‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺩﻱ ﻣﺭﺑﺎﺡ ﻭﺭﻗـﻠــــﺔ‬

‫ﻛـﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬

‫ﻗﺳـﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﻣﺫﻛﺭﺓ ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻻﺳﺗﻛﻣﺎﻝ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ‬
‫ﻓﺭﻉ‪ :‬ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﺧﺻﺹ‪ :‬ﺍﻗﺗﺻﺎﺩ ﻭﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺎﻟﺑﺔ‪ :‬ﻗﺩﺍﺵ ﺳﻣﻳﺔ‬
‫ﺗﺣﺕ ﻋﻧﻭﺍﻥ‪:‬‬

‫ﺍﺛﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬
‫ﺷﺭﻕ‬ ‫ﺟﻧﻭﺏ‬
‫ﻧﻭﻗﺷﺕ ﻭﺃﺟﻳﺯﺕ ﻋﻠﻧﺎ ﺑﺗﺎﺭﻳﺦ ‪ 06‬ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ 2011‬ﺃﻣﺎﻡ ﺍﻟﻠﺟﻧﺔ ﺍﻟﻣﻛﻭﻧﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺳﺎﺩﺓ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺻﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻷﺻﻠﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﺗﺑﺔ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‬ ‫ﺃﻋﺿﺎء ﺍﻟﻠﺟﻧﺔ‬

‫ﺭﺋﻳﺳﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬ ‫ﺃﺳﺗﺎﺫ ﻣﺣﺎﺿﺭ)ﺃ(‬ ‫ﺩ‪.‬ﺑﻬﺩﻱ ﻋﻳﺳﻰ‬
‫ﻣﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬ ‫ﺃﺳﺗﺎﺫ ﻣﺣﺎﺿﺭ)ﺃ(‬ ‫ﺩ‪.‬ﺩﺍﺩﻥ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻐﻧﻲ‬
‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬ ‫ﺃﺳﺗﺎﺫ ﻣﺣﺎﺿﺭ)ﺃ(‬ ‫ﺩ‪.‬ﺑﻥ ﻋﻳﺳﻰ ﻣﺣﻣﺩ ﺍﻟﻣﻬﺩﻱ‬
‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺎ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‬ ‫ﺃﺳﺗﺎﺫ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫ﺩ‪.‬ﺍﻟﺩﺍﻭﻱ ﺍﻟﺷﻳﺦ‬
 ‫ﺍﻹﻫﺩﺍء‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻮﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﻟﻜﺮﻳﻤﻴﻦ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺯﻭﺟﻲ ﻭ ﺃﻭﻻﺩﻱ ﻧﻌﻤﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻭ ﺭﻭﻧﻘﻬﺎ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﻫﻠﻲ ﺃﺧﻮﺍﺗﻲ ﻭﺇﺧﻮﺗﻲ‬

‫ﺇﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﺻﺪﻗﺎﺋﻲ ﻭ ﺯﻣﻼﺋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﻨﻲ ﺣﺮﻓﺎ ﻭﻣﺪﺍ ﻟﻲ ﻳﺪ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺓ‬

‫ﺷﻛﺭ ﻭﺗﻘﺩﻳﺭ‬
‫‪I‬‬
‫ﺍﻟﺸﻜﺮ ‪ 4‬ﻋﺰ ﻭﺟﻞ ﻓﻠﻪ ﺍﻟﺤﻤﺪ ﺃﻥ ﻭﻓﻘﻨﻲ ﻻﻧﺠﺎﺯ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﺍﺷﻜﺮ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺩﺍﺩﻥ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﺎﻧﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﺗﻔﻀﻞ‬
‫ﺑﺎﻹﺷﺮﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﺘﺎﺫ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ﺳﻤﻼﻟﻲ ﻳﺤﻀﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﺃﺳﺎﺗﺬﺓ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﺳﺎﺗﺬﺗﻲ ﺍﻷﻓﺎﺿﻞ ﺃﻋﻀﺎء ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺠﻤﻞ ﻧﺼﺎﺋﺤﻬﻢ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻬﻢ ﻭﻣﺠﻬﻮﺩﻫﻢ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺪﻧﺎ ﻻﻧﺠﺎﺯ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪II‬‬
 :‫ﺍﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫ﻳﻌﺩ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﺣﺩ ﺍﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻥ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ‬
‫ ﻭﻧﻅﺭﺍ‬،‫ ﻭﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﺍﺑﻳﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻳﻬﺎ‬،‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ‬
‫ﻟﻣﻣﻳﺯﺍﺕ ﻭﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﻣﺎ ﺗﺗﻁﻠﺑﻪ ﻣﻥ ﺟﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﻡ ﺃﺻﺑﺢ ﻟﺯﺍﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‬
‫ ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘﻕ‬-‫ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ –ﺑﺻﻭﺭﺓ ﺗﻘﺩﻳﺭﻳﺔ‬
‫ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻣﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺗﺑﻧﻲ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ‬،‫ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‬
‫ ﻭﻗﺩ‬، ‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻛﺗﺳﺎﺑﻬﻡ ﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﺣﻘﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‬
‫ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻭﺻﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﻛﻭﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﺑﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺑﻭﺍﻗﻌﻪ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺗﻪ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﻥ ﻳﻭﻓﺭ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻕ‬
.‫ﻫﺩﻑ ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‬

‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‬-‫ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬-‫ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬-‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬-‫ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬:‫ﺍﻟﻛﻠﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻔﺗﺎﺣﻳﺔ‬

.‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
Abstract :
The management of employment and compétence is considered as one of the modern
management methods.
This méthod enables the economic services entreprises to figure out the développements
on the lavel of individuals and employments and to control it takking into considération the
different procedures relying on it .
Because of the characeristics of the service and what it takes to the presentation quality ,it
becomes necessary to provide the human resources quantity and quality to fullfil its needs to
satisfy the customer this demands the adaptation of the The management of employment and
compétence to achieve the balance between the empployment and the qualification through
acquining a group of skills that satisfies the customer .
In this research ,it is achieved that the gpec exercised in the entreprise , This research is
concerned with, all its facts and reformation procdures , can not provide the qualities and the
quantities of human resources hot reaches the need to satisfy the customer.
Key words : human compétence-Employment-pratise and deployment-employement
analysis-.The management of employment and compétence.

IV
‫ﺍﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺣﺗــــــﻭﻯ‬
‫‪II‬‬ ‫ﺍﻹﻫﺩﺍء‬
‫‪.....................................................................................................................................‬‬

‫‪III‬‬ ‫ﺍﻟﺷﻛﺭ‪.......................................................................................................................................‬‬

‫‪IV‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻠﺧﺹ‪..................................................................................................................................‬‬

‫‪V‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﺟﺩﺍﻭﻝ‪........................................................................................................................‬‬

‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻷﺷﻛﺎﻝ‪.........................................................................................................................‬‬

‫‪VI‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﻼﺣﻕ‪........................................................................................................................‬‬

‫‪VI‬‬ ‫ﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺭﻣﻭﺯ ﻭ ﺍﻟﻣﺧﺗﺻﺭﺍﺕ‪...............................................................................................‬‬

‫‪VII‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻬﺭﺱ‪..................................................................................................................................‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻭ‬ ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪......................................................................................................................‬‬

‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ‬

‫‪01‬‬ ‫ﺗﻣﻬﻳﺩ‪......................................................................................................................................‬‬

‫‪02‬‬ ‫‪........................................................‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺩﺧﻝ ﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫‪02‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﺍﻟﻣﺣﺎﺫﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪..............................................................‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪..........................................................................‬‬
‫‪03‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪...................................................................................‬‬

‫‪05‬‬ ‫‪ –3‬ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪..................................................................................‬‬

‫‪06‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌﺭﻳﻑ ﻭ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪..........................................................‬‬

‫‪06‬‬ ‫‪ - 1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪................................................................................‬‬

‫‪08‬‬ ‫‪ - 2‬ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪.................................................................................‬‬

‫‪11‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ ﺃﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪.........‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭ ﺗﻘﻳﻳﻣﻬﺎ‪.........................‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -2‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪........................‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪.....................................‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺎﻫﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫‪13‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎﺭﻳﺧﻳﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪..GPEC‬‬
‫‪14‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻣﺭﻛﺯﺍﺗﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ‪....‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪................................‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪...........................‬‬

‫‪20‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪:‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪...........................‬‬

‫‪20‬‬ ‫‪ -1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪..................................‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‬

‫‪21‬‬
‫ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ‪...............................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺧﻁﻭﺍﺕ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺋﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ‬
‫‪24‬‬
‫ﺗﺣﻭﻝ ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ ‪...............................................................................................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ‪.....................................................‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‪......................................................................‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‪.....................................................................‬‬

‫‪VII‬‬
 ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻭﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺩﺍﺧﻝ‬
‫‪29‬‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪...............................................................................................‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪ -1‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪...‬‬

‫‪33‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻧﺑﻭء ﺑﺎﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬

‫‪35‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪................................‬‬

‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ‪..........................................‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ )ﺍﻟﻁﻠﺏ(‬
‫‪39‬‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ‪...................‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ‪.........................................‬‬

‫‪-3‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺋﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﻭﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‬

‫‪42‬‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪...............................................................................‬‬
‫‪44‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪...........................................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﻣﻥ ﻣﻧﻅﻭﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪...............................................................................................................................‬‬
‫‪45‬‬ ‫ﺗﻣﻬﻳﺩ‪........................................................................................................................................‬‬

‫‪47‬‬ ‫‪..............................................‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪..................................................................................‬‬
‫‪47‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ‪...........................................................‬‬

‫‪48‬‬ ‫‪ -2‬ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ‪.............................‬‬

‫‪50‬‬ ‫‪ -3‬ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪...................................................................‬‬

‫‪51‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﻣﻣﻳﺯﺓ ﻟﻬﺎ‪......................................................‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪...................................................................................‬‬
‫‪51‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‪.............................................................................‬‬
‫‪54‬‬ ‫‪ -3‬ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‪..........................................................................‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻧﺣﻭ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‬
‫‪55‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺗﻣﻳﺯ ﻓﻲ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪.................................................................‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﻘﺩﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪..................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪.........................................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭﺃﻫــﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳـــﻑ ‪.....................................................‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪..................................................................................‬‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -2‬ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪...............................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪..............................................................‬‬
‫‪59‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﻭ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫‪59‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﻥ ﺍﻟﺩﺍﺧﻝ ‪........................................................................‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﻥ ﺍﻟﺧﺎﺭﺝ ‪.......................................................................‬‬
‫‪62‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ ﺍﻟﻘﺑﻭﻝ ﻭﺗﻌﻳﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ‪.........................................‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪ -1‬ﺿﻭﺍﺑﻁ ﻭﺧﻁﻭﺍﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ‪................................................‬‬
‫‪65‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ‪......................................‬‬
‫‪66‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻭﺃﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ‪..........................................‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻭﺇﺩﻣﺎﺝ ﻭﺗﺛﺑﻳﺕ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ ﺍﻟﻣﻘﺑﻭﻝ‪.............................‬‬
‫‪68‬‬ ‫‪ -1‬ﺇﺩﻣﺎﺝ ﻭﺗﻛﻳﻳﻑ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪..............................‬‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻭﻳﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ‪..................................‬‬

‫‪VIII‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‬
‫‪...........................................‬‬
‫‪70‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻣﻭﻣﻳﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.............................................................................‬‬
‫‪70‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺎﻫﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪...................................................................................‬‬
‫‪72‬‬ ‫‪ -2‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪................................‬‬
‫‪73‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻔﻌﻳﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪................................................‬‬
‫‪75‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪............................................................................................‬‬
‫‪75‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺣﺳﺏ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.....................................................‬‬
‫‪76‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺣﺳﺏ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪..........................................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫‪ -3‬ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺣﺳﺏ ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ‪.............................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻫﻧﺩﺳﺔ ﻧﻅﺎﻡ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪................................................................‬‬
‫‪77‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪............................................................‬‬
‫‪79‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ‪.................................................‬‬
‫‪82‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻧﻔﻳﺫ ﻭﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪..........................................................‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪...........................................................................................................‬‬

‫ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪:‬ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻲ" ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ"‪................................................‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺗﻣﻬﻳﺩ‪........................................................................................................................................‬‬

‫‪88‬‬ ‫‪...............................................................‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺩﺧﻝ ﺗﻣﻬﻳﺩﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ‬

‫‪88‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻣﻭﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ‬
‫‪88‬‬ ‫‪ -1‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎﺭﻳﺧﻳﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ‪......................................‬‬

‫‪89‬‬ ‫‪ -2‬ﺑﻌﺽ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑـ ‪.............................France Télécom‬‬

‫‪90‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ‪........................‬‬

‫‪92‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻭﺣﺩﻭﺩﻫﺎ‪...........................................................‬‬

‫‪92‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻣﻼﺣﻅﺔ‪...................................................................................................................‬‬
‫‪92‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪........................................................................................................................‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‪...................................................................................................................‬‬
‫‪93‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﻭ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪......................................................................................‬‬
‫‪94‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻠﻳﺱ‪......................................‬‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪..................................................................‬‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -2‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭ ﺍﻟﺗﺯﺍﻣﺎﺗﻬﺎ ﺍﺗﺟﺎﻩ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ‪...................................‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪...........................................................‬‬

‫‪102‬‬ ‫‪ -4‬ﺃﻫﻡ ﺇﻧﺟﺎﺯﺍﺕ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‪................................‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻟﻠﺟﻧﻭﺏ‬
‫‪104‬‬ ‫ﺍﻟﺷﺭﻗﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪....................................................................................................‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁ ﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‪..............................‬‬
‫‪105‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ ﻭ ﺍﻟﺟﻧﺱ‪.....................................‬‬

‫‪107‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻭﺿﻌﻳﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪.......................‬‬

‫‪108‬‬ ‫‪ -3‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺗﻌﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.............‬‬

‫‪109‬‬ ‫‪ -4‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‪..................‬‬

‫‪110‬‬ ‫‪ -5‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻔﺋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‪...............................................‬‬

‫‪111‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‪...............................‬‬

‫‪112‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ‪ GPEC‬ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.................................‬‬

‫‪IX‬‬
‫‪113‬‬ ‫‪..............................................GPEC‬‬ ‫‪ -1‬ﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‬
‫‪113‬‬ ‫‪..................................‬‬‫‪ -2‬ﻋﻭﺍﺋﻕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ‪GPEC‬ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬
‫‪113‬‬ ‫‪ -3‬ﺃﺳﺑﺎﺏ ﺍﻟﻠﺟﻭء ﺇﻟﻰ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪..‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ‪.....................................................‬‬
‫‪114‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪.................................................‬‬
‫‪115‬‬ ‫‪ -6‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭ ﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪..............................................................‬‬
‫‪ -7‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫‪115‬‬ ‫ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪...............................................................................................‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪...........................................................‬‬
‫‪116‬‬ ‫‪ -1‬ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪..........................................‬‬
‫‪118‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪............................................................‬‬

‫‪121‬‬ ‫‪............................................................‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫‪121‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‪.........................................‬‬
‫‪121‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪................................................................‬‬

‫‪123‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪..........‬‬

‫‪127‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺃﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪...............................................................‬‬

‫‪127‬‬ ‫‪ -1‬ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪..................‬‬
‫‪131‬‬ ‫‪ -2‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪..............................................‬‬

‫‪133‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﺣﻠﻭﻝ ﺍﻟﻣﻘﺗﺭﺣﺔ ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪....................................‬‬

‫‪134‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺩﻯ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.........‬‬
‫‪135‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪...........................................................‬‬
‫‪137‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.....................................................‬‬

‫‪137‬‬ ‫‪ -2‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻘﺩﻣﻬﺎ ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪......................‬‬

‫‪138‬‬ ‫‪ -4‬ﺃﻣﺎﻝ ﻭﺗﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪....................................................................‬‬

‫‪140‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪............................................................................................................‬‬

‫‪142‬‬ ‫ﺍﻟﺧﺎﺗﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪......................................................................................................................‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ ﻭ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﺭ‪..............................................................................................................‬‬
‫‪158‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻼﺣﻕ‪...................................................................................................................................‬‬

‫‪X‬‬
 ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣــــﺔ‬

‫‪ Ø‬ﻁﺭﺡ ﺍﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺧﺿﻡ ﺍﻟﺗﺣﻭﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺗﺑﺭﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻛﺭﺍﻓﺩ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻭ ﺩﻋﺎﻣﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺑﻧﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻣﻛﺛﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺳﺎﺳﻳﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﺣﻳﺙ ﺃﺿﺣﻰ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﻬﺫﻩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪-‬ﺗﻭﻅﻳﻔﺎ‪،‬ﺗﺩﺭﻳﺑﺎ‪ -‬ﻭﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﺗﻘﺩﻳﺭﻳﺔ ﺷﺭﻁﺎ ﺃﺳﺎﺳﻳﺎ ﻟﻧﺟﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺎﻭﻝ ﺇﻣﺗﻼﻙ ﻭ ﺧﻠﻕ ﻣﻳﺯﺓ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﺭﺿﻲ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﺧﺻﺎﺋﺹ ﻭ ﻣﻣﻳﺯﺍﺕ ﺗﺟﻌﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﺻﻌﺏ ﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ ‪،‬ﻟﺫﺍ ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﺟﺎﻫﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻛﻝ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﻭ ﺍﻟﻧﻣﺎﺫﺝ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺩﻋﻡ ﺍﻟﺗﻭﺟﻪ ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﻘﺩ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﺣﺩﻩ ﻣﻥ ﺷﺄﻧﻪ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻟﻛﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﺛﺑﺕ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﺭﺓ ﺃﻧﻪ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺗﻔﻌﻳﻝ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅﺍﺕ ﻻﺑﺩ ﻣﻥ ﺗﻛﺎﻣﻝ ﻭ ﺍﻧﺩﻣﺎﺝ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﻭ ﺑﻳﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﻭ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻟﻛﻥ ﻭ ﻟﺳﻭء ﺍﻟﺣﻅ ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻔﺻﻝ ﺑﻳﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﻭ ﺑﺎﻗﻲ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﺣﺩ‬
‫ﻣﻥ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﻭﻓﻘﺎ ﻟﺣﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﻭ ﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ ﻫﺎﺗﻪ ﺗﻅﻬﺭ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻏﻳﺭ ﻣﺗﻭﻗﻌﺔ ‪ -‬ﻋﺩﻡ‬
‫ﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻊ ﻭﻅﻳﻔﺗﻪ ﻣﻣﺎ ﻳﺅﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻟﻠﺯﺑﻭﻥ ‪. -‬‬

‫ﻭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺗﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﺃﺣﺳﻥ ﺍﻟﺳﺑﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺣﻭﺭﻳﻥ ﻫﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺗﻭﺻﻳﻔﻬﺎ‪ -‬ﺑﺩﻗﺔ ﻣﺗﻧﺎﻫﻳﺔ ﻭ ﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻧﻔﻳﺫﻫﺎ ﺑﺻﺭﺍﻣﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ ‪-‬ﻭ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ GPEC‬ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺳﺗﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺑﻧﻳﻪ ﺍﻟﺗﺣﻛﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﺗﻘﺩﻳﺭﻳﺔ ﻫﺫﺍ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻥ‬
‫ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻣﻥ ﺃﺟﻠﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﻣﻥ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺔ ﺗﺭﺿﻲ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺩﺍﺧﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﻔﻌﻝ ﻣﺳﻌﻰ ‪ GPEC‬ﻭ ﺗﺭﻓﻊ ﻣﻥ ﻧﺟﺎ ﻋﺗﻪ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻭﺟﺩﺕ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻧﺎﺷﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻣﻥ ﺗﺑﻧﻲ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺗﻛﻳﻑ ﻣﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻣﺣﻳﻁﺔ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪ ،‬ﻓﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻫﻭ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺭﺍﺣﻝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻋﺗﻣﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺗﻛﺎﻣﻼ ﻣﻊ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ‬
‫ﻛﺈﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﺗﻔﻌﻳﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ‪.‬‬
‫ﺃ‬
 ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣــــﺔ‬

‫ﻣﻣﺎ ﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﻣﻪ ﻳﻣﻛﻥ ﻁﺭﺡ ﺍﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﺭﻫﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﻣﺣﻳﻁﺔ ﻫﻝ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﻳﺳﺎﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﺑﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ‪ Mobilis‬ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ‬
‫ﺧﺩﻣﺔ ﺗﺭﺿﻲ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ؟‬
‫ﻭﻗﺩ ﺗﻡ ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ‪ :‬ﺑﻐﻳﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﻧﻘﻭﻡ ﺑﻁﺭﺡ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻣﺎ ﻣﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ GPEC‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ؟؛‬

‫‪ (2‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺧﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ؟؛‬

‫‪ (3‬ﻣﺎ ﻣﺩﻯ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺗﺩﺍﺧﻠﺔ )ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ(ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺡ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ؟؛‬

‫‪ (4‬ﻣﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ؟؛‬

‫‪ (5‬ﻣﺎ ﻣﺩﻯ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﺑﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻫﺩﻑ ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ؟؛‬

‫‪ Ø‬ﻓﺭﺿﻳﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻫﻭ ﻣﺳﻌﻰ ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﻭﺍءﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻣﻥ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻟﻠﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻳﺗﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻓﻕ ﻋﺩﺓ ﻣﺭﺍﺣﻝ ﺃﻫﻣﻬﺎ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺏ‬
 ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣــــﺔ‬

‫‪ (3‬ﻳﺷﻛﻝ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﺗﻣﻬﻳﺩﺍ ﻟﺿﻣﺎﻥ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﺑﻳﻥ ﻛﻣﻳﺔ ﻭﻧﻭﻋﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺷﻛﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺃﺩﺍﺓ ﺭﺋﻳﺳﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺧﺩﻡ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ (4‬ﺗﺑﻧﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻊ ﺍﻓﺗﺭﺍﺽ ﻋﺩﻡ ﺗﺭﺍﺑﻁﻪ‬
‫ﻭﺗﻛﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ)ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪،‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ(ﺑﻣﺎ ﻳﺅﺛﺭ ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ (5‬ﺇﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﺑﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺑﻭﺍﻗﻊ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺗﻪ‬
‫ﻭﺧﻁﻭﺍﺗﻪ ﻟﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﻪ ﺍﺛﺭ ﺍﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ Ø‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ ﺃﺛﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻟﻠﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺗﺩﺭﻳﺏ‬ ‫‪ (2‬ﺗﺣﺳﻳﺱ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻧﻣﺎﺫﺝ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺑﺭﺍﻣﺞ‬
‫ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ (3‬ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﻟﻔﺕ ﺍﻧﺗﺑﺎﻩ ﻣﺳﺋﻭﻟﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺇﺭﺳﺎء ﻧﻅﺎﻡ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻌﺎﻝ‬
‫ﻳﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ ﻭﺑﺭﺍﻣﺟﻬﺎ؛‬
‫‪ (4‬ﻳﻣﻛﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺃﻥ ﻳﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻩ ﻣﺭﺟﻌﺎ ﺇﺿﺎﻓﻳﺎ‬
‫ﺿﻣﻥ ﺣﻘﻝ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫ﺍﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﻁﺭﻕ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺑﻬﺎ ﻭ ﺗﺩﺭﻳﺑﻬﺎ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﺗﺳﻠﻳﻁ ﺍﻟﺿﻭء ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺿﻳﻊ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﻭﺗﺩﺭﻳﺏ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ (3‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺑﻌﺽ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻭﺍءﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺣﻠﻭﻝ ﻟﻧﺟﺎﺡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﻣﺎ ﻳﻧﺎﺳﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‬
 ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣــــﺔ‬

‫‪ Ø‬ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻉ ‪ :‬ﺍﺧﺗﻳﺎﺭﻧﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻉ ﻟﻪ ﻋﺩﺓ ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺳﺑﺎﺏ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﻣﻳﻝ ﺍﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟﻠﺑﺣﺙ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ .2‬ﺇﻳﻣﺎﻧﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬

‫ﺍﻷﺳﺑﺎﺏ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﻌﺩﻝ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ؛‬
‫‪ .2‬ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﻌﺩﻝ ﺍﻟﺗﺣﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﺗﻧﻘﻼﺕ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ؛‬
‫‪ .3‬ﻛﺛﺭﺓ ﺍﻟﺻﺭﺍﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻧﺯﺍﻋﺎﺕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ؛‬
‫‪ .4‬ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺷﻛﺎﻭﻱ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ .5‬ﻛﺛﺭﺓ ﺍﻻﺳﺗﻔﺳﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻳﻭﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺄﺩﺍء ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻁﻠﺑﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ؛‬
‫‪ Ø‬ﺍﻟﻣﻧﻬﺞ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻡ‪:‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭ ﺍﻟﺗﺣﻘﻕ ﻣﻥ ﻣﺩﻯ ﺻﺣﺔ ﻓﺭﺿﻳﺎﺗﻪ ﺳﻭﻑ ﻧﺗﺑﻊ ﺍﻟﻣﻧﻬﺞ ﺍﻟﻭﺻﻔﻲ ﻣﻌﺗﻣﺩﻳﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻭ ﺍﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻭ ﻣﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ ﻫﺫﺍ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ‪،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻲ ﻓﻘﻣﻧﺎ ﺑﺈﺗﺑﺎﻉ ﻣﻧﻬﺞ ﺍﻟﻣﺳﺢ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻧﻲ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﻟﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪ Ø‬ﺣﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭﺗﻭﺿﻳﺢ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻳﻪ ﻭﺇﺧﺗﺑﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﺿﻳﺎﺕ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺎﻧﺟﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺑﺣﺙ‬
‫ﺿﻣﻥ ﺍﻟﺣﺩﻭﺩ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ‪ :‬ﻧﻅﺭﺍ ﻟﺗﻌﺩﺩ ﻣﺟﺎﻻﺕ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻘﺩ ﺍﻗﺗﺻﺭﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺗﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺩﺍﺧﻠﺔ ﻭﻫﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪،‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺑﻌﺩ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺻﻠﻳﻥ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﻳﻥ‬
‫ﺃﻫﻣﻬﺎ‪:‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪،‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻟﻣﻛﺎﻧﻲ‪:‬ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺗﺿﻡ ﺧﻣﺱ ﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺟﻬﻭﻳﺔ ﺃﻱ ﻛﻝ ﻭﻻﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻥ‪،‬ﻭﻟﻛﻥ ﺩﺭﺍﺳﺗﻧﺎ ﺍﻗﺗﺻﺭﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﺑﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻭﻻﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ)ﻭﺭﻗﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺩﻱ‪،‬ﺑﺳﻛﺭﺓ‪،‬ﺍﻻﻏﻭﺍﻁ‪،‬ﺍﻟﻳﺯﻱ‪،‬ﺗﻣﻧﻐﺎﺳﺕ‪،‬ﻏﺭﺩﺍﻳﺔ(‪.‬‬
‫ﺩ‬
 ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣــــﺔ‬

‫ﺍﻟﺑﻌﺩ ﺍﻟﺯﻣﻧﻲ‪:‬ﺣﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻭﺿﻳﺢ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﺗﺻﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺗﺑﻊ ﺟﻣﻠﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﻁﻳﺎﺕ ﻛﺗﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ‪،‬ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪،‬ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﻣﺗﺩﺓ ﻣﻥ ‪.2009-2004‬‬

‫‪ Ø‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺃﺛﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ )ﻣﺩﺧﻝ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ( ‪،‬ﺃﻁﺭﻭﺣﺔ ﺍﻟﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺑﺎﺣﺙ ﺳﻣﻼﻟﻲ ﻳﺣﺿﻳﻪ‪ ،‬ﻗﺳﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪ ،2004،‬ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻭﺻﻠﺕ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺟﻭﺩ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻧﻣﺎﺫﺝ ﺭﺋﻳﺳﻳﺔ ﺗﺟﻌﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﺻﺩﺭﺍ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻳﺎ ﻟﻠﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﻧﻣﻭﺫﺟﻳﻥ ﺗﻘﻠﻳﺩﻳﻥ ﻫﻣﺎ ﻧﻣﻭﺫﺝ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ‬
‫ﻧﻣﻭﺫﺝ ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺛﻼﺙ ﻧﻣﺎﺫﺝ ﺣﺩﻳﺛﺔ ﻫﻲ ﻧﻣﻭﺫﺝ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ ،‬ﻧﻣﻭﺫﺝ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻧﻣﻭﺫﺝ‬
‫ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻛﻝ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﻧﻣﺎﺫﺝ ﺗﺷﺗﺭﻙ ﻓﻲ ﻓﻛﺭﺓ ﻭﺍﺣﺩﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻫﻲ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺗﻣﻳﻳﺯ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺃﺛﺭ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺍﻟﻣﺗﻣﻳﺯ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻭﻣﻳﺔ ‪،‬ﻣﺫﻛﺭﺓ ﻣﻘﺩﻣﺔ‬
‫ﺿﻣﻥ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻧﻳﻝ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‪ ،‬ﻣﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺑﺎﺣﺙ ﺍﺑﻥ ﺣﺎﻣﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻐﻧﻲ‪ ،‬ﻗﺳﻡ ﻋﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛﺭﺓ‪ ،2005‬ﻭﻗﺩ ﺗﻭﺻﻠﺕ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻳﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﺣﻳﺙ ﻫﻧﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻣﺩﺍﺧﻝ ﻭ ﺃﻧﻅﻣﺔ ﻭ ﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺗﺗﺑﻌﻬﺎ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻣﺗﻣﻳﺯ ﺃﻫﻣﻬﺎ‬
‫ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬
‫‪-3‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺫﻛﺭﺓ ﻣﻘﺩﻣﺔ ﺿﻣﻥ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻧﻳﻝ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ‪،‬ﻣﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺎﺣﺙ‪/‬ﺷﻛﺭﻱ ﻣﺩﻟﺱ‪،‬ﻗﺳﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ‪،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪،2007،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺧﻠﺻﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺃﺛﺭ ﺇﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻌﻳﻝ ﻭ ﺗﺭﺷﻳﺩ ﻭ‬
‫ﺗﻭﺟﻳﻪ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﻋﻥ ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﺇﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ‬
‫ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻩ‬
 ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣــــﺔ‬

‫ﻭ ﺍﻻﺧﺗﻼﻑ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩ ﺑﻳﻥ ﺩﺭﺍﺳﺗﻧﺎ ﻭ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﺩﺭﺍﺳﺗﻧﺎ ﻛﺎﻥ ﺇﻗﺗﺻﺎﺩﻱ ﺃﻱ ﺃﺛﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺫﻩ ﻓﻬﺩﻓﻬﺎ ﺷﺑﻪ ﺇﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻭ‬
‫ﻫﻭ ﺃﺛﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭ ﺍﻟﺗﺣﻔﻳﺯ ﺃﻱ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻧﺻﺭ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻁﻭﻳﻝ ﺍﻷﻣﺩ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ – ﻛﻧﻅﺎﻡ‪، -‬ﺃﻁﺭﻭﺣﺔ ﺍﻟﺩﻛﺗﻭﺭﺓ ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ ﻣﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺑﺎﺣﺙ‪/‬ﻋﺷﻭﻱ ﻧﺻﺭ ﺍﻟﺩﻳﻥ‪ ،‬ﻗﺳﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭ‬
‫ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ‪ ،2005‬ﻭ ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺗﻲ ﺧﻠﺻﺕ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻥ ﺇﺟﺭﺍء ﺍﻟﺗﻧﺑﺅﺍﺕ ﺑﻣﺎ ﺳﻳﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺑﻌﻳﺩ ﻣﻥ ﺗﻁﻭﺭ ﻭ ﺗﻐﻳﺭ ﻗﻲ ﻛﻡ ﻭ ﻧﻭﻉ ﺇﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﻌﺭﻭﺽ ﻣﻧﻬﺎ ﺳﻭﻑ ﻳﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺈﻋﺩﺍﺩ ﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺗﺧﻠﺹ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﺿﺔ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﻳﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻣﻛﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺗﺟﻧﺏ ﻋﺑﺊ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ‬
‫ﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﺳﻭء ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﻟﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺇﻗﺗﺭﺡ ﺍﻟﻧﻣﻭﺫﺝ ﺍﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﺩﺓ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ‬
‫ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﺩﺭﺳﻬﺎ ﻛﻠﻬﺎ ﻭﺑﻳﻥ ﺃﺛﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ‪:‬‬ ‫‪Ø‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺇﻋﺗﻣﺩﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻣﺳﺢ ﺍﻷﺩﺑﻲ ﻟﺑﻌﺽ ﺍﻟﻛﺗﺏ ﻭ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎﻭﻟﺕ ﻣﻥ ﻗﺭﻳﺏ ﺃﻭ ﺑﻌﻳﺩ ﻣﻭﺿﻭﻉ ﺩﺭﺍﺳﺗﻧﺎ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺑﻌﺽ ﻣﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻧﺗﺭﺍﻧﺕ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬

‫‪ Ø‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬

‫ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﺛﺎﺋﻕ ﻭ ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﺍﻟﺻﺎﺩﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺇﺳﺗﺑﻳﺎﻧﻳﻥ ﺃﺣﺩﻫﻣﺎ ﻣﻭﺟﻬﺎ ﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻭﺟﻪ ﻟﻠﺯﺑﺎﺋﻥ ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬

‫‪ Ø‬ﻫﻳﻛﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪ :‬ﺳﻭﻑ ﻳﺗﻡ ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺇﻟﻰ ﺛﻼﺙ ﻓﺻﻭﻝ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺧﻁﻭﺍﺕ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺗﻨﺎﻭﻝ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺣﻴﺚ ﺗﻄﺮﻗﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ" ﻣﺩﺧﻝ ﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ" ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﻟﻛﻼ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫ﻭ‬
 ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣــــﺔ‬

‫ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﻣﺎ ﻣﺣﻭﺭﻳﻳﻥ ﺃﺳﺎﺳﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺳﻠﻁﻳﻥ ﺍﻟﺿﻭء ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ ﻛﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺗﻭﺻﻳﻔﻬﺎ‪،‬ﻭ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ" ﻣﺎﻫﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ" ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻁﺭﻕ ﺇﻟﻳﻪ ﻟﻠﺗﻌﺭﻳﻑ ﺑﺎﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺗﺎﺭﻳﺧﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺷﻬﺩﺗﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺎﻫﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻫﻣﻳﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ ﻣﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ" ﻓﻘﺩ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻁﺭﻕ ﺇﻟﻳﻪ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺗﻭﺿﻳﺢ ﺧﻁﻭﺍﺕ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺩءﺍ‬
‫ﺑﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﻭﺻﻭﻻ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﻗﺗﺭﺍﺡ‬
‫ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺗﻁﺭﻗﻳﻥ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻳﻝ ﻭﺍﻟﺣﻭﺍﺟﺯ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺣﻭﻝ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺎﻟﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺑﻌﺽ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ" ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ" ﺇﻟﻰ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻭﻛﺫﺍ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺷﻭﻁ ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺃﻥ ﺗﺗﻭﻓﺭ ﻓﻳﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪،‬ﻭ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ" ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ"ﺣﻳﺙ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻁﺭﻕ ﻓﻳﻪ ﺇﻟﻰ ﺷﺭﻭﻁ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭﺿﻭﺍﺑﻁ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺑﺣﺕ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ"‬
‫ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ " ﻓﻘﺩ ﻋﺎﻟﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﻣﺎﻫﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪،‬ﺃﻧﻭﺍﻋﻪ ﺗﻧﻔﻳﺫﻩ ﻭﺗﻔﻌﻳﻠﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻋﺎﻟﺠﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺇﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻮﺍﻗﻊ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻛﺫﺍ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺻﻠﺔ)ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪،‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ( ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺩﻯ‬
‫ﺭﺿﺎ ﺯﺑﻭﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ"ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻣﻭﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ" ﺗﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﻌﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﺇﻧﺟﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ –ﻛﻣﺅﺳﺳﺔ ﺭﺍﺋﺩﺓ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ‪ -‬ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻟﻤﻮﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺍﻟﺨﺪﻣﺔ ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺰﺑﻮﻥ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻛﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺤﻞ‬

‫ﺯ‬
 ‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣــــﺔ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻗﺮﺍﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻭﺗﻠﻚ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻭﻛﺬﺍ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺄﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻭﺣﺪﻭﺩﻫﺎ ﻭﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺘﺒﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻳﺔ ﺗﻮﺯﻳﻌﻪ‪ ،‬ﺛﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﺽ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﺎﻡ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﺑﻬﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ"ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺠﻬﻮﻳﺔ ﺟﻨﻮﺏ ﺷﺮﻕ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ" ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﺽ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﺠﻬﻮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﻋﺪﺓ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻭﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻤﻘﺎﺑﻼﺕ‬
‫ﻭﻭﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻢ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺗﻪ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺧﺗﺎﻣﺎ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ"ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺃﺳﺋﻠﺔ ﻭﻓﺭﺿﻳﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ"ﺗﻡ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺃﺳﺋﻠﺔ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻭﺍﺳﺗﺧﻼﺹ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﻓﺭﺿﻳﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺡ‬
.
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺗﻤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ﺍﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻣﺳﺕ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺍﻟﺷﺩﻳﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻲ ﺍﻟﻬﺎﺋﻝ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺳﺑﻝ‬
‫ﻟﻣﻭﺍﺟﻬﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺎﺕ ﻭﻣﺳﺎﻳﺭﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺿﻣﺎﻥ ﺍﻟﺑﻘﺎء ﻭﺍﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭ ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺩ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺇﺣﺩﻯ ﺍﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺍﺳﺗﺧﺩﻣﺕ ﻟﻣﺳﺎﻳﺭﺓ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﺣﻳﻁﺔ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻭﻗﻊ ﻟﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺣﻣﻠﻪ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻬﺎ ﺑﻣﺎ‬
‫ﻳﺧﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺗﻁﻠﻌﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺳﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻷﺳﺱ ﻭﺍﻟﻣﺎﻫﻳﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺧﺹ ﻣﻭﺿﻭﻉ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺣﺗﻰ ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﻣﺣﺗﻭﺍﻩ ﻭﺟﻭﺍﻧﺑﻪ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛﻝ‬
‫ﺇﻁﺎﺭﻩ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﻧﺗﻧﺎﻭﻝ ﺿﻣﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﻣﺑﺎﺣﺙ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺩﺧﻝ ﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎﻫﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺧﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺩﺧﻝ ﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺗﻌﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺍﻟﺭﺍﺑﻁ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ‪،‬ﻭﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺗﺗﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﻡ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﻝ ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺩ ﻣﻭﺭﺩﺍ ﻏﻳﺭ ﻣﻠﻣﻭﺱ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﺿﻣﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺳﻭﻑ ﻧﻘﻭﻡ ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻣﻲ ﻟﻛﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﻣﺎ ﻣﺣﻭﺭﻳﻥ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﺍﻟﻣﺣﺎﺫﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ :‬ﻗﺑﻝ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺳﻭﻑ ﻧﺗﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺻﻁﻠﺣﺎﺕ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺻﻠﺔ ﻣﺛﻝ ) ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻬﻧﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ ﻭﺍﻟﻣﻧﺻﺏ (‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﻬﻧﺔ ‪ :‬ﻳﻘﺻﺩ ﺑﺎﻟﻣﻬﻧﺔ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺅﺩﻳﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻣﻬﻧﺔ ﻻ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺇﻧﻣﺎ‬
‫ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺻﻧﻳﻑ‪ 1‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﺻﻧﻳﻑ ﻳﻛﻭﻥ ‪:‬‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻪ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻱ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻳﻌﻣﻝ ﻟﺣﺳﺎﺏ ﻧﻔﺳﻪ ﺃﻭ ﻳﻌﻣﻝ ﻟﺣﺳﺎﺏ ﺁﺧﺭﻳﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺳﺗﺧﺩﻡ ﺁﺧﺭﻳﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻟﻪ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻪ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻣﺎﺭﺳﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺃﺳﺎﺳﻪ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻛﺎﻥ ﻋﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻧﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻛﺗﺎﺑﻲ‪ ،‬ﺗﺟﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺧﺩﻣﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺯﺭﺍﻋﻲ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ ‪ :‬ﻳﻣﺛﻝ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﺻﻐﺭ ﺗﻘﺳﻳﻡ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻅﻬﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛﻝ ﺣﺭﻛﺔ ﺫﻫﻧﻳﺔ ﺃﻭ ﺑﺩﻧﻳﺔ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬ﻭﻻ ﺗﺣﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺃﻱ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻭ ﻣﻌﻧﻰ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﻧﺩﻣﺟﺕ ﻣﻊ‬
‫ﺣﺭﻛـﺎﺕ ﺃﺧﺭﻯ ‪. 2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ‪ :‬ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺯﻣﻧﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻧﺎﺗﺞ ﻣﺣﺩﺩ ﺫﻭ ﻗﻳﻣﺔ‬
‫‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻣﻧﺻﺏ‪ :‬ﻫﻭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻣﺣﺩﺩﺓ ﺿﻣﻥ ﻫﻳﻛﻝ ﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻣﺣﺩﺩ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪.4‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﻳﻔﻬﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻧﺻﺏ ﻫﻭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻣﺣﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﻣﺟﻣﻌﺔ ﻭﺍﻟﻣﺳﻧﺩﺓ ﻟﺷﺧﺹ ﻣﻌﻳﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻓﺗﺭﺓ ﺯﻣﻧﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﻥ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﻛﻠﺔ‬
‫ﻟﺷﺧﺹ ﺃﻭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺃﺷﺧﺎﺹ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪. 1‬‬

‫‪ 1‬ﺍﻟﺼﻴﺮﻓﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،2005،‬ﺹ ‪. 73‬‬
‫‪ 2‬ﺟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻤﺮﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﺍﻻﺑﺮﺍﻫﻴﻤﺔ ‪ ، 2003،‬ﺹ ‪.138‬‬
‫‪ 3‬ﺟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﺍﻟﻤﺮﺳﻲ ‪ ،‬ﻧﻔﺴﻪ ﺹ‪. 138‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Estelle Mercier et Géraldine Schmidt, gestion des ressources humaines, la source d’or, France 2004, p 101‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻭﻳﻧﻁﺑﻕ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺍﻟﻣﻧﺻﺏ ﻋﻧﺩﻣﺎ ﻳﺳﺗﻠﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻣﻛﻭﻧﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﻳﻥ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺍﻟﻣﻧﺻﺏ ﺑﺎﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻣﺎﺭﺱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭﺑﺎﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻪ ‪.2‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭ ﺃﻛﺛﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻋﺗﺑﺎﺭﻫﺎ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺓ ﺑﺩﻻ ﻣﻥ‬
‫‪3‬‬
‫‪،‬ﻭﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﻫﺫﺍ‬ ‫ﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪،‬ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻣﻔﺻﻠﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻣﺳﻧﺩﺓ ﻟﺟﻬﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻛﻠﻣﺔ ﺍﻟﻣﻧﺻﺏ ﻣﺎﺯﺍﻟﺕ ﺍﻷﻛﺛﺭ ﺍﺳﺗﻌﻣﺎﻻ ﻭﺷﻳﻭﻋــﺎ ‪.‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻌﺎﺭﻳﻑ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻘﻭﻝ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻫﻭ ﺃﺷﻣﻝ ﻭﺃﻭﺳﻊ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻣﺣﺎﺫﻳﺔ‬
‫ﻟﻬــﺎ ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔـﺔ = ﻣﺟﻣﻭﻉ )ﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ‪ +‬ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ‪ +‬ﺍﻷﻋﻣـﺎﻝ ‪ +‬ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ(‬

‫)‪(01‬‬

‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻫﻲ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﻋﻠﻣﻲ ﻣﻥ ﺷﺄﻧﻪ ﺗﺟﻣﻳﻊ ﺣﻘﺎﺋﻕ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻋﻥ‬ ‫‪ -2‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪:‬‬
‫ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ‪،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺗﻔﺗﻳﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﻧﺎﺻﺭﻫﺎ ﺍﻷﻭﻟﻳﺔ ‪،‬ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﻭﻣﻬﺎﻡ ﻛﻝ ﻋﻧﺻﺭ ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻣﻛﻥ ﻣﻌﻪ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺟﺏ ﺗﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻳﻣﻥ‬
‫ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ ‪.4‬‬
‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻫﻭ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺭﺻﺩ ﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﻣﻣﻳﺯﺍﺕ ﻭﺧﺻﺎﺋﺹ ﻭ‬
‫ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﻧﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﺍﺩ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﺿﻣﻥ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻭﺻﻑ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻳﻘﺻﺩ ﺑﻪ ﻭﺻﻑ ﻛﺗﺎﺑﻲ ﻋﻥ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻛﺎﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ‪. 5‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺻﻑ ﻛﺎﻣﻝ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺗﺳﺗﻁﻳﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺟﺏ ﺗﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻳﻌﺗﺑﺭ ﻛﻼ ﻣﻥ ﻭﺻﻑ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺻﻔﺎﺕ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﻭﺿﻳﺢ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ :(1.1‬ﻣﺣﺗﻭﻳﺎﺕ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﻳـﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪Pascal Laurent, Françoise Bouard, économie d’entreprise Tome1, les édifions d’organisation paris 1997, p 297‬‬
‫‪2‬ﺷﻜﺮﻱ ﻣﺪﻟﺲ ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ‪،‬ﺑﺎﺗﻨﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ ‪-2007‬‬
‫‪ 2008‬ﺹ ‪.70‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Estelle Mercier et Géraldine, gestion des ressources humaines, op.cit, p 101‬‬
‫‪ 4‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﻮﺣﻮﺵ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ ،2006‬ﺹ ‪. 40‬‬
‫‪5‬ﺃﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،1998 ،‬ﺹ ‪.30‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬ ‫ﻭﺻﻑ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬

‫ﻭﻳﺗﺿﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ‬ ‫ﻭﻳﺗﺿﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪:‬‬ ‫‪ -‬ﺍﺳﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪ ،‬ﻣﻭﻗﻌﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺫﻛﺎء ﻭﺍﻟﻣﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﻘﻠﻳﺔ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ؛‬ ‫‪ -‬ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺟﺳﺩﻳﺔ؛‬ ‫‪ -‬ﻧﻭﻋﻳﺔ ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ؛‬
‫‪................ -‬‬ ‫‪ -‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻣﻝ؛‬
‫‪.................. -‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﻭﺣﻭﺵ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺩﺧﻝ ﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻛﺗﺎﺏ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،2006 ، ،‬ﺹ ‪. 42‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺷﻘﻳﻥ ﺃﺳﺎﺳﻳﻳﻥ ﻫﻣﺎ ﻭﺻﻑ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ﻭﺗﻣﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺑﻌﺩﺓ ﺧﻁﻭﺍﺕ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻠﺧﻳﺻﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺍﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪ :(2 .1‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻅﺎﺋﻒ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺑﺎﺣﺙ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﻭﺣﻭﺵ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺩﺧﻝ ﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻛﺗﺎﺏ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪ -2006‬ﺹ‬
‫‪. 46 ، 45 ، 44 ، 43‬‬
‫‪-‬ﺃﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.54‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺭﻗﻢ )‪(2.1‬ﻧﺠﺪ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻮﻅﺎﺋﻒ ﺗﻤﺮ ﺑﺎﻟﻤﺮﺍﺣﻞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻝ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺍﻷﻣﺭ ﺑﻧﻣﻭ‪،‬‬
‫ﺗﻭﺳﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻧﺩﻣﺎﺝ‪ ،‬ﺯﻭﺍﻝ ﻭﻅﺎﺋﻑ‪ ،‬ﻭﺟﻭﺩ ﺻﻌﻭﺑﺎﺕ ﺗﻭﺍﺟﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺃﺧﺭﻯ؛‬

‫‪4‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺭﺍﺩ ﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﻣﺳﻬﺎ ﺃﻭ ﻣﺳﺗﻬﺎ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ‪ :‬ﻭﻫﻧﺎ ﻳﻭﺟﺩ ﻣﺻﺩﺭﻳﻥ ﻟﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻷﻭﻝ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻝ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺟﻣﻊ ﺃﺭﺍء ﻭﻣﺷﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﺟﻣﻌﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺻﻑ ﺩﻗﻳﻕ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ – 3‬ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪:‬‬
‫ﻳﻘﺻﺩ ﺑﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺭﺑﻁ ﻣﺣﺗﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺍﻟﺣﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻣﻘﺭﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﻳﺣﻘﻕ ﺭﻏﺑﺎﺕ ﻭﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺭﻑ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺣﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﻁﺭﻳﻘﺔ ﺃﺩﺍﺋﻬﺎ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺎﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺍﺧﺫﻳﻥ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﻧﻣﻁ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﻷﺩﺍء ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﺭﺿﺎ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻧﻣﻭ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ ‪. 2‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻔﻳﻥ ﻧﻠﺗﻣﺱ ﻭﺟﻭﺩ ﺭﻛﺎﺋﺯ ﻻﺑﺩ ﻣﻥ ﺃﺧﺫﻫﺎ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﻋﻧﺩ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﻧﻭﻉ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻭﺗﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛـﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌﺭﻳﻑ ﻭ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻫﺩﻑ ﻣﻌﻳﻥ ﺑﺄﻗﺻﻰ ﻛﻔﺎءﺓ ﻣﻣﻛﻧﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﺧﺗﻠﻑ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺑﺣﺳﺏ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﻭﻣﻭﺍﺭﺩ ﻛﻝ ﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺇﻧﺗﺎﺝ ﻣﻌﻳﻥ ) ﺳﻠﻊ ﺃﻭ ﺧﺩﻣﺔ( ﺑﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻭ ﺑﺄﻗﻝ ﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺪﻧﻲ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻼﻗﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻤﺪﻳﻨﺔ ﻟﻠﺼﺤﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﺟﺪﺓ ‪ ،1993 ،‬ﺹ ‪. 166‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺷﻮﺵ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺹ ‪.49‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻭﻧﻅﺭﺍ ﻻﺣﺗﻼﻝ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻛﺎﻧﺔ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪،‬ﻫﺫﺍ ﻳﺩﻋﻭﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻌﻧﻰ‬
‫ﻭﺍﺿﺢ ﻭﺩﻗﻳﻕ ﻟﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺃﻧﻭﺍﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ - 1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ :‬ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣﻭﻉ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺭﺍﻛﻣﺔ ﻟﻸﺷﺧﺎﺹ ﺍﻟﺣﺎﺻﻠﻳﻥ ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪،‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺣﻭﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻭﺟﻪ ﺗﺻﺭﻓﺎﺗﻬﻡ ﺍﻳﺟﺎﺑﻳﺎ ﻋﺑﺭ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻧﻳﺔ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.1‬‬
‫ﻭﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺍﻟﺗﻭﻟﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﻛﻭﻧﺔ ﻣﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﺟﺎﺭﺏ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺗﺄﻫﻳﻝ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﻫﺏ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻣﺣﺻﻠﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺯﻣﻥ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻫﻲ ﻣﻛﻭﻧﺔ ﻣﻥ‪:2‬‬

‫‪ ü‬ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺟﺎﺯ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻛﺎﻣﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻘﻼﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺭﺍﻛﻳــﺔ ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺻﺭﻑ ﺩﺍﺧﻝ ﻣﺣﻳﻁ ﻣﺣﺩﺩ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺳﻣﻰ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺍﻟﻣﻭﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺷﻛﻝ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ )‪:(3.1‬ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫‪ 1‬ﻭﺳﻴﻠﺔ ﺣﻤﺪﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺇﺩﺍ ﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﻟﻤــﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋــﺮ‪ 2004 .‬ﺹ ‪26‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean –Yves Buck, le management des connaissances et des compétences en pratique, édition d’organisation,‬‬
‫‪paris ,2003 p 106.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪:‬‬
‫‪Source : Jean-Yves Buck, le management des connaissances et des‬‬
‫‪compétences en pratique, Edition d’organisation, paris, 2003, p107.‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﻭﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ ﺑﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻫﻲ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻭﺍﻟﻣﻭﻅﻔﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﻭ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﻫﺩﻑ ﻣﺎ ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻻ ﺗﻌﻧﻲ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﺣﻳﺎﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﻣﺅﻫﻼﺕ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻭﻅﻳﻔﻬﺎ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻳﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺭﻛﻳﺑﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﻭﺍﻟﺳﻠﻭﻛﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎﺭﺱ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻣﺣﺩﺩ ‪ ،‬ﻭﺗﺗﻡ ﻣﻼﺣﻅﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻧﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻁﻲ ﻟﻬﺎ ﺻﻔﺔ ﺍﻟﻘﺑﻭﻝ ﻭﻣﻥ ﺛﻡ ﻓﺈﻧﻪ‬
‫‪.1‬‬ ‫ﻳﺭﺟﻊ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺣﺩﻳﺩﻫﺎ ﻭﺗﻘﻭﻳﻣﻬﺎ ﻭﻗﺑﻭﻟﻬﺎ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭﻫﺎ‬

‫ﻭﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺣﻭﺭﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺗﺩﺍﺧﻝ ﻭﺍﻟﺗﺳﺎﻧﺩ ﻭﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺍﻟﺣﺎﺻﻝ ﺑﻳﻥ ﻣﺟﻣﻭﻉ‬
‫ﺃﻧﺷﻁﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺗﻳﺢ ﺗﻁﻭﻳﺭﻫﺎ ﻭﺗﺭﺍﻛﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺛﻡ ﻅﻬﻭﺭ ﻣﻭﺍﺭﺩ ﺟﺩﻳﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻳﺭﺟﻊ ﺇﻁﻼﻕ‬
‫ﺻﻔﺔ ﺍﻟﻣﺣﻭﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻷﻥ ﺑﻘﺎء ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺍﺳﺗﻣﺭﺍﺭﻫﺎ ﻭﺗﻁﻭﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻧﺳﺣﺎﺑﻬﺎ ﻣﺭﻫﻭﻥ ﺑﻬـــﺎ‪. 2‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﻣﻪ ﻣﻥ ﺗﻌﺎﺭ ﻳﻑ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺟـﺎﺯ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﻭﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺎﺕ ﺩﺍﺧﻝ ﻣﺣﻳﻁ‬
‫ﻣﻌﻳﻥ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺭﺣﻴﻢ ﺣﺴﻴﻦ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ – ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﻨﻈﻢ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ، 07‬ﻓﻴﻔﺮﻱ ‪ ، 2005‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺧﻴﻀﺮ‬
‫ﺑﺴﻜﺮﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ ﺹ ‪.182‬‬
‫‪ 2‬ﺍﻟﺪﺍﻭﻱ ﺍﻟﺸﻴﺦ ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴ ﺮ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﻭﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻨﺒﺮﺓ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜ ﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ ،‬ﻣﺎﺑﻴﻦ ‪ 10-90‬ﻣﺎﺭﺱ‪، 2004 ،‬ﺹ ‪. 264‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫‪ - 2‬ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ :‬ﺗﺗﻧﻭﻉ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﺭﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍ‪ -‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ‪ :‬ﺑﻐﺽ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻋﻥ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻛﻔﺎءﺓ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻹﺗﻣﺎﻡ ﻣﻬﺎﻣﻬﻡ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﻭﺍ ﻣﻥ ﺍﺟﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻧﺑﻐﻲ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪:1‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺛﺎﺑﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺗﺄﻗﻠﻡ ﻣﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻣﺗﻐﻳﺭﺓ ﻭﺍﻟﻐﺎﻣﺿﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺗﺄﻗﻠﻡ ﻭﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻣﻭﺍﻫﺏ‪ ،‬ﺇﺭﺳﺎء ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻳﺟﺎﺩ ﺟﻭ ﻣﻼﺋﻡ ﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ ‪ ،‬ﻭﻣﻭﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﺿﻌﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺻﻌﺑﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻣﺭﻭﻧﺔ ﻭﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺣﻳﺎﺓ ‪.‬‬

‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﺃﺣﺩ ﻣﺟﺎﻻﺕ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺍﻟﻣﺗﺯﺍﻳﺩﺓ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﻌﺎﻭﻥ ﻭﺗﺂﺯﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺟﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﺅﺷﺭﺍﺕ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺳﻣﺢ ﺑﻭﺟﻭﺩ ﻟﻐﺔ ﻣﺷﺗﺭﻛﺔ ﺑﻳﻥ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻭﺗﻭﻓﺭ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑﻳﻧﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻛﺫﺍ ﺍﻟﺗﻌﺎﻭﻥ ﺑﻳﻥ‬
‫ﺃﻋﺿﺎء ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺑﻬﺩﻑ ﺍﻧﺗﻘﺎﻝ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ‪.2‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻘﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﺗﺧﺗﻠﻑ ﻣﻥ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻷﺧﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﺣﺳﺏ ﺃﺳﺱ‬
‫ﻭﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺗﺣﺩﺩﻫﺎ ﻛﻝ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﺑﺭﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻻ ﺗﻌﺩ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﺑﻊ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﺣﺳﺏ )ﺑﻭﻗﻠﻘﻭﻝ ( ﻣﺎ ﻟﻡ ﺗﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻛﻳﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳــﺔ ‪. 3‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﺭﺍﻛﻣﺔ ﻋﺑﺭ ﺍﻟﺯﻣﻥ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻣﺗﺟﺫﺭﺓ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺗﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻋﻣﻠﻳﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺭﻭﺗﻳﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺇﻳﺟﺎﺩ ﺗﻭﻟﻳﻔﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Levy – leboyer, la gestion des compétences, les éditions d’organisation, paris, 1996, p 42.‬‬
‫‪ 2‬ﺳﻤﻼﻟﻲ ﻳﺤﻀﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﺛﺮ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ) ﻣﺪﺧـﻞ ﺍﻟﺠـﻮﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌـﺮﻓﺔ (‬
‫ﺃﻁﺮﻭﺣﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺗﺨﺼﺺ ﺗﺴﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ ‪ 2005 ،‬ﺹ ‪. 139‬‬
‫‪ 3‬ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺑﻮﻗﻠﻘﻮﻝ ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻛﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻧﺪﻣﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪10-‬ﻣﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺻﺩﺭ ﻟﻠﺗﻣﻳﺯ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﺍﻧﻁﻼﻗﺎ ﻣﻥ ﺛﻼﺙ‬
‫ﺃﻧﻭﺍﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﻫﻲ ‪: 1‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ) ﺍﻟﻣﻌﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺑﺎﻧﻲ‪..‬ﺍﻟﺦ (؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ) ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻛﺎﻣﻧﺔ‪..‬ﺍﻟﺦ(؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ) ﺍﻟﻬﻳﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﺗﻧﺳﻳﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ‪..‬ﺍﻟﺦ(‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺑﺈﺗﻣﺎﻡ ﻣﻬﺎﻣﻪ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺗﻭﺍﺻﻝ ﻭﺍﻟﺗﺂﺯﺭ ﺩﺍﺧﻝ ﻓﺭﻳﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺗﺄﻗﻠﻡ ﻭﺍﻟﺗﻛﻳﻑ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺣﻳﻁﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﺭﻯ ﺍﻟﺑﻌﺽ ﻭﺟﻭﺩ ﻧﻭﻉ ﺃﺧﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺑﻣﺩﻯ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻣﺣﻳﻁ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺣﻳﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺣﻭﻻﺕ ﺍﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﺍﻟﺷﺩﻳﺩﺓ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﺳﺗﻘﺭﺍﺭﻫﺎ ﺗﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺭﻭﻧﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺻﺩ ﺇﻋﻁﺎءﻫﺎ ﺣﺭﻳﺔ ﺍﻹﺑﺩﺍﻉ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ‬
‫ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺻﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﺭﻭﻧﺔ ﻫﻲ ﺗﻧﻅﻳﻣﺎﺕ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻛﻭﻥ ﺫﺍﺕ ﻛﻔﺎءﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺧﺻﻳﺹ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪. 2‬‬

‫ﻭﻟﻠﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺗﻌﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺿﻊ ﻣﺎ ﻳﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ؛ﻭﻫﻲ ﺗﺗﺿﻣﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﻳﺯ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﻛﻑء ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻛﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺗﻳﺔ‪. 3‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛ ﻭﺗﻌﺗﺑﺭ‬
‫ﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺑﻁﺎﻗﺔ ﻋﻣﻝ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ؛ ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ ﻧﺳﺗﻁﻳﻊ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻭﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﺣﻘﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ‪.4‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻤﻼﻟﻲ ﻳﺤﻀﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﺛﺮ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ) ﻣﺪﺧـﻞ ﺍﻟﺠـﻮﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌـﺮﻓﺔ ( ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ ‪.140‬‬
‫‪ 2‬ﻧﻔﺲ ﺍﻟﻤﺮﺟﻊ ‪ ،‬ﺹ‪.141‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Alain labruffe, management des compétences, construire votre référentiel, Afnor, paris 2005, p 52-53-54‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Moindjié Mlimi Hassani, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise, mémoire de‬‬
‫‪L’école inter nationale des affaires – Maitrise, Alger 2007, p 7 magistère‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺗﺗﺣﺩﺩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ ﺑﻌﺩﻣﺎ ﺗﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺑﻬﺩﻑ‬
‫ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍءﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻭﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺷﻐﻝ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻌﺭﺽ ﺇﻟﻳﻪ ﻣﻥ ﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺃﻧﻭﺍﻋﻬﺎ ﻻ ﺑﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻣﻳﻳﺯ ﺑﻳﻥ ﻛﻼ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ‬
‫ﻭﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺻﻁﻠﺣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻣﺛﻝ ﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩ ) ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻳﺔ ( ‪ attitude‬ﻭ ﺍﻷﻫﻠﻳﺔ ‪ le qualification‬ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﻓﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻳﺔ ﻳﺷﻳﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻭﺩ ﺍﺧﺗﻼﻓﺎﺕ ﺑﻳﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻁﺭﻳﺔ ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻛﺗﺳﺑﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻷﻫﻠﻳﺔ ﻓﻬﻲ‬
‫ﻣﺟﻣﻭﻉ ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻟﻺﻧﺗﺎﺝ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﻭﺍﻟﻣﺑﺎﺩﺭﺓ ‪.1‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺣﺳﺏ ‪ Nando‬ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺃﻣﺎ )‪ (Chassang‬ﺍﻋﺗﺑﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺃﺷﻣﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ‪. 2‬‬

‫ﻭﻟﺗﻔﺎﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺷﻛﺎﻝ ﻭﺿﻊ ‪ Tarandeau‬ﺍﻟﺣﺩﻭﺩ ﺍﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺻﻁﻠﺣﻳﻳﻥ ﺑﻳﺎﻧﻳﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ )‪ : ( 4.1‬ﻧﻣﻭﺫﺝ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪:‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻣﻠﻳﻙ ﻣﺯﻫﻭﺩ؛ﺍﻟﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ؛ﺃﺩﺍﺓ ﻟﺿﻣﺎﻥ ﻧﺟﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍء؛ﻣﺩﺍﺧﻠﺔ‬
‫ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻟﻠﻣﺅﺗﻣﺭ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﺣﻭﻝ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺷﻔﺎﻓﻳﺔ ﻭﻧﺟﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﻟﻼﻧﺩﻣﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻣﻲ؛ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪،‬ﺟﻭﺍﻥ ‪ 2003‬؛ﺹ‪.12‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻘﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻣﺗﻣﻳﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻭﻳﻝ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ ﻭﺍﺳﺗﻐﻼﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻧﺟﺎﺯ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ ﺃﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭ ﺗﻘﻳﻳﻣﻬﺎ‪:‬ﻭﻳﺗﻡ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‪:1‬‬

‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺃﺑﻮ ﺧﻤﺨﻢ ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ ‪ 2005 ،‬ﺹ ‪.114‬‬
‫‪ 2‬ﺯﻛﻴﺔ ﺑﻮ ﺳﻌﺪ ‪ ،‬ﺍﺛﺮ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺗﻘﻠﻴﺺ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ‪،‬‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺤﺎﺝ ﺍﻷﺧﻀﺮ ﺑﺒﺎﺗﻨﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ ‪ ، 2008 ،‬ﺹ ‪. 28‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍ‪-‬ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺩﺍﺋﻡ ﻭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺍﺕ‪:‬ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣﺭ ﺳﻭﺍء ﺃﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪،‬ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ‪،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺭﺗﻳﺏ ﻭﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‪،‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺣﻬﻡ‪،‬ﻭﺗﺗﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺑﺈﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﻳﺔ‪،‬ﻣﻧﻬﺎ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﻳﺱ‬
‫ﺍﻟﻣﻠﻛﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﻳﺔ ‪،‬ﻭ ﺍﻟﺫﻫﻧﻳﺔ‪،‬ﻭﺍﻟﻧﻔﺳﻳﺔ‪،‬ﻭﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺇﺫ ﺗﺗﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻘﻭﻳﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻬﻳﻛﻠﺔ ﻭﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﻋﺩﻳﺩﺓ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﻣﻬﻧﻳﻳﻥ ﻣﺗﺧﺻﺻﻳﻥ ﻟﻘﻳﺎﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ‪،‬ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﻭﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻛﺷﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻧﺎﺩﺭﺓ‪ :‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻧﺎﺩﺭﺓ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍء‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﻗﻳﻘﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪،‬ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻛﺎﻧﻬﻡ ﻭﻣﺟﺎﻻﺕ‬
‫ﺗﺧﺻﺻﻬﻡ‪،‬ﻭﺧﺑﺭﺗﻬﻡ ﻭﺩﻭﺭﻫﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ‪،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻁﺭﻕ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻛﺎﻣﻧﺔ ﻓﻲ ﻋﻘﻭﻟﻬﻡ ﻭﻛﻳﻔﻳﺔ ﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻭﻧﺷﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﻧﻘﻠﻬﺎ ﻛﺭﺃﺱ ﻣﺎﻝ ﻣﻌﺭﻓﻲ ﻳﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﻣﻳﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺍﻟﻛﺷﻑ ﻭ ﺍﻟﺗﻧﻘﻳﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﻌﺭﻭﻓﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬ﺑﺳﺑﺏ ﺃﻥ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻟﻡ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﻡ ﺑﺈﺑﺭﺍﺯ ﻣﻭﺍﻫﺑﻬﻡ ﻭ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺗﻬﻡ‪،‬ﻭﻻﺷﺗﻐﺎﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻛﺑﻳﺭﺓ‬
‫ﻟﻛﻥ ﻓﻲ ﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺣﺎﻟﻳﺎ ﺛﺎﻧﻭﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪،‬ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺧﻔﻳﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺗﺷﻛﻝ ﺣﻘﻼ ﻛﺑﻳﺭﺍ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ ﻭﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺟﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻥ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺗﺷﺎﻓﻬﺎ ﻭ ﺍﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ‬
‫ﺍﻟﻧﺟﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺗﺣﺳﻳﻧﻬﺎ ﺃﻭ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻣﻳﺯﺓ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻣﺳﺗﺩﻳﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪-‬ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭﺗﻘﻳﻳﻣﻬﺎ‪:‬ﺗﻧﻁﻠﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﻓﺭﺿﻳﺔ ﺃﻧﻬﺎ ﻟﻳﺳﺕ ﻓﺭﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﻣﺷﺧﺻﺔ ﻓﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻓﻘﻁ ‪،‬ﺑﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﻣﺟﻣﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﻛﻭﻥ ﻟﺩﻳﻬﺎ ﻛﻔﺎءﺓ ﻧﻭﻋﻳﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛﻠﺕ ﺑﻔﻌﻝ ﺗﻔﺎﻋﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ‪،‬ﻭﺧﺑﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﻡ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺳﻣﺣﺕ ﻟﻬﻡ‬
‫ﺑﺎﻣﺗﻼﻙ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻧﻭﻋﻳﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻛﻔﺭﻳﻕ ﻋﻣﻝ ﻭﻟﻳﺳﻭﺍ ﻛﺄﻓﺭﺍﺩ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ‪:‬‬
‫‪-‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺗﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺗﺳﺎﻧﺩ ﻭﺍﻟﺗﻛﺎﻣﻝ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ﺑﻳﻧﻬﻡ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻭ ﺍﻻﺑﺗﻛﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻧﺗﻘﺎﻝ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺑﻧﺟﺎﻋﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻤﻬﺪﻱ ﺑﻦ ﻋﻴﺴﻰ‪،‬ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﻴﺪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻨﻄﻖ ﺍﻟﺮﺃﺳﻤﺎﻝ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﻓﺮﺹ‬
‫ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻘﻮﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪10،‬ﻣﺎﺭﺱ ‪،2004‬ﺹ‪71‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻳﺭﺟﻊ ﺍﻻﺧﺗﻼﻑ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻧﺎﺷﻁﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﻭﺍﺟﻪ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﺗﻬﺩﻳﺩﺍﺕ ﻭﺗﺣﺽ‬
‫ﺑﻧﻔﺱ ﺍﻟﻔﺭﺹ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻣﺩﻯ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻛﻌﻧﺻﺭ ﻣﻬﻡ ﻓﻲ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺻﻧﻊ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻣﺛﻝ ﺍﻟﻘﺎﺋﻝ ‪C’est la compétence qui fait la différence :‬‬

‫ﺷﻛﻝ )‪ (5.1‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‬

‫ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‬ ‫ﺧﻠﻕ ﻗﻳﻣﺔ‬ ‫ﻣﺅﺷﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﻭﺭﻱ ﻣﻧﻳﺭ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺗﺩﻋﻳﻡ ﺍﻟﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺩﺧﻝ ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﻫﻧﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻛﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻧﺗﺩﻯ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺭﺟﻊ ﺗﻡ ﺫﻛﺭﻩ‪.‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﻧﻼﺣﻅ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺗﻐﻼﻝ ﺍﻷﻣﺛﻝ ﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻭﺟﻭﺩ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺗﻣﻳﺯﺓ‬
‫ﺗﺭﻓﻊ ﻣﻥ ﻣﺅﺷﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗﻠﻑ ﻣﻥ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻷﺧﺭﻯ ) ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺑﺣﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﺧﻔﻳﺽ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ‪ ( ...‬ﻭﻫﺫﺍ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺧﻠﻕ ﻗﻳﻣﺔ ﺃﻱ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﺃﻭ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻗﻳﻣﺔ ﺍﻛﺑﺭ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻥ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺳﻌﺭ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﺣﺳﻥ ﺻﻭﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺩﻣﺎ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻌﺭﺽ ﺑﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻔﺻﻳﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﻔﻬﻭﻣﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﻣﺎ ﻣﺣﻭﺭﻳﻥ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ؛ ﺳﻭﻑ ﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﺑﺎﺣﺙ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ‪ ،‬ﻣﺭﻛﺯﺍﺗﻪ ﻭﺧﻁﻭﺍﺗﻪ ﻭﻣﺣﺎﻭﺭﻩ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎﻫﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫» ‪La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences «GPEC‬‬

‫*‬
‫‪GPEC‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎﺭﻳﺧﻳﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﻟﻘﺩ ﻋﺭﻑ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺃﺷﻛﺎﻝ ﻋﺩﻳﺩﺓ ﻣﻧﺫ ﺑﺭﻭﺯ ﺃﺑﺟﺩﻳﺎﺗﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺳﻧﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺳﺗﻳﻧﻳﺎﺕ ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﺭﻑ ﻣﻔﻬﻭﻣﻪ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﺎﺕ ﻭﺑﺩﺍﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻌﻳﻧﻳﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺗﻁﻭﺭﻩ‬
‫ﺍﻟﺗﺎﺭﻳﺧﻲ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪: 1‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Dimitri Weiss, gestion des ressources humaine, édition d’organisation, 3eme tirage, paris, pp381-387.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺧﻼﻝ ﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻟﺳﺗﻳﻧﻳﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻌﺷﺭﻳﻥ ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻧﻪ ﻫﻭ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﺔ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ )ﺇﻳﺟﺎﺩ ﻋﺩﺩ ﻛﺎﻓﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ( ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺟﻌﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺣﻳﻧﻬﺎ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﺎﻟﺣﺎﻻﺕ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ )ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﺩﻳﻣﻭﻏﺭﺍﻓﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺧﻭﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ‪...‬ﺍﻟﺦ (‪ ،‬ﻟﻡ‬
‫ﻳﺄﺧﺫ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺣﻳﻧﻬﺎ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ‪،‬ﻛﺎﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺣﻳﻁ‬
‫) ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻭﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ( ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻣﺳﺎﺭ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ‪ :‬ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﻣﻣﺗﺩﺓ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ )‪(1975-1970‬‬
‫ﻭﻛﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻧﻪ ﻫﻭ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﺗﺣﻭﻻﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻹﻓﺭﺍﺩ؛ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺧﺩﻡ ﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺣﻳﺙ ﺃﺻﺑﺣﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺣﻳﻧﻬﺎ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﺟﻭﺍﻧﺏ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺧﺹ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﺛﻝ‪:‬‬
‫ﺍﻻﻗﺩﻣﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺍﻧﺷﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻌﺩ ﺍﻷﺯﻣﺔ ﺍﻟﺑﺗﺭﻭﻟﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺗﻭﻗﻔﺕ ﺍﻷﺑﺣﺎﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﻭ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﺎﺕ ﺭﺟﻊ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ‬
‫ﺑﻬﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‪ ،‬ﻭ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻋﻠﻰ ﻣﺩﻯ ﺷﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺑﺎﻻﻧﺳﺟﺎﻡ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﺳﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ‪ :‬ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺧﻼﻝ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﺳﺑﻌﻳﻧﺎﺕ ﻭ ﺑﺩﺍﻳﺔ ﺍﻟﺛﻣﺎﻧﻳﻧﺎﺕ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻛﺎﻥ ﻅﻬﻭﺭﻩ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻼﻧﺗﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﻬﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻣﺳﺎﺭ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ﻣﻥ ﻣﻧﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻣﺳﺎﺭ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ﻏﻲ ﻛﺎﻓﻲ ﻟﻭﺣﺩﻩ ‪،‬ﺣﻳﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﻛﻳﻔﻳﺔ ﻭﺗﻁﻭﺭ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺏ ﺗﻁﻭﺭ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ‪ ،‬ﻭﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻐﻳﻳﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﺣﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺻﺎﺣﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺟﺎءﺕ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺍﻟﺗﺳﺭﻳﺢ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﺑﺳﺑﺏ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻳﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﺻﻧﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﺩﻳﺔ )ﺍﻟﻧﺳﻳﺞ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺣﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﺣﺩﻳﺩ(‪ ،‬ﻓﻛﺎﻧﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻳﻘﺔ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﻟﺗﺟﻧﺏ ﺣﺩﻭﺕ‬
‫ﻣﻥ ﺟﺩﻳﺩ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺂﺳﻲ ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ :‬ﻭ ﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﻓﻲ ﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺳﻌﻳﻧﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻳﻬﺗﻡ ﺑﺈﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻭ ﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻳﺹ ﻭ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﻣﺳﺑﻘﺔ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻛﻣﻲ )ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ( ﻭ ﺍﻟﻛﻳﻔﻲ )ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ(‪.1‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻣﺭﻛﺯﺍﺗﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Patrick Gilbert, Michel perlier, « la gestion prévisionnelle des ressources humaines et organisation, paris, 2003,‬‬
‫‪p395.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺑﻌﺩﻣﺎ ﺃﺧﺫﻧﺎ ﻓﻛﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺗﺎﺭﻳﺧﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺷﻬﺩﻩ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﺳﻭﻑ ﻧﺣﺎﻭﻝ ﺿﺑﻁ ﻣﻔﻬﻭﻣﻪ‬
‫ﻣﻭﺿﺣﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺭﻑ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﺳﻌﻰ ﻟﻬﻧﺩﺳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺻﻭﺭ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻭﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺧﻔﻳﺽ ﻭﺑﺻﻭﺭﺓ ﺗﻭﻗﻌﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩ ﺑﻳﻥ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ‪،‬ﺳﻭﺍء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻛﻳﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﺟﻪ ﻳﺩﺧﻝ ﺿﻣﻥ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪. 1‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺭﻑ ﺑﺄﻧﻪ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻫﺎ ﺗﺳﻌﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻭﺍﻟﺩﺍﺋﻡ ﺑﻳﻥ‬
‫ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺳﺎﻳﺭﺓ ﺑﺫﻟﻙ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻁﺭﺃ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﺣﻳﻥ ﻷﺧﺭ‪. 2‬‬

‫ﺣﺳﺏ ) ‪ (Françoise‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻳﺗﺿﻣﻥ ﺷﻘﻳﻥ ﺍﻷﻭﻝ ﻳﺧﺹ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ﻳﺧﺹ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺣﺳﺑﻬﺎ ﻳﻌﻧﻲ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗﻡ‬
‫ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻹﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺗﻬﺎ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻳﺷﻳﺭ ﺇﻟﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﺗﻁﻭﻳﺭ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﻡ‬
‫ﺗﻣﺎﺷﻳﺎ ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪.3‬‬

‫ﺣﺳﺏ ) ‪ (Dimitri Weiss‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻟﻪ ﺑﻌﺩﻳﻥ ‪ ،‬ﺑﻌﺩ ﻓﺭﺩﻱ ﻭﺃﺧﺭ ﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪4‬‬
‫‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻫﻭ ﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻛﻣﺗﻐﻳﺭ ﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻭﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ) ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻛﻳﻔﻲ ( ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‪ ،‬ﻓﻳﺗﻣﺛﻝ ﺍﻷﻣﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺳﻣﺎﺡ ﻟﻛﻝ ﻣﻭﻅﻑ ﺃﻥ ﻳﺻﺑﺢ ﻓﻌﺎﻻ ﻳﻭﺍﺟﻪ ﺍﻟﺳﻭﻕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺳﻣﺎﺡ ﻟﻪ ﺑﺈﻋﺩﺍﺩ ﻣﺷﺭﻭﻋﺔ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺗﻁﻭﺭﻩ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺭﻑ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻣﺧﻁﻁ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ ‪: 5‬‬

‫ﺷﻛﻝ ) ‪ ( 6.1‬ﻳﻭﺿﺢ ﺍﻟﻣﺧﻁﻁ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‬

‫‪1‬‬
‫‪Dimitri Weiss, gestion des ressources humaine, op cit, p388‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean pierre autres, gestion des ressources humaine, 3 eme édition éd Armand colin, Dalloz, 2000, p 58‬‬
‫‪3‬‬
‫‪. Françoise kerlan, guide de la GPEC, 2 eme édition, édition d’organisation paris, 2005, p 16.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Dimitri Weiss. Op.cit, p388‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Loïc codin et autres, gestion des ressources humaine, tome 3, dunod, paris 2007, p154‬‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫ﻣﻭﺍﺭﺩ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬

‫ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻝ‬ ‫ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ‬

‫ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬ ‫ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬

‫‪Source : Loïc Codin et autres, gestion des ressource humaines, tome 3,‬‬
‫‪dunod, paris 2007, p154.‬‬

‫ﻳﻘﺗﺭﺡ ﺑﺭﻳﺗﻲ ﻣﺧﻁﻁﺎ ﺃﺧﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﺣﻭ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:1‬‬

‫ﺷﻛـــﻝ )‪ ( 7.1‬ﻣﺧﻁﻁ ﺑﺭﻳﺗﻲ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫ﻓﺭﺿﻳﺎﺕ ﺗﺗﻌﻠﻕ‬ ‫ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻭ ﺗﺧﻁﻳﻁ‬ ‫ﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺩﻳﻣﻭﻏﺭﺍﻓﻲ‬

‫ﺑﺎﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺄﻫﻳﻝ‬ ‫ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬ ‫ﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻦ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻠﻰ ‪ 5‬ﺳﻨﻮﺍﺕ‬

‫ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻧﺔ‬

‫ﻗﺎﺭﻧﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Jean marie Peretti, ressources humaine, éd Vuibert 5eme édition, paris 1998, pp 179-180.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻝ‬

‫‪Source : jean marie Peretti, ressources humaine, éd Vuibert, 5 eme édition,‬‬

‫‪paris 1998, p180.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻘﺗﺭﺡ ﻫﻭﻣﺭ ﻣﺧﻁﻁﺎ ﺃﺧﺭ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺷﻛﻝ ) ‪ (8.1‬ﺗﻣﺛﻳﻝ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ‬ ‫ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ‬

‫ﻭﺿﻊ ﻣﺭﺟﻌﻳﺎﺕ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻻﻧﺣﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ‬

‫ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪Hormer p. Gestion des compétences, édition d’organisation, paris 2001, p36.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻧﻘﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ‬

‫‪Source : Hormer p, gestion des compétences, édition d’organisation, paris‬‬

‫‪.2001 .p 36.‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﺧﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﺛﻼﺛﺔ ﻧﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺛﻡ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ ﻻﻗﺗﺭﺍﺡ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻝ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‬
‫ﺣﺳﺏ ﻛﻝ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﺧﺫﻳﻥ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺗﻘﺩﻡ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ :‬ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻧﻬﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻬﺗﻡ ﺑﺈﻋﺩﺍﺩ ﻭﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﻳﺹ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺑﻳﻥ‬
‫ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ‪ ،‬ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺗﺑﺎﻉ‬
‫ﻋﺩﺓ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻟﻠﺗﻌﺩﻳﻝ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻘﻝ ‪ ، ...‬ﺃﺧﺫﻳﻥ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺭﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺈﺧﺗﻼﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻟﺗﻔﻌﻳﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻭﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﻭﺿﻊ ﺣﻠﻭﻝ ﻭﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻟﻠﻔﻭﺍﺭﻕ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺭﺗﻛﺯ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻳﻥ)‪ :(Acteurs‬ﻓﻲ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻓﺎﻋﻠﻳﻥ ﺿﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺫﻭﻱ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺗﺗﺟﺎﻭﺯ ﺍﻟﻣﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺿﻠﻳﺔ ﻭﺗﺗﺧﻁﺎﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻧﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻛﺭﻳﺔ ﻟﺫﺍ ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺧﻠﻕ ﺃﺷﺧﺎﺹ ﻓﺎﻋﻠﻳﻥ ﻧﻭﻋﻳﻳﻥ‪.‬‬

‫)‪ : (Emploi –Type‬ﺗﺣﺩﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻣﻠﻣﻭﺳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﺑﺩﻱ‬ ‫‪-‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ‬
‫ﺗﻘﺎﺭﺑﺎ ﺃﻭ ﺗﻛﺎﻣﻼ ﺃﻭ ﺇﺣﻼﻻ ﻭﺇﺫﺍ ﺍﺳﺗﻁﺎﻋﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺟﻣﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺩﺍﺧﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ ﻭﺍﺣﺩﺓ ﻓﺈﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺳﺗﻁﻳﻊ ﺇﻳﻛﺎﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﺷﺧﺹ ﻭﺍﺣﺩ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ ‪Estelle Mercier et Géraldine Scheidt, gestion des ressources humaine, op.cit pp 228-229‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫‪1‬‬
‫ﻭﻟﻛﻥ ﻛﻳﻑ ﺗﺟﻣﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ؟‬

‫ﺍﻋﺗﻣﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﺏ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻳﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﺟﻣﻳﻊ ﻭﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻔﺋﺔ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺑﻌﺽ‬
‫‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻧﺗﻣﻛﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺧﻳﺭ ﻣﻥ ﺗﺳﻳﻳﺭﻫﺎ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﻣﺷﺗﺭﻛﺔ ‪ ،‬ﻭﻧﻣﻳﺯ ﻫﻧﺎ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﺏ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﺗﺟﻣﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻁﺑﻳﻌﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻌﻘﻳﺩ ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺗﻘﺎﺭﺏ ﺍﻟﻌﻣﻭﺩﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺣﻠﻝ ﻓﻳﻪ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻧﻁﻼﻗﺎ ﻣﻥ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺍﻻﺑﺗﺩﺍﺋﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻣﻳﺯﺓ ﺑﺎﻟﺑﺳﺎﻁﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﻳﺭ ﻛﺎﻣﻝ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺃﻱ ﻧﻧﻁﻠﻕ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻠﻧﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻁﺑﻳﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﺻﻭﺭﻳﺔ‪.2‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ) ‪ :(compétences‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﻧﻘﻁﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺃﻱ ﻛﺣﺎﺟﺔ ﻭﻣﻭﺭﺩ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻻﺣﺗﻭﺍﺋﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺩ ﻧﻭﻋﻲ ﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺃﻱ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻭﺍﻟﻼﺯﻡ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ؛‬ ‫‪ü‬‬

‫ﺑﻌﺩ ﻓﺭﺩﻱ ﻓﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻧﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﻛﻔﺎءﺓ ﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭﻣﻧﻪ ﺇﻟﻰ ﻛﻔﺎءﺓ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﻋﻥ‬ ‫‪ü‬‬

‫ﻁﺭﻳﻕ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻭﺳــﺎﺋﻝ ) ‪ :(Outils‬ﺗﺻﻧﻑ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺳﺎﺋﻝ ﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺳﺎﺋﻝ ﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﺗﺻﺎﻝ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻠﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻧﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺍﻵﻣﺭ ﺑﺗﻠﻙ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺷﺧﻳﺹ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻣﺛﻼ ) ﻭﺻﻑ ﻟﻠﻳﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻌﻣﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻗﺩﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ‪( ...‬؛ ﺗﻭﻗﻊ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺣﺩﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‪ ،‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ‪ :‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺻﻳﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺣﺳﻧﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻭﻫﻲ ﺗﺄﺧﺫ‬
‫ﺍﻷﺷﻛﺎﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫· ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ ‪ :‬ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻭﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﺣﺩﺩﺓ ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Loïc Codin et autres, gestion des ressources humaines, ED dunod, paris, 1997, p87.‬‬
‫‪ 2‬ﺯﻫﻴﻪ ﻣﻮﺳﺎﻭﻱ ‪ ،‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﺯﺍﻕ ﺑﻦ ﺣﺒﻴﺐ ‪ ،‬ﺗﺴﻴﻴﺮ ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﺗﻮﻗﻌﻴﺔ ﻭﺍﺣﺘﻴﺎﻁﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺟﻤﻨﺖ ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻤﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺪﺩ )‪ (03‬ﻣﺎﺭﺱ ‪ 2004‬ﺓ ﺹ ‪.288‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺧﺭﻳﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ) ‪ (cartographie‬ﻭﻫﻲ ﺗﻭﺿﺢ ﺣﺭﻛﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺛﻼ ﻣﻥ‬ ‫·‬
‫ﻳﻘﻭﻡ ﺑﺎﻟﺣﻠﻭﻝ ﻣﻛﺎﻧﻬﻡ ﺃﻭ ﺗﻌﻭﺿﻳﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻻﻧﺗﺭﺍﻧﺕ ﺍﻟﻣﺳﺧﺭﺓ ﺑﻳﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺑﺣﻳﺙ ﻳﺳﺗﻁﻳﻊ ﺃﻱ ﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ‬ ‫·‬
‫ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺗﻘﺎﺳﻣﻬﺎ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻣﻥ ﻣﻛﺎﻧﻪ ﺃﻭ ﻣﻛﺗﺑﻪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﻓﺗﺭ ﺍﻟﻣﻬـــــﻥ ) ‪ : (le répertoire des métiers‬ﺩﻓﺗﺭ ﺍﻟﻣﻬﻥ ﻫﻭ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣﻬﻥ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺍﻟﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺳﻣﻳﺎﺕ‬
‫‪ ü‬ﺗﻌﺭﻳﻔﺎﺕ ﻣﺧﺗﺻﺭﺓ ﺑﺛﻼﺛﺔ ﺃﻭ ﺧﻣﺳﺔ ﺍﺳﻁﺭ ﻟﻛﻝ ﻣﻬﻧﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﺗﻛﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻣﺭﺗﺑﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻌﺎﺋﻼﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺎﺋﻼﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺩﻓﺗﺭ ﺍﻟﻣﻬﻥ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻪ ﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻬﻥ‬
‫ﺣﺳﺏ ﺗﻘﺎﺭﺑﻬﺎ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ‪ ،‬ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﻧﺷﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﺗﻘﻧﻲ ﻣﺛﻼ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻛﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﻛﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻷﻭﻝ ﻟﻠﺗﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ ﺛﻡ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﺋﻼﺕ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺛﻘﺎﻓﺎﺕ ﻣﻬﻧﻳﺔ ﻣﺷﺗﺭﻛﺔ‬
‫‪ ،‬ﺛﻡ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﺎﺋﻼﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺟﺎﻧﺏ ﺗﻘﻧﻲ ﻣﻌﻳﻥ ‪.1‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ (1.1‬ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﺗﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬

‫ﻣﻬـــﻥ‬ ‫ﻋﺎﺋــﻼﺕ‬ ‫ﻏﺎﻳـــــــــﺎﺕ‬
‫ﺇﻧﺗﺎﺝ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻧﻭﻧﻳﺔ‬ ‫ﺑﻳﻊ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺳﺎﺋﻝ ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﻛﻠﻑ ﺑﺎﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﻣﺩﻗﻕ ﻟﻠﻧﻭﻋﻳﺔ‬ ‫ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻭﻣﺭﺍﻗﺑﺔ‬
‫ﻣﺭﺍﻗﺏ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪Dominique Thierry, Christian sauret, la gestion prévisionnel et préventive :‬‬

‫‪des emplois et des compétences, Ed l’harmattan, paris, 1993.pp 59-72.‬‬
‫ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺩﻓﺗﺭ ﺍﻟﻣﻬﻥ ﺍﻟﻣﺭﻭﺭ ﺑﺎﻟﻣﺭﺍﺣﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺑﺈﺣﺻﺎء ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﻓﻌﻠﻳﺎ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺗﻌﺎﺭﻳﻑ ﺑﺛﻼﺙ ﺃﻭ ﺧﻣﺳﺔ ﺃﺳﻁﺭ ﻟﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﻣﺻﺩﺍﻗﻳﺔ ﺍﻟﺩﻓﺗﺭ ‪ :‬ﺑﺣﻳﺙ ﻧﺟﺩ ﺟﻝ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺑﻬﺫﺍ ﺍﻟﺩﻓﺗﺭ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Dominique Thierry, Christian sauret, la gestion prévisionnel et préventive des emplois et des compétences, Ed‬‬
‫‪l’harmattan, paris, 1993.pp 59-72.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪:‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻳﻣﻛﻥ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ‪ GPEC‬ﻛﻣﺳﻌﻰ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺗﺧﺗﻠﻑ ﺣﺳﺏ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻧﻭﻉ‬
‫ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﻁﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻣﺩﻯ ﺗﻛﻳﻑ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻗﺩ ﺗﺳﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ‪ 5‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻣﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‪. 1‬‬

‫‪ -‬ﻗﺩ ﺗﺳﺗﻬﺩﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺿﻊ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﺗﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬﻳﻛﻠﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﺗﺳﺗﻬﺩﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺿﻊ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺭﻛﺯﻱ ﻭﺍﻟﻣﺣﻠﻲ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﺗﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﺣﺩﺓ ﺍﻷﻡ ﻭﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬــﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﺗﺳﺗﻬﺩﻑ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﻣﺳﺎﺭ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ‪ ،‬ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻛﺑﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﺗﻭﺟﻳﻪ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﺏ‬
‫ﺑﻳﻧﻬﺎ ﻭﺑﻳﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ؛‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﺗﺳﺗﻬﺩﻑ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍءﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻭﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻳﻕ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﻗﺩ ﺗﺳﺗﻬﺩﻑ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻫﻳﻛﻠﻬﺎ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﻭﻣﺷﺎﺭﻳﻌﻬﺎ ﻭﺍﺳﺗﻣﺭﺍﺭﻫﺎ‬
‫ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻣﻥ ﺍﺟﻠﻬﺎ؛‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﺧﺗﺻﺎﺭﻫﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍءﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻭﻣﻧﻪ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺗﻭﻓﻳﺭﻫﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﻣﻧﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﺧﺭﻯ ﻗﺩ ﺗﺧﻔﺽ ﻣﻥ ﻋﺑﺊ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻭﺍءﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Thierry. D, la gestion prévisionnel et préventive des emplois et des compétences, Ed l’harmattan, paris, 1993.p‬‬
‫‪186.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻳﻘﺻﺩ ﺑﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﻣﻧﺗﺞ ﺃﻭ ﺧﺩﻣﺔ ﺑﻧﻭﻋﻳﺔ ﺟﻳﺩﺓ ﻭﺑﺗﻛﻠﻔﺔ ﺃﻗﻝ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺭﺿﺎ‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺗﻠﺟﺄ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬ ‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﺣﻝ ﻟﻠﺗﻭﻓﻳﻕ ﺑﻳﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﻧﻔﺔ ﺍﻟﺫﻛﺭ ‪،‬ﻭﺗﻅﻬﺭ ﺃﻫﻣﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:2‬‬

‫ﺃ( ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻠﻳﻭﻧﺔ ﺃﻭ ﻏﻳﺎﺑﻬﺎ‪ :‬ﻭﺗﻌﺑﺭ ﺍﻟﻠﻳﻭﻧﺔ ‪ flexibilité‬ﺑﻭﺟﻪ ﻋﺎﻡ ﺣﺳﺏ ﻛﻝ ﻣﻥ‬
‫ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻧﻅﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻭﺍﺟﻬﺔ ﻭﺍﻟﺗﻛﻳﻑ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺳﺗﺟﺩﺍﺕ ﺑﻣﺎ ﺗﺣﻣﻠﻪ ﻣﻥ ﺍﺳﺗﻌﺟﺎﻝ ﻭﻋﺩﻡ ﺗﺄﻛﺩ‪ ،‬ﻭﺗﺗﻣﺛﻝ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﻏﻳﺎﺏ ﺍﻟﻠﻳﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﻧﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪ :‬ﺇﻥ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺗﺗﺣﻘﻕ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻛﺑﻳﺭﺍ ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻳﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻥ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺗﻐﻼﻝ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺎ ﻟﺟﺫﺏ ﺃﻛﺑﺭ ﻗﺩﺭ ﻣﻣﻛﻥ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﺗﺣﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺣﺳﻥ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﺭ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﻬﻡ ﻫﻭ ﺳﺩ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺑﺎﻷﺷﺧﺎﺹ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳﻥ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﻁﺏ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻛﻠﻳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﻫﺩ ﻋﺎﺩﺓ ﻳﺑﺩﻱ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻗﻝ ﻭﺑﻁﻲء ﻓﻲ ﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﻁﺏ ﻣﻥ‬
‫ﻣﺻﺩﺭ ﺁﺧﺭ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ‪ GPEC‬ﻳﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻛﺑﻳﺭﺍ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﺑﺻﻭﺭﺓ ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﺗﻳﺢ ﺍﻟﻔﺭﺻﺔ ﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ‪،‬ﺃﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻓﺎﻥ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ ﺗﺗﺣﺩﺩ‬
‫‪ 3‬ﺑﻘﺩﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺗﻘﺎء ﺃﺣﺳﻥ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﻣﻥ ﺟﻣﻠﺔ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﻁﺑﻳﻥ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪ :‬ﻳﻛﻭﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻫﻭ ﺟﻌﻝ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺃﻛﺛﺭ ﺗﺣﻛﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻅﻳﻔﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺳﺗﺟﻳﺏ ﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺗﻬﺎ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﺩﺍﺋﻣﺔ ﻭﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻗﺩ ﻻ ﻳﺗﺣﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺩﺍﺋﻣﺎ ﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺳﻭﺍء ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺎﺕ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺗﻁﻠﺏ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺩﺍﺋﻣﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﺗﺩﺭﻳﺑﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺍﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺗﻘﺎء‪.‬‬

‫ﺣﺳﺏ ‪ Kerlan‬ﺇﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻣﻠﻪ ﻣﻥ ﺗﻁﻠﻊ ﺃﻭ ﺍﺳﺗﺷﺭﺍﻑ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻳﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﻭﻣﺧﺎﻁﺭ ﻋﺩﻳﺩﺓ ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻣﻔﺎﺟﺊ ﻟﻠﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ‪ ،‬ﻭﻳﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ‬

‫‪ 1‬ﻣﺪﻟﺲ ﺳﻜﺮﻱ ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﻓﺮﻉ ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺑﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﺗﻨﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ ‪ ، 2008،‬ﺹ ‪.82‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Luc Boyer – noël Equilibey ‘ organisation –théorie et application’ édition d’organisation, 2 eme édition, paris,‬‬
‫‪2000 p 313.‬‬
‫‪3‬ﺃﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.173‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻣﺳﺑﻕ ﻟﻼﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺭﺻﺔ ﻟﻠﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻳﻥ ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﻧﺳﺏ‬
‫‪1‬‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ﺳﻭﺍء ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪:‬‬ ‫ﺏ( ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪ :‬ﻳﻌﺑﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ= ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻋﻥ) ﺍﻷﺟﺭ ‪ +‬ﻣﺣﺗﻭﻯ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ +‬ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ‪+‬ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ ‪ +‬ﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫)‪(02‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ +‬ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ +‬ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻣﻝ(‪.‬‬

‫ﻭﺗﺗﻣﺛﻝ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﻋﺩﻡ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻐﻳﺎﺏ ﻭﺍﻻﺳﺗﻘﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻏﻳﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺑﺩﺍﻉ ﻭﻧﻘﺹ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻳﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪ ،‬ﻓﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﻘﺩﺍﻧﻬﺎ‬ ‫ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﺳﺗﺑﺩﺍﻝ ﻋﺎﻣﻝ ﻭﺇﺣﻼﻟﻪ ﺑﻌﺎﻣﻝ ﺟﺩﻳﺩ ﻳﻛﻠﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻭﺍﻗﺏ ﻛﺑﻳﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﻘﺩﻳﻡ ﻭﺧﺩﻣﺎﺗﻪ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻔﺗﺭﺽ ﺃﻥ ﺗﻛﻭﻥ ﺟﻳﺩﺓ ﺑﺳﺑﺏ ﺧﺑﺭﺗﻪ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻧﺟﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﺎﻣﻝ ﺟﺩﻳﺩ ﻳﻛﻠﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺻﺎﺭﻳﻑ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺟﻳﻪ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺃﺩﺍءﻩ‬
‫ﻳﻛﻭﻥ ﺑﻁﻲء ﻭﻣﺗﻭﺍﺿﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﺩﺍﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﻐﻳﺎﺏ ﻓﺗﻅﻬﺭ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻟﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻣﺎ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﺄﺧﻳﺭ ﻓﻲ ﺁﺟﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﻭﻣﻭﺍﻋﻳﺩ ﺍﻟﺗﺳﻠﻳﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻳﺅﺩﻱ ﻓﻲ ﺑﻌﺽ ﺍﻷﺣﻳﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻳﻘﺎﻑ ﺷﺑﻪ ﺍﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻐﻳﺏ ﻣﻬﻣﺎ ‪.‬‬

‫ﻳﻣﻛﻥ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺃﻥ ﻳﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻋﻧﺎﺻﺭ ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﺫﻛﺭ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺃﻫﻣﻳﺗﻪ ﺗﻅﻬﺭ ﺑﻭﺿﻭﺡ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻋﻥ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﻣﺣﺗﻭﻯ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﻛﺫﻟﻙ ﺍﻟﺭﺿﺎ‬
‫ﻋﻥ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺑﺭﺯ ﺃﻫﻣﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻣﻥ ﺍﺟﻠﻬﺎ ﻣﺛﻝ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺭﺿﺎ‬
‫ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Françoise Kerlan, guide de la GPEC, op.cit, p 313.‬‬
‫‪ 2‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪210‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Bernard Matoury – Daniel Crozet, gestion des ressources humaines ,3eme édition, Ed Nathan, paris, 1994, p 122‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺧﻁﻭﺍﺕ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﺋﻕ‬

‫ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺣﻭﻝ ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻧﻁﻼﻗﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻌﺎﺭﻳﻑ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﺻﺏ ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ ،‬ﻧﺟﺩ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺃﺧﺭﻯ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻲ‬
‫ﻳﻁﺑﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﻻ ﺑﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺭﻭﺭ ﺑﻣﺭﺍﺣﻝ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻭﺿﻳﺣﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﺧﻁﻁ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺷﻛـــــﻝ ) ‪ (9.1‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺩﻳﻣﻭﻏﺭﺍﻓﻲ‬ ‫ﺗﻁﻭﺭ ﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‬ ‫ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬ ‫ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻳﻥ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬ ‫ﻟﻠﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻣﻥ‬ ‫ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬

‫ﺣﻳﺙ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ‬ ‫ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ‬

‫ﺍﻟﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﺣﺎﻟــــﺔ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ‬

‫ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﻪ ﺩﺍﺧﻠﻳﺔ‬

‫ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﻪ ﺧﺎﺭﺟﻳﺔ‬

‫‪La Source : Bernard Matoury, contrôle de gestion ,3 eme édition, Vuibert,‬‬

‫‪paris, 2001, p277.‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (9.1‬ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺗﻣﺭ ﺑﺎﻟﺧﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭﻛﺫﺍ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻌﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ) ﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻣﻭ ﺍﻟﺩﻳﻣﻭﻏﺭﺍﻓﻲ ‪ (.....‬ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻛﻣﻳﺎ ﻭﻧﻭﻋﻳﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﻭﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﻁﻠﻭﺏ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺍﺳﺗﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ؛‬
‫ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺑﻝ ﺍﻟﺗﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪ ،‬ﻻﺑﺩ ﺃﻥ ﺗﻛﻭﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﻭﺍﺿﺣﺔ ﺑﺎﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻟﺩﻳﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻛﻣﺎ ﻭﺿﺣﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺍﻧﻪ ﻣﻥ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻣﺗﻘﺎﺭﺑﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺇﺩﺭﺍﺟﻬﺎ ﺿﻣﻥ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺍﺣﺩﺓ ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﻳﺳﻬﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪.‬‬

‫ﻳﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺗﻁﻠﺑﻪ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ‬
‫ﻭﺗﻧﻔﻳﺫ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻭﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﺷﻐﻝ ﻧﺣﺩﺩ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﻧﻭﻋﻳﺗﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫‪ (1‬ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‪ :‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍء ﻭﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ‪ ،‬ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﺭ‬
‫ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺃﺧﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺃ( ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ‪ :‬ﻳﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻫﺩﻑ‬
‫ﻛﻝ ﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻭﻗﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻅﻬﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﻳﻛﻠﻬﺎ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﻌﺑﻳﺭ ﻋﻧﻪ‬
‫ﻛﻣﻳﺎ ) ﻭﺣﺩﺍﺕ ﻣﻧﺗﺟﺔ ‪ /‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻘﺩﻣﻪ(‪ 1‬ﺛﻡ ﺑﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻳﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻋﺑﺊ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻭ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻛﻝ‬
‫ﻭﺣﺩﺓ ﻣﻌﺑﺭﺍ ﻋﻧﻬﺎ ﺑﻭﺣﺩﺍﺕ ﺯﻣﻧﻳﺔ ‪) ،‬ﺛﺎﻧﻳﺔ ‪ /‬ﺩﻗﻳﻘﺔ ‪ /‬ﺳﺎﻋﺔ ( ﻭﺑﺿﺭﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺣﺩﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ ﺇﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻧﺗﺎﺝ ﻛﻝ ﻭﺣﺩﺓ ﻧﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻭ ﻳﺳﺗﻁﻳﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺇﻋﻁﺎءﻩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻳﻭﻡ‪ ،‬ﻳﻣﻛﻥ ﺣﺳﺎﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺑﻘﺳﻣﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻹﺟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻣﻠﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺧﻼﻝ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﺣﺟﻡ ﺍﻟﺷﻐﻝ ﺍﻻﺟﻣﺎﻟﻲ ﻣﻌﺑﺭ ﻋﻧﻪ ﺑﺎﻟﺳﺎﻋﺎﺕ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺳﻧﺔ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ )ﺍﻟﻌﻣﻝ( = ‪-------------------------------‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺧﻼﻝ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ‬

‫ﺏ( ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺑﺄﺳﻠﻭﺏ ﺇﺳﻘﺎﻁ ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ‪ :‬ﻳﻭﺿﺢ ﺍﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪2‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﺑﺎﻁ ﺍﻟﻣﻣﻛﻥ ﻗﻳﺎﺳﻪ ﺑﻳﻥ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﻭﺣﺩﺍﺕ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﻭﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺛﺎﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺣﺩﺍﺕ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ‬

‫‪04‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪05‬‬ ‫‪1500‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪06‬‬ ‫‪1800‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪2700‬‬ ‫‪2010‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻟﺛﻼﺛﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻧﻼﺣــﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﺣﺩﺍﺕ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺔ ﻫـﻲ‪:‬‬
‫‪ 300‬ﻭﺣﺩﺓ‬ ‫ﻋﺎﻣــــﻝ‬
‫ﻭﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﺳﺗﻧﺗﺎﺝ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻹﻧﺗﺎﺝ ‪ 2700‬ﻭﺣﺩﺓ ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪2010‬‬

‫‪ 300‬ﻭﺣﺩﺓ‬ ‫‪01‬ﻋﺎﻣــــﻝ‬
‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺳﻠﻄﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪ 1993‬ﺹ‬
‫‪ 2‬ﺃﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ ‪104.‬‬
‫‪ 2‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎﺱ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪66‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 2700‬ﻭﺣﺩﺓ‬ ‫‪09‬ﻋﺎﻣــــﻝ‬

‫ﺝ ( ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺣﺳﺏ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﻋﺑﺊ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ :‬ﻳﺷﻳﺭ ﻋﺑﺊ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺩﻻﺕ ﺇﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ‬
‫ﺣﺳﺏ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻪ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻛﺄﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻧﺷﺎﻁﺎ ﺑﻳﻌﻳﺎ ﺃﻭ ﺇﻧﺗﺎﺟﻳﺎ ﺁﻭ ﺧﺩﻣﻳﺎ ‪.1‬‬

‫ﺇﻥ ﺩﻗﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺇﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﻣﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻗﺩ ﺗﺗﻐﻳﺭ ﺑﻔﻌﻝ‬
‫ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺑﻳﺋﻳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺩ( ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺣﺳﺏ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ‪:2‬‬

‫ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﺩﻑ – ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ‬

‫)‪(03‬‬ ‫ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ = ‪-------------------------------‬‬
‫ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ × ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‬

‫ﻳﺳﺗﻌﻣﻝ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺗﺎﺝ ﻛﻣﻳﺔ‬
‫ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﺍﻻﺳﻣﻧﺕ ﻣﺛﻼ ﻭﺗﻛﻭﻥ ﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﺣﻭ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﺣﺎﻟﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻫﻭ )‪ (x‬ﻓﺭﺩ‪.‬‬
‫ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻫﻭ )‪ (Z‬ﻁـــﻥ‪.‬‬
‫ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﺩﻑ ﻫﻭ ) ‪ (Y‬ﻁــــﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻧﻪ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﻼﺯﻣﻳﻥ ﻟﻼﻧﺟﺎﺯ ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﺩﻑ ﻫﻭ ‪:‬‬

‫)‪(04‬‬ ‫ﻓﺭﺩ ‪X . X / (Y – Z) = N‬‬

‫ﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗﻁﻳﻊ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺣﺴﻴﻦ ﺣﺴﻦ ﻋﻤﺎﺭ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺆﻭﻥ ﺍﻟﻤﻮﻅﻔﻴﻦ ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ ‪ 1989‬ﺹ ‪14‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻭﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭ ﺛﺑﺎﺕ ﻣﻌﺩﻝ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﺗﻐﻳﺭ ﻣﻌﺩﻝ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺑﺎﻟﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﺩﻳﻧﺎ ﺍﻟﻣﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﻛﻣﺛﺎﻝ‪:‬‬
‫ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ = ‪ 800‬ﻓﺭﺩ‬
‫ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﺩﻑ = ‪. %150‬‬
‫ﻣﻌﺩﻝ ﺇﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﺩﻑ = ‪%125‬‬
‫ﺇﺫﻥ ﻓﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ 960 = 125 / 150 × 800 :‬ﻓﺭﺩ‬

‫ﻭﺗﻘﺎﺱ ﺇﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺍﺣﺗﺳﺎﺏ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻧﺎﺗﺞ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻧﺗﺟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺧﻼﻝ ﻭﺣﺩﺓ ﺯﻣﻧﻳﺔ ﻭﺍﺣﺩﺓ‬
‫ﻣﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺑﻣﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﺑﺫﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺗﺎﺝ ﻭﺣﺩﺓ ﻭﺍﺣﺩﺓ ﻣﻥ ﻣﻧﺗﻭﺝ ﻣﻌﻳﻥ ‪.‬‬

‫‪ 2‬ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ‪ :‬ﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﺗﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﻣﻌﻁﻳﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﻁﺭﺃ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪ ،‬ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺈﻋﺩﺍﺩ ﻭﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻓﺗﺭﺍﺿﻲ ﻟﻣﺧﺗﻠﻑ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺗﺷﻛﻝ ﻫﻳﻛﻠﻬﺎ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺧﻼﻝ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻔﺋﺎﺕ ﺃﻭ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻣﻬﻥ ‪ 1،‬ﻭﺗﻌﺗﻣﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺧﺑﺭﺍء ﻣﻥ ﺩﺍﺧﻠﻬﺎ ) ﻣﺩﺭﺍء ‪ ،‬ﻣﺷﺭﻓﻳﻥ ‪ ،‬ﻧﻘﺎﺑﺔ ‪ ،‬ﺷﺎﻏﻠﻭﺍ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ( ﺃﻭ ﻣﻥ ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺣﻛﻡ‬
‫ﺩﺭﺍﻳﺗﻬﻡ ﺑﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺁﻓﺎﻗﻬﺎ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻛﺫﻟﻙ ﺑﺣﻛﻡ ﺧﺑﺭﺗﻬﻡ ﻓﻲ ﻗﺿﺎﻳﺎ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺎﻥ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻳﻛﺷﻑ ﻋﻥ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺣﺎﻻﺕ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:2‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻌﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﺳﺗﺣﺩﺍﺛﻬﺎ ﺍﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ‬
‫ﺣﺩﻭﺛﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺗﻣﺩ ﻓﻲ ﺗﺻﻣﻳﻣﻬﺎ ﻭﺗﻭﺻﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺗﻭﻓﺭﺕ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺃﻣﺎ ﺇﺫ ﻟﻡ ﺗﺗﻭﻓﺭ ﻋﻠﻳﻬﺎ‬
‫ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺗﺻﻣﻳﻣﻬﺎ ﺍﻓﺗﺭﺍﺿﻳﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍء؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﺔ‪ :‬ﻗﺩ ﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺃﻭ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﻭﻑ ﻳﺗﻡ ﺍﺳﺗﺣﺩﺍﺛﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻭﻗﻊ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻭﻭﺯﻧﺎ ﻛﺑﻳﺭﻳﻥ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻷﻗﻝ ﺣﺳﺎﺳﻳﺔ‪ :‬ﻻ ﻳﺷﻛﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻭﺟﻭﺩﻫﺎ ﻳﻌﺩ ﺿﺭﻭﺭﻳﺎ ﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺧﻼﻝ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻐﻧﻰ ﻋﻧﻬﺎ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻭﻗﻊ ﺇﻟﻐﺎﺋﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Yves Simon Patrick Joffre, encyclopédie de gestion, ED économique, tome 02, paris 1997, 1477‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Françoise kerlan, guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, op.cit .p 78‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻵﻥ ﻭﺑﻌﺩ ﺃﻥ ﺍﻧﺗﻬﻳﻧﺎ ﻣﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺑﻌﺽ ﻁﺭﻕ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻭﺍﻟﻼﺯﻡ‬
‫ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺳﻧﺣﺎﻭﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ‪ -‬ﻭﺫﻟﻙ ﺣﺗﻰ ﻧﺗﻣﻛﻥ ﻣﻥ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ‬
‫ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺳﻳﻛﻭﻥ ﻣﺗﺎﺣﺎ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺷﻛﻝ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻭﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ﻭﺗﻌﺩﻳﻠﻳﻪ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻭﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ‬
‫ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫ﺑﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺃﺻﺑﺣﺕ ﻣﻌﺭﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺳﻭﻑ ﻧﺣﺎﻭﻝ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺗﺭﻛﻳﺯ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺳﻳﻛﻭﻧﻭﻥ ﻣﺗﺎﺣﻳﻥ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺩﺍﺧﻝ ﺳﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ )ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ (‪ ،‬ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺩ ﻋﻧﻬﺎ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺣﺗﻰ ﻳﺗﻡ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ) ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﻣﺗﺎﺡ ( ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻓﻲ ﺑﺎﺩﺉ ﺍﻷﻣﺭ ﻭﺿﻊ ﻧﻅﺎﻡ ﺗﻘﻭﻳﻡ*‪ 1‬ﻓﻌﺎﻝ‪ ،‬ﻳﺳﺎﻋﺩﻧﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺣﺎﻟﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ، 2‬ﻛﻣﺎ ﻳﻭﻓﺭ‬
‫ﻟﻧﺎ ﺍﻟﺩﻋﺎﻣﺔ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﺣﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءﺓ ﻛﻝ ﻓﺭﺩ ﻣﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺣﻛﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺄﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ‬
‫ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﻛﻝ ﻣﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻪ ﺍﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬

‫ﺛﻡ ﻧﻘﻭﻡ ﺑﺧﻁﻭﺓ ﺛﺎﻧﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﺣﺻﺭ ﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﺗﺎﺡ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﻣﻭﺍﺭﺩ ﺑﺷﺭﻳﺔ ﻛﻣﺎ ﻭﻧﻭﻋﺎ ‪ ،‬ﺑﻬﺩﻑ‬
‫ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻣﺳﺗﻐﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺎﺗﻳﻥ ﺍﻟﺧﻁﻭﺗﻳﻥ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺣﺻﺭﺍﻫﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺭﻡ ﺍﻟﻌﻣﺭ ﻭﺍﻻﻗﺩﻣﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ‬
‫ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻭﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻷﺣﻳﺎﻥ ﺗﺷﻣﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫* ﺍﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﻫﻮ ﺍﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻁﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ ‪ 2006‬ﺹ ‪135‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺃ( ﺍﻟﺳﻥ ‪ :‬ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺳﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﺅﺷﺭﺍ ﻋﻥ ﻗﺎﺑﻠﻳﺗﻪ ﻟﻠﺗﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﺏ ﻭﻋﻥ ﻗﺩﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺃﺩﺍء ﺟﻳﺩ‬
‫‪،‬ﺣﻳﺙ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺳﻧﻪ ﺍﺻﻐﺭ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﻗﺎﺑﻠﻳﺗﻪ ﻻﻛﺗﺳﺎﺏ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﺳﺗﻳﻌﺎﺏ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻭﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺃﺩﺍءﻩ ﺃﺣﺳﻥ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﻅﻬﺭ ﺭﻏﺑﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻛﺑﻳﺭﺗﻳﻥ ﻋﻧﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺳﻥ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻣﻥ ﻓﻲ ﺳﻥ‬
‫ﻣﺗﺄﺧﺭﺓ؛ ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﻭﺿﻳﺢ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺷﻛـــﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (10.1‬ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺣﻳﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‬

‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻻﻧﺟﺎﺯ‬
‫ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺑﺩﺍﻳﺔ‬ ‫ﻣﺭﺣﻠــﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭ‬ ‫ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻻﺳﺗﻘﺭﺍﺭ‬ ‫ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺗﺩﻫﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﺄﺳﻳﺱ‬ ‫ﻭﺍﻟﺗﻘﺩﻡ‬ ‫ﻭﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻛﺎﺳﺏ‬

‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻣـــﻝ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ 2002 ،‬ﺹ ‪.228‬‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺃﻥ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻳﻛﻭﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺗﻳﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻳﻌﻛﺱ‬
‫ﻣﺎ ﺍﺷﺭﻧﺎ ﺇﻟﻳﻪ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻗﺩﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﺏ ﻭﺭﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻣﺑﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻧﺩﻓﺎﻋﻪ ﻧﺣﻭ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‬
‫ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﺃﺩﺍءﻩ ﻳﺭﺗﻔﻊ ﺑﻭﺗﻳﺭﺓ ﻣﺗﺯﺍﻳﺩﺓ ﺛﻡ ﻣﺗﻧﺎﻗﺻﺔ ﻋﻧﺩ ﺑﺩﺍﻳﺔ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻳﺳﻌﻰ ﻓﻘﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﺳﺑﻪ ﻭﺟﻠﺏ ﺍﺣﺗﺭﺍﻡ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﻟﻪ ﻧﻅﻳﺭ ﺗﺟﺭﺑﺗﻪ ﻭﺧﺑﺭﺗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪،‬‬
‫ﻟﻛﻥ ﺃﻫﻣﻳﺗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺗﻧﺎﻗﺹ ﺗﺩﺭﻳﺟﻳﺎ ﺑﺳﺑﺏ ﺗﻘﺎﺩﻡ ﻣﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﺿﻌﻑ ﻗﺩﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺳﺑﺏ ﺍﺳﺗﻳﺎء ﻭﺗﺭﺍﺟﻊ ﺇﺭﺍﺩﺗﻪ ﻭﺭﻏﺑﺗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻳﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﺟﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺑﻌﺔ‬
‫ﺣﻳﺙ ﻳﺧﻁﻁ ﻟﻼﻋﺗﺯﺍﻝ ﻭﻳﻛﻳﻑ ﻧﻔﺳﻪ ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﺍﻗﻝ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﺷﺎﺭﺓ ﻭﺍﺿﺣﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻭﺟﻬﻪ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﺗﻘﺎﻋﺩ‪.‬‬

‫ﺏ( ﺍﻻﻗﺩﻣﻳﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺑﺭ ﺍﻻﻗﺩﻣﻳﺔ ﻋﻥ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﺭﺍﻛﻣﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﻘﺳﻳﻣﻬﺎ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺛﻼﺙ ﺃﻧﻭﺍﻉ ‪ :‬ﺍﻗﺩﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪ ،‬ﺍﻗﺩﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﺍﻗﺩﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ؛‬

‫ﺕ( ﺍﻟﺟﻧﺱ ‪ :‬ﻳﻔﻳﺩ ﺟﻧﺱ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻗﺩﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﻣﺎﺭﺳﺔ ﺃﻋﻣﺎﻝ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺩﻭﻥ ﻏﻳﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﻧﺟﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻣﺟﻬﻭﺩﺍ ﺑﺩﻧﻳﺎ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺳﻧﺩ ﻟﻠﺭﺟﻝ ﻟﻣﺎ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﻣﻥ ﻗﻭﺓ ﺑﺩﻳﻧﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺭﺃﺓ ‪ ،‬ﻭﻧﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺷﻲء ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻹﺷﺭﺍﻓﻳﺔ ﻭﺍﻟﻘﻳﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺟﺫﺏ ﺍﻟﺭﺟﺎﻝ ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺳﺎء ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺑﺭ ﺍﻟﺟﻧﺱ ﻋﻥ‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﺣﺗﻣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻣﺭﺽ ﻭﺍﻟﻐﻳﺎﺏ ﻭﺍﻟﺭﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻣﺳﺑﻕ ‪ ،‬ﻭﻳﻅﻬﺭ ﺫﻟﻙ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﻧﺳﺎء ﺑﺳﺑﺏ ﺍﻷﻣﻭﻣﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺿﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ ﻣﻥ ﺍﻻﻧﺷﻐﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﺋﻠﻳﺔ ﺍﻷﺧﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻳﻪ ﺗﺄﺧﺫ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺟﻧﺱ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ‬
‫ﻟﺗﺳﻬﻳﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺗﺣﺩﻳﺩ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﺟﻧﺱ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻐﻳﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﻁﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﺣﺗﻣﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻣﺑﻛﺭﺓ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺳﻬﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺗﻣﺭﺍﺭﻳﺔ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺑﻌﺎﺩ ﺍﺣﺗﻣﺎﻻﺕ ﺗﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻳﻬﺎ ؛‬

‫ﺙ( ﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪ :‬ﺗﻛﺗﺳﻲ ﺍﻷﻫﻠﻳﺔ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﻓﺑﻘﺩﺭ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺅﻫﻠﻳﻥ ﻟﺷﻐﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﺗﺷﻛﻝ ﻛﺫﻟﻙ ﻣﺭﺟﻌﺎ ﻟﻠﺗﺭﻗﻳﺔ ﻭﺇﺳﻧﺎﺩ ﻣﻬﺎﻡ‬
‫‪1‬‬
‫‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻛﻔﺎءﺗﻪ‬ ‫ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﺑﺭ ﻋﻥ ﻗﺎﺑﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻟﻠﺗﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻟﻳﻭﻣﻳﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﻳﻣﻛﻥ ﺇﺛﺑﺎﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻘﻭﻳﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺇﺟﺭﺍءﻫﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﺩﻭﺭﻳﺔ ؛‬

‫ﻛﻣﺎ ﻗﺩ ﺗﺭﻛﺯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﻌﺗﺑﺭﻫﺎ ﻣﻬﻣﺔ ﻟﺷﻐﻝ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﺛﻝ‪: 2‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺣﻔﻅ ﻭﺍﻟﺗﺫﻛﺭ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﺻﻭﺭ ﻭﺑﻌﺩ ﺍﻟﻧﻅﺭ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﻁﺭﺡ ﺃﻓﻛﺎﺭ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻭﺇﺑﺩﺍﻉ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺻﺣﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﻧﺎﻉ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺳﺭﻋﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺳﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻌﺑﻳﺭ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺩﻗﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻣﻝ ﺍﻟﺗﻭﺗﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺻﺑﻳﺔ ﻭﺍﻻﻧﻔﻌﺎﻻﺕ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﻭﺍﻅﺑﺔ ﻭﺍﻟﺻﺩﻕ ﻭﺍﻷﻣﺎﻧﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺩﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ ) ﺷﺧﺻﻳﺔ ﺩﺍﺋﻣﺔ ﺍﻟﺣﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ (؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﻡ ﺣﺭﻓﺔ ﺟﺩﻳﺩﺓ )ﺍﻟﻣﺭﻭﻧﺔ (؛‬

‫‪ 1‬ﺷﻜﺮﻱ ﻣﺪﻟﺲ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.74‬‬
‫‪ 2‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﺍﻟﻤﺪﻯ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ ‪.141-139‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺃﺧﺭﻯ ﺗﻛﻭﻥ ﻣﺳﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺭﺍﻋﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﺭﻫﺎ ﻟﻌﺭﺿﻬﺎ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻟﻠﻔﺗﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪.1‬‬

‫ﺃ( ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ‪ :‬ﺗﺷﻳﺭ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻧﺗﻘﺎﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ‪،‬‬
‫ﺃﺣﺳﻥ ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻣﻧﺻﺏ ﺃﻭ ﺍﻻﻧﺗﻘﺎﻝ ﻣﻥ ﻣﻧﺻﺏ ﺇﻟﻰ ﻣﻧﺻﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻧﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ‪،‬‬
‫ﻭﻳﺗﺳﻧﻰ ﻟﻪ ﺫﻟﻙ ﻋﻧﺩ ﺍﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻪ ﻟﺷﺭﻭﻁ ﻭﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺗﺧﺗﻠﻑ ﻣﻥ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﻧﺟﺩ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺩﻣﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻷﻫﻠﻳﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﺑﻌﺽ ﺗﺟﻌﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﻟﺗﺣﻔﻳﺯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻳﻬﻡ ﻣﻣﺎ‬
‫ﻳﻌﻧﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﺗﻡ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺣﻔﻳﺯ ﻭﺻﻳﺎﻧﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ؛‬

‫ﺏ( ﺍﻟﺗﻧﺯﻳﻝ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﻋﻛﺱ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺯﻳﻝ ﻳﻧﺗﻘﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺳﻔﻝ‪ ،‬ﻭﻳﺗﻡ ﺫﻟﻙ ﻷﺳﺑﺎﺏ‬
‫ﻋﺩﻳﺩﺓ‪ ،‬ﻣﺛﻝ ﺗﺭﺍﺟﻊ ﺃﻫﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﻘﺎﺩﻡ ﻣﻌﺎﺭﻓﻪ ﻭﺿﻌﻑ ﺃﺩﺍءﻩ‪ ،‬ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﻳﺗﻡ ﺗﻧﺯﻳﻠﻪ ﻛﺈﺟﺭﺍء‬
‫ﻋﻘﺎﺑﻲ‪...‬ﺇﻟﻰ ﻏﻳﺭ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺍﻷﺳﺑﺎﺏ ‪ ،‬ﻭﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﻳﺯ ﺑﺎﻟﻼﻳﻘﻳﻧﻳﺔ ﻓﺈﻥ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﺗﻧﺯﻳﻝ ﻟﻠﻔﺗﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﺛﻝ‬
‫ﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺗﺗﻡ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﺍﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺗﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺎﺿﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺫﻟﻙ ﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍء‬
‫ﻭﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ؛‬
‫ﺕ( ﺍﻟﻧﻘﻝ ‪ :‬ﻟﺩﻭﺍﻋﻲ ﻋﺩﻳﺩﺓ ﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﺃﻭ ﺇﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺃﻭ ﺇﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺗﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺗﺣﻭﻳﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻥ ﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺳﻡ ﺃﺧﺭ ﺃﻭ ﺣﺩﺓ ﺃﺧﺭﻯ ﺃﻭ ﻣﻧﻁﻘﺔ ﺟﻐﺭﺍﻓﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺕ ﺑﻌﺽ ﺣﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻧﻘﻝ ﻣﺑﺭﻣﺟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺧﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﺎﻥ ﺑﻘﻳﺔ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﻳﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﺭﻫﺎ ﻛﻣﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺣﺎﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺭﻗﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻧﺯﻳﻝ ؛‬

‫ﺙ( ﺍﻟﺩﺧﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ :‬ﺑﺎﻟﺭﺟﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﻣﺧﻁﻁﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺿﻌﺗﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺗﺭﺍﺕ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﻠﺗﺣﻕ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﻅﻬﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛﻝ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺃﻭ ﻋﻭﺩﺓ ﻣﻥ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺃﻭ ﺧﺭﺟﺎﺕ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺃﻭ ﻋﻭﺩﺓ ﻣﻥ ﺇﻋﺎﺭﺓ ؛‬

‫ﺝ( ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﺣﺩﺙ ﻣﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﺣﺎﻻﺕ‪ :2‬ﻧﻬﺎﻳﺔ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺍﻟﻣﺣﺩﺩ ﺍﻷﺟﻝ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺗﻘﺎﻟﺔ‬
‫‪ ،‬ﺍﻟﻭﻓﺎﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ ﺍﻟﻣﺅﻗﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﻭﻳﻝ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺍﻟﻣﺭﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺃﻭ ﺍﻹﻋﺎﺭﺓ‬
‫ﺿﻣﻥ ﺣﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﻧﺎﻙ ﺣﺎﻻﺕ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻘﺩﻳﺭﻫﺎ ﺑﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻛﻣﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺣﺎﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻘﺎﻋﺩ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ‬

‫‪1‬‬
‫‪Voir, jean marie Peretti, gestion des ressources humaine, op.cit p 247.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Voir, Yves Simon, Patrick Joffre, encyclopédie de gestion, op.cit. p 1469.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻭﻧﻅﺭﺍ ﻟﻣﺎ ﻳﺷﻭﺑﻬﺎ ﻣﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﺄﻛﺩ ﻓﺎﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﺩﻳﺭﻫﺎ ﺗﺗﻡ ﺑﺻﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺗﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺎﺿﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻧﺑﻭء ﺑﺎﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﻧﻅﺭﺍ ﻟﻛﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻫﻡ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺭﺗﻛﺯ ﻋﻠﻳﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻳﺗﻭﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ‪ Base de donnée‬ﻏﻧﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻭﻣﻥ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩﺓ ﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻧﺟﺩ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺃ( ﻣﺧﺯﻭﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻳﺗﻛﻭﻥ ﻣﺧﺯﻭﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻣﻥ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺄﺳﻣﺎء ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺣﺗﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ ﻋﻥ ﻛﻝ ﻣﻭﻅﻑ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ‪: 1‬‬
‫‪ ü‬ﺍﺳﻡ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﻭﻋﻣﺭﻩ ﻭﺣﺎﻟﺗﻪ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺍﺷﺗﺭﻙ ﻓﻳﻬﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻻﻣﺗﺣﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺍﺟﺗﺎﺯﻫﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻷﺩﺍء ﻟﻠﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻷﺧﻳﺭﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻋﻠﻰ ﻣﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺿﻌﻑ ﻭﻣﻌﺩﻝ ﺍﻟﺗﺣﺳﻥ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻐﻳﺎﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﺟﺯﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﺄﺩﻳﺑﻳﺔ ﺇﻥ ﻭﺟﺩﺕ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﺗﺭﻗﻳﺔ ﻭﺗﺣﻣﻝ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻁﻠﻌﺎﺕ ﻭﻁﻣﻭﺣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺗﻐﻳﻳﺭ ﻣﺳﺎﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ؛‬

‫ﻭﻻ ﺷﻙ ﺃﻥ ﻣﺛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺗﻌﻁﻲ ﺗﺻﻭﺭﺍ ﻭﺍﺿﺣﺎ ﻟﻠﻣﺧﻁﻁﻳﻥ ﻋﻥ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﺭﻗﻳﺔ ﺃﻭ ﻧﻘﻝ ﻣﻭﻅﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺿﻭء ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺣﻭﻝ ﻣﺅﻫﻼﺗﻪ ﻭﻗﺩﺭﺍﺗﻪ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺳﻬﻝ ﻛﺫﻟﻙ ﺗﻧﻔﻳﺫ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‪.‬‬

‫ﺏ( ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺧﺭﺍﺋﻁ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﻭﺍﻹﺣﻼﻝ ‪ :‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻭﺿﻊ ﺍﻟﻘﺎﺋﻡ ﻟﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ ‪ ،‬ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ‬
‫ﻁﺭﻳﻘﺔ ﺧﺭﺍﺋﻁ ﺍﻹﺣﻼﻝ ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ ﺇﺣﻼﻟﻬﻡ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﻓﺗﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺋﻣﻳﻥ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺣﺎﻟﻳﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ‬

‫‪1‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺣﻮﺵ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻢ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ﻋﻤﺎﻥ ‪ ، 2006 ،‬ﺹ ‪.72‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺧﺭﺍﺋﻁ ﺍﻻﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗﻭﺿﺢ ﺍﺳﻡ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻭﺃﺳﻣﺎء ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻟﻺﺣﻼﻝ ﻣﺣﻠﻪ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﺳﺗﻌﺩﺍﺩ‬
‫ﻛﻝ ﻣﻧﻬﻡ ﻭﻣﺳﺗﻭﻯ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﻋﻣﺭﻩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺗﻪ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ ‪. 1‬‬

‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 11.1‬ﻧﻣﻭﺫﺝ ﻟﺧﺭﻳﻁﺔ ﺍﻹﺣﻼﻝ‬

‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪................................................................................. :‬‬
‫ﺍﺳﻡ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪................................... :‬ﺍﻟﻌﻣـــﺭ‪..............................:‬‬
‫ﺍﻻﻗﺩﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪ ............................:‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪........:‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﺭﻗﻳﺗﻪ ﺇﻟﻳﻬﺎ ‪ ......................:‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ‪.............................:‬‬
‫ﺍﺳﻡ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﺑﺩﻳﻝ ‪ ..................................:‬ﺍﻟﻌﻣـــﺭ‪..............................:‬‬
‫ﺍﻻﻗﺩﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪ ............................:‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪........:‬‬
‫ﺍﻟﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﺷﺧﺹ ﺍﻟﺑﺩﻳﻝ ‪ .......................:‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ‪.....................:‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻧﺻﺭ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻋﺷﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻁﻭﻳﻝ ﺍﻷﻣﺩ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻛﻧﻅﺎﻡ ‪،‬‬
‫ﻣﺭﺟﻊ ﺳﺎﺑﻕ ‪.‬ﺹ ‪. 167‬‬

‫ﻭﺑﻘﺩﺭ ﻣﺎ ﺗﻔﻳﺩﻧﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺭﺍﺋﻁ ﻓﻲ ﺗﺷﺧﻳﺹ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬﻡ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺭﻗﻳﺔ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﻛﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺣﻛﻡ ﺍﻟﺷﺧﺻﻲ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺗﺗﻣﻳﺯ ﺑﺎﻟﻼﻳﻘﻳﻧﻳﺔ ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﻬﻳﺄ‬
‫ﻟﺷﻐﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻗﺩ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﺅﻫﻝ ﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺃﺧﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﺗﺎﺣﺕ ﻟﻪ ﻓﺭﺻﺔ ﻭﺍﺣﺩﺓ ﻓﻘﻁ‬
‫‪.‬‬

‫ﺑﻌﺩﻣﺎ ﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﻬﺎ ﺳﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻵﺗﻲ‬
‫ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻭﻉ ﺃﺧﺭ ﻣﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻳﺗﻌﻠﻕ ﺍﻷﻣﺭ ﺑﺎﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ) ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ (‬
‫ﻭﻛﻳﻔﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ)ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ(‪.‬‬

‫‪1‬ﺃﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،1997‬ﺹ ‪.115-114‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻳﻣﺛﻝ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻛﺎﻥ ﺍﻟﺗﻘﺎء ﺑﻳﻥ ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺳﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﻳﻣﻠﻛﻭﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻏﺑﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺳﻭﺍء ﺃﻛﺎﻧﻭﺍ ﻋﺎﻁﻠﻳﻥ ﺳﺑﻕ ﻟﻬﻡ ﺃﻥ ﺍﺷﺗﻐﻠﻭﺍ ﺃﻡ ﻟﻡ ﻳﺳﺑﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻭﻫﻡ ﻳﺑﺣﺛﻭﻥ ﻋﻧﻪ‬
‫ﻷﻭﻝ ﻣﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻳﻛﻭﻧﻭﺍ ﻛﺫﻟﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻳﻌﻣﻠﻭﻥ ﻭﻳﺗﻁﻠﻌﻭﻥ ﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺃﺧﺭﻯ ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺭﻑ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻪ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺗﺗﻔﺎﻋﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻗﻭﻯ ﺍﻟﻌﺭﺽ ) ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻳﺑﺣﺛﻭﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ( ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ) ﺃﺻﺣﺎﺏ ﺃﻋﻣﺎﻝ ﻳﺑﺣﺛﻭﻥ ﻋﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ( ﻭﻫﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻋﻧﺻﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺃﻭ ﺍﻷﻧﻅﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺣﻳﻁ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺭﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﻗﻭﺓ ﻋﻣﻠﻬﻡ ﻭﺗﺧﺗﺎﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﻧﻬﻡ ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻳﻪ ﻭﻳﻧﺎﺳﺏ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ ‪.1‬‬

‫ﺗﻌﺩ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺻﻌﺑﺔ ﻧﺳﺑﻳﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻳﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﻘﺩ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺗﻌﺩﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻛﻡ ﻓﻳﻪ‪.‬‬

‫ﺍ( ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻛﻡ ﻭﺗﺄﺛﺭ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﻳﺗﺄﺛﺭ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻣﻝ ﻣﺣﻳﻁﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺗﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﻌﺭﻭﺽ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻭﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ‬
‫ﻧﺟﺩ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﻳﻣﻭﻏﺭﺍﻓﻲ ‪ :‬ﺗﺳﻣﺢ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭ ﺍﻟﺩﻳﻣﻭﻏﺭﺍﻓﻲ ﺑﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻔﺋﺔ ﺍﻟﻧﺷﻁﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻛﻝ ﻋﺭﺿﺎ ﻟﻠﻌﻣﻝ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺧﺗﻠﻑ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﻣﻥ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻷﺧﺭﻯ ﺣﺳﺏ ﺣﺟﻣﻬﺎ ﻭﺣﺳﺏ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺳﻭﻕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻛﺫﻟﻙ ﺣﺳﺏ ﻣﺣﻳﻁﻬﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻧﺷﻁ ﻓﻳﻪ؛‬
‫ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺻﻐﻳﺭﺓ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭ ﺍﻟﺩﻳﻣﻭﻏﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﻣﺣﻠﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭﺓ ﻭﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﺟﻧﺳﻳﺎﺕ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﻠﺯﻣﺔ ﺑﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻧﻣﻭ ﺍﻟﺩﻳﻣﻭﻏﺭﺍﻓﻲ ﺍﻹﻗﻠﻳﻣﻲ ﻭﺣﺗﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻧﻅﺎﻡ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﻳﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺣﺩﺓ ﺃﻭ ﻋﺩﺓ ﻣﺟﻣﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻭﻛﺫﺍ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﻣﻌﻳﺷﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻗﻳﻣﻬﻡ ﻭﺍﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻬﻡ ‪ ،‬ﻋﺎﺩﺍﺗﻬﻡ ‪ ،‬ﺗﻘﺎﻟﻳﺩﻫﻡ ﻭﺣﺗﻰ ﺩﻳﺎﻧﺎﺗﻬﻡ ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻣﻝ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺫﺍﺕ ﺗﺄﺛﻳﺭ ﻛﺑﻳﺭ ﻋﻠﻰ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ؛‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺗﻔﺭﻗﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺳﻭﺍء ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺟﻧﺱ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺗﻔﺿﻳﻝ ﺍﻟﺭﺟﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺭﺃﺓ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻘﻳﻡ ﻭﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻌﺻﺏ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭﺿﻳﻕ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭ ﻭ ﺍﻧﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺗﻔﺎﻫﻡ ﻛﻝ ﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﻳﺧﻠﻕ ﻧﻭﻉ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﺗﻣﻳﺯ ﻭﺍﻟﻣﺣﺳﻭﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﻳﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪3‬؛‬

‫‪ 1‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻯ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻁﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪.‬ﺹ ‪. 169‬‬
‫‪ 2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻏﺮﻳﺐ ﻁ ‪ ،03‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ ‪ 1985‬ﺹ ‪.195‬‬
‫‪3‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻯ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻁﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪.‬ﺹ ‪. 175‬‬
‫‪34‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻭﻣﻊ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﻭﺍﻟﺗﻘﺩﻡ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ﻭﺗﻐﻳﺭ ﺍﻟﺫﻫﻧﻳﺎﺕ ﺗﺯﺩﺍﺩ ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﻧﺳﺎء ﺍﻟﻌﺎﻣﻼﺕ ﻭﺗﻧﺧﻔﺽ‬
‫ﻣﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﺍﻟﺣﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻁﻝ‪ ،‬ﻭﺍﺧﺗﻼﻑ ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻭ ﺍﻷﻫﻠﻳﺔ ﻭﺳﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﻭﺃﺧﺭﻯ‬
‫ﺗﺅﺛﺭ ﺑﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﺣﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻳﻪ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻧﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻱ ‪ :‬ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻧﻅﺎﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺗﺻﺎﻝ ﻭﺗﻔﺎﻋﻝ ﺩﺍﺋﻡ ﻭﻣﺑﺎﺷﺭ ﻣﻊ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻥ‬
‫ﺣﻳﺙ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻳﻪ ‪،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻫﻭ ﺃﻗﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻧﻛﻭﻥ ﺃﻣﺎﻡ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻁﺎﻟﺔ‬
‫‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺃﻗﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻧﻛﻭﻥ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺷﻐﻳﻝ ﻛﺎﻣﻝ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻣﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﻭﺍﻟﺑﻁﺎﻟﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺍﻹﺣﺻﺎﺋﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺑﻳﻥ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﺗﻌﻳﻳﻥ ﻣﻣﺎ ﻳﺅﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ؛‬

‫ﺗﻘﻳﺱ ﻣﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﻧﺳﺑﺔ ﻣﻥ ﻳﻌﻣﻠﻭﻥ ﻓﻌﻼ ﺑﺷﻛﻝ ﺭﺳﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﻭﻫﻳﺋﺎﺕ ﻣﺳﺟﻠﺔ ﺭﺳﻣﻳﺎ‬
‫ﻭﻳﺗﻘﺎﺿﻭﻥ ﺃﺟﻭﺭﺍ ﻋﻥ ﻋﻣﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻣﺳﺗﺛﻧﻰ ﻣﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﻳﻌﻣﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﻧﻅﻡ ‪ ،‬ﻭﺗﻔﻳﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻣﺩﻯ ﺇﻧﺗﺷﺎﺭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﻧﻅﻡ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﻛﺱ ﻣﺩﻯ ﺗﻭﻓﺭ ﻓﺎﺋﺽ ﻳﻣﻛﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻠﺟﻭء ﺇﻟﻳﻪ ﻓﻲ‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺭﻭﻧﺔ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ :‬ﻳﻘﺻﺩ ﺑﻣﺭﻭﻧﺔ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻟﻠﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺟﻭﺭ‬
‫ﻭﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺯﺍﻳﺎ ﻭﺍﻹﻏﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻣﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﺟﺗﺫﺍﺏ ﺍﻟﻳﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪2‬؛‬

‫ﻭﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻬﺗﻡ ﺑﻣﺭﻭﻧﺔ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﻳﺯ ﻓﻳﻬﺎ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻧﺩﺭﺓ ﺳﻭﺍء‬
‫ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ‪،‬ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻠﻙ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻳﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﻗﺕ ﻣﺎ ﺗﺷﺎء ﻳﺳﻬﻝ‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻔﺗﻘﺭ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﺍﻟﻣﺗﺣﻛﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﺭﺽ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻧﺟﺩ ﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﻭﻛﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ ) ﻣﻧﻅﻭﻣﺔ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﻭﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻓﺭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﻅﺎﻡ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺍﻟﺛﻘﺎﻓﻲ ﻭﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻛﺑﻳﺭ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻧﻭﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﺧﺭﺟﻭﻥ ﻛﻝ ﺳﻧﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺩﺍﺭﺱ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﻫﺩ ﻭﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﻣﺭﺍﻛﺯ ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ‬
‫ﻭﻳﺑﻘﻰ ﺍﻟﺳﺅﺍﻝ ﺍﻟﻣﻁﺭﻭﺡ ﻫﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺧﺭﺟﺎﺕ – ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﻭﺍﻟﺗﺄﻫﻳﻝ ﻭﺍﻟﻌﺩﺩ‪ -‬ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﻭﺗﺗﻧﺎﺳﺏ ﻣﻊ‬
‫ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﺣﻘﺎ ﻟﺷﻐﻝ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻣﺳﺑﻘﺎ؟‪.‬‬
‫ﺇﻧﻁﻼﻗﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﻣﺗﺣﻛﻣﺔ ﻓﻳﻪ‪ ،‬ﺗﺳﺗﻁﻳﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺎﺡ ﻓﻳﻪ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﺳﻭﻑ ﻧﺗﻁﺭﻕ ﺇﻟﻳﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻧﻘﻁﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺳﻌﺎﺩ ﻧﺎﻳﻒ ﺑﺮﻧﻮﻁﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻞ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ ﻋﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪، 2001 ،‬ﺹ ‪ 79‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ ‪.‬‬
‫‪2‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ ‪195‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺏ( ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ :‬ﻟﻛﻲ ﺗﺳﺗﻁﻳﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺣﺩﻳﺩ‬
‫ﺃﻧﻭﺍﻉ ﻭﻛﻣﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻻﺑﺩ ﺃﻥ ﺗﺣﺩﺩ ﺣﻘﻳﻘﺔ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﺗﺎﺡ ﺁﻡ ﻻ‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻋﺎﻁﻝ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻡ ﻻ ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﻭﺿﻳﺢ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 2.1‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻭﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺿﻣﻥ ﻣﻧﻁﻘﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬

‫‪-‬ﻛﻝ ﺷﺧﺹ ﻟﺩﻳﻪ ﺍﻟﺭﻏﺑﺔ ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﻭﺻﻝ ‪-‬ﺍﻷﻁﻔﺎﻝ ﻭﺍﻟﺷﻳﻭﺥ ﻭﺍﻟﻌﺟﺯﺓ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻝ ﻣﻥ ﻳﺷﺗﻐﻝ ﻓﻲ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺣﺎﻟﻳﺔ ﺗﻧﺎﺳﺏ ﻗﺩﺭﺍﺗﻪ‬ ‫ﻟﺳﻥ ﺍﻟﺭﺷﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻝ ﻣﻥ ﻫﻭ ﻋﻠﻰ ﻭﺷﻙ ﺍﻟﺗﺧﺭﺝ ﻣﻥ ﻣﺭﺍﻛﺯ ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ ﻭﻣﺅﻫﻼﺗﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﻣﺧﺻﺻﺔ‪- ...‬ﻛﻝ ﻣﻥ ﻫﻭ ﺭﺍﺽ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﻭﺃﺟﺭ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬ﻛﻝ ﻣﻥ ﻫﻭ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻁﺎﻟﺔ ﻏﻳﺭ ﺇﺭﺍﺩﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻝ ﻣﻥ ﻟﺩﻳﻪ ﺭﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺭﻙ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ‪-‬ﻛﻝ ﻣﻥ ﻳﻌﻣﻝ ﺑﻌﻘﺩ ﻋﻣﻝ ﻏﻳﺭ ﻗﺎﺑﻝ ﻟﻠﻔﺳﺦ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺟﻝ ﺍﻟﻘﺻﻳﺭ‬ ‫ﻭﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻓﺳﺦ ﻋﻘﺩ ﻋﻣﻝ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻝ ﻣﻥ ﻟﻡ ﻳﻛﻣﻝ ﺗﻛﻭﻳﻧﻪ ﺃﻭ ﺗﻌﻠﻳﻣﻪ‪.‬‬
‫‪-‬ﻛﻝ ﻣﻥ ﻟﻪ ﺍﻟﺗﺯﺍﻣﺎﺕ ﺍﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻭﻁﻧﻳﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺷﺭﻁ ﺍﺳﺗﺑﻌﺩ ﻣﺅﺧﺭﺍ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻧﺻﺭ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻋﺷﻭﻱ ‪،‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻁﻭﻳﻝ ﺍﻷﻣﺩ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻛﻧﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻣﺭﺟﻊ ﺳﺎﺑﻕ ‪،‬‬
‫ﺹ ‪ 184‬ﺑﺎﻟﺗﺻﺭﻑ‪.‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﻳﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻫﻲ ﻛﻝ ﺍﻟﺷﺑﺎﺏ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺑﻠﻐﻭﺍ ﺳﻥ ﺍﻟﺭﺷﺩ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﺭﻏﺑﺔ ﻭﺍﻟﻣﻧﻬﻳﻥ ﺗﻛﻭﻳﻧﻬﻡ ﺃﻭ ﺩﺭﺍﺳﺗﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﻁﻠﻳﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻭﻛﺫﺍ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺳﺗﺎءﻳﻥ ﻣﻥ‬
‫‪.‬‬ ‫ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻏﻳﺭ ﺭﺍﺿﻭﻥ ﺃﻭ ﻻ ﻳﻣﻠﻛﻭﻥ ﻭﻻء ﺍﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻌﻣﻠﻭﻥ ﺑﻬﺎ‬

‫ﺏ( ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻛﻳﻔﻲ ) ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ( ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ :‬ﻳﺻﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻳﺔ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻬﻣﺎ‬
‫ﻛﺎﻥ ﺣﺟﻣﻬﺎ ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺗﻁﻭﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻛﻔﺎءﺗﻬﻡ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ‬
‫ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺗﺷﻣﻝ ﻋﺎﺩﺓ ‪ :‬ﺇﺣﺻﺎﺋﻳﺎﺕ ﺧﺭﻳﺟﻲ ﺍﻟﻣﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﻣﺭﺍﻛﺯ ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻬﻧﻳﻳﻥ ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻋﺑﺭ ﺍﻟﺻﺣﺎﻓﺔ ﻭﻣﻛﺎﺗﺏ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪ ،‬ﻋﺭﻭﺽ ﻭﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪..‬ﺍﻟﺦ‬
‫ﺳﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻣﻥ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻓﻘﻁ ‪ :‬ﺍﻻﺳﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻘﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻏﻳﺭ‬
‫ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﻛﻔﺎءﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺗﺄﻫﻳﻠﻳﺔ‪.‬‬
‫‪36‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﻟﺫﺍ ﻳﺟﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﺍﻟﺧﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻟﺣﺻﺭ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ‪: 1‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﻛﻭﻥ ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻧﻭﻋﻳﺎ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺄﻫﻳﻝ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺗﻁﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻣﺣﺗﻣﻝ؛‬

‫ﺝ( ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﻣﺗﺎﺡ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ :‬ﺗﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﺗﻘﺩﻳﺭ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺧﻼﻝ ﻓﺗﺭﺓ ﺯﻣﻧﻳﺔ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﺣﺳﺏ ﺇﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﺟﻐﺭﺍﻓﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻳﻭﺟﺩ ﻟﻛﻝ ﻓﺋﺔ ﻣﻬﻧﻳﺔ ﺳﻭﻕ ﻋﻣﻝ ﺧﺎﺹ ﻭﺫﻟﻙ ﻳﺭﺟﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﺧﺗﻼﻑ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﺗﻧﻘﻠﻬﻡ ﺍﻟﺟﻐﺭﺍﻓﻲ‪. 2‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﻳﺗﻣﻳﺯﻭﻥ ﺑﺎﻟﺗﺣﺭﻙ ﻭﺍﻻﻧﺗﻘﺎﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﻭﻟﺩﻳﻬﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺃﻛﺑﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻭﻁﻥ‬
‫ﺑﻣﻛﺎﻥ ﺟﺩﻳﺩ ﻭﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻗﺩ ﻳﺣﺻﻠﻭﻥ ﻭﺑﺳﻬﻭﻟﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺷﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺧﻭﻝ ﻣﻥ‬
‫ﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﺑﻠﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪ ،‬ﻭﻳﺗﻭﻓﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﻣﺎﻟﻳﺔ ﻣﻌﺗﺑﺭﺓ ﺗﻣﻛﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻧﻘﻝ ﺑﻌﻳﺩﺍ ‪ ،‬ﺳﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻟﻬﺅﻻء ﻫﻲ ﺳﻭﻕ ﻋﻣﻝ ﺩﻭﻟﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁﺔ ﻭﺍﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻭﻥ ﺍﻟﺳﺎﻣﻭﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺣﻘﻳﻘﺔ ﺍﻷﻣﺭ ﺍﻗﻝ ﺗﺣﺭﻙ ‪ ،‬ﺳﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﻧﻲ ﻫﺅﻻء ﻫﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻭﻁﻧﻳﺔ ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻭﻥ ﻭ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﻭﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻷﻗﻝ ﺗﺄﻫﻳﻝ ﻫﻡ ﺃﻳﺿﺎ ﺍﻗﻝ ﺗﺣﺭﻙ ) ﺣﺭﻳﺔ ﺗﻧﻘﻠﻬﻡ ﻣﺣﺩﻭﺩﺓ ( ﺳﻭﻕ‬
‫ﻫﺅﻻء ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺗﻛﻭﻥ ﻣﺣﺻﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻣﻧﻁﻘﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ ﻭﻻﻳﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺇﻗﻠﻳﻡ ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﺔ ﺍﻷﺧﻳﺭﺓ ﻧﺟﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﻳﻥ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﺅﻫﻠﻳﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻣﻣﺗﻬﻧﻳﻥ ‪ ،‬ﻫﻡ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻻ ﻳﺗﺣﺭﻛﻭﻥ‬
‫ﻛﺛﻳﺭﺍ ﻓﺈﺫﺍ ﺗﺣﺭﻛﻭﺍ ﺃﻭ ﺗﻧﻘﻠﻭﺍ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺣﺗﻣﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻧﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻛﺑﺭﻯ ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺗﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻣﺭﺍﻓﻕ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ) ﻣﺭﻛﺯ ﺗﺟﺎﺭﻱ ‪ ،‬ﻣﺭﻛﺯ ﺻﺣﻲ ‪ ،‬ﻣﺭﻛﺯ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﻲ ‪ ،‬ﻣﺭﻛﺯ ﺭﻳﺎﺿﻲ ‪..‬ﺍﻟﺦ( ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺣﺻﺭ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻣﺗﺎﺡ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺳﻧﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﺩ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﻬﺎ ﻻ ﺑﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻣﺗﺎﺡ ﺣﺎﻟﻳﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻁﻳﺎﺕ ﻣﺻﺎﻟﺢ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺩﻳﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ‬
‫ﻟﻺﺣﺻﺎﺋﻳﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﻳﻭﺍﻥ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ ﻟﻠﻳﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻟﻠﺗﺷﻐﻳﻝ ‪ ،‬ﻣﻛﺎﺗﺏ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪..‬ﺍﻟﺦ ﺛﻡ ﺑﻌﺩ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺗﻘﺩﺭ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﺩﺧﻼﺕ ﻭﺍﻟﻣﺧﺭﺟﺎﺕ ﻟﻠﺳﻧﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻳﺔ ﻭﻫﻛﺫﺍ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﻛﻭﻥ‬
‫ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭ ﻛﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺧﺎﺭﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻭﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻯ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻁﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪.‬ﺹ ‪. 169‬‬
‫‪ 2‬ﻣﻨﺼﻮﺭ ﺃﺣﻤﺪ ﻣﻨﺼﻮﺭ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ‪ 1975 ،‬ﺹ ‪ 63.64‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺗﻛﻣﻥ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺩﻗﻳﻕ ﻟﻼﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺡ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺫﻟﻙ ﻏﻳﺭ ﻛﺎﻑ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻳﺗﺑﻊ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺻﺣﻳﺢ‬
‫ﻟﻠﻔﺎﺭﻕ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ )ﺍﻟﻁﻠﺏ(ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ‬
‫ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ‪.‬‬
‫ﺳﻳﺗﻡ ﻫﻧﺎ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺗﻲ – ﺍﻟﻛﻡ ﻭﺍﻟﻧﻭﻉ – ﻣﻊ ﻣﺎ‬
‫ﻗﺩ ﻳﺗﻭﺍﻓﺭ ﺑﺩﺍﺧﻠﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ‪ ،‬ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﺩﺓ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﻳﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺇﻥ ﻣﺳﺎﻟﺔ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻗﺩ ﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻵﻥ ﺳﻧﺣﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻭﻧﺣﻠﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺣﺳﺏ ‪Peretti‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺣﺩﺩ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔﺎﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻳﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 12.1‬ﻳﻭﺿﺢ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬

‫ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺑﻳﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‬

‫ﻓﺎﺋﺾ‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬

‫ﺗﻮﺍﺯﻥ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫ﻋﺠﺰ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻋﺠﺰ‬ ‫ﺗﻮﺍﺯﻥ‬ ‫ﻓﺎﺋﺾ‬

‫‪Source : jean Marie Peretti, gestion des ressource humaines » op.cit p16.‬‬
‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺃﻥ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺍﻟﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺑﻳﻥ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺗﻠﻙ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺗﺄﺧﺫ ﺗﺳﻌﺔ )‪ (9‬ﺣﺎﻻﺕ ‪: 1‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ ‪Jean marie Peretti, gestion des ressources humaine, op.cit p 16‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺗﻌﺎﻧﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣﻥ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺎﻣﻠﻳﻥ ﺇﺿﺎﻓﻳﻳﻥ ﺫﻭﻱ ﻣﺅﻫﻼﺕ ﺗﺳﺗﺟﻳﺏ‬
‫ﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺷﻐﻝ ﻓﻳﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺛﺎﻧﻳﺔ‪ :‬ﻳﻣﻛﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺗﺣﺗﻔﻅ ﺑﻣﺎ ﻟﺩﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﻋﺎﻣﻠﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺗﺄﻫﻳﻠﻬﻡ‬
‫ﻭﺭﻓﻊ ﻗﺩﺭﺍﺗﻬﻡ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻗﺎﺑﻠﻳﺔ ﻫﺅﻻء ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺃﻭ ﺑﻌﺿﻬﻡ ﻟﻠﺗﺄﻫﻳﻝ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻘﻭﻡ‬
‫ﺑﺗﺳﺭﻳﺣﻬﻡ ﻭﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﺎﻣﻠﻳﻥ ﺟﺩﺩ ﻣﺅﻫﻠﻳﻥ ﺃﻭ ﻗﺎﺑﻠﻳﻥ ﻟﻠﺗﺄﻫﻳﻝ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺑﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﻋﻥ ﻋﺟﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻓﺎﺋﺽ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺃﻥ ﻣﺅﻫﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻥ ﻏﻳﺭ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺷﻐﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﻛﺛﺭﺓ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻳﺗﺣﺗﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺄﻫﻳﻝ ﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﻪ ﻣﻧﻬﻡ ﻭﺗﺳﺭﻳﺢ ﺍﻟﺑﺎﻗﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺭﺍﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺷﻐﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻥ ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‬
‫ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻋﺩﺩﺍ ﺃﻛﺑﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻣﺎ ﻳﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺗﻭﻓﻳﺭﻫﺎ؛‬
‫‪-‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ‪ :‬ﻻ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﻪ ﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺑﻘﻲ ﻧﻅﺭﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﺗﺣﻭﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺳﺎﺭﻋﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻬﺩﻫﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻌﺎﺻﺭﺓ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺳﺎﺩﺳﺔ‪ :‬ﺗﺷﻳﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻭﺩ ﻓﺎﺋﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭ ﺣﻳﺙ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺅﻫﻠﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻳﺗﺑﻘﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﺗﺩﺍﺑﻳﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﺧﻠﺹ ﻣﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺎﺋﺽ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺍﻧﻪ ﻳﺷﻛﻝ ﻣﺻﺩﺭﺍ ﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺯﺍﺋﺩﺓ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ ؛‬
‫‪-‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺳﺎﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺗﺷﻳﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺷﻐﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻳﺳﺗﺩﻋﻲ ﻛﻣﻳﺔ‬
‫ﺍﻛﺑﺭ ﻣﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﺗﻭﻓﺭ ﻟﺩﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﻋﺎﻣﻠﻳﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻭﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﺃﻣﺎﻣﻬﺎ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﻛﻭﻥ ﻣﺅﻫﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺗﻔﻭﻕ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻭﻥ ﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺗﻔﻭﻕ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻛﻣﺎ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻟﺣﺎﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺷﻌﺭ ﺑﺎﻻﺳﺗﻳﺎء ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻐﻳﺏ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺗﻘﺎﻟﺔ ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﺗﺻﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺄﺛﻳﺭ ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪،‬ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺗﺣﺗﻡ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺧﻳﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺳﺑﻝ ﺇﺯﺍﺣﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﺎﻟﺷﻛﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺧﺩﻣﻬﺎ ﻭﻳﺧﺩﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻧﺷﻳﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺻﺩﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﻑ ﻭﺭﺍء ﺣﺩﻭﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﻫﻭ ﺍﻹﻟﻐﺎء ﺍﻟﺟﺯﺋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻟﺩﻭﺍﻋﻲ ﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﺃﻭ ﻧﺗﻳﺟﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻲ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺛﺎﻣﻧﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﻫﻭ ﺣﺩﻳﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻘﻬﺎ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻕ ﺑﻌﺩﻡ‬
‫ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻣﻊ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺗﺎﺳﻌﺔ ‪ :‬ﺗﺟﻣﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺑﻳﻥ ﻣﺧﺎﻁﺭ ﻛﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﺗﻳﻥ ﺍﻟﺳﺎﺩﺳﺔ ﻭﺍﻟﺛﺎﻣﻧﺔ ﻭﺗﺗﻁﻠﺏ ﻣﺎ ﺗﺗﻁﻠﺑﻪ ﻣﻥ‬
‫ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﻪ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﺇﻣﺎ ﻓﻲ ﻭﺟﻭﺩ ﻓﺎﺋﺽ ﺃﻭ ﻋﺟﺯ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺈﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺍﻋﻳﺩ ﺯﻣﻧﻳﺔ ﻣﺣﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧﺫ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﻣﺳﺗﻌﺟﻠﺔ ﻷﺟﻝ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻝ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻣﺩ ﺍﻟﻘﺻﻳﺭ ﻗﺩ ﺗﻔﺭﺽ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻭﻗﻌﻧﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺗﻭﺍﺯﻥ ﻣﺣﺗﻣﻝ ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺛﻡ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ‬
‫ﺣﺎﺋﻝ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻋﻪ‪.‬‬

‫ﺃ( ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻘﺻﻳﺭ‪ :‬ﺗﺄﺗﻲ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻘﺻﻳﺭ ﺍﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺣﻳﺙ ﻳﻅﻬﺭ ﺍﻟﻔﺎﺋﺽ ﻋﻧﺩﻣﺎ ﺗﺗﻭﻗﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﻘﺻﺎ ﻓﻲ ﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻓﻲ ﺣﻳﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻌﻛﺱ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺗﻭﻗﻌﺔ ﻓﻳﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭﺍﻟﻁﻭﻳﻝ‪ :‬ﺍﻥ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺫﻳﻥ‬ ‫ﺏ(‬
‫ﺍﻟﻣﺩﻳﻳﻥ ﻻ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﻓﻘﻁ ﺑﺣﺟﻡ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺗﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﻝ ﻳﺗﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺗﻭﺳﻳﻊ ﻭﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ‪ ، 2‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻭﺿﻳﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 3.1‬ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭﺍﻟﻁﻭﻳﻝ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺠﺰ‬ ‫ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﺎﺋﺾ‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺰﻣﻨﻲ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻦ ﻭﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‬
‫ﻣﻨﺢ ﺇﻋﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺇﻧﺸﺎء‬
‫ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬
‫ﻣﺸﺎﺭﻳﻊ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﺍﻟﻤﺴﺒﻖ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺣﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺍﻟﻤﺴﺒﻖ‬
‫ﺗﺄﻫﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻤﻤﺎﺭﺳﺔ ﻭﻅﺎﺋﻒ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻭﺍﻟﻤﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﻁﻦ‪.‬‬
‫ﺃﺧﺮﻯ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻮﺩ ﺍﻟﻤﺤﺪﺩﺓ ﺍﻟﻤﺪﺓ ) ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺳﻮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﻘﻮﺓ (‪.‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺪﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻮﻅﻴﻔﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺪﺭ ‪ :‬ﻣﻦ ﺗﺼﻮﺭ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬

‫‪Bernard mortory, contrôle de gestion social, op.cit. p 277-290‬‬

‫ﻧﻅﺭﺍ ﻟﻸﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭﺓ ﻟﻺﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭﺍﻟﻁﻭﻳﻝ ﺿﻣﻥ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺳﻭﻑ ﻧﺗﻁﺭﻕ ﻭﺑﺷﻛﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻭﺳﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ ﻟﺑﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ‬
‫‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺋﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﻭﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Jean marie Peretti, gestion des ressources humaines, op.cit p 171‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bernard Matoury – Daniel Crozet, gestion des ressources humaines, tome 03, Ed Nathan, paris, 1994, p 21.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺑﻌﺩ ﺗﻌﺭﺿﻧﺎ ﻟﻠﻣﺣﺎﻭﺭ ﺍﻟﻛﺑﺭﻯ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻛﻳﻔﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﻭﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺯﻧﺔ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ ﻭﺑﻳﻥ ﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﺗﻭﻓﺭ ﻟﺩﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ‬
‫ﻭﺗﻌﺩﻳﻠﻳﻪ ‪ ،‬ﺳﻭﻑ ﻧﺗﻧﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺋﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺗﻌﺭﺽ ﻣﺳﺎﺭ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ‬
‫ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻣﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﻭﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺍﻷﺗﻲ ‪ :‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﻭﺍﻟﺻﻳﺎﻏﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺿﺣﺔ ﻹﺳﺗﺭﺍﺗﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻣﺎ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭﺍﺿﺣﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺗﻭﻓﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﺛﻝ‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺟﺩﺍﻭﻝ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻭﺟﺩ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺋﻕ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻳﻣﻛﻥ ﺇﻳﺟﺎﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺇﺩﻣﺎﺝ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﺿﻣﻥ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻭﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﺗﻛﺎﻣﻝ ﺑﻳﻥ ﻣﺳﻌﻰ ‪ GPEC‬ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺗﻪ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﻭﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻭﺩ ﺍﻟﻧﻘﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻋﺗﺭﺍﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﺳﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﺋﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭﺍﺿﺣﺔ ﺳﻭﺍء ﺗﻌﻠﻕ ﺍﻷﻣﺭ‬
‫ﺑﺎﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﻛﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺣﻳﻁ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺗﻁﻠﺏ ‪GPEC‬ﺗﻛﺎﻣﻝ ﻭﺍﻧﺩﻣﺎﺝ ﺑﻳﻥ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻟﻣﺎ ﺗﺣﻭﻳﻪ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺎﺕ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﺿﻭﺡ ﻭﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﺟﻬﺎﺕ ﻣﻌﺎﺭﺿﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺳﺎﺋﻝ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻭﻏﻳﺭ ﺍﺳﺗﻌﺟﺎﻟﻳﻪ ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺟﻳﺩﺓ ﻟﻠﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Loïc Codin et autres, gestion des ressources humaines, op.cit pp 167 -168.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ ‪Estelle Mercier et Géraldine Schildt, gestion des ressources humaines, op.cit p‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ‪:‬‬

‫ﺍﺳﺗﻌﺭﺿﻧﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺑﺎﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﺩﺍﺭﺕ ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﺣﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﻣﺎ ﻣﺣﻭﺭﻳﻳﻥ ﺃﺳﺎﺳﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﻬﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﺣﻳﺙ ﺗﻭﺻﻠﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻧﻭﺟﺯﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪42‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ﻟﻠﻮﻅﺎﺋﻒ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ‪،‬ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺇﺟﺮﺍءﺍﺕ‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﻭﺳﻊ ﻣﻥ ﺃﻥ ﻳﺷﻣﻝ ﺍﻟﻣﻧﺻﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻬﻧﺔ ﻓﻬﻭ ﻣﺟﻣﻭﻉ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻣﻬﻥ ﻭﺍﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺻﻑ ﺩﻗﻳﻕ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺎﻏﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻟﻠﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﺩﺓ ﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﻳﻣﻛﻥ ﺣﺻﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻧﻬﺎ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﺟﺎﺯ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﻭﺍﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺎﺕ ﺩﺍﺧﻝ ﻣﺣﻳﻁ ﻣﻌﻳﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺣﻘﻕ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻣﻥ ﺍﺟﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻣﺭ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﻌﺩﺓ ﺧﻁﻭﺍﺕ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺗﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻗﺗﺭﺍﺡ‬
‫ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﺗﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﺳﻭﻑ ﻧﺗﻌﺭﺽ ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﻳﻝ ﻟﺑﻌﺽ ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺻﻝ‬
‫ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﺑﻳﻧﻳﻥ ﺃﺛﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻫﻧﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﺋﻕ ﻗﺩ ﺗﺣﻭﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‪ GPEC‬ﻛﻌﺩﻡ ﺗﻛﺎﻣﻝ ﻭﺍﻧﺩﻣﺎﺝ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﻣﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﺗﺣﻭﻳﻪ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺎﺕ ﻣﺗﺩﺍﺧﻠﺔ ﻛﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ؛‬

‫‪43‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻣﻬﻳﺩ‪:‬‬

‫ﻧﺎﻗﺷﻧﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻧﻔﺗﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﺃﺻﺑﺣﺕ ﻣﻌﺭﻭﻓﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺯﻣﻧﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣﺗﺎﺝ ﻓﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻹﺿﺎﻓﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻳﻬﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻁﺑﻌﺎ ﺗﻣﺎﺷﻳﺎ ﻣﻊ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺳﻁﺭﺓ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻗﺩ ﺗﺭﺟﻊ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺳﺑﺎﺏ ‪ ،‬ﻗﺩ ﺗﻛﻭﻥ ﺑﺳﺑﺏ ﻅﻬﻭﺭ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺟﺩﻳﺩﺓ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺧﻠﻭ ﺑﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﻥ ﺷﺎﻏﻠﻳﻬﺎ ﺑﺳﺑﺏ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻧﻘﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﻘﺎﻋﺩ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺗﻘﺎﻟﺔ ‪...‬ﺍﻟﺦ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﻛﻔﺎءﺓ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺑﻣﺎ ﺃﻧﻧﺎ ﺣﺩﺩﻧﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻭﻋﺭﻓﻧﺎ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ ﻭﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺭﻓﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﻕ ‪ ،‬ﺳﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺗﻌﺭﺽ‬
‫ﻭﺑﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻔﺻﻳﻝ ﻟﺑﻌﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ) ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ( ﻣﺑﻳﻧﻳﻥ ﺃﺛﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺛﻼﺙ ﻣﺑﺎﺣﺙ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺑﺩﺍﻳﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﻋﺭﺿﺎ ﻟﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ‪،‬ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺍﻟﻣﻛﻭﻧﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﻡ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﻟﻧﺳﻠﻁ ﺍﻟﺿﻭء ﺑﻌﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻧﺗﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻳﺔ ﻟﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﻭ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ ﻭ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻧﺔ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﺗﻣﻳﺯﺕ ﻓﻳﻬﺎ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻝ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻣﺔ ﺑﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺳﻠﻊ ﻭﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻭﺗﻌﺩﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺟﻭ‬
‫ﻳﺳﻭﺩﻩ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺍﻟﺷﺩﻳﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺑﺣﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺗﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺃﺳﻭﺍﻕ ﺧﺎﺭﺟﻳﺔ ﻟﺗﺻﺭﻳﻑ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻭ ﺗﻌﻅﻳﻡ‬
‫ﺃﺭﺑﺎﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﻣﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺟﺎﺩ ﺷﺗﻰ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ ﻭ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ ﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﺟﻭﺩﺓ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﻭ ﺳﻠﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﺣﺳﺏ ﺇﻥ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺷﻣﻭﻟﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻣﻧﺎ ﻣﻌﺭﻓﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺍﻟﻣﻛﻭﻧﺔ ﻟﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺣﺻﺭﻫﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻣﻥ ﺁﻻﺕ ﻭﻣﺑﺎﻧﻲ ﻭ ﻣﻭﺍﺩ‬
‫ﺃﻭﻟﻳﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻳﻬﺎ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺯﻭﺩﻧﺎ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻁﺑﻳﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺗﻳﺔ؛‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ :‬ﻭ ﻫﻲ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﺿﻠﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻫﻧﻳﺔ ﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬

‫ﺕ‪-‬ﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ :‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﻣﻛﻠﻑ ﺑﺗﺳﻳﻳﺭ ﺃﻧﺷﻁﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﻳﻕ ﺑﻳﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﺍﻟﻣﻛﻭﻧﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬

‫ﺙ‪ -‬ﺍﻟﺗﺣﻭﻳﻝ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻧﺎﺗﺞ ﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﻟﺩ ﻋﻥ ﻋﻧﺻﺭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺑﺫﻭﻝ ﻟﺗﺣﻭﻳﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻳﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺳﻠﻊ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﻋﻧﺻﺭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺑﺫﻭﻝ ﻟﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺎﺕ؛‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑﻕ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻱ ﻣﺣﺩﺩ ﻳﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﺍﻟﻣﺣﻳﻁ ﺑﻪ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻳﺗﺭﺟﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺩﻓﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺩﻓﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﻣﺩﺧﻼﺕ ﻭﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﺳﻠﻊ ﻣﺎﺩﻳﺔ‬
‫ﻭ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ﻛﻣﺧﺭﺟﺎﺕ ﻟﻠﻧﻅﺎﻡ‪ 2‬؛‬

‫‪ -1‬ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺑﺨﺘﻲ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ)ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ(‪ ،‬ﺃﻁﺮﻭﺣﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺸﻮﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.05‬‬
‫‪-2‬ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺑﺨﺘﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.04‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻧﻅﺎﻡ ﺃﻧﺷﺄ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﺍﻹﻧﺳﺎﻥ‪،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﺟﻣﻊ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﺃﻧﻅﻣﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﺗﻛﻭﻥ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻭﺍﺯﻧﻳﺔ ﻣﺅﻗﺗﺔ‪،‬ﺛﻡ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﺗﻭﺟﻳﻬﻬﺎ ﻧﺣﻭ ﻫﺩﻑ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻱ ﻳﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﺍﻷﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﻌﻳﺷﻲ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻷﺟﻭﺭ؛‬

‫‪ ü‬ﺃﺭﺿﺎء ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻙ ﺑﺈﻧﺯﺍﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻭ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺟﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻳﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺩﻓﻊ ﺍﻟﺿﺭﺍﺋﺏ ﻟﻠﺣﻛﻭﻣﺔ )ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ( ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻟﻠﻣﻧﻔﻌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺻﻌﻳﺩ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻳﻣﻛﻥ ﺣﺻﺭﻩ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﺧﺻﺹ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ؛‬

‫‪ ü‬ﺇﺧﺿﺎﻉ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﻛﻭﻳﻥ ﻭﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﺩﻳﻬﻡ ﻟﺗﻣﻛﻧﻬﻡ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﺻﻌﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺳﻠﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ؛‬

‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻧﻅﺎﻡ ﺩﻳﻧﺎﻣﻛﻲ ﻣﻔﺗﻭﺡ ﻳﺅﺛﺭ ﻭ ﻳﺗﺄﺛﺭ ﺑﻣﺣﻳﻁﻪ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ‬
‫‪،‬ﻣﺭﺗﺑﻁ ﺑﻣﻛﻭﻧﺎﺗﻪ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﺔ ﻟﻧﺷﺎﻁﻪ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻳﺟﺎﺑﻳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪:‬ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻋﺩﺓ ﺧﺻﺎﺋﺹ ﻳﻣﻛﻥ ﺣﺻﺭﻫﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:2‬‬

‫‪ ü‬ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻗﺎﻧﻭﻧﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻣﺗﻼﻛﻬﺎ ﻟﺣﻘﻭﻕ ﻭ ﺻﻼﺣﻳﺎﺕ ﺃﻭ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﻭﺍﺟﺑﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻭ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺗﻬﺎ؛‬

‫‪ ü‬ﺃﻥ ﺗﻛﻭﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻳﻳﻑ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻣﺗﻐﻳﺭﺓ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﺃﻭ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻣﻥ ﺃﺟﻠﻬﺎ؛‬

‫‪-1‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻁﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ ‪34‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ‪.‬‬
‫‪2‬ﻋﻤﺮ ﺻﺨﺮﻱ‪،‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻣﺆﺳﺴﺔ‪،‬ﺩﻳﻮﺍﻥ ﺍﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬ﻁ‪،4‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ‪،2006،‬ﺻﺺ‪.26-25‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻭﺍﺿﺢ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﻭ ﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻌﻣﻝ؛‬

‫‪ ü‬ﺃﻥ ﺗﻛﻭﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺍﺗﻳﺔ ﻟﻠﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻓﻳﻬﺎ ﻭ ﺗﺳﺗﺟﻳﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻣ ﺅﺳﺳﺔ ﻭﺣﺩﺓ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻓﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‬
‫ﻭ ﻧﻣﻭ ﺍﻟﺩﺧﻝ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻣﺻﺩﺭ ﺭﺯﻕ ﺍﻟﻛﺛﻳﺭ ﻣﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛‬

‫‪ ü‬ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﺷﻣﻝ ﺍﺻﻁﻼﺡ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﺿﺭﻭﺭﺓ ﻓﻛﺭﺓ ﺯﻭﺍﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﺫﺍ ﺿﻌﻑ ﻣﺑﺭﺭ ﻭﺟﻭﺩﻫﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺿﺎءﻟﺕ ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪ :‬ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﺩﺓ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣﻥ ﺃﺩﺍء ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻱ‬
‫ﻭﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻛﻣﺎ ﻳﺭﺍﻫﺎ ﻫـ‪.‬ﻓﺎﻳﻭﻝ ‪ ، H .Fayol‬ﻭﺍﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‪:1‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻷﻭﺟﻪ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﺭﺃﺳﻣﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺣﺳﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﻣﻧﻁﻭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺭﺟﻡ ﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻣﻘﻭﻣﺔ ﺑﻌﻣﻠﺔ ﺍﻟﺑﻠﺩ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﺗﺣﻭﻳﻝ ﻭ ﺍﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺃﺫﻭﺍﻕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻭﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻣﺭ ﺩﻭﺩﻳﺔ ﻭﺧﻔﺽ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ‪ :‬ﺍﻟﻣﻌﻧﻳﺔ ﺑﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﻭ ﻣﺎ ﻳﺗﺑﻌﻪ‪ ،‬ﻭﺑﻔﺿﻠﻬﺎ ﺗﺗﻣﻛﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺗﻛﻳﻳﻑ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﺣﺳﺏ ﺭﻏﺑﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪ ،‬ﻭﺗﺣﺗﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻳﻔﺗﻳﻥ ﺃﺳﺎﺳﻳﺗﻳﻥ )ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺷﺭﺍء‬
‫ﻭ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺑﻳﻊ(؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻷﻣﻧﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻛﻝ ﻧﺷﺎﻁ ﻣﻭﺟﻪ ﻧﺣﻭ ﺿﻣﺎﻥ ﺃﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﺣﻔﻅ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﻭ ﺳﻼﻣﺔ ﻭﺳﺎﺋﻝ‬
‫ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﺟﻭﺩ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﺃﺣﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﺭﻫﻭﻥ ﺑﻭﺟﻭﺩ ﻣﺻﻠﺣﺔ ﺗﺗﻭﻟﻰ ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺻﻠﺣﺔ ﺗﻅﻡ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬
‫ﻟﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻥ ﻓﻲ ﺑﻌﺽ ﺍﻷﺣﻳﺎﻥ ﻧﺟﺩ ﻋﺩﺓ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺗﺷﺭﻑ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﺻﻠﺣﺔ ﻭﺍﺣﺩﺓ )ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻣﻧﺷﺂﺕ‬
‫ﺍﻟﺻﻐﻳﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ( ﻭ ﻗﺩ ﻳﻛﻭﻥ ﻏﻳﺭ ﺫﻟﻙ ‪،‬ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺍﺣﺩﺓ ﻣﺷﺗﺭﻛﺔ ﺑﻳﻥ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺻﺎﻟﺢ )ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ(‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺑﺨﺘﻲ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻭ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻝ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ)ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ(‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪ 6‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻡ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻧﻘﻝ‪ ،‬ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺑﺭﻳﺩ ﻭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺻﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻷﺑﺣﺎﺙ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ‪،‬ﺃﻱ ﻛﻝ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻳﺗﺣﺩﺩ‬
‫ﺑﺗﻘﺩﻳﻡ ﻧﻣﻭﺫﺝ‬ ‫‪1‬‬
‫)‪(Haywood.Farmer ,988‬‬ ‫ﻋﺭﺿﻬﺎ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ‬
‫ﻟﺗﻘﺳﻳﻡ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ )ﺗﺻﻧﻳﻔﻬﺎ( ﺣﺳﺏ ﺛﻼﺙ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻭ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻝ )ﻋﺎﻟﻲ‪/‬ﻣﻧﺧﻔﺽ(؛‬

‫‪ ü‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ )ﻋﺎﻟﻲ‪ /‬ﻣﻧﺧﻔﺽ(؛‬

‫‪ ü‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻳﻳﺭ ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺣﺳﺏ ﺭﻏﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻳﻝ )ﻋﺎﻟﻲ‪/‬ﻣﻧﺧﻔﺽ(‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺷﺎﺑﻬﺔ ﻗﺎﻡ )‪ (vandermer and chadwich,1989‬ﺑﺗﻘﺳﻳﻡ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺣﺳﺏ ﺑﻌﺩﻳﻥ‬
‫ﺭﺋﻳﺳﻳﻳﻥ ﻓﻘﻁ ﻭﻫﻣﺎ‪:2‬‬

‫‪ ü‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻭ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ )ﻣﻧﺧﻔﺽ‪/‬ﻣﺭﺗﻔﻊ(؛‬

‫‪ ü‬ﺩﺭﺟﺔ ﻭﺟﻭﺩ ﺳﻠﻌﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ )ﺧﺩﻣﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺳﻠﻊ‪ ،‬ﺧﺩﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﻛﻝ‬
‫ﺳﻠﻌﺔ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﻣﻣﻳﺯﺓ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻣﺻﻁﻠﺢ ﺻﻌﺏ ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﻷﻧﻪ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺳﻭﻕ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺳﻠﻊ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺳﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻣﺻﻁﻠﺢ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ :‬ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﻟﻛﻡ ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺳﻭﺳﺔ‪ ،‬ﻭ ﺗﻣﺛﻝ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﻲ ﻟﺗﻌﺎﻣﻝ‬
‫ﻣﺎ ﻏﺭﺿﻪ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪3‬؛‬

‫‪ -1‬ﺃﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻴﺸﺎﻭﻱ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ (TQM‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪،‬ﺹ ‪.8‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺎﺿﻲ ﻣﺤﻤﺪ ‪،‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪358‬‬
‫‪،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2002،‬ﺹ‪13‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ ﺃﺑﻮ ﻋﺘﺒﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻮﺭﺍﻕ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،205 ،‬ﺹ ‪.28‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺗﻌﺭﻑ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺃﻱ ﻋﻣﻝ ﺃﻭ ﺃﺩﺍء ﻏﻳﺭ ﻣﻠﻣﻭﺱ ﻳﻘﺩﻣﻪ ﻁﺭﻑ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻑ ﺁﺧﺭ ﻣﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻧﺗﺞ ﻋﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻣﻠﻛﻳﺔ ﺷﻲء ﻣﺎ ﻓﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻗﺩ ﻳﻛﻭﻥ ﺃﻭ ﻻ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﺭﺗﺑﻁ ﺑﻣﻧﺗﺞ ﻣﺎﺩﻱ‪ 1‬؛‬

‫ﻭﻋﺭﻓﺗﻬﺎ ﺍﻟﺟﻣﻌﻳﺔ ﺍﻷﻣﺭﻳﻛﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻭﻳﻕ ‪ AMA‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺭﺽ ﻟﻠﺑﻳﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﺭﺽ ﻻﺭﺗﺑﺎﻁﻬﺎ ﺑﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ‪2‬؛‬

‫ﻛﻣﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻛﻝ ﻋﻣﻝ ﺃﻭ ﺇﺟﺭﺍء ﻳﻣﻛﻥ ﻟﻁﺭﻑ ﺃﻥ ﻳﻘﺩﻣﻪ ﻟﻁﺭﻑ ﺁﺧﺭ ﻳﻛﻭﻥ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻏﻳﺭ‬
‫ﻣﻠﻣﻭﺱ ﻭ ﻻ ﻳﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﺗﻣﻠﻙ ﻷﻱ ﺷﻲء‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻳﺭﺗﺑﻁ ﺗﻘﺩﻳﻣﻪ ﺑﻣﻧﺗﻭﺝ ﻣﺎﺩﻱ ‪3‬؛‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﺑﺎﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻌﺎﺭﻳﻑ ﻳﻣﻛﻥ ﺇﺭﺟﺎﻋﻪ ﺇﻟﻰ ﺻﻌﻭﺑﺔ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭ ﺍﻟﺳﻠﻌﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻻﻥ ﺇﻧﺗﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻗﺩ ﻳﺳﺗﻭﺟﺏ ﺍﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﺳﻠﻊ ﻣﻠﻣﻭﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﻣﻪ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﻧﺷﺎﻁ ﺃﻭ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﻟﻠﺗﺑﺎﺩﻝ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﻠﻣﻭﺱ ﻭﻏﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋﻥ ﺃﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻭﻳﻝ ﺑﻬﺩﻑ ﺇﺷﺑﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭ ﺭﻏﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﻳﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‪:‬ﻫﻧﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺻﻧﻳﻔﺎﺕ ﻟﻠﺧﺩﻣﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:4‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻭﻕ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻡ ﻹﺷﺑﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺳﻳﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺄﻣﻳﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺣﻳﺎﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺻﺣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺟﻣﻳﻝ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺳﻣﻳﺕ ﺑﺎﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ‪ /‬ﺍﻟﻣﻧﺷﺂﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻡ ﻹﺷﺑﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺔ ﻛﻣﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺣﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺗﺷﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﻧﻭﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭ ﺻﻳﺎﻧﺔ ﺍﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﻵﻻﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﻣﻭﺟﻬﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺧﺩﻡ ﺍﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪/‬ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻱ ﺍﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺣﺳﺏ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺳﺎﻥ ﺑﺩﺭﺟﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ‪ :‬ﻓﻬﻧﺎﻙ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻟﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ ﻭﺟﻭﺩ‬
‫ﺇﻧﺳﺎﻥ ﻣﺛﻝ ﺍﻷﻁﺑﺎء‪ ،‬ﻣﺣﺎﻣﻳﻥ‪ ،‬ﺭﺟﺎﻝ ﺃﻋﻣﺎﻝ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻭﻫﺅﻻء ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻧﻭﺍ ﻣﻬﻧﻳﻳﻥ ﻭ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑﻝ‬

‫‪ -1‬ﺯﻛﺮﻳﺎ ﻋﺰﺍﻡ ‪،‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﺳﻂ ﺣﺴﻮﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﺍﻟﺸﻴﺦ ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻴﺴﺮﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭ ﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2008،‬ﺹ ‪.249‬‬
‫‪ -2‬ﻧﻔﺴﻪ‬
‫‪3‬‬
‫‪-Stantron l,making niche marketing work,Mc Graw Hillm1997,p77.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- William D.perreault.jr E.jerome.Mc Carthy, Essential of marketing A global managérial Approche, IRWIN‬‬
‫‪publishing, 7th éd, 1997, P382.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻧﺎﻙ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﻣﻘﺩﻣﻳﻬﺎ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﻬﺭﺓ ﻣﺛﻝ ﺣﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻓﻼﺣﺔ‬
‫ﺍﻟﺣﺩﺍﺋﻕ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻛﺎﻥ ﻭ ﺍﻟﻣﻌﺩﺍﺕ ﺑﺩﺭﺟﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ‪:‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻗﺩ ﺗﻛﻭﻥ ﻣﺅﺗﻣﻧﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺑﻳﻊ‬
‫ﺍﻵﻟﻲ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺩﺍﺭ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﻣﺳﺗﻐﻠﻳﻥ ﻏﻳﺭ ﻣﻬﺭﺓ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺳﺎﺋﻘﻲ ﺍﻟﺟﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺗﺩﺍﺭ‬
‫ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺃﺷﺧﺎﺹ ﻣﻬﺭﺓ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﻧﻘﻝ ﺍﻟﺟﻭﻱ ﻭ ﺍﻷﺷﻌﺔ ﻭﺍﻟﺗﺣﺎﻟﻳﻝ ﺍﻟﻁﺑﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﻛﻝ ﻫﺫﺍ ﻧﺳﺗﻁﻳﻊ ﺍﻟﻘﻭﻝ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻥ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ‬
‫ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺣﺳﺏ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺣﺿﻭﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ﻷﻣﺎﻛﻥ ﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺣﺿﻭﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ﻻﻣﺎﻛﻥ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺟﺭﺍﺣﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺳﻔﺭ‪ ،‬ﻓﺣﺿﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ﺃﻣﺭ ﺿﺭﻭﺭﻱ؛‬
‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻻ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺣﺿﻭﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ﻷﻣﺎﻛﻥ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺻﻳﺎﻧﺔ ﺍﻟﺳﻳﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺗﻧﻅﻳﻑ‬
‫ﺍﻟﻣﻼﺑﺱ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺣﺳﺏ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺗﺻﺎﻝ ﺷﺧﺻﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﻁﺑﻳﺏ ﻭ ﺍﻟﻣﺣﺎﻣﻲ ﻭ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﻭﺍﻟﻧﻘﻝ ﺍﻟﺟﻭﻱ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺭﻋﺎﻳﺔ ﺍﻟﺻﺣﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺗﺻﺎﻝ ﺷﺧﺻﻲ ﻣﻧﺧﻔﺽ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺻﺭﻑ ﺍﻵﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻋﺑﺭ ﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ؛‬
‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﺗﺻﺎﻝ ﺷﺧﺻﻲ ﻣﺗﻭﺳﻁ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻁﺎﻋﻡ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ﻭ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﺭﻓﻳﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺭﺡ ‪.‬‬

‫ﻩ‪ -‬ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻬﻧﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻷﻁﺑﺎء ﻭ ﺍﻟﻣﺳﺗﺷﺎﺭﻳﻥ ﻭ ﺍﻟﻣﻣﺭﺿﻳﻥ؛‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻏﻳﺭ ﻣﻬﻧﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﻧﻅﻳﻑ ﺍﻟﻣﻼﺑﺱ ﻭ ﺣﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻓﻼﺣﺔ ﺍﻟﺣﺩﺍﺋﻕ‪.‬‬

‫ﻭ‪-‬ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺟﻬﺔ‪.1‬‬

‫‪ -1‬ﺯﻛﺮﻳﺎ ﻋﺰﺍﻡ ‪،‬ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ ‪ ،‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻟﺤﺪﻳﺚ ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.254‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺍﻟﻧﺎﺱ‪ :‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻭﺟﻬﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺣﺿﻭﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ﺷﺧﺻﻳﺎ ﻟﻛﻲ‬
‫ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺛﻝ ﺍﻟﻣﺭﻳﺽ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﺫﻫﺏ ﻟﻠﻁﺑﻳﺏ ﻭ ﺍﻟﻣﺳﺎﻓﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﺫﻫﺏ‬
‫ﻟﻠﻣﻁﺎﺭ؛‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺍﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎﺕ‪:‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻭﺟﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻣﺗﻠﻛﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ﻣﺛﻝ ﺻﻳﺎﻧﺔ ﺍﻟﺳﻳﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺎﻛﻥ‪ ،‬ﻭ ﻫﻧﺎ ﻟﻳﺱ ﺑﺎﻟﺿﺭﻭﺭﻱ ﺣﺿﻭﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ﻟﻣﻛﺎﻥ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﺛﻳﺭ ﺍﻟﻌﻘﻠﻲ‪ :‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﻏﻳﺭ ﻣﻠﻣﻭﺳﺔ ﻣﻭﺟﻬﺔ ﻟﻌﻘﻭﻝ ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩﻳﻥ ﻣﻥ‬
‫ﺃﺫﻫﺎﻧﻬﻡ ﻭ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻣﺷﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻔﻳﺩ ﺫﻫﻧﻳﺎ ﺃﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﺭﻓﻳﻪ ﻭ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺫﺍﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻠﻔﺯﻳﻭﻥ‪.‬‬

‫ﻙ‪-‬ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺣﺳﺏ ﻁﺑﻳﻌﺗﻬﺎ ‪:‬‬

‫ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺻﺣﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻳﺔ ﺍﻹﻟﺯﺍﻣﻳﺔ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻛﻣﺎﻟﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺗﺳﻠﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺭﻓﻳﻪ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬

‫ﻝ‪-‬ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺣﺳﺏ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪. 1‬‬

‫ﺍﻟﻐﺭﺽ‪ :‬ﻣﻘﺩﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻙ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻣﻘﺩﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ :‬ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺑﺢ ﺃﻭ ﻏﻳﺭ ﻫﺎﺩﻓﺔ ﻟﻠﺭﺑﺢ‪2‬؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﻫﻳﻛﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ :‬ﻋﺎﻣﺔ ﺃﻭ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬

‫‪-3‬ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‪ :‬ﺗﻣﺗﺎﺯ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺑﺑﻌﺽ ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺳﻠﻊ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺇﻳﺟﺎﺯﻫﺎ‬
‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻼﻣﻠﻣﻭﺳﻳﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﻳﺯ ﺍﻟﻧﻅﻡ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺗﺎﺝ ﻭ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺑﺄﻥ ﺃﻧﺷﻁﺗﻬﺎ ﺗﺅﺩﻯ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻛﻳﺎﻥ ﻣﺎﺩﻱ ﻣﻠﻣﻭﺱ‪ ،‬ﺑﻝ ﺗﺗﻣﻳﺯ ﺑﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﻣﺅﺷﺭﺍﺕ ﺳﻳﻛﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣﻼﻣﺢ ﻣﺗﻌﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻣﺛﻝ ﻁﺑﻳﻌﺔ‬
‫ﻭﺃﺳﻠﻭﺏ ﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻘﺩﻡ ﺃﻭ ﻣﻘﺩﻣﻲ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ‪،‬ﻟﻐﺗﻬﻡ ‪ ،‬ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﺟﻬﻳﺯﺍﺕ ﻣﻛﺎﻥ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭ ﺍﻟﺟﻭ‬
‫ﺍﻟﻣﺣﻳﻁ ﺑﻪ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺩﺓ ﺍﻟﻣﺳﺗﻐﺭﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪...3‬ﺍﻟﺦ؛‬

‫‪-1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﺑﺎﻟﺨﻀﺮ ‪،‬ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪،‬ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ‪،‬ﺍﻟﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﺑﺸﺎﺭ ‪،2008-2007‬ﺹ‪.23‬‬
‫‪ -2‬ﻳﻮﺩﻱ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﺴﻴﺎﺣﻲ "ﺍﻟﺴﻴﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻨﻮﺏ ﺍﻟﻐﺮﺑﻲ"‪ ،‬ﺃﻁﺮﻭﺣﺔ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ﺹ ‪.17‬‬
‫‪ -3‬ﺑﺎﻟﻌﺸﺎﻭﻱ ﺃﺣﻤﺪ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪، 4‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ، 2006،‬ﺹ ‪.8‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﺟﺯﺋﺔ ﻭ ﺍﺭﺗﺑﺎﻁ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺑﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﻥ ﻳﻘﺩﻣﻬﺎ‪ :‬ﻓﻲ ﻛﺛﻳﺭ ﻣﻥ ﺍﻷﺣﻳﺎﻥ ﻳﺭﺗﺑﻁ ﺗﻘﺩﻳﻡ‬
‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺑﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﻥ ﻳﻘﺩﻣﻬﺎ ‪،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺻﻌﺏ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭ ﻣﻥ ﻳﻘﺩﻣﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺣﺎﻝ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺳﺗﺷﺎﺭﺓ ﻁﺑﻳﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﻧﻔﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﻅﻡ ﺍﻷﺣﻳﺎﻥ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺑﻳﻥ ﻣﻘﺩﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭ ﻣﻥ‬
‫ﻳﻁﻠﺑﻬﺎ‪1‬؛‬

‫ﺕ‪ -‬ﺍﻟﺗﺑﺎﻳﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻧﻣﻁﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﺗﻛﻭﻥ ﻧﻣﻁﻳﺔ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻧﺗﺎﺟﻬﺎ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻓﻼ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻧﻣﻁﻲ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﺭﺓ ﻭ ﻟﻛﻝ ﻣﻥ ﻳﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭ ﻟ ﺫﻟﻙ ﺗﺗﺑﺎﻳﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺣﺗﻰ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﺑﺎﺋﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﺄﺛﺭ ﺑﺑﻳﺋﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻳﺻﻌﺏ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻧﻭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ 2‬؛‬

‫ﺙ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﺧﺯﻳﻥ ﻭ ﺍﻟﻔﻧﺎء‪ :‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺯﻭﺍﻝ ﻭﺍﻟﻧﻔﺎﺫ‪،‬ﺣﻳﺙ ﺃﻧﻪ ﻻ‬
‫ﻳﻣﻛﻥ ﺗﺧﺯﻳﻧﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻻﺣﺗﻔﺎﻅ ﺑﻬﺎ ﻟﻭﻗﺕ ﺁﺧﺭ ﻟﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺗﺗﻌﺭﺽ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﻳﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺧﺳﺎﺭﺓ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻻﺳﺗﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻥ ﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺛﻝ ﻋﺩﻡ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﻣﻘﺎﻋﺩ ﺍﻟﻁﺎﺋﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻗﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺳﻳﻧﻣﺎ‪...‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﺗﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﻠﺑﺎﺕ ﻣﻥ ﻓﺗﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺭﻯ ﻭ ﻳﺗﺫﺑﺫﺏ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪3‬؛‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻭ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺭﺿﺎﻫﻡ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺩﻳﻧﺎﻣﻛﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎﺡ ﺃﻳﺔ ﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﻘﺩﻡ ﺧﺩﻣﺔ ﺃﻭ ﺗﻧﺗﺞ ﺳﻠﻌﺔ ﻟﻠﺑﻳﻊ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺃﻥ ﻳﻧﻣﻭ ﻭ ﻳﺣﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﺍﻩ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﻳﺗﺳﻡ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺍﻟﺷﺩﻳﺩﺓ ‪ ،‬ﻧﺎﻫﻳﻙ ﻋﻥ ﺍﻧﻔﺗﺎﺡ ﺍﻷﺳﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻣﻳﺔ ﻋﻥ ﻋﻭﻟﻣﺔ ﺗﺳﺗﻐﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺣﻭﺍﺟﺯ ﺍﻟﺟﻣﺭﻛﻳﺔ ﻭ‬
‫ﺗﺳﺗﻬﺩﻑ ﺍﻹﻏﺭﺍﻕ ‪ ،‬ﻧﺟﺩ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﺳﺗﻣﺭ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻧﺎﻣﻲ ‪ ،‬ﻭﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻻﺑﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻧﺎﻳﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻳﻥ ﻭ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺟﺩﺩ ‪،‬ﺣﻳﺙ ﻳﻛﻣﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﻳﻘﻪ‬
‫ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺍﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﻫﻭ‪ :‬ﺍﻻﺣﺗﻔﺎﻅ ﺑﻭﻻء ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﻭ ﻛﺳﺏ ﺛﻘﺗﻬﻡ ﻭ ﺍﻟﺑﺣﺙ‬
‫ﻋﻥ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺟﺩﺩ ﻟﺯﻳﺎﺩﺓ ﺭﺻﻳﺩﻫﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻭ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﺭﺍﺩ ﺗﺳﻭﻳﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ ﺑﻠﺨﻀﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺰﻳﺞ ﺍﻟﺘﺮﻭﻳﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺨﺪﻣﺎﺗﻴﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻮﺑﻴﻠﻴﺲ‪،‬ﺹ‪.24‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-B.Roubauot, le marketing des services, 3eme, edition, d’organisation, paris, 1999, P24.‬‬
‫‪-3‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮﺩ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ -‬ﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﺍﻻﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2003،‬ﺹ ‪..56‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺍﻟﺗﻣﻳﺯ ﻓﻲ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪ :‬ﻳﺷﻛﻝ ﺍﻟﺗﻣﻳﺯ ﻓﻲ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:1‬‬

‫ﻣﺎ ﺍﻟﻔﺎﺋﺩﺓ ﻣﻥ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﺗﻣﻳﺯﺓ ﻟﻠﺟﻣﻬﻭﺭ؟‬ ‫‪ü‬‬

‫ﺇﻥ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﺗﻣﻳﺯﺓ ﻟﻠﺯﺑﺎﺋﻥ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻳﺔ ﺃﻱ ﻻ ﺗﺭﺿﻰ ﺇﻻ ﺑﺎﻟﺧﺩﻣﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺳﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ ﻹﻅﻬﺎﺭ ﺍﻟﺻﻭﺭﺓ ﺍﻟﺣﺳﻧﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻣﻊ ﺭﺿﺎء ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭ ﻭ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ؛‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻳﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﺗﻭﺳﻳﻊ ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻳﻊ؛‬
‫‪ -‬ﺧﻠﻕ ﻭﺩ ﻭﺛﻘﺔ ﺑﻳﻥ ﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺍﻟﺯﺑﻭﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻧﻅﺎﻡ ﺣﻭﺍﻓﺯ ﻣﺷﺟﻊ ﻟﻠﻣﻭﻅﻔﻳﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺣﻔﺯ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺑﺎﻟﺭﺟﻭﻉ ﻭ ﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻧﺎ؟‬ ‫‪ü‬‬

‫ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺣﻔﻳﺯ ﺑﺈﺗﺑﺎﻉ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻣﻥ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺳﻳﻁﺭﺓ ﻭﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻭ ﺍﻻﻧﺿﺑﺎﻁ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺑﺩﻗﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭ ﺳﺭﻋﺔ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻭ ﺗﻔﻬﻡ ﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻭ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺻﺩﻕ ﻭ ﺍﻻﻧﺗﻣﺎء‪ ،‬ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺇﺿﺎﻓﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺣﺳﻥ ﺍﻟﺗﺻﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ ﻭ ﺍﻻﻋﺗﺭﺍﻑ ﺑﻣﺎ ﻳﻭﺍﺟﻪ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺗﻭﻗﻌﻪ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻋﻧﺩ ﻣﺭﺍﺟﻌﺔ ﻣﺭﺍﻛﺯ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ؟‬ ‫‪ü‬‬

‫ﻳﺗﻭﻗﻊ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻥ ﻳﺗﻡ ﺍﻟﺗﺭﺣﻳﺏ ﺑﻪ ﻭ ﺳﻣﺎﻉ ﻣﺎ ﺳﻳﻘﻭﻟﻪ ﺑﺗﻔﻬﻡ ﻭﺿﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﺳﺭﺍﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺭﻏﺑﺎﺗﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻭﺍﺟﺩ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻣﻛﺎﻥ ﻋﻣﻠﻪ ﻟﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻔﻭﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻭﻓﺭ ﻛﺗﻳﺑﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﻣﺣﺩﺩﺓ ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺻﺣﻳﺣﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺑﺳﻁﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻛﺎﻥ ﻭﺍﺳﻊ ﻭ ﻣﻧﻅﻡ ﻭﻧﻅﻳﻑ ﻭﻣﺭﻳﺢ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺟﻭﺩ ﻟﻭﺣﺎﺕ ﺇﺭﺷﺎﺩﻳﺔ ﺗﻘﻠﻝ ﻭﻗﺕ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ ﻭﺍﻟﺳﺅﺍﻝ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺣﺗﺭﺍﻡ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻭ ﺍﺳﺗﻘﺑﺎﻟﻪ ﻟﻳﺷﻌﺭ ﺑﻘﻳﻣﺗﻪ ﺑﺎﺳﺗﻣﺭﺍﺭ؛‬
‫‪ -1‬ﺣﺴﻴﻦ ﻣﻄﺮ‪،‬ﺍﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ‪،‬ﺍﻟﻤﺆﺗﻤﺮ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺪﻭﻟﻲ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ﺣﻮﻝ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪،‬ﺃﻳﺎﻡ ‪ 8-7‬ﻣﺎﻱ‪ ،2007‬ﺳﻜﻴﻜﺪﺓ ﺹ ‪.4‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺃﻧﺟﺎﺯ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺑﺳﺭﻋﺔ ﻭﻛﻔﺎءﺓ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﻘﺩﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺣﺩﺙ ﻭ ﺗﻭﺟﻳﻪ ﺍﻟﺣﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻥ‪:‬‬ ‫‪ü‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﺗﻔﻌﻳﻝ ﻭ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺳﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻔﺎﻫﻡ ﻭ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﻟﻠﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﻣﺎ ﻫﻭ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻁﺭﻓﻳﻥ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺻﺎﺕ ﺍﻟﺟﻳﺩ‪ :‬ﻫﻧﺎ ﻳﻭﺟﺩ ﺛﻼﺙ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﺳﻣﺎﻉ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻣﺟﺭﺩ ﺳﻣﺎﻉ ﺳﻠﺑﻲ؛‬

‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻻﺳﺗﻣﺎﻉ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﻳﺗﻭﺟﻪ ﻓﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺗﻛﻠﻡ ﺑﺎﻧﺗﺑﺎﻩ ﺍﻛﺑﺭ ﻟﻳﺳﺗﻭﻋﺏ ﺍﻟﺟﺯء‬
‫ﺍﻷﻛﺑﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ ﻭ ﻟﻛﻥ ﺑﺩﺭﺟﺔ ﺍﻗﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻭ ﺍﻟﺗﻣﻌﻥ ﻓﻲ ﻛﻠﻣﺎﺗﻪ؛‬

‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﻧﺻﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﺗﺳﻡ ﺑﺎﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻭ ﺍﻟﺗﻣﻌﻥ‪ ،‬ﺗﺷﻣﻝ ﺍﻟﺗﻭﺟﻪ ﺍﻟﻔﻛﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺟﺳﻣﻲ ﺑﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻳﻭﻥ ﻭﺍﻟﺣﺱ ﻭ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻣﻊ ﻭﺟﻭﺩ ﺭﻏﺑﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻟﻠﻣﺷﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ؛‬

‫‪ ü‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺍﻟﺗﻌﺑﻳﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻹﻳﻣﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺟﺳﻣﻳﺔ ‪:‬ﺍﻟﺣﺭﻛﺎﺕ ﺍﻟﺗﻌﺑﻳﺭﻳﺔ ﻭﺍﻹﻳﻣﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺟﺳﻣﻳﺔ‬

‫ﻫﻲ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺷﺎﻋﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺑﺩﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺟﻪ ﻭﺍﻟﺟﺳﻡ ﺗﻌﺑﻳﺭﺍ ﻋﻥ ﺭﺩﺓ ﻓﻌﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻥ ﻓﻌﻝ ﺃﻭ ﻗﻭﻝ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺭﻛﺎﺕ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻟﺭﺑﻁ ﺍﻟﺻﻠﺔ ﺍﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻕ ﺑﻳﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﺣﻭﺍﺭ‬
‫‪،‬ﻓﻛﻝ ﻣﻧﺎ ﺗﺻﺩﺭ ﻋﻧﻪ ﺣﺭﻛﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺷﺎﺭﺍﺕ ﻋﻧﺩﻣﺎ ﻳﺳﻣﻊ ﺃﻭ ﻳﺗﻛﻠﻡ ‪ ،‬ﻭﻳﺧﺗﻠﻑ ﻣﻭﻗﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﻊ ﻋﻥ‬
‫ﻣﻭﻗﻑ ﺍﻟﻣﺗﺣﺩﺙ ‪.‬‬

‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﻭ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﺑﺣﻳﺙ ﺗﺭﺿﻰ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻳﻥ ﻭ ﺗﺣﺎﻭﻝ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺟﺩﺩ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﺗﻭﻓﺭ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺗﻭﻅﻳﻔﻬﺎ ﻭ ﺗﺩﺭﻳﺑﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﻭﺍﻧﺗﻅﺎﺭ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺃﻣﺎﻡ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺑﺩﻝ ﺟﻬﻭﺩ ﺟﺩ ﻣﻌﺗﺑﺭﺓ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﻣﺳﺎﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻣﻥ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺃﻫﺩﺍ ﻓﻪ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﻭﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻣﻥ‬
‫ﺍﺟﻠﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺟﺯﻡ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻬﺞ ﻣﺳﺎﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﻛﻝ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺗﻪ ﻭ ﺃﺑﻌﺎﺩﻩ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﺳﺗﻔﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺯﺍﻳﺎ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪ :‬ﺗﺧﻔﻳﺽ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻻء ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻟﺟﻭﺩﺓ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺷﺭﻳﺔ ﺗﻡ‬
‫ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺑﻬﺎ ﻭ ﺗﺩﺭﻳﺑﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻻﻣﺗﺩﺍﺩ ﺍﻟﻁﺑﻳﻌﻲ ﻟﻠﺗﻌﺑﻳﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻧﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺍﻧﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻣﺳﺑﻘﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻥ ﺗﺗﻭﻓﺭ ﻓﻳﻬﻡ ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﺗﺿﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺛﻼﺙ ﻋﻧﺎﺻﺭ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ‬
‫‪ :‬ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭﺃﻫــﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳـــﻑ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪ :‬ﻳﻘﺻﺩ ﺑﺎﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺟﺫﺏ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﻣﺗﻠﻛﻭﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺷﻐﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺷﺎﻏﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﻓﺿﻝ ﻣﻧﻬﻡ ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻡ ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻳﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻳﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻧﺎﺩﺭﺓ ﻭﺇﻻ ﻟﻥ ﺗﻛﻭﻥ ﻫﻧﺎﻙ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻟﺟﺫﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﻓﺿﻝ ﻣﻧﻬﻡ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﻛﺳﻳﺔ ﻧﻛﻭﻥ ﺃﻣﺎﻡ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺳﺩ ﻟﻠﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ﻭﻟﻳﺱ ﺗﻭﻅﻳﻑ‪.1‬‬

‫‪ ü‬ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺭﻑ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺑﺄﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻳﺗﻣﺗﻌﻭﻥ ﺑﻣﻭﺍﻫﺏ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻟﻳﺔ‪.2‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻌﺎﺭﻳﻑ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺍﻧﻪ ﻟﻧﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻻﺑﺩ ﺃﻥ ﻧﺄﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺑﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻛﺎﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻛﻼ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﺳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‬
‫‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪:‬ﺇﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺗﺄﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺑﻌﺽ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺩﻗﻳﻘﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪ :‬ﻭﻳﻛﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻁﻠﺏ ﺧﻁﻲ ﻣﻘﺩﻡ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﺳﻡ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﻭﻣﻭﺟﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻝ ﺍﻷﻭﻝ ﺛﻡ ﺇﻟﻰ ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ؛‬

‫‪1‬‬
‫‪Pascal Laurent, François Bouard, économie d’entreprise, opcit, P309.‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺳﺎﻣﺔ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،2008،‬ﺹ‪.20‬‬
‫‪Pascal Laurent, François Bouard, économie d’entreprise, opcit, P3103‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻁﻠﺏ‪ :‬ﻭﻳﻛﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺗﺧﺻﺻﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ‪،‬‬
‫ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺩﻯ ﻭﺟﻭﺩ ﺣﺎﺟﺔ ﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ :‬ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ‪ :‬ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ﻳﻛﻭﻥ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ‪ :‬ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻟﺟﻧﺔ ﻟﻼﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﻁﺭﻕ ﻟﻠﺗﻘﻳﻳﻡ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻣﺧﺗﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ‪ :‬ﺳﻭﺍء ﺗﻌﻠﻕ ﺍﻷﻣﺭ ﺑﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺃﻭﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺷﻔﻬﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﺗﺎﺑﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﻭﺍﻹﺩﻣﺎﺝ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪ :‬ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻗﺩ ﺗﺻﺏ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺩﻑ ﻭﺍﺣﺩ ﻭﻫﻭ ‪:‬‬

‫"ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺣﺻﻝ ﻣﻧﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺗﻭﺍﺻﻠﺔ ﻭﺛﺎﺑﺗﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺩﻻﺕ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻟﻭﻻء "‪.1‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﺭﻯ ﻋﺷﻭﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻫﻭ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺭﺟﺎﻝ ﻣﺗﻣﻳﺯﻳﻥ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻗﻭﺓ ﻋﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻛﻔﺎءﺓ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻭﺗﺄﻫﻳﻝ ﻛﺑﻳﺭ‪ ، 2‬ﺗﺻﻠﺢ ﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻟﻡ ﺗﺣﺩﺩ ﺑﻌﺩ‪،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺧﺗﻠﻑ ﻫﺫﺍ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﻏﻳﺭﻩ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺑﻣﺳﺗﻭﺍﻩ ﺍﻟﻔﻛﺭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ؛‬
‫‪ ü‬ﺑﺳﻣﺎﺗﻪ ﺍﻷﺧﻼﻗﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻳﺔ‪ :‬ﻁﻣﻭﺡ‪ ،‬ﻧﺯﻳﻪ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻳﻪ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﻗﻭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﻧﺎﻉ‪ ،‬ﺣﺎﺯﻣﺎ ﻭﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻔﻛﻳﺭﻩ‪ ،‬ﺟﺭﻱء‪ ،‬ﺻﺎﺩﻕ ﻭﻣﺗﺯﻥ ﻋﺎﻁﻔﻳﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﻗﺩﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﻣﻭ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ؛‬
‫‪ ü‬ﻭﺑﻌﺽ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ؛‬
‫ﻓﻬﻭ ﻳﻣﺗﻠﻙ ﻓﻲ ﻭﺿﻌﻪ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﻳﺔ‪ :‬ﻣﺩﻳﺭ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺭﺋﻳﺱ ﻣﺟﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺩﺍﺋﺭﺓ‪ ،‬ﺭﺋﻳﺱ ﺃﻭ ﻣﺩﻳﺭ ﻗﺳﻡ‪ ،‬ﺭﺋﻳﺱ ﻣﺻﻧﻊ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.21‬‬

‫‪ 2‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻱ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻁﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.260‬‬
‫‪ 3‬ﺟﻤﻴﻞ ﺍﺣﻤﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻣﺪﺧﻞ ﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺑﻴﺮﻭﺕ‪ ،1986 ،‬ﺹ ﺹ‪.333-332‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻛﻥ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﻳﺯ ﺑﻬﺎ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﻗﺩ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﻁﻭﺭ ﻭﺗﻧﻣﻰ ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻ ﻳﺯﺍﻝ ﺷﺎﺑﺎ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻟﻡ ﺗﺗﺎﺡ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﺭﺻﺔ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﻟﺗﻁﻭﻳﺭﻫﺎ ﻭﺗﻧﻣﻳﺗﻬﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻛﺎﻣﻝ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺈﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺷﺭﻳﺔ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻁﺭﻕ ﻭ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺩﻣﺎ ﺣﺩﺩﻧﺎ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺧﺿﻊ ﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ ﻣﻧﻪ‬
‫ﺳﻭﻑ ﻧﺗﻁﺭﻕ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺇﻟﻰ ﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪.‬‬

‫‪ (1‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﻥ ﺍﻟﺩﺍﺧﻝ ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻭﺍﻟﻣﻭﻅﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺣﺎﺿﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻭﻧﻬﺎ ﺗﺳﻳﺭ ﺃﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺗﻠﺑﻲ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻭﻧﺷﺎﻁﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺟﻭﺩ ﻧﻘﺹ‬
‫ﺩﺍﺧﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻠﺟﺎ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﻁﺑﻳﻌﻳﺔ ﺃﻭﻻ ﻭﻗﺑﻝ ﻛﻝ ﺷﻲء ﺇﻟﻰ ﻣﺻﺎﺩﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ ‪،‬ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺇﻧﺷﺎء ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺷﺎﻏﺭﺓ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻔﺳﺢ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﻟﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ ﺍﻟﻠﺫﻳﻥ ﻳﺗﻭﻓﺭﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﺭﻭﻁ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻣﻛﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻥ ﺗﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳﻥ ﻣﻥ ﻣﺻﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:1‬‬
‫ﺍ‪-‬ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺩﺍﺧﻝ‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻟﻧﻘﻝ ﻭﺍﻟﺗﺣﻭﻳﻝ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ‪ :‬ﺗﻠﺟﺎ ﻣﻌﻅﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺗﺭﻗﻳﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﺩﺍﺧﻝ ﻟﺳﺩ ﺍﻟﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ﻭﺍﻟﺷﻭﺍﻏﺭ ‪،‬ﺇﺫ‬
‫ﺗﻣﻛﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻣﻥ ﺍﻻﻧﺗﻘﺎﻝ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﺃﻭ ﻣﺭﺍﺗﺏ ﺃﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﺗﻭﻓﺭ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺻﺎ ﻭﺣﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﺍﻗﻝ ﻣﺎ ﻓﻳﻬﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻘﻊ ﺿﻣﻥ ﻁﻣﻭﺣﺎﺗﻬﻡ ﻭ ﺗﻭﻗﻌﺎﺗﻬﻡ ﻭﺍﻟﺑﺎﺭﺯ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺛﻧﺎﺋﻳﺔ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻧﻅﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﻣﺳﺎﻟﺔ ﺣﺳﺎﺳﺔ ﺟﺩﺍ ﻣﻥ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻅﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻻﻥ ﻋﺎﻣﻝ ﺍﻟﺧﻳﺎﺭ‬
‫ﻓﻳﻬﺎ ﻗﺩ ﻳﺭﻳﺢ ﺑﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻗﺩ ﻳﺭﺑﻙ ﺍﻟﺑﻌﺽ ﺍﻵﺧﺭ ﻣﻧﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻟﻡ ﻧﻘﻝ ﻳﺟﺭﺡ ﺷﻌﻭﺭﻫﻡ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ‬
‫ﺃﻫﻣﻠﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻭﻣﻘﺎﻳﻳﺱ ﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﻭﻋﺎﺩﻟﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺏ‪.‬ﺍﻟﻧﻘﻝ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﺣﻭﻳﻝ ‪ :‬ﻧﻘﻝ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺗﺣﻭﻳﻠﻬﻡ ﻣﻥ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺧﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﻗﺳﻡ ﻷﺧﺭ ﺃﻭ ﻣﻥ ﻓﺭﻉ ﻷﺧﺭ‬
‫‪ ،‬ﻳﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺳﺩ ﺍﻟﺷﻭﺍﻏﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﺩﺍﺧﻝ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺍﻧﻪ ﻳﺳﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﻳﺟﺎﺩ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻗﺳﺎﻡ ﺃﻭ ﻓﺭﻭﻉ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻭﺍﺣﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺍﺑﺭﺯ ﻣﺣﺎﺳﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻔﺎﺋﺽ‬

‫‪1‬‬
‫ﺣﺴﻦ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺑﻠﻮﻁ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ ﺹ ‪ 167-166‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺳﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻳﻬﻡ ﺃﻱ ﺍﻟﺗﺧﻠﺹ ﻣﻥ ﺍﻻﺯﺩﺣﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﺗﺷﻬﺩﻩ ﺑﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﻗﺳﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻳﺗﺳﺑﺏ ﺑﻬﺩﺭ ﻭﺍﺿﺢ ﻓﻲ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﻭﻥ ‪:‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﻳﻥ ﻗﺩ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﺻﺩﺭﺍ ﺩﺍﺧﻠﻳﺎ ﻫﺎﻣﺎ ﻟﺳﺩ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﻧﺎ ﺍﻟﻣﻘﺻﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺧﺑﺭﺍﺕ ﺃﺩﺍﺋﻬﻡ ﻭﺇﻧﺗﺎﺟﻳﺗﻬﻡ ﺟﻳﺩﺓ ﻭﺍﻟﺭﺍﻏﺑﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺩﺓ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺗﺟﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻓﺭﺍ ﻭﺍﺿﺣﺎ ﻓﻲ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﻥ ﺍﻟﺧﺎﺭﺝ ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﺭﺍﻓﻕ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﻻﺣﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﻣﺧﺯﻭﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ‪ :‬ﻭﻳﺳﺗﺧﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻋﻧﺩﻣﺎ ﻳﻛﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺻﻭﺭ ﻛﺎﻣﻝ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﺍﻓﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﻋﻣﺎﻟﻳﻬﺎ ‪ ،1‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻛﻣﺎ ﺭﺃﻳﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻭﻳﺳﺗﺧﺩﻡ ﻣﺧﺯﻭﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺳﻳﺗﻡ ﻧﻘﻠﻪ ﺃﻭ ﺗﺭﻗﻳﺗﻪ ﺃﻭ ﺗﺣﻭﻳﻠﻪ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﺟﺩﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻣﺯﺍﻳﺎ ﻋﺩﻳﺩﺓ ﻧﺫﻛﺭ ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺑﻬﺎ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺑﺷﻛﻝ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻭﻟﻳﺩ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﺩﻳﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ؛‬

‫‪ -‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺑﻳﺋﺔ ﻋﻣﻝ ﺗﻭﻟﺩ ﺷﻌﻭﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺑﺎﻷﻣﻥ ﻭﺍﻟﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﺳﺗﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺗﺭﻓﻊ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻣﻌﻧﻭﻳﺔ‬
‫ﻟﺩﻳﻬﻡ؛‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺣﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﻠﻣﻳﻥ ﺑﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺗﻬﺎ؛‬

‫‪ -‬ﻭﺿﻭﺡ ﺳﻠﻡ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ؛‬

‫‪ -‬ﺗﺧﻔﻳﺽ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺭﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺟﺫﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻥ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ؛‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﻟﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻣﺳﺎﻭﺉ ﻧﺫﻛﺭ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺭﻣﺎﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻗﺩ ﺗﻛﻭﻥ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻳﻬﺎ؛‬

‫‪ -‬ﺗﺩﻫﻭﺭ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﺑﺳﺑﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻥ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺷﻐﻝ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺳﺗﺣﺩﺛﺔ ؛‬

‫‪ -‬ﺗﺿﺎﺭﺏ ﻣﺻﺎﻟﺢ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻥ ﺑﺳﺑﺏ ﻗﺿﺎﻳﺎ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻘﻝ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،2001 ،5‬ﺹ‪ 145‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ‪.‬‬
‫‪ 2‬ﻧﺒﻴﻞ ﺍﻟﺤﺴﻴﻨﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﻧﻈﺮﻱ ﻭﺗﻄﺒﻴﻘﻲ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﻴﻦ ﺍﻟﺸﻤﺲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1990 ،‬ﺹ ﺹ‪ 103-102‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ‪.‬‬
‫‪ 3‬ﺣﺴﻦ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺑﻠﻮﻁ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪ 169‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻗﺩ ﺗﻧﺗﺞ ﻣﺳﺎﻭﺉ ﺃﺧﺭﻯ ﻣﺛﻝ ﻧﻘﻝ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﺑﻣﺳﺎﻭﺋﻬﺎ ﻭﻋﻳﻭﺑﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺃﺧﺭﻯ‪ ،‬ﺇﺻﺎﺑﺔ ﺍﻟﺭﻭﺡ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﻧﻭﻳﺔ ﺑﺎﻹﺣﺑﺎﻁ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻡ ﺗﺭﻗﻳﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﻼﺋﻣﻳﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻁﺑﻳﻕ‬
‫ﺃﺳﺱ ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﻥ ﺍﻟﺧﺎﺭﺝ‪ :‬ﻳﻘﺻﺩ ﺑﺎﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺎﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺗﻌﻠﻕ ﺍﻷﻣﺭ ﺑﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪.1‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺍﻫﻡ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻳﺔ ﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻧﺟﺩ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﻫﺩ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ؛‬
‫‪ ü‬ﻣﻛﺎﺗﺏ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺣﻛﻭﻣﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﻣﻛﺎﺗﺏ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺃﺧﺭﻯ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻥ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ؛‬
‫ﺣﻳﺙ ﻧﺷﻳﺭ ﺃﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﺯﺍﻳﺎ ﺃﻫﻣﻬﺎ ‪: 3‬‬
‫‪ -‬ﺗﻁﻌﻳﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺩﻣﺎء ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻣﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺗﻔﺎﺩﺓ ﻣﻥ ﺧﺑﺭﺍﺕ ﻭﻭﺟﻬﺎﺕ ﻧﻅﺭ ﻭﺃﺩﺍء ﻭﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﻋﻣﻝ ﺟﺩﻳﺩﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﻐﻳﻳﺭ ﻋﺎﺩﺍﺕ ﻗﺩﻳﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺟﺫﺑﺗﻬﻡ ﻣﻥ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺯﺍﻳﺎ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻧﺎﻙ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺳﺎﻭﺉ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫‪4‬‬
‫ﺗﺷﻭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﻣﺩﻯ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺗﻭﻓﺭ ﻓﺭﺻﺔ ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻟﻠﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﺻﺭﻓﺎﺕ ﻭﺳﻠﻭﻛﻳﺎﺕ ﻫﺅﻻء ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺟﺩﺩ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﻫﺅﻻء ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻣﻥ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺗﺩﺭﻳﺑﻬﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻟﻔﺗﺭﺓ ﺯﻣﻧﻳﺔ ﻟﻠﺗﻼﺅﻡ ﻭﺍﻟﺗﻛﻳﻑ ﻣﻊ ﺃﻭﺿﺎﻉ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﻌﻧﻲ ﺍﻧﺧﻔﺎﺽ ﺇﻧﺗﺎﺟﻳﺗﻪ ﺧﻼﻝ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺼﺪﺭ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.146‬‬
‫‪ 2‬ﺣﺴﻦ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺑﻠﻮﻁ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.181‬‬
‫‪ 3‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻧﺠﻴﺐ ﺷﺎﻭﺵ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺮﻭﻕ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪،1996،‬ﺹ‪.161‬‬
‫‪4‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻱ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻁﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.220‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎﻡ ﻭﻣﻊ ﺗﻌﺩﺩ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻻﺑﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﻭﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻭﻋﻠﻣﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻷﻛﺛﺭ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﺗﻭﻅﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻣﺅﻫﻼﺗﻬﻡ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﺷﻛﻝ ﺃﻛﺑﺭ ﻣﻊ ﺗﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻁﻠﺑﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ﻣﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ ﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﻫﺅﻻء ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺃﻗﻝ ﻣﺎ ﻳﻣﻛﻥ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻣﺎ ﻗﺑﻝ ﺍﻟﻘﺑﻭﻝ ﻭﺗﻌﻳﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺗﺿﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻗﺑﻭﻝ ﻭﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻣﺗﺭ ﺷﺢ ﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﺎ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺳﺑﻘﺔ ﻭﺩﻗﻳﻘﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‬
‫) ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﺳﻳﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ( ﻭﻛﺫﻟﻙ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ﺭﺃﻳﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺍﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻷﺧﻼﻗﻲ ﻭﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ‪.‬‬
‫ﺣﻳﺙ ﻳﻘﺻﺩ ﺑﺎﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﺇﻟﺣﺎﻕ ﺃﻭ ﺿﻡ ﻋﺎﻣﻝ ﺟﺩﻳﺩ ﺇﻟﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،1‬ﻓﻲ‬
‫ﺣﻳﻥ ﺃﻥ ﺟﻠﺏ ﺃﻭ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻳﻘﺻﺩ ﺑﻪ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ﻭﺩﻋﻭﺓ ﻣﻥ ﺗﺗﻭﻓﺭ ﻓﻳﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ ﻟﻠﺗﻘﺩﻡ ﻟﻼﻟﺗﺣﺎﻕ ﺑﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻡ ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻫﺎ ﺗﻘﺳﻳﻡ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺗﻳﻥ ‪ ،‬ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻳﺗﻡ ﺗﻌﻳﻳﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻳﺗﻡ ﺭﻓﺿﻬﺎ ﻭﻛﻝ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻟﻠﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ‪.2‬‬

‫‪ - 1‬ﺿﻭﺍﺑﻁ ﻭﺧﻁﻭﺍﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺻﺩ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻵﻟﻳﺎﺕ ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻡ ﺑﻣﻭﺟﺑﻬﺎ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻧﻭﻋﻳﺔ ﻭﻛﻣﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺭﺳﻰ ﺍﻟﺩﻋﺎﺋﻡ ﺍﻟﻣﺛﺑﺗﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﻣﺕ ﻭﻓﻕ‬
‫‪3‬‬
‫‪،‬ﻛﻣﺎ ﺍﻧﻪ ﻫﻧﺎﻙ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‬ ‫ﺍﻷﺳﺱ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻷﻛﺛﺭ ﺗﻧﺎﺳﺏ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺍﺑﺭﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺓ ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ﻣﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺑﻁ ﺑﻳﻥ ﻗﺩﺭﺍﺗﻪ ﺍﻟﻌﻘﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺑﺩﻧﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺃﺩﺍﺋﻪ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﺗﻭﻅﻳﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺑﻁ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺓ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺃﺩﺍءﻩ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺟﺏ ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﻪ ﻋﻥ ﻏﻳﺭﻫﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ :‬ﻭﻳﻘﺻﺩ ﺑﻬﺎ ﻣﺟﻣﻭﻉ ﻣﺎ ﻳﻣﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻥ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻛﺗﺳﺑﻬﺎ ﺧﻼﻝ ﺣﻳﺎﺗﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﺑﺳﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Armand dayan, Alain Burland et autre, manuel de gestion, tome02, éclipses edition, paris cedex15, 1999,‬‬
‫‪pp425-426.‬‬
‫‪2‬ﺍﻧﻈﺮ‪:‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.209-208-207-206‬‬
‫‪ 3‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.119‬‬
‫‪ 4‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﺍﺳﻊ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺸﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺬﻛﻮﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪ ،1983 ،‬ﺹ ﺹ ‪.187-186‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺎﺑﻠﻳﺔ‪ :‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﺍﻟﻛﺷﻑ ﻋﻥ ﻗﺎﺑﻠﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺑﻠﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺑﺎﻷﺳﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻣﺗﻠﻛﻪ ﻣﻥ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺧﺑﺭﺍﺕ ﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ :‬ﺗﺳﺗﻠﺯﻡ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻣﻌﻳﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺣﺻﻳﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﺗﺭﺓ ﻣﻥ ﻋﻣﺭ ﺍﻹﻧﺳﺎﻥ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺿﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ‪ ،‬ﻭﻛﺫﺍ ﻧﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺗﺄﻫﻳﻝ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺧﺗﺎﺭ ﺃﻭﻟﺋﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺗﺗﻔﻕ ﻣﻌﺎﺭﻓﻬﻡ ﻭﺗﺣﺻﻳﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﻣﻊ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻣﻥ ﻣﺅﻫﻼﺕ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺍﺟﺗﺎﺯﻫﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺗﻛﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﺣﺻﻳﻝ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻭﺗﺧﻠﻕ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﺟﺩﻳﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩ ﻟﺗﺣﻣﻝ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ‪ :‬ﻓﻛﻝ ﻋﻣﻝ ﻳﺗﺿﻣﻥ ﻗﺩﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﺍﺟﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺟﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺋﻡ ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻣﻠﻪ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺟﻬﺯﺓ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺍﻧﻪ ﻗﺩ‬
‫ﻳﻛﻭﻥ ﻣﺳﺅﻭﻻ ﻋﻥ ﻋﻣﻝ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﻘﻌﻭﻥ ﺿﻣﻥ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺗﻪ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﺗﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺈﺟﺭﺍء ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺿﻭﺍﺑﻁ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ‪ :‬ﺗﺣﻛﻡ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺿﻭﺍﺑﻁ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺍﻧﺗﻘﺎء ﺃﻓﺿﻝ‬
‫ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﻭﺃﻛﺛﺭﻫﻡ ﺻﻼﺣﺎ ﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺿﻭﺍﺑﻁ " ﻣﺑﺩﺃ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻣﺳﺎﻭﺍﺓ ﻭﺗﻛﺎﻓﺅ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺃﻣﺎﻡ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻭﺍﻥ ﻳﺗﻡ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺟﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﺳﺗﺣﻘﺎﻕ ﻭﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻫﻧﺎﻙ‬
‫‪1‬‬
‫ﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺿﺑﻁ ﻋﻧﺩ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺃﻱ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻛﺎﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ "‬

‫ﺏ‪ -‬ﺧﻁﻭﺍﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ‪ :‬ﺑﻌﺩ ﺍﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣﻥ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺟﺫﺏ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﺃﺻﺑﺢ ﻟﺩﻳﻧﺎ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻣﻳﻥ ﻟﺷﻐﻝ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺷﺎﻏﺭﺓ ﻟﺗﺑﺩﺃ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺭ ﺑﺎﻟﻣﺭﺍﺣﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﻁﺎﻟﺑﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ :‬ﻗﺩ ﺗﺳﺑﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻁﻠﺑﺎﺕ ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻳﺩﻭﻥ ﻓﻳﻬﺎ ﺭﻏﺑﺗﻬﻡ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺳﺗﻐﺭﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﻗﺕ ﻗﺻﻳﺭ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻷﺧﺫ ﻓﻛﺭﺓ ﻭﺍﻧﻁﺑﺎﻉ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣﻅﻬﺭ ﻭﻁﺭﻳﻘﺔ ﺍﻟﺗﺣﺎﺩﺙ ﻭﺳﺭﻋﺗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺧﺎﻁﺏ‪ ، 2‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘﺩﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻓﻛﺭﺓ ﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﻗﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﺎﻓﺔ ﻧﺷﺎﻁﺎﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﺯﺍﻳﺎﻫﺎ ‪ ،‬ﻣﻭﻗﻌﻬﺎ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﻳﻥ ‪، 3‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻳﺔ ﺗﺗﻡ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺻﻔﻳﺔ ﻟﻠﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﻘﺑﻭﻟﻳﻥ ﻭﺍﻟﻣﺭﻓﻭﺿﻳﻥ ﻣﺑﺩﺋﻳﺎ ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻔﺣﺹ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪ :‬ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻫﻲ ﺇﻣﺎ ﺧﻁﺎﺑﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﺃﻭ ﻧﻣﺎﺫﺝ‬
‫ﺍﺳﺗﻣﺎﺭﺍﺕ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺳﻳﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻳﺗﻡ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﻓﺣﺹ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬

‫‪ 1‬ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.67‬‬

‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺣﻨﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺑﻴﺮﻭﺕ‪ ،1991 ،‬ﺹ‪.،171‬‬
‫‪3‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.211‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺗﺄﻛﺩ ﻣﻥ ﻣﻁﺎﺑﻘﺗﻬﺎ ﻟﻠﺷﺭﻭﻁ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻣﻌﻠﻧﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺛﻡ ﺍﺳﺗﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻻ‬
‫‪1‬‬
‫ﺗﻧﻁﺑﻕ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﻣﻝء ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ‪ :‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﻳﻳﻥ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻣﺑﺩﺋﻳﺔ ﻭﻓﺣﺹ‬
‫ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪،‬ﻳﻁﻠﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻣﻳﻥ ﺃﻥ ﻳﺳﺗﻭﻓﻭﺍ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ‪ ،‬ﻭ ﻳﻼﺣﻅ ﺃﻥ ﻫﻧﺎﻙ ﺍﺧﺗﻼﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺻﻣﻳﻡ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﻣﻥ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻸﺧﺭﻯ‪،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﻌﻁﻳﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﻠﺑﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫‪،‬ﻭﺗﻣﺭ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ‬ ‫ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺃﻛﺛﺭ ﺛﺑﺎﺗﺎ ﻭﺻﺩﻗﺎ ﻣﻥ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﻁﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻳﺔ ﻟﻠﻣﺭﺷﺣﻳﻥ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺭﺍﺣﻝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:3‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺗﻠﻘﻲ ﺍﻟﻁﻠﺑﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺳﻳﺭ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺻﻔﻳﺔ ﺍﻟﻁﻠﺑﺎﺕ ﻭﺣﺻﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻣﻧﻬﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﺟﺭﺍء ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻣﺑﺩﺋﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﺟﺭﺍء ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﺗﻧﺎﺳﺏ ﻣﻊ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﺟﺭﺍء ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺭﺳﻣﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﺟﺭﺍء ﺍﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻣﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺍﺟﺗﺎﺯﻭﺍ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭﺃﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﺗﻌﺭﻑ ﺑﺄﻧﻬﺎ ‪":‬ﺗﻠﻙ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ ﻟﻘﻳﺎﺱ ﻣﺩﻯ ﺗﻭﺍﻓﺭ ﺧﺻﺎﺋﺹ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﻘﺎﻳﻳﺱ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﺳﺗﺧﺩﻣﺎﻫﺎ ﻟﻠﺣﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﻗﻳﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺑﻣﻬﺎﻡ ﻭﺃﻧﺷﻁﺔ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ‪." 4‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺃﻥ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﺗﻳﺢ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﺭﺻﺔ ﺍﻻﻧﺗﻘﺎء ﺍﻟﺟﻳﺩ ‪ ،‬ﻟﻣﻥ ﻳﺷﺗﻐﻠﻭﻥ‬
‫ﻟﺩﻳﻬﺎ ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻣﻳﻥ ﻛﺑﻳﺭ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﺳﻣﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺧﺻﺎﺋﺹ‬
‫ﻭﺳﻣﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻣﺩﻯ ﺗﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻛﻲ ﺗﺅﺩﻱ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ ﻣﻧﻬﺎ ﻻ ﺑﺩ ﻣﻥ ﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:5‬‬

‫‪ ü‬ﻳﺟﺏ ﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻁﺑﻘﺎ ﻟﻣﺎ ﺗﺳﻔﺭ ﻋﻧﻪ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ؛‬

‫‪1‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺣﻮﺵ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.77‬‬

‫‪ 2‬ﺍﺣﻤﺪ ﺻﻘﺮ ﻋﺎﺷﻮﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪،‬ﺑﻴﺮﻭﺕ‪،1983‬ﺻﺺ‪.446-445‬‬
‫‪ 3‬ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.68‬‬
‫‪ 4‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪.18‬‬
‫‪5‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺼﻴﺮﻓﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.216‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻧﻪ ﻻ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺗﻭﺍﻓﺭﺕ ﻓﻳﻪ ﺧﺎﺻﻳﺔ ﺍﻟﺛﺑﺎﺕ ﺃﻱ ﺗﻛﻭﻥ ﻟﻠﺟﻧﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﻟﻧﻔﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﺣﺩﺓ ﻣﻬﻣﺎ ﺗﻛﺭﺭﺕ ﻣﺭﺍﺕ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ؛‬
‫‪ ü‬ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﺗﺗﻣﻳﺯ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺑﺎﻟﺻﺣﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺃﻥ ﺗﻛﻭﻥ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺗﻣﺎﻣﺎ ﻟﻠﺧﺎﺻﻳﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﺩ ﻗﻳﺎﺳﻬﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻥ ﺍﻻﺧﺗﻼﻑ ﺍﻟﺑﺳﻳﻁ ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻻ ﺗﻌﻧﻲ ﺃﻥ ﺻﺎﺣﺏ ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺃﻓﺿﻝ ﻣﻥ ﺻﺎﺣﺏ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﺩﻧﻰ‪ ،‬ﺑﻝ ﻳﺟﺏ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﺷﻲء ﻣﻥ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﺣﻛﻣﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻥ ﻧﺟﺎﺡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻻ ﻳﻌﻧﻲ ﻣﻁﻠﻘﺎ ﻧﺟﺎﺣﻪ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﺩﻳﻣﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻥ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻓﻘﻁ ﺗﺩﻋﻳﻡ ﻟﻠﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﻣﺑﺩﺋﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻥ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺛﺑﺕ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻻ ﻳﺷﺗﺭﻁ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﺧﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻣﻥ ﺃﻓﺿﻝ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺣﻛﻡ‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺗﻅﻬﺭ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺗﻛﺷﻑ ﻋﻥ ﺧﺻﺎﺋﺹ ﻭﺳﻣﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻣﻳﻥ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺩﻯ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﻭﺍﻟﺳﻣﺎﺕ ﺑﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻘﺩﻡ ﻣﻘﺎﻳﻳﺱ ﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻔﻳﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺿﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻳﻥ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻔﻳﺩ ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﻣﺧﻁﻁ ﺗﻁﻭﻳﺭ‬
‫ﻫﺅﻻء ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺓ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﻳﺽ ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻌﺩﻻﺕ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﻫﺅﻻء‬
‫ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﻭﻗﻊ ﺍﺳﺗﻣﺭﺍﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻟﻔﺗﺭﺍﺕ ﻁﻭﻳﻠﺔ ﻭﺍﺳﺗﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ ﻓﺷﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻛﻔﺎءﺓ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﺑﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﻁﻠﺑﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻟﻠﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻛﺎﻟﺫﻛﺎء ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻛﺷﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﻟﻬﺅﻻء ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺣﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﺩﻯ ﺩﻗﺔ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻋﻥ ﺧﺑﺭﺍﺗﻪ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ‪.‬‬

‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺎﻥ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺇﺣﺩﻯ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﺩﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺣﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﺩﻯ ﺻﻼﺣﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻣﻳﻥ ﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﺗﻧﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭﺗﺧﺗﻠﻑ‬
‫ﻣﻥ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻷﺧﺭﻯ ‪.2‬‬

‫‪1‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.21‬‬

‫‪2‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻭﺃﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ‪ :‬ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻘﻭﻝ ﺑﺎﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺗﻌﺩ ﺃﺩﺍﺓ ﻋﺎﻟﻣﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﻗﺑﻭﻝ ﻭﺍﺳﻊ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻛﻭﻳﻥ ﻗﻭﻯ ﻋﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﺑﻐﺽ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻷﺷﻛﺎﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧﺫﻫﺎ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺩﺭ ﺃﻥ ﻧﺟﺩ‬
‫ﻓﺭﺩﺍ ﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺿﻝ ﻅﺭﻭﻑ ﺑﻳﺋﺔ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺻﺔ ﻋﻣﻝ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ‬
‫ﻗﺩ ﺍﺟﺗﺎﺯ ﺷﻛﻼ ﺁﻭ ﺃﺧﺭ ﻣﻥ ﺃﺷﻛﺎﻝ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺧﻠﻧﺎ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺃﺧﺭﻯ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﻣﺣﺳﻭﺑﻳﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺳﻘﻭﻁ ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻳﻘﺻﺩ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺍﻟﻣﺣﺎﺩﺛﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻭﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﻣﺛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺣﺎﺩﺛﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﻋﻣﻭﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺻﻳﻝ ﻗﻭﻯ‬
‫ﻋﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪.1‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺗﻌﺩ ﺟﺯءﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﻣﺭﺷﺣﻳﻥ‬
‫ﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻭﺿﺣﺕ ﺍﻻﻧﺧﻔﺎﺽ ﺍﻟﻧﺳﺑﻲ ﻓﻲ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩﻳﺔ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺻﻼﺣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﻼﺧﺗﺑﺎﺭ ﻭﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﺑﻌﺽ ﺍﻻﻧﺗﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﻬﺕ ﻷﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺇﻥ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ ﻗﺩ ﺗﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻳﺯ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻘﺎﺋﻡ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﻳﺗﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻳﻪ ﻧﻣﻭﺫﺝ ﺫﻫﻧﻲ ﻣﺳﺑﻕ ﻋﻥ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﻣﻼﺋﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﻘﻠﻝ ﻣﻥ ﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﻣﻳﻝ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﻔﺿﻳﻝ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻣﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻵﺭﺍء ﻭﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻝ ﻗﺩ ﻳﻧﺳﻰ ﻣﺿﻣﻭﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻌﺩ ﺩﻗﺎﺋﻕ ﻣﻥ ﺍﻧﺗﻬﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻧﻅﺭﺍ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﻧﺗﻘﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩﺓ ﻟﻠﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻛﻭﺳﻳﻠﺔ ﻟﻼﺧﺗﺑﺎﺭ ﻓﻼ ﺑﺩ ﻣﻥ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﺑﻌﺽ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻣﻥ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ‪ ،‬ﻭﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺫﻟﻙ ﻳﺗﻭﺟﺏ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﻣﻛﺎﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﺧﺻﺹ ﻟﻬﺎ ﻭﺗﺟﻬﻳﺯ‬
‫ﺍﻟﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﺗﺳﻠﺳﻝ ﻓﻲ ﺗﻭﺟﻳﻪ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﻭﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﻛﺫﺍ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺿﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ‪. 3‬‬

‫ﺏ‪ .‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻛﻭﺳﻳﻠﺔ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳﻥ ﻛﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺻﺎﺣﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺗﻳﺢ ﻟﻠﻣﺗﻘﺩﻡ ﺃﻥ ﻳﻌﺑﺭ ﻋﻥ ﻧﻔﺳﻪ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻭﺳﺎﺋﻝ ﺷﻔﻭﻳﺔ ﻭﺗﺑﺎﺩﻝ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻣﻊ ﺻﺎﺣﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺗﻳﺢ ﻟﺻﺎﺣﺏ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﺭﺻﺔ ﻟﻠﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻳﻘﺔ ﻭﺻﺩﻕ ﺣﺩﻳﺙ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﻧﺑﺭﺯﻫﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻷﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪-‬ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.69- 68‬‬

‫‪ -‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.26‬‬
‫‪ 1‬ﺟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.293‬‬
‫‪ 2‬ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ ‪.296‬‬
‫‪3‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺮﺣﻮﺵ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.92‬‬
‫‪ 4‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.389-388‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﻭﺳﻳﻠﺔ ﻣﻣﺗﺎﺯﺓ ﻟﺟﻣﻊ ﺍﻟﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺣﻘﻕ ﻣﻥ ﺻﺩﻕ ﺍﻟﺑﻳﺎﻧﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺑﺎﻹﺩﻻء ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻘﺩﻡ ﻓﺭﺻﺔ ﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻙ ﺑﻳﻥ ﻁﺭﻓﻲ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻭﺟﻬﺎ ﻟﻭﺟﻪ ﻣﻣﺎ ﻳﺳﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻛﺷﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﻟﻠﻣﺗﺭ ﺷﺢ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻣﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ ﺍﻟﺣﻛﻡ ﻋﻠﻳﻪ ﻭﺍﻗﻌﻳﺎ ﻭﻳﺳﻬﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺳﻠﻭﻛﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺗﺄﻛﻳﺩ ﺃﻭ ﻧﻔﻲ ﺻﻔﺎﺕ ﻭﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻭﺻﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺗﻣﻳﺯ ﺑﺎﻥ ﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ ﺿﺋﻳﻠﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻣﻊ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻧﺷﻳﺭ ﻫﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻭﺩ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﻟﻠﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﻣﺧﻁﻁﺔ ﻭﻏﻳﺭ ﻣﺧﻁﻁﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻠﻌﺏ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﻭﻣﺳﺎﻋﺩ ﻟﻼﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﻫﻲ ﺗﻣﺗﺎﺯ ﺑﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻭﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﻁﻲ ﻓﺭﺻﺔ ﻟﻠﺗﻔﺎﻋﻝ ﻭﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻭﺑﺷﻛﻝ ﻣﺑﺎﺷﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺷﺧﺻﻳﺎ ‪،‬‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺎﺋﻣﻳﻥ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻗﺩ ﻳﻘﻌﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺧﻁﺎء ﻛﺛﻳﺭﺓ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻟﻠﺣﻅﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻌﻣﻳﻡ ﻭﺍﻟﺗﺷﺎﺑﻪ ﻭﻣﺷﻛﻠﺔ ﺍﻟﺫﺍﻛﺭﺓ ﻭﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻳﺟﺏ ﺍﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ‬
‫ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻋﻧﺩ ﺇﺟﺭﺍء ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺭﺍﺑﻊ ‪ :‬ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻭﺇﺩﻣﺎﺝ ﻭﺗﺛﺑﻳﺕ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ ﺍﻟﻣﻘﺑﻭﻝ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﺃﺧﺭ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﻣﻥ ﻣﺭﺍﺣﻝ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻘﺻﺩ ﺑﻪ ﺗﻭﺟﻳﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺑﻭﻅﻳﻔﺗﻪ ﻭﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺗﻪ ﻭﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺗﻪ ﻭﻭﺍﺟﺑﺎﺗﻪ‬
‫ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻁﺑﻌﺎ ﺑﻌﺩ ﺇﺻﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻟﺗﺄﺗﻲ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻌﺩ‬
‫ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻻﺳﺗﻼﻡ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻣﻬﺎﻡ ﻭﻣﺯﺍﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﻳﺧﺿﻊ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻟﻔﺗﺭﺓ ﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﺗﺣﺩﺩ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺟﺩﺍﺭﺗﻪ ﻭﻣﺩﻯ ﻗﺩﺭﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﺳﻧﺩﺓ ﻟﻪ ‪.‬‬

‫‪ (1‬ﺇﺩﻣﺎﺝ ﻭﺗﻛﻳﻳﻑ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ :‬ﻗﺩ ﻳﺷﻌﺭ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﺑﺎﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻟﺗﻭﺗﺭ ﺑﻔﻌﻝ ﺗﻭﺍﺟﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﻣﻔﺎﺟﺊ ﻓﻲ ﺑﻳﺋﺗﻪ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻭﺍﺣﺗﻛﺎﻛﻪ ﺑﺄﻓﺭﺍﺩ ﻟﻡ ﻳﻛﻥ ﺑﻌﺭﻓﻬﻡ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﻗﺩ ﻳﺑﺩﻭﻥ ﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﻼﻣﺑﺎﻻﺓ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﻭﺍﻟﻛﺭﺍﻫﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺗﺧﻔﺎﻑ ﺑﻪ ‪،‬ﻗﺩ ﺗﻭﻟﺩ ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﺻﺭﻓﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﺻﺩﻣﺔ ﻧﻔﺳﻳﺔ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺑﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻝ ﻣﻥ ﺇﺩﻣﺎﺟﻪ ﻣﻊ ﺟﻣﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﻳﻌﻣﻝ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﻣﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻳﻥ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺋﻪ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﺳﻳﺯﺍﻭﻟﻪ ﻭﻋﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬

‫‪ 1‬ﻳﻤﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﺃﺩﻧﺎﻩ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.398-390‬‬
‫‪-‬ﻓﻴﺼﻞ ﺣﺴﻮﻧﺔ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ ﺹ‪.71-70‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪...‬ﺍﻟﺦ ‪ ،‬ﻭﻳﺗﻭﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﺇﻣﺎ ﻣﻭﻅﻑ ﻣﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺋﻳﺱ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﺃﻭ ﺯﻣﻼﺋﻪ‪ .1‬ﻭﻳﻘﺻﺩ ﺑﺎﻟﺗﻛﻳﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﺣﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻭﻥ ﺍﻟﺟﺩﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻋﺿﺎء ﻓﺎﻋﻠﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪، 2‬ﻭﻋﻠﻰ ﺳﺑﻳﻝ ﺍﻟﻣﺛﺎﻝ ﻋﻧﺩﻣﺎ ﺗﻠﺗﺣﻕ ﺑﻭﻅﻳﻔﺔ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﺃﻭ ﻳﺗﻡ ﺗﺭﻗﻳﺗﻙ ﺃﻭ ﻧﻘﻠﻙ‬
‫ﻓﺄﻧﺕ ﺗﺣﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﺗﺗﻛﻳﻑ ﻣﻊ ﻭﺍﻗﻌﻙ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻭﺣﺗﻰ ﻳﺗﺣﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻧﺟﺎﺡ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻊ‬
‫‪3‬‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻭ ﻳﻣﻛﻥ ﺣﺻﺭ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧﺫ ﺑﻬﺩﻑ ﺗﻛﻳﻳﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺍﻟﺟﺩﺩ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺗﻌﺭﻳﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﺑﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻧﻅﻡ ﺍﻟﻣﻌﻣﻭﻝ ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻣﺣﺎﺿﺭﺍﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺧﺎﺭﺝ ﻣﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻳﺭﺃﺳﻬﺎ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻝ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻳﺗﻧﺎﻭﻝ ﻓﻳﻬﺎ‬
‫ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻓﺗﺭﺓ ﺗﺭﺑﺹ ﻁﻭﻳﻠﺔ ﻧﻭﻋﺎ ﻣﺎ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻳﺗﻳﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻓﺭﺻﺔ ﺍﻟﺗﻣﺭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺗﻧﺎﻁ ﺑﻪ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﻭﻟﻠﺗﻼﺅﻡ ﻭﺍﻟﺗﻛﻳﻑ ﻣﻊ ﺯﻣﻼﺋﻪ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺳﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﻌﻣﻝ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭﺃﺧﺭﻯ ﻗﺩ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻭﻗﺕ ﻛﺑﻳﺭ ﻭﺗﺣﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻋﺑﺎء ﺇﺿﺎﻓﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭﺍﻟﻁﻭﻳﻝ ﺃﺛﺑﺗﺕ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻭﺫﺍﺕ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻭﻳﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ‪ :‬ﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﻭﺿﻊ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻡ ﺗﻌﻳﻳﻧﻪ ﺗﺣﺕ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﻟﻣﺩﺓ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻣﻥ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺗﺳﻠﻣﻪ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺑﻳﻥ ﺛﻼﺛﺔ ﺃﺷﻬﺭ ﺇﻟﻰ ﺳﻧﺔ ﻭﺗﻘﺭﺭ ﺻﻼﺣﻳﺗﻪ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻓﺗﺭﺓ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻘﺭﺭﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻳﺳﺗﺛﻧﻰ ﻣﻥ ﺫﻟﻙ ﺑﻌﺽ ﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ‪. 4‬‬

‫ﺑﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻣﻌﻳﻥ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻳﻭﺿﻊ ﺗﺣﺕ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺏ ﻟﻔﺗﺭﺓ ﺑﻌﺩ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻻ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﺣﻘﻕ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺻﺣﻳﺣﺔ ﺩﺍﺋﻣﺎ‪،‬ﻭﺍﻥ ﻫﻧﺎﻙ ﺍﺣﺗﻣﺎﻻﺕ ﻛﺛﻳﺭﺓ ﺃﻥ ﻳﺗﻡ ﺗﻌﻳﻳﻥ ﺑﻌﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﻔﺷﻠﻭﻥ ﺧﻼﻝ ﻓﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﻣﻼﺋﻣﺗﻬﻡ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﻧﺩﺓ ﺇﻟﻳﻬﻡ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻣﺩﻯ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻊ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻧﺷﻳﺭ ﻫﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﻓﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺏ ﻗﺩ ﻳﺧﺿﻊ ﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺷﻔﻬﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺗﺎﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﻁﺑﻳﻘﻳﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻥ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﺩﺍﺋﻣﺎ ﻹﺛﺑﺎﺕ ﺗﻭﺍﻓﻘﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﻧﺩ ﺇﻟﻳﻪ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻌﻴﺪ ﺃﻧﻮﺭ ﺳﻠﻄﺎﻥ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪2003‬ﻧﺺ ‪.171‬‬
‫‪ 2‬ﺟﻤﺎﻝ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺮﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.307‬‬
‫‪ 3‬ﻧﺼﺮ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺸﻮﻱ‪،‬ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻁﻮﻳﻞ ﺍﻷﻣﺪ ﻟﻠﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎﻡ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ‪.256‬‬

‫‪ 4‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.193‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻫﻭ ﺗﻘﻠﻳﻝ ﺍﻷﺧﻁﺎء ﻭﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺗﻌﻳﻳﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻬﺎﺭﺗﻬﻡ ﻭﻛﻔﺎءﺗﻬﻡ ﻣﻊ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻷﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭﺓ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺗﺑﻘﻰ ﻏﻳﺭ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﻭﺣﺩﻫﺎ ﻟﻠﺣﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ ﺃﻭ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺃﺧﺭﺑﻳﻥ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻛﻣﺎ ﻭﻧﻭﻋﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﻣﺗﺎﺡ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻝ ﻻ ﺑﺩ ﺃﻳﺿﺎ ﻣﻥ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﻪ ﺃﺧﺭﻯ ﻛﺎﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﻣﺎ ﻳﺣﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻏﺎﻳﺗﻬﺎ ﻛﺎﻟﺑﻘﺎء ﻭﺍﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭ ﻭﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﺗﻣﻳﺯﺓ ﻟﻣﺎ ﻻ ؟‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺗﻌﺭﺿﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻣﻭﺭ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻟﺗﺣﺎﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺳﻧﺭﻛﺯ ﻋﻠﻰ ﺣﺭﻛﻳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺳﺗﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺗﻬﻡ ﻭﻣﺅﻫﻼﺗﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺣﺩﺙ ﻣﻥ ﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻭﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﻷﺩﺍء ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﻣﻁﺎﻟﺏ ﺍﻟﺗﺄﻫﻳﻝ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺷﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ ﺃﻥ ﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻗﺩ ﺗﺯﺩﺍﺩ ﻭﺗﺗﺣﺳﻥ ﻛﻣﺎ ﻗﺩ ﺗﺗﺩﻫﻭﺭ ﻭﺗﺗﺭﺍﺟﻊ ﺍﻷﻣﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺣﺻﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﺗﻁﻠﺏ ﻋﻧﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺗﻌﺩﻳﻼﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺗﺻﺣﻳﺣﺎﺕ ﻣﻥ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ‪.‬ﻭﻣﻥ ﺑﻳﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻼﺕ ﺧﻁﻁ ﻭﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻋﻣﻭﻣﻳﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎﻫﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ :‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻫﻭ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻌﻠﻡ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﺃﻱ ﺇﺣﺩﺍﺙ ﺗﻐﻳﻳﺭ ﻓﻳﻪ‬
‫‪1‬‬
‫ﺑﺭﻓﻊ ﻣﺳﺗﻭﺍﻩ ﺇﻟﻰ ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫ﻭﻳﻌﺭﻑ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﺄﻧﻪ ﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﺑﻐﻳﺔ ﺍﻛﺗﺳﺎﺏ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺣﻘﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺑﻣﻬﻧﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺭﻑ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻌﻠﻡ ﺗﺗﺿﻣﻥ ﺍﻛﺗﺳﺎﺏ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﻟﺯﻳﺎﺩﺓ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﺗﺣﺳﻳﻥ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﺃﻣﻴﻦ ﺳﺎﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪.74‬‬
‫‪ 2‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﺣﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻴﺴﻮﻱ‪،‬ﺍﻟﻜﻔﺎءﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،1998،‬ﺹ‪.145‬‬
‫‪ 3‬ﺭﺍﻭﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.163‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﺍ ﻥ ﻫﺎﺗﻪ ﺍﻟﺗﻌﺎﺭﻑ ﺗﺷﺗﺭﻙ ﻓﻲ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻧﻭﻋﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻧﻪ ﺗﺣﺻﻳﻝ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻣﻌﺎﺭﻑ ‪ ،‬ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻭﻅﻳﻔﺗﻪ ﻓﻲ ﺣﻳﻥ ﻻ ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﺑﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻫﻭ‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻌﻠﻳﻡ‪ ،‬ﻓﺣﺳﺏ ‪SEKIOU‬ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻫﻭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﻭﺍﻟﻧﻣﺎﺫﺝ ﺍﻟﻣﺳﺧﺭﺓ ﻟﺗﻁﻭﻳﺭ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺻﺭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻘﻠﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻳﻌﺭﻑ ﻛﺫﻟﻙ ﺑﺄﻧﻪ ﻧﺷﺎﻁ ﻣﺧﻁﻁ ﻳﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺯﻭﻳﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺑﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍء ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺻﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻌﺎﺭﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻧﺷﺎﻁ ﺗﺧﻁﻁﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺇﻛﺳﺎﺏ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ‪،‬ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺳﻠﻭﻛﻳﺎﺕ‪،‬ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻋﻘﻠﻳﺔ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﺗﻧﻣﻲ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻟﺩﻳﻬﻡ ﺑﻣﺎ ﻳﺳﻣﺢ ﺑﻣﺳﺎﻳﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻛﻝ ﻣﺎ ﺗﻘﺩﻡ ﻳﺟﺩﺭ ﺑﻧﺎ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﻳﻌﺗﺑﺭ‬
‫ﺃﻭﺳﻊ ﻧﻁﺎﻗﺎ ﻭﻳﺗﻡ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻷﻛﺎﺩﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻬﻭ ﺫﻭ ﻧﻁﺎﻕ ﺿﻳﻕ ﺗﻠﺟﺎ ﺍﻟﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ ﻭﺣﺳﺏ ‪ pujol‬ﻓﻬﻭ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺩﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺗﺄﻫﻳﻝ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺑﻧﺎء ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻫﻭ ﻳﺄﺧﺫ ﺷﻛﻠﻳﻥ ﻫﻣﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ‪،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺭﻛﺯ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻰ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻌﻣﻝ ﻣﺣﺩﺩ‪،‬ﻓﻲ ﺣﻳﻥ ﻳﻬﺗﻡ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻡ ﺑﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺭﺗﺑﻁ ﺑﺎﻟﺿﺭﻭﺭﺓ‬
‫‪3‬‬
‫ﺑﻌﻣﻝ ﻣﺣﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﻣﻪ ﺣﻭﻝ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻧﺟﺩ ﺍﻧﻪ ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻧﻭﺍﺣﻲ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺳﻳﺷﻐﻠﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﺳﻠﻭﻛﻳﺎﺕ ﻟﻠﻣﺗﺩﺭﺏ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﺧﻝ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ ﻭﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧﻁﻳﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻧﺳﻳﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ ﻛﻬﺩﻑ‬
‫ﻟﻠﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻷﺩﺍء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪LAKHDER SEKIOU, gestion du personnel, les éditions d’organisation, paris, 1986, p293.‬‬
‫‪ 2‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪.209‬‬
‫‪3‬‬
‫‪MARIE DOMINIQUE PUJOL ،ressources humaines, la boite à outil de l’entrepreneur, édition‬‬
‫‪d’organisation, paris, 2000, p76.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ :‬ﺃﺻﺑﺣﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﻅﺭﺍ ﻟﻠﻔﻭﺍﺋﺩ ﻭﺍﻻﻣﺗﻳﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﻛﻑء ﺑﺻﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺗﻛﻣﻥ‬
‫‪1‬‬
‫ﺃﻫﻣﻳﺗﻪ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﺗﻧﻣﻳﺔ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺧﺑﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺗﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﻧﺩﺓ ﺇﻟﻳﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻛﻬﻡ ﻟﻠﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺧﻳﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺧﻔﻳﺽ ﺣﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺳﻠﻳﻡ ﻣﻥ ﺃﻭﻝ ﻣﺭﺓ؛‬
‫‪ ü‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻻﺳﺗﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻣﺭﻭﻧﺔ ﻓﻲ ﺃﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺟﻧﺏ ﺍﻷﺧﻁﺎء ﻭﺗﻘﻠﻳﺹ ﺍﻟﻌﻳﻭﺏ ) ﺻﻔﺭ ﺧﻁﺄ (؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻟﻠﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻭﺍﺗﺧﺎﺫﻩ ﺷﻌﺎﺭ ﺩﺍﺋﻡ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺣﺳﺏ ﻋﺑﺎﺱ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺭﻯ ﺃﻥ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺫﺍﺕ ﺑﻌﺩﻳﻥ ﺣﻳﺙ ﺗﺣﻘﻕ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻓﻭﺍﺋﺩ‬
‫‪2‬‬
‫ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻛﺗﺳﺎﺏ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻟﻠﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻷﺩﺍء ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ‬
‫ﻳﺳﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻣﻭﻛﻠﺔ ﺇﻟﻳﻬﻡ ﺑﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺗﻘﻠﻳﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺿﺎﺋﻊ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ؛‬
‫‪ ü‬ﻳﺳﺎﻫﻡ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺧﻠﻕ ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺍﻻﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻭﺿﻳﺢ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ‪،‬ﻭﺑﺫﻟﻙ ﻳﺭﺗﻔﻊ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻣﻌﺭﻓﺗﻬﻡ ﻟﻣﺎ ﺗﺭﻳﺩ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ؛‬
‫‪ ü‬ﻳﺳﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺗﺟﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺗﺣﺩﻳﺛﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﻳﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ ﻭﺍﻻﺳﺗﺷﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺫﻟﻙ ﻳﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﺃﺳﺎﻟﻳﺏ‬
‫ﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻭﺑﻳﻧﻬﻡ ﻭﺑﻳﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺣﻘﻕ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻓﻭﺍﺋﺩ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﻣﺳﺎﻋﺩﺗﻬﻡ ﻓﻲ ﺣﻝ ﻣﺷﺎﻛﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ؛‬
‫‪ ü‬ﻳﻁﻭﺭ ﻭﻳﻧﻣﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻳﺔ ﻧﺣﻭ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﻳﺧﻠﻕ ﻓﺭﺻﺎ ﻟﻠﻧﻣﻭ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ؛‬
‫‪ ü‬ﻣﺳﺎﻋﺩﺗﻬﻡ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻳﻝ ﺍﻟﺗﻭﺗﺭ ﺍﻟﻧﺎﺟﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﻧﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﻛﻠﻳﻬﻣﺎ؛‬
‫‪ ü‬ﻳﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺭﻓﺎﻫﻳﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ‪.‬‬

‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬﻡ ﻭﺗﻣﻧﻊ ﺗﺩﻧﻲ‬
‫ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﻡ ﻭﺗﺄﻫﻳﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻳﺗﻡ ﺗﻭﺳﻳﻊ ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﺗﺩﺭﻳﺟﻳﺎ ﻭﺗﻧﻣﻲ ﻗﺩﺭﺗﻬﻡ‬

‫‪ 1‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪،2001 ،‬‬
‫ﺹ‪.185‬‬
‫‪ 2‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ ﺹ‪.188-187‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭ ﺍﻟﺧﻼﻕ ﻭﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﺻﺣﻳﺢ ﻟﻣﺎ ﺍﻛﺗﺳﺑﻭﻩ ﻣﻥ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻭﻳﻧﺷﻁ ﻓﻛﺭﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻁﻼﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﺻﻭﺭ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﻔﻳﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻭﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺗﻘﻠﻳﺹ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺿﺎﺋﻊ ﻭﺗﺩﻧﻲ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ‬
‫ﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺧﻁﺎء ﻭﺳﻭء ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻭﺿﻳﺢ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻳﻣﻛﻥ ﺗﻠﺧﻳﺹ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ ﻣﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻛﻣﺎ‬
‫‪1‬‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻧﺗﺎﺝ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺿﻣﺎﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻋﻣﻝ ﺑﻛﻔﺎءﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻗﺗﺻﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﻛﺗﺳﺑﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﺩﺭ ﺃﻭ ﺍﻻﺳﺗﺑﺩﺍﻝ ﻓﻲ ﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻣﻌﻳﻧﺔ ) ﺍﻵﻻﺕ ‪ ،‬ﻣﻌﺩﺍﺕ ‪ ،‬ﻣﻭﺍﺩ ‪ ،‬ﺃﻓﺭﺍﺩ‪( ...‬؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻔﻳﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻣﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻭﻛﻝ ﺇﻟﻳﻬﻡ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻻﺳﺗﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻣﺎ ﻳﺅﻣﻥ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻣﺷﺎﺭﻳﻌﻬﺎ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻭﺑﻣﺎ ﻳﻭﻓﺭ ﺍﻻﺳﺗﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺷﺭﻭﻁ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﻣﺷﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻭﺍﻟﺧﺩﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ (3‬ﺗﻔﻌﻳﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ :‬ﻳﺭﺗﻛﺯ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻊ ﺩﻋﺎﻣﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻭﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻟﻳﺱ ﻣﺟﺭﺩ ﺣﻝ ﻣﺅﻗﺕ ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﻭﺍﺟﻪ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺣﻝ ﺑﺩﻳﻝ ﻳﻣﻛﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺑﺩﺍﺋﻝ ﺃﺧﺭﻯ ﻟﻭﺟﺩﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻣﺎ ﻫﻭ ﻧﺷﺎﻁ ﻭﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻫﻭ ﻟﻳﺱ ﺣﻝ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻭﺍﻗﻊ ﻏﻳﺭ ﺫﻟﻙ ﻓﻘﺩ ﻻ ﺗﻛﻭﻥ ﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻝ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺇﻧﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻧﺭﻳﺩ ﺃﻥ ﻧﺳﺑﻕ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﻳﻥ ‪،‬ﺃﻭ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻣﻣﺗﺎﺯ ﻭﺗﻬﻳﺋﻪ ﻟﻠﺗﺭﻗﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻟﻳﺱ ﻣﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﻔﺭﺩ ﺑﺣﺩ ﺫﺍﺗﻪ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻛﻠﻬﺎ ﻭﺧﻁﻁﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻳﺟﺏ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻬﺎ ﺟﺯء ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺃﻧﻬﺎ ﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻭﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻁﻭﺍﻝ ﺣﻳﺎﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻧﻅﺎﻡ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻭﺍﻟﻣﻘﺻﻭﺩ ﻫﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻧﻅﺎﻡ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺗﻳﻥ ﻓﻬﻭ ﺃﻭﻻ ﻧﻅﺎﻡ‬
‫ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﻣﺩﺧﻼ ﺗﻪ ﺃﻭ ﺃﻧﻅﻣﺗﻪ ﻭﻣﺧﺭﺟﺎﺗﻪ ﻛﻣﺎ ﺍﻧﻪ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻳﺗﻛﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻛﺎﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﺛﻼ ﺑﻝ ﻳﺗﻛﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺩﻑ ﺑﺎﻟﻧﻬﻭﺽ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﺇﺫﻥ ﻓﺎﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺣﺩﻩ ﻟﻥ ﻳﺄﺗﻲ ﺑﻣﻌﺟﺯﺓ ﻭﻳﺣﻝ ﻣﺷﻛﻼﺕ‬

‫‪ 1‬ﺣﺴﻦ ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺑﻠﻮﻁ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪،‬ﺑﻴﺮﻭﺕ‪،2002،‬ﺹ‪.239‬‬

‫‪ 2‬ﺃﻣﻴﻦ ﺳﺎﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪.82-80‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺟﻬﺎﺯ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﺇﻻ ﻟﻭ ﺃﺧﺫﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺃﻥ ﺗﺗﻛﺎﻣﻝ ﺍﻟﻣﺟﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻣﺑﺫﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﻊ ﻣﺟﻬﻭﺩﺍﺕ‬
‫ﺃﺧﺭﻯ ﻹﺻﻼﺡ ﺍﻷﻭﺿﺎﻉ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ‪..‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻧﺷﺎﻁ ﻣﺗﺟﺩﺩ ﻭ ﻻﺑﺩ ﺃﻥ ﻳﺗﻼﺯﻡ ﻣﻭﺿﻭﻉ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻣﻊ ﻣﺣﺗﻭﻳﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ ﻓﻲ ﺃﺩﺍء‬
‫ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻓﻭﺟﺊ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﺑﺛﻼﺛﺔ ﺃﺭﺑﺎﻉ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻳﺧﺭﺟﻭﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺣﺎﺿﺭﺓ ﺳﺄﻝ ﺍﻟﺑﺎﻗﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﺳﺑﺏ‬
‫ﻓﻌﻠﻡ ﺃﻧﻬﻡ ﺣﺿﺭﻭﺍ ﻣﺛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﻫﻧﺎ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻧﺗﺄﻛﺩ ﻣﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﻟﻡ ﻳﺣﺿﺭ‬
‫ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻣﺭﺗﻳﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺍﻧﻪ ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ﻣﺎ ﻳﺗﻐﻳﺭ ﺍﺳﻡ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻭﻟﻛﻥ ﺗﻅﻝ ﻣﺣﺗﻭﻳﺎﺗﻪ ﻭﺍﺣﺩﺓ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﺟﺏ ﺇﺗﺑﺎﻉ‬
‫ﺃﺳﻠﻭﺏ ﻳﺣﻔﺯ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﺣﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺑﻌﺎ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﻓﻧﻳﺔ ﻓﺎﻟﻛﺛﻳﺭ ﻳﻧﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻧﻪ ﻧﺷﺎﻁ ﻻ ﻳﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ ﻭﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ ﻣﻊ ﻫﺫﺍ ﻭﺫﻟﻙ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﻧﺎﻉ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﻻ ﻧﻧﻛﺭ ﺃﻧﻬﺎ ﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﻫﺎﻣﺔ ﻳﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻛﻝ ﻣﺩﻳﺭ ﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ ﻭﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻭﺣﺩﻫﺎ ﻻ ﺗﻛﻔﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﻧﺟﺎﺡ‬
‫ﻓﻳﻪ ﺑﻛﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﻓﺈﺩﺍﺭﺓ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﺧﺑﺭﺍﺕ ﻓﻧﻳﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ ﻋﻧﻬﺎ ﻣﺛﻠﻬﺎ ﻣﺛﻝ‬
‫ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺧﺭﻯ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﺷﺗﺭﻛﺔ ﺗﻘﺭﻳﺑﺎ ﺑﻳﻥ ﻛﻝ ﻣﺩﻳﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫ﻓﻼ ﺑﺩ ﻣﻥ ﻭﺿﻭﺡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﻓﻼ ﺑﺩ ﻣﻥ ﻭﺿﻊ ﺍﻟﺧﻁﻁ ﻭﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﻓﻼ ﺑﺩ ﻣﻥ ﺗﺩﺑﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺕ ﻭﺗﻧﺳﻳﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺗﻧﻅﻳﻣﻪ ﻭﺗﻭﺟﻳﻬﻪ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﻭﻻ ﺑﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﻔﻧﻳﺔ ﻓﻼ ﺑﺩ ﻣﻥ ﺧﺑﺭﺓ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻭﺗﺻﻣﻳﻡ‬

‫ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻣﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﻭﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻹﻳﺿﺎﺡ‬
‫‪،‬ﻭﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻭﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻭﺗﻘﻳﻳﻡ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﻓﻼ ﺑﺩ ﻣﻥ ﺗﻭﺍﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ ﻓﻲ ﻣﺳﺅﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.1‬‬

‫ﺑﺎﺧﺗﺻﺎﺭ ﺗﻛﻣﻥ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭﻩ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻣﺛﻝ ﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺧﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻳﺟﺏ ﺇﻥ ﻳﺗﻡ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻭﺗﻘﻳﻳﻣﻳﺔ ﻭﻳﺑﺭﻣﺞ ﺑﺄﺳﻠﻭﺏ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ‬
‫ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻳﺗﻡ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﻣﺗﺟﺩﺩﺓ ﻭﻏﻳﺭ ﺭﻭﺗﻳﻧﻳﺔ ﻭﻣﻣﻠﺔ ﻭﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻳﺎﺕ ﻓﻧﻳﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ ﻣﻧﻪ ﻛﻌﻣﻠﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺩﻳﺎﺏ ﺣﺴﻨﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪،‬ﺑﺪﻭﻥ ﺟﻬﺔ ﻧﺸﺮ‪،‬ﺑﻨﻲ ﺳﻮﻳﻒ‪،‬ﻣﺼﺮ‪،1998،‬ﺹ‪.206-205‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫ﺣﺎﻭﻟﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻔﻬﻭﻡ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺃﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﻧﺗﻌﺭﺽ ﻷﻧﻭﺍﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺣﺳﺏ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪:1‬‬

‫ﺃ‪ .‬ﺗﻭﺟﻳﻪ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ‪ :‬ﻳﺣﺗﺎﺝ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﺇﻟﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻣﻪ ﺇﻟﻰ ﻋﻣﻠﻪ‬
‫ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ‪ ،‬ﻭﺗﺅﺛﺭ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺣﺻﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻓﻲ ﺍﻷﻳﺎﻡ ﻭﺍﻷﺳﺎﺑﻳﻊ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﺍﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ ﺍﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﻟﺳﻧﻭﺍﺕ ﻋﺩﻳﺩﺓ ﻗﺎﺩﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺗﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﻓﻲ ﻁﺭﻳﻘﺔ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻟﻠﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺑﻌﺽ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﺣﺎﺿﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺑﻌﺽ ﺍﻷﺧﺭ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﻣﺷﺭﻓﻳﻥ ﻭﺍﻟﺑﻌﺽ ﺍﻷﺧﺭ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻛﺗﻳﺑﺎﺕ‬
‫ﻣﻁﺑﻭﻋﺔ ﺑﻬﺎ ﻛﻝ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ‪.‬‬
‫ﺣﻳﺙ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻘﺎﻧﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻛﻳﻔﻳﺔ ﺳﻳﺭ ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﺗﻭﻗﻳﺗﻪ ﻭﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻣﻭﻣﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪.‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺃﺛﻧﺎء ﺍﻟﻌﻣﻝ ‪ :‬ﺗﺭﻏﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﻣﻭﻗﻊ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﻟﻳﺱ ﻓﻲ ﻣﻛﺎﻥ‬
‫ﺃﺧﺭ ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣﻥ ﻛﻔﺎءﺓ ﺃﻋﻠﻰ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﺣﻳﻧﺋﺫ ﺗﺷﺟﻊ ﻭﺗﺳﻌﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻳﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺷﺭﻓﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭﻭﻥ ﻓﻳﻬﺎ ﺑﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻓﺭﺩﻱ ﻟﻠﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ‪ ،‬ﻭﻣﻣﺎ ﻳﺯﻳﺩ ﻣﻥ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺃﻥ ﻛﺛﻳﺭﺍ ﻣﻥ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﻳﻭﻡ ﻭﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﺗﺗﻣﻳﺯ ﺑﺎﻟﺗﻌﻘﻳﺩ ﺍﻷﻣﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻳﻛﻔﻲ ﻣﻌﻪ ﺍﺳﺗﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺃﻭ‬
‫ﺧﺑﺭﺗﻪ ﺍﻟﻣﺎﺿﻳﺔ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﻋﻠﻳﻪ ﺃﻥ ﻳﺗﻠﻘﻰ ﺗﺩﺭﻳﺑﺎ ﻣﺑﺎﺷﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﻟﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻭﻣﻥ ﺍﻟﻣﺷﺭﻑ ﻋﻠﻳﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺕ‪.‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﻐﺭﺽ ﺗﺟﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺓ ‪ :‬ﺣﻳﻧﻣﺎ ﺗﺗﻘﺎﺩﻡ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﺧﺹ‬
‫ﻋﻧﺩﻣﺎ ﻳﻛﻭﻥ ﻫﻧﺎﻙ ﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﻋﻣﻝ ﻭﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ﻭﺃﻧﻅﻣﺔ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻳﻠﺯﻡ ﺍﻷﻣﺭ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻟﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫ﺣﻳﺙ ﻳﻌﻣﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﻛﺳﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻌﺎﺭﻑ ﺟﺩﻳﺩﺓ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﻣﻛﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﺃﺩﺍء ﺃﻋﻣﺎﻟﻬﻡ ﺑﺎﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﺑﺻﻔﺔ ﺃﺣﺳﻥ‪.‬‬

‫ﺙ‪.‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﻐﺭﺽ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻧﻘﻝ‪ :‬ﺗﻌﻧﻲ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻧﻘﻝ ﺃﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻫﻧﺎﻙ ﺍﺣﺗﻣﺎﻝ ﻛﺑﻳﺭ ﻻﺧﺗﻼﻑ‬
‫ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻋﻥ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﻳﺭﻗﻰ ﺃﻭ ﺳﻳﻧﻘﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﻼﻑ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩ ﻣﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻳﻪ ﻟﺳﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ‪.‬‬
‫‪1‬ﺃﻣﻴﻦ ﺳﺎﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.117-114‬‬
‫‪ 2‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.336‬‬
‫‪3‬ﺍﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.323‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪ .‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻟﻠﺗﻬﻳﺋﺔ ﻟﻠﻣﻌﺎﺵ ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻗﻳﺔ ﻳﺗﻡ ﺗﻬﻳﺋﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻣﻥ ﻛﺑﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﺎﺵ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﺗﺩﺭﻳﺑﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﺃﻭ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭ ﺑﺎﻟﺣﻳﺎﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺍﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺕ ﺃﺧﺭﻯ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭ ﺍﻟﺳﻳﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺿﻐﻭﻁ ﻭ ﺍﻟﺗﻭﺗﺭﺍﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺧﺭﻭﺝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﺎﺵ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺣﺳﺏ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪:1‬‬

‫ﺃ‪.‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ﻭﺍﻟﻔﻧﻲ ‪ :‬ﻳﻬﺗﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻳﺩﻭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻳﻛﺎﻧﻳﻛﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﻔﻧﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺗﺗﻣﺛﻝ ﺍﻟﺗﻠﻣﺫﺓ ﺍﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻧﻭﻋﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ﻭﺍﻟﻔﻧﻲ ﺣﻳﺙ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺃﻭ ﻧﻘﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻣﺩﺍﺭﺱ ﻭﻣﺭﺍﻛﺯ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﻳﺗﻌﻠﻡ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﻳﺣﺻﻠﻭﻥ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﻓﻧﻳﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﺃﺩﺍء ﻭﻅﺎﺋﻑ ﻓﻧﻳﺔ ﻭﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﺗﻌﻬﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺗﻭﻅﻳﻔﻬﻡ ﺣﺎﻝ ﻧﺟﺎﺣﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺏ‪.‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺗﺧﺻﺻﻲ ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣﻥ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺗﺧﺻﺻﻲ ﺗﻠﻘﻳﻥ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻔﻧﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻫﻧﺎ ﻻ ﺗﺭﻛﺯ ﺗﺭﻛﻳﺯﺍ ﻛﺑﻳﺭﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻭﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺭﻭﺗﻳﻧﻳﺔ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﺗﺭﻛﺯ ﻋﻠﻰ ﺣﻝ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻭﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻷﻧﻅﻣﺔ ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻭﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺝ‪.‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ :‬ﻭﻳﺗﺿﻣﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻹﺷﺭﺍﻓﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺗﻘﻠﻳﺩ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻹﺷﺭﺍﻓﻳﺔ ﺍﻟﻭﺳﻁﻰ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ‪،‬ﻭﻫﻲ ﻣﻌﺎﺭﻑ ﺗﺷﻣﻝ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺗﺧﻁﻳﻁ ﻭﺗﻧﻅﻳﻡ ﻭﺭﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻗﻳﺎﺩﺓ ﻭﺗﻭﺟﻳﻪ ﻭﺗﺣﻔﻳﺯ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺟﻣﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺗﻧﺳﻳﻕ‬
‫ﻭﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺣﺳﺏ ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ‪:2‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺗﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻭﺣﺩﻫﺎ ﺑﺗﺻﻣﻳﻡ ﺑﺭﺍﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﺧﻳﺎﺭ ﺑﺄﻥ ﺗﺳﺗﻌﻳﻥ ﺑﻣﺩﺭﺑﻳﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻭ ﻣﻥ ﺧﺎﺭﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﻔﺿﻝ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﻧﻘﻝ ﺟﺯء ﺃﻭ ﻛﻝ ﻧﺷﺎﻁﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺧﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻧﻘﺹ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻭ ﻟﻧﻘﺹ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺩﺍﺧﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﺹ‪.324‬‬
‫‪- 2‬ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ ﺯﻭﻳﻠﻒ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ ﻣﻘﻴﻢ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺸﺮ‪،‬ﺍﻟﻄﺒﻘﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪،1998‬ﺹ ‪،160‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﻨﻲ ﺑﻦ ﺣﺎﻣﺪ‪،‬ﺃﺛﺮ‬
‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﺗﺨﺼﺺ ﺗﺴﻴﻴﺮ ﻋﻤﻮﻣﻲ ‪،‬ﺑﺴﻜﺮﺓ‪،2006،‬ﺹ ‪.75‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺗﺳﺗﻌﻳﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﺑﺷﺭﻛﺎﺕ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺣﻛﻭﻣﻳﺔ ﺗﻘﻭﻡ‬
‫ﺑﺗﺻﻣﻳﻡ ﺑﺭﺍﻣﺟﻬﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻟﺗﻠﻙ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﻣﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛﻥ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌﺽ ﺍﻷﻧﻭﺍﻉ ﻭ ﺍﻟﺗﻘﺳﻳﻣﺎﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻧﻅﺭﺍ ﻷﻫﻣﻳﺗﻬﺎ ﻟﺑﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻛﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻣﺩﺭﺑﻳﻥ‪....‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﻫﻧﺩﺳﺔ ﻧﻅﺎﻡ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺑﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺃﺣﺩ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺅﺩﻳﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺗﺧﺻﺹ ﻟﻬﺎ ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﻛﺑﻳﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺗﻧﻔﻕ ﻓﻳﻬﺎ ﻛﺛﻳﺭﺍ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭ ﺍﻟﺟﻬﺩ‪،‬ﻭﺑﻣﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﺷﻣﻝ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻣﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪،‬ﺭﺅﺳﺎء‬
‫ﻭﻣﺭﺅﻭﺳﻳﻥ‪،‬ﻓﻧﻳﻳﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﻳﻥ ﻓﺄﻥ ﺍﻷﻣﺭ ﻳﺳﺗﺩﻋﻲ ﺃﻥ ﺗﺧﻁﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺟﻳﺩﺍ ﻟﺑﺭﺍﻣﺟﻬﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻟﺫﺍ ﻳﺗﻭﺟﺏ‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﺩﻗﻳﻕ ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ‪،‬ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻟﺗﺻﻣﻳﻡ ﺑﺭﺍﻣﺟﻬﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ :‬ﺗﺑﺩﺃ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﺗﻅﻬﺭ ﺑﺳﺑﺏ ﻭﺟﻭﺩ ﻗﺻﻭﺭ ﻣﻌﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻟﺗﻭﺿﻳﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻛﺭﺓ ﻓﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﻡ ﺃﻥ ﻧﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻬﺩﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻘﺻﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺟﺯ؛‬

‫ﻭﺇﺫﺍ ﺗﻡ ﺗﺄﻛﻳﺩ ﺳﺑﺏ ﺍﻟﻘﺻﻭﺭ ﺩﻋﺕ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻬﻧﺎﻙ ﺃﺳﻠﻭﺑﻳﻥ ﻟﺫﻟﻙ‪ ،‬ﺃﻭﻟﻬﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺛﺎﻧﻳﻬﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻛﻛﻝ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﺗﺟﺩﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻟﻠﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺩﻗﻳﻕ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ‬
‫ﻣﺣﺗﻭﻳﺎﺕ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﻭﺿﻳﺢ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ )‪ (13.2‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ‬

‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ :‬ﺧﻁﻭﻁ ﺇﻧﺗﺎﺝ ﺟﺩﻳﺩﺓ‪،‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ‪،‬ﺍﻟﻨﻘﻞ ‪،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء‬
‫ﺁﻻﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ‪ ،‬ﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ‪،‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺑﺎﻷﻫﺪﺍﻑ‪ ،‬ﺇﺻﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺭﺍء ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ‪ ،‬ﺑﺣﻭﺙ‪.......‬ﺍﻟﺢ‬ ‫ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻣﻮﻅﻒ ﺟﺪﻳﺪ‪.........‬ﺍﻟﺦ‬

‫ﻗﺎﺭﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ‬

‫‪-1‬ﺃﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪،2001،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪،‬ﺹ ‪.329‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻝ ﻫﻧﺎﻙ‬
‫ﻧﻌﻡ‬ ‫ﻗﺻﻭﺭ؟‬ ‫ﻻ‬

‫ﻣﺎ ﻧﻭﻉ ﻗﺻﻭﺭ؟‬ ‫ﻗﺻﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ‬

‫ﺇﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻟﻠﺣﻝ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬

‫ﻗﺻﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‬
‫ﻻ‬

‫ﻫﻝ ﻫﺫﺍ ﻗﺻﻭﺭ ﻫﺎﻡ ؟‬ ‫ﻧﻌﻡ‬ ‫ﺿﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﺃﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.331‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﺳﺗﻧﺗﺎﺝ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺗﺻﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﺁﻭ ﺍﻟﻘﺻﻭﺭ ﻋﻧﺩ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻳﺣﺩﺩ ﻣﺎ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺕ ﺑﺣﺎﺟﺔ ﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺟﺭﺍء ﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻘﺻﻭﺭ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻥ ﺃﺳﺑﺎﺏ ﺃﺧﺭﻯ‬
‫ﻳﻣﻛﻥ ﺣﻠﻬﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺟﻭء ﺇﻟﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﻳﻛﻭﻥ ﺍﻟﻘﺻﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻘﻝ‪ ،‬ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺃﻧﻅﻣﺔ ﺃﻭ ﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ‬
‫ﺟﺩﻳﺩﺓ‪ ،‬ﻣﻧﺗﺟﺎﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ‪ ،‬ﺁﻻﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ‪.....‬ﺍﻟﺦ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﻥ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻘﺻﻭﺭ‪.‬‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﺣﻘﻳﻘﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:1‬‬

‫‪ ü‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ‪ :‬ﻳﻬﺩﻑ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺩﺭﺟﻪ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ ﺍﻟﻘﺎﺋﻡ‬
‫ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻭﺗﻘﻭﻳﻡ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻡ‪،‬ﻭ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ‪،‬ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﻣﺳﺅﻭﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺷﺧﻳﺹ ﻟﻠﻭﺿﻊ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺑﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺷﺭﻛﺔ‪ ،‬ﺳﻳﺎﺳﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻧﺎﺅﻫﺎ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ‪ ،‬ﻫﻳﻛﻠﻬﺎ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ‪ ،‬ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻬﺎ ﺩﺭﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ )ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ( ‪،‬ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻭﺃﺧﻳﺭﺍ ﻧﻭﻉ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺣﺩﺛﺕ ﻋﻠﻰ ﻛﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺅﺍﻝ ﻫﺎﻡ ﻭﻫﻭ‪ :‬ﺃﻳﻥ ﺗﻘﻊ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭﻗﻁﺎﻉ ﺃﻭ‬
‫ﻗﺳﻡ؟‪.‬‬

‫‪- 1‬ﺃﻣﻴﻦ ﺳﺎﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.95-94‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ :‬ﻭﻳﻬﺩﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻭﻉ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻠﺯﻡ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﻛﻲ ﻳﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﻳﺭﻓﻊ ﺇﻧﺗﺎﺟﻳﺗﻪ ﻭﻳﺷﺑﻊ‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﻭﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺫﻟﻙ ﻳﻘﻭﻡ ﻣﺳﺅﻭﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ‪ :‬ﻣﺅﻫﻼﺗﻪ ﺧﻳﺎﺭﺍﺗﻪ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ‪ :‬ﺍﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ‪ ،‬ﺍﺳﺗﻌﺩﺍﺩﻩ ﻟﻠﺗﻌﻠﻡ‪ ،‬ﺣﺎﺟﺗﻪ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻁﻣﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺫﻛﺎءﻩ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻣﺭ ﻭ ﺍﻟﺟﻧﺱ ﻭﺍﻟﺻﺣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﺳﻠﻭﻛﻳﺔ‪ :‬ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻣﻊ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻧﺳﺟﺎﻣﻪ ﻭﺗﻔﺎﻋﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺗﻌﺩﺍﺩﻩ ﻟﻠﺗﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗﻭﻱ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪: 1‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻫﻭ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻟﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻷﺩﺍﺋﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﻐﺽ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻋﻥ ﻣﻥ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺗﻣﻬﻳﺩﺍ ﻟﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺗﺟﺎﻫﺎﺕ ﺑﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﻭﺟﻭﺩ‬
‫ﻓﻌﻼ ﻓﻲ ﺷﺎﻏﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺧﻁﻭﺓ ﻣﻭﺍﻟﻳﺔ ﺑﻌﺩ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺳﺗﻭﻱ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ‪ :‬ﻳﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﺧﻼﻝ ﺇﺩﺍﺭﺗﻪ ﻟﻠﺩﺭﺱ ﺑﺎﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣﻥ ﻋﺭﺽ ﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﻭﺗﺛﺑﻳﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺫﻫﺎﻥ ﺣﻳﺙ ﺗﺧﺗﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﻣﻥ ﻣﺩﺭﺏ ﺇﻟﻲ ﺃﺧﺭ‪،‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺳﻧﻌﺭﺽ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻌﻣﻠﻲ‪ :‬ﻳﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﺑﻌﺭﺽ ﻁﺭﻳﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻔﺻﻳﻠﻳﺔ ﺛﻡ ﻳﺳﺄﻝ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ‬
‫ﻭﻳﺷﺟﻌﻪ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺎﻷﺩﺍء ﻭﻳﻼﺣﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻳﻧﺎﺳﺏ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻳﺩﻭﻳﺔ ﻭﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺗﻣﺛﻳﻝ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‪ :‬ﻳﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﺑﻌﺭﺽ ﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻭﺍﻟﺧﻠﻔﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﻣﺑﺎﺩﺋﻬﺎ ﺛﻡ ﻳﻌﻁﻲ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ‬
‫ﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻣﺛﺎﻻ ﻋﻣﻠﻳﺎ ﺃﻥ ﻳﻘﻭﻣﻭﺍ ﻫﻡ ﺑﺗﻧﻔﻳﺫﻩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻳﻘﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﻟﺗﻘﻠﻳﺩ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﻭﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻳﻥ ﻋﻠﻲ ﻣﻭﺍﺟﻬﺗﻬﺎ‪،‬ﻣﺛﺎﻝ ﻋﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻳﻘﺔ‪ :‬ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﻭﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻌﻣﻼء‪،‬‬
‫ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ‪ ،‬ﺇﺟﺭﺍء ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺑﻳﻊ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﻹﺑﺭﺍﺯ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻳﺗﻡ ﺗﻌﺭﻳﺽ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻟﺣﺎﻻﺕ ﻣﻥ‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﻳﻘﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻭﻥ ﺑﺗﻧﺎﻭﻝ ﺃﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﻭﺃﺳﺑﺎﺑﻬﺎ ﻭﺣﻠﻭﻟﻬﺎ ﺍﻟﺑﺩﻳﻠﺔ ﻭﺗﻘﻳﻳﻡ ﻟﻠﺑﺩﺍﺋﻝ‬
‫ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺴﻴﺪ‪ ،‬ﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺪﺓ ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ ﻭﺍﻟﺘﻮﺭﻳﺪ‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪.78‬‬
‫‪ 2‬ﺃﻣﻴﻦ ﺳﺎﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ‪.167-163‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﺑﺭﻳﺩ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩ‪ :‬ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻹﺑﺭﺍﺯ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﻟﻠﺣﻛﻡ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﻭﺍﻗﻌﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ ﻳﺗﻡ ﺇﻋﻁﺎﺋﻪ‬
‫ﻣﻠﻑ ﺑﻪ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺧﻁﺎﺑﺎﺕ ﻭﺍﻟﻣﺫﻛﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﺎﺑﻪ ﻛﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﺭﻳﺩ ﺍﻟﻳﻭﻣﻲ ﻭﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ )ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻛﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﻁﺑﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ( ﺃﻥ ﻳﺣﺩﺩ ﺍﻧﺳﺏ ﺗﺻﺭﻑ ﻳﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻛﻝ ﺑﻧﺩ ﻣﻥ ﺑﻧﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺭﻳﺩ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻗﺎﺋﻊ ﺍﻟﺣﺭﺟﺔ‪ :‬ﻳﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺗﺷﺟﻳﻊ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﺫﻛﺭ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻗﺎﺋﻊ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭ )ﺍﻟﺣﺭﺟﺔ( ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻗﺎﺋﻊ ﺑﺻﻭﺭﻩ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ‪ ،‬ﻳﺳﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﺭﺑﻁ‬
‫ﺍﻟﻣﺣﺗﻭﻱ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ ﺑﺎﻟﻭﺍﻗﻌﺔ ﺍﻟﺣﺭﺟﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﺃﻥ ﻳﻧﺗﻘﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﺃﺛﻧﺎء ﻋﺭﺿﻪ ﻟﻣﻭﺿﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﻛﻲ ﻳﻌﺭﺽ ﺇﺣﺩﻯ ﺍﻟﻭﻗﺎﺋﻊ ﺍﻟﺣﺭﺟﺔ ﺃﻭ ﻟﻛﻲ ﻳﺳﺄﻝ ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻳﻥ ﻭﻳﺷﺟﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺇﺛﺎﺭﺓ ﺇﺣﺩﻯ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺎﺋﻊ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺑﺎﺭﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﻳﺷﺎﺑﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺑﺎﺭﺍﺓ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺣﺟﻡ ﺗﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻁﻠﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻳﻥ ﺃﻥ ﻳﻘﻭﻣﻭﺍ ﺑﺄﺩﻭﺍﺭ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺑﺎﺭﺍﺓ‬
‫ﻭﻳﺗﺻﺭﻓﻭﺍ ﻭﻳﺗﺧﺫﻭﺍ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺿﻭء ﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﺗﺎﺡ ﻟﻬﻡ ﻣﻥ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺗﺳﺎﻋﺩ ﺍﻟﻣﺑﺎﺭﺍﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺇﻛﺳﺎﺏ ﺍﻟﻣﺩﺭﻳﻥ ﻣﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻣﻭﺭ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﺷﻣﻭﻟﻳﺔ ﻭﻳﻣﻛﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻛﺛﻳﺭ ﻣﻥ ﺍﻷﺣﻳﺎﻥ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﻭﺗﻔﺻﻳﻝ‬
‫ﻣﺑﺎﺭﻳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺗﻧﺎﺳﺏ ﻅﺭﻭﻑ ﺇﺣﺩﻯ ﺍﻟﺷﺭﻛﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ‪ :‬ﻋﻧﺩﻣﺎ ﻳﺭﻳﺩ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﺃﻥ ﻳﺛﻳﺭ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺗﻌﺎﻭﻥ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻳﻣﻛﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻳﺳﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺗﻛﻭﻳﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺎﺕ ﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻣﺷﺎﻛﻝ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺳﺎﻋﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻭﺍﺣﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺑﺎﺩﻝ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻭﺗﻛﻭﻳﻥ ﻣﺟﻣﻊ ﺃﻭ ﺣﺻﻳﻠﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﻭﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺣﻠﻭﻝ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﻳﺔ‪ :1‬ﻓﻲ ﺍﻟﺻﻳﻐﺔ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﻳﺔ ﻧﺣﺩ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﻟﻣﺩﺓ ﺳﺎﻋﺗﻳﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻻ ﻳﺗﺩﺧﻝ ﻭﻻ ﻳﺯﻭﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺑﺄﻱ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﻳﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﺍﻛﺗﺷﺎﻑ ﻣﺎﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻳﺟﺭﻱ ﺣﻭﻟﻬﻡ ﻭﻣﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻣﻘﺻﻭﺩ ﺑﺎﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ ﺑﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻳﺗﺩﺧﻝ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﻭﻳﻌﺭﻑ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‬
‫ﺑﻧﻔﺳﻪ ﻭﻳﺑﺩﻱ ﺷﻌﻭﺭﻩ ﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺔ ﺛﻡ ﻳﻁﻠﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﺇﺑﺩﺍء ﺭﺃﻳﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺣﺩ ﺍﻷﻋﺿﺎء ﻭﻟﻳﻛﻥ ﺍﻟﻌﺿﻭ‬
‫)ﺃ( ﻣﺛﻼ ﻓﻳﺳﻣﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ )ﺃ( ﺃﺭﺍء ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ ﻓﻳﻪ ﺛﻡ ﺗﻧﺗﻘﻝ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺇﻟﻲ ﺇﺑﺩﺍء ﺭﺃﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ )ﺏ( ﺛﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫)ﺝ( ﻭﻫﻛﺫﺍ ﺇﻟﻲ ﺃﺧﺭ ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻐﺭﺽ ﻣﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺃﻥ ﻳﺗﺎﺡ ﻟﻠﻣﺗﺩﺭﺏ ﺍﻟﻔﺭﺻﺔ ﻟﻠﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻲ‬
‫ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺿﻌﻑ ﻟﺩﻳﻪ ﻛﻣﺎ ﻳﺭﺍﻫﺎ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻭﺑﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻳﻘﻭﻡ ﻛﻝ ﻣﺗﺩﺭﺏ ﺑﻌﺭﺽ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻭﺍﺟﻬﻪ ﻭﻳﺳﻣﻊ ﻧﺻﺎﺋﺢ ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻛﻳﻔﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﻳﻭﺍﺟﻪ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪،‬‬

‫‪1‬ﺃﻧﺪﺭﻭﺩﻱ ﺳﻴﺮ ﻻﺟﻲ ﻭﻣﺎﺭﻙ ﺟﻲ ﻭﻻﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺟﻌﻔﺮ ﺃﺑﻮ ﻗﺎﺳﻢ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪، 1991 ،‬‬
‫ﺹ ‪.7‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺃﺧﻳﺭﺍ ﻳﻌﺭﺽ ﻛﻝ ﻣﺗﺩﺭﺏ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺍﻛﺗﺳﺑﻬﺎ ﻣﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ ﻭﻳﻣﻛﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ ﻣﻥ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺑﻧﻔﺳﻪ ﻭﺳﻠﻭﻛﻪ ﻓﻲ ﻣﺣﺗﻭﻱ ﺑﻳﺋﺗﻪ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﺑﻧﻔﺳﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺳﻬﻝ ﺃﻭ ﺗﻣﻧﻊ ﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﻣﻌﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻟﺳﻠﻭﻛﻪ ﺍﻟﺷﺧﺻﻲ ﺍﻟﻣﺗﺑﺎﺩﻝ؛‬
‫‪ -‬ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺗﺩﺧﻝ ﺑﻧﺟﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﻗﻑ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﺎﺕ؛‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺃﻱ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﻳﺔ ﻣﻬﻡ ﺟﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻳﻘﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻭﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻔﺭﻕ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﻧﻣﺫﺟﺔ ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻌﻠﻡ ﺑﺎﻟﻣﻼﺣﻅﺔ ﻭﺍﻟﺗﻘﻠﻳﺩ‪ ،‬ﻭﻳﻣﺭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻫﻧﺎ‬
‫ﺑﺗﻌﺭﻳ ﺽ ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻳﻥ ﻟﺻﻭﺭﺓ ﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ ﺑﺄﺩﺍء ﻭﺗﻧﻔﻳﺫ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻬﺎ ﻫﺅﻻء ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻣﻊ‬
‫ﺗﻭﺿﻳﺢ ﺍﻟﺧﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﻣﻧﻁﻘﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻌﺻﻑ ﺍﻟﺫﻫﻧﻲ‪ :‬ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻋﻠﻲ ﻗﻳﺎﻡ ﺍﻟﻣﺩﺭﺏ ﺑﻌﺭﺽ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻭﻳﺳﺄﻝ ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻳﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻳﻘﺩﻣﻭﺍ ﺃﺭﺍﺋﻬﻡ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﺳﺭﻳﻌﺔ ﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟﺗﺭﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻔﻛﻳﺭ‪ ،‬ﻭﻳﻌﺗﻣﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺳﻠﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ‬
‫ﻟﻸﻓﻛﺎﺭ ﻭﺍﻵﺭﺍء ﻳﻣﻛﻧﻪ ﺃﻥ ﻳﺣﺭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺭﺳﻳﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺟﻣﻭﺩ ﻭﻳﺷﺟﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻛﺔ‪.‬‬

‫ﻻﺣﻅﻧﺎ ﻭﺟﻭﺩ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻣﺛﻼ ﺗﺩﺭﻳﺑﺎﺕ ﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﺑﻳﻌﻳﻪ ﺗﻘﻧﻳﺔ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻛﺗﺳﺎﺏ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺗﻣﺎﻉ ﻭ ﺍﻹﻗﻧﺎﻉ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﻧﻔﻳﺫ ﻭﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ :‬ﻧﺷﻳﺭ ﻫﻧﺎ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻗﺑﻝ ﻛﻝ ﺷﻲء ﺗﺻﻣﻳﻡ ﻟﻠﺑﺭﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻲ ﻋﺩﺓ ﻣﻭﺿﻭﻋﺎﺕ ﺃﻫﻣﻬﺎ‪:1‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﺣﺗﻭﻱ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﺩﺭﺑﻳﻥ ﻭﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫‪1‬ﺃﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻴﺸﺎﻭﻱ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﻭﺍﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻮﻁﻨﻴﺔ ﻹﻧﺘﺎﺝ ﻭﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺣﺪﺓ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺮﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ‪،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،2003،‬ﺹ‪.60‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﺎﺕ ﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻹﻛﻣﺎﻝ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺭﺟﻭﺓ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ :‬ﻳﻠﻲ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﻧﻔﻳﺫﻩ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﺗﺿﻣﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺃﻧﺷﻁﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻧﺟﺎﺯ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺯﻣﻧﻲ ﻟﻠﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺣﺗﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻛﺎﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻳﻭﻣﻳﺔ ﻹﺟﺭﺍء ﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ‪ .1‬ﻋﻧﺩ ﺇﻛﻣﺎﻝ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﻣﺷﺭﻭﻉ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ‬
‫ﻭﻣﺻﺎﺩﻗﺔ ﻛﻝ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻳﻪ ﻳﺻﺑﺢ ﻭﺛﻳﻘﺔ ﺭﺳﻣﻳﺔ ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻭﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﻕ ﻣﺳﺅﻭﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬
‫ﺗﻭﺯﻳﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻛﻝ ﺍﻷﻗﺳﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺣﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻧﺷﻁﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﻫﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺯﻣﻧﻲ ﻟﻠﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻳﺷﻣﻝ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻗﻳﺕ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻳﺎﻡ‪ ،‬ﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺣﺻﺹ‪ ،‬ﺯﻣﻥ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ ﺗﺟﺭﻯ‬
‫ﻟﻠﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﻬﺗﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺗﺭﺗﻳﺏ ﻟﻣﻛﺎﻥ ﻭﻗﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺗﻭﻓﻳﺭ ﻛﻝ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﻛﻠﻲ ﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻟﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ ﻛﻣﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻣﺻﻣﻡ ﻭﺍﻟﺗﺣﻘﻕ ﻣﻥ ﺃﻥ ﻛﻝ ﺍﻷﻣﻭﺭ ﺗﺳﻳﺭ ﻓﻲ ﻣﺟﺭﺍﻫﺎ ﻭﺗﺗﺿﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ‬
‫‪2‬‬
‫ﺑﺷﻛﻝ ﻳﻭﻣﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﺄﻛﺩ ﻣﻥ ﺳﻼﻣﺔ ﻭﻧﻅﺎﻓﺔ ﻣﻛﺎﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﺄﻛﺩ ﻣﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻣﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻣﺭﻳﻧﺎﺕ ﻭﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺣﻔﺎﻅ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺯﻣﻧﻲ ﻟﻠﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻭﺍﻻﻟﺗﺯﺍﻡ ﺑﻪ؛‬
‫‪ ü‬ﺃﺧﺫ ﺣﺿﻭﺭ ﻭﻏﻳﺎﺏ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺳﺑﻝ ﺍﻟﺭﺍﺣﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﺭﻛﻳﻥ؛‬
‫‪ ü‬ﺣﻝ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﻁﺎﺭﺋﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﺛﻝ ﺃﻱ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻣﻥ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺗﻘﻳﻳﻣﻪ ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺩﻱ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺃﻧﻧﺎ ﺍﺷﺭﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺇﻟﻲ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻣﺑﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻘﻭﻡ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﺇﻻ ﺍﻧﻪ ﻳﻭﺟﺩ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺗﻭﺻﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺟﺏ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋﻥ‬
‫‪3‬‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻧﺑﺭﺯ ﺃﻫﻣﻬﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺩﻯ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﻣﻥ ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻛﻣﻝ‬
‫ﻭﺟﻪ؛‬

‫‪1‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻐﺎﻧﻲ ﺑﻦ ﺣﺎﻣﺪ‪ ،‬ﺍﺛﺮ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺮ ﺗﺨﺼﺺ ﺗﺴﻴﻴﺮ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺍﻷﺧﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺰﺍﺋﺮ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪.89‬‬
‫‪2‬ﺃﺣﻤﺪ ﺑﻦ ﻋﻴﺸﺎﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﻭﺍﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ‪.72‬‬
‫‪3‬ﻣﺼﻄﻔﻲ ﻣﺤﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻤﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪.379‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻲ ﺃﺳﺑﺎﺏ ﻧﺟﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺷﻝ ﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎﺩﺓ ﻣﻧﻬﺎ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ؛‬
‫‪ ü‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺟﻬﻭﺩ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻭﻣﺩﻯ ﺗﻧﺎﺳﺑﻬﺎ ﻣﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﻋﻥ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻬﻧﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻧﻌﺭﺽ ﺑﻌﺽ ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:1‬‬

‫‪ ü‬ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻝ ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻛﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﺳﺗﻣﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺗﺗﺿﻣﻥ ﺃﺳﺋﻠﺔ ﺣﻭﻝ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻭﻣﺩﻯ ﻓﺎﺋﺩﺓ ﺍﻟﻣﺣﺗﻭﻯ ﻟﻠﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻭﻁﺭﻕ ﻭﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺟﺔ ﻣﻼءﻣﻪ ﻓﺗﺭﻩ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﻭﻣﻭﻗﻌﻪ ﻭﺍﻟﻣﺳﺗﻠﺯﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ؛‬
‫ﻳﻌﺗﺑﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻘﻳﺎﺱ ﻣﻥ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﻳﻳﺱ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻅﺭ ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻛﻳﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻌﻳﺎﺭ ﻻﺗﻌﻛﺱ ﺩﺭﺟﺔ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ ﺑﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﻭﺑﺻﺩﻕ ﻛﺑﻳﺭﻳﻥ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺗﻌﻠﻡ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻟﻠﻣﺣﺗﻭﻱ ﺍﻟﻣﺣﺩﺩ ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻳﺗﻡ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺟﺭﺍء ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺑﻌﺩ ﺍﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣﻥ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ؛‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻘﻳﺎﺱ ﻗﺩ ﻻ ﻳﻛﻭﻥ ﺷﻣﻭﻟﻳﺎ ﻓﻬﻭ ﻳﺭﻛﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﻭﺍﻷﺳﺱ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﺩﻭﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ‬
‫ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺔ ﺗﻁﺑﻳﻘﻬﺎ ﻣﻥ ﻗﺑﻝ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺑﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻣﻠﻲ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻭﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻡ ﺍﻛﺗﺳﺎﺑﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻳﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩﻩ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬
‫ﻭﻣﻣﺎﺭﺳﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻌﺩﻩ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺃﺩﺍء ﻋﻣﻝ ﺍﻟﻣﺗﺩﺭﺏ ﻗﺑﻝ ﻭﺑﻌﺩ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﻳﺳﻣﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻘﻳﺎﺱ‬
‫ﺑﻣﻘﻳﺎﺱ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ ﻭﺍﻟﻼﺣﻕ؛‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻭﺟﺩ ﻣﺅﺷﺭﺍﺕ ﻛﻣﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻣﺛﻝ ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺳﻭﺍء ﺑﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺑﻳﻊ ﺃﻭ‬
‫ﻏﻳﺭﻫﻡ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﻛﺫﺍ ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻻﻧﺗﺎﺝ‪.2‬‬
‫ﺣﻳﺙ ﻳﻌﺗﺑﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻘﻳﺎﺱ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﻳﻳﺱ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺭﻛﻭﻥ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ‪.‬‬

‫‪ ü‬ﺍﻟﻌﻭﺍﺋﺩ ﺍﻹﺟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﻌﺩ ﺗﻧﻔﻳﺫ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻲ ﻗﻳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ‪ ،‬ﺃﻱ ﺗﺣﺩﻳﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﺋﺩ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫‪1‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎﺱ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.201-200‬‬
‫‪2‬ﻣﺼﻄﻔﻲ ﻣﺤﻤﻮﺩ ﺃﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ﺹ‪.380‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻌﻳﺎﺭ ﺫﻭ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺗﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺣﺻﺔ ﺍﻟﻧﻘﺩﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻲ ﻛﻝ ﻣﻥ‬
‫ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺍﻟﺑﺭﻧﺎﻣﺞ ﻭﺗﻧﻔﻳﺫﻩ ﻭﺗﻘﻳﻳﻣﻪ ﻭﻛﺫﻟﻙ ﻛﻠﻔﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻳﻪ‪.‬‬

‫ﻧﺧﻠﺹ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺗﺑﺭ ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻛﻧﺷﺎﻁ ﻣﻛﻣﻝ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎ ﺍﻻﻧﺗﺎﺝ ﻭﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﻣﺗﻧﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻟﻠﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻌﻬﺎ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ ﻭﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻳﺗﻡ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﺳﺎﻳﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻭﺗﻧﻔﻳﺫ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺍﺳﺗﻌﺭﺿﻧﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺑﺎﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﻭ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺻﻭﺭﺓ‬
‫ﻛﺑﻳﺭﺓ ﺑﺑﻌﺽ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭ ﺧﻠﺻﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻳﻣﻛﻥ ﺇﻳﺟﺎﺯﻫﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻥ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ‪:‬‬

‫ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺗﻌﺩﻳﻝ ﻭ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ؛‬ ‫‪ü‬‬
‫ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺑﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪ü‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﺃﺗﺧ ﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ‪،‬ﺃﻱ ﺑﻭﻗﺕ ﻛﺎﻓﻲ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻭ ﺗﻡ ﺗﻧﺳﻳﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻭ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻁﺑﻌﺎ ﺗﻧﺳﻳﻘﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻛﺫﺍ ﺗﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﺭﻭﺽ ﻣﻧﻬﺎ‪،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺣﺗﻣﺎ ﺳﺗﺣﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ ﺃﻱ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻷﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭﺓ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺑﻘﻰ ﻏﻳﺭ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﻭﺣﺩﻫﺎ ﻟﻠﺣﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﻭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ؛‬
‫‪83‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﻅﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻣﺩﻋﻡ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ؛‬

‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻺﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﺎﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ؛‬

‫‪ -‬ﻳﺟﺏ ﺃﻥ ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻣﺅﻫﻼﺕ ﻭ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﺎﻣﻠﻳﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻟﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ ﻭ ﺗﺩﺭﻳﺑﻬﻡ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﺗﺣﻘﻕ ﻣﻌﻬﺎ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻝ ﺍﻷﻭﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺟﻭﺩﻫﺎ ﻭﺍﺳﺗﻣﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺗﻣﻬﻳﺩ‪:‬‬
‫ﻳﺷﻬﺩ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﺗﻁﻭﺭﺍ ﻛﺑﻳﺭ ﻭﺳﺭﻳﻌﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺩ ﻓﺗﺣﻪ ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﺍﻷﺟﻧﺑﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺯﺍﺩ ﻣﻥ ﺣﺩﺓ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ ﺑﻳﻥ ﺛﻼﺙ ﻣﺗﻧﺎﻓﺳﻳﻥ‪:‬ﺍﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﻟﻠﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ‬
‫ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪،‬ﻣﺟﻣﻊ ﺍﻭﺭﺍﺳﻛﻭﻡ ﺗﻳﻠﻳﻛﻭﻡ ﺟﺎﺯﻱ‪،‬ﻭﺍﻟﻭﻁﻧﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ ﻧﺟﻣﺔ‪،‬ﻭﻧﻅﺭﺍ ﻻﺳﺗﻳﻌﺎﺏ ﺍﻟﺳﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﻟﺛﻼﺙ ﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻥ ﺃﻗﻭﻳﺎء ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ ﺃﺻﺑﺢ ﻻﺑﺩ ﻋﻠﻰ ﻛﻝ ﻣﻧﺎﻓﺱ ﺇﺛﺑﺎﺕ ﻧﻔﺳﻪ‬
‫ﻭﺗﺣﺳﻳﻥ ﺣﺻﺗﻪ ﺍﻟﺳﻭﻗﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺣﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻧﻪ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻳﻥ‪ ،‬ﻭﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺟﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﻧﻁﻠﻕ ﻳﺗﻭﺟﺏ ﻋﻠﻰ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻫﻲ ﻣﺣﻝ ﺩﺭﺍﺳﺗﻧﺎ ﺍﻟﺳﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﺭﺿﺎء ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﻣﺭ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻭﺟﻭﺩ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﻓﻌﺎﻝ ﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬﺎ ﻭﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪،‬ﺗﺭﻓﻊ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘﻕ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪.‬‬
‫ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ ﻛﺎﻥ ﺃﻣﺎﻣﻧﺎ ﺧﻳﺎﺭﺍﻥ ‪:‬ﺇﻣﺎ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﺣﺩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺑﻭﻛﺎﻻﺗﻬﺎ ﻭ ﻟﻭﺍﺣﻘﻬﺎ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭﺇﺟﺭﺍء ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭ ﺃﺛﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻳﻬﺎ‪،‬ﻭﻟﻛﻥ ﺗﻌﺫﺭ ﻋﻠﻳﻧﺎ ﺍﻟﺧﻳﺎﺭ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺳﺑﺎﺏ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻛﺑﺭ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﻭﺻﻌﻭﺑﺔ ﺍﻟﺗﻧﻘﻝ ﻟﺗﻐﻁﻳﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻣﻛﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺑﺳﺑﺏ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﺗﻘﺩﻳﻣﻬﺎ ﻟﻧﺎ‪،‬ﻣﺎ‬
‫ﻋﺩﺍ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﺍﻟﺗﻲ ﺍﻋﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺳﺑﺎﺏ ﻭﺃﺧﺭﻯ ﻭﺟﻬﺗﻧﺎ ﻟﺗﺑﻧﻲ ﺍﻟﺧﻳﺎﺭ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺍﺧﺫ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ‬
‫ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﻝ ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺣﺟﻡ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺳﺎﺣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻐﻁﻳﻬﺎ ﻧﺎﻫﻳﻙ ﻋﻥ ﺗﺻﺩﺭﻫﺎ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﻭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻧﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ‪ ،2009-2007‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺣﺻﻭﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﺔ ﺍﻟﺭﺍﺑﻌﺔ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ‬
‫ﻗﻠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﻫﻲ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺗﻘﺳﻳﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺑﺎﺣﺙ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺩﺧﻝ ﺗﻣﻬﻳﺩﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﺧﺗﺑﺎﺭ ﻣﺩﻯ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ‪ GPEC‬ﻭﺃﺛﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺩﺧﻝ ﺗﻣﻬﻳﺩﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻣﻭﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺗﻁﺭﻗﻧﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﻓﻲ ﺑﺩﺍﻳﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ ﻟﺗﻭﺿﻳﺢ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻣﻭﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﺍﻟﻧﺎﺷﻁﺔ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺇﺧﺗﺭﻧﺎ‬
‫ﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ France Télécom‬ﻛﻣﺛﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺳﺑﺎﺏ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺷﻬﺩﺗﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺍﻷﺷﻭﺍﻁ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭﺓ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﻁﻌﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻣﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﺩﺩ ﻫﺎﺋﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺩﺍﺧﻝ ﻭﺧﺎﺭﺝ ﻓﺭﻧﺳﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺗﺑﺎﻉ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬
‫ﻭﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻣﻭﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑـ ‪ GPEC‬ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺭﺿﻰ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﻭﺇﺗﺑﺎﻉ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺗﺣﻔﻳﺯﻳﺔ ﺗﻁﻭﺭ‬
‫ﻣﻥ ﺃﺩﺍء ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ Mobilis‬ﻋﻠﻰ ﺧﺑﺭﺓ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ‬ ‫‪ -‬ﺇﻋﺗﻣﺎﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻣﺟﺎﻻﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﺍﻟﻣﻌﺗﻣﺩﺓ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺃﺷﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﺧﺑﺭﺍء‬
‫ﺃﺟﺎﻧﺏ ﻣﻥ ‪France Télécom‬؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﺍﻟﺷﺑﻪ ﺍﻟﻛﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺧﺑﺭﺍء ﺃﺟﺎﻧﺏ ﻣﻥ ‪ France Télécom‬ﻓﻲ ﻭﺿﻊ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﻬﺎ ﻭﺣﺗﻰ ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ ﺍﻟﺷﺧﺻﻲ ﻋﻠﻳﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻠﻰ ﺧﺑﺭﺍء ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﻋﻣﻝ )‪ (Fiche de poste‬ﻣﻥ ﺻﻧﻊ ﺧﺑﺭﺍء ﺃﺟﺎﻧﺏ ﻣﻥ‪ France Télécom‬؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻋﻠﻰ ﺧﺑﺭﺍء ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ‪.‬‬

‫‪1‬ـ ﻟﻣﺣﺔ ﺗﺎﺭﻳﺧﻳﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ‪ :‬ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 1988‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ﺃﺻﺑﺣﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ﺣﻳﺙ ﺃﺛﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭ ﻋﻠﻰ ﺗﺭﻛﻳﺑﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﻛﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﺣﻭﻝ ﺑﺩﺍﻳﺔ ﻟﻠﺗﻐﻳﺭﺍﺕ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻣﺳﺕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ‪ France Télécom‬ﻭﺗﻣﺛﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Nicole Darriet, France Telecom, une politique de ressources humaine au service d’une orientation client, 09-‬‬
‫‪02-2010,15.50, http://www.ecole.org.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪ ü‬ﺳﻧﺔ ‪ 1991‬ﺃﺻﺑﺣﺕ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﺎﻧﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺃﺻﺑﺢ ﻟﻬﺎ ﻣﺟﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺧﺎﺹ ﺑﻬﺎ ﻣﺛﻝ ﺑﺭﻳﺩ ﻓﺭﻧﺳﺎ ؛‬
‫‪ ü‬ﻓﻲ ﺃﻓﺭﻳﻝ ‪ 1996‬ﻅﻬﺭ ﻣﺷﺭﻭﻉ ﻟﻘﺎﻧﻭﻥ ﺧﺎﺹ ﻳﻧﻅﻡ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻣﻊ ﺇﻧﺷﺎء ﺳﻠﻁﺔ ﺗﻧﻅﻳﻣﻳﺔ‬
‫ﻟﻸﺗﺻﺎﻻﺕ ﻣﺛﻝ ﺳﻠﻁﺔ ﺍﻟﺿﺑﻁ ﺑﺎﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ‪،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﺣﻭﻻﺕ ﺃﺛﺭﺕ ﻛﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻳﻛﻠﺔ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ ﻟﻠﻔﺭﻧﺳﻳﺔ‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ؛‬
‫‪ ü‬ﻓﻲ ﺩﻳﺳﻣﺑﺭ ‪ 1996‬ﺃﺻﺑﺣﺕ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺧﺎﺹ ؛‬
‫‪ ü‬ﺃﺧﺭ ﺗﻐﻳﻳﺭ ﻛﺎﻥ ﺳﻧﺔ ‪ 1997‬ﺣﻳﺕ ﻓﺗﺢ ﺭﺃﺳﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻠﺑﻭﺭﺻﺔ ﻓﻲ ﺭﺑﻳﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺳﻧﺔ ﺛﻡ ﺗﻡ ﻓﺗﺣﻪ‬
‫ﻣﺭﺓ ﺃﺧﺭﻯ ﻓﻲ ﺧﺭﻳﻑ ‪ 1998‬ﺣﻳﺙ ‪ %70‬ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﺻﺑﺣﻭﺍ ﻣﺳﺎﻫﻣﻳﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﺳﺑﺏ‬
‫ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻌﻼﻗﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﺭﺍﺣﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﻣﺭﺕ ﺑﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻭﻻﺕ ﻋﻣﻳﻘﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻣﻧﻬﺎ‬
‫ﺇﺗﺳﺎﻉ ﺳﻭﻗﻬﺎ ﻭﺍﺯﺩﻳﺎﺩ ﻗﺩﺭﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺃﻛﺛﺭ‪ ،‬ﻭﺃﺻﺑﺣﺕ ﻣﻥ ﻣﺟﺭﺩ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻌﺭﺽ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﺑﻳﻊ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﻣﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻭﺗﻬﺗﻡ ﺑﻪ ﻭﺗﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺗﻁﻠﻌﺎﺗﻪ ﻭﺁﻣﺎﻟﻪ ‪،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻭﺟﻪ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‬
‫ﺭﺍﻓﻘﺗﻪ ﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺑﻌﺽ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑـ ‪: France Télécom‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ (4.3‬ﺗﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ‪2006-1997‬‬
‫ﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﺛﺎﺑﺕ‬ ‫ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ‬
‫‪ 3‬ﻣﻠﻳﻭﻥ‬ ‫‪ 3‬ﻣﻠﻳﻭﻥ‬ ‫‪ 32‬ﻣﻠﻳﻭﻥ‬ ‫‪1997‬‬
‫‪ 5‬ﻣﻠﻳﻭﻥ‬ ‫‪ 22‬ﻣﻠﻳﻭﻥ‬ ‫‪ 34‬ﻣﻠﻳﻭﻥ‬ ‫‪2004‬‬
‫‪ 6‬ﻣﻠﻳﻭﻥ‬ ‫‪2005‬‬
‫‪ 9‬ﻣﻠﻳﻭﻥ‬ ‫‪2006‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪www.Journal dunod.com/tws/it_sichel3.shtm/.:‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ (5.3‬ﺗﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ‪2008-1997‬‬

‫‪2008‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪1997‬‬ ‫ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ‬
‫‪108000‬‬ ‫‪124873‬‬ ‫‪129897‬‬ ‫‪141666‬‬ ‫‪148429‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪www.Journal dunod.com/tws/it_sichel3.shtm/.:‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻋﻛﺱ ﺗﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻭﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻣﺣﺳﻭﺱ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﻣﻠﺕ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﻳﺽ ﻋﺩﺩ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣﻥ ‪ 148429‬ﺳﻧﺔ ‪ 1997‬ﺇﻟﻰ ‪108000‬ﺳﻧﺔ‪ 2008‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ‬
‫‪89‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺧﻼﻝ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻭ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ ﺍﻟﻣﺑﻛﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻘﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺭﺗﻛﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﻣﺣﻛﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻋﻠﻣﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻛﺎﻧﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﺳﺑﺎﻗﻳﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫‪3‬ـ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ‪ :‬ﻗﺎﻣﺕ ‪ France Télécom‬ﺑﻌﺩﺓ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ‬
‫ﻭﺗﻁﺑﻳﻘﺎﺕ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﻣﺳﺎﻳﺭﺓ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﻳﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﻋﺭﻓﺗﻬﺎ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﺳﻭﻕ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺣﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻗﺎﻣﺕ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ﺑﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺧﻔﺿﺕ ﻣﺗﻭﺳﻁ ﻋﻣﺭ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ )‪ 41‬ﺳﻧﺔ( ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﺋﺔ ﺍﻟﺷﺑﺎﺏ ﻭﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﻛﺑﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ ﺍﻟﻣﺑﻛﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻘﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺑﻠﻐﺕ ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺍﻟﺷﺑﺎﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﻣﺎﺑﻳﻥ)‪(1998-1997‬‬
‫‪ %80‬ﻣﻥ ﻣﺟﻣﻭﻉ ‪ 7600‬ﻋﺎﻣﻝ ﻣﻭﻅﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻳﻛﻠﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ؛‬
‫‪ %90 -‬ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻺﺗﺻﺎﻻﺕ ﻳﻣﻠﻛﻭﻥ ﻣﻧﺎﺻﺏ ﺩﺍﺋﻣﺔ ‪ ،‬ﻭﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﺟﺩﺍ‪ ،‬ﻭﺩﻭﺭﺍﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻳﻛﺎﺩ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﻌﺩﻭﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺟﺩﺩ ﻳﺳﺗﻔﻳﺩﻭﻥ ﻣﻥ ﻋﻘﺩ ﻋﻣﻝ ﻟﻣﺩﺓ ﺳﻧﺗﻳﻥ ﻏﻳﺭ ﻗﺎﺑﻝ ﻟﻠﺗﺟﺩﻳﺩ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻛﺑﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ ﻳﺳﺗﻔﻳﺩﻭﻥ ﻣﻥ ﺗﻘﺎﻋﺩ ﻣﺳﺑﻕ )ﺳﻥ ﺍﻟﺗﻘﺎﻋﺩ ‪ 55‬ﺳﻧﺔ ( ﺣﻳﺙ ﻳﺑﻘﻰ ﺍﻷﺟﺭ ﻛﻣﺎ ﻫﻭ ﻟﻣﺩﺓ‬
‫‪ 5‬ﺳﻧﻭﺍﺕ ﻣﻊ ﺗﺧﻔﻳﺽ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻟﺣﻝ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻻ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻧﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﻡ ﻣﻥ ﺷﻐﻝ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﺗﻌﺩﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺑﺈﻣﺗﻼﻙ‬
‫ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺷﺭﻳﺔ ﺗﺗﻣﺎﺷﻲ ﻣﻊ ﺇﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﻘﺳﻡ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ %29 ü‬ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻳﻌﻣﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ؛‬
‫‪ %36 ü‬ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻳﻌﻣﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ؛‬
‫‪ %36 ü‬ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻳﻌﻣﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﻳﺔ؛‬
‫ﺣﻳﺙ ﺗﺑﺫﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻗﺻﺎﺭﻯ ﺟﻬﺩﻫﺎ ﻟﻭﺿﻊ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻣﻊ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ )‪ ( Conseiller client‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻛﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻷﻛﺛﺭ ﺣﺳﺎﺳﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺇﺳﺗﻣﺭﺍﺭﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Nicole Darriet, France Telecom, une politique de ressources humaine au service d’une orientation client,‬‬
‫‪op.cit.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﻛﻣﺎ ﻋﻣﻠﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺭﺍء ﺗﻌﺩﻳﻼﺕ ﺟﺫﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻟﻡ ﺗﺗﻡ‬
‫ﺑﺻﻭﺭﺓ ﺳﺭﻳﻌﺔ ﻭﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﺗﺩﺭﻳﺟﻳﺔ ﻭﻏﻳﺭ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﻣﺗﺩﺓ ﻣﺎﺑﻳﻥ ‪-1996‬‬
‫‪ 1998‬ﺃﻳﻥ ‪ 9500‬ﻋﺎﻣﻝ ﻏﻳﺭﻭﺍ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ 1991 -‬ﺗﺣﻭﻟﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ‪ grade‬ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ )ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ(؛‬
‫‪ -‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣﻝ ﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ France Télécom‬ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﻋﻘﺩ ﻣﺑﺩﺋﻲ ﻟﻣﺩﺓ ‪ 6‬ﺃﺷﻬﺭ ﻣﻥ‬
‫ﺃﺟﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﻳﺗﻡ ﺑﻌﺩﻫﺎ ﺇﺗﺧﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺭﺍﺋﻁ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ )‪ (Cartographie‬ﻭﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺎﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ؛‬
‫‪ 1993 -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ؛‬
‫‪ 1994 -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺻﻧﻳﻑ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺩﻭﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺗﻡ ﺟﻣﻊ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺗﺣﺕ ﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﻧﻣﻭﺫﺟﻳﺔ ﻭﺍﺣﺩﺓ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ‪ Fiche de poste‬ﺍﺳﺗﻌﻣﻠﺕ ﻓﻲ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ‬
‫ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺗﺣﺩﺍﺙ ﻧﻅﺎﻡ ﺗﺣﻔﻳﺯ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻳﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻁﻭﻳﺭ ﻭﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻬﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺑﺫﻟﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺟﻬﻭﺩ ﺟﺑﺎﺭﺓ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﺩﺍﺋﻣﻳﻥ ﻭﺍﻟﻣﺗﻘﺎﻋﺩﻳﻥ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻼﻭﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺳﻧﺔ ‪ 1997‬ﻭﺿﻌﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﻅﺎﻡ ﺗﺣﻔﻳﺯﻱ ﺟﺯء ﻣﻧﻪ ﻣﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﺍﻟﺟﺯء ﺍﻷﺧﺭ ﻳﻌﺗﻣﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺗﺷﺟﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﺭﻓﻊ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺃﺩﺍﺋﻬﻡ ؛‬
‫‪ -‬ﺳﻧﺔ ‪ 1997‬ﺧﺻﺻﺕ ﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﺻﻳﺎﻧﺗﻬﻡ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺣﻭﻳﻝ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﺷﺭﻭﻁ ﻣﻧﻬﺎ ﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻷﻭﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ‪ ،‬ﺛﻡ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺭﺍﺩ ﺍﻟﺗﺣﻭﻳﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﻭﺍﻟﺗﺩﻗﻳﻕ ﺑﻳﻥ ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻭﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺭﻳﺩ ﺍﻟﺗﺣﻭﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﺛﻡ ﻳﺗﺧﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﺑﻌﺩ ﺇﺟﺗﻣﺎﻉ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺭﻓﻕ‬
‫ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻉ ﺑﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻻﺳﺗﻔﺳﺎﺭﺍﺕ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺃﺳﺳﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻌﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺳﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺟﺩﻳﺩ ﺧﺎﺹ ﺑﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻓﻛﺭﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻭﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﻛﺣﻝ ﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﻗﺗﻝ ﺍﻟﻣﻠﻝ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ؛‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪ -‬ﻣﺎﺯﺍﻟﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻣﻭﺟﻬﺔ ﻟﻠﺯﺑﺎﺋﻥ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ‬
‫ﻣﻌﺎﻧﺎﺗﻬﺎ ﻛﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺗﺻﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻟﻡ ﺗﻧﺟﻭ ﺣﺗﻰ ﻫﻲ ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺛﻝ ‪ :‬ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻣﺎﻝ ﻻ ﻳﻣﻠﻛﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻟﺷﻐﻝ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻭﺣﺩﻭﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻣﺩﻯ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﻁﺑﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﺳﺗﻌﻧﺎ ﺑﻌﺩﺓ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻟﻠﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﺎﻫﻳﻙ ﻋﻥ ﺗﻭﺍﺟﺩﻧﺎ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻭﻟﻣﺩﺓ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﺳﻧﻭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﺳﺎﻋﺩﻧﺎ ﺃﻛﺛﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻘﺭﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ ﻭﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺑﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺻﺣﻳﺣﺔ ﻭﻭﺍﻗﻌﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻣﻼﺣﻅﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻣﻼﺣﻅﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﺎﻋﺩﺕ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻘﺻﻲ ﻭﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻳﻭﺏ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ )ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ – ﺍﺣﺗﻣﺎﻟﻳﺔ ﺗﻐﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﻗﻑ ﻣﻥ ﺣﺎﻟﺔ ﻷﺧﺭﻯ(‬
‫ﻭﻟﻛﻥ ﻗﺩ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻧﺕ ﻣﺩﺓ ﺍﻟﻣﻼﺣﻅﺔ ﻁﻭﻳﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻭﺍﺟﺩﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﺯﻳﺎﺭﺓ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺗﻣﻛﻧﺎ ﻣﻥ ﺟﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻼﺣﻅﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻣﺎ ﺗﻠﺗﻘﻲ ﻓﻲ ﻓﻛﺭﺓ ﻭﺍﺣﺩﺓ ﺳﺎﻋﺩﺗﻧﺎ ﻛﺛﻳﺭﺍً ﻓﻲ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﻣﺣﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻣﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺃﺳﺋﻠﺔ ﻁﺭﺣﺗﻬﺎ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺷﺧﺹ ﺃﻭ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺃﺷﺧﺎﺹ‬
‫ﺑﻬﺩﻑ ﺗﻘﺻﻲ ﺍﻟﺣﻘﺎﺋﻕ ﻭ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻭﻫﻲ ﺗﺳﺎﻋﺩ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺇﺻﺩﺍﺭ ﺍﻹﺣﻛﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺑﻘﺔ ﻭ ﺍﻻﺑﺗﻌﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﻭ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺎﻣﺕ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺈﺟﺭﺍء ﻋﺩﺓ ﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺳﻭﺍء ﺑﺎﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﻳﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺗﻘﺭﺏ‬
‫ﺃﻛﺛﺭ ﻭﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺳﺎﻋﺩﺗﻧﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺳﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺭﻳﺏ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﻣﻘﺎﺭﻧﺗﻪ ﺑﻣﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻣﻭﺛﻕ ﻓﻲ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﻭﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‪ :‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ ﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﻳﻥ ‪،‬ﺇﻻ‬
‫ﺍﻧﻪ ﻻ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻥ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻛﻭﺳﻳﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺣﻘﺎﺋﻕ‪،‬ﻻﻥ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ﻻ ﺗﻌﻁﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻭﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻳﺔ ﻭﻟﻛﻥ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻻ ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺷﺧﺻﻲ ﻭﻏﻳﺭ ﺍﺳﻣﻲ ﻓﻳﻣﻛﻥ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻟﻪ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻳﺔ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺗﺭﺩﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺗﻣﺩﻧﺎ ﺍﻟﺧﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺻﻳﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‪:‬‬
‫ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﺣﺎﻭﺭ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﻳﺎﻥ؛‬ ‫‪-‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺻﻳﺎﻏﺔ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻟﻠﺗﺣﻛﻳﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﺳﺎﺗﺫﺓ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻌﺩﻳﻝ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻭﺻﻳﺎﻏﺗﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺗﺣﻛﻳﻡ ﻓﻲ ﺷﻛﻠﻪ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺷﺧﺻﻳﺎ ُ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﻧﺩ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻋﺗﻣﺩﻧﺎ ﺗﺭﺗﻳﺏ ﻣﺣﺎﻭﺭ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﺣﻳﺙ ﺩﺍﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺣﺎﻭﺭ‬
‫ﺣﻭﻝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻭﺍﻗﻊ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭ ﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻳﺏ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺗﻌﻳﻥ؛‬
‫‪ -‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺣﻠﻭﻝ ﺍﻟﻣﻘﺗﺭﺣﺔ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺳﺎﻋﺩﻧﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﻓﻲ ﺗﺛﺑﻳﺕ ﺃﻭ ﻧﻔﻲ ﺑﻌﺽ ﺍﻷﻓﻛﺎﺭ ﻭﺍﻟﺣﻠﻭﻝ ﻭ ﺍﻻﺑﺗﻌﺎﺩ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﻭﺇﺻﺩﺍﺭ ﺍﻷﺣﻛﺎﻡ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺣﺩﺩﺍﺕ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﻟﺗﻘﺭﻳﺏ ﻭﺗﻭﺿﻳﺢ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﻛﻝ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺃﺳﺋﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻓﻘﺩ ﺍﺣﺗﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺿﺣﺔ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺑﺳﻳﻁﺔ‬
‫ﻻﺧﺗﻼﻑ ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﻪ ﻟﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﻘﻳﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻣﺩﻯ ﺭﺿﺎ‬
‫ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ‪-‬ﻛﻳﻑ ﻳﺭﺍﻫﺎ‪ -‬ﺳﻠﺑﻳﺎﺗﻬﺎ ﻭ ﺃﺟﺎﺑﻳﺎﺗﻬﺎ ‪-‬ﻭﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺗﻪ ﻁﺑﻌﺎ ﻟﺗﺣﺳﻳﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﻭﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﻭﺍﻟﻭﺛﺎﺋﻕ ﻣﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺟﺩ ﻫﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﺳﺎﻋﺩﺕ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺇﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ‪ ،‬ﻣﻛﻧﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ‬
‫ﺇﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ‪،‬ﻛﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﺟﻧﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻣﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ‪،‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭ ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﻭﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﻧﺩ ﻧﺷﺄﺓ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣﻥ ﺗﺗﺑﻊ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻬﺎ ﺳﻭﺍء ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺃﻭ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻣﺛﻠﺕ ﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﻭﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﺍﻟﺳﻧﻭﻳﺔ ﻟﻠﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ‪ 2004‬ﺇﻟﻰ ‪2009‬؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺗﻘﺎﺭﻳﺭ ﺍﻟﺳﻧﻭﻳﺔ ﻟﻠﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ‪ 2004‬ﺇﻟﻰ ‪2009‬؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺟﺩﺍﻭﻝ ﺍﻟﻘﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺻﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺳﻧﻭﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ‪ 2004‬ﺇﻟﻰ ‪2009‬؛‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪:‬ﺇﻁﺎﺭ ﻋﺎﻡ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫*‬
‫ﺷﺭﻛﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺫﺍﺕ ﺭﺃﺱ‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ :‬ﺗﻌﺩ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‘ ‪‘ATM‬‬

‫ﻣﺎﻝ ﻗﺩﺭﻩ ﻣﺋﺔ ﻣﻠﻳﻭﻥ ﺩﻳﻧﺎﺭ ﺟﺯﺍﺋﺭﻱ )‪100.000.000.000‬ﺩﺝ( ﻣﻘﺳﻣﺔ ﺇﻟﻰ ‪ 1000‬ﺳﻬﻡ‪ ،‬ﻗﻳﻣﺔ ﻛﻝ ﺳﻬﻡ‬
‫‪100.000‬ﺩﺝ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺗﻡ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﻧﺷﺄﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻭﺕ ‪ ، 12003‬ﻭ ﺃﺻﺑﺢ ﻟﺩﻳﻬﺎ ﻫﻳﻛﻠﻬﺎ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﻝ‬
‫ﺑﺩﺍﻳﺔ ﻣﻥ ﺟﺎﻧﻔﻲ ‪ ،2004‬ﻛﻣﺎ ﺗﻡ ﺇﻧﺷﺎء ﺃﻭﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﺭﻛﺯﻳﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻬﺭ ﺟﻭﻳﻠﻳﺔ ‪ 2004‬ﺑﺎﻟﻌﺎﺻﻣﺔ ‪،‬ﻭﻫﻲ‬
‫ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻠﻘﺎﻧﻭﻥ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻫﻲ ﻓﺭﻉ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻋﻣﺩ ﺍﻟﻘﺎﻧﻭﻥ‪ 2000/03‬ﺍﻟﻣﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪05‬‬

‫ﺃﻭﺕ ‪ 2000‬ﺇﻟﻰ ﻓﺗﺢ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺑﺭﻳﺩ ﻭ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺳﻠﻛﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻼﺳﻠﻛﻳﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﻣﺎ ﺗﺭﺗﺏ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻹﺟﺭﺍء‪:2‬‬
‫‪ ü‬ﺗﺣﻭﻝ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺑﺭﻳﺩ ﻭ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﺇﻟﻰ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺑﺭﻳﺩ ﻭﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺃﻭﻛﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﻣﻬﻣﺔ ﺍﻟﺿﺑﻁ ﻭﻭﺿﻊ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻗﻁﺎﻋﻳﺔ ﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﻧﺷﺎء ﺳﻠﻁﺔ ﺍﻟﺿﺑﻁ ﻟﻠﺑﺭﻳﺩ ﻭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺻﻼﺕ ﻭﻫﻲ ﻣﻛﻠﻔﺔ ﺑﺗﻧﻅﻳﻡ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺳﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺣﺗﺭﺍﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﺄﺳﻳﺱ ﺷﺭﻛﺗﻳﻥ ﻣﺳﺗﻘﻠﺗﻳﻥ ﺑﺭﻳﺩ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﻭ ﺍﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ؛‬
‫‪ ü‬ﻓﻲ ﺃﻭﺕ ‪ 2003‬ﺗﻣﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻔﺭﻳﻎ ﺷﺭﻛﺔ ﺍﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﻭ ﺇﻧﺷﺎء " ﺃﺗﻲ ﺃﻡ ﻣﻭﺑﻠﻳﺱ" ﻟﻠﻬﺎﺗﻑ‬
‫ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﺷﺭﻛﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺳﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪ :‬ﻳﺷﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﺳﺑﻊ ﻣﺩﺭﺍء ﻭﻁﻧﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﻫﻲ ‪:‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ‬
‫ﻭ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‪،‬ﺍﻹﻣﺩﺍﺩ ‪،‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ‪ ،‬ﻧﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺛﻣﺎﻧﻳﺔ ﻣﺩﺭﺍء ﺟﻬﻭﻳﻳﻥ ‪.‬‬

‫ﻳﻭﺟﺩ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻳﺿﺎ ﻣﺟﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻣﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﺗﺳﻌﺔ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻣﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺗﺗﻣﺛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺗﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺻﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (14.3‬ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻭﻁﻧﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬

‫‪1‬‬
‫‪- Moblis, ‘ moblis présentation et objectif ‘, http://www.moblis.dw, brocheure.ppt,21/11/2005,p3‬‬
‫‪- 2‬ﺟﺮﻳﺪﺓ ﻣﻮﺑﻠﻴﺲ ﺍﻟﻌﺪﺩ ﺍﻷﻭﻝ ﺹ ‪.08‬‬
‫* ﺃﺗﻀﺮ ﺟﺪﻭﻝ ﺍﻟﺮﻣﻮﺯ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺮﺍﺕ‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﺍﻟﺩﻳﻭﺍﻥ‬ ‫‪-‬‬ ‫ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺳﺗﺷﺎﺭ ﺗﻘﻧﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺳﺗﺷﺎﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺳﺗﺷﺎﺭ ﻗﺎﻧﻭﻧﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺭﺋﻳﺳﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ﻗﺳﻡ ﺍﻟﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ‬ ‫ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﻗﺳﻡ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻭﻣﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ‬
‫‪ -‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ ﻭ ﺍﻟﺑﻳﻊ‬
‫‪ -‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻛﻳﻥ‬

‫‪ -‬ﻗﺳﻡ ﺗﻘﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ ﻭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‬ ‫ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‬

‫‪ -‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻬﻧﺩﺳﺔ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻧﻣﻳﺔ‬

‫ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺻﻔﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻭﻣﻳﺔ‬

‫‪ 08‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺟﻬﻭﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻳﻌﺩ ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺻﻭﺭﺓ ﺗﻭﺿﺢ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻷﻗﺳﺎﻡ‪،‬ﺍﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‪،‬ﻭﺍﻟﻭﺣﺩﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺳﺎﺳﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻭ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﻌﺎﻳﻧﺔ ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻧﻼﺣﻅ ﻭﺟﻭﺩ ﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﻗﻳﺎﺩﻱ ﻳﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺭﺋﻳﺱ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﺷﺎﺭﻳﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻭﻅﻳﻔﻲ ﻣﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ‬
‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺭﺃﺳﻬﻡ ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﺎ ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﺷﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺷﺅﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻬﻭﻱ ﺍﻟﻣﻛﻭﻥ ﻣﻥ ‪ 08‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺟﻬﻭﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﻼﺣﻅ ﻭﺟﻭﺩ‬
‫ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻧﻅﻡ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭ ﻫﻲ ﻧﻘﻁﺔ ﺇﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻥ ﺃﺣﺳﻧﺕ ﺍﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺑﺳﻁ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺗﻧﺳﻳﻕ ﺑﻳﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺧﻳﺭﺓ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺎﻟﺗﻌﺭﻳﻑ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭ ﻫﻳﻛﻠﻬﺎ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﻌﻧﻳﺔ ﺑﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻓﻬﻲ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ) ﻭﺭﻗﻠﺔ ( ﻭ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺇﺣﺩﻯ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺛﻣﺎﻧﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﺍﺟﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ ﻭ ﺗﺷﺭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻣﺎﻧﻳﺔ ﻭﻻﻳﺎﺕ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪.‬‬

‫ﺃﻧﺷﺋﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺛﻼﺛﻲ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻥ ﺳﻧﺔ ‪ ، 2004‬ﺣﻳﺙ ﻗﺎﻣﺕ ﺑﻌﻣﻝ ﺟﺑﺎﺭ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﻧﺷﺭ‬
‫ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻧﻭﺏ ﺍﻟﺷﺭﻗﻲ ﻟﻠﺑﻼﺩ ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺳﺎﺣﺔ ﺟﺩ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻗﻳﺎﺳﺎ ﺑﺑﺎﻗﻲ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩﻣﺗﻬﺎ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺷﺭﻛﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺃﺑﺭﻣﺕ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻘﻭﺩ‬
‫ﺷﺭﺍﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻲ ﻣﺛﻝ ﺷﺭﻛﺔ ﺍﺭﻳﻛﺳﻭﻥ ﺍﻟﺳﻭﻳﺩﻳﺔ ‪ Ericsson‬ﻭﻫﻭﺍﻭﻱ ﺍﻟﺻﻳﻧﻳﺔ‪.Huawi ZTE.‬‬

‫ﺍﻟﺷﻛﻝ ) ‪ (15.3‬ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭﺭﻗﻠﺔ‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﺠﻬﻮﻱ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫ﻟﺸﺆﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬ ‫ﻟﻺﻧﺸﺎء‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺪﻋﻢ ﻭ‬
‫ﻭﺍﻻﺳﺘﻐﻼ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺒﻨﺎء‬ ‫ﺍﻹﺳﻨﺎﺩ‬
‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﻝ‬ ‫ﺍﻹﺣﺼﺎء‬ ‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﻟﺘﺠﺮﻳﺐ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺗﺴﻴﻴﺮ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﻭ‬ ‫ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻘﺒﺎﻝ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺯﺓ‬ ‫ﺷﺆﻭﻥ‬
‫ﻗﺴﻢ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺻﻴﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬ ‫ﻗﺴﻢ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻴﻴﻒ ﻭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‬ ‫ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺗﺗﻛﻭﻥ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ﻣﻥ ﺧﻣﺱ ﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﻓﺭﻋﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻧﺷﺭ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻭﻡ ﻛﻝ ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻓﺭﻋﻳﺔ ﺑﺗﻘﺩﻳﻡ ﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ ﻓﻳﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺧﺿﻊ ﻓﻳﻪ ﻛﻝ ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ‬
‫ﻓﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺧﺗﺻﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﺍﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‬
‫ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺗﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﺃﺭﺑﻊ ﺩﻭﺍﺋﺭ‪:‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭ ﺍﻹﺳﻧﺎﺩ؛‬

‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎﺕ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﺗﻣﻭﻳﻥ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﻳﻥ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻛﻭﻧﻬﺎ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﻳﻕ ﺑﻳﻥ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ‬
‫ﺍﻷﺧﺭﻯ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭ ﺍﻹﺳﻧﺎﺩ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻛﻝ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻠﻭﺟﺳﺗﻳﻛﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﻌﻣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻬﺗﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺑﺗﺳﻳﻳﺭ ﺃﻫﻡ ﻣﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﻫﻭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺗﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﺧﻣﺳﺔ ﺩﻭﺍﺋﺭ ‪:‬‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻻﺳﺗﻐﻼﻝ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺻﻳﺎﻧﺔ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻟﻠﺷﺑﻛﺔ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﺭﺑﻁ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻭ ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ‪.‬‬
‫ﺣﻳﺙ ﺗﻬﺗﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺑﺻﻳﺎﻧﺔ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﺍﻹﻗﻠﻳﻣﻲ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ‬
‫ﺑﻭﺭﻗﻠﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﻣﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ ‪،‬ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺍﺛﺭ ﻛﺑﻳﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻘﺩﻣﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻧﺷﺭ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻛﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺛﻼﺙ ﺩﻭﺍﺋﺭ ‪:‬‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﺑﻧﺎء ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﺣﻳﺎﺯﺓ ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻹﻧﺷﺎء ؛‬
‫ﺗﻌﻧﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺑﻧﺷﺭ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﺍﻹﻗﻠﻳﻣﻲ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺑﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻛﺎﻧﺕ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻻﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﺣﻳﺙ ﻗﺎﻣﺕ ﺑﻧﺷﺭ ﺷﺑﻛﺔ ﻫﺎﺋﻠﺔ ﻭ ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﻟﺷﺑﻛﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﺗﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﺛﻼﺙ ﺩﻭﺍﺋﺭ ‪:‬‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﺗﺣﺻﻳﻝ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻹﺣﺻﺎء؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ؛‬
‫*ﺩﺍﺋﺭﺓ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺑﻳﻊ؛‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺗﺷﺭﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻣﺎﻧﻳﺔ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭ ‪ 8‬ﻟﻭﺍﺣﻕ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻗﻠﻳﻡ ﺍﻟﺟﻬﻭﻱ‬
‫‪،‬ﻭ ﻟﻬﺎ ﻋﺩﺓ ﻣﻬﺎﻡ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺗﺣﺻﻳﻝ ﻭ ﺍﻹﺣﺻﺎء‪،‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﻭ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﺧﺯﻭﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺷﻛﺎﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻭ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﻡ ﺣﻳﺙ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺩﻭﺍﺋﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺗﺣﻘﻕ‬
‫ﻣﻊ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺔ ﺗﺭﺿﻲ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﺎﻟﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﺗﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ ﺛﻼﺙ ﺩﻭﺍﺋﺭ ‪:‬‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ؛‬
‫* ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻟﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﻗﻳﻕ؛‬
‫ﺗﻌﻧﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺑﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺳﻳﺭ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﺍﻟﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺑﻌﺩﻳﺔ ﻟﻠﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺣﻕ ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺑﺎﻟﺗﻧﺳﻳﻕ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭ ﺍﻟﺗﺯﺍﻣﺎﺗﻬﺎ ﺍﺗﺟﺎﻩ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‬

‫ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺧﺩﻣﻳﺔ ‪ ،‬ﺫﺍﺕ ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻏﺎﻳﺗﻬﺎ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺳﻠﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻧﺗﺟﺎﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﺑﺗﻛﺭﺓ ﻟﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﺑﺟﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭﻫﺎ ﻣﻥ ﺃﺟﻭﺩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻝ ﺷﺑﻛﺎﺗﻬﺎ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﺷﺑﻛﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﺗﺗﺑﻊ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﺗﺟﻌﻝ ﻣﻥ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻟﺗﻁﻭﺭﻫﺎ ﻭ ﺗﺗﺑﻧﻲ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺗﺭﻛﺯ ﻓﻳﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﻣﺎ‬
‫ﺗﺭﺳﻡ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺭﺅﻳﺗﻬﺎ ﺍﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺳﻭﻕ ﺑﺟﻣﻳﻊ ﻣﻧﺗﻭﺟﺎﺗﻬﺎ ﻭ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺇﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﻭ ﺗﺣﻭﻳﻝ ﺧﺑﺭﺗﻬﺎ ﻭ ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻥ ﻭ ﺗﺭﺟﻣﺔ ﻛﻝ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺯﻳﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻛﻳﻥ ﻭ ﺇﺳﺗﺭﺟﺎﻉ ﺍﻟﺣﺻﺹ ﺍﻟﺳﻭﻗﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻧﻭﻳﻊ ﻣﺣﻔﻅﺔ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺷﺑﻛﺔ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﻟﻠﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ‪% 98‬؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺿﻣﺎﻥ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ‪ ISO9000.‬؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻫﺎﻣﺵ ﺭﺑﺢ ﻣﻘﺩﺭ ﺏ‪ :‬ﺍﻟﺧﺎﻡ ﺑﻣﻘﺩﺍﺭ ‪ % 40‬ﻣﻥ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺻﺎﻓﻲ ﺑﻣﻘﺩﺍﺭ‪ % 25‬ﻣﻥ ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ؛‬
‫‪99‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪ -‬ﺧﻠﻕ ﻣﻌﺩﻻﺕ ﻋﻣﻝ ﺑﻣﻘﺎﻳﻳﺱ ﻋﺎﻟﻣﻳﺔ ‪ :‬ﻋﺎﻣﻝ ﻟﻛﻝ ‪ 4000‬ﺇﻟﻰ ‪ 5000‬ﺯﺑﻭﻥ ﻭﻋﻭﻥ ﺻﻳﺎﻧﺔ ﻟﻛﻝ‬
‫ﻣﻭﻗﻊ ﺗﻐﻁﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺟﺩﻳﺩﺓ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧﺹ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻭ ﺗﻔﻌﻳﻝ ﻣﺳﻌﻰ ﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻛﺄﺩﺍﺓ ﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﻭ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻟﺩﻳﻬﻡ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺳﺗﻌﻣﺎﻝ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎﺕ ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ ﻭ ﺗﺻﺩﺭ ﻗﻣﺔ ﺍﻟﺳﻭﻕ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺗﺯﺍﻣﺎﺕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺇﺗﺟﺎﻩ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺗﻭﺍﺟﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﻘﺭﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻭ ﺍﻻﺳﺗﻣﺎﻉ ﺇﻟﻳﻪ؛‬
‫‪ -‬ﻭﺿﻊ ﻓﻲ ﻣﺗﻧﺎﻭﻝ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺷﺑﻛﺔ ﺫﺍﺕ ﺟﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻣﺎﻥ ﻭﺻﻭﻝ ﻛﻝ ﺍﻟﻣﻛﺎﻟﻣﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺣﺳﻥ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﺍﻟﺟﻬﺔ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻣﺣﻠﻳﺔ ﺃﻭ ﺩﻭﻟﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﺧﻔﻳﻑ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻭ ﺳﺭﻋﺔ ﺣﻝ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﻭ ﺍﻷﻋﻁﺎﻝ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﺋﻡ ﻓﻲ ﻣﻧﺗﻭﺟﺎﺕ ﻭ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻷﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺷﻛﺎﻭﻯ ﻭ ﺇﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻹﺑﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺃﺣﺩﺍﺙ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺎﺕ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪ :‬ﺇﻥ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﻧﺷﺎﻁ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺧﺩﻣﺎﺗﻲ ﺣﻳﺙ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺣﻭﻳﻝ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭ ﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺗﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺧﺭﺟﺎﺕ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻓﻲ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺃﻱ ﺍﻹﺭﺳﺎﻝ ﻭ ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ‬
‫ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﻣﻛﺎﻟﻣﺎﺕ ﺻﻭﺗﻳﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﺋﻝ ﻗﺻﻳﺭﺓ ‪ ، SMS‬ﺭﺳﺎﺋﻝ ﻣﺗﻌﺩﺩﺓ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻁ ) ‪ ( MMS‬ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ‬
‫ﺷﺑﻛﺔ ﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ*‪ GPRS‬ﺣﻳﺙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﻗﺗﻧﺎء ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻥ ﺭﻗﻡ ﻫﺎﺗﻔﻪ‬
‫ﺍﻟﺧﺎﺹ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻣﻧﻪ ﺇﺩﺧﺎﻟﻬﺎ ﺩﺍﺧﻝ ﺟﻬﺎﺯ ﻫﺎﺗﻑ ﻧﻘﺎﻝ ﻭ ﺗﺯﻭﻳﺩﻫﺎ ﺑﺭﺻﻳﺩ ﻣﻌﻳﻥ‪ ،‬ﻟﻳﺗﻣﻛﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺧﻳﺭ ﻣﻥ‬
‫ﺇﺟﺭﺍء ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛﻧﻪ ﺇﻗﺗﻧﺎء ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻛﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻣﻬﻳﺄﺓ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﺑﺭﺻﻳﺩ ﻣﻌﻳﻥ ﻛﻣﺎ ﻳﻣﻛﻧﻪ ﺍﻗﺗﻧﺎء ﺷﺭﻳﺣﺔ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻣﺅﺟﻝ ﻭﻫﻲ ﺷﺭﻳﺣﺔ‬
‫ﺑﺩﻭﻥ ﺭﺻﻳﺩ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻁﺭﻳﻘﺔ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﺷﻬﺭﻱ ﻟﻠﻔﺎﺗﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺇﺩﺭﺍﻛﻬﺎ ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﻪ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻳﻣﻛﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺃﺧﺫﻫﺎ‬
‫ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻹﻋﺗﺑﺎﺭ ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻳﺟﺏ ﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﺯﻣﻥ ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺑﺎﻟﺷﻛﺎﻭﻱ ﻭ ﺍﻷﻋﻁﺎﻝ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺗﻭﺍﺟﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻭ ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺟﻳﺩ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻭ ﺳﻼﻣﺗﻬﺎ ﻭ ﻛﺫﺍ ﺍﻷﺟﻬﺯﺓ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ )ﺟﻬﺎﺯ ﻧﻘﺎﻝ‪،‬‬
‫ﺟﻬﺎﺯ ﺍﻧﺗﺭﻧﺕ‪(.... USB*.،‬؛‬
‫‪ -‬ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﻟﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺑﻌﺽ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﺛﻝ ) ‪ ،*GPRS‬ﺍﻟﺧﻁ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺟﻭﺍﻝ‪ ،‬ﺇﺧﻔﺎء ﻭ ﺇﻅﻬﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‪...‬ﺍﻟﺦ( ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺑﻌﺩ ﻁﻠﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻌﺗﻣﺩﺓ ﻓﻲ ﺷﺭﻛﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‪ :‬ﻣﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣﺩ‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﺷﺭﻛﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐﺕ ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ‪ % 97‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ ﻭ‪ 98%‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻬﻭﻱ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺷﻛﺎﻭﻯ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻛﻳﻥ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﻻﺣﻅﻧﺎ ﺍﺯﺩﻳﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻧﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺷﺭﻗﻲ ﺧﺎﺻﺔ ﺇﺑﺗﺩﺍءﺍ ﻣﻥ ‪2007‬ﺍﻟﻰ‪2009‬؛‬
‫‪ -‬ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺣﻠﻭﻝ ﺍﻟﻣﻘﺗﺭﺣﺔ ﻭ ﺍﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻟﻛﻝ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺩﻡ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻛﻳﻥ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﻻﺣﻅﻧﺎ‬
‫ﺗﺭﺍﺟﻌﻬﺎ ﻛﺛﻳﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻧﻭﺏ ﺍﻟﺷﺭﻗﻲ؛‬
‫‪ -‬ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﺩﺧﻼﺕ ﻹﺻﻼﺡ ﺍﻷﻋﻁﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺷﺑﻛﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﻻﺣﻅﻧﺎ ﻛﺫﻟﻙ ﺗﺭﺍﺟﻌﻬﺎ ﺑﺳﺑﺏ ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﻭ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺟﺎﻧﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﺧﺑﺭﺍﺕ ﺍﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻌﺗﻣﺩﺓ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺑﻘﻰ ﻣﺟﺭﺩ‬
‫ﺷﻌﺎﺭﺍﺕ ﻻ ﺗﻌﺑﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ‪،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﺃﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻣﺳﺅﻭﻟﻲ ﻭ ﻣﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺷﺭﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺗﻼﻑ‬
‫ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺗﻬﻡ ﻟﻳﺱ ﻟﺩﻳﻬﻡ ﺗﺻﻭﺭ ﺣﻘﻳﻘﻲ ﻭﻭﺍﺿﻊ ﻟﻣﻔﻬﻭﻡ ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﻛﻭﻥ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺿﻣﺎﻥ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ‪ 9000ISO‬ﻣﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺃﻫﻡ ﺇﻧﺟﺎﺯﺍﺕ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‪ :‬ﻳﻣﻛﻥ ﺇﻳﺟﺎﺯ ﺃﻫﻡ ﺇﻧﺟﺎﺯﺍﺕ ﺷﺭﻛﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ‬
‫ﺷﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﺷﻛﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺟﺩﺍﻭﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (6.3‬ﺗﻁﻭﺭ ﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﺷﺭﺍﺋﺢ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻣﻥ‪2009-2004‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ‬

‫‪103372‬‬ ‫‪73940‬‬ ‫‪44226‬‬ ‫‪7416‬‬ ‫‪1641‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺷﺭﺍﺋﺢ ‪5664‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪:‬ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ)‪(16.3‬ﺷﻛﻝ ﻳﻭﺿﺢ ﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﺷﺭﺍﺋﺢ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﻧﻭﺏ ﺍﻟﺷﺭﻗﻲ‪2009-2004‬‬

‫ﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ)‪.(6.3‬‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺷﺭﺍﺋﺢ ﺍﻟﻣﺑﺎﻋﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﻣﻥ ‪2007‬ﺍﻟﻰ‪ 2009‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺳﺭ‬
‫ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻬﺎﺋﻝ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪،‬ﺣﻳﺙ ﺃﻥ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺷﺭﺍﺋﺢ ﺍﻟﻣﺑﺎﻋﺔ ﻳﻌﻧﻲ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺣﺟﻡ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺣﺻﺹ ﺳﻭﻗﻳﺔ ﺇﺿﺎﻓﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 7.3‬ﺗﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻣﻥ‪2009-2004‬‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ‬

‫‪1799685101,4‬‬ ‫‪1542910657,17‬‬ ‫‪1347156464,77‬‬ ‫‪391298949,51‬‬ ‫‪395786783,00‬‬ ‫‪390598496,56‬‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪:‬ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ)‪(17.3‬ﺷﻛﻝ ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻣﻥ‪2009-2004‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ)‪(7.3‬‬

‫ﻧﻔﺱ ﺍﻟﺷﻲء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺭﻗﻡ ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﻧﻼﺣﻅ ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺗﺗﺎﻟﻲ ﻓﻳﻪ ﻳﺿﺎﻫﻲ ﺍﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺷﺭﺍﺋﺢ‬
‫ﺍﻟﻣﺑﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ‪،2009-2004‬ﺣﻳﺙ ﻳﻌﺩ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺷﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻧﺟﺎﺡ ﻭﺗﻁﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 8.3‬ﺣﻭﺻﻠﺔ ﻷﻫﻡ ﺇﻧﺟﺎﺯﺍﺕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻣﻥ‪2009-2004‬‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬

‫‪160000‬‬ ‫‪153500‬‬ ‫‪144000‬‬ ‫‪132359‬‬ ‫‪90000‬‬ ‫‪1200‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﺍﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬
‫‪08‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ‬
‫‪08‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ﻋﺪﺩﺍﻟﻠﻮﺍﺣﻖ‪PDP‬‬
‫‪1474‬‬ ‫‪1180‬‬ ‫‪685‬‬ ‫‪233‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻋﺪﺩ ﻧﻘﺎﻁﺎ ﺍﻟﺒﻴﻊ ‪PDV‬‬
‫ﻋﺪﺩ ﺧﺰﺍﺋﻦ ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬
‫‪155‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪02‬‬
‫‪BTS‬‬
‫‪29.14‬‬ ‫‪28.17‬‬ ‫‪36.60‬‬ ‫‪25.56‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪20.63‬‬ ‫ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻬﺎﺗﻔﻴﺔ‬
‫‪% 98‬‬ ‫‪% 97‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ ﺑﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﺎﻷﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪ ü‬ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺣﺳﻭﺱ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﻣﻣﺗﺩﺓ ﻣﻥ ‪ 2009- 2007‬؛‬

‫‪ ü‬ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺧﺯﺍﺋﻥ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﻭﻛﺫﺍ ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ؛‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪ ü‬ﺛﺑﺎﺕ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭ ﻛﺫﺍ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻠﻭﺍﺣﻕ ﺍﻟﻣﻧﺷﺄﺓ ﺑﺩءﺍ ﻣﻥ ‪2007‬؛‬
‫‪ ü‬ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﻧﻘﺎﻁ ﺍﻟﺑﻳﻊ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭ ﻣﻧﻪ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺃﻥ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻣﻊ ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ‬
‫ﻭﺟﻭﺩﺗﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻫﻝ ﻳﻛﻔﻲ ﻫﺫﺍ ﻭﺣﺩﻩ ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻊ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻛﺗﺭﺍﺙ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻛﺑﻳﺭﺍ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪ ،‬ﻭﻳﺑﻘﻰ ﺍﻟﺳﺅﺍﻝ ﺍﻟﻣﻁﺭﻭﺡ ﻫﻝ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻡ ﺇﻧﺷﺎءﻫﺎ ﺳﻧﺔ ‪ 2004‬ﻟـ ‪ 90000‬ﺯﺑﻭﻥ ﺗﺳﺗﻁﻳﻊ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ‪ 160000‬ﺯﺑﻭﻥ ﻭ ﺑﻧﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﻌﺗﺎﺩ ﻭ ﺍﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ‪ ،‬ﺑﻐﺽ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻋﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﺳﻭﻑ ﻧﺗﺣﺩﺙ ﻋﻧﻪ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻟﻠﺟﻧﻭﺏ ﺍﻟﺷﺭﻗﻲ‬

‫ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬

‫ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺗﺄﺧﺫ ﻣﻥ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬
‫ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﺑﻬﺩﻑ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﻛﻣﻳﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺛﻣﻳﻥ ﻭ‬
‫ﺗﺄﻫﻳﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍء ‪.1‬‬
‫ﻳﻘﻭﻡ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﻛﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻭﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻫﻭ ﻣﻔﺗﺎﺡ ﺍﻟﻧﺟﺎﺡ‪ ،‬ﻭ ﻻﺑﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻳﺣﺽ ﺑﺎﻫﺗﻣﺎﻡ ﺍﻟﺟﻣﻳﻊ‪ ،‬ﻭ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭﻩ ﻛﺄﺳﺎﺱ ﻟﻠﺗﻣﻳﺯ ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﻳﻥ ﺍﻵﺧﺭﻳﻥ‪ ،‬ﻭ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺫﻟﻙ ﺗﻌﻣﻝ‬
‫‪2‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﺟﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺓ ﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺗﺛﻣﻳﻧﻬﺎ‬
‫ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭ ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﺳﺗﻐﻼﻝ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ )ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ‪ (...‬ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻷﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻭ ﺟﺫﺏ ﻭﻛﺳﺏ ﻭﻻء ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻧﻅﺎﻡ ﺍﺗﺻﺎﻝ ﻓﻌﺎﻝ ﻭ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺗﺣﻔﻳﺯ ﻣﺣﻛﻣﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﺇﺩﻣﺎﺝ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺿﻣﻥ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺣﻳﺙ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻁﻭﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﻣﻬﻧﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻛﻳﻑ ﻭ ﺍﻹﺑﺩﺍﻉ ﻭ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺟﻣﺎﻋﻳﺔ؛‬
‫‪ ü‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﺻﺣﺔ ﻭ ﺍﻟﺳﻼﻣﺔ ﻭ ﺍﻵﻣﺎﻥ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﻋﺗﻣﺎﺩ ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺇﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺗﻠﻡ ﺑﻛﻝ ﺫﻟﻙ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺣﺩﻳﺛﺔ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﺳﺭﻳﻌﺔ ﻭ ﺷﻔﺎﻓﺔ؛‬

‫‪ ü‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻣﻳﺔ ﺍﻟﺳﻧﻭﻳﺔ ﻟﻠﺗﻌﺭﻑ ﺃﻛﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺣﺗﻛﺎﻙ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﻣﻊ ﻋﻣﺎﻝ ﻭ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺗﻭﺻﻠﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻳﻣﻛﻥ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﺟﻬﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﻭﺟﻭﺩ ﻋﺩﺓ ﻣﺷﺎﻛﻝ ﺫﺍﺕ ﻁﺎﻟﻊ ﺍﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺗﺄﻣﻳﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻼﻣﺔ‪...‬ﺍﻟﺦ؛‬
‫‪ ü‬ﺿﻌﻑ ﺃﻭ ﻳﻛﺎﺩ ﻳﻛﻭﻥ ﻣﻧﻌﺩﻡ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ؛‬
‫‪ ü‬ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﻧﻅﺎﻡ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ؛‬
‫‪ ü‬ﻋﺩﻡ ﺍﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺃﻱ ﻭﺳﺎﺋﻝ ﻟﻛﺳﺏ ﻭﻻء ﻭﺛﻘﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻣﺎﻋﺩﺍ ﺍﻷﺟﺭ ﺍﻟﺷﻬﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺗﺳﺎﻭﻱ ﻓﻳﻪ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ‬
‫ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﺍﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺍﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﺃﻱ ﺑﺩﻭﻥ ﺍﻷﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﻭ ﻻ ﺣﺗﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻛﻝ ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺟﻬﻭﻳﺔ ﺃﻭ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺿﻐﻁ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻓﻲ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺑﺳﺑﺏ ﺍﻧﺧﻔﺎﺽ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﻓﻳﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻌﺭﻑ‬
‫ﻓﻳﻪ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﺍﻛﺗﻅﺎﻅ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ‪ ،‬ﻭﻣﺛﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺗ ﺟﺎﺭﻳﺔ ﻳﻌﺎﻧﻭﻥ ﻣﻥ ﺿﻐﻁ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻟﻣﺎﻡ ﺑﻪ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ ﺍﻟﺗﺯﺍﻳﺩ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﻔﺳﺭ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻐﻳﺎﺏ ﻭ ﺍﻟﻌﻁﻝ ﺍﻟﻣﺭﺿﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺣﺗﺎﺝ ﺇﻟﻳﻪ ﻣﺛﻝ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺣﺿﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﺋﻡ ﻭ ﺍﻟﺗﻭﺍﺟﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻟﺗﻠﺑﻳﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻟﻣﺗﺯﺍﻳﺩﺓ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻣﺗﺟﺩﺩﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪ -1‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ ﻭ ﺍﻟﺟﻧﺱ‪ :‬ﻳﻌﺗﺑﺭ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ ﻭ ﺍﻟﺟﻧﺱ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺷﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪،‬ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺃﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻟﻣﻬﺎﻣﻪ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻛﻣﺎ ﺭﺃﻳﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺎﻧﺏ‬
‫ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﺗﺄﺛﻳﺭ ﻛﻝ ﻣﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﻭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪،‬ﺣﻳﺙ ﺗﻭﺟﺩ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﺣﺳﻥ ﺗﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺟﻧﺱ ﺍﻷﻧﺛﻭﻱ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺑﻳﻊ‬
‫ﻭ ﻣﺳﺗﻣﺭ‬ ‫ﻭﺍﻟﺗﺭﻭﻳﺞ ‪ ،‬ﺑﻝ ﻳﺗﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﻛﻭﻥ ﺍﻷﻧﺛﻰ ﻟﺑﻘﺔ ‪،‬ﺫﺍﺕ ﺣﺿﻭﺭ ﺩﺍﺋﻡ‬
‫‪،‬ﻟﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺣﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻧﻘﺎﺵ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻗﻧﺎﻉ ‪،‬ﻭﺍﻟﺻﺑﺭ ‪،‬ﺃﻣﺎ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻛﺎﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺑﺈﻧﺟﺎﺯ ﻭﺻﻳﺎﻧﺔ ﻭﻣﺭﺍﻗﺑﺔ ﻭ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺃﻋﻣﺩﺓ ﻭ ﺧﺯﺍﺋﻥ ﺍﻟﺷﺑﻛﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ ﻓﻣﻥ‬
‫ﺍﻷﺟﺩﻯ ﺍﻟﺗﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺟﻧﺱ ﺍﻟﺫﻛﺭﻱ ﺍﻟﺷﺎﺏ ﺻﺎﺣﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺑﺩﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺣﺿﻭﺭ ﻭﻫﻧﺎ ﺭﻛﺯﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻅﻳﻔﺗﻲ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﻣﺎ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻝ ﺣﺗﻰ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻳﺳﻠﻁ ﻛﻝ ﺟﻬﻭﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﺎﻝ ﻫﺎﺗﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺗﻳﻥ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (9.3‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻮﻉ‬ ‫ﺍﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪55‬‬ ‫‪55-41‬‬ ‫‪40-25‬‬ ‫ﺍﻟﺴﻦ‬
‫‪317‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪277‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺮﺍﺭ‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪%2.52‬‬ ‫‪%10.10‬‬ ‫‪%87.38‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (18.3‬ﻳﻭﺿﺢ‬

‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ % 87.38‬ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺃﻋﻣﺎﺭﻫﻡ ﻣﺎﺑﻳﻥ ‪25‬‬
‫ﻭ‪ 40‬ﺳﻧﺔ ﻭ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ %10.10‬ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺃﻋﻣﺎﺭﻫﻡ ﻣﺎ ﺑﻳﻥ ‪ 41‬ﻭ ‪ 50‬ﺳﻧﺔ ﻭ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ %2.52‬ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺃﻋﻣﺎﺭﻫﻡ ﺃﻛﺑﺭ ﻣﻥ ‪ 55‬ﺳﻧﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﺩﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺷﺎﺑﺔ ‪،‬ﻭ ﻟﺩﻯ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻗﺎﺑﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻌﻠﻡ ﻭ ﺍﻟﺗﺩﺭﺏ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻷﻓﺿﻝ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﻩ ﻧﻘﻁﺔ ﻗﻭﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻳﺟﺏ ﺍﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﺻﺎﻟﺣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻡ ﺍ ﻧﺷﻳﺭ ﻫﻧﺎ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ %74.21‬ﺫﻛﻭﺭ ﻭ‪ % 25.97‬ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺇﻧﺎﺙ ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺑﻳﺔ ﺍﻹﻧﺎﺙ‬
‫ﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺑﻌﺽ ﻣﻧﻬﻥ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﺃﺧﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﺷﺑﻪ ﺧﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﺑﺳﺑﺏ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻭﺿﻌﻳﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (10.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻭﺿﻌﻳﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬

‫ﺃﻋﺯﺏ‬ ‫ﻣﺗﺯﻭﺝ‬ ‫ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫‪190‬‬ ‫‪127‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪%59.93‬‬ ‫‪%40.07‬‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻳﻌﻛﺱ ﻣﺅﺷﺭ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﺍﻻﺳﺗﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻳﻌﺑﺭ ﻋﻥ ﺇﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻧﻔﻘﺎﺕ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (19.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫‪ -3‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺗﻌﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 11.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻉ‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ‬

‫‪317‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪%100 %11.37 %15.77 %18.29 %29.96 %21.76‬‬ ‫‪%2.83‬‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (20.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻛﻝ ﻧﻼﺣﻅ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺑﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻻ ﻳﺗﻣﺗﻌﻭﻥ ﺑﺧﺑﺭﺓ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺣﺩﻳﺛﺔ ﺍﻟﻧﺷﺄﺓ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺗﻡ ﺗﻭﻅﻳﻔﻬﻡ ﺳﻧﺔ ‪ 2004‬ﻛﺎﻧﻭﺍ ﺃﺻﻼ ﻋﻣﺎﻝ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺍﻷﻡ "ﺇﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ" ﻭﻫﻡ ﻳﺗﺭﺃﺳﻭﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺳﺭ ﺗﻘﺎﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭﺗﺑﻌﻳﺗﻬﺎ ﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻧﻼﺣﻅ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ %29.96‬ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺗﻡ ﺗﻭﻅﻳﻔﻬﻡ ﺳﻧﺔ ‪ 2006‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺳﻧﺔ ﻟﻡ ﺗﻌﺭﻑ ﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻻ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ‪ 7416‬ﺷﺭﻳﺣﺔ‪ ،‬ﻭ ﻻ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫)‪ 39.1298.949.51‬ﺩﺝ( ﻋﻠﻰ ﻋﻛﺱ ﺳﻧﻭﺍﺕ ‪ 2009 ، 2008، 2007‬ﺍﻟﺗﻲ ﺷﻬﺩﺕ ﺍﻧﺧﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﻣﺣﺳﻭﺱ ﻓﻲ ﺣﺟﻡ ﺍﻟﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﻭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻧﻔﺳﺭ ﺫﻟﻙ ﺑﺎﺗﺧﺎﺫ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻗﺑﻠﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﺧﻁﻁﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻭ ﻣﺳﺗﻬﺩﻓﺔ ﻟﺳﻧﻭﺍﺕ‬
‫‪ 2007،2008،2009‬ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﻁﺭﻕ ﻭ ﻧﻣﺎﺫﺝ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻟﻠﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ‪،‬ﻛﻣﺎ ﻗﺩ ﻳﺭﺟﻊ ﺍﻟﺳﺑﺏ‬
‫ﻭ ﻫﻲ‬ ‫ﺇﻟﻰ ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﺣﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺫﻛﺭ ﻭ ﻫﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻣﻌﺩﻻﺕ ﻋﻣﻝ ﺑﻣﻘﺎﻳﻳﺱ ﻋﺎﻟﻣﻳﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﻝ ﻟﻛﻝ ‪4000‬ﺍﻟﻰ ‪ 5000‬ﺯﺑﻭﻥ ﻭﻋﻭﻥ ﺻﻳﺎﻧﺔ ﻟﻛﻝ ‪ 15‬ﻣﻭﻗﻊ ﺗﻐﻁﻳﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻫﻝ ﻳﻌﺗﺑﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻣﻊ ﻗﺩﺭﺓ ﻭ ﺗﺣﻣﻝ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺍﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻟﻬﻡ؟ ﻋﻠﻣﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺇﺣﺻﺎﺋﻳﺎﺕ ‪ 31‬ﺩﻳﺳﻣﺑﺭ ‪ 2009‬ﻫﻭ ‪ 731059‬ﺑﺎﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻭ ﻋﺩﺩ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻫﻭ‬
‫‪ 168‬ﻋﺎﻣﻝ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻛﻝ ﻋﺎﻣﻝ ﻳﻐﻁﻲ ‪ 4351‬ﺯﺑﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻝ‪.‬‬
‫‪-4‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (12.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‬

‫ﻣﻬﻧﺩﺱ‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ‬ ‫ﻟﻳﺳﺎﻧﺱ‬ ‫ﺛﺎﻧﻭﻱ ‪ +‬ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ‬ ‫ﻣﺗﻭﺳﻁ‬ ‫ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‬
‫‪25‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪128‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪%7.88‬‬ ‫‪%0.63‬‬ ‫‪%40.73‬‬ ‫‪%22.71‬‬ ‫‪%28.39‬‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﻧﻼﺣﻅ ﺃﻥ ﺃﻛﺑﺭ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %40.37‬ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﻟﻳﺳﺎﻧﺱ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﺗﺧﺻﺻﺎﺕ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﻭﺯﻉ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻛﺎﻷﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ ‪ 120‬ﻣﻭﻅﻑ ﺣﺎﺻﻝ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﻟﻳﺳﺎﻧﺱ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ 08‬ﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﻟﺷﻬﺎﺩﺓ ﻟﻳﺳﺎﻧﺱ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻭﻳﻕ ‪ 03‬ﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﻟﺷﻬﺎﺩﺓ ﻣﻬﻧﺩﺱ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻹﻧﺷﺎء ‪ 22‬ﻣﻭﻅﻑ ﺣﺎﻣﻝ ﻟﺷﻬﺎﺩﺓ ﻣﻬﻧﺩﺱ؛‬
‫‪ ü‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻭﻳﻕ ‪ 02‬ﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﻟﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ؛‬
‫‪ ü‬ﺃﺻﺣﺎﺏ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻣﺎﻝ ﻧﻅﺎﻓﺔ‪ ،‬ﺣﺭﺍﺳﺔ‪ ،‬ﺳﻳﺎﻗﻪ؛‬
‫‪ ü‬ﺃﺻﺣﺎﺏ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ ﺍﻟﺛﺎﻧﻭﻱ‪+‬ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ﻓﻬﻡ ﻣﻭﺯﻋﻳﻥ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ v‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ 06‬ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ؛‬
‫‪ v‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻭﻳﻕ ‪ 33‬ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ؛‬
‫‪ v‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ‪ 26‬ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ؛‬
‫‪ v‬ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻺﻧﺷﺎء ‪ 07‬ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻫﻧﺎ ﻧﺷﻳﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺷﻬﺎﺩﺓ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﺍﻋﺗﺑﺭﺕ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻛﻣﻌﻳﺎﺭ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺓ ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺃﺻﺣﺎﺏ ﺍﻟﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺛﻣﻳﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (21.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫‪ -5‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻔﺋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (13.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻔﺋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻣﻧﻔﺫﻳﻥ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺗﺣﻛﻡ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻳﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺎﺕ‬
‫‪317‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%28.39‬‬ ‫‪%22.71‬‬ ‫‪%47‬‬ ‫‪%1.89‬‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﻧﻼﺣﻅ ﺃﻥ ﺃﻛﺑﺭ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %47‬ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺗﻣﺛﻝ ﻓﺋﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻳﺩﻝ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻣﻌﻅﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻳﺎ )ﻟﻳﺳﺎﻧﺱ ‪ ،‬ﻣﻬﻧﺩﺱ ﺩﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ( ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠﻑ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎﺕ ﺃﻣﺎ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﻓﻬﻲ ﻓﺋﺔ ﺗﺷﻣﻝ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺟﻬﻭﻱ ﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﻥ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭ ﺃﻋﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻬﻡ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻟﻲ ‪،‬ﺍﻟﻣﻧﻔﺫﻳﻥ ﻫﻡ ﺫﻭﻱ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺛﺎﻧﻭﻱ ﻭﺍﻗﻝ ﻳﺷﻐﻠﻭﻥ‬
‫ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻧﻅﺎﻓﺔ ﻭ ﺍﻟﺣﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﺍﻟﺳﻳﺎﻗﺔ ‪.‬‬
‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 22.3‬ﺗﻣﺛﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﻲ ﻟﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻔﺋﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬

‫‪110‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪30‬‬
‫ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺃﻋﻮﺍﻥ ﺗﺤﻜﻢ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ‬
‫‪0‬‬ ‫ﺇﻃﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺌﻮﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫‪ -6‬ﺗﻘﺳﻳﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 14.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﻧﻔﺫﻳﻥ‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺗﺣﻛﻡ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻳﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺎﺕ‬
‫ﻣﻥ ‪ 1‬ﺇﻟﻰ ‪12‬‬ ‫ﻣﻥ ‪ 13‬ﺇﻟﻰ ‪14‬‬ ‫ﻣﻥ ‪ 15‬ﺇﻟﻰ ‪20‬‬ ‫ﻣﻥ ‪ A‬ﺇﻟﻰ ‪B‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﺧﺭﻭﺝ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺃﻏﻠﺏ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺷﺑﺎﺏ ﻻ ﻳﺗﺟﺎﻭﺯ ﺳﻧﻬﻡ ‪ 40‬ﺳﻧﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﻧﻘﻁﺔ ﺇﻳﺟﺎﺑﻳﺔ ﻻﺑﺩ ﻣﻥ‬
‫ﺍﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺻﺎﻟﺢ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪ -‬ﺃﻏﻠﺏ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻋﺯﺍﺏ ﻣﻣﺎ ﻳﻧﻘﺹ ﻣﻥ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺗﻬﻡ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻭ ﻳﺟﻌﻠﻬﻡ ﻳﻛﺗﻔﻭﻥ ﺑﺎﻷﺟﺭ‬
‫ﺍﻟﺣﺎﻟﻲ ﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺃﻓﺿﻝ‪ ،‬ﻭ ﻟﻛﻥ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻳﻌﺑﺭ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﻭﺿﻌﻳﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‬
‫ﻣﺗﺯﻭﺝ ﻋﻥ ﺍﻻﺳﺗﻘﺭﺍﺭ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻝ؛‬

‫‪ -‬ﺑﻣﺎ ﺃﻥ ﺃﻭﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺟﻬﻭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﺗﻡ ﺇﻧﺷﺎءﻫﺎ ﻓﻲ ﺟﻭﻳﻠﻳﺔ ‪ 2004‬ﻓﺄﻥ ﺃﻭﻝ ﺩﻓﻌﺔ ﺗﻡ‬
‫ﺗﻭﻅﻳﻔﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺧﺭ ‪ 2004‬ﻭ ﺗﻠﻳﻬﺎ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺃﺧﺭﻣﻥ ‪2005‬ﺍﻟﻰ ﻏﺎﻳﺔ ‪ 2009‬ﻓﺎﻥ‬
‫ﻣﻌﻅﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻻ ﻳﻣﻠﻛﻭﻥ ﺧﺑﺭﺓ ﻛﺑﻳﺭﺓ ﻭ ﻻ ﺃﻗﺩﻣﻳﻪ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺎﻋﺩﺍ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺗﻡ ﺗﻭﻅﻳﻔﻬﻡ‬
‫ﺳﻧﺔ ‪ 2004‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﺳﺎﺑﻘﻳﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﻡ ﺍﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ؛‬

‫‪ -‬ﻣﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺑﻝ ﺟﻝ ﺍﻟﺫﻳ ﻥ ﻳﺗﺭﺃﺳﻭﻥ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﻣﻥ ﻣﺩﻳﺭ ﺟﻬﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ﻓﺭﻋﻳﻥ ﻫﻡ‬
‫ﻋﻣﺎﻝ ﺳﺎﺑﻘﻳﻥ ﻟﺩﻯ ﺇﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﻣﻣﺎ ﻳﺟﻌﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﻡ‬
‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺳﺭ ﺗﻘﺎﺩﻡ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﻭ ﺍﺷﺗﺩﺍﺩ ﻗﻭﺓ ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﻭ ﺍﻟﺗﻣﺳﻙ ﺑﺎﻵﺭﺍء؛‬

‫‪ -‬ﺃﻏﻠﺏ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺻﺣﺎﺏ ﺷﻬﺎﺩﺓ‬
‫ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ ﻓﻲ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺑﺳﻳﻁﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﻋﻠﻳﺎ ‪ ،‬ﻟﻛﻥ ﻣﺎ ﻳﻌﺎﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺻﺩﺩ‬
‫ﻭ ﺟﻭﺩ ﺑﻌﺽ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺎﻧﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺳﻳﺎﺳﻳﺔ ﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻭﻅﺎﺋﻑ ﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ‬
‫‪،‬ﺇﺣﺻﺎء ‪ ،‬ﺗﺣﺻﻳﻝ ‪ ،‬ﻣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ‪ GPEC‬ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻧﺫ ﻧﺷﺄﺓ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺷﻛﻝ ﻗﺳﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﺍﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪،‬ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺍﻟﺗﻧﺳﻳﻕ ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺗﻌﻠﻕ ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻛﺫﺍ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﻔﺗﺎﺣﻳﺔ ‪ les poste clés‬ﺍﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺣﻭﺍﺭ ﺷﺧﺻﻲ ﻣﻊ ﻣﺳﺅﻭﻟﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺗﻣﻛﻧﺎ ﻣﻥ ﺟﻣﻊ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ‪ :GPEC‬ﻳﺭﺗﻛﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺣﻳﺙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻳﺗﻡ‬
‫ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺻﻑ ﻭﺗﺣﻠﻳﻝ ﺩﻗﻳﻕ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭ ﺻﻔﺎﺕ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ ‪ :‬ﻳﻘﺻﺩ ﺑﻬﺎ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ؛‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪ -‬ﺑﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ )‪ (Fiche de poste‬ﺣﻳﺙ ﺗﺟﻣﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺑﻁﺎﻗﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ‬
‫ﻭ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺭﺟﻌﻳﺔ ‪،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ ﺗﻡ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺧﺑﺭﺍء ﺃﺟﺎﻧﺏ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ‪،‬ﻭ ﻟﻛﻥ ﻟﻡ ﻳﺗﻡ ﺑﻌﺩ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻬﺎ ﻻﺧﺗﻼﻓﻬﺎ ﻋﻥ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﻌﻣﻭﻝ ﺑﻬﺎ ﺣﺎﻟﻳﺎ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺣﺗﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﻭ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻗﺩ ﻻ ﻧﺟﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﺎﻣﻝ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﻳﻥ‪.‬‬

‫‪-2‬ﻋﻭﺍﺋﻕ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ‪ GPEC‬ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪ :‬ﻫﻧﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻳﻝ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﻭﻝ ﺩﻭﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﺿﻭﺡ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﻌﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻏﻳﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻧﻘﺹ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﺳﺑﺏ ﺍﻟﻣﺭﻛﺯﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻟﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﺩﻭﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﻭ ﺗﻁﻐﻰ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺣﺳﻭﺑﻳﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺃﺳﺑﺎﺏ ﺍﻟﻠﺟﻭء ﺇﻟﻰ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‬

‫‪ -‬ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻣﺎﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺎﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﻔﺗﺎﺣﻳﺔ ‪ poste clés‬ﻣﺛﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎﺭﻫﺎ‬
‫ﻣﺣﻭﺭﻳﻥ ﺃﺳﺎﺳﻳﻥ ﻓﻲ ﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻣﻬﻣﺔ ﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ‬ ‫‪ -‬ﺃﺻﺑﺢ ﻣﺳﻌﻰ‬
‫ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺭﻳﺩ ﺍﻟﺑﻘﺎء ﻭ ﺍﻻﺳﺗﻣﺭﺍﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺿﻣﺎﻥ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﺧﺩﻣﻳﻥ ﻛﻣﻳﺎ ﻭﻧﻭﻋﻳﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﻔﺗﺎﺣﻳﺔ ﻭ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ؛‬
‫‪ -‬ﻳﻌﺗﺑﺭ ﻣﺳﻌﻰ ‪ GPEC‬ﺧﻁﻭﺓ ﻣﻬﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﻣﺷﺭﻭﻉ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻣﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﺄﻛﺩ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺗﻘﻠﻳﺹ ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﺣﻘﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻣﺭﻭﻧﺔ ﻭ ﻣﺳﺎﻳﺭﺓ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺣﻳﻁﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﻭ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺫﻟﻙ ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﻣﻧﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﺍﺟﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺗﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺍﻟﻣﻭﺟﻭﺩﺓ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻭﺗﻠﻙ ﺍﻟﻣﺗﻭﺍﺟﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻁﻭﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺎﺕ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﺗﺳﺗﻧﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺳﺱ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻭ ﻋﻘﻼﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺧﻳﺭ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻘﻭﻝ ﺃﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺗﻌﺗﺑﺭ ‪ GPEC‬ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﻓﻌﺎﻝ ﻟﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ ﻭ ﺗﺣﻘﻳﻕ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺍﻟﻅﻔﺭ ﺑﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬

‫‪-5‬ﺍﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (15.3‬ﺍﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ‪2009-2007‬‬

‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬

‫ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ‬ ‫ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ‬ ‫ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬ ‫ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ‬ ‫ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻌﺔ‬
‫‪%56.72‬‬ ‫‪317‬‬ ‫‪550‬‬ ‫‪%50.63‬‬ ‫‪281‬‬ ‫‪555‬‬ ‫‪%43.42‬‬ ‫‪231‬‬ ‫‪532‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺃﻥ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻌﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺃﻛﺑﺭ ﺑﻛﺛﻳﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻟﺛﻼﺛﺔ ﻣﻥ ‪ 2007‬ﺇﻟﻰ ‪ 2009‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻳﺷﻛﻝ ﺧﻁﺭﺍ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺃﻥ ﻧﺳﺑﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ‬
‫ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ ﻧﻭﻋﺎ ﻣﺎ ﻭﻟﻛﻥ ﻋﺭﻓﺕ ﺗﺯﺍﻳﺩ ﺳﻧﺔ ‪ ،2009‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺇﻧﺧﻔﺎﺽ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻌﺔ ﻳﺩﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻻ ﺗﺗﻡ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﺇﺳﺗﻌﺟﺎﻟﻳﺔ ﻭ ﻻ ﺗﺗﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺗﻡ ﻓﻳﻪ ﺍﻟﺗﻌﺑﻳﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻷﻥ ﻣﺟﺭﺩ ﺳﺩ ﻟﻠﺛﻐﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻹﺳﺗﻌﺟﺎﻟﻲ ﻟﻥ‬
‫ﻳﻛﻭﻧﺎ ﻧﺎﻓﻌﻳﻥ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﻛﺎﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪-6‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻣﻥ ﺍﻷﻣﻭﺭ ﺍﻟﺟﺩ ﻫﺎﻣﺔ ﻭ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺣﺳﺏ ﻣﺳﺅﻭﻝ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻘﺩ ﻟﺟﺄﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﻭﺻﻑ ﺩﻗﻳﻕ ﻟﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﻛﺫﺍ ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺗﻣﺩﺕ ﺑﺩﺍﻳﺔ ﻣﻥ ‪2005‬‬
‫ﺣﻳﺙ ﺗﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﻋﻣﻝ ﻳﺩﻭﻥ ﻓﻳﻬﺎ ﻭﺻﻑ ﻣﻬﻧﻲ ﺩﻗﻳﻕ ﻭﺗﻌﺭﻳﻑ ﺷﺎﻣﻝ ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﻭﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺗﻬﺎ – ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ – ﺻﻔﺎﺕ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ – ﻟﻛﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﻟﻡ ﻳﺗﻡ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻬﺎ ‪،‬ﻋﻠﻣﺎ ﺍﻧﻪ ﺗﻡ‬
‫‪114‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﺑﺎﺗﻔﺎﻕ ﻭﻁﻧﻲ ﺟﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﻳﻥ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﻳﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ 2009‬ﺗﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺑﻁﺎﻗﺎﺕ‬
‫ﻋﻣﻝ ﺃﺧﺭﻯ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺧﺑﺭﺍء ﺃﺟﺎﻧﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ ﻭﺑﺣﺿﻭﺭ ﻭ ﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﻥ‬
‫ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﻳﻥ ﻭ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﻳﻥ ﻁﺑﻌﺎ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺷﻣﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺻﻑ ﻣﻬﻧﻲ ﺟﺩﻳﺩ ﻟﻛﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﺻﻔﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ﻟﻛﻥ ﻳﺑﻘﻰ ﺍﻟﺳﺅﺍﻝ ﺍﻟﻣﻁﺭﻭﺡ ﻫﻝ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻧﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﻛﻣﺎ ﺃﺷﺭﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺗﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻣﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺧﺑﺭﺍء ﻣﻥ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ؟‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠ ﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻫﻭ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪:‬‬

‫ﻳﺗﻡ ﺍﻟﺗﻌﺑﻳﺭ ﻋﻥ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ )ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ( ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﻁﻠﺏ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﻛﻝ‬
‫ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻓﺭﻋﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺗﺿﻣﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺳﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﺍﻟﺗﺎﺑﻊ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺛﻼً‬
‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻭﻳﻕ ﺗﺑﻌﺙ ﺑﻁﻠﺏ ﻣﻧﺻﺏ ﺭﺟﻝ ﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﺗﺣﺩﺩ ﻣﻭﻗﻌﻪ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺃﻳﺔ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻳﻭﺟﺩ‬
‫ﺑﻬﺎ ﻋﺟﺯ ﻛﻣﻲ؟ ﻳﺗﻡ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﺑﻁﻠﺏ ﺗﺑﺭﻳﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪ ،‬ﺛﻡ‬
‫ﻳﺭﺳﻝ ﺍﻟﻁﻠﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﺍﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﺗﺭﺳﻝ ﻫﻲ‬
‫ﺑﺩﻭﺭﻫﺎ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﻳﺷﻣﻝ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻉ )ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ(‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﻘﺎﺑﻼﺗﻧﺎ ﻟﺑﻌﺽ‬
‫ﻣﺩﺭﺍء ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭﺟﺩﻧﺎ ﺃﻥ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺗﻌﺑﻳﺭ ﻋﻥ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺗﺄﺗﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻻﺭﺗﻔﺎﻉ ﺿﻐﻁ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪،‬ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺷﻛﺎﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺟﺯ ﻋﻥ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﻭﺗﻐﻁﻳﻪ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻟﻺﻧﺷﺎء ﻳﺄﺗﻲ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺑﻧﺎءﺍً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻲ ﻋﻘﺩﺕ ﻣﻌﻬﺎ ﻋﻘﺩ ﻋﻣﻝ ﻣﺛﻼً ‪ SONNY ERECSON‬ﺃﻭ ﻫﻭﺍﻭﻱ ﻫﻲ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺷﺭﻭﻉ ﻣﺎ ﻟﻣﻭﺍﻛﺑﺔ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺭﻓﺽ ﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻁﺑﻕ ﺍﻟﻣﺷﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭﻫﻧﺎ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺗﻛﻭﻥ ﻣﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺃﺟﻧﺑﻳﺔ ﺗﻣﻠﻙ ﻋﻘﺩ ﻋﻣﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺳﺭ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﻭﻛﺫﺍ ﺗﻭﻅﻳﻔﻬﺎ ﻓﻘﻁ ﻟﻠﻣﻬﻧﺩﺳﻳﻥ ﻛﻔﺋﺔ ﺿﺭﻭﺭﺓ ﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭﺃﻧﺷﻁﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻔﺱ ﺍﻟﺷﻲء ﻳﻘﺎﻝ ﻋﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻭﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻗﺩﺓ ﺑﺗﺣﺩﻳﺩ‬
‫ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﺛﻡ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺧﺎﺭﺝ ﻋﻠﻰ ﺃﻧﻭﺍﻉ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻟﻣﻣﺎﺭﺳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﺔ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻓﻳﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻫﻧﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﺎﺕ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﺑﻧﺎءﺍً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻐﻳﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺣﺩﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺃﻧﻅﻣﺗﻬﺎ ﻭ‬
‫ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪:‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬

‫ﺇﻥ ﻁﺑﻳﻌﺔ ﻧﺷﺎﻁ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻣﺗﺯﺍﻳﺩﺓ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻳﻁﺭﺡ ﻋﺩﺓ ﺗﺳﺎﺅﻻﺕ‬
‫ﺣﻭﻝ ﻭﺍﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺑﺎﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﺫﻫﺎﻧﻬﺎ ﺍﻟﺗﺳﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﻛﻳﻑ ﺗﺗﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ؟‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﻛﻳﻑ ﻳﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ؟‬ ‫‪-‬‬

‫‪-1‬ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺟﺩ ﺣﺳﺎﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻻﺑﺩ ﻣﻥ ﺃﺧﺫ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﻁﺎﺕ ﻟﺗﻔﺎﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﺧﻁﺄ ﺣﻳﺙ ﻳﺗﺭﺗﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺇﺑﺭﺍﻡ ﻋﻘﺩ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ ﻭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺳﻭﺍء ﻛﺎﻥ ﻋﻘﺩ‬
‫ﻣﻔﺗﻭﺡ ‪CDI‬ﺃﻭ ﻣﺣﺩﺩ )‪ (CDD‬ﻟﻣﺩﺓ ﺳﻧﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺟﺩﻳﺩ‪ ،‬ﻳﺑﺩﺃ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻘﺩ ﺑﻔﺗﺭﺓ ﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﺩﺗﻬﺎ ‪ 3‬ﺃﺷﻬﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻗﺻﻰ ﺣﺩ ‪،‬ﺗﻠﻳﻬﺎ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺗﺳﻠﻳﻡ ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻟﻠﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻟﻠﻣﺻﺎﺩﻗﺔ ﻋﻠﻳﻪ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﻟﻛﻲ ﺗﺻﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻘﻼﻧﻳﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﺍﻟﺧﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻭﺿﻊ ﻁﺭﻳﻘﺔ ﻣﺭﺟﻌﻳﺔ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻧﺎ ﻳ ﺗﻌﻠﻕ ﺍﻷﻣﺭ ﺑﺎﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩﻳﺔ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﺃﻳﻥ ﻳﺗﻡ ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺩﻗﻳﻕ ﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ ﺍﻟﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺻﺏ ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭ ﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ )ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ – ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ – ﺍﻟﻐﺎﻳﺎﺕ(؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺷﺭﻭﻁ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ )ﺍﻻﻣﺗﻳﺎﺯﺍﺕ – ﺍﻷﺟﺭ(؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺷﺭﻭﻁ ﻭﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ )ﺍﻟﺗﻛﻭﻳﻥ – ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ – ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ(؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ )ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻧﺹ ﻳﺷﺭﺡ ﺑﺩﻗﺔ ﺷﺭﻭﻁ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ﻟﻠﻣﺭﺷﺢ(؛‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺳﻳﻠﺔ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ‪ :‬ﺍﻟﺟﺭﻳﺩﺓ – ﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ – ﻣﻛﺗﺏ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ‪...‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻭ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ‪:‬‬
‫ﺑﻌﺩﻣﺎ ﻳﺗﻡ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻋﻥ ﻣﺳﺎﺑﻘﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺗﺑﺩﺃ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺷﺧﺹ ﺍﻟﻣﻼﺋﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﻌﻠﻥ‬
‫ﻋﻧﻬﺎ ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﺍﺳﺗﻼﻡ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻟﺗﺗﻡ ﺩﺭﺍﺳﺗﻬﺎ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻼﺋﻡ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺕ‪ -‬ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺧﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻌﻳﻥ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺩ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻻﺗﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻳﺗﻡ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻹﺟﺭﺍء ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪ ،‬ﺣﻳﺙ‬
‫ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺻﺩﺩ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭﺍﺕ ﺷﻔﻬﻳﺔ ﻭﺃﺧﺭﻯ ﻛﺗﺎﺑﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻭﺝ ﻓﻲ ﺍﻷﺧﻳﺭ ﺑﺎﺧﺗﻳﺎﺭ ﺃﻓﺿﻝ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻣﻼﺋﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺷﻔﻬﻳﺔ ﺗﻛﻭﻥ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺃﺳﺋﻠﺔ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻛﺗﺎﺑﻳﺔ ﻓﺗﺗﻌﺎﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﻧﻣﻭﺫﺝ ﻣﻭﺣﺩ ﻳﺗﻡ‬
‫ﻣﻼﻩ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ )ﺍﻧﻅﺭ ﻣﻠﺣﻕ ﺭﻗﻡ ‪.(03‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻹﺩﻣﺎﺝ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺃﺧﺭ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺧﻳﺭﺓ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻹﺩﻣﺎﺝ‬
‫ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ ﻭ ﻟﻠﻣﻭﻅﻑ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ ﻳﺗﻡ ﻓﻳﻬﺎ ﺗﻌﺭﻳﻔﻪ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺯﻣﻼﺋﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬ﻟﻳﺗﻡ‬
‫ﺧﺿﻭﻋﻪ ﺑﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻟﻔﺗﺭﺓ ﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻟﺗﻘﻭﻡ ﺑﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﺗﻭﻅﻳﻔﻪ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﺭﺳﻣﻳﺔ ﻭﻫﻧﺎ ﻧﺷﻳﺭ ﺃﻧﻪ ﺣﺳﺏ‬
‫ﻣﺳﺅﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻌﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﺗﻧﺗﻬﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﺑﺎﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﻳﻳﻣﻳﺔ ﻟﺭﻓﺽ ﺃﻭ ﻗﺑﻭﻝ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ‬
‫ﻟﻳﺧﺿﻊ ﺑﻌﺩﻫﺎ ﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣﻥ ﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ ﺃﻛﺛﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻭﺩﻗﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺩﺧﻠﺕ ﻋﺩﺓ ﺗﻐﻳﺭﺍﺕ‬
‫ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻣﺛﻝ ﺗﻧﻭﻳﻊ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﻣﻥ ﺷﻔﻬﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﻛﺗﺎﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺳﻧﺗﻳﻥ ﺍﻷﺧﻳﺭﺗﻳﻥ ﺃﺻﺑﺣﺕ ﺗﻠﺗﺯﻡ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﺭﻭﺭﻫﺎ ﺑﺎﺧﺗﺑﺎﺭﻳﻥ ﺍﻟﺷﻔﻬﻲ ﻭﺍﻟﻛﺗﺎﺑﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺩﻗﻳﻘﺔ ﻟﻠﻣﻠﻔﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻣﺣﺎﻭﻟﺔ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺷﺎﻏﻠﻬﺎ ‪،‬ﻛﻣﺎ ﻋﺭﻓﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺳﻧﻭﺍﺕ ﺍﻷﺧﻳﺭﺓ ﺗﺭﺍﺟﻊ‬
‫ﻛﺑﻳﺭ ﻭﺃﺻﺑﺣﺕ ﻣﺭﻛﺯﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﻡ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻛﻲ ﺗﺻﻝ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻣﻥ ﺃﺟﻠﻬﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﺇﻟﻰ ﺟﺎﻧﺏ ﺃﺗﺑﺎﻋﻬﺎ‬
‫ﻷﺳﻠﻭﺏ ﻋﻘﻼﻧﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺣﺎﻭﻝ ﺗﻔﻌﻳﻝ ﺑﺭﺍﻣﺟﻬﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺑﻁﺭﻳﻘﺔ ﺗﺣﻘﻕ‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺍﻻﺳﺗﺧﺩﺍﻡ ﺍﻷﻣﺛﻝ ﻟﻣﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻧﺷﻳﺭ ﻫﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻣﺯﺍﻳﺎ ﻣﻥ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺃﻥ ﻛﻝ‬
‫ﻣﻭﻅﻑ ﺟﺩﻳﺩ ﻳﺧﺿﻊ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺑﻐﺽ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻋﻥ ﻣﺩﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻝ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ ﺑﺷﻛﻝ ﺃﺳﺭﻉ ﻓﻲ ﻣﺣﻳﻁ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﺳﺏ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻓﺎﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺗﺗﻡ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻣﺧﻁﻁ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺷﻛﻝ ﺭﻗﻡ) ‪ ( 23.3‬ﺍﻟﻣﺭﺍﺣﻝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‬

‫ﻭﺇﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ‬ ‫ﺃﻋﺪﺍﺩ ﻣﺨﻄﻂ‬
‫‪ -1‬ﻭﺛﺎﺋﻖ ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺘﺼﺮﻑ ﻣﻦ ﻁﺮﻑ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪117‬‬
‫ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻣﻥ ﺗﺻﻭﺭ ﺍﻟﺑﺎﺣﺛﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺃﻭﻟﻰ ﻳﺗﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻣﺧﻁﻁ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻼﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻡ ﺗﺣﻠﻳﻠﻬﺎ ﻭﺗﺣﺩﻳﺩﻫﺎ ﺑﺷﻛﻝ‬
‫ﺩﻗﻳﻕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻁﺑﻌﺎ ﺍﻧﻁﻼﻗﺎ ﻣﻥ ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺃﻭ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻣﻌﺩﺓ ﺑﻭﺿﻭﺡ‪ ،‬ﻭﻫﻧﺎ ﻻﺑﺩ ﻣﻥ ﻭﺟﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻛﺎﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﻭﺗﻧﺳﻳﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﻛﻠﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﻭﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﺿﺣﺔ ﻭﺷﻔﺎﻓﺔ ﺳﻬﻠﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﻭ ﺍﻟﺧﻁﻁ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻭﻫﻲ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺧﻁﻁ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻟﺗﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺭﺣﻠﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺣﺩ ﺫﺍﺗﻪ ﺛﻡ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻥ؛‬
‫ﻛﻣﺎ ﻧﺷﻳﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻻ ﻳﺗﻡ ﻻ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭﻻ ﺣﺗﻰ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﻳﺗﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻷﻡ ﺑﺎﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﺍﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺣﺩﻳﺩ‬
‫ﺍﻷﺷﺧﺎﺹ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺳﻭﻑ ﻳﺗﻠﻘﻭﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻻ ﻳﺗﻡ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻝ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻳﺗﻡ ﻣﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﺣﺩ ﺍﻟﻣﺩﺭﺍء ﺍﻟﻔﺭﻋﻳﻳﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭ ﺍﻟﺟﻬﻭﻱ؛‬
‫ﻣﺣﺗﻭﻯ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻭﻣﺩﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻛﺎﻧﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻛﺎﻟﻳﻔﻬﺎ ﻳﺗﻡ ﺗﺣﺩﻳﺩﻩ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻷﻡ ﺑﺎﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻣﺎ ﻳﺷﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺧﺑﺭﺍء ﻣﻥ ﺧﺎﺭﺝ ﺍﻟﻭﻁﻥ )ﻣﺛﻼ ُ ﺧﺑﺭﺍء ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ(‪ ،‬ﺃﻭ ﻳﺗﻡ ﺇﺭﺳﺎﻝ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻳﻥ ﻣﻧﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺑﻌﺛﺎﺕ ﺧﺎﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻥ ﻟﺗﻠﻘﻲ ﺗﺩﺭﻳﺑﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺻﻳﺎﻧﺔ ﻭ ﺇﻧﺷﺎء ﺍﻷﻋﻣﺩﺓ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﻣﻣﺎ ﻳﻛﻠﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﺃﻣﻭﺍﻝ ﺑﺎﻫﻅﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺧﺑﺭﺓ ﺍﻷﺟﺎﻧﺏ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ )ﺍﻹﻧﺷﺎء‪،‬‬
‫ﺍﻟﺻﻳﺎﻧﺔ( ﻻﻥ ﺧﺑﺭﺓ ﻣﻬﻧﺩﺳﻳﻬﺎ ﻟﻡ ﺗﺻﻝ ﺑﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻻﻛﺗﻔﺎء ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻣﺟﺎﻻﺕ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫ﻓﻛﺎﻧﺕ ﺗﺑﺭﻣﺞ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﺻﻣﺔ‪ ،‬ﺛﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻬﻭﻱ ﻭﻟﻛﻥ ﻓﻲ‬

‫‪118‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﺳﻧﺗﻳﻥ ﺍﻷﺧﻳﺭﺗﻳﻥ ‪ 2009-2008‬ﺃﺻﺑﺢ ﻣﺣﺗﻭﻯ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻳﺑﻌﺙ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻋﺑﺭ ﺍﻻﻧﺗﺭﺍﻧﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﺗﺧﺻﻬﻡ ﺑﺎﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻣﺗﺟﺩﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻘﺩﻡ ﻭﺑﺎﺳﺗﻣﺭﺍﺭ ﺳﻠﺔ ﻣﺗﻧﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺧﻳﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻧﻭﻉ ﺍﻟﺷﺭﺍﺋﺢ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﻬﺩﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻛﻠﻣﺎ ﺗﻘﺭﺑﻧﺎ ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺟﺩﻧﺎ ﺃﻥ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ‬
‫ﻭﺍﺿﺣﺔ ﺟﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻳﻝ ﻣﻣﺎ ﻳﻌﻁﻳﻬﺎ ﻓﺭﺻﺔ ﺍﻛﺑﺭ ﻓﻲ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﻧﻘﻁﺔ ﺟﺩ ﻣﻣﻳﺯﺓ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻳﺟﺏ ﺍﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺻﺎﻟﺣﻬﺎ‪ ،‬ﻋﻠﻣﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﺗﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺧﺑﺭﺍء ﺃﺟﺎﻧﺏ ﻗﺎﻣﻭﺍ ﺑﻭﺿﻊ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻻﺣﺗﻣﺎﻻﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﻁﺎﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﻔﺳﺭ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻣﻠﺣﻭﻅ ﻓﻲ ﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭﻟﻛﻥ ﻫﺫﺍ ﻭﺣﺩﻩ ﻟﻥ ﻳﻛﻭﻥ ﻛﺎﻓﻲ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﻭﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﻛﻣﻠﺔ ﻟﻺﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋــــﺞ‪:‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‬
‫ﻭﺗﺻﻔﺢ ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻭﺍﺟﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ ﺗﻣﻛﻧﺎ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺭﻛﺯﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﻡ ﻣﻣﺎ ﻳﺣﺩ ﻣﻥ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻬﺎ ﻭﻋﻘﻼﻧﻳﺗﻬﺎ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬ﻭﻳﺟﻌﻠﻬﺎ ﺃﻛﺛﺭ ﺗﺣﻛﻣﺎ ً ﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﺧﺎﺻﺔ ﺿﺩ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺗﺻﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺗﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻗﺩ‬
‫ﺗﺭﻓﻊ ﻣﻥ ﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻧﻭﻳﻊ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺗﺷﺩﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺻﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭ ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻣﺅﺧﺭﺍً ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻥ ﺑﻌﺩ ﻟﺗﺧﻔﻳﺽ ﺍﻟﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﻭﻟﻛﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﺳﺎﻭﺉ ﻣﻥ ﺑﻳﻧﻬﺎ‬
‫ﺍﺧﺗﻼﻑ ﻭﺟﻬﺎﺕ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻛﺫﺍ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺧﺿﻭﻉ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﻻ ﻗﺑﻠﻲ ﻭﻻ ﻣﻳﺩﺍﻧﻲ‬
‫ﻣﻣﺎ ﻳﻔﺳﺭ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻷﺧﻁﺎء‪ ،‬ﻭ ﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺷﻛﺎﻭﻱ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﻣﺩﺓ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻳﻛﻠﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ً ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺯﺑﻭﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪ -‬ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻡ ﻓﺳﺦ ﻋﻘﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺑﻌﺩ ﺳﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺷﻛﻝ ﻧﻘﻁﺔ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺍﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻣﺗﻭﺍﺟﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻛﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺣﺗﻰ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﻣﻧﻬﺎ ‪،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﺭﻳﺔ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﺑﻧﻅﺎﻡ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻭﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻘﺎﻁ ﺿﻌﻔﻬﺎ ﻭﻗﻭﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻳﺗﻡ ﺑﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻧﺷﺎﻁ )‪4‬ﻋﻣﺎﻝ ﺣﺎﻣﻠﻲ ﻋﻘﻭﺩ ﺗﺷﻐﻳﻝ ﺇﺩﻣﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻛﻝ‬
‫ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭ ‪ 4‬ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻥ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻝ ﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻛﻝ ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﻓﺭﻋﻳﺔ‬
‫ﻳﺗﻡ ﺍﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﻡ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﻋﻘﺩ ﺍﻟﻌﻣﻝ )ﺳﻧﺔ( ﻟﻳﺗﻡ ﺗﺷﻐﻳﻝ ﻋﻣﺎﻝ ﺁﺧﺭﻳﻥ ﺑﻧﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻳﻘﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻧﺗﻬﺟﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻳﻘﺔ ﺍﺑﺗﺩﺍء ﻣﻥ ﻧﻬﺎﻳﺔ ‪2007‬ﻛﻁﺭﻳﻘﺔ ﺍﺳﺗﻌﺟﺎﻟﻳﻪ ﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ‬
‫ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺎﻧﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻣﻠﻙ ﻣﺩﺭﺑﺔ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﻭﻛﻝ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻼﺕ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻧﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻣﻌﻣﻭﻝ ﺑﻪ ﻭﺃﻱ ﺗﺟﺩﻳﺩ ﺃﻭ ﺇﺟﺭﺍء ﻭﻟﻛﻥ ﺗﻡ ﺍﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ‪2006‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺃﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺕ‬
‫ﺗﺅﺩﻱ ﺩﻭﺭﺍً ﻛﺑﻳﺭﺍً ﻓﻲ ﺗﻌﻠﻳﻡ ﻭﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺍﻟﺟﺩﺩ ﻭﺣﺗﻰ ﺍﻟﻘﺩﻡ ﺣﻳﺙ ﻛﺎﻧﺕ ﻣﻭﺳﻭﻋﺔ ﻣﺗﻧﻘﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺗﻌﺗﺑﺭ ﻣﻥ ﺃﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻛﺎﻧﺕ ﺗﻘﻭﻡ ﺑﺎﻟﺗﻧﻘﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻬﻭﻱ ﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻛﻝ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭﻧﻅﺎﻣﻪ ﻭﺳﻠﻌﻪ ﻭﻁﺭﻕ ﺑﻳﻌﻬﺎ ﻭﻛﻝ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻪ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﻣﺛﻝ‬
‫ﻋﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻠﻘﻲ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﺻﻣﺔ ﺛﻡ ﺗﻠﻘﻳﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺷﻛﻝ ﺣﺻﺹ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺟﻧﻭﺏ ﺍﻟﺷﺭﻗﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﺑﺩﻻ ﻣﻥ ﺍﺳﺗﺩﻋﺎء ﻛﻝ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻹﺟﺭﺍء ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺧﻔﺽ ﻣﻥ‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺟﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺣﺿﻭﺭ ﻛﻝ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻟﻠﺣﺻﺹ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺣﺗﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻳﺳﺗﻁﻳﻊ ﻣﺛﻼ‬
‫ﺍﻟﺗﻧﻘﻝ ﻣﻥ ﻭﻻﻳﺔ ﻷﺧﺭﻯ ﻭﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﻷﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﻫﻲ ﺗﺗﻧﻘﻝ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻻﻳﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪:‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‪.‬‬

‫ﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺃﺟﻭﺑﺔ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ ﺗﻡ ﺍﻹﺷﺭﺍﻑ ﺍﻟﺷﺧﺻﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬
‫ﻟﻧﺧﺹ ﺑﻪ ﻓﺋﺔ ﻣﺣﺩﺩﺓ ﻣﻥ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭﻫﻡ ﺭﺟﺎﻝ ﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻳﻥ ‪،‬ﻷﻧﻪ ﻭﻛﻣﺎ ﺭﺃﻳﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺃﻥ ﻣﺳﻌﻰ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻳﺳﺗﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺋﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺗﻣﻛﻧﺎ ﻣﻥ ﺟﻣﻊ ‪200‬‬
‫ﺍﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻳﺣﺗﻭﻱ ﻋﻠﻲ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﺎﺑﻳﻥ ﺗﻘﻧﻳﻳﻥ)‪ 41‬ﺗﻘﻧﻲ( ﻭﺭﺟﺎﻝ ﺗﺳﻭﻳﻕ)‪159‬ﺭﺟﻝ ﺗﺳﻭﻳﻕ( ‪،‬ﺃﻣﺎ ﻓﻳﻣﺎ‬
‫ﻳﺧﺹ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻓﺗﻡ ﺍﻟﺗﺳﻠﻳﻁ ﺍﻟﺿﻭء ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻻﺷﺗﺭﺍﻙ ﺍﻟﻣﺅﺟﻝ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺯﻭﺭﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭﻳﺗﻌﺎﻣﻠﻭﻥ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻣﻊ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪-‬ﺧﺎﺻﺔ ﻛﻭﻥ ﻣﻌﻅﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻻ ﺗﺗﻭﻓﺭ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻭﺇﻧﻣﺎ ﻳﺗﻡ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺑﻁﻠﺏ ﻳﻘﺩﻡ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ‪ -‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻣﺩﻯ ﺭﺿﺎﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﻠﻣﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻬﻣﺔ‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺟﺩﺍ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺩﻭﺭ ﻛﺑﻳﺭ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﺷﺭﻛﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﻣﻥ‬
‫‪2007‬ﺍﻟﻰ‪ 2009‬ﻭﺣﺗﻰ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﻭﻝ ﻣﻥ ‪ 2010‬ﺑﻌﺩﻣﺎ ﻗﺩﻣﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺑﺗﻘﺩﻳﻡ ﻋﺭﺽ‬
‫ﺧﺎﺹ ﻣﺗﻧﻭﻉ ﺑﺄﺳﻌﺎﺭ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻏﻁﺕ ﺑﻪ ﺳﻠﺔ ﻣﺗﻧﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺍﺳﺗﻁﺎﻋﺕ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺟﻝ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺭﻓﻊ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻣﺑﻳﻌﺎﺗﻬﺎ ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺳﻧﺣﺎﻭﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﻌﻣﺎﻝ ﺗﺑﻌﺎ ﻟﻠﺗﺳﻠﺳﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻁﺭﻗﻧﺎ ﺇﻟﻳﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ـ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪:‬‬

‫ﺇﺷﺗﻣﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺣﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻧﻌﺭﻑ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺭﺃﻱ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻭﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻳﺑﻳﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ ﺇﺟﺎﺑﺎﺗﻬﻡ ﺣﻭﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﻣﺩﻯ ﺗﻧﺎﺳﺑﻬﺎ ﻣﻊ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﻡ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 16.3‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬

‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‬
‫‪%15‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%0.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻏﻳﺭ ﻭﺍﺿﺣﺔ‪.‬‬
‫ﻻ ﻳﻭﺟﺩ ﺗﺻﻭﺭ ﺩﻗﻳﻕ ﻟﻣﻬﺎﻣﻙ ﻓﻲ‬
‫‪%17.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪%0.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%82‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ ﺗﻔﻭﺕ‬

‫‪%92.5‬‬ ‫‪185‬‬ ‫‪%2.5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺗﻙ ﻭﻣﺅﻫﻼﺗﻙ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺍﺗﻙ ﻭﻛﻔﺎءﺗﻙ ﻻ ﺗﺗﻧﺎﺳﺏ‬

‫‪%42.5‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪3.5%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪%54‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣﻊ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ ( 16.3‬ﻳﻣﻛﻥ ﻣﻼﺣﻅﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻻﺯﺍﻟﺕ ﺣﺳﺏ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻥ‬
‫ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻭﺿﻭﺡ؛‬
‫‪121‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ـ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺭﻯ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ﻭﺍﺿﺣﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﻓﺋﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻳﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻥ‬
‫ﻛﻭﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻬﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻳﺷﺭﻑ ﻋﻠﻳﻪ ﺟﻬﺎﺕ ﺃﺟﻧﺑﻳﺔ ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ؛‬
‫ـ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺣﺗﻛﺎﻙ ﺍﻟﻣﺑﺎﺷﺭ ﺑﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻻﺣﻅﻧﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺋﺔ‬
‫ﺗﻛﻠﻑ ﻛﻝ ﻣﺭﺓ ﺣﺳﺏ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺟﺩﺩﺓ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺑﻣﻌﻧﻲ ﺃﺧﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺅﺩﻳﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ‬
‫ﻣﺗﻐﻳﺭﺓ ﻭﻏﻳﺭ ﺛﺎﺑﺗﺔ ﺣﺗﻰ ﺃﺻﺑﺢ ﻳﺷﻌﺭ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻘﻭﻡ ﺑﻬﺎ ﻣﺟﺭﺩ ﻣﻸ ﻟﻠﻔﺭﺍﻏﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﻁﺑﻌﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻔﺋﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﻠﻙ ﺳﻠﻁﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ؛‬
‫ـ ﻳﺷﻌﺭ ﺑﻌﺽ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﺑﺎﻹﻫﻣﺎﻝ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﺄﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ﻣﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘﺕ ﺃﻛﺑﺭ ﺭﺑﺢ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻋﻛﺱ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻳﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺄﺧﺫﻭﻥ ﺃﻛﺑﺭ ﺍﻟﺣﻭﺍﻓﺯ؛‬
‫ـ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ (16.3‬ﻳﺗﺿﺢ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺑﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻻ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﻗﺩﺭﺍﺗﻬﻡ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺳﺄﻟﻧﺎ ﺍﻟﺑﻌﺽ ﻣﻧﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﺃﺟﺎﺑﻭﺍ ﺑﺄﻧﻬﻡ ﻳﻘﺑﻠﻭﻥ ﺑﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺃﻗﻝ ﻣﻥ ﺭﻭﺍﺗﺑﻬﻡ ﻭﻣﺅﻫﻼﺗﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻳﺗﻡ ﺗﺭﻗﻳﺗﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻏﻳﺭﻫﻡ‬
‫ﺃﺟﺎﺏ ﺑﺄﻥ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﺗﺩﺧﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻋﻭﺍﻣﻝ ﺃﺧﺭﻯ ﻟﺫﻟﻙ ﻳﺭﺿﻭﻥ ﺑﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺗﻭﺍﺿﻌﺔ ﺃﻣﺎﻡ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﻡ‬
‫ﻭﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﻡ ﻭ ﺍﻟﺑﻌﺽ ﺍﻷﺧﺭ ﺍﺭﺟﻊ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﺇﻟﻰ ﺻﻌﻭﺑﺔ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﻗﺭﺍﺭ ﺗﺣﻭﻳﻝ ﺑﻌﺩﻣﺎ ﺗﻡ ﺗﻭﻅﻳﻔﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﺭﺍﺿﻳﻥ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑﻕ ﻳﺗﺿﺢ ﺃﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺗﺟﻪ ﺇﺟﻣﺎﻻ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻭﻝ ﺑﻌﺩﻡ ﻭﺿﻭﺡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﻧﻅﺎﻡ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺗﺩﻭﻥ ﻓﻳﻬﺎ ﻭﺻﻑ ﻣﻬﻧﻲ‬ ‫ﻭﻫﻭ ﻣﺎ ﺧﻠﻕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺷﻌﻭﺭ ﺑﺄﻫﻣﻳﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﻋﻣﻝ )‪(fiche de post‬‬
‫ﺩﻗﻳﻕ ﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﻭﻣﻬﺎﻡ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻲ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻟﻠﺣﻣﺎﻳﺔ ﻣﻥ ﺟﻣﻳﻊ ﺃﻧﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﻐﻼﻝ ﻭﺃﺷﻛﺎﻝ ﺍﻻﺑﺗﺯﺍﺯ ﻭﻳﺑﺭﺯ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (17.3‬ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﻋﻣﻝ‬
‫)‪ (fiche de poste‬ﻳﺩﻭﻥ ﻓﻳﻬﺎ‬
‫‪%5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%95‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻭﺻﻑ ﻣﻬﻧﻲ ﺩﻗﻳﻕ ﻟﻣﻬﺎﻡ ﻛﻝ‬
‫ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺟﻳﺩ ﻟﻛﻝ‬
‫‪%5.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪%90.5‬‬ ‫‪181‬‬ ‫ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ـ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻼﻗﺗﺭﺍﺡ ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (17.3‬ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻟﻡ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺡ ‪(Fiche‬‬
‫)‪ (%5) de poste‬ﺗﺭﺟﻊ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺗﺯﻳﺩ ﻣﻥ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﺗﺣﻣﻝ‬

‫‪122‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻷﺧﻁﺎء ﻭﺍﻷﻋﺑﺎء ‪،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺃﻧﻪ ﻻ ﺗﻭﺟﺩ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻣﻳﻝ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺔ ﻭﺇﺻﺩﺍﺭ ﺍﻟﻌﻘﻭﺑﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪.‬‬
‫ـ ﺃﻣﺎ ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺡ ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺃﺟﺎﺑﺕ ﺑﻌﺩﻡ ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺩ )‪ (%4‬ﻓﺄﺭﺟﻌﺕ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻳﺭﺟﻊ ﺇﻟﻰ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ ﻣﺣﺩﺩﻳﻥ ﻣﻥ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺑﻣﻌﻧﻲ ﺃﺧﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻬﻣﺔ ﻟﻳﺳﺕ ﻣﻥ‬
‫ﺷﺄﻧﻬﻡ ﻭﻟﻳﺳﺕ ﻟﻬﻡ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺑﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪.‬‬

‫ﺇﺷﺗﻣﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﻣﻥ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻋﻠﻰ ‪ 4‬ﻋﻧﺎﺻﺭ‪ ،‬ﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﻱ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (18.3‬ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‬

‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬
‫ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺟﺯ ﻓﻲ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻳﻭﺟﺩ ﻓﺎﺋﺽ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‬

‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺟﺯ ﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫‪%24.5‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪%75.5‬‬ ‫‪151‬‬ ‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (18.3‬ﻧﺟﺩ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‬
‫ـ ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺟﺯ ﻛﻣﻲ ﺑﺎﻹﺟﻣﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﺷﻳﺭ ﻟﻪ ﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪ %100‬ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 18.3‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ‬
‫‪%100‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻣﻥ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ؛‬
‫ـ ﺃﻣﺎ ﻓﻳﻣﺎ ﻳﺧﺹ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻛﺎﻧﺕ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ‪ %75.5‬ﻣﻥ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﻣﺗﺑﻘﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﻟﻡ ﺗﺣﺩﺩ ﺭﺃﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑﻕ ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﺃﻧﻪ ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺟﺯ ﻛﻣﻲ ﻭﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﻭﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ ﻳﻭﺿﺢ ﻟﻧﺎ ﺭﺃﻱ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺟﺯ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (19.3‬ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬

‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬
‫ﺗﻣﻳﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ‬
‫‪%74‬‬ ‫‪148‬‬ ‫‪%8.5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪%17.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻟﺣﺭﻣﺎﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻁﻝ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺳﺎﻋﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﺍﻷﺳﺑﻭﻋﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﺳﻧﻭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻣﻝ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬

‫ﺗﻣﻳﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ‬

‫‪%95‬‬ ‫‪190‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻓﻲ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ) ‪ (19.3‬ﻧﺻﻝ ﺇﻟﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪% 74‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻻ ﺗﻣﻳﻝ ﺇﻟﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ‬
‫ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻧﻪ ﻛﻣﺎ ﺃﺷﺭﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺃﻥ ﻛﻝ ﻋﺎﻣﻝ ﻳﻭﻅﻑ‬
‫ﻳﺗﻠﻘﻰ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﺃﻭﻟﻲ ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﻣﻊ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻧﻅﺎﻣﻳﺔ ‪ system‬ﻭﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺷﻬﺩﻫﺎ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﻭﺟﻭﺩ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﺳﺗﻣﺭ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ؛‬

‫ـ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (19.3‬ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻣﻳﻝ ﺇﻟﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ ﺳﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺣﺭﻣﺎﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻁﻝ ﺍﻷﺳﺑﻭﻋﻳﺔ ﻭﺍﻟﺳﻧﻭﻳﺔ‪.‬‬
‫‪124‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﻣﻣﺎ ﺗﻡ ﺗﻘﺩﻳﻣﻪ ﻧﺻﻝ ﺇﻟﻲ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻥ ﻋﺟﺯ ﻛﻣﻲ ﻭﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺣﻳﺙ ﺗﻣﻳﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺍﻟﺣﺭﻣﺎﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻁﻝ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺟﻭء ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪،‬ﻭﻻ ﺗﻣﻳﻝ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻛﺄﺳﻠﻭﺏ ﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ‪،‬ﺑﻣﻌﻧﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻠﺟﻭء‬
‫ﺇﻟﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻛﻭﺳﻳﻠﺔ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻭﻣﻭﺍﻛﺑﺗﻬﻡ ﻟﻠﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ‪،‬ﻭﻛﻝ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻳﻔﺳﺭ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﻋﻠﻲ ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (20.3‬ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬

‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬
‫ﺃﻗﺗﺭﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻲ ﻛﻣﻳﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫ﻭﻧﻭﻋﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﻛﻝ‬
‫‪3‬‬
‫ﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻗﺗﺭﺡ ﺣﻝ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ‬
‫‪%2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%98‬‬ ‫‪196‬‬ ‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.‬‬
‫ﺃﻗﺗﺭﺡ ﺣﻝ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ‬
‫‪%3‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%97‬‬ ‫‪194‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ )‪ (5) (4‬ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (20.3‬ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺗﺟﻪ ﺇﺟﻣﺎﻻ ﺇﻟﻲ‬
‫ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﻳﺗﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺫﻟﻙ ﻛﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻥ ﻧﻘﺹ ﻛﻣﻲ ﻭﻧﻭﻋﻲ ﺣﻘﻳﻘﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﺗﺛﺑﺗﻪ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺡ ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﻣﻥ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻟﻡ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺡ ﺭﻗﻡ ‪ 4‬ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ )‪(20.3‬‬
‫ﻭﻛﺎﻧﺕ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %2‬ﻓﺄﺭﺟﻌﺕ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻭﺩ ﻁﺭﻕ ﺃﺧﺭﻯ ﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻣﺛﻝ ﺇﺩﺧﺎﻝ ﺑﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻷﻛﺛﺭ ﺗﻘﺩﻣﺎ ﻣﺛﻝ ‪ paiement par carte‬ﻭﻫﻲ ﻁﺭﻕ ﻣﺳﺗﺧﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪3‬ـ ﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﻛﺫﺍ ﺃﺳﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺗﻭﺻﻠﻧﺎ ﺇﻟﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﻻ ﺗﺯﺍﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻥ ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻭﺿﻭﺡ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ‬
‫ﺍﻋﺗﺑﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺟﺩ ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻧﺟﺎﺡ ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ؛‬
‫ـ ﺇﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺗﻭﻓﺭ ﻋﺩﺓ ﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ ﺃﻫﻣﻬﺎ ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﺟﺩ ﻣﺛﻼ ‪ :‬ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ‬
‫ﺍﻹﻧﺻﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺣﻭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﻹﻗﻧﺎﻉ‪،‬ﺍﻟﺻﺑﺭ‪،‬ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ‪،‬ﺍﻟﺗﻭﺍﺟﺩ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ‪،‬ﺍﻟﺗﻧﺑﺅ ﺑﺎﻻﺿﻁﺭﺍﺑﺎﺕ‬
‫‪..‬ﺍﻟﺦ ﻭﻛﺫﺍ ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺩﻗﻳﻕ ﻻﺩﻭﺍﺭ ﻛﻝ ﻋﺎﻣﻝ ﻓﻲ ﻭﻅﻳﻔﺗﻪ؛‬
‫ـ ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺟﺯ ﻛﻣﻲ ﻭﻧﻭﻋﻲ ﻛﺑﻳﺭ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻗﺩ ﻳﺅﺛﺭ ﺳﻠﺑﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻛﺗﻘﺩﻳﻡ ﺧﺩﻣﺔ ﺟﻳﺩﺓ ﺗﺭﺿﻲ ﺯﺑﺎﺋﻧﻬﺎ؛‬
‫ـ ﻻ ﺗﺗﺧﺫ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻥ ﻋﻣﻠﻳﺗﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻛﺈﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﻁﺭﻕ ﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ؛‬

‫ﺳﻭﻑ ﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﻋﻣﻠﻳﺗﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﻭﺻﻭﻟﻧﺎ ﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﺗﻳﻥ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺗﻳﻥ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ‬
‫ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻟﻛﻥ ﺗﺑﻘﻰ ﻫﺎﺗﻳﻥ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺗﻳﻥ ﺿﺭﻭﺭﻳﺗﻳﻥ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻧﺟﺎﺡ‬
‫ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﻳﺑﻘﻰ ﺍﻟﺳﺅﺍﻝ ﺍﻟﻣﻁﺭﻭﺡ‪ ،‬ﻫﻝ ﻳﻣﻛﻥ ﻓﻌﻼ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺎﺗﻳﻥ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺗﻳﻥ ﺑﻭﺍﻗﻌﻬﻣﺎ ﻹﻧﺟﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ؟‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺃﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬

‫‪126‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪1‬ـ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺇﺷﺗﻣﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﻣﻥ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻋﻠﻰ ‪ 8‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﺗﻭﺿﺢ ﺭﺃﻱ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ‬
‫ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﺧﺗﻳ ﺎﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺑﻬﺩﻑ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﻳﺑﻳﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ‬
‫ﻧﺳﺏ ﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻭﺍﻟﺭﻓﺽ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (21.3‬ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ‬

‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﻳﻣﺎﺭﺱ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺗﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%9.5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪%90.5‬‬ ‫‪181‬‬ ‫ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ ﺍﻟﻣﻌﻠﻥ ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻛﺗﺏ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺗﻛﻡ ﺗﺭﺍﻋﻲ ﻓﻳﻪ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%37‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪%63‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻋﻭﺍﻣﻝ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻣﺛﻝ )ﺍﻟﻘﺭﺍﺑﺔ ‪(...‬‬

‫ﺳﻳﺎﺳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻻ‬

‫‪%13‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪%31.5‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪%55.5‬‬ ‫‪111‬‬ ‫ﺗﺭﺍﻋﻲ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﻛﻼ ﻣﻥ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻡ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭﻙ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻣﻧﺻﺏ ﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ‬

‫‪%54.5‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪%18.5‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪%27‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻣﻌﺭﻓﺗﻙ ﻭﻣﻬﺎﺭﺗﻙ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻣﺭﺷﺢ ﻻ ﺗﺄﺧﺫ‬

‫‪%5.5‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%94.5‬‬ ‫‪189‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.‬‬
‫ﺗﻡ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺷﻔﻭﻳﺔ ﻓﻘﻁ‬
‫‪%7.5‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%92.5‬‬ ‫‪185‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻭﻅﻳﻔﻙ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﺭﺣﻠﺔ ﻋﺎﺩﻳﺔ‬

‫‪%6.5‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪%4.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪%89‬‬ ‫‪178‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﻟﻠﻣﺭﻭﺭ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫ﻟﻡ ﻳﺗﻡ ﺗﻘﻳﻳﻣﻙ ﺑﺄﻱ ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء‬

‫‪%13‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%87‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (21.3‬ﻧﺟﺩ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ـ ﻧﺟﺩ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪%90.5‬ﻣﻥ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﺗﺗﺟﻪ ﺇﻟﻲ ﻛﻭﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﻣﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺩﺭ ﻭﺍﺣﺩ ﻟﻼﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺃﻻ ﻭﻫﻭ ﻣﻛﺗﺏ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺗﻌﺩﺩ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪127‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﺣﺩﻳﺛﺔ ﻣﻧﻬﺎ) ﻣﺛﻝ ﺗﺻﻣﻳﻡ ﻣﻭﺍﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻧﺷﺭ ﺍﻟﺷﻭﺍﻏﺭ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺩﺍﺧﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺏ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺭﺷﺢ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ(‪ ،‬ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ ﻣﻥ ﻁﺭﻕ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﻟﻼﺳﺗﻘﻁﺎﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﻬﺩﻑ ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﺔ ﻣﺗﻧﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺗﻭﺳﻊ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻭﺟﻳﻪ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻧﺣﻭ ﺍﻷﻓﺿﻝ ؛‬

‫ـ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻟﻡ ﺗﺣﺩﺩ ﺇﺟﺎﺑﺎﺗﻬﺎ ﻭﻛﺎﻧﺕ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %9.5‬ﻓﺄﺭﺟﻌﺕ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﻭﺑﺗﺣﻔﻅ ﺇﻟﻰ ﻛﻭﻥ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺣﻳﺎﻧﺎ ﻣﻊ ﻓﺋﺎﺕ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻻ ﻳﺧﺿﻊ ﻷﻳﺔ ﺷﺭﻭﻁ ﻭﻳﺟﻬﻝ ﺃﺻﻼ ﻣﺻﺩﺭ ﺑﻌﺽ‬
‫ﺍﻹﺳﺗﻘﻁﺎﺑﺎﺕ ﻛﺄﻥ ﻳﺗﻡ ﺇﺣﺿﺎﺭ ﻋﺎﻣﻝ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﻭﻳﺗﻡ ﺗﻭﻅﻳﻔﻪ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ‪.‬‬

‫ـ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪%63‬ﻣﻥ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﺗﺭﻯ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺭﺍﻋﻲ ﻓﻳﻬﺎ ﻋﻭﺍﻣﻝ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﻘﺭﺍﺑﺔ ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ ﻭﺑﺣﻭﺍﺭ ﻣﻊ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺻﻠﻧﺎ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻳﻬﺎ ﻟﻳﺳﺕ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺳﻬﻠﺔ ﻭﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻣﻥ ﻣﻛﺎﺗﺏ‬
‫ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﺇﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻗﺎﻧﻭﻧﻳﺔ ﻻ ﺗﺳﺗﻁﻳﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻬﺭﺏ ﻣﻧﻬﺎ ﻟﺿﻣﺎﻥ ﻗﺎﻧﻭﻧﻳﺔ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗ ﻭﻅﻳﻑ ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻳﺅﻛﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﺳﻳﻁﺭﺓ ﺷﺑﻪ ﺍﻟﻛﻠﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺣﺳﺎﺳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﻓﺋﺎﺕ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﺗﻧﺗﻣﻲ ﺇﻟﻲ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﻌﺎﺋﻼﺕ ﻭﻧﻔﺱ ﺍﻟﺟﻬﺎﺕ ؛‬

‫ﺗﻌﻠﻳﻕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺑﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻳﻌﺩ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺳﻠﺑﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺷﻬﺩﻫﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪،‬ﺇﺫ ﻳﻔﺗﺭﺽ ﺃﻥ ﺗﺭﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﻣﺛﻝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﻋﻭﺍﻣﻝ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ‪ ...‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺃﻧﻪ ﺗﻭﺟﺩ ﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﺣﺳﺎﺳﺔ ﻭﻣﻬﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺛﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﺟﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ %55.5‬ﻣﻥ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﺗﺭﻣﻲ ﺇﻟﻲ ﻛﻭﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﺭﺍﻋﻲ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﻛﻼ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻣﻘﺻﻭﺩ ﻫﻧﺎ‬
‫ﻣﺛﻼ ﻟﺗﺣﻛﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺎﺕ ﺍﻷﺟﻧﺑﻳﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ‪.......‬ﺍﻟﺦ ‪،‬ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ ﻣﻥ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﺭﺟﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻳﻥ ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﺣﺳﺏ ﻣﺎ ﺗﻌﺭﺿﻧﺎ ﻟﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻻﺑﺩ ﺃﻥ ﻳﺄﺧﺫ‬
‫ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﻛﺎﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻭﻅﻳﻔﺗﻪ ﻣﻥ ﺣﻳﺙ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻛﻼ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﺑﻣﺎ‬
‫ﻳﺣﺳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ؛‬

‫ـ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪%54.5‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺭﻯ ﺍﻧﻪ ﻟﻡ ﻳﺗﻡ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭﻫﺎ ﻟﺷﻐﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﺑﻧﺎءﺍ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺭﻓﺗﻬﺎ ﻭﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻬﺎ !! ﺇﺫﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﻡ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭﻫﻡ؟ ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﺩﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻣﻥ‬

‫‪128‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﺟﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻻ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺱ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺃﻓﺿﻝ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﻟﻠﺣﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﺭﺷﺣﻳﻥ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺷﺎﻏﺭﺓ ﻛﻣﺎ ﺭﺃﻳﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ؛‬
‫ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻧﺎ ﻟﻣﺳﻧﺎ ﺗﻬﺭﺏ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣﻥ ﺍﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﺍﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﺣﺟﺔ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻣﻘﺻﻭﺩ ﻣﻧﻪ‪.‬‬

‫ـ ﻧﺟﺩ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪)%94.5‬ﻧﺳﺑﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ(ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺃﺟﺎﺑﺕ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪(5‬ﺃﻱ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻻ ﺗﺄﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻣﻊ ﺃﻥ ﺷﺧﺻﻳﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺭﺗﻛﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻧﺟﺎﺡ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍء ﻣﻬﺎﻣﻬﻡ؛‬

‫ـ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ %92.5‬ﻣﻥ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺭﻣﻲ ﺇﻟﻰ ﻛﻭﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺷﻔﻬﻳﺔ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ؛‬

‫ﺗﻌﻠﻳﻕ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺟﺭﻳﻬﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻏﻳﺭ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻭﻻ ﺗﺷﺗﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻧﻔﺳﻳﺔ ﺗﺣﺩﺩ‬
‫ﺷﺧﺻﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﻣﻌﺩﻝ ‪10‬ﺩﻗﺎﺋﻕ ﻟﻠﺷﺧﺹ ﻏﻳﺭ ﻛﺎﻓﻳﺔ ﻻﺧﺗﺑﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭ ﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫ـ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ %89‬ﻣﻥ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺭﻣﻲ ﺇﻟﻰ ﻛﻭﻥ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﻻ ﻣﺭﺣﻠﺔ‬
‫ﻋﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻣﺭﻭﺭ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪%87‬ﻭﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻛﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻟﻡ‬
‫ﺗﺧﺿﻊ ﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﻳﻳﻣﻳﻪ ﺑﻌﺩ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﺩﻝ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﻠﻲ ﺍﻫﺗﻣﺎﻡ ﻟﻠﻔﺗﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻭﻻ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ‪.‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑﻕ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺿﻳﻕ ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻻ ﺗﺗﻠﻘﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺍﻟﻛﺎﻓﻳﺔ ﻭﻻ ﺗﻭﺟﺩ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺗﻧﺣﺻﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻓﻲ ﻁﻠﺑﺎﺕ ﺗﻘﺩﻡ ﻟﻣﻛﺗﺏ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ؛‬

‫ـ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻻ ﺗﺭﺍﻋﻲ ﻭﻻ ﺗﺄﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺗﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﺟﻠﺔ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﺩﺭﻭﺳﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ؛‬

‫ـ ﻻ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ‪.‬‬

‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻻ ﺗﺧﺿﻊ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻔﺳﺭ ﺍﺗﺟﺎﻩ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺇﺟﻣﺎﻻ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪129‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ ) ‪ (22.3‬ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺗﻭﺳﻳﻊ ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬
‫ﺃﺟﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ)ﺗﻭﺳﻳﻊ ﺳﻭﻕ ﺍﻟﻌﻣﻝ(‬ ‫‪1‬‬

‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺷﻔﻬﻳﺔ ﻭﺍﻟﻛﺗﺎﺑﻳﺔ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬
‫ﻣﻌﺎ ﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻭﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﺟﺭﺍء ﺗﻘﻳﻳﻡ ﻭﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﺑﻌﺩ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬
‫ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫‪2‬ـ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.‬‬
‫ﺇﺷﺗﻣﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﻣﻥ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻋﻠﻰ ‪5‬ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﻱ ﻋﻳﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﻁﺭﻗﻬﺎ‪ ،‬ﺃﺛﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﻛﺎﻧﺕ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﻣﻭﺿﺣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ ‪:‬‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 23.3‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﻥ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ ﺕ ﻥ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻠﻘﻳﺗﻪ ﻟﻡ ﻳﻛﻥ ﻟﻪ ﺃﺛﺭ ﺍﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫‪%95.5 191‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%4.5‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻋﻣﻠﻙ‪.‬‬

‫‪%94‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻠﻘﻳﺗﻪ ﻻ ﻳﺗﻔﻕ ﻣﻊ ﻭﻅﻳﻔﺗﻙ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%1.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%98.5‬‬ ‫‪197‬‬ ‫ﻟﻡ ﺗﺧﺿﻊ ﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺇﻥ ﻣﺩﺓ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻳﻪ ﺣﺎﻟﻳﺎ ﻻ ﺗﻣﻛﻥ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%3.5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪%96.3‬‬ ‫‪193‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻥ ﺍﻛﺗﺳﺎﺏ ﻭﺗﺟﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺑﻣﺎ ﻳﺧﺩﻡ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻭﺍﻟﻣﺗﺟﺩﺩﺓ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‬

‫‪130‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪%7‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%93‬‬ ‫‪186‬‬ ‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ‬ ‫‪5‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 23.3‬ﻧﺻﻝ ﺇﻟﻲ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪%95.5‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺭﻯ ﺃﻥ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺃﺛﺭ ﺍﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻬﻡ ‪،‬ﻭﻫﺫﻩ‬
‫ﺗﻌﺗﺑﺭ ﻧﻘﻁﺔ ﻗﻭﺓ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ‪،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪%94‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﻠﻘﺕ ﺗﺩﺭﻳﺑﺎ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ﺣﺎﻟﻳﺎ ‪،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺃﺟﺎﺑﺕ ﺑﻌﺩﻡ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻠﻘﺗﻪ ﻣﻊ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﻳﺷﻐﻠﻭﻧﻬﺎ ﻓﺄﺭﺟﻌﺕ ﺍﻟﺳﺑﺏ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺷﻬﺩﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻭﻳﻝ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ‬
‫ﻣﻥ ﻗﺳﻡ ﺇﻟﻲ ﻷﺧﺭ ﻭﻣﻥ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻷﺧﺭﻯ ‪،‬ﻭﻣﺛﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ‪:‬ﺭﺟﻝ ﺗﺳﻭﻳﻕ ﺗﻡ ﺗﺣﻭﻳﻠﻪ ﺇﻟﻲ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ‬
‫ﺗﺎﺑﻌﺔ ﺩﺍﺋﻣﺎ ﺇﻟﻲ ﻗﺳﻡ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺩﺭﻳﺑﺎﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻠﻘﺎﻫﺎ ﻛﺎﻧﺕ ﺣﻭﻝ ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﻭﺍﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‬
‫ﻭﻏﻳﺭﻫﺎ ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻳﺔ ﻣﻛﺗﺑﻳﺔ ﺑﺣﺛﻪ ﺗﻁﻠﺏ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﺧﺭﻯ ﻛﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﻛﺗﺑﻳﺔ؛‬
‫‪-‬ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ‪ %98.5‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻟﻡ ﺗﺧﺿﻊ ﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﻳﻳﻣﻳﻪ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ؛‬
‫ـ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪ %96.3‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺭﻯ ﺃﻥ ﻣﺩﺓ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻳﻪ ﺣﺎﻟﻳﺎ ﻻ ﺗﻣﻛﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻥ ﺍﻛﺗﺳﺎﺏ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺇﻧﻧﺎ ﺃﺷﺭﻧﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺑﺣﺙ ﺍﻟﺳﺎﺑﻕ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻳﻳﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﻁﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﻠﺟﻭء ﺇﻟﻰ )ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﺭﺳﺎﺋﻝ ﻋﺑﺭ ﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ (ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﻋﺩﻡ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻕ‬
‫ﻣﻊ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﻥ ﻭﻅﻳﻔﺗﻲ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ؛‬
‫ـ ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ ‪%93‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻛﻭﻥ ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻣﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻅﻝ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻛﻧﻭﻟﻭﺟﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻅﺎﻣﻳﺔ ﺍﻟﺳﺭﻳﻌﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻬﺩﻫﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺃﻱ‬
‫ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻻﺗﺻﺎﻝ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑﻕ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻟﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ‪:‬‬
‫ـ ﺗﺗﺟﻪ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﺣﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧﺩﻣﺎ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻁﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻭﻳﻛﻭﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﺛﺭ ﺍﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍء ﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ؛‬
‫ـ ﻻ ﺗﻭﺟﺩ ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﻳﻳﻣﻳﻪ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﻗﺩ ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﻷﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻳﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻣﺩﻯ ﺍﻟﺗﺣﺻﻳﻝ ﻭﺍﻻﺳﺗﻔﺎﺩﺓ ﻣﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ؛‬
‫ـ ﺇﻥ ﻣﺩﺓ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻳﻪ ﺣﺎﻟﻳﺎ ﻻ ﺗﺳﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺗﺯﻭﻳﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑﺎﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ‬
‫ﻟﻭﻅﺎﺋﻔﻬﻡ ‪،‬ﻣﻣﺎ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻳﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺇﺳﺗﻣﺭﺍﺭﻳﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻔﺳﺭ ﺇﺗﺟﺎﻩ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﺇﺟﻣﺎﻻ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺍﻟﻣﻭﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﻣﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 24.3‬ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﻳﺟﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻲ ﺑﺭﺍﻣﺞ‬
‫‪0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪،‬ﻣﺩﺗﻬﺎ ‪،‬ﻁﺭﻗﻬﺎ‬
‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﺟﺭﺍء ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﻳﻳﻣﻳﻪ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺑﻌﺩ ﺇﻧﻬﺎء ﻛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﺟﺭﺍء ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ‬
‫ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺑﺻﻭﺭ‬
‫ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﺇﻥ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﺇﺟﻣﺎﻻ ﺗﺩﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﻭﺇﺩﺭﺍﻛﻬﻡ ﻷﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻭﺗﺛﺑﺕ ﺻﺣﺔ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺗﻭﺻﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪3‬ـ ﺍﻟﺣﻠﻭﻝ ﺍﻟﻣﻘﺗﺭﺣﺔ ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪:‬‬

‫ﺇﺷﺗﻣﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺱ ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺗﻬﺩﻑ ﺇﻟﻲ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻭﻛﺳﺏ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪ ،‬ﺣﻳﺙ‬
‫ﺍﺗﺟﻬﺕ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺇﺟﻣﺎﻻ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 25.3‬ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬
‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﺑﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺷﺑﻛﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.‬‬
‫ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺗﻛﻔﻝ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻟﺷﻛﺎﻭﻱ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪.‬‬
‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻲ ﻣﺭﻛﺯﻳﺔ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻟﺗﺳﺭﻳﻊ ﺗﻭﻓﻳﺭﻫﺎ‬ ‫‪16‬‬
‫ﻟﻠﺯﺑﺎﺋﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺍﻟﻠﺟﻭء ﺇﻟﻲ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪%100‬‬ ‫‪200‬‬ ‫‪17‬‬
‫ﻋﻥ ﺑﻌﺩ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫‪132‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﺎﺕ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 23.3‬ﻧﺟﺩ ﺃﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺷﺑﻛﺗﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﺣﻛﻣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﻭﺍﻷﻋﻁﺎﻝ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻟﺷﻛﺎﻭﻱ ﻭﺗﺣﺎﻭﻝ ﺟﻌﻝ ﺑﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻣﻧﻬﺎ ﻻﻣﺭﻛﺯﻳﺔ ﻟﺗﺳﺭﻳﻊ ﺗﻭﻓﻳﺭﻫﺎ ﻟﻠﺯﺑﺎﺋﻥ ﺣﺎﻝ ﻁﻠﺑﻬﺎ ‪،‬ﺛﻡ ﺇﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﺑﻌﺩ ﺗﻌﺩ ﻛﺣﻝ ﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ‪،‬ﻭﺗﻣﻛﻥ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻣﻥ ﺗﻠﻘﻲ ﻁﻠﺑﺎﺗﻪ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺟﻭء ﺇﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭﺗﺣﻣﻝ ﻣﺷﻘﺔ ﻁﻭﺍﺑﻳﺭ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻣﻁﻠﺏ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ‪ :‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺩﻯ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻣﺟﺗﻣﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﻣﻘﺩﻡ ﻟﻠﺯﺑﺎﺋﻥ ﻫﻲ ﺑﻌﺽ ﻣﺷﺗﺭﻛﻲ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺣﻳﺙ ﺗﺗﻛﻭﻥ‬
‫ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ‪ post paid‬ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻣﺅﺟﻠﻲ ﺍﻟﺩﻓﻊ ‪،‬ﻣﻥ ‪ 550‬ﻓﺭﺩ ﺗﻡ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻋﺷﻭﺍﺋﻳﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻧﻅﺭﺍ ﻟﻣﺣﺩﻭﺩﻳﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﺧﺻﺹ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻣﺫﻛﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻛﺫﺍ ﺍﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ‪،‬ﺣﻳﺙ ﺗﻡ ﺗﻭﺯﻳﻊ ‪ 550‬ﺍﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺗﻡ ﺍﺳﺗﺑﻌﺎﺩ ‪ 144‬ﺇﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﻟﻡ ﻳﺗﻡ ﺇﻣﻼءﻩ ﺟﻳﺩﺍ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺑﻌﺽ ﺍﻷﺧﺭ ﺗﻡ ﻣﻼءﻩ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﺳﺗﺑﻘﻲ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﻻ ﺗﻣﺳﻬﺎ ﺩﺭﺍﺳﺗﻧﺎ ‪.‬‬
‫ﺭﻛﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﺅﺟﻠﻲ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺷﺭﻳﺣﺔ ﻣﻥ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﻣﺑﻳﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺷﺭﻛﺔ ﻛﻣﺎ ﺃﻧﻬﺎ ﺗﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﺑﺎﺷﺭﺓ ﻣﻊ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻧﻅﺭﺍ ﻟﻁﺑﻳﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻳﺗﺣﺗﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻙ ﺯﻳﺎﺭﺓ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﻭﻗﺕ ﻷﺧﺭ ﺳﻭﺍء ﻟﻁﻠﺏ ﺧﺩﻣﺎﺕ ﺃﻭ ﺩﻓﻊ ﺍﺳﺗﺣﻘﺎﻗﺎﺕ ﺍﻻﺷﺗﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻭﻟﺫﺍ‬
‫ﺳﻧﺣﺎﻭﻝ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﺭﺃﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﻭﻣﺩﻯ ﺭﺿﺎﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.‬‬
‫ﺗﻡ ﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺎﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻌﻧﺎﺻﺭ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫ـ ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ؛‬
‫ـ ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ؛‬
‫ـ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻟﻠﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ؛‬
‫ـ ﺃﻣﺎﻝ ﻭﺗﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ؛‬

‫ﺗﻡ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺇﺟﺎﺑﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺗﺳﻠﺳﻝ ﺍﻟﺫﻱ ﻭﺿﻊ ﺑﻪ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫*ـ ﺍﻟﺟﻧﺱ‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 26.3‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺟﻧﺱ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺔ‬
‫‪%75.12‬‬ ‫‪305‬‬ ‫ﺍﻟﺫﻛﺭ‬
‫‪%24.87‬‬ ‫‪101‬‬ ‫ﺍﻷﻧﺛﻰ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻳﺗﺿﺢ ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 26.3‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺑﻳﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻳﻧﺔ ﺫﻛﻭﺭ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %75.12‬ﺃﻣﺎ ﻧﺳﺑﺔ ﺍﻹﻧﺎﺙ‬
‫‪ %24.87‬ﻭﺫﻟﻙ ﻳﺭﺟﻊ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﻣﺷﺗﺭﻛﻲ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻣﺅﺟﻝ ﻫﻡ ﺫﻛﻭﺭ ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﻧﺎﺙ ﻻ ﻳﺯﻭﺭﻭﻥ ﻛﺛﻳﺭﺍ‬
‫ﺍﻟﻭﻛﺎﻻﺕ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﻳﺔ ﻭﻳﺗﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻻﺷﺗﺭﺍﻙ ﺗﻭﻓﺭ ﺩﺧﻝ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻣﺷﺗﺭﻙ ﻟﻠﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﺣﻘﺎﻗﺎﺕ ‪.‬‬
‫*ـ ﺍﻟﻌﻣﺭ‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 27.3‬ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﻣﺗﻐﻳﺭ ﺍﻟﻌﻣﺭ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺔ‬
‫‪%0.98‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺃﻗﻝ ﻣﻥ ‪ 18‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%14.77‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ﻣﻥ ‪ 30- 18‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%83.00‬‬ ‫‪337‬‬ ‫ﻣﻥ ‪ 60-30‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%1.23‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﺍﻛﺑﺭ ﻣﻥ ‪ 60‬ﺳﻧﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 27.3‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺑﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺗﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻣﺎﺭﻫﻡ ﻣﺎﺑﻳﻥ ‪30‬ﻭ‪ 60‬ﺳﻧﺔ‬
‫ﺣﻳﺙ ﺑﻠﻐﺕ ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ ‪ %83‬ﻭﻫﺫﺍ ﻳﺗﻧﺎﺳﺏ ﻣﻊ ﺧﺻﺎﺋﺹ ﺍﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻱ ﺑﺄﻥ ﺃﻏﻠﺑﻳﺗﻪ ﺷﺑﺎﺏ ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻧﻭﻉ ﻣﻥ ﺍﻻﺷﺗﺭﺍﻙ ﻭﻛﻣﺎ ﺃﺷﺭﻧﺎ ﻣﺳﺑﻘﺎ ﻳﺗﻁﻠﺏ ﺩﺧﻝ ﻭﺃﻥ ﺃﻏﻠﺑﻳﺔ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﺗﺗﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻣﺎﺭﻫﻡ ﻣﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻲ‬
‫‪ 60‬ﺳﻧﺔ ‪.‬‬

‫*ـ ﺍﻟﻭﺿﻌﻳﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ (28.3‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺔ‬
‫‪134‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪%33.74‬‬ ‫‪137‬‬ ‫ﻣﻭﻅﻑ‬

‫‪%27.83‬‬ ‫‪113‬‬ ‫ﺗﺎﺟﺭ‬
‫‪%0.98‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺑﻁﺎﻝ‬
‫‪%30.04‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫‪%2.46‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﺗﻘﺎﻋﺩ‬
‫‪%4.92‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻁﺎﻟﺏ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪406‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺟﻣﻭﻉ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ (28.3‬ﺃﻧﻪ ﻳﻭﺟﺩ ﺗﻧﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ ﻟﻠﻔﺋﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺻﺎﺓ‬
‫ﻭﻟﻛﻥ ﺃﻛﺑﺭ ﻓﺋﺔ ﻫﻲ ﻓﺋﺔ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ ﻧﺳﺑﺔ ‪ %33.74‬ﺛﻡ ﻓﺋﺔ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ‪ %30.04‬ﺗﻠﻳﻬﺎ ﻓﺋﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭ‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %27.83‬ﺛﻡ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻓﺎﻟﻣﺗﻘﺎﻋﺩﻳﻥ ﻭﺃﺧﻳﺭﺍ ﺍﻟﺑﻁﺎﻟﻳﻥ ‪.‬‬

‫*ـ ﺍﻷﻗﺩﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺷﺗﺭﺍﻙ ‪.‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 29.3‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻷﻗﺩﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺷﺗﺭﺍﻙ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺔ‬
‫‪%51.47‬‬ ‫‪197‬‬ ‫ﺃﻓﻝ ﻣﻥ ﺳﻧﺔ‬
‫‪%23.89‬‬ ‫‪209‬‬ ‫ﻣﻥ ﺳﻧﺔ ﺇﻟﻲ ﺳﻧﺗﻳﻥ‬
‫‪%2.46‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﺳﻧﺗﻳﻥ ﻭﺃﻗﻝ ﻣﻥ ﺛﻼﺙ ﺳﻧﻭﺍﺕ‬
‫‪%22.16‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﺛﻼﺙ ﺳﻧﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﻣﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 29.3‬ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺑﻳﺔ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺗﺭﺍﻭﺡ ﺧﺑﺭﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﺳﻧﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺳﻧﺗﻳﻥ ﻭﻫﻲ ﻣﺩﺓ ﻣﺗﻭﺍﺿﻌﺔ ﻟﺗﺷﻛﻳﻝ ﻓﻛﺭﺓ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻛﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ ﺗﻌﺭﻑ ﺑﻣﺟﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪.‬‬

‫‪2‬ـ ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 30.3‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺣﺳﺏ ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﺇﺧﺗﻳﺎﺭ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺔ‬
‫‪1.47‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‬
‫‪7.14‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺟﻳﺩﺓ‬
‫‪135‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫‪9.85‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻭﺍﻟﻠﺑﻕ‬

‫‪4.67‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫‪71.18‬‬ ‫‪289‬‬ ‫ﺍﻟﺳﻌﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ‬
‫‪5.66‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﻟﺣﺎﺟﻳﺎﺕ ﻭﺣﻝ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺑﺳﺭﻋﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 30.3‬ﺃﻥ ﺍﻟﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻷﻭﻝ ﻓﻲ ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬
‫ﻓﻲ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ ﻫﻭ ﺍﻟﺳﻌﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ )ﻭﻫﻧﺎ ﻧﺷﻳﺭ ﺇﻟﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻘﺩﻡ ﺃﺳﻌﺎﺭ ﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ‬
‫ﺍﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﺑﻌﺩﻱ )ﺍﻟﻣﺅﺟﻝ ( ﺑﻝ ﻳﺗﻌﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺗﺧﻔﻳﺿﺎﺕ ﻟﻔﺋﺎﺕ ﻣﻌﻳﻧﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ) ﺍﻟﺗﺟﺎﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺎﺑﻌﻳﻥ‬
‫ﻟﻠﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻌﺳﻛﺭﻱ ‪،‬ﺍﻟﺷﺭﻁﺔ ﻭﻏﻳﺭﻫﻡ (ﺣﺗﻰ ﺃﻧﻪ ﻓﻲ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺗﻘﺩﻡ ﺷﺭﻳﺣﺔ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ ﻣﺟﺎﻧﺎ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﺻﻝ ﺳﻌﺭﻫﺎ ﺇﻟﻲ ‪ 5400‬ﺩﺝ ﻟﻔﺋﺎﺕ ﺃﺧﺭﻯ ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﺍﻟﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻬﻭ ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺟﻳﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﺑﻕ ‪ ،‬ﺛﻡ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ ﻟﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌﺩﻫﺎ ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﻟﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺣﻝ ﺍﻟﻁﻠﺑﺎﺕ ﺑﺳﺭﻋﺔ ﺛﻡ ﻧﺳﺑﺔ ﺿﺋﻳﻠﺔ ﺟﺩﺍ ﺃﺭﺟﻌﺕ‬
‫ﻣﺑﺭﺭ ﺇﺧﺗﻳﺎﺭﻫﺎ ﻟﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺇﻟﻲ ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺷﻳﺭ ﻫﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻭﺍﻟﻠﺑﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﻟﺣﺎﺟﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻭﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻱ‬
‫ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺭﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻭﺍﻟﺗﻘﻧﻳﻳﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻣﻧﻪ ﻧﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻣﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺯﺑﻭﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺇﺧﺗﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺳﻠﻌﺔ ﻧﻅﺭﺍ ﻷﺳﻌﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻻ ﻟﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﺧﺩﻣﺎﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪3‬ـ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻟﻠﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻘﺩﻣﻬﺎ ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.‬‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 31.3‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺣﺳﺏ ﺗﻘﻳﻳﻣﻬﻡ ﻟﻠﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺔ‬
‫‪0.735‬‬ ‫‪03‬‬ ‫ﺭﺩﻳﺋﺔ ﺟﺩﺍ‬
‫‪%23.64‬‬ ‫‪98‬‬ ‫ﺭﺩﻳﺋﺔ‬
‫‪%65.27‬‬ ‫‪265‬‬ ‫ﻣﺗﻭﺳﻁﺔ‬
‫‪%8.62‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺟﻳﺩﺓ‬
‫‪%1.72‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻣﻣﺗﺎﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‪.‬‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 31.3‬ﻧﺟﺩ ﺃﻥ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻟﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻳﺗﺭﺍﻭﺡ ﻣﺎﺑﻳﻥ‬
‫ﻣﺗﻭﺳﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺩﻳﺋﺔ ‪،‬ﻭﻣﻧﻪ ﺍﻟﺗﻭﺻﻝ ﺇﻟﻰ ﻭﺟﻭﺩ ﻣﻳﻝ ﺳﻠﺑﻲ ﺑﺎﻟﺭﺿﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ‪.‬‬
‫‪4‬ـ ﺃﻣﺎﻝ ﻭﺗﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪:‬‬
‫ﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 32.3‬ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺣﺳﺏ ﺃﻣﺎﻟﻬﺎ ﻭﺗﻁﻠﻌﺎﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‬

‫‪136‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﻧﺳﺑﺔ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺋﺔ‬

‫‪%66.99‬‬ ‫‪272‬‬ ‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ‬
‫‪%53.38‬‬ ‫‪233‬‬ ‫ﺍﻟﺳﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‬
‫‪%80.29‬‬ ‫‪326‬‬ ‫ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ ﻭ ﺍﻟﺟﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‬
‫‪%92.11‬‬ ‫‪374‬‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﻭﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬
‫‪%98.52‬‬ ‫‪400‬‬ ‫ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣﻥ ﻁﻭﺍﺑﻳﺭ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ‬
‫‪%17.98‬‬ ‫‪73‬‬ ‫ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺔ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‬
‫‪%64.03‬‬ ‫‪260‬‬ ‫ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‬
‫‪%50‬‬ ‫‪203‬‬ ‫ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﺑﻌﺩ‬

‫ﺍﻟﻣﺻﺩﺭ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‬

‫ﻧﻼﺣﻅ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ ﺭﻗﻡ )‪ ( 32.3‬ﺃﻥ ﺃﻣﺎﻝ ﻭﺗﻁﻠﻌﺎﺕ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺗﺭﺗﺏ ﺗﻧﺎﺯﻟﻳﺎ ﻛﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫ـ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣﻥ ﻁﻭﺍﺑﻳﺭ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%98.52‬؛‬
‫ـ ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﻭﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ‪%92.11‬؛‬
‫ـ ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪%80.29‬؛‬
‫ـ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%64.03‬؛‬
‫ـ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪%66.99‬؛‬
‫ـ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﺑﻌﺩ ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪.%50‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺗﻭﺻﻠﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫ـ ﻣﻌﻅﻡ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺷﺑﺎﺏ ﻟﺩﻳﻬﻡ ﺧﺑﺭﺓ ﻣﺗﻭﺍﺿﻌﺔ ﺑﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻟﻛﻥ ﻟﻡ ﻳﻣﻧﻌﻬﻡ ﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺗﺣﺩﻳﺩ‬
‫ﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﺿﻌﻑ ﺑﺎﻟﺧﺩﻣﺔ ؛‬
‫ـ ﻳﺭﺟﻊ ﺳﺑﺏ ﺇﺧﺗﻳﺎﺭ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺍﻟﻰ ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺭﻭﻧﻬﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ؛‬

‫‪137‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ـ ﺗﻘﻳﻳﻡ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻣﻭﻡ ﺃﻧﻬﺎ ﻣﺗﻭﺳﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺩﻳﺋﺔ ﻭﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺍﻟﻣﻳﻝ ﺇﻟﻲ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺿﺎ ؛‬
‫ـ ﺗﺄﻣﻝ ﻭﺗﻘﺗﺭﺡ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣﻥ ﻁﻭﺍﺑﻳﺭ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﻭﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺇﻟﻲ ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﺟﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪،‬ﻭﻛﺫﺍ ﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺟﺏ ﺗﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻟﻠﻮﺻﻮﻝ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺰﺑﻮﻥ ؛‬

‫ﺧﺎﺗﻣﺔ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ‪:‬‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬

‫ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ‪ MOBILIS‬ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻭﺃﺛﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‪،‬ﻣﺣﺎﻭﻟﻳﻥ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﺟﺎﻧﺏ‬

‫ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻲ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﻻﺣﻅﻧﺎ ﺗﺑﺎﻋﺩ ﻧﻭﻉ ﻣﺎ ﺑﻳﻧﻬﻣﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺗﺑﻧﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺗﻁﺑﻳﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺑﻌﻳﺩ ﺇﻟﻰ ﺣﺩ ﻣﺎ ﻋﻥ ﺗﻠﻙ ﺍﻟﺧﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ‬

‫‪138‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‬

‫ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻡ ﺍﻟﺗﻁﺭﻕ ﻟﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪،‬ﻓﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﻻﺣﻅﻧﺎ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﺷﻬﺩﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﻥ ﻧﺎﺣﻳﺔ‬

‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺟﻬﺔ ﺃﺧﺭﻯ ﺿﻌﻑ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﺑﻌﺽ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ )ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪،‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪،‬‬

‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ(‪،‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻷﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﺑﻳﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﻛﻣﻳﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺎﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪،‬ﻭﻛﺫﺍ ﺗﻔﻌﻳﻝ‬

‫ﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﺑﻣﺎ ﻳﺧﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻭﺟﺩﺕ ﻣﻥ ﺍﺟﻠﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‬

‫ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺇﺭﺿﺎء ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻟﺫﻳﻥ ﻳﺗﻔﻘﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺣﺩ ﻣﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﺭﺿﻲ ﻟﻠﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻭﻳﺄﻣﻠﻭﻥ‬

‫ﻓﻲ ﺗﺣﺳﻳﻧﻬﺎ ﻭﺗﻁﻭﻳﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ﺍﻟﻣﻠﺣﻕ ﺭﻗﻡ )‪(2‬‬
‫ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﻣﻭﺟﻬﺔ ﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬
‫ﺍﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺣﻭﻝ ﺃﺛﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬

‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺑﺣﺙ ﻋﻠﻣﻲ ﻭﺑﻬﺩﻑ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻣﺩﻯ ﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻣﺅﺳﺳﺗﻛﻡ ‪،‬ﻳﺷﺭﻓﻧﻲ ﻣﺷﺎﺭﻛﺗﻛﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺟﺎﺑﺗﻛﻡ ﺑﻛﻝ ﺻﺭﺍﺣﺔ ﻭ ﻣﻭﺿﻭﻋﻳﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻁﺭﻭﺣﺔ ﻋﻠﻣﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺟﺎﺑﺎﺕ ﺳﻭﻑ ﺗﺳﺗﺧﺩﻡ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻘﻁ ﻭﺷﻛﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﻥ ﺗﻌﺎﻣﻠﻛﻡ ‪.‬‬
‫ﻳﺭﺟﻰ ﺍﻟﺗﻔﺿﻝ ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﺑﺗﺭﻛﻳﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻭﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (x‬ﻓﻲ ﺍﻟﺧﺎﻧﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻊ ﺇﺟﺎﺑﺗﻛﻡ‪.‬‬

‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ‬ ‫ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ‬

‫ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪ Ø‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪:‬‬
‫ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ ﻏﻳﺭ ﻭﺍﺿﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻻ ﻳﻭﺟﺩ ﺗﺻﻭﺭ ﺩﻗﻳﻕ ﻟﻣﻬﺎﻣﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ ﺗﻔﻭﻕ ﻗﺩﺭﺍﺗﻙ ﻭ ﻣﺅﻫﻼﺗﻙ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺇﻥ ﻗﺩﺭﺍﺗﻙ ﻭ ﻛﻔﺎءﺗﻙ ﻻ ﺗﺗﻧﺎﺳﺏ ﻣﻊ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ‬ ‫‪ Ø‬ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪:‬‬
‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺟﺯ ﻓﻲ ﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎﺭﺳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻳﻭﺟﺩ ﻓﺎﺋﺽ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎﺭﺳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺟﺯ ﻧﻭﻋﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎﺭﺳﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻣﻳﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺣﺭﻣﺎﻥ ﻣﻥ‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺳﺎﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻁﻝ ﺍﻷﺳﺑﻭﻋﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭ ﻣﺿﺎﻋﻔﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺳﻧﻭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ‬
‫‪-5‬ﺗﻣﻳﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻳﺔ‬ ‫‪ Ø‬ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ‪:‬‬
‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪ -1‬ﻳﻣﺎﺭﺱ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺗﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺷﺭﻭﻁ ﺍﻟﻣﻌﻠﻥ ﻋﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻛﺗﺏ‬
‫ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻥ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺗﻛﻡ ﺗﺭﺍﻋﻲ ﻓﻳﻪ ﻋﻭﺍﻣﻝ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ )ﻛﺎﻟﻘﺭﺍﺑﺔ‪.(.....‬‬
‫‪ -3‬ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﺭﺍﻋﻲ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﺷﺎﻏﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬
‫ﻟﻛﻼ ﻣﻥ‪ :‬ﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻡ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭﻙ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻣﻧﺻﺏ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺭﻓﺗﻙ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻙ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺇﻥ ﺍﻟﺻﻔﺎﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻟﻠﻣﺭﺷﺢ ﻻ ﺗﺄﺧﺫ ﺑﻌﻳﻥ ﺍﻻﻋﺗﺑﺎﺭ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻌﺗﺑﺭ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻛﻣﺭﺣﻠﺔ ﻋﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﻣﺭﻭﺭ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻟﻡ ﻳﺗﻡ ﺗﻘﻳﻳﻣﻙ ﺃﻭ ﺧﺿﻭﻋﻙ ﻷﻱ ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎء ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻳﺔ‬ ‫‪ Ø‬ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻠﻘﻳﺗﻪ ﻟﻡ ﻳﻛﻥ ﻟﻪ ﺍﻳﺟﺎﺑﻲ ﺍﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻙ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻥ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻠﻘﻳﺗﻪ ﻻ ﻳﺗﻔﻕ ﻣﻊ ﻭﻅﻳﻔﺗﻙ ﺍﻟﺣﺎﻟﻳﺔ‪.‬‬
‫‪160‬‬
 ‫‪ -3‬ﻟﻡ ﻳﺗﻡ ﺗﻘﻳﻳﻣﻙ ﺑﻌﺩ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺗﻠﻘﻳﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﻥ ﻣﺩﺓ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻳﻪ ﺣﺎﻟﻳﺎ ﻻ ﺗﻣﻛﻥ ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﻣﻥ ﺍﻛﺗﺳﺎﺏ‬
‫ﻭﺗﺟﺩﻳﺩ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﺑﻣﺎ ﻳﺧﺩﻡ ﺍﻟﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﻭﺍﻟﻣﺗﺟﺩﺩﺓ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐﻠﻬﺎ ﺗﺗﻁﻠﺏ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻣﻭﺍﻓﻘﺔ‬ ‫‪ Ø‬ﺍﻟﺣﻠﻭﻝ ﺍﻟﻣﻘﺗﺭﺣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﻭ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‬
‫ﻏﻳﺭ ﻣﺣﺩﺩ ﻏﻳﺭ ﻣﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻣﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪ -1‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺑﻁﺎﻗﺔ ﻋﻣﻝ)‪ (fiche de poste‬ﻳﺩﻭﻥ ﻓﻳﻪ ﻭﺻﻑ ﻣﻬﻧﻲ ﺩﻗﻳﻕ‬
‫ﻟﻣﻬﺎﻡ ﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺟﻳﺩ ﻟﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ ﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﻣﻬﺎﻡ ﻭ ﻣﻭﺍﺻﻔﺎﺕ ﻭ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻲ ﻛﻣﻳﺔ ﻭﻧﻭﻋﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﻁﻠﻭﺑﺔ ﻟﻛﻝ ﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺣﻝ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺣﻝ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻗﺗﺭﺡ ﺗﻭﺳﻳﻊ ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ)ﺗﻭﺳﻳﻊ ﺳﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻣﻝ(‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺃﻗﺗﺭﺡ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺷﻔﻭﻳﺔ ﻭ ﺍﻟﻛﺗﺎﺑﻳﺔ ﻣﻌﺎ ﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﻣﺭﺍﻋﺎﺓ ﺷﺧﺻﻳﺔ ﻭﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻟﻣﺗﻘﺩﻡ ﻟﻠﻭﻅﻳﻔﺔ ﻋﻧﺩ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﺟﺭﺍء ﺗﻘﻳﻳﻡ ﻭﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﺑﻌﺩ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻳﺟﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻲ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﻣﺩﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﺟﺭﺍء ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻭ ﺑﺻﻭﺭﺓ ﻣﺳﺗﻣﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﺟﺭﺍء ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺗﻘﻳﻳﻣﻳﻪ ﺑﻌﺩ ﻛﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻣﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺗﺣﺻﻳﻝ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺷﻛﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﻠﺗﻛﻔﻝ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -15‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻟﺷﻛﺎﻭﻱ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻧﻅﺭ ﻓﻲ ﻣﺭﻛﺯﻳﺔ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻟﺗﺳﺭﻳﻊ ﺗﻭﻓﻳﺭﻫﺎ ﻟﻠﺯﺑﺎﺋﻥ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﺍﻗﺗﺭﺡ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﺑﻌﺩ‪.‬‬

‫ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻣﻭﻅﻑ‪:‬‬

‫ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﺧﺭﻯ‬ ‫ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺗﻘﻧﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪ :‬ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﻣﻠﺣﻕ ﺭﻗﻡ )‪(3‬‬

‫ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﻣﻭﺟﻪ ﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬

‫‪161‬‬
 ‫ﺍﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺣﻭﻝ ﻣﺩﻯ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺑﺣﺙ ﻋﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺷﺭﻓﻧﻲ ﻣﺷﺎﺭﻛﺗﻛﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺇﺟﺎﺑﺗﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺋﻠﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ‪.‬‬
‫‪-1‬ﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪:‬‬

‫ﺃﻧﺛﻰ‬ ‫ﺫﻛﺭ‬ ‫ﺍﻟﺟﻧﺱ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ‪ 60‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 60-30‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ 30-18‬ﺳﻧﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻣﺭ‪ :‬ﺃﻗﻝ ﻣﻥ ‪ 18‬ﺍﻟﺳﻧﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺗﻘﺎﻋﺩ‬ ‫ﺑﻁﺎﻝ‬ ‫ﻣﻬﻧﺔ ﺣﺭﺓ‬ ‫ﺗﺎﺟﺭ‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬ ‫ﻣﻭﻅﻑ‬ ‫ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺭﺟﻝ ﺃﻋﻣﺎﻝ‬ ‫ﻁﺎﻟﺏ‬ ‫ﻭﻅﻳﻔﺔ ﺃﺧﺭﻯ‬

‫‪ -‬ﻣﻧﺫ ﻣﺗﻰ ﻭﺃﻧﺕ ﻣﺷﺗﺭﻙ ﻓﻲ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ؟‬

‫ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﺛﻼﺙ ﺳﻧﻭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﺳﻧﺗﻳﻥ ﻭﺍﻗﻝ ﻣﻥ ﺛﻼﺙ ﺳﻧﻭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻛﺛﺭ ﻣﻥ ﺳﻧﺔ ﻭﺍﻗﻝ ﻣﻥ ﺳﻧﺗﻳﻥ‬ ‫ﺃﻗﻝ ﻣﻥ ﺳﻧﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺩﻓﻊ ﻣﺅﺟﻝ )ﺇﺷﺗﺭﺍﻙ(‬ ‫ﺩﻓﻊ ﻣﺳﺑﻕ )ﺍﻟﺑﻁﺎﻗﺔ(‬ ‫‪ -‬ﻣﺎ ﻫﻭ ﻧﻣﻁ ﺍﻻﺷﺗﺭﺍﻙ؟‬

‫‪-3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﺍﺧﺗﻳﺎﺭﻙ ﻟﻠﻣﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻬﺎﺗﻑ ﺍﻟﻧﻘﺎﻝ؟‬

‫ﺍﻟﺳﻌﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬ ‫ﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﺟﻳﺩﺓ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻠﺑﻳﺔ ﺍﻟﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﻁﻠﺑﺎﺕ ﺑﺳﺭﻋﺔ‬ ‫ﺍﻻﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻭ ﺍﻟﻠﺑﻕ‬ ‫‪-‬‬

‫‪-4‬ﻣﺎ ﻫﻭ ﺗﻘﻳﻣﻙ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﻠﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻘﺩﻣﻬﺎ ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ؟‬

‫ﻣﻣﺗﺎﺯﺓ‬ ‫ﺟﻳﺩﺓ‬ ‫ﻣﺗﻭﺳﻁﺔ‬ ‫ﺭﺩﻳﺋﺔ‬ ‫ﺭﺩﻳﺋﺔ ﺟﺩﺍ‬ ‫‪-‬‬

‫‪-5‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻘﺗﺭﺡ ﺗﺣﺳﻳﻧﻬﺎ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﻣﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ؟‬

‫ﺍﻟﺳﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺩﻳﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣﻥ ﻁﻭﺍﺑﻳﺭ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﻭ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﺟﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﺳﺗﻘﺑﺎﻝ ﺍﻟﺯﺑﺎﺋﻥ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ‬ ‫ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺔ ﺍﻟﺿﺭﻭﺭﻳﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﺑﻌﺩ‬

‫‪162‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﺟﺩﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧﻭﺍﻥ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ‬
‫‪20‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ﺗﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪...........................................................................‬‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪37‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻭﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﺿﻣﻥ ﻣﻧﻁﻘﺔ ﻣﻌﻳﻧﺔ‪................................‬‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪41‬‬ ‫ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭﺍﻟﻁﻭﻳﻝ‪.......................................‬‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺗﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ‪........................................ .........................‬‬ ‫‪4-3‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﺗﻁﻭﺭ ﻋﺩﺩ ﻋﻣﺎﻝ ﺍﻟﻔﺭﻧﺳﻳﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻﺕ‪...................................................................‬‬ ‫‪5-3‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﺗﻁﻭﺭ ﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﺷﺭﺍﺋﺢ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻣﻥ‪.........................2009-2004‬‬ ‫‪6-3‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺗﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺃﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻗﻣﻥ‪...................................2009-2004‬‬ ‫‪7-3‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺣﻭﺻﻠﺔ ﻷﻫﻡ ﺇﻧﺟﺎﺯﺍﺕ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ‪..............................2009-2004‬‬ ‫‪8-3‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺗﻘﺳﻳﻡ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ‪...............................................................‬‬ ‫‪9-3‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻭﺿﻌﻳﺔ ﺍﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪..............................................‬‬ ‫‪10-3‬‬
‫‪106‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺱ‪....................................‬‬ ‫‪11-3‬‬
‫‪108‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‪.........................................‬‬ ‫‪12-3‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻔﺋﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪..........................................................‬‬ ‫‪13-3‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‪.....................................................‬‬ ‫‪14-3‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻳﺯﺍﻧﻳﺔﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪........................................................................‬‬ ‫‪15-3‬‬
‫‪121‬‬ ‫ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪.......................................................................................‬‬ ‫‪16-3‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪............................................................‬‬ ‫‪17-3‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‪................................................................‬‬ ‫‪18-3‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺃﺳﻠﻭﺏ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪...........‬‬ ‫‪19-3‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﺍﻻﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.......‬‬ ‫‪20-3‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﻭﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ‪.................................................................‬‬ ‫‪21-3‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﺣﻭﻝ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.......................................................‬‬ ‫‪22-3‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪....................................................................................‬‬ ‫‪23-3‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪..................................................................‬‬ ‫‪24-3‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﺍﻗﺗﺭﺍﺣﺎﺕ ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪...........................................................................‬‬ ‫‪25-3‬‬
‫‪133‬‬ ‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﺟﻧﺱ‪.........................................................................‬‬ ‫‪26-3‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﻣﺗﻐﻳﺭ ﺍﻟﻌﻣﺭ‪..................................................‬‬ ‫‪27-3‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‪..........................................................‬‬ ‫‪28-3‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺳﺏ ﺍﻷﻗﺩﻣﻳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺷﺗﺭﺍﻙ ‪.............................................‬‬ ‫‪29-3‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺣﺳﺏ ﻣﺑﺭﺭﺍﺕ ﺇﺧﺗﻳﺎﺭ ﺧﺩﻣﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.................................‬‬ ‫‪30-3‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺣﺳﺏ ﺗﻘﻳﻳﻣﻬﻡ ﻟﻠﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‪................................................‬‬ ‫‪31-3‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺗﻭﺯﻳﻊ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺣﺳﺏ ﺃﻣﺎﻟﻬﺎ ﻭﺗﻁﻠﻌﺎﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪................................‬‬ ‫‪32-3‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻷﺷﻛﺎﻝ ﺍﻟﺑﻳﺎﻧﻳﺔ‬

‫ﺍﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧﻭﺍﻥ ﺍﻷﺷﻛﺎﻝ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺷﻛﻝ‬

‫‪V‬‬
‫‪04‬‬ ‫‪..........................................................................................‬‬ ‫ﻣﺣﺗﻭﻳﺎﺕ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪04‬‬ ‫ﺧﻁﻭﺍﺕ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪..........................................................................................‬‬ ‫‪2-1‬‬
‫‪07‬‬ ‫ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.......................................................................................................‬‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﻧﻣﻭﺫﺝ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‪........................................................................................‬‬ ‫‪4-1‬‬
‫‪12‬‬ ‫ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪...............................................................‬‬ ‫‪5-1‬‬
‫‪15‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺍﻟﻣﺧﻁﻁ ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‪.........................................................‬‬ ‫‪6-1‬‬
‫‪16‬‬ ‫ﻣﺧﻁﻁ ﺑﺭﻳﺗﻲ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪...........................................‬‬ ‫‪7-1‬‬
‫‪17‬‬ ‫ﺗﻣﺛﻳﻝ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪..........................................................‬‬ ‫‪8-1‬‬
‫‪24‬‬ ‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪....................................................................‬‬ ‫‪9-1‬‬
‫‪30‬‬ ‫ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺣﻳﺎﺓ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ‪............................................. ..................................................‬‬ ‫‪10-1‬‬
‫‪34‬‬ ‫ﻧﻣﻭﺫﺝ ﻟﺧﺭﻳﻁﺔ ﺍﻹﺣﻼﻝ‪...........................................................................................‬‬ ‫‪11-1‬‬
‫ﻳﻭﺿﺢ ﺍﻟﺣﺎﻻﺕ ﺍﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺑﻳﻥ‬ ‫‪12-1‬‬
‫‪39‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪..................................................... ......................‬‬

‫‪78‬‬ ‫ﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺣﺎﺟﺔ ﻟﻠﺗﺩﺭﻳﺏ‪..................................................... ........................................‬‬ ‫‪13-2‬‬

‫‪95‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻭﻁﻧﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪........................................ ................‬‬ ‫‪14-3‬‬
‫‪96‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻳﻛﻝ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻟﻠﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﺟﻬﻭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪.............................. ...............‬‬ ‫‪15-3‬‬
‫‪101‬‬ ‫ﺷﻛﻝ ﻳﻭﺿﺢ ﻣﺑﻳﻌﺎﺕ ﺍﻟﺷﺭﺍﺋﺢ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﻧﻭﺏ ﺍﻟﺷﺭﻗﻲ ﻣﻥ‪..2009-2004‬‬ ‫‪16-3‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﺷﻛﻝ ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻁﻭﺭ ﺭﻗﻡ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺟﻧﻭﺏ ﺷﺭﻕ ﻣﻥ‪..........2009-2004‬‬ ‫‪17-3‬‬
‫‪105‬‬ ‫ﺗﻣﺛﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﻲ ﻟﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﺳﻥ‪.......................................................‬‬ ‫‪18-3‬‬
‫‪107‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.....................................‬‬ ‫‪19-3‬‬
‫‪109‬‬ ‫ﻳﻭﺿﺢ ﺍﻟﺗﻣﺛﻳﻝ ﺍﻟﺑﻳﺎﻧﻲ ﻟﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﻣﻌﻳﺎﺭ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻌﻠﻳﻣﻲ‪...............‬‬ ‫‪20-3‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺗﻣﺛﻳﻝ ﺑﻳﺎﻧﻲ ﻟﺗﻘﺳﻳﻡ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺣﺳﺏ ﺍﻟﻔﺋﺔ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ‪.....................................................‬‬ ‫‪21-3‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺍﻟﻣﺭﺍﺣﻝ ﺍﻷﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪...................................................‬‬ ‫‪22-3‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﻼﺣﻕ‬

‫ﺍﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧﻭﺍﻥ ﺍﻟﻣﻼﺣﻕ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﻣﻠﺣﻕ‬

‫‪158‬‬ ‫ﻧﻣﻭﺫﺝ ﻋﻥ ﺍﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻓﻲ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪..................................‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻠﺣﻕ ﺭﻗﻡ ‪1‬‬
‫‪160‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﻣﻭﺟﻬﺔ ﻟﻌﻣﺎﻝ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.....................................................‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻠﺣﻕ ﺭﻗﻡ ‪2‬‬
‫‪162‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﺍﻟﻣﻭﺟﻪ ﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.....................................................‬‬ ‫ﺍﻟﻣﻠﺣﻕ ﺭﻗﻡ‪3‬‬

‫ﺟﺩﻭﻝ ﺍﻟﺭﻣﻭﺯ ﻭ ﺍﻟﻣﺧﺗﺻﺭﺍﺕ‬

‫ﺍﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﺍﻟﺷﺭﺡ‬ ‫ﺍﻟﺭﻣﺯ‬

‫‪13‬‬ ‫‪Gestion prévisionnelle des emplois et compétence‬‬ ‫‪GPEC‬‬
‫‪94‬‬ ‫‪ALGERIE TELECOM MOBILIS‬‬ ‫‪ATM‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺗﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺍﻟﺧﺎﺗﻣﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻣﺛﻠﺕ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻓﻲ ﻣﻌﺭﻓﺔ ﻣﺩﻯ ﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ‪ ،Mobilis‬ﻭﺑﻌﺩﻣﺎ ﺗﻧﺎﻭﻟﻧﺎ ﻟﻠﺷﻕ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺛﺭﻱ‬
‫ﺑﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻛﺫﺍ ﺑﻌﺽ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ‪ ،‬ﺣﺎﻭﻟﻧﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺷﻕ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻲ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺎ ﻫﻭ ﻧﻅﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻓﻲ ﺃﺣﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺣﻳﺙ ﺗﻭﺻﻠﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺑﺣﺙ‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ‬

‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻔﺻﻠﻳﻥ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﻳﻥ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺎﺳﺗﻌﺭﺍﺽ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻔﺎﻫﻳﻡ ﻭ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺩﺍﺭﺕ ﻓﻲ ﻣﺟﻣﻠﻬﺎ‬
‫ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺣﻳﺙ ﺗﻭﺻﻠﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻫﻲ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻣﻬﻥ ﻭﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺟﺎﺯ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻣﺗﻼﻙ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻌﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﺳﺗﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺿﻣﻥ ﻣﺣﻳﻁ ﻣﻌﻳﻥ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻳﺭﻣﻲ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﺻﻭﺭﺓ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺧﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻣﺭ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﻌﺩﺓ ﺧﻁﻭﺍﺕ ﻣﻥ ﺃﻫﻣﻬﺎ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‪،‬‬
‫ﺣﻳﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻳﻌﻧﻲ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻟﻼﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻭﻣﻧﻪ ﺍﻟﺗﺣﺩﻳﺩ ﺍﻟﺩﻗﻳﻕ ﻟﻺﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﺗﻐﻁﻳﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻫﻧﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻳﺩ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﺷﻛﻼﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻣﻛﻥ ﺃﻥ ﺗﻧﺷﺄ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻭﺗﻌﻳﻕ‬
‫ﻧﻣﻭﻫﺎ ﻭﺗﻁﻭﺭﻫﺎ ﻧﺗﻳﺟﺔ ﻧﻘﺹ ﺃﻭ ﺳﻭء ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﻏﻳﺎﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻳﺔ ﻁﻭﻳﻠﺔ ﺍﻟﻣﺩﻯ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﻳﺅﺛﺭ ﺳﻠﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺇﻥ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻗﺻﻳﺭﺓ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﺧﺫﻫﺎ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻭﻣﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻣﺗﻭﻓﺭ ﻗﺩ ﺗﺻﺑﺢ ﻏﻳﺭ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻻ ﻓﺎﺋﺩﺓ ﻣﻧﻬﺎ ‪،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻅﻝ ﻅﺭﻭﻑ ﺗﺗﺳﻡ ﺑﺎﻟﺗﻐﻳﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﺳﺗﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻟﻣﺟﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻧﺩﺭﺓ ﺍﻟﻣﺗﺯﺍﻳﺩﺓ ﻣﻥ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻣﺅﻫﻼﺕ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺗﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ .6‬ﻳﺗﻭﺟﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻣﺗﻭﺳﻁ ﻭﺍﻟﻁﻭﻳﻝ ﻣﻥ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﺇﻥ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﻠﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ) ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ( ﺇﺫﺍ ﺗﻡ ﺍﺗﺧﺎﺫﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺏ ﻭﺑﻁﺭﻕ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻭﺃﺳﺱ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻭﺗﻡ ﺗﻧﺳﻳﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺍﻟﺗﻁﻭﺭ ﺍﻟﻣﺗﻭﻗﻊ ﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ‬
‫ﻭﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺗﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻣﻧﻪ ﺍﻟﺗﺄﺛﻳﺭ ﺍﻻﻳﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ ﻟﻠﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺇﻥ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ‪ GPEL‬ﻣﺭﺗﺑﻁﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﺑﻧﺟﺎﻋﺔ ﺧﻁﻭﺍﺗﻪ ﻭﺇﺟﺭﺍءﺍﺗﻪ ﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﺗﺗﻣﻳﺯ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺑﻌﺩﻡ ﻣﻠﻣﻭﺳﻳﺗﻬﺎ ﺃﻱ ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻣﺎﺩﻱ ‪ ،‬ﺻﻌﻭﺑﺔ ﺗﻧﻅﻳﻣﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺗﺧﺯﻳﻧﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﺯﻭﺍﻝ ﻭﺍﻟﻧﻔﺎﺫ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﻣﻳﺯﺍﺕ ﺟﻌﻠﺕ ﻣﻥ ﺍﻟﺻﻌﺏ ﺍﻟﺣﻛﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﺍﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻳﺗﻡ ﺭﺑﻁﻬﺎ‬
‫ﺑﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻣﻘﺩﻣﻬﺎ ‪ ،‬ﺣﻳﺙ ﺗﻌﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﻥ‬
‫ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‪.‬‬

‫ﺗﺅﻛﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺗﻭﺻﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﺃﻥ ‪ :‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻣﺳﻌﻰ ﻳﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻣﻧﻪ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﻏﺎﻳﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺧﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﻣﺭ ﺑﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﺗﺭﺗﻛﺯ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺟﻳﺩ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻟﻠﺗﻣﻛﻥ ﻣﻥ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﻭ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻣﻥ ﺑﻳﻧﻬﺎ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﻘﻼﻧﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻳﻭﻓﺭ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺗﻡ ﺗﺩﺭﻳﺑﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﻟﺗﻁﻭﻳﺭ ﻛﻔﺎءﺍﺗﻬﺎ‬
‫ﻭﺗﻧﻣﻳﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﺅﻛﺩ ﺻﺣﺔ ﺍﻟﻔﺭﺿﻳﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﺍﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﻭﺍﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﻧﻅﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺟﺎﻧﺏ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻲ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺻﻝ ﺍﻷﺧﻳﺭ ﺍﻟﺧﺎﺹ ﺑﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ ﺍﻋﺗﻣﺩﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣﻭﻋﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻭﺳﺎﺋﻝ ﻣﻧﻬﺎ ﺍﻟﻣﻼﺣﻅﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻣﻘﺎﺑﻼﺕ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﻣﻊ ﻋﻣﺎﻝ ﻣﻥ ﻣﺧﺗﻠﻑ ﺍﻟﻣﺳﺗﻭﻳﺎﺕ ‪ ،‬ﺛﻡ ﻟﺟﺄﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺳﺗﺑﻳﺎﻥ ﻟﺗﻌﻣﻳﻡ ﺍﻵﺭﺍء ﺣﻳﺙ‬
‫ﺗﻭﺻﻠﻧﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺇﻥ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﻣﺷﺭﻭﻉ ﺗﺑﻧﺗﻪ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻧﺫ ‪ 5‬ﺳﻧﻭﺍﺕ ﻣﺎﺯﺍﻝ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺭﺍﺣﻠﻪ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭﻳﻌﻭﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ .2‬ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﺳﻳﺎﺳﺎﺕ ﻭﺍﺿﺣﺔ ﻟﺗﻘﻳﻳﻡ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ؛‬

‫‪143‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺗﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ .3‬ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﺧﺎﺻﺔ ﻭ ﺇﻥ ﻣﻌﻅﻡ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﻳﺗﺭﺃﺳﻬﺎ ﻣﺳﺅﻭﻟﻳﻥ ﻗﺩﻣﺎء ﻻ ﻳﺅﻣﻧﻭﻥ ﺑﻣﺛﻝ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻣﺷﺎﺭﻳﻊ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺭﻭﻧﻬﺎ ﺣﺩﻳﺛﺔ ﻭﻏﻳﺭ ﻣﺟﺩﻳﺔ )ﻛﻝ ﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ﺍﻟﻌﻠﻳﺎ ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ ﻋﻣﺎﻝ ﺳﺎﺑﻘﻳﻥ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﻡ‬
‫ﺍﺗﺻﺎﻻﺕ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ( ؛‬

‫‪ .4‬ﻋﺩﻡ ﻭﺟﻭﺩ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺍﺿﺢ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ)‪%84‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ‪(16-3‬؛‬

‫‪ .5‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻟﻠﺗﻧﺑﺅ)ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺿﻐﻁ ﺍﻟﻌﻣﻝ(؛‬

‫‪ .6‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺇﻋﺗﺑﺎﺭ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺧﻁﻭﺓ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻣﺎﺯﺍﻟﺕ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻥ ﻗﻠﺔ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻭﺿﻭﺡ)ﻟﻡ ﻳﺗﺣﺻﻝ ﺣﺳﺏ‬
‫ﻣﺳﺅﻭﻝ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻟﺣﺩ ﺍﻟﺳﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻁﺎﻗﺔ ﻋﻣﻝ(؛‬

‫‪ .7‬ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺟﺯ ﻛﻣﻲ ﻭﻧﻭﻋﻲ ﻛﺑﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ)‪%100‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ ‪(18-3‬؛‬

‫‪ .8‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺇﻻ ﺃﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻣﻳﻝ ﻟﺣﻝ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﻋﻣﻠﺗﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪ ،‬ﺑﻝ ﻭﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺗﺯﻳﺩ ﻣﻥ ﻋﺑﺊ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﺗﺷﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻝ ﺑﺎﻟﻣﻠﻝ ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺗﻬﺭﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﻳﺎﺕ ﻭﺗﺭﻓﻊ ﻣﻥ ﻣﺳﺗﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻐﻳﺎﺑﺎﺕ)‪%74‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻣﻳﻭﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ ‪،19-3‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ‪92%‬ﻣﻧﻬﺎ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻣﻳﻭﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺇﻟﻰ ﺗﻐﻁﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ‬
‫ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ ‪(19-3‬؛‬

‫‪ .9‬ﺣﺗﻰ ﻭﺍﻥ ﺍﻋﺗﺑﺭﻧﺎ ﻋﻣﻠﺗﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻛﺈﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻋﺗﻣﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺱ ﻭﻁﺭﻕ ﻏﻳﺭ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﻭﺩﻗﻳﻘﺔ ﻗﺩ ﻳﺅﺛﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ‬
‫ﻣﻧﻬﺎ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺗﻧﻭﻉ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ)‪ %90.5‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﻭﺍﻓﻕ ﻋﻠﻰ ﻭﺣﺩﺍﻧﻳﺔ ﻣﺻﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ‬
‫ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ‪-21-3‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ‪%63‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺭﻯ ﺃﻥ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺗﺭﺍﻋﻰ ﻓﻳﻬﺎ ﻋﻭﺍﻣﻝ ﻏﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ ‪ -21-3‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻛﻭﻥ ‪ %92.5‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺧﺿﻌﺕ ﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺷﻔﻬﻳﺔ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻣﻥ ﺍﺟﻝ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ‪(21-3‬؛‬

‫‪ .10‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﺟﺗﻬﺎﺩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﻠﻭﺻﻭﻝ ﺇﻟﻰ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺟﻳﺩ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻣﺟﻬﻭﺩﺍﺗﻬﺎ‬
‫ﺗﺑﻘﻰ ﻣﺗﻭﺍﺿﻌﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺟﺎﻝ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺃﻧﻬﺎ ﻟﻡ ﺗﺻﻝ ﺑﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﻭﺿﻊ ﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﺗﻌﻣﻝ ﺗﺗﻧﺎﺳﺏ ﻣﻊ‬
‫ﻛﻝ ﻋﺎﻣﻝ ﻭﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﻳﺷﻐﻠﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘﻕ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺷﺎﻏﻠﻳﻬﺎ؛‬

‫‪144‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺗﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ .11‬ﺗﺣﺎﻭﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺇﺗﺑﺎﻉ ﻁﺭﻕ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻧﻭﻳﻊ‬
‫ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺗﺷﺩﺩ ﻓﻲ ﺇﺻﺩﺍﺭ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﻟﻛﻥ ﺗﺑﻘﻰ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﺗﺻﺭﻓﺎﺕ ﻏﻳﺭ ﺍﻟﻣﺳﺅﻭﻟﺔ ﺗﺣﺩ ﻣﻥ‬
‫ﻋﻘﻼﻧﻳﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﻭﺗﺛﻘﻝ ﻣﻥ ﻛﺎﻫﻠﻬﺎ ﻛﺎﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﻘﺭﺍﺑﺔ ﻭﺍﻟﻣﺣﺳﻭﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺍﻟﻣﻬﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺿﻳﻕ ﺩﺍﺋﺭﺓ ﺍﻻﺳﺗﻘﻁﺎﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﺗﺧﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺃﻥ ﺑﺭﺍﻣﺟﻬﺎ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻻ ﺗﺧﺿﻊ‬
‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺑﺔ ﻭﻻ ﻟﻠﺗﻘﻳﻳﻡ ﺑﻌﺩ ﺍﻧﺗﻬﺎﺋﻬﺎ؛‬

‫‪ .12‬ﻋﺩﻡ ﺗ ﻭﻓﺭ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﺍﻟﺩﻗﻳﻕ ﻟﻠﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺑﻝ ﻭ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻹﺳﺗﻌﺟﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﺭﻭﺗﻳﻧﻳﺔ ﻗﺻﻳﺭﺓ ﺍﻟﻣﺩﻯ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ )‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻋﻥ ﺑﻌﺩ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻋﻥ ﻁﺭﻳﻕ ﻋﻘﻭﺩ ﺍﻟﺗﺷﻐﻳﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﻧﻘﻝ ﻭﺍﻟﺗﺣﻭﻳﻝ ﺑﺩﻭﻥ ﺗﺩﺭﻳﺏ ﻣﺳﺑﻕ ﻭ ﺍﻟﺗﺳﺭﻳﺢ‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻭﻏﻳﺭ ﺍﻟﻭﺩﻱ ‪...‬ﺍﻟﺦ(؛‬

‫‪ .13‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺍﻋﺗﺑﺎﺭ ﻋﻣﻠﺗﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﻛﺈﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺗﺻﺣﻳﺣﻳﺔ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﺇﻻ ﺃﻥ‬
‫ﻣﺟﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻫﺗﻣﺎﻡ ﺑﻬﺎﺗﻳﻥ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺗﻳﻥ ﻣﺎﺯﺍﻟﺕ ﻣﺗﻭﺍﺿﻌﺔ ﻭ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻳﻬﻣﺎ‬
‫ﻟﺣﻝ ﺇﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺗﺩﻧﻲ؛‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺗﻭﺻﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﺗﺅﻛﺩ ﺃﻥ ‪ :‬ﺗﺑﻧﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﻟﻛﻥ ﻳﻭﺟﺩ ﻋﺩﻡ ﺗﻛﺎﻣﻝ ﻭﺗﺭﺍﺑﻁ ﺑﻳﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻣﺳﻌﻰ ﻭﺑﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﻣﺗﺩﺍﺧﻠﺔ ﻣﺛﻝ‬
‫ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪ ،‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺧﺎﺻﺔ ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺎﺕ ﻻ ﺗﺧﺿﻊ ﻷﺳﺱ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻭﻻ‬
‫ﺗ ﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻛﺣﻝ ﻹﺷﻛﺎﻟﻳﺔ ﺍﻟﻌﺟﺯ ﺍﻟﻛﻣﻲ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺅﻛﺩ ﺻﺣﺔ ﺍﻟﻔﺭﺿﻳﺔ ﺍﻟﺛﺎﻧﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺯﺑﺎﺋﻥ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻳﺩﺭﻛﻭﻥ ﺟﻳﺩﺍ ﺍﻳﺟﺎﺑﻳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﺳﻠﺑﻳﺎﺗﻬﺎ؛‬

‫‪ .2‬ﻫﻧﺎﻙ ﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺃﺳﺎﺳﻳﺔ ﻳﺄﺧﺫﻫﺎ ﺯﺑﻭﻥ ‪ MOBILIS‬ﻟﺗﺣﻘﻕ ﺭﺿﺎﻩ‪ ،‬ﻫﻲ ﺍﻟﺗﻘﻠﻳﻝ ﻣﻥ ﻁﻭﺍﺑﻳﺭ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺗﻛﻔﻝ ﺍﻟﺳﺭﻳﻊ ﺑﺎﻷﻋﻁﺎﻝ ﺑﻧﺳﺑﺔ‪ 98.52%‬ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ) ‪( 32-3‬ﻭ ﺍﻟﻣﺷﺎﻛﻝ ﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ‪ 92.11%‬ﺍﻧﻅﺭ‬
‫ﺟﺩﻭﻝ) ‪ ،( 32-3‬ﺍﻷﺳﻌﺎﺭ ﺑﻧﺳﺑﺔ‪64.03%‬ﺍﻧﻅﺭ ﺟﺩﻭﻝ) ‪ ،( 32-3‬ﺍﻟﻠﺑﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﺟﺩﻳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ‪ 80.29%‬ﻭﻛﺫﺍ‬
‫ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﺗﻐﻁﻳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ‪ 66.99%‬ﻣﻥ ﻧﻔﺱ ﺍﻟﺟﺩﻭﻝ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﺑﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﺗﺳﺗﻁﻳﻊ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺗﻭﻓﻳﺭﻫﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘﺩﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺗﻣﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺱ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ؛‬

‫‪ .3‬ﻳﺗﺟﻪ ﺯﺑﻭﻥ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﺿﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﻘﺩﻣﺔ)‪%65.27‬ﻣﻥ ﻋﻳﻧﺔ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﺗﺭﻯ ﺍﻥ ﺧﺩﻣﺔ‬
‫ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ ﻣﺗﻭﺳﻁﺔ ﻭ‪ % 23.64‬ﻣﻧﻬﺎ ﺗﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﺭﺩﻳﺋﺔ؛‬

‫‪145‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺗﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﺃﻥ ﺍﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺍﻟﻣﺗﻭﺻﻝ ﺇﻟﻳﻬﺎ ﺗﺅﻛﺩ ‪ :‬ﺑﺎﻟﺭﻏﻡ ﻣﻥ ﺗﺑﻧﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺑﺣﺙ ﻟﻣﺳﻌﻰ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍ‬
‫ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺑﻬﺩﻑ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﻛﺳﺏ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻛﻭﻥ ﺧﻁﻭﺍﺗﻪ ﻭ‬
‫ﺇﺟﺭﺍءﺍﺗﻪ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﻻ ﺗﻌﺗﻣﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺱ ﻋﻠﻣﻳﺔ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﺗﺣﺩ ﻣﻥ ﻓﻌﺎﻟﻳﺗﻪ ﻭ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻣﺎ ﻳﺅﻛﺩ ﺻﺣﺔ ﺍﻟﻔﺭﺿﻳﺔ ﺍﻷﺧﻳﺭﺓ ﺍﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻳﺎ‪ :‬ﺍﻟﺗﻭﺻﻳﺎﺕ ‪ :‬ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻣﻳﺩﺍﻧﻳﺔ ﻳﻣﻛﻥ ﺍﻗﺗﺭﺍﺡ ﺍﻟﺗﻭﺻﻳﺎﺕ ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻧﺟﺎﺡ ﺗﻁﺑﻳﻕ ﻣﺳﻌﻰ ‪GPEL‬ﻓﻲ ﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺃﺟﻧﺑﻳﺔ ﻻ ﻳﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟﺿﺭﻭﺭﺓ ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻟﻳﺳﺕ ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ﺍﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺩﺍﺋﻣﺎ ﺑﺳﺑﺏ ﺍﺧﺗﻼﻑ ﺑﻳﺋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﻭﻅﺭﻭﻓﻪ ﻭﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺗﻭﻓﺭﺓ ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻻ ﻳﻣﻛﻥ ﺩﺍﺋﻣﺎ ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻷﻥ ﺑﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻝ ﺍﻷﺟﻧﺑﻳﺔ ﻟﻳﺳﺕ ﺩﺍﺋﻣﺎ‬
‫ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻫﻭ ﻣﺗﻭﻓﺭ ﻭﻣﻌﺭﻭﺽ ﻣﻥ ﻣﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺇﻣﻛﺎﻧﻳﺎﺕ ﻣﺣﻠﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺳﺗﺭﺷﺎﺩ ﺑﻁﺭﻕ ﺗﻘﺩﻳﺭﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﺭ ﺟﻳﺩ ﻟﻼﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺇﺧﺗﻳ ﺎﺭ ﻭﺗﻁﺑﻳﻕ ﺍﻷﺳﺎﻟﻳﺏ ﺍﻟﻛﻣﻳﺔ ﺍﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻥ ﻣﻥ ﺍﻟﺣﺻﻭﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺩﻳﺭﺍﺕ ﺩﻗﻳﻘﺔ ﻋﻥ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺏ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻲ ﻭﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻲ ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻭﺗﻭﺻﻳﻑ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻘﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻘﻧﻳﺔ ﺑﻣﺎ ﻳﺳﻣﺢ ﺑﺷﻐﻠﻬﺎ ﺑﺎﻹﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻣﻧﺎﺳﺑﻳﻥ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﺗﺻﻣﻳﻡ ﺑﺭﺍﻣﺞ )‪ (Base de donnée‬ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺗﺳﺟﻝ ﻓﻳﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻣﻌﻠﻭﻣﺎﺕ ﻭﺍﻟﺗﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻁﺭﺃ ﻋﻠﻰ ﻛﻝ ﻋﺎﻣﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺳﻭﺍء ﻣﻥ ﺍﻟﻧﺎﺣﻳﺔ ﺍﻟﺷﺧﺻﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻳﺔ ‪ :‬ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺧﺑﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺣﻭﻳﻝ‪،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ‪،‬ﺍﻷﺧﻁﺎء‪ ،‬ﺍﻟﻌﻘﻭﺑﺎﺕ ‪....‬ﺍﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺍﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺷﻔﻬﻳﺔ ﻭﺍﻟﻛﺗﺎﺑﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﻔﺳﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻭﻅﻳﻑ ‪،‬ﻭﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺗﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺗﺟﺭﻳﺑﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﻌﻳﻳﻥ ﺍﻟﻧﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﺍﺧﺗﻳﺎﺭ ﺃﺣﺳﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﺑﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺃﻗﻝ ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻭﺍﻋﺗﺑﺎﺭ ﻣﺻﺎﺭﻳﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻣﻠﻳﺔ ﺍﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﻟﻪ‬
‫ﻋﺎﺋﺩ ﻭﻟﻳﺱ ﺗﻛﺎﻟﻳﻑ ﻳﺟﺏ ﺗﺧﻔﻳﺿﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .10‬ﺗﻭﻓﻳﺭ ﻅﺭﻭﻑ ﻋﻣﻝ ﻣﻼﺋﻣﺔ ﻭﻣﺭﻳﺣﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎﻝ ﺗﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻁﺑﻳﻌﺔ ﺍﻹﻧﺳﺎﻥ ﻭﺣﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ﺍﻟﺨﺎﺗﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪ .11‬ﺿﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺗﺭﻛﻳﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻌﺎﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻝ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ﻳﻣﻳﻝ ﺇﻟﻰ ﺧﺩﻣﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﺣﺎﻭﻟﺔ‬
‫ﺇﺭﺿﺎﺋﻪ‪ ،‬ﻛﺎﻻﻋﺗﻣﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﻋﻥ ﺑﻌﺩ ﻟﺗﻔﺎﺩﻱ ﻁﻭﺍﺑﻳﺭ ﺍﻻﻧﺗﻅﺎﺭ ﻭﺍﻟﺻﺩﺍﻡ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‬
‫ﻭﻣﻘﺩﻡ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .12‬ﻳﺟﺏ ﺍﻻﻗﺗﻧﺎﻉ ﺑﺄﻥ ﺍﻻﺧﺗﻳﺎﺭ ﺍﻟﺟﻳﺩ ﻭﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻠﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻳﺅﺩﻱ ﺑﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻳﺎﻡ ﺑﻭﻅﺎﺋﻔﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺣﺳﻥ ﻭﺟﻪ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﺳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭ ﻳﺭﺿﻲ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬ﺃﻓﺎﻕ ﺍﻟﺑﺣﺙ‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺗﻧﺎ ﻟﻣﻭﺿﻭﻉ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﺎﻧﺕ ﻣﻭﺟﻬﺔ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻛﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻟﺧﺩﻣﺔ ﻭﻛﺳﺏ ﺭﺿﻲ ﺍﻟﺯﺑﻭﻥ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻣﻥ ﺧﻼﻝ ﺗﻭﻓﻳﺭ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻧﻭﻋﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺗﻭﺍﻓﻕ ﻣﻊ ﺍﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﻣﺗﻁﻠﺑﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭ ﺑﻣﺎ ﻳﺣﻘﻕ ﺍﻟﺗﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭ ﺃﻭ ﺑﻣﻌﻧﻰ‬
‫ﺃﺧﺭ ﺍﻟﻣﻭﺍﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﺳﺗﻣﺭﺓ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻣﻥ ﺃﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ ﻧﻘﺗﺭﺡ ﺍﻟﻣﻭﺿﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺗﺎﻟﻳﺔ ﻛﺄﻓﺎﻕ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ‪ GPEC‬ﻭ ﺍﻟﺭﺿﺎ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺑﻌﺽ ﺍﻟﻌﻭﺍﻣﻝ ﺍﻷﺧﺭﻯ ﺍﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑﺏ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺗﻭﺍﻓﻕ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻭﻅﻳﻔﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﺩ ﻣﺛﻝ ‪ :‬ﻣﻘﺎﻭﻣﺔ ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ‬
‫ﺍﻟﻧﻘﻝ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﺣﺳﻭﺑﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺑﻳﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻳﺔ ‪ ،‬ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺟﻣﻳﻊ ﺍﻹﺟﺭﺍءﺍﺕ ﺍﻟﺗﻌﺩﻳﻠﻳﺔ ﺍﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻭﻗﻌﻲ ‪ GPEL‬ﻭﺍﻟﺗﻲ ﻟﻡ ﻧﺗﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺑﺣﺙ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻟﺑﻳﺋﺔ ﺍﻟﺩﺍﺧﻠﻳﺔ ﻭﺍﻟﺧﺎﺭﺟﻳﺔ ﻭﺃﺛﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺗﻧﺑﺅﺍﺕ ﺑﺎﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ‬

‫ﺃﻭﻻ – ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ‪:‬‬

‫‪-I‬ﺍﻟﻛﺗﺏ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺍﺣﻣﺩ ﺻﻘﺭ ﻋﺎﺷﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻧﻬﺿﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻟﻠﻁﺑﺎﻋﺔ ﺍﻟﻧﺷﺭ‪ ،‬ﺑﻳﺭﻭﺕ‪.1983‬‬
‫‪ .2‬ﺃﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.1998 ،‬‬
‫‪ .3‬ﺃﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺻﺭ‪.1997 ،‬‬
‫ﺍﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.2004 ،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬ﺃﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.2006 ،‬‬
‫ﺍﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﻁ‪.2001 ،5‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .7‬ﺍﺣﻣﺩ ﻣﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻻﺧﺗﺑﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.2003 ،‬‬
‫ﺃﻣﻳﻥ ﺳﺎﻋﺎﺗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻛﺭ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪،‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪.1998‬‬
‫‪ .9‬ﺃﻧﺩﺭ ﻭﺩﻱ ﺳﻳﺭ ﻻﺟﻲ ﻭﻣﺎﺭﻙ ﺟﻲ ﻭﻻﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺗﺭﺟﻣﺔ ﺟﻌﻔﺭ ﺃﺑﻭ ﻗﺎﺳﻡ‪،‬‬
‫ﻣﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻳﺎﺽ‪،‬ﺍﻟﺳﻌﻭﺩﻳﺔ‪.1991 ،‬‬
‫‪ .10‬ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺎﺿﻲ ﻣﺤﻤﺪ ‪،‬ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪، 358‬ﻣﺼﺮ‪.2002،‬‬
‫‪ .11‬ﺟﻣﺎﻝ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻣﺣﻣﺩ ﺍﻟﻣﺭﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺍﻻﺑﺭﺍﻫﻳﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ .12‬ﺟﻣﺎﻝ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻣﺣﻣﺩ ﻣﺭﺳﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻳﺔ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪.2006‬‬
‫‪ .13‬ﺟﻣﻳﻝ ﺍﺣﻣﺩ ﺗﻭﻓﻳﻕ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ﻣﺩﺧﻝ ﻭﻅﻳﻔﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻧﻬﺿﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﻟﻠﻁﺑﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻧﺷﺭ‪،‬‬
‫ﺑﻳﺭﻭﺕ‪.1986 ،‬‬
‫‪ .14‬ﺣﺳﻥ ﺇﺑﺭﺍﻫﻳﻡ ﺑﻠﻭﻁ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﻥ ﻣﻧﻅﻭﺭ ﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻧﻬﺿﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ‪،‬ﺑﻳﺭﻭﺕ‬
‫‪.2002،‬‬

‫‪ .15‬ﺣﺳﻳﻥ ﺣﺳﻥ ﻋﻣﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺷﺅﻭﻥ ﺍﻟﻣﻭﻅﻔﻳﻥ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻳﺎﺽ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻌﻭﺩﻳﺔ‪.1989 ،‬‬
‫‪ .16‬ﺭﺍﻭﻳﺔ ﺣﺳﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﺭﺅﻳﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .17‬ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺳﻳﺩ‪ ،‬ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻕ‪ ،‬ﺍﻟﺷﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺭﺑﻳﺔ ﺍﻟﻣﺗﺣﺩﺓ ﻟﻠﺗﺳﻭﻳﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺗﻭﺭﻳﺩ‪ ،‬ﻣﺻﺭ‪.2007 ،‬‬
‫‪ .18‬ﺭﺿﺎ ﺍﻟﺳﻳﺩ‪ ،‬ﺍﻻﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺑﻳﺔ ﻣﻥ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﺍﻟﻰ ﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻕ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻛﺭ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1998،‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ‬

‫ﺯﻛﺭﻳﺎ ﻋﺯﺍﻡ ‪،‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺑﺎﺳﻁ ﺣﺳﻭﻧﺔ‪ ،‬ﻣﺻﻁﻔﻰ ﺍﻟﺷﻳﺦ ‪ ،‬ﻣﺑﺎﺩﺉ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻣﻳﺳﺭﺓ‬ ‫‪.19‬‬

‫ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭ ﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2008،‬‬

‫‪ .20‬ﺳﻌﺎﺩ ﻧﺎﻳﻑ ﺑﺭﻧﻭﻁﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺋﻝ ﻟﻠﻁﺑﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻧﺷﺭ ‪،‬ﻋﻣﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .21‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.2000 ،‬‬
‫‪ .22‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .23‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻣﺣﻣﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺩﺧﻝ ﺗﻁﺑﻳﻘﻲ ﻣﻌﺎﺻﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ .24‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻣﺣﻣﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺑﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺟﻭﺍﻧﺏ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻘﻳﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﻧﻅﻣﺎﺕ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﺗﺟﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.2001 ،‬‬
‫‪ .25‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﺭﺣﻭﺵ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺩﺧﻝ ﺍﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻛﺗﺎﺏ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎﻥ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .26‬ﻋﺎﺩﻝ ﺣﻭﺣﻭﺵ ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺩﺧﻝ ﺇﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻛﺗﺎﺏ ﺍﻟﺣﺩﻳﺙ ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‬
‫‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.2006‬‬
‫‪ .27‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺭﺣﻣﺎﻥ ﺍﻟﻌﻳﺳﻭﻱ‪،‬ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.1998،‬‬
‫‪ .28‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻌﺯﻳﺯ ﺃﺑﻭ ﻋﻧﺑﺔ‪ ،‬ﺗﺳﻭﻳﻕ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺕ ﺍﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺭﺍﻕ ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .29‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺳﻠﻭﻙ ﺍﻟﺗﻧﻅﻳﻣﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﻟﻠﻁﺑﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻧﺷﺭ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫ﺑﻳﺭﻭﺕ‪.1991 ،‬‬
‫‪ .30‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻔﺗﺎﺡ ﺩﻳﺎﺏ ﺣﺳﻧﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺩﺧﻝ ﻣﺗﻛﺎﻣﻝ‪،‬ﺑﺩﻭﻥ ﺟﻬﺔ ﻧﺷﺭ‪،‬ﺑﻧﻲ ﺳﻭﻳﻑ‪،‬‬
‫ﻣﺻﺭ‪.1998،‬‬
‫‪ .31‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻭﺍﺳﻊ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻧﺷﺭ ﻏﻳﺭ ﻣﺫﻛﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻳﺎﺽ‪.1983 ،‬‬
‫‪ .32‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺳﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺍﻹﻧﺗﺎﺟﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻏﺭﻳﺏ‪ ،‬ﻁ ‪ ،03‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1985 ،‬‬
‫‪ .33‬ﻋﻣﺭ ﺻﺧﺭﻱ‪،‬ﺍﻗﺗﺻﺎﺩ ﻣﺅﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺩﻳﻭﺍﻥ ﺍﻟﻣﻁﺑﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﻁ‪،4‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪.2006،‬‬
‫‪ .34‬ﻓﻳﺻﻝ ﺣﺳﻭﻧﺔ ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺃﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷﺭ‪،‬ﻋﻣﺎﻥ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2008،‬‬
‫‪ .35‬ﻣﺣﻣﺩ ﺣﺳﻥ ﺯﻭﻳﻠﻑ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻣﺩﺧﻝ ﻛﻣﻲ ﻣﻘﺩﻡ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺗﺭﻗﻳﺔ ﻭﺍﻟﻧﺷﺭ‪،‬ﻁ‪.3،1998‬‬
‫‪ .36‬ﻣﺣﻣﺩ ﺳﻌﻳﺩ ﺃﻧﻭﺭ ﺳﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ ﺍﻟﺟﺩﻳﺩﺓ ﻟﻠﻧﺷﺭ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ .37‬ﻣﺣﻣﺩ ﺳﻌﻳﺩ ﺳﻠﻁﺎﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.1993 ،‬‬
‫‪150‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ‬

‫‪ .38‬ﻣﺣﻣﺩ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻔﺗﺎﺡ ﺍﻟﺻﻳﺭﻓﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷﺭ ﻭﺍﻟﺗﻭﺯﻳﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪.2005،‬‬
‫‪ .39‬ﻣﺣﻣﺩ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﻣﺻﻁﻔﻰ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﺧﺩﻣﺎﺕ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷﺭ‪،‬ﻋﻣﺎﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2003،‬‬
‫‪ .40‬ﻣﺩﻧﻲ ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻼﻗﻲ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻣﺩﻳﻧﺔ ﻟﻠﺻﺣﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﺟﺩﺓ ‪.1993 ،‬‬
‫‪ .41‬ﻣﺻﻁﻔﻲ ﻣﺣﻣﻭﺩ ﺃﺑﻭ ﺑﻛﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺩﺧﻝ ﻟﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺳﻛﻧﺩﺭﻳﺔ‪.2004 ،‬‬
‫‪ .42‬ﻣﺻﻁﻔﻰ ﻧﺟﻳﺏ ﺷﺎﻭﺵ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺷﺭﻭﻕ‪،‬ﻋﻣﺎﻥ‪،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.1996،‬‬
‫‪ .43‬ﻣﻧﺻﻭﺭ ﺃﺣﻣﺩ ﻣﻧﺻﻭﺭ‪ ،‬ﺗﺧﻁﻳﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻳﻥ ﺍﻟﻧﻅﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﻁﺑﻳﻕ ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﻟﻣﻁﺑﻭﻋﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻛﻭﻳﺕ‪.1975 ،‬‬
‫‪ .44‬ﻧﺑﻳﻝ ﺍﻟﺣﺳﻳﻧﻲ ﺍﻟﻧﺟﺎﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻣﺩﺧﻝ ﻧﻅﺭﻱ ﻭﺗﻁﺑﻳﻘﻲ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﻳﻥ ﺍﻟﺷﻣﺱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪.1990 ،‬‬
‫‪ .45‬ﻭﺳﻳﻠﺔ ﺣﻣﺩﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺩﻳﺭﻳﺔ ﺍﻟﻧﺷﺭ ﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﻟﻣــﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋــﺭ‪. 2004 .‬‬

‫‪-II‬ﺍﻟﻣﺩﺍﺧﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻣﻳﺔ‬
‫‪ .46‬ﺃﺑﻭ ﺍﻟﻘﺎﺳﻡ ﺣﻣﺯﺓ‪ ،‬ﺗﻧﻣﻳﺔ ﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺎﺕ‪ ،‬ﻣﺫﻛﺭﺓ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪.2004‬‬
‫‪ .47‬ﺃﻣﻳﻥ ﻋﺯﺭﻱ ‪،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺃﺛﺭ ﺍﻟﺣﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻣﺎﺩﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺭﺿﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻳﻥ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺅﺳﺳﺔ ‪، ENTP‬ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ‪،‬ﻓﺭﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻋﻣﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ‪.2003،‬‬
‫‪ .48‬ﺣﻣﻭﺩﻱ ﺣﻳﻣﺭ‪،‬ﺍﺟﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺓ ﻭﺃﺛﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳﻥ ﺍﻷﺩﺍء ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‪،‬ﺗﺧﺻﺹ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻣﻭﺍﺭﺩ ﺑﺷﺭﻳﺔ‪،‬ﺑﺎﺗﻧﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪.2008،‬‬

‫‪151‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ‬

‫‪ .49‬ﺍﻟﺷﻳﺦ ﺍﻟﺩﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﻭﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻟﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻣﻠﺗﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﺣﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪ ،‬ﺃﻳﺎﻡ ‪ 10-9‬ﻣﺎﺭﺱ‪.2004 ،‬‬
‫‪ .50‬ﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺑﻭﻗﻠﻘﻭﻝ ‪ ،‬ﺍﻻﺳﺗﺛﻣﺎﺭ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻛﻌﺎﻣﻝ ﻟﺗﺄﻫﻳﻝ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺍﻧﺩﻣﺎﺟﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻗﺗﺻﺎﺩ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ‪،‬ﺍﻟﻣﻠﺗﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﺣﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪10-‬ﻣﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬

‫‪-III‬ﺃﻁﺭﻭﺣﺎﺕ ﻭﺭﺳﺎﺋﻝ ﻋﻠﻣﻳﺔ ‪:‬‬

‫‪ .51‬ﺇﺑﺭﺍﻫﻳﻡ ﺑﺧﺗﻲ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻻﻧﺗﺭﻧﺕ ﻭ ﺗﻁﺑﻳﻘﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ)ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ(‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺣﺔ‬
‫ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ .52‬ﺃﺣﻣﺩ ﺑﻥ ﻋﻳﺷﺎﻭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺩﺭﻳﺏ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ ﻭﻭﺍﻗﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻭﻁﻧﻳﺔ‬
‫ﻹﻧﺗﺎﺝ ﻭﺗﻭﺯﻳﻊ ﺍﻟﻐﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ ﻭﺣﺩﺓ ﻭﺭﻗﻠﺔ ‪،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺭﻉ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ‪،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪.2003،‬‬
‫‪ .53‬ﺣﺳﻳﻥ ﻣﻁﺭ‪،‬ﺍﻟﻌﻧﺎﻳﺔ ﺑﺎﻟﺯﺑﺎﺋﻥ ‪،‬ﺍﻟﻣﺅﺗﻣﺭ ﺍﻟﻌﻠﻣﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺛﺎﻟﺙ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺗﻣﻳﺯ ﻓﻲ ﻣﻧﻅﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻣﺎﻝ ‪ ،‬ﺳﻛﻳﻛﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻳﺎﻡ ‪ 8-7‬ﻣﺎﻱ‪.2007‬‬
‫‪ .54‬ﺯﻛﻳﺔ ﺑﻭﺳﻌﺩ ‪ ،‬ﺍﺛﺭ ﺑﺭﺍﻣﺞ ﺗﻘﻠﻳﺹ ﺍﻟﻌﻣﺎﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﻌﻣﻭﻣﻳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ‪ ،‬ﺗﺧﺻﺹ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻣﻭﺍﺭﺩ ﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺣﺎﺝ‬
‫ﺍﻷﺧﺿﺭ ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ‪.2008 ،‬‬
‫‪ .55‬ﺷﻛﺭﻱ ﻣﺩﻟﺱ ‪ ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﺗﻘﺩﻳﺭﻱ ﻟﻠﻭﻅﺎﺋﻑ ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻳﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻣﺫﻛﺭﺓ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﻓﺭﻉ ﺗﻧﻅﻳﻡ ﻣﻭﺍﺭﺩ ﺑﺷﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﺗﻧﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ‪.2008،‬‬
‫‪ .56‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻐﺎﻧﻲ ﺑﻥ ﺣﺎﻣﺩ‪ ،‬ﺍﺛﺭ ﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻕ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﻟﻣﺗﻣﻳﺯ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻣﻭﻣﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺗﺧﺻﺹ ﺗﺳﻳﻳﺭ ﻋﻣﻭﻣﻲ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣﺩ ﺍﻷﺧﺿﺭ ﺑﺳﻛﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪.2006 ،‬‬
‫‪ .57‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻔﺗﺎﺡ ﺃﺑﻭ ﺧﻣﺧﻡ ‪ ،‬ﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺍﻟﻣﻳﺯﺓ ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻣﻠﺗﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺣﻭﻝ‬
‫ﺍﻗﺗﺻﺎﺩ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ‪.2005 ،‬‬
‫‪ .58‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺑ ﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺃﻫﻣﻳﺔ ﺍﻟﺗﺳﻭﻳﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺳﻳﺎﺣﻲ "ﺍﻟﺳﻳﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺟﻧﻭﺏ ﺍﻟﻐﺭﺑﻲ"‪،‬‬
‫ﺭﺳﺎﻟﺔ ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪.2006/2005 ،‬‬
‫‪152‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ‬

‫‪ .59‬ﻣﺣﻣﺩ ﺍﻟﻌﺭﺑﻲ ﺑﺎﻟﺧﺿﺭ‪،‬ﺍﻟﻣﺯﻳﺞ ﺍﻟﺗﺭﻭﻳﺟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻟﺧﺩﻣﺎﺗﻳﺔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪،‬ﻣﺫﻛﺭﺓ‬

‫ﻣﺎﺟﺳﺗﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺗﺣﻠﻳﻝ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻱ ‪،‬ﺍﻟﻣﺭﻛﺯ ﺍﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﺑﺷﺎﺭ ‪.2008،‬‬
‫‪ .60‬ﻣﺣﻣﺩ ﺍﻟﻣﻬﺩﻱ ﺑﻥ ﻋﻳﺳﻰ‪،‬ﺍﻟﻌﻧﺻﺭ ﺍﻟﺑﺷﺭﻱ ﻣﻥ ﻣﻧﻁﻕ ﺍﻟﻳﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﻣﻧﻁﻕ ﺍﻟﺭﺃﺳﻣﺎﻝ‬
‫ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ‪،‬ﺍﻟﻣﻠﺗﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺣﻭﻝ ﺍﻟﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﻓﺭﺹ ﺍﻻﻧﺩﻣﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻗﺗﺻﺎﺩ ﺍﻟﻣﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ‪،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﺣﻘﻭﻕ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻭﺭﻗﻠﺔ‪ 10،‬ﻣﺎﺭﺱ‪.2004 ،‬‬
‫‪ .61‬ﻧﺻﺭ ﺍﻟﺩﻳﻥ ﻋﺷﻭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﺧﻁﻳﻁ ﻁﻭﻳﻝ ﺍﻷﻣﺩ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻭﻯ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻛﻧﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪. 2006 ،‬‬
‫‪ .62‬ﻳﺣﺿﻳﺔ ﺳﻣﻼﻟﻲ ‪ ،‬ﺍﺛﺭ ﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ﺍﻻﺳﺗﺭﺍﺗﻳﺟﻲ ﻟﻠﻣﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺑﺷﺭﻳﺔ ﻭﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻣﻳﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻳﺔ ﻟﻠﻣﺅﺳﺳﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ) ﻣﺩﺧـﻝ ﺍﻟﺟـﻭﺩﺓ ﺍﻟﻣﻌـﺭﻓﺔ ( ‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺣﺔ ﺩﻛﺗﻭﺭﺍﻩ ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﺗﺧﺻﺹ ﺗﺳﻳﻳﺭ ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ ‪. 2005 ،‬‬

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155
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺍﻟﻣﺭﺍﺟﻊ‬

‫‪ .96‬ﻭﺛﺎﺋﻕ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻣﺣﻝ ﺍﻟﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻭﺑﻳﻠﻳﺱ‪.‬‬

‫‪ .97‬ﺯﻫﻳﻪ ﻣﻭﺳﺎﻭﻱ ‪ ،‬ﻋﺑﺩ ﺍﻟﺭﺯﺍﻕ ﺑﻥ ﺣﺑﻳﺏ ‪ ،‬ﺗﺳﻳﻳﺭ ﻭﺗﻧﻣﻳﺔ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺭﺑﺔ ﺗﻭﻗﻌﻳﺔ ﻭﺍﺣﺗﻳﺎﻁﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩ ﻭﺍﻟﻣﻧﺎﺻﺏ ‪ ،‬ﻛﻠﻳﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺗﺻﺎﺩﻳﺔ ﻭﺍﻟﺗﺳﻳﻳﺭ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎﻥ ﺍﻟﻌﺩﺩ )‪(03‬‬
‫ﻣﺎﺭﺱ ‪.2004‬‬
‫‪ .98‬ﺭﺣﻳﻡ ﺣﺳﻳﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﺗﻐﻳﻳﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺔ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﻛﻔﺎءﺍﺕ – ﻣﺩﺧﻝ ﺍﻟﻧﻅﻡ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻧﺳﺎﻧﻳﺔ ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪ ، 07‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣﺩ ﺧﻳﺿﺭ‪ ،‬ﺑﺳﻛﺭﺓ ‪ ،‬ﺍﻟﺟﺯﺍﺋﺭ‪ ،‬ﻓﻳﻔﺭﻱ ‪.2005‬‬
‫‪ .99‬ﺃﺣﻣﺩ ﺑﺎﻟﻌﺷﺎﻭﻱ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺟﻭﺩﺓ ﺍﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻣﺅﺳﺳﺎﺕ ﺍﻟﺧﺩﻣﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺍﻟﺑﺎﺣﺙ ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪4‬‬
‫‪،‬ﻭﺭﻗﻠﺔ‪.2006،‬‬

‫‪156‬‬