Outsourcing és

Shared Service
Modell kialakulása
Dr. Marciniak Róbert
Egyetemi docens

2023. Május 6.
Outsourcing definíciók
• Kiszervezés (outsourcing): „egy gazdálkodó szervezet egy szolgáltatás (tevékenységi terület)
egészét vagy nagy részét egy tulajdonosi és vezetési szempontból is független külső
vállalkozóra bízza az esetlegesen meglévő belső kapacitásai lebontása mellett.” (Drótos, 2004)
• Akkor beszélünk kiszervezésről, ha valamely tevékenységet, amelyet eddig a cég saját maga
látott el, egy külső cégnek kiad, azaz kiszervez. Azt a szolgáltatást, vagy tevékenységet, amelyet
eddig házon belül, a cég saját dolgozói láttak el, innentől kezdve egy másik cég végez. Tehát
úgymond, ügyfél-szolgáltató viszony ál fenn a két cég között. (Bőgel, 2002)
• Outsourcing céljai:
• Belső erőforrások felszabadítása
• Alap (core) folyamatokra való fókuszálás
• Hatékonyság növelése a méretgazdaságosság által
• Költség csökkentés és rugalmasság növelése
• Világszínvonalú külső erőforrásokhoz való hozzáférés
 Outsourcing szolgáltatás nyújtás
Az outsourcing esetén a tevékenység a
szervezeti határok átlépésével átkerül Vállalatközpont
egy másik szervezethez (Headquarters, HQ)
Szervezeti
határok

SSC Div 1 Div 2 Div 3

IT IT IT IT

Outsourcing szolgáltató
vállalat
IT
Szolgáltatás
nyújtás iránya
Tevékenység
áthelyezés
Outsourcing sikere
• Azokat a tevékenységeket érdemes kiszervezni, amelyek esetében alacsony a
versenyképességi kockázat és alacsony a stratégiai kockázat.
• Sikeresség szempontjából fontos, hogy az érintett tevékenység rendelkezzen
a következő jellemzőkkel (Bőgel, 2004):
• Munkaigényesség
• Strukturáltság
• Ismétlődés
• Szabványosság
• Mérhetőség
• Tömegesség és centralizálhatóság
• Ellenőrzés elvesztésével járó kockázat alacsony
Outsourcing előnyök és hátrányok
• Az outsourcing előnyei:
• Költségcsökkentés:
• Méretgazdaságosságból fakadóan
• Választékgazdaságosságból fakadóan
• Folyamatgazdaságosságból fakadóan
• Fix költségek változó költségekké való transzformálásából fakadóan
• Beruházási költségek csökkentése javítja a pénzáramot (cash-flow) és a likviditást
• Tőkeköltség csökkentésén keresztül
• A költségtényezők (költségokozók) megismerésén keresztül javul a transzparencia
• Alap tevékenységekre való koncentrálás
• Világszínvonalú képességekhez, tudáshoz való hozzáférés
• Folyamat minőség javítás
• Rugalmasság és skálázhatóság fejlesztése
• Technológiai és piaci kockázatok átadása
• Radikális változás menedzsment
• Kompaktabb, kevésbé hierarchikus szervezet jön létre
Outsourcing előnyök és hátrányok
• Az outsourcing hátrányai, kockázatai:
• Nem megfelelő tevékenységek kihelyezése
• Kritikus vagy keresztfunkcionális (folyamat) tudás, képesség elvesztése
• Adaptáció, tanulás csökkenése
• Csökken a vállalat robosztusága, ezáltal a tartalékai
• Nem megfelelő szerződéskötés
• Tranzakcionális költségek figyelmen kívül hagyása
• A szállító opportunista magatartása
• Lock-in effektus
• Stratégiai rugalmasság elvesztése
• Szervezeti kultúra rombolása
• Innovációs képesség elvesztése
 Outsourcing kialakulása
• Az outsourcing szó eredete „outside resource using”
• A termelési ágazatban 1970-es és 1980-as években terjedt el az USA-ban, de az első írásos megjelenése
már az 1950-es években igazolt (Walters, 2006), Magyarországon az 1990-es évektől van jelen
• A termelés kihelyezését a jogi szolgáltatás, majd IT outsourcing követte
• Eleinte az amerikai vállalatok sem külföldre, hanem az USA-n belül szervezték ki a tevékenységüket, ez az
1980-as évektől változott meg, az IBM az elsők között volt, amely a hardver gyártó vállalatból „üzleti
transzformációs vállalattá” vált
• Nemzetközi kereskedelmi korlátok lebomlása, a munkaigényes, de alacsony képességeket igénylő
munkák olcsó lokációkra (offshore) való kiszervezése volt az első nagy hulláma az outsourcing-nak.
Offshore outsourcing -> offshoring (IBM, HP, Motorola, Bank of America)
• A szolgáltatások terén is komoly átalakulás történt a papír alapú kommunikációt egyre több helyen
felváltotta az elektronikusan továbbított adat, amely már gyorsan képes volt csökkenteni a válaszidőt és a
szállítási költségeket
• A nemzetközi befektetése érdekében számos ország jelentősen fejlesztette a telekommunikációs
rendszerét (pl. India), ami újabb lökést adott a beruházásoknak és megbízhatóvá tette az elektronikus
kommunikációs szolgáltatásokat
Outsourcing fejlődése
• A termelési és szolgáltatás outsourcing számos területen különbözik, ahogy a
szolgáltatások és a termelési tevékenységek (szolgáltatás végeredményének
megfoghatatlansága, a készletezés hiánya, mozgathatóság nehézsége, a
meghatározás és mérés komplexitása, az előállítás és fogyasztás
egyidejűsége, a helyszínt a fogyasztás határozza meg, a minőséget a
fogyasztó érzékelése határozza meg, gyakran termelési tevékenységet is
magában foglal)
• A továbbiakban elsősorban a szolgáltatás outsourcing lesz a fókuszban
Outsourcing csoportosítások
• Kiterjedés alapján
• Klasszikus Outsourcing: egy
tevékenység, funkció kiszervezése
(pl. ITO, FAO, HRO, PO)
• Business Process Outsourcing
(BPO): folyamatkiszervezés, teljes,
végponttól-végpontig tartó (end-
to-end) vagy részfolyamat
kiszervezése (pl. R2R, O2C).
• Knowledge Process Outsourcing
(KPO): magas hozzáadott értékű,
speciális tudást és szakértelmet
igénylő tevékenység (pl.
piackutatás, K+F, technológia
elemzés)
• Szelektív (Selective) Outsourcing: az érintett üzleti folyamat kiszervezése limitált, jellemzően 20-80% arányú (ha nem
akarja elveszíteni az ellenőrzést a beszállító felett vagy a napi szintű riporthoz szüksége van adatokra. Legtöbb
esetben ez Pilot Outsourcing-ot jelent, azaz később a kiszervezett tevékenység aránya nőhet, erről akár
szerződésben előre megegyeznek. Az Organikus (Organic) Outsourcing is ezt jelenti, az elején kevés dolgot vesz át
(pl. mert nem képes) később a kölcsönös elégedettség és a BPO fejlődésével többet és többet
• Tranzíciós (Transitional) Outsourcing: olyan folyamatkiszervezés, amikor ideiglenesen szerveznek ki egy beszállítóhoz
• Teljes (Total) Outsourcing: amikor a teljes (több mint 80%-ban) folyamatot kiszervezik egy beszállítóhoz
 Business Process Outsourcing – E2E folyamatok
• A folyamat kiszervezések nem minden esetben end-to-end (E2E) kiterjedésűek, de törekednek
erre. Az E2E folyamatok számos funkcionális területet átívelnek
• E2E előnyök (egyszerűbb és ktg.hatékonyabb egy beszállítóval együttműködni)
• Egy (globális) folyamatgazda van (process owner) minden folyamathoz. Ő felel a folyamat
felépítéséért, a törzsadatokért, a technológiai platformért, a szolgáltatás nyújtási modellért.
• Nehéz a megvalósítás (különböző funkcióterületeket, földrajzi területeket, üzleti egységeket és
szolgáltatási modelleket kell integrálni a folyamat tulajdonlási modellben), ehhez integrált
információs technológiai megoldásokat, rendszereket kell működtetni
Ad-hoc Látható folyamat Standard folyamat Folyamat-elvű Folyamat-vezérelt

- Standard mérés van - Folyamat fejlesztési

- A legfontosabb - Formálisan bevezetve a folyamat stratégiák vannak
- Inkonzisztens/ nem- folyamatokhoz van meghatározott folyamat teljesítményhez kidolgozva és
standard folyamat dokumentáció tervek vannak - Formalizált folyamatos alkalmazva
Különböző - Standard eszközök és
folyamat definíciók, - Van folyamat fejlesztés létezik - Folyamat innováció
dokumentációk archiválás és formátumok vannak - A folyamat alkalmazása
tulajdonlási - Különböző hozzáférés
- A folyamat irányítás
megbízhatóságának versenyképesség
modellek meghatározza ki tudja
dokumentáció - Különböző jóváhagyni a
biztosítására folyamat fejlesztésére
formátumok dokumentáció változásokat monitoring működik - Az irányítás
- Nincs vagy limitált a formátumok - Az irányítás - Az irányítás meghatározta a
változás követés és - Van valamilyen meghatározta a meghatározta a felelősséget a
ellenőrizés változás követés, felelősséget a folyamat felelősséget a folyamat stratégiai
ellenőrzés teljesítményért folyamat fejlesztéséért irányítására
Business Process Outsourcing – E2E folyamatok
• E2E folyamatpéldák:
• Idea to Product (I2P)
• Idea to Market (I2M)/Concept to Market (C2M)
• Lead to Cash (L2C)
• Market to Cash (M2C)
• Order to Cash (O2C)
• Secure to Pay (S2P)
• Request to Pay (R2P)
• Procure/Purchase to Pay (P2P)
• Source to Contract (S2C)
• Application to Approval (A2A)
• Record to Record (R2R)
• Issue to Resolution (I2R)
• Problem to Resolution (P2R)
 Outsourcing csoportosítások

• Stratégiai adaptáció szerint

• Megkülönböztethetünk stratégiai outsourcingot, amikor a vállalat hosszú távú céljai
mentén szervez ki professzionális előkészítéssel a kockázatok csökkentéséért,
valamint tevékenység kihelyezést (out-taskingot), amely általában rövidebb távú
(jellemzően egy évnél rövidebb), kisebb kiterjedésű, nem teljes folyamatot vagy
területet érintő kiszervezés, amikor is a kiszervező vállalat a tevékenység stratégiai
részét meghagyja a szervezetben
• Az első egyszerű folyamat és kontakt központok (call center, contact center) után
(tranzakcionális outsourcing) megjelentek a már felépítésében és végrehajtásában
komplexebb szolgáltatásokat végző központok (transzformációs outsourcing)
Outsourcing csoportosítások

• A non-profit és közszektor által alkalmazott outsourcingot jellemzően

contracting-out-nak (kiszerződésnek) nevezik, amikor is a kiszervezés során
olyan szerződést kötnek a felek, hogy a szolgáltatás nyújtás kontrollját a
kiszervező megtartja magának
• Ezzel szemben a teljes (full) outsourcing esetén a kiszerződő fél nem
határozza meg a feladatvégzés módját, csak a tevékenység eredményére
fókuszál, és így a tevékenységvégzés ellenőrzéséről is lemond
Outsourcing csoportosítások

• Az outsourcing megoldások csoportosíthatóak helyszínválasztás

alapján is:
• Onshore: ügyfélhez közeli lokáción lévő outsourcing partner
• Nearshore: ügyféltől nem túl távoli lokáción lévő outsourcing partner
• Offshore/farshore: ügyféltől távoli lokáción lévő partner
• Rural sourcing: Onshore lokáción, de vidéki telephelyen lévő partnertől való beszerzés
• Home sourcing: talán inkább munkaszervezési elv időnként, távmunkában, otthonról dolgozó
munkavállalók foglalkoztatása (pl. kismamák, fogyatékkal élők, egyedi képességekkel rendelkező
munkavállalók részfoglalkoztatása), microsourcing részeként, netsourcing megoldásokat alkalmazva

Dr. Marciniak Róbert – SSC Menedzsment

Outsourcing csoportosítások

• Az outsourcing csoportosítható attól függően, hogy ki a beszállító:

• Egy vagy több outsourcing szállító
• Crowdsourcing: nagy számú, független munkavállalóval kötött megállapodás egy összetett
feladat kisebb részeinek elvégzésére. Egyfajta kiszervezést jelent. Széles körben a nyílt
innovációs (open innovation) együttműködésekben jelenik meg.
• Microsourcing (vagy micro-sourcing): viszonylag kevés, jól-definiálható feladat kiszervezése
egy önálló beszállítónak tipikusan valamilyen erre specializálódott online piaci felületen
keresztül (ODesk, Upwork).
• Cosourcing (időnként co-sourcing) vagy „collaborative sourcing” kooperáció révén jön létre,
amikor egy tevékenységet vagy működési folyamatot belső és külső források együttes
felhasználásával működtetnek. A különböző hibrid modellek, a vegyesvállalati modell (joint
venture, JV), a stratégiai szövetség, a best-of-breed konzorcium vagy az elsődleges
szolgáltató (prime contractor) tartoznak ide.
Outsourcing kapcsolódó fogalmak
• Kapcsolódó további fogalmak:
• Impact sourcing: beszerzés olyan helyszínről, ahol a tevékenység pozitív
hatással van a társadalmi vagy természeti környezetre
• Backsourcing: egy korábban kiszervezett tevékenység, folyamat
visszaintegrálása a szervezetbe. Okok: a külső partner túl drága, a vállalat
maga is képes a feladat elvégzésére
• Netsourcing: központilag menedzselt erőforrások használat-alapú (on-
demand) igénybevétele. (Cloud megoldások, XaaS megoldások)
• Insourcing: külső szolgáltatónál végzett tevékenység szervezeten belülre
hozása
Outsourcing partnerség
• Az outsourcing partnerségből minden üzlet fél szeretne a legjobban hasznosulni, de a célok
eltérők lehetnek, van, hogy a költséghatékonyság a legfontosabb és van, hogy a szolgáltatás
fejlesztése
• Jellemző a fogoly dilemma megjelenése, az egyik fél rosszabbul jár. Fontos az alkupozíciókat
befolyásoló tényezők (verseny intenzitása, kiszolgáltatottság mértéke, partnerváltás nehézségei)
• Sourcing üzleti modellek:
• Tranzakció-alapú modell: ez a leggyakoribb megoldás, mivel a szolgáltatót „rövid pórázon” tartja,
tipikusan tranzakció-alapon fizetik ki a szolgáltatót vagy fix áron vagy költség+ árazással. Hibájuk, hogy
hiányzik az ösztönző az innovációra, főleg komplex, sokszereplős ellátási láncokban működnek rosszul.
Ösztönzőként alkalmaznak gainsharing-et, ami egy pénzügyi ösztönző a megtakarított költségek
alapján
• Outcome-alapú modell: egy jobban strukturált szerződés a szolgáltató magasabb kockázatát jobban
jutalmazza. Először űrkutatásban és honvédelmi szegmensekben. Arra szolgál, hogy a beszállítót
ösztönözze a teljesítmény fejlesztésére bizonyos területeken, ha ezt javítja bónuszt kap. Gyakran hívják
Pay for Performance vagy Performance-based vagy Painshare modellnek is, mert a szolgáltató nem
vagy csak részben lesz kifizetve, ha nem teljesít megfelelően
Sourcing üzleti modellek
• Beruházás-alapú modell: közös tőkeberuházás a két fél részéről valamilyen vállalkozásba.
Különböző jogi formája lehet pl. szolgáltató felvásárlása, leányvállalattá válás, joint venture
létrehozása útján. Ez valójában egy összeolvasztott in-house megoldás. Gyakran kritikus
erőforrás szerzésére jön létre. Ez az együttműködés az infrastruktúra stratégiai
összefonódását és közös beruházásokat igényel. A költségeket házon belülre hozza, amivel
a költségek rugalmassága és változó (proporcionális) léte nem érhető el.
• Hibrid üzleti modell (vested outsourcing): megosztott érték alapelvre épülő, rendszeres
együttműködést végző outsourcing modell, amikor mind az igénybevevő, mind a
szolgáltató közösen részesednek a sikerekben, egy win-win szituáció létrehozása a cél. A két
fél a hagyományos SLA-tól eltérően szerződésben rögzíti (Statement of Objectives, SOO) a
kölcsönösen elérni kívánt hosszú-távú eredményeket (outcome).
Outsourcing partner kiválasztása
• A legfontosabb szempont egy új outsourcing partner
kiválasztásakor:
• Beszállító hírneve és referenciái
• Költségek
• Szakértelem
• Iparági tapasztalat
• Meglévő vagy korábbi üzleti kapcsolat
• Rugalmasság
• Piaci pozíció
• Földrajzi elhelyezkedés és ebből fakadó különbségek
• Vállalat mérete
Globális Outsourcing Szolgáltatók
 Shared Service Modell kialakulása
• A ’70-es években a centralizált struktúra volt az általánosan elterjedt, amelyet a ’80-as
években a gyors és rugalmas piaci fejlesztések miatt a decentralizáció váltott fel.
• A decentralizáció azonban a standardizálás és a méretgazdaságosság tekintetében
visszalépést is jelentett. A decentralizációs törekvések a globálisan megjelenő vállalatok
esetében olyan kusza hálózatot eredményeztek, amely képtelen volt hatékony vállalati
kommunikációt biztosítani az egyes szervezeti egységek között és egységesen megjelenni
az ügyfelek felé. Emiatt rövid időn belül egy ellentétes irányú folyamat indult el. A globális
verseny erőteljes nyomást gyakorolt a vállalatokra, hogy újracentralizálás útján csökkentsék
a költségeit.
• Középpontba került a re-engineering
• Azaz a vállalatok ismét a centralizáció felé fordultak, de úgy, hogy közben a
decentralizációból származó előnyöket is megtarthassák. A cél tehát a rugalmasság és
alkalmazkodóképesség mellett a standardizálás és méretgazdaságosság előnyeinek
összekapcsolása volt. Ennek a szervezeti megvalósításából fejlődött ki az osztott
szolgáltató központok (shared service center) modellje

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service Modell kialakulása
• A 80-as és 90-es években nagyon sok kiszervezési döntés történt a nagy nemzetközi
vállalatokban, kialakult ennek a szolgáltatói szektora, viszont ezek a partnerkapcsolatok sok
esetben konfliktusosak voltak.
• Elvárás volt, hogy így a funkciók sokkal olcsóbbak lesznek, ami nem mindig sikerült. Ennek
az okai:
- pontos önköltségszámítások hiányában a várakozások is néha túlzóak voltak,
- az outsourcing szolgáltatók is magas árakat szabtak meg, hiszen profitot akartak keresni.
- ha pedig a partnerkapcsolat révén nőtt rajtuk a nyomás, hogy csökkentsenek árat, akkor
kénytelenek voltak a saját költségeiket csökkenteni, amivel együtt romlott a szolgáltatási
színvonal.
• Egy idő után a kiszervező vállalatok rájöttek arra, hogy a tudás, amivel a szolgáltatásokat
konszolidálni és standardizálni lehet ismert vagy megtanulható, így elkezdték saját kezükbe
venni ezek megszervezését.

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service Modell kialakulása
• Az első szervezetek, amelyek létrehoztak Shared
Service Centereket (SSC), amerikai vállalatok
voltak, amelyek először pénzügy és számviteli
területen alkalmazták ezeket az 1980-as években
• A modell fejlődésével párhuzamosan annak
elterjedtsége is fokozatosan nőtt. Mára alig van
olyan multinacionális vállalat, amelynek ne lenne
már most, vagy ne gondolkodna egy szolgáltató
központ közeljövőben való létrehozásában. (90%
a Fortune 500 listán)
• Először versenyszféra, később közszféra és non-
profit szektor

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service mint szolgáltatási modell
értelmezése
• Quinn (2000) szerint „...üzleti egységek, vállalatok és egyéb szervezetek azon
gyakorlata, amikor bizonyos szolgáltatásaikat megosztják, ahelyett, hogy duplikált
létszámú funkciókat működtetnének.”
• Kagelman (2001) szerint „Egy olyan szervezeti megközelítés, amely a szervezeten
belüli más szervezeti egységek számára nyújt belső szolgáltatásokat az erőforrások
közös használatán keresztül.”
• Bergeron (2003) szerint „...egy olyan együttműködési stratégia, amikor a már meglévő
üzleti funkciók egy csoportját egy olyan új, félig-autonóm üzleti egységben
koncentrálnak, amelynek menedzsment struktúrája az anyaszervezet belső ügyfelei
számára biztosítja a hatékonyságot, az értékteremtést, a költségmegtakarítást és a
továbbfejlesztett szolgáltatások nyújtását, úgy mintha ez a nyílt piacokon egy üzleti
versenyben történne.”

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

Shared Service helye a szervezetben

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service Center (SSC) értelmezése
• Moller (2007) szerint „...a shared service center (SSC) egy független szervezeti egység,
amely jól meghatározott szolgáltatásokat nyújt több mint egy, a szervezeten belüli
egység számára (amely lehet egy divízió vagy egy üzleti egység). Az SSC felelős a
belső ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások költségeiért, minőségéért valamint annak
időbeliségéért. Saját dedikált erőforrásokkal rendelkezik és tipikusan informális és
formális szerződéses viszonyokkal, gyakran ún. szolgáltatási szint megállapodásokkal
kapcsolódik az ügyfeleihez.”
• Bodnár és Vida (2006) szerint „Shared Service Center olyan szervezeti forma,
amelynek az a célkitűzése, hogy meghatározott vállalati szolgáltatásokat – amelyeket
a legkülönbözőbb vállalati területek vesznek igénybe – központi szervezeti
egységekben, az ún. belső szolgáltató központokban egyesítse.”

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service Center (SSC) értelmezése
• A szakirodalomban is találkozni az „SSC outsourcing”, a „captive outsourcing vagy „belső outsourcing”
(internal outsourcing) hibás kifejezésekkel, amelyekkel csak szakirodalmi zavart keltve a shared service
megoldásokat jelölik
• Összemosás okai:
- a célrendszerük és az alkalmazott eszköztárukat illetően nagyon hasonlóak
- az érettebb SSC-k kifelé is szolgáltatnak
- az üzleti vagy technológiai szolgáltatással foglalkozó anyavállalatok a külső ügyfeleknek végzett
munkájuk mellett saját szervezetük számára is szolgáltatnak
- az SSC-ket legtöbbször 100%-os tulajdonban lévő, de önálló leányvállalatokba szervezik (spin-off
vállalatként), amit a szakirodalomban belső outsourcing-nak nevez
• Shared Service gyakran keverik az insourcing-gal, de nem ugyanazt jelenti
• Shared Service fogalom történetében fakadóan sokaknak pejoratív, mivel a kezdeti alacsony hozzáadott
értékű szolgáltatásokat értik alatta, ezért sokszor marketing célból igyekeznek megkülönböztetni magukat
más névvel (pl. business support center, business service center, center of excellence) illetve maga a
modell is sokat fejlődött és az újabb modellek újabb neveket kaptak (pl. global business services,
integrated business services, intelligent business services stb.)

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service Center (SSC) típusai
• A Shared Service modellnek
alapvetően két típusa van:
• Captive Center (időnként
Global In-house Center,
GIC): a belső szolgáltató
központ csak az
anyavállalat szervezeti
egységeinek szolgáltat,
csak belső szolgáltatás
• Shared Captive
Center/Hibrid Center: az
anyavállalat belső
szolgáltatásnyújtása
mellett kifelé, piaci
igénybevevőknek is nyújt
szolgáltatást piaci alapon.

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service és Outsourcing összehasonlítása

• Alapvető különbség van a shared service és outsourcing modell között:

- az outsourcing minden definíciója azt mondja ki, hogy egy szervezeten
belüli funkciót kiszerveznek, azaz átadnak egy külső (tehát nem
azonos) szervezetnek
- a shared service modell minden definíciója azt hangsúlyozza, hogy itt
nem történik „kiszervezés”, inkább csak átszervezés, azaz „valamilyen
módon” a szervezeti határokon belül marad az érintett funkció.
• A két modell jól elkülönül egymástól, egyik sem altípusa a másiknak.
Egymás mellett léteznek és különböző megoldást nyújtanak egy
nagyon hasonló problémakörre.

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service és Outsourcing összehasonlítása

Outsourcing

Shared Services

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

Shared Service és Outsourcing összehasonlítása
Stratégiai fontosság,
Közepes, Magas Alacsony
erőforrás-függőség
Folyamat egyedisége,
Akár egyedibb, többé-kevésbé Nem speciális, standard,
szabályozhatósága,
standard, lehet összetettebb közepes komplexitás
összetettsége
Akár nehezen előre Akár gyorsan változó
Dinamika
jelezhető igények technológiai környezetben
Szolgáltatói piac Akár kevésbé érett/versengő Érett, versengő

Kezdeti beruházás mértéke Magas Nincs

Belső képességek Megfelelőek Inkább hiányosak

Belső méret-
Elérhető Nem érhető el
gazdaságosság
Szervezeti méret külső Pl. a mérlegfőösszeg ne Pl. létszámcsökkentési
megítélése csökkenjen (IPO, M&A) elvárások vannak
▼▼▼ ▼▼▼
Shared Service Outsourcing

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service a centralizáció és decentralizáció
között
• Első pillantásra a centralizálás egy formájának tűnik. A feladatok, a funkciók
vagy tevékenységek, amelyeket addig ugyanabban vagy hasonló formában, a
vállalkozás több helyén hajtottak végre, egy (néha több) központi helyen
kerülnek összevonásra. (vállalkozás magtevékenységeinek szolgáltatási funkciói)
• Bevezetésük már egyfajta decentralizálást is jelent. Azok a szolgáltatási
egységek, amelyek korábban a szervezetben szétszórtan, valamely üzleti
egység felügyelete és irányítása alatt voltak, most viszonylagos önállóságot és
függetlenséget élvezhetnek.
• A vállalkozások törekvése az, hogy a centralizáció és a decentralizáció előnyeit
összeköthessék.

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

Shared Service a centralizáció és decentralizáció
között
Osztott Szolgáltatások Centralizált
Decentralizált
Üzleti Összegyűjtött Közös rendszer és
Nem reagens
egységek tapasztalat támogatás
megtartják
Magasabb költségek Lean, lapos Nincs üzleti
a döntési Következetes
szervezet egység
jogukat standardok és
Változó standardok felügyelet
ellenőrzés
Speciális a központi
Helyi
Következetlen szolgáltatások költségek
prioritások Méretgazdaságosság
felügyelet fölött
felismerése Tevékenységtől
független Kritikus képzettség
Erőfeszítések Rugalmatlan a
Készségesség
ismétlődése az üzleti
az ügyfelek Legjobb
egység igényei
felé gyakorlatok
elterjesztése iránt

Gyorsabb Távol van az üzleti

karrier egységektől
lehetőségek
Forrás: PricewaterhouseCoopers: Shared Sercvice

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service a centralizáció és decentralizáció
között
• Az osztott szolgáltatás inkább erőforrások koncentrációját jelenti mint a funkciók centralizációját. A
centralizáció egy olyan központi iroda kialakítását jelentené, amely a cégközponthoz kapcsoltan,
elszigetelten és nem ügyfél-központúan működik. Az osztott szolgáltató központok viszont minden
tevékenységükben az ügyfelek igényeinek kielégítésére törekszenek.
• A shared service modell esetén a tevékenységek és rendszerek centralizációjának és
decentralizációjának bizonyos jellemzői együttesen érvényesülnek. A tevékenységeket egy szervezeti
egységbe koncentrálják, azonban a központ számára számos a decentralizált struktúrából ismert jogkört
biztosítanak.
• Az osztott szolgáltató központ (elsősorban) a belső ügyfelek felé nyújt szolgáltatást, míg a
központosított szervezetek a vállalatközpont felé. Ebből következik, hogy egy osztott szolgáltatás csak
akkor tud jól működni, ha részletesen ismeri a belső ügyfelek igényeit.
• A központosított szervezetek viszont általánosan meghatározott „egységes” szolgáltatást nyújtanak,
minőség és hatékonyság szempontjából nem mindig a megfelelő szolgáltatási szinten. A
költségelszámolás is hasonlóan különbözik.

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service piaci működése
• A Shared Service modell egyik legfontosabb különbsége a centralizációhoz képest a piac-alapú
működés, amelynek főbb elemei:
- SSC-k divízió szinten felelősségi központként működnek (alapvetően költségközpontként)
- Szolgáltatási szint szerződés (Service Level Agreement, SLA) a szolgáltatást igénybe vevő és
az SSC között
- Szolgáltatási teljesítménymérés, ösztönzési és szankcionálási rendszerek
- Szolgáltatások árazása, szolgáltatási költség átterhelése, elszámolása
- Külső szolgáltatás-igénybevők megjelenésének lehetősége (lehetőség profit centerré vagy
beruházás központtá válásra)
- Belső és/vagy külső verseny a szolgáltatás nyújtásáért, új szolgáltatásokon keresztül a
bővüléséért
- Külső beszállító szolgáltatók igénybevétele, szolgáltatási részek outsourcing lehetősége

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service alkalmazásának okai
• A modell bevezetésének okait kategorizálni lehet aszerint, hogy azok stratégiaiak vagy
operatívak.
- Stratégiai jelentőségű lehet például a technológiai befektetések optimalizálása vagy a stratégiai
üzleti modell váltásához szükséges rugalmasság biztosítása.
- Operatív okok lehetnek a szolgáltatási minőség és átfutási idő javítása, a jelentősebb működési
folyamatok költségeinek csökkentése.
• A modell alkalmazásával elérhető költségmegtakarításra különböző piaci statisztikák léteznek.
Egyes kutatók szerint (Daleske, 2012) (Thorniley, 2003) ez akár 30-50%-os mértékű is lehet.
Ezt erősíti meg a PwC tanácsadó cég 2010-es globális kutatása is, amely alapján a diverzifikált
portfólióval rendelkező globális gyártó cégek 40%-os költségmegtakarítást értek el pénzügyi
és számviteli (F&A) shared service központok létrehozásával.
• A modell alkalmazásával nem csupán költségmegtakarítás (különösen igaz ez a
bérköltségekre), hanem egyéb értéknövekedés (pl. ügyfélszolgálat fejlesztés révén javuló
értékesítés) is társulhat. Egy 2013-as McKinsey kutatás alapján az összes elérhető előnynek is
mindösszesen 25%-a származik a bérköltség-csökkenésből és további 5% a költség és
termelékenységi javulásból.
Shared Service céljai

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service előnyök és hátrányok
• Az előnyök túlnyomórészt más sourcing modellel, például az outsourcing révén is elérhetőek. A
legfontosabb okai a shared service modell alkalmazásának:
- biztonság és minőség: olyan érzékeny adatokkal vagy folyamatokkal rendelkezik, amelyek nagyfokú
működési felügyeletet és minőségbiztosítást igényelnek
- tudás megőrzés: a vállalati tudást nem vész el vagy épül le egy kiszervezés eredményeképpen (Steer,
2007);
- vállalati értéknövelés: ha a vállalat vagy a tőzsdére lépés (IPO ) előtt vagy valamilyen vállalati
felvásárlás, összeolvadás (M&A ) előtt áll és szeretné maximalizálni a vállalat értékét. Hiszen többet ér,
ha a vállalat mérlegében szerepel egy szolgáltató központ, mint ha egy külső szolgáltatóval lenne erre
szerződése;
- verseny hiánya: nincs megfelelően érett szolgáltatói piac, ezért a szervezet nem tud a piacról
olcsóbban és/vagy megfelelő minőségben szolgáltatást beszerezni;
- gazdaságosság: megfelelő kapacitáskihasználás mellett a vállalat megspórolja a külső szolgáltató
profitját;
- globális jelenlét kiterjesztése: a menedzsment a fő tevékenységére tud fókuszálni, nem kell egy
harmadik féllel való szerződéssel foglalkoznia, ami segíthet a globális jelenlétének kiterjesztésében.

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service előnyök és hátrányok
• A shared service modell hátrányai, kockázatai:
• Földrajzi áttelepítésből származó kockázat:
- Makró kockázat a nemzetgazdaságra: munkaleépítés, adóbevétel csökkenés, infrastrukturális
beruházások kiesése, amely szemben áll a versenyképesség növekedésével, magasabb hozzáadott
értékű munkahelyek létrejöttével
- Mikró kockázat az anyavállalatra: Aron és Singh (2005) megkülönböztettek kétféle kockázatot:
működési kockázat azt jelenti, hogy a folyamatok nem működnek megfelelően egy földrajzi
áttelepítés után, a strukturális kockázat pedig azt, hogy a szolgáltató és ügyfél kapcsolata nem
működik jól. Ha a működési kockázat magas, a strukturális kockázat mérsékelt, akkor onshore vagy
nearshore SSC a jó döntés, ha a működési kockázat mérsékelt, a strukturális kockázat magas, akkor
offshore helyszín is jó lehet.
• Pénzügyi, adózási kockázatok: adóellenőrzés, auditoknak való megfelelés a dokumentáció nagy földrajzi
távolsága miatt
• Működési kockázatok: túlzott standardizáció miatt az egyedi igényeket nem elégítik ki, csökken az ügyfél
elégedettség, a leegyszerűsített munkák, alacsony fizetés elégedettlenséghez, magas fluktuációhoz vezet, a
belső szolgáltatási modell újszerűsége komoly változásmenedzsment folyamat

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

 Shared Service előnyök és hátrányok
• Túlzott hatékonyságnövelésből fakadó kockázat:
- Ha a szervezeti egységeken átívelő folyamatszemlélet helyett az SSC-hez mint felelősségi
központhoz rendelik az elszámolási rendszereket, az növeli a siló-szemléletet, ami szembe
megy a mai modern hálózatos, folyamatszemléletű megközelítésekkel
- A hatékonyságnövelés befelé forduló önelemzést jelent, ami csökkenti az ügyfélfókusz, a
minőség megfontolásokat és a szervezeti innovációt, ami hosszú távon káros lehet
• Túltervezett és elmaradó költségcsökkentés
• Alábecsült megvalósítási költségek
• Hiba-alapú keresletnövekedés
 Shared Service alkalmazása
• Eleinte leginkább olyan hagyományos háttértevékenységekre terjed ki, mint például a pénzügyi
szolgáltatások, HR, IT, amelyek a szervezet főtevékenységét támogatták, de az elmúlt évtizedekben
egyre több és újabb funkcióra terjedt ki és mára olyan területeken is közkedvelt mint például marketing,
ingatlangazdálkodás, jogi ügyek.
• Az elérhető megtakarítás ágazatok és üzleti területek szerint különböző. A legnagyobb megtakarításokat
a nagy tranzakciós volumennel rendelkező szolgáltatásoknál van, ugyanis itt jelentős a
méretgazdaságosság hatása.
• A leginkább alkalmas szolgáltatásokat a következők jellemzik:
- tranzakció és folyamat-vezéreltek;
- standardizált folyamatokkal rendelkeznek;
- nagy volumennel bírnak;
- földrajzilag függetlenek;
- speciális munkaerőt igényelnek;
- magas tőkeintenzitásúak;
- az egyes szervezeti egységekből érkező kereslet a kritikus tömeg alatt marad.
 Tipikus tevékenységek az SSC-kben
◼ Szerződések
szövegezése
◼ Szerződések
felülvizsgálata A Magyarországon működő SSC szolgáltatási portfóliója 2018-
◼ Bérelszámolás
◼ Szabadalmi
kérdések...
◼ Főkönyvi könyvelés
◼ Tárgyieszköz-
ban
◼ TB számfejtés könyvelés
◼ Kiválasztás ◼ Vevőszámla-kezelés
Jog
◼ Emberi erő- ◼ Szállítói
számlák
forrás fej- Emberi kezelése
lesztése Pénzügy
erőforrás ◼ Treasury /
Pénz-
◼ ... Lehetséges gazdálkodás
szolgál-
tatások
◼ IT szolgálta- IT Beszerzés
tás nyújtása ◼ Beszállítók
◼ ITszolgáltatás kiválasztása
Controlling
támogatása ◼ Rendelés
◼ IT alkalmazások ◼ Beszállítói
◼ IT
infrastruktúra ◼ Költségszámítás kapcsolatok
menedzsment ◼ Belső fejlesztése
◼ ... költségelszámolás
◼ Beszámolás
◼ ...
Forrás: Drótos és tsi. (2018)

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

Döntési fa az outsourcing/shared service
dilemmához
A folyamattérkép Melyek az összetartozó folyamatok (akár kint, akár bent)?
részekre bontása Hol vannak a folyamatok szétválasztásának természetes határai?
Mi a folyamat szervezésével kapcsolatos döntés célja?

Fontos szerepe van a futó stratégiai programokban?

Alapképességeket tartalmaz? Vagy üzleti titkokat érint?
„Stratégiai” Vannak ügyfélkapcsolati elemei vagy más módon érintett a
Bent / SSC szűrő vállalati imázs?
Kritikus a működésben (kiesés hatása)?
Nehezen standardizálható? Hiány vagy monopólium van a
szolgáltatók piacán?
Vannak jogi korlátai a kiszervezésnek?

Költség-
Mi a költsége a mostani szolgáltatási szinten a jelenlegi
Bent / SSC haszon szolgáltatásoknak?
szűrő Milyen szolgáltatásokra és milyen szolgáltatási szinttel van
szükség?
Mekkora pótlólagos beruházás és éves többletkiadás szükséges
a kívánt szolgáltatás és szint teljesítéséhez?
Lehetséges-e a belső költségeknél olcsóbb külső szolgáltatót
Kiszervezés találni?

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

Szervezeti érettségi modellek alapja - CMMI
■ Öt érettségi szint
1. Ad-hoc működés, akár egy kreatív
ügynökségnél
2. Input-output, mérföldkövek, akár
egy egyetem
3. Standard működés, standard
folyamatok, SSC?
4. KPI, SLA/OLA, SSC
5. KPI-tevékenység terv

■ A vállalatok akkor tudnak

hatékonyan SSC-t alkalmazni,
ha a folyamatok legalább a
harmadik érettségi szinten
vannak Forrás: (CMMI)

Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert

Egy szervezeti érettségi modell - Accenture

Forrás: (Accenture)
Integrált szolgáltatási modellek kurzus Dr. Marciniak Róbert
Szolgáltatási modell kiterjesztése

Lokális vagy regionális

SSC

Globális/regionális SSC - Hub-

and-Spoke/Rightshoring Modell

SSC

Outsourcing szolgáltató

CoE (Spoke)

Globálisan integrált SSC és Outsourcing Tranzakcionális SSC (Hub)

Köszönöm a megtisztelő figyelmet!

marciniak.robert@uni-bge.hu