TUGAS ANALISIS BISNIS STRATEGIK

GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES

COST LEADERSHIP

Disusun Oleh:

PRATIWI HERDIANTI 041524253015

MUTIARA RACHMA ARDHIANI 041624253029
ISABELITA LOURDES DE SALES 041624253048

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2018
 CHAPTER 2

GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES

Chapter 1 menjelaskan tentang strategi kompetitif sebagai tindakan defensif untuk

mencapai posisi yang mampu dipertahankan dalam suatu industri, untuk mencapai
keberhasilan dengan lima kekuatan kompetitif dan dengan demikian menghasilkan return
investasi yang cukup tinggi bagi perusahaan. Perusahaan telah menemukan banyak
pendekatan yang berbeda untuk tujuan ini, dan strategi terbaik untuk perusahaan diberikan
pada akhirnya merupakan konstruksi yang berbeda yang mencerminkan keadaan tertentu.
Namun, pada tingkat yang lebih luas kita dapat mengidentifikasi tiga strategi umum
konsistensi internal (yang dapat digunakan secara tunggal atau kombinasi) untuk membuat
posisi yang mampu dipertahankan dalam jangka panjang dan mengalahkan pesaing dalam
suatu industri. Chapter ini menjelaskan strategi umum dan mengeksplorasi beberapa
persyaratan dan risiko masing-masing. Tujuannya adalah untuk mengembangkan beberapa
konsep pengantar yang dapat dibangun untuk analisis selanjutnya.

Three Generic Strategies

Untuk mengatasi lima kekuatan kompetitif, terdapat tiga pendekatan strategis umum
yang dapat berhasil untuk mengungguli perusahaan pesaing dalam industri dalam hal :

1. Overall Cost Leadership

2. Differentiation
3. Focus.

Pendekatan strategi umum untuk mengungguli pesaing dalam industri, di beberapa

struktur industri akan berarti bahwa semua perusahaan bisa mendapatkan keuntungan tinggi,
sedangkan pada perusahaan lain, dapat berhasil dengan salah satu strategi umum mungkin
diperlukan hanya untuk mendapatkan keberhasilan return secara mutlak.

Overall Cost Leadership

Strategi cost leadership merupakan salah satu strategi yang umum di tahun 1970-
ankarena mempopulerkan konsep kurva, yang digunakan untuk mencapai cost leadership
dalam suatu industry melalui serangkaian kebijakan fungsional bertujuan dalam membangun
skala efisiensi, minimalisasi biaya seperti R&D, layanan, tenaga penjualan, periklanan, dan
sebagainya. Banyak perhatian manajerial untuk pengendalian biaya yang diperlukan untuk
mencapai tujuan ini. Biaya yang relatif rendah terhadap pesaing menjadi pokok bahasan
melalui seluruh strategi, meskipun kualitas, pelayanan, dan daerah lainnya yang tidak dapat
diabaikan.
Posisi biaya memberikan perusahaan pertahanan terhadap persaingan karena biaya
yang lebih rendah berarti bahwa masih bisa mendapatkan return lebih dari pesaingnya.
Faktor-faktor yang menyebabkan biaya murah biasanya juga menyediakan hambatan masuk
yang cukup besar dalam hal skala ekonomi atau keuntungan. Pada keadaan perusahan
memberikan biaya rendah, biasanya menempatkan perusahaan dalam posisi yang
menguntungkan terhadappesaingnya didalam industri. Dengan demikian biaya rendah
melindungi terhadap semua lima kekuatan kompetitif karena hanya dapat mengikis
keuntungan sampai pesaing yang paling efisien yang kemudian dieliminasi, sehingga pesaing
yang kurang efisien akan mengalami kerugian dalam menghadapi tekanan persaingan.
Saat perusahaan mencapai posisi biaya rendah, mereka sering membutuhkan pangsa
pasar yang relatif tinggi atau keuntungan lainnya, seperti akses yang menguntungkan
untukbahan baku. Kemungkinan juga memerlukan perancangan produk untuk kemudahan di
bidang manufaktur, sehingga mampu mempertahankan batasan macam produk terkait untuk
penyebaran biaya, dan melayani semua kelompok pelanggan utama untuk membangun
volume.
Strategi cost leadership tampaknya menjadi landasan Briggs dan Stratton
keberhasilan, dimana ia memegang 50% pangsa di seluruh dunia, dan Lincoln Electric
mencapai keberhasilan dalam persediaan. Perusahaan lain yang dikenal untuk keberhasilan
penerapan strategi cost leadership untuk bisnis adalah Emerson Electric, Texas Instruments,
Black dan Decker, dan Du Pont.
Strategi cost leadership dapat merevolusi industry dimana basis sejarah kompetisi
telah dinyatakan dan pesaing tidak siap, baik secara perceptual atau ekonomi. Untuk
mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk minimisasi biaya, Harnischfeger di
tengah upaya untuk merevolusi industry pada tahun 1979, memulai dari pangsa pasar 15%,
Harnischfeger mendesain ulang crane untuk pembuatan sehingga mudah dalam penggunaan
dan layanan komponen yang termodulasi, perubahan konfigurasi, dan mengurangi konten
materi. Semua ini memungkinkan perusahaan untuk menawarkan produkkualitas yang dapat
diterima dengan harga sebesar 15%. Pangsa pasar Harnischfeger telah berkembang dengan
pesat mencapai 25% dan terus tumbuh.
Differentiation

Strategi ini bekerja dengan cara memberikan produk yang berbeda atau menawarkan
layanan dari perusahaan, menciptakan sesuatu yang dirasakan industri yang luas sebagai
sesuatu yang berbeda/unik. Pendekatan ini untuk membedakan bentuk desain atau citra merek
(Fieldcrest pada handuk dan linen; Mercedes pada mobil), teknologi (Hyster pada
mengangkat truk; Macintosh dalam komponen stereo; Coleman pada peralatan berkemah),
fitur (Jenn-Air dalam rentang listrik); pelayanan pelanggan (Crown Cork dan Seal dalam
kaleng logam), jaringan dealer (Caterpillar Tractor di peralatan konstruksi), atau dimensi lain.
Caterpillar Tractor, misalnya, dikenal tidak hanya untuk jaringan dealer dan ketersediaan
suku cadang yang sangat baik tetapi juga sangat berkualitas tinggi dan produknya tahan lama,
dimana semuanya penting dalam alat berat. Strategi diferensiasi ini tidak memungkinkan
perusahaan untuk mengabaikan biaya, melainkan bukan target strategis utama.
Pencapaian diferensiasi ini ketika strategi tersebut layak untuk mendapatkan return
atas rata-rata dalam suatu industri karena menciptakan posisi pertahanan untuk mengatasi
dengan lima kekuatan kompetitif, meskipun dengan cara yang berbeda dari cost leadership.
Diferensiasi menyediakan isolasi terhadap persaingan kompetitif karena loyalitas merek oleh
pelanggan dan menghasilkan sensitivitas yang lebih rendah untuk harga. Hal ini juga
meningkatkan margin laba, untuk menghindari kebutuhan untuk biaya rendah. Diferensiasi
menghasilkan margin yang lebih tinggi yang berhubungan dengan kekuatan pemasok, dan itu
jelas meringankan pembeli listrik, karena pembeli kurang alternatif sebanding dan dengan
demikian harga kurang sensitif. Pada akhirnya, perusahaan yang telah membedakan dirinya
untukmencapai loyalitas pelanggan harus lebih baik diposisikan pengganti dibandingkan
pesaingnya.

Focus
Strategi umum yang terakhir adalah fokus pada pembeli tertentu, kelompok, segmen
lini produk, atau pasar geografis. Seperti diferensiasi, fokus dapat mengambil banyak
segmen. Meskipun murah dan strategi diferensiasi ditujukan untuk mencapai tujuan mereka
dalam industri secara luas. Strategi ini bertumpu pada premis bahwa perusahaan mampu
melayani sasaran strategis yang kecil lebih efektif atau efisien dari pesaing yang bersaing
lebih luas. Sebagai hasilnya, perusahaan mencapai baik diferensiasi dari pertemuan yang
lebih baik kebutuhan target tertentu, atau biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini
atau keduanya. Meskipun strategi fokus tidak mencapai biaya rendah atau diferensiasi dari
perspektif pasar secara keseluruhan, hal itu mencapai salah satu atau kedua posisi target pasar
yang kecil. Perusahaan mencapai fokus juga berpotensi mendapatkan atas rata-rata kembali
untuk industri. Sasaran yang tepat berarti bahwa perusahaan baik memiliki posisi biaya
rendah dengan sasaran strategis, diferensiasi tinggi, atau keduanya. Posisi ini memberikan
pertahanan terhadap satu kekuatan kompetitif.
Strategi fokus juga dapat digunakan untuk memilih target setidaknya rentan terhadap
pengganti atau di mana pesaing adalah yang paling lemah. Misalnya, Illinois Tool Works
telah difokuskan pada pasar khusus untuk pengencang dimana ia dapat merancang produk
untuk pembeli tertentu kebutuhan dan menciptakan switching cost, meskipun banyak pembeli
tertarik di layanan ini. Fort Howard Paper berfokus pada kisaran kecil kelas industri kertas,
menghindari produk konsumen yang rentan terhadap iklan produk. Porter Cat berfokus pada
pelukis profesional bukan dari pasar yang menjadi dirinya sendiri, membangun strategi
sekitar yang melayani profesional melalui pencocokan layanan. Contoh dari strategi fokus
yang mencapai biaya rendah dalam melayani sasaran tertentu yang terlihat dalam Martin-
Brower, yang menjadi distributor makanan terbesar ketigadi Amerika Serikat. Martin-Brower
telah mengurangi daftar pelanggan untuk rantai makanan cepat saji hanya delapan yang
terkemuka. Seluruh strategi didasarkan pada pemenuhan kebutuhan khusus dari pelanggan,
stok hanya lini produk yang kecil, agar mengambil prosedur yang diarahkan untuk siklus
pembelian, lokasi gudang mereka berdasarkan lokasi dimana mereka berada, dan intens
dikendalikan dan pencatatan komputerisasi.Meskipun Martin-Brower bukan merupakan
distributor dalam melayani pasar murah secara keseluruhan, hal tersebut merupakan
perlakuan khusus secara segmen. Martin-Brower telah dihargai dengan pertumbuhan yang
cepat dan berada profitabilitas di atas rata-rata. Strategi focus selalu menyiratkan beberapa
keterbatasan pada keseluruhan pangsa pasar yang dicapai. Strategi fokus harus melibatkan
trade-off antara profitabilitas dan volume penjualan. Seperti strategi membedakan, itu
mungkin atau mungkin tidak melibatkantrade-off dengan posisi biaya keseluruhan.

Other Requirements Of The Generic Strategies

Dari ketiga strategi umum berbeda dalam dimensi lain selain perbedaan fungsional
disebutkan di atas, mereka berhasil menerapkan kebutuhan sumber daya yang berbeda dan
beberapa keterampilan. Strategi umum jugamenggambarkan pengaturan organisasiyang
berbeda-beda, prosedur pengendalian, dan system inventif. Akibatnya, komitmen yang
berkelanjutan untuk salah satu strategi sebagai target utama biasanya diperlukan untuk
mencapai keberhasilan. Beberapa implikasi umum dari strategi umum adalah sebagai berikut:
Strategi umum juga mungkin memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda dan dapat
diartikan ke dalam budaya perusahaan yang sangat berbeda dan lingkungan yang berbeda
pula.

Stuck In The Middle

Pendekatan yang layak dalam hal kekuatan kompetitif, terdapat pada tiga strategi
umum. Kebalikan dari sebelumnya diskusi ini memberikan pemahaman bahwa perusahaan
gagal untuk mengembangkan strategi dalam salah satu dari tiga arah-perusahaan yang “stuck
in the middle”, yang dalam situasi strategis sangat kekurangan. Perusahaan ini tidak memiliki
pasar saham, investasi modal, dan memutuskan untuk memainkan biaya rendah, diferensiasi
dalam industri secara luas diperlukan untuk meniadakan kebutuhan untuk biaya rendah pada
sebuah posisi, atau focus untuk menciptakan diferensiasi atau cost leadership dalam lingkup
yang lebih terbatas. Perusahaan akan mengalami kondisi yang “stuck” hampir mencapai
profitabilitas rendah. Ini dapat berakibat kehilangan volume pelanggan tinggi yang menuntut
biaya rendah. Untuk perusahaan yang berfokus pada target-margin tinggi atau memiliki
dicapai diferensiasi secara keseluruhan. Perusahaan “stuck” juga mungkin tertekan budaya
perusahaan dan bertentangan dengan pengaturan organisasi dan sistem motivasi.
Clark Equipment mungkin akan “stuck” pada truk industri di mana ia telah terkemuka
di dunia saham. Dua produsen Jepang, Toyota dan Komatsu, memiliki strategi yang diadopsi
dari hanya melayani segmen volume tinggi, meminimalkan biaya produksi, dan harga rendah,
juga mengambil keuntungan harga baja Jepang yang lebih rendah, yang lebih dari
transportasi guna mengimbangi biaya. Share Clark merupakan perusahaan yang lebih besar di
seluruh dunia (18% dari 33% di Amerika Serikat) tidak memberikan cost leadership secara
jelas diberikannya lini produk yang sangat luas dan kurangnya orientasi murah.
Di beberapa industri, masalah “stuck in the middle” mungkin berarti bahwa lebih
kecil (terfokus atau dibedakan) perusahaan dan terbesar (cost leadership) perusahaan adalah
yang paling menguntungkan, dan perusahaan-perusahaan menengah adalah yang paling
menguntungkan. Ini berarti hubungan berbentuk U antara profitabilitas dan pangsa pasar.
Tidak ada hubungan tunggal antara profitabilitas dan pasar saham, kecuali satu mudah
mendefinisikan pasar sehingga terfokus atau perusahaan dibedakan ditugaskan saham pasar
yang tinggi di beberapa industri kecil yang didefinisikan industri cost leadership dimana
perusahaan yang diizinkan untuk tinggal secara luas. Bahkan pergeseran industri tidak bisa
menjelaskan keuntungan tinggi dari perusahaan-perusahaan yang memiliki pencapaian
diferensiasi secara luas dan tahan pangsa pasar di bawah dari pemimpin industri.

Risks Of The Generic Strategies

Pada dasarnya, risiko dalam menentukan strategi umum ada dua: pertama, gagal
untuk mencapai atau mempertahankan strategi; kedua, untuk nilai keuntungan strategis yang
disediakan oleh strategi untuk mengikis dengan industri evolusi. Lebih sempit, tiga strategi
yang didasarkan pada mendirikan berbeda jenis pertahanan melawan kekuatan kompetitif,
dan tidak mengherankan mereka melibatkan berbeda jenis risiko. Hal ini penting untuk
membuat risiko ini eksplisit untuk meningkatkan perusahaan pilihan antara tiga alternatif.

Risks Of Overall Cost Leadership

Cost leadership memberikan beban berat pada perusahaan untuk mempertahankan

posisinya, yang berarti menginvestasikan kembali peralatan modern, dengan kejam
menghapus aset usang, menghindari proliferasi lini produk dan waspada terhadap perbaikan
teknologi. Penurunan biaya dengan volume kumulatif sama sekali tidak otomatis, juga tidak
menuai semua skala ekonomi yang tersedia yang dapat dicapai tanpa perhatian yang
signifikan. Beberapa dari risiko ini adalah:

1. Perubahan teknologi yang membatalkan investasi atau pembelajaran masa lalu;

2. Pembelajaran murah oleh pendatang baru atau pengikut industri, melalui tiruan atau
kemampuan mereka untuk berinvestasi di fasilitas mutakhir;

3. Ketidakmampuan untuk melihat perubahan produk atau pemasaran yang diperlukan

karena perhatian diberikan pada biaya;
 4. Inflasi dalam biaya yang mempersempit kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan cukup perbedaan harga untuk mengimbangi citra merek pesaing
atau pendekatan diferensiasi lainnya.

Risks Of Differentiation

Diferensiasi memiliki beberapa risiko:

1. Perbedaan biaya antara pesaing berbiaya rendah dan perusahaan yang terdiferensiasi
menjadi terlalu besar untuk diferensiasi untuk mempertahankan loyalitas merek.
Pembeli dengan demikian mengorbankan beberapa fitur, layanan, atau citra yang
dimiliki oleh perusahaan yang terdiferensiasi untuk penghematan biaya yang besar;

2. Kebutuhan pembeli akan faktor diferensiasi turun. Hal ini bisa terjadi karena pembeli
menjadi lebih canggih;

3. Imitasi mempersempit diferensiasi yang dirasakan, kejadian umum seiring industri

dewasa.

Pada risiko pertama, sebuah perusahaan dapat mencapai diferensiasi, namun

diferensiasi ini biasanya hanya akan mempertahankan begitu banyak perbedaan harga. Jadi,
jika perusahaan yang terdiferensiasi terlalu jauh ketinggalan, biaya karena perubahan
teknologi atau kurangnya perhatian, perusahaan biaya rendah mungkin berada dalam posisi
untuk melakukan terobosan besar.

Risks Of Focus

Fokus memiliki risiko antara lain:

1. Perbedaan biaya antara pesaing jarak jauh dan perusahaan yang terfokus diperluas
untuk menghilangkan keuntungan biaya dalam melayani target yang sempit atau
untuk mengimbangi diferensiasi yang dicapai oleh fokus;

2. Perbedaan produk atau layanan yang diinginkan antara target strategis dan pasar
secara keseluruhan menyempit;

3. Pesaing menemukan subpasar dalam target strategis dan memfokuskan fokus pada
focuser.
 CHAPTER 6

COST LEADERSHIP

WHAT IS COST LEADERSHIP?

Perusahaan yang memilih strategi bisnis cost leadership berfokus untuk mendapatkan
keuntungan dengan mengurangi biaya di bawah semua pesaingnya. Ini tidak berarti bahwa
perusahaan ini meninggalkan strategi bisnis atau korporat lainnya. Memang, fokus satu
pemikiran pada hanya mengurangi biaya dapat menyebabkan perusahaan membuat produk
berbiaya rendah yang tidak seorang pun ingin membeli. Namun, sebuah perusahaan yang
menerapkan strategi cost leadership di banyak usaha untuk menjaga agar biaya tetap rendah.

Banyak perusahaan telah menerapkan strategi cost leadership. Seperti Ryanair di

industri penerbangan, Timex dan Casio di industri jam tangan, dan BIC di disposable pen dan
pisau cukur. Semua perusahaan ini mengiklankan produk mereka. Namun, iklan ini
cenderung menekankan keandalan dan harga rendah, jenis atribut produk yang biasanya
ditekankan oleh perusahaan yang mengejar strategi cost leadership.

SOURCES OF COST ADVANTAGES

Terdapat beberapa alasan mengapa sebuah perusahaan individu mungkin memiliki

keuntungan biaya atas pesaingnya. Keuntungan biaya dimungkinkan bahkan ketika
perusahaan pesaing menghasilkan produk serupa. Beberapa sumber terpenting dari
keuntungan biaya:

Size Differences and Economies of Scale

Keuntungan biaya untuk sebuah perusahaan dalam bisnis tunggal adalah

ukurannya. Bila ada skala ekonomi yang signifikan di bidang manufaktur, pemasaran,
distribusi, layanan, atau fungsi lain dari bisnis, perusahaan-perusahaan besar (sampai
beberapa titik) memiliki keuntungan biaya atas perusahaan-perusahaan kecil. Hubungan
antara ukuran perusahaan (diukur dalam hal volume produksi) dan biaya (diukur dalam hal
biaya rata-rata per unit produksi) ketika ada skala ekonomi yang signifikan diilustrasikan
pada Gambar 6.1. karena volume produksi meningkat, biaya rata-rata per unit menurun
sampai beberapa volume yang optimal dari produksi (titik X) tercapai, setelah itu biaya rata-
rata per unit produksi mulai naik karena diseconomies of scale. Jika hubungan antara volume
produksi (tetapi tidak lebih besar dari tingkat optimal, X), maka perusahaan akan memiliki
keunggulan biaya dalam industri itu.

Gambar 6.1 Skala Ekonomi

Suatu perusahaan yang memiliki tingkat produksi tinggi, biasanya mampu untuk
membeli dan menggunakan alat-alat manufaktur khusus yang tidak dapat disimpan dalam
operasi di perusahaan kecil. Manajer manufaktur di BIC Corporation, misalnya, telah
menekankan keuntungan penting ini volume produksi yang tinggi.Volume produksi yang
tinggi juga memungkinkan perusahaan untuk membangun operasi manufaktur yang lebih
besar. Di beberapa industri, biaya membangun operasi manufaktur ini, per unit produksi,
lebih rendah dari biaya. Dengan demikian perusahaan dengan volume besar, faktor lain yang
sama, akan mampu membangun biaya lebih rendah per unit operasi manufacturing dan akan
memiliki biaya rata lebih rendah dari produksi.

Hubungan antara volume produksi dan biaya membangun operasi manufaktur sangat
penting dalam industri yang ditandai dengan proses manufaktur. Karena geometri fisik
fasilitas manufaktur proses, biaya membangun pabrik pengolahan dengan peningkatan
kapasitas dapat diharapkan meningkat sebagai dua-pertiga kekuatan kapasitas pabrik. Ini
karena luas permukaan beberapa wadah tiga dimensi (seperti bola dan silinder) meningkat
pada tingkat yang lebih lambat dari pada volume kontainer ini. Dengan demikian, wadah
yang lebih besar menyimpan volume lebih besar dan membutuhkan lebih sedikit bahan per
satuan volume untuk kulit luar wadah ini. Sampai suatu saat, peningkatan kapasitas berada
pada kenaikan biaya bangunan yang kurang proporsional.

Produksi dengan volume tinggi juga dikaitkan dengan spesialisasi tingkat tinggi.
Sebagai pekerja yang mengkhususkan diri dalam menyelesaikan tugas yang sempit, mereka
dapat menjadi lebih dan lebih efisien dalam tugas ini, sehingga mengurangi biaya perusahaan
mereka. Alasan ini berlaku baik dalam tugas manufaktur khusus (seperti fungsi manufaktur
yang sangat khusus di jalur perakitan) dan fungsi manajemen khusus (seperti fungsi
manajerial akuntansi, keuangan, dan penjualan yang sangat khusus).

Perusahaan yang lebih kecil seringkali tidak memiliki volume produksi yang
dibutuhkan untuk membenarkan tingkat spesialisasi karyawan ini. Dengan volume produksi
yang lebih kecil, karyawan yang sangat khusus mungkin tidak memiliki cukup banyak
pekerjaan untuk membuat mereka sibuk sepanjang hari kerja. Volume produksi yang rendah
ini adalah salah satu alasan mengapa perusahaan yang lebih kecil sering memiliki karyawan
yang menjalankan banyak fungsi bisnis dan sering menggunakan karyawan kontrak dari luar
dan pekerja paruh waktu untuk mencapai fungsi yang sangat khusus, seperti akuntansi, pajak,
dan manajemen sumber daya manusia.

Size Differences and Diseconomies of Scale

Sama seperti skala ekonomi dapat menghasilkan keuntungan biaya bagi perusahaan
besar, diseconomies of scale yang signifikan dapat benar-benar meningkatkan biaya jika
perusahaan tumbuh terlalu besar. Seperti ditunjukkan Gambar 6.1, jika volume produksi naik
melebihi beberapa titik optimal (titik pada gambar), ini sebenarnya dapat menyebabkan
kenaikan biaya per unit. Jika perusahaan lain di industri telah melampaui ukuran perusahaan
yang optimal, perusahaan yang lebih kecil (dengan tingkat produksi mendekati yang optimal)
dapat memperoleh keuntungan biaya bahkan ketika perusahaan di industri memproduksi
produk yang sangat mirip.

Meskipun fisika dan teknik yang mendasarinya dalam proses manufaktur memiliki
dampak penting pada biaya perusahaan, disekonomis manajerial mungkin merupakan
penyebab kenaikan biaya yang lebih penting. Seiring bertambahnya ukuran perusahaan,
seringkali meningkatkan kompleksitas, dan kemampuan manajer untuk mengendalikan dan
mengoperasikannya secara efisien menjadi terbatas.

Sumber skala disekonomis juga bergantung pada hubungan antara ukuran perusahaan,
spesialisasi karyawan, dan motivasi kerja karyawan. Salah satu keuntungan dari peningkatan
volume produksi adalah memungkinkan pekerja untuk mengkhususkan diri dalam tugas
produksi yang lebih kecil dan lebih sempit. Dengan spesialisasi, pekerja menjadi semakin
efisien pada tugas tertentu yang dihadapi mereka.
 Namun, aliran penelitian yang signifikan menunjukkan bahwa jenis pekerjaan yang
sangat khusus ini dapat tidak memotivasi karyawan. Berdasarkan teori motivasi yang diambil
dari psikologi sosial, karya ini menunjukkan bahwa ketika para pekerja dikeluarkan lebih
jauh dari produk lengkap yang merupakan hasil akhir dari proses manufaktur, peran yang
dimainkan oleh pekerjaan pekerja dalam keseluruhan proses manufaktur menjadi semakin
tidak jelas. Sebagai pekerja menjadi sekadar "roda gigi di mesin manufaktur", motivasi
pekerja berkurang, dan produktivitas dan kualitas dapat keduanya menderita.

Sumber tearkhir dari diseconomies of scale dapat menjadi jarak antara fasilitas
manufaktur besar dan di mana barang yang dimaksud dijual atau dimana bahan baku penting
dibeli. Setiap pengurangan biaya yang diakibatkan oleh eksploitasi skala ekonomi di bidang
manufaktur mungkin lebih dari diimbangi oleh biaya transportasi yang besar terkait dengan
persediaan dan produk yang bergerak ke dan dari fasilitas manufaktur. Perusahaan yang
membangun pabrik yang sangat efisien tanpa menyadari biaya transportasi yang signifikan
ini dapat menempatkan diri pada posisi yang tidak menguntungkan dibandingkan dengan
perusahaan dengan pabrik yang sedikit kurang efisien yang berada dekat dengan pemasok
dan pasar utama.

Experience Differences and Learning-Curve Economies

Kemungkinan ketiga sumber keuntungan biaya bagi perusahaan dalam bisnis tertentu
bergantung pada tingkat produksi kumulatif mereka yang berbeda. Dalam beberapa keadaan,
perusahaan dengan pengalaman terbesar dalam memproduksi produk atau jasa akan memiliki
biaya terendah dalam industri dan dengan demikian akan memiliki keuntungan berbasis
biaya. Hubungan antara volume kumulatif produksi dan biaya telah diformalkan dalam
konsep Learning-Curve. Hubungan antara volume produksi kumulatif dan biaya per unit
digambarkan secara grafis pada Gambar 6.2.

Gambar 6.2 Learning Curve dan Biaya Produksi

 Ada dua perbedaan penting. Pertama, sedangkan skala ekonomi berfokus pada
hubungan antara volume produksi pada suatu titik waktu tertentu dan biaya unit rata-rata,
learning-curve berfokus pada hubungan antara volume produksi kumulatif, yaitu berapa
banyak yang dihasilkan perusahaan dari waktu ke waktu. dan biaya unit rata-rata. Kedua, di
mana disekonomis skala diperkirakan ada jika perusahaan menjadi terlalu besar, tidak ada
kenaikan biaya yang sesuai dalam model learning-curve karena volume produksi kumulatif
tumbuh. Sebaliknya, biaya terus turun sampai mendekati biaya teknologi terendah.

Model learning-curve didasarkan pada pengamatan empiris bahwa biaya untuk

memproduksi satu unit output turun seiring dengan volume kumulatif output yang meningkat.
Hubungan ini pertama kali diamati pada konstruksi pesawat sebelum Perang Dunia II.
Penelitian menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja per pesawat turun 20 persen setiap kali
volume produksi kumulatif berlipat ganda. Pola serupa juga telah diamati di berbagai
industri, termasuk pembuatan kapal, komputer, pesawat ruang angkasa, dan semikonduktor.
Dalam semua kasus ini, peningkatan produksi kumulatif telah dikaitkan dengan pembelajaran
terperinci tentang bagaimana membuat produksi seefisien mungkin.

Namun, keunggulan biaya learning-curve tidak terbatas pada manufaktur. Belajar

dapat dikaitkan dengan fungsi bisnis apapun, mulai dari pembelian bahan baku hingga
distribusi dan pelayanan. Industri jasa juga dapat mengalami efek pembelajaran yang penting.
Kurva pembelajaran berlaku setiap kali biaya untuk menyelesaikan aktivitas bisnis turun
sebagai fungsi dari jumlah kumulatif waktu perusahaan terlibat dalam kegiatan tersebut.

Model learning-curve yang dirangkum dalam Gambar 6.2 telah digunakan untuk
mengembangkan model keunggulan kompetitif berbasis biaya yang menghubungkan
pembelajaran dengan pangsa pasar dan biaya produksi rata-rata.

Logika di balik penerapan model learning-curve ini sangat mudah: Perusahaan

pertama yang berhasil bergerak menuruni learning-curve akan mendapatkan keuntungan
biaya dari pesaing. Untuk memindahkan proses produksi ke learning-curve, perusahaan perlu
memiliki volume produksi kumulatif yang lebih tinggi. Tentu saja, perusahaan yang berhasil
menghasilkan volume output yang tinggi perlu menjual output itu kepada pelanggan. Dalam
menjual output ini, perusahaan meningkatkan pangsa pasar mereka. Dengan demikian, untuk
menurunkan learning-curve dan mendapatkan keuntungan biaya, perusahaan harus secara
agresif memperoleh pangsa pasar.
 Penerapan logika learning-curve ini telah dikritik oleh beragam penulis. Dua kritik
sangat penting. Pertama, meski perolehan pangsa pasar cenderung memungkinkan
perusahaan mengurangi biaya produksinya, perolehan saham itu sendiri mahal. Memang,
seperti yang dijelaskan dalam penelitian membuat fitur yang relevan, terkadang biaya
perolehan saham dapat meningkat sesuai nilainya.

Kritik utama kedua dari penerapan model learning-curve ini adalah bahwa dalam
logika ini, tidak ada ruang untuk strategi bisnis atau korporat lainnya. Dengan kata lain,
penerapan kurva pembelajaran ini secara implisit mengasumsikan bahwa perusahaan hanya
dapat bersaing berdasarkan biaya rendahnya dan strategi lainnya tidak mungkin dilakukan.
Sebagian besar industri dicirikan oleh peluang untuk setidaknya beberapa strategi lain ini,
dan dengan demikian penerapan model kurva pembelajaran yang ketat ini bisa menyesatkan.

Di samping kritik ini, masih banyak industri perusahaan dengan tingkat produksi
kumulatif yang lebih besar, hal lain sama, akan memiliki biaya produksi rata-rata yang lebih
rendah. Dengan demikian, pengalaman di semua aspek produksi dapat menjadi sumber
keunggulan biaya bahkan jika pengejaran pangsa pasar yang berpikiran tunggal untuk
mendapatkan pengurangan biaya ini mungkin tidak memberi perusahaan di atas tingkat
pengembalian ekonomi normal.

Differential Low-Cost Access to Productive Inputs

Selain skala ekonomi, skala disekonomis, dan keunggulan biaya learning-curve, biaya
rendah untuk input produktif dapat menciptakan perbedaan biaya di antara perusahaan yang
memproduksi produk serupa di industri. Masukan produktif adalah persediaan yang
digunakan oleh perusahaan dalam menjalankan kegiatan usahanya. Termasuk, antara lain,
tenaga kerja, modal, tanah, dan bahan baku. Perusahaan yang memiliki akses murah berbiaya
rendah terhadap satu atau lebih faktor ini cenderung memiliki biaya ekonomi yang lebih
rendah daripada pesaing.

Pertimbangkan, misalnya, perusahaan minyak dengan ladang di Arab Saudi

dibandingkan dengan perusahaan minyak dengan ladang di Laut Utara. Biaya untuk
mendapatkan minyak mentah untuk perusahaan pertama jauh lebih kecil daripada biaya untuk
mendapatkan minyak mentah untuk yang kedua. Pengeboran Laut Utara melibatkan
pembangunan platform pengeboran lepas pantai raksasa, pekerja perumahan di kota-kota
terapung, dan mengangkut minyak melintasi lautan yang sering kali penuh badai. Pengeboran
di Arab Saudi hanya membutuhkan teknologi pengeboran yang paling sederhana, karena
minyak tersebut ditemukan relatif dekat dengan permukaan.

Tentu saja, untuk menciptakan keuntungan biaya, biaya perolehan input produktif
berbiaya rendah harus lebih rendah daripada penghematan biaya yang dihasilkan oleh faktor-
faktor ini. Misalnya, meskipun mungkin jauh lebih murah untuk mengebor minyak di Arab
Saudi daripada di Laut Utara, jika sangat mahal untuk membeli hak untuk melakukan
pengeboran di Arab Saudi dibandingkan dengan biaya hak untuk melakukan pengeboran di
Utara Laut, potensi biaya pengeboran di Arab Saudi bisa hilang. Seperti semua sumber
keunggulan biaya, perusahaan harus berhati-hati untuk menimbang biaya perolehan
keuntungan tersebut terhadap nilai keuntungan perusahaan tersebut.

Akses diferensial ke bahan baku seperti minyak, batu bara, dan bijih tembaga dapat
menjadi faktor penentu penting dari keuntungan biaya. Namun, akses diferensial ke input
produktif lainnya bisa sama pentingnya. Misalnya, mungkin lebih mudah (yaitu, lebih murah)
untuk merekrut insinyur elektronik terlatih untuk perusahaan yang berada di dekat tempat
teknisi ini menerima sekolah mereka daripada perusahaan yang jaraknya agak jauh. Biaya
perekrutan yang lebih rendah ini adalah penjelasan sebagian pengembangan pusat teknologi
geografis seperti Silicon Valley di California, Route 128 di Massachusetts, dan Research
Triangle di North Carolina. Dalam ketiga kasus tersebut, perusahaan berada secara fisik dekat
dengan beberapa universitas yang melatih insinyur yang merupakan sumber kehidupan
perusahaan teknologi tinggi. Pencarian untuk tenaga kerja berbiaya rendah dapat
menciptakan dilema etis, seperti yang dijelaskan dalam fitur Etika dan Strategi.

Technological Advantages Independent of Scale

Kemungkinan lain keuntungan biaya dalam industri mungkin adalah teknologi

berbeda yang digunakan perusahaan untuk mengelola bisnis mereka. Perusahaan besar
mungkin memiliki keuntungan biaya berdasarkan teknologi yang mencerminkan kemampuan
mereka untuk mengeksploitasi skala ekonomi (misalnya, aturan dua-pertiga). Secara
tradisional, pembahasan keunggulan biaya berbasis teknologi berfokus pada mesin,
komputer, dan alat fisik lainnya yang digunakan perusahaan untuk mengelola bisnis mereka.
Jelas, di beberapa industri, perbedaan teknologi fisik antara perusahaan dapat menciptakan
perbedaan biaya yang penting, bahkan ketika perusahaan yang bersangkutan kira-kira
memiliki ukuran yang sama dalam hal volume produksi. Dalam industri baja, misalnya,
kemajuan teknologi dapat secara substansial mengurangi biaya produksi baja. Perusahaan
dengan teknologi manufaktur baja terbaru biasanya akan menikmati beberapa keuntungan
biaya dibandingkan dengan perusahaan sejenis yang tidak memiliki teknologi terbaru. Hal
yang sama berlaku dalam pembuatan semikonduktor, mobil, elektronik konsumen, dan
berbagai macam produk lainnya.

Keuntungan biaya teknologi fisik ini menerapkan perusahaan jasa maupun di

perusahaan manufaktur. Misalnya, di awal sejarahnya Charles Schwab, broker diskon
terkemuka, membeli sebuah sistem komputer yang memungkinkannya menyelesaikan
transaksi pelanggan dengan lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah daripada pesaingnya.
Kaiser-Permanente, HMO terbesar di Amerika Serikat, telah menginvestasikan teknologi
informasi yang dapat digunakan dokter untuk menghindari diagnosa dan prosedur yang salah
yang dapat mempengaruhi kesehatan pasien. Dengan menghindari kesalahan medis ini,
Kaiser-Permanente secara substansial dapat mengurangi biaya penyediaan layanan medis.

Namun, konsep teknologi dapat dengan mudah diperluas untuk mencakup tidak hanya
alat fisik yang digunakan perusahaan untuk mengelola bisnis mereka, namun juga proses
dalam perusahaan yang digunakan dengan cara ini. Konsep teknologi perusahaan ini tidak
hanya mencakup perangkat keras teknologi perusahaan, mesin dan robot, tapi juga perangkat
lunak teknologi perusahaan, hal-hal seperti kualitas hubungan antara tenaga kerja dan
manajemen, budaya organisasi, dan kualitas kontrol manajerial. Semua karakteristik
perusahaan ini dapat berdampak pada biaya ekonomi perusahaan.

Policy Choices

Sejauh ini, diskusi ini berfokus pada alasan mengapa perusahaan dapat memperoleh
keuntungan biaya meskipun menghasilkan produk yang serupa dengan produk perusahaan
pesaing. Ketika perusahaan pada dasarnya menghasilkan output yang sama, perbedaan skala
ekonomi, keunggulan learning curve, akses diferensial terhadap input produktif, dan
perbedaan teknologi dapat membuat keuntungan (dan kerugian) biaya bagi mereka. Namun,
perusahaan juga dapat membuat pilihan tentang jenis produk dan layanan yang akan mereka
jual yang berdampak pada posisi biaya relatif mereka. Pilihan ini disebut policy choices.

Secara umum, perusahaan yang mencoba menerapkan strategi cost leadership akan
memilih untuk menghasilkan produk standar yang relatif sederhana yang menjual dengan
harga yang relatif rendah dibandingkan dengan harga produk dan harga yang dipilih oleh
strategi bisnis atau strategi perusahaan lainnya. Jenis produk ini sering cenderung memiliki
volume penjualan yang tinggi, yang (jika ada skala ekonomi yang signifikan) cenderung
mengurangi biaya lebih jauh.

Pilihan jenis produk dan harga ini cenderung memiliki dampak yang sangat luas
terhadap operasi cost leadership. Di perusahaan-perusahaan ini, tugas untuk mengurangi
biaya tidak didelegasikan ke satu fungsi atau satuan tugas khusus di dalam perusahaan,
namun merupakan tanggung jawab setiap manajer dan karyawan. Pengurangan biaya
terkadang menjadi tujuan yang terpusat. Memang, dalam pengaturan pengaturan harus selalu
waspada terhadap upaya pemotongan biaya yang mengurangi kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. Budaya pemotongan biaya semacam ini sangat penting bagi
kemampuan perushaan untuk menerapkan strategi cost leadership.

THE VALUE OF COST LEADERSHIP

Terdapat sedikit keraguan bahwa perbedaan biaya dapat ada di antara perusahaan-
perusahaan, bahkan ketika perusahaan-perusahaan memproduksi barang yang sangat
mirip. Pilihan kebijakan tentang jenis perusahaan produk dalam industri memilih untuk
memproduksi juga dapat membuat perbedaan biaya yang penting. Perusahaan-perusahaan
yang digambarkan dalam angka ini adalah price taker. Ini berarti bahwa tidak efektif tidak
ada diferensiasi produk di pasar ini dan bahwa tidak ada penjualan satu perusahaan
merupakan persentase besar pasar ini. Harga barang atau jasa dalam jenis pasar ditentukan
oleh pasokan industri agregat danpermintaan. Harga industri ini menentukan permintaan yang
dihadapi sebuah perusahaan individu adalah horisontal.

Cost Leadership and the Threat of Entry

Strategi kompetitif cost leadership membantu mengurangi ancaman pendatang baru
dengan menciptakan hambatan berbasis biaya untuk masuk. Skala ekonomis dan keuntungan
biaya tidak tergantung skala, asumsikan bahwa perusahaan incumbent memiliki biaya lebih
rendah daripada pendatang potensial. Jika sebuah perusahaan incumbent adalah cost leader,
karena alasan mana pun yang terdaftar, maka pendatang baru mungkin harus berinvestasi
secara besar-besaran untuk mengurangi biaya mereka sebelum masuk. Seringkali, pendatang
baru akan masuk menggunakan strategi bisnis lain (misalnya, diferensiasi produk) daripada
mencoba bersaing dalam biaya.
Cost Leadership and the Threat of Rivalry
Perusahaan dengan posisi murah juga mengurangi ancaman persaingan. Ancaman
persaingan dikurangi melalui strategi penetapan harga yang dapat dilakukan oleh perusahaan
dengan biaya rendah dan melalui dampak relatifnya terhadap kinerja perusahaan berbiaya
rendah dan saingan biaya yang lebih tinggi.
Cost Leadership and the Threat of Substitutes
Pengganti menjadi ancaman bagi perusahaan saat biaya dan kinerjanya, relatif
terhadap produk atau layanan perusahaan saat ini, menjadi lebih menarik bagi pelanggan.
Jadi, ketika harga minyak mentah naik, pengganti minyak mentah menjadi lebih atraktif. Bila
biaya dan kinerja kalkulator elektronik meningkat, permintaan akan mesin penghubung
mekanik akan lenyap.
Dalam situasi ini, cost leader memiliki kemampuan untuk menjaga agar produk dan
layanan mereka tetap menarik dibandingkan dengan pengganti. Sementara perusahaan
berbiaya tinggi mungkin harus mengenakan harga tinggi untuk menutupi biaya mereka,
sehingga membuat pemain pengganti lebih menarik, cost leader dapat menjaga harga tetap
rendah dan tetap memperoleh keuntungan ekonomi normal atau di atas normal.
Cost Leadership and the Threat of Powerful Suppliers
Pemasok dapat menjadi ancaman bagi perusahaan dengan mengenakan harga barang
atau jasa yang lebih tinggi yang mereka suplai atau dengan mengurangi kualitas barang atau
jasa tersebut. Namun, ketika pemasok menjual ke cost leader, perusahaan tersebut memiliki
fleksibilitas yang lebih besar dalam menyerap persediaan dengan biaya lebih tinggi daripada
perusahaan dengan biaya tinggi. Biaya pasokan yang lebih tinggi dapat menghancurkan
keuntungan di atas normal untuk perusahaan berbiaya tinggi namun tetap memungkinkan
pimpinan perusahaan memperoleh keuntungan di atas normal.
Cost leadership berdasarkan volume produksi dan skala ekonomi yang besar juga
dapat mengurangi ancaman pemasok. Volume produksi yang besar menyiratkan pembelian
bahan baku dan persediaan lainnya. Pemasok tidak mungkin membahayakan penjualan ini
dengan mengancam pelanggan mereka. Memang, seperti yang disarankan sebelumnya,
pembeli sering dapat menggunakan volume pembelian mereka untuk mengeluarkan diskon
volume dari pemasok.
Cost Leadership and the Threat of Powerful Buyers
Cost leadership juga bisa mengurangi pembeli. Ancaman pembeli yang kuat
mengancam perusahaan ketika mereka menuntut harga yang rendah dengan kualitas dan
layanan yang lebih tinggi dari pemasok mereka. Harga yang lebih rendah mengancam
pendapatan perusahaan, dan kualitas yang lebih tinggi dapat meningkatkan biaya perusahaan.
Cost leader dapat memperoleh pendapatan mereka dikurangi oleh ancaman pembeli dan
masih memiliki kinerja normal atau di atas normal. Perusahaan-perusahaan ini juga dapat
menyerap biaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas atau layanan dan masih
memiliki keunggulan biaya atas persaingan mereka.
Pembeli juga bisa menjadi ancaman melalui integrasi vertikal ke belakang. Menjadi
cost leader menghalangi integrasi vertikal ke belakang oleh pembeli, karena pembeli yang
secara vertikal terintegrasi ke belakang seringkali tidak memiliki biaya serendah cost leader
incumbent. Daripada mengintegrasikan secara vertikal ke belakang dan meningkatkan biaya
persediaan, pembeli yang kuat biasanya lebih memilih untuk terus membeli dari pemasok
berbiaya rendah mereka.
Akhirnya, jika cost leadership didasarkan pada volume produksi yang besar, maka
ancaman pembeli dapat dikurangi, karena pembeli mungkin hanya bergantung pada beberapa
perusahaan untuk barang atau jasa yang mereka beli. Ketergantungan ini mengurangi
kemauan pembeli untuk mengancam penjualan perusahaan.

COST LEADERSHIP AND SUSTAINED COMPETITIVE ADVANTAGE

Kemampuan dari valuable cost leadership strategy untuk menghasilkan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan tergantung pada strategi yang langka dan mahal untuk ditiru,
baik melalui duplikasi langsung atau substitusi. Seperti yang disarankan dalam tabel 6.1 dan
6.2, kelangkaan dan imitability dari cost leadership strategy tergantung, setidaknya pada
sumber keuntungan biaya itu.
The Rarity of Source of Cost Advantage
Beberapa sumber keunggulan biaya yang tercantum dalam tabel 6.1 cenderung jarang
terjadi di antara sekumpulan perusahaan pesaing; lainnya cenderung jarang terjadi. Sumber
keuntungan biaya yang cenderung langka meliputi ekonomi learning-curve (setidaknya di
industri yang sedang berkembang), perbedaan biaya rendah untuk input produktif, dan
"perangkat lunak" teknologi. Sisa sumber keuntungan biaya cenderung jarang terjadi.
 Tabel 6.1 The Rarity of Sources of Cost Advantage

Table 6.2 Direct Dupplication of Cost Leadership

Rare Sources Of Cost Advantage

Perbedaan dalam volume kumulatif produksi, dalam kombinasi dengan learning curve
ekonomi substansial, adalah bahwa dalam beberapa setting dari keunggulan learning curve
kemungkin terjadi kelangkaan dan dengan demikian disebut source of at least temporary
competitive advantage. Definisi akses terhadap faktor produksi menyiratkan bahwa akses ini
sering mengalami kelangkaan. Tentu saja, jika sejumlah besar perusahaan yang bersaing
memiliki akses yang sama, maka tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif.
Bila ukuran efisien dari perusahaan atau pabrik secara signifikan lebih kecil dari
ukuran total industri, biasanya akan ada banyak efisiensi perusahaan/pabrik di industri
tersebut, dan strategi cost leadership berdasarkan skala ekonomi tidak akan langka.
Keuntungan biaya berdasarkan diseconomies of scale juga tidak mungkin jarang. Hal ini
biasa bagi banyak perusahaan untuk mengadopsi tingkat produksi lebih dari tingkat optimal.
Jika hanya beberapa perusahaan terlalu besar dalam pengertian ini, maka beberapa
perusahaan yang bersaing dalam industri yang tidak terlalu besar akan memiliki keuntungan
biaya atas perusahaan yang terlalu besar.
Satu pengecualian penting untuk generalisasi ini mungkin ketika perubahan teknologi
secara signifikan mengurangi skala yang paling efisien dari operasi. Mengingat perubahan
dalam teknologi tersebut, beberapa perusahaan mungkin tidak efisien besar. Jika sejumlah
kecil perusahaan kebetulan berukuran tepat, maka keuntungan biaya perusahaan-perusahaan
ini didapatkan dengan cara ini mungkin jarang terjadi. Akhirnya, pilihan kebijakan mereka
tidak mungkin menjadi sumber langka keunggulan biaya, terutama jika atribut produk atau
jasa yang dimaksud mudah untuk diamati dan digambarkan.
The Imitability of Sources of Cost Advantage
Secara umum, skala ekonomi dan disekonomi relatif mudah untuk menduplikasi basis
cost leadership. Sumber-sumber keunggulan biaya tidak dibangun dalam sejarah,
ketidakpastian, atau sumber daya kompleks sosial dan kemampuan dan dengan demikian
tidak dilindungi dari duplikasi untuk alasan ini. Mungkin, hanya skala ekonomi yang tidak
dikenakan duplikasi biaya rendah adalah ketika ukuran efisien operasi pada persentase yang
signifikan dari total permintaan di industri.
Dalam jangka pendek, perusahaan mengalami disekonomi signifikan dapat
mengurangi ukuran operasi mereka untuk menjadi lebih efisien. Dalam jangka panjang,
perusahaan yang gagal untuk menyesuaikan ukuran mereka akan menghancurkan nilai
ekonomi dan operasi kasus proses psikologis lainnya juga dapat menunda ditinggalkannya
operasi yang terlalu besar. Satu fenomena ini dikenal sebagai escalation of commitment:
manajer berkomitmen untuk mengambil tindakan yang salah (biaya yang meningkat atau
mengurangi pendapatan) akan meningkatkan komitmen mereka sebagai suatu keterbatasan
yang nyata.
Meskipun keuntungan biaya berdasarkan ekonomi learning curve jarang (terutama di
industri yang sedang berkembang), mereka biasanya tidak mahal untuk diduplikasi.
Kebanyakan pekerjaan empiris terbaru menunjukkan bahwa di sebagian besar industri belajar
tidak eksklusif dan dengan demikian dapat cepat digandakan sebagai perusahaan yang
bersaing kurvabergerak turun belajar dengan meningkatkan volume kumulatif produksi
mereka. Di beberapa industri, kemampuan perusahaan untuk belajar dari pengalaman
produksi mereka dapat bervariasi secara signifikan.
 Akses biaya rendah yang berbeda untuk faktor-faktor produksi dan perangkat lunak
teknologi, karena mereka membangun sejarah, tertentu, dan kompleks sosial sumber daya dan
kemampuan, biasanya mahal untuk menduplikasi basis cost leadership. Kedua atribut
perbedaan akses terhadap faktor produksi menunjukkan menunjukkan bahwa jika, pada
kenyataannya, sangat jarang, hal itu akan sering mahal untuk menduplikasi. Pertama,
beberapa lokasi yang efektif unik dan tidak dapat digandakan. Kedua, bahkan jika lokasi
tidak unik, sekali nilainya terungkap, akuisisi lokasi yang tidak mungkin untuk menghasilkan
keuntungan ekonomi.
Satu perusahaan dapat mengurangi biaya melalui pemanfaatan skala ekonomi dalam
produksi skala besar, dan sebuah perusahaan bersaing dapat mengurangi biaya melalui
pemanfaatan pembelajaran ekonomi kurva dan volume kumulatif besar produksi. Jika
kegiatan yang berbeda memiliki efek yang sama pada posisi biaya perusahaan, dan jika
mereka sama-sama mahal untuk diimplementasikan, maka mereka adalah pengganti strategis
bagi satu sama lain. Karena efek pengganti sumber yang berbeda dari keuntungan biaya, itu
tidak biasa bagi perusahaan mengejar cost leadership untuk mengejar semua kegiatan
pengurangan biaya yang dibahas dalam bab ini secara bersamaan. Menerapkan bundel ini
kegiatan mengurangi biaya mungkin memiliki beberapa pengganti. Jika duplikasi berkas ini
kegiatan juga langka dan sulit, maka perusahaan mungkin dapat memperoleh keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dari melakukannya.

ORGANIZING TO IMPLEMENT COST LEADERSHIP

Semua strategi perusahaan berusaha untuk menerapkan strategi cost leadership harus
mengadopsi struktur organisasi, kontrol manajemen, dan kebijakan kompensasi yang
memperkuat strategi ini. Beberapa isu-isu kunci yang terkait dengan penggunaan ini
mengatur alat untuk menerapkan cost leadership dirangkum dalam tabel 6.3.
 Tabel 6.3 Organizing to Realize the Full Potential of Cost Leadership Strategies
Organization Structure
1. Beberapa lapisan dalam struktur pelaporan
2. Hubungan pelaporan yang sederhana
3. Staf perusahaan kecil
4. Fokus pada berbagai fungsi bisnis yang sempit
Management Control Systems
1. Sistem pengendalian biaya yang ketat
2. Tujuan biaya kuantitatif
3. Pengawasan tenaga kerja, bahan baku, persediaan, dan biaya
lainnya
4. Filosofi cost leadership
Compensation policies
1. Reward untuk pengurangan biaya
2. Insentif bagi seluruh karyawan untuk terlibat dalam
pengurangan biaya

Organizational Structure in Implementing Cost Leadership

Seperti yang disarankan dalam tabel 6.3, sebuah perusahaan menerapkan strategi cost
leadership umumnya akan mengadopsi apa yang dikenal sebagai struktur organisasi
fungsional. Dalam stuktur organisasi fungsional struktur yang digunakan untuk menerapkan
semua strategi tingkat bisnis perusahaan mungkin tercapai, meskipun struktur ini
dimodifikasi bila digunakan untuk menerapkan strategi ini berbeda.
Dalam struktur fungsional, masing-masing fungsi bisnis utama dikelola oleh manajer
fungsional. Dalam struktur organisasi fungsional, semua manajer ini fungsional (manufaktur,
pemasaran, keuangan, dll) laporan kepada satu orang. Orang ini akan disebut Chief Executive
Officer (CEO). CEO memiliki perspektif multifungsi.Peran ini sangat penting bahwa kadang-
kadang organisasi fungsional disebut struktur Bentuk-U, di mana "U" adalah singkatan dari
"unitary" karena hanya ada satu orang di organisasi ini yang memiliki perspektif perusahaan
yang luas dan multifungsi. Pada tabel 6.3, perusahaan yang menerapkan strategi cost
leadership memiliki relatif sedikit lapisan dalam struktur pelaporan mereka. Struktur
pelaporan rumit, termasuk struktur matriks di mana laporan karyawan untuk dua orang atau
lebih, biasanya dihindari.
 Gambar 6.3 Contoh Struktur Organisasi Bentuk-U

Responsibilities of the CEO in a Functional Organization

CEO dalam organisasi bentuk-U memiliki dua tanggung jawab dasar untuk
merumuskan startegi perusahaan dan mengkoordinasikan kegiatan spesialis fungsional dalam
perusahaan untuk memfasilitasi pelaksanaan strategi ini. Dalam kasus khusus dari strategi
cost leadership, CEO harus memutuskan yang mendasarkan strategi tersebut harus didirikan
dan kemudian harus berkoordinasi fungsi dalam perusahaan untuk memastikan bahwa potensi
ekonomi dari strategi ini sepenuhnya terwujud.
Strategy Formulation
CEO dalam organisasi bentuk-U terlibat dalam perumusan strategi dengan
menerapkan proses manajemen strategis. CEO menetapkan misi perusahaan dan tujuan yang
terkait. Dia menilai ancaman dan peluang lingkungan, memahami kekuatan dan kelemahan
perusahaan, dan kemudian memilih satu atau lebih dari bisnis dan strategi perusahaan
dibahas. Dalam kasus strategi cost leadership, penerapan proses manajemen strategis harus
dipimpin CEO untuk menyimpulkan bahwa kesempatan terbaik untuk mencapai misi
perusahaan adalah untuk perusahaan yang mengadopsi strategi tingkat bisnis cost leadership.
Tanggung jawab untuk perumusan strategi dalam sebuah organisasi bentuk-U juga
terletak pada CEO, individu ini perlu menarik pada wawasan, analisis, dan keterlibatan
manajer fungsional di seluruh perusahaan. CEO yang gagal untuk melibatkan manajer
fungsional dalam strategi formulasi menjalankan beberapa risiko. Pertama, pilihan strategis
yang dibuat dalam isolasi dari manajer fungsional dapat dibuat tanpa informasi yang lengkap.
Kedua, membatasi keterlibatan manajer fungsional dalam perumusan strategi dapat
membatasi pemahaman mereka dan komitmen dengan strategi yang dipilih. Hal ini sangat
dapat membatasi kemampuan dan kesediaan mereka untuk menerapkan strategi apapun
termasuk cost leadership.
Coordinating Functions For Strategy Implementation
Strategi terbaik dirumuskan adalah kompetitif relevan jika tidak dilaksanakan. Dan
strategi dapat diimplementasikan secara efektif hanya jika semua fungsi dalam perusahaan
yang selaras dengan cara yang konsisten dengan strategi ini. Sebagai contoh,
membandingkan dua perusahaan mengejar strategi cost leadership. Semua kecuali salah satu
perusahaan pertama fungsi pemasaran diselaraskan dengan strategi cost leadership ini.
Semua fungsi perusahaan kedua termasuk pemasaran diselaraskan dengan strategi cost
leadership ini. Karena pemasaran tidak selaras dengan biaya strategi kepemimpinan pertama
perusahaan, perusahaan ini kemungkinan untuk mengiklankan produk yang tidak menjual.
Artinya, perusahaan ini mungkin mengiklankan produknya atas dasar gaya dan kinerja
mereka, tetapi menjual produk yang handal (tapi tidak bergaya) dan murah (tapi tidak kinerja
tinggi).
Sebuah perusahaan yang memasarkan produk itu tidak benar-benar menjual
cenderung mengecewakan pelanggan. Di sisi lain, perusahaan kedua yang memiliki semua
fungsinya termasuk pemasaran selaras dengan strategi yang dipilih adalah lebih mungkin
untuk mengiklankan produk itu benar-benar menjual dan dengan demikian kurang cenderung
mengecewakan pelanggan. Dalam jangka panjang, tampaknya masuk akal untuk
mengharapkan perusahaan kedua ini mengungguli perusahaan pertama, setidaknya
sehubungan dengan menerapkan strategi cost leadership.
Management Controls in Implementing Cost Leadership
Pada tabel 6.3, perusahaan cost leadership biasanya ditandai oleh sistem pengendalian
biaya yang sangat ketat, laporan pengendalian biaya yang sering dan terperinci, penekanan
pada sasaran dan target biaya kuantitatif, dan pengawasan ketat antara bahan baku, bahan
baku, persediaan, dan biaya lainnya. Sistem kontrol manajemen yang kurang formal juga
mendorong filosofi pengurangan biaya pada perusahaan cost leadership.
 Tabel 6.4 Common Misalignments Between Business Functions and a Cost Leadership
Strategy

Compensation Policies and Implementing Cost Leadership Strategies

Kompensasi di perusahaan cost leadership biasanya terikat langsung dengan upaya
costreduction. Perusahaan tersebut sering memberikan insentif bagi karyawan untuk bekerja
sama untuk mengurangi biaya dan meningkatkan atau mempertahankan kualitas, dan mereka
berharap setiap karyawan untuk mengambil tanggung jawab untukbaik biaya dan kualitas.
 CHAPTER 7

PRODUCT DIFFERENTIATION

7.1. Definisi Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk merupakan strategi bisnis perusahaan yang mencoba untuk
memperoleh keunggulan kompetitif dengan meningkatkan keinginan konsumen untuk
membeli produk atau jasa yang mereka jual. Strategi ini sering dilakukan dengan cara
merubah sifat objektif dari produk dan jasa tersebut. Seperti McDonald memcoba melakukan
diferensiasi atas produk makanan cepat sajinya dengan penjualan oleh otlet lokal, dengan
otlet single yang menjual jenis makanan, kualitas, harga, dan begitu juga dengan ribuan otlet
McD lainnya. Jika konsumen merasa bahwa satu produk berbeda dari yang lainnya, maka
disitulah diferensiasi produk ada.
Persepsi konsumen menciptakan diferensiasi, dicontohkan diferensiasi antara jam Rolex
dengan Casio. Secara harga Rolex memang lebih mahal dari pada Casio, dan konsumen
menganggap harga mahal ini sebanding dengan teknologi yang digunakan Rolex untuk
membuat jam. Kenyataannya, Rolex hanya menggunakan teknologi lama yang jika
dibandingkan dengan Casio yang menggunakan teknologi yang lebih canggih. Namun
sayangnya Rolex telah memiliki image ‘berbeda’ bagi konsumen.Diferensiasi produk adalah
soal persepsi konsumen tapi perusahaan dapat membuat variasi tindakan untuk
mempengaruhi persepsi ini. Tindakan ini digagas dari dasar-dasar diferensiasi produk.

7.2. Dasar-dasar Diferensiasi Produk

Walaupun tujuan semua dasar diferensiasi produk ini adalah untuk menciptakan persepsi
dari produk dan jasa perusahaan, dasar berbeda dari diferensiasi produk dapat digunakan
untuk mencapai tujuan ini.
1. Fokus Pada Produk dan Jasa Perusahaan
 Fitur Produk. Diferensiasi yang paling terlihat adalah dengan membuat fitur
produk yang berbeda dari yang lainnya. Perusahaan yang paling sering
merubah fitur produknya adalah perusahan-perusahaan di industri mobil.
Bentuk yang khas dan menarik akan menjadi ciri unik produk tersebut,
sehingga menciptakan diferensiasi dimata pelanggan.
  Kompleksitas Produk. Kompleksitas produk juga menjadi salah satu
pembeda, seperti sebuah pena mahal yang memiliki partisi-partisi yang
berbeda dan kompleks, sehingga dianggap lebih bernilai oleh konsumen
dibandingkan pena biasa.
 Waktu Pengenalan Produk. Pengenalan produk diwaktu yang tepat juga
mempengaruhi penciptaan diferensiasi produk. Perusahaan yang pertama kali
meluncurkan suatu produk bisa membuat dan menseting teknologi standar
yang baik dan membangun swithcing-cost konsumen. Perusahaan pertama
biasanya dianggap memiliki nilai lebih dibanding perusahaan yang ikut-
ikutan sesudahnya.
 Lokasi. Lokasi menjadi salah satu pembeda yang bagus untuk produk.
Seperti perusahaan Disney yang ada di Orlando, Florida. Dilokasi tersebut
Disney membangun sebuah destinasi resort kelas dunia.

2. Fokus Pada Hubungan antara Perusahaan dengan Konsumen

 Kesesuaian Produk. Diferensiasi produk juga dapat terbentuk melalui
penyesuaian produk dengan konsumen. Misalnya dalam industri software,
dimana software akan dibangun atau dibuat sesuai dengan kebutuhan
masing-masing konsumen.
 Consumer Marketing. Dengan cara pemasaran yang berbeda akan
menciptakan perspektif yang berbeda bagi konsumen atas suatu produk,
walaupun produk tersebut sama dengan produk kompetitor.
 Reputasi Produk. Hubungan yang paling penting antara perusahaan dengan
konsumenya tergantung pada reputasi perusahaan di pasar. Sekali reputasi ini
dibangun dengan baik dan kemudian dikenal luas, maka akan bertahan
dengan lama di mata konsumen.

3. Fokus pada Keterkaitan Dalam dan Antara Perusahaan

 Hubungan antara Fungsi dalam Perusahaan
Hubungan antara masing-masing fungsi dalam perusahaan merupakan salah
satu dasar diferensiasi, walaupun tidak terlalu kelihatan langsung pada
produk. Namun perusahaan yang mampu mebuat fungsi-fungsi yang ada
 dapat bekerja sama dengan baik, makan akan memudahkan perusahaan untuk
menciptakan sesuatu yang baru.
 Hubungan dengan perusahaan lain
Hubungan perusahaan dengan perusahaan lain yang mendukung atau
melengkapi bisnisnya juga menjadi salah satu bentuk diferensiasi.
 Product Mix
Hubungan perusahaan dengan perusahaan lain juga bisa menciptakan product
mix yang dapat memberikan nilai tambah dan sebagai pembeda bagi
konsumen.
 Distribution Channel
Pilihan dalam pendistribusian produk juga menjadi salah satu diferensiasi
yang dapat diciptakan. Seperti distribusi melalui jaringan MLM juga dapat
membedaakan produk dengan produk yang dijual toko-toko ritel biasa.
 Service dan Support
Terakhir, layanan dan dukungan purna jual yang baik akan menjadi daya
tarik dan pembeda dengan produk-produk lainnya.

Diferensiasi Produk dan Kreativitas

Produk diferensiasi selalu mengekspresikan setiap individu dan grup dalam

perusahaan dan hanya terbatas pada kesempatan keluar, atau dapat berkreasi, pada industry
tertentu dan oleh ketersediaan dan kemampuan perusahaan untuk mengeluarkan berbagai
kreatifitas untuk mendapatkan keuntungan dari kesempatan mereka.

7.3. Mengidentifikasi Dasar dari Diferensiasi Produk

Skala Multidimensional, merupakan tehnik perhitungan untuk menganalisis kesamaan
yang dirasakan dari set product dan service. Pendekan ini dimulai dari meminta semple pada
pelangga untuk menggambarkan beberapa produk yang terjual di pasar produk tunggal untuk
masing-masing took.

Analisis Regresi, regresi analisi penentuan dari harga produk adalah pendekatan
deduktif untuk basis analisis empirical pada produk defferensiasi, regresi model estimasi dari
dampak atribut produk lain pada harga produk.

7.4. Diferensiasi Produk dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

 Konsep diferensiasi produk umumnya mengasumsikan bahwa jumlah perusahaan
yang telah mampu membedakan produk mereka dengan cara tertentu, pada beberapa titik
waktu, kurang dari perusahaan numberof yang dibutuhkan untuk menghasilkan kompetisi
yang sempurna dinamis.

The imitability diferensiasi produk

Basis berharga dan langka pf diferensiasi produk harus mahal untuk imitiate jika
mereka menjadi souces keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Kedua duplikasi langsung
dan substitusi, seperti pendekatan untuk imitasi, yang penting.

Duplikasi langsung dari diferensiasi produk, sekali suatu perusahaan telah menemukan
cara baru untuk membedakan produknya, biasanya dipaksa untuk mengungkapkan bahwa
sumber baru diferensiasi produk ti pesaingnya saat mulai menjual produk atau sevices baru.

Basis diferensiasi produk yang mudah untuk menduplikasi. Jual produk diferensiasi
sering mengungkapkan dasar diferensiasi produk, tetapi basis seperti bervariasi dalam sejauh
mana mereka mudah untuk menduplikasi dan dengan demikian tunduk imitasi. Mudah untuk
menduplikasi basis diferensiasi produk cenderung tidak membangun sejarah, tidak pasti, atau
kompleks sosial sumber perusahaan atau kemampuan.

Basis diferensiasi produk yang mungkin mahal jangan menduplikasi. Basis yang sama
dari diferensiasi produk mungkin mahal untuk menduplikasi, setidaknya dalam beberapa
keadaan. Seperti, fitur produk, bauran produk, kaitan dengan campuran lainnya, kustomisasi
produk, kompleksitas produk, pemasaran pelanggan.

Basis differentiaton produk yang biasanya mahal untuk menduplikasi. Perusahaan yang
membedakan produk mereka di sana basis mungkin dapat memperoleh keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Seperti: linkage antara fungsinya dalam sebuah perusahaan,
waktu pengenalan produk, lokasi, reputasi produk, saluran distribusi, servive dan dukungan.

Pengganti untuk diferensiasi produk. Subtitutes untuk basis diferensiasi produk dapat
mengambil dua perusahaan. Pertama, banyak dari basis od diferensiasi produk dapat
pengganti parsial untuk satu sama lain. Kedua, strategi lain yang dibahas throughtout buku ini
bisa menjadi pengganti untuk banyak basis diferensiasi produk.

7.5. Organisasi untuk menerapkan diferensiasi produk.

 Proses pengembangan produk yang sangat berbeda, bergerak dari tahap inisiasi, di
mana sebuah innovastion dipahami. Tahap pengembangan, dimana dikembangkan produk
dan services, yang terakhir penerapan/pemberhentian adalah dimana inovasi diterapkan atau
diberhentikan. Kolaborasi interfuncional pada proses innovasi perlu jika perusahaan
mengembangkan produk dan teknologi yang actual di market untuk customer. Beberapa
institusional control proses inovasi perusahaan sering kekurangan strategi dan kurang focus.
Hubungan masa lalu atau historis unik dari perusahaan sumber dari ketahanan keunggulan
kompetitif.

7.6. Penerapan strategi produk diferensiasi dan cost leadership

Strategi biaya dan diferensiasi produk rendah simultan menyakiti kinerja
perusahaan. Kepemimpinan Biaya membutuhkan keterkaitan lintas divisi. Kepemimpinan
biaya membutuhkan pengawasan tenaga kerja yang intens, namun diferensiasi produk
memerlukan pengawasan kurang intens karyawan kreatif. Gambar 7.6 menunjukkan bahwa
ada dua cara untuk mendapatkan kinerja ekonomi yang unggul dalam industri tunggal: 1.
Dengan menjual produk dengan harga tinggi dan memperoleh pangsa pasar yang kecil
(diferensiasi produk) atau 2. Dengan menjual produk harga rendah dan memperoleh pangsa
pasar yang besar (kepemimpinan biaya ).Strategi murah simultan dan diferensiasi produk
membantu kinerja perusahaan,dimana keuntungan ini mencerminkan setidaknya dua proses,
antara lain:

Diferensiasi, pangsa pasar, dan kepemimpinan biaya rendah. Hal ini terutama jadi
jika dasar diferensiasi produk adalah attative untuk sejumlah besar af pelanggan
potensial. Sehingga diferensiasi produk dapat menyebabkan peningkatan valume
penjualan. Jadi diferensiasi produk yang sukses dapat, di trun, menyebabkan pengurangan
biaya dan posisition kepemimpinan biaya.

Mengelola kontradiksi organisasi. Beberapa perusahaan juga dapat

mengembangkan keahlian khusus dalam mengelola kontradiksi yang merupakan bagian dari
menerapkan strategi biaya dan diferensiasi produk yang rendah secara bersamaan. Baru-baru
ini, bahkan porter telah mundur nya asli "terjebak di tengah-tengah" kesepakatan dan
sekarang menunjukkan bahwa perusahaan penerbangan murah harus memiliki tingkat
kompetitif diferensiasi produk untuk bertahan hidup dan bahwa perusahaan diferensiasi
produk harus memiliki tingkat kompetitif biaya untuk bertahan hidup.
 DAFTAR PUSTAKA

Barney, J. B. 2011. Gaining And Sustaining Competitive Advantage 4th Edition. Pearson
Prentice Hall.

Porter, M. E. 2008. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and

competitors. Simon and Schuster.