Slide 4

Objektif 1: Mentakrifkan budaya organisasi dan menggambarkan ciri-ciri umum budaya

Budaya Organisasi merujuk kepada persepsi lazim yang dipegang oleh ahli organisasi; satu
sistem perkongsian nilai. Terdapat tujuh ciri utama budaya organisasi iaitu;

i. Inovasi dan mengambil risiko merujuk kepada sejauh mana kakitangan digalakkan
untuk menjadi inovatif dan mengambil risiko.
ii. Memberi perhatian dengan terperinci merujuk kepada sejauh mana pekerja
dikehendaki mempamerkan ketepatan, analisis, dan memberi perhatian kepada
perincian
iii. Orientasi hasil merujuk kepada sejauh mana pengurusan memberi tumpuan kepada
keputusan dan bukannya pada proses yang digunakan untuk mencapainya.
iv. Orientasi manusia merujuk kepada sejauh mana keputusan pengurusan
mempertimbangkan kesan keputusan tersebut kepada pekerja dalam organisasi.
v. Orientasi kumpulan merujuk kepada sejauh mana aktiviti kerja disusun kepada
kumpulan kerja bukannya individu.
vi. Agresif merujuk kepada sejauh mana pekerja adalah seorang agresif dan berdaya
saing
vii. Stabiliti merujuk kepada sejauh mana aktiviti menekankan untuk mengekalkan status
quo.

Setiap satu daripada ciri-ciri yang wujud pada satu kontinum iaitu dari rendah ke tinggi.
Dengan membuat penilaian organisasi berdasarkan ciri-ciri ini, ia memberikan kita gabungan
budaya organisasi. Gabungan ini menjadi asas kepada perkongsian nilai pekerja organisasi,
cara bagaimana kerja dibuat, dan cara bagaimana pekerja perlu berkelakuan.

Slide 8

Budaya teguh vs Budaya lemah

Budaya teguh merujuk kepada budaya yang nilai terasnya kuat dan dikongsi secara meluas.
Lebih banyak ahli-ahli yang menerima nilai-nilai teras dan lebih komitmen mereka kepada
nilai-nilai, semakin teguh budaya itu. Budaya teguh sepatutnya menyebabkan pusing ganti
pekerja rendah, kerana ianya menunjukkan terdapat kesesuaian yang tinggi terhadap apa
yang dikehendaki oleh organisasi. Kesepakatan itu membawa kepada perpaduan, ketaatan
dan komitmen kepada organisasi.

Budaya Vs Formalisms

Budaya teguh meningkatkan konsisten tingkah laku. Formalism tinggi mewujudkan keadaan
boleh diramal, teratur, dan konsisten. Formalism dan budaya adalah dua jalan yang berbeza
ke destinasi yang sama. Budaya organisasi yang lebih kukuh, menyebabkan pengurusan

1
kurang keperluan untuk membangunkan peraturan -peraturan yang formal. Pekerja
mendalami panduan apabila mereka menerima budaya organisasi.

Slide 11 dan 12

Objektif 2: Bandingkan kesan budaya organisasi yang berfungsi dan tidak berfungsi terhadap
pekerja dan organisasi.

Apa yang dilakukan oleh budaya?

Budaya boleh jadi berfungsi kepada organisasi, dan pada masa yang sama budaya juga boleh
menjadi liabiliti (tidak berfungsi) kepada organisasi. Kita akan lihat dahulu fungsi budaya
dalam organisasi.

i. Budaya menjelaskan sempadan antara satu organisasi dengan organisasi yang lain. Ia
mewujudkan perbezaan antara satu organisasi dengan organisasi lain. Pemimpin
boleh menggunakan logo korporat untuk memperkenalkan identiti organisasi.
ii. Membawa identiti ahli organisasi. Apabila pekerja menghayati nilai organisasi ,
mereka dapati kerja mereka sangat menarik, motivasi pekerja ditingkatkan dan
mereka juga akan menjadi lebih komited.
iii. Memudahkan penghasilan komitmen yang lebih besar berbanding kepentingan
sendiri.
iv. Menguatkan stabiliti sistem sosial. Budaya membantu organisasi untuk meletakan
standard yang sesuai apa yang perlu dilakukan oleh pekerja
v. Bertindak sebagai “sense-making” dan mekanisme kawalan untuk memadankan
pekerja dalam organisasi. Norma yang membimbing perlakuan merupakan
sebahagian dari budaya. Sekiranya norma syarikat ingin mempromosikan kumpulan
kerja, budaya organisasi tersebut perlu memperkukuhkan norma tersebut. Budaya
organisasi perlu mempunyai ciri-ciri seperti komunikasi terbuka, kerjasama antara
kumpulan, dan integrasi kumpulan.

Trend hari ini ke arah organisasi yang berpusat menjadikan budaya menjadi lebih penting
daripada sebelumnya, tetapi ironinya ia juga menyebabkan kewujudan budaya teguh
menjadi lebih sukar. Apabila kuasa dan kawalan sistem formal dikurangkan, budaya akan
dikongsi oleh semua orang dalam arah yang sama. Pekerja dalam pasukan boleh
menunjukkan kesetiaan yang lebih besar untuk pasukan mereka dan kepada nilai-nilai
pasukan berbanding daripada nilai-nilai organisasi secara keseluruhannya. Dalam organisasi
maya, kekurangan pertemuan bersemuka menyebabkan pembentukan norma menjadi
sukar. Pemimpin yang kerap berkomunikasi mengenai matlamat dan keutamaan adalah
sangat penting dalam organisasi yang inovatif.

Individu-organisasi "sepadan "-iaitu, sama ada pemohon pekerjaan atau sikap pekerja dan
tingkah laku yang sepadan dengan budaya organisasi akan mempunyai pengaruh kuat untuk
mendapat tawaran kerja, penilaian prestasi yang baik, atau kenaikan pangkat.

2
Budaya mewujudkan Suasana

Suasana organisasi merujuk kepada persepsi yang dikongsi bersama ahli-ahli organisasi
tentang organisasi dan persekitaran kerja. Aspek budaya adalah seperti semangat
berpasukan di peringkat organisasi. Apabila semua orang mempunyai perasaan yang sama
mengenai apa yang penting atau bagaimana sesuatu perkara-perkara berlaku, kesan sikap
ini akan menjadi lebih berbanding dari kesan individu itu sendiri. Satu kajian meta-analisis
daripada sampel berbeza mendapati bahawa, suasana psikologi telah berkait rapat dengan
tahap individu seperti 'kepuasan kerja, penglibatan, komitmen dan motivasi. Suasana
tempat kerja yang positif telah dikaitkan dengan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi dan
prestasi kewangan.

Puluhan dimensi iklim telah dikaji, termasuk keselamatan, keadilan, diversiti, dan
perkhidmatan pelanggan. Seseorang yang berhadapan dengan suasana kerja yang positif
akan berfikir tentang melakukan kerja yang baik dan akan percaya orang lain menyokong
kejayaan beliau. Seseorang yang menghadapi suasana diversiti yang positif akan berasa
lebih selesa bekerjasama dengan rakan-rakan tanpa mengira latar belakang demografi
mereka.

suasana juga mempengaruhi sikap seseorang. Jika suasana keselamatan adalah positif,
semua orang memakai peralatan keselamatan dan mengikuti prosedur keselamatan
walaupun secara individu mereka biasanya tidak akan berfikir seringkali tentang
keselamatan.

Slide 13

Budaya menjadi Liabiliti

Budaya boleh menguatkan komitmen dan meningkatkan konsistensi perlakuan pekerja. Dari
pandangan pekerja, budaya sangat bernilai kerana budaya akan memberi gambaran tentang
cara bagaimana sesuatu perkara itu dilakukan dalam sesebuah organisasi. Namun begitu
terdapat juga aspek budaya yang boleh menjadi tidak berfungsi terutama apabila budaya
tersebut menjadi terlalu teguh (strong culture) iaitu budaya boleh menggugat keberkesanan
organisasi. Terdapat empat sebab kenapa budaya menjadi liabiliti.

i. “Institutionalization” merujuk kepada sebuah syarikat boleh menjadi

“Institutionalization” sekira ianya bernilai untuk dirinya sendiri dan bukan untuk
barangan dan perkhidmatan yang mereka sediakan. Ia tidak keluar dari perniagaan
walaupun matlamat asal adalah tidak lagi relevan. Mod perlakuan yang diterima oleh
pekerja sangat jelas kepada pekerja, dan walaupun ini tidak sepenuhnya negatif,
perlakuan dan tabiat yang harus dipersoalkan dan dianalisis diambil mudah dan hal
ini boleh menyekat inovasi.

3
 ii. Halangan untuk berubah. Budaya menjadi liabiliti apabila nilai-nilai budaya tidak
selari dengan nilai-nilai yang diperlukan untuk perubahan pesat bagai meningkatkan
keberkesanan organisasi. Mungkin berlaku apabila persekitaran dinamik (perubahan
cepat berlaku). Jika berlaku perubahan yang pesat, budaya yang telah berakar umbi
mungkin tidak lagi sesuai. Konsisten dengan perlakuan, aset dalam persekitaran
stabil, akan menjadi beban kepada organisasi dan hal ini menyebabkan organisasi
sukar untuk respons kepada perubahan. Contoh; inilah cabaran yang dihadapi oleh
CEO Yahoo, Eastman Kodak, dan Airbus; Budaya kukuh baik untuk syarikat ini pada
masa lalu, namun begitu budaya ini menjadi penghalang apabila “ business as usual”
tidak lagi berkesan.

iii. Halangan kepada diversiti. Mengambil pekerja yang berbeza dari sudut umur,
bangsa, gender, kehilangan upaya, atau ciri-ciri lain mewujudkan paradoks. Pihak
pengurusan menunjukkan sokongan terhadap diversiti (telah membawa budaya
mereka ke tempat kerja), namun begitu pekerja baru yang ingin sepadan dengan
organisasi perlu menerima nilai teras budaya organisasi tersebut. Diversiti perlakuan
dan kekuatan berkemungkinan akan berkurang dalam budaya teguh apabila pekerja
cuba untuk menyesuaikan diri. Budaya teguh boleh menjadi liabiliti apabila budaya
tersebut berkesan menghapuskan kekuatan unik yang dibawa oleh pekerja yang
mempunyai latar belakang yang berbeza apabila pekerja mengasimilasikan budaya
organisasi. Dengan mengehadkan julat penerimaan nilai dan gaya, budaya kukuh
telah memberi tekanan kepada pekerja untuk patuh kepada budaya organisasi yang
sedia ada. Budaya teguh juga boleh menjadi liabiliti apabila mereka bias menyokong
institusi atau menjadi tidak sensitif kepada diversiti.

iv. Halangan untuk pengambilalihan dan penggabungan. Apabila pihak pengurusan

membuat keputusan untuk mengambil alih dan bergabung, kunci utama ialah
kelebihan dari sudut kewangan dan sinergi produk. Dalam tahun kebelakangan ini,
kesesuaian budaya menjadi perhatian utama. Punca utama pengambilalihan gagal
adalah budaya organisasi yang berbeza.

Slide 15

Objektif 3: Mengenal pasti faktor-faktor yang mewujudkan dan mengekalkan budaya

organisasi.

Bagaimana budaya bermula

Sumber utama budaya organisasi adalah pengasasnya. Pengasas mempunyai visi apa yang
diperlukan oleh organisasi . Tidak dikekang oleh ideologi atau adat sebelumnya. organisasi
baru biasanya kecil; memudahkan pengasas organisasi menyampaikan visi mereka pada
semua pekerja organisasi. Budaya berlaku dalam tiga cara:

4
 i. Pengasas mengambil dan menyimpan pekerja yang mempunyai fikiran yang sama
dengan mereka.
ii. Pengasas mengajar dan mensosialisasikan pekerja mengikut cara mereka berfikir
iii. Perlakuan pengasas akan bertindak sebagai model peranan yang menggalakkan
pekerja kenal pasti, membudaya kepercayaan, nilai dan andaian

Slide 16 dan 17

Terdapat 3 cara untuk mengekalkan budaya sesebuah organisasi iaitu;

i. Pemilihan- matlamat eksplisit proses pemilihan adalah untuk mengenal pasti dan
mengambil pekerja yang mempunyai pengetahuan, kemahiran, dan kebolehan untuk
melaksanakan kerja dengan berjaya. Pemilihan juga memberi maklumat kepada
pemohon. Pemohon yang mempunyai konflik antara nilai boleh dibuang dari senarai
pemilihan. Pemilihan mempunyai dua objektif iaitu; membolehkan majikan atau
pemohon mengelak dari berlakunya tidak sepandangan tentang budaya, dan
majikan pula boleh membuat pemilihan iaitu dengan mengeluarkan senarai
pemohon yang tidak sepadan dengan budaya organisasi.

ii. Pengurusan atasan. Tindakan pengurusan atasan juga turut memberi kesan kepada
budaya organisasi. Melalui percakapan dan perlakuan, eksekutif senior membentuk
norma dalam sesebuah organisasi, sebagai contoh; adakan mengambil risiko itu
sesuatu yang diinginkan, berapa banyak kebebasan yang diberi oleh pengurus
kepada pekerja, pakaian apa yang sesuai, kenaikan pangkat, ganjaran.

iii. Sosialisasi. Sebaik mana pun proses pemilihan dan pengambilan pekerja, pekerja
baru tidak sepenuhnya diindoktrinasikan dalam budaya organisasi dan boleh
mengganggu kepercayaan dan adat yang sedia ada dalam organisasi tersebut. Proses
sosialisasi membantu pekerja baru menyesuaikan diri dengan budaya organisasi.
Masa yang paling kritikal adalah pada peringkat permulaan (pekerja baru masuk
kerja). Pekerja yang gagal untuk mempelajari perlakuan di label sebagai
"nonconformists" atau "pemberontak." Boleh membawa kepada pemecatan.

Slide 18 dan 19

3 peringkat dalam proses sosialisasi

i. Peringkat permulaan; Organisasi mengiktiraf bahawa setiap individu masuk bekerja

akan membawa satu set nilai, sikap dan harapan tentang kerja yang perlu dilakukan
dan tentang organisasi. Sebagai contoh, pekerja baru yang memasuki kerja dalam
organisasi berprofil tinggi yang mempunyai kedudukan pasaran yang kuat akan
mempunyai andaian mereka sendiri terhadap organisasi tersebut. Kebanyakan
pekerja baru Nike membuat jangkaan bahawa bekerja di Nike sangat dinamik dan
menyeronokkan. Sejauh mana pihak pengurusan berfikir bahawa mereka boleh

5
 mensosialisasikan pekerja baru, namun begitu jangkaan yang paling penting untuk
perlakuan masa hadapan adalah perlakuan masa dahulu. Apa yang diketahui oleh
pekerja sebelum mula bekerja dalam organisasi, setakat mana personaliti pekerja
adalah proaktif, merupakan peramal penting cara bagaimana pekerja baru akan
sesuaikan diri mereka terhadap budaya baru.

ii. Peringkat pertemuan ( Encounter stage)

Dalam peringkat ini pekerja baru melihat apa sebenarnya berlaku dalam organisasi
dan berhadapan dengan kemungkinan jangkaan dan realiti yang berbeza. Sekiranya
jangkaan betul-betul tepat, peringkat pertemuan ini mengiakan tanggapan awal.
Terdapat kes ekstrem iaitu pekerja baru yang kecewa mengambil keputusan untuk
meletak jawatan. Dengan adanya pengambilan dan pemilihan pekerja yang sesuai,
hal ini boleh mengurangkan kes peletakan jawatan. Organisasi perlu memberi
galakan kepada hubungan persahabatan antara rakan setugas. Pekerja baru akan
lebih komited sekiranya rakan setugas membantu mereka untuk belajar tentang
organisasi.

iii. Peringkat metamorphosis

Dalam peringkat ini pekerja baru berubah dan membiasakan diri kepada kerja,
kumpulan kerja, dan organisasi. Pada peringkat ini juga organisasi akan
menyelesaikan apa-apa masalah ditemui semasa peringkat pertemuan.

Slide 21

Terdapat 5 pilihan program sosialisasi iaitu;

i. Formal vs Informal
a. Taktik Formal: mengasingkan pekerja baru dari pekerja sedia ada dalam
organisasi sewaktu proses pembelajaran
b. Taktik informal: pekerja baru belajar tentang kerja bersama pekerja sedia ada
sebagai satu kumpulan.

ii. Individual vs collective

a. Taktik Kolektif : Menyediakan pekerja baru dengan reka bentuk pelajaran lazim
untuk membentuk tindak balas seragam kepada situasi.
b) Taktik Individu: Setiap pekerja baru mengalami pengalaman pembelajaran yang
unik, dan pekerja baru boleh belajar tindak balas baru, bersesuaian dengan
setiap situasi

iii. Fixed vs variable

6
 a. Taktik Tetap: memberi pekerja baru jadual waktu tetap yang berkait dengan
penyempurnaan setiap peringkat dalam proses pembelajaran. Ini merupakan ciri
program latihan pusingan (rotation). Ia melibatkan tempoh percubaan, seperti 8-
10 tahun status bersekutu digunakan oleh firma perakaunan dan firma undang-
undang sebelum membuat keputusan mengenai sama ada atau tidak calon
dibuat rakan kongsi.
b. Taktik Berubah: Tidak menyediakan maklumat bila pekerja baru akan mencapai
peringkat tertentu dalam proses pembelajaran. Taktik ini memberi maklumat
tentang kenaikan pangkat secara umum sahaja dan tidak diberitahu peringkat
selanjutnya sehingga pekerja benar-benar bersedia.

iv. Serial vs random

a. Serial tactics: Mengambil pekerja yang sedia wujud berperanan sebagai model
dan mentor kepada pekerja baru. Sebagai contoh program perantis dan mentor.
b. Random : memerlukan pekerja baru mencari sendiri dan membentuk perlakuan
sendiri

v. Investiture vs divestiture
a. Divestiture: pekerja baru menerima sokongan sosial yang negatif dan pekerja
lama menyembunyikan sokongan sehingga pekerja baru belajar sendiri tentang
hubungan dan sesuaikan untuk membentuk norma.
b. Investiture: pekerja baru serta merta menerima sokongan positif dari pekerja
lama organisasi dan digalakkan untuk menjadi diri sendiri

Slide 22

Pekerja baru yang berjaya di sosialisasi akan menunjukkan prestasi yang baik, kepuasan
kerja yang tinggi, dan niat untuk kekal bersama organisasi tinggi. Mereka juga menunjukkan
simptom tekanan yang rendah. Pekerja ini juga menunjukkan komitmen organisasi yang
tinggi. Komitmen ini dipermudahkan oleh proses sosialisasi melalui komunikasi tentang nilai
yang perlu ada pada pekerja baru. Kejayaan sosialisasi pekerja baru juga ditunjukkan melalui
pengaruh, iaitu pekerja baru akan membuat penyesuaian terhadap kerja dan organisasi
untuk disesuaikan dengan pengetahuan dan personaliti mereka. Apabila sosialisasi
berkesan, pekerja baru memahami dan akan mengambil nilai dan norma organisasi. Hal ini
membolehkan budaya organisasi termasuklah nilai utama organisasi dapat dikekalkan.
Pekerja baru juga boleh mengambil norma dan nilai organisasi dengan lebih cepat apabila
mereka menerima sokongan positif dari perjumpaan sosial tidak formal bersama rakan
sekerja.

7
Slide 24 dan 25

Objektif 4: Menunjukkan bagaimana budaya dipindahkan kepada pekerja

4 Cara Bagaimana Pekerja Belajar Budaya

i. Cerita : Memberitahu pekerja tentang cerita pengasas syarikat dan apa sahaja yang
berkait dengan organisasi. Sesetengah penyelidik berpendapat cara berkesan untuk
menguatkan nilai organisasi ialah melalui penceritaan. Apabila pekerja diceritakan
sentiasa tentang organisasi, mungkin tentang pemimpin organisasi, pemberhentian
kerja, cerita tentang bagaimana pekerja bawahan menjadi pengurus atasan, ia
membolehkan pekerja mempunyai tafsiran tersendiri tentang organisasi dan identiti
organisasi. Penceritaan sebegini sangat membantu pekerja baru yang memasuki
organisasi. Setiap penceritaan perlu betul dan boleh dipercayai.

ii. Ritual: aktiviti berulang-ulang yang memberitahu dan mengukuhkan nilai-nilai utama
organisasi seperti matlamat apakah yang paling penting, siapakah yang paling
penting dalam organisasi dan siapakah yang tidak penting dalam organisasi. Pada
kebiasaannya amalan ini tidak bertulis, tetapi dia menghantar mesej yang jelas
kepada pekerja tentang “ the way we do things around here”. Ada sesetengah
syarikat mendesak pekerja memanggil setiap pekerja dengan gelaran yang diberikan
seperti (Encik, Puan, Tuan, Cik) dan untuk menguatkan imej profesional. Ada
sesetengah syarikat pula lebih menyukai sekiranya pekerja menggunakan nama
pertama sahaja untuk memanggil pekerja lain ( dari pengurusan atasan sehingga
pekerja bawahan). Amalan yang dilakukan setiap hari ini akan menguatkan budaya
organisasi dengan membentuk identiti peranan, membetulkan nilai, kepercayaan
dan norma.

iii. Simbol material: Pakaian pejabat yang boleh diterima, saiz pejabat, perabot pejabat
yang mewah dan berlebih-lebihan, dan faedah istimewa yang diterima eksekutif
yang menunjukkan kepada pekerja-pekerja siapa yang penting dalam organisasi.

iv. Bahasa : Kebanyakan organisasi dan subunit menggunakan bahasa untuk membantu
pekerja kenal pasti budaya, mengakui penerimaan budaya, dan bantu untuk
mengekalkan budaya tersebut. Terma unik seperti peralatan, pegawai, individu
utama organisasi, pembekal, pelanggan, atau produk akan berkait dengan
perniagaan yang dijalankan oleh organisasi. Pekerja baru mungkin ditenggelami
dengan akronim dan jargon pada pertama kali, namun begitu lama kelamaan
apabila jargon telah diserap, ia bertindak sebagai penyebut biasa yang menyatukan
pekerja yang mempunyai budaya yang sama atau sub budaya. Sebagai contoh;
sekiranya anda pekerja baru Boeing, anda dapati anda mempelajari perbendaharaan

8
 kata (vocabulary) unik seperti “BOLD” (Boeing online data), “POP” (purchased
outside production).

Slide 26

Objektif 5: Menunjukkan bagaimana budaya yang beretika boleh diwujudkan

Ciri-ciri organisasi yang membentuk piawaian etika tinggi

i. Toleransi tinggi terhadap risiko

ii. Agresif yang rendah ke sederhana
iii. Fokus kepada matlamat dan hasil

Slide 27

Amalan pengurusan menyokong budaya beretika

i. Menjadi model peranan yang jelas; Pekerja melihat kepada tingkah laku pengurusan
atasan sebagai penanda aras untuk perlakuan yang sesuai. Pengurus senior yang
beretika menunjukkan mesej positif kepada kesemua pekerja.

ii. Berkomunikasi tentang Jangkaan etika; Kod etika boleh mengurangkan kekaburan
etika. Kod ini perlu menyatakan nilai utama organisasi, dan peraturan etika yang
perlu diikuti oleh pekerja.

iii. Menyediakan latihan etika; Adakan seminar, bengkel, dan program latihan etika. Sesi
latihan ini boleh mengukuhkan standard kelakuan dan menjelaskan amalan
dibenarkan.
iv. Memberi ganjaran kepada tindakan beretika dan menghukum yang tidak beretika;
Penilaian prestasi pengurus harus merangkumi analisis tingkah laku terhadap kod
etika. Semak kembali cara untuk mencapai matlamat. Bari ganjaran kepada mereka
yang beretika.
v. Menyediakan mekanisme perlindungan; Sediakan mekanisme formal supaya pekerja
boleh berbincang tentang dilema etika dan membuat laporan berkait dengan
perlakuan tidak beretika tanpa rasa takut. Wujudkan kaunselor etika, pegawai etika
atau ombudsman.

Persekitaran etika positif perlu bermula dari pengurusan atasan. Kajian terhadap 195
pengurus telah menunjukkan apabila pengurusan atasan menekankan nilai etika yang kuat,
penyelia lebih berkemungkinan akan mengamalkan kepimpinan beretika. Sikap positif
terhadap etika ini akan dipindahkan kepada pekerja bawahan. Hal ini menyebabkan pekerja
mengurangkan perlakuan penyimpangan (deviant behavior) di tempat kerja, dan kerjasama
yang lebih baik.

9
Slide 28 dan 29

Objektif 6: Menggambarkan budaya organisasi yang positif.

Terdapat satu trend hari ini iaitu organisasi cuba untuk mewujudkan budaya organisasi yang
positif. Satu budaya organisasi yang positif menekankan pembinaan kekuatan terhadap
pekerja, memberi ganjaran lebih daripada hukuman, dan memberi penekanan kepada
pertumbuhan tenaga individu. Budaya organisasi positif merupakan budaya yang;

i. Membina kekuatan pekerja; Tumpuan diberikan kepada mencari, berkongsi dan

membina kekuatan pekerja individu.
ii. Ganjaran lebih daripada menghukum; Kebanyakan organisasi memberi fokus
terhadap ganjaran ekstrinsik seperti bayaran gaji dan kenaikan pangkat. Organisasi
pada kebiasaannya terlupa terdapat ganjaran lain seperti pujian. Banyak pengurus
enggan memberi pujian sama ada kerana mereka takut pekerja akan kurang
berusaha atau kerana mereka berfikir pujian itu tidak dihargai.
iii. Menekankan kecergasan individu dan pertumbuhan; Budaya organisasi positif bukan
sahaja memberi penekanan kepada keberkesanan organisasi tetapi juga kepada
perkembangan pekerja. Organisasi tidak akan mendapat pekerja terbaik sekiranya
mereka menganggap pekerja hanya sebagai alat atau sebahagian dari organisasi.
Budaya positif kenal pasti perbezaan antara kerja dan karier, sokongan bukan sahaja
kerana pekerja menyumbang kepada keberkesanan organisasi malah organisasi
perlu fikirkan apa yang boleh mereka lakukan supaya pekerja menjadi efektif.

Slide 30

Objektif 7: Mengenal pasti ciri-ciri budaya yang kerohanian (spiritual culture).

Spiritual di tempat Kerja merujuk kepada pengiktirafan bahawa orang mempunyai

kehidupan dalaman yang dipupuk oleh kerja yang bermakna berlaku dalam konteks
komuniti. Spiritual bukan berkait dengan amalan dan agama. Organisasi yang menekankan
budaya spiritual kenal pasti pekerja yang mempunyai fikiran dan kerohanian, untuk untuk
mencari makna dan tujuan dalam kerja mereka. Dan keinginan pekerja untuk berhubung
dengan orang lain untuk menjadi sebahagian daripada komuniti.

Slide 31 dan 32

Kenapa Spiritual?

Sejarah model pengurusan dan gelagat organisasi tidak mempunyai ruang untuk spiritual.
Mitos rasional membuat andaian bahawa organisasi yang dijalankan dengan baik tidak
mengambil kira perasaan. Kajian tentang emosi telah menunjukkan kefahaman kita semakin
jelas tentang perlakuan organisasi, kesedaran terhadap spiritual meningkatkan kefahaman
kita terhadap perlakuan pekerja masa kini. Terdapat empat sebab kenapa berlaku
peningkatan terhadap spiritual iaitu;

10
 i. Sebagai mengimbangi kepada tekanan kehidupan yang tidak terkawal dan
kekurangan masyarakat penyayang dan keperluan untuk meningkatkan penglibatan
dan perhubungan.
ii. Tuntutan kerja telah menjadikan tempat kerja dominan dalam kehidupan ramai
orang, namun mereka terus mempersoalkan makna kerja.
iii. Keinginan untuk mengintegrasikan nilai-nilai kehidupan peribadi dengan kehidupan
profesional seseorang.
iv. Semakin banyak orang yang mendapati material semata-mata tidak mencukupi
dalam kehidupan.

Slide 33

Ciri-ciri Organisasi Spiritual

Organisasi yang spiritual memberi perhatian dengan membantu orang membangunkan dan
mencapai potensi penuh mereka. Organisasi yang berkenaan dengan spiritual lebih
cenderung untuk menangani secara langsung masalah yang diwujudkan oleh kerja / konflik
kehidupan. Apa yang membezakan organisasi spiritual daripada organisasi bukan spiritual?
Kajian mendapati terdapat empat ciri budaya yang menjadi bukti kepada organisasi spiritual
iaitu;

i. Tujuan yang kuat; Organisasi spiritual membina budaya mereka di sekitar tujuan
yang bermakna. Walaupun keuntungan itu penting, namun begitu keuntungan
bukan menjadi nilai utama organisasi. orang mahu dihormati oleh tujuan yang
mereka percaya adalah penting dan berbaloi.
ii. Kepercayaan dan keterbukaan; Organisasi spiritual mempunyai ciri-ciri seperti
kepercayaan, kejujuran, dan keterbukaan. Pengurus tidak takut untuk mengakui
kesilapan. Mereka cenderung untuk berhadapan dengan pekerja, pelanggan, dan
pembekal.
iii. Amalan kerja “humanistic”; Pengurus dalam organisasi berasaskan spiritual selesa
untuk mendelegasikan kuasa kepada pekerja individu dan pasukan. Mereka percaya
pekerja mereka untuk membuat keputusan yang bernas dan teliti. Mereka juga
mengamalkan jadual kerja fleksibel, ganjaran berasaskan kumpulan, mengurangkan
perbezaan ganjaran dan status, jaminan hak pekerja, sekuriti kerja.
iv. Toleransi ekspresi pekerja; Organisasi spiritual membenarkan pekerja untuk menjadi
diri mereka sendiri-untuk meluahkan perasaan dan tanpa rasa bersalah atau takut
kepada teguran. Organisasi spiritual juga tidak menyekat emosi pekerja.

11
Slide 34 dan 35

Kritikan terhadap spiritual

Pengkritik terhadap spiritual dalam organisasi telah memberi tumpuan kepada tiga isu iaitu;

i. Apakah asas saintifik?

Ia masih belum selesai: memerlukan lebih banyak penyelidikan. Spiritual telah di
tafsir secara umum dalam sesetengah sumber iaitu dari amalan pusingan kerja (job
rotation) sehinggalah kepada pengunduran korporat sebagai pusat meditasi. Adakah
pekerja yang bekerja di organisasi yang mengenalkan diri mereka sebagai organisasi
spiritual mempunyai tanggapan yang sama terhadap organisasi tersebut? Oleh itu
penyelidikan masih perlu dilakukan untuk mendapat kredibiliti dalam permasalahan
ini.

ii. Adakah organisasi spiritual sah -Adakah organisasi mempunyai hak untuk
mengenakan nilai-nilai pada pekerja?
Spiritual bukan tentang Tuhan atau mana-mana nilai-nilai agama. Ia adalah satu
usaha untuk membantu pekerja mencari makna dan nilai dalam kerja mereka.

iii. Adakah spiritual dan keuntungan sepadan?

Bukti awal menunjukkan bahawa mereka adalah sepadan. Spiritual boleh
menyebabkan peningkatan produktiviti tinggi dan pusing ganti yang lebih rendah.

Slide 36

Objektif 8: Menunjukkan bagaimana budaya kebangsaan boleh memberi kesan kepada cara
budaya organisasi dipindahkan

Budaya organisasi, walaupun kuat, tidak boleh mengabaikan budaya tempatan. Budaya di
Air Asia, memberi penekanan kepada pakaian tidak formal, supaya tidak mengujudkan
perbezaan status. Syarikat penerbangan ini juga menggunakan pengurusan partisipasi, tidak
ada pejabat peribadi yang memberi gambaran bahawa Malaysia menggunakan budaya
kolektif. Namun begitu budaya di syarikat penerbangan US tidak memberi gambaran yang
sama. Sekiranya syarikat penerbangan milik US ingin bergabung dengan Air Asia, mereka
perlu mengambil pertimbangan perbezaan budaya ini.

Salah satu perkara utama pengurus syarikat penerbangan US boleh lakukan adalah untuk
menjadi sensitif kepada budaya. Amerika Syarikat adalah kuasa dominan dalam perniagaan
dan dalam budaya, dan dengan pengaruh itu akan wujud reputasi. “Kami secara meluas
dilihat di seluruh dunia sebagai orang yang sombong, tersendiri dan kuat, "kata seorang
eksekutif di Amerika Syarikat. Syarikat-syarikat seperti American Airlines, Lowe, Novell,
ExxonMobil, dan Microsoft telah melaksanakan program-program latihan untuk

12
menyedarkan pengurus mereka kepada perbezaan budaya. Beberapa cara di mana
pengurus AS boleh menjadi budaya sensitif termasuk bercakap dalam nada yang rendah
suara, bercakap perlahan-lahan, mendengar lebih, dan mengelakkan perbincangan
mengenai agama dan politik.

13