PENTADBIRAN PAMPASAN

DMH2013 : PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menjelaskan jenis-jenis ganjaran yang wujud dalam sistem
pentadbiran pampasan;
2. Menerangkan objektif-objektif pentadbiran pampasan;
3. Membincangkan faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan
upah;
4. 4. Menilai isu-isu yang berkaitan dengan pentadbiran pampasan.
 PENGENALAN
• Pentadbiran pampasan ialah salah satu fungsi penting dalam pengurusan sumber manusia.
Walaupun ia merupakan aktiviti yang sukar dan mencabar, ia dapat membantu mengukuhkan
budaya dan nilai-nilai penting organisasi.
• Dasar dan amalan di dalam sebuah organisasi yang memberi penekanan kepada ganjaran
berdasarkan keputusan dapat mengukuhkan tingkah laku para pekerja agar mereka lebih
berdedikasi untuk meningkatkan produktiviti (Stone, 1998).
• Secara tidak langsung, pentadbiran pampasan merupakan satu alat penting untuk meningkatkan
motivasi pekerja dalam menambah baik prestasi kerja supaya objektif-objektif strategik organisasi
dapat dicapai.
• Dasar-dasar pentadbiran pampasan bukan sahaja dapat memberi motivasi kepada para pekerja,
tetapi dapat juga menarik dan mengekalkan pekerja-pekerja yang kompetitif.
• Oleh itu, pekerja mengharapkan sistem pampasan organisasi adalah adil dan saksama dalam
memberikan sistem ganjaran yang setanding dengan kemahiran serta prestasi.
 DEFINISI PAMPASAN
• Pampasan ialah jumlah kesemua ganjaran yang diberikan kepada pekerja-
pekerja sebagai balasan bagi perkhidmatan mereka (Mondy, 1999).
• Ivancevich (2001) mentakrifkan pampasan sebagai segala bentuk ganjaran
dan faedah kewangan dan juga perkhidmatan yang jelas yang diterima oleh
pekerja sebagai sebahagian daripada hubungan kerja.
• Terdapat dua jenis komponen dalam pentadbiran pampasan, komponen
tetap dan komponen berubah.
• Komponen tetap berbentuk gaji pokok manakala komponen berubah ialah
bayaran yang berdasarkan prestasi seperti bonus atau perkongsian
keuntungan dan faedah-faedah seperti insurans kesihatan dan cuti
tahunan.
JENIS-JENIS PAMPASAN
 PERANCANGAN PAMPASAN STRATEGIK
• Pentadbiran pampasan strategik merupakan salah satu cara untuk menawarkan pakej
pampasan untuk para pekerja bagi meningkatkan motivasi mereka dan pada masa yang
sama selari dengan usaha mereka supaya sejajar dengan objektif, falsafah dan budaya
organisasi. Dasar pentadbiran pampasan ialah satu cara untuk menyokong pentadbiran
pampasan strategik.
• Dasar pentadbiran pampasan yang direka perlu:
(a) Fokus terhadap objektif dan strategi perniagaan;
(b) Menarik dan mengekalkan pekerja yang kompeten, bermotivasi dan berkelayakan;
(c) Merangkumi prinsip dan falsafah ganjaran organisasi;
(d) Menyediakan garis panduan bagi peruntukan upah;
(e) Mengukuhkan nilai dan budaya kerja seperti mana yang dikehendaki oleh organisasi;
(f) Berkait dengan semua pekerja.
• Setiap dasar pentadbiran pampasan yang dibentuk perlu dapat memberi
faedah kepada organisasi dan pekerjanya. Menurut Stone (1998), objektif-
objektif pentadbiran pampasan adalah seperti berikut:
(a) Organisasi
(i) Menarik dan mengekalkan kualiti dan penglibatan pekerja yang diinginkan.
(ii) Memotivasikan pekerja bagi meningkatkan prestasi kerja supaya mencapai
objektif-objektif strategik organisasi.
(iii) Mengukuhkan nilai-nilai utama dan budaya seperti mana yang dikehendaki oleh
organisasi.
(iv) Menggalak dan mengukuhkan tingkah laku kerja seperti mana yang dikehendaki
oleh organisasi.
(v) Memastikan pampasan dikekalkan pada tahap yang berdaya saing.
(vi) Mengawal kos pampasan.
(vii) Memastikan pulangan secara optimum dengan setiap ringgit yang digunakan.
(viii) Mematuhi keperluan undang-undang.
(b) Pekerja
(i) Menyediakan ganjaran yang adil dan saksama.
(ii) Memberi ganjaran bersamaan dengan prestasi yang ditunjukkan.
(iii) Menyediakan struktur gaji fleksibel yang berdasarkan kepada prestasi, kenaikan
pangkat, pemindahan dan perubahan di dalam persekitaran.
(iv) Menilai semula struktur pampasan dengan mengambil kira kesan ekuiti.

• Pembangunan dasar pampasan perlu selaras dengan objektif strategik organisasi

dan ia melibatkan empat bentuk fasa
• Empat fasa tersebut ialah:
(a) Misi korporat;
(b) Strategi perniagaan;
(c) Strategi sumber manusia; dan
(d) Strategi pentadbiran pampasan.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
KADAR UPAH
(a) Persekitaran Undang-undang
• Dasar pampasan dalam setiap organisasi perlu sejajar dengan keperluan undang-undang buruh negara. Antara isu yang
berkaitan dengan kadar upah ialah:
(i) Purata upah minima;
(ii) Komponen upah tetap; dan
(iii) Komponen upah berubah.
• Sebagai contoh, di Malaysia, Garis Panduan Sistem Pembaharuan Gaji telah dibentuk untuk meningkatkan kecekapan dan
produktiviti yang memastikan negara berdaya saing dan meningkatkan kualiti kehidupan pekerja (Kementerian Sumber
Manusia, 2002).

(b) Kajian Pasaran

• Organisasi perlu menjalankan imbasan persekitaran di dalam pasaran buruh bagi mengkaji perhubungan antara
permintaan dan bekalan tenaga kerja yang berkelayakan. Selain itu, organisasi perlu mengambil perhatianterhadap
maklumat yang lain sebelum menetapkan sesuatu dasar gaji. Maklumat yang lain termasuk:
(i) Perbezaan antara kadar gaji tempatan dan bandar;
(ii) Perbezaan kadar gaji untuk pekerjaan daripada kumpulan pekerjaan yang sama;
(iii) Perbezaan kadar gaji di dalam industri yang sama; dan
(iv) Persekitaran ekonomi termasuk inflasi, pengangguran, tahap penglibatan tenaga kerja, peningkatan dalam
status pendidikan, kekurangan kemahiran yang spesifik dan lain-lain.
(c) Nilai Kerja
• Setiap organisasi mempunyai penanda arasnya sendiri dalam mengiktiraf dan memberi
ganjaran kepada prestasi pekerja. Insentif ini boleh diberi dalam pelbagai bentuk yang
bertindak sebagai faktor motivasi.
• Dalam persekitaran yang kompetitif, nilai pekerjaan ataupun kadangkala dipanggil nilai
pekerjaan banyak berasaskan kepada nilai pasaran atau program penilaian kerja. Walau
bagaimanapun, penggunaan jumlah asas nilai adalah lebih berobjektif bagi organisasi.
Antara nilai kerja yang perlu diberi tumpuan oleh organisasi ialah:
(i) Pengetahuan dan pengalaman terkini;
(ii) Tugas-tugas kompleks yang dapat diselesaikan dengan mudah;
(iii) Penyelesaian masalah adalah perjalanan ke arah kecemerlangan prestasi kerja;
(iv) Tanggungjawab dalam menguruskan sumber-sumber adalah penting supaya
semua pekerja dilengkapi dengan sumber-sumber yang mencukupi agar mereka
dapat melaksanakan pekerjaan dengan berkesan;
(v) Menggunakan kemahiran manusia untuk berinteraksi secara berkesan; dan
(vi) Kesan bekerja terhadap organisasi.
(d) Strategi Pentadbiran Pampasan
• Membentuk strategi pentadbiran pampasan ialah jalan untuk mencapai
objektif-objektif strategik organisasi. Pembangunan strategi ini perlu
memberi tumpuan terhadap persoalan-persoalan berikut:
(i) Tujuan memberi ganjaran kepada pekerja - perhubungan antara
ganjaran dan keputusan yang dicapai oleh organisasi;
(ii) Keupayaan majikan untuk memberi ganjaran kepada pekerja;
(iii) Jenis-jenis pekerja yang dikehendaki oleh majikan;
(iv) Gabungan ganjaran yang majikan mahu tawarkan kepada pekerja-
kos tetap seperti gaji asas dan kos berubah seperti program insentif
dan bonus;
(v) Kekerapan mengkaji semula struktur gaji; dan
(vi) Pengurusan upah sama ada perlu diagihkan atau dipusatkan.
(e) Faktor-faktor Individu
• Faktor-faktor lain yang perlu dipertimbangkan ialah faktor-faktor
yang melibatkan prestasi individu yang sama pentingnya dalam
mewujudkan motivasi yang tinggi supaya pekerja dapat bekerja
dengan cemerlang.
• Antara faktor tersebut ialah:
(i) Sumbangan individu terhadap organisasi;
(ii) Prestasi sebenar berbanding dengan prestasi ramalan;
(iii) Pembangunan kemahiran atau kompeten; dan
(iv) Kuasa individu atau perundingan kolektif dalam hal-hal
kebajikan pekerja.
 KOMPONEN-KOMPONEN PENTADBIRAN
PAMPASAN
• Terdapat tiga komponen penting dalam menubuhkan sistem gaji.
Komponen- komponen tersebut ialah:
(a) Kesaksamaan dalaman;
(b) Kesaksamaan luaran; dan
(c) Kesaksamaan individu.
Mencapai Kesaksamaan Dalaman: Penilaian
Pekerjaan
• Elemen dalam proses yang pertama ialah penilaian pekerjaan yang bertujuan untuk menentukan nilai relatif sesuatu
pekerjaan. Matlamat penilaian pekerjaan ialah untuk mencapai kesaksamaan dalaman semasa pembentukan sistem gaji.
• Penilaian pekerjaan ialah kaedah yang sistematik bagi menentukan nilai relatif sesuatu pekerjaan berbanding dengan
pekerjaan lain untuk memastikan pekerjaan yang berlainan diberi kadar gaji yang berbeza (Stone, 1998).
• Penilaian pekerjaan memberi tumpuan terhadap “tinggi” atau “rendah” sesuatu pekerjaan itu berdasarkan pada beberapa
faktor yang telah ditentukan. Maklumat penilaian pekerjaan ditetapkan sebagai asas untuk pembentukan sistem gaji yang
adil.
• Secara teorinya, penilaian pekerjaan menggunakan maklumat dalam analisis pekerjaan untuk mengkategorikan pekerjaan
mengikut hierarki nilai relatif satu pekerjaan yang spesifik berbanding dengan pekerjaan yang lain (DeCenzo, 1999).
• Sebagai contoh, jawatan untuk pengurus akaun memerlukan lebih kemahiran dan tanggungjawab berbanding dengan
jawatan pelatih akaun. Oleh itu, gaji pengurus akaun akan menjadi lebih tinggi daripada gaji pelatih akaun.
• Perlaksanaan penilaian pekerjaan memberi tumpuan terhadap tiga soalan utama iaitu:
(a) Apakah yang pekerja itu tahu?
(b) Apakah yang dapat pekerja itu lakukan?
(c) Apakah keputusan yang ditunjukkan oleh pekerja?
Terdapat empat langkah dalam menentukan kesaksamaan dalaman iaitu:
(a) Langkah 1: Melaksanakan Analisis Pekerjaan
• Tujuan analisis pekerjaan adalah mengumpul maklumat mengenai tugas,
kewajipan dan tanggungjawab sesuatu pekerjaan. Berdasarkan maklumat yang
diperolehi, keperincian dan spesifikasi pekerjaan dibentuk untuk mengenal pasti
aktiviti-aktiviti yang perlu dilakukan oleh orang yang memegang jawatan
pekerjaan tersebut.
(b) Langkah 2: Nilai Relatif Pekerjaan Spesifik
• Langkah seterusnya adalah menentukan nilai relatif pekerjaan yang khusus
sebelum ia diatur mengikut kepentingannya. Dalam menilai pekerjaan yang
khusus, beberapa elemen asas digunakan untuk menentukan nilai relatifnya,
iaitu:
(i) Kemahiran;
(ii) Tanggungjawab;
(iii) Usaha; dan
(iv) Persekitaran kerja
(c) Langkah 3: Menyusun Pekerjaan Mengikut Hierarki
• Setelah menentukan nilai relatif pekerjaan spesifik, langkah seterusnya ialah menyediakan senarai pekerjaan
mengikut kepentingannya terhadap organisasi, bermula daripada tinggi ke rendah. Hierarki pekerjaan
disusun mengikut jenis-jenis tugas di dalam kumpulan yang sama. Sebagai contoh, jawatan setiausaha,
kerani kanan, kerani, jurutaip, penyambut tetamu dan operator komputer boleh dikategorikan menjadi satu
kumpulan, yang merupakan jawatan perkeranian.

(d) Langkah 4: Mengkelaskan Pekerjaan Berasaskan Gred

• Langkah terakhir dalam komponen penilaian pekerjaan ialah mengelaskan pekerjaan-pekerjaan mengikut
gred yang telah ditetapkan. Jadual 7.1 menunjukkan empat kaedah asas dalam mengkelaskan dan
menentukan nilai relatif satu kerja yang khusus. Empat kaedah yang digunakan untuk menilai pekerjaan
ialah:
(i) Pengaturan pekerjaan;
(ii) Pengelasan pekerjaan;
(iii) Sistem markah; dan
(iv) Perbandingan faktor.
(i) Kaedah Pengaturan Pekerjaan
• Ini merupakan kaedah kualitatif yang mudah untuk menilai pekerjaan
dengan cara menyenaraikan tugas-tugas dan tanggungjawab tertentu
mengikut kepentingan pekerjaan, iaitu daripada tinggi ke rendah
(DeCenzo, 1999).
• Perbandingan pekerjaan akan dinilai berdasarkan kepada kepentingan
atau kesusahan melakukan sesuatu pekerjaan. Walaupun kaedah ini
sangat mudah, salah satu daripada kelemahannya ialah sukar untuk
mengatur pekerjaan secara tepat sekiranya terdapat banyak jenis
pekerjaan di dalam organisasi.
• Tambahan pula, tidak ada satu penilaian yang seragam serta
konsisten bagi menjelaskan kepentingan sesuatu pekerjaan yang
mempunyai tugas dan tanggungjawab berbanding dengan pekerjaan
yang lain yang juga sama tugas dan tanggungjawabnya
(ii) Kaedah Pengkelasan Pekerjaan
• Kaedah ini merupakan kaedah yang mudah di mana setiap pekerjaan
dikelaskan ke dalam kumpulan atau gred tertentu. Langkah pertama ialah
pembentukan kumpulan atau gred yang ditentukan oleh faktor- faktor
pekerjaan seperti pengetahuan, pengalaman, tanggungjawab, kemahiran
dan kebolehan. Langkah seterusnya ialah mewujudkan keperincian
pekerjaan yang boleh dijadikan penanda aras bagi setiap gred atau
kumpulan.
• Selepas itu, nilai relatif sesuatu pekerjaan ditentukan dengan
membandingkan pekerjaan dengan penanda aras bagi menentukan sama
ada ia dikelaskan di bawah gred atau kumpulan yang sama.
• Kelemahan yang ketara bagi kaedah ini ialah kesukaran untuk
mendapatkan penerangan mengenai pengelasan gred yang tepat dan juga
untuk mengelaskan sesuatu pekerjaan ke dalam gred-gred yang sesuai
(DeCenzo, 1999).
(iii) Kaedah Sistem Markah
• Kaedah kuantitatif ini melibatkan penilaian berdasarkan faktor-faktor
utama pekerjaan seperti tahap pendidikan, kemahiran, pengetahuan,
usaha dan tanggungjawab dan markah diperuntukkan pada setiap
faktor.
• Langkah seterusnya ialah membahagikan faktor-faktor utama kepada
subfaktor. Setiap subfaktor akan diberi markah yang tertentu bagi
menentukan nilai relatif pekerjaan tersebut.
(iv) Kaedah Perbandingan Faktor
• Ini ialah kaedah kuantitatif di mana beberapa pekerjaan yang telah
diketahui di dalam pasaran digunakan sebagai ukuran atau ditetapkan
sebagai satu keseragaman apabila dibandingkan dengan pekerjaan
lain yang akan dinilaikan (DeCenzo, 1999).
• Pekerjaan yang digunakan sebagai ukuran perlu mempunyai ciri-ciri
berikut:
 Kepentingan sesuatu pekerjaan itu kepada pekerja dan organisasi;
 Keperluan pekerjaan tersebut berbeza dengan pekerjaan-pekerjaan yang lain;
 Pekerjaan yang dipilih mempunyai kestabilan kandungan pekerjaan secara
relatif; dan
Digunakan dalam penyelidikan gaji bagi menentukan kadar upah
 Kaedah Pemilihan
Menurut Stone (1998), oleh kerana tidak ada satu pun kaedah yang terbaik, maka pengurus sumber manusia perlu menilai beberapa
faktor sebelum membuat pemilihan.
(a) Objektif-objektif Strategik Organisasi
• Kaedah yang dipilih perlu selari dengan objektif-objektif strategik organisasi.
(b) Saiz Organisasi
• Organisasi yang kecil akan menggunakan kaedah yang mudah seperti pengelasan pekerjaan. Manakala organisasi yang besar pula
akan menggunakan kaedah yang mahal seperti faktor pembandingan atau sistem markah.
(c) Sumber-sumber Organisasi
• Organisasi perlu mengambil kira kos dan masa bagi menjalankan penilaian pekerjaan. Organisasi boleh meminta pekerjanya
sendiri atau menggunakan perkidmatan perunding untuk tujuan yang sama.
(d) Maklumat Mengenai Penggunaan Kaedah Spesifik
• Maklumat tentang kaedah yang spesifik yang digunakan oleh organisasi.
(e) Budaya Korporat
• Pemilihan penilaian pekerjaan perlu selari dengan budaya korporat yang sedia ada supaya ia dapat dilaksanakan dengan berkesan.
Sebagai contoh, sebuah organisasi yang kecil tidak perlu memilih satu kaedah kompleks yang digunakan oleh organisasi besar.
(f) Tingkah Laku Pekerja
• Organisasi yang telah memilih kaedah penilaian pekerjaan perlu memaklumkan kepada semua pekerja agar ia dapat diterima dan
dilihat sebagai satu kaedah yang adil dan saksama.
Mencapai Kesaksamaan Luaran: Kajian
Pasaran
• Tujuan kajian pasaran adalah mengenal pasti julat upah bagi setiap gred
yang telah dibentuk. Langkah-langkah yang terlibat dalam kajian pasaran
ialah penanda aras dan penubuhan dasar upah.
(a) Penanda Aras atau Pekerjaan Utama
• Penanda aras atau pekerjaan utama digunakan sebagai kesinambungan
penilaian pekerjaan yang telah dijalankan untuk memasarkan upah. Pada
asasnya, perbandingan pekerjaan utama yang telah dikenal pasti dalam
pembayaran dilakukan dengan membandingkan bayaran daripada
organisasi-organisi yang lain. Ia bertujuan untuk mendapatkan nilai
pekerjaan relatif mengikut pendapat pekerja.
• Seterusnya, organisasi menentukan kadar upah bagi lain-lain pekerjaan di
dalam gred dan kumpulan yang sama. Pekerjaan yang lain mempunyai julat
upah yang sama dengan pekerjaan utama daripada gred yang sama.
 Penubuhan Struktur Bayaran
• Maklumat kajian pasaran akan menunjukkan perbezaan upah yang jelas
antara satu sama lain. Oleh itu, organisasi perlu menentukan struktur upah
bagi pekerjaan tertentu yang berdasarkan maklumat dalaman dan luaran.
• Penilaian pekerjaan menyediakan kesaksamaan dalaman yang boleh
digunakan sebagai asas untuk mewujudkan kadar upah. Struktur upah
perlu dibangunkan dengan mewujudkan tahap-tahap upah yang berbeza
dan struktur upah ini mengambil kira komponen-komponen berikut:
(i) Pekerjaan-pekerjaan yang mempunyai nilai relatif yang sama akan
dikelaskan di bawah satu gred; dan
(ii) Julat upah bagi setiap gred dibentuk hasil daripada pertimbangan
maklumat kajian pasaran dan strategi pentadbiran pampasan. Kaedah-
kaedah yang boleh digunakan bagi mendapatkan maklumat daripada luar
ialah kajian upah, keluk upah dan julat gred gaji.
(i) Kajian Upah
• Kajian gaji adalah sekumpulan fakta yang berkaitan dengan amalan struktur upah
yang diperolehi daripada organisasi lain dalam pasaran buruh yang sama. Sebagai
contoh, organisasi-organisasi yang dikelaskan dalam indusri elektronik tidak boleh
membandingkan struktur upah mereka dengan organisasi di dalam industri
pendidikan.
• Kajian upah dilakukan apabila organisasi telah mengenal pasti pekerjaan-
pekerjaan yang akan dinilaikan. Seterusnya, semua organisasi pesaing dalam
pasaran buruh yang sama akan dikenal pasti bagi melaksanakan kajian. Selain
daripada maklumat tentang kadar upah, organisasi juga boleh mendapatkan
maklumat mengenai kadar upah yang minima dan maksima, amalan bayaran
lebih masa, elaun percutian, tempoh hari bekerja dan minggu bekerja.
(ii) Keluk Upah
• Setelah organisasi mendapatkan maklumat mengenai kadar upah daripada
organisasi yang lain, ia akan menyalurkan maklumat bersama hasilnya daripada
nilai relatif pekerjaan tertentu.
• Maklumat mengenai kadar upah dan saiz pekerjaan adalah berdasarkan markah
skor dan ia diplotkan bagi mendapatkan satu keluk upah.
(iii) Julat Gred Gaji
• Pekerjaan yang sama berdasarkan kepada kelas, gred atau markah
skor akan dikelaskan di dalam satu kumpulan yang sama. Julat kadar
bayaran akan diasingkan di dalam satu siri yang menentukan gaji yang
terendah dan tertinggi bagi setiap gred gaji.
• Pekerja menerima bayaran sehingga ke tahap maksima berdasarkan
merit atau kekananan dalam perkhidmatan.
 Mencapai Kesaksamaan Individu
• Setelah organisasi menstrukturkan dasar upahnya, ia perlu menentukan
kadar upah yang akan diterima oleh setiap pekerja berdasarkan gred gaji
mengikut jawatan yang dipegang.
• Biasanya, kadar gaji bagi seorang pekerja itu akan ditentukan dengan
mengambil kira isu-isu seperti pengalaman yang berkaitan dengan
perkhidmatannya dan juga prestasi.
• Sebagai contoh, seorang kerani yang tidak mempunyai pengalaman bekerja
di dalam organisasi akan menerima bayaran permulaan sebanyak RM520
sementara seorang kerani yang mempunyai pengalaman bekerja di tempat
lain akan ditawarkan sebanyak RM720.
• Objektif utama langkah ini adalah untuk mencapai kesaksamaan individu.
Kesaksamaan individu merujuk kepada keadilan dalam menentukan
bayaran upah kepada semua pekerja di dalam kedudukan yang sama.
 ISU-ISU TENTANG PENTADBIRAN
PAMPASAN
(a) Pengaruh Kesaksamaan terhadap Kadar Upah
• Menurut Dessler (2000), faktor-faktor kesaksamaan sama ada dalaman
atau luaran merupakan faktor-faktor yang kritikal dalam menentukan kadar
upah.
• Faktor-faktor luaran mengambil kira persamaan antara kadar upah yang
ada dan kadar upah daripada organisasi lain bagi menarik dan
mengekalkan pekerja-pekerja yang berkelayakan.
• Sebaliknya, faktor-faktor dalaman menekankan tentang upah yang adil
seperti dalam situasi seorang pekerja membandingkan upahnya dengan
kadar upah rakan sekerja di dalam organisasi.
• Umumnya, satu gred gaji yang diterima pakai perlu mengambil kira kedua-
dua isu ini bagi mewujudkan kesaksamaan pada kadar upah.
(b) Budaya Penerimaan Gaji
• Cabaran utama bagi pengurus sumber manusia ialah menukar persepsi pekerja
tentang penerimaan gaji. Pada asasnya, mentaliti yang betul “untuk menerima
gaji adalah hasil kehadiran di tempat kerja” perlu diubah kepada mentaliti
sumbangan “bayaran berdasarkan kepada sumbangan yang ditunjukkan”.
• Anjakan paradigma ini memerlukan pengurus sumber manusia bersama
pengurus-pengurus yang lain serta pengurusan atasan, menunjukkan komitmen
untuk berubah dalam meningkatkan produktiviti pekerja.

(c) Jaminan Upah

• Pentadbiran pampasan yang strategik dapat memberi motivasi kepada para
pekerja agar meningkatkan prestasi mereka. Kepelbagaian pelan pampasan perlu
dibangunkan untuk mewujudkan jaminan bayaran upah.
• Ini termasuk jaminan gaji, elaun perkhidmatan atau perbelanjaan kehidupan dan
lain-lain faedah kewangan yang perlu dipertingkatkan dari semasa ke semasa
seperti elaun perumahan.
• Kadar upah yang dibangunkan perlu juga dikaji semula supaya peningkatan dalam
gaji asas sejajar dengan peningkatan kos sara hidup.
 RUMUSAN
• Pentadbiran pampasan merupakan aktiviti yang kritikal dalam menguruskan
sumber manusia dan aktiviti ini perlu lebih fokus terhadap pemberian ganjaran
yang konsisten bagi menggalakkan penyatuan tingkahlaku pekerja.
• Ini akan meningkatkan prestasi dan kesetiaan para pekerja supaya mereka akan
kekal di dalam organisasi untuk jangka masa yang lama.
• Oleh itu, strategi pentadbiran pampasan perlu fleksibel bagi memastikan ia dapat
bertindak balas dengan perubahan dan corak pentadbiran pampasan di dalam
pasaran buruh.
• Pada asasnya, tujuan pentadbiran pampasan ialah mendapatkan pulangan yang
tinggi berdasarkan pelaburan organisasi terhadap pekerjanya, dalam bentuk gaji.
• Ganjaran yang ditawarkan oleh organisasi perlu dipastikan dan pekerja mendapat
faedah daripadanya.
• Sistem pentadbiran pampasan terbukti berkesan apabila pekerja mengamalkan
budaya kerja yang menekankan sumbangan berbanding dengan penerimaan
bayaran bagi kehadiran di tempat kerja.