BAB 2

PERUBAHAN TERANCANG

TEORI PERUBAHAN TERANCANG

Konsep perubahan terancang memberi fokus kepada cara bagaimana perubahan

boleh dilaksanakan dalam organisasi. “Teori Perubahan Terancang” menunjukkan
aktiviti yang perlu diambil bagi memulakan dan menjalan perubahan yang berjaya
dalam sesebuah organisasi. Dalam bab ini kita akan membincangkan 3 jenis teori
perubahan iaitu; Model Perubahan Lewin, Model Penyelidikan Tindakan, dan Model
Positif. Rangka kerja ini telah menjadi asas kepada Model Perubahan Terancang.

1. Model Perubahan Lewin

Model Perubahan Terancang yang paling awal telah diperkenalkan oleh Kurt Lewin.
Beliau membuat tanggapan bahawa perubahan merupakan modifikasi kuasa untuk
menjadikan sistem perlakuan dalam organisasi stabil. Khususnya set tertentu
perlakuan dalam satu masa merupakan akibat dari dua kumpulan kuasa: yang cuba
untuk kekalkan dengan status quo dan yang mendesak kepada perubahan. Apabila
kedua-dua set kuasa itu hampir sama, perlakuan semasa akan kekal, dan Lewin
mendefinisikan keadaan ini sebagai “quasi-stationary equilibrium." Untuk menukar
keadaaan ini , kita boleh meningkatkan “kuasa mendesak” untuk berubah, dan
mengurangkan kuasa untuk mengekalkan keadaan semasa, atau menggunakan
gabungan kedua-duanya. Sebagai contoh; tingkat prestasi kumpulan kerja boleh
menjadi stabil kerana norma kumpulan kerja kekalkan tingkat pretasi tersebut
supaya sama dengan tekanan dari penyelia yang mendesak perubahan pada tingkat
prestasi yang lebih tinggi. Tingkat prestasi ini boleh meningkat sama ada dengan
mengubah norma kumpulan untuk menyokong tingkat prestasi yang lebih tinggi atau
dengan meningkatkan desakan penyelia untuk menghasilkan prestasi yang lebih
tinggi. Lewin mencadangkan dengan mengurangkan kuasa untuk mengekalkan status
quo mengakibatkan ketegangan dan penolakan kepada perubahan akan
berkurangan berbanding dari meningkatkan kuasa untuk berubah. Ini menjadikan
strategi perubahan lebih efektif.

Lewin telah mencadangkan 3 langkah perubahan iaitu;

1. Unfreezing. Langkah ini biasanya melibatkan pengurangan kuasa untuk

mengekalkan perlakuan organisasi pada peringkat sedia ada. Unfreezing
biasanya disempurnakan melalui proses yang dinamakan "psychological
disconfirmation." Dengan memperkenalkan maklumat yang

1
 menunjukkan perbezaan antara perlakuan yang diinginkan oleh pekerja
organisasi dan perlakuan yang tersedia ada, pekerja boleh dimotivasikan
dengan penglibatan kepada aktiviti perubahan.

2. Moving. Langkah ke dua ini melibatkan mengubah perlakuan dalam

organisasi, jabatan, atau individu kepada peringkat baru. Peringkat ini
melibatkan intervensi sistem untuk membangunkan perlakuan baru,
nilai, dan sikap melalui perubahan dalam struktur organisasi dan proses.

3. Refreezing. Langkah ke tiga ialah untuk menstabilkan organisasi pada

keseimbangan baru. Kerap kali peringkat ini dicapai melalui
mekanisme sokongan yang mengukuhkan keadaan organisasi baru
seperti budaya organisasi, ganjaran dan struktur.

Model Lewin menyediakan rangka kerja umum untuk memahami

perubahan. 3 langkah perubahan ini sangat luas. Model Lewin ini sering
digunakan dalam perkembangan organisasi, dan ianya juga menunjukkan cara
bagaimana perubahan lain boleh dilaksanakan. Sebagai contoh; 3 langkah
Model Lewin ini digunakan untuk menerangkan cara bagaimana teknologi
maklumat boleh diimplementasikan dengan berkesan.

2. Model Penyelidikan Tindakan

Model Penyelidikan Tindakan klasik memberi fokus kepada perubahan

terancang sebagai satu proses berulang iaitu penyelidikan permulaan berkait dengan
organisasi akan menyediakan maklumat untuk memberi panduan kepada tindakan
berikutnya. Kemudiannya hasil daripada tindakan tersebut akan dinilai untuk
menyediakan maklumat lanjut untuk memberi panduan kepada tindakan berikut,
dan begitulah seterusnya. Kitaran penyelidikan berulang ini dan tindakan yang
terlibat melibatkan kolaborasi antara pekerja organisasi dan pengamal
perkembangan organisasi (OD Practioner). Ia meletakkan penekanan kepada
pengumpulan data dan diagnosis, sebelum perancangan tindakan dan pelaksanaan,
dan penilaian teliti keputusan turut dibuat selepas tindakan diambil.

Kajian tindakan secara tradisinya bertujuan untuk membantu organisasi-organisasi

tertentu dalam melaksanakan perubahan dirancang dan membangunkan
pengetahuan umum yang boleh digunakan untuk menentukan yang lain. 'Walaupun
kajian tindakan pada asalnya dibangunkan untuk mempunyai dwi fokus mengenai
perubahan dan penghasilan pengetahuan, ia telah disesuaikan dengan usaha OD di
mana penekanan utama adalah pada perubahan yang dirancang. '

2
Terdapat 8 fasa perubahan terancang yang berulang dalam Model Penyelidikan
Tindakan .

1. Kenal pasti masalah (Problem Identification). Peringkat ini biasanya bermula

apabila seorang eksekutif di organisasi atau seseorang yang mempunyai kuasa
dan pengaruh mengesan bahawa organisasi mempunyai satu atau lebih
masalah yang mungkin diselesaikan dengan bantuan seorang perunding OD.

2. Konsultasi dengan pakar sains perlakuan (Consultation with a Behavioral

Science Expert). Semasa hubungan awal, perunding OD dan pelanggan berhati-
hati menilai satu sama lain. perunding mempunyai normatif beliau sendiri,
mempunyai teori perkembangan atau rangka rujukan sendiri dan perlu sedar
akan andaian dan nilai-nilai. Dengan berkongsi dengan pelanggan dari awal lagi
membolehkan kewujudan suasana dan kerjasama yang terbuka.

3. Pengumpulan data dan diagnosis awal (Data Gathering and Preliminary

Diagnosis). Langkah ini biasanya diselesaikan oleh perunding OD, kerap kali
bersama dengan pekerja organisasi. Ia melibatkan pengumpulan maklumat
yang sesuai dan menganalisis untuk menentukan punca masalah organisasi.
Empat kaedah asas pengumpulan data adalah melalui temu bual, proses
pemerhatian, soal selidik, dan data prestasi organisasi (malangnya, sering
diabaikan). Salah satu pendekatan untuk diagnosis bermula dengan
pemerhatian, kemudian satu temu bual separa berstruktur, dan diakhiri
dengan soal selidik untuk mengukur dengan tepat masalah yang dikenal
pasti oleh langkah-langkah yang lebih awal. "Apabila mengumpul maklumat
diagnostik, perunding OD boleh mempengaruhi pekerja yang digunakan
dalam pengumpulan data. Dalam OD, apa-apa tindakan oleh perunding OD
boleh dilihat sebagai campur tangan yang akan memberi beberapa kesan
kepada organisasi.

4. Maklum balas kepada pelanggan utama dan kumpulan ("Feedback to a Key

Client or Group). Oleh kerana kajian tindakan adalah satu aktiviti kolaborasi,
data diagnostik dimaklumkan kepada pelanggan, biasanya dalam mesyuarat
kumpulan atau kerja-pasukan. Langkah maklum balas, iaitu ahli-ahli diberi
maklumat yang dikumpul oleh perunding OD, membantu mereka menentukan
kekuatan dan kelemahan organisasi atau unit di bawah kajian. Perunding
menyediakan pelanggan dengan semua data yang relevan dan berguna. Jelas
sekali, perunding akan melindungi sumber sulit maklumat dan, ada pada masa-

3
 masa tertentu, mereka boleh menyembunyikan data. Menentukan apa yang
relevan dan berguna melibatkan pertimbangan privasi dan etika serta penilaian
sama ada kumpulan itu bersedia untuk diberikan maklumat atau maklumat yang
diberikan akan menjadikan pelanggan terlalu defensif.

5. Joint Diagnosis of the Problem. Pada ketika ini, ahli-ahli akan

membincangkan maklum balas yang mereka terima dan membuat
perbincangan dengan perunding OD sama ada mereka mahu bekerja pada
masalah yang telah dikenal pasti. Satu perhubungan rapat wujud di kalangan
pengumpulan data, maklum balas, dan diagnosis kerana perunding OD akan
meringkaskan data asas dari pelanggan dan membentangkan data kepada
mereka untuk pengesahan dan diagnosis lanjut. Seperkara penting yang perlu
diingat, seperti cadangan Schein, adalah bahawa proses kajian tindakan
adalah sangat berbeza daripada model doktor-pesakit , di mana perunding
datang, membuat diagnosis, dan menetapkan penyelesaian. Schein
mendapati kegagalan untuk mewujudkan satu rangka rujukan dalam
hubungan pelanggan - perunding boleh membawa kepada diagnosis yang
rosak atau jurang komunikasi iaitu pelanggan kadang-kadang " tidak bersedia
untuk mempercayai diagnosis atau menerima preskripsi. " Beliau percaya
bahawa “kebanyakan syarikat mempunyai meja yang penuh dengan laporan
oleh perunding, setiap dimuatkan dengan diagnosis dan cadangan. Hal ini
menunjukkan sama ada syarikat tidak faham atau tidak terima hasil yang
dikemukakan oleh perunding OD.

6. Perancangan Tindakan Bersama (Joint Action Planning). Seterusnya,

perunding OD dan pelanggan (organisasi) bersama-sama bersetuju
mengenai tindakan selanjutnya yang perlu diambil. Ini adalah permulaan
proses "moving" (diterangkan dalam model perubahan Lewin), setelah
organisasi memutuskan cara terbaik untuk mencapai 'quasi -stationary
equilibrium” yang berbeza. Pada peringkat ini, tindakan tertentu yang
perlu diambil bergantung kepada budaya, teknologi, dan persekitaran
organisasi; diagnosis masalah; dan masa dan perbelanjaan intervensi.

7. Tindakan (Action). Peringkat ini melibatkan perubahan sebenar dari satu

keadaan organisasi kepada yang lain. Ia mungkin melibatkan penetapan kaedah
dan prosedur baru, menyusun semula struktur dan reka bentuk kerja, dan
mengukuhkan tingkah laku yang baru. Tindakan seperti itu biasanya tidak boleh
dilaksanakan segera tetapi memerlukan satu tempoh peralihan. Hal ini kerana
organisasi bergerak dari keadaan sekarang kepada keadaan masa depan yang
diingini. "

8. Pengumpulan data selepas tindakan (Data Gathering after Action). Oleh kerana
kajian tindakan adalah satu proses kitaran, data juga perlu dikumpul selepas

4
 tindakan yang telah diambil untuk mengukur dan menentukan kesan tindakan itu
dan untuk memberi maklum balas keputusan kepada organisasi. Ini seterusnya,
boleh membawa kepada mendiagnosis dan tindakan baru.

Model kajian tindakan mendasari pendekatan terkini untuk perubahan terancang

dan sering dianggap sebagai sinonim dengan OD. Baru-baru ini, ia telah diperhalusi
dan diperluaskan kepada ketetapan dan aplikasi baru, dan mengakibatkan,
penyelidik dan pengamal telah membuat penyesuaian yang diperlukan bagi rangka
kerja asasnya.

Trend dalam aplikasi penyelidikan tindakan termasuk pergerakan subunit kecil

organisasi kepada sistem keseluruhan dan masyarakat. "Dalam konteks yang lebih
besar, kajian tindakan adalah lebih kompleks berbanding dari keadaan yang lebih
kecil. Oleh itu, kitaran kajian tindakan akan diselaraskan di seluruh proses perubahan
berganda melibatkan kepelbagaian pihak berkepentingan yang mempunyai
kepentingan dalam organisasi. Kajian tindakan juga digunakan semakin meluas
dalam persekitaran antarabangsa, khususnya di negara-negara membangun di
hemisfera selatan. Terikat dalam model penyelidikan tindakan, adalah "hemisfera
utara" yang membuat andaian mengenai perubahan. Sebagai contoh, penyelidikan
tindakan secara tradisinya mempunyai tanggapan lebih linear berbanding budaya
Asia, dan ia menganggap proses perubahan lebih kerjasama berbanding daripada
negara-negara Amerika Latin dan Afrika. Untuk mencapai kejayaan dalam negara ini,
kajian tindakan disesuaikan dengan budaya. Akhir sekali, kajian tindakan digunakan
semakin meluas untuk menggalakkan perubahan sosial dan inovasi, seperti yang
ditunjukkan dengan jelas dalam pembangunan masyarakat dan projek perubahan
sosial global. "Aplikasi ini sarat dengan nilai dan berusaha untuk membetulkan
ketidakseimbangan dalam kuasa dan sumber peruntukan di seluruh kumpulan yang
berbeza. Penyelidik Tindakan cenderung untuk memainkan peranan aktivis dalam
proses perubahan, yang sering kelam-kabut dan berkonflik

Model Positif

Model ketiga perubahan adalah Model Positif, merupakan batu loncatan penting
selepas model Lewin dan proses kajian tindakan. Model ini berasakan defisit;
memberi tumpuan kepada masalah organisasi dan cara bagaimana mereka boleh
diselesaikan supaya ia berfungsi dengan lebih baik. Model positif memberi tumpuan
kepada apa yang betul dilakukan oleh organisasi. Ia membantu ahli memahami
organisasi apabila organisasi melakukan yang terbaik dan membina keupayaan untuk
mencapai keputusan yang lebih baik. Pendekatan positif untuk berubah adalah
selaras dengan peningkatan usaha dalam bidang sains sosial yang dipanggil
"peningkatan organisasi positif," yang memberi tumpuan kepada dinamik positif
dalam organisasi yang memberikan hasil yang luar biasa. “Penyelidikan penting ke
atas kesan jangkaan juga menyokong model perubahan terancang ini. Hal Ini
menunjukkan bahawa orang cenderung untuk bertindak dengan memastikan
jangkaan mereka berlaku. Oleh itu, jangkaan positif mengenai organisasi boleh
mewujudkan jangkaan yang memberi motivasi dan mengarahkan perlakuan untuk
memastikan kepercayaan terhadap jangkaan itu berlaku. Model positif telah

5
digunakan untuk perubahan terancang terutamanya melalui proses yang dipanggil
"Appreciative inquiry" (AI). Sebagai "reformis dan rebellious" dalam bentuk “Social
constructionist”, AI menyemai orientasi nilai yang positif ke dalam penganalisisan
dan perubahan organisasi. “Social constructionist” membuat andaian bahawa
pekerja organisasi berkongsi pengalaman dan interaksi mempengaruhi persepsi
mereka terhadap organisasi dan cara berkelakuan. Hal ini kerana perkongsian
kefahaman boleh menentukan bagaimana ahli mendekati perubahan terancang, AI
menggalakkan orientasi positif cara bagaimana perubahan difahami dan diuruskan.
Ia menggalakkan penglibatan ahli secara meluas dalam mewujudkan visi bersama
mengenai potensi positif organisasi. Perkongsian ini menyediakan imej yang kuat
dan panduan bagi apa yang organisasi yang boleh capai.

Model Positif ini melibatkan 5 fasa perubahan terancang iaitu;

1. Memulakan pertanyaan (Initiate the Inquiry). Fasa pertama menentukan

subjek perubahan. Ia menekankan penglibatan anggota untuk mengenal pasti
isu organisasi untuk menangani. Sebagai contoh, ahli boleh memilih untuk
mencari kerjasama yang berjaya antara lelaki-perempuan (bertentangan
dengan diskriminasi seksual), kepuasan pelanggan (bertentangan dengan rasa
tidak puas hati pelanggan), pasukan kerja terutamanya berkesan, atau proses
pembangunan produk yang membawa idea-idea baru untuk pasaran dengan
cepat. Jika fokus siasatan adalah benar dan penting kepada ahli-ahli
organisasi, proses perubahan itu sendiri akan mengambil sifat-sifat positif.

2. Inquire into Best Practices. Fasa ini melibatkan pengumpulan maklumat

tentang "apa yang terbaik" dalam organisasi. Jika topik adalah berkait dengan
inovasi organisasi, maka ahli-ahli membantu untuk membangunkan protokol
temu bual yang mengumpul idea-idea baru yang telah dibangunkan dan
dilaksanakan dalam organisasi. Temu bual dijalankan oleh ahli-ahli organisasi;
mereka menemu bual satu sama lain dan memberitahu cerita inovasi iaitu
mereka terlibat secara peribadi. Cerita-cerita ini dihimpun bersama untuk
mewujudkan satu kumpulan maklumat yang menggambarkan organisasi
sebagai sistem inovatif.

3. Discover the Themes. Dalam fasa ketiga ini, ahli-ahli meneliti cerita, sama
ada besar atau kecil, untuk mengenal pasti satu set tema mewakili dimensi
umum pengalaman pekerja. Sebagai contoh, cerita-cerita inovasi mungkin
mengandungi tema mengenai bagaimana pengurus memberikan pekerja
kebebasan untuk meneroka idea baru, sokongan pekerja yang diterima
daripada rakan sekerja mereka, atau bagaimana pendedahan kepada
pelanggan mencetuskan pemikiran kreatif. Tiada tema dianggap terlalu
kecil untuk diwakili; ia adalah penting bahawa semua mekanisme asas

6
 yang membantu untuk menjana dan menyokong tema digambarkan.
Tema-tema ini mewakili asas untuk perubahan dari "apa yang" kepada
"apa yang boleh.”

4. "Envision a Preferred Future. Ahli kemudian memeriksa tema yang dikenal

pasti, mencabar status quo, dan menggambarkan masa hadapan yang
menarik. Berdasarkan kejayaan organisasi masa lalu, ahli-ahli secara kolektif
menggambarkan masa hadapan organisasi dan membangunkan "usul
kemungkinan"-kenyataan yang menghubungkan amalan terbaik semasa
dengan kemungkinan ideal masa hadapan. "Pendapat tersebut hendaklah
mengemukakan gambaran yang benar-benar menarik, provokatif, dan
gambaran sebenar masa hadapan. Berdasarkan kemungkinan ini, ahli-ahli
mengenal pasti pihak berkepentingan yang berkaitan dan proses kritikal
organisasi yang mesti sejajar untuk menyokong masa hadapan yang
dibayangkan. Visi ini menjadi kenyataan "apa sepatutnya."

5. Design and Deliver Ways to Create the Future. Fasa terakhir melibatkan
reka bentuk dan penyampaian cara untuk mewujudkan masa depan. Ia
menerangkan aktiviti-aktiviti dan mewujudkan pelan yang diperlukan untuk
membawa visi. Ianya kemudiannya diteruskan dengan fasa tindakan dan fasa
penilaian serupa dengan kajian tindakan yang dihuraikan sebelum ini. Ahli
membuat perubahan, menilai keputusan, membuat penyesuaian yang
diperlukan, dan sebagainya apabila mereka mengerak organisasi terhadap
visi dan mengekalkan "apa yang akan terjadi." Proses ini diteruskan dengan
memperbaharui perbincangan mengenai apa yang terbaik

7
Perbandingan Model Perubahan Terancang

Model Lewin Model Penyelidikan Model Positif

Terancang

UnFreezing Problem identification Initiate the inquiry

Consultation with
behavioural expert
Inquire into the best
practises
Data gathering and
preliminary diagnosis

Feedback to key client

or group
Discover Themes
Movement

Joint Diagnosis of
problem

Joint action Planning

Envision a preferred
future

Action

Design and deliver

ways to create the
Data gathering after future
action

Refreezing

Perbandingan Model Perubahan

Ketiga-tiga model- Model Perubahan Lewin, model kajian tindakan, dan Model
positif -menggambarkan fasa-fasa perubahan terancang berlaku dalam
organisasi. Ketiga-tiga model ini bertindih dalam memberi penekanan terhadap
tindakan untuk melaksanakan perubahan dalam organisasi didahului dengan
peringkat awal (unfreezing, diagnosis, atau initiate inquiry) dan diikuti oleh
peringkat penutup (refreezing atau evaluation). Selain itu, ketiga-tiga pendekatan
menekankan aplikasi pengetahuan sains tingkah laku, melibatkan ahli organisasi
dalam proses perubahan pada tingkat yang berbeza-beza, dan mengenal pasti
bahawa mana-mana interaksi antara perunding dan organisasi merupakan suatu

8
intervensi yang boleh memberi kesan kepada organisasi. Walau bagaimanapun,
model perubahan Lewin berbeza daripada dua yang lain kerana ia memberi
tumpuan kepada proses perubahan terancang secara umum berbanding aktiviti
OD yang khusus.

Model Lewin dan model kajian tindakan berbeza daripada pendekatan positif
iaitu dari sudut penglibatan peserta dan tumpuan kepada perubahan. Model
Lewin dan Model kajian tindakan tradisional menekankan peranan perunding,
sementara itu penglibatan ahli agak terhad dalam proses perubahan. Aplikasi
Kontemporari penyelidikan tindakan dan Model Positif, menjadikan kedua-dua
perunding dan peserta sebagai pelajar bersama yang banyak terlibat dalam
perubahan terancang. Di samping itu, Model Lewin dan kajian tindakan adalah
lebih tertumpu kepada penyelesaian masalah berbanding dengan memberi
tumpuan kepada apa yang boleh dicapai oleh organisasi dan memanfaatkan
kekuatan yang mereka ada.

Model Umum Perubahan Terancang

Ketiga-tiga model perubahan terancang mencadangkan satu rangka kerja untuk
perubahan terancang. Rangka kerja ini menerangkan empat aktiviti asas yang
dijalankan oleh perunding OD dan ahli-ahli organisasi dalam perkembangan
organisasi. Anak panah yang menghubungkan aktiviti-aktiviti yang berbeza
dalam model menunjukkan urutan biasa aktiviti, iaitu dari (i)"entering dan
contracting", (ii) untuk mendiagnosis, (iii) untuk merancang dan melaksanakan
perubahan, (iv) untuk menilai dan membudayakan perubahan. Cabang yang
menghubungkan aktiviti menekankan bahawa perubahan organisasi bukan
mengikut proses yang mudah tetapi melibatkan pertindihan yang agak besar
dan maklum balas antara aktiviti. Model umum perubahan terancang ini
dibincangkan di bawah.

1. Entering and Contracting

Set pertama aktiviti dalam perubahan terancang adalah " entering
dan contracting". Aktiviti tersebut membantu pengurus untuk
membuat keputusan sama ada mereka mahu melibatkan diri lagi
dalam satu program perubahan yang dirancang dan membuat
pelaburan sumber kepada apa-apa proses perubahan. Entering" ke
dalam organisasi melibatkan pengumpulan data awal untuk
memahami masalah yang dihadapi oleh organisasi atau untuk
menentukan bahagian mana yang positif untuk siasatan. Setelah
maklumat ini dikumpulkan, masalah atau peluang akan dib incangkan
dengan pengurus dan ahli-ahli organisasi yang lain untuk
membangunkan kontrak atau perjanjian untuk terlibat dalam
perubahan yang dirancang. Kontrak itu menyatakan aktiviti perubahan
masa depan, sumber-sumber yang akan digunakan kepada proses, dan

9
 cara bagaimana perunding OD dan ahli-ahli organisasi akan terlibat.
Dalam banyak kes, organisasi tidak boleh membuat jangkaan peringkat
awal perubahan terancang kerana satu atau lebih keadaan timbul:
Perbezaan pendapat mengenai keperluan perubahan, kekangan
sumber yang dihadapi, atau kaedah lain untuk perubahan kelihatan
boleh dilaksanakan. Apabila OD digunakan dalam persekitaran bukan
tradisional dan antarabangsa, proses "Entering" dan "Contracting"
perlu sensitif kepada konteks di mana perubahan sedan g berlaku.

2. Diagnosing

Pada peringkat perubahan yang dirancang ini, sistem klien itu dikaji
dengan teliti. Diagnosis boleh memberi tumpuan kepada memahami
masalah organisasi, termasuklah sebab-sebab dan akibat, atau
mengumpul cerita tentang ciri-ciri positif organisasi. Proses diagnostik
adalah salah satu aktiviti yang paling penting dalam OD. Ia melibatkan
pemilihan model yang sesuai untuk memahami organisasi dan
mengumpul, menganalisis, dan memberi maklum balas maklumat
kepada pengurus dan ahli-ahli organisasi tentang masalah atau
peluang yang wujud.

Model diagnostik untuk menganalisis masalah (diterangkan dalam Bab

5 dan 6) meneroka tiga peringkat aktiviti. Isu-isu organisasi mewakili
tahap yang paling kompleks analisis dan melibatkan keseluruhan
sistem. Isu peringkat kumpulan berkaitan dengan penjabatan dan
keberkesanan kumpulan. Isu peringkat individu melibatkan reka
bentuk kerja dan cara dilaksanakan.

Mengumpul, menganalisis, dan memberi maklum balas berkaitan

dengan data adalah aktiviti-aktiviti perubahan utama dalam
diagnosis. Bab 7 menerangkan bagaimana data dapat dikumpulkan
melalui temu bual, pemerhatian, instrumen kajian, atau sumber -
sumber arkib seperti minit mesyuarat dan carta organisasi. Ia juga
menjelaskan bagaimana data boleh dikaji dan dianalisis. Dalam Bab 8,
kami menerangkan proses memberi maklum balas berkaitan dengan
data diagnostik. Ahli organisasi, sering bekerjasama dengan perunding
OD, membuat perbincangan bersama tentang data dan implikasinya
untuk perubahan.

3. Merancang dan melaksana perubahan

Pada peringkat ini, ahli-ahli organisasi dan perunding OD bersama-

sama merancang dan melaksanakan intervensi OD. Mereka reka
bentuk intervensi untuk mencapai visi atau matlamat organisasi dan
membuat pelan tindakan untuk melaksanakannya. Terdapat beberapa
kriteria untuk mereka bentuk intervensi, termasuk kesediaan
organisasi untuk perubahan, keupayaan perubahan semasa, budaya

10
 dan pengagihan kuasa , dan kemahiran dan kebolehan ejen perubahan
ini, yang akan dibincangkan dalam (Bab 9). Bergantung kepada hasil
diagnosis, terdapat empat jenis utama intervensi dalam OD:

a) proses intervensi pekerja pada peringkat individu, kumpulan,

dan keseluruhan peringkat sistem (bab 12 dan 13)
b) Intervensi yang mengubah struktur organisasi dan teknologi
(Bab 14, 15, dan 16)
c) Intervensi Sumber manusia yang berusaha untuk meningkatkan
prestasi dan kesejahteraan pekerja (Bab 17, 18, dan 19).
d) Intervensi strategik yang melibatkan pengurusan hubungan
organisasi dengan persekitaran luaran dan struktur dalaman
serta proses yang perlu untuk menyokong strategi perniagaan
(Bab 20, 21, dan 22).

Bab 23 dan 24 berkait dengan maklumat khusus bagi menjalankan OD

dalam persekitaran antarabangsa dan organisasi itu bukan tradisional
seperti sekolah, Institusi penjagaan kesihatan, perniagaan milik
keluarga, dan sektor awam.

Perlaksanaan intervensi adalah berkait dengan kepimpinan dan

mengurus perubahan. Seperti yang dibincangkan dalam Bab 10, ia
melibatkan memotivasikan perubahan, mewujudkan wawasan masa
depan yang diingini oleh organisasi, membangunkan sokongan politik,
mengurus peralihan ke arah visi, dan mengekalkan momentum untuk
perubahan.

4. Penilaian dan Membudayakan Perubahan

Peringkat akhir perubahan terancang melibatkan menilai kesan

intervensi dan menguruskan pembudayaan program perubahan yang
berjaya supaya ianya berterusan. (Kedua-dua aktiviti diterangkan
dalam Bab 11.) Maklum balas kepada ahli-ahli organisasi tentang
keputusan intervensi ini menyediakan maklumat mengenai sama ada
perubahan perlu diteruskan, diubah suai atau digantung.
Pembudayaan perubahan yang berjaya melibatkan pengukuhan
melalui maklum balas, ganjaran, dan latihan.

Jenis-Jenis Perubahan Terancang

Model umum perubahan terancang menerangkan cara bagaimana proses

OD lazimnya dibentangkan dalam organisasi. Dalam amalan sebenar, fasa
yang berlainan tidak teratur sebagai model yang digambarkan. Perunding
OD cenderung untuk mengubahsuai atau menyesuaikan peringkat untuk
memenuhi keperluan keadaan. Langkah-langkah dalam perubahan
terancang boleh dilaksanakan dalam pelbagai cara, bergantung kepada
keperluan dan matlamat, kemahiran dan nilai-nilai yang agen perubahan,

11
dan konteks organisasi pelanggan. Oleh itu, perubahan terancang boleh
berubah-ubah secara mendadak dari satu keadaan kepada yang lain.

Untuk memahami perbezaan dengan lebih baik, perubahan terancang

berbeza mengikut situasi berdasarkan tiga dimensi utama: (i) magnitud
perubahan organisasi, (ii) Peringkat organisasi, dan (iii) sama ada
persekitaran itu dalam negeri atau antarabangsa.

1. Magnitud Perubahan

Usaha-usaha perubahan yang dirancang boleh disifatkan sebagai

berada di sepanjang kontinum daripada perubahan tambahan yang
melibatkan kesempurnaan organisasi sehingga perubahan asas yang
melibatkan pengubahan radikal cara bagaimana ia beroperasi.
"Perubahan tambahan cenderung untuk melibatkan dimensi terhad
dan peringkat dalam organisasi, seperti proses membuat keputusan
kumpulan kerja. Mereka berlaku dalam konteks strategi organisasi
yang sedia ada, struktur, dan budaya dan bertujuan untuk
meningkatkan status quo.

Pada sisi lain, perubahan asas, melibatkan pengubahan penting cara

bagaimana organisasi beroperasi. Mereka cenderung untuk
melibatkan beberapa dimensi organisasi, termasuk struktur, budaya,
sistem ganjaran, proses maklumat, dan reka bentuk kerja. Ianya juga
melibatkan perubahan pelbagai peringkat dalam organisasi, daripada
pengurusan tingkat atas melalui jabatan-jabatan dan kumpulan kerja
sehingga kerja individu.

Perubahan terancang secara tradisinya telah digunakan dalam situasi

yang melibatkan perubahan tambahan. Organisasi pada tahun 1960-an
dan 1970-an bimbang terutamanya untuk memperbaiki struktur
birokrasi mereka dengan cara penyelesaian masalah sosial yang
muncul akibat daripada pertambahan saiz dan kerumitan. Dalam
keadaan ini, perubahan terancang melibatkan aktiviti penyelesaian
masalah yang terbatas. Perunding OD biasanya di ambil secara kontrak
oleh pengurus untuk membantu menyelesaikan masalah tertentu
dalam sistem organisasi seperti komunikasi yang kurang baik di
kalangan ahli pasukan kerja atau kepuasan pelanggan yang rendah
dalam pasar raya. Aktiviti diagnostik dan perubahan agak terhad
kepada isu-isu ini, walaupun masalah tambahan boleh terdedah dan
mungkin perlu ditangani. Begitu juga, proses perubahan cenderung
untuk memberi tumpuan kepada sistem organisasi yang menghadapi
masalah tertentu, dan secara lazimnya akan tamat apabila masalah
diselesaikan. Sudah tentu, agen perubahan yang di kontrak akan
diambil untuk membantu menyelesaikan masalah tambahan.

12
Dalam tahun-tahun kebelakangan ini, OD semakin memberi perhatian
terhadap perubahan asas. Seperti yang diterangkan dalam Bab 1, daya
saing yang lebih besar dan ketidaktentuan persekitaran hari ini telah
membawa semakin banyak organisasi untuk mengubah secara drastik
cara bagaimana mereka beroperasi. Dalam situasi ini, perubahan
terancang adalah lebih kompleks, luas, dan jangka panjang berbanding
apabila digunakan untuk perubahan tambahan. Oleh kerana
perubahan asas melibatkan kelemahan dan peringkat organisasi, ianya
lazim dimulakan oleh pengurusan tertinggi, iaitu di peringkat strategi
korporat dan nilai-nilai organisasi ditetapkan. Ejen perubahan
membantu eksekutif kanan mewujudkan visi organisasi pada masa
hadapan yang diinginkan organisasi dan memotivasikan organisasi
untuk bergerak ke arah itu. Mereka juga membantu organisasi untuk
membangunkan struktur bagi menguruskan transisi dari keadaan
sekarang kepada organisasi masa hadapan dan melibatkan; sebagai
contoh, sebuah pejabat pengurusan program dan pelbagai
jawatankuasa pelaksana bertindan dan pasukan reka bentuk semula
organisasi. Kepakaran staf (staf expert) yang ada juga boleh mereka
bentuk semula banyak ciri-ciri firma itu, seperti pengukuran prestasi,
ganjaran, proses perancangan, reka bentuk kerja, dan sistem
maklumat.

Oleh kerana perubahan asas sangat rumit dan luas, Perunding OD

sering bekerja dalam pasukan yang terdiri daripada ahli-ahli yang
berbeza kepakaran tapi saling melengkapi. Hubungan perunding OD
akan berterusan dalam jangka masa yang agak panjang dan melibatkan
banyak rundingan semula dan percubaan di kalangan perunding dan
pengurus. Sempadan usaha perubahan tidak menentu dan berselerak
berbanding dari perubahan tambahan. Hal ini menjadikan diagnosis
dan perubahan kelihatan lebih seperti penemuan berbanding
penyelesaian masalah. (penerangan berkait dengan jenis strategik
dan transformasi kompleks perubahan diterangkan dengan lebih
terperinci dalam Bab 20, 21, dan 22.)

Adalah penting untuk menekankan bahawa perubahan asas mungkin

atau tidak mungkin boleh menjadi pembangunan semula jadi.
Organisasi secara drastik boleh mengubah hala tuju strategik mereka
dan cara mereka beroperasi tanpa perlu membangunkan keupayaan
mereka untuk menyelesaikan masalah dan untuk mencapai prestasi
tinggi dan kualiti kehidupan kerja. Sebagai contoh, firma boleh
menukar campuran pemasaran mereka, membuang atau menambah
produk, perkhidmatan, atau pelanggan; mereka secara drastik boleh
mengecilkan dengan cara mengurangkan perniagaan yang marginal;
atau membuang pengurus dan pekerja; atau mereka mungkin
mengetatkan kawalan pengurusan dan kewangan dan cuba menekan
tenaga kerja. Sebaliknya, organisasi juga boleh mengusahakan
perubahan asas dari perspektif pembangunan. Mereka mungkin

13
 berusaha untuk menjadikan diri mereka lebih berdaya saing dengan
membangunkan sumber manusia; dengan mendapatkan pengurus dan
pekerja lebih terlibat dalam penyelesaian masalah dan inovasi; dan
dengan menggalakkan fleksibiliti dan komunikasi langsung dan
terbuka. Pendekatan OD untuk perubahan asas adalah relevan dalam
persekitaran hari ini yang mengalami perubahan pesat dan berdaya
saing. Untuk berjaya, syarikat seperti General Electric, Kimberly-Clark,
ABB, Hewlett-Packard, dan Motorola mengubah organisasi mereka
daripada berorientasikan kawalan birokrasi kepada organisasi yang
memberi penekanan kepada penglibatan yang mampu mengubah dan
memperbaiki organisasi mereka secara berterusan.

2. Peringkat Organisasi

Usaha-usaha perubahan yang dirancang juga boleh berubah-ubah

bergantung kepada sejauh mana organisasi atau sistem pelanggan
disusun. Dalam keadaan tertentu organisasi seperti terlalu mekanistik,
birokrasi tinggi, pelbagai dimensi seperti gaya kepimpinan, reka
bentuk kerja, struktur organisasi, dan polisi dan prosedur yang terlalu
ketat menyebabkan prestasi tugas yang berkesan ditakrifkan secara
keterlaluan. Komunikasi antara pihak pengurusan dan pekerja
biasanya ditindas, konflik dielakkan, dan pekerja bersikap tidak peduli.
Dalam organisasi yang kurang tersusun, hanya sedikit kekangan atau
peraturan yang diperlukan untuk prestasi tugas yang berkesan.
Kepimpinan, struktur, reka bentuk kerja, dan polisi kur ang jelas dan
gagal untuk mengarahkan perlakuan tugas dengan berkesan.
Komunikasi berpecah-belah, tanggungjawab kerja yang samar-samar
dan motivasi pekerja hilang kerana mereka kurang petunjuk.
Organisasi yang kurang tersusun biasanya di dapati dalam bidan g-
bidang seperti pembangunan produk, pengurusan projek, dan
pembangunan komuniti, iaitu hubungan di kalangan kumpulan dan
peserta perlu diselaraskan dalam persekitaran tugas kompleks, dan
tidak menentu.

Dalam organisasi yang tersusun, iaitu kebanyakan amalan OD telah

berlaku, perubahan terancang biasanya bertujuan untuk
mengurangkan kekangan ke atas kelakuan. Perubahan dalam
kepimpinan, reka bentuk pekerjaan, struktur, dan ciri-ciri lain yang
direka bentuk adalah untuk membebaskan tenaga kerja yang ditindas,
untuk meningkatkan aliran maklumat antara pekerja dan pengurus,
dan untuk menggalakkan penyelesaian konflik yang berkesan.
Langkah-langkah yang tipikal dalam perubahan terancang iaitu;
"entry", diagnosis, Intervensi, dan penilaian adalah bertujua n untuk
menembusi sebuah organisasi atau jabatan yang agak tertutup dan
menjadikannya semakin terbuka kepada diagnosis diri dan pemulihan.
Hubungan antara perunding OD dan pasukan pengurusan cuba untuk
memodelkan proses ini. Perunding OD berkongsi dengan p ihak

14
kepimpinan organisasi tentang proses perubahan , menggalakkan
komunikasi terbuka dan berhadapan dengan konflik, dan mengekalkan
fleksibiliti dalam apa sahaja yang berkaitan dengan organisasi.

Apabila OD digunakan untuk organisasi yang berhadapan deng an

masalah tidak tersusun, perubahan terancang bertujuan untuk
meningkatkan organisasi dengan cara menjelaskan peranan
kepimpinan, menstrukturkan komunikasi antara pengurus dan pekerja,
dan menyatakan tugas dan tanggungjawab jabatan. Aktiviti -aktiviti ini
memerlukan pengubahsuaian fasa tradisi perubahan terancang dan
melibatkan empat langkah berikut:

I. Identifikasi (Identification)
Langkah ini mengenal pasti orang atau kumpulan yang
berkaitan yang perlu terlibat dalam program perubahan itu.
Dalam keadaan tidak tersusun pekerja dan jabatan boleh
terpisah dan terdapat kekaburan mengenai siapa yang perlu
dilibatkan dalam proses penyelesaian masalah. Sebagai contoh,
apabila pengurus yang berbeza jabatan yang hanya mempunyai
interaksi yang terhad antara satu sama lain, mereka mungkin
tidak bersetuju atau menjadi keliru tentang yang jabatan mana
perlu terlibat dalam membangunkan produk baru atau
perkhidmatan.

II. Convention

Dalam langkah ini, pekerja atau jabatan-jabatan berkaitan

dalam syarikat itu dibawa bersama-sama untuk memulakan
susunan prestasi tugas. Sebagai contoh, pengurus jabatan
mungkin akan diminta untuk menghadiri satu siri mesyuarat
untuk membincangkan pembahagian kerja dan penyelarasan
yang diperlukan untuk memperkenalkan produk baru.

III. Susunan (Organization)

Mekanisme susunan yang berbeza diwujudkan untuk

menstrukturkan interaksi baru yang diperlukan di kalangan
pekerja dan jabatan. Ini mungkin melibatkan pewujudan
jawatan kepimpinan baru, mewujudkan saluran komunikasi,
dan menyatakan rancangan dan polisi yang sesuai.

IV. Penilaian (Evaluation)

Dalam langkah terakhir ini, langkah-langkah yang telah diambil

oleh organisasi akan dinilai. Penilaian mungkin memberi
petunjuk kepada keperluan untuk menyelaraskan proses

15
 susunan atau aktiviti identifikasi, "convention", dan aktiviti
susunan (organization).

Dalam melaksanakan empat langkah perubahan terancang dalam

keadaan tidak tersusun , hubungan antara perunding OD dan sistem
pelanggan (organisasi) adalah berusaha untuk mengukuhkan proses
susunan. Perunding membangun peranan kepimpinan yang jelas, yang
mungkin bersifat autokratik pada peringkat awal program perubahan
itu. Begitu juga, hubungan perundingan itu ditakrif dengan jelas dan
ditetapkan. Kesannya, interaksi di antara perunding dan sistem
pelanggan(organisasi) menyokong proses yang lebih besar untuk
membawa arahan kepada keadaan.

3. Dalam negeri atau antarabangsa (Domestic vs International Setting)

Usaha-usaha perubahan terancang secara tradisinya telah digunakan

dalam persekitaran Amerika Utara dan Eropah, tetapi ianya semakin
digunakan di luar budaya ini. Dibangunkan dalam masyarakat Barat,
OD mencerminkan nilai dan andaian asas dalam persekitaran budaya
ini, melibatkan kesaksamaan, penglibatan, dan jarak jangka pendek. Di
bawah keadaan ini, ia berfungsi dengan baik. Dalam masyarakat lain,
nilai budaya dan andaian berbeza boleh membuatkan aplikasi OD
bermasalah. Berbeza dengan masyarakat Barat, sebagai contoh,
budaya kebanyakan negara Asia adalah lebih hierarki dan
mementingkan status, kurang terbuka untuk membincangkan isu-isu
peribadi, lebih mengambil berat untuk "menyelamatkan air muka",
dan mempunyai tempoh masa yang lebih lama untuk mendapatkan
hasil. Perbezaan budaya boleh membuat OD lebih sukar untuk
dilaksanakan, terutamanya bagi perunding Amerika Utara atau
Eropah; mereka mungkin tidak sedar akan norma-norma dan nilai
budaya yang meresap dalam masyarakat tempatan.

Nilai-nilai budaya yang membimbing amalan OD di Amerika Syarikat,

sebagai contoh, termasuk toleransi terhadap kekaburan, kesaksamaan
di kalangan pekerja, individualiti, dan motif pencapaian. Proses OD
yang mendorong keterbukaan di kalangan individu, tahap penyertaan,
dan tindakan yang menggalakkan pertambahan keberkesanan dilihat
sebagai pilihan. Perunding OD juga dianggap memegang nilai-nilai ini
dan menjadikannya model untuk mengendalikan perubahan
terancang. Kebanyakan kes yang dilaporkan oleh OD melibatkan
organisasi Barat yang menggunakan perunding terlatih dalam model
tradisi dan dibangunkan dan diterima oleh masyarakat Barat.

Apabila OD digunakan di luar Amerika Utara atau Eropah (dan

kadangkala juga di dalam setting ini), proses penyelidikan tindakan
mesti disesuaikan dengan konteks budaya. Sebagai contoh, fasa
diagnostik, yang bertujuan untuk memahami pendorong

16
keberkesanan organisasi, boleh diubah suai dalam pelbagai cara .
Diagnosis boleh melibatkan ramai pekerja organisasi atau melibatkan
hanya eksekutif kanan; dari pihak atasan, dikendalikan oleh perunding
luar, atau dilaksanakan oleh perunding dalaman; atau melibatkan
temu bual bersemuka atau dokumen organisasi. Setiap langkah dalam
model umum perubahan terancang mesti dirancang dengan berhati -
hati terhadap budaya.

Menjalankan OD dalam persekitaran antarabangsa boleh memberi

tekanan ke atas perunding OD. Untuk berjaya, mereka perlu
membangunkan kesedaran terhadap bias budaya mereka sendiri,
lebih terbuka untuk melihat pelbagai isu-isu dari perspektif yang lain,
lebih yakin terhadap nilai dan norma tempatan, dan memahami
konteks ekonomi dan politik perniagaan tempatan. Kebanyakan
perunding OD tidak dapat memenuhi semua kriteria dan berkongsi
dengan "panduan budaya," sering seorang pekerja organisasi, akan
membantu untuk menunjukkan budaya, operasi, dan perubahan
nuansa politik dalam masyarakat tersebut.

17