BG Tam Ly Quan Ly

häc viÖn c«ng nghÖ bu chÝnh viÔn th«ng
khoa qu¶n trÞ kinh doanh 1
IT
BÀI GIẢNG
PT
TÂM LÝ QUẢN LÝ
Người biên soạn : Th.S Trần Đoàn Hạnh
HÀ NỘI, THÁNG 12/2013
1
LỜI NÓI ĐẦU
--------------------------------
Tâm lý quản lý là một chuyên ngành đặc biệt của tâm lý học, là một môn khoa học về con
người, trong khi đó nhân tố con người vừa được coi là mục tiêu, vừa là động lực cho sự phát triển
quyết định đến thành công của nhiều hoạt động nhất là hoạt động quản lý. Trong hoạt động quản
lý, con người luôn giữ vị trí trung tâm và luôn là chủ thể của thế giới nội tâm phong phú. Các yếu
tố đó, một mặt là sản phẩm hoạt động của con người, của các điều kiện kinh tế xã hội, mặc khác
là động lực nội sinh đóng vai trò thúc đẩy hoặc cản trở các hoạt động tâm lý. Bởi vậy việc nghiên
cứu, tìm hiểu những cơ sở tâm lý học của công tác quản lý là một yêu cầu khách quan và bức
thiết đối với tất cả những ai quan tâm đến việc cải tiến quản lý, nâng cao hiệu quả quá trình quản
lý, làm tốt việc tuyển chọn, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ quản lý. Đối với cán bộ lãnh đạo, quản
lý ở các cấp, các ngành những tri thức của tâm lý học quản lý rất quan trọng và cần thiết để nâng
IT
cao chất lượng và hiệu quả trong công tác lãnh đạo, quản lý.
Căn cứ vào chương trình đào tạo ngành Quản trị kinh doanh, đề cương chi tiết môn học
cua Học viện công nghệ BCVT tác giả đã biên soạn bài giảng “Tâm lý quản lý” nhằm trang bị
cho sinh viên những kiến thức về tâm lý quản lý tức là tâm lý của những người lãnh đạo, quản lý;
PT
tâm lý của những người bị lãnh đạo, quản lý; tâm lý tập thể của những người bị lãnh đạo, quản lý.
Qua đó góp phần nâng cao kỹ năng sống, kỹ năng ứng xử, giao tiếp tạo điều kiện cải thiện và mở
rộng các mối quan hệ giữa người học với các đối tượng khác nhau trong xã hội.
Trong quá trình biên soạn, tác giả đã cố gắng bảo đảm tính khoa học, hiện đại và phù hợp
với thực tiễn Việt Nam, với những yêu cầu của sự nghiệp đổi mới do Đảng ta lãnh đạo. Tuy
nhiên, tâm lý quản lý là một chuyên ngành mới phát triển ở nước ta, còn nhiều vấn đề phức tạp,
chưa được nhận thức thống nhất, chưa được nghiên cứu sâu sắc, vì vậy bài giảng khó tránh khỏi
được những thiếu sót. Tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp từ phía bạn đọc.
Xin trân trọng cảm ơn./.
Hà Nội, tháng 12 năm 2013

TH.S TRẦN ĐOÀN HẠNH
2
MỤC LỤC
CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÂM LÝ VÀ TÂM LÝ QUẢN LÝ ................................. 6
1.1 TÂM LÝ VÀ CÁC THUỘC TÍNH CỦA TÂM LÝ ............................................................ 6
1.1.1. Khái niệm tâm lý .......................................................................................................... 6
1.1.2. Các hiện tượng tâm lý .................................................................................................. 6
1.1.3 Các thuộc tính của tâm lý ............................................................................................ 14
1.2 TÂM LÝ QUẢN LÝ .......................................................................................................... 19
1.2.1 Khái niệm, đối tượng và phương pháp nghiên cứu .................................................... 19
1.2.2 Lịch sử hình thành tâm lý học quản lý ....................................................................... 21
1.2.3 Vai trò của yếu tố tâm lý trong lãnh đạo, quản lý và một số lĩnh vực khác ................ 24
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1 .................................................................................................. 31
CHƯƠNG 2: NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ ....................................... 32
IT
2.1 NHÂN CÁCH CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO ....................................................................... 32
2.1.1 Khái niệm nhân cách của người lãnh đạo ................................................................... 32
2.1.2 Các thành tố trong nhân cách của người lãnh đạo ...................................................... 32
PT
2.1.3 Những con đường hình thành và phát triển nhân cách của người lãnh đạo ................ 36
2.2 UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO .................................................................................. 38
2.2.1 Khái niệm uy tín và uy tín của người lãnh đạo ........................................................... 38
2.2.2 Các thành tố trong uy tín của người lãnh đạo ............................................................. 39
2.2.3 Phân loại uy tín ............................................................................................................ 41
2.2.4 Vai trò uy tín của người lãnh đạo ................................................................................ 43
2.3 KIỂU NGƯỜI LÃNH ĐẠO ............................................................................................... 44
2.3.1 Phân loại ...................................................................................................................... 44
2.3.2 Kiểu hoạt động lãnh đạo.............................................................................................. 46
2.4 MỘT SỐ YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 49
2.4.1 Đặc điểm tâm lý chung của nhà lãnh đạo.................................................................... 49
2.4.2 Những yêu cầu đối với người lãnh đạo ....................................................................... 51
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP ÔN TẬP CHƯƠNG 2 ........................................................................... 59
CHƯƠNG 3: NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ ...................................... 60
3
3.1 ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA CÁC LOẠI NGƯỜI LAO ĐỘNG ....................................... 60
3.1.1. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo độ tuổi ..................................................... 60
3.1.2 Đặc điểm tâm lý của người lao động theo giới tính .................................................... 67
3.1.3 Đặc điểm tâm lý của người lao động theo vị thế trong tập thể .................................. 79
3.1.4. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo lịch sử thành, bại ..................................... 81
3.1.5. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo ngành nghề ............................................. 82
3.1.6. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo trình độ chuyên môn ............................... 82
3.1.7. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo bản chất ................................................... 83
3.1.8. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại ........... 83
3.1.9. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên) nơi sinh
trưởng ................................................................................................................................... 85
3.1.10. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo điều kiện kinh tế – xã hội nơi sinh trưởng
.............................................................................................................................................. 85
IT
3.1.11. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo khí chất ................................................. 87
3.2 NHU CẦU VÀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ............................... 88
3.2.1. Đặc điểm của người lao động Việt Nam .................................................................... 88
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3 ................................................................................................ 108
PT
CHƯƠNG 4: TẬP THỂ VÀ MỘT SỐ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ.............................................. 109
TRONG TẬP THỂ ...................................................................................................................... 109
4.1 TẬP THỂ VÀ CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA TẬP THỂ ................................. 109
4.1.1 Khái niệm tập thể ..................................................................................................... 109
4.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể ......................................................................... 110
4.1.3 Các yếu tố xây dựng một tập thể mạnh ..................................................................... 112
4.2 MỘT SỐ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ TRONG TẬP THỂ ................................................. 113
4.2.1 Thủ lĩnh trong tập thể ............................................................................................... 113
4.2.2 Sự tương hợp tâm lý ................................................................................................. 114
4.2.3 Bầu không khí tâm lý ................................................................................................ 115
4.2.4 Dư luận tập thể .......................................................................................................... 116
4.2.5 Hiện tượng xung đột.................................................................................................. 120
4.2.6 Hiện tượng lây lan tâm lý .......................................................................................... 122
4.2.7 Truyền thống tập thể ................................................................................................. 124
4
4.2.8 Tâm trạng tập thể....................................................................................................... 125
4.2.9 Quy luật tâm lý của đám đông .................................................................................. 126
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 4 ......................................................................... 128
CHƯƠNG 5: TÂM LÝ GIAO TIẾP TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ, ................................... 129
LÃNH ĐẠO ................................................................................................................................ 129
5.1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ GIAO TIẾP ............................................... 129
5.1.1 Khái niệm giao tiếp ................................................................................................... 129
5.1.2 Vai trò của giao tiếp .................................................................................................. 132
5.1.3 Chức năng của giao tiếp ............................................................................................ 133
5.1.4 Các loại hình giao tiếp.............................................................................................. 141
5.1.5 Các phương tiện giao tiếp ......................................................................................... 142
5.2 GIAO TIẾP TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO ......................................... 145
5.2.1 Những nét đặc trưng của công tác quản lý, lãnh đạo ............................................... 145
IT
5.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo ................................... 147
5.2.3 Một số quy tắc giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo ..................................................... 148
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 5 ........................................................................ 178
PT
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................... 179
5
Chương I : Lý luận chung về tâm lý và tâm lý quản lý
CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÂM LÝ VÀ TÂM LÝ QUẢN LÝ

-----------------------------------
1.1 TÂM LÝ VÀ CÁC THUỘC TÍNH CỦA TÂM LÝ

1.1.1. Khái niệm tâm lý
Trong cuộc sống hàng ngày, nhiều người vẫn thường sử dụng từ "tâm lý" để nói về lòng
người, về cách cư xử của con người. Đó là cách hiểu tâm lý ở cấp độ nhận thức thông thường.
Trong tiếng Việt thuật ngữ "tâm lý", "tâm hồn" được định nghĩa một cách tổng quát là ý nghĩ,
tình cảm ... làm thành đời sống nội tâm, thế giới bên trong của con người.
Theo nghĩa đời thường, chữ "tâm" được dùng với các cụm từ "nhân tâm","tâm đắc", "tâm
địa", "tâm can"... thường có nghĩa như là chữ "lòng", thiên về tình cảm còn chữ "hồn" thường để
diễn đạt tư tưởng, tinh thần, ý thức, ý chí của con người. "Tâm hồn", "tinh thần" luôn gắn liền với
"thể xác"... Trong tiếng La tinh "Psyche" là "linh hồn", "tinh thần" và "logos" là học thuyết, là
"khoa học". Vì thế "Tâm lý học" ( Psychologie) là khoa học về tâm hồn. Tâm lý học là khoa học
nghiên cứu tâm lý con người, nó vừa nghiên cứu cái chung trong tâm tư của con người, những
IT
quan hệ tâm lý của con người với nhau. Hay nói cách khác, tâm lý là sự hiểu biết về ý muốn, nhu
cầu thị hiếu của người khác, là sự cư xử hoặc cách xử lý tình huống của người nào đó, khả năng
chinh phục đối tượng. Nói một cách khái quát chung nhất: Tâm lý bao gồm tất cả những hiện
tượng tinh thần xảy ra trong đầu óc con người, gắn liền và điều hành mọi hành động, hoạt động
PT
của con người. Các hiện tượng tâm lý đóng vai trò quan trọng đặc biệt trong đời sống con người,
trong quan hệ giữa con người với con người và cả xã hội loài người.
1.1.2. Các hiện tượng tâm lý
* Đặc điểm của các hiện tượng tâm lý
Các hiện tượng tâm lý có nhiều biểu hiện ở nhiều dạng khác nhau;
Trong một thời điểm, ở mỗi người có thể xuất hiện nhiều hiện tượng tâm lý, có khi có
những hiện tượng trái ngược nhau, tạo nên sự mâu thuẫn, băn khoăn, đấu tranh tư tưởng, dằn vặt
nội tâm trong con người. Bởi vậy, có khi chính con người cũng không tự hiểu được tâm lý của
chính mình;
Còn nhiều hiện tượng tâm lý phức tạp cho đến ngày nay mà con người chưa giải thích
được đầy đủ, rõ ràng như hiện tượng ngoại cảm, nói mơ, mộng du,…
Các hiện tượng tâm lý có quan hệ mật thiết với nhau, tạo nên 1 thể thống nhất chi phối
lẫn nhau, hiện tượng này làm xuất hiện hiện tượng khác;
Tâm lý là hiện tượng tinh thần;
Tâm lý là những hiện tượng rất quen thuộc gần gũi với con người;
Tâm lý có sức mạnh to lớn đối với cuộc sống con người.
6
Tìm hiểu tâm lý con người, chúng ta cần chú ý đến hai dạng hiện tượng sau đây:
+ Hiện tượng tâm lý cá nhân
Là những hiện tượng tâm lý chủ yếu nảy sinh trong một con người nhất định như nhận
thức của cá nhân, cảm xúc của cá nhân, ý chí, ý thức, ngôn ngữ của cá nhân… Mỗi hiện tượng
trên lại bao gồm nhiều hiện tượng khác nhau.
Như nhận thức của cá nhân bao gồm cảm giác, tri giác, tư duy tưởng tượng của cá nhân
đó… Mỗi cá nhân có một thế giới tâm lý riêng mà ta thường gọi là thế giới tâm hồn, thế giới bên
trong, thế giới nội tâm…
+ Hiện tượng tâm lý tập thể hay tâm lý xã hội
Là những hiện tượng tâm lý nảy sinh trong mối quan hệ giữa người này đối với người
khác, hoặc những hiện tượng tâm lý của một nhóm người. Như tâm lý trong giao tiếp, tâm lý tập
thể, tâm trạng tập thể…
Tâm lý xã hội cũng rất phức tạp và nảy sinh diễn biến theo những quy luật nhất định.
* Các hiện tượng tâm lý cơ bản của con người
IT
a. Hoạt động nhận thức
Là hoạt động của con người nhằm nhận biết về thế gới khách quan, trả lời các câu hỏi Đó
là cái gì? Đó là ai? Người đó như thế nào? Việc đó có ý nghĩa gì?...
Hoạt động nhận thức là hoạt động tâm lý cơ bản nhất trong đời sống tâm lý con người, nó
PT
quyết định sự tồn tại và phát triển của con người, quyết định tài năng, nhân cách con người. Tìm
hiểu con người trước hết là tìm hiểu nhận thức của họ.
Hoạt động nhận thức diễn ra theo hai giai đoạn: nhận thức cảm tính và nhận thức lý tính.
Nhận thức cảm tính là mức độ nhận thức thấp, nhận thức giác quan cho ta biết được
những đặc điểm bề ngoài của con người như nét mặt, hình dáng, màu sắc… Giai đoạn này bao
gồm quá trình cảm giác và quá trình tri giác.
Nhận thức lý tính là mức độ nhận thức cao, nhận thức bằng hoạt động trí tuệ, cho ta biết
được những đặc điểm bên trong, bản chất của con người như đạo đức, tài năng, quan điểm, ý
thức… con người. Nhận thức lý tính bao gồm quá trình tư duy và quá trình tưởng tượng.
Nhà quản lý cần phân biệt rõ hai giai đoạn này trong hoạt động của mình, nhất là khi đánh
giá con người. Cần nhận thức hiện tượng với bản chất, hành vi và nội tâm – lời nói, việc làm với
ý thức, tài năng… Khi đánh giá năng lực con người cần chú ý những đặc điểm sau đây ở họ:
Sự nhạy bén, tinh tế khi nhận thức (việc phát hiện vấn đề có nhanh chóng hay không…)
Khả năng quan sát nhanh chóng, chính xác
Khả năng tư duy, giải quyết vấn đề (có sâu sắc, linh hoạt, sáng tạo, độc đáo hay
không…)
7
Khi đánh giá trình độ nhận thức của con người cần chú ý các đặc điểm sau:
Trình độ kiến thức: đó là sự hiểu biết, khối lượng kiến thức về lĩnh vực chuyên môn
hoặc đời sống xã hội… trình độ kiến thức thường thể hiện ở bằng cấp, trình độ học vấn…
Trình độ văn hóa xã hội: là trình độ hiểu biết về đời sống văn hóa xã hội (về đạo đức,
cách cư xử, giao tiếp, thẩm mỹ…)
Trình độ kinh nghiệm sống (sự từng trải, những hoạt động đã trải qua…)
Trình độ tư duy: khả năng tiếp nhận hoặc giải quyết vấn đề, sự linh hoạt, sáng tạo hoặc
cách ứng xử thích hợp.
Đó là những biểu hiện quan trọng của hoạt động nhận thức con người cho ta xác định
được năng lực nhận thức của họ. Đó là những căn cứ quan trọng để sử dụng con người.
b. Hoạt động tình cảm
Hoạt động tình cảm có ý nghĩa rất lớn đối với cuộc sống con người. nó chi phối cuộc
sống, hoạt động và các mối quan hệ của con người.
Trong hoạt động, tình cảm có hai mức độ rất quan trọng là xúc cảm và tình cảm
IT
+ Xúc cảm là những hiện tượng của đời sống tình cảm, thường diễn ra trong khoảng thời
gian ngắn, người ngoài có thể nhìn thấy được. Xúc cảm có nhiều biểu hiện như vui mừng, giận
hờn, lo âu, sợ hãi, thích thú, dễ chịu,… Xúc cảm cho ta thấy được hiện trạng xúc cảm của con
người. Nó biểu thị thái độ của con người. Khi giao tiếp với con người, dựa vào xúc cảm, ta có thể
PT
xác định được thái độ của họ đối với mình: tôn trọng hay coi thường, hài lòng hay khó chịu, thân
thiện hay độc ác,…
Đối với người dễ bộc lộ xúc cảm, ta biết được thái độ của họ dễ dàng hơn những người
không bộc lộ cảm xúc. Những người này thường có dáng vẻ bề ngoài lầm lì, lạnh lung, điềm
nhiên… Họ là những người khó hiểu hơn. Những người không hoặc ít bộc lộ cảm xúc có hai loại
cần chú ý:
Loại người sâu sắc, kín đáo, có bản lĩnh.
Loại người cần cù, đần độn, chậm hiểu, khờ dại…
Do con người có ý thức, họ có thể giả tạo trong biểu hiện xúc cảm, nhà quản lý cần có
nhận xét tinh tế để phân biệt được sự biểu hiện xúc cảm thật hay giả của con người.
Trong đời sống xúc cảm, nhà quản lý cần lưu ý tới hiện tượng xúc động. Xúc động là
những xúc cảm có cường độ mạnh hoặc rất mạnh như quá giận dữ, quá đau khổ, quá khiếp sợ…
Xúc động thường ảnh hưởng lớn đến con người trong hoạt động, trong giao tiếp cư xử của họ.
Trong hoạt động quản lý, xúc động thường gây ra những tác hại to lớn như:
Nó làm cho nhà quản lý thiếu sáng suốt, không lường trước được hậu quả của hành vi,
mất cân bằng trong hoạt động, dễ mắc sai lầm trong quyết định, trong việc ra mệnh lệnh…
8
Xúc động dễ làm căng thẳng mối quan hệ hoặc làm xấu đi mối quan hệ của con người,
giữa thủ trưởng với nhân viên, dễ làm cho con người bộc lộ nhược điểm , điểm yếu của mình.
Xúc động làm cho cơ thể dễ mất cân bằng, làm cho sức khỏe bị giảm sút nhanh chóng
thậm chí có thể làm cho người ta già đi nhanh hơn, ốm yếu đi nhanh hơn, xấu đi nhanh hơn, con
người có thể rơi vào trạng thái sốc, ngất xỉu, chân tay run rẩy…
Bởi vậy nhà quản lý cần biết điều chỉnh xúc cảm, tránh để xúc động. Nếu bị xúc động cần
phải biết kiềm chế, không nên để cấp dưới chứng kiến sự xúc động của mình. Nhà quản lý không
nên có những biểu hiện quá vui sướng, quá đau khổ, quá thất vọng, quá khiếp sợ… trước mặt cấp
dưới. Đặc biệt nhà quản lý không nên giận dữ, la lối, quát tháo cấp dưới. Sự xúc động thường
biểu hiện sự bất lực, sự thô bạo, sự thiếu tôn trọng con người. Nó dễ tạo ra hiện tượng “uy tín
giả” của nhà quản lý. Người quản lý cần biết cách cư xử khéo léo đối với người khác khi họ ở
trong trạng thái xúc động. Trong trường hợp này nhà quản lý cần biết vận dụng những thủ thuật
tâm lý, sự cư xử khéo léo để giải tỏa sự xúc động của họ.
Một trong những yếu tố quan trọng của nghệ thuật quản lý là luôn luôn biết gìn giữ trạng
thái cân bằng trong xúc cảm, ngăn chặn các xúc động, biết kiềm chế khi bị xúc động và biết xử
sự phù hợp với con người khi họ bị xúc động.
IT
+ Tình cảm là những biểu hiện của đời sống tình cảm diễn ra trong khoảng thời gian dài,
ổn định. Tình cảm biểu thị thái độ của con người đối với sự vật hoặc người khác. Tình cảm chi
phối các xúc cảm được hình thành trên cơ sở kết hợp, tổng hợp của nhiều xúc cảm. Tình cảm
thường tiềm tàng trong con người và thường bộc lộ thông qua các xúc cảm. Tình cảm chỉ được
PT
nhận biết qua các xúc cảm. Con người có nhiều tình cảm như tình yêu tổ quốc, tình yêu đất nước,
tình yêu nam nữ, tình bạn, tình mẫu tử, tình anh em, tình đồng nghiệp…
Tình cảm có vai trò to lớn đối với con người. Nó chi phối cuộc sống, hoạt động của con
người. Nó làm cho nhận thức, ý chí, hành vi, cách đánh giá… và toàn bộ đời sống tâm lý bị biến
đổi đi. Tình cảm là chỗ mạnh nhất nhưng đồng thời cũng là chỗ yếu nhất của con người.
Trong hoạt động quản lý, việc tác động vào tình cảm của con người có ý nghĩa rất quan
trọng vì tình cảm làm tăng hoặc giảm sự gắn bó của con người với công việc, với tập thể, làm
tăng hoặc giảm tính tích cực và hiệu quả của hoạt động, ảnh hưởng mạnh đến năng suất và chất
lượng của sản phẩm. Nhà quản lý cần chú ý:
Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, tình cảm tốt đẹp giữa các thành viên trong tập thể;
Quản lý con người bằng tình cảm chân thực, bằng sự thương mến, quan tâm đến con
người, cảm hóa con người;
Chú ý đến yếu tố tình cảm trong hoạt động quản lý. Tác động vào tình cảm và tác động
bằng tình cảm;
Phải giải quyết công việc theo nguyên tắc “”thấu tình đạt lý”
Cần dè chừng, cảnh giác trước những cơn xúc động : giận dữ, quá lo âu, căng thẳng…
9
Tránh để tình cảm chi phối dẫn đến sự thiên lệch trong cách cư xử với cấp dưới, hoặc
ấn tượng, thành kiến, thiếu khách quan khi đánh giá con người.
Muốn xây dựng tình cảm tốt đẹp với cấp dưới, với mọi người cần tạo ra những xúc cảm
tốt đẹp với cấp dưới, với mọi người (xúc cảm xuất hiện do sự thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của
con người), bằng sự quan tâm chăm sóc, xử sự ân cần, lịch sự, tôn trọng con người.
c. Các quá trình tâm lý, các trạng thái tâm lý và các thuộc tính tâm lý. Cụ thể
* Các quá trình tâm lý : là những hiện tượng tâm lý diễn ra trong thời gian tương đối
ngắn, có mở đầu, diễn biến, kết thúc tương đối rõ ràng. Người ta thường phân biệt thành ba quá
trình tâm lý :
Các quá trình nhận thức gồm cảm giác, tri giác, trí nhớ, tưởng tượng, tư duy.
+ Cảm giác là cơ sở của hoạt động tâm lý. Con người nhận biết hiện thực xung quanh bắt
đầu từ cảm giác. Cảm giác còn báo hiệu về trạng thái bên trong của cơ thể như cảm giác đói,
khát…
Cảm giác là công cụ duy nhất nối liền ý thức với thế giới bên ngoài. Không có cảm giác
thì không thể định hướng được môi trường xung quanh, không thể giao tiếp được với mọi người,
IT
không thể lao động, không thể tránh được mọi nguy hiểm.
Ví dụ: ta nhận biết được quả táo là nhờ những cảm giác có được như: vàng, thơm, ngọt,
giòn khi nhai. Đó là thông qua các cơ quan cảm giác như mắt, tai, lưỡi, tay… Cảm giác còn cho
ta biết hình ảnh chân thực của hiện tượng khách quan.
PT
Như vậy cảm giác là sự phản ánh có tính chất riêng biệt của các sự vật hiện tượng đang
trực tiếp tác động đến giác quan của chúng ta.
+ Tri giác: là sự phản ánh các sự vật và hiện tượng khi chúng tác động trực tiếp lên các
giác quan. Tri giác được hình thành trên cơ sở của cảm giác, nhưng tri giác không phải là con số
cộng giản đơn các cảm giác. Tri giác phản ánh cả một tập hợp các thuộc tính và bộ phận của sự
vật hiện tượng. Những người khác nhau có tri giác khác nhau.
Người ta phân biệt tri giác thành tri giác có chủ định và tri giác không có chủ định. Một
đặc trưng nhất thiết phải có của tri giác chủ định là sự nỗ lực của ý chí. Quan sát một loại tri giác
có chủ định, có kế hoạch lâu dài, có mục đích và có tổ chức. Quan sát sẽ đạt kết quả tốt hơn nếu
người quan sát có tầm nhìn rộng trong lĩnh vực quan sát có tư duy, trí nhớ, chú ý phát triển.
Chẳng hạn, đôi khi do nhìn các mặt hàng tương tự giống nhau mà mua nhầm phải những
thứ hàng mà mình không cần, hoặc khi nhìn nhận về một con người nào đó mà ta nhìn nhận
không đúng về bản chất của họ đó là hoạt động tư duy trong quá trình tri giác chưa tốt.
Một người lãnh đạo muốn rèn luyện và phát triển óc quan sát cần có trình độ lý luận cao,
niềm tin vững vàng, tính nguyên tắc, quan điểm giai cấp trong việc đánh giá các hiện tượng, các
sự kiện, có sự am hiểu con người.
10
+ Trí nhớ: là một quá trình tâm lý trong đó con người củng cố, lưu giữ và sau đó làm hiện
lại trong ý thức của mình tất cả những yếu tố của kinh nghiệm quá khứ. Không có trí nhớ thì
không thể có bất kỳ hoạt động nào. Trí nhớ là điều kiện chủ yếu của sự phát triển tâm lý con
người, nó bảo đảm sự thống nhất và tính toàn diện của nhân cách con người.
Trí nhớ diễn ra dưới dạng các quá trình ghi nhớ, giữ lại, nhớ lại (tái hiện). Trong quá trình
đó thì ghi nhớ là quá trình chủ yếu. Ghi nhớ quyết định tính đầy đủ và chính xác của sự nhớ lại
tài liệu, quyết định tính vững chắc và tính bền vững của sự giữ lại tài liệu. Là quá trình phức tạp
nhằm nắm vững, hệ thống hóa nội dung và lược bỏ những gì không cần thiết.
+ Tưởng tượng: là quá trình tâm lý sáng tạo những biểu tượng và ý nghĩa mới dựa trên
kinh nghiệm sẵn có. Tương tự như cảm giác, tri giác thì tưởng tượng là một quá trình nhận thức
tâm lý và phản ánh hiện thực khách quan.
Tưởng tượng giữ vai trò to lớn trong bất kỳ hoạt động nào của con người, là điều kiện cần
thiết để phát huy sức sáng tạo của con người nhằm biến đổi hiện thực.
Tưởng tượng có thể tích cực hay thụ động. Trong trường hợp tưởng tượng là tích cực thì
nó là điều kiện cho hoạt động sáng tạo của cá nhân, nhằm biến đổi hiện thực xung quanh. Tuy
nhiên nếu tưởng tượng là thụ động, tiêu cực thì tưởng tượng sẽ là mơ mộng không có thực tế.
IT
Hình thức đặc biệt của tưởng tượng là ước mơ. Ước mơ là hình ảnh của tương lai mà
mình đang mong muốn. Nó nâng cao tính hoạt động của con người, thôi thúc họ vượt qua những
trở ngại. Khói khăn nảy sinh trong khi thực hiện những mục đích của mình, ước mơ kêu gọi hành
động chứ không phải suy tưởng một cách thụ động.
PT
+ Tư duy: là sự nhận thức hiện thực một cách khái quát và gián tiếp. Trong quá trình tư
duy, con người hiểu rõ những tính chất cơ bản, những mối liên hệ và quan hệ giữa các sự vật,
hiện tượng. Sự phản ánh trực tiếp, cảm tính thực hiện qua cảm giác và tri giác tỏ ra chưa đủ cho
con người để định hướng đúng đắn trong thế giới tự nhiên và xã hội, trong bản thân mình. Khi
tìm kiến lời giải cho các câu hỏi đặt ra, con người tập vận dụng những hành động suy nghĩ với
các đối tượng và các hình ảnh của đối tượng trong ý thức của mình. Tư duy chính là quá trình
tâm lý nói trên để nhận thức và biến đổi hiện thực bằng tinh thần, để tìm tòi và khám phá những
điều mới mẻ về bản chất.
Tư duy phát triển trong lao động, trong giao tiếp thực tiễn xã hội là nguồn tư duy, là mục
đích cuối cùng của tư duy, là tiêu chuẩn của chân lý.
Tư duy bao giờ cũng xuất phát từ những nhu cầu nào đó của cá nhân. Nếu không có nhu
cầu thì sẽ không có sự thúc đẩy hoạt động tư duy. Kết quả của tư duy phụ thuộc rất nhiều vào
năng lực của con người, biết tập trung vào vấn đề, biết để ý tâm trí vào vấn đề, kiên trì suy nghĩ
thấu đáo vấn đề, khắc phục những khó khăn xảy ra, tức là phụ thuộc vào các phẩm chất, ý chí. Ý
chí sẽ thúc đẩy tích cực các hoạt động tư duy.
Tư duy liên hệ đặc biệt mật thiết với ngôn ngữ. Quá trình chuyển từ cảm giác, tri giác và
biểu tượng thành khái niệm được tiến hành bằng lời nói. Lời nói được dung để khái quát các dấu
11
hiệu của sự vật, tách ra những dấu hiệu của bản chất, bỏ qua những dấu hiệu không bản chất, cố
định và lưu giữ thông tin, truyền đạt thông tin đó cho người khác, vận dụng các tri thức sẵn có
xây dựng những suy lý và bằng cách đó đi đến những tri thức mới.
Nhờ có lời nói mà tri thức trở thành tài sản chung của xã hội, mà hoạt động tư duy của loài người
có được tính kế thừa, đạt được sự phát triển của lịch sử.
Các quá trình cảm xúc có thể biểu hiện dưới dạng tâm trạng, xúc động, đam mê, căng
thẳng và hẫng hụt tùy theo đặc điểm độ bền, cường độ và sự phức tạp của các rung động.
+ Xúc động là những rung động mạnh mẽ hoàn toàn lôi cuốn con người diễn ra trong một
thời gian ngắn. Xúc động thường hay xuất hiện nhiều nhất ở những người mất cân bằng, những
người có tính mềm yếu.
+ Đam mê là một rung động mạnh mẽ, sâu sắc, kéo dài và ổn định, có xu hướng rõ rệt
nhằm đạt được mục đích hay đối tượng ước ao.
+ Căng thẳng: xuất hiện khi tiến hành hoạt động trong những điều kiện khó khăn. Trong
đa số trường hợp, sự ăng thẳng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến công việc.
+ Hẫng hụt: khi con người không thể vượt qua được những khó khăn trở ngại hoặc không
IT
đạt được mục đích như mình mong muốn thì xuất hiện trạng thái này. Hẫng hụt biểu hiện sự bực
bội, căm tức, dửng dưng, hờ hững với những người xung quanh, u sầu, buồn bã, chán nản.
Quá trình hành động ý chí.
* Các trạng thái tâm lý là những hiện tượng tâm lý diễn ra trong thời gian tương đối dài,
PT
việc mở đầu và kết thúc không rõ ràng như chú ý, tình cảm và xúc cảm.
+ Tình cảm xúc cảm phản ánh hiện thực khách quan qua các rung động, chúng biểu hiện thái độ
chủ quan của con người đối với sự vật hiện tượng của hiện thực xung quanh.
Tình cảm và xúc cảm nảy sinh trong quá trình hoạt động, chúng báo hiệu cho con người
biết là sự hoạt động của họ đã đạt được kết quả tới mức nào.
Khác với quá trình nhận thức, tình cảm và xúc cảm nhiều khi thể hiện cả ở hành vi bên
ngoài như: nét mặt, cử chỉ, điệu bộ, động tác, tư thế hành động, phong thái, ở sự hoạt động của 1
số tuyến mồ hôi, nước mắt…
Tình cảm xúc cảm còn đặc trưng bằng tính phân biệt và tính mềm dẻo. Mỗi tình cảm và
mỗi cảm xúc đều có những rung động đối lập với nó. Giữa hai cái đối lập có vô số những bước
chuyển tiếp. Chẳng hạn đối lập với vui mừng là đau buồn. Đồng thời cùng là một tình cảm xúc
cảm, người ta có thể rung động đến mức sâu sắc khác nhau, tùy theo nguyên nhân gây ra chúng
và tùy theo đặc điểm của hoạt động mà cá nhân đang tiến hành. Tình cảm, xúc cảm và sự biểu
hiện tình cảm, cảm xúc ra ngoài còn có một đặc điểm nữa là sự biểu hiện ra ngoài rung động của
người này có thể tác động tới người khác.
12
Tình cảm có nhiều loại như tình cảm tích cực (tin tưởng, hài lòng, thỏa mãn…) và tình
cảm tiêu cực (đau khổ, hơn giận, bực mình…) với tư cách là một thành viên của xã hội, con
người vốn có tình cảm đạo đức, tình cảm pháp luật, tình cảm trí tuệ, tình cảm thẩm mỹ…
Tình càm đạo đức thể hiện quan hệ thái độ của một người đối với xã hội, đối với những
người khác và đối với bản thân mình.
Tình cảm pháp luật biểu hiện thái độ của cá nhân đối với các hành vi và hành động bị điều
tiết bởi đủ các loại tiêu chuẩn của pháp luật.
Tình cảm trí tuệ nảy sinh trong quá trình học tập và sáng tạo.
Tình cảm thẩm mỹ là rung động trước những vẻ đẹp và xấu trong thiên nhiên, trong nghệ
thuật lao động…
+ Chú ý là xu hướng và sự tập trung hoạt động tâm lý vào một đối tượng nhất định. Sự
tập trung thể hiện ở việc bỏ qua tất cả những gì ngoài cuộc, ở mức độ đi sâu vào hoạt động.
Chú ý là đảm bảo cho các quá trình nhận thức và toàn bộ hoạt động tâm lý có được hiệu
suất cao, kết quả tốt.
Có 3 loại chú ý:
IT
Chú ý không chủ định hay chú ý không theo ý muốn: nảy sinh một cách không chủ định
do ảnh hưởng của các kích thích bên ngoài và không đòi hỏi sự nỗ lực ý chí.
Chú ý có chủ định hay chú ý theo ý muốn: nảy sinh và phát triển do kết quả của sự nỗ
PT
lực ý chí của con người và có đặc điểm là có tính mục đích, tính tổ chức và tính bền vững cao.
Chú ý có chủ định rất cần để thực hiện thắng lợi bất kỳ một hoạt động nào.
Chú ý sau chủ định xuất hiện tiếp sau chú ý có chủ định. Thoạt đầu người ta phải nỗ lực
ý chí để buộc mình tập trung vào một việc gì đó, nhưng về sau thì chú ý được tập trung vào đối
tượng hoạt động một cách tự nhiên. Cho nên chú ý sau chủ định ít làm con người mệt mỏi hơn là
chú ý có chủ định. Loại chú ý này xuất hiện khi có hứng thú hoạt động và nó đảm bảo tiến hành
hoạt động với chất lượng cao nhất.
*. Các thuộc tính tâm lý là những hiện tượng tâm lý tương đối ổn định, khó hình
thành và khó mất đi, tạo thành những nét riêng của nhân cách. Người ta thường nói tới bốn nhóm
thuộc tính tâm lý cá nhân như xu hướng, tính cách, khí chất và năng lực.
d. Ngoài ra còn có các hiện tượng tâm lý sau
Các hiện tượng tâm lý có ý thức: là những hiện tượng tâm lý có sự tham gia điều khiển,
điều chỉnh của ý thức con người. Đây là những hiện tượng tâm lý có thể tạo nên giá trị xã hội của
con người, có thể là những hiện tượng tâm lý có ý nghĩa quan trọng mà trong hoạt động quản lý
người lãnh đạo cần phải lưu ý xem xét, dựa vào đó mà đánh giá con người.
Các hiện tượng tâm lý chưa được ý thức: là những hiện tượng tâm lý không có hoặc ít
có sự tham gia của ý thức như ngủ mơ, nói mơ, tâm lý của người điên khùng mất năng lực hành
vi… những hiện tượng này thường không có ý nghĩa lớn trong việc đánh giá con người.
13
Chúng ta có nhiều nhận biết về các hiện tượng tâm lý có ý thức (được nhận thức hay tự
giác). Còn những hiện tượng tâm lý chưa được ý thức vẫn luôn diễn ra, nhưng ta không ý thức về
nó, hoặc dưới ý thức, chưa kịp ý thức. Một số tác giả nước ngoài còn chia ý thức thành hai mức:
"vô thức" là những lĩnh vực nằm ngoài ý thức, khó lọt vào lĩnh vực ý thức (một số bản năng vô
thức, một số hành động lỡ lời, lỡ chân tay, ngủ mơ, mộng du ...) và mức độ " tiềm thức" là những
hiện tượng bình thường nằm sâu trong ý thức, thỉnh thoảng trong những hoàn cảnh nhất định có
thể được ý thức "chiếu rọi" tới.
Hiện tượng tâm lý sống động : thể hiện trong hành vi hoạt động
Hiện tượng tâm lý tiềm tàng : tích đọng trong sản phẩm của hoạt động.
Hiện tượng tâm lý cá nhân : vui, buồn, giận dữ, lo âu ...
Hiện tượng tâm lý xã hội : phong tục tập quán, tin đồn, dư luận...
Như vậy, thế giới tâm lý của con người vô cùng đa dạng và phức tạp. Các hiện tượng tâm
lý có nhiều cấp độ, mức độ khác nhau có quan hệ đan xen vào nhau, chuyển hoá cho nhau.
1.1.3 Các thuộc tính của tâm lý
Các thuộc tính tâm lý là những hiện tượng tâm lý tương đối ổn định, khó hình thành và khó mất
IT
đi, tạo thành những nét riêng của nhân cách. Các thuộc tính tâm lý bao gồm: xu hướng, tính cách,
khí chất và năng lực.
1.1.3.1 Xu hướng
PT
Xu hướng là những đặc điểm tâm lý hướng con người tới một mục tiêu, một đối tượng
nào đó. Xu hướng cho ta biết con người sẽ trở thành người như thế nào. Xu hướng nói lên sự
vươn tới của con người, thúc đẩy con người hoạt động theo mục tiêu nhất định.
Xu hướng là một thuộc tính tâm lý phức hợp của cá nhân, bao gồm một hệ thống động cơ
quy định tính tích cực hoạt động của cá nhân và quy định sự lựa chọn thái độ của nó. Xu hướng
thường biểu hiện ở một số mặt chủ yếu như nhu cầu, hứng thú, thế giới quan, niềm tin ...
a. Nhu cầu: là sự đòi hỏi tất yếu mà con người thấy cần thỏa mãn để tồn tại và phát triển.
Nhu cầu của con người có những đặc điểm cơ bản như:
Nhu cầu bao giờ cũng có đối tượng. Khi nào nhu cầu gặp đối tượng có khả năng thoả
mãn nó thì lúc đó nhu cầu trở thành động cơ thúc đẩy con người hoạt động nhằm tới đối tượng.
Nội dung của nhu cầu do những điều kiện và phương thức thoả mãn nó quy định.
Nhu cầu có tính chu kỳ.
Nhu cầu của con người khác nhu cầu của con vật, nhu cầu con người mang bản chất xã
hội.
Nhu cầu của con người rất đa dạng.
14
Để làm rõ hơn nhu cầu của con người nhà tâm lý học người Mỹ B.Maslow đã đưa ra 5
bậc thang nhu cầu dạng hình chóp trong đó bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu
giao tiếp, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định.
b. Hứng thú: là thái độ đặc biệt của cá nhân đối với đối tượng nào đó, vừa có ý nghĩa đối
với cuộc sống, vừa có khả năng mang lại xúc cảm cho cá nhân trong quá trình hoạt động.
Hứng thú biểu hiện ở sự tập trung cao độ, ở sự say mê, ở bề rộng và chiều sâu của
hứng thú. Hứng thú nảy sinh chủ yếu do tính hấp dẫn về mặt cảm xúc của nội dung hoạt động.
Hứng thú làm nảy sinh khát vọng hành động, tăng sức làm việc, đặc biệt là tăng tính tự
giác, tích cực trong hoạt động, vì vậy hứng thú làm tăng hiệu quả hoạt động. Cùng với nhu cầu,
hứng thú là một thành phần trong hệ thống động cơ của nhân cách.
c. Lý tưởng: là một mục tiêu cao đẹp, một hình ảnh mẫu mực, tương đối hoàn chỉnh, có sức lôi
cuốn con người vươn tới nó.
Lý tưởng khác với ước mơ ở chỗ, trong lý tưởng chứa đựng mặt nhận thức sâu sắc của
chủ thể về các điều kiện chủ quan và khách quan để vươn tới lý tưởng, đồng thời chủ thể có tình
cảm mãnh liệt đối với hình ảnh mẫu mực của mình. Chính vì thế, lý tưởng có sức mạnh lôi cuốn
IT
toàn bộ cuộc sống con người vào các hoạt động vươn tới lý tưởng của mình. Tuy vậy, ước mơ có
thể là cơ sở cho sự hình thành lý tưởng cao đẹp sau này.
Lý tưởng vừa có tính hiện thực, vừa có tính lãng mạn. Có tính hiện thực vì lý tưởng bao
giờ cũng được xây dựng từ nhiều "chất liệu" có thực của đời sống. Song lý tưởng lại là hình ảnh
PT
mẫu mực chưa có trong hiện thực, là cái chỉ có thể đạt được trong tương lai. Lý tưởng phản ánh
xu thế phát triển của con người.
Lý tưởng mang tính lịch sử và giai cấp.
Lý tưởng là biểu hiện tập trung nhất của xu hướng nhân cách, nó có chức năng xác định
mục tiêu, điều khiển toàn bộ hoạt động của con người, trực tiếp chi phối sự hình thành và phát
triển tâm lý cá nhân.
d. Thế giới quan: là hệ thống các quan điểm về tự nhiên, xã hội và bản thân, xác định
phương châm hành động của con người. Thế giới quan khoa học là thế giới quan duy vật biện
chứng mang tính khoa học, tính nhất quán cao. Thế giới quan quyết định thái độ của con người
đối với thế giới xung quanh, quyết định những phẩm chất và phương hướng phát triển của nhân
cách. Thế giới quan (hay nghĩa hẹp là nhân sinh quan) là kim chỉ nam cho mọi hoạt động, cho sự
phát triển của con người. Nó chỉ rõ thái độ con người đối với đời sống, nó chi phối cách sống, lối
sống của con người. Vì vậy đây là một biểu hiện rất quan trọng của xu hướng.
Trong lãnh đạo, việc nắm được thế giới quan của con người sẽ giúp ta biết rõ người đó
như thế nào và sử dụng họ ra sao?
e. Niềm tin: là một sản phẩm của thế giới quan, là kết tinh các quan điểm, tri thức, rung
cảm, ý chí được con người thể nghiệm, trở thành chân lý bền vững trong mỗi cá nhân. Niềm tin
15
tạo cho con người nghị lực, ý chí để hành động theo quan điểm của mình, là lẽ sống của con
người.
1.1.3.2 Tính cách
Tính cách là một thuộc tính phức tạp của cá nhân, bao gồm một hệ thống thái độ của nó
đối với hiện thực khách quan và thể hiện trong hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng tương
ứng. Tính cách là một tổ hợp những thuộc tính tâm lý thể hiện thái độ của cá nhân đối với hiện
thực. Mỗi thuộc tính đó được gọi là một nét tính cách. Ở mỗi người đều có những nét tính cách
như tính cách tốt (chăm chỉ, khiêm tốn, trung thực, dung cảm…), nét tính cách xấu như lười
biếng, kêu ngạo, hèn nhát, dối trá,…
Thông thường trong mỗi con người đều có những nét tính cách tốt và nét tính cách xấu.
Ta thường đánh giá một người tốt hay xấu dựa trên tỷ lệ nét tính cách tốt hay xấu cao hay thấp,
hoặc một dạng của chúng quan trọng như thế nào đối với xã hội, con người.
Tính cách là thái độ của con người đối với người khác, là cư xử của con người đối với xã
hội. Tính cách nói lên bộ mặt đạo đức của con người.
Tính cách mang tính ổn định và bền vững, tính thống nhất và đồng thời cũng mang tính
IT
độc đáo, riêng biệt, điển hình cho mỗi cá nhân. Vì thể, tính cách của cá nhân là sự thống nhất
giữa cái chung và cái riêng, cái điển hình và cái cá biệt. Tính cách của cá nhân chịu sự chế ước
của xã hội.
* Cấu trúc của tính cách: tính cách có cấu trúc bao gồm: hệ thống thái độ và hệ thống
PT
hành vi, cử chỉ, cách nói năng tương ứng.
Hệ thống thái độ của cá nhân bao gồm 4 mặt sau đây
+ Thái độ đối với tập thể và xã hội, thể hiện qua nhiều nét tính cách như : lòng yêu nước,
yêu CNXH, thái độ chính trị, tinh thần đổi mới, tinh thần hợp tác cộng đồng ...
+ Thái độ đối với lao động, thể hiện ở những nét tính cách cụ thể như : lòng yêu lao
động, cần cù, sáng tạo, lao động có kỷ luật, tiết kiệm ...
+ Thái độ đối với mọi người thể hiện ở những nét tính cách như : lòng yêu thương con
người theo tinh thần nhân đạo, quý trọng con người, có tinh thần đoàn kết, tương thân,
tương ái ...
+ Thái độ đối với bản thân, thể hiện ở những nét tính cách như : tính khiêm tốn, lòng tự
trọng, tinh thần tự phê bình.
Hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân: đây là sự thể hiện cụ thể ra bên
ngoài của hệ thống thái độ nói trên. Hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng rất đa dạng, chịu sự
chi phối của hệ thống thái độ. Người có tính cách tốt, nhất quán thì hệ thống thái độ sẽ tương ứng
với hệ thống hành vi, cử chỉ, cách nói năng. Trong đó, thái độ là mặt nội dung, mặt chủ đạo, còn
hành vi, cử chỉ, cách nói năng là hình thức biểu hiện của tính cách, chúng không tách rời nhau,
thống nhất hữu cơ với nhau.
16
Tính cách có quan hệ chặt chẽ với các thuộc tính, các phẩm chất khác của nhân cách như :
xu hướng, khí chất, tình cảm, ý chí, kỹ xảo, thói quen và vốn sống của cá nhân.
1.1.3.3 Khí chất
Khí chất là thuộc tính phức hợp của cá nhân, biểu hiện cường độ, tiến độ và nhịp độ của
các hoạt động tâm lý, thể hiện sắc thái của hành vi, cử chỉ, cách nói năng của cá nhân. Khí chất
có cơ sở sinh lý là các kiểu thần kinh, quy định nhịp độ, tiến độ của các hoạt động tâm lý. Đó là
nguyên nhân gây ra sự khác biệt rõ rệt trong những đặc điểm bên ngoài của hành vi con người.
Tuy nhiên, khí chất mang bản chất xã hội.
Hoạt động tâm lý cá nhân biểu hiện ra bên ngoài rất khác nhau: có người hăng hái, hoạt
bát, có người ưu tư, lo lắng, có người trầm tĩnh, bình thản, có người lại vội vàng, nóng nảy…
Những biểu hiện như vậy, chỉ rõ hoạt động tâm lý con người là mạnh hay yếu, nhanh hay chậm,
đồng đều hay bất thường. Đó là khí chất của cá nhân, ta còn gọi đó là tính khí của con người.
Cùng một trình độ hiểu biết như nhau nhưng đứng trước một sự việc, có người nhận thức nhanh,
có người nhận thức chậm. Khi thực hiện một công việc, người này vội vàng hấp tấp, người kia lại
bình tĩnh khoan thai. Về tình cảm, có người bộc lộ mạnh mẽ, sôi nổi, có người kín đáo, trầm lặng.
Khí chất của con người rất đa dạng, muôn màu muôn vẻ.
IT
* Các kiểu khí chất
Kiểu khí chất là sự kết hợp khác nhau của những thuộc tính khí chất có quan hệ qua lại
với nhau 1 cách có quy luật, có các loại khí chất như sau
PT
Kiểu khí chất hăng hái: người thuộc kiểu khí chất này thường là người hoạt bát, vui vẻ,
yêu đời, sống động, ham hiểu biết, cảm xúc không sâu, dễ hình thành và dễ thay đổi, nhận thức
nhanh nhưng cũng hay quên, tâm hồn hướng ngoại, cởi mở, dễ thích nghi với môi trường mới.
Đây là loại khí chất tương ứng với kiểu thần kinh mạnh cân bằng linh hoạt của hưng
phấn, ức chế nên loại người này hoạt động mạnh mẽ, rất dễ thành lập phản xạ có điều kiện. Họ
giao tiếp rộng rãi, thân mật. Họ tham gia hăng hái mọi công việc, nhiệt tình và tích cực trong
công việc, dễ thích ứng với hoàn cảnh mới. Tuy nhiên họ cũng có những nhược điểm nhất định.
Tóm lại đây là người hoạt động nhiệt tình, hiệu quả nhưng chỉ khi họ làm những công việc phù
hợp hứng thú và thường xuyên được kích thích. Còn như những công việc không phù hợp với họ
thì họ dễ chán nản, uể oải. Đối với loại người này, nhà quản lý nên tăng cường động viên, kiểm
tra đôn đốc, giao cho họ những công việc có tinh chất “động”, họ sẽ làm rất tốt.
Kiểu khí chất bình thản: người thuộc kiểu khí chất này thường là người chậm chạp,
điềm tĩnh, chắc chắn, kiên trì, ưa sự ngăn nắp, trật tự, khả năng kiềm chế tốt, nhận thức chậm
nhưng chắc chắn, tình cảm khó hình thành nhưng sâu sắc, ít ưa cãi cọ và không thích ba hoa, có
tình ý khi khởi động hoạt động, khó thích nghi đối với môi trường mới.
Loại khí chất này tương ứng với kiểu thần kinh cân bằng không linh hoạt. Do những
thuộc tính thần kinh không linh hoạt nên loại người này khó thành lập phản xạ có điều kiện,
nhưng khi đã thành lập thì khó phá vỡ. Loại người này có tâm lý bền vững sâu sắc. Họ thường
17
bình tĩnh, chín chắn trong hoạt động, có năng lực tự kiềm chế, năng lực tự chủ cao. Họ làm việc
một cách đều đặn, có mức độ, có phương pháp, không tiêu phí sức lực vô ích.
Kiểu khí chất nóng nảy: người có kiểu khí chất này thường hành động nhanh, mạnh,
hào hứng, nhiệt tình, hay có tính gay gắt, nóng nảy, mệnh lệnh, quyết đoán, dễ bị kích động,
thẳng thắn, chân tình, khả năng kiềm chế rất thấp ..
Loại khí chất này tương ứng với kiểu thần kinh mạnh và không cân bằng. Tâm lý họ
thường được biểu hiện một cách mạnh mẽ. Ở họ nhận thức tương đối nhanh nhưng không sâu
sắc, họ vội vàng hấp tấp nóng vội khi đánh giá công việc. Đặc biệt họ dễ bị kích thích và khi họ
bị kích thích thì thường phản ứng nhanh và mạnh. Tình cảm của họ bộ lộ mãnh liệt, nhưng dễ
thiếu tế nhị. Họ rất thẳng thắn, trung thực và quả quyết. Trong công tác họ là người dũng cảm,
can đảm, hăng hái, sẵn sang hiến thân với tất cả lòng nhiệt tình. Trong việc làm họ tỏ ra quả
quyết nhưng dễ đi đến chỗ liều mạng. Họ dễ vui nhưng cũng dễ khùng. Đối với loại người này ta
nên cư xử tế nhị, nhẹ nhàng tránh phê bình trực diện.
Kiểu khí chất ưu tư: người có kiểu khí chất này thường biểu hiện hoạt động chậm chạp,
chóng mệt mỏi, luôn hoài nghi, lo lắng, thiếu tự tin, hay u sầu, buồn bã, xúc cảm khó nảy sinh
nhưng rất sâu sắc, có cường độ mạnh và bền vững. Ở kiểu khí chất này, con người thường có sự
IT
nhạy bén, tinh tế về cảm xúc, giàu ấn tượng, trong quan hệ thường mềm mỏng, tế nhị, nhã nhặn,
chu đáo và vị tha, họ thường hay sống với nội tâm của mình (hướng nội), đặc biệt là khó thích
nghi đối với môi trường mới.
Loại khí chất này tương ứng kiểu thần kinh yếu nên loại người này ít hành động. Họ có
PT
năng lực tưởng tượng phong phú, dồi dào, lường trước được mọi hậu quả của hành động. Nhìn
chung họ là người tốt, có tinh thần trách nhiệm cao, có ý thức tổ chức kỷ luật tốt. Nhà quản lý cần
biết động viên, khuyến khích họ. Tin tưởng giao công việc cho họ, không nên phê bình họ một
cách trực tiếp.
Tóm lại, mỗi kiểu khí chất trên đều có mặt mạnh, mặt yếu, không có loại nào tốt hoặc xấu
hoàn toàn. Trên thực tế thường gặp ở một người có những nét của kiểu khí chất nào đó chiếm ưu
thế, nhưng đồng thời lại có những nét riêng lẻ nào đó thuộc kiểu khí chất khác. Ngoài ra, còn có
những kiểu khí chất trung gian bao gồm nhiều đặc tính của cả 4 kiểu khí chất trên. Mặc dù khí
chất có cơ sở là các kiểu thần kinh nhưng khí chất vẫn chịu sự chi phối của các đặc điểm xã hội,
có thể biến đổi do rèn luyện và giáo dục. Trong hoạt động quản lý, chúng ta cần nghiên cứu các
hướng đối xử, tiếp xúc điều khiển sử dụng thích hợp. Nếu giao những công việc phù hợp với khí
chất con người, họ sẽ hoàn thành công việc có hiệu quả hơn.
Người quản lý cần cư xử với con người theo đặc điểm khí chất của họ, đồng thời cần phải
chú ý những nhược điểm trong khí chất của mình để rèn luyện, nâng cao phẩm chất nhân cách
của mình.
1.1.3.4 Năng lực
Năng lực là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của
một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó có kết quả tốt.
18
Năng lực không phải là một thuộc tính tâm lý xuất sắc nào đó mà nó là tổ hợp các thuộc
tính tâm lý của cá nhân.
Năng lực vừa là tiền đề, vừa là kết quả của hoạt động. Năng lực là điều kiện cho hoạt
động đạt kết quả nhưng đồng thời năng lực cũng phát triển ngay trong chính hoạt động ấy.
Năng lực là sản phẩm của lịch sử. Sự phân công và chuyên môn hoá lao động đã dẫn
đến sự phân hoá và chuyên môn hoá năng lực người. Mặt khác, mỗi khi nền văn minh nhân loại
dành được những thành tựu mới thì lại xuất hiện ở con người những năng lực mới và những năng
lực đã có trước đây bây giờ chứa đựng một nội dung mới.
Năng lực được hình thành chủ yếu qua quá trình sống và rèn luyện của cá nhân, trong
hoạt động của cá nhân. Năng khiếu chỉ là dấu hiệu của năng lực, năng khiếu là đặc điểm bẩm sinh
là điều kiện, tiền đề cho sự phát triển của nhân cách.
* Phân loại năng lực hai loại
Năng lực chung: là năng lực cần thiết cho nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau, là những
điều kiện cần thiết để giúp cho nhiều lĩnh vực hoạt động đạt kết quả.
Năng lực chuyên biệt: là sự thể hiện độc đáo các phẩm chất riêng biệt, có tính chuyên
IT
môn, nhằm đáp ứng yêu cầu của một lĩnh vực hoạt động chuyên biệt với kết quả cao.
Hai loại năng lực này luôn bổ sung và hỗ trợ cho nhau
1.2 TÂM LÝ QUẢN LÝ
PT
1.2.1 Khái niệm, đối tượng và phương pháp nghiên cứu
1.2.1.1 Khái niệm và đối tượng nghiên cứu của tâm lý quản lý
Tâm lý học quản lý là một ngành của khoa học tâm lý.Tâm lý học quản lý nghiên cứu các
hiện tượng tâm lý (tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội) nảy sinh trong hệ thống quản lý; chỉ ra những
đặc điểm, quy luật tâm lý của người lãnh đạo, người bị lãnh đạo và tâm lý tập thể những người bị
lãnh đạo. Mặt khác, nó còn nghiên cứu những yêu cầu về phẩm chất và năng lực, về uy tín và
phong cách người lãnh đạo để nâng cao hiệu quả hoạt động lãnh đạo, quản lý.
Tâm lý học quản lý giúp cho người lãnh đạo nghiên cứu tâm lý những người dưới quyền,
nhìn thấy được những hành vi của cấp dưới, sắp xếp cán bộ một cách hợp lý, phù hợp với khả
năng của họ. Tâm lý học quản lý giúp người lãnh đạo biết cách ứng xử, tác động mềm dẻo cương
quyết với cấp dưới và lãnh đạo được những hành vi của họ, đoàn kết thống nhất tập thể những
người dưới quyền.
* Nhiệm vụ của tâm lý học quản lý
Khi xác định nhiệm vụ của tâm lý học quản lý, không nên chỉ chú ý đến mục đích kinh tế
mà còn quan tâm đến cả mục đích giáo dục, nhân văn (tức là phải chú ý đến việc phát huy nhân
tố con người, vì con người). Với mục đích trên, tâm lý học quản lý có nhiệm vụ cơ bản là phân
tích những đặc điểm và điều kiện của hoạt động quản lý với mục đích nâng cao hiệu quả của
công tác trong hệ thống quản lý. Ngoài ra nó còn có các nhiệm vụ sau
19
Nghiên cứu những đặc điểm tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội của các tập thể với tư cách là
chủ thể và khách thể của quản lý, đặc biệt là nghiên cứu những quy luật của các nhân tố tâm lý xã
hội thuận lợi cho hoạt động quản lý (uy tín, bầu không khí tâm lý, dư luận, tâm trạng tập thể ...)
Nghiên cứu cơ sở tâm lý học của việc nâng cao hiệu quả quản lý, lãnh đạo trong các
lĩnh vực, của việc nâng cao hiệu qủa hoạt động của cá nhân và tập thể lao động.
Nghiên cứu về đặc trưng hoạt động giao tiếp và những phẩm chất nhân cách cần có của
người lãnh đạo; xác định con đường hình thành, phát triển nhân cách; các kiểu người lãnh đạo
cũng như vấn đề đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo.
Nghiên cứu nhu cầu, động cơ lao động của tập thể; các định hướng giá trị xã hội, tâm
thế của các thành viên nhằm xác định cách thức tác động phù hợp để phát huy nhân tố con người
trong quản lý.
Nghiên cứu những yếu tố tâm lýsư phạm của việc đánh giá, tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo cán bộ, trong công tác tư tưởng và kiểm tra ...
1.2.1.2. Các phương pháp nghiên cứu của tâm lý học quản lý
Là một chuyên ngành của tâm lý học, tâm lý học quản lý sử dụng các phương pháp
IT
nghiên cứu trong tâm lý học nói chung và của tâm lý học xã hội nói riêng như : quan sát, điều tra
( trò chuyện, phỏng vấn, trắc nghiệm, thực nghiệm ...) ngoài ra tâm lý học quản lý còn sử dụng
các phương pháp sau:
Phương pháp khái quát các nhận xét độc lập
PT
Thực chất của phương pháp này là lấy ý kiến nhận xét độc lập của một số người (ở cấp
trên, trong ban lãnh đạo, trong tập thể cơ quan) về một vấn đề tâm lý nào đó của người lãnh đạo.
Trong phương pháp này việc chọn đối tượng hỏi ý kiến có vai trò quan trọng.
Phương pháp nghiên cứu qua kết quả, sản phẩm hoạt động
Thông qua kết quả, sản phẩm hoạt động như các biên bản, báo cáo, nghị quyết, kế hoạch,
hiệu quả công tác để đoán trước được các đặc điểm tâm lý, trình độ chuyên môn, ý chí, kỹ năng
của chủ thể hoạt động. Phân tích kết quả hoạt động của người lãnh đạo cần tách ra được đâu là
kết quả của bản thân người đó, đâu là kết quả của tập thể.
Phương pháp trò chơi "sắm vai quản lý"
Để tiến hành phương pháp này, người ta xây dựng các tình huống trong quản lý và đưa
từng người nhập cuộc để giải quyết các tình huống đó. Qua cách thức giải quyết các tình huống
mà biết được chỗ mạnh, chỗ yếu của người lãnh đạo, của người muốn bổ nhiệm để có biện pháp,
phương hướng đào tạo, bồi dưỡng phù hợp.
Phương pháp nghiên cứu tiểu sử hoạt động của người lãnh đạo, quản lý nổi tiếng.
Đây là một trong những phương pháp có giá trị thực tiễn rất lớn. Việc nghiên cứu tiểu sử
hoạt động, những thành công và thất bại trong hoạt động quản lý, lãnh đạo của các chính khách,
các nhà doanh nghiệp chẳng những cho chúng ta thấy được những đức tính cần có của các nhà tổ
20
chức, lãnh đạo chính trị, lãnh đạo các đoàn thể nhân dân, lãnh đạo doanh nghiệp ở các giai đoạn
lịch sửxã hội khác nhau mà còn cho chúng ta biết thêm những kinh nghiệm, cách thức giải quyết
các tình huống đa dạng, phức tạp trong quản lý, lãnh đạo.
1.2.2 Lịch sử hình thành tâm lý học quản lý
Ngay từ khi con người xuất hiện trên trái đất, tâm lý con người đã hình thành. Ở thời kỳ
tiền khoa học, những người đứng đầu các bộ lạc đã biết sử dụng những tri thức về con người
được đúc rút qua kinh nghiệm để tiến hành công việc của mình. Xã hội loài người càng phát
triển, sự hiểu biết về con người, đời sống tâm lý, tinh thần của con người không chỉ được khám
phá qua quan sát mà còn bằng những cách thức tinh vi hơn và được lưu truyền từ đời này sang
đời khác nhất là qua ca dao, tục ngữ, qua các câu chuyện cổ tích và sau đó là trong binh thư yếu
lược và sử học kể cả ở phương Đông và phương Tây. Nói chung sự phát triển của tâm lý học
quản lý được chia thành 4 giai đoạn sau
1. Vào thế kỷ IVIII TCN, nhà triết học phương Tây nổi tiếng Xôcrát, trong tập Nghị luận
của mình đã viết rằng: những người nào biết cách sử dụng con người sẽ điều khiển công việc,
hoặc cá nhân hay tập thể một cách sáng suốt. Trong khi những người không biết làm như vậy sẽ
mắc sai lầm trong việc tiến hành cả hai công việc này.
IT
Tư tưởng về quản lý con người nói chung và những yêu cầu về người đứng đầu cai trị
dân nói riêng còn được tìm thấy trong những quan điểm của nhà triết học cổ Hy Lạp Platon. Trên
quan điểm "Đức trị" Platon cho rằng, muốn trị nước phải đoàn kết dân lại, phải vì dân. Ông rất đề
cao vai trò của tầng lớp những người làm công việc cai trị dân. Theo ông, sức mạnh của giới cai
PT
trị dân làm nên sức mạnh nhà nước, sự nhu nhược của họ là sự yếu kém của nhà nước. Nói cho
cùng, tất cả phụ thuộc vào người đứng đầu, mọi sự thay đổi đều xuất phát từ đây. Một chế độ suy
vong là do lầm lỗi của những người đứng đầu. Mặt khác, ông cũng đòi hỏi rất cao ở đội ngũ này
về phẩm chất đạo đức và năng lực. Theo ông, chỉ có những bậc hiền triết mới làm được công việc
cai trị dân. Muốn vậy, phải ham hiểu biết, thành thật, tự chủ, biết điều độ, ít tham vọng về vật
chất và đặc biệt là phải được đào tạo kỹ lưỡng.
2. Ở Phương đông cổ đại, nhất là ở Trung Hoa và Ấn Độ... cũng sớm xuất hiện những tư
tưởng về quản lý con người nói chung và về việc chú trọng những yếu tố tâm lý con người trong
quản lý nói riêng. Những tư tưởng về phép trị nước của Khổng Tử, Mạnh Tử, Hàn Phi Tử... theo
đánh giá của nhiều nhà nghiên cứu hiện đại vẫn còn ảnh hưởng sâu sắc và đậm nét trong phong
cách quản lý và văn hoá của nhiều nước châu Á nhất là ở Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam...
Nếu như Khổng Tử, Mạnh Tử và một số người khác chủ trương dùng "Đức trị" để cai trị dân theo
nguyên tắc người trên noi gương, kẻ dưới tự giác tuân theo; lấy phép nhân trị làm học thuyết
quản lý xã hội ; khuyên những người cai trị phải tu thân để trở thành người Nhân, biết làm điều
nhân, xã hội hoá điều nhân và phát triển bằng nhân tâm thì Hàn Phi Tử, Thương Ưởng và một số
người khác lại chủ trương quản lý xã hội bằng "Pháp trị". Hàn Phi Tử cho rằng, trong phép cai trị
dân phải loại bỏ yếu tố tình cảm, thân quen, phải dựa trên pháp luật mới có thể quản lý và phát
triển xã hội. Người cai trị dân phải có những phẩm chất cơ bản là : khả năng kết hợp hài hoà giữa
pháp thuật thế ; phải công bằng, thưởng phạt công minh, "pháp không bỏ qua người tôn qúy,
21
hình phạt không tránh quan đại thần". Phải dựa vào "pháp" để chọn người, dùng người, cai trị
người, phương pháp cai trị dân phải biến đổi cho phù hợp với thời thế.
3. Vào thế kỷ XVIII, nền văn minh công nghiệp ra đời đã tác động và làm biến đổi có tính
chất cơ bản toàn bộ đời sống xã hội con người mà trước tiên ở phương Tây. Thời kỳ "xã hội công
nghiệp" này đã tạo ra những tiền đề lý luận và thực tiễn, hình thành nhiều chuyên ngành khoa học
phục vụ cho những nhu cầu cấp thiết của xã hội.
Ngay từ thế kỷ XVIII, tư tưởng cho rằng việc quản lý các quá trình kinh tếxã hội cần
phải được tiến hành một cách khoa học đã được một số người đề cập đến như Robert Owen
(17711858) trong việc dùng phương pháp "người giám sát im lặng", Charles Babbge (1792
1871) đã chú trọng đến mối quan hệ giữa giới chủ và công nhân. Tuy nhiên, khoa học quản lý
mới thực sự hình thành với tư cách là một khoa học độc lập khi nhà quản lý học, nhà tâm lý học
và tổ chức lao động người Mỹ F.Taylor (18561915) làm cho các vấn đề của quản lý trở thành
đối tượng của khoa học này và được nghiên cứu một cách đầy đủ và tương đối có hệ thống. Năm
1911, khi "Những nguyên lý quản lý khoa học" của F.Taylor được công bố đã mở ra "kỷ nguyên
vàng" trong quản lý và ông đã được gọi là "cha đẻ của thuyết quản lý theo khoa học".
Tư tưởng cơ bản về quản lý của F.Taylor bao gồm những vấn đề sau
IT
Chú trọng cải tạo các quan hệ trong quản lý (chú trọng quan hệ giữa người công nhân
và máy móc, chú trọng "tính hợp lý" của hành vi và những thao tác của người lao động).
Tiêu chuẩn hoá các công việc
PT
Chuyên môn hoá lao động
Hình thành quan niệm "con người kinh tế"
Trên cùng quan niệm về con người với tư cách là con người kinh tế. Thuyết quản lý hành
chính do H.Fayol (18411925) nhà quản lý người Pháp cùng thời với F.Taylor cũng ra đời.
H.Fayol đã chú trọng áp dụng những vấn đề cơ bản của khoa học quản lý trong lĩnh vực quản lý
nhà nước và các tổ chức khác ngoài lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Ông là một trong những người
sớm đưa ra 5 yếu tố cơ bản của quản lý và đó cũng chính là 5 chức năng cơ bản của quản lý đó
là : dự tính (dự toán và lập kế hoạch), tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra. Với mục đích
"khoa học hoá" quản lý hành chính, ông đa đưa ra 16 quy tắc hướng dẫn và được gọi là " Những
chức trách quản lý của một tổ chức". Học thuyết về quản lý hành chính của ông có ý nghĩa lý
luận và thực tiễn to lớn đến nỗi người ta đánh giá ông là một Taylor của châu Á.
Học thuyết về quản lý của F.Taylor và H.Fayol có ý nghĩa to lớn trong thực tiễn quản lý
thời bấy giờ, nhất là trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Việc nghiên cứu tỉ mỉ, khoa học về thao
tác lao động, hợp lý hoá lao động sản xuất, chuyên môn hoá lao động, chú trọng khai thác nguồn
nhân lực đã đem lại lợi ích to lớn cho giới chủ tư bản. Song vì quan niệm con người người công
nhân là con người kinh tế, ham lợi ích vật chất, không có khả năng độc lập sáng tạo, thiếu ý thức
tổ chức kỷ luật, bỏ qua những nhu cầu xã hội, tinh thần của con người nên đã dẫn tới mâu thuẫn
gay gắt giữa giới chủ và giới thợ. Cũng từ đây xuất hiện nhu cầu cấp bách của thực tiễn quản lý
22
là: cần thiết phải có một chuyên ngành nghiên cứu những vấn đề thuộc về đời sống tinh thần, văn
hoá và xã hội của con người trong hệ thống quản lý.
4. Tâm lý học quản lý với tư cách là một chuyên ngành của tâm lý học ra đời vào những
năm 20 của thế kỷ XX trên cơ sở trào lưu quản lý theo khoa học. Sự ra đời của tâm lý học quản lý
gắn liền với sự hình thành "Học thuyết quan hệ con người" do Elton Mayo (18801949) xây dựng
và một số đóng góp của các nhà tâm lý học công nghiệp khác như Hugo Munsterberg nhà tâm
lý học Đức đã phát triển tâm lý học ứng dụng trong lĩnh vực quản lý các xí nghiệp ; nhà tâm lý
học M.Follet đã nghiên cứu về bản chất quyền lực trong quản lý và mối quan hệ con người.
Các ông cho rằng, hiệu quả của lao động không chỉ tăng lên nhờ cách thức quản lý khoa
học mà nó còn phụ thuộc vào thực chất các mối quan hệ con người trong quản lý. Học thuyết
"các mối quan hệ con người" lưu ý các chủ doanh nghiệp tư bản hãy chú ý một cách nghiêm
chỉnh đến tính chất các mối quan hệ giữa người quản lý và công nhân, cần tiến hành những biện
pháp đặc biệt để xây dựng bầu không khí lành mạnh. Học thuyết của E.Mayo cũng giúp cho các
chủ tư bản hiểu rằng : tình cảm, tâm trạng, niềm tin và các mối quan hệ của công nhân có vai trò
quan trọng đối với việc tăng lợi nhuận cho họ. Tuy nhiên vì bản chất các mối quan hệ giữa chủ tư
bản và công nhân mang tính chất đối kháng nên trong chế độ tư bản chủ nghĩa, về nguyên tắc rất
IT
khó có thể xây dựng được các mối quan hệ con người thực sự tốt đẹp, bình đẳng. Tâm lý học
quản lý ở phương Tây, từ những năm 1930 đã phát triển theo xu hướng thực dụng. Đặc biệt sự ra
đời và phát triển của tâm lý học hành vi đã ảnh hưởng lớn đến khoa học quản lý.
Chủ nghĩa Mác ra đời đã tạo một bước ngoặt to lớn đối với sự phát triển kinh tế, chính trị,
văn hoá, xã hội và khoa học của nhân loại. Tuy nhiên, vấn đề quản lý các quá trinh kinh tếxã hội
PT
theo mục tiêu của chủ nghĩa xã hội thực sự mới bắt đầu sau Cách mạng tháng 10 năm 1917 khi
đất nước XHCN đầu tiên trên thế giới ra đời. Dưới sự lãnh đạo của V.I.Lênin, trong quá trình xây
dựng CNXH ở nước Nga Xô viết, khoa học quản lý cùng với tâm lý học quản lý và các khoa học
nhân văn khác mới thực sự được quan tâm và phát triển mạnh mẽ.
V.I.Lênin rất quan tâm đến khoa học quản lý và coi đó là một phương tiện, một công cụ
tối quan trọng để phát triển kinh tếxã hội của đất nước XHCN. Quán triệt chỉ thị của người, nhà
nước Nga Xô Viết đã sớm quan tâm vận dụng những tri thức tâm lý học, đặc biệt là tâm lý học xã
hội vào lĩnh vực quản lý con người. Tháng 3/1924 Hội nghị lần thứ hai về tổ chức lao động khoa
học được tiến hành. Trong Hội nghị đã có nhiều tác giả trình bày những kết quả nghiên cứu về
tâm lý học quản lý.
Nghiên cứu những phẩm chất của người lãnh đạo, nhấn mạnh đến khả năng về tầm nhìn
xa, trông rộng, tính kiên trì, quyết đoán, khả năng kiềm chế bản thân...
Nghiên cứu những yêu cầu tâm lý học của việc ra các chỉ thị, mệnh lệnh như : phải
ngắn gọn, rành mạch, chính xác, phù hợp với đặc điểm tâm lý của đối tượng, của người thực
hiện.
Đến cuối những năm 50, đầu những năm 60 của thế kỷ XX lĩnh vực tâm lý học quản lý
đặc biệt được quan tâm. Trong các xí nghiệp người ta yêu cầu lãnh đạo phải xác định và đưa ra
23
được những chỉ tiêu xã hội và tâm lý trong kế hoạch sản xuất, khắc phục tình trạng "kinh tế đơn
thuần"; có nghĩa là yêu cầu người lãnh đạo, quản lý phải quan tâm giải quyết những vấn đề phức
hợp của con người trong tập thể lao động như :
+ Từng bước giảm bớt sự khác biệt về xã hộikinh tế giữa lao động chân tay và lao động
trí óc.
+ Xây dựng mối quan hệ đúng đắn giữa lãnh đạo và tập thể; lãnh đạo với cấp dưới; cá
nhân với cá nhân; cá nhân với tập thể, xã hội...
+ Cải thiện sinh hoạt vật chất, văn hoá tinh thần cho những người lao động.
Ở Việt Nam, khoa học tâm lý phát triển tương đối muộn. Mãi đến năm 1958 mới thành
lập Bộ môn Tâm lý giáo dục đầu tiên của cả nước thuộc trường Đại học sư phạm Hà nội I. Giáo
trình Tâm lý học đại cương, Tâm lý học lứa tuổi và sư phạm đầu tiên được các tác giả Nguyễn
Đức Minh, Phạm Cốc, Đỗ Thị Xuân biên soạn và đưa vào giảng dạy cho sinh viên khoa tâm lý
giáo dục của trường cũng như cho sinh viên các trường Đại học sư phạm trong cả nước. Những
năm đầu 1980, những kiến thức tâm lý học quản lý đã được đưa vào giảng dạy tại trường Đảng
cao cấp Nguyễn Ái Quốc (nay là Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh). Ngày 5/10/1987 Bộ
môn tâm lý học xã hội chính thức được thành lập. Giáo trình Tâm lý học xã hội trong công tác
IT
lãnh đạo, quản lý (sơ thảo) do tác giả Nguyễn Hải Khoát chủ biên chính thức ra đời và đưa vào
giảng dạy năm 1991. Chương trình tâm lý học quản lý cũng được đưa dần vào các trường Đảng
khu vực, trong đó có trường Nguyễn Ái Quốc. Ngay từ năm 1983, trong khoa kiến thức bổ trợ đã
có dạy 1 số chuyên đề tâm lý học.
PT
Năm 19851986, ở trường Nguyễn Ái Quốc I đã đưa thành môn học và đến năm 1990
chính thức có khoa Tâm lýxã hội học và dân số. Tháng 6/1993, do yêu cầu phát triển của chuyên
ngành ở phân viện Hà Nội chính thức thành lập Khoa Tâm lý học và đầu tư cho việc xây dựng
đội ngũ cán bộ giảng dạy, biên soạn chương trình cho các hệ cử nhân chính trị, lý luận chính trị
cao cấp, bồi dưỡng và các lớp tại chức cho cán bộ chủ chốt ở các tỉnh. Hiện nay, tâm lý học quản
lý là một môn học không thể thiếu được trong chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chủ chốt
các cấp, kể cả các cán bộ làm công tác tổ chức, kiểm tra và lãnh đạo các doanh nghiệp nhà nước
thuộc Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. Mặc dù ra đời muộn, song tâm lý học nói chung
và tâm lý học xã hội, tâm lý học quản lý nói riêng ở Việt Nam đã thực sự phục vụ mục đích chính
trị của Đảng ta, làm tốt hai chức năng cơ bản là chức năng tư tưởng hệ và chức năng ứng dụng
trong công cuộc đổi mới đất nước ta.
1.2.3 Vai trò của yếu tố tâm lý trong lãnh đạo, quản lý và một số lĩnh vực khác
a. Bản chất của việc quản lý con người
Như chúng ta đã biết, việc quản lý con người, quản lý tập thể con người là nhiệm vụ
chính của việc quản lý không phải chỉ là đối với toàn bộ xã hội mà còn đối với từng cấp, từng
ngành, từng tổ chức nằm trong phạm vi của nó. Có thể nói, con người có vai trò chủ đạo trong hệ
thống quản lý. Trong lĩnh vực quản lý người ta xem xét con người và hoạt động của con người
trên ba góc độ
24
+ Con người với tư cách là chủ thể quản lý

+ Con người với tư cách là đối tượng quản lý
+ Quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý.
Con người và tập thể không thụ động trước tác động của quản lý, bởi vì mỗi con người
đều có ý chí, có ý thức, có những lợi ích và nhu cầu riêng, có nhận thức về các sự kiện. Trong hệ
thống quản lý, con người có thể tiếp nhận các quyết định quản lý, tuân theo các quyết định đó, và
cũng có thể không tiếp nhận hoặc tiếp nhận ở một mức độ nhất định. Chính vì thế, trong việc
quản lý con người, sự tác động lẫn nhau giữa hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý không thể
theo quy định cứng nhắc mà mang tính linh hoạt, mềm dẻo. Vậy vấn đề đặt ra là có thể quản lý
con người, điều chỉnh được công việc và hành vi của con người hay không? Quản lý con người là
quản lý cái gì?
Như chúng ta đã biết, con người sống trong xã hội không thể tách khỏi người khác và xã
hội, mà luôn có mối quan hệ gắn bó với người khác, với tập thể và với xã hội. Do đó, quản lý và
lãnh đạo con người trong xã hội chúng ta không thể tách rời khỏi quản lý tập thể, quản lý xã hội.
Quản lý con người một cách có khoa học là phải thiết lập được sự hài hoà, tối ưu giữa những lợi
ích, nguyện vọng và sự phát triển của cá nhân, của tập thể và điều hoà được những yêu cầu của cá
IT
nhân, của tập thể và xã hội đối với nhau.
Trong chủ nghĩa tư bản, dù có phát triển cao như hiện nay thì về cơ bản chức năng quản
lý của nó vẫn là giám sát, đàn áp, bóc lột người lao động, thao túng công việc và hành vi của con
người. Vì thế theo Các Mác, nó đã dần dần làm tha hoá con người, khiến con người thành “cỗ
PT
máy” chỉ biết phục tùng.
Trong xã hội xã hội chủ nghĩa của chúng ta, việc quản lý con người và quản lý các tập thể
lao động trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội có nghĩa là tổ chức một cách hợp lý hoạt động
của từng người, của từng tập thể; là tổ chức có hiệu quả đời sống kinh tế, chính trị xã hội và tinh
thần của họ; là giáo dục con người Việt Nam thấm nhuần những quan điểm của Chủ nghĩa Mác
Lê nin và tư tưởng Hồ Chí Minh; giúp họ sống và làm việc theo pháp luật; theo quy định về đạo
đức cách mạng.
Quản lý con người là một công việc khó khăn, phức tạp không phải ai cũng có thể làm
được. Với quan điểm về bản chất quản lý con người như trên, chúng ta có thể luận giải nó qua
các mặt cụ thể sau đây:
Quản lý con người trước tiên là phải xác định được vị trí đúng đắn của mỗi người trong
tập thể, trong hệ thống xã hội, quy định rõ chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ và vai trò xã hội của
họ;
Quản lý con người còn có nghĩa là đào tạo, bồi dưỡng con người; hướng dẫn, giúp đỡ
họ thực hiện vai trò xã hội, những chức năng, nghĩa vụ và quyền hạn của họ với tư cách là một
người công dân và tư cách là một chủ thể hoạt động ở vị trí của họ trong hệ thống tổ chức. Ở đây,
25
vai trò và vị trí của công tác giáo dục, đào tạo có ý nghĩa vô cùng quan trọng được Đảng ta coi là
quốc sách hàng đầu;
Quản lý con người còn có nghĩa là tạo ra cho mọi cá nhân (trước hết là trong công việc
và sinh hoạt) những điều kiện thuận lợi nhất để họ thực hiện tốt nhất vai trò xã hội của mình; gắn
sự nghiệp của mỗi cá nhân với sự nghiệp, lợi ích của tập thể, của dân tộc.
Muốn tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân trong tổ chức thực hiện vai trò xã hội của
mình, người lãnh đạo cần giúp họ thích nghi, hoà hợp với nhau, với tập thể nhằm tạo cho cá nhân
vừa có tính độc lập, sáng tạo vừa có mối quan hệ gắn bó hữu cơ giữa họ và các thành viên khác.
Thực tế cho thấy, có một số yếu tố của sự thích ứng, hoà nhập sau
+ Sự thích ứng về mặt thể chất, sinh lý, về những điều kiện của hoạt động; trình độ
chuyên môn, kỹ thuật; mức độ căng thẳng, thời gian làm việc,…
+ Sự thích ứng với nhau về mặt tâm lý: khí chất, tính cách, xu hướng, định hướng giá trị,
hứng thú, quan niệm, thói quen,… nhằm tạo ra không khí tâm lý tốt trong tập thể.
+ Sự thích nghi (thích ứng) về mặt xã hội tâm lý: sự thích ứng giữa cá nhân và tập thể,
đồng nghiệp với lãnh đạo… giúp mọi người có nhận thức và chấp nhận tự giác các quy tắc, các
IT
giá trị, tiêu chuẩn hành vi đã được quy định bởi tập thể và xã hội.
Quản lý con người còn có nghĩa là thường xuyên kiểm tra xem mỗi người có thực hiện
đúng vai trò xã hội của mình hay không? Muốn làm được điều đó, cần thường xuyên tác động,
uốn nắn và đánh giá đúng về kết qủa hoạt động của con người. Ở đây, sự khen – chê đúng đắn có
PT
một ý nghĩa vô cùng quan trọng. Mặt khác, để có sự quan tâm đúng đắn, trong quá trình quản lý
lãnh đạo, người lãnh đạo cũng phải hiểu rằng, tập thể những người bị lãnh đạo thường có những
đặc trưng tâm lý chung như sau
+ Họ muốn có người lãnh đạo giỏi, công bằng, thẳng thắn và hiểu họ, thông cảm với họ;
+ Mọi người đều muốn có công việc ổn định, phát triển; muốn lãnh đạo thấy rõ vị trí, vai
trò công việc của họ đang làm;
+ Được lãnh đạo quan tâm, tin tưởng, tôn trọng những ý kiến và đề nghị của họ;
+ Lãnh đạo đánh giá đúng, thưởng phạt công minh;
+ Nơi làm việc được trang bị đủ tiện nghi;
+ Cơ quan có những tiêu chuẩn, chế độ đãi ngộ nhất định cả về tinh thần và vật chất,…
Những đặc trưng tâm lý chung trên đây là khách quan và có quan hệ trực tiếp tới ba nhân
tố rất cơ bản trong quản lý; giá trị của tổ chức, tương quan nhân sự trong tổ chức và nhiệm vụ của
mỗi người trong tổ chức.
Yếu tố giá trị của tổ chức thể hiện ở mục tiêu chung của hệ thống quản lý xã hội và mục
tiêu riêng của cơ quan, xí nghiệp. Chính hai mục tiêu này tạo nên cơ sở để thành lập và tồn tại các
cơ quan, xí nghiệp… cũng như để thúc đẩy và chỉ đạo hoạt động của con người trong các cơ
quan, tổ chức. Để đạt được mục tiêu này, yêu cầu các thành viên phải có trách nhiệm thực hiện
26
các quy định về chế độ và hiệu suất làm việc, tôn trọng mọi quy chế của cơ quan và pháp luật của
nhà nước. Yếu tố giá trị của tổ chức còn có tác dụng hạn chế việc tự do hành động của cá nhân,
giới hạn về xu hướng, nguyện vọng quá cao có thể dẫn cá nhân đến chỗ vi phạm nội quy, kỷ luật
của cơ quan hay pháp luật của Nhà nước.
Yếu tố tương quan nhân sự quy định thái độ và sự tác động qua lại lẫn nhau của mọi
người trong cơ quan, xí nghiệp. Đây là yếu tố quy định về cách cư xử, thái độ của các thành viên
trong tổ chức; tinh thần làm việc; sự tác động của các cấp lãnh đạo và các đồng nghiệp đối với
từng cá nhân để phong cách làm việc của từng người phù hợp với phong cách của tập thể.
Yếu tố nhiệm vụ của mỗi người trong tổ chức quy định vị trí, quyền hạn, nhiệm vụ cũng
như lợi ích của từng cá nhân trong các cơ quan, xí nghiệp. Ba nhân tố như: chức vụ, nhiệm vụ,
quyền lợi có liên quan chặt chẽ thống nhất với nhau sẽ tạo ra được sự công bằng, tính tích cực
hoạt động của cá nhân, tổ chức. Thực tế cho thấy nếu quyền lợi không tương xứng và bất công sẽ
dẫn đến sự chán nản, bất mãn hay chống đối ngầm, tạo ra sự mâu thuẫn trong tổ chức.
b. Vai trò của yếu tố tâm lý trong lãnh đạo, quản lý và một số lĩnh vực khác
Hoạt động quản lý có đối tượng là con người, là tập thể những con người có những đặc
điểm tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội đa dạng, khác biệt nhau và chính những đặc điểm tâm lý đó
IT
lại ảnh hưởng đến hiệu quả quá trình quản lý. Những kiến thức của tâm lý học nói chung và của
chuyên ngành tâm lý học quản lý nói riêng có ý nghĩa thực tiễn và lý luận to lớn trong công tác
quản lý, lãnh đạo. Vai trò của nó thể hiện ở chỗ
Giúp người lãnh đạo biết cách chuẩn đoán để hiểu tâm lý đối tượng bị lãnh đạo, giải
PT
thích được những hành vi của mọi người và dự đoán trước được những hành vi của cấp dưới để
đánh giá, sắp xếp cán bộ một cách hợp lý.
Tâm lý học quản lý giúp nhà quản lý có cách thức nhận xét , đánh giá cán bộ một cách
đúng đắn, khách quan; tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có hiệu quả.
Những tri thức của tâm lý học quản lý còn giúp cho người lãnh đạo biết cách tác động
mềm dẻo nhưng kiên quyết đến cấp dưới và chỉ đạo được hành vi của họ; đoàn kết thống nhất tập
thể những con người dưới quyền.
Giúp cho bản thân nhà lãnh đạo hiểu rõ bản thân, có phương hướng, biện pháp tự bồi
dưỡng để hoàn thiện mình; hình thành uy tín cho bản thân.
Những kiến thức của tâm lý học quản lý còn là cơ sở lý luận cho việc xây dựng nội
dung, chương trình và phương pháp đào tạo trong hệ thống Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí
Minh và các cơ sở đào tạo khác.
Như vậy, nếu xét về mặt nhận thức, tâm lý học quản lý giúp cho người làm công tác quản
lý, lãnh đạo các cấp, các ngành am hiểu những đặc điểm, quy luật chung của tâm lý cá nhân, tâm
lý nhóm, cộng đồng để biết cách đánh giá, tác động đến con người, biết cách đối nhân xử thế
cũng như tập hợp, thu hút được mọi người thực hiện mục tiêu quản lý. Ngoài ra những tri thức
27
của tâm lý học quản lý còn giúp cho nhà lãnh đạo tránh được những sai lầm của bản thân trong
công tác tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ, trong việc giao tiếp, ra quyết định quản lý,…
Về ý nghĩa ứng dụng và thực tiễn sự am hiểu tâm lý học nói chung và tâm lý học quản lý
nói riêng sẽ giúp nhà lãnh đạo nâng cao được hiệu quả quản lý; phát triển được tổ chức cũng như
tạo điều kiện cho mỗi cá nhân trong tổ chức phát huy hết những khả năng của bản thân. Việc am
hiểu những tri thức tâm lý học sẽ giúp nhà quản lý, lãnh đạo phát huy được sức mạnh sáng tạo
của mọi người, tạo ra được bầu không khí chung sống và làm việc lành mạnh trong tập thể cũng
như đem lại niềm vui, hạnh phúc cho mỗi người lao động chúng ta.
Lịch sử nhân loại cả ở phương Đông lẫn phương Tây cho thấy nhiều nhà lãnh đạo trên các
lĩnh vực đã gặp phải những sai lầm, thất bại chua xót vì thiếu những tri thức tâm lý học nói chung
và tâm lý học quản lý nói riêng. Những sai lầm, thất bại đó không chỉ thể hiện trong quyết định
quản lý mà cả trong lời nói, hành vi ứng xử, trong việc biểu hiện qua nét mặt ,… đã dẫn đến hậu
quả tai hại cho bản thân và cho cộng đồng.
Lãnh đạo và quản lý thực chất là tác động có mục đích vào con người, khi tác động vào
con người thực chất là tác động vào tâm lý của họ. Không có một hoạt động nào của con người
mà lại không chịu sự tác động của các yếu tố tâm lý. Trong nhiều trường hợp, thành công hay
IT
thất bại do tâm lý, sung sướng hay đau khổ do tâm lý, hạnh phúc hay bất hạnh do tâm lý. Sức
mạnh của yếu tố tâm lý là sức mạnh của tư tưởng, sức mạnh của tinh thần. Tư tưởng đúng thì
hành động đúng, tâm lý định hướng hành vi, điều khiển hành vi, tâm lý có sức mạnh to lớn trong
đời sống con người.
PT
Tâm lý là hiện tượng rất quen thuộc, gần gũi nhưng cũng rất mênh mông, xa vời. Tâm lý
là "thế giới bên trong" vô cùng phức tạp, hấp dẫn, kỳ diệu, thậm chí kỳ lạ, huyền bí rất dễ hiểu
nhưng cũng vô cùng khó hiểu. Ngày nay, việc áp dụng những kiến thức tâm lý hiện đại vào việc
điều hành xã hội và khơi dậy tiềm năng to lớn trong con người là một yêu cầu cấp bách, vì thiếu
nó thì mọi hoạt động chắc chắn sẽ thất bại. Phần đông chúng ta đều biết điều đó, có thể lý giải
khá rành mạch về điều đó; nhưng khi vào cuộc với trăm ngàn tình huống khó xử của muôn mặt
đời thường liên quan đến hiện tượng tâm lý thì lại tỏ ra lúng túng, thậm chí hết sức ngạc nhiên,
bất ngờ, không sao giải thích nổi. Khi bị ức chế quá mức, trong cơn điên của sự nóng giận dễ dẫn
đến những hành vi vô cùng phi lý.
Vậy TÂM LÝ là gì ? Là một thực thể hay chỉ là một ảo ảnh ? Nó có thật hay không có
thật ? Do đâu mà nó có một sức mạnh to lớn như vậy ? Theo nghiên cứu của các nhà khoa học,
tâm lý là hiện tượng tinh thần, nó tồn tại trong đầu chúng ta. Nó là hình ảnh chủ quan khi phản
ánh thế giới khách quan. Tâm lý là chức năng của não bộ, là chức năng của vật chất có tổ chức
cao, nhưng nó lại không phải là vật chất, không thể sờ mó, cân, đong, đo, đếm được. Tâm lý có
nguồn gốc ý thức, có sự tham gia của ý thức và chi phối của ý thức. Ngoài ra, hiện tượng tâm lý
còn có những dấu hiệu của vô thức, bao gồm những hiện tượng mà con người không nhận thức rõ
bản chất của hành vi, mất khả năng định hướng, đôi khi hành động theo bản năng. Miền giao
nhau giữa ý thức và vô thức là tiềm thức. Tiềm thức lúc đầu là do ý thức, nhưng được nhắc đi
nhắc lại nhiều lần được khắc sâu, ăn sâu, lắng sâu vào bên trong con người để biến thành tiềm
28
thức. Tâm lý mang nhiều đặc trưng của tiềm thức, khi tiềm thức đã quá sâu thì nó sẽ trở thành
công thức tâm lý, tập quán và thói quen tâm lý, muốn thay đổi không thể một sớm một chiều.
Tâm lý học hiện đại đã đạt được những thành tựu rất to lớn khi những kiến thức của nó
được đem áp dụng vào lãnh đạo và quản lý đã phát huy được tính tích cực, năng động, sáng tạo
của con người, làm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng và hiệu quả. Ngày nay, không có
một lĩnh vực nào lại không cần đến những kiến thức tâm lý, không có công ty làm ăn phát đạt nào
mà người đứng đầu của nó không thể hiện mình như là một nhà tâm lý học sành sỏi. Những kiến
thức của tâm lý học hiện đại rất cần thiết cho cả cấp quản lý vĩ mô và vi mô. Tại sao lâu nay có
những chủ trương đường lối đúng nhưng không đi vào được cuộc sống ? Một trong những lý do
quan trọng là các tác giả xây dựng văn kiện thiếu những tri thức tâm lý ở tầm vĩ mô. Chỉ đứng ở
góc độ quyền lực cao mà ít tính toán đến điều kiện thực hiện cụ thể, ít hiểu biết những khó khăn,
những trở ngại của tâm lý đời thường nên các chỉ thị, nghị quyết ít có tính khả thi. Các chuyên
gia chuyên ngành chỉ thấy tính hợp lý của mục tiêu cụ thể, không nghiên cứu ngoại vi, không
lường trước được hết những hậu quả của nhiều tác động phụ có thể làm đảo ngược tính mục đích.
Khi xây dựng các văn kiện chung thì mắc phải tâm lý cầu toàn, muốn hoàn chỉnh, đưa vào quá
nhiều vấn đề làm loãng nội dung chính. Khi xây dựng các văn kiện dưới luật hoặc các thông tư
hướng dẫn thực hiện thì lại vướng tâm lý quyền lực cục bộ, lợi ích cục bộ sinh ra hiện tượng mâu
IT
thuẫn, chồng chéo, chắp vá ...
Còn ở cấp quản lý vi mô, ở đó người cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý hàng ngày, hàng
giờ trực tiếp làm việc và tiếp xúc với người lao động. Những vấn đề tâm lý cá nhân và tâm lý tập
thể phát sinh một cách thường xuyên và trực tiếp. Nếu không được trang bị những kiến thức về
PT
tâm lý quản lý và tâm lý lao động tối thiểu cần thiết thì suốt ngày chỉ lo giải quyết những vướng
mắc trong quan hệ giữa con người với con người, không còn thời gian, sức lực và trí tuệ tập trung
cho nhiệm vụ chiến lược.
Sau khi xoá bỏ dần cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp để chuyển sang cơ chế thị
trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN thì việc mở rộng thị trường trong
nước, gắn với thị trường thế giới, việc nghiên cứu và ứng dụng những kiến thức tâm lý vào việc
điều hành xã hội đã trở thành một yêu cầu cấp bách để làm cho dân giàu nước mạnh. Nội dung
của công cuộc đổi mới, trước hết là đổi mới tư duy, thực chất là đổi mới thói quen tâm lý, công
thức tâm lý đã được hình thành từ lịch sử bốn nghìn năm và hơn ba mươi năm chiến tranh ác liệt.
Việc nghiên cứu những khía cạnh tích cực và tiêu cực của những trạng thái tâm lý mới sau khi
chuyển đổi cơ chế là việc hoàn toàn không đơn giản; nhưng nếu không làm được thì không thể
nào đưa được đất nước tiến lên.
Vai trò của yếu tố tâm lý được thể hiện qua nhiều lĩnh vực công tác khác nhau như trong
công tác tổ chức cán bộ cần phải am hiểu tâm lý vì đây là công tác liên quan đến con người, đụng
chạm đến tâm lý con người. Từ khâu tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng, bố trí sử dụng, đề bạt cất
nhắc, thực hiện chế độ chính sách, thực hiện đường lối cán bộ... đều liên quan đến những vấn đề
tâm lý cá nhân và tâm lý tập thể. Hiểu được đặc điểm tâm lý và nhân cách con người mới có thể
29
phân tích và dự đoán hành vi cá nhân để có biện pháp dự phòng hạn chế những ảnh hưởng tiêu
cực có thể xảy ra trong công việc cũng như trong quan hệ ứng xử.
Trong công tác tuyên truyền giáo dục, muốn đạt được hiệu quả cần phải nắm vững tâm lý
của đối tượng, tâm lý lứa tuổi, tâm lý quần chúng. Ngày nay, cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật, hiện tượng bùng nổ thông tin với một hệ thống dày đặc các phương tiện thông tin đại
chúng dồn dập đến với từng con người từ mọi phía. Công tác giáo dục chính trị tư tưởng, công
tác tuyên truyền vận động quần chúng do vậy không thể tiến hành đơn giản như trước đây. Muốn
tuyên truyền và vận động giáo dục quần chúng có hiệu quả không thể chỉ bằng hình thức đơn
giản, những lời hiệu triệu khô khan mà phải bằng trí tuệ, bằng khoa học và nghệ thuật đi vào lòng
người đầy sức thuyết phục. Muốn vậy, người làm công tác tuyên truyền giáo dục ngoài việc nắm
vững đường lối, chính sách còn phải có trình độ lý luận, có tư duy lý luận, nhạy cảm về tâm lý,
có khả năng thuyết phục người nghe cần phải biết được người nghe đang cần, đang muốn nghe
cái gì để đưa ra thông tin cho phù hợp.
Trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, yếu tố
tâm lý và kiến thức tâm lý đóng vai trò quan trọng trong tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ
sản phẩm. Do quy luật cạnh tranh, đòi hỏi người sản xuất kinh doanh phải hết sức năng động,
IT
nhạy bén, thường xuyên tiếp cận thị trường, nắm vững thông tin về nhu cầu và tâm lý khách
hàng, về công nghệ và giá cả. Phải có những kiến thức về tâm lý học kinh doanh trong tất cả các
khâu từ chi phí, hàng hoá, lợi nhuận, mẫu mã, giá cả, chất lượng... Không chỉ là hàm lượng chất
xám trong tư duy kinh tế mà còn là vấn đề phẩm chất, đạo đức để giữ vững chữ TÍN trong một thị
trường văn minh.
PT
Ngoài ra, yếu tố tâm lý còn đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ sức khoẻ và an toàn
lao động (sức khoẻ tâm thần), trong mọi quan hệ đối xử vì những kiến thức tâm lý giúp ta nhận
định được bản thân mình một cách đúng đắn hơn, không tự mãn, không tự kiêu, không tự ti mặc
cảm. Có hiểu biết tâm lý giúp chúng ta nhìn sự vật, hiện tượng và con người khách quan hơn,
trung thực hơn, góp phần cải thiện mối quan hệ ứng xử giữa con người với con người. Hạnh phúc
hay bất hạnh đa phần là do yếu tố tâm lý, đặc biệt là những trạng thái tâm lý xuất hiện trong quan
hệ ứng xử. Nghệ thuật sống nghệ thuật cao nhất trong tất cả các nghệ thuật, chỉ có thể có được
khi ta hiểu những đặc trưng trong ngóc ngách tâm lý con người.
30
CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1
Câu 1: Tâm lý là gì? Nêu và phân tích đặc điểm của các hiện tượng tâm lý ?
Câu 2 : Trình bày các hiện tượng tâm lý cơ bản của con người ?
Câu 3 : Xu hướng là gì ? Trình bày nội dung thuộc tính xu hướng ?
Câu 4 : Tính cách là gì ? Cấu trúc của tính cách ?
Câu 5 : Khí chất là gì ? Phân tích ưu, nhược điểm của các loại khí chất ?
Câu 6 : Tâm lý quản lý là gì ? Đối tượng, phương pháp nghiên cứu của tâm lý quản lý ?
Câu 7 : Trình bày tóm tắt lịch sử phát triển của tâm lý quản lý ?
Câu 8 : Phân tích vai trò của yếu tố tâm lý trong quản lý ở tầm vĩ mô và vi mô ? Cho ví
dụ ?
Câu 9 : Phân tích vai trò của yếu tố tâm lý trong công tác tuyên truyền giáo dục ? Cho ví
dụ ?
IT
Câu 10 : Phân tích vai trò của yếu tố tâm lý trong công tác tổ chức cán bộ ? Cho ví dụ ?
PT
31
Chương 2: Người lãnh đạo trong hệ thống quản lý
CHƯƠNG 2: NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ

------------------------
2.1 NHÂN CÁCH CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
2.1.1 Khái niệm nhân cách của người lãnh đạo
Nhân cách người lãnh đạo là một kiểu nhân cách xã hội đặc thù, là tổ hợp những đặc
điểm, phẩm chất tâm lý ổn định tạo nên hai mặt Đức Tài nhằm bảo đảm cho người lãnh đạo đạt
được hiệu quả trong hoạt động khi thực hiện vai trò xã hội của mình.
Nhân cách của người lãnh đạo phải thống nhất giữa "cái bên trong" và "cái bên ngoài";
Đức Tài là hai mặt thống nhất quyện vào nhau của nhân cách người cán bộ cách mạng.
2.1.2 Các thành tố trong nhân cách của người lãnh đạo
a. Mặt "Đức" trong nhân cách của người lãnh đạo
Theo quan điểm của Chủ tịch Hồ Chí Minh, mặt Đức là gốc, người cán bộ cách mạng
trước tiên phải có đạo đức. Đức ở đây là đạo đức cách mạng. "Nó là đạo đức mới, đạo đức vĩ đại,
nó không phải vì danh vọng của cá nhân, mà vì lợi ích chung của Đảng, của dân tộc, của loài
IT
người. Cũng như sông thì có nguồn mới có nước, không có nguồn thì sông cạn. Cây phải có gốc,
không có gốc thì cây héo. Người cách mạng phải có đạo đức, không có đạo đức thì dù tài giỏi
đến mấy cũng không lãnh đạo được nhân dân". Mặt Đức trong nhân cách người lãnh đạo ở đây
rất rộng, nó bao gồm chữ tín, nhân, cần, kiệm, liêm, chính và được phản ánh trong cả ba mối
quan hệ đó là đối với mình, đối với công việc và đối với người khác. Cụ thể mặt "Đức" trong
PT
nhân cách của người lãnh đạo bao gồm các nhóm phẩm chất sau
* Nhóm phẩm chất tư tưởng chính trị
Tư tưởng chính trị là linh hồn của người lãnh đạo, nó thể hiện lập trường chính trị,
khuynh hướng hoạt động của người lãnh đạo và được cụ thể hoá qua các mặt sau:
Thế giới quan của người cán bộ lãnh đạo
Thế giới quan của người lãnh đạo cần phải có là thế giới quan của Chủ nghĩa MácLênin.
Muốn có được thế giới quan này người lãnh đạo hiện nay cần phải tích cực học tập, nghiên cứu
chủ nghĩa MácLênin; tư tưởng Hồ Chí Minh; đường lối, quan điểm của Đảng.
+ Phải kiên định, kiên trì với mục tiêu lý tưởng của Đảng, của dân tộc, tin tưởng vững
chắc vào CNXH. Phẩm chất này có vai trò chỉ đạo vì người lãnh đạo không phải đại diện cho bản
thân mình mà đại diện cho Đảng, Nhà nước và xã hội.
+ Phải trung thành tuyệt đối với lý tưởng cách mạng, với chủ nghĩa MácLênin và tư
tưởng Hồ Chí Minh.
+ Có trình độ tư duy lý luận cao mà biểu hiện tập trung nhất và khái quát nhất là trình độ
tư duy chính trịxã hội. Người lãnh đạo phải biết tự đánh giá hiệu quả công việc của mình, biết
đánh giá những quyết định về công tác Đảng, chính quyền hay kinh tế của mình dưới góc độ
32
chính trị. Biết đánh giá sự kiện, con người, tình hình, thông tin,... theo những tiêu chuẩn chính trị.
Biết giải quyết mọi sự việc, vấn đề ở góc độ chính trịxã hội dù có khó khăn, phức tạp đến đâu.
Luôn phát hiện, tìm ra được nhiệm vụ của bản thân trong bất kỳ nghị quyết, chính sách nào của
Đảng, Nhà nước.
Phải có đủ trình độ lý luận để phê phán và vạch trần những tư tưởng, hành vi lệch lạc,
chống đối và xuyên tạc lý luận MácLênin, tư tưởng Hồ Chí Minh và quan điểm của Đảng. Trong
bất kỳ điều kiện, tình huống nào cũng kiên trì thực hiện bằng được những nghị quyết của Đảng
và chính sách của Nhà nước. Đây là tiêu chuẩn khẳng định phẩm chất chính trị của nhà lãnh đạo.
Nhân sinh quan của người lãnh đạo
Nhân sinh quan của người lãnh đạo thể hiện quan điểm cá nhân về con người nói chung
và trong quản lý nói riêng. Ở đây đòi hỏi người lãnh đạo
+ Phải toàn tâm toàn ý phục vụ nhân dân, lấy lý tưởng của Đảng làm mục tiêu cuộc sống.
Bác Hồ đã nói: người cán bộ là công bộc của dân; người lãnh đạo là người đầy tớ thật trung thành
của nhân dân. Chỉ có như vậy dân mới theo, mới ủng hộ và coi đó là người lãnh đạo của mình.
+ Phải có quan điểm nhân văn trong quản lý.
IT
+ Trong thời kỳ hiện nay đòi hỏi người lãnh đạo phải xây dựng quan điểm rõ ràng về
quyền lực, về đồng tiền, về vật chất và hôn nhân gia đình. Nếu không có nhân sinh quan đúng
đắn thì không thể tự giác ngăn chặn được tư tưởng sùng bái đồng tiền, ham hưởng lạc, độc đoán
cá nhân.
PT
Giá trị của người lãnh đạo
Sự phát triển của nền kinh tế thị trường đã và đang làm biến đổi định hướng giá trị của
con người Việt Nam. Một số giá trị mới, tích cực được hình thành; song bên cạnh đó cũng xuất
hiện những giá trị tiêu cực, ảnh hưởng đến đạo đức và lối sống XHCN. Hơn ai hết, người lãnh
đạo phải hướng tới 1 cách kiên trì những giá trị cơ bản, cốt lõi như: chủ nghĩa yêu nước, chủ
nghĩa tập thể, chủ nghĩa xã hội; độc lập, tự do cho Tổ quốc; nhân ái, yêu thương con người...
Trong giai đoạn hiện nay cán bộ lãnh đạo phải có tầm nhìn xa trông rộng, có quan điểm đúng về
đổi mới, hướng tới sự sáng tạo, năng động, chất lượng, hiệu quả; nhận thức đúng về giá trị cạnh
tranh, công bằng, bình đẳng, dân chủ,... Mặt khác cần loại trừ tư tưởng cục bộ địa phương, tư
tưởng bè phái, phân tán; chạy theo hưởng lạc, đồng tiền, chủ nghĩa cá nhân, cơ hội,...
* Nhóm phẩm chất về tâm lýđạo đức
Những phẩm chất tâm lýđạo đức trong nhân cách của người cán bộ lãnh đạo được thể
hiện đầy đủ và sâu sắc trong quan niệm về cần, kiệm, liêm, chính của Chủ tịch Hồ Chí Minh.
Cần là đức tính chịu khó, chăm chỉ, có trách nhiệm với công việc được giao, biết phân bổ
thời gian thật khoa học cho việc giải quyết công việc và trong tổ chức, điều hành, chỉ đạo.
33
Kiệm là không xa hoa, lãng phí; biết tính toán tiết kiệm tiền của, vật tư, sức lao động song
vẫn đảm bảo hiệu qủa vì "tiết kiệm không phải là bủn xỉn". Mặt khác cần phải đi đôi với kiệm;
cần mà không kiệm thì cũng không đem lại lợi ích gì.
Liêm là cách xử thế đúng đắn, không vì tiền tài, tình cảm riêng tư, không ban ơn mà phải
trên cơ sở luật pháp; không tham địa vị, không tham ẩm thực, sắc dục,... mà phải có lý, có tình;
quang minh chính đại.
Chính ở đây là lòng chính trực, trung thực, công bằng, thẳng thắn, biết tự trọng; là cách cư
xử lịch thiệp, đúng đắn, không nịnh trên, nạt dưới, không giả dối; biết bảo vệ uy tín của Đảng,
của tổ chức và của đồng chí mình.
Đối với người cán bộ lãnh đạo thì cần, kiệm, liêm, chính được thể hiện ở những yêu cầu
cụ thể sau
+ Phải yêu nghề, biết quý trọng cương vị được giao.
+ Làm việc trung thực, hết khả năng vì lợi ích của nhân dân.
+ Chấp hành đường lối của Đảng; kết hợp đúng đắn giữa lợi ích của quốc gia và tập thể,
giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung.
IT
+ Kiên trì, có ý chí và nghị lực trong công tác.
+ Không tham ô, tham nhũng.
+ Công bằng, nhạy bén, tế nhị song cũng kiên quyết dám làm, dám chịu trách nhiệm.
PT
+ Sáng tạo trong công việc, chú trọng hiệu quả và chống cách làm ứng phó, phô trương
hình thức chạy theo thành tích, báo cáo thiếu trung thực, lẩn tránh trách nhiệm, mưu cầu lợi ích
cá nhân,...
+ Luôn đào sâu suy nghĩ trong công tác; nhiệt tình phấn đấu vươn lên; có thành tích
không thỏa mãn, gặp khó khăn không chùn bước.
+ Gương mẫu chấp hành đạo đức chung của xã hội; sống giản dị, trong sạch, gương mẫu
chấp hành đạo đức nghề nghiệp, trách nhiệm và nghĩa vụ nghề nghiệp, kỷ luật nghề nghiệp,...
Đạo đức cao nhất của người lãnh đạo là vì nhân dân phục vụ; là "tận trung với nước, tận
hiếu với dân" như lời Bác Hồ đã dạy.
b. Mặt "Tài" trong nhân cách người cán bộ, lãnh đạo
Người lãnh đạo ngoài mặt Đức ra còn đòi hỏi phải có Tài tức là phải có năng lực, kỹ
năng lãnh đạo con người để đạt được mục tiêu đề ra. Năng lực lãnh đạo (nhất là năng lực tổ chức)
không phải do bẩm sinh mà có nó được hình thành, phát triển nhờ giáo dục, tự giáo dục và rèn
luyện, học tập, tu dưỡng của chính bản thân người lãnh đạo.
Năng lực của người lãnh đạo được thể hiện:
* Năng lực tổ chức quản lý (tư duy quản lý)
34
Năng lực nhận thức, năng lực quan sát, thu nhận thông tin nhanh, đúng (nắm vững tình
hình cụ thể và tổng quát). Chú ý cách đọc văn bản nhanh, thu nhận thông tin qua báo cáo bằng lời
nói hoặc báo cáo viết.
Ra quyết định, mệnh lệnh hợp lý chính xác, kịp thời.
Năng lực diễn đạt (miệng nói, thuyết trình)
Năng lực chỉ đạo qua bộ máy tổ chức (trợ lý, cấp dưới…), biết phân công, phân nhiệm
hợp lý (biết dùng người đúng chỗ, hợp với khả năng)
Năng lực thuyết phục và giáo dục quần chúng (cảm hóa)
Năng lực tiếp xúc giao tiếp
Xây dựng chế độ làm việc kế hoạch, khoa học (đặc biệt chú ý chế độ hội họp hợp lý)
Có phương án quản lý linh hoạt, thích hợp với từng hoàn cảnh, từng giai đoạn phát triển
của tập thể
Biết tập hợp quần chúng, xây dựng tập thể thống nhất, đoàn kết (phát huy dân chủ, tập
trung trí tuệ, tác động tình cảm…), khen ngợi, cư xử tế nhị
IT
Năng lực sử dụng người đúng mức hợp lý, nhìn nhận đúng thực chất con người. Bố trí
đúng năng lực của nhân viên để họ phát triển khả năng, để họ có điều kiện cống hiến cho cơ quan
Biết tự nhận xét về mình, nhìn mình qua nhận xét của những người khác. Biết khiêm
tốn học hỏi mọi người để nâng cao năng lực bản thân.
PT
Biết phục tùng quyết định của cấp trên, thực hiện tốt nhiệm vụ của cấp trên giao cho,
tôn trọng uy tín cấp trên và cấp dưới. Có sự nhạy cảm về tổ chức.
Có những phẩm chất, trí tuệ, tình cảm như: có tính mềm dẻo và linh hoạt của tư duy, kết
hợp vơi óc tưởng tượng sáng tạo (phân tích tình huống chính xác, phản ứng nhanh chóng, nhạy
bén). Có tính quyết đoán, dũng cảm, kiên trì. Sự tháo vát, óc sáng kiến (đề xuất, vận dụng cái
mới, thay đổi điều chỉnh kịp thời kế hoạch…) óc chiến lược, óc thiết kế tổ chức, thực tiễn. Tính
độc lập của tư duy.
Có khả năng định hướng nhanh trong khi giải quyết công việc (tùy theo điều kiện, thời
điểm, hoàn cảnh…). Nhanh chóng phát hiện vấn đề, tìm ra biện pháp thích hợp.
* Năng lực chuyên môn (tư duy kỹ thuật)
Nắm được tình hình chuyên môn (trang thiết bị), quy trình sản xuất, năng suất lao động
Tư duy hệ thống về chuyên môn : giải quyết được nhiều nguồn tin khác nhau (vật tư,
trang thiết bị, hành chính tổ chức…)
Nắm vững về năng lực và chỉ đạo điều hành đội ngũ cán bộ chuyên môn khoa học kỹ
thuật, chủ chốt
35
Nắm vững khoa học quản lý, có nghiệp vụ quản lý như: biết tổ chức, chuẩn bị và ra
quyết định quản lý đúng lúc, kịp thời. Tổ chức, chỉ đạo để thực hiện quyết định có hiệu quả.
Chính vì vậy người lãnh đạo còn phải là người có kinh nghiệm cả về quá trình hoạt động
công tác lẫn kinh nghiệm cuộc sống, phải là người có cống hiến cho xã hội, có uy tín đối với mọi
người mới có thể đảm đương tốt trách nhiệm của mình.
Quyết định quản lý vừa là một nội dung hoạt động cơ bản vừa là sản phẩm chủ yếu của
hoạt động quản lý, lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo không ra được quyết định quản lý thì chưa phải
là người lãnh đạo.
Năng lực ra quyết định quản lý là năng lực chuyên biệt của người lãnh đạo, nó là tổ hợp
những đặc điểm, thuộc tính tâm lý nhằm đáp ứng cho quá trình ra quyết định của người lãnh đạo
được chính xác, kịp thời, có hiệu quả. Quá trình ra quyết định quản lý thực chất là quá trình tư
duy sáng tạo của người lãnh đạo.
Khi ra quyết định quản lý người cán bộ lãnh đạo phải có khả năng vận dụng tri thức, kinh
nghiệm để giải quyết một vấn đề cụ thể, khả năng quan sát nhanh và chính xác. Ý thức trách
nhiệm và tâm thế khi ra quyết định quản lý. Có khả năng thu thập, phân tích và xử lý thông tin,
khả năng dự báo, dự đoán, biến thông tin phức tạp thành những quyết định; năng lực tư duy quản
IT
lý sáng tạo; khả năng lựa chọn và tính quyết đoán.
Điều cần nhấn mạnh là không có trường hợp nào khi ra quyết định người lãnh đạo lại có
được đầy đủ thông tin. Chính vì vậy, người lãnh đạo phải dự đoán, phải biết cách khái quát được
cái tổng thể phức tạp hình thành từ những yếu tố nhiều loại, nhiều dạng, kiểu khác nhau và nắm
PT
bắt nó một cách đầy đủ; phải tiếp thu một cách chi tiết ngay ở vị trí của vấn đề, trong ý nghĩa
thực sự của nó. Người lãnh đạo phải nhận trách nhiệm cá nhân về toàn bộ kết quả của việc ra
quyết định. Quyết định đưa ra ở mức độ lớn, cơ bản như thế nào là do những phẩm chất và khả
năng của người lãnh đạo quyết định. Ngoài ra uy tín và phong cách lãnh đạo cũng ảnh hưởng tính
kịp thời và hiệu qủa của việc ra quyết định quản lý. Sự tin cậy về chính trị, chuyên môn, đạo đức
trong uy tín của người lãnh đạo có ý nghĩa to lớn trong việc ra quyết định cũng như thông qua
quyết định và tổ chức thực hiện quyết định đó đối với tập thể.
2.1.3 Những con đường hình thành và phát triển nhân cách của người lãnh đạo
a. Giáo dục và sự hình thành, phát triển nhân cách người lãnh đạo
Không ai sinh ra đã là người lãnh đạo. Muốn trở thành người lãnh đạo trước tiên phải
được giáo dục, đào tạo trở thành con người với tư cách là thành viên của xã hội.
Quá trình hình thành và phát triển nhân cách của con người thực tế là quá trình hoạt động
của cá nhân để lĩnh hội những kinh nghiệm lịch sửxã hội, là quá trình chiếm lĩnh những tinh hoa
của nền văn hoá xã hội một cách nhanh nhất và có hệ thống. Quá trình này được thực hiện nhờ hệ
thống giáo dục và đào tạo. Giáo dục được coi là một hoạt động chuyên môn của cả xã hội, nhằm
tác động một cách có mục đích đến cá nhân để hình thành ở cá nhân đó hệ thống những phẩm
chất tâm lý phù hợp với mục tiêu đào tạo của xã hội đặt ra. Sự giáo dục có thể diễn ra trong gia
36
đình, nhà trường và xã hội, song giáo dục theo cơ chế nhà trường có vai trò chủ đạo quyết định
đến sự hình thành và phát triển tâm lý và nhân cách con người phù hợp với mục tiêu đào tạo của
xã hội đặt ra.
Đối với người lãnh đạo, quản lý hiện nay cần phải được giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng nắm
vững hệ thống những tri thức khoa học, những tri thức về đạo đức, những kỹ năng, kỹ xảo về
quản lý. Điều quan trọng là phải trang bị cho người lãnh đạo hệ thống quan điểm của chủ nghĩa
MácLênin và tư tưởng Hồ Chí Minh; những tri thức về tâm lý con người, về công nghệ quản lý,
lãnh đạo.
b. Hoạt động và sự hình thành, phát triển nhân cách người lãnh đạo
Môi trường xã hội, giáo dục của xã hội có vai trò quan trọng đối với sự hình thành và phát
triển nhân cách. Tuy nhiên, ảnh hưởng của môi trường và giáo dục chỉ diễn ra thông qua hoạt
động của chính con người. Cuộc sống của con người là một dòng các hoạt động kế tiếp nhau.
Nếu không có hoạt động, con người không thể tồn tại và phát triển được. Nhân cách được hình
thành, phát triển và cũng được bộc lộ trong hoạt động. Hoạt động của cá nhân có vai trò quyết
định trực tiếp đến sự hình thành và phát triển nhân cách.
Trong cuộc sống, người cán bộ lãnh đạo có thể tham gia nhiều dạng hoạt động khác nhau,
IT
song hoạt động đấu tranh cách mạng là hoạt động có ý nghĩa chủ đạo đối với sự hình thành và
phát triển nhân cách. Thông qua hoạt động quản lý, lãnh đạo trong từng giai đoạn cách mạng,
những mặt mạnh, mặt yếu của từng cá nhân sẽ được bộc lộ và qua đó người lãnh đạo mới biết
được mình phải tự rèn luyện, tự tu dưỡng về cái gì để hoàn thiện bản thân.
PT
c. Giao lưu và sự hình thành, phát triển nhân cách người lãnh đạo
Giao lưu là một hoạt động nhằm thiết lập và vận hành các quan hệ giữa người với người.
Nếu không có giao lưu thì cá nhân sẽ không thể trở thành một con người đầy đủ về nhân cách.
Thông qua giao lưu, con người lĩnh hội những kinh nghiệm của xã hội loài người và có ngôn ngữ.
Mỗi cá nhân sử dụng ngôn ngữ để lĩnh hội các chuẩn mực đạo đức, đánh giá hành vi xã hội của
mình, kiểm tra các tiêu chuẩn giá trị trong quan hệ,... Các quan hệ trong giao lưu còn giúp cá
nhân so sánh mình với những đối tượng giao tiếp và qua đó tự nhận thức đúng về mình, tự hoàn
thiện mình. Chính quá trình "tự thân vận động" của mỗi người có nguồn gốc từ giao lưu.
Trong quản lý, lãnh đạo giao lưu là hoạt động chủ yếu trong mối quan hệ với tổ chức, với
người dưới quyền. Nếu không có hoạt động giao lưu thường xuyên thì không thể diễn ra hoạt
động của người lãnh đạo.
d. Tập thể và sự hình thành, phát triển nhân cách người lãnh đạo
Các tập thể cơ quan, đơn vị sản xuất, đoàn thể xã hội là môi trường quan trọng để người
lãnh đạo rèn luyện nhân cách của mình. Với tư cách là chủ thể quản lý, người lãnh đạo tiến hành
hoạt động quản lý thông qua các con người trong tập thể và nhờ đó phát triển nhân cách. Ngược
lại, trong quá trình chỉ đạo, quản lý chính bản thân người lãnh đạo lại được tập thể nhận xét, thừa
37
nhận hay không thừa nhận. Phê bình và tự phê bình là phương tiện có hiệu quả nhằm giúp người
lãnh đạo phát triển nhân cách.
Quá trình hình thành, phát triển nhân cách là một quá trình lâu dài, phức tạp đòi hỏi người
lãnh đạo phải thường xuyên rèn luyện, tu dưỡng, học tập. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã căn dặn "Cán
bộ có quyết tâm thì cải tạo được mình, được nước nhà, được xã hội. Cái bí quyết thành công là có
quyết tâm".
2.2 UY TÍN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO
2.2.1 Khái niệm uy tín và uy tín của người lãnh đạo
a. Khái niệm uy tín nói chung
Uy tín theo chữ Latinh là "Autoritas" có nghĩa là uy quyền, ảnh hưởng, sự thừa nhận,...
khái niệm này được sử dụng trong nhiều lĩnh vực như xã hội học, tâm lý học xã hội, đạo đức học,
pháp luật,... Uy tín trước tiên (ở góc độ chung nhất) được hiểu là một hiện tượng tâm lý xã hội, là
một tất yếu khách quan trong cuộc sống của con người; nó là sự thừa nhận chung có ý nghĩa xã
hội về quyền uy và ảnh hưởng của một cá nhân, một nhóm xã hội hay một thiết chế xã hội nào đó
trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội. Trong các chế độ xã hội khác nhau với
IT
những quy định về chuẩn mực đạo đức, thế giới quan, định hướng giá trị, lý tưởng,... khác nhau,
nên bản thân quan niệm về uy tín cũng có sự khác biệt nhất định về nội dung và hình thức.
Vậy uy tín là gì? UY là phần quyền lực do xã hội quy định, do Nhà nước hoặc cấp trên đề
bạt, bổ nhiệm vào một chức vụ nào đó, chúc vụ càng cao thì uy càng lớn.
PT
TÍN là sự tín nhiệm, là lòng tin, là ảnh hưởng đối với những người xung quanh, được mọi
người tôn trọng qúy mến một cách tự giác.
Nhiều công trình nghiên cứu trong tâm lý học và xã hội đều cho thấy rằng uy tín chân
chính và đích thực chỉ có thể có được khi uy luôn đi đôi với tín. Nếu hai phần tương quan hợp lý
sẽ bổ sung cho nhau và nâng nhau lên, làm cho uy càng thêm mạnh và tín càng thêm bền. Nếu có
Uy mà không có Tín thì sớm muộn Uy cũng bị sụp đổ; nếu có Tín mà không có Uy thì tác dụng
của Tín cũng bị hạn chế.
Cuộc sống chứng tỏ rằng, đối với cá nhân con người, quá trình xây dựng uy tín đòi hỏi sự
tu dưỡng, rèn luyện rất công phu, lâu dài; nhưng để mất uy tín thì chỉ trong chốc lát. Bởi vậy, con
người nói chung và cán bộ lãnh đạo, quản lý nói riêng ai ai cũng phải quan tâm xây dựng, gìn giữ
và bảo vệ uy tín của mình. Muốn giữ gìn và bảo vệ uy tín 1 cách đúng đắn và hiệu quả, chúng ta
cần nắm vững một số đặc điểm sau
Một là: mỗi người chỉ có thể có uy tín trong một vài lĩnh vực nhất định. Nếu muốn tăng
uy tín bằng cách nhảy sang các lĩnh vực khác mà bản thân mình chưa có kinh nghiệm thì sẽ đặt
uy tín của mình trên bờ vực thẳm. Đặc biệt là những người đã có uy tín trong các lĩnh vực chuyên
môn, nếu không nắm được đặc điểm này cứ tưởng bỏ chuyên môn chuyển sang làm quản lý, lãnh
đạo sẽ tăng thêm uy tín, nhưng thực ra thì tác dụng lại ngược lại.
38
Hai là: Uy tín của mỗi người được phát triển theo đường cong của viên đạn bắn, đỉnh cao
của uy tín vào 1 thời điểm nhất định tùy theo đặc điểm nghề nghiệp. Những người thực sự có uy
tín và biết trọng danh dự, thường họ biết rút lui 1 cách đúng lúc thì uy tín của họ mãi mãi được
bảo tồn. Còn nếu cứ sa đà vào việc tính toán thiệt hơn, chần chừ nấn ná thì uy tín ngày càng bị
hao mòn, suy sụp do những điều kiện khách quan tất yếu như tính chất nghề nghiệp, tình trạng
sức khoẻ, tuổi tác, bệnh tật.
Ba là: Khi có dấu hiệu uy tín bị giảm sút, cách tốt nhất là tự suy nghĩ và kịp thời tìm ra
nguyên nhân, có kế hoạch nhanh chóng điều chỉnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, mỗi khi người
lãnh đạo và quản lý có khuyết điểm và sai lầm, nhưng nếu có quyết tâm sửa chữa 1 cách tự giác
và chân thành thì mọi người không những không oán ghét mà còn có thái độ đầy thông cảm và
trân trọng. Ngược lại, khi đã có sai lầm khuyết điểm mà thái độ không thực sự cầu thị, tìm cách
che dấu đối phó, biện bạch thì càng mất uy tín nhiều hơn.
Bốn là: Đối với cán bộ lãnh đạo và quản lý mọi sai lầm đều phải trả giá, sai lầm càng
nặng thì cái giá phải trả càng cao. Nếu phạm sai lầm mà không phải trả giá, thì con người không
bao giờ thức tỉnh, sai lầm cứa lặp đi lặp lại trở thành mãn tính, lỳ chai.
Năm là: Trong xã hội chúng ta, uy tín của một cán bộ lãnh đạo hay quản lý không phải chỉ
IT
là việc riêng của cá nhân mà còn có ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của Đảng và Nhà nước. Xét tiêu
chuẩn chính trị của một cán bộ lãnh đạo là phải xem người đó đã làm nâng cao hay giảm sút uy
tín của Đảng và Nhà nước ở mức độ nào. Bởi vì, đối với người lao động Đảng và Nhà nước
không ở đâu xa lạ, mà ngay trước mắt là người quản lý họ.
PT
Sáu là: Những người thực sự không có uy tín, mà được bố trí vào các chức vụ lãnh đạo thì
tất yếu họ phải cố gắng bằng mọi cách không chính đáng để tạo ra "uy tín giả". Uy tín giả không
phải là vốn tự có, mà chỉ là một thứ "ăn theo". Càng ăn theo, càng mất uy tín, càng mất uy tín họ
càng lạm dụng chữ Uy: uy danh, uy quyền, uy thế, uy lực... để uy hiếp quần chúng.
b. Khái niệm uy tín của người lãnh đạo
Uy tín của người lãnh đạo là sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố quyền lực và sự tín nhiệm
của mọi người đối với bản thân người lãnh đạo.
2.2.2 Các thành tố trong uy tín của người lãnh đạo
Trong các tài liệu tâm lý học xã hội, người ta hiểu uy tín bao gồm quyền uy và sự tín
nhiệm. Nó là sự kết hợp hài hoà giữa hai thành tố này, nếu thiếu một trong hai thành tố đó không
thể có uy tín. Với cách hiểu như vậy, uy tín của người lãnh đạo bao gồm các thành tố cụ thể sau
đây
Thứ nhất, muốn có uy tín trước tiên người lãnh đạo phải có quyền lực của chức vụ được
giao có tính chất pháp quy (do được bổ nhiệm hay qua bầu cử). Yếu tố quyền lực hay còn gọi là
uy tín chức vụ quy định vị trí của cá nhân trong tổ chức. Bất cứ ai khi được đặt vào vị trí đó đều
có quyền lực của vị trí này vì việc phục tùng quyền lực ở đây của mọi người chính là phục tùng
tổ chức, phục tùng quyền lực của Nhà nước, của Đảng hay các tổ chức khác.
39
Thông thường, vị trí càng cao, chức vụ càng lớn thì càng có nhiều quyền lực và có điều
kiện thuận lợi để yêu cầu mọi người phải phục tùng quyết định của mình. Thực tế đã cho thấy, có
nhiều trường hợp những người dưới quyền phục tùng quyền lực của Nhà nước, của tổ chức chứ
chưa chắc đã là phục tùng bản thân người lãnh đạo. Với nghĩa đó muốn có quyền lực thực sự, bản
thân người cán bộ lãnh đạo dù ở cấp nào đó cũng phải có đủ những phẩm chất và năng lực tương
xứng với chức vụ được giao. Khổng Tử đã nói "danh có chính thì ngôn mới thuận", song cái danh
đó đòi hỏi phải có những phẩm chất và năng lực tương xứng. Nếu không tương xứng, cái danh đó
có cao bao nhiêu thì cũng sẽ rơi vào tình trạng "hữu danh vô thực", không có sự tín nhiệm, khâm
phục của mọi người.
Thứ hai, muốn có uy tín thực sự phải có sự tín nhiệm, phục tùng tự giác của mọi người
cấp dưới. Người lãnh đạo có uy tín không chỉ có sự tín nhiệm của những người dưới quyền mà
còn được cả những người đồng cấp, cấp trên tín nhiệm. Sự tín nhiệm này được gọi là uy tín cá
nhân của người lãnh đạo.
Uy tín cá nhân (mặt chủ quan) khác với uy tín chức vụ (mặt khách quan) của người lãnh
đạo. Cơ sở căn bản để có uy tín cá nhân chính là những phẩm chất nhân cách của người đó mà
được mọi người thừa nhận là phù hợp, đáp ứng chức vụ được giao. Nếu hiểu theo cách nói của
IT
Chủ tịch Hồ Chí Minh thì uy tín cá nhân có được là do mặt Đức và Tài của người đó hợp thành;
nó được thể hiện qua cách ứng xử, hành vi của cá nhân đó đối với công việc, với người khác và
đối với bản thân mình. Trong thực tiễn, uy tín cá nhân của người lãnh đạo được biểu hiện ở sự
tôn trọng, tin tưởng hầu như tuyệt đối của mọi người đối với người lãnh đạo. Cấp dưới nghe và
làm theo người lãnh đạo vì sức cảm hoá của người đó hay kính phục người đó vì họ là người có
PT
đức, có tài chứ không phải vì sợ họ là người có chức, có quyền. Công cuộc đổi mới hiện nay cho
thấy, mong muốn, nguyện vọng của dân đối với người lãnh đạo là phải có uy tín mà trước tiên là
uy tín cá nhân.
Từ việc phân tích hai thành tố trên cho chúng ta thấy, người lãnh đạo có uy tín thực sự sẽ
có ảnh hưởng tới người khác, được người khác tín nhiệm, kính phục và làm theo. Cũng qua đó
chúng ta thấy được sự thống nhất giữa hai mặt khách quan và mặt chủ quan về uy tín của người
lãnh đạo. Ngoài ra trong uy tín của người lãnh đạo có thành tố là sự ám thị, khi người lãnh đạo có
uy tín thực sự tức là uy tín đó có chứa sức mạnh ám thị với mọi người, nó được coi như là một
chuẩn mực được mọi người noi theo. Mọi người tin tưởng rằng, tất cả các vấn đề đã được giải
quyết trên cơ sở am hiểu sâu sắc, nhạy bén và quyết định đúng đắn của thủ trưởng nên ‘cứ thế mà
làm”. Nói cách khác, uy tín lãnh đạo đã có tác dụng ám thị đối với mọi người, điều khiển hành vi,
suy nghĩ của cấp dưới một cách dễ dàng thuận lợi. Chính vì thế, những người lãnh đạo có uy tín
cao thì bản thân tập thể do người đó lãnh đạo cũng mang sắc thái riêng của người lãnh đạo đó.
Mọi người luôn tự hào về người lãnh đạo của mình. Uy tín của người lãnh đạo ở nước ta có thể
nhìn nhận trên 3 khía cạnh là: sự tin cậy về mặt chính trị, sự tin cậy về mặt chuyên môn và sự tin
cậy về mặt đạo đức.
40
2.2.3 Phân loại uy tín

Thông thường, người ta chia uy tín ra thành hai loại: uy tín đích thực và uy tín giả danh.
Trong thực tiễn quản lý, lãnh đạo, dư luận, cách nhận xét của quần chúng cũng theo chiều hướng
phân loại như vậy.
a) Uy tín đích thực
Uy tín đích thực là sự kết hợp 1 cách đặc biệt khách quan giữa những phẩm chất tư tưởng
chính trị, tâm lý đạo đức và năng lực của người lãnh đạo. Uy tín đích thực được hình thành và
phát triển thông qua hoạt động và giao lưu của chủ thể và khách thể trong quản lý, lãnh đạo nhằm
tích cực hoá quá trình đó.
Uy tín đích thực được biểu hiện qua những phẩm chất tốt đẹp như :
Có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình, tích cực trong công việc;
Quan tâm và yêu thương đến mọi thành viên, có thái độ công bằng, bình đẳng, tin tưởng
mọi người;
Có sự tôn trọng cấp dưới, có lòng nhân ái, đối xử tế nhị và lịch sự với cấp dưới;
IT
Trung thực, chăm chỉ, gương mẫu, cần kiệm liêm chính, chí công vô tư.
Những cá tính quan trọng của người lãnh đạo như:
Sự say mê với công việc, tính vui vẻ , cởi mở, hòa nhã và lịch thiệp;
Tính cân bằng (không bốc đồng hoặc quá nôn nóng, luôn luôn phải điềm đạm, bình
PT
tĩnh, chín chắn)
Tính lạc quan tự tin, tính quả quyết táo bạo, mạnh dạn, dám nghĩ, dám làm;
Tính tự kiềm chế, tự chủ. Cân xứng hài hòa giữa nghị lực và trí tuệ, lý luận và thực tiễn,
quan điểm và niềm tin, lời nói và hành động;
Có cách nhìn tổng hợp, khái quát, hệ thống chiến lược, tích cực chủ động trong công
việc, tính kiên trì nhẫn nại, chịu đựng khó khăn theo đuổi đến cùng không bỏ cuộc.
b) Uy tín giả danh
Thựa tiễn quản lý, lãnh đạo ở các cấp, các ngành hiện nay ở nước ta cho thấy, bên cạnh
những cán bộ có uy tín đích thực còn có cán bộ cố tình tạo ra cho mình loại uy tín giả danh (giả
hiệu).
Các loại uy tín giả
- Uy tín giả danh dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: Ở đây người lãnh đạo tạo dựng uy
tín cá nhân bằng cách sử dụng triệt để sức mạnh do chức vụ tạo ra để trấn áp (áp đảo) quần
chúng. Theo quan niệm của những người lãnh đạo này thì uy tín là kết quả của sự sợ hãi, càng
nhiều người sợ mình thì uy tín sẽ càng cao. Chính vì thế, bất cứ ở đâu lúc nào người lãnh đạo
41
cũng chứng tỏ cho mọi người thấy rõ uy thế và quyền uy của mình, tạo ra tâm trạng lo sợ, căng
thẳng ở mỗi người.
- Uy tín giả dựa trên khoảng cách: loại uy tín này biểu hiện ở chỗ người lãnh đạo luôn
tạo ra một sự cách biệt rõ ràng trong quan hệ với mọi người; muốn có sự khác biệt giữa mình và
mọi người; đứng từ xa để chỉ đạo, tránh tiếp xúc trực tiếp với nhân viên; muốn tỏ ra là người khó
gần gũi và khá bí ẩn. Họ sợ nếu gần mọi người sẽ lộ tẩy những nhược điểm, non kém của bản
thân.
- Uy tín kiểu gia trưởng - trịch thượng: là kiểu người lãnh đạo luôn có thái độ trịch
thượng, nhiều khi dẫn đến coi thường mọi người, chỉ cho mình là người giỏi giang và thông minh
nhất. Bằng vẻ mặt, tư thế, cách làm ra vẻ quan trọng để đề cao mình và hạ thấp cấp dưới. Kiểu
người lãnh đạo này thường dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán.
- Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu : đây là kiểu người lãnh đạo bên ngoài tỏ vẻ dân chủ song
thực chất, chỉ là mị dân. Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hoà nhập với mọi người; mọi việc họ đều
đưa ra bàn bạc, xin ý kiến song thực chất vẫn quyết theo ý mình. Đây là kiểu uy tín ngược lại với
loại uy tín dựa trên khoảng cách.
- Uy tín giả kiểu công thần: trong thực tế có những người lãnh đạo luôn luôn lấy thành
IT
tích cũ của mình ra để thông báo, để tự ca ngợi mình. Họ muốn mọi người coi họ là mẫu mực, lý
tưởng. Đó là những người hoài cổ, thiếu học hỏi và đổi mới. Rất có thể, trước đây họ là người có
uy tín; song hiện nay đã sang thời kỳ mới, cương vị mới đòi hỏi họ phải tự hoàn thiện mình song
họ không làm như vậy mà lại muốn tạo ra uy tín bằng cách duy nhất là công thần để củng cố địa
PT
vị.
- Uy tín giả kiểu dạy khôn: loại uy tín này thường có ở người lãnh đạo luôn muốn tỏ vẻ
mình là một người thầy, người am hiểu nhất. Trong quan hệ với mọi người, họ luôn nhồi nhét, ra
vẻ dạy khôn cho mọi người đủ điều bằng những lý thuyết và sự biện luận dài dòng, vô nghĩa. Đây
là kiểu uy tín giả theo kiểu thông thái "rởm", tự tô vẽ và đề cao mình.
- Uy tín giả hình thức: là những người tạo uy tín không phải bằng thực chất, mà chỉ bằng
sự phô trương hình thức bề ngoài. Thường phóng đại thành tích, che giấu khuyết điểm theo kiểu
"làm thì láo, báo cáo thì hay", thông tin sai lệch làm cho cấp trên nắm sai tình hình.
- Uy tín giả mị dân: là những người tạo uy tín bằng cách mua chuộc cấp dưới, quản lý
theo kiểu phường hội, dễ dãi với tất cả mọi người, bao che cho nhau, bảo vệ lẫn nhau trong việc
làm ăn sai trái để vun vén cá nhân 1 cách "tập thể". Ở những đơn vị mà người lãnh đạo quản lý
theo kiểu mị dân thường vi phạm nguyên tắc chế độ, vi phạm lợi ích xã hội, lợi ích nhà nước để
"phân phối nội bộ" 1 cách vô nguyên tắc. Người quản lý mất hết khả năng giáo dục, theo đuôi
quần chúng, bị cấp dưới coi thường.
- Uy tín giả tiểu nhân: là những người chỉ hay để ý, xoi mói, chấp nhặt những vấn đề vặt
vãnh, khuyếch đại những việc nhỏ để đe dọa cấp dưới. Họ đối xử theo kiểu nhỏ nhen, hay thù vặt
và định kiến; ít chú ý đến những vấn đề chiến lược, cơ bản, quan trọng, bỏ qua những vấn đề
nguyên tắc.
42
- Uy tín giả do mượn ô dù của cấp trên: loại uy tín này có ở những người luôn luôn
mượn lời của cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra cho mọi người tưởng mình là người gần gũi, được
cấp trên tin tưởng. Trong bất cứ công việc gì họ cũng khoe đã được gặp gỡ, trao đổi với cấp trên
hay được cấp trên tiết lộ cho biết 1 bí mật quan trọng nào đó. Thông thường, họ là những người
hay muốn theo sát cấp trên, xu nịnh hay cố tình ca ngợi cấp trên để được cấp trên bổ nhiệm; lấy
uy thế của cấp trên và quan hệ của cấp trên đối với mình để xây dựng uy tín.
Tất cả những loại uy tín giả nêu trên đều tồn tại ít nhiều trong thực tiễn quản lý, lãnh đạo
ở nước ta. Sớm hay muộn chúng đều bị bộc lộ nếu ta lấy hiệu quả lãnh đạo là thước đo đánh giá
uy tín của mỗi cán bộ. Công cuộc đổi mới cần những cán bộ có uy tín đích thực. Chính vì vậy,
việc loại bỏ các loại uy tín giả là nhiệm vụ cần thiết, trước mắt trong công tác xây dựng Đảng,
công tác cán bộ ở nước ta hiện nay.
2.2.4 Vai trò uy tín của người lãnh đạo
Uy tín của người lãnh đạo có vị trí rất lớn trong tập thể, nó được biểu hiện ở một số
phương diện sau:
Xây dựng được lòng tin của tập thể, của xã hội đối với lời nói hành động của người lãnh
đạo, đây chính là cơ sở của sự tín nhiệm;
IT
Là động lực bên trong giúp người lãnh đạo dám nghĩ, dám làm, tự tin và sáng tạo;
Giúp tăng cường nhịp điệu hoạt động của tập thể, nâng cao tinh thần và hiệu quả công
tác của người thừa hành;
PT
Người lãnh đạo có uy tín thì mới có thể tổ chức quản lý được tập thể, mới có thể giáo
dục được con người.
Thực tế cho thấy uy tín của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đối với tập thể. Trong
một tập thể mà người lãnh đạo có uy tín thì sức mạnh của nó được nhân lên nhiều lần so với sức
mạnh của từng người cộng lại. Nếu người lãnh đạo trở thành trung tâm của tất cả tình cảm tốt
đẹp, thì bầu không khí tâm lý của đơn vị luôn nhẹ nhàng, vui vẻ, thoải mái.
Trong một tập thể mà người đứng đầu không có uy tín, thì sức mạnh của tập thể yếu đi rất
nhiều so với sức mạnh của mỗi thành viên cộng lại. Người lãnh đạo trở thành cái cớ để phát triển
những hành vi vô tổ chức, vô kỷ luật, là chỗ dựa tình cảm không lành mạnh, là một thứ bung
xung để mọi người xì xào, bàn tán, diễu cợt. Tâm trạng của tập thể trở nên nặng nề, nghi kỵ, khó
chịu và lo âu. Một người lãnh đạo thực sự có uy tín là niềm hạnh phúc cho mọi thành viên, đồng
thời là hạnh phúc lớn lao cho bản thân người lãnh đạo. Và cũng chẳng có một nỗi bất hạnh của cả
một tập thể nào bằng khi người lãnh đạo là một người mất uy tín.
43
2.3 KIỂU NGƯỜI LÃNH ĐẠO

2.3.1 Phân loại
a. Theo quan niệm truyền thống
Theo cách phân loại truyền thống chia ra 3 kiểu người lãnh đạo: kiểu người lãnh đạo độc
tài, kiểu người lãnh đạo dân chủ và kiểu người lãnh đạo tự do. Theo đó
- Người lãnh đạo thuộc kiểu độc tài hay "chuyên chế" là người luôn đòi hỏi cấp dưới phải
phục tùng tuyệt đối mọi mệnh lệnh của mình. Bản thân người lãnh đạo tự tìm hiểu, tự suy nghĩ và
quyết định tất cả các vấn đề và cho rằng, chỉ có mình mới là người có quyền duy nhất được lựa
chọn.
* Đặc điểm tâm lý ở kiểu người lãnh đạo độc tài hay "chuyên chế"
Thông thường ở kiểu người lãnh đạo độc tài, những đặc điểm tâm lý nổi trội thường liên
quan đến những đặc điểm về khí chất và ý chí. Có thể dẫn ra 1 số những đặc điểm cụ thể như sau
+ Phần nhiều những người lãnh đạo độc tài có khí chất nóng nảy hoặc thiên về nóng
nảy. Trong rất nhiều tình huống ở họ không tự chủ, kìm chế được bản thân, hay nổi cáu thiên về
đam mê cá nhân và đánh giá theo chủ quan.
IT
+ Người lãnh đạo độc tài thường hách dịch, có tính tự ái về thể diện bản thân. Họ là
những người rất kiên trì theo quyết định chủ quan của mình, ít thay đổi.
+ Trong những tình huống công việc hay giao tiếp khi không chịu nổi những tác động,
PT
phản bác, ý kiến nhận xét có liên quan đến thể diện thường bộc lộ sự gay gắt, quyết đoán cao.
+ Có khả năng tự tin, kiên định và có nghị lực, ý chí đôi khi có cả tính tự kiêu, tự đại.
Tuy nhiên, không phải bất cứ người nào có khí chất nóng đều dẫn đến độc tài. Thực tế
cho thấy, có nhiều người có khí chất bình thản nhưng do háo danh, ích kỷ, muốn coi mình là trên
hết hay do kém cỏi, năng lực và phẩm chất còn non yếu cũng dễ sinh bệnh độc tài. Vấn đề là cần
làm sáng tỏ nguồn gốc của sự độc tài. Để làm được điều này, phải nghiên cứu, quan sát, phân tích
biểu hiện và hành vi nhiều lần, trong nhiều tình huống để làm sáng tỏ nguồn gốc, động cơ của
kiểu người lãnh đạo này.
- Người lãnh đạo thuộc kiểu dân chủ: là người luôn trưng cầu ý kiến của cấp dưới. Trước
khi quyết định làm việc gì người lãnh đạo dân chủ thường tổ chức hội họp để lấy ý kiến và sự
trao đổi của mọi người. Trong mọi trường hợp, người lãnh đạo dân chủ đều là chủ tọa và khuyến
khích sự tham gia ý kiến của mọi nhân viên.
Tâm lý ở kiểu người lãnh đạo dân chủ thể hiện rất rõ trong công việc và trong giao tiếp.
Có thể chỉ ra 1 số đặc điểm sau
+ Có thái độ nhân ái, yêu thích công việc, quý trọng đúng mức những người cấp dưới hay
cùng cấp.
44
+ Họ thường là người có khí chất sôi nổi, hoạt bát hoặc có ưu thế nổi trội về kiểu khí chất
này.
+ Là những người có trách nhiệm, đồng cảm với mọi người, biết sử dụng và đòi hỏi hợp
lý ở cấp dưới.
+ Tâm lý vui vẻ, muốn chia sẻ niềm vui, nỗi buồn với nhân viên trong cuộc sống và trong
công việc; biết tranh thủ trí tuệ của mọi người; linh hoạt trong tư duy và hành động.
Thực tiễn cho thấy, có kiểu người lãnh đạo dân chủ "giả hiệu" hay nửa vời. Họ ra vẻ ta là
người lãnh đạo dân chủ, tôn trọng ý kiến cấp dưới song thực chất họ là người lãnh đạo độc đoán.
Đôi khi ta cũng gặp những người lãnh đạo dân chủ có khí chất bình thản, cân bằng và nhân hậu.
- Người lãnh đạo thuộc kiểu tự do: là người chỉ làm công việc cung cấp thông tin cho
nhân viên. Người lãnh đạo tự do hầu như không tham gia vào hoạt động của tập thể mà để cho
mọi người phát huy hết khả năng độc lập, tự điều khiển trong tư duy và hành động của mình, ít có
sự điều hành của người lãnh đạo.
Kiểu người lãnh đạo tự do ít thiên lệch về loại khí chất nào, song ở họ có 1 số biểu hiện
cụ thể sau:
IT
+ Họ luôn tin tưởng ở khả năng tự ý thức, tự giải quyết trong tư duy và trong hành động
của nhân viên. Chính vì thế, họ nhận thấy bản thân chỉ có nhiệm vụ xác định, định hướng nhiệm
vụ cho tổ chức và cá nhân. Còn việc thực hiện như thế nào là do các bộ phận, cá nhân từng người
đảm nhiệm.
PT
+ Là người muốn phát huy hết khả năng, kinh nghiệm và sự sáng tạo của người khác;
muốn người khác có ý thức trách nhiệm với tổ chức.
Tuy nhiên, đối lập với những nét tâm lý tích cực trên, trong số những người lãnh đạo theo
kiểu tự do có những người do thiếu ý thức trách nhiệm cá nhân, làm việc còn dựa dẫm vào cấp
dưới; muốn đổ lỗi cho mọi người; lười biếng, thiếu năng lực; muốn yên thân hoặc do thiếu quyết
đoán, nhu nhược cũng trở thành kiểu người lãnh đạo này.
b. Theo quan niệm hiện đại:
Theo các nhà tâm lý học Liên Xô (cũ) như V.G.Aphanaxesp, Kh.Pôpốp, Đ.M.Gvixiani
trong cuốn "Lao động của người lãnh đạo" đã phân chia thành các kiểu người lãnh đạo sau
Kiểu người lãnh đạo độc đoán;
Kiểu người lãnh đạo dân chủ;
Kiểu người lãnh đạo hành chính;
Kiểu người lãnh đạo xã hội tâm lý;
Kiểu người lãnh đạo "cách biệt";
Kiểu người lãnh đạo "gần gũi";
45
Kiểu người lãnh đạo nêu mục tiêu;

Kiểu người lãnh đạo ủy quyền...
Từ những cách phân loại trên có thể đi đến 1 số nhận xét sau đây:
+ Việc phân chia các kiểu người lãnh đạo chỉ có tính chất tương đối. Mỗi kiểu người lãnh
đạo (dù theo cách phân chia nào) đều có mặt ưu điểm và mặt hạn chế.
+ Việc tự đánh giá bản thân theo cách phân loại trên chủ yếu giúp người lãnh đạo nhận rõ
cái mạnh, cái yếu của mình.
+ Bản thân việc xem xét các kiểu người lãnh đạo đòi hỏi phải gắn liền với việc xem xét
các phong cách lãnh đạo tương ứng (các kiểu hoạt động lãnh đạo)
2.3.2 Kiểu hoạt động lãnh đạo
Hoạt động quản lý, lãnh đạo là hoạt động quan trọng của hoạt động xã hội. Mỗi người
lãnh đạo trong quá trình tác động đến đối tượng của mình 1 cách có ý thức đều có hướng "ưu
tiên" nhất định khi xác định mục tiêu, cách thức hay biện pháp, lề lối ứng xử trong quá trình thu
thập thông tin, ra quyết định hay xử lý 1 tình huống nhất định. Sự định hướng về mục tiêu, lề lối
ứng xử, cách thức ra quyết định được lặp đi lặp lại nhiều lần trở nên ổn định sẽ tạo nên 1 kiểu
IT
hoạt động lãnh đạo hay phong cách hoạt động. Khi nói đến phong cách hoạt động của người lãnh
đạo hay phong cách lãnh đạo 1 tập thể tức là nói về hệ thống hành vi cá nhân của người lãnh đạo
trong việc sử dụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao.
Rõ ràng là, phong cách lãnh đạo hay phong cách hoạt động của người lãnh đạo là phong
PT
cách cá nhân của người đó, song nó luôn gắn liền với tính lịch sử, tính giai cấp, chính trịxã hội,
hệ tư tưởng đạo đức, tâm lý xã hội và truyền thống dân tộc.
a. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động lãnh đạo đặc thù của người lãnh đạo, nó được hình
thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của
người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Trong hai yếu tố đó thì yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo tức là những phẩm
chất tâm lý cá nhân (bao gồm cả cá tính) là yếu tố tương đối ổn định, chín muồi, song điều đó
không có nghĩa là không sửa đổi được. Ví dụ: có bản lĩnh, tự tin hay dễ dao động, tính cách khí
chất như thế nào; tinh thần trách nhiệm; năng lực quản lý cao hay còn non nớt; dám chịu trách
nhiệm, khiêm tốn, không háo danh hay kiêu căng...
Yếu tố môi trường (đặc biệt là môi trường xã hội) là yếu tố luôn biến động và có tính chất
tình huống.
Môi trường, trước hết là khung cảnh hiện tại của đơn vị, là tập hợp những thói quen,
truyền thống, những đặc trưng riêng về tâm lý xã hội của đơn vị để phân biệt với đơn vị khác.
Môi trường là đặc điểm tâm sinh lý của cấp dưới, đồng sự và cấp trên
46
Môi trường còn là những tình thế ổn định hay nhất thời; những khó khăn và thuận lợi,
những nhiệm vụ đặt ra cấp bách hay không cấp bách, sự phản ứng của mọi người, thực trạng thái
độ của mọi người, điều kiện kinh tế xã hội cụ thể.
Với các kiểu môi trường theo nghĩa rộng như vậy mới có thể giúp chúng ta thấy rõ có
những phong cách lãnh đạo bị chi phối do ý muốn chủ quan, ham thích của cấp trên; có phong
cách bị chi phối bởi sự phản ứng của 1 số phần tử cực đoan; có phong cách bị chi phối bởi tình
huống, đặc tính nhiệm vụ, điều kiện kinh tếxã hội cụ thể...
b. Các phong cách lãnh đạo
Như trong phần trình bày về các kiểu người lãnh đạo, chúng ta đã xác định: thông thường
việc phân chia kiểu người lãnh đạo gắn bó chặt chẽ với việc xác định phong cách lãnh đạo tương
ứng. Với cách phân loại như vậy, chúng ta có 3 kiểu người lãnh đạo tương ứng với 3 phong cách
lãnh đạo như sau:
* Phong cách lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền (độc tài)
Phong cách lãnh đạo độc tài là phong cách mà theo đó người lãnh đạo sử dụng triệt để
quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến những người dưới quyền. Phong cách
IT
lãnh đạo này thiên về sử dụng mệnh lệnh, luôn đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối mọi
mệnh lệnh. Người lãnh đạo thường dựa vào năng lực, kinh nghiệm và uy tín chức vụ của mình để
tự đề ra các quyết định rồi buộc cấp dưới phải làm theo ý mình hoặc quyết định của mình.
Ưu điểm: phong cách này cho phép người lãnh đạo giải quyết nhanh các nhiệm vụ vì ở
PT
họ có tính quyết đoán cao và dứt khoát khi đưa ra các quyết định quản lý, nắm bắt được thời cơ
và cơ hội.
Nhược điểm: có thái độ đối xử lạnh nhạt và quan cách, hay can thiệp vào công việc của
người khác nên không tận dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền. Những người
này dễ gây ra tình trạng bất ổn trong cơ quan, tạo cơ sở để phát sinh bè phái, ảnh hưởng đến công
việc chung. Người lãnh đạo có thể làm triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên làm cho nhân viên
cấp dưới có tâm lý lo sợ, có thể mang tới sự chống đối của nhân viên cấp dưới.
* Phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách mà theo đó người lãnh đạo chủ yếu sử dụng
uy tín cá nhân đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Nói cách khác họ rất ít sử
dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến cấp dưới.
Phong cách lãnh đạo này thường sử dụng hình thức động viên khuyến khích, không đòi
hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối mọi mệnh lệnh của mình. Người lãnh đạo thường thu thập
ý kiến của những người dưới quyền, thu hút lôi cuốn cả tập thể và tổ chức không chính thức.
Ưu điểm: Người lãnh đạo luôn luôn lắng nghe mọi ý kiến phản hồi từ phía nhân viên để
điều chỉnh kịp thời công việc hoặc các mối quan hệ trong tập thể. Phong cách lãnh đạo dân chủ
dường như được đặt vào vị trí trung gian khi nó điều hòa được sự độc đoán và tính tự do, các cá
47
nhân luôn được khích lệ để đưa ra ý kiến, khích lệ tranh luận, ai cũng có cơ hội để nói lên điều
mình suy nghĩ và quan tâm, ngay cả đối với những cá nhân bình thường rụt rè và kiệm lời. Điều
đó làm cho các thành viên cảm thấy mình được tôn trọng, cảm thất có ích, cảm thấy mình là một
phần của nhóm và qua đó nhóm cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn.
Nhược điểm: Người lãnh đạo tốn khá nhiều thời gian để ra quyết định và đôi khi cũng
khó đi đến thống nhất ý kiến trong một vấn đề cụ thể nếu không có người điều hành đủ chuyên
môn, hiểu biết và sự quyết đoán. Không phải lúc nào cũng có thể lấy được ý kiến của các thành
viên vì còn tùy xem vấn đề được đưa ra có thuộc phạm vi hiểu biết và chuyên môn của họ không.
Trong trường hợp thành viên nhóm không đủ năng lực để có thể thảo luận sâu về một vấn đề nêu
ra, lúc đó cần có một trưởng nhóm đủ chuyên môn và khả năng ra quyết định.
Phong cách lãnh đạo dân chủ phát huy được năng lực tập thể, phát huy được tính sáng tạo
của cấp dưới, quyết định của người lãnh đạo được cấp dưới chấp nhận và làm theo. Tuy nhiên với
phong cách này dễ là người “theo chân” cấp dưới, khó lựa chọn quyết định cho mình và bỏ lỡ các
thời cơ.
* Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền
IT
lực để tác động đến những người dưới quyền thậm chí không có những tác động đến họ.
Trong phong cách này người lãnh đạo đóng vai trò là người cung cấp thông tin, người
lãnh đạo không tham gia vào hoạt động của tập thể và sử dụng rất ít quyền lực của mình để tác
động đến những người dưới quyền. Họ phân tán quyền hạn cho cấp dưới để cho cấp dưới sự độc
PT
lập cao và quyền tự do hành động lớn.
Ưu điểm: Phong cách lãnh đạo này tạo ra môi trường mở trong nhóm, trong cơ quan.
Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trở thành chủ thể cung cấp những tư tưởng, ý kiến để giải
quyết những vấn đề cốt lõi do thực tiễn đặt ra.
Nhược điểm: Phong cách lãnh đạo tự do dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo,
dễ dẫn đến tình trạng tùy tiện, lơ là trong công việc. Với phong cách này người lãnh đạo có điều
kiện thời gian để tập trung sức lực vào vấn đề chiến lược, tôn trọng và phát huy tối đa quyền tự
do và chủ động của cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định quản
lý. Vì vậy có thể khai thác tài năng của những người dưới quyền, quyết định của nhà quản lý dễ
được chấp nhận và làm theo. Tuy nhiên phong cách này khó kiểm soát được cấp dưới, không
phát huy được vai trò quản lý của người lãnh đạo.
c. So sánh các phong cách lãnh đạo
Ở đây, chúng tôi muốn so sánh 3 phong cách lãnh đạo (sự lãnh đạo) trên theo 1 số tiêu chí
sau
+ Xét về mặt lịch sử xuất hiện thì sự lãnh đạo độc tài ra đời sớm nhất, muộn nhất là sự
lãnh đạo tự do nó là biến dạng của sự lãnh đạo dân chủ.
48
+ Xét về mặt quan hệ: cả ba phong cách tuy là thể hiện các cấp độ khác nhau của 1 vấn đề
song chúng có nét chung là đều được dùng để phát huy sự nỗ lực, tích cực của cấp dưới.
+ Xét về mặt yếu tố trung tâm của sự lãnh đạo, mỗi phong cách đều có 1 yếu tố trung tâm
(nguồn) song không giống nhau. Trong phong cách lãnh đạo độc tài thì nhà lãnh đạo là yếu tố
nguồn. Trong phong cách lãnh đạo dân chủ, yếu tố nguồn là tập thể. Còn trong phong cách lãnh
đạo tự do thì lại bao gồm nhiều trung tâm của sự lãnh đạo. Có thể mỗi thành viên, mỗi nhóm đều
là một trung tâm nguồn.
+ Xét về mặt hoạt động của nhà lãnh đạo: nhìn chung cả ba nhà lãnh đạo theo ba phong
cách đều bận rộn, hao tâm tốn sức; song phong cách lãnh đạo độc tài đòi hỏi nhà lãnh đạo phải
chủ động và bận rộn hơn.
+ Xét về mặt trách nhiệm: cả ba phong cách đòi hỏi 3 kiểu nhà lãnh đạo đều có trách
nhiệm như nhau về tất cả các vấn đề, lĩnh vực hoạt động của một tổ chức.
+ Xét về mặt quan niệm đạo đức: thông thường phong cách lãnh đạo độc tài, chuyên chế
thường bị chê là không tốt, ít "đắc nhân tâm" hơn.
+ Xét về tính hiệu quả: cả ba phong cách đều có ưu và nhược điểm. Điều quan trọng là
IT
nhà lãnh đạo phải tự biết mình đang đứng truớc 1 điều kiện, tình huống, tổ chức cụ thể nào để
chọn 1 phong cách lãnh đạo phù hợp, có hiệu quả.
Vì vậy, chúng ta không thể khẳng định được phong cách lãnh đạo nào là hay nhất, là tốt
nhất. Điều đó còn phụ thuộc vào những tình huống, điều kiện cụ thể của 1 đơn vị, tổ chức nhất
PT
định. Để chọn 1 phong cách lãnh đạo phù hợp cho 1 tình huống, 1 tổ chức, nhà lãnh đạo cần lưu ý
đến đặc điểm tâm lý của từng loại người trong tập thể; đến mặt chủ quan của bản thân; thái độ
của mọi người trong tổ chức; đặc điểm của tình huống cụ thể... Song quan trọng nhất vẫn là chọn
1 phong cách phù hợp với cá tính của từng loại người. Nói cách khác là cần phải trả lời các câu
hỏi cần phải độc tài, dân chủ, tự do với những loại người nào. Theo lời khuyên của giáo sư Auren
Uris thì:
Cần phải độc tài với những người hay có thái độ chống đối, thiếu khả năng tự chủ;
Cần phải dân chủ với những người có tinh thần hợp tác, tập thể; thích lối sống và cách
làm việc tập thể;
Cần phải tự do với những người có đầu óc tự chủ, không thích giao thiệp rộng.
2.4 MỘT SỐ YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG HỆ THỐNG
QUẢN LÝ
2.4.1 Đặc điểm tâm lý chung của nhà lãnh đạo
Tìm hiểu về tâm lý của nhà lãnh đạo, ta thấy ngoài những đặc điểm tâm lý như mọi người,
nhà lãnh đạo còn có chung 1 số đặc điểm tâm lý sau đây:
49
Là người có vai trò quan trọng trong tập thể, trong hoạt động quản lý. Người lãnh đạo là
người tổ chức, điều khiển cho tập thể hoạt động, là người xây dựng kế hoạch, mục đích mục tiêu
của tập thể và quyết định sự thành bại trong việc thực hiện mục đích, mục tiêu đó. Nhà lãnh đạo
là người có trọng trách trong tập thể.
Do đặc điểm phức tạp và đa dạng của hoạt động quản lý, nhà lãnh đạo luôn luôn phải
hoạt động căng thẳng khẩn trương, theo kế hoạch công việc và thời gian đã định, đồng thời phải
giải quyết những công việc có tính đột xuất cấp bách, luôn phải sáng tạo, tinh tế linh hoạt trong tư
duy, phải giải quyết nhiều vấn đề thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau… Nhiều khi chỉ có trong một
thời gian ngắn, nhà lãnh đạo phải có những quyết định táo bạo, quan trọng và không được phép
sai lầm.
Nhà lãnh đạo luôn là đối tượng cho mọi người nhận xét, phê phán, đánh giá. Những
người đó không chỉ là các thành viên trong tập thể mà còn là nhiều người trong xã hội. Nhiều
người cho rằng, người lãnh đạo luôn bị sức ép của cấp trên, cấp dưới và mọi người xung quanh.
Nhà lãnh đạo có trách nhiệm nặng nề, trách nhiệm nhà nước, xã hội, trước tập thể và sự
sống còn tồn tại của tập thể, trước số phận và đời sống của cấp dưới… Ngày nay nhiều người còn
cho rằng, nhà lãnh đạo không những phải lo cho đời sống của cấp dươi mà còn phải lo cho họ về
IT
nhiều mặt như tinh thần làm việc, đời sống gia đình, việc nghỉ ngơi, giải trí…
Nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt, ưu việt hơn người mới có thể lãnh đạo
được tập thể và đảm bảo cho hoạt động của tập thể đạt hiệu quả cao. Đây là những phẩm chất
toàn diện về đạo đức, về năng lực, về trí tuệ và nhiều phẩm chất khác. Nhiều trường hợp nhà
PT
quản lý còn phải người đã có nhiều kinh nghiệm trong cuộc sống, phải là người đã có cống hiến
trong xã hội, có uy tín đối với mọi người mới có thể đảm đương tốt trách nhiệm của mình.
Nhà lãnh đạo là người có quyền lực và được xã hội ưu đãi hơn mọi người trong tập thể.
Nhà lãnh đạo được xã hội giao cho mọi quyền hạn quyết định toàn bộ công việc trong phạm vi
của mình, có khi cả quyền tiếp nhận hoặc cho nghỉ việc những thành viên cấp dưới. Nhà lãnh đạo
được hưởng nhiều chế độ ưu đãi hơn như lương cao hơn, tiện nghi làm việc đầy đủ hơn,…
Nhưng cũng vì thế, người lãnh đạo thường mắc một số sai lầm sau đây:
+ Lạm dụng quyền lực, hoặc không sử dụng đúng quyền lực;
+ Thô bạo, hách dịch, thiếu tôn trọng cấp dưới;
+ Chỉ chạy theo cấp trên mà ít quan tâm đến cấp dưới;
+ Không thấy hết được những khó khăn vất vả của cấp dưới, xa rời cấp dưới;
+ Chỉ biết ra lệnh nhưng không chỉ đạo hoặc hướng dẫn cấp dưới thực hiện mệnh lệnh
đó, có khi chính mình cũng không biết cách thực hiện mệnh lệnh đó;
+ Chỉ đạo chung chung, hời hợt;
+ Tưởng rằng điều gì, việc gì cũng biết hoặc tự cho rằng chỉ mình biết, hoặc biết nhiều
hơn cấp dưới;
50
+ Không nhìn thấy được sai lầm của mình;

+ Không lường trước được hạu quả của hành vi;
+ Thích được ca ngợi, tâng bốc mà quên đi lời nói chân thành, trung thực;
+ Dễ thiên lệch (thiên vị).
2.4.2 Những yêu cầu đối với người lãnh đạo
Người lãnh đạo thường được miêu tả như là những con người lý tưởng trên tất cả mọi
mặt, điều đó không phù hợp với thực tế. Ở người lãnh đạo vẫn có những phẩm chất chưa được
hoàn hảo, với những khiếm khuyết ấy họ vẫn làm công tác lãnh đạo được. Những phẩm chất mà
họ còn thiếu, họ có thể tìm thấy ở những người trợ lý của mình. Tuy vậy, cũng có những phẩm
chất mà người lãnh đạo không thể thiếu được, mặc dù những phẩm chất đó đã có ở những người
trợ lý tài giỏi, thông minh của họ.
Vậy phẩm chất nào là không thể thiếu được ở người lãnh đạo? Những phẩm chất đó rất
nhiều nhưng có thể sắp xếp chúng thành ba nhóm:
Yêu cầu về trình độ chính trị
IT
Yêu cầu về khả năng chuyên môn
Yêu cầu về năng lực tổ chức.
a. Yêu cầu về chính trị
Người lãnh đạo không phải là đại diện cho ý chí của riêng bản thân mình mà đại diện của
PT
Đảng, của tổ chức đã đặt họ lên chức vụ lãnh đạo đó.
Những yêu cầu về phẩm chất chính trị của người lãnh đạo biểu hiện tập trung nhất ở chỗ
người đó phải có năng lực tính trước mọi hậu quả của những quyết định và hành động của mình.
Nhiệm vụ đặt ra càng phức tạp bao nhiêu thì người lãnh đạo càng phải tính toán kỹ lưỡng bấy
nhiêu. Yêu cầu này được thực hiện cụ thể như sau:
Người lãnh đạo phải nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng;
Người lãnh đạo phải tham gia tuyên truyền đường lối chính sách của Đảng và luôn luôn
tự đặt cho mình nhiệm vụ tự bồi dưỡng trình độ chính trị. Mỗi người lãnh đạo phải tham gia vào
công tác chính trị tư tưởng cho quần chúng lao động.
Cần phải bằng hoạt động của mình chứng minh cho quần chúng thấy rằng: trước hết mình
là người đại diện của Đảng, sau đó mới là người lãnh đạo.
b. Yêu cầu về chuyên môn
Yêu cầu về năng lực chuyên môn đối với người lãnh đạo phải không ngừng học tập nâng
cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, không ngừng tiếp thu những cái mới, không ngừng vận
dụng lý luận vào thực tiễn làm giàu kho tàng lý luận.
51
Một yêu cầu nữa đặt ra đối với năng lực chuyên môn của người lãnh đạo là phải hiểu
tường tận tình hình của đơn vị mình phụ trách.
c. Yêu cầu về năng lực tổ chức
Yêu cầu về năng lực tổ chức xuất phát từ chỗ mỗi người lãnh đạo đều phải thực hiện chức
năng lãnh đạo của mình. Bởi vì lãnh đạo là đầu mối để giải quyết mọi công việc.
Yêu cầu quan trọng đầu tiên đối với người lãnh đạo với tư cách là người tổ chức là phải
biết nhìn mọi mặt, bằng con mắt của người ngoài, bởi vì mỗi người lãnh đạo bằng uy tín, hành
động và tư cách của mình có ảnh hưởng rất lớn đối với nhân viên dưới quyền. Một người có thể
là nhà kinh tế, một kỹ sư giỏi hoặc có thể là một nghệ sỹ nhưng đó là chuyện trước khi người đó
chưa được giao cương vị lãnh đạo. Một khi đã giữ 1 chức vụ nào đó thì bất kỳ một nhược điểm
nào về chuyên môn cũng gây ra một sự mất tín nhiệm lớn đối với cấp dưới. Tất nhiên ít khi một
nhân viên cấp dưới lại nói thẳng điều này. Muốn biết được điều này, người lãnh đạo phải tự tìm
hiểu. Tất nhiên dư luận quần chúng về người lãnh đạo có cấu trúc hết sức phức tạp. Trong một hệ
thống cấu trúc phức tạp đó, có thể tìm thấy những yếu tố cơ bản. Trước hết là sự tín nhiệm của
quần chúng đối với người lãnh đạo về chính trị, về chuyên môn, về đạo đức. Chính sự tín nhiệm
của quần chúng đối với người lãnh đạo là biểu hiện tâm lý học của mối quan hệ với quần chúng.
IT
Trường hợp phổ biến khiến cán bộ lãnh đạo mất uy tín trước quần chúng là vì cán bộ lãnh đạo đó
đã ít nhiều vi phạm.
Uy tín chuyên môn của người lãnh đạo phải ở chỗ đưa ra được những quyết định đúng
đắn để giải quyết công việc có tính chất nghiệp vụ chuyên môn. Những quyết định này phải do
PT
người lãnh đạo tự đề xuất, nhưng họ phải đưa ra được những quyết định đúng đắn. Uy tín chuyên
môn hết sức cần thiết đối với người lãnh đạo, nó góp phần nâng cao hiệu quả quản lý. Uy tín
chuyên môn không phải chủ yếu để nâng thêm sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý, mà chủ yếu
để làm cho các quyết định của họ đưa ra được quần chúng tin tưởng và cùng nhau thực hiện tốt.
Nếu quần chúng nhận xét thủ trưởng của mình là trung thực, tốt bụng, đáng kính thì
những quyết định mà họ đưa ra sẽ được quần chúng thực hiện tốt hơn. Còn nếu người lãnh đạo
biểu hiện tính thiếu trung thực thì các quyết định do họ đưa ra phần nào gây tâm lý ngờ vực trong
quần chúng. Sau lưng người lãnh đạo, họ sẽ to nhỏ bàn tán nhiều về nhân cách của người lãnh
đạo hơn là chú ý thực hiện những quyết định mà lãnh đạo đưa ra.
Người lãnh đạo phải có khả năng duy trì thường xuyên sự tiếp xúc với quần chúng.
Muốn vậy, trước hết họ phải biết cách tạo ra một không khí tâm lý thuận lợi cho việc tiếp xúc.
Trong mọi trường hợp ta cần trân trọng và giữ gìn tâm trạng vui vẻ của mọi người. Tâm trạng
bực bội sẽ hủy hoại các mối quan hệ trong tập thể. Nó là chướng ngại cản trở các mối quan hệ
tiếp xúc giữa nhân viên với nhau và cản trở công việc tập thể. Người lãnh đạo phải có khả năng
biết giao tiếp về mặt tâm lý học, biết dẫn dắt vấn đề theo ý mình, trên thực tế đó là vấn đề hết sức
quan trọng chứ không phải là sự tưởng tượng của các nhà tâm lý học.
52
Người lãnh đạo được ví như hệ thần kinh trung ương trong 1 cơ thể, có nhiệm vụ cảm
nhận, nhìn thấy được, nghĩ ra được những hiện tượng, những phản ứng để tìm ra những giải pháp
tối ưu nhằm điều khiển những bộ phận khác trong cơ thể tồn tại và phát triển.
Có khả năng tập trung nhân lực. Năng lực của cán bộ lãnh đạo là biết sử dụng năng lực
để đạt tới mục tiêu.
Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách
nhiệm, không bao giờ thoái thác trong bất kỳ tình huống khó khăn phức tạp nào của tổ chức.
Nguời lãnh đạo vừa đại diện cho xã hội về mặt quản lý nhà nước, vừa đại diện cho tập thể người
lao động, có bổn phận giải thích, bảo vệ, thực hiện cho bằng được những công việc vì lợi ích của
xã hội và lợi ích chính đáng của tập thể.
Người lãnh đạo phải biết làm cho mọi người vừa tuân phục, mến mộ mình một cách tự
giác, thoải mái, vui vẻ chứ không bắt buộc, gò ép hay miễn cưỡng, tránh "phục diện mà không
phục tâm". Biết làm cho mọi người hợp tác với nhau để làm việc, biết giúp họ đoàn kết, nâng cao
tinh thần trách nhiệm để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Người lãnh đạo phải tỏ ra thật xứng đáng là 1 tấm gương về ý thức tổ chức, kỷ luật và
tinh thần trách nhiệm.
IT
Là người có quyền lực, nếu không có quyền lực sẽ không thể điều hành được một việc
gì, dù là 1 việc rất đơn giản. Nhưng quyền lực ấy không dùng để phục vụ riêng cho cá nhân mình,
cho gia đình mình và những người cùng phe cánh. Người lãnh đạo phải biết sử dụng quyền lực để
phục vụ cho sự nghiệp cao cả, biết đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích cá nhân, không tìm cách
PT
thống trị, chà đạp kẻ khác để nâng mình lên. Phải kiên quyết bác bỏ ý kiến sai lầm, hành vi sai
trái, đưa mọi người tuân theo đường lối chung, tuân theo mục tiêu chung.
Người lãnh đạo phải có một trực giác tốt và hết sức tinh nhạy để phân biệt được đúng,
sai, thật, giả đối với các sự vật và hiện tượng trong hành vi của những người dưới quyền. Luôn
luôn đứng cùng trận tuyến với những người trung thực và lương thiện, cổ vũ và động viên những
việc làm trung thực và lương thiện, đấu tranh và vạch trần những hành vi sai trái, thiếu trung
thực.
Người lãnh đạo dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào cũng phải tỏ thái độ rõ ràng, không né
tránh, không dựa dẫm, không nể nang nhân nhượng.
Lãnh đạo phải là người có đạo đức, đạo đức ấy phải được thể hiện trong cuộc sống
trong sạch và lành mạnh. Không lợi dụng thế mạnh của chủ thể quản lý để thu vén cá nhân như:
tham ô, móc ngoặc, hối lộ, nịnh nọt cấp trên và trù dập cấp dưới.
Người lãnh đạo phải có niềm tin vào công việc, vào sự nghiệp mà mình được giao phó,
đồng thời phải biết chia sẻ niềm tin và sự nhiệt thành của mình cho cấp dưới. Con người chỉ có
thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ khi tin tưởng, say mê, hứng thú với công việc của mình.
Khi gặp phải những sự việc đáng tiếc xảy ra ngoài ý muốn, người lãnh đạo đừng bao
giờ lấy sự thấp hèn chọi lại sự thấp hèn theo kiểu "ăn miếng trả miếng". Đứng trước những thử
53
thách, đặc biệt là những thử thách tác động mạnh đến hệ thần kinh, phải biết tự trấn tĩnh, đừng
giận dữ hay than vãn kêu ca.
Người lãnh đạo là người dám nhìn thẳng vào sự thật, nói đúng sự thật; nếu không có
thói quen nói sự thật thì cũng mất luôn thói quen nhận ra sự thật. Nhưng không phải sự thật nào
cũng đem ra nói, có những sự thật mà khi nói ra chỉ làm suy sụp ý chí và tan rã sức mạnh tinh
thần thì phải hết sức tự chế.
Lãnh đạo phải là người biết lắng nghe, biết khơi dậy những ý kiến, những quan điểm
của cấp dưới và những người cộng sự. Biết tập hợp và tổng hợp ý kiến, biết chắt lọc những ý kiến
hay, những sáng kiến tốt, khi cần có thể thay đổi quan niệm và cách làm ăn cũ của mình 1 cách
thoải mái và chân thành. Nhưng cũng đừng bao giờ để bị thôi miên bởi 1 ý kiến của 1 cá nhân
nào cho dù cá nhân đó là cấp trên hay thần tượng ngoài đời.
Người lãnh đạo đừng tự mãn, tự kiêu nhưng cũng đừng bao giờ hạ mình không đúng
chỗ, sợ trách nhiệm, sợ phiền phức, chần chừ thiếu dứt khoát trong việc sử dụng quyền lực.
Người lãnh đạo phải quyết đoán kịp thời, chính xác, nhạy bén, sáng tạo với 1 phản xạ thông
minh.
Người lãnh đạo phải là nguời gương mẫu, mà biểu hiện đầu tiên là ý thức chấp hành
IT
nghiêm chỉnh và triệt để những chỉ thị, nghị quyết của cấp trên. Phải biết dung hoà 1 cách có
nguyên tắc những khác biệt do hoàn cảnh và đặc điểm của đơn vị để đạt tới mục tiêu. Việc tranh
cãi về các quyết định của cấp trên với cấp dưới là điều nên tránh, đặc biệt là cố tình khai thác
những sơ hở của cấp trên để chứng tỏ sự hoàn thiện của mình là điều hết sức bất lợi về mặt tâm
PT
lý. Tất nhiên, tôn trọng lỷ luật không có nghĩa là đồng ý, vâng lời 1 cách mù quáng. Khi có vấn
đề phải đề xuất, kiến nghị bằng những phân tích có tình, có lý, đúng nơi, đúng lúc.
Muốn làm tròn nhiệm vụ, lãnh đạo phải là người có sức khoẻ tốt để đảm đương 1 khối
lượng công việc lớn rất đa dạng, phức tạp và đòi hỏi cao. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy
rằng, 1 người làm việc tốt là nhờ có 1 thể trạng tốt và tâm lý tốt. Một tinh thần sung mãn chỉ có
thể có trong một cơ thể tráng kiện.
Muốn làm tốt nhiệm vụ của mình, người lãnh đạo phải luôn tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi
để tích lũy kinh nghiệm, bổ sung thêm kiến thức, đổi mới kiến thức để theo kịp tốc độ phát triển
của khoa học công nghệ và khoa học quản lý.
Để làm tròn bổn phận cao cả của mình, người lãnh đạo phải có tình thương và lòng
nhân hậu. Tình thương không phải là sự ban ơn mà là một nhu cầu, một khao khát tự thân giữa
chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên dưới quyền là mối
quan hệ mang tính hai chiều. Người lãnh đạo luôn luôn quan tâm, lo lắng đến đời sống vật chất
và tinh thần, đến sự an vui, đến sức khoẻ của những người mình chịu trách nhiệm. Đặt vị trí của
mình vào họ, chia sẻ niềm vui và nỗi buồn với tình thương sâu đậm và chân thật, xả thân cho
công việc và cho những người dưới quyền thì mới đòi hỏi ở họ những gì mình muốn.
Tình thương là cơ sở quan trọng nhất tạo nên cái đẹp của cuộc sống, là nền móng của
những quy tắc sống chung. Tình thương là tố chất qúy báu mang tính nhân văn và nhân đạo trong
54
công tác quản lý. Tình thương thực sự trở thành một nhu cầu của cả hai phía. Nếu không có tình
thương, không có tình cảm thì mọi quan hệ dù bề ngoài có “đẹp đẽ” bao nhiêu thì cũng chỉ là
máy móc, giả dối, mà điều đó thì con người rất dễ nhận ra. Không có tình thương thì dễ làm
những điều sai trái, đứng trước sự khó khăn của tập thể, đứng trước sự đau khổ, bất hạnh của con
người mà không hề có sự xúc động nào “sống chết mặc bay, tiền thầy bỏ túi”. Với một con người
dửng dưng với thế sự, nhạt nhẽo với tình đời có một tâm hồn xơ cứng, lì chai thì không sao có
được một hành vi ứng xử văn minh, cao đẹp.
Đôi khi chúng ta không để ý, nhưng đối với mọi người trong tập thể, cán bộ lãnh đạo và
cán bộ quản lý như được đặt trong một cái lồng bàn thủy tinh trong suốt, mà mỗi lời ăn tiếng nói,
mỗi cử chỉ hành động trong quan hệ ứng xử đều được quan sát rất kỹ lưỡng từ nhiều phía.
Điều đó cũng dễ hiểu, bởi vì mọi thái độ, mọi hành vi của chúng ta, ít nhiều đều có ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến mỗi người, đến bầu không khí tâm lý trong tập thể. Trong một
đơn vị, đặc biệt là những tập thể có đông người lao động thì người thủ trưởng thường không biết
hết mọi người, nhưng mọi người thì biết thủ trưởng; uy tín của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý
phần lớn được quyết định do phong cách, thái độ trong quan hệ ứng xử với mọi người, từ việc
chung cho đến việc riêng, từ cơ quan, xí nghiệp, đến gia đình, hàng xóm láng giềng. Chính vì vậy
IT
mà hiện nay, khoa học quản lý rất chú trọng đến khoa giao tế nhân sự.
Đối với chúng ta, việc cư xử trong quan hệ giữa những con người với nhau một cách văn
minh, lịch sự, tế nhị là yêu cầu tự nhiên của cuộc sống và cũng là yêu cầu tự thân của công tác
quản lý và công tác lãnh đạo. Nó không chỉ là hình thức biểu hiện bên ngoài mà nó cần sự chân
thành cả trong cuộc sống nội tâm. Trong quan hệ ứng xử, nếu xuất phát từ những tình cảm và ý
PT
nghĩ chân thật từ bên trong thì hành vi sẽ không cần phải đắn đo suy nghĩ hơn thiệt một cách quá
cầu kỳ mà tự nó sẽ diễn ra một cách tự nhiên, chính xác, tốt đẹp…
Không ai có thể đề ra một mẫu hình tối ưu về diện mạo, về cách ứng xử đối với cán bộ
lãnh đạo và cán bộ quản lý, mà chỉ nêu lên một số quy tắc chung mà ta cho là hợp lý trong mối
quan hệ giao tiếp với mọi người xung quanh đặc biệt là đối với nhân viên dưới quyền, hãy lưu ý
một số điều sau đây
Đối xử với con người phải dựa trên nguyên tắc tôn trọng nhân phẩm cho dù bất kỳ
người đó là ai. Đã là con người thì ai cũng tôn trọng nhân phẩm, coi trọng danh dự của mình
không kể người đó có chức vụ, địa vị, tài sản như thế nào trong xã hội. Do những yếu tố khách
quan và chủ quan, những người có chức có quyền thường dễ mắc phải những sai phạm trong
quan hệ ứng xử, đặc biệt khi họ gặp phải những xúc cảm mạnh như bực tức, nóng giận… Do
không kiềm chế được, ta có những thái độ, cử chỉ, lời nói xúc phạm đến nhân cách của người
khác, mặc dù do uy quyền của chủ thể quản lý, họ không dám phản ứng nhưng đã để lại vết
thương trong quan hệ với họ. Chỉ một lời nói, đặc biệt là lời nói của người có trách nhiệm có thể
nâng cao tâm hồn của một người lên; nhưng cũng chỉ một lời nói lại có thể vùi dập và hạ thấp
nhân phẩm của một người xuống. Nếu anh cứ mạt sát một người nào đó là “đồ con lợn” thì chín
lần người ta có thể nén chịu, nhưng đến lần thứ 10 thì, hoặc là họ sẽ vùng xuống ăn cám như con
55
lợn hoặc vùng dậy phản ứng hết sức quyết liệt để bảo vệ nhân phẩm của mình, cả hai đều bị xúc
phạm.
Người có đạo đức, có văn hoá không bao giờ xúc phạm nhân phẩm của người khác, kể cả
đối với một em bé. Theo lẽ thông thường, nếu ta lịch thiệp, lễ độ, tôn trọng người khác thì người
khác ắt sẽ lịch thiệp, lễ độ, tôn trọng lại mình. Vậy phương châm xử thế là ” hãy đối xử với người
khác như mình muốn người ta đối xử với mình”.
Chân thành là yếu tố hết sức quan trọng trong mọi quan hệ ứng xử. Từ một nụ cười, cái
bắt tay, lời chào hỏi, cách xưng hô,… đều phải chân thành. Cao hơn mọi cử chỉ, mọi ngôn ngữ là
lòng chân thành; một nụ cười, một cái bắt tay không chân thành trở nên gò ép, gượng gạo, nhạt
nhẽo, đôi khi còn tệ hại hơn là không làm việc đó. Người cán bộ lãnh đạo và quản lý mỗi khi dự
một đám cưới, một đám tang, ăn thôi nôi, đi nghỉ mát… với cấp dưới, cũng phải chân thành.
Đừng làm như vì nghĩa vụ, đến vì nghĩa vụ, nghĩa vụ bắt buộc phải làm, như vậy làm cho anh em
mất thoải mái. Lòng chân thành không cho phép dùng những mánh lới, thủ đoạn trong ứng xử,
bởi vì cấp trên dùng mánh lới, thủ đoạn với cấp dưới thì cấp dưới cũng sẽ làm như vậy với cấp
trên.
Phải tế nhị. Chân thành nhưng phải tế nhị, không phải cứ chân thành rồi nghĩ sao nói
IT
vậy, nghĩ sao làm vậy. Biết bao nhiêu vấn đề trong cuộc sống sẽ được giải quyết một cách ổn
thỏa nếu những người liên quan đều tỏ ra chân thành, nhưng cũng không ít vấn đề xảy ra do chân
thành mà không tế nhị. Tế nhị là sự thành thật trong bặt thiệp, không phải nói ra tất cả ý nghĩ mà
chỉ nói ra vấn đề nào có lợi nhất. Cũng trong lời nói diễn đạt một nội dung nhưng phải chọn lời
nói, cách nói dễ nghe, dễ chấp nhận, dễ tiếp thu vấn đề nhất. Trong cách xử thế cần phải lễ phép
PT
tức là tự mình khép vào kỷ luật, mỗi người biết rõ vai trò của mình và biết cách xử sự đúng vai
trò đó trong mối liên hệ phức tạp trong cuộc sống hàng ngày. Phải có thái độ tỏ ra nhân ái, khoan
dung, độ lượng trong hình thành các quy tắc xã giao. Tế nhị không có nghĩa là tự ti, khúm núm,
cũng không phải cố tạo ra một mẫu người dễ mến bề ngoài để đến mức ta không còn biết mình là
ai.
Phải giản dị. Trong cái mênh mông vô tận của các quy lệ phiền toái về phép ứng xử, đôi
khi làm cho con người quá câu nệ những cái phụ mà quên đi cái chính, quá chú trọng hình thức
mà quên mất nội dung. Đặc biệt, trong thời đại ngày nay, cuộc sống xã hội ngày càng sôi động,
khẩn trương, nhịp điệu cuộc sống trở nên gấp gáp, căng thẳng thì những tập tục nhiêu khê, những
thói quen phiền phức không còn thích hợp với lối sống khoa học trong cuộc sống hiện đại. Giản
dị là biết cách biến cái phức tạp thành cái đơn giản, biết khước từ những thú vui hời hợt, những
tham vọng ngây thơ. Người giản dị dễ truyền tính tự nhiên sang người khác, lúc nào cũng thấy
nhẹ nhàng, thoải mái, không nhiêu khê, không rắc rối, cầu kỳ trong các mối quan hệ. Giản dị luôn
đi đôi với thành thật, chất phác, không mưu mô, không thủ đoạn, dễ gần, dễ tin. Nhân viên
thường thích một thủ trưởng có lối sống giản dị, thật lòng, không màu mè, giả dối.
Phải đối xử công bằng. Tâm lý con người thích nhất công bằng và ghét nhất bất công,
nhưng con người khi xử sự thường bất công. Đặc biệt đối với người cán bộ lãnh đạo ta luôn luôn
nói công bằng, không thiên vị, nói thì dễ nhưng thực hiện thì rất khó. Thủ trưởng thường hay
56
thiên vị, kể cả những người tốt nhất, nhưng thủ trưởng thực sự giỏi là những người thừa nhận có
thiên vị và tìm cách giảm thiểu tối đa. Người ta đau khổ vì thấy hạnh phúc của người khác, người
ta thấy sự phân biệt đối xử, thấy bất công vì có sự so sánh tương đối với những người cùng đơn
vị về quyền lợi và nghĩa vụ, cống hiến và hưởng thụ. Không có gì gây ra sự chán nản bằng cái
cảm giác mình bị thủ trưởng đối xử bất công, tâm lý con người thường hay gán tội cho người bất
công là bất nhân.
Phải biết giữ bí mật. Mỗi khi ta nói cho cấp dưới biết một điều bí mật rồi dặn “phải giữ
bí mật, không được nói với ai”. Lúc đầu người ta thấy khoái chí, nhưng sau đó họ cũng thấy rằng
ta là người không biết giữ bí mật. Chuyện “bí mật” chỉ phổ biến riêng nội bộ cho nhóm này hay
nhóm khác thường là chuyện nhanh chóng lan truyền nhất. Đôi khi bí mật trở thành một món
hàng đổi chác, phục vụ mưu đồ cá nhân. Một người biết giữ bí mật thì mới có thể bảo người khác
giữ bí mật, giữ một điều bí mật cũng như giữ một tên tù binh, nếu để nó sổng ra thì nó sẽ bắt
người giữ nó thành tù binh. Do vậy cán bộ lãnh đạo cần phải là người biết giữ bí mật, nhiều khi
nếu không giữ được bí mật sẽ ảnh hưởng đến uy tín của người lãnh đạo.
Người lãnh đạo phải biết kích thích và duy trì nhiệt tình công tác của tập thể. Đó là
những yêu cầu về năng lực tổ chức của người lãnh đạo. Người lãnh đạo phải chú ý xem nhiệm vụ
IT
cụ thể của mình là gì, nhân viên của mình là những ai. Tâm tư nguyện vọng, tâm lý tình cảm của
họ ra sao và từ đó đặt ra những yêu cầu cụ thể.
Đừng bao giờ chỉ trích một người nào đó trong tổ chức khi họ vắng mặt. Nếu chỉ trích
một người ngang cấp, người ta cho đó là điều nhỏ mọn; khi phê phán cấp trên, người ta cho rằng
mình không trung thành, thiếu ý thức tổ chức kỷ luật; nếu chỉ trích cấp dưới gây ấn tượng là đến
PT
lượt mình sẽ bị chỉ trích khi không có mặt ở đây. Tương tự như vậy, đừng bao giờ chỉ trích bằng
cách so sánh giữa người này với người kia trong tập thể, đừng tưởng như vậy là để động viên,
ngược lại họ sẽ mất lòng tự trọng và kết quả là làm việc ngày càng kém hơn.
Nếu không có gì đặc biệt, mọi công việc trong đơn vị đều nên công khai, rõ ràng, đặc
biệt là đối với những vấn đề có liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của mọi thành viên. Không
có gì phải giấu giếm, mọi sự bưng bít hoặc hạn chế thông tin càng gây ra nghi ngờ, họ cảm thấy
thủ trưởng không tin họ, tất nhiên là họ cũng không tin thủ trưởng, có “vấn đề” nên phải che giấu.
Tâm lý của quần chúng là luôn muốn chia sẻ những thông tin về những công việc mà họ đang dự
phần đóng góp, được chia sẻ thông tin tự nhiên họ thấy yên tâm là mình được tin tưởng và tôn
trọng, thông tin tốt hơn sẽ thông cảm nhiều hơn, đóng góp được lớn hơn. Nếu có vấn đề mà trách
nhiệm người thủ trưởng phải giữ kín, khi nhân viên hỏi thì không nên trả lời là “tôi không biết”
mà nên nói là “tôi không được phép phát biểu” hoặc “tôi không thể nói được”. Nếu không biết thì
cứ nói không biết, nếu không được biết thì cứ nói không được, vì đó là câu trả lời thành thật. “Tôi
đã phạm sai lầm” là câu nói hay nhất để được kính trọng, chỉ có những thủ trưởng tự tin mới
không bưng bít sai lầm khuyết điểm, công khai nhận khuyết điểm là dấu hiệu trưởng thành của
người lãnh đạo, quản lý.
Thái độ tốt nhất trong mọi quan hệ ứng xử là thái độ nêu gương. Mọi lời nói hay, mọi
cử chỉ đẹp cũng không thay thế được bằng hành động trong thực tế cuộc sống. Địa vị nào cũng có
57
những quyền hạn, nhưng đồng thời cũng có những trách nhiệm. Một trong những trách nhiệm
nặng nề nhất của cán bộ lãnh đạo và quản lý là phải nêu gương. Khi ta đến họp muộn năm, mười
phút thì không thể yêu cầu nhân viên đến họp đúng giờ. Khi ta liên quan đến các vụ việc tiêu cực
thì không thể hô hào mọi người làm ăn đúng đắn, đàng hoàng trong sạch. Khi ta có nếp sống bê
tha thì ta không thể yêu cầu cấp dưới không được rượu chè, cờ bạc, trai gái. Thủ trưởng là phải
nêu gương, nêu gương cả trong lối sống và tinh thần trách nhiệm, trong công việc chung và cả
cuộc sống riêng. Nếu thấy mình không thể nêu gương thì tốt nhất không nên làm thủ trưởng.
Vai trò của người lãnh đạo là rất quan trọng, nhiệm vụ của người lãnh đạo là rất nặng nề.
Chính vì vậy, không phải bất cứ nguời nào cũng có thể làm cán bộ lãnh đạo khi ở họ không có
những yêu cầu và những phẩm chất nhất định. Hiện nay, có người cho rằng đã là người lãnh đạo
thì phải là những người hoàn hảo, tuyệt đối về mọi mặt, đó là điều không tưởng và phủ nhận vai
trò của tập thể. Ngược lại cũng có người cho rằng, lãnh đạo và quản lý là một công việc bình
thường, ai làm cũng được kiểu "lên voi ắt phải cầm còi", "cờ đến tay ai người đó phất". Trong cơ
chế cũ thì hiện tượng đó cũng có 1 phần, nhưng sớm muộn đều phải trả giá. Lãnh đạo cũng là 1
nghề, đã là 1 nghề thì không phải làm việc theo kinh nghiệm và trực giác mà phải bằng phương
pháp khoa học.
IT
Trong đối nhân xử thế, mọi cái đều có giới hạn, thái quá là dở mà bất cập thì cũng không
hay, cái gì cũng “một vừa hai phải”. Vấn đề là liều lượng, tùy theo tính hợp lý, tính cần thiết, tính
tương đối, tính thuận lợi, tính ước lệ trong mỗi tình huống cụ thể. Tất nhiên, trên đời này không
ai có thể làm vừa lòng tất cả mọi người, người làm vừa lòng tất cả mọi người chưa chắc đã là
người tốt. Cho nên việc có thái độ phù hợp với từng đối tượng trong quá trình giao tiếp không
PT
còn là vấn đề đơn giản. Không ai mua được uy tín và lòng trung thành mà chỉ có thể giành được
nó trong đối xử hàng ngày với tất cả lòng trung thực và tinh thần trách nhiệm.
58
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP ÔN TẬP CHƯƠNG 2
Câu 1: Nhân cách của người lãnh đạo là gì? Phân tích các thành tố trong nhân cách của
người lãnh đạo?
Câu 2: Trình bày các con đường hình thành và phát triển nhân cách của người lãnh đạo?
Theo bạn, con đường nào có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hình thành và phát triển nhân cách của
người lãnh đạo?
Câu 3: Mặt Đức trong nhân cách của người lãnh đạo được thể hiện như thế nào? Cho ví
dụ thực tế?
Câu 4: Mặt Tài trong nhân cách của người lãnh đạo được thể hiện như thế nào? Cho ví dụ
thực tế?
Câu 5: Uy tín là gì? Uy tín của người lãnh đạo là gì ? Phân tích các thành tố trong uy tín
của người lãnh đạo ?
IT
Câu 6 : Phân biệt uy tín thật và uy tín giả của người lãnh đạo ? Phân tích ảnh hưởng của
các loại uy tín giả của người lãnh đạo đối với sự phát triển của tập thể ?
Câu 7 : Phân tích đặc điểm tâm lý của các kiểu người lãnh đạo ? So sánh các kiểu người
lãnh đạo ?
PT
Câu 8 : Phân tích 1 số yêu cầu đối với người lãnh đạo ? Theo bạn yêu cầu nào đối với
người lãnh đạo là quan trọng nhất ? Tại sao ?
Câu 9 : Một nhân viên trong cơ quan có hành vi ăn cắp tiền để đưa con đi chữa bệnh. Là
nhà lãnh đạo, bạn sẽ làm gì trong trường hợp này để đạt được « tính nhân văn trong quản lý » ?
Câu 10 : Theo bạn tình thương và lòng nhân hậu của người lãnh đạo đối với nhân viên
nên thể hiện như thế nào cho phù hợp ? Cho ví dụ thực tế ?
59
Chương 3 : Người lao động trong hệ thống quản lý
CHƯƠNG 3: NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ

3.1 ĐẶC ĐIỂM TÂM LÝ CỦA CÁC LOẠI NGƯỜI LAO ĐỘNG
3.1.1. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo độ tuổi
Đời người có thể chia ra nhiều giai đoạn với mục đích khác nhau. Chúng ta quan tâm chủ
yếu các giai đoạn của người ở độ tuổi lao động.
Nghiên cứu tâm lý của người ở các khoảng tuổi (độ tuổi): trẻ tuổi, trung tuổi, cao tuổi là nhằm
tạo cơ sở, căn cứ cho việc hợp lý hoá giao tiếp, đảm bảo khía cạnh tâm lý của các tác động (biện
pháp) quản lý điều hành.
a. Đặc điểm tâm lý của người lao động trẻ (từ 16 đến 28 tuổi)
Có lẽ không có một giai đoạn nào trong cuộc sống lại chứa đựng đầy đủ căng thẳng và
mâu thuẫn đến như lứa tuổi này. Đối với tất cả mọi người, giai đoạn này được xem là quá độ từ
trẻ em sang người trưởng thành. Nó chứa đựng nhiều biến đổi, triển vọng, cơ hội, mạo hiểm...
Đây là giai đoạn trong đó con người cố gắng khẳng định ý thức cá nhân (sensen ofidentity) – là
IT
một cá nhân, một người trưởng thành, một người đàn ông hay một người phụ nữ. Nhiều điều
trước đây không thành vấn đề thì bây giờ có thể gây chú ý, xao động. Một mặt, người vị thành
niên được đối xử như một đứa trẻ và mặt khác lại như một người lớn. Chúng được phép lấy chiếc
xe – phương tiện của gia đình vào buổi tối nhưng lại được nhắc nhở là phải có mặt ở nhà trước
20h30’. Chúng rất dễ nhạy cảm nhưng lại ít kiềm chế được cảm xúc. Đây là một lứa tuổi ưa thực
PT
nghiệm, ưa tìm kiếm và là lứa tuổi khó bảo. Chúng không biết chắc chắn chúng là ai hoặc chúng
là cái gì hay chúng muốn trở thành cái gì. Chúng cần sự dìu dắt của người lớn nhưng lại lo lắng
khi tiếp nhận sự dìu dắt đó và chỉ một mình chuốc lấy điều lo lắng đó thôi.
Chúng không muốn chia sẻ những nỗi niềm thầm kín nhất, những tình cảm hoặc ý nghĩ
với người lớn vì sợ bị hiểu lầm và có lẽ sợ bị chế giễu nữa. Sinh hoạt với nhóm và được an toàn
với các bạn cùng lứa là điều quan trọng hàng đầu. Chúng có thể chấp nhận sự kiềm chế đối với
tác động không thuận của bạn bè còn dễ dàng hơn của cha mẹ.
60
2 1
1. Biện pháp quản

lý.
2. Những gì người
lao động trẻ có
và cần.
3. Suy tính, đi đến
quyết định của
người lao động
trẻ.
Lứa tuổi thanh niên thường có nhiều thay đổi bất ngờ. Một nhà tâm lý học đã gọi những
IT
năm 13 – 18 là lứa tuổi bất toàn – not quite. Vì lý do ở lứa tuổi này con người không hoàn toàn là
trẻ con, cũng chẳng hoàn toàn là người lớn và không hoàn toàn tin chắc vào bản thân mình.
Tính bất định về vai trò xã hội của thanh thiếu niên và vấn đề cảm xúc riêng tư của nó làm
phát sinh những vấn đề phổ biến ở lứa tuổi này – những xung đột giữa cha và mẹ và con cái, sự
PT
xuất hiện của thứ tình cảm say mê, tình yêu kiểu rỗng tuếch – pyppy love và tình yêu băng nhóm
mãnh liệt. Một nhân tố quan trọng trong mỗi phương diện nói trên là sự kiềm chế của thanh thiếu
niên về những con đường để biểu lộ tính độc lập mà không hy sinh sự an toàn của anh ta là vì gia
đình thường chậm chấp nhận anh ta như một “người đã lớn” nên đành phải dựa vào những người
khác – nhất là người cùng lứa tuổi để có chỗ nương tựa và đồng tình. ở lứa tuổi này, không có gì
được hoàn toàn cả nên dễ gây ra lo lắng và trầm cảm không giống những người khác; cảm giác
mình là một quả bóng thừa “oddball”, cảm giác đứng ngoài mọi sự. Những cậu bé và cô bé nào
mất một cảm giác của tình trạng an toàn trong gia đình mình thì chắc chắn là càng dễ bị ảnh
hưởng mạnh mẽ bởi các tín ngưỡng và hoạt động của “băng nhóm” của mình hơn những cô, cậu
có những quan hệ thoả mãn bên trong gia đình.
Sự biểu hiện cảm xúc của tuổi thanh thiếu niên khác tuổi bế ẵm hay tuổi trẻ nhỏ. Thanh
thiếu niên thường học cách nói lên cảm xúc của mình thay vì biểu lộ chúng một cách cụ thể. Các
cô cậu cũng chọn một số kiểu đáp ứng khá rập khuôn nào đó – ngồi ủ rũ, cười khúc khích, tỏ vẻ
lúng túng và “xì hơi ra”, phần lớn theo cách các bạn cùng lứa thường làm. Các cô bé, cậu bé
thường bắt chước các ca sĩ, diễn viên điện ảnh... và họ yêu thích bằng cách bắt chước phong
cách, ngoại hình. Và sau cùng, mặc dầu thanh thiếu niên là một đối tượng phần nào khó đoán
trước được các “thăng trầm” của cảm xúc, song các phản ứng cảm xúc có xu hướng tồn tại lâu
hơn so với đứa trẻ – trừ phi các phản ứng đó bị một kích thích khác tạo ra một cảm xúc khác làm
gián đoạn.
61
Một lý do khiến các cô cậu này bộc lộ nhiều tính khí là họ có xu hướng bận tâm đến bản
thân và đến nhiều vấn đề riêng của lứa tuổi này. Một lý do khác là các thanh thiếu niên lần đầu
tiên phải đối mặt với các mong muốn của người lớn, cảm thấy bị ức chế không được bộc lộ cảm
xúc của mình. Các kiểu đáp ứng cũ của họ hình như không còn thích hợp nữa nhưng họ lại chưa
có đủ thời gian tạo ra các kiểu đáp ứng mới thoả mãn hơn.
Trong phần lớn các trường hợp, tính đa cảm của thời kỳ đầu thanh thiếu niên đã bắt
đầu giảm dần trong những năm sau đó. Những thanh thiếu niên nhiều tuổi hơn sẽ kinh qua
một số trạng thái căng thẳng mới, dĩ nhiên, điều này được xem là kết quả của việc phải suy
nghĩ nghiêm túc về các quyết định lớn lao như lao động và kết hôn, song phần lớn trong số họ
lúc này đang tiếp tục bước theo con đường đạt tới sự thành thục cảm xúc.
Lứa tuổi này cũng là một thời kỳ phát triển mau lẹ về mặt thể chất kể cả thay đổi to lớn về
giới. Chiều cao của lứa tuổi này tăng mạnh, trung bình từ 5 – 6 cm/năm, các thiếu nữ thường đến
thời kỳ dậy thì nhanh hơn các bạn trai cùng tuổi. Trung bình thiếu nữ bắt đầu tuổi dậy thì vào
khoảng 13 – 15 tuổi trong khi các bạn trai phải lớn tới 16 – 18 mới dậy thì. Cùng với chiều cao,
trọng lượng của cơ thể cũng tăng mạnh, trong thời kỳ dậy thì, người vị thành niên có thể tăng từ
2,5 – 5 kg/năm. Những sự thay đổi này diễn ra nhanh chóng và làm chuyển biến cơ thể của
IT
người vị thành niên từ một đứa trẻ – thiếu cân đối, trở thành cơ thể của một người trưởng thành –
cân đối. Lứa tuổi này cần nhiều thực phẩm hơn và ăn rất ngon lành. Chúng có thể ăn hết cả một
đĩa thịt dành cho bữa ăn cả gia đình mà vẫn còn đói. Người vị thành niên nghi ngờ và thách thức
cả với vũ trụ, các chuẩn mực xã hội, các thái độ cơ bản trước cuộc sống, các cách ứng xử đã được
chấp nhận, các giá trị đạo đức và luân lý. Chúng đòi hỏi có một chỗ đứng trong xã hội, mặc dầu
PT
thường không biết có như vậy để làm gì. Chúng rất muốn thể hiện mình, rất muốn được coi là
người lớn. Chính vì thế mà các nhà kinh doanh thường rất chú ý tới đặc điểm này khi tiến hành
bán hàng. Họ coi những người thành niên là những người lớn thực sự, đặc biệt trong cách giao
tiếp với những người thành niên.Chúng rất nhạy cảm với tính không trung thực, rất ghét và nghi
ngờ phần lớn những người lớn có hành động như vậy một cách có tính toán. Một lần nữa chúng
ta cần chú ý lưu tâm tới lứa tuổi này – họ rất ghét tính không trung thực.
Đối với đa số người lớn thì người thành niên thật khó hiểu, khó có thể có quan hệ tốt,
thậm chí khó có thể được tha thứ, song nó lại cần giúp đỡ mọi thứ có thể được. Để phát huy ý
thức cá tính, người vị thành niên cần có được những kinh nghiệm xã hội tốt đẹp với nhóm của
mình. Chúng cần được giúp đỡ trong việc chấp nhận hiểu các xung động và thôi thúc tình dục và
tìm kiếm các cách biểu thị những xung động thôi thúc đó một cách có thể chấp nhận được. Chúng
cần được sự giúp đỡ để học các vai trò nam giới và nữ giới trong cuộc sống. Chúng cần được
khuyến khích nhất là để phát huy bộ mã riêng (private code) của mình về đạo đức hoặc giá trị.
Chúng cần sự tôn trọng và sự hỗ trợ trong việc lựa chọn phương cách chuẩn bị nào tốt nhất để
phát huy các tiềm năng thể chất, trí tuệ và xã hội của mình. Chúng cần sự vui đùa, sự phiêu lưu,
sự thành công – và cần nhiều tình thương yêu nữa.
Một đặc điểm nổi bật của lứa tuổi này là dễ xúc động, dễ bị kích động. Nhiều nhà tâm lý
học cho rằng, đây là tính xung đột của tuổi này. Người vị thành niên rất dễ xúc cảm và những xúc
62
cảm này được biểu hiện rõ nét, mạnh mẽ và khó có thể kiềm chế được. Chính vì việc dễ xúc cảm
mà các xúc cảm này rất đa dạng: xúc cảm vui quá trớn, quá hăng say, quá chán nản, bi đát. Với
những xúc cảm có tính tích cực, người vị thành niên có thể đạt đến trạng thái hăng say học tập,
lao động, làm việc hết mình, không tính toán vụ lợi cho bản thân. Những người lớn xung quanh
và gia đình, nhà trường phải biết kích thích những yếu tố này để phát huy giáo dục, hướng người
vị thành niên tới những hoạt động mang tính lành mạnh, giúp cho việc củng cố tương lai sau này.
Ngược lại, ở tuổi vị thành niên, việc thất bại rất dễ gây ra các hậu quả xấu. Những cảm xúc bất lực,
chán nản rất dễ xảy ra. Cùng với cảm giác chán nản, người vị thành niên rất dễ dàng bị lôi kéo vào
con đường xấu. Chúng tập uống rượu, đánh bạc... cho có vẻ giống người lớn sầu đời. Rồi học
phong cách 'bụi' cho có vẻ giống hơn. Những người xấu sẽ rất dễ dàng lôi kéo chúng vào vòng
xoay tội lỗi, vào những tệ nạn xã hội: trộm cắp, ma tuý, mại dâm... Do vậy, việc hiểu rõ tâm lý
người vị thành niên là việc rất cần thiết. Tuy có khó khăn trong việc xác định tâm lý cụ thể nhưng
nhìn chung gia đình và xã hội cần phải chú ý quan tâm tới những người vị thành niên để phát huy
những mặt tích cực, hạn chế hay phòng tránh những mặt tiêu cực.
Trong lứa tuổi này, về cơ bản cơ thể con người đã trải qua những biến động căng thẳng,
sự mất cân đối. Cơ thể chuyển dần sang thời kỳ phát triển ổn định, cân đối, hài hoà giữa các bộ
phận. Cơ thể đã đạt đến mức phát triển giống như người trưởng thành cả về thể chất và khí lực.
IT
Các bộ phận, cơ quan chức năng liên quan của chúng đã trở nên cân đối, hài hoà và hoạt động
tốt. ở cuối giai đoạn này cơ thể con người đã đạt đến sự xung mãn nhất, có hình dáng đẹp
nhất... Trọng lượng cũng như chiều cao tiếp tục tăng với cường độ thấp hơn so với thời kỳ
trước. Tuy nhiên chỉ có nam là còn tăng, còn nữ thì đã dừng hẳn ở cuối giai đoạn trước hoặc
PT
đầu giai đoạn này. Cơ thể của người thanh niên trở nên hài hoà nhất. Ở nam giới, cơ thể trở nên
rắn chắc tạo cho phái nam có đủ sức khoẻ để thực hiện những công việc nặng nhọc. Đối với
phái nữ, ở giai đoạn này, cơ thể đã dừng phát triển ở mức cân đối, nở nang nhất. Cùng với cơ
thể, trí não của người thanh niên cũng đạt đến trạng thái tốt nhất. Các nơron thần kinh được
kích hoạt ở mức cao nhất. Toàn bộ cơ thể cũng như các cơ quan đã đặt trong sự điều khiển của
não bộ. Học vấn và kinh nghiệm sống cũng đã tương đối đảm bảo. Muốn và được thường đi liền
với nhau. Chính vì vậy, từ 18 tuổi con người được hiến pháp công nhận là công dân toàn quyền.
Các mặt thuận lợi của thể lực và trí lực đã tạo cho người thanh niên có trí óc sáng suốt, minh
mẫn, có nhiều ước mơ hoài bão lớn, rất nhanh nhạy với cái mới, sáng tạo trong công việc.
Vấn đề học tập trong thời kỳ này rất được quan tâm. Việc học tập được diễn ra trong
những điều kiện hết sức dễ dàng: trí lực, thể lực đều cho phép. Nhu cầu hiểu biết trong thời kỳ
này rất cao. Việc học tập không chỉ diễn ra ở trường mà còn cả ở những nơi khác như: cộng
đồng, xã hội... Một đặc điểm của giới thanh niên là họ có khả năng rất cao trong việc học tập, tiếp
xúc với công nghệ mới. Vì lý do này, việc sử dụng họ đúng cách là rất quan trọng.
Nếu con người đã phát huy ý thức xã hội cần thiết, lòng tin, tính tự chủ, đầu óc sáng kiến,
công nghệ và cá tính thì người đó đã chuẩn bị kỹ để hình thành được ý thức về sự riêng tư
(Intimacy), về năng suất và tính toàn vẹn đi kèm với tính thuần thục. Vì là một con người trưởng
thành nên được mong đợi là trước hết phải độc lập cống hiến cho người khác và có khả năng
công tác tương phản với những nét đặc trưng khi ở tuổi bế ẵm – phụ thuộc vào tiếp nhận và đòi
63
hỏi. Theo một nhà tâm lý học, người trưởng thành lành mạnh phải có khả năng “yêu thương và
lao động”. Trong thời kỳ đầu trưởng thành, con người trước hết phải có khả năng độc lập, phải có
tinh thần trách nhiệm với chính bản thân mình. Người thanh niên phải có năng lực thỏa mãn các
nhu cầu của bản thân bằng các phương cách mà xã hội có thể chấp nhận được. Nói chung, người
ta mong đợi ở người trưởng thành phải hỗ trợ được bản thân, phải xây dựng được tổ ấm cho
chính mình và bắt đầu có cuộc sống gia đình riêng. Người thanh niên nếu có một tri giác về bản
thân và những người khác và về sức mạnh cần thiết để đối phó với nguy cơ bệnh tật thì anh ta sẽ
phải tiếp tục sẵn sàng trưởng thành.
Khi trở thành một người trưởng thành, con người phải đối mặt với những vấn đề liên quan
về mặt thể chất và tinh thần. Mặt thể chất không là vấn đề quan trọng lắm nhưng mặt tinh thần lại
có tác động rất quan trọng tới con người ở lứa tuổi này. Cảm xúc là một trong những nguyên
nhân tác động đến con người trên phương diện tinh thần.
+ Tuổi trưởng thành và sự thành thục cảm xúc
Khi tới tuổi hai mươi hoặc hơn một chút, thông thường lúc này con người đã giải quyết
phần lớn các vần đề thích nghi quan trọng. Đã có bước khởi đầu tốt đẹp trong cuộc đời lao động
của mình và có thể đã chọn một người bạn đời và khởi lập một tổ ấm nhỏ. Các yếu tố này góp
về mặt cảm xúc.

IT
phần quan trọng vào việc khiến cho tuổi trưởng thành trở thành một giai đoạn yên tĩnh tương đối
Trong tuổi này các kinh nghiệm cảm xúc, ứng xử được bồi đắp một cách nhanh chóng và
được chuyển lưu một cách hữu ích hơn bất cứ một giai đoạn nào khác của cuộc đời. Con người
PT
lúc này đã trở nên chín chắn hơn và đạt đến độ ổn định cảm xúc và khả năng đánh giá, nhận xét.
Trong thời kỳ này nếu như đã có gia đình thì sự quan tâm chăm sóc tới gia đình của họ sẽ không
được chu đáo cho lắm. Sở dĩ như vậy là vì các yếu tố của các giai đoạn trước vẫn tồn tại đâu đó
nơi con người của họ, họ vẫn thích tham gia các hoạt động vui chơi, thể thao, các cuộc đi chơi,
tham gia vào các hoạt động của cộng đồng và các sở thích cá nhân.
+ Kinh nghiệm cảm xúc thường ngày
Các cảm xúc trong danh mục phong phú của người trưởng thành biến thiên rất nhiều theo
kinh nghiệm đã trải qua. Các cảm xúc mãnh liệt như giận dữ và phấn chấn giảm tầm quan trọng
đi rất nhiều trong cuộc sống thường ngày so với những điều lo lắng và những điều phiền toái vặt
vãnh hàng ngày. Nếu phải liệt kê số lần ta trải nghiệm có ý thức các cảm xúc đủ loại trong một
tuần lễ thì các con số chắc là cho thấy tần số cao nhất thuộc về sự lo lắng và phiền toái nhẹ.
– Lo âu: chủ yếu là một phần của phản ứng sợ hãi nhẹ kết hợp với một sự kiện tương lai
có thể hay không thể xảy ra. Các học sinh trung học, sinh viên đại học thường gặp phải những lo
âu vào lúc đang học hay khi sắp thi. Trong nhiều trường hợp điển hình trạng thái này kéo dài
trong vài giờ và nó sẽ kết thúc nếu có những thư giãn tốt hay có công việc khác xen vào làm cho
đầu óc không để tâm đến những lo lắng này nữa. Nhiều học sinh nói rằng, lo âu trong các cuộc
thi mà họ đã quên mất sự kiện đơn giản, ngày tháng, các công thức trước đây đã thuộc kỹ, những
64
bài học trước đây đã thành thục. Mặc dầu những báo cáo này có thể chỉ là cái cớ cho những thất
bại song khối cảm xúc chắc chắn đã diễn ra trong lúc thử nghiệm.
– Điều bực mình là một dạng nhẹ của giận dữ. Thường nó hướng trực tiếp vào một người
khác và giống như âu lo, phần lớn nó cũng hay xảy ra vào lúc đang tập trung tư tưởng hay sắp có
kỳ thi. Trạng thái này thường diễn ra rất ngắn ngủi – vài chục giây đồng hồ. Khi đi, nó không để
lại một dư âm nào đáng kể. Giận dữ cũng có những đặc trưng gần giống như bực mình nhưng nó
mạnh hơn và kéo dài lâu hơn.
– Các tâm trạng trong cuộc sống thường ngày
Thường thì một cảm xúc diễn ra khá ngắn, mặc dầu có những cơn giận dữ kéo dài tới vài
ngày. Các trạng thái cảm xúc tồn tại lâu – dù là giận dữ, sợ hãi, phấn chấn hoặc một cảm xúc nào
khác – được gọi là tâm trạng (mood). Một tâm trạng, nói chung, kém mãnh liệt hơn một cảm
xúc.Các tâm trạng thay đổi từng ngày trong tuần và thay đổi từng giờ trong ngày cũng như
thay đổi của thời tiết. Qua một số quan sát các nữ sinh trung học, người ta thấy rằng có hiện
tượng dao động tâm trạng ở họ.
Có những hiện tượng dao động tâm trạng từng ngày và từng mùa cũng là điều tự nhiên và
cũng chẳng đáng kể lo ngại. Tuy vậy, nếu những dao động diễn ra mau lẹ hoặc nếu khác biệt giữa
cách.
IT
mức “thăng” và “trầm” của các tâm trạng là quá mức thì cần xem xét khả năng có rối loạn nhân
– Kiềm chế cảm xúc ở tuổi trưởng thành

PT
Có lẽ vì lý do từng trải hơn, nên người lớn thành thục tỏ ra lãnh đạm với nhiều kích thích
đã từng dễ gây cảm xúc lúc còn trẻ hay thời thanh thiếu niên. Người lớn không dễ dàng nổi cơn
giận vì những hẫng hụt nhỏ nhoi vì tình cảm, cũng không dễ bị va chạm. Điều quan trọng hơn là
khi có cảm xúc thì thường kiềm chế được mà không để bộc lộ và đợi đến một thời điểm thích hợp
mới chọn một cách thích hợp để bộc lộ. Như vậy, người lao động trẻ có các đặc trưng là: trẻ khoẻ;
đang hoặc mới được đào tạo cơ bản; chưa có nhiều những gì cần thiết cho cuộc sống, lắm hoài bão,
nhiều ước mơ; chưa bị ràng buộc nhiều; chưa có bề dầy thực tế... Từ các đặc trưng đó lứa tuổi này
có các đặc điểm tâm lý như: quyết định nhanh chóng và mạnh mẽ; hăng hái, xông pha xả thân
quên mình mỗi khi ý thức được ý nghĩa của công việc và của sự tham gia; dễ tuyệt đối hoá, thần
tượng hoá, dễ bị kích động, dễ quyết định phiến diện; nếu thành công thì sung sướng cao độ để
tiến lên chinh phục các đỉnh cao tiếp theo hoặc chủ quan sai lầm sau đó; nếu thất bại thì chán
chường, lung lạc mạnh mẽ... Những công việc phù hợp hơn với họ là những công việc nặng,
nguy hiểm, đột xuất, xa gia đình lâu, ít phức tạp về quan hệ... Những đối xử, đãi ngộ có tác dụng
tốt hơn đối với họ là tin tưởng khi giao nhiệm vụ, hướng dẫn cụ thể; động viên, khen ngợi kịp
thời; mua cổ phần, cho đi du học nước ngoài, tiếp xúc với công nghệ, quản lý hiện đại...
b. Đặc điểm tâm lý của người lao động trung niên (tuổi 29 đến 48)
Người ở lứa tuổi này có sức khoẻ và trí lực đã phát triển đến một mức cao và hoàn thiện;
kinh nghiệm công tác và kinh nghiệm sống đầy đủ; sự nghiệp và gia đình ổn định... Dao động
tâm lý ít. Khả năng làm việc rất tốt. Các công việc cần tới cơ bắp và trí tuệ đều được giải quyết
65
khá nhanh chóng và thuận lợi. Trong thời kỳ này, vốn kinh nghiệm tích luỹ được đã khá nên việc
giải quyết vấn đề đã trở nên tốt hơn. Độ tuổi này đã chính thức trưởng thành hoàn toàn nên khả
năng độc lập rất cao. Cũng chính vì vậy mà nhu cầu độc lập về công việc và tài chính phát sinh.
Họ khao khát muốn được làm việc độc lập để khẳng định chỗ đứng địa vị trong xã hội bằng cách
lao động, học tập hết mình. Một gánh nặng đè nén tâm lý lên những người có độ tuổi này là việc
tạo lập cho mình một cuộc sống yên ổn, đầy đủ bằng mọi cách. Họ sẽ phải đem sức lực và kiến
thức tích luỹ được để đối chọi, chống đỡ, củng cố địa vị của mình.
Khi đã có “một cái gì đó”, người thuần thục bắt đầu phải đối mặt với một xã hội thu nhỏ –
gia đình. Đến tuổi này, khi đã phần nào giũ bỏ được gánh nặng tâm lý tạo lập cuộc sống, họ bắt
đầu cố gắng tạo lập cho mình một gia đình. Công việc thiết lập, xây dựng và duy trì gia đình quả
là khó khăn. Nó cũng là gánh nặng thứ hai đối với người lớn tuổi này. Nhưng chính vì những
gánh nặng này họ trở nên tích cực hơn trong công việc. Việc duy trì, nuôi dưỡng tổ ấm nhỏ đã
làm cho họ phải cố gắng lao động, năng động hơn nữa trong việc kiếm tìm vật chất để nuôi sống
mình – giờ đây không chỉ là một cá nhân đơn lẻ mà là một gia đình thực sự.
2 1
3
IT 1.Biện pháp quản lý.
2. Những gì người lao
PT
động trung niên có và
cần.
quyết định của người
lao động trung niên.
Người ở lứa tuổi này phát huy ý thức riêng tư thông qua các tác động qua lại trong đời
sống hôn nhân và tư cách làm cha làm mẹ. Để thành một bậc cha mẹ có khả năng cống hiến, khả
năng yêu thương, khả năng cộng tác thì họ phải nhận được tình thương yêu cần thiết, vì lý do một
người không thể cho đi từ một cái không có gì.
Mặc dù xã hội áp đặt đòi hỏi phải kiềm chế sự bộc lộ các căng thẳng cảm xúc, song con
người vẫn được tự do trong vấn đề học cách làm sao để thực hiện được việc kiềm chế là tìm ra
các lối thoát một cách tích cực. Một số ý kiến cho rằng người lớn không bao giờ thực hiện đầy
đủ việc kiềm chế và hậu quả là phải gánh chịu những mối quan hệ xã hội bất lợi – với gia đình,
với đồng nghiệp, với bạn bè. Những người khác “kiềm chế” các cảm xúc của mình bằng cách
nén chúng lại và không chịu bộc lộ chúng ra chút nào, những người này lại thường phải chịu
những hậu quả bất lợi đối với sức khỏe thể chất và tinh thần. Mặt khác, người thành thục
66
thường kiềm chế các cảm xúc của mình mà không cần phủ nhận chúng. Họ thường biết cách xử
lý để giữ gìn sức khỏe, được nghỉ ngơi thoải mái, lựa chọn việc làm và những người xung
quanh thích hợp, tránh những xung đột gây cảm xúc xấu, đặt ra các mục tiêu thực tế và tạo ra
một phong cách, một lối sống hóm hỉnh tránh tối đa các căng thẳng gây đau buồn. Người thành
thục còn tìm ra các lối thoát lành mạnh và có thể chấp nhận được để làm dịu bớt các căng thẳng
cảm xúc – bằng cách sử dụng các thú tiêu khiển, những điều tâm đắc, các trò thể thao và lao
động chân tay. Những lối thoát đó là một yếu tố quan trọng trong đời sống cảm xúc là vì mặc
dầu có thể kiềm chế các biểu hiện cảm xúc của mình song con người vẫn không bao giờ loại trừ
được chúng cả.
Phần sau của lứa tuổi này được phân thành một nhóm lứa tuổi nhỏ gọi là tuổi đỉnh cao của
đời người. Đây là độ tuổi đỉnh cao của đời người. Sức khỏe ở phong độ cao, kiến thức và kinh
nghiệm đã tích luỹ được cũng ở đỉnh cao. Ở độ tuổi này, cơ thể con người đã phát triển và dừng ở
mức đỉnh điểm. Hệ thống xương cốt đã hoàn thành “xương hóa”, cơ thể đã đạt tới mức độ sức
khoẻ cao nhất, độ dẻo dai đã đạt tới đỉnh điểm. Điều này đã tạo thuận lợi cho những người ở độ
tuổi này có cơ hội làm bất cứ việc gì, không ngần ngại và hoàn toàn có hiệu quả. Kinh nghiệm
tích luỹ được cũng giúp đỡ họ nhiều. Thể lực, kiến thức, kinh nghiệm cao độ đã giúp họ tự tin
trong việc hoàn thành mọi việc, mọi ý định. Mọi suy nghĩ đều được xuất phát từ những đánh giá
IT
tổng hợp từ đó đã tạo ra tính hiệu quả trong công việc.
c. Đặc điểm tâm lý của người lao động cao tuổi (từ 49 đến 60 tuổi)
Sau khi đạt tới đỉnh cao của đời người, giống như đạt tới đỉnh điểm của một ngọn đồi –
con người bắt đầu trượt xuống phía bên kia. Đầu tiên, sự trượt dốc biểu hiện thông qua hình thức
PT
bên ngoài và rồi là những biểu hiện về mặt sức khoẻ. Đặc điểm bề ngoài dễ thấy nhất là sự xuất
hiện trên khuôn mặt các nếp nhăn thay vào chỗ của phần da căng trơn, mầu sạm đen thay vào chỗ
của mầu tươi hồng, mái tóc điểm bạc, độ sáng tinh của mắt, độ mạnh của cơ, độ bền của gân cốt
của đa số giảm sút đáng kể trong và sau tuổi 49 – 53. Bên trong dung lượng của các nhu cầu,
động cơ làm việc và nhất là khả năng các loại suy giảm dần. Trong họ xuất hiện tình trạng: tự bảo
vệ, cân nhắc kỹ hơn khi lựa chọn công việc; kém tự tin, tăng lo âu trong cuộc sống. Mặt khác
người lao động cao tuổi có bề dày, tự hào và sâu nặng với quá khứ; có nhiều kinh nghiệm xử lý
các vấn đề phức tạp, phần lớn duy trì bản lĩnh, tự tin khi xử lý các tình huống của quan hệ xã hội.
Như vậy, trong thế giới nội tâm của người lao động cao tuổi có mâu thuẫn lớn giữa một
bên là quá khứ hào hùng và tương lai của nhiều thứ xuống cấp, “lực bất tòng tâm” và tiếp sau đó
“tâm” cũng hết dần...
3.1.2 Đặc điểm tâm lý của người lao động theo giới tính
Nghiên cứu tâm lý của một loại người cụ thể chủ yếu là nghiên cứu đúc kết điểm tâm lý
riêng có, đặc thù, nổi trội của loại người đó cùng với quá trình hình thành và hướng dẫn áp dụng
mỗi khi xây dựng các chiến lược, giải pháp quản lý kinh doanh. Kết quả nghiên cứu đặc điểm
tâm lý của nam và của nữ hoàn toàn cần thiết cho việc phân tích và thiết kế các biện pháp cụ thể
trong quản lý kinh doanh.
67
a.Đặc điểm tâm lý của người lao động nữ

Thông thường não của người được chia ra làm hai phần nửa bên phải và nửa bên trái. Nửa
bên trái dùng để điều khiển “khả năng ngôn ngữ” như nghe, nói, viết...; nửa bên phải dùng để
điều khiển “khả năng thị giác” như hình vẽ, màu... Hai nửa trái, phải của nam và nữ có quá trình
hình thành, phát triển và một số đặc điểm khác nhau góp phần tạo nên tâm lý nam và nữ.
Khi còn nhỏ, nửa não bên trái của bé gái phát triển nhanh hơn bé trai còn ở bé trai nửa não
bên phải phát triển sớm hơn. Điều này làm cho bé gái nói và làm văn hay hơn bé trai, nhưng bé
trai lắp ghép mô hình đồ chơi, tìm phương hướng nhanh hơn bé gái. Khi đọc sách nam giới dùng
nửa não bên trái, khi nhìn bản đồ lại dùng nửa não bên phải. Nhưng bộ não của nữ thì phân công
không được rành mạch như thế. Bộ điều khiển thị giác thì có cả chức năng ngôn ngữ, bộ điều
khiển ngôn ngữ thì lại có cả chức năng thị giác. Vì thế nữ giới thường dùng cả hai bộ phận của
não để xử lý vấn đề giàu sức quan sát hơn nam giới, dùng trực giác để giúp bản lĩnh tư duy.
Chính vì thế sau khi nói chuyện với người khác, phụ nữ thường thường không chỉ đơn thuần nghe
đối phương nói chuyện mà còn quan sát biểu hiện, cách ăn mặc động tác của đối phương, từ đó
đoán được ý định của đối phương, xem lời anh ta nói có giống như suy nghĩ của anh ta hay
không.
IT
Nữ giới để mắt đến chuyện của người khác nhiều hơn nam giới một phần vì lý do trên,
một phần do bản năng thiên chức làm mẹ, muốn bao quát tất cả mọi việc. Như vậy, nữ giới hay tò
mò. Một sự tò mò xuất phát từ ý tốt. Và đấy là điều mà chúng ta cần hiểu, thông cảm và xét đến
khi sử dụng họ vào công việc.
PT
Sự khác biệt về sự phát triển của não, hệ tâm thần của nam giới và nữ giới như đã nói ở
trên là rất quan trọng và dẫn đến những tính cách đặc trưng khác nhau giữa nam giới và nữ giới
– Về mặt tri giác cảm tính: Năng lực tri giác của nam giới tương đối mạnh, nhất là tri giác
không gian rõ ràng hơn nữ giới. Điều này thể hiện ở chỗ nam giới giỏi tìm đường mở lối, xác định
phương hướng. Còn thính giác của nữ giới rất nhạy bén, hơn nam giới trong việc phân biệt và định
vị âm thanh, nhất là về năng lực nghe các âm cao. Vì thế mới có câu “Mắt con trai, tai con gái”.
Câu này còn có nghĩa rằng, con trai coi trọng – thích được nhìn cái đẹp (sướng mắt) nhiều – mạnh
hơn con gái, còn con gái coi trọng – thích được nghe lời hay, ý đẹp (sướng lỗ tai) hơn con trai.
– Về phương diện ngôn ngữ: Nữ giới nói lưu loát, đọc, viết, đặt câu khá hơn, chỉ thua nam
giới đôi chút về vốn từ, cách suy luận và tính lôgíc. Nữ giới thường rất tinh tế, nhiều hình ảnh và
giàu cảm xúc, còn nam giới thì lập luận khúc chiết, bố cục chặt chẽ, ý tưởng mới mẻ, dồi dào.
– Về mặt tư duy, trí nhớ và óc tưởng tượng: Nam giới thiên về tư duy lôgíc trừu
tượng, nữ giới thiên về tư duy hình tượng cụ thể. Trí nhớ ý nghĩa và trí nhớ trừu tượng của
nam giới khá mạnh nhưng nữ giới lại mạnh về trí nhớ máy móc và trí nhớ hình tượng. Óc
tưởng tượng của nam giới thường thiên về mối quan hệ giữa các vật, về tính lôgíc, còn nữ
giới thiên về mối quan hệ giữa người với người chú trọng tính hình tượng.
– Về mặt tư duy sáng tạo: Theo nhiều chứng cứ mang tính kinh nghiệm cho thấy nam giới
có trội hơn nữ giới chút ít. Có lẽ chính vì vậy mà ít thấy nữ giới trong số rất nhiều nhà khoa học
68
và nhà phát minh. Một ví dụ điển hình nữa là mặc dù nữ giới rất giỏi về nấu nướng và may vá (có
tính chức năng thiên bẩm), nhưng phần lớn các nhà nấu ăn và may mặc đầu ngành lại là nam giới.
Một đặc trưng lớn nhất giữa nam giới và nữ giới và đặc trưng này không thể thay đổi theo
thời gian và môi trường (các đặc trưng khác có thể thay đổi theo thời gian và môi trường) là: Chỉ
có nữ giới mới có khả năng sinh con và cho con bú; và cũng chỉ có nam giới mới có tinh trùng để
thụ thai. Giới tính này của nam và nữ không thể thay đổi và hoán vị cho nhau.
Nhiều công trình nghiên cứu tâm lý đã đi đến kết luận nữ có một số đặc tính sau
– Nhạy cảm, giàu lòng vị tha
– Nhiều ham muốn
– Hiếu kỳ, thích tò mò
– Hay so bì, ghen tức
– Thích chưng diện, phô trương.
*. Nhạy cảm, giàu lòng vị tha
Một đặc tính của nữ giới là tính vị tha. Nữ giới rất giàu tình thương và nhạy cảm trước các
IT
biểu cảm của người khác. Tuy vậy, tính đa cảm, nhạy cảm của nữ giới thường đi đôi với tính hoài
nghi. Nữ giới có tình cảm đau buồn, vui vẻ nhanh và mạnh hơn đàn ông. Một việc đối với đàn ông
không là gì nhưng lại làm cho phụ nữ buồn đau, cảm động. Một điều đặc trưng nhất là sự dao động
nội tâm của họ rất dễ bộc lộ ra bên ngoài. Do nữ dễ rung cảm, dao động... nên người đời gọi họ là
PT
phái yếu. Do bản chất yếu đuối nên người nữ giới hay quá suy nghĩ, khóc lóc khi gặp những bất
trắc, thất vọng trên đường đời. Vì lý do này mà có nhà văn đùa vui, khuyên rằng, nên xây dựng nhà
máy thủy điện trong đó tuốc bin chạy bằng nước mắt của phụ nữ. Họ rất dễ tủi thân khi người khác
động chạm đến những sai sót, những khiếm khuyết hay nỗi đau của họ. Nữ giới nhạy cảm tới mức,
cứ hơi có chút việc gì là tình cảm của họ trào dâng ngay nhưng lại không có lấy một chút đối sách
nào khi hoặc ngay sau khi đó. Nữ giới là những người lắm hoài nghi, nhiều khi họ còn không tin
tưởng vào chính mình. Họ nghi ngờ nhiều nên tần suất và biên độ thay đổi hành vi, hành động của
họ cao hơn cả thời tiết.
Nữ giới tuy lắm hoài nghi nhưng lại giàu lòng vị tha, rộng lượng và hay tha thứ. Đối với
một số người thì họ rất dễ bỏ qua những lỗi lầm dù lớn hay nhỏ. Nữ giới trọng tình cảm hơn nam
giới. Họ cho rằng, không nên để cho sai lầm làm sứt mẻ hoặc đến mức làm mất đi tình cảm, mối
quan hệ tốt đẹp đã có từ trước. Như vậy, giới nữ rất thông minh, rất khôn vì tình cảm là thứ thực
sự quý cho cuộc sống và khi đã mất thì không hoặc rất khó lấy lại. Tuy nhiên cũng có không ít
người cố chấp, hay để bụng, nhớ kỹ và thường xuyên nhắc lại những sai lầm của người khác.
Những người này nếu được học tập, tiếp xúc nhiều sẽ trở thành như những người nữ bình thường
khác. Ngày nay nữ giới ý thức được và có nhiều cơ hội, điều kiện tham gia các hoạt động xã hội,
cuộc sống tập thể, lãnh đạo quản lý để công kiến, để khẳng định mình, để trở thành đẹp toàn diện.
*. Nhiều ham muốn
69
Phụ nữ rất coi trọng giá trị của mình trong gia đình và xã hội. Những gì nữ giới muốn
cũng giống hầu hết những gì mà nam giới nghĩ trong đầu như: thành đạt, quyền lực, địa vị, tiền
tài, tình yêu, hôn nhân, con cái, hạnh phúc và giá trị cá nhân. Khi còn trẻ phụ nữ thường có mong
muốn có chỗ dựa, có học thức cao, được nhiều người quý mến. Nhưng theo thời gian sau khi lập
gia đình có con cái mong muốn của phụ nữ cũng thay đổi. Họ thường muốn giữ gìn những gì đã
có được, đã đạt được, muốn chồng mình, con mình, nhà mình hơn của người khác. Ham muốn
của phụ nữ hầu hết là tự nhiên, là chính đáng. Đôi khi do ham muốn đầy mâu thuẫn, thuần tuý
muốn mà hoạt động, cuộc sống bị rối loạn kém hiệu quả. Theo xu thế thời đại và vì mong muốn
được khẳng định mình, đòi quyền bình đẳng với nam giới nên càng ngày càng có nhiều phụ nữ
quyết tâm thực hiện và đã thực hiện thành công mong ước này. Các chức vụ cao trong cơ quan,
chính phủ như tổng thống, thủ tướng, bộ trưởng... trước đây thường chỉ có nam giới nắm giữ thì
nay phụ nữ cũng đã làm được.
3. Hiếu kỳ, thích tò mò
Ở người phụ nữ, tính hiếu kỳ, tò mò thường phổ biến hơn ở những người nam giới. Cái gì
họ cũng muốn biết, muốn tham gia, muốn thử và làm cho bằng được. Nếu không được thì họ sẽ
cảm thấy khó chịu trong người. Tò mò là tính phổ biến của nữ giới. Có người tò mò vì tính tốt
khác.
IT
thích giúp đỡ người khác, có người tò mò vì tính xấu thích tìm hiểu và nói xấu chuyện của người
Dĩ nhiên không phủ nhận rằng không ít việc tò mò đến đời sống riêng tư của người khác
đem ra đàm tiếu sinh lắm điều mâu thuẫn là xấu. Nữ giới vì mục đích giúp đỡ nhau mà tò mò
việc của nhau thì đấy là việc tốt. Còn nếu tò mò để nói xấu nhau thì thật là điều cần phải tránh.
PT
Nữ giới thích để mắt đến chuyện của người khác vì một phần do bản năng thiên chức làm mẹ,
muốn bao quát tất cả mọi việc. Nữ giới thích tò mò nhưng họ lại có ý tốt nhiều hơn là ý xấu. Nữ
giới có lòng tốt và nhân ái hơn nam giới (do thiên chức bẩm sinh của họ). Thông thường nữ giới
thích được giúp đỡ người khác hơn nam giới
*. Hay so bì, ghen tức
Con người luôn luôn ích kỷ, không muốn ai hơn mình. Nhưng khi quá đáng là bị người
đời lên án và gây thiệt hại cho bản thân. Nữ giới so bì hơn – kém, ganh tỵ nhiều hơn nam giới. Từ
xưa đến nay đã có nhiều người phụ nữ bị người đời đánh giá là có lòng ganh ghét quá đáng. Phân
tích về mặt tâm lý học, sự ganh ghét xuất hiện chính là do đã thực sự có hoặc có nguy cơ người
khác hơn mình. Người phụ nữ dễ coi tất cả các phụ nữ khác đều là đối tượng cạnh tranh, ở họ hội
đủ các điều kiện để bị ghen ghét. Phụ nữ ghen ghét nhau phần lớn về những gì có liên quan đến
những thứ như: sắc đẹp, quần áo, vật trang sức, học vấn nghề nghiệp, thuận lợi, thành đạt trong cuộc
sống... Chính tính hay so bì hơn – kém giữa cái này với cái kia, giữa người này với người kia đã đem
đến cho nữ giới tính ganh tỵ và đố kỵ nhỏ nhen. Đây là một thói quen ứng xử đã ăn sâu vào tiềm thức
mỗi người, tuỳ từng trường hợp hoàn cảnh mà ẩn hay lộ mà thôi. Nữ giới không thích mình bị thua
kém ai, thích thể hiện hình thức, tài năng và trí tuệ của mình khi có dịp. Giữa nữ giới với nhau có tính
kình địch rất mạnh. Bình thường sự ghen tỵ của nữ giới đối với bạn bè, người thân, đồng nghiệp
thường là ẩn. Khi đối thủ tiềm ẩn có gì nổi trội, được khen ngợi, khẳng định vị thế thì lập tức họ
70
không kìm chế nổi hành vi, hành động. So bì, ghen tức nhiều khi góp phần tạo ra động cơ hoạt
động, quyết tâm phấn đấu mạnh hơn nhưng đôi khi làm xúc phạm người trong cuộc, gây nên một
số phản ứng tiêu cực.
*. Thích chưng diện, phô trương
Người phụ nữ nào cũng thích làm đẹp, một điều tự nhiên như các nhu cầu khác của đời
sống. Làm đẹp là một đức tính không thể thiếu của nữ giới. Cuộc sống trong xã hội càng văn
minh thì nhu cầu làm đẹp của con người và của nữ giới càng tăng lên. Nữ giới là người có sẵn
nhiều thứ đẹp mà lại biết làm đẹp thêm thì họ càng hấp dẫn, càng được yêu quý. Nữ giới làm
dáng, chưng diện một phần bắt nguồn từ tính hay so bì, muốn chứng tỏ mình không thua kém ai
của họ. Và cách làm đẹp bao giờ cũng thể hiện khả năng thẩm mỹ, trình độ nhận thức, văn hoá
và lối sống của bản thân người nữ giới. Người nữ nào cũng trông chờ, sung sướng khi có lời
khen ngợi, nhất là sự khen ngợi của người nam giới về vẻ đẹp và khiếu thẩm mỹ của họ.
Ngoài các đặc tính kể trên, nữ giới còn có một số đặc tính sau
– Tính mơ mộng và giàu tưởng tượng: Trong các khả năng tinh thần của bạn gái thì có lẽ
chỉ có óc tưởng tượng là hoạt động mãnh liệt nhất, óc trực giác của họ rất tinh vi. Vì thế họ tưởng
tượng dồi dào, mạnh mẽ. Gặp một thảm cảnh nào đó thì bạn gái khổ hơn hẳn các bạn trai cùng
IT
hoàn cảnh, vì họ tưởng tượng phóng đại sự vật. Các bạn gái thường là người mơ mộng và lãng
mạn. Họ có tâm hồn phong phú, tinh tế nhạy cảm, biết yêu thích, trân trọng những giá trị thẩm
mỹ, tính phóng khoáng, cởi mở dễ cảm thông với người khác, dễ nhân ái với đồng loại, không
chấp vặt thù dai, không so kè ganh đua. Bạn nữ thường lãng mạn thì chắc chắn rằng sẽ có bản
PT
tính dịu dàng, nhẹ nhàng, mềm mỏng, mơ mộng.
– Tinh tế, dịu dàng: Nữ giới có tính bẩm sinh hiền từ của người mẹ, đảm nhiệm chức
năng của người mẹ (chức năng kép phụ nữ có khuynh hướng lập gia đình và làm mẹ rất sớm.
Các em gái thích chơi búp bê, cho mặc áo, đút thức ăn... thì thấy rõ khuynh hướng làm mẹ đã
hình thành rất lớn). Nữ giới rất tinh tế nhạy cảm, có khi dịu dàng, có khi cứng rắn. Nữ giới sẵn
lòng hy sinh tất cả cho người thân, dám xả thân chống lại mọi kẻ thù để bảo vệ mình, tính ghen,
đanh đá là đặc trưng của nữ giới. Sức chịu đựng lòng kiên nhẫn cũng không kém gì nam giới, cấu
tạo tâm lý thuộc về loại thụ động, có tấm lòng bao dung, tôn trọng người khác. Nữ giới thường
phản ứng nhanh chóng, nhập tâm và nhớ lâu những lời nói và hành động. Lòng tự trọng của nữ
giới rất cao nên hay và dễ bị tự ái.
– Tính dễ bị tổn thương: Nữ giới thường dễ tự ái hơn nam giới. Do bạn gái rất nhạy cảm
và yếu đuối nên hay dễ bị tổn thương và dẫn đến tính tự ái.
– Thích tâm sự: Phụ nữ nhìn chung là rất thích tâm sự. Đó cũng là một nhu cầu không thể
thiếu được của họ. Bất cứ ở đâu lúc nào họ cũng có thể tâm sự với nhau về bất cứ thứ gì. Đôi khi
họ cũng tự coi mình là giỏi giang, thường can thiệp vào chuyện của người khác. Nhìn chung thì
phụ nữ có tật xấu là vốn lắm lời và thường không giữ bí mật được. Nhưng trên thực tế, những
phụ nữ lắm điều đều là những người tính tình chặt chẽ, thích gọn gàng, sạch sẽ và đều là những
người lòng dạ ngay thẳng, chính trực.
71
– Kiên trì và nhẫn nại: Phụ nữ là người có tính kiên nhẫn hơn nam giới và cũng tỉ mỉ hơn.
Chẳng những thế mà rất nhiều công việc yêu cầu nữ giới chứ không phải nam giới như việc may
vá, thêu thùa. Về mặt thể lực và tinh thần, phụ nữ thích hợp với những công việc nhỏ mang tính
thời gian dài, mang tính quy luật. Chúng ta thường cho rằng về mặt thể lực và tinh thần, phụ nữ
kém hơn so với nam giới. Tuy nhiên trong một số điểm nào đó thì không phải là hoàn toàn. Một
khi đã có ý tưởng về vấn đề gì thì họ sẽ theo đuổi đến cùng.
– Thích được quan tâm săn sóc: Phụ nữ với bản chất yếu đuối nên họ rất thích được mọi
người quan tâm săn sóc và đặc biệt của người nam. Họ thích được quan tâm đặc biệt là về mặt
tinh thần, thích được người khác thăm hỏi, động viên, vỗ về. Trong những dịp ngày lễ thì họ
thích nhận được nhiều lời chúc tụng, những bông hoa, những món quà nhỏ từ phía người khác
giới. Họ rất sợ phải cô đơn, muốn được che chở, bao bọc của người khác giới. Phụ nữ rất thích
được khen ngợi.
– Tính rụt rè, e thẹn: Phái nữ thường hay nhút nhát, xấu hổ e thẹn, họ rất sợ dư luận của
người đời. Tính rụt rè nhút nhát thường có ở cả bạn trai cũng như các bạn gái. Nhưng ở bạn gái
nhiều hơn. Đây là một lĩnh vực thuộc tâm lý. Đặc tính của hiện tượng tâm lý này là trong ứng xử
hàng ngày hay ngập ngừng. Suy nghĩ thì muốn nhưng rụt rè trong hành động không tự tin, hay sợ
IT
người khác chú ý đến mình, làm việc gì cũng ngại là mình không dám. Tóm lại, tính nhút nhát,
rụt rè không biết vượt trở ngại. Họ luôn ở trạng thái tự kìm hãm trong các đà bật, tự cản mình
trong thực hiện ý muốn, e sợ tất cả, họ e sợ ngay chính họ. Tính tình họ trở nên kín đáo, không
muốn va chạm. Họ lắng nghe giữ kín điều mình biết. Hay quan tâm đến việc xảy ra xung quanh
và không muốn dẫm chân lên việc của người khác. Họ không phải là không có bản lĩnh lập
PT
trường, không phải là người không có suy nghĩ riêng, trái lại họ có suy nghĩ riêng rất mạnh.
Nhưng họ thường không chủ động, không mạnh dạn, không làm bất cứ điều gì mình chưa suy
nghĩ, dù rằng điều đó là chính đáng, đúng đắn. Một đặc trưng là phụ nữ rụt rè trong quan hệ giao
tiếp, vì thế, mọi biểu hiện thân mật cũng tốt, nhưng nếu vượt quá giới hạn ngược lại sẽ làm cho
người ta cảm thấy thiếu lễ độ.Do đặc tính rụt rè và nhút nhát của phụ nữ nên họ dễ nhu nhược,
thiếu quyết đoán, có thái độ không rõ ràng, mập mờ...
– Gọn gàng, ưa sạch sẽ: Nhìn chung nữ giới thường gọn gàng, ngăn nắp hơn nam giới.
Họ biết cách phân bố, sắp xếp mọi thứ sao cho hợp lý nhất. Đây là đức tính rất cần thiết của nữ
giới trong cuộc sống hàng ngày. Phụ nữ thường thích sự ôn hoà, lịch thiệp không thích sự xô xát
và xung đột. Họ thường bị động hơn nam giới. Tuy nhiên khi phải đối mặt với những khủng
hoảng liên quan đến sự sống, phụ nữ có những phản ứng khá mẫn cảm, hơn nữa họ có thể phát
huy được sức mạnh ngoài sức tưởng tượng vì ở người phụ nữ đức hy sinh, sức
chịu đựng và sự chung thuỷ là nét nổi bật ở họ.
Ông cha ta từ lâu đã sử dụng hai câu để nói lên đặc điểm tâm lý của phụ nữ Việt Nam là
“Giận thì có giận, thương thì vẫn thương” – Nữ giới do rất quan tâm, thương yêu nên khi
khi bị phật ý là giận. Nhưng giận thế rồi vẫn thương. Nữ giới tình cảm hơn đàn ông, thương yêu
sâu nặng hơn đàn ông. Đó là điều tuyệt vời, nhưng có khi khó đảm bảo cân bằng, hài hoà các
72
mặt. Ví dụ, khi có con nhỏ người mẹ chủ yếu tập trung dành cho con, người chồng bị “ra rìa” là
không hay.
“ Đàn ông nông nổi giếng khơi, đàn bà sâu sắc như cơi đựng trầu” – Nữ giới
thường quan tâm, lo liệu những gì cụ thể, sát thực, gần gũi... hơn đàn ông.
2 1
1. Biện pháp quản lý.

2. Những gì người lao động nữ
có và cần.
3. Suy tính, đi đến quyết định
của người lao động nữ.
Nếu hiểu quản lý là dùng người, thì chúng ta nên lưu ý đến hai điều ông cha ta đã tổng kết
IT
nêu ở trên và sử dụng người lao động nữ cho những công việc ít nặng nhọc cơ bắp, ít độc hại
(trung bình nữ có sức khoẻ bằng 2/3 của nam); những công việc nhẹ hơn về lý, nặng hơn về tình
(quan hệ); những công việc đòi hỏi cẩn thận, khéo léo...
Ở Việt Nam, nữ giới chiếm 51% phần trăm tổng dân số và chiếm 50% lực lượng lao
PT
động. Do đặc tính và tâm lý của người phụ nữ, phụ nữ chiếm tỉ trọng đa số trong ngành giáo dục,
y tế, dệt may. Nữ giới chiếm 64% trong ngành y tế, 66% trong ngành giáo dục. Đặc biệt ngành
giáo dục mầm non thì 100% là nữ do đặc tính của ngành này và do thiên chức (làm mẹ) và tính
dịu dàng, kiên nhẫn của giới nữ. Trong ngành dệt may nữ giới chiếm hơn 80%. Nữ giới chiếm tỉ
trọng nhỏ trong các ngành xây dựng (20%), khai thác công nghiệp (24%), ngành khoa học kỹ
thuật (40%), ngành giao thông vận tải và viễn thông (18%). Do đặc điểm thích mua bán của nữ
giới và các đặc tính khác, phần lớn các quyết định mua hàng hoá, đồ đạc giá trị trong gia đình đều
do nữ giới quyết định.
Số người được Do nữ quyết Do nam quyết Do cả hai vợ

phỏng vấn định định chồng quyết định
Quyết định (QĐ)
(người) (%) (%) (%)
QĐ kinh doanh 266 17 14 69

QĐ mua hàng hoá lâu 263 16 14 68
bền
QĐ xây dựng nhà mới 222 14 14 72
73
Nguồn: Điều tra khu vực thành thị, 1996. Dự án B.PN 04, 1996.
Thị hiếu của phụ nữ thường hay phát triển theo mốt và thời trang. Phụ nữ thích mua
những loại hàng giảm giá và hay lựa chọn khá kỹ, chê khen, đòi hỏi cao là chuyện thường tình
của phụ nữ, chớ khó chịu, mà nên chiều chuộng họ. Phụ nữ hay bị cuốn hút bởi các quầy hàng
mẫu, quảng cáo. Nắm được đặc tính của nữ giới là thích được làm đẹp, hay so sánh ghen tị, thích
được chiều chuộng nên các nhà kinh doanh thường hay dùng các hình ảnh đẹp, màu sắc, và các
nữ diễn viên xinh đẹp để quảng cáo và lăng xê hàng hoá bán của mình. Đồng thời họ cũng xây
dựng các hình tượng nhân vật sử dụng hàng hóa, mẫu mốt của họ thông qua các câu chuyện
truyền hình nhiều tập nhằm đánh vào tâm lý tình cảm và hay bắt chước của giới nữ.
Phụ nữ về mặt sinh lý là những người có độ nhạy cảm cao hơn nam giới. Họ đa cảm và
tinh tế, tế nhị hơn nam giới. Trong khi đi du lịch phụ nữ thường biểu lộ mấy nét tâm lý sau đây
+ Là người lo liệu chuyện ăn, ở hàng ngày.
+ Tính toán tiền nong thông thạo và nhanh chóng.
+ Trong mua hàng, đi tham quan, họ kỹ tính hay đòi hỏi cặn kẽ, sạch sẽ, gọn gàng. Hễ không
vừa ý là phàn nàn, góp ý ngay.
IT
Trong một đơn vị có nhiều nam giới thì thường mong đơn vị mình có thêm nữ giới.
Nhưng nếu xung quanh toàn là nữ giới thì sẽ phàn nàn và cho rằng khó đối xử với nữ giới. Tuy
rằng nữ giới có sức hấp dẫn nam giới, nhưng khi thuyết phục họ, nam giới lại rơi vào tình trạng
lúng túng, vụng về. Ngày nay, nhiều phụ nữ đã tham gia công tác ở mọi lĩnh vực xã hội. Vấn đề
PT
quản lý nữ giới sẽ được đặt ra.
Nữ giới có 4 đặc điểm cần lưu ý khi quản lý họ (xuất phát từ đặc điểm tâm lý)
– Tính bị động và tính ỷ lại;
– Đòi hỏi công bằng (hay so sánh, suy bì);
– Nhạy cảm;
– Tính bảo thủ, kiên trì.
Khi tiếp xúc với nữ giới cần lưu ý
Nữ giới thường phản ứng nhanh chóng, nhập tâm và nhớ lâu những lời nói và hành động
của nam giới. Nếu để lại cho họ ấn tượng tốt thì mọi việc đều suôn sẻ, còn ngược lại thì người
nam giới sẽ gặp khó khăn.
Vì vậy cần chú ý 3 điểm sau
– Chú ý đến sự bình đẳng, tôn trọng nữ giới trong công tác và sinh hoạt. Có thái độ lịch
sự, văn minh có tinh thần giúp đỡ phụ nữ.
– Nữ giới thường không ưa kiểu ăn nói bừa bãi. Khi nói chuyện với họ không nên hỏi,
“Chị làm ở công ty mấy năm rồi?” “Chị năm nay bao nhiêu tuổi?” “Sao chị chưa lấy chồng?”
74
Thực ra đây là câu hỏi tỏ vẻ quan tâm đến đối phương nhưng sẽ làm cho nữ giới khó xử, và thái
độ không hài lòng.
– Phải có thái độ nghiêm túc trong công tác.
Khi giao nhiệm vụ cho cán bộ nữ cần phải cân nhắc kỹ xem có thích hợp không. Cũng
không nên quá nuông chiều họ, nhiều khi như vậy sẽ để lại hậu quả không hay.
Cần phải tạo điều kiện cho nữ cán bộ tự lực hoàn thành nhiệm vụ được giao. Chỉ giúp đỡ
khi gặp khó khăn nhất định. Khi cấp trên phê bình cấp dưới của mình là nữ giới, cách tốt nhất là
nói rõ nguyên nhân sai lầm của họ rồi mới đề cập đến phương pháp sửa chữa và ảnh hưởng của
nó đối với hiệu quả và tiến trình công việc. Cuối cùng là lời động viên với thái độ khoan dung,
thoải mái, không trù dập. Mặt khác khi nữ giới có khuyết điểm ta cũng không nên im lặng vì như
vậy họ dễ đi vào bất mãn, tiêu cực theo kiểu “Thôi thì đằng nào cũng thế rồi...”
Khi thuyết phục nữ giới cần chú ý mấy điểm sau
– Nữ giới có lòng tự trọng rất cao, nếu bất ngờ thuyết phục họ sẽ bị cự tuyệt. Muốn thuyết
phục thành công thì phải kiên trì, khôn khéo bằng tình cảm, lòng chân thành.
– Thỉnh cầu đối tượng với giọng nói tha thiết theo 3 giai đoạn sau
IT
Giai đoạn 1: Tạo ra tình huống để đối tượng chấp nhận giao tiếp.
Thuyết phục người khác mà mình ở thế yếu thì chẳng bao giờ thành công. Nếu người
thuyết phục không tự tin thì sẽ dễ làm cho đối tượng cảm thấy không yên. Do đó, thuyết phục nữ
giới phải có thái độ thẳng thắn, dứt khoát và thận trọng.
PT
Dùng phương pháp hài hước để tạo sự vui vẻ, có thể giảm được tâm lý chống đối của đối
phương.
Giai đoạn 2: Với tất cả thiện chí và lòng kiên trì
Đối với công tác mới, khó khăn, nữ giới thường có tâm lý do dự, rất khó tiếp thu sự thuyết
phục. Người lãnh đạo thông minh lúc này cần khen và động viên công tác hàng ngày của chị ta,
xây dựng cho chị ta niềm tin.
Giai đoạn 3: Xác định rõ trọng điểm công tác làm cho đối tượng có quyết tâm
Khi cấp trên giao nhiệm vụ cho nữ nhân viên thì cần nói rõ chức năng, nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ, giúp họ có lòng tin và quyết tâm hoàn thành
nhiệm vụ.
* Những điều nên tránh: Sự khác biệt giữa nam và nữ đã tạo ra sự khác nhau trong quan
hệ và quản lý họ. Vì vậy, khi quản lý và giao tiếp với giới nữ nên chú ý mấy điểm sau
– Tránh gây phật ý, thù hằn với nữ giới
Cần thận trọng khi nhận xét, đó là tiền đề quan trọng nhất. Nên nhớ rằng, nếu đối địch
với nữ giới sẽ bị phản kích một cách điên cuồng và triệt để, sẽ bị coi thường.
75
Trên đời này chẳng có nam giới bình thường nào lại chán ghét nữ giới, đa số nam giới
đều vì nữ giới mà hy sinh (?). Nhưng cũng có những người nam coi thường nữ giới, không thích
nhận nữ giới vào làm việc trong đơn vị của mình, cho rằng nữ giới khó hiểu (nếu khen đôi lời thì
trong lòng nở hoa, nếu chê thì đáp lại bởi sự lạnh lùng) hoặc ngại vì phúc lợi và bảo hiểm xã hội
phải trả cho nữ cao hơn cho nam (do phụ nữ phải nghỉ đẻ khi thai sản hoặc hay nghỉ khi con ốm).
Người Việt Nam ta thường có câu: “Nếu khen phụ nữ một câu chân thành và đúng lúc,
đúng chỗ thì họ vui sướng cả cuộc đời, nhưng nếu chê họ một câu mà đáng lẽ không nên chê thì
họ giận tới 7 ngày không ăn cơm”. Trên thực tế, lãnh đạo là nam giới ít nhiều đều có sự đồng
cảm với nữ giới, chỉ có điều là ít khi nói thẳng với nữ giới, phản bác lại nữ giới một cách thẳng
thắn hay thô bạo như giữa nam giới với nhau.
Người lãnh đạo mà coi thường nữ giới thường là những người thiếu năng lực lãnh đạo. Lý
do rất đơn giản, vì không nhận thức được vai trò quan trọng của nữ công nhân viên, làm cho quan
hệ trở nên lạnh nhạt, tan vỡ, hoặc là bất đồng, oán hận, ảnh hưởng đến năng suất công tác, bất lợi
cho cả đơn vị. Vì vậy lãnh đạo nam giới nên
– Tạo ra không khí hoà thuận thông cảm.
– Chú ý sự thay đổi của tâm lý nữ giới.
IT
Nữ giới có tính bẩm sinh hiền từ của người mẹ, đảm nhiệm chức năng của người mẹ.
Người mềm mại dịu dàng, nước da trắng trẻo, là đặc trưng của nữ giới, sức chịu đựng, lòng kiên
nhẫn cũng không kém gì nam giới, cấu tạo tâm lý thuộc về loại thụ động, có tấm lòng bao dung,
tôn trọng người khác. Nữ giới sẵn lòng hy sinh tất cả cho người mình yêu; dám xả thân chống lại
PT
mọi kẻ thù, để bảo vệ mình; tính ghen, đanh đá cũng là đặc trưng của nữ giới.
Do sự khác nhau về đặc điểm thể chất, về tâm lý của nam và nữ, nên là một người nam
giới giữ trọng trách lãnh đạo, xin đừng coi nhẹ những đặc điểm tâm lý của nữ giới, tìm hiểu tâm
trạng, ý định của nữ giới dưới quyền mình, trên cơ sở đó để giao nhiệm vụ hoặc dặn dò họ. Chỉ
trích họ một cách tuỳ tiện sẽ bị họ phản kích tại chỗ. Dưới đây là một số điều cần chú ý khi nói
chuyện với nữ giới
1. Thái độ ôn hoà, lịch sự. Nữ giới không ưa thích thô bạo.
2. Nữ giới bẩm sinh đã có tâm lý dựa vào nam giới, mong được nam giới che chở, giúp đỡ
khi gặp khó khăn, vì thế cần tăng cường giúp đỡ nữ giới.
3. Không được trách móc một cách tùy tiện, vì cảm giác của nữ giới rất nhạy bén.
4. Lòng tự trọng của nữ rất cao, vì thế nên trách coi thường nữ giới, xúc phạm đến tự
trọng của họ, chú ý đến sự khen ngợi, đó là điều không thể coi nhẹ.
5. Chú ý đến những chi tiết nhỏ, vì nữ giới rất ghét thái độ mặc nhiên.
6. Đối với nhân viên cấp dưới không được phân biệt đối xử.
* Quan hệ với đồng nghiệp là nữ giới nên chú ý mấy điểm sau
76
Điều kiện dẫn đến thành công không chỉ quyết định do khả năng mà còn phụ thuộc vào
mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp. Nếu mối quan hệ này tốt, nó sẽ hậu thuẫn cho bạn rất đắc
lực trong công việc cũng như trong cuộc sống. Phải làm gì để tạo ra sự hợp tác giữa các đồng
nghiệp, vấn đề thật không đơn giản.
Là nữ giới khi quan hệ với đồng nghiệp nên
– Luôn giữ gìn ý tứ nhiều hơn so với đồng nghiệp là nam. Không đứng quá gần hoặc có
cử chỉ va chạm thân mật trong khi nói chuyện hoặc trao đổi công việc. Trước đó, cần thể hiện:
điều duy nhất mà bạn quan tâm chỉ là công việc và chỉ có công việc mà thôi.
– Trang phục của bạn phải chứng tỏ bạn là người nghiêm túc. Tuyệt đối không mặc
những quần áo khêu gợi như: chiếc váy ngắn quá tiêu chuẩn, cổ áo trễ hơn mức cho phép,
hoặc vải mỏng.
– Những cử chỉ, cách đi lại giao tiếp của bạn cũng thể hiện rất rõ tư cách của bạn. Đồng
nghiệp nam, nếu có ý, cũng không dám quấy rầy hay tỏ ý sàm sỡ với bạn nếu đôi mắt
bạn không lúng liếng, lời nói bạn không lả lơi, kiểu cách bạn không mời gọi...
– Khi đi công tác xa bạn đừng nên mềm lòng bởi những cám dỗ tình cảm với người đồng
IT
hành khác phái. Nếu bạn nhớ gia đình, nhớ nhà và cần một sự đồng cảm hay muốn chia sẻ, bạn
có thể gọi điện và mời họ đi uống cà phê, nói chuyện hay đi nghe hoà nhạc. Tuyệt đối không nên
gõ cửa phòng họ.
– Tránh những cái chạm tay hay những va chạm nhỏ với người khác phái, cho dù là vô
PT
tình, vì khi ấy, chẳng mấy ai nghĩ rằng bạn vô tình đâu. Không nên thường xuyên cùng đi ăn trưa,
tối, uống cà phê, xem phim hay cùng về với một anh chàng đồng nghiệp nào đó, để tránh tình
trạng bị người khác hiểu lầm.
Do biến động của xã hội, nữ giới hiện đại cũng thay đổi rất lớn, họ đã từ giã truyền thống
cũ: con gái chỉ ở nhà, để tham gia vào mọi hoạt động xã hội, đi sâu vào quần chúng để thích hợp
với cuộc sống của một xã hội luôn luôn thay đổi. Có người đã trở thành một nhân vật quan trọng
trong xã hội.
Nữ giới hiện đại có thể gánh vác được nhiều trọng trách trong xã hội. Trong đời tư họ
cũng không còn là con gái bẽn lẽn, xấu hổ. Trên tất cả mọi lĩnh vực họ đều có thể tỏ rõ thái độ
của mình, chính kiến của mình. Đây là hiện tượng đáng mừng. Tuy nhiên tuỳ theo đặc điểm địa
lý, phong tục, tập quán, tôn giáo, truyền thống mà nữ giới ở các vùng khác nhau có những đặc
điểm và tính cách khác nhau. Phụ nữ châu Á thường e thẹn, dè dặt hơn phụ nữ châu Âu.
Nhờ những kiến thức về tâm lý người nói chung và đặc điểm tâm lý của từng loại người
chúng ta sẽ có được cách đối nhân xử thế và tác động thu phục khách hàng, đối tác hữu hiệu. Đối
với khách hàng là nữ giới: số khách hàng này chiếm một tỉ trọng rất lớn, đặc biệt các loại hàng hoá
tiêu dùng hàng ngày và hàng thực phẩm vì nữ giới thường làm công việc tề gia nội trợ và thường
đại diện cho cả gia đình trong việc mua hàng, nhất là các mặt hàng tiêu dùng thường ngày như gạo,
thuốc men, đồ gia dụng...
77
Những đặc điểm tâm lý của người nữ giới như đã nói ở trên sẽ giúp ích ít hoặc
nhiều cho công việc kinh doanh của họ. Kinh doanh ngày nay rất cần sự khôn khéo, quan trọng
còn hơn trình độ kỹ thuật chuyên môn và khả năng tính toán. Ngoài ra hình thức bên ngoài đối
với phụ nữ doanh nghiệp là rất quan trọng. Để tạo cho mình một vẻ ngoài lịch sự, có sức lôi cuốn
là rất cần thiết. Khi tạo cho mình một vẻ ngoài lịch sự, có sức lôi cuốn là rất cần thiết. Khi tạo
cho mình một vẻ ngoài lịch sự thì chính bản thân họ cũng sẽ cảm thấy rất tự tin trong kinh doanh.
Đôi khi đối tác của bạn nhìn thấy vẻ bề ngoài sang trọng đó và tác phong làm việc của bạn thì
nhiều khi công việc kinh doanh sẽ trở nên rất thuận tiện. Phụ nữ có thể là người quyết đoán, táo
bạo nhưng cần sự dịu dàng. Trong kinh doanh, đó là một yếu tố để thành công. Sự dịu dàng của nữ
doanh nghiệp là rất có sức thuyết phục, đặc biệt là đối với đối tác là nam giới trong lĩnh vực kinh
doanh. Phụ nữ thường được chọn làm thư ký, lễ tân, tiếp khách, người bán hàng... do tài ứng xử và sự
dịu dàng của họ.
b. Đặc điểm tâm lý của người lao động nam
Nhiều nhà tâm lý học khẳng định rằng, nam giới có một số đặc tính sau:
– Khao khát quyền lực, của cải;
– Ưa chinh phục, khám phá;
IT
– Thích được âu yếm, chiều chuộng...
Sau đây chúng ta xem xét nguồn gốc, biểu hiện, mặt mạnh, mặt yếu của các đặc điểm tâm
lý quan trọng của nam nhằm mục đích nắm vững để vận dụng vào quản lý và kinh doanh.
PT
*. Khao khát quyền lực, của cải
Nam giới khao khát quyền lực, của cải vì chỉ khi có được hai thứ đó người đàn ông mới
khẳng định được vị thế của mình, mới có điều kiện thực hiện được vị trí, vai trò của mình. Từ bé
người con trai đã được dạy dỗ và nhận biết được mình có một vai trò rất quan trọng trong cuộc
sống gia đình sau này. Nếu như người phụ nữ có chức năng sinh con đẻ cái thì người đàn ông
phải có trách nhiệm đảm nhận các công việc to lớn trong nhà, phải đứng mũi chịu sào, phải là trụ
cột của gia đình, phải có trách nhiệm trong việc tạo ra của cải nuôi sống gia đình và là người lái
con thuyền gia đình trong bất cứ hoàn cảnh nào. Đó cũng có thể là tiêu chuẩn số một mà nữ giới
cần ở nam giới.
Do đó sự nghiệp, việc tìm kiếm nguồn sống là cái mà người đàn ông, người chồng coi là
trên hết, là quan trọng nhất. Tiền bạc, của cải không những chỉ là công cụ đảm bảo cho cuộc sống
mà còn là một biểu tượng của quyền lực.
*. Ưa chinh phục, khám phá
Nam giới thích phiêu lưu mạo hiểm, chinh phục, khám phá, tìm tòi cái mới. Niềm đam mê
này song hành với người đàn ông trong suốt cuộc đời của họ. Hàng nghìn năm nay người đàn ông
được đánh giá theo các yếu tố mạnh mẽ, trí tuệ, dũng cảm... Các yếu tố đó của người đàn ông
phải được thể hiện trên thực tế như: làm được những gì mọi người khác làm được và làm cho
được một số thứ, một số điều mà người khác chưa hoặc không làm được. Nam giới không chịu
78
chấp nhận dễ dàng sự áp đặt của người khác vì họ muốn chứng minh khả năng của mình, khẳng
định vị thế của họ. Lúc nhỏ tuổi các chàng trai học được nhiều điều, nhiều lời khuyên cho mình.
Nam giới cố gắng làm theo lời khuyên đó và phần thưởng cho họ chính là sự thành đạt quyền lực,
của cải và người đàn bà mà họ yêu thích.
Như vậy, có thể nói rằng, ưa chinh phục những gì khó và khám phá tìm tòi cái mới ở nam
giới là do họ muốn tự khẳng định mình vị thế của mình và do sau những cuộc chinh phục, khám
phá họ thường được thưởng quyền lực, của cải, những người phụ nữ họ yêu thích...
*. Thích được quan tâm chăm sóc, chiều chuộng
Người nào cũng thích được người khác quan tâm chăm sóc, chiều chuộng, nhưng người
nam giới điều thích muốn đó mạnh, trội hơn ở nữ giới. Điều này là nhân và là quả của hai đặc
điểm tâm lý nêu ở trên và là điểm yếu của nam giới.
2 1
IT 3

2. Những gì người lao động nam có và cần.
PT
3. Suy tính, đi đến quyết định của người lao
động nam.
3.1.3 Đặc điểm tâm lý của người lao động theo vị thế trong tập thể
Khi có tổ chức như gia đình, họ tộc, tập thể doanh nghiệp... là có ngôi thứ, có vị trí, thân
thế của từng cá nhân. Có những căn cứ để xác lập vị thế, đến lượt mình vị thế lại tạo nên nhiều
điều mà chúng ta nếu muốn tốt đẹp thì phải xem xét đến khi quan hệ xử lý, giải quyết vấn đề cụ
thể.
a. Đặc điểm tâm lý của người có vị thế cao trong tập thể:
Người có vị thế cao suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết vấn đề lớn, bao quát
nhanh và sát đúng hơn; dễ mắc bệnh gia trưởng, tự đại.
Trong tập thể doanh nghiệp người có vị trí, thân thế cao thường là người tài, giỏi hơn
nhiều người khác. Sau một thời gian ở vị thế đó do được được thông tin đầy đủ hơn, nhanh hơn,
chính xác hơn và được tiếp xúc, tham gia giải quyết các vấn đề đa dạng, phức tạp của thực tiễn
79
của doanh nghiệp nên nhận thức, kỹ năng của phần đông được nâng cao, họ trưởng thành hơn.
Biết khâm phục, phụng sự, khơi gợi người có vị thế cao chúng ta được chia sẻ nhiều hơn mong
đợi.
2 1
3
1 .Biện pháp quản lý.
2. Những gì cần và có
của người lao động có
vị trí cao.
lao động có vị trí cao.
IT
Để có quan hệ tốt với bề trên cần lưu ý:
+) Dù không thích người bề trên nhưng vẫn phải đặt họ đúng vị trí;
+) Hãy hiểu vị trí, vai trò, nhiệm vụ, trách nhiệm của bề trên và hợp tác với họ;
+) Tìm, hiểu tính cách, sở thích của bề trên và xét đến chúng khi quan hệ với họ;
PT
+) Chấp hành nghiêm túc các chỉ thị của bề trên;
+) Thẳng thắn hỏi bề trên về công việc, về nỗi lo lắng... vui vẻ nghe theo ý kiến, khuyến
cáo của họ;
+) Tranh thủ các cơ hội trao đổi ý tưởng, ý kiến, thông tin với bề trên;
+) Nên gần gũi với bề trên nhưng tránh quá thân mật:;
+) Không nói xấu, phê phán sau lưng, bình luận về đời tư của bề trên;
+) Giữ lời hứa và những điều đã cam kết với bề trên;
+) Giữ lễ độ, thái độ tôn trọng bề trên...
b. Đặc điểm tâm lý của người có vị thế thấp trong tập thể:
Người có vị thế thấp suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết tình huống, vấn đề
nhỏ thuộc phạm vi nhanh và sát đúng hơn; dễ mắc bệnh thụ động, dựa dẫm. Trong tập thể
doanh nghiệp, người có vị trí, thân thế thấp thường là người chưa có mức độ tài, giỏi bằng nhiều
người khác.
Họ ít được được tiếp xúc, tham gia giải quyết các vấn đề đa dạng, phức tạp của thực tiễn
doanh nghiệp hơn nên nhận thức, kỹ năng ít được nâng cao, trưởng thành chậm hơn. Người có vị
80
thế thấp thường được thông tin ít đầy đủ hơn, gián tiếp, chậm hơn. Họ cũng có nhiều nhu cầu và
những thứ cần cho công việc.
Người có vị thế thấp rất muốn bề trên để ý đến mình, quan tâm đến mình.
Để có quan hệ tốt với người có vị thế thấp nên
+) Chú trọng điểm hay, sở trường của họ và tránh điểm dở, sở đoản;
+) Tỏ ra thực sự quan tâm, tin tưởng họ;
+) Tìm cách để họ bộc bạch, lắng nghe những suy nghĩ, lo lắng, khổ tâm của họ;
+) Tôn trọng tính tự chủ của họ, không áp đặt, ép buộc họ theo ý hoặc khuôn mẫu của ai
đó;
+) Không chê trách, phê phán họ; biết cách hoà mình cùng với họ trong các hoạt động đời
sống;
+) Thành thật tin tưởng họ...
2 1
IT 3

PT
của người lao động
có vị trí thấp.
lao động có vị trí thấp.
3.1.4. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo lịch sử thành, bại
Có nhiều nguyên nhân sâu xa dẫn đến có những người trong đời phần lớn là thành công
hoặc phần lớn là thất bại. Đến lượt mình trên nền lịch sử đó sinh ra một đặc điểm tâm lý mà
chúng ta nếu muốn tốt đẹp cần xem xét khi đưa ra quyết định xử lý, giải quyết tình huống, vấn đề
cụ thể nảy sinh.
a. Đặc điểm tâm lý của người lao động có lịch sử phần lớn là thành công
Người có lịch sử phần lớn là thành công suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết tình
huống, vấn đề quen thuộc nhanh và có mức độ sát đúng cao; tình huống, vấn đề không quen
thuộc – chậm và dễ sai lầm; dễ mắc bệnh: quá tự tin dẫn đến nhầm lẫn, “công thần”.
b. Đặc điểm tâm lý của người lao động có lịch sử phần lớn là thất bại
81
Người có lịch sử phần lớn là thất bại suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết tình
huống, vấn đề mới, phức tạp chậm, phiến diện, kém sâu sắc; dễ mắc bệnh tự ti. Nên giao cho loại
người này công việc mà họ cố gắng là hoàn thành được; động viên, tin tưởng, khích lệ họ.
Cuối thế kỷ XX, phần lớn người Việt Nam sinh trưởng trong nền sản xuất nông nghiệp
nhỏ, lạc hậu, manh mún và bao cấp. Khi đất nước chuyển sang kinh tế thị trường họ chưa chuyển
mình kịp, chưa thích nghi hoàn toàn. Kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ hội và cũng chứa đựng
nhiều rủi ro. Trong kinh tế thị trường các thay đổi diễn ra nhanh hơn; hay, dở bộc lộ nhanh hơn.
Nhiều thay đổi, biến động khó lường cùng với nhiều đối thủ cạnh tranh làm cho các vụ làm ăn dễ
rơi vào một trong hai tình trạng: thắng thì thắng lớn, thua thì thua đậm. Ban đầu một số người
mạnh dạn dám làm là giành được thắng lợi. Những người ban đầu không nhận thức được hoặc
không dám làm, chỉ dám làm ở giai đoạn sau hầu hết bị thất bại vì giai đoạn sau đòi hỏi phải biết
làm mới thành công. Một phần của số người này đi từ thất bại này đến thất bại khác, có lịch sử
thất bại là chủ yếu.
Khi giao việc, hướng dẫn, đánh giá, đãi ngộ cho loại người này cần khôn khéo khích lệ,
động viên để họ tự tin, giảm tự ti, mặc cảm.
3.1.5. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo ngành nghề
IT
Từ lâu trên con đường tìm kiếm cách thức tiến bộ nhằm nhanh đạt được năng suất, chất
lượng lao động cao, con người đã biết cách tách lập hình thành nên một tập hợp ngành nghề để tổ
chức chuyên môn hoá đào tạo và làm việc. Hiện nay, mỗi người nên biết một số nghề, đi sâu một
nghề trong từng giai đoạn. Theo nghề người ta tập trung tâm lực cho nó, phần lớn được hạnh
PT
phúc, tự hào về nó. Các yếu tố chuyên biệt của mỗi ngành nghề tác động làm hình thành trong
con người đặc điểm, hiện tượng tâm lý riêng. Người được đào tạo và làm việc lâu năm trong một
nghề thường đưa ra quyết định xử lý, giải quyết tình huống, vấn đề thuộc nghề của mình nhanh
và sát đúng; tình huống, vấn đề thuộc nghề khác chậm và dễ thiên vị, lệch về phía nghề của mình.
3.1.6. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo trình độ chuyên môn
Mỗi ngành nghề được tách lập nhiều chuyên ngành, chuyên môn. Có nhiều yếu tố quyết
định, tham gia hình thành tâm lý của từng loại người theo trình độ chuyên môn. Trong từng
chuyên ngành, chuyên môn thường có và cần phối hợp với nhau giữa những người có trình độ
cao, trung bình và thấp. Để tổ chức, phối hợp công tác với nhau cần hiểu và xét đến đặc điểm tâm
lý của nhau.
a. Đặc điểm tâm lý của người lao động có trình độ chuyên môn cao
Người có trình độ chuyên môn cao thường suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết
tình huống, vấn đề thuộc chuyên môn nhanh, bài bản, sâu sắc. Người hiểu biết sâu, rộng nên
được giao nhận những phần việc chuyên môn phức tạp cao, đòi hỏi sáng tạo nhiều; cần đánh giá
mức độ đóng góp của họ theo chất xám (hệ số cao).
b. Đặc điểm tâm lý của người lao động có trình độ chuyên môn thấp
82
Người có trình độ chuyên môn thấp suy tính, đi đến quyết định xử lý, giải quyết tình
huống, vấn đề chậm, lệch trọng tâm, kém bài bản, dài dòng. Người hiểu biết không đủ sâu, rộng
nên được giao nhận những phần việc chuyên môn phức tạp không cao, quen thuộc, đòi hỏi sáng
tạo không nhiều; cần đánh giá mức độ đóng góp của họ chủ yếu theo khối lượng (hệ số thấp).
Nhiều người Việt Nam do sống và làm việc quá lâu kiểu khép kín, dựa dẫm vào thiên
nhiên, vào nhà nước, vào nước ngoài nên khả năng nhìn xa trông rộng, tầm suy nghĩ của nhiều
người rất hạn chế. Sản xuất nhỏ để thoả mãn nhu cầu đơn giản, thấp, ít phải cạnh tranh làm cho
con người chỉ dùng và trở thành quen dùng kinh nghiệm là chính. Họ không thấy sự bức xúc lớn
của việc có thêm và sử dụng kiến thức, phương pháp khoa học. Sau này, khi chúng ta thấy được
rằng: Ngu dốt là đêm tối của tâm hồn, là cội nguồn của đau khổ, thì chúng ta đã có nhiều nỗ lực
cho giáo dục – đào tạo. Tuy vậy, do cơ chế sử dụng không hoàn toàn hợp lý, thị trường lao động
chưa phát triển nên động cơ học tập của từ 45% đến 75% người học chưa đúng hoặc chưa cao; do
nghèo, tiền ít, do phương pháp đánh giá thành tích không hợp lý nên đào tạo, giáo dục của ta nhất
là đào tạo nghề, đào tạo đại học... còn nặng về nhồi nhét lý thuyết, nhiều khi lý thuyết cũng
không chuẩn xác; nặng về đào luyện khả năng đối phó, sao chép máy móc... Từ đó tỷ lệ người
được đào tạo và chất lượng đào tạo còn thấp. Khi chuyển sang kinh tế thị trường ai cũng phải làm
thật để có mà ăn thật, phải tự lo nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình, phải làm ra hàng
IT
hoá có chất lượng và giá cạnh tranh được với các đối thủ ban đầu hơn ta nhiều đẳng cấp. Chúng
ta đã bắt đầu thấm thía sự yếu kém về tầm tư duy (tư duy chiến lược) và năng lực hành động thực
tế trong sản xuất kinh doanh. Chúng ta đang tìm mọi cách để tăng đầu tư cho giáo dục – đào tạo,
vừa dùng người vừa đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao. Nhà nước và các doanh nghiệp đang
PT
tích cực nghiên cứu cơ chế kích thích sáng tạo, cơ chế sử dụng sản phẩm sáng tạo vừa nhằm làm
tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Việt Nam, vừa tạo ra tác động để mỗi người tự đầu tư, tự
lo học tập, đào tạo nâng cao trình độ của mình; phấn đấu nhanh chóng giảm được số người có
trình độ thấp, trạng thái tâm lý của người có trình độ thấp.
3.1.7. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo bản chất
Trong một con người luôn có đồng thời hai loại người: tốt và xấu.
a. Đặc điểm tâm lý của người lao động có bản chất tốt
Loại người lao động có bản chất tốt là loại người thích, tự giác làm việc, thương yêu,
giúp đỡ người khác khi có cơ hội.
b. Đặc điểm tâm lý của người lao động có bản chất xấu
Loại người lao động có bản chất xấu là loại người không thích, không tự giác làm việc,
thường có âm mưu, hành vi muốn gây hại cho người khác khi có cơ hội.
3.1.8. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại
Điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại của người lao bao gồm: hoàn cảnh kinh tế, số lượng
người, các loại người, tình trạng sức khoẻ, tình trạng quan hệ giữa các thành viên... của gia đình.
a. Đặc điểm tâm lý của người lao động có điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại thuận lợi
83
2 1
3
2. Những gì cần và có của
người lao động có điều
kiện sống thuận lợi.
3. Suy tính, đi đến quyết
định của người lao động
có điều kiện sống thuận
lợi.
Người lao động có điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại thuận lợi có tâm trạng thoải mái,
thoáng. Mỗi khi có cơ hội đầu tư, chi tiêu loại người này suy tính, đi đến quyết định đảm bảo hài
hoà các loại lợi ích hơn.
b. Đặc điểm tâm lý của người lao động có điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại khó
khăn
IT
Người lao động có điều kiện kinh tế – xã hội hiện tại khó khăn có tâm trạng suy tư, kém
thoải mái. Mỗi khi có cơ hội đầu tư, chi tiêu loại người này suy tính, đi đến quyết định một cách
mạnh mẽ, dễ nghiêng lệch theo lợi ích cá nhân trước mắt.
2 1
PT
3

2. Những gì cần và
có của người lao
động có điều kiện
sống khó khăn.
lao động có điều kiện
sống khó khăn.
Loại người lao động này có chí, quyết tâm cao, trình độ chuyên môn và sức khoẻ; cần
nhiều tiền, thời gian, sự thông cảm, bố trí công việc phù hợp... Trong quản lý điều hành doanh
nghiệp cần nắm bắt được những người có điều kiện, hoàn cảnh khó khăn để thông cảm, động
viên và tạo điều kiện giúp họ dần dần vượt qua.
84
3.1.9. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên) nơi
sinh trưởng
Nói đến vị trí địa lý là nói đến tính chất và mức độ tác động của vũ trụ, của mặt trời, mặt
trăng; thực tế khí tượng, thuỷ văn, địa chất, hệ thực vật, động vật; tác động của chúng vào quá
trình hình thành, phát triển của các tố chất bên trong và biểu hiện bên ngoài của con người. Tập
thể người lao động của một doanh nghiệp bao giờ cũng gồm những người đến từ nhiều vùng,
miền (vị trí địa lý). Họ có những điểm khác nhau về chất, trong đó có sự khác nhau về tâm lý.
Hoàn toàn cần thiết nhận biết và xét đến đặc điểm tâm lý của những người làm việc ở doanh
nghiệp đến từ những vị trí địa lý khác biệt rõ nét: thuận lợi và không thuận lợi.
a. Đặc điểm tâm lý của người lao động sinh trưởng ở vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên)
thuận lợi
Người lao động sinh trưởng ở vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên) thuận lợi có tâm trạng tươi
vui, phóng khoáng, ít lo xa; khó khăn hơn khi phải thích nghi với điều kiện bất thường. Đa số
người dân sinh ra và trưởng thành ở phía Nam Việt Nam trong thế kỷ XX là một ví dụ.
b. Đặc điểm tâm lý của người lao động sinh trưởng ở vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên)
không thuận lợi
IT
Người lao động sinh trưởng từ vị trí địa lý (điều kiện tự nhiên) khắc nghiệt có tâm trạng suy
tư, cảnh giác, quá lo xa; có chí vươn lên và khả năng vượt khó cao, dễ dàng hơn khi phải thích nghi
với điều kiện bất thường. Đa số người dân sinh ra và trưởng thành ở miền Trung Việt Nam trong thế
kỷ XX là một ví dụ.
PT
3.1.10. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo điều kiện kinh tế – xã hội nơi sinh
trưởng
Nói đến điều kiện kinh tế – xã hội nơi người lao động sinh trưởng là nói đến tính chất và
mức độ tác động của hoàn cảnh kinh tế, tình hình quan hệ giữa các thành viên của gia đình của
người đó. Về mặt biện chứng, các yếu tố đó đã trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình
hình thành, phát triển của các tố chất bên trong và biểu hiện bên ngoài người đang làm việc ở
doanh nghiệp. Tập thể người lao động của một doanh nghiệp bao giờ cũng gồm những người đến
từ nhiều loại điều kiện kinh tế – xã hội nơi sinh ra và trưởng thành. Họ có những điểm khác nhau
về chất, trong đó có sự khác nhau về tâm lý. Hoàn toàn cần thiết nhận biết và xét đến đặc điểm
tâm lý của những người làm việc ở doanh nghiệp đến từ loại điều kiện kinh tế – xã hội nơi sinh
trưởng khác biệt rõ nét: thuận lợi và không thuận lợi.
a.Đặc điểm tâm lý của người lao động sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội
nơi thuận lợi
Người lao động sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội thuận lợi có tâm trạng bình
thản; loại người lao động này ít so đo thiệt hơn lặt vặt; khi có cơ chế, chính sách sử dụng phù hợp
họ thể hiện hết mình; họ gặp khó khăn hơn, chậm hơn khi phải thích nghi với điều kiện kinh tế –
xã hội khác thường.
85
Loại người này có hầu hết những gì cần cho công việc, trong khi đó những thứ bình
thường họ cần cho cuộc sống thì họ đã được thừa kế, quen thuộc, có phần bão hoà. Thường họ
cần những thứ khác lạ, cao sang hơn những gì đã có từ trước đến nay như: suất đi tham quan – du
lịch, cổ phiếu... Vào những năm đầu của thế kỷ XXI đa số doanh nghiệp Việt nam có số người
lao động loại này không nhiều. Doanh nghiệp nào có số lượng người lao động loại này đông cần
có chính sách sử dụng chuyên biệt.
2 1

điều kiện sinh trưởng
thuận lợi.
có điều kiện sinh trưởng
IT thuận lợi.
b. Đặc điểm tâm lý của người lao động sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội
không thuận lợi
PT
Người lao động sinh trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội không thuận lợi có tâm
trạng trầm tư; khôn vặt, khôn lõi nhiều hơn; mỗi khi có cơ hội đầu tư, chi tiêu dễ bị: tính quẩn
lo quanh, tiếc vớ tiếc vẩn; có chí vươn lên và khả năng vượt khó cao, dễ dàng hơn khi phải
thích nghi với điều kiện kinh tế – xã hội bất thường.
2 1
3
điều kiện sinh trưởng
không thuận lợi.
có điều kiện sinh trưởng
không thuận lợi.
Loại người lao động này thường có chí, quyết tâm, khả năng làm việc cao. Vì không
được thừa kế nên họ cần tất cả cho cuộc sống gia đình.
86
Phần lớn người Việt Nam có điều kiện, hoàn cảnh kinh tế – xã hội nơi sinh trưởng là khó
khăn. Họ làm ra của cải vật chất, làm ra một ít tiền với mức độ vất vả cao: “Một nắng hai sương”,
“Chân lấm tay bùn”... Vì lẽ đó họ rất quý các thành quả lao động đó. Họ chắt chiu, tiết kiệm chi
tiêu. Đó là việc tốt. Do làm ra khó khăn mà trong tương lai không chắc dễ dàng hơn nên họ phải
lo để dành, dự trữ. Đó là lẽ tất nhiên. Do quen tiết kiệm, quen để dành cùng với sự hạn chế về
kinh nghiệm và khả năng dự tính hiệu quả nên mỗi khi có cơ hội đầu tư làm ăn họ không dám
hoặc rất rụt rè bỏ tiền ra, họ sợ “Mất cả chì lẫn chài”. Như vậy, sau một hồi “Tính quẩn lo
quanh”, “Tiếc vớ tiếc vẩn” người ta quay lại dạng: “Mèo nhỏ bắt chuột con”, giữ khư khư cho
chắc ăn là hơn. Theo số liệu thống kê và cách tính toán của chúng tôi cho tới những năm cuối của
thế kỷ XX, có tới 85% người Việt Nam có khả năng mạo hiểm dưới mức cần thiết. Kinh tế thị
trường mở ra nhiều cơ hội và cũng chứa đựng nhiều rủi ro. Trong kinh tế thị trường các thay đổi
diễn ra nhanh hơn; hay, dở bộc lộ nhanh hơn. Nhiều thay đổi, biến động khó lường cùng với
nhiều đối thủ cạnh tranh làm cho các vụ làm ăn dễ rơi vào một trong hai tình trạng: thắng thì
thắng lớn, thua thì thua đậm. Cứ nấn ná, lừng khừng, không dám đầu tư làm ăn; khi không hoặc ít
làm thêm chỉ có ăn tiêu lâu lâu thì “Của núi cũng hết”. Cách tốt nhất là thận trọng cân nhắc, sau
đó mạnh dạn đầu tư làm ăn, chuẩn bị để cạnh tranh phần lớn là thắng lợi. Những người sinh
trưởng trong điều kiện kinh tế – xã hội khó khăn đã, đang và sẽ còn trả học phí đáng kể ở các
IT
dạng khác nhau để có khả năng mạo hiểm cần thiết.
3.1.11. Đặc điểm tâm lý của người lao động theo khí chất
Theo các công trình nghiên cứu tâm lý, con người sinh ra là có ngay khí chất (tính khí). Khí
chất (tính khí) phần nhiều là biểu hiện ra bên ngoài của bản chất tâm lý bẩm sinh gắn liền với hai
PT
quá trình: hưng phấn và ức chế. Khí chất ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả ứng xử, hành động, đến
thành (bại) của đời người.
Trên thế giới người ta phân chia tính khí (khí chất) ra 4 loại: tính nóng, tính hoạt, tính
lạnh, tính yếu đuối.
Tính nóng là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh nhưng hưng phấn mạnh hơn ức
chế. Người tính nóng có độ nhanh nhậy (nhanh trí và nhậy cảm) cao, phát hiện vấn đề, phát khởi
ý kiến, hành động nhanh... Vì nhanh quá nên kết quả phát hiện, ý kiến, hành động nhiều khi
không đủ độ “chín”. Ông cha ta đã tổng kết: Nhanh nhảu đoảng. Ngoài ra, người tính nóng do
yếu kìm chế nên những khi bị tác động của các yếu tố “nghịch” phản ứng, xử lý không bình
thường, không theo ý muốn, dễ lấn át, xúc phạm người khác. Và cuối cùng rơi vào tình trạng: cái
tính, cái miệng làm hỏng quan hệ, gây trục trặc cho công việc, làm hại cái thân. Người tính nóng
khi có tác động thuận thì nhanh chóng vui như tết, ngược lại khi có tác động không thuận thì
nhanh chóng nóng như lửa. Khi đã nóng thì thường mất khôn. Người có tính nóng khó tự kìm
chế. Trong khi đó người ta đã khẳng định: sự tự kìm chế là sự bắt đầu của văn hoá, lịch sự.
Thông thường, người tính nóng khó đảm nhận thành công những công việc đòi hỏi quan hệ bền
lâu với nhiều người, những công việc chứa đựng nhiều mâu thuẫn, tiềm năng xung đột (ví dụ như
công việc đứng đầu cấp quản lý điều hành). Người tính nóng phát huy tác dụng tốt ở các công
87
việc khai phá ban đầu, những công việc có mức độ mạo hiểm cao... Đối với loại người này ông
cha ta có lời khuyên rằng: Cứ từ tốn cháu ơi, là đẹp tốt cả thôi...
Tính hoạt là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh và cân bằng. Người tính hoạt
(người linh hoạt, người năng động, tháo vát) là người không chỉ có độ nhanh nhậy cao, có khả
năng phát hiện, phát khởi nhanh mà còn có khả năng tự kìm chế mạnh khi cần thiết. Đây là kiểu
người tập trung, tu chí vào việc gì là việc đó thành công, nếu được đào luyện tốt hoàn toàn thích
hợp với các công việc phức tạp bậc cao, công việc có quan hệ với nhiều người, có nhiều tình
huống gay cấn.
Tính lạnh là trường hợp hưng phấn và ức chế đều mạnh nhưng ức chế mạnh hơn. Người
tính lạnh (người lì lợm, người phớt lờ) có độ nhanh nhậy thua kém người tính nóng và người tính
hoạt. Nhưng khi cần bình tĩnh, tự kìm chế để có ứng xử, hành động sáng suốt, chính xác thì người
tính lạnh phát huy tác dụng tốt hơn hai loại người trên. Loại người này, như ông cha ta đã đúc kết,
chậm chắc, thường có những thành công bất ngờ phía hậu trường, ở giai đoạn sau. Và cũng chính
vì vậy họ dễ chủ quan trong việc xuất phát. Trong nhiều trường hợp của cuộc sống và làm ăn xuất
phát sớm đúng lúc có ý nghĩa quyết định: có chạy cũng không kịp, quan trọng là xuất phát cho
đúng lúc. Như vậy, nếu biết sử dụng kết hợp người tính lạnh với người tính nóng thì hầu hết các
IT
công việc dù khó khăn đến đâu cũng thành công.
Tính yếu đuối là trường hợp hưng phấn và ức chế tương đối cân bằng ở mức thấp. Người
có tính khí này là người có hệ thần kinh kém phát triển (Người thiểu năng thần kinh). Loại người
này chậm chạp trong suy nghĩ, trong cư xử, hành động hay lo ngại, tự ti...
PT
Người cán bộ quản lý điều hành doanh nghiệp hiện đại phải là người hiểu về đặc điểm
tâm lý của các loại người để sử dụng họ cho đúng người, đúng việc, đánh giá, đãi ngộ họ khi họ
có công là hoàn toàn cần thiết, trước hết là vì lợi ích của chủ doanh nghiệp; phải đủ kiến thức và
kỹ năng để “con rắn nào cũng bắt bỏ vào giỏ được”.
3.2 NHU CẦU VÀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
3.2.1. Đặc điểm của người lao động Việt Nam
Sự tồn tại và phát triển của con người là sự đan xen qúa trình hoạt động và thoả món nhu
cầu; đan xen quá trình hình thành và thể hiện khả năng lao động; đan xen quá trình tích luỹ và sử
dụng kiến thức; đan xen thành công và thất bại. Mỗi con người là một xã hội thu nhỏ. Chúng ta
rất cần biết về con người. Chúng ta đã biết nhiều về con người và chưa biết hết về con người.
Mức độ hiểu biết về con người là một nguyên nhân chủ yếu của thành (bại). Cần hiểu biết về con
người nói chung, về từng loại người, về con người cụ thể. Hiểu biết về con người trước hết phải
hiểu biết về cấu tạo thể chất, về nhu cầu, về khả năng. Con người có cấu tạo rất phức tạp, hoàn
chỉnh bên trong, mở hướng nối ghép với bên ngoài. Trong thực tế con người sống là làm việc,
hoạt động để thoả mãn nhu cầu. Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và
phát triển của con người. Nhu cầu của con người rất đa dạng, phong phú. Đằng trước mỗi biểu
hiện sung sướng là một hoặc một số nhu cầu được thoả mãn. Nhu cầu của con người là một hiện
88
tượng khách quan, nó tồn tại không phụ thuộc vào ta muốn hay không muốn, cho hay không cho.
Và cũng theo thực tế con người làm việc và sinh hoạt cùng với những người khác. Do vậy, không
thể không hiểu và không xem xét đến người khác. Những người khác nhau thường có danh mục
nhu cầu giống nhau, nhưng khác nhau về độ lớn của từng nhu cầu, thứ tự ưu tiên và cách thức
thoả mãn nhu cầu. Chính sách, giải pháp, biện pháp quản lý cần và thường chỉ có thể được thiết
kế và thực thi căn cứ vào các thành tựu khoa học về con người nói chung và về từng loại người.
Việc xem xét con người từ nhiều góc độ là hoàn toàn cần thiết. Người lao động có nhiều loại
người khác nhau. Đó là loại người theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo vị trí địa lý nơi sinh
trưởng, theo hoàn cảnh kinh tế – xã hội sinh trưởng, theo hoàn cảnh kinh tế – xã hội hiện tại, theo
vị thế trong tập thể, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, theo lịch sử thành –
bại, theo khí chất, theo bản chất… Khi quan hệ với một người cụ thể chúng ta cần xét đến đặc
điểm tâm lý của các loại người đó, bằng không cách thức quan hệ sẽ thiếu cơ sở, căn cứ, có mức
độ sát đúng thấp, hiệu ứng thấp. ở một loại người lao động có rất nhiều thứ cần xét đến mỗi khi
quan hệ với họ. Ví dụ, người lao động của khoảng tuổi khác nhau thường khác nhau về sức khỏe,
hiểu biết, kinh nghiệm, nhu cầu, tâm tư, về quan niệm, chuẩn mực tình cảm... Do vậy, chỉ khi
chúng ta biết và vận dụng đặc điểm tâm lý người theo độ tuổi vào việc thiết kế và thực thi chính
sách, biện pháp quản lý, cách thức ứng xử thì chúng ta chinh phục con người tốt hơn.
IT
Khi quan hệ, giao tiếp, thuyết phục, đàm đạo với con người nên chú ý vận dụng các đặc
trưng sau đây của con người
Con người thích người khác biết những gì hay, giỏi của mình để khâm phục, những gì khó
khăn của mình để thông cảm;
PT
Con người muốn mình nổi trội, ưu việt hơn người khác;
Con người thường không chịu được khi bị xúc phạm;
Con người chịu đựng phiền hà chỉ có giới hạn;
Con người dễ bị ảnh hưởng, lây lan từ chuyện nọ sang chuyện kia, từ người nọ sang
người kia;
Con người thường hay đề phòng, cảnh giác mỗi khi có dấu hiệu đe doạ lợi ích của
mình;
Con người khi phải lựa chọn một trong hai bao giờ cũng quyết định chọn trường hợp
có lợi hơn cho mình;
Con người khi gặp mối đe doạ luôn cầu mong sự giúp đỡ, có tình cảm tốt đẹp với người
giúp đỡ mình;
Con người ít khi làm theo ý áp đặt của người khác, đôi khi làm ngược lại;
Người lao động Việt Nam ngoài các mặt mạnh (ưu điểm) cũng có một số điều cần
lưu ý khi quản lý (sử dụng) sau đây:
*. Sức khoẻ hạn chế, nhất là độ bền dai
89
Sản xuất theo phương pháp công nghiệp trong kinh tế thị trường không chỉ đòi hỏi ở
người tham gia những kiến thức và kỹ năng mới khác nhiều so với sản xuất nông nghiệp mà cũng
đòi hỏi một cường độ lao động cao hơn nhiều. Người Việt Nam, theo các công trình nghiên cứu
về hằng số sinh học và đặc điểm sinh thể thì người Việt Nam là “thấp bé, nhẹ cân!”. Theo số liệu
thống kê và tính toán, người Việt Nam khi mới chuyển sang kinh tế thị trường có từ 50 đến
75% không chịu nổi cường độ lao động của sản xuất công nghiệp. Có hiện tượng đó là do
người Việt Nam phần đông bị suy dinh dưỡng từ bé, khi đến trưởng thành ăn uống vẫn chưa đủ
chất, đã và đang bị tác động xấu của môi trường lao động, của môi trường sống và một phần là
do người Việt Nam chưa quen trải qua cường độ lao động cao như vậy. Khi đào tạo chúng ta
cần quan tâm đầu tư thoả đáng hơn việc đào luyện khả năng dai sức. Khi sử dụng người lao
động cần tăng cường độ lao động dần dần, bằng không sẽ bị trục trặc, hỏng việc, hại người,
hiệu quả hoạt động không cao.
*. Nhu cầu sống và phát triển của nhiều người còn đơn giản, thấp, dẫn đến động cơ
làm việc không đủ mạnh
Một phần lớn người Việt Nam là nông dân sản xuất nhỏ, lạc hậu hoặc mới thoát khỏi
nông thôn. Nhiều nông dân Việt Nam hết đời nọ đến đời kia chỉ mong được ăn no, mặc lành mà
IT
có khi cũng không có! Nhiều người Việt Nam trong một thời gian dài co cụm lại theo kiểu: có
sao sống vậy! Giật gấu vá vai...! Về mặt khoa học, chúng ta đã khẳng định rằng, nhu cầu đẻ ra
động cơ làm việc và động cơ làm việc là nhân tố số một của sự tự nguyện tham gia hoạt động,
của sự tích cực sáng tạo trong hoạt động, của hiệu quả hoạt động. Chúng ta đã, đang và sẽ có
những tác động kích cầu như mở cửa kinh tế, tạo ra thêm nhiều hoạt động mới... nhưng chúng ta
PT
cũng phải biết chờ đợi vì hoạt động mới, hoạt động mạnh hơn sẽ đẻ ra nhu cầu mới, cao hơn.
*. Hay tiếc tiền; không quen, ít dám mạo hiểm
Một phần rất lớn người Việt Nam sinh trưởng trong điều kiện, hoàn cảnh kinh tế khhó
khăn. Họ làm ra của cải vật chất, làm ra đồng tiền rất vất vả: “Một nắng hai sương”, “Chân lấm
tay bùn”... Vì lẽ đó họ rất quý, trân trọng thành quả lao động đó. Họ chắt chiu, tiết kiệm chi tiêu.
Đó là việc tốt. Và do làm ra khó khăn mà trong tương lai không chắc dễ dàng hơn nên họ phải lo
để dành, dự trữ. Đó là lẽ tất nhiên. Do quen tiết kiệm, quen để dành cộng với sự hạn chế về kinh
nghiệm và khả năng dự tính hiệu quả nên mỗi khi có cơ hội đầu tư làm ăn họ không dám hoặc rất
rụt rè bỏ tiền ra, họ sợ “Mất cả chì lẫn chài”. Như vậy, sau một hồi “Tính quẩn lo quanh”, “Tiếc
vớ tiếc vẩn” người ta quay lại dạng “Mèo nhỏ bắt chuột con”, giữ khư khư cho chắc ăn là hơn.
Theo số liệu thống kê, cho tới những năm cuối của thế kỷ XX có tới 85% người Việt Nam có khả
năng mạo hiểm dưới mức cần thiết. Kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ hội và cũng chứa đựng
nhiều rủi ro. Trong kinh tế thị trường cuộc thay đổi diễn ra nhanh hơn, hay, dở bộc lộ nhanh hơn.
Nhiều thay đổi, biến động khôn lường cộng với nhiều đối thủ cạnh tranh làm cho các vụ làm ăn
dễ rơi vào một trong hai tình trạng: thắng thì thắng lớn, thua thì thua đậm. Cứ nấn ná, lừng
khừng, không dám đầu tư làm ăn; khi không hoặc ít làm thêm chỉ có ăn tiêu lâu lâu thì “Của núi
cũng hết”?. Cách tốt nhất là thận trọng cân nhắc, sau đó mạnh dạn đầu tư làm ăn, chuẩn bị để
90
cạnh tranh phần lớn là thắng lợi. Người Việt Nam đó, đang và sẽ còn trả học phí đáng kể ở các
dạng khác nhau để có khả năng mạo hiểm cần thiết.
Người Việt Nam tiết kiệm song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ như sĩ diện,
khoe khoang, thích hơn người khác, thích thể hiện.
*. Hiểu biết chưa đủ sâu rộng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng hạn chế
Do sống và làm việc quá lâu kiểu khép kín, dựa dẫm vào thiên nhiên, vào nhà nước, vào
nước ngoài nên khả năng nhìn xa trông rộng, tầm suy nghĩ của nhiều người Việt Nam rất hạn chế.
Sản xuất nhỏ để thoả mãn nhu cầu đơn giản, thấp làm cho con người chỉ quen dùng kinh nghiệm
là chính. Họ không thấy sự tiện lợi lớn của việc sử dụng kiến thức, phương pháp khoa học. Sau
này, khi chúng ta thấy được rằng: Ngu dốt là đêm tối của tâm hồn, là cội nguồn của đau khổ, thì
chúng ta đó có nhiều nỗ lực cho giáo dục – đào tạo. Tuy vậy, do cơ chế sử dụng không hoàn toàn
hợp lý, thị trường lao động chưa phát triển nên động cơ học tập của từ 45% đến 75% người học
chưa đúng hoặc chưa cao; do nghèo, tiền ít nên đào tạo, giáo dục của ta nhất là đào tạo nghề, đào
tạo đại học... cũng nặng về nhồi nhét lý thuyết, nhiều khi lý thuyết cũng không chuẩn xác... Từ đó
tỷ lệ người được đào tạo và chất lượng đào tạo cũng thấp. Khi chuyển sang kinh tế thị trường ai
cũng phải làm thật để có mà ăn thật, phải tự lo khả năng cạnh tranh của chính mình, phải làm ra
IT
hàng hoá có chất lượng và giá cạnh tranh được với các đối thủ hơn ta nhiều đẳng cấp. Chúng ta
đó bắt đầu thấm thía sự yếu kém về tầm tư duy (Tư duy chiến lược) và năng lực hành động thực
tế trong sản xuất kinh doanh. Chúng ta đang tìm mọi cách để tăng đầu tư cho giáo dục – đào tạo,
vừa dùng người vừa đào tạo bổ sung và đào tạo nâng cao. Nhà nước và các doanh nghiệp đang
tích cực nghiên cứu cơ chế kích thích sáng tạo, cơ chế sử dụng sản phẩm sáng tạo vừa nhằm làm
PT
tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Việt Nam, vừa tạo ra tác động để mỗi người tự đầu tư, tự
lo học tập, đào tạo nâng cao trình độ của mình.
*. Tác phong công nghiệp ít và chưa được định hình bền chặt
Sinh ra và trưởng thành trong một nền sản xuất tiểu nông lạc hậu, nhiều người Việt Nam
quen làm kiểu tuỳ hứng – nước đến chân mới nhảy. Nhiều người Việt Nam đến nay cũng chưa
thấy hoặc chỉ thấy lần đầu sản xuất công nghiệp, nghe nói mới hiểu công nghiệp, kỷ luật công
nghiệp, tác phong công nghiệp là gì. Lý luận và thực tế đó chứng minh rằng, thường phải sống,
làm việc trong điều kiện sản xuất thực sự công nghiệp đủ về lượng mới cả chất của giai cấp công
nhân; tuân theo kỷ luật công nghiệp, kỷ luật lao động, đảm bảo tiến độ, phối hợp nhịp nhàng,
đồng bộ, ăn khớp giữa nhiều người thì mới có được tác phong công nghiệp. Người Việt Nam từ
trước đến nay tới 80 – 93% chưa có tác phong công nghiệp ở mức cần thiết.
Tác phong công nghiệp là một tố chất của con người mới. Cần đào luyện tác phong công
nghiệp và coi đây là một quá trình đòi hỏi công phu, khoa học. Chúng ta hy vọng sau 5 – 10 năm
nữa sẽ có đội ngũ đông đảo người lao động có tác phong công nghiệp.
* Cần cù lao động song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng
Người lao động Việt Nam nhìn chung có đức tính cần cù, chịu khó chăm chỉ lao động tuy
nhiên khi có được những thành quả nhất định lại dễ rơi vào trạng thái tâm lý tự mãn, hài lòng với
91
những gì mình đã đạt được mà không có thêm những sự cố gắng để đạt được hiệu quả cao hơn.
Vì đạt được 1 số thành quả nhất định nên có tâm lý hưởng thụ, hưởng các thành quả mình đã đạt
được sau quá trình lao động vất vả nhiều khi có tâm lý hưởng thụ quá mức. Do vậy những thành
quả đạt được sau một thời gian ngắn sẽ dễ tiêu tan, không có nền móng để phát triển thêm giống
kiểu “Bóc ngắn, cắn dài”.
* Thông minh, sáng tạo song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn, chủ động
trong suy nghĩ
So với các dân tộc khác trên thế giới về trí tuệ của người lao động Việt Nam là thông
minh, sáng tạo nhưng là “khôn lỏi”, chỉ biết nghĩ cho mình mà không biết nghĩ cho người khác,
cho cộng đồng và nhân loại. Sự sáng tạo nhiều khi mang tính chất đối phó, nhất thời, thiếu tầm tư
duy dài hạn, suy nghĩ nông cạn, thiển cận, luôn bị động trong suy nghĩ, thiếu tầm nhìn xa. Chính
các đặc điểm tâm lý này đã ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động lao động, hoạt động sáng tạo của
người Việt Nam.
Người lao động Việt Nam khéo léo song lại không duy trì sự khéo léo đến cùng có nghĩa
là it quan tâm đến sự hoàn thiện cuối cùng của sản phẩm, mang tính chất nửa vời. Như vậy dẫn
đến sản phẩm lao động không được đánh giá cao, giá thành thấp, lợi nhuận thấp.
IT
* Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh
Chúng ta ham học, có khản năng tiếp thu nhanh song ít khi học đến nơi đến chốn nên kiến
thức không mang tính hệ thống, mất cơ bản, mất gốc. Ngoài ra, với người lao động Việt Nam học
tập không phải là mục tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam vì lúc còn nhỏ học vì sức ép của gia
PT
đình cha mẹ, lớn lên học v ì sĩ diện, vì kiếm công ăn việc làm, vì sự đòi hỏi của xã hội ít khi học
vì đam mê. Do vậy trong quá trình học tập thiếu đi tính tự giác, tự lập và chủ động chủ yếu dựa
vào thầy cô, học vì nhiều mục đích khác chứ không để nâng cao trình độ và sự hiểu biết.
* Hiếu khách, cởi mở song không bền
Nhìn chung người Việt Nam thuộc khí chất hăng hái, cởi mở, xởi lởi và hiếu khách. Tuy
nhiên đặc điểm này không bền vững.
* Có tinh thần đoàn kết tương thân, tương ái song hầu như chỉ trong những hoàn cảnh,
trường hợp khó khăn, bần hàn.
Khi ở trong những hoàn cảnh khó khăn người Việt Nam chúng ta dễ dàng có tinh thần
đoàn kết “Lá lành đùm lá rách”, động viên giúp đỡ nhau cùng vượt qua nghịch cảnh. Tuy nhiên
khi ở trong những điều kiện sống tốt hơn, giàu có hơn thì tinh thần này rất it xuất hiện thậm chí là
không có.
* Yêu hòa bình, tính chịu đựng cao
Người Việt Nam có khả năng chịu đựng cao, dễ thích nghi với điều kiện hoàn cảnh khác
tuy nhiên nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng thích thể hiện vì những lý do tự ái lặt vặt, cá nhân
mà đánh mất đại cục làm người khác hiểu nhầm về mình.
92
* Thích tụ tập nhưng thiếu tính liên kết

Hiếu kỳ, tò mò là đức tính cơ bản của người Việt Nam. Có một sự kiện nào đó, họ dễ
dàng tụ tập thành những đám đông tuy nhiên đám đông đó lại thiếu tính liên kết – một trong
những nhân tố quan trọng để tạo nên sức mạnh của đám đông giúp đạt được một việc gì đó kiểu
như cùng 1 việc, một người làm thì tốt, ba người làm thì kém, bảy người làm thì hỏng.
Ngoài ra người lao động Việt Nam còn có một số đặc điểm tâm lý như: ý thức kỷ luật rất
kém đặc biệt về thời gian, không có thói quen đúng giờ; thiếu tự tin và óc phê phán ngại phát
biểu ý kiến hoặc trình bày trước đám đông, thiếu thói quen suy nghĩ, bệnh hình thức; thiếu trách
nhiệm cá nhân, thừa trách nhiệm tập thể, thiếu thực tế còn hay mơ mộng viển vông; tinh thần hợp
tác làm việc theo nhóm còn hạn chế, thiếu kỹ năng làm việc nhóm…
Tư những đặc điểm về tâm lý trên đây của người Việt Nam vậy phải đầu tư như thế nào
để khắc phục tính cách xấu, phát huy tính cách tốt nhằm hoàn thiện và phát triển nhân cách con
người lao động Việt Nam.
3.2.2. Tạo và tăng cường động cơ làm việc của người lao động
Động cơ là một hiện tượng, quá trình có trước hoạt động của con người và diễn ra hàng ngày.
IT
Tuy vậy, cho đến nay chưa có sự thống nhất cao về bản chất của động cơ hoạt động và các yếu tố tác
động tạo nên động cơ hoạt động (quá trình hình thành động cơ hoạt động). Tổng kết từ thực tế cho
thấy, động cơ làm việc là sự thành thục của người có khả năng lao động đi đến quyết định chọn
công việc cụ thể và mức độ tích cực sáng tạo nhằm có được những thứ để thoả mãn một hoặc một
số nhu cầu. Trong đời sống hàng ngày động cơ hoạt động đồng nghĩa với thực sự muốn tham gia
PT
hoạt động; chí hướng, quyết tâm; trong trường hợp ở doanh nghiệp, cơ quan đồng nghĩa với động
cơ làm việc.
Theo khái niệm trên, không có nhu cầu không có động cơ, nhu cầu là điều kiện cần để có
động cơ hoạt động. Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của
con người. Nhu cầu đó được thoả mãn và nhu cầu đó chắc chắn có hướng thoả mãn rồi thì sẽ
không có khả năng đẻ ra động cơ hoạt động trong trường hợp cụ thể.
Thực tế chỉ rằng: năng suất, chất lượng lao động cụ thể phụ thuộc vào động cơ làm việc
(X1), vào trình độ trang bị (X2), vào mức độ thuận lợi của môi trường (X3) và được biểu thị bằng
công thức: Y = F (X1, X2, X3,...)
Động cơ làm việc (thực sự muốn; định hình hoạt động; chí hướng và quyết tâm) của
người lao động ở doanh nghiệp là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của mức độ tích cực sáng
tạo, của chất lượng, năng suất lao động. Động cơ làm việc được hình thành trên cơ sở tương tác
chủ yếu của ba yếu tố: nhu cầu của người lao động, khả năng (triển vọng) thoả mãn nhu cầu cho
con người nếu hoàn thành công việc và lợi thế so sánh của khả năng người lao động.
Như vậy, khi cần phải tăng cường động cơ làm việc cho người lao động ở doanh nghiệp
chúng ta cần phối hợp các giải pháp sau đây: 1) tìm cách, biết cách làm tăng nhu cầu; 2) tìm cách,
biết cách làm tăng khả năng, triển vọng và thực tế thoả mãn nhu cầu của công việc cụ thể; 3) tìm
93
cách, biết cách làm tăng lợi thế so sánh về năng lực, khả năng của người lao động cụ thể. Người
lãnh đạo, ông chủ thông minh bao giờ cũng hiểu rằng, con người chỉ tham gia làm công việc cụ
thể khi người đó cảm thấy và tin rằng, khi hoàn thành công việc đó họ có được những lợi ích
thích hợp. Lợi ích được đem lại càng thích hợp, mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, con người
càng tích cực, say mê sáng tạo trong công việc. Từ lâu các nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng,
trong hoạt động tập thể con người không làm tốt việc gì thường do một hoặc cả hai nguyên nhân
là: không biết cách làm, không được tạo động cơ. Như vậy, một trong những bí quyết thách thức
nhất đối với người lãnh đạo quản lý doanh nghiệp là tìm cách kích thích hay tạo được động cơ
làm việc đủ mạnh cho loại người lao động cụ thể.
Nhu
Nhu cầu
cÇu của
cña người
con ngêi
lao động
Khả năng (triển vọng) thỏa Động cơho¹t

§éng c¬ làm®éng
việc
Kh¶ n¨ng (triÓn väng)
mãn nhu cầu của công việc, của người lao động
tho¶ m·n nhu
của doanh cÇu
nghiệp
cña con ngêi
ở doanh nghiệp
Lîi thế
Lợi thÕ về
vÒ năng
người
conlao động
ngêi
IT
n¨ng lực
lùc của
cña
Việc tạo động cơ làm việc cho người lao động được tiến hành như sau
PT
– Trước hết phải tìm hiểu, nhận biết nhu cầu, nhất là các nhu cầu cần được ưu tiên đáp
ứng, thoả mãn của con người. Nếu trường hợp nhu cầu cũng đơn giản, chưa cao thì cần có biện
pháp kích cầu.
– Tiếp đó phải biết tạo ra các hoạt động hấp dẫn thu hút sự quan tâm, chú ý của con
người, tức là tạo ra các hoạt động có khả năng, triển vọng đáp ứng, thoả mãn các nhu cầu cấp
thiết của con người.
– Con người thường theo cái mà bản thân cân nhắc, lựa chọn. Sự cân nhắc, quyết định lựa
chọn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của họ. Do đó cần nhận định đúng trình độ của con người.
Nếu trường hợp trình độ cũng hạn chế thì cần có biện pháp nâng cao trình độ cho con người.
– Một công việc rất quan trọng cần được thực hiện nhằm tạo động cơ hoạt động cho con
người là phải biết đưa ra cơ chế ràng buộc sự hưởng thụ, thu nhập với tham gia, đóng góp, cống
hiến. Ràng buộc càng thông minh, tế nhị, càng chặt chẽ thì càng có tác dụng kích thích đối với
người tham gia hoạt động tập thể.
Nói rằng, các doanh nghiệp nhà nước của chúng ta chưa tạo được động cơ hoạt động
mạnh mẽ cho người lao động là hoàn toàn có cơ sở: cơ chế ràng buộc ăn với làm chưa chặt chẽ,
chưa hợp lý. Hưởng thụ cũng nặng tính bình quân, người có sản phẩm sáng tạo chưa được trả
cao, người làm công việc phức tạp cũng chưa được đánh giá và đãi ngộ tương xứng.
94
Trong nhiều tài liệu về quản lý các nhà khoa học thống nhất với nhau rằng: Quản lý về cơ
bản là tìm cách, biết cách tác động đến con người; ràng buộc một cách thông minh, tế nhị việc
thoả mãn nhu cầu cho con người với việc con người đem năng lực ra hoàn thành công việc của
doanh nghiệp. Để con người tham gia, tích cực sáng tạo trong công việc, gắn bó bền lâu với
doanh nghiệp cần.
– Đảm bảo cho họ công việc làm có nội dung phong phú đến mức họ thực sự nỗ lực làm
mới hoàn thành được;
– Đảm bảo được phân chia thành quả chung tương đối công bằng và phù hợp với nhu cầu
cần được ưu tiên đáp ứng;
– Đảm bảo cho họ được sống và làm việc trong bầu không khí tập thể thoải mái, chân
tình;
– Đảm bảo môi trường lao động không nguy hiểm và ít độc hại;
– Đảm bảo được đào tạo nâng cao và thăng tiến khi có cơ hội;
– Đảm bảo được tiếp xúc với công nghệ và phương pháp quản lý hiện đại...
Nhiều người cho rằng, có thể thúc đẩy con người làm việc tốt hơn bằng cách đáp ứng 05
yêu cầu ở bảng sau:
1
IT
Được thừa nhận nhiều hơn do hoàn thành tốt công việc
2 Được thông tin về những gì công ty đang xúc tiến triển khai
PT
3 Có nhiều cơ hội hơn để phát triển các kỹ năng, khả năng sáng tạo
4 Được lĩnh nhiều tiền hơn
5 Được làm công việc luôn luôn thú vị
* Các thuyết cổ điển về nhu cầu và động cơ hoạt động của con người:
a) Thuyết quản lý một cách khoa học của Taylo
Những diễn giải truyền thống về động cơ của người lao động thường được dựa trên các
luận cứ nêu trong các công trình của Frederick Taylo, một nhà tâm lý học và tổ chức lao động.
Nguyên lý Taylo dựa trên quan điểm về “Tính hợp lý” của hành vi và những thao tác của con
người trong lao động, coi con người là một bộ phận của máy móc trong dây chuyền sản xuất.
Điểm cơ bản của cách tiếp cận phương pháp quản lý này là việc phân chia lao động theo hướng
chuyên môn hoá các công việc, định mức đo đếm thời gian lao động và trả công lao động.
Phương pháp Taylo có ý nghĩa quan trọng trong việc hợp lý hoá lao động sản xuất, giảm
động tác thừa, nhân lực và cuối cùng là đem lại thặng dư rất lớn cho các nhà tư bản. Chính vì vậy
cho đến ngày nay người ta vẫn có thể vận dụng phương pháp Taylo ở trong các dây chuyền sản
95
xuất nơi mà cần phải hợp lý hoá các công đoạn để giảm chi phí nhân công dẫn đến giảm giá
thành sản xuất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất.
Giả thiết quan trọng nhất của phương pháp này coi “tiền là động cơ hàng đầu tác động
đến người lao động” và loài người có những đặc điểm của một “Rôbốt có lý trí”. Hạn chế của
phương pháp này là không chú ý đến sự ảnh hưởng của môi trường đến tâm lý con người và vai
trò ý thức của con người.
b) Các thuyết quản lý dựa vào con người nhiều hơn
Xu thế quản lý này phủ nhận quan điểm quản lý lao động một cách thuần tuý cơ học của
Taylo, thay vào đó là một cách nhìn nhận con người hơn. Xu thế đó thừa nhận rằng trong công
việc người lao động không chỉ cần tiền mà cũng cần nhiều thứ khác. Tiền chỉ được coi như một
động lực hiệu quả nếu nó được sử dụng làm phương tiện thỏa mãn nhu cầu của người lao động.
Việc chuyển biến tư duy quản lý này bắt nguồn từ kết quả của một loạt các nghiên cứu trong
các công trình mang tên Hawthorne Works – Western Electric từ đầu những năm 1920 đến giữa
những năm 1930. Một nhóm các nhà nghiên cứu tại trường tổng hợp Harvard cùng với nhà xã
hội học người Úc Elton Mayo đã tiến hành nghiên cứu mối tương quan giữa năng suất lao động
với các giờ nghỉ giải lao và các khuyến khích bằng tiền...
IT
Tuy vậy xu thế mới này không phủ nhận kiểu quản lý một cách khoa học như phân
chia lao động và chuyên môn hoá lao động mà nó chỉ bổ sung thêm các yếu tố về con
người vào các bài toán quản lý. Mặc dù thời đó xu thế này đã bị chỉ trích rất nhiều nhưng nó đã
đóng một vai trò lịch sử quan trọng về những kết quả nghiên cứu như:
PT
– Ảnh hưởng của tập thể đến thái độ và năng suất người lao động,
– Những đòi hỏi của người lao động như: được tập thể thừa nhận, được an toàn...
– Những ảnh hưởng của “phong cách quản lý” đến đạo đức và năng suất của người lao
động,
– Tính cấp thiết về kỹ năng giao tiếp của những nhà quản lý.
Những nghiên cứu của Hawthorne là những cố gắng đầu tiên phân tích một cách hệ thống
về trạng thái của con người nói chung tại nơi làm việc.
c) Thuyết X và thuyết Y
Hầu như nhà quản lý nào cũng có những lý thuyết riêng về những cách kích thích nhân
viên cấp dưới mà họ sùng bái. Trên thực tế thì những lý thuyết đó ít được công bố hoặc thậm chí
không được thừa nhận và thường vận hành theo những chính sách ngầm kín. Theo McGregor các nhà
quản lý phát triển quan điểm về động cơ người lao động dựa trên 02 cơ sở hoàn toàn trái ngược nhau,
được đặt tên là Thuyết X và Thuyết Y.
– Thuyết X coi con người là lười biếng, không thích và không tự nguyện, tự giác làm
việc. Do vậy, khi quản lý chủ yếu tìm cách áp đặt, bắt buộc, tạo ra áp chế, phân công giao nhiệm
96
vụ, điều kiện cụ thể để con người làm việc. Kết quả là cấp dưới trở nên thụ động, phụ thuộc và
đôi khi làm việc một cách miễn cưỡng kém năng suất, hiệu quả, quan hệ căng thẳng.
– Ngược lại, Thuyết Y lại coi con người luôn thích và tự nguyện, tự giác làm việc. Do
vậy, khi quản lý cần tập trung chủ yếu vào việc hướng dẫn, phân quyền cụ thể, rõ ràng cho cấp
dưới, đảm bảo điều kiện làm việc, đánh giá và đãi ngộ hợp lý cho họ. Kết quả là tạo ra được đội
ngũ nhân viên làm việc năng động sáng tạo luôn đạt năng suất, hiệu quả cao và bầu không khí
quan hệ không căng thẳng. Như vậy lý thuyết Y là một quá trình: tạo ra cơ hội – giải phóng tiềm
năng – vượt qua trở ngại – khuyến khích phát triển và cộng với các chỉ dẫn.
Tóm lại, theo thuyết X quản lý nặng về áp đặt và kiểm tra còn theo Thuyết Y quản lý thiên
về độc lập và tự quyết. Khi trình độ của đối tượng quản lý cao và tương đối đồng đều thì quản lý
theo Thuyết Y có hiệu lực cao. Chỉ tiếc rằng, trong từng con người luôn tồn tại cả hai loại người X
và Y. Khi con người và xã hội chưa phát triển thì loại người X chiếm phần nhiều hơn. Tuy còn
nghiên cứu tách biệt hai loại người là không hoàn toàn sát thực tế nhưng McGregor đã đóng góp
cho chúng ta những điều đáng để suy nghĩ như là:
– Mức độ và cách thức giao quyền cho cấp dưới;
– Từng bước làm phong phú nội dung công việc cho nhân viên;
IT
– Gắn quyền chủ động với trách nhiệm của người lao động;
– Cải thiện đáng kể việc giao tiếp trao đổi thông tin trong công ty;
– Kết hợp quản lý quá trình với quản lý theo kết quả cuối cùng...
PT
d) Các thuyết nội dung
Các thuyết nội dung tìm cách giải thích khái niệm động cơ dựa trên các yếu tố tạo ra hành
vi của người lao động. Người ta gọi là các “thuyết nội dung” vì các thuyết đó định nghĩa ra cái gì
tạo nên động cơ. Bởi vậy các “thuyết nội dung” giúp các nhà quản lý nhìn được vào bản chất bên
trong của nhu cầu người lao động và các nhu cầu đó tác động thế nào đến hành vi và phản ứng
của người lao động tại nơi làm việc.
Thuyết về nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow là một trong những thuyết thông dụng nhất được dùng để
giải thích về động cơ hoạt động của con người. Thuyết này cho rằng: Động cơ hoạt động của con
người có quan hệ với mong muốn được thỏa mãn 05 lớp nhu cầu cơ bản:
1. Nhu cầu sinh lý: bao gồm những đòi hỏi cơ bản về ăn, uống và ngủ;
2. Nhu cầu an ninh hay an toàn: bao gồm nhu cầu về ở, mặc và những cách bảo vệ bản
thân khác;
3. Nhu cầu xã hội: bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người khác, trao và
nhận tình cảm, sự quan tâm và sự phối hợp hoạt động;
97
4. Nhu cầu được kính trọng: bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập, thành quả, sự công
nhận và tôn trọng từ những người khác.
5. Nhu cầu tự khẳng định mình: bao gồm mong muốn tiến bộ, phát triển và tự hoàn
thiện, phát huy những tiềm năng của mình.
Theo Maslow các nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự phân cấp độ quan trọng với
nguyên tắc các nhu cầu ở cấp độ thấp hơn phải được thoả mãn thì mới nảy sinh các nhu cầu cao
hơn. Thuyết Maslow là một cảnh báo cho các nhà quản lý rằng, chừng nào các nhu cầu cơ bản
chưa được thỏa mãn chừng đó người lao động không hoàn toàn tập trung cho công việc. Suy luận
theo cách đó thì, khi một nhu cầu ở một cấp nào đó đã được thỏa mãn, nó sẽ không tham gia tạo
động cơ hoạt động hay không là công cụ hiệu quả để kích thích người lao động nữa.
Rất nhiều tổ chức đã sử dụng lý thuyết về nhu cầu và động cơ của Maslow trong việc thiết
kế công việc, trả lương, thưởng và các chương trình phúc lợi cho nhân viên của mình.
Một ví dụ là chiến lược trả lương của IBM nhằm tạo cho nhân viên:
 Một cảm giác an toàn: bằng cách trả lương rất cao, từ đó cho phép nhân viên có đủ tiền
lo ăn – mặc – chỗ ở cho gia đình;
IT
Các yếu
chung
tố
Bảng 2.1. Các lớp nhu cầu của Maslow
Các
nhu cầu
lớp Các yếu tố cụ thể ở một tổ
chức
PT
1. Sự phát triển 1. Một công việc thách thức
2. Sự thành đạt 2. Sự sáng tạo

1. Nhu cầu
tự khẳng
3. Sự tiến bộ 3. Sự thăng tiến trong công ty
định
4. Sự thành đạt trong công
việc
1. Sự thừa nhận 1. Chức danh
2. Tăng lương theo thành tích

2. Trạng thái
2. Cái tôi, đạt được
địa vị và
3. Sự tự đánh 3. Sự thừa nhận của cấp trên
sự quý
giá
trọng
4. Lòng tự trọng 4. Bản thân công việc
5. Trách nhiệm
98
1. Tình bạn 1. Chất lượng của sự giám sát

3. Nhu cầu
2. Tình cảm 2. Nhóm làm việc tương thích
xã hội
3. Tình hữu 3. Những tình bạn hợp tác
nghị trong chuyên môn
1. Sự an toàn 1. Điều kiện làm việc an toàn

4. An toàn
2. An ninh 2. Phúc lợi
và an ninh
3. Sự sung túc 3. Các khoản tăng thu nhập
4. Sự ổn định 4. ổn định công việc
1. Không khí 1. Không khí nơi làm việc

5. Nhu cầu
2. Lương thực 2. Lương cơ bản
IT
3. Nhà ở
4. Tình dục
sinh lý
3. Quán ăn tự phục vụ
4. Điều kiện làm việc

PT
 Một chế độ thưởng đáng kể cho những nhân viên làm việc xuất sắc và hiệu quả;
 Rất nhiều tổ chức đã sử dụng lý thuyết về nhu cầu và động cơ của Maslow trong việc
thiết kế công việc, trả lương, thưởng và các chương trình phúc lợi cho nhân viên của mình.
 Những khoản thưởng bằng tiền mặt, bằng hiện vật hay những chuyến du lịch thể hiện sự
trân trọng và động viên của hãng cho những nhân viên đã góp sức tạo ra thành tựu chung;
 Mặc dù thuyết Maslow có một sức lôi cuốn mạnh mẽ đối với các nhà quản lý vì những
logic mang tính trực giác và sự dễ hiểu tuy nhiên người ta vẫn có thể chỉ trích vì những lý do:
+ Có quá ít chứng cứ để chứng minh rằng: có năm mức nhu cầu khác nhau;
+ Trên thực tế khó lòng có thể chứng minh được rằng, khi một mức nhu cầu đã được thoả
mãn thì nó không còn sức hấp dẫn nữa, tức không dùng để làm công cụ để kích thích nữa;
+ Những tham số như: tuổi tác, nòi giống, tính cách, văn hoá, quy mô của tổ chức hay
công ty cũng gây ảnh hưởng một cách tương đối đến từng cá nhân trong tổ chức hay công ty.
 Mặc dù có một số điều hạn chế như nêu ở trên, mô hình phân lớp nhu cầu vẫn là một
trong những lý thuyết được áp dụng phổ biến nhất trong lĩnh vực nghiên cứu các cơ chế thuộc
lĩnh vực nhu cầu và động cơ kích thích con người phục vụ các nhà quản lý doanh nghiệp. Lý
thuyết đó gợi ý cho các nhà quản lý nguồn nhân lực về các vấn đề:
99
– Phải xác định ra những nhu cầu quan trọng nhất của nhân viên và làm thoả mãn những
nhu cầu mà liên quan đến hiệu quả làm việc của họ;
– Phải tạo ra một môi trường sao cho có thể kích thích các nhân viên làm việc với ý chí
phấn đấu tối đa cho công việc;
+ Nếu không giải quyết được những việc như trên thì các nhà quản lý sẽ bị thất vọng bởi
sự chán trường của nhân viên.
Lý thuyết Hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết Herzberg đưa ra hai khái niệm quan trọng. Đó là:
– Các động cơ thúc đẩy <A>: chính là các nhu cầu ở thứ hạng cao hơn như nhu cầu được
thừa nhận, những hứng thú của bản thân công việc, trách nhiệm và nhu cầu thăng quan tiến chức.
Đó là những Động cơ thúc đẩy mang tính quyết định đến sự thoả mãn và quá trình tiến hành công
việc.
– Các yếu tố duy trì : chính là các nhu cầu ở thứ hạng thấp hơn như: tiền công lao
động, điều kiện làm việc, quan hệ giữa người và người, chính sách công ty. Herzberg cho rằng
các yếu tố tự nó không trở thành động cơ thúc đẩy nhưng nó có thể làm hạn chế sự xuất hiện
động cơ ở A. IT
Thông thường các nhà quản lý coi sự thoả mãn và bất mãn trong công việc như 2 thái
cực trên cùng một trục, nhưng lý thuyết Hai yếu tố của Herzberg đã phản bác điều đó.
Những yếu tố nguồn tạo ra sự thoả mãn trong công việc là những động cơ thúc đẩy thực
PT
sự và có quan hệ trực tiếp với nội dung công việc. Herzberg đặt tên cho những yếu tố dẫn đến sự
bất mãn là các yếu tố duy trì. Các yếu tố này liên quan trước hết với môi trường làm việc.
Herzberg kết luận rằng, chỉ tồn tại những động cơ mà tạo ra sự thoả mãn của nhân viên
(loại A theo hình vẽ). Ngược lại, sự tồn tại của các yếu tố duy trì chủ yếu nhằm hạn chế sự
bất mãn của nhân viên (hay sự không thỏa mãn). Nói một cách khác các yếu tố duy trì 
không kích thích hay không phải là động cơ thúc đẩy. Tuy vậy nếu các yếu tố duy trì nằm ở
khoảng không đạt (như hình vẽ) thì cũng tạo ra sự bất mãn trong công việc
Các động cơ <A>
Những công việc ít thách thức Những công việc nhiều thách
và ít cơ hội để thành đạt. thức và cơ hội để thành đạt
O +
Khôngthỏa mãn Thỏa mãn
Các yếu tố duy trì 
Những công việc được trả công rẻ Những công việc được trả công
mạt, độ ổn định và điều kiện làm cao, độ ổn định và điều kiện làm
việc cũng như các quyền lợixấu việc cũng như các quyền lợi tốt 100
Một nghiên cứu của nước Úc cũng có cùng kết quả với thuyết Herzberg khi kết luận rằng:
“Những điều kiện làm việc tồi tàn cũng là nguồn gốc sinh ra bất mãn nhưng điều kiện làm việc
rất tốt cũng không đóng góp được gì nhiều trong việc tạo ra động cơ kích thích nhân viên làm
việc”.
Lý thuyết hai yếu tố tập trung sự nghiên cứu chủ yếu đến công việc và coi đó là yếu tố
chìa khoá trong việc tạo động cơ cho người lao động. Phải thừa nhận rằng lý thuyết này đã
chỉ ra rằng công việc phải được thiết kế sao cho đạt được độ phong phú nhất định. Tuy vậy
cũng giống như thuyết Maslow, thuyết Herzberg cũng bị chỉ trích và phản đối gay gắt vì nó
cũng phát triển dựa trên những sở cứ về Lý thuyết Nhu cầu – Động cơ. Hơn nữa các nghiên
cứu có tính toán về Lý thuyết Hai yếu tố sau này đưa ra những kết quả không giống nhau
khiến người ta nghi ngờ đến tính đúng đắn của Phương pháp luận của Herzberg.
Thuyết Động cơ – Thành đạt của McClelland
McClelland cho rằng những yếu tố về tính cách con người có thể giải thích được hiện
tượng tại sao có một số người thành đạt, số khác lại không. Động cơ thành đạt có thể xem như là
cái ao ước hoàn thành công việc một cách suất sắc, hay là khát vọng đạt được thành công trong
những hoàn cảnh mang tính cạnh tranh. Động cơ thành đạt của từng nhân viên phụ thuộc vào thời
IT
thơ ấu, các kinh nghiệm của cá nhân và phụ thuộc vào loại hình của tổ chức hay công ty nơi mà
người ta làm việc. Bằng những kỹ thuật ánh xạ, McClelland đã tìm ra 4 đặc tính chung của những
người thành đạt:
a) Những người thành đạt xuất sắc thích những hoàn cảnh và tình huống mà họ tự chịu
PT
trách nhiệm để tìm ra các giải pháp giải quyết một vấn đề nào đó.
b) Những người thành đạt thường có xu hướng chấp nhận rủi ro ở mức vừa phải chứ
không thấp quá hoặc cao quá.
c) Những người thành đạt muốn có sự phản hồi cụ thể vì những thành tích hay những gì
họ đã làm được.
d) Những người thành đạt một khi đã lựa chọn một mục tiêu sẽ giành toàn tâm, toàn sức
để đạt được mục tiêu đó.
Mc. Clelland chỉ ra rằng hiệu ứng của việc dùng những biện pháp động viên bằng tài
chính cho những người thành đạt là phức tạp. Vì những người thành đạt xuất sắc thường ý thức
được giá trị của họ và họ hy vọng sẽ được trả công cao. Hậu quả là họ dường như sẽ không ở lại
làm cho những tổ chức hay Doanh nghiệp mà không trả đủ cho họ. Một nghịch lý là vì những
người thành đạt sinh ra đã có chí hướng và có động cơ mạnh nên người ta nghi ngờ rằng liệu một
kế hoạch khen thưởng có thực sự cải thiện kết quả công việc hay không?
Tiền là biểu tượng của sự thành đạt tuy vậy động cơ để thành đạt chắc rằng không thể có
tác dụng nếu như những người có khả năng xuất sắc và chí hướng tiến thủ cao lại đang làm
những công việc lặp đi lặp lại, nhàm chán và thiếu sự cạnh tranh vươn lên.
101
Mc. Celland khuyến nghị 4 cách cho các nhà quản lý để tăng cường khả năng kích thích những
người có chí hướng vươn lên
a) Tổ chức đánh giá kết quả các công việc của nhân viên và có ý kiến phản hồi kịp
thời để củng cố sự thành công của nhân viên.
b) Tìm ra những con người thành đạt kiểu mẫu của công ty và khuyến khích mọi nhân
viên noi gương theo họ.
c) Giúp nhân viên tự điều chỉnh định hướng của mình để họ dám chấp nhận những thách
thức, trách nhiệm cá nhân và đi đến thành công.
d) Hãy dùng những khẩu hiệu và từ ngữ đẹp để động viên nhân viên làm việc và giúp họ
gạt bỏ những suy nghĩ không lành mạnh.
Trong khi phát triển lý thuyết về nhu cầu thăng tiến (hay thành đạt) Mc. Celland cũng
phát hiện ra các nhu cầu quyền lực và nhu cầu “muốn hoà nhập” của con người, trong đó nhu
cầu quyền lực được xem như mong muốn lôi kéo người khác hoặc mong muốn trở nên xuất sắc
hơn người, và nhu cầu hoà nhập là khát vọng có những mối quan hệ gắn kết và hữu nghị với
người khác. Theo Mc. Celland cả hai loại nhu cầu nêu trên đều liên quan chặt chẽ đến sự thành
IT
bại của người quản lý. Những nghiên cứu của Mc. Celland đưa ra kết quả là những nhà quản lý
giỏi nhất là những người ham quyền lực và ít thích hoà nhập. Một điều thú vị là tuy những
người thuộc loại mẫu người thành đạt thường có thể tự mình giải quyết các công việc, nhưng
họ lại tỏ ra là những nhà quản lý không hiệu quả.
PT
Một số hạn chế của các “thuyết nội dung”:
Các thuyết của Maslow, Herzberg và Mc. Clelland có xu hướng tìm ra cái gì thực sự tác
động và kích thích đến các hành vi và thái độ của người lao động. Các lý thuyết đó tập trung đặc
biệt đến các nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn các nhu cầu đó. Vì vậy, các thuyết về nội
dung giúp các nhà quản lý hiểu về các yếu tố liên quan đến công việc nhưng lại là tiền đề cho các
động cơ của họ. Tuy vậy, các nhà quản lý không nhất thiết phải coi như đó là những giải thích
duy nhất về vấn đề nhu cầu và động cơ của người lao động. Những thuyết nội dung nêu trên đã
đạt được mục đích là hướng sự quan tâm của các nhà quản lý đến nhu cầu và sự thoả mãn nhu
cầu của người lao động, tuy nhiên mặt hạn chế của các thuyết nội dung là không thể giải thích
được sự đa dạng và tính thiên biến vạn hoá của động cơ. Từ lý thuyết nội dung các nhà quản lý
chỉ có thể hiểu một phần về cách thức mà người lao động sẽ chọn để thoả mãn những nhu cầu của
họ.
Yếu tố nào dẫn đến sự lựa chọn nêu trên sẽ được đề cập đến trong các thuyết “quá trình
tiến triển của động cơ” và được mô tả ở phần tiếp theo.
e) Các thuyết về quá trình tiến triển động cơ
Thuyết Triển vọng của Vroom
Thuyết Mong đợi đề cập đến sự lựa chọn các hành vi và thái độ phản ứng, và được dựa
vào lôgic là: những người đi làm thuê sẽ làm cái mà họ có thể làm, khi mà họ muốn làm. Thuyết
102
này giả thiết rằng, người lao động là những người bình thường có tư duy và có lý trí, có lòng tin
và dự đoán trước được những sự kiện sẽ xảy ra trong tương lai.
Thuyết Triển vọng cho rằng, việc lựa chọn hành vi của người làm thuê dường như phụ
thuộc vào việc liệu hành động của người đó sẽ đem lại một kết quả có lợi và hấp dẫn cho người
đó hay không. Để hiểu quá trình đó một cách rõ hơn,
Vroom cho rằng, các nhà quản lý đều biết 3 điều sau đây:
a) Triển vọng hay sự mong đợi (mối quan hệ giữa những cố gắng và sự hoàn thành nhiệm
vụ): Người làm thuê nhận thức rằng, nếu bỏ ra những nỗ lực nhất định thì sẽ hoàn thành được
nhiệm vụ.
Triển vọng bằng ‘0’ nếu người làm thuê tin rằng, sẽ không thể hoàn thành công việc ở cái
mức mà người ta đã định, và bằng ‘1’ nếu người đó tin chắc rằng sẽ hoàn thành công việc ở mức
đã định đó.
b) Tính phương tiện (mối quan hệ giữa sự hoàn thành công việc và khen thưởng): Đó là
mức độ mà người làm thuê tin rằng nếu hoàn thành công việc ở một mức độ nhất định sẽ đem lại
kết quả mong muốn. Tính phương tiện cũng có giá trị dao động từ ‘0’ đến ‘1’.
IT
c) Tính hấp dẫn: Giá trị hay độ quan trọng mà người làm thuê đặt ra cho một công
việc hoặc phần trả công mà họ sẽ nhận được. Nó phụ thuộc vào việc liệu người làm thuê có
cho rằng kết quả của công việc hoặc cái mà họ sẽ được thưởng hay trả công quan trọng hay
không và nếu quan trọng thì đến mức độ nào.
PT
Dải giá trị của Tính hấp dẫn có thể là âm (–) hoặc dương (+) và chạy từ –1 (rất không
mong muốn) đến +1 (rất mong muốn). Dĩ nhiên nếu giá trị càng dương (+) thì chứng tỏ người
làm thuê cảm giác rằng công việc hay tiền thù lao là rất hấp dẫn.
Vroom cho rằng mối quan hệ giữa động cơ (M), Triển vọng (E), Tính phương tiện (I) và
Tính hấp dẫn (V) có thể được diễn tả như sau:
M=EIV
Mối quan hệ theo dấu nhân (x) có nghĩa rằng, sự tác động của động cơ đến quyết định sẽ
giảm một cách đáng kể nếu như các tham số như: Triển vọng (E), Tính phương tiện (I) hay Tính
hấp dẫn (V) tiến tới giá trị bằng 0.
Cũng tương tự như vậy để một phần thưởng có một sự tác động tích cực đến động cơ làm
việc của người lao động thì các yếu tố liên quan đến phần thưởng như Triển vọng, Tính phương
tiện hay Tính hấp dẫn cũng phải được chú trọng.
Công thức M = E  I  V có một ý nghĩa rất quan trọng với các nhà quản lý. Nó chứng
minh rằng không chỉ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng cách hứa hẹn các phần thưởng cao. Nếu
các hệ số ảnh hưởng khác có giá trị rất nhỏ thì sự thúc đẩy cũng bằng 0.
Thuyết Triển vọng cũng chỉ ra rằng, cùng một cách làm có thể dẫn đến nhiều đáp số.
103
Trong thực tế, các nhân viên của công ty đều thấy rằng, nếu bỏ ra nhiều công sức thì sẽ
hoàn thành công việc tốt hơn và cuối cùng là dẫn đến cả hai kết quả lương tăng cao (mặt tích cực)
và bị chuyển đi Bắc Kạn (mặt không tích cực). Hậu quả là tính tích cực của việc tăng lương lại bị
triệt tiêu bởi tính tiêu cực của việc nhân viên bị chuyển đi Bắc Kạn. Nhà quản lý vì vậy phải biết
trước được ý muốn của nhân viên xét từ góc độ hoàn cảnh của họ và điều chỉnh phương thức trả
công hay khen thưởng một cách thích hợp.
Phát triển công thức Vroom thành công thức của say mê sáng tạo chúng ta có:
SMST = HD x ĐK x TV
Trong đó:
SMST – Say mê sáng tạo của con người trong hoạt động,
HD – Hấp dẫn của nội dung công việc và hưởng thụ,
ĐK – Điều kiện làm việc và môi trường lao động
TV – Triển vọng phát triển của cơ quan (doanh nghiệp) và của cá nhân.
HD, ĐK và TV được đánh giá từ 0 đến 1.
IT
Muốn kích thích khả năng sáng tạo của nhân viên các tổ chức và doanh nghiệp cần phải
tác động vào nhân viên thông qua các tham số HD, ĐK và TV nhằm tối đa hoá động cơ say mê
sáng tạo SMST. SMST  Max (giá trị cực đại) khi HD, ĐK và TV cao đồng bộ.
Như vậy, công thức SMST là tích của HD, ĐK và TV có một ý nghĩa thực tế quan trọng
PT
cho các nhà lãnh đạo quản lý doanh nghiệp:
Bất luận giá trị của các tham số lớn đến đâu nhưng nếu một trong ba tham số có giá trị
gần hoặc bằng 0 thì SMST  0.
Như vậy, cho dù trong một doanh nghiệp nội dung công việc và những hứa hẹn về lương
bổng có hấp dẫn đến đâu (HD lớn) nhưng nếu điều kiện và môi trường làm việc (ĐK) và/hoặc triển
vọng về khả năng phát triển và thăng tiến của cá nhân hầu như không có thì khó mà duy trì được
động cơ say mê sáng tạo. Trường hợp khác cũng vậy, nếu triển vọng phát triển của doanh nghiệp tốt
nhưng do bố trí công việc sai, sắp xếp cán bộ làm việc ở những bộ phận không đúng với chuyên môn
của họ dẫn đến tham số hấp dẫn HD  0 thì Động cơ say mê sáng tạo SMST  0.
Trên thực tế vấn đề chính trong việc áp dụng Lý thuyết Triển vọng là ở chỗ rất ít tổ chức
và doanh nghiệp thưởng xứng đáng cho việc hoàn thành công việc của nhân viên, và cũng hầu
như rất ít những người quản lý trực tiếp nhân viên ở các doanh nghiệp (ví dụ cấp trưởng phòng...)
được phép tính toán chi tiết các khoản chi trả hay khen thưởng cho nhân viên cấp dưới. Điều đó
giải thích tại sao hầu hết người làm thuê không có động cơ hay thực sự có động cơ mạnh mẽ và
phát huy tối đa trí và lực cho công việc. Trong quá trình lựa chọn, những nhân viên làm thuê
thường xuyên tự hỏi “Sự lựa chọn cái này hay cái kia sẽ đem lại lợi ích gì cho mình?”, nếu họ
hăng hái và phấn khích trong công việc thì nhất định họ phải nhìn thấy trước những khoản lương
bổng hay khen thưởng rất hấp dẫn.
104
Người Úc và Taylor đã phát triển những phương pháp áp dụng những ý tưởng chính của
Lý thuyết Triển vọng. Các nhà quản lý áp dụng phương pháp đó phải thường xuyên đặt câu hỏi
“Công việc sẽ đem lại cho nhân viên của mình cái gì?” hoặc “Cái gì hấp dẫn và khiến nhân viên
của mình gắn bó với công việc?” và dùng các cách tiếp cận khác nhau để tìm ra các câu trả lời.
Mục tiêu của việc tiến hành các khảo sát nêu trên không phải để cho các nhà quản lý có thể kích
thích nhân viên làm việc mà nhằm giúp cho các nhà quản lý có thể tạo ra các điều kiện tối đa để
giải phóng những Động cơ sẵn có của các nhân viên cấp dưới.
Thuyết công bằng
Mọi nhân viên cấp dưới đều muốn được đối xử một cách tử tế. Thuyết Công bằng chỉ
ra rằng người lao động thường xuyên tự so sánh mình với những người đồng nghiệp về những
công sức họ bỏ ra và cái mà họ nhận được, nếu có một sự khác biệt thì họ sẽ bị tác động theo
chiều hướng làm nhiều hơn (hoặc ít hơn).
Dĩ nhiên cách đánh giá của người làm thuê về một hệ thống trả công bằng vật chất hay
phi vật chất có công bằng hay không mang nặng tính chủ quan. Một sự không công bằng mà
một cá nhân cảm thấy sẽ gây ra một trạng thái căng thẳng trong bản thân người đó, và chính
trạng thái căng thẳng đó sẽ thúc đẩy người đó phải giải toả và lấy lại cân bằng. Để lấy lại cân
IT
bằng, người ta có thể sẽ làm theo những cách sau đây:
– Thay đổi “đầu vào” (tạm gọi đầu vào là công sức bỏ ra): họ sẽ nỗ lực nhiều hơn hoặc
ít hơn trong công việc.
– Thay đổi “đầu ra” (tạm gọi là cái mà họ được ông chủ trả công): họ sẽ đòi hỏi tăng
PT
lương hay đòi thêm những quyền lợi khác với điều kiện không thay đổi “đầu vào”.
– Tự thay đổi cách nhìn nhận về tương quan giữa công sức bỏ ra và cái mà họ được đền
bù.
– Tìm cách xin thuyên chuyển sang bộ phận khác hoặc rời bỏ công ty đang làm.
Bằng cách làm hay suy nghĩ như trên, người lao động cố gắng thích nghi với những hoàn
cảnh hay tình huống mà họ cảm thấy bị đối xử không công bằng. Những cảm giác không công
bằng thường xảy ra ở những nơi mà các nhân viên làm cùng một công việc những lại được trả
công khác nhau. Thuyết công bằng có ý nghĩa vì nó đã chỉ ra rằng các nhà quản lý phải bảo đảm
là các khoản lương bổng hay khen thưởng của công ty cho người lao động phải được chi đúng địa
chỉ và công bằng.
Theo cảm nhận thuyết công bằng đã có những đóng góp nhất định cho việc quản trị nhân
lực. Tuy nhiên các yếu tố về con người như: giới tính, hệ số thông minh IQ, và các giá trị mang
tính đặc trưng cho từng xã hội mà chắc chắn ảnh hưởng đến “cảm giác không công bằng của từng
cá nhân con người” vẫn chưa được đề cập đến ở đây.
f) Thuyết đặt mục tiêu
Khi một nhân viên cấp dưới thực hiện công việc không đạt được kết quả như cấp trên
mong muốn thường có một lý do là họ không thực sự biết ý đồ của cấp trên, mục tiêu của hoạt
105
động. Tại Úc người ta đã tiến hành một cuộc khảo sát ở trên 1000 cơ sở và đã thống kê được một
kết quả như sau
– 21% nhân viên cấp dưới không biết hoặc không dám chắc về mục tiêu phải đạt được,
– 15% không biết hoặc không dám chắc cấp trên trông chờ gì ở họ trong công việc,
– 37% chưa từng nhận một lời chỉ dẫn nào để làm việc tốt hơn,
– 34% được giúp đỡ chút ít hoặc hầu như không được giúp đỡ để nâng cao chất lượng
công việc.
Nhìn số liệu thống kê trên có thể thấy rằng “Việc thiếu những mục tiêu cụ thể” là một
trong những yếu tố gây nên lãng phí các nguồn lực. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, để biến
các mục tiêu đặt ra thành hiện thực các nhà quản lý cần:
– Đầu tư nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra trước được các mục tiêu rõ ràng và
cụ thể cho mỗi hoạt động và tìm cách làm cho người lao động thấy quan hệ hữu cơ giữa mục tiêu
của công ty với mục đích của họ.
– Việc tham gia của những người có liên quan vào quá trình xây dựng mục tiêu là cần
IT
thiết vì nó đảm bảo cho mục tiêu sát đúng hơn và thuận, hợp lòng người hơn, do đó khả thi hơn.
Tóm lại, việc đặt ra mục tiêu cao đẹp hợp lý trước khi hành động sẽ góp phần quan trọng
vào việc động cơ cho những người có ý định tham gia hoạt động cụ thể nào đó.
Sau đây là một ví dụ về giải pháp quản lý xuất phát từ lòng người, hợp lòng người mà các
PT
công ty Nhật Bản đã áp dụng trong nhiều năm xây dựng và phát triển kinh tế thành công:
Đóng góp ý kiến về đổi mới phương pháp làm việc cho ông chủ (lãnh đạo) bằng cách lập và
trình nộp đề án. Đề án được công nhận là sáng kiến cải tiến và được thưởng bằng phong bì dán kín
(Giải pháp quản lý – quy chế sáng kiến cải tiến của các hãng Nhật Bản).
1. Sáng kiến cải tiến là gì?
Sáng kiến cải tiến là sản phẩm (kết quả) của quá trình sáng tạo, là sự đổi mới cách làm, sự
tiến bộ của cách làm.
2. Vai trò, tác dụng của sáng kiến cải tiến.
Trình độ của cách làm quyết định hiệu quả hoạt động. Cách làm được đổi mới, cách làm
tiến bộ là đảm bảo chủ yếu của hiệu quả hoạt động cao, của sự phát triển. Như vậy, không có
sáng tạo, không áp dụng sản phẩm sáng tạo, không có hiệu quả hoạt động cao, không có phát
triển.
3. Một số cách thức phát động con người tham gia hoạt động sáng tạo
– Nặng về hô hào, phong trào, tổ chức cồng kềnh, người thành công được khen là chính
hoặc phát biểu ý kiến đóng góp trên hội nghị (cách của các nước XHCN).
– Thu mua sản phẩm sáng tạo với giá cao (cách của Mỹ...).
106
– Cách của người Nhật.

4. Khía cạnh tâm lý của cách phát động người Nhật sáng tạo
– Lập và trình nộp đề án vừa tâm lý với người tham gia sáng tạo vừa tâm lý với người
chủ. Trước hết, người tham gia lập và trình nộp đề án phải vượt khỏi rào cản của bản thân. Người
ta không ai dại gì lại tự bộc lộ, khoe khoang những yếu kém, xấu xa của mình. Ý kiến trong đề án
nếu không phải là mới, hoặc lại là của người khác thì ông chủ (lãnh đạo) sẽ đánh giá không hay
về chủ của nó. Ý kiến là cách làm mới, tiến bộ được đóng góp cho ông chủ (lãnh đạo) bằng cách
trình nộp đề án – kênh quan hệ kín tay đôi, người khác không biết. Như thế có nghĩa là giữ được
thể diện cho ông chủ (lãnh đạo).
– Đề án được công nhận là sáng kiến cải tiến nghĩa là chủ của nó được công nhận là
người sáng tạo – người tài giỏi vượt trội hơn người.
– Thưởng bằng phong bì dán kín tạo cảm giác hồi hộp, suy diễn tốt đẹp ở người chủ dự
án.
5. Kết luận
Quy chế sáng kiến cải tiến này đã góp phần to lớn vào việc làm cho nước Nhật trở thành
IT
nước đứng đầu thế giới về số lượng SKCT/người LĐ, về số lượng phát minh sáng chế ở những
năm cuối của thế kỷ XX, về tốc độ đổi mới công nghệ, tốc độ đổi mới quản lý, về phát triển kinh
tế
PT
107
CÂU HỎI ON TẬP CHƯƠNG 3
Câu 1: Phân tích đặc điểm của người lao động theo độ tuổi? Cho ví dụ?
Câu 2: Phân tích đặc điểm của người lao động theo giới tính? Cho ví dụ?
Câu 3: Phân tích đặc điểm của người lao động theo điều kiện kinh tế xã hội hiện tại? Cho
ví dụ?
Câu 4: Phân tích đặc điểm của người lao động theo điều kiện tự nhiên nơi sinh trưởng?
Cho ví dụ?
Câu 5: Phân tích đặc điểm của người lao động theo nghề nghiệp, trình độ chuyên môn?
Cho ví dụ?
Câu 6: Phân tích đặc điểm của người lao động theo bản chất, khí chất? Cho ví dụ?
Câu 7: Nêu đặc điểm tâm lý của người lao động Việt Nam? Phân tích ưu, nhược điểm của
các đặc điểm tâm lý đó? Cho ví dụ?
IT
Câu 8: Là người lãnh đạo, bạn sẽ làm gì để tạo và tăng cường động cơ làm việc cho người
lao động? Cho ví dụ?
Câu 9: Nếu là người lãnh đạo, bạn sẽ có những phương pháp gì khi sử dụng nhân lực để
đạt được mục tiêu? Cho ví dụ?
PT
Câu 10: Giám đốc A của doanh nghiệp B quyết định cho nhân viên của mình vay tiền của
cơ quan để mua nhà. Bạn nghĩ gì về động cơ của người lãnh đạo này?
108
Chương 4 : Tập thể và một số hiện tượng tâm lý trong tập thể
CHƯƠNG 4: TẬP THỂ VÀ MỘT SỐ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ

TRONG TẬP THỂ
-----------------------------------------------
4.1 TẬP THỂ VÀ CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA TẬP THỂ
4.1.1 Khái niệm tập thể
Ngày nay nhiều hoạt động cần đến sự tham gia của nhiều người. Những người cùng tham
gia một hoặc một loại hoạt động nào đó, có cùng mục tiêu, mục đích tạo thành tập thể lao động.
Người Nhật cho rằng, doanh nghiệp trước hết là một cộng đồng người cùng nhau lao động và
sinh sống. Như vậy, tập thể lao động có các dấu hiệu đặc trưng sau đây
Là một nhóm người có tổ chức, xác lập được những mối quan hệ rõ ràng, chặt chẽ,
được quy định chính thức và được các thành viên thừa nhận.
Trong tập thể có hệ thống tổ chức nhất định, với sự phân chia chức năng, quyền hạn,
trách nhiệm cụ thể.
Hoạt động của các thành viên thường theo một sự chỉ đạo thống nhất, có kế hoạch.
IT
Có kỷ luật, quy chế hoạt động rõ ràng.
Hoạt động có tính tiến bộ xã hội, phù hợp với xã hội và được xã hội thừa nhận về mặt
pháp lý.
PT
Theo Kovaliov A.G. một nhà tâm lý xã hội Xô – viết: tập thể là một cộng đồng người cùng
nhau thực hiện những mục đích có ý nghĩa xã hội (những mục đích này có thể có tính chất hành
chính – nhà nước, tính chất sản xuất, khoa học, học tập, thể thao,...). Cộng đồng người này có thể là
một cộng đồng đơn thuần bề ngoài hoặc có quan hệ hữu cơ, có tính tạm thời hoặc thường xuyên
vĩnh cửu. Nhưng chỉ có cộng đồng người mang tính chất bền vững, có những mục tiêu và nhiệm vụ
hoạt động riêng của mình, có viễn cảnh phát triển, có cơ quan quản lý riêng và có sự độc lập mới là
một “tập thể” với đầy đủ ý nghĩa của từ đó.
Tập thể lao động là một tập hợp nhiều người lao động trong một tổ chức chặt chẽ nhằm
những mục đích chung, có những mục tiêu và nhiệm vụ thống nhất, có sự nhất trí về tư tưởng,
chính trị và đạo đức, có kỷ luật lao động tập thể, tự giác, có sự lãnh đạo thống nhất từ trên xuống
dưới, có sự quản lý chặt chẽ về mọi mặt của quá trình lao động sản xuất và sinh hoạt tập thể. Và
như vậy thì “tập thể lao động cơ sở” không chỉ là trung tâm của hoạt động kinh tế mà còn là trung
tâm của đời sống xã hội và tinh thần của người lao động.
Như vậy, tập thể là một cộng đồng người cùng nhau làm việc và sinh sống, là môi trường
giáo dục và rèn luyện cá nhân về mọi mặt, là cơ sở hình thành bản chất xã hội của con người, là
điều kiện giúp cho cá nhân phát triển toàn diện, dần dần trở thành con người hoàn chỉnh. Tập thể
là một loại nhóm người có tổ chức, có mục đích hoạt động của mình. Mục đích của tập thể vừa có
ý nghĩa đối với từng cá nhân trong tập thể, vừa có giá trị đối với xã hội. Nói cách khác, tập thể là
109
một loại nhóm phát triển cao. Các thành viên trong tập thể đoàn kết gắn bó trên cơ sở thừa nhận
những giá trị chung của tập thể.
Thoạt đầu, có thể nghĩ rằng: những quan hệ, những đánh giá, những sự kiện cụ thể trong
đời sống tập thể đều mang tính chất tình huống, do những yếu tố ngẫu nhiên làm nảy sinh. Song
nghiên cứu, phân tích quá trình phát triển của tập thể cơ sở, người ta thấy rõ quá trình này bị chi
phối bởi những quy luật nhất định của nó. Tập thể là một tổ chức năng động, luôn luôn phát triển.
Sự phát triển của tập thể phụ thuộc vào cả những điều kiện bên ngoài và những điều kiện bên
trong, vào hoàn cảnh khách quan và hoàn cảnh chủ quan. Điều kiện khách quan bên ngoài là cơ
sở vật chất của tập thể, là nhiệm vụ mà xã hội giao cho tập thể, là các mối liên hệ của tập thể với
môi trường chung quanh. Những điều kiện chủ quan bên trong của tập thể là những con người,
thành viên của tập thể, là tính cách và năng lực của họ, là sự lãnh đạo của người quản lý, là hệ
thống các quan hệ lẫn nhau đã hình thành giữa các thành viên trong tập thể với nhau, giữa các
thành viên với người lãnh đạo. A.X. Makarenko, nhà tâm lý học sư phạm xô – viết nổi tiếng, là
người có công lớn trong việc phát hiện ra các quy luật phát triển của tập thể. Theo ông, “sự phát
triển của tập thể là sự phát triển các yêu cầu, và chính các yêu cầu đã hình thành nên tập thể, và
ngược lại, một tập thể đang hình thành cũng thay đổi tính chất và khối lượng các yêu cầu cũng
như thay đổi những sách lược để đề xuất những yêu cầu đó”.
IT
Xuất phát từ luận điểm trên các nhà nghiên cứu tâm lý học và giáo dục học hiện
đại đã nêu lên các giai đoạn phát triển của tập thể
4.1.2 Các giai đoạn phát triển của tập thể
PT
Thông thường sự phát triển của tập thể được chia làm 4 giai đoạn
a. Giai đoạn hòa hợp ban đầu
Ở giai đoạn này, do yêu cầu của người lãnh đạo, giữa người với người trong tập thể mới
chỉ có những mối liên hệ bên ngoài. Các yêu cầu mới chỉ là một sức mạnh bên ngoài đối với tập
thể vì nó chưa biến thành nhu cầu riêng của từng cá nhân. ở giai đoạn “sơ kết” này, mỗi người
vẫn giữ như khi họ vừa mới kết với nhau thành tập thể, có những hứng thú khác nhau, những tính
cách khác nhau, sẵn sàng khác nhau trong việc thực hiện những chức năng của từng người. Tuy
nhiên, những yêu cầu của người lãnh đạo đã làm cho một bộ phận thành viên nào đó của tập thể –
những người vốn đã có ý thức đầy đủ nhất – tích cực ủng hộ và gương mẫu chấp hành, làm
gương cho những người khác noi theo. Cho đến cuối giai đoạn thì trong tập thể bắt đầu có sự biến
đổi về chất để chuyển sang giai đoạn thứ hai.
b. Giai đoạn phân hóa của tập thể
Do ảnh hưởng của các yêu cầu của người lãnh đạo, một nhóm người có ý thức nhất sẽ
tách ra thành đội ngũ cốt cán, chẳng những họ ủng hộ các yêu cầu của người lãnh đạo mà còn lôi
cuốn, đòi hỏi những người khác cùng thực hiện những nhiệm vụ chung của tập thể. ở giai đoạn
này, theo A.X. Makarenko, cũng tách ra một bộ phận thụ động lành mạnh, không tỏ ra tự giác,
chủ động, nhưng sẵn sàng thực hiện các yêu cầu đề ra. Ngoài ra, còn có một bộ phận khác, thụ
động, tiêu cực, dửng dưng với lợi ích của tập thể, thờ ơ với các mục tiêu và nhiệm vụ của tập thể,
110
với các yêu cầu của lãnh đạo. Từ bộ phận tiêu cực này có thể tách ra một nhóm nhỏ chống đối
các yêu cầu của người lãnh đạo và đội ngũ cốt cán, trở thành những kẻ phá rối.
Đặc điểm của giai đoạn này là những “quyết định” của lãnh đạo được sự góp ý tập thể của
đội ngũ cốt cán. Người lãnh đạo đưa vào đội ngũ cốt cán, ủng hộ những yêu cầu của cốt cán với
toàn bộ quyền lực của mình. Điều quan trọng đối với người lãnh đạo là quan điểm cá biệt hóa đối
với mọi người, nghĩa là phải chú ý xem xét từng cá nhân thuộc vào nhóm nhỏ nào, và phải có thái
độ cư xử khác nhau đối với từng nhóm đó. Chẳng hạn đối với “bộ phận tiêu cực” thì phải tìm
cách động viên họ, thu hút họ vào nhiệm vụ chung. Còn đối với những “kẻ phá rối” thì tiến hành
đấu tranh không khoan nhượng làm chuyển biến một cách căn bản tâm thế xã hội của họ, khiến
họ có thái độ chân thành đối với tập thể.
c. Giai đoạn liên kết thực sự (giai đoạn tổng hợp thực sự hay là giai đoạn hợp nhất) Là
giai đoạn phát triển cao của tập thể: Tập thể đã thống nhất được ý kiến, đã nêu được những yêu
cầu cơ bản của tập thể đối với các thành viên và mỗi thành viên đều có thái độ nghiêm khắc đối
với bản thân mình.
Đây là giai đoạn mà tất cả hoặc tuyệt đại đa số thành viên của tập thể tỏ thái độ tích
cực đối với các nhiệm vụ của tập thể biểu hiện ở các yêu cầu của người lãnh đạo và đội ngũ
IT
cốt cán. Họ có thái độ tích cực đối với nhau, sự cách biệt giữa các nhóm nhỏ căn bản của tập
thể đã giảm bớt những người lạc hậu đã tiến tới gần những người tiên tiến. Toàn bộ tập thể
đều đề ra yêu cầu. Giữa mọi người đã có mối quan hệ hợp tác, tương trợ thực sự trên tinh
thần đồng chí. Lối làm việc của người lãnh đạo cũng thay đổi. Nếu ở giai đoạn đầu, đối với
các thành viên của tập thể, người lãnh đạo tựa hồ như là một lực lượng nằm bên ngoài tập thể
PT
thì ở giai đoạn này, người lãnh đạo được coi là người tiêu biểu cho các quyền lợi của tập thể,
là người điều khiển các yêu cầu của tập thể. Quần chúng cũng yêu cầu cao hơn đối với người
lãnh đạo và người lãnh đạo cũng phải nâng cao yêu cầu đối với chính mình, phải có một trình
độ lãnh đạo cao hơn.
Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn của mọi thành viên đối với yêu cầu
chung của tập thể; mọi người tôn trọng và tin cậy lẫn nhau. Một bầu không khí tâm lý tối ưu bao
trùm tập thể. Yêu cầu chung trở thành yếu tố điều chỉnh hành vi của mọi người. Tập thể biến
thành một tổ chức xã hội tự điều chỉnh. Chức năng của người lãnh đạo lúc này chỉ còn là dự
đoán, lập kế hoạch, xác định phương hướng phát triển của tập thể. Hiệu quả lao động của tập thể
lên rất cao.
d. Giai đoạn phát triển cao
Theo A.X. Makarenko: “Sự phát triển của tập thể không kết thúc ở giai đoạn ba mà vẫn
tiếp tục”. Ông gọi giai đoạn tiếp sau, giai đoạn vốn là “giai đoạn cực điểm” của sự phát triển của
tập thể. Đây là giai đoạn yêu cầu tối đa đối với bản thân từng người trên nền tảng các yêu cầu của
toàn bộ tập thể. Đây là giai đoạn chín muồi cao độ của nhân cách người công dân và là mức độ
phát triển cao nhất của tập thể. Các yêu cầu của xã hội đã chuyển hóa thành yêu cầu của bản thân
từng người. Lợi ích của xã hội và lợi ích của cá nhân đã quyện vào nhau một cách hài hòa. Mỗi
111
cá nhân đã tỏ ra tích cực tối đa trong hoạt động chung của tập thể cũng như trong việc tự tu
dưỡng mình, tự hoàn thiện bản thân mình. Các thành viên có yêu cầu tối đa đối với bản thân mình
và cũng yêu cầu tối đa đối với người lãnh đạo. Vì vậy, việc lãnh đạo ở giai đoạn này rất khó khăn
nhưng cũng rất dễ dàng. Dễ dàng là vì cả tập thể đến với người lãnh đạo, tự giác thực hiện kế
hoạch mà không cần có một biện pháp cưỡng bức nào. Rất khó khăn là vì tập thể đã trưởng thành
đến mức nó chỉ ủng hộ và thực hiện những quyết định nào có đầy đủ cơ sở và chỉ tín nhiệm người
lãnh đạo nào có phẩm chất đạo đức cao. Nói cách khác, ở giai đoạn này, “người lãnh đạo phải
hoàn hảo về mọi mặt: phải có học thức và có văn hóa, phải có đạo đức và có kinh nghiệm, phải
mềm dẻo và có sáng kiến, vừa yêu cầu cao vừa khéo léo trong đối xử...”.
Cũng theo A.X. Makarenko, giai đoạn thứ tư chưa phải là kết thúc sự phát triển của tập
thể. Sự phát triển không ngừng của tập thể gắn liền với việc “nâng cao không ngừng các yêu cầu
của người lãnh đạo”; và ngược lại, “gắn liền với việc không ngừng hoàn thiện sự lãnh đạo và
nâng cao không ngừng nhân cách của người lãnh đạo”. Như vậy, sự phát triển của tập thể và của
người lãnh đạo là một quá trình thống nhất, là sự phát triển của hai bộ phận của một cơ thể. Càng
sớm nhận thức được điều đó thì người quản lý sẽ quản lý tốt hơn cả tập thể lẫn bản thân mình
phục vụ cho lợi ích chung.
IT
4.1.3 Các yếu tố xây dựng một tập thể mạnh
Để xây dựng một tập thể mạnh thì bầu không khí tâm lý là một trong những yếu tố quan
trọng. Bầu không khí tâm lý tốt đẹp tạo nên sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các cá nhân, ý
thức và tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân với tập thể, với công việc cao hơn, ý thức kỷ luật
tốt hơn... Khi tập thể có bầu không khí tâm lý hòa thuận, thì sẽ ít hoặc không xuất hiện những
PT
xung đột gay gắt, những nhóm không chính thức đối lập và các thủ lĩnh tiêu cực. Bầu không khí
tâm lý của tập thể có ý nghĩa rất lớn đến trạng thái tinh thần, sức khỏe, năng suất lao động của
từng cá nhân và cả tập thể.
Hình thành được một “tập thể cơ sở” vững mạnh và thúc đẩy nó phát triển đến mức độ
ngày càng cao là điều kiện cơ bản của việc quản lý để hoàn thành tốt đẹp nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh và xây dựng xã hội. Điều cần thiết đối với người quản lý là phải hiểu được “quy luật vận
động” của tập thể và tôn trọng quy luật đó. Kích thích quan trọng nhất đối với hoạt động của con
người là sự thành đạt mục đích – ước muốn. Vì vậy, khi xây dựng “tập thể cơ sở” của mình,
người quản lý phải nêu rõ hệ thống những nhiệm vụ của tập thể, giải thích đầy đủ ý nghĩa, mục
đích của các nhiệm vụ đó để mọi người thông suốt và phấn khởi vươn lên đạt cho được.
Một điều kiện khác của việc hình thành và giáo dục tập thể là tôn trọng nguyên tắc “tác
động song song”: Vừa giáo dục cá nhân vừa giáo dục tập thể. “Quy luật vận động của tập thể” và
nguyên tắc “tác động song song” cho phép người quản lý làm sáng tỏ lôgic nội tại của sự phát
triển các mối quan hệ trong tập thể, chỉ ra rằng công tác xây dựng khối đoàn kết trong tập thể
phải theo hướng nào, xác định cơ chế của tác động giáo dục của người quản lý đối với từng thành
viên và toàn bộ tập thể.
112
Vấn đề đầu tiên khi xây dựng tập thể là việc lựa chọn cán bộ, nghĩa là lựa chọn thành
phần tập thể, bố trí cán bộ và giáo dục họ. Lựa chọn cán bộ theo những yêu cầu tối đa là điều hết
sức quan trọng. Đôi khi cần thử thách người cán bộ trong nhiều chức vụ khác nhau để tìm cho
anh ta một vị trí thích hợp nhất.
Việc xác định ngay từ ngày đầu một lề lối quan hệ và yêu cầu nhất định giữa người quản
lý và mọi người trong tập thể cũng là một việc có ý nghĩa lớn. A. X. Makarenko đã chỉ dẫn về
mức độ gần gũi và khoảng cách nhất định giữa người quản lý và mọi người trong tập thể là:
không quá xa cách mọi người, nhưng cũng không quá gần gũi đến mức “cá mè một lứa” với họ.
Một lề lối quan hệ đúng mức giữa người quản lý với quần chúng trong tập thể là một yếu tố có ý
nghĩa trong việc xây dựng và phát triển tập thể sản xuất. Hoàn toàn cần thiết nghiên cứu các mục
tiêu, mục đích, các nhiệm vụ đặt ra trước tập thể, nghiên cứu đặc điểm tâm lý của các loại người
để tạo lập tập thể lao động có thành phần hợp lý, tối ưu nhất.
Muốn tập thể phát triển cao, người lãnh đạo cần chú ý đến rất nhiều yếu tố như: xây dựng
cơ cấu chính thức chặt chẽ, phân công phân nhiệm cụ thể, rõ rang, có quy chế, kỷ luật nghiêm
minh. Việc lựa chọn cán bộ, sử dụng người xứng đáng và thích hợp, gắn liền việc phân công
trách nhiệm với đào tạo bồi dưỡng. Xây dựng lực lượng nòng cốt, xây dựng bộ máy tổ chức có
IT
hiệu lực và chặt chẽ. Nắm vững quy luật vận động và phát triển của tập thể, có phương pháp lãnh
đạo phù hợp với trình độ phát triển của tập thể với từng loại thành viên trong tập thể; làm sao cho
mọi thành viên hiểu rõ nhiệm vụ chung của tập thể và nhiệm vụ chức năng cụ thể của từng người.
4.2 MỘT SỐ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ TRONG TẬP THỂ
PT
4.2.1 Thủ lĩnh trong tập thể
Trong mỗi tập thể luôn luôn tồn tại những nhóm chính thức và những nhóm không
chính thức. Người đứng đầu những nhóm không chính thức này được gọi là "thủ lĩnh", đó là
những người nổi lên trong tập thể nhờ tài năng, đạo đức hoặc khả năng đoàn kết mọi người. Vậy
thủ lĩnh và thủ trưởng có gì khác nhau?
Thủ trưởng là người đứng đầu một nhóm chính thức, đảm nhiệm việc lãnh đạo và quản
lý nhóm. Thủ trưởng xuất hiện do yêu cầu từ bên ngoài vì do yêu cầu của hoạt động chung mà
người ta phải bổ nhiệm hoặc cho bầu thủ trưởng.
Thủ lĩnh là người cầm đầu 1 nhóm không chính thức (nhóm tự phát), xuất hiện do yêu
cầu của nội bộ nhóm tự phát mọi người tự nguyện thừa nhận người cầm đầu chứ không phải do
bên ngoài áp đặt vào nhóm.
Thủ lĩnh và thủ trưởng đều có chức năng điều khiển hoạt động chung của nhóm và điều
chỉnh các mối quan hệ trong nhóm nhưng bằng các phương thức khác nhau, một bên là bắt buộc
còn 1 bên là tự giác.
Có nhiều loại thủ lĩnh khác nhau như:
Thủ lĩnh tinh thần: là người có ảnh hưởng rất mạnh đến tâm lý của các thành viên, trong loại này
có thể có thủ lĩnh tinh thần tích cực (người tốt) và thủ lĩnh tinh thần tiêu cực (người xấu)
113
Thủ lĩnh công việc: là những người có khả năng giải quyết một số công việc nào đó.
Do thủ lĩnh ảnh hưởng tới các thành viên, ảnh hưởng đến sự lãnh đạo, quản lý do đó người lãnh
đạo cần lưu ý xem xét trong tập thể mà mình quản lý có thủ lĩnh không, thủ lĩnh thuộc loại nào để
có cách đối xử thích hợp.
+ Vai trò của thủ lĩnh trong tập thể
Vai trò tích cực nếu muốn giúp tập thể, thường gặp ở những thủ lĩnh tốt. Do vậy cần quan
tâm đến họ, phối hợp và bàn bạc công việc với họ, động viên tín nhiệm giao công việc cho họ.
Vai trò tiêu cực khi không muốn giúp tập thể, đặc biệt khi thủ lĩnh bất đồng quan điểm
với thủ trưởng, không ủng hộ thủ trưởng thì tập thể sẽ khó đoàn kết. Đây là loại thủ lĩnh xấu, cần
dè chừng, cảnh giác và đối phó kịp thời. Nếu thủ trưởng yếu, thủ lĩnh dễ lấn át thủ trưởng. Do
vậy người lãnh đạo cần biết sử dụng các thủ lĩnh phục vụ cho mục đích chung của tập thể, sẽ là
không hay nếu lãnh đạo lại đối lập với các thủ lĩnh.
Một tập thể sẽ là tập thể lý tưởng nếu khi thủ lĩnh và thủ trưởng là một.
4.2.2 Sự tương hợp tâm lý
Sự tương hợp tâm lý là sự kết hợp thuận lợi nhất các đặc điểm tâm lý cá nhân của các
IT
thành viên trong nhóm đảm bảo cho công việc cũng như sự hài lòng của cá nhân đều đạt ở mức
độ cao. Nếu thiếu một trong hai vế này thì không phải là sự tương hợp.
Sự kết hợp các đặc điểm tâm lý cá nhân có thể bù trừ cho nhau hoặc có sự tương đương
nhau.
PT
* Các mặt tương hợp: có 3 mặt tương hợp
Tương hợp về thể chất: gồm sự tương hợp về sức khoẻ, 1 số chỉ số sinh lý như chiều
cao, cân nặng... mặt này cần sự tương đương.
Tương hợp về tâm lý: gồm sự tương hợp về tính khí, đặc biệt là khí chất. Mặt này có
thể bù trừ, có thể tương đương.
Tương hợp về năng lực như năng lực tư duy, quan sát, nhận thức… tùy theo từng
trường hợp mà cần tương đương với nhau hoặc bổ sung hỗ trợ cho nhau. Trong một “ê kíp” lãnh
đạo toàn những người tài giỏi về chính trị và chuyên môn là điều lý tưởng nhất. Hoặc phải bố trí
1 ê kíp mà trong đó có người giỏi chuyên môn, người thông thạo công tác chính trị, tổ chức,
ngoại giao… để bổ sung, hỗ trợ nhau về năng lực công tác.
Trong sự tượng hợp thì sự tương hợp về xu hướng và tính cách là quan trọng nhất. Cùng
chung thế giới quan, lý tưởng và thái độ đối với lao động, với mọi người và với bản thân thì bao
giờ cũng dễ sống, dễ làm việc với nhau, tạo sự thoải mái, hiệu quả công việc cao và có thể cộng
tác lâu dài.
* Vai trò của sự tương hợp
114
Tạo ra bầu không khí thoải mái, lành mạnh trong tập thể do đó nâng cao được năng suất
lao động, tính tập thể trong thi đấu thể thao, thần kinh luôn thoải mái, lâu mệt mỏi,...
Tập thể gồm toàn những người tương hợp với nhau được gọi là tập thể đồng tính lúc
đó hiệu quả công việc đạt cao nhất lại tránh được xung đột trong tập thể.
4.2.3 Bầu không khí tâm lý
Bầu không khí tâm lý là trạng thái tâm lý chung của tập thể phản ánh tính chất, nội dung
và xu hướng tâm lý thực tế của các thành viên trong tập thể đó.
Trạng thái tâm lý ở đây chủ yếu là tâm trạng của các thành viên trong tập thể.
Trạng thái này cho biết mức độ thỏa mãn các nhu cầu của tập thể, mức độ thỏa mãn
nguyện vọng của các thành viên và kể cả mức độ tương hợp của các thành viên trong tập thể.
Cơ chế sinh ra bầu không khí tâm lý là sự lây lan tâm lý từ người này sang người khác.
* Các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý
Hoàn cảnh sống và hoạt động của các thành viên chi phối quan hệ giữa các cá nhân dẫn
đến chi phối bầu không khí tâm lý.
IT
Lề lối và phong cách làm việc của người lãnh đạo.
Mức độ tương hợp giữa các thành viên.
Những biến cố lớn của xã hội.
PT
Ngoài ra bầu không khí tâm lý còn có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như: bản thân tính
chất lao động, mức lương, uy tín nghề nghiệp, vị trí công tác, khả năng quan hệ với người khác...
Các yếu tố này chi phối đến sự thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân ảnh hưởng đến các mối quan
hệ do đó ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý.
Bầu không khí tâm lý của tập thể có ý nghĩa rất lớn đến trạng thái tinh thần, sức khỏe,
năng suất lao động của từng cá nhân và cả tập thể. Vì thế việc quan tâm chăm lo xây dựng bầu
không khí tâm lý lành mạnh của tập thể là một trong những nhiệm vụ quan trọng của công tác
quản lý. Có thể nêu ra một số biện pháp như sau:
Bầu không khí phụ thuộc vào các điều kiện bên ngoài và bên trong tập thể, trong đó có
điều kiện sống và làm việc. Các nhà lãnh đạo cần cố gắng tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho
người lao động, tạo tâm trạng dễ chịu và thoải mái cho họ.
Cần quan tâm xây dựng mối quan hệ chính thức (quan hệ công việc) đúng đắn và khoa
học, có quy chế rõ rang về quyền hạn và trách nhiệm của từng người, từng bộ phận. Xây dựng
các mối quan hệ trực thuộc và phối hợp sao cho bộ máy hoạt động nhịp nhàng và có hiệu quả.
Thường xuyên quan tâm duy trì, điều chỉnh kịp thời khách quan các mối quan hệ chính
thức. Chú trọng đúng mức các mối quan hệ không chính thức, làm cho các chuẩn mực của nhóm
không chính thức xích lại gần các chuẩn mực của nhóm chính thức. Nếu thấy các nhóm tự phát
hoạt động ảnh hưởng xấu đến bầu không khí tâm lý của tập thể thì người lãnh đạo cần có biện
115
pháp kịp thời và phù hợp, từ thuyết phục cho đến cưỡng chế mọi người trong nhóm, trước hết là
thủ lĩnh của họ, phải chuyển biến theo yêu cầu chung của tập thể.
Cần hiểu rõ nguyện vọng, động cơ, thái độ của từng người, biết phát huy chỗ mạnh và
ưu điểm của họ. Nhanh chóng phát hiện những mâu thuẫn nảy sinh trong tập thể. Khi giải quyết
phải “thấu tình, đạt lý” làm cho các đôí tượng ‘tâm phục khẩu phục”, không để các mâu thuẫn tồn
tại lâu, gây dư luận không tốt và ảnh hưởng đến tập thể.
Thực hiện dân chủ hóa các hoạt động tập thể, thu hút đông đảo cán bộ, công nhân viên
chức tham gia vào các công việc chung của tập thể và các quyết định quản lý. Làm được điều này
sẽ tạo thêm sức mạnh, sức sáng tạo của tập thể đồng thời tạo được tâm lý tốt của các thành viên
vì họ cảm thấy được tôn trọng và có ích cho tập thể.
Công khai hóa hoạt động của bộ máy quản lý, đặc biệt là của thủ trưởng. Tập thể cần
được biết người lãnh đạo đang làm những công việc gì, từ đó tạo sự thông cảm và chia sẻ của
mọi người với những khó khăn, phức tạp mà người lãnh đạo phải gánh vác, để duy trì sự ổn định
và tạo điều kiện phát triển của tập thể.
Đối xử công bằng, đánh giá khách quan với mọi người trong tập thể.
của tập thể.

IT
Phân công lao động hợp lý, xếp người đúng việc. Duy trì nghiêm túc những quy định
Bản thân người lãnh đạo không ngừng hoàn thiện nhân cách, phong cách lãnh đạo để
đáp ứng với yêu cầu phát triển của tập thể.
PT
4.2.4 Dư luận tập thể
Dư luận tập thể là hình thức biểu hiện tâm trạng của số đông người trong tập thể trước những
sự kiện, những hiện tượng, những hành vi của con người xuất hiện, diễn ra trong tập thể đó. Nó là sự
đánh giá của số đông đối với những sự việc, hiện tượng, hành vi nảy sinh, diễn ra trong quá trình lao
động, quản lý và sinh hoạt của tập thể.
Trong hoạt động, sinh hoạt của tập thể thường xuất hiện những sự việc, hiện tượng, những
hành vi bất thường. Những hiện tượng đó có thể do một hoặc một nhóm người, một tập thể gây
ra. Nó có thể mang tính tích cực hay chứa đựng trong đó những mầm mống của sự tiêu cực.
Những sự việc, hiện tượng, hành vi đó gây tác động lên ý thức của những người xung quanh, gây
ra những trạng thái cảm xúc biểu thị sự phản ứng của những người xung quanh. Sự phản ứng đó,
ở từng người, từng lúc, từng con người hay tập thể biểu thị ở những mức độ khác nhau và theo
những chiều hướng khác nhau tuỳ thuộc vào những tác nhân gây ra chúng, cũng như tuỳ thuộc
vào nhận thức của mỗi người về sự kiện, hành vi đó. Tuy ở mức độ khác nhau trước một sự việc,
hiện tượng, hành vi thái độ phản ứng của một tập thể, một đám đông có những sự đồng nhất nào
đó và chính sự đồng nhất trong đánh giá (phản ứng) đó tạo thành dư luận tập thể.
Trong một tập thể tác động của dư luận tập thể đối với những cá nhân về các mặt tư
tưởng, tính cách, thái độ, hành động, rất có hiệu quả. Dư luận tập thể thể hiện “lý trí, cảm xúc,
nguyện vọng, ý chí” của xã hội trước một sự kiện, một biến cố nào đó trong xã hội (A.K.
116
Vledov). Dư luận tập thể là một yếu tố điều chỉnh cách xử sự của con người trước một biến cố xã
hội và có một sức mạnh to lớn mặc dầu có khi nó là đúng, có khi nó sai. Một dư luận tập thể nào
đó về một con người nào đó, về một sự kiện nào đó, có khi còn đáng sợ hơn lời phê phán mạnh
mẽ của một người cầm quyền. Có trường hợp nhờ tính tích cực của dư luận tập thể mà một việc
nào đó đang gặp khó khăn, bế tắc lại được giải quyết xong xuôi một cách dễ dàng, trót lọt.
Vấn đề đặt ra cho người quản lý là thường xuyên có ý thức thăm dò dư luận tập thể, tổ
chức và hướng dẫn dư luận tập thể đó theo hướng có lợi cho việc xây dựng tập thể, giáo dục các
thành viên đi theo lý tưởng chung của tập thể.
Lênin đã khẳng định: Trí tuệ của hàng chục triệu con người bao giờ cũng hơn trí tuệ của
một người được coi là thiên tài và vĩ đại nhất. Trình độ phát triển của tập thể càng cao thì dư luận
của tập thể càng chính xác và càng có hiệu lực.
Những cá nhân nào trong tập thể không đáp ứng đầy đủ yêu cầu của tập thể, không thể
hiện tốt tư cách làm chủ tập thể của mình sẽ phải đứng dưới búa rìu của dư luận và dần dần sẽ
phải tự điều chỉnh mình cho phù hợp với các chuẩn tắc của tập thể.
Cách giao tiếp xã hội trong tập thể có một tầm quan trọng đặc biệt trong việc hình thành,
điều chỉnh và phát triển nhân cách của từng con người trong tập thể đó và nói chung trong việc
quản lý tập thể. IT
Để hình thành dư luận tập thể trước hết phải có những nguyên nhân làm nảy sinh cảm xúc
ở mọi người (có lửa mới có khói). Khi xuất hiện một hiện tượng, sự kiện hay một hành vi ở một
con người cụ thể với tư cách là một tác nhân thì ở mỗi người trong tập thể xuất hiện những cảm
PT
xúc nhất định. Những cảm xúc ở từng người trước những tác nhân đó không giống nhau về mức
độ và nhiều khi trái ngược nhau. Đó chính là sự phản ứng hay sự đánh giá của mỗi người về sự
kiện xảy ra.
* Quá trình hình thành dư luận tập thể
Sự hình thành và phát triển dư luận là một quá trình phức tạp. Tham gia vào quá trình này
có những nhân tố chu quan và khách quan. Chúng tác động trực tiếp hoặc gián tiếp, tự phát hoặc
chủ định. Sự hình thành dư luận là một quá trình có quy luật, nắm được quy luật của nó ta có thể
quản lý, điều khiển được dư luận tốt hơn. Quá trình hình thành dư luận tập thể qua các giai đoạn:
– Các thành viên trong tập thể tiến hành trao đổi đưa ra những nhận định đánh giá của
mình về sụ kiện xảy ra. Tức là trao đổi cảm xúc với nhau, biểu thị thái độ, phản ứng trước tập thể
về sự kiện đó, cùng nhau đánh giá sự việc.
– Bước ba trong quá trình trao đổi quan điểm, nhận định khác nhau dần dần thống nhất
lại, hình thành quan niệm chung của tập thể về sự kiện xảy ra, lúc này phản ứng cá nhân trở thành
phản ứng của tập thể. Dư luận xã hội xuất hiện và lan truyền. Trong một tập thể lao động có thể
tồn tại dư luận chính thức và dư luận không chính thức. Dư luận xã hội chính thức là dư luận
được người lãnh đạo đồng tình và ủng hộ, còn dư luận không chính thức được hình thành và lan
truyền một cách tự phát, thường không được sự ủng hộ của lãnh đạo. Những dư luận chính thức
117
cũng như không chính thức có thể mang lại luồng sinh khí cho hoạt động của tập thể, có tác dụng
tốt cho việc xây dựng bầu không khí tâm lý trong tập thể doanh nghiệp. Thí dụ, dư luận về một
hành vi dũng cảm của một người trong đơn vị khi cứu người lâm nguy, hành vi phát minh sáng
chế, hay hành vi nịnh hót lừa đảo... Có những dư luận mang lại bầu không khí căng thẳng, hoặc
tức tối, trở ngại cho việc hoạt động của tập thể. Thí dụ, việc thi hành kỷ luật oan uổng, nhận xét
không đúng của lãnh đạo nhân danh tập thể sẽ gây ra sự phản ứng tiêu cực.
Dư luận không chính thức thường xuất phát từ những tin đồn về những việc không minh bạch
xảy ra trong tập thể, cũng có thể đúng mà cũng có thể sai. Sai vì do những mục đích xấu của một số
người thiếu ý thức xây dựng tập thể tung ra với mục đích bôi nhọ hay xuyên tạc một cá nhân trong
tập thể (có thể là người lãnh đạo, có thể là một nhân vật tích cực, tiên tiến).
* Chức năng của dư luận tập thể
Bình thường dư luận tập thể thực hiện một số chức năng sau đây:
a) Điều chỉnh các mối quan hệ trong tập thể thông qua sự tác động lên hành vi, các mối
quan hệ trong tập thể một cách chính thức hoặc không chính thức của các thành viên, các bộ phận
trong tập thể. Trên cơ sở đánh giá, phán xét các sự kiện, hiện tượng, dư luận tập thể nêu ra các
chuẩn mực hướng dẫn việc nên làm, nên tránh. Nó làm cho các truyền thống, phong tục đã hình
IT
thành và phát huy trong xã hội. Khi tập thể xảy ra biến cố lớn đụng chạm đến lợi ích của cộng
đồng, dư luận của tập thể được hình thành nhanh chóng, rộng rãi có tác dụng chỉ hướng cho hành
động của quần chúng tập thể.
Dư luận tập thể kích thích động viên các quá trình tâm lý xã hội tích cực trong tập thể, tạo
PT
điều kiện thuận lợi cho các quá trình tiếp cận làm quen giữa các thành viên trong tập thể, thúc
đẩy phong trào của tập thể theo hướng tích cực.
b) Chức năng giáo dục
Dư luận tập thể có tác động lên hành vi của mỗi con người thông qua sự đánh giá của tập
thể về mặt đạo đức, nhân cách, kiểm tra hành vi của mỗi cá nhân của mỗi nhóm trong tập thể,
giáo dục ý thức trách nhiệm của mỗi con người trong tập thể trước nhiệm vụ chung. Dư luận tập
thể có thể động viên, khuyến khích hoặc phê phán công kích những biểu hiện đạo đức hoặc hành
vi của cá nhân, của nhóm người trong xã hội. Nó còn có tác dụng phòng ngừa các hành vi phạm
pháp, buộc cá nhân phải khuôn mình vào chuẩn mực xã hội. Dư luận tập thể là công cụ giáo dục,
thuyết phục mọi người trong tập thể thực hiện chủ trương, chính sách của nhà nước và nội quy
của cơ quan, đơn vị.
Bên cạnh tác dụng tích cực, dư luận tập thể đôi khi có tác dụng tiêu cực: kìm hãm mọi
hành vi, sự sáng tạo của con người.
* Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hình thành dư luận
Tính chất của sự kiện gây nên dư luận ảnh hưởng đến tốc độ và cường độ hình
thành dư luận. Cụ thể
Nếu sự kiện động chạm đến quyền lợi của nhiều người thì dư luận hình thành nhanh.
118
Nếu sự kiện động chạm đến những quyền lợi thiết thân, những chuẩn mực được tôn trọng
thì dư luận hình thành nhanh, mạnh.
Chất lượng và số lượng thông tin về sự kiện ảnh hưởng đến tốc độ hình thành và mức
độ đúng đắn phù hợp của dư luận.
Thông tin đầy đủ thì dư luận hình thành nhanh.
Thông tin chính xác dư luận hình thành đúng với bản chất của sự kiện và chuẩn mực
chung.
Nếu thông tin thiếu, không rõ ràng, không chính xác dẫn đến sự phán đoán mơ hồ, kéo dài
thì dư luận chưa chắc đã hình thành mà gọi là "tin đồn".
Mức độ chuẩn bị của tập thể đối với sự kiện xảy ra ảnh hưởng đến tốc độ hình thành dư
luận.
Nếu tập thể được chuẩn bị trước về thái độ, tư tưởng, được hướng dẫn như sự kiện xảy ra
thì dư luận hình thành nhanh chóng và đúng đắn.
Nếu tập thể bị bất ngờ dư luận khó hình thành, ý kiến dễ bị phân tán.
IT
Mức độ phát triển của tập thể ảnh hưởng đến cường độ và tốc độ hình thành dư luận.
Tập thể phát triển cao, đoàn kết dư luận hình thành nhanh và mạnh.
Tập thể mới hình thành, thiếu đoàn kết khó có dư luận đúng đắn.
Cách nghĩ của mọi người trong tập thể ảnh hưởng đến tính chất của dư luận. Cách nghĩ
PT
chủ quan, phiến diện, định kiến sẽ dẫn đến phán đoán sai lệch, dư luận không đúng.
Cách nghĩ toàn diện, không định kiến dư luận sẽ đúng đắn hơn.
Trong quản lý điều hành doanh nghiệp để phát huy tốt chức năng của dư luận xã hội,
người lãnh đạo nên sử dụng nó như là một phương tiện giáo dục đối với quần chúng. Người lãnh
đạo phải biết tổ chức, động viên, tập hợp các dư luận nảy sinh trong tập thể, trong quần chúng.
Hướng chúng phục vụ cho sự phát triển của tập thể về mọi mặt. Cần sử dụng và phát huy tốt vai
trò của thông tin đại chúng trong nội bộ tập thể, lắng nghe dư luận quần chúng như làm phiếu góp
ý, mở hội nghị phê bình và tự phê bình, sử dụng đúng đắn, triệt để vai trò của các tổ chức xã hội
và cá nhân tích cực, có biện pháp tích cực, thích hợp để lôi kéo mọi người trong tập thể tham gia
hoạt động quản lý các quá trình xã hội diễn ra trong tập thể. Mặt khác cần luôn theo dõi những
thông tin gây nhiễu để có biện pháp dập tắt hoặc cải chính.
* Nguyên nhân làm xuất hiện dư luận tập thể
Các nhà nghiên cứu đã nêu ra một vài nguyên nhân cơ bản trong tập thể có dư luận thiếu
lành mạnh là:
Tập thể mất đoàn kết, có những quan điểm, tư tưởng trái ngược nhau;
Người lãnh đạo và các thành viên nòng cốt thiếu uy tín và năng lực quản lý;
119
Có nhiều nhóm nhỏ không chính thức và khuynh hướng tiêu cực đang tác động tới tập
thể.
Tập thể thiếu những chuẩn mực đạo đức đúng đắn.
4.2.5 Hiện tượng xung đột
a. Khái niệm
Xung đột là một hiện tượng tâm lý xã hội thể hiện trạng thái thay đổi, gây rối loạn về tổ
chức đối với sự cân bằng dung hợp tâm lý trước đó. Mỗi người có một thói quen tâm lý, phong
tục tập quán truyền thống khác nhau, có nhu cầu khát vọng khác nhau. Con người rất cần đến
nhau, thiếu nhau thì cảm tháy cô đơn không chịu được, nhung khi sống gần nhau thì phát sinh
mâu thuẫn, va chạm. Va chạm thường xảy ra giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá nhân với tập thể,
giữa tập thể với tập thể. Từ va chạm dẫn đến xung đột, là hiệ tượng vốn có trong tâm lý tập thể, là
đặc điểm của sự vận động trong giao tiếp. Xung đột thường xuất hiện trên cơ sở công việc hoặc
quan hệ cá nhân. Xung đột trong công việc đó là điều hoàn toàn tự nhiên, bởi vì qua ý kiến tranh
cãi xuất phát từ tính đa dạng của nội dung và giải pháp để chọn lọc, cải tiến tìm ra phương án tối
ưu. Còn loại xung đột do hai phía xâm phạm lợi ích của nhau va chạm về quyền lợi vật chất, về
uy tín, danh dự, quan điểm, do hiểu lầm ngộ nhận, do không hiểu nhau về tâm lý. Nếu không có
IT
phương pháp giải quyết tốt sẽ dẫn đến sự leo thang, xung đột sẽ quyết liệt, dữ dội, không kiểm
soát được. Người ta có đủ lý do để từ chối, không dung nạp ý kiến của nhau, thoá mạ nhau, lăng
nhục nhau làm cho cả hai phía đều bị xúc phạm.
Về bản chất, bất đồng xung đột tâm lý là sự xuất hiện mâu thuẫn (lợi ích, tâm lý, quan
PT
hệ...) giữa con người với nhau trong tập thể và do cách giải quyết chúng không thỏa đáng. Tuy
nhiên, không phải mâu thuẫn nào cũng tạo ra xung đột, chỉ có những mâu thuẫn biểu thị đặc tính
phản kháng giữa những con người với nhau mới gây ra xung đột.
b. Các loại xung đột:
Xung đột giữa cá nhân với cá nhân: đây là loại mâu thuẫn phổ biến nhất trong tổ chức,
tập thể và có biểu hiện khá phong phú. Có thể là mâu thuẫn giữa lãnh đạo với cá nhân, các cá
nhân đều thấy cần phải trao đổi với nhau nhưng không phải lúc nào họ cũng được đáp ứng vì thế
có thể nảy sinh ra mâu thuẫn. Mâu thuẫn nảy sinh giữa các cá nhân, nảy sinh do bất đồng về quan
điểm trong đánh giá các sự việc, hiện tượng, các giá trị, quyền lợi khác hay do tính cách khác
nhau.
Xung đột giữa cá nhân với nhóm: loại mâu thuẫn giữa tập thể và cá nhan do quan điểm
hoặc lợi ích không phù hợp. Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng, đa số các thành viên trong
nhóm cho rằng phải hạ giá để tiêu thụ hàng nhiều và nhanh hơn. Nhưng trong nhóm có một cá
nhân không tán thành vì cho rằng như vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận và có thể khách hàng nghĩ
rằng hàng bị chất lượng kém. Không ai chịu ai và vì thế mâu thuẫn có thể nảy sinh.
Xung đột giữa các nhóm: trong một tổ chức, một tập thể có nhiều nhóm và quan điểm
quyền lợi của các nhóm có khi không thống nhất với nhau. Do sự phân công công tác chưa hợp
120
lý, do thiếu tôn trọng hoặc không hiểu nhau… và vì thế mâu thuẫn nảy sinh. Trong quá trình làm
việc còn có mâu thuẫn giữa cơ quan cấp trên và cơ quan cấp dưới. Có thể cấp dưới vì lý do nào
đó không cung cấp thông tin cần thiết, không hợp tác hoặc kém nhiệt tình, thờ ơ với quy định của
cấp trên. Còn cấp trên lại gây khó dễ với những kiến nghị, đề xuất của cấp dưới.
Xung đột nội tâm (còn gọi là xung đột bên trong cá nhân): phổ biến nhất là loại mâu
thuẫn này giữa nhiệm vụ được giao và khả năng thực hiện của cá nhân, mâu thuẫn giữa yêu cầu
công việc và nhu cầu của cá nhân. Mâu thuẫn bên trong cá nhan còn xuất hiện khi làm việc quá
tải, ít hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng
Xung đột công khai: dạng xung đột thường là bộc phát, làm phơi bày trước mắt mọi
người bản chất thực sự về nhân cách của mỗi phía.
Xung đột ngầm: Cả hai phía đều thừa nhận không có xung đột, bề ngoài họ đối xử với nhau rất
"thân thiện", nhưng bên trong thì mỗi người tự hiểu rằng họ là những kẻ không thể "đội trời
chung".
c. Nguyên nhân xảy ra xung đột:
Xung đột là một hiện tượng tâm lý vốn có giữa người với người. Song nếu chúng ta hiểu
IT
được nguyên nhân dẫn đến xung đột thì sẽ có cách ngăn ngừa và xử lý thích hợp hơn. Những
xung đột trong tập thể nhìn chung thường xuất phát từ những nguyên nhân sau: có thể do tập thể
không xây dựng được kỷ luật lao động vững vàng để chủ nghĩa tự do cá nhân hoành hành. Do tập
thể có nhiều phần tử chây lười, cực đoan và dễ bị kích động; Do việc phân chia lợi ích không
bình đẳng, công bằng; Do phong cách lãnh đạo không phù hợp với trình độ phát triển của tập thể
PT
(thiếu khoa học và nghệ thuật); Do thiếu sự hiểu biết, tin cậy lẫn nhau giữa mọi người trong tập
thể. Còn có thể vì lãnh đạo quan liêu, hách dịch, xa cách mọi người, có thái độ cửa quyền, quan
liêu, mất dân chủ.
d. Hậu quả của xung đột:
Xung đột theo kiểu đối kháng quyền lợi dù xảy ra với bất cú thành viên nào, đều có tác
dụng xấu đến tâm trạng của tập thể, đến bầu không khí tâm lý lành mạnh của đơn vị, đặc biệt nếu
xảy ra trong ban lãnh đạo thì hậu quả sẽ hết sức nặng nề. Mặt khác xung đột còn ảnh hưởng đến
năng suất lao động, hiệu quả công việc, đến sức khoẻ tâm thần và thể xác của những người trong
cuộc.
e. Các cách giải quyết xung đột
* Phương pháp giải quyết xung đột
Khi nghiên cứu hoạt động của nhóm và những mâu thuẫn của nó M.Pfollet (Tiến sĩ kinh
tế học người Mỹ) đã tổng kết 3 phương pháp thường được áp dụng để giải quyết các mâu thuẫn
là: áp chế, thỏa hiệp và thống nhất.
Phương pháp áp chế: là phương pháp giành thắng lợi cho một phía. Phía đa số dung sức
mạnh của mình để áp đảo phía thiểu số. Đây là phương pháp dễ dàng nhất, nhưng ít làm cho
người ta thỏa mãn nhất là về lâu dài.
121
Phương pháp thỏa hiệp: ở đây mỗi bên phải từ bỏ, nhân nhượng cái gì đó để đem lại “sự
bình yên” trong tập thể. Phương pháp này thường sử dụng khi tập thể mâu thuẫn nảy sinh do bất
đồng về lợi ích. Các giới chủ, công ty nước ngoài hay áp dụng các giải quyết này.
Tuy nhiên theo Follet “Không ai thật sự muốn thỏa hiệp bởi vì điều đó có nghĩa là người
ta phải chịu từ bỏ một cái gì đó”. Đây chỉ là giải pháp tạm thời, bởi vì khi người ta buộc phải từ
bỏ phần của mình, thì họ sẽ tìm cách giành được nó dưới hình thức khác, hoặc thời gian khác khi
có cơ hội.
Phương pháp thống nhất: là phương pháp tốt nhất và làm vừa lòng nhất để chấm dứt
mâu thuẫn. Phương pháp này dựa trên tiền đề là các sự khác biệt đều có giá trị, tượng trưng cho
phần đóng góp cụ thể, riêng biệt mà mỗi thành viên có thể gánh vác cho sự phát triển chung của
nhóm. Nhưng sự khác biệt trong một nhóm có thể va chạm, phủ định lẫn nhau, còn khi thống
nhất sẽ tạo ra giá trị phụ trội lớn hơn tổng giá trị của các cá thể. Thống nhất vì thế, sáng tạo ra
một cái gì mới, một cái gì tốt hơn là sự lựa chọn một trong hai phía, là cách giải quyết triệt để
nhất. Muốn thống nhất trước tiên phải bóc trần mâu thuẫn, xem xét kỹ lưỡng mong muốn của mỗi
bên, đánh giá lại nhu cầu ở cả hai phía. Sẽ xuất hiện một thời điểm mà cả hai phía đều nhận thấy
có một nhu cầu chung mà họ cần đạt được.
IT
Ngoài 3 phương pháp trên người ta còn đưa ra 2 biện pháp cơ bản để giải quyết mâu
thuẫn và xung đột là:
+ Biện pháp thuyết phục: thông qua việc bồi dưỡng ý thức cho mỗi bên, làm cho họ nhận
thức được tác hại của xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người. Trên cơ sở đó thay đổi
PT
quan niệm cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với quan hệ trong tập thể,
tạo bầu không khí làm việc hợp tác, thân thiện. Việc thuyết phục có thể thông qua gặp gỡ trực
tiếp, thông qua tập thể, qua dư luận xã hội, hoặc qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến các bên
xung đột.
+ Biện pháp hành chính: thường biện pháp hành chính được tiến hành sau khi các biện
pháp khác đã thực hiện nhưng không có kết quả, hoặc xét thấy không thể áp dụng các biện pháp
khác. Đó là biện pháp thuyên chuyển công tác của cán bộ, đưa ra khỏi cơ quan hoặc quyết định
hành chính khác.
Cần lưu ý, khi giải quyết các mâu thuẫn, xung đột phải làm cho mỗi bên thấy rõ lỗi lầm
của mình. Nhưng thực tế cho thấy có khi không phải các bên đều tự giác và nghiêm túc sửa chưa
những sai lầm của họ. Về mặt tâm lý dư âm của xung đột còn nằm trong ý thức của họ và sẽ còn
gây tác động trong một thời gian nhất định. Các bên xung đột có thể (trong vô thức) vẫn còn ác
cảm với nhau, mặc cảm hoặc tác động không tốt đến nhau… Những người xung quanh, tập thể,
các nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo dõi và tạo cho họ những điều kiện cần thiết để hiểu và
thông cảm với nhau, cùng xây dựng không khí làm việc vui vẻ, đoàn kết và hợp tác.
4.2.6 Hiện tượng lây lan tâm lý
Trạng thái tâm lý có khả năng lan truyền từ người này sang người khác, từ nhóm này sang
nhóm khác. Trong tập thể ta thường thấy một hiện tượng rất phổ biến là những cảm xúc, những
122
tâm trạng như một niềm vui, một nỗi kinh hoàng... hình như có sức mạnh cộng hưởng và rất dễ
lây lan sang người khác. Chúng ta cần tìm hiểu tính quy luật của hiện tượng này để phục vụ tốt
cho công tác quản lý. Các công ty làm ăn phát đạt rất chú trọng đến hiện tượng này, thường họ tổ
chức ra các phòng tâm lý học gồm một đội ngũ những chuyên gia tâm lý có kinh nghiệm, dùng
mọi biện pháp để giữ cho trạng thái tâm lý của mỗi người công nhân luôn cân bằng, thoải mái,
vui vẻ. Tránh tất cả các nhân tố gây xung đột tâm lý theo chiều hướng tiêu cực. Bởi vì, như chúng
ta đều biết, khi mang tâm trạng tốt thì làm việc có năng suất cao, chất lượng tốt; tâm trạng xấu thì
năng suất lao động thấp, chất lượng kém. Nhưng ở đây, vấn đề quan trọng hơn không phải chỉ là
hiệu quả kinh tế mà còn là hiệu quả xã hội.
Tâm lý chung của con người là mỗi khi có niềm vui sướng, phấn khởi, hân hoan, hạnh
phúc thì muốn đem chia sẻ với người khác; khi niềm vui được chia sẻ niềm vui sẽ tăng lên. Khi
con người gặp sự bực tức, khó chịu thì cũng muốn đem chia sẻ sự bực tức, khó chịu của mình với
người khác để được vơi đi. Tâm lý con người là vừa muốn chia sẻ, vừa muốn được sẻ chia. Để
việc chia sẻ có hiệu quả người ta thường hay cường điệu sự thật; nói xấu về ai người ta thường
bôi đen thêm. Đó là quy luật thường tình của cuộc sống mà người lãnh đạo và quản lý phải thấy
để tạo ra sự lây lan xúc cảm dương tính và hạn chế lây lan xúc cảm âm tính. Một lời nói đẹp, một
cử chỉ đẹp sẽ được nhân lên nhiều lần khi nó gây đîc một ấn tượng tốt đẹp. Một biểu hiện thô
của sự thật.
IT
bạo, một ứng xử không đẹp cũng sẽ bị tăng lên nhiều lần do cơ chế lan truyền theo cấp số nhân
Nguyên nhân làm xuất hiện cảm xúc dẫn đến sự việc lây lan tâm lý rất khác nhau và rất đa
dạng. Có thể là một cái ngáp của ai đó trong đám đông, sự xuất hiện một mốt thời trang mới, sự
PT
đau đớn bệnh tật của một người giữa tập thể lao động, trạng thái không khí vui vẻ của một cán bộ
đến công sở: trạng thái tinh thần sảng khoái, vui vẻ, tính cởi mở, vui nhộn của một thành viên tập
thể hay của một tình huống kinh hoàng, khủng khiếp nào đó xảy ra. Nghĩa là tất cả những tác
nhân kích thích (tích cực hoặc tiêu cực) lên các giác quan của con người tạo thành các cảm giác
khác nhau ở con người đều có thể trở thành nguyên nhân làm nảy sinh sự lây truyền tâm lý.
Lây lan tâm lý bắt đầu từ cảm xúc của con người trước sự việc, hiện tượng xảy ra xung
quanh. Những cảm xúc ban đầu phát triển dần thành sự xúc động ở một người và dần dần lan
truyền ra xung quanh, làm cho trạng thái tình cảm của những người đó giống nhau, giống với
trạng thái tình cảm của người tiếp nhận sự việc, hiện tượng xảy ra, những hành vi bột phát ở con
người cũng bắt nguồn từ những xúc động đột ngột. Lúc này con người không thể kiềm chế nổi
bản thân, về tình cảm, và tình cảm đó lấn át ý chí.
Trong tập thể lao động, từ cảm xúc đến xúc động ban đầu xảy ra ở một hoặc nhóm người,
sau đó lan rộng ra thành sự lan truyền tâm lý thông qua mối quan hệ giao tiếp cá nhân với cá
nhân và giữa các nhóm với nhau. Nó giống như làn sóng cộng hưởng của âm thanh hay trên mặt
nước.
Cơ sở của cơ chế lan truyền tâm lý là sự bắt chước. Sự bắt chước chia làm hai loại: Bắt
chước có ý thức và bắt chước vô ý thức. Sự bắt chước vô ý thức xảy ra khi tình cảm lấn át ý chí ở
con người, dẫn đến những hành vi bột phát, làm theo một cách máy móc. Bắt chước có ý thức
123
xảy ra khi con người chế ngự được tình cảm, thể hiện sự mong muốn hướng tới cái tốt đẹp,
những cái mà con người mơ ước đạt tới.
Lây lan tâm lý thường có hai biểu hiện: lây lan từ từ và lây lan theo kiểu bùng nổ.
Lây lan từ từ là sự tích luỹ ảnh hưởng từng ít một dần dần trở thành ấn tượng. Còn lây lan theo cơ
chế bùng nổ là sự tác động tâm lý rất mạnh, rất nhanh tạo ra sự căng thẳng về cảm xúc nó bộc
phát một cách mãnh liệt, dữ dội. Cú sốc tâm lý thường gây ra sự kích thích đột biến, bất ngờ, khó
lòng dự đoán được, đôi khi biến con người từ chỗ dịu dàng, hiền lành đến chỗ cục cằn, hung bạo.
Nếu bị kích động có thể dẫn đến những hành vi phi lý, rối loạn, vô trách nhiệm,
ngoài sự kiểm soát của ý chí. Muốn lập lại trật tự rất khó khăn, đôi khi phải trả giá.
Hiện tượng lây lan tâm lý thể hiện trong nhiều sự việc của tập thể đang hoạt động. Người
lãnh đạo cần thấy rõ để điều khiển nó có lợi cho công việc của tập thể. Một mặt hướng những xúc
cảm tích cực tạo ra cảm xúc tốt trong tập thể trước một hiện tượng sự việc tích cực tạo ra cảm
xúc tốt trong tập thể trước một hiện tượng sự việc tích cực nào đó, động viên, khuyến khích mọi
người tham gia tích cực vào hoạt động có lợi cho tập thể. Đồng thời cũng chú ý tới nhân tố tích
cực luôn có khả năng khuấy động phong trào bố trí vào những vị trí cần thiết để gây nên cảm xúc
tích cực. Mặt khác cũng phải chú ý tới những cảm xúc tiêu cực trong tập thể kịp thời có những
IT
biện pháp phù hợp để ngăn chặn sự lây lan của chúng đối với những người khác và trong những
trường hợp cần thiết áp dụng những biện pháp cứng rắn để loại bỏ những mầm mống cảm xúc
tiêu cực đó.
4.2.7 Truyền thống tập thể
PT
Truyền thống là cơ chế giữ gìn, truyền lại, tái tạo, củng cố các kinh nghiệm xã hội, cách
thức thực hiện các quan hệ xã hội, các thói quen và niềm tin đại chúng. Nhờ truyền thống mà các
yếu tố bền vững của kinh nghiệm xã hội được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác, từ nhóm này
sang nhóm khác, từ nhóm sang cá nhân. Truyền thống được cuảng cố trong các quan điểm, thói
quen, tập tục, nghi lễ. Truyền thống tập thể được hiểu như những giá trị tinh thần, tư tưởng thể
hiện trong kết qủa quá trình hoạt động. Nó được lưu lại dưới các hình thức, nghi lễ giúp cho việc
điều chỉnh hành vi của tập thể. Truyền thống tập thể được ví như một chất keo, là chất xúc tác
hoà nhập những cá nhân vào với tập thể, nó cũng là tấm gương cho mỗi thành viên noi theo và
đồng thời đó cũng là một niềm tự hào.
Truyền thống là một tập hợp những thông lệ, quy tắc chung được hình thành từ đời sống
tâm lý của tập thể qua nhiều thế hệ và luôn được bảo vệ, được tôn trọng trong việc giải quyết
những nhiệm vụ cụ thể. Truyền thống góp phần tạo nên sức mạnh to lớn của tập thể trước các
nhiệm vụ khó khăn của cuộc sống, đồng thời nó tạo ra cho tập thể tính cách riêng độc đáo của
mình...
Trong những truyền thống của các nhóm người khác nhau, có nhiều cái khác nhau, có
nhiều cái chung giống nhau, trong nội bộ mỗi tập thể còn nảy sinh ra, củng cố và lưu hành nhiều
truyền thống riêng của mình. Những truyền thống này có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành và
đoàn kết tập thể.
124
Do vậy mỗi tập thể cần xây dựng cho mình một truyền thống riêng thể hiện bản sắc riêng
có của tập thể mình so với tập thể khác. Các truyền thống có vai trò quan trọng trong việc giáo
dục nhân cách trong tập thể. Truyền thống tập thể cần được xây dựng trên sự cố gắng nỗ lực và
trí tuệ của tất cả các thành viên trong tập thể qua đó còn phát huy cao độ tinh thần tập thể, ý thức
tự giác vì tập thể của mỗi cá nhân.
4.2.8 Tâm trạng tập thể
Tâm trạng tạp thể là những diễn biến tình cảm và xúc cảm của các thành viên trong tập
thể đối với các sự vật và hiện tượng, nó phản ánh tính chất nội dung và xu hướng tâm lý thực tế
của các thành viên trong tập thể đó. Khi tâm trạng tốt thì các thành viên bị lôi cuốn vào một niềm
hăng say bởi những năng lượng xúc cảm tích cực, khối cá nhân riêng lẻ được cô đặc lại để biến
đổi về chất và có khả năng sáng tạo ra những điều kỳ diệu, có ảnh hưởng đáng kể đên năng suất
lao động. Ngược lại, nếu có tâm trạng xấu như: bực tức, khó chịu, buồn chán, sợ hãi, lo âu...
không những ảnh hưởng đến chất lượng công việc mà còn ảnh hưởng đến sức khoẻ do một chấn
thương tâm lý., có sự lãnh đạo quan liêu, mệnh lệnh.
Khi nói đến tập thể, chúng ta thường nói đến tâm trạng phấn khởi, không khí thân mật,
đoàn kết nhất trí, đang ra sức thực hiện một kế hoạch sản xuất kinh doanh, hoặc tâm trạng lo âu,
IT
không khí căng thẳng, lục đục của một tập thể lủng củng. Tâm trạng chung của tập thể được tạo
dựng sau khi đã trải qua quá trình sàng lọc, có tính ổn định tương đối so với các quan hệ diễn ra
hàng ngày trong tập thể.
* Các dấu hiệu của tâm trạng tập thể:
PT
Sự hài lòng hay không hài lòng của các thành viên trong tập thể đối với các khía cạnh
khác nhau trong công việc và trong cuộc sống.
Sự hiểu biết lẫn nhau giữa mọi người và uy tín của người lãnh đạo.
Tình đoàn kết gắn bó giữa các thành viên trong tập thể.
Mức độ tham gia của các thành viên vào công tác quản lý và tự quản.
Tính kỷ luật, tự giác…
* Các yếu tố ảnh hưởng đến tâm trạng tập thể:
Tâm trạng tập thể được hình thành từ thái độ của mỗi người đối với lao động, với đồng
nghiệp và với người lãnh đạo họ. Tuy nhiên tâm trạng còn được hình thành hoặc bị ảnh hưởng do
những biến cố chính trị, tác động của những thay đổi xã hội, những thông tin mang tính thời sự
có liên quan đến quan điểm chính trị của cá nhân và tập thể; liên quan đến nhu cầu về công ăn
việc làm, sự thỏa mãn về vai trò vị trí công tác, về tính chất lao động, về cơ hội thăng tiến; liên
quan đến những vấn đề của đời sống như mức lương, giá cả, quan hệ trong gia đình có hạnh phúc
hay không,...
Tâm trạng tập thể phản ánh điều kiện sống và làm việc của tập thể. Hoàn cảnh kinh tế
sung túc, lao động tổ chức có khoa học, quan hệ giữa mọi người tốt đẹp sẽ tạo nên tâm trạng phấn
125
khởi, yêu đời. Hoàn cảnh có nhiều khó khăn, các nhà lãnh đạo mắc nhiều sai lầm, nội bộ lục đục
thường gây nên tâm trạng bi quan, thất vọng. Đặc biệt trong hoàn cảnh khó khăn, lãnh đạo vững
vàng mọi người đoàn kết và nhìn thấy tương lai tươi sáng, ra sức phấn đấu khắc phục khó khăn
vươn tới tương lai tốt đẹp hơn thì tập thể vẫn có tâm trạng tích cực. Cũng có khi tâm trạng phụ
thuộc vào lề lối lãnh đạo. Người lãnh đạo nào biết tổ chức công việc 1 cách khoa học, phát huy
được sức mạnh của quần chúng, biết đánh giá cao các hoạt động của cá nhân và nhóm người tích
cực, chăm lo cải thiện đời sống của quần chúng thì nhất định sẽ tạo ra được tâm trạng dễ chịu
trong tập thể.
Ngoài ra môi trường tự nhiên cũng ảnh hưởng đến tâm trạng con người. Ví dụ trên mặt
trời thường xảy ra những vụ nổ định kỳ tạo nên những cơn bão từ tính xung quanh Trái đất.
Trong thời gian có bão từ, tâm trạng con người trở nên bức bách, khó chịu, tai nạn giao thông và
các vụ tự tử tăng lên 5 lần. Môi trường nơi làm việc như: nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, tiếng ồn,
màu sắc...đều có ảnh hưởng đến tâm trạng của con người.
Do vậy cần có biện pháp để giữ cho tâm trạng tập thể luôn luôn lành mạnh, phải đấu tranh
có hiệu quả với những người không biết qúy trọng tâm trạng tốt của tập thể, có những tác động
xấu làm hỏng bầu không khí trong lành của đơn vị. Muốn cho tâm trạng tập thể luôn thăng bằng
IT
và xúc cảm dương tính cần phải chú ý tổ chức lao động khoa học, cải tiến quy trình lao động, cải
thiện điều kiện làm việc. Chú ý đến nhu cầu, nguyện vọng, hoài bão và sự tương hợp tâm lý giữa
các thành viên, tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, các hình thức sinh hoạt tập thể và quan
tâm lẫn nhau trong tập thể.
4.2.9 Quy luật tâm lý của đám đông
PT
Đám đông là một thực thể tạm thời bao gồm những yếu tố không thuần nhất nhưng lại
gắn bó với nhau trong một khoảng thời gian. Mỗi đám đông có một trạng thái tinh thần chung mà
người ta gọi là "hồn", nhờ tinh thần chung này mà đám đông có những suy nghĩ, hành động khác
với tinh thần của cá nhân trong cùng một hoàn cảnh. Hành vi cũng như suy nghĩ của từng cá nhân
trong đám đông sẽ bị đám đông chi phối. Với áp lực đặc biệt của đám đông, con người trong đám
đông có thể trong chốc lát thay đổi nhân cách, cá tính, lẫn lộn mơ hồ giữa tình cảm và lý trí.
Nhân cách của một cá nhân trong đám đông rất dễ bị quá khích vì nó mang tính "vô danh" (tức là
tạo cho cá nhân nào đó can đảm, dũng cảm hơn). Hành động quá khích của cá nhân trong đám
đông xuất phát từ tính vô danh của đám đông, thông thường khi hoà mình vào đám đông cá nhân
thường tìm thấy chỗ dựa về tinh thần khuyến khích lòng dũng cảm và can đảm của họ.
* Trí tuệ của đám đông thường dựa trên các điều kiện
Số lượng cũng như trình độ của đám đông;
Vấn đề hoặc sự kiện xảy ra có thu hút được sự chú ý quan tâm của đám đông hay
không;
Ý kiến của đám đông (đa số) chưa chắc đã đúng, ý kiến của thiểu số chưa chắc đã hoàn
toàn sai.
126
Tin đồn khi xuất hiện trong đám đông có tác động mạnh mẽ tới đám đông vì tính chất nửa
hư, nửa thực thiếu căn cứ của tin đồn thường gây ra sự tò mò, hiếu kỳ của đám đông. Tính hấp
dẫn và không xác thực của tin đồn càng lớn thì càng dễ lan tỏa nhanh chóng và sâu đậm trong
đám đông.
* Tình cảm của đám đông
Khi hội tụ trong đám đông tình cảm của con người dễ bị xúc động theo trạng thái tình
cảm của đám đông, tình cảm của mọi người trong trạng thái nhiễm cảm được tích hợp và nhân
lên gấp bội. Thông thường có ba trạng thái cảm xúc đặc trưng cho đám đông là phẫn nộ, sợ hãi và
hân hoan.
Phẫn nộ: có nhiều nguyên nhân gây ra sự phẫn nộ tuy nhiên có phẫn nộ từ từ và phẫn nộ
bùng nổ. Phẫn nộ bùng nổ sẽ gắn kết đám đông lại với nhau, sự thống nhất được củng cố.
Sợ hãi: nảy sinh ra khi gặp phải sức mạnh lớn hơn sức mạnh của đám đông mà họ đang
tham gia hoặc đám đông bị mất người đứng đầu.
Hân hoan: khi chiến thắng và đạt được mục tiêu đề ra.
* Thủ lĩnh của đám đông
IT
Bất kỳ một đám đông nào cũng cần có người đứng đầu (là người không bị tác động bởi
đám đông), đó là người đại diện có sức mạnh trí tuệ của quần chúng. Người đứng đầu đám đông
có lý tưởng và rất trung thành với lý tưởng đó, có uy lực cám dỗ và thuyết phục người khác tuy
nhiên họ không chịu sự chi phối của đám đông mà ngược lại thường có vai trò ảnh hưởng tới đám
PT
đông mặc dù sự tồn tại của họ chỉ là nhất thời.
127
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 4
Câu 1: Tập thể là gì? Phân tích các dấu hiệu của tập thể ?
Câu 2 : Trình bày các giai đoạn phát triển của tập thể ? Ở mỗi giai đoạn phát triển của tập
thể người lãnh đạo đóng vai trò như thế nào ?
Câu 3 : Phân tích các yếu tố để xây dựng một tập thể mạnh ?
Câu 4 : Phân tích hiện tượng thủ lĩnh trong tập thể ? Vai trò của thủ lĩnh trong tập thể ?
Câu 5 : Phân tích các điều kiện để xây dựng bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập
thể ?
Câu 6 : Phân tích quá trình hình thành một dư luận đã xảy ra trong tập thể nơi bạn sống
và học tập ? Phân tích chức năng điều chỉnh của dư luận đó ?
Câu 7 : Phân tích hiện tượng lây lan tâm lý ? Vận dụng trong quản lý ở tập thể ?
IT
Câu 8 : Truyền thống tập thể là gì ? Là thành viên trong một tập thể, bạn sẽ làm gì để xây
dựng cho tập thể của mình một truyền thống tốt đẹp ?
Câu 9 : Phân tích quy luật tâm lý của đám đông và các ảnh hưởng của nó trong quản lý ở
tập thể ?
PT
Câu 10 : A và B là hai nhân viên trong cùng 1 phòng của cơ quan C, vì nhiều lý do A và
B xảy ra xung đột ngày càng gay gắt. Là người lãnh đạo, bạn sẽ làm gì trong trường hợp này ?
128
Chương 5 : Tâm lý giao tiếp trong công tác quản lý, lãnh đạo
CHƯƠNG 5: TÂM LÝ GIAO TIẾP TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ,

LÃNH ĐẠO
5.1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ GIAO TIẾP
5.1.1 Khái niệm giao tiếp
Giao tiếp là sự quan hệ giữa người với người trong cuộc sống và trong các hoạt động liên
quan đến nhiều người. Đối với nhiều hoạt động giao tiếp là sự khởi đầu có vai trò quyết định:
“Đầu xuôi, đuôi lọt”, “Vạn sự khởi đầu nan”...
Giao tiếp có trong mọi hoạt động của con người. Ngay từ khi mới đẻ ra, con người cần
phải có giao tiếp, trước tiên là với mẹ, sau đó là với cha, các người thân trong gia đình để học ăn,
học nói, học đi đứng, ngồi, học sử dụng các vật dụng. Nếu con người không có những sự giao
tiếp này sẽ không trở thành người. Trong lịch sử khoa học, người ta đã được biết có trên 50
trường hợp trẻ em mới đẻ bị động vật tha vào rừng nuôi dưỡng, sau khi tìm ra tất cả đều không
biết nói, không biết đi bằng hai chân, ăn sống, bò bằng bốn chân, hay gầm rú.
Như vậy, nhờ có giao tiếp giữa người với người mà tâm hồn, trí tuệ của con người được
phát triển, phong phú. Tục ngữ đã có câu: “Đi một ngày đàng, học một sàng khôn” vì “ở nhà nhất
IT
mẹ nhì con, ra đường lắm kẻ còn tròn hơn ta”. Nhờ đó ta sẽ học được cái khôn của người. Giao
tiếp ngày càng mở rộng, phong phú thì tâm lý con người cũng phát triển theo.
Giao tiếp giữa con người với nhau nhằm rất nhiều mục đích khác nhau.
Trước hết, giao tiếp nhằm mục đích trao đổi tâm tư, tình cảm. Trong giao tiếp luôn có sự
PT
đổi ngôi: lúc thì người này chủ động nói đóng vai trò chủ thể, còn người kia đóng vai trò khách
thể chủ động nghe. Sau đó lại có sự đổi ngôi ngược lại.
Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, hai chủ thể có những tâm tư tình cảm khác nhau sẽ trao
đổi cho nhau về cái vui, buồn, những ý nghĩ của nhau. Nếu sự nắm bắt này không tốt sẽ đi đến hiểu
lầm nhau. Yêu cứ nghĩ rằng ghét, ghét lại nhầm là yêu.
Hoạt động
Khach thể
Chủ thể
giao tiếp
giao tiếp
Giao tiếp
129
Từ đó mà có những ứng xử với nhau đi đến thất bại trong tình yêu, trong nhận thức về
nhau.
Giao tiếp nào cũng nhằm mục đích nhận thức, hiểu biết lẫn nhau. Muốn vậy hai bên phải
trao tin, nhận tin, tức là hãy biết cách nói cho nhau nghe những ý nghĩ, tình cảm của nhau, và thu
nhận hết tin tức của nhau, hãy lắng nghe nhau để đi đến một nhất trí nào đó trong quan hệ người
với người: trong tình bạn, tình yêu, vợ chồng, cha con, bạn bè, bạn đồng nghiệp, cấp trên, cấp
dưới. Quá trình này đòi hỏi mỗi con người sử dụng mọi kênh thông tin: tai, mắt, mũi, da, bộ nhớ,
bộ lọc, (suy nghĩ) để cho ra được một lượng thông tin chính xác, thích hợp với mục đích, với đối
tượng hoàn cảnh.
Giao tiếp bao giờ cũng nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc, hoạt động cụ thể. Thí dụ
như: hoạt động sư phạm phải có nội dung chủ yếu là tri thức khoa học được thể hiện trong các
giờ giảng bài trên lớp. Giao tiếp trong hoạt động kinh doanh buôn bán có nội dung chủ yếu là giá
cả, mặt hàng... Trong công tác quản lý, nội dung giao tiếp chính là các loại thông tin, mệnh lệnh...
Cuối cùng, giao tiếp phải nhằm mục đích làm rõ được mối quan hệ giữa người này với
người kia: thân hay sơ, trên hay dưới, lãnh đạo hay bị lãnh đạo, tốt hay xấu, tích cực hay tiêu
cực...
IT
Từ những mục đích kể trên dẫn đến giao tiếp có các tác dụng sau đối với con người
1 – Giao tiếp là tấm gương phản chiếu nên giúp cho ta hiểu biết được trí tuệ, khả năng,
ước mơ, hoài bão, niềm tin, lý tưởng, quan điểm sống, ý chí, tình cảm, tính cách của người
khác.
PT
2 – Giao tiếp giúp cho con người học tập, bắt chước lẫn nhau. Người xưa đã nói: “Gần
mực thì đen, gần đèn thì sáng” hoặc “ở bầu thì tròn, ở ống thì dài”. Do tác động ảnh hưởng của
giao tiếp quan trọng như vậy nên ông cha ta đã khuyên mọi người: “Chọn bạn mà chơi, chọn nơi
mà ở” và ngày càng cần thêm chọn nghề mà làm, chọn vợ, chọn chồng theo tông, giống, đạo đức
và tài năng...
3 – Giao tiếp giúp ta thoả mãn các nhu cầu của con người, mang lại niềm vui và hạnh
phúc cho con người.
Trong giao tiếp con người trực tiếp được thoả mãn nhu cầu hiểu, biết; nhu cầu quan hệ
với người khác và có được những thông tin để thoả mãn những nhu cầu khác.
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về giao tiếp.
Có tác giả xem giao tiếp dưới góc độ thông tin học, coi đây là một quá trình trao đổi,
truyền đạt thông tin. Thậm chí, như Fischer nhận xét, giao tiếp diễn ra theo sơ đồ hệ thống thông
tin, bao gồm nơi phát, nơi chuyển thành mã thông tin, dẫn truyền, nơi tiếp nhận và một danh mục
các tín hiệu thông tin…
Có tác giả nhấn mạnh những khía cạnh tâm lý cụ thể trong giao tiếp như giao tiếp ý nghĩa,
giao tiếp tình cảm… V.N.Panphêrốp cho giao tiếp là sự tác động qua lại giữa con người với con
130
người, có nội dung là sự nhận thức và trao đổi thông tin, với sự giúp đỡ của các phương tiện khác
nhau, nhằm mục đích thông báo và xây dựng mối quan hệ có lợi cho hoạt động của con người.
Các nhà tâm lý học cấu trúc cho giao tiếp là những thông điệp về nhận thức, tình cảm
thuộc về ý thức hay vô thức, nhờ một mạng lưới hay 1 hệ thống truyền thông tin giữa những
người cùng đối thoại.
Các nhà tâm lý học nhân cách lại quan niệm giao tiếp là quá trình tác động qua lại giữa
con người với con người, qua đó sự tiếơ xúc tâm lý được thực hiện và các quan hệ liên nhân cách
được cụ thể hoá.
Các nhà tâm lý học xã hội như X.M.Xôcơnhin thì cho rằng, giao tiếp như là một sự tồn
tại có thực của các quan hệ xã hội mà cá nhân đã tham gia. Nó như là mặt ngoài, mặt hiện thực
của các mối quan hệ đó.
Các nhà tâm lý học Liên Xô trước đây cũng chưa có sự thống nhất xem giao tiếp là một
hoạt động hay là một phạm trù độc lập với hoạt động. A.A.Lêônchiép cho giao tiếp là một dạng
đặc biệt của hoạt động, hoặc là điều kiện, phương thức của hoạt động. Nó bao gồm đầy đủ các
thành phần trong sơ đồ cấu trúc của hoạt động như chủ thể hoạt động – đối tượng. Giao tiếp có
đầy đủ các đặc điểm cơ bản của hoạt động như tính mục đích, sự vận hành theo nguyên tắc gián
IT
tiếp… Chủ thể giao tiếp là một cộng đồng hoặc 1 cá nhân. Đối tượng giao tiếp là một tương tác
hoặc một mối quan hệ tâm lý giữa người này với người khác. Hoạt động giao tiếp có những động
cơ thúc đẩy và nhằm mục đích giải quyết những vấn đề của đời sống. Trong giao tiếp, con người
sử dụng phương tiện ngôn ngữ, cử chỉ, điệu bộ, ký hiệu… và tiến hành theo những thao tác nhất
PT
định. Quá trình giao tiếp được chia thành những giai đoạn, công đoạn hợp lý.
Trái lại, theo P.Ph.Lômốp, giao tiếp không phải là một dạng của hoạt động, mà là một
phạm trù độc lập trong tâm lý học, bên cạnh phạm trù hoạt động. Phạm trù hoạt động phản ánh
mối quan hệ giữa chủ thể và khách thể. Còn phạm trù giao tiếp phản ánh mối quan hệ giữa chủ
thể và chủ thể. Theo ông hoạt động và giao tiếp là hai mặt tồn tại xã hội của đời sống con người.
Hai mặt này luôn luôn gắn bó chặt chẽ với nhau trong một đời sống thống nhất. Hơn nữa, giữa
chúng luôn có sự chuyển hoá từ mặt nọ sang mặt kia.
Rõ ràng là cho đến nay, có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về giao tiếp, song về nội
dung, chúng ta đều thấy ít nhiều có hàm chứa những dấu hiệu đặc trưng như sau
Giao tiếp là một hoạt động đặc thù của con người, chỉ riêng con người mới có. Nó được
thực hiện giữa những con người với nhau, tạo ảnh hưởng lẫn nhau. Đây là một hoạt động kép của
cả chủ thể và khách thể;
Giao tiếp được con người ý thức, dựa trên nền tảng nhận thức và sự hiểu biết lẫn nhau;
Giao tiếp được thực hiện thông qua sự tiếp xúc có mục đích, có nội dung, nhằm trao đổi
thông tin, sự hiểu biết và những rung cảm;
Giao tiếp sử dụng những phương tiện nhất định và diễn ra trong những hoàn cảnh, điều
kiện cụ thể;
131
Giao tiếp là những mối quan hệ mang tính xã hội, lịch sử. Nó không nhằm tạo ra sự
biến đổi vật chất như những hoạt động khác mà gián tiếp tác động vào những giá trị vật chất và
tinh thần của xã hội loài người.
Tóm lại, giao tiếp là sự tiếp xúc tâm lý giữa những con người nhất định trong xã hội,
nhằm trao đổi thông tin, tình cảm, hiểu biết, vốn sống… tạo nên những ảnh hưởng, những tác
động qua lại để con người đánh giá, điều chỉnh và phối hợp với nhau trong công việc.
5.1.2 Vai trò của giao tiếp
Giao tiếp là yếu tố không thể thiếu được trong sự phát triển của xã hội loài người, giao
tiếp đa dạng, phức tạp, nó thể hiện muôn hình, nhiều vẻ của con người. Một trong những yếu tố
quyết định cho sự thành bại, tiên lùi của một cá nhân, đó là khả năng giao tiếp của người ấy.
Giao tiếp nhằm hình thành, phát triển và vận hành các quan hệ giữa con người với con
người. Giao tiếp đặc trưng cho tâm lý con người. Không thể có sự giao tiếp với đúng nghĩa của
nó trong giới động vật. Ở một số loài động vật có thể có mầm mống của sự giao tiếp, ví dụ như
loài khỉ có khoảng 10 âm thanh để gọi nhau, báo cho nhau có thức ăn hoặc có sự nguy hiểm. Loài
kiến, loài ong, loài cá heo,… có thể phát ra một số tín hiệu để liên hệ với nhau theo bản năng, chứ
không phải để giao tiếp.
IT
Ở con người, giao tiếp được hình thành, vận hành trong quá trình sống trong xã hội loài
người. Những đứa trẻ sinh ra, vì một lý do nào đó phải sống cách ly khỏi xã hội loài người thì
không thể có giao tiếp và không thể trở thành người.
PT
Giao tiếp có vai trò quan trọng trong sự hình thành và phát triển nhân cách con người.
Qua giao tiếp, con người hình thành nên những mối quan hệ xã hội. Sự phong phú của các mối
quan hệ xã hội sẽ làm phong phú đời sống nhân cách con người. Những nét đặc trưng của tâm lý
người như ngôn ngữ, ý thức, tình cảm,… được hình thành và phát triển trong giao tiếp. Qua giao
tiếp, con người hưởng thụ, tiếp thu những thành tựu phát triển văn hoá, khoa học; lĩnh hội những
giá trị vật chất và phi vật chất như lương tâm, trách nhiệm, lòng tự trọng,… của xã hội loài người.
Bằng tấm gương của đối tượng giao tiếp mà chủ thể soi lại mình, tự điều chỉnh mình cho phù hợp
với các chuẩn mực xã hội. Giao tiếp là cơ chế bên trong của sự tồn tại và phát triển của mỗi con
người.
Cùng với hoạt động, giao tiếp là phương thức tồn tại của loài người. Xã hội càng phát
triển thì giao tiếp càng phong phú, phương tiện giao tiếp càng phức tạp và giao tiếp gián tiếp (qua
công cụ) càng phát triển. Giao tiếp ngày càng đóng vai trò to lớn trong việc giải quyết các vấn đề
của xã hội, của đời sống con người.
Với người quản lý, lãnh đạo, phần lớn thời gian làm việc của họ là dành cho giao tiếp
như: hội họp, bàn bạc công việc, tiếp xúc với cấp trên, gặp gỡ cấp dưới, giải quyết những công
việc đột xuất … Việc hoàn thành nhiệm vụ của họ phụ thuộc rất nhiều vào kết quả hoạt động giao
tiếp này. Qua giao tiếp mà mối quan hệ xã hội cũng như nhân cách, phong cách công tác của họ
được hình thành và hoàn thiện; kỹ năng, kỹ xảo và nghệ thuật giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo
của họ được phát triển.
132
5.1.3 Chức năng của giao tiếp

Các chức năng tâm lý của giao tiếp được con người thực hiện thành một tổng thể. Các
chức năng này rất phong phú và phức tạp. Mỗi cá nhân trong quá trình phát triển và hoàn thiện
nhân cách của mình đã không ngừng phát triển và hoàn thiện sự giao tiếp để đáp ứng ngày càng
tốt hơn các chức năng này. Tùy theo năng lực giao tiếp của từng người mà các chức năng này
được huy động với những mức độ khác nhau, trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau. Các
chức năng của giao tiếp bao gồm:
Chức năng định hướng hoạt động
Khi giao tiếp với nhau, con người xác lập hướng hoạt động của mình. Thực chất của sự
định hướng trong giao tiếp là khả năng thăm dò để xác định mức độ nhu cầu, thái độ, tình cảm, ý
hướng,… của đối tượng giao tiếp, nhờ đó mà chủ thể giao tiếp có được những đáp ứng kịp thời,
phù hợp với nhiệm vụ, mục đích giao tiếp đề ra. Sự thăm dò này nhiều khi không dễ dàng, vì
những điều mà chủ thể định thăm dò thường là tiềm ẩn, hay thay đổi và đôi khi những biểu hiện
bên ngoài không tương xứng với thực chất của nó. Sự định hướng càng chính xác khi chủ thể
nắm vững nghệ thuật giao tiếp, tạo ra không khí thân thiện, cởi mở, hiểu biết lẫn nhau giữa chủ
thể và khách thể giao tiếp.
IT
b. Chức năng phản ánh
Đây là chức năng nhằm thực hiện mục đích giao tiếp, bao gồm quá trình thu nhận và xử lý
thông tin. Để thu nhận thông tin, con người huy động các cơ quan của cơ thể như miệng nói, tai
nghe, mắt nhìn, tay ra hiệu,… Để xử lý thông tin, con người phải phán đoán, suy lý, trừu tượng
PT
hoá, khái quát hoá,… Trong giao tiếp, con người chỉ phản ánh được 1 phần, một số khía cạnh của
sự vật, hiện tượng khách quan. Trên cơ sở kết quả thu nhận và xử lý thông tin, bằng kinh nghiệm,
bằng trực giác của mình, con người tiếp cận được bản chất đích thực của sự vật, hiện tượng.
c. Chức năng đánh giá và điều chỉnh
Dựa trên kết quả nhận thức, chủ thể đánh giá thái độ, tình cảm… của đối tượng giao tiếp.
Từ đó, chủ thể và khách thể tự điều chỉnh hành vi, thái độ của mình cho phù hợp với hoàn cảnh,
điều kiện và không khí tâm lý khi giao tiếp, nhằm làm cho giao tiếp đạt mục đích và hiệu quả
cao.
d. Chức năng liên kết, nối mạch
Nhờ có giao tiếp mà con người liên kết, hiệp đồng, hợp tác được với nhau trong công
việc. Để tránh cảm giác bị đơn lẻ, để có thêm cảm giác an toàn, bằng giao tiếp con người gắn bó,
đoàn kết với nhau. Nhu cầu giao tiếp xuất hiện rất sớm trong đời sống cá thể, ngay từ khi mới lọt
lòng mẹ. Những nhu cầu được bế ẵm, vỗ về, âu yếm là nhu cầu giao tiếp giữa con và mẹ. Ở
những lứa tuổi khác nhau, nhu cầu giao tiếp, đối tượng và phương thức thực hiện chức năng này
của giao tiếp cũng khác nhau. Đây là chức năng để mỗi cá thể khi giao tiếp đáp ứng được nhu cầu
chung của nhóm, của cộng đồng.
e. Chức năng hoà nhập, đồng nhất
133
Đây là sự hoà nhập, sự tham gia của các cá nhân vào nhóm xã hội (như gia đình, lớp học,
đoàn thể, …) Qua giao tiếp con người thấy được mình là thành viên của nhóm, có nghĩa vụ, trách
nhiệm với nhóm và được hưởng mọi quyền lợi như các thành viên khác trong nhóm. Họ chia
ngọt, sẻ bùi đồng cam cộng khổ với nhóm theo khả năng của mình. Mặt khác, chính nhóm xã hội
lại tác động không nhỏ lên nhân cách, thái độ, hành vi của mỗi thành viên. Những quy định,
những đòi hỏi (chính thức hoặc không chính thức) của nhóm sẽ chi phối các hoạt động riêng tư
của mỗi thành viên trong nhóm.
Cũng có khi chức năng hoà nhập còn thể hiện ở sự đối lập, mâu thuẫn của thành viên đối
với nhóm. Chức năng đối lập đã nói rõ thêm tính phong phú, phức tạp của hoạt động giao tiếp
trong nhóm.
f. Chức năng nhận thức
Chức năng này yêu cầu người nói khi cung cấp thông tin phải rõ ràng, mạch lạc, đi thẳng
vào chủ đề để người nghe có thể nhận thức (thu nhận thông tin) được nhanh chóng, chính xác.
Tránh cách nói vòng vo, rời xa chủ để.
g. Chức năng cảm xúc
IT
Chức năng này nhằm tạo ra không khí thoải mái, những cảm xúc tốt đẹp giữa chủ thể và
khách thể trong giao tiếp.
h. Chức năng duy trì sự liên tục
Chức năng này yêu cầu chủ thể và khách thể không để có khoảng trống trong giao tiếp.
PT
Xen giữa những giao tiếp công việc, nghiêm túc là những lời thăm hỏi, những câu chuyện vui,
chuyện cười,…
Chức năng lãng mạn
Chức năng này tạo ra sự thi vị, kích thích trí tưởng tượng phong phú và những xúc cảm
thẩm mỹ trong giao tiếp.
k. Chức năng siêu ngữ
Chức năng này nhằm lựa chọn và sử dụng những câu, những từ chính xác, sâu sắc, gây ấn
tượng mạnh, nhằm “nói ít mà hiểu nhiều, nói nhẹ nhàng nhưng hiểu sâu sắc”.,
Người làm công tác quản lý lại càng phải học để tuỳ theo hoàn cảnh mà ứng xử cho linh
hoạt, có nghệ thuật, giản dị, dễ hiểu. Khi diễn thuyết thì giọng lúc lên lúc bổng, lúc xuống trầm,
khi hùng hồn mạnh mẽ, lúc tha thiết lâm ly mới mong quyến rũ được người nghe đi theo mình.
Lúc ngoài đường, ở nhà phải tỏ ra thân mật, giản dị... Ngay cách chào mời, ăn uống dự tiệc, cái
bắt tay, cái hôn cũng phải học tập để áp dụng cho đúng đối tượng, hợp tình huống...
Phong cách giao tiếp là một hệ thống các phương thức, cách thức hành vi, hành động, ứng xử, tương
đối ổn định của con người. Thí dụ phong cách ăn của người Việt Nam là ăn bằng đôi đũa, hay ngồi
xếp chân vòng tròn trên chiếu trong khi đó người châu âu có thói quen ăn bằng thìa, dĩa và ăn đứng
hoặc ngồi ghế.
134
Như vậy, phong cách giao tiếp chịu ảnh hưởng của phong tục, tập quán, truyền thống sinh
hoạt, quan hệ của từng vùng, từng xã hội.
Giao tiếp được cấu tạo bởi hai phần: mềm và cứng.
Phần cứng là những tác phong hành vi rất ổn định, bền chặt do tính chất của hệ thống thần
kinh quy định và do những phản xạ có điều kiện đã được củng cố khá bền vững, tức là những tác
phong tập nhiễm lâu ngày rất khó xoá bỏ như thói quen nghiện hút thuốc lá, thói quen ngồi xếp
chân vòng tròn.
Phần cứng tạo ra dáng đi, dáng đứng, dáng ngồi, cách ăn nói, văn minh lịch sự hoặc thô
lỗ, thiếu lễ độ, thanh nhã hay kiêu căng...
Về phần cơ thể bẩm sinh của mỗi người cũng có thể tạo ra những phong cách tiền đề cho
một phong cách giao tiếp. Ví dụ với người béo, lùn, chân đi chữ bát thường có dáng đi lạch bạch,
chậm chạp như vịt bầu, với những người cao dễ tạo dáng đi nhanh nhẹn hoặc với người lưỡi dày
hay có giọng nói lè nhè ấp úng cần phải khắc phục. Những người có lưỡi mỏng, nhỏ, nhọn, môi
mỏng thì nói năng rất giảo hoạt, những người có mồm rộng hay nói to, dõng dạc.
Quan hệ xã hội được củng cố lâu ngày cũng sẽ tạo ra những thói quen giao tiếp. Ví dụ,
IT
người buôn bán lâu ngày nói năng rất nhanh, tinh khôn và người buôn bán hàng chợ rất đanh đá
và chanh chua (nếu không sẽ bị người ta bắt nạt) hoặc những người làm công tác quản lý cấp trên
lâu ngày trong chế độ quan liêu gia trưởng phong kiến thường hay có tác phong quan cách, hách
dịch, cửa quyền, làm thầy giáo lâu ngày hay có tác phong mô phạm... Những tác phong này đối
với những người nhiều tuổi rất khó thay đổi vì đã thành thói quen bản năng. Chính vì vậy, người
PT
thay đổi đột ngột chức quyền, nghề nghiệp, chỗ ở, cách sinh hoạt dễ bị bệnh, ốm đau, sầu não.
b) Phần mềm là những hành vi cử chỉ rất linh hoạt, cơ động, xuất hiện bất thường để giúp
con người mau thích ứng với sự biến động của hoàn cảnh. Đó là những kinh nghiệm ứng xử của
từng cá nhân do sự nhạy cảm của bộ óc, của trí tuệ mỗi người, và nó phụ thuộc vào
một số yếu tố sau đây:
Lứa tuổi
– Ví dụ như tuổi trẻ thì ngây thơ, chất phác thật thà nhưng láu táu.
– Tuổi thanh niên thì rất tháo vát nhanh nhẹn, thông minh nhưng vội vàng, hoặc mạnh mẽ
quá mức.
– Tuổi trung niên chín chắn, đĩnh đạc.
– Tuổi già thì chậm chạp rất khó thay đổi theo thời cuộc.
Vào sự thay đổi của hoàn cảnh sống, vào tính chất của thời cuộc. Thí dụ ở nông thôn thì
chất phác, đôn hậu, ở thành phố thì có phong cách giao tiếp thanh lịch nhưng hời hợt. Làm nghề
giáo thì có phong cách mô phạm.
Gia phong, gia giáo, gia lễ
135
Theo tâm lý học, giao tiếp có các phong cách sau

a) Phong cách giao tiếp độc đoán gia trưởng là loại phong cách giao tiếp tương đối cổ hủ,
hiện nay không còn thích hợp. Phong cách này người trên đối xử với người dưới thường không
có sự tôn trọng nhân cách tạo ra một khoảng cách về tâm lý giữa mọi người với nhau. Ví dụ trong
gia đình, cung đình xưa, người trên nói sao, người dưới chỉ có vâng dạ nghe theo, miễn bàn cãi,
con phải tuân thủ cha mẹ, vợ phải tòng chồng, tôi trung phải nghe vua... Phong cách giao tiếp
độc đoán đã làm mất đi sự tự do của con người, kiềm chế sức sáng tạo, suy nghĩ của con người,
làm cho xã hội không phát triển và làm cho con người bất hạnh nhiều hơn là hạnh phúc. Nếu
chẳng may gia đình, xã hội có người vừa độc tài lại vừa ngu si dốt nát lại bạo tàn thì cấp dưới
phải sống vô cùng đau khổ. Ví dụ người chồng gia trưởng độc tài lại ngu si, nát rượu, sống nhờ
vào vợ nhưng vẫn đánh vợ chửi con, hành hạ mọi người. Phong cách giao tiếp này chỉ được
phép dùng cho một số trường hợp đặc biệt trong quản lý như nước nhà có chiến tranh, khi có
bạo động hoặc đối xử với những tên lưu manh côn đồ tàn bạo mất tính người.
b) Phong cách giao tiếp dân chủ là hình thức ngược lại hoàn toàn với phong cách trên,
hiện nay được toàn thế giới áp dụng, được nhân loại hoan nghênh ủng hộ.
Đặc trưng của phong cách này là luôn luôn tôn trọng mọi người. Vì vậy cách ứng xử của
IT
mọi người với nhau trên cũng như dưới rất là tế nhị, lịch lãm, tự do tư tưởng. Nhờ đó tạo ra bầu
không khí thân mật, gần gũi, yêu thương giữa con người. Đặc biệt phong cách này đã giải phóng
con người khỏi cường quyền làm cho đầu óc con người tỉnh táo, giải phóng tư tưởng làm cho con
người cũng như xã hội phát triển, tiến bộ, văn minh. Ví dụ các nước văn minh tiên tiến ở phương
Tây như Anh, Pháp, Thụy Điển... là những nước có nề nếp tự do, dân chủ lâu đời, và có phong
PT
cách giao tiếp đó trong từng gia đình đến các công sở. Đặc trưng nữa của phong cách này là mọi
người giao tiếp với nhau trên cơ sở luật pháp tiến bộ, hoàn chỉnh, được mọi người dân tự nguyện
chấp hành. Tất cả mọi người sống và làm việc theo khoa học và pháp luật.
Phong cách này hiện nay đang được hình thành và phát triển, được nhân dân ủng hộ, chào
đón và mong muốn. Chúng ta vốn là nước nghèo nàn lạc hậu, đã phải trải qua mấy nghìn năm
phong kiến, trên 80 năm thực dân đô hộ nên phong cách gia trưởng đã tập nhiễm khá sâu sắc
trong mỗi con người. Chúng ta lại vừa trải qua những năm chiến tranh nên việc tẩy rửa những tàn
dư phong kiến cũ vẫn còn rơi rớt đó đây, đang ngăn cản tự do và sức sáng tạo của con người.
Trong nhiều gia đình vẫn còn tư tưởng trọng nam khinh nữ, quan hệ vợ chồng chưa được bình
đẳng. Ngoài xã hội cũng như vậy, nên đang đòi hỏi chúng ta cần nhanh chóng khắc phục tàn dư
này mới mong hoà nhập được vào thế giới cởi mở, văn minh, tiến bộ. Muốn được thực hiện được
những nguyên tắc này đòi hỏi mỗi người thực hiện tốt một số nguyên tắc trong giao tiếp.
c) Phong cách giao tiếp tự do phóng khoáng, tức là tự do cá nhân cao độ, mọi người
không tham dự vào đời tư cá nhân riêng của nhau. Phong cách này mới còn nhen nhóm ở một số
người, ở một số nơi làm thử. Nó có ưu điểm là phát huy được hết tính tích cực của con người làm
cho con người sống hết sức thoải mái. Song phong cách này đòi hỏi các chủ thể giao tiếp phải có
trình độ nhận thức cao, tính tự giác và ý thức trách nhiệm, ý thức cộng đồng phát triển cao cùng
136
cơ sở vật chất dồi dào đầy đủ. Nhược điểm cơ bản của phong cách này là dễ sinh quá chớn nên
chúng ta chỉ vận dụng phong cách này khi dân trí cao.
Muốn cải tạo, xây dựng thành công xã hội loài người thực sự vui tươi, hạnh phúc, tự
do, dân chủ, bình đẳng, bác ái, chúng ta không còn cách nào khác là phải sống và đối xử với
nhau như những con người. Con người vốn có một tiềm năng to lớn là trí tuệ và phương tiện
trao đổi với nhau thuận lợi là ngôn ngữ. Giao tiếp với nhau phải tuân theo các nguyên tắc sau
đây:
Nguyên tắc bao trùm là hãy tôn trọng nhân cách của nhau. Tức là tôn trọng phẩm giá, tâm
tư nguyện vọng của nhau, đừng ép buộc nhau bằng cường quyền, uy lực hay uy vũ, hay uy danh
mà bằng uy tín.
Nguyên tắc này theo tâm lý học, mọi người trước tiên hãy tự đặt địa vị của mình vào địa
vị của người khác mà ta đang có mối quan hệ với họ. Vì vậy chớ có làm điều gì cho người khác
khi mà chính bản thân ta không thích điều đó. Mỗi người hãy nói với nhau ngọt ngào, ngọt ngào
ai ai cũng thích (?). Về mặt tâm lý, hễ mỗi khi ta làm một điều ác cho đối phương là gây ra sự
bực tức cho người đó, là món nợ đời của ta đối với họ. Nếu gặp dịp là họ sẽ trả lại miếng cho bõ
cơn tức, cho hả dạ. Đó là tâm lý bình thường của mỗi con người. Nhưng nếu ta chỉ làm những
IT
điều mà ta mong muốn cho người là ta với họ có cùng một chí hướng, ta với họ cùng vui vẻ.
Sau đó, để tôn trọng nhân cách người, ta chớ kiêu căng tự phụ, tự cho ta là hơn người. Vì
sự tự phụ kiêu căng mới làm nảy sinh ra tư tưởng, hành vi ứng xử rất coi thường họ, coi khinh họ
và đi đến vi phạm nhận quyền của họ. Nhiều bài học cho thấy tự kiêu là tự tử, tự giam mình trong
PT
những bức tường của những thành tích đã được, chẳng chịu học hỏi bạn, từ đó sẽ lạc hậu, tự kìm
hãm sự phát triển của bản thân. Trong giao tiếp của bản thân mỗi con người lại làm trong tấm
gương của người khác, nhờ đó ta mới soi thấy ta xấu, ta tốt, thông minh hay ngu dốt để mà tự sửa
mình.
Nguyên tắc thứ hai là nói và nghe nhau cho hết lời để nắm bắt và thấu hiểu mọi tâm tư,
nguyện vọng và lý lẽ của nhau. Muốn vậy cần biết cách nói và biết cách nghe.
Khi nói với nhau là nói chân thật, mộc mạc với giọng điệu ôn hoà, êm dịu vì “Lời nói
không mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Chớ dùng những lời thô tục, chớ gào thét
mắng mỏ, xỉ vả nhau. Khi đã nói là nói cho hết ý, nói cho khúc chiết, có ngọn có ngành, chớ nói
nửa lời, đừng nói nước đôi. Vì mập mờ, dễ hiểu lầm nhau, nghi kỵ nhau.
Còn nghe thì nghe cho hết ý với thái độ chăm chú, trân trọng, chớ bỏ nửa chừng, đừng
ngắt lời giữa quãng, tranh nhau nói sẽ gây ra không khí căng thẳng trong giao tiếp. Cái gì chưa
rõ, ta nên đề nghị nói lại, chớ tự phụ. Gặp phải người nói lắm điều, nói lằng nhằng, chuyện nọ
chồng chéo chuyện kia, người nghe hãy bình tĩnh ôn tồn đề nghị nói đúng trọng tâm, hãy khoanh
từng vấn đề lại trong khi nói, chớ có bới lông tìm vết mà câu chuyện thêm rắc rối.
Từ trước đến nay trong gia đình, ngoài xã hội chỉ vì thực hiện không tốt nguyên tắc này
mà đâm ra hiểu lầm nhau, gây ra bao điều đau khổ cho nhau. Thí dụ con đi học về muộn, đáng lẽ
cha hỏi con lý do thì không mắng oan con là đi chơi, mà thực chất là do tắc nghẽn giao thông,
137
hoặc do xe hỏng giữa đường. Ngoài xã hội do hiểu lầm nhau mà đánh nhau, cãi nhau. Thủ trưởng
hiểu lầm thì nhân viên sẽ bị phạt oan, đánh giá tài năng và phẩm giá sai, sẽ đi đến dùng sai người.
Cho nên, khi chưa đủ thông tin, thủ trưởng cần hỏi và nghe cho đầy đủ hãy ra quyết định trong
ứng xử.
Nguyên tắc thứ ba là cùng nhau bàn bạc cho hết lý lẽ tìm ra những quan điểm chung để
đồng tâm, hợp lực. Thông thường khi bàn bạc, mỗi người đều xuất phát từ kinh nghiệm riêng,
nhu cầu riêng của mình để bảo vệ lợi ích riêng. Từ đó mỗi người lại tư duy, suy nghĩ tự tạo ra
cách lập luận riêng để bảo vệ lập trường riêng. Nếu không bàn bạc thì làm sao thấy rõ quan điểm
đúng sai, lợi hại và nhân nhượng, nhường nhịn nhau để giải quyết vấn đề. Nhờ phương pháp hoà
giải như vậy mà nhiều mâu thuẫn trong gia đình được giải quyết.
Nguyên tắc thứ tư là thông cảm, tức là mỗi người khi bàn bạc, hợp đoàn với nhau nên đặt
địa vị mình vào địa vị mỗi người mới thông cảm mới nhau về hoàn cảnh, về các nguyên nhân, về
mong muốn nguyện vọng để có sự nhân nhượng, nhún nhường mỗi người một chút quyền lợi. Sự
thông cảm càng sâu sắc thì mâu thuẫn càng giảm đi. Thí dụ trong gia đình ai cũng muốn ăn ngon,
mặc đẹp, con cái đòi hỏi cha mẹ đủ thứ: nào quần áo, nào tiền đóng học, nào tiền quà sáng. Trong
khi đó cha mẹ lại nghèo túng nên không thể nào cùng một lúc thoả mãn mọi nhu cầu cho các con.
IT
Cha mẹ cần giải thích, nói cho các con rõ tình hình tài chính của gia đình để các con thông cảm
và đi đến nhất trí cách giải quyết của bố mẹ. Chẳng hạn tháng này mua quần áo cho đứa thứ nhất,
tháng sau cho đứa thứ hai. Song do có sự bàn bạc, con góp ý kiến, cha có thể thay đổi kế hoạch
nếu như các con có sự nhường nhịn nhau, hi sinh cho nhau. Như vậy, thông cảm và bàn bạc dân
chủ sẽ tìm ra được những giải pháp hoà hợp nhân đạo đầy tình thương yêu nhau. Nếu không cứ
PT
tranh giành, cãi cọ, đánh nhau thì vô nhân thất đức, làm khổ cho nhau.
Nguyên tắc thứ năm là kiên trì chờ đợi. Khi hai bên chưa đi đến thống nhất được quan
điểm chung thì vừa thông cảm, vừa chờ đợi nhau: Bởi vì mỗi người một lập trường do nhận thức
khác nhau, mà nhận thức khác nhau là do trình độ tư duy cũng khác nhau. Mỗi bên chờ đợi sự
suy nghĩ, sự chín muồi về kinh nghiệm, về hoàn cảnh, về cơn nóng nảy nguôi đi thì sự bàn bạc
mới sáng láng. Còn trong lúc nóng nảy thì khó mà làm thay đổi quan điểm của nhau. Thí dụ ra
chiến trận, vợ phải chờ đợi chồng, đến khi hoà bình mới có hoàn cảnh chung sống cùng nhau. Đó
là một thực tế, không thể làm trái quy luật, duy ý chí đốt cháy giai đoạn được. Trong khi chờ đợi
thì mỗi người phải chấp nhận nhau, chấp nhận cái cũ để đón cái mới ra đời khi điều kiện chín
muồi.
Nguyên tắc thứ sáu là chấp nhận. Nguyên tắc này chỉ ra cho chúng ta rằng, con người phụ
thuộc vào hoàn cảnh thì phải chấp nhận hoàn cảnh đó mà sống. Song chấp nhận không có nghĩa
là không cố gắng cải tạo hoàn cảnh. Con người sinh ra ai ai cũng mong muốn hạnh phúc nhưng
không may gia đình gặp rủi ro nên nghèo thì các con phải chấp nhận cha mẹ để sống chứ không
bỏ đi đâu. Cho nên xưa đã có câu: “Con không chê cha mẹ khó, chó không chê chủ nghèo”.
Trong công tác quản lý cũng như vậy, ai cũng mong muốn tuyển dụng người khỏe, thông
minh nhất. Song trong thực tế không có ai đầy đủ các chuẩn mực do ta đề ra. Vì vậy ta phải chấp
nhận tuyển dụng những con người hiện tồn, vừa phải quản lý họ, vừa phải giúp đỡ họ nâng cao
138
tài, đức. Muốn có phải rèn luyện, giáo dục. Song cũng nên nhớ một câu: “Thời thế tạo anh hùng”.
Ngô Thì Nhậm cũng có một câu thơ nổi tiếng để nói lên nguyên tắc chấp nhận:
Thế chiến quốc, thế xuân thu
Gặp thời thế, thế thời phải thế.
Nắm vững câu thơ này, các nhà lãnh đạo phải thông cảm với quần chúng nhân dân, thậm
chí cả những người có quá khứ không tốt đẹp như trộm cắp, đi lính cho đối phương cũng là do
hoàn cảnh bắt buộc để từ đó có độ khoan dung, có sự thông cảm mà đối xử với họ nhân đạo,
không có thành kiến cũ, giúp họ làm lại cuộc đời trong hoàn cảnh mới, đừng có thành kiến, hằn
học với họ, với con em họ. Hãy lấy ân báo lại oán thù như giáo lý nhà Phật đã dạy thì trần gian
này sẽ là thiên đường. Còn cứ theo tư duy mà lấy oán báo oán thì oán chồng chất và bất tận. Lấy
ân báo oán thì án thù tan biến, ân tràn ngập đầy đường, trần gian hạnh phúc.
Nguyên tắc thứ bảy là biết điều. Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi con người phải sống theo lẽ
phải không phải cao siêu nào cả, mà là những lẽ phải thông thường nhất như các nguyên nhân
trên đã trình bày. Tức biết điều chỉnh nhu cầu, nguyện vọng sống của riêng mình sao cho không
ích kỷ, chỉ biết có lợi ích riêng mà quên đi lợi ích của người khác là không được. Sống biết điều
là sống theo thời thế, theo lẽ tự nhiên, theo quy luật có đi có lại mới toại lòng nhau, theo quy luật
IT
con người sống với nhau là phải dựa vào nhau mà tồn tại. Chớ có chỉ nghĩ đến mình mà hại người
thì trời sẽ hại ta. Nguyên tắc này đòi hỏi con người phải biết nhường nhịn nhau, hôm nay tôi hy
sinh cho anh thì ngày mai anh phải hy sinh cho tôi. Thí dụ, cha mẹ đã hy sinh cho con cái lúc tuổi
thanh xuân, khi về già con cái phải có nghĩa vụ chăm sóc lại ông bà. Làm tốt nghĩa vụ này, đến
PT
khi về già, các con noi theo gương của cha cũng sẽ chăm sóc cha như vậy. Còn như những người
con ăn ở bạc ác, bất hiếu với bố mẹ thì chính con cái họ cũng sẽ bắt chước cha làm như vậy theo
quy luật nhân quả nào đó.
Sống với những người biết điều ai cũng muốn vì họ biết xét đến tâm tư, nguyện vọng của
người khác. Họ không sống theo phương châm cá lớn nuốt cá bé, kẻ trên áp chế người dưới để
tranh phần lợi nhiều hơn về mình. Thí dụ, cùng sống chung trong một tập thể, những người biết
điều là sống theo nội quy của tập thể, thực hiện tốt sự phân công trực nhật chứ không lẩn trốn.
Mọi người nên nhớ tự do của người này không được tự do lấn át, vi phạm quyền lợi của người
khác, tầng lớp khác, giai cấp khác. Con người sống trong một hệ thống, một cơ thể hữu cơ có
những mối liên quan ràng buộc lẫn nhau, dựa dẫm nhau, nhờ vả lẫn nhau. Chẳng có ai sống một
cách độc lập, tự do theo ý muốn riêng mình được. Nếu dùng cường quyền để áp đặt, tiêu diệt lẫn
nhau là phi lý, là không biết điều, là ích kỷ cá nhân, là ích kỷ giai cấp, ích kỷ một cách tàn bạo,
thô thiển. Ngày nay logíc người giàu bóc lột người nghèo, người nghèo phải đấu tranh đòi quyền,
đòi ăn bằng bạo lực không còn hợp thời nữa, mà biết điều hợp tác giàu nghèo, thông minh, lạc
hậu với nhau trên nguyên tắc bàn bạc, chờ đợi, thông cảm, chấp nhận biết điều trong sự hoà giải,
đối thoại mới là nhân đạo.
Dưới góc độ tâm lý học, quy trình giao tiếp gồm các bước sau đây:
Bước 1: Thăm dò ý tứ của đối phương
139
Khi giao tiếp điều quan trọng đầu tiên là thăm dò ý tứ của đối phương, trên cơ sở đó điều
chỉnh hành vi, lời nói, cử chỉ.
Thăm dò là một việc vô cùng khó vì ý tứ, tâm tư, tình cảm của mỗi người tàng
ẩn ở trong óc, lại hay biến đổi. Người xưa đã nói:
Sông sâu còn có thể dò
Lòng người trắc ẩn khó đo, khó lường.
Để thăm dò thành công, ngay từ bước đầu các bên giao tiếp phải gây được thiện cảm cho
nhau rồi khéo léo tiến hành thăm dò sơ bộ các ý tứ chính của đối phương. Sau đó thăm dò vẫn
phải tiến hành liên tục vì mỗi người thường thay đổi ý tứ, sắc thái tâm hồn trong quá trình giao
tiếp. ở đây, cần thăm dò được thực sự đối phương đồng ý với ta những gì tới mức độ nào, hay chỉ
là động tác giả, nhất trí vờ. Thí dụ, nhà lãnh đạo muốn thăm dò xem cấp dưới có đồng tình với
bản kế hoạch của đơn vị không. Trong cuộc họp phải biết cách đề ra những câu hỏi thăm dò như:
“Các bạn cho biết ý kiến về bản kế hoạch này”. Lúc khác lại hỏi: “Trong bản kế hoạch còn có gì
chưa hợp lý?” hoặc “Liệu kế hoạch của chúng ta có phiêu lưu không?”...
Bước 2: Thu nhận thông tin
IT
Thu nhận thông tin là mục tiêu trực tiếp của giao tiếp. Cho nên người ta còn gọi quá trình
giao tiếp là quá trình thu nhận thông tin. Sự thu nhận này là phụ thuộc từng người có khả năng
huy động mọi cơ quan cảm giác để phản ánh: mồm nói, tai nghe, miệng cười, tay giơ hiệu, mắt
liếc hoặc nhìn (lưu ý có hàng trăm cách nhìn) rồi óc phán đoán, suy nghĩ khái quát hoá, trừu
PT
tượng hoá toàn bộ thông tin đã nhận được. Sự vật, hiện tượng bao giờ cũng đa diện, phong phú.
Khi giao tiếp chúng ta cảm nhận và mô tả lại chỉ lần lượt từng mặt, từng khía cạnh. Còn người
tiếp thu cũng tuỳ theo kinh nghiệm sống mà phán đoán ra sự vật. Từ đặc điểm này, có thể nói,
nhận thức trong quá trình giao tiếp dễ không đầy đủ và sai lệch so với hiện thực. Thí dụ, khi đi
tham quan, người hướng dẫn du lịch thuyết minh cảnh đẹp nơi mới đến, có mô tả con voi rừng
nhiệt đới. Người đó ví con voi to như cái ô tô, hoặc to như con trâu, có hai ngà và có cái vòi. Khi
đó trong số khách du lịch những người đã từng biết con trâu liền tưởng tượng ra con trâu có thêm
cái vòi. Như vậy, voi màu đen. Ngược lại, người xứ lạnh đã từng biết gấu trắng lại tưởng tượng ra
con gấu cũng thêm cái vòi... dẫn đến voi màu trắng... Nếu như không nhìn được voi thật thì khi về
nhà mỗi người du lịch sẽ nhận thức ra con voi mỗi khác. Đó là chưa kể, mỗi người lại có những
động cơ khác nhau nên trình bày quan điểm cũng rất khác nhau. Cho nên nhận thức trong giao tiếp
quả là một nghệ thuật. Thậm chí có những thông tin người ta dấu giếm không bao giờ tiết lộ ra.
Vậy nhiệm vụ của người đi giao tiếp là phải thu thập thông tin, lấy bằng được những điều bí ẩn kia.
Điều này rất cần cho những người quản lý. Không nhận thức được sự vật, con người thì khó lòng
quản lý, lãnh đạo được họ, điều chỉnh hành vi, định hướng tâm tư, tình cảm của họ, làm cho họ đi
theo ta, cùng ta đồng tâm hiệp lực đưa đơn vị tiến lên phía trước.
Từ những thông tin thu nhận được chúng ta tiến hành đánh giá và điều chỉnh.
Bước 3: Đánh giá và điều chỉnh giao tiếp: Đến đây chúng ta cần đánh giá xem đối tượng
hài lòng hay không hài lòng, vui hay chán, nhiệt tình hay lạnh lùng, cần hay bất cần, hiểu hay
140
chưa hiểu... Để từ đó điều chỉnh hành vi, cử chỉ, lời nói, tình cảm, việc làm và ý nghĩ của mình
cho thích hợp với hoàn cảnh, với mục đích của giao tiếp. Thí dụ, thầy giáo giảng bài phải luôn
quan sát nếu thấy học sinh chăm chú, yên lặng nghe lời thầy giảng, đó là lời giảng hay, bài giảng
tốt, hoàn cảnh thuận lợi. Nếu như thấy lớp ồn ào, hoặc học sinh lơ đãng nhìn đi đâu hoặc ngủ gật
thì giáo viên phải đánh giá cách giảng của mình để điều chỉnh cách nói, cách diễn đạt. Trong giao
tiếp quản lý cũng như thế, như điều khiển cuộc họp, lên diễn đàn diễn thuyết, điều khiển cuộc mít
tinh, hoặc tiếp khách, nhà quản lý cũng phải luôn luôn theo dõi đối phương, đánh giá thính giả để
điều chỉnh hành vi, giọng nói của mình.
5.1.4 Các loại hình giao tiếp
a. Phân loại theo phương thức giao tiếp
Giao tiếp trực tiếp (trực diện): chủ thể và đối tượng giao tiếp mặt đối mặt với nhau, trực
tiếp phát và nhận thông tin của nhau. Khoảng cách giữa chủ thể và đối tượng rất gần nhau.
Giao tiếp gián tiếp: khi chủ thể và khách thể giao tiếp ở xa nhau, họ có thể dùng những
phương tiện cụ thể để giao tiếp với nhau như qua thư từ, qua điện thoại, qua người khác,…
b. Phân loại theo phương tiện giao tiếp
IT
Giao tiếp bằng ngôn ngữ
Giao tiếp bằng ký hiệu, tín hiệu
Giao tiếp bằng những vật chất cụ thể.
PT
c. Phân loại theo quy cách và nội dung giao tiếp
Giao tiếp chính thức (chính quy): đây là giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm chính
thức. Sự giao tiếp này được thực hiện theo chức trách, nhiệm vụ, theo quy chế, quy định của luật
pháp, của phong tục và dư luận… Có nghĩa là sự giao tiếp giữa các đối tượng được ấn định theo
1 thể lệ, một quy trình mang tính chuẩn.
Giao tiếp không chính thức (không chính quy): là sự giao tiếp không có ấn định
theo một thể lệ, một quy trình chuẩn nào cả được diễn ra trong nhóm không chính thức
tuy
nhiên vẫn phải tuân theo các quy tắc về đạo đức, phong tục truyền thống.
d. Phân loại theo quy mô, thành phần giao tiếp
Giao tiếp giữa một người với một hoặc nhiều người khác.
Giao tiếp giữa cá nhân với một nhóm.
Giao tiếp giữa nhóm người này với nhóm người khác.
e. Phân loại theo sự định hướng đối với số đông người
Giao tiếp định hướng xã hội: chủ thể giao tiếp với tư cách là đại diện cho xã hội, cho
cộng đồng, tiến hành giao tiếp với đối tượng về một hoạt động nào đó.
141
Giao tiếp định hướng cá nhân: chủ thể giao tiếp không đại diện cho nhóm xã hội nào.
Họ giao tiếp hoàn toàn vì những mục đích cá nhân, xuất phát từ động cơ, nhu cầu, hứng thú, tình
cảm,… của cá nhân.
f. Phân loại theo kênh chủ yếu tham gia giao tiếp
Giao tiếp là quá trình đa kênh. Tính chất cuộc giao tiếp càng quan trọng thì số kênh được
sử dụng càng nhiều. Ngược lại, giao tiếp nào sử dụng càng nhiều kênh thì sự hiểu biết, đánh
giá,… trong giao tiếp càng đầy đủ và chính xác. Theo cách phân loại này, giao tiếp bao gồm:
Giao tiếp nghe nói (kể cả nghe nói qua máy móc, dụng cụ,…)
Giao tiếp tri giác (trực tiếp hoặc gián tiếp)
Giao tiếp xúc giác : qua bắt tay, ôm hôn, xoa đầu,…
Giao tiếp khứu giác : qua mùi nước hoa, mùi hoa quả, thức ăn…
Giao tiếp vị giác: qua vị cay của trầu cau, bia rượu,…
Giao tiếp qua kênh quà tặng, kỷ vật như hoa, nhẫn cưới,…
g. Phân loại theo các dạng hoạt động cụ thể
IT
Giao tiếp sư phạm;
Giao tiếp ngoại giao;
Giao tiếp kinh doanh;
PT
Giao tiếp du lịch;
Giao tiếp thương mại …
h. Phân loại theo khoảng cách giữa các đối tượng giao tiếp
Giao tiếp xã giao bình thường;
Giao tiếp thân mật;
Giao tiếp tình ái, ruột thịt…
5.1.5 Các phương tiện giao tiếp
Trong giao tiếp, con người thường sử dụng các loại phương tiện sau
Phương tiện vật chất cụ thể
Khi giao tiếp, con người có thể sử dụng những công cụ, sản phẩm vật chất của lao động,
những kỷ vật, tặng phẩm,… vì trong từng vật thể có sự hội nhập văn hoá, xã hội, trí tuệ, cảm
xúc,… của loài người. Khi giao tiếp bằng vật chất cụ thể, con người chỉ cho nhau biết những tinh
túy mà loài người gửi gắm ở trong đó, trao đổi với nhau những thông tin, rung cảm, kinh
nghiệm,… về vật thể đó, từ đó chủ thể và khách thể thực hiện mục đích, nội dung giao tiếp.
b. Phương tiện ký hiệu, tín hiệu
142
Khi giao tiếp, con người sử dụng những cử chỉ, điệu bộ, ánh mắt, nét mặt… để thể hiện sự
đồng tình hay phản đối, thân thiện hay khó chịu, hiểu biết sâu sắc hay nông cạn… Ngoài ra con
người còn sử dụng những ký hiệu quy định chung cho từng nhóm xã hội, như biển báo giao
thông, ký hiệu thông tin bằng tay cho những người câm điếc, những ký hiệu dùng riêng cho hai
người,… Cụ thể, con người có thể giao tiếp qua:
Giao tiếp qua nét mặt
Người giao tiếp thể hiện qua nét mặt để diễn đạt những nội dung giao tiếp, trước hết là
diễn đạt về cảm xúc, thái độ. Như nét mặt cau có thể hiện sự giận dữ, khó chịu; nét mặt rạng rỡ
thể hiện sự hài lòng, khoan dung, đồng tình,… sự giao tiếp bằng nét mặt thường thể hiện tập
trung ở đôi mắt và miệng.
Đôi mắt nói lên rất nhiều sắc thái tâm lý như: vui, buồn, lạnh nhạt, ngờ vực, tự tin, nhiệt
tình… Qua đôi mắt có thể phán đoán được phần nào tính cách của người giao tiếp như người gian
giảo hay nhìn trộm, người lẳng lơ hay liếc ngang, người tức giận mắt tối sẫm, người thông minh
mắt long lanh, người chính trực hay nhìn thẳng, người xu nịnh hay nhìn xuống,…
Miệng, trước hết là đôi môi và nụ cười, tiếng cười cũng nói lên được nhiều điều khi giao
tiếp. Nụ cười thể hiện sự vui vẻ, cởi mở, trừu mến hay buồn tẻ, gượng gạo, mỉa mai, cay đắng.
IT
Tiếng cười ha hả, khanh khách, khúc khích hay lặng lẽ đều mang một sắc thái tâm lý riêng. Mồm
rộng, môi mỏng hay dày, cong hay thẳng… phần nào nói lên tính cách của người giao tiếp.
Giao tiếp bằng cử chỉ
PT
Mỗi cử chỉ của bàn tay (vẫy, xua, nắm lại, xoè ra,…); mỗi cử chỉ của ngón tay (xoè hai
ngón hình chữ V, giơ cao 1 ngón tay cái,…); cánh tay giơ lên, hạ xuống,… đều có những ý nghĩa
giao tiếp nhất định. Như vừa nói vừa xoè hai bàn tay ra trước mặt thể hiện sự trung thực, đấm
nắm tay xuống bàn thể hiện sự tức giận, tay chống nạng, dáng đứng vững vàng thể hiện sự tự tin,
lòng kiêu hãnh. Hay tay chắp sau lưng, đi đi lại lại thể hiện đang suy nghĩ; hai bàn tay ngửa lên
thể hiện sự cầu xin; bắt tay nhau chặt chẽ thể hiện tình cảm mật thiết, bắt tay lỏng thể hiện sự hờ
hững, thiếu mặn mà,…
Đầu gật hay lắc lắc thể hiện sự tán thành, tâm đắc; hoặc phản đối, chê bai; quay đầu,
hướng tai về phía đối tượng giao tiếp, thể hiện sự chăm chú lắng nghe,… Tay chống cằm hay đặt
lên trên trán chứng tỏ đang đắn đo, cân nhắc; vò đầu, gãi tãi nói lên tình trạng bối rối, khó xử,…
Giao tiếp qua tư thế
Tư thế đứng, ngồi, đi lại,… khi giao tiếp ít nhiều liên quan đến vai trò, địa vị của cá nhân
trong xã hội. Ngồi tư thế thoải mái, đầu hơi ngửa ra sau thường là kiểu ngồi của người lãnh đạo.
Tư thế cúi người về phía trước tỏ vẻ chú ý lắng nghe là tư thế người nhân viên dưới quyền. Tư
thế đứng ưỡn ngực, hai tay chống ngang hông hay khoanh tay trước ngực thể hiện tính “kẻ cả”.
Đứng trực diện, hay tay giang rộng, hay chân để mở thể hiện thái độ cởi mở, gần gũi, dễ tiếp
xúc…
c. Phương tiện ngôn ngữ
143
Một trong những ưu thế của con người so với con vật là có ngôn ngữ (hệ thống tín hiệu
thứ hai). Ngôn ngữ là sản phẩm tiến hoá lịch sử của xã hội loài người và trở thành công cụ giao
tiếp cơ bản của con người. Bằng ngôn ngữ, trong giao tiếp, con người có thể trao đổi với nhau tất
cả những tình cảm, hiểu biết, thái độ,… mà mình thấy cần thiết. Hệ thống ngôn ngữ của con
người bao gồm:
Ngôn ngữ bên ngoài là ngôn ngữ của chủ thể hướng vào đối tượng giao tiếp, bao gồm:
+ Ngôn ngữ nói
Người giao tiếp khi dùng ngôn ngữ nói độc thoại phải chuẩn bị kỹ cả nội dung và hình
thức của bài nói. Lời nói phải được gọt giũa cho rõ ràng, chính xác. Cấu trúc bài nói, câu nói phải
hợp lý. Nội dung bài nói phải súc tích, thực tế. Trong giao tiếp bằng độc thoại đòi hỏi sự tập
trung chú ý cao của chủ thể và khách thể.
Ngôn ngữ đối thoại trong giao tiếp cần giản dị, dễ hiểu, ít phải trau chuốt, thường được
lược bỏ bớt ngôn từ. Khi đối thoại trực tiếp hoặc đối thoại qua màn hình (mặt đối mặt), người
giao tiếp sử dụng thêm các phương tiện hỗ trợ như điệu bộ, hành vi, cử chỉ.
Trong giao tiếp bằng ngôn ngữ nói (đối thoại, độc thoại) chủ thể và khách thể phải rất chú
IT
ý sử dụng chất liệu giọng nói (cường độ, tần số âm thanh) và nhịp điệu để bổ sung cho nội dung
lời nói. Sự lên bổng, xuống trầm, nói oang oang hay nhỏ nhẹ, the thé hay trầm trầm, cấp tập hay
chậm rãi, khoan thai,… đều mang một ý nghĩa tâm lý nhất định. Qua giọng nói, cách nói có thể
đoán biết được một phần nào tính cách, thái độ của người giao tiếp. Giọng nói đanh, tự nhiên cao
giọng thường thấy ở người có tính cách trịch thượng. Giọng nói không bình thường (nói ấp úng,
PT
ngập ngừng, nói lắp,…) là biểu hiện sự căng thẳng nội tâm, hồi hộp, bối rối cảm xúc… Người nói
nhanh và nói to thường là người có nhân cách hướng ngoại…
+ Ngôn ngữ viết
Trong giao tiếp có thể dùng độc thoại viết (như viết báo, đọc sách,…) hoặc đối thoại viết
(như viết thư hỏi và trả lời…). Cách trình bày bài viết, kiểu dáng chữ viết, cách lựa chọn các dấu
nhấn, cách sử dụng phương tiện để viết (viết trên giấy trắng hay trên vải đỏ, viết bằng mực hay
bằng máu,…) cũng phản ánh nhiều điều về tính cách, thái độ của người giao tiếp.
Trong giao tiếp, so với ngôn ngữ nói thì ngôn ngữ viết được sử dụng công phu hơn, thông
tin được chắt lọc hơn, song diễn đạt về tình cảm, thái độ sẽ khó khăn hơn. Ngày nay, nhờ có các
phương tiện thông tin hiện đại mà giao tiếp bằng ngôn ngữ bên ngoài của con người được thực
hiện nhanh hơn, chính xác hơn và đạt hiệu quả cao hơn. Tất nhiên, để phát huy tốt vai trò của
máy móc, phương tiện thông tin hiện đại, trong giao tiếp bằng ngôn ngữ, con người phải không
ngừng nâng cao trình độ hiểu biết của mình, làm chủ máy móc, phương tiện và xử lý kịp thời
những trục trặc kỹ thuật, để giao tiếp diễn ra liên tục, có hiệu quả.
Ngôn ngữ bên trong
Ngôn ngữ bên trong là công cụ, phương tiện quan trọng để con người nhận thức, điều
khiển, điều chỉnh thái độ, tình cảm, ý chí của mình khi giao tiếp. Tuy không trực tiếp tham gia
144
vào quá trình giao tiếp nhưng ngôn ngữ bên trong có trường hợp, bằng kinh nghiệm, bằng trực
giác và bằng linh cảm chủ thể giao tiếp phán đoán được nội dung ngôn ngữ thầm, ngôn ngữ thuần
túy bên trong của đối tượng giao tiếp, nhờ đó mà quá trình giao tiếp diễn ra thuận lợi và đạt kết
quả cao.
Như vậy, mỗi phương tiện giao tiếp, dù là phương tiện ngôn ngữ hay phi ngôn ngữ,
phương tiện vật chất hay phi vật chất, đều có mặt ưu và mặt khuyết. Thói quen, kỹ xảo, phương
thức sử dụng những phương tiện này liên quan chặt chẽ với sự phát triển kinh tế xã hội, địa
phương, dân tộc, nghề nghiệp, lứa tuổi, trình độ học vấn, sức khoẻ thể chất và tâm lý,… của
người giao tiếp. Mỗi cá nhân, trong quá trình phát triển đời sống cá thể, không ngừng phát triển
và hoàn thiện phương thức sử dụng những phương tiện giao tiếp cho phù hợp với khả năng của
mình. Trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể, mỗi người đều cố gắng tận dụng mặt mạnh, khắc
phục mặt yếu của từng phương tiện để phối hợp chúng trong giao tiếp. Những người nắm vững
nghệ thuật giao tiếp, có kỹ năng, kỹ xảo sử dụng phối hợp các phương tiện thì kết quả giao tiếp
của họ sẽ đạt được kết quả mỹ mãn.
5.2 GIAO TIẾP TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ, LÃNH ĐẠO
5.2.1 Những nét đặc trưng của công tác quản lý, lãnh đạo
IT
a. Đặc điểm của hoạt động quản lý
Hoạt động quản lý là một dạng hoạt động đặc biệt trong xã hội. Hoạt động này có cấu trúc
vỹ mô chung so với các dạng hoạt động khác. Tuy nhiên, do đối tượng và chức năng của hoạt
động chi phối nên ngoài cái chung ra, nó cũng có những đặc trưng riêng cần phải nghiên cứu để
PT
phục vụ cho công tác quản lý. Đó là
Là một dạng hoạt động phức tạp và có tính chuyên biệt
Tính chất phức tạp của hoạt động quản lý được quy định bởi đặc điểm của đối tượng,
chức năng và các đơn vị kinh nghiệm của nó. Ai cũng biết rằng đối tượng của hoạt động quản lý,
lãnh đạo là những con người, những đơn vị, những tập thể với nhữung đặc điểm về tâm lý, tổ
chức khác nhau. Trong quá trình quản lý, không phải bất cứ ai cũng có khả năng tác động, điều
khiển được những cá nhân, đơn vị có hành động cùng hướng vào việc thực hiện mục tiêu của
quản lý. Mặt khác, tính chất phức tạp còn thể hiện ở chức năng đa dạng của hoạt động này. Nhà
quản lý, lãnh đạo hiện nay đòi hỏi không chỉ là một nhà tổ chức, nhà chuyên môn giỏi mà còn
phải biết làm kinh tế, biết tiến hành công việc với con người với tư cách như là một nhà giáo dục.
Tính chất chuyên biệt thể hiện yêu cầu về đào tạo người quản lý, lãnh đạo. Ngày nay,
quản lý lãnh đạo đã được coi là một nghề đặc biệt trong xã hội. Để trở thành người quản lý, lãnh
đạo đòi hỏi phải có sự tuyển chọn, đào tạo công phu theo một chương trình, nội dung và phương
pháp nhất định.
Quản lý là một hoạt động gián tiếp
Như chúng ta đã biết, một trong các nhiệm vụ chính của người quản lý, lãnh đạo là công
tác tổ chức tập hợp, huy động được sức mạnh thể chất và tâm lý của từng cá nhân và tập thể thực
145
hiện tối ưu mục đích quản lý. Chính vì thế, bản thân người quản lý lãnh đạo không trực tiếp tạo ra
sản phẩm của hoạt động này. Sản phẩm của hoạt động quản lý, được đánh giá qua sự phát triển
của từng cá nhân, tập thể, qua kết quả hoạt động của tập thể do người đó phụ trách. Tính chất đặc
thù trong lao động của người quản lý, lãnh đạo là ở chỗ người đó giải quyết các nhiệm vụ về xã
hội, chính trị, kinh tế, giáo dục và phát triển tổ chức chủ yếu thông qua công tác tổ chức, bằng
cách điều khiển, tác động tới những người chịu trách nhiệm trực tiếp giải quyết các nhiệm vụ đó.
Hoạt động quản lý được tiến hành chủ yếu thông qua hoạt động giao tiếp (trực tiếp hay
gián tiếp)
Có thể nói, phần lớn thời gian trong ngày làm việc của người quản lý, lãnh đạo dành cho
việc giao tiếp với người khác, với các đơn vị. Hoạt động giao tiếp có mặt ở tất cả các khâu của
hoạt động quản lý.
Hoạt động quản lý là một dạng hoạt động có tính sáng tạo cao
Trong quản lý, lãnh đạo luôn luôn xuất hiện những hiện tượng, sự kiện (tình huống) bất
ngờ. Kinh nghiệm cho thấy, không một nhà quản lý lãnh đạo nào lại có thể chuẩn bị sẵn và đầy
đủ trước để giải quyết các tình huống đó. Mặt khác, muốn nâng cao hiệu quả quản lý, lãnh đạo
trước các tình huống bất ngờ đó đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có sự nhanh nhạy, quyết đoán. Nếu
IT
không có khả năng tư duy sáng tạo thì khó có thể hoàn thành được các nhiệm vụ, chức năng của
người quản lý, lãnh đạo. Trong mọi lĩnh vực quản lý, lãnh đạo đều đòi hỏi chủ thể phải có năng
lực sáng tạo. Với những lý do trên, chúng ta có đủ cơ cở để nói đến nghệ thuật quản lý của người
lãnh đạo. Chính đây là điều chủ yếu quyết định phương hướng tổ chức lao động của người lãnh
PT
đạo. Tổ chức lao động của người lãnh đạo một mặt phải tuân theo tính quy luật, những nguyên
tắc nhất định nhưng mặt khác những quy tắc đó lại phải mang tính ước lệ, đòi hỏi phải có sự
nghiền ngẫm, sáng tạo trong những hoàn cảnh và điều kiện cụ thể.
Hoạt động quản lý là hoạt động căng thẳng, tiêu phí nhiều năng lượng thần kinh và sức
lực
Người quản lý, lãnh đạo giỏi là người rất vất vả trong công việc vì phải để ý, quan tâm
giải quyết rất nhiều vấn đề trong những điều kiện về thời gian, không gian eo hẹp. Tính liên tục
cũng là một đặc điểm cơ bản của hoạt động này. Người quản lý, lãnh đạo không chỉ làm việc 8
giờ ở cơ quan mà còn phải làm việc cả trong những lúc nghỉ ngơi, trong bữa ăn hay trong các
hoạt động sống khác ngoài thời gian làm việc ở cơ quan. Có thể nói hoạt động quản lý làm cho
nhà lãnh đạo rất căng thẳng về mặt tâm lý – thần kinh. Chính vì thế để làm tốt nhiệm vụ của
mình, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải được trẻ hoá, có sức khoẻ, có ý chí và nghị lực cao, có khả
năng chịu đựng những “cú sốc tâm lý” bất ngờ xuất hiện…
Từ việc phân tích các đặc điểm của hoạt động quản lý, chúng ta có thể đi đến định nghĩa
về hoạt động quản lý như sau: Hoạt động quản lý là sự tác động qua lại một cách tích cực giữa
chủ thể và đối tượng quản lý qua con đường tổ chức; là sự tác động, điều khiển, điều chỉnh tâm lý
và hành động của các đối tượng quản lý, lãnh đạo cùng hướng vào việc hoàn thành những mục
tiêu nhất định của tập thể và xã hội.
146
5.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo
a. Những yếu tố thuộc về nét đặc trưng chung của giao tiếp
Loại hình giao tiếp chủ yếu trong quản lý, lãnh đạo là giao tiếp chính thức. Về cơ bản
mục đích, chức năng, phương hướng, nhiệm vụ… của hoạt động giao tiếp được xác định trước và
đáp ứng với yêu cầu của hoạt động quản lý, lãnh đạo. Cũng có thể nói đây là loại giao tiếp công
việc.
Chủ thể và khách thể giao tiếp là những cá nhân hoặc nhóm xã hội nhất định. Họ có
những “vai diễn” khác nhau trong quá trình giao tiếp. Có khi họ quan hệ ngang bằng nhau (là
đồng nghiệp, bạn hữu,…), song phần lớn là quan hệ giữa một bên là lực lượng quản lý, lãnh đạo
và một bên là đối tượng bị quản lý, lãnh đạo.
Các phương tiện giao tiếp được sử dụng một cách tổng hợp, song phương tiện chủ yếu
vẫn là ngôn ngữ. Uy tín, phong cách quản lý lãnh đạo đôi khi đóng vai trò quyết định đến kết quả
giao tiếp.
b. Những yếu tố tâm lý trong giao tiếp
Sự giao tiếp giữa con người nói chung và giao tiếp trong hoạt động quản lý nói riêng
IT
thường mang tính chất tâm lý xã hội và tâm lý cá nhân.
Tính chất tâm lý xã hội thể hiện
Phụ thuộc vào phong tục tập quán, đặc điểm dân tộc, luật lệ nếp sống, quy định của xã
hội, của từng địa phương nhất là quy định về giao tiếp của xã hội.
PT
Phụ thuộc vào điều kiện của xã hội, trình độ phát triển của xã hội, tiện nghi vật chất, cơ
sở hạ tầng.
Phụ thuộc vào vai trò, cương vị, quyền hạn của con người trong xã hội, cần chú ý là ở
mỗi vai trò, cương vị, quyền hạn con người sẽ có chức năng, đặc điểm tâm lý khác nhau. Khi
thay đổi vai trò, tâm lý con người có thể bị biến đổi đi, thậm chí biến đổi cả sở thích, quan điểm
sống, lối sống,
Phụ thuộc vào nghề nghiệp, lĩnh vực hoạt động. Mỗi tầng lớp xã hội, do nghề nghiệp
hoạt động khác nhau, tâm lý của họ cũng khác nhau do đó giao tiếp của họ cũng khác nhau.
Vì vậy khi giao tiếp, người lãnh đạo phải nắm được phong tục tập quán và đặc điểm của
địa phương, luật pháp và luật lệ riêng của từng vùng.
Tính chất tâm lý cá nhân thể hiện
Ý thức cá nhân của họ như sự hiểu biết, sự tự đánh giá bản thân, tính khiêm tốn hay
kiêu căng, ham học hỏi hay chủ quan tự mãn.
Cá tính của họ: họ là người cởi mở vui vẻ hay lạnh lùng kín đáo, người táo bạo, hoạt bát
hay rụt rè, chậm chạp, tác phong tư thế, hành vi cử chỉ như thế nào...
Trình độ giao tiếp của họ, sự hiểu biết về giao tiếp, đặc biệt là kỹ năng giao tiếp.
147
Động cơ mục đích giao tiếp của cá nhân.

Trạng thái tâm lý cá nhân: vui, giận, đang chán nản, thất vọng...
Vốn hiểu biết chung, trình độ hoạt động chuyên môn, năng lực quản lý, lãnh đạo của
chủ thể và đối tượng giao tiếp sẽ làm cơ sở cho quá trình giao tiếp.
Sự thống nhất về mục tiêu, nhiệm vụ… giao tiếp của chủ thể và đối tượng nhằm đạt tới
một kết quả tối ưu trong quản lý, lãnh đạo thường làm cho sự giao tiếp không bị chệch hướng,
không bị các rối nhiễu chi phối,…
Nhân cách (trước hết là tính cách và khí chất) của cá nhân hoặc những đặc trưng về uy
tín, về không khí tâm lý trong nhóm,… sẽ là những điều kiện thiết yếu tạo nên hiệu quả của giao
tiếp.
Kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm sử dụng các phương tiện, hình thức giao tiếp cũng như
khả năng duy trì sự liên tục quá trình giao tiếp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả cuối cùng của
giao tiếp.
Sự linh hoạt, sáng tạo và nghệ thuật giao tiếp của cả chủ thể và đối tượng sẽ làm cho
quá trình giao tiếp đạt kết quả tối ưu.
IT
Những đặc điểm thể chất của cá nhân (khuôn mặt, ánh mắt, nụ cười, giọng nói,…),
những hình thức tổ chức, quy mô, vị trí trong hệ thống của nhóm… sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến
kết quả giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo.
c. Những yếu tố thuộc về môi trường, điều kiện giao tiếp
PT
Trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội nói chung;
Sự ảnh hưởng của đặc điểm phong tục tập quán, dân tộc, tôn giáo;
Chức năng, nhiệm vụ, chất lượng công việc chuyên môn của nhóm và các thành viên
trong nhóm;
Địa điểm, không gian, thời gian (như thời tiết, ánh sáng, sự trang trí, tiếng ồn, mùi
vị,…) khi giao tiếp.
5.2.3 Một số quy tắc giao tiếp trong quản lý, lãnh đạo
Cần xác định rõ ràng, cụ thể mục đích giao tiếp nhằm giải quyết công việc quản lý, lãnh
đạo và luôn chủ động tìm cơ hội để dẫn dắt hoạt động của đối tượng giao tiếp hướng vào thực
hiện mục đích này.
Bước đầu tiên của giao tiếp là thu thập thông tin. Muốn có nhiều thông tin, cần tiếp xúc
với nhiều người, sự việc khác nhau, tích cực tham gia hoạt động của các hội, các nhóm trong và
ngoài công sở. Phải có thái độ tích cực khi thu thập thông tin, cân nhắc kỹ càng cả những thông
tin nhỏ nhặt của đối tượng. Giao tiếp cần có trí tuệ chứ không phải chỉ cần nhiều kiến thức. Gặp
gỡ đối tượng giao tiếp để tìm kiếm tinh hoa trí tuệ, để từ đó nâng cao học vấn và rèn luyện mình.
Muốn có giao tiếp tốt, cần có hiểu biết rộng. Song cũng tránh bị cuốn vào vòng xoáy của đống tri
148
thức đa dạng, phong phú đó mà mất làng tin. Cần dùng tài trí để tìm hiểu tâm tư, tính cách, khí
chất, sở thích, học vấn, quan hệ… của đối phương để có thêm tư liệu giao tiếp.
Cần xem xét kỹ thời gian, địa điểm, không khí tâm lý, bối cảnh cuộc giao tiếp. Cần giải
quyết tốt mối quan hệ với các thành viên trong gia đình và với hàng xóm, láng giềng trước khi đi
vào giao tiếp trong cơ quan, công sở. Khi ta chủ động đối với cuộc giao tiếp thì lòng tự tin sẽ tăng
lên và sẽ tạo ra nguồn năng lượng mới trong giao tiếp.
Không nên giao tiếp giống nhau giữa mọi người. Phải biết đối phương có nhân cách
hướng nội hay hướng ngoại để có những phương pháp giao tiếp hợp lý. Sẽ rất khó kết bạn với
những người có lòng tự tôn quá cao, ích kỷ, phô trương khoe mẽ, thâm hiểm, gian giảo hoặc là
người không bình thường. Sẽ không phù hợp với công việc giao tiếp nếu là người không biết
phép lịch sự, dung tục; có hành vi, cử chỉ không đúng chỗ; nói cười vô duyên, nói năng quả
quyết, mạnh mẽ; ăn mặc diêm dúa… Ai cũng thích người có ý chí cáo, kiên định, dũng cảm,
không xuôi chiều, đối xử với đối phương bằng tình thân ái, biết kích thích, cuốn hút đối phương,
biết khéo léo đi đường vòng để vượt qua chướng ngại.
Quan sát kỹ hành động để có thể hiểu sâu thêm bản chất, thấy rõ hơn tính cách và triết
lý sống của con người. Tất nhiên, điều này không hoàn toàn đúng trong trường hợp những hành
IT
vi, cử chỉ đã thành thói quen hoặc ở những người thiếu suy nghĩ.
Phong cách ăn mặc là một trong những cách để thể hiện mình. Ăn mặc quá cầu kỳ hoặc
quá mộc mạc đều không thích hợp. Có người ăn mặc sang trọng nhưng tư cách kém, sẽ làm cho
xung quanh hoài nghi bên trong họ ẩn chứa cái gì. Ăn mặc kiểu mới, hấp dẫn, làm nổi bật mình,
PT
sẽ khiến cho người khác cho rằng người này thiếu tự tin. Những người có mặc cảm tự ti thường
cố dùng trang phục để che đậy những cái mình còn khiếm khuyết. Cách ăn mặc hài hoà, tự nhiên
thường thấy ở người biết tự lập. Kiểu quần áo cần phối hợp chặt chẽ với kiểu tóc và màu kính
đeo mắt.
Hãy biết tự giới thiệu mình, thể hiện chân thành cái đặc sắc, mặt mạnh của mình để đối
phương chú ý khi giao tiếp. Không che giấu khuyết điểm, không nên quá chú ý đến khuyết điểm
của mìnhmà sinh cảm giác tự ti không cần thiết. Dù tiếp xúc lần đầu tiên cũng cố gắng làm cho
đối phương hiểu một cách hoàn chỉnh về mình. Phải biết cách tự giới thiệu về mình và phải biết
để những người hiểu biết tuyên truyền hộ mình. Tuyên truyền cho bè bạn cũng chính là tuyên
truyền cho mình, để người khác hiểu mình qua bè bạn. Song không được tự đề cao mình và
không nghe những lời tán dương giả dối, nịnh hót về mình vì như vậy sẽ tạo ra một ảo ảnh, một
hố ngăn cách với xung quanh, gây bất lợi cho sự giao tiếp. Hãy làm cho mọi người hiểu sự tồn
tại, giá trị đích thực của bản thân và không ngừng hoàn thiện mình, luôn luôn bổ sung các đặc
sắc của mình.
Có thói quen nhường nhịn đối tượng giao tiếp. Cần quan tâm đến người khác, ban cho
họ sức mạnh, giúp đỡ họ đạt được mong ước, trong phạm vi khả năng cho phép. Đây là cách để
đối phương lợi trước, mà mình cũng được lợi. Song không nên vì giúp đỡ được người khác mà đề
cao uy tín của mình. Những tính toán so đo được mất sẽ không có lợi cho giao tiếp. Phải luôn
149
luôn có tấm lòng báo đáp đối phương. Không được giao tiếp bằng định kiến. Trong giao tiếp cần
đề cao ưu điểm, có thái độ đúng đắn với khuyết điểm, tích cực khuyến khích sự tiến bộ, khơi gợi
lòng hăng hái của đối tượng giao tiếp. Hãy đối xử với họ bằng lòng tốt, tình thương yêu và sự
nhiệt tình, khoan dung.
Muốn có đồng nghiệp, bạn bè chí cốt, cần phải có tấm lòng nhiệt tình, quan tâm tới
người khác, đem mọi cái mình có (thời gian, sức lực, tiền của,…) để vun đắp cho tình bạn. Phải
tìm những người bạn cùng chí hướng, biết khích lệ và sẵn sàng giúp đỡ nhau lúc khó khăn, hiểu
và tôn trọng nhau. Muốn đi tới thành công, cần kết bạn với những người có những điểm hơn
mình, có những nét tính cách, tài trí mà mình chưa có để bổ sung cho nhau. Chỉ có tích lũy tình
bạn lâu dài mới có được những người bạn tin cậy.
Cần tìm những đối thủ cạnh tranh lành mạnh, tạo ra những mục tiêu gần để kích thích
vươn tới. Có thể tìm đối thủ cạnh tranh từ đồng nghiệp, bạn bè, người quen. Nên tìm những đối
thủ cạnh tranh đáng giá, nhất là nhữung người giống như mình mặc dù họ có mục tiêu khác, để
nhận được sự kích thích mạnh mẽ. Phải lấy sự tồn tại của đối phương làm nguồn sống. Tuyệt đối
không được chọn nhầm đối thủ cạnh tranh.
Cần tạo cho đối phương những ấn tượng tốt đẹp về mình, nhất là ấn tượng đầu tiên. Nếu
IT
chẳng may có những ấn tượng không tốt thì về sau chỉ còn cách phải kiên trì, nhẫn nại, dựa vào
lòng bác ái của đối phương để lấy lại thiện chí với họ thì cuộc giao tiếp mới đạt được kết quả.
Thỉnh thoảng nên có những biểu hiện mang tính đột phá để gây cho đối phương ấn tượng mới
mẻ, bất ngờ.
PT
Cần xây dựng hình tượng bản thân rõ ràng, thống nhất từ nội dung đến hình thức, từ
tính cách đến trang phục,… Nếu hình tượng bản thân xây dựng không tốt, bị ngộ nhận thì rất khó
sửa, đối phương sẽ coi thường sự tồn tại của mình và giữ khoảng cách trong giao tiếp. Đừng để
đối phương nhìn thấy mình mệt mỏi. Vì vậy, khi xây dựng hình tượng của mình phải hết sức thận
trọng, suy xét kỹ càng, phải chủ động gây thiện cảm với đối phương.
Biết duy trì trạng thái cân bằng tâm lý trong giao tiếp. Loại bỏ cảm giác mệt mỏi, lo âu,
giận dữ, đơn độc, hồi hộp… bằng cách tự trấn an, tự ám thị. Thái độ tự nhiên là bí quyết thành
công nhất trong giao tiếp. Khắc phục sự lúng túng bằng cách tập trung chú ý vào một điểm và
thường xuyên luyện tập sức lực, tinh thần, tránh căng thẳng nội tâm. Sự cảm nhận rằng, đây
chính là đối tượng mình mong được giao tiếp, là dịp để họ hiểu sự nhiệt tình của mình là điều rất
quan trọng, làm tăng lòng tự tin và tạo ra nguồn sinh lực trong giao tiếp.
Tự mình đạo diễn cuộc giao tiếp, tìm lối diễn xuất thích hợp với đối phương và dẫn dắt
họ theo chủ đề giao tiếp. Trong giao tiếp, cố gắng không đề cập đến những vấn đề mình không
hiểu hoặc không có liên quan đến chủ đề giao tiếp.
Phải mở đầu cuộc giao tiếp một cách nhẹ nhàng, có thể xoay quanh chủ đề thời sự, thời
tiết, sở thích,… Nếu chưa có cách nào tìm ra chủ đề chung thì trước hết cần nói vui vẻ, thật lòng
những chuyện xung quanh hoặc tự giới thiệu về mình. Cần phối hợp nhịp điệu hoạt động của
mình và của đối phương để lựa chọn thời cơ, sớm đi vào chủ đề chính của cuộc giao tiếp.
150
Phải biết lựa chọn thứ tự các bước để giao tiếp thuận lợi. Chú ý quan tâm đến thái độ,
ánh mắt, vẻ mặt … của đối tượng giao tiếp mà quyết định có tếp tục cuộc giao tiếp không. Ánh
mắt đối tượng giao tiếp ngời sáng, bộ mặt đầy sinh khí, chứng tỏ cuộc giao tiếp đang đi đúng quỹ
đạo. Nếu ánh mắt thể hiện sự không nhiệt tình hoặc lơ đãng nhìn đi đâu đó thì cần chuyển chủ đề
hoặc tìm cách kết thúc cuộc giao tiếp.
Trong giao tiếp, nếu quá chú ý đến tính hợp lý thì sẽ không được mọi người đồng tình,
vì nó tạo nên cảm giác cách biệt và tâm linh trở nên cứng nhắc, nhạt nhẽo. Trong cơ quan, xí
nghiệp, nếu chỉ ítnh đến lợi ích, không quản lý vận hành bằng nhân tính thì sẽ không thể tiếp tục
tồn tại và phát triển được. Chúng ta không thể tính được nguồn năng lượng nội tâm, nhưng cũng
tuyệt đối không được coi thường nó. Phải thường xuyên đốt cháy và trao đổi nguồn năng lượng
khôn lường trong tim với mọi người và không để cho sự tính toán công lao,
lợi lộc xen lẫn vào trong đó.
Đôi lúc cần thoát ra khỏi sự ràng buộc. Những người có tình, có nghĩa thường có quan
hệ giao tiếp rất tốt đẹp. Họ có tinh thần hy sinh bản thân. Song nếu cứ mài mòn mãi bản thân thì
sẽ có ngày bạn đánh mất cái tôi của mình. Nếu cứ giao tiếp với ai cũng tốt đẹp thì bạn sẽ dần dần
mất đi những góc cạnh, những tính độc đáo của mình. Cần phải có dũng khí để khi cần, có thể cắt
IT
bỏ những ràng buộc, những mê hoặc và tự mình tìm ra cách nghĩ, cách làm mới thực tế hơn.
Quyết đoán dũng cảm sẽ làm cho ta hạnh phúc.
Khi gặp phải những khủng hoảng, nguy cơ cần phải đấu tranh khắc phục sự cô lập,
thoát khỏi nghịch cảnh, xây dựng viễn cảnh để vươn lên. Lúc này, những nhà quản lý lãnh đạo có
PT
ảnh hưởng lớn đến nguời khác thường không hành động theo thông lệ hoặc theo chỉ đạo của
người khác mà hành động theo tâm ý trung thực của mình.
Trong giao tiếp rất cần sự chân thực, song đôi khi cũng không nhất thiết phải nói tất cả
những cái riêng của mình. Mỗi người đều có cái riêng, song không nên đem cái riêng của mình
để áp đặt cho người khác. Mặt khác, sự giả vờ không biết đối với những việc đã biết đôi khi cũng
cần thiết để đối phương khó lường sự cao thâm của bạn trong giao tiếp.
Dù có thân nhau cũng cần tuân theo lễ tiết trong giao tiếp, không được “cá mè một lứa”.
Mỗi người cần hiểu và thực hiện nghiêm túc vai diễn của mình và tạo điều kiện tốt để người khác
phát huy kỹ thuật diễn xuất. Ai hiểu vai diễn của mình, sẽ được đánh giá tốt và để lại cho người
khác cảm giác dễ chịu trong tiếp xúc. Bản thân mỗi người phải chứng minh được sự tồn tại của
mình, dành lấy tình cảm của đối phương bằng hành động và phải xác định đúng vị trí của mình.
Cần có sự vui vẻ, hài hước trong giao tiếp, kể cả những cuộc giao tiếp nghiêm túc.
Những người có tính cách vui vẻ, hài hước, linh hoạt thường để lại cho người khác những ấn
tượng sâu sắc. Nhờ qua những câu chuyện hài hước sẽ có thể nắm bắt và chi phối hành động của
đối phương. Những hoạt động bổ trợ hợp lý sẽ làm buổi giao tiếp sinh động và làm tăng kết quả
của cuộc giao tiếp.
Trong thời đại ngày nay đời sống vật chất khá phong phú. Vì vậy, quan hệ giao tiếp
không thể chỉ xây dựng bằng sự hợp lý hoá, tiết kiệm tiền của, sức lực, thời gian, mà phải chấp
151
nhận một sự tốn kém nhất định mới mong có được một hiệu quả nào đó. Tất nhiên, phải biết đầu
tư có trọng tâm, trọng điểm trong từng thời kỳ theo khả năng của mình.
Tặng quà cho nhau là để bày tỏ tấm lòng của mình với đối phương. Người giao tiếp
giỏi, khi tặng quà chỉ mong đối phương nhận quà là vui lòng chứ không hy vọng họ đáp lễ. Khi
tặng quà, cả hai bên đều được tận hưởng niềm vui cho và nhận quà.
Thăm nhau một cách ngẫu hứng, vào những thời gian nghỉ ngơi hiếm hoi sẽ tạo cho đối
phương sự bất ngờ và để lại trong họ những ấn tượng cảm động sâu sắc. Họ quý trọng cơ hội gặp
nhau để giao tiếp như thế này hơn là sự thăm nhau vì trách nhiệm, vào những lúc, những dịp định
sẵn.
Khi giao tiếp bằng ngôn ngữ nói, nên đi thẳng vào vấn đề một cách nhanh chóng và dễ
dàng. Muốn truyền đạt vấn đề có kết quả, cần cộng thêm phần kiến giải độc đáo của mình.
Những điều mình muốn nói ra phải rõ ràng, chính xác, được suy xét kỹ càng. Không nên nói
những lời mình chưa trau chuốt, thể hiện thẳng băng cá tính của mình. Không nên nói những lời
lẻo mép, nhữung điều làm đối phương không vui. Không nên trình bày tường tận mọi việc hoặc
phô bày tất cả những điều mình muốn nói. Cần phát biểu tóm gọn những trọng tâm, trọng điểm,
có những lời giải thích dễ hiểu và sớm đưa ra kết luận.
IT
Biết lắng nghe sẽ làm cho đối phương nói một cách thoải mái. Cần để cho họ trình
bày hết mọi ý và sớm tìm ra những lý lẽ bên trong của họ. Cố gắng thu luợm những ý kiến có ích.
Khi phát biểu, cần khéo hoà trộn những điểm quan trọng của đối phương vào lời của mình và
trình bày quan điểm của mình một cách có trình tự, rõ ràng với thái độ khiêm tốn. Không nên sử
PT
dụng những lý lẽ thiếu tình cảm. Những người lúc nào cũng muốn dùng lý luận logíc để giao tiếp
sẽ bị cho là cứng nhắc, không được người khác hoan nghênh, đôi khi còn gây nên những phản
ứng mạnh mẽ.
Cần nói năng trôi chảy, mạch lạc, ngữ điệu ôn hoà và lễ độ, tránh dùng những ngôn từ
thô lỗ, không đúng. Giọng nói cương quyết là cực kỳ quan trọng. Nên sử dụng nhiều câu khẳng
định. Khéo dùng những phương tiện phi ngôn ngữ để phụ họa, minh họa cho lời nói thêm sinh
động tránh sự nhàm chán ở đối tượng giao tiếp.
Giao tiếp bằng ngôn ngữ viết là để nói thẳng những vấn đề mà khi đối mặt không tiện
nói ra hoặc định nói nhưng không thể nói ra được. Thư sẽ thể hiện trung thực cá tính, phẩm chất
của người viết. Viết thư cần nhiều công sức, nên nó có ý nghĩa rất đặc biệt so với khi nói chuyện.
Những thư được viết và đọc một cách thận trọng, được lưu lại thì có thể tránh được sự hiểu lầm.
Điện thoại cũng là một phương tiện tốt để giao tiếp. Nghe và gọi điện thoại cũng cần có
những kỹ xảo nhất định. Dù nói chuyện gì, lúc đó tâm trạng ra sao cũng cần tỏ ra vui vẻ được gặp
gỡ và không quên nói lời cảm ơn và hẹn thời gian gọi lại.
Trong giao tiếp không nên hứa những điều mình cảm thấy chưa thể làm được. Trường
hợp bất đắc dĩ phải từ chối lời thỉnh cầu của đối phương thì phải từ chối một cách khéo léo ngay
từ đầu, cần nói rõ lý do và nên giới thiệu một ai đó có khả năng giúp đỡ họ. Trong những trường
152
hợp buộc phải từ chối thì có thể từ chối thẳng, hoặc là tỏ thái độ lãnh đạm kiểu như “ Để tôi cố
thử xem”. Như vậy, vừa không có sự cam kết, vừa không hứa hẹn, song vẫn luôn luôn nhớ việc
được nhờ và cố gắng làm tốt trong phạm vi khả năng của mình.
Trong giao tiếp, không nên nói xấu người khác. Bởi vì nói xấu người khác là một thú
vui đối với người trong cuộc nhưng cũng là một bi kịch không tránh khỏi của con người.
Cần xử lý sự phản kháng, chống đối của đối phương bằng thái độ bình tĩnh. Tốt nhất là
thu hẹp sự chống đối, coi nhau như bạn bè và từ từ cải thiện đối phương. Nên tránh những tranh
luận, những chống đối không cần thiết. Nếu người chống đối là cấp dưới tin cẩn, có năng lực thì
thành tâm trao đổi với họ, cùng tìm ra lối thoát. Những người chống đối theo một âm mưu nhất
định thì cần dũng cảm đối thoại với họ và sớm giải quyết sự đối kháng. Nếu tranh luận với cấp
trên, mà mình có lý, có lợi cho tập thể, thì nên có người làm trọng tài và tranh luận công khai.
Nếu bản thân có lỗi, có sai lầm thì nên thành thật nhận lỗi trước, không che giấu, không
thanh minh và cố gắng sửa chữa sai lầm. Hãy đón nhận sự phê bình thế nào để đối phương càng
quan tâm tới mình hơn và bản thân càng tiến bộ hơn. Muốn phê phán người khác, trước hết phải
thấy những điểm tốt của họ, phải chỉ cho họ nguyên nhân của lỗi lầm và phải có lòng độ lượng,
khoan dung, không chế giễu sai lầm của họ. Khi bị hiểu lầm, cần cùng đối phương mặt đối mặt
IT
giải quyết, trình bày tường tận sự việc với thái độ hết sức khiêm tốn, không để người thứ ba xen
vào. Nếu đối phương chưa biết nhiều về mình thì không cần vội vàng lý giải, vì họ sẽ cho là mình
biện bạch. Cần giải toả sự hiểu lầm càng sớm càng tốt.
Khi phải nghe những lời không muốn nghe, như nói xấu, bới móc những chuyện thầm
PT
kín của người khác,… thì phải căn cứ vào nhân phẩm, tuổi tác, địa vị của người nói và căn cứ vào
hoàn cảnh mà có cách ứng phó thích hợp. Tốt nhất là tỏ ra không đồng tình, chỉ tiếp nhận một
cách nhẹ nhàng và tìm cách gíup họ giải tỏa ức chế. Đôi khi chỉ phụ hoạ họ 1 cách vừa phải,
nhưng trong đầu lại không nghĩ về những lời nói đó, hoặc nói những lời can ngăn, trêu đùa và
chuyển sang chủ đề khác…
Khi phải giao tiếp với những người chưa cần quen biết vội, nếu không thật cần thiết thì
nên tìm cách khéo léo từ chối, nếu cần phải quan hệ thì cố gắng giữ cự ly và khoảng cách hợp lý
và từng bước xây dựng mối quan hệ giúp ích về sau.
Khi giao tiếp với người nước ngoài, phải tôn trọng phong tục, tập quán, thói quen giao
tiếp của mỗi nước. Với người phương Tây không nên tùy tiện hỏi họ về những vấn đề riêng tư
như tuổi, tình trạng hôn nhân (nhất là phụ nữ), về công việc, thu nhập… cũng không nên tùy tiện
bàn về vấn đề chính trị và tôn giáo của nước họ… Phải hết sức chú ý khi sử dụng cử chỉ bắt tay
như chủ nhân, người lớn tuổi, phụ nữ nên đưa tay ra trước; tùy sự thân sơ mang tính ngoại giao
hay gặp gỡ vui vẻ mà bắt tay chặt hay không, nhanh hay lâu… Tuỳ theo mối quan hệ giao tiếp
mà thực hiện các quy định ôm hôn như hôn mấy lần, hôn tay, hôn má, hôn trán hay hôn môi. Với
người châu Á, khi giao tiếp phải hết sức trân trọng người lớn tuổi, người có chức sắc và ăn nói
phải từ tốn, không khua chân múa tay…
153
Khi giao tiếp trong các hội nghị, người quản lý, lãnh đạo cần phải chú ý đến các vấn đề
sau:
* Khi chuẩn bị hội nghị:
+ Xác định rõ mục đích cuộc họp, nội dung cần thống nhất, cần thảo luận, dự kiến những
nội dung sẽ phát sinh, những ý kiến sẽ phát biểu…
+ Xác định thành phần hội nghị, dự kiến chủ tọa, thư ký, đại biểu…
+ Dự kiến các bước tiến hành, tiên lượng kết quả, tính công khai, dân chủ, khách quan,…
của hội nghị.
* Khi là chủ tọa hội nghị:
+ Là người điều khiển hội nghị, biết gợi ý, khuyến khích mọi người nêu hết ý kiến của
mình; tạo bầu không khí tâm lý đoàn kết, thân tình; tránh sự đối đầu, đôi co; có thái độ công
bằng, trung thực, thẳng thắn, bình tĩnh, không thiên vị, không định kiến, không dùng thủ đoạn áp
chế người khác.
+ Khéo léo, tế nhị trong ứng xử, nhất là đối với những trường hợp đi muộn về sớm, hay
công kích chống đối, ngang ngược,…
IT
+ Tránh những hành vi, cử chỉ không phù hợp, những lời nói xúc phạm đến người nghe;
không chế giễu người phát biểu sai; biết kìm chế xúc cảm cá nhân, tạo thái độ cởi mở tin tưởng ở
mọi người.
PT
* Khi tọa đàm với cấp dưới:
+ Mục đích phải rõ ràng, trong sáng như: nhằm tìm hiểu tình hình đơn vị, kiểm tra, đánh
giá tiến độ thực hiện chỉ thị, nghị quyết, chương trình, kế hoạch đề ra, để động viên, điều
chỉnh kịp thời; nhằm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng, phẩm chất, năng lực của nhân viên.
+ Cần có tác phong quần chúng, đồng cảm, quan tâm đến cấp dưới, có thái độ đúng đắn,
thân mật, lịch sự, khoan dung nhưng không suồng sã.
+ Nên tiến hành công khai ở nơi công sở. Không nên có thái độ đối xử đặc biệt với bất cứ
người nào, để tránh sự ganh ghét và những dư luận xấu.
+ Có cách giao tiếp thích hợp với từng đối tượng, nhất là những người đang gặp khó
khăn, người hay đố kỵ, bướng bỉnh, gian lận,…
+ Các bước tiến hành thường theo các nội dung sau: Thừa nhận cuộc giao tiếp (dù biết
trước hay bất ngờ); lắng nghe ý kiến của đối phương, không cắt ngang lời nói của người đối
thoại; tìm ra ý chính của chủ đề giao tiếp, những điều hợp lý, không hợp lý, nhữung cái chung để
giải quyết; tạo ra sự đồng tình, gây dựng niềm tin và dư luận ủng hộ; xây dựng những quan hệ
tiếp theo.
154
+ Những phương pháp giao tiếp thường được sử dụng như: phương pháp “ném đá thăm
đường”; phương pháp đối đáp mềm mỏng mà ý tứ sâu xa; phương pháp “mưa dầm thấm đất”;
phương pháp biết mười nói một; phương pháp chuyển bại thành thắng,…
Một số lời khuyên cho ứng xử trong quản lý điều hành tập thể
1. Khi giao nhiệm vụ cho thuộc cấp, cho người thừa hành nên thay cách nói: anh (chị) hãy
(phải) làm cho tôi... bằng cách: mọi người đều biết anh (chị) rất có khả năng về... anh (chị) giúp
hoàn thành công việc... nhé.
2. Khi hướng dẫn người mới vào làm việc ở doanh nghiệp nên thay cách nói: công việc vô
cùng quan trọng, phức tạp, cần hết sức cẩn thận, không được nhầm lẫn... bằng cách: công việc
bình thường thôi... nào chúng ta làm thử nhé... nhầm à, không sao... chúng ta làm lại nhé... đã khá
hơn nhiều rồi đấy, tiếp tục...
3. Trong quá trình làm việc, đối với những người có chí hướng, dày công mày mò sáng
tạo, nên thay cách chê bai, phủ định thành quả lao động của họ bằng cách: tìm ra và khen ngợi
điểm riêng có, cái mới mà họ đã sáng tạo được và khuyên họ nên thêm, thay đổi những gì cụ
thể... để thành công lớn hơn.
IT
4. Trong quá trình công tác nếu có những người vi phạm cần cảnh cáo thì đừng bao giờ
cảnh cáo họ trước mặt đồng nghiệp của họ và nếu có những người cần được khen thì nên công
khai khên họ trước mặt càng đông người càng tốt.
5. Khi vì lý do nào đó không tiếp tục sử dụng ai đó nên đảm bảo cho họ những đãi ngộ
PT
lớn hơn cả quy định và nói với họ: chúng tôi rất biết ơn anh (chị) vì đã giúp chúng tôi giải quyết
thành công nhiều công việc quan trọng, khi nào có công việc chúng tôi dứt khoát không quên mời
anh (chị).
6. Trong quan hệ công tác khi ta cảm thấy sắp “bật lò so”, “bùng nổ” mà không muốn
“nóng giận mất khôn” chỉ nên nói, ứng xử sau khi thở ra, hít vào chậm rãi, sâu 3 lần.
7. Khi phải tiếp chuyện, “hầu kiện” nên thực hiện:
Nói là gieo
Nghe là gặt…
Im lặng là vàng
Tự kiềm chế là bắt đầu của văn hoá, lịch sự…, của thành công.
Những quy tắc làm cho người khác làm theo ý mình
Ai cũng có quan điểm, ý kiến của mình. Ap đặt ý của mình cho người khác là không nên
và không bao giờ được.
Làm cho người khác im đi trong tranh luận không có nghĩa là thắng, mà chỉ là sự xúc
phạm, dẫn họ tới việc phản kháng lại. Đừng bao giờ mở đầu câu chuyện như thế này “Tôi sẽ
chứng minh cho ông là tôi sẽ chỉ cho ông rằng”. Như vậy, tức là, nói “Tôi khôn hơn ông, tôi sẽ
155
làm cho ông đổi ý”. Như vậy, chỉ làm cho người ta tự ái. Do vậy, “cách hay hơn hết để thắng
cuộc tranh luận là : “Phải tôn trọng ý kiến người khác ; Đừng bao giờ bảo họ là sai lầm”.
2. “Khi bạn lầm lỡ, hãy vui lòng nhận ngay”. Nếu phản kháng lại thì có được cũng không
bỏ vào đâu. Còn cứ nhận đi thì được nhiều hơn cái ta muốn nữa (phương ngôn).
3. Hãy từ tốn, không nên vội vàng bày tỏ phản ứng nội tâm ; Hãy ôn tồn, ngọt ngào trong
trao đổi tiếp xúc, không nên gắt gỏng, nói kiểu trấn áp, nói như quát vào tai, nói với giọng bực
tức khó chịu. Cần luôn nhớ “cứ từ tốn cháu ơi là đẹp tất cả thôi”
Lời nói không mất tiền mua
Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau.
4. Hãy dẫn dụ người khác bằng các câu vấn để họ đồng ý với mình.
Socrate cách đây 23 thế kỷ đã lập ra một triết lý mới, trở thành nhà tâm lý sâu sắc nhất.
“Phương pháp của Socrate” là đặt những câu vấn làm sao cho đối tượng chỉ có thể đáp “có”.
Chuỗi đáp “có” dẫn người đó đến một kết luận, mà bằng cách vội vàng, cách không khôn khéo
nào khác, người đó kiên quyết không chấp nhận.
5. Hãy khơi gợi để cho người tiếp chuyện với mình nói thoả thích trước.
của họ.
IT
6. Hãy dẫn dụ khôn khéo để người ta luôn tin rằng họ hành động hoàn toàn theo sáng kiến
Người sản xuất cần khôn khéo hỏi ý của người khách hàng : “Xin ông cho biết, tôi nên
PT
thêm bớt ra sao, để được vừa ý ông”, “Thưa ông, tôi biết ông rất sành về…, xin ông xem xét thử
giùm… và theo ý ông, chừng bao nhiêu thì mua được…”.
7. Hãy đứng vào vị trí của người ta để xem xét và xử lý vụ việc, công việc.
“Tôi không trách ông một chút nào hết, nếu tôi ở vào địa vị ông, chắc chắn tôi cũng hành
động như ông”.
Hãy tỏ rằng ta rất thiện cảm với những ý tưởng cũng ước vọng của người khác.
8. Hãy biết tác động vào thể diện, tình cảm cao thượng của con người.
9. Hãy biết kích thích trực quan và óc tưởng tượng của con người.
10. Hãy biết thách đố, khơi gợi tức khí của con người có tâm huyết.
Trong hoạt động kinh tế, do trình độ nhận thức và tính khí, người ta thường có những lầm
lỗi. Có một số lầm lỗi là bình thường, không có lầm lỗi nghiêm trọng, lầm lỗi một cách có hệ
thống và biết cách sửa chữa cho nhau mới là vấn đề đặc biệt cần quan tâm.
Những quy tắc sửa đổi hành vi của con người, mà không làm cho họ bị xúc phạm, phật ý,
giận dữ :
1. Trước hết cần tìm mặt nào đó khen họ vài lời, không phản ứng cứng nhắc theo đường
thẳng mà khéo léo đi bằng đường vòng.
156
2. Hãy biết nói một cách ý nhị để người ta tự thấy được, tự hiểu ra lỗi lầm của họ.
3. Trước khi nói đến sai lầm của ai hãy trở thành đồng minh sai lầm của người đó.
4. Đừng bao giờ ra lệnh, hãy dùng cách đặt câu hỏi để khuyên bảo người ta.
5. Bằng cách khôn khéo, tế nhị nhất hãy luôn giữ thể diện cho con người.
Do công việc theo mùa vụ phải sa thải người lao động, người ta gọi từng người vào phòng
giám đốc. Trong khi tiếp xúc giám đốc đã nói “Ông Sích, ông đã đắc lực giúp đỡ chúng tôi. Khi
chúng tôi cậy nhờ ông đi Niu–ước, nhiệm vụ không dễ nhưng ông đã thành công một cách đáng
khen, hãy lấy làm vinh dự về điều đó, ông có tài, có nhiều tương lai dù ông làm việc ở đâu cũng
được. Chúng tôi tin cậy ông và khi có việc cần đến sự giúp đỡ của ông chúng tôi sẽ không quên
ông”.
6. Hãy lấy lòng nhân ái của mình công nhận những sự cố gắng dù nhỏ nhất, khen ngợi
những tiến bộ của con người. Làm như vậy sẽ khích lệ được con người, họ sẽ thể hiện tiềm năng
mạnh mẽ của họ.
7. Hãy khôn khéo gây dựng cho con người một thanh danh, rồi họ sẽ trở thành xứng đáng
thật sự với thanh danh đó.
IT
Bà Georgtle Leblanc nói với chị hầu bàn “Chị Marie, chị có nhiều điểm rất đáng quý, chị
có biết không”. Vì quen giấu tình cảm của mình, nghe thấy vậy chị Marie đứng thừ ra một lúc,
câm như hến và trơ như đá. Chị tin chắc rằng chị có nhiều chỗ đáng quý mà ít ai biết. Từ đó chị
luôn trau dồi, nét mặt ngày một rạng rỡ, hăng say, hoạt bát hơn.
PT
Trong quản lý cần nhớ rằng : những người đã tin tưởng ta, mà lại biết quý trọng tài của
họ, thì dễ chỉ huy họ lắm.
8. Hãy biết khuyến khích người để họ tự sửa chữa lẫm lỗi, việc khó khăn được hoàn
thành.
9. Hãy biết ủy quyền, khích lệ khôn khéo, để lấy độc trị độc, sửa hành vi của con người
trong sự hưởng ứng, sung sướng của người đó.
Trong giao tiếp, quan hệ trong khi quan tâm đến vấn đề tâm lý xã hội (tâm lý trong giao
tiếp) cần chú ý :
1. Sáu chữ quan trọng nhất : Tôi nhận tôi đã sai lầm
2. Năm chữ quan trọng nhất : Bạn đã làm việc giỏi
3. Bốn chữ quan trọng nhất : Ý anh (chị) thế nào
4. Ba chữ quan trọng nhất : Xin vui lòng
5. Hai chữ quan trọng nhất : Cảm ơn
6. Một chữ quan trọng nhất : Ta
7. Chữ ít quan trọng nhất : Tôi
157
Do có bản chất tâm lý di truyền, cái “tôi”, lòng tự trọng, tự ái kết thành lá chắn vững chắc,
nên khi cần gây thiện cảm, dẫn khởi con người làm theo ý mình, chúng ta hãy khôn khéo tác
động đến họ bằng đường vòng. Đến với con người bằng đường vòng nhanh hơn, thắng lợi hơn
bằng đường thẳng. Hãy luôn quan tâm đến quyền lợi, tính khí, tâm hồn, khả năng, tình cảm của
người mình có quan hệ.
* Tâm lý trong đàm phán:
Trong thời buổi cạnh tranh quyết liệt như hiện nay, muốn mở rộng sản xuất kinh doanh,
nâng cao hiệu quả kinh tế thì phải đàm phán. Đàm phán là một môn học khó, cần phải nghiên cứu
công phu, nghiêm túc mới có thể hiểu và làm tốt được.
Ba yếu tố của đàm phán:
Nếu bạn đi xe đạp ngược chiều, cảnh sát giao thông sẽ phạt tiền. Mặc dù trong thâm tâm
bạn biết rằng: phạt là đúng, nhưng bạn vẫn viện ra nhiều lý do để cảnh sát chỉ nhắc nhở thôi. ở
ngoài chợ, bạn có thể kỳ cò bớt một thêm hai với hàng rau, hàng cá. Trong cơ quan bạn có thể thi
thố hết tài năng “ăn nói” để thuyết phục các bạn đồng nghiệp chấp nhận sáng kiến của bạn.
Tất cả những cái đó là đàm phán. Thế giới hiện thực là một chiếc bàn đám phán khổng lồ,
IT
mỗi con người sống trong đó không lúc nào là không đàm phán. Đầu tư, quản lý, mua bán, cưới
xin, quan hệ, không có việc gì là không cần đến đàm phán. Tuy nhiên, mỗi cuộc đàm phán trong
thế giới này, từ đàm phán ngoại giao đến mua bán nhà cửa, từ đầu chí cuối đều gồm ba yếu tố có
tính chất quyết định như sau:
PT
Bối cảnh
Bối cảnh là nhân tố hạt nhân của cuộc đàm phán. Nó ảnh hưởng tới sự đánh giá hiện thực
cũng như quyết định của bạn sau này. Bối cảnh bao gồm tình hình kinh tế của đối phương, vấn đề
ưu tiên, giá cả, nhu cầu thực sự và sức ép của đoàn thể.
Trong quá trình đàm phán, sách lược chung là giấu kín bối cảnh của mình, thăm dò bối
cảnh của đối phương. Bạn biết càng nhiều về lợi ích, sự hạn chế và điểm chết của đối phương bao
nhiêu thì có lợi bấy nhiêu. Vậy thăm dò bối cảnh như thế nào?
– Triển khai sớm. Triển khai càng sớm thì càng dễ thăm dò bối cảnh đối phương.
– Bí mật điều tra. Trước khi đàm phán thăm dò bối cảnh cần phải bình tĩnh và làm có bài
bản, chớ nên làm như một kiểm sát viên tôn trọng nguyên tắc. Nếu bạn làm ra vẻ ngù ngờ và
không biết cách đối phó, thì có người sẽ giúp bạn bằng cách cung cấp tình hình bối cảnh và
những lời khuyên chân thành. Bạn hãy hỏi nhiều hơn là trả lời.
– Tìm đúng đối tượng. Một là tìm người thân cận của đối phương như thư ký, cán bộ, vợ
(chồng), kỹ sư hoặc khách hàng cũ. Hai là tìm kẻ thứ ba, tức là những người đã từng đàm phán
với đối phương để rút kinh nghiệm của người đi trước.
158
– Quan sát hành động nhượng bộ của đối phương. Tức là tìm hiểu khả năng chịu đựng
thực sự của đối phương, hoặc khéo léo nêu ra mức “giá tối thiểu” (trên thực tế vẫn chưa là thấp
nhất) để gợi ý đối phương mức có thể dao động.
Thời gian
Đàm phán không là một giai đoạn, mà là một quá trình, có khởi điểm và kết điểm (còn gọi
là điểm chết). Trong bất cứ cuộc đàm phán nào, gần đến điểm chết mới có được kết quả. Vì vậy,
nếu trong cuộc đàm phán để cho đối phương biết được điểm chết của bạn sẽ không có lợi cho
bạn. Đối phương sẽ nấn ná đến gần điểm chết mới tung con át chủ bài để buộc bạn nhượng bộ.
Lấy một ví dụ: Ông A từ Vũ Hán đến Quảng Châu gặp ông L, đại diện hãng ti vi màu Hồng
Kông, để ký hợp đồng mua bán. Ông L đưa ông A tới khách sạn bốn sao, mời hút thốc ngon, mời
ăn hoa quả tươi. Rất nhiệt tình và lịch sự. Rồi hỏi dò “Quảng Châu có rất nhiều của ngon vật lạ,
mời ông ở lại chơi mấy ngày”. Ông A vui vẻ nói: “Cám ơn, cám ơn, xí nghiệp chúng tôi có việc,
ngày 15 tới tôi phải trở về”. Ông L mừng rơn, chỉ một câu khách sáo đã biết được điểm chết của
ông A.
Hôm sau ông A ở Quảng Châu chơi một ngày, rồi giục ông L bàn về việc ký hợp đồng.
Ông L nói: “Ông cứ yên tâm mai tôi mời ông đi thăm bãi biển Chu Hải, việc ký hợp đồng chẳng
có gì khó khăn”. IT
Chiếc xe con sang trọng đưa ông A đi thăm biển Chu Hải. Sáng ngày thứ ba, ông A lại
giục ông L bàn về việc mua bán, ông L tươi cười nói “Được, được để tôi đi xem vé máy bay của
ông đã đặt chưa”. Mãi đến 10 giờ ông L mới lộ diện, hồ hởi nói: “Máy bay 2 giờ chiều cất cánh”.
PT
Lúc đó hai ông mới ngồi vào bàn đàm phán. Chưa đến một tiếng đồng hồ, cô thư ký của ông L
vào mời cơm. Cơm nước xong tiếp tục đàm phán, đến lúc gay cấn nhất thì xe con đã đậu ngoài
cửa để đưa ông A đi sân bay. Cô thư ký vội đưa ra tờ hợp đồng đã chuẩn bị sẵn để ông A ký. Như
vậy là cuộc đàm phán đã kết thúc. Hợp đồng có lợi cho ai, chắc bạn cũng đoán được.
Qua ví dụ đó chúng ta thấy, người tham gia vào đàm phán sử dụng thời gian như thế nào,
có tầm quan trọng thậm chí thành bại đối với công việc. Về sử dụng thời gian, người đàm phán
cần chú ý những điểm sau đây.
– Cần phải kiên nhẫn. Vì sự nhượng bộ hoặc thoả thuận thường xuất hiện vào lúc gần
hoặc sau điểm chết, vì vậy người đàm phán cần phải kiên nhẫn và chịu đựng sức ép của đối
phương. Cần phải học cách kiềm chế khả năng tự vệ của bạn, bình tĩnh và nhanh trí chớp lấy thời
cơ.
– Quyết không cho đối phương biết điểm chết của bạn. Cần phải nhớ rằng điểm chết có
thể co giãn, đừng có khư khư giữ lấy điểm chết một cách mù quáng mà phải cân nhắc lợi ích và
thiệt hại khi bạn tiếp cận hoặc vượt quá điểm chết.
– Quan sát thái độ của đối phương. Đối phương sẽ cố gắng bình tĩnh và tỉnh táo, điều đó
cho thấy họ có điểm chết. Nói chung bề ngoài thì bình tĩnh nhưng trong nội tâm thì rất căng thẳng
và chịu sức ép.
159
– Biết chắc là có lợi cho bạn mới có hành động bước ngoặt. Sức ép thường xuất hiện khi
gần tới điểm chết, vì vậy không thể đạt được kết quả tốt đẹp nhanh chóng, nếu kiên quyết và “cù
nhầy” thì sẽ có kết quả vừa ý.
Quyền lực
Người nào cũng có quyền lực, còn quyền lực nhiều hay ít phụ thuộc rất lớn vào lòng tự tin
của bạn mạnh mẽ hay yếu ớt, vào việc bạn khéo sử dụng nó như thế nào để đạt được mục đích
như của mình.
– Quyền lực tiềm tàng. Đó là chỉ những thứ mà theo tập quán hoặc trong nhận thức người
ta cho rằng không thể thách thức và vượt qua.
Ở Mỹ có cửa hàng “Không hai giá” chuyên kinh doanh đồ điện, khách hàng vào mua bán
không bao giờ trả giá vì họ quan niệm rằng ở đây không có “Hai giá”, nếu không thì tại sao lại
gọi là cửa hàng “Không hai giá”.
– Quyền lực hợp pháp. Thường biểu hiện bằng “Bảng giá” và “Công văn”. Một chị phụ
nữ vào cửa hàng thời trang có thể chọn được chiếc áo model ưng ý, hỏi giá, chủ hiệu bảo:
“200.000 đồng” và chỉ vào bảng giá. Chị này biết là thách giá hơi cao, muốn trả giá, nhưng
IT
nhìn vào bảng giá thì thấy có in dấu son đỏ chót, nghĩ bụng có lẽ là “giá mậu dịch” bèn trả
tiền ngay mà không nói năng gì.
Bạn cần phải nhớ rằng chỉ khi nào được nhận và tuân thủ thì quyền lực mới có hiệu lực,
cho nên có thể nghi ngờ và thách thức quyền lực hợp pháp.
PT
– Quyền lực mạo hiểm. Mạo hiểm là sự kết hợp lòng dũng cảm và hiểu biết. Khi đàm
phán, bạn có thể mạo hiểm nhưng phải ôn hoà và từ từ, nếu xuất hiện kết quả ngược lại thì bạn sẽ
không bị nguy khốn. Nếu bạn không chịu mạo hiểm vừa phải thì sẽ bị đối phương khống chế.
– Quyền lực hứa hẹn. Bất cứ kế hoạch gì cũng cần có sự hứa hẹn của người khác để phối
hợp hành động. Dù cho bạn đang làm một việc “được ăn cả, ngã về không”, bạn cũng không
được thổ lộ “quyết tâm” của mình, mà hãy đến nhà các bạn thuyết phục họ hứa hẹn giúp đỡ bạn,
cùng tham gia vạch kế hoạch và chịu một phần trách nhiệm.
– Quyền lực chuyên môn. Trong cuộc sống, nếu người ta biết bạn có chuyên môn, có kỹ
năng đặc biệt và kinh nghiệm hơn họ, thì họ đối xử với bạn với thái độ vừa kính trọng vừa nể
nang. Khi đàm phán, bạn nên lợi dụng thái độ kính nể này. Khi cần thiết có thể mời một số
chuyên gia tham gia đội ngũ đàm phán của bạn. Như vậy, trên bàn đàm phán có thể sẽ không có
ai dám thách thức với bạn.
Sách lược đàm phán: Nói chung, sách lược đàm phán biến hoá theo nội dung, thời gian,
địa điểm và môi trường đàm phán, nhưng dù biến hoá lớn đến mấy, vài sách lược cơ bản nhất vẫn
có ý nghĩa chỉ đạo phổ biến.
160
Tạo ra cạnh tranh: Trong đàm phán trước tiên cần có quan điểm cạnh tranh, cần cho đối
phương biết rằng bạn không phải chỉ mỗi cơ may làm ăn này, đối phương không phải là bạn hàng
duy nhất.
Từng bước tiến tới: Đàm phán cốt là để đạt được mục đích của mình, nhưng rất nhiều
trường hợp không thể đạt tới mục đích ngay được. Bạn cần bình tĩnh, suy nghĩ chín chắn, nắm
được tâm lý đối phương, chia nhỏ mục tiêu của mình, khéo léo dụ cho đối phương cắn câu, từng
bước thực hiện mục tiêu đã được chia nhỏ cho đến khi đạt được toàn bộ mục tiêu.
Gây áp lực: Trong khi đàm phán, bí quyết cơ bản đạt được hiệu quả cuối cùng là buộc đối
phương tăng dần đầu tư về thời gian và tinh thần.
Giả câm giả điếc: Trong đàm phán, để cho đối phương phát biểu hùng hồn, bạn cứ giả
câm, giả điếc, rồi lễ phép nói: “Thưa ngài, tôi chưa rõ”. Đối phương phải nói lại và giải thích,
đồng thời cảm thấy buồn phiền vì mất thời gian, nghi ngờ kế hoạch chu đáo và lòng tự tin của
chính mình. Sự bồn chồn lo lắng sẽ dẫn tới việc đối phương xuống nước.
Nêu ra mục tiêu cao: Khi đàm phán, nêu ra yêu cầu cao hơn dự tính để có thể thoả hiệp.
Kinh nghiệm của các nhà quản lý kinh doanh cho thấy rằng đặt ra mục tiêu cao sẽ được lời lớn,
nhưng không nên đưa ra mức quá cao làm cho đối tác sợ sẽ có thể làm hỏng cuộc đàm phán ngay
từ ban đầu. IT
Trao đổi vị trí: Trong đàm phán, mặc dầu bạn có quyền quyết định, nhưng vẫn cứ làm ra
vẻ đại diện của xếp. Hơn nữa, nếu bạn không nói với giọng có chức có quyền, mà thường xuyên
nói “Nếu tôi có quyền quyết định thì...” thì bạn sẽ chiếm ưu thế. Nếu bạn nói với đối phương, bạn
PT
không có quyền quyết định cuối cùng, thì bạn sẽ giành được thời gian để suy
nghĩ, đắn đo, nắm vững bối cảnh và dụng ý thực sự của đối phương.
Giấu giếm tình cảm: Khi đàm phán, cần phải lanh lợi, đừng có bộc lộ nội tâm của bạn. Nếu
để đối phương biết được động cơ, quyền hạn và thời hạn cuối cùng của bạn, tức là nắm được bối
cảnh và điểm chết, bạn sẽ rơi vào thế bất lợi. Ngược lại, bạn cần quan sát tâm lý diễn biến của đối
phương, cố gắng nắm được động cơ, quyền hạn và điểm chết của đối phương để tranh thủ quyền
chủ động, bảo đảm đàm phán có kết quả.
Tuỳ cơ ứng biến: Nếu đàm phán có khả năng bế tắc cần phải đình chỉ đàm phán, hoặc nói
thoái thác là bạn cần xin ý kiến của cấp trên nhằm mục đích có thời gian suy tính để đưa ra giải
pháp phá vỡ bế tắc trên nguyên tắc có lợi cho mình.
Tránh việc thỏa thuận nhanh chóng: Đàm phán thỏa thuận quá sớm sẽ không đủ thời gian
để nắm được toàn bộ vấn đề. Thông thường thì cần phải có ý thức kéo dài thời gian thỏa thuận để
có thời gian suy sét kỹ xem đối phương còn có nhân tố nào ràng buộc mình. Tuy nhiên, trong
trường hợp đối phương chưa có sự chuẩn bị, thỏa thuận nhanh chóng cũng có thể mang lại thành
công cho bạn.
161
Đừng để đối phương mất thể diện: Trong đàm phán, vừa phải làm cho đối phương
nhượng bộ từng bước, vừa phải bảo đảm thể diện cho họ. Cần chuẩn bị những nấc thang để đối
phương nhượng bộ trong danh dự và thoải mái tinh thần.
Bí quyết thành công trong đàm phán
Nghệ thuật “trả lời” trong đàm phán
Làm thế nào trong khi đàm phán trả lời không bị hớ, đó là vấn đề những người đàm phán
đều cảm thấy đau đầu. Bạn có thể tham khảo mấy cách sau đây:
– Kéo dài thời gian. Khi đối phương nêu vấn đề, bạn đừng trả lời ngay. Bạn có thể hỏi đối
phương một cách lịch sự. “Xin lỗi, tôi chưa nghe rõ ngài vừa nãy nói gì, xin ngài nhắc lại”. Khi
đối phương nói lại một lần nữa thì tự nhiên bạn cũng nghĩ ra câu trả lời.
– Đánh trống lảng. Khi đối phương đưa ra vấn đề đề cập tới uy tín, vốn, chất lượng sản
phẩm của bên bạn, thì bạn cần đánh trống lảng, hướng dẫn vấn đề sang hướng khác. Ví dụ, đối
phương hỏi: “Quý xưởng sản xuất bao nhiêu loại dây cáp?”. Bạn có thể trả lời: “Rất nhiều loại,
đủ mọi quy cách, vì mới nhận chức nên tôi không thuộc các loại quy cách”.
– Hỏi lại đối phương. Có những vấn đề bạn không tiện trả lời, có thể hỏi lại đối phương
IT
để họ nói rõ quan điểm trước.
– Mập mờ. Trong đàm phán, ít khi trả lời khẳng định hay phủ định. Đối với một số vấn đề
khó, bạn có thể mập mờ, vòng vo sang vấn đề khác.
– Trả lời một số vấn đề. Có khi đối phương đưa ra rất nhiều vấn đề, trong đó có cái không
PT
thể nói ra, bạn có thể chỉ trả lời một số câu hỏi.
– Hỏi một đằng trả lời một nẻo. Đó là phương pháp lảng tránh vấn đề. Bạn hãy tùy cơ mà
ứng biến.
– Nhún vai (không có gì để mà nói). Đối với vấn đề không tiện trả lời, có thể dùng
phương pháp này.
Nghệ thuật “nghe” trong đàm phán
Học cách “nghe” cũng là một nghệ thuật trong xã giao, một khả năng cơ bản trong đàm
phán “nghe”. Trong đàm phán có mấy chức năng như sau:
– Thứ nhất, có thể thoả mãn nhu cầu của đối phương. Bạn chú ý lắng nghe người ta nói,
chứng minh bạn biết tôn trọng người khác và có thể thoả mãn nhu cầu tự trọng của đối phương.
– Thứ hai, có thể biết được bối cảnh, thời gian, quyền lợi và nhu cầu của đối phương, để
thừa cơ giành thắng lợi.
– Thứ ba, có thể biết được đối phương đã thật sự hiểu lời nói của bạn chưa.
– Thứ tư, có thể làm cho quan hệ con người gắn bó hơn, đàm phán thuận lợi hơn.
162
Mọi người tưởng rằng khi người ta nói mình nghe rất chăm chỉ, nhưng thực tế tốc độ
chậm hơn tốc độ tư duy nhiều lần, cho nên rất dễ bị phân tán tư tưởng, thường thường chỉ
nghe được một nửa lời nói. Thí dụ, một bà chủ muốn kiểm tra xem khách hàng có chú ý nghe
bà nói không, bà vừa mời khách ăn bánh ngọt vừa nói: “Các ông nếm thử xem, bánh tôi đã bỏ
thuốc trừ sâu”. Khách vẫn ăn một cách ngon lành, còn nói: “Ngon quá, bà nhất định phải bảo
cho chúng tôi cách làm”.
Nghe người khác nói quả là một môn nghệ thuật, vậy thì làm thế nào để nâng cao nghệ
thuật nghe trong đàm phán?
– Loại bỏ tất cả những gì có thể làm cho bạn phân tán tư tưởng – đừng để ý con ruồi
vo ve góc tường, hãy quên đi những việc khác bạn cần làm trong ngày. Mắt phải nhìn đối
phương, gật đầu ra hiệu cho đối phương nói tiếp. Bạn hãy ngồi thoải mái, tập trung tư tưởng
không cần nói cũng biết rằng bạn đang nghe rất chăm chú.
– Khi đến lượt bạn phát biểu, đừng nghĩ rằng bạn có thể nói một lèo, nên nhường cơ hội
phát biểu cho người khác. Chớ nên cho rằng trong khi xã giao nói càng nhiều thì càng có lợi.
– Giúp đối phương nói tiếp. Hãy thử dùng câu bình luận hoặc câu hỏi rất ngắn để tỏ ý
rằng bạn đang chăm chú lắng nghe, như bạn có thể nói: “Thật ư”, “Xin ngài tiếp tục cho”.
IT
– Cần học nghe ý tứ ngoài lời. Một người kinh doanh nhà cửa báo cho khách giá ngôi
nhà, khách bảo: “Lầu ngọc gác tía cũng chả là cái gì”. Nhưng giọng nói có vẻ do dự, nụ cười
gượng gạo. Người kinh doanh biết ngay là khách không có khả năng mua nhà đẹp, bèn nói.
“Trước khi ông quyết định, xin mời đi xem những nhà khác”. Thế là hai bên đều vui vẻ.
PT
Khách mua được nhà vừa túi tiền, cuộc làm ăn thành công.
Nghệ thuật “thách giá” trong đàm phán
– Nếu người bán thách giá thấp thì thường bán được với giá thấp.
– Nếu người bán thách giá cao thì thường bán được với giá cao.
– Nếu người bán thách giá cao bất ngờ và kiên quyết đến cùng thì thường thường thu
được kết quả tốt trong trường hợp đàm phán không bị thất bại.
Vận dụng bí quyết trên, thách giá phải cao, nhượng bộ phải chậm.
Nghệ thuật “trả giá” trong đàm phán
Người mua trả giá thấp, thường mua được với giá thấp.
– Nếu người mua lần đầu đã nhượng bộ quá lớn thì sẽ làm cho người bán giữ giá. Cho nên
người mua cần nhượng bộ dần dần.
– Người nào nhượng bộ trước trong vấn đề quan trọng người đó sẽ thất bại.
– Nếu thông báo cho đối phương giá thành của mình thì thường nhanh chóng đạt được
thoả thuận.
– Đạt được thoả thuận nhanh quá có hại cho cả hai phía.
163
Nghệ thuật khắc phục bế tắc trong đàm phán

Trong quá trình đàm phán, thường xuất hiện những bế tắc như cãi vã nhau, giận nhau, bỏ
đi, ảnh hưởng tới quá trình đàm phán. Lúc đó bạn áp dụng những phương pháp sau:
– Dễ trước khó sau: Trước khi đàm phán, cần phải phân tích và đánh giá đầy đủ quan
điểm, nhu cầu của hai bên và những vấn đề có thể nảy sinh, nếu có 2 vấn đề trở lên cần giải quyết
cùng một lúc thì chọn cái dễ giải quyết trước để tạo ra bầu không khí thuận lợi.
– Vòng vo tiến lên. Có vấn đề đưa ra ngay đối phương có thể khó chấp nhận, nên tìm cách
tiếp cận dần dần từ nhiều phía.
– Chọn cái đồng nhất để lại cái bất đồng. Khi hai bên có sự bất đồng lớn, bạn nên chọn
cái đồng nhất thoả thuận trước, cái bất đồng hãy để lại, nếu không bạn sẽ không nhận được gì.
– Tạm thời đình chỉ. Khi hai bên giữ nguyên ý kiến của mình, không chịu nhượng bộ,
đàm phán có thể bị bế tắc, nên tạm thời đình chỉ đàm phán, để hai bên bình tĩnh hoặc tình hình
xoay chuyển thì mở lại đàm phán.
Ký kết hợp đồng
Đạt được thoả thuận bằng giấy tờ, ký kết hợp đồng là kết quả tất yếu của cuộc đàm phán.
IT
Trình tự ký kết hợp đồng
– Bên bán (hoặc cung cấp) nêu ra vấn đề ký kết hợp đồng, có thể bằng miệng, cũng có thể
bằng giấy tờ. Nội dung chủ yếu gồm nhu cầu về chủng loại hàng hoá, số lượng, chất lượng, giá
PT
cả, địa điểm giao hàng, thời gian giao hàng và trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của hai bên.
– Bên mua (hoặc yêu cầu) chấp nhận đề nghị bằng miệng hoặc giấy tờ. Nội dung chủ yếu
gồm: đồng ý mua hàng gì của đối phương, số lượng bao nhiêu, thời gian lấy hàng..
– Hai bên đàm đi phán lại để xác định số lượng và chất lượng hàng hoá, giá cả, thời gian
gửi hàng, cách thức đóng gói vận chuyển và tiền phạt nếu vi phạm hợp đồng.
– Viết nội dung thoả thuận thành văn bản – hợp đồng.
– Hợp đồng phải do người có tư cách pháp nhân hai bên ký và đóng dấu, cuối cùng
đến phòng công chứng làm thủ tục pháp lý.
Cách viết hợp đồng
Chủng loại hợp đồng khá nhiều, không thể kể hết được. Nhưng về cách viết thì gần giống
nhau, cụ thể như sau:
– Đầu đề: Đầu đề của hợp đồng cần phải rõ ràng, nói rõ tính chất và nội dung hợp đồng,
như: “Hợp đồng sản xuất tiêu thụ rau”; “Hợp đồng khoán công trình”, nói chung là phải cụ thể tới
hạng mục.
– Văn bản có tính hợp đồng gồm hai nội dung, một là ghi rõ tên đơn vị và người đại diện,
nếu là cá thể thì ghi rõ họ tên. Dù là đơn vị hay cá thể đều phải ghi rõ bên A bên B. Hai là mục
164
đích ký hợp đồng và những điều đã thoả thuận. Mục đích có thể viết ngắn gọn, những điều thoả
thuận cần phải viết tỷ mỉ. Ba là ký tên đóng dấu, nếu đưa ra cơ quan công chứng thì ghi rõ tên cơ
quan và người đại diện.
– Các loại giấy tờ kèm theo của hợp đồng như bản thiết kế, bản thuyết minh... cần ghi rõ
số trang của chúng.
Những điều chú ý khi ký hợp đồng
– Nội dung hợp đồng cần phải phù hợp chính sách pháp luật nhà nước.
– Các điều khoản hợp đồng cần viết cụ thể rõ ràng, như số lượng, chất lượng, giá cả, thời
hạn, chi phí, trách nhiệm kinh tế.
– Viết nắn nót, không viết sai chính tả.
*. Tâm lý trong đấu thầu
Tổ chức đấu thầu là thừa nhận, lợi dụng ưu việt của cạnh tranh. Nó cho phép kết hợp tối
ưu nhất trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích. Hiện nay chúng ta tổ chức đấu thầu để:
– Cho thuê tài sản: nhà nước cho người kinh doanh thuê tài sản, người thuê nộp tiền theo
IT
hợp đồng. Thường ứng dụng cho xí nghiệp nhỏ.
– Khoán mục tiêu kinh doanh trong nhiệm kỳ. Tức là nhà nước giao quyền sử dụng tài sản
và sản xuất cho xí nghiệp, xí nghiệp tự chịu lỗ lãi, và phải đảm bảo nộp ngân sách, cải tạo kỹ
thuật, nâng cấp xí nghiệp, lương gắn liền với hiệu quả kinh tế. Thường ứng dụng cho xí nghiệp
PT
vừa.
– Khoán kinh doanh tài sản và sản xuất. Đây là hình thức áp dụng cả khoán mục tiêu kinh
doanh và cho thuê, ngoài ra còn phải đáp ứng nhu cầu tăng cường tài sản nhà nước và tăng cường
năng lực sản xuất. Thường ứng dụng cho xí nghiệp lớn.
Trình tự công tác khoán đấu thầu
Xí nghiệp khoán đấu thầu dù ứng dụng hình thức nào, trình tự đều giống nhau về cơ bản
như sau:
– Sau khi được phép của chính phủ, bộ chủ quản đứng ra tổ chức thực hiện. Trước tiên
cho đăng quảng cáo mời đấu thầu với nội dung mục đích đấu thầu, tình hình xí nghiệp, điều kiện
xin đấu thầu, trình tự đấu thầu; trách nhiệm, quyền lực, lợi ích và thời hạn kinh doanh của người
trúng thầu.
– Lựa chọn hình thức khoán đấu thầu, vạch ra biện pháp thực hiện, kiểm kê tài sản xí
nghiệp, vạch ra biểu đồ tiến độ công tác đấu thầu.
– Thành lập hội đồng quản trị gồm người sở hữu tài sản, chuyên gia đại diện công nhân.
Người sở hữu tài sản gồm bộ chủ quản, tài chính, ngân hàng, thuế vụ, kế toán, tổ chức... Chuyên
gia bao gồm các nhà sản xuất, giáo sư, đại diện chuyên gia ngành nghề.
165
– Người sở hữu tài sản căn cứ tình hình thị trường của xí nghiệp, tình hình của các xí
nghiệp cùng loại khác, tỷ lệ lợi nhuận vốn, năng lực sản xuất của xí nghiệp và mục tiêu phát triển
để tính toán lợi nhuận của nhiệm kỳ đấu thầu tới.
– Những công dân khoẻ mạnh, có tài sản cá nhân đủ làm thế chấp đều có thể xin đấu thầu.
– Làm hồ sơ của người xin đấu thầu (lý lịch, biên bản về lựa chọn, bình xét và khảo sát đối
với người xin đấu thầu), biên bản của hội đồng quản trị xí nghiệp.
– Căn cứ điểm bình xét tư cách, giao cho người trúng thầu các tài liệu về tình hình xí
nghiệp, tình hình thực hiện các chỉ tiêu kỹ thuật kinh tế chủ yếu mấy năm gần đây. Bộ chủ quản
giới thiệu người trúng thầu vào xí nghiệp xem xét để họ viết biên bản đấu thầu và phương án sản
xuất.
– Những người trúng thầu trình bày phương án của mình trước hội đồng quản trị với sự
tham gia của đại diện công nhân. Sau đó căn cứ điểm trung bình để xác định người trúng thầu
cuối cùng. Điểm được phân bố như sau: điểm tư cách 20 điểm, phương án sản xuất 35 điểm, trình
bày trước đại hội và trả lời chất vấn 45 điểm.
– Bộ chủ quản ký hợp đồng với người trúng thầu, triệu tập đại hội công nhân viên chức,
IT
đọc hợp đồng và người trúng thầu nhận chức.
Muốn thắng thầu cần phải đưa ra phương án mới mẻ và khả thi, mà muốn có phương án
tốt cần xuống đơn vị mời đấu thầu để điều tra.
– Chuẩn bị nội dung điều tra. Trước khi tiến hành điều tra, cần có đề cương công tác
PT
điều tra để khỏi lan man. Như quá trình phát triển của xí nghiệp, giá trị sản lượng và lợi nhuận
những năm qua, cơ cấu sản phẩm, tình hình công nhân viên chức, kênh tiêu thụ hàng hoá, tình
hình của các xí nghiệp cùng loại, điều kiện tín dụng... đều là nội dung cần làm rõ. Song điều cốt
yếu nhất là tiềm năng con người và tiềm năng sản phẩm. Vì con người là nhân tố tích cực nhất
trong sản xuất, sự hưng thịnh suy yếu của xí nghiệp phụ thuộc rất lớn vào con người – trình độ
của ban giám đốc và công nhân, phát huy đầy đủ tính tích cực và sáng tạo của cán bộ công
nhân; và phụ thuộc vào việc điều chỉnh cơ cấu sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ. Tóm
lại, người trúng thầu xuống xí nghiệp điều tra, vừa phải nắm tình hình toàn diện, vừa phải làm
nổi bật những vấn đề này.
– Tìm đúng đối tượng điều tra. Tìm đúng đối tượng điều tra hay không sẽ quyết định hiệu
quả điều tra. Căn cứ nội dung để lựa chọn đối tượng điều tra. Ví dụ, muốn biết về giá trị sản
lượng và lợi nhuận thì phải tìm đến nhân viên phòng tài vụ, muốn biết về đổi mới và phát triển
sản phẩm thì phải tìm đến kỹ sư phòng kỹ thuật, muốn biết về ban giám đốc về trình độ công
nhân thì phải tìm đến ban giám đốc, cán bộ trung gian và một số công nhân. Điều đáng nói là
không nên tìm những người chống lại việc thầu khoán tìm hiểu tình hình của doanh nghiệp.
– Có phương pháp điều tra thích hợp. Thông thường thì người ta tổ chức toạ đàm và vấn
đáp để tìm hiểu tình hình tư tưởng. Đối với các xí nghiệp đấu thầu, công nhân rất quan tâm việc
ai đến làm giám đốc vì việc đó liên quan tới lợi ích sát sườn của họ. Vì vậy, áp dụng phương
166
pháp trên sẽ khó đạt tới hiệu quả, làm không khéo, những người chống lại việc thầu khoán sẽ
thừa cơ gây khó khăn. Cách điều tra lý tưởng nhất là đến tận nhà hỏi han hoặc nhờ người quen
giới thiệu không những nắm được tình hình, còn được lòng người nữa.
Lập phương án
Lập phương án là một khâu khá quan trọng, vì trong cuộc cạnh tranh đấu thầu có mục
kiểm tra phương án. Phương án thường bao gồm những nội dung sau:
– Mục đích xin đấu thầu, mục này có thể viết ngắn gọn về lý do và động cơ khiến cho bạn
tham gia cạnh tranh đấu thầu.
– Phân tích điều kiện nội bộ xí nghiệp, bao gồm vị trí địa lý, thiết bị sản xuất, trình
độ nhân viên, quản lý nội bộ xí nghiệp, cần phân tích cụ thể chỗ mạnh, chỗ yếu của
những điều kiện này để có sức thuyết phục.
– Phân tích điều kiện bên ngoài xí nghiệp, bao gồm nguồn cung cấp nguyên vật liệu, thị
trường sản phẩm, uy tín của xí nghiệp, thái độ của bộ chủ quản, cần phân tích đầy đủ chỗ mạnh,
chỗ yếu của những điều kiện này.
– Nêu rõ chỉ tiêu kinh tế sẽ đạt được trong nhiệm kỳ đấu thầu, nếu tham gia đấu thầu
IT
đơn vị hành chính sự nghiệp, nêu rõ chỉ tiêu cụ thể về hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội, hiệu
quả nhân tài. “Chỉ tiêu” có thể do đơn vị mời đấu thầu công bố trước, ai muốn xin đấu thầu
phải đạt chỉ tiêu đó. Cũng có thể không công bố, do người xin đấu thầu nêu trong phương án.
Vì vậy chỉ tiêu không nên cao quá hoặc thấp quá. Cao quá thì người ta chê là “khoác lác”, thấp
PT
quá thì người ta không hài lòng.
– Nhưng căn cứ để nêu ra chỉ tiêu, cần phân tích rõ từng chỉ tiêu để chứng minh rằng chỉ
tiêu đó có cơ sở thực tế và khoa học.
– Biện pháp thực hiện. Những biện pháp cụ thể để đạt được chỉ tiêu.
Sáu bí quyết trình bày và trả lời chất vấn
Trình bày phương án và trả lời chất vấn là giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình
xin đấu thầu. Nếu thất bại thì dù phương án của bạn rất hay, tài quản lý của bạn rất cao cũng
chẳng giúp ích gì cho bạn. Bạn cần có những kỹ xảo cơ bản như sau:
– Bí quyết thứ nhất: Hãy dũng cảm và tự tin. Người tham gia trình bày và trả lời chuẩn bị
tốt về mặt tâm lý, dũng cảm và tự tin. Bạn cần nhớ rằng bạn thấy khó thì đối thủ của bạn cũng
thấy khó, và tin rằng khả năng của bạn sẽ giúp bạn chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Lúc này, bạn
hãy nghĩ nhiều tới chuyện vui vẻ nhất, quang vinh nhất, hạn chế nghĩ tới việc trình bày và trả lời
hôm nay. Như vậy bạn có tâm lý thoải mái.
– Bí quyết thứ hai: Nắm chắc tình hình. Làm bất cứ việc gì cũng phải có ý thức dự tính
trước, đó là nấc thang đi tới thành công. Trình bày phương án đấu thầu cũng vậy, cần phải dự
đoán được tình hình buổi trình bày trước ngày tổ chức.
167
+ Dự tính vấn đề mà giám khảo có thể nêu ra. Giám khảo thường do lãnh đạo đơn vị mời
đấu thầu đảm nhiệm, câu chất vấn của họ thường thể hiện yêu cầu của đơn vị đối với người trúng
thầu. Vì vậy, bạn cần phải tìm cách làm rõ ý đồ của lãnh đạo đơn vị, suy đoán giám khảo có thể
chất vấn những gì.
+ Suy đoán chất vấn của hội đồng quản trị. Hội đồng gồm nhiều thành phần như thuế
vụ, tài chính, ngân hàng... họ sẽ nêu ra những câu hỏi theo chức năng của cơ quan mình, nên
bạn cần chuẩn bị trước những câu trả lời về quản lý nội bộ xí nghiệp, hoàn thiện chế độ kế
toán, nộp thuế, thống kê đề phòng bất trắc.
+ Suy đoán những câu chất vấn do đại diện công nhân nêu ra. Ai cũng mong muốn giám
đốc có tài có đức, đem lại lợi ích thiết thực cho công nhân. Với tâm lý đó tham gia buổi trình bày
đề án, đại diện công nhân có thể nêu ra những câu hỏi gắn với quyền lợi của họ, như cán bộ lớp
trung gian của giám đốc cũ còn được tuyển dụng hay không? Phúc lợi công nhân có được cải
thiện không?
+ Suy đoán phương pháp và nghệ thuật trình bày phương án và trả lời đối thủ cạnh tranh.
Trình tự trình bày phương án được quyết định bằng cách bốc thăm. Người trình bày có trình độ
và phương pháp như nhau, thì ai trình bày trước, sau sẽ có sự khác biệt rõ ràng. Cho nên bạn cần
IT
phân tích phương thức và phương cách trình bày phương án của đối thủ để tạo ra cách riêng của
mình, như vậy sẽ đạt được hiệu quả mãn nguyện.
+ Bổ cứu chỗ “Sơ suất” trong phương án, có thể người ta sẽ vặn hỏi một hai điểm trong
phương án của bạn, thường là những vấn đề mà người trình bày dễ sơ suất nhất. Bạn nên đề
PT
phòng trước.
– Bí quyết thứ ba: Phát biểu câu đầu phải hay, nếu bạn mở đầu phát biểu như thế này sẽ
thất bại: “Được sự quan tâm chỉ đạo của...” hoặc “Vì chưa có sự chuẩn bị, nên… “ vì đó là những
câu thừa vô bổ. Vậy nên mở đầu như thế nào? Bạn có thể làm theo mấy cách sau:
+ Đi vào chủ đề ngay. Thí dụ: “Kính thưa hội đồng quản trị, thưa quý vị đại biểu, mục
đích đấu thầu của tôi là...”.
+ Tự giới thiệu mình trước, tức thông báo tên tuổi, đơn vị công tác, tình hình chung. Cách
này thích hợp với trường hợp đến xin đấu thầu ở các đơn vị bạn. Mở đầu như thế này khôi hài,
nhẹ nhàng, thu hút sự chú ý của người nghe ngay từ đầu.
+ Đánh trúng tâm lý, tức là nói ngay “Chỉ tiêu” phấn đấu, điều mà nhiều người quan tâm
nhất. Sau đó trình bày căn cứ đặt ra chỉ tiêu, phân tích quá trình phát triển của nhà máy và những
biện pháp thực hiện chỉ tiêu. Như vậy vừa tranh thủ được thính giả một cách bất ngờ, vừa chặt
chẽ về lô – gich, có sức thuyết phục.
– Bí quyết thứ tư: Tránh cái hư lấy cái thật.
Tại buổi đấu thầu nhà máy giày da A, chị Vinh, 38 tuổi, cán bộ nhà máy vừa trình bày
xong phương án của mình thì có người hỏi: “Chị không biết chuyên môn, làm thế nào lãnh đạo
168
nhà máy?”. Chị Vinh vui vẻ trả lời: “Đúng là tôi không biết làm giày, nhưng tôi am hiểu công tác
quản lý xí nghiệp. Tôi sẽ mời cán bộ quản lý giỏi, thợ bậc cao của nhà máy ở lại làm việc”.
Lời đáp của chị Vinh là mẫu mực của cách “Tránh cái hư lấy cái thật”. Đối với vấn đề hóc
búa, chị không né tránh, nhìn thẳng vào sự thật, nắm lấy bản chất của vấn đề, trong khi trả lời còn
nói rõ biện pháp “Vực” nhà máy dậy, người nghe cảm thấy tự nhiên, thân mật, lãnh đạo gắn bó
quần chúng.
– Bí quyết thứ năm: Tránh cái thật lấy cái hư.
Tại cuộc đấu thầu Cung thiếu nhi thành phố Hải Dương, có người chất vấn anh Chí. „Nếu
trúng thầu anh sắp xếp ban lãnh đạo cũ như thế nào?‘. Câu hỏi này thật khó trả lời, vì ban lãnh
đạo cũ mất đoàn kết, nhân viên chia làm nhiều phe phái, sắp xếp ban lãnh đạo như thế nào là một
vấn đề “rút dây động rừng”. Anh Chí suy nghĩ chốc lát rồi nói. “Ban lãnh đạo cũ đã đóng góp
nhiều cho cung thiếu nhi của chúng ta, là thầy giáo của tôi. Nếu tôi trúng thầu, tôi sẽ khiêm tốn
học hỏi các anh, mời các anh làm tham mưu”. Câu trả lời ngắn gọn, khiêm tốn mà khéo léo. Hai
chữ “tham mưu” thật là tuyệt, có thể hiểu là tham mưu kiểu “cố vấn” cũng có thể hiểu là tham
mưu kiểu “quần chúng”. Vừa làm đẹp lòng ban lãnh đạo cũ ngồi trong hội trường, vừa làm cho
cán bộ viên chức thoả mãn.
IT
– Bí quyết thứ sáu:
Khi bị chất vấn, có những câu hỏi rất khó trả lời. Tránh thực lấy hư không được, tránh
hư lấy thực cũng không xong mà phải kết hợp cả hai, tạo ra hiệu quả “mông lung” như có, như
không.
PT
Tại buổi đấu thầu bách hoá tổng hợp, có người viết giấy hỏi anh Cương: “Cửa hàng làm
ăn thua kém, không có tiền thưởng, tôi muốn chuyển đơn vị, nhưng giám đốc cũ không cho
chuyển, nếu anh trúng thầu, anh có cho tôi đi không?”. Anh Cương không trả lời ngay “Cho đi”
hay “Không cho đi”, mà nói. “Ai cũng muốn đơn vị mình làm ăn khá, tôi thông cảm với anh,
nhưng tôi nghĩ rằng cửa hàng chúng ta làm ăn khá, anh sẽ thôi không xin đi nữa. Nếu tôi trúng
thầu, mời anh ở lại 6 tháng xem sao, rồi hẵng hay”.
Tuy anh Cương không biểu thị quyết tâm “Sắt đá”, nhưng ai cũng hiểu anh hứa rằng
trong nửa năm tới cửa hàng sẽ khá. Đó quả là một tin vui đối với cán bộ viên chức cửa hàng,
nên khi anh Cương vừa dứt lời, trong hội trường đã rộ lên tiếng vỗ tay.
Từ những điều nêu ra ở trên chúng ta thấy người quản lý điều hành tập thể hiện đại phải là
người được đào tạo chuyên nghiệp, phải là người có các năng lực sau đây:
Năng lực diễn thuyết
“Tài nói” sẽ tăng cường sức mạnh cho bạn trong giới xã giao. Tài nói là một tài năng của
con người, một môn nghệ thuật. Trong cuộc sống, lời nói nhiều màu, nhiều vẻ thậm chí khác
nhau một trời một vực. Cũng với lòng tốt như nhau, nhưng anh này nói thì mọi người cười, anh
kia nói thì tất cả mọi người la ó. Lời nói của lãnh đạo, có thể làm cho họ ủ rũ, buồn chán. Nhà
doanh nghiệp nói khác nhau, có thể thu hút khách hàng làm ăn phát đạt, cũng có thể làm cho cửa
169
hàng vắng khách, nợ nần chồng chất. Trong gia đình ăn nói khác nhau, có thể làm cho bầu không
khí đầm ấm, vui vẻ, cũng có thể làn cho gia đình buồn rầu lo lắng trăm bề. Mới hay, nói là bản
lĩnh xử thế, nói là một nghệ thuật.
Mặc dù tài nói bẩm sinh, nhưng chú ý rèn luyện cũng có thể nâng cao trình độ nói của
bạn.
Kỹ thuật cơ bản về diễn thuyết:
+ Gạt bỏ tâm lý sợ sệt, khắc phục trạng thái tâm lý hướng nội.
Có thể bạn đã nghe nhiều người phân bua “Tôi không biết nói” “Tôi nói năng kém lắm”.
Họ vừa vì thế mà khổ tâm – không biết diễn đạt nguyện vọng, ý kiến và tình cảm của mình trong
những trường hợp cần thiết – vừa vì thế mà an tâm – có thể ít nói hoặc không nói vì “Không biết
nói”. Không gạt bỏ tâm lý sợ sệt như thế, thì không thể nói chuyện nâng cao trình độ kỹ thuật
diễn thuyết. Tâm lý đó sẽ làm cho bạn “Lo đủ thứ” “Không biết nói gì”, “Liệu mình nói người ta
có nghe không?”. “Liệu mình nói như thế người ta có ghét không?”... Thực ra có lẽ là những nỗi
“Lo” không cần thiết, vì ngôn tự tâm, nếu bạn chân thành, xuất phát từ đáy lòng mình thì lời nói
nhất định làm cho người ta cảm động.
IT
Muốn gạt bỏ tâm lý sợ sệt, trước hết cần khắc phục cách nghĩ “Ta là trung tâm” vì
cách nghĩ này khiến cho bạn khi nói chuyện, cái đầu tiên nghĩ tới sẽ là mình như thế nào nhỉ,
mình có mất tư thế không nhỉ. Vì vậy, bạn chưa nói mặt đã đỏ, mới đỏ mặt giọng đã lạc. Khi
nói chuyện hoặc diễn thuyết, bạn đừng có nghĩ về mình mà nên nghĩ về nội dung mà bạn
đang nói.
PT
+ Làm rõ yếu lĩnh diễn thuyết (hoặc nói chuyện).
Theo Arixtot và các nhà học giả khác, yếu lĩnh diễn thuyết gồm:
– “Ai?” tức làm rõ vai trò của mình trong buổi diễn thuyết, chỗ mạnh chỗ yếu của
mình để phát huy tài năng.
– “Với ai?” Tức làm rõ trình độ văn hoá, địa vị xã hội và sở thích của người nghe. Với
người ngọai đạo mà nói về chuyên môn của bạn thì sẽ không được ai thích, với người có tính cách
hướng nội hoặc nghiêm túc mà nói chuyện tếu thì sẽ gây ác cảm cho đối phương.
– “Trong hoàn cảnh nào?” Tức chú ý hoàn cảnh môi trường bạn diễn thuyết. Môi trường
yên tĩnh, kín đáo như hội trường nhỏ thì nên nói tỉ mỉ và lâu, còn ở môi trường thoáng đạt như
hội trường lớn, ngoài trời thì diễn thuyết ngắn gọn.
– “Nói gì?” Tức làm rõ tính chất, mục đích, chủ đề buổi nói chuyện, ngoài chuyện tào lao,
cần chuẩn bị trước những việc cần nói để khi trình bày lời ít ý nhiều, biểu đạt chính xác suy nghĩ
của mình.
+ Vận dụng khéo léo tư liệu và số liệu: Người biết diễn thuyết rất giỏi về môn sử dụng tư
liệu và số liệu. Số liệu thực có sức thuyết phục rất lớn. Nếu biết so sánh thì có sức thuyết phục
ngoài sức tưởng tượng. Nhà chính khách Anh Laibat diễn thuyết về tình hình lao công ở Luân
170
đôn, đang nói thì bỗng dưng ông dừng lại, lấy chiếc đồng hồ trong túi ra xem. Ông đảo mắt nhìn
quanh hội trường một phút 12 giây. Các vị quan chức có mặt bồn chồn, nhìn nhau dò hỏi: “Ông
Laibat quên lời diễn văn chăng?”. Không phải, ông tiếp tục nói: “72 giây mà các ngài cảm thấy
bồn chồn lo lắng vừa rồi, chính là thời gian công nhân xây một viên gạch”. Phương pháp này của
ông rất có hiệu quả, đến nỗi các hãng tin trên thế giới đều tranh nhau đưa tin này.
+ Theo dõi “Đèn xanh đèn đỏ”: Khi nói chuyện hoặc diễn thuyết cần theo dõi “đèn xanh
đèn đỏ” như các anh lái xe. Nếu những người nghe tỏ ra chăm chú và hứng thú tức là họ bật đèn
xanh, bạn nên tiếp tục nói. Nếu người nghe ngáp hoài, tức là họ bật đèn đỏ, họ cảm thấy chán
ngán, bất mãn, thậm chí tức giận, bạn nên “phanh“ ngay.
+ Khống chế ngữ điệu và âm lượng: Nếu khi nói chuyện ngữ điệu đều đều, khàn tiếng
hoặc thé tiếng sẽ làm giảm sức thuyết phục và sức hấp dẫn của bạn, vì vậy bạn không nên nói
giọng mũi – giả âm mũi, khi nói thả lỏng yết hầu, giảm âm the thé, khống chế tốc độ nói – chú ý
ngữ điệu, bỏ những chữ nói lắp như: thì, mà, là.
+ Vận dụng mặt và mắt biểu lộ tình cảm: Nếu mặt lạnh như tiền thì chẳng khác gì nói với
người ta bằng nội dung bạn nói chẳng có thú vị gì. Bộ mặt lãnh đạm, tàn nhẫn thể hiện sự thâm
thù căng thẳng và sợ sệt, chứ không phải do người ta cố tình tạo ra. Khi nói chuyện, bạn có thể
IT
đưa mắt nhìn đối phương, nhưng cần phải tránh để cho hai đôi mắt bắt gặp nhau. Chú ý đừng bỏ
sót những thính giả ngồi ở các góc.
+ Chú ý tư thế diễn thuyết: Khi diễn thuyết tư thế phải tự nhiên, nhã nhặn để tạo ra sức
hấp dẫn đối với người nghe. Những biểu hiện vội vã, căng thẳng lan man chỉ chứng tỏ bạn không
PT
có khả năng diễn thuyết, khi bắt đầu diễn thuyết đi chậm rãi tới trước micro thở sâu một cái, đưa
mắt nhìn khắp lượt người nghe đôi mắt sắc sảo nhìn vào một điểm hoặc một người nào đó lâu
hơn cho đến khi cả hội trường im lặng, rồi ưỡn ngực, bắt đầu diễn thuyết. Khi nói, đầu để ngay
ngắn, tiếng nói phát ra hơi cao một chút so với mặt bằng cắt ngang theo miệng. Không mân mê
các loại đồ vặt vãnh như mùi xoa, cốc.
Phát biểu tuỳ hứng như thế nào
Phát biểu tuỳ hứng có thể áp dụng trong phạm vi rất rộng: Lời mở màn của cuộc họp,
lời chào, tranh luận trong hội nghị, phát biểu trên bàn đàm phán. Muốn phát biểu tuỳ hứng
có hiệu quả nên nắm vững mấy điểm chính sau:
Chuẩn bị trước bạn sẽ nói nội dung gì, dẫn chứng số liệu và sự kiện gì, không thể trích
dẫn những lời hay ý đẹp của ai... Nội dung nói phải phù hợp logic, rành mạch rõ ràng.
Phát biểu ý tứ tại chỗ. Vì là phát biểu tùy hứng chưa được chuẩn bị kỹ càng, nên việc phát
biểu ý tứ tại chỗ rất quan trong. Sau khi đã cấu tứ trong đầu rồi, nên quan sát hiện trường và thính
giả, chộp lấy những người và cách có liên quan đến chủ để tức cảnh ví von, so sánh. Nếu bạn
nắm được kỹ thuật tương đối khó này, diễn thuyết của bạn sẽ sinh động hấp dẫn, tình cảm người
nghe sẽ chan hoà ấm áp.
171
+ Tùy cơ ứng biến. Tính chất của lời phát biểu tuỳ hứng yêu cầu người diễn thuyết phải
có khả năng đối phó nhanh nhậy. Trước khi diễn thuyết không được chuẩn bị nên vào cuộc dễ bị
nhiều cái bất ngờ như sợ sệt, quên ý tứ... Gặp những trường hợp như vậy cần bình tĩnh, ứng phó
linh hoạt để xoay chuyển tình thế bị động, chuyển bại thành thắng.
b. Năng lực thống ngự
Trong giao tiếp không thể thiếu khả năng thống ngự.
Khả năng thống ngự là chỉ năng lực khống chế, chi phối và điều khiển của con người
trong khi giao tiếp. Trong giao tiếp sinh sống, đặc biệt trong giao tiếp kinh doanh khả năng thống
ngự có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả, hiệu quả.
+ Người có khả năng thống ngự sẽ được xã hội ban cho nhiều cơ may thực hiện giá trị tự
ngã. Trên sân khấu xã hội cực kỳ phức tạp, họ biết cách tìm đến những người có ích cho họ. Thí
dụ, đối với cấp trên họ nắm được sở thích, thú vui và sở trường của “xếp”, đối với quan chức cơ
quan công thương, thuế vụ, vật giá... họ biết cách chủ động giao tiếp để khi có việc cần là có thể
đến cầu cạnh; đối với các quy định quy phạm, họ biết cách nghiên cứu để tận dụng những kẽ hở
phát triển sự nghiệp của mình. Trên con đường tiến vấp phải những trở ngại nguy hiểm, họ biết
cách đi vòng trách khỏi sa lầy, đạt tới mục tiêu.
IT
+ Người có khả năng thống ngự sẽ có rất nhiều bạn bè. Giao tiếp cốt là để kết bạn. Ai
cũng muốn kết bạn giỏi để sau này giúp đỡ mình trong việc này việc nọ, nhất là trong việc làm
giàu hoặc phát triển sự nghiệp. Vì vậy, người có khả năng thống ngự rất nhiều bạn bè, mỗi lúc
lâm nguy là có bạn ra giúp, nhờ vậy mà ăn nên làm ra.
PT
+ Người có khả năng thống ngự sẽ dễ dàng giành được mục tiêu trên bàn đàm phán.
Đàm phán cần phải có thực lực, nhưng cũng cần phải có mưu kế, trí tuệ, biết kiềm chế tình cảm
và điều khiển tình thế. Người có khả năng thống ngự học rộng biết nhiều, lịch lãm, tinh tường
nghề nghiệp, dễ bề nắm được mấu chốt. Những ưu thế này làm cho đối phương phải kính nể,
trong khi đàm phán không cần mất nhiều thời giờ đã có thể áp đảo đối phương, khống chế tình
thế, nhanh chóng đạt được mục tiêu.
Làm thế nào để tăng cường khả năng thống ngự?
Những ai muốn có được một chỗ đứng trong giới xã giao, cần phải thay đổi tình thế bị
động, bị chi phối, bồi dưỡng khả năng thống ngự, nếu không sẽ rất khó tồn tại và phát triển
trong hoạt động xã giao. Có thể bồi dưỡng khả năng thống ngự của mình từ các góc độ sau:
+ Làm rõ đối tượng thống ngự, khắc phục tính mù quáng. Đối tượng thống ngự được
quyết định bởi địa vị xã hội của kẻ thống ngự. Đối tượng thống ngự của giám đốc là cấp phó của
ông cũng như cán bộ trung gian, khi giao tiếp với bên ngoài đối tượng thống ngự của ông là cấp
thủ trưởng các đơn bị hành chính ngang cấp. Đối tượng thống ngự của chủ hộ làm ăn có thể là
nhân viên của họ cũng như tất cả hộ cạnh tranh cùng ngành nghề. Trong quá trình làm giàu bằng
xã giao, kẻ thống ngự cần tuỳ theo những đặc điểm của đối tượng thống ngự để thực hiện một
loạt biện pháp “thống ngự mục tiêu” có hiệu quả để đảm bảo thắng lợi trong cuộc cạnh tranh.
172
+ Xây dựng hiện tượng bản ngã để thu hút đối phương. Người có học thức uyên bác, có
phẩm cách và độ lượng thì đi đến đâu cũng giành được sự kính trọng, tin cậy và tình cảm của
người khác. Vì vậy, những ai muốn ganh đua làm giàu đều phải nâng cao trình độ văn hóa, trình
độ lý luận, trình độ nghề nghiệp, phải bồi dưỡng phẩm cách con người để tạo cho mình một hình
ảnh đẹp đẽ, chinh phục lòng người, như vậy cấp dưới của bạn mới bái phục và chăm chỉ làm ăn,
đồng liêu, đồng nghiệp, kẻ cạnh tranh mới chịu bị “chinh phục”.
+ Giao lưu tình cảm trở thành tri kỷ của kẻ bị thống ngự. Sau khi chuyển sang nền kinh tế
hàng hoá, nhiều người ngộ nhận rằng “tiền trên hết”, “vật chất trên hết”, coi quan hệ cấp trên, cấp
dưới, quan hệ cạnh tranh bình đẳng, hữu nghị là quan hệ tiền bạc. Trên thực tế không phải như
vậy. Theo kết quả nghiên cứu của trong và ngoài nước, các nhân tố như lương, tiền thưởng chỉ có
thể kích thích 60% khả năng làm việc của con người, còn lại 40% cần sự kích thích của kẻ thống
ngự có tài năng. Tài năng là gì? Đó là học thức, nhân cách, lương tri và thành tâm. Những cái đó
tiền bạc không thể nào mua được. Cho nên những người thống ngự đều phải học cách “công tâm”
(đi vào lòng người). Đối với cấp dưới thì ôn tồn giúp đỡ và bảo vệ, đối với đối tượng thống ngự
thì giao lưu tình cảm, trở thành tri kỷ, đối với người cạnh tranh hoặc hợp tác thì chân thành, hữu
hảo. Như vậy dù là cấp dưới hay bạn đồng hành sẽ kính trọng nhân cách của bạn, tặng bạn những
bó hoa thành công.
IT
Tự mình điều tiết khả năng thống ngự
Nếu bạn có khả năng thống ngự khá cao thì tự mình cần phải chú ý điều tiết trong giao
tiếp, nếu không khó tránh khỏi “vấp ngã”.
PT
+ Khi giao thiệp với người có khả năng thống ngự thấp hơn, bạn nên kiểm tra phương vị
tâm lý của mình. Phương vị tâm lý giữa những con người giao tiếp với nhau là tính chủ động và
tính quyền uy về tâm lý của nhân vật xã hội này với nhân vật xã hội nọ. Nói chung người có khả
năng thống ngự cao thường chiếm ưu thế về tâm lý, biểu hiện cụ thể là tính ngạo mạn, động tác
chỉ trỏ... Nếu bạn thuộc tính cách này thì nên chú ý hành vi của mình để tránh tính “độc đoán”,
“kênh kiệu”, làm mất lòng người ta dẫn đến hậu quả xấu.
+ Khi giao thiệp với người có khả năng thống ngự trung bình, bạn cần biết đặc trưng tâm
lý đối phương sẽ là không tranh luận với bạn song cũng không dễ dàng “nghe” bạn. Vì vậy, bạn
cần phải nói chuyện với họ bằng giọng điệu thương lượng để gạt bỏ tâm lý cảnh giác của họ. Sau
một thời gian dài, bạn có thể trở thành bạn bè với họ.
+ Khi giao thiệp với người có khả năng thống ngự cao bạn nên thận trọng, đừng có ra vẻ
ta đây. Tránh xảy ra cảnh “long hổ tương tàn”. Bạn thà kiềm chế để tránh xảy ra xung đột trực
tiếp với đối phương. Bạn nên nhớ, uy tín không phải là tự mình đề cao mình. Chỉ khi bạn được
liên đồng nghiệp coi bạn là người có trình độ chuyên môn cao và làm ăn khá, thì bạn mới được
lòng dân. Làm việc với tư cách chuyên gia, nói tới thành tựu đã đạt được, khi đó bạn mới giành
được sự khâm phục và giành được quyền chủ động trong hoạt động xã giao.
c. Năng lực thu hút sự chú ý của người khác
173
Khả năng “thu hút” là khả năng gây ấn tượng và hấp dẫn của một con người trong giao
tiếp. Trong cuộc sống có người rất đông bạn bè, làm việc gì cũng được sự giúp đỡ và trôi chảy;
có người thì cô đơn, khi gặp việc khó thì “gọi trời trời không thưa, gọi đất đất không thấu”.
Nguyên do ở đâu? ở chỗ người đó có hay không có khả năng “thu hút”.
Thu thập tin tức làm giàu, chào hàng, giao dịch..., đều cần đến khả năng “thu hút”. Nội
hàm của khả năng “thu hút” rất phong phú, gồm có học thức, phẩm chất, tư thế, tính cách ...
Sự thu hút có đức hạnh
Bạn muốn tạo cho mình những khả năng quyến rũ, trước tiên cần phải bồi dưỡng đức
hạnh của bạn. Ai cũng muốn giao tiếp với người có đức hạnh tốt. Đức hạnh tốt bắt nguồn từ lòng
tự tin vững chắc. Cuốn Điển sử Trung quốc ghi rõ “người tự tin không nghi ngờ người khác,
người khác tin ở họ; người hay nghi ngờ không tin người khác, người khác cũng không tin ở họ”.
Tư thế của con người thể hiện rõ nội tâm của họ. Dù ở hoàn cảnh nào, dù có khó khăn gì họ cũng
lạc quan, tháo vát và có chí tiến thủ, sẽ tạo cho bạn bè cảm giác bạn có lòng tự tin vững chắc và
tự nhiên muốn tiếp xúc với bạn. Đó chính là sức quyến rũ trong bạn đã thu hút được sự đồng tình
và ủng hộ.
Sự quyến rũ về đức hạnh còn bắt nguồn từ phong thái không tự kiêu mà cũng không tự ti.
IT
Trong khi giao tiếp không nên vì địa vị, uy thế và thâm niên cao của mình mà lấn át người khác;
cũng không vì thất bại trong sự nghiệp mà tự hạ thấp mình. Không nịnh trên gạt dưới, lúc nào
cũng đàng hoàng, nhiệt tình, cầu tiến thì người ta lúc nào cũng nhiệt tình chủ động gần gũi và
giúp đỡ bạn.
PT
Sự thu hút về phẩm chất
Có nhiều người mới tiếp xúc gây được ấn tượng tốt, nhưng lâu dần làm người ta chán,
không muốn làm bạn với anh ta. Vì anh ta thiếu sự quyến rũ về phẩm chất nên bạn phải:
+ Chân thành đối xử với mọi người. Lòng tin là chiếc cầu nối tình hữu nghị. Muốn được
người ta tin trước tiên phải tin người ta. Chớ có nghi ngờ, lúc nào cũng sợ người ta hại mình hoặc
lợi dụng mình. Dù là việc gì cũng phải chân thành nhiệt tình, như vậy mới có thể giành được lòng
tin của người khác.
+ Chân thành ca ngợi điểm mạnh của người khác. Ai cũng có điểm mạnh để người khác
ca ngợi và học tập. Trong khi giao tiếp nên học cách phát hiện được điểm mạnh của người ta và
chân thành khen ngợi. Bất cứ công việc gì cũng là sự kết hợp mồ hôi và trí tuệ, cho dù thành tích
của người ta bé nhỏ đến đâu bạn cũng không nên chế giễu, mà phải khen ngợi. Một lời khuyến
khích khác nào tiếp thêm sức mạnh.
Khen ngợi người khác không phải là nịnh bợ, tâng bốc, giả vờ để lấy lòng, mà là thật sự
nhiệt tình và chân thành với người khác. Sự khen ngợi chân thành sẽ thu được kết quả bất ngờ.
+ Giả thiết mình ở địa vị đó mà thông cảm và quan tâm tới người khác. Nếu không biết
đồng tình giúp đỡ thì làm sao có thể tiếp xúc với mọi người và giành được sự kính trọng của
174
người khác, không quan tâm tới vui buồn của người khác, thì không thể sống hoà nhã với người
khác, là sao có thể được người ta yêu thương, kính nể?
Sự thu hút về học thức
Một người học rộng, biết nhiều, lịch thiệp tất nhiên sẽ được người khác kính nể. Muốn có
sức quyến rũ về học thức phải đọc nhiều sách, hiểu biết nhiều lĩnh vực. Nếu bạn biết về thiên
văn, địa lý, vi mô, vĩ mô, chơi hoa, nuôi chim, thơ, nhạc... thì bạn sẽ dễ dàng bắt chuyện với
người khác, và tạo ra bầu không khí có cùng một sở thích.
Tất nhiên biết nhiều cũng phải giỏi chuyên môn, trăm hay không bằng một quen mà. Nếu
hôm nay học tiếng Anh, mai học lịch sử, rồi chẳng giỏi về môn gì cả thì không thể gọi là biết
nhiều được, và cũng không thể giành được sự tôn trọng của người khác.
Sự thu hút về tư thế
Khi giao thiệp, tư thế là món quà đầu tiên cho đối phương. Dáng vẻ đẹp hay xấu ở một
mức độ nào đó quyết định mức độ quyến rũ của bạn đối với người khác.
Phải luôn luôn mỉm cười với mọi người. Nếu bạn suốt ngày sầu não, câm như hến thì còn
ai muốn tiếp xúc với bạn nữa. Cười là một thủ pháp giao tiếp. Nhưng nếu luôn luôn mỉm cười với
IT
người mình muốn lấy lòng, nhưng lại khó đăm đăm với cấp dưới hoặc đồng nghiệp thì cũng
không thể có bạn bè thật sự. Nụ cười chân thành khiến người ta vui lòng hoà hợp. Người lịch
thiệp lúc nào cũng mỉm cười với người quen cũng như người không quen biết nhằm tạo ra cảm
giác gần gũi và thân thiết. Ai cũng thích kết bạn với những người hay mỉm cười chân thành vì
PT
qua đó hai bên đều có thể nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình, chân thành và vô tư.
+ Biểu đạt tình cảm bằng con mắt. Con mắt đóng vai trò rất lớn trong giao tiếp. Có khách
đến chơi, mồm bạn chào hỏi, mắt bạn nhìn đi nơi khác thì chẳng khác gì muốn nói rằng bạn
không muốn tiếp khách. Trong khi nói chuyện, đôi mắt nhìn đối phương biểu thị sự tôn trọng.
Trong môi trường xã giao tình cờ gặp gỡ bạn bè, nhìn nhau giây phút biểu thị sự hữu nghị, gặp
người lạ đưa mắt nhìn biểu thị bạn đã chú ý tới sự có mặt của họ. Biết nói bằng con mắt. Biết
dùng con mắt biểu thị sự yêu ghét sẽ tạo cho người ta cảm giác thật thà, chính trực mà con người
thật thà chính trực ai chẳng muốn kết làm bạn.
+ Ăn mặc đúng mực. Nếu cho rằng ăn mặc đúng mốt sẽ quyến rũ người khác thì bạn sẽ
sai lầm. Con người khác nhau rất nhiều về đức hạnh, hình thể tướng mạo. Có thể có bộ quần áo
này người khác mặc rất đẹp nhưng nếu bạn mặc lại rất xấu hoặc ngược lại. Cho nên nếu cứ
chạy theo mốt không khéo sẽ làm trò cười cho thiên hạ. Khi lựa chọn trang phục nên chọn cái
mà bạn ưa thích và phù hợp với bạn, như vậy bạn sẽ được thoả mãn vui vẻ, người ngoài nhìn
vào cũng thấy sự quyến rũ của nó.
Sự thu hút về tính cách
Tính cách tốt hay xấu quyết định việc người đó có sức thu hút hay không. Nếu bạn có
học thức, có đức tính có phẩm chất tốt, nhưng tính cách hướng nội (trầm mặc), ít khi bộc lộ
tình cảm với người khác, thì sẽ ít bạn bè. Sự thu hút của tính cách thể hiện ở hai mặt:
175
+ Dám bộc lộ tình cảm thật của mình. Tính cách nghĩ thế nào nói thế ấy, hào phóng, nhiệt
tình sẽ giành được thiện cảm của người khác.
+ Khôi hài trong cuộc sống thường nhật. Ai cũng thích tiếp xúc với người thông minh khôi
hài, ăn nói dí dỏm chứ không thích người ăn nói sửng cồ và ít nói, hoặc nói năng nhạt nhẽo. Có thể ví
sự khôi hài như dầu nhờn trong sự giao tiếp của con người. Nó làm giảm đi sự cọ sát, điều chỉnh tâm
lý giao tiếp, làm cho sự tiếp xúc giữa con người với con người được tự nhiên vui vẻ.
d. Khả năng tự kiềm chế
Trong cuộc sống có người mới lời qua tiếng lại đã nổi nóng, chửi bới thậm chí gây án
mạng; cũng có người hám tiền, hám gái sinh ra ăn hối lộ, tham ô, ăn cắp, chạy theo gái để
làm mất nhân cách, phẩm chất. Có người thì lầm lỡ vì trở thành tù binh của tình cảm, mất khả
năng tự kiềm chế chứ không phải do phẩm chất xấu. Nếu vậy bạn phải học cách tự kiềm chế
mình.
Ba trạng thái bản ngã trong giao tiếp
Theo các nhà tâm lý học, trong khi giao tiếp, trạng thái con người có 3 bản ngã là trạng
thái bản ngã phụ mẫu, trạng thái bản ngã tự nhiên và trạng thái bản ngã nhi đồng. Dù ở trong môi
IT
trường giao tiếp nào, con người cũng thể hiện một trong ba trạng thái đó và dần dần chuyển từ
trạng thái này sang trạng thái nọ.
+ Trạng thái bản ngã phụ mẫu Đó là đặc trưng cá tính nhận biết được quyền hạn và tính
ưu việt của mình và thể hiện trong khi giao tiếp. Biểu hiện cụ thể là trong cuộc sống và khi giao
PT
tiếp thường hay ra lệnh, hoặc huấn thị: “anh ta không được...”, “anh phải...”. Trên ô tô buýt người
bán vé nói: “Này, mua vé đi, có nghe thấy không?”. Đó chính là trạng thái của bản ngã phụ mẫu.
ở trạng thái này nếu người giao tiếp là cấp dưới hoặc đàn em có thể tăng thêm vẻ uy nghiêm;
Nhưng nếu người giao tiếp là đồng nghiệp sẽ gây phản ứng và bất mãn. Như người bán vé ô tô ở
trên đây, tất nhiên sẽ gây phản ứng không tốt.
+ Trạng thái bản ngã thành niên. Đó là đặc trưng cá tính biết bình tĩnh và khách quan, biết
phân tích sự việc một cách có lý trí trong quá trình giao tiếp. Thể hiện trong cuộc sống là thường
nói với giọng thương lượng “tôi nghĩ...”, “anh thấy thế nào...”.
+ Trạng thái bản ngã nhi đồng.
Đó là đặc trưng cá tính hay xúc động và hành động theo tình cảm. Trên chiếc
ô tô buýt không may bị người ta dẫm phải chân, liền nói tục: “ái chà, ...”. Đó là biểu hiện điển
hình của trạng thái bản ngã nhi đồng. Trong ba trạng thái nói trên, trạng thái bản ngã thành niên
là loại hình giao tiếp lý tưởng nhất.
Tự kiềm chế trong quá trình giao tiếp như thế nào?
Khống chế trạng thái bản ngã trong quá trình giao tiếp là hoàn toàn cần thiết. Trong bối
cảnh xã hội phức tạp, trong quá trình giao tiếp bạn nên phân tích trạng thái bản ngã của bạn cũng
như đối phương. Trạng thái bản ngã của con người có quan hệ mật thiết với đức hạnh, tính cánh,
trình độ học vấn và môi trường giao tiếp cụ thể, cũng như đối tượng giao tiếp cụ thể. Bạn cần
176
phải phân tích trạng thái bản ngã nào chủ đạo xuyên suốt trong khi giao tiếp để tự giác loại bỏ
trạng thái vô thức và vô lý. Đó là cơ sở nâng cao hiệu quả giao tiếp. Đồng thời phải học cách
kiềm chế trạng thái bản ngã của mình, trong bất cứ trường hợp nào, dù đối tượng giao tiếp ở trạng
thái bản ngã nào bạn cũng cố gắng duy trì trạng thái bản ngã thành niên. Như vậy bạn mới có thể
bình tĩnh phân tích sự việc sắp sảy ra một cách khách quan và lý trí, không để đối phương nắm
quyền chủ động, đặc biệt trong hoàn cảnh đối phương đang ở trạng thái bản ngã nhi đồng – Có
nghĩa là đang rất xúc động. Đồng thời bạn cần phải biết điều chỉnh trạng thái bản ngã, chuyển từ
trạng thái này sang trạng thái nọ. Ai cũng có 3 trạng thái bản ngã, chúng tuy chia làm ba nhưng
lại quyện làm một dựa vào nhau chuyển hoá lẫn nhau. Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, bạn có
thể thay đổi theo đối tượng, địa điểm, thời gian và bình tĩnh giao tiếp chứ không nên cứng nhắc ở
một trạng thái nào đó. Như khi đối phương lâm vào nguy kịch, bị oan uổng thì nên an ủi trước,
sau đó đối xử bình tĩnh kiểu đàn anh, hiệu quả giao tiếp sẽ khác hẳn.
Biết khoan dung: Trong cuộc sống sự va chạm không thể tránh khỏi. Cách xử lý khéo léo sẽ
làm cho trên thuận, dưới hoà; trong ấm, ngoài êm. Đối với việc gì cũng cần có lòng khoan dung,
không ăn miếng trả miếng. Mọi hành động ứng xử nên cân nhắc từng li từng tí. Ai không biết nhẫn
nại sẽ mất đi linh hồn.
IT
Biết kiềm chế: Nổi nóng, tức giận là phản ứng dễ có mỗi khi ta không hài lòng trong cuộc,
trong công việc. Nóng giận mất khôn. Giao tiếp ở trạng thái nóng giận bạn sẽ mất rất nhiều.
Trong giao tiếp nếu ta biết kiềm chế thì ta được rất nhiều cho thanh danh của ta và cho công việc.
Trong danh ngôn thế giới có câu: Sự tự kiềm chế là bắt đầu của văn hoá, lịch sự. Khi nổi nóng,
chúng ta phải trả lời được câu hỏi “Khi ta nóng giận thì chuyện gì sẽ xảy ra”?
PT
177
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 5
Câu 1: Giao tiếp là gì? Phân tích các đặc điểm của giao tiếp?
Câu 2: Phân tích vai trò của giao tiếp trong công việc và cuộc sống hàng ngày của bạn?
Nêu các cách để nâng cao hiệu quả trong giao tiếp?
Câu 3: Giao tiếp có những chức năng gì? Cho ví dụ?
Câu 4: Phân tích ưu, nhược điểm của các loại hình giao tiếp? Cho ví dụ?
Câu 5: Phân tích ưu, nhược điểm của các phương tiện giao tiếp? Cho ví dụ?
Câu 6: Nêu và phân tích các yếu tố trong mô hình giao tiếp?
Câu 7: Trong buổi đầu tiếp xúc đàm phán với 1 đối tác quan trọng của công ty, bạn sẽ làm
tiếp cận như thế nào để đối tác phải “tâm phục, khẩu phục”?
Câu 8: Làm rõ các yếu lĩnh khi diễn thuyết? Cho ví dụ?
Câu 9: Nêu và phân tích 1 số quy tắc giao tiếp của người lãnh đạo? Cho ví dụ?
IT
Câu 10: Tự nhận xét về khả năng kiềm chế của bản thân? Phân tích các cách để nâng cao
khả năng tự kiềm chế?
PT
178
TÀI LIỆU THAM KHẢO
---------------
Nguyễn Phúc Ân, Tâm lý lãnh đạo và quản lý, Nhà xuất bản trẻ 2002.
Nguyễn Bá Dương, Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo, Nhà xuất bản chính
trị quốc gia 2002.
Hồ Thị Thân, Tâm lý quản lý, Nhà xuất bản thông tin và truyền thông, 2005.
Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn, Các học thuyết quản lý, Nhà xuất
bản chính trị quốc gia, 1996.
Nguyễn Bá Dương, Phùng Đức Hải, Phan Hữu Tham (chủ biên), Tâm lý học, Tập 1 Đại
học sư phạm Việt Bắc, 1992.
Nguyễn Hải Khoát, Những khía cạnh tâm lý trong công tác tổ chức cán bộ, Nhà xuất
bản chính trị quốc gia, 1996.
Đỗ Long, Vũ Dũng (chủ biên), Tâm lý học xã hội với quản lý doanh nghiệp, Nhà xuất
IT
bản khoa học xã hội Hà Nội, 1995.
Hoàng Văn Tuấn, Các quy tắc hay trong giao tiếp,Nhà xuất bản thanh niên, 1996.
Mary Munter, Chiến lược và kỹ năng trong giao tiếp kinh doanh, Nhà xuất bản Đồng
PT
Nai, 1995. Bản dịch tiếng Việt của Trần Phú Lộc.
Đại học bách khoa Hà Nội, bài giảng Tâm lý quản lý, 2005.
Đại học sư phạm Hà Nội, Bài tập thực hành Tâm lý học, Nhà xuất bản Đại học quốc gia,
2001.
179

BG Tam Ly Quan Ly

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BG Tam Ly Quan Ly

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

häc viÖn c«ng nghÖ b­u chÝnh viÔn th«ng

khoa qu¶n trÞ kinh doanh 1

Người biên soạn : Th.S Trần Đoàn Hạnh

HÀ NỘI, THÁNG 12/2013

Hà Nội, tháng 12 năm 2013

CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÂM LÝ VÀ TÂM LÝ QUẢN LÝ

1.1 TÂM LÝ VÀ CÁC THUỘC TÍNH CỦA TÂM LÝ

+ Con người với tư cách là chủ thể quản lý

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2: NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ

2.2.3 Phân loại uy tín

2.3 KIỂU NGƯỜI LÃNH ĐẠO

­ Kiểu người lãnh đạo nêu mục tiêu;

+ Không nhìn thấy được sai lầm của mình;

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP ÔN TẬP CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ

1. Biện pháp quản

về mặt cảm xúc.

– Kiềm chế cảm xúc ở tuổi trưởng thành

a.Đặc điểm tâm lý của người lao động nữ

1. Biện pháp quản lý.

Số người được Do nữ quyết Do nam quyết Do cả hai vợ

QĐ kinh doanh 266 17 14 69

1. Biện pháp quản lý.

1. Biện pháp quản lý.

1. Biện pháp quản lý.

1. Biện pháp quản lý.

* Thích tụ tập nhưng thiếu tính liên kết

Khả năng (triển vọng) thỏa Động cơho¹t

4 Được lĩnh nhiều tiền hơn

5 Được làm công việc luôn luôn thú vị

2. Sự thành đạt 2. Sự sáng tạo

1. Sự thừa nhận 1. Chức danh

2. Tăng lương theo thành tích

1. Tình bạn 1. Chất lượng của sự giám sát

1. Sự an toàn 1. Điều kiện làm việc an toàn

4. Sự ổn định 4. ổn định công việc

1. Không khí 1. Không khí nơi làm việc

4. Điều kiện làm việc

Các động cơ <A>

Khôngthỏa mãn Thỏa mãn

Các yếu tố duy trì <B>

– Cách của người Nhật.

CÂU HỎI ON TẬP CHƯƠNG 3

CHƯƠNG 4: TẬP THỂ VÀ MỘT SỐ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ

của tập thể.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 4

CHƯƠNG 5: TÂM LÝ GIAO TIẾP TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ,

5.1.3 Chức năng của giao tiếp

Theo tâm lý học, giao tiếp có các phong cách sau

­ Động cơ mục đích giao tiếp của cá nhân.

Nghệ thuật khắc phục bế tắc trong đàm phán

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 5

You might also like

häc viÖn c«ng nghÖ bu chÝnh viÔn th«ng

Kiểu người lãnh đạo nêu mục tiêu;

Động cơ mục đích giao tiếp của cá nhân.