Prof. dr.sc.

Sanja Pfeifer
Doc.dr.sc. Marina Stanić
Diplomski studij smjer Menadžment
Ak.god. 2017/2018

Nakon ovog poglavlja studenti će biti u stanju:

1. Objasniti oblikovanje BCG, GE i ADL matrice
2. Procijeniti strateške implikacije na temelju oblikovanih matrica
3. Predlagati strateške prioritete za pojedine SPJ na temelju oblikovanih
matrica
4. Razlikovati prednosti i nedostatke BCG, GE i ADL modela

1
PORTOFOLIO ANALIZE

Portfolio analize su dijagnostički instrumenti
usmjereni na optimizaciju strateških odluka u vezi sa
budućnošću poduzeća

Služe za procjenu potencijala za rast pojedinih
strateških jedinica poduzeća u generiranju dobiti, te
odabir prioriteta u alociranju resursa poduzeća

Primjenjuju se uglavnom u poduzećima koje ima više
različitih djelatnosti

D A
Najpoznatije matrice B

BCG portfolio matrica:
matrica industrijskog
rasta i tržišnog udjela

GE: porfolio matrica
industrijskog rasta i
poslovne snage

ADL: matrica životnog
ciklusa industrije i
konkurentskog položaja

2
BCG PORTFOLIO ANALIZA

Pomaže u optimalnom
alociranju resursa između
različitih dijelova poduzeća –
tzv. strateških poslovnih jedinica
SPJ u ovisnosti o tržišnom udjelu
SPJ i stopi rasta industrije.

SPJ su samostalne organizacijske
cjeline poduzeća (divizije ili
proizvodno/uslužni programi
složenih (ponekad i
multiindustrijskih poduzeća)

Oblikovanje matrice

Odrediti relativni tržišni udio SPJ

Odrediti industrijski / tržišni rast

Utvrditi doprinos SPJ ukupnoj prodaji poduzeća – veći
krug veći doprinos

3
Relativni tržišni udio

Indikator poslovne snage poslovne jedinice, tj. profitabilnosti i
sposobnosti stvaranja gotovine. Ucrtava se na apscisi. Pokazuje koliko
je puta prodaja SPJ veća ili manja od prodaje najvažnijeg industrijskog
konkurenta.

RTU SPJ = Prodaja SPJ / Prodaja najznačajnijeg (najvećeg) konkurenta

Prodaju moguće izraziti izraziti količinski ili vrijednosnim podacima

Npr. RTU =1 vrijednost prodaje SPJ jednaka je vrijednosti prodaje

najvažnijeg konkurenta

Razdjelnica se na apscisi najčešće stavlja na RTU=1,

Lijevo od razdjelnice su SPJ koje imaju veći tržišni udjel (lideri) u
odnosu na najvažnijeg konkurenta, a desno SPJ čiji je tržišni udjel
manji (sljedbenici) od tržišnog udjela najvažnijeg konkurenta.

Industrijski rast (Tržišni rast)

Stopa rasta izračunava se na temelju povijesnih podataka o rastu
prodaje u industriji ili na tržištu. Ucrtava se na ordinati.

Izračun:

Stopa rasta tržišta = (Veličina tržišta tekuće godine – veličina tržišta,
prethodne godine) *100 / veličina tržišta prethodne godine

Razdjelnica: izračunati prosječnu stopu rasta industrije na
temelju povijesnih podataka ili

Iskustvena pravila za određenje razdjelnice industrijskog rasta:

Razdjelnicu je uobičajeno staviti na 10%. Ili

Razdjelnicu ordinate staviti u visinu stope rasta bruto domaćeg
proizvoda.

Poslovne jedinice u ind. granama čija je stopa rasta veća od prosječne za
cijelu ekonomiju pozicioniraju se iznad razdjelnice, a SPJ u ind. granama
čija je stopa rasta niža od prosjeka ispod razdjelnice.

4
 Udio SPJ u ukupnoj prodaji

Prikazuje se površinom kruga. Površina kruga
razmjerna je udjelu obujma prodaje SPJ u ukupnoj
prodaji poduzeća.

Veličina kruga = (Prodaja SPJ / Ukupna prodaja
poduzeća

Zvijezde:
visok industrijski rast zahtijeva velika
novčana ulaganja i velik radni kapital.
One mogu i ne
moraju biti dovoljan izvor novca za
svoje potrebe.
Upitnici:
imaju velike potrebe za kapitalom jer
se nalaze u brzo rastućim tržištima i
najčešće su u početnim fazama
uvođenja na tržište, te konkuriraju
većim ili poznatijim rivalima.

Krave:
potrebe za investicijama radi
održavanja postojećeg tržišnog
udjela su manje od zarade koju
stvaraju. Ostvareni viškovi
usmjeravaju se u poslovne
Zvijezde ili upitnike. Slabe
krave kandidati su za strategiju
žetve ili napuštanje.
Psi:
zbog slabog tržišnog udjela
imaju mali profitni potencijal
koji je često kombiniran sa
opadajućim tržištem, te nisu
sposobni stvarati višak
kapitala. Strateški izvor za njih
je napuštanje ili spajanje više
pasa u snažniju SPJ.
10

5
BCG matrica hipotetskog
poduzeća Visok rast

Zvijezde Upitnici (Problematična djeca)

Stopa rasta industrije
(tržišta)

prosjek

Nizak rast

Krave Psi
Visok RTU Nizak RTU
10 1 0,1
Relativni tržišni udio

11

Tumačenje

Poduzeće ima 6 SPJ od kojih su 2 jedinice u spororastućem tržištu ali
na poziciji lidera te stoga stvaraju viškove financijskih sredstava. Spor
rast tržišta ne zahtijeva dodatna ulaganja; a velik obujam prodaje
generira troškovne uštede i veću fleksibilnost u razini cijena. Viškove
koje generiraju krave-muzare potrebno je usmjeriti na financiranje
rasta SPJ u segmentu zvijezda, ili ojačavanje tržišnog položaja SPJ u
segmentu upitnika.

Poduzeće treba nastojati imati balans liderskih i sljedbeničkih SPJ, te
stalnim inoviranjem osigurati uvođenje upitnika i njihovo pretvaranje u
zvijezde.

Pesimistički scenarij: upitnici tonu prema poziciji psa, ili nestaju; a
zvijezde gube liderski položaj i postanu upitnici pa zatim psi.; krave
muzare postaju psi.

Optimistički scenarij je kada zvijezde postanu nove krave muzare, a
upitnici postanu zvijezde, a psi i postojeće muzare omoguće
dugoročniju žetvu ili spajanja radi povećanja udjela. Psi nakon što
prestanu generirati pozitivan tijek novca se postupno ili brzo gase.

Cilj je poslovnog subjekta imati balansiran portfelj: dovoljan broj SPJ
koje generiraju viškove u priljevu novaca i dovoljan broj SPJ s
potencijalom rasta.

12

6
Ocijenite uravnoteženost portfelja
20%

C
10%

D
A

B
0%

13
10x 1x 0,1x

Preporuke koje proizlaze iz BCG

matrice

Uspješno poduzeće treba težiti uravnoteženom
rasporedu SPJ u matrici. Potrebno je imati najmanje
jednu SPJ u poziciji “zvijezda”, koja bi osigurala
prisustvo u privlačnoj industriji koja će u budućnosti
sazrijeti i generirati viškove novčanih sredstava.
Poduzeće treba imati i nekoliko “upitnika” koji imaju
potencijala za prelazak u područje “zvijezda”. Potrebno
je imati najmanje 1-2 “muzare” jer one osiguravaju
pokrivanje tekućih potreba i financiraju razvojne
ambicije “zvijezda” i “upitnika”. Poduzeće također
može tolerirati i prisustvo jednog “psa” koji ne
ostvaruje pozitivan cash-flow.
14

7
Zadatak:

Na temelju podataka o vrijednostima prodaje i SPJ
poduzeća Kraš i njegovih najjačih konkurenata
oblikujte BCG portfolio (portfelj) Kraša

Prokomentirajte pozicije pojedinih SPJ (krave,
zvijezde, upitnici, psi)

Ocijenite balans SPJ s rastućim potencijalom i SPJ koje
generiraju viškove novčanih sredstava

Predložite neke optimističke strateške pomake

15

16

8
Kraš Vrijednost Udio prodaje Najjači Prodaja Relativni Stopa rasta
prodaje u ooo SPJ u Krašu konkurent konkurenta u tržišni udio tržišta
000 %

Čokoladne 199.899 43,2 Kraft 109.469 1,83 12,11

table: Dorina,
životinjsko
carstvo

Čokoladni 37.219 8,0 Masterfoods 43.902 0,85 15,74

prutići:
Bananko

Praline: 47.347 10,2 Ferrero 25.314 1,87 7,34

Bajadera

Čokoladni 4.551 1,0 Manner 2.643 1,72 15,72

draže: Dora

Vafli: 99.883 21,6 Lura 29.529 3,38 -0,02

Napolitanke,
Batons

Čokoladirani 31.777 6,7 Ferrero 29.443 1,08 4,45

vafli: Tortica
Tvrdi i punjeni 39.489 8,5 Wrigley 25.846 1,53 -3,66
bomboni
Gumeni 2.779 0,6 Haribo 11.614 0,24 4,14
bomboni

17

Primjer BCG matrice- KRAŠ

Izvor: N. Renko, nastavni materijali, EFZG, 2001

18

9

Krašev portfolio pokazuje uravnoteženost s obzirom na broj
krava muzara, zvijezda, upitnika, te pasa.

Krave muzare: čokoladirani i nečokoladirani vafli, te tvrdi i
punjeni bomboni imaju male investicijske potrebe a generiraju
zadovoljavajući prihod, te ih treba i dalje održavati u snažnom
položaju.

Potražnja za čokoladama, kao i inovacije u procesu dovele su
čokoladni program u poziciju zvijezde kojoj predstoji svijetla
budućnost. Bajadere i praline također treba inovacijama zadržati
u poziciji zvijezda.

Program čokoladnih prutića Bananko ima dobre šanse uz
adekvatni marketing prerasti u zvijezdu.

Program gumenih bombona koji još uvijek stvara pozitivni
rezultat treba zadržati ili ojačati.

19

Prednosti i nedostatci BCG

Prednosti

Jednostavnost uporabe: osigurava brz i
jasan uvid u alternativne odluke.

Olakšava sagledavanje konkurentske
pozicije tj. odnosa sa ključnim
rivalima.

Identificira sadašnje i buduće potrebe
za kapitalom unutar korporacije te
olakšava razumijevanje investicijske
politike politike poduzeća u svjetlu
rasta potražnje.

Usredotočuje se na korporacijski cash
flow i olakšava financijsku politiku te
transfer sredstava između različitih
SPJ. Novac koji zarađuju muzare
usmjerava se u zvijezde ili upitnike
Nedostatci

Visok stupanj simplifikacije
(strateška analiza na temelju
2 varijable)

Teško je sve SPJ razvrstati u
samo 4 polja matrice;

Ne dopušta kvalitetno
razmatranje poslovnih
subjekata koji su u
industrijama s prosječnom
stopom rasta i relativnim
udjelom.

20

10
GENERAL ELECTRIC / McKINSEY
PORTFOLIO

Javlja se sedamdesetih godina i ubrzo postaje
najpopularnija multifaktorska portfolio matrica
razvijena u suradnji General Electric- a i konzultantske
kuće McKinsey & Co.

Temelji se na dvije složene varijable:

dugoročnoj privlačnosti industrije (1) i

poslovnoj snazi SPJ korporacije kao indikatoru
sposobnosti SPJ da konkurira u nekoj industrijskoj grani
(2)

21

Privlačnost industrije

Dugoročna privlačnost industrije je indikator

dugoročnog prosječnog profitnog potencijala i složena
je od niza čimbenika za koje se procjenjuje relativna
važnost, intenzitet i ukupna privlačnost kao suma
ponderiranih vrijednosti pojedinih čimbenika.

Prikazuje se na vertikalnoj osi.

22

11
Čimbenici privlačnosti
industrije:

Veličina industrije (tržišta)

Industrijski (tržišni) rast

Intenzitet konkurencije

Cikličnost

Globalnost

23

Poslovna snaga

Indicira relativnu profitabilnost strategijskih poslovnih
cjelina. Prikazuje se na vodoravnoj osi matrice i
odražava mogućnost konkuriranja SPJ u nekoj
industrijskoj grani. Za procjenu ove varijable koristi se
nekoliko čimbenika.

24

12
Čimbenici poslovne snage:

TRŽIŠNI POLOŽAJ
KONKURENTNOST

apsolutni i relativni
Liderstvo u kvaliteti
tržišni udjel
Tehnologiji

stopa rasta tržišnog
Troškovima
udjela poduzeća
Marketingu

širina proizvodnih linija

25

SPJ

Položajna točka svake SPJ je prikazana kao središte
kruga. Veličina kruga razmjerna je veličini industrije u
kojoj se SPJ natječe a izražava se veličinom ukupno
ostvarene prodaje svih poduzeća unutar industrije.
Odsječkom kruga prikazuje se tržišni udjel SPJ u
industriji.

Osim numeričkog izračuna položajnih vrijednosti

matrice alternativno se koristi atributivno
obilježavanje (jak, osrednji, slab) na osnovi
konsenzusa ekspertnog tima.
26

13
Hipotetski primjer – GE matrica
Poslovna snaga
jaka osrednja slaba
jaka
Industrijska privlačnost
osrednja
slaba

27

Logika GE matrice

Resurse je potrebno koncentrirati u SPJ čiji je konkurentni
položaj dobar i koje su u jako atraktivnim industrijama.
Nužno je deangažirati resurse u segmentima koji su
orijentirani na neprivlačne industrije i ne mogu imati
veliku snagu u odnosu na konkurente. Osnovni strategijski
izbori su slijedeći:

Razvoj

Selektivan razvoj

Probir

Zadržavanje položaja

Fokusiranje

Napuštanje

28

14
PREDNOSTI I NEDOSTACI GE
MATRICE

dopušta rangiranje i srednjih
veličina

umjesto 2 uzima u obzir velik
broj strategijski relevantnih
čimbenika

fleksibilna je i osigurava
prilagodljivost različitim
industrijama

optimalna kod velikih
korporacija sa odvojivim SPJ

komplicirana procjena
industrijske privlačnosti i
poslovne snage

zbog viševrsnosti čimbenika
usporedivost između
industrijskih segmenata postaje
teška

daje samo općenite strategijske
preporuke i često se mora
upotpuniti klasičnom
investicijkom analizom

29

GE matrica Google brandova

Google brendovi
1. Search engine;
2. YouTube;
3. Chrome;
4. Maps, Earth and Street view;
5. AdWords and AdSense;
6. G1 Mobile;
7. Images;
8. Translator;
9. Docs;
10. Picasa;
11. Gmail;
12. Books;
13. Desktop;
14. Scholar;
15. Toolbar

30

15
ADL MATRICA ŽIVOTNOG
CIKLUSA INDUSTRIJE

Konzultantska tvrtka Arthur D. Little, Inc. razvila je metodologiju
razmatranja strateških prioriteta ovisnih o životnom ciklusu industrije.

SPJ razvrstavaju se prema

Fazi u živnotnom ciklusu industrije, te prema

Konkurentskoj snazi

31

OBLIKOVANJE ADL MATRICE

Identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki
centar: industrija je grupa ponuđača proizvoda ili
usluga sa zajedničkim proizvodnim obilježjima i bliske
međusobne zamjenjivosti. (okomita os)

Ocjena konkurentnog položaja (vodoravna os)

Smještaj SPJ na ADL matricu

32

16
Parametri industrijeske
evolucije

Na temelju ocjene karakteristika industrije SPJ smješta se u
mladu, rastuću, zrelu ili staru fazu.

Ocjenjuje se npr. slijedeće kriterije:

Stopa industrijskog rasta: velika u mladoj a opada u staroj industriji

Širina proizvodnih linija: uska u mladoj a filtrira se i smanjuje u
staroj industriji

Broj konkurenata: velik i raste u mladoj, a malen i opada u staroj
industriji

Tržištni udjeli: nestabilni u mladim industrijama

Broj dobavljača i kanala nabave: nedefinirani u mladim
industrijama...

Tehnološke inovacije: velike u mladim a minimalne u starim
industrijama

...

33

Parametri industrijske evolucije

Faze industrijske evolucije razlikuju se po:

Stopa ind. rasta

Potencijal industrije

Širina proizvodnih linija

Broj konkurenata

Stabilnost tržišnog udjela

Lojalnost potrošača

Ulazne barijere 34

Tehnologija

17
Identifikacija konkurentnog
položaja:

Konkurentni položaj je rezultanta niza organizacijskih, tehnoloških,
marketinških i sl. čimbenika poduzeća. Dobar konkurentni položaj
podrazumijeva optimalnu iskorištenost kapaciteta, zadovoljavajuća
razina profita, distinktivne proizvode, i sl. Na horizontalnoj osi
podijeljen je u 6 modaliteta:

Dominantan - superioran

Jak-dugoročno održiv

Povoljan-privremeno održiv

Održiv- paritet

Slab

Neodrživ

35

ADL matrica Konkurentni položaj

Dominantan Jak Povoljan Održiv Slab Neodrživ

Mladost

Rast
Faze u
životnom
ciklusu
industrije
Zrelost

Starost

36

18
Logika ADL matrice

Sa stajališta dugoročnog razvoja najbolje je imati
uravnoteženi portfolio u kojem poduzeće ima SPJ s
jakim konkurentnim položajem u industrijama koje su
u različitim fazama životnog ciklusa, u kojem
distribucija novca ide od proizvođača novca u zrelim i
starim industrijama k potrošačima novca u mladim i
razvojnim industrijama.

37

Hofer-Schendelovi strateški izbori

u ADL matrici
Faza u industrijskom ciklusu

Rast Mladost

Strategije povećanja tržišnog udjela

likvidacija, ili
Napuštanje,

Razvojne strategije
preobrazba
Starost Zrelost

Profitne strategije
Strategije redukcije i koncentracije
Domin. Jak Povoljan Održiv Slab Neodrživ
Konkurentni položaj
38

19
Prednosti i nedostaci ADL
matrice

Namijenjena je analizi djelatnosti
Industrijska evolucija ne
malih višeindustrijskih poduzeća obuhvaća sve nekontrolabilne

omogućuje prikazivanje velikog
elemente okoline
broja SPJ

omogućava uvid u strategijske
najčešće se koristi nakon
izbore na razini korporacije ali i na primjene GE matrice i to za
razini SPJ kombinacije proizvodi/tržišta u

konceptom životnog ciklusa svakoj od SPJ.
pokušava obuhvatiti sve
nekontrolirane utjecaje iz okoline.

39

DINAMIČNA PORTFOLIO
ANALIZA

Predstavljeni portfolio modeli mogu se vezati za
određeno trenutno stanje ili određeno razdoblje u
bližoj ili daljoj budućnosti. Potrebno je pri tome voditi
računa o tome da kratkoročno optimalno stanje ne
mora biti i dugoročni optimum. U takvim situacijama
potrebno je tražiti ravnotežu između kratkoročnih i
dugoročnih portfolia poslova. Stoga se primjenjuje
dinamična portfolio analiza.

40

20
 Primjer razlike kratkoročnih i dugoročnih efekata portfolia
pokazatelj rasta

pokazatelj rasta
SPJ3

SPJ2
SPJ 1
vrijeme vrijeme

Poduzeće ima usklađen portfolio

Poduzeće ima tri SPJ koje su s poslova. Tri SPJ nalaze se u različitim
aspekta životnog ciklusa na fazama životnog ciklusa, što omogućava
vrhuncu u istom trenutku. dugoročnu vitalnost poduzeća, jer
Dugoročno gledano, to je put starenje jedne profitabilne SPJ
nadomješta sazrijevanje i rast drugih
razvoja koji može poduzeće SPJ
dovesti u propast.

41

Portfolio analiza – sažetak

Omogućuje jasnije viđenje strateških prioriteta
poduzeća i vrednovanje pojedinih strateških
alternativa

Cilj je postići dugoročnu održivost pronalaženjem
tržišta sa potencijalom rasta, te povećavati
konkurentski položaj SPJ koje imaju određene
konkurentske prednosti ili dezinvestirati SPJ koje su u
hendikepiranom položaju.

42

21
Balansirani portfelj
Pioniri

Izazivači

Starosjedioci

Danas Sutra
43

Za one koji žele znati više

44

22
Strateški prioriteti za poduzeća
u rastućim industrijama

Stvaranje tržišta i privlačenje investitora

Rani ulazak u neku industriju

Pogurivanje izvrsnosti u nekoj tehnologiji, razvijanje
atraktivnih proizvoda kroz visoka ulaganja u istraživanje
i razvoj

Razvijanje mreže kontakata sa investitorima i osiguranje
adekvatnih izvora kapitala

Rano vezivanje dobavljača ili distributera

Brz dolazak do što je moguće većeg obujma proizvodnje
i popunjenosti kapaciteta

Kreiranje prepoznatljivosti proizvoda - brenda

Strateški prioriteti za poduzeća

u zrelim industrijama

Čišćenje proizvodnog asortimana (proizvodni asortiman
očistiti od proizvoda koji se prodaju sporo ili ne donose
veliku zaradu)

Inovacije u proces i operativne aktivnosti (veće iskorištenje
opreme i popunjenost kapaciteta, zamjena fizičkog
mehaničkim radom, bolje upravljanja zalihama i
materijalima)

Redukcija troškova: smanjenje broja dobavljača, smanjenje
investicija, ugradnja standardnih i jeftinijih dijelova, probir
kanala distribucije

Povećanje prodaje: izgradnja lojalnosti kroz ponudu
dodatnih usluga lojalnim kupcima, ili dodavanjem
komplementarnih proizvoda -npr. DM+ izrada fotografija

23
Strateški prioriteti za poduzeća
u opadajućoj industriji

Strateški zaokret i preusmjerenje na nove djelatnosti

Fokusiranje na identificiranje i razvijanje proizvoda i
tržišta koja u industriji imaju potencijal rasta

Izmještanje aktivnosti čije je izvođenje skupo ako
postoje povoljnije opcije izvan poduzeća

Zatvaranje ili prodaja dijelova poduzeća koje imaju
nedovoljnu iskorištenost, visoke troškove , nizak
doprinos ukupnim rezultatima.

Strateški prioriteti za lidere

Kontinuirano ulaganje u rast tržišta, proizvoda

Visoka ulaganja u marketing

Proširenje asortimana

Dodavanje usluga ili povoljnosti za lojalne kupce

Agresivna politika cijena: postavljanje cjenovnog
standarda

Snažne investicije u kapacitet i tehnološki progres

Patentiranje novih tehnologija

Potpisivanje ekskluzivnih ugovora sa dobaljačima i
distributerima

24
Strateški prioriteti za
sljedbenike

Kreiranje novih tržišta (plavi oceani) na kojima
trenutno nema nikoga kroz inovaciju koristi za kupce

Pronalaženje i zauzimanje prazne niše
(Niskobudžetne avio kompanije iskoristile nišu
nezainteresiranosti velikih avio korporacija za
regionalnim letovima)

Specijalizacija na specifične tržišne segmente (npr.
odjeća i obuća izvan standarda, profesionalna
oprema,...)

Strateški prioriteti za poduzeća sa

slabom konkurentskom snagom

Izaći iz poslova u kojima poduzeće ima slab položaj ili
preokrenuti situaciju u svoju korist

Minimizirati investicije

Ubrzati naplatu potraživanja

Povezati se spojiti sa drugim slabim poduzećem i ojačati
položaj novog poduzeća

Rasprodajama ili akcijama povećati prodaju

Centralizacija odluka o troškovima, stezanje remena,
eliminiranje aktivnosti koje ne donose zaradu, otpuštanje
viška zaposlenih

Prodati neke od resursa (opremu, zemljište, zalihe,
intelektualno vlasništvo)...

25