‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﺷر‬

‫اﻟدﻛﺗور‪ :‬طﺎرق اﻟﺳوﯾدان‬

‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ..‬اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻠﺗﻣﯾز‬

‫اﻟﺑﺷري‬

‫د‪ .‬إﺑراھﯾم اﻟﻔﻘﻲ‬

 ‫‪-٢-‬‬

‫اﻟدﻛﺗور‪ :‬طﺎرق اﻟﺳوﯾدان‬ ‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﺷر‬

‫ﯾرﺗﺑط ﺟزء ﻣﮭم ﻣن ﻋﻣل اﻹداري أو اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻧﺎس ﻣن‬

‫ﺣوﻟﮫ‪ ،‬اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻷﻧداد وﻣﻊ اﻟرؤﺳﺎء وﻣﻊ اﻷﺗﺑﺎع وﻏﯾرھم‪ .‬ﻟﻛن‬
‫اﻟﻛﺛﯾرﯾن ﻻ ﯾوﻟون ھذا اﻷﻣر اﻻھﺗﻣﺎم اﻟذي ﯾﺳﺗﺣﻘﮫ‪ .‬إن اﻟﻘﯾﺎدة ھﻲ ﻓن‬
‫إدارة اﻟﻧﺎس وﺗوﺟﯾﮭﮭم ﻧﺣو اﻟﮭدف‪ .‬وإدارة اﻟﻧﺎس ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫ﻣﻌﮭم ﺑﺄﺳﻠوب ﯾﻘﻧﻌﮭم ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻌك واﻟﺳﯾر ﺧﻠﻔك ﻧﺣو ھدف واﺣد‪.‬‬
‫وﯾﻘول ﺑﯾﻠﻔر ﺷﺗﺎﯾن ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﺟﺎل "ﯾظن ﻛﺛﯾر ﻣن رﺟﺎل اﻹدارة أن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﺻل ﻓﻲ ﻛﺗﺎب ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬وھم ﻣﺧطﺋون ﻓﻲ‬
‫ھذا‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ھﻲ ﻛل اﻟﻛﺗﺎب"‪.‬‬

‫ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻧﺎس ﻣﮭﺎرات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻣﺗﻌددة ﻻ ﯾﺳﺗطﯾﻊ‬

‫اﻟﻣرء ﺑدوﻧﮭﺎ أن ﯾطور ﻧﻔﺳﮫ أو ﯾﺟﻣﻊ اﻟﻧﺎس ﻣن ﺣوﻟﮫ‪ .‬وﻗد وﺟدت‬
‫اﻷﺑﺣﺎث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ أن ﻧﺟﺎح اﻹﻧﺳﺎن ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﻣرھون ﺑﻘدرﺗﮫ‬
‫ﻋﻠﻰ إﺗﻘﺎن ﻣﮭﺎرات اﻟﺗﻌﺎﻣل‪ ،‬وأن ‪ %٨٥‬ﻣن اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة ﯾﻌزى‬
‫إﻟﻰ ﻣﮭﺎرات اﻟﺗﻌﺎﻣل‪ ،‬وإن ﻟم ﯾﻛن ﻣن اﻟﺿروري اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﮭﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎ ً‪،‬‬
‫ﻓﮭﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﺣﺳب اﻟﻣوﻗف واﻟﺷﺧص اﻟﻣﻘﺎﺑل‪.‬‬

‫وﻣﮭﺎرات اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻧﺎس أرﺑﻌﺔ ھﻲ اﻟﻔﮭم واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬واﻟﺗﺄﺛﯾر‪،‬‬

‫واﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ،‬وﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ .‬وﺳوف ﻧﺳﺗﻌرض ھذه اﻟﻣﮭﺎرات ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ‬
‫ﻣن اﻟﺣﻠﻘﺎت‪ .‬وﻧﺑدأ اﻟﯾوم ﺑﺎﻟﻣﮭﺎرة اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﮭﺎرة اﻟﻔﮭم واﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬

‫ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻔﮭم واﻻﺗﺻﺎل ﻋﻠﯾﻧﺎ أوﻻً أن ﻧﺳﺗﻣﻊ ﻟﻣﺎ ﯾﻘوﻟﮫ اﻟﻧﺎس‪.‬‬

‫وﻧﻘﺻد ھﻧﺎ اﻻﺳﺗﻣﺎع واﻹﺻﻐﺎء اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ اﻟذي ﯾﺻﺎﺣﺑﮫ اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫واﻟﺗدﺑﯾر ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻘوﻟﮫ اﻟﻣﺗﺣدث‪ .‬ﻓﻌدم اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻗد ﯾﻛﻠف اﻹﻧﺳﺎن ﻛﺛﯾرا ً‬

‫‪-٢-‬‬
 ‫‪-٣-‬‬
‫ﺑل وﻗد ﯾودي ﺑﺣﯾﺎﺗﮫ‪ .‬ﻓﺄﺣد أﺳﺑﺎب ﺗﺣطم اﻟﻣﻛوك اﻟﻔﺿﺎﺋﻲ ﺗﺷﺎﻟﻧﺟر‬
‫ﻛﺎن ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣﺎع‪ .‬وﻗد ورد ﻓﻲ اﻷﺛر ﻧﺻﯾﺣﺔ ﻋﺑد ﷲ‬
‫ﻷﺑﯾﮫ طﺎھر ﺑن اﻟﺣﺳﯾن "أﻛﺛر ﻣن اﻹذن ﻟﻠﻧﺎس ﻋﻠﯾك‪ ،‬وأﺑرز ﻟﮭم‬
‫وﺟﮭك‪ ،‬وﺳﻛن ﻟﮭم ﺣواﺳك"‪.‬‬

‫وﻋﻠﯾك ﺛﺎﻧﯾﺎ ً أن ﺗﺣس ﺑﻣﺷﺎﻋر اﻟﻧﺎس وﻣﺎ ﯾﻌﺗﻣل ﻓﻲ ﻗﻠوﺑﮭم‪ .‬إن‬

‫اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ داﺋﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎﻓﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻟﻔﺎﺻﻠﺔ ﺑﯾﻧﮫ وﺑﯾن‬
‫اﻟﻧﺎس‪ ،‬وذﻟك ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﮭﺎ اﻟﺷﺧص واﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫اﻟﺟﺎدة ﻹﯾﺟﺎد اﻟﺣل اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ .‬وﻧﺟد ﺧﯾر ﻣﺛﺎل ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻣوﻗف‬
‫اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻛﺎن ﺻﺣﺎﺑﻲ ﯾﺣﺿر ﺣﻠﻘﺔ اﻟرﺳول ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﻣﻊ‬
‫اﺑن ﻟﮫ‪ ،‬وﻛﺎن اﻟرﺟل ﯾﺣﺑﮫ ﺣﺑﺎ ً ﺷدﯾدا ً‪ ،‬ﻓﻣﺎت اﻟوﻟد‪ .‬واﻣﺗﻧﻊ اﻟرﺟل أن‬
‫ﯾﺣﺿر اﻟﺣﻠﻘﺔ ﺣزﻧﺎ ً ﻋﻠﻰ اﺑﻧﮫ‪ .‬ﻓﻔﻘده اﻟﻧﺑﻲ ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم ﻓﺳﺄل‬
‫ﻋﻧﮫ وﻋزاه ﺛم ﻗﺎل ﻟﮫ‪ :‬ﯾﺎ ﻓﻼن أﯾﻣﺎ ﻛﺎن أﺣب إﻟﯾك؟ أن ﺗﻣﺗﻊ ﺑﮫ‬
‫ﻋﻣرك‪ ،‬أو ﻻ ﺗﺄﺗﻲ ﻏدا ً إﻟﻰ ﺑﺎب ﻣن أﺑواب اﻟﺟﻧﺔ إﻻ وﺟدﺗﮫ ﻗد ﺳﺑﻘك‬
‫إﻟﯾﮫ ﯾﻔﺗﺣﮫ ﻟك؟ ﻗﺎل‪ :‬ﯾﺎ ﻧﺑﻲ ﷲ ﺑل ﯾﺳﺑﻘﻧﻲ إﻟﻰ ﺑﺎب اﻟﺟﻧﺔ ﻓﯾﻔﺗﺣﮭﺎ ﻟﻲ‬
‫ﻟﮭو أﺣب إﻟﻲ‪ .‬ﻓﻘﺎل اﻟرﺳول ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم‪ :‬ﻓذاك ﻟك‪ .‬رواه‬
‫اﻟﻧﺳﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ أن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋد ﺛﺎﻟﺛﺎ ً أن ﯾﻔﮭم اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد اﻟﻔﻌﺎل ھو‬
‫اﻟذي ﯾﻣﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻊ ﻣﺎ ﯾدور ﻓﻲ اﻟﻧﻔوس‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫ﻛل ﺷﺧص ﺣﺳب ﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳﺑﮫ‪ .‬ﻓﮭذا اﻟﻧﺑﻲ ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﯾﺳﻣﻊ‬
‫ﺑﻛﺎء اﻟطﻔل ﻓﯾﻘﺻر ﻓﻲ اﻟﺻﻼة اﺣﺗراﻣﺎ ً ﻟﻣﺷﺎﻋر اﻷم وﺑﺎﻗﻲ اﻟﻣﺻﻠﯾن‪.‬‬

‫اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﺷر‬

‫ﺗﺣدﺛﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻌدد اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻋن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻧﺎس وﺑﯾﻧﺎ أھﻣﯾﺗﮫ‬

‫اﻟﻘﺻوى ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻟﻘﯾﺎدة‪ .‬وﻗﻠﻧﺎ أﯾﺿﺎ ً أن إﺟﺎدة اﻟﺗﻌﺎﻣل ھذه‬
‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﮭﺎرات ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺷرﺣﻧﺎ أوﻟﻰ ھذه اﻟﻣﮭﺎرات وھﻲ ﻣﮭﺎرة‬
‫اﻟﻔﮭم واﻻﺗﺻﺎل‪ .‬وﺳﻧﺗﺣدث اﻟﯾوم ﺑﺈذن ﷲ ﻋن اﻟﻣﮭﺎرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وھﻲ‬
‫ﻣﮭﺎرة اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻘﻖ ﻋﺑر اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫)‪(- ٣ -‬‬
 ‫‪-٤-‬‬

‫اﻟﺗﺣرﯾك اﻟﻌﺎطﻔﻲ‪ :‬إذا ﺳﻠﻣﻧﺎ ﺑﺄن اﻟﻘﯾﺎدة ھﻲ ﻓن إدارة اﻟﻧﺎس‬

‫وﺗوﺟﯾﮭﮭم ﻧﺣو اﻟﮭدف‪ .‬ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﻣﮭم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻧﺎس ﻟﺗﺣرﯾﻛﮭم‬
‫ﻧﺣو اﻟﮭدف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‪ .‬وﺗﻌﺗﺑر اﻟﻌﺎطﻔﺔ ھﻲ ﺻﻣﺎم أﻣﺎن اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﯾﺳﺗﻠزم ﺗﺣرﯾﻛﮭﺎ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻓﮭم‬
‫اﻟﺣﺎﺟﺎت واﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‪ .‬وﻣن اﻟﻣﮭم ﺗﺣرﯾك اﻟﻌﺎطﻔﺔ وﻗت اﻷزﻣﺎت‬
‫ﺑﺎﻟذات‪.‬‬

‫اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺳﺎن‪ :‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻛﺎﺋن اﻟﺑﺷري ﻣن أﻛﺛر اﻷﻣور ﺗﺄﺛﯾرا ً‬

‫ﻓﻲ اﻟﻘﻠوب‪ ،‬وﻧﺣن ﻧرﯾد ﻣﺟﺗﻣﻌﺎ ً ﯾﺣﻣل ﻛل ﻣﻌﺎﻧﻲ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻓﯾﮫ‪،‬‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻌﺎ ً ﯾﺣﺗرم اﻹﻧﺳﺎن وﯾﺣﺗرم إﻧﺳﺎﻧﯾﺗﮫ‪ .‬وھذا اﻟﻧﺑﻲ ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة‬
‫واﻟﺳﻼم ﯾﮭﺗم ﺣﺗﻰ ﺑﺎﻟطﻔل ﻓﻲ أﺣﺷﺎء أﻣﮫ ﻋﻧدﻣﺎ ﺟﺎءت اﻟﻐﺎﻣدﯾﺔ إﻟﯾﮫ‬
‫ﺗطﻠب إﻗﺎﻣﺔ اﻟﺣد ﻋﻠﯾﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻋرض ﻋﻧﮭﺎ ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم ﺣﺗﻰ‬
‫ﻗﺎﻟت ﻟﮫ‪ :‬وﷲ إﻧﻲ ﻟﺣﺑﻠﻰ ﻣن اﻟزﻧﺎ‪ .‬ﻓﻘﺎل ﻟﮭﺎ‪ :‬أﻣﺎ اﻵن ﻻ‪ ،‬ﻓﺎذھﺑﻲ ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﻠدي‪ .‬ﻓﺟﺎءت ﺑﺎﻟطﻔل ﻋﻧدﻣﺎ وﻟدت ﻓﻘﺎل ﻟﮭﺎ ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم‪:‬‬
‫اذھﺑﻲ ﺣﺗﻰ ﺗﻔطﻣﯾﮫ‪ .‬ﻓﺟﺎءت ﺑﮫ وﻓﻲ ﯾده ﻛﺳرة ﺧﺑز‪ .‬أﺧرﺟﮫ ﻣﺳﻠم‪.‬‬
‫وھذا ﻋﻣر ﺑن ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﯾﺑﯾن ﻟﻠﻧﺎس أھﻣﯾﺔ وﺿرورة اﻻھﺗﻣﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻘراء واﻟﻌﻣﺎل وﻋﺎﻣﺔ اﻟﻧﺎس ﻋﻧدﻣﺎ طﻠب ﻣﻧﮫ أن ﯾدﻓﻊ ﺑﻌض اﻟﻣﺎل‬
‫ﻟﻛﺳوة اﻟﻛﻌﺑﺔ اﻟﺷرﯾﻔﺔ ﻓﻘﺎل‪ :‬إﻧﻲ أرى أن أﺟﻌل ھذا اﻟﻣﺎل ﻓﻲ أﻛﺑﺎد‬
‫ﺟﺎﺋﻌﺔ ﻓﺈﻧﮭﺎ أوﻟﻰ ﻣن اﻟﻛﻌﺑﺔ‪ .‬إﻟﻰ ھذا اﻟﺣد ﻛرم اﻹﺳﻼم اﻹﻧﺳﺎن‪.‬‬

‫اﻹﻗﻧﺎع‪ :‬ھو أن ﺗﺣث اﻵﺧرﯾن ﻋﻠﻰ ﻓﮭم وﺟﮭﺔ ﻧظرك وﺗﻘﺑﻠﮭﺎ‪ .‬وﻣن‬
‫ﺛﻣﺔ ﺗﺄﯾﯾدك ﻓﯾﻣﺎ ﺗﺣﺎول ﻧﻘﻠﮫ إﻟﯾﮭم ﻣن ﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ .‬وﻗد ﺗﻧﻘل إﻟﯾﮭم ﺣﻘﺎﺋﻖ‬
‫أو وﻗﺎﺋﻊ‪ ،‬وﻗد ﺗﺑﯾن ﻟﮭم ﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗﺄﻛﯾدات ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻋن طرﯾﻖ إﻋطﺎﺋﮭم‬
‫أدﻟﺔ ﻣﺎدﯾﺔ وﺣﺟﺞ وﺑراھﯾن دون أن ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮭم ﺑﻔوﻗﯾﺔ واﺳﺗﻌﻼء‪.‬‬

‫اﻟوﻓﺎء‪ :‬ﻛﻠﻣﺔ اﻟوﻓﺎء اﻟﺗﻲ ﻧﺳﯾﺗﮭﺎ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﯾوم ﺳواء‬

‫ﻣﻧﮭﺎ اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ أو اﻟﺧﯾرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧك ﺗﺟد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ وﻗد أﻓﻧوا‬
‫زھرة ﺷﺑﺎﺑﮭم ﻓﻲ رﻓﻊ ﺷﺄن ﻣؤﺳﺳﺗﮭم وﻧﺟﺎﺣﮭﺎ‪ ،‬ﺗﺟد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺎرس‬
‫ﻋﻠﯾﮭم اﻟﺿﻐوط اﻟﻣﺗواﻟﯾﺔ ﻟﺗﻘدﯾم اﺳﺗﻘﺎﻟﺗﮭم ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻣطﺎف‪ ،‬وإذا‬
‫ﻛرﻣﺗﮭم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻌد اﻻﺳﺗﻘﺎﻟﺔ ﻓﻼ ﺗﺗﺟﺎوز ﺷﮭﺎدة ﺗﻛرﯾم رﺧﯾﺻﺔ!!‬
‫وﻗد أﻛرم اﻟﻧﺑﻲ ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﻋﺟوزا ً وﻗﺎل‪ :‬إﻧﮭﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﻐﺷﺎﻧﺎ‬
‫‪-٤-‬‬
 ‫‪-٥-‬‬

‫ﻓﻲ أﯾﺎم ﺧدﯾﺟﺔ‪ ،‬وإن ﺣﺳن اﻟﻌﮭد ﻣن اﻹﯾﻣﺎن‪ .‬رواه اﻟﺣﺎﻛم‪ .‬وﻧﺣن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﻧﺎﻋﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﺄن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻧﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﮭﺎ اﻟﯾوم ﺑﺣﺎﺟﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺑﻌض اﻟوﻓﺎء واﻟﻣﻌﺎﻧﻲ اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ .‬وﻣﻌﺎﻧﻲ اﻟوﻓﺎء ﻻ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ‬
‫ﺗﻣﺛﯾل‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺧﻠﻖ أﺻﯾل ﯾدل ﻋﻠﻰ ﻧﻔس ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺳﻣو ﻓﻲ اﻷﺧﻼق‬
‫ﺗظﮭر وﻗت اﻟﺷداﺋد‪ .‬وﻗﺎل اﻟﺷﺎﻓﻌﻲ‪ :‬اﻟﺣر ﻣن راﻋﻰ وداد ﻟﺣظﺔ‪ ،‬أو‬
‫اﻧﺗﻣﻰ ﻟﻣن أﻓﺎده ﻟﻔظﮫ‪.‬‬

‫ﺳﺣر اﻷﻟﻔﺔ‪ :‬ﻛﺛﯾرا ً ﻣﺎ ﺗﻣر ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺳﺎن أزﻣﺎت ﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺣﺗﺎج ﻟﻣن‬
‫ﯾﻔﺿﻲ ﻟﮫ آﻻﻣﮫ وأﻧﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻓﯾﺷﻌر ﻣن ذﻟك ﺑﺎﻻرﺗﯾﺎح اﻟﻣﻣزوج ﺑﺳﺣر‬
‫اﻷﻟﻔﺔ‪ .‬وھذا اﻟﺧﻠﯾﻔﺔ اﻟﻣﺄﻣون ﯾﻧﺷده ﻧدﯾﻣﮫ ﻣﺧﺎرق ﻗول أﺑﻲ اﻟﻌﺗﺎھﯾﺔ‪:‬‬

‫وإﻧﻲ ﻟﻣﺣﺗﺎج إﻟﻰ ظل ﺻﺎﺣب ﯾروق وﯾﺻﻔو إن ﻛدرت ﻋﻠﯾﮫ‬

‫ﻓﻘﺎل ﻣﺧﺎرق‪ :‬ﻓﻘﺎل ﻟﻲ أﻋد‪ ،‬ﻓﺄﻋدت ﺳﺑﻊ ﻣرات‪ .‬ﻓﻘﺎل ﻟﻲ‪ :‬ﯾﺎ‬
‫ﻣﺧﺎرق ﺧذ ﻣﻧﻲ اﻟﺧﻼﻓﺔ وأﻋطﻧﻲ ھذا اﻟﺻﺎﺣب‪.‬‬

‫ﺗﺣﻔﯾز اﻹﻧﺳﺎن‬

‫ﺗﺣدﺛﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻌدد اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻋن ﻣﮭﺎرة اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﺑﺷر وﺑﯾﻧﺎ أھﻣﯾﺗﮭﺎ‬

‫اﻟﻘﺻوى ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻟﻘﯾﺎدة‪ .‬وﻗد ذﻛرت أن اﻟﺗﺄﺛﯾر ﯾﺗﺣﻘﻖ‬
‫ﺑﻌواﻣل أھﻣﮭﺎ اﻟﺗﺣرﯾك اﻟﻌﺎطﻔﻲ واﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻹﻧﺳﺎن وﺳﺣر اﻷﻟﻔﺔ‬
‫وا ﻟوﻓﺎء واﻹﻗﻧﺎع‪ .‬وﺳﻧﺗﺣدث اﻟﯾوم ﺑﺈذن ﷲ ﻋن اﻟﻣﮭﺎرة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ وھﻲ‬
‫ﻣﮭﺎرة اﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻘﻖ ﻋﺑر اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺑث اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ واﻟﺗﻔﺎؤل ﻓﻲ ﻟﺣظﺎت اﻟﺿﻌف‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋد ﻣطﺎﻟب ﺑﺄن ﯾدﻓﻊ اﻟﻧﺎس ﻧﺣو اﻷﻣل واﻟﺗﻔﺎؤل ﺣﺗﻰ ﻓﻲ أﺷد‬
‫اﻟﻠﺣظﺎت ﺻﻌوﺑﺔ‪ ،‬ﻛﺄوﻗﺎت اﻟﮭزﯾﻣﺔ واﻷﻟم وﻓﻲ اﻟﻣﺣن واﻟﺷداﺋد‪ .‬وﻻ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم ذﻟك دون وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ ﻟدى اﻟﻘﺎﺋد واﻷﺗﺑﺎع‪ .‬ﻓﮭذا ﻣوﺳﻰ‬
‫ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺳﻼم ﯾرى اﻟﺑﺣر أﻣﺎﻣﮫ واﻟﻌدو ﺧﻠﻔﮫ‪ ،‬ﻟﻛﻧﮫ اﻧطﻼﻗﺎ ً ﻣن رؤﯾﺗﮫ‬

‫)‪(- ٥ -‬‬
 ‫‪-٦-‬‬

‫اﻟواﺿﺣﺔ ﺑﻧﺻرة ﷲ ﻟﻠﻣؤﻣﻧﯾن واﻟرﺳل ﺑث روح اﻷﻣل ﻓﻲ ﻗوﻣﮫ‬

‫ﺑﻘوﻟﮫ‪) :‬ﻛﻼ إن ﻣﻌﻲ رﺑﻲ ﺳﯾﮭدﯾن(‪ ،‬ﺳورة اﻟﺷﻌراء‪ .‬واﻟﻧﺑﻲ ﻋﻠﯾﮫ‬
‫اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﻓﻲ ﻏزوة اﻟﺧﻧدق ﯾرى اﻟﻣﺳﻠﻣﯾن ﻣﺣﺎﺻرﯾن وﺟﺎﺋﻌﯾن‬
‫وﺿﻌﻔﺎء واﻟﯾﮭود ﻣن ﺧﻠﻔﮭم ﯾﺗﺂﻣرون ﻋﻠﯾﮭم‪ ،‬ﻟﻛﻧﮫ ﻻ ﯾﻧﺳﻰ إﯾﻘﺎد روح‬
‫اﻷﻣل واﻟﺗﻔﺎؤل واﻷﻣل ورﻓﻊ اﻟﻣﻌﻧوﯾﺎت ﻟدى أﺻﺣﺎﺑﮫ ﺑرؤﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬
‫ﻋن اﻧﺗﺻﺎر اﻹﺳﻼم واﻟﻣﺳﻠﻣﯾن‪.‬‬

‫إﺷﻌﺎر اﻷﺗﺑﺎع ﺑﺎﻷﻣن‬

‫ﺷﻌور اﻹﻧﺳﺎن ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻌﻣل ﻣﻊ ﻗﺎﺋد ﯾﺣﺑﮫ وﯾﻌﻠﻣﮫ وﯾرﺷده ﯾﺟﻌل‬

‫اﻷﻓراد ﯾطﻣﺋﻧون إﻟﻰ ھذا اﻟﻘﺎﺋد‪ .‬وھذا رﺟل ﯾﺄﺗﻲ إﻟﻰ اﻟرﺳول ﻋﻠﯾﮫ‬
‫اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﺗرﺗﻌد ﻓراﺋﺻﮫ ﻣن ﻣﮭﺎﺑﺗﮫ ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم‪ ،‬ﻓرد‬
‫ﻋﻠﯾﮫ ﻣطﻣﺋﻧﺎ ً‪" :‬ھون ﻋﻠﯾك ﻓﺈﻧﻲ ﻟﺳت ﺑﻣﻠك‪ ،‬إﻧﻣﺎ أﻧﺎ اﺑن اﻣرأة ﻣن‬
‫ﻗرﯾش ﺗﺄﻛل اﻟﻘدﯾد"‪ .‬أﺧرﺟﮫ اﺑن ﻣﺎﺟﮫ‪ .‬ﻣﺛل ھذه اﻟﻛﻠﻣﺎت ﺗﺷﻌر اﻟﻧﺎس‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺟذاب واﻻطﻣﺋﻧﺎن‪ .‬وﻟﻘد ﻛﺎن ﺟﻧود ﻧﺎﺑﻠﯾون ﯾﺛﻘون ﺑﺄﻧﮫ ﻻ ﯾﻘودھم‬
‫إﻻ إﻟﻰ اﻻﻧﺗﺻﺎرات ﻓﯾﻘوﻟون‪ :‬إن ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﮫ أن ﯾﺄﺧذﻧﺎ ﻣﻌﮫ إﻟﻰ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻟم‪.‬‬

‫إﻋطﺎء اﻷﺗﺑﺎع اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬

‫ﯾﺣب اﻟﻣوظﻔﯾن وﯾﻘدرون إﻋطﺎءھم ﺣرﯾﺔ أداء أﻋﻣﺎﻟﮭم ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾروﻧﮭﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ .‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗﺣدد ﻟﻣوظﻔﯾك ﻣﺎ ﺗرﯾد ﻣﻧﮭم ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‬
‫وﺗوﻓر ﻟﮭم اﻟﺗدرﯾب اﻟﻼزم ﺛم ﺗﻣﻧﺣﮭم اﻟﺣرﯾﺔ واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﮭذا‬
‫اﻟﻌﻣل ﻓﺈﻧك ﺗزﯾد ﻣن ﻗدرﺗﮭم ﻋﻠﻰ أداء أﻋﻣﺎﻟﮭم ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﻧﮭم ﺑﮭذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﺳﯾﺑدﻋون ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﮭم وﯾﻧﻔذوﻧﮭﺎ ﺑطﺎﻗﺔ وﺣﻣﺎس‬
‫وﺑروح ﻣﺑﺎدرة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ .‬وھذا ﻣﺎ ﺣدث ﻣﻊ ﻣﻌﺎذ ﺑن ﺟﺑل ﻋﻧدﻣﺎ أرﺳﻠﮫ‬
‫ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم إﻟﻰ اﻟﯾﻣن‪.‬‬

‫اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ‬

‫‪-٦-‬‬
 ‫‪-٧-‬‬

‫ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن واﻷﺗﺑﺎع ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج وﺗﺣﻘﯾﻖ اﻷھداف‬

‫ﯾﺗﺣﻘﻖ ﺑطرق ﻋدة‪ ،‬ﻣﺎدﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ .‬وﻣن ذﻟك اﻟﻣدح واﻟﺗرﻗﯾﺔ‬
‫واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺗﻛرﯾم وإﺷﮭﺎر إﻧﺟﺎز اﻟﻣوظف ﺑﯾن اﻵﺧرﯾن‪ ،‬وﻏﯾر ذﻟك‬
‫اﻟﻛﺛﯾر ﻣﻣﺎ ﻻ ﯾﺗﺳﻊ اﻟﻣﺟﺎل ھﻧﺎ ﻟذﻛره‪.‬‬

‫ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت‬

‫ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻌدد اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻣﮭﺎرة اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ .‬وﺳﻧﺗﺣدث اﻟﯾوم ﺑﺈذن ﷲ‬

‫ﻋن اﻟﻣﮭﺎرة اﻟراﺑﻌﺔ وھﻲ ﻣﮭﺎرة ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻘﻖ‬
‫ﻋﺑر اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻻﺑﺗﺳﺎﻣﺔ اﻟﺳﺎﺣرة‬

‫اﻻﺑﺗﺳﺎﻣﺔ ﻻ ﺗﻛﻠف ﺷﻲء وﯾﺑﻘﻰ ﻣداھﺎ طول اﻟﻌﻣر‪ .‬اﻻﺑﺗﺳﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗدل ﻋﻠﻰ ﻗﻠب ﻣﻔﻌم ﺑﺎﻟﺣب واﻟود ﺗﺟﺎه اﻵﺧر‪ ،‬وﺗﺷﻛل ﻣرﻛز ﺟذب‬
‫ﻟﻠﻘﻠوب‪ .‬ﻋن ﺟرﯾر ﺑن ﻋﺑد ﷲ ﻗﺎل‪ :‬ﻣﺎ ﺣﺟﺑﻧﻲ رﺳول ﷲ ﺻﻠﻰ ﷲ‬
‫ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم ﻣﻧذ أﺳﻠﻣت‪ ،‬وﻻ رآﻧﻲ إﻻ ﺗﺑﺳم ﻓﻲ وﺟﮭﻲ‪ .‬أﺧرﺟﮫ‬
‫اﻟﺑﺧﺎري‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ﺗﺑﺳﻣك ﻓﻲ وﺟﮫ أﺧﯾك ﺻدﻗﺔ‪.‬‬

‫اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻟﺧطﺄ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻘﺻور‬

‫ﺻورة ﻣﻣﯾزة ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت‪ ،‬ﺗدل ﻋﻠﻰ ﻧﺑل اﻟﻘﺎﺋد وﺗواﺿﻌﮫ‪،‬‬
‫واﻋﺗﻘﺎده ﺑﺄن اﻟﻌﻣل ﻣﮭﻣﺎ ﺑﻠﻎ ﻣن ﻧﺟﺎح واﻣﺗﯾﺎز وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ وﺗﻔوق ﻓﺈﻧﮫ‬
‫ﻟﯾس ﻛﺎﻣﻼً أو ﻣﺛﺎﻟﯾﺎ ً◌ً ‪ .‬ﻛﻣﺎ أن ذﻟك ﯾﺑﻌدﻧﺎ ﻋن اﻟﻌﻧﺎد واﻟﺗﻣﺳك ﺑﺎﻟرأي‬
‫؟ﺣﻘﺎ ً وﺑﺎطﻼً‪ -‬وﻋدم اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻟﻠﻧﺻﺢ وآراء اﻵﺧرﯾن‪ .‬وھذا ﻋﻣر ﺑن‬
‫اﻟﺧطﺎب‪ ،‬اﻟرﺟل اﻟذي وﺻﻔﮫ اﻟﻧﺑﻲ ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﺑوﻋﺎء ﻟﻠﻌﻠم‪،‬‬
‫وھو ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺑر ﯾﺗﻛﻠم ﻓﻲ ﻣﺳﺄﻟﺔ ﺻدﻗﺎت اﻟﻧﺳﺎء ﺗﻌﺗرﺿﮫ اﻣرأة‬
‫وﺗﺻﺣﺢ ﻟﮫ ﻣﻌﻠوﻣﺔ‪ .‬ﻓﻘﺎل رﺿﻲ ﷲ ﻋﻧﮫ دون ﺧﺟل‪ :‬اﻟﻠﮭم اﻏﻔر ﻟﻲ‪،‬‬
‫ﻛل اﻟﻧﺎس أﻓﻘﮫ ﻣﻧك ﯾﺎ ﻋﻣر‪ .‬أﺧطﺄ أﻣﯾر اﻟﻣؤﻣﻧﯾن وأﺻﺎﺑت اﻣرأة‪ .‬وﻟم‬
‫ﯾﻘﻠل اﻋﺗراﻓﮫ ﺑﺎﻟﺧطﺄ أﻣﺎم اﻟﻣلء ﻣن ﻣﻛﺎﻧﺗﮫ وﻣن ﻧظرة أﺗﺑﺎﻋﮫ إﻟﯾﮫ‪ ،‬ﺑل‬
‫زاد اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻟﺧطﺄ ﻣن ﻣﻛﺎﻧﺗﮫ وﻣن ﺛﻘﺔ اﻟﻧﺎس ﺑﮫ‪.‬‬

‫)‪(- ٧ -‬‬
 ‫‪-٨-‬‬

‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻔس واﻟﺳﻠوك‬

‫ﻻ ﺷك أن اﻟﮭدوء واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻔس ﻟﮭﻣﺎ ﻓواﺋد ﻛﺛﯾرة ﻋﻠﻰ ﻣن‬

‫ﯾﻠﺗزم ﺑﮭﻣﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﻧﮭﻣﺎ ﻣن ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻧﺎﺟﺢ‪ .‬ﯾﺣﻘﻖ اﻟﮭدوء‬
‫واﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك ﺟوا ً ﻣن اﻟطﻣﺄﻧﯾﻧﺔ ودﻓﻊ اﻟﺧوف ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧد‬
‫اﻷزﻣﺎت واﻷﺧطﺎر‪ .‬وﻗد ﻛﺎن اﻟرﺳول اﻟﻛرﯾم ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم‬
‫ﯾﻐﺿب ﻓﯾﺑدو ذﻟك ﻋﻠﻰ وﺟﮭﮫ‪ ،‬ﻟﻛﻧﮫ ﻻ ﯾظﮭر ﻏﺿﺑﮫ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﻠﮫ‪ .‬وﻛﻠﻧﺎ‬
‫ﯾﻌﻠم ﻓﺿل ﻛظم اﻟﻐﯾظ واﻟﺣﻠم ﻋن اﻟﻐﺿب‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻧﻔﻌﺎﻻت واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﮭدوء ﯾﻣﻛن اﻹﻧﺳﺎن ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم‬
‫واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺑﻌﯾدا ً ﻋن ردود اﻟﻔﻌل واﻟﻌواطف اﻟﺛﺎﺋرة‪.‬‬

‫ﺑﻧك اﻟﻌواطف‬

‫اﻟﺣﺳﺎب اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﻓﻲ ﺑﻧك اﻟﻌواطف ﯾﺿﻣن ﻟك ﻋﻼﻗﺔ طوﯾﻠﺔ اﻟﻣدى‪.‬‬

‫ﻓﻛر ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎﺗك ﺑﮭذا اﻷﺳﻠوب‪ ،‬ﻓﻛل ﻛﻠﻣﺔ ﻗﺎﺳﯾﺔ ھﻲ ﺳﺣب ﻣن‬
‫اﻟرﺻﯾد‪ .‬وﻛل ﺧطﺄ ﺗرﺗﻛﺑﮫ ﺗﺟﺎه ﺷﺧص ﻟك ﻣﻌﮫ ﻋﻼﻗﺔ ھو ﺳﺣب ﻣن‬
‫اﻟرﺻﯾد‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻛﻠﻣﺔ اﻟطﯾﺑﺔ ھﻲ إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠرﺻﯾد‪ ،‬وﻛﻠﻣﺎ زاد‬
‫رﺻﯾدك ﻛﻠﻣﺎ أﻣﻛﻧك اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺷﺧص أﻛﺛر‪ .‬إن ھﻧﺎك ﻣﻌﺎنٍ‬
‫ﺗرﻓﻊ ﻣن اﻟرﺻﯾد وﻣﻌﺎنٍ ﺗﺳﺣب ﻣﻧﮫ‪ ،‬ﻓﺎﻧﺗﺑﮫ ﻟﻣﺎ ﯾﺻدر ﻣﻧك ﻣن أﻓﻌﺎل‬
‫وأﻗوال واﺣرص ﻋﻠﻰ أﻻ ﺗؤذي ﻣﺷﺎﻋر ﻣن ﺣوﻟك‪.‬‬

‫ﻛﯾف ﻧﺣﻔز اﻷﺗﺑﺎع؟‬

‫ﻣن اﻟﺿروري أن ﯾﺗﻘن اﻟﻘﺎﺋد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻔﯾز أﺗﺑﺎﻋﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط‬
‫وأداء اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﮭم‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﻗدر ﻧﺟﺎح اﻟﻘﺎﺋد ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز اﻵﺧرﯾن‬
‫ﯾﻛﺳب اﺣﺗراﻣﮭم وﺛﻘﺗﮭم وﻣﺣﺑﺗﮭم ووﻻءھم وإﻧﺗﺎﺟﮭم‪.‬‬
‫ﻟﻛن ھذا ﻻ ﯾﻧﻔﻲ وﺟود ﺗﻔﺎوت ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻷﻓراد ﻣن ﺣﯾث اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﮭم‬
‫ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻓزﯾﺗﮭم أو داﻓﻌﯾﺗﮭم ﻟﻠﻌﻣل‪ .‬إذ ﯾﺧﺗﻠف اﻷﻣر‬
‫ﻣن ﻓرد ﻷﺧر وﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﺧرى‪ .‬ﻓﺑﻌض اﻟﻣوظﻔﯾن ﯾﻣﻛن ﺣﻔزھم‬
‫ﻋن طرﯾﻖ اﻷﻟﻘﺎب اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ ﻷن ﻓﯾﻧﺎ ﺗﺣﻔﯾز داﺋم‪ .‬وﺑﻌﺿﮭم ﻋن طرﯾﻖ‬
‫إﻟﮭﺎب اﻟﺣﻣﺎس ﺑﺎﻟرؤﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻧﮭﺎﯾﺔ ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬

‫‪-٨-‬‬
 ‫‪-٩-‬‬

‫ﺗﺣرﯾك اﻟﻧﺎس ﻧﺣو اﻟﮭدف‪ .‬واﻟﻘﺎﺋد اﻟﻔﻌﺎل ﯾﺣﺳن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣرﯾك‬

‫ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻣﻔﺗﺎح اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻸﺗﺑﺎع‪ .‬وﻟذﻟك ﻧﺟد اﻟﻧﺑﻲ ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة‬
‫واﻟﺳﻼم ﯾوﺟﮫ ﻛل ﺷﺧص ﻣن اﻟﺻﺣﺎﺑﺔ رﺿﻲ ﷲ ﻋﻧﮭم إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳﺑﮫ‬
‫ﻣن ﻣﮭﺎرات وﻗدرات‪ .‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻔﺗﺎح اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﮫ‪،‬‬
‫ﻓﯾﻘول ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم‪ :‬أرﺣم أﻣﺗﻲ ﺑﺄﻣﺗﻲ أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬وأﺷدھم ﻓﻲ‬
‫أﻣر ﷲ ﻋﻣر‪ ،‬وأﺷدھم ﺣﯾﺎ ًء ﻋﺛﻣﺎن‪ ،‬وأﻗﺿﺎھم ﻋﻠﻲ‪ ،‬وأﻋﻠﻣﮭم ﺑﺎﻟﺣﻼل‬
‫واﻟﺣرام ﻣﻌﺎذ ﺑن ﺟﺑل‪ ،‬وأﻗرﺿﮭم زﯾد ﺑن ﺛﺎﺑت‪ ،‬وأﻗرؤھم أﺑﻲ ﺑن‬
‫ﻛﻌب‪ ،‬وﻟﻛل أﻣﺔ أﻣﯾن وأﻣﯾن ھذه اﻷﻣﺔ أﺑو ﻋﺑﯾدة ﺑن اﻟﺟراح‪ .‬رواه‬
‫اﻟﺗرﻣذي‪.‬‬

‫وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﻧﺑﻲ ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم ﻣﻊ ﻛل ﺷﺧص ﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳﺑﮫ ﻣن‬

‫ﻋواﻣل اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ .‬ﺣﺗﻰ أﻧﮫ ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم اﺳﺗﻌﻣل اﻟﺣواﻓز‬
‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﮭم ﻛﻣﺎ ﺣﺻل ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ ﻏﻧﺎﺋم ﺣﻧﯾن‪.‬‬

‫واﺳﺗﻌﻣل اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﺣﺻل ﻣﻊ ﺟﻌﻔر ﺑن أﺑﻲ طﺎﻟب ﻋﻧدﻣﺎ‬

‫ﻗﺎل‪ :‬ﻣﺎ أدري ﺑﺄﯾﮭﻣﺎ أﻧﺎ أﻓرح ﺑﻔﺗﺢ ﺧﯾﺑر أم ﺑﻘدوم ﺟﻌﻔر‪ .‬أﺧرﺟﮫ‬
‫اﻟﺣﺎﻛم‪ .‬ﻛﻣﺎ اﺳﺗﺧدم ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم اﻟﻔﺧر واﻟﺷﮭرة ﻣﻊ أﺑﻲ‬
‫ﺳﻔﯾﺎن ﻓﻲ ﻓﺗﺢ ﻣﻛﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺎل‪ :‬ﻣن دﺧل دار أﺑﻲ ﺳﻔﯾﺎن ﻓﮭو آﻣن‪.‬‬
‫اﻟﺑﺧﺎري‪.‬‬

‫وﺳﻧﻌرض ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻷھم اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺣﺎوﻟت أن ﺗﻔﺳر دواﻓﻊ‬

‫اﻹﻧﺳﺎن إﻟﻰ اﻟﻌﻣل واﻹﻧﺗﺎج‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻧظرﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﻟﻣﺎﺳﻠو‪:‬‬

‫ﺗﻘول ھذه اﻟﻧظرﯾﺔ أن اﻹﻧﺳﺎن ﯾﺗﺣرك ﻹﺷﺑﺎع ﺧﻣس ﺣﺎﺟﺎت رﺋﯾﺳﯾﺔ‬

‫ﻟدﯾﮫ ھﻲ‪ :‬ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟذات‪ ،‬اﻟﺗﻘدﯾر‪ ،‬اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻷﻣن‬
‫واﻟﺳﻼﻣﺔ‪ ،‬واﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻔﯾزﯾوﻟوﺟﯾﺔ‪ .‬وﯾﺗم إﺷﺑﺎع ھذه اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣراﺣل ﺑﺣﯾث ﯾﻧدﻓﻊ اﻟﻔرد ﻹﺷﺑﺎع إﺣداھﺎ ﻓﺈذا ﻓرغ ﻣﻧﮭﺎ وأﺷﺑﻌﮭﺎ‬
‫اﻧﺻرف إﻟﻰ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ وھﻛذا‪.‬‬

‫)‪(- ٩ -‬‬
 ‫‪- ١٠ -‬‬

‫وﻗد وﺿﻊ ﻣﺎﺳﻠو ھذه اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻓﻲ ﺗﺳﻠﺳل ھرﻣﻲ‪ .‬وﯾﻣﻛن ﻟﮭرم‬

‫ﻣﺎﺳﻠو أن ﯾﻛون أداة ﻣﻔﯾدة ﻟﻠﻣﺷرﻓﯾن واﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺻﺎدر اﻟدواﻓﻊ‬
‫وﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ أن ﯾﺄﺧذوا ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻔروق اﻟﻔردﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻧﺎس‪ .‬وأن ﯾﻼﺣظوا أن اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻗد‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ﺑﯾن ﻓرد وأﺧر‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ً ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوازن ﻟﻛوﻓﻲ‪:‬‬

‫ﻟﺧﺻت ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوازن ﻓﻲ أرﺑﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ھﻲ اﻟروح واﻟﻌﻘل واﻟﺟﺳد‬

‫واﻟﻌﺎطﻔﺔ‪ .‬وﯾؤﻛد ﻛوﻓﻲ ﻋﻠﻰ ﺿرورة إﺣداث اﻟﺗوازن ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺗﻠك‬
‫اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﺗﺣت ﺷﻌﺎر أن أﻋﯾش وأﺣب وأﺗﻌﻠم وأﺗرك وراﺋﻲ أﺛرا ً‬
‫طﯾﺑﺎ ً‪.‬‬

‫واﻟﻣﻔﺗﺎح اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹﺷﺑﺎع ھذه اﻟﺣﺎﺟﺎت ھو اﻟﺗوازن واﻟﺗﻔﺎﻋل وإﻋطﺎء‬

‫ﻛل ذي ﺣﻖ ﺣﻘﮫ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾذﻛر ﻛوﻓﻲ أن ﻟدى اﻹﻧﺳﺎن ﻗدرات أرﺑﻊ ھﻲ‪:‬‬
‫إدراك اﻟذات "ﻗوة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ"‪ ،‬اﻟﺿﻣﯾر اﻟﺣﻲ "ﻗوة اﻹﯾﻣﺎن"‪ ،‬اﻹدارة‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ "ﻗوة اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ"‪ ،‬اﻟﺧﯾﺎل اﻟﻣﺑدع "ﻗوة اﻟﻌﻘل" وأن اﻟﺗوازن‬
‫ﻣطﻠوب ﻟﮭﺎ أﯾﺿﺎ ً‪.‬‬

‫ﺧﻣﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫ﺗﻛﻠﻣﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎل اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻔﯾز اﻷﺗﺑﺎع واﻟﻣرؤوﺳﯾن‪،‬‬
‫وﻋرﺿﻧﺎ ﻟﻧظرﯾﺗﯾن ﻣن ﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﺣﻔﯾز ھﻣﺎ ﻧظرﯾﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻧظرﯾﺔ اﻟﺗوازن‪ .‬وﻧﺗﺎﺑﻊ اﻟﯾوم ﺣدﯾﺛﻧﺎ ﻋن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫واﻷھم‪ ،‬وھﻲ ﺧﻣﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‪.‬‬
‫واﻟﻌواﻣل اﻟﺧﻣﺳﺔ ھﻲ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻻﺳﺗﺣواذ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻠوب‪ .‬وﯾﺗم ذﻟك ﻋﺑر‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺑﻠورة رؤﯾﺔ ﻣﻔﺟرة ﻟﻠطﺎﻗﺎت وﺻورة ﻣﺷرﻗﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل ﺗﻛون ﺑﺎﻋﺛﺎ ً‬

‫وﻣﺣرﻛﺎ ً ﯾدﻓﻊ اﻹﻧﺳﺎن ﻟﻠﻧﮭوض ﻣﺑﻛرا ً وﺗرك دفء اﻟﻔراش واﻹﺳراع‬
‫ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫‪- ١٠ -‬‬
 ‫‪- ١١ -‬‬

‫‪ . ٢‬ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ‪ .‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻠﻣس اﻟﻣوظف اھﺗﻣﺎم ﻣؤﺳﺳﺗﮫ‬

‫ﺑﺎﺳﺗﻘراره اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟرﻋﺎﯾﺔ واﻻطﻣﺋﻧﺎن اﻟﻼزﻣﯾن‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟك‬
‫ﯾﺷﯾﻊ اﻟﺑﮭﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻠب واﻟرﺿﻰ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻹﻧﺳﺎن ﻗﺎدرا ً ﻋﻠﻰ اﻟﻌطﺎء‬
‫واﻹﻧﺗﺎج‪ .‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ ذﻟك ﺳؤال ﻋﻣر ﺑن اﻟﺧطﺎب ﻻﺑﻧﺗﮫ ﺣﻔﺻﺔ‪ :‬أي‬
‫ﺑﻧﯾﺔ ﻛم ﺗﺻﺑر اﻟﻣرأة ﻋن زوﺟﮭﺎ؟ ﻗﺎﻟت‪ :‬ﺷﮭرا ً واﺛﻧﯾن وﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻟراﺑﻊ ﯾﻧﻔذ اﻟﺻﺑر‪ .‬ﻓﺟﻌل ذﻟك ﻣدة اﻟﺑﻌث ﻓﻲ اﻟﺟﮭﺎد ﺣﺗﻰ ﻻ ﯾﺗﻐﯾب‬
‫اﻟرﺟل أﻛﺛر ﻣن ذﻟك ﻋن زوﺟﺗﮫ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ً‪ :‬اﻟﺗﻼﺣم واﻻﻧدﻣﺎج ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬وﯾﺗم ذﻟك ﻋﺑر‪:‬‬

‫‪ . ١‬اﻹﺻﻐﺎء اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻶراء واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ .‬ﻛﻣﺎ أن‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑرى ﺗﻧﻔﻖ ﻣﻼﯾﯾن اﻟدوﻻرات ﻋﻠﻰ اﺳﺗطﻼﻋﺎت اﻟرأي‬
‫ﻛﻲ ﺗﺻل إﻟﻰ ﻓﮭم أﻋﻣﻖ ﻟﺳﻠوك اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﺗواﺻل اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗﯾﺢ اﻟﺗواﺻل اﻟﻣﻔﺗوح ﺑﯾن‬

‫اﻹدارات ﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛل رﺳﻣﻲ أو ﻏﯾر رﺳﻣﻲ‪.‬‬
‫وﻗد طﺑﻖ اﻟرﺳول ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ھذا ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻋدة ﻣﻧﮭﺎ‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﮫ ﻟﻣﺷورة ﺳﻠﻣﺎن اﻟﻔﺎرﺳﻲ ﻓﻲ ﺣﻔر اﻟﺧﻧدق‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً‪ :‬إﺷﻌﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﻠﻛﯾﺗﮭم ﻟﻠﻣﺷروع وﺷراﻛﺗﮭم ﻓﯾﮫ‪ .‬وﻟذﻟك أﺛر‬

‫ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻧﻔس اﻟﻌﺎﻣل وأداﺋﮫ‪ .‬وﯾﺗم ذﻟك ﻋﺑر‪:‬‬

‫‪ .١‬إﺳﻘﺎط اﻟﺣواﺟز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة‬

‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬إن إﻗﻔﺎل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾن ﻟﻸﺑواب واﺑﺗﻌﺎدھم ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫واﻷﺗﺑﺎع ﯾﺷﻌر اﻟﻣوظف ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻌﻣل ﻟﺣﺳﺎب اﻟﻐﯾر‪ ،‬وھو ﺷﻌور ﻣﺣﺑط‪.‬‬
‫وﻗد ﻛﺎن ﺷرط ﻋﻣر ﺑن اﻟﺧطﺎب ﻓﻲ اﻟﺗوﻟﯾﺔ "أرﯾد رﺟﻼً إذا ﻛﺎن‬
‫أﻣﯾرھم ﻛﺄﻧﮫ رﺟل ﻣﻧﮭم‪ ،‬وإذا ﻟم ﯾﻛن أﻣﯾرھم ﻛﺎن أﻣﯾرھم"‪.‬‬

‫‪ .٢‬اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ أو ﻧﺷر اﻷﺳرار‪ .‬إن إﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣل أﺳرار اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫وإطﻼﻋﮫ ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺷﻌره ﺑﻣدى ﺛﻘﺔ اﻹدارة ﺑﮫ‬
‫وﯾزﯾد ﻣن إﺣﺳﺎﺳﮫ ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺗﺟﺎھﮭﺎ‪ .‬ﻣﻊ وﺟود ﺣﺎﻻت ﻗد ﺗﺗطﻠب‬

‫)‪(- ١١ -‬‬
 ‫‪- ١٢ -‬‬

‫اﻟﻛﺗﻣﺎن أو ﻣﺣدودﯾﺔ اﻹطﻼع‪ .‬ﻓﻘد ﻛﺗم اﻟرﺳول ﺻﻠﻰ ﷲ ﻋﻠﯾﮫ وﺳﻠم‬

‫ﻧﯾﺗﮫ ﻓﺗﺢ ﻣﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﯾن أﻋﻠن ﻧﯾﺗﮫ اﻟﮭﺟوم ﻋﻠﻰ ﺧﯾﺑر وﻗﺎم ﺑﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﻐﻧﺎﺋم ﺑﺷﻛل ﻋﻠﻧﻲ ﻓﻲ ﺣﻧﯾن‪.‬‬

‫‪ .٣‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺳراء واﻟﺿراء‪ .‬إذ ﻻ ﯾﻧﻔﻊ أن ﺗﻛون اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬

‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ورﺳم اﻟﺧطط ﻓﻘط‪ ،‬وإﻧﻣﺎ ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﻣوظف‬
‫ﺷرﯾﻛﺎ ً ﻓﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك‪ .‬ﻣﻣﺎ ﯾﺷﻌره‬
‫ﺑﺎﻻﻟﺗزام واﻟﺷراﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ً‪ :‬ﺗﻌزﯾز اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﻓﻧﺣن ﻧﺣﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟم ﺳرﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬

‫ﺗﺗﺿﺎﻋف ﻓﯾﮫ اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻋﻠﯾﻧﺎ أن ﻧواﻛﺑﮫ ﺣﺗﻰ ﻻ ﻧﺗﺧﻠف‬
‫ﻋﻧﮫ‪ .‬وﯾﺗم ذﻟك ﻋﺑر‪:‬‬

‫‪ .١‬ﺗوﻓﯾر اﻷﻣن اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﻻ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻵﻣﻧﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﻧﺢ‬

‫اﻟﻣوظف وظﯾﻔﺔ داﺋﻣﺔ ﯾﺷﻌر أﻓرادھﺎ ﺑﺎﻟﺿﯾﻖ وﻋدم اﻻطﻣﺋﻧﺎن‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣوظف ﻟﺗطوﯾر ﻧﻔﺳﮫ وﺗﺣﺳﯾن أداﺋﮫ‬
‫ﻓﺗﻌطﯾﮫ اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس وﺑﻘدرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗﺣﺎق ﺑﺄي ﻣؤﺳﺳﺔ أﺧرى ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎل ﺗرﻛﮫ اﻟﻌﻣل ﻣﻌﮭﺎ‪ .‬واﻧﻌﻛﺎس ذﻟك ﻋﻠﻰ ﺟو اﻟﻌﻣل واﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ﺳﯾﻛون إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ً ﺑدون ﺷك‪.‬‬

‫‪ . ٢‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ .‬وذﻟك ﻋﺑر ﺗوﻓﯾر ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ‬

‫ﻣﺗﻼﺣﻘﺔ وﺗوﻓﯾر ﻣﻧﺢ دراﺳﯾﺔ ﻟﻠراﻏﺑﯾن‪ ،‬إذ أﻧﮫ "ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ دون ﺗطوﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﮭﺎ"‪ .‬وھذا ﻣﺎ ﺣث ﻋﻠﯾﮫ اﻟﻣﺻطﻔﻰ‬
‫ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﺑﻘوﻟﮫ‪ :‬وﻣن ﺳﻠك طرﯾﻘﺎ ً ﯾﻠﺗﻣس ﻓﯾﮫ ﻋﻠﻣﺎ ً ﺳﮭل‬
‫ﷲ ﻟﮫ طرﯾﻘﺎ ً إﻟﻰ اﻟﺟﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ً‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺗﺣرﯾر اﻟﻔﻌل‪ .‬أي ﻣﻧﺢ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺻرﻓﺎﺗﮭم وأﻓﻌﺎﻟﮭم واﻟﺳﻣﺎح ﻟﮭم ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ ﺿوء‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺷرﻛﺔ‪ .‬وذﻟك ﻋﺑر‪:‬‬

‫‪- ١٢ -‬‬
 ‫‪- ١٣ -‬‬

‫‪ .١‬ﺣرﯾﺔ اﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ واﻟﺧطﺄ‪ .‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘدر اﻹدارة ﻣﺣﺎوﻻت اﻟﻣوظف ﻓﻲ‬

‫اﻟﺗﺟرﯾب واﻹﺑداع ﺳﻌﯾﺎ ً ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺗﺣول اﻻﻟﺗزام إﻟﻰ‬
‫ﺗﻔﺎﻧﻲ إﺧﻼص ﺷدﯾد‪ .‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﻧﺎس ﺑﺷﻌر ﺑﺈﻧﺳﺎﻧﯾﺗﮭﺎ ﻣن ﺟراء ﺧطﺄھم‬
‫وﺻواﺑﮭم‪.‬‬

‫‪ . ٢‬ﺗﺻﻣﯾم ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﺧﺎص ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن واﻟﺗﺣرﯾر‪ .‬وﻗد ﯾﺷﻣل ﻣﺛل ھذا‬

‫اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻹﻋﻼن ﺷﮭرﯾﺎ ً ﻋن إﺟراءﯾن أو ﺗﺻرﻓﯾن ﻟم ﯾﻌد ﻣن اﻟﻣﮭم‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺗوﻗﯾﻊ أو ﻣواﻓﻘﺔ اﻹدارة ﻋﻠﯾﮭﻣﺎ ﻗﺑل اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮭﻣﺎ‪ .‬ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗﺿﻣن اﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ وﺿﻊ ﺗﺣدﯾﺎت أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﻠﮭب‬
‫ﻣﺷﺎﻋرھم وﺣﻣﺎﺳﮭم ﺑﺄﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة ﯾﻣﻛن أن ﺗﺣﻘﻖ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣذھﻠﺔ‪.‬‬

‫وﻻ ﯾﻔوﺗﻧﺎ أن ﻧﻠﻔت اﻟﻧظر إﻟﻰ أن ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋد وﺗﺻرﻓﺎﺗﮫ ﺗﺷﻛل‬

‫ﻋﺎﻣل ﺗﺣﻔﯾز وإﻟﮭﺎم ﻷﺗﺑﺎﻋﮫ إن أﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼﻟﮭﺎ‪ .‬وﻟﻌل ﻣﻣﺎ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﮫ‬
‫اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺳﻠم ﻋن ﻏﯾره ﻣن اﻟﻘﺎدة ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫؟ اﻟﻧﯾﺔ اﻟﺻﺎﻟﺣﺔ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺻﻔﻲ اﻟﻌﻣل ﻣن ﺷواﺋب اﻟدﻧﯾﺎ‬

‫وأھواﺋﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺗﺟﻌل ﻛل ﺧطوة وﻛﻠﻣﺔ ﺳﺑﺣﺎﻧﮫ وﺗﻌﺎﻟﻰ‪ ،‬ﻓﮭو ﺑﺎ و‬
‫وﻣﻊ ﷲ‪.‬‬

‫؟ اﻟرﺑط ﺑﯾن اﻟﻌﻣل اﻟدﻧﯾوي واﻟﮭدف اﻷﺧروي‪ ،‬ﻣﻊ اﻻرﺗﻔﺎع واﻟﺳﻣو‬

‫ﻟﻣﺎ ﻋﻧد ﷲ‪ .‬ﻓﮭو ﯾﻘﺻد وﺟﮫ ﷲ ﻓﻲ ﻛل أﻋﻣﺎﻟﮫ‪.‬‬

‫؟ اﻻﻟﺗزام ﺑﻘﯾم اﻹﺳﻼم اﻟﻌظﯾﻣﺔ وﻗواﻋد اﻟﺣﻼل واﻟﺣرام ﻓﻲ‬

‫اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻣﻊ ﻣن ﯾرأﺳﮭم وأﻣﺎم ﻣن ھم أﻋﻠﻰ ﻣﻧﮫ‪ .‬ﻓﮭو‬
‫ﯾﺧﺷﻰ ﷲ ﻓﻲ ﻛل أﻋﻣﺎﻟﮫ وﯾﻠﺗزم ﺑﺷرﻋﮫ ﻣﺎ أﻣﻛن‪.‬‬

‫؟ اﻻﻗﺗداء ﺑﺎﻟﻧﻣوذج اﻟﻘﯾﺎدي اﻷﻋﻠﻰ ﻣﺣﻣد ﻋﻠﯾﮫ اﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم‬

‫وأﺻﺣﺎﺑﮫ اﻟﻛرام وﻣن ﺳﺎر ﻋﻠﻰ ﻧﮭﺟﮭم ﻣن اﻟﺗﺎﺑﻌﯾن‪.‬‬

‫)‪(- ١٣ -‬‬
- ١٤ -

- ١٤ -