‫الفصل األول ‪ :‬ماهية إدارة الجودة الشاملة ماهية إدارة الجودة الشاملة‬

‫تعريف الجودة وأبعادها‬

‫لقد جرت محاوالت عديدة لتقديم تعريف لمفهوم الجودة ‪،Quality‬‬
‫الت نتجت عن هذه المحاوالت تتوىل إبراز‬
‫وكانت كل من التعريفات ي‬
‫سمة معينة تقوم‪ .‬بالتمحور حولها‪ .‬وبرصف النظر عن االختالفات ي‬
‫الت‬
‫الت فرضت‬‫أبرزتها تلك المحاوالت‪ ،‬اال ان هناك بعض التعريفات ي‬
‫وتعبي‬
‫ر‬ ‫نفسها عىل الفكر اإلداري وذلك لما اتصفت به من موضوعية‬
‫دقيق عن المفهوم‪.‬‬
‫فقد عرف ‪ J . M . Juran‬وزميله ‪ ،‬الجودة أنها مدى مالئمة المنتج‬
‫األساس للحكم عىل‬
‫ي‬ ‫لالستعمال ( ‪ Fitness for use ) 1‬فالمعيار‬
‫جودة المنتج يف رأي ‪ Juran‬وزميله هو هل المنتج مالئم لالستعمال أم‬
‫غي مالئم بغض النظر عن وضع وحالة المنتج ‪.‬‬ ‫ر‬
‫كما عرفت الجودة عىل انها مدى المطابقة مع المتطلبات‬
‫‪ Conformance to Requirements‬فكلما كانت مواصفات المنتج‬
‫مطابقة لمتطلبات العميل كلما كان هذا المنتج ذا نوعية جيدة ( ‪ . ) 2‬أما‬
‫المواصفة الدولية ‪ ISO 2000 : 9000‬فقد عرفت * الجودة بأنها درجة‬
‫تلبية مجموعة الخصائص الموروثة يف المنتج لمتطلبات العميل ‪.‬‬
 ‫وقد عرف ‪ A . V . Feignbaum‬الجودة بأنها ناتج تفاعل خصائص‬
‫نشاطات التسويق والهندسة والصناعة والصيانة والذي بدورة يمكن من‬
‫عقيىل بدلوه يف هذا‬
‫ي‬ ‫وصف‬
‫ي‬ ‫ويدىل عمر‬
‫ي‬ ‫تلبية حاجات العميل او رغباته‪.‬‬
‫المجال فيعرف الجود بمعناها العام عىل انها انتاج المنظمة السلعة أو‬
‫المتمية تكون قادرة من خاللها‬
‫ر‬ ‫عاىل من الجودة‬
‫تقديم خدمة بمستوى ي‬
‫عىل الوفاء باحتياجات ورغبات عمالئها‪ ،‬بالشكل الذي يتفق مع‬
‫توقعاتهم وتحقيق الرضا والسعادة لديهم‪ .‬ويتم ذلك من خالل مقاييس‬
‫ً‬
‫التمي‬
‫ر‬ ‫موضوعه سلفا إلنتاج السلعة أو تقديم الخدمة وايجاد صفة‬
‫فيهما‪.‬‬
‫وبي‬
‫الت يتلقاها ر‬
‫فالعميل إذن يقارن ربي مستوى ما يتوقعه من الخدمة ي‬
‫الت تلقاها بالفعل‪ .‬فاذا كان مستوى الخدمة المقدمة‬
‫مستوى الخدمة ي‬
‫مساوية لمستوى الخدمة المتوقعة أو ر‬
‫أكي منها فان تلك الخدمة تتمتع‬
‫ً‬
‫بالجودة‪ .‬أما إذا كان مستوى الخدمة المقدمة فعال أقل من مستوى‬
‫الخدمة المتوقعة فان تلك الخدمة ال تتمتع بالجودة المطلوبة‪.‬‬
‫أما من حيث ابعاد الجودة ‪ Dimensions of Quality‬فيمكن ايجازها‬
‫يىل‪:‬‬
‫فيما ي‬
‫‪ - 1‬االداء ‪ :Performance‬خصائص المنتج األساسية مثل وضوح‬
‫األلوان بالنسبة للصورة (أو الرسعة بالنسبة للماكينة)‬
‫‪ - 2‬المظهر ‪ :Features‬خصائص المنتج الثانوية وتمثل الصفات‬
‫المضافة إىل المنتج كجهاز التحكم عن بعد (أو األمان يف االستعمال)‪.‬‬
‫‪ -3‬المطابقة ‪ :Conformance‬االنتاج حسب المواصفات المطلوبة أو‬
‫معايي الصناعة‪.‬‬
‫ر‬
‫‪ -4‬االعتمادية ‪ :Reliability‬وثبات األداء بمرور الوقت أو بمعت آخر‬
‫متوسط الوقت الذي يتعطل فيه المنتج عن العمل‪.‬‬
‫التشغيىل المتوقع (حيث أن لكل آلة‬
‫ي‬ ‫‪ - 5‬الصالحية ‪ :Durability‬العمر‬
‫تشغيىل محدد بشكل مسبق)‪.‬‬
‫ي‬ ‫أو منتج عمر‬
‫‪ - 6‬الخدمات المقدمة ‪ :Service‬حل المشكالت واالهتمام بالشكاوي‬
‫باإلضافة اىل مدى سهولة التصحيح (ويمكن قياس هذه الخدمات عىل‬
‫أساس رسعة وكفاءة التصحيح)‪.‬‬
‫‪ -7‬االستجابة ‪ :Response‬مدى تجاوب البائع مع العميل مثل لطف‬
‫وكياسة البائع يف التعامل مع العميل‪.‬‬
‫‪ - 8‬الجمالية ‪ :Aesthetics‬احساس اإلنسان بالخصائص المفضلة لديه‬
‫كالتشطيبات النهائية الخارجية ( يف مبت أو شقة)‪.‬‬
‫‪ -9‬السمعة ‪ :Reputation‬ر‬
‫الخية والمعلومات السابقة عن المنتج كأن‬
‫يحمل العميل فكرة ان المنتج الذي يشييه من أفضل المنتجات يف‬
‫السوق‪.‬‬
 ‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫األخية استخدام مصطلح " إدارة الجودة الشاملة‬
‫ر‬ ‫لقد شاع يف السنوات‬
‫" ( ‪ TQM ( Total Quality Management‬فماذا يقصد بهذا‬
‫المصطلح والذي أخذ ر‬
‫ينترس بشكل رسي ع عىل الرغم من حداثته ‪.‬‬
‫يطان ‪British Standards Institute‬‬ ‫الي ي‬‫لقد عرف معهد المقاييس ر‬
‫إدارة الجودة الشاملة بانها فلسفة إدارية تشمل كافة نشاطات المنظمة‬
‫الت من خاللها يتم تحقيق احتياجات وتوقعات العميل والمجتمع‪،‬‬ ‫ي‬
‫وتحقيق أهداف المنظمة كذلك بأ كفا الطرق وأقلها تكلفة عن طريق‬
‫العاملي بدافع مستمر للتطوير كما‬
‫ر‬ ‫االستخدام األمثل لطاقات جميع‬
‫للتفكي فيما يتعلق بإدارة‬
‫ر‬ ‫عرفها ‪ N . Chorn‬بأنها أسلوب جديد‬
‫ه ثقافة تعزز مفهوم االليام‬ ‫المنظمات) ان ادارة الجودة الشاملة ي‬
‫التحسي المستمر واالبداع يف كافة‬
‫ر‬ ‫الكامل تجاه رضا العميل من خالل‬
‫مناح العمل‪.‬‬
‫ي‬
‫وبالتاىل يمكن النظر إىل إدارة الجودة الشاملة عىل انها ثورة ثقافية‬
‫ي‬
‫الت تفكر وتعمل فيها االدارة فيما يتعلق بالعمل‬
‫وذلك بسبب الطريقة ي‬
‫كي عىل عمل الفريق‪ ،‬وتشجيع‬ ‫تحسي الجودة باستمرار والي ر‬
‫ر‬ ‫عىل‬
‫مشاركة الفرد بوضع األهداف وباتخاذ القرارات‪.‬‬
 ‫الت يتكون‬
‫ويمكن تعريف إدارة الجودة الشاملة عىل أساس الكلمات ي‬
‫يىل‪:‬‬
‫فيها المصطلح كما ي‬
‫إدارة ‪ :‬تخطيط وتنظيم وتوجيه ومراقبة كافة النشاطات المتعلقة‬
‫وتوفي الموارد‬
‫ر‬ ‫بتطبيق الجودة ‪ ،‬كما يتضمن ذلك دعم نشاطات الجودة‬
‫الالزمة ‪.‬‬
‫الجودة ‪ :‬تلبية متطلبات العميل وتوقعاته ‪.‬‬
‫وبالتاىل‬
‫ي‬ ‫موظف المنظمة ‪،‬‬
‫ي‬ ‫الشاملة ‪ :‬تتطلب مشاركة واندماج كافة‬
‫الموظفي لحل مشاكل الجودة و الجراء‬
‫ر‬ ‫ينبغ اجراء التنسيق الفعال ربي‬
‫ي‬
‫التحسينات المستمرة ‪.‬‬
‫الت تجنيها المنظمة من تطبيق إدارة الجودة‬
‫أما بالنسبة للفوائد ي‬
‫فه متعددة‪ ،‬من أهمها‪:‬‬‫الشاملة ي‬
‫التنافس للمنظمة يف السوق ورفع معدالت الربحية‪.‬‬
‫ي‬ ‫تحسي الوضع‬
‫ر‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ - 2‬تعزيز العالقات مع الموردين‪.‬‬
‫‪ - 3‬رفع درجة رضا العمالء‪.‬‬
‫تحسي جودة المنتجات المصنعة أو الخدمات المقدمة‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ - 5‬انخفاض تكلفة العمل نتيجة عدم وجود أخطاء وتقليل معدالت‬
‫التالف‪.‬‬
‫‪ - 6‬فتح أسواق جديدة وتعزيز األسواق الحالية‪.‬‬
‫‪ - 7‬القيام باألعمال بصورة صحيحة من المرة األوىل‪.‬‬
‫للمتغيات داخل المنظمة‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪ - 8‬زيادة معدل رسعة االستجابة‬
 ‫‪ - 9‬تطوير القدرات من خالل التدريب‪.‬‬
‫‪ - 10‬حفز العامل وشعوره بتحقيق الذات من خالل مشاركته يف وضع‬
‫االهداف واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫وليس أدل عىل مدى أهمية إدارة الجودة الشاملة من النجاح الذي‬
‫الرسكات اليابانية عىل حساب ر‬
‫الرسكات األمريكية يف الثمانينات‬ ‫حققته ر‬
‫من القرن ر‬
‫العرسين نتيجة تطبيقها لمفهوم إدارة الجودة الشاملة فلقد‬
‫الرسكات اليابانية يف تحقيق سمعة جيدة‬‫ساهم تطبيق هذا المفهوم ف ر‬
‫ي‬
‫يف مجال الجودة‪.‬‬
‫الرسكات يف المناطق األخرى‬ ‫وغيها من ر‬
‫الرسكات األمريكية ر‬‫وهذا ما دىع ر‬
‫السي بخىط حثيثة واإلرساع يف تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫اىل ر‬

‫نشأة وتطور مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬

‫العرسين ثم ر‬
‫انترس‬ ‫كي عىل مفهوم الجودة ف اليابان ف القرن ر‬ ‫بدأ الي ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫باف دول العالم‪ ،‬وقد كان هناك‬ ‫بعدها يف أمريكا والدول األوروبية‪ ،‬ثم ي‬
‫مساهمات عديدة من قبل عدد من العلماء والمفكرين يف تحديد مفهوم‬
‫فف عام ‪ 1931‬بدأ ‪ W . Edwards Deming‬والذي‬ ‫الجودة وتطويره‪ .‬ي‬
‫تعلم عىل يد ‪ Shewhart‬بإعطاء محاضات عن الجودة واألساليب‬
‫المهندسي اليابان ريي‪ .‬وقد ر‬
‫انترست‬ ‫ر‬ ‫االحصائية يف الجودة للعديد من‬
‫أفكاره برسعة واصبحت عناوين الجودة منشورة يف عدة مجالت علمية‬
‫يف اليابان‪.‬‬
 ‫نرس أول كتاب له عن ضبط الجودة يف عام‬ ‫أما ‪ Joseph Juran‬فقد ر‬
‫‪ 1951‬حيث أكد فيه عىل مسؤولية اإلدارة عن الجودة‪ .‬ي‬
‫وف السبعينات‬
‫العرسين طرح ‪ Philip Crosby‬مفهوم العيوب الصفرية‬ ‫من القرن ر‬
‫‪ Zero defect‬والذي يتطلب العمل الصحيح من المرة األوىل‪.‬‬

‫ً‬
‫وإجماال فقد مر مفهوم إدارة الجودة الشاملة بأربعة مراحل رئيسية‪:‬‬
‫‪ -1‬الفحص ‪ :Inspection‬كانت تحليالت الجودة تركز فقط عىل‬
‫ئيس السائد خالل تلك الحقبة هو‬ ‫فحص المنتج‪ ،‬وكان القرار الر ي‬
‫ه عدد‬ ‫القرار الخاص بتحديد مت يتم فحص المنتجات وما ي‬
‫الت تخضع للفحص‪.‬‬ ‫المنتجات ي‬
‫وتتضمن عملية الفحص األنشطة المتعلقة بقياس واختبار‬
‫وتفتيش المنتج وتحديد مدى مطابقة المنتج للمواصفات الفنية‬
‫وبالتاىل فان المنتجات المطابقة للمواصفات الفنية‬
‫ي‬ ‫الموضوعة‪،‬‬
‫غي المطابقة للمواصفات‬ ‫يمكن تسليمها إىل العميل‪ ،‬أما المنتجات ر‬
‫الفنية فإنها إما أن تتلف أو يعاد العمل عليها أو يتم بيعها بأسعار‬
‫أقل‪ .‬أن عملية فحص المنتج كانت تركز فقط عىل اكتشاف‬
‫األخطاء والقيام بتصحيحها‪ .‬فالخطأ أو العيب أو التلف قد حصل‬
‫ً‬
‫فعال‪ ،‬أن عملية الفحص اكتشفت الخطأ‪ ،‬ولكنها لم تقم بمنعه من‬
‫األساس‪.‬‬
 ‫‪ -2‬ضبط الجودة ‪Quality Control‬‬
‫الت‬
‫يشمل ضبط الجودة كافة النشاطات واألساليب االحصائية ي‬
‫تضمن المحافظة عىل مقابلة مواصفات السلعة‪ .‬وكما يقول ‪Dale‬‬
‫‪ Besterfield‬بان ضبط الجودة هو استخدام األدوات والقيام‬
‫وبالتاىل‬
‫ي‬ ‫باألنشطة المختلفة لتطوير جودة السلعة أو الخدمة‬
‫فضبط الجودة يشمل التأكد من أن تصميم السلعة مطابق‬
‫للمواصفات المحددة‪ ،‬والتأكد من أن االنتاج وما بعد االنتاج متوافق‬
‫ً‬
‫أيضا مع المواصفات‪.‬‬
‫وبناء عىل ذلك فقد امتدت عملية ضبط الجودة لتشمل التصميم‬
‫واالداء‪ .‬ويمكن القول إن هذه المرحلة اعتمدت عىل استخدام اساليب‬
‫ً‬
‫احصائية حديثة لمراقبة الجودة‪ .‬ووفقا لهذا المفهوم فان ضبط الجودة‬
‫يعتي مرحلة متطورة عن الفحص فيما يتعلق بتعقيد االساليب وتطور‬ ‫ر‬
‫األنظمة المستخدمة‪.‬‬

‫‪ - 3‬تأكيد الجودة ‪ :Quality Assurance‬تركز هذه المرحلة عىل‬

‫وبالتاىل وصفت‬
‫ي‬ ‫توجيه كافة الجهود للوقاية من حدوث األخطاء‪،‬‬
‫المرحلة بأنها تعتمد عىل نظام أساسه منع وقوع االخطاء منذ البداية‪.‬‬
‫فإيجاد حل لمشكلة عدم مطابقة المواصفات ليست طريقة فعالة‪،‬‬
‫ً‬
‫حيث األفضل من ذلك هو منع وقوع المشكلة أصال والقضاء عىل‬
‫أسبابها منذ البداية‪ .‬أن عملية تأكيد الجودة تتضمن كافة اإلجراءات‬
‫لتوفي الثقة ‪ To Provide Confidence‬بان المنتج أو العملية‬‫ر‬ ‫الالزمة‬
‫ينبغ‬
‫ي‬ ‫تف بمتطلبات الجودة‪ .‬وبناء عىل ذلك فان أسلوب ر‬
‫تفكي االدارة‬ ‫ي‬
‫ً‬
‫يتغي ليطور فلسفة رقابية تعتمد عىل الوقاية بدال من الفحص‬‫أن ر‬
‫واكتشاف الخطأ بعد فوات األوان‪.‬‬
 ‫آن تأكيد الجودة مرحلة تشمل بمنظورها عملية التخطيط للجودة‪،‬‬
‫باإلضافة اىل ضورة دراسة تكاليف الجودة ومقارنتها بالفوائد الممكن‬
‫تحصيلها من تطبيق نظام تأكيد الجودة‬

‫‪ - 4‬إدارة الجودة الشاملة ‪Total Quality Management:‬‬

‫بدا مفهوم إدارة الجودة الشاملة بالظهور يف الثمانينات من القرن‬
‫العرسين حيث يتضمن هذا المفهوم جودة العمليات باإلضافة اىل جودة‬ ‫ر‬
‫العاملي‬
‫ر‬ ‫الجماىع وتشجيع مشاركة‬
‫ي‬ ‫المنتج‪ ،‬ويركز عىل العمل‬
‫كي عىل العمالء ومشاركة الموردين‪.‬‬‫واندماجهم‪ ،‬باإلضافة إىل الي ر‬
‫وهناك فروقات عديدة إجماال ربي االدارة التقليدية وإدارة الجودة‬
‫التاىل‪:‬‬
‫ي‬ ‫الشاملة نوجز اهمها يف الجدول‬
‫المقارنة ربي االدارة التقليدية وإدارة الجودة الشاملة‬
‫ادارة الجودة الشاملة‬ ‫االدارة التقليدية‬
‫‪-1‬الرقابة الذاتية‬ ‫‪ - 1‬الرقابة اللصيقة وتصيد االخطاء‬
‫الجماع وروح الفريق‬
‫ي‬ ‫‪-2‬العمل‬ ‫‪ - 2‬العمل الفردي‬
‫‪ -3‬ر‬
‫الت ز‬ ‫‪ -3‬ر‬
‫الت ز‬
‫كت عىل المنتج والعمليات‬ ‫كت عىل المنتج‬
‫ز‬
‫الموظفي‬ ‫‪-4‬اندماج‬ ‫ز‬
‫الموظفي‬ ‫‪ - 4‬مشاركة‬
‫ز‬
‫‪-5‬التحسي المستمر‬ ‫ز‬
‫‪ - 5‬التحسي وقت الحاجة‬
‫‪-6‬مرونة السياسات واإلجراءات‬ ‫‪ - 6‬جمود السياسات واإلجراءات‬

‫‪-7‬تحليل البيانات وإجراء المقارنات البينية‬ ‫‪ - 7‬حفظ البيانات‬

‫‪ -8‬ر‬
‫الت ز‬ ‫ز‬ ‫ر ز‬
‫كت عىل رضا العمالء‬ ‫جن األرباح‬
‫‪ - 8‬التكت عىل ي‬
‫‪-9‬مشاركة الموردين‬ ‫ز‬
‫مستغلي‬ ‫‪ - 9‬النظرة إىل الموردين عىل أنهم‬
‫والداخىل‬
‫ي‬ ‫الخارج‬
‫ي‬ ‫‪-10‬العميل‬ ‫الخارج‬
‫ي‬ ‫‪ - 10‬العميل‬
‫‪-11‬الختة واسعة عن طريق فرق العمل‬ ‫‪ - 11‬الختة ضيقة تعتمد عىل الفرد‬
 ‫والباحثي الذين كان لهم دورا فعاال وبصمات‬
‫ر‬ ‫وهناك العديد من العلماء‬
‫ممية عىل صور مفهوم ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬ومن ربي هؤالء العلماء‬‫ر‬
‫والباحثي‪:‬‬
‫ر‬
‫أمريك حاصل‬
‫ي‬ ‫أوال‪ :‬ادوارد فديمنج ‪ W . Edwards Deming‬مستشار‬
‫بأن ثورة إدارة‬
‫والفيياء ‪ ،‬ويلقب ر ي‬
‫ر‬ ‫عىل درجة الدكتوراة يف الرياضيات‬
‫الجودة الشاملة‪ .‬كان نشاطه يف مجال الجودة حيث ر‬
‫يعتي من الذين‬
‫اإلحصان للعمليات‬
‫ي‬ ‫ممية يف مجال الضبط‬ ‫كانت لهم إسهامات ر‬
‫‪ Statistical Process Control‬وقد اعيف اليابانيون بفضل ديمنج‬
‫ً‬
‫هيوهيتو عام ‪ 1960‬وساما‬ ‫االمياطور ر‬
‫يف الجودة يف اليابان‪ ،‬حيث قلده ر‬
‫ً‬
‫رفيعا تكريما لدوره يف هذا المجال‪.‬‬
‫بنيت فلسفة ديمنج عىل ضورة اليام المنظمة بتطبيق مبادئه األربعة‬
‫يىل‪:‬‬ ‫ر‬
‫والت يمكن تلخيصها بما ي‬
‫عرس المعروفة ي‬
‫ونرس أهداف واغراض المنظمة ‪Create and Publish‬‬ ‫‪ - 1‬تحديد ر‬
‫‪ the aims and purposes of the organization‬يجب أن تليم‬
‫المنظمة بتحديد أغراضها وأهدافها باستمرار‪ ،‬وان تقوم ر‬
‫بنرس تلك‬
‫والموظفي‬
‫ر‬ ‫المهتمي كالعمالء والموردين‬
‫ر‬ ‫األغراض من خالل رسالتها اىل‬
‫المحىل‪ ،‬وذلك حت تكون معروفة من قبل الجميع‪.‬‬ ‫ي‬ ‫وأفراد المجتمع‬
‫تبت الفلسفة الجديدة ‪ Adopt the new philosophy‬عىل كافة‬ ‫‪ -2‬ي‬
‫الموظفي ان يتعلموا‬
‫ر‬ ‫الموظفي من اإلدارة العليا اىل أقل مستوى من‬
‫ر‬
‫مفهوم إدارة الجودة‪.‬‬
 ‫كي عىل منع وقوع األخطاء ‪Defect‬‬
‫يجب أن تقوم إدارة المنظمة بالي ر‬
‫كي عىل محاولة اكتشاف األخطاء ‪Defeet‬‬ ‫ر‬
‫‪ Prevention‬أ كي من الي ر‬
‫‪ .Detection‬ان الفلسفة الجديدة تقوم فقط عىل أساس تحقيق اعىل‬
‫جودة او اجراء التحسينات بشكل مستمر‪.‬‬

‫الكىل ‪Cease dependence on‬‬ ‫‪ - 3‬عدم االعتماد عىل الفحص ي‬

‫تحسي‬
‫ر‬ ‫األساس من عمليات الفحص‬‫ي‬ ‫‪ mass inspection‬أن الغرض‬
‫العمليات وتخفيض التكلفة‪ ،‬وليس الغرض من ذلك تصيد األخطاء‬
‫تغي هدف الرقابة‬ ‫تغ ر‬‫المسؤولي عنها‪ .‬عىل إدارة المنظمة أن ي‬
‫ر‬ ‫ومحاسبة‬
‫المسؤولي عنها اىل منع وقوع الخطأ‬
‫ر‬ ‫من اكتشاف األخطاء ومحاسبة‬
‫ً‬
‫أصال من خالل الرقابة الوقائية‪ .‬ان عمل الفحص عىل جميع المنتجات‬
‫مكلف ومضيعة للوقت ويجب االستعاضة عنه بفحص العينات الممثلة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫للمجتمع تمثيال صحيحا‪.‬‬
‫‪ - 4‬االعتماد عىل جودة المواد المشياة وليس عىل السعر األقل ' ‪Don‬‬
‫‪ t purchase on the basis of price alone‬توطيد العالقات‬
‫الجيدة مع الموردين وبناء التعامل معهم عىل أساس الحصول عىل‬
‫الت تحتاجها المنظمة منهم بأعىل جودة ممكنة‪،‬‬‫المواد أو الخدمات ي‬
‫وليس عىل أساس الحصول عىل المواد أو الخدمات بأقل األسعار‬
‫وأرخصها‪.‬‬
‫تبت العالقة ربي المنظمة والموردين عىل الثقة المتبادلة والتعاون ب ري‬‫ي‬
‫الطرفي وذلك ألن مصالحهما واحدة‪ ،‬فالمنظمة تنظر اىل الموردين عىل‬ ‫ر‬
‫وبالتاىل فإنها توقع عقود طويلة األجل معهم وتهتم‬
‫ي‬ ‫انهم ررسكاء لها‬
‫لتحسي الجودة‪.‬‬
‫ر‬ ‫بمقيحاتهم وتقوم بالتخطيط المشيك معهم‬
‫تحسي نظام االنتاج والخدمة باستمرار ‪Constantly improve‬‬ ‫ر‬ ‫‪-5‬‬
‫‪ the system of production and service‬بناء الجودة يف كل‬
‫وف كل عملية‪ ،‬وهذا يتطلب التعاون ربي من يقدم الخدمة يف‬ ‫نشاط ي‬
‫المنظمة ومن يستقبل الخدمة أي العميل‪ .‬وتقع عىل عاتق اإلدارة‬
‫مسؤولية حل المشكالت وتخفيض االنحرافات يف األداء من خالل‬
‫استخدام األساليب االحصائية المعروفة‪.‬‬

‫‪ - 6‬االهتمام بالتدريب ‪Institute Quality Improvement‬‬

‫تحسي الجودة وعىل تنمية‬
‫ر‬ ‫‪ Training‬يشمل التدريب عىل أساليب‬
‫العاملي الجدد أو القداىم‪ .‬وقد أكد ديمنج عىل‬
‫ر‬ ‫العاملي سواء‬
‫ر‬ ‫مهارات‬
‫ضورة اتباع األساليب الحديثة يف التدريب لتخدم عملية التحول اىل‬
‫ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ - 7‬ايجاد القيادة الفعالة ‪ Institute effective leadership‬االدارة‬
‫الفعالة لديها إلمام بطبيعة العمل وبالبيئة المحيطة بالعمل‪ .‬االدارة‬
‫الفعالة توجد الظروف المناسبة للبداع وتشجع االقياحات وتهتم بها‬
‫وتوفر الحوافز الرصورية يف هذا المجال‪ .‬ان القائد الجيد داعم لموظفيه‬
‫وتحسي مهاراتهم‪ ،‬حت يستطيعوا أن يؤدوا أعمالهم‬‫ر‬ ‫ويسغ لتطويرهم‬
‫ً‬
‫التحسي المستمر‬
‫ر‬ ‫بالشكل المطلوب‪ .‬والقائد الجيد يسغ دائما إىل‬
‫سي عملية التحسينات يف المنظمة‪.‬‬ ‫الت تعيض ر‬ ‫وإزالة العقبات ي‬
‫‪ - 8‬القضاء عىل الخوف ‪ Drive out fear‬تشجع اإلدارة االتصاالت‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫العاملي مما يخلق مناخا جيدا للتجديد وظروفا‬
‫ر‬ ‫وبي‬
‫الفعالة بينها ر‬
‫مناسبة لحل المشكالت‪.‬‬
 ‫يعتي اليابانيون أن الخطأ هوكي ‪ Defect is a treasure‬ألنهم‬
‫ر‬
‫والتحسي‪ .‬ان‬
‫ر‬ ‫ه فرص للتطوير‬ ‫يؤكدون عىل أن الفشل أو االخطاء ي‬
‫التغييات المطلوبة يمكن أن‬
‫ر‬ ‫الخوف من اكتشاف المشاكل أو اجراء‬
‫التحسي والتطوير‪.‬‬
‫ر‬ ‫يقض عىل مفهوم‬
‫ي‬
‫‪ - 9‬تفعيل فرق العمل ‪ | Optimize the efforts of teams‬حل‬
‫العاملي وإحالل التعاون بينهم من خالل‬
‫ر‬ ‫الرصاعات التنظيمية ربي‬
‫إنشاء فرق العمل‪ .‬وعىل االدارة ان تقوم بتفعيل دور مجموعات العمل‬
‫للوصول إىل أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 10‬تجنب النصائح والشعارات الجوفاء ‪Eliminate slogans and‬‬
‫الت تنادي‬
‫‪ exhortations for the work force‬ترجمة الشعارات ي‬
‫بتحسي المنتج اىل أدوات وخطط تساعد‬ ‫ر‬ ‫بها اإلدارة فيما يتعلق‬
‫تكتف بإعالن رغباتها‬
‫ي‬ ‫المنظمة عىل تحقيق أهدافها‪ .‬عىل االدارة ان ال‬
‫العاملي فقط‪ ،‬بل عليها أن تقرن ذلك بالتنفيذ‪.‬‬
‫ر‬ ‫وأمنياتها اىل‬
‫للعاملي ‪Eliminate numerical‬‬
‫ر‬ ‫‪ - 11‬تجنب تحديد أهداف رقمية‬
‫لك يسغ إىل تحقيقها‬
‫‪ quotas‬ان وضع أهداف رقمية أمام العامل ي‬
‫كي العامل عىل تحقيق الكم وليس الجودة‪ ،‬ويشجع عىل‬‫يؤدي اىل تر ر‬
‫كبية دون االهتمام بجودة المنتج‪.‬‬
‫االنتاج بكميات ر‬
‫العاملي بعملهم ‪Remove barriers to pride of‬‬‫ر‬ ‫‪ - 12‬دعم اعياز‬
‫الت تؤثر سلبا عىل اعياز‬
‫‪ workmanship‬القضاء عىل العوامل ي‬
‫العاملي بعملهم يف المنظمة كتصيد االخطاء وعدم توفر التدريب‬
‫ر‬
‫والتهديد بالعقاب‪ .‬وتستطيع اإلدارة ان تحصل عىل نتائج أفضل يف‬
‫العاملي وخلق االعياز لديهم بعملهم‪.‬‬
‫ر‬ ‫العمل فيما لو قامت بدعم‬
 ‫الذان ‪Institute education and‬‬ ‫ي‬ ‫‪ - 13‬تشجيع التعلم والتطوير‬
‫‪ self - improvement for everyone‬تشجع االدارة التعلم‬
‫العاملي مهارات أفضل‬
‫ر‬ ‫للعاملي وذلك إلكساب‬
‫ر‬ ‫الذان‬
‫ي‬ ‫والتطوير‬
‫أكي‪ ،‬ولتمكنيهم من أداء اعمالهم بالشكل األفضل‪.‬‬‫ومعارف ر‬

‫التغيي المالئم لدفع عملية التحويل ‪Take action to‬‬‫ر‬ ‫‪ - 14‬إحداث‬

‫التغييات المناسبة يف‬
‫ر‬ ‫‪ accomplish the transformation‬اجراء‬
‫الهياكل التنظيمية للمنظمة ألجل تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫وزيادة االهتمام بتشكيل فرق العمل وزيادة التنسيق والتعاون ربي‬
‫التقسيمات االدارية‪.‬‬
‫لك تالئم تطبيق الفلسفة‬
‫التغيي يف الثقافة التنظيمية ي‬
‫ر‬ ‫كما يجب اجراء‬
‫الجديدة المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫سلت عىل مستقبل‬
‫تأثي ر ي‬
‫وقد أشار ديمنج إىل أن هناك سبعة عوامل لها ر‬
‫المنظمة سماها باألمراض السبعة القاتلة للمنظمات ‪The Seven‬‬
‫وه‪:‬‬
‫‪ Deadly Diseases‬ي‬
‫التحسي وغموض تلك‬
‫ر‬ ‫‪ - 1‬عدم االستمرار يف وضع األهداف نحو‬
‫األهداف‪.‬‬
‫القصي فقط وقرص النظر يف هذا‬
‫ر‬ ‫كي عىل األرباح يف األجل‬
‫‪ - 2‬الي ر‬
‫المجال‪.‬‬
‫العاملي‬
‫ر‬ ‫‪ - 3‬عدم كفاءة انظمة التقييم التقليدية ألداء األفراد‪ ،‬وتخويف‬
‫لوظيف نتيجة هذه األنظمة‪.‬‬‫ي‬ ‫بالتأثي عىل مستقبلهم ا‬
‫ر‬
‫الكثية يف االدارة‪.‬‬
‫ر‬ ‫التغييات‬
‫ر‬ ‫‪-4‬‬
‫‪ - 5‬االدارة عىل أساس الكم فقط‪.‬‬
 ‫‪ - 6‬عدم بناء نظام الجودة يف المنتجات من أول خطوة‪.‬‬
‫وغي الرصورية يف مجاالت ضمان المنتج‬
‫‪ - 7‬التكاليف المغاىل فيها ر‬
‫واالستشارات واألمور القانونية‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬جوزيف جوران ‪Joseph Juran‬‬
‫أسهم جوران يف ثورة الجودة يف اليابان‪ ،‬حيث تم استدعاؤه عام ‪1954‬‬
‫اليابانيي إللقاء محاضات عن‬
‫ر‬ ‫والمهندسي‬
‫ر‬ ‫من قبل نقابة العلماء‬
‫الجودة ومسؤولية االدارة يف تحقيق الجودة‪.‬‬
‫توفي المناخ المناسب للبداع واالبتكار بما‬
‫و أشار جوران اىل ضورة ر‬
‫تغيي يف الثقافة التنظيمية للمنظمة‪ ،‬كما أكد عىل ضورة‬
‫يتطلب إحداث ر‬
‫علم من خالل جمع المعلومات الالزمة‬ ‫ي‬ ‫حل المشكالت بأسلوب‬
‫وتحديد أسباب المشكلة ووضع الحلول المناسبة وتقييمها بايجابياتها و‬
‫ر‬
‫واالكي ايجابيات‪.‬‬ ‫سلبياتها واختيار الحل األفضل أي األقل سلبيات‬
‫اعتمد جوران عىل تقديم مفهوم واسع للجودة يعتمد عىل تنفيذ برنامج‬
‫تحسي الجودة وكفاءة االدارة من خالل‬
‫ر‬ ‫التحسي الجودة وقد ربط ربي‬
‫ر‬
‫والت تتكون من التخطيط الجيد والرقابة الفعالة‬
‫سم بثالثية جوران ي‬ ‫ما ي‬
‫عىل الجودة واجراء التحسينات المستمرة‪ .‬هذه الثالثية سوف نقوم‬
‫ر‬
‫برسحها الحقا عندما نتكلم عن التحسينات المستمرة‪.‬‬
‫الكبي للدارة الوسىط لقيادة الجودة‪ ،‬ولكنه‬‫وقد ركز جوران عىل الدور ر‬
‫بنفس الوقت لم يهمل دور االدارة العليا ودعمها للجودة‪ .‬كما أنه لم‬
‫ً‬
‫يهمل دور العمال الذين تقع عليهم أساسا مسؤولية تنفيذ مشاري ع‬
‫الجودة‪.‬‬
 ‫ً‬
‫كروست ‪Philip Crosby‬‬
‫ري‬ ‫‪:‬‬
‫ثالثا فيليب‬
‫كروست أول من نادي بفكرة العيوب الصفرية ‪Zero‬‬ ‫ري‬ ‫كان فيليب‬
‫‪ Defects‬والذي يخالف فيها فكرة المستويات المقبولة للجودة‬
‫والنسب المسموح بها للخطاء والعيوب‪ .‬كما أنه كان يربط ربي مستوى‬
‫وبي األرباح المتحققة‪ ،‬حيث كلما ارتفع مستوى‬ ‫الجودة يف المنظمة ر‬
‫ً‬
‫الجودة كلما أدى ذلك إىل تخفيض التكلفة وزيادة األرباح تبعا لذلك‪.‬‬

‫كروست عىل مدى أهمية االدارة العليا يف دعم الجودة وتحقيق‬‫ي‬ ‫ر‬ ‫أكد‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫عاىل فيها‪ .‬كما أنه وضع برنامجا متكامال للجودة الشاملة ركز‬
‫مستوى ي‬
‫فيه عىل أداء العمل بالشكل الصحيح من المرة األوىل والذي يؤدي إىل‬
‫األساس هو العيوب الصفرية أي‬
‫ي‬ ‫تخفيض التكلفة‪ .‬كما ر‬
‫اعتي معيار األداء‬
‫فئتي‪ :‬التكاليف‬
‫كروست التكاليف إىل ر‬
‫ري‬ ‫عدم وجود أي أخطاء‪ .‬وقد قسم‬
‫تحسي مستوى الجودة‪،‬‬‫ر‬ ‫الت ساهمت يف‬ ‫وه تلك التكاليف ي‬‫المقبولة ي‬
‫الت انفقت ولم تحقق مستوى‬ ‫وه تلك ي‬ ‫غي المقبولة ي‬
‫والتكاليف ر‬
‫الجودة المطلوب‪.‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬كاورو اويشيكاوا ‪Kaora Ishikawa‬‬
‫الروح لحلقات الجودة ‪ Quality Circles‬حيث‬‫ي‬ ‫يعتي ايشيكاوا األب‬
‫ر‬
‫صغية‬
‫ر‬ ‫انه كان أول من نادي بها‪ .‬وحلقات الجودة عبارة عن مجموعات‬
‫عتيون اجتماعاتهم‬ ‫العاملي ينضمون مع بعضهم بصفة تطوعية وي ر‬‫ر‬ ‫من‬
‫العاملي‬
‫ر‬ ‫لمناقشة مشاكل الجودة ف العمل‪ .‬وقد نادي إيشيكاوا ر‬
‫بارساك‬ ‫ي‬
‫يف حل المشكالت من خالل حلقات الجودة‪ ،‬كما أنه نادي كذلك بأهمية‬
‫وتغيي‬
‫ر‬ ‫وتحسي مهاراتهم‬
‫ر‬ ‫العاملي‬
‫ر‬ ‫التعليم والتدريب يف زيادة معارف‬
‫اتجاهاتهم‪.‬‬
 ‫ً‬
‫وقد أشار إيشيكاوا اىل أهمية التدريب عىل الجودة مدلال عىل ذلك بأن‬
‫عملية التدريب يف اليابان أخذت مكانتها يف الصدارة منذ الستينات من‬
‫القرن ر‬
‫العرسين‪.‬‬

‫الثان ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة‬

‫ي‬ ‫الفصل‬
‫التغيي وأنواعه‬
‫ر‬ ‫مفهوم‬
‫كثية يف‬
‫تغييات ر‬
‫تتضمن عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة إجراء ر‬
‫التنظيم والنمط القيادي‬
‫ي‬ ‫مجاالت عديدة مثل ثقافة المنظمة والهيكل‬
‫ومناخ اإلبداع وتصميم العمليات‪.‬‬
‫التغيي عىل أنه نشاط يتضمن إحداث تحوالت يف أحد أو‬ ‫ر‬ ‫ويمكن تعريف‬
‫الت تتكون منها المنظمة لمواجهة القوى المؤثرة‬ ‫بعض أو كافة العناض ي‬
‫يأن استجابة لمتطلبات جديدة للعمالء أو نتيجة‬ ‫فالتغيي قد ي‬
‫ر‬ ‫فيها‪.‬‬
‫منافسي من السوق أو نتيجة لتطبيق فلسفة ادارية‬ ‫ر‬ ‫لدخول أو خروج‬
‫الغي ذلك من األسباب‪.‬‬ ‫جديدة كإدارة الجودة الشاملة أو ر‬
‫ً‬
‫اإلنسان فنحن دائما بحاجة‬
‫ي‬ ‫التغيي ظاهرة مالزمة للحياة وللوجود‬
‫ر‬ ‫ان‬
‫لك نتمكن من مواكبة مقتضيات العرص‪ ،‬وكذلك المنظمات‬ ‫تغييات ي‬
‫اىل ر‬
‫تغيي‪.‬‬
‫فه بحاجة إىل ر‬ ‫وبالتاىل ي‬
‫ي‬ ‫متغية باستمرار‬
‫فإنها تعمل يف ظل بيئة ر‬
‫التغيات يف البيئة حت‬
‫ر‬ ‫أن مع‬
‫وتميل المنظمات اىل التكيف مع البيئة ر ي‬
‫تستطيع أن تحافظ عىل نفسها وبقاءها واستمرارها‪.‬‬
 ‫يىل‪:‬‬
‫التغيي نتناول أهمها فيما ي‬
‫ر‬ ‫كثية ألنواع‬
‫وهناك تصنيفات ر‬
‫التغيي من حيث درجة‬
‫ر‬ ‫‪ - 1‬من حيث درجة التخطيط‪ :‬يمكن تقسيم‬
‫نوعي‪:‬‬
‫ر‬ ‫التخطيط إىل‬
‫التغيي الذي يحدث تلقائيا وبصفة عشوائية‬
‫ر‬ ‫العشوان‪ :‬وهو‬
‫ي‬ ‫التغيي‬
‫ر‬ ‫أ‪-‬‬
‫وبالتاىل قد تكون آثاره ونتائجه سلبية عىل‬
‫ي‬ ‫بدون أي إعداد مسبق‪،‬‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫التغيي المخطط‪ :‬وهو الذي يتم تنفيذه بعد إعداد دقيق ودراسة‬
‫ر‬ ‫ب‪-‬‬
‫التغيي ومتطلباته وبرامجه‪ ،‬ويكون نتيجة جهود واعية‬
‫ر‬ ‫متأنية لظروف‬
‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫مخطىط‬
‫ي‬ ‫من قبل‬
‫‪ - 2‬من حيث وقت التنفيذ‪:‬‬
‫التغيي الذي يتم مرة واحدة وبرسعة‪ ،‬ويسم البعض‬‫ر‬ ‫التغيي الرسي ع‪:‬‬
‫ر‬ ‫أ‪-‬‬
‫التغيي بالصدمة القوية‪ ،‬حيث أن تنفيذه يشكل صدمة‬ ‫ر‬ ‫هذا النوع من‬
‫قوية للجميع‪ .‬ويجب الحذر هنا من اآلثار االجتماعية السلبية عىل من‬
‫بالتغيي‪ ،‬ألن من شأن ذلك أن يؤدي اىل بروز مقاومة‬
‫ر‬ ‫سوف يتأثرون‬
‫التغيي الرسي ع‬
‫ر‬ ‫للتغيي‪ .‬ولكن هناك ظروف معينة يمكن أن ينفذ فيها‬ ‫ر‬
‫ً‬
‫التغيي‬
‫ر‬ ‫التغيي جزئيا أو أن يكون هناك ضورة ملحة إلجراء‬ ‫ر‬ ‫كأن يكون‬
‫ً‬
‫كبية تؤثر عىل مستقبل المنظمة أو أن يكون‬ ‫منعا الستفحال مشكلة ر‬
‫ً‬
‫بالتغيي المنوي إجراءه بسيطا‪.‬‬
‫ر‬ ‫الموظفي‬
‫ر‬ ‫تأثر‬
‫التغيي عىل دفعات وليس دفعة واحدة‪ ،‬وذلك‬‫ر‬ ‫البىطء‪ :‬يتم‬
‫ي‬ ‫التغيي‬
‫ر‬ ‫ب‪-‬‬
‫التغيي‬
‫ر‬ ‫بالتغيي‪ .‬ويمكن تنفيذ‬
‫ر‬ ‫تالفيا ألي آثار سلبية عىل المتأثرين‬
‫ً‬
‫التغيي شامال لكل المنظمة أو عندما يتوقع مقاومة‬
‫ر‬ ‫البىطء عندما يكون‬‫ي‬
‫للتغيي المزمع إجراءه‪.‬‬
‫ر‬ ‫عنيفة‬
 ‫‪ - 3‬من حيث درجة الشمولية‪:‬‬
‫الجزن‪ :‬يشمل أجراء من المنظمة أو من االنشطة أو‬
‫ي‬ ‫التغيي‬
‫ر‬ ‫أ‪-‬‬
‫التغيي وحدة من الوحدات اإلدارية يف المنظمة أو‬
‫ر‬ ‫العمليات‪ ،‬فقد يشمل‬
‫أهداف المنظمة أو السياسات واإلجراءات‪.‬‬
‫التغيي الذي يشمل المنظمة ككل من كافة‬
‫ر‬ ‫التغيي الشامل‪ :‬وهو‬
‫ر‬ ‫ب‪-‬‬
‫غي ذلك‪.‬‬
‫النواح سواء أفرادا أو جماعات أو دوائر وأقسام أو عمليات أو ر‬
‫ي‬

‫للتغيي‬
‫ر‬ ‫القوى المحركة‬
‫والت تؤثر ف‬
‫التغيي ي‬
‫ر‬ ‫للتغيي أو مسببات‬
‫ر‬ ‫الكثي من القوى المحركة‬
‫ر‬ ‫هناك‬
‫تغييات فيها‪.‬‬
‫ي المنظمة وتتطلب ضورة القيام بإجراء ر‬
‫فئتي‪:‬‬
‫وهذه القوى يمكن تقسيمها إىل ر‬
‫‪ - 1‬القوى الداخلية ‪:‬‬
‫والت تكون داخل‬
‫للتغيي ي‬
‫ر‬ ‫نعت بالقوى الداخلية أي القوى المحركة‬
‫ي‬
‫المنظمة‪ ،‬ومن أهم األمثلة عىل القوى الداخلية‪:‬‬
‫العاملي‪.‬‬
‫ر‬ ‫الوظيف لدى‬
‫ي‬ ‫‪ -‬انخفاض درجة الرضا‬
‫العاملي يف المنظمة بالمقارنة مع‬
‫ر‬ ‫‪ -‬ارتفاع معدل دوران العمل لدى‬
‫معدل دوران العمل لدى المنظمات المنافسة‪.‬‬
‫الطبيغ‪.‬‬
‫ي‬ ‫‪ -‬زيادة معدالت التغيب عن العمل عن الحد‬
‫‪ -‬انخفاض أرباح المنظمة أو تحقيق خسائر فادحة‪.‬‬
‫العاملي أو ربي الدوائر‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪ -‬عدم وجود تعاون فعال ربي‬
 ‫ان معاناة المنظمة من أي من المشاكل السابقة تفرض عليها ضورة‬
‫تغييات محددة لمعالجة الوضع وتصحيحه‪.‬‬ ‫اجراء ر‬

‫وبالتاىل ال‬
‫ي‬ ‫‪ - 2‬القوى الخارجية‪ :‬هذه القوى تكون من خارج المنظمة‪،‬‬
‫التغييات‬
‫ر‬ ‫تستطيع االدارة التحكم بها‪ ،‬اال انها تستطيع أن تجري‬
‫لك تتالءم معها ومن أهم هذه القوى‪:‬‬ ‫المالئمة داخل المنظمة ي‬
‫‪ -‬التطورات التكنولوجية‪ ،‬فظهور آالت متقدمة بطاقات أعىل قد ر‬
‫يجي‬
‫تغييات ر‬
‫كرساء وتركيب آالت جديدة‪.‬‬ ‫المنظمة عىل اجراء ر‬
‫قواني جديدة‪ ،‬مما يتطلب من المنظمة التكيف معها مثل‬‫ر‬ ‫‪ -‬إصدار‬
‫االستياد والتصدير‪ ،‬وانظمة الرصائب‪.‬‬
‫ر‬ ‫وقواني‬
‫ر‬ ‫قواني العمل والعمال‪،‬‬
‫ر‬
‫التغييات يف النشاط االقتصادي من ركود أو رواج‪ ،‬ويتضمن ذلك‬
‫ر‬ ‫‪-‬‬
‫التغيات يف مستوى دخل الفرد ومعدالت النمو االقتصادي‪.‬‬
‫ر‬
‫والت قد تفرض عىل االدارة‬
‫‪ -‬تزايد االهتمام بالمسؤولية االجتماعية‪ ،‬ي‬
‫ضورة االهتمام بها والقيام بمسؤولياتها تجاه المجتمع الذي تعيش‬
‫فيه‪.‬‬
‫التغييات يف المنافسة‪ ،‬فدخول منافس جديد او خروج منافس قوي‬
‫ر‬ ‫‪-‬‬
‫تغييات معينة داخل المنظمة‪.‬‬
‫قد يتطلب اجراء ر‬
‫تغييات فيها‬
‫التغيي هذه تدعو المنظمة اىل ضورة إجراء ر‬
‫ر‬ ‫ان مسببات‬
‫سواء عىل مستوى األفراد أو عىل مستوى الجماعات أو حت عىل‬
‫مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
 ‫التغيي‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
‫تأثي عىل نجاح أو‬
‫التغيي عملية حساسة وذلك لما لها من ر‬ ‫ر‬ ‫أن إدارة‬
‫تغ بالكامل ظروف‬ ‫وبالتاىل عىل االدارة أن ي‬
‫ي‬ ‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫فشل مجهودات‬
‫بالتغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫التغيي ومسبباته وان تتخذ القرارات الصائبة بكل ما يتعلق‬
‫ر‬
‫ً‬
‫التغيي تمر بالمراحل التالية‪:‬‬
‫ر‬ ‫واجماال فان عملية‬
‫التغيي بدراسة كل ما‬
‫ر‬ ‫الحاىل‪ :‬تبدأ أوىل مراحل‬
‫ي‬ ‫‪ - 1‬تشخيص الوضع‬
‫يتعلق بعمليات المنظمة وانشطتها وعالقتها بالبيئة المحيطة بها‪ .‬ي‬
‫وف‬
‫هذه المرحلة يتم بحث نقاط القوة والضعف يف المنظمة فيتم دراسة‬
‫التنظيم ونمط القيادة السائد‪ ،‬وفعالية االتصاالت والرصاعات‬
‫ي‬ ‫الهيكل‬
‫وغيها‪.‬‬
‫التنظيمية الموجودة‪ ،‬ودرجة المركزية‪ ،‬واالنتاجية ر‬
‫‪ - 2‬تحديد المشاكل الحقيقية‪ :‬تقوم االدارة بجمع المعلومات من خالل‬
‫عدة طرق كالمالحظة والمقابلة ونماذج االستبانة ثم يتم تحليل هذه‬
‫تعان منها‬
‫الت ي‬‫المعلومات والتوصل إىل طبيعة وماهية المشكالت ي‬
‫وينبغ أن‬
‫ي‬ ‫ه مشكالت تكنولوجية أم انتاجية أم تسويقية‪.‬‬‫المنظمة هل ي‬
‫وبي عوارض‬ ‫تعان منها المنظمة ر‬
‫الت ي‬ ‫تمي اإلدارة ربي المشاكل الحقيقية ي‬
‫ر‬
‫هذه المشاكل‬
‫ينبغ أن‬
‫التغيي ي‬
‫ر‬ ‫التغيي‪ :‬أن عملية تخطيط برامج‬
‫ر‬ ‫‪ - 3 .‬تخطيط برامج‬
‫تأخذ بالحسبان االعتبارات التالية‪:‬‬
‫التغيات السابقة‪ :‬حيث من الرصوري استعراض السجالت السابقة‬
‫ر‬ ‫أ‪-‬‬
‫الت‬
‫الت جرت يف المنظمة وذلك بهدف معرفة المعوقات ي‬ ‫للتغييات ي‬
‫ر‬
‫اعيضت طريقها وكيفية التغلب عليها‪.‬‬
‫بالتغيي واىل أي‬
‫ر‬ ‫بالتغيي‪ :‬التعرف عىل من هم المتأثرين‬
‫ر‬ ‫ب ‪ -‬المتأثرون‬
‫التأثي‪.‬‬
‫ر‬ ‫درجة سيكون ذلك‬
 ‫غيي‪ :‬من الرصوري استشعار حجم المقاومة‬
‫ج ‪ -‬المقاومة المتوقعة للت ر‬
‫التغييات المنوي اجراؤها‪ ،‬مما يساعد يف التخفيف‬
‫ر‬ ‫المتوقعة االجراء‬
‫منها‪.‬‬
‫القائمي بالتخطيط تحديد درجة‬
‫ر‬ ‫للتغيي‪ :‬عىل‬
‫ر‬ ‫د ‪ -‬تأييد اإلدارة العليا‬
‫للتغيي ومدى معرفتها بتفاصيله‪.‬‬
‫ر‬ ‫تأييد اإلدارة العليا‬
‫المعايي‬
‫ر‬ ‫التغيي‪ ،‬كما يتم تحديد‬
‫ر‬ ‫وف هذه المرحلة يتم تحديد أهداف‬‫ي‬
‫ر‬
‫ومؤرسات األداء ثم وضع برامج العمل المطلوب تنفيذها‪ ،‬ووقت بداية‬
‫ونهاية كل برنامج‪ ،‬كما يتم تحديد المسؤول عن تنفيذ كل برنامج من‬
‫اليامج‪.‬‬
‫هذه ر‬

‫‪ - 4‬اختيار االسياتيجية المالئمة‪:‬‬

‫التغيي يف ثالثه‬
‫ر‬ ‫يصنف ‪ John Schermerhorn‬اسياتيجيات‬
‫اسياتيجيات أساسية‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اسياتيجية القوة ‪ :Force - coercion‬حيث تستخدم هذه‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫االسياتيجية المكافآت والعقوبات حافزا رئيسيا يف هذا المجال فيتم‬
‫التغيي أو يتم استخدام المكافآت‬
‫ر‬ ‫التهديد بالعقاب عند االعياض عىل‬
‫التغيي وتشجيعهم (ويسم ‪D . Robey‬‬ ‫ر‬ ‫وغيها إلغراء منفذي‬
‫المادية ر‬
‫تأن‬
‫العاىل ‪ Edict‬داللة عىل أنها ي‬
‫ي‬ ‫هذه االسياتيجية باسياتيجية المرسوم‬
‫ه األقل‬‫يعتي ان هذه االسياتيجية ي‬ ‫كأوامر من االدارة العليا حيث ر‬
‫باف االسياتيجيات المستخدمة)‬ ‫فعالية من ربي ي‬
‫المنطف ‪ :Rational Persulation‬يتم اللجوء‬
‫ي‬ ‫ب ‪ -‬اسياتيجية االقناع‬
‫التغيي بالحاجة اليه والعوائد‬
‫ر‬ ‫إىل استخدام المنطق واقناع منفذي‬
‫المتوقعة منه‪.‬‬
‫تعتمد هذه االسياتيجية عىل المناقشة المنطقية والمعلومات الصادقة‬
‫المنطف إذا فهم أن من‬
‫ي‬ ‫وتفيض ان الموظف سوف يتأثر باإلقناع‬
‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫مصلحته الخاصة دعم‬
‫ج ‪ -‬اسياتيجية المشاركة ‪ ) Participation) Shared Power‬وهنا‬
‫بالتغيي‬
‫ر‬ ‫الت سوف تتأثر‬
‫الممثلي عن المجموعات ي‬
‫ر‬ ‫يتم السماح‬
‫التغيي والتخطيط له وتنفيذه ‪ .‬وهذه‬
‫ر‬ ‫بالمشاركة يف وضع أهداف‬
‫االسياتيجية تعتي من ر‬
‫أكي االسياتيجيات فعالية يف التخفيف من‬ ‫ر‬
‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫مقاومة‬
‫التغيي‪ ،‬فلكل اسياتيجية‬
‫ر‬ ‫ال يوجد هناك اسياتيجية مثىل للتعامل مع‬
‫الت تالءم‬
‫ايجابياتها وسلبياتها‪ ،‬وتقوم اإلدارة باختيار االسياتيجية ي‬
‫التغيي وحيثياته‪.‬‬
‫ر‬ ‫ظروف‬
‫التغيي‪:‬‬
‫ر‬ ‫‪ - 5‬تنفيذ‬
‫التغيي من قبل االدارة العليا أو عىل األقل‬ ‫ر‬ ‫يفضل ان تدار عملية تنفيذ‬
‫الت‬
‫يعتي من أهم العوامل ي‬ ‫أن تنال الدعم والتأييد منها‪ ،‬ألن ذلك ر‬
‫وينبغ التأكيد هنا عىل ضورة أن يتقيد‬ ‫ي‬ ‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫تساهم يف تقليل مقاومة‬
‫التغيي بالموازنة المخصصة لكل برنامج من‬ ‫ر‬ ‫المسؤولي عن تنفيذ برامج‬
‫ر‬
‫التغيي‬
‫ر‬ ‫المسؤولي عن تنفيذ‬
‫ر‬ ‫اليامج وعدم تجاوزها‪ .‬أن إعالم األفراد‬ ‫ر‬
‫الت يمكن جنيها‬ ‫وميراتها والعوائد ي‬ ‫التغييات المتوقع اجراؤها ر‬ ‫ر‬ ‫بطبيعة‬
‫المعنيي‬
‫ر‬ ‫التغيي‪ .‬كما ان ابالغ‬
‫ر‬ ‫من تنفيذها أمر ضوري لنجاح عملية‬
‫التغيي أمر‬
‫ر‬ ‫مرسوع‬‫بالتغيي بالمعلومات الكاملة عن مدى تقدم العمل ف ر‬ ‫ر‬
‫ي‬
‫مهم جدا يف هذا المجال‪.‬‬
 ‫بالتغيي يجب أن يحصلوا برسعة عىل‬
‫ر‬ ‫المعنيي‬
‫ر‬ ‫و أن األشخاص‬
‫غي المنطق إعالم عدد محدد‬‫الت تكون ضورية لهم‪ ،‬ومن ر‬‫المعلومات ي‬
‫من األشخاص وعدم اعالم اآلخرين‪ ،‬ألن ذلك يسبب فجوة ربي الذين‬
‫تلقوا المعلومات والذين لم يتلقوها‪.‬‬
‫الت تحتاج إىل‬
‫كما قد يتم تشكيل فرق عمل لتنفيذ مشاري ع التغ ريي ي‬
‫الت تتأثر بها عدة دوائر أو عدة جهات‪.‬‬
‫كبية أو تلك ي‬
‫جهود ر‬

‫التغيي‬
‫ر‬ ‫‪ - 6‬التعامل مع مقاومة‬
‫التغيي‬
‫ر‬ ‫طبيغ‪ ،‬ولمقاومة‬
‫ي‬ ‫للتغيي أيا كانت طبيعته أمر‬
‫ر‬ ‫ان مقاومة األفراد‬
‫ً‬
‫أسبابا عديدة من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬الخوف من فقدان الوظيفة‪ :‬فقد يتولد لدى الفرد خوف من فقدان‬
‫ً‬
‫والتغيي قد يشمل‬
‫ر‬ ‫مير‪.‬‬
‫غي ر‬
‫ميرا أم ر‬
‫وظيفته‪ ،‬سواء كان هذا الخوف ر‬
‫وغيها‪.‬‬
‫األفراد كما قد يشمل اآلالت والمعدات أو األنظمة والسياسات ر‬
‫وبالتاىل‬
‫ي‬ ‫التغيي بهدف الصالح العام‪،‬‬
‫ر‬ ‫‪ -‬تهديد المصالح الشخصية‪ :‬يكون‬
‫تعىط األولوية للمصلحة العامة عىل المصلحة‬
‫ي‬ ‫من المفيض أن‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫ينتم‬
‫ي‬ ‫‪ -‬ضغوطات الجماعة‪ :‬المقصود بذلك ضغوطات الجماعة ي‬
‫الت‬
‫إليها الفرد كعضويته يف النقابة أو انتسابه إىل مجموعة معينة‪.‬‬
‫‪ -‬مناخ عدم الثقة‪ :‬إذا لم تتوفر الثقة ربي الرئيس والمرؤوس فان ذلك‬
‫وبالتاىل‬
‫ي‬ ‫تغيي يحدث‬
‫يكون مدعاة االفياض سواء النية يف عملية أي ر‬
‫تحصل المقاومة‪.‬‬
 ‫التغيي بصورة‬
‫ر‬ ‫ميرات‬‫التغيي‪ :‬إذا لم يتم ررسح ر‬
‫ر‬ ‫ميرات‬‫‪ -‬سوء فهم ر‬
‫بالتغيي ان الهدف‬
‫ر‬ ‫واضحة أمام المتأثرين به‪ ،‬فقد يستنتج المتأثرين‬
‫التغيي هو االضار بهم وبمصالحهم‪.‬‬
‫ر‬ ‫األساس من‬
‫ي‬
‫معي من‬
‫بالتغيي خوف ر‬
‫ر‬ ‫‪ -‬الخوف من الفشل‪ :‬قد يتشكل لدى المتأثر‬
‫الت تنتج عن‬
‫الفشل بالقيام بالمهام الجديدة أو اإلجراءات الجديدة ي‬
‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬
‫ً‬
‫التغيي اشكاال عديدة منها‪:‬‬
‫ر‬ ‫التغيي فقد يتخذ‬
‫ر‬ ‫أما من حيث اشكال‬
‫‪ -‬االمتعاض وعدم الموافقة بصمت‪.‬‬
‫‪ -‬المعارضة الكالمية من خالل المناقشة مع الزمالء أو مع الرؤساء‪.‬‬
‫‪ -‬التباطؤ يف العمل بشكل عام‪.‬‬
‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪ -‬رفض تنفيذ أي إجراء من إجراءات‬
‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫السلت باإلضافة إىل رفض تنفيذ‬
‫ري‬ ‫‪ -‬التخريب والعنف‬
‫الت ينتسب‬
‫العاملي عن العمل وخاصة يف المنظمات ي‬
‫ر‬ ‫‪ -‬اضاب‬
‫العاملي فيها اىل نقابات عمالية‪.‬‬
‫ر‬
‫التأثي عىل نجاح عملية‬
‫ر‬ ‫التغيي يف‬
‫ر‬ ‫ال يمكن إهمال مدى أهمية مقاومة‬
‫تغيي‪ .‬وبذلك فان عىل اإلدارة أن تبذل قصارى جهدها التخاذ‬‫ال ر‬
‫االجراءات الكفيلة بالحد من هذه المقاومة‪.‬‬
‫التغيي‪ ،‬يمكنها اتباع األساليب‬
‫ر‬ ‫وحت تتمكن اإلدارة من الحد من مقاومة‬
‫التالية‪:‬‬
‫بالتغيي المنوي إجراؤه‪.‬‬
‫ر‬ ‫الموظفي مسبقا‬
‫ر‬ ‫‪ - 1‬إعالم‬
‫الت يمكن أن تجنيها المنظمة وعوائد ذلك عىل‬ ‫التغيي ي‬
‫ر‬ ‫‪ - 2‬ررسح فوائد‬
‫بالتغيي سواء كان العميل‬
‫ر‬ ‫الموظف‪ ،‬وعىل كافة األطراف األخرى المتأثرة‬
‫غيهم‪.‬‬‫او المورد او ر‬
‫للتغيي وتشجيعها عىل‬
‫ر‬ ‫‪ - 3‬دعم وتأييد القوى االيجابية المؤيدة‬
‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬ ‫االستمرار يف اتجاهاتها االيجابية نحو‬
‫للتغيي‪،‬‬
‫ر‬ ‫للتغيي‪ ،‬أي الذين يتوقع مقاومتهم‬
‫ر‬ ‫‪ - 4‬رإرساك القوى المعوقة‬
‫التغيي وذلك من خالل تكوين اللجان‬
‫ر‬ ‫يف تخطيط وتصميم وتنفيذ برامج‬
‫وفرق العمل لهذا الغرض‪.‬‬
‫للتغيي‪ ،‬وذلك الستمالتهم باتجاه‬
‫ر‬ ‫‪ - 5‬تقديم حوافز للقوى المعوقة‬
‫التغيي‪.‬‬
‫ر‬
‫الموظفي عىل األساليب أو اإلجراءات الجديدة وذلك إلزالة‬
‫ر‬ ‫‪ - 6‬تدريب‬
‫الخوف لديهم من الفشل بالقيام بالمهام الجديدة‪.‬‬
‫‪ - 7‬استخدام التهديد بالعقاب‪ ،‬فقد تضطر االدارة يف نهاية األمر إىل‬
‫التغيي‬
‫ر‬ ‫التغيي بالعقاب إذا لم يقوموا بتنفيذ‬
‫ر‬ ‫مقاوىم‬
‫ي‬ ‫استخدام تهديد‬
‫بالشكل المطلوب‪.‬‬
‫وتكي وتحرض اآلخرين له آثار سلبية‬ ‫التغيي تنمو ر‬
‫ر‬ ‫أن ترك مقاومة‬
‫وبالتاىل عىل االدارة اتباع أحد أو بعض‬
‫ي‬ ‫التغيي‬
‫ر‬ ‫خطية عىل نجاح عملية‬
‫ر‬
‫ً‬
‫األساليب المذكورة آنفا للتخفيف من فعالية تلك المقاومة‪.‬‬
 ‫التغيي اال انه يجب أن ال‬
‫ر‬ ‫وعىل الرغم من ضورة الحد من مقاومة‬
‫ً‬
‫التغيي المعقولة أحيانا فوائد‪ ،‬بل قد يذهب البعض‬
‫ر‬ ‫نغفل ان لمقاومة‬
‫إىل القول بأنه م ن الرصوري ولمصلحة المنظمة وجود مثل هذه‬
‫التغيي عىل الكشف‬
‫ر‬ ‫المقاومة‪ ،‬لكن بحدود معينة‪ ،‬فقد تساعد مقاومة‬
‫الت قد‬
‫التغيي‪ ،‬أو بعض المشكالت ي‬ ‫ر‬ ‫عن بعض نقاط الضعف يف برامج‬
‫التغيي‪ ،‬فتقوم االدارة باتخاذ االجراءات التصحيحية يف‬
‫ر‬ ‫تنتج عن تنفيذ‬
‫وتكي‪.‬‬
‫الوقت المناسب قبل أن تستفحل هذه المشاكل ر‬
‫‪ - 7‬المتابعة والتقييم‪:‬‬
‫التغيي باإلضافة إىل إجراء‬
‫ر‬ ‫البد من اجراء المتابعة المرحلية رليامج‬
‫النهان‪ ،‬وذلك بهدف التأكد من كفاءة استخدام اسياتيجيات‬ ‫ي‬ ‫التقييم‬
‫التغيي وقياس أي‬
‫ر‬ ‫التغيي وقياس النتائج الميتبة عىل تطبيق برامج‬
‫ر‬
‫التغيي‪ ،‬بهدف تصحيح‬‫ر‬ ‫المعايي الموضوعة يف خطة‬
‫ر‬ ‫انحرافات عن‬
‫التغيي يف ظل‬
‫ر‬ ‫األمور وإزالة المعوقات يف الوقت المناسب‪ .‬مجاالت‬
‫إدارة الجودة الشاملة تتطلب عملية تطبيق ادارة الجودة الشاملة إجراء‬
‫كثية يف انشطة المنظمة وعملياتها‪،‬‬ ‫تغييات ر‬
‫ر‬
‫يىل‪:‬‬
‫التغيي يف ظل إدارة الجودة الشاملة ما ي‬
‫ر‬ ‫ومن أهم مجاالت‬
‫أ ‪ -‬ثقافة المنظمة‬
‫يتوقف نجاح عملية تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة عىل ثقافة‬
‫المنظمة ومدى كونها منسجمة مع الفهم الجديد المتعلق بتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ .‬ويمكن تعريف ثقافة المنظمة عىل انها مجموعة من‬
‫المعتقدات العميقة تتعلق بكيفية تنظيم العمل‪ ،‬وممارسة السلطة‪،‬‬
‫العاملي ومراقبة ادائهم وانضباطهم يف العمل ودرجة الرسمية‬
‫ر‬ ‫ومكافأة‬
‫المطلوبة‪.‬‬
 ‫وبالتاىل فان الثقافة التنظيمية تمثل مجموعة من القيم والمعتقدات‬
‫ي‬
‫واالنماط السلوكية الخاصة بالمنظمة‪ ،‬فلكل منظمة ثقافتها الخاصة بها‬
‫وبذلك فانه ال يوجد منظمتان متشابهتان يف كافة أبعاد الثقافة‬
‫التنظيمية حت لو كانتا بنفس الصناعة‪.‬‬
‫التعبي عن ثقافة المنظمة بأشكال عديدة منها‪:‬‬
‫ر‬ ‫يمكن‬
‫‪ - 1‬طريقة التعامل اليومية‪ :‬مناداة األفراد باسم العائلة‪ ،‬لبس ربطة‬
‫العنق أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ - 2‬قواعد العمل‪ :‬عدم مغادرة مكان العمل قبل الرئيس‪.‬‬
‫التمي ف كل ر‬ ‫ً‬
‫سء نفعله "‬ ‫ي‬ ‫ر ي‬ ‫‪IBM‬‬ ‫لدى‬ ‫العمل‬ ‫قيم‬ ‫فمثال‬ ‫‪ - 3‬قيم العمل‪:‬‬
‫‪ " IBM value is Excellence in everything we do‬وينتج عن‬
‫وف طريقة أداء‬
‫تغيي جذري يف الثقافة ي‬
‫تطبيق إدارة الجودة الشاملة ر‬
‫العمل يف المنظمات وما يجب عمله هنا هو بناء ثقافة تنظيمية تكون‬
‫ً‬
‫واليامج التدريبية يف الجودة دورا‬
‫الجودة محورها‪ ،‬حيث يؤدي التعليم ر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫بارزا يف بناء ثقافة الجودة داخل المنظمة وذلك تمهيدا لطريق تطبيق‬
‫ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫التغيي يف المنظمة وفهم خصائص أو صفات‬
‫ر‬ ‫ان معرفة قواعد‬
‫الت لديها ثقافة جودة راسخة وهو أمر هام ألي فريق عمل‬
‫المنظمات ي‬
‫تغيي ثقافة المنظمة‪.‬‬
‫يأمل يف ر‬
‫العاملي يف المنظمة‬
‫ر‬ ‫ومن الجدير بالذكر ان من الرصوري أن يكون‬
‫ملمي بمفهوم إدارة الجودة الشاملة مما يساعدهم عىل تطبيق‬
‫ر‬
‫المنهجية الجديدة بنجاح ‪.‬‬
‫الت تشتمل عليها ثقافة الجودة من أهمها‪:‬‬
‫و هناك العديد من الجوانب ي‬
‫كي عىل العميل‬‫‪ -‬الي ر‬
‫‪ -‬اداء العمل الصحيح من المرة األوىل‬
‫التقان يف العمل ‪ -‬احيام اآلخرين‬
‫ي‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬الصدق يف التعامل مع اآلخرين‬
‫‪ -‬الخطأ هو فرصة للتطور‬
‫‪ -‬عدم التقيد بالعالقات الرسمية بهدف أجراء اتصاالت أ ر‬
‫كي فعالية‬
‫التميي هو نهجنا‬
‫ر‬ ‫‪-‬‬
‫كي عىل ثقافة خدمة العميل‪،‬‬ ‫ومن األمور الهامة يف ثقافة الجودة هو الي ر‬
‫الشيم يف هذا المجال أن ثقافة الجودة تقود إىل غرس‬
‫ي‬ ‫ويقول سعيد‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ثقافة خدمة العميل سواء كان عميال داخليا أو عميال خارجيا‪ .‬وال يغيب‬
‫العاملي‬
‫ر‬ ‫نرس ثقافة الجودة ربي‬‫عن بالنا ما للتدريب من أهمية ف مجال ر‬
‫ي‬
‫يف المنظمة‪.‬‬
‫التنظيم‪:‬‬
‫ي‬ ‫ب ‪ -‬الهيكل‬
‫التنظيم وسيلة من وسائل تحقيق أهداف المنظمة‬
‫ي‬ ‫يعتي الهيكل‬
‫ر‬
‫الت يتم‬
‫التنظيم عىل أنه الوسيلة ي‬
‫ي‬ ‫ويعرف ‪ J . Stoner‬وزميله الهيكل‬
‫من خاللها تقسيم نشاطات المنظمة وطريقة تنظيمها وتنسيقها‬
‫التنظيم ينتج عنه‬
‫ي‬ ‫فيشيون إىل ان الهيكل‬
‫ر‬ ‫أما ‪ J . Gibson‬وزميله‬
‫قرارات تنظيمية متعلقة بأربعة أبعاد تشمل تقسيم العمل وأسس تكوين‬
‫االرساف وتفويض الصالحيات‪.‬‬‫الوحدات االدارية ونطاق ر‬
‫المبت‬
‫ي‬ ‫التنظيم الطويل ‪Tall Organizational Structure‬‬ ‫ي‬ ‫أن الهيكل‬
‫كثية لم يعد يتناسب مع المنظمات‬‫عىل أساس وجود مستويات إدارية ر‬
‫الت تطبق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وذلك لما يسببه هذا النوع من‬
‫ي‬
‫الهياكل التنظيمية من مشاكل اهمها‪:‬‬
‫‪ -‬يضع حواجز ربي الوحدات أو التقسيمات االدارية‪ ،‬حيث يكون نشاط‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫كل منها منفصال عن األخرى‪ ،‬نظرا للمبالغة يف تقسيم العمل‬
‫والتخصص‪.‬‬
‫كي عىل التخصص الضيق‪ ،‬ووجود حواجز ربي الوحدات‬ ‫‪ -‬نتيجة الي ر‬
‫االدارية تصبح النظرة السائدة للعمل داخل المنظمة نظرة جزئية‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف اليابط نتيجة انحسار االهتمامات ضمن كل وحدة إدارة عىل‬
‫حدة‪.‬‬
‫التنظيم عن قاعدته بسبب طول خطوط االتصال‬ ‫ي‬ ‫‪ -‬بعد قمة الهرم‬
‫وهذا ما يضعف من الروابط االجتماعية ربي االدارة العليا وقاعدة الهرم‬
‫التنظيم‪.‬‬
‫ي‬
‫‪ -‬ضعف التنسيق‪.‬‬
‫‪ -‬مركزية السلطة‪ ،‬وبىط يف اتخاذ القرارات وانجاز األعمال‪.‬‬
‫الكثية بحاجة‬
‫ر‬ ‫التنظيم الطويل ذو المستويات االدارية‬
‫ي‬ ‫أن هذا الهيكل‬
‫يتغي إىل شكل آخر يتناسب مع تطبيق مفهوم إدارة الجودة‬ ‫اىل أن ر‬
‫التنظيم الجديد والذي يتناسب مع إدارة الجودة‬
‫ي‬ ‫الشاملة‪ .‬الهيكل‬
‫الشاملة يجب أن يتضمن دور فرق العمل ومجموعات العمل بداخله‪،‬‬
‫وذلك ألن إدارة الجودة الشاملة تركز عىل دور فرق العمل األساس‬
‫لتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬
 ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ر‬
‫األكي مالءمة يكون أفقيا أو منبسطا‬ ‫التنظيم‬
‫ي‬ ‫وبناء عليه فان الهيكل‬
‫اكي واستقاللية‬
‫‪ Flat‬بحيث يتوفر للفراد والفرق العمل صالحيات ر‬
‫أعىل‪.‬‬
‫ج ‪ -‬العمليات ‪Processes‬‬
‫ه مجموعة من األنشطة الميابطة أو المتفاعلة مع بعضها‬
‫العملية ي‬
‫والت تقوم بتحول المدخالت اىل مخرجات ‪Set of interrelated or‬‬‫ي‬
‫‪interacting activities which transform inputs into‬‬
‫عاىل من الجودة‬
‫‪ outputs‬وحت تتمكن المنظمة من تحقيق مستوى ي‬
‫جزن‬
‫ي‬ ‫يف منتجاتها‪ ،‬فان ذلك قد يتطلب إعادة تصميم العمليات بشكل‬
‫كىل وذلك حت تنسجم العمليات مع متطلبات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫أو ي‬
‫التغييات‬
‫ر‬ ‫التفكي يف طرق أداء العمل يف المنظمة واجراء‬
‫ر‬ ‫وينبغ إعادة‬
‫ي‬
‫لك تنسجم مع الفلسفة الجديدة‬ ‫الالزمة عىل تصميم العمليات ي‬
‫للمنظمة‪ .‬والمطلوب هنا ليس اجراء تعديالت طفيفة بل عمل ت ر‬
‫غييات‬
‫تتمس مع متطلبات إدارة الجودة الشاملة وتسم عملية اجراء‬ ‫ر‬ ‫جذرية‬
‫التغيات الجذرية إعادة الهندسة ‪." Re engineering -‬‬‫ر‬ ‫هذه‬
‫وشان مفهوم إعادة الهندسة أو كما يسميها البعض‬
‫ري‬ ‫يعرف هامر‬
‫األساس‪ ،‬وإعادة تصميم‬
‫ي‬ ‫المبدن‬
‫ي‬ ‫التفكي‬
‫ر‬ ‫مفهوم الهندرة بأنها إعادة‬
‫العمليات االدارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية‬
‫معايي األداء الحاسمة كالتكلفة‬
‫ر‬ ‫رسيعة وليست هامشية تدريجية يف‬
‫والجودة والخدمة والرسعة‪.‬‬
 ‫تغييات‬‫إذن فإعادة الهندسة تتضمن القيام بإصالحات جذرية وليس ر‬
‫طفيفة يف أساليب العمل وتصميم العمليات وترتيب الوظائف‪،‬‬
‫وتفويض الصالحيات وأساليب الرقابة‪ ،‬ونظم المكافآت‪ ،‬ونظم دعم‬
‫وتحسي جودة المنتج‪.‬‬ ‫ر‬ ‫المعلومات‪ .‬كل ذلك من أجل رفع مستوى األداء‬
‫تغيي يف‬
‫التغيات الناتجة عن تنفيذ عمليات إعادة الهندسة ر‬ ‫ر‬ ‫وتتطلب‬
‫متطلبات التوظيف يف مختلف الوحدات االدارية‪ ،‬حيث تؤدي‬
‫التطورات التكنولوجية يف معظم الحاالت اىل تخفيض يف إعداد‬
‫وتغيي كذلك يف المهارات‬
‫ر‬ ‫المطلوبي لتشغيل االجهزة‬‫ر‬ ‫الموظفي‬
‫ر‬
‫ينبغ إيجاد االنسجام ربي عمليات إعادة الهندسة‬ ‫ي‬ ‫المطلوبة‪ .‬وبناء عليه‪،‬‬
‫البرسي وهذا ما يسم‬ ‫وبي المواصفات المطلوب توفرها ف العنرص ر‬ ‫ر‬
‫ي‬
‫بإعادة هندسة الموارد ر‬
‫البرسية‪.‬‬
‫ً‬
‫كي يف إعادة الهندسة يكون دائما عىل‬ ‫من المهم أن تفهم اإلدارة بان الي ر‬
‫النهان من‬
‫ي‬ ‫العمليات وليس عىل الدوائر واألقسام وذلك ألن الهدف‬
‫عملية إعادة الهندسة هو رضا العميل الذي يهمه فقط مستوى الخدمة‬
‫أو المنتج المقدم اليه وال يهمه توزي ع الدوائر واألقسام أو العالقات فيما‬
‫ً‬
‫فف المنظمات الخدمية غالبا ما يتم تجميع كافة العمليات‬ ‫بينها‪ .‬ي‬
‫المتعلقة بتقديم خدمة معينة يف مكان واحد مما يسهل عىل المستفيد‬
‫من الخدمة الحصول عىل الخدمة بجهد أقل وتكلفة أقل‪.‬‬

‫د ‪ -‬اسلوب اإلدارة ‪Management Style‬‬

‫ان من الرصوري اتباع أسلوب إداري يتناسب مع تطبيق المفهوم‬
‫وينبغ أن يتصف هذا‬
‫ي‬ ‫الجديد أي تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪،‬‬
‫األسلوب اإلداري بالمرونة واعطاء الحرية يف العمل وزيادة مساحة‬
‫االستقاللية‪،‬‬
 ‫باإلضافة إىل ضورة منح الرئيس الفرصة لمرؤوسيه للمشاركة يف وضع‬
‫األهداف واتخاذ القرارات وحل المشكالت‪ ،‬بل يذهب األمر إىل أبعد من‬
‫العاملي‪ ،‬كما سوف نرى الحقا‪.‬‬
‫ر‬ ‫ينبغ أن يشجع اندماج‬
‫ذلك فالمدير ي‬
‫العاملي واندماجهم يف كل ما يتعلق بالمنظمة من قرارات‬
‫ر‬ ‫أن مشاركة‬
‫أساس لتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫ي‬ ‫ومشكالت هو متطلب‬
‫كي مالئمة من األسلوب‬‫وبالتاىل فان األسلوب الديمقراط هو أ ر‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫الديكتاتوري يف اإلدارة يف ظل تطبيق هذا المفهوم‪.‬‬
‫والعاملي يجب أن تكون‬
‫ر‬ ‫باإلضافة إىل ذلك فان االتصاالت ربي االدارة‬
‫الرسم قد ال يناسبها‪ .‬من المطلوب ر‬
‫توفي‬ ‫ي‬ ‫وبالتاىل فان األسلوب‬
‫ي‬ ‫فعالة‪،‬‬
‫غي الرسمية واألبواب‬
‫رسم‪ ،‬يعتمد عىل العالقات ر‬ ‫ي‬ ‫غي‬‫ظيم ر‬‫مناخ تن ي‬
‫العاملي ببعضهم‪ .‬إال أن ذلك ال‬
‫ر‬ ‫وبي‬ ‫والعاملي ر‬
‫ر‬ ‫المفتوحة ربي اإلدارة‬
‫يعت انكار االتصاالت الرسمية‪ ،‬بل من الواجب أيضا تنميتها وتطويرها‬ ‫ي‬
‫غي الرسمية‪.‬‬ ‫جنبا إىل جنب مع االتصاالت ر‬
‫كي يف تطبيق إدارة الجودة الشاملة يعتمد عىل العمل‬ ‫وبما ان الي ر‬
‫الجماىع وفرق العمل‪ ،‬فإن أسلوب االدارة هنا يختلف‪ ،‬وذلك ألن‬
‫ي‬
‫ر‬
‫األهداف جماعية‪ ،‬والمسؤولية أ كي ما تكون مشاع ربي أفراد الفريق‬
‫الشخض ليس‬
‫ي‬ ‫الواحد‪ .‬فالعمل الفردي والمصلحة الخاصة والتنافس‬
‫لهم وجود يف إدارة الجودة الشاملة بل أن الجميع يعمل من أجل‬
‫المصلحة العامة‪.‬‬
 ‫الفصل الثالث‪:‬‬
‫تنظيم إدارة الجودة الشاملة‬
‫التنظيم إلدارة الجودة الشاملة‬
‫ي‬ ‫الشكل‬
‫لك تكون مسؤولة عن‬ ‫الكثي من المنظمات دائرة للجودة ي‬‫ر‬ ‫لقد أنشأت‬
‫كافة األنشطة المتعلقة بالجودة فيها‪ .‬وبغض النظر عن مسميات هذه‬
‫اإلحصان للجودة‪ ،‬مراقبة الجودة‪ ،‬مراقبة الجودة‬
‫ي‬ ‫الدائرة‪ :‬الضبط‬
‫غي ذلك من المسميات‪،‬‬ ‫الكلية‪ ،‬تأكيد الجودة‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬أو ر‬
‫ً‬
‫الت تغطيها تتعلق أساسا كلها بالجودة‪.‬‬‫إال أن األنشطة ي‬
‫العرسين‪ ،‬ظهرت أربعه اتجاهات يف‬‫وخالل الثمانينات من القرن ر‬
‫الواليات المتحدة األمريكية لتنظيم الجودة‪:‬‬
‫‪ - 1‬تحويل بعض مهام إدارة الجودة من دائرة الجودة اىل الدوائر األخرى‬
‫عىل سبيل المثال فقد تم تحويل دراسات قدرة العمليات ‪Process‬‬
‫‪Capability Studies‬من دائرة الجودة اىل دائرة هندسة العمليات‪.‬‬
‫‪ - 2‬توسيع نطاق إدارة الجودة من العمليات فقط اىل كافة أنواع‬
‫والداخىل‪.‬‬
‫ي‬ ‫ر ي‬
‫الخارح‬ ‫ر ي‬
‫الخارح فقط اىل العميل‬ ‫النشاطات ومن العميل‬
‫الكبي يف استخدام فرق العمل‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪ - 3‬التوسع‬
‫‪ - 4‬تفويض سلطة اتخاذ القرار إىل المستويات اإلدارية االقل‪.‬‬
‫وقد أدت االتجاهات األربعة سالفة الذكر إىل بناء تنظيمات خاصة‬
‫بإدارة الجودة الشاملة تختلف عن تلك المتعلقة باإلدارات واألنشطة‬
‫األخرى يف المنظمة‪.‬‬
 ‫نمىط أو تنظيم أمثل إلدارة الجودة الشاملة يف‬
‫ي‬ ‫ليس هنالك تنظيم‬
‫المنظمة حيث يختلف هذا التنظيم من منظمة إىل أخرى‪ ،‬وبنفس‬
‫المنظمة من وقت إىل آخر وفقا لعوامل محددة تؤثر يف اختيار الشكل‬
‫التنظيم‪ .‬ومن أهم هذه العوامل‪:‬‬
‫ي‬
‫كي حجم المنظمة تطلب ذلك توسيع وحدة‬
‫‪ - 1‬حجم المنظمة فكلما ر‬
‫الجودة وتنوع أنشطتها‪.‬‬
‫‪ -2‬نظرة االدارة العليا اىل أهمية الجودة‪ ،‬حيث أنه بوجود اهتمام من‬
‫كي إلدارة‬
‫يعت إعطاء دور أ ر‬
‫اإلدارة العليا األنشطة الجودة فان ذلك ي‬
‫الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ - 3‬توفر اإلمكانات المالية للمنظمة‬
‫المتخصصي يف إدارة‬
‫ر‬ ‫البرسية وخاصة يف ظل ندرة‬‫‪ - 4‬توفر اإلمكانات ر‬
‫ً‬
‫الجودة الشاملة يف الدول النامية إجماال‪.‬‬
‫كثية قد‬
‫الت لها فروع ر‬
‫اف للمنظمة‪ ،‬فالمنظمة ي‬ ‫‪ - 5‬سعة االنتشار الجغر ي‬
‫الت لها فروع‬
‫تنظيم مختلف عن المنظمات األخرى ي‬ ‫ي‬ ‫تحتاج إىل هيكل‬
‫أقل‪.‬‬
‫التنظيم‪،‬‬
‫ي‬ ‫أما من حيث موقع جهاز إدارة الجودة الشاملة عىل الهيكل‬
‫فقد يتخذ أحد المواقع التالية‪:‬‬
‫أ‪ -‬انشاء دائرة الجودة‬
‫الكبية منها إلنشاء‬
‫ر‬ ‫كثي من المنظمات وخاصة‬
‫هناك حاجة ماسة يف ر‬
‫ترسف عىل تخطيط وتنفيذ ومراقبة كل ما‬‫دائرة متخصصة للجودة ر‬
‫يتعلق بأمور الجودة يف المنظمة‪.‬‬
 ‫تعيي مدير للدائرة تتوفر فيه صفات محددة من أهمها أن يكون‬
‫ويتم ر‬
‫لديه مهارات اتصالية جيدة وان يكون راغبا يف رفع مستوى رضا العمالء‬
‫واجراء تحسينات للجودة‪.‬‬
‫ومن مهام دائرة الجودة‪:‬‬
‫‪-‬تخطيط وتنفيذ أنظمة الجودة‬
‫‪ -‬متابعة وتقييم أنظمة الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬تنفيذ خطة التعليم والتدريب‬
‫‪ -‬ر‬
‫االرساف عىل مشاري ع التحسينات المستمرة‬
‫‪ -‬تعزيز مفهوم ر‬
‫الرساكة مع الموردين ومع العمالء‪.‬‬

‫التاىل موقع دائرة الجودة الحد البنوك‪:‬‬

‫ي‬ ‫ويوضح الشكل‬
‫الشكل رقم ( ‪) 1‬‬

‫وبالتاىل‬
‫ي‬ ‫يف الشكل رقم ( ‪ ) 1‬نجد أن دائرة الجودة قريبة من اإلدارة العليا‬
‫التأثي يف حيثيات القرارات المتخذة ويمكنها الحصول عىل‬ ‫يمكنها ر‬
‫األصىل ‪.‬‬
‫ي‬ ‫المعلومات من مصدرها‬
‫ب ‪ -‬إنشاء قسم الجودة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ووفقا لهذا الخيار يكون هناك قسما للجودة يتبع احدى دوائر المنظمة‬
‫ويكون مسؤول الجودة هو رئيس قسم تحت رإرساف المدير دائرة معينة‬
‫مثل دائرة االنتاج أو دائرة المعلومات أو الشؤون اإلدارية‪.‬‬
 ‫ويوضح الشكل التاىل موقع قسم الجودة ف احدى ر‬
‫الرسكات التجارية‪:‬‬ ‫ي‬ ‫ي‬
‫وبالتاىل‬
‫ي‬ ‫هنا يكون مسؤول الجودة بعيدا نسبيا عن مصدر اتخاذ القرار‬
‫األصىل‬
‫ي‬ ‫تأثيه عليه‪ ،‬كما أنه يكون بعيدا نسبيا عن المصدر‬
‫يقل ر‬
‫والت قد تتأخر يف الوصول إليه وقد تتعرض إىل التشويش أو‬ ‫للمعلومات ي‬
‫الت ل يتم نقلها شفويا‪.‬‬
‫التحريف وخاصة تلك المعلومات ي‬
‫ج ‪ -‬عدم وجود وحدة إدارية للجودة‪:‬‬
‫الصغية قد ال تدعو الحاجة إىل‬ ‫ر‬ ‫يف بعض األحيان وخاصة يف المنظمات‬
‫تكتف اإلدارة بان تعهد إىل‬
‫ي‬ ‫انشاء دائرة أو قسم متفرغ للجودة‪ ،‬بل قد‬
‫أحد مديري الدوائر القيام بأعمال الجودة باإلضافة إىل قيامه بمهام‬
‫ينبغ إعطاء مسؤول أنشطة‬ ‫ي‬ ‫األصىل‪ .‬ولضمان أفضل النتائج فانه‬
‫ي‬ ‫عمله‬
‫الجودة السلطات الكافية التخاذ القرارات الرصورية لضمان تنفيذ‬
‫سياسة الجودة بالشكل السليم‪.‬‬
‫بخيات مستشار‬ ‫تستعي ر‬
‫ر‬ ‫الكثي من المنظمات قد‬
‫ر‬ ‫ومما يجدر ذكره ان‬
‫ر ي‬
‫خارح يف الجودة يف األمور الفنية المتعلقة بتخطيط وتطبيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬وذلك مقابل دفع أتعاب محددة متفق عليها ربي‬
‫الخارح يتمتع بسلطة استشارية‪.‬‬
‫ر ي‬ ‫الخبي‬
‫ر‬ ‫وف هذه الحالة فان‬‫الطرفي‪ .‬ي‬
‫ر‬
‫وحت يتمكن من تزويد المنظمة باستشاراته ووجهة نظره بشكل فعال‬
‫ً‬
‫فان عليه أن يكون ملما بعمليات المنظمة ومنتجاتها وأنظمتها‪.‬‬
 ‫بخيات مستشار ر ي‬
‫خارح يف إدارة‬ ‫وإجماال هناك عدة مزايا لالستعانة ر‬
‫الجودة الشاملة‪:‬‬
‫الخارح بعيد عن ضغوط اإلدارة يف‬ ‫ر ي‬ ‫‪ -1‬الموضوعية‪ :‬فالمستشار‬
‫تعان منها المنظمة‪ ،‬فهو يرى األمور كما‬ ‫الت ي‬ ‫نظرته إىل المشاكل ي‬
‫يجب أن يراها وليس كما تريده اإلدارة أن يراها‬
‫ئيس الختيار المستشار‬ ‫الخية الجيدة‪ :‬ال شك أن السبب الر ي‬ ‫‪ -2‬ر‬
‫الخية الطويلة المتوفرة لديه يف مجال الجودة‪.‬‬ ‫الخارح هو ر‬ ‫ر ي‬
‫ح يمكن‬ ‫‪ -3‬تجدد اآلراء والمقيحات‪ :‬من خالل المستشار الخار ر ي‬
‫تجديد اآلراء والمقيحات نتيجة لكونه من خارج المنظمة وليس‬
‫من داخلها‪.‬‬
‫خارح يف إدارة الجودة‬ ‫أما من حيث عيوب االستعانة بمستشار ر ي‬
‫يىل‪:‬‬
‫الشاملة‪ ،‬فيمكن تلخيصها فيما ي‬
‫موظف المنظمة‪ :‬قد ينظر‬ ‫ي‬ ‫‪ -1‬نظرة عدم االرتياح من قبل‬
‫موظفوا المنظمة بعدم االرتياح اىل خيار االستعانة بمستشار‬
‫يعتي البعض أن لجوء المنظمة اىل المستشار‬ ‫خارح إذ قد ر‬ ‫ر ي‬
‫الخارح كان بسبب النقص يف الكفاءات الموجودة يف‬ ‫ر ي‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬صعوبة الحصول عىل المعلومات‪ :‬أن عدم وجود التعاون‬
‫موظف المنظمة والمستشار‬ ‫ي‬ ‫واالختالط المستمر ربي‬
‫الخارح عن الحصول‬ ‫ر ي‬ ‫الخارح قد يؤدي إىل عجز المستشار‬ ‫ر ي‬
‫عىل معلومات معينة بالرسعة المطلوبة‪.‬‬
‫‪ -3‬ارتفاع التكلفة‪ :‬قد يؤدي االستعانة بمستشار ر ي‬
‫خارح إىل‬
‫ارتفاع التكلفة عىل المنظمة‪ ،‬وذلك بسبب األتعاب المرتفعة‬
‫الخارح‪.‬‬
‫ر ي‬ ‫الت يتقاضاها المستشار‬ ‫نسبيا ي‬
 ‫الخارح مع ر‬ ‫‪ -4‬عدم الوالء للمنظمة‪ :‬قد يعمل المستشار‬
‫أكي‬ ‫ر ي‬
‫من منظمة‪ ،‬وقد يخصص الوقت الالزم لكل منظمة بما‬
‫الت تفيا مما يؤثر عىل درجة‬
‫يتناسب مع مقدار األتعاب ي‬
‫الوالء للمنظمة‪.‬‬
‫اليامج طويلة األمد‪ :‬يف‬‫‪ -5‬عدم امكانية متار امكانية متابعة ر‬
‫الخارح او تجديد عقده‪ ،‬فسيكون‬‫ر ي‬ ‫حالة ترك المستشار‬
‫اليامج طويلة‬ ‫هناك صعوبة يف متابعة وتقييم المقيحات و ر‬
‫ر ي‬
‫الخارح‬ ‫والت يتوقع انجازها بعد ترك المستشار‬
‫األمد ي‬
‫للعمل‪.‬‬
‫ان عىل االدارة مسؤولية تقييم مزايا وعيوب االستعانة‬
‫بمستشار ر ي‬
‫خارح ادارة الجودة الشاملة‪ ،‬واتخاذ القرار بالخيار‬
‫بعي االعتبار تكلفة كل خيار من هذين‬ ‫المناسب مع األخذ ر‬
‫الخيارين‪.‬‬

‫تشكيل مجلس الجودة‪:‬‬

‫يتم تشكيل مجلس الجودة من أعضاء يف اإلدارة العليا ليكون‬
‫ً‬
‫مسؤوال عن مع اسياتيجية الجودة والتأكد من تنفيذها‬
‫حسب ما هو مخطط‪ ،‬ويمكن تلخيص مهام مجلس الجودة‬
‫يىل‪:‬‬
‫بما ي‬
‫‪ -1‬وضع سياسة الجودة أو اهدافها‪.‬‬
‫‪ -2‬دعم وتوجيه إدارة الجودة الشاملة يف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬انشاء فرق الجودة وتقييم النتائج‪.‬‬
‫توفي الموارد ر‬
‫البرسية والمادية الالزمة لتطبيق إدارة الجودة‬ ‫‪ -4‬ر‬
‫الشاملة‪.‬‬
 ‫التحسي المستمر‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪ -5‬متابعة وتقييم مشاري ع‬
‫‪ -6‬المصادقة عىل تكلفة الجودة ومراقبتها باستمرار‬
‫‪ -7‬وضع خطة التعليم والتدريب‪.‬‬
‫‪ -8‬مراقبة انظمة المكافآت المادية والحوافز المعنوية‪.‬‬
‫ويجتمع المجلس عىل األقل مرة كل شهر وذلك بهدف مراجعة‬
‫اسياتيجية الجودة ومناقشة مدى تقدم التنفيذ باإلضافة إىل‬
‫التحسي المستمر‪.‬‬
‫ر‬ ‫مراقبة مشاري ع‬

‫بناء فرق العمل‬

‫يمكن تعريف فريق العمل عىل أنه مجموعة من األفراد يعملون مع‬
‫بعضهم أجل تحقيق أهداف محددة ومشيكة‪ .‬وحت يكون فريق العمل‬
‫اىع االعتبارات التالية‪:‬‬
‫فعاال‪ ،‬فانه ير ي‬
‫المثاىل ألعضاء الفريق‪ ،‬والذي يياوح عادة ربي ثالثة إىل‬
‫ي‬ ‫‪ - 1‬العدد‬
‫عرسة أفراد فكلما زاد عدد أعضاء الفريق عن الحد المعقول قل الوقت‬ ‫ر‬
‫المتاح لكل ع ضو للمشاركة يف المناقشات‪ ،‬وكلما قل عدد اعضاء الفريق‬
‫ً‬
‫عن الحد المعقول فان ذلك يقلل أيضا من فعالية الفريق لعدم تنوع‬
‫وتعدد وجهات النظر‪.‬‬
‫‪ - 2‬ضورة تحديد أهداف الفريق بدقة وبوضوح‬
‫‪ - 3‬منح فرق العمل كامل الصالحيات المتعلقة بالهدف من انشائه‪.‬‬
‫الت تعزز أداء الفريق‪.‬‬
‫‪ - 4‬وجود نظام للحوافز المادية والمعنوية ي‬
‫ً‬
‫يعتي التدريب ضوريا ألعضاء فريق العمل وذلك لرفع مهاراتهم‬‫‪ -5‬ر‬
‫الفنية واالتصالية‪.‬‬
 ‫‪ - 6‬نظام للمعلومات يضمن تزويد اعضاء الفريق بالمعلومات الالزمة‬
‫لتحقيق الهدف من إنشاء الفريق‪.‬‬
‫‪ - 7‬منح الفريق االستقاللية يف أعماله وقراراته‪.‬‬

‫ً‬
‫وإجماال فهناك عدة أنواع من فرق العمل من أهمها‪:‬‬
‫تحسي الجودة‪:‬‬
‫ر‬ ‫أ ‪ -‬فرق‬
‫تحسي الجودة ( ‪Quality Improvement Teams ( QIT‬‬ ‫ر‬ ‫فرق‬
‫وخيات مناسبة‬
‫عبارة عن مجموعة من األفراد لديها معارف ومهارات ر‬
‫تجتمع مع بعضها لمعالجة وحل مشاكل تتعلق بالجودة ‪.‬‬
‫معي بل‬
‫تحسي الجودة ال تكون تابعة لدائرة معينة أو قسم ر‬ ‫ر‬ ‫وفرق‬
‫تغىط العمليات اإلنتاجية واإلدارية بكاملها أو نظام التشغيل بكامله‪.‬‬
‫ي‬
‫يكون لكل فريق رئيس يوجه الدعوات الجتماعاته ويرأس جلساته‪،‬‬
‫ويساعد رئيس الفريق مقررا يقوم بتدوين محاض الجلسات واالحتفاظ‬
‫بالملفات والسجالت الرصورية‪.‬‬
‫أساس يف تنمية األفراد وتطوير مهاراتهم يف حل‬
‫ي‬ ‫ان هذه الفرق لها دور‬
‫المشاكل واتخاذ القرارات‪ .‬كما أنها تؤدي اىل بناء جسور الثقة والتعاون‬
‫كثي من المنظمات بدمج فرق‬ ‫وتحسي العالقات ربي أعضاءها‪ .‬وتقوم ر‬ ‫ر‬
‫التنظيم والنظر إليها عىل أنه جزء من الهيكل‬
‫ي‬ ‫تحسي الجودة يف الهيكل‬
‫ر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ينته بعد فية من الزمن‪.‬‬
‫ي‬ ‫التنظيم وليس أمرا عارضا أو مؤقتا‬
‫ي‬

‫ب ‪ -‬حلقات الجودة‪:‬‬
 ‫الروح لحلقات الجودة ‪Quality‬‬‫ي‬ ‫يعتي ‪ Kauro Ishikawa‬األب‬ ‫ر‬
‫العاملي‬
‫ر‬ ‫صغية من‬‫ر‬ ‫‪ Circles‬حيث كان أول من نادي بتكوين مجموعات‬
‫تطوىع التحديد مشاكل العمل واقياح الحلول المناسبة بهدف‬ ‫ي‬ ‫بشكل‬
‫وتحسي األداء‪ .‬وقد بدأ انتشار حلقات الجودة يف اليابان يف أوائل‬
‫ر‬ ‫تطوير‬
‫ر‬
‫وانترست يف الواليات المتحدة‬ ‫الستينات‪ ،‬حيث أعيد تصدير الفكرة‬
‫االمريكية ف أوائل السبعينات من القرن ر‬
‫العرسين‪.‬‬ ‫ي‬
‫اعتي‬
‫أن معدل ساعات اجتماعات حلقات الجودة قد يياوح ربي س ر‬
‫الت يوجد بها‬‫كبية من المنظمات ي‬ ‫وثالث؟ م ساعات شهريا ونسبة ر‬
‫الرسم‪ ،‬بينما‬
‫ي‬ ‫حلقات جودة تعقد اجتماعات هذه الحلقات اثناء الدوام‬
‫باف المنظمات تعقد اجتماعات حلقات الجودة فيها بعد انتهاء الدوام‬ ‫ي‬
‫سبعي يف المائة من‬
‫ر‬ ‫الرسم‪ .‬أما فيما يتعلق بالتعويضات النقدية شان‬‫ي‬
‫اإلضاف وبدالت معينة مقابل‬‫ي‬ ‫المنظمات يف اليابان تدفع أجر الوقت‬
‫تعتي النقود‬
‫الرسم‪ ،‬وال ر‬
‫ي‬ ‫حضور هذه االجتماعات خارج أوقات العمل‬
‫ئيسيا ف ذاتها بالنسبة ألعضاء حلقات الجودة ولكن األمر ر‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫األكي‬ ‫ي‬ ‫ر‬ ‫ا‬ ‫ز‬ ‫محف‬
‫للتأثي يف األحداث وجعل العمل يؤدي‬ ‫ر‬ ‫الت تتاح‬
‫أهمية هو الفرصة ي‬
‫بشكل أيرس‪.‬‬

‫تحسي الجودة ‪ QIT‬وحلقات الجودة‬

‫ر‬ ‫واذا أردنا اجراء مقارنة ربي فرق‬
‫يىل ‪:‬‬
‫‪ QC‬فانه يمكن تلخيص أهم نقاط االختالف فيما ي‬
 ‫حلقات الجودة‬ ‫ز‬
‫تحسي الجودة‬ ‫فرق‬
‫‪ – 1‬تطوعية‬ ‫غي تطوعية‬ ‫‪ -1‬ر‬
‫التنظيم‬
‫ي‬ ‫‪ - 2‬خارج الهيكل‬ ‫التنظيم‬
‫ي‬ ‫‪ - 2‬تدخل يف الهيكل‬
‫‪ - 3‬تعت بمشاكل الجودة وحلها‬ ‫‪ - 3‬بهدف انجاز عمل محدد‬
‫‪ - 4‬عدم تجانس األعضاء‬ ‫‪ - 4‬تجانس االعضاء من حيث‬
‫المستوى اإلداري‬
‫‪ – 5‬استشارية‬ ‫‪ – 5‬تنفيذية‬
‫الصغية‬
‫ر‬ ‫‪ - 6‬حل المشاكل‬ ‫‪ - 6‬حل المشاكل الرئيسية‬

‫والمقاولي باإلضافة اىل‬

‫ر‬ ‫وقد يشيك يف لقاءات حلقات الجودة الموردين‬
‫تطوىع‪ ،‬مما يزيد من‬
‫ي‬ ‫العاملي‪ ،‬حيث يعقدون اجتماعاتهم عىل أساس‬
‫ر‬
‫وتحسي فعالية االتصال فيما بينهم‪.‬‬
‫ر‬ ‫تماسك اعضاء الفريق‬
‫يىل‪:‬‬
‫أركان حلقات الجودة يمكن تلخيص أهم أركان حلقات الجودة بما ي‬
‫صغية يعملون يف عمل‬
‫ر‬ ‫‪ - 1‬حلقات الجودة تتكون من مجموعات‬
‫التعليم ويجب أن تكون‬
‫ي‬ ‫مماثل أو مشابه ويكون لهم نفس المستوى‬
‫هذه المجموعة متجانسة متماسكة وذلك لتحقق لهم إنجازات أفضل‬
‫وأرسع‪.‬‬
‫‪ -2‬اجتماع لمدة ساعة يف األسبوع وبشكل منتظم ومدفوع واألجر‪.‬‬
‫ً‬
‫عندما يكون اجتماع منظما يصبح أمرا طبيعيا لدى أفراد الحلقة ويصبح‬
‫عادة يصعب نسيانها‪ .‬وهذه الساعة تكون كافية لحل المشاكل ي‬
‫الت‬
‫واىل يحقر أفراد الحلقة عىل االجتماع ان هذه‬
‫تواجهها المنظمة أسبوعيا ي‬
‫االجتماعات مدفوعة األجر‪.‬‬

‫يعىط الحلقة‬ ‫مرسف خاص بها‪ .‬ان الذي‬ ‫‪ -3‬الحلقة تجتمع تحت قيادة ر‬
‫ي‬
‫الرسم لها وجود قائد لهذه الحلقة والذي يتم اختياره بواسطة‬
‫ي‬ ‫الشكل‬
 ‫أفراد الحلقة النفسية ويكون نور ر‬
‫المرسف بمثابة حلقة الوصل ربي أفراد‬
‫وبي ادارة العليا مما يسهل الوصول ربي أفراد الحلقة‬
‫حلقة الجودة ر‬
‫وبي اإلدارة العليا‪ .‬وهذا الذي يسهل عملية االتصال ربي العمال‬
‫الجودة ر‬
‫واإلدارة بحيث تكون اإلدارة مطلعة عىل جميع المشكالت‪.‬‬
‫ومن الجدير بالذكر هنا أن النمط الذي يدار به العمل داخل تلك‬
‫اط يف‬
‫يتمي النمط الديمقر ي‬
‫اط حيث ر‬ ‫المجموعات هو النمط الديمقر ي‬
‫وه‪:‬‬
‫إدارة االجتماعات بعدة خصائص ي‬
‫أ‪ -‬إعطاء الفرص لكل فرد بأن يبدي رأيه أمام المجموعة‪.‬‬
‫ب‪ -‬إعطاء كل اآلراء نفس درجة األهمية‪.‬‬
‫ج ‪ -‬االستماع لوجهات النظر وتشجيع األفراد عىل تقديم المزيد من‬
‫األفكار‪.‬‬
‫الرسم الفرصة لآلخرين يف قيادة المجموعة بالتناوب‪.‬‬
‫ي‬ ‫يعىط القائد‬
‫ي‬ ‫د‪-‬‬
‫ً‬
‫الرسم أمرا وإنما هو رأي قابل للنقاش ‪.‬‬
‫ي‬ ‫يعتي رأي القائد‬
‫ـه ‪ -‬ال ر‬
‫و‪ -‬يتم اتخاذ القرار بأغلبية األصوات وبعد مناقشة جميع األفراد ‪.‬‬
‫الرسم عن بعض االجتماعات بهدف معرفة مدى‬
‫ي‬ ‫ز‪ -‬قد يغيب القائد‬
‫قدرة المجموعة عىل إدارة ذاتها‪.‬‬

‫تعىل الجودة بالمعت الواسع جودة أداء األعمال داخل جميع أجزاء‬
‫‪ -4‬ي‬
‫المنظمة ولذلك يجب أن ينصب اهتمام اعضاء المجموعة عىل‬
‫الت يقومون بها‪ ،‬ألن لديهم الفهم الكامل لمشاكلهم‬
‫أعمالهم اليومية ي‬
 ‫وهم األقدر عىل حلها‪ ،‬أما من حيث فوائد حلقات الجودة‪ ،‬فانه يمكن‬
‫يىل‪:‬‬
‫تلخيصها فيما ي‬
‫تحسي مهارات الفرد يف حل المشكالت‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ - 2‬توسيع مدى إدراك الفرد وزيادة استعداده لتقبل آراء اآلخرين‪.‬‬
‫الت يكتسبها الفرد من خالل المشاركة مع أعضاء‬
‫‪ - 3‬النظرة الشمولية ي‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫المرؤوسي‬
‫ر‬ ‫وبي‬
‫والمرؤوسي ر‬
‫ر‬ ‫‪ - 4‬تفعيل االتصاالت ربي الرؤساء‬
‫بعضهم ببعض‪.‬‬
‫‪ - 5‬المساهمة ف تغيي اتجاهات العاملي اىل اتجاهات أ ر‬
‫كي ايجابية‪.‬‬ ‫ر‬ ‫ر‬ ‫ي‬
‫المرؤوسي لتبؤ مناصب أعىل يف المستقبل‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪ - 6‬إعداد‬
‫ج ‪ -‬فرق حل المشكالت‬
‫الت‬
‫قد تتشكل جماعات بهدف حل مشكالت معينة تتعلق بالوظائف ي‬
‫وبالتاىل فهذه الجماعات تركز عىل حل المشكالت‬
‫ي‬ ‫تؤديها المنظمة‪،‬‬
‫التشغيلية وال يتعلق عملها بالنظم والسياسات واإلجراءات‪ .‬ان اهتمام‬
‫ً‬
‫الت كلف‬
‫فرق حل المشكالت يكون جزئيا يتعلق بالمشكلة أو المشكالت ي‬
‫الفريق بدراستها وحلها‪ .‬تعتمد هذه الفرق اجتماعاتها وتقوم بدراسة‬
‫المشكالت المناطة بها‪ ،‬حيث يف النهاية تقوم بتقديم اقياحات‬
‫تحسي الجودة‬
‫ر‬ ‫وتوصيات الحل هذه المشكالت‪ ،‬وذلك بعكس فرق‬
‫الت تتخذ قرارات وتقوم بتنفيذها‪.‬‬
‫ي‬

‫ً‬
‫المسية ذاتيا‪:‬‬
‫ر‬ ‫د ‪ -‬فرق العمل‬
 ‫ذان حيث‬ ‫تسيي ي‬
‫ر‬ ‫كثي من المنظمات تشكيل فرق عمل ذات‬ ‫يتم يف ر‬
‫بتسيي أمورها بنفسها وخاصة يف أقسام خدمة العمالء والتعامل‬ ‫ر‬ ‫تقوم‬
‫يوىم حيث تتخذ القرارات‬ ‫مع الجمهور‪ .‬وتجتمع هذه الفرق عىل أساس ي‬
‫وتنفذها باستقاللية تامة عن إدارة الدوائر أو االقسام الموجودة فيها‪.‬‬
‫ر‬ ‫ً‬
‫المسية ذاتيا يف رسكة تويوتا‬
‫ر‬ ‫ويذكر ‪ K . Fisher‬بان عدد فرق العمل‬
‫اكي من ستة آالف فريق‬ ‫العرسين بلغ ر‬
‫للسيارات ف الثمانينات من القرن ر‬
‫ي‬
‫عمل‪ .‬ومما يجدر اإلشارة إليه انه من الرصوري تفويض الصالحيات‬
‫ً‬
‫المسية ذاتيا‪ ،‬حيث أن سلطة هذه الفرق‬‫ر‬ ‫الالزمة إىل فرق العمل‬
‫تنفيذية‪ ،‬أما المديرين فتنحرص مهامهم يف تقديم االستشارات والتوجيه‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬الي ر‬

‫كي عىل العميل‬
‫االستماع لصوت العميل‬
‫الحاىل أو المشيي المتوقع الذي‬
‫ي‬ ‫يمكن تعريف العميل عىل أنه المشيي‬
‫يحتاج إىل المنتج أو لدي رغبة يف ررسائه وبنفس الوقت لديه القدرة عىل‬
‫ررساء ذلك المنتج‪ .‬وقد عرفت جمعية التسويق االمريكية ‪American‬‬
‫‪ Marketing Association‬العميل عىل أنه مشيي المنتجات أو‬
‫الفعىل او المتوقع ‪The actual or prospective‬‬
‫ي‬ ‫الخدمات‬
‫‪ purchaser of products and services‬ان العميل يشكل الهدف‬
‫النهان ألية عملية تسويقية ألنه هو المفتاح نجاحا المنظمة أو فشلها‪،‬‬
‫ي‬
‫أغي‬
‫سواء كانت هذه المنظمة صناعية أو خدمية أو منظمة ربحية أو ر‬
‫ربحية‪.‬‬

‫ئيسيي‪:‬‬
‫نوعي ر ر‬
‫ر‬ ‫ويمكن تصنيف العمالء اجماال إىل‬
 ‫الداخىل ‪:Internal Customer‬‬
‫ي‬ ‫أ ‪ -‬العميل‬
‫التاىل لما هو منتج من الوحدة المعنية‪،‬‬
‫ي‬ ‫الداخىل هو المستخدم‬
‫ي‬ ‫العميل‬
‫ً‬
‫ف يف احالة تقسيم عملية االنتاج اىل مراحل مثال فان كل مرحلة تمثل‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫الت قبلها‪ ،‬وكل قسم يمثل عميال داخليا للقسم‬
‫ي‬ ‫المرحلة‬ ‫داخليا‬ ‫عميال‬
‫فف كل مرحلة أو قسم هناك‬‫الذي استلم منه المنتج اثناء التصنيع ي‬
‫مدخالت وعمليات ومخرجات‪.‬‬
‫الخارح ‪:External Customer‬‬
‫ر ي‬ ‫ب‪ -‬العميل‬

‫ر ي‬
‫الخارح فهو العميل الذي يكون موقعه خارج المنظمة‬ ‫أما العميل‬
‫برساء المنتج أو لديه الرغبة يف ررساءه‪ .‬ويصنف العمالء‬
‫ويقوم ر‬
‫نوعي يف هذا المجال‪:‬‬
‫ر‬ ‫الخارجيون إىل‬
‫الصناىع ‪:Industrial Buyer‬‬
‫ي‬ ‫‪ - 1‬المشيي‬
‫هو الفرد أو الجهة الت تقوم ر‬
‫برساء المنتج ليس من أجل استهالكه‪ ،‬بل‬ ‫ي‬
‫االستخدامه يف عملية انتاج منتج آخر‪.‬‬
‫ً‬
‫الصناىع قد يكون فردا كمان الورش‬
‫ي‬ ‫ويشي هذا التعريف اىل أن المشيي‬ ‫ر‬
‫ً‬
‫الت يمتلكها فردا‪ ،‬وقد يكون منظمة صناعية أو‬ ‫الصغية ي‬
‫ر‬ ‫الصناعية‬
‫غيها‪.‬‬‫خدماتية أو ر‬
‫النهان ‪:End Consumer‬‬
‫ي‬ ‫‪ -2‬المستهلك‬
‫النهان هو الذي يشيي المنتج بقصد االستعمال أو‬
‫ي‬ ‫المستهلك‬
‫لك يستعملها‪.‬‬ ‫لغيه ي‬
‫االستهالك‪ ،‬سواء استعملها بنفسه أو اشياها ر‬
‫كيها‬ ‫ر‬ ‫وتركز نشاطات التسويق هنا عىل متخذ قرار ر‬
‫الرساء أكي من تر ر‬
‫عىل مستخدم المنتج‪.‬‬
 ‫ً‬
‫كي أساسا عىل حاجات ورغبات‬ ‫أما يف ادارة الجودة الشاملة فيتم الي ر‬
‫األخي للمنتج حيث تسغ إدارة الجودة الشاملة إىل تلبية‬ ‫ر‬ ‫المستخدم‬
‫هذه الحاجات والرغبات ليتم الوصول إىل رضا المستهلك‪ .‬المفهوم‬
‫ر ي‬
‫والخارح عىل‬ ‫الداخىل‬
‫ي‬ ‫الشامل للعميل يستند إىل االهتمام بالعميل‬
‫كبي‬ ‫ر ي‬
‫الخارح يعتمد بشكل ر‬ ‫حد سواء‪ ،‬فتحقيق الجودة أمام العميل‬
‫الداخىل‪ .‬جبت وتصار ان االستماع إىل‬
‫ي‬ ‫عىل تحقيقها عند العميل‬
‫العميل واالهتمام بما يقول من األمور الرصورية لنجاح أي مهمة يف‬
‫وف دراسة أجراها ‪ T . J . Peter‬وزميله ‪R . H .‬‬ ‫تحقيق أهدافها‪ .‬ي‬
‫‪ Waterman‬عىل أنجح ‪ 43‬منظمة منها ررسكة ‪IBM , 3M , Du‬‬
‫ثمان خصائص مشيكة‬ ‫وغيها ‪ ،‬توصل الباحثان إىل أن هناك ي‬ ‫‪ Pont‬ر‬
‫ه السبب يف النجاح الباهر الذي حققته ‪.‬‬ ‫ر‬
‫فيما ربي هذه الرسكات ي‬
‫ه القرب من العميل وضورة االستماع آلرائه‬ ‫وكان الخاصية الثانية ي‬
‫واقياحاته‪.‬‬
‫ً‬
‫وهناك إجماال العديد من أساليب االستماع لصوت العميل منها‪:‬‬
‫‪ - 1‬المقابالت الشخصية‪:‬‬
‫كالىم‪،‬‬ ‫حوار‬ ‫خالل‬ ‫من‬ ‫المقابلة ه تفاعل لفىط بي شخصي أو ر‬
‫أكي‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫ي ر‬ ‫ي‬
‫ويكون هذا التفاعل إما وجها لوجه ‪ Face to Face‬أو من خالل وسائل‬
‫وغيه ويوجه هنا مندوب المنظمة بعض األسئلة‬ ‫أخرى كالهاتف ر‬
‫واالستفسارات اىل العميل يستحثه فيها عىل ابداء رأيه يف مواضيع‬
‫ً‬
‫محددة سلفا‪.‬‬
‫‪ - 2‬االستبانات‪:‬‬
‫ه وسيلة لجمع المعلومات من خالل احتوائها عىل‬ ‫أداة االستبانة ي‬
‫مجموع من األسئلة أو العبارات والطلب من العمالء اإلجابة عليها‪.‬‬
‫وهنا أيضا يتيح مصمم االستبانة ‪ Questionnaire‬الفرصة أمام العميل‬
‫لك يبدي رأيه يف المواضيع المتعلقة بعبارات االستبانة‪ .‬و ر‬
‫تعتي االستبانة‬ ‫ي‬
‫ً‬ ‫ر‬
‫من أ كي الطرق استخداما يف هذا المجال‪.‬‬
‫‪ -3‬مشاركة العميل ضمن فرق الجودة‪:‬‬
‫قد تقوم المنظمة يف بعض األحيان بإتاحة الفرصة أمام العميل‬
‫تحسي‬
‫ر‬ ‫لالنضمام العضوية فرق الجودة لسماع آرائه بخصوص وسائل‬
‫الجودة وطلبا لمساهمته يف حل مشاكل الجودة‪ .‬ورأي العميل هنا‬
‫وبالتاىل يهم االدارة االستماع‬
‫ي‬ ‫ضوري الن العميل هو مستخدم المنتج‬
‫لوجهه نظره‪.‬‬
‫‪ - 4‬نظام االقياحات‪:‬‬
‫فرسكات‬‫الكل منظمة نظامها الخاص فيما يتعلق باقياحات العمالء ر‬
‫الطيان توزع كروتا ‪ Cards‬يف نهاية الرحلة تسأل فيها المسافرين عن‬ ‫ر‬
‫رأيهم يف الخدمات المقدمة لهم وتحثهم عىل تقديم اقياحاتهم‪ .‬ر‬
‫وكثي‬
‫الرسكات والمؤسسات تضع صناديق االقياحات والشكاوى يف مكان‬ ‫من ر‬
‫الرسكة أو المؤسسة‪ ،‬حيث يقوم موظف العالقات العامة بفتح‬ ‫بارز من ر‬
‫ينبغ عىل‬
‫ي‬ ‫الصندوق مرة كل فية دورية محددة‪ .‬ومن الجدير بالذكر أنه‬
‫االدارة االهتمام بهذه االقياحات وتحويلها اىل الجهات المختصة داخل‬
‫المنظمة لدراستها وإقرار امكانية تطبيقها‪.‬‬
‫تحقيق رضا العميل‬
‫األخية وذلك بعد ازدياد حدة المنافسة‬
‫ر‬ ‫تزايد االهتمام بالعميل يف اآلونة‬
‫الرسكات اىل ضورة‬ ‫الرسكات‪ ،‬فقد ادى التنافس الحاد ربي هذه ر‬ ‫ربي ر‬
‫كي عىل اشباع حاجات ورغبات العميل وذلك محاولة إلرضائه‬ ‫الي ر‬
‫وإسعاده‪.‬‬
 ‫ً‬
‫تسغ المنظمات الناجحة دائما لالرتقاء بمستوى خدماتها المقدمة إىل‬
‫العمالء وذلك من أجل االحتفاظ بهم واستمرار تعاملهم مع المنظمة‬
‫برسائها‪ ،‬باإلضافة‬‫وحثهم عىل الوالء للمنظمة وللمنتجات الت يقومون ر‬
‫ي‬
‫التعبي عن الرضا‬
‫ر‬ ‫إىل محاولة جذب عمالء جدد اىل المنظمة‪ .‬ويمكن‬
‫بانه مستوى من إحساس الفرد الناتج عن المقارنة ربي اداء المنتج كما‬
‫وبي توقعات هذا العميل‪ .‬وبعبارة أخرى يمكننا القول ان‬ ‫يدركه العميل ر‬
‫رضا العميل ‪ Customer Satisfaction‬هو ر‬
‫مؤرس للفرق ربي األداء‬
‫وبالتاىل فان هناك ثالثة مستويات من الرضا ‪ /‬عدم الرضا‬
‫ي‬ ‫والتوقعات‪.‬‬
‫يمكن أن تتحقق من خالل مقارنة األداء المدرك من قبل العميل‬
‫بتوقعاته‪:‬‬
‫اض‬
‫غي ر ي‬
‫‪ - 1‬أداء المنتج أقل من توقعاته ‪ -‬العميل ر‬
‫اض‬
‫‪ - 2‬أداء المنتج يساوي توقعاته ‪ -‬العميل ر ي‬
‫أكي من توقعاته ‪ -‬العميل سعيد‬ ‫‪ - 3‬أداء المنتج ر‬
‫ً‬
‫يبت توقعاته دائما عىل أساس تجاربه‬ ‫وينبغ مالحظة أن العميل ي‬‫ي‬
‫السابقة مع المنظمة باإلضافة إىل الكلمة المتناقلة ربي الناس ‪word -‬‬
‫ً‬
‫الت تقدمها المنظمات‬
‫ي‬ ‫والعروض‬ ‫المعلومات‬ ‫عن‬ ‫فضال‬ ‫‪of - mouth‬‬
‫البائعة اىل عمالئها من خالل الدعاية واإلعالن يف الصحف والمجالت‬
‫وغيها‪.‬‬
‫والتلفزيون ر‬
‫ان التنبؤ بحاجات العميل ورغباته وتوقعاته ومحاولة تلبيتها يحتاج إىل‬
‫ً‬
‫جهود واعية واىل استخدام أساليب علمية مدروسة بعيدا عن‬
‫العشوائية والحدس فتلبية حاجات ورغبات وتوقعات العميل‪ ،‬سواء‬
‫العميل الجديد الذي يشيي المنتج ألول مرة أو العميل القديم المداوم‬
‫الذي يكرر ر‬
‫الرساء‪،‬‬
 ‫تأثي‬
‫تحتل مركز الصدارة يف أولويات ادارة المنظمة وذلك لما لها من ر‬
‫االجتماىع للمجتمع‪ .‬وتسغ‬
‫ي‬ ‫وتحسي مستوى الرفاه‬
‫ر‬ ‫عىل زيادة األرباح‬
‫الت لديها توجه بالعميل اىل االحتفاظ بالعمالء‬
‫االدارة يف المنظمات ي‬
‫الحاليي باإلضافة إىل محاولة جذب واستقطاب عمالء جدد‪ ،‬وبطبيعة‬ ‫ر‬
‫تعتي أصعب‬ ‫الحاليي ر‬
‫ر‬ ‫الحال يمكن القول بأن مهمة االحتفاظ بالعمالء‬
‫الكثي من‬
‫ر‬ ‫من جنب واستقطاب عمالء جدد‪ ،‬وذلك ما توصلت إليه‬
‫الدراسات يف هذا المجال‪.‬‬
‫أن التوجه بالعميل ‪ Customer orientation‬من خالل االهتمام‬
‫الحقيف لنجاح‬
‫ي‬ ‫بحاجات ورغبات وتوقعات العميل هو المدخل‬
‫المنظمة يف أداء المهام التسويقية لديها‪ .‬ولذا يحتاج األمر إىل أن تقوم‬
‫المنظمة بتحديد حاجات العميل ورغباته من وجهة نظره هو وليس من‬
‫وجهة نظر ادارتها وموظفيها‪ ،‬وهذا يتطلب أن تقوم المنظمة بإجراء‬
‫وتفسيها‪،‬‬
‫ر‬ ‫بحوث تسويقية يف ميدان العمل لجمع المعلومات وتحليلها‬
‫والوصول إىل نتائج وتوصيات محددة بشأنها‪.‬‬
‫عىل اإلدارة أن تركز عىل رضا العميل يف المدى البعيد وليس عىل رضاه‬
‫القصي‪ ،‬وذلك من خالل تزويده بالمعلومات الكاملة والدقيقة‬
‫ر‬ ‫يف المدى‬
‫‪complete and accurate information‬عن المنتج من كافة‬
‫الكثي‬
‫ر‬ ‫النواح وتكمن المشكلة يف آن العميل يف بعض األحيان تنقصه‬
‫ي‬
‫من المعلومات عن جودة المنتج باإلضافة إىل عدم دقة المعلومات‬
‫المتاحة أمامه‪.‬‬
‫قد يفيض العميل أن المنتج ذو السعر األعىل يكون أعىل جودة من‬
‫المنتج ذو السعر األقل‪.‬‬
 ‫كثي من األحيان‪ ،‬فقد أجريت‬‫ولكن هذا االفياض ليس صحيحا يف ر‬
‫تبي منها أن بعض المنتجات ذات األسعار المرتفعة‬ ‫دراسات يف الخارج ر‬
‫ال تزيد يف الجودة يف الواقع عن منتجات أخرى ذات أسعار منخفضة‪،‬‬
‫ً‬
‫بل لقد كان يحدث أحيانا أن المنتجات ذات سعر أقل كانت تفوق يف‬
‫كي عىل العميل تتطلب‬ ‫الجودة منتجات ذات سعر أعىل‪ .‬أن عملية الي ر‬
‫ً‬
‫االهتمام به وتلبية حاجاته ورغباته من أجل إرضاءه‪ ،‬بل أيضا من أجل‬
‫اسعاده ‪ . His Delightness‬وتتضمن المبادئ األساسية لخدمة‬
‫يىل‪:‬‬
‫العميل والعناية به ما ي‬
‫‪ - 1‬التلبية الفورية ‪ :Promptness‬استعداد المنظمة ي‬
‫لتلف مطالب‬
‫العميل والرسعة يف إنجاز هذه المطالب‪.‬‬
‫‪ - 2‬القدرة عىل تلبية الوعود ‪( Reliability‬الموثوقية) ‪ :‬ضورة توفر‬
‫موظف المنظمة عند أداء الخدمة ‪ ،‬وتقديم المشورة‬
‫ي‬ ‫الخية يف‬
‫ر‬
‫المتخصصة‪.‬‬
‫‪ - 3‬الدقة يف التعامل ‪ Accuracy‬وتزويد العميل بالمعلومات‪ ،‬باإلضافة‬
‫اىل الدقة يف الوفاء باالليامات‪.‬‬
‫توفي جو األلفة والمودة مع‬‫‪ - 4‬إبداء المودة ‪( Courtsey‬الكياسة)‪ :‬ر‬
‫تفكيه يساهم يف شعور العميل‬ ‫العميل‪ ،‬ومخاطبته عىل نفس مستوى ر‬
‫بأن له قرين يف المنظمة يتفهمه ويعمل لصالحه‪ .‬من الرصوري أن يعرف‬
‫موظف المنظمة نفسه أمام العميل وان يكن له االقدام وان ينصت‬
‫لقضاياه باهتمام‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ - 5‬اللياقة يف التعامل ‪ :Tactfulness‬غضب العميل يكمن دائما يف‬
‫الت‬
‫بالصورة ي‬ ‫عدم كون البائع لبقا يف إبالغه بعدم امكانية تلبية طلباته‬
‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫طلبها‪ .‬والعميل يطلب أن يرى البائع دائما مساعدا وناصحا‪.‬‬
 ‫‪ -6‬دقة وشمول المعلومات ‪ :Information‬يتوقع العميل ان يكون‬
‫ً‬
‫مصدر المعلومات عن المنظمة موثوقا به ويود أن يعرف أي تغ ريات أو‬
‫برسط أن تكون هذه المعلومات‬ ‫إضافات تتعلق بالخدمة المقدمة له‪ ،‬ر‬
‫دقيقة وكاملة‪.‬‬
‫‪ - 7‬اإلنصات إىل العميل ‪ :Listening‬االهتمام بالعميل واإلنصات له‬
‫دون مقاطعة هو نصف الطريق إىل تفهم رغباته‪ .‬المطلوب االنصات إىل‬
‫موضوىع يف الحديث‪.‬‬
‫ي‬ ‫غي‬‫العميل حت لو كان العميل ر‬
‫‪ - 8‬حق العميل يف االعياض ‪ :The right to object‬فمن حق‬
‫العميل أن يعيض وعىل موظف المنظمة أن يجيب عىل اعياضاته‪.‬‬
‫كي عىل العميل تتطلب أن يستمر تدفق المعلومات عن‬ ‫أن عملية الي ر‬
‫العميل ابتداء من تحديد حاجاته ورغباته وتوقعاته ووصوال اىل نقل‬
‫وجهة نظره ومدى رضاه او عدم رضاه وشكاويه عن المنتج‪.‬‬
‫معالجة الشكاوي‬
‫من المهم اليحيب بأي شكوى من العميل اىل المنظمة ودراستها‬
‫واالهتمام بها واتخاذ قرار بشأنها‪ .‬فالشكاوي يمكن النظر اليها عىل انها‬
‫فرصة لحل المشاكل وللكشف عن نقاط الضعف المحتملة‪ ،‬ومن خالل‬
‫اضي عن المنظمة اىل‬
‫غي الر ر‬‫الشكاوي يمكن أن نحول األشخاص ر‬
‫أشخاص لديهم والء للمنظر ولمنتجاتها‪.‬‬
‫الت يكون لديها توجه بالعميل تتجاوب‬
‫ومما يجدر بالذكر أن المنظمات ي‬
‫بشدة مع شكاوي عمالئها‪ ،‬بل وتذهب إىل أبعد من ذلك‪ ،‬إذ انها تحاول‬
‫البحث عن شكاوي‪.‬‬
 ‫عاىل‬
‫يعت بالرصورة وجود مستوى ي‬ ‫فعدم وجود شكاوي من العمالء ال ي‬
‫من رضا العمالء‪ ،‬وذلك أن الوسائل المتبعة إلعطاء العمالء فرص تثبيت‬
‫ينبغ االخذ باالعتبار‬
‫ي‬ ‫عدم رضاهم عن المنتج قد ال تكون كافية‪ .‬كما أنه‬
‫أن هناك ما يسم باألغلبية الصامتة من العمالء والذين ليسوا عىل‬
‫استعداد لتقديم أي شكوى مهما كانت الظروف‪.‬‬

‫تنته بإيصال‬ ‫الت ترى أن مهمة التسويق لديها‬ ‫ر‬

‫ي‬ ‫هناك بعض الرسكات ي‬
‫المنتج اىل العميل‪ ،‬فالعميل تسلم المنتج والمنظمة استلمت الثمن‬
‫والعالقة اصبحت منتهية‪ .‬أن مثل هذا النمط من المنظمات يخرس‬
‫بسهولة عمالئه ويفقد نصيبه من الحصة السوقية بانتظام بسبب‬
‫المنافسة الشديدة‪ ،‬وكل ما يفعله هذا النمط من المنظمات انه يتحرك‬
‫للتحقيق عندما ترد شكوى من العمالء يتقدمون بها اىل المنظمة‪ .‬وإذا‬
‫فف عرفهم‬‫لم يتقدم أحد بشكوى إىل المنظمة فان رضا العمالء مرتفع‪ ،‬ي‬
‫السكوت عالمة الرضا‪.‬‬
‫وينقسم العمالء من حيث الشكاوى اىل عدة أنواع أهمها‪:‬‬
‫‪ - 1‬العميل الحليم (الصامت) ‪ : The Meek Customer‬بشكل عام‬
‫يشتك بغض النظر عن معاناته من األخطاء ‪،‬‬
‫ي‬ ‫هذا النوع من العمالء ال‬
‫وينبغ العمل عىل إغراؤه عىل الكالم وتقديم الشكوى ‪.‬‬
‫ي‬
‫‪ -2‬العميل دائم الشكوى ‪ :The Chronic Complainer‬يشكو دائما‬
‫ً‬
‫بحق أو بدون حق‪ .‬وال يكون راضيا أبدا عن المنتج‪ ،‬فهناك دائما من‬
‫وجهة نظره اخطاء‪ .‬ان هذا النوع من العمالء هو عميل وال يمكنك‬
‫بالصي واستمع له وحاول أن تحل مشاكله ان‬
‫ر‬ ‫تحىل‬
‫ي‬ ‫إهماله أو طرده‪.‬‬
‫ً‬
‫كانت فعال موجودة‪.‬‬
 ‫الموضوىع ‪ :The Objective Customer‬هذا العميل ال‬
‫ي‬ ‫‪ - 3‬العميل‬
‫ميرا لشكواه ‪ ،‬فهو يهتم بالنتائج وحل المشكلة ‪،‬‬
‫يشكو اال إذا كان هناك ر‬
‫وال تهمه االعذار‪.‬‬
‫‪ - 4‬العميل المستغل ‪ :The Rip - off Customer‬يهدف إىل الحصول‬
‫ئيس أن يحلها‪.‬‬
‫عىل مزايا اضافية من تقديم شكواه ‪ ،‬وليس هدفه الر ي‬
‫عىل الموظف ان يكون موضوعيا يف إجاباته وان يستخدم المعلومات‬
‫الدقيقة لدعم كالمه ومنطقه‪ .‬اما من حيث إجراءات معالجة الشكاوي‬
‫فمن األفضل أن يكون لدى المنظمة اجراءات مكتوبة بهذا الخصوص‬
‫العاملي بالمنظمة‪ ،‬بحيث تمنع أي اجتهادات‬
‫ر‬ ‫يتم اتباعها من كافة‬
‫تفسيات ذاتية يف العمل‪ ،‬وتتضمن هذه اإلجراءات عادة ما‬
‫ر‬ ‫شخصية أو‬
‫يىل‪:‬‬
‫ي‬
‫‪ -1‬غربلة الشكاوى واالهتمام بالشكاوي الموضوعية والمنطقية‬
‫فقط‪.‬‬
‫‪ - 2‬اجراء التحقيقات واالستفسارات الرصورية بخصوص الشكوى‬
‫لتبي نطاقها ومدى جديتها وخطورتها‪.‬‬
‫ر‬
‫‪ - 3‬اتخاذ القرار المناسب لحل المشكلة‬
‫‪ - 4‬االتصال بالعميل إلبالغه بحل الشكوى المقدمة منه فمن حق‬
‫العميل أن يعرف أن المنظمة قد اهتمت بشكواه‪.‬‬
‫‪ - 5‬المتابعة أي متابعة تنفيذ القرار‪ ،‬وهل كان هذا القرار المتخذ‬
‫ً‬
‫كافيا لحل مشكلة العميل‪.‬‬
 ‫قياس مستوى رضا العمالء‬
‫ً‬
‫يعي‬
‫يعتي مهما بالنسبة ألي منظمة‪ ،‬ألنه ر‬ ‫أن قياس مستوى رضا العمالء ر‬
‫وف تسويق‬ ‫عن مدى نجاح ادارة المنظمة يف التعامل مع عمالئها ي‬
‫اض عن المنتج يتحدث‬ ‫منتجاتها‪ .‬وقد اثبتت الدراسات أن العميل الر ي‬
‫اض فهو‬
‫غي الر ً ي‬‫عن رضاه اىل ثالثة أشخاص من معارفه وأما العميل ر‬
‫عرسين شخصا‪ ،‬وهذا‬ ‫كي من ر‬ ‫يتحدث عن عدم رضاه عن المنتج اىل أ ر‬
‫تأثي رضا العميل الواحد أو عدم رضاه يف عملية‬ ‫يدل عىل مدى ر‬
‫التسويق‪.‬‬
‫يعتي رضا العمالء أصل من أصول المنظمة ويساعد المنظمة عىل‬‫ر‬
‫االحتفاظ بعمالئها‪ ،‬حيث من الواضح أن العميل الراض يعود اىل ر‬
‫الرساء‬ ‫ي‬
‫مرات أخرى‪ ،‬باإلضافة إىل أنه يعمل عىل نقل الصورة الجيدة عن المنتج‬
‫اىل جذب واستقطاب عمالء جدد‪.‬‬ ‫وعن المنظمة إىل معارفه مما يؤدي ي‬

‫ويقسم نموذج كانو لرضا العمالء ‪The Kano Model of Customer‬‬

‫‪ Satisfaction‬و الموضح يف الشكل رقم ( ‪ ) 3‬متطلبات المنتج من‬
‫تأثيها يف رضا العمالء اىل ثالثة أنواع ‪:‬‬
‫حيث مدى ر‬
‫‪ - 1‬المتطلبات األساسية ‪:Basic or must - be requirements‬‬
‫وبالتاىل ال حاجة اىل‬
‫ي‬ ‫يتوقع ان تكون هذه المتطلبات موجودة يف المنتج‪،‬‬
‫التعبي عنها ‪ .Implied and not expressed‬إذا لم يتم تلبية هذه‬
‫ر‬
‫المتطلبات فان العميل لن يكون راضيا‪ ،‬وبالمقابل إذا كانت هذه‬
‫المتطلبات موجودة من المسلم به ان تكون موجودة فان ذلك لن يزيد‬
‫من مستوى رضا العميل‪.‬‬
 ‫‪ - 2‬متطلبات األداء ‪:Performance requirements‬‬
‫ً‬
‫ه باتجاه واحد ‪ One - dimensional‬فان‬ ‫والت‬
‫ي ي‬ ‫األداء‬ ‫لمتطلبات‬ ‫وفقا‬
‫مستوى رضا العميل يتناسب طرديا مع درجة تلبية هذه المتطلبات ‪،‬‬
‫فكلما كانت درجة تلبية هذه المتطلبات عالية كلما كان مستوى الرضا‬
‫عاىل و العكس بالعكس ( ‪ ) 1‬وهذه المتطلبات يطلبها العميل ضاحة‬ ‫ي‬
‫‪. Explicitly demanded by customer‬‬
‫‪ - 3‬المتطلبات الجاذبة ‪:Attractive or Delight Requirements‬‬
‫التأثي عىل درجة رضا العميل‪.‬‬
‫ر‬ ‫كي درجة من‬
‫ان هذه المتطلبات تحتل أ ر‬
‫معي عنها من قبل العميل‪،‬‬ ‫غي ر‬ ‫وحسب طبيعة هذه المتطلبات فإنها ر‬
‫غي متوقعة من قبل العميل‪ .‬ان الوفاء بهذه المتطلبات‬ ‫فه ر‬‫وكذلك ي‬
‫الوظيف‪ .‬أما إذا لم يتم‬
‫ي‬ ‫أكي من الرضا‬‫يعىط العميل درجة ر‬
‫ي‬ ‫بدرجة معينة‬
‫الوفاء بهذه المتطلبات فان العميل لن يشعر بعدم الرضا‪ .‬وتستفيد ادارة‬
‫المنظمة من تصنيف نموذج كانو لمتطلبات المنتج بهذا الشكل من عدة‬
‫نواح أهمها ان ذلك التصنيف يساعد اإلدارة عىل ترتيب أولوياتها فيما‬
‫ي‬
‫يتعلق بتطوير المنتج‪ ،‬حيث قد توجه االدارة جهودها لتطوير متطلبات‬
‫األداء والمتطلبات الجانية بدال من توجيهها نحو تطوير المتطلبات‬
‫األساسية إذا كانت المتطلبات األساسية موجودة بدرجة مرضية‬
‫للعميل‪.‬‬
‫أما من حيث طرق جمع المعلومات عن العميل فهناك العديد منها مثل‬
‫تعتي‬
‫المقابلة واالستبانة والمالحظة اال ان االستبانة ‪ Questionnaire‬ر‬
‫من أهم األدوات المستخدمة يف قياس مستوى رضا العمالء ‪ ،‬حيث‬
‫الت يتم اختيارها‬
‫اد العينة ي‬ ‫تقوم االدارة بإعداد االستبانة وتوزيعها عىل أفر‬
‫ً‬
‫وفق الطرق المعروفة بحيث تكون ممثلة تمثيال صحيحا للمجتمع الذي‬
‫ينبغ مراعاة اعتبارات عديدة‬
‫ي‬ ‫أخذت منه وعند صياغة أسئلة االستبانة‬
‫من أهمها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬أن تكون االسئلة أو العبارات واضحة للعميل العادي‪ ،‬فاذا تضمنت‬
‫غي مفهومه فان عىل مصمم االستبانة تعريفها للعميل‪.‬‬ ‫كلمات ر‬
‫أكي من معت واحد‪ .‬فكلمة‬ ‫‪ - 2‬أن تكون األسئلة محددة وال تحتمل ر‬
‫االسبوىع أو الشهري أو السنوي‪ .‬كما‬
‫ي‬ ‫اليوىم أو‬
‫ي‬ ‫الدخل قد تعت الدخل‬
‫عت الدخل من الوظيفة فقط أو قد تشمل مصادر أخرى خارج‬ ‫أنها قد ت ي‬
‫الوظيفة‪.‬‬
‫والثقاف للعميل فأسئلة االستبانة الموجهة‬
‫ي‬ ‫التعليم‬
‫ي‬ ‫‪-3‬مراعاة المستوى‬
‫مهندسي تختلف عن أسئلة االستبانة الموجهة اىل عمال‪.‬‬
‫ر‬ ‫اىل‬
‫كي من معلومة واحدة يف سؤال واحد‪ ،‬كأن يكون‬ ‫‪ - 4‬عدم تضمي أ ر‬
‫ر‬
‫سؤال يتضمن االستفسار عن درجة رسعة الخدمة المقدمة ومدى‬
‫مقدىم الخدمة‪.‬‬
‫ي‬ ‫بشاشة‬
‫‪ - 5‬ان تكون األسئلة مخترصة قدر االمكان حت ال تأخذ عملية االجابة‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫وقتا طويال مما يؤثر عىل نسبة االستجابة لالستبانة‪.‬‬
‫توح للعميل بإجابة محددة‬
‫ي‬ ‫الت‬
‫‪ - 6‬تجنب االسئلة االيحائية‪ ،‬أي تلك ي‬
‫مغ ان معاملة‬
‫التاىل " هل ترى ي‬
‫ي‬ ‫كأن ترد صيغة السؤال بالشكل‬
‫الموظفي جيدة؟ "‬
‫ر‬
 ‫‪ - 7‬أن تكون اسئلة او العبارات شاملة لكافة أبعاد رضا العمالء وذلك‬
‫ً‬
‫حت يكون القياس دقيقا‪ ،‬والنتائج صحيحة‪.‬‬
‫وهناك عدة مقاييس تستخدم يف قياس مستوى رضا العمالء منها‬
‫مقياس ليكرت ‪ Likert Scale‬والذي يطلب فيه من المستجيب أن‬
‫يحدد درجة موافقته أو عدم موافقته عىل خيارات محددة‪ .‬وهذا‬
‫المقياس يكون غالبا من خمسه خيارات متدرجة يقوم المستجيب‬
‫التاىل‪:‬‬
‫باختيار إحداها عىل النحو ي‬
‫غي متأكد ال أوافق ال أوافق بشدة‬ ‫أوافق بشدة أوافق ر‬
‫ً‬
‫اض اطالقا‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫غي‬‫ر‬ ‫اض‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫غي‬‫ر‬ ‫محايد‬ ‫اض‬
‫ي‬ ‫ر‬ ‫جدا‬ ‫اض‬
‫أو ر ي‬
‫ً ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫دائما غاليا أحيانا نادرا أبدا‬
‫وحت نتمكن من ترجمة هذه الخيارات إىل أرقام فإننا نقوم بإعطاء نقاط‬
‫تعىط‬
‫أو درجات إىل هذه االختبارات تتدرج من ( ‪ ) 1‬إىل ( ‪ً ) 5‬بحيث ً ي‬
‫وتعىط‬
‫ي‬ ‫اض إطالقا أو أبدا‬‫ي‬ ‫غي ر‬
‫الدرجة ( ‪ ) 1‬اىل اجابة ال أوافق بشدة أو ر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫اض جدا أو دائما ‪.‬‬ ‫الدرجة ( ‪ ) 5‬إىل إجابة أوافق بشدة أو ر ي‬
‫وبعد أن يتم جمع المعلومات فانه البد من تصنيف هذه المعلومات‬
‫الت تستخدم يف تحليل‬‫وتحليلها حيث أن هناك العديد من المقاييس ي‬
‫البيانات كالمتوسطات الحسابية واالنحراف المعياري ومعامل االرتباط‪.‬‬
‫وعند عرض التحليالت والنتائج فانه باإلمكان عرض المعلومات‬
‫واالستعانة بالجداول والرسوم البيانية لتوضيح مدلول هذه المعلومات‪.‬‬
‫يمكن من خالل اجراء التحليالت الرصورية باستخدام برنامج ‪ Excel‬او‬
‫اليامج الجاهزة المتقدمة مثل برنامج ‪Statistical‬‬
‫باستخدام بعض ر‬
‫‪ Package for ( Social Sciences ( SPSS‬استخراج المتوسط‬
‫الحسان لكل عبارة يف االستبانة ( ‪ ) Item Analysis‬كما يمكن‬
‫ري‬
‫الحسان العام لكافة عبارات االستبانة ‪ ،‬حيث يمثل‬
‫ري‬ ‫استخراج المتوسط‬
 ‫هذا الرقم ( بعد تحويله إىل نسبة مئوية حسب اختيار االدارة ) مستوى‬
‫رضا العمالء عن المنتج ‪ .‬أن اجراء المقارنات البينية‬
‫(‪ )Benchmarking‬لمستوى رضا العمالء يف نفس المنظمة عىل أساس‬
‫يعتي ضوريا لمراقبة تطور مستوى الرضا اىل األحسن أو إىل‬ ‫تاريخ ر‬
‫ي‬
‫األسوأ‪ .‬كما يمكن للدارة ان تقوم بمقارنة مستوى رضا العمالء لديها مع‬
‫الرسكات المنافسة أو بالنسبة لمعدل الصناعة‬ ‫مستوى رضا العمالء لدى ر‬
‫او بالمقارنة مع ررسكة رائدة يف مجال عمل المنظمة‪.‬‬
‫تأثي عىل معدل ترك‬ ‫ومن الجدير بالذكر أن المستوى رضا العمالء ر‬
‫العمالء أو توقفهم عن التعامل مع المنظمة وعن ررساء منتجاتها‪ ،‬مما‬
‫كبية للمنظمة‪ ،‬فاذا كان مستوى الرضا متدنيا فإن‬‫يؤدي اىل خسائر ر‬
‫يستدىع ضورة إجراء تحليالت‬
‫ي‬ ‫معدل ترك العمالء يكون أعىل‪ ،‬مما‬
‫تدن مستوى الرضا ومحاولة إزالة تلك األسباب‬‫مفصلة ألسباب ي‬
‫لتصحيح المسار‪.‬‬
‫انتشار وظيفة الجودة ( ‪Quality Function Deployment ( QFD‬‬
‫بدأ استخدام نظام انتشار وظيفة الجودة ‪ QFD‬يف اليابان وذلك يف‬
‫بكية هناك سواء يف‬‫العرسين وال يزال يستخدم ر‬
‫السبعينات من القرن ر‬
‫المنظمات الصناعية أو المنظمات الخدمية ‪ .‬أما يف الواليات المتحدة‬
‫فقد بدأ باستخدام هذا النظام يف منتصف الثمانينات من قبل بعض‬
‫وغيها ‪.‬‬
‫الرسكات المعروفة مثل ‪ Hewlett - Packard،Xerox‬ر‬ ‫ر‬

‫يمكن تعريف انتشار وظيفة الجودة بأنه نظام يتعلق بتحويل متطلبات‬
‫العميل الحالية والمتوقعة اىل مواصفات تالئم المنظمة يف كل مرحلة‬
‫من مراحل االنتاج وذلك يشمل تصميم المنتج‪ ،‬التطوير العملية‬
‫االنتاجية‪ ،‬كما يشمل باإلضافة اىل ذلك توزي ع المنتج واستخدامه من‬
‫قبل العميل‪.‬‬
 ‫ويركز نظام انتشار وظيفة الجودة عىل تشجيع عمل الفريق والتنسيق‬
‫وموظف االنتاج والتسويق بهدف تقديم منتج‬
‫ي‬ ‫مهندس التصميم‬
‫ي‬ ‫ربي‬
‫ويرسح ‪David Goetsch‬‬ ‫يلت متطلبات العميل وتوقعاته‪ .‬رن صوف ‪ -‬ر‬
‫ي‬ ‫ري‬
‫وزميله هيكل مصفوفة ‪Quality Function ( Deployment ( QFD‬‬
‫من خالل تصوير المصفوفة عىل شكل بيت عادي ‪ .‬ويوضح الشكل رقم‬
‫اليمي الجزء‬
‫ر‬ ‫كيفية تجميع مصفوفة ) ‪ QFD 32‬ان جدار البيت عىل‬
‫وف هذه الخطوة يتم تحديد متطلبات‬ ‫(رقم ‪ ) 1‬يمثل متطلبات العميل ي‬
‫العميل فيما يتعلق بالمنتج من خالل وسائل عديدة ‪.‬‬
‫وحت يكون باإلمكان تلبية متطلبات العميل فانه البد للمصنع أن يعمل‬
‫بالتاىل من المورد التقيد بنفس‬
‫ي‬ ‫وفق مواصفات اداء محددة وان يطلب‬
‫المواصفات ( الجزء رقم ‪ ) 2‬وهنا يتم طرح السؤال حول ما إذا كانت‬
‫متطلبات التصنيع الحالية كافية لتلبية متطلبات العميل أو ر‬
‫أكي منها ‪.‬‬
‫يمثل جدار البيت عىل الشمال ( الجزء رقم ‪ ) 3‬مصفوفة التخطيط ‪،‬‬
‫حيث ا ليجمة متطلبات العميل اىل خطط لمقابلة هذه المتطلبات ‪،‬‬
‫وتتضمن مصفوفة التخطيط رسم متطلبات العميل عىل مصفوفة‬
‫معينة ‪ ،‬و عمليات التصنيع را مصفوفة اخرى ‪.‬‬
‫ترتيب متطلبات العميل حسب األولوية ‪ ،‬ثم اتخاذ القرارات بخصوص‬
‫التعديالت الالزمة يف عمليات التصنيع ‪ .‬يمثل وسط البيت ( الجزء رقم‬
‫تعبيات تصنعيه ‪.‬‬
‫‪ ) 4‬المكان الذي يتم فيه تحويل متطلبات العميل إىل ر‬
‫فاذا أراد العميل أن يزيد عمر المنتج من ستة أشهر اىل اثت ر‬
‫عرس شهرا ‪،‬‬ ‫ي‬
‫يعت ذلك من حيث المواد المستخدمة ‪ ،‬التصميم ‪ ،‬العمليات‬‫ماذا ي‬
‫التصنيعية ‪.‬‬
‫فه تمثل المكان الذي يتم فيه ترتيب‬‫أما أرضية البيت ( الجزء رقم ‪ ) 5‬ي‬
‫قائمة متطلبات العملية حسب األولوية ‪ ،‬أي ترتيب متطلبات العملية‬
‫ر‬
‫األكي أهمية المقابلة متطلبات العميل أوال ثم األقل أهمية وهكذا ‪.‬‬
‫ويتم يف سطح البيت ( الجزء رقم ‪ ) 6‬التبادالت فيما يتعلق بمتطلبات‬
‫سء ممكن أن تقدمه المنظمة بعد أخذ متطلبات‬ ‫ر‬
‫المصنع ما هو أفضل ي‬
‫بعي االعتبار ‪.‬‬
‫العميل وقدرات التصنيع ر‬
‫يىل‪:‬‬
‫أما من حيث فوائد ‪ QFD‬فيمكن ايجازها يما ي‬
‫تحسي مستوى رضا العميل فيما يتعلق بتلبية متطلباته‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ - 2‬رفع مستوى جودة المنتج‪.‬‬
‫كي يكون عىل‬
‫توفي الوقت المخصص لتطوير المنتج الن الي ر‬
‫‪ -3‬ر‬
‫أساس‪.‬‬
‫ي‬ ‫متطلبات العميل بشكل‬
‫‪ - 4‬زيادة درجة ثقة العميل يف المنتج‪.‬‬
‫‪ - 5‬زيادة الحصة السوقية للمنظمة‪.‬‬
‫العاملي نحو العميل‪.‬‬
‫ر‬ ‫‪ - 6‬تعميق توجه‬
‫‪ -7‬تخفيض تكلفة خدمة ما بعد البيع حيث انه قد يتم أخذ رأي العميل‬
‫والت يتوقعها يف المنتج‪.‬‬
‫مسبقا يف المواصفات المطلوبة ي‬

‫وبالتاىل فان انتشار وظيفة الجودة ‪ QFD‬يمكن استخدامها كحلقة وصل‬

‫ي‬
‫الت تتبعها المنظمات‬
‫التحسي المستمر ي‬
‫ر‬ ‫كي عىل العميل وعملية‬‫ربي الي ر‬
‫المتبنية لمنهجية إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
 ‫الباب الخامس‬
‫القيادة مفهوم القيادة لقد ازدادت أهمية القيادة ‪ Leadership‬في المنظمات‬
‫المتبينة منهجية إدارة الجودة الشاملة وذلك حتى تتمكن هذه المنظمات من‬
‫مواجهة التحديات والتغيرات التي تجري في البيئة الخارجية‪ ،‬وكذلك حتى‬
‫تستطيع أن تتولى إدارة البيئة الداخلية بكفاءة وفعالية‪.‬‬
‫إن نجاح المنظمة يتوقف إلى حد كبير على كفاءة القيادة وفعاليتها‪ ،‬وبالتالي‬
‫فالقيادة الكفؤة يكون لها دور كبير في تحقيق المنظمة ألهدافها‪ ،‬وأما القيادة غير‬
‫الجيدة فالشك أنها تعتبر من أحد أهم أسباب فشل المنظمة‪.‬‬
‫ويتصف القادة الكفؤين‪ ،‬بغض النظر عن ظروفهم ومكانهم بوجود رؤيا مجددة‬
‫لديهم لتغير األوضاع الحالية إلى أوضاع أخرى‪ .‬هذه الرؤيا تتضمن عادة خطة‬
‫في أذهان هؤالء القادة لكيفية إجراء التغيير والمحافظة عليه وتطويره‪.‬‬
‫على الرغم من االهتمام الزائد من قبل علماء اإلدارة ومفكريها بدراسة موضوع‬
‫القيادة‪ ،‬إال أنه ال يوجد تعريف واحد جامع مانع لمعنى القيادة‪ ،‬تتعلق القيادة‬
‫بعملية االشراف على توزيع مهام العمل على المرؤوسين بحيث يؤدي كل‬
‫مرؤوس عمله برغبة منه نابعة من داخله‪ .‬ويعرف ‪ T . Lee‬وزميله القيادة على‬
‫أنها عملية توزيع المهام المختلفة على أفراد مختلفين‪.‬‬

‫ويمكن القول بأن القيادة هي عملية اجتماعية يسعى القائد من خاللها إلى التأثير‬
‫على تصرفات األفراد لجعلهم ينفذون األعمال المرغوبة ويتجنبون األعمال غير‬
‫المرغوبة برغبة وطواعية‪ ،‬وذلك بهدف الوصول إلى تحقيق أهداف المنظمة ‪.‬‬
‫هناك فرق بين القائد والمدير‪ ،‬فالقائد يستخدم كل ما لديه للتأثير في المرؤوسين‬
‫حتى يؤدوا أعمالهم برغبة واقتناع سعيا وراء تحقيق أهداف المنظمة‪ .‬أما المدير‬
‫فهو الذي يستخدم سلطاته الرسمية في التأثير على المرؤوسين لجعلهم ينفذون‬
‫التعليمات واألوامر الصادرة إليهم لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬ولكن القيادة واالدارة‬
‫مطلوبتان في المنظمة‪ ،‬فاالثنتان تتضمنان نشاطات ضرورية لتحقيق أهداف‬
‫المنظمة‪ ،‬وتوفر واحدة منها دون األخرى البد أن يؤدي إلى تدني األداء‬
‫واإلنتاجية‪.‬‬
 ‫أن الوظائف الرئاسية في المستويات اإلدارية المختلفة‪ ،‬يجب أن تسند إلى‬
‫أشخاص تتوافر فيهم من بين أمور أخرى‪ ،‬صفات القيادة واالستعداد القيادي‬
‫والتي يجب تنميتها وتطويرها‪ .‬وإجماال فإن القائد يستمد قوته من مصادر عديدة‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ - 1‬السلطة الرسمية‪ :‬يستمد القائد قوته من حكم الوظيفة‪ ،‬أو المنصب اإلداري‬
‫الذي يشغله‪.‬‬
‫‪ - 2‬قوة الثواب والعقاب‪ :‬قدرة القائد على مكافأة المرؤوس إذا أدي عمال جيدا‪،‬‬
‫وعلى عقابه إذا ارتكب خطا يؤدي إلى إدراك الفرد بضرورة االلتزام وتنفيذ‬
‫تعليمات وتوجيهات القائد‪.‬‬
‫‪ - 3‬قوة الخبرة الشخصية‪ :‬الخبرة الشخصية تؤدي إلى زيادة احترام المرؤوسين‬
‫لرئيسهم في العمل وبالتالي تنفيذهم لتعليماته‪.‬‬
‫‪ - 4‬قوة االقناع‪ :‬قد يلجا القائد إلى اتباع مرؤوسيه بالسلوك المرغوب وبان هذا‬
‫السلوك من أفضل األساليب لتحقيق احتياجاتهم‪.‬‬
‫‪ - 5‬اندماج العاملين‪ :‬أن اندماج العاملين يمكن القائد من التأثير على تصرفات‬
‫مرؤوسيه‪.‬‬
‫اما من حيث نظريات القيادة فكما نعلم بأن نظرية السمات ‪ Trait Theory‬قد‬
‫اعتمدت على أن القائد يحمل صفة القيادة منذ والدته وبالتالي فالقائد حسب هذه‬
‫النظرية التقليدية يولد وال يصنع‪ .‬وقد وجهت إلى نظرية السمات انتقادات كثيرة‬
‫من أهمها عدم تمكنها من تحديد جامع للصفات القيادة المطلوبة وعدم إمكانية‬
‫وضع الحد األدنى من المستوى المطلوب من كل صفة من هذه الصفات‪.‬‬
‫بعد ذلك ظهرت هناك عدة نظريات من القيادة كان من أهمها نظرية الشبكة‬
‫اإلدارية ‪ The Managerial Grid Theory‬والتي تعتبر من أكثر النظريات‬
‫انتشارا‪.‬‬

‫ويعود الفضل في تطوير هذه النظرية إلى الباحثين ‪ R . Blacke‬وكذلك ‪J ,‬‬

‫‪ Mouton‬حيث تمكنا من تحديد بعدين لسلوك القائد ‪:‬‬
 ‫‪ - 1‬االهتمام بالعاملين‪.‬‬
‫‪ - 2‬االهتمام بالعمل‪.‬‬
‫وقد قام الباحثان بتوضيح هذين البعدين على رسم بياني يعكس صورة ش بكة‬
‫حيث يمثل المحور السيني اهتمام القائد بالعمل ويقسم إلى تسعة درجات‪ ،‬بحيث‬
‫تمثل الدرجة ( ‪ ) 1‬اهتماما قليال جدا بالعمل و ( ‪ ) 2‬اهتماما أكبر ‪ ،‬وهكذا حتى‬
‫يصل االهتمام إلى ( ‪ ) 9‬أقصى درجاته ‪.‬‬
‫أما المحور الصادي فيمثل اهتمام القائد العاملين ويقسم كذلك إلى تسعة درجات‪،‬‬
‫بحيث تمثل الدرجة ( ‪ ) 1‬اهتماما قليال جدا بالعاملين ‪ ) 2 ( ،‬اهتماما اكبر‬
‫بالعاملين ‪ ،‬حتى يصل االهتمام إلى ( ‪ ) 9‬اقصى درجات االهتمام ‪ .‬ويوضح‬
‫الشكل التالي نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬

‫من الشكل أعاله تبين لنا خمسة أنماط قيادية‪:‬‬

‫‪ - 1‬النمط األول‪ :‬القيادة الضعيفة (‪ :)1.1‬اهتمام قليل بالعمل واهتمام قليل‬
‫بالعاملين‪.‬‬
‫‪ - 2‬النمط الثاني‪ :‬القيادة المثالية (‪ )9.9‬أو قيادة الفريق‪ :‬حيث يكون بالعاملين‪.‬‬
‫‪ - 3‬النمط الثالث‪ :‬القيادة المعتدلة (‪ :)5.5‬اهتمام متوسط بالعمل وبالعاملين‬
‫‪ - 4‬النمط الرابع‪ :‬القيادة االجتماعية (‪ )9.1‬او القيادة اإلنسانية‪ :‬القائد الذي يكون‬
‫اهتمامه بالعمل قليال بينما اهتمامه بالعاملين عاليا‪.‬‬
‫‪ - 5‬النمط الخامس‪ :‬القيادة المتسلطة ( ‪ : )1.9‬القائد الذي يكون اهتمامه بالعمل‬
‫عاليا بينما اهتمامه بالعاملين قليال‪.‬‬
 ‫وبشكل عام فإن النمط الثاني ( ‪ ) 9 . 9‬هو الذي يجب اتباعه في إدارة الجودة‬
‫الشاملة وذلك ألن القائد وفقا لهذا النمط يهتم عاليا بالعمل كما يهتم كثيرا بالعاملين‬
‫‪ .‬وقد ظهرت بعد ذلك نظرية القيادة الموقفية ‪ Situational Leadership‬والتي‬
‫اعتقدت بعدم وجود اسلوب قيادي واحد يتم اتباعه في جميع األحوال‪ ،‬وأن هناك‬
‫أسلوب مناسب لكل نوع من الحاالت‪ ،‬فاألسلوب الذي يناسب حالة أو وضع‬
‫معين قد ال يناسب حالة أو وضع آخر‪ ،‬والقائد الفعال هو الذي يستطيع تعديل‬
‫األسلوب الذي يتبعه بما يتالئم مع الحالة أو الموقف‪.‬‬
‫ومن أهم النظريات الموقفية نظرية فيدلر ‪ FFiedler‬من جامعة الينوي‬
‫بالواليات المتحدة األمريكية حيث أشار إلى أن نمط القيادة األكثر انتاجية يعتمد‬
‫على مدى المواءمة بين خصائص القائد ومتغيرات الموقف الثالثة التالية‪:‬‬
‫‪ - 1‬طبيعة العالقة بين القائد والمرؤوسين ودرجة الثقة المتبادلة بينهم‪.‬‬
‫‪ - 2‬درجة السلطة الرسمية الممنوحة للقائد وقدرته على الثواب والعقاب‪.‬‬
‫‪ - 3‬درجة وضوح مهام وواجبات المرؤوسين‪.‬‬
‫كما ظهر في الفترة األخيرة نظرية حديثة في القيادة هي نموذج القيادة الجديدة‬
‫والتي وضع أسسها ) ‪ Henry Sims ( 14‬حيث تقوم النظرية بوصف القائد‬
‫الممتاز ‪ Super leader‬على أنه القائد الذي يقود اآلخرين بشكل يمكنهم من‬
‫قيادة أنفسهم ‪ .‬فالقائد الممتاز يطور المرؤوسين الكفؤين على أساسيات ممارسة‬
‫القيادة في كافة المجاالت كوضع الرؤيا القيادية ‪ ،‬وتحديد األهداف ‪ ،‬وأساليب‬
‫الحفز ‪ ،‬وإدارة التغيير ‪ ،‬والتعامل مع األخطاء على أنها فرص للتعلم ‪.‬‬

‫بعد أن تم استعراض نظريات القيادة فمن المهم أن نعرف كيف تحدد النظرية أو‬
‫النظريات التي تدعم وتعزز عملية التحول إلى منهجية ادارة الجودة الشاملة في‬
‫المنظمات‪.‬‬
 ‫القيادة الفعالة‬
‫تبدأ القيادة الفعالة في الرؤيا القيادية بتحديدها للسوق وللفرص الموجودة وتمتد‬
‫من خالل وضع االستراتيجيات الكفيلة لتحقيق الميزة التنافسية وصوال إلى تحقيق‬
‫نجاح المنظمة وتقدمها‪.‬‬
‫او إجماال فإن هناك عدة خصائص ينبغي أن تتوفر في القيادة الناجحة من أهمها‪:‬‬
‫‪ - 1‬إعطاء األولوية الحتياجات العميل الداخلي والخارجي‪ ،‬آخذا بعين االعتبار‬
‫التغير المستمر في متطلبات واحتياجات العميل‪.‬‬
‫‪ - 2‬تمكين المرؤوسين ومنحهم الثقة في مجال العمل‪ ،‬باإلضافة إلى تزويد‬
‫المرؤوسين بالموارد الالزمة والتدريب الضروري لكي يستطيعوا أن يؤدوا‬
‫األعمال المناطة بهم بالشكل المطلوب‪.‬‬
‫‪ - 3‬التأكيد على التطوير بدال من إجراء الصيانة فقط‪ ،‬فهناك فرص دائما‬
‫للتطوير‪ ،‬فالقائد الجيد يطبق المثل الداعي إلى التطوير ‪If it isn ' t perfect‬‬
‫‪improve it‬‬
‫‪ -4‬التأكيد على الوقاية‪ ،‬فدرهم وقاية خير من قنطار عالج‪.‬‬
‫‪ - 5‬تشجيع التعاون بدال من التنافس وخاصة التنافس غير الشريف بين العاملين‪.‬‬
‫‪ -6‬االعتقاد بأهمية تدريب المرؤسين فالتدريب يساعد هؤالء المرؤوسين على‬
‫أداء أعمالهم بصورة أفضل‪.‬‬
‫‪ - 7‬النظر إلى المشاكل على أنها فرص للتعلم‪ ،‬فيهتم القائد بدراسة أسباب‬
‫المشكلة وأساليب حلها وضمان عدم تكرارها في المستقبل‪.‬‬
‫‪ - 8‬محاولة تفعيل االتصاالت والتأكد من نشر وإيصال المعلومات المتعلقة‬
‫بمنهجية تطبيق إدارة الجودة الشاملة إلى من يحتاجها‪.‬‬
‫‪ -9‬إثبات االلتزام نحو الجودة الشاملة‪ ،‬فالتزام القيادة بالجودة ممارسة قبل أن‬
‫يكون مجرد شعارات أو كلمات جوفاء‪.‬‬
‫‪ - 10‬اختيار الموردين على أساس الجودة وليس على أساس األسعار‪ ،‬واالعتقاد‬
‫بضرورة تشجيع هؤالء الموردين على االهتمام بالمنظمة المشاركة في فرق‬
‫العمل‪.‬‬

‫‪ - 11‬تأسيس مجلس الجودة على مستوى اإلدارة العليا وفرق العمل على‬
‫مستوى اإلدارة اإلشرافية وذلك بهدف تطوير العمليات باإلضافة إلى تشجيع‬
‫وتحفيز جهود الفرق واالعتراف بإنجازاتها‪.‬‬
‫إن القيادة الفعالة تتطلب أن يلم القائد بالطبيعة اإلنسانية من حيث حاجات الفرد‬
‫ورغباته وقدراته‪ .‬وحتى تكون قائدا فعاال فإنك يجب أن تعترف بجدوى الحوافز‬
‫المعنوية إضافة إلى الحوافز المادية‪ ،‬وأن تعرف متى تستخدم كل نوع من هذه‬
‫الحوافز‪ .‬فبعض األفراد قد تحفزهم الكلمات أو االعتراف باإلنجاز أكثر من‬
‫المكافآت التشجيعية والنقود‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فالقائد الفعال يتبع فلسفة اإلدارة بالتجوال ‪MBWA‬‬
‫‪ ،Management by Walking Around‬حيث يعتقد بضرورة خروجه من‬
‫مكتبه التجوال في الدوائر واألقسام التابعة له لالطالع على تفاصيل العمل على‬
‫ارض الواقع ‪ .‬ولإلدارة بالتجوال مزايا عديدة من أهمها رفع معنويات العاملين‬
‫وإعطاؤهم الفرصة لحرية التعبير عن آرائهم ووجهات نظرهم باإلضافة إلى‬
‫تفعيل االتصاالت بين القائد والمرؤوسين وزيادة فرص حل المشكالت على‬
‫أرض الواقع‪.‬‬
‫وينبغي اإلشارة إلى أن هناك محددات أو صعوبات قد تقف حجر عثرة أمام‬
‫فعالية القيادة في التحويل لتطبيق ادارة الجودة الشاملة ومن أهم هذه المحددات‪:‬‬
‫‪ - 1‬قدرات القائد ومهاراته حيث قد تكون قدرات القائد محدودة مما يؤثر على‬
‫فعاليته‪.‬‬
‫‪ - 2‬فلسفة القائد وقيمه‪ ،‬فقد ال يؤمن القائد بضرورة مشاركة المرؤوسين في‬
‫وضع األهداف واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ - 3‬اتجاهات المرؤوسين وميولهم‪ ،‬فقد يختلف المرؤوسين في اتجاهاتهم وميلهم‬
‫لالستقاللية واستعدادهم لتحمل المسؤولية‪.‬‬
 ‫‪ - 4‬عدم وضوح مهام العمل وواجباته‪ .‬ولذلك فمن الضروري عمل وصف‬
‫وظيفي لكل وظائف المنظمة واطالع الموظف على مهام الوظيفة وفهمها‪.‬‬

‫‪ - 5‬عدم التزام اإلدارة العليا بممارسة الشعارات التي ترفعها‪ ،‬وإبقاءها كلمات‬
‫جوفاء بدون تطبيق‪.‬‬
‫‪ - 6‬اهتزاز الثقة المتبادلة بين القائد والمرؤوسين‪.‬‬

‫دور اإلدارة العليا‬

‫يتمثل أساس القيادة في التأثير على المرؤوسين وجعلهم يؤدون العمل برغبة‬
‫وطواعية سعيا لتحقيق أهداف المنظمة‪ .‬هذا األساس يتطلب أن تقوم القيادة‬
‫باالهتمام ببعدين أساسين كما ورد في العديد من الدراسات ونظريات القيادة‪ :‬البعد‬
‫األول يتمثل في العمل‪ ،‬بينما يتمثل البعد الثاني في العاملين‪.‬‬
‫وحتى يتمكن القائد من ممارسة مهامه بنجاح فالبد من توفر ثالثة أنواع من‬
‫المهارات لديه‪:‬‬
‫‪ - 1‬المهارات الفنية‪ :‬تلك المهارات المتعلقة بالنواحي الفنية مثل المهارات‬
‫المتعلقة بالمحاسبة بالنسبة للمحاسب‪ ،‬والمتعلقة بالطب بالنسبة الى الطبيب‪.‬‬
‫‪ - 2‬المهارات االتصالية‪ :‬وهي تلك المهارات المتعلقة بالتعامل مع المرؤوسين‬
‫وإجراء االتصاالت معهم وتوجيههم‪.‬‬
‫‪ - 3‬المهارات التحليلية‪ :‬المهارات المتعلقة بجمع المعلومات وتحليلها والربط بين‬
‫العالقات والوصول إلى استنتاجات بناء على ذلك‪.‬‬
‫أن المهارات الثالثة‪ :‬الفنية واالتصالية والتحليلية مطلوب توفرها في أي قائد‬
‫مدير حتى يستطيع أن يؤدي األعمال الموكلة إليه‪ .‬ولكن الدرجة المطلوبة لتوفر‬
‫هذه المهارات في المدير قد تختلف من مستوى إداري إلى آخر حسب حجم‬
‫المنظمة والمركز الوظيفي‪ .‬وقد أجريت العديد من الدراسات حول هذا الموضوع‬
‫وتبين أن الوقت المقضي على النواحي الفنية يقل كلما ترقى الفرد الى مستويات‬
‫إدارية أعلى‪ ،‬حيث تزداد المهارات االتصالية المطلوبة‪.‬‬

‫وقد ركزت المنظمة الدولية للتفتيش (‪ )ISO‬على أهمية دور اإلدارة العليا في‬
‫نظام إدارة الجودة حيث أشارت إلى أن بإمكان اإلدارة العليا أن توجد مناخا جيدا‬

‫للعمل من خالل القيادة الجيدة‪ .‬وأضافت المنظمة المذكورة أن دور اإلدارة العليا‬
‫يمكن أن يتلخص فيما يلي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬وضع سياسة الجودة وأهدافها في المنظمة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬نشر وتعميم سياسة الجودة وأهدافها من أجل زيادة وعي العاملين بهذه‬
‫السياسة وتحفيزهم‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ضمان التركيز على احتياجات العميل‪.‬‬
‫د ‪ -‬ضمان تنفيذ العمليات الضرورية لتلبية احتياجات العمالء واألطراف‬
‫المعنيين‪.‬‬
‫ه ‪ -‬ضمان تأسيس نظام إدارة جودة كفؤ وفعال باإلضافة إلى ضمان تنفيذ هذا‬
‫النظام والمحافظة عليه ألجل الوصول إلى تحقيق أهداف الجودة‪.‬‬
‫و ‪ -‬ضمان توفر الموارد الضرورية‪.‬‬
‫ز ‪ -‬مراجعة نظام إدارة الجودة بشكل دوري‪.‬‬
‫ح ‪ -‬اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسة وأهداف الجودة‪.‬‬
‫ط ‪ -‬اتخاذ القرارات المتعلقة بتطوير نظام إدارة الجودة‪.‬‬
‫التزام اإلدارة العليا‬
‫حتى تحقق جهود تطبيق إدارة الجودة الشاملة النجاح‪ ،‬فإنه البد من االلتزام بها‬
‫في كافة المستويات اإلدارية وتطبيقها على مستوى المنظمة ككل‪ .‬إال أن دعم‬
 ‫اإلدارة العليا واقتناعها بضرورة تطبيق منهجية ادارة الجودة الشاملة ضروري‬
‫جدا النجاح هذا التطبيق‪.‬‬

‫فاإلدارة العليا يجب أن تعلن أنها جادة في موضوع تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫وكذلك أن تمارس بشكل فعال هذا التوجه‪ ،‬فليس المطلوب هو حمل الشعارات‬
‫فقط‪ ،‬بل يجب أيضا أن يصاحب ذلك الممارسة الفعلية وتطبيق هذه الشعارات‪.‬‬
‫يبدأ االلتزام في أي منظمة من اإلدارة العليا ويستمر في االتجاه نزوال إلى اإلدارة‬
‫الوسطى فاإلدارة الدنيا والتي يقع عليها دورا فعاال في توضيح وتوعية‬
‫المرؤوسين في مجال الجودة الشاملة‪ .‬وقد ذكر ‪ Oakland‬عشرة مرتكزات يجب‬
‫تنفيذها حتى تعتبر اإلدارة ملتزمة تجاه الجودة هي‪:‬‬
‫‪ - 1‬التزام طويل األمد إزاء التحسين المستمر‪ :‬فالمهم استمرارية الهدف‬
‫وااللتزام يبدأ من األعلى‪ ،‬وينزل باتجاه األسفل‪ ،‬وينبغي أن يكون المدير قدوة‬
‫حسنة أمام المرؤوسين بأن يضرب لهم مثال جيدا بتصرفاته ‪Leadership by‬‬
‫‪.example‬‬
‫تشمل التحسينات المستمرة كافة الدوائر واألقسام وال تكون نشاطاتها مقتصرة‬
‫فقط على وحدة معينة‪.‬‬
‫‪ - 2‬تبنى فلسفة األخطاء أو العيوب الصفرية ‪ Zero - Defects‬حيث يجب‬
‫تغيير الثقافة التنظيمية إلى العمل الصحيح من المرة األولى‪ .‬وتعتمد هذه الفلسفة‬
‫على فهم اإلدارة الصحيح لماهية ومواصفات متطلبات العميل وتوقعاته‪ ،‬وكما‬
‫تعتمد كذلك على الجهود المبذولة من فرق العمل ومدى نجاحها في أداء مهامها‪.‬‬
‫‪ - 3‬تدريب العاملين على فهم واستيعاب طبيعة العالقات بين العميل الداخلي‬
‫والمورد‪.‬‬
‫‪ - 4‬عدم اتخاذ قرار الشراء اعتمادا على السعر وحده‪ ،‬فيجب النظر أيضا إلى‬
‫اجمالي التكلفة‪.‬‬
 ‫(وكما ذكرنا سابقا فإن الجودة العالية تعني تخفيضا في إجمالي التكلفة)‪ .‬أن‬
‫إجراء تحسينات على المنتج الشك يؤدي إلى تخفيض في إجمالي التكلفة‪.‬‬
‫‪ - 5‬وجود إدارة العملية تحسين األنظمة في المؤسسة‪ ،‬وهناك ضرورة وحاجة‬
‫ماسة إلى وجود مثل هذه اإلدارة‪.‬‬

‫‪ - 6‬تبني طرق حديثة لإلشراف والتدريب‪ ،‬فمن السهل انتقاد اآلخرين بهدف‬
‫االنتقاد ولكن األفضل هو اتباع ما يسمى بالنقد البناء‪ .‬المطلوب االعتراف‬
‫باإلنجاز في حالة وجود انجاز معين وإعالنه أمام باقي العاملين والمهتمين‪،‬‬
‫فاالعتراف باإلنجاز من الحوافز المعنوية التي لها تأثير على أداء الفرد‪ .‬كما أن‬
‫من المهم بذل عناية أكبر لتنفيذ برامج تدريبية جيدة للعاملين حتى يستطيعوا أداء‬
‫أعمالهم بالشكل األفضل‪.‬‬
‫‪ - 7‬تفعيل االتصاالت والتوسع في تشكيل فرق العمل‪ ،‬باإلضافة إلى إزالة‬
‫الحواجز بين الدوائر واألقسام لتحقيق المصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ - 8‬تجنب بعض الممارسات الخاطئة مثل تحديد األهداف عشوائيا بدون وجود‬
‫برامج عمل أو وسائل لتحقيق هذه األهداف‪ ،‬أو اعتماد المعايير على األرقام فقط‬
‫دون وجود إطار زمني أو مواصفات جودة‪.‬‬
‫‪ - 9‬تنمية وتطوير الخبراء في المنظمة والعمل على االحتفاظ بهم‪ .‬أن من المهم‬
‫توفير عوامل االستقرار الوظيفي لهؤالء الخبراء وتدريبهم وتشجيعهم على العمل‬
‫وافساح المجال أمامهم للمشاركة في وضع األهداف واتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪ - 10‬اتباع منهجية منظمة لتطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ .‬هذه المنهجية تحتاج إلى‬
‫خطط واستراتيجيات محددة‪.‬‬
‫إن التزام اإلدارة العليا يجب أن يكون هاجسا يستحوذ على تفكيرها وأن تعمل‬
‫على تعميمه على كافة العاملين حتى يدركوا أن اإلدارة العليا ملتزمة بمنهجية‬
‫إدارة الجودة الشاملة بجدية وصدق‪ .‬وبشكل عام فإنه من الممكن اعتبار القيادة‬
‫أهم عنصر من عناصر إدارة الجودة الشاملة فدور القيادة يبرز في كل مرحلة‬
‫وكل مجال من مجاالت ادارة الجودة الشاملة‪ :‬في وضع الرؤيا القيادية‪ ،‬في‬
‫صياغة رسالة المنظمة وفي تحديد االستراتيجيات وغير ذلك‪.‬‬
 ‫والقيادة الملتزمة بتطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة تقود العاملين في المنظمة‬
‫باتجاه هذه المبادئ من اجل تحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫الباب السادس‬
‫اإلدارة االستراتيجية للجودة‬
‫‪Strategic Quality Management‬‬

‫مفهوم اإلدارة االستراتيجية‬

‫تتعلق اإلدارة االستراتيجية بعملية وضع أهداف للجودة في المدى البعيد باإلضافة‬
‫إلى تحديد الوسائل الكفيلة بتحقيق هذه األهداف‪ .‬وبالتالي في اإلدارة االستراتيجية‬
‫عملية ديناميكية تسعى إلى الوصول إلى تحقيق رسالة المنظمة عن طريق ادارة‬
‫الموارد المتوفرة بكفاءة‪.‬‬

‫وتختلف اإلدارة االستراتيجية عن التخطيط االستراتيجي في التخطيط‬

‫االستراتيجي جزءا أساسيا من مكونات اإلدارة االستراتيجية‪ .‬وفي هذا يقول‬
‫) ‪ )J.C.Vinzant‬و زميله أن هناك فروقات بين اإلدارة االستراتيجية والتخطيط‬
‫االستراتيجي‪ ،‬فاإلدارة االستراتيجية هي عملية تتعلق باإلرشاد والتوجيه واتخاذ‬
‫القرارات االستراتيجية‪ ،‬أما التخطيط االستراتيجي فإنه يركز على االستراتيجيات‬
‫نفسها أكثر من العمليات‪.‬‬
 ‫أما بالنسبة الى الفروقات بين اإلدارة االستراتيجية واإلدارة التشغيلية فيمكن‬
‫إيجازها في الجدول رقم ( ‪ ) 2‬كما يلي ‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪)2‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية واإلدارة التنفيذية (التشغيلية)‬
‫اإلدارة التنفيذية (التشغيلية) اإلدارة االستراتيجية‬ ‫أسس المقارنة‬
‫البقاء واالستمرار في االجل‬ ‫مشاكل تنفيذ العمل أو‬ ‫‪ -1‬مجال االهتمام‬
‫الطويل‪ +‬استراتيجيات‬ ‫األنشطة ‪ +‬االستراتيجيات‬
‫التطوير والتنمية‬ ‫الموضوعة تساند‬
‫االستراتيجيات الرئيسية‬
‫النتائج المستقبلية‬ ‫النتائج الحالية‬ ‫‪ -2‬التركيز‬
‫الموارد المستقبلية ‪+‬‬ ‫الموارد الحالية ‪ +‬البيئة أو‬ ‫‪ -3‬القيود‬
‫الظروف أو البيئة في‬ ‫الظروف السائدة االن‬
‫المستقبل‬

‫البحث عن حلول‬ ‫االعتماد على الخبرة‬ ‫‪ -4‬اسلوب حل‬

‫متكررة ‪ +‬توقعات‬ ‫السابقة‬ ‫المشكالت‬
‫وتنبؤات بالمستقبل‬

‫ارتفاع درجة المخاطرة‬ ‫‪ -5‬منهج اتخاذ القرارات انخفاض درجة المخاطرة‬

‫المخاطرة‬

‫المصدر‪ :‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات االدارة االستراتيجية‪ ،‬بيروت‪ :‬الدار‬
‫الجامعية‪.67. 1992 ،‬‬
‫من الجدول السابق يتبين لنا أن االستراتيجية تتعلق بالوسائل ‪ Means‬المستخدمة‬
‫في تحقيق األهداف الموضوعة والخاصة بكل دوائر وأقسام المنظمة‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق باإلدارة االستراتيجية ل لجودة‪ ،‬فيمكن تعريفها على أنها ذلك‬
‫الجزء من اإلدارة االستراتيجية للمنظمة الذي يعني بوضع األهداف االستراتيجية‬
‫ل لجودة والتخطيط الطويل لها‪ ،‬ووضع ومتابعة تطبيق برامج الجودة وقياس‬
‫وتقييم األداء في نشاطات المنظمة التسويقية والهندسية واإلنتاجية والخدمات‬
‫المختلفة من اجل توفير الميزة التنافسية للمنظمة‪ ،‬وبالتالي تحقيق أهدافها المتمثلة‬
‫بالحصول على رضا العمالء‪ ،‬وتوسيع حصتها في السوق‪ ،‬وزيادة أرباحها ‪.‬‬

‫عمليات اإلدارة االستراتيجية‬

‫تضمن اإلدارة االستراتيجية للمنظمة القيام بعدة مهام تتطلب مهارات عالية من‬
‫المنفذين‪ .‬ويمكن توضيح عمليات اإلدارة االستراتيجية بالشكل التالي‬
‫الشكل رقم ( ‪) 6‬‬
‫نموذج عمليات اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ -1‬الرؤيا القيادية‬
‫‪ -2‬رسالة المنظمة‬
‫‪ -3‬تحليل البيئة‬
‫‪ -4‬تحديد األهداف الرئيسية‬
‫‪ -5‬تحديد االستراتيجيات المناسبة‬
‫‪ -6‬تنفيذ االستراتيجيات‬
‫‪ -7‬الرقابة والتقييم‬
 ‫التغذية العكسية‬

‫وحتى نتمكن من توضيح هذا النموذج فإنه البد من توضيح مكوناته كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬الرؤيا القيادية ‪:Vision‬‬
‫تعكس الرؤيا القيادية تصور اإلدارة العليا لما ستكون عليه المنظمة في‬
‫المدى الطويل‪ .‬لقد حققت الكثير من الشركات العمالقة نجاحاتها نتيجة كفاءة‬
‫اإلدارة وتضافر جهود اإلدارة مع العاملين‪.‬‬
‫ولم تكن هذه الشركات لتحقق نجاحاتها بدون أن يكون لديها رؤيا قيادية واضحة‬
‫المعالم‪ .‬وقد عرفت بعض الشركات العالمية بالصفة األساسية التي كانت تركز‬
‫عليها في رؤياها القيادية‪،‬‬
‫مثل خدمات ‪ )IBM Service) IBM‬بوالرويد للصورالفورية ‪(Polaroid's‬‬
‫)‪ instant photography‬وغيرها‪.‬‬
‫على الرغم من أن الرؤيا القيادية يمكن أن تنبعث من ذهن قائد واحد‪ ،‬إال أن‬
‫منهجية ادارة الجودة الشاملة تؤكد على ضرورة مشاركة األطراف المعنية أو‬
‫أصحاب المصالح ‪ Stakeholders‬من موظفين وعمالء وموردين وغيرهم في‬
‫وضع الرؤيا القيادية ‪Vision Statement‬‬
‫من أهم األمثلة في صياغة الرؤيا القيادية‪:‬‬
‫‪ -‬الخدمة الممتازة هي شعارنا في تقديم منتجات ذات كفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ -‬سوف نكون المزود األفضل للمنتجات التي تتمتع بالموثوقية والسالمة‪.‬‬
‫‪ -‬استالم العمالء لطلباتهم حسب المواصفات بالضبط‪.‬‬
‫‪ -‬نحن شركة نخدم عمالئنا ونعامل موظفينا بعدالة ونضمن ربحا عادال‬
‫المساهمين‪.‬‬
 ‫ومن الجدير بالذكر أن الرؤيا القيادية تتمحور حول العميل بحيث تعكس قيم‬
‫المنظمة وفلسفتها‪ .‬أن قيم المنظمة سواء كانت قيم مادية كالنظافة والنظام أو قيم‬
‫تنظيمية كالتعاون والعمل الجماعي وإدارة الوقت أو قيم سيكولوجية كاألمانة أو‬
‫الوفاء بالوعد‪ ،‬كل هذه القيم لها أثر كبير على طريق صياغة الرؤيا القيادية‬
‫ورسالة المنظمة وكذلك على إجراء التغييرات المطلوبة في ثقافة المنظمة‪.‬‬

‫وبناء عليه فمن الضروري أن تقوم اإلدارة بدراسة ماهية القيم التي يريدون‬
‫تبنيها وبناءها في المنظمة‪ .‬فمثال قد يتم التركيز على النمو اكثرمن زيادة‬
‫األرباح‪ ،‬أو قد يتم التركيز على االهتمام بالجودة بدرجة أكبر من االهتمام‬
‫باألسعار‪.‬‬

‫‪ -2‬رسالة المنظمة‪:‬‬
‫يتم تحديد رسالة المنظمة لتوضيح الغرض األساسي الذي وجدت المنظمة من‬
‫أجله‪ ،‬أي مبرر وجود المنظمة واستمرارها في تقديم منتجاتها‪ .‬وبالتالي فهي‬
‫تجيب على سؤالين هامين‪ :‬من نحن ولماذا نحن موجودين؟ ويشارك في وضع‬
‫رسالة المنظمة كافة األطراف المعنية بالمنظمة اإلدارة والموظفين والعمالء‬
‫والموردين وغيرهم‪ .‬وتعكس رسالة المنظمة عادة على األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬المهمة األساسية التي تؤديها المنظمة (ماذا) من خالل ذكر المنتجات التي‬
‫تقوم بإنتاجها‪.‬‬
‫‪ -2‬العمالء أو األسواق التي تخدمها المنظمة (من)‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد الوسائل التي تحقق بها المنظمة رسالتها مثل تخفيض التكلفة أو‬
‫التوصيل المنازل‪( .‬كيف)‪.‬‬
‫‪ -4‬سبب وجود المنظمة (لماذا) وماهية حاجات المجتمع التي تقوم المنظمة‬
‫بإشباعها‪.‬‬
‫‪ -5‬ماهية القوى الدافعة (ما هي) التكنولوجيا المستخدمة وطريقة التوزيع‬
‫وطريقة الترويج‪.‬‬
 ‫‪ -6‬تحديد الصفات التي تسبب تفوق المنظمة على المنافسين ( أي الصفات)‬
‫المزايا التنافسية التي تتمتع بها المنظمة‪.‬‬

‫ومن أهم األمثلة على صياغة رسالة المنظمة‪:‬‬

‫إشباع المستهلك هو أساس أولوياتنا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نريد أن نكون أفضل منظمة خدمة في العالم (‪.(IBM‬‬ ‫‪-‬‬
‫إنتاج منتجات ذات درجة عالية من التطور إلرضاء حاجات عمالئنا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اكتشاف الفضاء وهبوط إنسان على القمر (وكالة الفضاء األمريكية في‬ ‫‪-‬‬
‫الستينات من القرن العشرين)‪.‬‬
‫نقل الناس واألشياء عموديا وأفقيا عبر مسافات قصيرة (مصاعد ‪.)Otis‬‬ ‫‪-‬‬
‫شركتنا هي الرائدة في مجال السيارات‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أن لكل منظمة رسالة خاصة بها‪ ،‬وبناء عليه فقد يختلف أسلوب صياغة الرسالة‬
‫ما بين منظمة وأخرى‪ .‬فقد تصاغ الرسالة على أساس مثالي كأن تنادي المنظمة‬
‫بعدالة الربح او األداء المثالي‪ .‬كما قد تصاغ الرسالة على أساس وصفي كان‬
‫تضع وصفا للمعايير المراد الوصول إليها لتقديم منتج " سعر غير مرتفع وبجودة‬
‫عالية أو غير ذلك"‪.‬‬

‫وينبغي التنويه إلى أن رسالة المنظمة قد ال تستمر على وضعها وقد ينالها التغيير‬
‫مثل تحول المنظمة إلى األسواق الخارجية باإلضافة إلى أسواقها الداخلية‪ ،‬أو‬
‫بروز فرص ذهبية أمامها أو ألي أسباب أخرى كما حصل بالنسبة لوكالة الفضاء‬
‫األمريكية والتي حققت رسالتها في الستينات نزول اإلنسان على سطح القمر‪.‬‬
‫ويقول اسماعيل محمد السيد بأن درجة اتساع الرسالة الخاصة بالمنظمة تعتمد‬
‫على تقدير اإلدارة العليا للمنظمة‪ .‬ولكن ال ينبغي أن تكون الرسالة ضيقة‬
 ‫ومحدودة ل لغاية‪ ،‬وال متسعة ل لغاية‪ . . .‬فقد قامت سلسلة الفنادق العالمية‬
‫هوليدي إن بتحديد رسالتها في السابق كالتالي‪" :‬نحن نعمل في صناعة الترحال‬
‫والسفر"‪.‬‬
‫وبغرض تحقيق هذه الرسالة قامت الشركة بشراء بعض الشركات األخرى التي‬
‫تعمل في مجال النقل البري والبحري للركاب‪ ،‬وذلك إلى جوار الفنادق التي‬
‫تمتلكها من قبل‪.‬‬

‫ولقد أدى هذا التنوع في األنشطة الى بعض المشاكل اإلدارية والتي دعت الشركة‬
‫الى بيع تلك الشركات مرة أخرى‪ .‬وبطبيعة الحال تطلب ذلك قيام الشركة بإعادة‬
‫تحديد رسالتها كالتالي‪:‬‬
‫" نحن نعمل في صناعة الضيافة " ومن هنا فقد تركزت أنشطة هذه الشركة على‬
‫جانبين أساسين‪ :‬مكان نزول األفراد ونظام الطعام داخل الفندق‪ ،‬ومن هذا المثال‬
‫ينصح بأنه ال ينبغي للمنظمة أن تحدد رسالتها بصورة تفوق قدراتها‪.‬‬
‫‪ -3‬تحليل البيئة ‪Environment Analysis‬‬
‫بعد وضع المنظمة الرؤية القيادية وصياغتها للرسالة الخاصة بها‪ ،‬تأتي مرحلة‬
‫تحليل البيئة الداخلية والخارجية بما تتضمنه من تحليل نقاط القوة والضعف‬
‫والفرص والتهديدات ‪Strengths. Weaknesses, Opportunities, and‬‬
‫‪ )SWOT(، Threats‬حيث البد للمنظمة من أن تستكشف أمورها الخارجية‬
‫وتتفحص مشاكلها الداخلية ومواطن القوة فيها‪.‬‬

‫وتجري المنظمة إجماال نوعان من التحليل للبيئة كما ذكرنا‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحليل البيئة الخارجية ‪External Environment Analysis‬‬
‫كانت النظريات التقليدية في اإلدارة ترى أن المنظمة تعيش في ظل نظام‬
‫مغلق وبالتالي فإن المنظمة ال تؤثر في المجتمع الخارجي وال تتأثر به‪ .‬ولكن‬
‫النظريات اإلدارية الحديثة بمجملها ترى عكس ذلك‪ ،‬فهي تعتقد أن المنظمة تعيش‬
‫في ظل نظام فتوح وبالتالي فهي تؤثر في المجتمع الخارجي وتتأثر به وتتفاعل‬
‫معه‪.‬‬
 ‫تقوم المنظمة بتحليل البيئة الخارجية من حيث الفرص المتاحة والتهديدات‬
‫المتوقعة في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬المتغيرات السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية المحيطة‬
‫)‪Political. Economic, Social, and Technological Variables (PEST‬‬
‫‪ -‬تحديد األسواق والعمالء الحاليين والمتوقعين االضافة الى تحليل سلوك‬
‫المستهلك‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم المنافسين الحاليين والمتوقعين وما هي نقاط القوة والضعف بينهم‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم الموردين الحاليين والمتوقعين‪.‬‬
‫ومن أهم األمثلة على الفرص والتهديدات التي يمكن أن تواجه المنظمة‪:‬‬
‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫‪ -‬زيادة الطلب على منتج معين ‪ -‬دخول منافس قوي إلى السوق‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير متطلبات العمالء‪.‬‬ ‫‪ -‬فتح مجال التصدير‬
‫‪ -‬صدور قرارات بتشديد المعايير‪.‬‬ ‫‪ -‬تنوع منتجات المنظمة‬

‫أن تحليل البيئة الخارجية للمنظمة يمكن اإلدارة من توقع الفرص واحتماالت‬
‫حدوثها تمهيدا لوضع الخطط الكفيلة باستغاللها‪ ،‬وكذلك يمكن اإلدارة ن توقع‬
‫التهديدات الكامنة من اجل االستعداد لها ومواجهتها‪.‬‬

‫ب‪ -‬تحليل البيئة الداخلية ‪Internal Environment Analysis‬‬

 ‫البد من أن تقوم المنظمة تشخيص الوضع الداخلي من حيث نقاط القوة‬
‫نقاط الضعف‪ .‬ومما يجدر اإلشارة إليه إلى أن مصطلح نقاط الضعف لم يعد‬
‫يستخدم كثيرا ضمن مصطلحات إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬حيث أنه تم االستعاضة‬
‫عنه بمصطلح فرص أو تحديات التحسين ‪Opportunities or challeages‬‬
‫‪for improvement‬‬
‫وذلك لتجنب المعنى المتعلق بالضعف والتراجع والفشل‪.‬‬

‫ومن أبرز األمثلة على نقاط القوة وتحديات التحسين الموجودة في المنظمة‪:‬‬
‫تحديات التحسين‬ ‫نقاط القوة‬
‫‪ -‬ضعف الوضع التنافسي‬ ‫‪ -‬جودة التصنيع‬
‫‪-‬عدم كفاءة التدريب‬ ‫‪ -‬توفر مصادر التمويل‬
‫‪ -‬انخفاض مستوى اداء اإلدارة‬ ‫‪ -‬معرفة جيدة بالسوق‬

‫ولكي تستطيع المنظمة من أن تعمل بكفاءة عالية فإنه ينبغي على اإلدارة تعزيز‬
‫نقاط القوة لديها ومحاولة تحسين وتطوير المجاالت األخرى التي ال تعمل‬
‫بالكفاءة المطلوبة‪ .‬أن مرحلة تحليل البيئة أساسية وذلك ألنه باالعتماد عليها‪،‬‬
‫تضع المنظمة أهدافها وتتبني االستراتيجيات الكفيلة بتحقيق هذه األهداف‪.‬‬
‫‪ -4‬تحديد األهداف الرئيسية ‪Main Objectives‬‬
‫يتم تحديد األهداف الرئيسية في ضوء رسالة المنظمة وتحليل البيئة الخارجية‬
‫والداخلية ومن ثم يتم اشتقاق األهداف الفرعية من األهداف الرئيسية‪ .‬الهدف هو‬
‫ما تريد المنظمة تحقيقه خالل فترة زمنية محددة من خالل االستخدام األفضل‬
‫للموارد المتاحة‪.‬‬
‫وينبغي أن تتوفر في الهدف الشروط التالية حتى يصبح هدفا بالمعنى السليم‪،‬‬
‫حيث اصطلح على تسمية هذه الشروط بمصطلح ‪ S.M.A.R.T‬وهي لهذه‬
‫الشروط المفروض توفرها‪:‬‬
 ‫‪ -1‬أن يكون الهدف محددا ‪ Specific‬الهدف يجب تحديده بدقة وينبغي أن يكتب‬
‫بوضوح‪.‬‬
‫‪-2‬أن يكون الهدف قابل للقياس ‪ Measurable‬إما على أساس وحدات أو قيم أو‬
‫غير ذلك من المقاييس‪ ،‬وحتى األهداف غير الملموسة كرضا الوظيفي والمعنوية‬
‫يمكن اآلن قياسها‪.‬‬

‫‪ -3‬واقعي وقابل للتحقيق ‪ Achievable‬أن تحديد هدف بعيد المثال قد يؤدي إلى‬
‫آثار عكسية على معنويات األفراد وقد يثبط عزيمتهم‪ ،‬وبالتالي يجب أال يكون‬
‫الهدف صعب المثال‪.‬‬
‫‪ -4‬متعلق بنفس الموضوع ‪ ،Relative‬فإذا كانت الدائرة دائرة اإلنتاج فإنه يجب‬
‫أن تتعلق األهداف بمجال اإلنتاج‪ ،‬وهكذا‪.‬‬
‫‪-5‬ضمن إطار زمني ‪ Time frame‬ينبغي تحديد الهدف من الناحية الزمنية كأن‬
‫يحدد إطار زمني لمدة شهر أو سنة أو سنتين لتحقيق الهدف‪.‬‬

‫ومن أهم األمثلة على أهداف الجودة التي قد تسعى المنظمة الى تحقيقها‪:‬‬
‫تخفيض عدد الوحدات المرفوضة الى ثالثة وحدات يوميا خالل عام‬ ‫‪-‬‬
‫‪.2004‬‬
‫تخفيض معدل شكاوي العمالء بمعدل ‪ 5‬باأللف خالل الستة شهور القادمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫زيادة نسبة األشغال في المستشفى الى ‪ % 80‬خالل العام القادم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تخفيض تكاليف الجودة بنسبة ‪ % 10‬خالل الثالثة شهور القادمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وتوضع األهداف في ضوء عدد من العوامل المؤثرة فيها‪:‬‬

‫‪ -1‬عالقات التأثير والتأثر بين البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬كمية ونوعية الموارد المتاحة للمنظمة‪.‬‬
 ‫‪ -3‬القدرة على تحقيق الموازنة بين المنظمة والبيئة‪.‬‬
‫‪ -4‬ثقافة وقيم اإلدارة العليا للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬عالقات السلطة والمسؤولية بين أفراد التنظيم‪.‬‬
‫‪ -6‬أسلوب اتخاذ القرارات اإلدارية واتجاه تدفق القرارات‪.‬‬

‫ومن األهمية بمكان التركيز على ضرورة مشاركة كافة األطراف المعنية في‬
‫األهداف وتحديدها‪ .‬كما أن من الضروري كذلك العمل على نشر وتقييم‬
‫األهداف‪ ،‬بعد صياغتها على مختلف الدوائر واألقسام‪ ،‬وذلك كي تعمل على‬
‫تحقيقها وألجل المساعدة على ايجاد المواءمة بين األهداف الرئيسية وأهداف‬
‫الدوائر واألقسام‪.‬‬

‫‪ -5‬تحديد االستراتيجيات المناسبة‪:‬‬

‫يوجد العديد من االستراتيجيات التي يمكن أن تتبناها المنظمة في سبيل الوصول‬
‫إلى أهدافها‪ .‬فهناك االستراتيجيات الهجومية ‪Offensive‬‬
‫‪ Strategies‬الموجهة لالهتمام بالظروف الخارجية للمنظمة مثل فتح فروع‬
‫جديدة واالبتكار وتقديم منتجات جديدة‪ ،‬وهناك االستراتيجيات الدفاعية‬
‫‪ Defensive strategies‬والتي تستهدف االهتمام بالظروف الداخلية للمنظمة‬
‫مثل التدريب وإعادة بناء الهيكل التنظيمي أو االهتمام بالظروف الخارجية مثل‬
‫تخفيض عدد المنتجات ومواجهة التي تتبعها المنافسة‪ .‬كما أن هناك استراتيجيات‬
‫االستقرار ‪ Stability strategies‬التي تتبعها المنظمة في حالة قناعتها‬
‫بمركزها التنافسي في السوق مثل إجراء بعض التحسينات في أساليب األداء‬
‫وطرق التوزيع وغيرها‪.‬‬
 ‫أما من حيث مستويات االستراتيجيات المختلفة يمكن القول بأنه يوجد ثالث‬
‫مجموعات رئيسية في هذا المجال‪:‬‬
‫أ‪ -‬استراتيجية المنظمة ‪Corporate Strategy‬‬
‫االستراتيجية العامة للمنظمة والتي تقوم بوضعها اإلدارة العليا ولفترات‬
‫طويلة المدى‪ .‬تتسم هذه االستراتيجية بعمومية الصياغة وذلك ألنها تتعلق بأعمال‬
‫المنظمة ككل‪ .‬كما تتضمن استراتيجية المنظمة االستراتيجيات المتعلقة بكافة‬
‫األنشطة التي تمارسها المنظمة‪ .‬ويذكر‪ Porter‬أن هناك ثالث استراتيجيات‬
‫رئيسية على مستوى المنظمة‪ ،‬حيث تقوم المنظمة الختيار احداها واتباعها‪:‬‬
‫‪ -1‬استراتيجية قيادة التكلفة‪ :‬تسعى المنظمة وفقا لهذه االستراتيجية إلى التفوق‬
‫على المنافسين بإنتاج منتجات بأقل تكلفة ممكنة من خالل االستخدام األمثل‬
‫الموارد المتاحة‪ ،‬مما يعطي للمنظمة ميزة مناسبة تمكنها من فرض األسعار‬
‫المنافسة‪ .‬تركز المنظمة على العميل العادي المتوسط وال تهتم باحتياجات الفئات‬
‫األخرى من العمالء تفاديا الرتفاع التكلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتيجية التمييز‪ :‬تسعى المنظمة حسب استراتيجية التمييز الى التفرد‬
‫بخصائص معينة في المنتج تكون ذات قيمة عالية بالنسبة إلى العميل‪.‬‬
‫ويمكن تحقيق تمييز المنتج من خالل رفع مستوى كفاءة استخدام الموارد أو‬
‫جودة التصميم واالنتاج وأساليب التسويق أو ابتكار طرق جديدة لإلنتاج أو زيادة‬
‫سرعة االستجابة الحتياجات العميل وتوسيع خدمات ما بعد البيع‪.‬‬
 ‫تستطيع المنظمة أن تتميز في منتجاتها وتتبع بأسعار قريبة من أسعار السوق‬
‫بهدف زيادة مبيعاتها والحصول على حصة سوقية اكبر وذلك ما اتبعته شركة‬
‫‪ Sony‬التي تميزت بتنوع منتجاتها حيث قدمت أكثر من عشرين طرازا من‬
‫التلفزيونات لتناسب الفئات المختلفة لعمالئها‪.‬‬

‫وقد تختار المنظمة أن تتميز في منتجاتها وتبيع بأسعار عالية في السوق بهدف‬
‫تحقيق أرباح عالية‪ ،‬وذلك ما فعله الكثيرين مثل سيارات رولز رويس وسيارات‬
‫مرسيدس وساعات رولكس‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتيجية التركيز‪ :‬تعتمد استراتيجية التركيز على االهتمام بفئة محددة من‬
‫العمالء ويمكن تقسيم العمالء الى فئات اعتمادا على عدة أسس أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬األساس الجغرافي‪ :‬حسب المناطق او المحافظات او المدن‪.‬‬
‫‪ -‬نوع العمالء‪ :‬األطفال‪ ،‬الشباب‪ ،‬األثرياء‪.‬‬
‫‪ -‬خط اإلنتاج‪ :‬الكاميرات العادية الكاميرات الرقمية‪.‬‬

‫وتتضمن استراتيجية التركيز اتباع اما أسلوب قيادة التكلفة أو أسلوب التمييز‬
‫وتطبيق أحد هذين األسلوبين أو كالهما على الفئة المستهدفة من العمالء‬
‫ب‪ -‬استراتيجيات وحدات األعمال ‪Business Units Strategies‬‬
‫تتعلق استراتيجيات وحدات األعمال بصياغة وتنفيذ الخطة االستراتيجية المتعلقة‬
‫بكل وحدة من وحدات األعمال ‪ Business Units‬في المنظمات متعددة األقسام‬
‫‪ Multidivisional‬والتي تنتج اكثر من منتج واحد ولديها عدة وحدات أعمال‬
‫فانه يكون لكل وحده أعمال استراتيجيتها الخاصة بها‪.‬‬
‫تتصف هذه االستراتيجيات بأنها اكثر تفصيال من استراتيجية المنظمة وأكثر قربا‬
‫من العمليات التشغيلية حيث تغطي فترة متوسطة ت تراوح بين سنة وثالث‬
‫سنوات عادة‪ .‬تقع مسؤولية صياغة هذه االستراتيجيات وتنفيذها وتقييمها على‬
‫مسؤولي وحدات األعمال والذين يرفعون تقاريرهم إلى اإلدارة العليا في هذا‬
‫المجال‪.‬‬

‫ج‪ -‬اإلستراتيجيات الوظيفية‪Functional Strategies :‬‬

‫تظهر االستراتيجيات الوظيفية على مستوى وظائف المنظمة اإلنتاج والتسويق‬
‫والجودة والتمويل والمشتريات والموارد البشرية والبحوث وغيرها‪ ،‬حيث يكون‬
‫هناك خطة استراتيجية لكل من هذه الوظائف‪.‬‬
‫تتصف االستراتيجيات الوظيفية بأنها األكثر تفصيال بالنسبة لالستراتيجيات‬
‫السابق ذكرها‪ ،‬وبنفس الوقت فهي تغطي فترة زمنية أقل حيث تغطي فترة سنة‬
‫واحدة أو أقل عادة‪.‬‬

‫تقع مسؤولية االستراتيجيات الوظيفية على مديري الوحدات اإلدارية كمدير‬

‫التسويق أو مدير اإلنتاج أو مدير الجودة والذين يرفعون تقاريرهم إما الى مديري‬
‫وحدات األعمال أو إلى اإلدارة العليا في حالة عدم وجود وحدات أعمال‪.‬‬
‫وتختلف االستراتيجيات الوظيفية من منظمة الى أخرى كما أنها قد تختلف منطقة‬
‫إلى أخرى‪ .‬فعندما انتشرت محالت ‪ Mr. Donut‬في اليابان كان عليها أن تجد‬
‫سبيال لتسويق الدونت على أساس أنه وجبة سريعة ‪ Snack food‬وليس على‬
‫أساس أنه فطور‪ ،‬وذلك ألن اليابانيين ليس لديهم عادة الفطور المكون من قهوة‬
‫ودونت‪ ،‬ويفضلون تناول الدونات في الفترة المسائية‪ .‬وبناء عليه قامت محالت‬
‫‪ Mr. Donut‬باختيار مواقعها لتكون قريبة من اماكن التسوق ومحطات السكة‬
‫الحديدية‪.‬‬
 ‫‪-6‬تنفيذ االستراتيجيات‪:‬‬
‫بعد اختيار االستراتيجيات المالئمة سواء على مستوى المنظمة أو وحدات‬
‫األعمال أو على مستوى الوحدات الوظيفية‪ ،‬تأتي مرحلة تنفيذ هذه االستراتيجيات‬
‫على أرض الواقع‪ .‬والتي تعتبر جزءا مهما في عملية اإلدارة االستراتيجية‪ .‬فأثناء‬
‫تنفيذ هذه االستراتيجيات يتبين لإلدارة مدى مالءمة االستراتيجيات وما هي‬
‫العقبات والمشاكل التي تواجه عملية التنفيذ‪.‬‬
‫ينبغي على إدارة المنظمة إعداد خطط عمل ‪ Action Plans‬تتوافق مع‬
‫االستراتيجيات المتبناة‪ .‬وقد تكون هناك أكثر من خطة عمل لالستراتيجية الواحدة‬
‫بالتاني على اإلدارة اختيار الخطة التي تحقق المطلوب‪ .‬وتبين خطة العمل‬
‫األنشطة المطلوب القيام بها‪ ،‬ومن سيقوم تنفيذها والموارد المستخدمة في تنفيذها‬
‫واالطار الزمني لهذا التنفيذ‪.‬‬
‫أن عملية تنفيذ االستراتيجيات تتطلب توفير الموارد المالية والبشرية الكافية‬
‫واستخدامها بالشكل األفضل مما يؤدي إلى كفاءة أكبر في عملية التنفيذ وبناء‬
‫عليه تقوم اإلدارة بترجمة خطط العمل المتوافقة مع االستراتيجيات المتبناة إلى‬
‫موازنات تقديرية ‪ Budgets‬تعمل أثناء التنفيذ على التقيد بها وعدم تجاوز‬
‫مخصصاتها‪.‬‬
‫‪ -7‬الرقابة والتقييم‬
‫يتضمن الجزء األخير من نموذج عملية اإلدارة االستراتيجية جانبين هامين‪:‬‬
‫الجانب األول يتعلق بالرقابة على التنفيذ بما يضمن التنفيذ السليم وتصحيح‬
‫األوضاع واتخاذ االجراءات التصحيحية في الوقت المناسب في حالة وجود أي‬
‫انحرافات‪.‬‬
‫والجانب الثاني يتعلق بعملية تقييم االستراتيجيات المطبقة ومستويات انجاز‬
‫األهداف الموضوعة وخطط العمل‪.‬‬
‫وتتضمن التغذية العكسية تدفق المعلومات إلى اإلدارة فيما يتعلق بمدی مطابقة‬
‫النتائج الفعلية مع ما هو مخطط‪ ،‬ومدى وجود انحرافات في هذا المجال‪ ،‬األمر‬
 ‫الذي يكون له دورا أساسيا في اتخاذ اإلجراءات التصحيحية وتطبيقها ضمن‬
‫جداول زمنية محددة‪.‬‬

‫استراتيجيات الجودة‬
‫تتكون استراتيجية المنظمة من عدد من االستراتيجيات‪ ،‬فهناك استراتيجيات‬
‫اإلنتاج‪ ،‬واستراتيجيات التسويق‪ ،‬واستراتيجيات الجودة‪ ،‬واالستراتيجيات المالية‬
‫وغيرها وذلك بحسب أنشطة أو وظائفها‪ ،‬فكل نشاط او وظيفة من وظائف‬
‫المنظمة هناك استراتيجيات خاصة بها‪.‬‬

‫ومن أهم االستراتيجيات المتبعة في مجال الجودة‪:‬‬

‫‪ -1‬تولي اإلدارة العليا ضبط الجودة‪:‬‬
‫يكون رئيس مجلس إدارة المنظمة أو مديرها العام هو المسؤول األول عن إدارة‬
‫أنشطة الجودة والضبط والرقابة في الجودة‪ .‬وتستلزم هذه االستراتيجية وجود ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬سياسات مكتوبة ل لجودة بحيث يتم نشرها وتعميمها على كافة العاملين‪.‬‬
‫وتعتبر سياسات الجودة مرشد عام للموظفين أثناء تأدية واجباتهم‪.‬‬
‫وقد تتضمن هذه السياسات التأكيد على ضرورة أن تكون جهود التحسين مستمرة‬
‫او التركيز في أنشطة الجودة على تأكيد الجودة ومنع وقوع األخطاء بدال من‬
‫ضبط الجودة واكتشاف األخطاء لتصحيحها أو أي سياسات أخرى تتعلق‬
‫بالوصول إلى مستويات عالية من الجودة‬
 ‫ب‪ -‬وضع أهداف ل لجودة لجميع الوظائف في كافة المستويات وخاصة تلك‬
‫األهداف المتعلقة بالتحسينات المستمرة‪.‬‬
‫ج‪ -‬توزيع المسؤوليات عن أنشطة الجودة؟ ‪.Who does What‬‬
‫د‪ -‬تمكين العاملين من تأدية أعمالهم من خالل تفويض الصالحيات التي‬
‫يحتاجونها األداء أعمالهم بطريقة تساعدهم على تحقيق أهداف الجودة‪ .‬ويقول‬
‫هيوكوش بأن استراتيجية الجودة الشاملة يجب أن تتضمن منح صالحيات مناسبة‬
‫للموظفين تمكنهم من ممارسة صالحياتهم‪.‬‬

‫‪ -2‬تدريب الجودة المكثف‪:‬‬

‫على الرغم من أن تدريب الجودة يبدأ من األعلى إلى األسفل‪ ،‬إال أنه في النهاية‬
‫يشمل كافة العاملين في كافة المستويات اإلدارية في المنظمة حيث يقود تدريب‬
‫الجودة المكثف كل فرد في المنظمة إلى فهم أنشطة الجودة‪.‬‬

‫ويمكن أن يتخذ التدريب المكثف على الجودة عدة أشكال من أهمها الندوات‬
‫وورشات العمل والتي تعقد لإلدارة العليا والوسطى والدنيا ولباقي الموظفين‬
‫المهمين المنظمة وتهدف إلى بلورة أهمية الجودة وتوضيح كيفية قيام اإلدارة‬
‫العليا برفع كفاءتها وقدرتها على تحقيق أهداف المنظمة من خالل ضبط الجودة‪.‬‬
‫‪ -3‬التركيز على العمالء‪:‬‬
‫قد تسعى المنظمات إلى التركيز على العمالء من حيث دراسة احتياجاتهم‬
‫ومتطلباتهم والعمل على تلبيتها‪ .‬هذه االستراتيجية تتطلب إجراء بحوث تسويقية‬
‫دراسة خصائص العمالء وفئاتهم وأدواتهم وحاجاتهم المعلنة وغير المعلنة‪،‬‬
‫الحالية منها والمستقبلية‪ ،‬كما تتطلب هذه االستراتيجية كذلك إجراء دراسات‬
‫مستفيضة عن المنظمات المنافسة باستمرار من اجل تحديد نقاط القوة ومواطن‬
‫الضعف لديها‪.‬‬
‫‪ -4‬تحسين الجودة‪:‬‬
‫تسعى برامج تحسين الجودة إلى تطوير العمليات داخل المنظمة‪ ،‬والتي قد تشمل‬
‫تخطيط اإلنتاج وتطوير المنتج والشراء والتصنيع والتوزيع وغير ذلك‪ .‬هذه‬
‫العمليات قد تكون غير كفؤة ومتداخلة فيما بينها بحيث نؤدي إلى زيادة التكلفة‬
‫وإلى عدم رضا العمالء عن المنتج مما يقود إلى عدم تحقيق المنظمة ألهدافها‪.‬‬
‫وينبغي أن يتضمن برنامج تحسين الجودة جمع المعلومات عن تكلفة الجودة‬
‫السيئة وخاصة التكلفة المخفية ‪ Hidden‬حيث أنها األكبر حجما بالنسبة الى‬
‫التكاليف األخرى‪.‬‬

‫كما ينبغي أن يتضمن البرنامج تقييم العمليات بشكل كامل ودراسة العالقات فيما‬
‫بينها باإلضافة إلى ضرورة إجراء المقارنات البينية مع المنظمات األخرى‬
‫المناسبة‪.‬‬

‫‪ -5‬الضبط اإلحصائي للجودة‪:‬‬

‫تقوم الكثير من المنظمات باستخدام األساليب االحصائية في ضبط جودة اإلنتاج‬
‫والعمليات‪ ،‬حيث تستخدم هذه المنظمات المتوسطات الحسابية واالنحراف‬
‫المعياري والتباين واالرتباط واالنحدار في ضبط الجودة‪.‬‬
‫وهنالك سبعة أدوات معروفة تستخدم في هذا المجال‪ :‬شكل االنتشار‪،‬‬
‫وتحليل باريتو‪ ،‬خريطة السبب واألثر‪ ،‬وخريطة تدفق العمليات‪ ،‬وقائمة‬
‫المراجعة‪ ،‬خريطة المتابعة‪ ،‬وخرائط الرقابة‪ ،‬هذه األدوات تساعد في تصنيف‬
‫البيانات وتحليل مشكالت العمل توطئة لتحديد أولويات حل المشكالت والعمل‬
‫على حلها‪.‬‬
‫قد تقوم المنظمات بتخفيض عدد أفراد العينة الواحدة وبتخفيض تكلفة الصيانة‬
‫الوقائية إذا كانت فرص اكتشاف األخطاء أو العيوب عالية‪ ،‬والعكس بالعكس فقد‬
‫تقوم هذه المنظمات بزيادة عدد أفراد العينة الواحدة وزيادة تكلفة الصيانة الوقائية‬
‫إذا كانت فرص اكتشاف األخطاء ضعيفة‪.‬‬
 ‫أما من حيث عالقة استراتيجية الجودة باستراتيجية المنظمة فمن الممكن توضيح‬
‫هذه العالقة من خالل الشكل الذي قام بتصميمه ‪ Skinner‬والذي يبين تأثيرات‬
‫العوامل الصناعية والتكنولوجيا والمنافسة على استراتيجية المنظمة وبالتالي تأثير‬
‫ذلك على استراتيجية الجودة وتصميم المنتج والعميل‪ ،‬والذي وضحه مأمون‬
‫الدرادكة كما يلي‪:‬‬

‫الشكل رقم ( ‪) 7‬‬

‫العالقة بين استراتيجية الجودة واستراتيجية المنظمة‬
‫‪ -1‬العوامل الخاصة بمتطلبات الصناعة والتكنولوجيا المطلوبة وظروف‬
‫المنافسة في السوق‪.‬‬
‫‪ -‬الوضع الحالي للمنظمة وأهدافها‬
‫‪ -2‬االستراتيجية العامة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتيجية الجودة‬
‫‪ -4‬تصميم المنتج‬
‫‪ -5‬المعايير والمواصفات المطلوبة‪:‬‬
‫‪ -1‬مدخالت‬
‫‪ -2‬العملية اإلنتاجية‬
‫‪ -3‬المنتج النهائي‬
‫‪ -4‬العميل‬
‫ويوضح الشكل أعاله العالقة بين استراتيجية الجودة واستراتيجية المنظمة على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -1‬تحدد المنظمات استراتيجية الجودة ضمن إطار االستراتيجية العامة لها‪،‬‬
‫واستراتيجية الجودة ما هي إال جزء من سياسات اإلنتاج‪ .‬لذلك فمن الضروري‬
‫أن تتوافق مع استراتيجية المنظمة حتى تسهم في تحسين الوضع التنافسي لها‪.‬‬
 ‫‪ -2‬البد من مراعاة تكنولوجيا اإلنتاج المتوفرة للمنظمة عند تحديد استراتيجية‬
‫الجودة وهي مدى توافر المعدات واآلالت والمواد الالزمة لتحقيق مستوی معين‬
‫من الجودة‪.‬‬
‫‪ -3‬من الضروري أن تكون استراتيجية الجودة محددة ومعروفة لكافة الجهات‬
‫سواء من داخل أو خارج المنظمة‪ ،‬من العاملين ورجال اإلدارة‪ Lal ،‬والموردين‬
‫المتعاملين مع المنظمة كذلك العمالء حتى يمكن توطيد العالقة بينهم وبين‬
‫منتجات المنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬ضرورة إبالغ كافة األطراف المشتركة في العملية اإلنتاجية بالمعايير‬

‫المواصفات المطلوبة لتصميم المنتج حتى تتم العمليات التشغيلية في ضوء هذه‬
‫المواصفات‪ ،‬وكذلك حتى يتم تدبير المواد والمستلزمات وتدريب األفراد العاملين‬
‫في إطار تلك األهداف والمواصفات والمعايير الموضوعة‪.‬‬
‫‪ -5‬يمكن الحديث من خالل الشكل عن أربعة أنواع أساسية للرقابة على‬
‫الجودة وهي‪:‬‬
‫أ‪ -‬الرقابة على المدخالت الالزمة ل إلنتاج (مواد‪ ،‬آالت‪ ،‬عدد‪ ،‬أفراد‪ ،‬ومعدات)‪.‬‬
‫ب‪ -‬الرقابة على اإلنتاج أثناء عملية اإلنتاج الفعلي وخالل المراحل المختلفة‬
‫لإلنتاج‪.‬‬
‫ج‪ -‬الرقابة على اإلنتاج النهائي قبل القيام بعملية ايصال المنتجات إلى العمالء‬
‫د‪ -‬الرقابة على جودة المنتج أثناء االستخدام الفعلي من قبل المستهلك‪.‬‬
‫‪ -6‬ضرورة الحصول على التغذية العكسية وبشكل دقيق وسريع عن نتيجة كل‬
‫نوع من أنواع الرقابة على الجودة التي يتم ممارستها‪ ،‬وذلك حتى يتم اتخاذ‬
‫اإلجراءات العالجية لتفادي األخطاء والمشاكل وإعادة النظر في استراتيجية‬
‫الجودة الموضوعة ومدى كفاية مواد المنظمة‪.‬‬
 ‫ومن هنا نستطيع القول إن استراتيجية الجودة هي جزء مهم من استراتيجية‬
‫المنظمة‪ ،‬ويجب أن تدرك إدارة المنظمة بالتالي كافة األبعاد االستراتيجية ل‬
‫لجودة وأن تولي االهتمام الكبير للتخطيط االستراتيجي للجودة‪.‬‬

‫الباب السابع‬

‫دراسة الدوافع والحوافز‬

‫يحظى موضوع الدوافع ‪ Motives‬والحوافز ‪ Incentives‬باهتمام بالغ من قبل‬
‫العلماء والباحثين‪ ،‬حيث يسعى هؤالء إلى محاولة التعرف على األسباب التي‬
‫تدفع الفرد للسلوك باتجاه معين‪.‬‬
‫الدوافع هي قوى داخلية تؤثر على تفكير الفرد وتوجه السلوك اإلنساني باتجاه‬
‫الهدف الذي يشبع حاجات الفرد ورغباته غير المشبعة‪ ،‬فالدافع هو حاجة يسعى‬
‫الفرد إلى اشباعها من خالل طرق عديدة‪.‬‬
‫هذا التعريف ينقلنا إلى ضرورة توضيح مفهوم الحاجة والرغبة‪ ،‬فالحاجة هي‬
‫حالة من عدم التوازن الفسيولوجي أو النفسي كالجوع والعطش أو المركز‬
‫الوظيفي‪ .‬ومن الجدير بالذكر أن هناك فرقا بين الحاجة ‪ Need‬والرغبة ‪Desire‬‬
‫فالرغبة تتعلق بالميل إزاء أشياء معينة يؤدي تحقيقها إلى إرضاء الفرد وإسعاده‪.‬‬
‫هذا الميل ال يكون ناتجا عن حالة عدم توازن فسيولوجي أو نفسي لدى الفرد‪.‬‬

‫وعلى العكس من ذلك بالنسبة للحاجة والتي كما ذكرنا تتعلق بحالة من عدم‬
‫التوازن لدى الفرد‪ .‬وهناك العديد من نظريات الدافعية من أهمها نظرية سلم‬
‫الحاجات الماسلو ‪ Maslow‬والذي قام بترتيب الحاجات اإلنسانية على شكل سلم‬
‫هرمي‪ ،‬تتدرج فيه الحاجات وفق ترتيب معين من خمس مستويات‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬حاجات تحقيق الذات‬
‫‪ -2‬حاجات االحترام والتقدير‬
‫‪ -3‬حاجات االنتماء والحب‬
‫‪ -4‬حاجات األمن والسالمة‬
‫‪ -5‬الحاجات الفسيولوجية‬

‫ومن وجهة نظر ماسلو فإن الحاجات الفسيولوجية كالطعام والشراب والمسكن‬
‫هي أولى مراتب الحاجات اإلنسانية‪ .‬فإذا شعر الفرد بالجوع فان الحاجة الملحة‬
‫له هي الطعام‪ ،‬وبعد تناول الطعام فإن حاجات أخرى تبرز امامه‪ .‬وتعمل نظرية‬
‫سلم الحاجات على أساس أن الحاجة غير المشبعة هي التي تعتبر دافعا‪ ،‬وبذلك‬
‫فإن حاجات األفراد المتعلقة بالنواحي الفسيولوجية هي التي يبدا الفرد بإشباعها‬
‫أوال‪،‬‬

‫فإذا تم اشباعها فإنه يرتقي الى الحاجة األعلى وهي الحاجة الى األمن والسالمة‪،‬‬
‫فإذا اشبعت يتطلع الفرد إلى حاجات االنتماء والحب‪ .‬وهكذا حتى يصل إلى‬
‫حاجات تحقيق الذات‪ ،‬والتي هي أعلى المراتب في سلم الحاجات‪.‬‬

‫وقد توصل ديفيد ماكليالند ‪ David McClelland‬إلى تحديد ثالثة أنواع من‬
‫الحاجات تؤثر في دافعية العاملين‪.‬‬

‫‪ -1‬الحاجة إلى االنتماء ‪ :Need for Affiliation‬تعكس حاجة األفراد ألن‬

‫يكونوا محبوبين من اآلخرين‪ ،‬حيث يقومون ببناء عالقات اجتماعية متينة‬
‫معهم على حساب العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬الحاجة إلى اإلنجاز ‪ :Need for Achievement‬تعكس حاجة األفراد للعمل‬
‫من أجل النجاح‪ .‬هؤالء األفراد يحبون العمل في الوظائف التي تتصف‬
‫بالتحدي‪ ،‬ويحلون مشاكل العمل بشكل أكثر كفاءة من غيرهم‪.‬‬
‫‪ -3‬الحاجة إلى السلطة ‪ :Need for power‬تعكس حاجة األفراد إلى التأثير في‬
‫اآلخرين والسيطرة عليهم‪ .‬هؤالء األفراد يسعون للحصول على مراكز وظيفة‬
‫أعلى دائما‪ .‬وهناك نوعان من األفراد في هذا المجال‪ :‬األول إيجابي وموجه‬
‫لتحقيق المصلحة العامة للمنظمة‪ ،‬والثاني سلبي وموجه لتحقيق المصلحة‬
‫الشخصية للفرد‪.‬‬
 ‫نخلص مما سبق إلى أن حاجات اإلنسان عديدة ومتنوعة‪ ،‬وهي تختلف من فرد‬
‫إلى آخر وقد تتغير عند نفس الفرد من وقت إلى آخر‪ .‬فتغير دخل الفرد أو زيادة‬
‫تحصيله العلمي أو رفع مركزه االجتماعي بمرور الوقت يؤدي بالتالي الى تغير‬
‫في حاجاته ودوافعه‪.‬‬

‫أما بالنسبة للحوافز فيمكن تعريف الحوافز على أنها قوى خارجية تؤثر بشكل أو‬
‫بأخر في السلوك اإلنساني‪ ،‬وبذلك فإن للمدير ان يستخدم أدوات الحفز إذا أراد أن‬
‫يغير من اتجاهات الموظف وبالتالي أداءه‪.‬‬

‫ويمكن تصنيف الحوافز من حيث طبيعتها إلى نوعين‪:‬‬

‫أ ‪ -‬الحوافز المادية‪ :‬تشمل الحوافز المادية الزيادات السنوية والمكافآت‬

‫التشجيعية المادية و اشكال المشاركة في األرباح وتعتبر الحوافز المادية هامة‬
‫وخاصة لدى ذوي الدخول الدنيا حيث انها تتعلق بدفع مزايا الدنيا حيث أنها تتعلق‬
‫بدفع مزايا نقدية إلى العاملين على اساس إنتاجية كل واحد منهم‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الحوافز المعنوية‪ :‬الحوافز التي ال تعتمد على النقود في تحفيز العاملين‪ ،‬بل‬
‫تعتمد على النواحي المعنوية كاالستقرار الوظيفي واالعتراف باإلنجاز وفرص‬
‫الترقية‪ .‬لم تكن المدارس الكالسيكية في اإلدارة تعترف بالحوافز المعنوية حتى‬
‫أتت حركة العالقات اإلنسانية والمدارس الحديثة التي اعترفت بالحوافز المعنوية‬
‫جنبا إلى جنب مع الحوافز المادية‪.‬‬
‫كما أنه يمكن تصنيف الحوافز من حيث المستفيدين منها إلى نوعين‪:‬‬

‫أ ‪ -‬الحوافز الفردية‪ :‬الحوافز التي تتعلق بالفرد الواحد‪ ،‬فإذا أدى هذا الفرد عمال‬
‫جيدا فانه يمنح حوافز على هذا األساس‪ ،‬وعلى الرغم من أن الحوافز الفردية‬
‫تخلق جوا من التنافس لصالح العمل‪ ،‬إال أنه في بعض األحيان قد يؤدي ذلك إلى‬
‫وجود نوعا من التنافس غير الشريف بين العاملين‪.‬‬
 ‫ب ‪ -‬الحوافز الجماعية‪ :‬يطلق على الحوافز التي تعتمد على أداء مجموعة من‬
‫األفراد الحوافز الجماعية‪ .‬وعادة تحدد اإلدارة مستويات معينة من اإلنتاج‬
‫المجموعة من األفراد أو الدائرة معينة‪ .‬فإذا تخطت المجموعة أو الدائرة هذه‬
‫المستويات‪ ،‬تصبح مؤهلة الستالم الحوافز الجماعية‪ .‬والحوافز الجماعية على‬
‫عكس الحوافز الفردية فإنها تشجع التعاون البناء وروح الفريق بين أعضاء‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫ويتم النظر إلى الحوافز المادية بطريقة معينة في فلسفة إدارة الجودة الشاملة‬
‫وبالتالي ينبغي أن تتوفر في الحوافز المادية االعتبارات التالية‪:‬‬

‫‪ - 1‬مكافآت عادلة بحيث يشعر العاملون بأن نظام المكافآت قائم على است و‬
‫موضوعية وليس على أسس شخصية‬
‫‪ - 2‬توقيت دفع الحوافز المادية بحيث يكون وقت الدفع قريبا من الوقت الذي تم‬
‫فيه العمل وذلك حتى يربط العامل بين األداء وبين الحوافز‪.‬‬
‫‪ - 3‬ضرورة منح الحوافز المادية أو المعنوية لمستحقيها أمام العاملين‪ ،‬وذلك‬
‫األجل زيادة فعالية تأثير هذه الحوافز‪.‬‬

‫‪ - 4‬منح عالوة جودة سنوية لكافة العاملين على أساس نتائج المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 5‬استخدام الحوافز المعنوية بشكل متوازي مع الحوافز المادية‪ ،‬وبالذات‬
‫للعاملين الذين لديهم جهود مميزة في تطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ - 6‬استخدام الحوافز الجماعية ألجل تعزيز روح الفريق‪.‬‬

‫اندماج العاملين ‪:Employee Envolvement‬‬

‫من الضروري توفير المناخ المناسب بحيث يكون لدى العاملين في‬
‫المنظمة تأثيرا في قراراتهم وأفعالهم المتعلقة بوظائفهم‪ .‬أن اندماج العاملين ليس‬
‫هدفا بحد ذاته‪ ،‬بل هو أداة لترسيخ مساهمة العاملين في كل النواحي اإلدارية‬
‫بالمنظمة من ايجاد أفكار جديدة وحل المشكالت وجهود التحسين المستمر‬
‫بهدف نجاح المنظمة‪.‬‬
‫وتذهب إدارة الجودة الشاملة إلى استخدام مصطلح اندماج العاملين بدال من‬
‫مشاركة العاملين ‪ Employee Participation‬وذلك حيث أن كلمة االندماج‬
‫أعمق وأكثر شموال من المشاركة‪ ،‬وتشجع العاملين على أن يكونوا أكثر قربا‬
‫والتصاقا بأهداف المنظمة‪.‬‬
 ‫أن مهمة اإلدارة في هذا المجال تشجيع العاملين على ممارسة دورا أكثر فعالية‬
‫في األعمال التي يؤدونها‪ .‬ويعتبر اندماج العاملين بهذا المعنى إحدى أساليب حفز‬
‫العاملين مما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين الذين يدركون مدى اهميتهم‬
‫في المنظمة ومدى احترام اإلدارة آلرائهم‪ .‬وقد اثبتت العديد من الدراسات‬
‫وجود عالقة ذات داللة معنوية بين اندماج العاملين في اإلدارة وبين الرضا‬
‫الوظيفي مما يؤدي إلى رفع مستوى أداء العاملين في المنظمة‪ .‬فكلما زادت درجة‬
‫اندماج العاملين في اإلدارة كلما ساهم ذلك بدرجة أو بأخرى في رفع مستوى‬
‫الرضا الوظيفي‪.‬‬
‫أن اندماج العاملين في وضع األهداف يساعد إلى حد كبير في التحديد الدقيق لهذه‬
‫األهداف‪ ،‬فالعاملين أقرب إلى ميدان العمل من اإلدارة نفسها‪ .‬كما أن هذه السياسة‬
‫توجد التزام داخلي لدى العاملين تجاه تحقيق األهداف التي وضعوها بأنفسهم أو‬
‫شاركوا في وضعها بشكل أو بآخر‪.‬‬

‫ويقول ‪ N . Logothetis‬أن المكافآت المادية والرواتب العالية يمكن أن تحفز‬

‫العاملين في المدى القصير فقط لكن اعتزاز الفرد بعمله واندماجه في أعمال‬
‫المنظمة لتحقيق التميز في الحافز الحقيقي في المدى الطويل‪ .‬أن العامل بصفة‬
‫عامة يريد أن ينظر إليه مديره ورؤسائه باحترام وان يشعر بأنه جزء من فريق‬
‫يعمل لتحقيق هدف عام‪.‬‬

‫أن من األهمية بمكان التركيز على اندماج كافة العاملين بالمنظمة وخاصة‬
‫العمال والمنفذين والذين يعملون في أسفل الهرم التنظيمي‪ ،‬إذ أن هؤالء هم‬
‫الذين سيقومون بتطبيق مفهوم إدارة الجودة الشاملة في أعمالهم ووظائفهم‬
‫وعالقاتهم‪.‬‬
‫مثال؛ وقد حدث في مصنع هولندا بشركة التكنولوجيا المتحدة ‪The Holland‬‬
‫‪ Plant of United Technologies‬أن تمكن المصنع من تخفيض تكلفة‬
‫التخلص من التالف من ‪ 900 , 25‬دوالر عام ‪ 1986‬إلى‪ 670 ,13‬دوالر عام‬
‫‪ ،1987‬وكان السبب الرئيسي لهذا النجاح هو اندماج الموظفين ومشاركتهم‬
‫الفعالة في تخطيط وتنفيذ مشاريع تخفيض تكلفة التالف‬
 ‫أما في شركة ‪ Toyota‬اليابانية للسيارات فقد حدث أن تقدم العاملين فيها الى‬
‫‪ 000 , 687‬اقتراحا لتحسين العمليات خالل سنة واحدة‪ ،‬علما بان عدد موظفين‬
‫الشركة ال يتجاوز ‪ 40,000‬موظفا‬
‫أن من شان اندماج العاملين أن يؤدي إلى زيادة درجة االلتزام لدى العاملين‬
‫باإلضافة إلى تعزيز شعور الملكية النفسية ‪Psychological Ownership‬‬
‫داخلهم مما يؤدي الى زيادة اإلنتاجية وزيادة أرباح المنظمة‪.‬‬
‫هناك عدة طرق لزيادة درجة اندماج العاملين من أهمها تشكيل الفرق لحل‬
‫مشاكل العمل‪ ،‬ومناقشات العاملين مع مدرائهم‪ ،‬واجتماعات حلقات الجودة‬
‫باإلضافة الى وضع وتفعيل أنظمة االقتراحات‪.‬‬
‫وال يغيب عن بالنا أن كثير من المنظمات تشكل ما يسمى بفرق اندماج العاملين‬
‫‪ Employee Involvement‬والتي تتكون من مجموعات صغيرة من الموظفين‬
‫يعملون على حل مشاكل محددة تتعلق بالجودة واالنتاجية وهذه الفرق قد اثبتت‬
‫نجاحها في حل المشاكل في كثير من هذه المنظمات‪.‬‬
‫وحتى تتمكن اإلدارة من تفعيل سياسة االندماج فانه البد لها من معاملة الموظف‬
‫باحترام وأن تستمع الى وجهات نظره وتزيل عوائق االتصاالت بين المدير‬
‫والمرؤوسين باإلضافة الى دفع مستويات اتخاذ القرار الى االدارة االشرافية قدر‬
‫اإلمكان‪.‬‬

‫تمكين العاملين ‪Employee Empowerment‬‬

‫اإلدارة الفعالة في الجودة الشاملة هي التي تخلق االهتمام الكبير لدى العاملين في‬
‫أعمالهم ووظائفهم‪ ،‬بحيث يشعروا وكأنهم يمتلكون المنظمة التي يعملون فيها‪.‬‬
‫وهذا ما يسميه البعض " الملكية النفسية" ‪ Psychological Ownership‬كما‬
‫ذكرنا سابقا‪ ،‬حيث يشعر الموظف بأنه يملك الشركة وبالتالي فإن نجاحه من‬
‫نجاحها وفشله من فشلها‪.‬‬

‫المقصود بتمكين الموظف هو رفع قدرته على اتخاذ القرارات بنفسه وبدون‬
‫ارشاد اإلدارة‪ ،‬فالهدف األساسي من التمكين توفير الظروف للسماح لكافة‬
‫الموظفين بان يساهموا بأقصى طاقاتهم في جهود التحسين المستمر‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫مصطلح التمكين يتضمن مشاركة عملية اتخاذ القرار مع المستويات اإلدارية‬
‫األخرى‪ ،‬أنه يعني أكثر من مجرد التفويض ‪ .Delegation‬فالموظف يشعر‬
‫بالمسؤولية ليس فقط عن األعمال التي يؤديها بل يشعر بالمسؤولية كذلك عن‬
‫األعمال خارج حدود وظيفته‪ ،‬بحيث تعمل المنظمة كلها بشكل أفضل‪.‬‬
 ‫ان نجاح التمكين يعتمد على عدة عوامل من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬مدى رغبة الرؤساء بتحويل الصالحيات للمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬الثقة المتبادلة بين الرؤساء والمرؤوسين‪.‬‬
‫‪ -‬فعالية نظام االتصاالت والتغذية العكسية في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬وجود نظام موضوعي لتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -‬وجود نظام عادل للتعيين قائم على توظيف المؤهلين الذين يمتلكون مهارات‬
‫عالية في مجال عملهم‪.‬‬
‫‪ -‬ربط األداء بالحوافز المادية والمعنوية‪.‬‬
‫‪ -‬تدريب المرؤوسين على تحمل المسؤولية والقيام باألعباء الموكلة إليهم‪.‬‬
‫"دعم اإلدارة العليا له دور كبير في نجاح تمكين العاملين"‬

‫وبناء عليه فإن سياسة التمكين ال تنجح لمجرد أن قررت اإلدارة اتباع هذه‬
‫السياسة بل البد من زيادة طاقات ‪ To energize‬الموظفين حتى يستطيعوا القيام‬
‫بأعمالهم على أكمل وجه‪.‬‬

‫إن تنفيذ سياسة التمكين في المنظمة يشتمل على عوائد عديدة لكافة األطراف‪:‬‬
‫فبالنسبة للموظفين فإن هذه السياسة توجد أمامهم فرصا جديدة إلثبات أنفسهم‬
‫وتطلق العنان لطاقات الموظف وتسلط الضوء على مواهب وابداع الموظفين‪.‬‬
‫وبالنسبة الدائرة فإن هذه السياسة تسهل العمل ويبدوا الموظفين أكثر نشاطا‬
‫وحماسا مما يؤثر في نتائج أعمال الدائرة‪ .‬وينعكس األمر كله بطبيعة الحال على‬
‫المنظمة العمالء يصبحون أكثر رضا بسبب قدرة الموظفين السريعة على‬
‫االستجابة لهم وحل مشاكلهم بدون الرجوع في كل صغيرة وكبيرة إلى اإلدارة‪،‬‬
‫مما يزيد من الحصة السوقية للمنظمة ويؤثر في نجاحها‪.‬‬

‫وغني عن الذكر أن سياسة التمكين تبدأ من اإلدارة العليا‪ ،‬فال يتوقع من الموظفين‬
‫أن يبدأوا بحل المشاكل وإجراء التحسينات الالزمة من تلقاء أنفسهم‪ ،‬فالبد من‬
‫دعم اإلدارة العليا لهم وإعطاؤهم الضوء األخضر بذلك‪ .‬ويقول ‪Edward‬‬
‫‪ Lawler‬أن الفكرة األساسية لمفهوم التمكين أن تتم عملية تفويض الصالحيات‬
‫إلى أقل مستوى إداري في المنظمة‪ ،‬حيث يتبع النظام الالمركزي في اتخاذ‬
‫القرارات للتمكين دور أساسي في تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬ويقول‬
 ‫‪ Steven‬نسم في هذا المجال بان التمكين مهم ألن على الموظفين أن يكونوا‬
‫جاهزين ألجل احرار التغييرات المطلوبة في تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫والبد من التركيز هنا على أهمية معرفة الموظف وسعة اطالعه وخبرته‬
‫ومهاراته في مجال العمل‪ ،‬فكل هذه األمور ضرورية حتى يستطيع الموظف أن‬
‫يتخذ قرارات جيدة وصائبة‪.‬‬

‫االتصاالت بين العاملين‪:‬‬

‫يمكن تعريف االتصال ‪ Commnication‬بأنه عملية تحويل المعلومات من فرد‬
‫إلى آخر أو من جهة إلى أخرى‪ ،‬وبالتالي فإن لالتصال عناصر أساسية تشمل‬
‫المرسل والرسالة والمستقبل ‪ ،‬باإلضافة إلى التغذية العكسية ‪ Feedback‬والتي‬
‫تعتبر من عناصر االتصال الهامة ‪ ،‬فالمرسل ينبغي أن يتلقى معلومات مرتدة‬
‫عما حدث لرسالته وهل فهم المستقبل ما قصده منها‪.‬‬

‫عند فهم المستقبل للرسالة المستلمة فإن ذلك يعني اكتمال عملية االتصال‪ ،‬ولكن‬
‫هل كل االتصاالت التي تجري فعالة؟ أي هل تم فهم الرسالة المستلمة وتنفيذ ما‬
‫جاء فيها؟‬

‫أما من حيث مستويات االتصاالت فهنالك أربعة مستويات‪:‬‬

‫‪ - 1‬االتصاالت الفردية‪ ،‬أي تلك التي تكون بين فرد وآخر‪.‬‬
‫‪ - 2‬االتصاالت داخل الفريق والتي تجري بين أعضاء الفريق الواحد‪.‬‬
‫‪ - 3‬االتصاالت بين الفرق المختلفة داخل المنظمة‪.‬‬
‫‪ - 4‬االتصاالت الخارجية والتي تحدث بين داخل المنظمة وخارجها‪.‬‬

‫ومما يجدر اإلشارة إليه أن كثيرا من مرتكزات إدارة الجودة الشاملة تقوم على‬
‫اساس االتصاالت الفعالة‪ .‬فالتركيز على العميل كأحد أهم هذه المرتكزات أساسه‬
‫االتصاالت الفعالة مع العميل‪ .‬وكذلك األمر بالنسبة الى اندماج العاملين أو‬
‫تمكينهم والذي يعتبر أيضا من مرتكزات إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فإن نجاح فرق العمل أساسه االتصاالت الفعالة بين أعضاء‬
‫الفريق بعضهم ببعض وكذلك بين أعضاء الفريق وأعضاء الفرق األخرى‪.‬‬
‫وتعتبر فرق العمل وحلقات الجودة من الوسائل المستخدمة في االتصاالت‪ ،‬ولكن‬
‫أساس هذه االتصاالت يرتكز على االتصاالت االفقية أكثر من األشكال األخرى‬
‫لالتصاالت‪.‬‬
 ‫أن أحد أقدم أساليب االتصاالت‪ ،‬نظام االقتراحات‪ ،‬اعيد تجديد شبابه من قبل‬
‫بعض المنظمات‪ .‬والفرق األساسي بين النظام القديم لالقتراحات والنظام الجديد‬
‫هو أن النظام القديم موصوف بأنه صندوق مملوء بالغبار أكثر من األفكار‪ .‬أما‬
‫في النظام الجديد فإن الموظفين يعلمون أن اقتراحاتهم مثمنه ويتم تقييمها وتنفيذها‬
‫بسرعة كبيرة فالشركات في الواليات المتحدة األمريكية تحصل على حوالي ‪1.5‬‬
‫اقتراح تحسين من كل موظف في كل سنة‪ .‬أما شركة ميلليكين والتي فازت‬
‫بجائزة مالكولم بالدريج عام ‪ 1989‬فقد حصلت على معدل ‪ 52‬اقتراحا من كل‬
‫موظف من موظفيها عام ‪ ،1991‬حيث كانت لديها سياسة ‪ :24 / 72‬أي أن‬
‫المشرف يجب ان يرد على االقتراح خالل ‪ 24‬ساعة وان يقدم خطة عمل حول‬
‫هذه الفكرة خالل ‪ 72‬ساعة فقط‪.‬‬
‫أما من حيث المهارات االتصالية فالمطلوب تحسين هذه المهارات سواء عن‬
‫مستوى الرئيس او المرؤوس أو فرق العمل‪ ،‬من خالل التدريب أو غير ذلك من‬
‫الوسائل المعروفة‪ ،‬ومن أهم هذه المهارات‪:‬‬

‫‪ - 1‬مهارات القراءة ‪Reading Skills‬‬

‫القارئ الجيد يقرأ ويستوعب ما يقرؤه بالشكل الصحيح وبدون الحاجة إلى إعادة‬
‫ما تم قراءته‪ ،‬كما أنه يقرأ الرسالة االتصالية بدرجات مختلفة من السرعة ومن‬
‫االهتمام‪ .‬فقد تكون بعض أجزاء المادة التي يقرؤها المستقبل مهمة بالنسبة‬
‫المرسل لكنها ليست كذلك بالنسبة إلى المستقبل نفسه‪.‬‬
‫وهناك أدوات كثيرة تساعد على القراءة الجيدة كالنظر الى قائمة المحتويات في‬
‫الكتب أو اتباع تسلسل الحروف الهجائية في قائمة الهواتف أو التركيز على قراءة‬
‫األفكار واهمال التفاصيل بسبب ضيق الوقت او ألي أسباب أخرى‪.‬‬

‫‪ - 2‬مهارات الكتابة ‪Writing Skills‬‬

‫أن القيام بأداء المهام المتعلقة بإدارة الجودة الشاملة يتطلب اتقان الكتابة بأسلوب‬
‫واضح ومفهوم‪ ،‬وبشكل خالي من األخطاء اللغوية والطباعية‪ .‬ومن أجل تحسين‬
‫القدرة على الكتابة فينبغي مراعاة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬العمل على أن تكون الرسالة مختصرة قدر اإلمكان‪.‬‬
‫‪ -‬الكتابة بأسلوب مباشر‪.‬‬
 ‫‪ -‬استخدام كلمات محددة وتفادي الكلمات التي تحتمل أكثر من معنى مثل‪ :‬قبل‬
‫وقت طويل‪ ،‬في المستقبل القريب‪ ،‬خسارة جسيمة‪ ،‬أغلبية الموظفين‪.‬‬
‫‪ -‬مراعاة المستوى التعليمي والثقافي للطرف المستقبل‪ ،‬فالرسالة الموجهة إلى‬
‫المدراء تختلف في أسلوبها عن الرسالة الموجهة إلى العمال‬
‫‪ -‬مراعاة الدقة في المعلومات المكتوبة‪.‬‬

‫‪ - 3‬مهارات االتصال (مهارات االنصات) ‪Listening Skills‬‬

‫هناك فرق بين االستماع ‪ Hearing‬واالنصات ‪ Listening‬من حيث أن‬
‫االستماع يكون بدون تفرغ وال تركيز‪ ،‬اما االنصات فهو يتضمن االستماع بتفرغ‬
‫وبتركيز‪ .‬ويمكن تحسين مهارات االنصات من خالل االبتعاد عن كل ما يشتت‬
‫االنتباه‪ ،‬وتتبع المجاالت التي تهم المستقبل اثناء الحديث‪ ،‬والحكم على المضمون‬
‫ال على طريقة الكالم‪ ،‬باإلضافة إلى عدم اصدار األحكام إال بعد االنصات إلى‬
‫وجهات النظر األخرى‪.‬‬
‫هذا وينبغي على المنصت أن يواصل تشجيع المتحدث باستمرار من خالل اظهار‬
‫االهتمام باالستماع اليه‪ ،‬فاإلنصات الجيد يبدو واضحا على مالمح الشخص‬
‫المنصت‪ .‬ومما يشجع المتحدث أيضا على مواصلة الحديث إثارة المنصت‬
‫لألسئلة واالستفسارات وقت الحاجة إلى تفسير بعض األمور الغامضة‪.‬‬

‫‪ -4‬مهارات التحدث ‪Speaking Skills‬‬

‫يقول المثل األوروبي أن كل المتحدثين المحترفين كانوا يوما ما متحدثين سيئيين‬
‫‪ .All the great speakers were bad speakers once‬ان من األفضل‬
‫للمتحدث أن يركز على جوهر الموضوع اثناء الحديث وإن ال يترك األمور‬
‫تقوده إلى مواضيع أخرى بعيدة عن الموضوع األساسي‪.‬‬
‫وقد يكون التحدث من خالل محادثات وجاهية أي وجها لوجه أو قد يكون من‬
‫خالل التحدث بالهاتف حيث ال يرافق هذا الشكل من االتصال أي تعبيرات مرئية‬
‫أو حركات جسدية يمكن مالحظتها أثناء االتصاالت‪ ،‬كما قد يكون التحدث كذلك‬
‫من خالل الوسائل اإللكترونية الحديثة‪.‬‬

‫‪ -5‬مهارات التعبير غير اللفظي ‪Nonverbal Skills‬‬

‫تستخدم التعبيرات غير اللفظية بكثرة من أجل التفاعل بين األفراد وأجراء‬
‫االتصاالت فيما بينهم‪ ،‬وتسمى أدوات التعبير غير اللفظية المستخدمة في عملية‬
‫االتصال أحيانا بلغة الجسد ‪ ،Body Language‬وذلك ألنها تتعلق باإلشارات‬
 ‫والحركات وااليماءات الجسدية‪ .‬ومن التعبيرات غير اللفظية التي تستخدم في‬
‫عملية االتصال‪:‬‬
‫أ ‪ -‬االبتسامة وتعبيرات العيون‪ :‬االبتسامة التي ترسم على وجوه األفراد لها‬
‫معاني عالمية واحدة‪ ،‬إال أن األمر قد يختلف بين ابتسامة عريضة وابتسامة ص‬
‫فراء‪ .‬وبشكل عام فإن لالبتسامة مفعول السحر في كثير من األمور فهي تعزز‬
‫العالقات بين األفراد وتساعد على حل الكثير من المشكالت‪ .‬أما العيون فإن لها‬
‫مدلوالت معينة ولغة يمكن أن توحي بأمور معينة‪.‬‬
‫ب ‪ -‬نبرة الصوت‪ :‬قد يدل الصوت العالي على غضب الشخص وانفعاله نتيجة‬
‫موقف محدد كما يشير الصوت المنخفض إلى مدلوالت أخرى‪.‬‬
‫ج ‪ -‬حركات اليد وإشارات األصابع‪ :‬قد تستخدم حركات اليد ألكثر من معنى‪،‬‬
‫فمايسترو األوكسترا عندما يستخدم عصاه فإنه يقصد بذلك معاني تختلف عن تلك‬
‫التي يقصدها السياسيون عندما يستخدمون أياديهم للتأكيد على بعض النقاط‪ .‬أما‬
‫إشارات األصابع فمنها اشارة " ‪ " V‬التي تعني النصر وتدوير اإلبهام والسبابة‬
‫يدل على ‪ Ok‬في كثير من بلدان العالم‪.‬‬
‫د ‪ -‬إيماءة الرأس‪ :‬تعني إيماءة الرأس وهزه في معظم دول العالم الموافقة على‬
‫موضوع معين‪ ،‬مما يعزز من االتصال ويضيف قيمة أكبر لما يقوله المتحدث‪.‬‬

‫هـ ‪ -‬حركات الجسم‪ :‬تشير طريقة الوقوف والجلوس والمشي إلى شخصية الفرد‪،‬‬
‫وتعكس مدى ثقته بنفسه أو شعوره باإلرهاق‪ ،‬أو إحساسه بالتفاؤل أو اليأس‪.‬‬
‫وإجماال يمكن القول بان المدير الكفو يتصف بدرجة عالية من االستجابة نتيجة‬
‫نقابة المهارات االتصالية األساسية‪ .‬هذا النوع من المديرين له دور أساسي في‬
‫نجاح تطبيق منهجية ادارة الجودة الشاملة في المنظمة‪.‬‬
‫تدريب الجودة‬
‫يسعى تدريب الجودة أساسا إلى تحقيق ثالثة أهداف رئيسية‪:‬‬
‫أ ‪ -‬زيادة معلومات الموظف المتدرب على المواضيع المتعلقة بإدارة الجودة‬
‫الشاملة مثل اندماج الموظفين وتمكينهم والتحسين المستمر‪.‬‬
‫ب ‪ -‬تحسين مهارات الموظف المتدرب في مجاالت الجودة حتى يستطيع أن‬
‫يؤدي عمله بشكل أكثر فعالية مثل تحسين مهارات التعامل مع العمالء ومهارات‬
‫استخدام الطرق االحصائية لضبط الجودة‪.‬‬
‫ج ‪ -‬تغيير اتجاهات ‪ Attitudes‬الموظف المتدرب كي تصبح اتجاهات أكثر‬
‫ايجابية ازاء الجودة في العمل‪.‬‬
 ‫أما من حيث المراحل التي تمر بها عملية التدريب في الجودة‪ ،‬فهي تتضمن ما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ - 1‬تحديد االحتياجات التدريبية‪:‬‬
‫تتضمن تحديد عدد وطبيعة عمل العاملين الذين سيشملهم التدريب على الجودة‪،‬‬
‫مع مالحظة ضرورة استخدام األساليب الموضوعية والعلمية لتحديد االحتياجات‬
‫التدريبة وعدم اللجوء إلى األساليب العشوائية واعتبارات المحسوبية‪.‬‬

‫‪ - 2‬تصميم البرنامج التدريبي‪:‬‬

‫تشمل هذه المرحلة تحديد اهداف البرنامج التدريبي والموضوعات التي يحتويها‬
‫كل برنامج‪ .‬كما تشمل توفير مستلزمات البرنامج من حيث مكان التدريب‬
‫والمقاعد المريحة ووسائل االيضاح‪.‬‬
‫عند تصميم أي برنامج تدريبي فانه ينبغي أن يأخذ بعين االعتبار التغيرات‬
‫المخطط لها من حيث النظم واإلجراءات واألساليب‪ ،‬وفي أي الدوائر أو المناطق‬
‫سوف يسري مفعول هذه التغيرات‪.‬‬

‫‪ - 3‬تأسيس المنظمة التدريبية‪:‬‬

‫في كثير من المنظمات فإن مسؤولية االشراف على تدريب الجودة تقع على‬
‫عاتق مدير أو أكثر من مديري المنظمة‪ .‬وعند تأسيس المنظمة التدريبية‬
‫‪ Establish tainting organization‬فإن كافة مديرو المنظمة مسؤولين عن‬
‫التأكد من أن مرؤوسيهم مؤهلين ولديهم المهارات الكافية ألداء اعمالهم ‪ . . .‬أن‬
‫من الضروري استخدام المدربين المتخصصين والذين قد يكونوا من داخل‬
‫المنظمة أو من خارجها‪.‬‬

‫‪ - 4‬التحضير للبرنامج وتجهيز المادة التدريبية‪:‬‬

‫البد من مشاركة دائرة الجودة في وضع المادة التدريبية على الرغم من أن‬
‫المسؤولية األساسية تقع على عاتق المدربين األكفاء وفي هذه المرحلة يتم اختيار‬
‫أساليب التدريب المالئمة كالمحاضرات والندوات ودراسة الحاالت وتمثيل‬
‫األدوار والمحاكاة وغيرها‪.‬‬
 ‫‪ - 5‬تنفيذ البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫التنفيذ الفعلي لبرنامج تدريب الجودة يتطلب التزاما تاما من المدرب والمتدرب‬
‫سواء في أوقات البرنامج أو في غير ذلك من األمور‪.‬‬
‫ومن الضروري أن تدار العملية التدريبية بكفاءة من قبل منسق للبرنامج الذي‬
‫يشرف على التنفيذ ويذلل العقبات ويقوم بحل المشاكل التي تصادفه أثناء عملية‬
‫التنفيذ‪.‬‬
‫‪ - 6‬تقييم البرنامج التدريبي‪:‬‬
‫يتم تقييم برنامج تدريب الجودة بهدف التأكد من سير األمور كما هو مخطط‪،‬‬
‫وتجري عملية التقييم للمدرب‪ ،‬لموضوعات البرنامج‪ ،‬لتوقيت البرنامج‪ ،‬المكان‬
‫التدريب‪ ،‬وألسلوب التدريب الذي تم اتباعه‪.‬‬
‫أن تقييم البرنامج التدريبي يفيد في الحكم على مدى فعالية البرنامج وفي كشف‬
‫نقاط الضعف في البرنامج حتى يمكن تجنبها مستقبال‪.‬‬
‫ويشمل تدريب الجودة كافة المستويات اإلدارية من اإلدارة العليا إلى اإلدارة‬
‫الوسطى إلى اإلدارة اإلشرافية‪ ،‬كما أنه يشمل باقي العاملين‪.‬‬
‫أما من حيث مواضيع البرامج التدريبية فتتضمن‪ :‬سياسة الجودة‪ ،‬منع وقوع‬
‫األخطاء‪ ،‬رضا العمالء‪ ،‬تكاليف الجودة‪ ،‬استخدام الطرق االحصائية لضبط‬
‫الجودة‪ ،‬مهارات عمل الفريق‪ ،‬التحسين المستمر‪ ،‬القيادة‪ ،‬وغيرها من المواضيع‬
‫التي هي في صلب إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫وبشكل عام فإن التدريب يهتم بتعليم العاملين منهجية وتقنيات تطبيق مبادئ إدارة‬
‫الجودة الشاملة في أعمالهم اليومية وفي عالقاتهم مع العمالء سواء العمالء‬
‫الداخليين أو العمالء الخارجيين‪.‬‬
‫وبما أن إدارة الجودة الشاملة تعتمد أساسا على عمل الفريق‪ .‬وحيث أن عمل‬
‫الفريق يعتبر مفهوما جديدا بالنسبة الى الكثير من العاملين‪ ،‬فإن التدريب على كل‬
‫ما يتعلق بعمل الفريق من العالقات الداخلية بين أعضاءه والعالقات مع الفرق‬
‫األخرى وحل الصراعات والحوافز الجماعية وقيادة الفرق وتماسكها‪ ،‬ضروري‬
‫جدا ألجل انجاح جهود التحسين المستمر في تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬

‫الباب التاسع‬
‫طبيعة تكاليف الجودة وأنواعها‪:‬‬
 ‫يمكن تعريف تكاليف الجودة على أنها التكاليف المتعلقة بمنع انتاج المنتجات‬
‫المعيبة او اكتشاف وتصحيح المنتجات المعيبة‪.‬‬
‫إن تصنيع أي منتج جيد يحصل على رضا العميل ليس كافيا للحكم على كفاءة‬
‫االدارة‪ ،‬بل يجب األخذ بعين االعتبار موضوع تكلفة هذا المنتج وكما ان هنالك‬
‫تكاليف التقييم أو اإلنتاج او المبيعات أو الصيانة‪ ،‬هنالك أيضا تكاليف الجودة‬
‫والتي يمكن كذلك قياسها وتحليلها والتحكم فيها من خالل التخطيط السليم‬
‫والمراقبة الفعالة‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم تكاليف الجودة إلى أربعة أنواع رئيسية‪:‬‬
‫أ ‪ -‬تكاليف الفشل الداخلية‪Internal Failure :‬‬
‫يقصد بها تلك التكاليف المتعلقة باتخاذ اإلجراءات التصحيحية لعدم مطابقة‬
‫المواصفات المطلوبة من أول مرة‪ ،‬ويتم اكتشافها أثناء العمليات االنتاجية وقبل‬
‫وصول المنتج الى العميل‪ ،‬ومن أمثلتها‪:‬‬
‫‪ - 1‬العادم ‪ /‬الخردة‪ :Scrap :‬تكاليف العمالة والمواد التي تحمل على المنتجات‬
‫التي بها عيوب والتي ال يمكن اصالحها بطريقة عادية‬
‫‪ - 2‬إعادة العمل ‪ :Rework‬التكاليف المتعلقة بالمواد والعمالة والمصاريف االن‬
‫التي تدفع في سبيل اصالح المنتجات المعيبة‪.‬‬
‫‪ - 3‬إعادة الفحص ‪ :Retest‬تكاليف إعادة فحص المنتجات التي تم اعادة العمل‬
‫وتشمل تكاليف تشغيل معدات وأجهزة الفحص باإلضافة الى تكلفة الوقت‬
‫المقضي على هذا الفحص‪.‬‬
‫‪ - 4‬تحليل الفشل ‪ :Failure Analysis‬المقصود بذلك هو تكاليف تحليل أسباب‬
‫الفشل الداخلي وذلك ألجل تجنب هذه األسباب مستقبال والقضاء على أي معوقات‬
‫تصاحبها‪.‬‬

‫ب ‪ -‬تكاليف الفشل الخارجية‪External Failure Costs :‬‬

‫تشمل تكاليف الفشل الخارجية التكاليف المتعلقة باكتشاف العيوب وذلك بعد تسليم‬
‫المنتجات الى العمالء ومن أمثلتها‪:‬‬
‫‪ - 1‬شكاوي العمالء ‪ Customer Complaints‬آن استالم الشكاوي او‬
‫االستماع اليها والتحقيق فيها وحلها يحتاج إلى وقت وجهد ويتم التركيز هنا على‬
‫شكاوي العمالء بسبب تدني مستوى الجودة عن الحد المطلوب‪.‬‬
‫‪ - 2‬الكفالة ‪ Guarantee‬تشمل تكلفة استبدال او اصالح المنتجات المباعة إلى‬
‫العمالء اثناء الفترة التي تغطيها الكفالة‪.‬‬
‫‪ - 3‬المردودات ‪ Returns‬معالجة وإصالح العيوب في المنتجات المباعة التي‬
‫قام العمالء بإرجاعها الى المنظمة بسبب وجود عيوب في التصميم أو التشغيل‪.‬‬
‫‪ -4‬فقدان السمعة ‪Loss of Reputation‬‬
‫حتى لو قامت المنظمة باستبدال المنتج المعيب او بإصالحه وارجاعه الى‬
‫العميل‪ ،‬اال أن المنظمة ألشك انها تنفق جزء من مصداقيتها وسمعتها بين العمالء‬
‫وكذلك بين الموزعين‪.‬‬
‫أن الفشل الداخلي او الخارجي له آثار سلبية كبيرة على زيادة تكاليف المنظمة‬
‫وبالتالي على كفاءة اإلدارة‪ .‬فهذين النوعين من تكاليف الجودة الرديئة يؤديان الى‬
‫سوء استخدام موارد المنظمة وفقدان الثقة بين المنظمة والعمالء باإلضافة الى‬
‫امكانية تعرض المنظمة الى دفع غرامات نتيجة لتأخرها في تسليم المنتجات‬
‫المطلوبة بالمواصفات المحددة‪.‬‬

‫ج ‪ -‬تكاليف التقويم ‪Appraisal Costs‬‬

‫تكاليف التقويم هي التكاليف المتعلقة بتقويم المنتج‪ ،‬والتأكد من مدى مطابقته‬
‫للمواصفات المطلوبة من العميل‪ .‬ومن أهم األمثلة على تكاليف التقويم‪:‬‬

‫‪ - 1‬فحص المواد الداخلة ‪Incoming Inspection‬‬

‫فحص المواد واآلالت والمعدات المشتراه والتي تعتبر من مدخالت عملية االنتاج‬
‫وذلك بهدف التأكد من مطابقتها للمواصفات المطلوبة‪.‬‬
 ‫‪ - 2‬فحص العمليات ‪:Process Inspection‬‬
‫فحص العمليات او األنشطة الخاصة بتحويل المدخالت إلى مخرجات‪ ،‬وتشمل‬
‫هذه التكلفة فحص العمليات في كافة مراحل العملية االنتاجية‪.‬‬
‫‪ - 3‬فحص المنتجات ‪Products Inspection‬‬
‫فحص المنتجات بعد االنتهاء من عملية التصنيع وقبل القيام ببيعها الى العميل‬
‫بهدف التأكد من مطابقتها للمواصفات‪.‬‬

‫د ‪ -‬تكاليف الوقاية ‪Prevention Costs‬‬

‫تشمل كافة األنشطة المصممة لمنع وقوع األخطاء‪ ،‬ومن أمثلتها‪:‬‬
‫‪ - 1‬تخطيط الجودة ‪Quality Planning‬‬
‫تكلفة تخطيط الجودة ووضع المواصفات التي تلبي احتياجات العميل‪.‬‬
‫‪ - 2‬معدات الفحص ‪Inspection devices‬‬
‫تكلفة شراء وتركيب معدات الفحص والتفتيش للمدخالت والعمليات والمخرجات‪.‬‬
‫‪ - 3‬التدقيق الداخلي ‪Internal Audits‬‬
‫تكلفة تخطيط وإجر اء التدقيق الداخلي للتأكد من تطبيق نظام الجودة بالشكل‬
‫السليم ولصيانة هذا النظام‪.‬‬
‫‪ - 4‬التدريب ‪Training‬‬
‫تكلفة تدريب العاملين على أساليب الوقاية من الوقوع في األخطاء وزيادة‬
‫مهاراتهم وقدراتهم على تطبيق نظام الجودة‪.‬‬
‫أن المدخل التقليدي في تكاليف الجودة كان يركز على تكلفة العادم وإعادة العمل‬
‫في تكاليف الجودة‪ ،‬إال أن المدخل الحديث في الجودة يركز على تكلفة الفشل‬
‫الخارجية‪ ،‬ألن الخسارة هنا خسارة طويلة األمد تتمثل في خسارة المبيعات‬
‫وفقدان والء العمالء‪.‬‬
‫تكاليف الجودة المستترة‬
 ‫باإلضافة إلى أنواع تكاليف الجودة الظاهرة أو المعروفة والتي تكلمنا عنها‬
‫سابقا‪ ،‬فإن هناك أنواعا أخرى لتكلفة الجودة تكون غير ظاهرة تسمى تكاليف‬
‫الجودة المستترة أو المخفية ‪ .Hidden Quality Costs‬وقد تعود تكاليف‬
‫الجودة المستترة إلى عدم كفاءة األنظمة‪ ،‬مثل طاقة اآلالت الضائعة أو الزائدة‬
‫عن الحاجة‪ ،‬تقطع جداول اإلنتاج تخزين المواد الفائضة عن الحاجة‪ ،‬عدم‬
‫االستخدام األمثل للمواد وتوفير آالت أو أفراد كاحتياطي‪ .‬كل هذه التكاليف‬
‫الزائدة ترجع الى عدم كفاءة األنظمة الموضوعة مما يؤدي إلى عدم وصول‬
‫االدارة الى االستخدام األمثل للموارد‪ .‬ويمكن تخفيض أو إزالة هذه التكاليف من‬
‫خالل استخدام بعض الوسائل مثل األساليب االحصائية لضبط العمليات‬
‫(‪ Statistical Process Control (SPC‬ووسائل غيرها‪.‬‬
‫كما أن هناك بعض تكاليف أنشطة الجودة تحمل على أنشطة أخرى ف ال تظهر‬
‫ضمن تكاليف الجودة الظاهرة‪ ،‬مثل التكاليف الخاصة بالتعديالت المتعلقة باإلنتاج‬
‫والهندسة‪ .‬وعلى الرغم من أن هذه التكاليف تعتبر مستترة‪ ،‬إال أن لها وزنها وقد‬
‫تفوق في كثير من األحيان تكاليف الجودة الظاهرة وتزيد عنها‪.‬‬

‫تخفيض التكاليف‬
‫يتضمن مفهوم النظرة التقليدية الى الجودة ان الجودة األعلى تعني تكلفة أكثر‪.‬‬
‫وقد كتب ‪ Philip Crosby‬كتابة المشهور بعنوان ‪ Quality is free‬وبحث في‬
‫موضوع تكلفة الجودة حيث ذكر بان مؤشر األداء الوحيد هو تكلفة الجودة‪.‬‬
‫وأضاف في كتابه أن الجودة األعلى تؤدي إلى تخفيض التكلفة‪ ،‬وتحقيق األرباح‪.‬‬
‫وعندما نشر هذا الكتاب فان عددا قليال من المديرين كان يعتقد بان الوصول الى‬
‫الجودة يكون بدون تكلفة‪ .‬وبعد مرور سنوات فإن عددا أكبر من المديرين‬
‫أصبحوا يتفهمون هذه الحقيقة‪ ،‬فالمنظمات التي بدأت تطبيق منهجية إدارة الجودة‬
‫الشاملة وجدت بأن تحقيق الجودة يكون بدون تكلفة إضافية‪ .‬وقد تكلمنا في السابق‬
‫عن أن مجموع تكاليف الجودة بعد تطبيق إدارة الجودة الشاملة يكون أقل من‬
‫مجموع تكاليف الجودة قبل تطبيقها‪ .‬من المبادئ األساسية في إدارة الجودة‬
‫الشاملة أداء العمل الصحيح من المرة األولى ‪ Right first time‬أو كما يسميه‬
‫البعض باألخطاء الصفرية ‪ .Zero defects -‬ومن الممكن أن يصل الفرد في‬
‫أدائه إلى هذا المستوى من الدقة وبدون أخطاء معظم الوقت‪ ،‬وذلك إذا حاول‬
 ‫الفرد أن يضبط تفكيره ‪ Mindset‬ألن يبذل جهوده ألداء العمل الصحيح من‬
‫المرة األولى‪ ،‬وهذا ما يؤدي أيضا إلى تخفيض التكلفة وبالتالي زيادة أرباح‬
‫المنظمة‪ .‬ومما يساعد على الوصول الى وضع أداء العمل الصحيح من المرة‬
‫األولى انتشار الثقافة بين العاملين فيما يتعلق بضرورة الوقاية من الوقوع في‬
‫األخطاء اثناء العمل ‪.Error prevention culture‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فإنه يجب ان ال ننسى أنه يمكن تجنب الجودة الرديئة من خالل‬
‫التصميم الجيد للمنتج والتخطيط الفعال للعمليات والتدريب الكافي للعاملين‪ .‬وفي‬
‫هذا السياق فإنه البد من أن نعرج على مفهوم إحصائي هام يسمى الحيود‬
‫السداسي ‪ Six sigma‬والذي يعتبر هاما لتحسين جودة المنتج وتقليل التكلفة‪.‬‬
‫يعتبر الحيود السداسي مصطلحا احصائيا الهدف منه قياس مدى انحراف االنتاج‬
‫عن القيمة المثلى‪ .‬والحيود السداسي يعني في النهاية أن هناك أقل من ‪ 3.4‬عيبا‬
‫أو خطا في كل مليون وحدة منتجة‪.‬‬
‫يعتبر البعض أن موضوع الحيود السداسي نظريا وغير قابل للتطبيق من الناحية‬
‫العملية ولكن لو تخيلنا أن من الصعب تطبيق هذا المفهوم (أقل من ‪ 3.4‬عيبا‬
‫بالمليون) في أنظمة سالمة الطيران‪ ،‬فإن ذلك معناه وقوع الكثير من حوادث‬
‫الطائرات يوميا في مطارات العالم وأما الهدف من وراء هذا التوجه فهو‬
‫للحصول على مردود مادي أعلى من خالل ايصال البضائع أو الخدمات بجودة‬
‫عالية للمستهلك وبشكل خالي تقريبا من أية عيوب وبالكلفة المناسبة لهذه النوعية‬
‫المتميزة ‪ .‬وأما إذا نظرنا إلى هذا الموضوع من حيث النشأة والتطور فإننا نجد‬
‫أن شركة موتوروال العمالقة في صناعة األجهزة االلكترونية قد بدأت تعي أهمية‬
‫هذا الموضوع لما كانت تتكبده من خسائر نتيجة لعدم تطبيق هذا المفهوم‪ ،‬مما‬
‫يؤدي في نهاية الخط االنتاجي إلى وجود بعض العيوب التي تظهر في‬
‫الفحوصات األخيرة لألجهزة او بعض العيوب التي تظهر الحقا بعد فترة قصيرة‬
‫من االستخدام لدى العميل‪.‬‬
‫وتبين أن معظم المسببات لهذه األعمال تأتي نتيجة لبعض األمور التي تم‬
‫تجاوزها بعد أن كان يتم اعتماد قياس " الحيود الثالثي " وقد كانت هذه السماحية‬
‫تعود بكلفة إضافية على سعر المنتج نتيجة للكلف المدفوعة في استعادة او‬
‫اصالح بعض األجهزة التي تظهر بها العيوب خالل فترة الكفالة‪ ،‬أو استثناء‬
‫بعض المنتجات التي تظهر بها عيوب قبل خروجها من المصنع‪.‬‬
 ‫وقد كان هذا الوضع يؤدي إلى وصول منتج للمستهلك ال يحقق رغباته وفي‬
‫نفس الوقت يدفع للمستهلك كلفة أعلى مقابل الحصول على نوعية أقل من‬
‫المتوقع‪ .‬وكانت البداية مع شركة موتوروال وتبعتها شركات أمريكية عديدة‬
‫الستخدام منهاج الحيود السداسي ومن هذه الشركات ‪.Texas Instruments‬‬
‫وقد اصبحت هذه االداة (الحيود السداسي) موضع األنظار بعد أن قرر الرئيس‬
‫مجلس إدارة شركة جنرال الكتريك األمريكية بأن يكون االلتزام " بالحيود‬
‫السداسي " في عام ‪ 1995‬هو نقطة تركيز رئيسية في خطة العمل الخاصة‬
‫بالشركة‪ .‬وقد حققت هذه الشركات وفرا كبيرا تعدى المليارات من الدوالرات‬
‫لدى شركة موتوروال خالل عشرة سنوات من بداية التوجه للتنفيذ‪ ،‬وذلك بعد أن‬
‫غطت جميع الكلف التي انفقت على تنفيذها‪ ،‬كما وأن شركة جنرال الكتريك‬
‫تحقق مئات الماليين من الدوالرات من الوفر نتيجة الستخدامها هذه األداة عن‬
‫طريق منه حدوث الخطأ‪ ،‬والتي أصبحت عمادا لضبط جميع مناحي اعمال‬
‫الشركة من عاملة الهاتف الى العامل في المصنع والمهندسين في مراحل‬
‫التصميم واالدارات المتوسطة والعليا وكل فرد من أفراد الشركة‪.‬‬
‫وبناء على ذلك فإن الحيود السداسي يعتبر أداة من األدوات الهامة التي تساعد‬
‫في تطبيق منهجية إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬وتؤدي إلى تحسين جودة المنتج وتحقيق‬
‫تكلفة أقل‪ .‬جمع المعلومات عن تكاليف الجودة وتحليلها يتم جمع المعلومات‬
‫الالزمة عن تكاليف الجودة من خالل عدة طرق وذلك بالتنسيق بين دائرتي‬
‫الجودة والمحاسبة في المنظمة‪ .‬وهناك مصادر عديدة يمكن االعتماد عليها‬
‫للحصول على المعلومات الضرورية في هذا المجال كالجداول ومحاضر جلسات‬
‫االجتماعات وتقارير المصروفات وسجالت الدوام وقوائم الشراء وغيرها‪ .‬وقد‬
‫يشمل نظام تكاليف الجودة المتفق عليه ضرورة تعبئة نماذج معينة تخدم أهدافا‬
‫محددة مثل نماذج تكاليف العادم ‪ Scrap‬أو نماذج تكاليف إعادة العمل ‪Rework‬‬
‫ألي منتجات معينة تم اصالحها‪ .‬وهناك عدة أهداف تسعى اإلدارة الى تحقيقها‬
‫من جميع المعلومات عن تكاليف الجودة وتصنيفها وتحليلها وتفسيرها‪ ،‬من‬
‫أهمها‪:‬‬
‫‪ - 1‬اظهار اهمية األنشطة المتعلقة بالجودة امام اإلدارة بالتعبير عنها كأرقام‪.‬‬
‫‪ - 2‬اظهار تأثير األنشطة المتعلقة بالجودة على نتائج أعمال المنظمة وأرباحها‪.‬‬
‫‪ - 3‬المساعدة في تحديد فرص التحسين في الدوائر والعمليات‪.‬‬
 ‫‪ - 4‬توفير إمكانية عمل مقارنة مع الدوائر األخرى أو المنظمات األخرى‪.‬‬
‫‪ - 5‬وضع أسس للموازنات التقديرية وأسلوب للمراقبة على عملية الجودة‪.‬‬
‫‪ - 6‬توفير معلومات عن التكلفة ألهداف تتعلق بأنظمة الحوافز في المنظمة‪.‬‬
‫يتضح من الجدول السابق أن تكاليف الوقاية تشكل ‪ % 20‬من مجموع التكاليف‬
‫وتكاليف التقويم ‪ ،% 30‬بينما تشكل تكاليف الفشل الداخلية ‪ % 35‬وتكاليف‬
‫الفشل الخارجية ‪ % 15‬من مجموع تكاليف الجودة‪ .‬وتقوم دائرة الجودة بتحليل‬
‫هذه المعلومات ودراستها بهدف معرفة التكاليف الفعلية ومقارنتها بتكاليف الجودة‬
‫حسب الموازنات التقديرية الموضوعة لتحديد االنحرافات وحجمها وطبيعتها‪ .‬ا‬
‫وال يجب أن يغيب عن بالنا أن اجمالي التكاليف بعد تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫ينخفض بشكل ملموس عن اجمالي التكاليف قبل ادارة الجودة الشاملة‪ .‬قد تزداد‬
‫تكاليف الوقاية وتكاليف التقويم بعد تطبيق إدارة الجودة الشاملة في المنظمة‪،‬‬
‫ولكن ما يعوض هذه الزيادة وبدرجة أكبر منها االنخفاض في تكاليف الفشل‬
‫الداخلية والخارجية بعد تطبيق إدارة الجودة الشاملة‪ .‬وبناء عليه تكون النتيجة‬
‫االجمالية هي انخفاض اجمالي تكاليف الجودة بعد تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫مقارنة بإجمالي تكاليف الجودة قبل تطبيق ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫دالة خسارة الجودة ‪Quality loss function‬‬
‫قام جينيتش تاجوتشي ‪ Genichi Taguchi‬بالتركيز على التصميم الجيد للمنتج‬
‫وتصميم العمليات بشكل جيد يكسبها الحصانة ضد أي انحرافات عن الجودة‬
‫المطلوبة للمنتج‪.‬‬
‫وبقدر اهتمام تاجوتشي بتصميم المنتج وتصميم العملية وجودة المواد الخام‪ ،‬فإنه‬
‫اهتم أيضا بالبيئة الخارجية وقياس جودة المنتج من وجهة نظر العمالء‪ ،‬فالجودة‬
‫تؤثر على المجتمع إما على شكل عوائد أو على شكل خسارة يعاني منها‬
‫المجتمع‪.‬‬
‫وقد عرف تاجوتشي الجودة بانها تفادي الخسارة التي قد يسببها المنتج المجتمع‬
‫بعد شحنه‪ .‬هذه الخسارة ال تقتصر فقط على خسارة الشركة نتيجة تكلفة أو إعادة‬
‫العمل أو الكفالة‪ ،‬ولكنها تشمل كذلك خسارة المجتمع ممثلة في اضاعة الوقت‬
‫والجهد‪ ،‬عدم رضا العميل عن أداء المنتج وفقدان ثقته فيه وغير ذلك من‬
‫الخسائر‪.‬‬
 ‫وضع تاجوتشي دالة لقياس خسارة المجتمع بسبب المنتج غير الجيد أو الذي‬
‫يعكس انحرافا عن المواصفات الموضوعة‪ .‬وبالتالي قدم تاجوتشي طريقته كرؤيا‬
‫جديدة فيما يتعلق بالمواصفات‪ .‬أن دالة الخسارة ‪ Loss function‬تشير إلى أن‬
‫تخفيض حجم التذبذب حول الهدف يؤدي إلى تقليل الخسارة وبالتالي تحسين في‬
‫الجودة‪.‬‬
‫ولتوضيح األساس الذي قامت عليه طريقة تاجوتشي تفترض المثال التالي‬
‫المتعلق بشركة انتاج ورق التصوير‪:‬‬
‫الوزن المثالي ‪ 80‬غرام‬
‫االنحرافات المقبولة ‪ 4 +‬غرام‬
‫الطريقة التقليدية تركز على أن أي ورقة تنتج بوزن ما بين ‪ 84‬غرام الى ‪76‬‬
‫غرام هي منتج جيد‪ .‬ولكن طريقة تاجوتشي تركز على أن يكون االنتاج مطابقا‬
‫للوزن المثالي‪ .‬وأن كان هناك أي انحرافات فهو يركز على تقليل هذه‬
‫االنحرافات الى اقل قدر ممكن‪ .‬وهذا ما يعني أن الخسائر تزداد كدالة تربيعية‬
‫‪ quadratic‬كلما كان اإلنتاج ابعد عن الوزن المثالي‪ .‬وهذا ما يوضحه الشكل‬
‫التالي‪:‬‬
‫يالحظ من الشكل أعاله أن خسارة المجتمع تكون أكبر كلما انحرف االنتاج عن‬
‫وزن ‪ 80‬غرام والعكس بالعكس فكلما اقترب االنتاج من الوزن المثالي أي ‪80‬‬
‫غرام قلت خسارة المجتمع والتكاليف التي تكبدها‪ ،‬وذلك بغض النظر عن الحدود‬
‫الدنيا والعليا لالنحرافات المقبولة للمنظمة المنتجة‪.‬‬
 ‫الباب العاشر‬
‫مفهوم التحسين المستمر‬
‫إن المنظمات بكافة أنواعها وعلى اختالف أهدافها تبقى دائما بحاجة إلى‬
‫التحسين المستمر في عملياتها ‪ Continuous Improvement‬وأنشطتها‬
‫ومنتجاتها‪ .‬فحاجات العميل وتوقعاته متغيرة باستمرار والبيئة الخارجية تتغير‬
‫كذلك بمرور الزمن وبالتالي فإن على المنظمة أن تحسن وتطور من منتجاتها‬
‫وعملياتها بما يتالءم مع التغير في البيئة الخارجية‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬فإن كل منظمة تحاول أن تحسن باستمرار وتقلل من العيوب‬
‫في منتجاتها حتى تستطيع أن تعمد في وجه المنافسة القوية في السوق‪ .‬ومما‬
‫يجدر ذكره أن التحسين في هذا المجال ال ينفذ مرة واحدة حتى يقال ان التحسين‬
‫قد تم بالفعل‪ ،‬بل يجب أن تبذل جهود التحسين باستمرار ألن هنالك دائما فرص‬
‫للتحسين‪.‬‬
‫ويعتبر التحسين المستمر فلسفة ادارية تهدف إلى العمل على تطوير العمليات‬
‫واألنشطة المتعلقة باآلالت والمواد واألفراد وطرق االنتاج بشكل مستمر‪ .‬وفلسفة‬
‫التحسين المستمر هي إحدى ركائز منهجية ادارة الجودة الشاملة والتي تحتاج إلى‬
‫دعم االدارة العليا وتشجيعها من خالل منح الحوافز المادية والمعنوية المناسبة‪.‬‬
‫وبالتالي يقع على عاتق االدارة مسؤولية توفير متطلبات نجاح جهود التحسين‬
‫المستمر ألنه بدون ذلك لن يكتب النجاح ألي جهود في التحسين المستمر‪ ،‬إن‬
‫هدف عمليات التحسين المستمر هو الوصول إلى االتقان الكامل عن طريق‬
‫استمرار التحسين في العمليات اإلنتاجية للمنظمة‪ .‬وبالرغم من أن اإلتقان الكامل‬
‫هدف صعب تحققيه ولكن يجب أن تبذل الجهود للوصول إليه‪.‬‬

‫أن التحسين المستمر عملية شاملة تتضمن كافة أنشطة المنظمة المدخالت أو‬
‫عمليات التحويل أو المخرجات وحتى انتقال المخرجات أو المنتجات إلى العميل‪،‬‬
 ‫وقد ينتج عن عملية التحسين المستمر تخفيض في المدخالت أو زيادة في‬
‫المخرجات أو تحسين جودة المخرجات أو ارتفاع مستوى رضا العاملين أو رضا‬
‫العمالء‪ .‬ومن أهم المداخل المعروفة في مجال تصميم مراحل عملية التحسينات‬
‫المستمرة مدخل ‪ PDCA Cycle‬والذي تم تطويره من قبل ‪Deming ,‬‬
‫‪ Shewhart‬ليصبح إطارا عاما لمراحل أنشطة التحسين المستمر ‪ .‬ويوضح‬
‫الشكل التالي خطوات هذا المدخل‪:‬‬
‫الشكل رقم ( ‪) 9‬‬
‫‪PDCA Cycle:‬‬
‫‪Do-‬‬
‫‪Plan-‬‬
‫‪Act-‬‬
‫‪Check-‬‬
‫من الشكل أعاله يتبين لنا أن خطوات ‪ PDCA‬تتضمن أربع خطوات‪:‬‬

‫‪ -1‬خطط ‪ :Plan‬تبدأ الخطوة األولى بالتخطيط أي بتقديم الخطط الالزمة لتحسين‬

‫الجودة بعد تحديد المشكلة وجمع البيانات الضرورية وتحليلها‬
‫‪ - 2‬افعل ‪ :Do‬نفذ الخطة وطبق التغيير في نطاق محدود‪.‬‬
‫‪ -3‬افحص ‪ :Check‬قم بقياس النتائج وتقييمها‪ .‬حدد هل كان هناك نجاح في‬
‫جهود التحسين أم ال‪.‬‬
‫‪ - 4‬نفذ ‪ :Act‬إذا كانت النتائج ناجحة اعتمد خطة التحسين وطبقها على‬
‫المجاالت األخرى في المنظمة‪ ،‬أما إذا كانت النتائج غير ناجحة فقم بتعديل خطة‬
‫التحسين أو الغاءها‪ .‬ومن الممكن تطبيق هذا المدخل على أي نشاط أو عملية في‬
‫المنظمة سواء كانت هذه المنظمة خاصة أو عامة‪ ،‬صناعية أو خدمية‪.‬‬
 ‫طرق التحسين المستمر‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬ثالثية جوران ‪The Juran Trilogy‬‬
‫تتألف عملية التحسين المستمر من وجهة نظر ‪ Joseph Juran‬وزميله من‬
‫ثالثة مكونات أساسية‪:‬‬
‫‪ - 1‬التخطيط ‪ :Plannig‬يبدأ التخطيط لتحسين العمليات بالعميل الخارجي ‪،‬‬
‫حيث تتضمن هذه العملية ما يلي‪:‬‬
‫أ ‪ -‬تحديد من هم العمالء‬
‫ب ‪ -‬التعرف على احتياجات العمالء ومتطلباتهم الحقيقية‪.‬‬
‫ج ‪ -‬تطوير خصائص المنتج التي تلبي احتياجات العميل‪ ،‬وتحقيق الميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫د ‪ -‬تحديد العمليات الالزمة إلنتاج المنتج بالخصائص المطلوبة‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬تحويل الخطط إلى عمليات تنفيذية‪ ،‬وذلك باالعتماد على انشاء فرق العمل‪.‬‬
‫‪ - 2‬رقابة الجودة ‪Control‬‬
‫تتعلق رقابة الجودة باختبار ومقارنة نتائج االختبار بالمتطلبات األساسية للعمالء‬
‫واكتشاف أية انحرافات ومن ثم تصحيحها‪ .‬وتقوم االدارة باستخدام التغذية‬
‫العكسية كأسلوب هام لمعرفة مدى تلبية المنتج لمتطلبات العمالء‪.‬‬
‫يتم االعتماد بكثرة على أدوات الضبط اإلحصائي ( ‪Statistical Quality ,‬‬
‫‪ Control ( SPC‬مثل تحليل باريتو ‪ Pareto Analysis‬وشكل االنتشار‬
‫‪ Scatter plot‬وخريطة السبب واألثر ‪Cause and Effect Diagram‬‬
‫وغيرها ‪ .‬وسوف يتم شرح كل من هذه األدوات في فصل الحق‪.‬‬
‫‪ - 3‬التحسين ‪Improvement‬‬
‫تهدف هذه العملية إلى الوصول إلى مستويات أداء أعلى من مستويات األداء‬
‫الحالية‪ ،‬وتتضمن انشاء فرق عمل وتزويدها بالموارد الالزمة ألعمالها‪ .‬ومما‬
 ‫يجدر ذكره أن جهود التحسين يجب أن تكون مستمرة بدون أي توقف أو تباطؤ‬
‫في العمل وبذل الجهود‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الطريقة العلمية ‪The Scientific Method‬‬

‫تحقق الطريقة العلمية او كما يسميها البعض طريقة حل المشاكل نتائج باهرة في‬
‫تحسين العمليات‪ .‬ويتكون اإلطار العام لهذه الطريقة من سبعة مراحل أساسية كما‬
‫تظهر في الشكل التالي‪:‬‬
‫مراحل الطريقة العلمية للتحسين المستمر‪:‬‬
‫‪ 1‬تحديد الفرص‬
‫‪ 2‬تحديد النطاق‬
‫‪ 3‬تحليل العمليات الحالية‬
‫‪ 4‬وضع تصور للعمليات المستقبلية‬
‫‪ 5‬تنفيذ التغيير‬
‫‪ 6‬استطالع التغيرات أو التحقق منها‬
‫‪ 7‬التحسين المستمر‬

‫أن المراحل المذكورة في الشكل رقم ( ‪ ) 10‬مراحل مترابطة مع بعضها وكل‬

‫مرحلة من هذه المراحل تعتمد على المرحلة السابقة لها ‪.‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬تحديد الفرص ‪Identify the Opporturities‬‬

‫الهدف األساسي هذه العملية هو تحديد واقتناص الفرص المتاحة للتي وهذه‬
‫المرحلة تتكون من جزئين هما تحديد المشاكل وتكوين الفريق‪ .‬أن تو المشاكل‬
‫يحاول أن يجيب على السؤال عن ماهية المشكلة‪ .‬واالجابة تؤدي إلى المشاكل‬
 ‫التي أمامها احتمال أكثر للتحسين وتحتاج إلى حل‪ ،‬ويمكن تحديد المشاكل من‬
‫خالل مجموعة من المدخالت منها‪:‬‬
‫‪ . 1‬تحليل باريتو اإلشارات التحذير المتكررة الخارجية مثل الفشل أو الشكاوي‬
‫أو المردودات‪.‬‬
‫‪ .2‬تحليل باريتو إلشارات التحذير الداخلية مثل العادم وإعادة اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ .3‬المقترحات من المدير والمشرفين والمهنيين‪.‬‬
‫‪ .4‬المقترحات من فرق العمل‪.‬‬
‫‪ .5‬معلومات العاملين عن األداء بالنسبة للمنتجات مقارنة بالمنافسين اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .6‬معلومات العمالء وجمهور البيئة الخارجية عن المنتجات‪.‬‬
‫‪ .7‬بحوث العمالء‪.‬‬
‫‪ .8‬حلقات العصف الذهني بين جماعات العمل‪.‬‬
‫وال تعتبر المشاكل شيء سيء بل يتم اعتبارها فرص للتحسين ‪. . . .‬‬

‫الجزء الثاني من المرحلة األولى فيتعلق بتكوين الفريق وإسناد المهام له ليقدم‬
‫التحسينات المتعلقة بالعمليات‪ .‬ويتم اختيار قائد للفريق وتحديد الهدف من تكوين‬
‫الفريق والوقت الذي يجب أن يقدم فيه الحل‪.‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬تحديد النطاق ‪Defince the Scope‬‬

‫كثيرا ما يقال ان المشكلة التي يتم تشخيصها بدقة تمثل نصف الحل‪ ،‬وفي الصين‬
‫يقولون انها ‪ % 90‬من الحل‪ .‬ويمكن االعتماد على العوامل التالية ألجل تحديد‬
‫المشكلة تحديدا سليما‪:‬‬
‫‪ .1‬وصف المشكلة بوضوح وسهولة‪.‬‬
‫‪ . 2‬وصف التأثير‪ .‬ما هو الخطأ‪ ،‬متى يحدث‪ ،‬أين يحدث‪ ،‬لماذا هو خطأ‪ ،‬من هو‬
‫المسؤول عن الخطأ؟‬
 ‫‪ .3‬التركيز على ما هو معروف‪ ،‬وما هو غير معروف‪ ،‬وحجم المعرفة‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫‪ .4‬االعتماد والتركيز على توضيح التأثير على العميل‪.‬‬
‫وباإلضافة إلى تحديد المشكلة فإن هذه المرحلة تتطلب وضع قواعد واضحة‬
‫للفريق من حيث السلطة الممنوحة له وكيفية تكوينه ومن هم أعضاؤه والرقابة‬
‫والتوجيه العمليات الفرق والموارد المحددة لها‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬تحليل العمليات الحالية ‪Analyze the Current‬‬

‫‪Processes‬‬
‫الهدف من هذه المرحلة فهم العملية وكيفية األداء واألنشطة الهامة المطلوبة‬
‫تقرير المقاييس المطلوبة‪ ،‬وجمع البيانات وتحديد العمالء والموردين والمدخالت‬
‫وتحديد مستوى رضا العمالء‪.‬‬

‫و الخطوة االولى هي رسم خريطة تدفق العمليات ‪pocess Flow Diagram‬‬

‫وعلى فريق العمل أن يجمع ‪ Diagram‬سم او الخطوة األولى هي رسم خريطة‬
‫تدفق العمليات ثم يلي ذلك تحديد مقاييس األداء‪ ،‬فما يمكن قياسه يمكن أداؤه‪.‬‬
‫وعلى فريق العمل أن يحدد هذه المقاييس ‪ . . .‬وبمجرد انشاء مقاييس األداء‬
‫يمكن لفريق العمل أن يجمع البيانات والمعلومات المتاحة عن طريق استخدام‬
‫قوائم الفحص وبواسطة برامج الحاسب اآللي‪ .‬كما يقوم فريق العمل بتحديد‬
‫العمالء وتوقعاتهم ومدخالتهم ومخرجاتهم ومدى تداخلهم مع العمليات‪.‬‬
‫وتشمل المعلومات التي يتم جمعها معلومات عن تصميم المنتج كالمواصفات‬
‫والرسم والوظائف والتكاليف والصيانة ومعلومات عن العمليات مثل التحميل‬
‫والمعدات والعاملين والخامات والمكونات واألجزاء والموردين باإلضافة إلى‬
‫معلومات إحصائية كالمتوسط والمنوال واالنحراف المعياري ومعلومات عن‬
‫ضبط الجودة مثل خرائط باريتو‪ ،‬خرائط السبب والنتيجة‪ ،‬خرائط التشتت‪،‬‬
‫خرائط الرقابة‪ ،‬قدرة العمليات‪ ،‬عينات القبول‪ ،‬خرائط المتابعة وغيرها‪.‬‬
 ‫يجب مالحظة أن من الضروري البحث عن األسباب وتحديد األسباب الجذرية‬
‫واألسباب األكثر حدوثا وتكرارا وفقا للمشكلة تحت الدراسة‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬وضع تصور للعمليات المستقبلية ‪Envision the Future‬‬

‫‪Process‬‬
‫الهدف من هذه المرحلة هو وضع حلول للمشكلة والتوصيات الخاصة بالحل‬
‫األمثل لتحسين العمليات‪ .‬ويالحظ أنه بمجرد جمع المعلومات كلها وإتاحتها أمام‬
‫الفريق فإن الجهود تبذل لوضع تصور للحلول الممكنة‪ .‬وفي بعض األحيان يمكن‬
‫التوصل إلى الحلول بمجرد القيام بعملية فحص وتحديد األسباب وتحليل البيانات‬
‫والمعلومات التي يتم جمعها‪ ،‬ويمكن اقتراح التحسين من خالل إحدى ثالث‬
‫طرق‪:‬‬

‫‪ .1‬اقتراح عمليات جديدة ‪ -‬هذه الطريقة تعتبر ابتكاراً وتجديداً شامالً‪.‬‬

‫‪ .2‬دمج مجموعة من العمليات معا ‪ -‬والهدف خلق عملية أحسن‪.‬‬
‫‪ .3‬تعديل الطريقة الحالية ‪ -‬أداء العمليات والوظائف بطريقة أحسن‪.‬‬
‫وتعتبر قاعات العصف الذهني ‪ Brainstorming‬من أهم األساليب الفعالة‬
‫التشجيع االبتكار والتجديد‪ ،‬ففي هذه القاعات يتم االعتماد على الحصول على‬
‫أفكار جديدة من المشاركين وال يسمح في اجتماعات هذه القاعات بتوجيه النقد‬
‫ألي فكرة حتى ال يتأثر مناخ االبتكار‪ .‬ومن أهم المجاالت التي يمكن فيها استخدام‬
‫هذا األسلوب مشاكل وقت التأخير في العمليات‪ ،‬عدد الخطوات المطلوبة لتنفيذ‬
‫المهام المختلفة‪ ،‬توقيت وعدد مرات الفحص وإعادة العمل ومناولة المواد‪.‬‬

‫المرحلة الخامسة‪ :‬تنفيذ التغيير ‪Implementing Changes‬‬

 ‫الهدف من هذه المرحلة إعداد خطة التنفيذ والحصول على الموافقة على تنفيذ‬
‫عمليات التحسين‪.‬‬
‫ويتضمن التقرير الخاص بتنفيذ الخطة الجديدة ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬ماذا سوف يتم عمله؟‬
‫‪ .2‬كيف سوف يتم العمل؟‬
‫‪ .3‬متى سوف يتم العمل؟‬
‫‪ .4‬من سوف يقوم بالعمل؟‬
‫‪ .5‬أين سوف يتم تنفيذ العمل؟‬
‫وبعد الحصول على موافقة لجان الجودة‪ ،‬فمن المرغوب فيه الحصول على‬
‫صالح وتغذية عكسية من مديري الدوائر واألقسام وفرق العمل واألفراد الذين‬
‫سوف يتأثرو بالتغيير‪ ،‬مما يساعد في تطوير التزامات التحسين‪.‬‬

‫المرحلة السادسة‪ :‬استطالع التغييرات أو التحقق منها ‪pilot / Verify‬‬

‫‪Changes‬‬
‫هدف هذه المرحلة متابعة وتقييم التغيير عن طريق متابعة فعالية‪ .‬التحسين من‬
‫خالل جمع البيانات ومراجعة التقدم الذي حصل‪ .‬ومن المهم تشح القياس المستمر‬
‫واستمرار جهود التقييم للوصول إلى التحسين المستمر‪ .‬في بعض األحيان يتم‬
‫إحداث التغيير بصفة مبدئية على نطاق محدود وعندما يثبت نجاحه يثم تطبيقه في‬
‫باقي الدوائر‪.‬‬
‫يجب أن يتم اجتماع الفريق بصفة دورية خالل هذه المرحلة التقييم النتائج‬
‫ولمعرفة إذا كانت المشاكل قد تم حلها أم ال‪.‬‬
‫وينبغي التركيز هنا على أهمية توثيق عمليات الرقابة والعمليات‪ ،‬توثيق نظام‬
‫الجودة والنواحي البيئية‪.‬‬

‫المرحلة السابعة‪ :‬التحسين المستمر ‪Continuous Improvement‬‬

 ‫الهدف من المرحلة األخيرة هو الوصول إلى مستوى تحسين معين من أداء‬
‫العمليات‪ ،‬وبغض النظر عن مدى جهود التحسين المبدئية‪ ،‬إال أن عمليات‬
‫التحسين االبد وأن تستمر‪ .‬يجب على اإلدارة أن تنشئ النظام الذي يكفل ويساعد‬
‫على تحديد التحسين المستقبلي ويتابع األداء بالنسبة للعميل الداخلي والخارجي‪.‬‬
‫أن التحسين المستمر يعني عدم االكتفاء بأداء الوظيفة بطريقة جيدة ‪ ،‬ولكن بذل‬
‫جهد أكبر لتحسين األداء ‪.‬‬
‫ثالثا ً ‪ :‬طريقة كيزن ‪Kaizen Method‬‬
‫قام اليابانيون بتطوير تقنية ناجحة اسمها ‪ Kaisen‬تعتمد على مفهوم التحسين‬
‫المتزايد المستمر ‪ Continuous Incremental Improvement‬وتتكون هذه‬
‫الكلمة في اللغة اليابانية من مقطعين‪ :‬المقطع األول ‪ Kai‬ويعني التغيير‬
‫والمقطع الثاني ‪ Zen‬ويعني الجيد‪،‬‬
‫بناء عليه فإن الكلمة ‪ Kaizen‬تعني التغيير الجيد‪ ،‬حيث يشمل هذا التغيير أو‬
‫التحسين عمليات المنظمة وأفرادها‪ .‬تتلخص طريقة ‪ Kaizen‬في اجراء‬
‫التحسينات المستمرة في كل المجاالت وفي جميع األوقات‪ .‬وهنالك عناصر عديدة‬
‫يجري التركيز عليها وفقا لهذه الطريقة من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬التركيز على العميل‬
‫‪ -‬روح التعاون وعمل الفريق‪.‬‬
‫‪ -‬التوقيت المطلوب (‪)JIT‬‬
‫‪ -‬حلقات الجودة‪.‬‬
‫‪ -‬عالقات االدارة مع العاملين‪.‬‬
‫‪-‬استخدام التكنولوجيا في العمل‪.‬‬
‫كل هذه العناصر تتفاعل مع بعضها لتعمل ضمن طريقة ‪ Kaizen‬في المنظمات‬
‫التي تطبق هذه المنهجية‪ .‬وكثيرا ما يستخدم اليابانيون قائمة مراجعة ‪Checklist‬‬
‫لمساعدتهم في تحديد مواطن التحسين المستمر سواء في مجال األفراد أو‬
 ‫العمليات أو االجراءات أو المعدات أو األنشطة أو المواد أو غير ذلك من‬
‫المجاالت التي تؤثر في الجودة‪.‬‬
‫ولتطبيق طريقة ‪ Kaizen‬قد يتم استخدام المدخل الياباني المعروفة بخطة‬
‫الخطوات الخمسة ‪ ،Five - step Plan‬والذي يمكن تلخيصه بالخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الفرز ‪Straighten Up‬‬
‫تلفظ باليابانية ‪ Seiri‬أي ترتيب األشياء بشكل منطقي‪ ،‬ويعني تطبيق مفهوم‬
‫الفرز عمليا مقاومة الرغبة التقليدية باالحتفاظ باألشياء القديمة التي ال يستفاد منها‬
‫والتخلص من األشياء غير المستخدمة‪ ،‬يقود هذا المفهوم إلى البحث في أسباب‬
‫ظهور أشياء مزعجة مثل تسرب الزيوت من اآلالت أو صدور أصوات غريبة‬
‫منها‪ ،‬مما يوجب تقصي األسباب ومعالجتها‪.‬‬
‫‪ - 2‬الترتيب المنهجي ‪Put things in order‬‬
‫تلفظ باليابانية ‪ Seiton‬أي وضع األشياء في أماكنها وحسب تسلسلها بحيث‬
‫تصبح قابلة لالسترجاع واالستخدام بدون إضاعة الوقت‪ .‬وهناك ممارسة يابانية‬
‫تسمى قانون الثالثين ثانية " ‪ ،" Second Rule - 30‬حيث تقوم بموجبه معظم‬
‫الشركات بترتيب عدة االستخدام الميكانيكي كالشاكوش والمفكات وغيرها في‬
‫لوحة خاصة بحيث يمكن استخدامها بسهولة ويسر خالل ثالثين ثانية‪ ،‬وذلك‬
‫ضمن مفهوم " مكان فحص لكل شيء وكل شيء يعود إلى مكانه المخصص بعد‬
‫االستخدام "‪.‬‬
‫‪ - 3‬تنظيف مكان العمل‬
‫‪ Clean Up‬تلفظ باليابانية ‪ Seiso‬أي قيام موظفي المنظمة بأعمال التنظيف‬
‫الشامل األماكن أعمالهم ‪ ،‬ففي معظم الشركات اليابانية تستغل الخمسة دقائق‬
‫األولى واألخيرة يوميا إلنجاز تنظيف شامل لمكان العمل‪ .‬وهنا ينبغي التركيز‬
‫على ضرورة التفتيش على النظافة‪ ،‬فبدون التفتيش ليس هناك فرصة لتحقيق‬
‫نظافة شاملة‪.‬‬
‫‪ - 4‬التعقيم الشامل ‪Being clean , Hygienic , Uncotaminated‬‬
‫تلفظ باليابانية ‪ ،Seiketsu‬وتكمن الفكرة في متابعة تطبيق المفاهيم الثالثة‬
‫األولى (‪ )3 , 2 ,1‬باستمرار في كافة أماكن العمل في المنظمة‪ ،‬وفي المحافظة‬
‫على استمرار تطبيق هذه المفاهيم (وتتعلق هذه الخطوة أساسا بالنظافة الشخصية‬
‫للموظف بحيث يكون مظهره العام الئقا عند أدائه لوظيفته)‪.‬‬
‫‪ - 5‬االنضباط الذاتي ‪Descipline‬‬
‫تلفظ باليابانية ‪ Shitsuke‬اي تدريب اآلخرين على متابعة االنضباط الذاتي‬
‫والتقيد بتعليمات النظافة والترتيب‪ .‬كما تعني هذه الخطوة استخدام اللطف‬
‫وال كياسة مع اآلخرين واحترام قوانين وأنظمة العمل وتحويلها إلى عادات (كداللة‬
‫على مدى ترسخها داخل العاملين)‪ .‬ويساهم هذا المدخل الياباني في تحويل‬
‫المصانع من ورش عمل مهملة إلى مصانع نظيفة ومرتبة مما يؤثر في كفاءتها‬
‫وانتاجية العاملين فيها‪ .‬فكلنا نعرف أن النظافة في مكان العمل هي من عناصر‬
‫المناخ التنظيمي في أي منظمة من المنظمات‪ ،‬وبالتالي فمكان العمل النظيف‬
‫والمريح البد وأن يؤثر في الرضا الوظيفي للعاملين وفي تحسين انتاجيتهم‪.‬‬

‫األنشطة الداعمة للتحسين المستمر‬

‫‪ - 1‬المقارنة البينية أو المرجعية ‪ Benchmarking‬المقارنة المرجعية هي‬
‫عملية قياس ومقارنة أداء المنظمة مع أداء منظمة أو منظمات أخرى سواء في‬
‫نفس الصناعة أو خارج الصناعة‪ .‬وهذا العملية تساعد المنظمة إلى حد كبير في‬
‫اجراء التحسينات المستمرة في عملياتها‪ ،‬حيث انها تبين لألدارة موقع المنظمة‬
‫من المنظمات األخرى فيما يتعلق بعملية محدودة أو هدف يراد تحقيقه‪.‬‬

‫ويوضح الشكل التالي موقع المنظمة بالنسبة للشركات المنافسة التي تعمل بنفس‬
‫الصناعة‬
‫فأثناء اجراء المقارنة المرجعية فإننا ال ننظر إلى المنظمات التي هي أقل مستوى‬
‫أداء منا‪ ،‬بل نتطلع إلى المنظمات ذات األداء األعلى ‪Best - in - Class‬‬
‫‪ Performer‬ولكن كيف تتم عملية اجراء المقارنة المرجعية؟ تتم عملية اجراء‬
‫المقارنة المرجعية من خالل القيام بالخطوات التالية‪:‬‬
 ‫‪ -1‬اختيار موضوع المقارنة المرجعية كقيمة المبيعات أو معدل العائد على‬
‫االستثمار أو التدريب أو المسؤولية االجتماعية أو العمليات أو تكاليف‬
‫العمالة‪.‬‬
‫‪ -2‬إقرار نطاق المقارنة المرجعية من حيث اجراءها داخل الصناعة أو داخل‬
‫وخارج الصناعة‪ ،‬أن تكون المقارنة المرجعية مع المنظمات المحلية أو مع‬
‫المنظمات خارج حدود الدولة‬
‫‪ -3‬تكوين فريق عمل ألداء المهمة‪ ،‬ويراعي تمثيل فريق العمل ألعضاء من‬
‫أكثر من دائرة أو قسم ألجل إعطاء الفريق فعالية أكبر‪.‬‬
‫‪ -4‬جمع المعلومات الضرورية ودراستها وتحليلها‪.‬‬
‫‪ -5‬إقرار نقاط القوة والضعف لدى المنظمات األخرى الداخلة في نطاق‬
‫المقارنة المرجعية‬
‫‪ -6‬وضع خطة عمل ‪ Action Plan‬بحيث تتضمن اجرا التحسينات‬
‫الضرورية في موضوع المقارنة المرجعية بهدف الوصول إلى أداء أفضل‪،‬‬
‫‪ -7‬تنفيذ خطة العمل فيما يتعلق بالتحسينات المنوي إجراؤها ومتابعة التنفيذ‬
‫وإجماال فهنالك ثالثة مستويات من المقارنة المرجعية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المقارنة المرجعية الداخلية‪:‬‬

‫المقارن ة المرجعية الداخلية تجري بين دوائر المنظمة المختلفة أو بين‬
‫فروعها‪ .‬ويدخل البعض المقارنة التاريخية للمنظمة ضمن مفهوم المقارنة‬
‫المرجعية الداخلية فإجراء المنظمة لمقارنة بين أداءها لهذا العام مع أداءها‬
‫للعام الماضي أو األعوام السابقة يعتبر ضمن مستوى المقارنة المرجعية‬
‫الداخلية‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬المقارنة المرجعية الخارجية‪:‬‬

‫إجراء المقارنة المرجعية مع المنظمات األخرى التي تعمل في نفس‬
‫الصناعة‪ ،‬حيث يتم مقارنة أداء المنظمة في موضوع معين مع أداء‬
‫المنظمات األخرى العاملة في نفس الصناعة سواء اشتمل نطاق المقارنة‬
‫المنظمات داخل الدولة أو داخل الدولة وخارجها‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬المقارنة المرجعية مع الممارسة األفضل ‪:Best Practice‬‬

 ‫تسعى بعض المنظمات إلى أن تكون متميزة بشكل بارز في أدائها‪ ،‬وبالتالي فقد‬
‫تجري مقارنتها مع الممارسة األفضل بغض النظر عن طبيعة عمل المنظمة التي‬
‫تؤدي الممارسة األفضل‪ ،‬وهل هي في نفس الصناعة أو في صناعة أخرى‪ .‬ويتم‬
‫التركيز في هذا المستوى من المقارنة على العملية نفسها أو موضوع المقارنة‬
‫نفسه‪ .‬ومن المالحظ أن المقارنة المرجعية تتعلق بعملية جمع المعلومات عن أداء‬
‫المنظمات األخرى‪ ،‬هذه العملية قد تجابه بعض الصعوبات إذ قد تتردد بعض‬
‫المنظمات في االفصاح عن المعلومات المتعلقة بها باعتبارها من أسرار عملها‪،‬‬
‫وهنا يقع على عاتق االدارة مسؤولية التغلب على هذه الصعوبات وبذل الجهود‬
‫التحصيل المعلومات الالزمة من خالل وسائل عديدة كالصحف والمجالت‬
‫واالنترنت واالتصاالت الشخصية وغيرها‪.‬‬
‫‪ - 2‬نظام معلومات العمالء‬
‫تعتبر المعلومات قوة فمن يملك المعلومات تصبح لديه قدرة أكبر على االدارة‬
‫وعلى اتخاذ القرارات الرشيدة وبالتالي تساهم عملية توفر المعلومات الدقيقة‬
‫والكاملة في نجاح جهود ادارة المنظمة في تطبيق منهجية ادارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫إن نظام المعلومات المحوسب يساهم في هذه األيام بدرجة كبيرة في توفير‬
‫المعلومات وتجهيزها لالستخدام أمام من يحتاجها من المديرين أو فرق العمل‬
‫بأسرع وقت ممكن مما يساهم في حل مشاكل العمل بكفاءة أعلى‪.‬‬
‫وحتى تتمكن المنظمة من تلبية احتياجات العميل ومتطلباته كان من الضروري‬
‫تأسيس نظام معلومات للجودة ‪ Quality Information System‬والذي يعتبر‬
‫أسلوب منظم لجمع وتخزين وتحليل المعلومات المتعلقة بالجودة في المنظمة‪،‬‬
‫بهدف مساعدة المديرين على اتخاذ القرار‪.‬‬

‫ويعتمد نظام معلومات الجودة الشاملة على ثالث مكونات أساسية‪:‬‬

‫‪ - 1‬قاعدة البيانات ‪:Data base‬‬
‫إن بناء قاعدة بيانات جيدة يتطلب أن يكون لدى النظام قدرة على استيعاب‬
‫وتخزين كافة المعلومات والبيانات الموجودة‬
‫‪ - 2‬المدخالت ‪:Inputs‬‬
 ‫المدخالت من المعلومات تأتي إما من مصادر داخلية كموظفي المبيعات‬
‫وجامعي المعلومات وقراءات أجهزة االختبار والقياس وسجالت الدوائر‬
‫واألقسام‪ ،‬أو من مصادر خارجية كالعمالء أنفسهم ووسائل االعالم‪ .‬ومن الجدير‬
‫بالذكر أن نظام المعلومات الجيد يحدد طريقة جمع المعلومات ويقرر كيفية‬
‫استطالع رأي العمالء في جودة المنتج أو بمعنى آخر يحدد نظام التغذية العكسية‬
‫‪ Feed back‬عن اتجاهات العمالء ووجهة نظرهم‪ .‬والمدخالت هنا قد تتضمن‬
‫اتجاهات العمالء ازاء المنتج‪ ،‬أداء الموردين‪ ،‬جودة المواد المشتراة‪ ،‬تقيم أداء‬
‫الموردين‪ ،‬فحص ومراقبة العمليات‪.‬‬
‫‪ - 3‬المخرجات ‪:Outputs‬‬
‫مخرجات النظام قد تكون على شكل تقارير او جداول او أشكال توضيحية وهذه‬
‫المخرجات إما أن تكون على فترات دورية أو حسب الحاجة‪.‬‬
‫وينبغي مراعاة إخراج التقارير أو الجداول أو األشكال في الوقت المناسب‬
‫لمستخدميها‪ .‬ومن الممكن اصدار تقارير تلخيصيه تغطي فترات طويلة بحيث‬
‫تسهل على المديرين الربط بين نتائج هذه الفترات واتخاذ القرار األكثر رشدا‪ .‬إن‬
‫المعلومات التي يتم تجميعها من خالل التغذية العكسية يمكن استخدامها في معرفة‬
‫نتائج عمليات ومشاريع التحسينات المستمرة‪ ،‬وهل كانت هذه العمليات‬
‫ذات آثار ايجابية أو سلبية‪ ،‬هل قامت بتحسين اتجاهات العمالء ازاء المنتج أو‬
‫الصورة الذهنية للمنظمة مثال أو لم يكن لها أثر في ذلك‪ .‬وإجماال فإن استطالع‬
‫آراء العمالء واتجاهاتهم يحتاج إلى اجراء استقصاءات على فترات دورية بحيث‬
‫يتم تأسيس قاعدة جيدة للمعلومات وتحديثها باستمرار‪ .‬يتوقف نجاح المنظمة أو‬
‫فشلها على طبيعة عالقاتها مع عمالئها‪ ،‬ففي أي مجال عمل تقوم به المنظمة‬
‫سواء أكان ذلك متعلقا ببيع سلع أو خدمات فإن العميل هو مفتاح النجاح‪.‬‬
‫ان ثقة العميل بالمنظمة لها األثر األكبر على نجاح المنظمة واستمرارها في‬
‫تقديم خدماتها إلى المجتمع‪ ،‬لذلك فمن األهمية بمكان الحفاظ على عالقات جيدة‬
‫مع العمالء‪ ،‬وذلك من خالل االتصال بهم بشكل مستمر وتحقيق سياسة الباب‬
‫المفتوح أمامهم بإتاحة الفرصة لهم لتقديم مقترحاتهم وابداء االستعداد التام‬
‫لالستماع إلى شكاويهم‪.‬‬
‫واجراء االتصاالت مع العمالء يهدف إلى تحقيق ما يلي‪:‬‬
 ‫‪ -1‬كسب ثقة العمالء الحاليين ألجل االحتفاظ بهم‬
‫‪ -2‬استقطاب عمالء جدد إلى المنظمة وزيادة حصة السوق‪.‬‬
‫‪ -3‬حل شكاوي العمالء وتخفيض معدالتها إلى أقل حد ممكن‪.‬‬
‫‪ -4‬تزويد العمالء بمعلومات عن المنظمة وتاريخها وأدارتها وسياستها‬
‫ومنتجاتها‪.‬‬
‫‪ -5‬التعرف على آراء العمالء واتجاهاتهم كما سبق أن أسلفنا‪.‬‬

‫ويمكن القول بأن مشاركة العميل في شتى مناسباته‪ ،‬أفراحه وأتراحه‪ ،‬عن‬
‫طريق الزيارات الشخصية أو االتصاالت الهاتفية أو البريد االلكتروني‬
‫يحتم على المنظمة االحتفاظ بمعلومات حديثة وصحيحة عن كل عميل‬
‫تشمل على سبيل المثال اسمه وعنوانه وتاريخ ميالده وميالد أوالده وتاريخ‬
‫زواجه وغير ذلك من المعلومات التي تسهل على المنظمة الوصول إليه‪.‬‬
‫وإذا كان العميل شخصا معنويا‪ ،‬فإن المعلومات الواجب االحتفاظ بها عنه‬
‫قد يشمل منتجات المنظمة وتاريخها وادارتها وسياساتها والمناسبات التي‬
‫يمكن مجاملة أعضاء مجلس إدارتها فيها‪.‬‬

‫‪ - 3‬تدريب وتحفيز العاملين‪:‬‬

‫التدريب هو جهود مخططة ومستمرة تهدف إلى رفع كفاءة الفرد عن‬
‫طريق زيادة معارفه وتنمية مهاراته وتغيير اتجاهاته حتى يتمكن من أداء‬
‫عمله بالمستوى المطلوب من الكفاءة‪.‬‬
‫فالحاجة إلى التدريب تفرض وضعها عندما يكون هناك فجوة ‪ Gap‬بين‬
‫المهارات الحالية للموظف والمهارات التي تتطلبها الوظيفة التي يؤديها‪.‬‬
‫ويمكن االستدالل على مدى أهمية التدريب باستعراض الفوائد التي تتحقق‬
‫منه والتي من أهمها‪:‬‬
‫‪ -‬ارتفاع انتاجية الموظف المتدرب ودرجة جاهزيته لتنفيذ مشاريع‬
‫التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ -‬تخفيض معدالت األخطاء التي يتم ارتكابها أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬رفع الروح المعنوية للعاملين‪ ،‬العتقادهم بأن التدريب مكافأة لهم مما‬
‫يؤدي إلى تخفيض معدل دوران العمل ومعدالت التغيب عن العمل‪.‬‬
 ‫‪ -‬زيادة قدرة المتدربين على تبادل اآلراء والمعلومات بخصوص مشاريع‬
‫التحسين المستمر‪.‬‬
‫‪ -‬المساهمة في إشعار الموظف باالستقرار الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين عالقات العمل وتعميق مفهوم عمل الفريق‪.‬‬
‫وعند التخطيط للبرنامج التدريبي‪ ،‬فإنه ينبغي مراعاة األمور التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬وجود الدافع‪ ،‬أي وجود حاجة لدى المتدرب توجد لديه اإللزام بحضور‬
‫البرنامج التدريبي‪.‬‬
‫‪ -2‬تشجيع أسلوب المشاركة في التحليل والعرض أثناء الدورة التدريبية‪ ،‬إذ‬
‫ينبغي على المدرب أن يكون ديمقراطية في طرحه للمواضيع وأن يشجع‬
‫الحاضرين على ابداء آرائهم واقتراحاتهم‪.‬‬
‫‪ -3‬ضرورة مراعاة الفروق الفردية بين قدرات ومهارات ومستويات فهم‬
‫المتدربين‪ ،‬والتي قد تعود إلى ظروف التنشئة االجتماعية أو تعدد الخلفيات‬
‫الثقافية أو غير ذلك من األسباب‪.‬‬
‫‪ -4‬استخدام المساعدات السمعية والبصرية حيث أمكن‪.‬‬
‫‪ -6‬قياس حجم التقدم الذي تحقق نتيجة التدريب‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة إحاطة‬
‫المتدربين علما بمدى التقدم الذي يحققوه أثناء التنفيذ‪ .‬إن تحديد االحتياجات‬
‫التدريبية للعاملين بدقة وموضوعية من أهم األنشطة في العمل التدريبي ألن‬
‫باقي أنشطة العمل التدريبي تعتمد عليها‪ .‬فتحديد االحتياجات التدريبية بدقة‬
‫يؤدي إلى زيادة فعالية التدريب من يساهم بدرجة كبيرة في رفع كفاءة‬
‫الموظف وقدرته على تنفيذ مشاريع التحسين‪.‬‬
‫أما من حيث تحفيز العاملين فإن من الضروري توفير آلية محدودة لتحفيز‬
‫العاملين على إطالق العنان لتفكيرهم وبذل جهودهم في اقتراح وتنفيذ‬
‫مشاريع التحسين المستمر في المنظمة‪ .‬تعتبر الحوافز المادية من أهم‬
‫اآلليات المؤثرة في سلوك وانتاجية العاملين‪ ،‬بالتالي تعمل المنظمات على‬
‫االهتمام بها مع مراعاة األوضاع االقتصادية ومستوى غالء المعيشة‪،‬‬
‫ومحاولة الوصول إلى التوازن بين الحوافز المادية للعاملين والحوافز‬
‫المعنوية‪.‬‬
 ‫‪ - 4‬توفر مناخ االبداع‪:‬‬
‫ويعتبر مناخ االبداع من الشروط األساسية المفروض توفرها النجاح أنشطة‬
‫التحسين المستمر‪ .‬فتشجيع اإلبداع واالبتكار وتوفير الظروف المالئمة لهما‬
‫ركيزة أساسية في اجراء التحسينات المستمرة‪ .‬ووجود مناخ االبداع يتطلب‬
‫توفر العديد من المقومات منها‪:‬‬
‫دعم االدارة األنشطة االبداع‬ ‫‪-‬‬
‫تعزيز التفاعل بين المنظمة والبيئة الخارجية‬ ‫‪-‬‬
‫توفر نشاطات البحث والتجربة في المنظمة‬ ‫‪-‬‬
‫توفر أنظمة موضوعية لتقييم أداء العاملين‬ ‫‪-‬‬
‫تحفيز الجهود المبدعة واألفكار التجديدية‬ ‫‪-‬‬
‫توجه االدارة نحو تفويض صالحياتها‬ ‫‪-‬‬
‫تشجيع روح االستقاللية‬ ‫‪-‬‬

‫إن من الضروري أن تعي اإلدارة أن التعامل مع المشكالت ال ينظر إليه‬

‫على أنه نقطة ضعف‪ ،‬بل يجب النظر إلى المشكالت واألخطاء على أنها‬
‫فرص للتطوير والتحسين‪ .‬وهناك أساليب عديدة لتنمية التفكير اإلبداعي‬
‫من أهمها أسلوب العصف الذهني واتباع المنهجية العلمية في التفكير‬
‫وزيادة ثقة األفراد بأنفسهم ويذكر جمال الدين لعويسات في هذا المجال أن‬
‫معظم أساليب تنمية التفكير‬
‫االبداعي تتيح أمام الفرد التدرب على توليد األفكار‪ ،‬حيث تركز هذه األساليب‬
‫على تنشيط العمليات المعرفية المختلفة التي تقوم عليها عملية االبتكار‪.‬‬
‫وعلى االدارة الجيدة أن تحاول القضاء على أي معوقات لألبداع تقف حجر‬
‫عثرة أمام جهودها في التحسين المستمر‪ .‬وهناك معوقات كثيرة لألبداع تعمل‬
‫على الجمه وتحديده منها النمط الديكتاتوري في القيادة وعدم وجود الثقة المتبادلة‬
‫بين الرئيس والمرؤوس وعدم وجود معايير موضوعية للترقية‪ .‬كل هذه‬
‫المعوقات يجب أن تنتبه لها االدارة وأن تحاول جهدها للقضاء عليها وإزالتها‪،‬‬
‫حتى يتوفر بذلك المناخ االبداعي الجيد‪.‬‬
‫إن تطبيق إدارة الجودة الشاملة يؤدي إلى تغيير نظرة اإلدارة إلى أهمية العنصر‬
‫البشري في تخطيط وتنفيذ ومتابعة مشاريع التحسينات المستمرة‪ ،‬وبالتالي تتوجه‬
‫بجهودها إلى توفير المناخ االبداعي الفردي والجماعي للمساهمة في هذه‬
‫التحسينات‪.‬‬