‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.

com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫رس‪٠ٛ‬ك‬
‫اٌّسز‪ ٜٛ‬اٌضبٌش‬
‫ِجبدب ئداسح األػّبي‬
‫‪BUS 101‬‬
‫د‪ٚ .‬طف‪ ٟ‬اٌىسبسجخ‬

‫ئ٘ذاء ئٌ‪ِٕ ٝ‬زذ‪٠‬بد جبِؼخ رج‪ٛ‬ن‬

‫ِغ رذ‪١‬بد‬
‫اٌ‪ٛ‬رش اٌخبِس‬
‫‪Mohd_rowei@hotmail.com‬‬
‫الصفحة ‪1‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫* اٌّذخً ئٌ‪ ٝ‬ػٍُ اإلداسح *‬

‫حٌّميِش ‪ :‬أّ٘‪١‬ش حإلىحٍس ف‪ ٟ‬ك‪١‬خطٕخ ‪-:‬‬
‫‪٠‬لظخؽ وً أٔٔؤْ اٌ‪ ٝ‬حإلىحٍس ف‪ ٟ‬ك‪١‬خطٗ حٌ‪١ِٛ١‬ش‪ٚ ،‬حإلٔٔخْ ٘‪ ٛ‬وخثٓ حؿظّخػ‪ ،ٟ‬رّؼٕ‪ ٝ‬أٔٗ ال غٕ‪ٝ‬‬
‫ٌٗ ػٓ حٌؼًّ ِغ حٌـّخػش‪ٚ ،‬رخٌظخٌ‪ ٟ‬طزَُ كخؿظٗ اٌ‪ ٝ‬حٌـ‪ٙ‬ي حٌّشظَن ٌظٔ‪ ً١ٙ‬أِ‪ِ ٍٛ‬ؼ‪١‬شظٗ ف‪ٟ‬‬
‫ك‪١‬خطٗ حٌّظلؼَس‪ٚ ،‬رٌٌه فبْ حإلىحٍس طؼي ٘خِش ٌٍفَى ‪ٌٍٚ‬ـّخػش ‪ٌٍّٚ‬ـظّغ وىً‪.‬‬
‫‪ّ٠ٚ‬ىٓ طٍو‪١‬ض أّ٘‪١‬ش حإلىحٍس ف‪ ٟ‬حٌـ‪ٛ‬حٔذ ح‪٢‬ط‪١‬ش‪:‬‬
‫‪ٌ .1‬ظٔ‪ ً١ٙ‬أِ‪ِ ٍٛ‬ؼ‪١‬شش حإلٔٔخْ ف‪ ٟ‬ك‪١‬خطٗ حٌّظلؼَس‪.‬‬
‫‪ٌ .2‬ظٕظ‪ ُ١‬حٌـ‪ٛٙ‬ى حٌـّخػ‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ٌ .3‬ظٔ‪ َ١١‬أِ‪ ٍٛ‬حٌفَى ‪ٚ‬أِ‪ ٍٛ‬أَٓطٗ‪.‬‬
‫‪ٌ .4‬ظٔ‪ َ١١‬أِ‪ ٍٛ‬حٌّٕشؤس حٌظـخٍ‪٠‬ش ‪ٚ‬حإلٔظخؿ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌظٔ‪٠ٛ‬م‪١‬ش ِٓ) شَحء‪ ،‬أظخؽ‪ ،‬طوِ‪،ٓ٠‬‬
‫طّ‪.)ً٠ٛ‬‬
‫‪ٌ .5‬ظٔ‪ َ١١‬أِ‪ ٍٛ‬حٌّئٓٔخص حٌؼخِش ‪ٚ‬حٌلى‪١ِٛ‬ش حٌظ‪ ٟ‬طميَ حٌويِخص ٌٍّ‪ٛ‬حؽٕ‪.ٓ١‬‬
‫اًْ ‪ّ٠‬ىٓ أْ َٔ‪ ٜ‬حإلىحٍس ػٍ‪ ٝ‬أٔ‪ٙ‬خ ‪ٍ١ٓٚ‬ش ِ‪ّٙ‬ش ٌظٕظ‪ ُ١‬حٌـ‪ٛٙ‬ى حٌـّخػ‪١‬ش‪ .‬ك‪١‬غ طزَُ أّ٘‪١‬ش‬
‫حإلىحٍس ػٕي ِلخ‪ٌٚ‬ش حألشوخص ف‪ ٟ‬حٌّئٓٔخص ‪ٚ‬حٌـّخػخص حٌّوظٍفش ٓي حٌلخؿخص ‪ٚ‬طلم‪١‬ك حٌغخ‪٠‬خص‬
‫‪ٚ‬حأل٘يحف حٌّٕش‪ٛ‬ىس ‪ .‬فخإلىحٍس طم‪ َٛ‬ري‪ ْٚ‬ري‪ ٍٚ‬حٌؼٕظَ حٌّؼخ‪ ْٚ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬ظغٍغً ف‪ ٟ‬ؿّ‪١‬غ أ‪ٚ‬ؿٗ‬
‫حٌٕشخؽ حإلٔٔخٔ‪ ٟ‬ػٍ‪ِٔ ٝ‬ظ‪ ٜٛ‬وً ِٓ حٌفَى ‪ٚ‬حٌّٕظّش‪.‬‬
‫ف‪١‬لظخؿ‪ٙ‬خ حٌفَى ٌظٔ‪ َ١١‬أِ‪ٚ ٍٖٛ‬أِ‪ ٍٛ‬أَٓطٗ‪ٚ ،‬طلظخؿ‪ٙ‬خ حٌّٕظّش ٌظٔ‪ َ١١‬أِ‪ٍ٘ٛ‬خ حإلٔظخؿ‪١‬ش‬
‫‪ٚ‬حٌظٔ‪٠ٛ‬م‪١‬ش ِٓ شَحء ‪ٚ‬أظخؽ ‪ٚ‬طوِ‪ٚ ٓ٠‬طّ‪.ً٠ٛ‬‬
‫‪ٚ‬ال طمظظَ كخؿش حٌّٕظّخص اٌ‪ ٝ‬حإلىحٍس ػٍ‪ ٝ‬شىً ٍِى‪١‬ش حٌّٕظّش أ‪ ٚ‬ؽز‪١‬ؼش ػٍّ‪ٙ‬خ أ‪ ٚ‬كـّ‪ٙ‬خ‪،‬‬
‫‪ٚ‬حٌٔزذ ف‪ًٌ ٟ‬ه ٘‪ ٛ‬أْ حإلىحٍس ػٍّ‪١‬ش ؿ‪٠َ٘ٛ‬ش ٌٍّٕظّش‪ٛٓ ،‬حء وخٔض طٍه حٌّٕظّش طغ‪َ١‬س أَ‬
‫وز‪َ١‬س‪ ،‬طـخٍ‪٠‬ش أَ طٕخػ‪١‬ش أ‪ٍُ ٚ‬حػ‪١‬ش أ‪ ٚ‬هيِ‪١‬ش ‪.‬فبْ اىحٍس أ‪ِٕ ٞ‬ظّش ِٕ‪ٙ‬خ ٓظطزك ِزخىة ػٍُ‬
‫حإلىحٍس ػٍ‪ ٝ‬ؿّ‪١‬غ أ‪ٚ‬ؿٗ حٌٕشخؽ حإلٔٔخٔ‪ ،ٟ‬ف‪ ٟٙ‬اكي‪ ٜ‬حٌؼَ‪ٚ‬حص غ‪ َ١‬حٌٍّّ‪ٓٛ‬ش ٌىً ِـظّغ ِٓ‬
‫حٌّـظّؼخص ‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي أطزلض حإلىحٍس حٌىفئس أكي أُ٘ حٌؼٕخطَ حإلٔظخؿ‪١‬ش‪ ،‬وّخ أٔ‪ٙ‬خ ػٕظَ ِلفِ ‪ِٕٚ‬شؾ ٌِ‪٠‬خىس‬
‫حإلٔظخؿ‪١‬ش‪ٚ ،‬أطزق ِفىَ‪ ٚ‬حإلىحٍس ‪ٕ٠‬ظَ‪ ْٚ‬اٌ‪ ٝ‬ػٕخطَ حإلٔظخؽ ػٍ‪ ٝ‬أٔ‪ٙ‬خ ٓظش ػٕخطَ‪ِٕٙ ،‬خ أٍرؼش‬
‫ػٕخطَ ًحص ؽز‪١‬ؼش ِخى‪٠‬ش ‪ٚ‬طشًّ‪ :‬حٌم‪ ٜٛ‬حٌزشَ‪٠‬ش ‪ٚ‬حٌّ‪ٛ‬حى ‪ٚ‬حٌّىخثٓ ‪ٚ‬حٌّؼيحص ‪ٚ‬حٌّزخٔ‪ٟ‬‬
‫حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص‪ٚ ،‬ػٕظَ حإلىحٍس‬ ‫‪ٚ‬حإلٔشخءحص‪ ،‬أِخ حٌؼٕظَحْ حٌوخِْ ‪ٚ‬حٌٔخىّ‪ ،‬ف‪ّٙ‬خ ػٕظَ‬
‫‪ّ٘ٚ‬خ ػٕظَ‪ ٓ٠‬غ‪ٚ ،ٓ١ٍِّٓٛ َ١‬ال ‪٠‬يهالْ رظ‪ٍٛ‬س ِخى‪٠‬ش ف‪ ٟ‬حإلٔظخؽ‪ٌٚ ،‬ىٓ طؤط‪ ٟ‬أّ٘‪١‬ش‬
‫حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص وؼٕظَ أظخؿ‪ ِٓ ٟ‬و‪ٙٔٛ‬خ ٘‪ ٟ‬حٌّخىس حألٓخٓ‪١‬ش ف‪ ٟ‬طٕخػش حٌمَحٍحص‪ ،‬أِخ ػٓ أّ٘‪١‬ش‬
‫حإلىحٍس فظؤط‪ ِٓ ٟ‬و‪ٙٔٛ‬خ طؼًّ ِٓ هالي حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص حٌّظ‪ٛ‬فَس ػٍ‪ ٝ‬طلم‪١‬ك حٌظفخػً ر‪ ٓ١‬حٌؼٕخطَ‬
‫حٌّخى‪٠‬ش حألهَ‪ٕ١ٌ ٜ‬ظؾ ػٕ‪ٙ‬خ ِخ ٘‪ِ ٛ‬طٍ‪ٛ‬د أظخؿٗ ِٓ ٍٓغ ‪ٚ‬هيِخص رؤلً ِخ ‪ّ٠‬ىٓ ِٓ حٌـ‪ٙ‬ي‬
‫‪ٚ‬حٌظىخٌ‪١‬ف‪ ،‬أ‪ ٞ‬رىفخءس أظخؿ‪١‬ش ػخٌ‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ّ٠ٚ‬ىٕٕخ حػظزخٍ حإلىحٍس حٌٕخؿلش رؤٔ‪ٙ‬خ ٘‪ ٟ‬حإلىحٍس حٌظ‪ ٟ‬طظّىٓ ِٓ حالٓظفخىس ِٓ ؿّ‪١‬غ ػٕخطَ‬
‫حإلٔظخؽ ‪ٚ‬طٔو‪َ٘١‬خ ٌظلم‪١‬ك كخؿخص حٌّـظّغ وىً‪ٍٚ ،‬فغ ِٔظ‪ِ ٜٛ‬ؼ‪١‬شش حألفَحى ػٓ ؽَ‪٠‬ك طل‪ً٠ٛ‬‬
‫حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌّلي‪ٚ‬ىس غ‪ َ١‬حٌّٕظّش ف‪ ٗ١‬اٌ‪ِ ٝ‬شخٍ‪٠‬غ ٔخفؼش‪.‬‬
‫‪ٚ‬طم‪ َٛ‬حإلىحٍس ػٍ‪ِٔ ٝ‬ظ‪ ٜٛ‬حٌّٕظّش ري‪٘ ٍٚ‬خَ ٘‪ ٛ‬طلي‪٠‬ي حأل٘يحف حٌّطٍ‪ٛ‬د حٌ‪ٛ‬ط‪ٛ‬ي اٌ‪ٙ١‬خ ِٔزمخً‪،‬‬
‫وّخ طؼًّ ػٍ‪ ٝ‬ط‪ٛ‬ف‪ َ١‬حٌؼٕخطَ حإلٔظخؿ‪١‬ش حٌّطٍ‪ٛ‬رش‪ٚ ،‬طؼ‪ ٓ١١‬وً شوض ف‪ٚ ٟ‬ظ‪١‬فش طظٕخٓذ ِغ‬
‫ِئ٘الطٗ ‪ٚ‬هزَحطٗ ‪ٚ‬ليٍحطٗ‪ ،‬أ‪ ٞ‬أٔ‪ٙ‬خ طؼغ حٌَؿً حٌّٕخٓذ ف‪ ٟ‬حٌّىخْ حٌّٕخٓذ‪.‬‬

‫الصفحة ‪2‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ٚ‬طم‪ َٛ‬حإلىحٍس أ‪٠‬ؼخ رظلم‪١‬ك ِزيأ حٌفخػٍ‪١‬ش )‪ٚ ، ) Effectiveness‬حٌىفخءس )‪ًٌٚ ،( Efficiency‬ه‬
‫ِٓ هالي حطوخً حٌمَحٍحص ٌظلم‪١‬ك حأل٘يحف رؤلً ِخ ‪ّ٠‬ىٓ ِٓ حٌ‪ٛ‬لض ‪ٚ‬حٌّخي ‪ٚ‬حٌـ‪ٙ‬ي ( حٌظىخٌ‪١‬ف )‪.‬‬
‫و‪ٔ ٟ‬يٍن أّ٘‪١‬ش حإلىحٍس حٌٕخؿلش ٌٍّٕظّش فؼٍ‪ٕ١‬خ أْ ٔظؼَف ػٍ‪ ٝ‬ح‪٢‬ػخٍ ‪ٚ‬حٌٕظخثؾ حٌٍٔز‪١‬ش ٌغ‪١‬خر‪ٙ‬خ‪،‬‬
‫‪ ِٓٚ‬أّ٘‪ٙ‬خ ِخ ‪٠‬ؤط‪:ٟ‬‬
‫‪ .1‬ح الٓظ‪ٙ‬خٔش رّٕخفٔ‪ ٟ‬حٌّٕظّش‪ِّ ،‬خ ‪٠‬ظ‪١‬ق ٌ‪ ُٙ‬فَطش حالٓظ‪١‬الء ػٍ‪ ٝ‬أؿِحء ِٓ ٓ‪ٛ‬ق‬
‫حٌّٕظّش‪ٔ٠ٚ ،‬ظيي ػٍ‪ًٌ ٝ‬ه ر‪ٙ‬ز‪ٛ‬ؽ ِز‪١‬ؼخص حٌّٕظّش ر‪ّٕ١‬خ طَطفغ ِز‪١‬ؼخص حٌّٕظّخص‬
‫حٌّٕخفٔش‪.‬‬
‫‪ .2‬حلظَحع حألِ‪ٛ‬حي ى‪ ْٚ‬طوط‪١‬ؾ ٌى‪١‬ف‪١‬ش ٓيحى٘خ ِّخ ‪ٛ٠‬لغ حٌّٕظّش ف‪ِ ٟ‬شىٍش حٌؼَٔ حٌّخٌ‪ٟ‬‬
‫أ‪ ٞ‬ػيَ حٌميٍس ػٍ‪ ٝ‬حٌٔيحى ف‪ِٛ ٟ‬ػي حالٓظلمخق‪.‬‬
‫‪ .3‬حٌّ‪ ً١‬اٌ‪ ٝ‬حٌظ‪ٓٛ‬غ ى‪ ْٚ‬هزَس أ‪ ٚ‬ىٍحٓش وخف‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ .4‬ػيَ حالكظفخظ رٔـالص وخٍِش ‪ٚ‬ىل‪١‬مش‪.‬‬
‫‪ٛٓ .5‬ء حهظ‪١‬خٍ حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬أ‪ ٚ‬ػيَ ‪ٚ‬ػؼ‪ ُٙ‬ف‪ ٟ‬حٌ‪ٛ‬ظخثف حٌظ‪ ٟ‬طٕخٓذ ليٍحط‪.ُٙ‬‬
‫‪ .6‬حٌظٔخً٘ ف‪ ٟ‬طلظ‪ ً١‬أِ‪ٛ‬حي حٌّٕظّش‪ِّ .‬خ ‪٠‬ـؼً أِ‪ٛ‬حٌ‪ٙ‬خ طظـّي ػٍ‪ ٝ‬شىً ًُِ ِي‪ٕ٠‬ش‪.‬‬
‫‪ .7‬حٌظَحه‪ ٟ‬ف‪ٓ ٟ‬يحى حٌي‪ ْٛ٠‬حٌّٔظلمش ػٍ‪ ٝ‬حٌّٕظّش‪ ،‬أ‪ ٚ‬ػيَ ٓيحى٘خ ف‪ِٛ ٟ‬حػ‪١‬ي حٓظلمخل‪ٙ‬خ‬
‫ِّخ ‪٠‬ؼَ رّٔؼظ‪ٙ‬خ‪.‬‬
‫‪ .8‬ػيَ ِ‪ٛ‬حوزش حٌظط‪ٍٛ‬حص حٌلي‪٠‬ؼش ف‪ ٟ‬حٌلمً حٌٌ‪ ٞ‬طؼًّ رٗ حٌّٕظّش‪ِّ ،‬خ ‪٠‬ئى‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬طف‪ٛ‬ق‬
‫حٌّٕخفٔ‪ ٓ١‬ػٍ‪ٙ١‬خ‪.‬‬
‫ِؼٕ‪ِ ٝ‬ظطٍخ اإلداسح‬
‫‪٠‬ؼزَ ِظطٍق حإلىحٍس ػٓ ػيس ِؼخْ‪٠ ٚ ،‬ؼظّي حٌمظي ر‪ ٌٖٙ‬حٌىٍّش ػٍ‪ ٝ‬حٌٔ‪١‬خق حٌؼخَ حٌٌ‪ ٞ‬طُ ِٓ‬
‫هالٌٗ حٓظؼّخٌ‪ٙ‬خ‪ .‬فمي ‪ٔ٠‬ظؼًّ ٌ٘ح حٌّظطٍق ٌٍظؼز‪ َ١‬ػٓ حٌؼٍّ‪١‬ش حٌظ‪ ٟ‬ر‪ٛ‬حٓطظ‪ٙ‬خ ‪ّ٠‬ىٓ حٌـّغ ر‪ٓ١‬‬
‫حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌّلي‪ٚ‬ىس حٌّظخكش ٌظلم‪١‬ك غخ‪٠‬خص ِؼ‪ٕ١‬ش ‪ ،‬وّخ ‪ّ٠‬ىٓ حٓظؼّخٌٗ ٌٍيالٌش ػٍ‪ِ ٝ‬ـّ‪ٛ‬ػش ِٓ‬
‫حألفَحى ‪٠‬ظؼخ‪ٌٍ ْٛٔٚ‬م‪١‬خَ رؤػّخي ِليىس ف‪ِٕ ٟ‬ظّش ِؼ‪ٕ١‬ش‪ ،‬أ‪ٌٍ ٚ‬يالٌش ػٍ‪ ٝ‬طٕف‪ ٌ١‬حٌؼًّ ر‪ٛ‬حٓطش ؿ‪ٛٙ‬ى‬
‫ح‪٢‬هَ‪ّ٠ٚ ٓ٠‬ظِؽ ر‪ ٌٖٙ‬حٌّّخٍٓخص حٌؼٍُ ‪ ٚ‬فٓ حٌظؼخًِ ِغ ح‪٢‬هَ‪.ٓ٠‬‬
‫‪٠ٚ‬ؼ‪ٛ‬ى طؼيى حٌّفخ٘‪ ُ١‬حٌظ‪ٔ٠ ٟ‬ظؼًّ ف‪ٙ١‬خ ٌفع (اىحٍس) اٌ‪ ٝ‬ػيَ ‪ٚ‬ؿ‪ٛ‬ى ٔظَ‪٠‬ش شخٍِش ‪ٚ‬ػخِش أ‪ِ ٚ‬ظفك‬
‫ػٍ‪ٙ١‬خ ٌإلىحٍس ٌؼ‪ٛ‬حًِ ػي‪٠‬يس ِٕ‪ٙ‬خ‪:‬‬
‫حإلىحٍس ػٍُ ططز‪١‬م‪٠ ٟ‬ؼظّي ػٍ‪ ٝ‬حٌّّخٍٓخص أوؼَ ِٕ‪ٙ‬خ ػٍُ ٔظَ‪٠ ٞ‬م‪ َٛ‬ػٍ‪ ٝ‬حٌٕظَ‪٠‬خص‪.‬‬
‫حإلىحٍس ػٍُ حؿظّخػ‪ ٟ‬أوؼَ ِٕ‪ٙ‬خ ػٍُ ؽز‪١‬ؼ‪ ٟ‬أ‪ ٚ‬ف‪٠ِ١‬خث‪ ٟ‬أ‪٠ٍ ٚ‬خػ‪ ٚ ٟ‬أُ٘ ِخ ‪ِ٘١ّ٠‬خ ٘‪ ٛ‬حٌظؼخًِ‬
‫ِغ حٌؼٕظَ حٌزشَ‪ ٞ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬ظؼذ حٌظٕزئ رٍٔ‪ٛ‬وٗ أ‪ ٚ‬رَى‪ٚ‬ى فؼٍٗ‪.‬‬
‫حإلىحٍس ػٍُ ‪٠‬ؼظّي ف‪ِ ٟ‬فخ٘‪ِ ٚ ّٗ١‬زخىثٗ ػٍ‪ ٝ‬وؼ‪ ِٓ َ١‬حٌؼٍ‪ َٛ‬حألهَ‪ِ Interdisciplinary ٜ‬ؼً‬
‫طىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص )‪ٚ (IT‬ػٍُ حٌٕفْ ‪ٚ‬ػٍُ حالؿظّخع ‪ٚ‬حٌؼٍ‪ َٛ‬حٌَ‪٠‬خػ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌف‪٠ِ١‬خث‪١‬ش ‪ٚ‬حٌل‪١‬خط‪١‬ش‪.‬‬
‫ٔش‪ٛ‬ء ظب٘شح اإلداسح‬
‫ٌُ طظ‪ َٙ‬حإلىحٍس رشىً ِفخؿت ف‪ ٟ‬ك‪١‬خطٕخ ‪ِٚ‬ـظّؼخطٕخ حٌّؼخطَس‪ّ٠ٚ ،‬ىٓ حٌم‪ٛ‬ي أٔ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬ؿيص‬
‫وّّخٍٓش ٌِٕ أْ ‪ٚ‬ؿي حإلٔٔخْ ػٍ‪ٓ ٝ‬طق حألٍع‪ .‬فظفى‪ َ١‬حإلٔٔخْ ف‪ ٟ‬حٌؼظ‪ ٍٛ‬حأل‪ ٌٝٚ‬ف‪ ٟ‬و‪١‬ف‪١‬ش‬
‫كّخ‪٠‬ش ٔفٔٗ ‪ٚ‬طؤِ‪ ٓ١‬حٌٔىٓ ٌٗ ‪ٚ‬حٌلظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬حألوً ‪ٚ‬حٌشَد ٘‪ ٛ‬طفى‪ٚ َ١‬طط‪ ٍٛ‬حٌل‪١‬خس ُحى‬
‫حٓظؼّخي حإلىحٍس‪ ،‬فؼٍ‪ٓ ٝ‬ز‪ ً١‬حٌّؼخي َٔ‪ ٜ‬أْ ُػّخء ‪ٚ‬ش‪ٛ١‬م حٌمزخثً ‪ٚ‬حٌلىخَ ‪ٚ‬حٌَإٓخء ػزَ‬
‫حٌظخٍ‪٠‬ن لي ف‪ّٛٙ‬ح ِؼٕ‪ ٝ‬حإلىحٍس‪ ،‬فىخٔ‪ٛ‬ح ‪٠‬ي‪ َْٚ٠‬شئ‪ ْٚ‬حٌمز‪ٍ١‬ش أ‪ ٚ‬حٌزالى ‪٠ ٚ‬ي‪ َْٚ٠‬حٌلَ‪ٚ‬د ‪ٚ‬‬
‫‪٠‬ي‪ َْٚ٠‬ؿ‪ٛٙ‬ى غ‪ ِٓ َُ٘١‬حٌٕخّ‪.‬‬

‫الصفحة ‪3‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫أِخ حإلىحٍس وظخَ٘س ػٍّ‪١‬ش‪ ٟ٘ٚ ،‬حٌٕظَس حٌلي‪٠‬ؼش ٌإلىحٍس‪ ،‬فظؼ‪ٛ‬ى اٌ‪ٙٔ ٝ‬خ‪٠‬ش حٌمَْ حٌظخٓغ ػشَ‬
‫‪ٚ‬حٌمَْ حٌؼشَ‪ ،ٓ٠‬ك‪١‬غ أطزلض حإلىحٍس ط‪ٙ‬ظُ رظلم‪١‬ك حٌىفخءس حإلٔظخؿ‪١‬ش أ‪ ٞ‬حٌ‪ٛ‬ط‪ٛ‬ي اٌ‪٘ ٝ‬يف‬
‫ِليى رخٓظؼّخي أكٔٓ حٌطَق ف‪ ٟ‬حٓظغالي حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌّظخكش رؤلً ِخ ‪ّ٠‬ىٓ ِٓ حٌّخي ‪ٚ‬حٌ‪ٛ‬لض‬
‫‪ٚ‬حٌـ‪ٙ‬ي‪ٚ ،‬حٌّمظ‪ٛ‬ى رخٌّ‪ٛ‬حٍى ٘‪ :ٟ‬حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌزشَ‪٠‬ش ‪ٚ‬حٌّخى‪٠‬ش ‪ ٚ‬حٌّخٌ‪١‬ش ‪ ٚ‬حٌّؼٍ‪ِٛ‬خط‪١‬ش‬
‫‪ٚ‬حٌظىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬ش‪.‬‬
‫ِف‪ َٛٙ‬اإلداسح‬
‫طظؼيى طؼَ‪٠‬فخص حإلىحٍس‪ٛٓٚ ،‬ف ٌٔوَ ف‪ّ١‬خ ‪ ٍٟ٠‬رؼؼخ ً ِٓ ٌٖ٘ حٌظؼَ‪٠‬فخص‪:‬‬
‫ليَ فَ‪٠‬يٍ‪٠‬ه طخ‪ٍ ٍٍٛ٠‬حثي ِيٍٓش حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش ‪ِٚ‬ئْٓ حٌّيٍٓش حٌىالٓ‪١‬ى‪١‬ش طؼَ‪٠‬فخ ً ٌإلىحٍس‬
‫رؤٔ‪ٙ‬خ "حٌّؼَفش حٌيل‪١‬مش ٌّخ طَ‪٠‬ي ِٓ حٌَؿخي أْ ‪٠‬ؼٍّ‪ ٖٛ‬ػُ حٌظؤوي ِٓ أٔ‪٠ ُٙ‬م‪ ِْٛٛ‬رؼٍّ‪ ُٙ‬رؤكٔٓ‬
‫ؽَ‪٠‬مش ‪ ٚ‬أٍهظ‪ٙ‬خ "‪.‬‬
‫وّخ ليَ َٕ٘‪ ٞ‬فخ‪ٛ٠‬ي حٌٌ‪٠ ٞ‬ؼظزَٖ حٌىؼ‪ َْٚ١‬حألد حٌلم‪١‬م‪ٌ ٟ‬إلىحٍس حٌلي‪٠‬ؼش طؼَ‪٠‬فخ ً ٌإلىحٍس ػٍ‪ٝ‬‬
‫حٌٕل‪ ٛ‬ح‪٢‬ط‪" ٟ‬أْ طم ‪ َٛ‬رخإلىحٍس ِؼٕخٖ أْ طظٕزؤ ‪ ٚ‬أْ طوطؾ ‪ ٚ‬أْ طٕظُ ‪ ٚ‬أْ طظيٍ حأل‪ٚ‬حَِ ‪ ٚ‬أْ‬
‫طٕٔك ‪ ٚ‬أْ طَحلذ"‪.‬‬
‫‪ٚ‬ليَ حٌّئٌفخْ و‪ٔٛ‬ظِ ‪ ٚ‬ح‪ٚ‬ى‪ ً١ٔٚ‬طؼَ‪٠‬فخ ً ٌإلىحٍس رؤٔ‪ٙ‬خ ‪ٚ" :‬ظ‪١‬فش طٕف‪ ٌ١‬حٌّ‪ّٙ‬خص ػٓ ؽَ‪٠‬ك‬
‫ح‪٢‬هَ‪ِ ٚ ٓ٠‬ؼ‪٠ ٚ ."ُٙ‬ظُٔ ٌ٘ح حٌظؼَ‪٠‬ف رخٌزٔخؽش ‪٠ ٚ‬ئوي ك‪٠ٛ١‬ش حٌؼٕظَ حإلٔٔخٔ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬حٌؼٍّ‪١‬ش‬
‫حإلىحٍ‪٠‬ش اال أٔٗ ال ‪ٛ٠‬ػق ؽز‪١‬ؼش حٌؼٍّ‪١‬ش ٔفٔ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬ػٕخطَ٘خ حٌّوظٍفش‪.‬‬
‫أِخ طشٔظَ رخٍٔخٍى (حكي ػٍّخء حإلىحٍس حٌزخٍُ‪ )ٓ٠‬ف‪١‬ؼَف‪ٙ‬خ ف‪ ٟ‬وظخرٗ أػّخي حٌّي‪ َ٠‬رؤٔ‪ٙ‬خ "ِخ ‪٠‬م‪َٛ‬‬
‫رٗ حٌّي‪ ِٓ َ٠‬أػّخي أػٕخء طؤى‪٠‬ظٗ ٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فظٗ" ‪.‬‬
‫‪٠ٚ‬ؼَف‪ٙ‬خ ىحفض رؤٔ‪ٙ‬خ " ػٍّ‪١‬ش طلم‪١‬ك حأل٘يحف حٌظٕظ‪١ّ١‬ش رطَ‪٠‬مش وفئس ‪ٚ‬فخػٍش‪ ِٓ ،‬هالي حٌظوط‪١‬ؾ‬
‫‪ٚ‬حٌظٕظ‪ٚ ُ١‬حٌم‪١‬خىس ‪ٚ‬حٌَلخرش"‪.‬‬
‫‪ ِٓٚ‬حٌّئوي أْ طؼَ‪٠‬فخص حإلىحٍس حٌٔخرمش ٘‪ ٟ‬ػزخٍس ػٓ حؿظ‪ٙ‬خىحص ٌألوخى‪ ٚ ٓ١١ّ٠‬حٌّّخٍٓ‪ٓ١‬‬
‫٘يف‪ٙ‬خ أ‪٠‬ؼخف حٌؼٍّ‪١‬ش حإلىحٍ‪٠‬ش ِٓ ‪ٚ‬ؿ‪ٙ‬ش ٔظَ ِٓ ‪٠‬ؼَف‪ٙ‬خ ‪ٚ‬رشىً ‪٠‬ظفك ِغ فٍٔفظٗ ‪ِٚ‬غ حٌّيٍٓش‬
‫حإلىحٍ‪٠‬ش حٌظ‪ٕ٠ ٟ‬ظّ‪ ٟ‬اٌ‪ٙ١‬خ ‪ٚ‬حٌّيهً حٌٌ‪ٔ١ٓ ٞ‬ظؼٍّٗ ٌّؼخٌـش ِ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ع حإلىحٍس‪ ،‬اال أْ ؿّ‪١‬غ‬
‫ٔ‪ٛ‬حف ِؼ‪ٕ١‬ش ٘‪:ٟ‬‬
‫ٍ‬ ‫طؼَ‪٠‬فخص حإلىحٍس طظؼّٓ‬
‫‪ٌ .1‬إلىحٍس ػاللش رخٌـّخػش‪ :‬أ‪ ٞ‬أْ وً طؼَ‪٠‬ف ٌإلىحٍس ‪٠‬ظؼّٓ أْ حإلىحٍس طٔظؼًّ ف‪ٟ‬‬
‫حٌـّخػش ‪ٚ‬ططٍك ػٍ‪ٙ١‬خ ‪ ْ١ٌٚ‬ػٍ‪ ٝ‬حٌفَى‪.‬‬
‫‪ٚ .2‬ؿ‪ٛ‬ى ٘يف‪ :‬أ‪٠ ٞ‬ـذ أْ ‪ٌ٠‬وَ حٌظؼَ‪٠‬ف ‪ٚ‬ؿ‪ٛ‬د طلي‪٠‬ي ٘يف أ‪ " ٚ‬أ٘يحف" ‪ٚ‬حٌؼًّ ػٍ‪ٝ‬‬
‫طلم‪١‬مٗ ‪ٚ‬رطَ‪٠‬مش وفئس ‪ٚ‬فخػٍش‪.‬‬
‫‪ .3‬حإلىحٍس ٌ‪ٔ١‬ض ِـَى طٕف‪ ٌ١‬حألػّخي ر‪ٛ‬حٓطش حإلىحٍ‪ ٞ‬رً أٔ‪ٙ‬خ أ‪٠‬ؼخ ؿؼً ح‪٢‬هَ‪ٕ٠ ٓ٠‬فٌ‪ْٚ‬‬
‫ٌٖ٘ حألػّخي (ِّخٍٓش)‪.‬‬
‫‪ .4‬ػَ‪ٍٚ‬س ط‪ٛ‬فَ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص حٌظل‪١‬لش إلٔـخف ػٍّ‪١‬ش حطوخً حٌمَحٍحص‪.‬‬
‫‪ .5‬ػَ‪ٍٚ‬س ط‪ٛ‬فَ ٔظخَ حطظخالص فؼخي إل‪٠‬ظخي حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص اٌ‪٠ ِٓ ٝ‬لظخؿ‪ٙ‬خ ف‪ ٟ‬حٌ‪ٛ‬لض‬
‫حٌّٕخٓذ‪.‬‬
‫‪ .6‬ػَ‪ٍٚ‬س حٌّظخرؼش (حٌَلخرش) ٌٍظؤوي ِٓ طٕف‪ ٌ١‬حٌمَحٍحص ‪ٚ‬طظل‪١‬ق حالٔلَحفخص ػّخ ٘‪ٛ‬‬
‫ِطٍ‪ٛ‬د‪.‬‬

‫الصفحة ‪4‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫*ِزيأ حٌىفخءس ‪ٚ‬حٌفخػٍ‪١‬ش *‬

‫ٌتعلق مفهوم الكفاءة بالعبلقة بٌن المدخبلت ‪ ، Inputs‬وهً العناصر المستخدمة فً تنفٌذ‬
‫العمل‪ ،‬والمخرجات ‪ Outputs‬وهً المنتج النهائً من العمل‪ .‬وٌمكن القول بؤنه إذا زادت‬
‫المخرجات من استعمال نفس المدخبلت‪ ،‬تكون اإلدارة أكثر كفاءة‪ ،‬فالكفاءة باختصار تعبر عن‬
‫االستخدام االقتصادي للموارد‪ ،‬أي أنها حسن استؽبلل اإلدارة للموارد المتاحة‪.‬‬
‫أما الفاعلٌة ‪ Effectiveness‬فهً تشٌر إلى مدى تحقٌق المنظمة ألهدافها المنشودة‪ ،‬وبالتالً‬
‫فٌوصؾ المدٌرون بؤنهم فاعلون إذا تمكنوا من النجاح فً تحقٌق أهداؾ المنظمة‪.‬‬
‫ومما سبق ٌمكن لنا القول بؤن الكفاءة تتعلق (بالممارسات) التً هً الوسائل واألسالٌب‬
‫المتبعة فً التنفٌذ‪ ،‬فٌما تتعلق الفاعلٌة بتحقٌق النتائج المتوخاة‪ ،‬كما هو موضح بالشكل التالً‪:‬‬
‫المخرجات‬ ‫العملٌات اإلدارٌة‬ ‫المدخالت‬

‫الموارد‬ ‫الممارسات (حسن استغالل‬ ‫تحقٌق األهداف ‪ :‬الفاعلٌة‬

‫الموارد )‬

‫ٌتمٌز المدٌر ‪ Manager‬عن ؼٌره من موظفً المنظمة بؤنه الشخص الذي ٌسعى لتنفٌذ‬
‫األعمال بواسطة اآلخرٌن‪ ،‬لذلك ٌكون من واجباته إلى جانب ما ٌقوم به شخصٌا ً من أعمال أن‬
‫ٌشرؾ على آخرٌن ٌنفذون ما ٌطلبه منهم ضمن نطاق وظائفهم‪ .‬لذا فالمدٌر هو الرئٌس‪.‬‬
‫أما المرإوسٌن فهم منفذو العمل ‪ Operative‬وكل منهم ٌقوم بتنفٌذ عمله دون تحمله مسإولٌة‬
‫اإلشراؾ على ؼٌره‪.‬‬
‫وهناك فئات متعددة للمدٌرٌن حسب مستوى موقع وظٌفة كل منهم فً الهٌكل التنظٌمً‪ ،‬فهناك‬
‫‪Middle‬‬ ‫فئة اإلدارة العلٌا ‪ ،Higher Management‬وفئة اإلدارة الوسطى‬
‫‪ ،Management‬وفئة اإلدارة الدنٌا‪ ،Lower Management‬لذلك تختلؾ األلقاب التً‬
‫ٌحملونها وتتراوح بٌن رئٌس مجموعة عمال ‪ Supervisor‬فً اإلدارة الدنٌا‪ ،‬إلى مدٌر‬
‫دائرة فً اإلدارة الوسطى‪ ،Chairman‬ورئٌس ‪ President‬أو نائب رئٌس ‪President‬‬
‫‪ Vice‬فً اإلدارة العلٌا‪.‬‬
‫ولكً ٌتمكن المدٌرون من القٌام بؤعمالهم بكفاءة وفاعلٌة فإنه ٌجب أن ٌتمتع بمجموعة‬
‫مجموعة من المهارات اإلدارٌة ‪ ،‬وهذه المهارات هً‪:‬‬
‫‪ .1‬المهارات الفكرٌة (الرإٌة الشمولٌة للمنظمة )‪.‬‬
‫‪ .2‬المهارات اإلنسانٌة (كٌفٌة التعامل مع العنصر البشري)‪.‬‬
‫‪ .3‬المهارات الفنٌة (المعارؾ والقدرات التً ٌملكها المدٌر فً مجال معٌن)‬
‫إال أن أهمٌة كل من هذه المهارات تختلؾ باختبلؾ المستوى اإلداري للمدٌر‪ ،‬فالمهارات‬
‫الفكرٌة مهمة جداً لمستوى اإلدارة العلٌا‪ ،‬أما المهارات اإلنسانٌة فمهمة جداً على مستوى‬
‫اإلدارة الوسطى والمهارات الفنٌة مهمة جداً على مستوى اإلدارة الدنٌا‪ ،‬كما هو واضح فً‬
‫الشكل التالً‪ .‬وتتلخص المهارات الفكرٌة الواجب توفرها لدى المدٌر بعوامل متعددة منها‪:‬‬
‫‪ .1‬سرعة اإلدراك للتفصٌبلت الدقٌقة لؤلشٌاء بما فٌها أوجه الشبه واالختبلؾ بٌنها‪.‬‬

‫الصفحة ‪5‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ .2‬التمتع بذاكرة جٌدة‪.‬‬

‫‪ .3‬القدرة على االستنتاج واالستنباط بما فً ذلك القدرة على‪:‬‬
‫‪ ‬استنباط القواعد العامة من الحاالت الجزئٌة‪.‬‬
‫‪ ‬استنتاج األمور الجزئٌة من القواعد العامة( مثل استعمال بعض القوانٌن الرٌاضٌة‬
‫لحل المسائل ذات العبلقة أو اللجوء إلى قواعد قانون العمل مثبل لعبلج بعض األمور ذات‬
‫العبلقة بالعاملٌن فً الشركة)‪.‬‬
‫‪ ‬القٌاس‪ :‬أي اكتشاؾ حلول لحاالت جزئٌة بالمقارنة مع حلول حاالت جزئٌة أخرى‪.‬‬
‫‪ .4‬القدرة على التعامل مع نظام القٌم السائد فً المجتمع الذي تعمل فٌه المنظمة التً‬
‫ٌدٌرها‪.‬‬
‫أما المهارات الفنٌة والعقلٌة فتتلخص فً ‪:‬‬
‫‪ .1‬سبلمة الحواس‪.‬‬
‫‪ .2‬توفر القدرات الحركٌة بما فٌها سرعة االستجابة للمإثرات الخارجٌة و التنسٌق بٌن‬
‫الحركات السٌما بٌن حركة العٌن وحركة الٌد وبٌن حركات األٌدي واألرجل والقدرة‬
‫على التحكم بؤعضاء الحركة بسهولة وٌسر‪ ،‬وجمٌعها أمور مهمة فً األعمال التً‬
‫تتطلب بذل جهد عضلً‪.‬‬

‫ً٘ االداسح ػٍُ أَ فٓ‬

‫تعد اإلدارة علما ً اجتماعٌا ً تطبٌقٌاً‪ ،‬وٌجمع ؼالبٌة كتاب العلوم االجتماعٌة على أن علم اإلدارة‬
‫لم ٌصل بعد من الدقة والقدرة على التنبإ كما هو الحال فً العلوم الطبٌعٌة‪ .‬لذا ٌرى بعض‬
‫المإلفٌن والكتاب إلى اعتبارها فنا ً ٌعتمد بشكل أساسً على الموهبة الشخصٌة فً استعمال‬
‫الموارد المتاحة‪.‬‬
‫فً حٌن ٌرى مفكرون آخرٌن بؤن اإلدارة علم‪ ،‬مما ٌعنً أن هناك قواعد وأسس ونظرٌات‬
‫علمٌة تحكم الممارسة اإلدارٌة وتسٌرها‪ ،‬وأن تطبٌق هذه القواعد واألسس ٌإدي إلى نتائج‬
‫محددة ٌمكن التنبإ بها إلى حد ما‪ .‬وٌمكن تعلم هذه القواعد والنظرٌات ودراستها فً الكلٌات‬
‫والجامعات‪ ،‬ومن ثم ٌمكن تطبٌقها على المإسسات والمنظمات بشكل ٌإدي إلى تحقٌق أهداؾ‬
‫هذه المإسسات على أساس من الكفاءة والفاعلٌة‪.‬‬

‫وٌبرز هنا سإال وهو فٌما إذا اعتبرنا اإلدارة علم‪ ،‬فهل كل من درس وتعلم النظرٌات‬
‫واألسس اإلدارٌة ٌستطٌع أن ٌطبقها بنفس المستوى من الفاعلٌة؟‬
‫ولئلجابة على هذا التساإل علٌنا أن نعرؾ أن طبٌعة العملٌة اإلدارٌة المعقدة والمتؽٌرة تحتاج‬
‫إلى مهارة وخبرة ومرونة فً التطبٌق‪ .‬وال بد لئلداري أن ٌعتمد على مهاراته وإبداعه وقدرته‬
‫لٌتمكن من التعامل مع العنصر البشري فً تطبٌق مبادئ اإلدارة ونظرٌاتها‪ ،‬كما أن نجاحه‬
‫ٌعتمد على مهارته فً التطبٌق وعلى مراعاة الظروؾ الواقعٌة المتؽٌرة بالنسبة للموارد‬
‫المتاحة‪ ،‬ومن هنا أتى االعتقاد بؤن اإلدارة علم وفن معا ً وأن الجمع بٌن المعرفة العلمٌة‬

‫الصفحة ‪6‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫والموهبة الشخصٌة من األمور األساسٌة فً نجاح اإلدارٌٌن فً أعمالهم‪ .‬فالنجاح اإلداري‬

‫ٌعتمد على دراسة األسس والنظرٌات العلمٌة اإلدارٌة وفهمها من ناحٌة‪ ،‬وعلى الفن فً‬
‫تطبٌقها وتطوٌرها من ناحٌة أخرى‪.‬‬
‫ػٕبطش اٌؼٍّ‪١‬خ اإلداس‪٠‬خ‬
‫تتؤلؾ عملٌة اإلدارة من ( وظائؾ) أعمال ونشاطات محددة‪ ،‬بحٌث ٌإدي تنفٌذها إلى حسن‬
‫سٌر العمل فً المنظمة‪ ،‬ومن خبلل ممارسة العملٌة اإلدارٌة ٌتم تحقٌق أهداؾ المنظمة‬
‫المتمثلة بالبقاء والنمو واالزدهار عن طرٌق تقدٌم سلعة نافعة أو خدمة نافعة للمجتمع‪ ،‬حٌث‬
‫ٌمكن النظر إلٌها على أنها عملٌة ٌمكن عن طرٌقها الجمع بٌن الموارد المختلفة المتاحة (والتً‬
‫ؼالبا ً ما تكون محدودة ونادرة أو باهظة الثمن) بؤفضل السبل لتحقٌق أهداؾ محددة مسبقا ً‬
‫(الفاعلٌة) بؤقل ما ٌمكن من الجهود والوقت والتكالٌؾ أي بتحقٌق ما ٌسمى بالكفاءة اإلنتاجٌة‪.‬‬
‫والعملٌة اإلدارٌة أمر تحتاجه جمٌع المنظمات مهما كان نوعها ونشاطها كما تم بٌانه سابقاً‪،‬‬
‫وهً تتؤلؾ من نشاطات ووظائؾ محددة ٌقوم بها اإلداري‪.‬‬
‫وتتمٌز وظائؾ العملٌة اإلدارٌة بما ٌلً ‪:‬‬
‫‪ .1‬نشاطات هادفة إلى استمرارٌة المنظمة عن طرٌق تشؽٌل عناصر اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ٌ .2‬مكن دراسة نشاطات ووظائؾ العملٌة اإلدارٌة من خبلل تحلٌل الوظائؾ التً ٌقوم بها‬
‫المدٌرٌن فً أثناء تؤدٌتهم ألعمالهم‪.‬‬
‫‪ .3‬للعملٌة اإلدارٌة مبادئ وقواعد محددة ومعروفة‪.‬‬
‫‪ .4‬هناك إمكانٌة لتطوٌر علم اإلدارة كؽٌره من العلوم كالطب والهندسة بالممارسة واالستفادة من‬
‫األخطاء عند تطبٌق مبادئها‪.‬‬
‫‪ .5‬مبادئ اإلدارة هً حقائق ولكنها لٌست خالٌة من استثناءات وٌمكن تبرٌر هذه االستثناءات بؤنها‬
‫طبٌعٌة وناشئة عن كون اإلدارة علما ً اجتماعٌا ً لم ٌصل بعد إلى مرتبة العلوم الطبٌعٌة‪.‬‬
‫أما فٌما ٌتعلق بالنشاطات أو الوظائؾ المحددة التً ٌقوم بها اإلداري وهً العناصر التً تتؤلؾ‬
‫منها العملٌة اإلدارٌة‪ ،‬فبالرؼم من أن الكتاب ٌتفقون على أنها وظائؾ البد للمدٌر من القٌام بها‬
‫إال أنهم ٌختلفون فً عددها بسبب اختبلؾ طرق تصنٌفهم لها‪ ،‬ومع أنهم متفقون على الوظائؾ‬
‫الثبلث‪ :‬التخطٌط والتنظٌم والرقابة‪ ،‬إال أنهم ٌختلفون فً الجمع بٌن التوجٌه واإلشراؾ‬
‫وإصدار األوامر فً وظٌفة واحدة ‪ .‬وٌمكن تصنٌؾ وظائؾ العملٌة اإلدارٌة كما ٌلً‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطٌط‬
‫‪ .2‬التنظٌم‬
‫‪ .3‬القٌادة‬
‫‪ .4‬الرقابة‬
‫اٌزخط‪١‬ؾ ‪Planning‬‬
‫تعد وظٌفة التخطٌط من الوظائؾ الرئٌسة لئلدارة‪ ،‬وٌتم ممارسة وظٌفة التخطٌط بشكل ٌسبق‬
‫الوظائؾ األخرى‪ ،‬وعلى اإلداري أن ٌفكر أوالً بالهدؾ الذي ٌسعى إلٌه وٌخطط إلنجازه‪ .‬لذا‬
‫تعرؾ عملٌة التخطٌط بؤنها "عملٌة تحدٌد األهداؾ وتحدٌد الموارد والطرق واألسالٌب‬
‫البلزمة لتحقٌق األهداؾ"‪.‬‬
‫ولكً تقوم اإلدارة بعملٌة التخطٌط فٌجب أن تتنبؤ بالمتؽٌرات التً تحدث فً البٌئة سواء‬
‫أكانت تكنولوجٌة أم اقتصادٌة أم معلوماتٌة أم فً طبٌعة المنافسة أم فً السٌاسات الحكومٌة‬
‫الصفحة ‪7‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ألن هذه التؽٌرات تإثر تؤثٌراً كبٌرا على إنجاز أهدافه‪ .‬كذلك فإن الموارد المتاحة له سوا ًء‬
‫أكانت بشرٌة أم مادٌة أم معلوماتٌة لها ارتباط كبٌر إلنجازه ألهدافه‪.‬‬
‫وبذلك ٌمكن القول بؤن إنجاز أهداؾ المإسسة مرتبط ومتوقؾ على أربعة عوامل وهً ‪:‬‬
‫‪ .1‬البٌئة التً تعمل فٌها المنظمة‬
‫‪ .2‬المعلومات‬
‫‪ .3‬الموارد المتاحة‬
‫‪ .4‬جهود العاملٌن من مدٌرٌن وؼٌرهم‪.‬‬
‫وٌمكن تصنٌؾ التخطٌط إلى ثبلثة أنواع‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطٌط االستراتٌجً‪ ،‬وتحدد فٌه األهداؾ العامة للمنظمة وٌوضع على مستوى‬
‫اإلدارة العلٌا‪.‬‬
‫‪ .2‬التخطٌط التكتٌكً‪ ،‬وٌهتم بتنفٌذ الخطة اإلستراتٌجٌة وٌوضع على مستوى اإلدارة‬
‫الوسطى‪.‬‬
‫‪ .3‬التخطٌط التنفٌذي وٌركز على تخطٌط االحتٌاجات إلنجاز المسإولٌات المحددة‬
‫للمدٌرٌن واألقسام واإلدارات وؼالبا ً ما ٌتم بمشاركة اإلدارة الدنٌا‪.‬‬
‫اٌزٕظ‪Organizing ُ١‬‬
‫تهتم وظٌفة التنظٌم فً ترتٌب العبلقات بٌن وظائؾ المنظمة عن طرٌق تحدٌد الوظائؾ‬
‫اإلشرافٌة (اإلدارٌة) والتنفٌذٌة وواجبات كل منها وذلك بهدؾ تحقٌق التنسٌق بٌن القوى‬
‫العاملة والموارد المتاحة بما ٌكفل تنفٌذ الخطة بكفاءة وفاعلٌة ومن أجل تحقٌق ذلك ٌتم تحدٌد‬
‫أوجه النشاطات المختلفة للمنظمة‪ ،‬وتوزع على العناصر اإلنسانٌة فٌها‪ .‬كما ٌتم تحدٌد‬
‫االختصاصات والمسإولٌات والعبلقات واالتصاالت بٌن الوظائؾ فً الوحدات التنظٌمٌة‬
‫(الوظائؾ) وٌتم بٌان ذلك فً شكل خاص ٌسمى الهٌكل التنظٌمً للمنظمة‪.‬‬
‫‪ٚ‬ظ‪١‬فخ اٌم‪١‬بدح ‪Leading‬‬
‫"وهً الوظٌفة اإلدارٌة التً تستخدم التؤثٌر وتحفٌز العاملٌن من أجل تحقٌق األهداؾ"‪.‬‬
‫وتعمل القٌادة على إٌجاد القٌم والثقافة المشتركة بٌن العاملٌن‪ ،‬وتوصٌل األهداؾ لهم‪ ،‬وتؽرس‬
‫لدٌهم الرؼبة فً األداء العالً‪.‬‬
‫وتتضمن القٌادة عملٌة تحفٌز جمٌع اإلدارات واألقسام واألفراد الذٌن ٌعملون مع المدٌر بشكل‬
‫مباشر‪ .‬وتزداد أهمٌة القٌادة فً هذا العصر الذي تزداد فٌه حالة عدم التؤكد والمنافسة الدولٌة‬
‫وتنوع القوة العاملة واختبلؾ الثقافات‪.‬‬
‫اٌشلبثخ ‪Controlling‬‬

‫وتعرؾ وظٌفة الرقابة بؤنها "القٌام بمقارنة نتائج العمل بمعٌار معٌن هو معٌار األداء بهدؾ‬
‫تصحٌح االنحرافات عن ذلك المعٌار أن وجدت"‪ .‬وهً وظٌفة مهمة من الوظائؾ التً تتؤلؾ‬
‫منها العملٌة اإلدارٌة‪ .‬مما سبق فإن طبٌعة عملٌة الرقابة تستوجب أن ٌكون هنالك معاٌٌر‬
‫محددة ٌتم مقارنة نتائج العمل بها‪ ،‬وؼالبا ً ما تكون األهداؾ المنصوص علٌها فً الخطة هً‬
‫المعاٌٌر الواجب القٌاس علٌها‪ ،‬فالرقابة هً قٌاس نشاط المرإوسٌن للتؤكد من مطابقته للخطط‬
‫المرسومة وتصحٌحه إذا تبٌن أن هنالك انحرافا عن تلك الخطط‪ .‬كل هذا ٌستوجب وجود‬
‫معلومات دقٌقة ووجود وسائل اتصال فعالة إلٌصال المعلومات المطلوبة بالسرعة الممكنة إلى‬
‫مستخدمٌها فً مجال الرقابة للمساعدة فً اتخاذ القرارات ذات العبلقة‬

‫الصفحة ‪8‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫شّ‪١ٌٛ‬خ اإلداسح‬
‫‪٠‬مظي رشّ‪١ٌٛ‬ش حإلىحٍس ٘‪ ٛ‬حإلىحٍس وّّخٍٓش‪ ،‬ك‪١‬غ أْ حإلىحٍ‪٠ ٞ‬م‪ َٛ‬رـّ‪١‬غ ‪ٚ‬ظخثف حإلىحٍس ِٓ‬
‫طوط‪١‬ؾ ‪ٚ‬طٕظ‪ٚ ُ١‬ل‪١‬خىس ‪ٍٚ‬لخرش رغغ حٌٕظَ ػٓ حٌّٔظ‪ ٜٛ‬حٌٌ‪ ٞ‬طى‪ ْٛ‬ػٍ‪ ٗ١‬حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فش حٌظ‪٠ ٟ‬م‪ َٛ‬ر‪ٙ‬خ‬
‫ٌ٘ح حإلىحٍ‪ ٞ‬أ‪ ٞ‬أْ ػًّ حإلىحٍ‪ ٞ‬ال ‪٠‬وظٍف ٓ‪ٛ‬ح ًء وخْ ِي‪َ٠‬حً ػخِخ ً أ‪ٍ ٚ‬ث‪ ْ١‬لُٔ ِٓ ألٔخَ‬
‫حٌّٕظّش أَ ٍث‪ٔ١‬خ ً ٌٍؼّخي ألٔٗ ِٓ حٌّفَ‪ٚ‬ع ف‪ّ٠ ّٓ١‬خٍّ حإلىحٍس أْ ‪٠‬م‪ َٛ‬رخإلشَحف ػٍ‪ٝ‬‬
‫َِإ‪ٚ ٗ١ٓٚ‬ل‪١‬خىط‪ٚ ُٙ‬ط‪ٛ‬ؿ‪ٚ ُٙٙ١‬طم‪ ُ١١‬أـخُحط‪. ُٙ‬‬
‫اال أْ حألّ٘‪١‬ش حٌٕٔز‪١‬ش ٌ‪ٛ‬ظخثف حإلىحٍس طوظٍف كٔذ حٌّٔظ‪ ٜٛ‬حإلىحٍ‪ ٞ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬لظٍٗ حٌّي‪ .َ٠‬فىٍّخ‬
‫حٍطم‪ِٔ ٝ‬ظ‪ ٜٛ‬طٍه حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فش ف‪ ٍُٓ ٟ‬حٌ‪ٛ‬ظخثف وٍّخ أطزق ًٌه حإلىحٍ‪ّ٠ ٞ‬خٍّ ليٍحً أوزَ ِٓ‬
‫حٌ‪ٛ‬ظخثف حإلىحٍ‪٠‬ش ‪.‬‬
‫فخإلىحٍ‪ ٞ‬ف‪ِٔ ٟ‬ظ‪ ٜٛ‬حإلىحٍس حٌؼٍ‪١‬خ ‪٠‬ظَف ِؼظُ ‪ٚ‬لظٗ ف‪ ٟ‬طٕف‪ٚ ٌ١‬ظخثف حإلىحٍس ِٓ هالي‬
‫ِ‪ٙ‬خٍحطٗ حٌفىَ‪٠‬ش حٌظ‪ ٟ‬طٕظَ اٌ‪ ٝ‬حٌّٕظّش ٔظَس شّ‪١ٌٛ‬ش ِٓ ٔخك‪١‬ش حٌظوط‪١‬ؾ ‪ٚ‬حٌظٕظ‪ٚ ُ١‬حٌظ‪ٛ‬ؿ‪ٗ١‬‬
‫‪ٚ‬حٌَلخرش ر‪ّٕ١‬خ ‪٠‬ظَف حٌمٍ‪ٚ ِٓ ً١‬لظٗ ػٍ‪ ٝ‬طٕف‪ ٌ١‬حألػّخي حٌؼخى‪٠‬ش حٌَ‪ٚ‬ط‪١ٕ١‬ش (حٌّ‪ٙ‬خٍحص حٌفٕ‪١‬ش) أِخ‬
‫حإلىحٍ‪ ٞ‬ف‪ِٔ ٟ‬ظ‪ ٜٛ‬حإلىحٍس حٌئ‪١‬خ (ٍث‪ ْ١‬لُٔ أ‪ٍ ٚ‬ث‪ ْ١‬شؼزش أ‪ٍ ٚ‬ث‪ِ ْ١‬ـّ‪ٛ‬ػش ػّخي) ف‪١‬ظَف‬
‫حٌم‪ٚ ِٓ ً١‬لظٗ ف‪ ٟ‬حٌم‪١‬خَ ر‪ٛ‬ظخثف حإلىحٍس ر‪ّٕ١‬خ ‪ٌ٘٠‬ذ ِؼظُ ‪ٚ‬لظٗ ف‪ ٟ‬طظَ‪٠‬ف حألػّخي حٌ‪١ِٛ١‬ش‬
‫حٌؼخى‪٠‬ش رٔزذ ِٔئ‪١ٌٚ‬خطٗ حٌّليىس حٌظ‪ ٟ‬طٔظ‪ٛ‬ؿذ ِٕٗ لَحٍحص ٍ‪ٚ‬ط‪١ٕ١‬ش هخٌ‪١‬ش ِٓ حٌَّ‪ٔٚ‬ش ف‪ ٟ‬أوؼَ‬
‫حألك‪١‬خْ ‪ٚ‬رخٌظخٌ‪ ٟ‬طى‪ ْٛ‬كخؿظٗ ٌٍمَحٍحص حٌّظؼٍمش رخٌظوط‪١‬ؾ ‪ٚ‬حٌظٕظ‪ٚ ُ١‬حٌظ‪ٛ‬ؿ‪ٚ ٗ١‬حٌَلخرش ألً ِّخ‬
‫٘‪ ٟ‬ػٍ‪ ٗ١‬ف‪ ٟ‬حٌّٔظ‪٠ٛ‬خص حإلىحٍ‪٠‬ش حٌؼٍ‪١‬خ ‪.‬‬
‫ػّ‪١ِٛ‬خ اإلداسح‬
‫‪٠‬مظي رؼّ‪١ِٛ‬ش حإلىحٍس أٔٗ ‪ّ٠‬ىٓ ٌٍّي‪ َ٠‬حٌىفئ أْ ‪٠‬م‪ َٛ‬ربىحٍس أ‪ٔ ٞ‬شخؽ ِٓ ٔشخؽخص حٌّٕظّش‬
‫حٌّوظٍفش‪ ،‬فّي‪ َ٠‬حإلٔظخؽ ‪ّ٠‬ىٓ أْ ‪٠‬ى‪ِ ْٛ‬ي‪َ٠‬ح ٔخؿلخ ٌٍظٔ‪٠ٛ‬ك أ‪ِ ٚ‬ي‪َ٠‬ح ٌٍّ‪ٛ‬حٍى حٌزشَ‪٠‬ش أ‪ٚ‬‬
‫غ‪ًٌ َ١‬ه‪ٚ ،‬أرؼي ِٓ ًٌه فبٔٗ ‪ّ٠‬ىٕٗ اىحٍس أ‪ِٕ ٞ‬ظّش رؼغ حٌٕظَ ػٓ ؽز‪١‬ؼش حٌؼًّ حٌٌ‪ ٞ‬طم‪َٛ‬‬
‫رٗ‪ ،‬فخٌمخثي حٌؼٔىَ‪ِ ٞ‬ؼالً ‪ّ٠‬ىٓ أْ ‪٠‬ظزق ِي‪َ٠‬حً ٔخؿلخ ً أل‪ٔ ٞ‬شخؽ ف‪ِٕ ٟ‬ظّش طـخٍ‪٠‬ش أ‪ٚ‬‬
‫طٕخػ‪١‬ش أ‪ٍُ ٚ‬حػ‪١‬ش أ‪ِٕ ٚ‬ظّش هيِخص ‪ٚ‬رٕفْ حٌميٍس ‪ٚ‬حٌىفخءس حإلىحٍ‪٠‬ش حٌظ‪ٍّ٠ ٟ‬ى‪ٙ‬خ فّ‪ّٙ‬ش‬
‫حٌّي‪ َ٠‬ال طوظٍف رخهظالف َِوِٖ ف‪ ٟ‬حٌ‪١ٙ‬ىً حإلىحٍ‪ٌٍّٕ ٞ‬ظّش ‪ٚ‬ال رخهظالف ٔ‪ٛ‬ػ‪١‬ش حٌّٕظّش ‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي شىً ٌ٘ح حٌَأ‪ ٞ‬كـَ حألٓخّ ف‪ ٟ‬حٌيػ‪ٛ‬س اٌ‪ ٝ‬ؿؼً حإلىحٍس ِ‪ٕٙ‬ش وزم‪١‬ش حٌّ‪ ٓٙ‬حألهَ‪ٜ‬‬
‫ِؼً حٌطذ ‪ٚ‬حٌ‪ٕٙ‬يٓش ‪ٚ‬حٌّلخٓزش‪ِٚ ،‬لخ‪ٌٚ‬ش ٌّّخٍٓش حإلىحٍس وّ‪ٕٙ‬ش وّخ أْ وزَ كـُ حٌّٕظّش‬
‫أى‪ ٜ‬اٌ‪ ٝ‬فظً ٍِى‪١‬ش حٌّٕظّش ػٓ اىحٍط‪ٙ‬خ‪ ،‬فىَٓض رٌٌه فىَس حإلىحٍس وّ‪ٕٙ‬ش ػٓ ؽَ‪٠‬ك‬
‫ٔش‪ٛ‬ء ؽزمش ػَ‪٠‬ؼش ِٓ حألشوخص حٌٌ‪ ٓ٠‬أهٌ‪ٚ‬ح ‪ّ٠‬ظ‪ ْٕٛٙ‬حإلىحٍس ف‪١‬ي‪ َْٚ٠‬حٌّٕظّش رظفظ‪ُٙ‬‬
‫ِ‪ٛ‬ظف‪ ٓ١‬ف‪ٙ١‬خ ‪ٛٔ١ٌٚ‬ح ِخٌى‪ٌٙ ٓ١‬خ ‪.‬‬
‫ِجبالد رطج‪١‬ك اإلداسح‬
‫رزؼذد ِجبالد رطج‪١‬ك اٌؼٍّ‪١‬خ اإلداس‪٠‬خ ‪ ِٓٚ‬أّ٘‪ٙ‬ب ‪:‬‬
‫أ‪ٚ‬الً ‪ :‬اإلداسح ف‪ ٟ‬اٌمطبع اٌؼبَ‬
‫حإلىحٍس ف‪ ٟ‬حٌمطخع حٌؼخَ ‪٠ٚ‬طٍك ػٍ‪ٙ١‬خ حُٓ حإلىحٍس حٌؼخِش ‪: Public Administration‬‬
‫فخإلىحٍس حٌؼخِش طظى‪ ِٓ ْٛ‬ؿّ‪١‬غ حٌؼٍّ‪١‬خص حٌظ‪ ٟ‬طٔظ‪ٙ‬يف طٕف‪ ٌ١‬حٌٔ‪١‬خٓخص حٌؼخِش ‪.‬‬
‫صبٔ‪١‬ب ً ‪ :‬اإلداسح ف‪ ٟ‬اٌمطبع اٌخبص‬
‫‪Business‬‬ ‫حإلىحٍس ف‪ ٟ‬حٌمطخع حٌوخص ‪٠ٚ‬طٍك ػٍ‪ٙ١‬خ حُٓ اىحٍس حألػّخي‬
‫‪. Administration‬‬
‫صبٌضب ً ‪ :‬ئداسح إٌّظّبد‬
‫اىحٍس حٌّٕظّخص حٌظ‪ ٟ‬ال ط‪ٙ‬يف اٌ‪ ٝ‬حٌَرق ‪: Non-Profit Organization‬‬

‫الصفحة ‪9‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ِؼً حٌٕ‪ٛ‬حى‪ٚ ٞ‬اىحٍس حٌـّؼ‪١‬خص حٌظؼخ‪١ٔٚ‬ش ‪ٚ‬حٌو‪٠َ١‬ش ػٍ‪ ٝ‬حهظالف أٔ‪ٛ‬حػ‪ٙ‬خ‪.‬‬

‫ساثؼب ً ‪ :‬ئداسح اٌّؼشلخ‬
‫اىحٍس حٌّؼَفش ‪: Knowledge Management‬‬
‫‪ِ ٛ٘ٚ‬ـخي كي‪٠‬غ ‪٠‬ظؼٍك ربىحٍس حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص ِٓ ك‪١‬غ حٌلظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ٙ١‬خ ‪ٚ‬كفظ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬حٓظَؿخػ‪ٙ‬خ‬
‫‪ٚ‬ا‪٠‬ظخٌ‪ٙ‬خ اٌ‪ِٔ ٝ‬ظويِ‪ٙ١‬خ ػٕي حٌلخؿش اٌ‪ٙ١‬خ رؤٓخٌ‪١‬ذ حالطظخي حٌلي‪٠‬ؼش حٌظ‪ ٟ‬طٔظويَ حألٓخٌ‪١‬ذ‬
‫حٌّظط‪ٍٛ‬س ف‪ ٟ‬طىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص)‪. Information Technology(IT‬‬
‫خبِسب ً ‪ :‬ئداسح ٔظُ اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد‬
‫اىحٍس ٔظُ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص حإلىحٍ‪٠‬ش ‪: (MIS) Management Information System‬‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬حكي طوظظخص اىحٍس حٌّؼَفش ‪٠ٚ‬ظؼٍك رى‪١‬ف‪١‬ش حٌظؼخًِ ِغ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص حإلىحٍ‪٠‬ش ‪ٚ‬حالٓظفخىس‬
‫ِٓ أٓخٌ‪١‬ذ ‪ٓٚٚ‬خثً طىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص ف‪ ٟ‬هيِش حإلىحٍس ‪ِ ٛ٘ٚ‬ـخي كي‪٠‬غ ٔٔز‪١‬خ ً ‪٠‬ميَ‬
‫حٌّظوظظ‪ ْٛ‬ف‪ ٗ١‬هيِخص ؿٍ‪ٍ١‬ش ٌٍؼٍّ‪١‬ش حإلىحٍ‪٠‬ش ‪ٌّٚ‬ظوٌ‪ ٞ‬حٌمَحٍ ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش‪.‬‬
‫سبدسب ً ‪ :‬ئداسح إٌّظّبد اٌذ‪١ٌٚ‬خ‬
‫اىحٍس حٌّٕظّخص حٌي‪١ٌٚ‬ش ‪: International Organization‬‬
‫‪ ِٕٗٚ‬حٌّٕظّخص حٌظ‪ ٟ‬ط‪ٛ‬ؿي ػٍ‪ ٝ‬أٍحػ‪ ٟ‬ى‪ٌٚ‬ش أهَ‪ِ ٜ‬ؼً حٌٔفخٍحص‪ ،‬أ‪ ٚ‬حٌّٕظّخص حٌي‪١ٌٚ‬ش‬
‫ِؼً ِٕظّش حألُِ حٌّظليس‪ ،‬أ‪ ٚ‬الٍ‪١ّ١‬ش ِؼً ؿخِؼش حٌي‪ٚ‬ي حٌؼَر‪١‬ش‪.‬‬
‫اٌشجٗ ‪ٚ‬اإلخزالف ث‪ ٓ١‬ئداسح األػّبي ‪ٚ‬اإلداسح اٌؼبِخ‬
‫ٕ٘خن ػٕخطَ ِشظَوش وؼ‪َ١‬س ر‪ ٓ١‬اىحٍس حألػّخي ‪ٚ‬حإلىحٍس حٌؼخِش فف‪ ٟ‬وألّ٘خ ‪٠‬ظُ ططز‪١‬ك‬
‫‪ِّٚ‬خٍٓش حٌ‪ٛ‬ظخثف حإلىحٍ‪٠‬ش ٔفٔ‪ٙ‬خ‪ ،‬اال أْ ٕ٘خٌه فَ‪ٚ‬لخ ً ‪ٚ‬حػلش ر‪ّٕٙ١‬خ‪ٔ ،‬ظَحً الهظالف‬
‫حأل٘يحف حٌظ‪ ٟ‬طٔؼ‪ ٝ‬وً ِٕ‪ٙ‬خ اٌ‪ ٝ‬طلم‪١‬م‪ٙ‬خ ‪ ٚ‬حهظالف ِٕطٍمخص وً ِٓ اىحٍس حألػّخي ‪ٚ‬اىحٍس‬
‫حٌمطخع حٌؼخَ ٌظلم‪١‬ك أ٘يحف‪ٙ‬خ ‪.‬‬
‫‪ّ٠ٚ‬ىٓ ئثشاص ٘زٖ اٌفش‪ٚ‬ق ث‪ ٓ١‬اإلداسح اٌؼبِخ ‪ٚ‬ئداسح األػّبي ثّب ‪: ٍٟ٠‬‬
‫اخزالف اٌ‪ٙ‬ذف األسبس‪ٌ ٟ‬ىً ِٕ‪ّٙ‬ب ‪:‬‬
‫ط‪ٙ‬يف حإلىحٍس حٌؼخِش رشىً أٓخٓ‪ ٟ‬اٌ‪ ٝ‬طمي‪ ُ٠‬حٌويِش حٌؼخِش حٌٕخفؼش ٌٍّـظّغ رغغ حٌٕظَ ػٓ‬
‫طلم‪١‬ك حٌَرق أ‪ ٚ‬حالػظزخٍحص حٌّخٌ‪١‬ش‪ ،‬أِخ حٌ‪ٙ‬يف حألٓخٓ‪ ٟ‬إلىحٍس حألػّخي ف‪ ٛٙ‬طلم‪١‬ك رمخء‬
‫حٌّشَ‪ٚ‬ع ‪ٚ‬حٓظَّحٍٖ ‪ٚ ّٖٛٔٚ‬حُى٘خٍٖ ػٓ ؽَ‪٠‬ك طمي‪ِٕ ُ٠‬ظـخص ‪ٚ‬هيِخص ٔخفؼش ٌٍّـظّغ‬
‫ٌٍلظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬ػ‪ٛ‬حثي ِخٌ‪١‬ش ‪ٚ‬أٍرخف ِالثّش طلمك ر‪ٙ‬خ ٘يف حٌزمخء ‪ٚ‬حالٓظَّحٍ ‪ٚ‬حٌّٕ‪ٛ‬‬
‫‪ٚ‬حالُى٘خٍ اٌ‪ ٝ‬ؿخٔذ أ٘يحف ػخٔ‪٠ٛ‬ش أهَ‪. ٜ‬‬
‫اخزالف ِجبالد اٌزطج‪١‬ك ‪:‬‬
‫ططزك حإلىحٍس حٌؼخِش ف‪ِ ٟ‬ـخي حٌويِش حٌؼخِش أ‪ ٞ‬حٌي‪ٚ‬حثَ ‪ٚ‬حٌّئٓٔخص حٌلى‪١ِٛ‬ش‪ ،‬ر‪ّٕ١‬خ ططزك‬
‫اىحٍس حألػّخي ف‪ِ ٟ‬ـخي حٌمطخع حٌوخص ِٓ ِشخٍ‪٠‬غ فَى‪٠‬ش ‪ٚ‬شَوخص ‪.‬‬
‫دجُ اٌزٕظ‪:ُ١‬‬
‫رشىً ػخَ ‪٠‬ى‪ ْٛ‬كـُ حٌظٕظ‪ ُ١‬ف‪ِ ٟ‬ـخي حإلىحٍس حٌؼخِش ف‪ ٟ‬وؼ‪ ِٓ َ١‬حٌلخالص أوزَ وؼ‪َ١‬حً ِٓ‬
‫كـُ حٌظٕظ‪ ُ١‬ػٍ‪ِٔ ٝ‬ظ‪ ٜٛ‬حٌمطخع حٌوخص (اىحٍس حألػّخي) ‪ٌٚ‬ىٓ ٌ٘ح ال ‪ّٕ٠‬غ ِٓ ‪ٚ‬ؿ‪ٛ‬ى‬
‫شَوخص لطخع هخص طف‪ٛ‬ق ف‪ ٟ‬كـّ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬ف‪ ٟ‬طؼم‪١‬ي طٕظ‪ّٙ١‬خ ‪ٚ‬كـُ ِ‪ِ١‬أٔ‪١‬ظ‪ٙ‬خ حٌىؼ‪ ِٓ َ١‬حٌي‪ٚ‬حثَ‬
‫‪ٚ‬حٌ‪ُٛ‬حٍحص حٌلى‪١ِٛ‬ش أ‪ ٚ‬كظ‪ ٝ‬رؼغ كى‪ِٛ‬خص حٌؼخٌُ حٌٕخِ‪. ٟ‬‬
‫شىً اٌزٕظ‪:ُ١‬‬
‫ً‬
‫طٕظُ ِئٓٔخص حإلىحٍس حٌؼخِش غخٌزخ ػٍ‪ ٝ‬شىً ىحثَس كى‪١ِٛ‬ش (ىحثَس‪ُٚ ،‬حٍس أ‪ِ ٚ‬ئٓٔش‪ ،‬أ‪ٚ‬‬
‫شَوش لطخع ػخَ‪...‬حٌن)‪ ،‬ر‪ّٕ١‬خ ‪٠‬ظُ طٕظ‪ِ ُ١‬ئٓٔخص ‪ِٕٚ‬شآص حٌمطخع حٌوخص رشىً ِوظٍف‪،‬‬
‫ك‪١‬غ ‪٠‬ؤهٌ حٌظٕظ‪ ُ١‬ف‪ِ ٟ‬ـخي اىحٍس حألػّخي اِخ شىً حٌّشَ‪ٚ‬ع حٌفَى‪ٚ ٞ‬اِخ شىً أكي أٔ‪ٛ‬حع‬
‫شَوخص حألشوخص ‪ ِٓٚ‬أِؼٍظ‪ٙ‬خ شَوخص حٌظؼخِٓ ‪ٚ‬اِخ شىً أكي أٔ‪ٛ‬حع شَوخص حألِ‪ٛ‬حي‪،‬‬
‫هخطش اًح وخْ كـّٗ وز‪َ١‬حً‪ ِٓٚ ،‬أِؼٍش ٌ٘ح حٌشىً حٌشَوش حٌّٔخّ٘ش حٌؼخِش حٌّلي‪ٚ‬ىس‬
‫)‪.(Corporation‬‬
‫رطج‪١‬ك اٌم‪ٛ‬أ‪:ٓ١‬‬

‫الصفحة ‪11‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ططزك حإلىحٍس حٌؼخِش حٌمخٔ‪ ْٛ‬حٌؼخَ ر‪ّٕ١‬خ ططزك اىحٍس حألػّخي حٌمخٔ‪ ْٛ‬حٌوخص ‪.‬‬
‫ِؼب‪١٠‬ش إٌجبح‪:‬‬
‫ً‬
‫‪٠‬مخّ ٔـخف ِٕظّخص حإلىحٍس حٌؼخِش رّي‪ ٜ‬طلم‪١‬ك حأل٘يحف حٌظ‪ ٟ‬أٔشجض ٌظلم‪١‬م‪ٙ‬خ‪ٚ ،‬طلي‪٠‬يح ِي‪ٜ‬‬
‫ليٍس حٌّٕظّش ػٍ‪ ٝ‬طمي‪ ُ٠‬حٌويِش حٌظ‪ ٟ‬أٔشجض ٌظمي‪ّٙ٠‬خ ٌٍّ‪ٛ‬حؽٕ‪ٚ ٓ١‬حٌّـظّغ‪ .‬ر‪ّٕ١‬خ ‪٠‬ظُ طم‪ُ١١‬‬
‫وفخءس ِٕظّخص حٌمطخع حٌوخص رم‪١‬خّ ِي‪ٔ ٜ‬ـخف حٌّشَ‪ٚ‬ع ِٓ هالي كـُ حألٍرخف حٌظ‪ٟ‬‬
‫كمم‪ٙ‬خ أ‪ ٚ‬كـُ حٌّز‪١‬ؼخص أ‪ ٚ‬كـُ حٌٔ‪ٛ‬ق حٌٌ‪ ٞ‬حٓظطخع حٌلظ‪ٛ‬ي ػٍ‪. ٗ١‬‬
‫ػاللخ اإلداسح ثبٌؼٍ‪ َٛ‬األخش‪ٜ‬‬
‫رؼزّذ اإلداسح ػٍ‪ِ ٝ‬ظبدس ِزؼذدح ِٓ اٌؼٍ‪ َٛ‬اإلٔسبٔ‪١‬خ ‪ٚ‬االجزّبػ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌسٍ‪ٛ‬و‪١‬خ ‪ٚ‬اٌطج‪١‬ؼ‪١‬خ‬
‫‪ٚ‬اٌش‪٠‬بػ‪١‬خ ِّب ‪٠‬جؼً ِٓ اإلداسح ػٍّب ً ِزؼذد اٌّظبدس ‪.‬‬
‫‪Sociology‬‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬ػٍُ ‪ٙ٠‬ظُ ريٍحٓش حٌـّخػخص ‪ٚ‬طى‪ٕٙ٠ٛ‬خ ‪ٚٚ‬ظخثف‪ٙ‬خ ‪ٚ‬حٌؼاللخص حٌظ‪ ٟ‬طٕشؤ ر‪ٕٙ١‬خ رخإلػخفش اٌ‪ٝ‬‬
‫ىٍحٓش ػٕخطَ حٌ‪ ََٙ‬حٌٔىخٔ‪ ٟ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬ظى‪ ِٕٗ ْٛ‬حٌّـظّغ ‪.‬‬
‫‪ٕ٘ٚ‬خن ػاللش ‪ٚ‬ؽ‪١‬يس ر‪ ٓ١‬ػٍُ حالؿظّخع ‪ٚ‬حإلىحٍس ِٓ ك‪١‬غ ‪:‬‬
‫ػاللخ ػٍُ االجزّبع ‪ٚ‬االداسح‬
‫أ‪ .‬ال رؼ‪١‬ش ِٕظّبد األػّبي ‪ِٚ‬إسسبد اٌمطبع اٌؼبَ ف‪ ٟ‬فشاؽ ‪ٚ‬أٔ‪ٙ‬ب رزفبػً ِغ اٌّجزّغ ثبػزجبسٖ ػٕظشاً‬
‫ِ‪ّٙ‬ب ً ِٓ ػٕبطش ث‪١‬ئز‪ٙ‬ب اٌخبسج‪١‬خ‪ ،‬فزإصش ف‪ٚ ٗ١‬رزأصش ثٗ ‪ٚ‬رزجبدي ِؼٗ إٌّبفغ ‪ٚ‬رسزّذ ِٕٗ ‪ٚ‬سبئً اٌجمبء‬
‫‪ٚ‬االسزّشاس‪.‬‬
‫ة‪٠ .‬ؼغ وض‪١‬ش ِٓ اإلداس‪ٚ ٓ١٠‬سجبي األػّبي أ٘ذافب ً رٕظت ػٍ‪ ٝ‬رمذ‪ ُ٠‬خذِخ ٔبفؼخ ٌٍّجزّغ‪.‬‬
‫د‪ .‬رسؼ‪ ٝ‬إٌّظّبد ٌشفغ ِسز‪ ٜٛ‬اٌّؼ‪١‬شخ ٌٍؼبٍِ‪ ٓ١‬ف‪ٙ١‬ب ‪ٌٍّٚ‬زؼبٍِ‪ِ ٓ١‬ؼ‪ٙ‬ب ػّٓ شؼ‪ٛ‬س٘ب ثبٌّسإ‪١ٌٚ‬خ‬
‫االجزّبػ‪١‬خ‪.‬‬
‫س‪٠ .‬ؼزجش وض‪١‬ش ِٓ ِفىش‪ ٞ‬اإلداسح أْ إٌّظّخ ِجزّغ ِظغش‪ ،‬ف‪١‬طجم‪ ْٛ‬ػٍ‪ٙ١‬ب اٌىض‪١‬ش ِٓ ِجبدب ػٍُ االجزّبع‬
‫‪ٚ‬أسبس‪١‬برٗ ال س‪ّ١‬ب ف‪ِ ٟ‬جبي ٔظبَ اٌم‪ ُ١‬اٌسبئذ ف‪ ٟ‬اٌّجزّغ اٌز‪ ٞ‬رؼًّ ف‪ ٗ١‬إٌّظّخ‪ ،‬د‪١‬ش رزأصش وض‪١‬شاً ث‪ٙ‬زا‬
‫إٌظبَ‪ٚ ،‬ف‪ِ ٟ‬جبي جّبػبد األٔزّبء اٌّخزٍفخ اٌز‪٠ ٟ‬جذ اٌفشد ٔفسٗ ِٕزّ‪١‬ب ً ئٌ‪ٙ١‬ب‪ِٚ ،‬ذ‪ ٜ‬رأصش سٍ‪ٛ‬وٗ واداس‪ٞ‬‬
‫ثأٔزّبئٗ ٌٍجّبػبد اٌز‪ٕ٠ ٟ‬زّ‪ ٟ‬ئٌ‪ٙ١‬ب وفشد‪.‬‬
‫‪Psychology‬‬
‫ػـٍـــُ اٌـٕـفـس ‪:‬‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬ػٍُ ‪ٙ٠‬ظُ رلمخثك حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪َ٠ٚ ،ٟ‬وِ ػٍ‪ ٝ‬ىٍحٓش ٍٓ‪ٛ‬ن حٌفَى ‪ٚ‬حٌؼ‪ٛ‬حًِ حٌظ‪ ٟ‬طئػَ‬
‫ػٍ‪ ٗ١‬فظليى ٍٓ‪ٛ‬وٗ ‪ٚ‬طظَفخطٗ ‪.‬‬
‫‪ٚ‬طؼظزَ ‪ٚ‬ظ‪١‬فش اىحٍس حألفَحى ِٓ أُ٘ ‪ٚ‬ظخثف حٌّٕظّش‪ ،‬ألٔٗ ال ‪ّ٠‬ىٓ أْ طٔظغٕ‪ ٟ‬أ‪ِٕ ٞ‬ظّش ػٓ‬
‫حٌؼٕظَ حٌزشَ‪ٌ ٞ‬ظلم‪١‬ك أ٘يحف‪ٙ‬خ ِّخ ‪٠‬ظطٍذ أْ ‪٠‬ى‪ ْٛ‬حٌّي‪ٍِّ َ٠‬خ ً رشىً ؿ‪١‬ي ر‪ٓٛ‬خثً حٌظشـ‪١‬غ‬
‫‪ٚ‬حٌظَغ‪١‬ذ ‪ٚ‬حٌلفِ ‪ٚ ،‬ػٍ‪ ٝ‬ىٍح‪٠‬ش رؤٓخٌ‪١‬ذ حٌظؼخًِ ِغ حألفَحى ‪ٚ‬حٌـّخػخص كظ‪٠ ٝ‬ظّىٓ ِٓ‬
‫حٌلظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬طؼخ‪ ْٚ‬حٌَّإ‪ ٓ١ٓٚ‬ف‪ ٟ‬أىحء أػّخٌ‪ٕ٘ ِٓٚ ،ُٙ‬خ ؿخءص أّ٘‪١‬ش ػٍُ حٌٕفْ رخٌٕٔزش‬
‫ٌّّخٍٓ‪ ٟ‬اىحٍس حألػّخي‪ٚ ،‬لي أؿَ‪ٍٚ ٜ‬حى ػٍُ حٌٕفْ حٌىؼ‪ ِٓ َ١‬حٌيٍحٓخص ػٍ‪ ٝ‬حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ٟ‬‬
‫حٌّٕظّخص‪ٚ ،‬أظ‪َٙ‬ص ىٍحٓخط‪ ُٙ‬حأل‪ٚ‬ؿٗ حٌّوظٍفش ٌٍٔ‪ٛ‬ن حٌفَى ‪ٚ‬غَحثِٖ ‪ٚ ٌٗٛ١ِٚ‬ؽزخػٗ‬
‫‪ٚ‬كخؿخطٗ ‪ٚ‬حٌطَق حٌّوظٍفش حٌظ‪ّ٠ ٟ‬ىٓ اطزخػ‪ٙ‬خ ٌلفِٖ ‪ٚ‬هٍك ٍ‪ٚ‬ف ِؼٕ‪٠ٛ‬ش ػخٌ‪١‬ش ‪High‬‬
‫‪ٌ Morale‬ي‪ٚ ٗ٠‬لي ظ‪َٙ‬ص فَ‪ٚ‬ع ِظوظظش ٌؼٍُ حٌٕفْ ِؼً ػٍُ حٌٕفْ حٌظٕخػ‪ٙ٠ٚ ٟ‬ظُ‬
‫رى‪١‬ف‪١‬ش حٌظؼخًِ ِغ حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش‪ٚ ،‬ػٍُ حٌٕفْ حٌظـخٍ‪ٚ ٞ‬حٌٌ‪ٙ٠ ٞ‬ظُ رى‪١‬ف‪١‬ش حٌظؼخًِ ر‪ٓ١‬‬
‫ِٕظّش حألػّخي ‪ٚ‬حٌّظؼخٍِ‪ِ ٓ١‬ؼ‪ٙ‬خ ‪.‬‬
‫‪Natural Science‬‬
‫اٌؼٍ‪ َٛ‬اٌطج‪١‬ؼ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌش‪٠‬بػ‪١‬خ ‪:‬‬
‫وؼٍُ حٌف‪٠ِ١‬خء ‪ٚ‬حٌى‪١ّ١‬خء ‪ٚ‬حألك‪١‬خء ‪ٚ‬ػٍُ حٌفٍه ‪ٚ‬حإلكظخء ‪ٚ‬حٌَ‪٠‬خػ‪١‬خص ‪ٚ‬وٕظ‪١‬ـش الٓظفخىس ػٍُ‬
‫حإلىحٍس ِٓ ِؼً ٌٖ٘ حٌؼٍ‪ َٛ‬فمي ٔشؤ ارخْ حٌلَد حٌؼخٌّ‪١‬ش حٌؼخٔ‪١‬ش ػٍُ ‪ ّٝٔ٠‬رل‪ٛ‬ع حٌؼٍّ‪١‬خص‬
‫‪ ٛ٘ٚOperations Research‬ػٍُ ٍ‪٠‬خػ‪ ٟ‬ف‪٠ِ١‬خث‪ ،ٟ‬ػًّ ػٍ‪ ٝ‬طط‪ َٖ٠ٛ‬ػٍّخء حٌـ‪١‬ش‬
‫حألَِ‪٠‬ى‪ ِٓ ٟ‬أؿً ىلش حٌلٔخرخص ًحص حٌؼاللش ربطخرش حأل٘يحف حٌؼخرظش ‪ٚ‬حٌّظلَوش ‪ٚ‬رخٌٕمً‬

‫الصفحة ‪11‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ٚ‬حٌظوِ‪ٚ ٓ٠‬حٓظفخىص اىحٍس حألػّخي وؼ‪َ١‬ح ِٓ ططز‪١‬مخطٗ‪ ،‬وّخ طّض حالٓظفخىس ِٓ ٔظَ‪٠‬خص ػٍُ‬
‫حإلكظخء ‪ٚ‬حالكظّخالص ‪ٚ‬حٌّٕخًؽ حٌَ‪٠‬خػ‪١‬ش ٌٍظ‪ٛ‬طً اٌ‪ ٝ‬حٌمَحٍحص حٌىؼ‪َ١‬س حٌظ‪ ٟ‬ػٍ‪ ُٙ١‬حطوخً٘خ‬
‫ف‪ ٟ‬ظً ظَ‪ٚ‬ف طظُٔ رؼيَ حٌظؤوي ‪Uncertainty‬رٔزذ ٔمض حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص حٌالُِش ٌ‪.ُٙ‬‬
‫‪LOW‬‬
‫ػٍُ اٌمبٔ‪: Law ْٛ‬‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬ػزخٍس ِـّ‪ٛ‬ػش ِٓ حٌم‪ٛ‬حػي ‪ٚ‬حألْٓ حٌظ‪ ٟ‬طٕظُ ػاللخص حألفَحى ‪ٚ‬ػاللخص حٌـّخػخص ِٓ‬
‫حؿً طلم‪١‬ك طٕخٓك حؿظّخػ‪ٌ ٟ‬ؼّخْ رمخء حٌّـظّغ ‪ٚ ّٖٛٔٚ‬حٓظَّحٍٖ‪ٚ ،‬لي رَُص حٌؼاللش ر‪ٓ١‬‬
‫اىحٍس حألػّخي ‪ٚ‬ػٍُ حٌمخٔ‪ ِٓ ْٛ‬هالي حٌظشَ‪٠‬ؼخص حٌظ‪ ٟ‬طٕظُ حٌّؼخِالص حٌظـخٍ‪٠‬ش ىحهً حٌزٍي‬
‫‪ٚ‬هخٍؿ‪ٙ‬خ‪ ِٓ ،‬هالي ِخ ‪٠‬ؼَف رخٌمخٔ‪ ْٛ‬حٌظـخٍ‪ٚ ٞ‬ل‪ٛ‬حٔ‪ ٓ١‬كّخ‪٠‬ش حٌّٔظ‪ٍٙ‬ه ‪ٚ‬لخٔ‪ ْٛ‬حٌؼًّ‬
‫‪ٚ‬حٌؼّخي ‪ٚ‬حٌؼّخْ حالؿظّخػ‪ٚ ٟ‬لخٔ‪ ْٛ‬حٌشَوخص‪ ...‬حٌن ‪.‬‬
‫‪Ethics & Morals‬‬
‫ػٍُ األخالق ‪:Ethics & Morals‬‬
‫‪٠ ٛ٘ٚ‬ظؼٍك رّي‪ ٜ‬طلش أ‪ ٚ‬هطؤ ٍٓ‪ٛ‬ن ِؼ‪ ،ٓ١‬وّخ ‪َ٠‬وِ ػٍ‪ ٝ‬ىٍحٓش آىحد حٌٍٔ‪ٛ‬ن ‪ٚ‬حٌي‪ٚ‬حفغ‬
‫حإلٔٔخٔ‪١‬ش ٌٍظّ‪ ِ١١‬ر‪ ٓ١‬حٌو‪ٚ َ١‬حٌشَ‪٠ٚ ،‬ؼغ حإلؽخٍ حٌوٍم‪ ٟ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬ـذ أْ ‪٠‬ظلٍ‪ ٝ‬رٗ حإلىحٍ‪ْٛ٠‬‬
‫‪ٚ‬حٌَّإ‪ٚ ْٛٓٚ‬حٌّظؼخٍِ‪ِ ْٛ‬غ حٌّٕظّش‪َ٠ٚ .‬وِ ػٍ‪ ٝ‬حال٘ظّخَ رخٌٕ‪ٛ‬حك‪ ٟ‬حألهالل‪١‬ش ( ‪)Ethics‬‬
‫ف‪ ٟ‬حٌظؼخًِ ٓ‪ٛ‬ح ًء ىحهً حٌّٕظّش أَ ر‪ ٓ١‬حٌّٕظّش ‪ٚ‬ؿّخ٘‪َ٘١‬خ ‪ ٌِٕٚ‬أ‪ٚ‬حهَ ٕٓ‪ٛ‬حص حٌؼّخٔ‪ٕ١‬خص ِٓ‬
‫حٌمَْ حٌّخػ‪ ٟ‬فمي طِح‪٠‬ي حالطـخٖ ٔل‪ ٛ‬حالٌظِحَ رخٌـ‪ٛ‬حٔذ حألهالل‪١‬ش ف‪ ٟ‬حإلٔظخؽ ‪ٚ‬طمي‪ ُ٠‬حٌويِخص‬
‫‪ٚ‬حٌظَ‪٠ٚ‬ؾ ٌ‪ٙ‬خ‪ ،‬فؼٍ‪ٓ ٝ‬ز‪ ً١‬حٌّؼخي ‪ٚ‬ػغ ف‪ ٟ‬حٌ‪ٛ‬ال‪٠‬خص حٌّظليس لخٔ‪ ْٛ‬حٌظيق ف‪ ٟ‬حإللَحع‬
‫‪ Truth in Lending‬حٌٌ‪٠ ٞ‬لظُ ػٍ‪ ٝ‬حٌزٕ‪ٛ‬ن أْ طظؤوي ِٓ أْ حٌّمظَع ػٍ‪ِ ٝ‬ؼَفش رّخ‬
‫‪٠‬ظَطذ ػٍ‪ ِٓ ٗ١‬ف‪ٛ‬حثي ‪ٚ‬ػّ‪ٛ‬الص ‪ٚ‬ػّخٔخص ‪ٔٚ‬ظخثؾ حإلهالي رخٌٔيحى لزً أْ ‪ٛ٠‬لغ أ‪ٍٚ‬حق‬
‫حٌمَع ‪.‬‬
‫‪Economics‬‬
‫ػٍُ االلزظبد ‪:Economics‬‬
‫‪ٚ‬لي وخْ آىَ ّٓ‪١‬غ ‪ Adam Smith‬ف‪ ٟ‬وظخرٗ ػَ‪ٚ‬س حألُِ ً‪ ِٓ Wealth of Nations‬أ‪ٚ‬حثً‬
‫ِٓ وظذ ػٓ حاللظظخى ‪ٚ‬حإلىحٍس ‪ٙ٠ٚ‬ظُ ػٍُ حاللظظخى ريٍحٓش حٌٕشخؽ حإلٔٔخٔ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬حٌّـظّغ ِٓ‬
‫‪ٚ‬ؿ‪ٙ‬ش ٔظَ حٌلظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬حٌٍٔغ ‪ٚ‬حٌويِخص حٌؼَ‪٠ٍٚ‬ش إلشزخع حٌلخؿخص حٌّوظٍفش ػٓ ؽَ‪٠‬ك‬
‫ط‪٠ُٛ‬غ حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌطز‪١‬ؼ‪١‬ش حٌٕخىٍس رؤفؼً ؽَ‪٠‬مش ِّىٕش‪٠ٚ .‬ظؼٍك ًٌه رشىً وز‪ َ١‬رمؼ‪١‬ش حإلٔظخؽ‬
‫‪ٚ‬ط‪٠ُٛ‬ؼٗ‪ٕ٘ٚ ،‬خ طىّٓ حٌؼاللش ر‪ ٓ١‬ػٍُ اىحٍس حألػّخي ‪ٚ‬ػٍُ حاللظظخى‪ ،‬اً أْ اىحٍس حألػّخي ف‪ٟ‬‬
‫حٌ‪ٛ‬حلغ ِخ ٘‪ ٜٛٓ ٟ‬طؼز‪ٚ َ١‬ططز‪١‬ك ػٍّ‪ٌٍٕ ٟ‬ظَ‪٠‬خص حاللظظخى‪٠‬ش حٌّوظٍفش‪ٚ ،‬رخٌظخٌ‪ ٟ‬فبٔٗ ‪٠‬ـذ‬
‫ػٍ‪ ٝ‬حٌّي‪ َ٠‬أْ ‪٠‬ى‪ً ْٛ‬ح ػمٍ‪١‬ش حلظظخى‪٠‬ش ٌ‪١‬ظّىٓ ِٓ ط‪ٛ‬ؿ‪ ٗ١‬ؿ‪ٛٙ‬ى حٌَّإ‪ِ ٓ١ٓٚ‬غ حألهٌ ف‪ٟ‬‬
‫حالػظزخٍ حٌي‪ٚ‬حفغ حاللظظخى‪٠‬ش حٌظ‪ ٟ‬طلَن ؿ‪ٛٙ‬ىُ٘ ِٓ أؿ‪ٚ ٍٛ‬ك‪ٛ‬حفِ ‪ِِٚ‬ح‪٠‬خ ِخى‪٠‬ش‪ٚ .‬ال ‪٠‬ؼٕ‪ٌ٘ ٟ‬ح‬
‫أْ ‪٠‬ى‪ ْٛ‬حإلىحٍ‪ ٞ‬ػخٌّخ ً حلظظخى‪٠‬خ ً رً أْ ‪٠‬ى‪ٍِّ ْٛ‬خ ً اٌّخِخ ً وخف‪١‬خ ً رخٌّزخىة ‪ٚ‬حألط‪ٛ‬ي ‪ٚ‬حأل‪٠ٌٛٚ‬خص‬
‫حٌظ‪ ٟ‬طؼ‪ ٕٗ١‬ف‪ ٟ‬طظَ‪٠‬ف شئ‪ ْٚ‬حٌّٕظّش حٌظ‪٠ ٟ‬ي‪َ٘٠‬خ ‪.‬‬
‫) ‪( KT ) ( IT‬‬
‫رىٕ‪ٌٛٛ‬ج‪١‬ب اٌّؼشفخ (‪Knowledge Technology ) KT‬‬
‫‪ٚ‬طىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص ( ‪Information Technology ) IT‬‬
‫ٔظَحً ٌيه‪ٛ‬ي طىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌّؼَفش ‪ٚ‬اىحٍط‪ٙ‬خ ‪ٚ‬طىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص ‪ٚ‬حٌظؼخًِ ِؼ‪ٙ‬خ اٌ‪ ٝ‬ؿّ‪١‬غ‬
‫ٔشخؽخص ‪ِٕٚ‬خك‪ ٟ‬حٌل‪١‬خس‪ِّ ،‬خ ‪٠‬فَع ػٍ‪ ٝ‬حإلىحٍ‪ ٓ١٠‬ػَ‪ٍٚ‬س ِؼَفش أٓخٌ‪١‬ذ حٓظويحِ‪ٙ‬خ‬
‫‪ٚ‬حٌظؼخًِ ِؼ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬حالٓظفخىس ِٕ‪ٙ‬خ‪ٚ ،‬لي ؽ‪ِ ٍٛ‬زَِـ‪ ٛ‬حٌلخٓذ ح‪ ٌٟ٢‬حٌىؼ‪ ِٓ َ١‬رَحِؾ حٌلخٓذ‬
‫حٌـخِ٘س ‪ٚٚ‬ػؼ‪ٙ‬خ ف‪ ٟ‬هيِش حإلىحٍس رغغ حٌٕظَ ػٓ ِـخالط‪ٙ‬خ‪ ،‬ك‪١‬غ أطزلٕخ ّٔٔغ رخٌلى‪ِٛ‬ش‬
‫حالٌىظَ‪١ٔٚ‬ش ‪ E-Government‬ف‪ِ ٟ‬ـخي حإلىحٍس حٌؼخِش‪ٚ ،‬حُىَ٘ص طىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص‪IT‬‬
‫ف ‪ ٟ‬هيِش اىحٍس حألػّخي ‪ِٚ‬ـخالط‪ٙ‬خ حٌّوظٍفش رل‪١‬غ طخٍص ػَ‪ٍٚ‬س أٓخٓ‪١‬ش ال ‪ّ٠‬ىٓ‬
‫حالٓظغٕخء ػٕ‪ٙ‬خ ف‪ ٟ‬ػًّ حٌّي‪ٚ َ٠‬هخطش ف‪ِ ٟ‬ـخي حطوخً حٌمَحٍحص ‪ِٚ‬ئهَحً فمي ٔشؤص ِـخالص‬

‫الصفحة ‪12‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫حهظظخص ؿي‪٠‬يس ًحص ػاللش رٕظُ حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص حإلىحٍ‪٠‬ش ‪Management Information‬‬

‫)‪ٚ Systems (MIS‬طىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌّؼَفش‪ ،‬وّخ ٓ‪ٍٙ‬ض هيِخص حإلٔظَٔض (‪ٚ )Internet‬حٌزَ‪٠‬ي‬
‫حالٌىظَ‪ )E-mail ( ٟٔٚ‬أِ‪ ٍٛ‬حالطظخي ‪ٚ‬حٌلظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬وؼ‪ ِٓ َ١‬حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص حٌّ‪ّٙ‬ش ٌإلىحٍ‪ٓ١٠‬‬
‫ف‪ٚ ٟ‬لض حٌلخؿش اٌ‪ٙ١‬خ رٔ‪ٌٛٙ‬ش ‪.َٔ٠ٚ‬‬
‫أٓجٍش ٌٍَّحؿؼش ‪:‬‬
‫ّ‪ ً٘ :1‬طؼظمي أْ حألٓظخً حٌـخِؼ‪٠ ٟ‬لظخؽ اٌ‪ ٝ‬ػٍُ حإلىحٍس؟ ‪ٚ‬ػق ‪ٚ‬ؿ‪ٙ‬ش ٔظَن‬
‫ّ‪ٚ : 2‬ػق حٌّمظ‪ٛ‬ى رّف‪ َٛٙ‬حٌىفخءس ِغ اػطخء أِؼٍش‪.‬‬
‫ّ‪ٚ :3‬ػق حٌّمظ‪ٛ‬ى رّف‪ َٛٙ‬حٌفخػٍ‪١‬ش ِغ اػطخء أِؼٍش‪.‬‬
‫ّ‪ :4‬رَأ‪٠‬ه ً٘ حإلىحٍس ػٍّخ أَ فٕخ؟‬
‫ّ‪ :5‬أًوَ حٌ‪ٛ‬ظخثف حٌظ‪٠ ٟ‬م‪ َٛ‬ر‪ٙ‬خ حٌّي‪ َ٠‬أػٕخء ِّخٍٓش ى‪ ٍٖٚ‬حإلىحٍ‪.ٞ‬‬
‫ّ‪ :6‬ر‪ ٓ١‬ػاللش حإلىحٍس رغ‪َ٘١‬خ ِٓ حٌؼٍ‪.َٛ‬‬
‫ّ‪ :7‬لخٍْ ر‪ ٓ١‬حإلىحٍس حٌؼخِش ‪ٚ‬اىحٍس حألػّخي‪.‬‬

‫الصفحة ‪13‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ِيهً ىٍحٓش ػٍُ حإلىحٍس‬

‫ٕ٘خن ػالػش ِيحهً ٍث‪ٔ١‬ش ٌيحٍٓش طط‪ ٍٛ‬حٌفىَ حإلىحٍ‪ٞ‬‬

‫‪ .1‬حٌّيهً حٌىالٓ‪١‬ى‪٠ٚ : ٟ‬شًّ حٌّيحٍّ ح‪٢‬ط‪١‬ش ‪:‬‬
‫أ‪ِ .‬يٍٓش حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‪.‬‬
‫ة‪ .‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ‪.‬‬
‫‪ .2‬حٌّيهً حٌٍٔ‪ٛ‬و‪ ِٓٚ : ٟ‬حرَُ ِيحٍٓٗ كَوش حٌؼاللخص حإلٔٔخٔ‪١‬ش ‪.‬‬
‫‪ .3‬حٌّيهً حٌّؼخطَ ‪٠ٚ :‬ظّؼً ف‪ ٟ‬حٌّيحٍّ ح‪٢‬ط‪١‬ش ‪:‬‬
‫ِيٍٓش ػٍُ حإلىحٍس (حٌّيٍٓش حٌىّ‪ٚ ٗ١‬رل‪ٛ‬ع ‪ٚ‬اىحٍس حٌؼٍّ‪١‬خص)‪.‬‬ ‫أ‪.‬‬
‫ِيٍٓش حٌٕظُ‪.‬‬ ‫ة‪.‬‬
‫حٌّيٍٓش حٌظَف‪١‬ش (حٌّ‪ٛ‬لف‪١‬ش)‪.‬‬ ‫ط‪.‬‬
‫حإلىحٍس رخأل٘يحف‪.‬‬ ‫د‪.‬‬
‫حإلىحٍس حٌ‪١‬خرخٔ‪١‬ش (‪ )Z Theory‬ف‪ ٟ‬حإلىحٍس‪.‬‬ ‫٘ـ‪.‬‬
‫أ‪ٚ‬ال ‪ :‬حٌّيهً حٌىالٓ‪١‬ى‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬حإلىحٍس ‪The Classic Approach‬‬

‫‪ٕ٠‬يٍؽ ػّٓ حٌّيهً حٌىالٓ‪١‬ى‪ٌ ٟ‬يٍحٓش ػٍُ حإلىحٍس حطـخ٘‪ ٓ١‬فىَ‪٠ ٓ١٠‬ظّؼالْ ف‪ّ١‬خ ‪: ٍٟ٠‬‬
‫‪ِ .1‬يٍٓش حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش ‪Scientific Management‬‬
‫‪ِ .2‬يٍٓش حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ‪Bureaucracy‬‬

‫حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‬
‫أُ٘ َِطىِحص حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‬
‫‪ٚ‬ج‪ٛ‬ة رذم‪١‬ك اٌىفبءح ‪:‬‬
‫َِ ِؼٕخ طؼَ‪٠‬ف حٌىفخءس ٓخرمخ ً ف‪ ٟ‬حٌفظً حأل‪ٚ‬ي‪ٚ ،‬رـيٍ حٌم‪ٛ‬ي رؤْ حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش ح٘ظّض‬
‫ٌِٕ ٔش‪ٛ‬ث‪ٙ‬خ رظلي‪٠‬ي حٌىفخءس ٌٍؼخًِ ‪ٌٍٛٚ‬كيس حإلٔظخؿ‪١‬ش ‪ٌٍّٛٚ‬حٍى حٌّٔظويِش ‪.‬‬
‫اٌجذش اٌؼٍّ‪: ٟ‬‬
‫طظطٍذ أفىخٍ حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش ِٓ ِّخٍٓ‪ ٟ‬حإلىحٍس رٕخء ٍٓ‪ٛ‬و‪ٚ ُٙ‬طظَفخط‪ ُٙ‬أػٕخء ل‪١‬خِ‪ُٙ‬‬
‫ري‪ ٍُ٘ٚ‬حإلىحٍ‪ ٞ‬رخالٓظٕخى اٌ‪ ٝ‬حٌظـَرش ‪ٚ‬هؼ‪ٛ‬ع حٌؼًّ ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش ٌٍزلغ حٌؼٍّ‪ٟ‬‬
‫‪ٚ‬حٌّؼَفش ريال ِٓ حالػظّخى ػٍ‪ ٝ‬ح‪ٍ٢‬حء حٌظمٍ‪١‬ي‪٠‬ش ‪ٚ‬حٌمي‪ّ٠‬ش‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي ظ‪َٙ‬ص ىٍحٓخص حٌِِٓ ‪ٚ‬حٌلَوش ‪ ،Time & Motion Studies‬وؤكي حطـخ٘خص‬
‫حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‪ ،‬ك‪١‬غ كيىص ٌىً كَوش ‪٠‬م‪ َٛ‬ر‪ٙ‬خ حٌؼخًِ ف‪ ٟ‬أػٕخء ػٍّٗ ُِٕخ " ِؼخٌ‪١‬خ" ػٍ‪ٝ‬‬
‫حٌؼخًِ أْ ‪ٔ٠‬ؼ‪ٌ ٝ‬ظلم‪١‬مٗ ‪ٚ‬رٕخء" ػٍ‪٠ ٗ١‬ظُ ‪ٚ‬ػغ حألؿ‪ ٍٛ‬حٌظ‪ ٟ‬طؼظّي ػٍ‪ ٝ‬ػيى حٌمطغ أ‪ٚ‬‬
‫حٌ‪ٛ‬كيحص حٌظ‪ٕ٠ ٟ‬ظـ‪ٙ‬خ حٌؼخًِ هالي ى‪ٚ‬حِٗ ال ػٍ‪ ٝ‬ػيى ٓخػخص حٌي‪ٚ‬حَ ‪.‬‬
‫األط‪ٛ‬ي ‪ٚ‬اٌم‪ٛ‬اػذ اٌؼٍّ‪١‬خ ‪:‬‬

‫الصفحة ‪14‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫طَ‪ِ ٜ‬يٍٓش حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش أْ حإلىحٍس ٌ‪ٙ‬خ ل‪ٛ‬حػي ‪ٚ‬أط‪ٛ‬ي ػٍّ‪١‬ش‪ٚ ،‬لي ٍأ‪ ٜ‬فَ‪٠‬يٍن طخ‪ٍٍٛ٠‬‬
‫أْ حٌ‪ٛ‬ط‪ٛ‬ي اٌ‪ ٝ‬حإلىحٍس حٌَش‪١‬يس ‪٠‬ؼظّي ػٍ‪ ٝ‬ل‪ٛ‬حٔ‪ٚ ٓ١‬ل‪ٛ‬حػي ‪ٚ‬أط‪ٛ‬ي ‪ٚ‬حػلش ‪٠‬ـذ حوظشخف‪ٙ‬خ‬
‫‪ٚ‬اكالٌ‪ٙ‬خ ِلً حٌظوّ‪. ٓ١‬‬
‫اٌزخظض ‪ٚ‬رمس‪ ُ١‬اٌؼًّ ‪:‬‬
‫ٍأص ِيٍٓش حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش أْ ِٓ حٌؼَ‪ ٍٞٚ‬طمٔ‪ ُ١‬حٌؼًّ ر‪ ٓ١‬ؽزمش حإلىحٍس ‪ٚ‬ؽزمش‬
‫حٌؼّخي‪ٌٚ ،‬ى‪ ٟ‬طظّىٓ حإلىحٍس ِٓ أـخُ ِ‪ٙ‬خِ‪ٙ‬خ ‪٠‬ـذ ِٕل‪ٙ‬خ ٍٓطخص أوزَ ٌٍظوط‪١‬ؾ‬
‫‪ٚ‬حإلشَحف ‪ٚ‬حٌظزٔ‪١‬ؾ ف‪ ٟ‬ؽَق طشغ‪ ً١‬حٌؼّخي ‪ٚ‬ح‪٢‬الص ‪ٚٚ‬ػغ ٌٖ٘ حٌطَق ف‪ ٟ‬ط‪ٍٛ‬س ل‪ٛ‬حػي‬
‫‪ٚ‬أْٓ‪ٚٚ ،‬فمخ ٌَأ‪ ٞ‬طخ‪ ٍٍٛ٠‬فبْ طمٔ‪ ُ١‬حٌؼًّ ٓ‪١‬ئى‪ ٞ‬اٌ‪ِ ٝ‬ؼخ‪ٔٚ‬ش حٌؼّخي ػٍ‪ ٝ‬أىحء أػّخٌ‪ُٙ‬‬
‫رؤلً طىٍفش ِّخ ‪٠‬ؼ‪ٛ‬ى ػٍ‪ ٝ‬طخكذ حٌؼًّ رَرق ‪ٚ‬ف‪. َ١‬‬
‫أرَُ ٍ‪ٚ‬حى حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‬
‫أ‪ٚ‬الً ‪ :‬فش‪٠‬ذس‪٠‬ه رب‪ٍٛ٠‬س ‪Frederick Taylor‬‬
‫‪٠‬ؼي حٌّ‪ٕٙ‬يّ حألَِ‪٠‬ى‪ ٟ‬حٌّش‪ ٍٛٙ‬فَ‪٠‬يٍ‪٠‬ه طخ‪ٍ Frederick Taylor ٍٍٛ٠‬حثيحً ٌفىَ ِيٍٓش‬
‫حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ ِٓٚ‬أُ٘ ِئٌفخص طخ‪ ٍٍٛ٠‬ف‪ِٛ ٟ‬ػ‪ٛ‬ع حإلىحٍس وظخرٗ " ِزخىة حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش " ‪The‬‬
‫‪Principles Of Scientific Management‬ك‪١‬غ لخَ رظٍو‪١‬ض ٍأ‪ ٗ٠‬ف‪ٚ ٟ‬حؿزخص‬
‫حٌّٔج‪ ٓ١ٌٛ‬حإلىحٍ‪ ٓ١٠‬لخثالً أْ ػٍ‪: ُٙ١‬‬

‫‪ .1‬أْ ‪٠‬م‪ِٛٛ‬ح ربكالي حٌطَق حٌؼٍّ‪١‬ش حٌمخثّش ػٍ‪ ٝ‬حٌظـخٍد ِلً حٌطَق حٌزيحث‪١‬ش حٌمي‪ّ٠‬ش ‪.‬‬

‫‪ .2‬أْ ‪٠‬م‪ِٛٛ‬ح رخٌفظً ر‪ ٓ١‬حٌظوط‪١‬ؾ ‪ٚ‬ر‪ ٓ١‬طٕف‪ ٌ١‬حٌوطؾ ‪ ،‬كظ‪٠ ٝ‬ظٕٔ‪ٌ ٝ‬ىً فَى أْ ‪٠‬ؼًّ‬
‫رؤػٍ‪ ٝ‬وفخ‪٠‬ش ِّىٕش ٌٍلظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬حألؿَ حٌّؼخىي ٌؼٍّٗ ‪ٚ‬ك ًّّ حٌّي‪ِٔ ٓ٠َ٠‬ئ‪١ٌٚ‬ش‬
‫حٌظوط‪١‬ؾ ‪ٚ‬طٕظ‪ ُ١‬حٌؼًّ ‪ٚ‬كً ِشخوً حإلىحٍس‪.‬‬

‫‪ .3‬أْ ‪٠‬م‪ِٛٛ‬ح رخهظ‪١‬خٍ حٌؼ ّّخي ‪ٚ‬طيٍ‪٠‬ز‪ ُٙ‬كٔذ حألٓخٌ‪١‬ذ حٌؼٍّ‪ّ١‬ش ‪ٚٚ‬ػغ حٌَؿً حٌّٕخٓذ ف‪ٟ‬‬
‫حٌّىخْ حٌّٕخٓذ ٌٗ‪.‬‬

‫‪ .4‬أْ ‪٠‬ظؼخ‪ ْٚ‬حٌّي‪ِ َْٚ٠‬غ حٌؼّخي إلٔـخُ حألػّخي ‪.‬‬

‫‪ .5‬حٌؼيي ف‪ ٟ‬طمٔ‪ ُ١‬حٌّٔئ‪١ٌٚ‬خص ر‪ ٓ١‬حٌّي‪ٚ ٓ٠َ٠‬حٌؼّخي ‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي لخَ طخ‪ ٍٍٛ٠‬ربػيحى ٔظخَ ٌٍل‪ٛ‬حفِ رٕخٖ ػٍ‪ ٝ‬أٓخّ ىفغ حألؿَ كٔذ ػيى حٌمطغ حٌّٕظـش رؤؿَ‬
‫ِليى ٌٍمطؼش حٌ‪ٛ‬حكيس اًح وخْ أظخؽ حٌفَى ألً أ‪ٔ٠ ٚ‬خ‪ِٔ ٞٚ‬ظ‪ِ ٜٛ‬ؼ‪ ، ٓ١‬فبْ ُحى حإلٔظخؽ ػٓ ٌ٘ح‬
‫حٌّٔظ‪٠ ٜٛ‬ظُ ٍفغ حٌّزٍغ حٌّيف‪ٛ‬ع ػٓ ؿّ‪١‬غ حٌمطغ حٌّٕظـش ‪ِٔ ِٓٚ .‬خّ٘خص طخ‪ ٍٍٛ٠‬وٌٌه ف‪ٟ‬‬
‫حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش أفىخٍٖ ػٓ حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬ف‪ ٟ‬ك‪١‬غ لُٔ طخ‪ ٍٍٛ٠‬حألػّخي ر‪ ٓ١‬كشي ِٓ حٌّي‪ٓ٠َ٠‬‬
‫‪٠‬زٍغ ػيىُ٘ ػّخٔ‪١‬ش ‪ٚ‬أػط‪ٌ ٝ‬ىً ِٕ‪ ُٙ‬طالك‪١‬خص ‪ٍٓٚ‬طخص ‪ٚ‬حٓؼش ػٍ‪ ٝ‬ؿّ‪١‬غ حٌّٕظّش ف‪ ٟ‬كمً‬
‫طوظظٗ ‪٘ٚ‬ىٌح أطزق حٌؼخًِ ‪٠‬وؼغ ٌؼّخٔ‪١‬ش ٍإٓخء ف‪ ٟ‬حٌ‪ٛ‬لض ٔفٔٗ ‪ٚ‬ؿؼً ػٍ‪ٍ ٝ‬أّ ٘ئالء‬
‫حٌّي‪ِٕٔ ٓ٠َ٠‬مخ ً ‪ٌ٘ ّٝٔ٠ٚ‬ح حٌظٕظ‪ ُ١‬رخٌظٕظ‪ ُ١‬حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬ف‪ٕ٠ ٌُٚ ،ٟ‬ـق ٌ٘ح حٌظٕظ‪ ُ١‬رخٌشىً حٌٌ‪ٞ‬‬
‫‪ٚ‬ػّلٗ طخ‪ ٍٍٛ٠‬ف‪ ٟ‬حٌل‪١‬خس حٌؼٍّ‪١‬ش‪ .‬ف‪ ٛٙ‬غ‪ َ١‬ػٍّ‪ ٟ‬ألٔٗ ‪٠‬ـؼً ٌٍؼخًِ حٌ‪ٛ‬حكي ػّخٔ‪١‬ش ٍإٓخء‬
‫‪٠ٚ‬ؼؼٗ ف‪ ٟ‬ك‪َ١‬س وز‪َ١‬س‪ ،‬فؤ‪ٚ‬حَِ أ‪٘ ِٓ ٞ‬ئالء حٌّي‪ٕ٠ ٓ٠َ٠‬فٌ هخطش اًح ِخ طؼخٍػض ٌٖ٘‬
‫حأل‪ٚ‬حَِ؟‬

‫الصفحة ‪15‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫صبٔ‪١‬ب ً ‪ٕ٘ :‬ش‪ ٞ‬فب‪ٛ٠‬ي ‪Henty Fayol‬‬

‫‪٠‬ؼي حٌؼخٌُ حٌفَٔٔ‪ َٕٞ٘ ٟ‬فخ‪ٛ٠‬ي ‪ ِٓ Henry Fayol‬أرَُ ِفىَ‪ ٌٖ٘ ٞ‬حٌّيٍٓش‪ٚ ،‬لي لخَ‬
‫ر‪ٛ‬ػغ حٌّف‪ َٛٙ‬حٌلي‪٠‬غ ٌٍؼٍّ‪١‬ش حإلىحٍ‪٠‬ش وّخ ‪ٚ‬ػغ ػيىحً ِٓ حٌّزخىة حإلىحٍ‪٠‬ش وخٌظوظض‬
‫‪ٚ‬حٌٍٔطش ‪ٚ‬اطيحٍ حأل‪ٚ‬حَِ‪ٚ ،‬ؿخءص أفىخٍٖ ِظىخٍِش ِغ أفىخٍ طخ‪ ٛ٘ٚ ،ٍٍٛ٠‬اىحٍ‪ ٞ‬فَٔٔ‪ٟ‬‬
‫ػخطَ فَ‪٠‬يٍ‪٠‬ه طخ‪ ٍٍٛ٠‬اال أٔٗ وخْ ‪٠‬ؼ‪١‬ش ف‪ ٟ‬فَٔٔخ ‪ٚ‬لي حػظزَٖ وؼ‪ ِٓ َ١‬ىحٍٓ‪ ٟ‬حإلىحٍس‬
‫حألد حٌلم‪١‬م‪ٌ ٟ‬إلىحٍس حٌلي‪٠‬ؼش ألٔٗ ٘‪ ِٓ ٛ‬حرظيع ِف‪ َٛٙ‬حٌؼٍّ‪١‬ش حإلىحٍ‪٠‬ش وّٕطٍك ٌيٍحٓش‬
‫ؽز‪١‬ؼش حإلىحٍس ‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي لخَ َٕ٘‪ ٞ‬فخ‪ٛ٠‬ي رظمٔ‪ ُ١‬أٔشطش حٌّٕظّش ف‪ ٟ‬وظخرٗ حٌّش‪ " ٍٛٙ‬حإلىحٍس حٌؼّ‪١ِٛ‬ش ‪ٚ‬حٌظٕخػ‪١‬ش‬
‫" اٌ‪ٓ ٝ‬ض ِـّ‪ٛ‬ػخص‪:‬‬
‫‪ .1‬حألٔشطش حٌفٕ‪١‬ش (حإلٔظخؿ‪١‬ش ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬حألٔشطش حٌظـخٍ‪٠‬ش ( وخٌشَحء ‪ٚ‬حٌز‪١‬غ ‪ٚ‬حٌّزخىٌش ) ‪.‬‬
‫‪ .3‬حألٔشطش حٌّخٌ‪١‬ش ( ‪ِٕٙٚ‬خ أٔشطش حٌزلغ ػٓ ٍأّ حٌّخي ‪ٚ‬حالٓظويحَ حألِؼً حألِ‪ٛ‬حي )‬
‫‪.‬‬
‫‪ .4‬حألٔشطش حٌّظؼٍمش رخألِٓ ‪ٚ‬حٌ‪ٛ‬لخ‪٠‬ش (وؤٔشطش كّخ‪٠‬ش حٌّّظٍىخص ‪ٚ‬حألشوخص ) ‪.‬‬
‫‪ .5‬حألٔشطش حٌّلخٓز‪١‬ش ‪ ٟ٘ٚ‬طشًّ (حٌٕشخؽخص حإلكظخث‪١‬ش ) ‪.‬‬
‫‪ .6‬حألٔشطش حإلىحٍ‪٠‬ش ‪ ٟ٘ٚ‬طشًّ ‪ٚ‬ظخثف (حٌظوط‪١‬ؾ ‪ ،‬حٌظٕظ‪ ، ُ١‬حٌم‪١‬خىس ‪ٚ‬اطيحٍ‬
‫حأل‪ٚ‬حَِ‪ ،‬حٌظٕٔ‪١‬ك ‪ ،‬حٌَلخرش ) ‪.‬‬
‫‪ٚ‬أ‪ٚ‬ػق َٕ٘‪ ٞ‬فخ‪ٛ٠‬ي أْ ٌٖ٘ حألٔشطش طّخٍّ ف‪ ٟ‬ؿّ‪١‬غ حٌّٕظّخص رغغّ حٌٕظَ ػٓ كـّ‪ٙ‬خ أ‪ٚ‬‬
‫ؽز‪١‬ؼش ػٍّ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬رخٌٕٔزش ٌألٔشطش حٌؤّش حأل‪ ٌٝٚ‬فبٔ‪ٙ‬خ ِؼَ‪ٚ‬فش ٓخرمخ رشىً ؿ‪١‬ي‪ ،‬أِخ حألٔشطش‬
‫حإلىحٍ‪٠‬ش فٍُ طىٓ ِؼَ‪ٚ‬فش ف‪ ٟ‬ػظَٖ وّخ ‪ٕ٠‬زغ‪ِ ٟ‬غ أٔ‪ٙ‬خ ًحص أّ٘‪١‬ش هخطّش ‪ٌٌٚ ،‬ح فمي ٍ ّوِ ػٍ‪ٝ‬‬
‫طٍه حألٔشطش ف‪ ٟ‬وظخرٗ حٌٌّو‪ ٍٛ‬أػالٖ‪ ،‬ك‪١‬غ طٕخ‪ٚ‬ي ف‪ ٟ‬حٌـِء حأل‪ٚ‬ي ِٕٗ حٌظفخص حٌ‪ٛ‬حؿذ‬
‫ط‪ٛ‬فَ٘خ ف‪ ٟ‬حإلىحٍ‪ٚ ٓ١٠‬لّّٔ‪ٙ‬خ اٌ‪ ٝ‬طفخص ِظؼيىس ػٍ‪ ٝ‬حٌٕل‪ ٛ‬ح‪٢‬ط‪: ٟ‬‬
‫‪ .1‬حٌظفخص حٌـّٔخٔ‪١‬ش‪ٚ ،‬طشًّ‪ ( :‬حٌظلش ‪ٚ‬حٌم‪ٛ‬س ) ‪.‬‬
‫‪ .2‬حٌظفخص حٌـّٔخٔ‪١‬ش‪ٚ ،‬طشًّ‪ ( :‬حٌظلش ‪ٚ‬حٌم‪ٛ‬س ) ‪.‬‬
‫‪ .3‬حٌظفخص حٌوٍم‪١‬ش ‪ٚ ،‬طشًّ‪( :‬حٌل‪٠ٛ١‬ش ‪ٚ‬حٌلَِ ‪ٚ‬حٌَغزش ف‪ ٟ‬طلًّ حٌّٔئ‪١ٌٚ‬ش ‪ٚ‬حٌ‪ٛ‬الء‬
‫)‪.‬‬
‫‪ .4‬حٌظفخص حٌؼمخف‪١‬ش‪ٚ ،‬طشًّ‪ :‬حإلٌّخَ حٌؼخَ رخألِ‪ ٍٛ‬حٌظ‪ ٟ‬ال طظظً ِزخشَس رخٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فش حٌظ‪ٟ‬‬
‫‪٠‬ئى‪ٙ٠‬خ‪.‬‬

‫الصفحة ‪16‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ .5‬حٌظفخص حٌفٕ‪١‬ش ‪ٚ ،‬طشًّ حٌظفخص حٌّظؼٍمش رخٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فش حٌظ‪٠ ٟ‬م‪ َٛ‬ر‪ٙ‬خ ‪.‬‬
‫‪ .6‬حٌظفخص حٌّظؼٍمش رخٌوزَس ‪ٚ‬حٌظـَرش ‪ ٟ٘ٚ‬طٕزغ ِٓ ل‪١‬خَ حإلىحٍ‪ ٞ‬رؼٍّٗ رطَ‪٠‬مش ٍٓ‪ّ١‬ش‬
‫‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ٚ‬لي كيى فخ‪ٛ٠‬ي حٌميٍحص حٌالَُ ط‪ٛ‬فَ٘خ ٌٍم‪١‬خَ رخألٔشطش حٌٔظش حٌَث‪١ٔ١‬ش ٌٍّٕظّش ‪ٚ‬طٕف‪ٙ‬خ اٌ‪ٝ‬‬
‫حٌميٍحص ح‪٢‬ط‪١‬ش ‪:‬‬

‫وّخ ر‪ ٓ١‬أْ أّ٘‪١‬ش ٌٖ٘ حٌميٍحص طظفخ‪ٚ‬ص كٔذ ؽز‪١‬ؼش حٌؼًّ حٌٌ‪٠ ٞ‬م‪ َٛ‬رٗ حٌفَى‪ ،‬فؼٍ‪ٓ ٝ‬ز‪ً١‬‬
‫حٌّؼخي‪ ،‬فبْ حٌميٍحص حٌفٕ‪١‬ش ٘‪ ٟ‬حألُ٘ رخٌٕٔزش ٌٍؼخًِ ر‪ّٕ١‬خ طى‪ ْٛ‬حٌميٍحص حإلىحٍ‪٠‬ش ٘‪ ٟ‬حألُ٘‬
‫رخٌٕٔزش ٌإلىحٍ‪ٚ ٞ‬طِىحى أّ٘‪١‬ش ٌٖ٘ حٌميٍحص وٍّخ حٍطفغ حٌّٔظ‪ ٜٛ‬حإلىحٍ‪ٌٍ ٞ‬شوض ف‪ ٟ‬حٌٍُٔ‬
‫حإلىحٍ‪ ٞ‬كظ‪ ٝ‬طظزق أُ٘ حٌميٍحص ف‪ ٟ‬حٌّٔظ‪٠ٛ‬خص حإلىحٍ‪٠‬ش حٌؼٍ‪١‬خ ‪.‬‬
‫ِزخىة حإلىحٍس ‪ٚ‬ػٕخطَ٘خ‬
‫ِٓ أُ٘ ِٔخّ٘خص َٕ٘‪ ٞ‬فخ‪ٛ٠‬ي ف‪ ٟ‬ػٍُ حإلىحٍس حٌّزخىة حٌظ‪ٚ ٟ‬ػؼ‪ٙ‬خ‪ٚ ،‬لي لظي رخططالف‬
‫ِزخىة حإلىحٍس ِـّ‪ٛ‬ػش حٌم‪ٛ‬حػي حٌظ‪٠ ٟ‬ـذ اطزخػ‪ٙ‬خ ِٓ لزً حإلىحٍس ‪ٚ‬حٌظ‪ ٟ‬أ‪ٚ‬ػق أٔ‪ٙ‬خ َِٔش‬
‫‪ٔ١ٌٚ‬ض ؿخِيس أ‪ِ ٚ‬طٍمش ِّخ ‪٠‬ـؼً ِٓ حٌّّىٓ حٓظويحِ‪ٙ‬خ رغغّ حٌٕظَ ػٓ حٌظَ‪ٚ‬ف حٌّوظٍفش‬
‫ٌٍّٕظّخص ‪ ،‬ر‪ّٕ١‬خ لظي رؼٕخطَ حإلىحٍس حٌ‪ٛ‬ظخثف حإلىحٍ‪٠‬ش ‪.‬‬
‫‪ٚ‬ف‪ّ١‬ب ‪ ٍٟ٠‬ر‪ٛ‬ػ‪١‬خ ٌٍّجبدب األسثؼخ ػشش ٌإلداسح وّب ‪ٚ‬ػؼ‪ٙ‬ب فب‪ٛ٠‬ي ‪:‬‬
‫‪ .1‬رمس‪ ُ١‬اٌؼًّ ‪:Divisions Of Work‬‬
‫‪٠‬ـذ طمٔ‪ ُ١‬حٌؼًّ ر‪ ٓ١‬حألفَحى ‪ٚ‬حٌـّخػخص ِ‪ّٙ‬خ وخٔض حألػّخي فٕ‪١‬ش أ‪ ٚ‬اىحٍ‪٠‬ش ٌٍظؤوي ِٓ أْ‬
‫حٌـ‪ٛٙ‬ى طَوِ ػٍ‪ ٝ‬وخفش أؿِحء حٌؼًّ ألْ ًٌه ٓ‪١‬ئى‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬أظخؽ أفؼً ‪ٚ‬أوؼَ رٕفْ حٌـ‪ٙ‬ي‬
‫‪٠ٚ‬طزك فخ‪ٛ٠‬ي ٌ٘ح حٌّزيأ ػٍ‪ ٝ‬وً أٔ‪ٛ‬حع حٌؼًّ ٓ‪ٛ‬حء أوخٔض أػّخالً اىحٍ‪٠‬ش أَ فٕ‪١‬ش ‪.‬‬
‫‪ .2‬اٌسٍطخ ‪ٚ‬اٌّسإ‪١ٌٚ‬خ ‪: Authority & Responsibility‬‬
‫‪ٚ‬لي ػَف فخ‪ٛ٠‬ي حٌٍٔطش رؤٔ‪ٙ‬خ حٌلك ف‪ ٟ‬اطيحٍ حأل‪ٚ‬حَِ ‪ٚ‬اٌِحَ ح‪٢‬هَ‪ ٓ٠‬ر‪ٙ‬خ ‪٠ِِ ٟ٘ٚ ،‬ؾ‬
‫حٌٍٔطش حٌَّٓ‪١‬ش حٌّٔظّ ّيس ِٓ حٌّٕظذ حٌٌ‪٠ ٞ‬شغٍٗ حإلىحٍ‪ٚ ٞ‬حٌٍٔطش حٌشوظ‪١‬ش ٌشخغً‬
‫حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فش حإلىحٍ‪٠‬ش ‪ٚ‬طفخطٗ حٌشوظ‪١‬ش وّخ ٍأ‪ ٜ‬أْ حٌّٔئ‪١ٌٚ‬ش ٘‪ ٟ‬حٌّلخٓزش ػٍ‪ٔ ٝ‬ظخثؾ ِّخٍٓش‬
‫حٌٍٔطش‪ٚ ،‬أٔ‪ٙ‬خ طٕزغ ِٓ حٌٍٔطش أ‪ ٞ‬أٔ‪ّٙ‬خ ِظَحرطظخْ ‪.‬‬
‫‪ .3‬إٌظبَ ‪: Discipline‬‬
‫ً‬
‫ػَف حٌٕظخَ ػٍ‪ ٝ‬أٓخّ أٔٗ حكظَحَ حالطفخلخص ‪ٚ‬حٌٕظُ ‪ٚ‬ػيَ حإلهالي رخأل‪ٚ‬حَِ‪ٚٚ ،‬فمخ ٌَأ‪ٞ‬‬
‫فخ‪ٛ٠‬ي فمي حشظَؽ ٌظطز‪١‬ك ٌ٘ح حٌّزيأ ػَ‪ٍٚ‬س ط‪ٛ‬فَ ٍإٓخء لي‪ ٓ٠َ٠‬ف‪ ٟ‬ؿّ‪١‬غ حٌّٔظ‪٠ٛ‬خص ‪.‬‬
‫‪ٚ .4‬دذح األِش ‪: Unite Of Command‬‬
‫أ‪ ٞ‬أٔٗ ال ‪٠‬ـ‪ ُٛ‬أْ ‪٠‬ظٍم‪ ٝ‬حٌَّإ‪ ّٚ‬أ‪ٚ‬حَِٖ اال ِٓ ٍث‪ ْ١‬أ‪ِ ٚ‬شَف ‪ٚ‬حكي ‪.‬‬
‫‪ٚ .5‬دذح اٌز‪ٛ‬ج‪:Unite Of Direction ٗ١‬‬

‫الصفحة ‪17‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ َٜ٠‬فخ‪ٛ٠‬ي أٔٗ ‪٠‬ـذ أْ طشىً وً ِـّ‪ٛ‬ػش ِٓ حألٔشطش ًحص حٌ‪ٙ‬يف حٌ‪ٛ‬حكي ‪ٚ‬كيس طٕظ‪١ّ١‬ش‬
‫‪٠‬ي‪َ٘٠‬خ ِي‪ َ٠‬أ‪ِ ٚ‬شَف ‪ٚ‬حكي ‪ٚ ،‬حٌفَق ر‪ٌ٘ ٓ١‬ح حٌّزيأ ‪ِٚ‬زيأ ‪ٚ‬كيس اطيحٍ حأل‪ٚ‬حَِ أْ ِزيأ‬
‫‪ٚ‬كيس حٌظ‪ٛ‬ؿ‪٠ ٗ١‬ظؼٍك رخٌظٕظ‪ ُ١‬حإلىحٍ‪ ٞ‬ر‪ّٕ١‬خ ‪٠‬ظؼٍك ِزيأ ‪ٚ‬كيس اطيحٍ حألَِ رخألفَحى حٌؼخٍِ‪. ٓ١‬‬
‫‪ .6‬خؼ‪ٛ‬ع اٌّظٍذخ اٌشخظ‪١‬خ ٌٍّظٍذخ اٌؼبِخ ‪Subordination Of Individual‬‬
‫‪: Interest To General Interest‬‬
‫ف‪ ٟ‬كخٌش ظ‪ ٍٛٙ‬أ‪ ٞ‬طٕخلغ أ‪ ٚ‬طؼخٍع ِخ ر‪ ٓ١‬حٌّظٍلش حٌشوظ‪١‬ش ٌٍفَى حٌؼخًِ ِغ حٌّظٍلش‬
‫حٌؼخِش ٌٍّٕظّش ‪٠‬ـذ حٌظ‪ٛ‬ف‪١‬ك ر‪ّٕٙ١‬خ ػٍ‪ ٝ‬أٓخّ هؼ‪ٛ‬ع حٌّظٍلش حٌشوظ‪١‬ش ٌّظٍلش‬
‫حٌّٕظّش أ‪ٌٍّ ٚ‬ظٍلش حٌؼخِش ‪.‬‬
‫‪ِ .7‬جذأ اٌّىبفأح ‪ٚ‬اٌزؼ‪٠ٛ‬غ ‪: Remuneration Of Personnel‬‬
‫ػَ‪ٍٚ‬س حٌؼيحٌش ف‪ِٕ ٟ‬ق حٌّىخفآص ٌألفَحى ‪ٚ‬أْ طى‪ ْٛ‬أؿ‪ِٚ ٍُ٘ٛ‬ىخفآط‪ٚ ُٙ‬طؼ‪٠ٛ‬ؼخط‪ ُٙ‬ػخىٌش‬
‫رل‪١‬غ طٔظط‪١‬غ طلم‪١‬ك ٍػخُ٘ ػٓ حٌؼًّ ‪ٚ‬أطلخرٗ ‪.‬‬
‫‪ .8‬اٌّشوض‪٠‬خ ‪: Centralization‬‬
‫‪ ٟ٘ٚ‬طش‪ َ١‬اٌ‪ ٝ‬ىٍؿش طَّوِ حٌٍٔطش ٌي‪ِٔ ٜ‬ظ‪ ٜٛ‬اىحٍ‪ِ ٞ‬ؼ‪ ّٓ١‬أ‪ٌ ٚ‬ي‪ ٜ‬فَى ‪ٚ‬حكي أ‪ ٚ‬لٍش ِٓ‬
‫حألفَحى‪ٚ ،‬رخٌظخٌ‪ ٟ‬فىٍّخ ُحىص حٌَّوِ‪٠‬ش وٍّخ أى‪ًٌ ٜ‬ه اٌ‪ ٝ‬طمٍ‪ ً١‬ى‪ ٍٚ‬حٌَّإ‪ٚ ،ّٚ‬طؼظّي‬
‫ىٍؿش حٌَّوِ‪٠‬ش ػٍ‪ ٝ‬ؽز‪١‬ؼش حٌّٕظّش ‪ٚ‬كـّ‪ٙ‬خ ‪.‬‬
‫‪ .9‬رذ ّسط اٌسٍطخ ‪: Scalar Chain‬‬
‫‪ ٟ٘ٚ‬طؼٕ‪ ٟ‬طًٍٔٔ حٌٍٔطش ِٓ أػٍ‪ِٔ ٝ‬ظ‪ ٜٛ‬ف‪ ٟ‬حٌ‪ ََٙ‬حٌظٕظ‪ ّٟ١‬اٌ‪ ٝ‬أٓفٍٗ ‪ .‬رل‪١‬غ ‪٠‬ى‪ ْٛ‬كـُ‬
‫حٌٍٔطش ألً وٍّخ أٔوفغ حٌّٔظ‪ ٜٛ‬ف‪ ٟ‬حٌ‪ ََٙ‬حإلىحٍ‪ٌ٘ٚ ٞ‬ح ػَ‪ٌٕ ٍٞٚ‬ـخف حٌّٕظّش ‪.‬‬
‫‪ .11‬اٌزشر‪١‬ت ‪: Order‬‬
‫‪٠ٚ‬ظؼّٓ ٌ٘ح حٌّزيأ أْ طم‪ َٛ‬حإلىحٍس ر‪ٛ‬ػغ ‪ٚ‬طَط‪١‬ذ وً ِـّ‪ٛ‬ػش ِٓ حألشوخص ‪ٚ‬حٌّؼيحص‬
‫حٌّوظظش ٌٍم‪١‬خَ رؼًّ ِؼ‪ ٓ١‬ف‪ٔ ٟ‬فْ حٌّ‪ٛ‬لغ ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش ِٓ أؿً طلم‪١‬ك حٌىفخءس ‪ٚ‬حٌظٕٔ‪١‬ك‬
‫‪٠ٚ‬مظي رخٌظَط‪١‬ذ رشىً ػخَ أْ ‪٠‬ى‪ٕ٘ ْٛ‬خن ِىخْ ِؼ‪ٌ ٓ١‬ىً شت (أ‪ ٚ‬شوض) ‪ٚ‬أْ ‪ٛ٠‬ػغ و ًّ‬
‫شوض ( أ‪ ٚ‬شت ) ف‪ِ ٟ‬ىخٔٗ حٌوخص رٗ ‪ ٛ٘ٚ‬ف‪ ٟ‬حٌ‪ٛ‬حلغ ِزيأ ِٓ ِزخىة حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌّظؼٍك‬
‫رظَط‪١‬ذ حألشوخص ‪٠ٚ‬مّٔٗ فخ‪ٛ٠‬ي اٌ‪: ٝ‬‬
‫‪ .1‬حٌظَط‪١‬ذ حٌّخى‪ٌ ٞ‬ألؿ‪ِٙ‬س ‪ٚ‬حٌّ‪ٛ‬حى ‪ٚ‬حٌّؼيحص حٌن‪...‬‬
‫‪ .2‬حٌظَط‪١‬ذ حالؿظّخػ‪٠ٚ ٟ‬ظُ ِٓ هالي طٕظ‪ ُ١‬حٌؼاللخص حإلىحٍ‪٠‬ش ر‪ ٓ١‬حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش ‪.‬‬
‫‪ .11‬اٌّسب‪ٚ‬اح ف‪ِ ٟ‬ؼبٍِخ اٌّشؤ‪ٚ‬س‪: Equity ٓ١‬‬
‫‪ٚ‬لي أ‪ٚ‬ػق فخ‪ٛ٠‬ي أٔٗ ‪٠‬ـذ أْ ال ‪٠‬ظل‪ ِ١‬حٌَإٓخء ف‪ِ ٟ‬ؼخٍِظ‪ٌٍَّ ُٙ‬إ‪. ٓ١ٓٚ‬‬
‫‪ٌٍٚ‬لظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ٚ ٝ‬الء َِإ‪ٚ ُٙ١ٓٚ‬طفخٔ‪ ُٙ١‬ف‪ ٟ‬حٌؼًّ ف‪١‬ـذ أْ ‪٠‬ى‪ٛٔٛ‬ح ػخىٌ‪ ٓ١‬ف‪ِ ٟ‬ؼخٍِظ‪ُٙ‬‬
‫ٌٍَّإ‪ِٚ ٓ١ٓٚ‬ظؼخؽف‪ِ ٓ١‬ؼ‪. ُٙ‬‬
‫‪ٚ‬لي أ‪ٚ‬ػق فخ‪ٛ٠‬ي أٔٗ ‪٠‬ـذ أْ ال ‪٠‬ظل‪ ِ١‬حٌَإٓخء ف‪ِ ٟ‬ؼخٍِظ‪ٌٍَّ ُٙ‬إ‪. ٓ١ٓٚ‬‬
‫‪ٌٍٚ‬لظ‪ٛ‬ي ػٍ‪ٚ ٝ‬الء َِإ‪ٚ ُٙ١ٓٚ‬طفخٔ‪ ُٙ١‬ف‪ ٟ‬حٌؼًّ ف‪١‬ـذ أْ ‪٠‬ى‪ٛٔٛ‬ح ػخىٌ‪ ٓ١‬ف‪ِ ٟ‬ؼخٍِظ‪ُٙ‬‬
‫ٌٍَّإ‪ِٚ ٓ١ٓٚ‬ظؼخؽف‪ِ ٓ١‬ؼ‪. ُٙ‬‬
‫‪.12‬االسزمشاس ف‪ ٟ‬اٌؼًّ ‪: Stability Of Tenure Of Personnel‬‬
‫‪ٚ‬رّ‪ٛ‬ؿذ ٌ٘ح حٌّزيأ ‪٠‬ـذ أْ ‪ٔ٠‬ؼ‪ ٝ‬حإلىحٍ‪ٌٍّ ٞ‬لخفظش ػٍ‪ ٝ‬حٓظَّحٍ حٌؼخٍِ‪ ًٞٚ ٓ١‬حإلٔظخؿ‪١‬ش‬
‫حٌؼخٌ‪١‬ش ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش ٌفظَس ؽ‪ٍ٠ٛ‬ش ألْ حٌزلغ ػٓ ػخٍِ‪ ٓ١‬ؿيى ‪٠‬ظَطذ ػٍ‪ ٗ١‬طىخٌ‪١‬ف اػخف‪١‬ش ِٓ‬
‫ك‪١‬غ حٌ‪ٛ‬لض ‪ٚ‬حٌـ‪ٙ‬ي ‪ٚ‬حٌّخي ‪.‬‬
‫‪.13‬اٌّجبدأح ‪: Initiative‬‬
‫أوي فخ‪ٛ٠‬ي أٔٗ ‪٠‬ـذ ػٍ‪ ٝ‬حإلىحٍ‪ ٞ‬حٌظفى‪ َ١‬ف‪ ٟ‬حٌوطش ‪ٚ‬طٕف‪ٌ٘١‬خ ‪ٚ‬افٔخف حٌّـخي ٌٍَّإ‪ٓ١ٓٚ‬‬
‫ٌظطز‪١‬ك ٌ٘ح حٌّزيأ ِٓ هالي طشـ‪١‬غ حٌّزخىأس ‪ٚ‬حالرظىخٍ ر‪. ُٕٙ١‬‬
‫‪ .14‬اٌزؼب‪ ْٚ‬أ‪ ٚ‬س‪ٚ‬ح اٌفش‪٠‬ك ‪: Esprit Corps Or Cooperation‬‬
‫ً‬
‫أوي فخ‪ٛ٠‬ي ػٍ‪ٚ ٝ‬ؿ‪ٛ‬د حٌظؼخ‪ٚ ْٚ‬حٌؼًّ حٌـّخػ‪١ٓٚ ٟ‬خىس ٍ‪ٚ‬ف حٌفَ‪٠‬ك حٔطاللخ ِٓ شؼخٍ‬
‫"حالطلخى ل‪ٛ‬س" ‪٠ٚ‬شىً ِزيأ حٌظؼخ‪ ْٚ‬حِظيحىحً ٌّزيأ ‪ٚ‬كيس اطيحٍ حألَِ‪.‬‬

‫الصفحة ‪18‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫صبٌضب ً ‪ٕ٘ :‬ش‪ ٞ‬جبٔذ ‪Henry Gant‬‬

‫أ‪٠‬ي ؿخٔض رؼغ ٔظَ‪٠‬خص طخ‪ ٍٍٛ٠‬ف‪ ٟ‬حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‪ ،‬اال أْ ًٌه ٌُ ‪ّٕ٠‬غ ِٓ أْ ‪٠‬ى‪ٌٗ ْٛ‬‬
‫‪ٚ‬ؿ‪ٙ‬ش ٔظَ هخطش رٗ ‪ِٚ‬وظٍفش طـخٖ حٌؼٕظَ حإلٔٔخٔ‪ٚ ٟ‬حٌؼّخي‪ ،‬فمي ح٘ظُ رِ‪٠‬خىس حٌىفخءس‬
‫حإلٔظخؿ‪١‬ش ػٍ‪ِٔ ٝ‬ظ‪ ٜٛ‬حٌّظٕغ حٌظغ‪ َ١‬اال أٔٗ وخْ أوؼَ طؼخؽفخ ً ِغ حٌؼّخي ‪ٚ‬طف‪ّٙ‬خ ٌ‪ِٓ ُٙ‬‬
‫طخ‪ٔٚ .ٍٍٛ٠‬ظ‪١‬ـش ‪ٚ‬لي طَؿُ طؼخؽفٗ رظمي‪ ُ٠‬فىَس " حٌّ‪ّٙ‬ش ‪ٚ‬حٌؼال‪ٚ‬س " ‪ٕٓ Task & Bonus‬ش‬
‫‪ 1091‬ك‪١‬غ حػظزَ حٌ‪ٛ‬لض حٌالَُ إلطّخَ حٌؼًّ ػٍ‪ ٝ‬أٓخّ ظَ‪ٚ‬ف حٌؼًّ حٌّؼ‪١‬خٍ‪٠‬ش ‪ٚ‬ػٍ‪ٝ‬‬
‫أٓخّ أـخُ حٌؼًّ رؤكٔٓ ‪ٚ‬ؿٗ ِّىٓ ‪ٌٌٙٚ‬ح فبْ حٌؼخًِ ‪٠‬ظمخػ‪ ٝ‬أؿَحً اػخف‪١‬خ ً ألؿَٖ حٌ‪ِٟٛ١‬‬
‫اًح أٔـِ حٌؼًّ حٌّمٍَ أـخُٖ ٌٌٌه حٌ‪. َٛ١‬‬
‫‪ٚ‬ف‪ ٟ‬كخٌش ػيَ أـخُ حٌؼخًِ ٌٍّ‪ّٙ‬ش ٌٔزذ أ‪٢ ٚ‬هَ فبٔٗ ‪٠‬ظمخػ‪ ٝ‬أؿَٖ حٌ‪ ِٟٛ١‬ى‪ٔ ْٚ‬مظخْ‪،‬‬
‫‪ٌ٘ٚ‬ح ٔخرغ ِٓ حػظمخى ؿخٔض أْ ٔظخَ حألؿ‪٠ ٍٛ‬ـذ أْ ‪٠‬ميَ ٌٍؼخًِ طؼ‪٠ٛ‬ؼخ ً ػخىالً رغغ حٌٕظَ‬
‫ػٓ وّ‪١‬ش حإلٔظخؽ حٌظ‪ ٟ‬كمم‪ٙ‬خ‪ٕ٘ٚ ،‬خ ‪٠‬ىّٓ حٌفَق ر‪ٚ ٕٗ١‬ر‪ ٓ١‬طخ‪ ٍٍٛ٠‬ك‪١‬غ ىػخ طخ‪ ٍٍٛ٠‬اٌ‪ ٝ‬ىفغ‬
‫حألؿَ كٔذ ػيى حٌمطغ حٌّٕظـش رؤؿَ ِليى ٌٍمطؼش حٌ‪ٛ‬حكيس اًح لً حإلٔظخؽ ػٓ ِٔظ‪ِ ٜٛ‬ؼ‪ٓ١‬‬
‫ػُ ‪َ٠‬فغ ٌ٘ح حٌٔؼَ ٌـّ‪١‬غ حٌمطغ اًح ُحى حإلٔظخؽ ػٓ ًٌه حٌّٔظ‪. ٜٛ‬‬
‫‪ٚ‬ف‪ ٟ‬كخٌش ػيَ أـخُ حٌؼخًِ ٌٍّ‪ّٙ‬ش ٌٔزذ أ‪٢ ٚ‬هَ فبٔٗ ‪٠‬ظمخػ‪ ٝ‬أؿَٖ حٌ‪ ِٟٛ١‬ى‪ٔ ْٚ‬مظخْ‪،‬‬
‫‪ٌ٘ٚ‬ح ٔخرغ ِٓ حػظمخى ؿخٔض أْ ٔظخَ حألؿ‪٠ ٍٛ‬ـذ أْ ‪٠‬ميَ ٌٍؼخًِ طؼ‪٠ٛ‬ؼخ ً ػخىالً رغغ حٌٕظَ‬
‫ػٓ و ّ‪١‬ش حإلٔظخؽ حٌظ‪ ٟ‬كمم‪ٙ‬خ‪ٕ٘ٚ ،‬خ ‪٠‬ىّٓ حٌفَق ر‪ٚ ٕٗ١‬ر‪ ٓ١‬طخ‪ ٍٍٛ٠‬ك‪١‬غ ىػخ طخ‪ ٍٍٛ٠‬اٌ‪ ٝ‬ىفغ‬
‫حألؿَ كٔذ ػيى حٌمطغ حٌّٕظـش رؤؿَ ِليى ٌٍمطؼش حٌ‪ٛ‬حكيس اًح لً حإلٔظخؽ ػٓ ِٔظ‪ِ ٜٛ‬ؼ‪ٓ١‬‬
‫ػُ ‪َ٠‬فغ ٌ٘ح حٌٔؼَ ٌـّ‪١‬غ حٌمطغ اًح ُحى حإلٔظخؽ ػٓ ًٌه حٌّٔظ‪. ٜٛ‬‬
‫‪ ِٓٚ‬حٌّٔخّ٘خص حٌم‪ّ١‬ش ٌ‪ َٕٞٙ‬ؿخٔض ل‪١‬خِٗ رظظّ‪ٍِٛٓ ُ١‬خص ر‪١‬خٔ‪١‬ش‪ ،‬طؼَف رخُٓ (هَحثؾ‬
‫ؿخٔض ‪ٚ ) Gant Chart‬أرَُ حٓظويحِخط‪ٙ‬خ ف‪ ٟ‬حإلىحٍس ٌٍَلخرش ػٍ‪ ٝ‬ح‪٢‬الص ‪ٚ‬حٌؼّخي ‪ٚ‬حٔٔ‪١‬خد‬
‫حٌؼًّ ‪ٍِٛٓٚ ،‬خص ر‪١‬خٔ‪١‬ش ٌظ‪ٛ‬ػ‪١‬ق حٌِِٓ حٌّظ‪ٛ‬لغ إلٔـخُ ٔشخؽ ِؼ‪٠ٚ ٓ١‬مخٍٔٗ رخٌِِٓ حٌفؼٍ‪ٟ‬‬
‫حٌٌ‪ ٞ‬حكظخؿٗ حٌؼخًِ إلٔـخُ ًٌه حٌٕشخؽ ‪ٚ‬هَ‪٠‬طش ؿخٔض ٌٖ٘ وخٔض ٔمطش حٌزيح‪٠‬ش ٌٕش‪ٛ‬ء أىحس‬
‫ٍلخرش كي‪٠‬ؼش طؼَف رخُٓ ر‪َ١‬ص ‪.Pert‬‬
‫ٍحرؼخ ُ ‪ :‬فَحٔه ‪١ٍ١ٌ ٚ‬خْ ؿٍزَع ‪Frank & Lilian Gilbteth‬‬
‫ػًّ فَحٔه ؿٍزَص ِ‪ٕٙ‬يٓخ ٌشئ‪ ْٚ‬حٌزٕخء‪ ،‬ف‪ّ١‬خ وخٔض ُ‪ٚ‬ؿظٗ ٌ‪١ٍ١‬خْ ػخٌّش ٔفْ ‪ٚ‬لي ح٘ظّخ ِؼخ‬
‫رؼٍُ طفَع ػٓ ىٍحٓخص طخ‪ٚ ٍٍٛ٠‬ح٘ظّخِخطٗ ‪ٚ‬أّٓ‪١‬خٖ رخُٓ ىٍحٓش حٌِِٓ ‪ٚ‬حٌلَوش ‪ٚ‬ف‪٠ ٗ١‬ظُ‬
‫طمٔ‪ ُ١‬حٌؼًّ اٌ‪ ٝ‬ػيس ٔشخؽخص‪ٚ ،‬وً ٔشخؽ اٌ‪ ٝ‬كَوخص أٓخٓ‪١‬ش ِؼ‪ٕ١‬ش ‪ٚ‬ػَ‪٠ٍٚ‬ش ٌظؤى‪٠‬ش ًٌه‬
‫حٌٕشخؽ رشىً فؼّخي ‪ٚ‬رؤلً ِخ ‪ّ٠‬ىٓ ِٓ حٌـ‪ٙ‬ي ‪ٚ‬حٌ‪ٛ‬لض‪ٚ ،‬أؽٍمخ ػٍ‪ ٝ‬وً كَوش أٓخٓ‪١‬ش حُٓ‬
‫ػ‪َ١‬رٍؾ ‪ ٛ٘ٚ ، Therblig‬ػىْ حُٓ ػخثٍظ‪ّٙ‬خ ‪ٚ ،Gilbreth‬لي طّىٕخ ِٓ ‪ٚ‬طف حٌلَوخص‬
‫حألٓخٓ‪١‬ش ٌىً ٔشخؽ ِغ طلي‪٠‬ي ُِٓ ِؼ‪١‬خٍ‪ٌ ٞ‬ىً كَوش أٓخٓ‪١‬ش‪ٚ ،‬رخٌظخٌ‪ ٟ‬حٌِِٓ حٌّؼ‪١‬خٍ‪ٞ‬‬
‫ٌظؤى‪٠‬ش وً ٔشخؽ ف‪ ٟ‬حٌؼًّ‪ .‬وّخ لخِخ رظيٍ‪٠‬ذ حٌؼّخي ػٍ‪ ٝ‬أىحث‪ٙ‬خ ر‪ٙ‬يف ٍفغ حٌىفخءس حإلٔظخؿ‪١‬ش‬
‫ػٓ ؽَ‪٠‬ك كٌف حٌلَوخص حٌِحثيس ‪ِٚ‬لخ‪ٌٚ‬ش حٌظم‪١‬ي رخٌِِٓ حٌّؼ‪١‬خٍ‪ ٞ‬حٌالَُ ٌٍم‪١‬خَ رىً كَوش‬
‫ِٓ حٌلَوخص حٌؼَ‪٠ٍٚ‬ش‪.‬‬
‫وّخ ح٘ظُ فَحٔه أ‪٠‬ؼخ رخٌظظّ‪ ُ١‬حٌيحهٍ‪ٌٍّ ٟ‬ظٕغ حٌظغ‪ ِٓ َ١‬ك‪١‬غ ِ‪ٛ‬حلغ ح‪٢‬الص ‪ٚ‬حألى‪ٚ‬حص‬
‫‪ٚ‬حٌّ‪ٛ‬حى ‪ٚ‬حٌؼّخي رّخ ‪٠‬ىفً حٌظشغ‪ ً١‬حاللظظخى‪.ٌٗ ٞ‬‬
‫طم‪ ُ١١‬أفىخٍ ِيٍٓش حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‬
‫ً‬
‫أ‪ٚ‬ال ‪ :‬طم‪ ُ١١‬آٍحء طخ‪ٍٍٛ٠‬‬
‫بنى تاٌلور أفكاره على فرضٌات عرفت بنظرٌة الرجل االقتصادي ‪The Economic‬‬
‫‪ Man Theory‬وتتلخص فٌما ٌؤتً ‪:‬‬
‫األنانٌة طبع متأصل فً اإلنسان ‪:‬‬
‫إذا شعر الفرد أنه ٌمكن أن ٌحصل على مكاسب من اإلدارة أو شعر بتهدٌد فسٌتصرؾ وفق‬
‫مصلحته الخاصة لتجنب العقوبة أو الحصول على المكاسب الشخصٌة دون اعتبار لمصلحة‬
‫زمبلئه ‪.‬‬

‫الصفحة ‪19‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫الكسل من طبع اإلنسان ‪:‬‬

‫ٌحب العمال الكسل كما ٌحبوا أن ٌحصلوا على مكاسب دون تقدٌم عطاء‪ ،‬و لو ترك العامل‬
‫على حرٌته وراحته فلن ٌنتج بؤكثر من ثلث طاقته اإلنتاجٌة‪ ،‬لذا ٌجب مراقبته بدقة وحفزه‬
‫باستمرار‪.‬‬
‫لحوافز المادٌة هً األهم لإلنسان ‪ٌ :‬هتم العمال بالدرجة األولى بالحصول على حوافز‬
‫مادٌة وبتحقٌق الكسب المادي وبالتالً ٌمكن حفزه بشكل رئٌسً عن طرٌق األجور المادٌة‬
‫والزٌادات التشجٌعٌة فالفرد متى حصل على أجر تشجٌعً فإنه ٌزٌد من إنتاجٌته لزٌادة‬
‫أجره وقد عمل رواد مدرسة اإلدارة العلمٌة وفقا ً لبلفتراضات السابقة على زٌادة إنتاجٌة‬
‫العامل وحفزه بتقدٌم الحوافز المادٌة فقط ‪ ،‬دونما أي اعتبار إلنسانٌته وصحته ‪.‬وتم تنفٌذ‬
‫دراسات لئلرهاق فً العمل وأسبابه‪ ،‬واقترحوا إدخال فترات الراحة فً أثناء العمل للتؽلب‬
‫على اإلرهاق والسؤم بقصد استؽبلل طاقة العامل إلى أقصى درجة ممكنة‪.‬‬
‫ثانٌا ً ‪ :‬طم‪ ُ١١‬آٍحء َٕ٘‪ ٞ‬فخ‪ٛ٠‬ي‬
‫تشٌر أراء فاٌول وأفكاره إلى فهم عمٌق لئلدارة وإٌمان كبٌر بعمومٌة مبادئ اإلدارة‪ ،‬وقد‬
‫أوضح فاٌول أن هذه المبادئ ٌمكن تطبٌقها على المإسسات السٌاسٌة والدٌنٌة والخٌرٌة‬
‫والعسكرٌة‪ ،‬كما ٌعد بؤنه هو المبتكر األصلً لمفهوم العملٌة اإلدارٌة كإطار فكري واضح‬
‫المعالم لفهم طبٌعة اإلدارة ووظائفها ‪.‬‬
‫‪ .1‬أِخ أرَُ حهظالفخص أفىخٍ فخ‪ٛ٠‬ي ػٓ طخ‪ ٍٍٛ٠‬فظظّؼً ف‪ّ١‬خ ‪٠‬ؤط‪: ٟ‬‬
‫‪ٍ .2‬وِ فخ‪ٛ٠‬ي ػٍ‪ ٝ‬فجش حإلىحٍ‪ٚ ٓ١٠‬ػٍ‪ ٝ‬اىحٍس حٌّٕظّش حٌىز‪َ١‬س‪ ،‬ف‪ ٟ‬ك‪ ٓ١‬أْ طخ‪ ٍٍٛ٠‬أٔظذ‬
‫طَو‪ ِٖ١‬ػٍ‪ ٝ‬فجش حٌؼّخي ‪ٚ‬ػٍ‪ ٝ‬اىحٍس حٌ‪ٍٛ‬شش أ‪ ٚ‬حٌّظٕغ حٌظغ‪.َ١‬‬
‫‪٠ ٌُ .3‬ظفك فخ‪ٛ٠‬ي ِغ طخ‪ ٍٍٛ٠‬ف‪ ٟ‬فىَس حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬ف‪ ٟ‬حٌٌ‪ ٞ‬ليِٗ طخ‪ٚ ٍٍٛ٠‬حٌٌ‪ّ٠ ٞ‬خٍّ ف‪ٗ١‬‬
‫ِي‪ِ َْٚ٠‬ظؼيى‪ٍٓ ْٚ‬طش اطيحٍ حأل‪ٚ‬حَِ ٌٍؼخٍِ‪ٚ ،ٓ١‬ػًّ فخ‪ٛ٠‬ي ػٍ‪ ٝ‬طمي‪ٚ ُ٠‬كيس اطيحٍ‬
‫حأل‪ٚ‬حَِ‪.‬‬
‫‪ٍ .4‬وِ فخ‪ٛ٠‬ي ػٍ‪ ٝ‬حإلىحٍس وٕظَ‪٠‬ش ‪ٚ‬أشخٍ اٌ‪ ٝ‬اِىخٔ‪١‬ش طؼٍّ‪ٙ‬خ ِٓ لزً حٌيحٍٓ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬حٌّيحٍّ‬
‫‪ٚ‬حٌـخِؼخص ‪ٚ‬طط‪ٚ َ٠ٛ‬طمً ِ‪ٙ‬خٍحط‪ ُٙ‬ف‪ٙ١‬خ رخٌّّخٍٓش ف‪ّ١‬خ فظً طخ‪ ٍٍٛ٠‬ر‪ ٓ١‬ؽزمظ‪ٟ‬‬
‫حإلىحٍ‪ٚ ٓ١٠‬حٌؼّخي رخػظزخٍ أْ حٌميٍحص ‪ٚ‬حٌّ‪ٛ‬ح٘ذ حإلىحٍ‪٠‬ش طظ‪ٛ‬فَ ٌي‪ ٜ‬حإلىحٍ‪ ٓ١٠‬فمؾ‪.‬‬

‫الصفحة ‪21‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫حٌٕظَ‪٠‬ش ( حٌّيٍٓش ) حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ‪Bureaucracy‬‬

‫أهٌص وٍّش حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ِٓ وٍّش ‪ ٟ٘ٚ Bureau‬وٍّش الط‪١ٕ١‬ش ‪ِٚ‬ؼٕخ٘خ ِىظذ‪،‬‬
‫‪ٚ‬وٍّش ‪ ٟ٘ٚCrasy‬وٍّش ‪ٔٛ٠‬خٔ‪١‬ش ‪ٚ‬طؼٕ‪ ٟ‬كىُ‪ٚ .‬ر‪ٌٙ‬ح فبْ وٍّش حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش طؼٕ‪ ٟ‬كىُ حٌّىظذ‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي ؽ‪ ٍٛ‬حٌؼخٌُ حألٌّخٔ‪ِ ٟ‬خوْ ف‪١‬زَ ‪ِ Max Weber‬ف‪ َٛٙ‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ف‪ٚ ٟ‬ػؼ‪ٙ‬خ حٌّؼخٌ‪ٟ‬‬
‫ر‪ٙ‬يف ط‪ٛ‬ف‪ َ١‬حٌلي حألػٍ‪ ِٓ ٝ‬حٌىفخءس‪ٚ ،‬رخٌظخٌ‪٠ُ ٟ‬خىس حإلٔظخؿ‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي ػًّ ف‪١‬زَ ِغ حٌؼٍّخء ح‪٢‬هَ‪ ٓ٠‬ف‪ ٟ‬أٌّخٔ‪١‬خ ػٍ‪ ٝ‬طط‪ٚ َ٠ٛ‬طم‪٠ٛ‬ش حٌّـظّغ حألٌّخٔ‪،ٟ‬‬
‫ٌٌح فمي ٍوِ ف‪ ٟ‬ىٍحٓخطٗ ػٍ‪ ٝ‬طط‪ ٍٛ‬حٌّـظّغ ك‪١‬غ ًوَ رؤٔٗ ‪ َّ٠‬ف‪ ٟ‬ػالع َِحكً ٘‪:ٟ‬‬
‫حٌَّكٍش حأل‪: ٌٝٚ‬‬
‫َِكٍش حٌّـظّغ حٌظمٍ‪١‬ي‪ ٛ٘ٚ :ٞ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬ظُ اىحٍطٗ ِٓ لزً ل‪١‬خىٖ طمٍ‪١‬ي‪ ٗ٠‬طلىُ ػٍ‪ ٝ‬أٓخّ‬
‫حٌؼاللخص حٌشوظ‪١‬ش‪.‬‬
‫حٌَّكٍش حٌؼخٔ‪١‬ش ‪:‬‬
‫َِكٍش حٌّـظّغ حٌلي‪٠‬غ ‪ ٛ٘ٚ:‬حٌٌ‪٠ ٞ‬ظُ اىحٍطٗ ِٓ لزً ل‪١‬خىٖ ٍ‪٠‬خى‪٠‬ش ًحص ٔظَس ػخلزش طٔظط‪١‬غ أْ‬
‫طٕظمً رخٌّـظّغ اٌ‪ ٝ‬حٌَّكٍش حٌؼخٌؼش (َِكٍش حٌّـظّغ حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪)ٟ‬‬
‫حٌَّكٍش حٌؼخٌؼش ‪:‬‬
‫َِكٍش حٌّـظّغ حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ِ ٛ٘ٚ: ٟ‬ـظّغ حٌّٕظّخص‪ٚ ،‬لي أؽٍك ف‪١‬زَ ِظطٍق حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش‬
‫ػٍ‪ ٝ‬حٌّٕظّخص حٌىز‪َ١‬س حٌلـُ ‪ٚ‬حٌّؼميس‪.‬‬
‫ٌمذ دذد ف‪١‬جش اٌخظبئض ا‪٢‬ر‪١‬خ ٌٍّٕظّبد اٌج‪١‬ش‪ٚ‬لشاؽ‪١‬خ‬
‫ػذَ اٌزذ‪١‬ض ‪:‬‬
‫‪٠‬ـذ أْ ططزك ؿّ‪١‬غ حٌم‪ٛ‬حٔ‪ٚ ٓ١‬حٌٍ‪ٛ‬حثق رطَ‪٠‬مٗ غ‪ َ١‬شوظ‪١‬ش ‪ٚ‬ري‪ ْٚ‬طل‪ ِ١‬ػٍ‪ ٝ‬حػظزخٍ أْ‬
‫هيِش حٌّظؼخٍِ‪ِ ٓ١‬غ حٌّٕظّش ٘‪ ٟ‬حٌ‪ٙ‬يف حألٓخٓ‪ٌٍّٕ ٟ‬ظّش‪ٌ٘ٚ ،‬ح حٌّزيأ ‪٠‬ش‪ َ١‬اٌ‪ٝ‬‬
‫حٌَّٓ‪١‬ش ‪ٚ‬ططز‪١‬ك حٌم‪ٛ‬حٔ‪.ٓ١‬‬
‫رمس‪ٚ ُ١‬رّٕ‪١‬ؾ األػّبي ‪:‬‬
‫‪٠‬ظطٍذ ططز‪١‬ك حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش حٌّؼخٌ‪١‬ش طمٔ‪ ُ١‬حألػّخي ‪ٚ‬طّٕ‪١‬ط‪ٙ‬خ كٔذ حالهظظخطخص ‪ِّ .‬خ‬
‫‪ٔ٠‬ظٍَِ اؿَحء طلٍ‪ ً١‬حألػّخي اٌ‪ ٝ‬ػٕخطَ٘خ‪ٚٚ ،‬ػغ ِؼخ‪ٌ َ١٠‬ظمي‪ِ َ٠‬ي‪ ٜ‬وفخءس أـخُ وً‬
‫ؿِء ِٓ حألؿِحء حٌظ‪ ٟ‬طُ طمٔ‪ ُ١‬حألػّخي اٌ‪ٙ١‬خ ‪ٚ‬فؼخٌ‪١‬ظٗ ى‪ ْٚ‬حػظزخٍ ٌٍشوض حٌٌ‪٠ ٞ‬م‪َٛ‬‬
‫رخٌؼًّ ‪ٚ‬رٌٌه ‪٠‬ظُ طـٕذ حٌٕ‪ٛ‬حك‪ ٟ‬حٌشوظ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌظل‪ ِ١‬ف‪ ٟ‬حٌؼًّ‪٠ٚ ،‬ـٕذ حٌّٕظّش حالػظّخى‬
‫ػٍ‪ ٝ‬أشوخص ِؼ‪ ٓ١ٕ١‬إلٔـخُ حٌؼًّ ألْ حٌظَو‪ٕ٘ ِ١‬خ ‪ٕ٠‬ظذ ػٍ‪ ٝ‬حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فش ‪ ْ١ٌٚ‬ػٍ‪ٝ‬‬
‫حٌّ‪ٛ‬ظف‪ِ ٛ٘ٚ .‬خ ‪٠‬ؼَف رّزيأ حٌظوظض ‪ٚ‬طمٔ‪ ُ١‬حٌؼًّ‪.‬‬
‫اٌزذسط اٌ‪ٙ‬شِ‪ٌٍٛ ٟ‬ظبئف‪:‬‬
‫اػخفش اٌ‪ ٝ‬طمٔ‪ ُ١‬حألػّخي ‪ٚ‬حٌ‪ٛ‬ظخثف كٔذ حالهظظخطخص‪٠ ،‬ـذ أْ ‪٠‬ظُ طيٍ‪٠‬ؾ ‪ٚ‬ظخثف‬
‫حٌّٕظّش ‪ٚ‬فمخ ٌّٔظ‪ ٜٛ‬أّ٘‪١‬ظ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬طؼ‪ٛ‬رظ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬فك ٍُٓ هخص ٌٍٍٔطخص ك‪١‬غ ‪٠‬ظُ طٕظ‪ُ١‬‬
‫حٌّٕظّش ػٍ‪ ٝ‬شىً ََ٘ ‪٠‬طٍك ػٍ‪ِ ٗ١‬ظطٍق حٌ‪١ٙ‬ىً حٌظٕظ‪ٕٔ٠ٚ ،ّٟ١‬ي اٌ‪ ٝ‬حٌ‪ٛ‬ظخثف حٌؼٍ‪١‬خ‬
‫ف‪ ٟ‬لّش حٌ‪ ٍُٓ ََٙ‬حٌٔ‪١‬خٓخص ‪ٚٚ‬ػغ حأل٘يحف ‪ٕٔ٠ٚ ،‬ي اٌ‪ ٝ‬حٌ‪ٛ‬ظخثف حٌ‪ٓٛ‬ط‪ ٝ‬حٌظ‪ ٟ‬ف‪ٟ‬‬

‫الصفحة ‪21‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ِٕظظف حٌٍُٔ ‪ٚ‬ظخثف اىحٍ‪٠‬ش طظطٍذ ‪ٚ‬ػغ حٌمَحٍحص حٌّظؼٍمش رى‪١‬ف‪١‬ش طٕف‪ ٌ١‬حأل٘يحف‬
‫‪ٚٚ‬ػغ حٌٔ‪١‬خٓخص ِ‪ٛ‬ػغ حٌظٕف‪ ٌ١‬أِخ حٌ‪ٛ‬ظخثف حٌظ‪ ٟ‬طمغ ف‪ ٟ‬لخػيس حٌٍُٔ ف‪ٕٔ١‬ي اٌ‪ٙ١‬خ طٕف‪ٌ١‬‬
‫حإلؿَحءحص ‪ٚ‬حألػّخي حٌظ‪ ٟ‬طئى‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬طلم‪١‬ك حأل٘يحف‪ٌ٘ٚ ،‬ح ‪ ًٙٔ٠‬ػٍّ‪١‬ش طلي‪٠‬ي حٌٍٔطخص‬
‫‪ ًٙٔ٠ٚ‬حٌظٕٔ‪١‬ك ‪ٚ‬حٌظؼخ‪ ْٚ‬وّخ أٔٗ ف‪ ٟ‬حٌ‪ٛ‬حلغ ‪ّ٠‬ؼً هخٍؽش ٌؼاللخص حٌ‪ٛ‬ظخثف رؼؼ‪ٙ‬خ‬
‫رزؼغ‪.‬‬
‫رؼ‪ ٓ١١‬اٌخجشاء ‪:‬‬
‫‪٠‬ظُ رٕخء حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ ٟ‬حٌّؼخٌ‪ ٟ‬ػٍ‪ ٝ‬أٓخّ حٓظويحَ حٌوزَحء رٕخء ػٍ‪ِ ٝ‬ئ٘الط‪ُٙ‬‬
‫‪ٚ‬هزَط‪ ،ُٙ‬ى‪ ْٚ‬حالٌظفخص اٌ‪ ٝ‬حٌّؼخ‪ َ١٠‬حٌشوظ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌّؼَفش ‪ٚ‬حٌمَحرش ‪ٚ‬ال ‪٠‬ئهٌ رخٌ‪ٛ‬حٓطش‬
‫‪ٚ‬حٌّلٔ‪ٛ‬ر‪١‬ش‪ٕ٠ٚ ،‬ظذ ػًّ حٌشوض هز‪ َ١‬ػٍ‪ ٝ‬حطوخً حٌمَحٍحص حٌَش‪١‬يس ‪ٚ‬ف‪ِ ٟ‬ؼخٌـش‬
‫حٌّشخوً حٌظىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌٔ‪ َٙ‬ػٍ‪ ٝ‬أىحء حألػّخي‪.‬‬
‫‪ٚ‬ػغ اٌم‪ٛ‬اػذ ‪ٚ‬اٌزؼٍ‪ّ١‬بد‪:‬‬
‫‪٠‬ظُ اػيحى حٌم‪ٛ‬حػي ‪ٚ‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص رشىً ىل‪١‬ك ٌى‪ ٟ‬طيي ػٍ‪ِ ٝ‬خ٘‪ّ١‬ش حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فش ‪ٚ‬ػٍ‪ ُ٘ ِٓ ٝ‬حٌَإٓخء‬
‫‪ٚ‬حٌَّإ‪ ْٛٓٚ‬رخٌٕٔزش ٌىً ‪ٚ‬ظ‪١‬فش ِٓ حٌ‪ٛ‬ظخثف ‪ٚ‬و‪١‬ف‪١‬ش أىحء طٍه حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فش‪ ،‬وّخ طلمك حٌم‪ٛ‬حػي‬
‫‪ٚ‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص حٌؼي‪٠‬ي ِٓ حٌف‪ٛ‬حثي ٌٍظٕظ‪ ُ١‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ ِٓٚ ٟ‬أرَُ٘خ ِخ ‪:ٍٟ٠‬‬
‫أ‪ -‬حٌظّٕ‪١‬ؾ ‪ٚ‬ػيَ حٌظزخ‪ ٓ٠‬ف‪ ٟ‬أىحء حألػّخي حٌّظشخر‪ٙ‬ش‪.‬‬
‫ة‪ -‬ػيَ حٌظل‪ ِ١‬ف‪ ٟ‬حٌّؼخٍِش‪.‬‬
‫ط‪ -‬كّخ‪٠‬ش حٌَّإ‪ ِٓ ّٚ‬طؼٔف حٌَث‪.ْ١‬‬
‫اٌزذ‪ٚ ٓ٠ٚ‬اٌز‪ٛ‬ص‪١‬ك ‪:‬‬
‫طلَص حٌظٕظ‪ّ١‬خص حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ػٍ‪ ٝ‬اػيحى ِوخؽزخص ِىظ‪ٛ‬رش ر‪ ٓ١‬أػؼخء حٌظٕظ‪ِٚ ُ١‬غ‬
‫حٌّظؼخٍِ‪ِ ٓ١‬غ حٌّٕظّش‪ ،‬وّخ ‪٠‬ظُ اطيحٍ حأل‪ٚ‬حَِ ‪ٚ‬حٌمَحٍحص ‪ٚ‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص رشىً ِىظ‪ٛ‬د‬
‫‪ٚ‬ط‪ٛ‬ػ‪١‬م‪ٙ‬خ ِٓ هالي كفع ٔٔن ِٓ ؿّ‪١‬غ حأل‪ٍٚ‬حق ‪ٚ‬حٌّٔظٕيحص حٌوخطش رخٌّٕظّش‪ًٌٚ ،‬ه ٌى‪ٟ‬‬
‫طى‪ ْٛ‬ؿّ‪١‬غ حٌم‪ٛ‬حػي ‪ٚ‬حإلؿَحءحص ‪ٚ‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص حٌَّٓ‪١‬ش‪ٚ ،‬ػٍ‪ ٝ‬حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬حٌظم‪١‬ي حٌظخَ ر‪ٌٖٙ‬‬
‫حٌظؼٍ‪ّ١‬خص ‪ٚ‬ػيَ ِوخٌفظ‪ٙ‬خ‪.‬‬
‫ئػذاد الئذخ أ‪ٔ ٚ‬ظبَ اٌخذِخ ‪:‬‬
‫طؼغ وً ِٕظّش ر‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ٔظخَ هيِش أ‪ ٚ‬الثلش ٌٍؼًّ‪ ،‬وّخ ‪٠‬ظُ طظّ‪ ُ١‬وخىٍ ‪ٍُٓٚ‬‬
‫ٍ‪ٚ‬حطذ ٌٍؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ٙ١‬خ‪ًٌٚ ،‬ه ٌظشـ‪١‬غ حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ػٍ‪ ٝ‬حالٓظَّحٍ ف‪ ٟ‬حٌؼًّ ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش‪.‬‬
‫اٌزفش‪٠‬ك ث‪ ٓ١‬اٌذ‪ٚ‬س اٌشسّ‪ٚ ٟ‬اٌؼاللبد اٌشخظ‪١‬خ‪:‬‬
‫‪َ٠‬وِ حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ ٟ‬ػٍ‪ ٝ‬ى‪ ٍٚ‬حٌّ‪ٛ‬ظف حٌَّٓ‪٠ٚ ٟ‬ظُ حٌظّ‪ ِ١١‬ر‪ ٓ١‬ى‪ ٍٖٚ‬وّ‪ٛ‬ظف‬
‫‪٠‬م‪ َٛ‬ر‪ٛ‬حؿزٗ ‪ٚ‬ر‪ ٓ١‬ػاللخطٗ حٌشوظ‪١‬ش‪٠ٚ ،‬طٍذ ِٓ حٌّ‪ٛ‬ظف ػيَ طَن ػاللخطٗ حٌشوظ‪١‬ش‬
‫طئػَ ػٍ‪ِٛ ٝ‬ػ‪ٛ‬ػ‪١‬ظٗ ف‪ ٟ‬طؤى‪٠‬ظٗ ٌ‪ٛ‬حؿزخطٗ‪.‬‬
‫اٌذفبظ ػٍ‪ ٝ‬اٌسش‪٠‬خ‪:‬‬
‫‪٠‬ـذ ػٍ‪ ٝ‬حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ ٟ‬حالٌظِحَ رخٌَٔ‪٠‬ش ف‪ ٟ‬أىحء ؿّ‪١‬غ أػّخي حٌّٕظّش‬
‫‪ٚ‬طظفخ‪ٚ‬ص أّ٘‪١‬ش حالٌظِحَ رخٌَٔ‪٠‬ش طزؼخ ً ٌطز‪١‬ؼش ػًّ حٌّٕظّش‪ ،‬فظى‪ ْٛ‬حٌَٔ‪٠‬ش ف‪ ٟ‬ألظ‪ ٝ‬ىٍؿخط‪ٙ‬خ‬
‫رخٌٕٔزش ٌٍؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬حٌـ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌّئٓٔخص حألِٕ‪١‬ش‪ِٕٚ ،‬ظّخص حألػّخي حٌظ‪ ٟ‬طٕفٌ أػّخالً كٔخٓش أ‪ٚ‬‬
‫حٌظ‪ ٟ‬طظؼَع ٌّٕخفٔش شي‪٠‬يس‪ ،‬وّخ طظفخ‪ٚ‬ص ألٔخَ حٌّٕظّش حٌ‪ٛ‬حكيس ف‪ِ ٟ‬ي‪ٚ ٜ‬ؿ‪ٛ‬د حٌّلخفظش ػٍ‪ٝ‬‬
‫حٌَٔ‪٠‬ش ف‪ٙ١‬خ‪.‬‬
‫‪ٚٚ‬فمخ ٌَأ‪ ٞ‬ف‪١‬زَ فبْ حٌّٕظّش حٌظ‪ ٟ‬طظ‪ٛ‬فَ ف‪ٙ١‬خ حٌوظخثض حٌٔخرمش طظزق ِٕظّش ٍش‪١‬يس ‪ٚ‬لي‬
‫أؽٍك ف‪١‬زَ ٌفع حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ػٍ‪ ٝ‬حألؿ‪ِٙ‬س حٌلى‪١ِٛ‬ش ر‪ّٕ١‬خ أؽٍك ٌفع حإلىحٍس ػٍ‪ ٝ‬حٌّٕظّخص‬
‫حاللظظخى‪٠‬ش‪ًٌٚ ،‬ه ألْ حٌّٕظّخص حٌىز‪َ١‬س ف‪ًٌ ٟ‬ه حٌ‪ٛ‬لض وخٔض طمظظَ ػٍ‪ ٝ‬حٌّٕظّخص حٌلى‪١ِٛ‬ش‬

‫الصفحة ‪22‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ك‪١‬غ طٍـؤ حٌلى‪ِٛ‬ش اٌ‪ ٝ‬طؤٓ‪ ٌٖ٘ ْ١‬حٌّٕظّخص ٌويِش حٌّ‪ٛ‬حؽٕ‪ٔ ٓ١‬ظَح ٌو‪ٛ‬ف أطلخد ٍأّ‬
‫حٌّخي ِٓ حٌّغخَِس ف‪ ٟ‬أٔشخء حٌّٕظّخص حٌىز‪َ١‬س‪.‬‬
‫طم‪ ُ١١‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش‬
‫اْ حٌفىَس حٌٔخثيس ػٓ حٌٕظخَ حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ ٛ٘ ٟ‬أٔٗ ٔظخَ اىحٍ‪ ٞ‬غ‪ َ١‬فؼّخي‪ٍٚ ،‬رّخ ؿخء ٌ٘ح حالػظمخى‬
‫رٔزذ حٌّّخٍٓخص حٌوخؽجش ٌإلىحٍ‪ ٓ١٠‬ػٕي ططز‪١‬م‪ٌٍٛ ُٙ‬حثق ‪ٚ‬حألٔظّش حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ‪ ْ١ٌٚ‬اٌ‪ٝ‬‬
‫ؿ‪ َ٘ٛ‬حٌٕظخَ حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ٔ ٟ‬فٔٗ ‪.‬‬
‫‪ ِٓٚ‬طّؼٕخ ف‪ ٟ‬حٌّزخىة حألٓخٓ‪١‬ش ٌٍٕظخَ حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ٚ ٟ‬حٌٌّو‪ٍٛ‬س ٓخرمخ" َٔ‪ ٜ‬أٔ‪ٙ‬خ ِزخىة ؿ‪١‬يس ف‪ٟ‬‬
‫ِؼّ‪ٙٔٛ‬خ ‪ٌٚ‬ىٓ حالؿظ‪ٙ‬خىحص حٌوخؽجش ٌإلىحٍ‪ ٓ١٠‬ػٕي ططز‪١‬ك حٌّزخىة حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ٘‪ ٟ‬حٌظ‪ ٟ‬طؼط‪ٙ١‬خ‬
‫ٌٖ٘ حٌظفش حٌٍٔز‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ ِٓٚ‬أرَُ حألهطخء حٌَّطىزش ػٕي حٌظطز‪١‬ك حٌفؼٍ‪ٌٍٕ ٟ‬ظخَ حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ِ ٟ‬خ ‪( ٍٟ٠‬حٌش‪١‬ن ٓخٌُ‬
‫‪ٚ‬آهَ‪:)2119 ،ْٚ‬‬
‫رذ‪ٛ‬ي اٌ‪ٛ‬سبئً ئٌ‪ ٝ‬غب‪٠‬بد‪Means Become Goals‬‬
‫ف‪ ٟ‬وؼ‪ ِٓ َ١‬حٌظٕظ‪ّ١‬خص حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش طظل‪ٛ‬ي حٌ‪ٓٛ‬خثً ٌظظزق غخ‪٠‬خص ف‪ِ ٟ‬ؼظُ حألك‪١‬خْ‪،‬‬
‫‪ٕ٠ٚ‬ظؾ ػٓ ًٌه فميحْ حأل٘يحف حٌلم‪١‬م‪١‬ش ألّ٘‪١‬ظ‪ٙ‬خ‪ٚ ،‬طظل‪ٛ‬ي حٌظؼٍ‪ّ١‬خص ‪ٚ‬حٌٍ‪ٛ‬حثق ‪ٚ‬حألٔظّش‬
‫‪ٚ‬حٌمَحٍحص حإلىحٍ‪٠‬ش حٌظ‪ ٟ٘ ٟ‬ػزخٍس ػٓ حٌ‪ٓٛ‬خثً حٌّظزؼش ٌظلم‪١‬ك ٌٖ٘ حأل٘يحف اٌ‪ ٝ‬غخ‪٠‬خص‬
‫ف‪ ٟ‬كي ًحط‪ٙ‬خ‪ ،‬فّٓ حٌّؼٍ‪ َٛ‬أْ ٌٖ٘ حٌ‪ٓٛ‬خثً ط‪ٛ‬ػغ ػخىس ٌؼّخْ طلم‪١‬ك أ٘يحف حٌّٕظّش‬
‫رىفخ‪٠‬ش ‪ِٛٚ‬ػ‪ٛ‬ػ‪١‬ش‪ ،‬أال أٔٗ ‪٠‬ليع رَّ‪ ٍٚ‬حٌ‪ٛ‬لض أْ طظل‪ٛ‬ي غخ‪٠‬ش حٌّ‪ٛ‬ظف اٌ‪ ٝ‬طٕف‪ ٌ١‬حألٔظّش‬
‫‪ٚ‬حٌم‪ٛ‬حػي ‪ٚ‬حٌم‪ٛ‬حٔ‪ٚ ٓ١‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص رلي ًحط‪ٙ‬خ ‪ٚ‬رلَف‪١‬ظ‪ٙ‬خ‪ًٌٚ ،‬ه ريال ِٓ حٌٕظَ اٌ‪ٍٚ ٝ‬ك‪ٙ‬خ أ‪ٚ‬‬
‫حٌ‪ٙ‬يف حٌٌ‪ٚ ٞ‬ػؼض ٌٖ٘ حألٔظّش ‪ٚ‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص ِٓ أؿٍٗ‪٘ٚ ،‬ىٌح طٕمٍذ حألٔظّش ‪ٚ‬حٌم‪ٛ‬حٔ‪ِٓ ٓ١‬‬
‫‪ٓٚ‬خثً ٌظلم‪١‬ك حأل٘يحف اٌ‪ ٝ‬غخ‪٠‬خص ف‪ ٟ‬كي ًحط‪ٙ‬خ‪.‬‬
‫اٌجّ‪ٛ‬د ‪ٚ‬ػذَ اٌّش‪ٔٚ‬خ ‪inflexibility‬‬
‫ٔظ‪١‬ـش ٌظّٔه حإلىحٍ‪ ٓ١٠‬ف‪ ٟ‬حٌظٕظ‪ّ١‬خص حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش رلَف‪١‬ش ططز‪١‬ك حألٔظّش ‪ٚ‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص‪ٚ ،‬ػيَ‬
‫حٓظؼّخي حالؿظ‪ٙ‬خى حٌشوظ‪ٚ ٟ‬حٌٕظَ اٌ‪ٍٚ ٝ‬ف حٌظشَ‪٠‬ؼخص ‪ ْ١ٌٚ‬كَف‪١‬ظ‪ٙ‬خ ِّخ ‪٠‬ئى‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬ه‪ٛ‬ف‬
‫حٌؼخٍِ‪ ِٓ ٓ١‬طمي‪ ُ٠‬أفىخٍ ؿي‪٠‬يس ‪ٚ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬ئى‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬ػؼف ليٍس حٌّٕظّش ػٍ‪ِٛ ٝ‬حؿ‪ٙ‬ش حٌلخالص‬
‫حٌطخٍثش‪.‬‬
‫اٌش‪ٚ‬ر‪Routine ٓ١‬‬
‫‪٠‬مظي رخٌَ‪ٚ‬ط‪ ٛ٘ ٓ١‬حٌظفظ‪١‬الص حٌيل‪١‬مش حٌ‪ٛ‬حؿذ اطزخػ‪ٙ‬خ ٌظٕف‪ ٌ١‬ػًّ ِخ هخطش ف‪ ٟ‬حألػّخي حٌظ‪ٟ‬‬
‫‪٠‬ظىٍَ كي‪ٚ‬ػ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬لي ‪ٚ‬ػؼض ٌٖ٘ حٌظفظ‪١‬الص ِٓ أؿً ػّخْ حالٌظِحَ رظٕف‪ ٌ١‬حٌؼًّ ف‪ ٟ‬وً َِس‬
‫طٕشؤ ف‪ٙ١‬خ حٌلخؿش ٌٍم‪١‬خَ رٗ رخٌطَ‪٠‬مش ٔفٔ‪ٙ‬خ حٌظ‪ٔ ٟ‬فٌّ ر‪ٙ‬خ حٌؼًّ ف‪ ٟ‬حٌَّس حٌٔخرمش‪ًٌٚ ،‬ه ٌؼّخْ‬
‫حٌّ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ػ‪١‬ش ف‪ ٟ‬طٕف‪ٚ .ٌٖ١‬ال ري ِٓ حٌم‪ٛ‬ي رؤْ حالٌظِحَ حٌشي‪٠‬ي رلَف‪١‬ش ططز‪١‬ك حٌٍ‪ٛ‬حثق ‪ٚ‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص‬
‫‪ٚ‬حٌّؼخٍِش غ‪ َ١‬حٌشوظ‪١‬ش ‪ٕ٠‬ظؾ ػٕٗ ػيَ حٌشؼ‪ ٍٛ‬رخٌَػخ ػٓ حٌّٕظّش ‪ٚ‬ػٓ حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ٙ١‬خ ر‪ٓ١‬‬
‫ؿّ‪ ٍٛٙ‬حٌّظؼخٍِ‪ِ ٓ١‬ؼ‪ٙ‬خ‪.‬‬
‫اٌذفبظ ػٍ‪ ٝ‬اٌّظب٘ش ‪ٚ‬اٌشِ‪ٛ‬ص ‪Symbols‬‬
‫‪٠‬شؼَ ِ‪ٛ‬ظف‪ ٛ‬حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ ٟ‬أْ حٌّظخَ٘ حٌوخٍؿ‪١‬ش وخٌٍزخّ أ‪ ٚ‬طـ‪ِ١ٙ‬حص حٌّىظذ ‪ٚ‬أػخػٗ‬
‫‪ٚ‬غ‪َ٘١‬خ ِٓ حٌّ‪ِ١‬حص وخٌ‪ٛٙ‬حطف ‪ٚ‬أؿ‪ِٙ‬س حٌظى‪١١‬ف ‪ٚ‬حٌٔـخى ٘‪ ٟ‬أش‪١‬خء ِ‪ّٙ‬ش إلؤخر‪ ُٙ‬حألّ٘‪١‬ش‬
‫أِخَ ح‪٢‬هَ‪ٌٌ ٓ٠‬ح ف‪ ٍْٛ١ّ١‬اٌ‪ ٝ‬حٌظّٔه رخٌّظخَ٘ حٌوخٍؿ‪١‬ش (حٌَِ‪ِٚ )ُٛ‬لخ‪ٌٚ‬ش طلٔ‪ٕٙ١‬خ فّؼال‬
‫حٌّىظذ حٌٌ‪ ٞ‬رٗ ٓـخىس أفؼً ِٓ حٌٌ‪ ٞ‬ال ‪ٛ٠‬ؿي رٗ وّخ أْ لَد حٌّىظذ أ‪ ٚ‬رؼيٖ ػٓ ِىظذ‬
‫حٌَث‪ ْ١‬أ‪ٚ ٚ‬ؿ‪ٛ‬ى ِ‪ٛ‬لف هخص ٌٔ‪١‬خٍس حٌّ‪ٛ‬ظف‪ٚٚ...‬ؿ‪ٛ‬ى أوؼَ ِٓ ٘خطف ػٍ‪ ٝ‬حٌّىظذ حٌن‪...‬‬
‫ؿّ‪١‬ؼ‪ٙ‬خ ٍِ‪ٌٙ ُٛ‬خ ىالالط‪ٙ‬خ حٌوخطش ر‪ٙ‬خ ‪ٚ‬حٌظ‪٠ ٟ‬لَص حٌّ‪ٛ‬ظف ػٍ‪ٙ١‬خ وؼ‪َ١‬ح"‪.‬‬
‫ِمب‪ِٚ‬خ اٌزغ‪١١‬ش ‪Change resistance‬‬
‫ٔظ‪١‬ـش حٌو‪ٛ‬ف ِٓ حٌّـ‪ٛٙ‬ي أ‪ ٚ‬ػيَ حٌَغزش ف‪ ٟ‬طغ‪ِ َ١١‬خ حػظخى ػٍ‪ ٗ١‬حٌّ‪ٛ‬ظف ‪ٍ٠‬ـؤ وؼ‪ِٓ َ١‬‬
‫حٌّ‪ٛ‬ظف‪ ٓ١‬رّمخ‪ِٚ‬ش أ‪ِ ٞ‬لخ‪ٌٚ‬ش ٌظغ‪ َ١١‬ؽز‪١‬ؼش أ‪ ٚ‬شَ‪ٚ‬ؽ أ‪ ٚ‬ظَ‪ٚ‬ف حٌؼًّ أ‪ِ ٚ‬لخ‪ٌٚ‬ش حإلىحٍس‬
‫الصفحة ‪23‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌٍّٔخّ ر‪ٙ‬خ أ‪ ٚ‬اىهخي أ‪ ٞ‬طغ‪ َ١١‬ػٍ‪ٙ١‬خ أ‪ٔ ٚ‬مٍ‪ِٕٙ ُٙ‬خ‪ِّ ،‬خ ‪ٕ٠‬ظؾ ػٕٗ أكي أشىخي ِخ ‪٠‬طٍك ػٍ‪ٗ١‬‬
‫ِظطٍق حٌظَحع حٌظٕظ‪٠ٚ ،ّٟ١‬ئى‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬حٔشغخي حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬رخٌيفخع ػٓ ِظخٌل‪ِٚ ُٙ‬ىظٔزخط‪،ُٙ‬‬
‫‪ٚ‬اػخػش ‪ٚ‬لض حٌؼًّ حٌؼّ‪ ٓ١‬رّلخ‪ٚ‬الص حٌزمخء ػٍ‪ ٝ‬حأل‪ٚ‬ػخع حٌلخٌ‪١‬ش ‪ِٚ‬مخ‪ِٚ‬ش أ‪ ٞ‬طغ‪ َ١١‬ال‬
‫‪٠‬ظذ ف‪ِ ٟ‬ظٍلظ‪ ،ُٙ‬ريالً ِٓ حالٔظَحف ألىحء ‪ٚ‬حؿزخط‪.ُٙ‬‬
‫اٌّشع اٌج‪١‬ش‪ٚ‬لشاؽ‪Sickness of Bureaucracy ٟ‬‬
‫ٔظ‪١‬ـش ٌٍّغخالس حٌشي‪٠‬يس ِٓ لزً رؼغ حإلىحٍ‪ ٓ١٠‬ف‪ ٟ‬حٌظّٔه رّظخَ٘ حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش‪٠ ،‬ظط‪ٍٛ‬‬
‫حٌ‪ٛ‬ػغ ف‪ ٟ‬وؼ‪ ِٓ َ١‬حألك‪١‬خْ اٌ‪ ٝ‬حٌظطَف ‪ٚ‬حٌظِ ِّض ف‪ ٟ‬ططز‪١‬م‪ٙ‬خ ٔظ‪١‬ـش ٌالٓظّظخع رّّخٍٓش‬
‫حٌ ٔ‪١‬طَس ‪ٚ‬حٌظلىُ ‪ٌ٘ٚ‬ح ِخ ‪٠‬طٍك ػٍ‪ ٗ١‬حٌىظخد ِظطٍق حٌز‪َٚ١‬رخػ‪ٌٛٛ‬ؿ‪ ٟ‬أ‪َِ ٞ‬ع حٌّغخالس‬
‫ف‪ ٟ‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي أػخٍص ٌٖ٘ حٌّشخوً ٔمي حٌىؼ‪ ِٓ ٓ٠َ١‬حٌّفىَ‪ٓ٠‬‬
‫‪ ِٓ ٚ‬أُ٘ االٔزمبداد ِب‪: ٍٟ٠‬‬
‫‪ .1‬طظل‪ٛ‬ي حٌ‪ٓٛ‬خثً اٌ‪ ٝ‬غخ‪٠‬خص‪.‬‬
‫‪ ً١ِ .2‬حٌّ‪ٛ‬ظف‪ ٓ١‬اٌ‪ ٝ‬حٌظٔتظَ رخٌم‪ٛ‬حػتي ‪ٚ‬حألٔظّتش ٌلّخ‪٠‬تش أٔفٔت‪ِ ُٙ‬تٓ حٔظمتخىحص حٌـّ‪ٙ‬ت‪ٍٛ‬‬
‫ف‪ٍ١‬متت‪ ْٛ‬رتتخٌٍ‪ َٛ‬ػتتٓ ػتتيَ حٌىفخ‪٠‬تتش ‪ٚ‬حٌفخػٍ‪١‬تتش فتت‪ ٟ‬أـتتخُ حٌؼّتتً ػٍتت‪ ٝ‬حٌم‪ٛ‬حػتتي ‪ٚ‬حألٔظّتتش‬
‫‪ٚ‬حٌَ‪ٚ‬ط‪ٓ١‬‬
‫‪ .3‬ػيَ حال٘ظّخَ رخٌَ‪ٚ‬ف حٌّؼٕ‪٠ٛ‬تش ٌٍؼتخٍِ‪ِ ،ٓ١‬تغ وؼتَس طؼتَع شتخغٍ‪ ٟ‬حٌ‪ٛ‬ظتخثف ٌؼتغ‪ٛ‬ؽ‬
‫ِظزخ‪ٕ٠‬تتش أػٕتتخء ِّخٍٓتتظ‪ ُٙ‬ألػّتتخٌ‪ ُٙ‬رٔتتزذ حٌظٕتتخلغ فتت‪ ٟ‬وؼ‪١‬تتَ ِتتٓ حألك‪١‬تتخْ رتت‪ ٓ١‬ى‪ٍٖٚ‬‬
‫وّ‪ٛ‬ظف ‪ِٚ‬خ ‪٠‬ظطٍزٗ ٌ٘ح حٌي‪ِٛ ِٓ ٍٚ‬ػ‪ٛ‬ػ‪١‬ش ‪ٚ‬ر‪ ٓ١‬ى‪ ٍٖٚ‬وؼؼ‪ ٛ‬فت‪ ٟ‬ؿّخػتخص حٌمَرت‪ٝ‬‬
‫‪ٚ‬حٌي‪ٚ ٓ٠‬حٌـ‪ٛ‬حٍ ِّخ لي ‪٠‬ظٔزذ ف‪ ٟ‬وؼ‪ ِٓ َ١‬حألك‪١‬خْ روَ‪ٚ‬ؽ حٌّٕظّش حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش ػتٓ‬
‫أ٘يحف‪ٙ‬خ حٌّليىس ‪.‬‬
‫‪ .4‬حٌٕظَ اٌ‪ ٝ‬حٌّ‪ٛ‬ظف وآٌش ر‪ٌٛٛ١‬ؿ‪١‬ش ‪ٕ٠‬فٌ رّخ ‪ ٍّٝ٠‬ػٍ‪ ٗ١‬ى‪ّٔٚ‬خ اريحع ِٓ ؿخٔزتٗ أ‪َِ ٚ‬حػتخس‬
‫ٌشوظ‪١‬ظٗ ف‪ٍ ٛٙ‬ؿً حلظظخى‪ِٚ ٞ‬طٍ‪ٛ‬د ِٕٗ أْ ‪٠‬ؼًّ ال أْ ‪٠‬فىَ‪.‬‬
‫‪ .5‬طؤهتتٌ حالطظتتخالص هتتؾ ٓتت‪ٚ َ١‬حكتتي ِتتٓ أػٍتت‪ ٝ‬اٌتت‪ ٝ‬أٓتتفً ػٍتت‪ ٝ‬شتتىً أ‪ٚ‬حِتتَ ‪ٚ‬طؼٍ‪ّ١‬تتخص‬
‫‪ٚ‬ط‪ٛ‬ؿ‪ٙ١‬تتخص ‪ِّ ،‬تتخ ال ‪٠‬ظتت‪١‬ق ٌألفتتَحى فَطتتش ٌالٓظفٔتتخٍ ‪ٚ‬حٌٔتتئحي ‪ٚ‬حٌّٕخلشتتش ‪ٚ‬حٌلخٌتتش‬
‫حٌ‪ٛ‬ك‪١‬يس حٌظ‪٠ ٟ‬ىت‪ ْٛ‬ف‪ٙ١‬تخ هتؾ حالطظتخي ِظـ‪ٙ‬تخ ً اٌت‪ ٝ‬أػٍت‪٘ ٝ‬ت‪ ٛ‬ػٕتيِخ ‪َ٠‬فتغ حٌّتَإ‪ّٚ‬‬
‫طمَ‪ َٖ٠‬ػٓ ٔظ‪١‬ـش ػٍّٗ اٌ‪ٍ ٝ‬ث‪.ٗٔ١‬‬
‫‪ .6‬كظَ حٌٍٔطش ‪ٚ‬كظَ حطوخً حٌمَحٍحص رخٌّٔظ‪٠ٛ‬خص حٌؼٍ‪١‬خ ِٓ حٌظٕظ‪.ُ١‬‬
‫المدخل السلوكً ‪The behavioral Approach‬‬
‫ٍوِ ِيهً حٌؼٍ‪ َٛ‬حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش أ‪ ٚ‬حٌّيهً حٌٍٔ‪ٛ‬و‪ ٟ‬ػٍ‪ ٝ‬ىٍحٓش ٍٓ‪ٛ‬ن حٌفَى ‪ٚ‬حٌـّخػش أػٕخء حٌؼًّ‬
‫ِٓ أؿً ُ‪٠‬خىس حإلٔظخؿ‪١‬ش‪.‬‬
‫‪٠ٚ‬زى‪٘ ْٛ‬زا اٌّذخً ِٓ صالصخ ر‪ٛ‬ج‪ٙ‬بد ٌذساسخ اٌسٍ‪ٛ‬ن‬
‫ِذخً ػٍُ إٌفس ‪Psychology‬‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬ػٍُ ىٍحٓش حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪ ٟ‬رظفش ػخِش‪ٚ ،‬طفَع ِٓ ٌ٘ح حٌؼٍُ ػيس فَ‪ٚ‬ع ٓخّ٘ض ف‪ٟ‬‬
‫حٌفىَحإلىحٍ‪ِ ٞ‬ؼً‪:‬‬
‫ػٍُ حٌٕفْ حالؿظّخػ‪. ٟ‬‬ ‫‪-‬‬
‫ػٍُ حٌٕفْ حٌظـخٍ‪.ٞ‬‬ ‫‪-‬‬
‫ػٍُ حٌٕفْ حٌظٕخػ‪.ٟ‬‬ ‫‪-‬‬

‫الصفحة ‪24‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ػٍُ حٌٕفْ حٌظٕظ‪ : ّٟ١‬حٌٌ‪َ٠ ٞ‬وِ ػٍ‪ٍٛٓ ٝ‬ن حإلٔٔخْ ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش ‪٠ٚ‬زلغ ف‪ٟ‬‬ ‫‪-‬‬
‫أػَ حٌفَى ػٍ‪ ٝ‬حٌّٕظّش وّخ ‪٠‬زلغ ف‪ ٟ‬أػَ حٌّٕظّش ػٍ‪ٍٛٓ ٝ‬ن حٌفَى ‪ٚ‬حٌـّخػش‪.‬‬
‫‪Sociology‬ػٍُ االجزّبع‬
‫‪َ٠ ٛ٘ٚ‬وِ ػٍ‪ ٝ‬ىٍحٓش ػاللخص حإلٔٔخْ رخٌز‪١‬جش حٌظ‪ ٟ‬طل‪١‬ؾ رٗ رؼٕظَ‪ٙ٠‬خ حإلٔٔخٔ‪ٚ ٟ‬حٌطز‪١‬ؼ‪ٟ‬‬
‫‪.‬‬
‫وّخ ‪َ٠‬وِ ػٍ‪ ٝ‬ىٍحٓش حٌؼاللخص حالؿظّخػ‪١‬ش ‪ٚ‬طلٍ‪ٍٙ١‬خ ‪ٚ‬طَو‪١‬ذ حٌز‪١‬جش حالؿظّخػ‪١‬ش حٌّئػَس ف‪ٟ‬‬
‫حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪.ٟ‬‬
‫ػٍُ دساسخ اإلٔسبْ‬
‫ػٍُ ىٍحٓش حإلٔٔخْ ‪ٚ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬يٍّ أّٔخؽ حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪ ٟ‬حٌّىظٔزش حٌٔخثيس ف‪ِ ٟ‬ـظّغ ِؼ‪ِ ، ٓ١‬غ‬
‫طلي‪٠‬ي وخفش ِظخَ٘ حٌلؼخٍس حٌّّ‪ِ١‬س ٌ‪ٌٙ‬ح حٌّـظّغ‪٠ٚ ،‬يٍّ ٌ٘ح حٌؼٍُ أ‪٠‬ؼخ حٌفَى وىخثٓ ك‪ٌٗ ٟ‬‬
‫أط‪ٛ‬ي ‪ٚ‬فَ‪ٚ‬ع ‪ٓٚ‬الالص‪ ٌٗٚ ،‬هظخثض ؽز‪١‬ؼ‪١‬ش ف‪ ٟ‬طى‪ٚ ٗٔٛ‬طط‪ٚ ٍٖٛ‬طّ‪ ِ١‬ػٓ حٌىخثٕخص حٌل‪١‬ش‪.‬‬
‫دشوخ اٌؼاللبد اإلٔسبٔ‪١‬خ‬
‫ػٍُ ىٍحٓش حإلٔٔخْ ‪ٚ‬حٌٌ‪٠ ٞ‬يٍّ أّٔخؽ حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪ ٟ‬حٌّىظٔزش حٌٔخثيس ف‪ِ ٟ‬ـظّغ ِؼ‪ِ ، ٓ١‬غ‬
‫طلي‪٠‬ي وخفش ِظخَ٘ حٌلؼخٍس حٌّّ‪ِ١‬س ٌ‪ٌٙ‬ح حٌّـظّغ‪٠ٚ ،‬يٍّ ٌ٘ح حٌؼٍُ أ‪٠‬ؼخ حٌفَى وىخثٓ ك‪ٌٗ ٟ‬‬
‫أط‪ٛ‬ي ‪ٚ‬فَ‪ٚ‬ع ‪ٓٚ‬الالص‪ ٌٗٚ ،‬هظخثض ؽز‪١‬ؼ‪١‬ش ف‪ ٟ‬طى‪ٚ ٗٔٛ‬طط‪ٚ ٍٖٛ‬طّ‪ ِ١‬ػٓ حٌىخثٕخص حٌل‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي طُ اؿَحء ٌٖ٘ حٌيٍحٓخص رغَع طلي‪٠‬ي طؤػ‪ َ١‬ػيى ِٓ حٌّظغ‪َ١‬حص حٌّخى‪٠‬ش وخإلػخءس ‪ٚ‬ظَ‪ٚ‬ف‬
‫حٌؼًّ ‪ٚ‬فظَحص حٌَحكش ػٍ‪ ٝ‬أظخؿ‪١‬ش حٌؼخٍِ‪ٚ .ٓ١‬لي طُ طؼي‪ ٌٖ٘ ً٠‬حٌّظغ‪َ١‬حص حٌّخى‪٠‬ش رخٌِ‪٠‬خىس‬
‫‪ٚ‬حٌٕمظخْ ػٓ حٌّٔظ‪٠ٛ‬خص حٌّؼ‪١‬خٍ‪٠‬ش ‪ِٚ‬غ ًٌه فمي حُىحى حإلٔظخؽ ف‪ ٟ‬حٌلخٌظ‪ٚ.ٓ١‬حػظزَ حٌزخكؼ‪ ْٛ‬أْ‬
‫حٌٔزذ ‪٠‬ؼ‪ٛ‬ى اٌ‪ ٝ‬حٌَ‪ٚ‬ف حٌّؼٕ‪٠ٛ‬ش حٌؼخٌ‪١‬ش ‪ High Morale‬رٔزذ حٌؼاللخص حالؿظّخػ‪١‬ش حٌلٕٔش‬
‫حٌٔخثيس ر‪ ٓ١‬حٌؼخٍِ‪.ٓ١‬‬
‫‪ٚ‬لي طُ اؽالق حُٓ كَوش حٌؼاللخص حإلٔٔخٔ‪١‬ش ػٍ‪ ٌٖ٘ ٝ‬حٌيٍحٓخص ٔظَح ٌظَو‪ِ٘١‬خ ػٍ‪ ٝ‬حٌفَى حٌؼخًِ‬
‫ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش وشوض أ‪ ٚ‬وؼؼ‪ ٛ‬ف‪ ٟ‬ؿّخػش‪ٚ ،‬أّ٘‪١‬ش ٌٖ٘ حٌٕظَس حإلٔٔخٔ‪١‬ش ٌٍفَى ػٍ‪٠ُ ٝ‬خىس‬
‫حإلٔظخؿ‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ٚ‬ف‪ّ١‬خ ‪٠‬ؤط‪ ٟ‬ط‪ٛ‬ػ‪١‬ق ألُ٘ حٌّفخ٘‪ ُ١‬حٌظ‪ٔ ٟ‬ظـض ػٓ ىٍحٓخص ٘‪ٛ‬ػ‪ٍْٛ‬‬
‫أ‪ٚ‬ال ‪ :‬حٌّٕظّش ػزخٍس ػٓ ٔظخَ حؿظّخػ‪ٔٚ ٟ‬ظخَ فٕ‪٠ٚ ،ٟ‬م‪ َٛ‬حٌٕظخَ حالؿظّخػ‪ ٟ‬رظلي‪٠‬ي‬
‫ِؼخ‪ٍٛٓ َ١٠‬ن ٌٍفَى لي طوظٍف ػٓ أى‪ٚ‬حٍ ‪ِٚ‬ؼخ‪ َ١٠‬حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌَّٓ‪ٌٍّٕ ٟ‬ظّش ‪.‬‬
‫ػخٔ‪١‬خ ‪ :‬حٌّٕظّش ػزخٍس ػٓ ٔظخَ حؿظّخػ‪ٔٚ ٟ‬ظخَ فٕ‪٠ٚ ،ٟ‬م‪ َٛ‬حٌٕظخَ حالؿظّخػ‪ ٟ‬رظلي‪٠‬ي‬
‫ِؼخ‪ٍٛٓ َ١٠‬ن ٌٍفَى لي طوظٍف ػٓ أى‪ٚ‬حٍ ‪ِٚ‬ؼخ‪ َ١٠‬حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌَّٓ‪ٌٍّٕ ٟ‬ظّش ‪.‬‬
‫ػخٌؼخ ‪ :‬حٌّٕظّش ػزخٍس ػٓ ٔظخَ حؿظّخػ‪ٔٚ ٟ‬ظخَ فٕ‪٠ٚ ،ٟ‬م‪ َٛ‬حٌٕظخَ حالؿظّخػ‪ ٟ‬رظلي‪٠‬ي‬
‫ِؼخ‪ٍٛٓ َ١٠‬ن ٌٍفَى لي طوظٍف ػٓ أى‪ٚ‬حٍ ‪ِٚ‬ؼخ‪ َ١٠‬حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌَّٓ‪ٌٍّٕ ٟ‬ظّش ‪.‬‬
‫ٍحرؼخ ً ‪٠ :‬ـذ حٌظَو‪ ِ١‬ػٍ‪ ٝ‬اطزخع حألٍٓ‪ٛ‬د حٌي‪ّ٠‬مَحؽ‪ٚ ٟ‬حٌّشخٍوش وّٕؾ ف‪ٟ‬‬
‫حٌم‪١‬خىس‪.‬‬
‫هخِٔخ‪ :‬طَرؾ كَوش حٌؼاللخص حإلٔٔخٔ‪١‬ش ر‪ٍ ٓ١‬ػخ حٌفَى حٌؼخًِ ‪ٚ‬أظخؿ‪١‬ظٗ‪.‬‬
‫ٓخىٓخ ‪٠ :‬ـذ طط‪ٔ َ٠ٛ‬ظخَ حطظخي فؼخي ف‪ِٔ ٟ‬ظ‪٠ٛ‬خص حٌّٕظّش حٌّوظٍفش ٌظزخىي حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص ‪.‬‬
‫‪ٚ‬ػٍ‪ٌ٘ ٝ‬ح فبْ ِشخٍوش حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬حٌمَحٍحص ِزيأ ِ‪ ُٙ‬ف‪ ٟ‬كَوش حٌؼاللخص حإلٔٔخٔ‪١‬ش ‪.‬‬

‫الصفحة ‪25‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٓخرؼخ‪٠ :‬ـذ ط‪ٛ‬فَ حٌّ‪ٙ‬خٍحص حالؿظّخػ‪١‬ش ٌي‪ ٜ‬حٌّي‪ ٓ٠َ٠‬ألٔ‪٠ ُٙ‬لظخؿ‪ٙٔٛ‬خ رميٍ كخؿخط‪ ُٙ‬اٌ‪ٝ‬‬
‫ِ‪ٙ‬خٍحص فٕ‪١‬ش‪.‬‬
‫ػخِٕخ ‪ّ٠ :‬ىٓ كفِ حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش ػٓ ؽَ‪٠‬ك طلم‪١‬ك كخؿخط‪ ُٙ‬حٌٕفٔ‪١‬ش ‪ٚ‬حالؿظّخػ‪١‬ش ‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي حشظَن حٌىؼ‪ ِٓ َ١‬حٌىظخد ‪ٚ‬حٌّفىَ‪ ٓ٠‬ف‪ ٟ‬طط‪ َ٠ٛ‬حالطـخٖ حٌٍٔ‪ٛ‬و‪ ٟ‬اٌ‪ ٝ‬ؿخٔذ ِخ‪ٛ٠‬‬
‫‪ٍٚٚ‬ػٍِ رَؿَ‪.‬‬
‫‪ ِٓٚ‬ر‪ ٓ١‬ػٍّخء حٌٕفْ حٌٌ‪ٓ ٓ٠‬خّ٘‪ٛ‬ح ف‪ ٟ‬ىفغ ٌ٘ح حالطـخٖ حٌزخكغ فَ‪٠ٚ‬ي ‪ٚ‬أطزخػٗ‪ ،‬حٌٌ‪ٓ٠‬‬
‫طَوِص ىٍحٓخط‪ ُٙ‬ػٍ‪ ٝ‬ف‪ ُٙ‬حٌي‪ٚ‬حفغ حٌالشؼ‪٠ٍٛ‬ش ‪ٚ‬حإلكزخؽ ‪ٚ‬اشزخع حٌلخؿخص ‪ٚ‬أػَ‬
‫حالطـخ٘خص ‪ٚ‬حٌّشخػَ ػٍ‪ ٝ‬حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪ ٟ‬وخْ ٌ‪ٙ‬خ أّ٘‪١‬ظ‪ٙ‬خ ف‪ِ ٟ‬ؼَفش حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪. ٟ‬‬
‫‪ٚ‬ف‪ ٟ‬حٌفظَس ِخ ر‪ 1941-1931 ٓ١‬وّخ ٓؤُ٘ ػٍّخء آهَ‪ ْٚ‬أِؼخي‬
‫ٍ‪ٚ‬ؿَُ ‪ٚ Rogers‬ػالؿٗ حإلٍشخى‪٠ٌٍَّ ٞ‬غ ف‪ ٟ‬طط‪ َ٠ٛ‬حٌّؼَفش ػٓ حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪ٟ‬‬
‫‪ٚ‬وٌٌه وخٔض ِٔخّ٘ش ٌ‪١‬ف‪ Leven ٓ١‬ػٓ ٍٓ‪ٛ‬ن حٌـّخػش ‪ٚ‬أػَ٘خ ػٍ‪ ٝ‬حٌفَى أّ٘‪١‬ظ‪ٙ‬خ أ‪٠‬ؼخً‪.‬‬
‫‪ٚ‬ؿخءص أرلخع أرَح٘خَ ِخٍٓ‪ Masloٛ‬ف‪ ٟ‬حٌي‪ٚ‬حفغ ‪ٚ‬حٌلخؿخص ٌظئوي ػٍ‪ ٝ‬ػَ‪ٍٚ‬س اشزخع‬
‫حٌلخؿخص حإلٔٔخٔ‪١‬ش ‪.‬‬
‫‪ٚ‬طّ‪ ِ١‬أٍٓ‪ٛ‬د حٌّيٍٓش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش رخػظّخى٘خ ػٍ‪ ٝ‬ؽَق ػٍّ‪١‬ش ف‪ ٟ‬ىٍحٓخط‪ٙ‬خ ‪ٚ‬أرلخػ‪ٙ‬خ ‪ ِٓٚ‬ر‪ٓ١‬‬
‫طٍه حٌطَق‪:‬‬
‫ؽَ‪٠‬مش حٌظـخٍد ‪:‬‬
‫‪ِ ٟ٘ٚ‬لخ‪ٌٚ‬ش حٌ‪ٛ‬ط‪ٛ‬ي اٌ‪ ٝ‬حٓظٕظخؿخص ػٓ أػَ أكي أ‪ ٚ‬رؼغ حٌّظغ‪َ١‬حص ف‪ ٟ‬أش‪١‬خء ِؼ‪ٕ١‬ش‬
‫ػٓ ؽَ‪٠‬ك حٌظـَرش‪.‬‬
‫ؽَ‪٠‬مش ػ‪ٕ١‬خص حإلٓظمظخء ‪:‬‬

‫‪ ِٓٚ‬هالٌ‪ٙ‬خ ‪٠‬ظُ حهظ‪١‬خٍ ػ‪ ِٓ ٕٗ١‬حٌّـظّغ حٌّطٍ‪ٛ‬د ىٍحٓظٗ‬

‫(رؤٍٓ‪ٛ‬د ػٍّ‪ ٟ‬الهظ‪١‬خٍ حٌؼ‪ٕ١‬ش وؤٍٓ‪ٛ‬د حٌؼ‪ٕ١‬ش حٌؼش‪ٛ‬حث‪١‬ش حٌزٔ‪١‬طش أ‪ ٚ‬حٌؼ‪ٕ١‬ش حٌطزم‪١‬ش‬
‫‪ٚ‬غ‪َ٘١‬خ) ‪ًٌٚ‬ه ٌٍظ‪ٛ‬طً اٌ‪ٔ ٝ‬ظخثؾ ‪ّ٠‬ىٓ طؼّ‪ّٙ١‬خ‪.‬‬
‫ؽَ‪٠‬مش ىٍحٓش حٌلخٌش ‪:‬‬

‫‪ٚ‬طم‪ ٌٖ٘ َٛ‬حٌطَ‪٠‬مش ػٍ‪ ٝ‬ىٍحٓش كخٌش ِؼ‪ ٕٗ١‬ىٍحٓش وخٍِش ‪ٚ‬ػّ‪١‬مش ٌٍ‪ٛ‬ط‪ٛ‬ي اٌ‪ٔ ٝ‬ظخثؾ ‪ِٚ‬الكظخص‬
‫هخطش ر‪ٙ‬خ ‪ٚ‬حٌؼ‪١‬ذ حألٓخٓ‪ ٟ‬ف‪ ٌٖ٘ ٟ‬حٌطَ‪٠‬مش ٘‪ ٛ‬ػيَ اِىخٔ‪١‬ش حٌظؼّ‪ ُ١‬ألْ أ‪٠‬ش ِالكظخص أ‪ٔ ٚ‬ظخثؾ‬
‫هخطش ريٍحٓش حٌلخٌش طزم‪ ٝ‬أٓخٓخ ً ِلظ‪ٍٛ‬س ر‪ٙ‬خ ‪ٚ‬رخٌظَ‪ٚ‬ف ‪ٚ‬حٌؼ‪ٛ‬حًِ حٌظ‪ٌ ٟ‬ؼزض ى‪ٍ٘ٚ‬خ ف‪ ٟ‬حٌلخٌش‬
‫ًحط‪ٙ‬خ‪.‬‬

‫‪ٕ٘ٚ‬خن حٌىؼ‪ ِٓ َ١‬حٌزخكؼ‪ٚ ٓ١‬حٌىظخد ‪ٚ‬حٌّئٌف‪ ٓ١‬حٌٌ‪ ٓ٠‬ليِ‪ٛ‬ح آ‪ٙ‬خِخص ف‪ ٟ‬اؽخٍ حٌّيٍٓش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش‬
‫‪ ِٓٚ‬حٌظؼذ كظَُ٘ ؿّ‪١‬ؼخً‪ ،‬اال أٔٗ ‪ّ٠‬ىٓ أْ ٌٔوَ وً ِٓ‪:‬‬

‫ِخٍ‪ ٞ‬رخٍوَ ف‪١ٌٛ‬ض‬

‫حٌظ‪ٍ ٟ‬وِص ف‪ ٟ‬ىٍحٓخط‪ٙ‬خ ػٍ‪ ٝ‬أػَ حٌـّخػش ػٍ‪ ٝ‬حٌفَى ‪ٚ‬ىػض اٌ‪ ٝ‬حٌّشخٍوش ف‪ ٟ‬حٌٍٔطش ‪ٚ‬حٌظؼخ‪ْٚ‬‬
‫‪ٚ‬حٌظٕٔ‪١‬ك ر‪ ٓ١‬حألفَحى حٌؼخٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش‪.‬‬

‫طشٔظَ رَٔخٍى‬

‫الصفحة ‪26‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫حٌٌ‪ ٞ‬ىػخ اٌ‪ ٝ‬حٌظل‪ٛ‬ي ػٓ حٌٕظَ‪٠‬ش حٌظمٍ‪١‬ي‪٠‬ش أ‪ ٚ‬حٌىالٓ‪١‬ى‪١‬ش ف‪ ٟ‬حإلىحٍس اٌ‪ ٝ‬حٌٕظَ‪٠‬ش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش ‪ٚ‬أوي‬
‫ػٍ‪ ٝ‬أّ٘‪١‬ش حٌلخؿخص حاللظظخى‪٠‬ش ‪ٚ‬حالؿظّخػ‪١‬ش ٌٍفَى حٌؼخًِ وّخ حػظزَ حٌّٕظّش رلىُ ؽز‪١‬ؼظ‪ٙ‬خ‬
‫ٔظخِخ ً حؿظّخػ‪١‬خ ً طؼخ‪١ٔٚ‬خ ً‪.‬‬

‫طم‪ ُ١١‬حٌّيٍٓش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش‬

‫ليِض حٌّيٍٓش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش ِٔخّ٘خص ل‪ّ١‬ش ٌظط‪ َ٠ٛ‬حٌفىَ حإلىحٍ‪ًٌٚ ،ٞ‬ه رظَو‪ِ٘١‬خ ػٍ‪ ٝ‬ىٍحٓش‬
‫حٌؼخًِ حإلٔٔخٔ‪ٚ ٟ‬حٌـّخػش ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش‪ٚ .‬لي ٓخػيص ىٍحٓش حٌّزخىة حٌوخطش رخٌي‪ٚ‬حفغ ‪ٚ‬حٌم‪١‬خىس‬
‫‪ٍٛٓٚ‬ن حٌـّخػخص ‪ٚ‬حالطظخي حإلىحٍس ػٍ‪ ٝ‬طف‪ ُٙ‬أْٓ حٌٍٔ‪ٛ‬ن حإلٔٔخٔ‪ٍٛٓٚ ٟ‬ن حٌـّخػخص‪،‬‬
‫‪ِٚ‬ؼَفش حٌّشىالص حٌّّىٓ ِ‪ٛ‬حؿ‪ٙ‬ظ‪ٙ‬خ ػٕي طؼخٍِ‪ٙ‬خ ِغ حألفَحى حٌؼخٍِ‪.ٓ١‬‬

‫‪ِٚ‬غ ًٌه فمي طؼَػض كَوش حٌؼاللخص حإلٔٔخٔ‪١‬ش اٌ‪ ٝ‬ػيى ِٓ حالٔظمخىحص ِٓ أّ٘‪ٙ‬خ ِخ ‪-: ٍٟ٠‬‬

‫‪ .1‬أػطض وً حٌظَو‪ٌ ِ١‬ألرؼخى حإلٔٔخٔ‪١‬ش ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش‪ ،‬ف‪ّ١‬خ أٍّ٘ض حٌـ‪ٛ‬حٔذ حألهَ‪ِّ ،ٜ‬خ‬
‫ؿؼٍ‪ٙ‬خ لخطَس ػٓ طمي‪ٔ ُ٠‬ظَ‪٠‬ش ِظىخٍِش ٌظفٔ‪ٍٛٓ َ١‬ن حٌّٕظّش‪.‬‬

‫‪ .2‬حٌّزخٌغش ف‪ ٟ‬طؼظ‪ ُ١‬ى‪ ٍٚ‬حٌؼاللخص حإلٔٔخٔ‪١‬ش ‪ّ٠‬ىٓ أْ ‪٠‬فَٔ وَى فؼً ٌٍٕظَ‪٠‬خص حٌىالٓ‪١‬ى‪١‬ش‬
‫حٌظ‪ ٟ‬أٍّ٘ض حٌؼٕظَ حإلٔٔخٔ‪ٚ ٟ‬رخٌغض ف‪ ٟ‬حٌظَو‪ ِ١‬ػٍ‪ ٝ‬حٌـ‪ٛ‬حٔذ حٌّخى‪٠‬ش‪.‬‬

‫المدخل المعاصر ‪The Recent Approach‬‬

‫‪٠‬شًّ ٌ٘ح حٌّيهً ِـّ‪ٛ‬ػش ِظٕ‪ٛ‬ػش ِٓ حٌّيحٍّ حإلىحٍ‪٠‬ش حٌظ‪ ٟ‬ظ‪َٙ‬ص ِئهَح‪ ٟ٘ٚ ،‬طٕلظَ‬
‫ف‪ّ١‬خ ‪:ٍٟ٠‬‬

‫‪ِ .1‬ذسسخ ػٍُ اإلداسح‪.‬‬

‫‪ِ .2‬ذسسخ إٌظُ‬
‫‪ .3‬اٌّذسسخ اٌظشف‪١‬خ ( اٌّ‪ٛ‬لف‪١‬خ )‬
‫‪ .4‬اإلداسح ثبأل٘ذاف‬
‫‪ .5‬اإلداسح اٌ‪١‬بثبٔ‪١‬خ‬
‫ِذسسخ ػٍُ اإلداسح ‪Management Science School :‬‬

‫‪٠ٚ‬طٍك ػٍ‪ِ ٝ‬يٍٓش ػٍُ حإلىحٍس أّٓخء أهَ‪ ٜ‬وزل‪ٛ‬ع حٌؼٍّ‪١‬خص أ‪ ٚ‬حٌّيٍٓش حٌىّ‪١‬ش‪ٚ ،‬لي ٔشؤص‬
‫ٌٖ٘ حٌّيٍٓش ٔظ‪١‬ـش ٌألرلخع حٌظ‪ ٟ‬لخَ ر‪ٙ‬خ حٌزخكؼ‪ ًٞٚ ِٓ ْٛ‬حٌظوظظخص حٌّظٕ‪ٛ‬ػش ارخْ فظَس‬
‫حٌلَد حٌؼخٌّ‪١‬ش حٌؼخٔ‪١‬ش‪ٚ ،‬لي حٓظويَ حٌزخكؼ‪ ْٛ‬ف‪ٙ١‬خ حألٓخٌ‪١‬ذ حٌىّ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌَ‪٠‬خػ‪١‬ش ٌلً حٌّشخوً ًحص‬
‫حٌطز‪١‬ؼش حإلىحٍ‪٠‬ش ف‪ ٟ‬حٌّـخالص حٌؼٔىَ‪٠‬ش ‪ٚ‬حٌّشخوً حٌّظؼٍمش ربطخرش حأل٘يحف حٌؼخرظش ‪ٚ‬حٌّظلَوش‬
‫‪ٚ‬رخٌٕمً ‪ٚ‬حٌظ‪٠ُٛ‬غ ‪ٚ‬حٌظوِ‪.ٓ٠‬‬
‫أؿَ‪٠‬ض حألرلخع حأل‪ ٌٝٚ‬ف‪ ٌٖ٘ ٟ‬حٌّيٍٓش ٌٍظ‪ٛ‬طً اٌ‪ٔ ٝ‬ظخثؾ طٔخػي ػٍ‪: ٝ‬‬
‫‪٠ُ .1‬خىس ىلش طظ‪٠ٛ‬ذ حٌّيفؼ‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ .2‬طط‪ َ٠ٛ‬ؽَق حٌزلغ ػٓ حٌغ‪ٛ‬حطخص‪.‬‬

‫الصفحة ‪27‬‬
 ‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ .3‬طمٍ‪ ً١‬فميحْ حٌٔفٓ ٔظ‪١‬ـش ِ‪ٙ‬خؿّظ‪ٙ‬خ ِٓ لزً حٌغ‪ٛ‬حطخص ‪.‬‬

‫‪ .4‬طلٔ‪ ٓ١‬ؽَق طلّ‪ٚ ً١‬طفَ‪٠‬غ حٌٔفٓ ‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي حػظّي ٌ٘ح حألٍٓ‪ٛ‬د ف‪ ٟ‬كً حٌّشخوً ػٍ‪ ٝ‬طيحهً ػيى ِٓ فَ‪ٚ‬ع حٌّؼَفش‪ٚ ،‬ؿَص ِؼخٌـش‬
‫حٌّشىالص ِٓ فَ‪٠‬ك ‪٠‬ظى‪ ِٓ ْٛ‬أػؼخء ٌ‪ ُٙ‬هٍف‪١‬خص ِوظٍفش وخٌّ‪ٕٙ‬يٓ‪ٚ ،ٓ١‬ػٍّخء حٌَ‪٠‬خػ‪١‬خص‪،‬‬
‫‪ٚ‬حإلكظخث‪ٚ ،ٓ١١‬حاللظظخى‪ٚ ،ٓ١٠‬ػٍّخء حٌٕفْ‪.‬‬
‫‪ ِٓٚ‬حٌـي‪ َ٠‬رخٌٌوَ رؤْ ٕ٘خن حهظالف ِخ ر‪ِ ٓ١‬يٍٓش ػٍُ حإلىحٍس ‪ِٚ‬يٍٓش حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش حٌظ‪ٟ‬‬
‫ؿخء ر‪ٙ‬خ فَ‪٠‬يٍ‪٠‬ه طخ‪.ٍٍٛ٠‬‬
‫‪٠ٚ‬ظٍوض حالهظالف ف‪ ٟ‬أْ ِيٍٓش ػٍُ حإلىحٍس ال طَوِ فمؾ ػٍ‪ ٝ‬حإلٔظخؽ ‪ٚ‬وفخءس حألفَحى ‪ٚ‬ح‪٢‬الص‬
‫وّخ ٍوِص حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش‪ ،‬رً طؼظزَ ِيٍٓش ػٍُ حإلىحٍس أْ حٌىفخءس أـخُ ‪٠‬ظلمك ر‪ٛ‬حٓطش حٌظوط‪١‬ؾ‬
‫حٌٍٔ‪ٚ ،ُ١‬رٌٌه طلخ‪ٚ‬ي ٌٖ٘ حٌّيٍٓش حٌظ‪ٛ‬ف‪١‬ك ر‪ ٓ١‬ح٘ظّخَ حإلىحٍس حٌؼٍّ‪١‬ش رخإلٔظخؽ ‪ٚ‬حٌىفخءس ‪ٚ‬ر‪ ٓ١‬ػٍّ‪١‬ش‬
‫حٌظوط‪١‬ؾ‪ٚ ،‬لي طُ ًٌه ػٓ ؽَ‪٠‬ك حٌظىخًِ ر‪ ٓ١‬ػيس كم‪ٛ‬ي ِٓ حٌّؼَفش ‪ٚ‬رظ‪ٍٛ‬س هخطش حٌطَق‬
‫حٌىّ‪١‬ش ٌّؼخٌـش حٌّشخوً حٌظ‪ ٟ‬ط‪ٛ‬حؿٗ حإلىحٍ‪ٚ ٓ١٠‬حٌّٕظّخص‪ٍ٠ٚ .‬ـؤ ِئ‪٠‬ي‪ ٚ‬أٍٓ‪ٛ‬د حإلىحٍس حٌىّ‪١‬ش اٌ‪ٝ‬‬
‫حٓظويحَ حٌّٕخًؽ حٌَ‪٠‬خػ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌّؼخىالص حإلكظخث‪١‬ش ‪ٚ‬حٌىّز‪ٛ١‬طَ ٌٍم‪١‬خَ رخٌؼٍّ‪١‬خص حٌَ‪٠‬خػ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌلٔخر‪١‬ش‬
‫حٌّؼميس ِٓ أؿً حٌّٔخػيس ف‪ ٟ‬حٌ‪ٛ‬ط‪ٛ‬ي اٌ‪ ٝ‬طلم‪١‬ك حأل٘يحف حٌّؼٍ‪ِ ٝ‬ؼً حٌزَِـش حٌوط‪١‬ش‪ٔٚ ،‬ظَ‪٠‬ش‬
‫حٌّزخٍ‪٠‬خص‪ٚ ،‬طف‪ٛ‬ف حالٔظظخٍ ‪ٔٚ‬ظَ‪٠‬ش حٌمَحٍحص حٌظ‪ ٟ‬طط‪١‬ك ف‪ِ ٟ‬ـخالص ػي‪٠‬يس ٌلً حٌّشخوً‬
‫حإلىحٍ‪٠‬ش‪.‬‬
‫رم‪ِ ُ١١‬ذسسخ ػٍُ اإلداسح ‪:‬‬
‫ػٍ‪ ٝ‬حٌَغُ ِٓ ِزخٌغش ٌٖ٘ حٌّيٍٓش ف‪ ٟ‬حٓظويحَ حألٓخٌ‪١‬ذ حٌىّ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌَ‪٠‬خػ‪١‬ش ‪ ،‬اال أٔ‪ٙ‬خ ٓخّ٘ض ف‪ٟ‬‬
‫ِؼخٌـش حٌؼي‪٠‬ي ِٓ حٌّشخوً ِؼً طلي‪٠‬ي ِٔظ‪٠ٛ‬خص حٌظوِ‪ ٓ٠‬حٌّؼخٌ‪١‬ش‪ٚ ،‬كً ِشىالص حٌٕمً‪ ،‬وّخ أْ‬
‫ِيٍٓش ػٍُ حإلىحٍس ٌُ طظغخػ‪ ٝ‬ػٓ حٌظظي‪ٌٍّ ٞ‬شخوً حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش‪ٌٚ ،‬ـؤص اٌ‪ ٝ‬حٓظويحَ أٓخٌ‪١‬ذ‬
‫‪ٚ‬طف‪١‬ش ٌؼالؽ رؼغ حٌّشىالص حٌ‪ٙ‬خِش حٌظ‪ ٟ‬ال ‪ّ٠‬ىٓ كٍ‪ٙ‬خ رظ‪ٍٛ‬س وّ‪١‬ش‪ٚ .‬رغغ حٌٕظَ ػٓ أٓخٌ‪١‬ذ‬
‫حٌّؼخٌـش حٌّٔظويِش ٌلً حٌّشىالص حإلىحٍ‪٠‬ش ٓ‪ٛ‬حء أوخٔض وّ‪١‬ش أَ ‪ٚ‬طف‪١‬ش فبْ ِيٍٓش ػٍُ حإلىحٍس‬
‫أ‪ ٚ‬حٌّيٍٓش حٌىّ‪١‬ش أ‪ِ ٚ‬يٍٓش رل‪ٛ‬ع حٌؼٍّ‪١‬خص طٔظويَ الطوخً لَحٍحص ٍش‪١‬يس ‪ٚ‬هطؾ ِٕطم‪١‬ش لخرٍش‬
‫ٌٍظطز‪١‬ك‪.‬‬
‫ِذسسخ إٌظُ ‪The System Approach Management‬‬
‫‪ٚ‬لي حػظّي ٍ‪ٚ‬حى ٌٖ٘ حٌّيٍٓش ػٍ‪ٔ ٝ‬ظخثؾ ‪ٚ‬أرلخع ٔظَ‪٠‬ش حٌٕظُ ‪ System Theory‬حٌظ‪ ٟ‬طُ‬
‫طط‪َ٘٠ٛ‬خ ف‪ ٟ‬ػٍُ حألك‪١‬خء ف‪ ٟ‬حٌٔظ‪ٕ١‬خص ِٓ ٌ٘ح حٌمَْ‪ٚ ،‬لخِ‪ٛ‬ح رظطز‪١‬ك ٌٖ٘ حٌٕظَ‪٠‬ش ف‪ِ ٟ‬ـخي حإلىحٍس‬
‫‪.‬‬
‫‪ٚ‬طؼظّي حٌفىَس حألٓخٓ‪١‬ش ٌ‪ ٌٖٙ‬حٌّيٍٓش ػٍ‪ِ ٝ‬ف‪ َٛٙ‬حٌٕظخَ ‪ System‬حٌٌ‪ ٛ٘ ٞ‬ػزخٍس ػٓ ‪ٚ‬كيس‬
‫َِوزش طظى‪ ِٓ ْٛ‬أؿِحء ًحص ػاللخص ِظزخىٌش ‪ِٕٚ‬ظّش ف‪ّ١‬خ ر‪ٕٙ١‬خ‪ٌٌٙٚ ،‬ح فبْ ىٍحٓش أ‪ ٞ‬ؿِء ِٓ ٌٖ٘‬
‫حألؿِحء ف‪ِ ٟ‬ؼِي ػٓ حألؿِحء حألهَ‪ ٜ‬ال ‪٠‬ؼط‪ ٟ‬حٌظ‪ٍٛ‬س حٌلم‪١‬م‪١‬ش حٌّظىخٍِش‪.‬‬
‫‪ٚ‬رظطز‪١‬ك ٌٖ٘ حٌفىَس ف‪ِ ٟ‬ـخي حٌّٕظّخص ‪ٚ‬اىحٍط‪ٙ‬خ‪ ،‬فبْ حٌّٕظّش طؼَف وٕظخَ حؿظّخػ‪ِ ٟ‬فظ‪ٛ‬ف‬
‫ِظُّ ٌظلم‪١‬ك أ٘يحف ِؼ‪٠ٚ ،ٕٗ١‬ؼ‪١‬ش ٌ٘ح حٌٕظخَ ف‪ ٟ‬ر‪١‬جش أ‪ِ ٚ‬ـظّغ ‪٠‬لظً ِٕٗ ػٍ‪ِٛ ٝ‬حٍىٖ أ‪ٚ‬‬
‫ِيهالطٗ حألٓخٓ‪١‬ش وخٌّ‪ٛ‬حى حأل‪١ٌٚ‬ش ‪ِٚ‬ظخىٍ حٌظّ‪ٚ ً٠ٛ‬حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌزشَ‪٠‬ش أ‪ ٚ‬حٌظىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ حٌالُِش‪ِٓٚ ،‬‬
‫هالي ػٍّ‪١‬خص حٌظل‪٠ (Process) ً٠ٛ‬ظخٍ اٌ‪ ٝ‬طل‪ ٌٖ٘ ً٠ٛ‬حٌّيهالص أ‪ِ ٚ‬ؼخٌـظ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬طمي‪ّٙ٠‬خ ٌٍّـظّغ‬
‫ػٍ‪ ٝ‬شىً ِوَؿخص ِٓ حٌٍٔغ ‪ٚ‬حٌويِخص‪ٚ ،‬طٔظَّ حٌؼٍّ‪١‬ش حٌظزخىٌ‪١‬ش رؤهٌ حٌّيهالص ِٓ حٌز‪١‬جش‬
‫‪ٚ‬طل‪ٍٙ٠ٛ‬خ اٌ‪ِٕ ٝ‬ظـخص ٔ‪ٙ‬خث‪١‬ش ‪ٚ‬طظي‪َ٘٠‬خ اٌ‪ ٝ‬حٌز‪١‬جش ‪٘ٚ‬ىٌح طظّىٓ حٌّٕظّش رشىً ى‪ ِٓ ٍٞٚ‬حٌظِ‪ٚ‬ى‬
‫رّم‪ِٛ‬خص حإلٔظخؽ ‪ٚ‬حٌزمخء ‪ٚ‬حالٓظَّحٍ‪٠‬ش‪ٚ ،‬ف‪ٌ٘ ٟ‬ح حٌّف‪ َٛٙ‬فظشزٗ حٌّٕظّخص حٌىخثٕخص حٌل‪١‬ش ِٓ ك‪١‬غ‬
‫أٔ‪ٙ‬خ ػزخٍس ػٓ ٔظخَ ‪٠‬ظفخػً ِغ حٌز‪١‬جش حٌّل‪١‬طش أ‪ ٞ‬أٔ‪ٙ‬خ أٔظّش ِٕفظلش ػٍ‪ ٝ‬حٌز‪١‬جش ِٓ هالي ػٍّ‪١‬ش‬

‫الصفحة ‪28‬‬
 ‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫طزخىي حٌّيهالص ‪ٚ‬حٌّوَؿخص وّخ أٔٗ ‪٠‬ظؤٌف ِٓ أؿِحء أ‪ ٚ‬أٔظّش فَػ‪١‬ش طّخٍّ وً ِٕ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬ظخثف‬
‫ِؼ‪ٕ١‬ش ‪ٚ‬طظؤػَ رزؼؼ‪ٙ‬خ وّخ أٔ‪ٙ‬خ طئػَ ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش وىً‪.‬‬
‫اٌّذسسخ اٌظشف‪١‬خ ( اٌّ‪ٛ‬لف‪١‬خ ) ف‪ ٟ‬اإلداسح ‪The Contingency Theory Of‬‬
‫‪Management‬‬
‫طؼي حٌّيٍٓش حٌظَف‪١‬ش (حٌّ‪ٛ‬لف‪١‬ش) حطـخ٘خ كي‪٠‬ؼخ ف‪ ٟ‬حٌفىَ حإلىحٍ‪ٚ ،ٞ‬حألٓخّ حٌٌ‪ ٞ‬رٕ‪١‬ض ػٍ‪ٗ١‬‬
‫ٌٖ٘ حٌّيٍٓش أٔٗ ٌ‪ٕ٘ ْ١‬خن ِيٍٓش أ‪ٔ ٚ‬ظَ‪٠‬ش اىحٍ‪٠‬ش ‪ّ٠‬ىٓ ططز‪١‬م‪ٙ‬خ رخٓظَّحٍ ف‪ِ ٟ‬وظٍف‬
‫حٌظَ‪ٚ‬ف ‪ٚ‬ػٍ‪ ٝ‬وً أٔ‪ٛ‬حع حٌّٕظّخص ‪ٚ‬أّخ ‪٠‬ـذ حٓظويحَ ٌٖ٘ حٌّيحٍّ ‪ٚ‬حٌٕظَ‪٠‬خص رشىً‬
‫حٔظمخث‪ ٟ‬رل‪١‬غ طظالءَ ِغ حٌظَ‪ٚ‬ف ‪ٚ‬حأل‪ٚ‬ػخع ( حٌّ‪ٛ‬حلف ) حٌظ‪ ٟ‬طَّ ر‪ٙ‬خ حٌّٕظّش‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي حٓظوٍض حٌؼي‪٠‬ي ِٓ حٌّفىَ‪ ٓ٠‬حإلىحٍ‪ ِٓ ٓ١٠‬هالي حٌيٍحٓش ‪ٚ‬حٌظطز‪١‬ك ٌٍّيحٍّ حٌفىَ‪٠‬ش‬
‫‪ٚ‬حإلىحٍ‪٠‬ش أْ أ‪٠‬خ ً ِٕ‪ٙ‬خ ال ‪ٍّ٠‬ه وً حإلؿخرخص حٌّطٍ‪ٛ‬رش ٌألٓجٍش حٌظ‪ ٟ‬ططَك‪ٙ‬خ رخٓظَّحٍ ‪ٚ‬رٕفْ‬
‫حٌطَ‪٠‬مش رٔزذ حهظالف حٌظَ‪ٚ‬ف ‪ٚ‬حأل‪ٚ‬ػخع حٌظ‪ ٟ‬طَّ ر‪ٙ‬خ حٌّٕظّش فؼٍ‪ٓ ٝ‬ز‪ ً١‬حٌّؼخي حطؼق‬
‫أْ رؼغ حألٓخٌ‪١‬ذ حٌىّ‪١‬ش ف‪ ٟ‬حإلىحٍس ٔـلض ف‪ ٟ‬كخالص ِؼ‪ٕ١‬ش ف‪ّ١‬خ فشٍض ٌٖ٘ حألٓخٌ‪١‬ذ ف‪ٟ‬‬
‫كخالص أهَ‪ ٜ‬وظفٔ‪ َ١‬حٌٕ‪ٛ‬حك‪ ٟ‬حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش‪ ،‬وّخ طّىٕض أفىخٍ حٌّيٍٓش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش ِٓ طفٔ‪َ١‬‬
‫رؼغ حٌـ‪ٛ‬حٔذ ‪ٚ‬ػـِص ف‪ ٟ‬ؿ‪ٛ‬حٔذ أهَ‪ ٜ‬طلظخؽ اٌ‪ِ ٝ‬ؼخٌـخص ٍ‪٠‬خػ‪١‬ش أ‪ ٚ‬اكظخث‪١‬ش‪.‬‬
‫‪ٚ‬لي ظ‪ َٙ‬حال٘ظّخَ رخإلىحٍس حٌّ‪ٛ‬لف‪١‬ش‪/‬حٌظَف‪١‬ش ف‪ ٟ‬حإلىحٍس ٌِٕ ريح‪٠‬ش حٌٔزؼ‪ٕ١‬خص ِٓ حٌمَْ حٌّخػ‪ ٟ‬رؼي‬
‫أْ طؼيىص حٌيٍحٓخص ‪ٚ‬حألرلخع ف‪ٌ٘ ٟ‬ح حٌّـخي‪ًٌٚ ،‬ه رؼي أْ أويص حٌىؼ‪ ِٓ َ١‬حٌيٍحٓخص أّ٘‪١‬ش‬
‫طؤػ‪ َ١‬حٌّظغ‪َ١‬حص حٌز‪١‬ج‪١‬ش‪ٚ ،‬حٌظىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬ش ‪ٚ‬حٌم‪ ُ١‬حالؿظّخػ‪١‬ش ‪...‬حٌن‪ ،‬ػٍ‪ ٝ‬ؽز‪١‬ؼش حٌظٕظ‪ ُ١‬حإلىحٍ‪ٞ‬‬
‫‪ٚ‬أٍٓ‪ٛ‬د حٌؼًّ حٌّظزغ ف‪ ٟ‬حٌّٕظّش‪ٚ ،‬ىػ‪ٛ‬ح اٌ‪ٚ ٝ‬ؿ‪ٛ‬د ططز‪١‬ك حٌّزخىة ‪ٚ‬حٌّفخ٘‪ ُ١‬حإلىحٍ‪٠‬ش رشىً‬
‫‪٠‬ظٕخٓذ ِغ حٌّؼط‪١‬خص ‪ٚ‬حٌظَ‪ٚ‬ف حٌوخطش رخٌّٕظّش‪.‬‬
‫‪ٚ‬رخٌظخٌ‪ ٟ‬حٓظٕظؾ ِفىَ‪ ٚ‬حٌّيٍٓش حٌظَف‪١‬ش أٔٗ ٌ‪ٕ٘ ْ١‬خن ِٕ‪ٙ‬ؾ اىحٍ‪ِ ٞ‬ؼخٌ‪ٌٍ ٟ‬ظطز‪١‬ك ف‪ ٟ‬ؿّ‪١‬غ أٔ‪ٛ‬حع‬
‫حٌّٕظّخص‪ ،‬رً ٌ‪ٕ٘ ْ١‬خن ِٕ‪ٙ‬ؾ ِؼخٌ‪ٌٍ ٟ‬ظطز‪١‬ك ف‪ ٟ‬حٌَّحكً حٌّوظٍفش ٌظط‪ٔ ٍٛ‬فْ حٌّٕظّش ‪ٚ‬أّخ‬
‫‪٠‬ـذ أْ طوظخٍ حٌّٕ‪ٙ‬ؾ ‪ٚ‬حألٍٓ‪ٛ‬د حٌٌ‪٠ ٞ‬ظالءَ ِغ ؽز‪١‬ؼش حٌلخٌش أ‪ ٚ‬حٌَّكٍش حٌظ‪ ٟ‬طَّ ر‪ٙ‬خ حٌّٕظّش‪.‬‬
‫اإلداسح ثبإل٘ذاف ‪Management Of Objectives‬‬
‫‪٠‬ظُ حهظظخٍ ٌ٘ح حألٍٓ‪ٛ‬د حإلىحٍ‪ ٞ‬ػخىس رخٌّوظظَ)‪ّ٠ٚ ، (MBO‬ىٓ ط‪ٛ‬ػ‪١‬ق أُ٘ َِطىِحطٗ رؤٔٗ‬
‫‪٠‬ظُ حالطفخق ر‪ ٓ١‬حٌَث‪ٚ ْ١‬حٌَّإ‪ ّٚ‬ػٍ‪ ٝ‬طلم‪١‬ك ٘يف ِؼ‪ ٓ١‬ف‪ٙٔ ٟ‬خ‪٠‬ش فظَس ِليىس وخْ ‪٠‬ظُ حالطفخق ِخ‬
‫ر‪ِ ٓ١‬ي‪ َ٠‬ػخَ حٌّٕظّش ‪ِٚ‬ي‪ َ٠‬اىحٍس حإلٔظخؽ ِؼالً ػٍ‪ ٝ‬طوف‪١‬غ ٔٔزش حٌمطغ حٌّٕظـش حٌظ‪٠ ٟ‬ظ‪ َٙ‬ف‪ٙ١‬خ‬
‫ػ‪ٛ١‬د اٌ‪ٔ ٝ‬ظف ِخ وخٔض ػٍ‪.ٗ١‬‬
‫‪ٚٚ‬لفخ ً ٌ‪ ٌٖٙ‬حألٍٓ‪ٛ‬د ‪٠‬ظُ ِخ‪: ٍٟ٠‬‬
‫‪ .1‬ط‪١‬بغخ اٌ‪ٙ‬ذف ثذلخ ‪ :‬طوف‪١‬غ حٌٕٔزش رّميحٍ ‪٠‬ظُ حالطفخق ػٍ‪١‬ش (اٌ‪ٔ ٝ‬ظف ِخ وخٔض ػٍ‪.)ٗ١‬‬

‫‪ٚ‬ػغ اؽخٍ ُِٕ‪ ٟ‬ىل‪١‬ك ٌٍفظَس حٌِِٕ‪١‬ش حٌالُِش ‪ٚ‬حٌظ‪٠ ٟ‬ظُ ف‪ٙٔ ٟ‬خ‪٠‬ظ‪ٙ‬خ طلم‪١‬ك ٌ٘ح حٌ‪ٙ‬يف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫حالطفخق ػٍ‪ ٝ‬حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌّخى‪٠‬ش ‪ٚ‬حٌزشَ‪٠‬ش حٌالُِش ٌظلم‪١‬ك حٌ‪ٙ‬يف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ل‪١‬خَ حٌَث‪ ْ١‬رظ‪ٛ‬ف‪ َ١‬حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌّطٍ‪ٛ‬رش ‪ٚٚ‬ػؼ‪ٙ‬خ طلض اشَحف ِي‪ َ٠‬حإلٔظخؽ ر‪ ٌٖٙ‬حٌّ‪ٛ‬حٍى‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫طف‪٠ٛ‬غ ِي‪ َ٠‬حإلٔظخؽ ِخ ‪ ِٓ ٍِٗٛ٠‬حٌٍٔطخص ‪ٚ‬حٌظالك‪١‬خص حٌىخف‪١‬ش ٌظلم‪١‬ك حٌ‪ٙ‬يف‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫حالطفخق ػٍ‪ ٝ‬حٌّؼ‪١‬خٍ حٌٌ‪١ٓ ٞ‬ظُ حٓظؼّخٌٗ ٌٍظؤوي ِٓ أْ حٌ‪ٙ‬يف لي طُ أـخُٖ ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫حالطفخق ػٍ‪ ٝ‬لخػيس حٌمَحٍ حٌظ‪١ٓ ٟ‬ظُ ططز‪١‬م‪ٙ‬خ ٌٍلىُ ػٍ‪ِ ٝ‬ي‪ ٜ‬طلم‪١‬ك حٌ‪ٙ‬يف ِمخٍٔش‬ ‫‪.7‬‬
‫رخٌّؼ‪١‬خٍ حٌّظفك ػٍ‪.ٗ١‬‬
‫حالطفخق ػٍ‪ ٝ‬حٌّىخفؤس حٌظ‪١ٓ ٟ‬لظً ػٍ‪ٙ١‬خ ِي‪ َ٠‬حإلٔظخؽ اًح طُ طلم‪١‬ك حٌ‪ٙ‬يف ف‪ٙٔ ٟ‬خ‪٠‬ش‬ ‫‪.8‬‬
‫حٌِِٓ حٌّليى‪.‬‬
‫الصفحة ‪29‬‬
 ‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ .9‬حالطفخق ػٍ‪ ٝ‬حٌؼم‪ٛ‬رش ( أْ ‪ٚ‬ؿيص) حٌظ‪١ٓ ٟ‬ظُ ا‪٠‬مخػ‪ٙ‬خ ػٍ‪ِ ٝ‬ي‪ َ٠‬حإلٔظخؽ اًح ػزض أْ أـخُ‬
‫حٌ‪ٙ‬يف ٌُ ‪٠‬ظُ رٔزذ ظَ‪ٚ‬ف ٌُ طىٓ هخٍؿش ػٓ اٍحىطٗ‪.‬‬
‫اإلداسح اٌ‪١‬بثبٔ‪١‬خ ‪Japanese Management‬‬
‫ظ‪ َٙ‬ح٘ظّخَ ػٍّخء حإلىحٍس رخألٍٓ‪ٛ‬د حٌّؼَ‪ٚ‬ف رخإلىحٍس ػٍ‪ ٝ‬حٌطَ‪٠‬مش حٌ‪١‬خرخٔ‪١‬ش‪ ،‬أ‪ٔ ٚ‬ظَ‪٠‬ش ‪ Z‬ف‪ٟ‬‬
‫حإلىحٍس ‪ ٌِٕ The Z- Theory‬ريح‪٠‬ش حٌؼّخٔ‪ٕ١‬خص ِٓ حٌمَْ حٌّخػ‪ٚ .ٟ‬لي رَُ حال٘ظّخَ رٗ وٕظ‪١‬ـش‬
‫ٌٍٕـخف حٌىز‪ َ١‬حٌٌ‪ ٞ‬كممظٗ غخٌز‪١‬ش ِٕظّخص حألػّخي حٌ‪١‬خرخٔ‪١‬ش ٌِٕ ٔ‪ٙ‬خ‪٠‬ش حٌلَد حٌؼخٌّ‪١‬ش حٌؼخٔ‪١‬ش ‪ٚ‬كظ‪ٝ‬‬
‫ح‪ ِٓ ، ْ٢‬ك‪١‬غ ؿ‪ٛ‬ىس حٌّٕظـخص ‪ٚ‬كـّ‪ٙ‬خ ‪ٚ‬أظخؿ‪١‬ش حألفَحى ف‪ٙ١‬خ حألَِ حٌٌ‪ ٞ‬أى‪ ٜ‬اٌ‪٠ُ ٝ‬خىس ليٍط‪ٙ‬خ‬
‫ػٍ‪ ٝ‬غِ‪ ٚ‬أٓ‪ٛ‬حق حٌؼخٌُ رّخ ف‪ٙ١‬خ حألٓ‪ٛ‬حق حألَِ‪٠‬ى‪١‬ش ‪ٚ‬حأل‪ٍٚٚ‬ر‪١‬ش‪.‬‬
‫ػٕبطش اإلداسح اٌ‪١‬بثبٔ‪١‬خ ‪-:‬‬
‫‪ .1‬حٌظّ‪ ِ١‬ف‪ ٟ‬اىحٍس حٌؼٕظَ حٌزشَ‪ ٞ‬ف‪ ٟ‬حٌّٕظّخص حٌ‪١‬خرخٔ‪١‬ش ِٓ ك‪١‬غ حهظ‪١‬خٍ حٌى‪ٛ‬حىٍ حٌّظّ‪ِ١‬س‬
‫ٌٍظؼ‪ٚ ٓ١١‬طيٍ‪٠‬ز‪ٚ ُٙ‬حٌّلخفظش ػٍ‪ِ ُٙ١‬ي‪ ٜ‬حٌل‪١‬خس )‪ ، (Life Employment‬رً ‪٠ٚ‬ظؼي‪ًٌ ٜ‬ه‬
‫اٌ‪ ٝ‬حٌؼٕخ‪٠‬ش رخٌّظمخػي‪ ٓ٠‬رؼي رٍ‪ٛ‬غ‪ ُٙ‬حٌٔٓ حٌمخٔ‪١ٔٛ‬ش‪ٚ ،‬حٌـ‪ٛ‬ىس ف‪ ٟ‬ؽَ‪٠‬مش طم‪ ُ١١‬حألىحء ‪ٚ‬حٌظَل‪١‬ش‬
‫حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬ف‪١‬ش ك‪١‬غ ‪٠‬ظميَ حٌفَى ف‪ ٟ‬ػٍّٗ رزؾء ِغ حالؽّجٕخْ حٌىخًِ اٌ‪ ٝ‬أٔٗ ٌٓ طؼ‪١‬غ ػٍ‪ٗ١‬‬
‫حٌفَص حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬ف‪١‬ش ‪ٚ‬أٔٗ ٌٓ ‪ٔ٠‬ظغٕ‪ ٝ‬ػٕٗ‪.‬‬
‫‪ .2‬حٌظَو‪ ِ١‬ػٍ‪ ٝ‬رٕخء ٍ‪ٚ‬ف حٌفَ‪٠‬ك ‪ٚ‬ططز‪١‬ك أٍٓ‪ٛ‬د ػًّ حٌفَ‪٠‬ك ٌى‪٠ ٟ‬شؼَ حٌفَى أٔٗ ػؼ‪ ٛ‬ف‪ٟ‬‬
‫حٌفَ‪٠‬ك أ‪ٚ‬الً ‪ٚ‬أْ ى‪ٚٚ ٍٖٚ‬ظ‪١‬فظٗ ‪٠‬ظُ أىحإ٘خ ِٓ هالي فَ‪٠‬ك حٌؼًّ ًٌه‪.‬‬
‫‪ .3‬اطخكش حٌّـخي رشىً ‪ٚ‬حٓغ ٌّشخٍوش حألفَحى ف‪ ٟ‬حطوخً حٌمَحٍ ‪ٚ‬رخٌظلي‪٠‬ي حطوخً حٌمَحٍحص ػٍ‪ٝ‬‬
‫حٌّٔظ‪٠ٛ‬خص حٌئ‪١‬خ ‪ ِٓٚ‬ػُ ٍفؼ‪ٙ‬خ اٌ‪ ٝ‬حٌّٔظ‪٠ٛ‬خص حٌؼٍ‪١‬خ )‪ٌ (Bottom-Top‬ظم‪ٌٖ٘ َٛ‬‬
‫حٌّٔظ‪٠ٛ‬خص رخٌظيل‪١‬ك ‪ٚ‬حٌَلخرش ػٍ‪ٙ١‬خ‪.‬‬
‫‪ .4‬ط‪ٛ‬ف‪ َ١‬حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص حٌؼَ‪٠ٍٚ‬ش ٌٍؼًّ ٌّٓ ‪٠‬لظخؿ‪ٙ‬خ‪ٚ ،‬طشـ‪١‬غ حٌّشخٍوش ف‪ ٟ‬حٓظويحِ‪ٙ‬خ ر‪ٓ١‬‬
‫ؿّ‪١‬غ أفَحى حٌّٕظّش ‪ٚ‬ػيَ حالكظفخظ ر‪ٙ‬خ أ‪ ٚ‬حكظىخٍ٘خ ِٓ لزً أ‪ ٞ‬فَى أ‪ِ ٚ‬ـّ‪ٛ‬ػٗ ‪ٔ٠ٚ‬خػي‬
‫ف‪ًٌ ٟ‬ه ط‪ٛ‬فَ هيِخص ‪ٚ‬ػاللخص ؿ‪١‬يس ر‪ ٓ١‬أفَحى حٌّٕظّش ‪ٚ‬ف‪ِ ٟ‬وظٍف حٌي‪ٚ‬حثَ‪.‬‬
‫‪ .5‬رٕخء حٌشؼ‪ ٍٛ‬رخٌّٔئ‪١ٌٚ‬ش حٌـّخػ‪١‬ش ػٓ حٌؼًّ حٌٌ‪٠ ٞ‬م‪ َٛ‬رٗ وً فَى ٌظشـ‪١‬غ حٌؼخٍِ‪ٓ١‬‬
‫حألل‪٠ٛ‬خء ػٍ‪ِٔ ٝ‬خػيس ‪ٚ‬طيٍ‪٠‬ذ حٌؼؼفخء‪ٌ٘ٚ ،‬ح حألٍٓ‪ٛ‬د ِظفك ِغ ٔظخَ حٌم‪ ُ١‬حٌٔخثي ف‪ٟ‬‬
‫حٌّـظّغ حٌ‪١‬خرخٔ‪.ٟ‬‬

‫الصفحة ‪31‬‬
 ‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫أسئٍخ ٌٍّشاجؼخ ‪:‬‬

‫‪ .1‬لخٍْ ر‪ٔ ٓ١‬ظَس َٕ٘‪ ٞ‬ؿخٔض ‪ٔٚ‬ظَس طخ‪ٌٕ ٍٍٛ٠‬ظخَ حٌل‪ٛ‬حفِ؟‬
‫‪ .2‬لخٍْ ر‪ ٓ١‬أفىخٍ طخ‪ٚ ٍٍٛ٠‬آٍحء َٕ٘‪ ٞ‬فخ‪ٛ٠‬ي؟‬
‫‪ٚ .3‬ػق و‪١‬ف كخ‪ٚ‬ي ٍ‪ٚ‬حى حٌّيٍٓش حٌىالٓ‪١‬ى‪١‬ش طلم‪١‬ك ِزيأ حٌىفخءس حإلٔظخؿ‪١‬ش؟‬
‫‪ٚ .4‬ػق ِخ ٘‪ٔ ٟ‬ظَ‪٠‬ش حٌَؿً حاللظظخى‪ ٞ‬؟ ‪ِٚ‬خ ٘‪ ٟ‬حٌفَػ‪١‬خص حٌظ‪ ٟ‬رٕ‪١‬ض ػٍ‪ٙ١‬خ ٌٖ٘‬
‫حٌفَػ‪١‬ش؟‬
‫‪ٌّ .5‬خًح حػظزَ حٌىؼ‪ َٕٞ٘ َْٚ١‬فخ‪ٛ٠‬ي وؤد كم‪١‬م‪ٌ ٟ‬إلىحٍس حٌلي‪٠‬ؼش ؟‬
‫‪ٚ .6‬ػق آ‪ٙ‬خِخص َٕ٘‪ ٞ‬ؿخٔض ف‪ ٟ‬حإلىحٍس‪.‬‬
‫‪ .7‬ل‪ ُّ١‬أفىخٍ حٌّيٍٓش حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش‬
‫‪ .8‬حػظزَص حٌّيٍٓش حٌىالٓ‪١‬ى‪١‬ش "حٌؼخًِ آٌٗ ر‪ٌٛٛ١‬ؿ‪١‬ش " ػٍك ػٍ‪ٌ٘ ٝ‬ح حٌَأ‪ٚٚ ،ٞ‬ػق ِخ‬
‫٘‪ٍ ٛ‬أ‪ ٞ‬حٌّيٍٓش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش ر‪ٌٙ‬ح حٌشؤْ ؟‬
‫‪ٚ .9‬ػق حٌّمظ‪ٛ‬ى رخٌظٕظ‪ ُ١‬غ‪ َ١‬حٌَّٓ‪ٚ ٟ‬ر‪ ٓ١‬أّ٘‪١‬ظٗ ِٓ ‪ٚ‬ؿ‪ٙ‬ش ٔظَن ؟ ‪ٚ‬و‪١‬ف ٔظَص اٌ‪ٗ١‬‬
‫وً ِٓ حٌّيٍٓش حٌىالٓ‪١‬ى‪١‬ش ‪ٚ‬حٌّيٍٓش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش ؟‬
‫‪ .11‬أًوَ حٌوظخثض حٌّّ‪ِ١‬س ٌٍظٕظ‪ ُ١‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ ٟ‬حٌّؼخٌ‪ٟ‬؟‬
‫‪ٚ .11‬ػق حالٔظمخىحص حٌظ‪ٚ ٟ‬ؿ‪ٙ‬ض اٌ‪ٔ ٝ‬ظَ‪٠‬ش حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪١‬ش‬
‫‪ِ .12‬خ ف‪ٛ‬حثي حٌم‪ٛ‬حػي ‪ٚ‬حٌظؼٍ‪ّ١‬خص ‪ِٚ‬خ ٘‪ ٟ‬حٌّآهٌ ػٍ‪ٙ١‬خ ف‪ ٟ‬حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌز‪َٚ١‬لَحؽ‪ ٟ‬؟‬
‫‪ٚ .13‬ػق حٌّمظ‪ٛ‬ى رّظطٍق حٌز‪َٚ١‬رخػ‪ٌٛٛ‬ؿ‪ٟ‬؟‬
‫‪ٔ .14‬خلش أفىخٍ حٌّيٍٓش حٌٍٔ‪ٛ‬و‪١‬ش ‪ٚ‬ل‪ّٙ١‬خ ِغ ط‪ٛ‬ػ‪١‬ق حالٔظمخىحص حٌّ‪ٛ‬ؿ‪ٙ‬ش اٌ‪ٙ١‬خ ؟‬
‫‪ٚ .15‬ػق حٌٕظخثؾ حٌظ‪ ٟ‬ط‪ٛ‬طً اٌ‪ٙ١‬خ حٌظ‪ِ ْٛ‬خ‪ُِٚ ٛ٠‬الءٖ ف‪ ٟ‬ىٍحٓظ‪ ُٙ‬حٌّؼَ‪ٚ‬فش رظـخٍد‬
‫٘‪ٛ‬ػ‪.ٍْٛ‬‬
‫‪ .16‬ل‪ ُ١‬أفىخٍ ِيٍٓش ػٍُ حإلىحٍس‪.‬‬
‫‪ .17‬ر‪ ٓ١‬أفىخٍ حٌّيحٍّ حٌظ‪ ٟ‬و‪ٔٛ‬ض حالطـخٖ حٌّؼخطَ ٌإلىحٍس؟‬

‫الصفحة ‪31‬‬
 ‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ِميِش‬

‫تعد وظٌفة التخطٌط إحدى الوظائؾ الرئٌسٌة فً اإلدارة‪ ،‬والمسئول اإلداري هو فً‬
‫األصل مخطط ألنه ٌتخذ القرارات التً تإثر على مستقبل المنظمة التً ٌعمل فٌها‪.‬‬
‫وتسبق وظٌفة التخطٌط أي عمل تنفٌذي‪ ،‬أي أن الخطة ٌجب أن توضع وٌتم التنفٌذ‬
‫طبقا ً للخطة‪ ،‬إذ تحدد الخطة الموضوعة األعمال التً ٌجب القٌام بها فً المستقبل‬
‫بالكٌفٌة والوقت المبلئمٌن لتنفٌذها ‪.‬‬
‫واستناداً إلى هذا المفهوم فؤننا نرى أن لوظٌفة التخطٌط عبلقة مباشرة بعنصرٌن‬
‫رئٌسٌن هما ‪:‬‬
‫‪ .1‬المستقبل‪.‬‬
‫‪ .2‬العبلقة بٌن األهداؾ والطرق المستخدمة لتحقٌق هذه األهداؾ‪.‬‬

‫وعلى الدارس لئلدارة أن ٌفهم الفروق بٌن القرار المتخذ والخطة الموضوعة‪ ،‬إذ أن‬
‫البعض ٌستخدم الكلمتٌن بنفس المعنى فالخطة هً قرار شامل وتفصٌلً‪ ،‬فعلى سبٌل‬
‫المثال فإن القرار بشراء آلة إنتاج جدٌدة ال ٌعتبر تخطٌطا‪ ،‬ولكن وضع المعاٌٌر‬
‫التً تحكم تلك اآللة ومواصفاتها وسعرها تعتبر خطة وكمثال آخر فإن قرار تعٌٌن‬
‫موظفٌن ال ٌعتبر تخطٌطا ً ولكن وضع موازنة طوٌلة األجل لؤلجور والتعٌٌنات‬
‫تعتبر تخطٌطا ً ‪.‬‬
‫ولضمان نجاح عملٌة التخطٌط ٌجب إسناد هذه المهمة لؤلفراد القادرٌن الممتلكٌن‬
‫لمهارات التخطٌط ‪ ،‬فٌجب أن ٌكون لدٌهم خبرة طوٌلة فً العمل اإلداري وكذلك‬
‫القدرة على الحصول على المعلومات الضرورٌة من األفراد العاملٌن فً منظمتهم‬
‫الستخدامها فً وضع خطط تتطابق مع حاجة المنظمة وظروفها ‪.‬‬

‫دبجبد ِٕظّبد األػّبي ئٌ‪ ٝ‬اٌزخط‪١‬ؾ ‪Need For Planning‬‬

‫نشؤت الحاجة للتخطٌط بسبب الظروؾ المتؽٌرة التً تعمل فً ظلها منظمات األعمال‪ ،‬وبذلك‬
‫ٌمكن القول أنه كلما تزاٌد تؽٌر الظروؾ والبٌئة المحٌطة بمنظمة األعمال زادت حاجتها إلى‬
‫وضع الخطط ولتوضٌح أهمٌة التخطٌط فً الحٌاة االقتصادٌة المعاصرة فسوؾ ٌتم استعراض‬
‫التؽٌرات التً تحدث فً البٌئة وتإثر على وظٌفة التخطٌط وٌمكن تصنٌفها فً سبع‬
‫مجموعات كما ٌلً‪:‬‬

‫الصفحة ‪32‬‬
 ‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫التغٌر فً التركٌبة السكانٌة ‪ /‬سوق العمل والموارد البشرٌة ‪:‬‬

‫ٌجب على اإلدارة أن تهتم بالتؽٌرات السكانٌة وٌتضمن ذلك تحرك السكان أي الهجرة‬

‫الداخلٌة والتؽٌر فً التخطٌط العائلً كما أن توزٌع السكان حسب فئات العمر والجنس ونمو‬

‫السكان وارتفاع مستوى التعلٌم من األمور المهمة التً ٌجب أخذها بعٌن االعتبار ‪.‬‬

‫التغٌرات فً المعاٌٌر وفً االتجاهات االجتماعٌة ‪:‬‬

‫تإثر القٌم االجتماعٌة والثقافة السائدة فً المجتمع على فلسفة منظمات العمال وأسلوب‬

‫عملها‪ ،‬وكنتٌجة لتطور تكنولوجٌا االتصاالت وانفتاح الدول والمجتمعات فإن هناك تؽٌرات‬

‫حتمٌة فً الثقافة والقٌم والمعاٌٌر واالتجاهات االجتماعٌة‪ ،‬مما ٌتطلب من اإلدارة التخطٌط‬

‫دوما ً لتكٌٌؾ فلسفة المنظمات لؤلوضاع واالتجاهات والقٌم الجدٌدة التً ٌتبناها المجتمع‬

‫الذي تعمل فً ظله ‪.‬‬

‫التغٌر فً الموارد المادٌة والبٌئة ‪:‬‬

‫ٌجب على اإلدارة االهتمام بالتؽٌر المحتمل فً الموارد الطبٌعٌة التً تشكل عنصرا مهما جدا‪،‬‬
‫مثل اكتشاؾ معادن وخامات جدٌدة‪ ،‬وللعلم فإن فقدان المنظمة للقدرة على توفٌر الموارد‬
‫المادٌة قد ٌخلق مشكلة ألي منظمة أعمال إذا لم تفكر مسبقا ً وتخطط لبلستفادة من الفرص‬
‫وتجنب اآلثار السلبٌة لهذه التؽٌرات ‪.‬‬
‫التغٌر التكنولوجً المتسارع ‪:‬‬
‫تشهد المنظمات على اختبلؾ أنواعها وسواء فً القطاع العام أو الخاص إقباال متزاٌدا على‬
‫امتبلك أحدث التكنولوجٌا لئلنتاج وخدمة المستفٌدٌن‪ ،‬إال أن المشكلة تكمن فً أهمٌة مواكبة‬
‫التؽٌر التكنولوجً المتسارع ألن المواكبة تعد من األمور المهمة ولها تؤثٌر كبٌر لٌس فً حقل‬
‫الصناعة فحسب ولكن أٌضا فً حقول التسوٌق والنقل والخدمات وؼٌرها من الحقول األخرى‬
‫ففً حقل الصناعة أدى التؽٌر التكنولوجً إلى تؽٌر هائل فً األجهزة والمعدات الصناعٌة مما‬
‫كان له أثر كبٌر فً زٌادة اإلنتاجٌة وقد أدت هذه التؽٌرات إلى خلق فرص كثٌرة للمشروعات‬
‫االقتصادٌة كما أدت إلى تدمٌر مشروعات أخرى قائمة مما استوجب االهتمام بالتخطٌط لمساٌرة‬
‫هذا التؽٌر علما بؤن بعض المنظمات قد تقاعست عن التكٌؾ مع هذه التؽٌرات مما أفقدها القدرة‬
‫على البقاء واالستمرار فً السوق‪.‬‬
‫التغٌر فً السٌاسات الحكومٌة ‪:‬‬
‫تتؽٌر السٌاسات الحكومٌة بشكل مستمر وذلك بسبب تؽٌٌر الحكومات خاصة فً الدول التً لدٌها‬
‫أحزاب ذات برامج وأٌدٌولوجٌات متباٌنة‪ ،‬ولذلك فمن المهم لئلدارٌٌن التؤقلم مع السٌاسات‬
‫الحكومٌة والقوانٌن واألنظمة التً تضعها الحكومة والتً لها دور فً تنظٌم العمل التجاري مثل‬
‫قوانٌن العمل‪ ،‬وقانون تشجٌع االستثمار‪ ،‬وقانون الشركات‪ ،‬والتً ٌجب أن تدرس بعناٌة لمعرفة‬
‫تؤثٌرها على المنظمة وفً ظل العولمة السٌاسٌة واالقتصادٌة تزاٌدت أهمٌة التكٌؾ مع القوانٌن‬

‫الصفحة ‪33‬‬
 ‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫والسٌاسات الدولٌة التً تحكم النشاط االقتصادي‪ ،‬خاصة فً مجال اتفاقٌات التجارة الدولٌة التً‬
‫ترعاها منظمة التجارة العالمٌة وتظهر أهمٌة وظٌفة التخطٌط فً تكٌٌؾ أوضاع المنظمة مع ما‬
‫ٌستخدم من قوانٌن واالستفادة من المزاٌا التً تمنحها بعض القوانٌن للشركات لتشجٌعها على‬
‫العمل فً مجاالت معٌنة أو فً مناطق معٌنة مثل قانون تشجٌع االستثمار‪.‬‬
‫التغٌر فً النشاط االقتصادي العام ‪:‬‬
‫نتٌجة للتؽٌرات المستمرة فً الظروؾ االقتصادٌة فٌجب على اإلدارٌٌن فً منظمات األعمال‬
‫التنبه لبلتجاهات االستثمارٌة والنشاطات االقتصادٌة التً تبلقً رواجا وازدهارا أو تستقطب‬
‫رؼبة فً االستثمار من الممولٌن أو تحصل على دعم حكومً‪ ،‬فتموٌل مشارٌع جدٌدة ٌعتمد على‬
‫األسواق المالٌة وشروطها ورؼبة الممولٌن فً تحمل المخاطر للتموٌل فً مشارٌع معٌنة كذلك‬
‫فإن االقتصاد إذا كان فً حالة نمو أو كساد فإن هذه الحالة تنعكس على المشروعات االقتصادٌة‬
‫وبعض السلع قد تكون حساسة للتؽٌر فً الداخل كالسلع المعمرة مثبلً كالثبلجات والسٌارات أما‬
‫السلع الرأسمالٌة كاآلالت فهً حساسة للظروؾ االقتصادٌة‪ ،‬وبالطبع فإن وظٌفة التخطٌط تلعب‬
‫دوراً هاما ً فً تمكٌن المنظمة من االستعداد للدخول فً االستثمارات المزدهرة والمرؼوبة‪ ،‬أو‬
‫التخلص من االستثمارات التً فً طرٌقها لؤلفول‪.‬‬
‫التغٌر فً سلوك المنظمات المنافسة ‪:‬‬
‫تإثر المنافسة على وضع المنظمة فً السوق وأرباحها وقدرتها على البقاء والنمو والتوسع‪،‬‬
‫وتساعد عملٌة التخطٌط المنظمة لتحسب حساباتها بدقة‪ ،‬حتى وأن كانت المنظمة حالٌا ً تتمتع‬
‫بسلعة مبتكرة ولدٌها عبلمات تجارٌة أو حق اختراع ‪ ،‬نظراً ألن هذا الوضع مرحلً وقابل للتؽٌر‬
‫بمجرد أن ٌدخل بالمنافسون للسوق إذا وجدوا أن هذا المجال ٌتٌح لهم الحصول على أرباح‬
‫مجزٌة والمنافسة ال تكون فقط من السلع الشبٌهة ولكن قد تكون من سلع مختلفة ولكن بدٌلة‬
‫فالببلستٌك مثبل بدٌل للزجاج وقد تكون المنافسة بٌن األدوات المنزلٌة المصنوعة من الزجاج‬
‫والمواد المنزلٌة المصنوعة من مواد ببلستٌكٌة لهذا فإن أي منظمة تتعرض للمنافسة ٌجب أن‬
‫تفكر بالخطط التسوٌقٌة للمنافس أي السلعة التً ٌعرضها المنافس مقابل سلعة المنظمة كذلك‬
‫السعر الذي تعرض به السلعة وقنوات التوزٌع المستخدمة والحملة التروٌجٌة التً تنوي‬
‫استخدامها أن معرفة خطط المنافس مهمة وأساسٌة لوضع خطط فعّالة وكفٌلة بالتؽلب على‬
‫المنافسٌن‪.‬‬

‫وٌجب على اإلدارة الحدٌثة أن تدرك أن المنافسة لم تعد محلٌة فقط إذ أن العولمة‬
‫االقتصادٌة جعلت المنافسة عالمٌة الطابع وسواء ذهبت المنظمة إلى األسواق الدولٌة‬
‫أم لم تذهب فإن المنافسٌن الدولٌٌن سٌؤتون إلى السوق المحلً وهذا أمر ٌزٌد من‬
‫أهمٌة التخطٌط‪.‬‬
‫أّ٘‪١‬خ ‪ٚ‬ظ‪١‬فخ اٌزخط‪١‬ؾ‬
‫وٌجب على اإلدارة الحدٌثة أن تدرك أن المنافسة لم تعد محلٌة فقط إذ أن العولمة‬
‫االقتصادٌة جعلت المنافسة عالمٌة الطابع وسواء ذهبت المنظمة إلى األسواق الدولٌة‬
‫أم لم تذهب فإن المنافسٌن الدولٌٌن سٌؤتون إلى السوق المحلً وهذا أمر ٌزٌد من‬
‫أهمٌة التخطٌط‪.‬‬
‫مصدراً للشرعٌة ‪:‬‬

‫الصفحة ‪34‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫توضح الخطط واألهداؾ الؽاٌات التً تسعى المنظمة إلى تحقٌقها‪ ،‬وتوضح‬
‫أٌضا كٌفٌة تحقٌقها‪ ،‬مما ٌعطً المنظمة شرعٌة فً عٌون المستثمرٌن والعمبلء‬
‫والموردٌن وكذلك الموظفٌن ‪.‬‬
‫مصدراً لتحفٌز العاملٌن وضمان والءهم ‪:‬‬
‫تإدي الخطط دوراً تحفٌزٌا ً للموظفٌن‪ ،‬فهً تشكل تحدٌا ً لهم لٌقوموا بتحقٌقها‬
‫دون وجود لبس أو ؼموض فً األهداؾ التً ترٌد المنظمة الوصول إلٌها ‪.‬‬
‫مرشداً للعمل ‪ :‬توفر الخطط واألهداؾ دلٌبل إرشادٌا ً ٌدل الموظفٌن أثناء تنفٌذ أعمالهم على‬

‫االتجاه الصحٌح‪ ،‬وترشدهم للنهاٌات التً ٌجب علٌهم الوصول إلٌها وتحفزهم على تحسٌن‬

‫مخرجات عملهم‪.‬‬

‫تساعدا فً عملٌة صناعة القرارات ‪:‬‬

‫مع وجود الخطط واألهداؾ ٌمكن اتخاذ قرارات سلٌمة منسجمة مع الخطة المرسومة‪ ،‬كما‬

‫تمكن اإلدارة من التنبه إلى القرارات ؼٌر المنسجمة مع الخطة وتوقؾ تنفٌذها‪.‬‬

‫معاٌٌر لألداء ‪:‬‬

‫تشكل الخطط واألهداؾ معٌاراً ٌستخدمه اإلدارٌون للحكم على نتائج العمل‬
‫بواسطتها فالنتائج المتوافقة مع األهداؾ والخطط تكون قد صدرت عن أداء‬
‫صحٌح وجٌد‪ ،‬والعكس صحٌح ‪.‬‬

‫ِب٘‪١‬خ اٌزخط‪١‬ؾ‬
‫كما أوضحنا سابقا فإن وظٌفة التخطٌط تمارس قبل بقٌة الوظائؾ اإلدارٌة‬
‫األخرى وتتضمن وظٌفة التخطٌط بشكل عام ما ٌؤتً‪:‬‬
‫‪ .1‬تحدٌد األهداؾ المراد تحقٌقها‪.‬‬
‫‪ .2‬وضع السٌاسات الكفٌلة بتحقٌق األهداؾ‪.‬‬
‫وبعبارة أخرى فإن التخطٌط هو عبارة عن الطرٌق الذي ٌتم تحدٌده بصورة‬
‫مسبقة لتحقٌق األهداؾ والذي ٌلتزم اإلدارٌون بها وٌنفذون العمل وفقا ً له ‪.‬‬

‫الصفحة ‪35‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وٌعرؾ التخطٌط بؤنه " عملٌة ذكٌة وتصرؾ ذهنً لعمل األشٌاء بطرٌقة‬
‫منظمة‪ ،‬للتفكٌر قبل العمل‪ ،‬والعمل فً ضوء الحقائق بدال من التخمٌن " ‪.‬‬
‫وٌقدم التعرٌؾ السابق صورة واضحة عن التخطٌط بؤنه الطرٌق الذي نحدده‬
‫بصورة مسبقة ألعمال نرؼب فً عملها‪ ،‬وال بد أن ٌنعكس هذا التفكٌر المسبق‬
‫على القرارات التً نقوم باتخاذها وفً أثناء تنفٌذنا لؤلعمال المرسومة ‪.‬‬

‫ػٍّ‪١‬خ اٌزخط‪١‬ؾ ‪-: Planning Process‬‬

‫تحدٌد األهداؾ المطلوب الوصول إلٌها ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫دراسة عوامل البٌئة وتحلٌل التؽٌرات فٌها ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫وضع الخطة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫إقرار الخطة واعتمادها من المرجع المختص ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تنفٌذ الخطة ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫متابعة تنفٌذ الخطة وتقٌٌم نتائج التنفٌذ ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫تحدٌد األهداف المطلوب الوصول إلٌها‬

‫الصفحة ‪36‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تعرؾ األهداؾ بؤنها الؽاٌات التً تسعى المنظمة إلى تحقٌقها‪ ،‬وهً تعمل على‬
‫توجٌه جمٌع الوظائؾ اإلدارٌة فٌها بما فٌها التخطٌط ‪.‬‬
‫وقد كانت أهداؾ منظمات األعمال فً الماضً تنحصر فً تحقٌق الحد األقصى‬
‫من الربح األمر الذي لم ٌعد مقبوال فً البٌئة االقتصادٌة المعاصرة وتحولت‬
‫أهداؾ الشركات إلى السعً للحصول على أرباح مرضٌة إضافة إلى أهدافها‬
‫األخرى كالبقاء واالستمرارٌة ‪.‬‬
‫وٌجب أن ٌكون واضحا ً أن األهداؾ ترتبط بالقٌم الشخصٌة وطموح الطبقات‬
‫اإلدارٌة الرئٌسٌة فً المنظمة‪ ،‬وبشكل خاص فً المنظمات التً ٌدٌرها ؼٌر‬
‫مالكٌها كالشركات الكبرى حٌث أن الملكٌة منفصلة عن اإلدارة ‪،‬‬
‫فإن كان المدٌرون من ذوي الطموحات الشخصٌة أو ٌرؼبون فً المخاطرة‬
‫لتحقٌق أرباح كبٌرة فسوؾ ٌضعون خططا ً وأهدافا ً تساعد على تحقٌق ذلك على‬
‫العكس من الحالة التً ٌكون فٌها المدٌرون ؼٌر راؼبٌن فً المخاطرة العالٌة‪،‬‬
‫وقد تت عدد األهداؾ وتتضارب لذا فإن مسإولٌة اإلدارة العلٌا هً التنسٌق‪،‬‬
‫ووضع سلم لؤلولوٌات وترتٌب األهداؾ حسب أهمٌتها‪ ،‬وتحدٌد األهداؾ التً‬
‫تتقدم فً حال تضاربها مع أهداؾ أخرى ‪ ،‬كما ٌجب تحدٌد األهداؾ العامة‬
‫على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬واألهداؾ الفرعٌة وهً تكون خاصة بالوحدات‬
‫اإلدارٌة الفرعٌة ‪.‬‬

‫ِالدظخ ‪ٔ :‬أًِ اٌشج‪ٛ‬ع ٌٍّ‪ٛ‬لغ ئٌ‪ ٝ‬اٌّذبػشح اٌخبِسخ طفذخ ‪ٚ 19‬اوّبٌ‪ٙ‬ب الْ ٕ٘بن أخطبء‬
‫ف‪ ٟ‬اٌّ‪ٛ‬لغ ‪٠‬زجغ اٌّذبػشح اٌسبدسخ ‪.‬‬

‫الصفحة ‪37‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌبلحظ فً السنوات األخٌرة تزاٌد استعمال مفهوم التخطٌط االستراتٌجً ضمن‬

‫المفاهٌم اإلدارٌة الحدٌثة التً تتبناها منظمات األعمال وتطبقها فً أعمالها لتحقٌق‬
‫األهداؾ التً أنشئت من أجلها ولتقوي فرصة بقائها ونموها فً السوق‪.‬‬
‫وهذه الحاجة إلى التخطٌط االستراتٌجً فً الوقت الحاضر تملٌها ظروؾ المنافسة‬
‫القوٌة التً تواجهها المنظمة فً السوق الداخلً والخارجً على حد سواء بعد أن‬
‫تزاٌد انف تاح األسواق العالمٌة على بعضها البعض من خبلل التركٌز على أهمٌة‬
‫الحرٌة االقتصادٌة فً السنوات األخٌرة وبالتالً دور الشركات العالمٌة التً‬
‫دخلت هذه األسواق بثقلها المالً والتكنولوجً‪.‬‬
‫وتتضمن عملٌة التخطٌط االستراتٌجً عدة نشاطات تتلخص فً مراجعة الجوانب‬
‫اآلتٌة‪:‬‬
‫‪ .1‬ظروؾ السوق‬
‫‪ .2‬حاجات المستهلك التنافسٌة‬
‫‪ .3‬البٌئة االقتصادٌة واالجتماعٌة والقانونٌة‬
‫‪ .4‬التكنولوجٌا‬
‫‪ .5‬مدى توافر العناصر اإلنتاجٌة التً تإدي إلى استؽبلل فرص محددة ومجابهة‬
‫تحدٌات معٌنة من قبل المنظمة‪.‬‬
‫وتتمخض إستراتٌجٌة المنظمة وٌتم اعتمادها كنتٌجة القٌام بالتخطٌط االستراتٌجً‪،‬‬
‫الذي ٌركز على العبلقة طوٌلة األجل ما بٌن المنظمة والبٌئة التً تعمل بها‪ ،‬ومن‬
‫خبلل التخطٌط االستراتٌجً ٌتم تحدٌد السمات الكلٌة للمهام واألهداؾ التً تسعى‬
‫المنظمة إلى تحقٌقها من خبلل تحلٌل الظروؾ البٌئٌة المختلفة للمنظمة واستخدامها‬
‫فً صٌاؼة وتطوٌر هذه األهداؾ ومن ثم تحقٌقها‪.‬‬

‫الصفحة ‪38‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تعرؾ السٌاسة بؤنها إطار عام ٌوجه تفكٌر اإلدارٌٌن عند القٌام باتخاذ القرارات‬
‫فً مختلؾ جوانب العمل فً المنظمة وبما ٌتناسب مع تحقٌق أهداؾ المنظمة‪ ،‬وقد‬
‫تكون السٌاسة شفهٌة ولٌس بالضرورة أن تكون السٌاسة مكتوبة دائما‪.‬‬
‫وتصنؾ السٌاسات حسب المستوى اإلداري الذي تشكل وتطبق فٌه إلى ما ٌلً‪:‬‬
‫‪ .1‬سٌاسات أساسٌة‪.‬‬
‫‪ .2‬سٌاسات فرعٌة‪.‬‬
‫‪ .3‬سٌاسات تنفٌذٌة‪.‬‬
‫وفٌما ٌلً شرح لهذه األنواع‪.‬‬
‫‪ .1‬السٌاسة األساسٌة‪ ،‬وهً من السٌاسات الشاملة التً تإثر فً المنظمة ككل‬
‫وتستعملها عادة مستوٌات اإلدارة العلٌا ‪ .‬وكمثال على هذا النوع" السٌاسة‬
‫التً تقول بؤننا سوؾ ننتج ونسوق سلعة منافسه لكل سلعه ٌعرضها منافسنا‬
‫الرئٌسً‪".‬‬
‫‪ .2‬السٌاسة الفرعٌة وهً األكثر تفصٌبل من السٌاسات األساسٌة وتطبق على‬
‫جزء من المنظمة وتستخدم عادة" من قبل اإلدارة الوسطى وكمثال علٌها ‪":‬‬
‫وكٌل الشراء علٌه أن ٌتعامل مع المقاولٌن والمتعهدٌن المحلٌن كلما كان ذلك‬
‫ممكنا " وٌعتبر ذلك من السٌاسات الفرعٌة‪.‬‬
‫‪ .3‬السٌاسة التنفٌذٌة فهً األكثر تفصٌبل لكونها تطبق على النشاطات الٌومٌة‬
‫وفً مستوٌات اإلدارة التنفٌذٌة الدنٌا)‪ ، (FIRST Level Mangers‬ومن‬
‫األمثلة على ذلك السٌاسة القائلة بؤن على الموظؾ إخبار رئٌسه المباشر فً‬
‫حالة المرض‪.‬‬
‫االػزجبساد اٌ‪ٛ‬اجت ر‪ٛ‬فش٘ب ف‪ ٟ‬اٌس‪١‬بسخ ‪:‬‬

‫‪ .1‬أن تنبع السٌاسة من أهداؾ المنظمة وأن ال تكون متناقضة معها‪.‬‬

‫‪ .2‬أن تكون مساعدة على حسن اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ .3‬أن ال تكون معقدة إلى الحد الذي ٌصعب معه تطبٌقها واتخاذ القرارات‬
‫البلزمة لتنفٌذها‪.‬‬

‫الصفحة ‪39‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ .4‬أن تكون السٌاسات متوافقة مع بعضها البعض وال ٌوجد بٌنها تناقض‪ ،‬وأن‬
‫ٌجري توضٌحها لكافة األطراؾ خوفا" من سوء الفهم‪.‬‬
‫‪ .5‬أن ال تكون شدٌدة التفصٌل إلى الحد الذي ٌإدي إلى فقدان المرونة‪.‬‬
‫‪ .6‬أن تكون نابعة من أفكار العاملٌن فً المنظمة‪.‬‬
‫‪ .7‬أن ٌتم إعادة النظر فً هذه السٌاسات بشكل مستمر كلما دعت الحاجة إلى‬
‫ذلك‪ ،‬بمعنى أن السٌاسات ٌجب أن ال تكون ؼٌر مرنة‪ ،‬وأن ثبات السٌاسة‬
‫أمر نسبً‪ ،‬وفقا ً للظروؾ السائدة وحاجة السوق فعلى سبٌل المثال‪ ،‬أن‬
‫سٌاسة البٌع النقدي وعدم منح تسهٌبلت ائتمؤنٌة للزبائن تحتاج إلى تؽٌٌر أن‬
‫وجدت المنظمة أن منح تسهٌبلت ائتمانٌة للزبائن سٌساعدها على توسٌع‬
‫نشاطها أو تقوٌة مركزها فً السوق‪.‬‬

‫تعتبر القاعدة ‪Rule‬خطه محددة للرقابة على السلوك اإلنسانً فً المنظمة من أجل‬
‫تحقٌق األمان والمساواة‪ ،‬وٌمكن أن نوضح القواعد من خبلل األتً‪:‬‬
‫‪ .1‬تصنؾ على أنها من أبسط أنواع الخطط‪.‬‬
‫‪ .2‬تكون القاعدة محددة بمعنى أنه ال ٌمكن تجاوزها‪.‬‬
‫‪ .3‬وتكون آمرة أو ناهٌة‪ .‬مثل منع التدخٌن فً مكان العمل‪ ،‬عدم األكل فً‬
‫المكاتب‪ ،‬إطفاء اآللة أو الجهاز بعد انتهاء الدوام‪ ...،‬الخ‪.‬‬
‫‪ .4‬تشكل القاعدة مرشدا لمتخذي القرارات فً المنظمة‪.‬‬

‫تعد اإلجراءات نوعا ً من الخطط المتكررة االستعمال‪ ،‬وهً أكثر دقة وتفصٌبل من‬
‫السٌاسات والقواعد‪ ،‬من حٌث أنها تحدد التسلسل الزمنً للخطوات التً ٌجب‬
‫القٌام بها من أجل تحقٌق هدؾ معٌن‪.‬‬
‫واإلجراء هو وصؾ تفصٌلً لكٌفٌة القٌام بكل مهمة من المهام الموجودة فً‬
‫السلسلة الزمنٌة‪ ،‬ومن سٌقوم بها موجود ضمن اإلجراءات ‪.‬‬

‫الصفحة ‪41‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تعتبر القاعدة ‪Rule‬خطه محددة للرقابة على السلوك اإلنسانً فً المنظمة من أجل‬
‫تحقٌق األمان والمساواة‪ ،‬وٌمكن أن نوضح القواعد من خبلل األتً‪:‬‬
‫‪ .1‬تعرٌؾ العمل المطلوب‪.‬‬
‫‪ .2‬تحدٌد األجزاء والنشاطات التفصٌلٌة‪.‬‬
‫‪ .3‬ترتٌب النشاطات التفصٌلٌة منطقٌا‪.‬‬
‫‪ .4‬وضع توقٌت زمنً ترتٌبً حتى تكون سلسله النشاطات التً تكون اإلجراء‬
‫مترابطة ومتكاملة تإدي إلنجاز عمل معٌن‪.‬‬

‫وفٌما ٌلً بعض األمثلة على اإلجراءات التً تتكون منها عملٌة‬
‫التوظٌؾ ‪ ،Staffing‬وهً ‪:‬‬
‫‪ .1‬مقابلة أولٌة للمرشحٌن‪.‬‬
‫‪ .2‬تعبئة طلب االستخدام وتقدٌمه‪.‬‬
‫‪ .3‬تنظٌم اختبارات التوظٌؾ‪.‬‬
‫‪ .4‬مقابلة شاملة ومتعمقة للمرشحٌن‪.‬‬
‫‪ .5‬التدقٌق فً المراجع‪.‬‬
‫‪ .6‬الفحص الطبً‪.‬‬
‫‪ .7‬قرار التوظٌؾ‪.‬‬
‫‪ .8‬التمهٌد والتعرٌؾ بالعمل‪.‬‬
‫وٌتضح الفرق بٌن القاعدة واإلجراء من خبلل القول بؤن القاعدة تتطلب القٌام بعمل‬
‫محدد بخصوص وضع معٌن دون تفصٌل نشاطات هذا العمل أو ترتٌبها زمنٌا ً‬
‫وبالطبع فإن للقاعدة عبلقة باإلجراءات‪.‬‬

‫وهً نوع من الخطط ٌتم رسمها لحاالت خاصة وتشمل ما ٌلً‪:‬‬

‫أوالً ‪ :‬البرامج‪Programs :‬‬

‫الصفحة ‪41‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌعرؾ البرنامج بؤنه تركٌب معقد ‪ Complex‬من األهداؾ‪ ،‬والسٌاسات‪،‬‬

‫واإلجراءات‪ ،‬والقواعد‪ ،‬والمهمات‪ ،‬والخطوات التً ٌجب القٌام بها‪ ،‬والموارد‬
‫المستخدمة والعناصر األخرى الضرورٌة لتنفٌذ عمل معٌن وٌجري دعمها كذلك‬
‫باألموال والمٌزانٌات التقدٌرٌة‪.‬‬
‫وتنقسم أنواع البرامج إلى برامج أساسٌة وبرامج فرعٌة قد تنتج عن البرامج‬
‫األساسٌة فرعٌة ‪ ،‬فمثبل هناك برنامج عام لتحسٌن قدرات المنظمة وهناك برامج‬
‫فرعٌة منها ما ٌتعلق بالصٌانة ومنها برنامج لتدرٌب العاملٌن على العمل فً‬
‫الطائرات الجدٌدة وبرنامج لئلعبلن‪ ،‬وٌجب أن تكون جمٌع البرامج الفرعٌة منسقة‬
‫زمنٌا‪ ،‬ألن تنفٌذ برنامج معٌن ونجاحه قد ٌعتمد على تنفٌذ برنامج آخر ‪ ،‬فعلى‬
‫سبٌل المثال لتنفٌذ برنامج لصٌانة أجهزة الحاسب اآللً قد ٌعتمد على برنامج آخر‬
‫لتدرٌب الفنٌٌن على صٌانة أجهزة الحاسب اآللً‪ ،.‬وكما نرى فإن الترابط بٌن‬
‫البرامج المختلفة ٌعقد عملٌة التخطٌط ‪ ،‬كما ٌتطلب أن تتوفر لدى اإلدارٌٌن فً أي‬
‫منظمة مهارات إدارٌة فائقة للتنسٌق بٌن الخطط والبرامج وذلك للحٌلولة دون‬
‫وجود أخطاء أو أعطال أو قواعد خاطئة أو إجراءات معقدة أو ؼٌر سلٌمة مما‬
‫سٌنعكس سلبا ً على سٌر العمل‪ ،‬وٌعطل تنفٌذ برنامج كامل‪.‬‬
‫ثانٌا ً ‪ :‬البرامج‪Programs :‬‬
‫ٌعرؾ البرنامج بؤنه تركٌب معقد ‪ Complex‬من األهداؾ‪ ،‬والسٌاسات‪،‬‬
‫واإلجراءات‪ ،‬والقواعد‪ ،‬والمهمات‪ ،‬والخطوات التً ٌجب القٌام بها‪ ،‬والموارد‬
‫المستخدمة والعناصر األخرى الضرورٌة لتنفٌذ عمل معٌن وٌجري دعمها كذلك‬
‫باألموال والمٌزانٌات التقدٌرٌة‪.‬‬
‫وتنقسم أنواع البرامج إلى برامج أساسٌة وبرامج فرعٌة قد تنتج عن البرامج‬
‫األساسٌة فرعٌة ‪ ،‬فمثبل هناك برنامج عام لتحسٌن قدرات المنظمة وهناك برامج‬
‫فرعٌة منها ما ٌتعلق بالصٌانة ومنها برنامج لتدرٌب العاملٌن على العمل فً‬
‫الطائرات الجدٌدة وبرنامج لئلعبلن‪ ،‬وٌجب أن تكون جمٌع البرامج الفرعٌة منسقة‬
‫زمنٌا‪ ،‬ألن تنفٌذ برنامج معٌن ونجاحه قد ٌعتمد على تنفٌذ برنامج آخر ‪ ،‬فعلى‬
‫سبٌل المثال لتنفٌذ برنامج لصٌانة أجهزة الحاسب اآللً قد ٌعتمد على برنامج آخر‬
‫لتدرٌب الفنٌٌن على صٌانة أجهزة الحاسب اآللً‪ ،.‬وكما نرى فإن الترابط بٌن‬
‫البرامج المختلفة ٌعقد عملٌة التخطٌط ‪ ،‬كما ٌتطلب أن تتوفر لدى اإلدارٌٌن فً أي‬
‫منظمة مهارات إدارٌة فائقة للتنسٌق بٌن الخطط والبرامج وذلك للحٌلولة دون‬

‫الصفحة ‪42‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وجود أخطاء أو أعطال أو قواعد خاطئة أو إجراءات معقدة أو ؼٌر سلٌمة مما‬
‫سٌنعكس سلبا ً على سٌر العمل‪ ،‬وٌعطل تنفٌذ برنامج كامل‪.‬‬

‫ٌصنؾ مإلفو الكتب اإلدارٌة التخطٌط وفقا ً للفترة الزمنٌة المشمولة بالخطة إلى‬
‫النوعٌن التالٌٌن‪:‬‬
‫‪ .1‬التخطٌط طوٌل األجل ‪Long –Range Planning‬‬
‫التخطٌط قصٌر األجل ‪Short –Range Planning‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ولكً ٌتمكن اإلداري من اختٌار الفترة الزمنٌة المبلئمة للتخطٌط فعلٌه أن ٌجٌب‬
‫عن التساإالت التالٌة‪:‬‬
‫‪ .1‬هل من الضروري أن نخطط لفترة زمنٌة معٌنة ‪ ،‬فإن كانت اإلجابة أنه لٌس‬
‫ضرورٌا فٌتم تحدٌد فترة أخرى للتخطٌط‪ ،‬أما أن كان التخطٌط للفترة‬
‫المحددة ضرورٌا فٌجب اإلجابة عن السإال التالً‪:‬‬
‫‪ .2‬هل تتوفر لدٌنا المعلومات البلزمة للتنبإ بما ستكون علٌه األوضاع التً‬
‫سوؾ تسود خبلل تلك الفترة بدقة معقولة ؟ فإن كان الجواب سلبا" ٌصرؾ‬
‫النظر عن تلك الفترة وأن كان باإلٌجاب ننتقل إلى السإال التالً‪:‬‬
‫‪ .3‬هل ٌحقق التخطٌط لفترة المطلوبة الفوائد أو الوفورات المرتقبة من التخطٌط‬
‫؟ فإذا كان الجواب سلبا" ٌصرؾ النظر عن تلك الفترة وأن كان الجواب‬
‫باإلٌجاب ٌتم اعتماد الفترة ونمضً قدما" فً وضع الخطة‪.‬‬

‫وفٌما ٌلً شرح لنوعً التخطٌط الطوٌل األجل والقصٌر األجل‪.‬‬

‫ٌصعب على اإلدارة فً كثٌر من األحٌان أن تحدد فترة زمنٌة تعتبر طوٌلة للتخطٌط‬
‫وفترة زمنٌة تعتبر كفترة قصٌرة للتخطٌط‪ ،‬وتختلؾ منظمات األعمال عن بعضها‬
‫فً اعتبار الفترة الزمنٌة التً تعتمدها للتخطٌط كطوٌلة أو قصٌرة‪ ،‬فبعض الشركات‬
‫تعتبر التخطٌط لسنتٌن تخطٌطا طوٌل المدى فٌما تعتبر بعض الشركات أن التخطٌط‬
‫لفترة تتجاوز عقدٌن من الزمان هو التخطٌط طوٌل األجل‪.‬‬

‫الصفحة ‪43‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وٌعود السبب فً ذلك إلى نوع العمل الذي تمارسه كل شركة من الشركات فمثبل"‬
‫المإسسات التً تتعامل باألزٌاء ال تستطٌع أن تخطط لفترة أطول من سنتٌن أو‬
‫ثبلث سنوات وتعتبر هذا الشًء تخطٌطا" طوٌل األجل بٌنما شركة مثل ‪IBM‬أو‬
‫شركات السٌارات فإن التخطٌط طوٌل األجل قد ٌمتد لفترة تتجاوز العشر سنوات لما‬
‫تحتاجه عملٌة التخطٌط من استعدادات قد تمتد لفترة طوٌلة‪.‬‬
‫فإنتاج جهاز كمبٌوتر معقد قد ٌحتاج لعدة سنوات وبالتالً ٌجب أن ٌجري التخطٌط‬
‫قبل عدد من السنوات حتى تستطٌع تجهٌز الجهاز فً الوقت المناسب والقول نفسه‬
‫صحٌح بالنسبة إلنتاج طائرة والتً تحتاج لفترة طوٌلة إلنتاجها وتجرٌنها ولذا‬
‫فالخطة إلنتاج طائرات جدٌدة قد تمتد لفترة تزٌد على عشر سنوات‪.‬‬
‫ومما سبق وبشكل عام‪ٌ ،‬تفق كثٌر من المإلفٌن على أن الفترة الزمنٌة الممتدة‬
‫بٌن ‪ 3-5‬سنوات تعتبر الفترة األكثر شٌوعا" للتخطٌط الطوٌل األجل ‪ .‬وقد تمتد فً‬
‫بعض المنشآت إلى ‪ 25‬سنة فؤكثر‪.‬‬

‫ٌجب أن تتم عملٌة التخطٌط قصٌرة األجل بشكل متكامل مع التخطٌط طوٌل األجل‬
‫مما ٌتطلب أن تكون الخطط قصٌرة األجل مساعدة فً تحقٌق وإنجاز الخطط طوٌلة‬
‫األجل‪ ،‬حٌث أن بعض مدٌري المنظمات ٌضعون خططا ً قصٌرة األجل دون اعتبار‬
‫للخطط طوٌلة األجل التً تبنتها المنظمة‪ ،‬مما قد ٌإدي إلى إعاقة تنفٌذ الخطط‬
‫الطوٌلة األجل أو تتطلب تعدٌلها‪ ،‬فمثبل" إذا قامت اإلدارة بالموافقة على بٌع طلبٌه‬
‫كبٌرة بالتقسٌط على دفعات لفترة طوٌلة نسبٌا" دون التفكٌر باآلثار التً ستتركها‬
‫على السٌولة فً الشركة‪ ،‬فقد تكون النتٌجة أن هذا القرار قصٌر األجل قد ٌعطل‬
‫خططا" طوٌلة األجل للتوسع فً الشركة‪ ،‬وذلك بسبب حرمان خزٌنة الشركة من‬
‫السٌولة البلزمة لعملٌة التوسع ‪ .‬من أجل ذلك البد من التنسٌق ما بٌن مدٌري‬
‫الوحدات المعنٌة عند قٌام أي منهم باتخاذ قرارات قد تإثر على وحدات إدارٌة‬
‫أخرى‪.‬‬

‫أما عن الفترة الزمنٌة للتخطٌط القصٌر األجل‪ ،‬فإن الشركات أٌضا تختلؾ عن‬
‫بعضها فً اعتمادها المدة ‪ ،‬وذلك حسب طبٌعة النشاط فً الشركة‪ ،‬وبشكل عام‬
‫ٌرى كتاب اإلدارة أن التخطٌط ألقل من سنة ٌعتبر تخطٌطا" قصٌر األجل‪.‬‬

‫الصفحة ‪44‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وقد تض طر بعض الشركات إلى استخدام التخطٌط متوسط األجل إذا كان الفرق‬
‫بٌن التخطٌط طوٌل وقصٌر األجل كبٌرا وفً العادة ٌؽطً هذا النوع من التخطٌط‬
‫فترة تمتد من سنة إلى سنتٌن‪.‬‬

‫تحدثنا فً فصل سابق عن اإلدارة باألهداؾ كمدخل حدٌث فً اإلدارة‪ ،‬وفً هذا‬
‫الفصل سٌتم توضٌح كٌفٌة استخدامه كمدخل حدٌث فً عملٌة التخطٌط‪ ،‬حٌث ٌقوم‬
‫الرإساء والمرإوسون بتحدٌد األهداؾ المزمع تحقٌقها واالتفاق علٌها‪ ،‬وعلى‬
‫وسائل تنفٌذها والموارد المطلوبة ومعاٌٌر تقٌٌم اإلنجازات‪ ،‬وفٌما ٌلً توضٌح‬
‫للخطوات الرئٌسة لهذا األسلوب فً التخطٌط‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬تحدٌد األهداف واالتفاق علٌها ‪:‬‬

‫وتعتبر هذه الخطوة األكثر صعوبة حٌث ٌجب إشراك الموظفٌن على كافة‬
‫المستوٌات لئلجابة عن السإال األساسً (ما الذي نحاول إنجازه؟)‪ ،‬وبالطبع فإن‬
‫األهداؾ التً ٌتفق علٌها ٌجب أن تكون واضحة‪ ،‬ومحددة‪ ،‬وقابلة للقٌاس‪،‬‬
‫ومربوطة بفترة زمنٌة محددة‪.‬‬
‫ثانٌا‪ :‬تحدٌد خطط العمل لتحقٌق األهداف المطلوبة‪:‬‬
‫واالتفاق علٌها وٌتم وضع هذه الخطط لكل من الدوائر والموظفٌن‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬المراجعة الدورٌة لألداء‪:‬‬
‫للتؤكد من أن خطط العمل تسٌر وفق المخطط‪ ،‬وهذه المراجعة قد تتم بشكل‬
‫رسمً أو ؼٌر رسمً‪ .‬هذا ومن الممكن تؽٌٌر الخطط نتٌجة لعملٌة المراجعة‪.‬‬
‫رابعاً‪ :‬تقٌٌم األداء الكلً ‪:‬‬
‫وتتم عند اختتام العمل بالخطة الموضوعة‪ ،‬من أجل تحدٌد مدى تحقٌق األهداؾ‬
‫المتفق علٌها ورصد االنحرافات عن النتائج المرجوة واتخاذ ذلك أساسا" لوضع‬
‫األهداؾ والخطط للفترة البلحقة‪ .‬ومن أهم فوائد هذا األسلوب فً التخطٌط أنه‬
‫ٌجعل ك افة العاملٌن ٌركزون على تحقٌق أهداؾ المنظمة مما ٌإدي إلى تحسٌن‬
‫األداء وتحفٌز العاملٌن والتركٌز على نجاح المنظمة ككل‪ .‬أما أهم سلبٌاته فهً أنه‬
‫قد تتم التضحٌة باألهداؾ الكلٌة للمنظمة لحساب أهداؾ الدوائر واألفراد كذلك فإن‬
‫هنالك الكثٌر من الوقت الضائع فً المداوالت لبلتفاق على األهداؾ والكثٌر من‬
‫العمل الورقً الذي ٌتطلبه هذا األسلوب ‪.‬‬

‫الصفحة ‪45‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫هناك نوعٌن رئٌسٌن لصعوبات التخطٌط‪ ،‬ومن المفٌد بالنسبة للمعنٌٌن بعملٌة‬
‫التخطٌط أن ٌتعرفوا علٌهما لٌتمكنوا من التؽلب على هذه الصعوبات والحصول‬
‫على تخطٌط ناجح‪:‬‬
‫صعوبات تتعلق باألفراد العاملٌن فً التخطٌط أو فً تطبٌق الخطة‪ ،‬وتشمل‪:‬‬

‫‪‬قلة التزام بعض المدٌرٌن بالتخطٌط ‪:‬‬

‫تشٌر الشواهد العملٌة أن عدداً من المدٌرٌن ٌهملون التخطٌط السلٌم وٌضٌعون‬
‫فرصا ً ثمٌنة للنجاح ألنهم ٌؽرقون أنفسهم بالمشاكل الٌومٌة وٌتجاهلون الفرص‬
‫المستقبلٌة التً ٌمكن استؽبللها عن طرٌق التخطٌط السلٌم‪.‬‬
‫‪‬عدم التفرٌق بٌن دراسات التخطٌط والخطط‪:‬‬
‫ال ٌفرق بعض المدٌرٌن ما بٌن الدراسة التً ٌكون جزء منها نظري ومبنً‬
‫على افتراضات لٌس بالضرورة كلها صحٌحة وبٌن الخطة التً تعتمد على‬
‫الحقائق وتترجم إلى أهداؾ وخطط وبرامج وموازنات‪.‬‬
‫‪‬االعتماد على الخبرة السابقة عند التخطٌط‪:‬‬
‫ٌعتمد بعض المدٌرون على تجاربهم وخبراتهم السابقة لوضع الخطط ‪ ،‬على‬
‫افتراض أن الزمن ٌعٌد نفسه‪ ،‬إال أن ذلك لٌس حتمٌا ً فالتؽٌرات فً البٌئة‬
‫والتقنٌة والثقافة والعبلقات والموارد البشرٌة قد تجعل الخبرة السابقة للمدٌر‬
‫خطراً على عملٌة التخطٌط‪.‬‬
‫قاومة التغٌٌر‪:‬‬
‫تتطلب بعض الخطط تؽٌٌراً جذرٌا على أسالٌب العمل أو تؽٌٌر مواقع العمل‬
‫للعاملٌن أو تؽٌٌرا فً الظروؾ والعبلقات وربما االمتٌازات مما قد ٌإدي إلى‬
‫مقاومة بعض األشخاص للتؽٌٌر حفاظا على ما اعتادوا علٌه وعلى امتٌازاتهم‬
‫ونفوذهم‪.‬‬

‫صعوبات تتعلق بتعقٌد عملٌة التخطٌط نفسها‪ ،‬وٌمكن تلخٌصها فٌما ٌأتً‪:‬‬

‫‪‬صعوبة الحصول على معلومات دقٌقة‪:‬‬

‫الصفحة ‪46‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تشكل صعوبة الحصول على المعلومات الدقٌقة حول المستقبل حالة من عدم التؤكد‬
‫بالنسبة للمخططٌن‪ .‬ومع ذلك فإن استخدام أسالٌب التنبإ الحدٌثة قد تجعل هذه‬
‫الصعوبة أقل حدة ومع إعطاء اهتمام أكبر للبٌئة الكلٌة للمنظمة قد نستطٌع تقلٌص‬
‫هذه الفجوة المعلوماتٌة‪.‬‬
‫‪‬مشكلة سرعة التغٌر‪:‬‬
‫فً ظل بٌئة سرٌعة التؽٌر ٌصعب التنبإ بالمستقبل لصعوبة الحصول على‬
‫المعلومات الدقٌقة إضافة إلى أن سرعة التؽٌر التً تحدث فً الصناعة قد تربك‬
‫الكثٌر من الشركات ففً صناعة الطائرات فإن تحول المنظمات من منظمات‬
‫صؽٌرة إلى منظمات كبٌرة مع التطور السرٌع فً السلعة نفسها قد فاق أي توقع‪.‬‬
‫‪‬عدم المرونة‪:‬‬
‫ٌإدي جمود عناصر البٌئة الداخلٌة سواء من حٌث عدم القدرة على تؽٌٌر‬
‫السٌاسات والقواعد أو النماذج السلوكٌة التً ٌطورها العاملون فً المنظمة إلى‬
‫عدم القدرة على التخطٌط ‪ ،‬وكذلك عناصر البٌئة الخارجٌة كالعوامل السٌاسٌة‬
‫والتكنولوجٌة واالقتصادٌة حٌث ال ٌوجد للمنظمة سلطة على هذه العناصر مما قد‬
‫ٌضعؾ قدرة المنظمة على التخطٌط ‪.‬‬
‫‪‬الوقت والنفقة‪:‬‬
‫ٌجب أن ٌكون العائد من التخطٌط مبررا للنفقات والوقت المستهلك فً عملٌة‬
‫التخطٌط‪ ،‬إذ أن القٌام بعملٌة التنبإ ٌتطلب وقتا ً وٌكلؾ المنظمة موارد مالٌة كبٌرة‪،‬‬
‫إال أن تحدٌد العوائد من عملٌة التخطٌط لٌس بهذه السهولة‪ ،‬كما أن هناك حاالت‬
‫ٌكون فٌها المخططون تحت ضؽط الوقت والبد من إنجاز التخطٌط فً وقت‬
‫محدود مما ٌزٌد من صعوبة عملٌة التخطٌط‪.‬‬

‫ٌمكن لئلدارٌٌن زٌادة فعالٌة التخطٌط من خبلل ما ٌلً ‪:‬‬

‫إلزامٌة الخطط ‪:‬‬
‫وٌتم ذلك من خبلل إشراك جمٌع المستوٌات اإلدارٌة فً عملٌة التخطٌط ووضع‬
‫قواعد تلزم القائمٌن على العمال بوضع خطط بمعنى جعل التخطٌط إجبارٌا على‬
‫جمٌع المستوٌات‪.‬‬
‫التزام اإلدارة العلٌا بالتخطٌط‪:‬‬

‫الصفحة ‪47‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ال بد أن ٌكون لدى اإلدارة العلٌا قناعة تامة بؤهمٌة التخطٌط وأن تحظى الخطط‬
‫الموضوعة برعاٌة ومباركة اإلدارة العلٌا لتحفٌز الجمٌع على المساهمة فً عملٌة‬
‫التخطٌط‪.‬‬
‫التزام اإلدارة العلٌا بالتخطٌط‪:‬‬
‫ال بد أن ٌكون لدى اإلدارة العلٌا قناعة تامة بؤهمٌة التخطٌط وأن تحظى الخطط‬
‫الموضوعة برعاٌة ومباركة اإلدارة العلٌا لتحفٌز الجمٌع على المساهمة فً عملٌة‬
‫التخطٌط‪.‬‬
‫دقة تحدٌد األهداف واالستراتٌجٌات والسٌاسات‪:‬‬
‫ٌجب أن تحدد األهداؾ الرئٌسة والفرعٌة المطلوب تحقٌقها بشكل دقٌق وأن تحدد‬
‫المعاٌٌر التً ٌقاس بها اإلنجاز والعواقب المترتبة على ذلك‪ ،‬والتؤكد من أن‬
‫المدٌرٌن المعنٌٌن ٌفهمون تلك األهداؾ وأن تشجعهم اإلدارة العلٌا على التنسٌق‬
‫فٌما بٌنهم فً عملٌة التخطٌط الفرعٌة لتحقٌق أهداؾ وحداتهم فً إطار الخطة‬
‫العامة‪.‬‬
‫المشاركة فً التخطٌط‪:‬‬
‫عندما تتاح الفرصة للجمٌع للمشاركة فً وضع الخطة فإن حماسهم للتنفٌذ سٌكون‬
‫أعلى وبالتالً تزٌد فرصة النجاح فً تحقٌق األهداؾ‪.‬‬
‫التكامل بٌن التخطٌط طوٌل وقصٌر األجل‪:‬‬
‫كما أوضحنا سابقا ً فإن التخطٌط الناجح ال ٌمكن أن ٌتوفر إذا كانت الخطط قصٌرة‬
‫األجل ال تساهم وال تتبلءم مع الخطط طوٌلة األجل ‪.‬‬
‫مراعاة التخطٌط للتغٌرات واتجاهاتها ‪:‬‬
‫ٌجب على المدٌرٌن إبقاء أعٌنهم على التؽٌرات فً عوامل البٌئتٌن الداخلٌة‬
‫والخارجٌة‪ ،‬ومراعاة التؽٌرات المتوقعة فً التخطٌط ‪.‬‬
‫الوضوح فً التخطٌط‪:‬‬
‫كلما اهتم المخططون بزٌادة الدقة فً صٌاؼة األهداؾ‪ ،‬وإعداد الجداول الزمنٌة‬
‫والنتائج المتوقعة زادت فرصة النجاح فً التنفٌذ‪.‬‬
‫الواقعٌة فً التخطٌط‪:‬‬
‫ٌجب عدم المبالؽة فً األهداؾ المتوقعة‪ ،‬وبناء الخطة ضمن اإلمكانات والموارد‬
‫المتاحة‪.‬‬
‫مرونة التخطٌط‪:‬‬

‫الصفحة ‪48‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫كلما توفرت المرونة وإمكانٌة تعدٌل الخطة استجابة للظروؾ والتؽٌرات‪ ،‬زادت‬
‫فرصة النجاح فً تنفٌذها‪.‬‬

‫‪ .1‬ما هً أنواع التخطٌط حسب نوع النشاط ؟‬

‫‪ .2‬ما هو الفرق بٌن اإلستراتٌجٌة والسٌاسة‪.‬‬
‫‪ .3‬ما هو الفرق بٌن القواعد واإلجراءات ؟‬
‫‪ .4‬فرق بٌن الخطط ذات االستخدام المتكرر والخطط ؼٌر المتكررة االستخدام؟‬
‫‪ .5‬وضح المقصود بكل من البرامج والموازنات التقدٌرٌة‪.‬‬
‫‪ .6‬ح ّدد سٌاسة معٌنة لمنظمة ما ثم ضع إجراءات تفصٌلٌة تساعد فً تنفٌذ هذه‬
‫السٌاسة‪.‬‬
‫‪ .7‬وضح االختبلفات بٌن التخطٌط طوٌل األجل والتخطٌط قصٌر األجل ؟‬
‫‪ .8‬ما هً الصعوبات التً تعترض عملٌة التخطٌط والناتجة عن طبٌعة هذه‬
‫العملٌة؟‬
‫‪ .9‬كٌؾ ٌمكن إلدارة المنظمة زٌادة فعالٌة التخطٌط فٌها ؟‬
‫‪.11‬لماذا ال ٌحبذ وضع أهداؾ عمومٌة فً عملٌة التخطٌط؟‬
‫‪.11‬ن اقش تؤثٌر التؽٌرات فً كل من البٌئة الخارجة والداخلٌة على عملٌة‬
‫التخطٌط‪.‬‬
‫‪.12‬هل عملٌة التخطٌط مجرد وضع تنبإات أم وضع أهداؾ معٌنة ؟ ناقش‪.‬‬
‫‪ .13‬هل تعد عملٌة التخطٌط مقتصرة على اإلدارة العلٌا للمنظمة‪ ،‬وضح وجهة‬
‫نظرك‪.‬‬
‫‪.14‬بٌن أهمٌة عملٌة المتابعة فً نجاح التخطٌط؟‬
‫‪ .15‬قارن بٌن وظٌفة " التخطٌط ووظٌفة الرقابة ودورهما وأهمٌتهما فً نجاح‬
‫العملٌة اإلدارٌة‪.‬‬

‫الصفحة ‪49‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ِف‪ َٛٙ‬حإلىحٍس حالٓظَحط‪١‬ـ‪١‬ش ‪-:‬‬

‫تعرؾ اإلدارة اإلستراتٌجٌة بؤنها "مجموعة القرارات والخطوات تتبناها المنظمة‬

‫لتتمكن من إعداد وتنفٌذ الخطط اإلستراتٌجٌة التً تهدؾ إلى إٌجاد مواءمة وتكامل‬
‫بٌن المنظمة وبٌئتها والتً تساعدها على تحقٌق أهدافها ‪.‬وٌمكن للدارسٌن أن‬
‫ٌبلحظوا أن منظمات األعمال بشكل عام تتبنى فً الؽالب ثبلث مجموعات من‬
‫االستراتٌجٌات العامة أو الشمولٌة هً‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬استراتٌجٌات النمو )‪:(Growth Strategies‬‬

‫تهدؾ إلى توسٌع حجم المنظمة وأعمالها ومستوى تؽطٌتها لؤلسواق المحلٌة‬
‫والدولٌة وللمنتجات‪ .‬وذلك من خبلل أحد األسلوبٌن التالٌٌن‪:‬‬
‫‪ .1‬داخلٌاً‪ ،‬من خبلل طرح منتجات جدٌدة‪ ،‬أي توسٌع خطها اإلنتاجً ودخول‬
‫أسواق جدٌدة والسعً لكسب فئات جدٌدة من العمبلء‪.‬‬
‫‪ .2‬خارجً ‪ ،‬حٌث تسعى المنظمة إلى تنوٌع منتجاتها وأسواقها عن طرٌق شراء‬
‫شركات أخرى أو عن طرٌق الدخول فً عبلقات تحالفٌه أو تكاملٌة مع‬
‫شركات أخرى‪.‬‬

‫ثانٌا‪ :‬استراتٌجٌات الثبات ( االستقرار)‬

‫)‪(Stability Strategies‬‬
‫تهدؾ إلى المحافظة على ثبات الوضع الحالً للمنظمة وحجمها وهٌكلها‬
‫ونشاطاتها وعملٌاتها الحالٌة أو تنمٌة هذا الحجم وهذه العملٌات ببطء‪.‬‬
‫وعادة ما تلجؤ المنظمات إلى هذه اإلستراتٌجٌة إلٌجاد حالة من االستقرار بعد‬
‫فترة من النمو السرٌع‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬استراتٌجٌات التقلٌص‬
‫) ‪(Retrenchment Strategies‬‬
‫تهدؾ إلى تقلٌص حجم المنظمة وحجم عملٌاتها ومستوى تؽطٌتها السوقٌة ألسباب‬
‫منها هشاشة وضع المنظمة المالً الذي ال ٌسمح بإبقاء نطاق العملٌات واسعا‪،‬‬
‫وؼالبا ً ما ٌحدث ذلك من خبلل ‪:‬‬
‫‪ -‬تصفٌة بعض األصول‪.‬‬

‫الصفحة ‪51‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ -‬بٌع بعض المرافق اإلنتاجٌة‪.‬‬

‫تختلؾ مستوٌات االستراتٌجٌات وفقا ً للمستوٌات التنظٌمٌة المختلفة‪ ،‬وفً الؽالب‬

‫تصاغ االستراتٌجٌات على ثبلثة مستوٌات وعلى النحو اآلتً‪:‬‬

‫حٌث ٌتم وضع استراتٌجٌات عمومٌة للمنظمة ككل‪ ،‬وهً تجٌب عن السإال‬
‫األساسً‪ :‬ما هو العمل الذي ترؼب المنظمة أن تزاوله وتقوم به؟ وتتعلق هذه‬
‫االستراتٌجٌات بالمنظمة كلها وبمزٌج األعمال أو المنتجات التً تقوم بها أو تنتجها‪.‬‬
‫ومن القرارات أو النشاطات اإلستراتٌجٌة على هذا المستوى ٌمكن أن ٌتم اتخاذ‬
‫قرار بشراء شركات جدٌدة وضمها إلى المنظمة أو بٌع بعض الوحدات اإلنتاجٌة‬
‫التابعة للمنظمة‪.‬‬

‫وتتعلق االستراتٌجٌات فً هذا المستوى بكٌفٌة إدارة المنافسة‪ ،‬وٌتم على مستوى‬
‫الوحدة اإلنتاجٌة أو الخط اإلنتاجً‪.‬‬
‫ومن أمثلة القرارات اإلستراتٌجٌة على هذا المستوى تؽٌٌر المنتجات الحالٌة‪ ،‬أو‬
‫تطوٌر منتجات جدٌدة ‪ ،‬وكذلك القٌام بعملٌات البحث والتطوٌر فً مجاالت أو‬
‫حقول محددة‪.‬‬

‫وتدعم االستراتٌجٌات فً هذا المستوى الخٌارات اإلستراتٌجٌة المتخذة فً مستوى‬

‫وحدات األعمال‪ ،‬وتتخذ على مستوى اإلدارات الرئٌسٌة فً المنظمة كإدارة‬
‫التموٌل‪ ،‬وإدارة التسوٌق وإدارة اإلنتاج وؼٌرها‪ ،‬ففً التسوٌق مثبل" توضع‬
‫استراتٌجٌات لئلعبلن واستراتٌجٌات للتسعٌر‪.‬‬

‫الصفحة ‪51‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌتم ممارسة عملٌة اإلدارة اإلستراتٌجٌة عبر مجموعة من الخطوات ‪ ،‬وهً ‪:‬‬
‫الخطوة األولى‪ :‬دراسة البٌئة الخارجٌة للمنظمة ‪:‬‬
‫ٌحتاج المخطط االستراتٌجً لفهم عناصر البٌئة الخارجٌة التً تحٌط بالمنظمة‪،‬‬
‫ومن المهم لئلدارة اإلستراتٌجٌة أن ٌتم التركٌز على جانبٌن هما‪:‬‬
‫الفرص المتاحة للمنظمة ) ‪(Opportunities‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المخاطر )‪(Threats‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪-‬الفرص المتاحة للمنظمة‪(Opportunities ):‬‬ ‫أ‬

‫تعرؾ الفرص للمنظمة بؤنها خصائص إٌجابٌة فً البٌئة الخارجٌة‪ ،‬تساعد المنظمة‬
‫على تحقٌق أهدافها اإلستراتٌجٌة وربما تجاوزها‪.‬‬
‫وللتعرؾ على الفرص المتاحة ٌجب تحلٌل البٌئة الخارجٌة بشقٌها العام والخاص‪،‬‬
‫وتشمل دراسة البٌئة الخارجٌة العامة عناصر القوى االقتصادٌة والسٌاسٌة‬
‫والقانونٌة واالجتماعٌة والثقافٌة والتكنولوجٌة والدولٌة‪ ،‬أما البٌئة الخارجٌة الخاصة‬
‫وهً األهم ‪ ،‬فٌتم دراسة العمبلء والموزعٌن والمنافسٌن‪.‬‬

‫‪-‬المخاطر‪(Threats):‬‬ ‫ب‬
‫تعرؾ المخاطر بؤنها خصائص سلبٌة فً البٌئة الخارجٌة بشقٌها العام والخاص‪،‬‬
‫وقد تضعؾ قدرة المنظمة على تحقٌق أهدافها اإلستراتٌجٌة‪ ،‬أو تهدد موقعها فً‬
‫السوق‪ ،‬ومنها‪:‬‬
‫‪ .1‬صدور تشرٌعات لمنع تعٌٌن الموارد البشرٌة من بلد معٌن‪.‬‬
‫‪ .2‬منع استٌراد المواد الخام‪.‬‬
‫‪ .3‬دخول منافسٌن إلى السوق ٌتمتعون بمٌزة تنافسٌة ال تستطٌع المنظمة‬
‫مجاراتها‪.‬‬

‫الصفحة ‪52‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ال تقل عناصر البٌئة الداخلٌة أهمٌة عن عناصر البٌئة الخارجٌة بالنسبة للمخطط‬
‫االستراتٌجً‪ ،‬وفً هذه الخطوة ٌتم التركٌز على دراسة جانبٌن أٌضا هما‪:‬‬
‫‪-‬نقاط قوة المنظمة‪Strengths :‬‬ ‫أ‬
‫وهً القدرات المتوفرة داخل المنظمة والتً ٌمكن استؽبللها لتحقٌق أهدافها‬
‫اإلستراتٌجٌة‪ ،‬ومن أمثلة ذلك‪:‬‬
‫‪ .1‬الموظفون المإهلون‪.‬‬
‫‪ .2‬أنظمة الرقابة والضبط المحكمة‪.‬‬
‫‪ .3‬متانة وضع المنظمة المالً‪.‬‬
‫‪ .4‬قاعدة الزبائن العرٌضة‪.‬‬
‫‪ .5‬جودة المنتجات‪.‬‬
‫‪ .6‬تمٌز الخدمات المقدمة‬
‫‪ .7‬الموقع المتمٌز للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬قدرات المنظمة التوزٌعٌة والتسوٌقٌة‪.‬‬
‫‪-‬نقاط ضعؾ المنظمة‪Weakness:‬‬ ‫ب‬
‫وهً عناصر داخلٌة تتسم بالضعؾ أو القصور‪ ،‬وتحد من قدرة المنظمة على تحقٌق‬
‫أهدافها اإلستراتٌجٌة ومن أمثلة ذلك‪:‬‬
‫سوء موقع المنظمة‪ -.‬انخفاض مستوى تؤهٌل الموارد البشرٌة‪ -.‬ضعؾ شبكة‬
‫الموزعٌن‪ -.‬ارتفاع أسعار المدخبلت‪ -.‬تخلؾ تكنولوجٌا اإلنتاج ‪ -.‬ضعؾ المستوى‬
‫العلمً والفنً‪.‬‬

‫وٌطلق على عناصر تحلٌل البٌئتٌن الداخلٌة والخارجٌة الذي تم توضٌحه فً‬
‫الخطوتٌن األولى والثانٌة مصطلح ‪ ، SWOT Analysis‬أو التحلٌل‬
‫الرباعً )‪(strengths, weaknesses, opportunities, and threats‬‬
‫وهو نقطة البداٌة التً ال ؼنى عنها فً عملٌة اإلدارة اإلستراتٌجٌة‪.‬‬
‫الصفحة ‪53‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫استناداً إلى نتائج تحلٌل ‪ SWOT‬الذي تم توضٌحه ٌقوم المخططون اإلستراتٌجٌون‬

‫بتحدٌد أو مراجعة العناصر اآلتٌة‪:‬‬
‫‪ .1‬رسالة المنظمة ‪ ، Mission‬وهً تمثل سبب وجودها والسلع والخدمات التً‬
‫تتعامل بها والقٌم التً تتبناها وكذلك فلسفتها وما ٌمٌزها عن منافسٌها‪.‬‬
‫‪ .2‬رإٌة المنظمة )‪ (vision‬وهً عبارة عن وضع أو حالة مثالٌة أو طموحة‬
‫تسعى المنظمة للوصول إلٌها فً المستقبل‪.‬‬
‫‪ .3‬األهداؾ اإلستراتٌجٌة ‪ ،Strategic Goals‬وهً الؽاٌات التً ترٌد تحقٌقها‬
‫فً المستقبل‪.‬‬
‫‪ .4‬االستراتٌجٌات الشمولٌة التً ذكرت سابقاً‪ ( :‬استراتٌجٌات ‪:‬النمو‪ ،‬االستقرار‪،‬‬
‫التقلٌص ‪).‬‬

‫وكما أوضحنا سابقا ً فٌتم صٌاؼتها على ثبلثة مستوٌات هً‪ :‬مستوى المنظمة ككل ‪،‬‬
‫مستوى الوحدات اإلنتاجٌة‪ ،‬ومستوى اإلدارات‪ ،‬وفٌما ٌلً توضٌح لذلك‪:‬‬
‫أ‪ٚ‬ال ‪ :‬حإلٓظَحط‪١‬ـ‪١‬ش ػٍ‪ِٔ ٝ‬ظ‪ ٜٛ‬حٌّٕظّش وىً ‪.‬‬

‫كما أوضحنا سابقا ً فتكون االستراتٌجٌات على هذا المستوى متعلقة بمزٌج األعمال‬
‫واألسواق التً تتعامل بها المنظمة‪.‬‬
‫وٌجب على المخططٌن االستراتٌجٌٌن هنا تقرٌر ما هً وحدات األعمال‬
‫اإلستراتٌجٌة ( ‪ (Strategic Business Units‬التً سٌتم إٌجادها أو دمجها‪.‬‬
‫وٌمكن تعرٌؾ الوحدة اإلنتاجٌة اإلستراتٌجٌة على أنها جزء من المنظمة لها رسالة‬
‫خاصة ومنتجات متمٌزة ومنافسون وأسواق ‪.‬‬
‫وٌتم فً هذه الخطوة عدد من النشاطات التخطٌطٌة المحددة الضرورٌة إلعداد‬
‫الخطة اإلستراتٌجٌة‪ ،‬وهً‬
‫‪ .1‬بلورة رسالة المنظمة ‪. Business Mission‬‬

‫الصفحة ‪54‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ .2‬إٌجاد وحدات أعمال إستراتٌجٌة جدٌدة ‪(Strategic Business‬‬

‫( ‪Units‬تساعد المنظمة على تقدٌم خدمة لعمبلء جدد أو دخول أسواق جدٌدة‪.‬‬

‫‪ .3‬رصد المخصصات المالٌة وتوفٌر الموارد األخرى لوحدات األعمال الجدٌدة‬

‫وذلك بواسطة استخدام بعض األدوات مثل مصفوفة مجموعة بوسطن‬
‫االستشارٌة ‪ Boston Consulting Group‬كما ٌتضح من الشكل التالً‪:‬‬

‫‪ .4‬التخطٌط لدخول مجاالت أعمال جدٌدة تصفٌة بعض األعمال تقلٌص بعضها‬
‫اآلخر وؼٌر ذلك من القرارات ذات األثر بعٌد المدى‪.‬‬

‫وتصنؾ هذه المصفوفة وحدات األعمال اإلستراتٌجٌة بناء على تقاطع متؽٌرٌن هما‬
‫معدل نمو السوق لؤلعمال وحصتها السوقٌة وٌنتج عن ذلك أربعة احتماالت‪ ،‬وهً‪:‬‬
‫‪ .1‬تمر الوحدة اإلنتاجٌة بمرحلة الطفولة ‪ ،‬وٌشٌر ذلك إلى نمو كبٌر فً الطلب‬
‫على المنتجات التً تنتجها الوحدة اإلنتاجٌة‪ ،‬ولكن الحصة السوقٌة للوحدة‬
‫اإلنتاجٌة صؽٌرة وهذا النوع من الوحدات اإلنتاجٌة خطر حٌث أنها قد تصبح‬
‫فً مرحلة الشباب ‪ ،‬ولكنها قد تفشل أٌضا" وربما ٌكون من المناسب هنا ضخ‬
‫بعض األموال المتولدة من مرحلة الكهولة لدعم هذا النوع من الوحدات‬
‫اإلنتاجٌة‪.‬‬
‫‪ .2‬تمر الوحدة اإلنتاجٌة بمرحلة الشباب‪ ،‬وٌشٌر ذلك إلى أن هناك نمو كبٌر‬
‫للطلب على السلع أو الخدمات التً تنتجها الوحدة اإلنتاجٌة‪ ،‬وأن حصتها‬
‫السوقٌة كبٌرة‪ ،‬مما ٌعنً أنه على المإسسة ضخ المزٌد من األموال فً هذه‬
‫الوحدة اإلنتاجٌة وذلك ألنها قادرة على تولٌد األرباح وعلى تحقٌق مزٌد من‬
‫النمو‪.‬‬
‫‪ .3‬تمر الوحدة اإلنتاجٌة بمرحلة الكهولة‪ ،‬وٌشٌر ذلك إلى أن النمو السوقً مستقر‬
‫ولكن الحصة السوقٌة للوحدة اإلنتاجٌة كبٌرة ‪ .‬أن هذا ٌعنً أن المإسسة قادرة‬

‫الصفحة ‪55‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫على تولٌد أرباح كبٌرة من هذه الوحدة اإلنتاجٌة ٌمكن أن تستؽلها فً دعم‬
‫الوحدات األخرى‪.‬‬

‫‪ .4‬تمر الوحدة اإلنتاجٌة بمرحلة الشٌخوخة ‪ ،‬وفً هذه المرحلة ٌكون نمو السوق‬
‫على المنتجات منخفضا" وكذلك تكون الحصة السوقٌة للوحدة اإلنتاجٌة‬
‫صؽٌرة ‪ .‬ومن األفضل للمنظمة أن تتخذ قراراً بتصفٌة أو بٌع هذه الوحدات‬
‫والتخلص منها‪.‬‬
‫‪ .5‬وكقاعدة عامة فإنه من المهم بالنسبة ألي منظمة أن تضع إستراتٌجٌة تإدي‬
‫إلى زٌادة عدد الوحدات التً ٌمكن تصنٌفها على أنها فً مرحلة الشباب‬
‫والكهولة ‪ ،‬ولٌس من مصلحتها اإلكثار من الوحدات التً تصنؾ على أنها فً‬
‫مرحلة الشٌخوخة أو الطفولة‪.‬‬

‫فً هذا المستوى‪ ،‬تهدؾ االستراتٌجٌات إلى تحدٌد كٌفٌة المنافسة‪ ،‬وتتبع منظمات‬
‫األعمال إحدى االستراتٌجٌات التالٌة‪:‬‬
‫إستراتٌجٌة التماٌز )‪:(Differentiation Strategy‬‬
‫ومن خبللها تسعى المنظمة إلى تمٌٌز سلعها وخدماتها عن سلع وخدمات منافسٌها‪،‬‬
‫وٌتم ذلك بوسائل متعددة أهمها ‪:‬‬
‫إضافة سمات متمٌزة للمنتجات‪.‬‬ ‫§‬
‫تقدٌم خدمات استثنائٌة‪.‬‬ ‫§‬
‫استخدام تقنٌات جدٌدة‪.‬‬ ‫§‬
‫القٌام بحمبلت إعبلنٌة مكثفة ‪.‬‬ ‫§‬
‫وبجدر القول بؤن هذه اإلستراتٌجٌة قد تكون مربحة لمنظمة األعمال ألن الزبائن‬
‫فً العادة مخلصون للمنتج ومستعدون لدفع سعر عال مقابل الحصول علٌه‪ .‬ومن‬
‫الشركات التً تتبع هذه اإلستراتٌجٌة شركة مرسٌدس‪.‬‬
‫إستراتٌجٌة قٌادة الكلفة )‪:(Cost Leadership Strategy‬‬
‫ومن خبللها تقوم المنظمة بتسعٌر منتجاتها بؤسعار مخفضة تساعد فً عرضها فً‬
‫كثٌر من منافذ التوزٌع‪ ،‬ولتحقٌق خفض كبٌر فً األسعار مقارنة بالمنافسٌن‪ ،‬البد‬
‫للمنظمة من زٌادة كفاءتها اإلنتاجٌة‪ ،‬وذلك عبر تخفٌض الكلفة واستخدام أنظمة‬
‫ضبط محكمة وؼٌر ذلك من الوسائل ‪.‬‬
‫وتتطلب هذه اإلستراتٌجٌة إتباع أسلوب اإلنتاج بالحجم الكبٌر‪ ،‬الذي ٌساعد على‬
‫تخفٌض الكلفة الكلٌة لئلنتاج‪.‬‬
‫ومن أبرز فوائد هذه اإلستراتٌجٌة أنها تحد من قدرة المنافسٌن المحتملٌن على‬
‫دخول السوق وذلك لعدم تمكنهم من تحقٌق نفس مستوى الكلفة المنخفض ‪ ،‬وكذلك‬
‫الصفحة ‪56‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تمنع العمبلء من الذهاب إلى المنافسٌن ألنهم ال ٌستطٌعون عرض سلعهم بؤسعار‬
‫أقل ‪.‬‬
‫إستراتٌجٌة التركٌز )‪:(Focus Strategy‬‬
‫ومن خبللها تقوم المنظمة بالتركٌز على سوق معٌن أو على مجموعة متفردة من‬
‫العمبلء‪.‬‬
‫كما أنه ٌمكن للمنظمة التً تسعى الستهداؾ سوق محدد أو صؽٌر ال ٌهتم به‬
‫المنافسون اآلخرون أن تطبق علٌه إستراتٌجٌة تماٌز أو قٌادة كلفة‪.‬‬
‫وقد وجد بورتر عند صٌاؼته لهذه االستراتٌجٌات الثبلث‪ ،‬أن بعض المنظمات ال‬
‫تتبنى واحدة منها بشكل واضح‪ ،‬ووجد أٌضا" أن هذه المنظمات ال تنجح أبدا" فً‬
‫خلق مٌزة تنافسٌة ‪ ،‬وأن أرباحها تؤخذ بالتراجع وتنتهً ؼالبا" إلى الفشل‪.‬‬

‫ت كون االستراتٌجٌات على هذا المستوى عبارة عن خطط العمل التً تتبناها‬
‫اإلدارات الرئٌسٌة فً شركة معٌنة لدعم تنفٌذ االستراتٌجٌات على مستوى الوحدات‬
‫اإلنتاجٌة الذي تم توضٌحه أعبله‪.‬‬
‫ومن أهم اإلدارات الوظٌفٌة المعنٌة بوضع إستراتٌجٌة على هذا المستوى‪:‬‬
‫إدارة اإلنتاج‬ ‫‪.1‬‬

‫إدارة التسوٌق‬ ‫‪.2‬‬

‫إدارة التموٌل‬ ‫‪.3‬‬

‫إدارة الموارد البشرٌة‬ ‫‪.4‬‬

‫‪ .5‬إدارة البحث والتطوٌر‬

‫وتكون من أهم وظائؾ مدٌري هذه اإلدارات تبنً االستراتٌجٌات كخطط عمل‬
‫إلداراتهم‪ ،‬وٌجب أن تكون االستراتٌجٌات الموضوعة لكل إدارة مكملة وداعمة‬
‫لئلستراتٌجٌة على المستوى األعلى‪ ،‬فعلى سبٌل المثال‪ ،‬فقد تختار وحدة أعمال‬
‫إستراتٌجٌة فً منظمة ما تطبٌق إستراتٌجٌة التمٌٌز من خبلل إنتاج منج متمٌز فً‬
‫خصائصه ‪ ،‬وهناك توقع لتزاٌد الطلب على هذا المنتج‪.‬‬
‫لتدعٌم هذه اإلستراتٌجٌة فإنه ٌجب على إدارة الموارد البشرٌة أن تتبنى‬
‫إستراتٌجٌة تناسب النمو المتوقع وقد ٌعنً هذا استقطاب موارد بشرٌة ذات تؤهٌل‬
‫عال‪ ،‬وتدرٌب الموظفٌن الحالٌٌن على التماٌز‪ ،‬وٌجب على إدارة التسوٌق أن تقوم‬
‫بدراسة وتحلٌل السوق لرإٌة مدى تقبّله للمنتج الجدٌد‪ ،‬وإعداد وتنفٌذ حملة إعبلنٌة‬
‫نشطة ‪ ،‬وٌؤتً دور إدارة التموٌل إٌجاد مصادر جدٌدة لتموٌل المنتج الجدٌد وبناء‬
‫المرافق اإلنتاجٌة البلزمة‪.‬‬

‫الصفحة ‪57‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫فٌما لو كانت المنظمة قد تبنت إستراتٌجٌة قٌادة كلفة فإن استراتٌجٌات اإلدارة‬
‫الفرعٌة ستكون مختلفة‪ ،‬حٌث ٌجب على إدارة الموارد البشرٌة وضع استراتٌجٌات‬
‫تحد من زٌادة تكالٌؾ الموارد البشرٌة من خبلل الحفاظ على الموظفٌن الحالٌٌن‬
‫وتطوٌر قدرتهم لتحقٌق مزٌد من الكفاءة‪ ،‬وٌجب أن تقوم إدارة التسوٌق بوضع‬
‫إستراتٌجٌة تركز على زٌادة والء الزبائن للمنتج‪ ،‬كما ٌجب على إدارة اإلنتاج‬
‫تطوٌر استراتٌجٌات لتخفٌض كلفة اإلنتاج وهكذا‪.‬‬

‫مجرد اختٌار أفضل االستراتٌجٌات ال ٌعنً نجاحها ما لم تتم عملٌة التنفٌذ بالشكل‬
‫الصحٌح‪ ،‬وحتى تتمكن المنظمة من تنفٌذ اإلستراتٌجٌة فتحتاج إلى االهتمام ببعض‬
‫العوامل‪:‬‬

‫اختٌار قٌادات جٌدة ‪:‬‬

‫تقع على القادة اإلدارٌٌن من مختلؾ المستوٌات اإلدارٌة المهام التالٌة‪:‬‬
‫§ إقناع العاملٌن بالرإٌة الجدٌدة واإلستراتٌجٌة المتخذة وبؤن نتائجها ستكون فً‬
‫مصلحتهم ومصلحة المنظمة ككل‪ ،‬مما ٌتطلب فتح قنوات االتصال ما بٌنهم وبٌن‬
‫مرإوسٌهم لتبادل المعلومات بحرٌة تامة‪.‬‬
‫§ تحفٌز الموظفٌن لبذل قصارى جهدهم لضمان نجاح تطبٌق اإلستراتٌجٌة‪ ،‬وٌكون‬
‫ذلك من تطبٌق خطط حوافز تتناسب مع مطالب واحتٌاجات المرإوسٌن‪ ،‬وتجمع‬
‫بٌن الحوافز المادٌة والمعنوٌة‪.‬‬
‫§ العمل على تؽٌٌر ثقافة المنظمة وقٌمها إذا كانت ال تتناسب مع متطلبات تطبٌق‬
‫اإلستراتٌجٌة الجدٌدة‪ ،‬فإستراتٌجٌة التماٌز مثبل تتطلب تكرٌس قٌم الجودة وإتقان‬
‫العمل‪.‬‬
‫تصمٌم الهٌكل التنظٌمً المناسب‪:‬‬
‫ٌتطلب تنفٌذ اإلستراتٌجٌة الجدٌدة فً كثٌر من األحٌان إجراء بعض التؽٌٌرات‬
‫الهٌكلٌة‪ ،‬وفً بعض األوقات قد ٌتطلب األمر إعادة الهٌكلة وإٌجاد هٌكل تنظٌمً‬
‫جدٌد للمنظمة مختلؾ كلٌا عن هٌكلها الحالً‪ ،‬فربما تلجا المنظمة ؼلى استخدام‬
‫نمط تنظٌمً قائم على فرق العمل لتتولى المسإولٌة الكاملة عن منتج معٌن لجعله‬

‫الصفحة ‪58‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫منتج متمٌز أو لتخفٌض كلفة إنتاجه بدالً من اإلدارات القائمة حالٌا‪ ،‬وقد تقرر‬
‫المنظمة تخفٌض درجة المركزٌة وإعادة تصمٌم الوظائؾ أو خلق وظائؾ جدٌدة‪.‬‬
‫تصمٌم أنظمة الضبط والرقابة المحكمة‪:‬‬
‫لنجاح المنظمة فً تطبٌق إستراتٌجٌة قٌادة الكلفة مثبل" ٌجب أن ٌتم إحكام الرقابة‬
‫على كلفة اإلنتاج فً مراحله المختلفة ابتداء من شراء المواد الخام ونقلها وتخزٌنها‬
‫ومعالجتها وتصنٌفها وتوزٌعها وذلك ألن أي ارتفاع كبٌر فً الكلفة فً أي من هذه‬
‫المراحل قد ٌإدي إلى عدم القدرة على تنفٌذ اإلستراتٌجٌة أي عدم القدرة على إنتاج‬
‫المنتج بكلفة متدنٌة تمكن من بٌعه بسعر منافس ‪.‬‬
‫االهتمام بتطوٌر الموارد البشرٌة ‪:‬‬
‫ٌجب على المنظمة أن تهتم باستقطاب وتعٌٌن وتدرٌب مواردها البشرٌة بشكل ٌبلئم‬
‫تنفٌذ اإلستراتٌجٌة الجدٌدة‪ ،‬فعلى سبٌل المثال إذ قامت منظمة ما باختٌار إستراتٌجٌة‬
‫التمٌز‪ ،‬فبل بد أن ٌتوفر لدٌها موظفون من ذوي المهارة العالٌة واإلتقان فً العمل‪،‬‬
‫أما اختٌار إستراتٌجٌة قٌادة الكلفة فتستلزم تدرٌب الموظفٌن على االقتصاد فً‬
‫استخدام مدخبلت العملٌة اإلنتاجٌة‪.‬‬

‫‪ .1‬فرق بٌن االستراتٌجٌات العامة أو الشمولٌة‪.‬‬

‫‪ .2‬وضح مستوٌات االستراتٌجٌات فً المنظمات مع إعطاء أمثلة على كل منها‪.‬‬
‫‪ .3‬وضح الخطوات التً تمر بها عملٌة اإلدارة اإلستراتٌجٌة‪.‬‬
‫‪ .4‬وضح المقصود بكل من التالً مع ذكر أمثلة لكل منها ‪:‬‬
‫أ‪ .‬إستراتٌجٌة قٌادة التكلفة‪.‬‬
‫ب‪ .‬إستراتٌجٌة التمٌز‪.‬‬
‫ج‪ .‬إستراتٌجٌة التمٌز‪.‬‬
‫وضح أهمٌة مرحلة تنفٌذ اإلستراتٌجٌة فً نجاحها فً تحقٌق أهدافها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪ .6‬ماذا نعنً باستراتٌجٌات التركٌز ومتى تستخدم ؟ أعط أمثلة‪.‬‬

‫الصفحة ‪59‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ِميِش‬

‫تعد عممية اتخاذ الق اررات اإلدارية من الميام الجوىرية والوظائف األساسية‬
‫لممدير‪ ،‬ويتوقف مقدار النجاح الذي تحققو أية منظمة في المقام األول عمى قدرة‬
‫وكفاءة القادة اإلداريين وفيميم لمق اررات اإلدارية وأساليب اتخاذىا‪ ،‬وبما لدييم من‬
‫مفاىيم تضمن رشد الق اررات وفاعميتيا‪ ،‬وتدرك أىمية وضوحيا ووقتيا‪ ،‬وتعمل‬
‫عمى متابعة تنفيذىا وتقويميا‪.‬‬
‫ومن المعروف أنو يمكن أن ينجز أي عمل بعدة طرق‪ ،‬ومن النادر أن تجد‬
‫طريقة واحدة أو حال واحدا لمشكمة في حقل اإلدارة‪ .‬إال أن ىذه الحمول المختمفة‬
‫تتباين في جدواىا‪ ،‬ومردودىا وقيمتيا‪ ،‬وىنا يجب عمى اإلداري أن يختار أفضل‬
‫الحمول لمشكمتو مما يبين أن عممية اتخاذ الق اررات عممية صعبة وتتطمب فيم ًا‬
‫واضحاً لطبيعتيا‪.‬‬
‫وتتميز عممية اتخاذ الق اررات بأنيا عممية رشيدة بعيده كل البعد عن العواطف وأن‬
‫أي قرار خاطئ يتخذه شخص معين يمكن أن يعود إلى ما يمي‪:‬‬
‫عدم اكتمال المعمومات الالزمة التخاذ الق اررات أو عدم صحتيا أو دقتيا‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫عدم القدرة عمى تحديد األىداف أو غموض األىداف‪ ،‬أو وضع عدد من‬ ‫‪.2‬‬

‫األىداف المتضاربة التي قد يؤدي عدم حميا إلى البمبمة أو التخبط في‬
‫اختيار البديل المالئم‪ ،‬فعمى سبيل المثال إذا وضعت اإلدارة ىدف تحسين‬
‫خدمات ما بعد البيع لمزبائن فإن ىذا سيترتب عميو زيادة الكمفة‪ ،‬مما يعني‬
‫أنو يجب أن ال تتبنى اإلدارة ق ار اًر آخر بتخفيض تكمفة اإلنتاج‪.‬‬
‫عدم تخصيص الوقت الكافي لدراسة المعمومات وتحميميا ووضع بدائل‬ ‫‪.3‬‬

‫وتقييميا لمتوصل إلى القرار السميم‪.‬‬

‫الصفحة ‪61‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫عدم تطبيق المنيجية العممية في اتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫يعتبر الكثير من كتاب اإلدارة أن عممية اتخاذ الق اررات ىي محور العممية اإلدارية‪،‬‬
‫نظ اًر لكونيا عممية متداخمة في جميع وظائف اإلدارة ونشاطاتيا‪ ،‬فعندما تمارس‬
‫اإلدارة وظيفة التخطيط فإنيا تتخذ ق اررات معينة في كل مرحمة من مراحل وضع‬
‫الخطة سواء عند وضع اليدف أو رسم السياسات أو إعداد البرامج أو تحديد‬
‫الموارد المالئمة أو اختيار أفضل الطرق واألساليب لتشغيميا‪ ،‬وعندما تضع اإلدارة‬
‫التنظيم المالئم لمياميا المختمفة وأنشطتيا المتعددة فإنيا تتخذ ق اررات بشأن الييكل‬
‫التنظيمي ونوعو وحجمو وأسس تقسيم اإلدارات واألقسام واألفراد الذين تحتاج إلييم‬
‫لمقيام باألعمال المختمفة ونطاق اإلشراف المناسب وخطوط السمطة والمسؤولية‬
‫واالتصال‪ ،‬وكذلك فعندما يمارس المدير وظيفتو القيادية فإنو يتخذ مجموعة من‬
‫الق اررات سواء عند توجيو مرؤوسيو وتنسيق جيودىم أو أثاره دوافعيم وتحفيزىم عمى‬
‫األداء الجيد أو حل مشكالتيم‪ ،‬وعندما تؤدي اإلدارة وظيفة الرقابة فإنيا أيضا تتخذ‬
‫ق اررات بشأن تحديد المعايير المالئمة لقياس نتائج األعمال‪ ،‬والتعديالت التي سوف‬
‫تجرييا عمى الخطة‪ ،‬والعمل عمى تصحيح األخطاء أن وجدت‪ ،‬وىكذا تجري عممية‬
‫اتخاذ الق اررات في دورة مستمرة مع استمرار العممية اإلدارية نفسيا‪.‬‬

‫يحتاج متخذو الق اررات إلى المعمومات لموصول إلى القرار السميم‪ ،‬وقد أدى ذلك‬
‫إلى زيادة تركيز معظم منظمات األعمال عمى توفير المعمومات بالكمية والنوعية‬

‫الصفحة ‪61‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫المطموبة وبالسرعة المالئمة لتسييل ميمة متخذي القرار فييا وتمكينيم من اتخاذ‬
‫الق اررات الصحيحة والمناسبة لألعمال اإلدارية‪.‬‬
‫وقد تزايدت الحاجة في السنوات األخيرة إلى تطوير أنظمة متكاممة لممعمومات‬
‫وخاصة مع التطورات التكنولوجية الحديثة في مجال الحاسوب اآللي والبرمجيات‬
‫الجاىزة‪ ،‬مما ساعد عمى توفير نظم معمومات ذات دقة وسرعة وقدرة عالية‪،‬‬
‫بتكمفة متدنية مما جعميا بمتناول المؤسسات الصغيرة والكبيرة عمى حد سواء‪.‬‬
‫ويالحظ في الوقت الحاضر أن تخصص نظم المعمومات اإلدارية أصبح أحد‬
‫التخصصات المطموبة والميمة في حقل إدارة األعمال‪ ،‬ويجد عناية كبيرة عمى‬
‫جميع المستويات األكاديمية في الجامعات والمعاىد نتيجة حاجة منظمات األعمال‬
‫إليو في الوقت الحاضر‪ ،‬فكما نحتاج لتدفق منطقي لعممية إنتاج السمع فأننا نحتاج‬
‫أيضا" إلى تدفق منطقي لممعمومات من خالل نظم المعمومات اإلدارية المتوفرة في‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫وكمما تمكنت المنظمة من تحسين نوعية المعمومات التي توفرىا لمتخذي الق اررات‬
‫فإن ذلك سيزيد من جودة الق اررات التي يتخذونيا ‪.‬ويجدر القول بأن نوعية‬
‫المعمومات المتوفرة تعتمد عمى أسموب جمعيا وترميزىا )‪(Coding‬وتخزينيا‬
‫ومعالجتيا واسترجاعيا عند طمبيا‪ ،‬مما يتطمب تصميم نظم معمومات إدارية‬
‫فاعمة‪.‬‬
‫ِى‪ٔٛ‬بد ٔظبَ اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد اإلداس‪٠‬خ ‪-:‬‬
‫‪ -‬أجيزة حاسب آلي بمواصفات مناسبة لحاجة الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬برمجيات لتشغيل أجيزة الحاسب مبنية عمى إحدى لغات البرمجة المناسبة‪.‬‬
‫‪ -‬شبكة داخمية لربط أجيزة الحاسب في الشركة ضمن تريب وصالحيات‬
‫معينة حسب متطمبات العمل‪.‬‬
‫‪ -‬إجراءات عمل يدوية ونماذج لمتحميل‬
‫‪ -‬قاعدة لمبيانات وأنظمة اتصاالت حديثة لتشغيميا ‪.‬‬

‫الصفحة ‪62‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫يجب عمى متخذ القرار االبتعاد عن االرتجالية والتسرع في اتخاذ الق اررات‪ ،‬وأن‬
‫ينظر التخاذ الق اررات عمى أنيا حمول المشاكل إدارية بأسموب رشيد وعقالني‬
‫ويبتعد عن العاطفة‪ ،‬وتمر عممية اتخاذ الق اررات بمراحل متعددة‪ ،‬يمكن تمخيصيا‬
‫فيما يمي‪:‬‬

‫اٌخط‪ٛ‬ح األ‪ : ٌٝٚ‬رشخ‪١‬ض اٌّشىٍخ ‪:‬‬

‫لكي يتمكن متخذ الق اررات من تحديد اليدف لق ارره‪ ،‬ينبغي عميو بداية أن‬
‫يتعرف عمى المشكمة األساسية وأبعادىا ومختمف جوانبيا‪ ،‬ويحدد طبيعة‬
‫الموقف الذي خمق المشكمة والظروف المحيطة التي يطمق عمييا عادة‬
‫"حاالت الطبيعة‪ States Of Nature ،‬والتي يكون ليا تأثير كبير عمى‬
‫قيمة البدائل‪ ،‬ودرجة أىمية المشكمة‪ ،‬كما عميو أن ال يخمط بين أعراض‬
‫المشكمة وأسبابيا‪ ،‬ويحدد الوقت المالئم لمتصدي لحميا‪ .‬ويمكن تقسيم‬
‫المشاكل التي يصادفيا متخذ الق اررات إلى أقسام ثالثة‪:‬‬
‫اٌّشبوً اٌطبسئخ ‪ :‬وىي مشاكل تظير بشكل مفاجئ دون أن يكون ىنالك‬ ‫‪.1‬‬

‫مؤشرات عمى حدوثيا‪ ،‬ويعتمد حميا عمى قدرة المدير عمى اتخاذ قرار‬
‫سريع وحازم لمنع تفاقم المشكمة‪.‬‬
‫اٌّشبوً اٌذ‪٠ٛ١‬خ ‪ :‬وىي مشاكل تتعمق بالخطط والسياسات التي تتبعيا‬ ‫‪.2‬‬

‫المنظمة‪ ،‬ويتطمب األمر لمعالجة ىذه المشاكل إشراك العاممين أو مناقشة‬

‫الموضوع مع ذوي االختصاص لموصول إلى القرار السميم‪.‬‬
‫‪ .3‬اٌّشبوً اٌزمٍ‪١‬ذ‪٠‬خ ‪ :‬وىي مشاكل تتكرر بصورة دائمة ‪ ،‬وتشمل نوعين ىما‪:‬‬

‫الصفحة ‪63‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫المشاكل الروتينية‪ :‬مثل اإلجراءات الجزائية ويتخذ القرار لحل ىذه‬ ‫‪-‬‬
‫المشاكل بصورة عفوية لمعرفة المقرر بالبديل الواجب اتخاذه‪.‬‬
‫مشاكل تتعمق بتصريف شؤون العمل اليومية‪ :‬يعتمد القرار لحل ىذا النوع‬ ‫‪-‬‬
‫عمى خبرة المدير والصفات القيادية التي يتمتع بيا‪.‬‬

‫اٌخط‪ٛ‬ح اٌضبٔ‪١‬خ ‪ :‬جّغ اٌج‪١‬بٔبد ‪ٚ‬اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد‬

‫لٌتمكن المدٌر من فهم المشكلة فهمًا حقٌقًٌا‪ ،‬واقتراح بدائل مناسبة لحلها ٌتطلب جمع‬
‫البٌانات والمعلومات ذات الصلة بالمشكلة محل القرار‪ ،‬ذلك أن اتخاذ القرار الفعال‬
‫ٌعتمد على قدرة المدٌر فً الحصول على أكبر قدر ممكن من البٌانات الدقٌقة‬
‫والمعلومات المحاٌدة والمبلئمة زمنًٌا من مصادرها المختلفة‪ ،‬ومن ثم تحدٌد أحسن‬
‫الطرق للحصول علٌها‪ ،‬ثم ٌقوم بتحلٌلها تحلٌبلً دقٌ ًقا‪ .‬وٌقارن الحقائق واألرقام‬
‫وٌخرج من ذلك بمإشرات ومعلومات تساعده على الوصول إلى القرار المناسب‪.‬‬

‫اٌخط‪ٛ‬ح اٌضبٌضخ ‪ :‬رط‪٠ٛ‬ش اٌجذائً‬

‫بعد أن يصبح المدير ممماً بشكل تام بالمشكمة التي ىو بصددىا‪ ،‬يمكنو التفكير‬
‫بالبدائل التي يمكن من خالليا حل المشكمة‪ ،‬ومن النادر وجود بديل واحد ألي‬
‫عمل حتى أنو يمكن القول أنو إذا كان ىنالك بديل واحد فقط فيذا يعني أن ىنالك‬
‫خطأ ما في ىذا البديل‪.‬‬
‫ومن الميم في ىذه المرحمة أن يقوم اإلداري بحصر جميع البدائل الممكنة لحل‬
‫المشكمة‪ ،‬ويتوقف عدد البدائل عمى عدة عوامل منيا‪:‬‬
‫وضع المنظمة‪ ،‬والسياسات التي تطبقيا‪ ،‬والفمسفة التي تمتزم بيا‪ ،‬وامكانياتيا‬
‫المادية‪ ،‬والوقت المتاح أمام متخذ القرار‪ ،‬واتجاىات المدير متخذ القرار‪ ،‬وقدرتو‬
‫عمى التفكير المنطقي والمبدع‪ ،‬الذي يعتمد عمى التفكير االبتكاري الذي يرتكز‬
‫عمى التصور والتوقع وايجاد األفكار مما يساعد عمى تصنيف البدائل المتواترة‬
‫وترتيبيا والتوصل إلى عدد محدود منيا‪.‬‬

‫الصفحة ‪64‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫اٌخط‪ٛ‬ح اٌشاثؼخ ‪ :‬رم‪ ُ١١‬اٌجذائً‬

‫ال واحداً لحل المشكمة‬
‫في نياية المطاف سيستخدم اإلداري بدي ً‬

‫فى‪١‬ف ‪٠‬خزبس ٘زا اٌجذ‪ً٠‬‬

‫يجب أن تتم عممية تقييم كل بديل لمفاضمة البدائل‪ ،‬وفق معايير كمية‬
‫وموضوعية معاًوتتم عممية المفاضمة بين البدائل المتاحة واختيار البديل األنسب‪.‬‬
‫وأهم هذه المعايير‪:‬‬
‫‪ .1‬قدرة البديل عمى تحقيق اليدف‬
‫‪ .2‬انسجام البديل مع أىمية المنظمة وأىدافيا وقيميا ونظميا واجراءاتيا‪.‬‬
‫‪ .3‬قبول أفراد المنظمة لمحل البديل واستعدادىم لتنفيذه‪.‬‬
‫‪ .4‬درجة تأثير البديل عمى العالقات اإلنسانية والمعامالت الناجحة بين أفراد التنظيم‪.‬‬
‫‪ .5‬درجة السرعة المطموبة في الحل البديل‪ ،‬والموعد الذي يراد الحصول فيو عمى‬
‫النتائج المطموبة‪.‬‬
‫‪ .6‬مدى مالءمة كل بديل مع العوامل البيئية الخارجية لممنظمة مثل العادات والتقاليد‪.‬‬
‫‪ .7‬توافق البديل مع أنماط السموك السائدة‪.‬‬
‫‪ .8‬مدى توفر المعمومات المتاحة عن الظروف البيئية المحيطة والمتعمقة بالبديل‪.‬‬
‫‪ .9‬كفاءة البديل‪ ،‬والعائد الذي سيحققو إتباع البديل المختار‪.‬‬

‫اٌخط‪ٛ‬ح اٌخبِسخ ‪ :‬اخز‪١‬بس اٌجذائً‬

‫يمكن لممديرين أن يستخدموا ثالثة منطمقات الختيار البديل األكثر مالءمة لحل‬
‫المشكمة وىي‪:‬‬
‫التحلٌل – الخبرة – التجربة – البحث‬
‫إذ يعتمد بعض اإلداريين بشكل أساسي عمى خبراتيم السابقة لحل المشكالت في‬
‫الحاضر والمستقبل وال يخفى عمى احد أن ىذه الطريقة ليست مثالية ألنو ليس‬
‫بالضرورة أن ما حدث باألمس سيتكرر مستقبال الختالف الظروف وتغيرىا‪،‬‬
‫فيما ينادي بعض اإلداريين بانتياج أسموب التجربة كطريقة عممية ويتم من‬

‫الصفحة ‪65‬‬
 ‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫خالليا تجربة البدائل المختمفة لمعرفة نتائج وآثار كل منيا‪ ،‬ولكن ىذه الطريقة‬
‫ال تخمو من عيوب منيا النفقات الباىظة والوقت الذي تستغرقو‪ ،‬وأخي اًر فإن‬
‫األسموب األكثر استخداما في العصر الحاضر التخاذ الق اررات اإلدارية‪ ،‬ويمكن‬
‫القول بأنو األفضل‪ ،‬ىو أسموب البحث والتحميل ويتمخص ىذا األسموب بتحميل‬
‫المشكمة واكتشاف العالقات بين المتغيرات الميمة وكذلك القيود التي ليا عالقة‬
‫باليدف الذي تسعى المنظمة لتحقيقو‪.‬‬

‫اٌخط‪ٛ‬ح اٌسبدسخ ‪ِ :‬زبثؼخ اٌمشاس ‪ٚ‬رم‪ّٗ١١‬‬

‫يجب عمى متخذ القرار اختيار الوقت المناسب إلعالن القرار حتى يؤدي تطبيق‬
‫القرار إلى أحسن النتائج‪ ،‬كذلك فإن القرار يجب أن يبمغ لجميع المعنيين بتنفيذه‬
‫لضمان المؤازرة الكاممة من الجميع‪.‬‬
‫وال تتوقف عممية اتخاذ الق اررات عند اختيار البديل المالئم ‪ ،‬بل ال بد من معرفة‬
‫مدى تأثير ىذا القرار وقدرتو عمى تحقيق اليدف الذي اتخذ القرار من أجل تحقيقو‬
‫‪ .‬فمثالً إذا كان القرار يتعمق بإنتاج نموذج معين من سمعة معينة‪ ،‬فيجب متابعة‬
‫تنفيذ القرار رد فعل السوق ليذا النموذج ويمكن استخدام رد الفعل من أجل إجراء‬
‫تعديل عمى مواصفات السمعة إذا وجد ذلك ضروريا والشيء نفسو يمكن أن ينطبق‬
‫عمى األسعار أو قنوات التوزيع أو أي سياسة أخرى في الشركة‪.‬‬
‫وتساعد عممية المتابعة لمق اررات عمى تنمية القدرة عمى تحري الدقة والواقعية في‬
‫التحميل أثناء عممية التنفيذ مما يساعد عمى اكتشاف مواقع القصور ومعرفة أسبابيا‬
‫واقتراح سبل عالجيا‪ ،‬كما تساعد عمى تنمية روح المسؤولية لدى المرؤوسين‬
‫وحثيم عمى المشاركة في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫الصفحة ‪66‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫يصنف بعض الكتاب الق اررات اإلدارية حسب األنواع التالية‪:‬‬

‫وهً تنقسم إلى نوعٌن هما ‪:‬‬

‫القرارات التنفٌذٌة ‪ :‬وهً تتعلق بحل المشكبلت البسٌطة المتكررة ومنها القرارات‬
‫المتعلقة بالحضور واالنصراؾ وتوزٌع العمل والؽٌاب واألجازات‪ ،‬وكٌفٌة معالجة‬
‫الشكاوى‪ .‬وٌمكن للمدٌر اتخاذ هذا النوع من القرارات بشكل فوري نتٌجة الخبرات‬
‫والتجارب التً اكتسبها المدٌر والمعلومات التً لدٌه‪.‬‬
‫القرارات التكتٌكٌة ‪ :‬وهً القرارات المتكررة وأن كانت فً مستوى أعلى من‬
‫القرارات التنفٌذٌة وأكثر فنٌة وتفصٌبلً‪ .‬وٌتم اتخاذها من الرإساء الفنٌٌن‬
‫والمتخصصٌن‪.‬‬

‫الصفحة ‪67‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وهً تنقسم إلى نوعٌن هما ‪:‬‬

‫القرارات الحٌوٌة ‪ :‬وهً القرارات التً تتعلق بمشكبلت هامة وحٌوٌة للمنظمة‬
‫ٌحتاج حلها إلى التفؤهم والمناقشة وتبادل الرأي على نطاق واسع‪ ،‬والتخاذ مثل هذه‬
‫القرارات ٌبادر المدٌر بدعوة مساعدٌه ومستشارٌه من اإلدارٌٌن والفنٌٌن‬
‫والقانونٌٌن إلى اجتماع ٌعقد لدراسة المشكلة‪ ،‬وٌحرص على إشراك كل من ٌعنٌهم‬
‫أمر القرار من جمٌع األطراؾ فً مإتمر‪ ،‬وأن ٌعطٌهم جمٌ ًعا حرٌة المناقشة مع‬
‫توضٌح نقاط القوة والضعؾ‪.‬‬
‫القرارات االستراتٌجٌة ‪ :‬وٌوصؾ هذا النوع بؤنه قرارات ؼٌر تقلٌدٌة‪ ،‬تتصل‬
‫بمشكبلت إستراتٌجٌة وذات أبعاد متعددة‪ ،‬وعلى جانب كبٌر من العمق والتعقٌد‪،‬‬
‫وتتطلب هذه النوعٌة من القرارات بحثا ً متعمقا ً ودراسة متؤنٌة ومستفٌضة‬
‫ومتخصصة تتناول جمٌع الفروض واالحتماالت وتناقشها‪.‬‬

‫هناك تؤثٌر كبٌر للظروؾ المحٌطة أو العالم الخارجً على قٌمة كل بدٌل من البدائل‬
‫المختلفة للقرارات‪ ،‬وتسمى البدائل المتاحة" استراتٌجٌات متخذ القرار "كما تسمى‬
‫تؤثٌرات العالم الخارجً على البدائل حاالت الطبٌعة المختلفة‪ .‬وٌمكن تقسٌم‬
‫القرارات حسب مدى التؤكد من المعلومات التً سٌبنى علٌها القرار إلى ثبلثة أنواع‬
‫رئٌسة هً‪:‬‬
‫‪ .1‬حٌمَحٍحص ف‪ ٟ‬كخٌش حٌظؤوي‪.‬‬
‫‪ .2‬حٌمَحٍحص ف‪ ٟ‬كخٌش حٌّوخؽَس ‪.‬‬
‫‪ .3‬حٌمَحٍحص ف‪ ٟ‬كخٌش ػيَ حٌظؤوي‪.‬‬
‫وٌستند هذا التصنٌؾ إلى معٌار أساسً هو درجة معرفة متخذ القرارات باحتمال‬
‫حدوث حاالت الطبٌعة المختلفة ‪.‬‬
‫اٌمشاساد ف‪ ٟ‬دبٌخ اٌزأوذ‬
‫ٌعد هذا النوع أسهل أنواع القرارات وهو ٌتحقق عندما ٌكون لدى متخذ القرارات‬
‫تؤكد تام حول المعلومات المتعلقة بالمشكلة وال ٌوجد تؤثٌر للعالم الخارجً على‬
‫النتائج‪ ،‬حٌنها سٌكون متؤكداً من نتٌجة كل إستراتٌجٌة (بدٌل للقرار‪).‬‬

‫لنؤخذ مثال بسٌط ولنفترض أن تاجرا ٌتعامل بثبلث سلع وهو متؤكد بشؤن األرباح‬
‫التً تنتج عن هذه السلع كما هً فً الجدول التالً ‪:‬‬
‫حٌَرق رخٌَ‪٠‬خي‬ ‫حالٓظَحط‪١‬ـ‪١‬خص‬
‫حٌظؼخًِ د‬
‫‪411‬‬ ‫ػالؿش‬
‫‪551‬‬ ‫غٔخٌش‬
‫‪261‬‬ ‫فَْ غخُ‬

‫الصفحة ‪68‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫فً هذه الحالة فإن المنطق ٌحتم على التاجر أن ٌفضل اختٌار التعامل بسلعة‬
‫(الؽسالة) ألنها تحقق أعلى ربح إذا لم ٌكن هنالك عوامل أخرى ‪ .‬وفً هذه الحالة‬
‫نحن متؤكدون من نتٌجة كل إستراتٌجٌة ولذلك ال ٌوجد حاالت طبٌعة أخرى ‪ .‬أما‬
‫فً حالة التكالٌؾ فٌختار أقل رقم من أرقام التكالٌؾ‪.‬‬

‫فً هذه الحالة‪ٌ ،‬كون لدى متخذ القرارات معرفة عمٌقة باحتمال حدوث حاالت‬
‫الطبٌع ة المختلفة التً ٌمكن أن تإثر على المشروع‪ ،‬كما أنه ٌعرؾ احتماالت‬
‫حدوثها‪ .‬فإذا كان ٌرؼب فً اختٌار إحدى االستراتٌجٌات المتاحة لدٌه‪ ،‬فعلٌه أن‬
‫ٌقوم بحساب القٌمة المتوقعة لكل إستراتٌجٌة وٌختار اإلستراتٌجٌة التً تحقق أعلى‬
‫قٌمة متوقعة فً حالة الربح أو أقل قٌمة متوقعة فً حالة التكالٌؾ‪.‬‬

‫وٌمكن حساب القٌمة المتوقعة ‪ The Expected Value‬كما ٌلً‪:‬‬

‫القٌمة المتوقعة ألي بدٌل = مجموع (نتٌجة حدوث الحالة * احتمال حدوثها)‬
‫والمثال التالي يوضح ذلك‪:‬‬
‫توفرت ألحد المستثمرٌن المعلومات المبٌنة أدناه‪:‬‬
‫هناك مشروعان ٌمكن االستثمار فٌهما‪ ،‬فإن كانت أرباح أو خسائر المشروع‬
‫األول (مكتب عقارات) والمشروع الثانً (مزرعة) واحتماالت حدوثها كما‬
‫هو مبٌن فً جدول أدناه فؤي مشروع تختار؟‬

‫الصفحة ‪69‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫التخاذ القرار السميم يجب عمى المستثمر ما يمي‪:‬‬

‫احتساب القيمة المتوقعة لكل واحد من المشروعين‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اختيار المشروع الذي يحقق قيمة متوقعة أكبر‬ ‫‪-‬‬
‫كما يمي‪:‬‬
‫= مجموع (احتمال حدوث الحالة * نتيجة حدوثيا)‬
‫= القيمة المتوقعة لممشروع األول (مكتب العقارات)‬
‫= (‪ 033* %03‬ألف) ‪ 003* %03( +‬ألف) ‪ 03*%03(+‬ألف)‬
‫= ‪03333+00333+03333‬‬
‫= ‪ 030333‬لاير القيمة المتوقعة لمشروع مكتب العقارات‬
‫= القيمة المتوقعة لممشروع الثاني (مزرعة)‬
‫= (‪)003 - * %03(+)083*%03(+)033* %03‬‬
‫= ‪03333-00333+003333‬‬
‫= ‪ 000333‬لاير القيمة المتوقعة لممشروع المزرعة‬
‫اٌمــــــــــــــــــشاس‬

‫بما أن القيمة المتوقعة لمشروع المزرعة أكبر من القيمة المتوقعة لمشروع مكتب‬
‫العقارات إذن فعمى المستثمر أن نختار االستثمار بإنشاء مزرعة‪.‬‬

‫مالحظة ‪ :‬لو كانت المقارنة عمى أساس التكاليف نختار المشروع الذي تكون تكاليفو‬
‫أقل‪.‬‬

‫الصفحة ‪71‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫يعتبر ىذا النوع من مشاكل الق اررات األكثر شيوعاً في حياتنا اليومية‪ ،‬ولعل ىذا ما‬
‫يجعمو األكثر أىمية لممديرين‪ ،‬وىو عبارة عن الحالة التي ال يكون لدى متخذ‬
‫الق اررات معرفة باحتمال حدوث حاالت الطبيعة‪ .‬وبالتالي فيجب عميو إيجاد مخرج‬
‫لتخطي العقبة الناتجة عن عدم توافر معمومات كافية تتعمق باحتمال حدوث حاالت‬
‫الطبيعة ‪.‬وىكذا فالمشكمة ىي في إيجاد معيار جيد لممساعدة في اختيار اإلستراتيجية‬
‫المناسبة‪.‬‬

‫وفي الحياة الواقعية فإن المديرين يقومون بافتراض احتماالت حدوث حاالت الطبيعة‬
‫اعتماد عمى الرأي الشخصي واستخراج القيمة المتوقعة كما في المثال السابق‪ ،‬عمما‬
‫بأنو توجد أساليب أخرى لن نبحثيا ىنا‪.‬‬

‫يقوم المديرون في بعض األحيان باتخاذ الق اررات كأفراد‪ ،‬إال أنو في كثير من‬
‫األحيان يتطمب اتخاذىا كأعضاء ضمن مجموعة‪ ،‬وذلك كالق اررات التي تتخذىا لجأن‬
‫دائمة‪ ،‬أو من قبل فرق عمل تشكل خصيصا ليذه الغاية أو من قبل دوائر ضمن‬
‫المنظمة‪ ،‬أو عن طريق التشاور‪ ،‬وفي مثل ىذه الحالة فإن نجاح القرار يعتمد عمى‬
‫درجة المشاركة من قبل جميع المعنيين في اتخاذه‪.‬‬
‫‪ٚ‬رؼزّذ دسجخ اٌّشبسوخ ف‪ ٟ‬دم‪١‬مز‪ٙ‬ب ػٍ‪ ٝ‬ػذح ػ‪ٛ‬اًِ ِٓ أّ٘‪ٙ‬ب ‪:‬‬

‫درجة الجودة أو الكمال المطموبة لمقرار‪ ،‬فإذا كانت ىذه الدرجة عالية‪،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫فإن مستوى المشاركة يجب أن يكون مرتفعاً‪.‬‬

‫الصفحة ‪71‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫درجة المشاركة المطموبة من المديرين عند تنفيذ القرار‪ ،‬فإذا كانت‬ ‫‪.2‬‬

‫مشاركة العاممين المكثفة شرط ضروري لتنفيذ القرار‪ ،‬فإنيم يجب أن‬
‫يكونوا جزء من عممية صناعتو ‪.‬‬
‫قدرة المدير كفرد عمى اتخاذ القرار‪ ،‬وطالما أن الفرد لوحده غير قادر عمى‬ ‫‪.3‬‬

‫صنع القرار من حيث توفير المعمومات الالزمة وتصنيفيا وغير ذلك فإن‬
‫العاممين يجب أن يشتركوا في توفير معطيات صنع القرار وفي اتخاذه‪.‬‬
‫مستوى الصراع المتوقع نتيجة لعدم المشاركة في اتخاذ القرار ‪،‬فإذا كانت‬ ‫‪.4‬‬

‫عدم مشاركة العاممين ستنتج مقاومة عالية ‪،‬فإنو يتوجب مشاركة العاممين‬
‫في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫مستوى تأىيل وكفاءة العاممين ‪،‬واتساع مداركيم ‪ ،‬فإذا كان العاممون عمى‬ ‫‪.5‬‬

‫درجة عالية من الكفاءة واتّساع المعارف‪،‬فإن مشاركتيم في صنع القرار‬

‫محبذة ومرغوب بيا ألنيا تضيف إلى جودتو‪.‬‬
‫ئ‪٠‬جبث‪١‬بد اٌّشبسوخ ف‪ ٟ‬ارخبر اٌمشاساد ‪:‬‬

‫يجب تشجيع المشاركة الواسعة في اتخاذ الق اررات ألن ليا العديد من الفوائد‬
‫واإليجابيات من بينيا‪:‬‬
‫توفير آفاق واسعة في عممية تحديد المشكمة وتحميميا ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫توفير معمومات وحقائق وبدائل إضافية لتقييميا‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ .0‬تساعد المناقشة الصريحة والموضوعية عمى توضح المشاكل الغامضة‪،‬‬

‫وتخفف كذلك من حالة عدم التيقّن بشأن البدائل‪.‬‬
‫تزيد من رضا العاممين‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫تزيد من دعم العاممين لمقرار المتخذ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫الصفحة ‪72‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ِمذِخ‬

‫ِٓ حٌّ‪ ُٙ‬أْ ‪٠‬ظُ حٌظّ‪ ِ١١‬ر‪ ٓ١‬حططالف حٌّٕظّش ‪ٚ‬حططالف حٌظٕظ‪. ُ١‬‬
‫تعرؾ المنظمة بؤنها نظام اجتماعً ٌتم تصمٌمه على شكل معٌن لتحقٌق أهداؾ‬
‫محددة وهناك أنواع متعددة للمنظمات كالمنظمات الصناعٌة والتجارٌة والزراعٌة‬
‫والخدمات‪.‬‬

‫التنظٌم هو إحدى الوظائؾ اإلدارٌة للمنظمة‪ ،‬وهو ٌتضمن تحدٌد أوجه النشاطات‬
‫المختلفة فٌها وتوزٌعها على العناصر اإلنسانٌة‪ ،‬أي أن التنظٌم ٌتضمن تقسٌم العمل‬
‫وتصمٌمه والتنسٌق بٌن أجزائه لتحقٌق األهداؾ التً تم تحدٌدها بخطة المنظمة‪.‬‬

‫وقدم مإلفو اإلدارة الكثٌر من التعرٌفات للتنظٌم إال أنها فً الؽالب اتفقت على أنه‬
‫إطار ٌتم بموجبه ترتٌب جهود جماعة من األفراد وتنسٌقها فً سبٌل تحقٌق أهداؾ‬
‫محددة وٌتطلب هذا تحدٌد النشاطات المطلوبة لتحقٌق تلك األهداؾ وتحدٌد األفراد‬
‫المسئولٌن عن القٌام بهذه النشاطات وكذلك تحدٌد اإلمكانات والموارد التً‬
‫سٌستخدمها هإالء األفراد وتوضٌح العبلقات اإلدارٌة بٌنهم من حٌث السلطة‬
‫والمسإولٌة‪.‬‬

‫‪٠ٚ‬ظُ ِّخٍٓش ‪ٚ‬ظ‪١‬فش حٌظٕظ‪ ُ١‬رؼي ‪ٚ‬ظ‪١‬فش حٌظوط‪١‬ؾ‪ ٟ٘ٚ ،‬طؼظّي ػٍ‪ ٝ‬حٌوطش‬
‫حٌّ‪ٛ‬ػ‪ٛ‬ػش‪.‬‬
‫‪ٚ‬طؤط‪ ٟ‬أّ٘‪١‬ش ‪ٚ‬ظ‪١‬فش حٌظٕظ‪ٌ ُ١‬ى‪ٙٔٛ‬خ طَرؾ ر‪ٚ ٓ١‬ظخثف حٌّٕظّش حٌّوظٍفش ِٓ أظخؽ‬
‫‪ٚ‬طٔ‪٠ٛ‬ك ‪ِٚ‬خٌ‪١‬ش ‪ِٛٚ‬حٍى رشَ‪٠‬ش ‪ٚ‬غ‪َ٘١‬خ ِٓ أؿً طلم‪١‬ك أ٘يحف حٌّٕظّش‪ ِٓٚ .‬هالي‬
‫‪ٚ‬ؿ‪ٛ‬ى طٕظ‪ ُ١‬اىحٍ‪ ٞ‬ؿ‪١‬ي طظّىٓ حٌّٕظّخص ِٓ ط‪٠ُٛ‬غ حٌؼًّ ر‪ِٛ ٓ١‬ظف‪ٙ١‬خ رشىً‬
‫‪ٛ٠‬ػق ػاللش رؼؼ‪ ُٙ‬رزؼغ ‪٠ٚ‬ليى حٌٍٔطخص ‪ٚ‬حٌّٔئ‪١ٌٚ‬خص ٌىً ِٕ‪. ُٙ‬‬
‫وقد ركز رواد الفكر اإلداري األوائل على تصمٌم الهٌكل التنظٌمً أي على الشكل‬
‫الرسمً للعبلقات والمستوٌات اإلدارٌة وخطوط االتصال والحدود الفاصلة بٌن‬
‫الوحدات التنظٌمٌة ‪ .‬بٌنما ركز رواد الفكر اإلداري الحدٌث على العنصر اإلنسانً‬
‫والتفاعبلت المختلفة التً ٌحدثها داخل الهٌكل التنظٌمً‪.‬‬

‫الصفحة ‪73‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ف‪ّ١‬خ ‪ ٍٟ٠‬ط‪ٛ‬ػ‪١‬ق ٌٍؼٕخطَ حٌظ‪٠ ٟ‬ظى‪ِٕٙ ْٛ‬خ حٌظٕظ‪ ُ١‬حإلىحٍ‪: ٞ‬‬

‫حٌٕشخؽخص حٌظ‪ ِٓ ٟ‬هالي ِّخٍٓظ‪ٙ‬خ طٔظط‪١‬غ حٌّٕظّش طلم‪١‬ك أ٘يحف‪ٙ‬خ ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫وخإلٔظخؽ ‪ٚ‬حٌظٔ‪٠ٛ‬ك ‪ٚ‬حٌّخٌ‪١‬ش ‪ٚ‬غ‪َ٘١‬خ ‪ٚ‬حٌظ‪ ٟ‬طوظٍف رخهظالف ؽز‪١‬ؼش ػًّ‬

‫حٌّٕظّش‪.‬‬
‫حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌزشَ‪٠‬ش ػٍ‪ِ ٝ‬وظٍف ِٔظ‪٠ٛ‬خط‪ ُٙ‬حٌؼٍّ‪١‬ش أ‪ ٚ‬حٌفٕ‪١‬ش‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫حإلِىخٔخص ‪ٚ‬حٌّ‪ٛ‬حٍى حٌّظخكش ٌٍّٕظّش ‪ٚ‬طشًّ ِظخىٍ حٌظّ‪ٚ ً٠ٛ‬حٌّ‪ٛ‬حى ‪ٚ‬حٌطخلش‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ٚ‬حٌّؼٍ‪ِٛ‬خص ‪ٚ‬حٌظىٕ‪ٌٛٛ‬ؿ‪١‬خ‪.‬‬
‫حٌٕظُ ‪ٚ‬حإلؿَحءحص ‪ٚ‬حٌطَق ‪ٚ‬حٌوط‪ٛ‬حص ‪ٚ‬حٌَّحكً حٌّوططش ألىحء حٌٕشخؽخص‬ ‫‪.4‬‬

‫حٌّوظٍفش‪.‬‬
‫حٌ‪١ٙ‬ىً حٌظٕظ‪ ّٟ١‬حٌٌ‪٠ ٞ‬ظُ رّ‪ٛ‬ؿزٗ طمٔ‪ ُ١‬حألػّخي ‪ٚ‬حٌٕشخؽخص حٌّوظٍفش ر‪ٓ١‬‬ ‫‪.5‬‬

‫حألفَحى حٌؼخٍِ‪ٚ ٓ١‬طلي‪٠‬ي ػاللخط‪ ُٙ‬حٌ‪ٛ‬ظ‪١‬ف‪١‬ش ‪ٚ‬هط‪ٛ‬ؽ حالطظخي ف‪ّ١‬خ ر‪.ُٕٙ١‬‬

‫طلي‪٠‬ي حٌٍٔطخص ‪ٚ‬حٌّٔئ‪١ٌٚ‬خص ٌىً َِوِ ‪ٚ‬ظ‪١‬ف‪.ٟ‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ومع أهمٌة كل عنصر من العناصر السابقة إال أن أهم عنصر منها هو الموارد‬
‫البشرٌة‪ ،‬باعتبارهم القوة الدافعة الحقٌقٌة والمحركة ألي تنظٌم إداري‪ .‬إذ أنهم‬
‫ٌقومون بتصمٌم التنظٌم وتوزٌع السلطات والمسإولٌات وٌسترشدون بالسٌاسات‬
‫والنظم واإلجراءات كما ٌقومون بالتنفٌذ الفعلً للنشاطات‪.‬‬

‫تحقق وظٌفة التنظٌم اإلداري للمنظمة فوائد متعددة ٌمكن توضٌحها فٌما ٌؤتً‪:‬‬
‫أوالً‬
‫تساعد فً عملٌة التوزٌع العلمً لؤلعمال والوظائؾ‪ ،‬وذلك بإسناد الوظائؾ لؤلفراد‬
‫بناء على موضوعٌة تتعلق بمإهبلتهم وقدراتهم ولٌس عوامل شخصٌة ؼٌر‬
‫موضوعٌة‪.‬‬
‫ثانٌا‬
‫تساعد على القضاء على االزدواجٌة فً العمل وذلك من خبلل التقسٌم الموضوعً‬
‫للعمل بٌن العاملٌن إذ ٌتم تحدٌد وظٌفة كل فرد عامل فً المنظمة وواجباته‬
‫وصبلحٌاته ‪.‬‬

‫الصفحة ‪74‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ثالثا ً‬
‫تساعد على تحدٌد العبلقات بوضوح بٌن األفراد العاملٌن فً المنظمة‪ ،‬بما ٌمكن كل‬
‫فرد من إدراك موقعه اإلداري وماهٌة الدور المطلوب منه للقٌام باألعمال الموكل‬
‫له والمسإولٌة التً تقع علٌه نتٌجة لذلك‪.‬‬
‫رابعا ً‬
‫تساعد على تحدٌد السلطة الممنوحة للفرد وأوجه ممارستها ‪.‬‬
‫خامسا ً‬
‫تساعد فً عملٌة التنسٌق بٌن النشاطات المختلفة للمنظمة بفاعلٌة‪ ،‬مما ٌمكن من‬
‫بناء عبلقات إدارٌة مناسبة بٌن الوحدات المختلفة‪.‬‬
‫سادسا ً‬
‫ت ساعد المنظمة على االستجابة السلٌمة للتؽٌرات التً تحدث فً البٌئة الداخلٌة أو‬
‫فً عناصر البٌئة الخارجٌة‪ ،‬مما ٌمكنها من التكٌؾ مع الظروؾ المتؽٌرة‪.‬‬
‫سابعا ً‬
‫تساعد فً وضع إجراءات قٌاسٌة للمنظمة‪ ،‬وذلك من خبلل وضع وتحدٌد إجراءات‬
‫العمل مما ٌرٌح األفراد من عبء تحدٌد مثل هذه اإلجراءات فً كل مرة ٌقومون‬
‫فٌها باألعمال المسئولٌن عنها‪.‬‬
‫ثامنا ً‬
‫تساعد فً توصٌل القرارات إلى جمٌع أجزاء المنظمة وذلك عن طرٌق خطوط‬
‫السلطة واالتصال بها‪ ،‬كما تإمن لؤلفراد العاملٌن المعلومات البلزمة لعمالهم‬
‫‪،‬والصبلحٌات والتسهٌبلت التً تساعدهم على تنفٌذ مهامهم‪.‬‬
‫تاسعا ً‬
‫تساعد على تنمٌة األفراد العاملٌن فً المنظمة من خبلل تدرٌبهم وتنمٌة قدراتهم‬
‫بشكل ٌمكنهم من القٌام بؤعمالهم بطرٌقة أفضل‪.‬‬
‫و ٌتضح مما سبق مدى أهمٌة وظٌفة التنظٌم فً المنظمات على اختبلؾ أنواعها‪،‬‬
‫كما ٌمكن لنا أن نبٌن تلك األهمٌة من خبلل التعرؾ على ما ٌمكن أن ٌتحقق‬
‫للمنظمات فً ظل عدم وجود وظٌفة التنظٌم اإلداري‪ ،‬وذلك كما هو مبٌن أدناه‪:‬‬
‫‪ ‬تعم الفوضى واالرتباك فً تصنٌؾ العمل وتحدٌد أهمٌته وفً توزٌعه بٌن‬
‫األفراد العاملٌن مما قد ٌإدي االهتمام ببعض النشاطات على حساب نشاطات‬
‫أخرى قد أكثر أهمٌة لتحقٌق أهداؾ المنظمة ‪.‬‬
‫الصفحة ‪75‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ ‬المبالؽة من قبل كل وحدة إدارٌة فً المنظمة فً تقدٌر أهمٌة دورها فً تحقٌق‬

‫أهداؾ المنظمة‪ ،‬مما ٌإدي بها لتبالػ فً تقدٌر احتٌاجاتها على حساب الوحدات‬
‫اإلدارٌة األخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬سٌظهر سوء توزٌع للموارد البشرٌة فً المنظمة‪ ،‬فقد ٌسند ألصحاب الكفاءات‬
‫عال من المهارة أو تكلٌؾ أصحاب كفاءات متدنٌة‬
‫ٍ‬ ‫العلٌا مهاما ً ال تحتاج إلى قدر‬
‫بؤعمال تتطلب قدراً أكبر من مهاراتهم وإمكانٌاتهم ‪.‬‬

‫تهدؾ وظٌفة التنظٌم بشكل أساسً إلى تسهٌل مهمة اإلدارة فً القٌام بمهامها‬
‫لتحقٌق أهداؾ المنظمة‪ ،‬وكلما توفرت فً التنظٌم اإلداري الخصائص التً تجعل‬
‫منه تنظٌما ً فعاال كلما كانت مهمة اإلدارة أسهل‪ ،‬وفٌما ٌؤتً شرح مختصر ألهم‬
‫خصائص التنظٌم الفعال‪:‬‬

‫نظراً لحاجة المهام واألعمال فً المنظمات المعاصرة إلى درجة عالٌة من‬
‫التخصصٌة وامتبلك مهارات فنٌة متخصصة ‪.‬و حٌث أن التخصص ٌحقق سرعة‬
‫فً اإلنجاز وإتقان فً العمل وخفض فً التكلفة فقد أصبح مصممو التنظٌمات‬
‫اإلدارٌة فً المنظمات الحدٌثة ٌركزون على مبدأ االستفادة من التخصص‪ ،‬من‬
‫خبلل إحداث وحدة تنظٌمٌة مختصة بكل عمل‪ ،‬أو إسناد مهام وظٌفة واحدة محددة‬
‫لكل فرد على القٌام عندما ٌكون باإلمكان تشؽٌل هذه الوحدة أو الفرد لكل وقت‬
‫العمل‪.‬‬
‫وؼالبا ً فإنه بسبب توفر الكثٌر من العاملٌن وأصحاب التخصصات المختلفة فٌكون‬
‫من السهل للمنظمة الكبٌرة أن تستفٌد من التخصص إال أن ذلك ال ٌعنً أن‬
‫المنظمات الصؽٌرة ال تسعى لبلستفادة من االختصاصات الفنٌة التً تحتاجها اذ أن‬
‫بإمكانها أن تحصل على هذه االختصاصات لبعض الوقت عن طرٌق االستشارة‪.‬‬

‫ٌجب أن ٌساعد التنظٌم اإلداري إدارة المنظمة على حسن التنسٌق بٌن جهود‬
‫الوحدات التنظٌمٌة المختلفة وفً مراحل كل عمل من األمور الضرورٌة فً‬
‫التنظٌم مما ٌساعد على القضاء على التكرار أو االزدواجٌة فً العمل‪.‬‬

‫الصفحة ‪76‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وفً حالة قٌام اإلدارة بالتنسٌق بشكل كامل بٌن أجزاء العمل المختلفة فإن هذه‬
‫األجزاء سوؾ تتمكن من أداء أدوارها بؤكبر كفاٌة ممكنة فً وقت واحد وبشكل‬
‫مستمر ألن عمل كل جزء منها ٌتمم عمل الجزء األخر‪ ،‬أو ٌعتمد علٌه‪ ،‬فعلى سبٌل‬
‫المثال حتى ٌتمكن قسم المبٌعات من تلبٌة طلبات الزبائن‪ٌ ،‬جب التنسٌق مع قسم‬
‫اإلنتاج لٌقوم بإنتاج الكمٌات المحددة لهذه الطلبات فً الوقت المناسب وبالمواصفات‬
‫المحددة‪.‬‬
‫ومن المإكد أن نجاح اإلدارة بالتنسٌق بٌن األعمال والوحدات التنظٌمٌة المختلفة‬
‫ٌعتبر دلٌبلً واضحا ً على جودة تنظٌمها وحسن توزٌع األعمال فٌها بٌن الوحدات‬
‫التنظٌمٌة‪ .‬المختلفة وداخل كل وحدة منها ‪.‬‬

‫من المعروؾ بؤن بعض نشاطات المنظمة تكون هامة وحٌوٌة وذات عبلقة مباشرة‬
‫باألهداؾ األساسٌة التً أنشئت من أجلها المنظمة‪ ،‬فٌما أن هناك بعض األنشطة‬
‫المساندة واألقل أهمٌة وحٌوٌة‪.‬‬
‫ومن مظاهر التنظٌم الفعال أنه ٌمٌز بٌن األنشطة األساسٌة والثانوٌة فً المنظمة‪،‬‬
‫وٌركز على إعطاء األنشطة األساسٌة اهتماما ً خاصا من حٌث رفعها إلى مستوى‬
‫اداري مرتفع من خبلل ربطها بالمسإول اإلداري األعلى(المدٌر العام‪/‬الرئٌس‬
‫التنفٌذي) ألهمٌتها‪ .‬ومن األمثلة على ذلك ربط إدارة الهندسة واإلنتاج بالمدٌر العام‪،‬‬
‫وتسمٌة مدٌرها بمسمى نائب الرئٌس التنفٌذي لشإون الهندسة واإلنتاج‪ ،‬فً حٌن أن‬
‫نشاط التدرٌب قد ٌكون فً بعض المنظمات‪-‬ولٌس جمٌعها‪ -‬ؼٌر أساسً‪ ،‬لذا فقد‬
‫ٌتم تنظٌم هذا النشاط بدمجه مع إدارة الموارد البشرٌة‪ .‬وبطبٌعة الحال فإن كانت‬
‫وظٌفة التدرٌب تعتبر نشاطا ً أساسٌا ً للمنظمة كمراكز االستشارات‬
‫والتحلٌل وؼٌرها من الضروري تنظٌمها كوحدة إدارٌة مستقلة ورفعها إلى‬
‫المستوى اإلداري المتناسب مع أهمٌتها لهذه المنظمة‪.‬‬

‫ٌقضً مبدأ الرقابة التلقائٌة بؤن ٌخضع عامبلن قصد من أحدهما مراقبة العمل‬
‫اآلخر لرئاسة شخص واحد أو أن ال ٌوكل لشخص واحد أو لوحدة تنظٌمٌة واحدة‬
‫مهمة القٌام بعملٌة واحدة قد تعرض المنظمة إلى الضرر بسبب عدم وجود رقابة‬

‫الصفحة ‪77‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫فعالة أو بسبب التبلعب أو إساءة استعمال السلطة‪ .‬فمثبل ال ٌجوز أن ٌكون‬

‫المسئول عن الشراء فً المنظمة ونفسه الذي ٌتسلم البضاعة عند وصولها‬
‫لمستود عات المنظمة ‪ .‬كما ال ٌجوز أن ٌعمل المحاسب أمٌنا للصندوق أو أمٌنا‬
‫للمستودع فً وقت واحد حتى ٌتبٌن للثانً ما لم ٌراه األول فٌنكشؾ الخطؤ تلقائٌا‬
‫وبصورة طبٌعٌة‪.‬‬

‫ٌجب أن ال ٌؽرق التنظٌم اإلداري بالتوسع فً التخصص أو المؽاالة فً تحقٌق‬

‫التنسٌق والرقابة ألن ذلك سٌزٌد التكلفة على المنظمة‪ ،‬وفً ذات الوقت فٌجب عدم‬
‫السعً إلى التوفٌر بل توفٌر ما ٌمكن اعتباره نفقات ؼٌر ضرورٌة فً أنشاء‬
‫الوحدات التنظٌمٌة المتخصصة والتنسٌق فٌما بٌنها والرقابة على أعمالها‪..‬‬

‫ٌحتاج تحقٌق التعاون بٌن العاملٌن إلى منظمة ومستمرة جهود مخططة بشكل‬
‫دقٌق‪ ،‬وال ٌؤتً بشكل تلقائً‪ ،‬لذا فإن التنظٌم اإلداري الفعال ٌهتم بتوفٌر المناخ‬
‫الذي ٌشجع العاملٌن على التعاون وتركٌز الجهود من أجل تحقٌق أهداؾ المنظمة‪.‬‬

‫تلعب ظروؾ البٌئة المحلٌة ألي منظمة دوراً هاما ً فً التؤثر على تنظٌمها اإلداري‬
‫ولكً ٌكون التنظٌم فعاالً فٌجب أن ٌراعً التؽٌرات التً تطرأ عل بٌئة المنظمة‪،‬‬
‫خاصة تلك التً تتعلق بإنتاج المنظمة أو الموارد البشرٌة فٌها أو نوع التكنولوجٌا‬
‫المستخدمة أو األسواق التً تعمل بها وؼٌرها من العناصر البٌئٌة المتعددة المحٌطة‬
‫بالمنظمة‪.‬‬

‫الصفحة ‪78‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌشٌر مإلفو الكتب اإلدارٌة إلى نوعٌن من التنظٌم اإلداري‪:‬هما ‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬التنظٌم الرسمً )‪:(Formal Organization‬‬
‫وهو التنظٌم الذي ٌقسم األعمال وٌحدد المهام والوظائؾ وٌحدد االختصاصات‬
‫الوظٌفٌة لكل وحدة تنظٌمٌة وفرد‪ ،‬وٌحدد العبلقات والمستوٌات اإلدارٌة وفقا ً لما‬
‫ورد فً النظام األساسً للمنظمة‪ ،‬كما ٌشمل القواعد والترتٌبات التً تطبقها اإلدارة‬
‫وٌعبر عن الصبلت الرسمٌة بٌن كل فرد عامل وؼٌره من األفراد العاملٌن بهدؾ‬
‫تنفٌذ سٌاسات العمل فً المنظمة‪.‬‬
‫ثانٌا‪ :‬التنظٌم ؼٌر الرسمً)‪:(Informal Organization‬‬
‫وهو التنظٌم الذي ٌنشؤ بطرٌقة عفوٌة نتٌجة للتفاعل الطبٌعً بٌن األفراد العاملٌن‬
‫فً المنظمة‪ ،‬وٌتمثل من خبلل مجموعة العبلقات الطبٌعٌة التً تنشؤ بٌن جماعة‬
‫العاملٌن فً أثناء العمل‪.‬‬
‫وٌساعد فهمنا للتنظٌم ؼٌر الرسمً فً المنظمة للتعرؾ على كل من‪:‬‬
‫§ الجماعات ذات المصالح المشتركة والتً تتكون من ألفراد الذٌن ٌتحدون فٌما‬
‫بٌنهم فً سبٌل تحقٌق أؼراض أو أهداؾ مشتركة‬
‫§ جماعة الصداقة التً تتكون نتٌجة لعوامل جذب شخصٌة بٌن األفراد العاملٌن فً‬
‫المنظمة وذلك إلشباع حاجاتهم النفسٌة واالجتماعٌة‪.‬‬
‫ومن بٌن أوائل المهتمٌن بالتنظٌم ؼٌر الرسمً ٌذكر ألتون ماٌو‪ ،‬وماري باركر‬
‫فولٌت‪ ،‬وتشستر برنارد وآخرٌن ؼٌرهم من مفكري المدرسة السلوكٌة الذٌن ركزوا‬
‫اهتمامهم الفكري على نوعٌن من السلوك فً المنظمة هما‪:‬‬
‫‪-‬السلوك الرسمً الذي ٌستند إلى السلطة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪-‬السلوك ؼٌر الرسمً الذي ٌستند إلى أسباب أخرى شخصٌة واجتماعٌة‪.‬‬
‫وقد أشار تشستر برنارد إلى وجود تنظٌم ؼٌر رسمً ٌرتبط بكل تنظٌم رسمً ‪،‬‬
‫وأوضح أن التنظٌم ؼٌر الرسمً له أثران مهمان على المنظمة هما‪:‬‬
‫تكوٌن اتجاهات ومفاهٌم وعادات بٌن العاملٌن فً المنظمة ‪،‬والمساهمة فً‬ ‫‪.1‬‬

‫تشكٌل أنماط سلوكهم‪.‬‬

‫تهٌئة الظروؾ التً تمكن التنظٌم الرسمً من ممارسة أعماله فً ظلها‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫الصفحة ‪79‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫للتنظٌم ؼٌر الرسمً فً المنظمات العدٌد من الخصائص ٌمكن تلخٌصها فٌما ٌلً‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬تنظٌم تلقائً‪:‬‬
‫ٌنشؤ هذا التنظٌم بصورة عفوٌة كنتٌجة اللتقاء مجموعة من األفراد فً مكان معٌن‬
‫فً المنظمة‪ ،‬واكتشافهم أن آخرٌن من زمبلئهم لهم أفكاراً وسلوكٌات ومصالح‬
‫مشابهة لم ا لدٌهم‪ ،‬مما قد ٌإدي بهم إلى تكوٌن الصداقات ومجموعات المصلحة‬
‫واالستمرار فً تلك العبلقة خارج مكان العمل ‪.‬‬
‫ثانٌا‪ٌ :‬قوم التنظٌم غٌر الرسمً على العالقات الشخصٌة‪:‬‬
‫تعتبر العبلقات الشخصٌة السائدة بٌن أعضاء المنظمة أساسا ً لتكوٌن التنظٌم ؼٌر‬
‫الرسمً‪ ،‬خبلفا ً لما هو علٌه الحال فً التنظٌم الرسمً حٌث ت ّتحدد عبلقات أعضائه‬
‫من خبلل قواعد مكتوبة ومعروفه‪ .‬وتإثر العبلقات الشخصٌة بشكل قوي على‬
‫األفراد العاملٌن فً المنظمة‪ ،‬كما ٌمكن أن ٌتطور نمط محدد من المواقؾ‬
‫واالتجاهات ٌلتزم به أعضاء التنظٌم ؼٌر الرسمً‪ ،‬وقد تصل قوة العبلقة بٌن‬
‫أعضاء الجماعة إلى حد إلزام األعضاء لدفعهم لتبنً بعض المواقؾ أو االتجاهات‬
‫التً قد تتعارض أو تلتقً مع المعاٌٌر أو االتجاهات التً ٌحددها التنظٌم الرسمً ‪.‬‬

‫مع تعاظم قوة التنظٌمات ؼٌر الرسمٌة فً المنظمات فقد أصبح من الواجب على‬
‫إدارة أي منظمة أن تحرص على التعرؾ على التنظٌم ؼٌر الرسمً المتشكل فً‬
‫المنظمة وفهم دوافعه وخصائصه ومصادر قوته‪ ،‬ومدى خطورته على مصالح‬
‫المنظمة‪ ،‬والسعً دوما إلى تسخٌر قوته فً خدمة المنظمة من خبلل تحقٌق‬
‫االنسجام والتعاون بٌنه وبٌن التنظٌم الرسمً ‪.‬‬
‫فإن بذلت اإلدارة عناٌة واهتماما ً بالتنظٌم ؼٌر الرسمً فقد تجعله داعما ً للتنظٌم‬
‫الرسمً بما ٌحققه من فوائد فً نواح متعددة منها‪:‬‬
‫‪-‬السرعة فً االتصال بٌن أعضاء التنظٌم‬
‫‪-‬تبادل المعلومات المفٌدة للعمل دون تردد‬
‫‪-‬سهولة التنسٌق بٌن األعمال واألفراد‬

‫الصفحة ‪81‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪-‬تنمٌة روح الفرٌق بٌن األفراد العاملٌن‬

‫‪-‬تسهٌل عملٌة تكٌّؾ األفراد فً المنظمة‬
‫‪-‬إٌجاد رقابة جماعٌة على الفرد العامل تدفعه إلى تحسٌن إنتاجه‬
‫أما إذا عجزت اإلدارة عن تفهم خصائص التنظٌم ؼٌر الرسمً ولم تتمكن من‬
‫االستفادة منه فً دعم التنظٌم الرسمً فقد ٌخرج عن السٌطرة وٌعرقل مساعٌها‬
‫ومهماتها وذلك عن طرٌق العدٌد من الوسائل مثل‪:‬‬
‫‪-‬بث اإلشاعات المحبطة للهمم‬
‫‪-‬معارضة أي تؽٌٌر أو تطوٌر‬
‫‪-‬إعاقة أو تشوٌه االتصال‬
‫‪-‬تخفٌض الروح المعنوٌة للعاملٌن مما ٌإثر على أداء المنظمة‬
‫‪-‬إفشال تحقٌق أهداؾ المنظمة‬
‫وقد عبر تاٌلور عن رأي مدرسة اإلدارة العلمٌة فً التعامل مع التنظٌم ؼٌر‬
‫الرسمً بؤنه شر البد من القضاء علٌة ‪ ،‬ألنه اعتقد أن العاملٌن ٌستخدمون عبلقاتهم‬
‫الشخصٌة لمقاومة اإلدارة‪ ،‬بٌنما رأت المدارس الحدٌثة فً اإلدارة أنه ٌجب اكتساب‬
‫هذا التنظٌم إلى جانب اإلدارة واالستفادة منه فً دعم التنظٌم الرسمً ‪.‬‬

‫‪ .1‬وضح مفهوم التنظٌم‪.‬‬

‫‪ .2‬بٌن أهم عناصر التنظٌم‪.‬‬
‫‪ .3‬بٌن مدى حاجة المنظمة إلى تنظٌم إداري ؟‬
‫‪ .4‬اشرح خصائص التنظٌم الفعال‪ ،‬وماذا بترتب فً حالة ؼٌاب عملٌة التنظٌم‬
‫اإلداري‪.‬‬
‫‪ .5‬بٌن رأي المدارس اإلدارٌة فً التنظٌم اإلداري ؼٌر الرسمً‪.‬‬
‫‪ .6‬اشرح تؤثٌر التنظٌم ؼٌر الرسمً على المنظمات‪.‬‬

‫الصفحة ‪81‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ِمذِخ‬

‫ٌمثل الهٌكل التنظٌمً إطاراً مدروسا ً ٌتم بموجبه تحدٌد الوحدات التنظٌمٌة‪:‬‬
‫إدارات‪/‬أقسام‪ /‬أجزاء الداخلٌة فً المنظمة‪ .‬أي أنه ٌبٌن التقسٌمات التنظٌمٌة‬
‫والوحدات التً تقوم باألعمال واألنشطة التً ٌتطلبها تحقٌق أهداؾ المنظمة‪ .‬كما‬
‫أنه ٌحدد خطوط السلطة ومواقع اتخاذ وتنفٌذ القرارات اإلدارٌة ‪.‬‬
‫وهناك أشكال وطرق مختلفة لتصمٌم أجزاء‪ /‬مكونات الهٌكل التنظٌمً‪ ،‬إذ أن‬
‫الهٌكل التنظٌمً هو محصلة تفاعل عوامل ومتؽٌرات عدٌدة ومعقدة‪ .‬وٌمكن‬
‫لئلدارة أن تصمم الهٌكل التنظٌمً المناسب للمنظمة التً هً مسئولة عنها من بٌن‬
‫بدائل كثٌرة ومتنوعة‪ .‬كما ٌمكن القول بؤنه لٌس هناك هٌكل مثالً صالح للتطبٌق‬
‫ألٌة منظمة‪ ،‬إذ أن اختٌار الهٌكل التنظٌمً للمنظمة ٌعتمد على أهدافها وطبٌعة‬
‫عملها وظروفها البٌئٌة ‪.‬‬
‫وقد أشار المإلفون والباحثون والممارسون المٌدانٌون لئلدارة إلى وجود كثٌر من‬
‫العوامل التً من شؤنها أن تإثر على اختٌار وتصمٌم الهٌكل التنظٌمً المناسب‪،‬‬
‫ومن أبرزها ما ٌلً‪:‬‬

‫اإلستراتٌجٌة التً تتبناها المنظمة‬ ‫§‬

‫حجم المنظمة‬ ‫§‬
‫دورة حٌاة المنظمة‬ ‫§‬
‫درجة المركزٌة‪/‬البلمركزٌة فً عمل المنظمة‬ ‫§‬
‫درجة التخصص البلزمة ألعمالها‬ ‫§‬
‫مستوى قدرات ومهارات الموارد البشرٌة‬ ‫§‬
‫مستوى ونوعٌة التكنولوجٌا المستخدمة فٌها‬ ‫§‬
‫الظروؾ البٌئٌة للمنظمة‬ ‫§‬
‫الثقافة السائدة فً المنظمة ‪.‬‬ ‫§‬

‫الصفحة ‪82‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌجب النظر إلى الهٌكل التنظٌمً على أنه وسٌله لتحقٌق أهداؾ المنظمة ولٌس ؼاٌة‬
‫بحد ذات‪ .‬وتتحدد األهداؾ بطبٌعة الحال من خبلل اإلستراتٌجٌة العامة التً تتبناها‬
‫المنظمة‪ ،‬ومن هنا تؤتً العبلقة الوثٌقة ما بٌن الهٌكل التنظٌمً واإلستراتٌجٌة ‪ ،‬أي‬
‫أنه ٌجب أن تختار إدارة المنظمة هٌكبلً تنظٌمٌا ً ٌساعدها على تحقٌق األهداؾ‬
‫المحددة بموجب اإلستراتٌجٌة‪ ،‬وٌبلحظ المتتبع للمنظمات التً تتبنى إستراتٌجٌة‬
‫تهدؾ لبلستقرار نظراً ألن بٌئتها مستقرة أو ٌحدث فٌها بعض التؽٌرات البسٌطة‪،‬‬
‫كما ٌعنً أن الخطط والعملٌات ٌمكن برمجتها وتنفٌذها بشكل روتٌنً‪ ،‬لذا فإنها فً‬
‫الؽالب تصمم هٌكلها التنظٌمً بحٌث ٌكون محددا وٌمكن التنبإ به‪ ،‬وفً هذه الحالة‬
‫تتجه المنظمة نحو الهٌكل البٌئً البٌروقراطً‪ ،‬أما إذا كانت المنظمة تتطلع إلى‬
‫التوسع والنمو‪ ،‬فمن المإكد أنها ستتبنى إحدى استراتٌجٌات النمو‪ ،‬وستواجه بٌئة‬
‫وظروفا ً أكثر تعقٌدا وأقل تؤكٌداً‪ ،‬لذا فهً تحتاج إلى تصمٌم الهٌكل التنظٌمً بشكل‬
‫عضوي وٌمتاز بالمرونة‪.‬‬

‫ٌعتبر حجم المنظمة من أكثر العوامل تحدٌدا للهٌكل التنظٌمً‪ ،‬وتتعدد المقاٌٌس‬
‫التً تستخدم لقٌاس حجم المنظمة‪ ،‬ومن أهم مإشرات قٌاس الحجم ما ٌلً‪:‬‬

‫و قد أشار المإلفون والباحثون والممارسون المٌدانٌون لئلدارة إلى وجود كثٌر من‬
‫العوامل التً من شؤنها أن تإثر على اختٌار وتصمٌم الهٌكل التنظٌمً المناسب‪،‬‬
‫ومن أبرزها ما ٌلً‪:‬‬

‫§ عدد العاملٌن الدائمٌن فً المنظمة‪ ،‬والبعض ٌستخدم مقٌاس عدد العاملٌن‬

‫اإلجمالً‬

‫§ حجم رأس المال‬

‫§ حجم النشاطات‬

‫الصفحة ‪83‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وأٌا ً كان المقٌاس المستخدم لحجم المنظمة‪ ،‬فإنه حٌن ٌكون الحجم صؽٌراً ٌصعب‬
‫عادة القٌام بتقسٌم واضح ومحدد للنشاطات التً ٌجب القٌام بها ‪ ،‬إضافة إلى أن‬
‫القدرات اإلنسانٌة المطلوبة للتعامل مع المشاكل العملٌة تتنوع ‪ ،‬وٌكون من الصعب‬
‫إسناد المهام إلى شخص متخصص ألن التكلفة االقتصادٌة ؼٌر مبررة‪.‬‬
‫أما فً حالة أن تكون المنظمة كبٌرة الحجم ‪ ،‬فإن األنشطة تكون أكثر تنوعا ً‬
‫واتساعا ً فً مجاالتها بحٌث ٌصبح التخصص أمراً واقعا ً ومبرراً‪ ،‬كما تزداد الحاجة‬
‫إلى التنسٌق والرقابة بٌن التخصصات المختلفة‪.‬‬

‫شبه كثٌر من علماء اإلدارة المنظمات بالكائنات الحٌة‪ ،‬فؤشاروا إلى أن المنظمة‬
‫تمر خبلل عمرها فً دورة حٌاة شبٌهه بدورة حٌاة الكائن الحً وتتكون مراحل‬
‫حٌاة المنظمة من المراحل اآلتٌة‪:‬‬
‫§مرحلة الوالدة والنشوء‬
‫§مرحلة الطفولة‬
‫§مرحلة الشباب‬
‫§مرحلة النضج‬
‫§مرحلة الشٌخوخة والهرم‬

‫وتتطلب كل مرحلة شكبل خاصا ً من الهٌاكل التنظٌمٌة لتتناسب مع تلك المرحلة ‪،‬‬
‫فعند تؤسٌس المنظمة فهً تكون فً مرحلة الوالدة والنشوء والتؤسٌس وتتطلب‬
‫هٌكبلً تنظٌمٌا ً بسٌطا ً فً مكوناته وعبلقاته‪ .‬ومع تطور المنظمة ٌتم توسٌع الهٌكل‬
‫التنظٌمً عن طرٌق زٌادة التخصص فً العمل ‪ ،‬وٌتزاٌد عدد الوحدات اإلدارٌة‬
‫وٌكبر حجمها‪ ،‬وتصبح بحاجة إلى شكل معٌن من اإلشراؾ‪ ،‬وبالتدرٌج ٌتزاٌد عدد‬
‫المشرفٌن مما ٌإدي إلى ظهور عدة مستوٌات إدارٌة وتعقٌد فً الهٌكل التنظٌمً‪.‬‬

‫الصفحة ‪84‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تإثر درجة مركزٌة السلطة فً المنظمة على شكل وتصمٌم الهٌكل التنظٌمً‪ .‬فحٌن‬
‫ٌتطلب الوضع تركز سلطة فً ٌد المدٌر لوحده أو لدى عدد قلٌل من المدٌرٌن فبل‬
‫داعً لتفوٌض السلطة إلى عدد كبٌر من المشرفٌن وبالتالً تضخٌم الهٌكل‬
‫التنظٌمً للمنظمة‪ ،‬أما إذا تطلب تزاٌد حجم نشاط المنظمة توزٌع نشاطها على عدة‬
‫مناطق جؽرافٌة فبل بد من تصمٌم هٌكل تنظٌمً أكثر تعقٌدا وتعطى السلطة‬
‫للمشرفٌن على مكاتب وفروع المنظمة‪ ،‬وذلك بخبلؾ الهٌكل التنظٌمً المصمم‬
‫للمنظمة التً ٌتركز نشاطها فً منطقة واحدة‪ ،‬وبالتالً فبل تحتاج إلى عدد كبٌر من‬
‫المشرفٌن‪.‬‬

‫تإثر درجة التخصص المطلوبة فً العمل على شكل الهٌكل التنظٌمً المناسب‬
‫للمنظمة‪ ،‬إذ أن درجة التخصص العالٌة فً العمل تتطلب هٌكبل تنظٌمٌا ً أكثر تعقٌداً‬
‫للحاجة إلى وحدات إدارٌة متخصصة وعدد كبٌر من المشرفٌن‪ ،‬وعلى العكس فٌما‬
‫كانت درجة التخصص المطلوبة فً العمل محدودة فٌتم اختٌار هٌكل تنظٌمً بسٌط‬
‫‪.‬‬

‫ٌإثر مستوى ونوعٌة القدرات والمهارات التً ٌتمتع بها العاملون فً المنظمة‬
‫بشكل كبٌر على الهٌكل التنظٌمٌة‪ ،‬فكلما ارتفع مستواها فٌتطلب األمر هٌكبلً‬
‫تنظٌمٌا ً أكثر تعقٌد ًا للحاجة إلى مشرفٌن من مستوى إداري ٍ‬
‫عال‪ ،‬إضافة إلى تعدد‬
‫المستوٌات اإلشرافٌة الناتج عن استٌعاب الموظفٌن من حملة الشهادات العلٌا‬
‫والتدرٌب المتخصص فً المواقع اإلدارٌة إلشباع حاجات االحترام والتقدٌر لدٌهم‪،‬‬
‫أما إذا كان العاملون من ذوي المإهبلت المتدنٌة والقدرات المتدنٌة فٌمكن لمشرؾ‬
‫واحد أن ٌشرؾ على عدد كبٌر منهم وٌوجههم بسهولة‪ ،‬وبالتالً فٌمكن اختٌار‬
‫هٌكل تنظٌمً بسٌط للمنظمة‪.‬‬

‫الصفحة ‪85‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تإثر التكنولوجٌا المستخدمة فً المنظمة من حٌث نوعها ومستوى استخدامها على‬

‫اختٌار هٌكلها التنظٌمً‪ ،‬حٌث أن نوعٌة وطبٌعة التكنولوجٌا تحدد طبٌعة العمل‪،‬‬
‫ووسائل تنظٌمٌة‪ ،‬ونوع الوظائؾ التً ٌجب تؤدٌتها وعبلقات العمل بٌن هذه‬
‫الوظائؾ ‪.‬‬
‫وٌمكن القول أن استخدام تكنولوجٌا أكثر تعقٌداً ٌساعد على زٌادة تعقٌد الهٌكل‬
‫التنظٌمً للمنظمة‪ .‬بعكس المنظمات التً تستخدم تكنولوجٌا ؼٌر معقدة كالمستخدمة‬
‫اإلنتاج‬ ‫أسلوب‬ ‫وفق‬ ‫تنتج‬ ‫التً‬ ‫الصناعٌة‬ ‫المنظمات‬ ‫لدى‬
‫الكبٌر)‪(MassProduction‬‬
‫فً الصناعة فبل تحتاج إلى هٌكل تنظٌمً معقد‪.‬‬

‫تعتبر البٌئة وظروفها المحٌطة بالمنظمة من حٌث تعددها وسرعة تؽٌرها من‬
‫العوامل الهامة المإثرة على اختٌار الهٌكل التنظٌمً المناسب‪ ،‬فعندما تكون بٌئة‬
‫المنظمة مستقرة تحتاج إلى هٌكل تنظٌمً مبسط‪ ،‬وعلى العكس فإن عوامل البٌئة‬
‫المتؽٌرة ٌتطلب اختٌار هٌكل تنظٌمً أكثر تعقٌداً ‪.‬‬

‫تإثر الثقافة السائدة فً المنظمة على الهٌكل التنظٌمً المختار لتحقٌق أهداؾ‬
‫المنظمة‪ ،‬إذ تتكون ثقافة المنظمة من مجموعة المعتقدات والقٌم والمعاٌٌر السائدة‬
‫فً المنظمة ‪ .‬وٌتم تكوٌن ثقافة المنظمة عبر سنوات عملها إذ ٌتم تطوٌر الثقافة‬
‫التنظٌمٌة ا لخاصة من خبلل تارٌخ المنظمة وفلسفتها وأنماط اتصاالتها ونظم العمل‬
‫واإلجراءات فٌها وممارسة السلطة وعملٌاتها فً القٌادة واتخاذ القرارات وؼٌرها‬
‫وقصصها وحكاٌاتها وطقوسها وقٌمها ومعتقداتها‪ .‬فالمنظمة التً تنتشر فٌها ثقافة‬
‫القٌادة األوتوقراطٌة‪ ،‬ال تمٌل إلى تطبٌق هٌكل تنظٌمً المركزي ألن المسئولٌن‬
‫اإلدارٌٌن األوتوقراطٌٌن لن ٌقبلوا بتفوٌض الصبلحٌات ألشخاص آخرٌن‪ ،‬مما‬

‫الصفحة ‪86‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫سٌقلل من نطاق اإلشراؾ وبالتالً ٌزٌد عدد المشرفٌن اإلدارٌٌن فً المستوٌات‬

‫اإلدارٌة المختلفة‪ ،‬مما ٌنتج عنه هٌكبل تنظٌمٌا ً طوٌبلً رأسٌاً‪.‬‬
‫وعلى العكس من ذلك فالمنظمة التً تسود فٌها ثقافة الممارسات الدٌمقراطٌة‪ ،‬نجد‬
‫أن قادتها ٌمٌلون إلى تفوٌض أوسع للصبلحٌات‪ ،‬ومشاركة فاعله للعاملٌن فً اتخاذ‬
‫القرارات ‪ ،‬وطرق اتصال أكثر تنوعا ً مما ٌسمح بتبادل المعلومات بسرعة وانفتاح‬
‫أكبر على البٌئة الخارجٌة للمنظمة ومرونة عالٌة فً االستجابة الحتٌاجاتها‬
‫المتؽٌرة‪.‬‬

‫وال ٌقتصر تؤثر الهٌكل التنظٌمً بالثقافة على الثقافة التنظٌمٌة الخاصة وإنما ٌتعدى‬
‫ذلك إلى التؤثر بالثقافة السائدة فً المجتمع من حٌث القٌم والمعتقدات واالتجاهات‬
‫واألعراؾ والتقالٌد والقواعد وؼٌرها ‪ ،‬وبذلك فٌمكن أن نبلحظ وجود تشابه فً‬
‫الهٌاكل التنظٌمٌة لمنظمات أعمال تعمل فً مجتمع معٌن مما ٌفسر وجود تؤثٌر‬
‫معٌن للمجتمع على تلك المنظمات بحٌث تنتشر فٌها ثقافة معٌنة‪ ،‬وعلى سبٌل المثال‬
‫فإن المجتمعات التً تسود فٌها ثقافة التمسك بالسلطة نجد أن المنظمات التً تعمل‬
‫فٌها تختار هٌاكل اوتوقراطٌة‪.‬‬

‫من بٌن التصنٌفات العدٌدة التً وردت فً كتب اإلدارة للهٌكل التنظٌمً سوؾ‬
‫نستعرض نموذجٌن واسعً الشهرة هما‪:‬‬
‫النموذج الكبلسٌكً‬ ‫‪.1‬‬

‫النموذج العضوي‬ ‫‪.2‬‬

‫وسٌتم التطرق إلى بعض أنماط التنظٌم الحدٌثة التً ظهرت نتٌجة التحدٌات‬
‫المستمرة التً تواجهها المنظمات المعاصرة من البٌئة المحٌطة بها‪.‬‬

‫التنظٌم التنفٌذي ‪Line Organization‬‬ ‫§‬

‫التنظٌم الوظٌفً ‪Function Organization‬‬ ‫§‬
‫التنظٌم التنفٌذي االستشاري ‪Line- Staff Organization‬‬ ‫§‬

‫الصفحة ‪87‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وفٌما ٌلً توضٌح لكل منها ‪:‬‬

‫التنظٌم التنفٌذي ‪Line Organization‬‬
‫ٌطلق بعض الكتاب علٌه أسماء متعددة منها‪:‬‬
‫التنظٌم الرتبوي‬ ‫‪-‬‬
‫التنظٌم الرأسً‬ ‫‪-‬‬
‫التنظٌم التنازلً‬ ‫‪-‬‬
‫وٌعد من أقدم أنواع الهٌاكل التنظٌمٌة‪ ،‬وقد تم استخدامه سابقا ً فً المنظمات‬
‫العسكرٌة‪.‬‬
‫وٌتكون الهٌكل التنظٌمً فٌه من عبلقات رأسٌة تربط بٌن الوظائؾ بالمستوٌات‬
‫اإلدارٌة المختلفة‪ ،‬وبذلك فإن السلطة تنتقل خبلله رأسٌا ً من أعلى التنظٌم إلى‬
‫قاعدته بشكل مباشر ومتصل‪ ،‬وٌؤخذ الهٌكل التنظٌمً شكبلً هرمٌاً‪ ،‬حٌث ٌوجد‬
‫الرئٌس التنفٌذي‪/‬المدٌر العام للمنظمة الوظٌفة العلٌا فً أعلى الهرم التنظٌمً‪ ،‬ومن‬
‫ثم ٌتدرج العاملون من ذوي الرتب األقل مثل مساعدٌه والذٌن ٌلونهم وهكذا‪.‬‬
‫وتظهر ارتباطات المستوٌات اإلدارٌة المختلفة مع بعضها فً هذا النوع من‬
‫التنظٌم بخطوط متصلة تدل على سلطة المستوى األعلى فً إصدار األوامر‬
‫والتعلٌمات للمستوى الذي ٌلٌه ‪ .‬وتعتبر السلطة التنفٌذٌة هً السلطة األساس فً‬
‫هذا النوع من التنظٌم فهً تعكس العبلقة بٌن الرئٌس والمرإوس كعبلقة إشرافٌة‬
‫مباشرة من أعلى الهرم إلى أسفله‪ .‬وٌمتاز هذا النوع من التنظٌم بعدة مٌزات من‬
‫أهمها‪:‬‬
‫البساطة‬ ‫§‬
‫الوضوح فً العبلقات اإلدارٌة‬ ‫§‬
‫وحدة القٌادة‬ ‫§‬
‫السرعة فً اتخاذ القرارات‬ ‫§‬
‫مبلئم للمنظمات الصؽٌرة التً ال تحتاج طبٌعة العمل والحجم فٌها إلى‬ ‫§‬
‫إدارات وظٌفٌة تخصصٌة فٌما ٌتحمل المدٌر فً هذه المنظمة مسإولٌة القٌام بجمٌع‬
‫الوظائؾ اإلدارٌة‪.‬‬
‫أما أبرز سلبٌات هذا التنظٌم فهً ‪:‬‬
‫إؼفاله لتقسٌم العمل على أساس التخصص‬ ‫§‬

‫الصفحة ‪88‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تحمٌل المدٌر واجبات ومسإولٌات قد تفوق قدراته وال سٌما فً األحوال‬ ‫§‬
‫التً ال ٌفوّ ض فٌها المدٌر صبلحٌاته لآلخرٌن‬
‫وٌوضح الشكل التالً هذا النوع من الهٌكل التنظٌمً‪.‬‬

‫التنظٌم الوظٌفً ‪Function Organization‬‬

‫ٌعتمد هذا التنظٌم على أساس التخصص فً تقسٌم العمل‪ ،‬وقد كان تاٌلور‬
‫عام ‪ 1913‬أول من قدم فكرة التنظٌم الوظٌفً‪ ،‬فقد رأى أن ٌتم مجموعة من‬
‫المدٌرٌن الفنٌٌن( واقترح أن ٌكون عددهم ثمانٌة) وٌختص كل منهم فً عمل فنً‬
‫متمٌز إال أنهم جمٌعا ً ٌمارسون سلطة إشرافٌة على جمٌع العاملٌن فً المنظمة كل‬
‫حسب اختصاصه‪.‬‬
‫وحٌن توسعت المنظمات الحدٌثة وكبرت أحجامها وتعددت الخبرات البلزمة لسٌر‬
‫العمل فٌها فقد تم استحداث هذا النوع من التنظٌم لمساعدة المنظمات لبلستفادة من‬
‫خبرات اال ختصاصٌن فً مجاالت عمل المنظمة المختلفة من إنتاج وتسوٌق ومالٌة‬
‫وموارد بشرٌة وؼٌرها‪.‬‬
‫ومن أهم مزاٌا هذا النوع من الهٌكل التنظٌمً ما ٌلً‪:‬‬
‫ٌتٌح للمنظمة استخدام الخبراء والمتخصصٌن مما ٌساعد على إتقان العمل‬ ‫§‬
‫والحصول على المعلومات من مصادرها المتخصصة‬
‫ٌساعد على تنمٌة روح التعاون بٌن العاملٌن فً المنظمة‬ ‫§‬
‫تمكٌن المدٌر العام للمنظمة من الحصول على مساعدة علمٌة وفنٌة من‬ ‫§‬
‫المدٌرٌن المتخصصٌن بما ٌمكنه من معالجة القضاٌا اإلدارٌة والفنٌة‪.‬‬
‫أما برز سلبٌات هذا التنظٌم فهً احتمال عدم وضوح السلطة والمسإولٌة نتٌجة‬
‫تداخل نطاق إشراؾ الفنٌٌن والتنفٌذٌٌن ‪.‬‬

‫الصفحة ‪89‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وٌوضح الشكل التالً فكرة التنظٌم الوظٌفً‪ ،‬وتعبر الخطوط المتقطعة السلطة التً‬
‫ٌمارسها عدة مدٌرون فً أن واحد على أقسام اإلنتاج‪.‬‬

‫التنظٌم التنفٌذي االستشاري ‪Line- Staff Organization‬‬

‫ٌجمع هذا النوع من التنظٌمات بٌن نوعٌن من التنظٌمات وهما‪ :‬التنفٌذي‬
‫واالستشاري وبالتالً فٌحقق مزاٌاهما معاً‪ ،‬كما وٌتفادى أهم محاذٌر كل منهما‪.‬‬
‫وٌقوم هذا التنظٌم على أساس االستعانة باالستشارٌٌن الفنٌٌن من المختصٌن الذٌن‬
‫تنحصر مهمتهم فً تقدٌم النصح واإلرشاد إلى التنفٌذٌٌن الذٌن ٌملكون السلطة‬
‫التنفٌذٌة‪.‬‬
‫ومن أهم مزاٌا هذا النوع للهٌكل التنظٌمً أنه ‪:‬‬
‫ٌساعد فً حصول مركز اتخاذ القرارات فً المنظمة على معلومات فنٌة‬ ‫§‬
‫مما ٌزٌد من دقة القرارات المتخذة ‪.‬‬
‫ٌتناسب مع احتٌاجات المنظمات فً الحٌاة الواقعٌة حٌث من النادر أن‬ ‫§‬
‫تعتمد المنظمة على نوع واحد ‪ ،‬وإنما تستخدم نمطا ً تنظٌمٌا ً مركبا ً لبلستفادة من‬
‫المزاٌا المتعددة المتحققة‪.‬‬
‫أما أبرز سلبٌاته‪ ،‬فهناك احتمالٌة حدوث صراع بٌن االستشارٌٌن الذٌن ٌقدمون‬
‫المقترحات والنصح واإلرشاد لئلدارٌٌن التنفٌذٌٌن دون مسإولٌة إدارٌة عن‬
‫استشاراتهم والتنفٌذٌٌن‪ ،‬لكونهم ال ٌتمتعون بسلطة إدارٌة وفً نفس الوقت‬
‫فمقترحاتهم ؼبر ملزمة للتنفٌذٌٌن ‪ ،‬وفٌما قد ٌتخذ التنفٌذٌون قراراتهم فً ضوء‬
‫مقترحات ونصائح االستشارٌٌن‪ ،‬وفً حالة فشلهم فً تحقٌق نتائج إٌجابٌة للمنظمة‬
‫فسٌحاولون تبرٌر فشلهم بسوء االقتراحات المقدمة لهم من االستشارٌٌن‪ ،‬فٌما ٌدافع‬
‫االستشارٌون عن أنفسهم بؤن مقترحاتهم مجرد استشارة وؼٌر ملزمة‪.‬‬

‫الصفحة ‪91‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وٌوضح الشكل التالً فكرة هذا النوع من الهٌكل التنظٌمً ‪.‬‬

‫الصفحة ‪91‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫هو عبارة عن نموذج تنظٌمً ّ‬

‫متطور عن النموذج الكبلسٌكً‪ ،‬وٌطلق علٌه‬
‫بعض كتاب اإلدارة النموذج المفتوح‬
‫وباستخدام هذا النوع من التنظٌم ٌحدد لكل مدٌر وحدة إدارٌة أهداؾ محددة‬
‫ونتائج معٌنة علٌه أن ٌحققها‪ ،‬لذا فٌتم تفوٌضه صبلحٌات واسعة داخل إدارته‪.‬‬
‫وتلجؤ المنظمات إلى استخدام نموذج تنظٌم عضوي فً الظروؾ التً تعٌش فٌها‬
‫فً بٌئة ؼٌر مستقرة وٌصعب التنبإ بالتؽٌرات ‪ ،‬مما ٌساعدها على التكٌؾ مع‬
‫بٌئتها‪.‬‬

‫شاع استخدم هذا النوع من التنظٌم فً منظمات صناعة الفضاء والصناعات الحربٌة‬
‫فً الوالٌات المتحدة‪ ،‬والعدٌد من المنظمات الصناعٌة األخرى‪.‬‬

‫وتتم عممية التنظيم بموجب ىذا النوع بأن تصمم نشاطات كل اتفاقية تجارية أو‬
‫صفقة مبيعات أو ميمة إنتاجية أو ميمة تطوير جديد‪ ،‬أو أي ميمة أخرى عمى‬
‫شكل مشروع مستقل‪ ،‬ويتم تكوين مجموعة عمل متكاممة لتنفيذه فيوضع ليا مدير‬
‫وكوادر متخصصة يتم انتقاؤىم من العاممين الحاليين في اإلدارات والوحدات‬
‫التنظيمية المختمفة في المنظمة وفقاً لتخصصاتيم ومياراتيم وحاجة العمل ليم‪ ،‬إال‬
‫أن ىذه المجموعة تكون بشكل مؤقت وتنتيي ميمتيا بانتياء المشروع‪ ،‬حيث يعود‬
‫الموظفون الفنيون لمعمل في إداراتيم األصمية‪.‬‬

‫الصفحة ‪92‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وٌؤخذ هذا التنظٌم شكل المصفوفة الهندسٌة ذات األبعاد الرأسٌة واألفقٌة ‪ ،‬وهو‬
‫ٌحتوي على نوعٌن من السلطة‪:‬‬

‫‪ .1‬سمطة وظيفية تنفيذية تمارس من أعمى إلى أسفل‪ ،‬أي من قبل مديري‬
‫اإلدارات والوحدات اإلدارية عمى المرؤوسين الذين يتم تكميفيم بشكل مؤقت‬
‫لمعمل في المشروع‪.‬‬

‫‪ .2‬سلطة فنٌة تمارس أفقٌا ً من قبل مدٌر المشروع على الكوادر الفنٌة التً تم‬
‫تكلٌفها للعمل تحت إشرافه لحٌن انتهاء المشروع‪.‬‬
‫ومن أهم مٌزات هذا التنظٌم فهً ‪:‬‬

‫‪ .1‬المرونة ‪ :‬إذ يمكن ىذا التنظيم المنظمة من جدولة أعماليا في ظل كل‬

‫الظروف التي ال تخضع لمتنبؤ‪ .‬وغالباً ما تمجأ إليو المنظمات التي تعتمد‬
‫في أعماليا عمى العقود واالتفاقات‪ ،‬خاصة وأنيا ال يمكن أن تتنبأ بعدد‬
‫الصفقات واالتفاقات التي ستحصل عمييا وكم مقدارىا‪ ،‬وبالتالي فعند‬
‫حصوليا عمى عقد أو اتفاقية فتقوم بتشكيل تنظيم المصفوفة إلنجاز تمك‬
‫االتفاقية كمشروع قائم بذاتو‪.‬‬

‫‪ .2‬تسهٌل االستخدام األمثل لموارد المنظمة‪ ،‬حٌث ٌتم تعٌٌن مجموعة العمل‬
‫الخاصة بكل مشروع من الموارد البشرٌة المتاحة للمنظمة والذٌن تتوفر‬
‫لدٌهم الخبرة الفنٌة فً الوقت والمكان المناسب وعلى أساس مإقت مما‬
‫ٌخفؾ من المصارٌؾ والتكالٌؾ ؼٌر الضرورٌة التً تصاحب عملٌة‬
‫التعٌٌن على أساس دائم‪.‬‬
‫‪ .3‬إكساب العاملٌن فً المنظمة خبرات ومهارات جدٌدة نتٌجة مشاركتهم فً‬
‫إنجاز مشارٌع مستقلة خارج إطار العمل فً إداراتهم الوظٌفٌة األصلٌة‪،‬‬
‫وتعاونهم مع موظفٌن من الوحدات اإلدارٌة األخرى فً المنظمة‪.‬‬

‫الصفحة ‪93‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ٌ .4‬عزز العبلقات والتواصل ما بٌن العاملٌن فً المنظمة من خبلل إتاحة‬

‫فرصة لموظفٌن من إدارات مختلفة للتبلقً وتبادل الخبرات فً إطار‬
‫العمل فً المشروع‪.‬‬
‫‪ٌ .5‬عتبر وسٌلة فعّالة فً إنجاز المشارٌع المعقدة نظراً لما ٌتطلبه من تجمٌع‬
‫للكفاءات البشرٌة المختصة وتسخٌر للموارد لتحقٌق الهدؾ الخاص بتنفٌذ‬
‫مشروع معٌن خبلل فترة زمنٌة محددة‪.‬‬
‫‪ٌ .6‬سهّل هذا التنظٌم عملٌة الرقابة على األداء والنتائج من خبلل تحدٌد األهداؾ‬
‫لكل مهمة‪/‬مشروع ‪.‬‬
‫أما أبرز سلبٌات هذا التنظٌم‪ ،‬فً مخالفة مبدأ وحدة األمر‪ ،‬إذ أنه فً ظل هذا‬
‫التنظٌم ٌتلقى العاملون األوامر والتعلٌمات من مدٌر المشروع وفً الوقت نفسه من‬
‫مدٌري اإلدارات التنفٌذٌة التً ٌتبعون لها أصبلً‪ ،‬مما قد ٌإدي إلى حدوث صراع‬
‫بٌن المسإولٌن اإلدارٌٌن‪ ،‬وبالتالً سٌإدي إلى إحباط العاملٌن‪.‬‬
‫‪ٛ٠ٚ‬ػخ اٌشىً اٌزبٌ‪ ٟ‬اٌخش‪٠‬طخ ٌٍّظف‪ٛ‬فخ اٌزٕظ‪١ّ١‬خ‬

‫الصفحة ‪94‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تحتاج المنظمات المعاصرة إلى درجة كبٌرة من المرونة التنظٌمٌة لتتمكن من‬
‫االستجابة للمنافسة الحادة فً البٌئة‪ ،‬وفد أخذت المنظمات تتجه نحو االستفادة‬
‫من التخصصات المتعددة فً المنظمة من خبلل تكوٌن فرق عمل ‪Team‬‬
‫‪ٌ Groups‬عهد إلٌها بمسإولٌات حل المشاكل التً تواجهها المنظمات فً البٌئة‬
‫واتخاذ القرارات البلزمة‪.‬‬
‫والفكرة من تكوٌن فرق العمل هو تحوٌل اإلدارات التنفٌذٌة التقلٌدٌة القائمة على‬
‫سلطة الرئٌس على المرإوس إلى تنظٌم ٌساهم جمٌع أعضائه بؤفكارهم لتحقٌق‬
‫األهداؾ‪.‬‬
‫وفً ؼالب األحٌان ٌوجد فً المنظمة فرق عمل دائمة على مستوٌات إدارٌة‬
‫مختلفة‪ ،‬كما ٌوجد فرق عمل مإقتة ٌعهد إلٌها القٌام بمهام محددة فً وقت معٌن‪.‬‬

‫ٌقوم هذا النوع من التنظٌم على تحدٌد الوظائؾ التً ال تجٌد المنظمة تنفٌذها أو‬
‫ٌترتب علٌها تكلفة عالٌة ٌمكن للمنظمة أن تتجنبها من خبلل التعاقد مع منظمات‬
‫أخرى مستقلة وأكثر قدرة على تنفٌذها لتقوم بإنجازها لصالح المنظمة‪.‬‬
‫وقد تكون بعض هذه النشاطات متعلقة بالتصنٌع والهندسة والمبٌعات والمحاسبة‬
‫فً المنظمة‪ ،‬كما ٌمكن أن تكون من النشاطات المساندة كخدمات‬
‫النظافة‪،‬وخدمات األمن والحراسة‪،‬وخدمات البرمجة وؼٌرها‪ ،‬وفً كل الحاالت‬
‫فتتعاقد اإلدارة العلٌا مع إحدى المنظمات المشهورة فً هذا الحقل لتقدٌم منتجات‬
‫أو خدمات طبقا لمواصفات وشروط تحدد بموجب العقد‪ ،‬وتبقى مرتبطة بالمكتب‬
‫الرئٌسً للمنظمة طوال مدة التعاقد‪.‬‬

‫الصفحة ‪95‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ٚ‬اٌشىً اٌزبٌ‪ٛ٠ ٟ‬ػخ رٌه‬

‫وعند تطبيق ىذا النوع من التنظيم يبرز سؤال صعب‪:‬‬

‫أ‪ ٟ٘ ٓ٠‬إٌّظّخ ف‪ ٟ‬اٌّف‪ َٛٙ‬اٌزمٍ‪١‬ذ‪ ٞ‬؟؟‬

‫فعمى سبيل المثال قد تتعاقد المنظمة مع غيرىا من المنظمات من أجل تقديم‬

‫خدمات مثل التدريب‪ ،‬والنقل‪ ،‬والشؤون القانونية ‪ ،‬والشؤون اليندسية ‪ .‬ويمكن في‬
‫ىذا السياق تصور سمعة يتم تصميميا في ألمانيا وتصنع في الصين ويتم‬
‫الحصول عمى خدمات البرمجة من األردن وتقدم شركة مصرية خدمات لتسويق‬
‫منتجات المنظمة‪ ،‬فيما تقدم شركة سعودية مستقمة خدمات المحاسبة‪ ،‬ويمكن أن‬
‫يتم التعاقد أيضا مع منظمات تقدم خدمات أخرى كالتوزيع والخدمات القانونية‪،‬‬
‫وغيرىا‪ ،‬ويتم التعاون والتنسيق بين ىذه النشاطات المختمفة عن طريق التعاقد‬
‫والتنسيق االلكتروني‪.‬‬

‫‪ٚ‬اٌشىً اٌزبٌ‪ٛ٠ ٟ‬ػخ رٌه ‪:‬‬

‫‪ٌ .1‬مكن المنظمة من العمل وسط المنافسة الدولٌة فتستطٌع المنظمة أن تستخدم‬
‫موارد على مستوى دولً لكً تحقق أفضل جودة وسعر منافس‪.‬‬
‫الصفحة ‪96‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ٌ .2‬عطً المنظمة مرونة كبٌرة‪ ،‬من خبلل التعاقد مع أي منظمة مستقلة‬
‫أخرى متمٌزة فً حقل معٌن لتقدٌم المنتج أو الخدمة التً تحتاجها‬
‫المنظمة مثل التصمٌم الهندسً أو الصٌانة ‪.‬‬
‫‪ٌ .3‬ساعد المنظمة على التكٌؾ مع المنتجات الجدٌدة والفرص التسوٌقٌة‪.‬‬
‫‪ٌ .4‬قلل هذا التنظٌم التكالٌؾ الثابتة خاصة ما ٌتعلق برواتب المدٌرٌن‬
‫والمشرفٌن وامتٌازاتهم‪.‬‬
‫‪ٚ‬اٌشىً اٌزبٌ‪ٛ٠ ٟ‬ػخ رٌه ‪:‬‬

‫‪ .1‬عدم وجود رقابة مباشرة على جودة المنتجات أو الخدمات المتعاقد على‬
‫تقدٌمها من منظمات أخرى‪.‬‬
‫‪ .2‬هناك حاجة كبٌرة للتركٌز على مهام التنسٌق والمفاوضات والرسائل‬
‫االلكترونٌة لربط جزٌئات النشاطات مع بعضها‪.‬‬
‫‪ .3‬هناك درجة عالٌة من المخاطرة على مستقبل وسمعة المنظمة فً حال فشل‬
‫المنظمة التً تم التعاقد معها على تقدٌم خدمات أو عجزها عن إتمام العمل‬
‫بسبب اإلفبلس أو الصعوبات المالٌة‪.‬‬
‫‪ .4‬قد تتسبب حالة عدم التؤكد للمنظمة الناتجة عن عدم السٌطرة والرقابة على‬
‫الخدمات الضرورٌة بخلق خالة من ضعؾ الوالء التنظٌمً لدى العاملٌن‬
‫فً المنظمة إلحساسهم بإمكانٌة االستؽناء عن خدماتهم عن طرٌق التعاقد‬
‫مع الخارج وٌصبح المناخ التنظٌمً أقل قدرة على التطور وٌزداد معدل‬
‫دوران العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬هناك حاجة مستمرة إلعادة تنظٌم للموارد البشرٌة فً المنظمة للحصول‬
‫على المزٌج المناسب من المهارات والقدرات مع التؽٌرات المستمرة فً‬
‫المنتجات واألسواق ‪.‬‬

‫الصفحة ‪97‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تحتاج المنظمات المعاصرة إلى درجة كبٌرة من المرونة التنظٌمٌة لتتمكن من‬
‫االستجابة للمنافسة الحادة فً البٌئة‪ ،‬وفد أخذت المنظمات تتجه نحو االستفادة‬
‫من التخصصات المتعددة فً المنظمة من خبلل تكوٌن فرق عمل ‪Team‬‬
‫‪ٌ Groups‬عهد إلٌها بمسإولٌات حل المشاكل التً تواجهها المنظمات فً البٌئة‬
‫واتخاذ القرارات البلزمة‪.‬‬
‫والفكرة من تكوٌن فرق العمل هو تحوٌل اإلدارات التنفٌذٌة التقلٌدٌة القائمة على‬
‫سلطة الرئٌس على المرإوس إلى تنظٌم ٌساهم جمٌع أعضائه بؤفكارهم لتحقٌق‬
‫األهداؾ‪.‬‬
‫وفً ؼالب األحٌان ٌوجد فً المنظمة فرق عمل دائمة على مستوٌات إدارٌة‬
‫مختلفة‪ ،‬كما ٌوجد فرق عمل مإقتة ٌعهد إلٌها القٌام بمهام محددة فً وقت معٌن‪.‬‬
‫‪ ِٓٚ‬أُ٘ ِّ‪١‬ضاد رٕظ‪ ُ١‬اٌفش‪٠‬ك ِب ‪: ٍٟ٠‬‬

‫‪ٌ .1‬خفؾ هذا التنظٌم من الحواجز التقلٌدٌة بٌن الوحدات والمستوٌات‬

‫المختلفة فً المنظمة اذ ٌتٌح لؤلفراد فً كل وحدة أو مستوى تنظٌمً‬
‫معرفة مشاكل الوحدات والمستوٌات التنظٌمٌة األخرى‪.‬‬
‫‪ٌ .2‬ساعد المنظمة على سرعة التكٌؾ مع الظروؾ البٌئٌة المتؽٌرة‪.‬‬
‫‪ٌ .3‬ساعد فً تسرٌع عملٌة اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ٌ .4‬ساعد على تقوٌة الروح المعنوٌة للعاملٌن ‪ ،‬ألنهم ٌشعرون بؤهمٌة أنفسهم‬
‫عندما ٌساهمون فً صناعة القرارات التً تمس عمل المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ٌ .5‬زٌد من قدرة المنظمة على حل المشكبلت التً تواجهها‪.‬‬

‫الصفحة ‪98‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫‪ ِٓٚ‬أُ٘ اٌسٍج‪١‬بد ٌ‪ٙ‬زا اٌزٕظ‪ِ ُ١‬ب ‪: ٍٟ٠‬‬

‫‪ .1‬ظهور حالة من ازدواجٌة الوالء بٌن العاملٌن تجاه فرق العمل التً‬
‫ٌنضمون إلٌها والوحدات التنفٌذٌة التً ٌنتمون إلٌها أصبلً‪ ،‬مما قد ٌخلق‬
‫نوعا ً من الصراع التنظٌمً‪.‬‬
‫‪ٌ .2‬تطلب عمل الفرٌق عدداً من االجتماعات واللقاءات التنسٌقٌة مما ٌستهلك‬
‫وقتا ً طوٌبلً للوصول إلى القرار المناسب لمواجهة المشكلة‪.‬‬
‫‪ٌ .3‬سبب هذا التنظٌم شعوراً لدى مدٌري الوحدات التنفٌذٌة بفقدان السٌطرة‬
‫اإلدارٌة وزٌادة درجة البلمركزٌة اإلدارٌة بسبب تؽٌر درجة األنضباطٌة‬
‫والطاعة العمٌاء لدى مرإوسٌهم تحت تؤثٌر العمل بروح الفرٌق حتى بعد‬
‫انتهاء تنفٌذ المهمة المكلؾ بها الفرٌق‪.‬‬
‫‪ٌ .4‬سبب هذا التنظٌم شعوراً لدى مدٌري الوحدات التنفٌذٌة بفقدان السٌطرة‬
‫اإلدارٌة وزٌادة درجة البلمركزٌة اإلدارٌة بسبب تؽٌر درجة األنضباطٌة‬
‫والطاعة العمٌاء لدى مرإوسٌهم تحت تؤثٌر العمل بروح الفرٌق حتى بعد‬
‫انتهاء تنفٌذ المهمة المكلؾ بها الفرٌق‪.‬‬

‫حدث فً بٌئة األعمال فً السنوات األخٌر ة جملة من التؽٌرات المتسارعة فً‬

‫األوضاع السكانٌة االقتصادٌة واالجتماعٌة والسٌاسٌة والتكنولوجٌة وجوانب‬
‫أخرى فً المجتمعات‪ ،‬مما أفرز ظاهر العولمة الثقافٌة واالقتصادٌة التً تخطت‬
‫الحدود الجؽرافٌة للدول وتزاٌد المنافسة المحلٌة والدولٌة‪ ،‬وقد أدى ذلك إلى‬
‫ضؽوط كبٌرة على المنظمات بحٌث أصبحت هٌاكلها التنظٌمٌة التقلٌدٌة عاجزة‬

‫الصفحة ‪99‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫عن التكٌؾ مع هذه المتؽٌرات‪ ،‬أضؾ إلى ذلك تزاٌد الحاجة إلى المعلومات الدقٌقة‬
‫والمتنوعة التخاذ القرارات‪.‬‬
‫إال أن ثورة االتصاالت وتكنولوجٌا المعلومات ساهمت كثٌراً فً توفٌر المعلومات‬
‫عبر المكان والزمان وتداولها فً مختلؾ أرجاء المنظمة‪ ،‬كما ساهمت فً ظهور‬
‫أنماط حدٌثة للتنظٌم مثل‪:‬‬
‫حٌظٕظ‪ ُ١‬رال كي‪ٚ‬ى – حٌظٕظ‪ ُ١‬حٌظؼٍّ‪ – ٟ‬حٌظٕظ‪ ُ١‬حإلفظَحػ‪ ٟ‬أ‪ ٚ‬حٌظو‪ٍٟ١‬‬

‫ال ٌتقٌد هذا النمط من التنظٌم بالحدود الرسمٌة المتعارؾ علٌها للهٌكل التنظٌمً‬
‫الكبلسٌكً لذلك فهو ٌتصؾ بدرجة عالٌة من المرونة والسرعة فً االستجابة‬
‫للتؽٌرات البٌئٌة ‪.‬وتلجؤ إلى هذا النمط التنظٌمً بعض منظمات األعمال الناجحة‪،‬‬
‫حٌث تقوم بتقصٌر تسلسل خطوط السلطة فً المنظمة‪ ،‬وتوسٌع نطاق اإلشراؾ‪،‬‬
‫وتدعم قوة الوحدات والمستوٌات اإلدارٌة بتكوٌن فرق عمل من موظفٌن متعددي‬
‫المستوٌات اإلدارٌة ومن مختلؾ الوحدات التنظٌمٌة وذلك للتخفٌؾ من قٌود‬
‫الحدود العمودٌة المتمثلة بسلطة الرإساء على المرإوسٌن والتخفٌؾ من القٌود‬
‫األفقٌة المتمثلة بتعدد الوحدات اإلدارٌة ‪ ،‬كما تعمل على تجاوز الحدود الخارجٌة‬
‫التً تفصل بٌن المنظمة والمستهلكٌن والموردٌن والمساهمٌن‪ ،‬وذلك عبر تكوٌن‬
‫نوع من االئتبل فات اإلستراتٌجٌة مع ؼٌرها من المنظمات وتتٌح لها تكنولوجٌا‬
‫المعلومات المتطورة الفرصة لتشكٌل هذه االئتبلفات إما مع منظمات أخرى أو‬
‫روابط للمستهلكٌن‪.‬كما تتعاون المنظمة مع منظمات أخرى لمتابعة كشؾ الفرص‬
‫فً األسواق ‪.‬ومن فوائد هذه الفرق أنها تساعد فً تمكٌن العاملٌن فً المنظمة من‬
‫اإلنجاز والمساهمة فً تحقٌق األهداؾ‪.‬‬

‫الصفحة ‪111‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫من أبرز خصائص هذا النمط التنظٌمً هو المشاركة الواسعة والفاعلة لجمٌع‬
‫موظفً المنظمة على اختبلؾ المستوٌات اإلدارٌة والوحدات اإلدارٌة التً‬
‫ٌعملون فٌها فً تشخٌص وحل مشاكل العمل باستمرار‪ ،‬حٌث ٌقومون بشكل‬
‫مس تمر بتبادل المعلومات فٌما بٌنهم وٌكتسبون الخبرات وٌشاركون فً إنتاج‬
‫معلومات جدٌدة وتداولها‪ ،‬كما ٌسعون دوما ً لتطبٌق هذه المعارؾ المتجددة فً حل‬
‫مشاكل العمل واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫وفً هذا النمط التنظٌمً ٌتم تشكٌل فرق عمل تتمتع بالقدرة والصبلحٌة التخاذ‬
‫القرارات وحل المشاكل‪ ،‬وٌتاح للعاملٌن الحرٌة لبلتصال والمشاركة والتجرٌب‬
‫والتعلم دون خوؾ من النقد أو العقاب من قبل الرإساء أو المدٌرٌن‪ ،‬بل ٌجب على‬
‫الرإساء أن ٌوفروا لهم البٌئة المساعدة على التعلم المستمر‪ ،‬كما تقوم إدارة‬
‫المنظمة باتخاذ الترتٌبات الضرورٌة لتسهٌل وجود رإٌة مشتركة لمستقبل المنظمة‬
‫وجعل العاملٌن مرتبطٌن وتقدٌم التسهٌبلت واإلمكانات لتشجٌع العاملٌن على التعلم‬
‫واكتساب الخبرات الجدٌدة وتطبٌقاتها‪.‬‬

‫نظراً للتطورات الهائلة فً حقل تكنولوجٌا المعلومات فقد رأت منظمات األعمال‬
‫إمكانٌة كبٌرة لئلفادة من تلك التطورات‪ ،‬وقد نتج عن االستخدام المكثؾ‬
‫لتكنولوجٌا المعلومات قٌام بعض المنظمات بإعادة تصمٌم مكان العمل واختصار‬
‫طرق االتصاالت بٌن العاملٌن فً المنظمة وبٌن المنظمة والبٌئة‪ ،‬وأدى ذلك إلى‬
‫ظهور نمط جدٌد للتنظٌم سمً بالتنظٌم االفتراضً أو التخٌلً ‪Virtual‬‬
‫‪ ،Organization‬وهو ٌعتمد بشكل أساسً على استخدام مكثؾ لتكنولوجٌا‬

‫الصفحة ‪111‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫المعلومات واالتصاالت‪ ،‬وفً ظل هذا التنظٌم ٌمكن للمنظمة استخدام مكاتب‬

‫المنظمة ذات لمسافات مفتوحة‪ ،‬وأثاث متحرك وأجهزة حاسبات آلٌة صؽٌرة‪ ،‬كما‬
‫تستخدم أجهزة الهاتؾ النقال )‪ (Mobile‬والملفات اإللكترونٌة‪.‬‬
‫‪ ِٓٚ‬أرَُ ِِح‪٠‬خ ٌ٘ح حٌظٕظ‪ ُ١‬حإلىحٍ‪ِ ٞ‬خ ‪-: ٍٟ٠‬‬
‫‪ٌ .1‬وفر للعاملٌن إمكانٌة االتصال مع منظماتهم من خارج مكان العمل وتبادل‬
‫المعلومات بسرعة فائقة والمشاركة فً اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ٌ .2‬إدي إلى التقلٌل من عدد المستوٌات اإلدارٌة‪.‬‬
‫‪ٌ .3‬ساعد على استمرارٌة تدفق المعلومات وٌزود األفراد والجماعات فً المنظمة‬
‫بالمعلومات البلزمة لهم بسرعة فائقة التخاذ القرارات وتنفٌذ مهام أعمالهم‪.‬‬
‫‪ٌ .4‬زٌد فً قدرة المنظمة على التعرؾ على الفرص والمشكبلت‬
‫‪ٌ .5‬ساعد المنظمة على االستفادة القصوى من الموارد البشرٌة وٌتٌح تنمٌتها باستمرار‪.‬‬
‫‪ٌ .6‬ساعد المنظمة على االستجابة السرٌعة والمرنة لتؽٌرات البٌئة ومتطلباتها‪.‬‬

‫لكً تتمكن منظمة ما من اختٌار نوع التنظٌم المناسب لها من بٌن عدة بدائل‪،‬‬
‫فٌجب على إدارة المنظمة إجراء سلسلة من التحلٌبلت للعوامل والمتؽٌرات التً‬
‫تتفاعل مع بعضها فً محٌط المنظمة‪ ،‬وٌكون الهٌكل التنظٌمً المختار عبارة عن‬
‫محصلة لتلك التفاعبلت‪ .‬وفٌما ٌلً توضٌح للتحلٌبلت المطلوبة‪:‬‬
‫‪ .1‬طلٍ‪ ً١‬أٔشطش ‪ٚ‬أػّخي حٌّٕظّش‬
‫‪ .2‬طلٍ‪ ً١‬حٌمَحٍحص‬
‫‪ .3‬طلٍ‪ ً١‬حٌؼاللخص‬
‫‪ .4‬طلٍ‪ ً١‬حٌز‪١‬جش‬

‫الصفحة ‪112‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌعتبر تحلٌل األنشطة أو األعمال التً تقوم بها من أجل تحقٌق أهدافها المرسومة‬
‫أول التحلٌبلت المطلوبة من مصممً الهٌكل التنظٌمً ‪ ،‬وٌساعد هذا التحلٌل‬
‫على تحدٌد نوع ومقدار األنشطة البلزم وجودها والتً تساعد المنظمة على‬
‫تحقٌق أهدافها‪.‬‬

‫ٌجب على مصمم الهٌكل التنظٌمً أن ٌعرؾ ما هً القرارات الضرورٌة التً‬

‫تتخذها الوحدات اإلدارٌة‪ ،‬ومن ٌقوم باتخاذها‪ ،‬ومتى ٌجب اتخاذها‪ ،‬ولماذا تتخذ‪.‬‬
‫ومن خبلل هذا التحلٌل ٌتمكن من التمٌٌز بٌن القرارات التً تإخذ فً‬
‫المستوٌات اإلدارٌة العلٌا أو المتوسطة أو التنفٌذٌة‪ ،‬مما ٌساعده فً اختٌار نوع‬
‫وشكل التنظٌم المناسب للمنظمة‪.‬‬

‫من الضروري أن ٌفهم مصمم الهٌكل التنظٌمً العبلقات واالتصاالت الرأسٌة‬

‫واألفقٌة التً ٌجب أن تتم بٌن الوحدات اإلدارٌة إلنجاز األعمال‪ ،‬وأن ٌعرؾ‬
‫متطلبات التنسٌق بٌن نشاطات اإلدارة المختلفة مما ٌإثر بدوره على اختٌار‬
‫نوع النمط التنظٌم المناسب وشكله‪.‬‬

‫نظراً ألهمٌة دور البٌئة وتؤثٌرها على منظمات األعمال‪ ،‬فٌجب على مصمم‬
‫الهٌكل التنظٌمً ألي منظمة أن ٌفهم وٌتعرؾ بشكل وثٌق على كل العوامل‬
‫البٌئٌة التً لها التصاق وثٌق فً اختٌار نوع الهٌكل التنظٌمً وشكله ‪ .‬وٌقصد‬
‫بالبٌئة جمٌع العوامل االقتصادٌة والسٌاسٌة واالجتماعٌة والثقافٌة والسكانٌة‬
‫والتكنولوجٌة وؼٌرها شاط المنظمة‪ ،‬وقد سبق أن شرحنا فً فصل سابق بؤن‬
‫البٌئة المعقدة وؼٌر المستقرة تتطلب هٌكبل تنظٌمٌا ً أكثر تعقٌداً والعكس صحٌح‪.‬‬

‫الصفحة ‪113‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫تتم عملٌة تصمٌم الهٌكل التنظٌمً للمنظمة عبر عدة مراحل أهمها ما ٌلً ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحدٌد األهداؾ ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحدٌد النشاطات البلزمة ‪.‬‬
‫‪ .3‬تقسٌم النشاطات ‪.‬‬
‫‪ .4‬تحدٌد اإلختصاصات والمسإولٌات‪.‬‬
‫‪ .5‬توضٌح عبلقات السلطة والمسإولٌة ‪.‬‬
‫‪ .6‬تحدٌد الوظائؾ اإلشرافٌة والتنفٌذٌة ‪.‬‬
‫‪ .7‬إعداد الخرٌطة التنظٌمٌة والدلٌل التنظٌمً للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .8‬تسكٌن العاملٌن‪.‬‬
‫تحدٌد األهداف ‪-:‬‬
‫يجب بداية تحديد األىداف األساسية لممنظمة ألنيا الموجو لجميع النشاطات‬
‫والجيود‪ ،‬كما يجب تحديد األىداف الفرعية لكل وحدة تنظيمية واالتفاق‬
‫عمييا‪.‬وتساعد عممية تحديد األىداف مصمم الييكل التنظيمي عمى دقة تحديد‬
‫االحتياجات التنظيمية والتي تؤثر عمى اختيار الييكل التنظيمي المناسب وشكمو ‪.‬‬
‫تحدٌد النشاطات الالزمة ‪:‬‬
‫ٌقوم مصمم الهٌكل التنظٌمً بتحدٌد جمٌع النشاط البلزمة لتحقٌق األهداؾ‬
‫األساسٌة للمنظمة واألهداؾ الفرعٌة للوحدات التنظٌمٌة‪ ،‬حٌث أن هذه النشاطات‬
‫ال بد منها كوسائل وأدوات من خبللها ٌتم تحقٌق األهداؾ ‪.‬‬
‫تقسٌم النشاطات ‪:‬‬
‫ٌقوم مصمم الهٌكل التنظٌمً بتقسٌم النشاطات التً تم حصرها سابقا ً إلى‬
‫نشاطات رئٌسٌة ٌتفرع منها نشاطات ثانوٌة‪ ،‬وٌتم تجمٌع كل مجموعة من‬
‫النشاطات المتشابهة وإسنادها إلى وحدات تنظٌمٌة مناسبة (من حٌث الحجم‬
‫والمستوى اإلداري)‪ ،‬ووفقا ً لمدى توفر الموارد للمنظمة وإمكاناتها وظروفها‪.‬‬
‫تحدٌد اإلختصاصات والمسؤولٌات‪:‬‬
‫ٌتم تحدٌد االختصاصات والصبلحٌات والواجبات والمسإولٌات لكل وحدة‬
‫تنظٌمٌة‪ ،‬كما ٌتم إعداد األوصاؾ الوظٌفٌة الختصاصات وواجبات ومسإولٌات‬
‫األفراد الذٌن سٌإدون تلك النشاطات‪ ،‬والشروط التً ٌجب توافرها فً الفرد‬
‫إلشؽال الوظائؾ المختلفة‪ ،‬وإسناد الوظائؾ إلى أفراد مإهلٌن مناسبٌن مع‬
‫إعطائهم الصبلحٌات والسلطات التً تمكنهم من أداء مهماتهم بكفاءة وفاعلٌة‪.‬‬
‫توضٌح عالقات السلطة والمسؤولٌة ‪:‬‬
‫ٌتم فً هذه المرحلة تحدٌد خطوط السلطة والمسإولٌة بٌن مختلؾ الوحدات‬
‫التنظٌمٌة وذلك بشكل ٌساعد على إٌجاد المناخ المبلئم لتحقٌق التنسٌق والتعاون‬

‫الصفحة ‪114‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫فً تركٌز الجهود والقضاء على التداخل واالزدواجٌة فً عمل الوحدات‬

‫التنظٌمٌة‪.‬‬
‫تحدٌد الوظائف اإلشرافٌة والتنفٌذٌة ‪:‬‬
‫ٌجب أن تحدد المناصب اإلشرافٌة والمناصب التنفٌذٌة للعمل فً كل وحدة تنظٌمٌة‬
‫داخل المنظمة لكً ٌفهم كل واحد من العاملٌن دوره وحدود صبلحٌاته أثناء تنفٌذ‬
‫العمل ‪.‬‬
‫إعداد الخرٌطة التنظٌمٌة والدلٌل التنظٌمً للمنظمة‪:‬‬
‫ٌتم ترجمة ما سبق برسم الخرٌطة التنظٌمٌة‪ ،‬وٌجري إعداد دلٌل ٌطلق علٌه اسم‬
‫الدلٌل التنظٌمً‪ ،‬الذي ٌبٌن اختصاصات وصبلحٌات ومسإولٌات الوحدات‬
‫التنظٌمٌة‪ ،‬وٌتم إعداد دلٌل آخر ٌطلق علٌه دلٌل الوصؾ الوظٌفً‪ ،‬وفٌه ٌتم تحدٌد‬
‫المهام والواجبات التفصٌلٌة المطلوب تنفٌذها من كل فرد حسب المسمى الوظٌفً‬
‫إضافة إلى الشروط المطلوب توفرها فٌمن ٌشؽل الوظٌفة‪.‬‬
‫تسكٌن العاملٌن‪:‬‬
‫وفً هذه المرحلة ٌتم تحدٌد وظائؾ العاملٌن فً المنظمة فً كافة المستوٌات‬
‫اإلدارٌة وذلك حسب تخصص كل منهم ‪.‬‬

‫‪ .1‬ناقش الفرق بٌن النموذج الكبلسٌكً والنموذج العضوي فً التنظٌم‪.‬‬

‫‪ .2‬وضح العوامل التً تإثر على اختٌار النمط التنظٌمً لمنظمة ما‪.‬‬
‫‪ .3‬وضح التحلٌبلت التً ٌجب على المنظمة إجراإها الختٌار الهٌكل التنظٌمً‬
‫المناسب‪.‬‬
‫‪ .4‬وضح التطورات الحدٌثة فً أسالٌب التنظٌم اإلداري‪.‬‬
‫‪ .5‬أذكر األنماط الحدٌثة فً عملٌة التنظٌم‪.‬‬
‫‪ .6‬وضح العناصر الرئٌسٌة لبناء الهٌكل التنظٌمً‪.‬‬
‫‪ .7‬تناول بالشرح خطوات تصمٌم الهٌكل التنظٌمً‪.‬‬

‫الصفحة ‪115‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌستخدم الباحثون وكتاب اإلدارة تعبٌر السلطة بعدة معان مختلفة‪ ،‬فقد أورد فاٌول‬
‫أن السلطة تعنً "الحق الشرعً فً إصدار األوامر والقوة فً إجبار اآلخرٌن على‬
‫تنفٌذها " ‪ ،‬كما تعرؾ السلطة على أنها الحق فً اتخاذ القرارات التً تحكم‬
‫تصرفات اآلخرٌن‪.‬‬
‫وتعتبر السلطة اإلدارٌة جزءاً أساسٌا ً من أعمال المدٌر‪ ،‬والبد له امتبلكها لٌتمكن‬
‫من ممارسة صبلحٌاته ومسإولٌاته‪.‬‬
‫والسلطة هً التً تمنح للتنظٌم اإلداري شكله الرسمً وللقائمٌن علٌه القوة التً‬
‫تمكنهم من اتخاذ القرارات لتحقٌق أهداؾ المنظمة ‪ .‬ولذا فإن السلطة التً تمثل‬
‫القوة المإسسٌة للمنظمة‪.‬‬
‫وٌجب أن ال ٌتم الخلط بٌن ممارسة السلطة واستعمال القسوة مع المرإوسٌن‬
‫إلجبارهم على انجاز األعمال الموكولة إلٌهم ‪ ،‬كما ٌجب أن ال ٌنظر إلٌها المدٌر‬
‫بؤنها تمنحه حقا ً إلصدار قرارات تعسفٌة‪ ،‬أو إللقاء ما ٌشاء من أوامر وتعلٌمات‬
‫على مرإوسٌه ألن هناك حدودا وقٌودا للسلطة اإلدارٌة‪ ،‬بعضها داخلً فً‬
‫المنظمة‪ ،‬وٌتمثل فً القٌود المنصوص علٌها فً وثٌقة تؤسٌس المنظمة ونظامها‬
‫الداخلً أو فً القٌود المتمثلة فً أهداؾ المنظمة وسٌاستها العامة ‪ ،‬فٌما ٌكون‬
‫بعض القٌود الخارجٌة على السلطة المخولة أو المفوضة للمدٌرٌن‪ٌ ،‬تمثل فً‬
‫األنظمة والقوانٌن والسٌاسات فً الدولة التً تعمل بها المنظمة ‪،‬وكذلك فً الثقافة‬
‫المجتمعٌة المتمثلة باألعراؾ والقٌم االجتماعٌة واألنماط السلوكٌة السائدة فً‬
‫المجتمع‪.‬‬

‫ظهرت فً علم اإلدارة ثبلث اتجاهات أو نظرٌات فً مصادر السلطة هً ‪:‬‬

‫‪ .1‬السلطة الشرعٌة بموجب حق الملكٌة‪.‬‬
‫‪ .2‬قبول المرإوسٌن للسلطة‬
‫‪ .3‬السلطة الشخصٌة‬

‫الصفحة ‪116‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ٌإكد هذا االتجاه أنه ٌحق لمالك‪/‬مالكً المنظمة بموجب حق الملكٌة أن ٌتصرفوا‬
‫بممتلكاتهم حسب مشٌئتهم‪ ،‬وأن ٌتخذوا القرارات التً ٌرونها ضرورٌة ومبلئمة‬
‫لحسن استخدام أموالهم‪.‬‬
‫وتضمن القوانٌن والتشرٌعات واألعراؾ االجتماعٌة هذا الحق للمالكٌن‪ .‬ومع‬
‫ظهور الفصل بٌن الملكٌة واإلدارة لكبر حجم المنظمات فٌعمد المالكون إلى تفوض‬
‫مجلس اإلدارة (المنتخب‪/‬المعٌن)‪ ،‬وٌقوم مجلس اإلدارة بدوره بتفوٌض سلطتهم أو‬
‫جزءا منها إلى الرئٌس التنفٌذي أو المدٌر العام أو ما ٌسمى العضو المنتدب لٌتمكن‬
‫من إدارة المنظمة وتحقٌق أهدافها‪ ،‬كما ٌقوم الرئٌس التنفٌذي بتفوٌض من ٌلزم من‬
‫مساعدٌه أو العاملٌن فً المنظمة ما ٌكفٌهم من صبلحٌات وسلطات لممارسة‬
‫أعمالهم‪ ،‬وهكذا تتدرج السلطة من أعلى إلى أسفل بحٌث ٌستمد كل مستوى تنظٌمً‬
‫سلطته من المستوى األعلى ‪.‬‬

‫وفقا ً لهذا االتجاه فإن الرإساء ٌستمدون الشرعٌة من مرإوسٌهم‪ ،‬أي إذا تقبل‬
‫المرإوس سلطة الرئٌس فسٌخضع لها‪ ،‬وإن لم ٌقبلها فبل شرعٌة للرئٌس فً‬
‫إصدار التوجٌهات واألوامر‪.‬‬

‫وفقا ً لهذا االتجاه فإن شخصا ً ما بحكم شخصٌته وما ٌتمتع به من خبرة ومعرفة‬
‫ومهارات ٌكتسب سلطة معٌنه تجاه اآلخرٌن حتى وإن لم ٌكن وضعه‬
‫الوظٌفً ٌسمح له بامتبلك سلطة رسمٌة‪.‬‬
‫وقد أشار عدد من الباحثٌن والمإلفٌن إلى السلطة الشخصٌة بتعبٌر " القوة " وهً‬
‫القدرة على ممارسة التؤثٌر على اآلخرٌن ومصدر هذه القوة متعدد فقد ٌكون المال‬
‫‪ ،‬أو القوة الجسمٌة ‪ ،‬أو المعلومات أو ؼٌرها ‪ .‬فً حٌث تمت اإلشارة إلى السلطة‬
‫اإلدارٌة بؤنها مرتبطة بالوظٌفة أو المركز وتبقى فً المركز حتى لو ترك شاؼل‬
‫هذه الوظٌفة أو المركز عمله ‪.‬‬

‫الصفحة ‪117‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وٌمكن أن نمٌز بٌن أربعة أنواع للسلطة اإلدارٌة فً القطاع الخاص هً ‪:‬‬
‫السلطة التنفٌذٌة ‪Line Authority‬‬ ‫‪‬‬
‫السلطة االستشارٌة ‪Staff Authority‬‬ ‫‪‬‬
‫السلطة الوظٌفٌة ‪Functional Authority‬‬ ‫‪‬‬
‫سلطة اللجان ‪Committee Authority‬‬ ‫‪‬‬
‫أما فً القطاع العام فٌضاؾ إلى هذه األنواع ‪:‬‬
‫السلطة التشرٌعٌة وتتمثل فً مجلس األمة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫السلطة القضائٌة وتتمثل فً المحاكم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ششح وً ٔ‪ٛ‬ع ِٕ‪ٙ‬ب ربٌ‪١‬ب ً ‪:‬‬

‫أ‪ٚ‬ال ‪ :‬اٌسٍطخ اٌزٕف‪١‬ز‪٠‬خ ‪:‬‬
‫ٌعتبر هذا النوع من السلطة أكثر أنواعها أهمٌة فً المنظمة‪ ،‬نظراً ألنها تعطً‬
‫المدٌرٌن فً الوحدات التنظٌمٌة المختلفة الحق فً إصدار األوامر للعاملٌن فً‬
‫تلك الوحدات‪ ،‬وهو ٌتضمن أن العبلقات الموجودة بٌن الرئٌس والمرإوس‬
‫والسلطة التنفٌذٌة تنساب فً المنظمة مباشرة من أعلى إلى أسفل أي من‬
‫الرئٌس إلى المرإوس‪.‬‬
‫صبٔ‪١‬ب ‪ :‬اٌسٍطخ االسزشبس‪٠‬خ‬

‫ٌعتبر هذا النوع كسلطة مساعدة فً المنظمة إلى جانب السلطة التنفٌذٌة‪ ،‬وهو‬
‫عبارة عن الحق لبلستشارٌٌن فً تقدٌم المقترحات والنصح والمعلومات للمدٌرٌن‬
‫فً المنظمة والذٌن ٌمثلون السلطة التنفٌذٌة دون أن ٌمتلك االستشارٌون حق إصدار‬
‫القرارات والتوجٌهات أو ممارسة والرقابة‪ .‬وٌعرؾ االستشارٌون فً المنظمة بؤنهم‬
‫األفراد واإلدارات التً تقوم بمساعدة التنفٌذٌٌن عن طرٌق تقدٌم اآلراء والمقترحات‬
‫والتوصٌات والمعلومات‪ ،‬ومن األمثلة على اإلدارات االستشارٌة‪ ،‬نذكر‪:‬‬
‫‪ .1‬إدارة البحوث والدراسات‬
‫‪ .2‬إدارة التطوٌر‬
‫‪ .3‬إدارة العبلقات العامة فً منظمة صناعٌة مثبل هً إدارات استشارٌة‪ ،‬فٌما‬
‫تكون فً بعض مإسسات الخدمات االجتماعٌة إدارات تنفٌذٌة‪.‬‬

‫الصفحة ‪118‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫وال ٌقتصر عمل الوحدات االستشارٌة على مستوى إداري معٌن‪ ،‬إذ ٌمكن أن توجد‬
‫الوحدات االستشارٌة فً أي مستوى تنظٌمً‪ ،‬كما قد ٌكون االستشارٌون أفراداً‬
‫شخصٌٌن ٌقدمون خدمة شخصٌة عامة أو محددة‪ ،‬كؤن ٌساعد أحد العاملٌن رئٌسه‬
‫فً تشخٌص المشكبلت التً تواجه اإلدارة ومحاولة التؽلب علٌها‪.‬‬
‫كما قد ٌكون االستشارٌون متخصصٌن ٌقدمون خدماتهم للمنظمة كلها أو لمستوى‬
‫إداري معٌن فٌها‪.‬‬
‫وٌصادؾ ممارسو اإلدارة صعوبات فً التفرٌق ما بٌن السلطتٌن التنفٌذٌة‬
‫واالستشارٌة فً الحٌاة العملٌة‪ ،‬وٌرجع السبب إلى صعوبة تحدٌد طبٌعة بعض‬
‫الوظائؾ إن كانت تنفٌذٌة أو استشارٌة ‪ .‬وتقوم ؼالبٌة منظمات األعمال الكبرى فً‬
‫الوقت الحاضر بتطبٌق النوعٌن‪ ،‬مما ٌإدي إلى ظهور مشكلة التنسٌق بٌنهما من‬
‫قبل اإلدارة العلٌا للمنظمة‪ ،‬وذلك عن طرٌقة تعرٌؾ االستشارٌٌن بطبٌعة أعمال‬
‫التنفٌذٌٌن لٌتمكنوا من فهم طبٌعة أعمالهم ٌقدموا المقترحات المبلئمة‪ ،‬كما ٌتم‬
‫تدرٌبهم على مهارات اإلقناع والتفاوض ومهارات إدارة االجتماعات‪ ،‬مما ٌمكنهم‬
‫من تجاوز الخبلفات بٌنهم وبٌن التنفٌذٌٌن وحلها بشكل مباشر‪ ،‬كما تقوم اإلدارة‬
‫بتحدٌد واجبات ومسإولٌات االستشارٌٌن بشكل دقٌق لمنع التداخل مع عمل‬
‫التنفٌذٌٌن‪.‬‬
‫صبٌضب ‪ :‬اٌسٍطخ اٌ‪ٛ‬ظ‪١‬ف‪١‬خ‬

‫وبمقتضى هذه السلطة ٌمارس أحد المدٌرٌن (سواء كان مدٌراً لوحدة تنفٌذٌة أو‬
‫وحدة استشارٌة) سلطة وضع أو تحدٌد كافة السٌاسات أو البرامج أو العملٌات أو‬
‫اإلجراءات والنماذج لوحدات أخرى فً المنظمة خارجة عن نطاق إشرافه‪ ،‬فبحكم‬
‫و ظٌفة اإلدارة المالٌة ٌقوم مدٌر الشإون المالٌة بوضع اإلجراءات المالٌة‬
‫ونمذجتها‪ ،‬ووضع تعلٌمات الصرؾ والقبض لسائر المنظمة وتلتزم بتطبٌقها إدارة‬
‫المبٌعات والمخازن واإلنتاج وسائر الوحدات المنظمة‪ ،‬كما ٌقوم مدٌر إدارة الموارد‬
‫البشرٌة بوضع تعلٌمات الحصول على اإلجازات السنوٌة والمرضٌة وتعلٌمات‬
‫االلتزام بالدوام وؼٌرها‪ ،‬وٌتم إلزام جمٌع الوحدات اإلدارٌة بتطبٌقها‪.‬‬
‫وٌكتسب مدٌرو مثل هذه الوحدات سلطتهم بحكم الوظٌفة التً ٌمارسونها‬
‫ومعرفتهم وإتقانهم لخصوصٌة وظائفهم‪ .‬كما ٌجب القول بؤن السلطة الوظٌفٌة‬
‫سلطة مقٌدة ألن تفوٌضها ٌإدي إلى إضعاؾ سلطة المدٌرٌن التنفٌذٌٌن وإلى تعقٌد‬

‫الصفحة ‪119‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫عبلقات السلطة اإلدارٌة‪ ،‬وٌجب الحذر فً استخدامها وعدم امتدادها لمدٌر معٌن‬
‫إلى أكثر من مستوى إداري واحد وذلك بهدؾ اإلبقاء ما أمكن على السلطة التنفٌذٌة‬
‫التً ٌمارسها المدٌرون التنفٌذٌون‪.‬‬
‫ساثؼب ‪ :‬سٍطخ اٌٍجبْ‬

‫تشكل اللجنة )‪ (committee‬من مجموعة من األفراد (اثنان أو أكثر )‬

‫وذلك بهدؾ إنجاز مهمة محددة كإحدى المهام التالٌة‪::‬‬
‫جمع معلومات حول موضوع معٌن‬ ‫‪-‬‬
‫اتخاذ قرار حول مشكلة معٌنة‬ ‫‪-‬‬
‫معالجة مشكلة محددة‬ ‫‪-‬‬
‫مناقشة موضوع معٌن‬ ‫‪-‬‬
‫تطوٌر منتج معٌن‬ ‫‪-‬‬
‫وٌتم وضع إطار وخطة محددة لعمل اللجنة وآلٌة اجتماعاتها ومناقشاتها وكٌفٌة‬
‫اتخاذ قراراتها (باألؼلبٌة أو اإلجماع‪ ،‬تصوٌت علنً أو سري وهكذا)‪.‬‬
‫وتختلؾ أنواع اللجان إذ تتخذ األصناؾ التالٌة‪:‬‬
‫لجان رسمٌة ‪ /‬غٌر رسمٌة‬
‫نعتبر اللجنة رسمٌة حٌن تكون جزءا من الهٌكل التنظٌمً الرسمً وٌعهد إلٌها‬
‫بمهمات وتخول صبلحٌات واضحة محددة‪ ،‬كما تعتبر ؼٌر رسمٌة حٌن ٌتم تشكٌلها‬
‫بصفة ؼٌر رسمٌة‪.‬‬
‫لجان تنفٌذٌة ‪ /‬استشارٌة‬
‫تعتبر اللجنة تنفٌذٌة إذا أعطٌت حق اتخاذ القرارات‪ ،‬فٌما تعتبر لجنة استشارٌة إذا‬
‫كانت مهمتها تقتصر على تقدٌم االستشارة‬
‫لجان دائمة ‪ /‬مؤقتة‬
‫ٌتم اعتبار اللجنة دائمة أو مإقتة وفقا ً لطبٌعة العمل الذي تقوم به‪ .‬فتعد دائمة إذا‬
‫كان لدٌها مسإولٌة مستمرة فً مجال معٌن‪ ،‬فٌما تعد مإقتة إذا كانت لها مهمة‬
‫محددة بإطار زمنً‪ ،‬تنهً صبلحٌة اللجنة بمجرد انتهاء المهمة‪.‬‬

‫ومن الشائع فً المنظمات استخدام اللجان فً مختلؾ األعمال اإلدارٌة وعلى كل‬
‫المستوٌات التنظٌمٌة العلٌا والمتوسطة والدنٌا ‪.‬‬

‫الصفحة ‪111‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫أما أبرز فوائد استخدام اللجان للمنظمات ما ٌلً ‪:‬‬

‫تعتبر وسٌلة لخلق أفكار جدٌدة عن طرٌق التبادل الفكري بٌن األفراد‪.‬‬ ‫§‬
‫تعتبر وسٌلة لتبادل المعلومات بٌن العاملٌن‪.‬‬ ‫§‬
‫تساعد على خلق روح التعاون وبناء جو دٌمقراطً‬ ‫§‬
‫تعطً فرصة للتشاور فً الرأي ودراسة المشاكل من وجهات نظر متعددة‬ ‫§‬
‫وتمثٌل المصالح المختلفة والتنسٌق بٌن المهارات المتعددة فً المنظمة‪.‬‬
‫وهناك العدٌد من األمثلة على اللجان التً تتشكل فً المنظمات‪ ،‬من بٌنها ‪:‬‬
‫لجنة اإلدارة أو ما ٌسمى مجلس إدارة المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫لجنة الترقٌات‬ ‫‪-‬‬
‫لجنة العبلوات‬ ‫‪-‬‬
‫لجنة التسعٌر والتسوٌق‬ ‫‪-‬‬
‫لجنة إعادة التنظٌم‬ ‫‪-‬‬
‫لجنة التدرٌب واالبتعاث‬ ‫‪-‬‬
‫لجنة تطوٌر منتج معٌن‬ ‫‪-‬‬
‫لجنة العقوبات‬ ‫‪-‬‬
‫لجنة امتحانات التعٌٌن‬ ‫‪-‬‬

‫أِب أثشص سٍج‪١‬بد اسزخذاَ أسٍ‪ٛ‬ة اٌٍجبْ ف‪: ٟٙ‬‬

‫ارتفاع التكلفة والنفقات الجتماعات وأعضاء اللجنة وتنقبلتهم ومكافآتهم‪...،‬‬ ‫§‬

‫استهبلك وقت طوٌل لترتٌب االجتماعات والتنسٌق مما قد ٌإخر اتخاذ‬ ‫§‬
‫القرارات لمشاكل تحتاج إلى مواجهة سرٌعة‬
‫هناك احتمالٌة لعدم تمكن أعضاء اللجنة من الوصول إلى قرار حاسم‬ ‫§‬
‫بسبب تباٌن اآلراء الناتج عن اختبلؾ األهداؾ الفرعٌة للوحدات التنظٌمٌة‪ ،‬أو‬
‫األهداؾ الشخصٌة والخلفٌات العلمٌة والقدرات ألعضاء اللجنة وؼٌر ذلك‪.‬‬
‫هناك إمكانٌة لمحاولة فرد أو عدد من األفراد للسٌطرة والضؽط على باقً‬ ‫§‬
‫أعضاء اللجنة واإلنفراد بالقرار‪.‬‬

‫الصفحة ‪111‬‬
‫الوتر الخامس ‪mohd_rowei@hotmail.com‬‬ ‫تسوٌق ‪ -‬مبادئ إدارة األعمال ‪BUS101‬‬

‫ومن أجل إعطاء اللجان فرصة للنجاح فً مهمتها وتجنب فشلها‪ ،‬فٌتم إتباع ما ٌلً‬
‫‪:‬‬
‫أ‪ٚ‬الً ‪ٌ :‬تم عند إصدار قرار بتشكٌل اللجنة تحدٌد مهمتها بشكل دقٌق وواضح‪ ،‬مع‬
‫بٌان واجباتها وسلطاتها ونطاق عملها ونشاطها‪.‬‬

‫صبٔ‪١‬ب ً ‪ٌ :‬جب التدقٌق فً اختٌار األعضاء المرشحٌن لعضوٌة اللجنة وأن ٌتم‬
‫ترشٌحهم استناداً إلى اعتبارات موضوعٌة من أهمها‪:‬‬

‫التؤهٌل المناسب‬ ‫‪-‬‬

‫امتبلك مهارات معٌنة‬ ‫‪-‬‬
‫الخبرة السابقة فً لجان مماثلة‬ ‫‪-‬‬
‫العبلقة بموضوع أو مشكلة اللجنة‬ ‫‪-‬‬
‫صبٌضب ً ‪ٌ :‬تم عند إصدار قرار بتشكٌل اللجنة تحدٌد مهمتها بشكل دقٌق وواضح‪ ،‬مع‬
‫بٌان واجباتها وسلطاتها ونطاق عملها ونشاطها‪.‬‬

‫ساثؼب ً ‪ :‬قٌام اإلدارة العلٌا بتوفٌر الدعم الكافً للجنة‪ ،‬لضمان تعاون سائر المعنٌٌن‬
‫فً المنظمة معها‪.‬‬

‫خبِسب ً ‪ :‬توفٌر جمٌع التسهٌبلت والخدمات اإلدارٌة أو الفنٌة التً ٌتطلبها عمل‬
‫اللجنة‪ ،‬كؤجهزة حاسب آلً وسٌارات للتنقل‪،‬وهواتؾ ‪...،‬وؼٌرها ‪.‬‬

‫سبدسب ً ‪ :‬وضع آلٌة لعمل اللجنة‪ ،‬وتحدٌد إجراءات عملها‪ ،‬وكذلك وضع جدول‬
‫زمنً محدد إلنهاء مهمتها‪.‬‬

‫الصفحة ‪112‬‬