تحليل وتصميم الوظائف PDF

8/16/2017
:‫اليوم الثاني‬
‫تحليل وتصميم العمل‬
‫ مصطفى صالح المقدم‬.‫د‬

Dr. Mostafa Salah Elmokadem
1
,rmselmokadem2014@gmail.com
‫ تحليل العمل‬:‫أوال‬

2
1
‫‪8/16/2017‬‬
‫ما هو تحليل العمل؟‬

‫• يقصد به تحديد األنشطة والمهام المكونة للوظيفة ووضع‬
‫ذلك فى توصيف متكامل وتحديد مواصفات شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫• هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل وظيفة‬

‫بغرض التعرف على كل ما يتعلق بالوظيفة من حيث متطلباتها‬
‫وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة والمالحظة‬
‫واستخدام الطرق العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال‪.‬‬
‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬
‫‪3‬‬
‫‪,rmselmokadem2014@gmail.com‬‬
‫مكونات الوظيفة‬
‫تشتمل الوظيفة أو العمل على مجموعة من المهام أو األنشطة‬

‫أو الفعاليات الجزئية التي تشكل في مجموعها كيان الوظيفة أو‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫مكونات الوظيفة‬ ‫مكونات الوظيفة‬

‫مفاهيم مكونات الوظيفة ‪:‬‬
‫‪ -1‬العنصر ‪:‬‬
‫العنصر هو أصغر وحدة موجودة في أي نشاط أو عمل‪ ،‬مثال‬
‫ذلك أن إحدى عناصر مهمة مدير األجور والرواتب هي‬
‫التوقيع على المستندات والشيكات عند كل مرة يتم فيها دفع‬
‫رواتب وأجور العاملين‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ -2‬المهمة ‪:‬‬
‫تمثل مجموعة من العناصر التي يؤديها الموظف للوصول إلى‬
‫هدف ما‪ ،‬فالمهمة هي وحدة محددة تتضمن عددا من العناصر‬
‫تنجز عبر مجموعة اإلجراءات واألساليب والطرق المحددة‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫‪3‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫‪ -3‬الواجب ‪:‬‬
‫الواجب هو مجموعة من المهام المحددة ينجزها موظف بقصد‬
‫إنجاز نشاط أو فعالية معينة تقع ضمن مسؤوليته‪ .‬أي أن‬
‫الواجب يتضمن الفعاليات جميعها‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫مكونات الوظيفة‬ ‫مكونات الوظيفة‬

‫‪ -4‬العمل ‪:‬‬
‫مجموع الواجبات التي تناط بشخص معين‪ ،‬يكلف‬
‫بإنجازها يطلق عليها العمل‪ ،‬وعليه فإن العمل هو مجموعة‬
‫محددة من الواجبات التي ينجزها موظف واحد‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪4‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫‪ -5‬الوظيفة ‪:‬‬
‫مجموعة األعمال التي يكلف بإنجازها موظف ما‬
‫فالوظيفة هي مجموعة أعمال ومسؤوليات متشابهة أو متكاملة‬
‫تناط بشخص واحد وتتطلب وقته بكامله‪ ،‬وتتعلق بمكانته‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫إن الوظيفة نفسها يمكن أن تستند إلى أكثر من فرد واحد في‬
‫المنظمة الواحدة‪ ،‬إذا كان عبء العمل‪ ،‬وحجم الهيكل التنظيمي‪،‬‬
‫وسعة أعمال المنظمة تستلزم ذلك‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫‪ -6‬المهنة‬
‫هي مجموعة من الوظائف المتشابهة من حيث نوع العمل‬
‫والموجودة في المنظمات المتعددة‪ ،‬أو على مستوى قطاع ما‬
‫كالصناعة مثالً‪ ،‬فالتدريس مهنة‪ ،‬والتدقيق مهنة والتجارة‬
‫مهنة والخياطة مهنة‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫تدريب جماعي‬
‫•على كل فريق إختيار أحد الوظائف أو‬
‫األعمال او المهن والقيام بتحديد ( الواجبات‬
‫‪،‬المهام ‪ ،‬العناصر ‪..........‬الخ‪ ).‬وعرضها‬
‫على باقي الفرق‬

‫‪12‬‬
‫‪6‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫تحليل الوظيفة‬
‫عملية تحليل الوظيفة ‪:‬‬
‫هي ”جمع المعلومات والبيانات المتعلقة بمتطلبات إنجاز‬
‫الوظائف في منظمة معينة“‬
‫إن البيانات والمعلومات المطلوب الحصول عليها حول‬
‫الوظيفة يجب أن تفصل لنا كيفية إنجاز تلك الوظيفة‪ ،‬وماهي‬
‫المهارات والقدرات التي يجب أن يمتلكها شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫تحليل الوظيفة‬
‫بمعنى آخر تحليل الوظيفة يعني‪:‬‬
‫تجزئة الوظائف الموجودة في المنظمة إلى عناصرها ومكوناتها األساسية‬
‫ووصفها وصفا دقيقاً‪ ،‬مع بيان المؤهالت المطلوبة التي يلزم أن يتمتع بها شاغل‬
‫كل وظيفة من الوظائف قيد الدراسة‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫لماذا يتم تحليل الوظائف؟‬

‫‪ -1‬تعريف الموظف بمهام عمله‬
‫• يساعد تحليل العمل (وبطاقة وصف الوظيفة) في تعريف الموظف لمهام‬
‫عمله‪ ،‬وفي إعالمه بما تتوقعه المنظمة منه في القيام بأعمال معينة‬
‫‪ -2‬تصميم العمل‪Job Design‬‬
‫• يساعد تحليل العمل في تجميع األنشطة في مهام وتجميع المهام في وظيفة‬
‫كاملة تحتوي على بداية ونهاية‪ ،‬وتحتوي على هوية واضحة‪ ،‬وتوفر‬
‫اإلحساس بالمسؤولية‪ ،‬وتوفر التخصيص وتقسيم العمل‪.‬‬
‫‪ -3‬االختيار‪Selection‬‬
‫• يوفر تحليل العمل بيانات عن المواصفات المثالية الواجب توافرها في‬
‫شاغل الوظيفة‪ ،‬وعلى المنظمة أن تبحث عن هذه المواصفات في‬
‫المتقدمين لشغل الوظيفة‪ ،‬وأن تصفيتهم بنا ًء على مدى توفر هذه‬
‫المواصفات فيهم‪.‬‬
‫‪15‬‬

‫‪ -4‬تقييم الوظائف ‪Job Evaluation‬‬
‫• بنا ًء على تحليل الوظائف يتم تحديد أهميتها النسبية (أو قيمتها) داخل المنظمة‪،‬‬
‫ويتم التعبير عن هذه األهمية أو القيمة في شكل أجور‪.‬‬
‫‪ -5‬تقييم أداء العاملين ‪Performance Evaluation‬‬

‫• يوفر تحليل العمل بيانات عن األعباء والمهام والمسؤوليات التي يجب ان يقوم بها شاغل العمل‪،‬‬
‫ومدى قيامه الفعلي بها يحدد قيمة أدائه وكفاءته‪ .‬ويقوم الرئيس المباشر بمالحظة مدى قيام‬
‫مرؤوسيه باألعباء والمهام والمسؤوليات الموجودة في وظائفهم‪ .‬ويترتب على ذلك استحقاقهم‬
‫لحوافز أم ال‪.‬‬
‫‪ -6‬التدريب‪Training‬‬
‫• إذا تبين أن هناك فارقا ً بين مواصفات الشخص الذي يشغل الوظيفة فعالً وبين المواصفات‬
‫المطلوبة فيه فهناك احتمال لسد هذا الفرق بالتدريب‪ .‬ويركز التدريب على تلك المتطلبات‬
‫والمواصفات‪ ،‬والمهام‪ ،‬والمهارات الناقصة‪ .‬فتحليل العمل يقدم األشياء التي يمكن التدريب عليها‬
‫أو ما يطلق عليه بمعايير التدريب‪Training Standards.‬‬

‫‪16‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫‪ -7‬تحديد االحتياجات من العمالة‪Manpower Planning‬‬

‫يتحدد عدد العاملين في كل وظيفة بحجم عبء العمل الذي يقوم به شاغل واحد‬
‫للوظيفة‪ ،‬وهو ما يتحدد تماما ً بواسطة تحليل العمل‪ .‬وبقسمة الحجم الكلي لعبء‬
‫العمل على ما يقوم به شاغل واحد للوظيفة يتحدد عدد العاملين المطلوبين‪.‬‬
‫‪ -8‬تبسيط العمل‪Work Simplification‬‬

‫• بمقارنة البيانات الموجودة في تحليل العمل بما يتم فعالً داخل الوظيفة‪ ،‬قد يتبين‬
‫وجود أنشطة فعلية ال يجب القيام بها‪ ،‬ومن هنا يمكن االستغناء عنها‪ ،‬وبالتالي‬
‫يتم تبسيط العمل‪.‬‬

‫‪17‬‬

‫‪ -9‬الترقية والنقل‪Promotion and Rotation‬‬
‫• ويجب أن تتم قرارات النقل والترقية استناداً إلى مدى التطابق بين مواصفات الشخص من‬
‫جهة وبين مواصفات ومتطلبات الوظيفة (أي تحليل العمل) من جهة ألخرى‪.‬‬
‫‪-10‬التطوير التنظيمي‪Organizational Development‬‬

‫• يوفر تحليل العمل بيانات أساسية عن مكونات الوظائف‪ ،‬وهي بيانات الزمة عند إحداث‬
‫نوع من دمج أو فصل الوظائف في أقسام أو تغيير تركيبة األقسام واإلدارات بغرض‬
‫تطوير األداء‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫من يقوم بتحليل العمل؟‬
‫المديرون‬ ‫مدير إدارة‬

‫التنفذيون‬ ‫الموارد البشرية‬
‫‪ .1‬توفير المعلومات الالزمة لتحليل‬ ‫إعداد اجراءات تحليل العمل‬ ‫‪.1‬‬

‫العمل‬ ‫التنسيق مع المديرين التنفذييين‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .2‬التأكد من مساهمة العاملين في‬ ‫تصميم الوظائف‬ ‫‪.3‬‬
‫توفير المعلومات الالزمة‬ ‫إعداد توصيف الوظائف‬ ‫‪.4‬‬
‫ومراجعتها‬ ‫مساعدة المديرين في الخطوات‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .3‬الزام العاملين التابعين بضرورة‬ ‫التي يقومون بها‪.‬‬
‫القيام بالمهام الموجودة في‬ ‫دراسة تأثير تصميم وتوصيف‬ ‫‪.6‬‬
‫تصميم وتوصيف الوظائف‪.‬‬ ‫الوظائف على سلوك العاملين‬
‫داخل أعمالهم‬
‫‪19‬‬

‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫خطوات تحليل العمل‬

‫الخطوة األولى ‪ :‬احصل على معلومات مبدئية‬
‫• وتتمثل هذه المعلومات في طبيعة المنظمة‪ ،‬ومنتجاتها أو خدماتها‪ ،‬وهيكلها‬
‫التنظيمي‪ ،‬واختصاصات اإلدارات وما يتبعها من أقسام‪ ،‬وطبيعة األعمال‪،‬‬
‫والعالقات بين األقسام وبين اإلدارات‪ .‬وأي معلومات عن المحاوالت السابقة‬
‫لتحليل وتصميم وتوصيف األعمال إن وجدت في المنظمة‪.‬‬
‫الخطوة الثانية ‪ :‬اختر عينة من الوظائف‬

‫• إذا كانت المنظمة موجودة‪ ،‬وتعمل منذ فترة طويلة‪ ،‬وتحتاج إلى تحليل‬
‫لوظائفها‪ ،‬فإن اختيار عينة مماثلة للنوعيات المختلفة من الوظائف يعتبر أمراً‬
‫مفضالً‪ ،‬ويتم تحليل باقي الوظائف بالقياس (والمقارنة) بالوظائف المشابهة في‬
‫العينة‪ .‬أما إذا كانت المنظمة جديدة فيفضل عدم أخذ عينة‪ ،‬بل تتم الدراسة على‬
‫كل الوظائف‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫خطوات تحليل العمل‬
‫الخطوة الثالثة ‪ :‬اجمع البيانات‬

‫• إن جمع أكبر قدر ممكن من البيانات يساعد على تحليل العمل‪ .‬وتهتم هذه‬
‫الخطوة بتحديد نوعية البيانات‪ ،‬وتحديد أسلوب جمع البيانات‪ ،‬وتحديد أسلوب‬
‫التحقق من صحة البيانات‪ .‬وهذه األمور سيتم التعرض لها في سطور تالية‪.‬‬
‫الخطوة الرابعة ‪:‬حلل العمل‬

‫• بعد جمع البيانات الالزمة عن العمل يتم التعرف على (أي تحليل) مكونات‬
‫الوظيفة من حيث طريقة العمل واألداء‪ ،‬والمسؤوليات‪ ،‬والعالقات مع اآلخرين‪،‬‬
‫وظروف العمل‪ ،‬والمتطلبات الواجب توافرها للقيام بالوظيفة ‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪11‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫تحليل العمل في شكل موضوعات محددة‬

‫عالقات العمل‪:‬‬ ‫المسؤليات‪:‬‬ ‫طريقة اداء العمل‪:‬‬
‫مع الرؤساء‪.‬‬ ‫العالقات‬ ‫•‬ ‫• المسؤلية عن‬ ‫• ما الذي يؤدى؟‬
‫مع الزمالء‪.‬‬ ‫العالقات‬ ‫•‬ ‫المرؤوسين‪.‬‬ ‫• متى يؤدى؟‬
‫مع المرؤوسين‪.‬‬ ‫العالقات‬ ‫• المسؤولية عن الخامات •‬ ‫• لماذا يؤدى؟‬
‫مع االقسام األخرى‪.‬‬ ‫العالقات‬ ‫•‬ ‫والمعدات‪.‬‬ ‫• أين يؤدى؟‬
‫مع الجمهور‪.‬‬ ‫العالقات‬ ‫• المسؤولية عن األموال‪• .‬‬ ‫• كيف يؤدى؟‬
‫متطلبات القيام بالوظيفة‪:‬‬ ‫ظروف العمل‪:‬‬
‫التعليم‬ ‫•‬ ‫• ظروف العمل المادية ( اضاءة‪،‬‬
‫المهارة والخبرة‬ ‫•‬ ‫حرارة‪)...........،‬‬
‫التدريب‬ ‫•‬ ‫• العالقات االجتماعية وجماعات العمل‪.‬‬
‫الذكاء‬ ‫•‬ ‫• األجر والمزايا والخدمات العينة‪.‬‬
‫الصحة والمجهودات البدنية‬ ‫•‬
‫الدافعية والمهارات االجتماعية‬ ‫•‬
‫‪23‬‬
‫تحديد نوع البيانات المطلوب في تحليل العمل‬
‫هناك العديد من البيانات التي يمكن جمعها‬

‫• طبيعة السجالت والتقارير المرتبطة‬
‫عن العمل‪ .‬ومن أهم هذه البيانات ما يلي‪:‬‬
‫بالوظيفة‪.‬‬
‫• اسم الوظيفة‪.‬‬
‫• المعلومات الداخلة للوظيفة‪،‬‬
‫والخارجة منها‪.‬‬ ‫• تبعيتها التنظيمية‪.‬‬
‫• ظروف العمل‪.‬‬ ‫• واجباتها‪.‬‬
‫• األخطاء المحيطة بالعمل‪.‬‬ ‫• سلطاتها ومسؤولياتها‪.‬‬
‫• المتطلبات الذهنية والعضلية للقيام‬ ‫• اإلشراف على اآلخرين‪.‬‬
‫بالعمل‪.‬‬ ‫• طبيعة القرارات المتخذة‪.‬‬
‫• المؤهالت المطلوبة للقيام بالعمل‪.‬‬ ‫• • شكل الخامات المستخدمة‪.‬‬
‫• التدريب والخبرة المطلوبة للقيام‬
‫بالعمل‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫‪12‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫تحديد أسلوب جمع البيانات‬

‫المقابالت الشخصية‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫المالحظة المباشرة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫نماذج االستقصاء‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫فحص سجالت األداء‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫‪25‬‬
‫أوالا‪ :‬المقابالت الشخصية‪Interviews‬‬

‫يعد أسلوب المقابالت الشخصية من أكثر األساليب شيوعا ً واستخداماً‬
‫في جمع البيانات المتعلقة بتحليل اعمل‪ ،‬وذلك ألنه يتيح التعرف على‬
‫جميع جوانب األداء الخاصة بالوظيفة وجميع الجوانب السلوكية‬
‫المتعلقة بسلوك شاغل الوظيفة‪ ،‬ويتميز أسلوب المقابالت الشخصية‬
‫بعدة مزايا منها على سبيل المثال‪:‬‬
‫‪ .1‬أنه يتيح فرصة إظهار األنشطة أو االتصاالت غير الرسمية التي يقوم بها‬
‫شاغل الوظيفة والتي تتسم بأنها غير مرئية ألنها غير موجودة بالهيكل‬
‫التنظيمي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬أنه يتيح لشاغلي الوظائف الذين يتم مقابلتهم التعبير عن آرائهم بحرية‬
‫كاملة‪ ،‬وإظهار جوانب من الوظيفة يصعب كتابتها ولكن يسهل التحدث‬
‫عنها‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫‪13‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫أنواع المقابالت الشخصية‪:‬‬

‫• يمكن التمييز بين ثالثة أنواع رئيسية للمقابالت الشخصية‬
‫فيما يتعلق بجمع بيانات تحليل الوظائف‪:‬‬
‫‪ .1‬المقابالت الفردية التي تتم مع كل شاغل وظيفة على‬
‫حدة‪.‬‬
‫‪ .2‬المقبالت الجماعية التي تتم مع عدد من األفراد الذين‬
‫يشغلون نفس الوظيفة ويؤدون نفس المهام‪.‬‬
‫‪ .3‬المقابالت مع المشرفين والرؤساء المباشرين لشاغلي‬
‫الوظائف التي يتم جمع بيانات عنها والذين تتوافر لديهم‬
‫معرفة كاملة باألعمال التي يؤديها مرؤوسوهم‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫المقابالت الشخصية‪Interviews‬‬
‫• يعتبر أسلوب المقابالت الجماعية من أقل أساليب المقابالت‬
‫الشخصية تكلفة‪ ،‬ألنه يجمع عدد من العاملين الذين يؤدون نفس‬
‫المهام والواجبات الخاصة بنفس الوظيفة (أي وظائف تكرارية)‪.‬‬
‫• وهو أيضا ً من الوسائل السريعة التي يتم من خاللها جمع‬
‫البيانات عن الوظيفة‪.‬‬
‫• وقد يتم الجمع بين هذا األسلوب واسلوب المقابالت مع‬
‫المشرفين‪ ،‬وذلك بأن يحضر المشرفون نفس المقابالت التي‬
‫تضم عدداً من العاملين‪،‬‬
‫• ولكن يفضل أن يتم مقابلة المشرفين في مقابلة خاصة‪ ،‬حتى ال‬
‫يؤثر وجودهم على استجابات مرؤوسيهم (أي شاغلي الوظيفة)‪.‬‬

‫‪28‬‬
‫‪14‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫ما هي المشاكل المتعلقة بالمقابالت الشخصية‬
‫• تكمن المشكلة الرئيسية في أسلوب المقابالت الشخصية‬

‫في "تحريف المعلومات" التي يعطيها شاغل الوظيفة عن‬
‫واجباته ومسؤولياته ‪ ،‬وهذا التحريف قد يكون ناتجا عن‬
‫أحد أمرين هما‪:‬‬
‫‪ .1‬سوء فهم الشخص لألسئلة‪ ،‬أو لواجباته ومسؤولياته‪.‬‬
‫‪ .2‬الرغبة في المبالغة في الواجبات والمسؤوليات بغرض‬
‫تضخيم العمل او الوظيفة‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫كيف يتم إدارة المقابلة؟‬

‫• يشترط لنجاح المقابالت أن يقوم بها أفراد أكفاء مدربون على مثل‬
‫هذه المقابالت‪،‬‬
‫• أيضاً يشترط أن يتم التخطيط المسبق لمثل هذه المقابالت حتى يظل‬
‫القائم بالمقابلة مسيطراً على إدارة المقابلة‪.‬‬
‫• ويتطلب األمر أيضا ً أن يكون القائم بالمقابلة على درجة عالية من‬
‫اللباقة والمرونة‪ ،‬وأن تتوافر لديه مهارة االستماع الجيدة‪.‬‬
‫• وعلى الرغم من أنه ال توجد إجراءات نمطية إلدارة مثل هذه‬
‫المقابالت‬

‫‪30‬‬
‫‪15‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫أهم األسئلة في المقابلة‬

‫ما هي الواجبات الرئيسية لوظيفتك؟ ماذا تفعل بالضبط؟‬ ‫‪.1‬‬
‫ما هي األماكن الطبيعية (أو مواقع العمل) التي تمارس وظيفتك فيها؟‬ ‫‪.2‬‬
‫ما هي األنشطة التي تشراك فيها؟‬ ‫‪.3‬‬
‫ما هي اإلجراءات التي تشملها هذه األنشطة؟‬ ‫‪.4‬‬
‫ما هي المسؤوليات الملقاة على عاتقك؟‬ ‫‪.5‬‬
‫هل هناك أخطار عمل تتعرض لها؟‬ ‫‪.6‬‬
‫ما هي ظروف العمل المادية التي تتعرض لها؟‬ ‫‪.7‬‬
‫ما هي الوظائف األخرى التي تتصل بها من داخل العمل؟ وما نوع هذا االتصال؟‬ ‫‪.8‬‬
‫هل تقوم باالتصال بجهات خارجية (خارج المنظمة)؟ وما نوع هذا االتصال؟‬ ‫‪.9‬‬
‫ما هي األنشطة الموسمية التي تقوم بها؟‬ ‫‪.10‬‬

‫‪31‬‬
‫بعض االعتبارات التي ينبغي أخذها في الحسبان عند عقد‬

‫تلك المقابالت‪ ،‬وهذه االعتبارات هي‪:‬‬
‫التعاون بين القائم بالمقابلة والرئيس المباشر‬ ‫‪.1‬‬

‫تكوين عالقة ودية وسريعة مع شاغل الوظيفة الذي سيتم‬ ‫‪.2‬‬
‫مقابلته‪ ،‬وشرح الغرض من المقابلة‪.‬‬
‫أن يقوم أخصائي التحليل بإعداد هيكل للمقابلة قبل بدئها‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اذا اتضح أن شاغل الوظيفة يقوم بأداء واجباته دون ترتيب أو‬ ‫‪.4‬‬
‫تتابع معين‪ ،‬فيطلب منه أن يحدد أهمية تلك الواجبات وترتيبها‬
‫تنازليا (األهم فالمهم) أو حسب حدوث األنشطة وتتابع حدوثها‪.‬‬
‫بعد انتهاء المقابلة يجب مراجعة البيانات التي تم جمعها من‬ ‫‪.5‬‬
‫شاغل الوظيفة مع رئيسه المباشر‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫‪16‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫لعب االدوار‬
‫•على أحد الفرق إختيار فرد منهم ليقوم بدور‬
‫القائم بالمقابلة ‪ ،‬وفريق آخر يقوم بإختيار فرد‬
‫منهم ليقوم بدور الموظف الذي سيتم جمع‬
‫البيانات منه عن أحد الوظائف ‪ ،‬وتوجيه اليه‬
‫قائمة االسئلة السابقة ‪ ،‬مع وجود شخص اخر‬
‫مع القائم بالمقابلة ليقوم بتدوين االجابات‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫‪34‬‬
‫‪17‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫ثانيا ا‪ :‬المالحظة‬
‫المالحظة‪:‬‬
‫تعد طريقة المالحظة من أبسط طرق جمع المعلومات‪ ،‬إذ أنها‬
‫تعتمد في جمع المعلومات على مالحظة الموظفين أثناء تأديهم‬
‫للمهام أو الواجبات التي يكلفون بها‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫عيوب طريقة المالحظة ‪:‬‬

‫‪ .1‬ال تصلح لجميع الوظائف واألعمال‪.‬‬
‫‪ .2‬ال تزود المحلل بمعلومات كاملة عن الوظيفة‪.‬‬
‫‪ .3‬تخضع بشكل كبير لمدى دقة وصبر وخبرة القائم بالمالحظة‪ ،‬وعلى أرائه‬
‫الشخصية‪ ،‬وتفسيره لما يراه من السلوك واألفعال‬
‫‪ .4‬قد ينسى القائم بالمالحظة كثيراً من التفاصيل ذات األهمية في التحليل عن‬
‫الفعاليات التي يؤديها الموظف أثناء تأديته لمهام وظيفته المتنوعة‪.‬‬
‫‪ -5‬الفرد تحت المالحظة قد يغير من سلوكه الفعلي‬

‫‪36‬‬
‫‪18‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫مالحظة الوقائع أو األحداث الحرجة ‪:‬‬
‫ساعدت محددات طريقة المالحظة على تطوير هذه الطريقة‬

‫إلى ما يعرف بطريقة مالحظة الوقائع أو األحداث الحرجة‪،‬‬
‫التي تقوم على أساس أن القائم بالمالحظة يركز فقط عند‬
‫مشاهداته للموظف أثناء تأديته لوظيفته على المهام او‬
‫الواجبات الرئيسة أو األساسية التي تؤدي إلى إنجاز مهام‬
‫الوظيفة بنجاح‪.‬‬
‫‪37‬‬
‫• على كل فريق تدوين ما تم مالحظته فيما يتعلق بوظيفة‬
‫محاضر تدريب ( مدرب)‬
‫• ثم كل فريق يقيم الفريق االخر‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫‪19‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫ثالثا ا‪ :‬فحص سجالت األداء‬
‫• يعطي لشاغل الوظيفة سجل لكي يسجل فيه األنشطة اليومية التي يقوم بها‪ ،‬ويقوم‬
‫شاغل الوظيفة بتسجيل األنشطة التي يقوم بها فور قيامه بها‪ ،‬وبنفس التسلسل‬
‫الزمني للقيام بها وبالتفصيل‪.‬‬
‫• هذا األسلوب وإن كان يوفر صورة كاملة عن األنشطة التي تتكون منها الوظيفة‪ ،‬إال‬
‫أنه ال يمنع من قيام شاغلي الوظائف بالمبالغة في بعض األنشطة التي يرغبون في‬
‫إبرازها بصورة أكبر من حجمها الحقيقي‪ ،‬وإخفاء بعض األنشطة التي يرغبون في‬
‫إخفائها‪.‬‬
‫• وللتغلب على هذه النقطة يفضل أن تتم مراجعة البيانات التي سجلها شاغل الوظيفة‬
‫مع رئيسه المباشر للتحقق من عدم المبالغة‪ ،‬وإبداء الرئيس المباشر لرأيه‪.‬‬

‫‪39‬‬
‫رابعا ا ‪ :‬اإلستبيان‬
‫• طبقا ً لهذه الطريقة في جمع البيانات‪ ،‬يقوم شاغل الوظيفة‬

‫باستيفاء نموذج استقصاء يحتوي على عدد من األسئلة‬
‫المصممة مسبقاً‪ ،‬بحيث تصف واجبات ومسؤوليات شاغل‬
‫الوظيفة‪ .‬وتعتبر هذه الطريقة من أكثر الطرق شيوعا ً في‬
‫االستخدام عند جمع بيانات عن العمل بغرض تحليل‬
‫وتصميم الوظائف‪.‬‬

‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪8/16/2017‬‬
‫على كل فريق استخدام قائمة تحليل العمل‬

‫التالية ‪ ،‬واختيار احد الوظائف واالجابة‬
‫على التساؤالت الموجودة بقائمة التحليل‬

‫‪41‬‬

‫‪42‬‬
‫‪21‬‬
8/16/2017

43

44
22
‫‪8/16/2017‬‬
‫مميزات طريقة االستبيان ‪:‬‬
‫إن أهم ما يميز هذه الطريقة هي أنها‪:‬‬

‫‪ -1‬أكثر كفاءة وسرعة‬
‫‪ -2‬أسرع وقتاً في الحصول على البيانات والمعلومات‪.‬‬
‫‪ -3‬أقل تكلفة‬

‫‪45‬‬
‫عيوب طريقة االستبيان ‪:‬‬

‫‪ -1‬تتطلب ان يكون االستبيان مفصالً وشامالً للحصول على‬
‫بيانات ومعلومات دقيقة وواضحة‪.‬‬
‫‪ -2‬يحتمل أن تكون بعض األسئلة غير واضحة‬
‫‪ -3‬قد يكون لألسئلة أكثر من تفسير واحد‪ ،‬مما يضطر مالئ‬
‫االستمارة إلى إهمالها‪ ،‬أو اإلجابة عنها بشكل غير دقيق‬
‫بعيداً عما هو مطلوب‪.‬‬
‫‪46‬‬
‫‪23‬‬
8/16/2017

47
‫تصميم الوظيفة‬
‫ ” مخطط للمهام المطلوبة‬:‫تعرف عملية تصميم الوظيفة أنها‬

“‫إلنجاز الوظيفة بنجاح‬
‫وهنا يتم تحديد‬

48
24
8/16/2017

49

50
25
8/16/2017

51

52
26
8/16/2017

53

54
27
8/16/2017

55

56
28
8/16/2017

57
‫مواصفات شاغل الوظيفة‬

58
29
‫‪8/16/2017‬‬
‫نصائح إلعداد توصيف الوظائف‬

‫‪59‬‬
‫ورشة عمل‬
‫• على كل فريق إختيار أحد الوظائف ‪ ،‬والقيام بإعداد‬
‫قائمة الوصف الوظيفي لها مع تحديد مواصفات‬
‫شاغل الوظيفة‪.‬‬
‫• يقوم كل فريق بعرض النتائج على الفرق االخرى‬
‫وتقييم ما تم الوصول اليه‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫‪30‬‬
8/16/2017
‫التطوير الوظيفي‬
Job Rotation ‫•التدوير‬
Job Enlargement ‫•التوسيع‬
Job Enrichment ‫•اإلثراء‬
Team Work ‫•فرق العمل‬

61
Dr.Mostafa ELmokadem -
62
rmselmokadem2@yahoo.com
31

تحليل وتصميم الوظائف PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

تحليل وتصميم الوظائف PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

8/16/2017

‫ مصطفى صالح المقدم‬.‫د‬

Dr. Mostafa Salah Elmokadem

‫ما هو تحليل العمل؟‬

‫• هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل وظيفة‬

‫تشتمل الوظيفة أو العمل على مجموعة من المهام أو األنشطة‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫مكونات الوظيفة‬ ‫مكونات الوظيفة‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫مكونات الوظيفة‬ ‫مكونات الوظيفة‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫لماذا يتم تحليل الوظائف؟‬

‫لماذا يتم تحليل الوظائف؟‬

‫‪ -5‬تقييم أداء العاملين ‪Performance Evaluation‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫لماذا يتم تحليل الوظائف؟‬

‫‪ -7‬تحديد االحتياجات من العمالة‪Manpower Planning‬‬

‫‪ -8‬تبسيط العمل‪Work Simplification‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫لماذا يتم تحليل الوظائف؟‬

‫‪-10‬التطوير التنظيمي‪Organizational Development‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫من يقوم بتحليل العمل؟‬

‫المديرون‬ ‫مدير إدارة‬

‫‪ .1‬توفير المعلومات الالزمة لتحليل‬ ‫إعداد اجراءات تحليل العمل‬ ‫‪.1‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫خطوات تحليل العمل‬

‫الخطوة الثانية ‪ :‬اختر عينة من الوظائف‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫خطوات تحليل العمل‬

‫الخطوة الثالثة ‪ :‬اجمع البيانات‬

‫الخطوة الرابعة ‪:‬حلل العمل‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫تحليل العمل في شكل موضوعات محددة‬

‫تحديد نوع البيانات المطلوب في تحليل العمل‬

‫هناك العديد من البيانات التي يمكن جمعها‬

‫تحديد أسلوب جمع البيانات‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫أوالا‪ :‬المقابالت الشخصية‪Interviews‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫أنواع المقابالت الشخصية‪:‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫ما هي المشاكل المتعلقة بالمقابالت الشخصية‬

‫• تكمن المشكلة الرئيسية في أسلوب المقابالت الشخصية‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫كيف يتم إدارة المقابلة؟‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫أهم األسئلة في المقابلة‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫بعض االعتبارات التي ينبغي أخذها في الحسبان عند عقد‬

‫التعاون بين القائم بالمقابلة والرئيس المباشر‬ ‫‪.1‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫عيوب طريقة المالحظة ‪:‬‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem‬‬

‫مالحظة الوقائع أو األحداث الحرجة ‪:‬‬