TUGASAN 1

1.0 PENGENALAN
Budaya bermaksud pola pemikiran secara holistik, perasaan atau tindakan dari
satu kelompok sosial yang lain. Antara istilah yang digunakan untuk menyebut
keseluruhan pola dalam kajian budaya ialah the collective mental programming atau
disebut software of mind (Chan dan Schmitt, 2009). Silang budaya atau budaya
antarabangsa adalah suatu yang istimewa sekiranya digunakan dan dimanfaatkan dengan
sebaik mungkin. Ini kerana kepelbagaian budaya dalam sesebuah organisasi multinasional
boleh digunakan untuk meningkatkan lagi produktiviti pekerja, mewujudkan perkongsian
pintar antara pekerja, mewujudkan hubungan berkesan dalam kalangan pekerja dan
sebagainya (Kim Young Yun, 2009). Oleh itu, tugasan pertama ini akan membincankan
satu isu yang dihadapi oleh Yoon Sun Kyu yang telah memulakan perniagaan di Malaysia
ekoran daripada krisis ekonomi yang berlaku pada tahun 1997. Dalam pada itu,
perbincangan juga akan turut dilakukan ke atas perbandingan gaya kerja Malaysia dan
Nepal serta strategi yang boleh dilaksanakan untuk mengekalkan pekerja Malaysia.

2.0 ISU KRITIKAL SILANG BUDAYA

Berdasarkan kepada situasi perniagaan Yoon, antara isu kritikal yang dihadapi di
awal pengembangan Doarae ialah halangan bahasa. Memandangkan Yoon berasal dari
Korea, maka beliau seharusnya mampu bertutur dalam bahasa tempatan iaitu Bahasa
Malaysia agar mudah berinteraksi dengan pekerja dan juga pelanggan yang berkunjung ke
Doarae. Namun begitu, kelemahan Yoon bertutur dengan baik dalam Bahasa Malaysia
dan bahasa Inggeris mendorong beliau untuk mengupah jurubahasa yang dapat bertutur
bahasa Inggeris dengan baik dan tindakan ini telah dapat mengatasi halangan dan masalah
beliau dalam aspek bahasa. Chan dan Schmitt (2015) menyatakan bahawa memahami dan
menguasai bahasa tempatan adalah antara kunci kepada kejayaan perkembangan sebuah
entiti perniagaan antarabangsa. Sekiranya seorang usahawan ingin menubuhkan dan
mengembangkan perniagaan di peringkat antarabangsa, maka perkara perkara yang perlu
ditangani ialah penguasaan bahasa. Memahami masa tempatan akan dapat membantu

1
 usahawan tersebut untuk berkomunikasi dengan baik masyarakat tempatan yang juga
merupakan potensi pelanggan kepada perniagaan. Perkara yang sama juga turut dihadapi
oleh Yoon di peringkat awal perkembangan perniagaan Doarae.

Isu silang budaya kedua yang dihadapi oleh Yoon adalah perbezaan budaya
korporat iaitu pendaftaran perniagaan di Malaysia. Isu budaya korporat yang dihadapi
oleh Yoon ialah kerumitan Yoon untuk mendaftarkan perniagaannya yang mengambil
masa sehingga sebulan untuk mendapatkan lesen perniagaan. Di Korea, pendaftaran
perniagaan hanya memerlukan masa sehari untuk mendapatkan lesen perniagaan.
Perbezaan budaya korporat perniagaan seperti ini menjadi halangan dan kekangan kepada
Yoon untuk merancang aktiviti promosi dan pengembangkan perniagaannya. Hofstede
(2016) menyatakan bahawa perbezaan budaya korporat antara negara akan turut menjadi
kekangan kepada peniaga asing untuk mengembangkan aktiviti perniagaan mereka.

Selain itu, isu silang budaya lain yang dihadapi oleh Yoon ialah sikap dan tingkah
laku pekerja Malaysia yang tidak mampu bertahan lama selepas melalui proses latihan
selama setahun di Doarae. Latihan industri yang dilakukan adalah untuk meningkatkan
kemahiran pekerja tempatan tentang budaya periagaan Doarae khususnya yang
melibatkan kemahiran memasak dan perkhidmatan pelanggan agar selari dengan moto
Doarae iaitu ‘Pelanggan Sentiasa Betul’. Namun begitu, sikap pekerja Malaysia adalah di
luar jangkaan Yoon kerana pekerja Nepal mampu memberikan kualiti pekerjaan yang
lebih baik berbanding dengan Malaysia. Oleh itu, tiga perkara di atas adalah antara isu
silang budaya utama yang kritikal yang dihadapi oleh Yoon dalam peringkat awal
pengambangkan perniagaannya.

3.0 PERBANDINGAN ANTARA GAYA KERJA PEKERJA MALAYSIA DAN

NEPAL
Berdasarkan kepada situasi yang dihadapi oleh Yoon, terdapat beberapa
perbandingan yang boleh dibuat antara gaya kerja dalam kalangan pekerja Malaysia dan
pekerja Nepal seperti mana yang berikut:-

2
a) Kemahiran Berbahasa
Salah satu perbandingan yang boleh dibuat antara pekerja Malaysia dan pekerja
Nepal ialah gaya kemahiran berbahasa. Pekerja Nepal adalah pekerja yang mampu
berbahasa Korea dan mereka mampu berkomunikasi langsung dengan Yoon yang
merupakan pemilik Doarae. Perkembangan kemahiran bahasa Korea dalam
kalangan pekerja Nepal ini adalah disebabkan oleh proses latihan dan kerja yang
mana setiap pekerja akan diajar berbahasa Korea oleh pekerja senior yang terdiri
daripada pekerja Korea. Walaupun diajar oleh pekerja senior, namun pekerja
Nepal sanggup dan mahu untuk belajar berbanding dengan pekerja Malaysia yang
hanya mampu bertahan selama setahun iaitu hanya dalam tempoh latihan semata-
mata.

Kim Young (2016) menjelaskan bahawa pekerja yang bekerja dalam organisasi
atau syarikat antarabangsa perlu menguasai lebih daripada satu bahasa. Ini adalah
untuk memastikan mereka dapat berinteraksi dengan kepelbagaian latar belakang
pelanggan yang datang sebagai pelanggan. Sekiranya pekerja tidak menguasai
lebih daripada satu bahasa, maka mereka akan mengalami kesukaran untuk
berinteraksi dengan pelanggan asing yang datang berkunjung. Perkara yang sama
turut dihadapi oleh pekerja Malaysia yang sukar untuk memahami dan menguasai
bahasa Korea berbanding dengan pekerja Nepal di restoran Doarae.

b) Memahami Kehendak Pelanggan

Perbandingan lain yang boleh dilakukan antara pekerja Malaysia dan pekerja
Nepal ialah dari aspek memahami keperluan pelanggan. Yoon menyatakan bahawa
pekerja Nepal adalah duta Doarae. Setiap tindak tanduk, sikap dan perwatakan
yang dipertontonkan oleh pekerja Nepal kepada pelanggan Doarae akan
mencerminkan imej Doarae. Perkara ini berbeza dengan pekerja Malaysia yang
mana Yoon tidak menganggap pekerja Malaysia sebagai duta Doarae. Sebaliknya,
pekerja Nepal dianggap sebagai duta Doarae. Ini kerana, pekerja Nepal lebih
memahami kehendak pelanggan dan menjadikan pelanggan sebagai ‘Raja’ seperti
mana moto Doarae iaitu ‘Pelanggan Sentiasa Betul’. Ini bermakna bahawa pekerja

3
 Nepal sentiasa memenuhi kehendak Yoon dan Doarae agar dapat meningkatkan
imej dan kualiti perkhidmatan perniagaan.

Abd. Jumaat et. al. (2015) menjelaskan bahawa setiap entiti perniagaan
antarabangsa perlu mengupah atau menggaji pekerj yang dapat memenuhi
keperluan pelanggan. Sekiranya pekerja tidak mampu memahami keperluan
pelanggan, maka perniagaan tidak akan mampu bertahan lama dalam industri.
Oleh itu, adalah menjadi peranan majikan untuk sentiasa memastikan pekerja
dapat memenuhi setiap keperluan dan kehendak pelanggan dan perkara ini
dilakukan dengan baik oleh pekerja Nepal berbanding dengan pekerja Malaysia.

c) Kesungguhan Bekerja
Perbandingan lain yang dapat dilihat antara pekerja Malaysia dan pekerja Nepal
ialah kesungguhan bekerja. Setiap pekerja Doarae perlu mengikuti latihan selama
setahun. Namun begitu, pekerja Malaysia tidak akan bertahan lama dan hanya
mampu bertahan selama setahun. Selepas tamat latihan, pekerja Malaysia akan
meninggalkan Doarae. Perkara ini berbeza dengan pekerja Nepal yang mana
sentiasa kekal dengan Doarae sehingga tamat kontrak pekerjaan selapa tiga tahun.
Ini bermakna bahawa pekerja Nepal mempunyai kesungguhan dan disiplin bekerja
yang lebih tinggi berbanding dengan pekerja Malaysia.

Robert (2013) menyatakan bahawa majikan akan sentiasa berhadapan dengan

kepelbagaian sikap dan tingkah laku pekerja di peringkat antarabangsa. Pekerja
tempatan selalunya akan menunjukkan sikap yang kurang memuaskan berbanding
dengan pekerja asing di negara tersebut. perkara yang sama turut dihadapi oleh
Yoon yang mana pekerja Nepal (yang merupakan pekerja asing di Malaysia)
menunjukkan kesungguhan bekerja yang lebih baik berbanding dengan pekerja
tempatan iaitu pekreja Malaysia.

4
 d) Tanggungjawab
Perbandingan keempat yang boleh dilakukan ialah nilai tanggung jawab yang
dimiliki oleh pekerja Nepal berbanding dengan pekerja Malaysia. Yoon
menyatakan bahawa pekerja Nepal mempunyai rasa tanggung jawab sebagai duta
Doarae. Rasa tanggung jawab ini akan sentiasa mendidik pekerja Nepal ini untuk
menunjukkan sikap dan tingkah laku yang baik dan sentiasa memberikan
perkhidmatan berkualiti kepada semua pelanggan yang datang berkunjung di
Doarae. Keadaan ini adalah suatu kelebihan sikap kepada pekerja Nepal yang
mana tidak dimiliki oleh pekerja Malaysia. Rasa tanggung jawab pekerja Nepal ini
juga turut menjadi antara faktor yang menyumbang kepada kemajuan dan
perkembangan Doarae sehingga mampu mempunyai 11 cadangan.

Oleh yang demikian, dapat dirumuskan bahawa terdapat empat perbandingan

utama yang dapat dilihat antara pekerja Malaysia dan pekerja Nepal seperti mana yang
dibincangkan di atas.

4.0 STRATEGI PENGEKALAN UNTUK PEKERJA MALAYSIA

Dalam usaha untuk mengekalkan pekerja Malaysia dalam Doarae, terdapat
beberapa strategi yang boleh dilaksanakan oleh Yoon seperti mana yang berikut:-

a) Pembangunan Kemahiran Pekerja

Antara strategi pengekalan yang boleh dilakukan oleh Yoon untuk pekerja
Malaysia ialah pembangunan kemahiran pekerja. Yoon boleh merancang program
pertukaran pekerja atau program pembangunan kemahiran pekerja dengan
menghantar pekerja Malaysia untuk meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan
pengalaman mereka di Korea. Program seperti ini akan dapat membantu pekerja
Malaysia untuk memahami budaya kerja masyarakat Korea, meningkatkan
kemahiran pengurusan pelanggan dan mempelajari kepelbagaian menu makanan
Korea. Pembangunan kemahiran dan pengalaman ini akan dapat meningkatkan
minat pekerja Malaysia untuk terus kekal dalam Doarae. Hofstede (2016) dalam

5
 teorinya menyatakan bahawa majikan perlu mempunyai matlamat jangka panjang
dengan membuat perancangan yang dapat meningkatkan minat pekerja untuk terus
berkhidmat dalam syarikat atau organisasi. Begitu juga dengan Yoon yang mana
boleh menghantar pekerja Malaysia untuk mendapatkan pengalaman di Korea
sebagai satu matlamat jangka panjang.

b) Komunikasi Berkesan
Komunikasi dua hala yang berkesan antara Yoon dengan pekerja Malaysia juga
perlu ditingkatkan. Yoon perlu meningkatkan penguasaan bahasa Inggeris dan
Bahasa Malaysia agar dapat bertutur dan berkomunikasi dengan pekerja Malaysia.
Perkara ini akan memudahkan pekerja Malaysia untuk berkomunikasi dengan
Yoon. Dalam masa yang sama, setiap ketidak puasan pekerja Malaysia dapat
disampaikan kepada Yoon. Perkara ini juga turut dinyatakan oleh Ward dan
Kennedy (2014) dalam kajiannya bahawa komunikasi antara pengurusan tertinggi
dengan pengurusan pertengahan dan bawahan akan dapat mengurangkan dan
mengatasi konflik yang wujud dalam organisasi. Menerusi komunikasi berkesan
seperti ini, maka pelatih Doarae khususnya pekerja Malaysia dapat menyatakan
keinginan mereka agar mereka terus kekal dalam organisasi ini.

c) Meningkatkan Keharmonian
Strategi ketiga yang boleh dilaksanakan oleh Yoon agar pekerja Malaysia boleh
kekal dalam Doarae walaupun selepas mengikuti latihan selama setahun ialah
dengan meningkatkan keharmonia bekerja dalam syarikat. Perkara ini boleh
dilakukan dengan mewujudkan hubungan baik antara pengurusan tertinggi Doarae
dengan semua pekerja termasuklah pekerja Malaysia. Diskriminasi adalah suatu
amalan yang perlu dielakkan walaupun pekerja Malaysia kurang fasih dalam
berbahasa Korea seperti mana yang dikuasai oleh pekerja Nepal. Ini penting agar
pekerja Malaysia tidak mudah tersisi. Mereka perlu diberi ruang dan peluang
untuk membangunkan kemahiran berbahasa Korea. Kartini Aboo et. al. (2013)
dalam kajian mereka bahawa hubungan baik antara majikan dan pekerja akan
dapat memotivasikan pekerja untuk terus memberikan perkhidmatan dalam

6
 syarikat. Secara tidak langsung, tindakan majikan ini mampu mendidik pekerja
untuk terus kekal dalam organisasi.

d) Menghindar Ketidakpastian
Strategi lain yang juga boleh dilaksanakan oleh Yoon adalah berusaha untuk
menghindarkan ketidak pastian. Hofstede (2016) dalam Teori Dimensi Budaya
menyatakan bahawa penghindaran ketidak pastian atau Uncertainty Avoidance
merujuk kepada sejauh manakah ahli sesuatu budaya itu cuba untuk mengelakkan
ketidak pastian atau ketidak jelasan terhadap sesuatu. Perbezaan budaya yang
wujud antara Yoon dan pekerja Malaysia juga perlu diketepikan agar pekerja
Malaysia mudah untuk menerima setiap pandangan dan arahan yang diharapkan
oleh Yoon. Dalam masa yang sama, pekerja Malaysia juga akan lebih memahami
tugas dan tanggung jawab mereka dalam Doarae. Ini juga akan dapat mengelakkan
pekerja Malaysia untuk membuat keputusan untuk meninggalkan Doarae selepas
setahun mengikuti latihan yang dikendalikan pengurusan Doarae.

Oleh itu, dapat dirumuskan bahawa terdapat empat strategi pengekalan yang boleh
dilakukan oleh Yoon untuk memastikan pekerja Malaysia terus berkhidmat di Doarae
seperti mana yang dijelaskan di atas.

5.0 KESIMPULAN
Setiap perniagaan antarabangsa akan berhadapan dengan pelbagai isu silang
budaya seperti mana yang dihadapi oleh Yoon. Namun begitu, setiap isu silang budaya
yang dihadapi oleh ditangani dengan pelbagai cara dan pendekatan seperti mana yang
telah dijelaskan di atas.

7
TUGASAN 2 : BAHAGIAN 1

BUSINESS COMMUNICATION ACROSS CULTURES

1.0 PENGENALAN
Mengikut Kamus Dewan (2005) edisi keempat menyatakan bahawa budaya
membawa maksud tamadun, peradaban, kemajuan fikiran dan akal budi. Budaya
merupakan antara faktor yang melahirkan sesuatu masyarakat dan bangsa yang dinilai
berdasarkan di atas kejayaan dan kekuatan tamadun yang dibangunkan. Dalam sesebuah
organisasi, pengurusan nilai budaya adalah penting untuk memastikan agar kepelbagaian
dan perbezaan nilai budaya yang wujud dalam organisasi tidak menimbulkan sebarang
permasalahan kepada pekerja mahupun organisasi. Namun begitu, terdapat beberapa isu
yang berkaitan dengan budaya seperti konflik dan perbezaan yang wujud dalam budaya
dan antara budaya. Oleh itu, penulisan akademik akan membincangkan beberapa aspek
yang berkaitan dengan konflik dan perbezaan budaya dengan merujuk kepada lima artikal
jurnal seperti mana yang berikut:-
a) Cultural Values And Decision-Making In China oleh Durriya dan Zahid (2013)
b) Business Culture In China : Lessons Learned From A U.S. Based Non-Profit
oleh Trent Wachner (2013)

2.0 PERBINCANGAN ISU

Berdasarkan kepada artikal yang dianalisis, dapat dilihat bahawa isu utama yang
wujud dalam pengurusan nilai budaya adalah konflik yang wujud antara budaya dalam
sesebuah organisasi. Dalam isu yang dibincangkan ini, terdapat beberapa permasalahan
yang wujud yang berkaitan dengan isu yang berkaitan dengan pengurusan nilai budaya ini.
Antaranya ialah:-

a) Jangkaan Terhadap Budaya atau Stereotaip

Salah satu isu yang dibincangkan dalam artikal adalah janggkaan terhadap budaya
yang berbeza yang juga dikenali sebagai stereotaip. Dalam konteks pengurusan

8
 dan perundingan nilai budaya, konflik budaya wujud kesan daripada jangkaan
seseorang terhadap budaya suatu kumpulan masyarakat atau organisasi yang
berlainan. Dalam erti kata lain, kita melihat budaya masyarakat lain dari konteks
yang berbeza. Dalam artikal pertama, penulis menyatakan bahawa masyarakat
China lebih cenderung untuk mendiam diri semasa mengadakan perbincangan
berbanding berkata-kata. Namun begitu, situasi seperti ini tidak bermakna bahawa
masyarakat China tidak memberikan reaksi terhadap isu yang dibincangkan dalam
perbincangan atau perundingan tersebut. Ini adalah budaya dan kebiasaan dalam
masyarakat China yang mana lebih banyak bekerja dan berdiam berbanding
berkata sesuatu yang tidak baik. Bagi masyarakat luar seperti masyarakat Amerika
Syarikat dan Eropah, kebanyakan daripada masyarakat lebih cenderung untuk
berkata-kata semasa berbincang berbanding mendiam diri.

Trent Wachner dalam artikal kedua pula menyatakan bahawa salah satu halangan
yang wujud dalam pengurusan kepelbagaian dan silang budaya adalah jangkaan
seseorang seperti pekerja terhadap budaya yang wujud dalam organisasi
perniagaan atau juga dikenali sebagai stereotaip. Stereotaip berlaku apabila
seseorang mencuba untuk meramal dan menjangkakan apa yang akan dilakukan
oleh orang lain untuk mengurangkan ketidakpastian. Ia boleh menjadi halangan
dalam komunikasi antara budaya kerana ia adalah sifat yang terlalu
mempermudahkan atau memperbesarkan sesuatu situasi. Stereotaip akan
menyebabkan individu akan menyalahtafsirkan sesuatu mesej yang diterima dari
individu yang berbeza atau berlainan budaya.

b) Pandangan Terhadap Budaya Masyarakat Lain dari Perspektif Budaya

Sendiri
Isu kedua yang dapat dilihat dalam artikal yang dibincangkan adalah pandangan
terhadap budaya lain yang dilihat dari perspektif budaya sendiri. Dalam erti lain,
ianya adalah suatu bentuk persepsi yang melihat budaya masyarakat atau negara
lain dari perspektif budaya sendiri. Trent Wachner menyatakan bahawa sikap
seperti ini tidak seharusnya berlaku kerana setiap masyarakat mempunyai budaya

9
 yang berbeza dengan budaya kita. Sekiranya kita melihat budaya masyarakat lain
berdasarkan kepada budaya kita sendiri, maka ianya akan menghasilkan kesalah
fahaman terhadap budaya masyarakat berkenaan. Ini juga akan mencetuskan
konflik antara budaya dalam masyarakat.

Dalam konteks mengadakan perundingan dalam organisasi misalnya, seseorang

akan berhadapan dengan kumpulan pekerja yang terdiri daripada pelbagai latar
belakang etnik, budaya, bahasa dan kepercayaan. Kepelbagaian ini mencerminkan
nilai budaya yang dimiliki yang mana berbeza dengan pekerja lain. Justeru, kita
tidak seharusnya melibat budaya pekerja tersebut berdasarkan kepada amalan
budaya kita. Sebaliknya, kita perlu memahami, mengenali dan mempelajari
budaya pekerja lain agar tidak timbul kesalah fahaman terhadap perbezaan budaya
yang wujud dalam organisasi. Secara tidak langsung, amalan seperti ini juga akan
dapat mengelakkan sebarang salah faham terhadap budaya yang diamalkan oleh
pekerja dalam organisasi (Johan dan Nuhad, 2010).

Daripada analisis dan perbincangan di atas, dapat dirumuskan bahawa terdapat dua
isu utama yang berkaitan dengan kesalah fahaman dalam memahami budaya yang wujud
dalam suatu kumpulan masyarakat, negara atau organisasi.

3.0 DAPATAN
Dalam artikal kajian yang dianalisis, dapatan kajian yang dinyatakan lebih melihat
kepada beberapa cadangan untuk memastikan pengurusan nilai budaya dalam organisasi
atau syarikat dapat ditangani dengan berkesan. Oleh itu, perundingan silang budaya
adalah suatu elemen yang sangat penting untuk ditekankan oleh setiap pekerja dan
pemimpin dalam organisasi. Namun begitu, terdapat pelbagai perkara perlu
dipertimbangkan sebelum mengadakan perundingan silang budaya agar pengurusan nilai
budaya dapat dilakukan dengan lebih efisyen dalam organisasi. Antaranya ialah:-
a) Amalan dan budaya kumpulan masyarakat antarabangsa yang terlibat dengan
perundingan silang budaya. Ini kerana, setiap negara mempunyai amalan dan

10
 budaya yang berbeza yang mana perlu difahami agar tidak timbul sebarang
masalah dalam memahami dan mentafsir budaya masyarakat tersebut.
b) Kepercayaan suatu kumpulan masyarakat terhadap budaya yang diamalkan
budaya juga perlu dipertimbangkan. Ini kerana, setiap kumpulan masyarakat
mempercayai budaya yang diamalkan mempunyai sebab dan hak yang tersendiri
yang tidak boleh dipertikaikan.
c) Tingkah laku dan sikap masyarakat yang mengamalkan suatu budaya juga perlu
dipertimbangkan. Contohnya seperti sikap bekerja dalam kalangan masyarakat
Jepun yang lebih cenderung untuk senyap berbanding dengan masyarakat Amerika
Syarikat yang lebih banyak bercakap semasa melakukan kerja. Dua budaya kerja
ini adalah berbeza dan mempunyai sebab khusus sehingga menjadi amalan dalam
masyarakat masyarakat tersebut.

Oleh yang demikian, tiga perkara di atas adalah antara tiga elemen utama yang
perlu dipertimbangkan sebagai persediaan mengadakan perundidngan silang budaya
dalam konteks pengurusan nilai budaya dalam organisasi. Justeru, pengenal pastian
terhadap halangan semasa perundingan perlu dilakukan dan berikut adalah antara
beberapa halangan yang mungkin akan wujud dalam proses perundingan silang budaya:-

a) Wujud Sikap Prejudis Dalam Kalangan Pendengar

Salah satu halangan yang mungkin wujud semasa perundingan dilaksanakan
adalah sikap prejudis dalam kalangan pendengar. Prejudis merujuk kepada sikap
negatif terhadap orang lain (Johan dan Nuhad, 2010). Ia adalah pertimbangan yang
dilakukan terhadap orang lain tanpa bukti yang mencukupi untuk menyokong
pendapat masing-masing.

b) Halangan Komunikasi Antara Budaya

Dalam perundingan silang budaya atau budaya antarabangsa, komunikasi antara
budaya adalah suatu perkara yang sangat penting. Komunikasi antara budaya
penting dalam memastikan individu atau masyarakat yang berlainan budaya dapat
memahami perbezaan yang wujud dalam budaya yang diamalkan. Namun begitu,

11
 tidak semua proses perundingan silang budaya mempunyai kompetensi dalam
komunikasi antara budaya. Sebaliknya, akan wujud halangan-halangan yang
menyukarkan proses memahami kepelbagaian budaya yang menjadi amalan dalam
kalangan individu yang terlibat dalam proses perundingan silang budaya (Trent
Wachner, 2013).

c) Persiapan Diri
Persediaan dan persiapan lain yang juga perlu dilakukan sebelum terlibat dengan
perundingan silang budaya adalah persiapan diri. Ianya melibatkan pengetahuan
dan kefahaman seseorang terhadap perbezaan budaya yang wujud dalam
kelompok individu yang terlibat dengan proses perundingan. Dalam konteks ini,
setiap individu perlu membuat analisis dan kajian terhadap kelainan dan
kepelbagaian budaya yang wujud dalam kelompok perundingan. Kajian dan
analisis yang dilakukan adalah untuk meningkatkan pengetahuan individu tersebut
agar tidak membuat pentafsiran yang salah terhadap budaya yang diamalkan oleh
individu lain.

Berdasarkan kepada penerangan dan penjelasan di atas, dapat dirumuskan bahawa

terdapat tiga persediaan utama yang perlu dilakukan sebelum terlibat dengan proses
perundingan silang budaya.

4.0 SUMBANGAN
Berdasarkan kepada isu dan dapatan kajian yang dibincangkan dalam penulisan
akademik ini, dapat dilihat bahawa konflik silang budaya yang wujud dalam aspek
pengurusan nilai budaya perlu dilihat sebagai satu perkara yang perlu diurus dengan
sebaik mungkin. Oleh itu, setiap pekerja dalam sesebuah organisasi dan pemimpin perlu
melihat kepada beberapa aspek untuk mengurangkan konflik nilai budaya dalam
organisasi. Antaranya ialah:-

12
a) Kefahaman terhadap Sistem Sosial
Antara perkara penting yang perlu difahami oleh setiap pekerja dalam organisasi
antarabangsa yang mempunyai nilai budaya yang berbeza ialah kefahaman mereka
terhadap sistem sosial yang diamalkan oleh kepelbagaian latar belakang pekerja
dalam organisasi tersebut. Apabila seseorang dihantar ke negara lain atau
organisasi antarabansga yang mempunyai budaya yang berlainan dengan pekerja
dalam organisasi tersebut, maka pekerja tersebut akan berhadapan dengan sistem
sosial yang berbeza dengan sistem sosial yang diamalkannya. Contohnya, Ali yang
merupakan warga negara Malaysia dihantar ke negara USA untuk menimbah
pengalaman daripada salah satu syarikat di USA. Sistem sosial dalam persekitaran
pekerjaan dan perniagaan yang diamalkan oleh pekerja di USA mungkin berbeza
dengan sistem sosial yang diamalkan oleh pekerja di Malaysia. Sekiranya perkara
ini berlaku, maka akan wujud masalah kepada pekerja Malaysia tersebut untuk
mengikuti dan bersosial dengan pekerja-pekerja di USA. Keadaan seperti ini boleh
menyebabkan pekerja ini mengalami masalah dalam pekerjaannya dan seterusnya
boleh menyebabkan pekerja tersebut tidak dapat menimbah pengetahuan dan
pengalaman dalam proses pembelajarannya di syarikat USA tersebut.

b) Memahami Tingkah Laku Pekerja

Setiap pekerja juga perlu memahami tingkah laku dalam kalangan pekerja yang
mempunyai nilai budaya yang berbeza. Sebagai sebuah syarikat multinasional,
semestinya akan berhadapan dengan pekerja yang mempunyai tingkah laku yang
berbeza dan pelbagai. Perkara ini adalah disebabkan oleh pengaruh budaya
terhadap tingkah laku pekerja tersebut dan seterusnya akan memberikan kesan ke
atas corak pemikiran pekerja tersebut. Menurut Saodah, Narimah dan Mohd Yosuf
(2004), ketidakpastian dan kesamaran adalah berbentuk kognitif, iaitu di dalam
fikiran individu. Ia dipengaruhi oleh apa yang difikirkan oleh individu tentang
orang yang tidak dikenali. Kesamaran atau ketidakpastian ini kadangkala
membuatkan seseorang itu tidak pasti dengan keupayaan mereka sendiri untuk
meramal hasil pertemuan dengan orang yang mereka belum kenali dari segi
budaya yang berbeza.

13
 c) Jarak Budaya
Isu jarak antara budaya juga perlu menjadi pertimbangan syarikat multinasional.
Jarak budaya merujuk kepada satu situasi di mana seorang pekerja dihantar ke
negara lain untuk bekerja. Contohnya seperti Ali yang dihantar ke negara Jepun
untuk mencari pengalaman dan pengalaman baru. Dalam keadaan seperti ini, Ali
perlu memahami, mempelajari dan menerima budaya dan amalan kerja dalam
kalangan masyarakat Jepun. Ini adalah untuk memastikan agar Ali mudah untuk
melakukan kerja-kerja harian dan boleh bekerjasama dengan pekerja-pekerja di
Jepun yang bekerja bersama-sama beliau. Katakan Ali bertanggung jawab untuk
mengendalikan satu kumpulan pasukan kerja yang terdiri daripada pekerja Jepun.
Maka, Ali perlu memastikan agar bahasa yang disampaikan adalah bahasa yang
mudah difahami oleh pekerja-pekerja tersebut, memahami budaya masyarakat
Jepun dalam bekerja dan sebagainya.

Kesemua lima perkara di atas adalah antara elemen penting yang perlu difahami
untuk memastikan pengurusan nilai budaya dalam organisasi antarabangsa dapat dilakukan
dengan lebih berkesan.

5.0 KESIMPULAN
Budaya bermaksud pola pemikiran secara holistik, perasaan atau tindakan dari
satu kelompok sosial yang lain. Antara istilah yang digunakan untuk menyebut
keseluruhan pola dalam kajian budaya ialah the collective mental programming atau
disebut software of mind. Perkataan budaya itu sendiri berasal dari ‘Sanskrit’ dan
‘Melayu’ yang membawa maksud ‘Kecergasan Fikiran Dan Akal’. Selain itu pengertian
budaya juga membawa maksud kekuatan tenaga, kuasa atau pengaruh semula jadi bagi
menjana pemikiran mereka.

14
TUGASAN 2 : BAHAGIAN 2

Berdasarkan kepada analisis kes Huawei, syarikat ini dilihat berhadapan dengan
cabaran untuk mengembangkan pasaran di peringkat antarabangsa khususnya di beberapa
negara seperti Australia. Ini kerana, Australia telah mengharamkan pemasaran produk
Huawei di pasaran negara tersebut ekoran daripada corak perniagaan Huawei yang
disifatkan terlalu ‘KeChinaan’. Contohnya, sentiasa membudayakan amalan kerja yang
dilaksanakan di China walaupun syarikat Huawei tersebut beroperasi di negara pasaran
antarabangsa seperti di Malaysia, Indonesia dan sebagainya. Perkara ini tidak diterima di
Australis kerana Australia membudayakan amalan perniagaan yang berbeza dengan
China. Perbezaan budaya antara kedua-dua negara ini dapat dilihat dalam beberapa
perkara seperti mana dalam rajah di bawah:-

Rajah 1 : Perbandingan Dimensi Budaya antara China dan Australia

a) Jarak Kuasa
Jarak kuasa merujuk kepada darjah penerimaan masyarakat terhadap authority dan
organisasi berhirarki sebagai sesuatu yang natural di dalam budaya mereka (Tubbs
dan Moss, 2010). Di dalam sesetengah masyarakat, didapati hanya segelintir
daripada mereka yang mempunyai kuasa dan kuasa yang dimiliki itu amatlah kuat,

15
 sedangkan majoritinya anggota masyarakat itu tidak mempunyai apa-apa kuasa
atau hanya mempunyai kuasa yang sedikit. Justeru itu, wujudlah jurang perbezaan
kuasa yang luas. Inilah yang dikatakan sebagai budaya jarak kuasa tinggi.
Berdasarkan kepada data dalam rajah 1, dapat dilihat bahawa jarak kuasa bagi
China adalah tinggi iaitu 80 dan jarak kuasa bagi Australia adalah rendah iaitu 36.
Ini bermakna bahawa Ausralia lebih mengutamakan taburan kuasa yang seimbang
dalam masyarakatnya berbanding dengan China seperti mana yang menjadi
amalan dalam Huawei.

Di Australia, perbezaan kuasa tidak begitu ketara (Devito, 2009) dan mereka
menekankan kepada persamaan. Kuasa yang ada pada seseorang itu sesuai dalam
lingkungan peranan yang diberikan kepadanya seperti seorang guru, doktor,
penyelia, tentera, pegawai kerajaan dan sebagainya. Begitupun kuasa itu masih
boleh dipersoalkan dan dibantah, sekiranya dirasakan perlu dan sesuai (Tubbs &
Moss, 2010).

b) Individualisme
Dimensi budaya individualisme atau kolektivisme adalah suatu budaya yang lebih
cenderung kepada sikap dan tingkah laku dalam masyarakat. Contohnya seperti
negara yang membudayakan dimensi individualisme akan lebih cenderung kepada
kuasa, pencapaian, keseronokan, dan stimulasi berbanding dengan negara yang
membudayakan dimensi kolektivisme yang lebih mementingkan kepada kebajikan
dan manfaat untuk masyarakat secara kolektif. Berdasarkan kepada maklumat
yang ditunjukkan dalam rajah 1, nilai dimensi individualisme bagi China adalah
rendah iaitu hanya 20 berbanding dengan Australia yang mempunyai darjah
individual yang tinggi iaitu 90. Ini juga bermakna bahawa negara China adalah
suatu negara yang sangat mengutamakan budaya kerjasama, permuafakatan dan
kolektiviti dalam melaksanakan suatu perkara atau aktiviti. Perkara ini juga dapat
dilihat menerusi sikap Huawei yang cenderung untuk menggaji pekerja China di
semua syarikatnya di seluruh dunia termasuklah di negara asing.

16
c) Menghindar Ketidakpastian
Budaya pengelakan ketidakpastian merupakan budaya masyarakat yang merasa
tidak selesa (terancam) dengan situasi ketidakpastian dan kesamaran (Hofstede,
1993). Oleh itu, mereka cuba mengelak dengan menerima perilaku tegas-keras dan
yakin pada kebenaran mutlak. Budaya pengelakan ketidakpastian merujuk kepada
darjah upaya menurunkan ketidakpastian dalam masyarakat dengan memakai dan
melaksanakan kaedah, hukum, polisi, dan peraturan. Berdasarkan kepada data
yang ditunjukkan dalam rajah 1, nilai dimensi penghindaran ketidak pastian bagi
negara China adalah rendah iaitu hanya 30 berbanding Australia yang mempunyai
budaya menghindarkan ketidakpastian yang sederhana tinggi iaitu 51. Ini
bermakna bahawa penghindaran ketidak pastian dalam masyarakat China bukanlah
suatu keutamaan yang perlu dirisaukan. Sebaliknya, terdapat banyak elemen dan
budaya lain yang perlu menjadi keutamaan dan lebih penting dalam masyarakat.
Sebaliknya, masyarakat Australia pula cenderung untuk menghindarkan sebarang
bentuk ketidakpastian yang boleh memberikan kesan buruk kepada mereka.
Perkara ini juga mendorong kerajaaan Australia untuk menghalang Huawei untuk
memasarkan produk Huawei dalam pasaran Australia bagi mengelakkan sebarang
ketidakpastian yang mungkin berlaku seperti kesan aktiviti pemasaran Huawei ke
atas pasaran telekomunikasi Australia, penguasaan pasaran kerja oleh masyarakat
China di Australia berbanding peluang pekerjaan kepada masyarakat Australia dan
sebagainya. Kesemua ketidakpastian ini menyebabkan kerajaan Australia untuk
mengharamkan operasi perniagaan Huawei dalam pasaran Australia.

d) Orientasi Jangka Panjang

Dimensi orientasi jangka panjang adalah suatu bentuk budaya yang cenderung
kepada matlamat yang ingin dicapai bagi suatu tindakan, amalan, keputusan atau
budaya yang wujud dalam masyarakat. Berdasarkan kepada data yang ditunjukkan
dalam rajah 1, China adalah sebuah negara yang membudayakan orientasi jangka
panjang di mana darjah dimensi orientasi jangka panjang bagi China ialah 87
berbanding 21 bagi Australia. Buck, Liu dan Ott (2010) menyatakan bahawa setiap
perancangan dan strategi yang diwujudkan dalam organisasi perniagaan misalnya

17
 akan lebih mengutamakan matlamat jangka panjang berbanding matlamat jangka
pendek. Ini kerana, kejayaan firma atau syarikat dapat diukur menerusi pencapaian
syarikat dalam jangka masa panjang dan bukannya dalam jangka masa pendek.
Dalam erti kata lain, masyarakat Australia lebih cenderung kepada budaya jangka
pendek. Setiap perancangan dan tindakan yang dilakukan mengutamakan kepada
matlamat jangka pendek berbanding dengan matlamat jangka panjang. Contohnya,
tindakan Australia yang mengharamkan operasi Huawei di Australia adalah
didorong oleh budaya perniagaan yang lebih mengutamakan pekerja dari negara
China berbanding pekerja tempatan Australia. Kerajaan Australia hanya melihat
kesan tindakan Huawei ini dalam jangka pendek dan tidak melihat potensi
perkembangan industri telekomunikasi di Australia. Ini kerana, Huawei adalah
peneraju utama dan terbesar industri telekomunikasi di China dan potensi ini juga
mampu membantu mengembangkan ekonomi Australia pada masa akan datang.
Perkara ini dapat dilihat menerusi pertambahan pusat jualan dan perkhidmatan
Huawei yang lebih banyak pada masa akan datang. Secara tidak langsung, keadaan
ini boleh memberi peluang pekerjaan kepada masyarakat Australia dan seterusnya
dapat mengembangkan ekonomi Australia pada masa akan datang.

e) Kelonggaran
Perbandingan kelima yang boleh dibuat antara budaya China dan Australia ialah
budaya kelonggaran. Ianya mencakupi kelonggaran terhadap beberapa amalan
dalam sesebuah masyarakat seperti peraturan, keselamatan dan sebagainya
(Hofstede, 2016). Berdasarkan kepada dimensi budaya dalam rajah 1, dapat dilihat
bahawa budaya kelonggaran China adalah rendah iaitu hanya 24 darjah berbanding
Australia 71 darjah. Ini bermakna bahawa China mempunyai peraturan yang telah
ditetapkan yang perlu dipatuhi oleh masyarakatnya. Begitu juga dengan Huawei
yang mana telah menetapkan peraturan dan dasar yang perlu dipatuhi oleh semua
180,000 pekerja Huawai di seluruh dunia. Budaya pekerjaan yang menjadi amalan
Huawei juga adalah berdasarkan kepada budaya kerja China dan turut diamalkan
dan dibudayakan di semua syarikat dan cawangan milik Huawei di seluruh dunia.
Budaya seperti ini adalah suatu amalan yang tidak memberikan kelonggaran

18
 kepada cawangan Huawei di negara lain untuk mengamalkan budaya kerja yang
selari dengan budaya kerja masyarakat tempatan. Perkara ini juga yang
menyebabkan Australia mengharamkan operasi Huawei di Australia kerana tiada
kelonggaran untuk mengamalkan budaya kerja tempatan dalam syarikat Huawei di
Australia.

f) Maskulin
Perbandingan keenam yang boleh dibuat adalah berkenaan dengan budaya
maskulin. Persepsi terhadap peranan jantina di dalam masyarakat berbeza dari satu
budaya ke satu budaya iaitu bagaimanakah seharusnya lelaki atau perempuan
memainkan peranan mereka di dalam masyarakatnya. Ada budaya yang
memberikan tempat dan peranan yang lebih tinggi kepada golongan lelaki sahaja
dengan alasan lelaki lebih tahan lasak, lebih aktif, asertif, agresif, kuat dan lebih
berjaya. Inilah yang disebut sebagai budaya maskulin. Dalam budaya ini, peranan
jantina didefinisikan dengan tegas dan jelas (Tubbs dan Moss, 2010). Mereka
menekankan kepada kejayaan, dan mensosialisasikan masyarakatnya supaya lebih
asertif, bercita-cita tinggi dan bersaing. Kaum lelaki dianggap lebih
berkemampuan untuk menghadapi konflik bersemuka, dan menentang sebarang
perbezaan secara kompetitif. Lelaki diharapkan mengaplikasikan strategi menang-
kalah (Devito, 2009). Daripada data yang dipaparkan dalam jadual 1, kedua-dua
negara China dan Australia mempunyai darjah maskulin yang hampir sama iaitu
66 darjah bagi China dan 61 darjah bagi Australia. Ini bermakna bahawa kedua-
dua negara mengutamakan pekerja lelaki berbanding pekerja wanita.

Berdasarkan kepada penerangan dan penjelasan di atas, dapat dilihat bahawa

Huawei sukar untuk mengembangkan perniagaannya di Australia ekoran daripada
dimensi budaya yang berbeza antara China dan Australia. Oleh itu, terdapat beberapa
cadangan yang boleh dilaksanakan agar Huawei mampu berjaya di Australia seperti mana
yang berikut:-
a) Huawei perl mengubah corak budaya kuasa di Australia agar lebih
menyeimbangkan jarak kuasa dalam kalangan pekerja dan juga majikan. Ini juga

19
 adalah selari dengan budaya masyarakat Australia yang membudayakan jarak
kuasa yang sederhana.
b) Huawei juga perlu melihat kepada sebarang kemungkinan atau ketidakpastian
terhadap setiap tindakan, dasar atau polisi perniagaan yang akan dibuat di
Australia. Sekiranya Huawei ingin berjaya di Australia, maka Huawei perlu
membuat dasar, polisi dan keputusan yang tidak memberikan kesan buruk kepada
masyarakat di Australia. Sebaliknya, setiap perancangan dan keputusan yang
dibuat mampu memberikan manfaat dan kebaikan kepada masyarakat di Australia
seperti pengambilan pekerja Australia yang seimbang dengan pekerja China.
c) Budaya kelonggaran juga perlu dibudayakan oleh Huawei di Australia. Perkara ini
perlu melibatkan beberapa perkara seperti budaya keselamatan, kesihatan, bahasa,
etika dan peraturan yang mana tidak cenderung kepada ‘KeChinaan’ semata-mata.
Sebaliknya, Huawei juga perlu melihat kepada keperluan untuk mengutamakan
dasar keselamatan, kesihatan, bahasa, etika dan peraturan tempatan yang boleh
dipraktikkan dalam organisasi Huawei di China. Perkara seperti ini akan dapat
mengubah persepsi buruk terhadap Huawei dan seterusnya dapat membantu
pengembangan dan kejayaan Huawei di Australia.

Oleh yang demikian, dapat dirumuskan bahawa terdapat beberapa cadangan yang
boleh dilaksanakan Huawei agar Huawei dapat mengembangkan operasi perniagaan di
Australia dan seterusnya mencipta kejayaan demi kejayaan.

JUMLAH : 4,923 PATAH PERKATAAN

20
RUJUKAN
Abd. Jumaat Mahat, Mohd. Shah Kassin, Mohd. Sobri Don, Cik Jannatul Firdaus & Ahmad
Bashawir Hj. Abd. Ghani, (2015). Perniagaan Antarabangsa, Universiti Terbuka
Malaysia, Kuala Lumpur

Bernard A. Ramundo, (2014) The Bergaining Manager : Enhancing Organizational Results

Through Effective Negotiation, Quorum Books, Westport, Connecticut, London

Chan, D. & Schmitt, N., (2015). Interindividual Differences In Intraindividual Changes In

Proactivity During Organizational Entry: A Latent Growth Modeling Approach To
Understanding Newcomer Adaptation. Journal Of Applied Psychology, 85(2), 190-210.

Hanisasah A. Razak, Nazlina Zakaria, Zulkifle Aziz, Fauzuniah Pangil, Fais Ahmad & Ooi
Yeng Keat, (2015). Gelagat Organisasi, Universiti Terbuka Malaysia, Kuala Lumpur

Hofstede, G. (2016). Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions And

Organizations Across Nations (2nd Ed.). Thousand Oaks: Sage Publications.

Kartini Aboo Talib, Nidzam Sulaiman, Suzanna Mohammed Isa & Suhana Saad, (2013).
Assessing the Look East Policy : Moving beyond work culture and ethic. Asian Social
Science, 9 (17), 15-23.

Khairil Annas Jusoh, (2015) Siri Kepimpinan Evolusi Kepimpinan 1 Tinjauan Teori-Teori
Terpilih. Kasturi Jingga Corporation Sdn. Bhd, Kuala Lumpur.

Kim Young Yun, (2016). Becoming Intercultural: An Integrative Theory Of Communication

And Cross Cultural Adaptation. Thousand Oaks: Sage Publications Inc.

Robert Kreitner, (2013). Organizational Behavior Key Concept, Skills & Practices, 2nd
Edition, Mcgraw Hill International Edition

Ward, C., & Kennedy, A., (2014). Acculturation And Cross-Cultural Adaptation Of British
Residents In Hong Kong. The Journal Of Social Psychology, 13(3), 395-397.

21