ISI KANDUNGAN

1.0 Pengenalan.............................................................................................................2

2.0 Perbincangan – Peranan Pemimpin.......................................................................4

3.0 Diversiti.................................................................................................................8

3.1 Diversiti Jantina.................................................................................................8

3.2 Diversiti Umur...................................................................................................9

3.3 Diversiti Bangsa dan Budaya...........................................................................10

4.0 Kesan-Kesan Diversiti.........................................................................................11

5.0 Cara Menguruskan Diversiti di dalam Organisasi...............................................13

6.0 Kesimpulan..........................................................................................................14

RUJUKAN......................................................................................................................15
1.0 Pengenalan

Diversiti di dalam organisasi merujuk sebagai kepelbagaian di tempat kerja.

Kebaharuan ini adalah bahawa ia adalah sesuatu yang kerap berlaku di tempat kerja dan

tidak boleh dielakkan, terutamanya dalam era globalisasi semasa yang melanda seluruh

dunia ini. Setiap orang mempunyai nilai yang unik, termasuk kemahiran, kepercayaan,

personaliti, dan bangsa mereka sendiri. Keunikan dan kepelbagaian mesti dihargai dan

dihargai kerana ia memberi kesan kepada tempat kerja, sama ada secara positif atau

negatif. Kami terlebih dahulu meneliti definisi dan komponen yang menjadikan sesuatu

unik dengan lebih terperinci sebelum bercakap tentang kelebihan dan kekurangan yang

disediakan oleh kepelbagaian. Menurut Robbins (1997), organisasi mengalami

kepelbagaian kerana ketidaksamaan tertentu seperti jantina, warna kulit, dan etnik

menjadi lebih jelas. Menurut De Cenzo (1997), kepelbagaian tempat kerja merujuk

kepada perbezaan yang dibawa oleh pelbagai orang atau kumpulan, seperti berdasarkan

jantina, kewarganegaraan, umur, atau etnik, ke tempat kerja. Kepelbagaian, menurut

Fred Luthans (1995), adalah keadaan yang berlaku apabila ahli kumpulan atau

organisasi berbeza antara satu sama lain dari segi umur, jantina, etnik, dan pencapaian

pendidikan. Kami telah belajar daripada huraian yang diberikan kepada kami bahawa

terdapat pelbagai faktor yang menyumbang kepada kepelbagaian tempat kerja. Faktor

ini boleh dibahagikan kepada dua kategori: faktor utama dan faktor sekunder.

Apabila banyak faktor dalaman dan luaran di dalam organisasi itu sendiri

diambil kira, organisasi pada masa kini menjadi lebih rumit. Faktor teknologi, politik,

ekonomi dan sosial adalah antara faktor, bersama-sama dengan manusia dan sumber

2
kewangan. Sumber manusia merupakan salah satu aspek yang kebanyakannya diberi

penekanan. Prestasi dan pertumbuhan syarikat sangat bergantung kepada sumber

manusianya. Menggaji, memberi inspirasi, dan mengekalkan kakitangan yang

bertenaga, pelbagai adalah salah satu masalah bagi pemimpin, menurut pengurusan

organisasi, untuk mengelakkan kekurangan buruh (Smith 2001). Di samping itu,

ketidakupayaan pengurusan untuk menguruskan struktur sumber manusia mungkin

mengakibatkan kegagalan apabila berhadapan dengan musuh (Drucker, 2001). Sumber

manusia organisasi termasuk pelbagai latar belakang, yang memberikan halangan.

Umur, jantina, pendidikan, etnik, dan generasi adalah beberapa ciri orang yang

menggunakan sumber tenaga. Oleh itu, organisasi mesti mempertimbangkan dengan

serius kepelbagaian kumpulan sumber manusia mereka dengan memenuhi keperluan

yang diperlukan. Salah satu topik yang sering disebut ialah kepelbagaian etnik

organisasi (Kevin, 2007). Salah satu kesukaran yang dihadapi pengurusan sumber

manusia parti dalam syarikat ialah kepelbagaian kaum. Setiap kumpulan etnik

mempunyai bakat dan pengalaman unik yang boleh memberi kesan kepada amalan

kerja beretika organisasi (Kevin, 2007). Pengurus organisasi mesti menghadapi

masalah dengan memahami gaya kerja mereka untuk berjaya mencapai semua objektif

organisasi.

3
2.0 Perbincangan – Peranan Pemimpin

Dengan mengetahui pengurusan kepelbagaian tenaga kerja dan menerima pakai

pandangan positif terhadap perubahan ini boleh membantu pengurus meredakan

kebimbangan mereka tentang peningkatan bilangan pekerja yang mewakili pelbagai

latar belakang etnik, warna, umur, jantina dan budaya. Sebelum itu, pengurus mesti

memahami sebab penting mengapa kepelbagaian pekerja adalah penting untuk syarikat

antarabangsa. Syarikat mesti mengendalikan kepelbagaian tenaga kerja yang semakin

meningkat dengan memahami perbezaan setiap pekerja, dan setiap tenaga kerja yang

pelbagai ini berpotensi untuk memberikan kelebihan daya saing untuk pertumbuhan

syarikat. Ini adalah dua perkara utama yang perlu diketahui oleh pengurus.

Kepelbagaian tenaga kerja yang semakin meningkat tidak seharusnya menyebabkan

kebimbangan atau kebimbangan pengurus; sebaliknya, mereka harus menggunakannya

sebagai kekuatan yang diperlukan oleh perniagaan untuk berkembang. Untuk

memahami motivasi setiap orang bawahan, pengurus mesti mempunyai pemahaman

yang menyeluruh tentang idea pengurusan tenaga kerja. Apabila mengurus tenaga kerja

yang pelbagai ini, pengurus perlu menyedari beberapa faktor utama, termasuk latar

belakang kaum, bahasa, umur, jantina, sensitiviti agama dan cita-cita yang dikongsi

semua orang, seperti hak untuk kebebasan asas. Pengurus global yang berjaya, menurut

Solomon (1995), memerlukan pandangan jauh dan perancangan yang teliti, termasuk

berinteraksi dengan budaya baru. Pengurus boleh membina rangkaian sosial dan belajar

banyak tentang budaya daripada situasi ini. Salah satu kebolehan pengurusan silang

budaya yang Solomon senaraikan dalam senarai tujuh kemahiran teratasnya ialah

4
mengurus tenaga kerja yang pelbagai. Akibatnya, pengurus menghadapi tugas yang

mencabar dalam cuba memahami kepelbagaian yang wujud dalam firmanya.

Pemimpin yang bijak akan mengetahui sejarah kakitangannya untuk

mengelakkan isu dengan norma budaya yang dipatuhi oleh pasukannya. untuk

memastikan semua orang dalam pasukan berada pada halaman yang sama. Untuk

mengelakkan sebarang stereotaip, adalah wajar bagi setiap daripada mereka, serta

pengurus, untuk menyedari konteks budaya dan sejarah kaum mereka yang berbeza.

Disebabkan oleh persefahaman bersama yang diwujudkan oleh situasi ini, struktur

organisasi syarikat akan menjadi lebih tenang dan teratur, yang akhirnya akan

meningkatkan prestasi organisasi. Sebagai contoh, Petronas, sebuah perniagaan

tempatan berstatus antarabangsa, menggaji pelbagai orang daripada pelbagai latar

belakang, tetapi masih dalam perniagaan hari ini kerana semua kakitangannya

menghormati, memahami dan bekerjasama dengan baik. kepada nilai dan cita-cita yang

ditekankan oleh Petronas, termasuk kesetiaan korporat, profesionalisme, inisiatif dan

setiakawan. Pemahaman ini menunjukkan dengan jelas setiap keupayaan pelbagai

orang ini untuk mencapai persetujuan di tempat kerja.

Perbezaan bahasa dalam organisasi tidak perlu mencabar pengurus, walaupun.

Pengurus, sebaliknya, harus menganggap diri mereka bertuah kerana penduduk

Malaysia yang berbilang kaum dan berbilang bahasa membantu mereka

mengembangkan empayar organisasi mereka di seluruh negeri dan negara. Akibatnya,

pengurus mesti mengambil inisiatif untuk memberi keutamaan kepada kakitangan yang

5
boleh bercakap lebih daripada satu bahasa dan boleh dipercayai untuk mengurus dan

menyelesaikan tugas organisasi. Ini boleh mengurangkan kos mengurus syarikat

dengan menyelamatkan syarikat daripada masalah melatih kakitangannya untuk

bercakap bahasa lain. Sememangnya, komunikasi yang berkesan adalah penting dalam

organisasi global. Bahasa Inggeris adalah bahasa yang paling banyak digunakan dalam

sesebuah organisasi. Ini disebabkan oleh fakta bahawa bahasa ini adalah bahasa

universal yang boleh difahami oleh semua orang di dunia. Penegasan ini menjadi benar

apabila senario ini digambarkan dalam iklan pekerjaan di Malaysia, di mana perniagaan

tempatan dan antarabangsa kerap menyenaraikan keperluan bertutur dan menulis

bahasa Inggeris sebagai salah satu keperluan mereka untuk mengambil kakitangan yang

berkelayakan.

Akhir sekali, pemimpin haruslah sentiasa sedar tentang umur, faktor yang

penting dalam perniagaan. Dari segi kemahiran kerja mereka, individu yang lebih tua

biasanya dianggap lebih berpengalaman. Mereka juga didakwa tidak mampu

menyesuaikan diri dengan suasana kerja baharu yang bukan dari tempoh masa mereka.

Sebagai pengurus, anda mesti memahami keadaan ini untuk menggunakan kemahiran

setiap pekerja dengan sebaiknya, tanpa mengira umur. Pekerja muda mesti diberi

peluang untuk mendapatkan pengalaman kerja dan mesti menerima latihan khusus

untuk menyumbang kepada syarikat pada masa hadapan. Akibatnya, tidak akan ada

masalah dengan diskriminasi terhadap pekerja berdasarkan umur mereka, yang

kemudiannya boleh dikategorikan sebagai pekerja "senior" dan pekerja "junior".

Pengurus harus menganggap diri mereka bertuah kerana mempunyai tenaga kerja yang

berubah-ubah umur mengikut tahap kesukaran kerja yang dilakukan. Oleh itu, penyelia

6
perlu mengambil tahu tentang sikap dan cara kerja setiap pekerja berdasarkan umur

mereka. Semakin tua seseorang itu, terutamanya dalam beberapa tamadun seperti

Jepun, semakin menghormati mereka. Mereka menganggap bahawa tahap pemikiran

seseorang meningkat seiring dengan peningkatan usia. Ini diakui oleh syarikat Jepun

Sanwa Electric Co Ltd, pekerjanya terus bekerja sehingga umur 65 tahun

memandangkan pengurusan menghargai dan menghormati kepakaran dan kapasiti

mereka untuk menyelesaikan tanggungjawab yang diberikan. Kementerian Ekonomi,

Perdagangan dan Industri Jepun menyelia perniagaan ini, yang merupakan perintis

dalam memanfaatkan bakat warga emas (METI). Untuk pengurus menguruskan

organisasinya dengan berkesan, usaha seperti ini amat penting.

7
3.0 Diversiti

Kepelbagaian di tempat kerja bukan lagi isu baharu bagi perusahaan. Aspek

yang pelbagai menyumbang kepada kepelbagaian dalam syarikat. Aspek-aspek ini juga

merupakan topik kepelbagaian yang dipertikaikan di negara-negara seperti Syarikat

Amerika yang penduduknya terdiri daripada pelbagai etnik, kewarganegaraan, bahasa

dan nilai. Realitinya, masalah ini memberi kesan kepada semua negara, bukan hanya

negara perindustrian seperti Amerika Syarikat. Ambil Malaysia, sebagai contoh, yang

mempunyai tiga kaum utama dan dibekalkan oleh kemasukan pendatang dari negara

yang berbeza seperti Indonesia, Bangladesh, Burma, Thailand, dll. Dengan kebangkitan

wanita, kaum minoriti, pendatang, dan individu kurang upaya dalam tenaga kerja,

kepelbagaian tempat kerja kini lebih ketara (Certo, 1995).

3.1 Diversiti Jantina

Masalah kepelbagaian terbesar yang melanda kebanyakan negara, dan syarikat

khususnya, adalah peningkatan wanita dalam tenaga kerja. Pada masa lalu, kaum lelaki

dan wanita memegang kurang kuasa di tempat kerja berbanding hari ini. Wanita

dianggap kurang penting berbanding lelaki dan menghadapi beberapa isu berkaitan

keluarga dan kanak-kanak. Sekiranya mereka berpeluang memasuki tenaga kerja,

mereka hanya ditawarkan pekerjaan yang feminin seperti setiausaha, jururawat, dan

guru serta tidak diberi peluang untuk menjawat jawatan terkemuka. Tetapi apabila

8
keadaan dan paradigma masyarakat berkembang apabila lebih ramai wanita

melanjutkan pelajaran ke peringkat tinggi dan mula memperjuangkan hak mereka,

senario ini turut berubah. Organisasi mesti mengubah suai persekitaran kerja mereka

untuk memastikan hak semua orang, termasuk pekerja wanita, dilindungi berdasarkan

evolusi ini dan lebih prihatin terhadap kehadiran wanita di tempat kerja. Menghapuskan

bentuk diskriminasi terhadap wanita ini adalah perlu, dan dasar organisasi yang

berkaitan dengan tugas dan sumber yang ditawarkan perlu diteliti. Akibatnya, baru-

baru ini kami menyedari bahawa pengurusan organisasi mula memberi perhatian

kepada perkara ini dan menawarkan kemudahan yang diperlukan oleh wanita bekerja,

seperti pusat jagaan harian, jadual kerja yang fleksibel, cuti bersalin yang lebih panjang

dan sebagainya.

3.2 Diversiti Umur

Umur adalah elemen atau masalah kedua yang berkaitan dengan kepelbagaian.

Tenaga kerja organisasi terdiri daripada semua peringkat umur. Pekerja dalam syarikat

secara amnya boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan umur: muda (18–25 tahun),

dewasa (26–40 tahun), dan tua (40 tahun ke atas) (40-70 tahun). Jurang umur ini benar-

benar memberi impak yang baik kepada organisasi kerana ia menyumbang pelbagai

pengalaman, kepakaran, kemahiran dan inovasi. Tetapi tidak dapat dinafikan bahawa

perbezaan ini boleh membawa kepada pertikaian mengenai perbezaan generasi atau

umur organisasi. Ini disebabkan oleh pelbagai ideologi, kepercayaan, nilai, dan budaya

9
yang telah ditimbulkan oleh perbezaan dalam pendidikan, nilai, dan budaya, serta

kemajuan teknologi dan faktor lain.

3.3 Diversiti Bangsa dan Budaya

Di tempat kerja, perbezaan kaum dan budaya sering menjadi masalah.

Kumpulan etnik yang berbeza juga mempunyai bahasa dan adat yang berbeza. Sebagai

contoh, terdapat perbezaan antara cara orang kulit putih dilayan dan cara orang minoriti

dan orang kulit hitam dilayan di Amerika Syarikat. Ini menimbulkan masalah dengan

ekuiti tempat kerja, rasa hormat, diskriminasi, dan lain-lain. Tiga kaum utama di

Malaysia ialah Melayu, Cina dan India. Terdapat juga beberapa kumpulan etnik yang

lebih kecil, termasuk Sikh, Orang Asli, Serani, dan Siam. Kemasukan pendatang dari

luar negara, yang membawa bersama mereka bahasa, tabiat dan budaya baharu, dari

negara seperti Indonesia, Bangladesh, Filipina, Thailand, dan lain-lain, menambahkan

lagi ini. Syarikat multinasional asing dan kemasukan ke negara ini turut menyumbang

kepada kepelbagaian yang telah wujud.

10
4.0 Kesan-Kesan Diversiti

Bergantung pada cara organisasi mengendalikan isu tersebut, kepelbagaian

dalam organisasi, sama ada ia dibangunkan di sekolah rendah atau menengah, akan

memberi kesan positif atau negatif kepada organisasi secara keseluruhan. Secara

positifnya, dengan menyepadukan idea, maklumat dan kebolehan daripada pelbagai

latar belakang pekerja, kepelbagaian boleh meningkatkan produktiviti organisasi. Ini

boleh dicapai dengan memupuk penglibatan dan kerjasama di kalangan kakitangan

organisasi. Selain dapat meluaskan ilmu, ia secara tidak langsung akan membantu

dalam meningkatkan kerja berpasukan dan komunikasi sesama pekerja. Pekerja juga

boleh didedahkan dengan berfikir, berkomunikasi, dan memegang nilai yang berbeza

daripada nilai mereka sendiri. Mereka mungkin menemui idea baharu dan menjadi

lebih inventif hasil daripada pendedahan ini, membolehkan mereka bersaing dengan

lebih berkesan dan memajukan kedua-dua organisasi mereka dan diri mereka sendiri.

Walau bagaimanapun, kerana ia boleh mengganggu keharmonian persekitaran

di tempat kerja, kepelbagaian dianggap mempunyai pengaruh negatif yang lebih besar.

Ini supaya mereka boleh bekerja dengan orang yang bukan sahaja berasal dari latar

belakang yang berbeza daripada mereka, tetapi juga melakukan pelbagai jenis

pekerjaan. Sebagai contoh, rakyat Malaysia dikenali lebih menghargai keselesaan dan

masa rehat daripada Jepun, yang sepatutnya gila kerja. Keadaan ini akan memberi

11
kesan kepada kerja berpasukan, memberi tekanan pada hubungan pekerja dan

mewujudkan isu komunikasi. Gangguan dalam komunikasi akan memberi kesan

kepada pembuatan keputusan dan penyelesaian masalah semasa proses pembuatan.

Apabila pekerja merasakan berat sebelah dan diskriminasi di tempat kerja,

kepelbagaian juga boleh menjejaskan hubungan antara rakan sekerja. Perbezaan dalam

jantina, warna, umur, kekananan, dsb. mungkin menjadi punca prasangka. Sebagai

contoh, pengurusan parti mungkin menguruskan kakitangan yang lebih tua daripada

yang lebih muda kerana mereka percaya bahawa walaupun mereka kurang pendidikan,

mereka lebih berpengalaman dan mahir. Diskriminasi terhadap wanita adalah hasil

kedua yang tidak menguntungkan. Berbanding lelaki, wanita dikatakan lebih

bermasalah, kurang agresif, dan tidak sesuai untuk pekerjaan pejabat yang lebih tinggi.

Tahap prestasi pekerja lelaki dan wanita dalam perniagaan telah menjadi subjek kajian

dan perspektif yang banyak.

12
5.0 Cara Menguruskan Diversiti di dalam Organisasi

Kepelbagaian tempat kerja mesti diuruskan dengan baik untuk mengelakkan

kesan buruk kepada firma. Amalan memupuk persekitaran kerja di mana semua pekerja

boleh menyumbang kepada matlamat korporat dan bergerak ke hadapan secara

koperatif dikenali sebagai pengurusan kepelbagaian. Memastikan keselesaan untuk

bekerja sendiri, kesamarataan layanan, dan keadilan di tempat kerja adalah sebahagian

daripada ini (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2000). Penguatkuasaan undang-

undang adalah langkah pertama yang boleh dilakukan oleh organisasi mengurus

kepelbagaian. Tindakan organisasi dikawal oleh peraturan dan peraturan, yang

menyekat fleksibiliti organisasi sambil juga menjamin bahawa pekerja dilayan sama

rata. Contohnya termasuk amalan dan peraturan yang tidak mengambil kira latar

belakang pekerja dari segi jantina, bangsa, warna kulit, pandangan agama, status dan

faktor lain semasa menentukan pampasan, kenaikan pangkat, pengambilan dan perkara

lain. Setakat ini, Suruhanjaya Peluang Pekerjaan Sama Rata ditadbir oleh statut yang

menangani peluang pekerjaan sama rata (EEOC). Kumpulan ini bertanggungjawab

membangunkan undang-undang dan dasar untuk memastikan majikan melayan pekerja

mereka secara adil. Hakikat bahawa majikan tidak boleh memecat pekerja kerana ciri-

ciri fizikal seperti obesiti, perawakan hodoh, kulit gelap, atau sebagainya adalah salah

satu aspek lain yang dilindungi. Begitu juga dengan undang-undang yang menangani

13
gangguan seksual, perbezaan gaji dan peluang kenaikan pangkat yang tidak sama rata

untuk lelaki dan wanita.

6.0 Kesimpulan

Kesimpulannya, adalah lebih mudah bagi pengurus untuk berurusan dengan

pihak yang berbeza dalam situasi yang berbeza jika mereka mempunyai keupayaan

untuk menguasai atau bersedia menerima kepelbagaian. Perniagaan akan mendapat

keuntungan daripada kapasiti pengurus untuk mengendalikan kepelbagaian tenaga kerja

sebagai hasilnya. Walau bagaimanapun, kerana ia berdasarkan penyelidikan yang

dilakukan dalam konteks negara mereka sendiri, majoriti konsep, teori, dan pendekatan

tingkah laku organisasi yang dibangunkan di negara Barat, terutamanya oleh

perniagaan Amerika dan British, tidak sesuai digunakan dalam konteks negara lain

termasuk Malaysia. Beberapa pengurus Amerika yang gagal mengurus kepelbagaian

tenaga kerja dalam firma mereka di negara lain di seluruh dunia menyedari hakikat ini.

Ini adalah hasil daripada anggapan mereka terhadap pendekatan pengurusan yang

menyeluruh. Walau bagaimanapun, ia menunjukkan dengan jelas bahawa anggapan ini

tidak betul dan tidak boleh digunakan untuk menguruskan heterogeniti buruh dalam

pelbagai konteks budaya. Untuk memenuhi semua matlamat organisasi dengan lebih

berkesan dan cekap, pengurus glokal yang mengendalikan kepelbagaian tenaga kerja

14
dalam perniagaan mesti mempunyai pemahaman yang kukuh tentang pengurusan silang

budaya.

RUJUKAN

Ab. Aziz Yusof.(2008). Pengurus Glokal Menerjah Pengurusan Global. Kuala Lumpur:

Utusan Publications & Distributors Sdn Bhd.

Ahmad Shukri Mohd Nain.(2002). Tingkah Laku Organisasi Pengenalan Tingkah Laku

Individu. Johor Darul Ta’zim : Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.

Asma Abdullah.(2007). Ke Arah Glokal : Dimensi Budaya dalam Pengurusan

Malaysia. Selangor Darul Ehsan : Permai Padujaya Sdn Bhd.

Jaafar Muhamad.(1996). Kelakuan Organisasi. Kuala Lumpur : Leeds Publications.

15
Dasar Wanita Negara 2009. (2009). Diperolehi Februari 20,2010, dari laman Pusat

Maklumat Rakyat Jabatan Penerangan Malaysia

http://pmr.penerangan.gov.my/index.php?option=com_content&view=article&

d=4485:dasar-wanita-negara-2009&catid=16:isu-nasional

Sanwa Electric Terajui Usaha Manfaatkan Bakat Warga Tua. (2008). Diperolehi

Februari 20, 2010, dari laman Kementerian Perdagangan Dalam Negeri,

Koperasi dan Kepenggunaan :

http://web10.bernama.com/kpdnhep/news.php?id=154360&vo=26

Shared Values. (2010). Diperolehi Februari 20,2010, dari laman Petronas Malaysia:

http://www.petronas.com.my/about_us/shared_values.aspx

16