01 - Biznis Plan PDF

Kako uraditi
biznis plan
Kako uraditi bizn is plan
Published within partnership program between:
The Center for International Private Enterprise, Washington DC, USA

&
The Center for Entrepreneurship , Podgorica, Montenegro
with support from USAID
2
Cen tar za p redu zetn i{tvo , Pod go rica
Bib lio teka: Bu sin ess Id ea
Au to ri:
Prof. dr Veselin Vukoti}
mr Petar Ivanovi}
Dragana Ostoji}
Glavn i u redn ik b ib lio tek e:

Ured n ik izdan ja:

mr Petar Ivanovi}
Tehn i~k a ob rada:

Centar za preduzetni{tvo
Dizajn k orica:
Neboj{a Kla~ar
[tampa:
îgoja {tampa, Beograd
Tira`:
500 primjeraka
 Cen tar za p redu zetn i{tvo

Sva prava zadràna. Ni jedan dio ove knjige ne moè biti reprodukovan, presnimavan
ili preno{en bilo kojim drugim sredstvom, elektronskim, mehani~kim, za kopiranje, za
snimanje ili na bilo koji drugi na~in, bez prethodne saglasnosti izdava~a.
3
4
Pre dg ovo r
Knjigom Kako uraditi biznis plan? Centar za preduzetni{tvo po~inje i

sa izdava~kom djelatno{}u u okviru edicije “Biznis ideja”.
Cilj edicije jeste propagiranje i {irenje preduzetni~ke misli i preduze-

tni~kih znanja, kako me|u preduzetnicima, tako i {irom publikom. O~igledno
je da }e na taj na~in edicija “Biznis ideja” doprinijeti radjanju novih biznis
ideja i mnoge ljude, posebno mladje, podsta}i da razmi{ljaju o sopstvenom
biznisu.
Biznis ideja je najvrjedniji preduzetnikov proizvod. Gdje uloìti

novac? Kako zaraditi novac? Odgovor na ova pitanja je klju~ uspjeha. Imati
dobru biznis ideju, zna~i imati priliku da zaradite novac. Imaju}i upravo u
vidu zna~aj biznis ideje za uspje{an biznis, edicija je i nazvana “Biznis ideja”,
sa naglaskom da se njome doprinosi proizvodnji novih biznis ideja i usposta -
vljanju novih biznisa u Crnoj Gori.
U okviru edicije ”Biznis ideja” Centar za preduzetni{tvo }e izdavati

kako istraìvanja i priru~nike svojih saradnika, tako i prevode najpoznatijih
knjiga u svijetu iz oblasti preduzetni{tva i knjige koje informi{u o realizova-
nim biznis idejama u inostranstvu. Svjesni smo da }e mnogi re}i da se
preduzetni{tvo ne u~i iz knjiga, te da su mnogi zaradili novac ne ~itaju}i
knjige. Iskustvo razvijenih zemalja pokazuje obrnuto: biznis traì znanje, niko
nije toliko pametan i prirodno bistar da mu nije potrebna razmjena informacija
sa okruènjem (knjige, poslovni ~asopisi, konsultanti…). Uostalom u biznisu
najvi{e i propadaju umi{ljeni i tvrdoglavi ljudi. No, svako ima pravo na svoj
izbor, ali i na posljedice svog izbora.
Centar za preduzetni{tvo je prvi pravno osnovani konsalting centar za

preduzetni{tvo i biznis u Crnoj Gori. Ideja o Centru nastala je na Ekono-
mskom fakultetu, u okviru kojeg je Centar i radio vi{e godina. Me|utim, obim
posla i razvojna ambicija osniva~a Centra kao i niz prepreka pravne prirode,
bili su osnovni razlozi da se Centar osnuje kao posebno pravno lice.
Centar gradi svoju mreù kancelarija {irom Crne Gore. Pored

Podgorice, osnovane su kancelarije u Kotoru i Beranama. U pripremi je
otvaranje kancelarija u jo{ ~etiri grada. [irenje mreè vr{i se u okviru projekta
USAID, zajedno sa CIPE iz Va{ingtona. Centar radi na principu mre`ne
5
organizacije: nekoliko stalno zaposlenih i veliki broj konsultanata iz zemlje i

inostranstva. Svi stalno zaposleni u Centru, kao i ve}ina saradnika obavili su
odgovaraju}u obuku i specijalizacije u Evropi i SAD.
Centar razvija me|unarodne veze i kontakte i sprema posebni konsu-

ltantski program kako da se pomogne preduzetnicima u Crnoj Gori da dolaze
do poslovnih informacija sa svjetskog trì{ta i kako da sa svojim proizvodima
udju u mreù svjetske trgovine. Isto tako, Centar pruà i kra}u obuku za
vo|enje poslovnih sastanaka i pregovora u inostranstvu.
Centar raspolaè i najobuhvatnijom datotekom podataka o privatnom

biznisu u Crnoj Gori kao i podataka o privredi Crne Gore.
Centar za preduzetni{tvo ve} ima dvadesetak ugovora o konsaltingu

sa postoje}im privatnim preduze}ima u Crnoj Gori. Ima status stalnog projekt
menadèra Fonda za razvoj Crne Gore.
Osnovna razvojna strategija Centra je oslanjanje na mlade i ambicio -

zne ljude. Svjesni smo da su glave najpresudniji resurs za razvoj svakog
biznisa, svake biznis ideje. A Centar za preduzetni{tvo i jeste biznis ideja i
raste shodno ideji njegovih pokreta~a. Kroz ediciju “Biznis ideja”, Centar èli
da isku{enja preduzetni{tva i biznisa podijeli sa onima koji èle uspjeh i koji
se ne mire sa postoje}im.
Zaista, za biznis je najva`nija ideja. Sve ostalo nekako kao da dolazi

samo po sebi!
Predsjednik Upravnog odbora

Centra za preduzetni{tvo
6
Sadràj:
Uvod 7
I DIO – PREDUZETNI[TVO 8
1.1. Preduzetnik 11
1.2. Preduzetnik vs. klasi~ni menadèr 12
1.3. Preduzetni~ka ekonomija 14
1.4. Preduzetni~ko dru{tvo 16
II DIO – BIZNIS PLAN
2.1. Biznis ideja i biznis plan 19

2.2. Preduzetnik, investitor i potro{a~ 20
2.3. Nastanak i njegovanje (upravljanje) biznis idejom 22
2.4. “Crne ta~ke” u razvoju biznis ideje 25
2.5. Za{to pripremati biznis plan? 27
2.5.1. Biznis plan: fiziologija Va{e biznis ideje 27
2.5.2. Biznis plan: koristi za investitora 28
2.6. Kako privu}i investitore 29
2.6.1. Definisanje posla 29
2.6.2. Marketin{ke sposobnosti 30
2.6.3. Menadèrske sposobnosti 31
2.6.4. Finansijski aran`mani 32
2.6.5. [ta dobijan investitor? 33
2.7. Prezentacija biznis plana 35
2.7.1. Estetika 35
2.7.2. Prezentacija plana 36
III DIO – PRIPREMA BIZNIS PLANA – 39

Vodi~ “korak po korak”
Odjeljak I – Pretjodne infomrmacije 40

Naslovna stranica 40
Sadràj 40
Pregled priloga 42
Radni rezime 42
44
7
Odeljak II – Glavni dio biznis plana

Istorijat i namjena 44
Analiza trì{ta 45
Razvoj i proizvodnja 52
Marketing 53
Finansijski pokazatelji 57
Organizacija i menad`ment 68
Vlasni{tvo 70
Rizik 70
Rezime i zaklju~ci 70
Dodatak 72
Obrasci za popunjavanje biznis plana 73
Razrada “korak po korak” 78
Literatura 92
8
UVOD
ve vi{e je ljudi koji èle da svoju preduzetni~ku ideju realizuju u
S sopstvenom preduze}u. Isto tako, veliki je broj onih koji imaju ideju za
biznis, ali nemaju dovoljno novca. Kako na}i novac, odnosno kako
ubijediti investitora da uloì u va{u biznis ideju? Kako mu elaborirati ideju da
ona kod njega razvije interes? Kako da njegujete biznis ideju i kako da je
uspje{no realizujete? Cilj ove knjige je da Vam pomogne u traènju odgovora
na ova pitanja.
Ovakav cilj opredijelio je i specifi~an stil pisanja koji preferira jasnost i

prakti~nost, te tekst nije optere}en teorijskim aspektima problema. Kao
dodatak prezentiran je jedan od biznis planova uradjenih u Centru za
preduzetni{tvo.
Knjiga je prije svega namijenjena polaznicima seminara za preduzetnike

koje organizuje Centar za preduzetni{tvo. Nadamo se da }e ona biti od koristi
i mladim preduzetnicima, vlasnicima manjih preduze}a kao i svima koji su u
biznisu ili se spremaju da u|u u biznis, svima onima koji nemaju dovoljno
novca ali imaju ne{to {to je mnogo va`nije od novca - biznis ideju i odlu~nost
da je realizuju.
9
10
I PREDUZETNI[TVO
11
12
reduzetni{tvo je najrje|i resurs u privredi. Svega 3-5% populacije ima
P preduzetni~ku sposobnost. Iz rijetkosti ovog resursa proizilazi njegova

vrijednost i va`nost za razvoj. [ta je zapravo preduzetn i{tvo?
Preduzetni{tvo je energija. Preduzetni{tvo je pogonska energija razvoja.
Preduzetni~ka energija drì pojedinca, odnosno preduze}e i privredu u
naponu, odràva razvojnu toplinu sistema. Razvoj na{e civilizacije rezultat je
mno{tva preduzetni~kih poduhvata, po~ev{i od otkri}a vatre i posebno otkri}a
tajne ~uvanja vatre, Kolumbovih preduzetni~kih otkri}a, do odlaska ~ovjeka
na mjesec. Ipak, najve}i preduzetni~ki poduhvat u istoriji jeste uspon ~ovjeka
od ìvotinjskog svijeta do racionalnog bi}a, bi}a koje ima misao. Ovaj
poduhvat nastao je zahvaljuju}i ~ovjekovim nemirenjem sa okolnostima,
zahvaljuju}i mo}i ~ovjeka da mijenja okolnosti, da predvi|a, da se pona{a
druga~ije.
Preduzetnik je, upravo, ~ovjek koji stvarnost i probleme vidi na druga~iji

na~in u odnosu na druge ljude. Preduzetnik na druga~iji na~in rje{ava
probleme! Preduzetnik stalno inovira, strastan je, koncentrisan na re{enje
problema! Preduzetnik je istrajan, jer je svjestan da re{enje problema uvijek
postoji, samo ga treba na}i. Preduzetnik naru{ava ravnoteù, uobi~ajeno pona-
{anje, razbija tiraniju status quo. Preduzetnik je nosilac inovacije, on upumpa-
va snagu u sistem, firmu, privredu. Zavisno od intenziteta preduzetni~kih
poduhvata, privreda ulazi u cikluse razvoja kao i svako preduze}e.
Profit je rezultat preduzetni~ke aktivnosti. On nastaje, kako navodi

[umpeter, kao rezultat uvo|enja novog dobra, uvo|enja nove metode
proizvodnje, otvaranja novog trì{ta, nalaènja novog izvora sirovina i
reorganizacije neke privredne grane.
Preduzetni~ke inovacije u ovim oblastima osnov su konkurencije. Taj

konkurentski proces [umpeter je zvao proces "stvarala~kog razaranja". Sam
naziv nagla{ava da je konkurencija posledica uticaja preduzetni{tva i inovaci-
ja na postoje}a preduze}a.
Preduzetni{tvo je stanje svijesti, na~in razmi{ljanja! To je mentalni

proces!
Preduzetni{tvo ima i posebne karakteristike:
13
1. Osobenost i sklonost ekonomskoj avanturi, ali s vjerom u opravdanost

vlastitih ideja.
2. Samopouzdanost - vjera u ideju s kojom se po~inje i sposobnost za njeno
oìvotvorenje.
3. Snaga realizacije - jer preduzetni~ka ideja sama za sebe nije dovoljna,
potreban je veliki entuzijazam i jaki napor da bi se san pretvorio u realnost.
4. Velika energija - zato jer je potrebna emocionalna, du{evna i fizi~ka snaga
za naporan rad.
5. Spremnost na rizik - mora se i}i na kalkulisani rizik.
Doba velikih prelaza jednog dru{tva u drugo, novo dru{tvo, je doba

procvata preduzetni{tva. Danas je takvo doba! U svijetu to je prelaz,
megatrend, od industrijskog ka informati~kom dru{tvu. U nas, dodatno i
prelaz iz du`ni~ke u preduzetni~ku ekonomiju. Sve vi{e postaje normalno da
se svoja ideja realizuje u svom preduze}u. Broj novoosnovanih preduze}a
naglo raste. Tako se u SAD-u svake godine osnuje od 800-900 hiljada novih
firmi. Zavladalo je ponovno razdoblje preduzetni~kog duha. Umjesto
kolektivnog preduzetni{tva (dràva) pokreta~ razvoja su preduzetnici
pojedinci. Danas se oko 40% radnih mjesta u razvijenim zemljama stvara bez
pomo}i dràvnog sektora. Nova radna mjesta stvaraju se u malim i srednjim
preduze}ima, a suprotno o~ekivanjima nisu radna mjesta u novim
tehnologijama.
Da bi o~uvale vitalnost i svoj razvoj odbranile od starenja i senilnosti,

postoje}e velike kompanije razvijaju razli~ite oblike internog preduzetni{tv a.
Na primjer, one daju potpunu slobodu svojim djelovima. Tako dolazi do
uspostavljanja svojevrsne konfederacije u firmi. Primamljivost samostalnog
ekonomskog djelovanja sve vi{e raste. Tome doprinosi i lak{e uklju~ivanje u
privredni ìvot. Zaista, danas je to jednostavnije nego u klasi~nim uslovima
industrijske epohe. Tada je nu`na pretpostavka bio kapital. Kako da bez
velikog novca sagradite fabriku? Danas je umjesto kapitala potrebno prije
svega znanje, vizija i kreativnost, a ti su faktori prirodnije i demokratskije
raspore|eni od kapitala. Od materijalnih stvari dovoljno je imati sto, telefon i
kompjuter. Mnogi u nas na ovakvo razmi{ljanje gledaju sa nipoda{tavanjem i
nevjericom, uvjereni da }e se vratiti staro doba, doba krute organizacije,
velikih gradili{ta, doba u kojem je poslu{nik najve}i preduzetnik. Takvi li~e
na ljude koji razmje{taju stolice na palubi Titanika. Uostalom i sa Titanika su
se spasili najvje{tiji i najpreduzetniji. Uz dosta sre}e koja ina~e prati
preduzetnike.
14
1.1. Preduzetnik
Ko je preduzetnik? Prema ameri~kim iskustvima uspje{an preduzetnik

ima sedam osobina:
1. Nezavisan, samouvjeren, konkurentan (takmi~arski nastrojen), energi~an.

2. Usmjeren ka akciji, odlu~an i nestrpljiv - prora~unato rizi~no nastupa,
izbjegava neprijatnost i dokazuje se uspjehom.
3. Izrazito motivisan, uporan i spreman da radi neprekidno kako bi postigao
svoj cilj - prije svega dugoro~an cilj. Samoostvarenje identifikuje se
uspjehom svog preduze}a.
4. Brzo u~iti na novim iskustvima.
5. Kreativan, inovativno re{ava probleme. Stalno teì re{avanju problema. Po
pravilu je inteligentan i brzo shvata.
6. Ima dar za komunikaciju, psiholo{ki posmatra i analizira sagovornike, zna
da slu{a druge. U li~nim odnosima teì bilo ka autoritarnom, paternalisti-
~kom nastupu ili, u primjeru high tech preduze}a, ka duhu grupnog
rukovo|enja po na~elu "jedan za sve svi za jednog",
7. Profesionalno rukovo|enje - sposobnost priznati potrebu ka
organizovanom pristupu informacijama.
Deset "zapovijesti" za preduzetnike:
1. Dolazite na posao svakog dana sa èljom da budete otpu{teni.

2. Zaobi|ite svako nare|enje usmjerena ka stopiranju va{ih snova.
3. Uradite svaki posao koji je potreban da bi Va{ projekat uspio, bez obzira
na opis va{eg posla.
4. Prona|ite ljude sa kojima moète podijeliti ideju i koji }e Vam pomo}i u
realizaciji.
5. Radite samo sa najboljima i slijedite svoj instinkt o ljudima.
6. Radite tajno dokle god moète - publicitet umanjuje imunitet preduze}a.
7. Nemojte se nikad kladiti na trkama osim kad sami tr~ite u njima.
8. Zapamtite da je lak{e traìti opro{taj nego dozvolu (kreni, ne pitaj).
9. Budite iskreni prema svojim ciljevima (upoznajte sami sebe).
10. Ukaìte po~ast va{im sponzorima (budite zahvalni, ne zaboravljajte dobro-
~instvo!).
15
1.2. Preduzetnik - klasi~ni menadèr
Po pravilu postoji razlika izme|u preduzetnika i klasi~nog menadèra.

Preduzetnik je osoba koja je naj~e{}e tehnolo{ki obrazovana, dok je menadèr
osoba koja je posebno {kolovana za vo|enje ve}ine, ve} dokazanih preduze-
tni~kih jedinica, po istim osnovnim profesionalnim pravilima.
Na~in razmi{ljanja preduzetnika i menadèra moèmo prikazati preko

sljede}ih modela:
1. Sistematski model preduzetnika
Odluka o proizvodu Preduzetnik Okolina

i strategiji (povezuje resurse)
Konstruisanje,
proizovdnja,
marketing,
finansije
U ovom modelu preduzetnik udruùje sve klju~ne osnovne odluke,

istovremeno sa povezano{}u sa okolinom.
2. Sistematski model menadèra
Odluka o proizvodnoj strategiji
Menadzer
(kontrolor)
resursi Okolina
Filter
Proizvodnja Konstrukcija Finansiranje Marketing
16
Iz dva razli~ita sistematska modela menadèra i preduzetnika proizilaze i

druge razlike. To su:
a) Razlika u motivima: preduzetnik èli slobodu, ciljno je orijentisan,

samopouzdan, samomotivisan. Tradicionalni menadèr èli unapre|enje i
druga priznanja (kod nas ulaz u politi~ku hijerarhiju) i motivi{e ga mo}.
b) Akcija: Preduzetnik }e sve da uradi da se posao zavr{i. I sam }e oprljati
ruke. Menadèr delegira akcije i on nadgleda.
c) Vremenska dimenzija: Preduzetnik ra~una na duì rok (3-10 godina).
Menadèr je zaokupljen kratkim rokom.
d) Vje{tina - znanje: Preduzetnik zna posao ali i traì pomo} od drugih.
Tradicionalni menadèr ima sposobnost profesionalnog upravljanja kao i
politi~ke sposobnosti.
e) Hrabrost: Preduzetnik ne haje na prepreke. Samopouzdan je i hrabar. Ru{i
sve sistematske prepreke, Menadèr svoju sudbinu vidi u rukama drugih.
Zato i pored samovoljnosti i ambicioznosti, ~esto ima strah.
f) Usmjeravanje pa`nje: Pa`nja preduzetnika je usmjerena prema spolja i
prema unutra. Prevashodno je usmjerena na kupca. Menadèr je usmjeren
na dogovore u preduze}u.
g) Istraìvanje trì{ta: Preduzetnik stvara potrebe za svojim proizvodima.
Podsti~e tra`nju za proizvodom koji je jo{ nepoznat. Menadèr ima
ura|enje studije trì{ta.
h) Status: Preduzetnik ne voli i ne cijeni simbole. Va`no je da je posao
ura|en. Menadèr brine o statusnim simbolima.
i) Odnos prema neuspjehu: Neuspjeh je iskustvo od kojeg se u~i, smatra
preduzetnik, dok menadèr ne èli da prizna neuspjeh. Odlaè priznanje
neuspjeha.
j) Odlu~ivanje: Preduzetnik brzo donosi odluke. Ovo iz razloga {to ima jasnu
viziju. Menadèr uvaàva mi{ljenje drugih u hijerarhiji, posebno {efa.
k) Odnos s drugim: Preduzetnik je spreman na pogodbe i transakcije.
Menadèru je hijerarhija glavni odnos.
17
1.3. Preduzetni~ka ekonomija
Sedamdesetih godina dolazi do velikog zaokret od "menadèrske" (upra-

vlja~ke) ka preduzetni~koj ekonomiji.
Karakteristika ovog prelaza je stvaranje novih radnih mjesta. Tako je u

periodu 1974-1984. godine u SAD stvoreno 24 miliona radnih mjesta. Ne
treba zaboraviti da su te godine bile upravo godine "energetske krize", naftnog
{oka. Istovremeno, ovaj prelaz se de{ava u vremenu "ekonomije bez rasta",
odnosno u periodu Kondratijevljeve "stagnacije privrede". (faza Kondratije -
vljevog ciklusa).
Da li je ova karakteristika SAD svojstvena i drugima? Zapadna Evropa pa

i Japan nijesu u mogu}nosti da prate intenzitet otvaranja novih radnih mjesta.
Da li je bilo za o~ekivati da se ovako brzi rast radnih mjesta i desi u

SAD? Ne. Sve prognoze su govorile da }e upravo tih godina trì{te radne
snage biti u krizi, da }e se ~ak smanjivati broj radnih mjesta. Istovremeno, to
je bio period ulaska u radnu dob generacije iz kompenzacionog perioda ("bebi
bum") {to je upu}ivalo na pove}anje nezaposlenosti.
No, uprkos tim prognozama, kao i ~injenici da su sedamdesete godine

"ekonomije bez rasta", nije do{lo do pove}anja nezaposlenosti. Naprotiv!
[to je bilo u osnovi prognoza, crnih slutnji?
U osnovi je bilo prognoziranje na bazi pona{anja velikih firmi. One su te

koje su kreirale tra`nju za radnim mjestima. Zaista, u ovom periodu, tih 500
najve}ih firmi SAD izgubile su 4-6 miliona radnih mjesta.
Ko je stvorio nova radna mjesta?
Nova radna mjesta stvorila su mala i srednja preduze}a, i to nova.

Godi{nje se osnivalo oko 900000 novih preduze}a.
@ivimo u dobu visoke tehnologije. Da li je ona osnovni izazov novoj

zaposlenosti. Ne! Zapravo, od oko 40 miliona novih radnih mjesta, na visoke
tehnologije otpada 5-6 miliona zaposlenih. Tehnologija je dominirala tri
vijeka: Deni Papen je 1680. godine predvidio pojavu parne ma{ine.
Dominacija tehnologije zavr{ena je nuklearnom eksplozijom 1945. godine.
Od tada tehnolo{ki razvoj napu{ta trasu mehani~kog (brzine, temperatura,
18
koli~ina) i poprima karakteristike biolo{kog procesa, odnosno postoje vi{e

pitanje doga|anja unutar jednog ìvog organizma.
U jednom organizmu procesi nijesu organizovani oko izvora energije,

kao {to je slu~aj kod fizi~kog smisla termina. Oni su, ustvari organizovani oko
izvora informacija. Upravo na tradicionalnom shvatanju tehnologije nastalo je
i u~enje Kondratijeva o pedesetogodi{njim ciklusima (to je vremenski period
promjene tehnologije).
Koje industrije su povukle razvoj SAD poslije II svjetskog rata?

Proizvodnja automobila, nafte, ~elika, guma, elektronika, telefona. [to im je
zajedni~ko? Tehnologija iz po~etka vijeka! One su bile zrele industrije
sedamdesetih godina. Potpuno su potvr|ivale teoriju Kondratijeva. Za{to je
odloèn Kondratijevljev ciklus, ili za{to je krahirala ideja dràve blagostanja?
Zbog nastanka preduzetni~ke ekonomije! Preduzetni{tvo i inovacije postaju
na~in pona{anja i razmi{ljanja o problemima.
Odakle su ta nova radna mjesta do{la?
Od svudkuda i niotkuda! Ona ne poti~u iz jednog pojedina~nog izvora.

Jedno od podru~ja je podru~je usluga. Posebno finansijske usluge
"Intelegentni investitori" su sve vi{e na cijeni. Me|u najbrè rastu}im
firmama su, pored finansijskih usluga bile, npr. i proizvodnja i prodaja
namje{taja za dnevne sobe, proizvodnja krofni, kvalitetno posu|e, pisa}i
pribor, boje za doma}instvo, proizvodnja prediva.
Klju~ne karakteristike preduzetni~ke ekonomije su:
a) Otvorenost, tj. radi se o otvorenom sistemu. Razmjena informacija sa

okruènjem je u osnovi stalnih promjena i prilago|avanja pojedinaca i
preduze}a.
b) Liberalizacija i deregulacija kao procesi stvaranja ambijenta za realizaciju
ekonomskih sloboda i preduzetni~kih inicijativa i ja~anja razvoja
nedràvnog sektora.
c) Trì{ni mehanizam je osnovni mehanizam koordinacije privrednih
aktivnosti.
d) Znanje i informacije , odnosno preduzetni{tvo i inovacije daju energiju
sistemu.
19
1.4. Preduzetni~ko dru{tvo
Preduzetni~ko dru{tvo se bazira na preduzetni~koj ekonomiji.

Karakteristike i sistem vrijednosti preduzetni~ke ekonomije zahvataju sve
ostale oblasti: politika, nauka, birokratija, javne usluge, obrazovanje i sl.
Moè se postaviti pitanje: Za{to su inovacije i preduzetni{tvo toliko potrebni i
u dru{tvu kao i u ekonomiji? Zar proces preduzetni{tva nije svojstven prije
svega ekonomiji: privredi i preduze}ima?
Odgovaraju}i na ovo pitanje, P. Draker kao argument iznosi njegovo

shvatanje i protivljenje revoluciji. Zapravo, "svakoj generaciji potrebna je
nova revolucija" bio je zaklju~ak Tomasa Dèfersona. No, Draker navodi da
revolucije nijesu lijek za nagomilane probleme. One se ne mogu predvidjeti,
ne mogu se usmjeravati niti kontrolisati. One dovode na vlast pogre{ne ljude.
Rezultati svih revolucija su uglavnom suprotni od datih obe}anja. To je
iskustvo i Francuske revolucije, i Oktobarske revolucije i Velike kulturne
revolucije. Revolucije, kako isti~e Aleksis de Tokvil doprinose razvoju
centralizovanog i birokratizovanog sistema, vi{e gu{e slobodu nego {to je
podsti~u.
Danas, i sada, mi znamo da je "revolucija" u stv ari obmana, varka;

obmana koja je proìmala ~itavo 19-sto stolje}e. Revolucija nije nikakvo novo
dostignu}e, niti nova "zora", svanu}e. Ona jednostavno dolazi kao posljedica
senilne truleì i raspadanje, kao posljedica bankrotstva ideja i institucija, kao
posljedica proma{aja u nastojanju za samoobnavljanjem".
Da ne bi do{li u stanje truleì, bankrotstva, nemo}i, odnosno do stanja

koje ra|a revoluciju, potrebna je stalna promjena u dru{tvu, njegovo
prilago|avanje, onemogu}avanje da dru{tveni obrasci i institucije budu krute i
deterministi~ke, neosjetljive na novo i kvalitetno. Inovacije i preduzetni{tvo
nijesu "korijen i grana", nego samo "jedan korak u odre|eno vrijeme", oni su
neophodni zato {to nijesu unaprijed planirani i fiksirani {to su usmjereni na
mogu}nost i potrebu; neophodni su i za to {to su oni pragmati~ni a ne
dogmati~ni; {to su usmjereni i realni a ne grandiozni i nerealni. Kako isti~e
Draker, neophodni su zato {to obe}avaju da odràvaju fleksibilnim i
samoobnavljaju}im jedno dru{tvo, jednu privredu, jednu granu, jedno
preduze}e". Inovacije i preduzetni{tvo ostvaruju ono {to se mislilo da postiù
revolucije, ali bez krvoproli}a, bez gra|anskog rata i logora, bez ekonomskih
katastrofa "ali, sa svakom, sa usmjeravanjem, pod kontrolom".
20
"Ono {to nam je potrebno jeste jedno preduzetni~ko dru{tvo, u kojem su

inovacije i preduzetni{tvo normalne, redovne, stabilne i kontinuirane pojave...
Inovacije i preduzetni{tvo moraju da postaknu integralna aktivnost koja
odràva ìvot u na{im organizacijama, u na{oj privredi, u na{em dru{tvu".
(Draker)
To prakiti~no zna~i da svako na svom mjestu u porodici, preduze}u,

dru{tvu, uvodi inovacije i preduzetni{tvo u svoje normalne, svakodnevne
aktivnosti da ih praktikuje u svom sopstvenom radu i radu organizacije.
Stalno inovirati zna~i ne zaglibiti u navikama.
U preduzetni~kom dru{tvu svaki pojedinac je suo~en sa izazovom koji bi

trebalo da iskoriste kao mogu}nost: sa potrebom stalnog u~enja i ponovnog
u~enja.
Tradicionalni model na kome se u~enje zavr{avalo sa izlaskom iz {kole, u

preduzetni~kom dru{tvu ne moè da opstane. Promjene su brze. Ono {to je
pojedinac u~io za vrijeme svoje mladosti, kasnije zastarijeva (za pet do deset
godina). Za{to je stalno u~enje potreba a ne izbor. Permanentno obrazovanje
postaje odgovornost svakog pojedinca. To je potreba koju name}e dru{tvo
bazirano ne na masi i kolektivu, ve} na slobodnim pojedincima.
Ekonomske slobode podsti~u i razvoj preduzetni~kih ideja. Imate ideju za

biznis! Da li ste svjesni da je to ve} kapital? Jer, u misli je energija! Kako tu
ideju realizovati?
Biznis plan, o kome je rije~ u nastavku, moè Vam otkloniti mnoge

dileme i podsta}i Vas na nove akcije i nova pregnu}a.
21
22
II BIZNIS PLAN
23
2.1. Biznis ideja i biznis plan
reduzetnik ima svoj proizvod: preduzetni~ku inicijativu i inovaciju.
P Odnosno, preduzetnikov proizvod je poslovna, biznis ideja. Ralizacija

biznis ideje moè se ostvariti unutar postoje}eg preduze}a (unutra{nje
preduzetni{tvo) ili formiranjem novog preduze}a.
Biznis ideja je uvijek usmjerena na profit. Odnosno, ona nastaje iz

odgovora na pitanje: kako da zaradimo novac? U traènju odgovora na ovo
pitanje ra|aju se mnoge poslovne ideje. Da li su sve one realne? Da li su
isplative? Kako ih realizovati? [ta uraditi da bi misaona kreacija postala
stvarnost?
Iskustvo drugih upozorava da sve poslovne ideje nijesu uspje{no

realizovane. Neke analize pokazuju da je u pro{loj deceniji u SAD prosje~no
bilo potrebno 58 poslovnih ideja da bi se do{lo do trì{no uspje{nog
proizvoda. I za novoosnovana preduze}a vaì da ih manji broj preìvi te{ko}e
po~etnih godina. Tako prema nekim istraìvanjima u prvoj godini propadne
15% novih preduze}a, u drugoj 13,5%, u tre}oj 11,2%, vi{e od deset godina
preìvi jedva petina - 19-6% novih preduze}a.
Biznis plan je konkretizacija biznis ideje. To je na~in prevo|enja strasti i

misli koji zaokupljuju preduzetnika, njegovu du{u i mozak na konkretan,
materijalan oblik. Biznis plan je prvi susret preduzetnika sa njegovom
opredme}enom biznis idejom. Istovremeno, to je i na~in da preduzetnik svoju
ideju podijeli sa drugima, da im je objasni i "proda trì{tu".
Uvijek treba ideju staviti na papir! Tada ona dobija oblik konkurentnosti i
obaveznosti! Biznis plan je na~in, metod kako tu id eju treba "stavljati na
papir", da bi bila jasna i njenom vlasniku (preduzetniku) i pravilno
protuma~ena i obja{njena drugim licima koja su ili zainteresovana da je
finansiraju ili }e u~estvovati u njenom finansiranju (investitori).
24
2.2. Preduzetnik, investitor i potro{a~
Preduzetnik, po pravilu nema novca niti mo}i da sam realizuje svoju

biznis ideju. Kontakt sa drugim osobama postaje nuàn. Po~etak tog kontakta
je presudan za testiranje i razvoj ideje. Preduzetnik je zaljubljen u ideju. O
njoj govori sa stra{}u i zajapureno{}u. Od sagovornika, eventualnog partnera
traì da odmah sve shvati i prihvati, da se i on odmah odu{evi idejom.
Ukoliko izostane odu{evljenje od sagovornika, ukoliko on postavlja pitanja i
izrazi bilo kakvu sumnju, nastaje prekid komunikacije. Svaki prekid
komunikacije sa osobama koje preduzetnik smatra va`nim za realizaciju
sopstvene ideje je po~etak smanjenja {ansi da se biznis ideja realizuje.
Ukoliko ste Vi preduzetnik - vlasnik ideje, shvatite da njena realizacija

vi{e ne zavisi samo od Vas. Mnogo vi{e zavisi od drugih! Kod drugih je
novac (bilo da se radi o investitorima - onima koji ulaù u ideju, ili
potro{a~ima (kupuju proizvod ili uslugu koji nastaje realizacijom biznis ideje)
i mo} (dono{enje odluka va`nih za realiz aciju biznis ideja: lokacija, razna
re{enja i sl.). Stoga od ljudi iz okruènja ne treba praviti protivnike ideje. A to
}ete uvijek posti}i ukoliko èlite da se svi odmah zaljube u Va{u ideju; kad
Vam nije jasno da drugi ljudi ne osje}aju genijalnost Va{eg poduhvata i kada
nijeste iskreno spremni da ideju podijelite sa onima koji su Vam va`ni za
njeno opredme}enje. Dalje, sa Va{om biznis idejom ne smijete terorisati
okruènje. Ljudi imaju svoje interese i oni }e prihvatiti Va{u ideju samo
ukoliko u njoj na|u dovoljno prostora da realizuju svoj interes. drugi
prihvataju Va{u ideju ne zbog Vas! Prihvataju je zbog sopstvenog interesa!
Ukoliko Va{a prezentacija ideje u sagovorniku ne probudi njegov interes da u
njoj dalje u~estvuje, uzalud ste uloìli napor u komunikaciju. Probuditi interes
za biznis idejom u drugom - to je cilj svake komunikacije i prezentacije ideje.
Stoga pazite kako vodite kampanju za svoju ideju! Izbjegavajte sukobe,
razvijajte koaliciju oko Va{e ideje. Ljudi Vam ne prihvataju ideju zbog straha
ili Va{e kitnjaste elaboracije, ve} iz sopstvenog interesa. Kako ovo moète
posti}i? Jednostavno: gledajte na svoju biznis ideju kroz prizmu interesa -
investitora ili potro{a~a. Sa te ta~ke gledi{ta na ideju razvijajte strategiju da
probudite interes i razgalite strasti potencijalnog partnera.
Da biste ovo mogli, potrebno je da u potpunosti ovladate biznis idejom,

da ste je prethodno sebi u potpunosti objasnili, da je "prakti~no vidite", da
znate i anatomiju (sastavne djelove) i fiziologiju (na~in funkcionisanja) biznis
ideje.
25
Da bi razvili interes kod drugoga za Va{om idejom, potrebno je da mu

saop{tite ideju. Da bi probudili interes kod drugog, objasnite sebi svoju ideju.
To }ete nabolje uraditi ukoliko je i sebi prezentirate preko biznis plana. Zna~i,
biznis plan je potreban Vama zbog Vas samih, a potom i zbog potencijalnih
poslobnih partnera.
Primarno, biznis plan je potreban Vama zbog Vas! Ali, ne sa ciljem da

sebe ubijedite u svoju genijalnost ve} da procijenite da li je Va{a ideja realna.
Rade}i na biznis planu, Vi njegujete Va{u biznis ideju. Dajete joj ~vrstinu i
otpornost na udare koji je neminovno ~ekaju kad je izvedete "napolje", izvan
Vas, date na testiranje ikruènju. Biznis ideja je kao pupoljak. Nerealno je
o~ekivati da se odmah rascvjeta, iako Vi ve} vidite cvijet. Pupoljak morate
njegovati i u èlji da {to prije rascvjeta ne smijete ga izloìti hladno}i.
Ukoliko to uradite, izgubili ste cvijet koji ste imali u mislima ali ne i u ruci,
kako Vam se u momentu u~inilo. Kao i priroda, tako i biznis ka`njava svaku
nerealnost i ùrbu!
26
2.3. Nastanak i njegovanje (upravljanje) biznis idejom
Biznis ideje su rezultat stalne poslovne aktivnosti. Ko je u poslu taj i

moè imati ideju. Posao treba shvatiti u {irem smislu, kao praksu i
istraìvanje. Odnosno, biznis ideja je rezultat kriti~kog posmatranja stvarnosti
i misaonog angaòvanja pojedinca. Akcija ra|a neophodnost, potrebu, a ova
ideju. Pasivnost, ne~injenje, mrzovolja ne podsti~u biznis ideje. Naprotiv!
Kao uostalom ni razmaènost, bole}ivost prema sebi i razumijevanje i
pravdanje svakog sopstvenog neuspjeha.
Jasan ìvotni cilj ~ovjeka podsti~e na njegovo postizanje. Iz tog ~injenja,

akcije, naj~e{}e se i ra|aju biznis ideje. [to su mogu}i izbori inovacija i ideja,
ve} smo objasnili u ranijem poglavlju. Imate ideju! [ta uraditi tada? Moj
savjet:
Biti miran! Uzbu|enje zadrìte za sebe! Samostalno istraìvati sve {to je

u vezi sa tom idejom. Sve do ~ega do|ete zapisujete. Sistematika tih zapisa
nije va`na. Zapisujete sve {to Vam u vezi sa idejom i njenom realizacijom
padne na pamet. Izu~ite iskustvo realizacije sli~nih biznis ideja. îtajte
studije, prospekte iz domena na koji se odnosi biznis ideja. Razgovarajte sa
ljudima za koje procijenite da Vam mogu pomo}i u Va{em razumijevanju
ideje i njenom razvijanju. Ipak, ideju u cjelosti, pa ni u djelovima ne
saop{tavajte! Ukoliko ideju saop{tite ranije nego p{to je ona ~vrsto
oblikovana u Va{oj glavi i na papiru, najvjerovatnije ste je izgubili zasvagda.
Nije samo u pitanju opasnost da Vam ideju neko prisvoji. Po mom mi{ljenju,
to je najmanja opasnost po biznis ideju. Ideja mora da odleì u intimitetu
Va{ih misli i osje}anja, u Va{em bloku i u Va{oj podsvijesti. Toplina misli
daje ideji oblik i ìvotnu ~vrstinu. Tu toplinu moète dati samo Vi! Ko ptica
koja leì na jajima i odràva toplinu koja iz jajeta razvija pti}e. Kao {to se iz
jajeta koje ste izvukli iz gnijezda prije tri sedmice (koliko treba da se izlegnu
pili}i) ne}e iza}i pti}, tako ni iz prerano saop{tene ideje ne}e nastati dobar
posao.
Kad je trenutak da se ideja podijeli sa nekim, da se saop{ti drugom? Niko

vam to ne moè re}i! Kao {to vam niko ne moè re}i kada da igrate sa kecom
od igre: odmah na po~etku partije ili mo`da ~ekati ultimu! To je Va{a odluka!
Vi je donosite! Kako prepoznati taj trenutak u sebi? Mo`da je to trenutak kada
se Va{e misli sa slave prebacuju na posao. Odnosno, kada polako prelazite
fazu kada su Va{e misli obavijale biznis ideju iznosom novca koji }ete
zaraditi, slavom koja }e Vas pratiti dok je realizujete; mo}i koju dobijate
opredme}enjem ideje. Kada umjesto ljudi koji Vam zavide na uspjehu (i Vi
27
im se tim uspjehom svetite za nepravde koje su Vam ranije u~inili i

dokazujete ko ste Vi) u mislima sve vi{e vidite realne probleme da ideju
realizujete, kada se sa plaà Majorke ili kockarnica Las Vegasa prebacite na
surovost okruènja koja ~eka Va{ poduhvat i realizaciju ideje.
Ukoliko je Va{a ideja izdràla taj prilaz u Va{im mislima, ve} je dobila
izvjesnu ~vrstinu. Tu ~vrstinu testirajte poku{ajem da do|ete do odgovora na
neka pitanja na koja treba da je usmjerena Va{a pa`nja.
Ja smatram da bazi~no pa`nju treba usmjeriti na trì{te. Da li postoji

trì{te za proizvod ili uslugu koju èlite da proizvedete? Ko }e da kupi Va{
proizvod ili uslugu? Da li bi ga kupili Vi? ^lanovi Va{e porodice? Prijatelji?
Poslovni partneri? Lokalno trì{te? Izvoz? U ovoj fazi je nemogu}e lako
odgovoriti na ova i niz drugih pitanja. Ipak, koristite vrijeme da saznate neke
informacije da procijenite mogu}u tra`nju. Bez takve informacije ili nekog
jasniojeg stava o tome ko }e da kupi Va{u genijalnost, ko }e za nju da da
sopstveni novac, ne treba se zanositi drugim aspektima ideje. Potro{a~ je Va{
sudija! Kupuju}i Va{ proizvod on glasa za Vas a ne za nekog drugog. Od
ljutnje {to ja ne}u da kupim Va{ proizvod, nemate mnogo koristi. Kao i mnogi
drugi preduzetnici pored ~ijih proizvoda, ~ak i ne primje}uju}i ih, svaki dan
prolazite dok kupujete u "va{oj" samousluzi, bakalnici. Prisjetite se kako ste i
Vi "neosje}ajan" i "neznaven" potro{a~ za proizvode mnogih preduzetnika. I
oni vole svoj proizvod kao i Vi! Od potro{a~a ne traìte osje}ajnost, emocije i
razumijevanje za va{e probleme. Potro{a~ je surov, bolje re}i ravnodu{an na
sve {to je van njegovog interesa i preferencija. Va{e je da procijenite kako da
potro{a~a motivi{ete da kupi Va{ proizvod odnosno uslugu. Zato od ishoda
sudara topline koju Vi osje}ate kao preduzetnik (vlasnik biznis ideje) i
po~etne surove ravnodu{nosti potro{a~a u donosu na Va{ proizvod, klju~no
zavisi ìvot Va{e preduzetni~ke ideje.
Posle trì{ta prodaje, treba ispitati i ostala trì{ta, prije svih trì{te radne
snage, posebno sa kojim ljudima treba realizovati ideju? Odnosno, da li imam
dovoljno znanja i vje{tina da realizujem ideju? Ukoliko imate trì{te, onda sve
zavisi od ljudi. Kako }u rije{iti taj problem? Zapi{ite imena onih na koje
ra~unate; kao i postupke i akcije koje vode re{enju tog problema na trì{tu
rada.
Za realizaciju Vam je potrebna i tehnolo{ka osnova. [to mi treba? Da li

postoje neophodne ma{ine? Ima li dovoljno sirovine? Da li je mogu}e
obezbijediti kontinuitet nabavke? Trì{te nabavke treba da nam da informacije
o dovoljnosti i redovnosti snabdijevanja tehnolo{kog procesa neophodnim
inputima.
28
I na kraju, novac. Kako isfinansirati ideju? Iako se radi o Va{em pitanju,

ono ne smije biti na prvom mjestu. Za dobre ideje novca uvijek ima. Istina, da
li je ideja dobra ili nije ne prosu|uje onaj ~ija je ideja, kao ni grupa njegovih
za ideju nezainteresovanih prijatelja. Ne prosu|uje ni bilo koji dràvni organ
niti dràvna agencija, niti stru~njak ili ministar, jo{ manje profesor. Prosu|uje
samo onaj koji za tu ocjenu daje sopstveni novac ili ugled. Ko je spreman da u
tu ocjenu uloì ili je spreman na rizik daju}i svoje stru~no mi{ljenje. Nemojte
da Vam argumenti za validnost ideje budu ocjene nezainteresovanih
pojedinaca ili organa, bez obzira na nivo njihove stru~nosti i va`nosti.
Kada na ve}inu gore naverenih pitanja imate odgovora ili jasne dileme i
ako ste dosta toga zapisali, sazrelo je vrijeme da ideju saop{tite.
Kome saop{titi ideju? Prije svega, saop{titi je pojedincu ili grupi koja
Vam moè pomo}i u njenoj razradi. Mo`da najbolje da obavite razgovor u
konsalting centru za preduzetni{tvo. Poku{ajte da ideju izloìte {to je mogu}e
vi{e ~injeni~no i bez o~ekivanja da }e konsultant odmah sve da razumije i da
izrazi bezrezervnost.
Konsultant, shodno svojoj metodologiji testira preduzetnika i ideju! Posle

ovih testova, moè se pri}i izradi biznis plana.
Biznis plan rade zajedno konsultant i preduzetnik. Traìte konsultanta

koji je po na~inu mi{ljenja preduzetnik! Va{ biznis plan mora da ima du{u. Tu
du{u mu dajte Vi a potom i konsultant ukoliko je shvatio Va{u ideju i na~in
realizacije.
29
2.4. "Crne ta~ke" u razvoju biznis ideje
U njegovanju preduzetni~ke ideje imajte na umu:
1. Ne saop{tavajte ideju prije nego {to dovoljno o~vrsne u Va{oj glavi.
2. Ideju ne saop{tavajte bilo kome i bilo gdje. Ne saop{tavajte je osobama

koje ne mogu imati nikakvog udjela u njenoj realizaciji. Ideju ne
saop{tavajte usputno, na zabavama, kafani i sl.
3. Vi{e mislite na na~in kako }ete re{avati te{ko}e nego na to da ih ne}e biti.
4. Neka Vas ne obeshrabri ravnodu{nost okoline na Va{e napore da ideju

realizujete. ("Koga je briga {ta Vi radite?") Pa i Vi ste ravnodu{ni na
biznis ideje Va{ih prijatelja!
5. Ne sumnjajte u ideju! U njen ishod! Dok je u Va{oj glavi i intimnom

posjedu provjerite je nepristrasno. Biznis-plan Vas je potpuno o~vrsnuo u
njenu valudnost! Ne odustajte! Ne mijenjajte odluke svaki ~as!
6. Ne realizujte ideju usput. Poklonite joj pa`nju! U protivnom pobje}i }e od

Vas.
7. Ne pona{ajte se kao da Vam je sve jasno. Unesite vi{e kriti~nosti u

tuma~enje ideje. Traìte neuralgi~ne ta~ke koje o~ekujete tokom
realizacije. Unaprijed se pripremite kako da ih prevazi|ete.
8. Ukoliko problem realizacije svedete samo na novac i smatrate da ukoliko

imate novca za njenu realizaciju da ste sve rije{ili, na putu ste neuspjeha.
Uz to, malo ko }e Vam vjerovati ukoliko ne ulaète u ideju i svoj novac, a
jo{ manje ako je Va{ preduzetni~ki prvijenac "genijalan" biznis ideja
"te{ka" nekoliko miliona maraka.
9. U konsulting centru vi{e slu{ajte i odgovarajte na pitanja, nego {to Vi

govorite. Reakcija: "Znam ja to. To ni je jasno." Pomisao: "Ti }e{ me
nau~iti" i sl. na konsultantove savjete i konstatacije dokazuje da Vam
ideja nije sazrela, da ste je rano saop{tili ili da nijeste sposobni da je
realizujete. Ukoliko ste bez ikakvih dilema pri prvom susretu sa
konsultantom i ukoliko od njega pri prvom susretu traìte kona~ne
odgovore na pitanja, poku{ajte da vratite ideju u intimitet svojih misli.
Ako ve} nije kasno!
30
10. Ukoliko validnost biznis ideje branite op{tim ciljevima ("to je va`no za
op{tinu, to je va`no za dru{tvo i to }e pove}ati zaposlenost u mom kraju")
ozbiljni partneri Vam ne}e povjerovati i posimnja}e u Va{u poslovnost.
11. Ideja i njena realizacija moraju biti jednostavne. [to jednostavniji to

prirodnije. [to je prirodnije to je i bliè uspjehu. Budite i kreativci i
pragmati~ari, otvoreni za probleme i njihovo re{avanje.
12. Prepotentnost, nipoda{tavanje sagovornika, omalovaàvanje, govor sa

pozicije mo}i bogatstva, simboli bogatstva i sl. nijesu prijatelji biznis
ideje.
13. Li~ni moral, po{tovanje svoje rije~i i svog partnera je istovremeno i

po{tovanje svoje biznis ideje. Da bi uspjela, biznis ideja se mora
po{tovati, makar toliko koliko i uspjeh koji se èli posti}i njenom
realizacijom.
14. Biznis ideja u Vama budi optimizam i razvija optimisti~ko mi{ljenje.

Me|utim, imajte u vidu da je optimisti~ko mi{ljenje najteè protuma~iti
ljudima. Na optimisti~ke izjave ljudi uglavnom reaguju: "To nije realno."
Me|utim, niko ne zna da odgovori na pitanja za{to je pesimisti~ko
razmi{ljanje realnije. Kod ljudi postoji automatski pretpostavka da je
pesimizam realan a optimizam nerealan.
31
2.5. Za{to pripremati biznis plan?
Ukoliko smo ideju odnjegovali, ukoliko je ona o~vrsla da je moèmo

saop{titi drugome, Vi o njoj imate niz podataka, za{to onda praviti biznis
plan? Odnosno, ako Vam je sve jasno vezano za ideju, za{to onda gubiti
vrijeme da se radi biz nis plan?
Dva su osnovna razloga za{to Vam treba biznis plan:
1. Da sebi jo{ vi{e pribliìte ideju. Da pored anatomije ideje (njenih

pojedina~nih elemenata) shvatite i njeno funkcionisanje (na~in kako da je
realizujete). Biznis plan je Vama neophodan da savladate na~in realizacije
ideje, da obezbijedite sve {to je potrebno da ideju opredmetite, da je
materijalizujete.
2. Biznis plan Vam je potreban da svoju ideju prezentujete onima koji bi
eventualno imali interesa da je finansiraju - investitorima.
2.5.1. Biznis-plan: fiziologija Va{e biznis ideje
Biznis plan je instrument sa kojim Vi odnosno Va{a preduzetni~ka grupa

planira cjelokupnu preduzetni~ku aktivnost. Na svim kursevima preduzetni-
{tva u SAD u~esnici nagla{avaju koliko je bila korisna za njih izrada dobrog
poslovnog plana u kasnijem poslovanju.
Biznis plan morate zamisliti kao jedinstven, sistemati~an koncept koji

uklju~uje sva bitna pitanja uspje{nog poslovanja. Bez obzira da li se poslovni
plan sastavlja za pojedini proizvod ili uslugu, za poslovnu jedinicu, ili za
veliku korporaciju, poslovna logika je ista. Istina, razlike su u stepenu obrade
pojedinih djelova, raznim detaljima. Iako je ista poslovna logika i ista shema,
uvijek se mora raditi druga~ije, jer se mora po}i od konkretnog primjera za
koji se priprema poslovni plan.
Ne samo u poslu, ve} uop{te u ìvotu, postizanje svakog cilja

podrazumijeva da znamo kako da ga postignemo - tj. da uradimo neku vrstu
biznis-plana. Koristi za Vas od ura|enog biznis plana su vi{estruke:
1. Cjelovito se provjeri poslovna zamisao i mogu}nosti za realizaciju.

2. Na bazi biznis-plana uklju~i}e se i drugi ~lanovi grupe u realizaciju i oni se
osposobljavaju da postanu preduzetni~ki usmjereni.
32
3. Gradi se konsenzus u okviru preduzetni~ke grupe.

4. Pripremaju se dokumenta za sticanje nov~anih i drugih sredstava.
5. Biznis plan je operativni vodi~ za poslovanje prilikom realizacije zamisli i
pomaè menadèrima u dono{enju odluka.
Zna~i, biznis plan nije samo izvje{taj kojeg ste pripremili a zatim na
njega zaboravili. To je dokumenat koji Vam pomaè da odrìte pun kapacitet
posla.
2.5.2. Biznis plan - koristi za investitora
Biznis plan pomaè da se za realizaciju biznis ideje obezbijedi kapital.

Kako privu}i investitore da ulaù svoj novac u Va{u biznis ideju? Iskustvo
pokazuje da je dobro pripremljen biznis plan nuàn preduslov da bi se
obezbijedilo finansiranje bilo kojeg posla, bilo da se radi o novom ili o ve}
zapo~etom poslu.
Zbog neizvjesnosti i rizi~nosti koju sobom nosi ulaganje kapitala,

investitori postavljaju stroge standarde kod ocjenjivanja ideja za investiranje.
Najve}i dio predloga za investiranje biva odbijen. Za odbijanje postoji
mno{tvo razloga: vrste proizvoda, kvalitet posla, sposobnost mend`menta ili
zbog lo{e pripremljenog biznis plana.
Zato je u pripremi biznis plana va`no razumjeti KAKO PLAN ÎTAJU I

RAZUMIJEVAJU INVESTITORI. Kako moète privu}i investitora? [to
predstavlja osnovu od koje investitor polazi prilikom vrednovanja biznis
ideje?
33
2.6. Kako privu}i investitore
Postoji nekoliko uputstava kojih se treba pridràvati da bi se napravio

biznis plan uvjerljiv za investitore.
Da bi plan razvio interese kod investitora, treba da uvijek sadrì sljede}a

~etiri elementa:
§ Jasna definicija posla.

§ Dokaz marketin{kih sposobnosti.
§ Dokaz menadèrskih sposobnosti.
§ Atraktivan (privla~an) finansijski aran`man.
2.6.1. Definisanje posla
Precizno treba odgovoriti na tri osnovna pitanja:
1. [to je proizvod ili usluga koji se dobija realizacijom biznis ideje.

2. U kojoj grani privre|ivanja se taj proizvod ili usluga proizvode.
3. Koje je ciljno trì{te odnosno kome je potreban Va{ proizvod odnosno
usluga.
[to je proizvod odnosno usluga?
[to moè zainteresovati investitora za Va{ proizvod? Na {to oni reaguju?

Na {to bi Vi reagovali? Investitor uvijek traì ne{to "extra" u proizvodu ili
usluzi, ne{to {to ga izdvaja od drugih sa istom namjenom, ne{to {to mu
obezbje|uje prednost nad konkurencijom. Te prednosti mogu biti razli~ite:
neka nova funkcionalna karakteristika proizvoda, prednost u pogledu
tro{kova, tehni~ke prednosti, odnosno to je sve ono {to }e predstavljati
dodatnu korist za kupca.
Investitori najbrè reaguju na nov, jedinstven proizvod tj. na proizvod na

koji Vi polaète isklju~ivo pravo, bilo da se radi o autorskom pravu,
za{titni~kom znaku, patentu ili nekom drugom ekskluzivnom aran`manu.
Tu prednost koju proizvod nosi treba opisati i prikazati jednostavno.

Nove karakteristike proizvoda treba opisati jednostavno, u jednoj ili dvije
re~enice. Izbjegavajte detalje i suvi{e stru~ne termine. Obja{njenje treba da
34
bude razumljivo i onima koji nemaju posebno tehni~ko predznanje, po{to se

investitori mnogo ne razumiju u tehniku.
Ne smijete da budete opsjednuti proizvodom vi{e nego trì{tem za taj

proizvod. Trì{te, potro{a~, onaj koji }e da kupi proizvod je "vrhovni
komandant". Mnogo je va`nije da li }e on kupiti proizvod nego da li }ete ga
Vi "tehni~ki" dobro opisati.
Ukoliko se radi o biznis ideji koja je okosnica formiranja i razvijanja

nove firme, u prvim fazama ulaganja ne treba i}i na pre{irok proizvodni
program. Preporu~ljive su jedna do dvije proizvodne linije, otprilike dotle dok
firma ne dostigne odre|eni godi{nji prihod (na Zapadu oko milion dolara).
Investitori izbjegavaju megalomane!
Kojoj privrednoj grani pripada proizvod?
Investitora interesuje u okviru koje grane se obavlja proizvodnja.

Odnosno, investitor vodi ra~una u koje oblasti ulaè. Zato treba navesti i
procjenu potencijala rasta te grane. Po pravilu, investitori su zainteresovani da
finansiraju poslove u granama sa stopom rasta najmanje 25% godi{nje.
Pokazuje se da je visoka stopa rasta u grani za njih daleko va`nija od visoke
tehnologije. Sa aspekta investitora posebno su privla~ne firme koje otvaraju
novu privrednu granu, kao {to je npr. bio slu~aj sa McDonald's-om u
proizvodnji brze hrane.
Op{te je pravilo da su investitori najzainteresovaniji za inovativno

orijentisane firme u privrednim granama koje tek dostiù rastu}u fazu, jer im
"jahanje", odnosno pra}enje krivulje rasta donosi najve}u dobit za uloèni
kapital (tzv. "jahanje" krivulje rasta).
Koje je ciljno trì{te?
Potrebno je da se proizvod pozicionira na trì{tu. Va`no je da odredite

posebno ciljno trì{te za Va{ proizvod/ uslugu. Glavno je da ovdje treba da
pokaète da }e ovo trì{te mo}i da Vam obezbijedi zadovoljavaju}i prihod.
2.6.2. Marketin{ke sposobnosti
Markering je filozofija razmi{ljanja u savremenoj trì{noj privredi. Stoga

je i procjena marketin{kih sposobnosti firme velika za svkog investitora.
Marketin{ke sposobnosti se prikazuju kroz ~etiri elementa:
35
a) Koristi za kupca. Ukoliko investitora ubijedite da Va{ proizvod donosi

kupcu odgovaraju}e prednosti, bi}e lak{e da ga uvjerite da se proizvod
moè dobro prodati te da posao koji se predlaè predstavlja isplativu
investiciju. Koristi za kupca mogu se prikazati kroz odgovore na pitanja:
Da li }e proizvod kupcu da u{tedi novac? Da li }e mu u{tedjeti vrijeme?
Da li }e kupcu da obezbijedi odre~eni status? Da li }e kupcu pobolj{ati stil
ìvota? Odgovore na sva ova pitanja treba kvantificirati, odnosno nabrojati
sve u{tede: sniènje stope {karta, sniènje tro{kova proizvodnje, inventar, i
sl. Koristi se mogu prikazati i kroz pove}anje zarade kupca (usljed rasta
produktivnosti) ili kroz razne nemonetarne prednosti (zdravlje, status).
b) Dokazi da je proizvod prihva}en na trì{tu (utrìvost proizvoda). Investitor
je obazriv. Zato i èle da imaju neki dodatni dokaz da su kupci ve} koristili
proizvod ili bar njegov prototip i da su njime bili zadovoljni. Jasno,
najbolji dokaz da }ete imati kupce u budu}nosti jeste ~injenica da ste ih
imali u pro{losti. Op{te je pravilo da najve}i broj investitora èli da
finansira firme koje imaju poslovnu istoriju - jer to obezbje|uje odre|enu
sigurnost i uspjeh. Investitori se radije opredjeljuju da finansiraju
proizvodnju i prodaju nego razvoj proizvoda i istraìvanje trì{ta, jer time
smanjuju rizik i skra}uju vremenski period koji je potreban da bi se do{lo
do profita.
c) Rasprostranjenost proizvoda. Investitori se pla{e "jedini~ne" proizvodnje,
tj. proizvodnje i kreiranja proizvoda samo za jednog kupca. Investitor
"drì" do ekonomije obima, jer se na taj na~in smanjuju tro{kovi.
d) Prodajne sposobnosti. Investitor, i pored dokaza da proizvod ima
pogodnosti za kupca i da je proizvod na trì{tu prihva}en, jo{ uvijek je
bitno da firma ima sposobnost da ga proda i finansira njegovu prodaju.
Zato investitoru treba objasniti kako }e do}i "od prodavnice do kupca". Na
taj na~in potvr|ujete da umjesto proizvodnog imate trì{ni postup poslu {to
je od presudnog zna~aja za uspjeh bilo kojeg ulaga~a.
Glavno obilje`je uspje{nog preduzetnika jeste njegova sposobnost da

proda. Moète da imate najbolji proizvod i kapital i ve}i nego {to Vam je
potreban, ali bez prodaje posao Vam ne moè uspjeti.
2.6.3. Menadèrske sposobnosti
U {to, zapravo, ulaè investitor? U proizvod ili uslugu? Naj~e{}e ne!

Ulaè u ljude - u menadèrsku ekipu. "Ono {to je, u stvari, va`no su ljudi.
Biznis plan daje investitoru {ansu da upozna ljude i sazna kakvi su oni, kakve
su im vizije i filozofija, da vidi koliko se pameti zapravo krije iza tog plana."
36
Investitor procjenjuje koliki zna~aj firma daje menad`mentu kroz tri

elementa:
a) Menadèrski tim. Tim je garancija uspjeha. Rastu}e kompanije upravo

vode timovi, a ne pojedinci. Investitori }e se uvijek opredijeliti za
prvoklasni menadèrski tim i proizvod druge klase, nego obrnuto.
Menadèrski tim koji je u pro{losti imao poslovni uspjeh uvijek privla~i
pa`nju investitora. Biznis plan moè da bude i prilika da investitor
pomogne preduzetniku da popuni prazninu u menadèrskom timu.
b) Iskusni menadèri. Investitori radije investiraju u iskustvo preduzetnika
nego u potancijal proizvoda.
c) Upravni odbor. Investitor procjenjuje kvalitet i stru~nost upravnog
odbora. êsto je upravni odbor u prilici da nadomjesti manjak stru~nih
znanja menadèrske ekipe. Minimalno {to investitor o~ekuje od upravnog
odbora jeste da on bude poja~anje menadèrskom timu. Zadatak upravnog
odbora je da pomaè, savjetuje i, ukoliko je to potrebno, smanjuje
slu`benike u kompaniji. Pasivan i nezainteresovan upravni odbor moè da
bude poguban za posao kompanije. Po pravilu to su upravni odbori
sastavljeni od samih menadèra kompanije, njihovih prijatelja i ro|aka.
Poèljno je da nekoliko ~lanova upravnog odbora bude izvan kompanije.
Glavni investitori ~esto daju predlog za takve ~lanove upravnog odbora, a

naj~e{}e i sami èle da budu predstavljeni u upravnom odboru. To je
preporu~ljivo, jer ve}i investitori (npr. banke) obezbje|uju kako iskustvo tako
i va`ne kontakte. U su{tini, Vama su njihovi savjeti potrebni isto koliko i
njihov novac.
2.6.4. Finansijski aran`mani
U ovom dijelu investitor traì najve}u javnost, preciznost i konkretnost.

Biznis plan treba da sadrì iznose potrebnog kapitala i svrhe za koje }e se
upotrebljavati pojedini iznosi.
Biznis plan treba da sadrì:
1. Podaci o dobiti. Investitor o~ekuje dobit u odre|enom vremenskom

periodu (na zapadu u periodu od 3 - 7 godina). O~ekuje da se njegov
po~etni kapital uve}a za vi{e od 5 - 15% od stope inflacije. Visina dobiti
koju investitor o~ekuje u su{tini zavisi od stepena rizi~nosti investicija.
[to je ve}a rizi~nost investicija, ve}a je i dobit koju investitor od nje
o~ekuje. Rizi~nost investicije, u su{tini, odre|uju: (a) priroda proizvoda -
37
usluga i (b) menadèrski tim. Nova preduzetni~ka ideja kao i pojedina~ni

preduzetnik uvijek nose ve}i rizik od zrelih proizvoda i iskusnog
menadèrskog tima. Investitori su po pravilu konzervativni. Oni nijesu
samo zainteresovani da u nekom poslu mnogo zarade, ve} im je va`no da
ne izgube novac koji su uloìli. Investitori u najmanju ruku èle da
povrate uloèni kapital. Zato je va`no da im pokaète da u tom poslu ne
mogu izgubiti. Izme|u preduzetnika i investitora se ~esto razvija prava
borba u kojoj preduzetnik dokazuje maksimalni potencijal posla, dok
investitor investira na elementima rizika koje on sadrì. U najve}em broju
slu~ajeva prednost je na strani investitora jer (a) on u ovakvim situacijama
uglavnom ima mnogo vi{e iskustva od preduzetnika i (b) investitor
posjeduje ono {to je preduzetniku potrebno - novac. Na kraju su postigli
dogovor koji donosi korist i jednoj i drugoj strani. Iz ovoga treba izvu}i
pouku da preduzetnik mora da shvati potrebe investitora i njegov odnos
prema riziku prije nego {to mu prezentira svoj biznis plan.
2. Uslovi za "izlazak". Postoje ~etiri osnovna na~ina na koje investitor moè
da iza|e iz posla, ili da iznese svoj novac iz firme:
1. Otkup dionica od osniva~a firme,
2. Pronalaènje novog investitora,
3. Preduzimanje od strane ve}e firme,
4. Javna prodaja.
Uslovi izlaska iz posla npr. 5 godin a èli da zna svaki investitor.
3. U~e{}e drugih investitora. Dobar na~in da se privuku investitori jeste da
im se pokaè da su drugi investitori, posebno menadèrski tim ve} uloìli
u biznis ideju. Na taj na~in njegov rizik se smanjuje. Tako npr. ako imate
ideju na nivou od 9 hiljada dinara, uvijek moète da traìte posljednju
stotinu.
4. Struktura u~e{}a u poslu. Investitor èli da vidi razra|en aran`man. Zato
morate biti spremni da odgovorite na pitanje: Ko je uklju~en u posao?
Koliko je novca potrebno? Koliki je minimalni ulog po investitoru?
Kakva je struktura dionica - obi~ne ili (i) preferencijalne? Kolika je cijena
jedne dionice? Kolika je projektovana stopa prinosa dionica u periodu 3 -
7 godina? Odgovori na ova pitanja hrabre investitora a Vi ostavljate utisak
stru~nog i pouzdanog preduzetnika.
2.6.5. [to odbija investitora
Va`no je znati ne samo {to privla~i investitore, ve} i {to ih odbija. Postoji
nekoliko gre{aka koje kod investitora pale crvenu lampu i to moè dovesti do
toga da potre sve dobre strane projekta. Naj~e{}e to su:
38
1. "Preupakovan" paket. êsto biznis plan predstavlja kopiju nekog

formulara biznis plana. To je neprepoznatljivo, bezli~an plan, biznis plan
bez du{e. Po pravilu, na takve, stereotipne planove, investitor reaguje
negativno.
2. Proizvodna orijentacija. Ukoliko je preduzetnik vi{e orijentisan na svoj
proizvod a manje na trì{te, tada je rizik odbijanja pove}an. Klju~ uspjeha
je zadovoljan kupac a ne najbolji mogu}i proizvod.
3. Nerealne finansijske projekcije. To je dio tima koji investitor najvi{e
analizira. Preduzetnici su skloni da potcijene tro{kove i precijene prihode,
{to dovodi do odstupanja od realnih tokova. Poruka je da kod finansijskih
projekcija treba izbje}i preveliki optimizam. Najbolje je procjenu dati u
varijantama: visoka, srednja i niska.
4. Izostavljanje analize rizika. Svaki posao nosi rizik. Oplodnja kapitala je
zapravo umje{nost smanjivanja rizika. Stoga investitori i nijesu skloni
riziku. Zato je neophodno u biznis planu navesti osnovne rizike, crne
ta~ke, njegove realizacije.
39
2.7. Prezentacija biznis plana
2.7.1. Estetika
Veoma je va`no kako }e Va{ biznis plan biti opremljen. Istina, dobro
opremljen plan ne moè da nadoknadi su{tinske nedostatke plana. No,
siroma{no i aljkavo opremljen plan moè biti odba~en od investitora prije
nego {to ga pro~ita.
Prvi korak u estetskom dizajnu jesu korice. Pokazuje se da su za plan

najprikladnije korice sa spiralnim plasti~nim povezom. Plan ne treba da
izgleda krajnje amaterski kao npr. hrpa fotokopiranih papira spojena
heftma{inom. Isto tako ne treba da bude suvi{e luksuzan, jer npr. tvrdi povez i
pozla}ena slova asociraju investitora da je preduzetnik sklon rasipni{tvu i
ekstravaganciji.
Prvi utisak je izuzetno vaàn. Prvi, vizuelni kontakt investitora sa biznis

planom moè biti presudan za dono{enje odluke. Tako, npr. neuredne korice
asociraju na prljav izlog i nemoralnost, dok neta~ni nazivi i {tamparske gre{ke
se mogu povezati sa lo{om kontrolom tro{kova. Od Vas zavisi da li }ete
investitoru pruìti osnov za ovakve asocijacije.
Prema jednoj ameri~koj studiji (Joseph Moncuso: Business Plan) navodi

da je utvr|eno da investitori prvo pa`ljivo pogledaju korice, ali da pri izboru
koji }e plan ~itati polaze prvenstveno od imena firme. Sljede}e po va`nosti je
geografska lokacija posla, zatim duìna biznis plana (u obrnutoj korelaciji).
Kao posljednji vaàn faktor navedena je atraktivnost korica. To zna~i da
estetsku pa`nju ne treba usmjeriti samo na atraktivnost korica, jer one mogu
da pomognu da plan ne bude eliminisan, ali mnogo manje mogu da pove}aju
{anse da on bude i pro~itan.
Biznis plan treba da bude pa`ljivo ura|en bez pravopisnih i gramati~kih

gre{eka. Zato uvijek Vi prekontroli{ite tekst biznis plana. Isto tako, poèljno
je da finansijske projekcije, tehnolo{ka re{enja i druge stru~ne elemente
pregledaju stru~ni konsultanti. Treba koristiti standardnu formu kucanja. U
prilogu treba dati grafikone, fotografije, skice, ali samo pod uslovom da su
kvalitetno ura|eni.
Plan ne smije biti dug. Ve}ina investitora daje prednost planovima koji
imaju 25-30 stranica.
40
Plan treba podijeliti na tri dijela:
Dio 1: Radni rezime.

Dio 2: Glavni dio - Razrada, sa logi~no pore|anim poglavljima ili odjeljcima,
Dio 3: Prilozi - upotpunjavaju glavni dio plana.
Radni rezime je, po pravilu, najva`niji dio biznis plana. Investitori

dobijaju veliki broj planova i jednom planu mogu odvojiti 10 - 15 minuta da
bi odlu~ili da li da taj plan ozbiljnije pregledaju. U tom vremenu oni
uglavnom pro~itaju radni rezime. Zato je preporu~ljivo da se izdvoji vrijeme i
pa`ljivo, privla~no i informativno uradi radni rezime. Isto tako, investitori
èle da se prvo upoznaju sa prethodnom ponudom, pa tek potom sa biznis
planom u cjelini. Ukoliko je dobro pripremljen radni rezime }e posluìti kao
dobra prethodna ponuda.
Glavni dio (razrada). Zavisno od grane privredne oblasti bi}e razra|en i

biznis plan. Ipak, svaki biznis plan sadrì neke zajedni~ke djelove. Sljede}ih
deset djelova postaju standard.
1. Istorija i namjera,
2. Analiza trì{ta,
3. Ekolo{ki aspekti ideje,
4. Razvoj i proizvodnja,
5. Marketing,
6. Finansijski pokazatelji,
7. Menad`ment,
8. Vlasni{tvo,
9. Glavni rizici i problemi ("crne ta~ke" u realizaciji),
10. Rezime i zaklju~ci.
Prilozi: Ve}ina investitora smatra da je najbolje da glavni dio biznis plana

sadrì samo tekst, a da se svi finansijski i drugi podaci koji ne mogu da se
uklope u tekst, daju u prilogu. Fotografije, reklame, novinske ~lanke,
cjenovnike, finansijske izvje{taje, bilje{ke i sl. treba dati u prilogu biznis
plana.
2.7.2. Prezentacije plana
Zavr{ili ste biznis plan. Ali, nijeste zavr{ili posao. Treba na}i investitora
koji }e finansirati posao. To je teàk dio realizacije va{e biznis ideje. Da bi
pove}ali {anse da Va{a ideja bude prihva}ena, poèljno je da prethodno
istraìte "trì{te" investitora i obezbijedite prethodnicu.
41
Biznis plan treba slati samo onim investitorima koji finansiraju vrstu
posla na koji se plan odnosi. Ako neko finansira visoke tehnologije, onda }e
biznis plan koji se odnosi na nekretnine biti najvjerovatnije odbijen. Dalje,
postoje investitori koji finansiraju samo vi{e faze obrade proizvode. Zato ne
treba o~ekivati da }e oni prihvatiti da finansiraju prvu, po~etnu fazu. Mnogi
preduzetnici utro{e mjesece rada na izradi biznis plana, a zatim ga u ùrbi
opreme neselektivno na vi{e adresa, {to rezultira neuspjehom. Zato prethodno
treba istraìti investitore! Ko od njih moè biti zainteresovan za plan?
Treba saznati i osnovne informacije o potencijalnom investitoru. Kako do

njih do}i? Preko njegovih poslovnih partnera, drugih preduzetnika koji su u
njegovom portfelju, neformalnih mreà? Izbjegnite da svoju ponudu {aljete
bez preporuke, ili investitoru sa kojim prethodno nijeste bili u direktnom ili
indirektnom kontaktu.
Kako investitoru ponuditi biznis plan?
Zna~i, biznis plan je ura|en, opremljen, istraìli ste "trì{te" investitora,

dobili neophodne informacije. Kako kontaktirati investitora?
Najbolje telefonom, direktno. Taj razgovor ne treba da traje duè od dva

minuta. Za taj "dvominutni brifing" treba se dobro pripremiti. Jezgrovito i
sistematski "za minut" treba da izloìte svoju ideju! Ako Vam je ideja jasna,
to je dovoljno vremena! Rezultat tog prvog kontakta bi trebalo da bude
ugovoreni sastanak sa investitorom. Prethodno, investitoru se moè poslati ili
dostaviti biznis plan.
Uz biznis plan obavezno se {alje propratno pismo. U pismu se treba

poslati na razgovor i biti {to je mogu}e vi{r direktan u zahtjevu. Investitor
naj~e{}e èli da se izvr{i i usmena prezentacija plana. Prezentacija se vr{i uz
u~e{}e menadèrskog tima. Kratko i jasno, o klju~nim elementima - to treba
da bude stil razgovora. Va{om prezentacijom navedite investitore na odluku!
Koristite i sva tehni~ka pomagala, ali ne pretjerujte. Pazite da ideja u
prezentaciji ne izgubi di{i! A tu du{u ste joj Vi udahnuli!
[ta se de{ava ako Vas odbiju?
Ni tada se ne treba predavati! Treba istraìti razlog zbog ~ega je investitor

odbio da finansira posao. Isto tako, treba od investitora traìti konsultantsku
pomo}. Npr. {to Vam on preporu~uje da dalje radite? Ko bi mogao biti
zainteresovan za Va{u biznis ideju? Da li u narednoj fazi finansiranja moète
ra~unati na njega? Uspje{ni preduzetnici pretvaraju ovakva negativna iskustva
u svoju {ansu! Ne zatvarajte za sobom vrata!
42
[ta raditi ukoliko investito r prihvati biznis plan?
Pored uslova pod kojim ste sklopili posao, vrlo je va`no da se izme|u
investitora i va{e firme se uspostavi veza u kojoj i jedna i druga strana vide
svoj interes. Investitori su vjerovatno u prilici da vas poveù sa ljudima koji
su bitni za va{ posao. Zavr{nu fazu u procesu sklapanja aran`mana o ulaganju
kapitala predstavlja difinisanje strukture vlasni{tva u poslu.
43
44
III PRIPREMA BIZNIS PLANA
VODI^ "KORAK PO KORAK"
45
ako je biznis plan mo}no sredstvo da se do|e do kapitala, ne treba
I izgubiti iz vida da je proces pripreme plana, a ne plan sam po sebi, ono

{to }e oja~ati va{ menadèrski tim, a time i va{e {anse za uspjeh na
dugi rok. Treba shvatiti da biznis plan nije formular koji treba ispuniti. biznis
plana je proces prikupljanja informacija.
ODJELJAK 1. PRETHODNE INFORMACIJE
Prethodne informacije u biznis planu obuhvataju:
I Naslovnu stranu (korice)

II Sadràj
III Pregled priloga
IV Radni rezime
Razmotri}emo svaki od ovih elemenata.
I NASLOVNA STRANA (KORICE)
Naslovna strana treba da sadrì sljede}e:
- Za{titni znak firme (ako postoji)

- Naziv firme (i njena prethodna imena, ako je to potrebno)
- Adresu
- Telefon
- Datum kad je firma otpo~ela sa poslovanjem
- Ime i poloàj lica za vezu u va{oj firmi
- Datum podno{enja ponude
- Broj kopije (tj. primjerak X od Y distribuiranih primjeraka)
- Napomenu o tome da podatke koji su sadràni u biznis planu nije
dozvoljeno objavljivati
II SADR@AJ
U sadràju treba dati pregled glavnih odjeljaka i pododjeljaka biznis

plana sa brojevima strana na kojima se nalaze:
46
SADR@AJ
I. ISTORIJAT I NAMJERA
I A. Istorijat
I B. Sada{nji uslovi
I C. Koncept
I D. Op{ti ciljevi
I E. Posebni ciljevi
II. ANALIZA TR@I[TA
II A. Istraìvanje trì{ta
II B. Globalno trì{te
II C. Poseban trì{ni segment
II D. Faktori konkurentnosti
II E. Prognoza prodaje
III. RAZVOJ I PROIZVODNJA
III A. Istraìvanje i razvoj
III B. Potrebe proizvodnje
III C. Proizvodni proces
III D. Obezbje|enje (kontrola kvaliteta)
III E. Planovi rezervi
IV. MARKETING
IV A. Marketing - orijentacija
IV B. Marketing - strategija
IV C. Planovi rezervi
V. FINANSIJSKI POKAZATELJI
V A. Sada{nja finansijska pozicija
V B. Obaveze/ Potra`nja
V C. Kontrola tro{kova
V D. Analiza profitabilnosti
V E. Finansijski odnosi
V F. Finansijske projekcije
VI. ORGANIZACIJA I MENAD@MENT
VI A. Glavni personal
VI B. Ostali personal
VI C. Razna pitanja
VI D. Planovi rezervi
VII. VLASNI[TVO
VII A. Struktura posla
VII B. Finansiranje/ Dionica
VIII. GLAVNI RIZICI I PROBLEMI
VIII A. Opis rizika
IX. REZIME I ZAKLJU^CI
IX A. Rezime
IX B. Program
PRILOZI
47
III PREGLED PRILOGA
U pregledu priloga, isto kao i u sadràju, treba navesti spisak priloga

sa brojevima strana na kojima se oni nalaze.
Na primjer:
Prilog A. Fotografija proizvoda

Prilog B. Ciljevi na planu prodaje i profita
Prilog C. Izvje{taj sa trì{ta
Prilog D. Dijagram proizvodnje
Prilog E. Cjenovnik
Prilog F. Primjerak novinskog ~lanka
Prilog H. Finansijski izvje{taj iz prethodnog perioda
Prilog I. Tabela tro{kova otpo~injanja proizvodnje
Prilog J. Izvje{taj o sada{njoj i projektovanoj dobiti i gubitku
Prilog K. Izvje{taj o projekcijama nov~anih tokova
Prilog L. Sada{nji i projektovani bilans
Prilog M. Program nabavke osnovnih sredstava
Prilog N. Analiza profitabilnosti
Prilog O. Bilje{ka o glavnom personalu
Prilog P. Poreska prijava firme i preduzetnika
IV RADNI REZIME
Tipi~an investitor }e da utro{i svega pet do deser minuta da bi pogledao

biznis plan i odlu~io da li }e da ga pro~ita, ili ne. Ako se tom prilikom zadrì
na nekom dijelu plana, to }e sigurno biti radni rezime. Zbog toga je izuzetno
va`no da pripremite privla~an i uvjerljiv radni rezime koji }e da zainteresuje
investitora i da ga navede da pro~ita i ostali dio plana. Radni rezime je, u
su{tini, i najva`niji dio biznis plana, jer od njega zavisi da li }e taj plan uop{te
biti uzet u razmatranje.
Mada se nalazi na po~etku plana, radni rezime treba da bude odjeljak koji
}ete posljednje da napi{ete. Ukoliko se ukaè potreba, on }e da vam posluì
kao prethodna ponuda koju }ete, na jednoj do tri strane, da po{aljete
investitoru prije nego {to mu date biznis plan u cjelini. (Neki investitori vi{e
vole da im se {alje dio po dio biznis plana, dok drugi èle da ga odmah dobiju
u kompletu.)
48
Radni rezime treba da sadrì:
- Naziv firme,
- Ime i zvanje osobe za vezu u va{oj firmi,
- Datum izrade biznis plana.
Zatim treba dati sljede}e saète informacije:
A. Opis posla: Ukratko objasnite karakter va{eg proizvoda/ usluga, njegove

jedinstvene karakteristike, i ono {to imate za cilj da postignete u sljede}ih
5 do 10 godina.
B. Strate{ko usmjerenje: Defini{ite fazu u kojoj je va{ posao (otpo~injanje,

razvoj, preorijentacija). Nazna~ite op{te strate{ko (ili dugoro~no)
usmjerenje firme u narednih tri do pet godina.
C. Trì{te/ marketing: Opi{ite trì{ni segment koji namjeravate da osvojite i

kako planirate to da uradite. Prikaìte koristi koje va{ proizvod donosi
kupcima. Kako }ete da prodajete proizvod? Prikaìte projekciju prodaje
za narednih pet godina.
D. Menad`ment: Navedite u kratkim crtama kakvim iskustvom i

kvalifikacijama raspolaù osniva~i i glavni menadèri firme i kakve su im
odgovornosti.
E. Finansijski pokazatelji: Dajte pregled o~ekivanog prihoda i profita za

sada{nju, sljede}u i pet narednih godina; projekciju sredstava, obaveza i
neto vrijednosti kapitala za isti period; i procjenu koliki kapital vam je
potreban i kako namjeravate da ga iskoristite.
F. Finansijski aran`man/ izlazak: Ukoliko je investicija u formi kredita,

navedite {ta }e predstavljati garanciju tog kredita. Ako se radi o sticanju
vlasni{tva u poslu, koliki udio u vlasni{tvu (u procentima) ste spremni da
ponudite u zamjenu za uloèna sredstva. Kolika je o~ekivana godi{nja
stopa dobiti za investitora? Koliki broj investitora je planiran, i koliko
iznosi minimalni ulog po investitoru?
Objasnite kako }e investitori i kada mo}i da iznesu novac iz posla. U

slu~aju da postoji vi{e izvora finansiranja, navedite te izvore i iznose
sredstava po pojedinim izvorima.
49
ODJELJAK 2. GLAVNI DIO BIZNIS PLANA
I ISTORIJAT I NAMJERA
A. ISTORIJAT
Opi{ite ukratko istorijat va{eg proizvoda/usluge. Ovo je izuzetno va`no

ako nudite novi ili jedinstven proizvod ili usluga.
B. SADA[NJI USLOVI
Ukratko opi{ite {ta je va{ proizvod/usluga, gdje i kako }e se koristiti, i ko

su kupci, odnosno potencijalni kupci. Ovo je u su{tini definicija va{eg posla,
odnosno polja poslovanja.
Objasnite potencijal novog proizvoda. Na osnovu njega se procjenjuju

mogu}nosti za budu}i rast dobiti, {to veoma zanima investitore. Ukoliko se
radi o tehni~kom proizvodu/usluzi dajte precizan tehni~ki opis proizvoda
/usluga i objasnite kako on funkcioni{e, odnosno kako se usluga koristi. Ako
smatrate da }e biti korisno, priloìte i crte` proizvoda. Ukoliko se radi o
tehni~kom proizvodu/usluzi navedite u glavnim crtama testiranja proizvoda
koja su do sada izvr{ena i njihove rezultate. Tako|e ukratko opi{ite testove
koje planirate da sprovedete i njihove ciljeve.
C. KONCEPT
Navedite klju~ne faktore koji predodre|uju uspjeh va{eg proizvoda-

usluge (cjenovna konkurentnost, kvalitet, marketin{ke sposobnosti i sli~no).
Da li je neko od va{ih konkurenata uspio zahvaljuju}i prete`no jednom od tih
faktora? Objasnite kako va{ proizvod/usluga sam dokazuje svoja svojstva
odnosno prednosti.
Opi{ite jedinstvene karakteristike proizvoda/usluga (tj. njegove

konkurentske prednosti) koje ga izdvajaju od proizvoda va{ih konkurenata.
Objasnite koristi koje on donosi krajnjem potro{a~u. Za{to }e kupcima biti
potreban: da li {tedi vrijeme; novac; ìvot ~ini lagodnijim; i sl? Korist za
kupce je, kao {to smo rekli, jedan od elemenata koji najvi{e privla~i
investitore. Mnogi od njih smatraju da je u tome su{tina konkurentske
strategije jedne firme, a time i njenog biznis plana. Dobro je ukoliko moète
50
da navedete i primjer {ta }e se desiti potencijalnim kupcima ako ne kupe va{

proizvod.
Ako mislite da to moè da bude korisno, opi{ite jedinstvene aspekte va{e

poslovne strategije (tj. kako }ete da proizvodite, plasirate i reklamirate
proizvod/uslugu).
D. OP[TI CILJEVI
Navedite u kratkim crtama va{e op{te ciljeve koriste}i uop{tenu

terminologiju.
Opi{ite va{e strate{ke, odnosno ciljeve na dugi rok. Objasnite kako

planirate da se firma razvija u narednih 3 do 5 godina. Investitori èle da pred
sobom imaju perspektivu svoje investicije u tom periodu.
E. POSEBNI CILJEVI
Sa~inite spisak posebnih ciljeva (poèljno je da se oni mogu

kvantifikovati) za sljede}e 2, odnosno 5 godina, u koji treba da uklju~ite {to
ve}i broj od sljede}ih pokazatelja:
Prihodi/prodaja
Profitabilnost
Udio na trì{tu/renome (ugled) na trì{tu
Kvalitet proizvoda/usluge
Inovacije
Efikasnost/produktivnost
Moral zaposlenih
Razvoj menad`menta
Socijalni interes/socijalna odgovornost
Gdje god je to mogu}e priklju~ite kao prilog odgovaraju}u tabelu koja se

odnosi na pojedine posebne ciljeve.
II ANALIZA TR@I[TA
Ako èlite posti}i {to stabilniji i rastu}i tok prodaje, morate dobro
poznavati va{e trì{te, va{ trì{ni segment - kupca koji }e kupovati va{u robu.
51
Bitno je utvrditi da li proizvod ili usluga imaju zajedni~ko trì{te (trì{ni udio)
u rastu}oj grani i da li moète u konkurenciji posti}i odgovaraju}u prodaju.
Klju~no pitanje na koje treba da odgovorite je: ko predstavlja va{e trì{te

sada i ubudu}e? Kakav }ete udio trì{ta imati? Koliki je potencijal rasta
trì{ta? Kako }ete zadovoljiti kupce i kako }ete reagovati na promjenu u
pona{anju kupaca? Kako }ete formirati cijenu svojih proizvoda?
A. ISTRA@IVANJE TR@I[TA
Koje vidove istraìvanja trì{ta i analize privredne grane ste do sada

sproveli? Najva`nije je da investitoru pokaète da imate povratnu informaciju
o svom proizvodu od pojedinih kupaca.
Kako da ustanovite preferencije potro{a~a? Ispitivanju preferencija

potro{a~a posve}uje se ve}a pa`nja nego ranije. Neke firme to rade
sprovo|enjem masovnih anketa me|u potro{a~ima, druge opet ispituju manju
izabranu grupu potencijalnih kupaca. Ipak, najve}i broj uspje{nih
preduzetni~kih firmi ima filozofiju da je najbolji na~in da se ispituju sklonosti
potro{a~a - lansiranje novog proizvoda. Na osnovu reakcije na pilot proizvod
vr{e se korekcije, da bi se odmah poslije toga usavr{eni proizvod izbacio na
trì{te. Mnogi poznati eksperti iz ovog domena drè se koncepcije: "proizvesti
malo, prodati malo, a zatim proizvesti malo vi{e ili zadatak na{ih dizajnera
jeste da najprije naprave prototip. Mi ne vjerujemo dok ne vidimo i osjetimo."
Ovakav pristup moè posebno malim firmama da donese veliku

konkurentsku prednost u odnosu na njihove ve}e suparnike. Zato, nemojte
prihvatati definitivan aran`man za novi proizvod sve dok se ne uvjerite da su
ljudi spremni da prihvate taj proizvod. Ako se potro{a~ima dopao prototip
nastavite posao. Ako nije, treba izvr{iti korekciju.
Zna~i, strategija lansiranja proizvoda je va`na za kasniji uspjeh!
B. GLOBALNO TR@I[TE
Kome je potrebna va{a roba? Opi{ite sada{nje i projektovano globalno

trì{te u pogledu lokacije, prodaje, profita, stope rasta, trendova i sl. Nabrojte
vode}e firme u privrednoj grani kojoj pripadate i opi{ite njihov finansijski
poloàj.
52
Projecirajte prodaju na nivou grane i va{ udio na tom trì{tu u narednih 5

godina. Procijenite i va{ prodajni potencijal u najboljem, najgorem i
poèljnom slu~aju.
Traganje za novim proizvodom ili uslu gom. Ovo je jedan od najteìh

zadataka u okviru analize trì{ta. Kako predvidjeti tra`nju za novim
proizvodom koja ranije nije postojala. Preduzetnici obi~no idu na proizvoljne
procjene: odredi se neki procenat na nekom trì{tu ili trì{nom segmentu. Npr.
novi proizvod }e ~initi 15% od prodaje sada{njih prodavnica u nekom gradu.
Po pravilu, ovakav pristup nije dobar i daje pogre{ne rezultate.
Ne treba se bazirati na kapacitetu trgovine ve} po}i od procjene koristi za

kupce. Odnosno, ukoliko je proizvodni kapacitet jedne firme 50.000 jedinica
mjese~no postavlja se pitanje moè li on biti osnova za procjenu prodaje ove
firme!? Svakako ne! Prognoza prodaje treba da se bazira na procjeni ciljnog
trì{ta, a tek na osnovu te prognoze treba da se odredi potreban oblik
proizvodnje. Nikako obrnuto!
Testiranje trì{ta moè se izvr{iti na vi{e na~ina. Jedan od njih je probna

prodaja. Treba direktno kontaktirati sa potencijalnim kupcem i ispitati da li on
èli da koristi va{ proizvod. Razgovarajte sa njim o samom proizvodu: oblik,
boja, dizajn, cijena, kvalitet. Traìte informaciju ko bi jo{ mogao biti
zainteresovan za va{ proizvod. Ove informacije Vam sluè kao prvi indikator
prodaje. To je za investitore najva`nije. Ali i za Vas je va`no kao povratna
informacija o va{em proizvodu.
Testiranje se moè vr{iti i pomo}u upitnika. Svrha upitnika je da dobijete

informaciju {ta ljudi misle o va{em proizvodu i da li oni èle da ga kupe.
Za investitora je va`no da izvr{ite projekciju tra`nje. One se moraju

oslanjati na rezultate ispitivanja trì{ta. Poèljno je da navedete koristi za
kupca (npr. iznos u{tede energije, procenat smanjenja {karta, pove}anje
produktivnosti i sl.). Kod projekcije tra`nje ~esto se previ|a jedan aspekt. To
je razlika izme|u broja potencijalnih kupaca i prodaje tim kupcima. Npr. 20%
broja kupaca na koje ra~unate moè da predstavlja 80% tra`nje za va{im
proizvodom ili uslugom. Pitanje je: kako doprijeti do tih 20% kupaca? Ako je
mogu}e, kako moète da do|ete do njih? Investitor izuzetno vrednuje odgovor
na ova pitanja.
I na kraju, ukoliko se radi o novom proizvodu potrebno je prou~iti

mogu}a ograni~enja tzv. barijere za ulazak. Npr. ekonomija obima (postoje}i
poslovi imaju prednost zbog mogu}nosti sniàvanja fiksnih tro{kova po
53
jedinici). Ili, diferenciranje proizvoda (prepoznatljiv za{titni znak koji kupci

ne}e da napuste). Ograni~enje moè da bude i zahtjev za ve}im kapitalom.
C. POSEBNI TR@I[NI SEGMENTI
1. Opi{ite sada{nje i projektovano ciljno trì{te, odnosno tr`ni segment.

2. Nabrojte vode}e firme u tom trì{nom segmentu.
3. Projecirajte ukupnu prodaju u grani kao i va{ udio u ovom trì{nom
segmentu narednih 5 godina.
4. Kako se segmentira trì{te? Globalno trì{te moè da se podijeli na
segmente prema starosnom dobu potro{a~a, geografskoj lokaciji, kvalitetu
i cijeni proizvoda i sl. Ukoliko izvr{ite ovu procjenu bi}e vam mnogo lak{e
da uvjerite investitora u prednosti va{eg proizvoda za odgovaraju}u ciljnu
grupaciju kupaca.
Trì{ni segment treba da ima sljede}e tri karakteristike:
§ Da bude mjerljiv, da biste bili u mogu}nosti da utvrdite njegove

karakteristike i veli~inu.
§ Da bude dostupan tj. da svojim marketingom moète da privu~ete
potencijalne kupce na tom segmentu.
§ Treba da nudi ekonomsku perspektivu: mora da podrazumijeva dovoljan
broj potencijalnih kupaca da bi Vam bilo isplativo da na njemu prodajete
svoj proizvod.
Za novo preduze}e mogu}a segmentacija bi bila:

§ Segmentacija: ko su kupci i korisnici proizvoda ili usluga? Ko su najve}i
kupci? Ko su potencijalni kupci?
§ Motivacija kupaca: {ta motivi{e kupce da kupuju i upotrijebe proizvode i
usluge? Koje karakteristike metoda prodaje su zna~ajne? Koje ciljeve
imaju pri tome kupci?
§ Nezadovoljenje potrebe: da li su kupci zadovoljni i proizvodom i uslugom
koji sada kupuju? Da li postoje nezadovoljene potrebe kojih kupci i nijesu
svjesni?
D. FAKTORI KONKURENTNOSTI
Ako ste odredili svoj ciljni trì{ni segment koji je dovoljan da moète
rentabilno poslovati, morate prou~iti konkurenciju, kako neposrednu, tako i
posrednu (konkurenti u inostranstvu). Razmislite o sljede}em:
54
1. Ko spada me|u pet va{ih najbliìh (najopasnijih) konkurenata?

2. Kako }ete poslovati bolje od njih?
3. Kako stoji njihovo poslovanje: ne mijenja se? pada? raste? Za{to?
4. U ~emu je njihovo poslovanje sli~no i u ~emu je druga~ije od va{eg?
U tome Vam moè pomo}i {ema:
Pet najbliìh konkurenata Njihovo poslovanje je sli~no Njihovo poslovanje je

(naziv konkurenta) u slede}em: razli~ito u slede}em:
1. Za svakog konkurenta nabrojati
sve bitne sli~nosti i razlike
2.
3.
4.
5.
5. Koje su njihove prednosti i/ili slabosti? [ta prednosti/slabosti zna~e za

va{e poslovanje?
Pet najbliìh konkurenata Prednosti konkurenta Slabosti konkurenta

(naziv konkurenta)
1. Identifikujte sve prednosti i slabosti Va{ih konkurenata
2.
3.
4.
5.
Da li moète i ~ime nadoknaditi prednosti konkurenata? Da li moète

iskoristiti njihove slabosti? Kako?
Namjera ovog dijela poslovnog plana je da upoznate konkurente i

pobolj{ate svoje poslovanje time da preuzimate dobre pote ze konkurencije ili
izbjegnete gre{ke va{ih konkurenata.
Pogre{no je, ako poku{avate na trì{tu kojeg dosada{nji ponudioci dobro

pokrivaju, a nemate nikakve posebne prednosti u odnosu na njih. Ako pa`ljivo
posmatrate konkurenciju mo`da }ete ponekad promijeniti svoju osnovnu
poslovnu strategiju ili promijeniti sada{nje poslovanje kako bi efikasnije
konkurisali. To se mora raditi neprestano jer se trì{te mijenja, a uspjeh uvijek
privla~i nove konkurente. Morate i}i uporedo sa konkurencijom, ako za duè
vrijeme zaostanete to moè kobno uticati na va{e poslovanje. Tro{kovi za
nadokna|ivanje propu{tenog su obi~no ve}i od tro{kova (napora) da stalno
pratite konkurenciju.
55
Konkurente morate pratiti da bi saznali koji segment kupaca zanemaruju i

Vi }ete ga najlak{e privu}i k sebi.
Konkurencija je najbolji vodi~ efikasnog privre|ivanja, konkurent nije

neprijatelj nego najkorisniji pomo}nik u poslovnim odlukama.
Analiza konkurenata moè se vr{iti preko matrice konkurenata. Svakog

konkurenta treba razvrstati u neki od kvadrata matrice.
Malo preduze}e Ve} afirmisano preduze}e

Lokalni Regionalni Nacionalni Doma}i Kvazi Transnaci
medjunarodni onalne
komapnije
Specijalizovani
proizvodja~i
Vezani
proizvodi
Diverzifikovani
proizvodja~i
Analiza aktivnosti konkurenata pomaè da se uo~e njihovi glavni pravci

prodaje na trì{tu.
Velicina, rast, upornost Ciljevi i pretpostavke
Aktivnosti Sadasnje i predjasnje

Prednosti i slabosti konkurenta strategije
Struktura troskova Organizovanost i kultura

iprepreke za izlazak
Kako do}i do podataka o konkurentima?
To su javni izvori (reklama, promotivni materijal, knjige, ~lanci...),

stru~ne publikacije (priru~nici, seminari, kursevi), dràva (izvje{taji, procesi
56
protiv preduze}a, dràvne agencije), investitori (godi{nji izvje{taji, prospekti,

krediti i sl.).
Va{a konkurentnost zavisi i od analize kupaca. Ukoliko bolje poznajete

trì{te i imate vi{e informacija o kupcima imate i ve}e mogu}nosti da uspijete.
Poslovanje ~esto izgleda kao vje{tina kako prodati robu. U stvari radi se o
tome da izradimo proizvode koji su potrebni i koji se kupuju na trì{tu. Stoga
morate prou~iti ko su Va{i kupci: potencijalni kupci i uzak krug glavnih
kupaca.
E. KAKO PROGNOZIRATI BUDU]A KRETANJA
Nije dovoljno sagledati postoje}u konkurenciju. Va`no je uraditi

prognozu uticaja razli~itih kretanja u okruènju na uspjeh va{eg posla u
sljede}ih 5-10 godina. Istina, investitore interesuje perspektiva jednog posla u
periodu od 3-7 godina. Oni o~ekuju da va{ biznis plan sadrì prognozu
ekonomskih, tehnolo{kih, politi~kih i socijalnih kretanja koji }e u tom periodu
da djeluju na posao. Za ove prognoze se mogu koristiti sloène statisti~ke
metode. Me|utim, za svrhe biznis plana mogu se koristiti neke jednostavnije
metode i tehnike.
Jedna od ovih tenika podrazumijeva navo|enje indikatora iz okruènja

koji mogu da uti~i na posao.
§ EKONOMSKI INDIKATORI: preko njih treba ustanoviti osnovni smjer
privrednih kretanja. Stoga treba imati pokazatelje o dru{tvenom
proizvodu, nacionalnom dohotku, industrijskoj proizvodnji, indeksu
cijena na malo i veliko, indeksu tro{kova ìvota, stopi nezaposlenosti.
§ TEHNOLO[KI INDIKATORI: iako se radi o dugoro~nim procjenama i
tehnolo{ke promjene treba obuhvatiti. Pouzdani tehnolo{ki indikatori
obuhvataju: patente koji se traè ili su nagra|eni, tehni~ka dokumentacija
koja se dobija na konferencijama o tehnologijama, finansijska pomo}
tehnolo{kim pregnu}ima.
§ POLITI^KI INDIKATORI: {to se moè o~ekivati na politi~kom planu u
nekom budu}em periodu? Npr. dràvni i lokalni zakoni, zakonodavstvo u
drugim zemljama, politi~ki dogovori, promjene u strukturi poreza i sl.
§ SOCIJALNI INDIKATORI: Npr. demografske tendencije, socijalna
struktura stanovni{tva i sl.
Na kraju treba ista}i da ne postoji tehnika koja moè ta~no da predvidi

budu}a kretanja. Stoga treba da znate da svrha prognoze nije apsolutna
kontrola nad neizvjesnim budu}im kretanjima, ve} da vam pomogne da bolje
shvatite okolnosti koje u budu}nosti mogu da nastupe. Ve}ina konsultanata
57
preporu~uje da se uradi nekoliko mogu}ih situacija. Samim tim {to ste

razmotrili mogu}e budu}e prilike ste}i}ete nesumnjivu prednost nad
konkurentima koji o tome nijesu razmi{ljali.
Prema tome, osnovno pitanje kod ispitivanja tra`nje je: Koja osobena
karakteristika va{eg proizvoda donosi korist kupcima? Da li }e im va{
proizvod u{tedjeti novac? Koliko je vremena potrebno da on sam sebe otplati?
III RAZVOJ I PROIZVODNJA
Ovaj odjeljak se odnosi na obuhvatanje najva`nijih elemenata vezanih za

istraìvanje, razvoj i proizvodnju va{eg osnovnog proizvoda. Tokom njegove
pripreme ne smijete zaboraviti da investitori mnogo radije finansiraju kasnije
faze jednog posla (npr. proizvodnju ili marketing) nego njegove ranije faze
(kao {to je istraìvanje).
A. Istraìvanje i razvoj
Ovaj dio treba da bude saèt. Ne optere}uje investitora sitnicama.
1. Opi{ite va{e konkurentne tehnologije. Navedite posebne sposobnosti va{eg

istraìva~kog tima. Objasnite status i rezultate odjeljenja za razvoj u va{oj
firmi.
2. Industrijska svojina: navedite patente, licence, na~in za{tite poslovne tajne.
3. Na koji na~in {titite va{e konkurentne tehnologije.
4. Navedite najva`nije teku}e aktivnosti iz domena istraìvanja.
5. Opi{ite nove proizvode koji su u planu u va{oj firmi. Sa kojim problemima
se tu suo~avate.
B. Potrebe proizvodnje
Investitori su spremni da finansiraju inìnjering ukoliko je on u funkciji

pove}anja efikasnosti i profitabilnosti proizvodnje.
Potrebno je da opi{ete sve faktore proizvodnje, zajedno sa o~ekivanim

tro{kovima vezanim za kupovinu, zakup, odnosno traènje tih faktora
(materijal, znanje, rad, postrojenja...). Zatim treba navesti vi{e konkurentskih
prednosti koje se ti~u proizvodnje.
58
C. Proizvodni proces
Potrebno je opisati u vidu tabele ili dijagrama, glavne faze razvoja

proizvodnje kao i proizvodnog procesa. Sve faze potrebno je ukratko opisati.
Locirajte potrebno vrijeme i sredstva (u iznosima i procentima) po fazama
proizvodnog procesa.
Navedite te{ko}e i rizike za svaku fazu. Ne zaboravite da investitorima

treba da prikaète proizvodni proces na jednostavan na~in , odnosno korak po
korak. Objasnite po pojedinim fazama prednosti proizvodnje u okviru va{e
firme u pore|enju sa konkurentima.
D. Kontrola kvaliteta
Kako se vr{i kontrola kvaliteta, kontrola proizvodnog procesa i

proizvedene robe. Navedite tro{kove vezane za postupak kontrole i radnu
snagu koja je tu angaòvana. Koliki je procenat robe sa gre{kom? Zapamtite
da ni najbolji marketing ne moè da kompenzira lo{ kvalitet proizvoda.
E. Planovi rezervi
Ra~unajte na nepredvi|ene izdatke i probleme. Uklju~ite elemente kao

{to su alternativni izvori materijala, mogu}nosti za angaòvanje, dodatni radni
i prekovremeni rad. Objasnite na koji na~in napredovati da pro{irite va{e
proizvodne mogu}nosti kad to bude zahtijevao razvoj posla.
IV. MARKETING
Sama ~injenica da postoji trì{te za va{ proizvod nije dovoljna. Potrebni

su ljudi koji }e stajati iza proizvoda i prodavati ga, kao i odgovaraju}a
strategoja marketin{ke aktivnosti u sljede}ih tri do pet godina.
S obzirom da se radi o jednoj od kasnijih faza posla, investitori su, po

pravilu zainteresovani za finansiranje marketinga pod uslovom da su prihodi
na osnovu prototipa ili probne prodaje dobijeni prvi dokazi da trì{te prihvata
proizvod.
U pripremi ovog dijela biznis plana ne zaborvite va`no pravilo. Ono {to
je sa aspekta marketinga zna~ajno nije va{ proizvod, ve} mi{ljenje kupca o
njemu. DA bi ste uvjerili investitora u to da ste trì{no orijentisani, morate da
59
mu pokaète da ste u stanju da sagledate svoj posao iz perspektive kupca i

potencijalnog kupca i da ste sposobni da im prodate svoj proizvod.
Zapamtite:
POTRO[A^ JE KRALJ!
POTREBE POTRO[AÂ I @ELJE KUPCA SU OSNOVA SVAKE VA[E
PONUDE KAO PROIZVO\AÂ!
Kako da privu~ete kupca? Investitor procjenjuje kako }ete da

zainteresujete kupca za va{ proizvod? Odnosno, kako }ete "preoteti" kupce od
svojih konkurenata? Konkurencija ne miruje. I ona se bori za kupca.
Privla~enje kupaca odnosno {irenje trì{ta zahtijeva da:
§ Izgradite (steknete) sopstveni imid`,
§ Koncipirate optimalnu strategiju marketinga.
1. Stvaranje sopstvenog imidà je teàk i suptilan proces i posao. Pun je

zamki i isku{enja. Svaki potez koji preduzimate vi i va{i saradnici
uti~e na imid`: na~in na koji se ophodite prema svojim klijentima,
kvalitet obavljenog posla, pa i ~isto}a va{ih prostorija, odje}a i izgled
kafe-kuvarice, natpis firme, memorandum, korespodencija i sli~no,
sve to uti~e na imid`. Stvaranje imidà je proces igre mo}i koja se u
poslu i ìvotu uvijek igra (vidi: Majka Korda: Mo}, BIGZ, 1992.).
Potrebno je da svoju predstavu o sebi nametnete drugom! Da bi to
mogli potrebno je po{tovati pravila igre mo}i. Npr. ako ste generalni
menadèr na va{eg partnera }e ostaviti utisak ~injenica da je va{a
kancelarija na prvom spratu i uglu. Ili da je va{a sekretarica, koja
ina~e uredno izgleda, ustala i ljubazno pokazala vrata (i otvori ih) od
va{eg kabineta. Na~in na koji govorite, gestikulirate. To je dio
imidà. Te{ko je re}i {to u kojoj situaciji raditi. Ipak, va`no je znati
da sve {to radite uti~e na imid`. Kada ste toga svjesni, onda vi i zaista
kreirate neki imid`. Imid` treba da bude i dovoljno konkurentan i
prepoznatljiv.
McDonald je na primjer uspje{no razvio i odrào imid` "QSCV":

“Quality, service, eleanlines and value" (kvalitet, usluga, ~isto}a i
povoljnost). "Usluga uz smije{ak"; "Sa nama u novi svijet"; "Ovdje
smo zbog vas" i sl. su slogani koji se ~esto koriste da se istakne imid`.
Jedan od na~ina da napravite svoj imid` jeste da kupcima priu{tite

neke dodatne usluge i pogodnosti. Npr. parking. Ili mogu}nost da
telefonira, da po{alje fax i sl. Iako su te usluge za kupca tro{ak, one su
tro{ak i za vas.
60
Procijenite ili prou~ite koje sve usluge va{i konkurenti pruàju svojim
kupcima i koliko to ko{ta. Zatim, razmotrite neke nove usluge koje
konkurenti ne pruàju ali bi mogli da s njima privu~ete kupce.
Izra~unajte koliko to ko{ta i uklju~ite u plan tro{kova. Vodite ra~una
da ti tro{kovi uve}aju cijenu va{eg proizvoda.
2. Tri komponente globalne strategije marketinga su neposredno vezane

za imid` jedne firme. To su: cijena, plasman i promocija.
Kod utvr|ivanja politike cijena od zna~aja su sljede}i elementi:

- sirovina i zalihe,
- radna snaga,
- tro{kovi poslovanja,
- planiranje profita,
- konkurencija.
Da bi bili u stanju da prodajete proizvod po niskoj cijeni jedini na~in

je da imate niske tro{kove. Elemenat strategije cijena je i
konkurencija, odnosno cijene konkurentnih proizvoda. Ako su va{e
cijene ve}e od cijena konkurencije, morate odgovoriti za{to je to tako
i sigurni da nudite ne{to {to opravdava tu razliku. Pri tome treba po}i
od toga da kupci vrednuju proizvod i oni treba da plate ve}u cijenu za
va{ proizvod. Oni su to spremni samo u koliko smatraju da proizvod
ima i vanrednu (dodatnu) vrijednost.
Kod novih poslova, generalno re~eno, te{ko je posti}i cjenovnu

konkurentnost jer kod njih izostaju efekti ekonomije obima, koji ve}
ostvaruju njihovi konkurenti. Me|utim, u nekim slu~ajevima novi
poslovi mogu da postiù niù cijenu od konkurentnih i da cjenovnu
strategiju iskoriste kao osnov stvarne konkurentske prednosti. Npr.
kompanija People Express Airlines na po~etku svog poslovanja
zabiljeìla je zna~ajan uspjeh koriste}i se strategijom cijena.
Zahvaljuju}i niskim tro{kovima ona je putnicima mogla da ponudi da
lete njenim avionima po cijeni "niòj od cijene automobilskog
prevoza". Razlog sniènja tro{kova je {to je People Express koristio
sporedne aerodrome (ne aerodrom Kenedi), zaposlio relativno
malobrojni personal, uz niske plate (koje su kompenzirane odli~nim
aran`manom o vlasni{tvu zaposlenih i njihovom udjelu u profitu
kompanije) i nije pruào dodatne usluge tokom ljeta (kafa, obrok i
sl.).
61
Kao operativni savjeti za izradu ovog dijela biznis plana mogu vam
posluìti sljede}i elementi:
1. Opi{ite striktno va{u marketing orijentaciju. Bez obzira na vrstu

proizvoda ili usluge koje nudite, klju~no je da budete orijentisani prema
kupcu.
2. Navedite razloge zbog kojih ste se opredijelili za odre|eni trì{ni segment

i zbog ~ega nijeste izabrali neki drugi. Objasnite koje su va{e {anse i koje
su va{e konkurentske prednosti koje omogu}avaju da iskoristite te {anse.
3. Opi{ite globalnu strategiju marketinga koju }ete koristiti da bi osvojili

ciljno trì{te. Posebno, kako }ete ista}i svoje prednosti i iskoristiti slabosti
svojih konkurenata.
4. Opi{ite imid` koji èlite da stvorite.
5. Detaljno objasnite strategiju na planu cijena, uklju~uju}i tu i kako }ete da

do|ete do odre|ene cijene. Koliki popust }ete da odobravate? Kolika je
marà? Prikaìte u vidu tabele cijene proizvoda va{ih konkurenata.
6. Kakva }e biti va{a kreditna politika?
7. Detaljno opi{ite kanale plasmana koje planirate da koristite (npr.

berzanski me{etari, grosisti, maloprodaja, po{tanske porud`bine) kao i
personal koji }ete koristiti. Navedite geografsku lokaciju - lokalne,
regionalne, nacionalne - na kojoj }ete da prodajete proizvod. Opi{ite
taktiku koju }ete koristiti da biste privukli kupce (npr. izlo`be,
publikacije, direktno obra}anje, telefon, po{ta, radio, TV, bro{ure i sl.).
Investitori èle da se uvjere da ste ispisali vi{e alternativa taktike
reklamiranja proizvoda. Navedite tro{kove koji su vezani za taktiku
poslovanja koju ste izabrali. Tro{kove prodaje ne bi trebalo da pre|u 10%
od vrijednosti prodaje.
8. Kakva jemstva i garancije }ete obezbijediti kupcima?
9. Koji elementi, vezani za za{titni znak i pakovanje, obezbje|uju da

proizvod bude osoben. Poèljno je da priloìte fotografiju pakovanja
proizvoda.
62
V. FINANSIJSKI PLAN I FINANSIJSKI POKAZATELJI
Ovo je izuzetno vaàn dio biznis plana. On otkriva vas, va{u ideju, va{e
ciljeve. Otkriva va{u realnost u poslu. Investitoru daje dvije bitne informacije:
- o va{oj ozbiljnosti u poslu i stepen ovladanosti biznis idejom,

- o ekonomskoj snazi predloène ideje.
Stoga svaki podatak treba da bude ~injeni~an, provjerljiv. Ukoliko je

procijenjen, da se znaju osnovne ta~ke, upori{ta, procjene. Improvizacije nije
te{ko otkriti! A investitori su na njih veoma osjetljivi! Finansijski podaci su
baza za evoluciju razli~itih investicionih mogu}nosti za investitore. Oni su
"servis" za operativni plan finansijskog menadèra kompanije. Dalje, ovaj dio
treba da opi{e va{e finansijske potrebe i va{u finansijsku poziciju. Za ve}inu
investitora ovaj dio je srce biznis plana. Investitori èle da vide "redove i
kolone" numeri~kih finansijskih brojeva.
Sve {to je dato u ranijim djelovima biznis plana, posebno "Analiza

trì{ta" mora da bude inkorporirano u tim finansijskim izvje{tajima i
pokazateljima.
Ovaj dio obuhvata:

A. Teku}e finansijske izvje{taje,
B. Analiza praga rentabilnosti,
C. Kontrola tro{kova,
D. Finansijski pokazatelji,
E. Projekcija finansija.
A. Teku}i finansijski izvje{taj
Ukoliko je va{ biznis u ranoj fazi razvoja, investitori }e zahtijevati da

pripremite izvje{taj o projektovanim tro{kovima.
Kako pripremiti (izvr{iti) po~etnu kalkulaciju?
Dio startnih tro{kova uklju~uje velike kapitalne tro{kove. Oni

obuhvataju:
1. Po~etni inventar i oprema,

2. Namje{taj. Moète dobiti neophodne informacije od ugovara~a ili
ponu|a~a.
63
[to ~ini ove tro{kove zavisi od toga {to èlite da osnujete: trgovinu,
konsalting ku}u, proizvodnju. Detaljno predvidite!
Pored ove dvije grupe startnih tro{kova, treba obuhvatiti i "sitne

tro{kove". Obi~no se oni zanemaruju. Me|utim, kad ih saberete, dobijete
ozbiljnu cifru. Zaista, shvatite, ne postoji mali i veliki tro{ak. Postoji samo
tro{ak! Moèmo govoriti o velikom ili malom (podno{ljivom ili nepodno-
{ljivom) gubitku. Ove sitnice obuhvataju npr:
§ Depozit za kori{}enje javnih dobara,

§ Pravne i druge profesionalne usluge (tro{kovi advokata, ra~unovo|e,
konsultante),
§ Licence i dozvole (komunikacije sa gradskom, republi~kom, saveznom
administracijom),
§ Reklama i promocija za otvaranje (ove informacije dobijate od
odgovaraju}ih firmi),
§ Account receivable,
§ Pripremni tro{kovi (osiguranje, zakup i sl.),
§ Gotovina (pla}anje neo~ekivanih tro{kova),
§ Drugi tro{kovi.
Ovo su tro{kovi koje planirate za po~etak i rad za godinu dana. Da bi

mogli normalno da radite potrebno je da na po~etku inicijalno imate dovoljno
ke{a da pokrijete tri do ~etiri mjeseca osnovne tro{kove (plate, takse, zakup,
telefon, rekla me, tro{kove prevoza...).
Projekcije dobitaka i gubitaka

Investitor èli da vidi va{e prihode i rashode.
Opis forme za pra}enje dobitaka i gubitaka ima sljede}i oblik:
1. Prihodi Ukupna prodaja

2. Tro{kovi prodaje Ukupni tro{kovi sirovina, materijala, robe
i drugih izdataka za prodaju
3. Bruto profit Oduzeti red 2 - od reda 1.
4. Tro{kovi:
a) Tro{kovi plata Plate plus bonusi, preba~aji i druge stimulacije
b) Doprinosi Pla}anje za zdravstveno, penziono osiguranje i sl.
c) Druge usluge Obaveze po osnovu kolektivnog ugovora
d) Kancelarijske usluge Pojedinosti koje se koriste za opreme
e) Transferi Pla}anje raznih nadoknada
f) Reklama Svi tro{kovi reklame i ogla{avanja
g) Automobili Svi tro{kovi vezani za automobile
h) Prevoz i zabava Svi tro{kovi prevoza i zabave
64
i) Konsalting usluge Ra~unovodstvo, pravo i drugi oblici konsaltinga

j) Zakup Samo "pozajmljena" svojina
k) Telefon Lokalni i me|ugradski telefonski razgovori
l) Javna dobra Elektri~na struja, voda, grijanje
m) Osiguranje Imovine, radnika
n) Takse Zemljarina, porez na promet
o) Kamate Kamate na kredit
p) Amortizacija Amortizacija (obezbje|ivanje) kapitalne aktive
q) Ostali tro{kovi Ostali tro{kovi koji nijesu gore uklju~eni
5. Ukupni tro{kovi Zbir redova od 4a do 4r.
6. Operativni profit Oduzeti red 5 od reda 3.
7. Ostali prihodi Ostali izvori prihoda koji nijesu dio operativnog profita
8. Ostali tro{kovi Ostali izvori tro{kova koji nijesu ve} uklju~eni
9. Profit prije oporezivanja Zbir redova 6 i 7 minus red 8
10. Porez na prihod
11. Neto prihod poslije poreza Oduzeti red 10 od reda 9
65
BILANS USPJEHA
I godina (po mjesecima) II godina kvartali III godina kvartali

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 1 2 3 4
PRODAJA
- popusti
- nenaplativa potraìvanja
- materijalni tro{kovi
Plate proizvodnih radnika
Fiksni proizvodni tro{kovi*
Drugi proizvodni tro{kovi
Amortizacija
BRUTO PROFIT
(ILI GUBITAK)
Minus:
- prodajni tro{kovi
- upravni tro{kovi**
Minus drugi izdaci
PROFIT (GUBITAK)
PRIJE OPOREZIVANJA
- porezi
PROFIT NAKON POREZA
*
Uklju~uje najamnine, telefon, razne naturalne prihode
**
Uklju~uje tro{kove kanc. materijala, ra~unovodstvenih i pravnih usluga, upravljanja itd.
B. PRO FROMA RAÛNA GOTOVINSKIH TOKOVA
1. GOTOVINA (po~etno stanje)

DODAMO PRIHODE ODBIJAMO IZDATKE
10. Nabavka zaliha
2. Zarade od teku}e prodaje proizvoda 11. Isplate plata
3. Gotovina iz drugih izvora 12. Pla}anje za razna naturalna primanja
4. Zarade od prodaje u proteklom periodu 13. Nabavka nove opreme:
5. Zarade od prodaje osnovnih sredstava 14. proizvodne opreme
6. Zarade od trajnih ulaganja u drugim 15. Opreme za prodajna odjeljenja i
preduze}ima Kancelarije
7. Pla}anje datih kredita 16. prevozna oprema
8. Zarade od naplate stranih potraìvanja 17. Premije osiguranja
9. Druge gotovinske uplate 18. Takse
19. platni promet
20. upravne takse
21. Usluge
22. telefon
23. grijanje, rasvjeta, energija
24. Reklama i propaganda
25. Anuiteti za zajmove
26. Transportni tro{kovi
27. benzin, dizel gorivo
28. odràvanje vozila
29. pneumatika
30. Pla}anje prevoza robe
31. Otpis spornih potraìvanja
32. Pla}anje poreza
33. na dohodak
34. od svojine
35. od ispla}enih mazda
36. od prodaje
37. Isplata dividenda
38. Vanredni izdaci
IZDACI UKUPNO
SVA GOTOVINSKA PRIMANJA GOTOVINA NA KRAJU PERIODA
C. PRO FORMA BILANSA STANJA
Po~etno stanje 1. godina 2. godina 3. godina
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
SREDSTVA
1. Gotovina
2. Kratkoro~ni vrednosni papiri
3. Potraìvanja prema kupcima
4. Zalihe
- sirovine i materijali
- nedovr{ena proizvodnja
- finalni proizvodi
5. Teku}a sredstva (1+2+3+4)
6. zgrade i oprema
7. minus: amortizacija
8. neto zgrade i oprema
9. neto ulaganja i oprema
10. druga sredstva (navedi)
Fiksna aktiva (8+9+10)
CJELOKUPNA SREDSTVA
11. Kratkoro~ni krediti
12. Obaveze prema dobavlja~ima
13. Pove}anje saveznih i republi~kih poreza
14. Drugo
15. Dugoro~ni krediti
16. Druge obaveze
Ukupne obaveze (11+12+13+14+15+16)
17. Dionice
18. Vi{ak kapitala
19. Zadràne zarade
20. Druga trajna sredstva
UKUPNE OBAVEZE I TRAJNA SREDSTVA
B. Analiza praga rentabilnosti
Analiza prava rentabilnosti je jednostavan matemati~ki model koji daje

odgovore na va`na "{to ako" pitanja. Npr. ako cijene porastu za 5%, kakav je
efekat na profit? Ako fiksni tro{kovi opadnu za 0% {ta }e se desiti sa pragom
rentabilnosti? Ako fiksni tro{kovi opadnu za 1%, cijene porastu za 10%, a Vi
èlite da pove}ate profit za 10%, koliko jedinica (komada) morate prodati?
Prag rentabilnosti je ta~ka jednakosti prihoda i rashoda (tro{kova). Za

investitora je ovo sinteti~ka informacija i on traì odgovor na pitanje gdje se,
u kojoj ta~ki, pokrivate.
Za ra~unanje praga rentabilnosti potrebno je da imate podatke o:
1. Varijabilnim tro{kovima - oni koji zavise od broja proizvedenih jedinica,

2. Fiksnim tro{kovima - tro{kovi koji su nezavisni od proizvodnje,
3. Prodajnoj cijeni po jedinici.
Ako imamo prethodne podatke onda se prag rentabilnosti odre|uje po

formuli:
Ukupni fiksni tro{kovi
Prag rentabilnos ti =
Prodajna cijena po jedinici − varijabiln i tro{kovi po jedinici
Prag rentabilno sti (u novcu ) = Prag rentabilno sti u jedinicama proizvoda x prodajna cijena
Proizvo|a~ sladoleda:
Na primjer: fiksni tro{kovi su 40.000$, cijena jednog sladoleda 10$,

varijabilni tro{kovi 5$ po jedinici.
40 .000 $
Pr ag rentabi ln osti O = 8 .000 sladoleda =
10$ − 5$
To zna~i da }e kompanija pokriti tro{kove ukoliko obezbijedi

proizvodnju.
8.000 x 10 = 80.000 dolara
C. Kontrola tro{kova
Realizacija finansijskih planova bitno zavisi o pregledu i kontroli

tro{kova zato predvidite kako }ete je realizovati u poslovanju. Ko }e biti
odgovoran za kontrolu tro{kova, kako ~esto }ete ih provjeravati, kakve mjere

}ete preduzeti u slu~aju prema{ivanja prora~una.
D. Analiza finansijskih pokazatelja (Ratio Analysis)
Racio analiza je rigorozni prikaz evoluaciji finansijskih uslova i

performansi kompanije. Odnosi se mogu izra~unati iz tabele bilansa uspjeha i
bilansa stanja. Teku}i i projektovani odnosi treba da se kompariraju sa
pro{lim performansama kompanije ili sa pro{lim ili sada{njim performansama
sli~nih firmi. Racio treba diskutovati u biznis planu. Postoje 4 vrste finansi-
jskih pokazatelja:
1. Koeficijenti likvidnosti
2. Koeficijenti zaduènja
3. Koeficijenti profitabilnosti
4. Koeficijenti vlasni~kog odnosa
1. Koeficijenti (stope) likvidnosti
1) Koeficijent (stope) teku}e likvidnosti:
likvidna sredstva (ukupna likvidna sredstva) / kratkoro~ne obaveze
2) Brzi test (Lakmus Te st)
likvidna sredstva – zalihe / kratkoro~ne obaveze
3) Prosje~an koeficijent naplate potraìvanja
potraìvanja x dani u godini / godi{nja prodaja na kredit
4) Koeficijent obrta potraìvanja
godi{nja prodaja na kredit / potraìvanja
5) Prosje~ni period pla}anja obaveza
obaveze prema dobavlja~ima x 365 / ukupna nabavka
6) Koeficijenti obrta zaliha
tro{ak prodate robe / prosje~ne zalihe
70
2. Stope zaduènosti
1) Odnos duga i neto vrijednosti
ukupan dug / trajni kapital dioni~ara
2) Dugoro~na kapitalizacija
dugoro~an dug / ukupna kapitalizacija
3) Odnos toka novca i ukupnih obaveza
tok novca / ukupne obaveze
4) Odnos toka novca i dugoro~ne zaduènosti
tok novca / dugoro~ni dug
5) Odnos ukupnog duga uve}anog za trajni kapital prema toku novca
ukupan dug i trajni kapital / tok novca
3. Koeficijenti (stope) profitabilnosti
Koeficijenti profitabilnosti u odnosu na prodaju
1) Bruto marà
prodaja umanjena za tro{kove prodate robe / prodaja
2) Neto profitna marà
neto profit nakon oporezivanja / prodaja
Koeficijenti profitabilnosti u odnosu na ulaganja
1) Stopa povrata trajnog kapitala
neto profit nakon oporezivanja - dividenda na prioritetne dionice /

/ trajni kapital dioni~ara
71
2) Stopa povratna ukupnog kapitala
neto profit nakon oporezivanja / ukupna sredstva
3) Neto profitna stopa povrata
zarada prije odbitka kamata i poreza / ukupna sredstva
4) Koeficijent obrta sredstva
prodaja / ukupna sredstva
5) Odnos zarade i ukupnih sredstava
prodaja neto pf nakon poreza neto pf nakon poreza

x =
ukupna sreadstva prodaja ukupna sredstva
4. Koeficijenti (stope) vlasni~kog odnosa
Koeficijenti odnosa profit prema cijeni dionica (earnings ratio)
1) Neto profit po dionici:
neto profit / broj izdatih dionica
2) Koeficijent odnosa trì{ne cijene dionice prema neto profitu po dionici:
trì{na cijena dionice / neto profit po dionici
3) Stopa kapitalizacije po dionici:
neto profit po dionici / trì{na cijena dionice
Koeficijenti strukture kapitala (capital structure ratios)
1) Koeficijenti odnosa obaveza prema dioni~arskom kapitalu:
ukupne obaveze / dioni~ar. kapital
2) Koeficijent odnosa obaveza prema ukupnoj aktivi:
ukupne obaveze / ukupna aktiva
72
Dividendni koeficijenti (dividend ratios)
1) Iznos dividende po dionici (bruto)
neto dividenda + porezi na prihod / broj dionica
2) Koeficijent odnosa neto iznosa dividende po dionici prema neto profitu
neto dividenda po dionici x 100 / neto profit po dionici
3) Stopa prinosa dividende:
bruto dividenda / trì{na cijena dionice
Zaklju~ni predlog u vezi sa finansiranjem
Predvidite koja sredstva }ete trebati od korporacije, koje i koliko

vrednosnih papira }ete ponuditi investitorima, kako }ete skupiti potreban
kapital? Predlog finansiranja poslovanja je prvi korak u pregovaranjima sa
investitorima rizi~nog kapitala, sa mati~nim preduze}em, stoga }e biti kona~ni
rezultat prili~no druga~iji, a i tro{kovi finansiranja }e biti druga~iji.
A. @eljeno finansiranje. Iz finansijskih planova ocijenite koliko novca

}ete trebati u prve tri godine za razvoj proizvoda i {irenje poslovanja.
Ozna~ite koliko od tih potreba po kapitalu o~ekujete od mati~nog proizvoda, a
koliko sa raznim kreditima.
B. Vrijednosni papiri. Prou~ite sa kojim vrijednosnim papirima }ete
skupiti po~etni kapital, navedite kamatne stope, dospjelost i uslove
konverzije. Navedite koliki dio preduze}a posjedova}e investitori u prvom
koraku.
C. Kapitalizacija . Predvidite plan izdaje dionice, predvi|eni udio
menadèra u svojini, udio kojeg bi imali sa razvojem preduze}a. Koliko od
dionica }ete zadràti za kasnije stimulacije klju~nih menadèra (po po~etnoj
cijeni)?
D. Upotreba fondova. Predvidite kako }ete upotrijebiti skupljena
sredstva, npr. za dizajn i razvoj proizvoda, kapitalnu opremu, trì{no
poslovanje, za obrtna sredstva itd.
73
VI ORGANIZACIJA I MENAD@MENT
Neka istraìv anja pokazuju da skoro 98% propalih poslova moèmo

pripisati njihovom slabom vo|enju. Najve}i broj problema slabih
me|uljudskih odnosa koji su kod nas vidljivi, izviru iz problema odnosa
unutar rukovo|enja ekipe. Zbog toga je ovaj dio poslovnog plana i posebno
vaàn i ne smije se zanemariti. I investitori su na njega posebno osjetljivi.
Potrebno je prou~iti vi{e razli~itih aspekata kvaliteta rukovo|enja ekipe i

njenog na~ina razmi{ljanja i pona{anja:
1. Li~ne podatke ~lanova rukovode}e ekipe
2. Primjerenost njihovih radnih (rukovode}ih) iskustava
3. Definisanje du`nosti i odgovornosti
4. Stimulacije (napredovanje)
5. Raspoloìvi resursi preduze}a/podru~ja
1. Li~ni podaci ~lanova rukovode}e ekipe
U prvoj ta~ki o menad`mentu treba odgovoriti na sljede}a pitanja:
1. Kakav je va{ protekli poslovni put?

2. Kakva iskustva imate sa vo|enjem tijela (jedinice...)
3. Kakvo obrazovanje imate kojim ste razvili svoje rukovodstvene
sposobnosti?
4. Li~ni podaci (starost, pol, porodi~no stanje, mjesto stanovanja, posebno
sklonosti i interesovanja. Ovi podaci nijesu "ispovijest" ve} bi trebalo da
pokaù odakle izvire i kakva je va{a motivacija za rad. Bez ~vrste
motivacije nema puno mogu}nosti za uspjeh.
5. Da li ste fizi~ki spremni da vodite posao? Npr. da li moète da izdrìte
~esta putovanja i odsustvovanja od porodice.
6. Za{to o~ekujete da }ete biti uspje{ni u poslu?
2. Odgovaraju}a radna iskustva
1. Neposredna operativna iskustva u poslovanju te vrste,

2. Rukovodstvena iskustva u poslovanju te vrste,
3. Rukovodstvena iskustva kod bilo kojeg drugog posla kao i u drugim
vrstama poslova, a i u vo|enju grupa u klupskim aktivnostima ili u
dru{tvenom ìvotu - rije~ je o nizu iskustava sa vo|enjem ljudi koja se
mogu ste}i bilo gdje.
74
3. Du`nosti i odgovornosti
Nakon {to utvrdite iskustva i vje{tine osoba koje primate u rukovode}u

ekipu lak{e moète rasporediti du`nosti i odgovornosti izme|u njih. Jer
pravilo je sljede}e:
Uvijek gradite na prednostima i poku{ajte otkloniti slabosti.
Smisao ovog pravila je da ne poku{avamo da radikalno mijenjamo ljude,

odnosno od njih o~ekivati djela koja ne odgovaraju njihovoj sposobnosti, ve}
upotrebom njihove stvarne vje{tine na najbolji na~in. Svrsishodno je jasno
odrediti: ko mora {to u~initi, ko kome podnosi izvje{taj i ko donosi kona~ne
odluke.
Raspored du`nosti i odgovornosti je kriti~na ta~ka. Odluka o rasporedu

odgovornosti rukovode}e ekipe se ne moè ostavljati kasnijem doga|anju, ve}
je to dio poslovnog plana.
Plate i stimulacije
U poslovnom planu treba navesti sa koliko }e i kako biti pla}en

menad`ment. Kod novih poslova platu treba odrediti {to vi{e realno a ne
gramzivo. Gramzivost odbija investitora. Isto tako je va`no definisati nagrade
za uspje{an menad`ment (npr. u~e{}e menadèra u profitu, mogu}nosti
njihovog ulaganja u preduze}e, i sl.).
Potrebni stru~ni profili
U svijetu je uobi~ajeno da svako preduze}e, uklju~uju}i i malo, ima

uspostavljanje kontakte sa stru~njacima za (a) ra~unovodstva, (b) pravnika,
(c) agenti osiguravaju}eg dru{tva. Pored veze sa ovim profilom stru~njaka,
neophodno je znati gdje se mogu dobiti informacije za stru~nu pomo} u
pojedinim segmentima: komori, poslovnim udruènjima, agencijama za
razvoj i privatizaciju, konsalting organizacije i sl.
Stru~njaci smatraju da u ovom dijelu poslovnog plana sve bude dato

kratko, neposredno i po{teno, jer je bolje jasnim pogledom znati gdje moète
o~ekivati problem sa svojom rukovode}om ekipom. A bitno je da ste sposobni
voditi poslovanje, a ne da poslovanje ovlada va{im ìvotom.
75
VII VLASNI[TVO
Ovaj dio biznis plana treba da da informaciju o ure|enosti vlasni~kih

odnosa. Ukoliko vlasni~ki odnosi nijesu ure|eni, opasnost konflikta uvijek
postoji i to odbija investitora.
Moj savjet je da sa partnerima ma koliko da ste i prijatelji jasno i na

po~etku ras~istite vlasni~ke odnose. Zaboravite na prijateljstvo! Vlasni~ki
interes je ja~i od interesa prijateljstva! Stoga ni{ta ne podrazumijevajte! Sve
pravno uredite! Bolje na po~etku ra{~istite sve nedoumice i blage sporove
nego ~ekati da se oni sami od sebe rije{e ili odloè za kasnije. Zapamtite svaki
problem se odlaganjem uve}ava!
U samom biznis planu potrebno je da odredite zakonsku formu poslova-

nja, njenu organizaciju, reorganizaciju. Isto tako potrebno je da date i osnovne
informacije o ukupnom broju dionica, njihovoj prosje~noj cijeni, pravo na
upravljanje, osnovne informacije o vlasnicima. Investitoru su va`ne i informa-
cije o svim finansijskim aran`manima.
VIII RIZIK
Za investitora je va`no da predvidite probleme koji bi se mogli pojaviti i

kako }e se na njih reagovati, gdje postoji rizikovanje da se zami{ljeni poslovni
plan ne}e ostvariti. Predvi|anja poslovnog rizikovanja bitan je test za
sposobnost rukovo|enja posebno primjenom planiranih mjera. Rizik koji
prou~imo nije vi{e tako nejasan i neizvjestan, brè moèmo pokrenuti
aktivnosti za savladavanje te{ko}a.
Rizikovanja su povezana sa op{tom privrednom i politi~kom praksom,

doga|anjem u grani (konkurenti), u preduze}u, sa kadrovima, trì{nom
privla~no{}u predmeta poslovanja, sa uslovima i sa finansiranim poslovima.
Stoga je za svakog investitora bitno da mu kaète sve mogu}nosti izvora
rizika. Potrebno je:
1. Opi{ite rizik, {to bi sve moglo da bude rizi~no za realizaciju va{e biznis
ideje. Npr. likvidnosni problemi preduze}a. Ili, globalni trendovi u
okruènju.
2. Kakve neugodne trendove treba o~ekivati u grani? Npr. pad kupovne
mo}i stanovni{tva. Ili, agresivniji nastup va{ih konkurenata? Mo`da ve}i
uvoz?
76
3. Nepo{tovanje rokova. Te{ko}e u vezi obezbje|enja nabavke robe, naplate,

politi~kih ograni~enja.
4. Te{ko}e sa obezbje|enjem ban~inih kredita i nesta{ica kapitala.
5. Kolika je mogu}nost da va{i konkurenti potencijalno snize cijene ili
ponude pogodnije uslove: da li moète o~ekivati da }ete to u~initi?, da li
bi mogli na takvu metodu odgovoriti na sli~an na~in?
6. Neostvarivanje planiranih poslovnih ciljeva.
7. Investiciona nesposobnost preduze}a da sprovede potrebne obnove ili
zamjene opremu zbog konkurentnosti proizvodnje sa drugim preduze}ima
ili privatnim proizvo|a~ima.
8. Nepredvi|eni razvoj doga|aja na ekonomskom, politi~kom, socijalnom
planu ili na podru~ju tehnolo{kih dostignu}a.
Zavisno do vrste biznisa treba uzeti u obzir i druga podru~ja rizika

(nu`nost promjene lokacije, odliv najboljeg stru~njaka, {trajkovi osoblja i sl.).
Ocijenite za svako rizikovanje pretpostavke i mogu}e finansijske efekte.

Predvidite kako da svaki od ovih rizika savlada sa {to manje tro{kova i
posljedica po va{ biznis.
IX REZIME I ZAKLJU^CI
Na kraju treba da se sinteti~ke informacije o biznis ideji, postanu op{te

strate{ko usmjerenje, o~ekivani prihodi i dobit, potrebe za kapitalom i
vlasni{tvom.
Isto tako poèljno je dati i kratak program realizacije ideje, odnosno

vremenske projekcije: koju radnju treba uraditi i kada i u tom pogledu
o~ekujete od potencijalnog investitora.
77
C. DODATAK
U cilju lak{eg savladavanja i shvatanja dijelova A i B, u dijelu C se daju

prakti~ni primjeri:
1. Obrazac za razradu biznis plana

2. Konkretan biznis plan
Razumije se, radi se o jednoj od mno{tva mogu}ih varijanti. Vi ste

sasvim slobodni da u okviru op{te strukture biznis plana ugradite i
specifi~nosti va{eg prilaza poslu kao i specifi~nosti Va{e biznis ideje.
Sastavljanje biznis plana nije isto {to i popunjavanje formulara. Morate u

njega ugraditi svoju kreaciju, prilagoditi op{tu formu svojoj zamisli i svojoj
ideji. Biznis plan koji ima miris formalizma ("formularski pristup") je vjesnik
te{ko}a i (mo`da) neuspjeha u realizaciji biznis ideje.
Moj savjet je da biznis plan radite zajedno sa kvalifikovanim konsulta-

ntom.
78
1. OBRASCI ZA RAZRADU BIZNIS PLANA
1. NASLOVNA STRANA
2. SADR@AJ
3. PREGLED PRILOGA
4. RADNI REZIME
I. Istorijat i namjera
II. Analiza trì{ta
III. Razvoj i proizvodnja
IV. Marketing
V. Finansijski pokazatelji
VI. Organizacija i menad`ment
VII.Vlasni{tvo
VIII. Glavni rizici i problemi
IX. Rezime i zaklju~ci
PRILOZI
RAZRADA
1. NASLOVNA STRANA
(Za{titni znak - ako postoji)
BIZNIS PLAN
(Naziv firme) ________________

(Adresa) ________________
(Telefon) ________________
Osnovana: ___________ (datum)

Lice za vezu _________________ : ________________
(ime) (zvanje)
(Datum podno{enja) (DATE OF APPLICATION)

Primjerak _______ od ________ distribuiranih primjeraka
Ovaj biznis plan sadrì informacije koje nije dozvoljeno objavljivati,

prenositi i umnoàvati bez saglasnosti ____________ (naziv firme).
79
2. SADR@AJ
RADNI REZIME 1
I. ISTORIJAT I NAMJERA 1
IA. Istorijat 1
IB. Sadra{nji uslovi 1
IC. Koncept 3
ID. Op{ti ciljevi 5
IE. Posebni ciljevi 5
II. ANALIZA TR@I[TA 7
IIA. Istraìvanje trì{ta 7
IIB. Globalno trì{te 8
IIC. Posebni segmenti trì{ta 10
IID. Faktori konkurentnosti 12
IIE. Ostali trì{ni uticaji 19
IIF. Prognoza prodaje 21
III. RAZVOJ I PROIZVODNJA 22
IIIA. Istraìvanje i razvoj 22
IIIB. Potrebe proizvodnje 24
IIIC. Proizvodni proces 26
IIID. Obezbje|enje/kontrola kvaliteta 27
IIIE. Planovi rezervi 28
IV. MARKETING 28
IVA. Marketin{ka orijentacija 28
IVB. Marketing strategije 28
IVC. Planovi rezervi 31
V. FINANSIJSKI POKAZATELJI 32
VA. Sada{nja finansijska pozicija 32
VB. Obaveze/potraìvanja (Isplate/Naplate) 33
VC. Kontrola tro{kova 34
VD. Analiza profitabilnosti posla ili proizvoda 34
VE. Finansijski odnosi 35
VF. Finansijske projekcije 37
VI. ORGANIZACIJA I MENAD@MENT 38
VIA. Glavni personal 38
VIB. Ostali personal 41
VIC. Razna pitanja 42
VID. Planovi rezervi 42
VII. VLASNI[TVO 43
VIIA. Struktura posla 43
VIIB. Finansiranje/dionice 45
VIII. GLAVNI RIZICI I PROBLEMI 49
VIIIA. Otpis rizika 49
IX. REZIME I ZAKLJU^CI 52
IXA. Rezime 52
IXB. Program 53
PRILOZI 54
80
3. PREGLED PRILOGA
Prilog A: Fotografija proizvoda 54

Prilog B: Ciljevi na planu prodaje i profita 55
Prilog C: Izvje{taj sa trì{ta 56
Prilog D: Dijagram proizvodnje 57
Prilog E: Cjenovnik/Katalog 58
Prilog F: Primjerak reklame 59
Prilog G: Primjerak novinskog ~lanka 60
Prilog H: Finansijski izvje{taji iz prethodnog perioda 61
Prilog I: Tabela tro{kova od po~injanja posla 62
Prilog J: Izvje{taj o sada{njem i projektovanom profitu ili gubitku 63
Prilog K: Izvje{taj o projekciji nov~anih tokova 64
Prilog L: Sada{nji i projektovani bilansi 65
Prilog M: ............................................... 66
Prilog N: Glavni elementi iz analize profitabilnosti 67
Prilog O: Bilje{ka o glavnom personalu 68
Prilog P: ............................................... 69
Prilog Q: ............................................... 70
Prilog R: ............................................... 71
Prilog S: ............................................... 72
Prilog T: ............................................... 73
4. RADNI REZIME
Naziv firme: ____________________________

Adresa: ____________________________
Telefon: ____________________________
Lice za vezu: _______________ : __________________
(ime) (zvanje)
Datum: _____________
A. OPIS POSLA
Priroda proizvoda/usluga: _____________________________

Jedinstvene karakteristike proizvoda/usluga: _______________
Ciljevi: o~ekivani rezultati (prihodi, stope rasta, udio na trì{tu) ___________
______________________________________________________________
81
B. STRATE[KO USMJERENJE
Stanje (faza) posla (tj. otpo~injanje posla, razvoj, preorijentacije i sl.)

____________________________________________________________
Usmjerenje na dugi rok: _______________________________________
C. TR@I[TE/MARKETING
Triì{ni segment(i) koji je u pitanju: ______________________________

Prednosti proizvoda/usluga na tom trì{nom segmentu: _______________
Rezime reklamne, cjenovne i politike plasmana proizvoda: ____________
Projekcija prodaje: ______________________________________________
D. MENAD@MENT
Obrazovanje i iskustvo:________________a __________________________

Odgovornosti __________________________________________________
E. FINANSIJSKE KARAKTERISTIKE
Ostvarena Ostvarena Ostvarena Projektovana

20____ 20____ 20____ 20____
20____
Prihodi: _______________________________________
Neto dohodak: _________________________________
Sredstva: ______________________________________
Obaveze: ______________________________________
Neto vrijednost: ________________________________
(sredstva-obaveze): _____________________________
Potreban kapital: kako }e da se koristi: _____________
82
F. FINANSIJSKI ARAN@MAN/IZLAZAK
Uslovi u~e{}a u poslu: kredit/jemstvo za kreditora; kao alternativa, koliki udio

u vlasni{tvu se dobija u zamjenu za uloèni kapital): ____________________
______________________________________________________________
O~ekivana godi{nja dobit za investitora: _______________________
Broj investitora koji je predvi|en: minimaln i iznos kapitala koji se zahtijeva
po jednom investitoru: _____________________________________
Kako }e investitori mo}i da iznesu novac iz posla (ponovni otkup od strane
osniva~a, preuzimanje, javna ponuda i sl.): ____________________
Pregled finansiranja: Sada{nji iznos Potrebna suma
Kredit ____________ _____________
Kredit sa jemstvom ____________ _____________
Konvertibilna proizvodnja ____________ _____________
(zamjenljive hartije od vrijednosti)
Prefirencijalne dionice ____________ _____________
Obi~ne dionice ____________ _____________
83
Razrada: korak po korak
I. ISTORIJAT I NAMJERA
IA. Istorijat
IA1. Kratak sinopsis
IB. Sada{nji uslovi

IB1. Opis proizvoda/usluga:
§ Priroda proizvoda/usluga
§ Osnovna namjena proizvoda/usluga
§ Karakte r privredne grane/ciljnog trì{ta
IB2. Novi proizvodi koji su planirani:
IB3. Opis tehni~kih karakteristika proizvoda:
IB4. Testiranje tehni~kih karakteristika proizvoda:
§ Opis testova
§ Rezultati testova
§ Testovi koji }e biti sprovedeni u budu}nosti
IC. Koncept
IC1. Klju~ni faktori uspjeha ove vrste proizvoda/usluga (cjenovna
konkurentnost, kvalitet, marketin{ke sposobnosti):
§ Potvrda ovih faktora kod konkurentskih firmi
§ Koji od tih faktora su dokazani u slu~aju va{e firme?
IC2. Jedinstvene karakteristike proizvoda/usluga (posebna svojstva ili
konkurentske prednosti)
§ Koristi koje proizvod/usluga donosi kupcu ({tedi novac,
obezbje|uje novac i sl.)
IC3. Jedisntveni aspekti va{e strategije (tj. kako }ete proizvoditi, plasirati i/ili
reklamirati proizvod/uslugu):
ID. Op{ti ciljevi

ID1. Ciljevi:
ID2. Strate{ki (dugoro~ni ciljevi):
IE. Posebni ciljevi

IE1. Prihodi/prodaja:
IE2. Profitabilnost:
IE3. Pozicija na trì{tu:
IE4. Kvalitet proizvoda/usluge:
IE5. Inovacije:
84
IE6. Efikasnost/produktivnost:
IE7. Moral zaposlenih:
IE8. Razvoj menad`menta:
IE9. Dru{tveni (javni) interes/dru{tvena odgovornost:
II ANALIZA TR@I[TA
IIA. Istraìvanje trì{ta

IIA1. Rezultati studije istraìvanja trì{ta:
§ Reakcija na prototip proizvoda
§ Studije na planu istraìvanja trì{ta }e biti ura|eno
IIB. Globalno trì{te

IIB1. Opis globalnog trì{ta (sada{njeg i projektovanog):
§ Lokacija
§ Veli~ina u dinarima/jedinicama
§ Trendovi
§ Karakteristike
§ Kupovne navike klijenata/kupaca
IIB2. Lista vode}ih firmi u grani:
IIB3. Porjektovana prodaja u grani:
sada{nja god. _____
20____ 20____ 20____ 20____
Prihodi - najbolji slu~aj

______________________________________________
% rasta
Prihodi - poèljan slu~aj

______________________________________________
% rasta
Prihodi - najgori slu~aj

______________________________________________
% rasta
______________________________________________
Projektovani udio na trì{tu
85
IIC. Poseban segment trì{ta

IIC1. Opis ciljnog trì{ta (sada{njeg i projektovanog):
§ Lokacija
§ Veli~ina u dinarima/je dinicama
§ Trendovi
§ Karakteristike
§ Kupovne navike klijenata kupaca
IIC2. Lista vode}ih firmi na ciljnom trì{tu:
IIC3. Projektovana prodaja na ovom segmentu:
sada{nja god. _____

20____ 20____ 20____ 20____
Prihodi - najbolji slu~aj

______________________________________________
% rasta
Prihodi - poèljan slu~aj

______________________________________________
% rasta
Prihodi - najgori slu~aj

______________________________________________
% rasta
______________________________________________
Projektovani udio na trì{tu
IIC4. Sredstva za procjenu i pra}enje ciljnog trì{ta u budu}nosti:
IID. Faktori konkurentnosti

IID1. Opis i procjena vode}ih konkurenata:
§ Sada{nja poslovna projekcija
§ Godi{nji prihodi
§ Udio na trì{tu
§ Profitabilnost
§ Ostali faktori
86
Karakter konkurencije Relativne prednosti Relativne slabosti

Konkurent A:
Konkurent B:
Konkurent C:
Konkurent D:
Konkurent E:
Prednosti nad konkurentima

§ Cijena:
§ Mogu}nosti:
§ Trajnost (izdr`ljivost):
§ Vi{estruka namjena (svestranost):
§ Brzina ili ta~nost:
§ Jednostavno kori{}enje:
§ Jednostavno odràvanje:
§ Jednostavno i jeftino instaliranje:
§ Veli~ina ili teìna:
§ Dizajn ili izgled:
§ Ostale karakteristike
Prednost konkurenata nad va{om firmom:

§ Cijena:
§ Mogu}nosti:
§ Trajnost (izdr`ljivost):
§ Vi{estruka namjena (svestranost):
§ Brzina ili ta~nost:
§ Jednostavno kori{}enje:
§ Jednostavno odràvanje:
§ Jednostavno i jeftino instaliranje:
§ Veli~ina ili teìna:
§ Dizajn ili izgled:
§ Ostale karakteristike
IID2. Opis i procjena potencijalnih konkurenata:

§ Sada{nja poslovna preokupacija
§ Godi{nji prihodi
§ Udio na trì{tu
§ Profitabilnost
§ Prepreke na ulazak na trì{te
§ Ostali faktori
87
IID3. Pregled i opis najve}ih kupaca/klijenata:

§ Iznos i procenat od ukupne prodaje sa kojim je zastupljen najve}i klijent
kupac
§ Iznos i procenat od ukupne prodaje sa kojim je zastupljeno 5 najve}ih
klijenata kupaca
§ Kreditni aran`man koji se nudi vode}im klijentima/kupcima
§ Potencijalni veliki klijenti kupci
IID4. Opis i procjena najve}ih dobavlja~a:

§ Iznos i procenat od ukupne nabavke sa kojim je zastupljen najve}i
dobavlja~
§ Iznos i procenat od ukupne nabavke sa kojim je zastupljeno 5 najve}ih
dobavlja~a
§ Kreditni aran`man koji nude glavni dobavlja~i
§ Potencijalni veliki dobavlja~i
IID5. Opis i procjena supstituta ili alternativnih proizvoda u odnosu na va{

proizvod:
IIE. Ostali trì{ni uticaji

IIE1. Djelovanje sljede}ih faktora:
FAKTORI POKAZATELJI
Ekonomski
Tehnolo{ki
Vladini uticaji
Socijalno/demografski
Sezonske fluktuacije
Ostali
IIF. Prognoza prodaje

IIF1. Projekcija prodaje za va{u firmu (u dinarima i jedinicama):
20___ 20____ 20____ 20____ 20__

Najboji slu~aj:
Dinari
Jedinice
Poèljni slu~aj:
Dinari
Jedinice
Najgori slu~aj:
Dinari
Jedinice
88
III. RAZVOJ I PROIZVODNJA
IIIA. Istraìvanje i razvoj

IIIA1. Opis konkurentnih tehnologija:
§ Stru~nost i nadle`nost inìnjera
§ Aktivnost istraìvanja i razvoja koje se vr{e u samoj firmi odnosno po
ugovoru
IIIA2. Pozicija u pogledu patenata i autorskih prava:
IIIA3. Mjere za za{titu konkurentnih tehnologija:
IIIA4. Op{te napomene:
IIIA5. Aktivnosti na planu istraìvanja i razvoja koje }e biti preduzete u
narednim godinama:
§ Prepreke (tro{kovi, prihva}enost i sl.)
IIIA6. Novi proizvodi koji su planirani:
§ Prepreke (tro{kovi, prihva}enost i sl.)
IIIB. Potrebe proizvodnje

IIIB1. Opis potreba proizvodnje (uklju~uju}i tro{kove za razli~ite obime
proizvodnje):
§ Materijali/zalihe (uklju~uju}i raspoloìvost)
§ Rad (kvalifikacije, raspoloìvost, sindikalna organizovanost i sl.)
§ Objekti (postrojenja)/lokacija objekata (uklju~uju}i skladi{ni prostor,
parking, kapacitete i sl.)
§ Oprema (uklju~uju}i obrazovanje, amortizaciju, osiguranje i sl.)
§ Transport/oprema
§ Sezonski efekti
IIIB2. Konkurentne prednosti u proizvodnji:
§ Kvalitet
§ Tro{kovi
IIIC. Proizvodni proces

IIIC1. Opis proizvodnog procesa:
§ Faze proizvodnog procesa
§ Tro{kovi u pojedinim fazama
§ Te{ko}e i rizici u pojedinim fazama
IIIC2. Opravdanost proizvodnje u pore|enju sa nabavkom datog proizvoda sa
strane (od inostranih proizvo|a~a)
IIID. Obrazovanje/kontrola kvaliteta

IIID1. Opis postupka obezbje|enja/kontrole kvaliteta:
§ Stopa {karta (proizvoda sa gre{kom) (DEFECT RATE)
§ Trend stope {karta
89
IIIE. Planovi rezervi
IV MARKETING
IVA. Marketing orijentacija

IVA1. Opis va{e marketing - filozofije:
IVB. Marketing - strategija

IVB1. Specijalno ciljno trì{te:
§ Mogu}nosti koje pruà okruènje
§ Snaga va{e firme
§ Sposobnosti da se kapitaliziraju (unov~e) slabosti konkurenata
IVB2. Op{ta marketing strategija:
IVB3. Imid` koji èlite da stvorite
IVB4. Strategija na podru~ju cijena:
§ Katalo{ke cijene
§ Profit po jedinici proizvoda
§ Cijene sa popustom
§ Cijene konkurenata
IVB5. Kreditna politika
IVB6. Kanali plasmana (tj. direktna prodaja, prodaja na veliko, me{etari,
po{tanske narud`bine i dr.)
§ Tro{kovi
§ Geografska lokacija
IVB7. Reklama/promocija (tj. radio, TV, novine, telefon, po{ta, trgovinski
ùrnali promocije na mjestima gdje se proizvod prodaje, reklamiranje putem
poklanjanja, personalne preporuke i sl.)
§ Tro{kovi reklame
IVB8. Jemstvo/garancija
IVB9. Za{titni znak/pakovanje/obiljeàvanje proizvoda:
§ Tro{kovi stavljanja za{titnog znaka/pakovanja/obiljeàvanja proizvoda
IVC. Planovi rezervi
V FINANSIJSKI POKAZATELJI
VA. Sada{nja finansijska pozicija

VA1. Rezime najva`nijih stavki iz finansijskih izvje{taja:
§ Po~etni tro{kovi
§ Izvje{taj o profitu i gubicima
90
§ Izvje{taj o visini neto profita prije oporezivanja = bruto profit (prihod od

prodaje, tro{kovi proizvodnje) + kamate, popust i sl. - tro{kovi prodaje i
vo|enja posla
§ Analiza nov~anih tokova
§ Bilansi
VA2. Vanredne stavke u finansijskim izvje{tajima:
VB. Obaveze/potraìvanja
VB1. Obaveze:
§ Postoje}e kreditne linije
§ Ra~uni koji dospijevaju za isplatu u roku od preko 90 dana od nastanka
obaveze
§ Ukupni iznos ra~una koji dospijeva na isplatu
VB2. Potraìvanja:
§ Nenaplativa potraìvanja
§ Potraìvanja koja dospijevaju na naplatu za vi{e od 90 dana od nastanka
§ Kupci na koje se odnosi 10% ili vi{e od ukupnih potraìvanja koja
dospijevaju na naplatu
§ Ukupni iznos potraìvanja koja dospijevaju na naplatu
§ Prosje~na starost potraìvanja
VC. Kontrola tro{kova

VC1. Pregled fondova
§ Odgovornost
VD. Analiza finansijskih pokazatelja

VD1. Detaljno o svim pokazateljima likvidnosti, zaduènosti, profitabilnosti i
vlasni~kih odnosa
VI ORGANIZACIJA I MENAD@MENT
VIA. Glavni personal

VIA1. [ema organizacije posla:
VIA2. Izvr{ni tim:
§ Ime Zvanje (poloàj) Godine
§ Obja{njenja i opis odgovornosti, obrazovanja i iskustva glavnih
menadèra
VIA3. Naknada (uklju~uju}i i pravo na povla{}enu kupovinu dionica
kompanije i ostale posebne povlastice koje se daju glavnim menadèrima u
cilju njihove motivacije
§ Ime Naknada Vrijednost dionica koje ima
pravo da kupo po povla{}enim uslovima Prosje~na cijena
91
VIA4. Glavni menadèri za kojima postoji potreba:

§ Posebne kvalifikacije i iskustvo koji se traè
VIA5. ^lanovi upravnog odbora i njihov izbor:
§ Sada{nji
§ Predloèni
VIA6. Firme ~iju pomo} koristite u oblasti:
§ Prava
§ Ra~unovodstva
§ Konsalting
§ Bankarstva
§ Osiguranje
§ Reklame
§ Ostalo
VIB. Ostali personal

VIB1. Zaposleni radnici:
§ Postoje}i
§ Kandidati
§ Sa adekvatnim kvalifikacijama vs sa neodgovaraju}im kvalifikacijama
§ Nadoknada
VIB2. Izbor/obuka personala:
VIB3. Udio zaposlenih u profitu firme:
VIC. Razna pitanja

VIC1. U~e{}e u osiguranju (INSURANCE COVERAGE):
VIC2. Ostala pitanja:
VID. Planovi rezervi
VII. VLASNI[TVO
VIIA. Struktura posla

VIIA1. Zakonska forma poslovanja:
§ Mjesto u kome je firma registrovana
§ Mjesta u kojima firma ima licencu za poslovanje kao strana firma
§ Specijalne karakteristike
VIIA2. Spajanja, pripajanja: promjene nominalne vrijednosti dionica,
reorganizacija
VIIA3. Fran{izing, kori{}enje patenata, licenci, autorskih prava i drugi
poslovni ugovori:
§ Koji su sada na snazi
§ Planirani:
92
VIIB. Finansiranje/dionice
VIIB1. Finansijske karakteristike:
§ Ukupan broj dionica koje firma ima pravo da emituje/emitovanih dionica
§ Cijena dionice
§ Prosje~na cijena dionice koju pla}aju slu`benici i menadèri firme
§ Pravo na upravljanje, dividenda, pitanje konverzije dionica i sl.
VIIB2. Imena i obja{njenja o vlasnicima/njihov udio u vlasni{tvu:
Ime Broj % u vlasni{tvu % u vlasni{tvu Cijena koja

dionica prije finansiranja poslije finansiranja je pla}ena
§ Vlasni{tvo zaposlenih (radni~ko dioni~arstvo)

§ Promjene u vlasni{tvu
VIIB3. Iznos sa kojim u finansiranju u~estvuju slu`benici i menadèri:
VIIB4. Sredstva koja su potrebna:
Sredstva Sada{nji iznos Potreban iznos % od ukupno

potrebnih sredstava
Obi~ne dionice
Prefercijalne dionice
Krediti sa jemstvom
Konvertibilne
obveznice
Kredit
§ Svrha finansiranja:
Potreban iznos Kada je potreban Namjena
93
VIIB5. Finansijski aran`man:

§ Jemstvo za kreditno finansiranje
§ Iznos kapitala koji }e biti ustupljen u zamjenu za finansijska sredstva
§ O~ekivana godi{nja dobit za investitore
§ Predvi|eni broj investitora
§ Predvi|en minimalni ulog po investitoru
§ Na~in na koji investitori mogu da iznesu novac iz posla (reotkup od strane
osniva~a, preuzimanje od strane druge firme, javna ponuda itd.)
VIII. GLAVNI RIZICI I PROBLEMI
VIIIA. Opis rizika

VIIIA1. Prekora~enje tro{kova kod istraìvanja i razvoja i proizvodnje :
VIIIA2. Nepo{tovanje rokova
VIIIA3. Problemi sa dobavlja~ima i distributerima koji plasiraju robu:
VIIIA4. Projektovana prodaja nije realizovana:
VIIIA5. Nepredvi|eni industrijski trendovi:
VIIIA6. Sniènje cijena kod konkurentnih firmi:
VIIIA7. Nepredvi|eni razvoj doga|aja na ekonomskom, politi~kom,
socijalnom planu ili na podru~ju tehnolo{kih dostignu}a:
VIIIA8. Nesta{ica kapitala:
VIIIA9. Cikli~ne fluktuacije:
VIIIA10. Ostali rizici:
IX. REZIME I ZAKLJU^CI
IXA. Rezime
IXA1. Posebne karakteristike:
IXA2. Op{te strate{ko usmjerenje:
IXA3. O~ekivani prihodi i dobit
IXA4. Potrebe za kapitalom i vlasni{tvo:
IXB. Program
IXB1. Vremenska projekcija
Radnja: Planirani rok (datum)
PRILOG A: FOTOGRAFIJA PROIZVODA
PRILOG B: CILJEVI NA PLANU PRODAJE I PROFITABILNOSTI
PRILOG C: IZVJE[TAJ SA TR@I[TA
PRILOG D: DIJAGRAM PROIZVODNJE
Faza 1:
Faza 2:
94
Faza 3:
Faza 4:
Faza 5:
PRILOG E: CJENOVNIK/KATALOG
PRILOG F: PRIMJERAK REKLAME
PRILOG G: PRIMJERAK NOVINSKOG ^LANKA
PRILOG H: FINANSIJSKI IZVJE[TAJI IZ PRETHODNOG PERIODA
PRILOG I: TABELA TRO[KOVA OTPOÎNJANJA POSLA
Po~etna sredstva
Namje{taj
95
PRILOG J: SADA[NJI I PROJEKTOVANI BILANS USPJEHA
GODINA 1. GODINA 2. GODINA 3.

(kvartali I-IV) (kvartali I-IV) (kvartali I-IV)
Prihodi
Minus: Tro{kovi prodaje
Bruto profit
Minus:
Tro{kovi
Plate
Ostale usluge
Potro{ni kancelarijski materijal
Odràvanje i popravka
Reklama
Vozni park (automobili)
Slu`bena putovanja i reprezent.
Konsultantske usluge
Zakupnina
Telefoni
Komunalije
Osiguranje
Porezi
Kamata
Amortizacija
Ostali tro{kovi
Ukupni tro{kovi
Profit od poslovanja
Plus: Ostali prihodi
Minus: ostali tro{kovi
Profit prije oporezivanja
Propisani porez na dohod.
Neto dohodak nakon oporezivanja
(Napomena: projekcija dobiti i gubitka bi trebalo da se uradi za 5 godina)
96
PRILOG K: PROJEKCIJA NOVÂNIH TOKOVA
POÊTNI SALDO Godina I (po mjesecima)

NOVÂNIH SREDSTAVA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
97
LITERATURA
1. Piter Drucker: Inovacije i preduzetni{tvo, Privredni pregled, Beograd,

1990.
2. Piter Drucker: Postkapitalisti~ko dru{tvo, Privredni pregled, Beograd,
1995.
3. The Entreprenuer Magazine: Small Business Advisor, New York, 1995.
4. National Westminster Bauk: The Business Start-up Guide, London 1992.
5. Gregory F. Kisheeand and Patricka Kishee: How to Start, Run and Stay in
Business, John Wiley and Sons, New York, 1994.
6. Paul Burns and Jim Dewhurst: Small Busines and Eutrepremuership,
London, 1993.
7. Stephen Harper: Starting Your Own Bussines, San Francisco, 1991.
8. John J. Kao: Entrepremuership, Creativity, Organization, Harward
Business School, 1993.
9. Fauda Stankovi}: Preduzetni~ka ekonomija, Beograd, 1991.
10. Veselin Vukoti}: Razumijevanje biznisa, Postdiplomske studije
"Preduzetni~ka ekonomija" Ekonomskog fakulteta u Podgorici, 1995.
11. James C. Van Horne: Finansijsko upravljanje i politika, Mate, Zagreb
1994.
12. Lee Jacocca: Autobiografija , Oto Ker{ovani, 1989.
13. Henri Ford: Moj ìvot, BIGZ, Beograd, 1994.
14. Charles Shwab: Put ka uspjehu, DSP - mecatronic, Kragujevac, 1995.
15. Ibn Kaldun: Muqadima, Sarajevo, 1986.
98

01 - Biznis Plan PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

01 - Biznis Plan PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kako uraditi

Published within partnership program between:

The Center for International Private Enterprise, Washington DC, USA

with support from USAID

Cen tar za p redu zetn i{tvo , Pod go rica

Bib lio teka: Bu sin ess Id ea

Glavn i u redn ik b ib lio tek e:

Ured n ik izdan ja:

Tehn i~k a ob rada:

 Cen tar za p redu zetn i{tvo

Knjigom Kako uraditi biznis plan? Centar za preduzetni{tvo po~inje i

Cilj edicije jeste propagiranje i {irenje preduzetni~ke misli i preduze-

Biznis ideja je najvrjedniji preduzetnikov proizvod. Gdje ulo`iti

U okviru edicije ”Biznis ideja” Centar za preduzetni{tvo }e izdavati

Centar za preduzetni{tvo je prvi pravno osnovani konsalting centar za

Centar gradi svoju mre`u kancelarija {irom Crne Gore. Pored

organizacije: nekoliko stalno zaposlenih i veliki broj konsultanata iz zemlje i

Centar razvija me|unarodne veze i kontakte i sprema posebni konsu-

Centar raspola`e i najobuhvatnijom datotekom podataka o privatnom

Centar za preduzetni{tvo ve} ima dvadesetak ugovora o konsaltingu

Osnovna razvojna strategija Centra je oslanjanje na mlade i ambicio -

Zaista, za biznis je najva`nija ideja. Sve ostalo nekako kao da dolazi

Predsjednik Upravnog odbora

Prof. dr Veselin Vukoti}

II DIO – BIZNIS PLAN

2.1. Biznis ideja i biznis plan 19

III DIO – PRIPREMA BIZNIS PLANA – 39

Odjeljak I – Pretjodne infomrmacije 40

Odeljak II – Glavni dio biznis plana

Obrasci za popunjavanje biznis plana 73

Razrada “korak po korak” 78

ve vi{e je ljudi koji `ele da svoju preduzetni~ku ideju realizuju u

Ovakav cilj opredijelio je i specifi~an stil pisanja koji preferira jasnost i

Knjiga je prije svega namijenjena polaznicima seminara za preduzetnike

reduzetni{tvo je najrje|i resurs u privredi. Svega 3-5% populacije ima

P preduzetni~ku sposobnost. Iz rijetkosti ovog resursa proizilazi njegova

Preduzetnik je, upravo, ~ovjek koji stvarnost i probleme vidi na druga~iji

Profit je rezultat preduzetni~ke aktivnosti. On nastaje, kako navodi

Preduzetni~ke inovacije u ovim oblastima osnov su konkurencije. Taj

Preduzetni{tvo je stanje svijesti, na~in razmi{ljanja! To je mentalni

Preduzetni{tvo ima i posebne karakteristike:

1. Osobenost i sklonost ekonomskoj avanturi, ali s vjerom u opravdanost

Doba velikih prelaza jednog dru{tva u drugo, novo dru{tvo, je doba

Da bi o~uvale vitalnost i svoj razvoj odbranile od starenja i senilnosti,

Ko je preduzetnik? Prema ameri~kim iskustvima uspje{an preduzetnik

1. Nezavisan, samouvjeren, konkurentan (takmi~arski nastrojen), energi~an.

Deset "zapovijesti" za preduzetnike:

1. Dolazite na posao svakog dana sa `eljom da budete otpu{teni.

1.2. Preduzetnik - klasi~ni menad`er

Po pravilu postoji razlika izme|u preduzetnika i klasi~nog menad`era.

Na~in razmi{ljanja preduzetnika i menad`era mo`emo prikazati preko

1. Sistematski model preduzetnika

Odluka o proizvodu Preduzetnik Okolina

U ovom modelu preduzetnik udru`uje sve klju~ne osnovne odluke,

2. Sistematski model menad`era

Odluka o proizvodnoj strategiji

Proizvodnja Konstrukcija Finansiranje Marketing

Iz dva razli~ita sistematska modela menad`era i preduzetnika proizilaze i

a) Razlika u motivima: preduzetnik `eli slobodu, ciljno je orijentisan,

1.3. Preduzetni~ka ekonomija

Sedamdesetih godina dolazi do velikog zaokret od "menad`erske" (upra-

Karakteristika ovog prelaza je stvaranje novih radnih mjesta. Tako je u

Da li je ova karakteristika SAD svojstvena i drugima? Zapadna Evropa pa