經營管理 EMBA 泰國境外專班

碩士學位論文

機械產業供應商遴選關鍵因素分析
Machinery industry supplier selection key factors

研究生：黃崑南

指導教授：陳銘崑 博士

中華民國一百零四年七月
 摘 要

論文名稱：機械產業供應商遴選關鍵因素分析
頁數：六十一頁
校所別：國立台北科技大學 經營管理 研究所
畢業時間：一百零三年度 第二學期
學位：碩士
研究生：黃崑南
指導教授：陳銘崑 博士

關鍵詞：供應商，關鏈因素，供應鏈，供應鏈管理，機械產業，層級分析法，全球
化，全球運籌，社會責任，研發創新

在訊息快速化及海空運輸物流產業迅速發展的環境下，許多跨國企業為了要保有
企業的競爭優勢，除了用正確的策略管理本身的企業之外，對於其供應鏈管理也更加
重視。擁有強大的供應鏈，是獲得企業營運成功的關鍵因素之一。然而一個有效的供
應鏈管理，又需要良好供應商。故，如何評估與選擇供應商對企業營運是極為重要的。

本研究旨在建立機械產業供應商遴選之模式與評選重要因素。首先，經由學術
相關文獻探討與專家訪談，建立機械產業供應商遴選因素。本研究使用層級分析法
(AHP)作為模式建立與評選重要因素之方法。本研究建立機械產業供應商遴選之關鍵
成功要素之架構，其中包含 7 個主構面與 35 項因子指標。經由實務專家之訪談及問
卷，建立出機械產業供應商遴選之關鍵成功要素。希望透過本研究結果，可提供機
械產業供應商遴選時之參考。

i
 ABSTRACT
Title: Machinery industry supplier selection key factors
Pages: 61
School: National Taipei University of Technology
Department: Management Institute
Time: July,2015
Degree: Master
Researcher: Thawee phusitthisak
Advisor: Ming-Kuen Chen, Ph D

Keywords: Suppliers, key success factors, supply chain, supply chain management, mechanical
industry, AHP, global logistics, globalization, social responsibility, research and innovation

Under the fast delivery time, many multinational companies have to use better strategy to
manage their company and supply chain. One of the factors to get their business success is
having a strong supply chain, so they emphasis on their supply chain management. However,
correct evaluation and selection of the suppliers is the most important issue in an efficient
supply chain management.

The purpose of this thesis is to establish the model of supplier selection for machinery
industry in a systematic way, in facilitating the productivity and efficiency to this industry. First,
based on the literature review and expert interviews, the framework of the key success factors
to implementing supplier selection to this industry is established. This thesis adopts Analytical
Hierarchy Process (AHP) as research method to explore the key success factors to
implementing thesis to this industry. The result of this thesis leads to seven main dimensions
and 35 factor indicators. The result of this thesis may provide the reference for supplier
selection implementation into this industry.

ii
 誌 謝

首先在這要感謝學校，在泰國成立了經管研究所 EMBA 泰國專班，我有幸成為第

一屆 102 年班的學生，在諸位老師的教導下，忽忽過了兩年，即將學成畢業。

在這當然要對教育的師長們致十二萬分的謝意，姚校長、翁院長、邱主任、范執
行長、蔡所長、耿主任、及教過我的耿慶瑞老師、林鳳儀老師，胡同來老師、陳銘崑
老師、蔡榮發老師、廖森貴老師、陳建丞老師、林逾先老師、趙莊敏老師，老師們長
途飛行後還得連續兩個整天的課，這種敬業的精神，令我們這些學生不得不好好學習。

當然也要感謝班上同學們，有你們相伴、互相勉勵，我才能不感弧單，才有學習
力量，有你們相助才能完成許多報告，分享大家學習的成果，我們一起學習，一同歡
樂，成為良朋益友。

本論文得以順利完成，必須感謝恩師陳銘崑搏士，陳老師指導論文撰寫的過程中，
從開如的從一開始的研究動機與目的、文獻探討、研究架構的形成，到後來的研究分
析的進行都讓我受益良多，尤其是陳老師的做事態度及日常教誨，都將令我終身受用
不盡。

感謝吳忠敏老師與郭晉源老師，百忙之中撥冗參加學生的口試，由於兩位老師對
本論文的不吝指教，使學生的論文內容益加完備稹密，在此謹致最高的感謝。

台北科技大學管理學院經管研究所
研究生黃崑南

iii
 目 錄

摘 要.......................................................................................................................................... i
ABSTRACT ..............................................................................................................................ii
誌 謝....................................................................................................................................... iii
目 錄........................................................................................................................................ iv
表目錄........................................................................................................................................ v
圖目錄....................................................................................................................................... vi
第一章 緒論 ......................................................................................................................... 1
1.1 研究背景與動機 ......................................................................................................... 1
1.2 研究目的 ..................................................................................................................... 1
1.3 研究範圍與限制 ......................................................................................................... 2
1.4 研究流程 ..................................................................................................................... 2
第二章 文獻探討 ................................................................................................................. 3
2.1 供應鏈管理相關文獻 ................................................................................................. 3
2.2 供應商遴選相關文獻 ................................................................................................. 5
2.3 供應商遴選方法相關研究 ....................................................................................... 11
2.4 層級分析法(ANALYTIC HIERARCHY PROCESS)......................................................... 15
2.4.1 層級分析法與定義 ................................................................................................ 15
2.4.2 層級分析法之程序 ................................................................................................ 18
2.4.3 層級分析法之應用與比較 ..................................................................................... 21
第三章 研究方法 ............................................................................................................... 22
3.1 研究架構 ................................................................................................................... 22
3.2 層級分析法之研究設計 ........................................................................................... 23
3.2.1 層級構面因素來源............................................................................................ 23
3.2.2 AHP 分析 ........................................................................................................... 29
第四章 AHP 之實證結果 .................................................................................................. 34
4.1 AHP 之實證結果 ........................................................................................................... 34
4.1.1 問卷分析 ................................................................................................................. 34
4.1.2 各構面指標之成對比較矩陣 ................................................................................. 35
4.1.3 各構面指標之特徵值與一致性檢定 ..................................................................... 39
4.2 整體性分析 .................................................................................................................... 41
第五章 結論與建議 ........................................................................................................... 48
5.1 結論 ................................................................................................................................ 48
5.2 建議 ............................................................................................................................... 50
参考文獻.................................................................................................................................. 51
附 錄....................................................................................................................................... 54

iv
 表目錄

表 2. 1 供應商遴選原則 ............................................................................................................ 9
表 2. 2 AHP 優缺點比較表..................................................................................................... 17
表 2. 3 層級分析法之評估尺度與定義說明 .......................................................................... 20
表 3. 1 層級文獻彙整 .............................................................................................................. 25
表 3. 2 供應商遴選篩選問卷.................................................................................................. 28
表 3. 3 層級分析法之評估尺度與定義說明 .......................................................................... 31
表 3. 4 問卷形式...................................................................................................................... 32
表 3. 5 評比尺度說明.............................................................................................................. 35
表 4. 1 問卷回收情況 .............................................................................................................. 34
表 4. 2 填寫人服務單位及職級 .............................................................................................. 34
表 4. 3 各構面之成對比較表 .................................................................................................. 36
表 4. 4 成本準則面構面之成對比較表 .................................................................................. 37
表 4. 5 品質準則面構面之成對比較表 .................................................................................. 37
表 4. 6 技術能力準則面構面之成對比較表.......................................................................... 37
表 4. 7 服務衡量面構面之成對比較表 .................................................................................. 38
表 4. 8 彈性衡量面構面之成對比較表 .................................................................................. 38
表 4. 9 組織管理衡量面構面之成對比較表 .......................................................................... 39
表 4. 10 企業社會責任衡量面構面之成對比較表 ................................................................ 39
表 4. 11 層級構面最大特徵值 ................................................................................................ 40
表 4. 12 階層數 N 與其相對之隨機指標 R.I.值對照表 ........................................................ 40
表 4. 13 一致性檢定數值表 .................................................................................................... 41
表 4. 14 整體之主要構面指標權重 ........................................................................................ 41
表 4. 15 整體之要因評估指標權重 ........................................................................................ 44
表 4. 16 整體之各項指標之相對權重及整體排序 ................................................................ 45

v
 圖目錄

圖 1. 1 研究流程 ........................................................................................................................ 2
圖 2. 1 完整 AHP 層級 ............................................................................................................ 17
圖 2. 2 不完整 AHP 層級 ........................................................................................................ 17
圖 2. 3 AHP 流程圖 ................................................................................................................. 20
圖 3. 1 研究架構...................................................................................................................... 22
圖 3. 2 AHP 架構 ..................................................................................................................... 29
圖 4. 1 整體之主構面權重值直方圖 ...................................................................................... 43
圖 4. 2 整體之要因評估指標權重值直方圖 .......................................................................... 46

vi
 第一章 緒論

1.1 研究背景與動機
當訊息高速化及世界海空運輸物流產業迅速發展下，許多大型跨國企業
利用各地區不同的資源環境，以其龐大的資金及良好的管理組織，及其熟練
有效的供應鏈管理，投資在具有競爭優勢的地區，使其業務日益澎勃發展，
獲取更高的企業利潤。目前企業的競爭，除了正確的策略管理外，決定企業
成敗的就在供應鏈的競爭與管理。誰能擁有強大的供應鏈，就容易獲得成功
的果實。
然而一個有效的供應鏈管理，實有賴於良好的採購運籌管理，其中又以
正確的評估與選擇供應商最為重要。
本研究的目的在於探討企業評估供應商考量重點，提供一些资料，使相
關企業能成為一個更具競爭力的跨國企業或成為跨國企業競相爭取的供應廠
商，為企業奠下更良好的根基與成長機會。
本論文將使用層級分析法(AHP)為研究方法，探討機械產業遴選供應商
之關鍵成功要素。並綜合國內外學者之相關文獻研究與專家訪談，建立出機
械產業遴選供應商之關鍵成功要素之架構，獲得 7 個主構面與 30 項因子指
標，希望透過本研究結果，可提供機械產業遴選供應商時之參考。

1.2 研究目的
綜合上節所述，供應商的選擇在企業採購中扮演一項重要因素。本研究
的目的在於探討企業評估供應商考量的重點。首先，本研究先整理有關企業
評選供應商之相關文獻。之後，建立評選供應商考量因素之 AHP 模式。此
模式會再經過產學實務專家訪問後，建立其問卷。完成問卷初測後，會進問
卷發放與其結果分析。希望此研究結果能提供跨國企業或是跨國企業的供應
商之台灣企業參考。

1
 1.3 研究範圍與限制
因研究時間及區域限制，本研究之訪問及問卷本研究僅以台灣及泰國區
域產業人士之訪問及問卷為對象，無法全面涵蓋台灣及泰國以外的華人區
域。

1.4 研究流程
本研究之研究流程如圖 1-1 所示。首先，將針對本文主題相關議題如供
應鏈管理、供應商遴選、及遴選相關方法如 AHP 進行文獻探討與整理。之
後進行研究方法建立，其中包含 AHP 模式及問卷製作。完成問卷後，進行
問卷前測與問卷發放。等回收問卷後，進行問卷結果分析與討論，彙整出有
關遴選供應商之關鍵因素。

相關議題如供應鏈管理、供應商遴
選、及遴選相關方法文獻探討與整理

研究方法建立
(AHP 模式及問卷製作)

問卷前測與發放

問卷結果分析

總論與建議

圖 1. 1 研究流程

2
 第二章 文獻探討
2.1 供應鏈管理相關文獻
近幾十年來，世界各地的企業都在向全球化邁進，原因不外乎：(1)區
域經濟體的興起–有北美貿易區域協定、東南亞經濟共同體、歐洲經濟共同
體，我國加入的關稅貿易總協定的國際組織，而未加入這些區域性或全球性
經濟組織的國家，其生產的貨品會遭受課以較高的關稅，而失去競爭力。(2)
網際網路的應用普及化以後，這種 24 小時全年無休、經濟又能快速傳達檔
案的溝通工具，對大型國際企業提供了快速即時的連繫，對企業相關供應鏈
提供即時有效的追蹤反應。(3)高效率的物流環境形成，從倉儲、裝櫃、拖
運、海運，空運，報關，等都有專業的物流公司能迅速有放的把貨品送達目
的地。(4)為成本的降低增大利潤空間，必需要降低原物料成本、中間加工
成本，引進國外低成本的原物料，從或到未開發而物產豐富、人力充沛工資
低廉的國家尋找加工供應商，或自行設廠，以降低加工工作的人工成本。
所謂供應鏈是一個從原物料供應商經生產者的製造或組裝，再經過倉儲
與運銷，最後到達世界各地區消費者手中的一連串商業過程，它提供了供應
者產品的去路、生產者的生產行為、物流業者的產品配送、銷售業者的產品
促銷，最後經過消費者的購買而完成，它是由多個環節組成，每一個環節的
供應商又有其供應商，這種彼此互相依存的特性讓各個環節串接在一起成為
一個新的系統，所以供應鏈管理涵蓋從最終的使用者回溯至最初始的提供者
中各種商業的整合程序，此一個程序可提供產品丶服務及資訊，並增加世界
各地顧客的滿意度及各個階層利益單位之附加價值。
每一種企業皆企圖滿足其顧客的期望， 低成本、高品質、快速的回應
及差異化的服務等，企業必須時常思考如何才能達到此種期望，採取供應鏈
的營運方式已是一股無法阻擋的驅勢，此乃因現在國際講究專業分工，需要
產品，不一定要自行設立工廠生產，欲配送產品至國內外銷售，亦不一定需

3
要建立自己的配銷中心，故投資額可以較小，企業的營運方式可保有彈性，
企業可以專心致力於核心競爭力方面事務，其他的可以委外處理，交給專業
的企業來做，可透過策略聯盟來擴大企業産品價值，穫得利益。
基本上供應鏈可分為三大模組；採購模組、製造配送模組及銷售倉儲模
組 (黃惠民，謝志光，89)，故供應鏈管理程序，除了存貨管理程序以外，尚
涵蓋了需求管理、顧客關係管理、顧客服務管理、生產流程管理等程序。所
以總的來說，供應鏈管理是對各個上、中及下游廠商作整合與管理，做一整
套的有效管理，其包括供應鏈運作模式、流程改造的方法、資源配置、資源
分享及策略連盟。是故供應鏈欲達到的目標為：(1)企業能以最少的成本，
在正確的地點取得正確的產品。(2)能保持最低的庫存量，還可提供顧客滿
意的服務。(3)儘可能縮短提供顧客產品的前置時間。
供應鏈的實施，常會有下列變革問題(1)產品生產及製程設計需加以變
革:於供應鏈的整體配合下，產品的生產流程可加快，生產效率可提高，並
且降低生產成本，如此可縮短生產週期，減少在製過程中庫存。(2)行銷通
路的變革:行銷市場上，必須永遠以顧客為中心的產品服務，才能滿足顧客
的需求，由於消費者需求的少量多樣化，因而商品呈現少量訂貨但是多頻率
的配送要求，故通路的變革是供應鏈成功的另一關鍵。(3)管理及策略上的
變革，上下游間管理者的衝突:各企業具有不同的企業文化及企業目標，因
此難免上下游間容易產生管理上的衝突，對物流導向的管理者則想降低庫存，
減少成本支出，對行銷導向的管理者則想增加任何可能的銷售，提高顧客的
滿意度，必須提高庫存，能及時將產品提供予顧客，必需配合供應鍵的需要
加以調整。
供應鏈實施的時候，常會有供應鏈流程的長鞭效應(黃惠民，謝志光，
89)， 當供應鏈流程中的某一時點發生波動時，連帶的亦會對供應鏈的其他
成員造成某一種程度的波動，這種現象稱為長鞭效應 (Bullwhip Effect)，距
離波動發生的源頭愈遠，波動的輻度就愈大。
近幾年來，電子網路及資料庫等一些工具進步迅速，如供應商早期介入
(Early Supplier Involvement)、全球運籌(Global Logistics)、企業資源規劃系統
(Enterprise Resource Planning)、網路採購(Internet Purchasing)等得到實现，使

4
得採購的管理發生了許多的變革，除了産品成品的採購外，還要尋找合適的
供應商，選擇及考核供應商，成品採購的基本要素 - 品質要好、價格要低、
數量正確、時間要準與售後服務要好，仍是不變的要求(王忠宗, 89)。

2.2 供應商遴選相關文獻
供應鏈既然如此的重要，採購模組卻位於供應鏈三大模組當中第一個模
組。常言道，好的開始就是佔成功的一半。採購管理中，如何選擇評估供應
商及供應商的考核，將是一企業實施供應鏈成功的關鍵之一。企業經營利潤
最高的是在銷售及研發兩端(微笑曲線原則) ，將低利潤的製造全部外包或採
購重要零組件至中心工廠組裝及測試，而這就是必須依賴良好的採購運籌管
理系統，如何挑選眾多各種零組件供應商，其在科技技術、品質、回應服務、
運送交貨、成本、環境保護、經營管理、全球化、政治文化等的條件符合該
公司的要求。
企業透過良好採購的營運，可以充分掌握企業成長的 4C 策略，滿足高
的外部展望因素。首先是(1)顧客(Customers):顧客要的是品質好，價格低的
產品，唯有透過採購尋求能達此目的供應商，自己生產較不易達此境界。(2)
是競爭者 (competitors):對於競爭者，企業唯有保有產品的研發及設計的核心
競 爭 力 ， 才 能 免 於 對 方 的 削 價 競 爭 。 亦 可 提 高 內 部 展 望 因 素 、 (3)成 本
( Costs ):企業成本要低，唯有將資源集中於高核心事業，即銷售及研發的業
務，讓製造毛利較低的事業，由第三者擔任、(4)競爭力(Competencies): 企業
的競爭力，往往是競爭對手不易模仿的一部份，其或是透過專利權的保護、
或是自行研發產品、或掌握製造該產品的技術、或是控制此產品行銷的通路。
台灣以出口為導向的經濟體系，許多的產業是美歐日的供應商，若我台
灣企業可以了解國外跨國企業供應鏈採購運籌管理的營運方式，尤其在他們
選擇供應商這塊領域內，則知已知彼當較能與其他國家的供應商競爭，事實
上台灣的多數企業皆已進入中國大陸投資，基本上已成為跨國企業，未來逐
漸亦會下單予中國大陸或越南等低工資國家當地的企業，則此時其如何運作
其採購運籌系統，如何評估、選擇這些當地供應商，台灣企業可參考跨國企
業的一些作法。
5
 邵亭芬(2009)研究半導體製造商評選後段設備供應商時的評估要素。該
研究以分群探討與評估因子間的關連。參考相關採購及半導體採購決策文獻
後，本章將利用專家訪談方式重新架構半導體後段設備採購決策之層級評估
模型，再以 AHP (Analytic Hierarchy Process) 問卷調查，進行要素間的相對
比較取得各項評估因子之權重。依據橫跨製造商與供應商之資深專家訪談經
彙整後分析發現，通常後段設備供應商評選策略大致歸納為外部環境與產業
因素、製造商本身因素、設備商因素等三大衡量構面。接著以 AHP 層級分
析法，將複雜問題系統層級化，使之成為系統層級化，成為簡單明確的層級
架構關係，再透過分析評比，找出各個層級因素的重要程度、優先順序、相
對差異性，並以 67 份問卷進行權重分析。
在各項評估準則中，產業技術趨勢、設備需求緊急程度、景氣循環是影
響設備評估之最重要因素。製造商與設備供應商立場不同，設備評估之因素
看法不同；技術能力、產業地位不同之製造商，對於設備評估準則也產生差
異。 本研究問卷執行期間適逢全球金融風暴，問卷之填答有可能受當時環
境影響，加重景氣因素對影響力。評估因子非一成不變，未來可發展不同情
境下不同之決策權重或模式。
周郁舜(2008)研究能在眾多電子零組件供應商來挑選出適合自己公司所
要求條件之企業進而與之配合。該研究以 AHP 進行產業間對於供應商選擇
指標之權重評估。再來就是再輔以國內電子相關產業之專業採購人員問卷調
查，即所謂的德菲法(Delphi) 來加以支持問卷作答的準確性，並降低由層級
分析法中所帶來的主觀意見。本研究結合層級分析法及德菲法理論建立供應
商評選模式，其步驟為：選擇切合當前時期及台灣電子業之供應商評選準則，
電子業供應商評選準則架構之建立，問卷設計與權重之確認，供應商表現調
查，及將結果進行供應商排序。本研究將邀請兩位外商及本土公司熟識採購
經驗人員來協助篩選出供應商評選指標及其構面。文中利用 AHP 來進行問
卷設計，其目的是讓具有多個評估準則的決策問題上，透過系統化由高層次
往低層次逐步分解並經量化判斷而求得合適之供應商。 將評估尺度分成五
個等級，即同等重要、稍重要、頗重要、極重要、絶對重要等五項，並分別
給予 1、3、5、7、9 的衡量值。另外還有四項介於五項等級間的尺度，亦分

6
別給於 2、4、6、8 的衡量值。本研究共寄出 30 份問卷，實際回收 13 份，
將各問卷的結果輸入至該軟體後便可以得到整體一致性的數據，進而了解到
該份問卷的一致性程度為多少。按照 Expert Choice 運算後可以得知每一個參
考指標在兩兩相較下的相對權重，而所得到的結論，以構面來看，供應商技
術能力也是在考量中較為重要的項目。根據問卷所要求專家們針對連接器供
應商所評鑑的分數，再加上 Expert Choice 所得到的相對權重所得到的加權分
數總計可知，何者為其中最高加權的分數之供應商。如此可以了解到，台廠
在國際間的競爭力在有價格競爭優勢以及較短的交期，這些都是在現今變化
快速的 IT(Information Technology) 產業中極為重要的決定因素。
陳志勝(2006)研究以台灣塑膠工業之 PVC 塑膠製品經銷商為研究對象，
就其對供應商的瞭解程度著眼，以模糊德菲法（Fuzzy Delphi）對主要的集
團或公司（如台塑、華夏、大洋等國內較具規模之塑膠公司）發出專家問卷
並建立 PVC 塑膠製品經銷商對供應商之主要評選準則，再以模糊分析層級
程序法(Fuzzy Analytic Hierarchy Process, FAHP)求算各準則之權重，瞭解
PVC 塑膠製品經銷商對供應商之評選過程，即有系統的建立經銷商選擇往
來供應商之決策程序，並瞭解供應商之資源、組織、能力、服務品質與價值
知覺應作何種程度的調整，據以提昇競爭力。本研究共發放三份問卷；第一
份問卷的內容包含與專家訪談、相關資料之蒐集所構成，整理歸納塑化製品
經銷商對塑化製品供應商評選標準之主要項目共 16 項，待問卷回收後進一
步使用因素分析法歸納出重要構面；其次以模糊德菲法評選要項，進而與因
素分析法所得到的重要構面進行結合，而製成 FAHP 分析問卷，是為第二份
問卷；其三，由回收第二份問卷得到的要項與構面權重與客觀的方案績效再
詢問領域專家，進行方案評選。
根據本研究結果，獲得以下之結論：塑化製品經銷商評選往來供應商時，
就構面而言，訂貨資金融通要求重於其他構面。就訂貨資金融通要求而言，
塑化製品供應商是否提供訂製品抵押貸款重於其它各要項；服務品質而言，
供應廠商的製品交期重於其它各要項；就供應商聲譽而言，經銷商較重視塑
化製品供應商之市場佔有率及名氣重於業務人員的道德操守；就利潤回饋分
享而言，經銷商較重視與供應廠商的利潤關係是雙向的，重於其它各要項。

7
 Cheng et al. (2008)針對分析和整合相關的 4PLs 條件選擇包括 4PLs 供應
鏈整合能力、信息技術能力。此外，在收集變量被分成兩組，它們是供應鏈
整合能力與信息技術能力，作為評估標準。結果發現，從這些意見的專家，
供應鏈整合能力比信息技術能力更重要從綜合分析得出最重要的評價標準:
專業化、合作夥伴程度的關係、內部組織整合、成員參與、和顧客滿意度等
觀點。然而，五個最學術觀點的重要標準是範圍合夥人的關係、專業化、內
部組織整合、成員參與、和客戶溝通能力等。不管方面的研究或在理論中，
最重要的五個標準都重點放在供應鏈整合的能力。
Cheng et al. (2009)藉由文獻調查，晶圓製造商的數據和應用模糊收購 德
爾菲法（FDM），然後模糊層次分析法（FAHP）被用來計算權重 這些標準，
從而建立晶圓供應商選擇的模糊多標準模式。結果表明 7 關鍵標準與晶圓供
應商最大的權重晶圓供應商選擇的尺寸，並選擇是：矽片質量，交貨期，服
務，製程能力，價格，信譽，和過去的表現。
Cheng et al. (2005) 提出了除了常見的標準，如成本和質量，還討論了一
些重要的決策變量，像是國際採購的關鍵作用的重要性，特別是在全球的供
應商選擇的情況下，像是政治經濟形勢、地理位置、基礎設施、金融背景、
歷史業績、及風險因素等，也被納入其考慮之因素。
Falsinia et al.(2011)說明了要滿足整合 AHP、DEA 和線性規劃導致了高
效和有效的方法時，需考慮到供應商選擇過程相關的信息需求數量。並建議
考慮到第三方物流公司的過往業績，從而獲得超過標準 AHP 的局限性及有
關一致的數據的要求。
Lee(2007)提出可以經由獲利，機會，成本和風險選擇（BOCR）觀點，
幫助決策者在買方 - 供應商關係。通過應用該模型，決策者在 TFT-LCD 製
造商可以以其結果來檢查每個關係形式的業績預期上各種標準和次級標準，
選擇彩色濾光片的製造商。其模型也可以被修改在其他行業，以幫助它選擇
的買家和供應商關係的最佳形式。如果在同一時間進行評估多個供應商，更
複雜的評估框架是必要的。其框架可以由兩部分組成包括供應商選擇階段和
關係的選擇階段，供應商選擇階段是從多個供應商裡選出一個供應商，關係

8
選擇階段是對於特定的供應商選擇最適當的關係。這兩個階段可依次切換。
另外，評估框架可以包含的替代品。
Labib(2010)提出品質及交期的標準比成本更重要，並利用三個供應商對
於每個標準做比較，結果發現現今對於服務的重要性將逐漸增加。
Kumar and Bisson(2005)提出相對於價格而言，質量、彈性及創新這三個
因素對醫療器械製造商來說是較重要的。
綜合上述文獻，其彙整如表 2.1 所示。
表 2. 1 供應商遴選原則

A B C D E F G H I J K L M N O P
成 產品價格(A1) v v v v v v v v v v v
本 品質成本(A2) v v
準 運輸成本(A3) v v v v v v v
則
毛利率(A4) v
面
數量折扣(A5) v
(A)
品 產品品質(B1) v v v v v v v v v v v v
質 產品可靠度(B2) v v v v v v
準 品質管制與品質保 v v v v
則 證系統(B3)
面 品質一致性(B4) v v
(B)
交期(B5) v v v v v v v v v v
產品研發能力(C1) v v v v v v v v v v
技 產品開發速度(C2) v v v
術 產品創新能力(C3) v v v
能 持續(漸進)改善 v
力 (C4)
準 設計能力(C5) v v
則 售後支援(C6) v
面 製程能力與產能 v v v v v v
(C) (C7)
國內外專利(C8) v

9
 表 2. 2 供應商遴選原則(續)

A B C D E F G H I J K L M N O P
服務態度(D1) v v v v v v v
迅速反應(D2) v v v v v v v v v
服 資訊分享(D3) v
務 長期關係(D4) v v v
衡
售後維修服務(D5) v v v v v v
面
(D) 誠信聲譽(D6) v v v v v v v
物流處理能力(D7) v v
系統整合能力(D8) v v v
短期計畫(E1) v
彈 訂單變化反應(E2) v v v v
性 互惠彈性協議(E3) v
衡
保證與權利政策(E4) v
面
(E) 程序的服從(E5) v
溝通系統(E6) v v v
組 以往營業合計(F1) v v
織
過去績效(F2) v v
管
理 存貨週轉率(F3) v
衡 財務狀況(F4) v v v v v v
面
現有客戶(F5) v
(F)
環 汙染減量活動(G1) v v
境 環境與社會責任(G2) v v
衡 環境政策(G3) v v
面
汙染排放與管理(G4) v
(G)

A:徐燕娟 B:黃書賢 C: 鄭智中 D: 蘇聖凱 E: 邵亭芬 F: 周郁舜

G: Falsinia, D. H: Cheng, Jao-Hong, I: Cheng, J.-H.
J: Felix, T., S. Chan,
K: Amy H.
L: Labib, A. W.
M: Hadi-Vencheh, A.
N: Gu¨ lc¸in Bu¨ yu¨ ko¨ zkan.
O: Khorramshahgol, R.
P: Kumar, S.

10
 2.3 供應商遴選方法相關研究
洪曉辰(2007)探討企業如何進行供應商之評選。由於產業別的不同，企
業對於供應商評選指標的優先順序也會有所差異。除此之外，評選供應商的
過程中，構面或準則之間可能存在不獨立或相依的決策問題，例如資訊科技
會影響成本、品質會受到製程技術的影響。故本研究擬選用能夠處理上述問
題的多準則評估方法－分析網路程序法進行供應商評選模式的建構，希望藉
以協助企業進行供應商評選之決策。本研究之問卷區分為兩個階段，第一階
段問卷之目的係為供應商評選指標的篩選，第二階段問卷則係為企業供應商
評選模式的建立，求出各個供應商評選構面與準則之評分權重。應用分析網
路程序法建構供應商評選模式並使用 Super Decisions 軟體計算評選準則與候
選供應商的相對權重。研究發現，針對不同的採購方式應有不同的供應商評
選模式，其中對於企業最常面對的「修正後重購買」此一特定的採購情境所
發展的供應商評選模式，將可提供決策者充分的資訊與系統化的思考，有利
企業做為最終決策的參考。
徐燕娟(2007)運用 AHP 建構出筆記型電腦的週邊配件 ODM 供應商的遴
選模式；透過相關供應商遴選的文獻整理與筆記型電腦週邊配件的專家初步
訪談，歸納出筆記型電腦的週邊配件的供應商遴選系統， 應考量到的 4 個準
則，分別為成本、品質、技術能力與營運作業，以及其下一階之 12 個屬性。
再針對實務界專家進行訪談與問卷調查，匯集專家意見後，歸納出各準則及
屬性之間的權重高低，以供企業在遴選筆記型電腦的週邊配件之 ODM 供應
商時之參考。12 項屬性中，重要的依序為: 產品價格、產品可靠度、服務態
度(顧客回應)、品質成本、產品品質、交貨能力、產品創新能力、產品研發
能力、產品開發速度、運輸成本(地理位置)、財務狀況、以及商譽(過去的績
效)。
黃書賢(2013)探討 TFT-LCDs 面板製造廠 T 公司針對產品品質驗證設備
進行設備供應商評選之研究。該研究結合模糊德菲 Max-Min 法、層級分析
法(AHP)與灰色局勢分析(GSDM)三種方法進行分析。研究流程分三階段為：
一、透過回顧過去文獻以決定本研究所用之評估主/次準則，再利用模糊德
11
菲 Max-Min 法專家訪談問卷篩選出重要主/次評估準則因子。二、運用層級
分析法軟體求得各層級評估準則之權重值，並計算出整體權重值作為研究之
權重比例。三、以灰色局勢決策分析整合第二階段之次準則整體權重值，進
行目標綜合效果測度計算值後，再依其結果進行評選最佳滿意供應商方案，
並將本研究最終結果提供個案 T 公司作為設備供應商評選與未來採購策略之
重要參考依據。
鄭智中(2005)提出一基於供應鏈整合架構之供應商評選方法。文中以包
絡分析法 (DEA)進行候選供應商的篩選，挑選出相對效率高的公司，再以
TOPSIS 建立基於顧客偏好的多屬性決策，進行供應商的排序，最後，以國
內紡織產業為例進行供應商評選的實例驗證。本研究提出一供應鏈整合之供
應商評選方法，讓企業在組織供應鏈時，作為選擇合作夥伴之基礎，以提昇
供應鏈的績效和競爭優勢。評選方法程序為:(a)供應商評選模式建立：根據
供應鏈整合的架構，建立一種兩階段的供應商評選模式，第一階段從企業競
爭策略和產業的關鍵成功因素建立供應商評選準則架構，第二階段運用
DEA 和 TOPSIS 分別進行候選供應商篩選以及候選供應商的排序以評選出合
適的供應商。同時依供應鏈下游顧客的偏好，設定各項績效指標的權重。(b)
評選模式的實例驗證：以前述供應商評選模式為基礎，分析國內紡織產業的
關鍵成功因素，進而建立織布廠商評選供應商的準則架構；收集分析資料，
並以分析軟體 Frontier Analyst® 篩選供應商，12 家供應商在 8 項績效指標的
評比運算後篩選出 5 家相對有效率的候選供應商。第二步驟中增加顧客對於
各項績效指標偏好的權重之後，再以 TOPSIS 進行候選供應商的排序。(c)多
準則決策方法的運用：在實例驗證中 DEA 運算的排序和 TOPSIS 評比結果
不同，其原因有二，第一、顧客偏好使績效指標權重不同，第二、決策方法
的原理不同。DEA 方法是比較供應商在各項績效之間的相對效率，著重在
供應商的績效表現；而 TOPSIS 方法是綜合全部績效指標的表現，並同時考
慮供應商的最佳表現和最差的表現，同時顧及供應商績效和企業風險。
Cheng et al.(2008)利用模糊德爾菲法用來探索的 4PLs 選擇重要的標準。其步
驟為構建評估標準、收集的專家意見、及運用模糊德爾菲法。在構建評估標
準中重要變量如外部供應鏈的整合、內部供應鏈整合、供應鏈性能、信息系

12
統結構、信息系統的能力、用戶感受、信息系統工具、和工作效能。再建立
層次結構上，目標的頂層是 4PLs 條件評估選擇；第二個層次為供應鏈整合
的評價和信息技術的。第三層列了一些第二層的子標準。
Cheng et al.(2008) 利用 AHP 並藉由文獻調查，晶圓製造商的數據和應用
模糊德爾菲法（FDM），並利用模糊層次分析法（FAHP）被用來計算權重
這些標準，從而建立晶圓供應商選擇的模糊多標準模式。本研究結合了三公
司評估的重要評估標準包括質量，交貨期，服務，價格，處理能力以及工業
評價標準和衡量指標：質量，價格，交期和服務。總體調查工具是基於過去
文獻發表的調查和工業經驗。考慮晶圓在半導體產業供應商選擇的做法，並
建立供應商的選擇標準。收集和研究供應商的選擇標準，從這些不同的來源
都分佈在 7 關鍵結構，包括質量，交貨期，服務，價格，過程能力，聲譽和
過去性能。所選擇的專家對於七個維度，交貨期，服務，價格，過程能力，
聲譽和過去為了性能確認的關鍵構造為晶圓供應商選擇的評價標準並利用 9
點語義差異量表來做評斷。文中使用 FDM 來選擇關鍵通過三個步驟過程的
評價標準。
Cheng et al.(2005)討論了基於模糊分析層次(FAHP)，以有效地解決了參
與評選的全球供應商定量和定性的因素。模糊層次分析法是一種有效的工具
來解決的模糊性參與決定了不同的決策變量數據並可以用來參與全球供應商
選擇的過程。三角模糊數用於轉化的不同的決策標準的語言比較、次級標準
和替代供應商的表現。成對比較矩陣中可以幫助每個決定的合成範圍值做比
較。並舉製造業中的案例對於一個關鍵組成部分的全球供應商用於演示的有
效建議模糊 AHP 技術的實現過程。建議模型可以提供指引和方向讓決策者
在目前競爭激烈的市場中有效地選擇他們的全球供應商。
Falsinia et al.(2011)提出 結合了 AHP、DEA 和線性規劃之模型，以支持
一個數學方法於第三方物流服務供應商的多準則評估。該模型旨在克服層次
分析法的局限性，並結合專家的客觀判斷源於其從歷史數據分析。該模型已
得到證實在國際物流服務供應商的真實案例。在 AHP 過程中，專家們被要
求將提供兩兩比較的數字量化，以確定的預定義的選擇標準的權重。本文已

13
定義評估第三方物流的三個因素：工業和國防，易腐產品和消費品。然後，
兩兩比較並要求專家和第一組加權並根據傳統的 AHP 方法做計算。
Lee(2007)提出一種分析方法評估的買家供應商與製造商之間的關係。
利用 FAHP 模型，運用理論像是利益、機會、成本和風險的概念納入其構造
處理不確定性，並考慮影響的關係的成功多種因素各方面替代方案。通過結
合專家意見重要性的進行分析，得到的買家和供應商其重要性因素的排名。
Labib(2010)提出比較利用兩個方法對於決策者在選擇合適的供應商的選
擇決定。在之前的文獻中，已有提出幾種方法，如模糊邏輯(fuzzy logic)；
使用對多個條件例如， AHP 或遺傳算法。但都沒有對於同一個案例利用不
同的方法互相比較的應用。本研究比較這兩個層次分析法和模糊邏輯進行了
同樣的案例，並說明了如果要全面考慮供應商的演變選擇標準和方法。文中
使用 Expert Choice 軟體來分析，並對於其比較因素包括品質、成本、運送還
有服務來做比較並於每個級別的相對於水平之上成對比較。
Vencheh and Niazi-Motlagh (2011) 提出了一個新的權重過程，該模型採
用綜合 VAHP-DEA 方法來評估替代方案。它提供了一個簡單的計算的使用
重量和進球的表現供應商。外包決策的一個組成部分物流功能。為了保持與
這些競爭力第三方供應商，物流使用更多在執行職務時複雜的技術。結果說
明新的綜合 VAHP-DEA 方法很簡單，使用方便，適用於任何數量的決定的
替代品。並特別有用的和有效的用於複雜 MCDM 問題的大量的決策方案。
Gülçin Büyüközkan (2011)提出了研究採用目標規劃（GP）與層次分析
法（AHP），提出一個集成的方法，以有助於在（1）篩選和選擇決策者選
自可用的供應商的一個詳盡的列表（2）選定最佳的供應商來並與其供應商
購買。這項研究表明篩選和評價方法，裡面提到的供應商優先指標矩陣，先
消除至少合格供應商，並選擇最有前景的。評估其餘的潛在供應商並從他們
中間選擇。最後，利用層次分析法(AHP)和 GP 用於分配該公司的總供應量
中選擇的供應商。
Kumar and Bisson (2005)利用 AHP 方法及程序來選擇最佳供應商，在研
究這個例子主要限制包括數據可用性全面 AHP 決策的管理模式。其方法為

14
利用 AHP 法對於品質、價錢、服務、彈性、交貨、創新進行分析並利用
Expert Choice 之軟體分析其結果，並舉 MDM(醫療器材業)例子做說明。

2.4 層級分析法(Analytic Hierarchy Process)

2.4.1 層級分析法與定義
層級分析法(AHP)，係由美國匹茲堡大學的 Saaty (l971)所發展出來的一
套決策方法，主要應用於不確定情況下具有多數評估準則的決策問題，當時
主要應用協助美國國防部進行應變計劃問題的研究。1972 年時曾在美國國
家科學基金會的資助下，進行各產業電力合理分配的研究。於 1972 至 1978
年間應用於美國國家科學基金會資助的產業電力配額、蘇丹運輸系統研究、
美國武器管制、及裁軍局資源分配等多項研究中，經由不斷應用、修正與證
明後，使得層級分析法得以成熟，並已經被證實為一個簡潔、容易且應用廣
泛的分析方法，並拓展相關應用層面至行為科學、行銷管理、投資組合等。
Saaty(1980)提出 AHP 法，提供評估者在多準則的評估問題中獲得評估
準則及評選對象的優先權重，以協助評估者可依據最佳評估準則以評選最佳
對象。首先，AHP 將衡量標的(目標)利用層級化的方式展開，每個層級的評
估項目(準則)各自獨立；再經由相關領域專家進行元素的兩兩比對，形成數
個成對比較矩陣。最後，再由下而上求算各層的相對權重而加以綜合，並選
擇優先綜合權重最高者為最佳之評選對象。而 AHP 方法之假設條件：
1. 每一個系統(或問題)可被分解成可評比的成分(層級要素)，形成具有方向
性的網路(層級結構)。
2. 每一個層級內的要素(Element)可以上一層級的某些或所有要素為評比基
準進行評比。
3. 評比可藉名目尺度予以量化，形成比值。
4. 所有成對比較合乎數學遞移性質(Transitivity)；故比對矩陣為正倒值矩陣
(Positive Reciprocal Matrix)、一致性矩陣(Consistency Matrix)。

5. 成對比較評估時可能會違反遞移性質之假設，但只要比對矩陣在容許的
不一致性範圍內，仍可視之為具遞移性質。
15
6. 任何要素，只要出現在層級結構中，皆可視為與評比目標有關。
AHP 方法之優、劣點如表所示。層級分析法的主要目的，在於協助決
策者面臨複雜或模糊問題時，將複雜問題系統化，由不同層面給予層級分解，
透過量化判斷覓得脈絡後加以綜合評估，使得決策者得以在結構化的思考下
剖析問題，以利問題的解決。而層級結構乃是將我們的問題系統所認定的本
質因素（Entities）組合成「幾個互斥的集合」（Disjoint sets），上下隸屬
（Dominated）的層級關係。其中並假設每一層的任一集合只受上一層集合
的影響，同層中的集合彼此互斥，集合中因素與因素之間相互獨立。並認為
層級因素數量最多不超過七個為佳，若超過 7 個應再抽離層級，以免人類對
於七個以上因素無法做比較問題。
表 2. 3 AHP 優缺點比較表

AHP

1、 理論簡單且易操作，能擷取多數專家及決策者之共識。
2、 對於複雜、非結構性問題，提供一有彈性的模式。
3、 經由遞移關係、邏輯判斷等的方式，使決策者的思維系統化。
優點
4、 提供一個測量模糊情境的尺度和建立優先權的方法。
5、 對於許多計量因素，經專家評估與數學處理後，能以具體的數據顯
示各因素的優先順序。
1、 數量化在某些方面不能解決問題。
缺點 2、 層級結構中，每一個層級要素均假設具獨立性。
3、 充分表達個人意見，難以達成共識。

Saaty(1980)將層級的結構分為兩大類，一是完整層級，表示相鄰兩層的
要素皆有關連(如圖 2.1)，另一是不完整層級，表示相鄰兩層的要素不一定都
有完整的關連(如圖 2.2)。

16
 圖 2. 1 完整 AHP 層級

圖 2. 2 不完整 AHP 層級
鄧振源與曾國雄(1989)則認為層級分析法為將問題分解為個別的組成因
素，以「層級」觀念為系統結構的骨架，用來研究層級中各要素之間的交互
影響。層級的結構可以從整體目標(Apex)、子目標(Sub objectives)、影響子
目標的力素(Forces)、影響力素的人(People)、人的目標及政策(Policies)、更
遠的策略(Strategies)，最後則從這些策略所得到的結果(Outcomes)等，而形
成多重層級，再經過多數專家與決策者的意見，透過兩兩比較方式，找出元
素間相對重要性比值，排列出選擇方案順序，作為選取最佳方案的依據。

17
 2.4.2 層級分析法之程序
層級分析法為一系統化分析工具，故具有標準執行流程。鄧振源與曾國
雄於 1989 年提出在執行層級分析時可依循下列步驟進行，詳細內容說明如
下：
1. 問題界定
針對所要探討之問題，更進一步進行分析，界定問題範圍。並且盡可能
擴大可能影響問題的要因，將其納入系統中，以利層級建構與結構完整性。
2. 建立層級架構
層級架構為整個系統的主要骨架，用來探討層級中各準則要素間之交互
作用，及對整個系統的影響，而且每一層級僅受另一層級所影響。故在此將
透過要素、目標或評比準則來建立層級分析架構。且可根據過去的相關文獻、
經驗與德爾菲法(Delphi Method)等方式，以尋找架構所需指標。而因層級結
構可透過詳細表單方式，從最上方較為抽象之指標，向下展開更清晰之指標。
如此一來，將可讓決策或評估者更加瞭解整體系統。
3. 建立成對比較矩陣
將各層級內之要素進行成對比較，在此將由決策團隊來進行評估程序，
而如具有 n 個因素，則會進行 n(n-1)/2 次的成對比較。而在評估尺度方面，
本文採取 9 等分法，分別為等強、稍強、頗強、極強與絕強五項尺度，加上
介於每兩者間之尺度有四項，詳細內容。最後，在完成成對比較後，則可計
算各層級權重。在此使用特徵值(Eigenvalue)法，以計算出最大特徵值與特
徵向量。
4. 一致性檢定
在決策團隊進行指標評比之後，則須檢視其前後判斷是否具一致性，以
確定分析結果是否可信。如不符合一致性標準，則代表須重新計算關聯性。

故在此將運用一致性比率(Consistency Ratio, CR)來進行檢定，且若 C.R. ≤ 0.1 ，

則代表整體評估偏差程度在可接受範圍內。
5. 計算整體權重值

18
 在求算各層級之準則權重後，進行整體(Global)層級之權重計算。而若
僅有一位評估者，則取方案之優勢程度即可。但若為群體決策，則需計算各
成員之優勢程度，並使用加權平均法求取加權優勢程度，再進行方案之選擇。

表 2. 4 層級分析法之評估尺度與定義說明

評估尺度 定義 說明

1 同等重要 (Equal Importance) 比較方案的貢獻程度具

有同等重要性(等強)

3 稍重要 (Weak Importance) 稍微傾向喜好某一方案

(稍強)

5 重要 (Essential Importance) 強烈傾向喜好某一方案

(強)

7 很重要 (Very Strong Importance) 非常強烈傾向喜好某一

方案(極強)

9 絕對重要 (Absolute Importance) 肯定絕對喜好某一方案

(絕強)

2、4、6、8 相鄰兩尺度之中間 (Intermediate 當需要折衷值時

Values)

資料來源：Saaty & Vargas (1991)

謝金青(1997)提出 AHP 的分析程序可分成兩個主要的階段，詳細說明如
下：
6. 建立層級結構
藉著層級結構將複雜系統化分為較簡明的部分及元素，是人類處理現實
世界複雜事務所常用的基本方式。其優點是各層級因素的重要程度，是逐層
分別衡量比較產生的；所以可以很清楚的觀察出，上層因素間優勢結構的變
化對下層因素的影響力。且若需要在原有結構中增添擴充因素，也不至於產
生結構的重大變動。從「整體大部分的總合」的觀點來看，許多因素單獨討
論時，並無顯著的重要因素，但是互相結合之後卻有相當的重要性，層級結
構恰可克服這樣的問題。

19
7. 求取因素權重
在求取因素權重之前，首先要進行因素的兩兩比較，依此建立評估矩陣；
然後計算出特徵向量及最大特徵值，以便於進行一致性的檢驗。通過一致性
的檢驗後才可建立因素之間的相對權重。且不管是單一階層或整個階層的一
致性，都需要分析其一致性的比率（consistency ratio；C.R.）是否低於決斷
值（C.R.≦0.1）。亦即檢定權重向量的優劣關係與強度關係是否均滿足遞
移性（transitivity）。一致性檢定所用的指標「一致性指數」及「一致性比
率」兩種。而整體 AHP 方法之應用流程研究整理如圖 2.3 所示。

確定評 列出相關影 建立層 各層級層 建立矩陣

估問題 響要素 級架構 對比對

計算特徵向
量與求解最
大特徵

一致性檢定
提供決策者 求 C.I 與 C.R
參考資訊 判別 C.R.是 之值
否 0.1

圖 2. 3 AHP 流程圖
(資料來源:陳皇榮(2009))

20
2.4.3 層級分析法之應用與比較
Saaty(1980)研究指出，AHP 可運用於十二種類型的問題，分別如下：
評定優先順序
1. 替選方案的產生
2. 評選最佳方案
3. 決定需求條件
4. 分配資源
5. 結果預測－風險評估
6. 績效衡量
7. 系統設計
8. 確保系統穩定
9. 最適化
10. 規劃
11. 衝突解決
Forman and Gass(2001)年針對 AHP 理論分析法之應用範圍分類為八大項：
1. 選擇最佳方案
2. 決定優先順序
3. 資源分配
4. 標竿管理
5. 品質管理
6. 公共行政
7. 保健事業
8. 策略規劃

21
 第三章 研究方法
3.1 研究架構
本章將以多準則決策的層級分析法(AHP)，說明供應商遴選之重要因素，
研究架構圖如圖 3.1 所示。本研究架構先依照第二章之文獻收集與相關資料
整理出「機械供應商遴選重要因素之研究」之重要構面與指標，並經由專家
驗證與修改，選取出 AHP 所合適之指標。
經由專家驗證與修改號，後續在依本研究之研究方法循序深入驗證與
探討，於 3.2 節說明機械供應商遴選重要因素選取，共可分為七大構面，
分別為「成本準則層面」、「品質準則層面」、「技術能力準則層面」、
「服務衡面」、「彈性衡面」、「組織管理衡面」與「企業社會責任衡面」，
而七大構面下總計有 30 項指標，並經由層級分析法之研究設計實證其結果。
並利用 AHP 評估最適合之構面指標及其權數，來進行一致性檢定，以決定
每項構面指標之權重，並主觀因素進行排除，修正其構面指標。

成本準則層面

品質準則層面

技術能力準則面 AHP 法
機械供應
1. 修正原始投入與產出構面
商遴選重
服務衡面 2. 決定關鍵因素之權重
要因素

彈性衡面

組織管理衡面

企業社會責任面

圖 3. 1 研究架構
(資料來源:本研究彙整)

22
3.2 層級分析法之研究設計

3.2.1 層級構面因素來源
經由上章文獻探討有關供應商遴選準則彙整如表 2.1 所示。檢視表 2.1 供
應商遴選準則，有些項目可以刪除，有些可以合併，有些需要增加。以下說
明如下(如表 3.1 所示):
1. 成本準則面Ａ项中之A4毛利率及A5數量折扣，可予以刪除。 實際上生
産廠商的真正毛利不可能告訴採購商，要有也是虛假的訊息，不可能拿
來做有效的評估。數量折扣在商業銷售上是議價時必需商議的，而且要
在材料規格、産品精度、外觀、包裝、特殊處理等完全冾商完成之後，
在遴選時還沒有進到要議價的顺序，所以將此二項予以刪除。
2. B1産品品質與B2産品可靠度，實際上都是指同一樣的內容，如産品品質
好不好，與產品可靠不可靠，是指的同一回事，就是産品的品質可靠不
靠，所以合併為一項即産品品質可靠度，另外B4品質一致性實際就是指
産品是否可靠品質均一，不致部份品質好，部份品質不良，如產品品質
可靠相同於品質一致。故Ｂ4品質一致性可予以刪除。
3. 技術能力準則面C項中C1修改為產品研發創新能力，而把C3産品創新能力
予以刪除，C4特續(漸進)改善，這項也可以刪除。這在修改後C1産品研
發創新能力上可以充分展现。同樣的C8國内外專利也可在C1産品研發創
新能力上可以充分展现，應也可以刪除。研發就是研究與發展，研發的
目的就是為了創新，新産品、新製程、新方法，所以把Ｃ1與C3合併為Ｃ
1産品研發創新能力。Ｃ4持續漸近改善這項，如企業研發創新能力強，
企業內自然會持續不斷改善，所以沒有必要把Ｃ4列入遴選项目內。另外
産品研發創新所得到的成果，如是一種全新的産品、理念、或是方法，
自然會申請專利，國内外專利的多少，是企業産品研發創新外顯的結果，
所以沒有必要列入遴選項目內。
4. 服務衡面Ｄ項D3資訊分享這項應可以刪除，因在Ｄ1服務態度及D4長期關
係上就可以展现出此供應商是否分享其資訊。一個重視服務態度及與客
戶有長期良好關係的企業資訊分享是對雙方都有好處的，能夠雙方緊密
23
 合作的必要條件，既然Ｄ1服務態度，Ｄ4長期關已列入遴選項目，資訊
分享這項應可以省略，予以刪除
5. 彈性衡面E項中Ｅ1短期計劃應可刪除，以E1品種多樣化適應能力取代，
E3互惠彈性協議應可刪除，以E3意外事故緊急處理能力取代，及E4保證
與權利政策應可刪除。以E6溝通系統代之而為E4，Ｅ5程序的服從應可予
以刪除。E1短期計劃，E3互惠彈性協議，E4保證與權利政策，E5程序的
服從，四项應該是在被選為供應商後，雙方再商議，以取得共識或簽訂
合作備忘錄時，才用到的，在遴選供應商時，沒有必要列入遴選項目，
但品種多樣化適應能力，對於意外事故緊急處理能力，如颱風、地區淹
水、交通中斷、等是否有緊急應變機制，卻是非常重要的遴選項目，列
為Ｅ1、Ｅ3。
6. 組織管理衡面F項中Ｆ1以往營業合計應改為公司規模；F2過去績效應改
為公司年營業額。Ｆ1以往營業合計及F2過去績效，太過於模糊並不清晰
的能表现什麼，這兩项對於已經是供應商的企業是可供參考的項目，但
對遴選新供應商時就沒有太大的意義，不如從公司規模來評估，如企業
用地多大、使用員工多少，機器設備有那些，比較能與其他公司有效比
較，另外公司年營業額，存貨週轉率，財務狀況，可以知道該公司管理
營運狀況是否完善。
7. 環境衡面G項，宜改為企業社會責任衡面G:細項分G1股東穫利，G2客戶利
益維護，G3供應商經銷商維護，G4員工滿意度，G5營利繳税情況，G6所
在地社區滿意度，G7污染排放與管理，G8節能減碳活動。企業從以往只
以赚錢為目的，致使企業不能永續經營，现代的企業要共赢，股柬赚錢，
客戶有錢赚、員工滿意、政府税收增加、社區繁榮滿意，另外不污染環
境、不破壞地區自然生態、節能減碳、減少水资源消耗，现在己成為企
業的社會責任，新列項目比原有的項目更具有其意義，如企業在這方面
能做好，其他管理如員工、生産、品質控制、等都應能達到水準。

24
 根據第二章之文獻探討，主要之探討構面與因子皆是針對冷凍空調業導
入電子化之關鍵成功因素會影響導入過程中之重要因子，經由第二章整理出
相關文獻後可以歸納出七大主構面 35 項因子，如表 3.1 所示；為機械供應商
篩選關鍵因素整體性評估架構
表 3. 1 層級文獻彙整

A B C D E F G H I J K L M N O P
成
產品價格(A1) v v v v v v v v v v v
本
準
品質成本(A2) v v
則
面
運輸成本(A3) v v v v v v v
(A)
品
產品可靠度(B1) v v v v v v v v v v v v v v v
質
準 品質管制與品質保證系
v v v v
則 統(B2)
面
交期(B3) v v v v v v v v v v
(B)
產品研發創新能力(C1) v v v v v v v v v v v
技
術 產品開發速度(C2) v v v
能
力 設計能力(C3) v v
準
則 售後支援(C4) v v
面
製程能力與產能(C5) v v v v v v
(C)
服務態度(D1) v v v v v v v
迅速反應(D2) v v v v v v v v v
服
務 長期關係(D3) v v v
衡 售後維修服務(D4) v v v v v
面 誠信聲譽(D5) v v v v v v v
(D) 物流處理能力(D6) v v v
系統整合能力(D7) v v v

25
 表 3. 1 層級文獻彙整

A B C D E F G H I J K L M N O P
品種多樣化適應能 v
彈 力(E1)
性 訂單變化反應(E2) v v v v
衡
意外事故緊急處理 v v
面
能力(E3)
(E)
溝通系統(E4) v v v
v v
公司規模(F1)
組
v v
織 公司年營業額(F2)
管
v
理 存貨週轉率(F3)
衡
v v v v v v v
面 財務狀況(F4)
(F)
v
現有客戶(F5)

股東獲利(G1)

客戶利益維護(G2)
企
供應商經銷商維護
業
(G3)
社
會 員工滿意度(G4)
責
任 營利繳税情況(G5)
衡
所在地社區滿意度
面
(G6)
(G)
污染排放與管理
(G7)
節能減碳活動(G8)

26
 Saaty(1980)提出層級 結構乃是將我們的問 題系統所認定的本質 因素
（ Entities ） 組 合 成 「 幾 個 互 斥 的 集 合 」 （ Disjoint sets ） ， 上 下 隸 屬
（Dominated）的層級關係。其中並假設每一層的任一集合只受上一層集合
的影響，同層中的集合彼此互斥，集合中因素與因素之間相互獨立。並認為
層級因素數量最多不超過七個為佳，若超過 7 個應再抽離層級，以免人類對
於七個以上因素無法做比較問題。
因此我們經由表 3.1 之資料設計其問卷，讓專家篩選出其重要之項目，
並藉由此篩選結果挑選出重要之項目，問卷格式如表 3.2 所示:
就相關產業實務專家中，遴選五位合適人選，將問卷以電子郵件方式送
出，請答卷人盡快回覆，五位答卷人士如下：
1. 泰國太平洋電線電纜公司 副總經理呂偉鳴先生，在職25年，電線電纜製
造業。
2. 泰國偉成發鋼板廠大眾股份有限公司 副董事長陳明泉先生，在職20年，
製鋼業。
3. 泰國經寶精密股份有限公司 副總經理鍾國圳先生，在職10年，精密零組
件製造。
4. 台達電子(泰國) 大眾有限公司 總裁謝深彥先生，在職36年，電子類、綠
色能源、不斷電系統製造業。
5. NELSON INDUSTRY CO.LTD.總經理俞永立先生，在職20年，精密銅線
製造業。

27
 表 3. 2 供應商遴選篩選問卷

重 不 重 不
選擇項目 要 重 選擇項目 要 重
要 要
成 品種多樣化適應能
產品價格(A1)
本 力(E1)
彈
準
品質成本(A2) 性 訂單變化反應(E2)
則
衡
面 意外事故緊急處理
運輸成本(A3) 面
(A) 能力(E3)
(E)
品
產品可靠度(B1) 溝通系統(E4)
質
準 品質管制與品質
公司規模(F1)
則 保證系統(B2)
組
面
交期(B3) 織 公司年營業額(F2)
(B)
管
產品研發創新能
理 存貨週轉率(F3)
力(C1)
技 衡
術 產品開發速度(C2) 面 財務狀況(F4)
能 (F)
力 設計能力(C3) 現有客戶(F5)
準
則 售後支援(C4) 股東獲利(G1)
面
(C) 製程能力與產能
客戶利益維護(G2)
(C5)
供應商經銷商維護
服務態度(D1) 企
(G3)
業
迅速反應(D2) 社 員工滿意度(G4)
會
服 長期關係(D3) 責 營利繳税情況(G5)
務 任
所在地社區滿意度
衡 售後維修服務(D4) 衡
(G6)
面 面
污染排放與管理
(D) 誠信聲譽(D5) (G)
(G7)
物流處理能力(D6)
節能減碳活動(G8)
系統整合能力(D7)

28
 訪談之總結為：成本準則面(A)、品質準則面(B)、技術能力準則面(C)、
彈性衡面(E)、及組織管理衡面(F)等五大項都沒超過五個項目全部採用為遴
選項目；服務衡面(D) 有七個項目經統計五位專業人士的勾選結果，物流處
理能力(D6)、系統整合能力(D7)被勾選為重要的較少，所以這兩項别剔除不
用。在企業社會責任衡面(G)，股東獲利(G1)、營利繳税情況(G5)、所在地
區滿意度(G6)，被勾選為重要的較少，所以這三項剔除不用。最後彙整如圖
3.2 所示。

圖 3. 2 AHP 架構
(資料來源:本研究彙整)

3.2.2 AHP 分析
本研究使用「層級分析法」，依其需要採用「成對比較法」的問卷調查，
問卷內容是讓填答者進行兩兩因素相互比較的評選格式來進行資料蒐集工作。
而 Saaty(1980)認為兩兩相互比較的評量方法，以九個評量尺度來表示，但國
內學者吳萬益、林清河(2000)認為過多的衡量尺度會造成填寫人之負擔，並
容易產生不客觀之現象，因此成對之比較的衡量因素還是以五或六組以下較
為恰當，因此，本研究將簡 Saaty(1980)的九個評量尺度測量， 將問題因素
控制在 1~5 的尺度下，讓調查對象填寫問卷。問卷內容則是由第二章之文獻
探討與專家學者驗證後，所得之機械產業供應商遴選關鍵因素的層級架構，
進行相對性權重的模式設計而成。 AHP 評量尺度代表定義如表 3. 3 所示。

29
 表 3. 3 層級分析法之評估尺度與定義說明

評估尺度 定義 說明
1 同等重要 (Equal Importance) 比較方案的貢獻程度具有
同等重要性(等強)
3 稍重要 (Weak Importance) 稍微傾向喜好某一方案
(稍強)
5 重要 (Essential Importance) 強烈傾向喜好某一方案
(強)
7 很重要 (Very Strong 非常強烈傾向喜好某一方
Importance) 案(極強)
9 絕對重要 (Absolute 肯定絕對喜好某一方案
Importance) (絕強)
2、4、6、8 相鄰兩尺度之中間 當需要折衷值時
(Intermediate Values)
資料來源：Saaty & Vargas (1991)

本研究之機械產業供應商遴選關鍵因素之階層構面，主要是依據各學者
之研究所整理而成的，因此具有一定專家內容之效度，接著再依企業經營狀
況、以及在機械領域之高階主管與專家學者進行訪談，並做問卷之內容調整，
因此歸納為七大構面，31 項影響機械產業供應商遴選關鍵因子，以此作為
發放之問卷內容之格式。而正式問卷之發放方式為將問卷之內容以面對面訪
談之方式與 e-mail 發放方式給從事機械業之相關成員；並採用層級分析法來
進行資料分析，AHP 資料分析的步驟說明如下：
一、步驟一、建立評選要因層級結構關係
假設有 N 位專家，針對評估準則有 n 個方案（A1,A2,A3,……An）的層
級結構，進行決策分析。綜合國內外各學者相關文獻之研究及專家訪談，本
研究所建立的企業導入電子化之關鍵成功因素之層級結構；分為「成本準則
面」、「品質準則面」、「技術能力準則面」、「服務衡量面」、「彈性衡量面」、
「組織管理衡量面」與「企業社會責任衡量面」七大構面，共 35 個決策因素。
二、步驟二、建立成對比較矩陣
此步驟依據各專家對要因的兩兩相對重要性的評比，問卷形式如

30
 表 3. 4 所示。提供決策人員作評比。每位受訪者利用語意變數表達他對
於兩個方案間相對重要性的評估值。而每位受訪者利用語意變數表達他對於
兩個方案間相對重要性的評估值，評比點轉換為數值計算如
表 3. 5 所示。
利用以上資料建立矩陣運算如下：

A1 A2 Λ An

A1  1 a12 .Λ a1n 
 Λ a 2 n 
[ ] A 1/ a
A = aij = 2  12
Μ Μ
1
Μ 1 Μ (3-1)
 
An 1 / a1n 1 / a 2 n Λ 1 

其中， aii =1 及 a ji = 1 / aij ；i,j=1, 2,…,n。

在矩陣 A 中，以 W1 ,W2 ,Λ Wn 表示為 n 個要素 A1 , A2 ,Λ , An 之數值量化的

權重。若根據專家意見所建構之矩陣 A 相當一致，其權重 Wi 與判斷 a ij 之間

的關係可簡單的表示為 Wi / Wj = a ij (fori,j=1,2,3,…,n)。

三、步驟三：計算特徵值(Eigenvalue)
成對比較矩陣A乘上要素的權重向量X等於nX，即(A-nI)X=0，此時X稱

為特徵向量。由於 a ij 是專家進行成對比較時，主觀判斷所給予的評比，與

Wi
真實的 值，一定有某種程度的差異，故AX=nX便無法成立，Saaty23建
Wj

議以A矩陣最大特徵值 λmax 來取代n。若A為一致性矩陣時，特徵向量X可由

(3-2)式求得。
n Wj
λmax = ∑ aij (3-2)
j =1 Wi

31
 表 3. 4 問卷形式

重要程度

評估項目

評估項目
絕 極 頗 稍 同 稍 頗 極 絕
對 重 重 重 等 重 重 重 對
重 要 要 要 重 要 要 要 重
要
要 要
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. 成本準則面 2. 品質準則面

1. 成本準則面 3. 技術能力準則面

1. 成本準則面 4. 服務衡量面

1. 成本準則面 5. 彈性衡量面

1. 成本準則面 6. 組織管理衡量面
7. 企業社會責任衡
1. 成本準則面
量面
2. 品質準則面 3. 技術能力準則面

2. 品質準則面 4. 服務衡量面

2. 品質準則面 5. 彈性衡量面

2. 品質準則面 6. 組織管理衡量面
7. 企業社會責任衡
2. 品質準則面
量面
3. 技術能力準則面 4. 服務衡量面

3. 技術能力準則面 5. 彈性衡量面

3. 技術能力準則面 6. 組織管理衡量面
7. 企業社會責任衡
3. 技術能力準則面
量面
4. 服務衡量面 5. 彈性衡量面

4. 服務衡量面 6. 組織管理衡量面
7. 企業社會責任衡
4. 服務衡量面
量面
5. 彈性衡量面 6. 組織管理衡量面
7. 企業社會責任衡
5. 彈性衡量面
量面
7. 企業社會責任衡
6. 組織管理衡量面
量面

32
 表3. 5 評比尺度說明

評比
定義 說明
點
a ij =1 同等重要 根據某項基準評比， ai 與 a j 兩元素同等重要。
a ij =3 稍重要 元素 ai 重要性比元素 a j 稍大。
a ij =5 頗重要 元素 ai 比元素 a j 重要。
a ij =7 極重要 由某些案例顯示，元素 ai 比元素 a j 甚具重要性。
a ij =9 絕對重要 有足夠的證據可以肯定元素 ai 比元素 a j 絕對重要。
尺度2、4、6、8介於上述五個評比尺度之間

四、步驟四：ㄧ致性檢定
要求決策者在成對比較時能達到前後一致的情況是很不容易的。若前後
不一致情形太嚴重，則研究結果將會與實際情形相差甚大，導致錯誤決策。
所以必須利用一致性檢定求得一致性指標(Consistence Index, C.I.)與
(Consistence ratio,C.R.)過濾這些信息，來確保計算結果真實反應實際情況。
其一致性指標之定義公式如下：

λmax − n
C.I . = (3-3)
n −1
C..I .
C.R. = . (3-4)
R.I .
n：層級因素個數， λmax ：評估者所建立比較矩陣之特徵值。

其中，R.I.為一隨機指標，是隨機產生配對比較矩陣的一致性指標，當C.I.
≤ 0.1 時，則表示決策者前後判斷具有一致性。

33
 第四章 AHP 之實證結果
4.1 AHP 之實證結果
4.1.1 問卷分析
本章節針對圖 3.2 之 AHP 架構，將每個構面及指標進行成偶比對，最後
篩選出各構面與指標之權重，剔除不適當之指標或構面，重新建立修正後之
構面指標，以避免主觀選取下產生不正確之結果。問卷設計(請參考附錄)可
分為四大部份，第一部份是說明本問卷的架構及問卷填寫的說明，第二部份
則是以「相對性重要尺度表」之方法進行問卷之題項設計。將 7 個構面與 30
個指標進行成對比較，採用比率尺度作為成對比較矩陣之衡量尺度，尺度劃
分為 5 個項目，分別為同等重要、稍重要、頗重要、極重要和絕對重要，另
外再加上 4 個尺度介於兩者之間之強度，總共區分成 9 個尺度，分別給予 1-
9 之比重。第三部份是讓問卷填答者可填入其他建議之指標或是其他意見。
第四部份則讓問卷填答者填寫基本資料，問卷回收情況如表 4.1，填寫人服
務單位及職級如表 4.2。

表 4. 1 問卷回收情況

發送問卷 無效問卷 有效問卷 回收份數 回收率

36 1 30 31 86%

表 4. 2 填寫人服務單位及職級

公司/學校名稱 職級
1. Delta Electronics Thailand pcl 總裁
2. 東泰钰晉機股份有限公司 行銷部經理
3. 台達電子 業務企劃業務處長
產 4. 山田順精機股份有限公司 製造部經理
業 5. 旭明佳(泰國)股份有限公司 業務部副總經理
界 6. 台達電 SCM Manager
7. 新技機械有限公司 管理部經理
8. 彰化振榮油機 生管經理
9. TUMI Senior QAManager

34
 表 4. 2 填寫人服務單位及職級(續)

公司/學校名稱 職級
10. L.C.T. CHEMICAL & MACHINER 海外業務代表
CO.,LTD.
11. 東泰鈺晉機械有限公司 管理部總經理
12. Nelson Industry Co.,Ltd. 管理部總經理
13. 大錩精密有限公司 廠長
14. 台達電子 (泰國廠) 有限公司 營運部門副總
15. 泰億昌企業股份有限公司 董事總經理
16. 偉成發鋼板公司 執行副董事長
17. 順噠實業有限公司 業務部經理
18. 金豐機器工業股份有限公司 國外部副理
19. Q-BEST ENTERPRISE CO.,LTD. 董事總經理
20. CM Transfer Engineering Group LTD 董事總經理
21. 新技機械有限公司 管理部總經理
22. 順噠實業有限公司 業務部業務主管
23. 健閔實業股份有限公司 管理部總經理
24. 元力電機有限公司 管理部顧問
25. 相生企業社 管理部總經理
26. 國菱機械有限公司 業務專員
27. JID DING STICK CO.,LTD 總經理
28. 富偉精機股份有限公司 業務部業務代表
29. 泰達電子公司 管理部總裁
30. 經寶精密股份有限公司 副總經理
31. 金豐泰國公司 副總經理

4.1.2 各構面指標之成對比較矩陣
本研究透過分析層級程序法程序經由問卷成對比較之後，建立成對比
較矩陣，計算出特徵值(Eigenvalue)，檢定層級一致性，最後計算出各評估
項目(選取指標)之權重，藉由權重的重要性程度，重新篩選適合本研究之指
標，建立修正後之構面指標。構面共分為「成本準則面」、「品質準則面」、
「技術能力準則面」、「服務衡量面」與「彈性衡量面」、「組織管理衡量
面」、「企業社會責任衡量面」，其成對比較矩陣如表 4.3 所示。

35
 表 4. 3 各構面之成對比較表

組織管 企業社
成本準 品質準 技術能力 服務衡 彈性衡
理衡量 會責任
則面 則面 準則面 量面 量面
面 衡量面

成本準
1.0000 1.3424 1.1737 2.1042 1.8372 2.2589 0.6605
則面

品質準
0.7449 1.0000 1.4774 2.2658 2.8707 2.5034 0.7742
則面

技術能
力準則 0.8520 0.6769 1.0000 2.4329 2.4256 2.3276 0.7823
面

服務衡
0.4752 0.4413 0.4110 1.0000 1.8667 2.1586 0.8065
量面

彈性衡
0.5443 0.3483 0.4123 0.5357 1.0000 1.8822 0.4892
量面

組織管
理衡量 0.4427 0.3994 0.4296 0.4633 0.5313 1.0000 0.7419
面

企業社
會責任 1.5140 1.2917 1.2784 1.2400 2.0440 1.3478 1.0000
衡量面

「成本準則」構面的指標包含「產品價格」、「品質成本」、「運輸成
本」，其成對比較矩陣如表 4.4 所示。

36
 表 4. 4 成本準則面構面之成對比較表

產品價格 品質成本 運輸成本

產品價格 1.0000 1.7090 4.1462

品質成本 0.5851 1.0000 4.8871

運輸成本 0.2412 0.2046 1.0000

「品質準則面」構面的指標包含「產品可靠度」、「品質管制與品質保
證系統」與「交期」，其成對比較矩陣如表 4. 5 所示。

表 4. 5 品質準則面構面之成對比較表

品質管制與品質
產品可靠度 交期
保證系統
產品可靠度 1.0000 2.7336 3.5829
品質管制與品質保
0.3658 1.0000 3.4266
證系統
交期 0.2791 0.2918 1.0000

「技術能力準則面」構面的指標包含「產品研發創新能力」、「產品開
發速度」、「設計能力」、「售後支援」與「製程能力與產能」，其成對比
較矩陣如表 4.6 所示。
表 4. 6 技術能力準則面構面之成對比較表
產品研發 產品開發 設計能力 售後支援 製程能力
創新能力 速度 與產能

產品研發 1.0000 3.0048 2.0823 2.4434 1.7565

創新能力
產品開發 0.3328 1.0000 1.5137 1.7518 1.6634
速度
設計能力 0.4802 0.6606 1.0000 2.3960 1.5399

售後支援 0.4093 0.5708 0.4174 1.0000 2.4689

製程能力 0.5693 0.6012 0.6494 0.4050 1.0000

與產能

37
 「服務衡量面」構面的指標包含「服務態度」、「迅速反應」、「長期
關係」、「售後維修服務」與「誠信聲譽」，其成對比較矩陣如表 4. 7 所示。

表 4. 7 服務衡量面構面之成對比較表

售後維修
服務態度 迅速反應 長期關係 誠信聲譽
服務
服務態度 1.0000 2.1381 1.5429 1.8953 1.2846

迅速反應 0.4677 1.0000 2.0061 1.9782 1.7012

長期關係 0.6481 0.4985 1.0000 1.7522 0.9995

售後維修服務 0.5276 0.5055 0.5707 1.0000 1.7319

誠信聲譽 0.7785 0.5878 1.0005 0.5774 1.0000

「彈性衡量面」構面的指標包含「品種多樣化適應能力」、「訂單變化
反應」、「意外事故緊急處理能力」與「溝通系統」，其成對比較矩陣如表
4.8 所示。

表 4. 8 彈性衡量面構面之成對比較表

品種多樣化適 意外事故緊急
訂單變化反應 溝通系統
應能力 處理能力
品種多樣化適
1.0000 1.9996 1.0451 0.8245
應能力
訂單變化反應 0.5001 1.0000 1.2125 1.1131
意外事故緊急
0.9569 0.8248 1.0000 1.9620
處理能力
溝通系統 1.2129 0.8984 0.5097 1.0000

「組織管理衡量面」構面的指標包含「公司規模」、「公司年營業額」、
「存貨週轉率」、「財務狀況」與「現有客戶」，其成對比較矩陣如表 4.9
所示。

38
 表 4. 9 組織管理衡量面構面之成對比較表

公司年營業
公司規模 存貨週轉率 財務狀況 現有客戶
額
公司規模 1.0000 1.1719 1.0501 0.5232 1.1216
公司年營業
0.8533 1.0000 1.6854 0.6938 1.6145
額
存貨週轉率 0.9523 0.5933 1.0000 0.7203 1.5498

財務狀況 1.9114 1.4413 1.3884 1.0000 3.8337

現有客戶 0.8916 0.6194 0.6453 0.2608 1.0000

「 企業社會責任衡量面」構面的指標包含、「 客戶利益維護 」、「供應

商經銷商維護」、「員工滿意度」、「污染排放與管理」與「節能減碳活動」，

其成對比較矩陣如表 4.10 所示。

表 4. 10 企業社會責任衡量面構面之成對比較表

客戶利益 供應商經銷 污染排放與 節能減碳活

員工滿意度
維護 商維護 管理 動
客戶利益維護 1.0000 2.7993 2.6078 1.5317 2.0733
供應商經銷商維
0.3572 1.0000 1.5852 1.4873 1.4898
護
員工滿意度 0.3835 0.6309 1.0000 1.0426 1.2458

污染排放與管理 0.6529 0.6724 0.9591 1.0000 2.3689

節能減碳活動 0.4823 0.6712 0.8027 0.4221 1.0000

4.1.3 各構面指標之特徵值與一致性檢定
爲探討本研究之問卷問項是否達到一致性以及各項構面指標之間的權重，
在進行成對比較矩陣之後可利用求得之特徵值與特徵向量，爾後進行一致性
檢定。本研究之構面指標求得之最大特徵值如表 4.11 所示。

39
 表 4. 11 層級構面最大特徵值

層級 構面 最大特徵值(λmax)
第一層 供應商遴選篩選因素 7.370
成本準則面 3.055
品質準則面 3.105
技術能力準則面 5.336
第二層 服務衡量面 5.242
彈性衡量面 4.197
組織管理衡量面 5.105
企業社會責任衡量面 5.159

分析層級程序法(AHP)主要利用一致性指標 C.I.(Consistency index，C.I.)

及一致性比率 C.R.(Consistence Ratio，C.R.)來衡量判別出問卷的一致性程度。
一致性乃是指決策者在評估過程中所做的判斷是否合理，有無顯著之前後矛
盾。一般研究上，若一致性指標 C.I.=0，表示前後判斷完全一致；C.I.>0.1，
表示前判斷有誤差不連貫；C.I. ≤0.1，則表示前後雖不完全一致，但為可接
受之誤差。C.R. ≤0.1 即表示一致性程度符合要求；而 C.R. >0.1 即表示一致
性程度不符合要求，表示受訪者之談答前後不一致，在此狀況之下訪談者必
須重新定義或說明清楚問卷項目以改善問題的不一致性。
求取 C.R.方式為在相同層級數之成對比較矩陣中求取之一致性指標 C.I.
(Consistence Index，C.I.)除以在不同層級數之成對比較矩陣中求取之隨機指
標 R.I.(Random Index，R.I.)，即 C.R.= C.I./R.I.。而根據 Saaty 研究提出所謂
之隨機指標 R.I.，用以調整不同層級數下產生不同 C.I.值的變化；階層數 N
與其相對之隨機指標 R.I.值對照表如表 4.12 所示。

表 4. 12 階層數 N 與其相對之隨機指標 R.I.值對照表

階
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
層

N/A N/A 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.58

40
 由表中可得知，本研究之各構面指標其一致性程度相當理想(C.R.值皆
小於 0.1；C.I.值小於 0.1)，符合一般研究需求，亦表示本研究問卷設計與受
訪者填答過程並無矛盾不一致之處，符合一致性檢定之要求。

表 4. 13 一致性檢定數值表

層級 構面 C.I. R.I. C.R.

第一層 供應商遴選篩選因素 0.062 1.320 0.047
成本準則面 0.027 0.580 0.047
品質準則面 0.052 0.580 0.090
技術能力準則面 0.084 1.120 0.075
第二層 服務衡量面 0.061 1.120 0.054
彈性衡量面 0.066 0.900 0.073
組織管理衡量面 0.026 1.120 0.023
企業社會責任衡量面 0.040 1.120 0.036

4.2 整體性分析
一、整體之主要構面之分析
機械產業供應商遴選之第二層架構，可知七個主要構面的權重為成本準
則面(0.1815)、品質準則面(0.1929)、技術能力準則面(0.1717)、服務衡量面
(0.1125)、彈性衡量面(0.0838)、組織管理衡量面(0.0739)、企業社會責任衡
量面(0.1838)主要構面之權重與排名如表 4.14 所示。
表 4. 14 整體之主要構面指標權重

構面指標 權重 排名
成本準則面 0.1815 3
品質準則面 0.1929 1
技術能力準則面 0.1717 4
服務衡量面 0.1125 5
供應商遴選關鍵成功因素
彈性衡量面 0.0838 6
組織管理衡量面 0.0739 7

企業社會責任衡量面 0.1838 2

41
 由整體之主構面權重值直方圖發現在本研究層級評估架構的五個主要構
面中，「品質準則面」構面是供應商遴選關鍵成功因素考慮要因中最為重要
考量之構面，其次為「企業社會責任衡量面」構面。
二、整體之主要要因評估指標之分析
供應商遴選關鍵成功因素之第二層層級評估架構，各要因之權重排名如
表所示。整體之要因評估指標權重分析如下：
1. 成本準則面
在全體問卷中，認為「產品價格」(0.5181)，是較具顯著的要素，供應
商的產品價格高低，使機器的價格隨之變動，在市場上價格的競爭是非常激
烈的，如果供應商的產品價格，不能控制在合理的價位上，將失去市場上的
競爭優勢，而處於不利的地位，其次分別為「品質成本」(0.3829)及「運輸
成本」(0.0988)
2. 品質準則面
「產品可靠度」(0.5860)為首要選項，一部機器的組成，有許多的部件
（組裝件）及零件，如果某供應商所提供的組裝件或零件，其座品可靠度差，
將會造成整台機器的性能降低，也會造成後續的服務增加，以修改或更換不
良部件，造成金錢及商譽的損失，其次分別為「品質管制與品質保證系統」
(0.2953)及「交期」(0.1187)
3. 技術能力準則面
以「設計能力」(0.3240)列為首要，現在的經濟產業汱舊換新的速度很
快，每種機器都在不斷的提升其速度、易操作性、精度、自動化，在這種情
形下機器商供應鏈上的每一供應商，都要有良好的設計能力，以配合機械產
業的需要，其次分別為「產品研發創新能力」(0.2087)、「產品開發速度」
(0.1725) 、「售後支援」(0.1177)，最後則為「製程能力與產能」(0.1157)。
4. 服務衡量面
「售後維修服務」(0.3240)列為首要選項，售後維修服務是產品銷售對
客戶的一項重要承諾，除了一次性消费產品外，大多要有售後維修服務，以
保證產品的可用性，機械產業尤其重要，售後安裝、調適、訓練教育工作，
及定期查視客戶使用情況，在機械產業界有句銘言「浚有售後服務就浚有銷

42
售」，其次分別為「迅速反應」(0.2087)、「服務態度」(0.1771)、「長期關
係」(0.1725)及「誠信聲譽」(0.1177)
5. 彈性衡量面
以「品種多樣化適應能力」(0.2856)最為重要，現在的市場客戶需求各
有所需，單一產品品種難以滿足不同客戶的要求，多樣化讓客戶有更多的選
擇，容易滿足客戶的要求，而取得訂單，其次為「意外事故緊急處理能力」
(0.2753)及「訂單變化反應」(0.2240)，最後為「溝通系統」(0.2152)
6. 組織管理衡量面
以「財務狀況」(0.3240)最為重要，供應商的財務狀況良好，表示除了
公司經營上軌道外，也表示其有能力承擔風險，不致於突然因資金週轉不開，
而造成不能準時交貨，影響到整個供應鏈的產出，其次為「公司年營業額」
(0.2087)、「公司規模」(0.1771)、「存貨週轉率」(0.1725)，最後為「現有
客戶」(0.1177)
7. 企業社會責任衡量面
以「客戶利益維護」(0.3515)最為重要，表示這個企業對客戶負責，對
其產品負責，一個肯負責任的企業，自然會得到社會大眾的肯定，做為供應
商必需能準時交貨，品質可靠，其次為「供應商經銷商維護」(0.1956)、
「污染排放與管理」(0.1883)、「員工滿意度」(0.1451)，最後為「節能減碳
活動」(0.1195)

0.2500

0.2000

0.1500

0.1000

0.0500

0.0000

圖 4. 1 整體之主構面權重值直方圖
43
三、 整體之主要構面與要因層級串聯分析

將各項要因評估指標之權重值經與主要構面層級串聯相乘積，才能一併
考量主要構面之權重值，所得出最後的層級串聯權重值與整體排名，如表 4.
15 整體之要因評估指標權重所示。
表 4. 15 整體之要因評估指標權重

構面指標 權重 排名

產品價格 0.5181 1
成本準則面 品質成本 0.3829 2
運輸成本 0.0990 3
產品可靠度 0.5860 1
品質準則面 品質管制與品質保證系統 0.2953 2
交期 0.1187 3
產品研發創新能力 0.2087 2
產品開發速度 0.1725 3
技術能力準則面 設計能力 0.3240 1
售後支援 0.1177 4
製程能力與產能 0.1157 5
服務態度 0.1771 3
迅速反應 0.2087 2
服務衡量面 長期關係 0.1725 4
售後維修服務 0.3240 1
誠信聲譽 0.1177 5
品種多樣化適應能力 0.2856 1
彈性衡量面 訂單變化反應 0.2240 3
意外事故緊急處理能力 0.2753 2
溝通系統 0.2152 4
公司規模 0.1771 3
公司年營業額 0.2087 2
組織管理衡量面 存貨週轉率 0.1725 4
財務狀況 0.3240 1
現有客戶 0.1177 5
客戶利益維護 0.3515 1
企業社會責任衡量 供應商經銷商維護 0.1956 2
員工滿意度 0.1451 4
面
污染排放與管理 0.1883 3
節能減碳活動 0.1195 5

44
 表 4. 16 整體之各項指標之相對權重及整體排序

構面指標 權重 層級串 排名
聯
成本準則面 產品價格 0.5181 0.0940 2
品質成本 0.3829 0.0695 3
(0.1815)
運輸成本 0.0990 0.0180 24
產品可靠度 0.5860 0.1130 1
品質準則面 品質管制與品質保證
0.2953 0.0570 5
(0.1929) 系統
交期 0.1187 0.0229 17
產品研發創新能力 0.2087 0.0358 9
技術能力準則面 產品開發速度 0.1725 0.0296 11
設計能力 0.3240 0.0556 6
(0.1717)
售後支援 0.1177 0.0202 19
製程能力與產能 0.1157 0.0199 20
服務態度 0.1771 0.0199 20
服務衡量面 迅速反應 0.2087 0.0235 15
長期關係 0.1725 0.0194 22
(0.1125)
售後維修服務 0.3240 0.0364 7
誠信聲譽 0.1177 0.0132 27
品種多樣化適應能力 0.2856 0.0239 13
彈性衡量面 訂單變化反應 0.2240 0.0188 23
意外事故緊急處理能 0.2753 0.0231 16
(0.0838)
力
溝通系統 0.2152 0.0180 24
公司規模 0.1771 0.0131 28
組織管理衡量面 公司年營業額 0.2087 0.0154 26
存貨週轉率 0.1725 0.0127 29
(0.0739)
財務狀況 0.3240 0.0239 13
現有客戶 0.1177 0.0087 30
客戶利益維護 0.3515 0.0646 4
企業社會責任衡
供應商經銷商維護 0.1956 0.0360 8
量面 員工滿意度 0.1451 0.0267 12
污染排放與管理 0.1883 0.0346 10
(0.1838)
節能減碳活動 0.1195 0.0220 18

45
0.12

0.1

0.08

0.06

0.04

0.02

0
產品運產品交產產設售製服迅長售誠品訂意溝公公存財現客供員污節
品質輸品質期品品計後程務速期後信種單外通司司貨務有戶應工染能
價成成可管 研開能支能態反關維聲多變事系規年週狀客利商滿排減
格本本靠制 發發力援力度應係修譽樣化故統模營轉況戶益經意放碳
度與 創速 與 服 化反緊 業率 維銷度與活
品 新度 產 務 適應急 額 護商 管動
質 能 能 應 處 維 理
保 力 能 理 護
證 力 能
系 力
統

圖 4. 2 整體之要因評估指標權重值直方圖

由圖 4.2 可發現，排名前十名的各項指標中，「彈性衡量面」及「組織
管理衡量面」構面中沒有任何一項，「服務衡量面」佔 1 項，「成本準則
面」、「品質準則面」及「技術能力準則面」佔 2 項，「企業社會責任衡量
面」佔 3 項，。值得注意的是，最為重要的前 5 項分布於「品質準則面」、
「成本準則面」構面以及「企業社會責任衡量面」當中，突顯機械產業鏈成
員認為此三構面是機械產業供應商篩選成功因素考量的重點；其中又以「產
品可靠度」(0.1130)為首要。 機械產業的產品，主耍是生產產品用的機器設
備，企業在使用中，希望機器的可靠度高，使用期長，除可以避免因故障而
造成交貨無法準時外，也可以保證成品品質，同時可減少備用機器的费用開
支及佔用場地，這就是為何德國、瑞士的機器價格高昂，但仍有很強的競爭
力，可靠度高是主要因素，现在的企業對品質的要求高於產品價格是個好现
象，機器製造商可以以高品質，高可靠度．高價位，來競爭，跳出紅海，是
向藍海，但在機器性能規格相同，精度、品質相似的情況下，產品的價格就
成為企嶪關註的要项。企業對客戶利益維護，權重高的原因，现在的銷售都

46
在強調抓住老客戶，比開發新客戶更重要、更容易，對自己的產品負責任，
對客戶利益維護，就是要使客戶成為企業的粉絲。
以排名前十大而言，除了以上前五大外，其餘依序為「技術能力準則面
」構面之「設計能力」(0.0556)、「服務衡量面」構面之「售後維修服務」
(0.0364) 、「企業社會責任衡量面」構面之「供應商經銷商維護」(0.0360) 、
「技術能力準則面」構面之「產品研發創新能力」(0.0358)、「企業社會責
任衡量面」構面之「污染排放與管理」(0.0346)。 「設計能力」及「售後維
修服務」兩項請參閲第(45) 頁之 3 及 4 項，「供應商經銷商維護」這是供應
鏈長久維持良好關係的重要要素，供應鏈的所有成員要能共同分擔風險，也
要能共享利澗，供應商也好經銷商也罷，不能要換就換，必要有一個預告期，
且要有合理的理由，以避免供應商或經銷商一時難以應付，造成社會問题。
「產品研發創新能力」在這迅速不斷推出新產品的時代，產品不能迅速更新
換代，市場很快就被别的品牌取代，因此必需快速創新，不斷推出新產品，
「產品研發創新能力」是现代也是未來供應商都必須要具備的能力。
「污染排放與管理」是现代企業必须注意的問題，一個好的員責任的企
業，必需要管理好污染排放的問题，一個不管理污染排放的企業，不僅造成
環境污染，且充分表示出這企業沒有道德及責任心，如成為企業的供應商，
日後必定無法遵守企業道德，造或供應上的問题。

47
 第五章 結論與建議
5.1 結論
整體評估指標權重值前十名排名:
1. 產品可靠度。
2. 產品價格。
3. 品質成本。
4. 客戶利益維護。
5. 品質管制與品質保證系統。
6. 設計能力。
7. 售後維修服務。
8. 供應商經銷商維護。
9. 產品研發創新能力。
10.污染排放與管理。
對這前十名指標我個人的結論如下：做為供應商必需建立品質管制與品
質保證系統，並注意品質成本，生產可靠度高的產品，同時使產品的價格在
顧客可以接受的程度內，做好售後維修服務，使客戶利益得到維護，企業本
身要發展產品研發創新能力及設計能力，以提升企業獲利能力，同時要兼顧
著應商及經銷商的利益，並且對企業所產生的污染要加以管理不可隨意排放
污染境，這樣供應商必成為各個企業爭取的合作對象。
由於産業類别不同對供應商的要求也不同，另外供應商也有許多不同類
別，大致可分為一般商用品供應商、原料供應商，半成品供商、成品供應商、
物流供應商，售後服務供應商等等，各類别要求又各不相同，一般來說每個
企業都希望有相互配合長期合作的供應商，單一産品項目的供應商最好只有
一個供應商，以避免産品因供應商不同而需要區分産品，增加品類，增加了
管理上的難度及管理費用，集中在同一家供應商，需求量增大，議價時有利，

48
但仍需要注意防範單一供應商所產生的問題，如無法如期交期，品質惡化，
等問題，供應商的督導及管理就非常重要。
現在經濟市埸已經全球化，區域經濟圈形成，世界各國很難再用關税來
限制外來商品進入國內市埸，諸觀全球的各大行業，真正能長久穫利的企業
三要項中必擁有其中一項或数項。
1. 品牌：品牌知名度高，大眾接受度高，使産品在市場易於銷售，品牌強
大的力量使産品有較高的市場佔有率，品牌企業不需要自行生產產品，
需要優 質的供應商提供優良產品，有強大的供應鏈，把產品依產銷計
劃，送到需要的市場，良好的供應商是品牌成功的重要因素。
2. 研發創新：領先市場，成為市場時尚的先行者，把别人遠遠地丟在後
面，但如何把新研發創新的產品，能迅速生產出來，推向市場，創造利
潤，這仍然要依靠供應鏈上的供應商來完成。
3. 強大的供應鏈：能迅速有效的動員，以最短的時間生産出新産品及推向
市場。
企業如果想能發展，能永續經營，此三要項必需關注，平時厚植實力，
除自己做好供應商的角色外，亦要遴選好的供應商做為共同發展的夥伴，逐
步逐項的推進，慢慢轉型，由單純的製造業轉向自行開發設計，或轉向銷售
方面，要設法跳出紅海，走向藍海才能成功，收穫碩果。
现在的企業都存在在強大競爭壓力下，企業要想獲利必要全力發展自己
的核心事業，而把一些非核心的事業及工作外包出去，找專業的供應商協助
達成企業的目標，供應商管理的「供應商選擇與評估」就是其中的一項作業，
企業內部應如何建立一套較客觀、有綜合分析的評量模式，用以評選供應商
並發展長期合作關係，乃是企業組織內採購活動中極為重要的一項工作。
企業在選擇供應商時，會因為時代的演進、企業競爭模式、生產策略的
改變以及不同的產業特性等等因素的影響，而在供應商選擇的考慮因素與順
序上會有所變動。例如：1970 年代企業最重視的評估準則為交期與價格，
1990 年代是品質與服務，但到了 2000 年以後，交期、品質與技術則是製造
商最重視的指標。JIT 問始普適為企業應用在生産過程中，供應商的「地理
位置」及「交期」就相對較被重視的指標。總觀所述，在現代產品採購市場

49
全球化，上下游連貫的供應鏈觀念漸漸盛行，利潤由供應鏈成員共享的概念，
使得供應商與企業間「雙贏」的合作關係逐漸取代過去對立的觀念，供應商
與企業的關係則漸由競爭轉變為合作，不再以「價格」為選擇供應商的最主
要因素，而是朝向與少數信賴的供應商發展長期的合作關係，以創造雙贏的
局面，「品質高、技術好、彈性大、交期準、服務佳」的供應商越來越受重
視，另外由於産品更新換代的速度越來越快，創新研發能力、設計能力，開
發速度、快速反應能力，越來越重要，這些都得靠企業供應鏈上的廠商長期
合作，技術資訊交流及發展，發展長期戰略夥伴關係是未來企業最要的工作
要項。
由於環保理念漸漸受到重祝，大家都期望有個無污染的家園，有個和平
安寧和諧的社會，企業的社會責任也越來越受到重視，這些年來又提倡節能
減碳、綠色能源，節約省水，及水資源的再利用，因此企業也必需跟著時代，
調整自己的腳步與方向，選擇、管理供應商也得注意到企業對社會的责任。

5.2 建議

個人覺得互利雙贏、維持長期關係才是最好辦法，這要靠雙方長期合作、
及資訊透明分享來達成，所以當企業能找到認為體質比較好的供應商時開始，
就要設法建立更緊密的合作關係，建立雙方良好的溝通管道，高層相互間的
理念交流，達到相互了解，願意共同發展長期合作夥伴關係才是最重要要的，
企業的長期、中期、及短期計劃，與供應商有關的都應事先告知供應商，同
樣的與供應商有關的訊息也應盡早通知買主，不能只顧自己的利益，而損害
了供應商、或買主的利益，或造成困難，因此好的供應商誠信是很重要的，
相互間的誠信是維持供應鏈不斷鏈的重要要素。
因各個企業性質不同，經營理念、文化上的差異，企業要自行建立一套
有效的遴選及評估方式，並隨著時間及策略的改變予以更改，本論文只能算
是提供一個參考的方向。

50
 参考文獻
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國立交通大學管理學院(管理科學學程)碩士班，新竹，2009。

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9. 鄧淵源、曾國雄，「層級分析法的內涵特性與應用(上)」，中國統計學
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10. 鄭智中, 供應鏈之供應商評選方法研究，碩士論文，國立成功大學工學

院工程管理碩士在職專班，台南，2005。
11. 謝金青，「國民小學學校效能評鑑指標與權重體系之建構」，博士論
文，國立政治大學教育研究所，1997。

51
12. Amy,H., Lee, I., “A fuzzy AHP evaluation model for buyer–supplier
relationship with the consideration of benefits, opportunities, costs and
risks”,International Journal of Production Research, Vol. 47, No. 15., 2009, pp.
4255–4280

13. Büyüközkan Gülçin., “ An integrated fuzzy multi-criteria group decision-

making approach for green supplier evaluation”, International Journal of
Production Research, Vol. 50, No. 11., 2012, pp. 2892–2909

14. Chan, F. T. S., Kumar, N., Tiwari, M. K., Lau , H.C.W. and Choy, K.L.,
“Global supplier selection: a fuzzy-AHP approach”, International Journal of
Production Research, Vol. 46, No. 14., 2008, pp.3825–3857

15. Cheng, J. H., Tang ,C. H., Lee, C.M., “Development of the Supplier Selection
Criteria on Evaluating Wafer Supplier: an Application of Fuzzy Delphi and
Fuzzy AHP”, Proceedings of the 10th WSEAS International Conference on
FUZZY SYSTEMS, 2009

16. Cheng, J.H., Chen, S.S., Chuang, Y.W.f.,“An Application of Fuzzy Delphi and
Fuzzy AHP for Multi-criteria Evaluation Model of Fourth Party Logistics”,
Wsears Transactions on Systems,Vol. 5, No. 7, 2008, pp.466-478

17. Falsinia, D., Fondi, F. and Schiraldi, M.M., “A logistics provider evaluation
and selection methodology based on AHP, DEA and linear programming
integration”, International Journal of Production Research, Vol. 50, No. 17,
2012, pp. 4822–4829
18. Forman, E. H. and Gass, S. I., “The analytic Hierarchy Process-an
Exposition” , INFORMS, Vol. 49, No. 4, 2001, pp. 469-486.

19. Khorramshahgol, R., “An Integrated Strategic Approach To Supplier

Evaluation And Selection”, International Journal of Information Technology
& Decision Making”, Vol. 11, No. 1., 2012, pp.55-76

20. Kumar, S. and Bisson, J., “Utilizing analytic hierarchy process for improved
decision making within supply chains” , Human Systems Management 27,
2008, pp.49–62

52
21. Labib, A.W., “A supplier selection model: a comparison of fuzzy logic and the
analytic hierarchy process, Portsmouth Business School”, International
Journal of Production Research. Vol. 49, No. 21., 2011, pp. 6287–6299
22. Saaty, T. L. , “A Scaling Method for Priorities in Hierarchical Structure” ,
Journal of Mathematical Psychology, Vol. 15, No. 3, 1977, pp. 234-281.
23. Saaty, T. L., “ The Analytic Hierarchy Process-Planning, Priority Setting,
Resource Allocation” , New York, McGraw-Hill, 1980.
24. Saaty, T. L., and Vargas, L. G., “ The logic of Priorities” , Pittsburgh, RWS
Publications, 1991, pp. 21-24.
25. Vencheh, H. and Motlagh, N. M., “An improved voting analytic hierarchy
process–data envelopment analysis methodology for suppliers selection”,
International Journal of Computer Integrated Manufacturing, Vol. 24, No. 3.,
2011, pp. 189–197

53
 附 錄

機械產業供應商遴選篩選之 AHP 問卷

敬愛的賢達先進，您好：

這是一份學術問卷，研究主題是「機械產業供應商遴選關鍵因素分析」，目
的是希望藉由您對供應商篩選之了解，透過層級分析法( Analytic Hierarchy Process，
AHP )，找出篩選機械產業供應商的關鍵成功因素。

煩勞您能撥冗填寫，希望藉由您專業的素養及寶貴的意見，提供本研究作為
評估營運策略之參考依據。所有資料僅作為論文研究之用，一切資料絕不外流或對
外公開，請安心填寫，感謝您的協助。

耑此 敬頌

商祺

國立台北科技大學 經營管理研究所
指導教授：陳銘崑 博士
研究生 ：黃崑南 敬上
e-mail ：

一、 問卷填答說明
(一)本問卷在探討您對篩選供應商所需具備之重要條件的看法，透過相
同層級評估項目之間兩兩成對的比較找出相同層級中最重要之關鍵
成功因素。研究評估項目共分三階層，其結構圖如下：

54
本問卷採用名目尺度( Nominal Scale )，對每一層級之評估項目作兩兩成對比較評
估，決定同一層級各因素的相對重要性。此名目尺度劃分為五項分別是：同等重
要、稍重要、頗重要、極重要、絕對重要，並賦予名目尺度的衡量值 1、3、5、
7、9，再加上介於每兩者間的衡量值 2、4、6、8，請您針對各個兩兩成對的項目
作程度的比較，並勾選答案。

(二) 問卷填寫範例：
根據 A 公司吳經理參與「供應商遴選」的經驗，對於篩選供應商關鍵成
功因素的重要程度來填寫問卷：

1. 就「成本準則面」與「品質準則面」而言，吳經理認為篩選供應商的遴
選條件，「成本準則面」頗重要於「品質準則面」。
2. 就「成本準則面」與「技術能力準則面」而言，吳經理認為篩選供應商
的遴選條件，「技術能力準則面」稍重要於「成本準則面」。
其作答勾選方式如下表所示。

重要程度
絕對重要

同等重要

絕對重要
極重要

頗重要

稍重要

稍重要

頗重要

極重要

評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.成本準則面 v 2. 品質準則面
1.成本準則面 v 3. 技術能力準則面

55
二、 問卷填寫內容
第 1 部分：請就「供應商遴選篩選條件」的五大構面之評估指標選擇相對重程
度：

評估項目包括以下構面
1. 成本準則面：產品價格，品質成本，運輸成本。
2. 品質準則面：產品可靠度，品質管制與品質保證系統，交期。
3. 技術能力準則面：產品研發創新能力，產品開發速度，設計能力，售後
支援，製程能力與產能。
4. 服務衡量面：服務態度，迅速反應，長期關係，售後維修服務，誠信聲

譽。
5. 彈性衡量面：品種多樣化適應能力，訂單變化反應，意外事故緊急處理
能力，溝通系統。
6. 組織管理衡量面: 公司規模，公司年營業額，存貨週轉率，財務狀況，
現有客戶。
7. 企業社會責任衡量面: 股東獲利，客戶利益維護，供應商經銷商維
護，員工滿意度，污染排放與管理，節能減碳活動。
重要程度
絕對重要

同等重要

絕對重要
極重要

頗重要

稍重要

稍重要

頗重要

極重要

評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. 成本準則面 2.品質準則面
3.技術能力準則
1. 成本準則面
面
1. 成本準則面 4.服務衡量面
1. 成本準則面 5.彈性衡量面
6. 組 織管 理衡 量
1. 成本準則面
面
7. 企業社會責任
1. 成本準則面
衡量面
3. 技術能力準則
2. 企業管理層面
面
2. 企業管理層面 4. 服務衡量面

56
2. 企業管理層面 5. 彈性衡量面
6. 組織管理衡量
2. 企業管理層面
面
7. 企業社會責任
2. 企業管理層面
衡量面
3. 技術能力準則面 4. 服務衡量面
3. 技術能力準則面 5. 彈性衡量面
6. 組織管理衡量
3. 技術能力準則面
面
7. 企業社會責任
3. 技術能力準則面
衡量面
4. 服務衡量面 5. 彈性衡量面
6. 組織管理衡量
4. 服務衡量面
面
7. 企業社會責任
4. 服務衡量面
衡量面
6. 組織管理衡量
5. 彈性衡量面
面
7. 企業社會責任
5. 彈性衡量面
衡量面
7. 企業社會責任
6. 組織管理衡量面
衡量面

第 2 部分：請就「成本準則面」構面下之評估細項指標選擇相對重要程度：
重要程度
絕對重要

極重要

頗重要

稍重要

同等重要

稍重要

頗重要

極重要

絕對重要

評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 產品價格 1.2 品質成本

1.1 產品價格 1.3 運輸成本
1.2 品質成本 1.3 運輸成本

57
第 3 部分：請就「品質準則面」構面下之評估細項指標選擇相對重要程度：
重要程度

絕對重要

極重要

頗重要

稍重要

同等重要

稍重要

頗重要

極重要

絕對重要
評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2.2 品質管制與
2.1 產品可靠度
品質保證系統
2.1 產品可靠度 2.3 交期
2.2 品質管制與
2.3 交期
品質保證系統

第 4 部分：請就「技術能力準則面」構面下之評估細項指標選擇相對重要程度：
重要程度
絕對重要

同等重要

絕對重要
極重要

頗重要

稍重要

稍重要

頗重要

極重要
評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3.1 產品研發 3.2 產品開發速
創新能力 度
3.1 產品研發
3.3 設計能力
創新能力
3.1 產品研發
3.4 售後支援
創新能力
3.1 產品研發 3.5 製程能力與
創新能力 產能
3.2 產品開發
3.3 設計能力
速度
3.2 產品開發
3.4 售後支援
速度
3.2 產品開發 3.5 製程能力與
速度 產能
3.3 設計能力 3.4 售後支援
3.3 設計能力 3.5 製程能力與
產能
3.4 售後支援 3.5 製程能力與
產能

58
第5部分：請就「服務衡量面」構面下之評估細項指標選擇相對重要程度：
重要程度

絕對重要

同等重要

絕對重要
極重要

頗重要

稍重要

稍重要

頗重要

極重要
評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4.1 服務態度 4.2 迅速反應
4.1 服務態度 4.3 長期關係
4.4 售後維修
4.1 服務態度
服務
4.1 服務態度 4.5 誠信聲譽
4.2 迅速反應 4.3 長期關係
4.4 售後維修
4.2 迅速反應
服務
4.2 迅速反應 4.5 誠信聲譽
4.4 售後維修
4.3 長期關係
服務
4.3 長期關係 4.5 誠信聲譽
4.4 售後維修服務 4.5 誠信聲譽

第6部分：請就「彈性衡量面」構面下之評估細項指標選擇相對重要程度：
重要程度
絕對重要

極重要

頗重要

稍重要

同等重要

稍重要

頗重要

極重要

絕對重要

評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5.1 品種多樣化適 5.2 訂單變化反
應能力 應
5.1 品種多樣化適 5.3 意外事故緊
應能力 急處理能力
5.1 品種多樣化適
5.4 溝通系統
應能力
5.3 意外事故緊
5.2 訂單變化反應
急處理能力
5.2 訂單變化反應 5.4 溝通系統
5.3 意外事故緊急
5.4 溝通系統
處理能力

59
第7部分：請就「組織管理衡量面」構面下之評估細項指標選擇相對重要程
度:
重要程度

絕對重要

同等重要

絕對重要
極重要

頗重要

稍重要

稍重要

頗重要

極重要
評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
6.2 公司年營
6.1 公司規模
業額
6.3 存貨週轉
6.1 公司規模
率
6.1 公司規模 6.4 財務狀況
6.1 公司規模 6.5 現有客戶
6.3 存貨週轉
6.2 公司年營業額
率
6.2 公司年營業額 6.4 財務狀況
6.2 公司年營業額 6.5 現有客戶
6.3 存貨週轉率 6.4 財務狀況
6.3 存貨週轉率 6.5 現有客戶
6.4 財務狀況 6.5 現有客戶

第8部分:請就「企業社會責任衡量面」構面下之評估細項指標選擇相對重要
程度：
重要程度
絕對重要

同等重要

絕對重要
極重要

頗重要

稍重要

稍重要

頗重要

極重要

評估項目 評估項目

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

7.2 供應商經銷
7.1 客戶利益維護
商維護

7.1 客戶利益維護 7.3 員工滿意度

7.4 污染排放與
7.1 客戶利益維護
管理
7.5 節能減碳活
7.1 客戶利益維護
動
7.2 供應商經銷商
7.3 員工滿意度
維護

60
7.2 供應商經銷商 7.4 污染排放與
維護 管理
7.2 供應商經銷商 7.5 節能減碳活
維護 動
7.4 污染排放與
7.3 員工滿意度
管理
7.5 節能減碳活
7.3 員工滿意度
動
7.4 污染排放與管 7.5 節能減碳活
理 動

三、 意見欄：

內容：

四、懇請填寫下列個人基本資料：
1. 姓名：
2. 性別：男性 □ 女性 □
3. 教育程度：□專科 □大學 □碩士 □博士
4. 公司名稱：
5. 服務部門：
6. 擔任職務名稱：
7. 職務所在地：
8. 服務年資：□ 1~3 年 □ 3~5 年 □ 5~10 年 □ 10 年以上

問卷到此結束，再次感謝您對本研究的支持與協助！

敬祝 您

心想事成，萬事如意
61