UNIVERZITET U SARAJEVU

FAKULTET ZA SAOBRAĆAJ I KOMUNIKACIJE

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA:

TEHNOLOGIJSKI MARKETING

Tema rada: Strategije tržišnih lidera

Predmetni nastavnik: Doc. dr. Amel Ksovac

Asistent (saradnik):

Student: Emir Durić

Broj indeksa: 7773
Usmjerenje: CS
Godina studija: Treća - III
Rezultat rada:

Datum: 5.12.2018. god.

Sadržaj

1. Uvod .................................................................................................................................................... 3
2. EKSPANZIJA NA UKUPNO TRŽIŠTE ....................................................................................................... 4
2.1. Novi korisnici ................................................................................................................................ 4
2.2 Nove primjene ............................................................................................................................... 4
2.3. Više korištenja .............................................................................................................................. 5
3. Odbrana udjela na tržištu .................................................................................................................... 6
3.1. Odbrana pozicije........................................................................................................................... 7
3.2. Bočna odbrana ............................................................................................................................. 7
3.3. Preventivna odbrana .................................................................................................................... 8
3.4. Odbrana protunapadom .............................................................................................................. 9
3.5. Pokretna odbrana ......................................................................................................................... 9
3.6. Sužavanje odbrane ..................................................................................................................... 10
4. Ekspanzija udjela na tržištu ............................................................................................................... 11
5.Uticaj različitih varijabli marketing-mixa na tržišni udio ................................................................... 13
6. Zaključak ............................................................................................................................................ 15
Literatura ............................................................................................................................................... 16

2
1. Uvod

Skoro u svakoj privrednoj grani postoji bar jedna firma koja je priznata kao tržišni lider.
Tržišni lider ima najveće tržišno učešće u grani i predvodi ostale ponuđače u pogledu cijene,
uvođenja novih proizvoda, sistema distribucije, uslovima prodaje, dinamici i intenzitetu
promocije i pružanju postprodajnih usluga.

Prije nego što se pristupi definisanju poslovnih ciljeva i strategije svaka firma bi trebala da
analizira svoju konkurentsku poziciju i životni ciklus proizvoda. Informacije koje analizom
dobijemo trebalo bi da koriste kod odlučivanja o ulaganjima u pojedinim linijama proizvoda i
poslovima. Lider predstavlja konkurentima orijentacijsku tačku to jest, kompaniju što je
konkurenti izazivaju, oponašaju ili izbjegavaju. Neki su od najpoznatijih tržišnih lidera -
General Motors (automobili), Kodak (fotografski pribor), IBM(računala), Xerox (kopiranje),
Procter & Gamble (pakirana roba široke potrošnje), Caterpillar(oprema za zemljane radove),
Coca-Cola (bezalkoholna pića), Sears (maloprodaja), McDonald's (hrana s nogu) i Gillette
(žileti).

Ukoliko dominantno preduzeće ne uživa zakonske povlastice, život mu baš i nije lagan. Ono
mora biti neprestano na oprezu. Druga preduzeća prkose njegovoj snazi ili nastoje iskoristiti
njegove slabosti. Tržišni bi lider mogao lako skrenuti s pravoga puta i ubrzo se naćina drugom
ili trećem mjestu. Može se, na primjer, pojaviti neka inovacija proizvoda i naškoditi lideru.
Lider bi morao oprezno trošiti u očekivanju teških dana, dok izazivač troši. Dominantna bi
preduzeća mogla izgledati staromodnom u odnosuprema novim i energičnijim suparnicima.
Troškovi bi dominantnih preduzeća mogli prekomjerno rasti i naškoditi njenim profitima .
Dominantna preduzeća žele zadržati svoju poziciju 'broj jedan'. To zahtijeva akciju na tri fronta.
Prvo, preduzeće mora iznaći način za proširenje ukupne tržišne potražnje. Drugo, preduzeće
mora zaštititi svoj aktualni tržišni udio s dobrim defanzivnim i ofanzivnim akcijama. Treće,
preduzeće bi morala nastojati i dalje povećavati svoj udio na tržištu čak i onda kada veličina
tržišta ostaje nepromijenjena.

3
2. EKSPANZIJA NA UKUPNO TRŽIŠTE

Strategiju ekspanzije na ukupno tržište bazira se na ostvarivanju novih potrošača,nove

primjene proizvoda i povećanja kupovine od strane postojećih kupaca. Strategija ostvarivanja novih
potrošača ostvaruje se na tri načina: osvajanje grupe relevantnih nepotrošača, proširenjem
segmenata dodavanjem novih potrošača i prodaja proizvoda izvan domicijalnog tržišta,odnosno
strategija geografske ekspanzije.

2.1. Novi korisnici

Svaka vrsta proizvoda ima moć privlačenja kupaca kojima je proizvod ili nepoznat, ili
mu se odupiru zbog njegove cijene ili nedostataka izvjesnih svojstava. Proizvođač će tražiti
nove korisnike na tri načina. Na primjer, proizvođač parfema može pokušati uvjeriti žene
koje ne upotrebljavaju parfem da ga upotrebljavaju (strategija penetracije na tržište) ili
uvjeriti muškarce da počnu upotrebljavati parfem (strategija novoga tržišta) ili prodavati
parfem u druge zemlje (strategija geografske ekspanzije).

Jedan je od najuspješnijih prikaza o razvoju nove grupe korisnika onaj o Johnson & Johnson
dječijem šamponu, vodećoj marki dječijeg šampona. Kako smo prije spomenuli, kompanija
se zabrinula za rast buduće prodaje kada je natalitet počeo opadati. Njihovi su marketeri
zapazili da i ostali članovi porodice za pranje kose povremeno upotrebljavaju dječiji šampon.
Uprava se odlučila za ekonomsko-propagandnu kampanju usmjerenu prema odraslima.
Uskoro je dječiji šampon Johnson & Johnson postao vodeća marka na ukupnom tržištu
šampona.

U drugom se slučaju Boeing suočio s naglim padom narudžbi za avione tipa jumbo jet B-747,
upravo u vrijeme kada su .javni prijevoznici nabavili dovoljno aviona za zadovoljenje postojeće
potražnje.Boeing je zaključio da je ključ povećanja prodaje B-747 u pružanju pomoći avio
prijevoznicima da privuku više putnika. Boeing je analizirao potencijalne segmente letenja i
zaključio da radnici ne lete mnogo.

Stoga je poticao avio-prijevoznike i putničke agencije da udruženjima, crkvama i društvima

organiziraju i prodaju charter--putovanja.

2.2 Nove primjene

Tržište se može širiti i otkrivanjem i promocijom novih primjena proizvoda. Na primjer,

prosječni Amerikanac tri puta sedmično doručkuje vakumiranu žitnu smjesu. Proizvođači bi
smjese zaradili više ukoliko bi uspjeli uvesti konzumiranje žitne smjese i u drugim prilikama
tokom dana. Tako se neke žitne smjese propagiraju kao snack-obroci da bi se povećala
učestalost njihove upotrebe.1

1
Kotler P,Upravljanje marketingom,Zagreb,2004.godina,strana 375-376.

4
Nylon, kompanije Du Pont, pruža izvanredan primjer ekspanzije nove primjene. Svaki puta
kada bi nylon postajao zreo proizvod, Du Pont bi otkrio neku novu primjenu. Nylon se najprije
upotrebljavao za padobrane, zatim kao vlakno za ženske čarape, poslije kao glavni materijal za
ženske bluze i muške košulje, a još je kasnije našao primjenu u automobilskim gumama,
presvlakama za sjedala. Svakom je novom primjenom ovaj proizvod započinjao novi životni
ciklus. Vjeruje se da će kontinuirani program I/R kompanije Du Pont otkriti nove primjene.

U mnogo su slučajeva čak i kupci zaslužni za otkrivanje novih primjena. Vazelin je najprije bio
obično sredstvo za podmazivanje strojeva, no korisnici su, tokom godina, javljali o mnogim
novim primjenama proizvoda, uključujući njegovu upotrebu kao mast za kožu, ljekovito
sredstvo i za dotjerivanje frizure.

Arm & Hammer, proizvođač praška za pecivo, prodaje svoj proizvod već 125 godina! Prašak
je imao brojne primjene, ali se niti jedna nije posebno oglašavala. Tada je kompanija otkrila
da ga neki potrošači upotrebljavaju i kao dezodorans za hladnjake.

Kompanija je pokrenula jaku kampanju ekonomske propagande i publiciteta usmjerenu na tu

jedinu primjenu te uspjela pridobiti polovicu domaćinstava u Americi da stavlja otvorenu kutiju
praška u svoje hladnjake. Nekoliko su godina poslije Arm & Hammer otkrili potrošače koji su
upotrebljavali taj isti prašak i za gašenje goruće masti pri kuhanju, pa su i tu primjenu
propagirali s velikim uspjehom.

Zadatak je kompanije da kod kupaca prati primjene određenog proizvoda. To se odnosi na

industrijske kao i na potrošne proizvode. Von Hippelova istraživanja pokazuju da su, prije
kompanijskih odjeljenja za I/R, većinu novih industrijskih proizvoda predložili kupci. Stoga se
mora naglasiti važnost sistemskog prikupljanja potreba i sugestija kupaca radi usmjeravanja
novoga proizvoda.

2.3. Više korištenja

Treća se strategija ekspanzije na tržište sastoji u uvjeravanju ljudi da upotrebljavaju više

određenoga proizvoda u svakoj prilici njegove upotrebe. Ako proizvođač žitne smjese uspije
oduševiti potrošače za punu zdjelicu žitne smjese umjesto polovine, ukupna će se prodaja
povećati. Procter & Gamble savjetuju potrošačima da je njihov 'Head & Shoulders' - šampon
djelotvorniji, ukoliko se prilikom upotrebe primijeni dva puta, umjesto samo jednom.

Michelin Tire Company (Francuska) kreativni je primjer stimuliranja veće upotrebe u pojedinoj
prigodi. Michelin je želio da Francuzi svojim automobilima prijeđu više hiljada godišnje, što
vodi većoj zamjeni guma. Zato je kompanija inicirala ideju o stepenovanju francuskih restorana
prema sustavu tri zvjezdice. Prikazala je da se mnogi od najboljih restorana nalaze na jugu
Francuske, što je navelo mnoge Parižane da se za vikend voze automobilom do Provincije i
rivijere. Michelin je objavio i vodiče s autokartama na kojima je označio smjer daljnjeg
primamljivog putovanja.

5
3. Odbrana udjela na tržištu

Dominantno preduzeće mora uz nastojanje da se proširi na ukupno tržište, braniti i svoje

tekuće poslovanje od napada protivnika. Lider je poput onog najvećeg slona kojega napada roj
pčela. Najveća i najneugodnija pčela neprestano zuji oko lidera. Coca-Cola se mora neprestano
štititi od preduzeća Pepsi-Cola, Gillette od preduzeća Bic, Kodak od preduzeća Fuji, Hertz od
preduzeća Avis, McDonald's od preduzeća Burger King, a General Motors od preduzeća Ford.

Katkad ima više velikih, opasnih načela. Preduzeće AT&T mora braniti svoje poslovanje s
telekomunikacijama od prijašnjih regionalnih kompanija Bell, udruženih kompanija (MCI,
Sprint), domaćih i vanjskih proizvođača opreme (Northern Telecom, Siemens) i kompjutorskih
preduzeća što ulaze u sustav telekomunikacija (IBM, Apple i tako dalje). Jasno je da preduzeće
ne može braniti svoje cijelo područje i stoga mora odlučiti gdje će povući linije bitke.

Dominantno preduzeće, čak i kada ne pokreće ofanzivu, mora štititi sve frontove i ne smije
ostaviti nezaštićene bokove. Ona mora snižavati svoje troškove, a njene cijene moraju biti u
skladu s vrijednošću što je kupci pridaju marki. Lider, zapravo, mora tako »začepiti rupe« da
napadači ne mogu uskočiti. Tako će lider pakirane robe široke potrošnje proizvoditi svoje
marke proizvoda u više veličina i oblika da bi zadovoljio različite sklonosti potrošača i koliko
je god više moguće, obratiti pažnju da police prodavača budu uvijek pune. A IBM je odlučio
da djelomice proizvodi i privatne računare da bi druga preduzeća spriječio da se učvršćuju i
jačaju.

Troškovi »začepljenja rupa« mogu biti visoki. No, troškovi napuštanja nekog segmenta
proizvoda/tržišta, što gubi, mogu biti i viši. General Motors nije htio gubiti na proizvodnji
malih automobila, ali je, potom, više izgubio što je dozvolio japanskim proizvođačima
automobila prodor na tržište Sjedinjenih Država.

Kodak je napustio tržište kamera od 35 mm, jer je na tim kamerama gubio, ali su Japanci
pronašli način da te kamere prilagode za lagano rukovanje i tako su one ubrzo zamijenile
Kodakove jeftinije kamere. I Xerox nije htio gubiti na proizvodnji malih kopiranih aparata, ali
je, potom izgubio još i više, jer su Japanci ušli u američko tržište kopirnih aparata.

Pravi je odgovor da tržišni lider mora pažljivo razmatrati koja su područja čak i uz gubitak,
važna za obranu, a koja se uz mali rizik, mogu napustiti. Lider ne može braniti sve svoje pozicije
na tržištu, ali mora gdje god je to vrijedno, usmjeravati svoja sredstva. Cilj je odbrambene
strategije da se smanji mogućnost napada, da se skrenu napadi na manje ugrožena područja te
da se smanji njihov intenzitet. Svaki će napad, prema svoj prilici, nanijeti štetu profitima. Ali
oblik i brzina reakcije branitelja će znatno uticati na ishod profita. Istraživači uglavnom
istražuju najprikladnije načine reakcije na napad na cijene i na druge napade (zanimljivi model
pod nazivom 'Branitelj').2

2
Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama,
Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.

6
Pojačana konkurencija što se posljednjih godina proširila širom svijeta izazvala je interes
uprave za oblike vojnog ratovanja, posebno kako ih opisuju u svojim djelima Sun-Tsu,
Mushashi, von Clausevvitz i Liddell-Hart. Vodeće kompanije su, poput vodećih zemalja
najavile da će štititi svoje interese s takvim strategijama, kao što su »dovođenje na rub propasti,
»teška odmazda«, »ograničeni rat«, »graduirana reakcija«, »politika sile« ili »sistemi prijetnje«.

3.1. Odbrana pozicije

Osnovna je zamisao obrane u stvaranju neosvojivog utvrđenja oko nečijeg područja.
Francuzi su u vrijeme mira izgradili poznatu liniju Maginot da bi obranili svoje područje od
moguće njemačke invazije u budućnosti. Ali, to je utvrđenje, kao što je to sudbina svih statičkih
odbrambenih manevara, doživjelo neuspjeh. Odbrana samo nečijega aktualnog položaja ili
nečijih proizvoda oblik je marketinške kratkovidnosti.

Kratkovidnost je Henrvja Forda u vezi s njegovim T-modelom dovela ovu zavidno zdravu
kompaniju, što je na svom vrhuncu raspolagala s jednom milijardom dolara gotovinske rezerve,
na rub financijskoga kraha. Čak i tako nepovredive marke kao što su Coca-Cola i Bayerov
aspirin ne mogu računati na svoje kompanije kao na glavne izvore budućeg rasta i
profitabilnosti.

3.2. Bočna odbrana

Tržišni lider ne mora štititi samo svoje područje već mora istovremeno i učvršćivati
bokove ili postavljati predstraže kao odbrambeni položaj za zaštitu slabog fronta, ili pak
ukoliko bude potrebno, kao eventualnu bazu za protunapad. Evo dobrog primjera bočne
odbrane: Poučan je odbrambeni položaj što ga je zauzelo preduzeće Jewel Food Stores iz
Chicaga. Ova je kompanija uvjerena da će supermarket i dalje ostati dominantna sila, ali da bi
se suprostavio novim izazovima, on štiti bokove svoje pozicije jačanjem mixa asortimana
prehrambenih proizvoda u maloprodaji.

Slika 1. Strategija odbrane

Boom hrane s nogu dočekala je ponuda širokog asortimana instant i zamrznutih jela kao i izazov
prehrambenih proizvoda po diskontnoj cijeni promocijom linija generičnih proizvoda; brojni se
7
supermarketi preduzeća ]ewel prilagođavaju mjesnoj potražnji artikala, kao što su svježi
pekarski proizvodi ili jela karakteristična za pojedine etničke skupine ili regije. Ali, kompanija
nije iskoristila priliku u vezi s institucionalnim razvojem.

Osnovala je organizacijsku jedinicu Jewel-T, a njezina je mreža diskontnih prodavaonica u

»boksovima« bila prema uzoru na pionirska preduzeće Aldi. Promatrajući iznenadnu promjenu
u konkurentnoj poziciji »nezavisnih«, jedinica se Jevvel's Star Mar-ket u Novoj Engleskoj
sljedeće godine, bez oklijevanja, počela preusmjeravati na fran-šizing.

Da bi izmakla izazovu »kombinirane prodavaonice« integrirala je veliki broj svojih

supermarketa sa svojim prodavaonicama 'Osco Drug Stores' primjenom - i postupne i potpune
integracije.

Bočna je pozicija od male vrijednosti ako se tako slabo brani da je napadač može svladati s
malom snagom dok njegove glavne snage istovremeno napreduju. Upravo su u tome griješile
kompanije General Motors i Ford kada su prije nekoliko godina bezvoljno proizvele male
ekonomične automobile marke Vega, odnosno Pinto, da bi parirale napadima s malim
automobilima što su ih lansirali japanski i europski proizvođači automobila. Američki su mali
automobili bili slabe izvedbe i nisu uspjeli spriječiti prodaju inozemnih malih ekonomičnih
automobila. Stoga se bilo koja potencijalna prijetnja mora pažljivo razmotriti i - ako za to ima
opravdanja, poduzeti odgovarajuću smišljenu akciju da se prijetnja zaobiđe.

3.3. Preventivna odbrana

Agresivniji odbrambeni manevar sastoji se u tome da se pokrene napad na neprijatelja

prije nego što ovaj započne svoj napad na kompaniju. Smatra se da u preventivnoj obrani, jedna
unca preventive vrijedi više od jedne funte lijeka.

Kada se prije nekoliko godina tržišni udio Crayslera počeo povećavati sa 12 na 18 %, govori
se da je direktor marketinga jedne suparničke preduzeća rekao: »Ako oni (Craysler) postignu
20 % - to će se dogoditi samo preko nas mrtvih.«

Ili bi neka kompanija mogla poduzeti gerilsku akciju na određenom tržištu zadavajući udarce
jednom konkurentu ovdje, drugome ondje, i svakog izbaciti iz ravnoteže. Ili bi preventivna
odbrana mogla poprimiti razmjere velikog pokrivanja tržišta kako je to primijenio Seiko sa
svojih 2.300 modela satova distribuiranih širom svijeta. Ili bi, pak, mogla biti nalik na trajni
napad kako je to primjenjivala kompanija Texas Instruments. Cilj je strategija stalnog visokog
pritiska u neprekidnom zadržavanju inicijative i u stalnom držanju konkurencije u defanzivi.

Ponekad se preventivni udar vodi više psihološki nego što je to stvarno. Tada tržišni lider
upućuje tržišne signale da bi odvratio konkurente od napada. Neka je velika američka
farmaceutska preduzeće lider u izvjesnoj kategoriji lijekova. Svaki puta, kada sazna da se
konkurent sprema izgraditi tvornicu za proizvodnju istoga lijeka, kompanija pusti u javnost
vijest da upravo razmatra sniženje cijene toga lijeka i izgradnje još jednoga postrojenja. To
zastraši konkurenta i on odustaje od odluke o ulasku u to bojno poprište proizvoda.

8
Međutim niti je lider ikada snizio svoju cijenu, niti dograđuje postrojenje. Naravno, takav blef
može uspjeti samo nekoliko puta.

Dovoljno sretne kompanije što imaju velike tržišne prednosti u stanju su; sretno prebroditi štete,
a ponekad čak i namamiti oponente na skupe napade, što im se, međutim, neće za dugo isplatiti.
Heinz je dopustio Huntu da izvrši snažni napad na tržištu Ketchupa bez značajnije
protuofanzive, a ta se strategija, na kraju pokazala vrlo skupom za Hunta. Međutim, za
izostanak reakcije na jaki napad, potrebna je velika sigurnost u krajnju nadmoć određene
kompanijine tržišne ponude.

3.4. Odbrana protunapadom

Većina će tržišnih lidera, kada ih napadnu, odgovoriti protunapadom. Lider ne može

ostati pasivan prema sniženju cijene konkurencije, iznenadnoj promociji, poboljšanju
proizvoda ili osvajanju prodajnog teritorija. Lideru je na raspolaganju izbor strategija s kojima
će se napadaču suprotstaviti frontalno, ili će se usmjeriti na bok napadača, ili će, ipak, poduzeti
manevar obuhvata da bi odsjekao napadačke formacije od njihove operativne baze.

Ponekad je erozija tržišnog udjela toliko brza da je neophodno izvesti protunapad ili branitelj,
koji ima dosta jaku stratešku dubinu, često može sretno prebroditi početni napad i djelotvorno
uzvratiti protunapadom u povoljnom trenutku. U mnogim se situacijama mogu isplatiti i manja
povlačenja da bi se prije protunapada omogućio potpuni razvoj ofanzive. To može izgledati,
ukoliko nije jaki razlog da se ne poduzme protuofenziva, opasnom strategijom - »čekaj i vidi«.

Bolji je odgovor na neki napad da se sačeka i ustanovi pukotina u zaštitu napadača, to jest,
pukotina u segmentu u kojem će se moći pokrenuti uspješni protunapad. Cadillac je proizveo
svoju marku Seville kao alternativu za automobil Mercedes i pouzdao se u svoju ponudu mirnije
i udobnije vožnje te boljeg komfora no što je to nudio Mercedes.

Kada je napadnut teritorij tržišnog lidera, djelotvorni se protunapad sastoji u prodoru na

glavninu područja napadača, tako da ovaj mora povući neke ođ svojih trupa u obranu svojeg
teritorija. Jedna je od najunosnijih linija kompanije Northwest Airlines linija Minneapolis -
Atlanta. Neki je manji prijevoznik radi povećanja svojeg udjela na tržištu, uveo veliko sniženje
cijene vožnje i to je široko obznanio. Northwest je odgovorio sniženjem svojih prijevoznih
cijena na liniji Minneapolis Chicago, liniji o kojoj je zavisio glavni prihod toga drugog
prijevoznika. Radi ugrožavanja njegova glavnog izvora prihoda, prijevoznik je, koji je napadao,
vratio svoje cijene na liniji Minneapolis - Atlanta na prijašnju razinu.

3.5. Pokretna odbrana

Pokretna odbrana znači više od agresivne odbrane teritorija lidera. Pokretna odbrana
sastoji se u proširenju područja lidera na nova područja što mogu poslužiti kao budući centri
odbrane i napada. Lider se toliko ne širi na ta nova područja uobičajenom proliferacijom marke,
koliko inovacijom aktivnosti na dva fronta, to jest širenjem tržišta i diverzifikacijom tržišta.Ti
pokreti preduzeća stvaraju strategijsku dubinu što joj omogućava da odoli kontinuiranim
napadima i da uzvrati udarcima.

9
Širenje tržišta zahtijeva da kompanija prebaci svoju pažnju s aktualnog proizvoda na izvornu
potrebu te da se uključi u I/R s ukupnom tehnologijom što je u vezi s tom potrebom. Tako se
tražilo da se »petrolejske« kompanije preobraze u »energetske« kompanije. Analogno, to
zahtijeva proširenje njihovih istraživanja na naftnu industriju, industriju ugljena, nuklearnu,
hidroelektro i hemijsku industriju. Ali ta strategija širenja tržišta ne bi smjela ići predaleko, jer
bi se time ogriješilo za dva osnovna vojna načela - načelo cilja (»težiti jasno određenom i
dostupnom cilju«) i načelo koncentracije (»koncentrisati svoje napore na slabu tačku
neprijatelja«). 3 Zapravo, preširoko je postavljen sam cilj bavljenja poslovima energetike.
Poslovanjem se u okviru energetike ne vodi računa o samo jednoj potrebi već o čitavom nizu
potreba (grijanje, osvjetljenje, pogonska energija itd.).

Malo je poslova u svijetu što nisu 'skriveno' neki energetski poslovi. Osim toga, preveliko bi
širenje razilazilo koncentraciju kompanije na aktualnom konkurentskom poprištu, a borba za
opstanak, nesumnjivo, mora imati prioritet spram velikih bitaka zamišljenih za bolje sutra.
Zabluda marketinške kratkovidnosti mora nastupiti mjesto marketinškoj dalekovidnosti kao
uvjetu u kojemu je vizija dalekih ciljeva bolja od onih bližih.

Međutim, razborito širenje ima smisla. Armstrong Cork primjerom je dokazao uspješnost
strategije širenja tržišta tako što je proširio svoje područje djelovanja s »prekrivanja podataka«
na »dekorativno uređenje prostora« (uključujući zidove i stropove). S poznavanjem potrebe
kupca, a da bi kreirao ugodan interijer koristeći se raznim materijalima za prekrivanje,
Armstrong Cork se proširio na srodne poslove što su bili sinergično uravnoteženi s rastom i
obranom.

Diverzifikacija tržišta u nesrodnim djelatnostima druga je alternativa za stvaranje strategijske

dubine. Kada su američke duhanske kompanije, kao što su Revnolds i Philip Morris, spoznale
sve veće obuzdanje u pušenju cigareta, nije ih zadovoljavala odbrambena pozicija ili pak i
traganje za novim supstitutima za cigarete; one su umjesto toga, brzo krenule u nove
djelatnosti kao što su industrija piva, alkoholnih i bezalkoholnih pića te smrznute hrane.

3.6. Sužavanje odbrane

Velike kompanije ponekad dolaze do saznanja da neće moći zadugo braniti svoje cijelo
područje. Njihove su se snage suviše slabo rasprostirale, pa ih konkurenti nagrizaju na više
frontova. Pokazalo se da je tada najbolje pribjeći planiranom sužavanju obrane (naziva se i
strateškim povlačenjem). Planirano sužavanje odbrane ne znači napuštanje tržišta već
napuštanje slabijih područja i prebacivanje snaga na jača područja. Planirano je sužavanje
ustvari pomicanje radi konsolidacije konkurentne snage na tržištu i koncentracije snaga na
centralne položaje.

Westinghouse smanjuje broj svojih modela hladnjaka sa četrdeset na trideset modela što
predstavlja 85 % prodaje. General Motors je standardizirao svoje automobilske motore i sada

3
Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama,
Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.

10
nudi manji izbor. Campbell's Soup, Heinz, General Mills, Del Monte i Georgia-Pacific - neke su
od kompanija što su u novije vrijeme znatno suzile svoje linije proizvoda.

4. Ekspanzija udjela na tržištu

Tržišni lideri mogu i dalje povećavati svoju profitabilnost povećavanjem svoga udjela na
tržištu. Na mnogim tržištima samo jedan djelić udjela vrijedi desetke milijuna dolara. Tako
djelić udjela na tržištu kahve vrijedi 48 milijuna dolara, a na tržištu bezalkoholnih pića 120
milijuna dolara! Stoga i nije čudo što se uobičajena konkurencija pretvorila u marketinški rat.

Prije nekoliko je godina Institut za strategijsko planiranje objavio studiju pod nazivom Utjecaj
tržišne strategije na profit (Profit Impact of Market Strategy, PIMS) u kojoj se nastoje
identificirati najvažnije varijable što utiču na profite.

Prikupljeni su podaci od više stotina poslovnih jedinica raznih djelatnosti i identificirane

najvažnije varijable što su u vezi s profitabilnošću. Među ključnim su varijablama bile tržišni
udio, kvaliteta proizvoda i mnoge druge.

Ovi su rezultati istraživanja naveli mnoge kompanije da kao svoj cilj prihvate ekspanziju udjela
na tržištu jer im to neće donijeti samo više profita u dolarima nego i veću profitabilnost (prinos
od ulaganja).

Tako je, na primjer, General Electric odlučio da na svakom od svojih tržišta želi biti najmanje
prvi ili drugi, a da će ih, u suprotnom napustiti. I napustio je svoje poslove s računarima i klima
uređajima, jer u tim djelatnostima nije mogao postići odlučujuću vodeću poziciju. Činioci su
zaključili da GE zapravo ne želi ostati na onim tržištima na kojima bi morao konkurir.

Razni su kritičari napali studiju PIMS kao slabu ili nevjerodostojnu. Ham-mermesh je iznio
nalaze brojnih uspješnih poslova s niskim udjelom.

Woo i Cooper su, pak, identificirali 40 poslova s niskim udjelom što su ostvarili ROI prije
odbitka poreza od 20 % ili više; te je poslove karakterizirala visoka relativna kvaliteta
proizvoda, srednje do niskih cijena naspram visokoj kvaliteti, ograničenosti linija proizvoda i
niskih ukupnih troškova. Veći je dio ovih kompanija proizvodio sastavne i rezervne dijelove za
industriju, a rijetko mijenjao svoje proizvode.4

Neke su industrijske studije pokazale odnos V-oblika između tržišnog udjela i

profitabilnosti.Lider u ovoj industriji, Deere & Com-pany, zarađuje visoki prinos. Međutim, i
Hesston i Sperry-New Holland, male specijalizirane preduzeća, također zarađuju visoke
prinose. Preduzeća su, pak, J. I. Case i Massev-Ferguson potisnute u ugao, a International
Harvester vlada znatnim udjelom na tržištu, ali zarađuje manje prinose. Prema tome, takve
industrije imaju jednu ili nekoliko visoko profitnih velikih preduzeća, više malih profitnih, a

4
Kotler P,Upravljanje marketingom ,Zagreb 2004.godina,strana 373.

11
specijaliziranih kompanija kao i više kompanija srednje veličine sa slabijim ostvarivanjem
profita. Prema Roachu: Mali konkurenti siju visoke profite usmjeravanjem na neki uži segment
poslovanja te razvijanjem specijaliziranih pristupa proizvodnje, marketinga i distribucije za taj
isti segment.

Da ironija bude veća, konkurenti srednje veličine nisu u stanju ostvariti bilo koju konkurentnu
prednost i često pokazuju najslabiji profitni rezultat. Uhvaćeni u zamku strateški »ničije
zemlje«, oni su preveliki da iskoriste prednosti usmjerenije konkurencije, a premali, pak, da bi
se koristili ekonomijom kako to čine njihovi veći konkurenti.

U nalazima se studije PIMS tvrdi da profitabilnost raste u onoj mjeri u kojoj poslovanje na
opsluživanom tržištu povećava udio u odnosu prema onome njegovih konkurenata. Krivulja
V-oblika zanemaruje tržišne segmente i promatra profitabilnost poslovanja s obzirom na
njegovu veličinu na ukupnom tržištu. Tako Mercedes zarađuje visoke profite, jer na svom
opsluživanom tržištu luksuznih automobila predstavlja kompaniju s visokim udjelom, iako ima
mali udio na ukupnom tržištu automobila.

A na svom je opsluživanom tržištu postigao taj visoki udio jer dobro obavlja i druge poslove,
kao što su proizvodnja relativno visoke kvalitete proizvoda, visoki obrt sredstava te uspješna
kontrola troškova.

Prvi faktor je mogućnost izazivanja akcije protiv trusta.

Zavidni će konkurenti vjerovatno povikati: »monopolizacija« ukoliko dominantna preduzeće

izvrši i daljnji napad na tržišni udio. To povećanje rizika smanjit će privlačnost težnje za
dobivanje većeg tržišnog udjela. Tako bi IBM morao pažljivo razmotriti antitrustovski rizik u
vezi s namjerom dobivanja većih tržišnih udjela. Ipak, IBM je silno želio napasti jaku poziciju
preduzeća DEC" na tržištu miniračunara. Ili kako je to neki bivši strateg marketinga u
kompaniji IBM opisao:

Poslovni je odbor preduzeća IBM odobrio planove takozvane konkurentne analize što je
obuhvatala zadatke prodajne sile ... usmjerene prema kompaniji DEC. U kompaniji su IBM
čak i organizovali »ratni ured« u sjedištu odjeljenja za marketing ... s kartama i popisom ciljnih
područja. Poslovni je odbor ovlastio posebno educiranu prodajnu silu od 1.300 odabranih
prodavača ... da bi pridobili znanstveno i tehnički orijentisane potencijalne kupce koji
preferiraju strojeve srednje veličine.

Drugi faktor je ekonomski trošak.

To je sukladno s nalazima u studiji PIMS, s time što PIMS nije pokazao što se događa s
profitabilnošću na različitim razinama u okviru kategorije od iznad 40 %.

Zapravo, troškovi bi osvajanja daljnjeg tržišnog udjela mogli nadmašiti vrijednost. Tako neka
kompanija što, na primjer, pokriva 60 % tržišta, mora shvatiti da se kupcima »na koje računa«
ona ne mora sviđati, da ti kupci mogu biti odani konkurentnim dobavljačima, iskazivati neke
izuzetne potrebe ili, pak, preferirati poslovanje s manjim dobavljačima. Osim toga, i konkurenti
će se vjerovatno žešće boriti da obrane svoj tržišni udio što opada. A i troškovi pravnih poslova,

12
odnosa s javnošću i lobiranja rastu istovremeno s udjelom na tržištu. Uglavnom, manje je
opravdano nastojanje za većim tržišnim udjelom kada je prisutna ekonomija malog obima, ili
iskustvena ekonomija, kada je neprivlačni tržišni segmenti, kada kupci traže višestruke izvore
opskrbljivanja i kada su visoke izvozne barijere.5 Za lidera bi moglo biti bolje da se usmjeri na
širenje veličine tržišta, a ne na borbu za daljnje povećanje u tržišnom udjelu.

Neka su dominantna tržišta čak dobila na vrijednosti selektivnim smanjivanjem vlastitog

tržišnog udjela u slabijim područjima. Treći faktor je da kompanije u svom poslovanju
primjenjuju pogrešnu strategiju marketin mixa. Iako su neke varijable marketing-mixa
djelotvorne u izgradnji tržišnog udjela, ipak sve one ne dovode do većih profita . A veći bi
udjeli mogli dovesti do većih profita uz dva uvjeta:

 Troškovi po jedinici opadaju s povećanim udjelom na tržištu. Troškovi po jedinici opadaju

zbog toga što lider ostvaruje velike uštede u troškovima neprekidnim radom većih
pogona kao i zbog toga što se troškovi brže spuštaju do krivulje iskustvenih troškova.
To znači da se djelotvorna strategija marketinga za postizanje unosnih povećanja u
tržišnom udjelu, sastoji u fanatičnom nastojanju da se ostvare najniži troškovi u
određenoj djelatnosti te da se uštede u troškovima prenesu na kupce putem nižih cijena.
Takva je u dvadesetim godinama bila strategija Henrvja Forda za prodaju automobila i
strategija kompanije Texas Instruments, šezdesetih godina, za prodaju tranzistora.
 Kompanija nudi najvišu kvalitetu proizvoda i formira cijenu iznad pariteta tako da ona više
nego pokriva određeni trošak ponude više kvalitete. Crosby, u svojoj knjizi »Kvaliteta je
besplatna«, tvrdi da ugrađivanje više kvalitete u proizvod kompaniju ne stoji mnogo
više jer ona time ostvaruje uštede zbog manje neprilika s proizvodom, njegovog
servisiranja nakon prodaje i tako dalje. No, njeni se proizvodi toliko traže da su potrošači
plaćali cijenu što znatno premašuje troškove. Takvu su strategiju za profitabilni rast
tržišnog udjela primjenjivali, između ostalih -IBM, Caterpillar i Michelin.

5.Uticaj različitih varijabli marketing-mixa na tržišni udio

Buzzel i Wiersema osvijetlili su oslanjajući se na podatke studije PIMS, uticaj različitih

varijabli marketinga na tržišni udio. Ustanovili su da su kompanije što pokazuju povećanje
udjela na tržištu, u pravilu, nadmašile svoje konkurente što se ispoljavaju u tri područja:
aktivnost u vezi s novim proizvodom, odgovarajuća kvaliteta proizvoda I izdaci za marketing.
Ili pobliže:

 Kompanije što povećavaju udio, u pravilu su razvile i dopunile svoj asortiman s više
novih proizvoda.

5
Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama,
Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.

13
  Kompanije što su povećale kvalitetu svojih proizvoda u odnosu prema proizvodima
konkurenata pokazuju veći rast udjela od onih što im je stupen kvaliteta ostao ne-
promijenjen ili je opao.
 Kompanije što su povećale svoje izdatke za marketing brže od stope rasta tržišta, u
pravilu su povećavale svoj udio. Povećanje je izdataka za prodajnu silu uspješno dje-
lovalo na povećanje udjela i na industrijskom, i na tržištu potrošača. Povećanje Izdataka
za ekonomsku propagandu rezultiralo je povećanjem udjela, pretežno za kompanije
potrošnih dobara. Povećanje izdataka za unapređenje prodaje pokazalo se učinkovitim
u postizanju većeg udjela za sve vrste kompanija.
Kompanije što znatno više snižavaju cijene nego li konkurenti, suprotno očekivanjima ne
postižu značajnije povećanje udjela na tržištu. Može se pretpostaviti da se dosta suparnika
djelomično suprotstavilo snižavanju cijene, dok su ostali kupcima nudili druge protuvrijednosti
tako da se kupci nisu osobito orijentisali na kompaniju što je snizila cijenu.

U navedenoj se studiji nije istraživalo je li povećanje tržišnog udjela bilo vrijedno troškova za
to povećanje. Kompanije su, bez sumnje, u stanju »kupiti« veći udio na tržištu, ali je osnovni
problem - hoće li to, prije ili poslije, dovesti do većih profita.

14
6. Zaključak

Tržišni lider je preduzeće koje ima najveći tržišni udio na relevantnom tržištu proizvoda.
Navodi ostala preduzeća na promjene cijena, na distribucijsku pokrivenost, intenzitet
promocije, te uvođenje novih proizvoda. Lider se može a i ne mora poštovati, a ostala preduzeća
priznaju njegovu prisutnost. Pozicija lidera konkurentima predstavlja orijentacijsku tačku.

Dominantnost se može zadržati:

1) mora se pronaći način kako povećati ukupnu potražnju tržišta,
2) mora odbraniti svoj postojeći udio na tržištu,
3) može pokušati povećati svoj udio na tržištu.

Dominantno preduzeće najviše dobiva ako se ukupno tržište širi. Širiti se može tako da traži
nove korisnike, nove načine upotrebe i primjene korisnika, te učestaliju upotrebu. Uz proširenje
tržišta mora se imati na umu i odbrana tržišnog udjela, kao i stalno širenje tržišnog udjela.
Kompanije ne smiju misliti da će osvajanje većega udjela na tržištu automatski poboljšati
njihovu profitabilnost. A osvajanje, pak, većeg tržišnog udjela u velikoj mjeri zavisi o njihovoj
strategiji. Cijena zadobivanja većeg tržišnog udjela može značajno nadmašiti vrijednost
prihoda. Prije nego što bi se kompanija počela naslijepo baviti povećanjem tržišnog udjela
morala bi razmotriti tri faktora. Prvi je faktor mogućnosti izazivanja akcije protiv trusta. Drugi
je faktor ekonomski trošak. Treći je faktor - kompanije bi mogle, u svom nastojanju da
postignu veći udio na tržištu, primijeniti pogrešnu strategiju marketing-mixa i tako da zbog
toga ne povećavaju svoj profit.

Najkonstruktivnije što bi mogao učiniti tržišni lider za zaštitu svog područja je

neprekidna inovacija. Lider se ne zadovoljava stvarima kakve one jesu, već u svojoj djelatnosti
prednjači s idejama o razvoju novog proizvoda, usluga kupcu, djelotvornosti distribucije i
sniženja troškova. To kod kupaca povećava njegovu konkurentnu djelotvornost i vrijednost.
Lider primjenjuje vojno načelo ofanzive: zapovjednik vodi u inicijativi, određuje način kretanja
i iskorištava slabosti neprijatelja. Jer, dobar je napad - najbolja odbrana.

15
Literatura

 Prof.dr.sc. Šefkija Čekić, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Tehnologijski marketing u transportu

i komunikacijama, Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo, 2011. god.

 Tehnologijski (hi-tech)marketing, Prof.dr.sc. Ivan Bošnjak, Sveučilište u

Zagrebu,Fakultet prometnih znanosti, Zagreb, 1996. god.

 Upravljanje marketingom, Philip Kotler, Zagreb, 1999. god.

 Osnovi marketinga, grupa sutora, Boris Tihi, Ekonomski fakultet, 1996. god.

 www.hr.wikipedia.org/wiki/Marketing

16