BAB 3

PENERAPAN BUDAYA KORPORAT

DALAM SEKTOR AWAM DI MALAYSIA

OBJEKTIF BAB

Selepas mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Memahami konsep budaya korporat dalam konteks pentadbiran
awam di Malaysia.
2. Mengenal pasti langkah-langkah dan usaha-usaha kerajaan
dalam melaksanakan budaya kerja berteraskan nilai-nilai korporat
dalam pentadbiran awam.
3. Membincangkan usaha ke arah pelaksanaan pengurusan kualiti
dalam perkhidmatan awam menerusi penekanan kepada amalan
budaya korporat.
4. Membincangkan kepentingan kualiti pentadbiran dan
perkhidmatan yang disediakan dalam sektor awam sejajar dengan
kualiti yang dipamerkan oleh pihak swasta.

3.1 PENGENALAN

Jika diteliti dan diamati betul-betul tentang sistem kerja di dalam sektor
awam ataupun di semua agensi kerajaan di Malaysia, tidak ada kurang
atau cacat-celanya. Malah, tidak keterlaluan jika dikatakan sistem
pentadbiran dan perkhidmatan awam di Malaysia adalah yang terbaik di
kalangan negara-negara sedang membangun. Namun, kecemerlangan
dan kejayaan sektor awam itu bukanlah terletak pada sistem kerja semata-
mata, tetapi perlu diberikan penekanan kepada aspek kemanusiaan yakni
tingkah laku dan budaya kerja yang diamalkan dan ditunjukkan oleh
setiap anggota dalam sektor awam.

Walaupun diakui berlaku kelemahan dan kepincangan terutama dalam

penyediaan perkhidmtan, tetapi itu sebenarnya bukanlah disebabkan oleh
kelemahan sistem itu sendiri. Kelemahan dan kepincangan yang
seringkali dikaitkan dengan budaya kerja yang negatif sebenarnya
melibatkan faktor personal ataupun individu itu sendiri. Oleh sebab itu,
pihak pembuat dasar dan pengurusan atasan memikirkan untuk membuat
perubahan serta penambahbaikan dalam sistem yang sedia ada. Dengan
kata lain, usaha untuk menerapkan budaya korporat dalam sektor awam.

37
 Cuba anda fikirkan sejenak apakah maksud budaya
korporat?

Penerapan budaya korporat dalam sektor awam sebagai usaha

memantapkan lagi budaya kerja yang sudah sekian lama diamalkan dalam
sektor ini. Ringkasnya, penerapan budaya korporat dilihat sebagai nilai
tambah (value added) kepada niai-nilai yang sedia ada. Ini kerana budaya
korporat lebih mementingkan usaha untuk meningkatkan keuntungan,
kualiti, kepuasan, pelanggan dan produktiviti serta daya saing yang tinggi.
Penerapan budaya korporat dalam sektor awam (dalam perkhidmatan)
bukanlah semata-mata untuk memperbaiki mutu perkhidmatan sahaja,
tetapi lebih kepada usaha untuk memilih dan memberi nafas baru dalam
pentadbiran awam di negara ini.

3.2 DEFINISI BUDAYA KORPORAT

Institut Tadbiran Awam Negara atau INTAN (1993: 3) menjelaskan

budaya korporat sebagai satu konsep yang pelbagai segi yang mempunyai
ciri-ciri pendekatan, pandangan dan definisi yang berbeza. Budaya
korporat bolehlah ditafsirkan sebagai satu pemahaman atau tanggapan
yang dikongsi bersama oleh semua anggota organisasi tentang bagaimana
sesuatu perkara itu dilaksanakan atau dijalankan di dalam organisasi
tersebut. Pola ekspektasi dan keyakinan yang dikongsi oleh anggota-
anggota organisasi adalah yang membentuk tingkah laku semua individu
dan kumpulan di dalam sesebuah organisasi.

Budaya korporat terbayang dan terjelma di dalam tradisi-tradisi cara

bekerja dan hubungan di antara rakan sejawat, pegawai-pegawai bawahan
dan atasan dan juga tradisi-tradisi lain yang menonjolkan apakah tingkah
laku dan nilai yang diterima atau tidak di kalangan semua anggota
sesebuah organisasi (Malaysia, 1993: 3). Siti Aishah Abdullah (2003: 4)
memperjelaskan budaya korporat adalah cara bekerja warga di dalam
sesebuah organisasi seperti:

“corporate culture is the way people do things in an organization. It is

a set of norms ccomprising beliefs, attitudes, core values and behavioral
patterns shared by people in an organization. It is these shared beliefs,
core values and patterns of behavior that influence the perfomance of an
organization”.

Jika diteliti definisi di atas, jelas menunjukkan bahawa budaya korporat

ialah suatu cara baru khususnya dalam sektor awam tentang bagaimana
kakitangan menjalankan kerja mereka dalam mana-mana organisasi atau

38
agensi yang hanya melibatkan satu kumpulan norma selain daripada
kepercayaan, sikap, nilai-nilai utama dan bentuk tingkah laku yang
dikongsi bersama oleh anggota-anggota organisasi. Budaya korporat ini
boleh menjadi suatu faktor yang akan membentuk tingkah laku dan
seterusnya akan mempengaruhi pencapaian dalam organisasi. Menurut
Siti Aishah, ini bermakna bagi menjayakan sesuatu perubahan, kita perlu
ubah budaya korporat itu sendiri iaitu ke arah yang lebih sihat.

3.3 DEFINISI BUDAYA ORGANISASI

Dalam membincangkan tentang budaya korporat, kita tidak boleh lari

daripada membincangkan tentang budaya organisasi. Stephen P. Robbins
(2000: 429) menjelaskan terdapat persetujuan bahawa budaya organisasi
merujuk kepada suatu sistem yang mempunyai makna yang sama yang
dipegang oleh setiap ahli yang membezakan sebuah organisasi daripada
organisasi yang lain. Sistem perkongsian makna adalah suatu set sifat
yang dihargai oleh organisasi.

Robbins telah mencadangkan tujuh sifat yang menjadi tunjang dalam

budaya organisasi seperti:
(i) Inovasi dan pengambilan risiko - Darjah atau tahap pekerja
digalakkan untuk berinovasi dan mengambil risiko.
(ii) Perhatian terperinci - Darjah di mana pekerja dijangka untuk
mempamerkan ketepatan, analisa dan perhatian terperinci.
(iii) Berorientasikan keputusan - Darjah di mana pihak pengurusan
memfokuskan kepada keputusan ataupun kepada cara dan proses
yang digunakan untuk mencapai keputusan.
(iv) Berorientasikan orang - Darjah di mana keputusan pihak
pengurusan mengambil kira kesan keputusan ke atas orang di
dalam organisasi.
(v) Berorientasikan kumpulan - Darjah di mana penyelesaian kerja
dalam bentuk kumpulan, atau secara individu.
(vi) Keagresifan - Darjah di mana pekerja adalah berdaya saing dan
agresif berbanding dengan sikap mengambil mudah sesuatu
perkara.
(vii) Kestabilan - Darjah di mana organisasi mengekalkan keadaan asal
berbanding dengan pertumbuhan (ibid, 429).

Ketujuh-tujuh sifat yang dinyatakan oleh Robbins di atas memberikan

gambaran satu budaya yang wujud atau perlu ada dan diamalkan dalam
organisasi. Ia merupakan satu bentuk budaya kerja yang menjadi teras
sesuatu kerja itu dapat diselesaikan oleh setiap ahli dalam organisasi dan
cara bagaimana mereka bertindak.

39
Dalam pada itu, Sathe (1985) membincangkan bahawa budaya organisasi
boleh dijadikan sebagai satu tanggungjawab. Ini menunjukkan bahawa
kepercayaan, nilai dan tanggungjawab jika dalam sektor perniagaan
hendaklah selari dengan kehendak perniagaan dan pengguna, di mana ia
membuatkan manusia untuk berfikir dan bertindak secara komersial.

Seterusnya Robbins (2000: 429) menjelaskan bahawa budaya organisasi

adalah berkaitan dengan bagaimana pekerja menilai sifat budaya
organisasi dan bukannya berkaitan sama ada mereka suka atau tidak.
Justeru itu, budaya organsasi disifatkan sebagai satu tema yang diskriptif.
Ini kerana, budaya organisasi mewakili suatu persepsi umum yang
diamalkan oleh ahli organisasi. Tanpa mengira latar belakang individu
dalam organisasi tersebut, semuanya akan menghuraikan budaya
organisasi dengan cara yang sama. Justeru itu, budaya organisasi
mempunyai kesan ke atas tingkah laku organisasi di mana individu atau
kumpulan di dalamnya adalah tertakluk kepada budaya yang sama.

Budaya organisasi menurut Robbins (2000: 432) mempunyai fungsi yang

pelbagai, iaitu
(i) Ia mempunyai persamaan yang mendefinisikan sempadan iaitu
membezakan satu organisasi dengan organisasi yang lain;
(ii) Ia menerangkan identiti ahli organisasi;
(iii) Budaya bukan hanya membentuk tanggungjawab untuk
kepentingan individu tetapi lebih daripada itu;
(iv) Ia meningkatkan kestabilan sistem sosial;
(v) Budaya penting untuk mempertahankan organisasi dengan
memperuntukkan piawaian yang sesuai untuk pekerja; dan
(vi) Budaya bertindak sebagai mekanisme pembuatan logik dan
kawalan yang mendorong untuk tingkah laku dan gelagat pekerja.

SOALAN DALAM TEKS

1. Terangkan apakah yang dimaksudkan nilai dan etika

dalam Perkhidmatan Awam?
2. Apakah hubungan antara budaya dengan kualiti
kerja?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

40
3.4 PELAKSANAAN BUDAYA KORPORAT DALAM
SEKTOR AWAM

Dalam sektor awam, penerapan budaya korporat telah lama diadakan.

Pelbagai usaha dan program telah dijana agar budaya kerja bercirikan
nilai-nilai korporat dapat direalisasikan sepenuhnya dalam pentadbiran di
sektor awam. Penerapan budaya korporat dilihat sebagai suatu kaedah ke
arah pencapaian misi sesebuah organisasi, di mana ia bergantung kepada
tingkah laku semua anggotanya yang masing-masing telah
dipertanggungjawabkan dengan fungsi dan tugas-tugas tertentu.

Dengan bergerak sehaluan dan sealiran, pihak pengurusan dan semua

anggota organisasi akan bertindak bersama-sama menguruskan sumber-
sumber yang ada ke arah pencapaian objektif organisasi yang telah
ditetapkan. Untuk memastikan setiap organisasi atau kakitangan
mempunyai komitmen, motivasi atau dorongan untuk bekerja dan
kaedah bertindak yang sehaluan, sesebuah organisasi perlu mempunyai
satu budaya korporat yang sesuai yang menjadi panduan bertindak bagi
semua anggotanya (Malaysia, 1993: 2).

Dalam usaha menerapkan budaya korporat di dalam pentadbiran awam,

pelbagai usaha telah dilakukan oleh pihak kerajaan khususnya dengan
matlamat memberikan penekanan ke atas hasil kerja (results),
perkhidmatan yang cemerlang kepada pelanggan iaitu dapat menyediakan
perkhidmatan yang konsisten dan boleh dipercayai (reliable),
perkhidmatan yang dapat memenuhi dan memberi kepuasan kepada
pelanggan, responsif kepada perubahan, akauntabiliti, inovasi dan
kreativiti.

Pelaksanaan budaya korporat di dalam Perkhidmatan Awam

menekankan peripentingnya kualiti di dalam organisasi. Dalam usaha
membudayakan kualiti, ia perlu dimulakan di peringkat organisasi, di
mana organisasi dalam sektor awam perlu memainkan peranan yang
penting bagi menerapkan amalan kualiti ke dalam budaya korporat.
Seterusnya, menjadikan kualiti sebagai prinsip panduan dalam
pengurusan seharian anggota Perkhidmatan Awam (Malaysia, 1991: 30).
Dalam hal ini, persoalan tentang nilai-nilai dan norma-norma yang
menjadi teras kepada falsafah pengurusan sewajarnya diasaskan kepada
kualiti.

Dalam membincangkan tentang penerapan budaya korporat dalam

sektor awam, kita tidak boleh lari daripada membincangkan tentang
kualiti itu sendiri. Di INTAN, dalam usaha menerokai era kecemerlangan
masa hadapan melalui penghayatan dan amalan bersama telah diterbitkan
buku Panduan Budaya Korporat dan Etika Kerja INTAN (1993) yang

41
berteraskan Tonggak 12 dan buku Nilai dan Etika Dalam Perkhidmatan
Awam. Oleh itu, dalam modul ini adalah wajar bagi kita meneliti
Tonggak 12, Nilai dan Etika Dalam Perkhidmatan Awam dan
Pengurusan Kualiti itu sendiri sebagai menilai bagaimana usaha
membentuk budaya korporat dilakukan dalam sektor awam.

Kualiti pengurusan melibatkan proses, sistem, prosedur dan kaedah

dalam Budaya Kerja Cemerlang. Persoalan yang ditimbulkan iaitu apakah
organisasi Perkhidmatan Awam mempunyai budaya kualiti untuk
menjadi lebih cemerlang? Jawapan kepada persoalan ini diberikan kerana
budaya organisasi atau budaya korporat adalah faktor utama yang akan
menentukan kemerosotan atau kecemerlangan pengurusan sesebuah
organisasi (Malaysia, 1991: 31).

SOALAN DALAM TEKS

3. Senaraikan nilai-nilai Profesionalisme yang

terdapat dalam Perkhidmatan Awam.
4. Senaraikan elemen yang terkandung dalam teras
Perkhidmatan Awam di Malaysia.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

Sebelum ini jika dibandingkan di antara sektor awam dengan swasta,

syarikat-syarikat swasta sebenarnya telah mempunyai budaya korporat
yang kukuh. Dengan adanya matlamat korporat yang cuba dicapai,
syarikat-syarikat korporat atau swasta dapat menghayati matlamat utama
dan ia suatu kunci kejayaan dan kecemerlangan dalam organisasi tersebut.
Jelas terbukti bahawa kecemerlangan sesebuah syarikat korporat berkait
rapat dengan wujudnya suatu budaya organisasi yang mementingkan
aspek kualiti dan falsafah pegurusan (ibid., 1991: 32).

Berikut merupakan contoh-contoh budaya korporat yang diamalkan oleh

syarikat-syarikat seperti (Malaysia, 1991: 32):
(i) CATERPILLAR - “24 hours part service anywhere in the world”.
(ii) SEARS, ROEBUCK - “Quality at a good price”.
(iii) MATSUSHITA - “We make people (people quality) before product”.
(iv) RANK XEROX - “Leadership trough quality”.

42
 Cuba anda namakan salah satu syarikat korporat di
Malaysia dan nyatakan budaya korporat yang
diketengahkan.

Ringkasnya, dalam membincangkan tentang budaya korporat, kita tidak

dapat lari daripada membincangkan tentang proses penerapan nilai kualiti
dan menjadikannya sebagai teras pembentukan budaya korporat dalam
Perkhidmatan Awam masa kini. Dengan itu, kualiti menjadi inspirasi dan
daya penggerak utama setiap anggota organisasi. Wujudnya budaya kualiti
disokong oleh falsafah korporat yang menegaskan sepenuhnya bahawa
tanpa perkhidmatan dan keluaran yang berkualiti, survival korporat akan
terjejas.

3.5 PENINGKATAN KUALITI DALAM PERKHIDMATAN

AWAM

Semenjak pelaksanaan Gerakan Budaya Kerja Cemerlang yang

berteraskan kualiti pad 27 November 1989, telah banyak statut untuk
meningkatkan kualiti dalam sektor awam dilaksanakan oleh kerajaan.
Satu pekeliling iaitu “Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam Bil. 4,
Tahun 1991 – Garis Panduan Mengenai Srategi-Strategi Peningkatan
Kualiti Dalam Perkhidmatan Awam” telah dikeluarkan. Pekeliling ini
bagi membentuk ketua-ketua jabatan yang dapat melaksanakan strategi-
strategi peningkatan kualiti dalam pengurusan di agensi masing-masing.

Gerakan Budaya Kerja Cemerlang dan aktiviti-aktiviti yang berkaitan

dengan peningkatan kualiti bertujuan untuk mewujudkan satu budaya
kerja yang berteraskan kualiti di kalangan anggota Perkhidmatan Awam.
Beberapa statut telah dilaksanakan oleh kerajaan untuk meningkatkan
kualiti. Antara aktiviti-aktiviti yang telah dijalankan seperti:
(i) Anugerah Kualiti Perdana Menteri;
(ii) Panduan pengurusan dan peningkatan kualiti dalam
perkhidmatan awam;
(iii) Bengkel-bengkel latihan;
(iv) Ceramah dan perbincangan;
(v) Pita video kualiti;
(vi) Pengumuman melalui TV; dan
(vii) Siri panduan pengurusan kualiti.

Dalam melaksanakan usaha-usaha peningkatan kualiti, beberapa tindakan

susulan di agensi-agensi yang perlu dibuat oleh ketua-ketua agensi
masing-masing seperti:

43
(i) Membuat lawatan mengejut ke jabatan-jabatan agensi masing-
masing bagi memastikan sama ada usaha-usaha peningkatan
kualiti dilaksanakan;
(ii) Memilih satu atau lebih jabatan/bahagian untuk melaksanakan
usaha-usaha pengurusan dan peningkatan kualiti;
(iii) Memilih penyelaras kualiti dan produktiviti dan ahli-ahli Pasukan
Petugasnya untuk diberi latihan sebagai persediaan bagi
pelaksanaan usaha-usaha pengurusan dan peningkatan kualiti di
jabatan-jabatan/bahagian-bahagian yang dipilih;
(iv) Menggubal Dasar Kualiti agensi untuk disebarkan kepada semua
pegawai dan staf yang bertujuan memberi kefahaman kepada
anggota organisasi tentang tahap kualiti keluaran atau
perkhidmatan yang perlu diberikan; dan
(v) Mewujudkan struktur yang sesuai untuk mengurus dan
menguasai pelaksanaan perkhidmatan berkualiti.

Selain daripada perkara di atas, dalam meningkatkan pengurusan kualiti

dalam perkhidmatan awam, terdapat panduan tentang strategi-strategi
peningkatan kualiti. Panduan tersebut telah menggariskan tujuh program
peningkatan kualiti seperti:
(i) Program 1 – Sistem Cadangan Q;
(ii) Program 2 – Sistem Cadangan Q;
(iii) Program 3 – Sistem Pemeriksaan Q;
(iv) Program 4 – Slogan Q;
(v) Program 5 – Hari Q;
(vi) Program 6 – Sistem Maklum Balas Q; dan
(vii) Program 7 – Sistem Maklumat Q.

Melalui program-program di atas, kualiti perkhidmatan dan keluaran

serta membudayakan kualiti dalam organisasi secara keseluruhan akan
dapat ditingkatkan lagi.

3.6 PROGRAM-PROGRAM PENINGKATAN KUALITI

Dalam Perkhidmatan Awam telah dilaksanakan beberapa program untuk

meningkatkan kualiti. Ini kerana pihak kerajaan sentiasa menekankan
perhatian terhadap kualiti yang ada pada Perkhidmatan Awam di negara
ini. Antara program-program yang telah dilaksanakan seperti:
(i) Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM):
• Telah diperkenalkan dalam perkhidmatan awam pada
tahun 1990.
• TQM bertujuan meningkatkan kualiti perkhidmatan
agensi-agensi awam.
• Ia untuk melahirkan lebih banyak organisasi cemerlang
yang berorientasikan pelanggan dan berkemampuan
44
 untuk melaksanakan output dan perkhidmatan yang
berkualiti.
• Pelbagai insentif disediakan untuk menggalakkan
pelaksanaan TQM seperti Anugerah Kualiti Perdana
Menteri, Anugerah Kualiti Perkhidmatan Awam dan
Anugerah Kualiti Pihak Berkuasa Tempatan (PBT).
(ii) Anugerah Kualiti Perdana Menteri (AKPM):
• Telah diperkenalkan semenjak tahun 1990 yang
merupakan anugerah tertinggi yang diberikan setiap tahun
kepada tiga agensi yang cemerlang masing-masing satu
dari sektor awam, sektor swasta dan sektor
sosioekonomi.
• Fokus AKPM kepada aspek kepimpinan dalam
pengurusan kualiti, inovasi-inovasi penting, perancangan
strategik, kepuasan hati pelanggan, penggunaan data dan
maklumat dalam usaha-usaha kualiti, penggunaan sumber
tenaga manusia, keperluan output dan kejayaan daripada
usaha-usaha kualiti.
• Hadiah wang tunai RM30 ribu, sebuah piala dan sijil
penghargaan akan diberikan kepada pemenang (Malaysia,
2000: 86).
(iii) Anugerah Kualiti Perkhidmatan Awam (AKPA):
• Telah diperkenalkan dalam tahun 1991 yang bertujuan
memberikan pengiktirafan kepada 3 agensi awam lain
yang turut cemerlang dalam pengurusan kualitinya.
• Ketiga agensi awam yang berjaya akan menerima
anugerah mengikut keutamaan seperti:
(a) Anugerah Kualiti Ketua Setiausaha Negara (KSN)
(RM10 ribu);
(b) Anugerah Kualiti Ketua Pengarah Perkhidmatan
Awam (KPPA) (RM8 ribu);
(c) Anugerah Kualiti Ketua Pengarah MAMPU (RM5
ribu).
(iv) Kumpulan Meningkat Mutu Kerja (KMK):
• Selaras dengan hasrat TQM yang menuntut penglibatan
aktif semua anggota peringkat organisasi bagi mencapai
kecemerlangan, agensi awam telah menubuhkan pasukan
kerja (Malaysia, 2000: 112).
• Pasukan ini dianggotai sama ada oleh staf dalam
peringkat dan fungsi yang sama atau menerusi peringkat
bahagian dan fungsi.
• Contoh pasukan kerja seperti KMK, Pasukan Reka Cipta,
Pasukan Fungsi dan Pasukan Tugas-Tugas Khas.

45
 • KMK ditubuhkan sejak tahun 1983 sebagai pasukan
kualiti yang bergerak untuk membantu pengurusan
mengadakan usaha-usaha penambahbaikan.
(v) MS ISO 9000:
• Perkhidmatan Awam telah mengeluarkan Pekeliling
Kemajuan Perkhidmatan Awam (PKPA) Bil. 2 Tahun
1996 bertajuk “Garis Panduan Bagi Melaksanakan MS
ISO9000 Dalam Perkhidmatan Awam” bagi membantu
agensi melaksanakan MS ISO9000 dengan terancang.
• MS ISO9000 adalah satu standard yang bertulis,
menggariskan dan menghuraikan keperluan-keperluan
asas bagi pembentukan sistem kerja berteraskan kepastian
kualiti dalam sesebuah organisasi.
• Ia memberi tumpuan kepada kualiti ke atas proses yang
menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan.
(vi) Inovasi:
• Perkhidmatan Awan terus memberi galakan kepada
pencetusan idea-idea baru yang kreatif dan inovatif.
• Pelbagai anugerah disediakan untuk menghargai inovasi
yang telah dapat meingkatkan produktiviti dalam kualiti,
mengurangkan kos operasi serta menjimatkan masa dan
tenaga kerja.
• Inovasi yang diperkenal telah dapat meningkatkan
motivasi dan semangat kerja di kalangan pekerja,
meningkatkan kepuasan hati pelanggan dan stakeholder.
• Anugerah seperti:
- Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam (1992); dan
- Anugerah Inovasi Penyelidikan Bersama antara
sektor awam dan swasta.
(vii) Piagam pelanggan:
• Merupakan satu lagi usaha Perkhidmatan Awam untuk
meningkatkan kualiti.
• Diperkenalkan melalui PKPA Bil. 3 Tahun 1993 bertajuk
“Panduan Mngenai Piagam Pelanggan” dan surat PKPA
Bil. 1 Tahun 1994 yang bertajuk “Panduan Pelaksanaan
Sistem Pemulihan Perkhidmatan”.
• Piagam pelanggan merupakan komitmen bertulis jabatan
dan agensi kerajaan terhadap penyampaian perkhidmatan
atau keluarannya kepada pelanggan.
• Ia merupakan jaminan untuk menyampaikan keluarannya
atau perkhidmatannya mengikut standard kualiti yang
ditetapkan.

46
 • Dilaksanakan berasaskan kepada prinsip bahawa ia tidak
statik dan sentiasa berubah dari semasa ke semasa.

3.7 BUDAYA KERJA KORPORAT DALAM ORGANISASI

Dalam sesebuah organisasi, setiap individu yang berbeza dari segi latar
belakang akan berkongsi nilai, norma dan cara kerja yang sama di mana
apa yang dikongsi bersama ia akan membentuk budaya kerja dalam
organisasi. Oleh itu, pembentukan budaya kerja atau lazimnya disebut
budaya organisasi mempunyai hubungan yang erat tentang bagaimana
hendak membentuk atau menghasilkan mutu kerja dan produktiviti yang
tinggi. Dengan penerapan budaya kerja korporat dalam organisasi seperti
dalam sektor awam, ia adalah untuk:
(i) Pihak pengurusan menghasilkan budaya kerja yang cemerlang;
(ii) Membentuk suatu budaya kerja baru sebagai nilai tambah kepada
budaya yang telah sedia ada; dan
(iii) Menjadi satu kuasa penggerak bagi mewujudkan budaya kerja
yang baik dalam organisasi.

Menurut Jaafar Muhammad (1999: 419), dalam pengurusan, seorang

pengurus perlu memahami lima aspek utama yang perlu dilaksanakan
bagi membentuk budaya kerja terutama ke arah budaya kerja korporat
seperti:
(i) Menentukan matlamat;
(ii) Merancang;
(iii) Menyelenggarakan sumber-sumber yang sedia ada dengan cara
yang berkesan;
(iv) Mengawal proses pelaksanaan untuk mencapai matlamat
organisasi; dan
(v) Meletakkan standard tertentu untuk mengawal mutu kerja.

Ringkasnya, budaya kerja (budaya korporat) dalam organisasi terhasil

menerusi gabungan nilai-nilai asas yang dibawa oleh individu, nilai-nilai
khusus yang dimiliki oleh organisasi dan nilai-nilai umum yang terdapat
dalam masyarakat.

Amalan dan penghayatan niai-nilai positif seperti nilai pengurusan

korporat di dalam sektor awam dapat mendorong manusia bekerja, di
mana menjalankan tugasnya dengan penuh komitmen dan secara
kolektif. Menerusi budaya kerja murni, amalan negatif akan dapat
dihindari, manakala perlakuan baik akan dapat ditingkatkan bagi
membolehkan organisasi bergerak dengan lancar untuk mencapai
matlamatnya.

47
Budaya kerja yang mendorong ke arah kejayaan organisasi juga dikenali
sebagai budaya korporat. Dalam erti kata yang lain, budaya korporat
dilihat sebagai satu manifestasi ke arah satu pembentukan amalan,
perlakuan dan tindakan yang bertujuan untuk menerbitkan sesuatu
perasaan dan sentiment tertentu dalam organisasi. Sebagai wadah kepada
pembentukan budaya korporat dalam organisasi, maka organisasi itu
perlulah digerakkan dengan budaya kerja yang sihat dan positif yang
secara langsung berkait dengan sikap, perilaku, tindakan, amalan dan
kepercayaan di kalangan pekerja di dalam organisasi tersebut. Jika perkara
ini dapat dilaksanakan, maka budaya kerja cemerlang akan dapat
dibentuk dan meningkatkan perkhidmatan dan kualiti.

3.8 TUJUAN BUDAYA KORPORAT DALAM ORGANISASI

Menurut Alauddin Sidal (2003) terdapat beberapa tujuan budaya

korporat dilaksanakan dalam organisasi seperti yang ditunjukkan dalam
Rajah 3.1 di bawah. Organisasi yang berjaya adalah organisasi yang tidak
hanya bergantung kepada kejayaan dalam akaun untung dan rugi semata-
mata. Malah, kejayaan organisasi dikatakan banyak bergantung kepada
falsafah pengurusan dan budaya yang menjadi teras dan pegangan
korporat yang membolehkannya mencatatkan keuntungan kepada
organisasi berkenaan secara keseluruhan (Nawi Abdullah, 1995: 37).

Rajah 3.1
Tujuan Budaya Korporat dalam Organisasi

Sense of Loyalty

Sense of Commitment

Sense of Belonging

Sense of Responsibility

Sense of Obligation
Corporate Culture
Sense of Accomplishment

Sense of Urgency

Sense of Pride

Sense of Self-Fulfillment
(self-actualization)

Sumber: Alauddin Sidal. (2003).

Dalam usaha menekankan budaya kualiti dan menaikkan imej syarikat

atau organisasi, pelbagai slogan telah digunakan. Ini dapat dilihat dalam
syarikat-syarikat gergasi atau multinasional seperti yang ditunjukkan
dalam perbincangan terdahulu. Syarikat seperti IBM misalnya dengan

48
slogan popular “mean service” adalah untuk membolehkannya menjadi satu
alat kawalan agar barangan dan perkhidmatan yang disedikan adlaah
selaras dengan slogan yang dibuatnya. Tanpa perkhidmatan dan barangan
yang berkualiti khususnya dalam perkhidmatan awam, maka organisasi
tersebut akan gagal untuk memenuhi kehendak dan kepuasan pelanggan.
Kesannya, ia akan menjejaskan integriti sektor awam itu sendiri dan
begitu juga di kalangan syarikat-syarikat swasta atau korporat.

Kejayaan syarikat-syarikat korporat seperti IBM, Matshushita dan lain-

lain banyak bergantung kepada prinsip-prinsip yang dipercayainya dan ini
menjadi teras kepada segala bentuk tindakan kepada syarikat-syarikat
berkenaan. Jika syarikat-syarikat ini telah terbukti boleh mencapai
kejayaan yang sangat cemerlang, kenapa tidak di sektor awam? Oleh
sebab itu, dalam sektor awam, telah diterapkan dengan prinsip dan nilai-
nilai tadbir urus korporat (corporate governance) untuk mencapai
kecemerlangan dan kejayaan.

Dengan pelaksanaan beberapa nilai baru dalam Perkhidmatan Awam

seperti TQM, KMK, Inovasi, Piagam Pelanggan, MS ISO9000 dan
sebagainya, ia adalah bertujuan untuk mencapai prinsip-prinsip seperti
yang terdapat dalam Rajah 3.1. Amalan mengutamakan pelanggan,
membuat keputusan secara kolektif, sikap prihatin terhadap pekerja,
komunikasi dua hala dan sebagainya adalah ciri-ciri dalam budaya
korporat. Budaya korporat ini jika telah dimantapkan pastinya akan
memberikan sumbangan dalam penghasilan output yang berkualiti.

3.9 KESIMPULAN

Dalam perkhidmatan awam, untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti

standing dengan syarikat korporat atau swasta, ia sebenarnya menjadikan
inovasi dan kreativiti sebagai satu budaya di dalam organisasi termasuklah
prinsip-prinsip seperti yang telah dinyatakan dalam Rajah 3.1 di atas. Jika
budaya inovasi dan kualiti ini tidak ditekankan oleh pihak pengurusan
organisasi, maka ini akan menyebabkan barangan dan perkhidmatan yang
dikeluarkan akan ketinggalan dan tidak memenuhi cita rasa semasa (Nawi
Abdullah, 1995: 61).

Bukan mudah untuk membentuk satu budaya kerja yang boleh diterima
pakai dan dikongsi bersama khususnya dalam sebuah organisasi. Begitu
juga dalam pembentukan budaya korporat dalam organisasi awam di
negara ini. Membudayakan budaya kerja dengan nilai-nilai korporat
bersama dengan nilai-nilai murni, etika positif, profesionalisme, dan
sebagainya, ia akan berupaya untuk membentuk budaya kerja yang
cemerlang dalam organisasi.

49
 SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Senaraikan prinsip-prinsip yang terdapat dalam Tonggak 12 yang

dilaksanakan dalam Perkhidmatan Awam di Malaysia.
2. Apakah tujuan program Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM)
diperkenalkan dalam Perkhidmatan Awam?
3. Terangkan apakah yang dimaksudkan sebagai Piagam Pelanggan?

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Nilai ditakrifkan sebagai kepercayaan yang mendorong seseorang

atau sesebuah institusi untuk bertindak mengikut pemilihan yang
berasaskan nilai-nilai utama masyarakat. Manakala etika
bermaksud tanggungjawab dan akibat tingkah laku seseorang atau
profesion terhadap masyarakat. Dalam Perkhidmatan Awam,
seseorang penjawat awam berkewajipan mematuhi nilai dan etika
perkhidmatan yang diperkenalkan oleh pihak kerajaan kerana ia
membabitkan soal larangan dan kebenaran tingkah laku
Perkhidmatan Awam yang tertera dalam perundangan dan
peraturan yang ada di negara ini.

2. Budaya kerja mempunyai hubungan yang sangat rapat dengan

kualiti sesuatu perkhidmatan atau produk yang dihasilkan
termasuklah dalam Perkhidmatan Awam. Pembudayaan kualiti
dalam sektor awam adalah sangat penting kerana ia boleh
dijadikan sebagai prinsip panduan dalam pengurusan seharian
anggota Perkhidmatan Awam.

3. Nilai-nilai Profesionalisme yang diamalkan dalam Perkhidmatan

Awam:
(i) Berilmu.
(ii) Kreativiti.
(iii) Inovasi.
(iv) Integriti.
(v) Neutraliti.
(vi) Kejujuran intelektual.
(vii) Akauntabiliti.
(viii) Berkecuali.
50
4. Elemen yang terkandung dalam teras Perkhidmatan Awam
Malaysia ialah
(i) Berazam meninggikan mutu perkhidmatan.
(ii) Bekerja dengan penuh tanggungjawab.
(iii) Berusaha mengikis sikap mementingkan diri.
(iv) Berkhidmat dengan penuh muhibbah dan kemesraan.
(v) Bekerja ke arah memajukan pemikiran rakyat dan
pembangunan negara.
(vi) Bekerja dalam membenteras kelemahan dan musuh-
musuh negara.
(vii) Berpegang teguh kepada ajaran agama.

51