‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.

‬طلبة صربينة‬

‫اجلمهورية اجلزائرية الدميقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العلي و البحث العلمي‬
‫جامعة عبد احلميد مهري‪ -‬قسنطينة ‪2‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري‬
‫قسم علوم التسيري‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬

‫موجهة لطلبة السنة الثانية علوم التسيري‬

‫د‪ .‬طلبة صربينة‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫حمتوايت املقياس‪:‬‬

‫مدخل إىل تسيري املؤسسة‬

‫أنواع املؤسسات االقتصادية‬

‫مراحل حياة املؤسسة االقتصادية وتطور هيكلها التنظيمي‬

‫وظائف املؤسسة‬

‫نظرية اختاذ القرارت ( العمليات و النماذج)‬

 ‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫الفصل األول‪ :‬مدخل إىل تسيري املؤسسة‬

‫ضمن هذا الفصل سنتطرق إىل تطور مفهوم املؤسسة االقتصادية‪ ،‬لنستشف أهم خصائصهها‪ ،‬تفاعهل ههذ‬
‫املؤسسة مع حميطها واهم العالقات اليت تنشئها مع خمتلف املتعاملني معها‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف املؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫عرفت بصفة بسيطة على أهنا‪ ":‬جمموعة من املوارد البشرية واملالية واملادية"‪.1‬‬

‫املعلوماتيههة‬ ‫وابعتبههار هههذا التعريههف تقليههدي فقههد الههاو علمهها االقتصههاد املعا هرين إدخهها عنصههر الههديث ه‬
‫فأ بحت بذلك‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫● " جمموعة منظمة ومهيكلة ختضع ملنطق دقيق وملقاييس حمددة من الناالية اهلندسية والبشرية‪".‬‬

‫لكن يبق هذا التعريف ضيقا مقارنة مع التعريف الذي قدمه‪"François perrox" :‬‬

‫فقههد عرفههها علههى أهنهها‪ ":‬جههكل إنتهها بواسههطته‪ -‬والههذي ضههمن نفههس الذمههة‪ -‬تههدمأ أسههعار خمتلههف عوامههل ا نتهها‬
‫املقدمههة مههن طههرن أع هوان متمي هزين عههن مالههك املؤسسههة وهههذا ههدن بيههع سههلع أو خههدمات ق السههوق مههن أجههل‬
‫‪3‬‬
‫احلصو على دخل نقدي ينتأ عن الفرق بني سلسلتني من األسعار"‬

‫ابلتايل ميكن تعريف املؤسسة االقتصادية بكوهنا "كل منظمة اقتصادية مستقلة ماليا هتدن إىل توفري ا نتا بغرض‬
‫التسهويق ‪ ,‬وههي منظمهة جمههزة بكيفيههة تهوز فيهها املسهؤوليات‪ ،‬وميكهن أن تعههرن "تهنها والهدة اقتصهادية تت مهع فيههها‬
‫امله هوارد املالي ههة واملادي ههة والبشه هرية الالزم ههة لتنت هها االقتص ههادي بغ ههرض قي ههق نتي ههة مالئم ههة‪ ،4‬وه ههذا ض ههمن ج ههرو‬
‫اقتصادية ختتلف ابختالن الزمان واملكان الذي توجد فيه وتبعا حل م النشا ونوعه "‪.5‬‬

‫وابلتايل يكون هذا التعريف احلا جلميع املؤسسات مهما اختلف نوعها‪ ،‬أنظمتها االقتصادية‪ ،‬نوعية نشاطها‬
‫وأهدافها‪ ،‬كما يربز جخصيتها االعتبارية أي استقاللية ذمتها املالية‪ ،‬وق نفس الوقت يشمل مجيع والداهتا‪.‬‬

‫‪ -2‬خصائص وأهداف املؤسسة االقتصادية ‪:‬‬

‫بعد تعرفنا على اهم التعاريف املقرتالة للمؤسسة االقتصادية سنتطرق ضمن هذا العنصر اىل خصائصها‬
‫واهدافها‪:‬‬

‫‪ -1-2‬خصائص املؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫من خال سرد التعاريف السابقة للمؤسسة‪ ،‬ميكن استخالص اخلصائ التالية اليت تتصف ا املؤسسة‬
‫االقتصادية‪ 6:‬للمؤسسة جخصية قانونية مستقلة من اليث امتالكها حلقوق و الاليات أو من اليث واجباهتا‬
‫ومسؤولياهتا‪.‬‬

‫القدرة على ا نتا أو أدا الوظيفة اليت وجدت من أجلها ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أن تكون املؤسسة قادرة على البقا مبا يكفل هلا متويل كان وظرون سياسية مواتية وعمالة كافية ‪،‬و‬ ‫‪‬‬
‫قادرة على تكييف نفسها مع الظرون املتغرية‪.‬‬
‫التحديد الواضح لألهدان والسياسة والهربامأ وأسهالي العمهل فكهل مؤسسهة تضهع أههدان معينهة تسهعى‬ ‫‪‬‬
‫إىل قيقها‪ ،‬أهدان كمية ونوعية ابلنسبة لتنتا ‪ ،‬قيق رقم معني‪....‬‬
‫ضههمان امل هوارد املاليههة لكههي تسههتمر عملياهتهها‪ ،‬ويكههون ذلههك إمهها عههن طريههق االعتمههادات‪ ،‬وإمهها عههن طريههق‬ ‫‪‬‬
‫ا يرادات الكلية‪ ،‬أو عن طريق القروض‪ ،‬أو اجلمع بني هذ العنا ر كلها أو بعضها الس الظرون‪.‬‬
‫البد أن تكون املؤسسة مواتية للبيئة اليت وجدت فيها وتست ي هلذ البيئة فاملؤسسة ال توجد منعزلة فإذا‬ ‫‪‬‬
‫كانهت ظهرون البيئههة مواتيهة فإهنهها تسهتطيع أدا مهمتههها ق أالسهن الظههرون‪ ،‬أمها إذا كانههت معاكسهة فإهنهها‬
‫ميكن أن تعرقل عملياهتا املرجوة وتفسد أهدافها‪.‬‬
‫‪ ‬املؤسسههة والههدة اقتصههادية أساسههية ق اتتمههع االقتصههادي‪ ،‬اب ضههافة إىل مسهها تها ق النتهها ومنههو الههدخل‬
‫الوطين‪ ،‬فهي مصدر رزق الكثري من األفراد ‪.‬‬

‫‪ -2-2‬أهداف املؤسسة االقتصادية‪:‬‬

‫ختتلهف أههدان املؤسسهات السه طبيعهة النشها الهذي تقهوم بهه‪ ،‬والسه توجههات أً هحا ا وابلهرمم مهن‬
‫‪7‬‬
‫عوبة الصرها‪ ،‬إال أن أملبية املؤسسات تسعى أساسا لتحقيق األهدان العامة اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬األهداف االقتصادية‪:‬‬

‫‪ -‬االهداف االجتماعية‬

‫‪ -‬األهداف االجتماعية‬

‫‪ -‬األهداف الثقافية والرايضية‪:‬‬

‫‪-‬األهداف التكنولوجية‪:‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫مم ا سبق عرفنا أن املؤسسة هي فضا نتا السلع واخلدمات من أجل تقدميها للسوق فهي ق عالقة تبادلية‬
‫معها‪ ،‬فالسوق توفر هلا عنا رها ا نتاجية املتمثلة ق‪:‬‬

‫اليد العاملة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫املواد األولية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫األرض‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رأس املا ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وهو ما يوضحه الشكل املوايل‪:‬‬

‫الشكل رقم‪ 11 :‬املؤسسة وبيئتها‬

‫املوردون‬

‫سوق العمل‬

‫املنشأة‬

‫الدولة‬ ‫البنوك‬ ‫الدولة‬

‫املسامهة‬

‫املقرضون‬

‫الزابئن‬

‫املصدر‪ :‬عبد الكرمي بن اعراب‪ :‬تسيري املنشأة ‪،‬ديوان املطبوعات اجلامعية‪ ،‬قسنطينة‪،‬‬

‫الفصل الثاين‪ :‬أنواع املؤسسات االقتصادية‪:‬‬

‫بعد تطرقنا ضمن الفصل األو إىل تعريف املؤسسة ا قتصادية وأهم خصائصها وأهدافها ومكانتها ضمن‬
‫البيئة اليت تنشط فيها سنتطرق ضمن هذا الفصل إىل تصنيفات املؤسسة‪ ،‬ذلك أن أهم إجكا يواجهه أي فرد‬
‫الامل لفكرة أو مقاو يريد انشا مؤسسة هو اختيار الشكل القانوين املناس لنشاطه‪ ،‬من هنا ميكن تصنيف‬
‫املؤسسات االقتصادية وفق عدة معايري أ ها‪ :‬معيار احل م‪ ،‬معيار امللكية‪ ،‬معيار الشكل القانوين‪ ،‬ومعيار‬
‫النشا ‪.‬‬
 ‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫حسب احلجم‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ومنيز ‪ 40‬أنوا من املؤسسات‪:‬‬

‫‪-1-1‬املؤسسة املصغرة‪( :‬اجملهرية)‬

‫‪ -2-1‬املؤسسة الصغرية‪:‬‬
‫‪ -3-1‬املؤسسة املتوسطة‪:‬‬
‫وقد ميز املشر اجلزائري املؤسسات الصغرية واملتوسطة وفق ماهو مبني ق اجلدو املوايل‬

‫جدول رقم‪ :11‬تعريف املشرع اجلزائري للمؤسسات الصغرية واملتوسطة وفق قانون ‪2112-12‬‬

‫احلصيلة العامة السنوية‬ ‫حجم رقم األعمال‬ ‫عدد العمال‬

‫اقل من ‪ 24‬مليون د‬ ‫اقل من ‪ 04‬مليون د‬ ‫‪9‬‬ ‫املؤسسة املصغرة‬

‫من‪ 24‬إىل ‪ 244‬مليون‬ ‫من ‪ 04‬إىل ‪ 044‬مليون د‬ ‫‪09 – 04‬‬ ‫املؤسسة الصغرية‬
‫د‬

‫‪ 244‬إىل ‪0‬مليار د‬ ‫من ‪ 044‬مليون د إىل‪ 0‬مليار د‬ ‫‪204-04‬‬ ‫املؤسسة املتوسطة‬

‫املصدر‪ :‬القانون رقم‪ 12-12 :‬املؤرخ يف ‪ 11‬جانفي ‪.2112‬‬

‫‪ -4-1‬املؤسسة الكبرية‪:‬‬
‫يكون عدد عماهلا أكرب من ‪ ، 204‬وأتخذ عدة أجكا ‪ :‬املؤسسات الضخمة والشركات متعددة اجلنسيات‪.‬‬
‫يستخدم هذا النو من املؤسسات عدد كبري من العما ‪ ،‬كما يستخدم موارد مادية ومالية كبرية وتعود عادة‬
‫ملكيتها إىل عدد من األجخاص‪.‬‬
‫حسب امللكية‪ :‬وتصنف إىل‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫واالد أو جمموعة أجخاص‪.‬‬ ‫املؤسسة اخلاصة‪ :‬هي تلك املؤسسة اليت تعود ملكيتها لشخ‬ ‫‪-0-2‬‬
‫املؤسسة العمومية‪ :‬وهي اليت تعود ملكيتها للدولة أو لل ماعات احمللية‪ ،‬وتقوم الدولة إبنشا هذا‬ ‫‪-2-2‬‬
‫النو من املؤسسات عادة لألسباب التالية‪ :‬األسباب السياسية‪ :‬أسباب إسرتاتي ية‪ :‬أسباب تنموية‬
‫املؤسسة املختلطة‪ :‬وهي تلك اليت تشرتك ق ملكيتها الدولة مع القطا اخلاص‪.‬‬ ‫‪-3-2‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫حسب القطاع‪ :‬هذا التصنيف مفيد على املستوى القومي‪ ،‬اليث ميكن التمييز بني القطاعات التالية‪:‬‬ ‫‪-3‬‬
‫القطا األويل‪ :‬ويشمل جممو املؤسسات اليت هلا عالقة متينة مع الطبيعة (الصناعة ا ستخراجية‪،‬‬ ‫‪-0-3‬‬
‫الزراعة‪ ،‬الصيد)‪.‬‬
‫القطا الثاين‪ :‬ترتت عنه جمموعة من املؤسسات التحويلية وكذلك مؤسسات البنا واألجغا‬ ‫‪-2-3‬‬
‫العمومية‪.‬‬
‫القطا الثالث‪ :‬قطا اخلدمات‪ ،‬ويتضمن جممو املؤسسات اليت تنشط ق التوزيع‪ ،‬النقل والتموين‪.‬‬ ‫‪-3-3‬‬
‫القطا الرابع‪( :‬السلطة الرابعة)‪ ،‬ا عالم‪ ،‬مؤسسات ا عالم واالتصا وا عالم اآليل بكافة أنواعه‪.‬‬ ‫‪-0-3‬‬

‫حسب النشاط‪ :‬وتقسم املؤسسات الس هذا املدخل إىل‪:‬‬ ‫‪-0‬‬

‫أ‪ .‬املؤسسة الت ارية‪.‬‬
‫ب‪ .‬املؤسسة الصناعية‪.‬‬
‫‪ .‬املؤسسة اخلدماتية‪.‬‬
‫د‪ .‬املؤسسة الزراعية‪.‬‬

‫حسب الشكل القانوين‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

‫يقصد ابلشكل القانوين ا طار أو اهليئة اليت تتخذها املؤسسة من الناالية القانونية عندما حيصل على الرتخي‬
‫قامته والصوله على وجود فعلي قانوين ورمسي ملمارسة نشا معني‪.8‬‬

‫تصنف املؤسسات الس هذا املعيار إىل‪ :‬مؤسسة أجخاص ومؤسسة أموا ‪.‬‬

‫‪ -0-0‬شركات األشخاص‪:‬‬

‫هي الشركات اليت تقوم على اعتبار الشخصي وتكون أساسا من عدد قليل تربطهم لة معينة كصلة القرابة أو‬
‫الصداقة أو املعرفة ‪ ،‬ومنيز عدة أ نان منها هي جركات التضامن والتو ية البسيطة واحملا ة واليت تعتمد اعتمادا‬
‫كبريا على جخصية الشركا ‪ ،‬لذلك يرتت على الشريك أو إعسار (أي عدم قدرته على سداد ديونه‪ ،‬واحل ز‬
‫عليه او وفاته) وهي املؤسسة اليت يكون فيها اخلطر املتعلق بتوظيف األموا مري حمدود‪ ،‬ويتضمن هذا الصنف‪:‬‬

‫‪0-0-0‬املؤسسات الفردية‪:‬‬

‫تنشأ هذ املؤسسات عن جخ يعترب رب العمل‪ ،‬او اال رأس املا وعوامل ا نتا األخرى‪ ،‬يقدم‬
‫هذا الشخ رأس املا املكون األساسي هلذ املؤسسة إبضافة إىل عمل ا دارة او التنظيم أالياان اليث ختتلط‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫فيها جخصيتها القانونية بشخصية اال رأس املا الذي يقوم إبنشا هذ وأيخذ هذا النو من املؤسسات‬
‫‪9‬‬
‫تتباين‪ ،‬ويتوج على اال هذ املؤسسة أن يكون مسؤوال عن نتائ ها ويتحملها ق املستقبل‪.‬‬

‫‪ -2-1-5‬شركات التضامن‪:‬‬

‫تتكون من جريكني او أكثر‪ ،‬يسأ فيها الشريك عن ديون الشركة مسؤولية جخصية تضامنية‪ .‬وتسمى الشركة‬
‫تمسا الشركا ويكتس الشريك فة التاجر وتعترب الصة الشريك مري قابلة لالنتقا للغري‪ ،‬وال تنتقل هذ‬
‫احلصة لورثة الشريك‬

‫‪ -2-2-1-5‬أتسيس وتسيري شركة التضامن‪:‬‬

‫تتكون جركة التضامن بتوافر الشرو املوضوعية العامة واخلا ة‪ ،‬والشرو الشكلية‪ ،‬وجي رير عقد رمسي من‬
‫طرن موثق‪ ،‬والقيام إبجرا ات الشهر وتتمثل هذ ا جرا ات ق إيدا نسختني عن عقد الشركة لدى املركز‬
‫الوطين لس ل الت اري ابلعا مة أو مصلحة الس ل الت اري على مستوى الوالية‪ ،‬وجي عالوة على ذلك نشر‬
‫ملخ عن عقد الشركة التأسيسي ق إالدى النشرات الرمسية ويتضمن عقد الشركة البينات التالية‪:‬‬

‫‪ -3-1-5‬شركة التوصية البسيطة‪:‬‬

‫وتتكون من فريقني من الشركا متضامنون وهم الذين حيق هلم ادارة الشركة وهم مسؤولون بصفة جخصية‬
‫وبوجه التضامن عن ديون الشركة‪ ،‬وجركا مو ون يقدمون فقط جز من رأس املا وتتحدد مسؤوليتهم بقدر ما‬
‫قدمو من الصة للشركة‪.‬‬

‫‪ -0-0-0‬شركة احملاصة‪:‬‬

‫هي جركة جتارية مسترتة وهي نو خاص من الشركات‪ ،‬تنعقد بني جخصني أو أكثر‪ ،‬إذ رمم توفر الشرو‬
‫األساسية للشركة فهي ال تتمتع بشخصية اعتبارية وال رأس املا والعنوان‪ ،‬حبيث يساهم كل من جريكني ق‬
‫مشرو اقتصادي بتقدمي الصة مالية او عمل دن اقتسام ما ينت ه املشرو من أرابح أو خسائر دون أن‬
‫تشتهر او تكون معلومة لدى الغري‪ ،‬تتميز جركة احملا ة خبا يتني أساسيتني ا‬

‫‪-2-5‬شركات األموال‪ :‬هي جركات تقوم على االعتبار املايل ومنيز‪:‬‬

‫‪-1-2-5‬شركة املسامهة‪:‬‬
‫تعرن املادة ‪ 092‬من القانون الت اري جركة املسا ة تهنا‪( :‬الشركة اليت ينقسم رأمساهلا إىل األسهم‪ ،‬وتتكون‬
‫من جركا ال يتحملون اخلسائر إال بقدر الصتهم‪ ،‬وال ميكن أن يقل عدد الشركا عن سبعة‪).....‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫‪ -2-2-5‬الشركات ذات املسؤولية احملدودة‪SARL:‬‬

‫ميثل هذا النو وسيطا بني جركات األموا وجركات األجخاص‪ ،‬ويرتاوح عدد الشركا فيها بني‪ 02:‬و‪50‬‬
‫جريك‪ .‬وهي جركة تقوم بني جركا ال يتحملون اخلسائر إال ق الدود ما قدمو من الص ق رأس املا ‪.‬‬

‫حيدد التشريع اجلزائري احلد األدىن رأس ماهلا به‪ 100.000:‬دجويقسم إىل الص مري قابلة للتداو ‪ ،‬وال يعترب‬
‫الشريك اتجرا‪ ،‬وابلتايل ال تت اوز مسؤوليته قيمة احلصة املقدمة من قبله فيما تكتس الشركة فة التاجر‬

‫‪-3-2-5‬الشركة ذات الشخص الوحيد وذات املسؤولية احملدودة"‪EURL‬‬

‫تتكون هذ الشركات من جخ واالد‪ :‬جا ذلك ق املادة ‪ 060‬فقرة ‪( :2‬إذا كانت الشركة ذات املسؤولية‬
‫احملدودة ‪...‬ال تضم إال جخ واالد تسمى هذ الشركة "مؤسسة ذات الشخ الواليد وذات املسؤولية‬
‫احملدودة"‪EURL‬‬

‫أما املادة ‪ 060‬فقرة ‪ 0‬من القانون الت اري فتن على الشركة ذات املسؤولية احملدودة اليت تتكون من عدة‬
‫األجخاص اليث ال يتحملون اخلسائر إال ق الدود ما قدمو من احلص ‪.‬‬

‫‪-4-2-5‬شركة التوصية ابألسهم‪:‬‬

‫تتميز بنفس خصائ جركة التو ية البسيطة‪ ،‬إال أن املسا ني أي الفئة الثانية من الشركا هلم احلرية املطلقة ق‬
‫‪10‬‬
‫التصرن تسهمهم دون استشارة او موافقة ابقي الشركا ‪.‬‬

‫و قد الدد القانون اجلزائري عدد الشركا ب جريك متضامن و‪ 3‬جركا مسا ني (مو ني) على االقل ‪،‬‬
‫ويكتس املتضامن فة التاجر‪ ،‬وحيق للشخ املعنوي أن يكون جريكا متضامنا او مو ي‪.‬‬

‫الفصل الثالث‪ :‬مراحل حياة املؤسسة االقتصادية وتطور هيكلها التنظيمي‪:‬‬

‫بعد تعرفنا على املؤسسة وخصائصها وخمتلف تصنيفاهتا وانوعهاق الفصلني االو والثاين سنتطرق ضمن هذا‬
‫الفصل اىل مراالل الياة املؤسسة االقتصادية مع الرتكيز على مراللة االنشها االنتقها اىل دراسهة تغهريات وتطهور‬
‫اهليكل التنظيمي ق مراكبته للمراالل اليت متر ا املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬مراحل حياة املؤسسة االقتصادية‪:‬‬
‫تشمل دورة الياة أي مؤسسة اقتصادية عدة مراالل تبهدأ مهن إنشهائها وتنتههي مبراللهة األزمهة أو الهيت ختهر مهن‬
‫خالهلا املؤسسة من السوق أو تنهض من جديد‪ ،‬اليث تتميز كل مراللة كما يلي‪:‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫‪ -1-1‬مرحلة إنشاء املؤسسة‪:‬‬

‫ق هههذ املراللههة يههتم اختيههار جمهها النشهها ونوعههه ومصههادر متويلههه والشههكل القههانوين املناس ه لنشهها املؤسسههة‬
‫وأسههلوب متويلههها‪ ،‬إضههافة إىل التفههاوض مههع املههوردين واختيههار اآلالت واملعههدات الههيت تسههتخدم ق عمليههة ا نتهها أو‬
‫تقدمي اخلدمة إضافة إىل البحث عن املساعدة ق جما ا دارة واألسالي احلديثة للدعاية وا جهار ابملنتو اجلديد‬
‫من األعما املرافقة ملراللة ا نشا ‪.‬‬
‫‪ -2-0‬مرحلة النمو‪:‬‬
‫إن أهم ما مييز هذ املراللة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬خلق سوق منتو وابلتايل زايدة ال م العمالة واحلاجة إىل آالت جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬االعتماد ق بعض احلاالت على السوق اخلارجي "استرياد وتصدير"‪ ،‬وابلتايل تكون املؤسسة ق الاجة كبرية إىل‬
‫مصادر متويلية لتغطية نفقهات حبوثهها التكنولوجيهة لتحسهني األسهلوب الهذي يقهدم بهه املنتهو أو إدخها منتهو أخهر‬
‫مكمل له أو لتمويل التوسع الناجئ عن فتح فرو ق مناطق جديدة‪.‬‬
‫‪ -3-0‬مرحلة النضج‪:‬‬
‫ق هههذ املراللههة تصههبح للمؤسسههة مههال ة ماليههة مناسههبة‪ ،‬إذ تت ههاوز العوائههد نفقههات املؤسسههة بشههكل كبههري‪ ،‬ممهها‬
‫يؤدي إىل رضا الشركا واملسا ني ق رأس ما املؤسسة‪ ،‬كما تتميز إبنتاجية عالية وابلتهايل تقهدمي هورة جيهدة عهن‬
‫عالمة املؤسسة‪ ،‬و قيق مستوايت عالية ملعدالت األجور‪ .‬وابلتايل رضا العما ‪،‬‬
‫إضافة إىل امتالك مكانة جيدة ق السوق تضمن هلذ املؤسسة البقا ما أمكن‪.‬‬
‫‪ -3-1‬فرتة األزمة‬
‫تتميز هذ املراللة بتعرض املؤسسة االقتصادية إىل نق كبري ق نشهاطها نتي هة تراجهع الطله السهوقي علهى‬
‫منتوجها وتزايد الدة املنافسة مما يؤدي إىل اخنفاض املداخيل وابلتايل التخفيض من عدد العما ابملؤسسة والعوامل‬
‫‪11‬‬
‫احملفزة ألدا األفراد‪.‬‬

‫‪ -0-0‬مرحلة النهوض من جديد‪:‬‬

‫وتتميز خا ة مبحاولة املؤسسة اسرتجا ثقة البنوك واملؤسسات املالية من اجل احلصو على مصادر متويل تساهم‬
‫ق البح ههث ع ههن فك ههرة جدي ههدة أو تع ههديل األفك ههار ا نتاجي ههة والتس ههويقية الس ههابقة‪ ،‬إض ههافة إىل الل ههو إىل أس ههلوب‬
‫ختف ههيض التك ههاليف مؤقت هها م ههن أج ههل اس ههتعادة مكانته هها م ههن جدي ههد ق الس ههوق وه ههي مرالل ههة اندرا م هها ت ههن ح فيه هها‬
‫املؤسسات‪.‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫و ابلتههايل لكههي تسههتمر املؤسسههة البههد هلهها مههن بدايههة جيههدة ودراسههة معمقههة تهها نشههاطها وقههدراهتا الذاتيههة‪ ،‬ومههدى‬
‫قدرهتا على استقطاب التكنولوجيات والتالؤم معها‪ ،‬من أجل االستمرار ق النشا وعدم الو و إىل فرتة األزمة‪،‬‬
‫مما يعين أن أساس جناح واستمرار املؤسسة مهما كان ال مها مرتبط إىل الد بعيد بن اح مراللة إنشائها‪.‬‬

‫تطور اهليكل التنظيمي للمؤسسة االقتصادية‬ ‫‪-2‬‬

‫‪ . -1-2‬مفهوم اهليكل التنظيمي‪:‬‬

‫يتكون اهليكل الرمسي للتنظيم من التنظيمات الداخلية وآليات التنسيق املختلفة اليت هتدن إىل ضمان السيطرة‬
‫والرقابة على ما جيري داخل التنظيم‪ ،‬وضمان التعاون بني الوالدات املختلفة والعاملني فيها‪ ،‬وأكثر مظاهر التنظيم‬
‫الرمسي وضوالا هي اخلارطة التنظيمية‪ ،‬والتعليمات وا جرا ات املتبعة ق التنظيم‪ ،‬وقد الظي التنظيم الرمسي ابهتمام‬
‫رئيسي ق نظرية التنظيم وخا ة ق املراالل األوىل من تطور علم ا دارة‪ ،‬ومع تقل أ ية التنظيم الرمسي ق‬
‫مراالل الالقة ق التفكري التنظيمي‪ ،‬إال أنه يبقى موضوعا رئيسا ق نظرية التنظيم‪ ،‬اليث ال يزا يعترب األداة‬
‫الرئيسة لتحقيق األهدان و ديد العالقات التنظيمية‪ ،‬وتوضيح خطو االتصاالت‪ ،‬والتأثري على العالقات مع‬
‫البيئة اخلارجية‪ ،‬إىل جان أتثري و ديد لدور األفراد‪ ،‬وطبيعة ونطاق أعماهلم‪ ،‬واملراكز الوظيفية هلم‪ ،‬والعالقات‬
‫املختلفة بينهم‪ ،‬وفرص التقدم الوظيفي املتاالة هلم‪ ،‬ومدى مسا ة التنظيم ق قيق مستوى مقبو من الرضى‬
‫الوظيفي‪.‬‬

‫‪ -1-1-2‬تعريف اهليكل التنظيمي للمؤسسة‪:‬‬

‫يعرن هيكل املؤسسة على أنه الركيزة األساسية الثابتة اليت ال ختضع للتغريات اليت تشهدها‬
‫املؤسسة‪ ،‬فهو يرتجم الطريقة اليت قسمت ا املهام وفصلت الوالدات وكذلك طرق التنسيق اليت تعمل‬
‫بني هذ الوالدات‪ .‬كما أنه ميثل جممو العالقات بني خمتلف الوالدات ويرتبط بنشا وأهدان‬
‫املؤسسة‪ ،‬كما يكيف تناسق جممل التنظيم بداخلها‪ ،‬وبصورة عامة ميكن أن نعرن اهليكل التنظيمي ق‬
‫املؤسسة‪ ،‬بكونه األداة اليت تعطي ورة واضحة على الطريقة اليت قسمت ا املهام‪ ،‬ووزعت ا‬
‫الوالدات وكذلك العالقات وطبيعتها بني خمتلف الوالدات واملستوايت كما ينبأ مبختلف مراكز اختاذ‬
‫‪12‬‬
‫القرار‪.‬‬
‫جكل رقم‪ :46‬اهليكل التنظيمي ق املؤسسة‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫وضع األهداف‬
‫واالستراتيجيات‬
‫والسياسات‬

‫عملية تنفيذ‬
‫األهداف‬
‫واالستراتيجيات‬

‫‪ .-2-2-2‬األبعاد الرئيسية للهيكل التنظيمي‪:‬‬

‫يتفق الباالثون ا داريون على ثالثة أبعاد رئيسة للهيكل وهي‪:‬‬
‫‪ ‬التعقيد والضخامة ‪.Complexity‬‬
‫‪ ‬الرمسية والتقنني ‪.Formalization‬‬
‫‪ ‬درجة من املركزية ‪.Centralization‬‬
‫وفيما يلي التعرن خبصائ كل من هذ األبعاد‪.‬‬
‫إن اختيار هيكل دون آخر ختضع لقوتني مت اذبتني‪ :‬أتثري الوظيفة ق اختاذ القرار من‬
‫جهة وأتثري السوق من جهة أخرى‪ ،‬فإذا كانت املؤسسة تعطي أ ية ملسؤويل خمتلف األنشطة‬
‫فإهنا تتبىن هيكل األقسام‪ ،‬أما إذا أعطت أولوية للوظائف فإهنا تتبىن اهليكل الوظيفي‪ ،‬وبني‬
‫هاتني ا مكانيتني يوجد ما يسمى ابهليكل املصفوق‪.‬‬
‫أثر المنتوج (السوق)‬
‫األقسام‬ ‫حسب‬
‫أثر الوظيفة‬ ‫هيكلي‬ ‫تنظيم‬
‫تنظيم هيكلي وظيفي‬

‫تنظيم هيكلي مصفوق‬

‫‪ .0‬اهليكل البسيط‪:‬‬
‫هو ذلك اهليكل الذي يكون فيه املدير ق ارتبا مباجر مع العما ‪ ،‬وهو ما يوضحه الشكل املوايل‪:‬‬
‫جكل رقم‪ :40‬اهليكل التنظيمي البسيط‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫المدير‬

‫عامل ‪03‬‬ ‫عامل ‪02‬‬ ‫عامل‪01‬‬

‫يتميز هذا اهليكل ببساطته وقصر مستوايته هلذا فهو األكثر اعتمادا من قبل املؤسسات الصغرية‪ ،‬يتميز‬
‫كذلك مبرونته وسهولة االتصا ق اجتاهني (تصاعدي وتنازيل)‪.‬‬

‫‪ .2‬اهليكل الوظيفي‪ :‬املدير هو الذي يتوىل عملية ا دارة‪ ،‬التنظيم والرقابة‪.‬وهو ما يوضحه الشكل املوايل‬
‫جكل رقم‪ :49‬اهليكل الوظيفي‬

‫المدير‬

‫و‪.‬التموين‬ ‫و‪.‬المالية‬ ‫و‪.‬التسويق‬ ‫و‪.‬اإلنتاج‬

‫اهليكلة الوظيفية تركز كثريا على التخص ابلنسبة ملسؤو الوظائف‪ ،‬وحماولة االستفادة من مهاراهتم‬
‫لكون كل وظيفة هلا خصو ياهتا‪ ،‬فمن الطبيعي أن تعرن العالقات األفقية بني الوظائف فتورا كبريا‪ ،‬هذا‬
‫الوضع ميكن أن يكون مصدر قوة للمؤسسة إذا متتع املدير بعبقرية التعامل بني خمتلف رؤسا الوظائف‬
‫للحصو على أكرب أدا ممكن‪ ،‬لكنه ق نفس الوقت ميكن أن يكون مصدر ضعف‪ ،‬ألن املنشأة ال‬
‫تستفيد من مزااي التنسيق بني خمتلف الوظائف‪.‬‬

‫‪ .3‬هيكل حسب القطاعات‪( :‬األقسام)‬

‫هذا اهليكل متتلكه املؤسسات اليت لديها نشاطات خمتلفة او فرو ق مناطق خمتلفة‪ .‬و يكون جكله كم‬
‫هو موضح ق الشكل املوايل‬
‫جكل رقم‪ :04‬اهليكل القطاعي‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫المدير‬

‫قسم ‪04‬‬ ‫قسم ‪03‬‬ ‫قسم ‪02‬‬ ‫قسم ‪01‬‬

‫ال يتميز هذا النو من التصنيف ابملرونة النسبية مقارنة ابهليكل الوظيفي‪ ،‬ما يعاب على هذا النو من‬
‫اهلياكل هو املركزية التامة وسلطة القرار وعدم سريان املعلومة واالتصا ق الوالدات الدنيا للهيكل‪.‬‬
‫كذلك تتميز الفرو ابالستقاللية التامة عن مريها‪.‬‬

‫‪ .4‬اهليكل املصفويف‪:‬‬
‫جيمع اهليكل املصفوق بني ختص اهليكل الوظيفي ومرونة هيكل األقسام‪ ،‬قصد االستفادة من‬
‫ميزات كل نو بشكل أكرب‪ ،‬هذا النو الذي طُ ِّور ضمن منشآت الطريان والفضا يعد مفيدا جدا عندما‬
‫تكون البيئة اخلارجية معقدة ومتغرية (ديناميكية التعقيد املتولد من خصو يات التكنولوجيا العالية وطبيعة‬
‫السوق)‪.‬‬

‫جكل رقم‪ :00‬اهليكل املصفوق‬

‫المديرية‬
‫العامة‬

‫م‪.‬ع‪ .‬للموارد‬ ‫مدير عام‬

‫م‪.‬ع‪ .‬للمالية‬ ‫م‪.‬ع‪ .‬للتسويق‬
‫البشرية‬ ‫لإلنتاج‬

‫م‪ .‬المالية‬ ‫م‪.‬م‪ .‬بشرية‬ ‫م‪ .‬التسويق‬ ‫م‪ .‬الفرعمدير إنتاج‬

‫‪30‬‬
‫ف‪01.‬‬ ‫ف‪01.‬‬ ‫ف‪01.‬‬ ‫ف‪01.‬‬

‫م‪ .‬الفرع‬
‫ف‪02.‬‬ ‫ف‪02.‬‬ ‫ف‪02.‬‬ ‫ف‪02.‬‬
‫‪30‬‬

‫ف‪03.‬‬ ‫ف‪03.‬‬ ‫ف‪03.‬‬ ‫م‪ .‬الفرع ف‪03.‬‬

‫‪30‬‬

‫‪ .0‬هيكل حسب املشروع‪:‬‬

‫ما مييز هذا النو من اهليكلة هو طابع املرونة وعدم االستقرار‪،‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫جكل رقم‪ :02‬اهليكل الس املشرو‬

‫المديرية العامة‬

‫مشروع ‪3‬‬ ‫مشروع ‪2‬‬ ‫مشروع ‪1‬‬

‫وظيفة اإلمداد‬

‫الهيكل التقني‬

‫الخط السلمي‬
‫(المستوى السلمي)‬

‫اب ضافة إىل هذا النو واألنوا السابقة‪ ،‬يل أ املنظمون إىل أنوا أخرى تفرضها التطورات واحلدة التنافسية ق‬
‫السوق وهذ األنوا هي‪ :‬اهليكلة الشبكية (هيكلة الصفقة)‪.‬‬
‫تعرن اهليكلة الشبكية على أهنا تنظيم تكون فيه جممل األنشطة خارجية‪ ،‬أي أن املؤسسة ال تنتأ املنتو‬
‫وإمن ا تكلف به مؤسسات أخرى الغرض من هذ اهليكلة هو ويل التكلفة الثابتة إىل تكلفة متغرية‪.‬‬

‫الفصل الرابع‪ :‬وظائف املؤسسة‬

‫إن اهلدن األساسي من الوجود الوظيفي للمؤسسة االقتصادية هو البقا ق طريق الربح والنمو‪،‬‬
‫ولت سيد ذلك البد من إجياد قال تنظيمي يضمن التوزيع املتناسق بني األدوار والوظائف داخل املؤسسة بصفة‬
‫تكاملية وكذا جي تبين منط تسيري إسرتاتي ي يتصف ابلفعالية والكفا ة ‪ .‬من هنا ضمن هذا الفصل سنتطرق إىل‬
‫خمتلف وظائف املؤسسة‪.‬‬
‫‪ -1‬وظيفة اإلنتاج‪:‬‬
‫إن ا نتا هو النشا اجلوهري للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬وا نتا كلمة تضم كل من السلع واخلدمات فيما‬
‫ا نتا أو التصنيع‪ ،‬وختتلف أ ية النشا ا نتاجي ابختالن طبيعة عمل املؤسسات من الصناعية‬
‫والت ارية واخلدمية‪.‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫تعرن وظيفة ا نتا بكوهنا النشا املتعلق بتحويل املدخالت كاملواد اخلام والعمالة واملعدات واألموا إىل‬
‫خمرجات كالسلع واخلدمات وذلك الس موا فات حمددة بكونه فالعملية ا نتاجية تعين ويل مادة أو منفعة‬
‫من جكل معني إىل جكل آخر‬

‫‪ -2‬وظيفة التسويق واملبيعات‪:‬‬

‫ان النشا التسويقي من أهم األنشطة والوظائف داخل املؤسسة من هنا سنحاو ضمن هذا العنصر وبعد‬
‫معرفة أ ية الدراسات السوقية وأ يتها قبل انشا مؤسسة سنتطرق األن إىل وظيفة التسويق من اليث املفهوم‬
‫واالأ ية‬
‫‪ -2‬تعريف التسويق‪:‬‬
‫يبههدأ التسههويق احلههديث قبههل عمليههة ا نتهها إذ يههتم إنتهها مهها ميكههن بيعههه ولههيس بيههع مهها ينههتأ ويسههتمر إىل أن‬
‫يصل املنتو إىل املستهلك‪ ،‬ومنه ميكن تلخي عملية التسويق ق الشكل التايل‪:‬‬
‫جكل رقم‪:00‬مراالل عملية التسويق‪.‬‬
‫التسويق‬ ‫ا نتا‬ ‫التسويق‬
‫وضع سياسة‬ ‫ترمجة هذ االالتياجات‬ ‫دراسة وتعريف الاجات‬
‫التسويق املال مة للعمال‬ ‫ق جكل سلعة أو خدمة‬ ‫العمال قبل ا نتا‬
‫‪ -3‬الوظيفة املالية‬
‫تظهر أ ية الوظيفة املالية ابلنسبة للمؤسسة ق تغطية االتياجاهتا املالية‪ ،‬فالوظيفة املالية تسهر على اختيار املزيأ‬
‫املايل‪ ،‬من أموا خا ة‪ ،‬أو متويل ذايت وديون مبختلف استحقاقاهتا‪ ،‬والذي حيق هلا أالسن مردود بتكاليف أقل ما‬
‫ميكن وتظهر أ يتها كذلك ق عملية تنفيذ الربامأ املالية‪ ،‬اليث تقوم الوظيفة املالية مبتابعتها‪ ،‬بعد ديد وتوزيع‬
‫مسؤولية استعما األموا ‪ ،‬وتوجيهها واحلرص على أن تتم العمليات املالية ضمن اخلطو املرسومة هلا سابقا ق‬
‫اخلطة العملية وق الربانمأ الذي يوز فرتات السنة ق جكل موازانت لتغطية خمتلف احلاجات من األموا وق‬
‫هناية كل فرتة تتم مراقبة الربامأ املنفذة للمقارنة بني ما نفذ مع ما كان مربجما وخمططا مسبقا‪.‬‬
‫‪ -4‬وظيفة ادارة املوارد البشرية‪:‬‬
‫تكتس إدارة املوارد البشرية كإالدى وظائف املؤسسة العصرية أ ية كبرية فهي إدارة ألهم وأملى أ و املنظمة‬
‫‪ ,‬إذ أن ما مييزها عن ابقي هذ األ و أهنا أ و مفكرة ‪ ,‬هذا ابفرتاض أن ا دارة تعمد لتفادة املثلى من‬
‫مواردها البشرية من خال تش يعهم ودفعهم لالجتهاد واالبتكار ‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫و فيما يلي ميكننا إمجا أ ية إدارة املوارد البشرية ‪.‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫‪ )0‬تقدمي النصح وا رجاد للمديرين التنفيذيني (‪ )line-managers‬ق مجيع اجلوان املتعلقة ابألفراد‬
‫العاملني ‪ ,‬فذلك يساعد هؤال املديرين ن يامة وإدارة وتنفيذ السياسات والل املشاكل املتعلقة ابألفراد‬
‫العاملني ‪.‬‬
‫‪ )2‬تساعد على تشخي الفاعلية والكفاية التنظيمية من خال بعض الوسائل املتعلقة ابألفراد العاملني ‪,‬‬
‫وكذلك املؤجرات القياسية كقياس كفاية األدا ‪ ,‬ومعد الغياابت والتأخريات ‪.‬‬
‫‪ )3‬تساعد املديرين ق كشف الصعوابت واملشاكل األساسية املتعلقة ابألفراد العاملني واملؤثرة على فعالية‬
‫املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ )0‬توفري مجيع ا جرا ات املتعلقة ابألفراد العاملني لضمان ا نتاجية األفضل واألدا األعلى ‪ ,‬ومن هذ‬
‫ا جرا ات واخلدمات تو يف العمل وإعداد وهتيئة العاملني ‪ ,‬وإعداد وهتيئة األفراد العاملني ‪ ,‬وإعداد الربامأ‬
‫‪14‬‬
‫التدريبية وإدارة األجور واملرتبات‪......‬‬
‫‪ )0‬ضمان التنسيق بني مجيع النشاطات املتعلقة ابألفراد العاملني والوالدات ا دارية ق املؤسسة من خال‬
‫مناقشة ا دارات التنفيذية الو هذ النشاطات‪.‬‬
‫‪ -5‬وظيفة تسيري املخزون‬
‫هو النشا الذي يتم مبقتضا إستخدام األسالي العلمية ق ديد كمية املواد األولية‪ ،‬بصناعة نصف مصنعة‬
‫وكذلك البضاعة مري املصنعة‪ ،‬ومايضمن تلبية متطلبات وظرون التشغيل وطلبات الزابئن تقل التكاليف املمكن‬
‫‪15‬‬

‫بعبارة أخرى تسيري املخزون هو إستعما وتطبيق كل املبادئ العلمية الالزمة للمحافظة على التخطيط األمثل‬
‫والفعا للموارد والقضا على إمكانية الوقو ق مشاكل مستقبلية بسب زايدة سرعة خرو املواد من املخازن أو‬
‫عدم إالرتام مدة التموين‬
‫مما سبق نستنتأ أن تسيري املخزون هو ا التفاظ واحملافظة على املخزون وختطيط وتنفيد ورقابة إجرا ات التخزين‬
‫و رن املخزون الس الكميات والنوعيات املقررة للوالدات أو األقسام أو ا دارات الطالبة ملواد هذا املخزون‪.‬‬
‫‪ -‬وظيفة االدارة‪:‬‬
‫‪ -1-6‬تعريف اإلدارة‪:‬‬
‫تعرن من املنظور التنظيمي على أهنا إجناز أهدان تنظيمية من خال األفراد‪ ،‬وموارد أخرى وأيضا هي إجناز‬
‫األهدان من خال القيام ابلوظائف ا دارية اخلمس التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التوجيه والرقابة‪.‬‬
‫وظائف اإلدارة‬ ‫‪-2-6‬‬
‫‪ -1-2-6‬الوظيفة األوىل‪ :‬التخطيط‬
‫مالبا ما يعد التخطيط الوظيفة األوىل من وظائف ا دارة‪ ،‬فهي القاعدة اليت تقوم عليها الوظائف ا دارية األخرى‪.‬‬
‫والتخطيط عملية مستمرة تتضمن ديد طريقة سري األمور لتجابة عن األسئلة مثل ماذا جي أن نفعل‪ ،‬ومن‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫يقوم به‪ ،‬وأين‪ ،‬ومىت‪ ،‬وكيف‪ .‬بواسطة التخطيط سيمكنك إىل الد كبري كمدير من ديد األنشطة التنظيمية‬
‫الالزمة لتحقيق األهدان‪.‬‬
‫‪ -2-2-6‬الوظيفة الثانية‪ :‬التنظيم‬
‫التنظيم يبني العالقات بني األنشطة والسلطات‪" .‬وارين بلنكت" و"رميوند اتنر" ق كتا م "مقدمة ا دارة" عرفا‬
‫وظيفة التنظيم على أهنا عملية دمأ املوارد البشرية واملادية من خال هيكل رمسي يبني املهام والسلطات‪.‬‬
‫‪ -3-2-6‬الوظيفة الثالثة‪ :‬التوظيف‬
‫الناس املنتمني لشركتك هم املورد األكثر أ ية من مجيع املوارد األخرى‪ .‬هذ املوارد البشرية الصلت عليها املؤسسة‬
‫من خال التوظيف‪ .‬املؤسسة مطالبة بتحديد وجذب واحملافظة على املوظفني املؤهلني مللئ املواقع الشامرة فيها من‬
‫خال التوظيف‪ .‬التوظيف يبدأ بتخطيط املوارد البشرية واختيار املوظفني ويستمر طوا وجودهم ابملنظمة‪.‬‬
‫‪ -4-2-6‬الوظيفة الرابعة‪ :‬التوجيه‬
‫مب رد االنتها من يامة خطط املؤسسة وبنا هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملني فيها‪ ،‬تكون اخلطوة التالية ق‬
‫العملية ا دارية هي توجيه الناس ابجتا قيق األهدان التنظيمية‪ .‬ق هذ الوظيفة ا دارية يكون من واج املدير‬
‫قيق أهدان املؤسسة من خال إرجاد املرؤوسني و فيزهم‪.‬‬
‫‪ -5-2-6‬الوظيفة اخلامسة‪ :‬الرقابة‬
‫التخطيط‪ ،‬والتنظيم‪ ،‬والتوظيف‪ ،‬والتوجيه جي أن يتابعوا للحفاظ على كفا هتم وفاعليتهم ‪ .‬لذلك فالرقابة آخر‬
‫الوظائف اخلمسة لتدارة‪ ،‬وهي املعنية ابلفعل مبتابعة كل من هذ الوظائف لتقييم أدا املؤسسة جتا قيق‬
‫أهدافها‪.‬‬
‫الفصل اخلامس‪ :‬نظرية اختاذ القرارت ( العمليات و النماذج)‬

‫بعد تعرفنا على املؤسسة وخمتلف أنوعها وهياكلها وكذلك وظائفها سنتطرق ضمن هذا الفصل إىل أهم نظراي‬
‫اختاذ القرار‪ ،‬انطالقا من املدرسة التقليدية الكالسيكية إىل املدارس احلديثة‪ ،‬لنختم الفصل ابلتطرق إىل عملية اختاذ‬
‫القرار من عنا ر وجرو و مراالل‪.‬‬

‫مسامهات مبكرة يف الفكر التنظيمي‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫تناو النظرايت التنظيمية املختلفة ووفقا للتبوي املقرتح‪ ،‬البد من ا جارة إىل مسا ات بعض املفكرين‬
‫الذين كانوا سابقني لعصرهم‪ ،‬والذين كان ألفكارهم أتثري على الفكر ا داري بشكل مباجر أو مري مباجر‪ ،‬وهم‬
‫نيكوال ميكافيللي (‪ )Nicola Machiavelli‬وآدم مسيث (‪.)Adam Smith‬‬

‫‪ .1.1‬نيكوال ميكافيللي‪:‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫‪ .2.1‬آدم مسيث ‪:Adam Smith‬‬

‫‪ .2‬أهم النظرايت اإلدارية من منظور اترخيي‪:‬‬

‫‪ -1-2‬نظرايت املدرسة الكالسيكية يف اإلدارة‪:‬‬

‫‪.1 .1.2‬نظرية اإلدارة العلمية لفردريك تيلر ‪:FredrickW.Taylor‬‬

‫حيتل فريدريك تيلر (‪ )FredrickW.Taylor‬مكاان مهما ق اتريخ علم ا دارة‪ ،‬إذ يعترب أو من‬
‫أخضع العمل ق املصنع للدراسة والبحث ومبنه ية علمية جتريبية‪ ،‬وبدأ )‪ (Taylor‬الياته العملية ق مصنع بيت‬
‫حلم للفوالذ ق مدينة بنسلفانيا ق الوالايت املتحدة األمريكية‪ ،‬وتدر ق العمل من عامل إىل مساعد مهندس إىل‬
‫مهندس اليث الصل على جهادة ابهلندسة امليكانيكية عن طريق املراسلة‪ .‬وبعد أن تقاعد من العمل ألف كتااب‬
‫عن الت ارب اليت قام ا مسا مبادئ ا دارة العلمية‪.‬‬

‫(‪ )Principles of Scientific Management‬سنة ‪ .0900‬فقد الالظ تيلر )‪ (Taylor‬تدين‬

‫معد ا نتاجية‪ ،‬وعدم مال مة األدوات املستخدمة ق ا نتا ‪ ،‬وعدم وجود نظام اثبت ومعرون لتغذية اآلالت‬
‫على خطو ا نتا ‪ .‬وللتأكد من حة هذ االفرتاضيات‪ ،‬قام بعدة جتارب منها‪:‬‬

‫‪ ‬جتربة رفع الكتل املعدنية‪:‬‬

‫‪ ‬جتربة مالءمة األدوات املستخدمة ابإلنتاج‪:‬‬
‫‪ ‬جتربة تغذية اآلالت‪:‬‬
‫وعلى ضو هذ الت ارب قام تيلر )‪ (Taylor‬بنشر كتابه "مبادئ ا دارة العلمية"‬

‫)‪ ،(Principles of Scientific Management‬ضمن املبادئ األساسية الواج على املديرين العمل‬
‫وفقا هلا‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬ضرورة استبدا الطرق التقليدية ق العمل والقائمة على التخمني لتحديد معد ا نتاجية بطرق علمية‬
‫تعتمد على الدراسة العلمية لكل خطوات العمل‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة أن تتحمل ا دارة مسؤولية اختيار العاملني وتدريبهم على الطرق املناسبة ألدا األعما ‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة تعاون ا دارة والعاملني لتحقيق األهدان التنظيمية‪.‬‬
‫‪ ‬ضرورة توزيع املسؤولية عن العمل بني ا دارة والعاملني حبيث تقوم ا دارة بعملية التخطيط وا جران‪ ،‬بينما‬
‫العما ابلتنفيذ‪.‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫وقد كانت هذ املبادئ على ما يبدو فيها من بساطة ق الوقت احلاضر ثورة ق الينها ابلنسبة لوظيفة املدير‬
‫أو املشرن‪ ،‬اليث أ بح من واجبه العمل على اكتشان الطريقة املثلى ألدا كل خطوة من خطوات العمل‪،‬‬
‫فيزهم على أساس ا جنازات اليت يقدموهنا‬ ‫والعمل على اختيار العاملني بدقة وعلى أساس الكفا ة‪ ،‬ومن‬
‫للعمل‪.‬‬

‫‪ .2.2‬هنري فايول واملبادئ التنظيمية ‪:Henry Fayol‬‬

‫تلف هنري فايو ‪ Fayol‬عن تيلر ‪ Taylor‬ق اخللفية العملية‪ ،‬فهو مل يبدأ الياته العملية عامال‪ ،‬بل‬
‫مديرا ق أالد الشركات ق بلد فرنسا‪ ،‬وقد تعلم من خربته أن هناك مبادئ إدارية جي مراعاهتا للحصو على‬
‫إنتا أفضل‪ .‬ورأى أن هذ املبادئ قابلة للتطبيق ق كافة اتاالت وعلى كل املستوايت‪ ،‬والدد فايو )‪(Fayol‬‬
‫أربعة عشر مبدأ اعترب أن تطبيقها أساسا مهما لزايدة ا نتا ‪ ،‬وهذ املبادئ هي‪:‬‬

‫تقسيم العمل على أساس التخص واعتبار ذلك آلية الزمة لزايدة ا نتا وإتقانه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توازن السلطات مع املسؤوليات وعدم ا خال ذا التوازن‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االنضبا وااللتزام مما يعين االرتام املوظفني للقواعد والتعليمات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫والدة األوامر ويعين ذلك أن يكون هناك مدير واالد مسؤو عن توجيه النشاطات التنظيمية اليت ختدم‬ ‫‪‬‬
‫هدفا واالدا‪.‬‬
‫أولوية مصلحة العامل على املصاحل الفردية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة دفع أجور عادلة للعاملني‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إتبا درجة مناسبة من املركزية والالمركزية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التسلل الرائسي مبا يضمن ربط كل مستوى إداري مبستوى إداري أعلى‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التمسك ابلنظام كأساس للعمل والتعامل مع الناس‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ضرورة االستقرار الوظيفي للعاملني من خال التخطيط للقوى العاملة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تش يع املبادرة الفردية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تش يع روح الفريق‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ .3.2‬النظرية البريوقراطية ‪:Max Weber‬‬

‫تزامنت جتارب فردريك تيلر )‪ (Taylor‬مع دراسات عامل االجتما األملاين ماكس فيرب )‪ (Weber‬الذي‬
‫كان يعمل أستاذا ق اجلامعات األملانية‪ ،‬اليث كان فيرب )‪ (Weber‬بصفته عاملا اجتماعيا معنيا ابلتعرن على‬
‫آلية تقدم اتتمعات‪ .‬اليث كان يبحث عن جواب يفسر سب ختلف بلد أملانيا ق بداية القرن العشرين عن‬
‫الدو األوروبية والوالايت املتحدة األمريكية‪ .‬ومن خال دراساته وزايراته للدو املختلفة تو ل إىل تصور أو‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫نظرية عامة الو تطور اتتمعات‪ ،‬اليث قسم مراالل تطور اتتمعات الس مؤهالت جاملي الوظائف القيادية‬
‫فيها إىل ثالث مراالل هي‪:‬‬

‫‪ ‬مراللة السلطة التقليدية )‪(TraditionalAuthority‬‬

‫‪ ‬مراللة السلطة الكارزماتية)‪(CharismaticAuthority‬‬
‫‪ ‬مراللة السلطة القانونية )‪(LegalAuthority‬يشغل الوظائف ا دارية ق هذ املراللة أجخاص ممن‬
‫تتوافر فيهم املؤهالت والشرو احملددة ق القوانني‪ ،‬ومتتاز ا دارة ق هذ املراللة اليت مساها مبراللة‬
‫البريوقراطية ابلكفا ة وا جناز والدقة ق العمل‪ ،‬فكلما كان التنظيم ا داري بريوقراطيا كان ا نتا عاليا‪،‬‬
‫وقد كان فيرب )‪ (Weber‬ق دراساته معنيا اب دارة احلكومية على مستوى الدو وليس على مستوى‬
‫املصنع أو الورجة‪ ،‬كما كان جأن فردريك تيلر )‪ ،(Taylor‬وقد اعترب فيرب )‪ (Weber‬النمط‬
‫البريوقراطي منطا مثاليا افرتاضيا‬
‫)‪ (Ideal Type‬وليس ورة لتدارة ق بلد معني‪ ،‬إذ مل تكن النظرية البريوقراطية تصويرا لواقع إداري موجود ق‬
‫دولة ما‪.‬‬

‫النظرية البريوقراطية على النحو التايل‪:‬‬ ‫وقد الدد فيرب )‪ (Weber‬خصائ‬

‫‪ ‬تقسيم العمل والتخص ‪.‬‬

‫‪ ‬التسلسل الرائسي‪.‬‬
‫‪ ‬وضوح خطو السلطة‪.‬‬
‫‪ ‬إتبا نظام اجلدارة ق تعيني التسلسل الرائسي‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبار ا دارة مهنة تا للتأهيل والتدري ‪.‬‬
‫‪ ‬وجود قواعد وتعليمات حمددة لسري العمل‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام ابلتوثيق وتنظيم الس الت‪.‬‬
‫‪ ‬الرمسية ق عالقات العمل داخليا وخارجيا‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بدفع أجور وتعويضات عادلة للعاملني‪.‬‬
‫يالالظ من النظرايت الرئيسية السابق ذكرها أهنا تركز على أ ية الو و إىل مبادئ إدارية تتصل بشكل التنظيم‬
‫وعالقات العمل‪ ،‬كآلية لتحقيق الكفاية ا نتاجية وتنحصر اهتماماهتا ابملكوانت الداخلية للتنظيم‪ ،‬وميكن تفسري‬
‫ذلك ابلظرون اليت االبت ظهورها‪ ،‬اليث كانت األولوية آنذاك لزايدة ا نتا ‪ ،‬وكان العما يفتقرون‬
‫للتدري وكانت األجور واحلوافز االقتصادية تل األ ية األكرب‪ ،‬اليث كان املستوى املادي والثقاق للعاملني‬
‫متدنيا‪ ،‬وقد تغري هذا الواقع الالقا واستوج أن أتخذ النظرايت ا دارية الالالقة بعني االعتبار‪ ،‬فقد كانت‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫األمور التنظيمية اهليكلية وااللتزام ا أساس زايدة ا نتا ‪ ،‬وتركزت النظرة للتنظيم على اعتبار نظاما مغلقا جي‬
‫التحكم فيه وتصميمه بشكل يراعي املبادئ التنظيمية مبا يكفل قيق األهدان التنظيمية‪.‬‬

‫االنتقادات املوجهة للمدرسة التقليدية‪:‬‬

‫‪ ‬االهتمام ابجلان الفين من العمل وإمفا اجلوان ا جتماعية والنفسية مثل العالقات االجتماعية‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام ابحلوافز املادية فقط لزايدة ا نتاجية وإمفا احلاجات ودوافع ا نسان اآلخرى‪.‬‬
‫‪ ‬يرى البعض أن النموذ البريوقراطهي يالئهم الظهرون الهيت نشهأت وتطهورت فيهه اليهث كانهت بيئهة األعمها‬
‫بسيطة ومستقرة وميكن التنبؤ بسهولة وبدقة تالداث املستقبل كما كانت أعمها املنظمهة بسهيطة وروتينيهة‬
‫‪.‬‬
‫‪ ‬كم هها أن التح ههدي ا لكب ههري ال ههذي ك ههان ابملاض ههي ه ههو زايدة االنتاجي ههة و قي ههق الكف هها ة أم هها ق ه ههذا العص ههر‬
‫فبا ضافة إىل ههذ األههدان بهرزت أههدان مواكبهة التطهوير والتغهريات و سهني نوعيهة املنت هات واملنافسهة‬
‫والعاملية‪.‬‬

‫‪ .3‬أهم النظرايت اإلدارية يف املرحلة الثانية‪:‬‬

‫ولت النظرة للتنظيمات ق هذ املراللة من كوهنا كياانت ميكانيكية إىل كياانت اجتماعية عضوية‪ ،‬اليث‬
‫دخل على اخلط علما النفس وعلما االجتما والعلوم السلوكية املختلفة‪ .‬إن العنوان الرئيس هلذ املراللة هو‬
‫مدرسة العالقات ا نسانية اليت ال ترى ق التنظيمات آالت جامدة يثبت فيها األفراد‪ ،‬وال قطع ميار ميكن‬
‫استبداهلا بسهولة وإمنا كياانت إنسانية تتكون من مهام وبشر‪ ،‬وميكن توثيق اجلهود البحثية ق هذ املراللة ت‬
‫عناوين رئيسة وهي جتارب مصنع هوثورن)‪ (Hawthorne Studies‬ق املراللة األوىل والثانية‪.‬‬

‫‪ .1.3‬التجارب يف املرحلة األوىل ‪:Hawthorne Studies‬‬

‫مس يت جتارب هوثورن ذا االسم ألهنا أجريت ق مصانع هوثورن ق جركة وسرتن إليكرتيك ق والية إلينوي‬
‫ق الوالايت املتحدة األمريكية‪ ،‬وذلك ق الفرتة ما بني ‪ 0921-0920‬واليت استمرت إىل الثالثينات‪ ،‬وقد كانت‬
‫تلك الدراسات امتدادا لت ارب فردريك تيلر )‪ ،(Taylor‬اليث ركزت بداية على العوامل املادية والطبيعية اليت‬
‫تتعلق اب جهاد‪ ،‬واألجور‪ ،‬والظرون احمليطة مبكان العمل وأثرها على ا نتا وليس على العوامل النفسية‬
‫واالجتماعية اليت مت تناوهلا الالقا‪ ،‬ومن تلك الت ارب‪:‬‬

‫‪ ‬جتربة اإلضاءة‪:‬‬
‫‪ ‬جتربة جدولة العمل‪:‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫‪ ‬جتربة األجور‪:‬‬

‫‪ .2.3‬جتارب مصنع هوثورن تدخل مرحلة جديدة‪:‬‬

‫انضم ق هذ املراللة من الدراسة إىل فريق البحث أالد األساتذة من جامعة هارفارد وهو إلتون مايو‬
‫)‪ (Elton Mayo‬اليث ترأس فريق البحث ق جركة وسرتن إلكرتيك بصفته استشاراي‪ ،‬واستمرت اجلهود‬
‫البحثية الوايل مخس سنوات من ‪ 0932-0921‬خال القيام بعدة جتارب ركزت على التعرن على ما يريد‬
‫العما وما يفكرون به‪ ،‬ومن هذ الت ارب‪:‬‬

‫‪ ‬املقابالت‪:‬‬
‫‪ ‬جتربة مالحظة السلوك اجلماعي‪:‬‬
‫قام فريق البحث وللتيقن من املعلومات اليت مت مجعها عن طريق املقابالت‪ ،‬مبالالظة ميدانية لسلوك العاملني‬
‫أثنا العمل وس لوا مالالظات على أسلوب العمل‪ ،‬وديناميكية عمل اجلماعات كما رأوها على أرض الواقع‪.‬‬

‫وقد تبني لفريق البحث عدة أمور أ ها‪:‬‬

‫‪ -0‬أ ية احلوافز املعنوية مثل منط ا جران‪ ،‬والعالقات الطبية على ا نتاجية بشكل يساوي إن مل يزد على أ ية‬
‫احلوافز املادية؟‬

‫‪ -2‬التعرن على أثر اجلماعات مري الرمسية على ا نتاجية‪ ،‬إذ أن هلذ اجلماعات ما حيافظ على مصلحتها‪ ،‬إذ‬
‫ميكن لل ماعة أن تؤثر سلبا أو إجيااب على إنتاجية العاملني مبا ترى فيه مصلحة لل ماعة ككل‪ ،‬ومتارس اجلماعة‬
‫ضغطا على العامل الكسو لريفع إنتاجيته‪ ،‬وعلى املوظف املنتأ بشكل كبري وجاذ عن اتموعة للتمشي مع‬
‫املستوى العام أو معد ا نتاجية الذي تعترب مقبوال‪ ،‬الىت ال تتأثر اجلماعة سلبا بسب التطرن ق أي من‬
‫االجتاهني‪.‬‬

‫وابختصار فقد جكلت هذ الت ارب أتثريا كبريا على نظرية التنظيم تؤكد على ألسنة )‪(Humanizing‬‬
‫التنظيم‪ ،‬ولفتت أنظار الباالثني وا داري ني إىل أثر القيم واالجتاهات ومنط العالقات على ا نتاجية‪ ،‬وأ بح هناك‬
‫أتكيد على النواالي ا نسانية اليت أ بح مطلواب من املديرين واملشرفني أن يعطوها مزيدا من االهتمام‪ ،‬فقد وىل‬
‫عهد النظر للتنظيم كآلة جامدة يتوج على العاملني التكيف مع متطلباهتا بشكل تلقائي‪ ،‬بل أ بح االهتمام‬
‫واضحا بضرورة إعادة تصميم الوظائف بشكل يتناس مع رمبات وقدرات العاملني ابعتبارهم العنصر األهم ق‬
‫أي تنظيم‪.‬‬

‫تقييم املدرسة السلوكية‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫‪ ‬تكمل املدرسة التقليدية من اليث اهتمامها وتركيزها على األفراد والاجاهتم ودوافعهم‪.‬‬
‫‪ ‬اعتبار املنظمة نظام اجتماعي يضم تنظيمات‪ ،‬وأمنا اتصالت وسلطات رمسية ومري رمسية‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيههد علههى أن أي جنههاح حيققههه املههدير يعههزى لألف هراد ومهههاراهتم ومشههاركتهم ق أعمهها اجلماعههة ودفعهههم‬
‫والفزهم للعمل‪.‬‬
‫‪ ‬سههاعدت علههى تطههوير فهمنهها وتطبيقاتنهها للعمليههات التنظيميههة مثههل الدافعيههة واالتصههاالت والقيههادة وتكههوين‬
‫اجلماعات وديناميتها ومقومات جناالها‪.‬‬
‫‪‬‬
‫أهم االنتقادات املوجه للمدرسة السلوكية‬

‫‪ ‬إن اهتمههام العلمهها السههلوكيني مبنه يههة البحههث العلمههي قههد دفعههتهم إىل اسههتخدام مصههطلحات ومفههاهيم‬
‫عبة ومعقدة ق استنتاجاهتم وكان من الصع تطبيقها ق احلياة العملية ‪ ،‬أو مت تطبيقها بطريقة خاطئة‪.‬‬
‫‪ ‬هنالههك تناقضههات ق بغههض احلههاالت بههني األفكههار املقدمههة مههن علمهها مههن علههوم سههلوكية خمتلفههة ممهها دفههع‬
‫املديرين إىل رفضها‪.‬‬
‫‪ ‬اهتمت اب نسان فقط وأمفلت جوان هامة ق بيئة العمل الداخلية أو اخلارجيهة والتفاعهل واالرتبها بهني‬
‫هذ اجلوان واليت تتطل مدخالً مرتابطاً متكامالً دارة املنظمات بكفا ة وفعلية‪.‬‬

‫‪ .5‬النظرايت ‪:Z,J,A‬‬

‫لقد دا يت نظرية )‪ (Z‬ق ا دارة‪ ،‬كواالدة من ثالثة مناذ إدارية‪ ،‬األوىل النظرية األمريكية ق ا دارة‬
‫)‪ ،(A‬والنظرية الثانية النظرية الياابنية )‪ ،(J‬والنظرية الثالثة هي األسلوب الياابين ق ا دارة مطوعا للبيئة األمريكية‬
‫)‪ ،(Z‬ويلخ اجلدو رقم (‪ )0‬خصائ األسلوبني الياابين واألمريكي كمقدمة لتفهم خصائ النظرية )‪(Z‬‬
‫واليت جتمع بني مزااي األسلوبني كما الددها وليم أوتشي‬

‫)‪.(William Ouchi‬‬

‫النظرايت الثالث وعلى النحو التايل‪:‬‬ ‫وفيما يلي و ف خلصائ‬

‫‪ .1.5‬خصائص النظرية األمريكية يف اإلدارة )‪:(A‬‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫يتصف هذا النمط من ا دارة مبمارسة رقابة ارمة على املوظفني من خال تنظيم هيكلي حمكم واليث أن‬
‫التنظيم مصمم للتعامل مع الاالت دوران وظيفي عايل )‪ ،(High Turn over rate‬اليث تكون الوظائف‬
‫حمددة وهلا توظيف وظيفي دقيق وهناك ختص وتقسيم العمل بشكل دقيق‪ ،‬ويتميز هذا النظام حبركة تنقل سريعة‬
‫للموظفني للعمل ق املنظمات املختلفة سعيا للو و على روات ومزااي عمل أفضل‪ ،‬مما يوجد فرص ترقية كثرية‬
‫ملأل الشوامر اليت يرتكها املنتقلون للوظائف خار التنظيم‪ .‬كما يتميز هذا النموذ ابألسلوب الفردي ق اختاذ‬
‫القرارات‪ ،‬وتن عمليات تقييم األدا تتم بطريقة رمسية تركز على األدا ‪ ،‬وال تتسم ابلشخصية وذلك لصعوبة تعرن‬
‫الرؤسا على املرؤوسني بشكل كان بسب ضخامة التنظيمات‪ ،‬وتتم عمليات التقييم ق املعد مرة سنواي‪ ،‬ونظرا‬
‫لكل هذ الظرون اليت تتصل ابلعمل‪ ،‬فإن فر ة تنمية االلتزام واالنتما للعمل وتكوين داقات ق العمل تكون‬
‫قليلة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )1‬خصائص املنظمات وفقا لنظرية ‪ A‬ونظرية ‪J‬‬

‫نظرية ‪( J‬اإلدارة الياابنية)‬ ‫نظرية ‪( A‬اإلدارة األمريكية)‬

‫توظيف مدى احلياة‬ ‫توظيف ملدة قصرية‬

‫مسار وظيفي عام‬ ‫مسار وظيفي متخص‬

‫اختاذ القرارات ابالجتما‬ ‫فردية ق اختاذ القرارات‬

‫املسؤولية مجاعية‬ ‫املسؤولية فردية‬

‫تقييم مري رمسي ومري متكرر‬ ‫تقييم رمسي متكرر‬

‫ترقيات بطيئة‬ ‫ترقيات سريعة‬

‫اهتمام جامل ابملوظفني‬ ‫اهتمام جزئي ابملوظفني‬

‫املصدر‪:‬‬

‫‪W.G,Ouchi and A.M.Janger, « Type Z Organizations :Stability in the‬‬

‫‪of MidstMobility », Academy of Management Review, April 1978,‬‬
‫‪P308.‬‬

‫‪ .2.5‬النظرية الياابنية يف اإلدارة )‪:(J‬‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫تتم الرقابة على املوظفني وفق هذ النظرية من خال عمليةتنشئة اجتماعية )‪(Socialization‬يتم من‬
‫خالهلا مرس القيم التنظيمية ق نفوس العاملني‪ ،‬أما الركية املوظفني فتتم بشكل أفقي من والدة تنظيمية إىل والدة‬
‫تنظيمية أخرى وداخل التنظيم نفسه‪ ،‬وليس خار التنظيم‪.‬‬

‫ويستدعي هذا النظام أن يطور املوظفون مهارات هامة متكنهم من االنتقا من والدة إدارية إىل أخرى‪،‬‬
‫وإق امة عالقات تعاونية ومري رمسية‪ ،‬تساعد على قيق التنسيق‪ ،‬أما عملية اختاذ القرارات فتقوم على أسلوب‬
‫التشاور مري الرمسي‪ ،‬ومناقشة املوضوعات بني الرؤسا واملرؤوسني‪ ،‬مما جين عنصر املفاجأة ق اختاذ ألنه سبق هلم‬
‫أن تناقشوا فيها‪ ،‬وأن كانوا ليسوا جز ا من عملية اختاذ القرارات‪ ،‬وليست موافقتهم عليه ضرورية‪ ،‬وتتشكل‬
‫التعليمات بشكل يؤكد على اجلماعة كوالدة أساسية ق العمل‪ ،‬اليث توكل املهمات لل ماعات ويتم مل‬
‫املسؤولية بشكل مجاعي‪ ،‬أما عملية تقييم األدا ‪ ،‬فعملية مركبة تتألف من عدة عنا ر‪ ،‬ال يشكل معد ا نتا‬
‫إال عنصرا واالدا منها‪ ،‬وكذلك فإن عملية الرقابة تتم بشكل مري رمسي وتعطي أ ية كبرية لقدرة ورمبات املوظف‬
‫ق التعاون مع الزمال ‪ ،‬وتتباعد الفرتات بني عمليات التقييم وال يتم التقييم ابلضرورة بشكل سنوي‪ .‬ويتمتع‬
‫املوظف ابستقرار وظيفي مدى احلياة‪ ،‬وال تتم الرتقيات إال ببط كبري وبعد مضي سنوات عدة‪ .‬وهتتم التنظيمات‬
‫الياابنية برفاهية املوظف وتعترب املوارد البشرية العنصر األهم ق املوارد‪.‬‬

‫‪ .3.5‬النظرية الياابنية يف اإلدارة مطوعة للبيئة األمريكية )‪:(Z‬‬

‫تعترب هذ النظرية تطويعا للنموذ الياابين ق ا دارة للبيئة األمريكية ليتمشى مع الثقافة األمريكية اليت تركز‬
‫على الفردية‪ ،‬وتربط بني املكافآت واألدا ‪ .‬فكما يبني اجلدو رقم (‪ )2‬فالنظرية )‪ (Z‬تتعامل مع قوى عاملة أقل‬
‫جتانسا من العمالة اليت تعمل على مبوجبها نظرية )‪ ، (J‬اليث يتوافر ق الياابن قوة مت انسة‪ ،‬واليث تستثىن النسا‬
‫واألقليات من العمل‪ ،‬أما عمل ية التقييم فتتم مرة أو مرتني سنواي‪ ،‬ويتم الرتكيز فيها على األدا أكثر منه على‬
‫العالقات مري الرمسية‪ .‬أما الشكل التنظيمي فيكون أقرب ما يكون إىل منط التنظيم األدهوقراطي اليث تقل‬
‫املستوايت ا دارية وتتصف بدرجة أقل من الرمسية‪ .‬ويتم تقنني السلوك لضمان الوال التنظيمي على املدى‬
‫الطويل‪ ،‬من خال منط العمل اجلماعي الذي هو األسلوب املتبع ق اختاذ القرارات‪ ،‬مما جيعل الشكل التنظيمي‬
‫أقرب ملا هو موجود ق الياابن أكثر من لنمط التنظيمات ق الوالايت املتحدة األمريكية‪.‬‬

‫‪ .4.3‬نظرية دوجالس ماكرجيور‪:Douglas MeGregor‬‬

‫مهدت كتاابت كل من إلتون مايو )‪(Elton Mayo‬وجسرتابرانرد)‪ (Chester Barnard‬الطريق‬

‫لدخو املختصني ق العلوم االجتماعية والسلوكية جما ا دارة‪ ،‬اليث ركزت الكتاابت على العالقات ا نسانية‪،‬‬
‫واحلوافز املعنوية‪ ،‬ومنط االتصاالت‪ ،‬ابعتبارها احملددات الرئيسية لتنتاجية‪ ،‬وقد كانت تلك األ ية ق سياق العصر‬
‫الذي جا ت فيه اليث تغريت أالوا العاملني اقتصاداي وثقافيا لألفضل ابملقارنة مع أوضاعهم ق السابق‪،‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫وتناس ذلك كله مع العصر‪ ،‬إذ سنت األوضا االقتصادية للعما ‪ ،‬وأ بحوا من املتمتعني بقدر من التعليم‪،‬‬
‫وأ بحت اال ادات العمالية قوية وهتتم اب حلفاظ على القوق العما ‪ ،‬وعلى مشاركتهم أل حاب رأس املا ق‬
‫النتائأ ا جيابية اليت صل عليها منظمات األعما ‪ ،‬ولذلك كله أ بح االهتمام ابلنواالي ا نسانية طاميا بل‬
‫موضة حيتا اجلميع أن يتمشى معها‪.‬‬

‫وق تلك الظرون ظهرت نظرايت تتحدث عن االفرتاضات السلبية للمديرين الو ا نسان العامل وأ ية‬
‫استبداهلا ابفرتاضيات إجيابية عن العما ‪ ،‬ولفت النظر لضرر االفرتاضات السلبية واعتبارها إسا ة للعاملني وعامال‬
‫معيقا لتنتا ‪ ،‬وقد الدد دوجالس ماكرجيور)‪ (MeGegor‬منطني لالفرتاضات السائدة الو ا نسان العامل‬
‫أالدها افرتاضيات سلبية رمز إليها ب )‪ ،(X‬وافرتاضيات إجيابية رمز إليها ب)‪ ،(Y‬يتمثل الشق األو من نظرية‬
‫)‪ (X‬ابفرتاضيات سلبية الو ا نسان أ ها‪:‬‬

‫‪ ‬يتوج على ا دارة إجبار العامل على العمل ومراقبته بشكل دقيق‪ ،‬وهتديد ابلعقوابت من أجل ضمان‬
‫قيامه ابلعمل‪.‬‬
‫‪ ‬يكر العاملون مل املسؤولية ويفضلون أن يتم توجيههم مباجرة وبشكل تفصيلي‪.‬‬
‫‪ ‬يعطي العاملون األ ية الكربى لعنصر األمن الوظيفي وللحوافز املادية ويظهرون مستوى متدنيا من‬
‫الطموح‪.‬‬
‫أما الشق الثاين من النظرية )‪ (Y‬فيستند إىل افرتاضات إجيابية مغايرة لالفرتاضات السابقة متاما أ ها‪:‬‬

‫‪ ‬حي العاملون ممارسة الرقابة والضبط الذايت ويلتزمون بتحقيق األهدان‪.‬‬

‫‪ ‬تتوافر لدى العما القدرة على والرمبة ق مل املسؤولية‪.‬‬
‫‪ ‬يتمتع معظم العما بقدرات إبداعية خالقة وال تقتصر هذ القدرات فقط على املديرين‪.‬‬
‫وبنا على االفرتاضات ا جيابية ملاكرجيور)‪ (MeGregor‬الو ا نسان فهو يرى أن من األفضل أن‬
‫يستند سلوك املديرين ومنط إدارهتم على االفرتاضات ا جيابية الو ا نسان‪ ،‬وأن يكون ذلك مرجدا هلم ق تصميم‬
‫اهلياكل التنظيمية‪ ،‬وميكن إرجا دعوات ا دارة ابملشاركة‪ ،‬وإعادة تصميم الوظائف‪ ،‬وتنمية العالقات ا جيابية ق‬
‫العمل جلهود ق هذا اتا ‪.‬‬

‫‪ .5.3‬وارن بينس والتبشري أبفول البريوقراطية ‪:Warren Bennis‬‬

‫ميثل رأي وارن بينس)‪ (Bennis‬أوجه االهتمام والرتكيز على الركة العالقات ا نسانية اليث رأى أن‬
‫التنظيمات البريوقراطية املصممة وفق النمط الذي جا به ماكس فيرب )‪ (Max Weber‬مبا تتصف به من‬
‫رمسية وروتني ‪ ،‬وتس يل وتوثيق‪ ،‬وتقسيم العمل على أسس التخص الدقيق‪ ،‬مل تعد احلة للعصر وتطوراته‪،‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫ورأى أن هناك ضرورة جياد تنظيمات أكثر إنسانية ودميوقراطية وال مركزية‪ ،‬وتعتمد على وجود مجاعات العمل‬
‫وروح الفريق‪ ،‬واقرتح بينس)‪ (Bennis‬تنظيمات أكثر مرونة وتفاعال مع اتتمع مساها التنظيمات‬
‫األدهوقراطية‪.Adhocracies‬‬

‫‪ .4‬أهم النظرايت يف املرحلة الثالثة‪:‬‬

‫أخذت النظرايت ا دارية ق مراللة الستينات عنوان النظرايت املوقفية)‪،(ContingencyTheories‬‬

‫ويعترب هربرت ساميون )‪ ،(Herbert Simon‬وكاتز وكهان )‪ ،(Katz & Kahn‬وجون وود ورد‬

‫)‪ ،(Joan Wood Ward‬وتشارلز بريو )‪ (Charles Perrow‬أبرز أنصار هذ النظرايت‪.‬‬

‫تتلخ الفكرة األساسية ق هذ النظرايت وعلى خالن ما يرا أنصار املدرسة الكالسيكية ق ا دارة‪ ،‬تنه‬
‫ليس هناك تنظيما مثاليا أو نظرية إدارية تتناس مع مجيع الظرون‪ ،‬إن هناك عدة عوامل وظرون تؤثر على‬
‫العمل وتقتضي التكيف معه‪ ،‬فالتنظيم ا داري لتنظيم ما يتوقف )‪ (Continget‬على جمموعة من العوامل‬
‫واحملددات منها طبيعة املهمة‪ ،‬وطبيعة وكفا ة العاملني‪ ،‬ومنط جخصية املدير ونقا القوة والضعف عند ‪ ،‬وطبيعة‬
‫الظرون اليت يعمل فيها التنظيم ومدى وضوالها‪ ،‬وإمكانية التنبؤ ابلتغريات املستقبلية فيها‪.‬‬

‫‪ .1.4‬هربرت ساميون‪:‬‬

‫يعترب ساميون )‪ (Simon‬من الناقدين السذاجة االفرتاضات اليت جا ا أنصار املدرسة الكالسيكية ق‬
‫ا دارة واليت تنطلق من أن التنظيمات هتدن إىل قيق أعلى مستوى من العقالنية ق منط اختاذ القرارات‪ .‬فهو‬
‫يرى أن احلديث عن العقالنية )‪ (Rationality‬أمر مري واقعي‪ ،‬ألن للعقالنية الكاملة متطلبات ال ميكن ألي‬
‫مدير توفريها‪ ،‬اليث تقتضي العقالنية أن حييط املدير بكافة الظرون احمليطة ابملشكلة أو ابلقرار املطلوب اختاذ ‪،‬‬
‫وبكافة البدائل املمكن اختاذها للتعامل مع املشكلة‪ ،‬ومن القدرة على ليل مزااي وحماذير كل بديل‪ ،‬و وال إىل‬
‫اختاذ القرار األمثل الذي حي قق أكرب املزااي ويت ن أمل احملاذيره وهو يرى أن مثل هذ الظرون ال تتيسر ق عامل‬
‫ا دارة ألي مدير‪ ،‬إذ ال يتوفر للمدير ال الوقت الكاق وال كل املا الالزم‪ ،‬وال كل املعلومات الو أي موضو ‪،‬‬
‫بل إن جز ا كبريا من عمل املدير هو التعامل مع بعض الغموض وعدم التيقن ألنه ال يستطيع أن ينتظر الىت تتوافر‬
‫له كل املعلومات‪ ،‬وأن هناك دائما درجة من املخاطرة ق عملية اختاذ القرار‪ ،‬وأن أفضل ما ميكن للمدير توقعه هو‬
‫القدرة على اختاذ قرار مقبو وليس قرارا مثاليا‪ .‬اليث يرى )‪ (SatisfyingDecision‬أن العقالنية التنظيمية‬
‫ال تتحقق إال بشكل جزئي)‪. (BoundedRationality‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫‪.2.4‬كاتز وكهان ‪:Katz & Kahn‬‬

‫يعترب كاتز وكهان )‪ (Katz & Kahn‬من علما النفس االجتماعي التنظيمي‪ ،‬الذين أكدوا على ضرورة‬
‫النظرة للتنظيم كنظام مفتوح‪ ،‬وبينوا عدة أسباب وموجبات للنظر للتنظيم من هذا املنظور‪ ،‬ولتفح عالقات‬
‫التنظيم مع البيئة احمليطة‪ ،‬والتكيف مع الظرون املناسبة من أجل التنظيم واستقرار ‪.‬‬

‫‪ .3.4‬جوان وود ورد ‪ Joan Wood Ward‬وتشارلز بريو ‪:Perrow‬‬

‫أكد كل من جوان وود ورد )‪ (Joan Wood Ward‬وتشارلز بريو )‪ (Perrow Charles‬ومريهم‬
‫من الباالثني ق معهد اتفستوك الربيطاين )‪ (Institute of TechnologyTavistock‬على أ ية عوامل‬
‫مثل التكنولوجيا‪ ،‬وال م التنظيم كعوامل على منط التصميم التنظيمي املناس لكل الالة‪ ،‬ألن هلذ العوامل أثرها‬
‫البالغ على منط التنظيم ودرجة الرمسية ومنط ا دارة فيه‪.‬‬

‫‪ .5‬أهم النظرايت اإلدارية يف املرحلة الرابعة‪:‬‬

‫مثلت النظرايت ا دارية ق هذ املراللة إضافة نوعية ق النظرة للتنظيمات ا دارية إذ مت التأكيد على ضرورة‬
‫النظر إليها ابعتبارها مسرالا سياسيا تلع فيه القوى واملصاحل دورا كبريا ق ديد طبيعة اهليكل التنظيمي‪ ،‬اليث‬
‫يلع املديرون وأ حاب املصاحل املختلفة دورا كبريا ق ديد ماهية األهدان التنظيمية‪ ،‬وق اختيار نوعية‬
‫التكنولوجيا اليت ختدم مصاحلهم الذاتية‪ ،‬واليت ليست ابلضرورة مصاحل التنظيم‪ ،‬وال يقتصر التأثري ق هذا االجتا‬
‫على أ حاب السلطة الرمسية‪ ،‬بل يلع كل أ حاب التأثري والقوة السياسية ومن كافة املستوايت ا دارية دورا‬
‫مهما ق تقرير منط التنظيم‪ ،‬والتكنولوجيا املستعملة‪ ،‬مما يعين أن تصميم اهليكل التنظيمي ميثل ق هناية األمر تسوية‬
‫يتم التو ل إليها بني كافة هذ األطران املؤثرة‪ .‬ويعترب جيمس مارش )‪(James March‬وهربرت ساميون‬
‫)‪ (Herbert Simon‬وجفري ففر )‪ (Jeffrey Pfeffer‬أهم املمثلني هلذ النظرايت ق أتكيدهم على‬
‫ضرورة تفهم املصاحل واألولوايت اخلا ة ت حاب التأثري السياسي الىت ميكن تفهم طبيعة التصميم التنظيمي‬
‫املوجود‪.‬‬

‫‪ .6‬النظرايت اإلدارية من منظور هديف‪:‬‬

‫يقدم ريتشارد سكوت )‪(W.RichardScolt‬إطارا تصنيفيا خمتلفا للتنظيمات يضم ثالث فئات وضمن‬
‫فرتات اتر ية خمتلفة وكما يبني اجلدو رقم (‪ )2‬وعلى النحو التايل‪:‬‬

‫‪ ‬التنظيمات ابعتبارها أنظمة رجيدة )‪.(Rational Systems‬‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫‪ ‬التنظيمات ابعتبارها أنظمة طبيعية )‪.(Natural Systems‬‬

‫التنظيمات ابعتبارها أنظمة مفتوالة عقالنية وعضوية )‪(Open Systems‬‬

‫اإلدارة ابألهداف ‪Management by Objectives‬‬

‫اجراك األفراد من كل املستوايت ا دارية ق وضع و ديد األهدان املطلوب قيقها‬

‫خطواهتا ‪:‬‬

‫وضع األهدان‬

‫إعداد خطة العمل‬

‫املراجعة الدورية‬

‫تقييم االدا‬

‫فوائدها‪:‬‬

‫سني اسلوب االدارة‬

‫التزام األفراد‬

‫فاعلية الرقابة‬

‫النمو الذايت للفرد‬

‫حمدداهتا‪:‬‬

‫الفشل ق تعليم فلسفتها‬

‫احلاجة لفرتة طويلة لتنفيذ االهدان‬

‫الرتكيز على األهدان قصرية االجل‬

‫عوبة وضع اهدان قابلة للقياس‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫التميز يف األداء ‪ Excellence‬للكاتب )‪(Thomas Peters‬‬

‫يعد موضو التميز من األدا من املوضوعات اليت‪ ،‬الظيت إبهتمام الكات بيرت توماس وزميلهة ‪(Rober‬‬
‫)‪ Waterman‬اللذان قاما بدراسة ق جما الفاعلية واألدا املتميز ‪ ،‬مشلهت الدراسهة ‪ 04‬منظمهة انجحهة‬
‫ومتميزة دن التعرن علهى اخلصهائ املشهرتكة هلهذ املنظمهات والهيت جعلهت منهها منظمهات متميهزة ق األدا‬
‫وسب متيزها وجناالها‪ ،‬تو لت الدراسة إىل جمموعة من اخلصائ املشرتكة هي‪:‬‬

‫‪ .0‬لديها اجتا وميل حنو إجناز األمور‪.‬‬

‫‪ .2‬كانت قريبة وعلى اتصا مستمر من املستهلكني لكي تستطيع تفهم الاجاهتم ورمباهتم واالست ابة هلا‪.‬‬
‫‪ .3‬السماح للعامني بدرجة عالية من االستقاللية ق العمل وتش يع وتعزيز روح املبادرة والرايدة‪.‬‬
‫‪ .0‬السعي لتحسني زايدة نتاجية من خال مشاركة العاملني وإسهامهم الفعا ‪.‬‬
‫‪ .0‬ا دارة ابملتابعة واالستفسار الدائم عن القيمة املضافة لكل عملية أو إجرا ‪.‬‬
‫‪ .6‬العاملون ق هذ املنظمات كانوا يدركون ماهية رسهالة املنظمهة وأههدان منظمهاهتم وكهان املهديرون ق مجيهع‬
‫املستوايت يشاركون بفاعلية ق معاجلة املشكالت‪.‬‬
‫‪ .1‬استمرار تركيز املنظمات على العمل ‪ /‬النشا الذي تفهمه وتعرفه وعدم الدخو ق ناعة جديدة‪.‬‬
‫‪ .0‬استخدام هياكل تنظيمية بسيطة مبستوايت إدارية قليلة ‪.‬‬
‫‪ .9‬اجلمع بني الرقابة الشديدة املرنة ‪ ،‬ورقابة حلمايهة قهيم وأههدان املنظمهة ورقابهة مرنهه علهى اتهاالت األخهرى‬
‫لتش يع روح املخاطرة وا بدا ‪.‬‬
‫‪ .04‬إدارة الغموض والتناقضهات(عدم التأكهد) اليهث أن البيئهة ديناميهة مضهطربة سهريعة التغيهري تتصهف بدرجهة‬
‫عالية من عدم التأكد فاألسلوب الرايضي العقالين الرايضي ال يصلح ق مجيع األالوا ‪.‬‬

‫عملية اختاذ القرار يف املؤسسة‬

‫ميكننا تعريف مهمة اختاذ القرار تهنا عملية أو أسلوب االختيار الرجيد بهني البهدائل املتاالهة لتحقيهق ههدن معهني‪.‬‬
‫ومن ذلك التعريف ميكن استنتا النقا التالية‪:‬‬
‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫أن اختاذ القرار يتم من خال اتبا عدة خطوات متتابعة تشكل أسلوابً منطقياً ق الو و اىل الل أمثل‪.‬‬ ‫‪1.‬‬

‫ديههدها و ليلههها و مقارنتههها علههى هههدى قواعههد أو‬ ‫‪ 2.‬أن ألي موقههف أو مشههكلة عامههة اللههوالً بديلههة جيه‬
‫مقاييس حمددة ‪.‬‬

‫‪ 3.‬أن طريقههة اكتشههان البههدائل و ديههد قواعههد االختيههار و اختيههار احلههل األمثههل تعتمههد كليههة علههى هههدن أو‬
‫جمموعة أهدان ميكن قيقها‪ ،‬و املعيار الرئيسي لقياس مدى فعالية القرار‪.‬‬

‫و تدور عملية اختاذ القرار يف إطار معني يشمل ستة عناصر هي‪:‬‬

‫املوقف (أو املشكلة‪).‬‬ ‫‪1.‬‬

‫متخذ القرار ‪.‬‬ ‫‪2.‬‬

‫اهلدن‪.‬‬ ‫‪3.‬‬

‫البدائل ‪.‬‬ ‫‪4.‬‬

‫قواعد االختيار ‪.‬‬ ‫‪5.‬‬

‫عملية اختيار احلل األمثل بني البدائل‪.‬‬ ‫‪6.‬‬

‫مراحل صنع القرار‪:‬‬

‫تعه ددت النمههاذ التحليليههة لعمليههة ههنع القهرار‪ ،‬ورمههم مهها يبههدو مههن اخههتالن بههني البههاالثني ق هههذا املوضههو اال أن‬
‫هنهاك عنا هر اتفههاق بيهنهم كههذلك فيتفهق كهل البههاالثني ق أن هنع القهرار ميهر مب موعهة مراالههل اال أهنهم تلفههون ق‬
‫عدد هذ املراالل وترتيبها ‪.‬‬

‫وعلى أية الا جند أن هناك مناذ ليلية لصنع القهرار يهرتاوح مها تويهه مهن خطهوات مها بهني أرتهع وتسهع خطهوات‬
‫أساسية جي أن تنم ق ترتي حمدد‪ .‬فمثالً جند أن "جريفث" حيدد هذ املراالل ق‪:‬‬

‫ديد والصر املشكلة ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ليل وتقومي املشكلة‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫وضع املعايري أو املقاييس اليت ا سون يتم تقومي احلل أو وزنه كحل مقبو وكان للحاجة‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫مجع املعلومات‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫ياعة واختيار احلل (أو احللو ) املفضل واختبار مقدماً‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫وضع احلل املفضل موضع التنفيذ ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫أما "لتشفيلد" فيضع ورة أخرى على النحو التايل‪:‬‬

‫تعريف القضية ‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ليل املوقف القائم‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫الساب و ديد البدائل‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫املداولة‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫االختيار‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫و يرى "سيمون" أن نع القرار يشمل على ثالث مراالل رئيسية هي‪:‬‬

‫اكتشان املناسبات لصنع القرار‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫اكتشان سبل العمل املمكنة‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫االختيار بني سبل العمل‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫وقد تكون عملية اختاذ القرارات رجيدة منطقية هادفة بصرية العواق اذا استخدم فيها التمييز والسن التقدير‪ .‬وقد‬
‫تكون على خالن ذلك‪ ،‬على أهنا تتخذ الشكل التايل ق ورهتا األوىل (القرارات الرجيدة‪):‬‬

‫ديد املشكلة أو املوضو مثار البحث‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ليل املوقف‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫ديد البدائل والتدبر فيها ‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫التفكري ق النتائأ اليت سترتت على األخذ بكل من هذ البدائل ودراسة هذ النتائأ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫االختيار بني هذ البدائل‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫حماضرات يف تسيري املؤسسات‬ ‫د‪.‬طلبة صربينة‬

‫ان هههذا التسلسههل يفههرتض تههوفر عنصههري الرجههد و السههن التقههدير و التمييههز كمهها يفههرتض الفر ههة للتأمههل و التفكههر‬
‫وامكان االختيار بني البدائل علماً تن العوامل اليت د من الرجد ق جما االدارة تشهتمل القهيم املتعلقهة ابلعواطهف‬
‫واالالساسات وميزان القوى وديناميكية اجلماعة عالوة على عوامل الشخصية‪.‬‬

‫بعض العوامل املؤثرة يف اختاذ القرار‬

‫هناك عدة عوامل تؤثر ق اختاذ القرار نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪1.‬أهداف املنظمة‪:‬‬

‫‪2.‬الثقافة السائدة يف اجملتمع‪:‬‬

‫‪3.‬الواقع ومكنوانته من احلقائق واملعلومات املتاحة‪:‬‬

‫‪4.‬العوامل السلوكية‪:‬‬

‫‪ 1‬عبد الكريم بو يعقوب‪ ،‬المحاسبة التحليلية‪ ،‬طبعة ‪ ،0991‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬الجزائر‪ ،0991 ،‬ص‪.01 :‬‬
‫‪ 2‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.01 :‬‬
‫‪ 3‬ناصر دادي عدون‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المحمدية العامة‪ ،‬الجزائر‪ ،0991 ،‬ص ص‪.30-30 :‬‬
‫‪ 4‬إسماعيل عرباجي‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر‪ ،0991 ،‬ص‪.00 :‬‬
‫‪ 5‬ناصر دادي عدون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.39:‬‬
‫‪ 6‬عمر صخري‪ ،‬اقتصاد المؤسسة‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية ‪،‬الجزائر‪ ،‬الطبعة الثانية‪ 0990 ،‬ص‪01،01.‬‬
‫‪ 7‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردن‪ ،0331 ،‬ص‪39 :‬‬
‫‪ 8‬طاهر حمسن منصور الغاليب‪ ،‬ادارة واسرتاتي ية منظمات االعما املتوسطة والصغرية‪ ،‬الطبعة االوىل ‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردن‪ ،2449 ،‬ص‪.032:‬‬
‫‪ 9‬نفس املرجع‪ ،‬ص‪.039 :‬‬
‫‪ 0‬سعاد نائف برنوطي‪ ،‬االعمال الخصائص و الوظائف االدارية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬االردن‪ ،0330 ،‬ص‪.003 :‬‬
‫‪11‬‬

‫‪ 12‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬نظرية المنظمة و التنظيم‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬االردن‪ ،0331 ،‬ص‪.13:‬‬
‫‪13‬سهيلة محمد عباس ‪ ,‬علي حسين علي ‪ ,‬مرجع سبق ذكره ص ‪00‬‬
‫‪ 14‬عبد الفتاح بوخمخم‪ ،‬ادارة الموارد البشرية‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية قسنطينة‪ ،‬الجزائر‪،0330 ،‬ص‪:‬‬
‫‪ -‬محمد إيديوي الحسين‪ ،‬تخطيط اإلنتاج ومرتقبته‪ ،‬دار المنهاج‪ ،‬الطبعة‪ ، 2‬عمان األردن‪ ،2002 ،‬ص ‪.432‬‬ ‫‪15‬‬