A változtatás optimális megközelítésének meghatározása

Ez a kérdőív (Kerber, Buono, 2010) a változtatás optimális megközelítését

(stratégiáját) segít meghatározni a tananyagban megismert két szituációs változó, az
üzleti komplexitás és a szociotechnikai bizonytalanság függvényében, kiegészítve a
korlátokkal, mint harmadik tényezővel, amellyel az elméletben nem foglalkoznak
érdemben.
A korlátok azt jelentik, hogy szigorúan meg vannak-e határozva a változtatási
szituáció paraméterei, amelyek módosítására nincs vagy kicsi a lehetőség, vagy csak
nagy vonalakban vannak meghatározva, meghagyva az interpretálás és módosítás
lehetőségét. Nagyon korlátozott szituációkban az idő is szűkös a változtatás
véghezvitelére, sokan ellenállnak, és a védnök igyekszik szorosan irányítani a
folyamatot. Nagyon korlátozatlan szituációkban nem szorít annyira az idő, az
emberek készek hozzájárulni a változtatáshoz, és a védnök is rugalmasan kezeli a
folyamatot.
A kérdőív 15 állításhármast tartalmaz egy 0-tól 10-ig terjedő pontozóskála 0, 5
és 10 pontjához rendelve. A kitöltőnek mindig azt a pontszámot kell megadnia,
amelyik szerinte a legjobban jellemzi a vizsgált esetet, a három megfogalmazott
állítás közötti átmeneteket is használva a pontozásra. Az 1. ábra mutatja a
pontozóskálát, és hogy melyik pontszámhoz rendelt kijelentések melyik változtatási
megközelítés irányába mutatnak. A 15 állításhármast terjedelmi okokból a pontozóskála
tizenötszöri lerajzolása nélkül sorolom csak fel.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

utasított tervezett kalauzolt

1. ábra: A változtatási megközelítés tényezőinek pontozóskálája

(Kerber, Buono, 2010)

A
0: Teljesen világos, minek kell megváltoznia, ahogyan az is, hogyan kell
megvalósítani a változtatást.
5: Világos, hogy minek kell megváltoznia, más kérdés, hogyan kell megvalósítani a
változtatást.
10: Láthatóan senki sem tudja pontosan, minek kellene megváltoznia, vagy hogyan
kellene a változtatást megvalósítani.
B
0: A szervezetemnél viszonylag kevés embert érint a változás.
5: A szervezetemnél sok embert érint van a változás.
10: A szervezetemnél mindenkit vagy majdnem mindenkit érint a változás.
C
0: Sürgető szükség van arra, hogy mindent most azonnal megvalósítsunk!
5: Van idő megtervezni a lépéseinket annak érdekében, hogy már elsőre megfelelőek
legyenek.
10: Bár fontos az idő, kis lépésekkel máris elkezdhetjük.


A kérdőív és ábrái magyar változatának elkészítésében Pádár Katalin működött közre.

1
D
0: Majdnem mindenki nyíltan egyetért abban, hogy mi a teendő.
5: A legtöbb ember egyetért abban, hogy mi a teendő.
10: Senki sem biztos benne, hogy mi a teendő.
E
0: A változás a szervezetem egyetlen részlegére vagy funkcionális egységére
korlátozódik.
5: A változás a szervezetem részlegeinek és/vagy funkcionális egységeinek széles
körét érinti.
10: A változás a szervezetem minden vagy majdnem minden részlegét és/vagy
szervezeti egységét érinti.
F
0: A szervezetemnél a legtöbb ember csak akkor változik, ha felszólítják rá.
5: A szervezetemnél a legtöbb ember felelősséget vállal a változás megvalósításáért.
10: A szervezetemnél a legtöbb ember rendszeresen kezdeményez proaktívan
változtatást.
G
0: A változtatás célja pontosan meg van határozva, és nem változik.
5: A változtatás célja világos, de menet közben szükség lehet a kiigazítására.
10: Mindössze a változtatás körülbelüli iránya van nagyjából meghatározva.
H
0: A szervezetem termékei közül csak egyet érint a változás.
5: A szervezetem termékei közül sokat érint a változás.
10: A szervezetem minden vagy majdnem minden termékét érinti a változás.
I
0: Menedzserünk / változtatási védnökünk azt vallja, hogy szoros menedzseri
irányítással érhetők el az előre látható változtatási eredmények.
5: Menedzserünk / változtatási védnökünk azt vallja, hogy gondos tervezéssel
érhetők el az előre látható változtatási eredmények.
10: Menedzserünk / változtatási védnökünk azt vallja, hogy a változtatás egy kusza
folyamat, ahol az eredmények nem láthatók előre teljes mértékben.
J
0: A változást megvalósító folyamatot jól ismerjük, és szűk korlátok közé van szorítva.
5: A változást megvalósító folyamatot ismerjük, de rugalmas és részvételen alapul.
10: A változást megvalósító folyamat kísérletezés, lényegében próba-szerencse
alapon.
K
0: A változtatást meg tudja valósítani egyetlen részleg vagy funkcionális egység
önmagában.
5: A változtatás megvalósításához több különböző részleg vagy funkcionális egység
tevékenységének koordinálására van szükség.
10: A változás megköveteli, hogy különböző részlegek vagy funkcionális egységek
széles köre működjön együtt egymással.

2
L
0: Az embereinknek csak kis hányada hajlandó plusz időt és energiát áldozni a
változtatás sikeressé tételére.
5: Az embereink többsége hajlandó plusz időt és energiát áldozni a változtatás
sikeressé tételére, ha megkérik őket.
10: Embereink többsége proaktívan plusz időt és energiát fordít a változtatás
sikeressé tételére.
M
0: Kevés (esetleg nulla) információfeldolgozás és döntéshozatal kell a változtatás
megvalósításához.
5: Kell némi információfeldolgozás és döntéshozatal a változtatás megvalósításához.
10: Kiterjedt információfeldolgozás és döntéshozatal kell a változtatás
megvalósításához.
N
0: A változás csak egy országban érinti a szervezetet mindazok közül, ahol működik.
5: A változás több országban érinti a szervezetet mindazok közül, ahol működik.
10: A változás minden vagy majdnem minden országban érinti a szervezetet, ahol
csak működik.
O
0: Menedzserünk / változtatási védnökünk arra számít, hogy a változtatás egy gyors,
határozott akcióval fog megvalósulni.
5: Menedzserünk / változtatási védnökünk arra számít, hogy a változtatás
meghatározott célú, több lépésből álló, erőteljes projektmenedzsmenelés
eredményeként fog megvalósulni.
10: Menedzserünk / változtatási védnökünk arra számít, hogy a változtatás egy
menet közben kialakuló, iteratív folyamatban fog megvalósulni.

A tényezőnkénti pontszámok az1. táblázatban összesíthetők, majd pedig a 2.

és 3. ábrákba berajzolva válnak kiértékelhetővé (Kerber, Buono, 2010).

1. táblázat: A változtatási megközelítések tényezőinek pontszámai

(Kerber, Buono, 2010)

tétel pontszám tétel pontszám tétel pontszám

B A C
E D F
H G I
K J L
N M O
összesen összesen összesen
összesen/5 összesen/5 összesen/5
üzleti komplexitás szociotechnikai korlátok
bizonytalanság

3
 10

üzleti komplexitás
9

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
szociotechnikai bizonytalanság

2. ábra: Változtatási megközelítések az üzleti komplexitás és a

szociotechnikai bizonytalanság szerint (Kerber, Buono, 2010)

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

utasított tervezett kalauzolt

3. ábra: Változtatási megközelítések a korlátok szerint

(Kerber, Buono, 2010)

4
 A kapott eredményeket az alábbi három fő kérdéscsoportra válaszolva
értékelhetjük ki (Kerber, Buono, 2010).
1. Hova esik ez a változtatás a komplexitás és a bizonytalanság négyzetében?
 Utasított változtatás.
 Tervezett változtatás.
 Kalauzolt változtatás.
 A(z) ……………………….. és a(z) ……………………….. határára.
2. Hova esik ez a változtatás a korlátok tengelye mentén?
 Utasított változtatás.
 Tervezett változtatás.
 Kalauzolt változtatás.
3. Ha a fenti két kérdésre ugyanazt a választ adta, a megfelelő változtatási
megközelítés egyértelmű. Ha viszont az 1. és 2. kérdésre adott válaszai nem
egyeznek, akkor további elemzésre van szükség.
a) Ha a változtatás két megközelítés határára esik a komplexitás és a
bizonytalanság négyzetében, akkor a korlátok tengelye alapján döntsön a
megfelelő változtatási megközelítésről.
I. A korlátok tengelye melyik változtatási megközelítést sugallja?
II. Mely korlátok sugallják, hogy annak a megközelítésnek van értelme?
 a változtatás sürgőssége (C)
 az emberek változtatási hajlandósága (F és L)
 menedzserük / változtatási védnökük nézetei (I és O)
b. Ha a komplexitás és a bizonytalanság négyzete, illetve a korlátok tengelye
más-más eredményt ad:
I. Mely korlátok sugallnak másfajta megközelítést?
 a változtatás sürgőssége (C)
 az emberek változtatási hajlandósága (F és L)
 menedzserük / változtatási védnökük nézetei (I és O)
II. Hogyan tudná megpróbálni módosítani ebben a szituációban a
korlátokat annak érdekében, hogy a legmegfelelőbb változtatási
megközelítést lehessen alkalmazni? Milyen lépéseket tehetne?

5
 A szervezet változtatási kapacitásának felmérése
Ez a kérdőív (Kerber, Buono, 2010) a szervezetek változtatási kapacitását
segít meghatározni a tananyagban megismert három fő területen és azok két-két
részterületén. A következő 36 állítást kell minősítenünk aszerint, hogy mennyire
tartjuk jellemzőnek, hol helyeznénk el őket a 4. ábrán látható pontozóskálán. A 36
állítást terjedelmi okokból a pontozóskála harminchatszori lerajzolása nélkül sorolom csak
fel.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

soha néha majdnem

mindig

4. ábra: A szervezet változtatási kapacitása tényezőinek pontozóskálája

(Kerber, Buono, 2010)

1. Különös súlyt helyezünk a szervezeti tanulásra és az információk megosztására.

2. Olyan megbeszéléseket tartunk az összes funkcionális egységben, ahol az új
üzleti lehetőségek azonosítására és kritikus értékelésére összpontosítunk.
3. Közösen használható, szervezeti szintű keretet adunk a változásokról való
gondolkodásnak és eszmecserének.
4. A szervezet minden tagja számára jól érthető, tartósan érvényes, közös célt
beszélünk meg.
5. Szervezetünk változtatási kapacitásának növelése érdekében a célhoz kijelölünk
és felelőssé teszünk egy „tulajdonost”.
6. Alkalmazottainkat részben az alapján választjuk ki, bocsátjuk el, értékeljük és
jutalmazzuk, hogy mennyire képesek boldogulni a változásokkal.
7. A szervezet minden tagját arra biztatjuk, hogy tegyen föl kérdéseket és beszéljen
őszintén, főleg, ha valamilyen problémát vagy akadályt észlelnek.
8. Az új ötletekkel alacsony költségű kísérleteket végzünk.
9. Szervezetünk tagjai értik, hogy a változtatásnak többfajta megközelítése is van,
és hogy mikor melyik alkalmas.
10. A szervezet minden tagját arra biztatjuk, hogy a gyors stratégiaváltások
érdekében gondolkodjon dinamikusan és szisztematikusan.
11. Erőforrásokat szánunk a külső környezet pásztázására, új ötleteket keresve
vállalatunk számára.
12. A lehető legváltozatosabb összetételű csapatokat állítjuk össze, biztatva az
innovációt és a kreativitást.
13. Mindenkit arra biztatunk, hogy fogadja nyitottan és értékelje az eltérő
nézőpontokat.
14. Elismerjük és jutalmazzuk azokat, akik támogatják, biztatják és vezetik a
szervezeti változásokkal kapcsolatos tapasztalatok szerzését és megosztását.

6
15. Gondot fordítunk rá, hogy komoly szakértelmet fejlesszünk ki a szervezeti
változtatások megvalósításában.
16. Alaposan megvizsgáljuk a jövő piacait, versenytársait és üzleti lehetőségeit.
17. Arra biztatjuk alkalmazottainkat, hogy legyen jó sok külső kapcsolatuk, főleg a
vevőinkkel.
18. Fejlesztjük, jutalmazzuk és előléptetjük azokat a munkásfőnököket és
menedzsereket, akik lehetővé teszik a változásokat.
19. Támogatjuk azokat az embereket, akik vállalják a kockázatot, és innovatív
elképzeléseket alkalmaznak.
20. Olyan képlékeny szervezeti struktúrát tartunk fenn, amely lehetővé teszi, hogy
szükség esetén gyorsan új csoportokat alakíthassunk.
21. A változásra személyesen felkészítő (coaching) és tanácsadó szolgáltatásokat
nyújtunk az embereinknek és a részlegeinknek.
22. Mostani döntéseinkben figyelembe vesszük a jövő forgatókönyveit.
23. Minden szervezeti változtatáshoz kinevezünk egy elkötelezett védnököt.
24. Keményen dolgozunk azért, hogy növeljük szervezetünk vezetőinek személyes
hitelességét.
25. A tanulás érdekében toleráljuk a hibázást.
26. Rendszereket és folyamatokat hozunk létre a tudás, az információ és a
tapasztalatok megosztásának elősegítésére a szervezeti határvonalakon át.
27. Biztatjuk a változtatási ügynökök hálózatának létrehozását, hogy megosszák a
szervezeti változtatásokkal kapcsolatos legjobb gyakorlatokat és módszereket,
és közösen kutassák azokat.
28. Gondot fordítunk rá, hogy mindenkori kompetitív előnyeink szakadatlan időbeli
láncolattá fölfűzve kövessék egymást.
29. Elegendő erőforrást szánunk a kulcsfontosságú változtatási projektekre, hogy
nagyon jól látható, nyilvános sikerekké válhassanak.
30. Meghallgatjuk, biztatjuk és jutalmazzuk a saját útjukat járókat és az úttörőket.
31. Értékeljük a konfliktusokat, és a megértés és a kreativitás szolgálatába állítjuk
őket.
32. Gyorsan reagálva proaktív tréninget és oktatást tartunk specifikus szervezeti
változtatások megalapozására.
33. Fontos szervezeti változtatásokat után beszámoltatjuk az embereket a
tapasztalataikról azzal a céllal, hogy tanuljunk belőlük.
34. Változásbarát identitást alakítunk ki és kommunikálunk mind a szervezeten belül
az alkalmazottainknak, mind pedig azon kívül a vevőinknek és a partnereinknek.
35. Megóvjuk az áttörést hozó gondolatokat, a hozzájuk rendelt erőforrásokkal és
emberekkel együtt.
36. A bizalom, becsület és átláthatóság légkörét teremtjük meg.

A tényezőnkénti pontszámok a 4. táblázatban összesíthetők, majd pedig az

így kapott eredmények az alábbi kérdésekre válaszolva értékelhetők ki.
1. A változtatási kapacitás melyik dimenziójának pontszáma a legmagasabb? Vajon
miért?
2. A változtatási kapacitás melyik dimenziójának pontszáma a legalacsonyabb?
Vajon miért?
3. A változtatási kapacitás melyik dimenziójának fejlesztését tartja a
legfontosabbnak? Konkrétan mit lehetne tenni a változtatási kapacitás
fejlesztéséért ebben a dimenzióban?

7
 2. táblázat: A szervezet változtatási kapacitása tényezőinek pontszámai
(Kerber, Buono, 2010)

tétel pontszám tétel pontszám tétel pontszám

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
6. 6. 6.
összesen összesen összesen
összesen/6 összesen/6 összesen/6
támogató kultúra támogató infrastruktúra különböző változtatási
megközelítések
tétel pontszám tétel pontszám tétel pontszám
1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. 5. 5.
6. 6. 6.
összesen összesen összesen
összesen/6 összesen/6 összesen/6
folyamatos stratégiai megfelelő erőforrások hajlandóság és képesség
szintű gondolkodás a változtatásra

Forrás
Kerber, K. W., Buono, A. F. (2010): Intervention and Organizational Change: Building
Change Capacity. In: Buono, A. F., Jamieson, D. W. (eds.): Consultation for
Organizational Change. Information Age Publishing, Charlotte, NC, 81-112