11/15/13

ODGOVARAJUA PROJEKTNA
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

? momazic@efzg.hr
Zagreb, 12.11.2013.

PREGLED

Organizacijska struktura
Projekt kao dio:
funkcijske organizacijske strukture
projektne organizacijske strukture
matrine organizacijske strukture
mrene organizacijske strukture
Organizacija koja ui
Izbor odgovarajue organizacijske strukture
Simulacija

Organizacijska struktura
Kad god se projekE vode u organizaciji, kljune su
dvije odluke:

1. potrebno je donijeE odluke kako povezaE projekt s
organizacijom u kojoj se izvodi

2. potrebno je donijeE odluku kako organiziraE sam
projekt

1
 11/15/13

eEri su strukture ukljuena u izvedbu projekta:

1. organizacijska struktura subjekta koji izvodi projekt

2. organizacijska struktura pojedinih dijelova koji sudjeluju u
izvedbi projekta
3. organizacijska struktura projekta
4. organizacijska struktura raspodjele poslova projekta

Neki initelji utjecaja

brzina odgovora na impulse trita postala je preduvjet za
uspjeno pozicioniranje organizacije

organizacijska struktura unutar koje se projekt odvija kljuni

je initelj uspjeha

tradicionalno projektni menaderi rijetko imaju priliku sami

dizajniraE organizacijsku strukturu u kojoj se projekt izvodi -
najee se moraju snalaziE u danoj organizacijskoj strukturi

Projekt kao dio

funkcijske organizacijske strukture
podjela rada u poduzeu, grupiranje i povezivanje poslova,
kao i formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema
odgovarajuim poslovnim funkcijama u poduzeu

na vrhu klasine piramide se nalazi generalni direktor

ispod njega su direktori poslovnih jedinica

svaka od jedinica obavlja gotovo iskljuivo poslove te

poslovne jedinice

najee se primjenjuje u malim i srednjim poduzeima

2
 11/15/13

PrednosE
maksimalna eksibilnost u upotrebi zaposlenih i dobra
povezanost lanova projektnog Ema
eksperE mogu radiE na vie projekata
eksperE se mogu grupiraE kako bi razmijenili iskustvo i znanja
postoji tehnoloki konEnuitet u sluaju ako netko napusE projekt
zahEjeva niske reijske trokove
planiranje i budeEranje jednostavnije, a sustav kontrole je ve
uspostavljen i funkcionira
ne postoji opasnost za projektni konEnuitet u sluaju da netko napusE
projekt jer je on osiguran u proceduralnom i administraEvnom smislu
organizacijske jedinice se ne moraju meusobno natjecaE kako bi dobile
potporu za izvedbu projekta jer je potpora ve sadrana u funkcijskoj
jedinici
verEkalni komunikacijski kanali su uspostavljeni tako da se komunikacija
odvija nesmetano

Nedostaci
u mulEprojektnom okruenju ne postoji jak centralni autoritet
koji se brine o svakom individualnom projektu ve je on rasut i
parcijalan
klijent nije u fokusu zbivanja
funkcijske jedinice mogu orijenEraE posao na onoga tko standardno izvrava
poslove u toj funkciji bez obzira na to je li on pogodan za obavljanje posla na
projektu ili nije
problem autoriteta i odgovornosE jer u takvim Emovima nitko nema
odgovornost ili ovlasE
gubi se eksibilnost u verEkalnom komuniciranju (zbog vie razina
menadmenta izmeu projekta i klijenta) i slaba je horizontalna
komunikacija (ona izmeu funkcija)
moEvacija ljudi je slabija to je projekt blie kraju i projekt nije u sreditu
zbivanja
nije pogodna za kompleksne projekte jer je teko u jednoj funkciji integriraE
mulEdimenzionalne zadatke
sporost reakcije na utjecaje iz okoline, usporen je sustav odluivanja!!!

IZVRNI DIREKTOR

INENJERING PROIZVODNJA FINANCIJE I MARKETING MENADMENT ISTRAIVANJE

RAUNOVOD. LJUD. POT. I RAZVOJ

3
 11/15/13

Projekt kao dio

projektne organizacijske strukture
projekt odvojen od maEnog sustava

privremena organizacijska struktura

projekt je ogranienog vijeka trajanja
dodaje se postojeoj organizacijskoj strukturi

samodostatna je forma za izvoenje projekata s vlasEEm

materijalnim i ljudskim resursima koja je pod kontrolom
maEne strukture

orijenErana na zadatak, tj. provedbu zadatka

PrednosE
projektni menader ima potpuni linijski autoritet nad
projektom, kompletan Em je orijenEran k projektnom zadatku
svi lanovi organizacije su direktno odgovorni projektnom menaderu
komunikacijski kanali se smanjuju i komunikacija je ekasnija i uinkoviEja
projektna organizacija dobiva na koritenje eksperte koji su u mogunosE
razviE specijalne vjeEne
projektni Em ima razvijen idenEtet, lanovi su moEvirani i predani Emu i
projektu
autoritet je centraliziran pa se odluke mogu donosiE brzo i u kratkom roku
se moe reagiraE na utjecaje iz okoline
projekE su jasno podijeljeni pa je i jasno vidljiva njihova isplaEvost
svi imaju samo jednog nadreenog pa je jedinstven zapovjedni lanac
jednostavna je, lako shvatljiva i promjenjiva, eksibilna
zaobilazi se opasnost od fokusiranja i opEmalizacije projektnih podsustava,
to je najea pogreka tehnikog zastranjivanja pojedinog projekta
(holisEko shvaanje projekta)

Nedostaci
kad organizacija majka simultano radi na vie projekata, u
potpunosE ekipira - moe dovesE do dupliciranja u svim
podrujima djelovanja, to ima snaan utjecaj na trokove
potreba za tehnolokim znanjem i vjeEnama zna rezulEraE pretjeranom
reakcijom projektnog menadmenta koji nagomilava opremu radi sigurnosE
ljudi se znaju zadravaE na projektu vie nego to je to potrebno i trebali bi
se zapoljavaE onda kad su potrebni
poveanje trokova
uklanjanje funkcijske tehnike kontrole
ljudi koji rade na projektu ponekad ulaze u dubinu tehnolokih rjeenja kako
bi ostvarili projektne ciljeve
zaposlenici su relaEvno zaEeni od stvari koje se dogaaju u ostatku
okoline koja ih okruuje
lanovi Ema stvaraju snane veze meusobno i sa projektom, to moe biE
pogodno za razvoj bolesE projekEEtsa
nije strateki orijenErana ve ima odreen vijek trajanja

4
 11/15/13

GENERALNI
DIREKTOR

PROIZVODNJA
PROGRAM A PROGRAM B PROGRAM C

PROJEKT A PROJEKT D PROJEKT G FINANCIJE I

RAUNOVOD.
PROJEKT B PROJEKT E PROJEKT H
MENADMENT
LJUDSKIH
PROJEKT C PROJEKT G POTENCIJALA

ISTRAIVANJE I
RAZVOJ

Projekt kao dio

matrine organizacijske strukture
kombinira prednosE funkcijske strukture i iste projektne

najsloeniji organizacijski oblik

moe poprimiE itav niz oblika ovisno o tome koji je

utjecajniji - funkcijska ili projektna struktura

u podjeli poduzea na organizacijske jedinice u obzir se

uzimaju dva kriterija:
1. kriterij provedbe
2. kriterij objekta

PrednosE
projekt je u fokusu i projektni menader preuzima odgovornost da
e se projekt zavriE na vrijeme i u okviru predvienih trokova
moEvacija, lanovi projektnih Emova koncentriraju svoje napore na jedan
zajedniki projekt
kad se simultano radi na nekoliko projekata, znanje kojim raspolau funkcije je
dostupno svim projekEma pa se smanjuje dupliciranje iste projektne strukture
strunjaci raznih struka rade zajedno, nisu koncentrirani samo na svoje podruje,
poEe se nastanak inovaEvnih rjeenja
postoji manja napetost to e se dogodiE kad projekt zavri
bra je reakcija na potrebe klijenata, proces donoenja odluka traje krae
poboljan Ejek informacija u svim smjerovima (horizontalno i verEkalno)
bolji pristup administraciji maEnog poduzea
prua bolju mogunost rasporeivanja resursa kad se odvija vie projekata
zaposlenici mogu profesionalno napredovaE jer se gotovo konstantno nalaze u
poEcajnom i razliitom okruenju
vie razine menadmenta imaju vie vremena za planiranje i strateka pitanja jer
su nie razine ukljuene u proces donoenja odluka

5
 11/15/13

Nedostaci
dualna odgovornost s jedne strane projektnom menaderu i s druge
strane funkcijskom menaderu
poveani stres
kad postoji sumnja tko je glavni, projektni zadatak je taj koji najvie paE
naruena ravnotea izmeu funkcijskih i projektnih menadera
menadere esto ne zanima generalni, globalni uspjeh, ve vlasEE uspjeh i
uspjeh njihova projekta
smanjena brzina reagiranja
s obzirom da postoji vie funkcijskih odjela i vie projekata, njihove akEvnosE se
esto preklapaju pa je teko odrediE odgovornost i zasluge pojedinih odjela
projekEEs (kao i u projektnoj organizacijskoj strukturi)
projektni menader najee kontrolira administraEvni dio projekta, a funkcijski
kontroliraju tehnoloki dio
namee vie administraEvne trokove
zbog visoke sloenosE, visoka je potreba da ju razumiju svi dionici, to je jako
teko

GENERALNI
DIREKTOR

PROJEKTNI FINANCIJE I MENADMENT ISTRAIVANJE

PROIZVODNJA MARKETING
URED RAUNOVOD LJUD. POT. I RAZVOJ

LAN TIMA LAN TIMA

PROJEKT A
PROJEKT A PROJEKT A

LAN TIMA LAN TIMA LAN TIMA

PROJEKT B PROJEKT B PROJEKT A PROJEKT B

LAN TIMA LAN TIMA LAN TIMA LAN TIMA LAN TIMA
PROJEKT C
PROJEKT C PROJEKT B PROJEKT B PROJEKT C PROJEKT C

P R O J E K T N A O D G O V O R N O S T

Projekt kao dio

mrene organizacijske strukture
jedna od najpopularnijih
mrea - decentralizirani organ koji nema otre granice, niE centar

tri su osnovna oblika mree (prema Sikavici):

1. lanac neki lanovi imaju neposredne veze, a drugi posredne

veze
2. kota jedan lan mree ima kljunu ulogu, a svi ostali
lanovi mree su vezani posredno preko toga sredinjeg lana
3. viekanalna mrea svi su lanovi mree povezani
neposredno

6
 11/15/13

RazliiE oblici mrea

LANAC KOTA VIEKANALNA

KarakterisEke:
decentralizacija, heterogenost, disperzija moi i oslabljeni autoritet

specian su model projektne suradnje

isEu suradnju izmeu sudionika

elemenE koji sudjeluju u mreama su ekonomski neovisni

veze su dinamine i stabilne

uspostavljeni su kompleksni odnosi po pojedinim poljima djelovanja,

i to s naglaskom na informacije, ljudske resurse i nancije

Organizacija koja ui
omoguuje svojim zaposlenicima uenje i konstantnu transformaciju

usmjerava volju za idenEkacijom postojeih paradigmi

procjenjuje output i potrebne vjeEne za njegovu realizaciju

nagrauje razmiljanje, a ne samo djelovanje

poEe predanost viziji i vrijednosEma

poEe meudjelovanje zaposlenika na svim razinama, stvarajui

simultano prilike za rast
(....)

7
 11/15/13

Kota uenja
eEri kvadranta koji bi se trebali nastavljaE i
oslanjaE jedan na drugi kako se kota okree:

1. pitanja
2. ideje
3. tesEranje
4. znanje

PITANJA
TRITE
IDEJE

ZNANJE
TESTIRANJE

Izbor odgovarajue organizacijske

strukture
nema dobrih i loih ve samo prikladnih i neprikladnih organizacijskih
struktura
treba odrediE na kojim je tokama teite organizacije
odluku i izbor donosi vrhovni menadment

na izbor projektne organizacije utjeu 4 bazna parametra:

1. integracijski imbenik
2. struktura autoriteta
3. raspodjela utjecaja

4. informacijski sustav

8
 11/15/13

7 kljunih imbenika koji mogu utjecaE na projektnu

strukturu:

1. veliina projekta
2. strateka vanost
3. potreba za inovacijom
4. potreba za integracijom
5. kompleksnost okruenja
6. budet i vremenska ogranienja
7. stabilnost nunih resursa

Posljedice uinkovite organizacijske strukture

UINKOVITA
ORGANIZACIJSKA
STRUKTURA

OMOGUUJE

OSVIJETENOST
(poetna faza projekta)
VODI KA

RAZUMIJEVANJU
(implementacijska faza projekta)
STVARA

PREDANOST
(faza zakljuivanja projekta)
DOPUTA

PROMJENE U PONAANJU
(organizacijsko znanje)

9
 11/15/13

Svaka organizacija

djeluje na bazi odreenog niza pretpostavki

koja je njezina srna akTvnost
kako denira rezultate
tko su joj kupci
koje joj je okruenje
.

Mintzberg-ov pogled na organizacije

okruenje
JEDNOSTAVNO KOMPLEKSNO
STATINA Centralizirana Decentralizirana
promjene

Mehanistika Mehanistika
DINAMIINA Centralizirana Decentralizirana
Organska Organska

Razina sloenosT
Jednostavna Sloena

1. MehanicisTka struktura, 1. MehanicisTka struktura,

formalna i centralizirana. formalna i centralizirana.
Stabilna

2. Nekoliko formiranih odjela. 2. Formirano je vie odjela.

3. Slaba integracija meu odjelima. 3. Jaa integracija meu odjelima.
Razina stabilnosT

4. Slabo oponaanje okoline. 4. Pomalo se oponaa okolina.

5. OrijenTranost na tekue poslove. 5. Javlja se neto malo planiranja.

1. Organska struktura, Tmski rad, 1. Organska struktura, Tmski rad,

parTcipacija i decentralizacija. parTcipacija i decentralizacija.
Nestabilna

2. Formirano je nekoliko odjela. 2. Puno odjela i velika diferencijacija.

3. Nekoliko integraTvnih uloga. 3. Puno integraTvnih uloga.
4. Spremnost na oponaanje 4. U velikoj mjeri se oponaa
drugih poduzea. konkurencija.
5. OrijenTranost na planiranje. 5. Intenzivno planiranje.

10
 11/15/13

Razina sloenosT
Jednostavna Sloena

proizvoai
Stabilna

osiguravajua drutva,
bezalkoholnih pia i banke, javne ustanove
hrane
Razina stabilnosT

Nestabilna

industrija raunala, industrija avioprevoznici,

odjee, industrija igraaka, telekomunikacijska poduzea
proizvoai bijele tehnike

Tri preduvjeta
za ostvarivanje konkurentske prednosE:
1. kupci opaaju konstantnu razliku u vanim
obiljejima izmeu proizvoda poduzea i onih
konkurenata.
2. ako je ta razlika izravna posljedica jaza sposobnosT
izmeu poduzea i konkurenata.
3. ako se razlika u vanim obiljejima i jaz sposobnosT
mogu oekivaT i u budunosT.

Vrste odluka

Rutinske odluke Nerutinske odluke

Najnia razina Srednja razina Najvia razina

menadmneta menadmneta menadmneta

11
 11/15/13

2 najvee bolesE
suvremenih organizacija

ORGANIZACIJSKA MIOPIJA

Miopija = kratkovidnost
Jedan od dva uobiajena ljudska
nedostatka te zbog toga vrlo esta menaderska
zamka
Nemogunost poduzea da od drvea vidi umu.
Kratkovidni menaderi fokusirani su na rjeavanje
svakodnevnih problema, zaboravljajui pritom na
tektonske promjene u industriji.

ORGANIZACIJSKA INERCIJA

Drugi od dva uobiajena ljudska nedostatka,

takoer uzrokuje zamku za menadere
Inertni, odnosno tromi menaderi:
proputaju iskoristiti prednosti novih prilika,
zadravaju se unutar poznatih trita,
osjeaju se ugodno obavljajui posao onako kako
su ga uvijek obavljali,
podcjenjuju veliinu potrebne reakcije.

12
 11/15/13

PRIMJERI IZ PRAKSE
Primjeri kompanija koje su upale u zamke
miopije i inercije
Sony zanemario digitalnu revoluciju pa danas
kaska za Appleom
Ford i General Motors zanemarili potencijal
hibridnih tehnologija pa danas zaostaju za
Toyotom i Hondom
ak i MTV kao meka za oglaivae danas
zaostaje za Facebookom i YouTubeom

KAKO TO PREVLADATI?

Stvoriti takvu okoliku u kojoj se zaposlenike

potie da preispituju temeljne postavke
poslovanja i regiraju ukoliko je sustav u krivu.
Takvi su zaposlenici zapravo unutranji
konzultanti koji razmiljaju kritiki.
Na taj se nain promilja strateki put
kompanije i istrauju novi teritoriji te razvijaju
nove mogunosti.

Zakljuak - Epine pogreke menadmenta

neadekvatno ili nedovoljno informiranje

osamljene odluke
nedostatak mogunosE sudjelovanja
nedovoljna spremnost za razgovor i/ili diskusiju
nedovoljno ili nikakvo delegiranje ovlasE

KAO REZULTAT:

ljudi se zatvaraju u sebe i staEraju
kljuni resursi ostaju neiskoriteni

13