Seminarski rad

Vrste organizacionih kultura

Uvodno izlaganje
Jedna od definicija kaže da organizaciona kultura predstavlja stečeno znanje i iskustvo
koje pojedinac koristi u razvoju svog organizacionog ponašanja. Organizaciona kultura je uži
pojam od kulture i manifestuje se - umesto u društvu i njegovim institucijama u celini -
mikrosocijalnom okruženju, tj. u organizaciji.

Karaktenstike organizacione kulture su:

• Stiče se (nema genetsko, odnosno biološko poreklo);
• deljiva je (kultura nije specifičnost pojedinca; ona se deli i meša izmeñu članova
organizacije
• transgeneracijska je (prenosi se sa generacije na generaciju);
• simbolička je (zasniva se na ljudskoj karakteristici prezentovanja jedne stvari uz
pomoć drugih);
• adaptivna je (zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilagoñavaju sredini i
dogañajima)

Organizaciona kulturaje veoma značajna u meñunarodnim poslovnim aktivnostima,

posebno u pregovaranju i marketingu.

Termin organizaciona klima se ponekad meša sa terminom organizaciona kultura. Dosta

rasprava je voñeno oko toga šta razlikuje ova dva pojma. Neki autori sugerišu da je kultura
ukorenjena u vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose članovi organizacije i da
se nalazi duboko u strukturi organizacije. Suprotno tome, klima se odnosi na one aspekte
okruženja koje članovi organizacije svesno uočavaju. Sugeriše se da je klima vezana za
percepciju i da je opisna.1

Najjednostavnije je definisati org.klimu kao način na kojii Ijudi opažaju (kako vide i
osećaju) kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji.To je relativno konstantna grupa
opažaja(percepcija)koju nose članovi organizacije, a koja se odnosi na karakteristike i kvalitet
organizacione kulture. Potrebno je naglasiti razliku izmeñu stvarne situacije (org. kulture) i
njene percepcije(klime).

Iako je kultura organizacije opšta i karaktcristična za celu organizaciju, klima se može

razlikovati od odeljenja do odeljenja, od grupe do grupe zaposlenih, jer se njihova percepcija
razlikuje, kao i njihove osobine i usklañenost. Mnogi autori organizacionu klimu stoga
poistovećuju sa radnom atmosferom

Organizaciona klima se može meriti pomoću upitnika. Osam osnovnih dimenzija preko
kojih se meri klima su: autonomija, kohezivnost, poverenje, resursi, podrška, priznanja, fer
odnos, inovacija. Za uspostavljanje odreñene klime odgovorni su i direktni rukovodioci. Oni
kroz sistem nagrañivanja,stil rukovoñenja i sl. mogu uticati na formiranje specifične
organizacione klime.

1
Kostić Ž., Milojević M., Ekonomika preduzeća, Beograd, 1998., str., 214.

1
Seminarski rad
Vrste organizacionih kultura

Zaključak

Postoje različita mišljenja meñu istraživačima organizacione kulture o tome da li je

organizaciona kultura jedinstvena i homogena celina, ili se na osnovu nje mogu izdiferencirati
subkulture. Najčešće se sreću tri perspektive strukture organizacione kulture, i svaka od njih
predstavlja zaokružen i celovit sistem pretpostavki i saznanja o prirodi organizacione kulture.
Izbor organizacione kulture zavisi od svrhe posmatranja i onog ko analizira a perspektive su:

■ Perspektiva integracije,
■ Perspektiva diferencijacije i
■ Perspektiva fragmentacije.

Perspektiva integracije počiva na pravilu: jedna organizacija - jedna kultura. Sadržaj

ovganizacione kultuve obuhvata samo one pretpostavke, vrednosti, verovanja i norme koje su
zajedničke za sve članove organizacije. Perspektivaintegracije je bazirana na četiri važne
pretpostavke o prirodi i strukturi organizacione kulture, a pretpostavke su:
o Interna konzistentnost kognitivnih i simboličkih elemenata organizacione kulture;
o Koncenzus svih članova organizacije oko usvojenih pretpostavki, vrednosti i
verovanja;
o Centralna uloga lidera u kreiranju organizacione kulture;
o Nema neizvesnosti i nejasnoća u sadržaju organizacione kulture.

Na osnovu navedenih pretpostavki se može zaključiti da je odgovarajuća organizaciona

kultura homogena celina, u okviru koje se ne mogu izdiferencirati i subkulture.

Perspektiva diferencijacije predstavlja organizacionu kulturu kao složen sistem

subkultura koje su zasnovane na različitim vrednostima, verovanjima, simbolima i
pretpostavkama, koje nisu u meñusobnoj vezi, čak mogu i da budu meñusobno isključive.
Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture, pri čemu dominantna kultura sadrži
pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi članovi organizacije, u manjem ili većem
obimu. Subkulture predstavljaju specifičan sistem pretpostavki, vrednosti, verovanja, normi i
simbola koje deli jedna manja grupa zaposlenih. Subkulture mogu da se preklapaju ili da budu
potpuno nezavisne jedna od druge. Perspektiva diferencijacije je zasnovana na sledećim
pretpostavkama:

1. Članovi organizacije imaju meñusobno nezavisne i suprotstavljene

pretpostavke, vrednosti, verovanja i norme;
2. Nema koncenzusa medu članovima organizacije, bar ne na nivou organizacije kao
celine;
3. Na stvaranje sistema vrednosti i verovanja članova organizacije utiču: profesija,
obrazovanje, poreklo, godine, pol, itd.
4. Izmeñu organizacionih subkultura postoje nejasnoće i neizvesnosti, ali unutar
subkultura nema neizvesnosti.

17
Seminarski rad
Vrste organizacionih kultura
Iz navedenih pretpostavki se može zaključiti da nekonzistentnost, nejasnoće i odsustvo
konsenzusa u kulturi postoji samo na nivou organizacije kao celine. Subkulture su monolitne,
internokonzistentne i homogene celine. Perspektiva fragmentacije posmatra organizacionu
kulturu kao sistem pretpostavki, vrednosti i verovanja koje su meñusobno nezavisne,
paradoksalne, nekonzistentne ili su u nejasnim odnosima. Prema perspektivi fragmentacije,
organizaciona kultura nema dominantnih vrednosti i verovanja o kojima postoji konsenzus u
organizaciji i koje bi činile dominantnu kulturu. Pored toga, ne mogu se izdiferencirati ni
stabilne subkulture a članovi organizacije istovremeno mogu da budu pripadnici više
subkultura a i oni sami mogu imati meñusobno suprotstavljene vrednosti i verovanja.
Perspektiva fragmentacije ne priznaje postojanje konzistentnosti i na nivou organizacije i na
nivou subkultura, ali ni na nivou samog pojedinca.
Karakteristike perspektiva struktura organizacione kulture su predstavljene u tabeli 1.
Pretpostavke na kojima se bazira perspektiva fragmentacije su:
1. U organizacionoj kulturi je prisutna nekonzistentnost izmeñu pretpostavki,
vrednosti i verovanja;
2. Ne postoji konsenzus, ni na nivou organizacije kao celine, ni na nivou pojedinih
subkultura;
3. Kultura ne odražava ni jedan poseban lični sistem vrednosti, pa ni lidera preduzeća;
4. Unutar sadržaja organizacione kulture ima puno nejasnoća i neizvesnosti.

Tabela 3: Karakteristike perspektiva struktura organizacione kulture8

8
Sajfret, Z., Vukonjski, J., Organizaciona kultura, Univerzitet u Novom Sadu, Zrenjanin, 2008., str., 62.

18
Seminarski rad
Vrste organizacionih kultura

Literatura

1. Sajfret, Z., Vukonjski, J., Organizaciona kultura, Univerzitet u Novom Sadu,

Zrenjanin, 2008.
2. Kostić Ž., Milojević M., Ekonomika preduzeća, Beograd, 1998.
3. Mitrović Lj., Cvetanović S., Dedović M., Osnovi ekonomije, Priština-K. Mitrovica,
2003. god.
4. Petković G., Modeli za donošenje odluka u trgovini, Ekonomski fakultet Beograd,
Beograd, 2000. godina

19
Seminarski rad
Vrste organizacionih kultura

Sadržaj

Uvodno izlaganje ......................................................................................................................... 1

Model ledenog brega kulture .................................................................................................... 2
Tri orijentacije organizacione kulture....................................................................................... 4

Vrste organizacionih kultura ....................................................................................................... 9

Dominantna kultura i subkultura ............................................................................................... 10

Jaka ili slaba organizaciona kultura ........................................................................................... 12

Podela kultura preduzeća ........................................................................................................... 14

Zaključak ................................................................................................................................... 17

Literatura ................................................................................................................................... 19

20