ANALIZA STUDIJE SLUČAJA

AGROKOR

GRUPA A

1. Uzimajući u obzir informacije o karakteristikama djelatnostima kojima se kompanija bavi,

identificirajte postojeće strateške poslovne jedinice Agrokor koncerna i definirajte koju
generičku strategiju/strategije implementira u okviru tih strateških poslovnih jedinica.

U sastav AGROKORA spada:

- Jamnica
- Zvijezda
- Kiseljak
- Jana
- Belje
- Pik
- Ledo
- Konzum
- Idea
- Mercator
- Rodor
- Tisak

Strateške poslovne jedinice:

- SPJ 1- prehrambeno prerađivačka industrija

- SPJ 2- distribucija
- SPJ 3- izdavašto
- SPJ 4- poljoprivreda i stočarastvo

Strategija koju primjenjuje u okviru SPJ jeste široka diferencijacija, tj. kombinacija strategije
troškovnog vodstva i strategije diferenciranja. Dvojne prednosti ove strategije jesu najbolja varijanta i
to je razlog što uspješne firme nastoje da budu isključivo orijentisane na jednu ili drugu strategiju.
Kombinacijom ove dvije strategije postiže se porast profitabilnosti po osnovu nisikih troškova i visoke
prodajne cijene. Opredjeljenje na ovu strategiju ostvaruje se snažna konkurentska prednost u odnos
na opredjljenost na jednu od ove dvije strategije.

2. Zašto se menadžment kompanije odlučio za diverzifikaciju biznisa u formi strateških

akvizicija? Obrazložite svoj odgovor vodeći pri tome računa o vrsti grane u kojima
kompanija egzistira kao i konkurentskim prednostima koje posjeduje.

Preduzeće se diverzificira zbog mnogih razloga, neki su internog a neki su eksternog karaktera.

Akvizicija se smatra najpopularnijim načinom diversifikacije u novu granu jer je to najbrži put
osvajanja ciljnog tržišta. Najčešće se radi o kupovini manjeg preduzeća od strane većeg. S obzirom da
je vlasniku kompanije bio glavni cilj stvoriti sveprisutniji regionalni lanac trgovina kako bi putem njega
moga plasirati vlastite proizvode, odlučili su putem akvizicije preduzeća osvajati regionalno tržište.
Menadžment kompanije je zbog toga jer je na taj način najlakše i najbrže mogao da osvoji ciljno tržite
odabrao akviziciju postojećih preduzeća kao što su slovensi Mercator, kupovina dionica distributivnog
centra Sarajevo, kao i Frikoma u Srbiji i na taj način osvajanjem distributivnih centara u regionu
plasirajući svoje proizvode.

Međutim, menadžment preduzeća nije na pravi način snimio zatečeno stanje preduzeća koje želi
kupiti, ili je došlo do precijenjivanja potencijalnih ekonomski efekata firme pa je zbog toga AGROKOR
došao u sadašnje stanje. Sam vlasnik kompanije je kupovao one kompanije koje niko drugi nije htio,
što znači da je menadžment kompanije precijenjivao efekte akvizicije kao i da su svjesno kupovali
preduzeća bez predhodno utvrđenog cilja akvizicije nekog od preduzeća. Ulaskom nekih od stranih
konkurenata na tržište dolazi do opadanja konkurentske prednosti kompanije, sve više zaduženosti
kod banaka, i povećane zaduženosti kod dobavljača dovodi AGROKOR u nezavidnu poziciju.

Strategijom zaokreta koja je usmjerena ka zaustavljanju krvarenja, ili zaustavljanje odliva novca, i
stavljanja troškova pod strogu kontrolu i aktivnosti koji su izazvali ovu krizu kompanije, u RH nastoje
da pod upravom stečajnog upravnika na godinu dana zamrznu upravljačka prava vlasnika dok se rad
kompanije ne stabilizuje.

3. U kontekstu SPACE matrice, identificirati i obrazložiti profil kompanije Konzum u okviru

koncerna Agrokora. Komentirajte poziciju maloprodajnog lanca u regionu.

Maloprodajni lanci kompanije Konzum u okviru koncerna Agrokora u regionu prema SPACE matrici
identificirana je defanzivna strategija. Defanzivna strategija podrazumijeva da je firma u finansijkim
poteškoćama u veoma nestabilnoj grani. Ovaj strateški položaj pokazuje da preduzeće nema
konkurentskih prednosti, i nije finansijski jako.
Gupa B

1. Da li je diverzifikacija bila mudar izbor menadžmenta koncerna Agrokora? O kakvoj se vrsti

diverzifikacije radi? Obrazložite Vaš odgovor.

Preduzeće se diversificira zbog mnogih razloga. Pobude za rast preduzeća su u osnovi obje vrste
razloga za diversifikaciju. Vanjske pobude su uslovi ili prilke u vanjsom okruženju preduzeća za
njegov ulazak u nove poslove.

Diverzifikacija nije bila mudar izbor menadžmenta koncerna Agrokora. S obzirom da se radi o
nepovezanoj diverzifikaciji. Menadžment AGROKORA je izabrao da ulazi u nove poslovne oblasti, koje
nisu, na bilo koji način povezane sa postojećim aktivnostima preduzeća. Samom strategijom za ulazak
u nove grane, tj. akvizicije postojećih preduzeća menadžment kompanije je ulazio u nove dugove.
Problem ekspanzije se temeljio na kreditima, a malim udiom vlastitog kapitala. Sam primjer jeste
kupovima dorgerije KOZMO, kao i TISKA lanca kioska u RH koje su bile neprofitabilne, a sve je
posljedice odluke vlasnika, koji je kupovao i firme koje niko drugi nije htio kupiti.

2. Analizirajte kompaniju Konzum u kontekstu GRAND strateške matrice. Kakve biste

korporativne strategije sugerirali menadžmentu kompanije u budućnosti?

Analizom kompanije Konzum u kontekstu GRAND strateške matrice može se utvrditi da je to SPJ koja
se nalazi u sporo rastućoj grani i koja ima slabu konkurentsku poziciju. Prema ovoj strateškoj matrici,
menadžment kompanije bi prvo trebao smanjiti troškove i redukcijati sredstva. Alternativna strategija
je alociranje resursa iz postojećeg biznisa u druga područja. Kao krajnja solucija je prodaja,
napuštanje ili likvidacija.

3. Da li je koncern AGROKOR vertikalno integrirana kompanija? Obrazložite Vaš odgovor.

Da, koncern AGROKOR je koso vertikalno integrirana kompanija. Koncer AGROKOR primjenjuje
strategiju kose integracije koja se javlja kada preduzeće pored vlastite proizvodnje svojih inputa,
istovremeno i kupuje inpute od nezavisnih dobavljača, ili kada prodaje svoje proizvode, ali i
distribuciju i prodaju svojih proizvoda prenosi i na nezavisne kompanije. Ono što se postiže
vertikalnom integracijom jeste zaštita kvaliteta proizvoda, povećanje efikasnosti poslovanje, igradnje
barijera za nove konkurente i sl.
Grupa C

1. Obzirom da je koncern Agrokor vertikalno integrirana kompanija, kakve je koristi ostvarila

u prošlosti zahvaljujući vertikalnoj integraciji? Da li je njena vertikalna integriranost u novo
vrijeme ostala njena prednost u odnosu na inozemne konkurente poput Lidla i Spara?

Koncern Agrokor je ostvarila koristi u prošlosti zhvaljujući vertikalnoj integraciji od poljoprivrede do

proizvodnje krajnjih proizvoda kupcima je osugurala veliki asortiman kvalietnih, domaćih proizvoda i
to posredstvom svoje vlastite maloprodajne mreže. Njena vertikalna integrisanost nije u novije
vrijeme ostala njena prednost u odnosu na konkurente Lidl i Spara, iz razloga što je problem
ekspanzije ove komapnije uglavnom dolazio iz kredita i zbog ulaganja u neprofitena preduzeća, što
povlači dugovanja prema dobavljačima i samo kočenje vertikalne integracije.

2. Komentirajte poziciju kompanije Konzum u kontekstu generičkih strategija po Porteru. Da li

kompanija implementira određenu generičku strategiju ili se nalazi u poziciji zaglavljenosti?
Obrazložite.

Kompanija Konzum se nalazi u poziciji bez strategije odnosno poziciji zaglavljenosti. Trenutno
kompanija nema strategiju svog razvoja. Promjene koje se dešavaju u preduzeću stvaraju razvojne
probleme. S obzirom da je kompanija Agrokor u trenutnom stanju kakvom jeste, i da je jedini cilj
zaustaviti krvarenje odnosno odliv novca, jasno je da je kompanija Konzum u poziciji zaglavljenosti
zbog posljedica tog stanja.

3. Kako komentirate ulogu države tj. državnog intervencionizma u kontekstu očuvanja

konkurentskih prednosti koncerna Agrokor?

S obzirom da je od strane vlade RH imenovan stečajni upravnik i da je donesen vandredni Zakon o

postupku izvanredne uprave u trgovačkim društvima od sistemskog značaja za RH, koji je nazvan Lex
Agrokor u cilju pomoći. Trenutno stanje Agrokora jeste zamrznuto, zaustavljen je odliv novca i od
strane stečajnog upravnika cilj je da se u roku od godine dana vrati na tržište. Uloga države u ovom
slučaju je velika, zbog toga što i država ima svoj interes u svemu ovome. Zbog trenutne situacije trpi
velikim djelom privreda RH, i u tom kontekstu država ima svoj interes. A ono što država treba da radi,
jeste samim tim da zaštiti domaće privrednike i poduzetnike uz određene olakšice, u cilju smanjenja
konkurencije na domaćem tržištu i povećavnju i očuvanju konkurentske prednosti koncerna
Agrokora.
Grupa D

1. Da li je vertikalna integriranost koncerna Agrokor podrška diferencijaciji kompanije u

novije vrijeme ili ona predstavlja kamen spoticanja u poboljšanju performansi u slučaju
aktuelne krize?

Da, ja smatram da je vertikalna integracija koncernu Agrokora svakako dopriinjela u diferencijaciji

kompanije kako u vrijeme prije aktuelne krize tako i sada u ternutnoj situaciji. Posljedica stanja u
kojem se nalazi koncern Agrokor nije posljedica loše vertikalne integracije, već loših i nepromišljenih
odluka top menadžmenta samog Agrokora. Izvanredni upravnici, odnosno stečajni upravnici nisu u
konačnici mjenjali politiku kompanije, već su nastojali da izmirenjem dugova koji su i više milionski
izmire obaveze prema dobavljačima koje su posljedica lošeg upravljanja finansijama, i na taj način
omoguće ponovno funkcionisanje i isporuku inputa od strane dobavljača. Ove posljedice su
višemilionski krediti koji su uloženi u neprofitabilne i nerspektivne poslove kao posljedica loših odluka
za akviziciju preduzeća od strane menadžmenta kompanije, a koje nisu predhodno adekvatno
analizirane.

2. Identificiraj ključne trendove ili faktore iz internog i eksternog okruženja koji su negativno
uticali na položaj kompanije Konzum. Kako su ti faktori uticali na diferencijaciju kompanije
u odnosu na konkurente?

Interni faktori koji su negativno uticali na položaj kompanije Konzum jesu prvenstveno: top
menadžment kompanije. Prema prof. Adižesu dobar menadžment uključuje dva procesa: kvalitetno
odlučivanje i efiksano sprovođenje odluka, što organizaciju čini efektivnijom i efikasnijom i na dugi i
na kratki period. S obzirom na trenutno stanje, vidimo da top menadžment nije donosio adekvatne
odluke u vezi finansiranja, razvoja kao i o održanju konkurentske prednosti na tržištu. Zbog naglog
agresivnog širenja u cilju osvajanja regije, i nepromišljenih kupovina neprofitabilnih preduzeća dolazi
koja su finansirana milionskim kreditima dolazi do prezaduženosti same kompanije. Posljedica ovog
odlučivanja samih lider koji ovu kompaniju vode u kontrolisani propast jeste, blokada računa
kompanija, ne snadbjevaljnje kompanije Konzum od strane dobavljača, precjenjivanje zaliha
proizvoda, prepuštanje vođenja politike poslovanja kompaniji Mercator, gubljenje djela konkurentske
prednosti itd. Eksterno okruženje koje je negativno uticalo na položaj kompanije Konzum jeste
pojava novih konkurenta, tačnije na području RH pojava multinacionalnih divova Lidla i Spara, i na
području BiH pojava domaćeg konkurenta Binga. Razlog precjenjivanja proizvoda u kompaniji
Konzum je jedan od razloga pada konkurentske prednosti ove kompanije u odnosu na konkurente.
Svi ovi navedeni faktori su uticali na diferencijaciju kompanije u odnosu na konkurente. U toku nagle
ekspanzije kompanije Konzum, došlo je do zauzimanja većeg dijela tržišta što je jedan od važnih
faktora za diferencijaciju ove kompanije. S obzirom na trenutnu situaciju, i postavljanje stečajnog
upravnika, došlo je do snadbjevanja kompanije Konzum od strane dobavljača, uvođenja domaćeg
proizvoda marke K plus, i smanjenja cijena koje su pristupačnije svim kupcima. Kompanija Konzum na
taj način sada održava svoju poziciji na tržištu, bez obzira na trenutnu situaciju.
 3. U kontekstu matrice ključnih kompetentnosti (Hamel-Prahalad), komentirajte trenutnu
poziciju kompanije Konzum.

U kontekstu matrice ključnih kompetentnosti trenutna pozicija kompanije Konzum jeste popuniti
praznine, tj. nastojanje da se poboljša trenutna konkurentska pozicija preduzeća na već postojećem
tržištu, korištenjem postojećih osnovnih kompetentnosti. Smatram da su osnovne kompetentnosti,
iako nisu jasno definisane, ove kompanije rasprostranjenost na regionalnom tržištu, način i kvalitet
proizvodnje, etiketa domaće kompanije koja ima podršu države kao važan faktor privrede RH. Sve
ovo kompanija kao cijelina može iskoristiti u cilju poboljšanja svoje pozicije na tržištu.
Grupa E

1. U kojim se industrijama, prema Porterovoj klasifikaciji, nalazi koncern Agrokor? Na koji

način karakteristike industrije utiču na odabir adekvatne generičke strategije?

Prema prof. Porteru granicu industrije čine svi proizvodi koji ispunjavaju približno istu funkciju.
Koncern Agrokor se prema kalsifikaciji prof. Portera nalazi u faragmentovanim granama industrije
koje su najčešće prehrambena, poljoprivredna, trgovina na malo i sl. Fragmentovana tržišta se može
karakterisati kao prijetnja nego kao prilika. Mnoge fragmentovane grane su karakteristične po niskim
ulaznim barijerama i zbog toga je moguća pojava novih konkurenata u grani što izaziva tražnja u
porastu. U uslovima ekspanzije kada je tražnja povećana dolazi do povećanja kapicetata, ali u
situaciji kada tražnja opada dolazi do opterećenja i pada cijena kolik je to moguće, i mnoga preduzeća
pribjegavaju diferenciranju proizvoda što je jako teško u fragmentovanoj grani. S obzirom da je u
ovojgrani imamo puno supstituta, velika je konkurencija zbog ulaznih barijera, pregovaračka moć
kupaca kao i dobavljača raste, mora se jasno odabrati generička strategija. Prema prof. Porteru u
fragmentovanoj grani je jako teže izvršiti diferencirenje proizvoda ali ne i nemoguće, zbog toga pri
odabiru adekvatne generičke strategije treba analizirati sve prednosti i nedostatke. Zbog toga većina
kompanije kombinuje strategiju niskih troškova i strategiju diferenciranja, korištavanjem prednosti i
jedne i druge strategije. Jer je u ovoj grani teže održavati strategiju diferenciranja iz razloga što dolazi
do pitanja mogućnost imitiranja, s obzirom da se radi o proizvodima široke potrošnje.

2. Akvizicija komapnije Mercator je bio neuspjeli poduhvat. Navedite koju su to razlozi koji
vode nesupješnim akvizicima sa teorijskog aspekta i obrazložite te razloge u slučaju
koncerna Agrokor.

Neuspješna akvizicima sa teorijskog aspekta jeste posljedica same kompanije koje često ne prave
adekvatne sinmke zatečenog stanja ili pregled ciljeva akvizicije, jer se desi da kompanije nakon
akvizicije uvidi da su umjesto kupovine dobro vođenog posla ustvari kupile loše organizacije. Jedan
od razloga je i da preduzeća ponekad precjenjuju potencijalne ekonomske efekte akvizicije, kao što je
kupovina Tiska i KOZMO drogerija od strane Agrokora ne razmišljajući o mogućim posljedicama ovih
neprofitabilnih firmi, kao i kupovina kompanije Mercator. Zbog toga još jedna od slabosti akvizicije
jeste da firme često imaju poteškoće kada nastoje da integrišu različite korporacijske kulture, zbog
ingergirsanja dolazi do situacije gdje kupljene firme moraju svoj menadžment da mjenjaju, i dolazi do
odbojnosti zaposlenih prema načinu poslovanja i kulturu kompanije koja ih je kupila koja vodi kao
negativnim efektima akvizicije. Još jedan od nedostataka jesu troškovi akvizicije, gdje dolazi do
takmičenja u kupovini nekih od preduzeća gdje se javlja veći broj kupaca, i samim tim vrijednost
raste, i takva kupljena kompanija kasnije daje efekte gdje je teško vratiti uložena sredstva u istu. Kao
što je primjer u koncernu Agrokora gdje je vlasnik ulagao u slavonsku poljoprivredu i tu često trpio
samo gubitke, kupovinom neprofitabilnih firmi KOZMO i lanac kioska u RH Tisak koih se kasnije počeo
riješavati.
 3. Zašto se, po Vašem mišljenju, menadžment koncerna Agrokor opredijelio za akviziranje kao
način diverzifikacije na nova tržišta?

Akvizicija se smatra najpopularnijim načinom diversifikacije u novu granu jer je to najbrži put
osvajanja ciljnog tržišta. Najčešće se radi o kupovini manjeg preduzeća od strane većeg. S obzirom da
je vlasniku kompanije bio glavni cilj stvoriti sveprisutniji regionalni lanac trgovina kako bi putem njega
moga plasirati vlastite proizvode, odlučili su putem akvizicije preduzeća osvajati regionalno tržište.
Menadžment kompanije je zbog toga jer je na taj način najlakše i najbrže mogao da osvoji ciljno tržite
odabrao akviziciju postojećih preduzeća kao što su slovensi Mercator, kupovina dionica distributivnog
centra Sarajevo, kao i Frikoma u Srbiji. i na taj način osvajanjem distributivnih centara u regionu
plasirajući svoje proizvode.

Međutim po mom mišljenju , menadžment preduzeća nije na pravi način snimio zatečeno stanje
preduzeća koje želi kupiti, ili je došlo do precijenjivanja potencijalnih ekonomski efekata firme pa je
zbog toga AGROKOR došao u sadašnje stanje. Sam vlasnik kompanije je kupovao one kompanije koje
niko drugi nije htio, što znači da je menadžment kompanije precijenjivao efekte akvizicije kao i da su
svjesno kupovali preduzeća bez predhodno utvrđenog cilja akvizicije nekog od preduzeća. Ulaskom
nekih od stranih konkurenata na tržište dolazi do opadanja konkurentske prednosti kompanije, sve
više zaduženosti kod banaka, i povećane zaduženosti kod dobavljača dovodi AGROKOR u nezavidnu
poziciju.
Grupa F

1. U kontekstu strategije zaokreta, identificirati uzrok korporacijskih problema koji su zadesili

koncern Agrokor.

U kontekstu strategije zaokreta, uzroci korporacijskih problema koji su zadesili koncern Agrokor,
jedan od njih jeste slab menadžment. Slab menadžment kompanije prouzrokovan nizom slabosti,
prvenstveno u ovom slučaju jeste pretjerani uticaj jedne ličnosti, i nerazdvojenost vlasničke funkcije
od menadžerske. Jer u ovom slučaju se jasno vidi da je cilj autokratskog ponašanja vlasnika našeno
željom za izgradnju vlastite imperije, do je dovelo Agrokor do pada. A to sve vežemo za „Ikarus
sindrom“ tj sindrom koji opisuje jasno malo ili nikakvo ne znanje od strane vlasnika-menadžera koji u
periodu početnog uspjeha u poslovanjuuđu nove poslove bez znaja koji na kraju vode firmu ka
uništenju. Na ovo se veže prevelika ekspanzcija u cilju izgradnje velike imperije od strane vlasnika ili
glavnog menadžera, što dolazi i do široke diversifikacije, koj se graniči sa konglomertom, gdje se gumi
kontrola i slabi poslovanje kao i otežena finansiranje što dovodi kompaniju u kriznu situaciju. Kao još
jedan uzrok javlja se neadekvatna finansijska kontrola koja najčešće rezultira porastom broja
zaposlenih, većom birokratijom, nestajanjem odgovornosti, i samim tim dolazi do porasta troškova
što se direktno odražava na profitabilnost firme. Uzrok niske produktivnosti zaposlenih nije toliko
izražen u Agrokoru, ali se javlja jao posljedica neadekvatne kontrole i organizacije, lošeg sistema
nagrađivanja, kao i zbog nezaštićenosti interesa radnika. Svakako jedan od bitnih uzroka jeste pojava
novih konkurenta, kao što su Bingo na području BiH, Lidl i Spara u RH, koji su najveći konkurenti i koji
direktno utiču na eknomski položaj Agrokora, što je i posljedica pada prodaje, odnosno profitabilnosti
samih distributivnih centara Agrokora. Pojava pada tražnje ili pojava supstitua jesu posljedica snažnih
konkurenta, kao i posljedica neadekvatne interne organizacijone strukture Agrokora. Takva
organizaciona struktura nije omogućila pravovremeno i fleksibilno reagovanje ili odgovore na
dešavanja iz okruženja, što je oslabilo finansijski položaj samog Agrokora, i Agrokor dolazi u trenutnu
situaciju kao posljedica svega navedenog.

2. Komentirajte koje je prednosti koncern Agrokor ostvario vertikalnim integriranjem svojih

djelatnost?
3. U kontekstu GRAND strateške matrice, komentirajte koje biste biznise savjetovali
menadžmentu Agrokora da zadrže u portfoliu a koje da napuste?