Professional Documents
Culture Documents
چپتر درسی کنترول، نظارت و ارزیابی PDF
چپتر درسی کنترول، نظارت و ارزیابی PDF
چپتر آموزشی
نظارت و ارزیابی
تطبیقکننده
به همکاری
تهیهو ترتیب
تابستان 1399
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فهرست مطالب
مقدمه 1 ..................................................................................................................
فصل اول
شیوههای مدیریت
مدیریت مبتنی بر ارزش5 ..............................................................................................
اصول مدیریت مبتنی بر ارزش 7............................................................................................
مراحل مدیریت مبتنی بر ارزش 7...........................................................................................
شناخت و درک محرکهای ارزش (10 ................................ )UNDERSTANDING VALUE STIMULIES
تدوین یک استراتژی جهت حداکثرسازی ارزش (10 ....... )DEVELOP A STRATEGY TO MAXIMIZE VALUE
تعیین اهداف عملکرد کوتاهمدت و بلندمدت ( SET SHORT-TERM AND LONG-TERM PERFORMANCE
11 ............................................................................................................ )OBJECTIVES
فصل دوم
فصل سوم
کنترول
تعریف کنترول 66 .....................................................................................................
ب
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فصل چهارم
نظارت
اهمیت نظارت و ارزیابی 105 .........................................................................................
ج
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نظارت و ارزیابی دوران برنامه یا پروژه ( MONITOR AND EVALUATION OF PROJECT OR
تعریف روش های جمع آوری معلومات و چارچوب های زمانی 134 .............................................
تعریف شاخص های پیشرفت 135 .........................................................................................
تهیه پالن تحلیل معلومات و قالب های گزارش دهی 135 ...............................................................
تهیه و نشر و پالن گزارش دهی به تمویل کننده 136 ...................................................................
چه چیزهایی باید شامل پالن نظارت و ارزیابی شود؟136 ...............................................................
د
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ه
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فصل پنجم
ارزیابی
تعریف ارزیابی 157 ....................................................................................................
و
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ز
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مقدمه
نظارت و ارزیابی بخ شی از ا صول و وظایف مدیریتی و بخ شی از مدیریت دوران پروژه ا ست .نظارت
پرو سه جمعآوری معلومات تطبیق عملکرد ،برر سی پی شرفت پروژه ،مقای سه پی شرفت با پالن و تطبیق
فعالیتها در صورتی که مطابق به پالن تطبیق نگردد میبا شد .و ارزیابی با ا ستفاده از معیارهای تنظیم
شده یک وسیله برای آزمایش اینکه آیا پروژه مفید و مؤثر تطبیق گردیده و همچنان برای ج ستوجوی
چگونگی تطبیق مفید و مؤثر پروژه مورد استفاده قرار میگیرید .ارزیابی قبل ،در جریان ،و بعد از تطبیق
پروژه انجام میشود .هر دو نظارت و ارزیابی ابزار مهم برای مدیریت پروژه میباشد.
نظارت و ارزیابی ظرفیت ،تالش و توانایی انجام کار کارکنان و شایستگی آنها کاری بسیار دشوار است
و میتوان گفت انجام آن به طور کامل و مطلق غیرممکن استتتتی زیرا بشتتتر هنوز به چنین ابزار یا
وسیلهایکه بتواند تواناییهای بالقوه و بالفعل انسان را به طور دقیق اندازهگیری کند دست نیافته است.
به ویژه اینکه در اغلب موارد ارزیابی کنندگان انستتتانها هستتتتند و ممکن استتتت تیت تهثیر هنها،
تعلقات ،تعصتتبات ،عواطف و ااستتاستتات ،عدالت زم در قاتتاوت را آگاهانه و یا ناآگاهانه رعایت
ننمایند .اما با کمی تهمل ،مدیران درخواهند یافت که ب سیاری از م شکالت آنها ،رنجش و دل سردی در
کار ،بیتفاوتی ،بدبینی و تمرد ،از عدم ارزیابی درست عملکرد کارکنان و یا تصور منفی کارکنان درباره
ارزیابی عملکرد آنان ناشی میشود (هاشمی ،1386 ،ص.)1 .
در گذ شته تمرکز بر ارزیابی عملکردهای مالی نظیر گردش مالی و فروش ،سود ،وام و نرخ بازگ شت
ستترمایهگذاری استتتوار بودی اما زمان نشتتان داد با توجه به تاییرات مداوم فاتتای کار و فعالیت ،این
شاخصها نمیتوانند تمام م سائل را ارزیابی نماید .دان ستن اطالعاتی نظیر میزان ر شد یا زیان اگرچه
ضروری ا ستی ولی تف سیر علل بروز چنین رخدادی نیز ضروری به نظر میر سد .لذا انک شاف و ارائه
روشهای ارزیابی عملکرد همچنان ادامه داشته است (زارعی ،1395 ،ص.)107 .
صااب نظران اداره سازمانها میگویند ،اگر نمیتوانید چیزی را اندازهگیری کنید ،فرامو شش نمایید.
یعنی اگر مدیریت نتواند ن شان دهدکه :چه کاری انجام می شود؟ چگونه انجام می شود؟ به و سیلة چه
ک سانی و به چه منظوری انجام می شود؟ آیا منطبق با برنامهها و در جهت ک سب هدف انجام می شود؟
آیا فعالیتها قابل اندازهگیری هست (جوادین و رضا)1376 ،؟
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
یکی از وظایف استتاستتی مدیریتی نظارت ،کنترول و ارزیابی استتتکه بدون آن تیقق اهداف مدیریت
امکانپذیر نخواهد بودی بهطوریکه بدون توجه به این جزء ،ستتتایر اجزای مدیریت ،م لی برنامهریزی،
سازماندهی و هدایت نیز ناقص بوده و ت امینی برای انجام در ست آنها وجود ندارد .نظارت و ارزیابی
از ارکان اصلى و عناصر ایاتى مدیریتسالم و کارآمد است .مدیران با انجام وظیفه برنامهریزى ،اهداف
ستتازمان و راههاى دستتتیابى به آنها را مشتتخص مىکنند .آگاهى از اجراى دقیق برنامهها و اطمینان به
ارکت سازمان در را ستاى د ستیابى به هدفهاى ا صلى سازمان تنها در صورتى امکانپذیر خواهد بودکه
نظامى دقیق و جامع براى نظارت و ارزیابی وجود داشته باشد (فروزنده.)1389 ،
در اقیقت زمانیکه یک برنامه یا پروژه تهیه شد و برای اجرای آن سازماندهی به عمل آمد و رهبری و
هدایت آن مشتتخص شتتد ،انتظار و امید این استتتکه هدفهای برنامه یا پروژه تیقق پیدا کند و در
اجرای برنامه ،اطمینان وجود دا شته با شدکه روند ارکت دقیقاً به سوی اهداف تعیین شده میبا شد.
گاهی ممکن است اتی جزئیات برنامه بهصورت دقیق اجرا گرددی اما جهتگیری کُلی در اجرای برنامه
دارای انیراف بوده و ما را از هدف دور ستتتازد .اطمینان از اینکه اجرای برنامه و هدایت آن درستتتت
صتورت میگیرد و در صتورت مشتاهده انیراف ،اقدام زم برای تدرستت آن به عمل میآید ،نیازمند
فرآیندی استکه آن را نظارت و کنترول مینامند (جاسبی.)1389 ،
کنترول و ارزیابی ابزار کار مدیران در سطوح مختلف سازمانی از مراتب عالی تا سطح سرپرستی است
و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگی میتوان ااساس کرد .سازمان بدون وجود یک سیستم موثر
کنترول و ارزیابی در تیقق ماموریتها و اهداف خود موفق نبوده و نمیتوان از منابع خود به درستتتی
ا ستفاده کند .ایجاد فرایند کنترول و ارزیابی به تفکر خالق نیاز دارد ،چه سوالهایی باید پر سیده شود؟
چگونه میتوان به پا سخ آنها د ست یافت؟ ارزیابی و کنترول همچنین به توجه دقیق و تف صیلی درباره
روشها و شیوه تیلیل اطالعات نیاز دارد (ترابی.)1394 ،
بنابراین ،این نظارت بر عملکرد و اداره منابع ان سانی سازمانها ضرورت یافته و عنوان برنامه ر سمی و
منظمی که جهت ستتنجش هزینهها ،منافع ستتازمانها و امور کارکنان تنظیم شتتده و امکان مقایستتهی
م مریت و مؤثریتت سازمان و کارکنان را با برنامهها و عملکرد گذ شته سازمان فراهم مینماید .منظور
از نظارت و ستتنجش برنامهها و فعالیتهای ستتازمانها و افراد ،تدارك اطالعات جهت بازخورد و در
نهایت بهبود امور کارکنان است (جوادین و رضا.)1376 ،
2
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
شتتاید مهمترین مستتهلهایکه وجود کنترول را الزامی میستتازد ،آن استتتکه پیشبینیها و برنامههای
عملیاتی در سازمان همواره با در صدی از خطا توام ا ست و برای رفع این خطاها و ا صالح عملیات،
کنترول تنها راه چاره استتت (صتتفوینیا .)1394 ،گرچه ضتترورت و اهمیت انجام نظارت ،کنترول و
ارزیابی برنامهها ،فعالیتها و افراد بر کستتی پوشتتیده نبوده و باوری استتت فراگیری اما همانگونهکه در
مطالب فوق نیز مشاهده می شود ،بعای بین مفاهیم مذکور تفاوتی ( شاید هم با اغماض) قایل ن شده و
اتی هم معنی و مترادف بهکار میبرند .در این نو شتار سعی بر آن خواهد بودکه عالوه بر نقل تعاریف
مختلف نتیجه به ارایه مرزبندی ما بین آنها (نظارت ،کنترول و ارزیابی) بپردازیم.
3
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فصل اول
شیوههای مدیریت
4
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
5
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
6
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
7
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تدوین استراتژی جهت اداک رسازی ارزش ()Develop a strategy to maximize valueی
ت ع ی ین اهتتداف ع م ل کردی کوتتتاهمتتدت و ب لنتتدمتتدت ( Set short-term and long-term
)performance objectivesی
تعیین شتتتاخصهای اندازهگیری عملکرد جهت پشتتتتیبانی از اهداف مبتنی بر ارزش ( Determine
)performance metrics to support value-based objectivesی
سازمانهای مبتنی بر ارزش دارای اد اقل سه مراله مهم استکه اولین گام در به کارگیری آن در یک
سازمان ،پذیرش خال صانه فل سفه آن تو سط کل سازمان ا ست .کارکنان باید ایمان دا شته با شند که
مدیریت مبتنی بر ارزش از جالب ترین مو ضوعات برای سازمان در طی زمان میبا شدکه شامل فرایند
زیر است:
ع Determine the values of the تشخخص پ ا و ا ارزش عتی ا ارزش ه ی سخخخ ز م
: organizationبرای رستتیدن به ارزشهای میوری ،یک ستتازمان باید از افراد کلیدی آن در مورد
باورهای ایشتتان به عنوان عوی از خانواده ستتازمان خود ،ستتروال نمایید .یک راه تشتتخیص ارزشهای
میوری برگزاری جل سات مباا ه با ا اور کلیه کارکنان کلیدی یک سازمان میبا شد .راه دیگر توفان
مازی افراد با ارزشهای میوری بالقوه میباشد تا به این ترتیب ا هان ایشان برای شناسایی ارزشهای
میوری اصلی خود در سازمان آمادهتر شود.
برقراری ارت ب ط به طور مؤثر ع : Communicate effectivelyپس از تعیین پ یام و ارزش های
ستتتازمان ،باید آنها را با تمام ی نفعان ستتتازمان در میان بگذارید و در نهایت تمام توجه خود را به
عملکردها و رفتارهای سازمانی معطوف کنید تا مطمرن شوید که آنها با مقا صد اعالم شده ،اولویتها
و اهداف جنبی مطابقت دارند ،این مهم از طرق مختلفی قابل انجام استتت از جمله :گفتوگو کردن در
مورد پیام و ارزشها به هنگام وقوا رخدادها در ستتازمان (جلستتات ،شتتنها ،و ...غیره)ی گفتوگو
کردن در مورد پیام و ارزشها از طریق موارد ارتباطی (پوسترها ،بروشورها ،کارتها و غیره)ی گفتوگو
کردن در مورد پیام و ارزش ها از طریق میکانیزم های رستتتمی ارتباطی (روزنامه ...و غیره)ی گفتوگو
کردن در مورد پیام و ارزشها از طریق کارهای غیر رستتمی ارتباطی نظیر ثبت ستترگذشتتتها ،پیامهای
پُستی ،تلفونی ،ایمیل ،و غیره.
همسو کرد ک ره ی رازانه ب ارزشه ع : Align daily tasks with valuesفلسفه فرآیند همسو
کردن ،تعریف کردن و دوباره تعریف کردن ارزشها و اهداف و سپس وارد کردن آن در اعمال روزانه،
8
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
به طوری که برای آدمی دارای معنا با شد و همچنین برای اشخاص ،اصول و تعهداتی را به بار آورد که
ان سان در پی پرورش آنها ست و بدانیم که وقتی کارکنان عادی در جهت ارزشهای م شترك هم سو و
در یک پیام مشترك متید شوند کارهای خارقالعادهای انجام میدهند.
بنابراین ،رهبران ستتازمان جهت موفقیت در همستتو کردن کارهای روزانه با ارزشها ،ستته دستتته کار و
فعالیت را باید به انجام رسانند:
ک ره ی س خت ری ع: Structural works
مدیریت و پیشتترفت استتتراتیژیک ( :)Strategic management and developmentدر همه
جنبههای تدوین ،اجرا و ارزیابی استتتراتیژیها و به هنگام تصتتمیمگیری در این زمینهها باید ارزشهای
میوری رعایت شوند و مورد توجه قرار گیرند.
سیستمها ،تصمیمها و عملیات در سازمان براساس ارزشها هدایت و رهبری میگردند ( Systems,
decisions and operations in the organization are guided and led based on
.)values
جایزه دادن و قدردانی کردن ( :)Reward and appreciateایجاد میکانیزم انگیزشتتتی با میوریت
رعایت ارزشها توسط کارکنان و واادهای مختلف سازمان.
ک ره ی گراهی ا ت می ع: Group and team work
تمرین مؤثر اعاتتتا در ر عا یت و به کارگیری مؤثر ارزش ها در ف عال یتهی روزا نه ( Effective
training of members in observing and applying values effectively in daily
.)activities
فرایندهای گروهی (.)Group processes
مسائل رفاهی تیمی و گروهی (.)Team and group welfare issues
ک ره ی فردی ع: Individual works
خود مدیریتی و خدسازی اعتقاد و التزام عملی و شخصی به ارزشها ( Self-management and
self-construction of practical and personal belief and commitment to
.)values
ال کردن م سائل و ت صمیمگیری با معیار ارزشها ( Solve problems and make decisions
.)based on values
9
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
value
برای اجرای موفق یک برنامه ( )VBMدا شتن یک الگوی هنی ارزشگرا ،امری ضروری ا ست و این
الگوی هنی باید در با ترین سطح سازمان شکل گرفته و سپس در تمام سطوح سازمان جاری گردد.
با یک استتتراتژی مبتنی بر ارزشش شتتفاف و واضتتح ،میتوانید نشتتان دهید که ارزش ستتازمان از دیگر
10
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
معیارهای موفقیت ،مهمتر ا ست و به شما کمک میکند که اقدمات و ت صمیمات افراد خود را به سوی
خلق ارزش هدایت کنید.
مدیریت مبتنی بر ارزش چارچوبی فراهم میکند تا با ا ستفاده از آن به تیلیل همهی ت صمیم گیریهای
درون سازمان بپردازید .در هنگام تدوین یک استراتژی ( )VBMبرای سازمان خود و واادهای مختلف
آن از نکات زیر پیروی کنید:
بررسی کنیدکه چگونه ارزش پشت هر استراتژی را تعریف کردهاید ( Examine how you define
.)the value behind each strategyبه فر ضیاتی که ارزش سازمان را تیت تهثیر قرار میدهند
توجه دا شته با شید و این تیلیل را در مورد ا ستراتژیهای دیگری که به عنوان انتخاب پیش روی شما
هستند نیز به کار ببرید.
وزن ارزش هریک از انتخابهای استراتژیک خود را در نظر داشته باشید ( Consider the weight
.)of the value of each of your strategic choices
منابع ( سرمایهها) مورد نیاز برای هر ا ستراتژی را م شخص کنید .منابع مالی و غیر مالی را به یک اندازه
مورد توجه قرار دهید.
تیلیل کنیدکه در مقای سه با رقبا ،انتظار چه میزان بازگ شت ارزش را دارید ( Analyze how much
.)you expect value to return compared to competitorsقاعدتا میخواهید ن سبت به
رقبا برای مشتریان و سهامداران سازمان ارزش بیشتری ایجاد کنید.
به گزینه های جایگزینی که میتوانند روی رقابت شتتتما اثر گذار باشتتتند توجه کنید ( Consider
.)alternatives that can affect your competitionاین گزینهها عنا صر مهمی برای ارزش
کلی سازمان به شمار میروند.
تی ا اهداف عملکرد کوت همدت ا بلندمدت ع Set short-term and long-term
performance objectives
وقتی شتتتروا به استتتتفاده از یک استتتتراتژی برگرفته از رویکرد مدیریت مبتنی بر ارزش کردید ،آنگاه
میتوانید اهداف عملکردی خود را تعیین کنید تا مطمرن شوید که همهی افراد در سازمان به سوی این
اهداف مشتتترك گام بر میدارند .به این ترتیب فرهنگ مدیریت مبتنی بر ارزش در ستتازمان گستتترش
11
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مییابد .هنگامی که بتوان روی هر فرد برای دستتتیابی به نتایا ارزش میور استتاب کرد ،آنگاه ایدهی
ارزش سازمانی تبدیل به یک ارزش مشترك در کل سازمان خواهد شد.
جهت ارتقا و گستتترش این ایده ،چگونگی ارتباط اهداف عملکرد با ارزش ستتازمان را به خوبی برای
افراد روشن کنید .به عنوان م ال ارتباط مستقیمی میان برنامه 10ساله ،برنامه 3ساله و برنامه یک ساله
سازمان ایجاد کنید .وقتی به طور واضح ،ارتباط عملکرد و نتایا (خروجیها) را مشخص کردید ،آنگاه
درك آنها برای افراد ب سیار آ سانتر خواهد بودی مدیریت بر مبن ی اهداف ،سی ستم مفیدی برای انجام
این کار است.
برای اینکه افراد به خوبی اهداف را دنبال کنند به برنامههای عملیاتی منسجمی نیاز خواهید داشت .این
برنامهها استتتتراتژی شتتتما را به مراال عملیاتی کوچکتر برای دستتتتیابی به اهداف و افزایش ارزش
ستتازمان ،تقستتیم میکند .اندازهگیری ارزش به عنوان یک هدف ،اص تالً کار ستتادهای نیستتتی بنابراین،
برنامههای عملیاتی ساختار روزانهای ایجاد میکنند تا مدیریت مبتنی بر ارزش با موفقیت همراه شود.
تعیین مقیاسهای اندازهگیری عملکرد جهت پشتیبانی از اهداف مبتنی بر ارزش
مطمرن شویدکه سی ستم مدیریت عملکرد شما ،هدف نهاییتان ،یعنی اداک ر سازی ارزش سازمانی را
تقویت و پشتتتتیبانی کند .وقتی بتوان چیزی را اندازهگیری کرد ااتمال آنکه بتوان آن را به خوبی انجام
داد افزایش پیدا میکند .بنابراین ،باید مقیاسهای اندازهگیری م شخص و ویژهای دا شته با شید تا بتوانید
به همه افراد انگیزه زم را بدهید تا در جهت استراتژی مبتنی بر ارزش مورد نظرتان گام بردارند .به یاد
دا شته با شیدکه ب سیار مهم و ایاتی ا ست که بین عملکرد هریک از افراد و ا ستراتژی بلندمدتان پیوند
ایجاد کرده و چگونگی این پیوند را به خوبی برای افرادتان روشن کنید.
راهنماییهای زیر را به یاد داشته باشید:
دیدی فراتر از مقیاسهای مالی برای ارزیابی عملکرد داشته باشیی
مطمرن شتتوید که افرادی که روی آنها استتاب کردهاید میتوانند بر نتایا ،تهثیر مورد نظرتان را داشتتته
باشند .افراد باید ااساس کنند که تالشهایشان به طور مستقیم بر اهداف و عملکردشان اثر میگذاردی
مقیاسهایی ایجاد کنید که وقتی ارز شی خلق نمیکنید کامال این مو ضوا را ن شان دهند .با این کار این
فر صت را پیدا خواهید کرد که قبل از اینکه م شتریان و سهامداران به این مو ضوا واکنش منفی ن شان
بدهند ،خودتان تاییرات زم را برای خلق ارزش اعمال کنید,
12
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
از برنامههای تشویقی و انگیزشی مرتبط با ارزش خلق شده استفاده کنید .با تقدیر از فعالیتهای ارزش
میور ،باعث افزایش این گونه فعالیتها خواهید شدی
مقیاسهای اندازهگیری عملکرد مبتنی بر ارزش را در همهی سطوح سازمان به کار بگیرید.
ش خپه ی اندازهگ ری عملکرد
13
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
14
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
15
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
16
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
هر هدفی باید در یک دوره زمانی مشتتخص تهمین شتتود و کار مورد نظر تکمیل گردد .این دوره های
زمانی اصو ً سه ماهه ،شش ماهه یا یک ساله اند .بنابراین ،مدیران و زیر دستان با هم هدفهای خاص و
دوره های زمانی مشتتتخص (برای تهمین آن هدفها) را تعیین میکنند .آخرین رکن مدیریت مبتنی بر
هدف سنجش نتیجه عملکرد است.
در مدیریت مبتنی بر هدف ،میبایست از طریق سنجیدن نتیجه عملیات ،سازمان را در جهت رسیدن به
اهداف هدایت نمود .بدین وسیله هر یک از افراد و کارکنان میتوانند بر نوا فعالیت و کار خود نظارت
کنند و در صتتورت انیراف اقدامات خود را اصتتالح نمایند .ستتنجش مستتتمر نتایا و ارزیابی رستتمی
مدیریت ستتتازمان که به طور مرتب از عملکرد ها صتتتورت میگیرد ،از مهمترین اقداماتی استتتت که
میبای ست صورت پذیرد .برای م ال ،معاون رئیس هدفهایی را برای کُل فروش و نیز برای هریک از
اقالم میصتتول تعیین میکند .او به صتتورت دائم روند فروش را تیت نظارت دارد و مراقب استتت که
هدفهای هر بخش و یا دایره فروش به موقع تهمین می شود یا خیر .به همین شیوه مدیر فروش ناایه
هم هدفهایی داردکه او هم به همین گونه عمل میکند .سنجش نتایا بر ا سب میزان فروش و مقدار
عملکرد باعث میشتتودکه افراد از میزان کار و فعالیت خود آگاه شتتوند .در جلستتات رستتمی که به
منظور ارزیابی عملکردها تشکیل میگردد ،مقامات ارشد میتوانند میزان پیشرفت امور را بررسی نمایند
و نسبت به روند فعالیتهای آتی تصمیمات تازهای بگیرند.
17
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
هدف چ ست؟
قبل از هر چیزی زم ا ست یک تعریف جامع از هدف دا شته با شیم .هدف در واقع نتیجه یا پایان که
کوشش و تالش شما را به سمت خود هدایت میکند به طور واضحتر هدف نتیجه یا پایان یک واقعیت
است که فرد یا یک سازمان تالشهای خود را برای کسب آن به کار میگیرد.
تی ریفی دیگر از هدف
و ضعیتی ا ست که میخواهیم در آینده دا شته با شیم ( It is a situation we want to have in
)the futureی
هدف همان نتیجه مورد انتظار و یا مقصتتدی استتت که فعالیت ما به ستتوی آن جریان مییابد ( The
.)goal is the expected result or destination to which our activity flows
ویژگیهای هدف چیست ()Characteristics of Objectives؟
مشخص باشد ) :(Specificعمومی و مبهم نباشد و کامال روشن باشد.
قابل اندازهگیری ) :(Measurableمشخص و کمی باشد.
قابل وصول باشد ) :(Achievableنه زیاد خوشبینانه و نه زیاد بد بینانه ،مشکل ولی دستیافتنی باشد.
واقعبینانه ) :(Realisticنامتعادل و عجیب غریب نباشد و واقعی باشد.
میدوده زمانی مشخص ):(Time bounded
شفاف ).(Clear
الف) پاسخ به این سروال که چه کسانی با چه ابزاری ،در چه میلی انجام وظیفه می کنند.
ب) بهترین و عملیاتی ترین راه ال ها را ارائه دهد.
) هدف باید میدود باشد(برای هر وااد یا بخش از سازمان بیشتر از سه هدف در نظر نگیریم.
مکتوب ) :(Writtenنوشته شده باشد و به تصویب مقام ارشد زم رسیده باشد.
مورد قبول و پذیرش باشتتتد ) :(Agreedباید مورد قبول تمامی کارکنان قرار بگیرد و ...هزاران مورد
دیگر که میتوان در نظر گرفت که ما برای فرآیند مدیریت مبتنی بر هدف مهمترین عوامل را در نظر
گرفتیم.
18
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اهداف مهم ه ستند ( Determining activities, schedules, activity times, etc. are all
.)things that are important to accomplish goals
مرحله ش شم پس از اجرایی شتتدن اهداف زم استتت روی آنها نظارت ،کنترول و ارزیابی صتورت
بگیرد ( Once the objectives are implemented, they need to be monitored,
.)controlled and evaluated
کنترول ماموریتهای سازمانی در همه سطوح ( Control organizational missions at all
)levelsی
تیقق عدالت بین تمامی کارکنان ()Achieving justice among all employeesی
19
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
پایداری در مقابل بیرانها و خیلی از موارد دیگر ( Sustainability in the face of crises
چه ر عنصخخر اسخخ سخخی در مدیریت مبتنی بر هدف :فعالیت یا کوشتتش ( ،)Activityنتایا یا پایان
20
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
21
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مرحله داو :اقدام ت ا نت یج مورد انتظ ر ع : Actions and expected resultsدر این مر اله
اولویتها مشخص میشوند یعنی اینکه وقت و انرژی و استعداد خود را باید در چه زمینهای بیشترصرف
کنیم تا به هدف اصلی دست یابیم.
مرحله سوو :تی ا ش خپه ع : Determining indicatorsشاخصها عبارتند از عواملیکه قابل
اندازهگیری و سنجش میباشند این عوامل در هر اقدام و نتیجه مورد انتظار نهفته بوده و نشان دهنده کار
موثر یا غیر موثر میباشند .باید به خاطر داشت که شاخصها فقط مشخص میکنند چه چیزی باید
اندازهگیری شوندی ولی در مورد میزان و جهت آن کار انجام نمیدهند .شاخصها به ما کمک میکنند تا
بتوانیم از منابع در دسترس ،بهترین را به دستآوریم.
مرحله چه رو :تی ا هدفه ع : Sets Objectivesهدفها عبارتند از شرح و بیان نتایا قابل
اندازهگیری مورد انتظار ااصل از فعالیتها ،معمو ً نتایا در مورد یک اقدام اساسی و شاخصهای
مربوط به آن در هر اوزه مدیریت.
میباشند جهت تعیین هدفها از الگوی زیر استفاده میکنیم:
فعل انجام عمل به صورت مصدر ← نتیجه مورد انتظار در زمان تعیین شده با هزینه مربطه.
مرحله انجم :طرحه ی عمل تی ع : Operational/Action plansعبارت اند از یک سلسله
مراال عملیاتی که باید به منظور نیل به هدف ها انجام گیرند .یک طرح عملیاتی شامل مراال فرعیتری
از قبیل برنامهریزی ،زمانبندی ،بودجهبندی ،تعیین مسؤولیتها ،بازنگری و هماهنگی میباشد .این گامها
قسمتی از عملکرد مدیریت مبتنی بر هدف و نتیجه میباشدکه نشان میدهند ،چگونه ،چه زمانی ،و با
چه هزینهای میتوان به هدفها دست یافت طرحریزی عملیاتی سلسله مراتبی از اقدامات را به وجود
میآوردکه در هر اقدام به صورت هدفی برای افراد درمیآید .البته طرحهای عملیاتی باید در سطح
مدیران به آن اد از جزئیات تقسیم شوندکه در میدوده مسؤولیت و وظایف آنان باشد و سپس در
سطوح پایینتر عملیات به واادهای جزئیتر تقسیم کردند و انجام آنها به عهده کارکنان واگذار شود.
پنا مرالهای که تا به اال شرح دادیم در ایطه وظیفه بر نامهریزی مدیریت قرار دارد .اصو ً مدیریت
بر مبنای هدف و نتیجه یک کوشش برنامهریزی شده است البته برنامهها بخودی خود و بدون توجه به
نتایا ارزشی ندارند .م الً بسیاری از سازمانها در سال یک یا دو بار اهداف خود را مشخص میکنند و
به مدیران خود میدهندی اما آنها به کشوری مدیران گذاشته میشودکه اگر عملی به هدف تعیین شده
برسد اتفاقی است و از اصول منظمی پیروی نمیکند .بدین علت عبارت مدیریت بر مبنای هدف کافی
22
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نمیباشد و باید کلمه نتیجه را هم به آن افزودی زیرا این نتایا کار هستند که به هدف و برنامه ارزش
میدهند .پنا مر اله توضیح داده شده توسط وسیلهای به هم پیوند داده میشوند و به صورت اجزای
مرتبط با هم در میآیند .بدین منظور از فرایند کنترول در مر اله ششم نام میبریم تا با کنترول و وارد
کردن نتایا کار ،مراال مختلف مدیریت بر مبنای هدف را در قالب یک سیستم جمع شوند.
مرحله ششم :کنترال ع : Controlکنترول وسیلهای است که به منظور بررسی پیشرفت مدیر مسؤول
در رسیدن به هدف طرح گردیده است .وظیفه اصلی کنترول عبارت از آگاه نمودن مدیر در مواقعی است
که مشکلی در برنامه و تیقق هدف پیش میآید و البته این اعالم خطر باید زمانی صورت پذیرد که
فرصت برای انجام اقدامات اصالای وجود داشته باشد .مکانیسمهای کنترول باید اتی المکان عینی و
ساده باشند و بتوانند یک دید و اگاهی کافی در یک مقطع زمانی برای مدیر بوجود آورد و او را قادر
سازند با صرف اداقل هزینه ،زمان و انرژی مشکالت را از میان بردارد.
این مراال را میتوان بدون در نظر گرفتن جنبههای انسانی در آن به کار گرفت و اتی به نتایجی مهم
رسیدی ولی نتیجه واقعی این روش از مدیریت زمانی ااصل میگرددکه به عنوان یک فرایند انسانی تلقی
شوند .در این صورت ار تباطات میتوانند به عنوان یک عامل تسهیل کننده تمام مراال را به هم پیوند
داده و مرتبط نمایند.
23
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
کیفیت سازمان و القای روح عدالت و شایستهسا ری در کُل تشکیالت از جمله ویژگیهای متمایزکننده
این روش نوین مدیریتی از سایر روشهای مرسوم و پیشین میباشد.
24
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.1طرحریزی ع : Planningیک استراتژی درست برای سازمان و طراای برنامهای مناسب می تواند
برای استقرار نظام مدیریت مبتنی بر عملکرد یک اقدام زیر بنایی و مفید باشد.
.2مرب گری ع : Coaching/Suppervisingسازمان برای رسیدن به اهداف باید مربیگری بر پایه نظم و
برنامهریزی داشته باشد .این مربیگری باعث پیشرفت در پاسخگویی شالی و رفتاری میشود.
.3ب زنگری ا ارزش بی ع : Review and evaluationمدیران نیوه عملکرد کارکنان و رفتارهای
سازمانی را بازنگری کرده و با ارائه پیشنهادات و راهکارهای مناسب ،درست و اصالای به پیشرفت
برنامههای سازمانی کمک میکنند.
فعالیتهایی که برای استقرار سیستم مدیریت مبتنی بر عملکرد کارکنان ،مدیران و سازمانها باید در نظر
گرفته شود به شرح زیر میباشد:
جهت استقرار سیستم مدیریت مبتنی بر عملکرد باید:
.1سیاست و راهکارهای اجرایی تنظیم گردد (.)Adjust policies and executive strategies
.2برنامهریزی شود (.)To be planned
.3شاخصهای عمومی ،ضریب اهمیت و نیوه عملکرد سازمانها تهیه و تدوین گردد ( General
.)improve performance
گامهای اساسی برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد :
-تعیین اهداف استراتژی عملکرد ()Determine performance strategy goalsی
-استقرار سیستم هماهنگ سنجش عملکرد ( Establishment of a coordinated
)performance measurement systemی
-استقرار پاسخگویی در برابر عملکرد ()Establish performance accountabilityی
-استقرار فرآیند جمعآوری دادهها ()Establish the data collection processی
25
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
-استقرار سیستم تیلیل ،بازنگری و گزارشدهی دادهها ( Establish a system for analyzing,
)reviewing and reporting dataی
-استقرار سیستم استفاده از اطالعات عملکرد در بهبود سازمان ( Establish a system to use
)performance information to improve the organizationی
-افظ برنامه مدیریت مبتنی بر عملکرد ( Maintain a performance-based management
.)program
26
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
27
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
28
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
29
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
30
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
31
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
32
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
33
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
گروههای مختلف درون سازمان و رابطهی آنها با گروههای بیرون از سازمان) تقسیم کرد( .بارنی)1991 ،
«گرانت» ( )1991هم منابع سازمانی را به 6دسته منابع مالی ،فیزیکی ،انسانی ،فناوری ،خوشنامی و
سازمانی تقسیم میکند.
فاس ( )1997مبنای رویکرد مبتنی بر منابع را در دو چیز میداند که البته دیگر میققان م ل بارنی ()1991
یا پترف ( )1993نیز این نظر را تهیید میکنند .این دو مبنا عبارتاند از:
ن همگونی من بع ب ا س زم ه ی یک صنیت ع Heterogeneity of resources between
شود ،چهار ویژگی دارد :با ارزش بودن ،کمیاب بودن ،غیرقابل تقلید بودن ،عدم وجود جایگزینی برای
آنها که با ارزش باشد ،اما کمیاب و غیرقابل تقلید نباشد .در ادامهی بیث ،به تشریح این چهار ویژگی
میپردازیم.
ب ارزش بود ع : Being valuableمنابع ،وقتی با ارزش هستند که سازمان را به طراای و اجرای
استراتژیهای مناسب در راستای مؤثریت و م مریت قادر میکنند( .بارنی )1991 ،پترف ( )1993این
ویژگی منابع را با استفاده از رانتی که ایجاد میکنند ،توضیح میدهد .از دیدگاه او ،تنها آن دستهای از
منابع به شکل ناهمگون در سازمانها وجود دارند و باعث م مریت بیشتر میشوند و در نتیجهی آن ،به
تولید ارزش بیشتری میپردازند ،میتوانند سازمان را در طراای و اجرای استراتژی خود در راستای اثر
بخشی و م مریت یاری نمایند .این ،تعبیر دیگری از ارزش است .ارزشمند بودن ،شاخصه در بین این
چهار شاخصه است .به عبارت دیگر ،اتی اگر منبعی در بازار کمیاب باشد ،غیر قابل تقلید باشد و
جایگزینی هم برای آن وجود نداشته باشد اما ارزشی در فرایند تولید ما نداشته باشد ،در تیلیلهای ما
مورد توجه واقع نخواهد شد (بارنی .)1999 ،
کم ب بود ع : Rarityهمانگونه که گفتیم تنها با ارزش بودن یک منبع نیست که قدرت طراای و
استراتژی مناسب برای سازمان را به وجود میآورد .اگر اک ر سازمانهای رقیب در توانایی به کارگیری
یک منبع با ارزش را داشته باشند ،این منبع امکان ایجاد مزیت رقابتی را نخواهد داشت .بنابراین ،میتوان
گفت که یک سازمان هنگامی از مزیت رقابتی بهره میبردکه استراتژی ارزشسازی را به کار میبرد که
هیچ کدام از رقبا به طور همزمان قادر به اجرای آن نیستند (بارنی .)1991 ،البته بارنی به این نکته هم
اشاره داردکه در صورتی که تعداد میدودی از رقبا در بازار ،از یک منبع بهرهبرداری همسان کنندی به
شرط اینکه رقبای دیگر در بازار باشند که از استفاده از این منبع میرومندی باز هم مزیت رقابتی وجود
خواهد داشت.
غ رق بل تقل د بود ع : To be imitatedاگر سازمانی منابع با ارزش و کمیابی ،در اختیار داشته باشد
میتواند به طراای و اجرای استراتژیهای خالقانهای دست بزند .اما تنها در صورتی این منابع برای او
مزیت رقابتی پایدار تولید خواهد کرد که رقبا قادر به تقلید از روی این منبع نباشند و این منبع به طور
اختصاصی در اختیار سازمان باقی بماند( .همان) این امر به سادگی توسط بیث رانتها قابل درك استی
زیرا در آنجا گفته شدکه رانت تنها در صورتی وجود خواهد داشت که سازمان از مزیتی برخوردار باشد
که دیگر سازمانها صااب آن نباشند .بنابراین ،در صورتی که امکان تقلید برای دیگر سازمانها وجود
35
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
داشته باشد ،رانت به سادگی از بین خواهد رفت و سازمان ،مزیت رقابتی خود را از دست میدهد (پترف،
.)1993غیر قابل تقلید بودن یک منبع میتواند علل مختلفی داشته باشد که بارن ( )1991به برخی از
آنها اشاره میکند:
ایژگیه ی خ ص ت ریصی ع : Special historical featuresکسب بسیاری از منابع بستگی به شرایط
خاص زمانی و مکانی سازمانها و سابقه آنها در گذشته باز میگردد .اگر سازمانی این منابع را در دست
نداشته باشد ،قادر به کسب چنین منابعی نیست.
ابه و غ رعمدی ع : Unintentional ambiguityدر بسیاری از موارد ،رابطهی منابع مختلف در
سازمانها با موفقیت آنها برای رقبا روشن نیستی به عبارت دیگر آنها نمیدانندکه کدام منبع باعث
موفقیت استراتژیک سازمان میشود.
ا چ دگیه ی اجتم عی ع : Social complexitiesبعای از منابع سازمانها رابطهی مستقیمی با مفاهیم
اجتماعی دارند ،از این رو ،اتی در صورتی که یک سازمان دیگر قادر به شناسایی این منابع باشد ،هیچ
ضمانتی وجود ندارد که بتواند آنها را در سازمان خود شبیهسازی کند .این عامل را میتوان در موارد
متعددی م ل فرهنگ سازمانی ،مدیریت منابع انسانی و ...مشاهده کرد.
عدو اجود ک الی ج یگزیا ق بل تقل د ا فرااا در ب زار ع Lack of imitation and abundant
: alternative goods in the marketآخرین ویژگی مورد نیاز برای منبعی که مزیت رقابتی ایجاد
می کند این است که منبع جایگزین قابل تقلید و فراوان که بتوان با استفاده از آن استراتژی یکسانی را
اجرا کرد ،وجود نداشته باشد (بارنی .)1991 ،بارنی ( )1991منابع جایگزین را به دو دسته تقسیم میکند:
.1جایگزین کردن یک منبع مشابه که سازمان را قادر به طراای و اجرای استراتژی مشابه سازمان
مینماید.
.2منابعی کامالً متفاوت که سازمان رقیب را قادر به طراای و اجرای استراتژیهای مشابهی میکند که
توانایی تولید ارزشی برابر با ارزش تولیدی سازمان دارد.
م ال این امر را میتوان در سازمانهایی که استراتژی خود را از طریق قدرت رسمی و سیستمهای دقیق
هماهنگی و نظارت اجرا میکنند و سازمانهایی که این کار را از طریق نفو معنوی مدیران خود انجام
میدهند یافت .در این موارد اگرچه سیستمهای هماهنگی و نظارت تفاوت اساسی با نفو معنوی مدیران
دارند ،اما منجر به توانایی اجرای استراتژیهای یکسانی میشوند.
36
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
رایکرده ی دیگر
البته بارنی در سال 1998مورد جایگزینی را از الگو خود اذف کرد و به جای آن مؤلفهی سازماندهی
را وارد الگو کرد که منظور از آن توانایی سازمان در به کارگیری این منابع است .از این رو ،الگوی او به
»«VRIOمعروف شد.
رایکرد مبتنی بر من بع ع : Resource-based approachروش مبتنی بر منابع رویکردی جدید
است که مباا ات فراوانی بین دانش پژوهان ایجاد نموده است .اول اینکه ،تروری مبتنی بر منابع ،دیدگاه
های استراتژی سنتی مربوط به شایستگی های متمایز یک بنگاه و تواناییهای متفاوت آن را به هم نزدیک
میگرداند .دوم اینکه نظریه مبتنی به منابع ،به رااتی قابل انطباق با الگوهای اقتصادی سازمان می باشد.
انواع من بع :منابع مالیی منابع فیزیکیی منابع انسانیی منابع سازمانیی منابع اطالعاتیی توانمندی های
رویکرد جدیدی در برنامهریزی استراتژیکی میباشدکه اخیراً توجه بسیاری را در مورد به کارگیری
تروری امتیازات مالی برای برنامهریزیهای راهبردی معطوف گردیده است.
رایکرد مبتنی بر ارزشه ی مدیریتی ع: An approach based on management values
یکی از جدیدترین رویکردهای مدیریت ،برنامهریزی بر مبنای ارزشها و اجرای آنهاست .مدیریت از
راه ارزشها در واقع دستور العملی برای ایجاد ارزشهای مشترك و رسوخ آن ارزشها در اعماق سازمان
است.
رایکرد مبتنی بر هدف ع : Approaches by Objectivesبرنامهریزی بر مبنای هدف ،عبارت
است از فرآیندی که براساس آن اهداف کالن سازمان تدوین شده و خط ارکت ،جهت ارکت و مقدار
ارکت تصریح میشود.
رایکرد مبتنی بر سن ریواردازی ع : Scenario-based approachاین رویکرد زمانی بکار برده
میشودکه چند نیروی خارجی با تهثیرات مختلف که ممکن است سازمان را تیت تهثیر قرار دهند وجود
داشته باشد.
37
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
جنبه های مهم نظام برنامه ریزی استراتژیک ،اجرای توالی و منطقی از اقدامات ارزش آفرین این فرآیند
است ،به همین اندازه نیز تمرکز بر نوآوری ،خالقیت و کارآفرینی به عنوان عوامل رشد و تعالی سازمان
در خور توجه هستند.
رایکرد مذاکرات استراتژیک ع : Strategic negotiation approachتوسعه تیو ت سیاسی
در مییط پیرامون فعالیت سازمانها باعث شد مذاکره و چانه زنی به عنوان یک روش اول مدیریت
جهت ال و فصل امور مطرح شود.
رایکرد استف ده از من بع دیگرا ع : Approach to using the resources of othersسالیانی
است که رویکرد استفاده از منبع یابی بیرونی ،جایگاه خود را برای برنامهریزی و تیقق اهداف سازمانی
در سازمانهای سنتی و مرسوم بدست آورده است و اکنون این رویکرد مبنای برنامهریزی برای
سازمانهای مجازی نیز خواهد بود.
38
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
39
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
40
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
خروجی ()Outputی
پیامد و اثرات (.)Outcome
همانگونه که از تعاریف هم پیدا استتت .تفاوت اصتتلی بین پیامد و اثر در این ستتیستتتم به این نکته باز
میگردد که در پیامد ،اثرات کوتاه مدت خروجی ایجاد شتتتده مدنظر قرار میگیرد و در اثر ،تهثیرات
بلندمدت درست کار کردن سیستم مورد توجه قرار میگیرد.
با توجه به مزایای بهرهگیری از رویکرد مبتنی بر نتیجه ،این پژوهش بر آن استتتت تا الزامات مورد نیاز
برای دستیابی به الگوی مناسب پیشرفت را در قالب ابعاد مختلف یک سیستم مورد مطالعه قرار دهد و
اثرات مختلف این اجزا را بر یکدیگر تبیین نماید.
مؤثریت و م مریت ،دو بُعد ا صلی فعالیت مدیران سازمانهای دولتی و خ صو صی را شکل میدهند
( .)Cunliffe, 2005, p. 34ادبیات علمی مدیریت همواره به مدیران هشدار داده است که در االت
عادی ،نباید یکی از این دو اوزه را به خاطر اوزه دیگر از نظر دور داشتتتتی زیرا ستتتازمانها بدون
مؤثریت از بین خواهند رفت و بدون م مریت توان ادامه فعالیتها را نخواهند داشتتتت ( Drucker,
.)2005, p. 31با این اال ،رویکرد ا صلی در تدوین تکنیکهای مختلف ،جهتگیری به سمت یکی
از این دو اوزه ا ست .به عنوان م ال ،مفهومی مانند مدیریت راهبردی تا اد زیادی به سمت مؤثریت
متمایل میباشد و مهندسی ارزش ،گامی برای افزایش م مریت در سازمان است .زیرمجموعههای اصلی
دانش مدیریت نیز از این امر م ست نا نیستندی در االی که اداره امور تجاری بیشتر به سودآوری در قالب
افزایش سهم بازار میاندیشد ،اداره امور عمومی بیشتر به م مریت در انجام فعالیتها توجه دارد.
با توجه به موارد فوق ،بیث در مورد م مریت و مؤثریت ستتازمانها ،بی ی داغ در طول تاریخ رشتتته
مدیریت بوده استتتت .در عین اال ،همگان پذیرفتهاند هر دو گزینه م مریت و مؤثریت باید به شتتتکل
همزمان در سازمانها مورد توجه قرار گیرند .از این رو ،رویکردهای نوین در مدیریت تالش میکنند تا
هر دو موضوا مؤثریت و م مریت را به شکل همزمان در الگوهای خود مورد توجه قرار دهند.
مدیریت مبتنی بر نتایا ،یکی از رویکردهای مدیریت در کشورهای غربی است که سابقهای بیش از سه
دهه ( .)Drucker, 2009دارد و تالش نموده استتت تا توجه همزمان به م مریت و مؤثریت را درون
خود لیاظ نماید.
هیرت خزانهداری کانادا ،مدیریت مبتنی بر نتایا را چنین تعریف میکند :مدیریت مبتنی بر نتایا ،یک
نگرش جامع مدیریت استتت که از طریق برنامهریزی چرخهای بر روی پیامدها تهکید میکند .برای این
41
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
منظور ،نظریهپردازان این روش از رویکرد سی ستمی به شکل ا صالح شده الگو گرفتهاند .در رویکرد
سیستمی ،سه جزء اصلی در هر سیستم شناسایی شده است که مدیران باید ضمن شناسایی اجزای آنها،
به روابط و اثرگذاری آنها بر یکدیگر پی ببرند .این سه جزء عبارتاند از:
ورودیی
فرایند ()Processی
و خروجی.
42
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تعریف اصطالح
منابع مالی ،انسانی و مواد اولیه که برای توسعه مداخلهای استفاده میشوند. ورودی () Input
فعالیتها و یا کارهایی که انجام میگیرند تا از آن طریق ورودیها همانند سرمایه و دیگر منابع ادغام
فعالیت ()Activity
شده و خروجیهای مدنظر تولید گردند.
میصو ت ،کا های سرمایهای و خدماتی که از یک مداخلهی توسعه ااصل میشودی همچنین ممکن
خروجیها ()Outputs
است تاییرات ناشی از مداخله را که به تیصیل پیامدها مربوط باشد ،دربرگیرد.
تهثیرات کوتاه مدت و میان مدت میتمل یا تیصیل شدهی خروجیهای یک مداخله. پیامد ()Outcome
تهثیرات بلندمدت م بت و منفی ،اولیه و ثانویه که به وسیلهی یک مداخلهی توسعه ،به طور مستقیم یا
تهثیرات ()Impacts
غیرمستقیم ،خواسته یا ناخواسته ایجاد میشوند.
43
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
44
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فصل دوم
45
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تی ریف ا مف ه م
اصطالح نظارت به یک باور به معنی ( )Supervisionاز دو کلمه تینی ( )superبه معنای با ی ،با ی
سر ،در با و ( )videreبه معنی مواظب بودن ،نگاهکردن ،مراقبتکردن ،بر کسی نظارتکردن و
مشاهدهکردن ترکیب یافته است .بعدها به تدریا در زبان انگلیسی کلمه ( )videreبه ( )visionتبدیل
شد و ( )supervisionتلوییاً به شاهدانی اطالق گردیدکه توام با بینش ،دانش و آگاهی باشند (عباسپور،
.)1387
دکتر میمد معین نیز واژه نظارت با فتح نون و کسر نون در فرهنگ فارسی خود به تفکیک چنین معنی
کرده است :نَظارت (با فتح نون) ،عمل ناظر و مقام او ،مراقبت در اجرای امور ،و ...است .نظارت (با
کسر نون) ،زیرکی ،فراست ،نظر کردن ،نگریستن ،نظر ،نگرش آمده است (معین.)1382 ،
م ن تورینگ )(Monitoring
مانیتور یا نظارت به معنی آن است که مدیر پروژه ،فقط نظاره گر است (یا فقط گزارش فعالیت های
پروژه را مشاهده می کند) ،اما کار جدی در خصوص نتایا و اطالعات بدست آمده انجام نمی دهد.
مشاهده بدون کنترول به سبک رهبری( Laissez-Faireشما هیچ کاری انجام ندهید) و یا سبک رهبری
منفعالنه شبیه است که در آن رهبر ،فقط زمانی کاری را انجام می دهد که مجبور به انجام آن باشد.
مانیتور یا نظارت پروژه ،به مجموعه فرایندهای مشاهده ،دنبال کردن روندها و جمع آوری اطالعات
مربوط به عملکرد پروژه اشاره دارد .مانیتور یا نظارت مدیر پروژه بر فعالیت های پروژه ،به این دلیل در
اال انجام است تا اطمینان ااصل کند پروژه ،مطابق با زمانبندی از پیش تعیین شده ،در راه رسیدن به
اهداف تعیین شده پروژه در اال ارکت است.
نظارت عبارت از پروسه متداوم جمعآوری معلومات راجع به پیشرفت و دستآوردهای پروژه یا عملکرد
میباشد .نظارت در تشخیص اینکه آیا فعالیتها مطابق به پالن انجام شده است یا خیر کمک میکند ،تا
مدیران و سرپرستان ما بتوانند پروسه تطبیق پروژه را بهبود بخشیده یا پالن تطبیق عملکرد ،برنامه ،یا
پروژه را پیش از تکمیل آن تاییر دهند .عملیه نظارت به شکل دوامدار در جریان تطبیق برنامه یا پروژه
به صورت معمول توسط تطبیق کنندگان پروژه که مستقیماً در پروژه دخیل هستند ،انجام میشود .به
46
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
خاطری که آنان میتوانند معلومات بیشتری را برای قااوت دقیقتری با در نظرداشت االت عینی به
دست آورند.
نظ رت روند سیستماتیک جمع آوری ،تیلیل و استفاده از معلومات برای پیشرفت پروژه و دستیابی به
اهداف و هدایت مدیریت در تصمیم گیری می باشد 1.نظارت بر زمان و مکان وقوا فعالیت های پروژه
و دیگر موارد از جمله اینکه چه کسی فعالیت ها را انجام داده ،تعداد ی نفعان/اشتراك کنندگان چقدر
بوده و به کدام نهادها و سازمان ها دسترسی ااصل شده است ،متمرکز می باشد .نظارت در زمان طراای
پروژه ،راه اندازی و در طول مدت اجرای پروژه صورت می گیرد.
.1نظارت فراگردی است که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیتهای برنامهریزی شده تطبیق
داده میشوند .این فراگردها برای تصییح مستمر عملکردها در جهت دستیابی به اهداف سازمانی
به کار گرفته میشود و میزان پیشرفت در جهت تیقق اهداف را نشان میدهد .در واقع فراگرد
نظارت به مقایسه «بایدها» و «هستها» میپردازند و فاصله وضع موجود تا وضع نامطلوب را
اندازه میگیرد.
.2نظارت عبارت است از ارزیابی تصمیمها و برنامهها از زمان اجرای آنها و اقدامات زم برای
جلوگیری از انیراف عملیات ،نسبت به هدفهای برنامه و تصییح انیرافات ااتمالی به وجود
آمده.
.3نظارت عبارت است از بررسی میزان کوشش و موفقیت افراد در انجام وظایف و اجرای
مسؤولیتهای میوله.
.4نظارت عبارت است از فرایندی که از طریق آن ،مسؤو ن و مدیران اطمینان ااصل مینمایند
که عملکرد افراد با فعالیتهای برنامهریزی شده تطبیق دارد یا خیر .در اقیقت فرآیند نظارت،
میزان پیشرفت به سوی اهداف را میسنجد و مسرو ن را قادر میسازد تا انیراف از مسیر
برنامهها را کشف و اقدامات اصالای را به عمل آورند.
.5نظارت تالشی است سنجیده برای رسیدن به اهداف تعیین شده و مقایسه اجزاء واقعی با
معیارهای از پیش تعیین شده و تعیین انیرافات ااتمالی و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی
که در برگیرنده اداک ر بهرهوری است.
تصویب کردن اعمال وی پیش از اجرای آن ،بدین صورت که متولی پیش از اقدام به هر عملی
با ناظر مشورت میکند و در صورت موافقت وی عمل مینماید و متولی بدون موافقت ناظر
نباید به هیچ کاری اقدام بکند (معصومی.)1378 ،
.7نظ رت اطالع تی ع : Informative monitoringمراقبت داشتن ناظر بر اعمال متولی است
در امور وقف ،بدین صورت که از اقدام متولی آگاه گردد و لیکن تصویب اعمال متولی از طرف
ناظر زم نیست (معصومی.)1378 ،
.8نظارت و کنترول به معنی بازدید و مراقبت از طرز پیشرفت اجرای عملیات با مقایسه وضع
مطلوب و تاییر و تصییح عملیات به منظور جلوگیری از انیراف از تیقق اهداف سازمان
است.
.9نظارت کسب اطالعات از طریق مشاهده و بررسی وضع موجود و تعیین پیشرفت کارها با
مقایسه با وضع مطلوب نظارت نامیده میشودکه مقدم بر کنترول و به عبارتی مهمتر از آن
میباشد به همین دلیل با نظارتهای درست و مستمر ،شاید به اعمال کنترول نیازمند نباشیم.
.10نظارت فرایند کسب آگاهی از عملکرد واقعی و مقایسه آن با اهداف و عملکرد مطلوب و
تصییح اشتباهات و انیرافات میباشد.
48
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.11نظارت را به مفهوم مقایسه عملیات انجام شده ،با معیارهای تعیین شده در هر سازمان گفته اند
تا از این طریق بتوان به اقدامات اصالای و به موقع برای جلوگیری از اشتباهات و انیرافات
دست زد (صافی.)1380 ،
.12نظارت عبارت است از اینکه نظام در زمینه هدفهای مورد نظر از انیراف افظ شود (معصومی،
.)1378
.13وظیفه مدیریتی نظارت عبارت از سنجش و اصالح عملکرد برای به دست آوردن این اطمینان
است که هدفهای سازمان و طرحهای اجرایی آن با کامیابی به انجام رسیده است.
.14نظ رت :امایت ،هدایت و تقویت افراد در مسیر رشد (ارفهای-سازمانی) و کنترول فعالیتها
در جهت نیل به هدفهای سازمان و بهبود مدیریت (بهارستان.)1380 ،
سازمان همکاری های اقتصادی ( )OECDنظارت را منییث روند مستمر جمع آوری و تیلیل معلومات
برای سنجش چگونگی پیشرفت پروژه بر اساس نتایا مورد نظر ،تعریف می کند .نظارت در ات خود
به معنای اندازه گ ری ک ر است 2.اک ر سازمان های غیردولتی از یک چارچوب منطقی یا نتایا منییث
یک ابزار مدیریتی برای پیگیری پیشرفت در قیاس با اهداف و بهبود مداخالت استفاده می کنند .چارچوب
نتایا ،نیازمند معلوماتی برای اندازه گیری کار در قیاس با نتایا می باشد:
بیان واضح نتایا
نقطه آغاز یا معیار اولیه و شرح مفصل چگونگی وضعیت در آغاز کار
اهدافی که بر اساس آنها پیشرفت برای دستیابی به نتایا اندازه گیری می شوند و
شاخص ها برای اندازه گیری پیشرفت (کمی و کیفی)
در (نام سازمان جامعه مدنی) نظارت برای سه منظور اصلی انجام می شود:
ی دگ ری موثر از تجارب برنامه ریزی برای هماهنگ ساختن عملکردهای موجود و بهبود
عملکردها و فعالیت ها در آینده
تضم ا حس بدهی داخلی ا خ رجی از منابع استفاده شده و نتایا بدست آمده و کمک به
تیقق ارزش پول اخذ شده از منابع (نام سازمان جامعه مدنی)
https://www.oecd.org/dac/peer-reviews/Development-Results-Note.pdf
49
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
کمک به مدیریت (نام سازمان جامعه مدنی) برای اتخا تصامیم آگاهانه و مبتنی بر شواهد درباره
برنامه ها و پروژه های آینده
یا شرکت کنندگان برنامه ها و توانمندس زی ذی نفی
ارائه شواهد مربوط به تغ ر ا ت ث ر ااقیی پروژه ها و برنامه های (نام سازمان جامعه مدنی)
کنترال عControl
در فرهنگ انگلیسی به فارسی آریانپور واژه ( )controlچنین معنی شده است :کنترول کردن ،نظارت
کردن ،تنظیم کردن ،بازرسی ،بازبینی ،کاربری (آریانپور کاشانی .)1367 ،همچنین در فرهنگ فارسی معین
به معنی بازرسی و تفتیش آمده است (معین.)1382 ،
کنترول عبارت است از تعیین استانداردها ،اندازهگیری عملکرد و مقایسه آن با استانداردها و اقدام نسبت
به تدرست ضعفها و بهبود تیقیق هدفهای سازمان ،کنترولهای مالی معمو ً به صورت انواا مختلف
https://instact.wordpress.com/2012/02/07/what -are-inputs-outputs-outcomes-impact-the-logic-model/
50
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
بودجه و اسابرسی ،کنترولهای رفتاری به شکل ارزیابی عملکرد فرودستان میباشد .کنترول به عنوان
یک فعالیت مداوم در سطوح پایین و با ی مدیریت به کار میرود.
در مورد نظارت و کنترول تعاریف متعددی ارائه شده است که یالً به تعدادی از آنها اشاره میشود:
تعاریف متعددی از کنترول ارایه گردیده که در یل بهطور مختصر بهبرخی از آنها اشاره میگردد.
.15کنترول یعنی بررسی اینکه همه چیز بر طبق قوانین و دستورهاییکه قبالً تعیینشده بود ،انجام
میشود یا خیر.
.16کنترول فرایند اصول از تیقق کارآمد اهداف سازمان است.
.17کنترول عبارت است از توجه بهنتایا کار (بازخورد) و پیگیری برای مقایسه فعالیتهای انجام
شده با برنامهها و اعمال اصالاات مقتای در مواردیکه ازانتظارات انیرافی صورت گرفته
است.
.18فراگرد کنترول ،میزان پیشرفت در جهت هدفها را اندازهگیری میکند و مدیران را قادر میسازد
انیراف از برنامه را بههنگام تشخیص دهند و اقداماتاصالای را بهعمل آورند.
.19کنترول ،تالش منظمی در جهت رسیدن بهاهداف استاندارد ،طراای سیستم بازخورد اطالعات
،مقایسهی اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام ،تعیین انیرافات ااتمالی
و سنجش ارزش آنها بر روند اجرایی است که اداک ر م مریت را در بر میگیرد.
.20کنترول عبارت است از اصول اطمینان از اجرای درست برنامهها (معصومی.)1378 ،
.21یا اینکه کنترول تالش منظمی استکه همواره فعالیتهای انجام شده در سازمان را با معیار یا
استاندارد کار (اهداف) میسنجد .پس از سنجش میتوان سه االت را مشاهده کرد:
.aعملیات با اهداف و برنامههای پیشبینی شده برابر استکه نشانگر فعالیت مطلوب سازمان
است.
.bعملیات انجام شده کمتر از فعالیتهایی استکه در اهداف و برنامهها پیشبینی شده استکه
در این صورت زم است انیرافات ارزشگذاری شده و نقاط ضعف عملیات معلوم و
اصالح شود.
.cعملیات انجام شده بیش از طرح و برنامهها باشدکه در این صورت زم است پس از مطالعه
عوامل توفیق ،نسبت به اصالح برنامهها و طرحهای پیشبینی شده اقدام کنیم.
51
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اما از سوی دیگر ،مدیر پروژه ،فرایند کنترول را از طریق اجرای فرایندها یا فعالیتهای فعا نه ،مانند
اعمال قدرت ،هدایت و نظارت بر رفتار ،وظایف و فعالیتهای یک پروژه ،در دستور کار خود قرار
میدهد .کنترول می تواند شامل ایجاد یک سیستم ،روش و یا یک سیاست برای هدایت و تنظیم
فرایندهای پروژه باشد .کنترول به این معنی است که شما به عنوان مدیر پروژه (و البته با همکاری تیم
مدیریت پروژه) ساختارهایی را برای تاثیر گذاشتن بر آنچه در پروژه ،در اال اتفاق افتادن است ،ایجاد
میکنید.
کنترول در چنین ساختاری میتواند طرحهایی برای جبران خسارت ،تعیین مسؤولیتهای تیم پروژه و
...باشد .لذا مدیر پروژه ،در کنترول ،یک سیستم را راه اندازی میکند تا مطمرن شود ،به ااتمال زیاد،
تیم پروژه به شیوه دلخواه وی رفتار خواهند کرد .لذا در کنترول ،با ایجاد استانداردها و مقایسه دادههای
واقعی با این استانداردها ،اقدامات اصالای زم توسط مدیر پروژه انجام میشود.
در لاتنامه آموزش و پرورش نظارت را به معنای کنترول کردن آورده استکه روند امور در اال اجرا
ارزشیابی میشود تا اطمینان ااصل شودکه مطابق با طرح و دستورالعمل پیشرفت مینماید (افشاری،
.)1385
شاید دلیل اصلی این صاابنظران عام سازمان و مدیریت ،ارتباط و وابستگی بسیار نزدیک هر دو مفهوم
برای کاربردی یگانه باشد .کنترول غالباً معنای ضمنی نامطلوبی داردی زیرا به نظر میرسد اعمال کنترول
آزادی عمل فردی را تهدید میکند .اال آنکه نظارت با در نظر گرفتن جوانب اساسی روابط انسانی در
سازمان ،تلوییاً بر آن است تا ارمت و شان و مقام انسان در سازمان را نیز مدنظر و توجه قرار دهد
(عباسپور.)1387 ،
52
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نظ رت الکتران ک
اصطالح نظارت الکترونیک که ترکیبی از دو واژه نظارت و الکترونیک است و به مفهوم کنترول و مراقبت
از طریق ابزارهای الکترونیکی است .این نیوه از نظارت ،کاربردهای وسیعی در کنترول منابع انسانی در
سازمان دارد.
تعاریفی که از نظارت الکترونیک از سوی سپروگاتا ،کینگ وپیالی ارائه شده است .نظارت الکترونیک
شامل استفاده کارفرما از دستگاههای الکترونیکی برای بازبینی و ارزیابی عملکرد کارکنان است .برای
م ال ،یک کارفرما ممکن است از یک کمپیوتر برای بازیابی و بازبینی ایمیلهای فرستادهشده کارکنان و
مشتریان برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده کند .به عبارت دیگر ،نظارت الکترونیکی در صورت
استفاده کارفرما از دستگاههای الکترونیکی برای مشاهده اقدامات کارکنان دراالی که کارکنان به طور
مستقیم وظایف کاری را انجام نمیدهند و یا برای دلیل دیگری عملکرد کاری آنها را اندازهگیری میکنند.
برای م ال ،یک کارفرما ممکن است ایمیلهای کارمند را به صورت الکترونیکی بازبینی کند و به عنوان
بخشی از تیقیقات مربوط به شکایت در مورد آزار و ا یت جنسی .در یک تعریف دیگر ،نظارت
الکترونیکی شامل استفاده کارفرما برای بررسی کمپیوتری ،بازیابی و بازسازی دادههای الکترونیکی پس
از اذف ،پنهان و یا تالش برای تخریب دادهها است .برای م ال ،یک کارفرما ممکن است استفاده کند
53
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
از نرمافزارهای تخصصی برای بازیابی ایمیلهای مربوط به اتهام سرقت اسرار تجارت به منظور بازیابی
و بازسازی ایمیلهای ارسال شده توسط کارمند به کسی که در خار از شرکت است.
مزای ی نظ رت الکتران ک
مهمترین شرط کاربرد و استفاده از سامانه نظارت الکترونیکی ،صرفنظر از موارد استفاده دیگر آن
مربوط ،به لزوم سرعتف دقت ،صیت ،اقتصاد و جامع بودن در کار آن است .به خاطر توسعه دامنه
عملیات سازمان است که این امر ااتیا به گسترش مااری ارتباطات با سرعت بیشتر است و سامانه
نظارت الکترونیکی موجب میگردد که مجاری ارتباطی کوتاه و ارتباطات زم به سهولت در اختیار
مدیران قرار گیرد.
به طور کلی مزایای کاربرد سیستم نظارت الکترونیکی به دو دسته مزایای مستقیم و غیرمستقیم تقسیم
میشود.
استفاده از قابلیتهای تکنولوژی کمپیوتری در عرصه نظارت الکترونیکیی
افزایش سرعت ،دقتف صیت و جامعیت در نظارتی
دستیابی به وضعیت مطلوب در خصوص تعامالت و ارتباطاتی
نگهداری و در دسترس بودن اطالعات جامع و کامل ناظران و امکان دسترسی سریع به این
اطالعاتی
به کار گیری شیوههای اعمال نظارت مقتدر شده در کنار تهثیرپذیری از تاییر و تیو تی
کاهش اجم مدارك و مستندات ضمیمه گزارشهای
ایجاد بستری مطمرن و امن جهت تبادل اطالعات با کمترین خطا و جلوگیری از افشای
اطالعاتی
کاهش امکان تاییر در اطالعات مورد تبادلی
تسهیل در تجزیهوتیلیل و استنتا از نیوه عملکرد کارکنانی
روزآمد شدن قوانین و دستورالعملها در اعمال نظارت و کنترول عملکردهای
جلوگیری از اعمال سلیقهها و ایجاد وادت رویه و روشمند شدن نظارتی
ارائه مشاوره زم به صورت هوشمندی
بسط و توسعه گستره نظارت جامع و سیستمی نظاممندی
سبب افزایش رضایت دو طرف میشود.
54
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
برای تعیین اینکه آیا پروژه به سمت برآورده ساختن منابع اولیه ،نتایا بالفاصله ،متوقعه و نهایی
یا به عبارت دیگر نت جه مطلوب ارکت می کند ،تداخل می کند .به طور م ال ،در یک پروژه
انسجام اجتماعی ،نظارت ممکن است بر تعیین اینکه ایا فعالیت های اجتماعی منجر به افزایش
اعتماد بین گروه های اجتماعی مختلف و دولت یا رهبران میلی می گردد ،تمرکز کند .این نوا
نظ رت بر راند/فی ل ت ه :بر استفاده از منابع و امکانات اولیه ،پیشرفت فعالیت ها و دستیابی
به نتایا بالفاصله متمرکز است .این نظارت ،بر کارآیی استفاده از زمان و منابع در انجام فعالیت
ها متمرکز است و معمو همراه با نظارت پیروی از مقررات بوده و به ارزیابی تاثیر پروژه کمک
می کند .برای م ال ،در یک پروژه آمادگی برای زمستان ،نظارت بر این امر صورت می گیرد که
آیا ی نفعان مواد زم را قبل از شروا برف باری و بر اساس تقسیم اوقات پروژه دریافت می
کنند.
55
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نظ رت بر ا رای از مقررات :پیروی از مقررات تمویل کننده و برآورده ساختن شرایط بیان
شده در موافقت نامه تمویل را تامین می کند .این نظارت همچنین بر هماهنگی فعالیت ها با
مقررات متمرکز است به طور م ال ،در یک پروژه تدارکات صیی و دوا ،نظارت می تواند بر
تعیین پیروی از پروتکل های بین المللی و معیارها برای تطبیق دوا متمرکز باشد.
نظ رت بر زم نه :که در برخی موارد نظ رت بر موقی ت نامیده می شود بر زمینه مییطی که
فعالیت های پروژه در آن صورت می گیرد و ابعاد یا انکشافاتی که بر خطرات پروژه و مالاظات
غیر منتظره اثر میگذارد ،متمرکز است .این موارد شامل زمینه سااوی ،سیاسی ،نهادی ،تمویل،
پالیسی ،قانون ،فرهنگی ،و زمینه مییطی که بر فعالیت های پروژه اثر می گذارند ،می باشد.
نظ رت بر ذی نفی :که نظارت بر تماس با ی نفعان نیز نامیده می شود ،برداشت ی نفعان
در مورد پروژه را پیگیری می کند و شامل شکایت و رضایت ی نفعان از جمله مشارکت،
نظ رت م لی :معمو به همراه نظارت بر پیروی از مقررات صورت می گیرد و در پی اسابدهی
از مصارف بر اساس منابع و فعالیت ها در کتگوری های از پیش تعریف شده هزینه ها می
باشد.
نظ رت س زم نی :پایداری ،انکشاف نهادی و ظرفیت سازی در پروژه و همکاران پروژه را
پیگیری می کند .به طور م ال ،فعالیت های انجام شده برای تقویت ظرفیت همکاران ینفع برای
نظارت باید س ستم ت ک بوده و بر اساس شاخص ها و فرضیات از پیش تعیین شده پروژه
صورت گیرد.
نظارت باید متوجه تغ رات ا ش ب نی ن شده در پروژه باشد – تاییرات در زمینه و فرضیات و
خطرات
56
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نظارت باید به موقع صورت گیرد تا معلومات بدست آمده برای تصمیم گیری استفاده شده و
باعث هماهنگی و بهبود اجرای پروژه گردد.
نظارت تا اد ممکن باید مش رکتی باشد – شامل سهم گیرندگان اصلی باشد .این کار باعث
کاهش هزینه ها ،ایجاد فهم و مالکیت اجتماعی فعالیت های پروژه می گردد.
مک ن زو ه ی ب زت ب ع : feedbackیافته های نظارت باید با دیگر سهم گیرندگان ،ی نفعان،
تمویل کنندگان ،دولت و دیگر سازمان های جامعه مدنی تشریک گردند.
تف ات اظ یف نظ رت ا ارزی بی
نظ رت یک اقدام مستمر است که با جمع آوری سیستماتیک معلومات در مورد شاخص های مشخص برای مدیریت و سهم
گیرندگان یک پروژه جاری ،میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و پیشرفت در استفاده از بودجه اختصاص یافته را تعیین می
کند.
ارزی بی سنجش عینی و سیستماتیک یک پروژه جاری یا کامل شده از نقطه نظر طراای ،اجرا و نتایا آن می باشد .تفاوت آن
با نظارت این است که ارزیابی شامل یک قض ات در مورد ارزش فی ل ت ه ا نت یج آ می ب شد.
ارزی بی Evaluation
هر چندکه دو واژه (ارزیابی و ارزشیابی) در عمل بهطور مترادف مورد استفاده قرار میگیرندی ولی باید
توجه داشتکه واژه ارزشیابی از نظر لاوی تعریف نشده است .دراالیکه ،واژه ارزیابی معادل «بررسی
کردن ارزش چیزی» تعریف شده است (فرهنگ معین) .از این رو ،ترجمهی ارزیابی در برابر واژه
انگلیسی ( )Evaluationقرار داده شده است.
ارزیابی عبارت از تیلیل مستقل ،هدفمند ،و مهم یک پروژه میباشد .عملیه ارزیابی معمو ً تهثیرات
فزیکی ،مییطی ،اجتماعی و اقتصادی یک پروژه یا برنامه ویا اینکه پروژه چه تهثیراتی را داشته ،مشخص
میسازد .بر عالوه ارزیابی برای دریافت اینکه آیا منابع به شکل مؤثر مورد استفاده قرار گرفته است یا
خیر نیز کمک میکند .ارزیابی میتواند یک عامل تهثیرگذار باشد .همچنان میتواند مجموعه از تریم
آموختهها از یک پروژه تکمیل شده و یا اداره که دیگر فعال نیست میباشد .در عین اال ،ارزیابی
میتواند قبل از طرح پروژه ارزیابی مقدماتی ،در جریان تطبیق پروژه ارزیابی میان دورهف در ختم پروژه
ارزیابی نهانی ،و در زمانی بعد از تکمیل پروژه انجام شود .البته بیشتر موضوا به هدف ارزیابی ارتباط
میگیرد ،ترجییات بهتر است ارزیابی توسط مشاورین خارجی انجام شود.
57
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ارزی بی یک سنجش روشمند ،عینی و به گونه سیستماتیک برای قااوت در مورد کیفیت یا ارزش یک
پروژه می باشد و شواهدی ارائه می کند که می تواند برای بهبود پروژه یا بهبود طراای اقدامات آینده،
استفاده شود 4.از دیدگاه سازمان همکاری های اقتصادی ،ارزیابی سنجش سیستماتیک و عینی یک پروژه
جاری یا کامل شده از دیدگاه طراای ،اجرا و نتایا آن می باشد .هدف از ارزیابی تعیین میزان ارتباط و
تیقق اهداف ،کارایی ،سودمندی ،تاثیر و پایداری می باشد .یک ارزیابی باید معلوماتی فراهم آورد که
معتبر و مفید بوده و امکان به کار گیری آموزه ها در روند تصمیم گیری برای دریافت کنندگان کمک و
5
تمویل کنندگان را فراهم آورد.
در ارزیابی ها ،معلومات بدست آمده از نظارت بر فعالیت ها برای تعیین و فهم راه های پیشرفت پروژه
و اعمال تاییرات مطلوب استفاده می شوند .بر اساس معیارهای سازمان همکاری های اقتصادی 6،ارزیابی
ها باید به نتیجه گیری در مورد پروژه ها در ابعاد یل کمک کنند:
ارتب ط :میزان تناسب پروژه با اولویت ها و پالیسی های گروه هدف ،دریافت کننده و تمویل
کننده .در ارزیابی ارتباط یک پروژه ،توجه به این پرسش ها مفید است :اهداف پروژه تا چه
اندازه معتبر است؟ آیا فعالیت ها و نتایا بالفاصله پروژه با اهداف کلی و اهداف عینی آن
سازگار است؟ آیا فعالیت ها و نتایا بالفاصله پروژه با تاثیرات نهایی مورد نظر پروژه سازگار
است7؟
سودمندی :میزان دستیابی پروژه به اهدافش .در ارزیابی سودمندی یک پروژه توجه به این
پرسش ها مفید است :به چه اندازه به اهداف دست یافته یا ااتمال دستیابی به آنها وجود دارد؟
عوامل مهم اثرگذار بر دستیابی یا عدم دستیابی به اهداف چه بوده است8؟
ک رآیی :نتایا بالفاصله را به شکل کیفی و کمی در ارتباط با منابع اولیه اندازه گیری می کند.
کارآیی یک اصطالح اقتصادی است که بر استفاده پروژه از ارزان ترین منابع ممکن برای دستیابی
به نتایا مورد نظر تاکید می کند و عموما شامل مقایسه رویکردهای بدیل برای دستیابی به نتایا
بالفاصله به منظور اتخا کارآمدترین روند می باشد .به هنگام ارزیابی کارآیی یک پروژه توجه
به این پرسش ها مفید است :آیا فعالیت ها مقرون به صرفه بوده اند؟ آیا اهداف به موقع تیقق
یافته اند؟ آیا پروژه با استفاده از کارآمد ترین راه ها در مقایسه با دیگر روش ها انجام شده
است9؟
ت ث رنه یی :تاییرات م بت و منفی ایجاد شده بر اساس اقدامات به شکل مستقیم یا غیر مستقیم،
خواسته یا ناخواسته که شامل تاثیرات اصلی و دیگر تاثیرات ناشی از فعالیت در شاخص های
میلی ،اجتماعی ،اقتصادی ،مییطی و دیگر شاخص های انکشافی می شود .بررسی تاثیرات
باید متوجه نتایا خواسته و ناخواسته بوده و دربرگیرنده تاثیرات م بت و منفی عوامل خارجی
م ل تاییرات از دیدگاه کار و شرایط مالی نیز باشد .به هنگام ارزیابی تاثیر نهایی توجه به این
پرسش ها مفید است :در نتیجه این پروژه یا برنامه چه اتفاقی رخ داده است؟ این فعالیت چه
10
تفاوت واقعی برای ی نفعان فراهم آورده است؟ چه تعداد مردم متاثر شده اند؟
ا یداری :به این نکته می پردازد که آیا مزایای یک فعالیت پس از ختم تمویل هم ادامه می یابد.
پروژه ها نیازمند پایداری از نگاه مییطی و مالی می باشند .به هنگام ارزیابی پایداری پروژه،
توجه به این پرسش ها مفید است :مزایای یک برنامه یا پروژه به چه اندازه پس از ختم تمویل
ادامه می یابد؟ عوامل عمده ای که بر دستیابی یا عدم دستیابی به پایداری پروژه یا برنامه اثر می
گذارند ،کدامند؟
همچنین در فرهنگ انگلیسی به فارسی آریانپور واژههای ( )Evaluateو ( )Evaluationمعنی شده اند
به :ارزیابی کردن ،تقویم کردن ،قیمت کردن ،سنجیدن ،شماره یا عدد چیزی را معین کردن و ارزیابی و
سنجش.
.1ارزیابی عملکرد ،فرایندی استکه در آن مدیران و سرپرستان رفتار کارکنان را مشاهده و بررسی
میکنند تا بتوانند بازخوردهای زم را دربارة نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه کنند.
.2ارزیابی عملکرد عبارت است از :تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لیاظ انجام وظایف
میوله و قبول مسؤولیتها در سازمان که این ارزیابی باید بهطور عینی و منظم انجام پذیرد.
file:///C:/Users/User%202/Downloads/167-1-571-2-10-20080308.pdf
Ibid
59
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.3ارزیابی عملکرد« ،یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با نیوة انجام کار مشخص در
یک دوره زمانی معین در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای
بالقوه فرد بهمنظور برنامهریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها».
.4ارزیابی عملکرد عبارت است از :یک سیستم بازخوردیکه در برگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد
اشخاص یا سازمانها میباشد.
.5ارزیابی عملکرد ،به مجموعه اقدامات و فعالیتهایی اطالق میگرددکه بهمنظور افزایش سطح
استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدفها و شیوهای اقتصادی توام با م مریت
و مؤثریتت صورت میگیرد.
به طور کُلی نظام ارزیابی عملکرد را میتوان فرایند سنجش و اندازهگیری و مقایسه میزان و نیوه دستیابی
به وضعیت مطلوب دانست ،صاابنظران مدیریت اندازهگیری عملکرد در بخشهای دولتی را چنین
تعریف کردهاند:
اندازه گیری عملکرد تالشی است نظاممند برای دانستن اینکه خدمات دولتی تا چه اد پاسخگوی
نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است .به عبارت دیگر ،اندازهگیری
عملکرد تالشی ضروری برای پاسخگویی به سروا تی در مورد بهبود بهرهورری در قالب عباراتی نظیر
م مریت ،مؤثریتت و قابلیت پاسخگویی میباشد.
اندازهگیری عملکرد دولت ،روشی است جهت تعیین اینکه آیا خدمات با کیفیت و یا با هزینهای مناسب
به جامعه ارایه میشود یا خیر.
در یک تعریف دیگر ،ارزیابی عملکرد عبارت است از فرایند سنجش و اندازهگیری عملکرد در
دستگاههای اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تیقق اهداف و وظایف سازمانی
در قالب برنامههای اجرایی.
با توجه به تعاریف فوق و اهداف ما از این ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی ،میتوان تعریفی به شرح
زیر ارایه نمود:
هدف از ارزیابی عملکرد عبارت است از :سنجش ،ارزشگذاری و قااوت در خصوص عملکرد
دستگاههای اجرایی کشور براساس قوانین و مقررات مصوب ،رویکرد معیارهای مؤثر ،م مر ،اقتصادی و
اخالقی بهمنظور ارتقاء کیفیت خدمات دولتی .و در نهایت ارزیابی به معنای داوری و قااوت ارزشی و
تخمین قیمت و ارزش کمی و کیفی چیزها و درجهبندی به وسیله مالك و معیار معین.
60
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
بندی ،انج و دهنده ارزی بی و فنی بود ارزی بی یا روش ارزیابی انواا ارزیابی را میتوان بر اساس زم
تقسیم بندی نمود.
بندی: بر اس س زم
ارزی بی تکوینی ع : Formative Evaluationدر زمان اجرای پروژه برای بهبود کار و
ارزی بی داخلی/خودسنجی :توسط کارمندان سازمان انجام می شود .این ارزیابی ها در مقایسه
با ارزیابی های خارجی ارزان تر بوده و بیشتر از اسابدهی به یادگیری از گذشته کمک می کند.
این ارزیابی ها از دیدگاه تمویل کنندگان یا دولت چندان اعتبار نداشته و غیرعینی و متمایل به
انجام دهندگان فعالیت های پروژه تلقی می شوند.
ارزی بی ه ی خ رجی/مستقل :توسط افراد خارجی که از نگاه فنی کارشناس هستند انجام شده،
عینی تر بوده و بیشتر بر اسابدهی متمرکز می باشند.
ارزی بی ه ی مش رکتی :توسط ی نفعان و سهم گیرندگان اصلی انجام می شود .این ارزیابی
ها توانمندساز بوده ،باعث ظرفیت سازی شده و مالکیت پروژه را ارتقاء می بخشد.
ارزی بی ه ی مشترک :در همکاری با بیش از یک همکار اجرایی از یک سازمان جامعه مدنی
صورت می گیرد و به ایجاد اجماا در سطوح مختلف ،اعتبار و امایت مشترك کمک می کند.
61
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ارزی بی ه ی بالدرنگ :در طول اجرای پروژه انجام می شوند و بازتاب فوری به منظور انجام
تاییرات و بهبود روند اجرا فراهم می آورند .این ارزیابی ها بیشتر بر اموزه های مربوط به تاثیر
پروژه متمرکز هستند و معمو در خالل عملیات های رسیدگی اضطراری مفید می باشند.
فرا-ارزی بی ه :برای سنجش خود ارزیابی استفاده می شوند و به بهبود ارزیابی های آینده،
ترکیب نتایا ارزیابی ،بررسی مطابقت با پالیسی ارزیابی و عملکردهای م بت ،کمک می کنند.
فرا ارزیابی چگونگی انتشار و استفاده از ارزیابی برای یادگیری سازمانی و تیول را مورد سنجش
قرار می دهند.
ارزی بی ه ی موضوعی :بر موضوعاتی م ل جنسیت (جندر) ،جوانان ،مییط زیست و غیره در
تعدادی از پروژه ها یا کل سازمان متمرکز می باشند.
ارزی بی ه ی خوشه ای/سکتوری :بر مجموعه ای از فعالیت های مرتبط ،پروژه ها یا برنامه ها
در سااات مورد نظر متمرکز بوده و توسط سازمان های مختلف انجام می شوند .به طور م ال،
ارزیابی برنامه های آموزش ابتدایی تمویل شده توسط وزارت معارف در افاانستان.
ارزی بی ت ث ر :بیشتر بر تاثیرات پروژه متمرکز است تا مدیریت و ارائه برنامه ها .معمو پس از
تکمیل پروژه ،در طول ارزیابی نهایی یا ارزیابی پس از پروژه صورت می گیرد .قابل کر است
که تاثیر می تواند در طول انجام پروژه ،در پروژه های طو نی تر سه تا 10ساله نیز اندازه گیری
شود.
تعریف فوق ،از دو قسمت تشکیل شده است ،قسمت اول آن مربوط به کسب اطالعات از طریق مشاهده
و بررسی وضع موجود و تعیین پیشرفت کارها با مقایسه با وضع مطلوب استکه نظارت ( Monitoring
63
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.5در ارزیابی نیز مانند کنترول اما در .8در کنترول ااتمال توبیخ و مجازات .7نظارت لطیفتر از کنترول و ارزیابی
سطیی وسیعتر تالش دارد از طریق وجود دارد. است و جنبه روابط انسانی بیشتر در آن
مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب .9در کنترول چون تا ادودی قااوت رعایت میشود.
نقاط قوت و ضعف را پیدا و در و داوری به عمل میآید بیشتر کارمندان .8در نظارت تقریباً توبیخ و مجازات
خصوص برنامه یا فعالیتها عمل کنترولکننده را نوعی مچگیری و مشاهده نمیشود.
تصمیمگیری نماید. معمو ً قااوت و داوری او را تا ادودی .9در نظارت کارکنان کمتر فکر
.6در ارزیابی در مورد کَل کار و برنامه مارضانه و ناعاد نه تلقی میکنند. میکنندکه شخص ناظر به دنبال
اجرا شده قااوت و داوری میشود و .10در کنترول پیرامون بخشی از کار یا مچگیری و یا اعمال اغراض شخصی عنا
اکم صادر میگردد. برنامه اجرا شده قااوت و داوری به عاد نه) است .و بیشتر آن را نوعی
عمل میآید. راهنمایی و کمک میدانند.
.10در نظارت برنده و بازنده کمتر
مطرح میشود.
64
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فصل سوم
کنترول
65
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
امروزه مدیران در هر سازمان با مشکل دریافت روشهای اداره و هماهنگی روندهای مختلف جهت
کنترول فعالیتها در قلمرو سازمانی خود روبهرو اند .مدیران بهگونهی مداوم به دنبال روشهایی اندکه
منجر به تقویت رضایتمندی مشتریان ،نگهداری روابط با عرضهکنندهگان ،رفع هزینههای انبار و تولید
میصو ت و خدمات بهتر و درست هستند .در نتیجه ،هر سازمان بهدنبال سیستمهایی ابتداییای اندکه
منجر به تخصیص منابع مالی ،انکشاف منابع انسانی ،تجزیه و تیلیل عملکرد مالی و ارزیابی کُلی و موثر
میشود .کنترول یک وظیفه مدیریتی استکه از طریق آن ،مدیران معیارهای عملکرد را برای افراد،
روندها ،تجهیزات و امکانات ،تهیه و تشریح میکنند .در این فصل ،طرح سیستم کنترول ،ضابطهی کنترول
موثر و میکانیزمهای ابتدایی کنترول بررسی گردیده است.
تیریف کنترال
کنترول در فرهنگ لاات شامل اعمال نظارت یا آزمایش بیشتر ویا اثبات و بهکارگیری مقایسهی معیارها
میشود .بنابراین ،کنترول از این نظر شامل بررسی یا اثبات هنر عمومی مدیر میشود (شمس:1390 ،
.)24
کنترول سازمانی عبارت است از روند تخصیص ،ارزیابی و تنظیم منابع بهگونهی مداوم برای رسیدن به
اهداف .برای کنترول موفقانه سازمان ،مدیران نه تنها نیاز به درك چیستی معیارهای عملکرد دارندی بلکه
نیاز به درك چگونگی شریکسازی اطالعات با کارمندان نیز دارند.
کنترول فرآیندی استکه به منظور تعیین ادود دستیابی به هدفهای برنامهها و استراتیژیهای پیاده
شده ،باید مورد توجه قرار گیرد (علیاامدی .)194 :1386 ،از دیدگاه دانشمندان و نویسندهگان ،کنترول
تعاریف مختلفی دارد .نظامهای کنترول با توجه به تالطمهای مییطی و قابلیت پیشبینی روندها و
رویدادهای آینده قابل تقسیمبندیاند (اسنبیگی.)453 :1390 ،
.1کنترول سنتی یا کنترول در شرایط مییطی نسبتاً مطمرنی
.2کنترول استراتیژی یا کنترول در شرایط مییطی نامطمرن و ااتمالیی
.3کنترول استراتیژیک یا کنترول در شرایط عدم اطمینان و مبهم.
66
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مق صد کنترال
بهگونهی مشخص ،کنترول میتواند بهایث روندی مورد مطالعه قرار گیردکه برای اصول اطمینان از
عملکرد واقعی با برنامه سازمان یا بیشتر از آن با هرچیزیکه روند یا فعالیت یک سازمان را تنظیم میکند،
سازگار بوده و مورد استفادهی مدیران قرار گیرد .میتوای این فصل ،تفسیر کُلی از تعریف کنترول
مدیریتی بهایث ارزیابی و دیدهبانی از عملکرد سازمان در مقابل یک برنامه و بُعد سازماندهی برنامه یا
عملیات در مطابقت با نیازمندیها ارایه میدهد.
کنترول در مییط سازمانی برای رسیدن به شش مقصد عمده صورت میگیردکه در زیر به آنها اشاره
میشود:
کنترال ،برن مهه را موثر میس زد .اگر مدیران میخواهند موفق شوند ،نیاز به سنجش پیشرفت،
ارایه بازده و راهنمایی تیمهای خود دارند.
میدهد .پالیسیها و طرزالعملها برای کنترال ،از فی ل ته ی ث بت س زم نی اطم ن
اطمینانبخشی از فرآیند کنترول کمک میکندکه با تالشهای سازمانی تلفیق شدهاند.
کنترال ،س زم ه را موثر میس زد .اگر سازمانها میخواهند به مقاصد خود دستیافته و
تکمیل فعالیتهای سازمانی کنند ،نیازمند کنترولهای به موقع هستند.
را مثمر میس زد .ممکن است م مریت نسبت به هر وظیفهی دیگر مدیریتی، کنترال ،س زم
وابسته به کنترول بیشتر باشد.
کنترال ،م زا ب زده از اضی ت اراژهه ارایه میدهد .کنترول نه تنها سنجش پیشرفت میکندی
بلکه به اشتراكکنندهگان نیز بازده ارایه میدارد .بازده سازمانی ،سلوك و رفتار را برانگیخته و
یکی از عناصر ایاتی روند کنترول پنداشته میشود.
کنترال ،به تصم مگ ری کمک میکند .مقصد نهایی کنترول کمک به تصمیمگیری بهتر مدیران
است .کنترول ،مدیران را از مشکالت آگاه ساخته و به آنها اطالعاتی را ارایه میدهدکه برای
تصمیمگیری ضروری است.
بسیاری از دانشمندان مدیریت به این باورندکه به میض تاییر ماهیت سازمان ،ماهیت کنترول مدیریت
نیز تاییر میکند .یکی از انواا جدید سازمانها مانند سازمانهای تنظیم-خودی ،تیمهای مدیریت خودی
و سازمانهای شبکهای استکه به سازمانها اجازه میدهد تا در جهان پُر از تاییر و پُرچالش امروزی،
67
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
پاسخگو و سازگار باشند .همچنان این ساختارها نسبت به سازمانهای هرمی گذشته ،در میان کارمندان
توانمندسازی را گسترش و رونق میبخشند.
برخی دانشمندان ادعا دارندکه مدیریت نباید هیچ نوا کنترول را اعمال کندی بلکه فقط باید از تالشهای
کارمندان برای فعالیت بیشتر اعاای سازمانها در جامعه امایت کنند .به همین ترتیب ،بعای
متخصصین برای جلوگیری از مسایل دور از انتظار کنترول سازمانی ،واژهی «هماهنگی» را بهجای واژهی
«کنترول» استفاده مینمایند.
به هر صورت ،کنترول برای بقای سازمان زم است .سازمانها برای بقای خویش ،نیاز به بعای اهداف
و مقاصد دارندی درغیرآن ،یک سازمان به هیچ وجه سازمان پنداشته نمیشود .سلوك و رفتار افراد ،سلوك
گروه و تمام عملکرد سازمان ،باید با توجه به راهبردهای سازمانی متمرکز باشد.
فرایند کنترال
فرایند کنترول ( )Control processاقدامات زنجیرهای است که توسط مدیریت برای تعیین معیارها،
اندازهگیری و ارزیابی عملکرد و انجام اقدامات اصالای در جای مناسب به کار میرود .روند کنترول
شامل جمعآوری مُیتاطانهی اطالعات در مورد سیستم ،روند ،شخص یا گروه انسانی بهمنظور اتخا
تصامیم ضروری در زمینه هریکی از موارد تذکر میرود .مدیران ،سیستمهای کنترولی را تنظیم میکنند.
بهطور کُلی ،برای روند کامل کنترول ،چهار مراله پیشنهاد شده استکه در زیر به آنها میپردازیم:
.1تی ا می ره جهت سنجش عملکرد .در برنامه راهبردی سازمان ،مدیران بهطور خاص اهداف
بخشهای سازمانی و شیوههای عملیاتی را مشخص میسازندکه شامل معیارهای عملکرد جهت
مقایسه با فعالیتهای سازمانی میشود.
.2اندازهگ ری عملکرد ااقیی .اک ر سازمانها گزارشهای رسمی سنجش عملکرد را برای مرور
منظم به مدیران تهیه و ارایه میکنند .این سنجشها در گام نخست ،باید مرتبط به معیارهای از
قبل وضع شدهی روند کنترول باشد .بهطور م ال ،اگر رشد فروشات یک هدف است ،سازمان
باید وسیلهی جمعآوری و گزارشدهی اطالعات فروش را داشته باشد.
.3مق یسهی عملکرد ب می ره .این گام ،فعالیتهای واقعی را با عملکردهای معیاری مقایسه
میکند .زمانیکه مدیران گزارشها را میخوانند یا در سازمان قدم میزنند ،درمیابندکه آیا
عملکردهای واقعی بیشتر انجام شده یا در رسیدن به معیارها ،کوتاهی صورت گرفته است.
68
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
معمو ً گزارشهای عملکرد ،معیارهای عملکرد سازمانی را در مدت زمان مشخص گزارشدهی
همراه با عملکرد واقعی افراد در تناسب به رسیدن به اهداف ،مورد مقایسه قرار داده و تفاوتها
میان مقاصد اصلی با معیارها را سنجش میکند .درواقع ،این سازگاری زمینهساز رسیدن به
اهداف سازمانی میشود.
.4انج و اعم ل اصالحی .هنگامیکه انیراف میان عملکرد و معیار بهوجود آمد ،مدیران باید
مشخص کنندکه کدام تاییرات ضروری است و چگونه این تاییرات باید اعمال شوند .در مییط
پُرچالش و دنیای سوآدور و کیفیتمیور امروز (برای اطالعات بیشتر فصل 15را تماشا کنید)،
کارگران و مدیران برای ارزیابی کارهای شان توانمندسازی را پیشه میکنند .بعد از اینکه ارزیابان
د یل انیراف را شناسایی نمودند ،میتوانند گام چهارم یا عمل اصالای را مدنظر قرار دهند.
شاید موثرترین راهکار بهوسیلهی پالیسیها یا توسط ابتکار یا قااوت کارمندان تجویز میگردد.
این گامها باید بهطور مداوم الی بهدستآوردن اهداف سازمانی تکرار شود.
سطوح نظارت–وظایف برنامهریزی و کنترول فرآیندهای پیوستهای که در کنار هم سازمان را به سوی
موفقیت هدایت میکنند .اول ،مدیران برنامهای را پدید میآورند ،سپس برای پیگیری مؤثریتت برنامه،
سیستمهای کنترول را به وجود میآورند .کنترولهای راهبردی ،کوتاه مدت ،و عملیاتی برای پیگیری
برنامههای راهبردی ،کوتاه مدت و عملیاتی تنظیم میشوند.
انواع کنترال
کنترول میتواند روی یک رویداد قبلی ،در جریان و بعد از تکمیل روند تمرکز کند .بهطور م ال ،یک
د ل میلی موتر ،میتواند روی فعالیتهای قبلی ،در جریان و بعد از فروش موترهای جدید تمرکز کند.
بررسی دقیق موترهای جدید و انتخاب مُیتاطانهی کارمندان ،شیوههای فروش برای اصول اطمینان از
کیفیت با و فروشات با سود بیشتر ،اتا قبل از فروش است .دیدهبانی و ارزیابی کارمندان فروشکه
چگونگی عملکرد آنان را با مردم نشان میدهد ،نوعی کنترول در جریان وظیفه فروش نامیده میشود.
شمارش موترهای فروخته شده در جریان یک ماه و زنگ به خریداران بهخاطر رضایتمندی آنان از
مباد ت فروش ،کنترولی استکه بعد از فروش اتفاق میفتد .این نوا کنترول را بهگونهی رسمی به
ترتیب ،بازدارنده ،همزمان و بازده میگویند.
69
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
کنتراله ی راهبردی
کنترول راهبردی ( )Strategic controlفرآیندی است که اجرای موفقیتآمیز برنامههای راهبردی
بلندمدت سازمان را تامین میکند .این نوا کنترول که مسؤولیت آن بر عهده مدیریت عالی است،
چارچوبی بلندمدت دارد که در آن کنترول میتواند به تناسب طبیعت کسب و کار ،از یک فصل تا یک
دهه ادامه داشته باشد.
70
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
کنترولهای راهبردی از طریق ارزیابی عوامل مییطی و فعالیتهای کاری مهم داخلی ،نیاز به اصالح
برنامههای راهبردی را به صورت مستمر تعیین میکند .عوامل مییطی مانند اقدامات رقابتآمیز ،تاییرات
سیاسی ،بیثباتی نیازهای مشتری ،دگرگونیهای اقتصادی و تاییرات تکنولوژی خطرات و فرصتهایی
را نشان میدهند .پیگیری فعالیتهای کاری داخلی نیز میتواند بر تیقق برنامههای راهبردی تاثیر
بگذارد .در نتیجه ،مدیران عالی ممکن است درگیر کنترولهای کوتاه مدت و عملیاتی هم بشوند تا
اطمینان ااصل کنند که این کنترولها هم زمان با کنترولهای راهبردی اعمال میشوند.
الف کنترال صحت مفراض ت اس سی برن مهریزیاستراتژیک ع Checking the accuracy of the
71
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
) : of Strategies (Strategic Reviewبرای کنترول کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعامالت
تمامی ابعاد استراتژیها ،شامل مفهوم و اجرا ،بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای
استراتژیها به صورت ادواری صورت میگیرد.
72
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
سطح وظیفهای ،جریانی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامهها
به منظور نیل به اهداف و استراتژیها ،وظایف مشخص واادهای وظیفهای به طور مؤثر و مناسب انجام
یافته است.
توجه به نقش اقدامات و عملیات اصالای در فرایند نظارت و نقش کاربردی بودن این مراله ،به طور
مختصر به آن پرداخته میشود.
یکی از مراال اصلی نظارت و کنترول ،اقدام جهت اصالح انیرافها یا مشکالتی که در برنامهها و
اجرای آنها پیش میآید .این اقدامات ممکن است از طریق منابع انسانی و یا منابع مادی و تجهیزات
صورت پذیرد .اقدامات اصالای اگرچه ممکن است به میزان استانداردها نرسدی ولی سعی بر آن است
که از طریق روشهای مختلف بتواند انیرافات را کاهش دهد و در جهت کیفیت بهتر ،خدمات مناسبتر
و هدایت پیشگیرانه قدم بر دارد .و اتی گاهی ممکن است موجب یک تاییر بنیادی در کُل طرح برای
رسیدن به میزان استاندارد گردد .یکی از مهمترین شیوههای اصالح امور یا اقدامات اصالای تشویق و
تنبیه است که با توجه به نقش آن دو ،زم و ضروری هستندی چرا که در یک سازمان یا در یک جامعه
اگر نسبت به کسانی که از انجام وظایف میول شده خود سرباز زدند و آنهایی که وظایف خود را به
خوبی انجام داده اند تفاوت وجود نداشته باشد انگیزهها برای انجام دادن درست وظایف و دلسوزی در
کار و فعالیت از بین میرود .خصوصاً این موضوا در مکتب اسالم از اهمیت خاصی برخوردار است ی
زیرا اسالم هرگز یکسان تصور کردن فعالیتهای مختلف افراد را روا نمیدارد و سعادت هر شخصی را
در گرو عمل خویش میداند.
گردند.
73
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اذیرش بهاس لهی ک رمندا .این ویژهگی شامل اشتراك کارمندان در طرح کنترول میشودکه
پذیرش را ازدیاد میبخشد.
دسترسی به اطالع ت هنگ و ن ز .ضربالعجلها ،زمان موردنیاز برای اکمال پروژه ،هزینهی
پروژه و نیازهای اولویتبندیشده ،در این ضابطهها آشکار میشوند .هزینهها مکرراً به زمانهای
کوتاه و ناکامیها تخصیص داده میشوند.
امک اذیری اقتص دی .سیستم کنترول موثر به پرسشهایی مانند «چقدر هزینه خواهد داشت؟»
«چه چیزی را افظ خواهد کرد؟» یا «برگشت میزان سرمایهگذاری چه خواهد بود؟» پاسخ
میدهد .خالصه اینکه مقایسهی هزینهها به منافع اطمینان میدهدکه منافع سازمان بیشتر از
هزینههای آن است.
راستی ا درستی .سیستم کنترول موثر ،اطالعات دقیقی را ارایه میدهدکه مفید ،قابل اطمینان،
: controlمدیران ممکن است دریابندکه کنترول آنان بسیار سخت و جدی یا بسیار مالیم و خفیف
است .کنترول بیش از اد ،مقررات افراطی را بر فعالیتها و اجرای وظایف افراد تیمیل میکند و آزادی
عمل فردی را میدود میکند .کنترول کمتر از اد ااصل مقررات ضعیف یا عدم وجود مقررات برای
اجرای فعالیتها میباشد و ممکن است به کارکنان آزادی عمل فردی بیش از اندازهای اعطا شود .هر دو
نوا کنترول به عملکرد سازمان آسیب میزنند .کنترول بسیار زیاد مانع از ابتکار عمل میشود ،مشکالت
روای ایجاد میکند ،سازمان را به سوی تشریفات زاید فراوان هدایت میکند ،و موجب کندی
تصمیمگیری و اجرا میشود .کنترول بسیار کم میتواند به هماهنگی داخلی صدمه بزند و موجب مصرف
افراطی منابع یا عدم بهره برداری کافی از آن شود .اصل مهم یافتن تعادل درست بین کنترولها برای
پشتیبانی از عملکرد سازمان است.
74
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
75
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.3به موقع ع : On Timeدادههای کنترول باید به طور مستمر و به اندازه کافی برای مدیران مسؤول
فراهم شود و به آنان امکان دهد تا وقت باقی است اقدام سرنوشتسازی انجام دهند .بدون اطالعات به
هنگام کنترول موقعیتهای دشوار به صورت فاجعهای درخواهد آمد .اگر مدیران تولید نسبت به ارایه
میصول رقابتآمیز آگاهی نداشته باشند ،ممکن است ناگهان دریابندکه مشارکتشان در بازار بسیار کم
شده است ،برای مقابله با رقیبان برنامهای ندارند ،با وجود این ،چنانچه اطالعات مربوط به موسسات
رقیب به موقع دریافت شوند ،میتوان اصالاات ضروری را اعمال کرد و قیمتها را با توجه به میصول
جدید رقیب تاییر داد .بنابراین ،هر سیستم کنترول کارآمد باید اطالعات به هنگام فراهم کندی زیرا بهترین
اطالعات اگر تاریخش گذشته باشد ،ارزشی ندارد.
.4تی ا حوزهی اجرایی کل دی ع : Determining the key executive areaبرای فراهم کردن
دادههای مناسب جهت کنترول فرآیند عملیات ،مدیران زمینههای خاصی را که باید پیگیری شود ،تعیین
میکنند .مدیران میتوانند با نفو بر آن قسمت از فرآیند عملیاتکه واجد اهمیت است ،یا با تاییر آن،
عملکرد سازمان را اصالح کنند .وقتی اوزههای کلیدی سازمان تعیین شوند ،مدیران خواهند توانست
نتایا را اندازه بگیرند ،و در بارهی اقداماتیکه باید انجام دهند ،فکر کنند .اوزههای اجرایی کلیدی
جنبههایی از یک وااد یا کُل سازمان استکه باید به طور مؤثری عمل کند ،تا کُل وااد یا سازمان موفق
شود .این اوزهها به طور معمول شامل فعالیتهای اصلی سازمان یا گروههایی از فعالیتهای مرتبط
استکه در سراسر سازمان یا وااد اجرا میشود .این اوزههای اجرایی کلیدی (مانند :تولید ،بازاریابی،
مدیریت پرسنلی ،و امور مالی و اسابداری) ،به نوبهی خود ،به تعیین سیستمهای کنترول جزئیتر کمک
میکند.
.5ع ن ت ا ق بل ت اندازهگ ری ع : Objectivity and measurabilityدادههای کنترول اگر هنی
و کیفی باشند به آسانی نمیتوانند امکان مقایسهی کارکنان ،واادها ،چارچوبهای زمانی ،و سایر عوامل
را برای مدیران فراهم کنند.
.6صرفهجویی ع : Savingیک سیستم کنترول باید از نظر اقتصادی برای اجرا مناسب ،و در مقابل
هزینههاییکه صرف میکند منافعی در بر داشته باشدکه آن را موجه جلوه دهد .مدیریت باید تالش کند
با به اداقل رساندن هزینهها ،اداقل کنترول ضروری را برای دستیابی به نتایا مورد انتظار اعمال کند.
.7انیط فاذیری ع : Flexibilityکنترولهای کارآمد باید برای مطابقت با تاییر نامطلوب یا استفاده از
فرصتهای جدید انعطافپذیر باشند .تعداد کمی از سازمانها با مییطهای با ثباتی مواجهاندکه نیاز به
76
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
انعطافپذیری ندارد .اتی ساختارهای کامالً ماشینی مستلزم کنترولهایی هستندکه بتواند آنها را با تاییر
زمان و شرایط منطبق کند.
.8ق بل ت درک ع : Ability to understandکنترولهاییکه به آسانی درك نمیشوند ارزش ندارند.
بنابراین ،گاهی اوقات ضروری است در شرایط اساس ،کنترولهای سادهتری جایگزین کنترولهای
پیچیده شود .درك نکردن سیستم کنترول میتواند موجب اشتباهاً تاییر ضروری ،دلسردی کارکنان ،و
سرانجام نادیده گرفتن سیستم مزبور شود.
.9می ره ی منطقی ع : Logical criteriaاستانداردهای کنترول باید منطقی و قابل دستیابی باشند .اگر
آنها بسیار غیر منطقی باشند ،نمیتوانند برای مدتی طو نی کارکنان را برانگیزانند .زیرا بیشتر کارکنان
نمیخواهند این مخاطره را بپذیرندکه سرپرستانشان با انتظار بیش از اندازه ،به آنان برچسب نا یق و
بیصالایت بزنند ،یا ممکن است کارکنان به شیوههای غیراخالقی و غیرقانونی پناه ببرند .بنابراین،
کنترول باید استانداردهایی را تقویت کنندکه بدون تشویق روایهی فریبکاری در کارکنان ،آنان را وادار
سازد تا به سطوح اجرایی با تر بروند.
.10تی ا نق ط استرات ژیک ع : Determining strategic pointsمدیریت نمیتواند هر فعالیتی
را که در سازمان اجرا میشود کنترول کند .اتی اگر او بتواند کلیه فعالیتها را کنترول کند ،منافع ااصل
از کنترول نمیتواند هزینههای مصرفی را توجیه کند .در نتیجه ،مدیران باید بر عواملی اعمال کنترول
کنندکه برای عملکرد سازمان جنبهی استراتیژیک دارند .کنترول باید فعالیتها ،عملیات و وقایع ایاتی
سازمان را در برگیرند .آنها باید در مکانهایی متمرکز شوندکه در آنجا ااتمال وقوا انیراف از استاندارد
بسیار است ،یا جاییکه انیراف بیشترین صدمه را به سازمان وارد میکند.
.11ت ک د بر موارد استثن ع : Emphasis on exceptionsچون مدیران نمیتوانند کلیه فعالیتها
را کنترول کنند ،باید ابزارهای کنترول استراتیژیک را را در جایی قرار دهندکه آن ابزارها بتواند توجه را
فقط به است نائات جلب کند .سیستم است نا موجب میشودکه مدیر با اطالعاتیکه در بارهی انیراف از
استانداردها به دست میآورد فقط به نکات است نایی توجه کند و برای تصمیمگیری گیا و سراسیمه
نشود .این نقاط بازرسی بخشی از میدودیتهای اختیارات سرپرستان استکه موجب میشود سطوح
با تر مدیریت از بررسی مجدد هزینههای یکنواخت و روزانه رها شود.
.12جرای اقداو اصالحی ع : Corrective actionیک سیستم کنترول کارآمد نه فقط انیرافهای
مهم از استاندارد را نشان میدهد ،بلکه اقدامات ضروری برای اصالح انیرافات را نیز پیشنهاد میکند.
77
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فنو کنترال
فنون یا تخنیکهای کنترول به مدیران نوا و مقدار موردنیاز اطالعات برای سنجش و دیدهبانی عملکرد
را ارایه میدارد .اطالعات از کنترولهای متفاوت ،باید با سطح مشخص مدیریت ،دیپارتمنت ،وااد و
عملیات سازگار باشد.
اک ر سازمانها برای اصول اطمینان از اطالعات کامل و ثابت ،اسناد معیاری مانند گزارشهای مالی،
وضعیتی و پروژهای را استفاده میکنند .اگرچه هربخش سازمان ،تخنیک و فن کنترولی خاص خود را
استفاده میکندکه در بخشهای زیر به تشریح آنها میپردازیم:
کنتراله ی م لی
سازمانها پس از تدوین راهبرد برای رسیدن به اهداف ،بودجهریزی را جهت رفع نیازمندیهای دیگر
منابع و کارمندان مدنظر قرار میدهند .درواقع ،کنترول مالی جهت بررسی و ارزیابی میزان مصرف،
چگونگی مصرف و موارد بهدستآمده از مصرف پول را زیرچتر اظهارنامهها و بیانیهها مورد نظارت قرار
میدهد .مدیران ،این اظه رن مهه ا ب ن هه ی م لی مانند اظهارنامه عاید ،ترازنامه (بیالنس شیت) را برای
دیدهبانی و کنترول از پیشرفت برنامهها و پروژهها استفاده میکنند.
78
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اظهارنامه یا بیانیهی مالی ،اطالعاتی را جهت دیدهبانی ،نظارت منابع و فعالیتهای مالی به مدیریت
سازمان ارایه میدهد .اظه رن مه ی ب ن هی ع ید ،نتایا عملیات سازمان مانند ،درآمد ،مصارف ،منفعت و
نقص را در مدت زمانی مشخص نشان میدهد .ترازن مه (بیالنس شیت) نشاندهندهی این استکه
سازمان به چه چیزی در یک مقطع زمانی ارزش میدهد (دارایی) ،و گسترهای نشان میدهدکه در آن این
داراییها بهوسیلهی قرضه (بازپرداختها) ،یا سرمایهگذاری مؤسس خریداری میکند.
تفت شه ی م لی ی تحق ق ت رسمی ،عملکردهای مالی سازمان و مدیریت را بهگونهی منظم جهت
اطمینان از تطبیق طرزالعملها ،پالیسیها ،قوانین و رهنمودهای اخالقی بازرسی میکند .شاید تفتیش یا
بازرسیها بهگونهی داخلی یا خارجی انجام شوند .تجزیه ا تحل ل نسبت م لی ،رابطه بین ارقام خاص
در اظهارنامه یا بیانیههای مالی را مورد بازرسی و بررسی قرار داده و در تشریح دقیق این ارقام کمک
میکند:
نسبت نقدینهگی ،توانایی یک سازمان را برای ایجاد پول نقد سنجش میکند.
عالوه براین ،تمرکز مسوولیت مالی به مدیرانی نیازمنداستکه برای پیشرفت یک وااد جهت
دستیابی به اهداف مالی در میدودهی انگیزشی سازمان پاسخگو باشند .شاید اهداف و مسوولیتهای
یک مدیر روی منافع ،هزینهها ،درآمدها و سرمایهگذاریهای یک وااد تمرکز کند.
کنترال بودجه
بودجه ،میزان توقع یک سازمان را در یک میدودهی زمانیکه چقدر مصرف کند و چقدر بهدستبیاورد،
منسجم میسازد .مقادیر پولی بودجه ،براساس نوا فعالیت تجارتی یا مصارف مانند هزینههای تیلفونی
یا فروش کتالكها دستهبندی میگردد .بودجهها نه تنها مدیران را در برنامهریزی مالیی بلکه در مسیر
کُلی مصارف نیز کمک میکند.
درواقع ،بودجه هم وسیلهی برنامهریزی و هم میکانیزم کنترول است .روند تهیهی بودجه در میان
سازمانها براساس اینکه چه کسی بودجهسازی میکند و چگونه منابع مالی تخصیص داده میشوند،
متفاوت است .بعای از روشهای تهیه و تنظیم بودجه قرار زیر است:
79
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
بودجهس زی از ب ال به ا ی ا .در این روش ،مدیران بودجه را تهیه و تنظیم کرده و آن را به
زیردستان میفرستند.
بودجهس زی از ا ی ا به ب ال .ارقام از سطوح پایینی به سطح عالی مدیریت جهت تهیه ،تنظیم
و هماهنگی ارسال میگردد.
بودجهس زی صفری .مدیران ،هر بودجهی جدید را بهوسیلهی دیپارتمنتهای سازمان تهیه و
تنظیم میکنند و در جهت سازگاری با اهداف دیپارتمنتهای سازمان تخصیص داده میشود.
بودجهس زی انیط فاذیر .بهکارگیری هر بودجه در صورتی میتواند بودجههای انعطافپذیر
باشدکه معیارهای «رسیدهگی کن یا شکست بده» را تعیین کند و با مصارف مقایسه شده و باهم
تلفیق گردند.
80
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
این نسبتها ،عبارتند از سودمندی ،فعالیتهای سازمان در بازار ،سهام بازار و همچنان سهمیهی
فروشاتکه پیشرفتی برای رسیدن به اهداف است.
بنابراین ،پیشنهاد زمانبندی ارزیابی منظم برنامه بازاریابی یک سازمان نسبت به اعمال آن ،آسان است.
معمو ً ،فقط بیرانی مانند افزایش رقابت یا فروشات کم ،به شرکت فشار میآورد تا دید نزدیکی به
برنامه بازاریابی خود داشته باشد .با این اال ،ارزیابی منظم در کاهش مسایل و مشکالت بازاریابی کمک
میکند.
81
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تکنولوژیهای کمپیوتری بهگونهی روبه افزایش استکه جهت جمعآوری ،نگهداری و پردازش اطالعات
مورد استفاده ،بررسی و ارزیابی قرار میگیرند .بسیاری از سازمانها استفاده از کمپیوتر هر کارمند را
بهگونهی میرمانه جهت سنجش عملکرد آنان ،میان سایر پدیدهها ،مورد بررسی و ارزیابی قرار میدهند.
بعای افراد در مورد اینکه آیا دیدهبانی و بازرسی کمپیوترهای کارمندان مناسب است ،پرسشهایی را
مطرح نموده اند .مدیران باید قبل از ارزیابی و کنترول ،بهگونهی مُیتاطانه فواید انسانی و مالی تطبیق
تخنیکهای کنترول کمپیوتری را بدانند.
اگرچه سیستمهای کمپیوتری و اطالعاتی فواید فوقالعادهای مانند سودمندی و مدیریت اطالعات را ارایه
میدهندی اما سازمانها باید میدودیتهای زیر را در استفادهی فنآوریهای اطالعاتی ،مدنظر داشته
باشند:
محدادیته ی عملکرد .اگرچه ممکن است سیستم اطالعات مدیریت ،ظرفیت افزایش
عملکرد کُلی و جایگزینی کارمندان سازمانی در درازمدت با سیستم فنآوری اطالعات سبب
از دستدادن دانشی شودکه این کارمندان دارند .عالوه براین ،سیستمهای اطالعات کمپیوتری،
گرانقیمت بوده و انکشاف آن مشکل است .بعد از اینکه سیستم خریداری شد ،هماهنگسازی
آن با تجهیزات فعلی شاید از آنچهکه توقع میرود ،مشکلتر باشد .بنابراین ،شاید شرکت
ضمیمهها را کم کرده یا سیستم را بهگونهی بیباکانه جهت تشخیص عملکرد و کارآیی نصب
نمایند .مانند سایر تجهیزات برقی پیشرفته ،سیستمهای اطالعاتی همیشه کار نمیکنند و موجب
تعطیل هزینههای آن میشوند.
محدادیته ی رفت ری .فنآوری اطالعات به مدیران اجازه میدهد تا دسترسی به اطالعات
مربوط به سازمان را نسبت به هر زمان دیگر بیشتر سازد .اما اطالعات زیاد میتواند کارمندان
را گیچ کند و سبب اضطراب آنان شده یا اتا تصمیمگیری خود را بطی سازد .بنابراین ،مدیریت
کیفیت و مقدار اطالعات موجود جهت جلوگیری از بیشترشدن اطالعات ،مهم پنداشته میشود.
خطرات صحی .مسایل جدید مربوط به صیت در اثر استفاده بیش از اد از تکنولوژیهای
ارتباطات و اطالعات بهویژه کمپیوتر ناشی میشود .یک م ال آن ،بیماری مچ دست ،یک
بینظمی بسیار پُردرد در دستها و مچها به سبب ارکات مکرر (مانند ارکاتیکه در کیبورد
استفاده میگردد) ،میباشد.
82
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
بدون توجه به روند کنترول قابل استفاده در سازمان ،سیستم موثر را مشخص میسازدکه برای بهدست
آوردن مقاصد سازمانی ،آیا کارمندان و بخشهای مختلف یک سازمان در جایگاه مناسب قرار دارند یا
خیر.
نمودار فرآیند کنترال سنتی عآن لویی ا کرمی ،1389 ،ص 312
ارزی بی عملکرد
خر
ادامۀ فی ل ت
83
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
االت تعادل یا پایداری ،االت مطلوب نظام است و باید افظ شود .این امر در سازمانها به آن معناست-
که دارای هدفها و برنامههای از قبل تعریف شده هستند و انیراف از آنها نظام را از االت تعادل خار
میکند .سازمانها از طریق بازخورد منفی خود را با مییط تطبیق میدهند و خودکنترول یا خودنظمدهنده
هستند و اطالعات ااصل از بازخورد ،وسعت و جهت تاییرات را برای انطباق با مییط نشان میدهد
(اسنبیگی ،1390 ،ص .)454
84
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ااصل شود که امور به طور درست انجام میپذیرد .در شرایط مطلوب این کنترولها چنین سوا تی را
طرح و پاسخ میدهدکه برای منظور بهبود امور قبل از اتمام آنها چه میتوان کرد؟
که همواره در میار خداست و خدا و فرشتگان در همه اال ناظر بر اعمال و رفتار او هستند و بنابراین
باید مواظب اعمال و رفتار خود باشد .بر همین اساس ،بیث نظارت انسان بر عملکرد خویشتن یا به
عبارت دیگر ،مسهله «خود کنترولى» مطرح مىشود .به انسان مسلمان توصیه مىشود که همواره بر اعمال
و رفتار خود نظارت داشته باشد و قبل از اینکه عملکردش مورد ارزیابى و سنجش دیگران قرار گیرد،
خود عملکرد و رفتارش را مورد ارزیابى و اسابرسى قرار دهد.
خود کنترالی
در این نوا از کنترول و نظارت که بر جنبه درونى کنترول تاکید دارد ،افراد و کارکنان سازمان بر عملکرد
خود نظارت مىکنند و آن را کنترول مىنمایند .خودکنترولى زمانى تیقق مىیابد که افراد در درون خود
داراى نیرویى ناظر بر کارهاى خود باشند و مراقبت کنند که کارها و وظایف خود را به درستى و صادقانه
و عارى از هرگونه عیب و نقص انجام دهند .شاید بتوان گفت که در مقایسه با نظارت بیرونى ،خود
کنترولى بهترین و کارآمدترین مکانیزم براى کنترول عملکرد افراد است و اگر این مکانیزم در سازمان
ایجاد و تقویت گردد ،کارکردى به مراتب بهتر و مؤثرتر از نظارت و کنترولهاى بیرونى خواهد داشتی
زیرا نظارت و کنترولى که از بیرون بر افراد و عملکرد آنها اعمال مىشود در صورتى جامع و دقیق
خواهد بود که این افراد از درون نیز بر خود نظارت کنند و در غیر این صورت ،مواردى که از دید ناظران
مخفى مانده و در ایطه نظارت بیرونى از آن غفلتشده باشد ،هیچگاه مورد نظارت و ارزیابى قرار
نمىگیرد و انیرافات ااتمالى آن اصالح نخواهد شد.
در عصر ااضر جوامع مختلف مىکوشند تا از طرق گوناگون ،خود کنترولى را در سازمانهاى خود تیقق
بخشند .برخى از این جوامع بر بیدار کردن وجدان فردى اهتمام مىورزند و برخى دیگر مىکوشند تا از
طریق تقویت ااساس ملیتخواهى ،افراد را خود کنترول سازند ،اما تمامى این روشها به علت
نارساییها و میدودیتها ،تاکنون موفقیت نداشتهاند.
بنابراین ،باید عامل اصلى ایجاد خود کنترولى را پیدا کنیم و آن را در سازمان ایجاد یا تقویت نماییمی
ولى قبل از پرداختن به این بیث ،زم است علل ناکامى وجدان کارى و ااساس میهندوستى را در
ایجاد خود کنترولى به صورت فشرده توضیح دهیم.
وجدان کارى به دلیل تعاریف و برداشتهاى گوناگونى که از آن مىشود ،نمىتواند پایه میکم و استوارى
براى خود کنترولى باشد .این به معناى نادیده گرفتن اهمیت وجدان کارى و تاثیرات شگرف آن در
سازمان نیستی زیرا اگر کارکنان سازمان داراى وجدان کارى باشند ،نهایت تالش خود را در عرصه کار
86
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
و فعالیتبه کار مىگیرند و از خیانت و کمکارى و هدر دادن منابع و امکانات پرهیز مىکنندی ولى نباید
از این نکته غفلت نمود که وجدان همه انسانها به یک صورت نیست و ممکن است وجدان افراد در
بعاى از موارد ،متفاوت یا اتى متعارض باشد .از اینرو ،صرف وجود وجدان براى ایجاد خود کنترولى
کافى نیست ،همانگونه که طرد آن نیز به کلى منطقى نیست .اما نقش ااساس میهندوستى به مراتب
ضعیفتر از وجدان کارى است و این ااساس ،نقش چندان تعیینکنندهاى در ایجاد خود کنترولى در افراد
ندارد.
بنابراین ،باید عامل و انگیزه قویترى براى ایجاد خود کنترولى وجود داشته باشد و آن چیزى جز ایمان
و اعتقادات دینى نیست .به طور کُلى ارزشهاى ااکم بر انسان به ویژه اعتقادات و باورهاى دینى ،نقش
تعیینکنندهاى در اعمال و رفتار او دارند .یکى از صاابنظران و نویسندگان معروف مدیریت این مطلب
را این گونه بیان مىکند که« :معمو ً ارزشها بر نگرشها و رفتار اثر مىگذارند» .یعنى ارزشهاى هر
فرد تشکیلدهنده نگرشهاى او و پایه و اساس اعمال او هستند.
87
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اعااى سازمان نسبتبه عملکرد یکدیگر ،نقاط قوت و ضعف سازمان و کارکنان آن روشن مىشود و
سازمان مىتواند براى جبران ضعفها و از بین بردن نارساییهاى خود برنامهریزى کند.
نظارت عمومى در سازمان به دو شکل و در دو زمینه مىتواند مطرح باشد :نظارت همگانى اعاا و
کارکنان سازمان بر عملکرد یکدیگر ،و نظارت همگانى کارکنان بر عملکرد مسرو ن و مدیران.
بر عملکرد یکدیگر ع Supervision of the organization's .1نظ رت ک رکن س زم
اعااى سازمان بر عملکرد یکدیگر نظارت کرده و در صورت مشاهده هر گونه کوتاهى،
کمکارى و انیراف از اهداف سازمان و برنامههاى آن به یکدیگر تذکر مىدهند .این وظیفه آنگاه
جامعه عمل خواهد پوشید که زمینهها و شرایط زم براى اجراى آن ایجاد شده باشد .یکى از
شرایط اصلى تیقق این امر در سازمان ،آن است که اعاا نسبتبه سازمان و عملکرد یکدیگر
ااساس مسؤولیت کنند و براى تصییح عملکرد یکدیگر و با بردن کارآیى و مؤثرى سازمان
تالش نمایند.
ع Employee supervision on .2نظ رت ک رکن بر عملکرد مدیرا ا مسؤاال س زم
همانطور که رابطه اعااى سازمان با یکدیگر بر ااساس مسؤولیت در قبال یکدیگر و نظارت
بر عملکرد همدیگر مبتنى بود ،رابطه اعاا با مدیران و مسرو ن نیز باید بر این پایه استوار باشد،
یعنى همه اعااى سازمان باید در برابر عملکرد مدیران و مسؤو ن سازمان ااساس مسؤولیت
کنند و خود را موظف بدانند که بر عملکرد مدیران سازمان نظارت کنند و در صورت مشاهده
هر گونه خالف یا انیراف از اهداف سازمان ،به آنها تذکر دهند .البته این مسهله باید همواره از
روى خیرخواهى بوده و االت انتقاد سازنده داشته باشد.
88
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نظ رت س زم نى
در یک تقسیمبندى کُلى ،مىتوان نظارت و کنترول سازمانى را به دو نوا تقسیم کرد :نظارت آشکار و
علنى ،نظارت مخفى و پنهانى.
.1نظ رت علنى ا آشک ر ع : Explicit monitoringمنظور از نظارت علنى و آشکار آن است که
عملیات نظارت و کنترول بر عملکرد کارکنان سازمان یا اجراى برنامههاى آن به صورت آشکار صورت
گیرد و افراد و کارکنانى که عملکرد یا برنامه در دست اجراى آنها کنترول مىشود ،از انجام آن آگاه و
مطلع باشند.
این نوا نظارت را مىتوان به دو روش مختلف انجام داد:
الف :نظارت به وسیله شخص مدیر انجام شود که مىتوانیم آن را کنترول مستقیم و بدون واسطه بنامیم.
ب :نظارت به وسیله عوامل مختلف انجام شود و مدیر خودش مستقیما وارد این کار نشود ،بلکه نتیجه
کار آنها را بررسى نماید .این روش را نیز مىتوانیم کنترول غیرمستقیم بنامیم.
الف :نظ رت ا کنترال مستق م ع : Direct monitoring and controlنظارت مستقیم آن است
که مدیر سازمان بدون واسطه و به صورت مستقیم بر کار تمامى واادها و عملکرد همه کارکنان سازمان
نظارت کند و برنامههاى در اال اجرا را کنترول نماید و شخصا همه مراال فرایند نظارت و کنترول را
بنماید.
89
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نظارت مستقیم و بدون واسطه مدیر ،به ویژه مدیران عالى سازمان ،بر واادهاى مختلف آثار م بت و
فواید و مزایاى فراوانى به دنبال دارد ،به ویژه آنگاه که بازدید مدیر از بخشها و قسمتهاى مختلف
سازمان و نظارت و کنترول وى بر عملکرد کارکنان ،به صورت غیرمنتظره و بدون اطالا قبلى صورت
بگیرد .این کار باعث مىشود که کارکنان با توجه و دقتبیشترى به کار و عالیتبپردازند و از کمکارى و
کاستن از کیفیت کارها بپرهیزندی چرا که اگر نظارت و بازدید مدیر به ویژه بازدیدهاى غیرمنتظره او به
صورت یک سنت درآمده باشد ،کارکنان سازمان همواره این ااتمال را خواهند داد که مدیرشان بدون
اطالا قبلى از وااد و قسمت آنها بازدید کند و بر عملکرد کارکنان آن بخش نظارت نماید و درنتیجه،
آنان با جدیتبیشتر کار خواهند کرد و بهرهورى سازمان تا اد زیادى افزایش خواهد یافت .از طرف
دیگر بازدید مدیران و مسرو ن از بخشهاى مختلف سازمان که کارکنان ااساس کنند مدیران و مسرو ن
به آنها توجه دارند و همین امر ،دلگرمى آنان به سازمان و رضایتشالىشان را افزایش خواهد داد.
البته علىرغم اهمیت و فواید فراوانى که بازدید شخص مدیر از سازمان و نظارت و کنترول مستقیم وى
بر عملکرد کارکنان و اجراى برنامهها در سازمان دارد ،باید توجه داشت که به خاطر گستردگى و
وسعتسازمانها و تنوا کارها و مشاغل در آنها ،مدیران و مسؤو ن سازمانها هرگز قادر به انجام این
شیوه از نظارت به صورت کامل و جامع نخواهند بود و چه بسا اگر مدیر بخواهد همواره و در همه
بخشهاى سازمان با استفاده از این روش اتى در جزئىترین مسائل تشکیالتى شخصا نظارت کند ،از
کارهاى اصلى و اساسى خود غافل خواهد ماند .بنابراین ،مدیران در مسهله نظارت و کنترول نیز همانند
دیگر مسائل و کارهاى مدیریتى ،باید از اصل «رعایت اهم و مهم» پیروى کنندی چرا که وقت و فرصتى
که مدیر در اختیار دارد ،میدود است و در صورتى که بخواهد بر تمام بخشهاى سازمان و عملکرد
همه کارکنان آن به تنهایى نظارت داشته باشد ،فرصتى براى رسیدگى به کارهاى دیگر که چه بسا برخى
از آنها مهمتر هستند ،پیدا نخواهد کرد.
ب :نظ رت ا کنترال غ رمستق م ع : Indirect monitoring and controlنظارت و کنترول
غیرمستقیم آن است که مدیر سازمان ،وظیفه کنترول و نظارت را از طریق عوامل و ابزارهاى مختلف
انجام مىدهد .در این روش براى اجراى عملیات نظارت ،مدیر سازمان افرادى را انتخاب مىکند یا وااد
مخصوصى را مامور مىکند تا بر بخشهاى مختلف سازمان و برنامههاى در اال اجرا و نیز بر عملکرد
کارکنان قسمتهاى مختلف نظارت و کنترول داشته باشند و نتیجه کنترول و نظارت خود را در اختیار
مدیر قرار دهند .این شیوه نظارت براى سازمانهاى امروزى کارآمدتر و مؤثرتر است.
90
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ج :کنترال ا نظ رت مصفى ا انه نى ع : Secret controlآنچه وجود نظارت مخفى و سرى را در
سازمان ضرورى مىکند و اهمیت آن را نمایان مىسازد ،آن است که اگر نظارت بر عملکرد کارکنان
همواره به صورت آشکار و علنى انجام شود ،از دقت و صیت زم برخوردار نخواهد بود زیرا هنگامى
که کنترول به صورت علنى و رسمى انجام مىشود ،کسانى که قرار است عملکرد آنها مورد بررسى قرار
گیرد ،ممکن است تظاهر کنند و با ظاهرسازى بخواهند ناظر و بازرس را فریب دهند .کم نیستند افرادى
که کار مفیدى براى سازمان انجام نمىدهند و عملکرد مطلوبى ندارند ،ولى همواره سعى مىکنند با
ظاهرسازى و تظاهر ،خود را فردى با عملکرد خوب نشان دهند و وانمود کنند که کارهاى مفید زیادى
براى سازمان انجام دادهاند.
91
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
کنترولهای استراتیژیک با کنترولهای عملیاتی تقویت میشوندی پس این دو نوا کنترول باید
در نظام جامعی همراستا شوندی
تکنیکها و مفاهیمی مانند سناریوسازی ،طرحهای اقتاایی ،ساختارهای انعطافپذیر ،کنترول
فرضیهها ،کنترول اجرا ،کنترول بیرانها ،نظارت استراتیژیک ،کنترول انطباقپذیری ،کنترول
مدیریتی و کنترول میتوای استراتیژی در این رویکرد مطرح استکه کاربرد آنها در بیث کنترول
استراتیژیک هم مورد توجه قرار دارد (اسنبیگی.)454 ،1390 ،
نمودار طراحی کنترال محتوای استرات ژی عحساب گی ،1390 ،ص 444
92
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مستقل از برنامهریزی و پیشبینی استکه به معنای شناسایی موضوعات استراتیژیک ،افظ و توسعه
قابلیتهای استراتیژیک و فرآیندهای تصمیمگیری و اجرا در راستای چشمانداز در مییطهای مبهم و
ناشناخته تعریف شده است (اسنبیگی ،1390 ،ص .)445
پژوهشگران ،هدف از کنترول استراتیژیک را پاسخ به این پرسش میدانندکه چگونه ما دراال
ااضر کار خویش را خوب انجام بدهیم و چگونه در آیندة نزدیک و با اطالعات قابل اعتمادیکه در
دست داریم این کار را انجام بدهیم؟ مسهله مهم در نزد پژوهشگران ایناستکه شناسایی اقدامهای
درستکننده برای هدایت مؤسسه در جهت مطلوب است و مطلوب بودن اهداف آینده را دراال ااضر
مورد سنجش قرار میدهیم ،نه اینکه اهداف و طرحهای تعیینشده در گذشته معیار ارزیابی ما باشد .آنها
این رویکرد را که به توسعه تصمیمگیری استراتیژی میانجامد رویکرد کنترول استراتیژیک مینامندی
رویکردیکه تصمیمگیریها را با اطالعات ناقص مدنظر قرار میدهد و بر این باور استکه با ابزارهای
مدیریتی نمیتوان ابهام را اذف کرد (همان اثر ،ص .)446
کنترول استراتیژیک نقطه مقابل کنترول سنتی است و فرآیند کنترول را فراتر از تهکید بر اجرای
استراتیژی یا اصالح و تعدیل اهداف و استراتیژیها در نظر میگیرد .در این دیدگاه نکات زیر مبنا قرار
گرفته است:
.1در کنترولهای سنتی ،استراتیژی پیشبینی نقش اساسی دارد و برنامهریزی ،کنترول و پیشبینی
تفکیکناپذیرندی اما در این رویکرد ،استقالل کنترول از پیشبینی مطرح میشود و کنترول به
معنای کار کردن بر عناصر گوناگون جهت خلق و تهثیرگذاری بر تکامل استی
.2جهان فرا رقابتی ،جهانی دور از تعادل است و تکامل آن به صورتی استکه ما نمیتوانیم روابط
علت و معلول را کشف و پیشبینی کنیم .پس باید ناپایداری یا عدم تعادل و پیشبینیناپذیری
روند و رویدادها را بپذیریمی
.3ناتوانی در شناخت رابطه علت و معلول سبب میشودکه گاهی یک ارکت یا تاییر کوچک آثار
بسیار بزرگی به همراه داشته باشد و برعکسی
.4استفاده از ابزارهایی مانند تجزیه و تیلیل سناریو جهت آمادهسازی سازمان برای آینده ،بررسی
فعال مییط و سایز ابزارهای غیرخطی برای نظارت در این دیدگاه هم مورد تهکید استی
.5توجه به چشمانداز و سناریوپردازی مورد تهکید خاص این رویکرد استی
93
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.6در سازمانهای بزرگ ،فرض بر این استکه مدیران باید برای خلق عوامل مییط از طریق
همکاری با دیگران و اتیادها و پیمانها تالش کنند و آینده را خلق کنند.
.7همکاری مبتنی بر اعتماد ،مشارکت ،ارتباطات ،شفافیت اطالعات ،یادگیری جمعی ،تعهد ،میل
و اشتیاق به تاییر در این دیدگاه مورد تهکید استی
.8نقطه یا مرکزی برای کنترول وجود ندارد ،رفتار نظامهای پیچیده اک ر پیشبینیناپذیر و بر عهده
کسی نیست .پس رفتارهای نظام پیچیده معمو ً میتواند تیت تهثیر قرار بگیرد تا اینکه کنترول
شودی
.9تهکید بر تعامالت سیاسی یا نقش ینفعان و یادگیری گروهی ابزارهای اصلی کنترول اندکه
مورد توجه نویسندهگان قرار گرفته است (اسنبیگی ،1390 ،ص .)457
رابطه کنترال استرات ژیک ا سطوح برن مهریزی
مراال کنترول از ردة عملیاتی تا سطح عالی مدیریت اجرا میشود .در هر سازمان سه نوا کنترول
وجود دارد.
.1کنترال استرات ژیک :به فرآیند تعیین و ارزیابی اهداف کُلی سازمان و نیز طراای یا بازنگری
در استراتیژیها و سیاستهای کُلی برای دستیابی به اهداف میگویند.
.2کنترال مدیریت :فرآیندی استکه مدیریت از طریق آن استراتیژیهای خود را بهصورت مؤثر
و م مر پیش میبردی یا فرآیندی استکه با آن مدیریت اطمینان مییابدکه سازمان استراتیژیها را اجرا
کرده است.
.3کنترال عمل تی :فرآیندی برای اصول اطمینان از انجام مؤثر و م مر عملیات روزمره در
سازمان است .برنامهریزی استراتیژیک ،چارچوب زمی را برای کنترول مدیریت و عملیات مهیا میکندی
بنابراین ،میتوان سلسله مراتب برنامهریزی را به سه سطح برنامهریزی استراتیژیک ،برنامهریزی تاکتیکی
و برنامهریزی عملیاتی تقسیم کرد .البته برنامهریزی و کنترول دو روی یک سکهاند .در نمودار زیر دوگونه
پیوند در برنامهریزی سازمان و سیستم کنترول سازمان اشاره میشود.
همراستایی فرآیند برنامهریزی در سطوح گوناگونی و
ارتباط سیستمهای برنامهریزی و کنترول در داخل هریک از این سه دسته (همان اثر ،ص .)446
94
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
سطوح برن مهریزی ا نوع کنترال عحساب گی ،1390 ،ص 447 نمودار ارتب ط م
95
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
آن استکه مشخص نماید ،آیا فرضیههای تعیینشده در مراله تدوین استراتیژی و اجرای آن هنوز اعتبار
دارند؟ و اگر یک فرض ایاتی اعتبار خود را از دست داده باشد آیا زم است استراتیژی تاییر کند؟ در
کنترول فرضیهها به دو دسته عوامل توجه میشود :یکی عوامل مییطی خارجی و دیگری عوامل مییطی
داخلی.
سازمانها بر عوامل مییطی خارجی کنترول چندانی ندارند یا کنترول بسیار کمی دارندی اما این
عوامل بر مؤفقیت استراتیژی تهثیر تعیینکنندهای دارندی تورم ،تکنولوژی ،نرخ بهره ،مقررات ،تاییرات
اجتماعی و جمعیتشناسی نمونههایی از این عوامل هستند .اما عوامل داخلی ،عواملی هستندکه ضمن
تهثیر بر عملکرد سازمان مربوط ،تیت کنترول هم هستند .این عوامل در سازمانهای گوناگون متفاوتاند.
بنابراین ،سازمان باید از عوامل داخلی و خارجی آگاه باشدکه بر مؤفقیت در سازمان مربوط تهثیر دارندی
مانند رقبا ،تهمینکنندهگان ،جایگزینها و موانع ورود ،برخی از این عواملاندکه دربارة آنها فرضیههای
استراتیژیک ساخته میشود.
کنترال اجرا .مراله اجرا ،توأم با یک سری تعهدات ،سرمایهگذاریها ،برنامهها و اقدامهاست.
مدیران در این مراله ،طرحهای استراتیژیک وسیع را به اقدامها و نتایا مشخص برای بخشها و افراد
خاص جهت اجرای استراتیژی تبیین میکنند و این اقدامها به تدریا و در طول یک دوره زمانی طراای
و اجرا میشوند .این اقدامها در نهایت به اجرای استراتیژی طراای شده منجر میشوند و ما را به اهداف
بلندمدت میرسانند.
این نوا کنترول بر نیوة اجرای استراتیژی متمرکز است .کنترول اجرا ،فرآیندی استکه بهوسیلة
آن استراتیژیهای سازمان از طریق کنترول برنامهها ،بودجه و طرزالعملها به واقعیت میپیوندد .کنترول
اجرا ،نیازمند ارزیابی مجدد جهتگیری کنونی استراتیژیک سازمان است .این نوا کنترول ،شامل کنترولی
استکه در آن نتایا بهدست آمده از برنامههای استراتیژیک با شاخصهای کوتاهمدت از پیش تعیین شده
مقایسه میگردد .اینگونه کنترولها میتوانند قااوتهایی در میانة راه اجرای استراتیژی و تصمیمگیری
در مورد میزان تخصیص منابع و اتا متوقف کردن برنامة استراتیژیک ارائه دهند.
کنترول اجرا برای این استکه تشخیص بدهیم آیا استراتیژی اصلی در مواجهه با رخدادها و نتایا
ناخواسته همراه با اقدامهای تدریجی اجرایی جهت پیادهشدن استراتیژی ،تاییر کند یا خیر؟ در واقع ،این
اقدام به دو شکل انجام میشود:
97
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.1نظارت بر برنامهها یا پروژههای کلیدی و مهمی پروژههاییکه برای اجرایی شدن استراتیژی اصلی
ضروری هستندی
.2بازبینی مراال مهم :مدیران در این روش تالش میکنندکه مراال برجسته و مهم در زمان اجرای
استراتیژی را شناسایی کنند .این مراال ،ممکن است رویدادهای ایاتی ،تخصیص منابع مهم یا
مرالهای از زمان اجرای استراتیژی باشدکه در هراالت بازبینی مذکور معمو ً یک ارزیابی
مجدد کامل و همه جانبه از استراتیژی و اجرای مستمر آن یا تجدیدنظر در جهت ارکت سازمان
را دربر میگیرد.
کنترال استرات ژیک .کنترول فرضیهها و کنترول اجرا ،از جمله انواا کنترولهای متمرکز اند و
اهداف خاصی را دنبال میکنند .کنترول استراتیژیک ،مانند رادار عمل میکند و دائم دامنه وسیعی از
رویدادهای داخلی و خارجی را بررسی میکندی رویدادها و روندهاییکه ااتما ً در صورت وقوا بر
استراتیژی تهثیر میگذارند .ایدة اساسی در این نوا کنترول ،تشویق نوعی از کنترول همهگانی با توجه
به منابع اطالعاتی گوناگون استی البته با این هدف خاصکه اطالعات مهم و پیشبینینشده را بتوانیم
بهدست آوریم .کنترول استراتیژیک باید تا آنجا که امکان دارد بر مورد خاصی متمرکز نشود و بهگونهای
طراای شودکه امکان بررسی دامنه کاملی از رویدادهای پایدارشونده را که مؤثر بر استراتیژی سازمان
هستند ،فراهم سازد .عبارت دیگر ،هدف اصلی فراهم کردن مراقبت مستمر و وسیع در هر عملیات
روزانه برای بهدست آوردن اطالعات کشف نشده است ،اطالعاتیکه برای استراتیژی سازمان مفید باشد.
این نوا کنترول بسیار انعطافپذیر است.
بررسی مییطی بهمنظور کنترول همهجانبه وقایعیکه بر سازمان تهثیرگذار هستند و ااتما ً فعالیت
استراتیژیک را تهدید میکنند ،طراای شده است .کنترول مستمر باعث میشودکه سازمانها قبل از
مواجهه با تهدیدها از آنها آگاه شوند و زمان کافی و انعطافپذیری زم را برای ارائه واکنش زم داشته
باشند.
جدال ش خپه ی نظ و ج مع کنترال استرات ژیک از دیدگ ه اریبل عحساب گی ،1390 ،ص 465
کنترال موارد خ ص کنترال استرات ژیک فرض هه ی کنترال اجرا کنترال
ش خپه
اال ه
98
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
پیشفرضها بهروز و کنترول بر آثار اقدامهای شناسایی سریع تاییرات آمادگی استراتیژیک در
مییطی تهثیرگذار بر مواقع بیران معتبر تهثیرگذار بر استراتیژی استراتیژیهای هدف
مسیر استراتیژیک افظ شوند
مییطی ،فرآیند اجرا ،ایجاد معیارها ،پیمایش مییطی ،تعیین بررسی بیران ،شناسایی بررسی
بخشها و متایرها ،مناطق آسیبپذیر ،ایجاد و فرضیههای تعیین اهداف میانی فهرست
م ک ن زو
توسعه طرحهای کلی کندوکاو مداوم اولیه ،پیگیری توسعه
مربوط به بازدههای تناوبی فرضیهها
بهروزرسانی فرضیههای جمعآوری دورهای داده -تاذیه دادهها به فرآیند واکنش عملی از طریق
اضطراری وضعیتهای اولیه ،تعدیل استراتیژی -های تاذیه دادهها به کنترول
شبیهسازیشده فرآیند کنترول مربوط به ها راش
کنترول ،ارزشیابی نتایا
مرتبط با هدف استراتیژیک
بررسی منابع گوناگون ،پبیش -گزارش مالی و اسابداری منابع گوناگون داخل و نظامهای
من بع
اطالعات ،مدیران بیران، خار و ... و ... بینیهای روزآمد
اطالع ت
رسانهها
بخش نیروی انسانی بخش ستاد برنامهریزی مدیران انسانی ستاد بررسی داخلی نیروی
استراتیژیک، متخصصان بخشهای کنترول، متخصصان ،مشاروان ،کنترول
ا س زم
بیران، مدیریت فنی ،ناظران مییطی ،تیم مدیران سطح عالی
ن رای
متخصصان، مدیریت مشاوران، تیم
انس نی
تیم دانشمندان موضوعات،
مدیریت عالی
کنترال مواقع حس س .اینگونه کنترول ،وقتی استفاده میشودکه اتفاقات غیرمنتظرهای به وقوا
بپیوندد .اگر سازمان با عامل مهمی مواجه شودکه بر عملکرد آن تهثیر دارد ،باید هرچه سریعتر استراتیژی
خود را اصالح و با آن تاییر ،هماهنگی بیشتری مدنظر قرار گیرد (آنالویی و کرمی ،1389 ،صص -313
.)314
کنترول عواملیکه اهمیت با (م بت و منفی) در پیشبرد استراتیژی دارندی اما ااتمال رُخ دادن آنها
کم است ،کنترول ویژة بیران مینامند .البته بعااً به عواملیکه اهمیت کمی دارندی اما ااتمال رُخ دادن
آنها زیاد است ،اشاره میکنندی با این تفاوتکه دسته نخست اهمیت بیشتری دارند .این موارد طرحهای
99
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اقتاایی میطلبند .نوا دیگری از کنترول استراتیژیککه در واقع زیرمجموعهای از سه کنترول کر شده
است ،کنترول خطرات خاص است .این کنترول نیاز به تجدیدنظر همهجانبه و اک ر سریع استراتیژی
اصلی را در مقابل اوادث ناگهانی و غیرمنتظره مطرح میکند .روبهرو شدن با اوادث مهمی اما با ااتمال
کم ،باید در کل فرآیند مدیریت استراتیژیک مورد توجه باشد .تعدادی از سازمانها برای این امر تیمهای
بیران یا مدیریت بیران را تشکیل دادهاندکه در مواجهه با رویدادهای ناگهانیکه آثار فوری بر استراتیژی
سازمان دارند ،هماهنگیهای اولیه و پاسخهای زم را ارائه میدهند .سازمانها ،بهطور فزایندهای طرح-
های اقتاایی را همراه با تیمهای مدیریت بیران برای پاسخ دادن به چنین شرایطی طراای میکنند.
مشخص استکه کنترولهای عملیاتیکه ناظر و ارزیابیکنندة بیشتر فعالیتها برای رسیدن به
اهداف کوتاهمدت اند ،مکمل طرحهای استراتیژیک میباشندکه با هدایت و جهت آینده سازمان سروکار
دارند (اسنبیگی ،1390 ،صص .)466-465
نمودار نظ و ج مع کنترال استرات ژیک عحساب گی ،1390 ،ص 466
کنترل استراتژیک
کنترل مفراض ت
کنترل بحرا ه
کنترل اجرا
اجرای استراتژی
تدایا استراتژی
3 زم 2 زم 1 زم
رایکرده ی کنترالی
کنترال گذشتهنگر عب زخورد .اینگونه کنترول ،پس از پایان عملیات ،با بررسی نتایا آن ،میزان
انیراف از برنامهها مشخص میشود .معمو ً نتایا ااصل از اینگونه کنترولها برای اقدامها یا
برنامهریزیهای بعدی مورد استفاده قرار میگیردی برای م ال ،ارزیابی عملکرد کارمندان برای تشویق یا
تنبیه آنان ،نوعی کنترول گذشتهنگر میسوب میشود .نگرشهای اولیه به کنترول ،جهت تعیین معیارهای
از پیش تعیینشده ،انجام کار ،اخذ بازخورد از طریق اندازهگیری عملکرد واقعی و مقایسه آن با معیارهای
100
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
از پیش تعیینشده ،و سپس انجام هرگونه اقدام اصالای تهکید دارند .دراالیکه این طرز نگرش ،ممکن
است برای برخی از انواا فعالیتهای عملیاتی کوتاهمدت یا یک ساله متفاوت باشد .معایب کنترول
بازخورد زمانی آشکار میشودکه بیث در مورد کنترول استراتیژیهای بلندمدت باشد .کنترول پس از
اجرا ،به معنای این استکه عمل کنترول پس از اجرای استراتیژی صورت گیرد .از آنجا که این کار،
ممکن است چندین سال طول بکشد ،ااتمال دارد فرصت اقدام اصالای برای اصالح جهت و مسیر
استراتیژی برای شرایط داخلی و خارجی از دست برود.
یکی دیگر از مشکالت کنترولهای بازخورد زمانی پیش میآیدکه با یک مییط خیلی متایر مواجه
باشیم .میدودیت دیگر در خصوص کنترول بازخورد ،این استکه در این روش کنترول فرض میشودکه
معیارهای عملکرد درست هستند و به انیراف از معیارها توجه زیادی نمیشود .این عیب ،کنترول
بازخورد را میتوان با یادگیریهای مجدد اصالح کرد به نیویکه ابزارها و اهداف (معیارها) مجدداً
بررسی و بازنگری شوند .بهطور کُلی ،چیزیکه برای اصالح میدودیتهای فرآیند کنترول سنتی نیاز
داریم یک فرآیند کنترولی دیگر به نام کنترول استراتیژیک است.
کنترال آیندهنگر .در اینگونه کنترول ،برمبنای پیشبینی نتایا عملیات ،قبل از اجرای آن ،برنامه-
های اصالای مناسبی تنظیم میشود .این روش کنترول ،هنگامی قابل استفاده استکه امکان دسترسی
سریع به اطالعات دقیق وجود داشته باشد و بتوان تاییرات اجتماعی در شرایط مییطی و میزان پیشرفت
اجتماعی در عملیات را به موقع پیشبینی کرد .اگرچه اطالعات مورد نیاز در کنترول بازخورد همیشه
موجودند و برای دسترسی به این اطالعات باید منتظر باشیم تا فرآیند یا اقدامی صورت گیردی بنابراین
فرآیند آن ،روند آهستهتری دارد .برای کنترول استراتیژیک ،باید کنترول پیشگیرانهای نیز در نظر گرفته
شودی به این معنیکه بهجای اینکه منتظر اتمام فرآیند یا اقدامی باشیم تا اقدام به کنترول بازخورد نماییم،
بهتر است نسبت به ارزیابی عملکرد براساس نتایا مورد انتظار آینده ،اقدام نماییم.
برای اینکه اهداف استراتیژیک از پیش تعیین شده باشد ،میتوان مدلهایی از قبیل کنترول
فرضیهها ،مراقبت استراتیژیک و کنترول هوشیارانه را معیار توجه قرار داد .این مدلها ،خاص عواملی
هستندکه میتوان در کنترول پیشگیرانه استفاده کرد .کنترول فرضیهها مستلزم فرآیند مستمر نظارت
مییطی در مورد مییطهای صنعتی ،اجتماعی و تجاری اندکه از این طریق میتوان عواملی از قبیل تورم
مورد انتظار ،قوانین ااتمالی آتی و تاییرات رقابتی آتی را پیشبینی کرد .بهطور کُلی ،کنترول فرضیهها
101
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
یک فعالیت متمرکز استکه بر متایرهایی نظارت میکندکه سازمان از پیش انتخاب کرده است (اسن-
بیگی ،1390 ،صص .)449-447
نظ رت
تیدیل
تیدیل
ا شب نی
تنظ مکننده
می ر
از معیارها ،ممکن است اتفاق اُفتد یا انیرافهای بیشتری خسارت به بار میآورد .همچنان به این نکته
توجه شودکه امکان اصالح وجود داشته باشد.
102
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اقتص دی بود .هزینه اعمال کنترول از نظر اقتصادی باید کمتر یا برابر با منافع ناشی از نظام کنترول
باشد.
ک ر .اطالعات مربوط به کنترول باید با جریان کار هماهنگ باشدی زیرا اطالعات هم هنگی ب جری
باید به کلیه افرادی برسدکه از نظر کاری نیاز به آن دارند.
مقبول ت نظ و کنترال .برای اینکه نظام کنترول مورد قبول اعاای سازمان قرار گیرد ،باید کنترول با
اهداف شناختهشدة سازمان مرتبط باشد (اسنبیگی ،1390 ،ص .)467
103
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فصل چهارم
نظارت
104
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
105
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
بنابراین ،مدیران از جهات مختلفی باید بر کار سازمان و نیروی انسانی خود نظارت داشته باشند ،از جمله
میزان دستیابی به اهداف سازمان ،نظارت بر توان تخصصی و مسلکی کارمندان ،روشهای انجام
فعالیتهای سازمانی ،روابط با مراجعین و مخاطبان ،ادود رضایت شالی کارمندان ،میزان انگیزش
مراجعین و کارمندان ،نظارت بر رعایت نظم و قوانین و مقررات و ...که برای انجام یک نظارت موفق و
ثمربخش نیاز به کسب اطالعات ضروری است .بنابراین ،اهمیت نظارت و ارزیابی در این استکه مدیران
باید در موارد زیر اطالعات کافی داشته باشند:
کسخخخب اطالع ت در زم نه برن مهریزی ا آم دگی ع Acquisition of information in the
: things betterاطال عاتی راجع به ستتتتاز ما ندهی و تنظیم ز مان ان جام امور ،به کارگیری
روشهای خالقیت ،برنامه ریزی در تعیین اهداف سازمانی و تجربیات یادگیری.
کسب اطالع ت درب ره راابط ب ک رمندا ا مراجی ا ع Acquisition of information about
106
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
107
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
رشد شف ف ت :نظارت و ارزیابی نتیجه استفاده منابع را به فراهم کننده منابع ،امایت کنندگان و سائر
ادارات مختلفی ینفع به منظور شفافیت و پاسخگویی فعالیتهای واضح میسازد.
به طور کلی ،اهداف نظارت قرار زیر است:
تهیه معلومات در مورد پیشرفت پروژه یا برنامه در جهت به دست آوری اهداف پروژه یا برنامه
برای مدیر ،کارمندان و سائر ادارات ینفع پروژه یا سازمان به این ملیوظ ،نظارت بررسی
متداوم تطبیق پروژه در مطابقت به برنامه پروژه ،منابع ،زیربناها ،و استفاده خدمات توسط مستفید
شوندگان پروژه یا برنامه میباشدی
تهیه بازتابهای منظم جهت آموزش تجارب و رشد پروسه برنامهریزی و مفیدیت سهمگیریی
رشد پاسخگویی پروژه یا برنامه به تمویل کنندگان و سائر ادارات ینفعی
قادر ساختن مدیران و کارمندان در جهت تشخیص و تقویت نتایا م بت اولیه ،قوت و موفقیت
پر وژه و همچنان نظارت مدیران را به قوت و ضعف واقعی پروژه یا برنامه قبل از اینکه دیر
شود ،آگاه میسازد .این کار زمینه عیارسازی کارها و اتخا کارهای اصالای را برای مدیران
جهت بهبود طراای پروگرام/پروژه یا برنامه ،برنامه عمل و استراتیژی تطبیق پروژه را مساعد
میسازد.
بررسی شرایط یا وضعیت گروه موردنظر و تاییراتی که توسط فعالیتهای پروژه به وجود آمده
است .در این قسمت ،نظارت در بررسی اینکه آیا پروژه مطابق به گروه موردنظر و سااه
جارافیایی ادامه دارد ،و همچنان اینکه آیا فرضیههای پروژه یا برنامه هنوز هم قابل اعتبار
میباشد ،به مدیران کمک میکند.
جدول زیر مقایسه نظارت و ارزیابی را نشان میدهد:
ارزیابی نظارت بخش
ضمنی ،عارضی دورهای ،منظم ک رت وقوا
ارزیابی در مسیر بودن/اشتباه نظری فعالیت اصلی
بهبود مفیدیت ،تهثیرات و برنامهریزی آینده بهبود مؤثریت ،عیارسازی پالن هدف اساسی
منابع/بازده ،جریان ،نتیجه و برنامههای مفیدیت ،ارتباط ،تهثیرات و مفیدیت هزینه تمرکز
کاری
سیستم عادی ،بازدید سااه ،گزارش عین کار به عالوه عملیه سروی و مطالعات منبع معلومات
پیشرفت ،ارزیابی سریع
مدیران پروگرام مدیران پروژه یا برنامه شخص مجری
108
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
سنحش
نیازها
ارزیابی شاخص
پایانی/سرو ها و الگ
ی نهایی فریم
ارزیابی
&g
reflection
نظارت سروی
پروژه اولیه
109
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تطبیق میکند.
ب هدفه ع : Goalsوقتی افراد هدفهای خاصی را پذیرفته ،این هدفها موجب جهت دادن و
میدودیت رفتار میشود.
پ طراحی شغل ع : Job designشیوهایکه شال طراای شده است ،تا اد زیادی وظایفی را که
شخص انجام میدهد ،سرعت اجرای کار ،افرادیکه با او کنش متقابل دارند ،و فعالیتهای مشابه را
تعیین میکند.
ت سرارستی مستق م ع : Direct supervisionااور فیزیکی سرپرستان به عنوان عاملی برای
میدودیت رفتار کارکنان بهکار میرود و موجب میشودکه رفتار انیرافی کارکنان به سرعت کشف
گردد.
ث آموزش ع : Educationبرنامههای آموزش رسمی اقدامات کاری مورد انتظار را به کارکنان
میآموزد.
ج رایزنی ع : Consultingفعالیتهای رایزنی رسمی و غیررسمی کارکنان ارشد ،رموز کار را به
زیردستان نشان میدهد.
چ رسم ت ع : Formalityقوانین ،خط مشیها ،شرح مشاغل ،و سایر مقررات رسمی اعمال قابل
قبول و رفتار الزامی را تعیین میکنند.
ح ارزی بی عملکرد ع : Performance evaluationکارکنان بهگونهای رفتار خواهند کرد تا
براساس معیارهاییکه مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت ،خوب به نظر آیند.
110
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ع : Organization successموفقیت یا مؤثریتت کُل سازمان ،بهطور منظم به .5موفق ت س زم
وسیلهی عدهای از موسسان ارزیابی میشود .مدیران ،به موفقیت سازمان عالقه مندندی اما آنان تنها گروهی
نیستندکه مؤثریتت سازمان را ارزیابی میکنند .مشتریان و مراجعان ،وقتی موسسهای را برای داد و ستد
تجاری خود انتخاب میکنند ،در بارهی مؤثریتت آن قااوت میکنند .تیلیلگران اوراق بهادار،
سرمایهگذاران مستعد ،وامدهندگان توانمند ،و عرضهکنندگان نیز مؤثریتت سازمان را ارزیابی میکنند .در
دولت ،تصمیمهاییکه موجب میشود بودجهی واادی افزایش یابد یا قطع شود ،براساس مؤثریتت
وااد اتخا میگردد .اتی کارکنان با استعداد مؤثریتت سازمان را ارزیابی میکنند .وقتی شما میخواهید
تصمیم بگیریدکه شالی را که سازمانی پیشنهاد کرده است ،بپذیرید یا آن را رد کنید ،بدون تردید به
عوامل مؤثریتت سازمان توجه میکنید.
واقعیتهاییکه در با بیان شد از این اندیشه امایت میکندکه مدیران برای افظ یا اصالح مؤثریتت
کُل سازمان باید شیوههای کنترول را اعمال کنندی اما یک معیار وااد برای سنجش مؤثریتت کلیه
سازمانها وجود ندارد .بهرهوری ،م مریت ،سوددهی ،روایه ،کیفیت بازده ،انعطافپذیری ،ثبات ،و غیبت
کارکنان معیارهایی هستندکه بدون شک رابطهی مهمی با مؤثریتت کُل سازمان دارند.
چرخه نظارت و ارزیابی از میان ترتیب منطقی فعالیت ها برای تیقق اهداف عینی و عمومی پروژه می
گذرد.
وظایف و مسرولیت ها برای نظارت و ارزیابی
جدول یل وظایف و مسرولیت ها برای فعالیت های نظارت و ارزیابی در تمام مراال چرخه نظارت و
ارزیابی در (نام سازمان جامعه مدنی) را نشان می دهد.
اظ یف ا مسئول ت ه برای نظ رت ا ارزی بی
112
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
پروژه می باشد .روند طراای دربرگیرنده مشورت بین رئیس اجرایی 11،مسرول پروپوزل ،فرد مرکزی
نظارت و ارزیابی و فرد مرکزی پروژه برای اصول اطمینان از این نکته است که طراای از شواهد ارائه
شده توسط ارزیابی ها و آموخته های پیشین و تکنالوژی جدید برای یادگیری از تجارب استفاده کرده
است .این مراله همچنین تامین می کند که تروری های واضح و قناعت بخش تاییر12به شکل زم
تدوین شده و با اهداف عمومی ،عینی و نتایا پروژه مرتبط می باشد .لینک یل یک رهنمود مراله به
مراله برای تدوین تروری تاییر ارائه می کند:
https://www.youtube.com/watch?v=7syACRQ_kJ0
تئوری تغ ر :یک شرح جامع از چگونگی و د یل تاییر مطلوب است که انتظار می رود در یک زمینه
مشخص رخ دهد .این تروری بر شرح مفصل کاری که یک پروژه یا برنامه انجام می دهد (فعالیت ها
و اقدامات پروژه) و چگونگی رسیدن به اهداف مشخص متمرکز است.
بهترین عملکردها برای تامین طراای پروژه و چارچوب نظارت و ارزیابی که یادگیری موثر از پروژه
را ممکن می سازند ،عبارتند از:
فرد مرکزی نظارت و ارزیابی و دیگر کارمندان در تمامی فراخوان ها ،جلسات یا ورکشاپ ها
برای طراای پروژه شرکت می کنند .آنها باید اسناد مربوط به طراای و نسخه نهایی پروپوزل
ها و کانسپت نوت ها را قبل از ارائه به تمویل کنندگان بررسی کنند .برای تمامی پروژه هایی
که ارزش آنها بیشتر از 30000دالر می باشد ،افراد میوری نظارت و ارزیابی باید در تمام
روندها شامل باشند.
برای پروژه های بزرگتر که شامل تیقیقات مهم تر از جمله معیارهای اولیه ،ارزیابی ها و دیگر
مطالعات می باشد ،یک افسر نظارت و ارزیابی باید استخدام شود .برای پروژه هایی که ارزش
آنها بیشتر از 100000دالر است ،یک افسر نظارت و ارزیابی باید استخدام شود.
یک قاعده عمومی در تمام سازمان های غیردولتی این است که اداقل انج درصد بودجه باید
به نظارت و ارزیابی اختصاص یابد .بنابراین (نام سازمان جامعه مدنی) بودجه نظارت و ارزیابی
https://www.theoryofchange.org/what-is-theory-of-change
https://www.theoryofchange.org/wp -
content/uploads/toco_library/pdf/FiverChildrensFoundationTheoryofChangeandNarrative.pdf
114
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نباید کمتر از پنا درصد بودجه کل پروژه باشد .در بخش یل برخی از ردیف های بودجه
نظارت و ارزیابی آمده است که باید به هنگام بودجه سازی پروژه مد نظر قرار گیرند:
ردیف ه ی استندرد بودجه برای نظ رت ا ارزی بی
شرح ردیف بودجه
ارزیابی های بالدرنگ ) (Real Time Evaluationsبرای ارزی بی ه ی بالدرنگ ا دیگر ارزی بی ه
ارزیاب های خارجی (خار از پروژه ،بنابراین ارزیاب می تواند
کارمند (نام سازمان جامعه مدنی) باشد.
هزینه یا معاش برای مشورت consulting
سفر (به کشور و بازدیدهای سااوی) ،مصرف روزانه و هزینه
مسکن برای ارزیابی ،مصرف روزانه ،سفر ،و مسکن کارمندان
جمع آوری معلومات به شمول راننده ها
مصرف ورکشاپ مدیریتی یک روزه در ختم سفر (لوازم دفتری،
نان چاشت)
دیگر اقالم مربوط به ارزیابی بالدرنگ ،ارزیابی ترجییا باید توسط
یک ارزیاب خارجی رهبری شود .تمام دیگر هزینه ها مشابه
هستند.
115
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
116
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مدیریت دوران برنامه یا پروژه یک روش مناسب برای مدیریت تمام دوره پروژه یا برنامه از برنامهریزی
تا به مراله ارزیابی میباشد.
پروژه یا برنامه با استفاده از جدول منطقی تیت روش مدیریت دوران پروژه یا برنامه اداره میگردد.
جدولهای منطقی در مراله آمادگی پروژهها یا برنامهها انکشاف داده میشود .در مراله تطبیق ،پروژهها
براساس جدول منطقی تطبیق میگردد .بعداً در مراله پیگیری ،دروس آموخته شده از تجارب پروژه که
در سائر پروژههای جدید و دراال جریان مورد استفاده قرار میگیرد ،براساس جدول منطقی جمعآوری
میشود.
118
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
جدال منطقی
جدول منطقی ( )Logical tableعبارت از جدولی است که اهداف ،بازده ،فعالیت ،منابع ،فرضیه و
شاخصهای یک پروژه را خالصه ساخته و ارتباط بین آنان را نشان میدهد .جدول منطقی هسته مدیریت
دوران پروژه بوده و به شیوههای مختلف در هر مراله از دوران پروژه یا برنامه مورد استفاده قرار
میگیرد.
شاخصهای قابل
فرضیه های مهم ابزار رسیدگی خالصه اکایتی
رسیدگی از نگاه هدف
هدف عمومی
هدف پروژه یا برنامه
بازده/تولید
فرضیه ها منابع فعالیتها
جدول منطقی معیاری را که توسط چندین موسسه/اداره استفاده شده است ،نشان میدهد .این موضوا
ارتباط میگیرید به خود اداره ،هرچند ،شکل و اصطالاات جدول منطقی یک اندازه متفاوت میباشد.
119
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مؤثریت ،مفیدیت ،تهثیرات و تداوم .براساس کمیته معاونیت انکشافی ،هر معیار قرار زیر تعریف گردیده
است:
ارتب ط ع : communicationعبارت از ادی است که اهداف یک فعالیت انکشافی به
ضروریات مستفید شوندگان ،ضرورتهای کشور ،اولویتهای جهانی ،مشترکین و
تمویلکنندگان سازگاری داردی
مف دیت ع : Usefulnessعبارت از ادی است که اهداف یک فعالیت انکشافی به دست
میآید ،یا توقع میرفت که به دست آید .در این قسمت اهمیت ارتباط شان را در نظر میگیرد.
مؤثریت ع : Effectivenessمفیدیت استفاده اقتصادی منابع (سرمایه ،تجارت ،وقت و غیره)
ااتمال فایدههای درازمدت ،و ارتجاعتی به خطر مفاد خالص به مرور زمان میباشد.
تداوم تهثیر مفیدیت مؤثریت ارتباط
هدف عمومی
هدف پروژه یا برنامه
بازده/تولید
منابع
120
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مفهوم نظارت و ارزیابی تیت روش مدیریت دوران پروژه در جدول منطقی زیر توضیح داده شده است.
جدول منطقی متشکل از سه عنصر میباشد.
.8جدول منطقی به منظور بهبود درك درست پروژه یا برنامهی
.9پنا معیار ارزیابیی
.10تفکر براساس موضوعات اضافی برای ارزیابی جامع.
در نظارت ،االت فعلی پروژه یا برنامه در مقایسه با برنامه (جدول منطقی و برنامه عمل) بررسی و اقدام
مناسب برای پیگیری آن اتخا میشود .براساس نظارت ،در صورت لزوم برنامه تجدید نظر میشود.
121
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
برای عمل ارزیابی ،برنامه جدول منطقی با االت فعلی با دستآوردها مقایسه و تیلیل میگردد ،بعداً
نتیجه ارزیابی تهیه میگردد .به منظور تعیین مواردی که باید مورد ارزیابی قرار گیرد و مطمرن ساختن
اینکه هیچ مورد مهم اذف نگردیده است ،ارزیابی کننده دیدگاههای اضافی را در نظر خواهد گرفت.
براساس همان نتایا ،توصیههای زم فعالیتهای آینده همین پروژه یا برنامه ساخته و آموختن دروس
برای پروژههای بعدی که به منظور بهبود روند تصمیمگیری استفاده میشود ،ارائه میگردد.
122
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فوائد
.1نظارت و ارزیابی جامع از طریق تطبیق پنا معیار ارزیابی و دیدگاههای اضافی ممکن میباشد.
.2تشریک جزئیات پروژه یا برنامه در بین ادارات ینفع هنگام اجرای عمل نظارت و ارزیابی
آسان میباشد.
.3نتایا با کیفیت نظارت و ارزیابی از آنجایی که تعداد زیاد از شرکت کنندگان نتایا را در مراال
مختلف جریان ارزیابی در نظر میگیرند ،به دست میآید.
.4ممکن است به طور انتخاب تعدادی از معیارهای ارزیابی را تطبیق نمائیم ،اما این موضوا ارتباط
میگیرد به هدف و زمان نظارت و ارزیابی.
.5ارزیابی شفاف ممکن است به خاطری که جریان نظارت و ارزیابی میتواند به صورت واضح
تشریح گردد.
123
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
توجه
.1در پروژههایی که جدول منطقی ایجاد نمیگردد ،تطبیق روش مدیریت دوران پروژه یا برنامه
مشکل میباشد.
.2اجرای یک ارزیابی دقیق مستلزم آگاهی تمام تیم ارزیابی به روش مدیریت دوران پروژه یا برنامه
میباشد.
124
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مهم برای تولیدات و نتایا میباشد .در صورت وجود نقص در بازده یا تولید ،علت باید در فعالیتها و
یا در فرضیههای مهم فعالیتها اشتباه باشد .به همین شکل ،تهخیر در فعالیتها ممکن از اثر منابع و یا
پیششرطها به میان آید.
جدول زیر نکات بررسی استد ل عمودی و منطقی را نشان میدهد.
125
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
هنگامیکه علت توسط استد ل عمومی مطابق به جدول فوق به مشکل شناسایی شد ،باید در نظر گرفت
که کدام عامل دیگر غیر از فرضیههای مهم یا کدام مشکل در راه عملیات در بین پروژه ویا برنامه وجود
دارد یا خیر .در صورت کدام نکته وجود نداشته ،به این نتیجه میرسیم که خود برنامه ناقص است.
اهمیت سه بخش با که باید نظارت گردند با مراله پروژه یا برنامه متفاوت میباشد .در مراله آغاز،
تالش ها با ی ایجاد نقشه یا طرح پروژه به شمول سیستم نظارت تمرکز میداشته باشد .نظارت با
صورت خارجی و جامعه عمل پوشاندن بازدهها به تعقیب پیشرفت فعالیت ها ،آغاز میگردد .نظارت
مکرر برای دستیابی هدف پروژه مفید نمی باشد.
در مراله اخیر نزدیک به ختم پروژه ،برعکس دستآورد هدف پروژه توجه بیشتر می خواهد .و براین
اساس ادامه پروژه ،تمرکز نظارت از 1به طرف 3در لیست با در جدول منطقی تیول نموده اهمیت
از پایین به طرف با ارکت می نماید .قابل کر است ،در صورت معلومات اساسی ناکافی باشد،
معلومات موردنیاز باید هرچه زودتر جمعآوری گردد.
در صورتی که در جدول منطقی کر نشده باشد ،سایر بخش ها نیز وجود داردکه باید در جریان تطبیق
پروژه نظارت گردند .م ال ها شامل شرایط بیرونی پروژه ،م ل پالیسی کشور که پروژه در آن تطبیق می
گردد ،موضوعات اقوقی ،اجتماعی اقتصادی و یا جدولهای سایر انجمن ها و تهسیسات و با هماهنگی
با سایر دفاتر تمویل کننده می گردد .عوامل نیز در داخل پروژه به شمول عوامل مرتبط به مدیریت تطبیق
126
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
پروژه م ل مدیریت مالی ،ایجاد تیم و تهیه و تدارکات و ارتباط بین گروه های موردنظر وجود دارد .اک ر
این عوامل در زمان تیلیل عناصر منفی و م بت مورد امتیان قرار می گیردی اما این عوامل باید همیشه
مشاهده شود.
فرآیند نظ رت
تمرکز و تکرار عمل نظارت نظر به نقش و مسوولیت های اشخاصی که نظارت می کنند اتا در یک
پروژه نیز تاییر می کند .هرچند طبقات مراال نظارت از یک پروژه با پروژه دیگر مختلف می باشد ،دو
مراله عمده در بیشتر از پروژه ها وجود دارد که عبارت از مراله تطبیق و نظارت پروژه می باشد.
مرحله تطب ق اراژه ع : Project implementation stageنظارت در مراله تطبیق پروژه بیشتر
روی فعالیت های روزمره پروژه و پیشرفت آن تمرکز نموده مستقیم توسط اشخاصی که تطبیق کننده
پروژه هستند ،انجام می شود .از این جهت است که نظارت در این مراله مکرراً انجام می شود .نظارت
شامل مشکالت کوچک و راه ال آن و همچنان شامل مشکالت عمده می باشد .مشکالت عمده با
اشخاظی که در موفق نظارت پروژه می باشند ،شریک می گردد.
مرحله نظ رت اراژه ع : Project monitoring stageدر این مراله ،نظارت بیشتر روی دستیابی
به دستآورد و هدف پروژه تا فعالیت های روزمره تمرکز می نماید .در این مراله از نظارت ،کمتر نسبت
ال هفته وار یا ماه وار .نظارت در این مراله براساس بررسی
به مراله تطبیق پروژه تکرار می گردد :م ً
گزارش نظارت از مراله تطبیق و همچنان نظارت مستقیم پروژه صورت میگیرد .در نتیجه این نظارت،
در برخی موارد به اشخاصی که در مراله تطبیق هستند راهنمایی می کند تا چگونه می توانند پروژه را
بهتر تطبیق نمایند .درد صورت مشک ت عمده رونما گردد ،راه ال مشکالت یا اشخاصی که در مراله
تطبیق هستند مورد بیث قرار می گیرد .در برخی از موارد ،اشخاص این مراله تمویل کنندگانی که
ضرورت به نشان دادن پاسخ گویی پروژه دارند ،می باشند.
عالوه بر موارد فوق ،برای اجرای یک فرآیند کارآمد ،مدیران چهار مراله را طی میکنند .این مراال
به ترتیب عبارتند از:
مرحله اال تی ا است ندارده ع : Set standardsاستانداردها معیارهای ویژه ای برای سنجش
عملکرد آینده سازمان هستند .مدیران مسؤولیت دارند هدفها و برنامههای سازمانی را به استانداردهای
قابل سنجش و مناسب برای پیگیری عملکرد جاری سازمان تبدیل کنند .وقتی مدیران معیارهای اصلی
127
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
برای موفقیت سازمان را تعیین و پیگیری میکنند ،در واقع بین عملکرد مورد انتظار و کارکنانشان ارتباط
برقرار میکنند .بنابراین ،تعیین استانداردهای اجرایی هم برای سنجش عملکرد و هم برای انگیزش
کارکنان واجد اهمیت است .استانداردها انواا گوناگونی دارد:
الف است ندارده ی کمی ع : Quantitative standardsاستانداردهای کمی ،کمیت ،مقدار ،تعداد
و زمان مورد نظر را نشان میدهد .وقتی میگوییم یک ماشین نویس در هر روز باید تعداد مشخصی نامه
را ماشین کند ،یا یک بنا در هشت ساعت کار ،میزان مقرری دیوار بسازد ،یا برای هر کاری ،هزینه ،درآمد
و میزان مشخصی را بیان کنیم ،در واقع استانداردهای مورد نظر را تعیین کردهایم.
ب است ندارده ی ک فی ع : Qualitative standardsاین استانداردها بر کیفیت تولیدات یا خدمات
نظر دارد و مطلوبیت آنها را تعیین میکند ،وقتی میگوییم ماشین نویس مقدار مشخصی نامه را با دقت
و بدون غلط در هر روز ماشین کند ،نوعی استاندارد کیفی را بیان کردهایم.
مرحله داو سنجش عملکرد ع : Performance measurementوقتی استانداردها معین شدند،
مدیران براساس قاعدهای منظم ،باید فرآیندی را برای سنجش عملکرد زیردستان تنظیم کند .بیشتر مدیران
تالش میکنند تا عملکرد کارکنان را با استفاده از اطالعات کمی گزارش دهند .هر قدر این اطالعات
عینیتر بیان شود ،ارزیابی آنها آسانتر است.
ع Comparing performance with است ندارده مق یسه عملکرد ب مرحله سوو
: standardsمدیران هنگام مقایسه عملکرد با استانداردها ،قااوت خود را به کار میگیرند آنان باید
علت پایین تر یا با تر بودن سطح عملکرد از استاندارد را بدانند مقایسه عملکرد با استاندارد غالباً
نشانههای مشکالت عمیقتری را آشکار میکند .بنابراین ،مدیران باید هنگام ارزیابی اطالعات عینی و
هنی برای کشف مسائل ،مهارتهای تیلیلی و تشخیصی خود را به کار گیرند.
مرحله چه رو اقداو کرد ع : Take actionبعد از اینکه مدیران عملکرد را با استانداردها مقایسه
کردند ،مطابق با نتایا ااصل از مقایسه (مراله ،)3باید اقداماتی به عمل آورند .یکی از سه اقدامی که
در زیر شرح داده میشود ،میتواند بر اسب مورد مناسب باشد.
-1اقداو اصالحی ع : Corrective actionاقدام اصالای وقتی انجام میشودکه ماایرتی بین عملکرد
و استاندارد مشاهده شود و بخواهند عملکرد سازمانی را در جهت استانداردها پیش ببرند .برای نمونه،
مدیری ممکن است بازده تولیدی روزانه را اندازه بگیرد و متوجه شود که به تازگی بازده کاهش یافته
128
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
است .برای اینکه بازده به سطح استاندارد برساند ،مدیر ممکن است برنامههای انگیزشی برای کارکنان
تنظیم کند تا با مشارکت کارکنان مسائلی را که موجب کندی فرآیند تولید شده است ،ال کند.
-2تصدیق عملکرد ع : Performance certificationاگر عملکرد مطابق استاندارد ،یا با تر از آن
باشد ،مدیران باید موفقیت را تصدیق کنند و قبول داشته باشند .با تیسین کردن کارکنان و واادهایی
که به هدفهای خاص نایل شدهاند ،مدیران تقویت م بت را به کار میبرند و کارکنانشان را برای تداوم
مستمر کار ترغیب میکنند .تصدیق عملکرد میتواند واکنشی مانند دست تکان دادن باشد یا دادن ترفیع.
-3تغ ر است ندارده ع : Changing standardsاگر عملکرد سازمانی همیشه بیشتر یا کمتر از
استاندارد باشد ،مدیران باید تاییر استانداردها را مورد بررسی قرار دهندی زیرا استانداردها ممکن است
به طور غیر واقعی تعیین شده باشند ،یا ممکن است شرایطی که بر آنها اثر میکند دگرگون شده باشد.
س ستم نظ رت
به منظور انجام عمل نظارت به صورت مناسب و مؤثر ،زم است سیستمی را که به طور واضح اطالعات
کلیدی جهت مدیریت پیشرفت و جمعآوری منظم معلومات پروژه و خالصه آن م الً شخص معلوماتی
یا کمیته که مسوول تصمیم گیری باشد ،را ایجاد نماییم .این سیستم باید مجهز با طرح باشد که نتایا
نظارت و تصمیم گیری را مطابق به نتایا به موقع از تطبیق پروژه پرورش دهد .برای نظارت روزمره،
جریان و بازده معلوماتی که در شکل زیر نشان داده شده است را در مراله تطبیق پروژه اتفاق می اُفتد.
برای کاهش تکرار نظارت ،معلومات جمع آوری شده از مراله تطبیق پروژه با اشخاص مراله نظارت
پروژه به منظور بازده و تصمیم گیری شریک می گردد.
شکل زیر جریان معلومات و بازده را نشان میدهد
129
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
130
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
در صورتی که نکات با واضح نگردید ،نظارت ممکن درست کار ننماید ،پیشرفت در زمان مناسب به
مسیر اصلی اش سوق داده نخواهد شد .یا از تعینات مناسب جلوگیری خواهد کرد .سیستم نظارت باید
قبل و یا درست در شروا پروژه یا برنامه بعد از اینکه کارمندان پروژه توظیف و برنامه کاری تهیه گردید،
تنظیم گردد.
برای سیستم نظارتی که کار آن ادامه یابد ،تمام اشخاص ینفع میدود به مدیران یا رهبران پروژه نمی
گردد ،باید فهم کامل درباره اهمیت نظارت ،مسوولیت خود شان و معلوماتی که باید جمع آوری و
خالصه گردند ،داشته باشند .همچنان زم است این اشخاص آگاهی داشته باشند که ایجاد یک سیستم
نظارت یک عنصر مدیریت برای تطبیق پروژه می باشد .عالوه بر این ،آنان باید در جریان تطبیق پروژه
توجه داشته باشند تا مستفید شوندگان مستقیم پروژه این طرح را برای خود نگهداری و رشد دهند .از
این لیاظ بهتر خواهد بود که سیستم نظارت به ابتکار کارمندان پروژه یا برنامه در سااه پروژه یا برنامه
ایجاد گردد.
همچنان مهم است در قسمت رشد سیستم نظارت با گذشت زمان به شکل انعطاف پذیر از لیاظ مفیدیت
معلومات مؤثریت جمع آوری و انتقال معلومات ،وقت و شیوه هایی که برای نظارت فعالیت ها ضروری
می باشد ،ادامه داد.
برن مه نظ رت
هنگامی که سیستم نظارت مشخص گردید ،برنامه نظارت باید انکشاف داده شود .با کمال مطلوب ،برنامه
نظارت همزمان با برنامه تطبیق پروژه و تقسیم اوقات پرداخت پول قبل از تطبیق پروژه انکشاف داده می
شود .جدول زیر نمونه ای از یک برنامه نظارت را نشان می دهد.
پالن نظارت و ارزیابی13یک چشم انداز واضح از چگونگی یادگیری ،تامل ،و فهم تاثیرات پروژه و زمینه
ای که پروژه در آن صورت می گیرد ،فراهم می آورد .پالن نظارت و ارزیابی همچنین به تامل در مورد
چگونگی مساعدت پروژه به یادگیری سازمانی و پالن استراتژیک (نام سازمان جامعه مدنی) کمک می
کند .به این دلیل پالن های نظارت و ارزیابی (نام سازمان جامعه مدنی) یک امر اتمی برای تمامی پروژه
ها صرفنظر از اندازه و شکل اجرای آنها می باشد.
https://www.thecompassforsbc.org/how-to-guides/how-develop-monitoring-and-evaluation-plan
131
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اال نظ رت ا ارزی بی یک سند است که به پیگیری و سنجش نتایا پروژه ها در طول مدت زمان
اجرای آنها کمک می کند .این پالن یک سند زنده است که باید به آن مراجعه شده و به شکل منظم
تجدید گردد .در االی که مشخصات پالن نظارت و ارزیابی هر پروژه متفاوت به نظر می رسد ،اما
ساختار اساسی آنها مشابه و شامل عناصر اصلی می باشد.
پالن نظارت و ارزیابی را قبل از آغ ز هرگونه فی ل ت ه ی نظ رتی تهیه کنید تا به روشنی بدانید که
چه پرسش هایی در مورد باید پاسخ داده شوند .پالن نظارت و ارزیابی به کارمندان کمک می کند تا
در مورد چگونگی جمع آاری میلوم ت و پیگیری ش خپ ه ،چگونگی تیلیل معلومات نظارتی و
چگونگی نشر نت یج جمع آاری میلوم ت برای تمویل کننده و به شکل داخلی در میان کارمندان
تصمیم بگیرند .یک پالن نظارت و ارزیابی تامین کننده استف ده موثر از میلوم ت برای توانمندسازی
پروژه است.
132
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تیریف ش خپ ه ی ا شرفت
پس از تعریف هدف عمومی ،اهداف عینی و نتایا پروژه ،باید شاخص های پیشرفت به سمت اهداف
و نتایا پروژه تعریف شود .شاخص های پروژه باید ترکیبی از شاخص های اندازه گیری پیشرفت یا
کاری که در اال انجام است و شاخص های اندازه گیری کننده نتایا متوقعه ( )outcomesباشد.
ش خپ ه ی راند پیشرفت پروژه را پیگیری می کنند و به این پرسش پاسخ میدهند :آیا فعالیت ها به
همان شکلی که پالن شده بودند ،انجام می شوند؟ برخی از م ال های شاخص های روند عبارتند از:
تعداد آموزش های زبان انگلیسی برگزار شده برای دختران و پسران
تعداد سازمان های جامعه مدنی که توسط انستیتیوت جامعه مدنی افاانستان تصدیق شده اند
(تصدیق نامه دریافت کرده اند)
تعداد جلسات تشریح پالیسی ( )policy briefsدر مورد قانون سازمان های غیر دولتی
تعداد بسته های زمستانی توزیع شده
ش خپ ه ی نت یج متوقیه ع : outcomeچگونگی موفقیت فعالیت های پروژه برای دستیابی به اهداف
عینی را پیگیری می کند .این شاخص ها به این پرسش پاسخ می دهند :آیا فعالیت های پروژه تفاوتی
ایجاد کرده اند؟ برخی از م ال های این شاخص عبارتند از:
درصد دختران و پسران که به خوبی زبان انگلیسی را تکلم می کنند
تعداد سازمان های جامعه مدنی تیت برنامه اعطای تصدیق نامه انستیتیوت جامعه مدنی
افاانستان که پس از آموزش پایداری مالی قادر به جذب کمک مالی از کمپنی های شخصی
شده اند.
درصد سازمان های جامعه مدنی که پس از آموزش رهبری و اداره انستیتیوت پالن های
استراتژیک تهیه کرده اند.
134
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
و چگونگی گزارش نتایا دارد .ااتما پروژه به چندین منبع معلوماتی برای پاسخ دادن به پرسش های
برنامه ای ضرورت دارد .جدول زیر برخی م ال ها از چگونگی جمع آوری معلومات را ارائه می کند.
تیریف ش خپ ه ی ا شرفت
این بخش از پالن نظارت و ارزیابی درباره وظایف و مسرولیت ها می باشد .مهم است که از مراال
آغازین پالن گذاری تصمیم گرفته شود که چه کسی مسرولیت جمع آوری معلومات برای هر شاخص
را به عهده دارد که معمو توسط ترکیبی از کارمندان نظارت و ارزیابی و کارمندان پروژه صورت می
گیرد .همه باید با یکدیگر برای جمع آوری دقیق معلومات کار کنند.
وظایف مدیریت معلومات باید با نظر تمام اعاای تیم تعیین شده و همگی معلومات کافی در مورد
شاخص های تعیین شده داشته باشند ،تا به هنگام گزارش دهی چیز جدیدی از قلم نمانده باشد.
یک راه ساده ،گسترش جدول شاخص ها با افزودن ستون های اضافی برای افراد مسرول برای هر
شاخص در پالن نظارت و ارزیابی می باشد.
135
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
136
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
شامل در اجرای پروژه باید همیشه به هنگام اجرای فعالیت ها یک کاپی از پالن نظارت و ارزیابی با
خود داشته باشند.
ش خپ ه ا انواع آنه
.1ش خپ ه ی تیریف شده
شاخص بخش زنده چیزی است که به موجودیت واقعی یک
شری د لت کرده و نشان دهنده االت یا وضعیت یک موقعیت
می باشد .به طور م ال ،ااور پررنگ پرسونل امنیتی و تعداد
زیاد پوسته های امنیتی در کابل می تواند شاخص (نشان دهنده)
یک اادثه امنیتی یا ااتمال وقوا یک اادثه باشد .شاخص در
نظارت و ارزیابی پروژه ،یک معیار یا اندازه کیفی است که برای نظارت بر عملکرد ،اندازه گیری موفقیت
و تعیین اسابدهی معلومات فراهم می کند 14.شاخص ها مقیاس های استندرد شده از پیشرفت یک
پروژه هستند که امکان قیاس در طول زمان ،در سااات مختلف جارافیایی و در سراسر پروژه را فراهم
می آورند.
شاخص ها را می توان منییث عالئم و نشانه هایی که یک بعد از پروژه را اندازه گیری کرده و میزان
نزدیکی پروژه به مسیر و نتایا مطلوب را نشان می دهند ،مد نظر قرار داد .شاخص ها معیارهای واقعی
و قابل اندازه گیری پیشرفت پروژه می باشند.
شاخص ها باید قبل از شروا فعالیت های پروژه تعریف شوند تا امکان نظارت و بررسی دستیابی به
مقاصد برای کارمندان فراهم شود .شاخص ها تروری و عمل را در پالن گذاری پروژه به یکدیگر ارتباط
می دهند .شاخص ها امکان فهم تاییرات بوجود آمده توسط پروژه در اجتماا مورد نظر را برای تیم
پروژه و سازمان فراهم می کنند 15.شاخص ها تاییرات قابل مشاهده ای که به اقدامات پروژه مربوط می
شوند را تشریح کرده و به فراهم آوری شواهد در مورد آنچه اتفاق افتاده است ،چه فعالیت های انجام
شده و چه نتایا بالفاصله بدست آمده یا تاثیر فوری و دراز مدت ،کمک می کنند.
.5انواع ش خپ ه
شاخص ها در دو نوا دسته بندی می شوند:
http://www.unaids.org/sites/default/files/sub_landing/files/8_2 -Intro-to-IndicatorsFMEF.pdf
http://www.mnestudies.com/monitoring/what-indicators-and-types-indicators
137
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
138
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اساس پالن کمک کرده اما هیچ نظری در مورد ت ث ر ی تغ ر ایجاد شده بواسطه نتایا بالفاصله ارائه نمی
کنند .به طور م ال ،یک شاخص نتیجه بالفاصله "تعداد شاگردان دختر و پسر آموزش زبان انگلیسی" در
پروژه آموزش زبان انگلیسی می باشد .این شاخص چیزی به ما در مورد تاییر در تخصص مربوط به
زبان انگلیسی ،دانش بدست آمده یا میزان کامیابی نمی گوید .نظارت بر اجرای فعالیت های پروژه و
تاییرات م بت یا منفی ،خواسته یا ناخواسته پروژه مهم است .شاخص های کمی می توانند به شیوه های
مختلف در تناسب با معلومات مورد نظر و استفاده از آنها ،بیان شوند از جمله ارقام کامل ،دهک ،نسبت،
کسر ،درصد و ارزش های پولی – عوامل کمی همیشه می توانند به شکل عدد بیان گردند16.چند م ال
از شاخص های کمی عبارتند از:
تعداد افراد آموزش دیده
تعداد فعالیت های جمعی اجتماعی انجام شده
بیکاری (بر اساس سن ،جنسیت ،شال)
تعداد سازمان های جامعه مدنی تصدیق شده توسط انستیتوت جامعه مدنی افاانستان
تعداد اطفال زیر 5سال که به واکسن دسترسی دارند
متوسط برداشت برنا در هر هکتار
هزینه ترانسپورت به بازار
افزایش در درآمد خانوار
نرخ مرگ و میر نوزادان
http://www.mnestudies.com/monitoring/what-indicators-and-types-indicators
139
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
در مورد پروژه می باشند م ل میزان اعتماد به نفس دختران و پسران برای بیان نظرات شان به زبان
انگلیسی پس از آموزش .شاخص های کیفی عوامل غیر عددی برای تعیین سطح پیشرفت به سمت یک
هدف مشخص می باشند .معلومات کیفی بیشتر مبتنی بر نظرات ،ااساسات یا دیدگاه ها است تا اقایق
موجود یا اعداد.
ش خپ ه ی کمی عددی هستند در االیکه ش خپ ه ی ک فی معلومات را به شکل متنی ی
تشریحی منتقل می کنند که می تواند شامل بیان اقایق و بیان نظرات باشد.
اصطالح شاخص های کیفی برگرفته از دو مفهوم تیقیقی بسیار مهم می باشد .معلومات کیفی و کمی
تشکیل دهنده دو نوا از معلومات قابل کشف می باشند 17.فهم و تاییر معلومات کمی عموما آسان است
زیرا این معلومات مبتنی بر اعداد و اقایق می باشد .وقتی معلومات غیر قابل اندازه گیری یا تولید مجدد
باشند ،کیفی می باشند .م ال هایی از شاخص های کیفی یا موفقیت عبارتند از:
آزادی بیشتر بیان
دسترسی آسان به تاسیسات صیی
مشارکت در گروه های جوانان
مشارکت زنان در تصمیم گیری
روابط بهبود یافته کاری میان کارمندان
سطح رضایت از خدمات
http://www.mnestudies.com/monitoring/what-indicators-and-types-indicators
140
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
وقت تاییر می کند .یک م ال از شاخص مشخص" :دختران و پسران هدف در کابل اعتماد به نفس
بیشتری برای بیان نظرات شان به زبان انگلیسی در ختم پروژه خواهند داشت".
ق بل اندازه گ ری :شاخص باید به شرح تاییر برای تیم کمک کند .شاخص باید قابل مشاهده ،شمارش،
تیلیل ،تردید یا آزمایش باشد .اگر شاخص قابل اندازه گیری نباشد امکان تعیین پیشرفت وجود ندارد.
م ال یک شاخص قابل اندازه گیری و تیلیل 90" :درصد دختران و پسران هدف در پروژه کابل اعتماد
به نفس بیشتر برای بیان نظرات شان به زبان انگلیسی در ختم پروژه خواهند داشت" .این شاخص در
جریان یا پس از پروژه به آسانی قابل اندازه گیری ،تیلیل ،مشاهده ،ازمایش و تردید می باشد.
ق بل دست بی :تیم باید اطمینان ااصل کند که شاخص قابل دستیابی است .شاخص میزان یا سطح چیزی
که برای دستیابی به نتیجه زم است را مشخص می کند .م ال" :ایجاد قابلیت اعتماد به نفس 90درصد
دختران و پسران هدف پروژه برای بیان نظرات شان به انگلیسی قابل دستیابی می باشد".
ارتب ط :تیم باید اطمینان ااصل کند که شاخص تعیین شده به اندازه گیری تاییرات در نتایا مورد نظر،
مربوط می باشد .به طور م ال 90 " :درصد دختران و پسران از اعتماد به نفس برای بیان نظرات شان به
زبان انگلیسی برخوردار می باشند ".باید به یکی از نتایا پروژه م ل ارتق ء سواد انگل سی مرتبط باشد
نه نتایا بی ربط م ل ک هش سوء تغذیه .این شاخص باید هدف مند باشد ،به عبارت دیگر باید تایید
کننده این نکته باشد که نتایا بدست آمده تاثیرات مرتبط با هدف داشته اند .نتایا گسترده باید شاخص
های فراوان ،مشخص و قابل کاربرد داشته باشند تا پیشرفت از طریق آنها قابل سنجش باشد .یک شاخص
وقتی مرتبط است که یک بعد از نتایا که باید اندازه گیری شوند را اندازه گیری کند .بهترین راه برای
دانستن ارتباط ،اطمینان از وجود رابطه بین آنچه شاخص اندازه گیری می کند و تروری های منتا به
نتایا می باشد.
محداد به زم :شاخص باید میدوده زمانی داشته باشد و به ما بگوید هدف چه زم نی به دست می
آید .به طور م ال ،در این شاخص زمان در ختم اراژه است " .در ختم اراژه 90درصد از دختران و
پسران از اعتماد به نفس برای بیان نظرات شان به زبان انگلیسی برخوردار خواهند بود".
مسرولیت برای پالن نظارت و ارزیابی
فرد مرکزی نظارت و ارزیابی پیش نویس پالن نظارت و ارزیابی را تهیه کرده و جلسات برای
نهایی سازی ،بررسی و بازبینی آن را سازمان دهی می کند.
141
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
142
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
1-2
2-2
3-2
برنامه نظارت اساساً برای نظارت فعالیت های جدول منطقی بوده و برنامه نظارت براساس فعالیت ها
(یا فعالیت های فرعی ،اگر باشد) تهیه می گردد .بهتر است اگر برنامه نظارت بخش های 2-1و 3
جدول 3را شامل گردد .بر عالوه نظارت فعالیت ها ،کمیت ،کیفیت ،و زمان منابع نیز باید نظارت گردد.
این بخش ها معمو ً در برنامه تطبیق/عملیاتی پروژه و تقسیم اوقات پرداخت پول نشان داده می شود.
ب زت ب به ارگ ه ی ذینفع
در نظارت ،اایز اهمیت اسن که نتایا آن بین ارگان های ینفع به منظور درك و آگاهی یکسان شریک
گردد .نتایا نظارت بین تمام ارگان های ینفع به شمول گروه موردنظر شریک گردیده و همچنان به
مقامات بلندتر و مدیریت های مرتبط گزارش داده می شود.
با توجه به ماهیت پروژه ،اهمیت و ضرورت نتیجه نظارت جداگانه ،شخص مسوول پروژه در سااه
تعیین می کند که کدام تدابیر براساس قاایا اتخا نماید ،م الً یک گزارش فوری به مدیریت سطح با تر
و ارگان های ینفع تهیه نماید ،گزارش پیشرفت دوره ای را شامل نتایا سازد ،یا از قبل با سایر اشخاص
درباره اتخا چه نوا تدبیر صیبت نماید.
Monitor to change the program / logical table نظ رت به منظور تغ ر برن مه/جدال منطقی ع
.1نظارت براساس معیارهای ارزیابی (:)Monitoring based on evaluation criteria
اساساً برنامه یک پروژه در نتیجه نظارت تاییر چشم گیر و فوری نمی کند .در االیکه ،بعای
اوقات ضرورت می شود تا خود برنامه را تاییر دهیم .هنگامی که تاییر برنامه را در جریان
نظارت در نظر بگیریم ،پنا معیار ارزیابی را باید به خاطر داشته باشیم .هنگامی که بخواهیم
برنامه براساس نتایا نظارت تاییر دهیم ،نکات کر شده در جدول زیر را باید به خاطر داشته
باشیم.
143
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
می ره ی
توجه اصلی
ارزی بی
آیا کدام تاییر در پالیسی انکشافی کشور صورت گرفته یا در خواست های گروه موردنظر
ارتب ط
مالاظه گردیده است؟
اگر هدف پروژه یا عوامل فوق تا سازگار باشد ،کدام تدابیر را باید اتخا نمود؟
آیا توقع می رود که هدف پروژه بعد از ختم جریان برنامه شده به دست آید؟
به منظور به دست آوردن هدف پروژه ،کدام دست آوردها باید تقویت گردد؟کدام تولید می مف دیت
تواند بدون کدام اثرات منفی کاهش یابد؟
آیا منابع به صورت درست استفاده گردیده است تا میصول به دست آید؟
مؤثریت
چگونه منابع را کاهش داد تا عین میصول به دست آید؟
آیا پروژه کدام تهثیر منفی را ببار می آورد؟
تأث ر
در صورتی که چنین باشد ،چگونه می تواند ال و به اداقل برسد؟
آیا کشور گیرنده دارای یک سیستم (همراه و دارای تکنولوژی مناسب ،فوق بشری ،مدیریت،
مهارتف منابع تمویل و غیر) رضایت بخش که فوائد پروژه را بعد از ختم آن دوامدار نگهدار
می باشد؟ تدااو
در صورتی که جواب منفی است ،چه کارها را باید انجام داد تا کشور در جریان مدت باقی
مانده تقویت گردد؟
.2اصالح برنامه و تهیه جدول منطقی اصالح شده ( Modify the program and prepare
:)a modified logic tableدر صورتی که نتایا نظارت به اصالح برنامه می انجامد ،جدول
منطقی باید نوسازی شده و اصالح شده آن تهیه گردد (با یک نمبر اصالای ضمیمه شده).
عالوه براین ،اصالح چرا و چگونه زم بود باید ثبت گردد .اساساً ،نسخه پیش نویس جدول
منطقی اصالح شده توسط تیم پروژه تهیه و با تهیید مقامات با تر هخر دو از تمویل کننده و
سااه گیرنده نهایی می گردد .نظارت اینده با استفاده از آخرین نسخه اصالح شده جدول منطقی
اجرا می گردد.
145
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
راند آم ده س زی مط لی ت
الیحه اظ یف ع ToRبرای مطالعه توسط فرد مرکزی نظارت و ارزیابی تهیه شده و توسط
فرد مرکزی پروژه قبل از امااء توسط رئیس اجرایی بررسی می شود .پس از آن روند
استخدام مشاور برای انجام مطالعه صورت می گیرد.
147
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
پس از تهیه ییه وظایف فرد مرکزی نظارت و ارزیابی آن را برای اعالن و مناقصه در
اختیار روزنامه ها و رسانه های انترنتی قرار می دهد.
گزارش آغاز کار :پس از اماای قرارداد برای انجام مطالعه ،مشاور پیش نویس و گزارش
آغاز کار را با جزئیات روش شناختی ،روند تیقیق و روش جمع آوری معلومات تهیه می
کند .این گزارش باید توسط رئیس اجرایی منییث یک "مورد تیویل شدنی" قبل از
پرداخت وجوه یا فعالیت های متعاقب تایید گردد.
مسئول ت برای آم ده س زی مط لی ت
فرد مرکزی نظارت و ارزیابی ،ییه وظایف را تهیه و با مدیر پروژه و رئیس اجرایی شریک
می سازد.
رئیس اجرایی ییه وظایف را تایید می کند
بخش اداری و نظارت و ارزیابی استخدام مشاور را انجام می دهند
رئیس اجرایی روند استخدام را تایید می کند
فرد مرکزی نظارت و ارزیابی گزارش آغاز کار را بررسی می کند
ابزارها تهیه مشاور تهیه شده و توسط فرد مرکزی نظارت و ارزیابی بررسی می شود
مطالعه انجام می شود.
ارسش ه ی اس سی به هنگ و آم ده س زی مط لی ت
آیا ییه وظایف در مطابقت با شرح نظارت و ارزیابی و گ فریم می باشد؟
کدام معیار سازمان همکاری های اقتصادی ( )OECD-DACبرای ارزیابی پروژه استفاده
خواهد شد؟
از روند جمع آوری معلومات فراتر از گ فریم برای تصامیم برنامه چه می آموزیم؟
آیا شرایط و ضوابط فهم ما از نتایا خواسته و ناخواسته و تاثیرات پروژه را ارتقاء می بخشد؟
آیا مطالعه به شکل داخلی انجام می شود یا خارجی؟
آیا شرایط و ضوابط ،منابع یا موارد قابل تیویل زم برای بیان نتایا در راستای یادگیری و ارائه
استراتژی (نام سازمان جامعه مدنی) را مورد مالاظه قرار می دهد؟
148
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فرد مرکزی نظارت و ارزیابی چگونه معلومات را ارسال و مشاور را در مورد تهیه پیش نویس
و گزارش آغاز کار ،مطلع می کند؟
مش هده
مشاهده ( )Observationبه شمول بازرسی و بازدید سااه درك جریان ،زیربناها/خدمات و استفاده
آنان را فراهم می نماید .مشاعده ما را قادر می سازد تا معلومات دقیق درباره فعالیت واقعی پروژه،
مشخصاً درباره پروژه آن به دست آوریم .همچنان مشاهده معلومات مستقیم درباره رفتار افراد و گروه
ها فراهم می نماید.
به هر اال ،مشاهد به درك و تفسیر مشاهده کننده ارتباط میگیرد .این از لیاظ ،مشاهده به افراد دارای
کیفیت عالی و آموزش دیده ضرورت دارد .ما همیشه عملیه مشاهده را انجام میدهیمی اما مشاهده هنگامی
ارزشمند است که با یک هدف مشخص و تدبیر زیاد انجام شود .در مشاهده ،تنها بصری ساختن کافی
نیستی بلکه شعور خویش را نیز در صورت ضرورت به کار اندازیم .تا اندازه باید برای انجام عملیه
مشاهده بهتر ،افراد مسوول را آموزش داده و ظرفیت آنان را ارتقا دهیم.
.1چه باید مشاهده گردد؟
مشاهده دستآوردهای فزیکی (( )View physical achievementsبه طور م ال :چند خیره
آب اعمار گردیده باست).
مشاهده قوای بشری (( )See human resourcesبه طور م ال :چند نفر در جلسه شرکت
نموده ،چند نفر آنان برای پروژه آموزش دیده اند).
مشاهده ظرفیت ( :)View capacityمشاهده اینکه به چه اندازه ظرفیت مردم در جریان تطبیق
پروژه ارتقا یافته است( .به طور م ال :تا چه اندازه دهقانان به اصطالااتی که توسط کارشناسان
زراعت برای بهبود میصو ت استفاده می شود ،آگاهی ااصل نموده اند).
149
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
150
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
152
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تطبیق گردیده است را ااتوا می کند .همچنان ،جنبه اجتماعی م ل شایستگی ،عدم شایستگی ،و مشکالت
در صورت موضوعات مشخص که باید در جریان گزارشدهی شود ،می تواند یادداشت و ثبت گردد.
نمونه فورم گزارش نظارت در مراله تطبیق پروژه
از طرف دیگر ،فورم نظارت در مراله نظارت موضوعات زیادی دارد که باید ثبت گردد .در این مراله
نظارت بیشتر جامع بوده و نه تنها با ی پیشرفت فعالیت ها بلکه زمان منابع و پرداخت هزینه تمرکز می
نماید .نظارت این مراله کمتر تکرار شده و به شکل هفته وار ویا ماهوار می باشد.
153
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
154
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
155
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
فصل پنجم
ارزیابی
156
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مشخص ساختن دروس مشخص برای بهبود کیفیتف و تهثیرات پروژه های آینده.
158
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
159
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ارزیابی با در نظرداشت اینکه در کدام قسمت از دوران پروژه (مقدماتی ،میان دوره ،نهایی ،مابعد) ارزیابی
قرار می گیرد ،فرق می کند.
موضوا مهم دیگر در پروسه تصدیق هدف ارزیابی این است که افراد دخیل در ارزیابی عین هدف را
تصدیق نمایند .اشخاص ینفع یعنی ادارات ینفع به شمود تمویل کنندگان ،وزارتخانه های مربوطه،
دفاتر تطبیق کننده در کشور مورد نظر و سمتفید شدگان می باشد .عموماً مردم با شنیدن نام ارزیابی
ناآرامی ااساس کرده و فکر میکنند توسط بیرونی ها تیت بازرسی قرار می گیرند .به همین خاطر ،زم
است مردم را در درك هدف ارزیابی کمک نموده و همکاری شان را در انجام بهتر فعالیت های ارزیابی
به دست آوریم.
مشخص ساختن اینکه کاربران نتایا ارزیابی کی ها هستند ،نیز الزامی می باشد .اگر ارزیابی داخلی انجام
می شود ،تمویل کننده و دفاتر تطبیق کننده در کشور همدست معمو ً استفاده کنندگان اولیه نتایا ارزیابی
می باشند .در بعای پروژه ها ،مردم میل به عنوان مستفیدشوندگان یا اداره همکار در تطبیق پروژه،
اهداف موردنظر برای مالاظات پروژه می باشند .مفکوره خوبی خواهد بود تا موقع را بین اشخاص
ینفع مساعد نمود و موضوا ارزیابی زم برای مدیریت بهتر پروژه را مورد بیث قرار داد.
: عUnderstand the overall picture of the project 1درک تصویر کلی اراژه موردنظر
گام بعدی بعد از تصدیق هدف ارزیابی ،درك تصویر کُلی پروژه به ایث هدف ارزیابی می باشد .با
درك واقعاتی که قبالً در پروژه اتفاق افتاده است ،ارزیابی کننده بهتر می تواند تصمیم بگیردکه کدام
سروا ت ارزیابی مهم می باشند ،در اجرای ارزیابی کمک می کند و همچنان چه نوا معلومات را جمع
آوری نمود .بین انواا و مقدار معلوماتی که ارزیابی کننده هنگام انجام عملیه ارزیابی می تواند به دست
آورد ،تفاوت های وجود دارد .این موضوا به زمان مطالعه و در دسترس بودن اسناد مربوط به شمول
نتایا ارزیابی ارتباط می گیرد.
الف محتوای اال ع : Content of the planارزیابی وضعیت کنونی پروژه را با برنامه اصلی
مقایسه مینماید .به این معنی که زم در ابتدا معلومات درباره میتوای برنامه را جمع آوری نمود .به
صورت عموم عناصری که در این بخش وجود دارد عبارت اند از:
.1عناصر پروژه :هدف پروژه ،فعالیت ها و منابع ( Project Elements: Project
)Objectives, Activities and Resourcesی
161
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.2ساختار پروژه (منطق روابط علت ها و معلول ها) ( Project structure (logic of
).)cause and effect relationships
برنامه پروژه براساس فرضیههای ساخته می شود که تهثیرات متوقع با تطبیق پروژه به وجود خواهد آمد.
ما می توانیم با درنظر داشت سابقه ،ارتباط به موضوعات انکشافی ،و ارتباط با استراتیژی پروژه ،برنامه
ها را تصدیق نماییم .وقتی که میتوای برنامه درك گردید ،جدول منطقی می توانند مورد استفاده قرار
گیرد.
: عProject activities at the time of evaluation ارزی بی ب فی ل ت ه ی اراژه در زم
در قایه ارزیابی میان دوره ،این موضوا جهت درك منابع و تولید و همچنان جریان فعلی تطبیق پروژه
مهم می باشد .در ارتباط به ارزایبی نهایی ،عالوه بر همچو معلومات ،سطح دستیابی به هدف پروژه را
باید به دست آورد .عموماً ما معلومات در این بخش ها را از نتایا نظارت به دست می آوریم .در صورتی
که زم باشد ،سروی های اضافی را در جریان ارزیابی انجام می دهیم.
نمودار خالصه تصویری میلوم ت در اراژه مورد نظر
ج منبع اصلی میلوم ت ع : The main source of informationمنبع اصلی معلومات برای
درك تصویر کُلی پروژه در زیر نشان داده شده است.
162
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
جدول منطقی وسیله خوب برای درك هدف ،فعالیت ها و منابع پروژه ،چطور ارزش ها و تدابیر موردنظر
انتخاب گردیده اند و خطرات پروژه می باشد .از جدول منطقی برای برنامه ریزی و مدیریت پروژه ها
استفاده صورت می گیرد .جدول منطقی ممکن درباره وضعیت واقعی و منطق یا نظریه پروژه معلومات
را فراهم نماید .معلومات زیر می تواند از جدول منطقی به دست آید:
تهثیرات متوقع و بازده در پروژهی
ارزش های موردنظر در اهداف به عنوان یک اصل قااوتیی
تیقیق فعالیت ها برای درنظر گرفتن روش نظارت مفید می باشدی
بعای عوامل و خطرات خارجی که فعالیت های پروژه را متهثر می سازدی
منابعی
قابل دسترس بودن معلومات نظارت.
163
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
در واقع ،هرچند ممکن میتوای جدول منطقی واضح و منطقی نباشد ،یا ارزش های موردنظر در بعای
موارد واضح نباشد .در همچون موارد ارزیابی کننده باید وضعیت واقعی را از طریق اسنادهای مربوطه و
مصاابه با اشخاص ی نفع درك نماید .عالوه براین ،یک فرصت جهت بیث با ادارات ی نفع می
تواند به ارزیابی کننده کمک نماید .اینکه کدام چیزها را تیت تیقیق قرار دهد ،تا تهثیرات پروژه را
ارزیابی نماید و با کدام معیارهای سطح دستیابی به هدف پروژه باید قااوت گردد را در نظر گیرید.
ب مرار جدال منطقی :آی ب زت ب دهنده اضی ت ااقیی اراژه می ب شد؟ ع Rational Table
Review: Does it reflect the actual state of the projectجدول منطقی با در
نظرداشت روابط علتی در جدول منطقی در زمان برنامه ریزی پروژه تشکیل می گردد .ممکن است در
بین و بعد از ارزیابی میان دوره ،میتوای جدول منطقی را با برنامه کاری ارزیابی ارتباط داد تا االت
واقعی پروژه به صورت درست با جدول منطقی تشریح گردد .در واقع ،هرچند ،قاایایی وجود دارند
که در آن جدول منطقی به صورت واضح یا نظری تشکیل نگردیده استی به این معنی که االت واقعی
پروژه را بازتاب نمی دهد .بعای اوقات نه تنها روابط علتی بلکه شاخص ها ،اهداف ،تیقیق فعالیت ها
و فرضیه های مهم نیز به خوبی مشخص نمی گردند .در آن صورت ،ارزیابی باید جدول منطقی را عیار
سازند تا آنچه در سااه پروژه رُخ می دهد را به شکل درست با استفاده ممکن از معلومات پروژه
انعکاس دهد .به طور م ال ،در بعای موارد ،آنچه که به عنوان هدف پروژه تیریر می گردد ،می تواند
صرف یک بازده درنظر گرفته شود .ارزیابی کننده ،کار کردن موافق با ادارات ی نفع ،می تواند با آزمایش
مواد مربوطه با اشخاص دخیل برای دریافت توقعاتی که اساساً از پروژه می رفت ،متکی به هدف پروژه
باشد .براساس نتایا نظارت ،ارزیابی کننده می تواند شاخص ها را با یک شیوه مناسب تنظیم نماید.
کار تنظیم جدول منطقی به این معنی نیست که ارزیابی کننده جدول منطقی را قسمی که ادس زده
شده ،عیار سازد و نه می تواند ارزش های موردنظر را که به آسانی مورد ارزیابی قرار گیرد ،می تواند
تنظیم نماید .هدف ارزیابی میتوای برنامه ریزی شده و فعالیت های پروژه می باشد .از این جهت ،هدف
از مرور جدول منطقی در زمان برنامه ریزی ارزیابی تنظیم میتوای آن را مطابق به آنچه واقعاً در سااه
اتفاق اُفتاده است ،تنظیم نماید.
هرگاه متوای برنامه ریزی شده یا هدف اتا بعد از مرور سایر معلومات واضح نباشد ،گاهی مشکل است
روابط علت را در جدول منطقی ایجاد نمود .در نتیجه ما قادر به ارزیابی پروژه به مفهوم واقعی آن
164
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نخواهیم شد .در همچون موارد ،ما می توانیم سروا ت ارزیابی را براساس اهدافی که برای پروژه ادس
زده شده تشکیل داده و بعداً میزان دست آوردها را بعد از شناسایی هدف پروژه اندازه گیری نماییم.
در قایه ارزیابی مقدماتی ،نتایا ارزیابی با ایجاد/یا تصییح جدول منطقی و ایجاد یک اساس برای
اجرای عملیه نظارت و ارزیابی به شکل آرام بعد از آن بازتاب خواهد یافت.
شکل استف ده جدال منطقی در ارزی بی
: and research of activities in a logical tableدر جدول منطقی ستون شاخص ها به
منظور اندازه گیری اهداف وجود دارد .در آن ستون ،اندازه گیری تولید/بازده ،هدف پروژه و هدف
عمومی به صورت مشخص با هدف تنظیم می گیردد .همچنان ،ستون بعدی در راست ،ستون تیقیق
فعالیت ها ،روش جمع آوری معلومات برای شاخص ها را نشان می دهد .همان معلومات برای نظارت
پروژه زم بوده و می تواند برای تصدیق فعالیت های پروژه ،تعیین معلومات موردنیاز ،شیوه جمع آوری
معلومات در یک مطالعه ارزیابی نیز مورداستفاده قرار می گیرد.
165
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ارزیابی کننده زم است امتیان نماید ،آیا هدف پروژه با شاخص های مناسب و شیوه اندازه گیری
تعریف شده است یا خیر .در صورتی که شاخص ها به صورت مناسب بیان نشده باشند ،معلومات تسلیم
شده توسط دفتر تطبیق کننده ممکن قابل اعتماد نباشد .در آن صورت ،ارزیابی کننده ممکن ضرورت به
اجرای سروی اضافی را برای دریافت معلومات فعالیت ها انجام دهد.
د ج بج یی جدال منطقی در یک اراگراو ع : Move a logical table in a programدر
درك پروژه از طریق ادول منطقی ،سروا ت راجع به جابجایی دستآورد آخری (هدف عمومی) یک
پروژه تیت یک پروگرام یا یک موضوا انکشافی باید به میان آید .یک پروژه یکی از راه ال های یک
موضوا انکشافی در جدول منطقی یک پروگرام می باشد که مجموا از پروژه ها بوده که به شکل منتفی
تیت موضوا انکشافی با هم در ارتباط می باشند .در ارزیابی ،زم است آزمایش نمود هر پروژه در یک
پروگرام یا موضوا انکشافی چه قسم جابجا شده و همچنان چه نوا ارتباطی با پروژه های سایر تمویل
کنندگان و کشور همکار دارد .این موضوا در ارزیابی مقدماتی و تهثیر در ارزیابی مابعد می باشد.
تطب ق اراژه ع Understand 3درک اضی ت تطب ق اراژه :میلوم ت درب ره فی ل ت ه ا جری
project implementation status: Information about project
: implementation activities and flowارزیابی کننده باید بداند که پروژه در زمان ارزیابی
چگونه تطبیق شده است .این موضوا فعالیت و همچنان اینکه در جریان تطبیق چه اتفاقاتی رخ داده را
شامل می شود .همچون معلومات ممکن است از یادداشت های نظارت به دست آید .ارزیابی جایگاه
یک کار داخلی و به این معنی که معلومات راجع به فعالیت ها و جریان تطبیق از طریق تالش های عمل
نظارت فراهم می گردد .در صورت ارزیابی کننده فکر می کند عمل نظارت درست انجام نشده یا
معلومات بیشتر تفصیلی زم می باشد ،سروی بیشتر یا ارزیابی انجام خواهد شد.
الف میلوم ت راجع به فی ل ت ه ع : Information about activitiesمعلومات راجع به
فعالیت ها شامل نتایا منابع ،میصول/تولید و میزان دستیابی به هدف پروژه یا هدف عمومی می باشد،
هرچند تمرکز ارزیابی با درنظر داشت زمان ارزیابی فرق می کند .ارزیابی کننده هوشیار اینکه آیا اهداف
مطابق برنامه به دست آمده و ارزش های موردنظر یا شاخص ها چطور در جریان تطبیق معرفی گردیده
است ،می باشد .یاددشات نظارت ممکن در تشخیص اهداف و شاخص ها در صورتی که در جدول
منطقی واضح نشده باشد ،کمک می نماید.
166
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
167
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
168
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
169
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
هنگام ارزیابی پروژه با پنا معیار ارزیابی ،سروا ت ارزیابی می تواند مطابق به معیارهای ارزیابی انکشاف
داده شود .به هر اندازه که سروا ت شخص باشد ،به همان اندازه می توان سروا ت آسانتر تهیه و برنامه
کاری به تعقیب آن انکشاف داده شود .با این کار ممکن کیفیت ارزیابی خود به خود بهبود یابد.
زم است تمام معیارها را با یک سیت مکمل سروا ت تیت پوشش قرار داد .ما باید متوجه باشیم که
به صورت خودکار سروا ت مطابق پنا معیار تنظیم نماییمی بلکه سروا ت اصلی را انکشاف دهیم که
پاسخ ها مفید برای بهبود پروژه به دست خواهد داد .بودجه و زمان برای ارزیابی معمو ً میود می باشد
و در برخی موارد ،مشکل است به تمام سروا ت پاسخ ارائه کرد .ارزیابی کننده و تمویل کننده باید به
صورت کامل روی اینکه کدام موضوعات تیقیق شوند و بعد سروا ت مهم ارزیابی انتخاب گردند یا
ادارات ی نفع بیث و گفتوگو نمایند.
ب منظر انج می ر ارزی بی ع : Perspective of five evaluation criteriaپنا معیار ارزیابی
برای پروژه موردنظر از نقطه نظر مختلف و در پروسه به منظور شناسایی عوامل سهم گیرنده و موانع
مورد استفاده قرار می گیرد .براساس همین عوامل ،دروس آموخته شده خوب و پیشنهادها شکل می
گیرد .جدول زیر منظر اصلی هر معیار را بیان می نماید .در هنگام انکشاف سروا ت ارزیابی می تواند
به آنان مراجعه گردد.
عPerspective table of five evaluation criteria جدال منظر انج می ر ارزی بی
170
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
171
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
172
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
: values or setting new criteriaبررسی فعالیت های پروژه در بین و بعد از ارزیابی میان
دوره نیاز به معیارهای دستآورد به منظور قااوت اینکه آیا اهداف همان قسمی که توقع می رفت ،به
دست آمده است .ارزش های موردنظر در ستون شاخص ها توضیح داده شده و می تواند در این معیار
مورد استفاده قرار می گیرد .در صورتی که کدام اهداف موردنیاز مشخص نگردیده باشد ،ارزیابی کننده
زم است معیارهای جدید را برای هردو سطح دستآوردها و چیزهایی که آن دستآورد را مقایسه کند،
تعیین نماید .ارزیابی کننده و اداره ی نفع باید کامالً موضوا تعیین معیار برای قااوت را مورد بیث
قرار می دهند.
ب دیدگ ه آزم یش راابط علی ع : View of causal relationship testingدر ارزیابی
مفیدیت یا تهثیر پروژه ،ارزیابی کننده باید سروا ت علی راجع به انیکه آیا تهثیرات نتیجه مداخله پروژه
بوده است ،به میان آورد .همچون سروا ت با پیمایش دستآوردهای پروژه از طریق سروا ت معیاری
متفاوت اند ،به خاطری که یک پروژه صرف داخل شدن در جامعه بوده و ما نمی توانیم تهثیرات عوامل
دیگر بر عالوه پروژه را نادیده بگیریم .به عبارت دیگر ،تهثیرات یک پروژه نمی تواند تا با مشاهدده
تاییرات در مستفیدشوندگان موردنظر اندازه گیری شده نمی تواند .معمو ً دو روش برای ت بیت علت
وجود دارد .1 :روش کمی به وسیله مقایسهی و .2روش کیفی برای تهیه معلوماتی کوشش می شود
روابط میان بازده و پیامد/نتیجه پروژه را ثابت نماید .هردو روش کمی و کیفی می تواند به شکل تعارفی
مورد استفاده قرار گیرند.
173
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
راش کمی :روش شناسی اساسی برای شیوه کمی به منظور آزمایش روابط علی مقایسه می باشد .دو
راه برای مقایسه وجود دارد:
.1مقایسه جامعه/مستفیدشوندگان موردنظر پیش و بعد از تطبیق پروژه به منظور مشاهده تاییرات
در مستفیدشوندگانی و
.2مقایسه سااه/مستفیدشوندگان موردنظر همراه پروژه و جامعه/مستفیدشوندگان بدون پروژه.
عملی ترین شیوه گفته شده است که شیوه طراای تجربی است که ترکیبی از پیش/بعد و همراه/بدون
می باشد .دو گام برای اجرای عملیه سروی وجود دارد:
.1انتخاب مردم به ایث گروه موردنظر و دیگری غیر مورد نظر به شکل تصادفی پیش از تطبیق
پروژهی و
.2مقایسه تاییرات پیش و بعد از تطبیق پروژه.
دراالی که این شیوه ها نگرانی اخالقی را به میان آورده و مستلزم هزینه با نیز می باشند .بنابراین ،به
آسانی نمی تواند برای ارزیابی پروژه در واقعیت تطبیق شود .دراالی،که ممکن است سروی مقایسوی
ساده را بین آنانی که در پروژه شرکت کرده و آنانی که شرکت نکرده اند برگزار نمود ،با وجودی که آن
گروه ها به شکل تصادفی انتخاب نشده اند .در بسیاری از موارد ،مقایسه گروه مورد نظر پیش و یا بعداً
انجام شده است .معلومات اساسی که در جریان ارزیابی مقدماتی به دست آمده ،اند می تواند در مقایسه
نتایا بعد از ختم پروژه مورد استفاده قرار گیرد .راه دیگری آزمایش روابط علی به منظور اندازه گیری
منظم معلومات و مشاهده تیول و گرایش آن در یک مدت زمان می باشد.
ش وه ک فی :تیلیل کیفی روابط علی کوشش می کند ارتباط بین تطبیق پروژه و تاییرات در مستفید
شوندگان را تشریح نماید .همچو تیلیل منابع مختلف معلومات را باهم یکجا می نماید تا ثابت نماید
چه روابط علی بین پروژه و تهثیرات با ی جامعه موردنظر وجود دارد.
راه های متعدد برای تیلیل روابط علی وجود دارد م لی
.1ایجاد معلومات راجع به پروسه تطبیق از منابع از طریق فعالیت ها تا نتایا/میصول ،و از نتایا
تا به اهدافی
.2قصد تشریح روابط منطقی بین تطبیق پروژه و تهثیرات آنی
.3تیلیل پروسه جهت انتقال و منتشر ساختن تکنولوژی از طریق فعالیت های و
174
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.4واضح ساختن روابط به تطبیق پروژه و تهثیرات آن با اجرا سروی تفصیلی و عمیق در سااه
مورد تطبیق و بررسی روابط علی ،معلومات کیفی م ل فعالیت ها چطور انجام شده است ،آیا
نتایا آنچه که توقع می رفت ،به دست آمده است ،دیدگاه مستفیدشوندگان در قبال پروژه چه
نوا تاییر کرده است ،یا چه وقت تهثیرات به وجود آمد ،شاید جمع آوری و تفسیر گردیده
باشد ،و در کدام شیوه تیلیل کیفی می تواند استفاده شود.
عEvaluation plan table and required information / figures جدال طرح ارزی بی ا میلوم ت/ارق و موردن ز
مراله بعدی تشخیص اینکه گام معلومات از کدام منابع باید به منظور پاسخ گویی به سروا ت ارزیابی
جمع آوری گردد ،می باشد .کار تشخیص معلومات موردنیاز بخش از پروسه دریافت شاخص های
مشخص برای اندازه گیری پدیده ها می باشد .معمو ً چندین مورد را برای اندازه گیری پدیده ها وجود
دارد ،و بنابراین ،مناسب ترین اندازه گیری باید انتخاب گردد.
الف انواع میلوم ت :برای پاسخگویی به سروا ت ارزیابی دونع معلومات وجود دارد:
.1معلومات کمیی و
.2معلومات کیفی.
ماهیت مختلف هر نوا از معلومات باید درك شودی زیرا با ی جمع آوری معلومات و شیوه تیلیل آن
در یک مطالعه ارزیابی تهثیر می کند.
میلوم ت از نگ ه ک ف ت ع : Information in terms of qualityمعلومات کمی عبارت از
اطالعاتی استکه به ارقام نشان داده می شود .معلومات کمی به منظور دریافت کارکردها ویا درجه
دستآوردهای پروژه به شکل ارقام مانند :نمره امتیان متوسط ،میاسبه نمودن اوسط عواید یک گروه
مشخص به وسیله تیلیل آماری و ااصائیه ،مورد استفاده قرار می گیرد.
175
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ممکن است معلومات را از نگاه کیفی میاسبه نماییم ،اما معلومات به صورت مستقیم ممکن نیست .زیرا
به شکل ارقام میاسبه می گردد و این عمل توسط سروالنامه دارای چندگزینه ای ویا توسط روش مشاهده
و چک لیست انجام می شود .به طور م ال ،روش لیکرت (کامالً راضی ،راضی ،رضایتمندی متوسط،
ناراضی ،کامالً ناراضی).
پس با گذاشتن یک کود به ارقام از 1الی 5برای هر گزینه ما می توانیم اندازه رضایت مردم را میاسبه
نماییم .ویا اگر ما بخواهیم تیو ت طرز رفتار و یا ادراك مردم را میاسبه نماییم ،امکان دارد به شکل
کمیت طوری مبدل گردد که آن تیو ت طرز رفتار و ادراك مردم را به شکل اصطالح اساسی تعریف
نماییم.
به خاطری که معلومات کمی به صورت نظام مند و یکسان جمع آوری می شودی به خاطری که ممکن
این معلومات مطمرن و آسان برای تیلیل می باشد .با وجودی که معلومات عمومی سابقه مانند دلیل
اینکه چطور این عارضه مشاهده گردید و چطور االت شایسته به دست آود به آسانی قابل دسترس نمی
باشد.
میلوم ت ک فی ع : Qualitative informationاین معلومات نشان دهنده یک پدیده به شکل
تشرییی می باشد ،و به این وسیله معلومات مذکور برای درك عمیق وضعیت طرز رفتار و ادراك مردم
به شکل تفصیلی مناسب می باشد .معلومات کیفی می تواند معلومات مفصلی را درباره ،فکتورهای
تهثیرگذار ،روند تیو ت ،فقره ها و ارتباط میان آنها و یک پروژه را فراهم نماید .اک ر معلومات در
جریان کار کیفی می باشد .و این نوا معلومات مشمول است از مشکالت و تدابیری که در جریان فعالیت
ها اتخا گردیده ،روند اداره ،روابط انسانی و ادراك جوانب ی نفع پروژه است .چنین معلومات برای
آموزش این که چطور این فکتورها در راه به دست آوردن اهداف تهثیرگذار بوده و چطور سبب عقب
مانی پروژه می گردد ،مورد تیلیل قرار می گیرد .تیلیل با استفاده از معلومات کیفی استنتاجی تر از
تیلیلی است که توسط معلومات کیفی صورت می گیرد .بنابراین ،تفسیر آن زیادتر جزم گرا می باشد.
ب منبع میلوم ت ا نمونه گ ری ع : Source of information and samplingدو منبع اصلی
معلومات برای ارزیابی پروژه و برنامه وجود داردکه عبارت اند از مواد موجود و معلوامت از جوانب
ی نفع پروژه .این منابع باید از نگاه مصارف و وقت مورد مشوره قرار گیرند .در جریان استفاده از
معلومات مذکور ،ارزیابی کننده باید بداند که چطور آن معلومات جمع آوری و تیلیل گردیده اند و تا
چه اندازه آنها برای یک ارزیابی مشخص مهم اند .ارزیابی کننده باید منابع مناسب را با درنظرداشت قابل
176
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
دسترسی بودن معلومات مذکور ،معلومات کی درست تر است ،نظریات کی زم به اجرا است ،انتخاب
نماید.
تفاوت های جنسیتی ،ملیتی ،صنوف اجتماعی و ...در جریان جمع آوری و مشخص ساختن معلومات
نیز باید میتادانه مدنظر گرفته شود.
اگر روش جمع آوری معلومات مناسب نباشد ،معلومات ضروری که اتا از یک منبع فرضی دلخواه
ممکن به دست نیامده است .به طور م ال اگر در یک جامعه زنان در ااور داشت مردان صدای خویش
را بلند کرده نمی توانند ،اطالعات در االتی جمع آوری گردد که مردان و زنان جدا باشند.
هنگامی که مردم میل ااساسات واقعی خویش را برای بیگانه گان ابزار کرده نمی توانند در این صورت
ضروری است تا برای مردم میل آموزش داده شود که به ایث سروی کننده ها وظیفه جمع آوری
اطالعات را انجام دهند.
زمانی که ما سروی را با ی تعدادی از مستفیدشوندگان نامشخص انجام می دهیم ،می توانیم از روش
)1سرشماری که تمام مردم یا نفوس مورد هدف است و یا )2سروی نمونه ای که در آن یک بخش
مردم مورد هدف است استفاده نماییم.
کدام روش را باید انتخاب کرد ،مربوط است به هدف سروی ،اندازه گروه مورد هدف و یا منطقه مورد
هدف ،میدودیت بودجه و وقت و درست بودن معلومات متوقع.
شایستگی سروی نمونه گیری مبتنی است بر نتیجه سروی که به شکل یک نمونه عمومی از کل گروه
مورد هدف می باشد.
الف انواع راش ه ی جمع آاری اطالع ت ع : Type of Data collectionشیوه های عمده
جمع آوری معلومات عبارت اند از:
177
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
جمع آوری معلومات مستلزم پول و زمان می باشد ،بنابراین تیقیق معلومات معتبر مجود و در دسترس
اولین کار می باشد .هرکار دارای شایستگی و عدم شایستگی می باشد که در جدول زیر نشان داده شده
است و ارزیابی کننده باید دقیقاً شیوه مناسب را برای جمع آوری معلومات استفاده نمایند.
178
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
179
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
در سروی از طریق سروالنامه یا مصاابه ،نتایا می تواند به آسانی متهثر از نیوه تشکیل سروالنامه گردد.
هرچند سروی از طریق سروالنامه برای تمام نفوس ،یا پاسخ دهندگان کلیدی که ممکن معلومات کافی
دارندی اما در صورتی که سروا ت مناسب و کاربردی نباشند ،ممکن نیست معلومات مورد نیاز را به
دست آورد .موضوعات تشریح شده در زیر رهنمایی درباره چگونگی تهیه سروالنامه و سروا ت توسط
شیوه های مختلف جمع آوری معلومات می باشد.
180
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
راهنم ی ته ه سئواالت
ب یکج س زی ش وه ه ی جمع آاری میلوم ت مصتلف :به منظور با بردن شایستگی و کاهش عدم
شایستگی هر شیوه جمع آوری معلومات ،چندین روش جمع آوری معلومات باهم یکجا گردند .به طور
م ال یک سروی از طریق پرسشنامه می تواند به منظور تکمیل نمودن معلومات موجود اجرا گردد .یا
یک بیث گروهی بین مردم میل ممکن به منظور درك دیدگاه آنان بعد از فهمیدن عالقه عمومی که
181
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
قبالً از طریق سروی از طریق پرسشنامه آموخته شد ،انجام شود .همچنان ممکن است سروی را با استفاده
از شیوه های جمع آوری معلومات کمی و کیفی انجام دهیم.
ج انواع ش وه ه ی تحل ل اطالع ت :دو شیوه برای تیلیل معلومات وجود دارد:
.1تیلیل کمی وی
.2تیلیل کیفی.
تیلیل کمی میزان دست آوردها یا روابط علی با استفاده از معلومات کمی بر پایه ااصائیه را بیان می
دارد .این شیوه کوشش می نماید تا نتایا ارزیابی را به اندازه ممکن به شکل علمی ارائه نماید .از طرف
دیگر ،تیلیل کیفی معلومات کمی را که از مرور مطبوعات ،مصاابه ،و بیث گروهی و غیره به دست
آمده است ،استفاده می نماید .ست ابزار تیلیل از قبل تهیه نمی گردد ،و در جریان تیلیل معلومات،
مفاد معلومات ،اقایق جدید ،یا روابط بین عوامل ممکن به شکل قیاسی ایجاد گردد.
نتایا تیلیل کیفی ممکن متهثر از تمایل ویا گرایش هر دو پاسخ دهنده و تیلیل کننده باشد .به منظور
مطمرن شدن هدفمند بودن دریافتها ،همچو تدابیر م ل داشتن ارگان سومی که تیلیل را انجام دهد یا
یکجا سازی با سایر شیوه های جمع آوری معلومات باید جاگذاری گردد .یکی از شایستگی ها تیلیل
کیفی توانایی گردآوری معلومات تفصیلی راجع به نفوس و تاییر در برخورد مردم میل می باشد .نتایا
تیلیل کیفی می تواند به ایث شواهد تفویتی نتایا کمی استفاده گردد و بنابراین ،می تواند کمک نماید
تا عوامل مختلفی که فعالیت های پروژه یا برنامه را متهثر ساخته اند شناسایی نمود.
183
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
سروی م ل قرار مالقات با مصاابه شوندگان و یا کارهای گروهی انجام خواهند شد .بهتر است
بعای روزهای تصادفی را داشته باشیم تا تقسیم اوقات بادرنظرداشت پیشرفت سروی بتواند
تاییر نماید .هنگامی که آمادگی تکمیل گردید ،سروی واقعی براساس تقسیم اوقات سروی انجام
خواهد شد .اطالعات جمع آوری شده یک منبع صفیه گسترده (ایکسل) برای تیلیل خواهد
بود.
در صورت نتیجه فقط مفیدیت با را بدون تیلیل موانع و عوامل سهم گیرنده نشان می دهد ،یا اگر
گزارش ها نمره هر معیار را برآورد می نماید ،نتایا ارزیابی ممکن برای رشد پروژه مورد استفاده قرار
نخواهد گرفت .تنها با مشخص ساختن و شناسایی عوامل مؤثر می تواند پیشنهادات و دروس آموخته
شده را پیشهاد نمود.
ب نت جه گ ری ع : Conclusionترسیم نتیجه گیری براساس تفسیر نتایا برای هریک از پنا معیار
مراله بعدی می باشد .در ارزیابی که پنا معیار مورداستفاده قرار گیرد ،ارزیابی کننده پروژه را از نقطه
نظر هر معیار ارزیابی به شکل جداگانه درك می نماید .به منظور ترسیم نتیجه گیری ،در االی که ارزیابی
کننده باید ارزش های قااوت برای ارزیابی هدف را با در نظر داشت تمام معیارها از دیدگاه جامع تهیه
نماید .به طور م ال ،در ارزیابی مقدماتی ،تیم ارزیابی درباره دست بودن تطبیق پروژه ویا مناسب بودن
میتوای برنامه پروژه را تصمیم می گیرد .در ارزیابی نهایی ،تیم ارزیابی می کند که آیا پروژه موفق بوده
است و آیا امایت ها باید خاتمه یابد؟ همچنان تیم باید شواهد را از نتایا فراهم نماید.
در ترسیم نتیجه گیری ،شیوه های زیر برای آزمایش دوباره پروژه تطبیق می گردد:
.1آیا روابط علی فرضی بین تطبیق و تهثیرات پروژه مناسب بوده استی
.2آیا روند تطبیق پروژخه مناسب بوده است.
به طور م ال ،در صورت مفیدیت پروژه با وجود اینکه اقایق (روابط بین منابع و نتایا/بازده) پایین و
مؤثریت پروژه با باشد ،ممکن در روند برنامه ریزی مشکالت بوده که روابط علی را شناسایی نمود که
تهثیرات متوقع (یا برنامه های اصلی) را تولید خواهد نمود .یا در صورتی که با وجود ساختار پروژه (منق
روابط علی) درست در نظر گرفته شده تولید نشده باشد ،ممکن در روند تطبیق (یا شیوه تطبیق پروژه به
شمول منابع و سیستم مدیریت) مشکالت وجود داشته باشد .آزمایش دوباره پروژه راجع به این
موضوعات واضح می سازد کی مسوول چه می باشد و تشکیل پیشنهادات و پیشکش نموده آنچه به
شکل آموخته شده است را ممکن می سازد.
همچون تیلیل ها در ارزیابی داخلی اساسی بوده که هدف عمده آن بازتاب نتایا ارزیابی به اشخاص
مسروول یا اشخاص ی نفع به منظور بهبود مدیریت و عملیات پروژه می باشد.
185
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
186
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
187
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
از جدول ها و شکل ها هنگام تشریح معلومات به شکل مناسب استفاده نمایید تا خواننده بتواند
پیام را که باید از طریق معلومات رسانده شود ،دریافت نمایند.
میدودیت های مطالعه ارزیابی خاطر نشان نمایید.
زمینه برای قااوت در ارزیابی نتایا سروی را فراهم نمایید.
منابع معلومات نقل قول شده را تصریح نمایید.
طرح ارزیابی ،میتوای سروالنامه و معلومات جمع آوری شده را در ضمیمه جابجا نمایید.
شکل نمونه فهرست گزارش ارزی بی
مقدمه
نقشه ساحه پروژه
تصاویر
اختصارات
خالصه نتایج ارزیابی
فصل اول :ساحه مطالعه ارزیابی
سابقه و هدف از اعزام هیئت های ارزیابی؛ -
تیم ارزیابی (هیئت) و جدول زمانی؛ -
-خالصه پروژه ،و غیره (سابقه ،جدول منطقی و غیره).
فصل دوم :شیوه ارزیابی
سئواالت ارزیابی ،معلومات موردنیاز ،و شاخص ها؛ -
شیوه جمع آوری معلومات؛ -
شیوه تحلیل معلومات؛ -
-موانع و محدودیت ها در مطالعه ارزیابی.
فصل سوم :فعالیت های پروژه
منابع و تولیدات؛ -
هدف پروژه؛ -
-روند تطبیق.
فصل چهارم :نتایج ارزیابی
ارزیابی برای هریک از پنج معیار؛ -
نتایج تحلیل معلومات ،نتیجه ارزیابی و زمینه آن ،و عوامل تأخیر و سهم گیرنده در هریک از پنج
معیار را تشریح نمایید.
-نتیجه گیری
عوامل تأخیر و سهم گیرنده را آزمایش و قضاوت راجع به نتایج ارزیابی را از دیدگاه جامع انجام
دهید.
موضوعات قابل توجه را در زمان ضرورت خالصه نمایید.
فصل پنجم :توصیه ها و دروس آموخته شده
توصیه ها -
188
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تدابیر مشخص ،پیشنهادات و مشوره ها را درباره پروژه موردنظر یا یک برنامه همکاری مربوطه
تشریح نمایید.
توصیه ها را درباره هر استفاده کننده بالقوه ،براساس اولویت ،و در یک جدول زمانی در صورت
ممکن تشریح نمایید.
دروس آموخته شده -
معلومات مفیدی را که از پروژه موردنظر به دست آمده برای دریافت و تشکیل پروژه مشابه یا
تطبیق و مدیریت یک پروژه درحال جریان تشریح نمایید.
معلومات مفید برای تشکیل یک برنامه همکاری در ساحه مربوطه را شتریح نمایید.
ضمیمه:
.1تقسیم اوقات مطالعه؛
.2مصاحبه شوندگان اصلی؛
.3صورت جلسه؛
.4طرح ارزیابی؛
.5سئوالنامه ،بخش های سئواالت ،و غیره؛
.6نتایج جمع آوری و تحلیل معلومات؛
.7لیست مطبوعات و اسنادهای جمع آوری شده؛
.8سایر مواد مربوط.
ارزی بی عملکرد
مدیریت در سازمان برای نیل به اهداف خود به دنبال استقرار نظامات و سیستمهایی میباشد تا فاای
مساعد برای افزایش بهرهوری را تامین کند .از مهمترین این نظامات ،سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان
جهت بررسی رفتارها و قابلیتهای آنان و رشد و شگوفایی آنها برای رسیدن به اهداف سازمان میباشد.
همچنین میدانیم که بهبود بهرهوری ،یکی از اهداف بهبود مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از به
سازی عملکرد کارکنان است .در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش برجستهای پیدا میکندی زیرا
اگر نظام ارزیابی به گونهای مؤثر ،طراای گردد ،باعث میشودکه ارزیابی برای اهداف و مقاصد ارزیابی
م ل ترفیع ،تنزل ،پرداخت و مقاصد پرورشی م ل برنامهریزی (به سازی عملکرد و توانمندسازی کارکنان)
مؤثر واقع شود .موضوا اصلی در تمام تجزیه و تیلیلهای سازمانی ،عملکرد است و بهبود آن مستلزم
اندازهگیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نیست .همچنین
صااب نظران و میققین معتقدندکه ارزیابی عملکرد ،موضوعی اصلی در تمام تجزیه و تیلیلهای
سازمانی است و تصور سازمانی کخه شامل ارزیابی و اندازهگیری عملکرد نباشد ،مشکل است .ارزیابی
189
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
و اندازهگیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب میشود و
بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است (صادقیان ،عبدالهیان و امیدی ،2017 ،ص.)3 .
پاتن این گونه به ارزیابی مینگردکه «ارزیابی روش یا ابزار یا وسیلهای است که اهداف ،نقشه کار،
اصطالاات زم برای اجرا ،سیستمهای نظارت و پیگیری و اشراف بر میزان موفقیت یا شکست در
رسیدن به نتایا مورد نظر را توضیح میدهد» پانن میکوشد میان معنای ارزشیابی و ارزیابی تمایز قائل
شود.
از این رو ،میگوید :واژه ارزشیابی دربردارنده مامون ارزیابی ،مبتنی بر اندازهگیری عینی استی اما واژه
ارزیابی ااوی جمع میان اندازهگیری عینی و اندازهگیری شخصی به اضافه معنای تدرست و پیشرفت
رو به آینده است .درباره تفاوت میان اصطالاات «ارزشیابی» و «ارزیابی» میتوان گفت که منظور از
ارزشیابی ،دادن ارزش عددی یا توصیفی به عملکرد پرسنل از طریق مقایسه عملکرد عینی آنان در دورهای
مشخص یا عملکرد مورد انتظار از آنان است .اما ارزیابی عبارت است از روندی فراگیر که دربردارنده
اصالح و پیشرفت رو به آینده است و از تعیین سطوح عملکرد مورد انتظار از پرسنل شروا میشود و
با مراله پیشرفت و توسعه عملکرد پرسنل در مراله آتی پایان مییابد .به عالوه ،شامل مراله ارزشیابی
عملکرد گذشته اوست که به عنوان بخشی جزئی از روند فراگیر سنجش عملکرد به شمار میرود.
ارزیابی عملکرد عبارت از سنجش عملکرد کارکنان به فرآیندی اطالق میشود که طی آن فعالیت آنها به
طور رسمی و منظم در فواصل زمانی معینی تقویمی بررسی و ارزیابی میشود و عبارت از سنجش
سیستماتیک و منظم کار افراد در رابطه با نیوه انجام وظیفه آنها در مشاغل میوله و تعیین ظرفیت موجود
در آنها جهت رشد و بهبود است.
به عبارت دیگر ،ارزیابی عملکرد شامل ارزشگذاری اقدامات انجام شده کارکنان ،مقایسه نتایا ااصله
با اهداف و معیارهای مشخص و تعیین خالءها و انیرافات ااتمالی و کشف معیار نهفته آنها در جهت
بهینهسازی امور است .با ارزیابی عملکرد قابلیت توانایی و ویژگیهای م بت و منفی افراد تعیین و
مشخص میشود و براساس آن بستر زم برای تنظیم رفتار سازمان و مدیریت با پرسونل و نیز نیوه
تشویق و ترغیب یا پاداش و تنبیه آنها فراهم میگردد (سالجقه و افالی گروه ،1393 ،ص.)3 .
ارزیابی عملکرد عبارت است از یک سیستم بازخورد که دربرگیرنده ارزیابی مستقیم عملکرد اشخاص
یا سازمانها میباشد .اگرچه ارزیابی عملکرد فعالیتی است که با شکلگیری زندگی گروهی بشر گره
خورده استی ولی استفاده از نظامهای رسمی آن در سطح فردی و سازمانی از سال 1800میالدی توسط
190
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
رابرت آون در صنعت نساجی اسکاتلند مطرح شده است .نظام ارزیابی عملکرد را میتوان از زوایای
متفاوتی مورد بررسی قرار داد.
در مورد ارزیابی عملکرد دو دیدگاه مهم وجود دارد:
دیدگاهی
سنتیی
دیدگاه نوین.
در دیدگ ه سنتی ،مهمترین هدف ارزیابی ،قااوت و یادآوری عملکرد میباشدی دراالیکه در دیدگاه
مدرن ،فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است.
برای درك مفهوم ارزشیابی عملکرد بایستی ابتدا مفهوم عملکرد را دریابیم .عملکرد به درجه انجام
وظایفی که شال یک کارمند را تکمیل میکند اشاره دارد (بایرز و رو ،200818،ص .)216 .و نشان
میدهد که چگونه یک کارمند الزامات یک شال را به انجام میرساند .عملکرد اغلب با «تالش» که اشاره
به صرف انرژی دارد یکسان تلقی میشودی اما عملکرد براساس نتایا فعالیتها اندازهگیری میشود .برای
م ال یک دانشجو ممکن است تالش زیادی را در آماده شدن برای آزمون بکار گیرد اما نمره کمی دریافت
کند در این مورد تالش زیادی صورت گرفته اما عملکرد پایین بوده است .به عقیده بایرز ورو (،2008
ص )217 .عملکرد افراد در یک موقعیت میتواند به عنوان نتیجه ارتباط متقابل بین:
الف) تالشی
ب) تواناییهای
تالش،که از برانگیختگی نشهت میگیرد اشاره به میزان انرژی (فیریکی یا هنی)که یک فرد در انجام
وظیفه استفاده میکند دارد .تواناییها ،ویژگیهای شخصی مورد استفاده درانجام یک شال هستند و
اداراکات نقش به مسیرهایی که افراد باور دارند بایستی تالشهایشان را در جهت انجام شالشان هدایت
،200819ص )345 .عملکرد را ناشی از ویژگیهای شخصی ،مهارتها
کنند ،اشاره میکند .نو و دیگران (
و نظیر آن میدانند همانطور که شکل زیر نشان میدهد ،این ویژگیها از طریق رفتار کارکنان به نتایا
عینی تبدیل میشوند .در واقع کارکنان تنها در صورتی که دانش ،مهارتها ،تواناییها و سایر ویژگیهای
ضروری برای انجام یک شال را داشته باشند میتوانند رفتارشان را نشان دهند.
ارزشها)
دیگر مؤلفه استتاستتی مدل نو و همکاران ،استتتراتژیهای ستتازمانی استتت .اغلب ارتباط بین مدیریت
عملکرد و استراتژیها و اهداف سازمان نادیده گرفته می شود .در نهایت مدل یاد شده اشاره میکند که
میدودیتهای موقعیتی نیز نقش اساسی در عملکرد افراد ایفا مینماید .همانطور که قبالً کر شد ،افراد
ممکن ا ست رفتار منا سبی انجام دهندی اما نتایا منا سبی ک سب نکنند .بنابراین ،کارکنان بای ستی دارای
ویژگیهای مشتخصتی برای انجام مجموعهای از رفتارها و دستتیابی به برخی نتایا باشتند و به منظور
دستتتیابی به مزیتهای رقابتی ،ویژگیها ،رفتارها و نتایا بایستتتی به استتتراتژیهای ستتازمانی گره زده
شوند.
با این تفا سیر میتوان ارزیابی عملکرد را به عنوان فرآیند ارزیابی و برقراری ارتباط با کارکنان در نیوه
انجام یک شتتتال و استتتتقرار برنامه بهبود آن تعریف نمود (بایرزو و رو ،2008 ،ص .)345 .در این
صتتورت ارزیابی عملکرد نتنها به کارکنان اجازه میدهد که بدانند عملکردشتتان چگونه استتت.بلکه بر
سطح تالش و مسیر آیندهشان تهثیر میگذارد.
192
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
،199921ص)105 .
رفتار و بروندادهای انستتتانی در میل کارتعریف کردهاند .و به عقیده فوت و هوك (
ارزشتتیابی کارکنان عبارت استتت از :فرآیند رستتمی برای ستتنجش و ارائه بازخورد به کارکنان در مورد
خصتتوصتتیات و نیوه انجام فعالیتهایشتتان و همچنین شتتناخت استتتعدادهای بالقوه آنان به منظور
شکوفایی آنها در آینده.
در مبااث مدیریت منابع انسانی ،ارزشیابی عملکرد با واژهها و تعابیر گوناگونی مانند ارزیابی ،ارزیابی
عملکرد ،ارزیابی شایستگی یا لیاقت ،ارزیابی کارکنان و یا ارزشیابی عملکرد کارکنان بیان شده که معمو ً
از همه آنها یک مفهوم برداشت میشود.
از ارزشیابی عملکرد کارکنان تعاریف متعددی ارائه شده که به چند تعریف مشهور اشاره میکنیم:
.1ارزشیابی عملکرد یک فرایند رسمی است که از طریق آن بازخوردهایی در مورد عملکرد شالی
کارکنان فراهم میشود .در این فرایند کمکهای یک کارمند به سازمان طی دوره زمانی مشخصی،
مورد ارزیابی قرار میگیرد و از طریق باز خورد نتایا ااصل از آن ،برای کارکنان این امکان
فراهم میشود تا بدانند در مقایسه با استانداردهای تعیین شده توسط سازمان تا چه اد خوب
عمل کرده اند.
.2فرایندی است که به طور نظام دار به تشریح تواناییها و ضعفهای کارکنان با توجه به شال
آنها در فواصل معین میپردازد.
.3سنجش منظم و سیستماتیک کار افراد در رابطه با نیوه انجام وظیفه آنها در مشاغل میوله و
تعیین تواناییهای بالقوه موجود در آنها جهت رشد و بهبود.
.4مطالعه میزان تهثیر یک شخص در نیل به هدفهایی که آن شخص برای رسیدن به آن هدفها
استخدام
.5بررسی کیفیت رفتار و سنجش میزان کوشش و ادود موفقیت کارکنان در انجام وظایف و
اجرای مسؤولیتهای میوله.
براساس تعاریف فوق ،فرآیند ارزشیابی عملکرد ،به ارزیابی رسمی و منظم کارکنان میپردازد و میزان و
نیوه انجام وظایف و مسؤولیتهای میوله آنان را با توجه به هدفهای سازمان بررسی میکند .با ارائه
شناخت علمی و دقیق از تواناییهای بالقوه و ضعفهای موجود کارکنان نسبت به شال آنها در جهت
رشد و تعالی نیروی انسانی و سازمان گام بر میدارد.
بنابراین ،ارزشیابی عملکرد کارکنان عبارت است از :فرایند رسمی و سیستماتیک ارزیابی نیوه انجام کار
و موفقیت کارکنان در اجرای وظایف و مسؤولیتهای میوله نسبت به هدفهای سازمان ،و تعیین
تواناییهای بالقوه و ضعف کارکنان نسبت به شال آنها.
.9مبن ی ش یستگی :با وجود ارزشیابی ،یک نظام ترفیعاتی درست ،منطقی و عاد نه برمبنای
شایستگی و استیقاق ایجاد خواهد شد ومعیار ضابطه جانشین رابطه خواهد شد.
.10تی ا می ر ا ض بطه :برای تنزل مقام ،توبیخ و اایانا عزل و برکناری از خدمت معیارها و
ضوابط تعیین خواهد شد.
.11ایجاد روش درست ارائه امتیازات مادی.
.12ایج د انگ زه :از طریق ایجاد نظام تشویق و تنبیه منطقی ،انگیزش زم و گرایش به کار در
کارکنان فراهم خواهد گردید.
.13تشص پ خدم ت برجسته :خدمات برجسته کارکنان مشخص شده و از آنها تقدیر به عمل
خواهد آمد و به اطالا همه افراد خواهد رسید.
.14افزایش مؤثریت س زم :ارزشیابی عملکرد به تعبیری عبارت است از مقایسه عملکرد با
استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انیرافات ااتمالی و سنجش تهثیر آنها بر
روند اجرایی که در بر گیرنده اداک ر م مریت و اثر بخشی است.
195
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
196
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
آبروی اوست و مسائل دیگر همه تیت الشعاا آن است نباید در فرایند ارزشیابی کارکنان این سرمایه
گرانقدر به مخاطره افکنده شود و با افشاء اسرار نهانی و کشف اطالعاتی که ربطی به عملکرد سازمانی
ندارد خطری متوجه او سازد.
عدالت جویی ا انص ف :انصاف و عدل ،سرلواه برنامه اکومت است .توکه با خانواده و عشیره خود
به مصر میروی و ممکن است برخی از مصریان را بیش از دیگران دوست بداری ،هرگز در قااوت و
داوری اینگونه تعلقات را مراعات مکن .در مقابل قرآن ،خویشاوندی و عالقه خصوصی ،هرگز موقعیت
و ااترام نخواهد داشت .اسالم منادی آزادی و مساوات است و عموم مسلمانان باید از این ندای آسمانی
برخوردار گردند .ای پسر اارث! اگر چنین نکنی و همگان را با نظر مساوی ننگری بر بندگان خدای
ظلم کردهای و خداوند توانا را به دشمنی خویش برانگیخته ای.
و نیز به عمر ابن خطاب میفرماید :سه چیز است که اگر آن را به خوبی افظ کنی و عمل نمایی تو را
از امور دیگر بینیاز میکند و اگر آنها را ترك نمایی چیزی غیر از آن تو را سود نمیدهد:...
.1اجرای ادود الهی نسبت به افراد دور و نزدیک.
.2اکم بر طبق کتاب خدا در خشنودی و غاب
.3تقسیم با عدالت در میان سیاه و سفید.
با توجه به اینکه ارزشیابی عملکرد نوعی قااوت و اکم است و در معارف اسالمی نسبت به اجرای
عدالت تهکید فراوان شده است ،در جمع آوری اطالعات و ارزشگذاری آنها در فرایند ارزشیابی باید به
اصل عدالت و انصاف توجه ویژه گردد.
حق جویی :در خصوص ارزیابی عملکرد اشخاص به اق جویی و اق گرایی به عنوان میزان و اصل
میوری تصریح و بر آن تهکید شده است .بر این اساس ،فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان هرگز نباید از
این اصل میوری عدول نماید و در هر شرایطی این اصل ااکم و جاری است.
تقوا ا حسا ظا :تقوا برای همه زم است و برای کسانی که متصدی امور کشور هستند زم تر است
از آنها که متصدی امور نیستند .تقوا یک امری است که برای شخص خودشان و اایانا هم برای یک
عدهای که با او تماس دارند ،مؤثر است .و خالف تقوا برای شخص آن آدم و برای اشخاصی که با او
معاشر هستند .گاهی سرایت میکند و مؤثر میشود .اگر بخواهید شما به اسالم خدمت کرده باشید باید
کارهایی که انجام میدهید با اسن نیت و تقوا باشد.
197
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تقوی در قرآن به عنوان عامل سعادت و رستگاری انسان معرفی شده و رعایت آن ،مورد تهکید فراوان
قرار گرفته است .تا جایی که این کلمه و مشتقات آن در قران دوصد بار به کار رفته است .اقیقت تقوا،
عبارت است از خودداری از عمل به نواهی خداوند و ترك اوامر الهی .این اقیقت دارای مراتب متفاوت
است که تقوای از کبائره اولین مرتبه آن است.
بنابراین تقوا باید یکی از اصول اساسی در فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان باشد و عالوه بر اینکه افراد
و مؤثریتن در آن نظام به این ملکه و فایلت الهی و انسانی آراسته باشند ،به عنوان روح ااکم بر تمامی
فعالیتهای ارزشیابی عملکرد نهادینه گردد .چرا که در غیر این صورت همانا منافع شخصی یا گروهی
بر منافع اجتماعی ،ملی و سازمان مقدم داشته میشود و سازمان به فساد و تباهی کشیده شده ،اعتماد و
اطمینان کارکنان از سازمان سلب میگردد .و این خود میتواند عامل اساسی ایجاد نارضایتی شالی را
فراهم کرده ،عوارض متعدد منفی را موجب گردد.
عدو تجسس :از دیگر اصول میوری فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان در سازمان،که شرا مقدس اسالم
به شدت از آن نهی میکند ،تجسس در امور شخصی است .در برخی سازمانها ،این کار براساس نص
صریح قرآن ،آنجا که می فرماید« :و تجسسوا»و نیز روایات و کالم بزرگان و فتاوای مراجع معظم تقلید،
ارام و ممنوا است .در این بخش از مقاله با اصل قرار دادن عدم تجسس در فرایند ارزشیابی قصد
داریم به این آفت بزرگ که عوارض منفی فراوانی برآن مترتب است جلب کنیم.
عدم تجسس در کارهای دیگران و زندگی خصوصی آنها یک «اصل» است که باید افظ شود ،ولی
تجسس در موارد خاصی یک است ناء است که آن هم باید با افظ ادود و شرایطی به عنوان یک وظیفه
الهی و اجتماعی دنبال شود.
در واقع این است نا از قانون «اهم و مهم» سرچشمه میگیرد و تیت عنوان ثانوی واقع می شود ،افظ
آبروی افراد بسیار مهم است ،اما افظ موجودیت جامعه اسالمی و نظام اکومت و امنیت و آرامش ،از
آن مهم تر و زم تر است .به همین دلیل در موارد خاصی ،دومی فدای اولی می شود .بنابراین روشن
می شود که همیشه «تجسس» و تفتیش در اال دیگران نیاز به دلیل کافی دارد و اقدام خودسرانه در این
امور مجاز نیست.
بنابر آنچه از مطالب فوق و دیگر مطالب موجود در منابع اسالمی استفاده می گردد تجسس و تفتیش در
امور شخصی کارکنان هر سازمان به بهانه ارزیابی عملکرد آنان ممنوا وارام است و «عدم تجسس» به
عنوان یک اصل جدی در فرایند ارزشیابی عملکرد کارکنان باید ااکم گردد.
198
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
چرا که کنجکاویهای مار ،فتنه انگیز و بی فایده در امور شخصی کارکنان موجب نارضایتی شالی،
سلب آسایش ،اضطراب و دلهره و سلب امنیت شالی آنان میگردد.
دقت ا ریزب نی :میزان دقت و ریزبینی در ارزیابی رفتار کارگزارانش تا ادی باشد که در این باره
هیچگونه مسامیهای روا نمی داشت و خویش و بیگانه و دور و نزدیک نباشد .ما باید در عملیات کارکنان
اکومت خود نیک بازرسی و دقت کنیم ،آنکه با فداکاری انجام وظیفه می نماید .باید قو ً و عمالً
تشویق شود .اتی کوچک ترین اقدام ستوده اش را هم نباید ندیده انگاشت و در مقابل از بدکاران نیز
زم است مطابق مقررات اسالم انتقام کشی و کیفری را باید مدنظر قرار داد.
دقت و ریز بینی در ارزشیابی عملکرد به ادی است که عملکرد کارکنان در سازمان با مدیران قبلی را
نیز مورد اشاره قرار میدهد و به این ریز بینی و دقت توصیه تهکید میشود تا آنچه میتواند شناخت تو
را مالك آزمون باشد ،چگونگی همکاری افراد است با شایستگان پیش از تو ،پس تکیه بر کسانی داشته
باش که از خود در انبوه مردم خاطرههایی زیباتر به یادگار گذاشته اند و به امانت شهره ترندیکه این
باریک بینی دلیل خیرخواهی تو برای خدا و امامت خواهد بود.
بنابراین ،اصل دقت و ریزبینی در ارزشیابی عملکرد به ما اکم می کند که در فرایند ارزشیابی به کوچک
ترین اقدام م بت یا منفی کارکنان و نیز به نوا عملکرد و رفتار آنان با مدیران شایسته قبل توجه ویژه
گردد تا موجب دلسردی ،نا امیدی و بی قیدی کارکنان یق و شایسته و جرأت بیشتر افراد ناکارآمد در
کم کاری و سوء عملکرد شان نگردد.
کسب اطالع ت مورد ن ز :یکی از مراال طراای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان ،گردآوری اطالعات
مورد نیاز برای جنبههای مختلف ارزشیابی است که باید از منابع معتبر مانند :پایگاه اطالعاتی سازمان،
گزارشهای سالیانه ،گزارشهای پیشرفت کار ،مدیران و مسؤو ن ،گزارشهای بازدید مسؤو ن برنامه
و ...جمعآوری شود.
در این مراله عالوه بر دقت ،صیت و به روز بودن اطالعات ،مورد نیاز بودن آن به عنوان یک اصل
باید مورد توجه طرااان فرایند و نظام ارزشیابی قرار گیرد .بدیهی است اطالعات اضافی به همان اندازه
مشکل آفرین اند که اطالعات ناقص مسهله ساز هستند .جمعآوری اطالعات شخصی افراد و کارکنان
سازمان ممکن است ارزیاب را گرفتار تجسس در ااوال شخصی آنها کند و از لیاظ شرعی مرتکب
ارام گرددی دیگر اینکه مدیران و مسرو ن تصمیم گیرنده سازمان ،هنگامی که غرق در انبوه اطالعات
199
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
غیر ضرور گردند ،قادر به استفاده درست و مؤثر از آن اطالعات نخواهند شد و عالوه بر اینکه اهداف
ارزشیابی عملکرد میقق نمیشود هزینههای بسیاری به گزاف بر دوش سازمان بار خواهد شد.
200
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
201
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
راش مق س می ره ی مصتلط :یک رویکرد خصیصهای دیگر شبیه سایر روشهای مقیاس استی اما
بر مبنای مقایسه با یک معیار با استفاده از عباراتی نظیر :بهتر از ،برابر با ،بدتر از میباشد .تفاوت عمده
آن با روش رتبهبندی ترسیمی (در ارزیابی رفتار یا ویژگیهای شخصیتی) آن است که رفتار یا ویژگیهای
شخصیتی در این مقیاس به طور تصادفی ارزیابی و مرتب میشود و طبقهبندیهای عملکردی که براساس
این مقیاس باید سنجیده شوند ،شناسایی نمیگردد.
راش انتص ب اجب ری :رویکرد خصیصهای دیگری به ارزیابی عملکرد است که نیازمند این است که
ارزیابی کننده از بین عبارات طراای شده به منظور تشخیص بین عملکرد موفق و ناموفق انتخاب کند.
به عبارت دگیر طبقاتی را برای ارزشیابی کارکنان در نظر گرفته و کارکنان را درون آن جای میدهند.
طبقات به طور م ال میتوان شامل :سخت کار میکندی دقیق کار میکندی ابتکار نشان میدهدی به مشتریان
پاسخگو استی با کیفیت ضعیف تولید میکندی فاقد عادات کاری خوب است ،باشد.
راش توص فی :این روش نیازمند آن است که ارزیابی کننده جمالتی را برای توصیف رفتار ارزیابی
شونده بیان کند .در این روش بر عکس مقیاسهای رتبهای،که برای ارزیابی ،ساختاری را فراهم میآورد،
از ساختار خاصی پیروی نمیکند و نیازمند آن است که ارزیابی کننده آموزشهایی را در خصوص
توصیف نقاط قوت و ضعف ارزیابی شوند و بیان پیشنهاداتی برای به سازی آن ارائه نماید.
راش ثبت اق یع حس س :این روش جزو روشهای مطرح در رویکرد رفتاری میباشد .واقعه اساس
به یک واقعه غیرمعمول که مشخص کننده عملکرد با یا ضعیف کارمند در برخی از قسمتهای شال
است ،میباشد .در این روش ،وظیفه اصلی ارزشیابی کننده ،عبارت است از مشاهده ،ثبت و ضبط عملکرد
و رفتارهای غیرمعمول م بت و منفی که در فرد موردنظر مالاظه شده است.
راش چک ل ست :یکی از قدیمیترین روشهای ارزیابی روش چک لیست است .در این روش یک
سلسله سروا ت یا جمالتی مطرح میشود و ارزشیاب بدون آنکه از ارزش واقعی اظهارنظر خود مطلع
باشد ،باید در مقابل سروال یا عبارت یا جملهایکه بیش از همه مبین ویژگیها یا صفات موردنظر کارمند
است ،عالمت بگذارد .تعبیر و تفسیر عبارات و جمالت چک شده بر عهده متخصصات امور پرسونلی
میباشد.
202
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
راش مق س رتبهای رفت ری :این روش کارکنان را در یک مقیاس پیوسته از رفتارهای اساس توصیف
شده از منفی تا م بت یا از عملکرد با تا عملکرد پایین رتبهبندی میکند .این مقیاس شامل هریک از
ابعاد مهم عملکردی در یک شال میباشد.
راش مق س مش هده رفت ر :این روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را اندازهگیری میکند و شبیه
روش مقیاس رتبهبندی رفتاری است .به طوری که در هر دوی آنها تهکید بر وقایع اساس است.
راش مدیریت بر مبن ی هدف :این روش جزو روشهای مبتنی بر نتیجه است .و به عنوان یک فلسفه
مدیریتی که عملکرد را بر مبنای دستیابی کارمندان به اهدافی که به وسیله توافق دوجانبه کارمند و مدیر
تنظیم شده استف درجهبندی میکند.
راش ب زخورد 360درجه ی ارزی بی گراهی :این روش نوعی ارزشیابی گروهی است .در این روش
فهرستی از شایستگیهای موردنظر تهیه میشود و از تمامی افراد مرتبط مستقیم و غیرمستقیم اعم از:
مدیران ،زیردستان ،مراجعین ،مشتریان ،همکاران و خود فرد خواسته میشود تا پرسشنامههای مربوط در
مورد کارمندی که در خصوص آن اطالعات دارند را تکمیل نمایند .وااد مدیریت منابع بشری نتایا
ارزشیابی را به کارمند ارائه میکند و کارمند میتواند دریابد که تا چه میزان عقیده وی با عقاید سایرین
در خصوص عملکردش تفاوت دارد.
راش می ره ی ک ر :در این روش معیارها یا سطوح مورد انتظار خروجی افراد تنظیم میشود و براساس
آن هریک از کارکنان با معیارهایی از قبیل طراجی شده مقایسه میشوند .این مجموعه انتظارات و معیارها
عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابی کننده و ارزشیابی شونده تعیین میشود.
203
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.4انجام همکاریهای زم با نمایندگان سازمان مدیریت و برنامهریزی کشور و ارائه کلیه مدارك
و اطالعات مورد درخواست آنان.
.5توسعه فرهنگ ارزیابی و ایجاد زمینه استقرار نظام ارزیابی عملکرد در دستگاههای اجرایی.
.6تهیه و تدوین شاخصها و معیارهای (استانداردهای) ارزیابی عملکرد اعم از عمومی و
اختصاصی.
.7تهیه و ابالغ دستورالعملهای زم.
.8ایجاد نظام اطالعاتی و اطالارسانی در زمینه ارزیابی عملکرد دستگاههای اجرایی.
.9استفاده از نظرات و نتایا اقدامات دستگاههای نظارتی و بازرسی کشور در ارزیابی عملکرد.
.10انجام برنامه ریزی زم جهت تامین نیازهای آموزشی دستگاهها در زمینه ارزیابی عملکرد.
.11استفاده از نتایا ارزیابی عملکرد در جهت بهبود مدیریت و نیوه ادارة امور.
.12تعیین و معرفی دستگاههای اجرایی نمونه و معرفی الگوهای موفق مدیریتی.
.13بررسی وتجزیه و تیلیل اطالعات و گزارشهای واصله از دستگاههای اجرایی و تهیه و تنظیم
گزارش جامع از نتایا ارزیابی عملکرد دستگاهها جهت تقدیم به رئیس سازمان.
.14ارائه گزارشهای مصوب برای استفاده سایر بخشهای نظام مدیریت کشور.
انعطافپذیر باشد ،به صورتیکه بتوان این برنامهها را بسته به اهداف برنامه و الزامات کاری متایر ،تاییر
داد.
نظ رت مستمر بر عملکرد :در سازمان کارآمد ،وظایف و پروژهها همیشه ،تیت نظارت قرار میگیرد.
نظارت درست ،به معنی سنجش مستمر عملکرد و ارائه بازخوردهای مداوم به کارکنان و گروههای
کاری ،در مورد پیشرفت آنها در جهت رسیدن به اهدافشان است .روند نظارت بر عملکرد ،شامل
بررسی پیشرفت کارکنان ،به صورتی است که عملکرد آنها با اصول و استانداردهای آنها مقایسه شود.
توسیه ا گسترش عملکرد :در سازمان کارآمد ،به نیازهای توسعهای کارکنان توجه میشود و این نیازها
ارزیابی میشوند .در اینجا توسعه به معنی افزایش ظرفیت عملکردی است .این توسعه از طریق آموزش
کارکنان ،تعیین وظایفی برای آنها که موجب شکلگیری مهارتهای جدید یا بر عهده گرفتن
مسؤولیتهای سنگینتر میشود ،بهبود فرایندهای کاری یا سایر روشها میقق میشود .با انجام
فرایندهای مدیریت عملکرد ،فرصتی عالی برای شناسایی نیازهای توسعهای خواهیم داشت .در طول
برنامهریزی و نظارت بر کار ،کاستیهای موجود در عملکرد ،آشکار میشود و میتوان این کاستیها را
برطرف کرد .از این طریق ،اوزههاییکه میتوان عملکرد را در آنها بهبود داد ،مشخص میشوند و
میتوان اقدامات زم را برای کمک به پیشرفت هر چه بیشترش کارکنان انجام داد.
رتبهبندی دارهای عملکرد :رتبهبندی ،در چارچوب الزامات ارزیابی عملکرد رسمی ،به معنی ارزیابی
عملکرد کارکنان یا گروه ،بر اساس اصول و استانداردهای موجود در برنامهی عملکرد کارکنان و
رتبهبندی نهایی است .این رتبهبندی ،بر اساس فرایند موجود در برنامهی ارزیابی سازمان ،تعیین میشود
و بر اساس کارهای انجام شده در طول کل دورهی ارزیابی ،انجام میشود .همچنین این رتبهبندی ،با
سایر اقدامات گوناگون مربوط به کارکنان ،مانند افزایش اقوق بر اساس رتبهی کسب شده در ارزیابیها
و تعیینش امتیازات ویژه برای کارمندانی که عملکرد مناسبتری دارند ،ارتباط دارد.
ا داش داد به عملکرد خوب :در سازمان کارآمد ،باید از پاداشها به شکل درستی استفاده شود .پاداش
دادن به معنی به رسمیت شناختن کارکنان (به صورت انفرادی و به عنوان اعاای یک گروه) برای
عملکردی که داشتهاند و قدردانی کردن از نقش آنها در انجام ماموریت سازمان است .طبق اصلی اساسی
در مدیریت موثر ،تمام رفتارها توسط پیامدهای آنها کنترول میشوند .این پیامدها میتوانند رسمی و
غیررسمی یا م بت و منفی باشند .از عملکرد خوب باید قدردانی شود ،بدون آنکه منتظر باشیم تا برای
205
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
دریافت پاداشهای رسمی ،درخواستی مطرح شود .پذیرفتن و قدرشناسی ،باید بخشی طبیعی و همیشگی
از تجربههای هرروزه باشد.
.2رویکرد ویژگیهای
23
.3رویکرد رفتاریی
24
.4رویکرد نتایای
25
26
.5و رویکرد کیفیت.
.1رایکرد مق یسهای :رویکرد مقایسهای به مدیریت عملکرد ،نیازمند اینست که ارزیابی کننده،
عملکرد افراد را با دیگران مقایستتته کند .این رویکرد معمو ً از ارزیابی جامع یک عملکرد
فردی یا ارزشتتی به منظور رتبهبندی افراد در یک گروه کاری استتتفاده میکند .اداقل ستته
تکنیک در این رویکرد مورد استتتتفاده قرار میگیرد که شتتتامل :رتبهبندی ،توزیع اجباری ،و
مقایسه زوجی میشود.
.2رایکرد ایژگ ه ی فردی :این رویکرد به مدیریت عملکرد ،بر گسترش ویژگیهای معینی که
برای موفقیت ستتتازمان مطلوب تلقی میگردد ،تهکید میکند .تکنیکهایی که در این رویکرد
مورد ا ستفاده قرار میگیرند مجموعهای از رفتارها و ویژگیها شامل :ابتکار ،رهبری ،خ صلت
رقابتی و ارزشیابی افراد را در بر میگیرد.
.Comparative
.Attribute
.Behavioral
.Result
.Quality
206
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.3رایکرد رفت ری :این رویکرد تالش میکند رفتارهایی که یک کارمند بایستتتتی انجام دهد تا
در کارش مؤثر با شد را تعریف کند .تکنیکهای متنوعی در این رویکرد تعریف شده ا ست
که مستلزم اینست که یک مدیر ارزیابی کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز میدهد.
این تکنیکها شتتامل 5تکنیک :وقایع استتاس ،مقیاسهای درجهبندی رفتاری ،مقیاسهای
مشاهده رفتاری ،اصالح رفتار سازمانی و مراکز سنجش میباشد.
.4رایکرد نت یج :این رویکرد بر مدیریت اهداف ،نتایا قابل اندازهگیری یک شال و گروه های
کاری تمرکز دارد .این رویکرد فرض را بر این میگذارد که میتوان فردیت خود را از فرآیند
اندازهگیری جدا کرد که در این صتتتورت ن تایا بدستتتت آ مده نزدیکترین شتتتاخص های
ویژگیهای فردی به مؤثری سازمانی ا ست .دو سی ستم مدیریت عملکردی که در این رویکرد
جای میگیرد شتتامل :مدیریت بر مبنای اهداف و ستتیستتتم ارزیابی و اندازهگیری بهرهوری
میباشد.
.5رایکرد ک ف ت :چهار رویکرد پیش گفته رویکردها ستتنتی به اندازهگیری و ارزیابی عملکرد
کارکنان تلقی می شوند .دو ویژگی ا صلی رویکرد کیفیتی م شتریگرایی و رویکرد پی شگیری
از خطا ه ستند .ارتقاء ر ضایت م شتریان داخلی و خارجی از اهداف اولیه و ا سا سی رویکرد
کیفیت است.
روش توصیفی.
30
32
روش چک لیستی
34
مقیاس مشاهده رفتار
.Mixed_Standard Scales
.Forced_Choice Method
.Essay Method
.Critical Incident Method
.Checklist
).Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS
).Behavior Observation Scale(BOS
.Management by Objectives
.Balanced Scorcard
208
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
از تعیین تعدادی عوامل ،ارز شیابی شوندگان را بر ا سب هر یک از آنها ،با درجاتی از قبیل
برجسته ،خوب ،متوسط ،ضعیف یا بد ارزشیابی میکند.
.2راش مق س ا ست ندارده ی مصتلط :یک رویکرد خ صی صهای دیگر شبیه سایر روشهای
مقیاسی است .اما ،بر مبنای مقایسه با یک استاندارد با استفاده ازعباراتی نظیر :بهتر از ،برابر با،
بدتر از میباشد .تفاوت عمده آن با روش رتبهبندی ترسیمی (در ارزیابی رفتار یا ویژگیهای
شخ صیتی) آن ست که رفتار یا ویژگیهای شخ صیتی در این مقیاس بطور ت صادفی ارزیابی و
مرتب میشتتود و طبقهبندیهای عملکردی که براستتاس این مقیاس باید ستتنجیده شتتوند،
شناسایی نمیگردد.
.3راش انتص ب اجب ری:رویکرد خصتتیصتتهای دیگری به ارزیابی عملکرد استتت که نیازمند
اینست که ارزیابی کننده از بین عبارات طراای شده به منظور تشخیص بین عملکرد موفق و
ناموفق انتخاب کند .به عبارات دیگر طبقاتی را برای ارزشتتتیابی کارکنان در نظر گرفته و
کارکنان را درون آن جای میدهند.
طبقات به طور م ال میتواند شتتتامل -1 :ستتتخت کار میکند -2دقیق کار میکند -3ابتکار
نشتتان میدهد -4به مشتتتریان پاستتخگو استتت -5با کیفیت ضتتعیف تولید میکند -6فاقد
عادات کاری خوب است ،باشد.
.4راش تو ص فی:این روش نیازمند آنستتت که ارزیابی کننده جمالتی را برای توصتتیف رفتار
ارزیابی شتتتونده ب یان ک ند .در این روش بر عکس مق یاس های رت بهای ،که برای ارزیابی،
ساختاری را فراهم میآورد ،از ساختار خا صی پیروی نمیکند و نیازمند آن ست که ارزیابی
کننده آموزشهایی را در خصتتوص توصتتیف نقاط قوت و ضتتعف ارزیابی شتتوند و بیان
پیشنهاداتی برای بهسازی آن ارائه نماید.
.5راش ثبت اق یع حس س:این روش جزء روشهای مطرح در رویکرد رفتاری میباشد .واقعه
اساس به یک واقعه غیرمعمول که مشخص کننده عملکرد با یا ضعیف کارمند در برخی از
ق سمتهای شال ا ست ،میبا شد .در این روش ،وظیفه ا صلی ارز شیابی کننده ،عبارت ست از
مشتتتتا هده ،ث بت و ضتتتبط عملکرد و رف تار های غیرمعمول م بت و منفی که در فرد
موردنظرمالاظه شده است.
209
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.6راش چک ل ست :یکی از قدیمیترین روشهای ارزیابی روش چک لی ست ا ست .در این
روش یک سلسله سروا ت یا جمالتی مطرح میشود و ارزشیاب بدون آنکه از ارزش واقعی
اظهارنظرخود مطلع باشتتتد باید در مقابل ستتتروال یا عبارت یا جملهای که بیش از همه مبین
خصتتوصتتیات یا صتتفات موردنظر کارمند استتت ،عالمت بگذارد .تعبیر و تفستتیر عبارات و
جمالت چک شده بر عهده متخصصات امور پرسنلی میباشد.
.7راش مق س رتبهای رفت ری :این روش کارکنان را در یک مقیاس پیوستتتته از رفتارهای
می شوند .این مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طریق مذاکره میان ارزشیابی کننده و
ارزشیابی شونده تعیین میشود (بایرز و رو ،2008 ،ص.)224 .
211
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.2اثرهالهای ی
40
.3آسانگیری یا خشنونتی
41
.4گرایش به مرکز ی
42
.5تازگی رویدادهای
43
.Standards of evaluation
.Halo effect
.Leniency or harshness
.Central tendency error
.Recency of events error
.Contrast effects
).Personal bias(stereotyping or similar to me
212
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.2اثر ه لهای :عقیده بر این ا ست که خطای اثر هالهای در درجهبندی کارکنان م سهله عمدهای
در ارزیابی عملکرد استتتت .خطای هالهای موقعی اتفاق میافتد که ارزیابی چندین بعد از
عملکرد فرد به یک ارزیاب واگذار میشود و ارزیاب براساس ااساس و عقیده کلی خودش
به ارزیابی میپردازد .این خطا هم در جنبه منفی و هم م بت میتواند اتفاق بیفتد به این معنی
که ااساس اولیه میتواند دلیل ارزیابیهای بسیار خوب یا بسیار بد باشد (بایرز و رو،2008 ،
ص224 .ی ایوانسویچ ،2007 ،ص273 .ی نو و دیگران ،2008 ،ص.)381 .
گ ری ی سخخصتگ ری :ارزیابی عملکرد نیازمند اینستتتت که ارزیاب بطور عینی به .3آسخخ
نتیجهگیری در خصوص عملکرد بپردازد .عینی بودن برای هر شخصی مشکل است .ارزیابان
،هنگامی که بطور عینی به افراد زیردستتتت خود مینگرند ،عینکهای رنگی خاص خود را
دارند .در نتیجه خطای ارزیابی آ سان گیری یا سخت گیری ممکن ا ست در ارز شیابی افراد
زیردستشان اتفاق افتد (بایرز و رو ،2008 ،ص224 .ی ایوانسویچ ،2007 ،ص.)274 .
.4گرایش به مرکز :این خطا موقعی اتفاق میافتد که ارزیاب در استتتتفاده از نمره های با یا
پایین اجتناب کند و نمره های میانه را مدنظر قرار دهد .بطور م ال ،نمره 4را برای مقیاس 1
تا 7مدنظر قرار میدهد .این نوا میانهای ارزیابی کردن اغلب بیفایده است و تمایز بین افراد
زیردستتتت را مدنظر قرار نمیدهد (بایرز و رو2008 ،ی ص224 .ی ایوانستتتویچ ،2007 ،ص.
.)274
.5ت زگی رایداده :یکی از مشکالت سیستمهای ارزیابی چهارچوب زمانی رفتار ارزیابی شده
استتت .ارزیابان اغلب رفتارهای گذشتتته را نستتبت به رفتار در اال ااضتتر کارمند فراموش
میکنند .لذا افراد براستتاس نتایا رفتار چند هفته گذشتتته خود ارزیابی میشتتوند نه میانگین
رفتار 6ماهه خود (بایرز و رو ،2008 ،ص224 .ی ایوانسویچ ،2007 ،ص.)274 .
.6خط ی برابر کرد ی مق بله :از جمله تکنیکهایی که در ارزیابی عملکرد باید لیاظ شتتتود،
ارزیابی یک کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است .اگر یک سرپرست در ارزیابی
یک کارمند تیت تهثیر نمرههایی که به ستتتایر افراد داده قرار گیرد ،در این صتتتورت خطای
مقابله اتفاق افتاده استتت (بایرز و رو ،2008 ،ص224 .ی ایوانستتویچ ،2007 ،ص273 .ی نو و
دیگران ،2008 ،ص.)381 .
213
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
.7جهتگ ری شخخصصخخی عشخخب ه به ما ی تصخخور ق لبی :این خطا مربوط استتت به اعمال
جهتگیری شتتخصتتی از س توی ستترپرستتت .منظور از جهتگیری شتتخصتتی ،جانبداریها،
گرای شات و پیش داوریهای شخص ا ست که آگاهانه یا اغلب ناخودآگاه ت صمیمگیریهای
او را تیت تهثیر قرار میدهد .م الً وقتی که ارزیاب عملکرد کستتانی را که دارای صتتفات و
خصوصیاتی شبیه خودش باشند با تر از سطح واقعی ارزیابی میکند و بر عکس (ایوانسویچ،
،2007ص274 .ی نو و دیگران ،2008 ،ص.)381 .
.Baliga
.Madler
214
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
با اشتتاره به عوامل کلیدی مؤثری نظامهای ارزشتتیابی عملکرد ،برخی از خصتتیصتتههای نظامهای مؤثر
ارزشیابی عملکرد عبارتند از (برناردین ،2003 ،ص143 .ی اسنل و بولندر ،1007 ،ص:)339 .
.1تالش برای دقت بیشتر در تعریف و اندازهگیری ابعاد عملکرد تا جایی که امکانپذیر استی
.2تعریف عملکرد با تمرکز بر پیامدهای ارزیابی شدهی
.3پیشبینیهای پیامد بر اسب فراوانی و تکرار رفتار مربوطی
.4تعریف ابعاد عملکرد بوستتیله ترکیب کارها با جنبههای مختلف ارزش (نظیر :کیفیت ،کمیت،
مناسبت و بجا بودن)ی
.5اتصال ابعاد عملکرد به برآوردن نیازهای مشتریان داخلی و خارجیی
.6ترکیب کردن و بهم پیوستن اندازهگیری میدودیتهای موقعیتیی
.7تمرکز توجه روی میدودیتهای مالاظه شده در خصوص عملکردی
.8وجود اعتماد متقابل کافی بین سرپرستان و زیردستانی
.9اندازهگیری و هدایت عملکرد کارکنان بطور کلی و ملموسی
.10وجود نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشیهای ارزشیابی آنی
.11سرپرستان نسبت به تشریح نظام ارزشیابی به کارکنان عالقهمندند و نیوه اجرای آن را با آنان
در میان میگذارندی
.12ارزشیابی عملکرد رشد ارفهای را تشویق و انتقال فرهنگ آنرا تسهیل میکندی
.13کارکنان فرصت زم برای اظهارنظر درباره مسائل و بیث در اهداف و برنامهها را دارندی
.14کارک نان بازخورد کافی و مداومی را از م نابع مختلف در یا فت میکن ند تا آ گاهی زم از
موقعیت خود در ارتباط با عملکرد مورد انتظار را ااصل کنندی
.15خود ارزشیابی بخشی از فرآیند بازخورد رسمی استی
.16افزایش پرداختها هم بر مبنای عملکرد فردی و هم براساس عملکرد گروهی انجام میگیرد.
گ وه ی مورد نظر برای ارزی بی عملکرد به شرح ذیل میب شد:
تدوین و یا بررسی رسالتها ،ماموریتها ،اهداف کالن و استراتژیها.
تدوین و تنظیم شاخصهای ارزیابی عملکرد.
تدوین و برقراری معیارها (استانداردهای) عملکردی مرتبط با شاخصهای ارزیابی.
ابالغ و اعالن انتظارات و شاخصهای ارزیابی به ارزیابیشونده.
اندازهگیری عملکرد واقعی.
مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای هر شاخص.
اعالم نتایا و نیوه نیل به آنها به ارزیابیشونده.
215
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اقدام به منظور بکارگیری عملیات اصالای جهت بهبود مستمر عملکرد ارزیابیشونده از طریق
مکانیسم بازخورد.
آنها کمتر خواهد شد .از سوی دیگر ،نبود هیچ نوا ارزیابی ،موجب بروز مسائل بدتر خواهد شد .برای اصول
اطمینان از اینکه سازمان در مسیر تهمین هدفهای اعالن شده به پیش میرود ،باید استراتیژیها را ارزیابی کرد
(دیوید ،1394 ،ص .)545
ارزیابی استراتیژی به د یل زیر با اهمیت است:
سازمان با مییط پویا روبهروست و عوامل مییطی (داخلی و خارجی) به شدت دراال تاییر استی
نظامهای اقتصادی (داخلی و جهانی) دارای ثبات کمیاندی
چرخه عمر ،تولید و توسعه میصو ت کوتاه شده استی
تکنولوژی پیشرفت زیادی نموده استی
تعداد رقیبها بیشتر شده استی
معیارها از سطح ملی به فراملی و جهانی رسیده استی
افزایش سرسامآور پیچیدهگی در عوامل مییطیی
مشکلتر شدن پیشبینی آینده و کمتر شدن صیت و دقت این پیشبینیی
افزایش تعداد متایرهای مییطیی
سرعت بسیار با ی منسوخ شدن اتا بهترین برنامههای
افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانیکه بر سازمانها اثر میگذارندی
کاهش یافتن دوره زمانیکه میتوان برنامهها را به اجرا در آورد (دیوید ،1394 ،ص .)546
نتایجی را مشخص نمایندکه میخواهند کنترول و ارزیابی کنند .باید بتوان فرآیندها و نتایا را به روشی یکسان،
باثبات ،عینی و معقول ارزیابی و اندازهگیری کرد و روی مهمترین عناصر یک فرآیند تمرکز میکند .آن دسته از
عناصریکه موجب بیشترین سهم هزینه ها و مخار و بیشترین دفعات بروز مشکالت برای سازمان میباشند،
باید تمام اوزههای مهم را بدون توجه به دشواری امر ،اندازهگیری و ارزیابی کرد (ویلن و هانگر ،1392 ،ص
.) 551هم سطح عالی و هم سطح عملیاتی مدیریت ،باید روشهای اجرایی را مشخص کنند و نتایا باید مورد
217
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
بررسی و تجزیه و تیلیل قرار گیرند .روش و نتایا باید در هدف و رفتار مناسب ،معیار واقع شود .در هر روش،
تمرکز باید بر عناصر مشخصی باشد و باید معیارهایی برای تمام نواای مهم بدون توجه به سختی آنها یافت
(معروفی ،1385 ،ص .)232
تی ا می ره ی ارزی بی .معیارهاییکه برای اندازهگیری عملکرد مورد استفاده قرار میگیرند ،شرح دقیق
و مفصل اهداف استراتیژیک اند .آنها در واقع اندازه و میزان نتایا عملکرد هستند .هر معیاری معمو ً شامل دامنه
تاییری استکه هریک از آنها انیراف قابل قبول را تعریف میکنند .به عبارت دیگر ،معیارها خشک و غیرقابل
انعطاف نیستند .می توان از معیارها هم برای استفاده در ارزیابی پیامد نهایی و هم در مراال میانی پیامد تولید
بهرهگرفت (ویلن و هانگر ،1392 ،ص .)551بنابراین ،این معیارها در سنجش عملکرد ،بیانات جزئی از اهداف
استراتیژیک هستند .آنها سنجش از نتایا عملکرد قابل قبول هستند .هر معیار اک ر دامنه قابل قبولی را شامل
میشودکه هرگونه انیراف قابل قبول را تعریف میکندی معیارها نهتنها برای تولید نهاییی بلکه برای مراال داخلی
و تولید نیز تنظیم میشوند (معروفی ،1385 ،ص .)323
ارزی بی عملکرد ااقیی .باید در زمان مقرر عملکرد را ارزیابی و اندازهگیری کرد (ویلن و هانگر،1392 ،
ص .)552پس معیارها باید در اوقات تعیینشده انجام گیرند (معروفی ،1385 ،ص .)232
مق یسه عملکرد ااقیی ب می ره .اگر نتایا عملکرد واقعی در داخل میدودة دامنه تاییرات مطلوب
قرار دارد ،باید ارزیابی را همانجا متوقف کرد (ویلن و هانگر ،1392 ،ص .)552بنابراین ،اگر نتایا عملکرد
واقعی در دامنه قابل قبول قرار دارند ،روش سنجش را در همینجا قطع کنید (معروفی ،1385 ،ص .)232
انج و اقداوه ی اصالحی .اگر نتایا واقعی با نتایا پیشبینیشده فاصله زیادی دارند ،باید اقدامهای
اصالای انجام داد .این اقدامها نهتنها باید انیرافها را درست کنندی بلکه باید از وقوا مجدد آنها جلوگیری
نمایند .باید به پرسشهای زیر پاسخ داده شود:
آیا انیرافهای موجود ،تنها یک نوسان و رویداد اتفاقی است؟
آیا فرآیندها به طرز نادرستی اجرا میشوند؟
آیا فرآیندها برای دستیابی به معیار مطلوب مناسباند؟
چه کسی بهترین فرد برای انجام عمل اصالای است (ویلن و هانگر ،1392 ،ص )552؟
سطح عالی مدیریت اک ر ،بهتر است در دو مرالة نخست از مدل کنترول استفاده کنند تا در سه مرالة
آخری تمایل برای ایجاد یک نظام کنترول و سپس تفویض اجرائی آن به دیگران ،نمیتواند نتایا ناخوشایندی
داشته باشد (معروفی ،1385 ،ص .)233
بله
پایان
اطالعات مربوط به ارزیابی ،از دادههای مربوط به عملکرد و گزارش فعالیتها تشکیل میشود .مدیران
سطح عملیاتی باید از عواقب منفی اجرای نادرست فرآیندهای مدیریت استراتیژیک آگاه باشند تا بتوانند فعالیت-
های کارمندان را درست کنند .در این مراله ،مشارکت سطح عالی مدیریت دیگر نیاز نیست .البته اگر خود
فرآیندها موجب تاعیف عملکرد می شوند ،باید هم مدیران عالی و هم مدیرانی عملیاتی از آنها آگاه باشند تا
بتوانند به طراای برنامهها یا طرزالعملهای عملیاتی جدید کمک کنند .اطالعات ارزیابی و کنترول باید با چیزی
مرتبط باشندکه مورد ارزیابی قرار می گیرد .یکی از موانع کنترول مؤثر ،مشکل در توسعه معیارهای مناسب
فعالیتها و پیامدهای مهم است.
یکی از این فرمهای فرآیند کنترول در مدیریت استراتیژیک در نمودار زیر نشان داده شده است .این فرم
برای مدیران استراتیژیک یکسری پرسش ها در زمینه استفاده آن برای ارزیابی استراتیژی اجرا شده ایجاد میکند.
این بازنگری در استراتیژی ،معمو ً زمانی ایجاد میشودکه یک فاصله بین اهداف مالی سازمان و نتایا مورد
انتظار فعالیتهای فعلی وجود داشته باشد .پس از پاسخگویی به پرسشها ،یک مدیر باید بتواند به این موضوا
پاسخ دهدکه مشکل از کجا نشهت می گیرد و چه چیزی باید انجام دهیم تا بتوانیم وضعیت را اصالح کنیم (ویلن
و هانگر ،1392 ،ص .)553مدیران اجرایی باید دربارة هرنوا استفاده نامساعد از فرآیندهای مدیریت اجراییکه
منجر به اجرای غیرقابل قبول شود ،اطالا داشته باشند تا بتوانند فعالیت کارمندان را درست کنندی اما زم نیست
مدیریت سطح عالی خود را درگیر این موضوا کند (معروفی ،1385 ،ص .)233
عملکرد ،نتیجة نهایی و پایان یک فعالیت است .تعیین موضوا ارزیابی عملکرد به دو چیز بستگی دارد:
نخست ،بخش سازمانیکه قرار است مورد ارزیابی قرار گیردی و دوم ،اهداف مورد نظر استراتیژی (ویلن و هانگر،
،1392ص .)554
219
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اجرای نتیجه نهایی ،فعالیتی استکه برای انتخاب ارزیابی عملکردها اندازهگیری میشودکه آن هم به
بخشهای سازمانیکه باید مورد ارزیابی قرار گیرد و به اهدافی بستگی داردکه باید به آنها رسید .اهدافیکه ایجاد
گردیده قبالً طراای استراتیژی بهعنوان قسمتی از روش مدیریت استراتیژیک در ارتباط با سودآوری ،سهم بازار
و کاهش هزینه در میان دیگران بود ،مورد استفاده قرار میگرفتکه این اهداف به اندازهگیری عملکرد سازمان
به میض اجرای استراتیژیها کمک مینمود (معروفی ،1385 ،ص .)234
نه
فی ل ت سوو:
اقداوه ی
فی ل ت داو :مح سبه عملکرد س زم
اصالحی
مق یسه م زا ا شرفته ی برن مهریزیشده ب ااقیی برای
دست بی به هدفه ی تی ا شده
نه
پس در گام نخست ،یک ماتریکس تجدیدنظرشدة ارزیابی عوامل داخلی بر تاییراتی متمرکز
میشود که در نقاط قوت و ضعف مدیریت ،بازاریابی ،امور مالی ،تولید یا عملیات ،تیقیق و توسعه و
سیستم اطالعات کمپیوتری رخ داده است .یک ماتریکس تجدید نظرشدة ارزیابی عوامل خارجی به
استراتیژیهایی میپردازدکه سازمان بهصورتی مؤفقیتآمیز در واکنش در برابر تهدیدها و فرصتهای
موجود عمل نموده است.
در گام دوم ،باید به میاسبه عملکرد سازمان پرداخت .میاسبه عملکرد سازمان یکی از فعالیتهای مهمی
استکه بههنگام ارزیابی استراتیژی انجام میشود .بههنگام میاسبة عملکرد سازمان ،نتایا مورد انتظار را با نتایا
واقعی مقایسه میکنند ،انیراف از برنامهها را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی میکنند و میزان پیشرفت در
جهت تهمین هدفهای بلندمدت ،موردنظر را تعیین مینمایند .در این فرآیند معمو ً به هدفهای بلندمدت و
سا نه توجه میشود .شاخصهاییکه برای ارزیابی استراتیژی مورد استفاده قرار میدهند ،باید قابل سنجش و به
221
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
رااتی قابل تهیید باشند .شاید شاخصهاییکه بتوان به آن وسیله نتایا را پیشبینی کرد ،در مقایسه با شاخص-
هاییکه تعیینکنندة رویدادها هستند ،از اهمیت بیشتری برخوردار باشند .برای م ال ،استراتیژیستها بهجای اینکه
از این موضوا آگاهی یابندکه در آخرین سه ماه گذشته فروش 20درصد کمتر از مقدار موردانتظار بوده است،
باید از این موضوا آگاهی یابندکه فروش در سه ماهه بعد ااتما ً 20درصد کمتر از مقدار پیشبینیشده خواهد
بود ،مگر اینکه در این باره چارهای اندیشه شود و برای ال این مشکل ،اقدام اصالای به عمل آید .واقعیت این
استکه سیستم کنترول مؤثر نیاز به پیشبینی دقیق دارد.
نداشتن پیشرفت رضایتبخش در جهت تهمین هدفهای بلندمدت یا هدفهای سا نه خود ،نشانه و
دلیلی برای این استکه باید اقدامهای اصالای به عمل آید .چندین عامل ،مانند سیاستهای نامعقول ،بازدهی-
های غیرمنتظره در سیستم اقتصادی ،عرضهکنندهگان یا توزیعکنندهگان غیرقابل اعتبار یا استراتیژیهای نامؤفق،
میتوانند در جهت تهمین هدفهای بلندمدت ،آهنگ پیشرفت را بنوازند و این فرآیند را غیرمؤثر کنند .در سایة
چنین اقدامی ،عدم مؤثریت یا م مریت موجب بروز مسائل و مشکالت میشوند.
تعیین اینکه بههنگام ارزیابی استراتیژی چه هدفهایی از اهمیت بیشتری برخوردارند ،کار سادهای نیست.
ارزیابی استراتیژی براساس شاخصهای کمی و کیفی انجام میشود .تعیین مجموعة مناسب یا دقیقی از شاخصها
برای ارزیابی استراتیژی به عوامل زیر بستگی دارد :اندازه یا بزرگی سازمان ،نوا صنعت ،استراتیژی و فلسفه
مدیریت .برای م ال ،سازمانیکه در صدد اجرای استراتیژی مبتنی بر تجدید سازمان و کاهش فعالیتها بر میآید،
برای ارزیابی عملکردها از شاخصهای متفاوتی استفاده خواهد کرد .برای ارزیابی استراتیژی ،از نسبتهای مالی
استفاده میشود و استراتیژیستها به این وسیله میکوشند تا بین سازمانها سه نوا مقایسه به عمل آورند :مقایسه
عملکرد سازمان در دورههای گوناگون زمانی ،مقایسة عملکرد سازمان یا عملکرد سازمانهای رقیب ،و مقایسة
عملکرد سازمان با میانگین صنعت .برخی از نسبتهای مالیکه برای ارزیابی استراتیژی مورد استفاده قرار می-
دهند ،به شرح زیرند:
بازده سرمایه ،بازده اقوق ص اابان سهام ،سود ناخالص ،سهم بازار ،نسبت بدهیها به اقوق صاابان
سهام ،سود هر سهم ،رشد فروش و رشد دارایی.
بههنگام ارزیابی استراتیژی ،استفاده از شاخصهای کمی موجب بروز برخی مسائل بالقوه میشود.
نخست ،بیشتر شاخصهای کمی مؤفقیت سازمان را در مسیر تهمین هدفهای سا نه ،و نه هدفهای بلندمدت،
تعیین میکنند .همچنان با استفاده از روشهای گوناگون اسابداری ،نتایا متفاوتی بهدست میآید و نیز میتوان
از شاخصهای گوناگون کمی استفاده کرد .سوم ،بههنگام تعیین شاخصهای کمی همواره از قااوتهای
شهودی استفاده میشود .به این دلیل ،هنگام ارزیابی استراتیژی میتوان از شاخصهای کیفیکه از اهمیت زیادی
برخوردارند ،استفاده کرد .عوامل انسانی ،مانند میزان غیبت بسیار با یا نرخ جابهجایی کارمندان ،مرغوب نبودن
222
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
میصول و مقدار آن ،با کم بودن رضایت کارمندان ،میتوانند باعث ضعف یا کاهش عملکرد شوند .بازاریابی،
امور مالی ،تیقیق و توسعه یا سیستم اطالعات کمپیوتر ،عواملی هستندکه میتوانند موجب بروز مسائل مالی
شوند (دیوید ،1394 ،صص .)558-556
گام سوم برای ارزیابی و تعیین چارچوب استراتیژی ،اقدامهای اصالای است .اقدامهای اصالای ،آخرین
فعالیتی استکه در ارزیابی استراتیژی به عمل میآید و نیازمند تاییراتی استکه سازمان به عمل میآورد تا از
نظر رقابتی ،در آینده دارای موضع و جایگاه دیگری شود .نمونههایی از تاییرکه بهعنوان اقدام اصالای به عمل
میآیند ،عبارت اند از :تاییر در ساختار سازمان ،جایگزین کردن یک یا چند نفر از افراد کلیدی ،فروش بخش
مستقل سازمان و سرانجام تجدیدنظر در مهموریت سازمان .سایر تاییرات ،شامل تجدیدنظر در هدفهای
بلندمدت ،تعیین هدفهای جدید ،بهکارگیری سیاستهای جدید ،انتشار سهام جهت تهمین سرمایة اضافی،
افزودن به عدة کارمندان فروش ،تخصیص منابع به شیوهای متفاوت یا در نظر گرفتن انگیزهها و میركهای
جدیدی برای عملکرد افراد .اقدامهای اصالای ،الزاماً به آن معنی نیستکه سازمان استراتیژیهای کنونی را کنار
گذارد یا اتا استراتیژیهای جدیدی را تدوین نماید.
اقدامهای اصالای ،موجب افزایش نگرانی مدیران و کارمندان خواهد شد .نتیجه پژوهشها نشان می-
دهدکه مشارکت در فعالیتهای مربوط به ارزیابی استراتیژی یکی از بهترین راههایی استکه میتوان به آن
وسیله ،مقاومت فرد در برابر تاییرات را در هم شکست .از دیدگاه ارز و کانفر هنگامیکه افراد درکی عمیق از
تاییرات داشته باشند ،چنین بپندارندکه میتوانند اوضاا و شرایط را مهار کنند و نسبت به اقدامهاییکه باید برای
ایجاد تاییرات به عمل آورد ،آگاه باشندی تاییرات به بهترین شکل ممکن صورت میگیرد.
در یک سازمان ،اقدامهای اصالای برای موارد زیر به عمل میآید :دستیابی به وضع یا موقعیت بهتر برای
بهرهبرداری از نقاط قوت داخلیی بهرهبرداری از فرصتهای اصلی خارجیی اجتناب از تهدیدهای خارجیی
کاهش یا تاییر دادن آنها و سرانجام اصالح و بهبود نقاط ضعف داخلی .بنابراین ،اقدامهای اصالای باید در یک
چارچوب زمانی مناسب و در سایة پذیرش مقدار مناسب خطر انجام شود .این اقدامها باید با مسوولیتهای
اجتماعی سازمانی سازگار باشد .شاید مهمترین مسهله این باشدکه اقدامهای اصالای بتوانند در صنعت مربوطه،
وضع سازمان را از نظر رقابتی ،تقویت کند (دیوید ،1394 ،صص.)560-557
نمودار ارزی بی استرات ژی اجرا شده عایلا ا ه نگر ،1392 ،ص 556
نت جه
نه آی استرات ژیه ی آی استرات ژیه به نه آی استرات ژیه ا ملزام ت -بله
موجود نت یج مطلوب شکل ضی ف اجرا بهطور اثربصش بههم ش ارتب ط ضی ف
را ح صل میکند؟ شدند؟ مرتبط بودند؟
بله
آی تأث ر میکوس رای نه ا یهه ی برن مهریزی غ ر
آی شرایط کنونی ا فرموله کرد استراتژی میتبر :فرموله کرد ن درست
رانده ی مهم بهطور داشته است؟ استرات ژی
من سب شن س یی شده-
اند؟ نه
نه
بله
نه
آی تصص پ من بع ک فی ارزی بی ن درست از من بع
بوده ا ب استراتژیه ی الزو
انتص بی س زگ ر بوده است؟
استراتژی ا نت یج مؤفق
224
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
سااوی و بازدیدهای اجرایی استفاده شود .یادداشت جلسات باید پس از جلسه به تمام کسانی که
ااور داشته اند فرستاده شده و رئیس اجرایی نیز در جریان قرار گیرد.
جلسه ماهانه مفصل تر است و 1تا 2ساعت طول می کشد .در این جلسه در مورد پیشرفت اجرای
فعالیت ها بیث صورت می گیرد و مشکالت و فرصت ها شناسایی می شوند .پالن نظارت و ارزیابی
و تناسب ابزارها با مقاصدشان نیز مورد بیث قرار می گیرد .فرد مرکزی نظارت و ارزیابی ،این جلسات
را هماهنگ و تسهیل نموده و اطمینان ااصل می کند که یادداشت جلسات و موافقت در مورد اقدامات
در اختیار همه شرکت کنندگان و رئیس قرار گرفته است.
جلس ت ت مل ا ی دگ ری اراژه
جلسات یادگیری برای تامین اینکه اسناد و معلومات بدست آمده از نظارت و ارزیابی برای بهتر ساختن
تصامیم درباره پروژه و استراتژی اجرایی ،استفاده شده اند ،نقش میوری دارند .پروژه باید مطابق با پالن
نظارت و ارز یابی جلسات یادگیری داشته و بودجه آن منییث یک بعد اصلی یادگیری اجرا گردد .این
جلسات همچنین منییث فرصت های اساسی برای باز کردن مسائل پیچیده پروژه استفاده شده و به تامل
در مورد چگونگی ارتباط نتایا پروژه با تروری تاییر پروژه کمک می کنند .جلسات تامل باید به شکل
ربع وار صرفنظر از موجودیت ارزیابی میان مدت برگزار شوند .این جلسات یادگیری به تیم کمک می
کند تا در مورد جوانب و مقتایات تنظیم نیازهای پروژه تصمیم بگیرند.
225
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
226
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
227
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
ضمیمهها
48
نمونه الگ فریم
خطرات/فرضیات وسیله بررسی شاخص ها خالصه پروژه
مقایسه ثبت نام شاگردان درصد شاگردان صنوف 5 10%افزایش در تعداد هدف
ابتدایی در لیسه و 6که به لیسه می روند. شاگردان صنوف 5تا 6
ابتدایی که درس شان را در
لیسه ادامه می دهند در 3
سال
بهبود مهارت خواندن 6امتحان ماهانه مهارت مهارت خواندن در میان بهبود مهارت خواندن در نتیجه متوقعه
باعث افزایش اعتماد به خواندن با استفاده از شاگردان صنوف 5و 6 میان شاگردان صنوف 5تا
نفس برای باقی ماندن در ابزار سنجش ملی 6تا %20در 3سال
مکتب می شود.
http://www.tools4dev.org/resources/logical -framework-logframe-template/
228
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اطفال آنچه در کمپ اسناد حضور در کمپ تعداد شاگردانی که کمپ 500 )1شاگرد صنوف 5 نتیجه
تابستانی اموخته اند را به تابستانی تابستانی را تکمیل می کنند. تا 6با مهارت خواندن بالفاصله
کار می برند. پایین یک کمپ تابستانی
خواندن را کامل می کنند.
اطفال عالقمند خواندن با سروی والدین که در ختم تعداد والدینی که به اطفال 500 )2نفر از والدین
والدین شان می باشند. هر کمپ انجام می شود شان کمک می کنند تا در اطفال این صنوف به
خانه بخوانند. شاگردان کمک می کنند تا
در خانه بخوانند.
والدین اطفالی که مهارت اسناد کمپ تابستانی تعداد کمپ های تابستانی )1اجرای 3کمپ تابستانی فعالیت ها
خواندن پایین دارند اجرا شده. خواندن ،که در هر یک
عالقمند به حضور آنها 100شاگرد صنف 5و 6
در کمپ تابستانی هستند. با مهارت خواندن پایین
حضور دارند.
والدین عالقمند و قادر به اسناد توزیع بسته ها تعداد بسته های توزیع شده )2توزیع 500بسته "در
استفاده از این بسته ها خانه بخوان" برای والدین
در خانه هستند. شاگردان کمپ های
تابستانی.
49
نمونه اال نظ رت ا ارزی بی
لوگو
نام سازمان
عنوان پروژه
18جوالی 2020
http://www.tools4dev.org/resources/monitoring-evaluation-plan-template/
229
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
مطالب
دستورالعمل :جدول مطالب را در مرحله نهایی و قبل از تسلیم کردن گزارش خود ،تجدید کنید
اختصارات
مقدمه )1
هدف پالن )1.1
خالصه پروژه )1.2
چارچوب منطقی )2
شاخص ها )3
وظایف و مسئولیت ها )4
جریان معلومات )5
مدیریت معلومات )6
)6.1ذخیره سازی
)6.2تحلیل
)6.3محرمانگی
ضمایم
عنوان ابزار
ش خپ ه
دستورالعمل :برای هر شاخص ارائه شده در جدول چارچوب منطقی ،دقیقا تشریح کنید که شاخص چیست و چگونه اندازه
گیری می شود .مطابق با مثال ذیل ،خانه های الزم را اضافه کنید.
مجموع نمرات امتحان خواندن برای تمام شاگردان صنف 6تقسیم بر تعداد شاگردان (اوسط) تعریف
سنجش اینکه آیا مهارت خواندن اطفال مکتب رو که در برنامه حضور دارند ،بهبود می یابد. هدف
این بخش به ما کمک می کند که تاثیر این بخش از برنامه را ارزیابی کنیم.
230
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
معلم صنف از شاگردان امتحان مهارت خواندن می گیرد .هر شاگرد به شکل انفرادی در یک جمع آوری معلومات
اتاق جداگانه بررسی می شود .معلم از شاگرد میخواهد که فهرستی از کلمات ،جمالت و
پاراگراف ها را بلند بخواند .معلم مشکالت خواندن را یادداشت می کند .شاگردان غیرحاضر
در امتحان از فهرست حذف می شوند.
پرسشنامه ملی سنجش مهارت خواندن (به ضمیمه Aمراجعه شود) ابزار
نمرات انفرادی برای هر شاگرد در گزارش پیشرفت 6ماهه توسط معلم به مدیر پروژه تسلیم گزارش دهی
می شود .مدیر این معلومات کامل نمرات برای هر صنف تهیه می کند و از آن برای محاسبه
نمره اوسط شاگردان صنف 6استفاده می کند .این اوسط در گزارش شش ماهه به تمویل کننده
ذکر می شود.
تمام معلمین در یک کورس آموزشی یک روزه در مورد چگونگی انجام سنجش/امتحان کنترل کیفیت
شرکت می کنند .برای بررسی دقت نمرات امتحان که توسط معلمین ارائه می شود ،مدیر به
شکل تصادفی یک صنف را در هر شش ماه برای بررسی و تفتیش انتخاب می کند .این
بررسی شامل امتحان مجدد از تمام شاگردان صنف و مقایسه نتایج با نتایج ارائه شده توسط
معلم می شود.
شاخص
تعریف
هدف
231
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
معیار اولیه
هدف
منبع معلومات
ابزار
فرکانس
مسئول
گزارش دهی
کنترل کیفیت
232
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
اظ یف ا مسئول ت ه
دستورالعمل :تمام وظایف و مسئولیت ها در سازمان و مسئولیت های مشخص آنها برای نظارت و ارزیابی را بنویسید که
می توانند شامل جمع آوری معلومات ،بررسی معلومات ،تحلیل ،بررسی گزارشات ،تصمیم گیری بر اساس معلومات و
غیره باشند.
233
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
میلوم ت جری
دستورالعمل :یک فلوچارت برای نشان دادن اینکه معلومات نظارتی چگونه از محلی که جمع آوری شده به تیم مدیریت و
سپس به دیگر سهم گیرندگان از جمله تمویل کننده منتقل می شود ،تهیه کنید.
234
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
تمویل کننده
مدیریت میلوم ت
ذخیره سازی
235
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
چگونگی ذخیره سازی معلومات را تشریح کنید .به طور مثال ،معلومات در صفحات گسترده مثل اکسل و اکسس و دیتابیس،
کاغذ و غیره ذخیره می شود .چگونه از این معلومات نسخه پشتیبان تهیه می شود؟ برای چه مدت ذخیره می شود؟ معلومات
شاخص متفاوت به شکل متفاوت ذخیره می شوند.
تحلیل
تشریح کنید که کدام نرم افزار ،ابزار برای تحلیل معلومات استفاده شده مثل Excel ،Stata ،SPSSو Tableau Publicو
غیره؟
محرمانگی
مسائل مربوط به محرمانه بودن معلومات و چگونگی رسیدگی به آنها را تشریح کنید .به طور مثال ،اگر معلومات شخصی
صحی را جمع آوری می کنید ،چگونه محرمانگی آنها را حفظ می کنید ،چه کسی به انها دسترسی خواهد داشت و چه وقت
از بین برده می شوند؟
ضمایم
دستورالعمل :ضمایم الزم را اضافه کنید .این موارد شامل ابزارهایی (پرسشنامه ،رهنمود مصاحبه ،طرزالعمل ها و غیره)
که برای اندازه گیری هر شاخص استفاده شده اند ،می باشد.
236
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
نام ابزار
نام ابزار
نام ابزار
عنوان فعالیت
موقعیت
237
تهیه و ترتیب :پوهنمل دکتر فرید احمد منیب
هدف
50
امضا شماره تماس وظیفه گروه سنی جنسیت نام شماره