Budapesti Metropolitan Egyetem

ALKOTÓEGYETEM
Menedzsment Intézet

KONTROLLING

Ilyés Csaba PhD

KONTROLLING TRENDEK
A KONTROLLING SZEMLÉLETBEN VÁLTOZÁS
FIGYELHETŐ MEG

Hagyományos kontrolling szemlélet Új kontrolling szemlélet

Eredményorientáltság pénzügyi Eredményorientáltság pénzügyi és
mutatók segítségével nempénzügyi mutatók segítségével
Túlnyomórészt operatív Stratégiai és operatív

Komplex információs rendszer Egyszerűség elvárás

Funkcionális orientáltságú Folyamat orientáltságú

Elsősorban belső adatok Piac a kiindulópont

A (top)menedzsmentnek információ Minden releváns munkatársnak információ

“Command and Control Systems” “Bottom-up-Empowerment”

Forrás: Horváth, P./Niemand, S., Methoden und Tools des Controlling, S. 410, in: Corsten, H./Reuß, M., Handbuch Unternehmensführung.

3
 MEGATRENDEK

Komplexitás VUCA
Megfoghatatlanság Economy

Ipar 4.0 / Ipar 5.0

Konnektivitás
Open Innovation
BIG DATA IoT

Volatilitás Bizonytalanság
Demográfiai
Globális piac változások

Silver Society Y generáció Female Shift

Digitális üzleti modellek Verseny

Forrás: Zukunftsinstitut (2015): Megatrend Map 2.0 (Link, 15.10.2015); Berinato (2014) A Framework for Understanding VUCA, in: Harvard Business Review
 CFO MEGATRENDEK

Gazdasági volatilitás
folyamatos ..
kiegyensúlyozása
Új technológiák és digitális
üzleti modellek

Performance
Folyamatos
Management
globalizáció

Átalakuló vevői
Változó szabályozói elvárások
környezet

Forrás: Horváth & Partners (2015): “Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmenssteuerung”, Link; Zukunftsinstitut (2015): Megatrend Map 2.0,
Link; Ernst & Young (2015): The changing role of the finance function; Link
 LEGFRISSEBB TRENDEK A KONTROLLING
TERÜLETÉN
Digitalizáció
Digitalizációs stratégiák

Prediktív elemzés Fenntarthatóság

Jövőorientáció Green Controlling

Stratégiai elvárások
Business Partnerré /
Challengerré válás
Specializáció
Controlleri szerep átalakul
Controlling
Cloud Controlling
Automatizált adatfeldolgozás

Szélesedő látószög Ipar 4.0 – Ipar 5.0

Nagyobb felelősség Új eszközök

Geopolitika
Globális kockázatok

6
Forrás: IFUA Horváth & Partners
 KONTROLLING SZERVEZET ÉS
ELHELYEZKEDÉSE A VÁLLALATI HIERARCHIÁBAN
A KONTROLLING SZERVEZETE ÉS
ELHELYEZKEDÉSE A VÁLLALATI HIERARCHIÁBAN (1)

Kisvállalatok

Közepes vállalatok
(Statikus környezet)

Közepes vállalatok
(Dinamikus környezet)

Nagyvállalatok

8
A KONTROLLING SZERVEZETE ÉS
ELHELYEZKEDÉSE A VÁLLALATI HIERARCHIÁBAN (2)

9
A CONTROLLING SZERVEZETE ÉS
ELHELYEZKEDÉSE A VÁLLALATI HIERARCHIÁBAN (3)

10
A KONTROLLING SZERVEZETE ÉS
ELHELYEZKEDÉSE A VÁLLALATI HIERARCHIÁBAN (4)

CONTROLLING MÁTRIX SZERVETBEN

KONTROLLING PÉNZÜGY
Vezetés

11
A KONTROLLING SZERVEZETE ÉS
ELHELYEZKEDÉSE A VÁLLALATI HIERARCHIÁBAN (5)

12
 TESZT
Hierarchikus szervezeti felépítésnél az alábbiak
közül mely állítás IGAZ?
A. A kontrolling szervezet közvetlenül a termelési
vezető alá tartozik.
B. A kontrolling a szervezeti felépítésben érintett
funkcionális vezetők irányításával működik.
C. Mind a központi kontrolling, mind a területi
kontrolling a szervezet felső vezetőjének
irányításával működik.
D. A hierarchikus kontrolling szervezet tervezési,
ellenőrzési és információ szolgáltatási
feladatokat lát el.
 TESZT
Milyen kontrolling szervezetről
beszélhetünk az alábbi esetben?
A központi kontrolling mellett további
kontrolling szervezeteket hoznak létre
(területi kontrolling).
A. Törzskari kontrolling.
B. Hierarchikus kontrolling.
C. Decentralizált kontrolling.
D. Centralizált kontrolling.
 TESZT
Milyen kontrolling szervezetről beszélhetünk az
alábbi esetben?
A kontrolling szervezet közvetlenül a felsővezető
mellett működik.
A. Törzskari kontrolling.
B. Hierarchikus kontrolling.
C. Decentralizált kontrolling.
D. Centralizált kontrolling.
 TESZT
Hierarchikus szervezeti felépítésnél az alábbiak közül
mely állítás IGAZ?
A. A kontrolling a vezetőktől függetlenül működik, csak
a Felügyelő Bizottságnak számol be a vállalat
működésével kapcsolatosan.
B. A kontrolling szervezet a raktárvezető irányításával
működik.
C. A kontrolling adatokat gyűjt és publikál (Index.hu és
HVG.hu) a cég elismertsége növelése céljából.
D. A kontrolling szervezet az önálló döntési hatáskörrel
rendelkező szervezeti egységek egyike.
A KONTROLLER
A VEZETŐ ÉS A CONTROLLER

Kontroller Vezető
A vállalat döntését Dönt
készíti elő
Menedzseli a tervezést Felelős a tervért
A tervtől való eltéréstől A vezető beavatkozik az
informálja a vezetést eltérések kiküszöbölése
érdekében
Informál, ha a vállalat A vezető reagál a
környezetében változás környezeti változásokra
következik be
Tanáccsal lát el Tanácsot kér
A vezetés ( menedzser) Elfogadja a kontroller
révkalauza tanácsait
18
A KONTROLLEREK FELADATAI
• Gondoskodnak a stratégia, az eredmény, a pénzügyek és a
folyamatok átláthatóságáról.

• Koordinálják a részcélokat és a részterveket, és az egész

vállalatot, átfogóan megszervezik a jövőorientált
beszámolórendszert.

• Moderálják és alakítják a célok kitűzésének, a tervezésnek és

az irányításnak a vezetői folyamatait.

• Biztosítják a szükséges adat- és információszolgáltatást,

alakítják és gondozzák a kontrolling rendszer(eke)t.

19
A KONTROLLER TERVEZÉSSEL KAPCSOLATOS
FELADATAI

• Metatervezés (tervezési naptár, tervezési kézikönyv)

• A tervezési folyamat koordinálása

• A tervek összefoglalása

• Tervtárgyalások vezetése

• A stratégiai tervezés támogatása elemzések elvégzésével

20
A KONTROLLEREK EGYÉB FELADATAI

A kontroller beszámolórendszerrel kapcsolatos feladatai:

A kontrolling beszámolórendszer kidolgozása,
A kontrolling-beszámolók összeállítása és továbbítása.
A kontrolling rendszer működtetése

A kontroller eseti feladatai:

Eseti vezetői döntésekhez kapcsolódó döntés-előkészítő
elemzések (ad-hoc jelentések)

21
A BESZÁMOLÓ ÉS VEZETÉSI SZINTEK
KAPCSOLATA

Tömör jelentések
(Aggregált
információk, Üzletvezetés
Mutatószámok)

Üzletágazatok Stratégiai
eredménye döntések Területi vezetők
(Terv-tény szintje
összehasonlítás)
Szervezeti egységek Technikai Szervezeti egységek
eredménye
döntések vezetői
(Terv-tény
összehasonlítás) szintje

Költséghelyek
Költséghelyek
eredménye
Operatív szint vezetői
(Terv-tény
összehasonlítás)

22
A CONTROLLING FILOZÓFIÁJA
A vállalati folyamatokba történő eredményes
beavatkozás feltétele a folyamatok ismerete és a
teljesítmény mérésének képessége.

• Technológiai ismeretek.
• Szervezési módszerek.
• A tervezés és az eltérések mérésének technikái.
• Döntés előkészítési módszerek.
• Cselekvésorientált munka.

Forrás: REFA

23
STRATÉGIAI ÉS OPERATÍV KONTROLLING
KONTROLLING
TÍPUSOK STRATÉGIAI OPERATÍV
JELLEMZŐK KONTROLLING KONTROLLING

A vállalati (üzemi)
Környezet és vállalat:
ORIENTÁCIÓ folyamatok
adaptáció
gazdaságossága

Taktikai és operatív
TERVEZÉSI FOKOZAT Stratégiai terv
tervezés

Esélyek / kockázatok Ráfordítás / eredmény

DIMENZIÓK
Erős / gyenge oldalak Költség / hozam

Gazdaságosság,
Létbiztonság
ELÉRENDŐ CÉL nyereség, rentabilitás,
Sikerpotenciál
likviditás
24
 KONTROLLER SZEREPEK

Regisztrátor
Hagyományos, számvitel-orientált kontroller

Navigátor
Jövő és akcióorientált kontroller

Business partner
Menedzsment-orientált kontroller

Challenger
Proaltív kontroller 25
 KONTROLLEREK KÜLDETÉSE

A kontrollerek alakítják és követik a célok kitűzésének, a tervezésnek és

az irányításnak vezetői folyamatait, osztoznak a célok elérésének
felelősségében.

Ez azt jelenti, hogy a kontrollerek:

• gondoskodnak a stratégia, az eredmény, a pénzügyek és a
folyamatok átláthatóságáról, és ezzel hozzájárulnak a nagyobb
gazdaságossághoz;
• összehangolják a részcélokat és részterveket, és az egész
szervezetet átfogóan megszervezik a jövőorientált
beszámolórendszert;
• oly módon szervezik a célok kitűzésének, a tervezésének és az
irányításának a folyamatait, hogy valamennyi döntéshozó
célorientáltan tudjon eljárni;
• biztosítják az ehhez szükséges adat- és információellátási
szolgáltatásokat;
• alakítják és gondozzák a kontrolling módszereket és rendszereket.26
 A KONTROLLING GYAKORLATI ELEMEI:
MÓDSZERTANOK I

Stratégiafejlesztés Tervezés/Irányítás Költségszámítások

- Vízió, küldetés, értékek - Hosszú-, közép-, - Tény-/Tervköltség-
- SWOT operatív tervezés számítás
- Szcenárió - Top-down/Bottom-up - Várható
- PESTEL On-top tervezés értékszámítás
- BSC - ABC tervezés - Normaköltség
- Stratégia térkép - Budgeting számítás
- Potenciálelemzés - Gördülő tervezés - Elvárt költség
- Porter-modell - PDCA számítás
- Üzleti tervezés - Direct costing
- Fedezetköltség
számítás

27
 A KONTROLLING GYAKORLATI ELEMEI:
MÓDSZERTANOK II

Elemzés Döntéshozatal Változáskezelés

- Eltérés elemzések - Analitikus - Folyamatszervezés
- Mennyiségi-/áreltérés módszerek - Herzberg és
elemezés Maslow elméletek
- ABC-elemzés - Heurisztikus - Felmérések
- Pareto-elemzés módszerek interjú technika
- VRIO elemzés
- Pontszámrendszer

28
 FELADAT
Egy termelő vállalkozással kapcsolatban a következő
információkat ismerjük:
Termelés/Értékesítés Anyagfelhasználás
Termék (db) Termék (kg/db)
Terv Tény Terv Tény
A 24 000 21 600 A 2 1,99
B 20 000 22 000 B 1 1,05
C 18 000 19 600 C 0,5 0,48
Közvetlen költség
Termék (Euro/db) Termék Eladási ár (Euro/db)

Terv Tény Terv Tény

A 3 3,1 A 5 5,5
B 8 8,8 B 10 11,0
C 18 19,6 C 20 22,0

Elemezze az anyagfelhasználást!
Elemezze a termékek jövedelmezőségét!
Elemezze az árbevételt és költségeket! 29
KONTROLLING KIALAKÍTÁSA
 KONTROLLING KIALAKÍTÁSÁNAK
MÓDSZERTANI ÉS GYAKORLATI LÉPÉSEI

„Ahány ház, annyi szokás –

ahány cég, annyiféle megoldás”

31
 KONTROLLING KIALAKÍTÁSÁNAK
MÓDSZERTANI ÉS GYAKORLATI LÉPÉSEI

• A cég helyzetének feltárása

• Ágazati hozzátartozás
• Tevékenységi kör
• Érettségi fok, a szervezeti életciklusban való
elhelyezkedés
• Nagyság, árbevétel, létszám
• Szervezeti struktúra bonyolultsága
• Üzleti folyamatok; fő-, támogató, vezetői folyamatok
• Meglévő gazdálkodási rendszerek, folyamatok,
módszerek, eszközök
• Informatikai feltételek
• Kontrolling szakmai ismeretek
• Lehetséges megoldások 32
 KONTROLLING KIALAKÍTÁSA
Célkitűzés
Mit akarunk kontrollinggal elérni, milyen hatásokat generálni rövid-,
közép- és hosszú távon? Pl.:
• Rövid távon: tervezési, nyomon-követési folyamatok, kontrolling
beszámoló kialakítása, módszertanok kialakítása
• Közép távon: a vállalat gazdálkodásának, irányításának sikeres
irányítása
• Hosszú távon: hosszú távú fenntarthatóság biztosítása

Elköteleződés
A vállalat tulajdonosi, felső és középvezetői szintű elköteleződése a
kontrolling bevezetésére.
• Haszon, előnyök és jellemzőinek megismertetése
• A bevezetési projekt megszervezése és feltételeinek biztosítása
• A felelős kontroller megbízása a kontrolling kialakítására és
bevezetésére 33
 KONTROLLING KIALAKÍTÁSA

Ha az év első felében kezdünk? - „Kontrolling jelentés

kialakítása”
1. Kontrolling szerkezet meghatározása
2. Jelentési rendszer, információ- és adatszerkezet
meghatározása
3. Adatszolgáltatási folyamatok meghatározása
4. Excel-alapú jelentés (pilot modell) kidolgozása
5. Első Kontrolling jelentés minta elkészítése, adatokkal,
grafikonokkal és szöveges kommentekkel
6. Eredmény: az első félév helyzetének és a második félév
várható célérésének, szükséges döntések és korrekciós
intézkedések bemutatása!
A Kontrolling jelentés kialakítása során nyert tapasztalatok
után meg lehet határozni a fejlesztés további lépéseit! 34
 KONTROLLING KIALAKÍTÁSA
Ha az év második felében kezdünk? - „Üzleti terv kialakítása”

1. Üzleti tervezési folyamat (top-down / bottom-up / on-top), naptár,

felelősök, tervezési tartalmak és feladatok meghatározása
2. „Top-down”: Vállalat szintű stratégiai előirányzatok, stratégiai célok
és programok meghatározása és ezekek lebontása funkcionális
szintekre
3. Az egyes funkcionális szervezeti stratégiák kidolgozása
4. „Bottom-up”: A funkcionális stratégiák összevetése az
előirányzatokkal, és célkonfliktusok tisztázása
5. „On-top”: Az egyeztetett „üzleti terv” előterjesztése, a tulajdonosok
részére és elfogadása
6. Az Üzleti terv átvezetése a „kontrolling-bázisra”
7. Eredmény: Hivatalos Üzleti Terv és egyeztetett kontrolling bázis

Az Üzleti terv kialakítása során nyert tapasztalatok után meg lehet

határozni a fejlesztés további lépéseit! 35
OPERATÍV KONTROLLING FELADATAI
OPERATÍV KONTROLLING FELADATAI

1. Célok meghatározása (műszaki, gazdasági elemzés)

2. Tervezés (teljesítmények, költségek, pénzügy, mérleg-

vagyon)

3. Terv-tény összehasonlítás, eltérésvizsgálatok (eltérések

megállapítása, okok feltárása, intézkedések támogatása,
tervezési rendszer tökéletesítése, vállalati célok elérésének
elősegítése)

37
KONTROLLING TEVÉKENYSÉG FELADATAI

38
 39
*Körmendi Lajos – Tóth Antal: A controlling tudományos megközelítése és alkalmazása. Perfekt Rt., Budapest, 2002. 65. oldal ábrájának felhasználásával
AZ OPERATÍV ÉS A STRATÉGIAI TERVEK KAPCSOLATRENDSZERE
Stratégiai terv (5 vagy 10 évre)
Cél: Versenyképességet biztosító lehetséges alternatívák kidolgozása.

2021 2031. év
tervezés 2022.év 2023.év 2024.év 2025.év Stratégiai
2026. évi
éve stratégiai cél kitekintés

Üzleti terv (3 évre)

Top-down terv : A vállalat főbb mutatószámainak meghatározása.
Bottom-up terv : Az üzleti terv részletes kidolgozása, mutatószámok mélyebbre bontása.

2021 2022.év 2023.év 2024.év

Éves (operatív) terv (1 évre)

„Bottom-up”: első évi terv adatát tovább bontják költséghelyekre és pofitcenterekre.
Az adatok havi bontásba kerülnek a költséghelyi tervbe.
2022.év

Gördülő / várható terv

Évente több alkalommal készül.
Várható terv időtartama az adott év végéig, azaz maximum 11 havi előrejelzés.
Gördülő: Változatlan hónapszám (12 / 18 hónap).
40
TELJESÍTMÉNYEK ÉS ERŐFORRÁSOK
TERVEZÉSE AZ OPERATÍV TERHEZ

Műszaki gazdasági elemzés.

Célok lehetőségek, kötelezettségek egybevetése.

Szűk keresztmetszet (ek) vizsgálata.

-> Erőforrások elemzése.

41
Köszönöm a figyelmet!