‫ـﺔ ﺍﻷﺯﻫـــﺭ ‪ -‬ﻏـــﺯﺓ‪ ‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌــ‬
‫ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـ‬
‫ـﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠـ‬
‫ـﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼـ‬
‫ﻜﻠﻴـ‬
‫ﺒﺭﻨــﺎﻤﺞ ﻤﺎﺠﺴــﺘﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤــﺎل‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ ﰲ ﻏﺰﺓ‬
‫‪Relationship between Business Process Reengineering‬‬
‫‪and Achieving the Competitive Advantage in the‬‬
‫‪Palestinian Universities in Gaza‬‬

‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﺃﺣﻤﺪ ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺤﻤﻮﺩ ﺍﻟﻜﺤﻠﻮﺕ‬

‫ﺇﺷﺮﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ‪ /‬ﺃﺣﻤﺪ ﻳﺤﻴﻰ ﻣﺤﻤﻮﺩ‬ ‫ﺍﻷﺳﺘﺎﺫﺓ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭﺓ‪ /‬ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﺒﺪﺍﻟﻬﺎﺩﻱ ﺍﻟﺘﻠﺒﺎﻧﻲ‬
‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻧﻈﻢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺕ‬ ‫ﺃﺳﺘﺎﺫ ﺩﻛﺘﻮﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺮ ‪ -‬ﻏﺰﺓ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺮ ‪ -‬ﻏﺰﺓ‬

‫ﺃﻗﺪﻡ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﺳﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‬
‫ﻏﺰﺓ ‪ -‬ﻓﻠﺴﻄﻴﻦ‬

‫‪1438‬ﻫ‪2017/‬ﻡ‬
 ‫ﺍﻵﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺁﻨﻴﺔ‬

‫‪‬ﻗﹶﺎﻟﹸﻮﺍﹾ ﺳ‪‬ﺒﺤ‪‬ﺎﻧ‪‬ﻚ‪ ‬ﻻﹶ ﻋ‪‬ﻠﹾﻢ‪‬‬

‫ﻟﹶﻨ‪‬ﺎ ﺇﻻ ﻣ‪‬ﺎ ﻋ‪‬ﻠﹼﻤ‪‬ﺘ‪‬ﻨ‪‬ﺎ ﺇﻧ‪‬ﻚ‪ ‬ﺃﹶﻧﺖ‪‬‬
‫ﺍﻟﹾﺤ‪‬ﻜ‪‬ﻴﻢ‪‬‬ ‫ﺍﻟﹾﻌ‪‬ﻠ‪‬ﻴﻢ‪‬‬
‫]ﺍﻟﺒﻘﺭﺓ‪[32 :‬‬

‫]ﺏ[‬
 ‫ﺇﻫﺪﺍﺀ‬

‫◙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻠﻬﻡ ﺍﻷﻭل ﻭﻨﻬﺭ ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﻓﻕ ﺤﻔﻅﻪ ﺍﷲ… ﺃﺒﻲ ﻭﺼﺩﻴﻘﻲ ﻭﻤﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫◙ ﺇﻟﻰ ﺃﻁﻬﺭ ﺍﻟﻘﻠﻭﺏ ﻭﺒﻭﺍﺒﺔ ﺍﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺭﺍﺤﺔ ﺇﻻ ﺒﺭﻀﺎﻫﺎ ﻭﻻ ﻨﺠﺎﺡ ﺩﻭﻥ ﺩﻋﺎﺌﻬﺎ… ﺃﻤﻲ‪.‬‬

‫◙ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻨﺩ ﺍﻷﻭل ﺤﺒﻴﺒﺔ ﺍﻟﻘﻠﺏ‪ ،‬ﻤﻥ ﺸﺎﺭﻜﺘﻨﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻟﺤﻅﺎﺕ ﺤﻴﺎﺘﻲ ﺍﻟﻔﺎﺭﻗﺔ… ﺯﻭﺠﺘﻲ ﻨﻬﻠﺔ‪.‬‬

‫◙ ﺇﻟﻰ ﺃﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ… ﺃﻭﻻﺩﻱ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻭﻜﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺃﺴﺎل ﺍﷲ ﺃﻥ ﻴﻨﻔﻊ ﺒﻜﻡ ﺍﻹﺴﻼﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﻠﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫◙ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻻ ﺃﺠﺩ ﻅﻼ ﺇﻻ ﺘﺤﺕ ﺃﺠﻨﺤﺘﻬﻡ ﻭﻻ ﺃﻓﺭﺡ ﺇﻻ ﺒﺭﻓﻘﺘﻬﻡ… ﺇﺨﻭﺘﻲ ﺃﺴﻌﺩ ﺍﷲ ﻗﻠﻭﺒﻜﻡ ﺒﺄﻭﻻﺩﻜﻡ‪.‬‬

‫◙ ﺇﻟﻰ ﺒﻬﺠﺔ ﺤﻴﺎﺘﻲ ﻭﺸﻤﺴﻬﺎ ﻭﻓﺭﺤﺘﻬﺎ ﻭﻗﻤﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻀﻲﺀ ﻭﻭﺼﻴﺔ ﺭﺴﻭل ﺍﷲ ﺒﺤﻔﻅﻬﻡ ﻭﻭﺼﻠﻬﻡ‬

‫ﺍﻟﺠﻤﻴﻼﺕ… ﺃﺨﻭﺍﺘﻲ‪.‬‬

‫◙ ﺇﻟﻰ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺸﻬﻴﺩ ﺒﺈﺫﻥ ﺍﷲ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﻁﻬﺭ ﻗﻠﺏ ﻋﺭﻓﺘﻪ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺃﺨﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪.‬‬

‫◙ ﺇﻟﻰ ﻜل ﺃﺼﺩﻗﺎﺌﻲ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻨﺩﻭﻨﻲ ﻗﻭﻻﹰ ﺃﻭ ﻓﻌﻼﹰ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﻨﺠﺎﺤﻲ ﻭﺭﻓﺎﻕ ﺍﻟﺩﺭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫◙ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺇﻟﻰ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺒﺸﻬﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺠﺭﺤﺎﻫﺎ ﻭﺃﺴﺭﺍﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﺃﻫﺩﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ /‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻜﺤﻠﻭﺕ‬

‫]ﺝ[‬
 ‫ﺷﻜﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﻤﺩ ﷲ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﷲ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺘﻭﺠﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬
‫ﺴﻴﺩ ﺍﻟﺨﻠﻕ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺼﻼﺓ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﺴﻴﺩﻨﺎ ﻤﺤﻤﺩ ‪" ‬ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﷲ ﻤﻥ ﻻ ﻴﺸﻜﺭ ﺍﻟﻨﺎﺱ"‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺠﺏ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺃﺘﻭﺠﻪ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﻤﺸﺭﻓﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻠﺒﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻭﻻ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻬﺎ ﻤﺎ ﻜﻨﺕ ﺴﺄﻗﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺃﺴﺎل ﺍﷲ ﺃﻥ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﻴﺤﻴﻁﻬﺎ‬
‫ﺒﺭﻋﺎﻴﺘﻪ ﻭﺃﻥ ﻴﻨﻔﻌﻬﺎ ﺒﻌﻠﻤﻬﺎ ﻭﻴﻨﻔﻊ ﺒﻪ ﺒﻠﺩﻨﺎ ﺍﻟﺤﺒﻴﺒﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻠﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺃﺤﻤﺩ ﻴﺤﻴﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺩﻩ ﺍﻟﺭﺍﺌﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺩﻨﻲ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻨﺒﻴل ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻭﺡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺴﺎﻤﻲ ﺃﺒﻭ ﻨﺎﺼﺭ ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﺍﻟﻠﺫﹰﻴﻥ ﺸﺭﻓﺎﻨﻲ ﺒﻘﺒﻭل ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺭﺴﺎﻟﺘﻲ ﻹﺜﺭﺍﺀ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ‬
‫ﺒﻤﻼﺤﻅﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺯﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺘﻬﻡ ﻟﻲ ﻭﺃﺨﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻓﺎﺭﺱ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺭﺍﻤﺯ ﺒﺩﻴﺭ ﻟﻤﺎ ﻗﺩﻤﻭﻩ ﻟﻲ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭ ﺨﻠﻴل ﻤﺎﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﺼﻴل ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺜﺭﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻜﺜﻴﺭﺍ‪.‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭ ﺃﻴﻤﻥ ﺒﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﻨﺎﺌل ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻭﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﺤﻤﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻼﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺱ ﺴﺎﻤﻲ ﺃﺒﻭ ﻋﺸﻴﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﻗﺩﻤﻭﻩ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﻟﺼﺩﻴﻘﻲ ﻭﺍﺒﻥ ﺨﺎﻟﻲ ﻫﺸﺎﻡ ﺍﻟﻜﺤﻠﻭﺕ ﻟﻤﺎ ﻗﺩﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻟﺸﻜﺭ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺴﺎﻫﻡ ﻭﻟﻭ ﺒﻜﻠﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﺴﺄل‬
‫ﺍﷲ ﺍﻟﻤﻐﻔﺭﺓ ﺃﻥ ﻜﻨﺕ ﻨﺴﻴﺕ ﺇﻥ ﺃﺸﻜﺭ ﺃﺤﺩﺍ ﺒﺎﺴﻤﻪ ﻭﺃﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﺴﻤﺎﺡ ﻭﻟﻴﻌﻠﻡ ﺃﻥ ﻤﺠﻬﻭﺩﻩ ﻤﺤﻔﻭﻅ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﻥ ﻻ ﻴﻀﻴﻊ ﻋﻨﺩﻩ ﺸﻲﺀ ﺍﷲ ﻋﺯ ﻭﺠل ﻭﺃﺨﺘﻡ ﺒﺸﻜﺭ ﺠﺎﻤﻌﺘﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬
‫ﺒﻜل ﻁﻭﺍﻗﻤﻬﺎ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺍﺀ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺌﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻭﻩ ﻤﻥ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ /‬ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻜﺤﻠﻭﺕ‬

‫]ﺩ[‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ‪ 287‬ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ‪ 164‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ 123‬ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%75‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺤﺯﻤﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ SPSS‬ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺴﺏ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻤﻌﺩل ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%71.6‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%74.8‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﺩﻋﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%72.6‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻁﺒﻕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪.%74.1‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%66.2‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﻌﻴﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻴﻨﺎﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%70.3‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%73.2‬‬
‫‪ -8‬ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺴﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴـﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﺎﻥ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺘﻬﺎ ﻟﻀـﻤﺎﻥ ﺘﺤﺴـﻴﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺭﺒﻁ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫]ﻩ[‬
 Abstract
This study aims at identifying the concept and the reality of Business Process
Reengineering (BPR) and its connected tasks and activities. It also aims at studying the
relationship between the BPR and achieving a competitive advantage at the palestinian
universities in the Gaza Strip. The descriptive analytical method is followed to achieve
the study's objectives, and the questionnaire is used to collect data. The study population
targets academic administrators at the universities and it consists of 164 members. SPSS
'Statistical Package for Social Sciences' is used to analyze the data. The researcher
obtained a number of results based on the answers given by the academic administrative
staff in the questionnaires in the Palestinian universities operating in the Gaza Strip,
which are shown in the following:

1- The universities are implementing the BPR at a high rate 71.6%.

2- The competitive advantage of the universities is high, (74.8%).
3- The High Command of the universities supports the BPR implementation
(72.6%).
4- The surveyed universities are highly using IT systems with a relative weight of (74.1%).
5- The researched universities are concerned with empowering their employees
moderately in the rate of (66.2%).
6- The universities are rebuilding the organizational structure to fit the BPR
requirement in the rate of (70.3%).
7- The supportive organizational culture of BPR is available at a high rate (73.2%).
8- There is a statistically significant positive correlation between the BPR and
competitive advantage in the universities.
9- There is a statistically significant effect for the following variables arranged
according to the importance and influence (organizational culture, the university
leadership's commitment, and support) on the competitive advantage of the
researched universities.

In light of the findings, the researcher presents a number of recommendations

that may contribute to enhancing the implementation of the BPR and strengthen the
competitive advantage of the universities such as:
1- The need of conducting an assessment study to the IT of the used applications in
the palestinian universities and its appropriateness to the BPR.
2- The need for allocating funds annually directed to BPR in the palestinian
universities, in order to enhance its competitiveness in the accelerated
technological advances in information systems.
3- The need for forming permanent committees to discuss the daily operations and
to re-engineer them, in order to ensure continuous improvement and to link its
performance with achieving the competitive advantage .
4- More empowerment and delegation for the employees are needed.

[‫]ﻭ‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺏ‬ ‫ﺍﻵﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺁﻨﻴﺔ‬
‫ﺝ‬ ‫ﺇﻫﺩﺍﺀ‬
‫ﺩ‬ ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻩ‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺯ‬ ‫‪Abstract‬‬
‫ﺯ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻙ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﻥ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﻥ‬ ‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫‪1‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫‪9‬‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪10‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪11‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻨﺸﺄﺓ ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫]ﺯ[‬
 ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪12‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪13‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪16‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪18‬‬ ‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪21‬‬ ‫ﺘﺎﺴﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪22‬‬ ‫ﻋﺎﺸﺭﺍﹰ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻓﺸل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪24‬‬ ‫ﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺭ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪28‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪29‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪32‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪35‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‬
‫‪39‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪40‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‬
‫‪40‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫‪42‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬
‫‪44‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‬

‫]ﺡ[‬
 ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪46‬‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬

‫‪52‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪56‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫‪67‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫‪67‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬

‫‪75‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪77‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﻨﺒﻴﺔ‬

‫‪78‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺒﻁﺕ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫‪83‬‬ ‫ﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫‪84‬‬ ‫ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫‪86‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ‬

‫‪87‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫‪87‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪88‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪89‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪90‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‬

‫‪91‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪91‬‬ ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‬

‫]ﻁ[‬
 ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪92‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪101‬‬ ‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪102‬‬ ‫ﺘﺎﺴﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬
‫‪103‬‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺃﺳﺌﻠﺘﻬﺎ‬
‫‪104‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪104‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫‪106‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪125‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫‪143‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬
‫‪144‬‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬
‫‪144‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪152‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪152‬‬ ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫‪155‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺨﻁﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫‪157‬‬ ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫‪158‬‬ ‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪158‬‬ ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫‪164‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ‬
‫‪168‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫]ﻱ[‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪31‬‬ ‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪81‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬ ‫‪1-3‬‬
‫‪82‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬ ‫‪2-3‬‬
‫‪88‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪1-4‬‬
‫‪89‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ‬ ‫‪2-4‬‬
‫‪91‬‬ ‫ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬ ‫‪3-4‬‬
‫‪92‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ‬ ‫‪4-4‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫‪93‬‬ ‫‪5-4‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫‪6-4‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫‪7-4‬‬
‫ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫‪95‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬ ‫‪8-4‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫‪96‬‬ ‫‪9-4‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫‪97‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬ ‫‪10-4‬‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫‪98‬‬ ‫‪11-4‬‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻭﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫‪101‬‬ ‫‪12-4‬‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‬
‫‪104‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‬ ‫‪1-5‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫‪107‬‬ ‫‪2-5‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬

‫]ﻙ[‬
 ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪110‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪3-5‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪4-5‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪5-5‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪6-5‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‬
‫‪120‬‬ ‫‪7-5‬‬
‫ﺍﻷﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫‪122‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪8-5‬‬
‫ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪125‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ‬ ‫‪9-5‬‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ stepwise‬ﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫‪128‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬ ‫‪10-5‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ(‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪130‬‬ ‫‪11-5‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫‪131‬‬ ‫‪12-5‬‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪132‬‬ ‫‪13-5‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪133‬‬ ‫‪14-5‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪135‬‬ ‫‪15-5‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪136‬‬ ‫‪16-5‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪137‬‬ ‫‪17-5‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫]ل[‬
 ‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫‪138‬‬ ‫‪18-5‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪139‬‬ ‫‪19-5‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪140‬‬ ‫‪20-5‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪141‬‬ ‫‪21-5‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫‪142‬‬ ‫‪22-5‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪149‬‬ ‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪1-6‬‬
‫‪152‬‬ ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ‬ ‫‪2-6‬‬
‫‪153‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬ ‫‪3-6‬‬
‫‪155‬‬ ‫ﺨﻁﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬ ‫‪4-6‬‬

‫]ﻡ[‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫‪1-1‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪1-2‬‬
‫‪36‬‬ ‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫‪2-2‬‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﳌﻼﺣﻖ‬
‫ﺭﻗﻡ‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪169‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫‪176‬‬ ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬ ‫‪-2‬‬
‫‪177‬‬ ‫ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻬﻴل ﻁﺎﻟﺏ‬ ‫‪-3‬‬

‫]ﻥ[‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﻜﺒﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘـﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﻤﺘﺯﺍﻤﻥ ﻤﻊ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻴـﺯﺕ ﺍﻟﻌﻤـل ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻫﻲ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻤﻥ ﺒـﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺭﺍﺴﺦ ﻫﻭ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓـﻲ ﻅـل ﺤﺎﻟـﺔ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻕ ﻭﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺍﻓﻕ ﻤﻌﻬﺎ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻻ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺍﻻﻤﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻓﺭﺽ ﻤﻌﻪ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﺘﺴـﺎﻉ ﺸـﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺒﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺘﺭﺍﻓﻕ ﻤﻌﻪ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻻ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻟﺠﺄﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻭل ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤـﻊ ﺍﻟﻭﻗـﺎﺌﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨـﺔ ﻤـﻥ ﺃﺠـل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺤـﺩﻯ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻫﻭ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻭﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺤﻠﻘﺔ ﺘﻨﺎﻏﻡ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﻫﻭ ﻟﺠـﻭﺀ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﺀﻡ ﻤـﻊ ﻤﺒـﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻔﻀﻲ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺨـﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﺒﺄﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻭﺒﺄﻗل ﺍﻷﺴﻌﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻠﻘﺔ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺇﻻ ﻋﺒﺭ ﺒﻭﺍﺒـﺔ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﻀﻲ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻬـﺎ‬
‫ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﻫﻲ ﻻ ﺯﺍﻟﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻌﻅﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺴﺴﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟـﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺒـﺎﺩﺉ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻓﻲ ﺃﻤﺱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﺘﺒﺎﻉ ﻜل ﻤﺎ ﻫـﻭ ﻤﻤﻜـﻥ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻀﻔﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫]‪[2‬‬
 ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫"ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ" )ﺃﺤﻤﺩ‪ ،(5 :2003 ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻴﻭﻗﻊ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺤﻠﻘﺔ ﻤﻔﺭﻏﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻀﻌﻴﻑ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﺽ‪" ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻨﻅﻡ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻨﻤﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺭﺠﻤﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺃﻓﻀل"‬
‫)ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪ ،(7 :2008 ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻋﻥ ﺘﻌﻠﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺴﺒﺏ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺠﺯ‬
‫ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻀﺎﻓﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻜﺎﻥ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﻟﻜﻲ ﺘﻭﺍﻜﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺃﺘﻤﺘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻤﺘﻠﻘﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺜل )ﺍﻟﺒﺤﻴﺼﻲ‪,‬‬
‫‪ (2014‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪ ,‬ﻭﻜﻤﺎ ﺃﻭﺼﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)ﻗﺸﻘﺵ‪ (2014 ,‬ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﺤﺩﺙ )ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪ (2010 ,‬ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ .‬ﻭﺇﺫ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺄﺴﺱ‬

‫]‪[3‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺘﺠﻭﻴﺩ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ,‬ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪,‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ,‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪ ,‬ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓـﻲ ﻏـﺯﺓ ﻅﻬـﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ؟‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻪ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ‬
‫ﺍﻻﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ؟‬
‫‪ -2‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻻﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ؟‬
‫‪ -3‬ﻫل ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ؟‬
‫‪ -4‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟‬
‫‪ -5‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ؟‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪:‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‪:‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻴﺸﻤل‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫]‪[4‬‬
 ‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(1-1‬ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ...‬ﺇﺭﺠﻊ ﺼﻔﺤﺔ ‪.81‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫]‪[5‬‬
‫‪ -3‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ )ﺍﻟﺠـﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤـﺭ‪،‬‬
‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ )ﺍﻟﺠـﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤـﺭ‪،‬‬
‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ(‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻗﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺫﺍﺕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫]‪[6‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺜﺎﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻌﻬﺎ ﻤﻌﻅﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺤﺎﻟﺔ ﺸﺭﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻭﻴﻊ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﻘﺩ ﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺴﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﺜﺭﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﺴﻴﺸﻜل ﺭﺍﻓﻌﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻌﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺼﺎﻋﺩ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﺓ‬
‫ﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﺘﺸﻜل ﻋﺎﻤﻼ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﺓ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺒﺄﻗل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﻴﺴﺎﻫﻡ ﻭﺒﺸﻜل‬
‫ﻓﺎﻋل ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﻬﻨﺩﺭﺓ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﺭﺍﻓﻌﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﺤﺎﻤﻠﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺈﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﺴﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫]‪[7‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺤﻭﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺨﺼﻲ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻜﻭﻨﻪ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﺜﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻘﻀﺎﻴﺎ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻗﻁﺎﻉ ﻭﺍﺴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻌﻤﻕ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺴﻴﻔﺘﺢ ﺁﻓﺎﻗﺎ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻓﻌﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺴﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ )ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ( ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻘل ﻟﺸﻁﺭ ﺍﻟﻭﻁﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺄﺘﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ ‪ 2015‬ﻭﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﻤﻴﻼﺩﻱ ‪.2017‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ )ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ(‪ :‬ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﻋﺘﺭﺽ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﺩﺓ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻤﺭﺍﺴﻠﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫]‪[8‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺪﺳﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﺒﺎﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻋﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﻭﺍﻗﻊ ﻴﺘﺼﻑ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻓﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻋﻤﻕ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻤﺜل ﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺃﺭﻀﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻟﻼﻨﻔﺘﺎﺡ ﺇﺫ ﻏﺩﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﺒﻴﺌﺔ ﻜﻭﻨﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻟﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﻗﺘﺩﺍﺀ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻟﺠﺄ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﺜﺭﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻁﻲ ﻤﻊ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﺀﻡ ﻤﻊ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻓﺭﻀﺘﻪ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ‪ .‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺃﺠﺒﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺘﺒﺩﻴل ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‬
‫)‪(Weerakkody and Currie, 2003: 302‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﺭﻜﺯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ )‪ (IT‬ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻋﻤل ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ )‪ (2 :2010‬ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﺭﻫﻨﺎ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﺎﺀﺕ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻟﻤﺎ‬
‫ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻨﻪ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﺒﺭ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺘﻁﻭﺭﻩ‪ ،‬ﻭﺃﺭﺩﻑ ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ ﻗﺎﺌﻼ ﺃﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻤﻭﻗﻊ ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﻁﻴﺌﺔ ﻟﻠﺘﺠﺩﻴﺩ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﺠﻭﻴﺩ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫] ‪[ 10‬‬
 ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻨﺸﺄﺓ ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ ﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﻴﺼل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺸﺭﺓ ﺃﻀﻌﺎﻑ ﻤﺜﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﻨﻰ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﻭﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪) .‬ﻫﺎﻤﺭ‪ (1993 ,‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺤﺩﺍﺜﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻗﺩ ﻅﻬﺭ ﻤﻨﺫ ﻋﻘﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﻴﺸﻴل‬
‫ﻫﺎﻤﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ Harvard‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 1990‬ﺜﻡ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻪ ﺍﻷﻭل ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﻤل ﺍﺴﻡ ‪ Reengineering the corporation‬ﺃﻱ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻤل ﺃﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﺘﺄﺴﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 1993‬ﺍﻨﺘﺸﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺭﺏ ﻓﻘﺎﻤﺕ ‪ %65‬ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ‪500‬‬
‫ﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﺜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 1995‬ﺒﺩﺃﺕ‬
‫ﻤﻭﺠﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻔﻠﺢ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 2000‬ﻓﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﺒﺩﺃﺕ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺴﻤﻴﺕ ﺒﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺸﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻋﻁﺕ ﺩﻓﻌﺔ‬
‫ﻗﻭﻴﺔ ﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،(Lampathaki F, et al, 2013: 3) .‬ﻟﺫﺍ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻭﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺯﻤﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﻤﻴﺸﻴل ﻫﺎﻤﺭ ﻤﺅﺴﺱ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻜﺄﻨﻨﺎ ﻨﺒﻨﻴﻬﺎ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺨﺒﺭﺓ ﺘﺴﺎﻭﻱ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻜـﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺘﺴﻘﻁ ﻜل ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻌـﺩ ﻤﻔﻴـﺩﺍ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺫﻫﺎ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻨﺼﻲ ﻟﻠﻌﺎﻟﻡ ﻫﺎﻤﺭ )‪ (24 :1993‬ﻴﻘﻭل ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ "ﻫـﻲ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ )ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ(‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻑ ﻤﺭﺴﻲ )‪ (69 :2003‬ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺄﻨﻪ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺩﻓﻘﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺨﺎﺭﻗﺔ"‪.‬‬

‫] ‪[ 11‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ‪ (3 :2004) Stoica et al‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺘﻌﺩﻴل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪،‬ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺼﺎﻟﺤﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ" )ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪.(150 :2008 ،‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ )‪ .(166 :2009‬ﺒﺄﻨﻪ "ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻱ ﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻹﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺭﻏﺒﺘﻬﻡ ﺍﻷﻜﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﻥ ﻫﺎﻤﺭ ﻭﺸﺎﻤﺒﻲ ﺒﺄﻨﻪ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻟﻠﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻁﻭﺭ ﻗﻭﻱ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ"‪.(Sudhakar, 2010: 29) .‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ " ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﻏﻴﺭ ﻤﻘﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻔﺯﺍﺕ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺃﻨﺤﺎﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ" )‪.(Jalali.et al, 2013: 549‬‬
‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻭل ﺠﺫﺭﻱ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻜﻠﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﻭل ﻏﻴﺭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺒﻭﻗﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﻗﻭﻯ ﺭﺌﻴﺴﺔ ﺘﺩﻓﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ )ﻤﺤﻤﺩ‪.(39 :2012 ،‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺒﻬﻡ‬

‫] ‪[ 12‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻤﺜل ﺫﻟﻙ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺒﻨﺎﻫﺎ ﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻜﻤﺩﺨل ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫)ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪(147 :2008 ،‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺩﻟﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻻ ﺍﻟﺤﺼﺭ‬
‫ﻓﻔﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺤﻴﻥ ﺒﺩﺃ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺒﺎﻟﻅﻬﻭﺭ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﻨﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺤﻴﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﺘﺘﻌﺩﻯ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺒﺎﻫﻅﺔ ﺍﻟﺜﻤﻥ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺭﺒﻤﺎ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻭﺒﻌﺩ ‪ 25‬ﻋﺎﻤﺎ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺘﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺤﻭﺴﺒﺘﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﻜﺒﻭﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻥ ﻓﺘﺢ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻏﺯﻭﻫﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻋﻥ ﺒﻌﺩ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻕ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺤﺘﻰ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻋﺒﺭ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻭﺍﺘﻑ ﺍﻟﺫﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺭﻴﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻭ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﻜﺴﺒﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﻁﻠﺒﻭﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺃﻭ ﻤﺤﺼﻼﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﻭﻫﻲ‪) :‬ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ‪(167 :2009 ،‬‬

‫] ‪[ 13‬‬
 ‫‪ -1‬ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻤﺼﻁﻨﻌﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻌﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺼﻭﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻤل ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺼﻌﺏ ﻭﻏﻴﺭ ﻋﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻔﻴﻀﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ "ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ" ﻴﻌﺩ ﻁﺭﻑ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﻼﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺘﻐﻴﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻓﺭﻕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻓﺭﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻤﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪.‬‬
‫‪-10‬ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‪.‬‬
‫‪-11‬ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬
‫‪-12‬ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‪.‬‬
‫‪-13‬ﺘﺘﻐﻴﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-14‬ﺘﺴﻭﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫‪-15‬ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-16‬ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺔ )ﺃﻓﻘﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪-17‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻭﻥ ﻴﺘﻐﻴﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻓﻅﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻟﻰ ﻗﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ )‪ (151-150 :2008‬ﻷﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﹰ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻴﺎﹰ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﻀﺨﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺠﺎﻨﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 14‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻭﻜﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻋﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﺘﺘﻠﺨﺹ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ )‪:(Zigiaris, 2000: 9-10‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺤﺫﻑ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﺘﻜﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻀﻐﻁ ﻭﻗﺕ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺩﻤﺞ ﻋﺩﺓ ﻤﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ‬
‫ﻤﺤﺘﺭﻑ ﻤﺘﻤﻜﻥ ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻋﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﺸﺭﺍﺀ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﺨﺎﻡ ﺒﺨﺼﻡ ‪ %50‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﻠﻤﺭﻭﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺨﺯﻴﻥ… ﺍﻟﺦ ﻭﻟﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﺹ ﻭﻻ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻭﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﺒﻠﻭﺭ ﻭﻤﺤﺎﻜﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺘﺘﺤﻘﻕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺼﺎﺭﻤﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬
‫ﻟﻠﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻔﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺨﻴﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪ (167 :2008) ،‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻭﻓﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺨﺒﻴﺭﺓ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫] ‪[ 15‬‬
 ‫‪ -5‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺞ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻤل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺭﺍﺴﺨﺔ ﺃﻭ ﺜﻭﺍﺒﺕ ﻤﺴﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﻭ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺠﺎﺯﻤﺔ‪ ،‬ﺒل ﺘﺘﺠﺎﻫل ﻤﺎ ﻫﻭ ﻜﺎﺌﻥ ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜـﻭﻥ‪ ،‬ﻓﺈﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺭﻓﺽ ﻜل ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺒﺤﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻷﺩﺍﺌﻬﺎ‪) .‬ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪(42 :2010 ،‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﻫﻨﺎ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤـﺎ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻵﻥ ﻭﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﻨﺴﺏ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻜﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴـل‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺸﻜﻴل ﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺠﺫﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺠﺫﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍ ﺴﻁﺤﻴﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ )ﺃﻱ ﺘﺭﻤﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ( ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻗﺘﻼﻉ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠـﻭﺩ ﻤـﻥ ﺠـﺫﻭﺭﻩ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺌﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪) .‬ﺍﻟﺴـﻜﺎﺭﻨﺔ‪ .(150 :2008 ،‬ﻭﺘﻌﻨـﻲ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺫﻭﺭ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻭﺭﻭﺘﻴﻥ ﻗﺩﻴﻡ ﻜـﺎﻥ ﻤﻨﺎﺴـﺒﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﺘﺄﺴﻴﺱ ﺍﻷﻭل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﻼﺌﻤﺎ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻟﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻭﻤﺒﺘﻜـﺭﺓ ﻜﻠﻴـﺎ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻷﻴﺔ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ ﻴﺭﺍﻫـﺎ ‪(2000: 8) Zigiaris‬‬
‫ﺃﻨﻬﺎ "ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﺭﺍﺌﻌﺔ ﺘﺄﺘﻲ ﺒﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﺠﻌل ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻟﻬﺎ ﻻﻤﺘﻨـﺎﻫﻲ ﻓﻬـﻭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺭﺭ ﻜﻴﻑ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺼﻤﻤﻬﺎ ﻓﻠﻥ ﻴﺠﺩ ﻤﻜﺎﻥ ﺃﻓﻀل"‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺎﺌﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻁﻠﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﻀﺨﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻻ‬
‫ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻭﺍﻟﺸﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫)ﺃﺒﻭ ﻋﻤﺸﺔ‪ .( 44 :2011 ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﻨﺹ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ ﺒﺎﻟﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻔﻴﻔﺔ‬

‫] ‪[ 16‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺅﺩﻱ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻁﻔﻴﻑ ﺒل ﻴﺠﺏ ﺍﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻟﺘﻌﻁﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻓﺎﺭﻗﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﺩﻭﻥ ﺘﺠﺯﺌﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﺼﺤﺎﺒﻬﺎ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪) .‬ﺍﻟﺩﺠﻨﻲ‪ .(5 :2010 ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻜﻤﻨﻬﺞ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺒل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻭﻫﻲ ﺤﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻜل ﻋﻤل ﻤﺅﺴﺴﻲ ﻭﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺭﺠﻭ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺒﺎﻋﺎ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﺓ ﺜﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺤﺴﻨﺔ ﻤﺠﻤﻌﺔ ﻟﻜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺤﺎﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻬﻨﺩﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ )‪ (Hammer, 1993: 26‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ‬
‫ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺃﻴﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺇﻁﻼﻗﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﺴﻴﻁﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺘﻠﻙ ﺤﺼﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ )ﻤﺭﺍﺩ‪ .(8 :2014 ،‬ﻭﻴﺠﺏ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﻟﻠﺘﺩﻫﻭﺭ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻡ ﺘﺘﺩﻫﻭﺭ ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺩﻫﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻜﺘﻨﺎﻗﺹ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻷﺴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪) .‬ﻤﺭﺍﺩ‪ .(7 :2014 ،‬ﻭﻴﺤﺘﺎﺝ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻟﻠﻬﻨﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻟﺨﻁﺔ ﻋﻤل ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺜﺒﻴﺕ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﻨﻊ ﺘﺩﻫﻭﺭ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﻭﺘﻔﺎﻗﻡ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬

‫] ‪[ 17‬‬
 ‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﻫﻭﺭﺓ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻤﺭﺍﺩ )‪ (7 :2014‬ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻨﻰ ﺃﺩﺍﺅﻫﺎ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺒﺸﻜل ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻋﻠﻰ ﻭﻻﺀ ﻋﻤﻼﺌﻬﺎ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻭﺭﻱ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺠل‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺇﻨﻘﺎﺫ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﻬﻴﺎﺭ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺜﻭﺭﻴﺔ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻌﺒﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻫﺎﻤﺎﹰ ﺠﺩﺍﹰ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ‪ .‬ﻓـﻲ ﻨﻅـﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻫﻲ ﺩﺍﻋﻡ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺭﺒﻁ ﻤﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺩﻭﺍﺌﺭﻫﺎ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﻫﺎﻤﺭ )‪ (55 :1993‬ﺃﻥ ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺘﻠﺨﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺃﻱ ﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺨﺒﻴﺭﺓ ﺘﺠﻌل ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻤﻤﻜﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺃﻱ ﻤﻭﻅﻑ ﻋﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻭﺸﺒﻜﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺘﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻷﻱ ﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺤﺎﺴﻭﺏ ﻤﺤﻤﻭﻟﺔ ﻭﺸﺒﻜﺎﺕ ﻻﺴﻠﻜﻴﺔ ﺘﺴﻬل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﻟﻤﻜﺘﺏ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺅﺘﻤﺘﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﺴﻬل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﻋﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻓﻭﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ ﺤﻴـﺙ ﺘﻤﻜـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺩﻤﺞ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﺩﻤﺠـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻟﻬﻡ ﻭﺩﻗﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻠﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘﻠل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺩﻗﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﺠﻴﺩ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺃﻓﻘﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﺘﺩﺭﺠﺔ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻥ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻨﺴﺭﺩ ﻤﻠﺨﺹ ﻤﺎ ﺃﺠﻤﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻟﺨﺼﻬﺎ )ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ‪:(159 :2008 ،‬‬

‫] ‪[ 18‬‬
 ‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺁﻟﻴﺔ ﺘﺘﺎﺒﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺴﻠﻴﻡ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﺴﺘﺒﺩﺍل‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺇﺤﻼل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺩﻻ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻤﺎ ﺍﻟﺴﻜﺎﺭﻨﺔ )‪ (166-164 :2008‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ‪ :‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻀﺭ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ :‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻨﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺼﺎﻤﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ :‬ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺩﻤﺞ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻤﺎﻜﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺒﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻘﺒل ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﻡ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ :‬ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﻌﺩﺓ ﻟﺫﻟﻙ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻁﻭﺍﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺒﻨﺎﺅﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﺎﻤﺭ ﻭﻗﻨﺩﻴل )‪ (320 :2010‬ﻓﻴﺭﻯ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﻴﻘﻊ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﺒﺸﺭﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺭﺅﻴﺔ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺇﻴﻀﺎﺡ ﻤﻔﺼل ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻘﻭﻡ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻌﺎﻭﻨﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩ ﻟﻬﺎ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻴﺔ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫] ‪[ 19‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺨﻁﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺭﻀﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ (10 :2000) Zigiaris‬ﻓﻴﺭﻯ ﻤﺭﺍﺤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﻭﻫﻲ ﺃﻭل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺭﺒﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺸﺭﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺭﺴﻡ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺭﺴﻡ ﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫‪ -2‬ﻜﺸﻑ ﺍﻷﻤﺭﺍﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻜﺸﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‬
‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﺒﺩﻴﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪ -3‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺃﻭﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭﻩ‬
‫‪ -4‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ -5‬ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‬
‫‪ -2‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪ -‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‬
‫‪ -1‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪ -2‬ﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬

‫] ‪[ 20‬‬
 ‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺀ ﺸﻜﺎﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺒﻨﺎﺀ ﺘﺼﺎﻤﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺒﻁ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫ﺘﺎﺴﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺠﺘﻤﻌﺕ ﺁﺭﺍﺀ ﻜﺘﺎﺏ ﻭﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﻀـﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ )ﻋـﺎﻤﺭ؛ ﻭﻗﻨـﺩﻴل‪:2010 ،‬‬
‫‪:(321-320‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻴﻤﺎﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻭﺍﻀﺤﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﻋﻤل‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﺎﺩل‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫ﻭﺃﻀﺎﻑ ‪ (2007:452) Zairi.et al‬ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻤﺭﺽﹴ ﻭﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 21‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻴـﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻴـﺏ‬
‫ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﺄﺘﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺸﻜﻴل ﻓﺭﻕ ﻋﻤل ﻤﺤﺘﺭﻓﺔ ﻟﻠﻬﻨﺩﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﺎﺩل‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺸﺭﺍﹰ‪ :‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻓﺸل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﻨﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺼﻁﺩﻡ ﺒﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ‬
‫ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻭﺘﺤﺩ ﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﺭﺩ ‪(2015: 12) Venaik‬‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺀﻤﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺠﺩﺍ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻭﺭﺩ )‪ Mlay. et al (6 :2013‬ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻜﺘـﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﻷﻫـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﻌﻴﻕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺩﻋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫] ‪[ 22‬‬
 ‫‪ -3‬ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﺩﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻀﻌﻑ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺠﺎﺩ ﺍﻟﺭﺏ )‪ (92-90 :2009‬ﻓﻘﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻔﺸل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺜﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻘﻁ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺇﻏﻔﺎل ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻼﺯﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻗﺼﻭﺭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﻫﺩﻑ ﻏﻴﺭ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻭﻀﻊ ﻫﺩﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻻﺯﻡ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﺭﺽ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺇﻫﻤﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺭﺘﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﺨﻭﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻋﺏ‪ ،‬ﻭﻨﻘﺹ ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻻﺴﺘﻌﺠﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫)ﺴﺭﻋﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪-10‬ﺍﺴﺘﻐﺭﺍﻕ ﻭﻗﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-11‬ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 23‬‬
 ‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﻴﻕ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻭ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺘﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻭﻗﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﺨﻁﺄ ﻓﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺭﻀﻴﻙ ﺒﺸﻜل ﻜﺎﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺃﻭل ﻤﺭﺓ ﻫﻲ ﻤﺤﻔﺯ ﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﺼﻭﻻ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻭﺍﻟﻘﻭﺓ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻴـﻥ ﻭﻤﺘـﻰ ﻭﻜﻴـﻑ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺃﻱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺜـﻡ ﺃﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﺘـﺎﺝ‬
‫ﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ .‬ﻜل ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﺸﺭﻜﺔ ﺨﺒﻴﺭﺓ ﻓـﻲ ﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﻤﺒﻬﺭ ﻜل ﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺤﺎﺩﻱ ﻋﺸﺭ‪ :‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﻨﺎ ﺃﻭﻻ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒـﻪ‬
‫ﺸﺨﺹ ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻗﺎﺌﺩﺍ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻭﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺒﻪ ﺴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﻟﻴﺸـﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﺴـﻠﻁﺘﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ )ﻤﺭﻏﻲ ﻭﻴﺎﻏﻲ‪ (21 :1997 ،‬ﻋﻥ )ﺍﻷﻏﺎ‪.(3 :2009 ،‬‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻴﺘﺭﺠﻡ ﺒﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻻﻨﻁـﻼﻕ ﻷﻱ‬
‫ﻨﺸﺎﻁ ﻀﻤﻥ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ )‪ (55 :2010‬ﻓﻲ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺘﻭﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺤﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺭﺍﺠﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺍﻟﺩﻋﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ‪.‬‬

‫] ‪[ 24‬‬
‫ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻴﺅﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﻓﺸﻠﻬﺎ ﻓﺎﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺘﻐﻴﻴﺏ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻉ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺴﻬﻴل ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻨﻭﻉ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺄﺨﺫ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻴﺘﺠﻪ ﻟﻠﺸﻜل ﺍﻻﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺩﺃﺒﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺎ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺍﻻﻓﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻁﺤﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩ‬
‫ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺒﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻻﻓﻀل‬
‫ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠﺏ ﺇﻻ ﻴﺘﺼﻭﺭ ﺒﺎﻨﻪ ﻗﺩ ﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻜﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺴﺘﺒﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺒﺩ ﺒﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﻌﻨﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻋﻠﻴﻪ ﻹﺯﺍﻟﺔ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻭﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻤﺘﺠﺩﺩﺓ ﻻ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ )ﻋﺼﻔﻭﺭ‪:2002 ،‬‬
‫‪ ،(232‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻫﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﺘﺸﻤل ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺠﻌل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺘﺒﻌﺙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺨﻠﻕ ﻤﻜﺎﺘﺏ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻓﻨﻴﻴﻥ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺅﻗﺕ ﺃﻭ ﺩﺍﺌﻡ )ﻋﺒﺩﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪.(327 :2000 ،‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫"ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺒﺄﻱ ﺤﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﺘﺠﺎﻫل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻱ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻭﺤﺎﺴﻡ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ" )ﺭﻴﺤﺎﻥ‪ ،(41 :2014 ،‬ﻴﺘﻡ ﺘﺨﻭﻴل‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻌﻤﻠﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻴﻌﻨﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻁﻴل ﻤﻥ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬

‫] ‪[ 25‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﻤﻁﻴﺔ ﻻ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺴﻭﻯ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ‬
‫ﻓﺈﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻴﻌﻨﻲ ﺇﻀﺎﻋﺔ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻻ ﺸﻲﺀ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻫﻭ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻴﺼﺒﺤﻭﺍ‬
‫ﺫﻭﻱ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻋﺩﻡ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤ‪‬ﻥ‪ ‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺇﺸﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﺍﻨﺘﻤﺎﺌﻪ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺩﻋﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﺩﻴﻡ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺈﻟﻐﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﺘﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺭ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺃﻓﻀل ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺸﻴﺦ ﺩﻴﺏ )‪ (27 :2009‬ﻓﺈﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﺨﺎﺼـﺔ ﻨﻅـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻪ‬
‫ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺍﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺜل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺜل ﺘﺴﻬﻴل ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺩﻗﺔ‪ ،‬ﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﺤﻔﻅ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺴﺭﻴﺎﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻻ ﺩﺍﻋﻲ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺭﻗﻴﺔ ﻭﺤﻔﻅ ﻭﺃﺭﺸﻔﺔ ﺍﻟﻤﻠﻔﺎﺕ ﻴﺩﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻨﻴـﺔ‬
‫ﺘﺤﺘﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺩﺍﺌﻤﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻸﻨﻅﻤﺔ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻓﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻻ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻐﺩ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻋﻤﻴل‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﻋﻤﻴل ﺍﻟﺠﻴل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺼﻠﺢ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻭﺭﻗـﺔ ﺃﺼـﺒﺢ‬
‫ﻏﻴﺭ ﻤﻘﺒﻭل ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﺇﻻ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺎﺭﺤﺔ ﻴﻨﺠﺯ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﺃﺼـﺒﺢ‬
‫ﻴﻨﺠﺯ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺤﻤﻭﻟﺔ ﺒﻔﻀل ﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻭﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺅﺜﺭ ﻤﻥ ﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫ﻭﺇﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫] ‪[ 26‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺘﻁﻠﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ .‬ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ )‪ (4 :2010‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺃﺒﺭﺯﻫﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻌﻑ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻀﻌﻑ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪ .‬ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ‬
‫ﻴﺼﺏ ﻓﻲ ﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺨل‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﺜل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺃﺴﺱ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﺴﺘﻌﺎﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺒﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻜﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﻭﺓ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 27‬‬
 ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﱐ‬
‫ﺍﳌﻴﺰﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻫﻭ ﺼﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯﻫﺎ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﻨﺩﺍﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻟﺫﻟﻙ ﺘﺴﻌﻰ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺘﺨﻠﻕ ﻟﻬﺎ ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺩﺍﺌﻤﻴﻥ ﻭﻻﺅﻫﻡ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‬
‫ﻫﻭ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ‪ (48 :1993) Porter‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎل ﻓﻴﻬﺎ "ﺘﻨﺸﺄ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺘﻭﺼل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻜـﻭﻥ ﺒﻤﻘـﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﺒﻤﺠﺭﺩ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺒﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ"‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﺴﻲ )‪ (30 :2006‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ( ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻤﻭﻗﻔﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﻋﺭﻓﺘﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ ﺴﻬﺎﻡ ﻭﻤﻴﻨﺔ )‪ (3 :2009‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺍﻟﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ ‪،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ"‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺒﻠﻭﻨﺎﺱ ﻭﻟﻤﺠﺩ )‪ (3 :2010‬ﻓﻌﺭﻓﺎﻫﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻜﺱ ﺍﻟﻭﻀـﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺇﺯﺍﺀ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺨﺼـﺎﺌﺹ‬
‫ﻤﺘﻔﺭﺩﺓ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻤﺴﺘﻌﺩﺍ ﻟﺩﻓﻊ ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻻ ﺘﻘل ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺃﻗل‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻀﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺸﻜل ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ"‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻓﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺩﺭﻜﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫] ‪[ 28‬‬
 ‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻟﺨﺹ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﺸﺭﺍﺏ )‪ (30 :2011‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺎﻟﺴﻌﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺃﻗل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻷﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺒﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻭﺠﻪ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ ﺒﺸﻜل ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﻤﻨﺎﻓﻊ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﺘﻌﻭﺽ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻉﹴ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﻀﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪ (38 :2014‬ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﻨﺤﻬﺎ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻬﺎ ﻭﻴﺅﻫﻠﻬـﺎ ﻻﺴـﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻔﻭﺭ )‪ (49 :2015‬ﻓﺨﺼﺹ ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴـﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻭﻗﺎل ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﺤﺜﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻤﻤﺎ ﻴـﻨﻌﻜﺱ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺨﺭﻴﺠﻴﻬﺎ ﻭﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﺴﺒﻬﻡ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ"‬
‫ﻭﻋﺭﻓﻬﺎ ﻋﺠﻌﺞ ﻭﺍﻟﺸﺒﻠﻲ )‪ (21 :2015‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ "ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺸﺭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺃﻥ ﻴﺼﻌﺏ ﺍﺤﺘﻭﺍﺌﻪ ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺩ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻗﺩ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤـﺎ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨـﺘﺞ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﺭ‪ ،‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺼﺎﺭ ﻓﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻭ ﻁﺭﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﻟﺘﻤﻴﺯﻩ ﻋﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨـﺘﺞ ﺃﻭ‬
‫ﺨﺩﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﺸﻜل ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺨﻠﻕ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﻨـﺎﺀ ﻋﻤـﻼﺀ‬
‫ﻤﻨﺘﻤﻭﻥ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻜل ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻭﺍﺹ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﻜﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺨﻭﺍﺹ ﻓﺈﻥ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻨﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﻨﻭﺍﺡﹴ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻫﻨﺎ ﺴﻴﺘﻨﺎﻭل‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 29‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺒﻠﻭﻨﺎﺱ ﻭﻟﻤﺠﺩ )‪ (2-1 :2010‬ﺃﻥ ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻨﻬﺞ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺨﻴﺎﺭﺍﹰ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﻴﺵ ﺒﺩﻭﻨﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺠﺭﺩ ﺒﺩﻴل ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻫﺩﻑ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺇﺭﺠﺎﺅﻩ‪ ،‬ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻤﺭﺍ ﻴﺘﻌﺩﻯ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﻴﺼل ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺃﻤﺭ‬
‫ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺭﻀﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻬﺎ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻟﻴﺱ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺤﻴﺎﺯﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺒل ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻜﺘﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻀﺤﻰ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺠﺯﺀ‬
‫ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺠﺫﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻴﺸﻜل ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺍﺭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﻭﺴﻲ )‪ (33 :2015‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬـﺎ ﻟﻠﻭﺼـﻭل ﺇﻟـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻔـﻭﻕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻭﺍﻗـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻔﺎﻭﺕ ﺤﺴﺏ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺎﺘﺕ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻨﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﺠﺩﻱ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻠﺤﺔ ﻭﺤﺘﻤﻴﺔ ﺃﻥ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺒل ﺃﻀﺤﻰ ﺍﻟﺴـﺒﻴل‬
‫ﺍﻟﻭﺤﻴﺩ ﻟﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻌﺩ ﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺘﻠﺒﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﻀﻤﻥ ﻭﻻﺀﻫﻡ ﻭﺘﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺴﻤﻌﺘﻬﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﺼﻴل ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺯﻋﺎﻨﻴﻥ )‪ (20 :2010‬ﺒﺄﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﻟﻘﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ )ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ(‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﻤﺜل ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻌﻴﺭ ﺤﻴﺙ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻁﻠﺏ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺃﺴﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﻤﻴﺯﻩ ﺒﺸﻜل ﺠﺩﻱ ﻋﻨﻬﻡ ﻭﻴﺒﻘﻰ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻷﻨﻪ ﻴﻠﺒﻲ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻭﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺩﻴل ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫] ‪[ 30‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﻘﻠﻴﺩﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺒﻘﻰ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺘﻤﺘﺩ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ )ﺍﻟﻌﻤﻴل(‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﻟﺤﻕ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﻭﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺴﻬﻴل ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﺒﻲ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻌﻬﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﻓﻀل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻭﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﻠﺒﻲ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺠﻠﺏ ﺯﺒﺎﺌﻥ‬
‫ﺠﺩﺩ ﻜﻤﺎ ﻭﺘﻀﻤﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﺘﺴﺨﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻭﻗﺕ ﻭﻤﻜﺎﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ ﻭﺒﺄﻓﻀل ﺤﺎﻟﺔ ﻭﺴﻌﺭ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (1-2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ )‪(39 :2010‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(1-2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫‪ 1993 Evans‬ﻜﻠﻔﺔ ‪ -‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ‪ -‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ -‬ﺘﺴﻠﻴﻡ ‪ -‬ﺇﺒﺩﺍﻉ‬

‫‪ 1995 Certo and peter‬ﻜﻠﻔﺔ ‪ -‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ‪-‬ﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ -‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻴﺔ‬

‫‪ 1996 Mintzberg and Quinn‬ﻨﻭﻋﻴﺔ – ﺇﺴﻨﺎﺩ – ﺴﻤﻌﺔ – ﺴﻌﺭ ‪ -‬ﺘﺼﻤﻴﻡ‬

‫‪ 1996 Krajewski and Ritzman‬ﻜﻠﻔﺔ – ﻨﻭﻋﻴﺔ – ﻤﺭﻭﻨﺔ ‪ -‬ﻭﻗﺕ‬

‫‪ 1997 Best‬ﻜﻠﻔﺔ – ﺘﻤﻴﺯ – ﻨﻤﻭ – ﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ‪ -‬ﺇﺒﺩﺍﻉ‬

‫ﺘﺼﻤﻴﻡ – ﻨﻭﻋﻴﺔ – ﻤﺭﻭﻨﺔ – ﺴﻬﻭﻟﺔ – ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‪-‬‬

‫‪1998 Slack, et al‬‬
‫ﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ -‬ﺇﺒﺩﺍﻉ‬

‫‪ 2000 Macmillan and Tampo‬ﻜﻠﻔﺔ – ﺘﻤﻴﺯ – ﻤﺭﻭﻨﺔ – ﻭﻗﺕ ‪ -‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.39 :2010 ،‬‬

‫] ‪[ 31‬‬
‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﻭﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﻫﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪.‬‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(1-2‬ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‬ ‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‬ ‫ﺨﻠﻕ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‬

‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‬ ‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل‬ ‫ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ .40 :2010 ،‬ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(1-2‬ﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (1-2‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﺎ ﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ )ﺴﻴﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻻﺤﻘﺎ( ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺨﻠﻕ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻋﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺎﺩﻤﺔ )‪ (31-30 :2013‬ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻡ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻭﻀﻭﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﺎﻷﺭﻗﺎﻡ ﻭﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺼﺎﻓﻲ ﺍﻟﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺼﻭل ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻘﺎﺩﻤﺔ ﻨﻘﻼ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﻔﻲ )‪ (86 :1999‬ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺭﺒﻊ ﻁﺭﻕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺼﻭل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻟﻤﻠﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫] ‪[ 32‬‬
 ‫‪ -‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻟﺤﺴﺎﺏ ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻪ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺍﺒﺤﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺎﺴﺭﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﺜﻼﺜﺔ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺸﺭﺍﺏ )‪ (150 :2011‬ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﻜﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻜﺒﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻘﺴﻤﺔ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺨﺩﻭﻡ ﻭﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﻟﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﺩﻟﻴل ﺼﺤﺔ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺩﻋﻡ ﻤﻭﻗﻔﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ ﻀﻤﻥ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﻀﻊ ﻨﺴﺏ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﺘﺘﻭﻗﻊ ﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪) .‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺩﻤﺔ‪ (31 :2013 ،‬ﻋﻥ )ﻋﺜﻤﺎﻥ‪.(52 :2003 ،‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﻗﺸﻘﺵ )‪ (51 :2014‬ﺃﻥ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﻗﺴﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﻭﻟﻬﺎ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﺼﺤﻴﺢ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺼﻨﻊ‪ :‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺫﺍﺕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺃﻗل‬
‫ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺼﻨﻌﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻤﺩﻯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻭﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺤﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪ :‬ﻭﺘﺯﺩﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺔ ﻹﻨﺘﺎﺠﻪ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺒﻴﻌﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺸﻌﺒﺎﻥ )‪ (70 :2011‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﻟﻘﺴﻤﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻴل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺨﻠﻕ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺎ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫] ‪[ 33‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﻭﺍﺘﺎﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﻴﻀﺭﺏ ﻤﺜﻼ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺒﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ‬
‫ﺴﺒﻘﺕ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﻟﺘﻤﻠﻜﻬﺎ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﻭﺘﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺘﺼﻌﺏ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ‬
‫ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺼﺭﻑ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻀﺨﻤﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﻁﺭﻕ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺴﺤﺏ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺠﺒﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺃﻨﻅﺎﺭﻫﻡ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻤﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫)ﺒﻠﻭﻨﺎﺱ ﻭﻟﻤﺠﺩ‪(8-5 :2010 ،‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺴﻴﻁﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺤﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﺄﺨﺭ ﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﻤﺠﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺒﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺃﺸﺩ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻫﻨﺎ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺭﻜﻭﺩ‪ :‬ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻗﺩ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺼل ﻓﻴﺼﺒﺢ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻫﻨﺎ‬
‫ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﺓ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺴﺒل ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﺜﺒﻴﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺘﺢ ﺃﺴﻭﺍﻕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻻ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﺩﺩ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻓﻲ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻷﺭﺒﻌﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪) :‬ﺒﻠﻭﻨﺎﺱ ﻭﻟﻤﺠﺩ‪(7 :2010 ،‬‬
‫‪ -1‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺴﻭﻗﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﻜﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﻭﻉ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺨﺩﻤﻬﻡ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺨﺘﺎﺭ ﺸﺭﻴﺤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻜﻠﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻲ‪ :‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻴﺴﻤﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺘﻜﺎﻤل ﺭﺃﺴﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭﻗﺩ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫] ‪[ 34‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪ :‬ﻴﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴﻨﻪ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻋﺒﺭ ﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﻷﻜﺒﺭ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻗﺩ ﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻌﺩﺓ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻗل ﺴﻌﺭ ﻟﻪ‬
‫ﻭﺘﺜﺒﻴﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﺍﻷﺴﺱ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﺠﺩﻭﻯ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﺃﻭﻻ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﺎﺌﺩﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻟﺘﺭﻏﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺠﻡ ﻭﺍﻟﻨﻁﺎﻕ ﻭﺍﻟﻨﻤﻭ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﺼﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻜﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻠﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺨﻠﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻻﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺒﺄﻓﻀل ﺸﻜل‬
‫ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻔﻭﺭ )‪ (32 :2015‬ﺒﺄﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‪...‬‬
‫ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻗﺩ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻭﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﺘﺘﺸﻜل ﻤﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﻐﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﺭﺹ ﻭﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﺴﺘﻐﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﺜل ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺽ ﻭﺍﻟﻁﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺨﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺘﺭﻜﺯ ﻓﻲ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺸﻌﺒﺎﻥ )‪ (65 :2011‬ﻨﻘﻼ ﻋﻥ )‪ (Porter, 1985‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﻫﻲ‪:‬‬

‫] ‪[ 35‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﺃﺴﺱ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻤﻊ ﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺴﻌﺭ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﺍﻷﻗل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪ .‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺤﺴﺎﺴﺔ ﻟﻠﺴﻌﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻁﻕ‬
‫ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻫﻭ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺜﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ‪ :‬ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﻤﺘﻔﻭﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﺘﺭﻜﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺴﻌﺭ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‪ :‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺃﻭ ﻜﻠﻴﻬﻤﺎ ﻷﻥ ﻤﺎ ﻴﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺴﻭﻕ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﺸﺭﻴﺤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻨﺘﺞ ﻤﺎ ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺴﻌﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺘﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪.‬‬
‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻜﻤل ﺸﻌﺒﺎﻥ )‪ (67 :2011‬ﻨﻘﻼ ﻋﻥ )‪ (Porter, 1985‬ﺒﺄﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻷﺤﺩ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻬﻤﺎ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻷﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ(‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺸﻜل ﺘﻭﻀﻴﺤﻲ ﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺃﻱ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(2-2‬ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺒﻕ ﺃﺤﺩ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ‪:‬‬ ‫ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪ :‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﺔ‬ ‫ﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﺔ‬ ‫ﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬ ‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻕ‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﺔ‬ ‫… ﺍﻟﺦ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺸﻌﺒﺎﻥ‪.67 :2011 ،‬‬

‫] ‪[ 36‬‬
 ‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺘﻬﺎ‬

‫ﻭﻓﻲ ﻅل ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﺠﻌل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺴﻬل ﺒﻜﺜﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻗﺎﺭﺓ ﻤﺎ ﺃﻥ‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﻭﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺎﺌل ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺩﻭﻥ ﻋﻨﺎﺀ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻅل ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻭﺘﺤﺕ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﻤﻬﻤﺎ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻬﻡ ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺜﻴل ﻟﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ‪ (1 :1985) Porter‬ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺄﺠل ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﺃﻱ ﺍﻨﻪ ﻁﺎﻟﻤﺎ‬

‫ﺒﻘﻲ ﻤﺅﺸﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻌﻠﻭ ﻋﻥ ﻤﺅﺸﺭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﺭﺒﺎﺤﺎ ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺍﺴﺘﻤﺭ ﻫﺫﺍ‬

‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻠﺨﺹ ﺭﺅﻭﻑ ﻭﺤﻤﺩﻱ )‪ (90 :2010‬ﺘﻁﻭﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺤﻴﺙ‬

‫ﻴﺭﻯ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬

‫ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﺯﻤﻨﻲ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪ .‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺘﺴﻕ ﻤﻊ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ‬

‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻙ ﻭﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬

‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺒﻴﺌﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﻤﻴﺯﺓ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﻥ‬

‫ﺨﻼل ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻙ ﻨﺤﻭ ﺘﻔﻌﻴل ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ‬

‫ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻭﺩﻭﺩﺓ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺘﺕ ﻤﻁﻠﺒﺎ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ‪ (865 :1988) Day and Wensley‬ﺃﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻔﻭﻗﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺭﻯ ‪ (9 :1995) Hunt and Morgan‬ﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻀﻴﻑ ‪ (255 :1994) Hakansson and Johanson‬ﺃﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﺩﻋﻡ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 37‬‬
 ‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻀﻴﺩﻱ )‪ (16 :2007‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺩﻭﺍﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ )ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺸﻜﻴل(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﻘﺭﻴﺭ ﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺘﻬﺎ ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ )ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ – ﺍﻟﻤﺘﻤﻤﺔ – ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ – ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ – ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻴﺔ – ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺴﻭﻕ – ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ – ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﻋﻭﺍﺌﺩ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻀﻴﻑ ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ )‪ (27-26 :2012‬ﺃﻥ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﺩﻭﺭ ﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻤﺘﻼﻜﻪ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻜﻤﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻤﺤﻠﻴﺎ ﻭﻋﺎﻟﻤﻴﺎ"‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ‪ (56-50 :1995) Barney‬ﻓﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺘﻜﻤﻥ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺜﺭ ﻤﺯﺍﻴﺎﻫﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺤﻭل ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻫل ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻬﻡ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻓﺭﻕ ﻤﺜل ﺘﺠﻨﻴﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ‪ :‬ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ‬
‫ﻤﺘﻭﻓﺭﺍﹰ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻔﻘﺩ ﻤﻜﺎﻨﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺒﺔ ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺫﺍ ﻗﻴﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ‪ :‬ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻭﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﻻ ﻴﻤﺘﻠﻜﻬﺎ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﺴﺘﻨﺴﺎﺥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻗﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﻟﻜﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻴﻔﺘﺢ ﻤﺠﺎﻻ ﻟﻠﺴﺅﺍل ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺨﻁﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺤﺎل ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﻭﺍﺴﺘﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻴﺒﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻟﻭﺠﻭﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻔﻌﻴﻠﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻔﺭﺹ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 38‬‬
 ‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﻓﻴﺭﻭﺯ )‪ (104 :2014‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺠﺤﺕ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(%70‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(%40‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻋﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(%40‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺤﺼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(%25‬‬
‫ﻭﻴﻜﻤل ﻓﻴﺭﻭﺯ )‪ (104 :2014‬ﺒﺄﻥ "ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﻭﺭﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻜﻠﻲ"‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻭﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺒﺼﻔﺎﺕ‬
‫ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺩﺭﺓ ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻭﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻭﺍﻓﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻷﺠل ﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺃﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺜل‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺴﺭﻋﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪.‬‬
‫ﻓﺈﻥ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺤﺘﻰ ﺘﻀﻤﻥ ﺘﺨﻔﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺤﺘﻔﺎﻅ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 39‬‬
 ‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﳉﺎﻣﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻄﻴﻨﻴﺔ ﰲ ﻏﺰﺓ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﻅﻤﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻨﻅﺭﺍﹰ ﻟﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻱ ﻓﻲ ﺭﻓﺩ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺘﻪ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺤﺠﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺝ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺼﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﻟﻠﻤﺨﺭﺝ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ )‪ (59 :2010‬ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻁﻤﺢ‪ ‬ﻟﻠﺸﻌﻭﺏ ﺍﻟﻨﺎﻫﻀﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻤﺎﻨﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺒﺎﺘﺕ ﺍﻟﺒﻭﺍﺒﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺠﺴﺭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻟﺭﻗﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻭﺃﺴﻤﻰ ﻤﺭﺍﺘﺏ ﺍﻟﻌﺯﺓ ﻭﺍﻟﻜﺭﺍﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺭﺽ ﺨﺼﺒﺔ ﺒﺎﻟﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﻭﺩ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻓﻬﻡ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻭﻤﻨﺎﺥ ﻭﻗﻴﺎﺩﺓ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺩ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﺒل ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻅﺭﻭﻓﻪ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻌﻜﺱ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻌﻴﺸﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻟﻜل ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺩ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺴﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺃﺒﻭ ﻤﺎﻴﻠﺔ )‪ (9 :2015‬ﻓﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺘﻠﺘﺯﻡ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻬﺎ ﻗﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻓﻴﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫] ‪[ 40‬‬
 ‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪ (22/05/16 11:30pm‬ﻋﻥ‪-‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪/‬ﻟﻤﺤﺔ‪-‬ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ‪http://www.iugaza.edu.ps/‬‬
‫ﺃﻨﹸﺸﺌﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐﺯﺓ ﺍﻨﺒﺜﺎﻗﺎ ﻋﻥ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﺍﻟﺩﻴﻨﻲ ﺃﻤﺎﻡ ﻜﺜﺭﺓ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺨﺭﻴﺠﻲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻭﻗﻠﺔ ﺤﺼﻭﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﺼﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺩﺍﺨل ﻏﺯﺓ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺍﺘﺨﺫﺕ ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻨﻲ ﺒﻐﺯﺓ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪1977/4/12‬ﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﺴﻼﻤﻴﺔ ﺘﻀﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﻜﻠﻴﺔ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ .‬ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺘﻭﺴﻊ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻓﻤﻊ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺎﻡ ‪1978‬ﻡ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻴﺩﺭﺴﻭﻥ ﻓﻲ ﻜﻠﻴﺘﻲ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﻭﻗﺴﻡ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ )ﻨﻭﺍﺓ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻵﺩﺍﺏ( ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ 1980-1979‬ﺍﻓﺘﺘﺤﺕ ﻜﻠﻴﺘﺎ ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻓﺘﺘﺤﺕ ﻜﻠﻴﺘﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ 1986-1985‬ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻓﺘﺘﺎﺡ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﺭﻴﺽ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻀﻁﺭﺕ ﻟﺘﺄﺠﻴل ﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺭﻓﺽ ﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻻﺤﺘﻼل‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻓﺘﺘﺤﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ ،1993-1992‬ﻜﻤﺎ ﺍﻓﺘﺘﺤﺕ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ ،2005-2004‬ﺍﻓﺘﺘﺤﺕ ﻜﻠﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 2006‬ﺍﻓﺘﺘﺤﺕ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻁﺏ‪ .‬ﺒﻠﻎ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ 1979-1978‬ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻀﻭ‪ ‬ﻭﺍﺤﺩ‪ ‬ﻴﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻭﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺦ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺼل‬
‫ﻋﺩﺩ ﺤﻤﻠﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻭﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪ 2008-2007‬ﺇﻟﻰ )‪ (339‬ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺱ‪ ،‬ﻭﻫﻡ )‪ (221‬ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﻭ)‪ (118‬ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫)‪ (48‬ﻤﻌﻴﺩﺍ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﻱ ﺘﺩﺭﻴﺱ ﺃﻭ ﻓﻨﻴﻲ ﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ‪.‬‬
‫ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ )‪ (25‬ﻁﺎﻟﺒﺎﹰ ﻭﻁﺎﻟﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪1979-1978‬ﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺃﺼﺒﺢ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ )‪ (358‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪1989-1988‬ﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪1999-1998‬ﻡ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺎﺕ )‪ ،(8615‬ﻭﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪2009-2008‬ﻡ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺎﺕ )‪.(20396‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺨﺭﺠﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐﺯﺓ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪1982-1981‬ﻡ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪-1991‬‬
‫‪1992‬ﻡ ﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )‪ (197‬ﻁﺎﻟﺏ ﻭﻁﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪2002-2001‬ﻡ ﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )‪ (1609‬ﻁﺎﻟﺒﺎﹰ ﻭﻁﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪2009-2008‬ﻡ ﺘﺨﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )‪(3355‬‬
‫ﻁﺎﻟﺒﺎﹰ ﻭﻁﺎﻟﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺨﺭﺠﻭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )‪ (22448‬ﻁﺎﻟﺒﺎﹸ ﻭﻁﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐﺯﺓ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺘﻌﻤل‬
‫ﺒﺈﺸﺭﺍﻑ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻀﻭ ﻓﻲ‪ :‬ﺍﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺍﺒﻁﺔ‬

‫] ‪[ 41‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺭﺍﺒﻁﺔ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺭ ﺍﻷﺒﻴﺽ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺒﻁﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻁﻠﺒﺘﻬﺎ ﺠﻭﺍ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺎ ﻤﻠﺘﺯﻤﺎ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﻤﺭﺍﻋﻴﺎ ﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺸﻌﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩﻩ‪ ،‬ﻭﺘﻀﻊ ﻜل ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻨﺎﺭﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﻨﻬﻀﺔ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﺠﻴﺎل ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺩﻋﻤﻪ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻀﺒﻁ ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺇﺩﺍﺭﻴﺎ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪:‬‬

‫)‪http://www.alazhar.edu.ps/arabic/AboutAUG.asp (22/05/16 11:40pm‬‬
‫ﺠﺎﺀﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ‪ -‬ﻏﺯﺓ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﺘﻠﺒﻲ ﻁﻤﻭﺤﺎﺕ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬
‫ﻭﻟﺘﻜﻭﻥ ﻋﻨﻭﺍﻨﺎ ﻟﻘﺩﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺫل ﻭﺍﻟﻌﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺸﻬﻴﺩ ﻴﺎﺴﺭ‬
‫ﻋﺭﻓﺎﺕ ﺭﺌﻴﺱ ﺩﻭﻟﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﺎﺩﻓﺎ ﺇﻟﻰ ﻏﺭﺱ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻩ ﻭﻤﺩ‬
‫ﺠﺫﻭﺭﻩ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻨﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﻤﻭﺍ ﺴﺭﻴﻌﺎ ﻴﺴﺘﺤﻕ ﻜل ﺍﻹﻋﺠﺎﺏ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺒﺩﺃﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﺒﻜﻠﻴﺘﻴﻥ ﻓﻘﻁ ﻫﻤﺎ‪ :‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ )ﺍﻟﺤﻘﻭﻕ ﺍﻵﻥ(‪ ،‬ﻭﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 1992‬ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﺃﺭﺒﻊ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺼﻴﺩﻟﺔ ‪ -‬ﺍﻟﺯﺭﺍﻋﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ‪-‬‬
‫ﺍﻵﺩﺍﺏ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺒﻌﻬﺎ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 42‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻡ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻼ‬
‫ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪1999‬ﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻜﻠﻴﺔ ﻁﺏ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻓﺭﻉ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ‪-‬‬
‫ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﻭل ﻜﻠﻴﺔ ﻁﺏ ﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪2001‬ﻡ ﻗﻔﺯﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻔﺯﺓ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ‬
‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻜﺎﻥ ﻗﺭﺍﺭﻫﺎ ﺍﻟﺤﻜﻴﻡ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﺸﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺘﻁﻠﻊ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺈﻨﺸﺎﺀ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺤﻴﺩﺭ‬
‫ﻋﺒﺩﺍﻟﺸﺎﻓﻲ ﻟﻁﺏ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 2007‬ﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻓﺭﺼﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺏ ﺍﻷﺴﻨﺎﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 2009‬ﻡ ﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻔﻌﻴل ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻴﻌﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﻤﺭﻜﺯ ﻫﺩﺍﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻭﻤﺼﺩﺭ ﺇﺸﻌﺎﻉ ﺇﺴﻼﻤﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﺘﻤﺘﺩ ﺁﺜﺎﺭﻩ ﻋﺒﺭ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ‪ -‬ﻏﺯﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺭﻗﻤﻴﺔ؛ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺎ ﻭﻋﺭﺒﻴﺎ ﻭﺩﻭﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﻜﺯﺍ ﻟﻺﺸﻌﺎﻉ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻱ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﺍﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺒﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺼﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﺙ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺒﺎﺩﺉ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﻤﺢ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﻭﺍﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﺎﻗﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﻟﻠﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 43‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺼﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪.‬‬
‫ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‪:‬‬

‫‪https://www.alaqsa.edu.ps/site/page/2655/‬‬
‫ﺒﺩﺃﺕ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﺴﻨﺔ ‪1955‬ﻡ ﻜﻤﻌﻬﺩ ﻟﻠﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺁﻨﺫﺍﻙ ﻫﻭ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭﺘﺄﻫﻴﻠﻬﻡ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪1991‬ﻡ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺇﻟﻰ ﻜﻠﻴﺔ ﻋﺭﻓﺕ ﺒﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺫ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻴﻥ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺘﺘﻨﺎﻤﻰ ﺸﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ ﻓﻲ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻗﺴﺎﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﺘﺫﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻁﻼﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﺭﺠﺕ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺫﻭﻯ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻭﺍﻟﻠﻴﺴﺎﻨﺱ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻋﺒﺭ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻤﻊ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ ﻭﻤﻊ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ‪2001/2000‬ﻡ ﺘﻡ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺅﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﺎلٍ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻤﺯﻭﺩ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﺘﻠﺘﺯﻡ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﺨﻼل ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻟﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺤﻘﻭﻕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺸﻤل ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﻤﺢ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤﻴﻕ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺘﺭﺍﺙ‬
‫ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫] ‪[ 44‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺤﻭل‬
‫ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺸﺒﻴﻙ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻰ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻋﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﺸﺭﺍﻜﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺩﻨﻲ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻤﻬﻨﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﻭﻴﻠﺒﻰ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 45‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺒﻁﺕ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ‬
‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺼﻨﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ )ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪ .‬ﻭﻗﺩ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﻭﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩﻫﺎ ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪ o‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ )‪ 6‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ o‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺭﺒﻴﺔ )‪ 5‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ o‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ )‪ 11‬ﺩﺭﺍﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ o‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ )‪ 8‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ o‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺭﺒﻴﺔ )‪ 2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ o‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ )‪ 2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺒﻁﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻥ‬
‫‪ o‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺭﺒﻴﺔ )‪ 2‬ﺩﺭﺍﺴﺔ(‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺭﻴﺤﺎﻥ‪:(2014 ،‬‬
‫"ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅـﺎﺕ‬
‫ﻏﺯﺓ ﻭﺴﺒل ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ(‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻏﺯﺓ ﻭﺴﺒل ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻭﺯﻋﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺘﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅـﺎﺕ ﻏـﺯﺓ‪ ،‬ﻟﻠﻌـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪2014/2013‬ﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (398‬ﻤﺩﻴﺭﺍ ﻭﻤﺩﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪.‬‬

‫] ‪[ 47‬‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻺﺠﺎﺒﺎﺕ ﺒﻠﻎ )‪ ،(217.76‬ﻭﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‪ ،(72.59) ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻘﺩ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺤﺼل ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ "ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪.%85.49‬‬
‫‪ -2‬ﺤﺼل ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ "ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ" ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪.%71.20‬‬
‫‪ -3‬ﺤﺼل ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل "ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪.%71.12‬‬
‫‪ -4‬ﺤﺼل ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ "ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ" ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪.%68‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻤﺩﻴﺭﻱ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﺒﻭ ﻋﻤﺸﺔ‪:(2011 ،‬‬

‫"ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺼـﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻁﺎﻟـﺏ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ‪ 1572‬ﻁﺎﻟﺒﺎﹰ ﻭﻁﺎﻟﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺠﻭﻴﺩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﺠﻭﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪.‬‬

‫] ‪[ 48‬‬
 ‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﻭﺍﻟﻘﺭﻭﺽ ﻭﺍﻟﻬﺒﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺤﻨﻭﻥ‪:(2010 ،‬‬

‫"ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤـﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ‪ .‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻗﻭﺍﻤﻬﺎ )‪ (429‬ﻭﺘﺸﻜل ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%28‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭﺒﻠﻐﺕ )‪.(%80.4‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺤﻤﻠﺔ ﻤﺅﻫل )ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ(‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺴﺔ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ ﺘﻌﺯﻱ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ )ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻋﺸﺭ ﺴﻨﻭﺍﺕ(‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪:(2010 ،‬‬

‫"ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﻓـﻲ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴـﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁـﺎﻉ ﻏـﺯﺓ‪،‬‬

‫] ‪[ 49‬‬
‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻗﻭﺍﻤﻬﺎ )‪ (500‬ﻭﺘﺸﻜل ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ )‪ (%44.5‬ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻜل ﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻜﻤﺎ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﻌﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺘﻭﺠﻪ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺩﺠﻨﻲ‪:(2010 ،‬‬

‫"ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺤﻭﺴﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﻤﺩﺨل‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺒﻨﺎﺀ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻟﺘﻭﺜﻴﻕ ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻗﺒل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻻ‬
‫ﺘﺭﻗﻰ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﻟﻤﺎ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻭﻓﻕ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻤﻭﺜﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 50‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺃﺤﺩﺙ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺃﺩﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻨﺸﺭ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺘﻤﺘﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﺘﻔﻌﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻗﺎﺴﻡ‪:(2009 ،‬‬

‫"ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫"ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ"‪ .‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺁﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ‪ .‬ﻭﺒﻴﺎﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻜﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ‪ .‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻬﻨـﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺴﺭﻋﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﺴـﻬﻭﻟﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ ﺃﺤـﺩ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺸﺎﻤل ﻟﻶﺜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺍﻟﻬﻨـﺩﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻟﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻴﺅﺩﻱ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﺒﻐﺯﺓ ﻟﻁﻼﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 51‬‬
 ‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺭﺍﺩ‪:(2014 ،‬‬
‫"ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼـﺭﻓﻴﺔ –‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ" ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒـﺎﺕ ﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﺴـﻜﺭﺓ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﻙ ﺍﻟﻔﻼﺤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ .‬ﻭﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻁﺒﻘﺕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺯﺒﺎﺌﻥ ﺍﻟﻔﻼﺤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻟﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺨﻼل ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺸﻬﺭ ﺠﻭﺍﻥ )ﻴﻨﺎﻴﺭ(‬
‫‪ 2013‬ﺇﻟﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻷﺴﺒﻭﻉ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺸﻬﺭ ﺩﻴﺴﻤﺒﺭ ‪.2013‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻴﺱ ﻭﻟﻴﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻪ ﺠﺫﻭﺭ‬
‫ﺘﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺴﺒﻕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻨﻙ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻙ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﺴﺒﻕ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 52‬‬
 ‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺤﻤﺩ‪:(2012 ،‬‬
‫"ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺒـﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠـﻰ ﺒﻨـﻙ‬
‫ﺍﻹﺴﻜﺎﻥ ﻟﻠﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭﺒﻴـﺎﻥ ﺍﻟـﺩﻭﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺨﻔـﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻷﻁﺭﻭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﺴـﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺩ ﻋﻥ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺨﻔﺽ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺴﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻟﻠﻤﺼﺭﻑ ﺒﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺍﻗﺘﺭﻥ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﺭﺘﻔﻌﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﻫﻭ ﺒﺩﻴﻬﻲ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻭﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻴﺔ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺼﻌﻴﺩ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻲ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻭﻻﺌﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﺼﺭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﺃﻤﺎﻡ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻪ‪،‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺩﺨﺎل ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻤﺼﺭﻓﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺘﻤﺎﺸﻴﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻏﻭل‪:(2011 ،‬‬

‫"ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻑ ﻭﺭﺍﺀ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫] ‪[ 53‬‬
‫ﺒﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺒﻪ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‬
‫ﻭﺸﻜل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ‬
‫ﻭﺼﻭﻻ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺸﻜل ﺠﺫﺭﻱ ﻭﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻤﺩﻯ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﺸﻜل ﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﻤﺴﻁﺤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﻭﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﻟﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺭﻓﻊ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻴﺯﺘﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﺤﺩﻭﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺩﻴﺏ‪:(2009 ،‬‬

‫"ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﺭﺹ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻷﻴﺯﻭ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺤﻠﺏ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‬
‫ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺭ ﻓﻲ ﺴﻭﺭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻜﺒﺭﻯ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻻﺩﻭﻴﺔ‬

‫] ‪[ 54‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺤﻠﺏ ﻭﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻻﻴﺯﻭ ‪ 14001‬ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﺜﻤﺎﻨﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻡ ﺍﺴﺘﻬﺩﺍﻑ ‪ 91‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺤﺠﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻜﻭﺍﺩﺭ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻗﺘﻨﺎﻉ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﺠﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻫﻭ ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻓﻜﺭ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﺜﺎﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺒﺎﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ‬
‫ﺒﺘﻬﻴﺌﺔ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﻓﻜﺭ ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺨﻁﺔ ﻟﻔﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺘﺭﺒﻁ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﻐﺩﺍﺩﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪:(2008 ،‬‬

‫"ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻌﻤل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﺒل"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻤل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﺒل ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻤﺩﺨل ﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻟﻠﺸﻕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻭﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺭﺴﺎﺌل ﻋﺭﺒﻴﺔ ﻭﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻀﻼ‬
‫ﻋﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 55‬‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ )ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ( ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺫﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻴﺎﹰ ﻭﺃﺴﺎﺴﻴﺎﹰ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﻬﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻲ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻴﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺯﻴﺞ ﺍﻟﺨﺎﺹ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ )ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ( ﻭﺘﻜﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺠﺫﺏ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻁﺎﺭﺌﺔ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻜﺭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻥ ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺭﺍﺝ‬
‫ﺃﻗﺼﻰ ﻤﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﺘﺼﺏ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Amrita and Sheriff, 2015‬‬
‫‪"Exploration of critical organizational climate factors impacting BPR‬‬
‫‪Implementation: A Survey of Indian Companies".‬‬
‫"ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ"‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻬﻨﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻬﻨﺩﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻌﺩﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻫﻨﺩﻴﺔ‬
‫ﺘﺒﻨﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺨﺎﻀﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺨﻼل ﺫﻟﻙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻡ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﺤﺘﻭﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻭﺩ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻬﻨﺩﻴﺔ ﺒﻨﺴﺏ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﺴﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫] ‪[ 56‬‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻁﺒﻘﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ ﺍﻟﺤﺠـﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻬﻨﺩﻱ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻡ ﺘﺠﺭﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ‪ ،‬ﻭﺃﻅﻬـﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﻠﺨﺼﺕ ﻓﻲ ﺨﻤﺱ ﻨﻘﺎﻁ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺒﻨﺎﺅﻫﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﻨﺎﺀ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﺒﻁ ﻋﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﺎﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺯﺯ ﺨﺒﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ :‬ﺘﺘﻠﺨﺹ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻌﻭﻴﻀﺎﺕ ﻋﺎﺩل‪ :‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻭﻑ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻔﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻓﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﻔﺭﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻀﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﻔﺭﻕ ﻋﻤل ﻟﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺒﺎﻟﻬﻨﺩ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﻱ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﺴﺘﺒﺎﻗﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻗﺘﺼﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﻱ ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺼﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺩ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﻓﻊ ﻋﺠﻠﺔ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺩ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Sharma and Kant, 2015‬‬

‫‪"HR Issues and Challenges in Implementing Business Process‬‬
‫‪Reengineering in Government Organizations in India".‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻨﺩ ﻭﺫﻟـﻙ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ ﻟﻠﻌﻭﺍﻤـل‬

‫] ‪[ 57‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴـﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻭﻟﻴﺱ ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻜﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻓﻘﻁ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻤـﺕ ﻤـﻊ‬
‫ﺒﻌﺽ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻀﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﻟﻼﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻋـﻥ ﻋـﺩﺓ‬
‫ﺩﻭﺍﺌﺭ ﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻌﺯﺯ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪ -2‬ﺍﻥ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻭﺘﺨﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻻ‬
‫ﻨﻨﺴﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺸﻜل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻜل ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺤﺩ ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺇﻻ ﺘﻘﺒل ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺸﻴﺭ ﻟﻠﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻴﺠﺏ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻤل ﺩﻟﻴل ﺇﺭﺸﺎﺩﻱ ﻟﻠﺒﻨﻭﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Venaik, 2015‬‬

‫‪"Qualitative risk level estimation of business process reengineering‬‬
‫‪efforts and effects (with special reference to IT sector" in India.‬‬
‫"ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺠﻬﻭﺩ ﻭﺃﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ )ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ("‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﻓﺸل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺨﺼﻭﺼـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻤـﻨﻬﺞ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﺭﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺘﺠﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﻅﻬـﻭﺭ‬

‫] ‪[ 58‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﻡ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺩﺓ ﺨﻁﻭﺭﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻘﺒﻠﺔ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﺨﻭﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻷﺭﻀﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﻠﺔ ﺘﻤﻨﻊ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﺫﻟﻙ ﺨﻠﻕ ﺨﻭﻓﹰﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺒﺤﻴﺙ ﺴﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺠﺩﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻨﺼﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺜﻨﺎﺀ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻨﺎﺠﺢ ﻭﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Satti and Irum, 2014‬‬

‫‪"The moderating effect of IT capability on the relationship between‬‬
‫‪business process reengineering factors and organizational performance‬‬
‫‪of banks".‬‬
‫"ﺃﺜﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴـﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻭﻓﺤﺹ ﺩﻭﺭ ﻭﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺒﺎﻜﺴـﺘﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻨﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺫﻟﻙ ﺃﺨﺫﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻘﻁﻌﻴﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻟﻤﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻤـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺜﻼﺜﻴﻥ ﺒﻨﻜﺎ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺤﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﺤﺠـﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ‪ 105‬ﺃﺸﺨﺎﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﻓﻲ ﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻥ‪.‬‬

‫] ‪[ 59‬‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻨﻴﺔ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫‪ %68‬ﻤﻨﻬﺎ ﻁﺒﻘﺕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﺜل ﺍﻟﺴﺤﺏ ﺍﻟﻨﻘﺩﻱ ﻭﺍﻟﺸﻴﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭ‪ %27‬ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻁﻭﺭﺕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺘﻤﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻗﻴﻤﺔ‬
‫ﻤﻀﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻨﻴﺔ ﺘﻤﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺒﺎﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻨﻅﻡ ﺍﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺜل ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻑ ﺍﻵﻟﻲ‪ ،‬ﻤﺎﻜﻴﻨﺎﺕ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺒﻴﻊ ﻭﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﺍﻟﺒﻨﻜﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻟﻘﺩ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻫﺎﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﺒﺩﻋﺔ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻷﻥ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻴﻁ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ ﺍﻟﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Siddiq and Javed, 2014‬‬

‫‪"Reengineering of recruitment and selection process in Descon engineering‬‬
‫‪Ltd: a case study".‬‬
‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺩﻴﺴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻔﺤﺹ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻀﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪ ،‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﺒﺎﻜﺴـﺘﺎﻥ ﻟﻴـﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻠﻬﺩﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻭﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ Descon engineering Ltd‬ﻭﻫﻲ ﻤـﻥ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ ﺍﻟﺼـﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺎﻜﺴﺘﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﻭﻓﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﺎل‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺴﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫] ‪[ 60‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻥ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺘﻌﻴﻴﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤل ﻤﺤﺘﺭﻑ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ ﺴﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻟﻴﺱ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻊ ﺇﺴﻨﺎﺩ ﻤﻬﻤﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻔﺭﻴﻕ ﻤﺨﺘﺹ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Amanquah and Adjei, 2013‬‬

‫‪"Business process reengineering in the financial services sector: a case‬‬
‫‪study of Ghana commercial bank GCB limited".‬‬
‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻙ ﻏﺎﻨﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﺜﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺒﻨﻭﻙ‪ ،‬ﻭﻓﻀل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﻨﻙ ﻏﺎﻨﺎ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ) ‪Ghana Commercial‬‬
‫‪ (Bank Limited‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺩﻭﺭ ﻭﺃﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﻭﻓﺸل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺘﺒﻌﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﺒﻨﻙ‬
‫ﻭﻫﻡ ‪ 2179‬ﻤﻭﻅﻔﺎﹰ ﻓﻲ ‪ 161‬ﻓﺭﻋﺎﹰ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺨﺫ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺸﻭﺍﺌﻲ ﺒﺤﻴﺙ ﺸﻜﻠﺕ ﻤﻥ ‪180‬‬
‫ﻤﻭﻅﻔﺎﹰ ﺘﻭﺯﻋﻭﺍ ﻋﻠﻰ ‪ 36‬ﻓﺭﻋﺎﹰ ﺤﻴﺙ ﺃﺨﺫﺕ ﺁﺭﺍﺅﻫﻡ ﻋﺒﺭ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺭﻭﻉ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻱ ﻓﻲ ﻏﺎﻨﺎ ﻟﻡ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﻫﻡ ﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻙ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﻨﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎﺒل ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻪ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﺎﺡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺤﺠﻡ ﺒﻨﻙ ﺃﺼﻐﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻷﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁﺒﻘﻲ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻟﻡ‬
‫ﻴﺅﺨﺫ ﺒﺭﺃﻴﻬﺎ ﻓﻠﻡ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻗﻠل ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﻭﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺂﻟﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻜﺈﺤﺩﻯ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﺤﺎﻀﺭﺓ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻨﻅﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻤﻭﺜﻭﻗﺔﹰ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫] ‪[ 61‬‬
 ‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Habib and Shah, 2013‬‬
‫‪"Business process reengineering: Literature view of approaches and‬‬
‫‪applications".‬‬
‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﺠﻤﻊ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻨﺫ ﻓﺘﺭﺓ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﻠﺨﺹ ﺸﺎﻤل ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ ﻤـﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﻤﺒـﺩﺃ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ‪ ،‬ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﻔﺸل‪ .‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﺸـﻜل‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻤﻨﺸـﻭﺭﺓ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﻋﻨﺎﻭﻴﻥ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﺜـل )ﻟﻤـﺎﺫﺍ‬
‫ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻤﺭﺠﻌﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺸل ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ(‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻤﻭﺤﺩ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻥ ﻴﻀﻤﻥ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺴﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺫﺍﺘﻪ ﻫﻭ ﻤﻨﻬﺞ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ‬
‫ﻴﻨﻘﺼﻪ ﺃﻥ ﻴﺘﻔﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﻫﻴﺘﻪ ﻭﺼﻴﺎﻏﺘﻪ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻁﺒﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﻁﺒﻘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﺭﺍﻩ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻟﻅﺭﻭﻓﻬﺎ‬
‫ﻓﻠﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻭﻤﺭﻥ ﻭﻗﺎﺒل ﻟﻠﺘﺨﺼﻴﺹ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺴﻲﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺘﺭﺒﻁﻬﺎ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻋﻤﻕ ﻤﻥ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻷﻨﻪ‬
‫ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻟﻰ ﻓﻜﺭﺓ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻅﺭﻭﻓﻬﺎ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻬﺞ ﻋﺎﻟﻤﻲ ﻤﻭﺤﺩ ﻭﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Jalali and others, 2013‬‬

‫‪"Evaluation the relation between ICT – adoption and business process‬‬
‫‪reengineering in small and medium sized enterprises of kermanshan‬‬
‫‪province".‬‬
‫"ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺸـﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻜﻴﺭﻤﺎﻨﺸﺎﻥ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﺒﻨﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻟﻬﺩﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬

‫] ‪[ 62‬‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻟﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺔ ﻋﻤﻼﺀ ﺃﻓﻀل‪ ،‬ﺘﻘﻠﻴل ﻭﻗﺕ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺨل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻓﻘﻁ ﺇﺫﺍ ﺩﻋﻤﻨﺎ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺠﻭﺍﺌﺯ ﻷﻓﻀل ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Samali and others, 2013‬‬

‫‪"A Quantitative analysis of business process reengineering and organizational‬‬
‫‪resistance: the case of Uganda".‬‬
‫"ﺘﺤﻠﻴل ﻜﻤﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺃﻭﻏﻨﺩﺍ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﺃﺴـﻬﺎ ﻤﻘﺎﻭﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻷﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺼﻠﺕ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ ﻭﺃﺨﻴـﺭﺍ ﻟﻭﻀـﻊ‬
‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺒل ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ؟‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠـﻲ ﻭﺍﻋﺘﻤـﺩﺕ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺭﺴـﺎﺌل ﻭﺍﻷﺒﺤـﺎﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻗﺘﺒﺴﺕ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﻨﺸﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﻼﺕ ﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻭﻤﺸﻬﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻭﻏﻨﺩﺍ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻤﻠﺤﻭﻅﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺫﻭﻱ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺹ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻜﻥ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻟﻠﻔﻜﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﻓﺭﺹ ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻭﺭﺒﻁﻬﻡ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﺇﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 63‬‬
 ‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺒﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﺩﺩ ﺘﺴﻭﺩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Hagos, 2012‬‬

‫‪"Assessment of business process reengineering implementation and‬‬
‫‪result within Ethiopian ministry of health and Gambella regional‬‬
‫‪health bureau contexts".‬‬
‫"ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻷﺜﻴﻭﺒﻴﺔ ﻭﻤﻜﺘﺏ ﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺠﺎﻤﺒﻴﻼ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻟﻴل ﺇﺭﺸﺎﺩﻱ ﻷﻓﻀل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺜﻴﻭﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻭﺘﺴﻬﻴل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺜﻴﻭﺒﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺠﻤﻊ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺤﻴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺴﻬﻴل ﻤﻬﻤﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺜﻴﻭﺒﻴﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺎ ﻗﺩﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪ -2‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﻁﺔ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺠﺭﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ ﻭﺭﺼﺩ‬
‫ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻭﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 64‬‬
‫‪ -3‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺍﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Ramachandran, 2012‬‬

‫‪"Business process reengineering: role of information technology in the‬‬
‫‪implementation of business process reengineering" in India.‬‬
‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﺒﺭﺍﺯ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺘﺤﻔﻴـﺯ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼـﻔﻲ ﻓـﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻔﻬﻡ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒل ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﻫﻲ ﻋﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻤﻜﻤل ﻷﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﺎﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﺍﻟﻬﺎﻤـﺔ‬
‫ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﻠﺨﺼﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺩﻋﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﺎﻜﺎﺓ ﻟﻠﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺙ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﻜﺴﺭ ﻜل ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻌﻤل ﺨﻠﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻗﺩ ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻋﺎﺌﻘﺎﹰ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺇﻻ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺃﺘﻤﺘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒل ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﺨﺘﺭﻕ ﺍﻟﺤﻭﺍﺠﺯ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺘﻌﻁﻲ ﺃﺩﺍﺀ‪ ‬ﺃﻓﻀل ﺒﻭﻗﺕ ﻭﺘﻜﻠﻔﺔ ﺃﻗل‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺍﺸﺭﺍﻙ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺤﻴﻭﻱ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻓﻬﻡ ﺃﻋﻤﻕ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﻀﺢ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 65‬‬
 ‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Natarajan, 2009‬‬
‫‪"Exploring the business process re-engineering: National Science‬‬
‫‪Library's Experience" in India.‬‬
‫"ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺼﻴل ﺭﻀﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻴﺎﻥ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴـﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻠﺯﺒﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻔﻬﻡ ﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺜﻡ ﻋﻤﻠﺕ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﻓﻘﻁ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺴﻬﻠﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻨﺠﺯ‬
‫ﻓﻲ ﻟﻴﻠﺔ‪ .‬ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﺘﺤﺩ‪‬‬
‫ﻟﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺒﺎﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻱ ﺍﻻﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻀﺎ‬
‫ﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺒﺄﻥ ﻤﺴﺎﻟﺔ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺴﺎﻟﺔ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺠﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺴﺎﻟﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺘﻘﺒل ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻬﻴﺌﺘﻬﻡ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 66‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺯﻋﺭﺏ‪:(2015 ،‬‬
‫"ﻤﺩﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻟﺸـﺭﻜﺎﺕ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺒﻭﺭﺼﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺒﺤﺙ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓـﻲ ﺸـﺭﻜﺎﺕ ﻗﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺒﻭﺭﺼﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺸـﺭﻜﺔ‪ ،‬ﻭﺘـﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﻜﺏ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻴـﺎﻥ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺸـﺭﻜﺎﺕ ﻟﻤـﺩﺨل‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﺤـل ﺍﻟﺒﺤـﺙ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ‪ 12‬ﺸﺭﻜﺔ ﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴـﺔ ﺤﺘـﻰ ﺘـﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ 24‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻭﺍﻗﻊ ‪ 2‬ﻟﻜل ﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻫﻤﺎ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﺩﺨل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻜﻨﻬﻤﺎ ﻤﻁﺒﻘﺎﻥ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻟﻸﻭﺭﺍﻕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺒﻭﺭﺼﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﺒﻴﻥ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺒﻭﺭﺼﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﺤﺘﻰ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻼﺤﻘﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﺼﺩﻱ ﻟﻤﻭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﻅﻡ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨﻲ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻭﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 67‬‬
 ‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻔﻭﺭ‪:(2015 ،‬‬
‫"ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓـﻲ ﻏـﺯﺓ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﻭﺯﻉ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ 285‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺼﻠﺢ ﻤﻨﻬﺎ ‪ 272‬ﻟﻠﺘﺤﻠﻴـل ﺃﻱ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %95‬ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪ :‬ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%73.09‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%72.31‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%71.40‬ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%68.93‬‬
‫‪ -2‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻙ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻤﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺘﺘﻘﺒل ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﺨﻠﻕ ﻭﺘﺒﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﻠﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﻜﺴﺒﻬﺎ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺴﺎﻑ‪:(2015 ،‬‬

‫"ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ ﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬـﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒـﺎﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ‬

‫] ‪[ 68‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ 154‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨـﺔ ﻤـﻥ ‪ 50‬ﻓﻘـﺭﺓ‬
‫ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﻫﻲ )ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ(‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻓﺎﻋل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬ﺍﺤﺘل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺜﻡ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻭﻴﻜﺸﻑ ﺍﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﻭل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻨﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺒﺄﺜﺭﻫﺎ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻤﺘﻼﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻨﺩﺭﺓ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻟﻤﺎ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﺼﻭﻯ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﺤﻴﺼﻲ‪:(2014 ،‬‬

‫"ﺩﻭﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺘﻭﺼـﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤـﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼـﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺩﺒﻴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 62‬ﻓﻘﺭﺓ ﻟﻐﺭﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻋﻴﻨـﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 205‬ﻤﻭﻅﻔﺎﹰ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭﺃﻜـﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻭﺸـﻤﻠﺕ‬
‫ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﺃﺤﺩﻫﻤﺎ ﻴﻘﻴﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻭﺍﻵﺨﺭ ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫] ‪[ 69‬‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﻜﺎﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻏﺯﺓ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻲ ﻭﺘﺄﺘﻲ ﺒﺎﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻤﻴﺯ ﻗﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺘﻤﻴﺯ ﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺘﻤﻴﺯ ﺨﺩﻤﺎﺘﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻼﺘﻬﻡ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺒﺩﻭﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻭﺘﻜﺜﻴﻑ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻗﺸﻘﺵ‪:(2014 ،‬‬

‫"ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜل ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻀﻰ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺴﻴﺴﻬﺎ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 20‬ﻋﺎﻤﺎ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺒﺎﻟﺘﺭﺘﻴﺏ )ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ(‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻘﺩ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ 365‬ﻤﻥ ﺃﺼل‬
‫‪ 1514‬ﻤﻭﻅﻔﺎﹰ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺃﺨﺫ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 200‬ﻤﻭﻅﻑ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ 176‬ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%88‬‬

‫] ‪[ 70‬‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻜل ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ )ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ( ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﹰ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻊ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻟﻜل ﻤﻥ )ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ( ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺯﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﻋﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﻠﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺘﺨﺼﻴﺹ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫﻼﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﺠﺒﺎﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺅﻫﻼﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎ ﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺍﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺩﻋﻡ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﻋﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻓﺘﺢ ﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺤﺙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﻘﺎﺩﻤﺔ‪:(2013 ،‬‬

‫"ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻐﺯﺓ ﻜﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻘﻘﺕ ﻨﺠﺎﺤﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‪ .‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬

‫] ‪[ 71‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺩﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻭﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 172‬ﻤﻭﻅﻔﺎ‬
‫ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﻨﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ 130‬ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪.%76‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%75.9‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%77.3‬‬
‫‪ -2‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻴﻥ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺤﻭﺴﺏ ﻟﺘﺴﺠﻴل ﻭﺘﺩﻭﻴﻥ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺸﺎﺩ ﺒﻬﺎ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻌﺎﺭﻑ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﻭﻀﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺴﻬل ﻭﺘﻘﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﻴﻐﻴﺭﻭﺍ ﻤﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻭﻤﺴﺎﻨﺩﺘﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﺒﻭ ﻏﺒﻥ‪:(2012 ،‬‬

‫"ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏـﺯﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴـﺯﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ(‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺘﺒـﺔ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ( ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴـﻁﻴﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ ﺍﺴـﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 37‬ﻓﻘﺭﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻐﻁﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻔﺭﻏﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏـﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻋـﺩﺩﻫﻡ ‪ 1250‬ﻤﻭﻅﻔـﺎﹰ‬
‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺎﹰ ﻤﺘﻔﺭﻏﺎﹰ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ 330‬ﻤﻭﻅﻔﺎ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻭﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ 298‬ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪.%90‬‬

‫] ‪[ 72‬‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪،‬‬
‫ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜل )ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ(‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺭ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻘﺩ ﻭﺭﺵ ﻋﻤل ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﻌﻤﻕ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‪ ،‬ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﻨﻅﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺎﺌﺩﺓ ﺍﻜﺒﺭ ﻭﺃﻓﻀل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺤﺎﺴﻡ ﻭﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻭﻥ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺠل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻭﺤﺭﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﻤﺠﻬﺯ ﺒﺄﺤﺩﺙ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺍﻱ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻘﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻟﻠﺠﻬﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻼﺌﻡ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻭﻥ ﺍﻨﻬﻡ ﺠﺯﺀ ﻫﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘﻴﺔ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ )ﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ(‬
‫ﺘﻭﺍﻜﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻷﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﻭﺩ ﺒﻔﺎﺌﺩﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 73‬‬
 ‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺘﻠﺒﺎﻨﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪:(2012 ،‬‬
‫"ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺃﺜـﺭﻩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻴـﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ ﻋﻠـﻰ ﻭﺍﻗـﻊ ﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴـﻊ ﺍﻷﺩﻭﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻘﻁـﺎﻉ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻨﺎﺼـﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ ﺍﻻﺴـﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ )ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺨﻁـﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ( ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺸـﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺤﺼﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋـﺩﺩﻫﻡ ‪74‬‬
‫ﻋﻀﻭﺍ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻷﻗل( ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻭل ﺇﻟﻰ ﺨﻁﻁ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﻋﻤل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﻡ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺎﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻜﻤﺎ ﺨﻁﻁ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺤﺭﺹ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻓﺤﺹ ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻌﻤﻼﺀ ﻹﻤﺩﺍﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺭﻭﺽ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 74‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺠﻌﺞ ﻭﺍﻟﺸﺒﻠﻲ‪:(2015 ،‬‬
‫"ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴـﺔ ﻓـﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺜﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ )ﺘﻔـﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ(‪ ،‬ﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠـﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﻨﺎﺼﺒﻬﻡ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪ 2014‬ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻻﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ 398‬ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ 305‬ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺍﺴـﺘﺒﻌﺩ ‪ 55‬ﻟﻌـﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤـﺘﻬﻡ‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ‪ 250‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎلٍ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺤﻘﻘﺕ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻌﻁﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺴﻭﻗﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ )ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻋﻘﺩ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‬
‫ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺄﺼﻴل ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ‬
‫ﺒﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺴﺘﺜﻤﺎﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻘﻭل ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 75‬‬
 ‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪:(2014 ،‬‬
‫"ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺸـﺭﻜﺔ ﺯﻴـﻥ‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺸﺭﻜﺔ ﺯﻴﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺒﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻭﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺯﻴـﻥ ﻟﻼﺘﺼـﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴـﻊ )‪ (175‬ﺍﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠـﻰ ﻓﺌﺘـﻴﻥ ﻫﻤـﺎ )ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ(‪ ،‬ﻭﺠﺩ ﻤﻨﻬﺎ )‪ (151‬ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻓﻲ ﻭﺼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭ ﻟﻠﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺯﻴﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ ﻭﻴﺒﺭﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺯﺍﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻀﺎﻴﺎ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻴل ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺸﺭﺍﺌﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﺜﺭ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﺎﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺒﻨﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺈﺤﺩﻯ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺤﺩ ﻤﻥ ﺘﻠﻭﺜﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺼﺩﻴﻘﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ( ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ(‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺴﺎﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﻗﻌﺔ ﺍﻟﺨﻀﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻻﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻓﺭﺹ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺍﻹﺴﻬﺎﻡ ﻓﻲ ﺩﻋﻡ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﻴﺎﻀﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫] ‪[ 76‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﻨﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Dachyar and Dewi, 2015‬‬
‫‪"Improving university ranking to achieve university competitiveness‬‬
‫‪by management information system".‬‬
‫"ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪" .‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﻴـﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺴﻴﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻡ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺩﻟﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﺴﺘﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻭﻫﻲ ﺒﺎﻟﺘﺭﺘﻴﺏ )ﺴﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻘﺘﺒﺱ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻁﻼﺏ ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻁﻼﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻟﻜل ﻜﻠﻴﺔ(‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻘﺘﺒﺱ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ )ﺒﻨﺎﺀ ﺸﺒﻜﺔ ﻟﻠﺭﺒﻁ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻤﺤﺩﺜﺔ‪ ،‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻜل ﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﻟﻠﺨﺭﻴﺠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺒﻴﻙ ﺒﺎﻟﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ‬
‫ﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒﺸﻜل ﺍﻓﻀل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﻓﺭﺹ ﺤﺼﻭل ﺍﻟﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻷﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺴﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺫﻫﻨﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪:(Madadipouya, 2015‬‬

‫‪"A Review o the strategic use of IT applications in achieving and‬‬
‫‪sustaining competitive advantage".‬‬
‫"ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻟﻼﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﺼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻜﺴﺏ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﻻﺴﺘﻨﺴﺎﺥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺒل ﺫﻟﻙ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻀﻊ ﻭﺼﻑ ﻤﺨﺘﺼﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬

‫] ‪[ 77‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﺩﺭﺴﻭﺍ ﻭﻟﻭ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺴﻁ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻥ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﺩﻭﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻱ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻨﻪ ﻭﻤﻊ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻊ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺃﺼﺒﺤﺕ ﺁﻟﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻟﺯﺍﻤﺎ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺠﺏ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻁﻭﻴل ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤﻼ‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺸﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻭﺩﻤﺠﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﻠﻴل ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﻁﻭﻴﻌﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺭﺅﻴﺔ ﺭﺠﺎل ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﺭﻱ ﺍﻟﻤﻭﺜﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺒﻁﺕ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻡ ﻴﻭﻓﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻓﺎﻜﺘﻔﻰ ﺒﺎﻹﺸـﺎﺭﺓ‬
‫ﻟﻸﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺴﻴﺘﻡ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻫﻨﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻓﻴﺭﻭﺯ‪:(2014 ،‬‬
‫"ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪-‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺠﻑ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺭﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀـﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻟﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻘﺎﺀﻫﺎ ﻭﺘﻤﻴﺯﻫـﺎ ﻭﻭﺼـﻭﻟﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬

‫] ‪[ 78‬‬
‫ﺍﻻﺩﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺸﻤﻠﺕ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻭﺭ ﻫﺎﻡ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻷﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﻠﻴﻪ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺜﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻫﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﻫﻡ ﻭﻴﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ‪ ،‬ﻭﺤﻘﻕ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﻨﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻤل ﻟﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻭﺼﻔﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺩﻋﻴﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﻥ ﺘﻭﻟﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻤل ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻤﺘﻭﺍﺯﻨﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻔﻌﻴل ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺒﺠﻤﻴﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒﺎﻟﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻟﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻔﻌﻴل ﻭﺩﻋﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﻨﻊ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻤﺤﻤﻭﺩ‪:(2007 ،‬‬

‫"ﺃﺜﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﺴﻠﻴﻁ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻪ ﺍﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺜل ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‪ ،‬ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ .‬ﻭﻷﺠل ﺍﻟﻨﻬﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﺴﻁ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﺤﺩﻯ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻜﺎﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﺎﺭﺓ ﻭﻓﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻁﺒﻘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻤﺠﻠﺱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﻭﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ‪ 35‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺍﺴﺘﺭﺩﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 79‬‬
 ‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﺭﺍﻗﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺤﺎﺴﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺇﺩﺨﺎل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻟﺩﻭﺭﻫﻤﺎ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻭﻭﺼﻭﻟﻬﺎ ﻟﻸﺴﻭﺍﻕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺅﺩﻱ ﻟﺘﻘﻠﻴﺹ ﻭﻗﺕ ﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﺈﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺘﺼﺎل ﺴﺭﻴﻊ ﻴﺴﻬل ﺘﺩﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﺩﻤﺘﻬﻡ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺘﺨﻴل ﺴﻴﻨﺎﺭﻴﻭﻫﺎﺕ‬
‫ﻟﺨﻔﺽ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻭﻗﺘﻪ ﻭﻜﻠﻔﺘﻪ ﻭﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻜﺜﻑ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻭﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﻨﺴﻴﺞ ﻭﺍﻟﺤﻴﺎﻜﺔ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪،‬‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺍﺴﻁ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻗﺎﻤﺔ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻴﺼﺎل ﺍﻟﺴﻠﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻟﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺩ ﻭﻴﻀﻴﻑ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻭﺃﺴﺭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻻ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ﺒل ﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻔﺭﺍﺕ ﻫﺎﺌﻠﺔ ﻭﻓﺎﺌﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﺸﺭﻜﺔ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻬﺎ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻟﻠﺯﺒﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺯﺒﺎﺌﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 80‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﺴﻁ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻓﺭﻴﻘﺎ ﻤﺘﻜﺎﻤﻼ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺼﻤﻤﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺠﻨﺏ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺍﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺠﻌل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﺴﻭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻗﺴﻡ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻷﻤﺎﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(1-3‬ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫)ﺯﻋﺭﺏ‪ ،2015 ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻔﻭﺭ‪،‬‬

‫)ﺭﻴﺤﺎﻥ‪ ،2014 ،‬ﺃﺒﻭ ﻋﻤﺸﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2015‬ﻋﺴﺎﻑ‪،2015 ،‬‬
‫‪ ،2011‬ﺤﻨﻭﻥ‪،2010 ،‬‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻴﺼﻲ‪ ،2014 ،‬ﻗﺸﻘﺵ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪ ،2010 ،‬ﺍﻟﺩﺠﻨﻲ‪،‬‬
‫‪ ،2014‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺩﻤﺔ‪ ،2013 ،‬ﺃﺒﻭ‬
‫‪ ،2010‬ﻭﻗﺎﺴﻡ‪(2009 ،‬‬
‫ﻏﺒﻥ‪ ،2012 ،‬ﺍﻟﺘﻠﺒﺎﻨﻲ‪(2012 ،‬‬

‫)ﻤﺭﺍﺩ‪ ،2014 ،‬ﺤﺴﻴﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،‬‬

‫)ﻓﻴﺭﻭﺯ‪،2014 ،‬‬
‫)ﻋﺠﻌﺞ ﻭﺍﻟﺸﺒﻠﻲ‪،2015 ،‬‬ ‫‪ ،2013‬ﻤﺤﻤﺩ‪ ،2012 ،‬ﻏﻭل‪،‬‬
‫‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ‪،‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪(2014 ،‬‬ ‫‪ ،2011‬ﺩﻴﺏ‪ ،2009 ،‬ﻭﺍﻟﺒﻐﺩﺍﺩﻱ‬
‫‪(2007‬‬
‫ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪(2009 ،‬‬
‫‪(Amrita and Sheriff,‬‬
‫‪2015, Sharma and Kant,‬‬
‫‪2015, Venaik, 2015, Satti‬‬
‫‪and Irum, 2014, Siddiq‬‬
‫‪and Javed, 2014,‬‬
‫‪Amanquah and Adjei,‬‬
‫‪(Dachyar and Dewi, 2015,‬‬
‫‪2013, Azhar and others‬‬ ‫ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‬
‫)‪Madadipouya, 2015‬‬
‫‪2013, Habib and Shah‬‬
‫‪2013, Jalali and others‬‬
‫‪2013, Samali and Others,‬‬
‫‪2013, Hagos, 2012,‬‬
‫‪Ramachandran, 2012,‬‬
‫)‪Natarajan, 2009‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 81‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(2-3‬ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‬
‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬ ‫ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪ /‬ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪2010 ،‬‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﺭﺹ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺩﻴﺏ‪2009 ،‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻷﻴﺯﻭ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺤﻠﺏ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺠﻬﻭﺩ ﻭﺃﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪Venaik, 2015‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺭﻴﺤﺎﻥ‪2014 ،‬‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻏﺯﺓ ﻭﺴﺒل ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﺭﺹ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺀ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺩﻴﺏ‪2009 ،‬‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻷﻴﺯﻭ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺤﻠﺏ‬
‫ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل –‬ ‫ﺍﻟﺒﻐﺩﺍﺩﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﺒل‬ ‫‪2008‬‬
‫‪ Sharma and Kant,‬ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪2015‬‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻨﻭﻋﻲ ﻓﻲ ﺠﻬﻭﺩ ﻭﺃﺜﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪Venaik, 2015‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ( ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ‬
‫ﺭﻴﺤﺎﻥ‪2014 ،‬‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺒﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻏﺯﺓ ﻭﺴﺒل ﺍﻟﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪2010 ،‬‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﻜﺸﺎﻑ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬ ‫‪Amrita and‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ .‬ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻬﻨﺩﻴﺔ‬ ‫‪Sheriff, 2015‬‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ‬
‫ﻏﻭل‪2011 ،‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻤﻴﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬ ‫ﺨﺎﻥ‪2009 ،‬‬
‫‪ Sharma and Kant,‬ﺍﻟﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﻨﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪2015‬‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﺜﺭ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﻋﺎﺩﺓ‬ ‫‪Satti and Irum,‬‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ ﻟﻠﺒﻨﻭﻙ‬ ‫‪2014‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 82‬‬
 ‫ﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ ﺍﻷﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒـﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل ﻭﻫﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﺤﻭل ﻜل ﺒﻌﺩ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺒﻤـﺎ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ ﻭﺩﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﻐﺩﺍﺩﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺭﻜـﺯﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﻘﻁ‪ .‬ﻭﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﻟﻡ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺒﺸﻜل ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺃﻭ ﺨﻠﻕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﺘﺒﻌﺕ ﻤﻨﻬﺠﺎﹰ ﻭﺼﻔﻴﺎﹰ‬
‫ﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺎﹰ ﺒﺎﺴﺘﺜﻨﺎﺀ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻭﺃﻤـﺎ ﻋـﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻴﻅﻬﺭ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻤﻠﺨﺼﺎﺕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟـﺏ ﺒﻤﺭﺠﻌﻴـﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺍﻫﺘﻤﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻓـﻲ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴـﻠﻴﻡ‬
‫ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺄﻥ ﺒﻌﺽ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺸـﺭﻜﺎﺕ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﻟﻴﺼﺒﺢ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﺭﻜﺯﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻜﺎﺴﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﺩﻤﻲ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﻤﻬﻡ ﺠﺩﺍ ﻭﻓﻌﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﺫﻫﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻗﻠﺔ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‬
‫ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻭﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺎﺘﻔﻘﺕ ﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻭﺤﻔﻅﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺒﺸﻜل‬
‫ﺃﻜﺒﺭ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺤﻭﺍﺫ ﻋﻠﻰ ﺤﺼﺔ ﺃﻓﻀل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻭﻕ ﻭﻜﻤﺎ ﻗﻴل ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻟﺩﻴﻙ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻼ ﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺠﻤﺔ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻠﻜﻬﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 83‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺒﻁﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺤﺜﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻠﻡ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺜﻭﺭ ﺴﻭﻯ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﺄﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻜﺎﻥ ﺃﺤﺩﻫﺎ ﻴﺒﺤﺙ ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻤﻴﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺴﻠﻁﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺒﺤﺜﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻨﺠﻑ ﻭﺘﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﻤﺼﻨﻊ ﺃﻟﺒﺴﺔ ﺠﺎﻫﺯﺓ ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻗﺭﺏ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺴﻴﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﻔﺼﻴل ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻀﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺤﺜﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﺍﺴﻁ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪ .‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﺤﺙ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﻓﻲ‬
‫ﻅﺭﻭﻑ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺒﺤﺙ ﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺴﻴﻭﻀﺢ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‪.‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻟﻠﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺤل‬
‫ﺒﺤﺙ ﺤﻴﻭﻱ ﻭﻤﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﺤﺘل ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺒﺎﺭﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﺄﻤﻴﻥ ﺍﻷﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺭﺴﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ‬
‫ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺤﻴﺎﻭﻱ‪ (2006 ،‬ﻨﻘﻼ ﻋﻥ )ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪:2010 ،‬‬
‫‪ ،(60‬ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺤﻭل ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺒﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻴﻘﻁﻥ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ – ﻏﺯﺓ‬
‫ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﺨﺘﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻟﻤﺎ ﻴﺭﺍﻩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻟﺘﻘﺎﺭﺏ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻭﺍﺨﺘﻼﻓﻬﺎ‬
‫ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ‪ .‬ﻭﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫] ‪[ 84‬‬
‫ﻨﻔﺴﻪ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻴﻨﻁﻭﻱ ﺘﺤﺕ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻋﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺤل ﺒﺤﺜﻬﺎ ﻭﻓﻲ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﻘﺎﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺩﺒﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﻟﻜﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺸﻤﻠﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻊ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﻗﻴﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫] ‪[ 85‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺎﺴﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻨﺴﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﺴﻕ ﻤﺭﻥ‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻐﻠﻕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﻬﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺯﻩ ﻋﻥ ﺍﻟﺨﻁﺄ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻴﺒﻘﻰ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺩﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻱ ﺒﺎﺤﺙ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺒﺤﺜﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻴﻠﺯﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻟﺩﻗﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻤﻥ ﺤﻴﺎﺩﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺃﻫﻭﺍﺌﻪ ﻭﻤﻴﻭﻟﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺩﻡ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺩﻭﻥ ﺘﻌﺯﻴﺯﻩ ﺒﺂﺭﺍﺀ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺈﺨﻀﺎﻉ ﺃﻱ ﺭﺃﻱ ﻟﻠﻨﻘﺩ‪ ،‬ﻓﻼ ﺭﺃﻱ ﻓﻭﻕ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻ‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺭﺍﺴﺨﺔ ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻋﺭﻀﻪ ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ‬
‫)ﺃﺴﻠﻭﺏ( ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﻅﻠﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﻤﺭﻨﺔ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺴﻭﺡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺎﺝ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻷﻨﻪ ﻴﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻭﺼﻑ ﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺘﺩﻭﺭ ﺤﻭل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﻓﻬﻡ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺭﺽ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻅﺎﻫﺭﺓ )ﻋﻤﻴﺭﺓ‪) .(96 :1981 ،‬ﻋﺒﻴﺩﺍﺕ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪.(46 :1999 ،‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ"‪.‬‬

‫] ‪[ 87‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻭﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﻤﻔﺼﻠﺔ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ‬
‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺘﺼﻭﺭ ﻭﺨﻁﻁ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻓﺈﻥ‬
‫ﻜل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ )ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺅﻤﻥ‪.(287 :2008 ،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﺼﺩﺭﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻥ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺠﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﻤﻁﺎﻟﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ‪ :‬ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺠﺄ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺼﻤﻤﺕ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻟﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﺽ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )‪ (287‬ﻟﻠﻌﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ‪ ،2016-2015‬ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻐﺯﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺜﻼﺙ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻫﻲ )ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ( ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﻡ ﻨﻔﺱ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺠﺩﻭل‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(1-4‬ﻋﺩﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫‪99‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫‪113‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‬
‫‪75‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬
‫‪287‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺸﺌﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ )‪.(2016‬‬

‫] ‪[ 88‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﻁﺒﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻏﺯﺓ )ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ(‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ z ‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2m ‬‬
‫ﺤﻴﺙ‪:‬‬
‫‪ :z‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﻤﻌﻠﻭﻡ )ﻤﺜﻼ‪ z=1.96 :‬ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪.(α=0.05‬‬
‫‪ :m‬ﺘﻤﺜل ﻫﺎﻤﺵ ﺍﻟﺨﻁﺄ ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻟﻌﻼﻤﺔ ﺍﻟﻌﺸﺭﻴﺔ )ﻤﺜﻼ‪.(0.05± :‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ‪:‬‬
‫‪nN‬‬
‫‪) n ‬ﺍﻟﻤﻌﺩل( ‪n‬‬
‫‪N  n 1‬‬
‫ﺤﻴﺙ ‪ N‬ﺘﻤﺜل ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 1.96 ‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪ 384‬‬
‫‪ 2  0.05 ‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺒﻠـﻎ ‪ ،N=287‬ﻓـﺈﻥ ﺤﺠـﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ )‪ (2‬ﻴﺴﺎﻭﻱ‪:‬‬
‫‪384  287‬‬
‫‪N adjusted  ‬‬ ‫‪ 164‬‬
‫‪287  384  1‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺘﻜﻭﻨﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ )‪ (164‬ﻤﻥ ﺍﻷﻜـﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ 123‬ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴـل ﻤـﻥ ﺃﺼـل ‪164‬‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ ،%75‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺒﻴﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(2-4‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺤﺠﻡ‬ ‫ﺤﺠﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬ ‫ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻲ‬
‫‪62.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪0.34‬‬ ‫‪99‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫‪83.1‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪113‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪0.26‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬
‫‪75.0‬‬ ‫‪123‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪287‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫] ‪[ 89‬‬
‫ﻭﺘﺠﺩﺭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩﺓ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺍﺠﻪ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻨﺸﻐﺎﻟﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﻐﺭﻕ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻤﻥ ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺯﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،%100‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺒﻠﻐﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫‪ ،%62.5‬ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ‪ ،%83.1‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺒﻠﻎ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ‪،%75‬‬
‫ﻭﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪ %40‬ﺃﻭ ‪ %50‬ﺘﻌﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻘﺒﻭﻟﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ )‪ (Sekaran, 2000‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻌﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ‪ %30‬ﻜﺤﺩ ﺃﺩﻨﻰ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻟﺫﻟﻙ ﻜﺎﻥ ﺴﻬﻼ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﻟﻠﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﻡ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺒﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪:‬‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ( ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ؛ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺩﻭﻥ ﻀﻐﻭﻁ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺈﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺼﻴﺎﻏﺔ ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺴﻭﺩﺓ ﺃﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺃﺨﺫ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‬
‫ﺤﻭل ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺎ ﻭﻀﻌﺕ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ﻭﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﺒﺩﺍﻫﺎ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻤﻭﺍ ﺒﺩﻭﺭﻫﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﺼﺢ‬
‫ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻭﺤﺫﻑ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻴﺒﻴﻥ ﺃﺴﻤﺎﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻡ‪.‬‬

‫] ‪[ 90‬‬
‫‪ -5‬ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺃﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﺘﻡ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﺤﺫﻑ ﺃﻭ ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل؛ ﻟﺘﺴﺘﻘﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪.(1‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻜﻭﻨﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ )ﺍﺴﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ‬
‫‪ 55‬ﻓﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﻟﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل )ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻴﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ‬
‫ﻤﻥ ‪ 35‬ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺱ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 7‬ﻓﻘﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻴﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 20‬ﻓﻘﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹰ‪ :‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ(‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﺨﻤﺎﺴﻴﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ )‪ (Likert Scale‬ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﺭﺽ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺎﺒل ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﺨﻤﺱ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻁﻰ ﻓﻴﻪ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻭﺯﺍﻨﺎ ﺭﻗﻤﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪:(3-4‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(3-4‬ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ‬
‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬

‫] ‪[ 91‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻥ ‪ 35‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭﺤﺘﻰ ‪ 175‬ﺩﺭﺠـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺩﺭﺠﺎﺘﻪ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺤﺘﻰ ‪ 100‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘـﺭﺍﻭﺡ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ )ﺨﻤﺱ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺤﺘﻰ ‪ 1‬ﺩﺭﺠﺔ(‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ )‪ :5‬ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺸـﺩﺓ‪:4 ،‬‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ :3 ،‬ﻤﺤﺎﻴﺩ‪ :2 ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ :1 ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ(‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠـﻰ ﻜـل‬
‫ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻜل ﺒﻌﺩ ﻀﻤﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴـﺎﺒﻲ ﻭﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ (4-4‬ﺃﺩﻨﺎﻩ ﻴﻭﻀﺢ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻟـﻰ ﺨﻤـﺱ ﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫)ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻤﻨﺨﻔﺽ‪ ،‬ﻤﺘﻭﺴﻁ‪ ،‬ﻤﺭﺘﻔﻊ‪ ،‬ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺠﺩﺍ(‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(4-4‬ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺠﺩﺍ‬ ‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ‬

‫ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪4.20‬‬ ‫‪4.19-3.40‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪3.39 -2.60 2.59- 1.80 1.80‬‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ %83.9 -68 %67.9 -52 %51.9 -36 %36‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪%84‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻁﻲ ﺩﻻﻟﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘل ﻋﻥ )‪ (1.80‬ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍ‬
‫ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (2.59 -1.80‬ﻓﻬﻲ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ (3.39 -2.60‬ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺃﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ‬
‫)‪ (4.19 -3.40‬ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ‬
‫ﻋﻥ )‪ (4.20‬ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩﻩ ﻭﻓﻕ ﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻗﻭﺍﻤﻬﺎ )‪ (30‬ﻤـﻥ ﺍﻷﻜـﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺒﻐﺭﺽ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤـﻥ ﺍﻟﺼـﺩﻕ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻭﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺫﻟـﻙ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫] ‪[ 92‬‬
 ‫]‪ [1‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ )ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻱ(‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﻱ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻼ ﻤﻥ )ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ(‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ )ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ‬
‫ﺭﻗﻡ )‪ ،(1‬ﻭﻗﺎﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﺤﺫﻑ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺘﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺘﻡ‬
‫ﺇﻋﺩﺍﺩﻩ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺨﺭﺝ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻪ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻟﻴﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﺒﻌـﺎﺩ ﺍﻻﺴـﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﺠـﺩﻭل ﺍﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺫﻟﻙ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(5-4‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.94‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5-4‬ﺒﺄﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴـﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﺘﺘﻤﺘـﻊ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒـﻴﻥ )‪،(0.94 – 0.82‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻤﻁﻤـﺌﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻌـﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤـﻥ‬
‫ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫] ‪[ 93‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(6-4‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻟﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪5‬‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﻁﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (6-4‬ﺒﺄﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘـﻊ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0.01‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ )‪ (0.90- 0.73‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﻓﻘﺭﺍﺘﻪ ﻴﺘﻤﺘـﻊ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻕ ﻋﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(7-4‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﺼل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺩﻡ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻤل ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ‬ ‫‪3‬‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻭﻀﺒﻁ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﻋﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺤﻠﻭل ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫] ‪[ 94‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (7-4‬ﺒﺄﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬

‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0.01‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‬

‫ﺒﻴﻥ )‪ (0.89- 0.71‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﻘﺭﺍﺘﻪ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺼـﺩﻕ‬

‫ﻋﺎلٍ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(8-4‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﺩﻭﺭﻱ‬ ‫‪2‬‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺤﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ‬ ‫‪3‬‬

‫ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.86‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (8-4‬ﺒﺄﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺘﻤﺘـﻊ ﺒﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ‬

‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0.01‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‬
‫ﺒﻴﻥ )‪ (0.86- 0.72‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻓﻘﺭﺍﺘﻪ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻕ ﻋﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫] ‪[ 95‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(9-4‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ‬

‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﺴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (9-4‬ﺒﺄﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺘﺘﻤﺘـﻊ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0.01‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ )‪ (0.85- 0.73‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻓﻘﺭﺍﺘﻪ ﻴﺘﻤﺘـﻊ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻕ ﻋﺎلٍ‪.‬‬

‫] ‪[ 96‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(10-4‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫‪2‬‬

‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﻱ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﻴﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‬

‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10-4‬ﺒﺄﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ‬

‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ،0.01‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‬

‫ﺒﻴﻥ )‪ (0.88- 0.53‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺒﻌﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﻘﺭﺍﺘﻪ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺼـﺩﻕ‬

‫ﻋﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫] ‪[ 97‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(11-4‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﺯ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‬ ‫‪1‬‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‬ ‫‪2‬‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.40‬‬ ‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.63‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.59‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻻﻤﺘﻼﻙ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.81‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫ﺘﺘﻼﺀﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪8‬‬
‫‪//0.166‬‬ ‫‪0.27‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺴﻬﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﺩﻴﺩ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺨﻔﻴﺽ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.64‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.69‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻠﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺤﻘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪*0.022‬‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﺭﻙ ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﻭﺍﻹﻋﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﻟﻠﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫‪*0.026‬‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫] ‪[ 98‬‬
 ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻤﺭﺍﻓﻕ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.66‬‬ ‫‪17‬‬
‫ﻭﻤﺭﻴﺢ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‬
‫‪**0.004‬‬ ‫‪0.53‬‬ ‫‪ 18‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﻤﻌﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺠﺎﻨﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﺤﺜﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﻲ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (11-4‬ﺒﺄﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ )‪ (0.05 ،0.01‬ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ )‪ ،(0.81-0.40‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻓﻘﺭﺍﺘﻪ ﻴﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻕ ﻋﺎلٍ‪ .‬ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻓﻘﺭﺓ ﺭﻗﻡ ‪ 9‬ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻭﻴﺠﺏ ﺤﺫﻓﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬
‫]‪ [2‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺜﺎﺒﺘﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻜﺄﺩﺍﺓ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ؛ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻻ ﺘﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺼﺎﺩﻗﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻫﻥ ‪-‬ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ -‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻻ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﺭﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻋﺎﺠﺯﺍ ﻋﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﺤﻴﺎل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻴﺨﺘﺹ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﻟﻭﺜﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺼﺩﻓﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﻨﻲ ﺩﻗﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺨﺘﺼﺭﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﺄﻨﻪ ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﻋﻴﺩ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﻗﻠﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺼﺩﻓﺔ ﻭﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺓ )ﺃﺒﻭ ﻫﺎﺸﻡ‪.(2 :2006 ،‬‬

‫] ‪[ 99‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔـﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒـﺎﺥ‬
‫ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻭﻑ ﻨﻌﺭﻀﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ – ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺤﺘﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل )ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ( ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪،0.97‬‬
‫ﻭﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ( ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ ،0.92‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻴﻥ )‪ ،(0.91 -0.89‬ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻜﺎﻑ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﻗﺴﻤﺕ ﺒﻨﻭﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺼﻔﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺒﻨﻭﺩ ﻜل ﺒﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻷﻭل ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺼﻑ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬
‫ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺤﺩﻩ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل )ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‬
‫)‪ ،(0.90‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ‪ -‬ﺒﺭﺍﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ )‪ ،(0.95‬ﻭﺒﻠﻎ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ( )‪ ،(0.70‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ‬
‫‪ -‬ﺒﺭﺍﻭﻥ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ )‪ ،(0.82‬ﻭﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل ﺘﺭﺍﻭﺤﺕ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﻴﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻴﻥ )‪ ،(0.90 –0.84‬ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﻔﻘﺭﺍﺘﻬﺎ ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل )‪ ،(12-4‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺼﻼﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﺃﻋﻼﻩ‪ ،‬ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺭﻭﺽ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 100‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12-4‬ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻭﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﺍﻭﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬
‫‪0.88‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.90‬‬ ‫‪0.82‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.86‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.84‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.87‬‬ ‫‪0.77‬‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.95‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪0.97‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬

‫‪0.82‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪0.92‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ "ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‬

‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﻭﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ )‪ ،(Parametric Test‬ﻭﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ) ‪(Non‬‬
‫‪ ،Parametric Test‬ﻭﻴﺸﺘﺭﻁ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻜﺒﺩﻴل‬
‫ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻕ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻘﻁ‬
‫ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺼﻐﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘل ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻋﻥ ‪ 30‬ﻤﻔﺭﺩﺓ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺯﻴﺩ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻓﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻥ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺭﻩ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‬
‫)ﺭﺒﻴﻊ‪ ،(111 :2007 ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼل )‪ (Norman, 2010‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺭﺕ ﺍﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﺘﺘﺒﻊ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻡ‬
‫ﻻ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺴﺒﺒﻴﻥ ﺁﻨﻔﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺸﺭﻁ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫] ‪[ 101‬‬
 ‫ﺘﺎﺴﻌﺎﹰ‪ :‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ‪Statistical‬‬
‫)‪ ،Package for the Social Sciences (SPSS 20.0‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﻭﺼﻔﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ )ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ(‪ :‬ﻭﻴﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻜل‬
‫ﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ )‪ :(Cronbach's Alpha‬ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻓﺌﺎﺕ ﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﻤﺎ ﻭﻴﻔﻴﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻭﺼﻑ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ )‪ :(Splithalf methods‬ﻭﻴﺴﺘﻌﻤل ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺜﺒﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ )‪ :(Person Correlation Coefficient‬ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ‬
‫ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﻴﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻟﻘﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( ﻟﻌﻴﻨﺘﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴﻥ‪ :‬ﻟﻜﺸﻑ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻋﻴﻨﺘﻴﻥ ﻤﺴﺘﻘﻠﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ )‪ :(One-Way ANOVA‬ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒﺒﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ‬
‫ﺜﻼﺙ ﻋﻴﻨﺎﺕ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺭﺍﺠﻌﻴﺔ‪Multiple linear Regression – ) :‬‬
‫‪ (Stepwise‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 102‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺃﺳﺌﻠﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‬
‫ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺃﺳﺌﻠﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﻌﺭﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﺭﺯ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻓﻘﺭﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺩﻻﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(1-5‬ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‬
‫‪%‬‬ ‫‪N‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬

‫‪35.0‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺍﻷﺯﻫﺭ‬

‫‪28.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪36.6‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺼﻰ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪95.9‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪4.1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪4.9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﻪ‬

‫‪38.5‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﻪ‬

‫‪28.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪ 40‬ﺴﻨﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﻪ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫‪27.9‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪ 50‬ﺴﻨﻪ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫‪15.7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ‬

‫‪12.4‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫‪71.9‬‬ ‫‪87‬‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬

‫‪100.0‬‬ ‫‪121‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫] ‪[ 104‬‬
 ‫‪%‬‬ ‫‪N‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫‪18.0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪28.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪16.4‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﻪ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪36.9‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﻪ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪70.5‬‬ ‫‪86‬‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‬
‫‪26.2‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪3.3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪122‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪ :‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ‪ %35.0‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ %36.6 ،‬ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ‪ %28.5 ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ﻋﻥ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﺯﻫﺭ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻨﺴﺒﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ ﻤﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﺴﺘﺭﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ :‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﺒﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %95.9‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %4.1‬ﺇﻨﺎﺙ‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻹﻨﺎﺙ ﺒﺄﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻟﻬﺎ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﻤﺠﻬﻭﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﺘﺠﺩﻩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻬﻥ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻟﺩﻴﻬﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﺭ‪ %38.5 :‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‪ %28.7 ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ‪ -40‬ﻷﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‪ %27.9 ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻘﻁ ‪ %4.9‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﻟﻨﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻥ ﻭﻴﺤﻤﻠﻭﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪ 40‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻹﻜﻤﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻙ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺘﻘﺎﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ‪ 40‬ﺇﻟﻰ ‪ 50‬ﻭ‪ 50‬ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻭﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻤﻨﺫ ﺯﻤﻥ ﻭﻤﻨﺫ ﺘﺄﺴﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 105‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ %71.9 :‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺴﻤﺎﻫﻡ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‪ %15.7 ،‬ﻨﺎﺌﺏ‪ ،‬ﻭ‪ %12.4‬ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ‪ .‬ﻭﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﻴﻠﻴﻬﺎ ﻋﻤﻴﺩ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﻴﺎ ﺒﻌﺩ ﺭﺌﺎﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ %36.9 :‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪ %28.7 ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 5‬ﻷﻗل ﻤﻥ ‪10‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ %18.0 ،‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻭ‪ %16.0‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﻥ ‪ 10‬ﻷﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺘﻭﺍﻓﻘﻬﺎ ﻤﻊ ﺘﺎﺭﻴﺦ‬
‫ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻭﻫﻲ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫ﻫﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻭﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﻭﻟﻡ ﻴﻜﻥ‬
‫ﺤﻴﻨﻬﺎ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻟﻘﻠﺔ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺜﻡ ﺘﻭﺍﻟﺕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﻤﺎ ﺸﻜل ﺘﻭﺍﻟﻲ ﻓﻲ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ %70.5 :‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ %26.2 ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ %3.3 ،‬ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻤﻠﺔ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﻜﻴﺯﺓ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﺃﻱ ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﻭﻴﻠﻴﻬﺎ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫ﻭﻫﻡ ﺒﺎﻷﻏﻠﺏ ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ ﻭﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺈﻜﻤﺎل ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺤﻤل ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻗﺕ ﻻﺤﻕ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻨﺨﻔﺽ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﻟﻘﻠﺔ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻌﻴﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻟﻤﻌﻴﺩﻴﻥ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ؟‬
‫ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل "ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ ﻤـﻨﻬﺞ ﺇﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ"‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋـﻡ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤـﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭﻱ‬

‫] ‪[ 106‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴـﺎﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋـﻥ ﻓﻘـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ )‪،(sample T- Test one‬‬
‫ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (2-5‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(2-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫‪1‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻟﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪71.9‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺴﻌﻰ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ‬
‫‪2‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪10.4‬‬ ‫‪76.1‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﻠﺹ‬
‫‪4‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪72.2‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫‪7‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪67.0‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﻁﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬
‫‪3‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪11.6‬‬ ‫‪74.3‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫‪6‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪4.9‬‬ ‫‪68.1‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل "ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫‪-‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪72.3‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻷﻭل )ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ( ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %72.3‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.63‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 107‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%76.2‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.8‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪،0.01‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﺒﺤﺭﺹ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﻼﺏ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪ (2010 ،‬ﻤﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (%76.1‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.8‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﺩﻯ ﻭﻋﻲ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻷﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺭﻗﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﺤﺭﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﺭﻜﺏ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﻟﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺜل )‪،Jalali and others 2013‬‬
‫‪ ،Satti and Irum 2014‬ﺭﻴﺤﺎﻥ ‪ ،2014‬ﺩﻴﺏ ‪ ،2009‬ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ ‪ (2010‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺭﺍﻓﺩ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%68.1‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪ 3.4‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬

‫] ‪[ 108‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﺨﻼل ﺃﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻜﺨﻠﻴﺔ ﻨﺤل ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﺁﻻﻑ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻴﻭﻤﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻴﺴﻌﻰ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻟﻘﻀﺎﺀ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻭﻤﺭﻥ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪ (2010 ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺭﻴﺤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ (2014‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺼﺕ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﻤﻘﺎﺩﻤﺔ‪ (2013 ،‬ﻭﺃﻅﻬﺭﺕ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪.%75.9‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%67.0‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.4‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ )ﻤﺤﺎﻴﺩﺓ( ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻅﻬﺭ ﺘﺄﺨﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﺩﻡ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻗﻠﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺭﻴﺤﺎﻥ‪ (2014 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (2015 ،Venaik‬ﺤﻴﺙ ﺘﻅﻬﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺨﻭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﺨﻭﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﻭﻴل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻠﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ "ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ ،(one sample T- Test‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3-5‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬

‫] ‪[ 109‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(3-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪4.6‬‬ ‫‪68.1‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻭﺤﺠﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﺼل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪15.3‬‬ ‫‪79.8‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺩﻡ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻤل ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪6‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪71.8‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪72.2‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫‪2‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪10.0‬‬ ‫‪76.7‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻀﺒﻁ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪7.1‬‬ ‫‪75.3‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﻋﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫‪4‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪10.7‬‬ ‫‪74.6‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺤﻠﻭل ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪9.0‬‬ ‫‪74.1‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ "ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪%74.1‬‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.7‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻗﺩ‬
‫ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﻭﺠﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﺼل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%79.8‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 4.0‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻴﻭﺠﺩ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﺼل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻭ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺒﺤﻘﻴﻘﺔ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺠﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺴﺒﺒﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻭﻜﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻓﺈﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺘﺩﻋﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﺩﻋﻤﻪ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‬

‫] ‪[ 110‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﻘﻭﺓ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﻟﻪ ﻜل ﺍﻟﺴﺒل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻭﺃﻤﺎ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻲ ﺩﻭﻤﺎ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻓﺒﺫﻟﻙ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻔﻭﺭ‪ (2015 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻀﺒﻁ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%76.7‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.8‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻀﺒﻁ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻨﻔﺱ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻨﻲ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺭﺒﻁ ﺠﻤﻴﻊ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻭﺤﺩ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻤﻨﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Jalali and others, 2013‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﺩﻋﻤﺔ ﺒﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻟﻬﺎ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Ramachandran, 2012‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﻋﻴﻡ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺩﻡ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻤل ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%71.8‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.6‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺩﻡ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻤل ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻟﻠﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺎﺩﻡ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺩﻡ ﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻴﻬﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﻡ ﻫﻭ ﺴﺭﻋﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭﺍﻤﺭﻫﻡ ﻟﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻬﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺄﺨﺭ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻁﻠﺒﺎﺘﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﻀﻌﻑ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻔﺤﻭﺼﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺭﻴﺤﺎﻥ‪ (2014 ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻴﺭ ﻟﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ‬
‫ﻏﺯﺓ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ ﻟﻠﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 111‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%68.1‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.4‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺤﺘﻰ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﺨﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺠﻬﺎﺯ ﺤﺎﺴﻭﺏ ﻟﻜل ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺭﻴﺤﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ (2014‬ﻓﻲ ﺇﺸﺎﺭﺘﻪ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ "ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ"‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋـﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ ،(one sample T- Test‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4-5‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(4-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪2‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪4.7‬‬ ‫‪68.0‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل‬
‫‪4‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫‪64.9‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺩﻭﺭﻱ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺤﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪5‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪64.7‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪*00.03‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪64.0‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪3.2‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪7‬‬ ‫‪//0.15‬‬ ‫‪1.4‬‬ ‫‪62.4‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺤﻭ‬
‫‪3‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪67.7‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪1‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪9.1‬‬ ‫‪71.9‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ‬
‫‪-‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪66.2‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ "ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫] ‪[ 112‬‬
 ‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %66.2‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.3‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ‪3‬‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%71.9‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.6‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺩﻋﻡ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺒﻴﻥ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺘﻔﻬﻡ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ‬
‫ﻜﻭﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻭﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻬﻡ ﻤﺅﻫﻠﻭﻥ‬
‫ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﺘﻌﻁﻲ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﹰ ﺠﻴﺩﺍﹰ ﻟﺘﻭﻓﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ"‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%68.0‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.4‬ﺩﺭﺠﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﺫﻱ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﻬﻡ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺫﻟﻙ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺃﺒﻭ ﻋﻤﺸﺔ‪ (2011 ،‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺘﺒﺴﻴﻁ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻻ ﺩﺍﻋﻲ‬
‫ﻟﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻗﺎﺴﻡ‪ (2009 ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫] ‪[ 113‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%64.0‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.2‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ ،0.05‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﻤﺭ ﺒﺄﺯﻤﺔ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻨﺫ‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻘﺼﻴﺭﺓ ﻓﺘﻜﺘﻔﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺎﻟﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﺯﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ‬
‫ﻭﺘﻨﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻘﻨﻥ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻪ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻭﺫﻟﻙ ﺇﻴﻤﺎﻨﺎ ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻼﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻜﻤﺎ ﻗﺎل )ﻤﺤﻤﺩ‪،‬‬
‫‪ (2012‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺯﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻟﻜﻨﻪ ﺃﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﻴﺠﺏ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ﻜﻜل‪ ،‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (Amrita and Sheriff, 2015‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻜﻌﻨﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻷﻨﻪ ﻴﻌﺯﺯ‬
‫ﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ" ﺤﻴﺙ ﺍﺤﺘﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪(62.4‬‬
‫ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.1‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻌﻅﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺘﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﻭﺤﻲ ﺒﻀﻌﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ )ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ ‪Sharma and Kant Venaik 2015, ،2010‬‬
‫‪ (2015‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﺠﻭﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫)‪ (Venaik, 2015‬ﺨﻭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﻓﻘﺩﺍﻥ ﺼﻼﺤﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺘﺄﺨﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪.‬‬

‫] ‪[ 114‬‬
 ‫ﺩ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨـﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘـﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ ،(one sample T- Test‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5-5‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(5-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫‪7‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪66.6‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.3‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ‬ ‫‪1‬‬
‫ﻤﺭﻭﻨﺔ‬
‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪6.4‬‬ ‫‪70.0‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫‪3‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪7.2‬‬ ‫‪72.1‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺩﻤﺞ‬
‫‪2‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪72.2‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‬
‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‬
‫‪1‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪8.8‬‬ ‫‪72.4‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫‪6‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪5.4‬‬ ‫‪68.7‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫ﻭﺃﺴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫‪5‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪70.3‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪70.3‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ )ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ( ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪%70.3‬‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.5‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻗﺩ‬
‫ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺎﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬

‫] ‪[ 115‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺭﺍﺴﺨﺔ ﻗﺩﻴﻤﺔ ﻤﻨﺫ ﻨﺸﺄﺓ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ‬
‫ﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻤﻴﻥ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻭﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺤﺎﺭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻹﺩﺨﺎل ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻓﻴﻘﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%72.4‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.6‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺘﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﺇﺫﺍ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺫﻟﻙ ﻭﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻀﻤﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺠﻌل‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﺈﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺴﻬل ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻴﺎ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺴﻁﻰ ﻭﺩﻨﻴﺎ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻲ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻸﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺒﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺒﻁ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﺠﻌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﺴﺭﻴﻊ ﻭﻤﺭﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜل ﻤﻥ )ﺭﻴﺤﺎﻥ ‪ ،2014‬ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ ‪ ،2010‬ﻗﺎﺴﻡ ‪ (2009‬ﺇﺫ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%72.2‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪ 3.6‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻴﺩﻋﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ‬
‫ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﻤﺩﻯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻊ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻭﺍﻟﺠﺫﺭﻱ ﻓﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺩﻤﺞ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻏﻭل‪،‬‬
‫‪ (2011‬ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺒﻁﺕ ﺒﺸﻜل ﻗﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺠﺫﺭﻴﺎﹰ ﻭﺴﺭﻴﻌﺎﹰ‪.‬‬

‫] ‪[ 116‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍ ﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﺴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%68.7‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.4‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪3‬‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﺴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻋﺎﺩﻟﺔ ﺒﺎﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﻠﻌﺔ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻅﻬﺭ ﻏﻴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻓﻲ ﻀﻌﻑ ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%66.6‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.3‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﺭﺒﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺭﺴﺨﺕ ﻓﻲ ﻨﺸﺄﺘﻬﺎ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻭﻴل‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻫ‪ -‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ "ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ"‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ ،(one sample T- Test‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (6-5‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬

‫] ‪[ 117‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(6-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺘﺩﻋﻡ‬
‫‪3‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪12.3‬‬ ‫‪75.1‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻗﻴﻡ‬
‫‪4‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪10.2‬‬ ‫‪73.2‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫‪1‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪14.3‬‬ ‫‪77.1‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫‪2‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪11.2‬‬ ‫‪76.0‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﻱ‬ ‫‪4‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﻴﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ‬
‫‪6‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪7.0‬‬ ‫‪70.8‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫‪5‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪71.7‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ‬
‫‪7‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪68.4‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪**0.001‬‬ ‫‪9.7‬‬ ‫‪73.2‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ "ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ( ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %73.2‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.7‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ‪3‬‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪(%77.1‬‬
‫ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.9‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﻗﺩﺭﺘﻬﻡ‬

‫] ‪[ 118‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ‬
‫ﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻠﺤﻅﺔ ﻫﻲ ﻤﻠﻴﺌﺔ ﺒﺎﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﺯﺯ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺘﻘﺒﻠﻬﻡ ﻟﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﻭﺠﺩ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (%76.0‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.8‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﺸﺒﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻷﺴﺭﺓ ﻓﺎﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﻤﺎﻜﻥ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﺩﺩ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻭﺒﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺎﻏل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺭﺒﻁﻬﻡ ﻤﺼﻴﺭ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻓﻼ ﻀﺎﻤﻥ ﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻻ ﻋﻤﻠﻬﻡ‬
‫ﻭﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ ﻜﺎﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﻴﺎﻥ ﻤﺴﺘﻘل ﻤﺼﺩﺭ ﺭﺯﻕ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﻴﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%70.8‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.5‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪،0.01‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﻴﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﺒﻨﺎﺀ ﻗﻴﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺒﺩﻋﺔ‬
‫ﻭﻤﺒﺘﻜﺭﺓ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻜﻔﻲ ﻟﺨﻠﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻤﺜل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﺴﻠﻔﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻜﺎﺩﺭﺍﹰ ﺒﺸﺭﻴﺎﹰ ﻤﻤﻴﺯﺍﹰ‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪ .‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﺫﻟﻙ )ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪ (2010 ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (68.4‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪3.4‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ‬

‫] ‪[ 119‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻴﻌﻘﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻷﻱ ﻤﻨ ﻅﻤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻁﻭﺭ ﻜﻤﺎ ﻗﻠﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﺃﻥ ﺘﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺩﻋﻡ ﻭﺤﻭﺍﻓﺯ ﻟﻠﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﻟﻜﻥ ﺘﺄﺨﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﺯﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (7-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺘﻁﺒﻴـﻕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺒﻠﻎ ‪ %71.6‬ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ ‪125.3‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪ 16.7‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺎﺕ ﻹﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(7-5‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫‪N‬‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫‪72.4‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪25.3‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪74.2‬‬ ‫‪4.4‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪66.2‬‬ ‫‪4.5‬‬ ‫‪23.2‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪4‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪73.2‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪25.6‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪71.6‬‬ ‫‪16.7‬‬ ‫‪125.3‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬
‫ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﺒﻘﺴﻤﺔ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻜل ﺒﻌﺩ ﺜﻡ‬
‫ﻀﺭﺏ ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻓﻲ ‪.100‬‬
‫ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﺩﻴﻪ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻓﻘـﺩ ﺘﺒـﻴﻥ ﺃﻥ ﺒﻌـﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﺎﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%74.2‬ﻴﻠﻴﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%73.2‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒـﻭﺯﻥ ﻨﺴـﺒﻲ‬
‫‪ ،%72.4‬ﻭﻴﻠﻴﻪ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%70.6‬ﻭﺒﺎﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴـﺭﺓ ﻴـﺄﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪.%66.2‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻗﺩ ﺍﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺫﻜﺭﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﺫﺭﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺭﻴﺤﺎﻥ )‪ (2014‬ﺤﻴﺙ ﺤﺼﻠﺕ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ (2015) Venaik‬ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ‬

‫] ‪[ 120‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻷﺜﺭ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﻟﻠﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ (2014) Satti and Irum‬ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻫﺎﻤﺎﹰ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠـﺏ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺘﻘﺒل ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻭﻜﻤﺎ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪Amrita and Sheriff‬‬
‫)‪ (2015‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜﺄﻭل ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫـﺎ ﻟﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ .‬ﻭﻴﺄﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﻤـﻨﻬﺞ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ‬
‫ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ )‪ (2010‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋـﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ‬
‫ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﺭﻜﻴﺯﺍ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﻫﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻏﻭل )‪ (2011‬ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺃﺤﺩ ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺠﺫﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﻐﺩﺍﺩﻱ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ )‪ (2008‬ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺸـﻴﺭ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤـﺙ ﻭﺠﻭﺩﻫـﺎ ﻓـﻲ ﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﻤﺘﺄﺨﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻭﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴـﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺇﺤﻼل ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﺠﺫﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺴـﻴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ﻭﻫﻭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺫﻜﺭ ﻜﺄﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﺃﺴـﺒﺎﺏ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺜل ‪ (2015) Sharma and Kant‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜـﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺭﺍﺤـل ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴـﺔ‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﺄﺨﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ ﻟﻘﻠﺔ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴـﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﻬﻡ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺎ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ؟‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺭﺽ ﻷﻫﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺒﻌﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻘﻴﻤﺔ )‪ (3‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋـﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠـﺔ ﺍﻟﺤﻴﺎﺩﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ ،(one sample T- Test‬ﻭﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (8-5‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬

‫] ‪[ 121‬‬
 ‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(8-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪14‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪7.29‬‬ ‫‪73.1‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﺯ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‬ ‫‪1‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪11.67‬‬ ‫‪75.6‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫‪1‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪18.90‬‬ ‫‪80.0‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪15‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪10.85‬‬ ‫‪73.0‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪16‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪8.14‬‬ ‫‪72.5‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‬
‫‪7‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪12.39‬‬ ‫‪76.1‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻻﻤﺘﻼﻙ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫‪8‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪12.92‬‬ ‫‪75.9‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﺘﻼﺀﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫‪18‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪5.98‬‬ ‫‪69.6‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫‪12‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪10.22‬‬ ‫‪75.2‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪17‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪7.36‬‬ ‫‪71.9‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻠﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫‪10‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪11.18‬‬ ‫‪75.6‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﺤﻘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪12.38‬‬ ‫‪76.3‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﺭﻙ‬
‫‪5‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪13.56‬‬ ‫‪77.2‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﻭﺍﻹﻋﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ‬
‫‪3‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪15.55‬‬ ‫‪77.9‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﻟﻠﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫‪11‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪11.51‬‬ ‫‪75.4‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻤﺭﺍﻓﻕ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫‪13‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪10.40‬‬ ‫‪74.1‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻤﺭﻴﺢ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‬
‫‪19‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪67.2‬‬ ‫‪1.2‬‬ ‫‪3.4‬‬ ‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﻤﻌﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺠﺎﻨﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪11.73‬‬ ‫‪78.0‬‬ ‫‪0.9‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﺤﺜﻲ‬
‫‪4‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪12.74‬‬ ‫‪77.4‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﻲ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‬
‫‪-‬‬ ‫‪**0.01‬‬ ‫‪10.70‬‬ ‫‪74.8‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ "ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫] ‪[ 122‬‬
 ‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ( ﻴﺴﺎﻭﻱ ‪ %74.8‬ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.7‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻗﺩ ﺯﺍﺩ ﻋﻥ ‪3‬‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻟﻪ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻴﻭﺍﻓﻘﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻲ ﺒﻘﻌﺔ‬
‫ﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻭﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻫﻡ ﺭﺃﺱ ﻤﺎل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻋﻠﻰ ﻜﺴﺏ ﺃﻜﺒﺭ ﻋﺩﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻜل ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﺤﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﻠﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%80.2‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫‪ 4.01‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ .‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺤﻭل ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬
‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻠﻤﻭﻥ ﺒﺎﻻﻟﺘﺤﺎﻕ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﻠﺨﺭﻴﺠﻴﻥ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺠﺯﺌﻴﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺴﺎﻑ )‪ (2015‬ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﻲ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ (2015) Dachyar and Dewi‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻜﻠﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭﺴﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺸﻴﺭ ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 123‬‬
‫‪ -4‬ﻭﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ " ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪(%78.0‬‬
‫ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.91‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻜﻠﻴﺎ ﺒﺎﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺒﺎﻷﺴﺎﺱ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺠﻭﺩﺓ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﻌﻨﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ "ﺘﺘﻼﺀﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل"‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (%69.6‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪3.5‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﻊ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﺩﺭﻴﺴﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﺘﺤﻘﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﺤﺘﻠﺕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ " ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺠﺎﻨﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ" ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (67.3‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 3.36‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻥ ‪ 3‬ﺩﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،0.01‬ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺠﺎﻨﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺯﻭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﺄﺨﺭ ﺘﺭﺘﻴﺏ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻤﺠﺎﻨﻲ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻌﻠﻭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺤﺩﺍﺜﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﺯﺌﻲ ﻤﻊ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ (2015) Madadipouya‬ﺤﻴﺙ ﺃﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﺩ ﺍﻟﻁﻭﻴل‪.‬‬

‫] ‪[ 124‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ )‪ (H0‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ )ﻋﻼﻗﺔ‪ /‬ﻓﺭﻭﻕ( ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ )‪ (H1‬ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‪ /‬ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭ )‪ ،(sig‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺭﻓﺽ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (sig‬ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪ ،0.05‬ﻭﻴﻘﺎل ﻋﻨﺩﻫﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻤﻌﻨﻭﻱ ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‪ /‬ﻓﺭﻭﻕ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎل ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ )‪ (sig‬ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ‪ ،0.05‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﺩﺌﺫ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‪ /‬ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺩﻻﻟﺔ )‪ (0.05>α‬ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ .‬ﻭﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻻﻭل ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ) ‪Person‬‬

‫‪ (Correlation Coefficient‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(9-5‬ﻤﺼﻔﻭﻓﺔ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ "ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻷﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫] ‪[ 125‬‬
 ‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ :‬ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )‪ (r=0.80, p-value= 0.001‬ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ .‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ ﻓﺘﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (0.05>α‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (9-5‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫)‪ ،(r=0.79, p-value= 0.001‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﻊ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻴﺭﻭﺯ )‪(2014‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﻘﻘﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (0.05>α‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (9-5‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻨﻅﻤﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬
‫ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ )‪ ،(r=0.52, p-value= 0.001‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺅﻜﺩ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﻌﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻠﺫﻟﻙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺫﻫﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻟﻜﻭﻥ‬

‫] ‪[ 126‬‬
‫ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻫﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺼل ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻜل ﻤﻥ ‪ (2015) Venaik‬ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ (2000) Olalla‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻴﺭﻭﺯ )‪ (2014‬ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (0.05>α‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (9-5‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ )‪ ،(r=0.50, p-value= 0.001‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻤﺎ ﺴﻴﻌﺯﺯ ﺴﺭﻋﺔ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (0.05>α‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (9-5‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫)‪ ،(r=0.70, p-value= 0.001‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‬
‫ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻷﻋﺎﺩﺓ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ‪-‬ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺴﻁﺢ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﻫﺭﻤﻴﺎﹰ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺫﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻘﻠﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻓﻴﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﺴﺭﻉ ﻭﺃﺩﻕ‬
‫ﻭﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺴﻬﻠﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 127‬‬
‫‪ -5‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ )‪ (0.05>α‬ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (9-5‬ﺃﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ‬
‫)‪ ،(r=0.84, p-value= 0.001‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‬
‫ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻪ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻨ ﻰ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﻗﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ stepwise‬ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ﺍﻟﺨﻤﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺤﺴﺏ ﻗﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻟﻠﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﻗﻔﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﻨﺘﺞ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ‬
‫)ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ( ﻤﻥ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺨﻁ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺜﺭ‬
‫ﻟﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(10-5‬ﻤﻠﺨﺹ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ‪ stepwise‬ﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ )ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘل( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ(‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺕ‬ ‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺨﻁﺄ‬
‫‪Beta‬‬ ‫‪B‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫‪**0.000‬‬ ‫‪8.12‬‬ ‫‪2.63‬‬ ‫‪21.39‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﺒﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ‬

‫‪**0.000‬‬ ‫‪8.27‬‬ ‫‪0.57‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪1.25‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪5.04‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪0.14‬‬ ‫‪0.72‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪**185.93‬‬ ‫ﻑ )‪(122 ،2‬‬

‫‪0.752‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﺩل‬

‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫] ‪[ 128‬‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺠﻭﺩ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺠـﻭﻫﺭﻱ ﺫﻭ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ )ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ(‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻓﺴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %75.2‬ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ‪،**174.11‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻓﺘﺭﺠﻊ ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ‪ ،%24.8‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ‪ ،0.752‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻻﻨﺤـﺩﺍﺭ ﺩﺍﻟـﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻻﻨﺤﺩﺍﺭ ﺍﻟﺨﻁﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ= ‪) 1.25 + 21.39‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ( ‪) 0.72 +‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒـ ‪ 1.25‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻭﺠﺩ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺏ ‪ 0.72‬ﺩﺭﺠﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨـﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓـﻲ ﻏـﺯﺓ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠـﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤـﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴـﻤﻰ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪ .‬ﻭﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﺩ ﺃﺠﺎﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل )ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫] ‪[ 129‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(11-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪50.8‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪101.7‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.064‬‬ ‫‪2.81‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪18.1‬‬ ‫‪120.0‬‬ ‫‪2171.1‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪122.0‬‬ ‫‪2272.8‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪32.7‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪65.4‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.181‬‬ ‫‪1.74‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪18.8‬‬ ‫‪120.0‬‬ ‫‪2260.6‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪122.0‬‬ ‫‪2326.0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪98.1‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪196.2‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪**0.007‬‬ ‫‪5.16‬‬
‫‪19.0‬‬ ‫‪120.0‬‬ ‫‪2283.2‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪122.0‬‬ ‫‪2479.4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪17.8‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪35.5‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.385‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫‪18.4‬‬ ‫‪120.0‬‬ ‫‪2213.5‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪122.0‬‬ ‫‪2249.0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪40.8‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪81.5‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.083‬‬ ‫‪2.54‬‬
‫‪16.1‬‬ ‫‪120.0‬‬ ‫‪1927.7‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪122.0‬‬ ‫‪2009.2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪191.5‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪383.0‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪//0.507‬‬ ‫‪0.68‬‬
‫‪280.3‬‬ ‫‪120.0‬‬ ‫‪33639.8‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪122.0‬‬ ‫‪34022.7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (11-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻻﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل )ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 130‬‬
‫ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻨﻁﻘﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺠﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻭﻴﺭﺒﻁﻬﻡ ﺠﻤﻴﻌﺎ ﻜﺎﺩﺭ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻤﻭﺤﺩ ﻭﻗﺎﻨﻭﻥ ﻋﻤل ﻭﺍﺤﺩ ﻓﻠﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ )ﺕ( )‪(independent sample t test‬‬
‫ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ )ﺫﻜﺭ‪ ،‬ﺃﻨﺜﻰ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻨﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪25.3‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪//0.569‬‬ ‫‪0.57-‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪26.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪4.4‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪//0.263‬‬ ‫‪1.12‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪3.8‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪4.6‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪//0.222‬‬ ‫‪1.23-‬‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪25.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪4.3‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪//0.101‬‬ ‫‪1.65‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪2.2‬‬ ‫‪21.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪4.1‬‬ ‫‪25.6‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪//0.580‬‬ ‫‪0.56-‬‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪26.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪17.1‬‬ ‫‪125.2‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ "ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪//0.704‬‬ ‫‪0.38-‬‬
‫‪3.5‬‬ ‫‪128.2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (12-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻻﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ )ﺫﻜﻭﺭ‪ ،‬ﺇﻨﺎﺙ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻨﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ ﺒﺄﻥ‬

‫] ‪[ 131‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻁﻴﺎﻑ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻓﺎﻟﻜل ﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻜل ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻼ ﻭﺠﻭﺩ ﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻴﺘﺒﻊ ﻟﻠﺠﻨﺱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ)ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‪ 30 ،‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪40‬‬
‫ﺴﻨﺔ‪ 40 ،‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‪ 50 ،‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(13-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪48.8‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪146.3‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪*0.048‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪18.0‬‬ ‫‪118.0‬‬ ‫‪2,123.7‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪121.0‬‬ ‫‪2,270.0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪36.8‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪110.4‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.120‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪18.6‬‬ ‫‪118.0‬‬ ‫‪2,190.3‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪121.0‬‬ ‫‪2,300.6‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪104.8‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪314.4‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪*0.001‬‬ ‫‪5.71‬‬
‫‪18.3‬‬ ‫‪118.0‬‬ ‫‪2,165.0‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪121.0‬‬ ‫‪2,479.4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪47.4‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪142.1‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.052‬‬ ‫‪2.65‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫‪17.9‬‬ ‫‪118.0‬‬ ‫‪2,106.9‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪121.0‬‬ ‫‪2,249.0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪106.4‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪319.1‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪**0.001‬‬ ‫‪7.43‬‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪118.0‬‬ ‫‪1,690.1‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪121.0‬‬ ‫‪2,009.2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪700.5‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪2,101.5‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪//0.056‬‬ ‫‪2.59‬‬
‫‪270.5‬‬ ‫‪118.0‬‬ ‫‪31,921.2‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪121.0‬‬ ‫‪34,022.7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫] ‪[ 132‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (13-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ)ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‪ 30 ،‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗـل ﻤـﻥ ‪40‬‬
‫ﺴﻨﺔ‪ 40 ،‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‪ 50 ،‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭ ﻻ ﻴـﺅﺜﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴـﻕ ﺇﻋـﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻋﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ(‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(14-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪25.0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪50.0‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.265‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪18.6‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2,197.9‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫‪2,247.9‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪26.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪52.9‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.251‬‬ ‫‪1.40‬‬
‫‪18.9‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2,231.1‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪120‬‬ ‫‪2,284.1‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪67.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪135.4‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪*0.036‬‬ ‫‪3.43‬‬
‫‪19.7‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2,329.2‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪120‬‬ ‫‪2,464.6‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪3.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.2‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.848‬‬ ‫‪0.16‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫‪18.8‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2,224.1‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪120‬‬ ‫‪2,230.3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫] ‪[ 133‬‬
 ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪3.0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6.1‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.837‬‬ ‫‪0.18‬‬
‫‪17.0‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2,001.2‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫‪2,007.3‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪286.7‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪573.5‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪//0.363‬‬ ‫‪1.02‬‬
‫‪280.8‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪33,134.9‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫‪33,708.4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (14-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻋﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴـﻡ(‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻜـﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴـﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻘﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﻨﻪ ﻭﻜﻤﺎ ﺫﻜﺭ ﺴﺎﺒﻘﺎ ﻓﺈﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻭﺍﺴـﻌﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻓﻠﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺫﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁ‬
‫ﻭﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭﻜﺎﻓﺔ ﻁﺒﻘﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ‪10 -5‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 15 -10‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫] ‪[ 134‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(15-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪48.8‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪146.3‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪*0.048‬‬ ‫‪2.71‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪18.0‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2123.7‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2270.0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪41.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪125.8‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.084‬‬ ‫‪2.27‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪18.4‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2174.9‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2300.6‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪7.9‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪23.8‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.767‬‬ ‫‪0.38‬‬
‫‪20.8‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2455.6‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2479.4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪28.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪85.6‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.204‬‬ ‫‪1.56‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫‪18.3‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪2163.4‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2249.0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪109.1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪327.4‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪**0.000‬‬ ‫‪7.66‬‬
‫‪14.3‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪1681.8‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2009.2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪251.7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪755.0‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪//0.447‬‬ ‫‪0.89‬‬
‫‪281.9‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪33267.7‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫‪34022.7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (15-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ‪10 -5‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 15 -10‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 135‬‬
 ‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ(‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(16-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪18.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪37.0‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.376‬‬ ‫‪0.99‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪18.8‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪2,233.0‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2,270.0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪81.9‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪163.7‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪*0.012‬‬ ‫‪4.56‬‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪18.0‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪2,136.9‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2,300.6‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪15.3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪30.6‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.477‬‬ ‫‪0.74‬‬
‫‪20.6‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪2,448.8‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2,479.4‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪8.4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16.8‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.640‬‬ ‫‪0.45‬‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل‬
‫‪18.8‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪2,232.2‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2,249.0‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪0.1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.1‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.997‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫‪16.9‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪2,009.1‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫‪2,009.2‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫‪320.2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪640.3‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫ﺍﺠﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪//0.323‬‬ ‫‪1.14‬‬
‫‪280.5‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪33,382.4‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬ ‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫‪34,022.7‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ"‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬

‫] ‪[ 136‬‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (16-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻜﺒـﺭ ﻤـﻥ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻻﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻜـﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ(‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨـﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏـﺯﺓ ﺘﻌـﺯﻯ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪ .‬ﻭﻤﻊ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﺩ ﺃﺠﺎﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﺅﺍل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل )ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻗﺼﻰ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(17-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬

‫‪F test‬‬
‫ﺍﻷﻗﺼﻰ‬

‫ﺍﻷﺯﻫﺭ‬

‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪//-3.61‬‬ ‫*‪-4.74‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪68.92‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ‬

‫‪//1.12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪73.66‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬ ‫ﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪*0.040‬‬ ‫‪3.29‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪72.53‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺼﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (17-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ‬

‫] ‪[ 137‬‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل )ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ(‪ ،‬ﻭﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ LSD‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ‬
‫ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (18-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺕ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻨﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺠﻨﺱ‬

‫‪9.1‬‬ ‫‪71.5‬‬ ‫‪117‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪*0.020‬‬ ‫‪2.37-‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ "ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‬
‫‪0.5‬‬ ‫‪73.6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (18-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻓﺭﻭﻕ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴ ﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ )ﺫﻜﺭ‪ ،‬ﺃﻨﺜﻰ(‪،‬‬
‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ‪ 73.6‬ﺩﺭﺠﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ‪ 71.5‬ﺩﺭﺠﺔ‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻔﺭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻟﻘﻠﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻹﻨﺎﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻼﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻤﻨﻪ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺎﺕ ﻫﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﺠﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﻤﺜﻴﻼﺘﻬﺎ ﻭﻫﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﻥ ﻴﻤﻠﻥ ﻟﻠﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻴﺅﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺭﺅﻴﺘﻬﻥ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﻗﺸﻘﺵ‪،‬‬
‫‪ ( 2014‬ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺃﺒﻌﺎﺩﻫﺎ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻭﺍﺘﻔﻘﺕ ﻤﻊ ﺩﺭﺍﺴﺔ )ﺍﻟﺒﺤﻴﺼﻲ‪ (2014 ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻜ ﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ‪.‬‬

‫] ‪[ 138‬‬
 ‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ)ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‪ 30 ،‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‪40 ،‬‬
‫ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‪ 50 ،‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫‪F‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫‪//2.59‬‬ ‫‪//1.92-‬‬ ‫‪//3.77-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪70.33‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪ 30‬ﺴﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ‪30‬‬
‫*‪6.36‬‬ ‫‪//1.85‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪74.11‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪ 40‬ﺴﻨﻪ‬ ‫ﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪*0.013‬‬ ‫‪3.72‬‬
‫‪ 40‬ﺴﻨﻪ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫*‪4.51‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪72.26‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ 50‬ﺴﻨﻪ‬
‫‪ 50‬ﺴﻨﻪ‬
‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪67.75‬‬ ‫‪34‬‬
‫ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (19-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ)ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‪ 30 ،‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫‪ 40‬ﺴﻨﺔ‪ 40 ،‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‪ 50 ،‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ(‪ ،‬ﻭﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫‪ LSD‬ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ )‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫‪ 40‬ﺴﻨﺔ‪ 40 ،‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ( ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ‬

‫] ‪[ 139‬‬
‫ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﻌﻘﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪ 40‬ﻭﻤﻥ ‪ 40‬ﺇﻟﻰ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺸﺒﺎﺒﻴﺔ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﺎ ﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﻬﻤﺎ ﻭﺘﻘﺒﻼ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻤﻊ ﺤﺩﺍﺜﺔ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻜﻤﺎ ﺃﺴﻠﻔﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﻜﺴﺭ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻋﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(20-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪119.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪239.1‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.219‬‬ ‫‪1.54‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫‪77.7‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪9,169.9‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫‪9,408.9‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (20-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﻋﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ‪ ،‬ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﺄﺜﺭﺕ ﺒﺎﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﺘﺒﻊ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل ﻭﻟﻴﺱ ﻟﻔﺌﺔ ﺒﻌﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻟﺫﻟﻙ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻘﺭﺓ‬
‫ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫] ‪[ 140‬‬
 ‫‪ -5‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 10 -5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ‪15 -10‬‬
‫ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(21-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫‪F‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬
‫‪//1.94‬‬ ‫‪//2.82- //4.03-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪70.72‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ‬
‫*‪5.97‬‬ ‫‪//1.20‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪74.74‬‬ ‫‪35‬‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪*0.016‬‬ ‫‪3.59‬‬
‫ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫*‪4.76‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪73.54‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪68.77‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﻪ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (21-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻗل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠـﺔ ﻭﺠـﻭﺩ ﻓـﺭﻭﻕ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻟـﺩﻯ ﺍﻷﻜـﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ )ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤـﻥ‬
‫‪ 10 -5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 15 -10‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ(‪ ،‬ﻭﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺒـﻴﻥ ﻋـﺩﺩ ﺴـﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺸﻴﻔﻴﻪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺒﻌﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ )ﻤﻥ ‪ 10 -5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫‪ 15 -10‬ﺴﻨﺔ‪ ،(،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ .‬ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﻠﺔ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻜﺒﺭ ﺃﻋﻤـﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻜﺘﺭﺍﺜﻬﻡ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﺸﺒﺎﺏ‪.‬‬

‫] ‪[ 141‬‬
 ‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤـﻭﺜﻴﻥ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻭﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ) ‪One -Way‬‬
‫‪ (ANOVA‬ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ(‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻤﻭﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(22-5‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻷﺤﺎﺩﻱ ﻟﻜﺸﻑ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺩﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ‪F‬‬ ‫ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﺭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﺒﻌﺎﺕ‬
‫‪119.5‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪239.1‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪//0.219‬‬ ‫‪1.54‬‬ ‫ﺇﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ‬
‫‪77.7‬‬ ‫‪118‬‬ ‫‪9,169.9‬‬ ‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪120‬‬ ‫‪9,408.9‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬
‫** ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ * 0.01‬ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﻋﻨﺩ ‪ \\ 0.05‬ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ‬
‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺭﻗﻡ ) ‪ (22-5‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ )‪ (sig‬ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻤﻴﺔ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ‬
‫ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻻ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﻱ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺤﻭل ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻭﻴﻔﺴﺭ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﺄﻨﻪ ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻴﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﻋﻤل ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻤﻴﻊ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺍﻜﺜﺭ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻋﻤل‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺸﻬﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 142‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴ‪‬ﺎ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺨﻁﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻨﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻴﻨﺎﻟﻪ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﻕ ﺍﷲ ﻓﻲ ﺤﺼﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺔ ﻟﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺒﺤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﺎﻟﻴﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﻴﺩ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻭﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻗﺩ ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻘﻴﻥ‬
‫ﻨﻅﺭﻱ ﻭﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻥ ﻋﻠﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺜﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺴﺒل ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻨﺴﺘﻌﺭﺽ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﺭﺠﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﺄﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻭﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺨﻁﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻗﺩ ﺘﻔﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫]‪ [1‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺩﻯ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪ (71.32‬ﻭﻜﺎﻥ‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺘﺒﻌﺎ ﻷﻭﺯﺍﻨﻬﺎ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(74.2‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(73.2‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺇﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(72.4‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(70.6‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻨﺴﺒﺔ )‪.(66.2‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻘﻘﺘﻬﺎ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻏﺯﺓ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻻ ﺴﻴﻤﺎ‬
‫ﻤﻊ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻨﻴﺔ ﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺎﻟﺘﺭﺍﻓﻕ ﻤﻊ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻨﺭﻯ ﺘﺩﻨﻲ ﺒﻌﺩﻴﻥ ﻫﺎﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻫﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ ﺒﻌﺩﺍﻥ ﻴﺘﺠﻬﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺸﻴﺭ ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﻼﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻜﻴﻙ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺭﻭﻨﺔ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﺍﻷﻓﻘﻰ ﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ‪.‬‬

‫] ‪[ 144‬‬
 ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﺸﺭﺡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻟﺘﻔﺼﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻷﺒﻌﺎﺩ ﺤﺴﺏ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭﻟﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﺩﻋﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﻭ‬
‫ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬
‫ﻭﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ %72.6‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺒﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ" )‪.(%76.2‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ )‪.(%76.1‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺴﻌﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ )‪(%68.1‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ )‪. (%67.0‬‬
‫‪ -2‬ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺍﻅﻬﺭﻩ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺒﻭﺯﻥ‬
‫ﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%74.1‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ‬
‫ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻭﻓﺭ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ )‪.(%79.8‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻀﺒﻁ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ )‪.(%76.7‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺩﻡ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻤل ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ )‪.(%71.8‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺃﻋﺩﺍﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )‪.(%68.1‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﺎ ﻭﻟﻜﻥ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺓ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﻀﺎﻴﺎ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%66.2‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )‪.(%71.9‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )‪.(%68.0‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻋﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ )‪.(%64.0‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ )‪.(%62.4‬‬

‫] ‪[ 145‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%70.3‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ )‪.(%72.4‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻭ ﺩﻤﺞ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ )‪.(%72.2‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﺴﺱ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ )‪.(%68.7‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ )‪.(%66.6‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺍﻟﻴﻪ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭ ﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ ‪ ،%73.2‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل )‪.(%77.1‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ )‪.(%76.0‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ )‪.(%70.8‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ )‪.(%68.4‬‬
‫]‪ [2‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺤﺴﺏ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﺔ ﺒﻭﺯﻥ ﻨﺴﺒﻲ )‪ (74.8%‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻨﻭﻋﺎﹰ ﻤﺎ ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺴﺏ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺴﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻓﻠﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺎﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﻘﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻅﻬﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺤﻭل ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ )‪.(80.2%‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ )‪.(%78‬‬

‫] ‪[ 146‬‬
 ‫ﺝ‪ -‬ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل )‪.(%69.6‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺍﻟﻤﺠﺎﻨﻲ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ )‪.(67.3‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻴﺎﺘﻲ ﻤﺒﻨﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻤﻬﻤﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﻭل ﺸﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺤﻜﻡ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺎ ﺍﻟﻀﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺙ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻫﻲ ﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﻓﻤﻥ ﺴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻨﺠﺩ ﻗﻭﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻠﺯﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻟﻠﺘﺄﻤل ﻤﻠﻴﺎﹰ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻨﻬﺎ ﻭﻤﻭﺍﺌﻤﺘﻬﺎ ﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺠﺎﻨﻲ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬
‫]‪ [3‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻭﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﻁﺭﺩﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫]‪ [4‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺜﺭ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﺠﻭﻫﺭﻴﺎ ﺫﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺒﻌﺎ ﻟﻸﻫﻤﻴﺔ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ‬
‫)ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ( ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫] ‪[ 147‬‬
 ‫]‪ [5‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻹﻨﺎﺙ ﺤﻴﺙ ﺴﺠﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ )‪ (%95.9‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺴﺠﻠﺕ ﺍﻹﻨﺎﺙ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%4.1‬ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ )ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻟﻰ ‪ (40‬ﻓﻲ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺒﺎﻗﻲ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺸﺒﻪ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻟﻠﻔﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﻋﺎﻤﺎﹰ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﻭﻨﺎﺌﺏ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﺤﻴﺙ ﺠﺎﺀﺕ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ‬
‫)‪ (%71.9‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺴﺠﻠﺕ ﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﺩ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%15.7‬ﻭﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ )‪.(%12.4‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻨﺴﺒﺔ ﻓﺌﺔ )ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ( ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺤﻴﺙ ﺴﺠﻠﺕ )‪(%36.9‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺴﺠﻠﺕ ﻓﺌﺔ )‪ 5‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ( ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%28.7‬ﻭﺴﺠﻠﺕ ﻓﺌﺔ )ﺃﻗل ﻤﻥ‬
‫ﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ( ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%18‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﻗل ﻨﺴﺒﺔ ﻫﻲ )‪ 10‬ﻷﻗل ﻤﻥ ‪ (15‬ﻭﺴﺠﻠﺕ‬
‫)‪.(%16‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﻓﺌﺔ ﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ ﻭﺴﺠﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%70.5‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺴﺠﻠﺕ ﻓﺌﺔ ﺤﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻨﺴﺒﺔ )‪ (%26.2‬ﻭﺤﻤﻠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ﺴﺠﻠﺕ ﻨﺴﺒﺔ )‪.(%3.3‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻷﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ )ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺤﻭل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻅﻬﺭ ﺃﻥ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪.‬‬
‫ﺡ‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻭﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﻨﺎﺙ‬
‫ﻭﺴﺠﻠﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ‪ 73.6‬ﻭﺴﺠﻠﺕ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺫﻜﻭﺭ )‪.(%71.5‬‬
‫ﻁ‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺤﻭل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )‪ 30‬ﻷﻗل ﻤﻥ ‪ 40 ،40‬ﻷﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ(‪.‬‬
‫ﻱ‪ -‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬
‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ )‪ 15-10 ،10-5‬ﺴﻨﺔ( ﺇﺫ ﺘﻘﻴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫] ‪[ 148‬‬
‫ﻙ‪ -‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‬
‫ﺤﻭل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ )ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻀﻤﻥ ﺠﺩﻭل )‪:(1-6‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(1-6‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬ ‫‪#‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﺭﻓﺽ‬
‫)‪ α<(0.05‬ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺭﻓﺽ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺭﻓﺽ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫)‪( 2‬‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺭﻓﺽ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫)‪( 3‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α ≤ 0.05‬ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺭﻓﺽ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫)‪( 4‬‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﻻﻟﺔ ‪ α<0.05‬ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺭﻓﺽ‬
‫ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬
‫)‪( 5‬‬
‫ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻤﻜﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬

‫] ‪[ 149‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬ ‫‪#‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺜﺒﺕ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻤﺠﺎل )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫)‪( 1‬‬

‫ﺃﻅﻬﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺜﺒﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻭﺘﻡ ﺭﻓﺽ‬
‫)‪( 2‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺜﺒﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬ ‫)ﺘﻤﻜﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‪.‬‬ ‫)‪( 3‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ(‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺤﻴﺙ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺜﺒﺕ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﻤﺠﺎل )ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ( ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫)‪( 4‬‬

‫ﺃﻅﻬﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺜﺒﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪،‬‬ ‫)ﺩﻋﻡ‬ ‫ﻤﺠﺎل‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫)‪( 5‬‬

‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ(‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺜﺒﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺎ ﻋﺩﺍ ﻓﻲ‬
‫)‪( 6‬‬
‫ﻤﺠﺎل )ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ(‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪،‬‬

‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ(‪.‬‬

‫] ‪[ 150‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬ ‫‪#‬‬
‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﺜﺒﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫)‪( 1‬‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ )‪ (α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ ﻟﺼﺎﻟﺢ‬ ‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﺠﻨﺱ‪.‬‬ ‫)‪( 2‬‬

‫ﺍﻹﻨﺎﺙ‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻤﺭ‬ ‫ﺘﻌﺯﻯ‬ ‫ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻭﺠﻭﺩ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ )‪-40 ،40-30‬‬ ‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻌﻤﺭ‪.‬‬ ‫)‪( 3‬‬

‫‪(50‬‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ‬ ‫ﻗﺒﻭل‬ ‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﺤﻴﺙ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﺜﺒﺕ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺯﻯ‬ ‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫)‪( 4‬‬

‫ﻟﻠﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﺭﻓﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ ﻭﻜﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺭﻕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﻗل‬ ‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻌﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫)‪( 5‬‬

‫ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ‪ α<0.05‬ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺜﺒﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل‬
‫)‪( 6‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﺘﻌﺯﻯ ﻟﻠﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫] ‪[ 151‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻨﻠﺨﺹ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(2-6‬ﻤﻠﺨﺹ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬ ‫ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ‬

‫ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ )ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ(‬ ‫ﺘﺄﺼﻴل ﻨﻅﺭﻱ ﻭﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻭﺍﻗﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ‪-‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺜﺎﻥ ﺍﻷﻭل ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﺹ‪-10‬‬ ‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺇﻅﻬﺎﺭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻜل ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬

‫ﺹ‪.39‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬ ‫ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﻁﺭﻕ ‪-‬‬

‫ﺹ‪.101‬‬ ‫ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬ ‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ‪-‬‬

‫ﺹ‪ 124‬ﺠﺩﻭل )‪.(9-5‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻏﺯﺓ‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻑ ‪-‬‬

‫ﺹ‪ - 128‬ﺹ‪141‬‬ ‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬

‫ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼل ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺫﺍﺕ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺨﻁﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻟﻠﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺩﻤﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻭﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 152‬‬
 ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(3-6‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﺨﺹ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﻭﻀﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺨﻠﻕ ﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬ ‫ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺩﻭﻥ ﺘﺄﺨﻴﺭ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻼﻤﺘﻨﺎﻫﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺴﺨﻴﺭﻫﺎ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻜﻤﺎ ﻭﻴﻭﺼﻲ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﺎﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻌﻜﺱ ﺼﻭﺭﺓ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﻜل ﻋﻤﻼﺀﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻭﺍﻟﺯﺍﺌﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻴل ﻟﻠﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻁﺤﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻤﻜﻴﻥ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬ ‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺒﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻫﻲ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﺨﺹ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻴﻼﺀ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﺭﻯ ﻟﻌﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻠﺏ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼﺀ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﺅﻭﺏ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻴﻠﺨﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺎﻹﺴﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺎﺘﺕ ﻤﺤل ﺍﻨﺘﻘﺎﺩ ﻤﻥ ﺃﻭﺴﺎﻁ ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺃﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫] ‪[ 153‬‬
‫‪ -3‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﺒﺎﻟﻎ ﻤﺎﻟﻴﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻨﺤﻭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺘﺴﺎﺭﻉ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺭﺒﻁ ﺍﻴﺔ ﺘﺭﺍﺨﻴﺹ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﺸﺘﺭﺍﻁ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻭﺍﻻﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻀﻤﻴﻥ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻫﺩﻓﺎ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺍﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺇﻴﻼﺀ ﻗﺩﺭ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﺒﺭ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻭﺴﻊ ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻨﻬﺞ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﺍﻟﻤﻁﺒﻕ ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻁﺤﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﻠﺤﺔ ﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺠﺭﻴﺌﺔ ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﺍﻻﺠﻨﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻲ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﻜﺘﻼﺕ ﺍﻟﺤﺯﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻘﻑ ﻋﺎﺌﻘﺎ ﺍﻤﺎﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 154‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺨﻁﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(4-6‬ﺨﻁﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺀ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻔﺫ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬ ‫ﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺩﺀ ﺍﻟﻔﻭﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻓﻲ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪1‬‬
‫ﺘﺤﺴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤﻼﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‬ ‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺯﻨﺎﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻋﻤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻁﻭﺭ‬ ‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺩﺍﺌﺭﺓ‬

‫ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻭﺭﺴﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‬ ‫ﺨﺒﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﻟﻠﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ ﻟﻠﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬ ‫ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻤل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬ ‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬ ‫ﻟﺠﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺀ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪3‬‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻨﺠﺎﺡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ‬

‫ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻷﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﺎﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺓ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬ ‫ﺭﺒﻁ ﺍﻟﺘﺭﺍﺨﻴﺹ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬

‫ﻋﺎلٍ ﻴﻀﻤﻥ ﺴﺭﻋﺔ ﻭﺩﻗﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬ ‫ﺒﺎﺸﺘﺭﺍﻁ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ‬ ‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ‬

‫] ‪[ 155‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‬ ‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‬ ‫ﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺔ‬ ‫‪#‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻗﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻹﻨﺠﺎﺡ ﺨﻁﻁ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﺱ‬
‫ﺒﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‬ ‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺠﺎﻟﺱ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺘﻌﻤﻴﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻠﺠﺎﻥ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ‬ ‫ﻤﻥ‬ ‫ﺍﻟﺩﺅﻭﺏ‬ ‫ﺍﻟﺴﻌﻲ‬ ‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓل ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺯﺍﻴﺎ‬ ‫ﺘﺸﻜﻴل ﺠﻭﺍﺌﺯ ﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‬ ‫ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺅﺸﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﻓﻲ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﻭﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‬ ‫ﺒﺸﻜل ﻴﺭﺘﺒﻁ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‪.‬‬ ‫ﺘﺸﻜﻴل ﻟﺠﺎﻥ ﻋﻤل ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻨﺘﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻤﻥ ﺘﺫﻟﻴل ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬ ‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﺭﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﻭﻟﻴﺘﻬﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﻟﺠﺎﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪8‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺠﺩﻴﺩﺓ‬ ‫ﺨﻁﻁ‬ ‫ﺭﺴﻡ‬ ‫ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻤﻪ ﺒﻜل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻟﺴﺒل‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ‬

‫] ‪[ 156‬‬
 ‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻭﻤﻼﺀﻤﺘﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻻﺜﺎﺭ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﺴﺒل ﺍﻟﺘﻜﻴﻑ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫] ‪[ 157‬‬
 ‫ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻨﺎﻓﺫ ﺃﻴﻭﺏ ﻋﻠﻲ‪) .(2003) .‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﺭﺍﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻴﻪ(‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪..‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺸﺎﻤﺒﻲ‪ ،‬ﺠﻴﻤﺱ‪) .‬ﻤﺅﻟﻑ(‪ .‬ﺍﻟﺨﻀﻴﺭ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪) .‬ﻤﺭﺍﺠﻊ(‪ .‬ﻫﻴﺠﺎﻥ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‬
‫ﺒﻥ ﺍﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻤﺤﻤﺩ‪) .‬ﻤﺘﺭﺠﻡ(‪) .(2003) .‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﺍﻟﻤﻁﻠﺏ ﺍﻟﺤﺘﻤﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ(‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ .‬ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺠﺭﻭﺱ‪ ،‬ﺘﺭﻴﺴﻲ‪) .‬ﻤﺅﻟﻑ(‪ .‬ﺘﻭﻓﻴﻕ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪) .‬ﻤﺸﺭﻑ(‪ .‬ﺇﺼﻼﺡ‪ ،‬ﻋﻼ ﺍﺤﻤﺩ‪) .‬ﻤﺘﺭﺠﻡ(‬
‫)‪) .(2002‬ﻜﻴﻑ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻴل ﻤﻤﻜﻨﺎ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﺴﺒﻌﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺫﺍﺘﻙ‬
‫ﻭﻤﺅﺴﺴﺘﻙ(‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ .‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺭﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺩﻭﺡ ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪) ،(2006) ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ(‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻴﻥ ﺸﻤﺱ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ﺼﻼﺡ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪2000 ،‬ﻡ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺅﻤﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻤﻌﻤﺭ‪) .(2008) .‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ – ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ(‪ .‬ﺒﻨﻐﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻟﻴﺒﻴﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ 7‬ﺃﻜﺘﻭﺒﺭ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻌﻨﺯﻱ‪ ،‬ﺴﻌﺩ ﻋﻠﻲ‪) .‬ﻤﺅﻟﻑ(‪ .‬ﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ )ﻤﺅﻟﻑ ﺜﺎﻨﻲ(‪) .(2009) .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ(‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻴﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻜﻴﻼﺩﺍ‪ ،‬ﺠﻭﺯﻴﻑ‪) .‬ﻤﺅﻟﻑ(‪ .‬ﻭﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺤﻴﻰ‪) .‬ﻤﺭﺍﺠﻊ(‪ .‬ﻭﺍﻟﻌﺯﺍﺯ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﷲ ﺒﻥ‬
‫ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ‪).‬ﻤﻘﺩﻡ(‪ .‬ﻭﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪) .‬ﻤﺘﺭﺠﻡ(‪) .(2004) .‬ﺘﻜﺎﻤل ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ(‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻟﻭﻴﻨﺜﺎل‪ ،‬ﺠﻔﺭﻱ ﺇﻥ‪) .‬ﻤﺅﻟﻑ(‪ .‬ﻭﺴﺭﻭﺭ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺴﺭﻭﺭ‪).‬ﻤﺭﺍﺠﻊ ﻤﺸﺎﺭﻙ(‪ .‬ﺍﻟﺩﺨﻴل‪،‬‬
‫ﺨﺎﻟﺩ ﺒﻥ ﻋﺒﺩﺍﷲ‪).‬ﻤﺘﺭﺠﻡ(‪) .(2002) .‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ ﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‬
‫ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ(‪ .‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪ .‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ ﻟﻠﻨﺸﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻭﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺒﻭ ﻋﻤﺸﺔ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺠﻴﺩ )‪) ،(2011‬ﺃﺜﺭ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ(‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫] ‪[ 158‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺒﻭ ﻏﺒﻥ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻓﺎﺭﻭﻕ‪" ،(2012) ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﻴﻥ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻷﻏﺎ‪ ،‬ﻤﺭﺍﻡ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل )‪" ،(2006‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫"ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ" ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺒﺤﻴﺼﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﻌﻁﻲ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪" ،(2014) ،‬ﺩﻭﺭ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺒﺭﻴﺒﺵ‪ ،‬ﺍﻟﺯﻫﺭﺓ‪" ،(2013) ،‬ﺩﻭﺭ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ"‪،‬‬
‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﺨﻴﻀﺭ – ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺤﻨﻭﻥ‪ ،‬ﻨﺎﺩﻴﺔ ﻤﺭﺍﺩ ﻴﻭﺴﻑ‪" ،(2010) ،‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﺍﻟﻀﻔﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﺍﺕ"‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪،‬‬
‫ﻨﺎﺒﻠﺱ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺨﺎﻥ‪ ،‬ﺃﺤﻼﻡ‪" ،(2012) ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻤﺩﺨل ﻟﺘﻤﻴﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ"‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺴﻜﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺍﻟﺩﺠﻨﻲ‪ ،‬ﺇﻴﺎﺩ ﻋﻠﻲ )‪" ،(2010‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻘﺘﺭﺡ ﻹﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺤﻭﺴﺒﺘﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ )ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ("‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺍﻟﺭﻗﺏ‪ ،‬ﺨﺎﻟﺩ ﻤﺼﻠﺢ ﺤﺴﻴﻥ‪" ،(2009) ،‬ﺩﻭﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-10‬ﺭﻴﺤﺎﻥ‪ ،‬ﺸﺎﺩﻱ ﻴﺤﻴﻰ ﻗﺎﺴﻡ‪" ،(2014) ،‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ "ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ"‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-11‬ﺍﻟﺯﻋﺎﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻋﺎﺼﻡ ﻓﺎﻴﺯ‪" ،(2010) ،‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻠﺸﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺼﺔ ﺍﻟﺴﻭﻗﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﺯﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫] ‪[ 159‬‬
‫‪-12‬ﺍﻟﺴﺭ‪ ،‬ﺃﻴﻤﻥ ﺠﻤﺎل ﻋﺒﺩﺍﻟﻬﺎﺩﻱ‪) ،(2008) ،‬ﻭﺍﻗﻊ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ(‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-13‬ﺸﺭﺍﺏ‪ ،‬ﺴﺎﺌﺩ ﺤﺴﻥ ﻴﻭﺴﻑ‪" ،(2011) ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪،‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪-‬‬
‫ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-14‬ﺸﻌﺒﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺭﺠﺏ ﻋﻠﻲ‪" ،(2011) ،‬ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺠﻭﺍل"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-15‬ﺸﻠﺒﻲ‪ ،‬ﺠﻤﺎﻨﺔ ﻋﺒﺩﺍﻟﻭﻫﺎﺏ‪” .(2011) .‬ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ"‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-16‬ﺍﻟﺸﻭﺒﻜﻲ‪ ،‬ﻤﺎﺯﻥ ﺠﻬﺎﺩ‪) ،(2010) ،‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﻡ ﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ(‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-17‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻐﻔﻭﺭ‪ ،‬ﺼﺎﻟﺢ ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻜﻴﻡ‪" ،(2015) ،‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ – ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ – ﺍﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻤﻊ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻗﺼﻰ – ﻏﺯﺓ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-18‬ﻓﻴﺭﻭﺯ‪ ،‬ﺨﻀﻴﺭ ﻋﻠﻲ‪" ،(2014) ،‬ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل )‪ (BPR‬ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل ﺍﻷﻟﺒﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻫﺯﺓ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺠﻑ"‪ ،‬ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻭﻓﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺭﺍﻕ‪.‬‬
‫‪-19‬ﺍﻟﻔﻴﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ‪" ،(2010) ،‬ﺃﺜﺭ ﺍﻷﺼﻭل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺘﺒﻨﻲ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‪.‬‬
‫‪-20‬ﻗﺎﺴﻡ‪ ،‬ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻤﺤﻤﺩ‪" ،(2009) ،‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﺒﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ "ﺍﻟﻬﻨﺩﺭﺓ" ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ – ﻏﺯﺓ"‪.‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-21‬ﻗﺸﻁﺔ‪ ،‬ﻋﺼﺎﻡ )‪" ،(2013‬ﻋﻼﻗﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬

‫] ‪[ 160‬‬
‫‪ -22‬ﻗﺸﻘﺵ‪ ،‬ﺨﺎﻟﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ‪" ،(2014) ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-23‬ﻤﺤﻔﻭﻅ‪ ،‬ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻲ‪" ،(2014) ،‬ﻤﺩﻯ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺩﺨل ﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﻗﺩ‬
‫ﻜﺄﺤﺩ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ "ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻨﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﻐﺎﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺼﺎﺌﺭ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ" ‪،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ -‬ﻏﺯﺓ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-24‬ﻤﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻤﺤﺒﻭﺏ )‪" ،(2014‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺼﺭﻓﻴﺔ"‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﻀﺭ – ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪-25‬ﺍﻟﻤﺴﻌﻭﺩﻱ‪ ،‬ﺴﻤﻴﺭﺓ ﻤﻁﺭ )‪) ،(2010‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺼﺤﻲ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﻤﻜﺔ ﺍﻟﻤﻜﺭﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻤﺩﻴﺭﻱ ﻭﻤﻭﻅﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ(‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ‬
‫)ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ(‪.‬‬
‫‪-26‬ﺍﻟﻤﻁﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻓﻴﺼل‪" ،(2012) ،‬ﺍﺜﺭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ""‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺸﺭﻕ ﺍﻷﻭﺴﻁ‪.‬‬
‫‪-27‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺃﺤﻤﺩ‪" ،(2013) ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ"‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪.‬‬
‫‪-28‬ﺍﻟﻨﺴﻭﺭ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻜﻴﻡ ﻋﺒﺩﺍﷲ‪" ،(2009) ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻅل ﺍﻻﻨﻔﺘﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ"‪ ،‬ﺃﻁﺭﻭﺤﺔ ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻼﺫﻗﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻭﺭﻴﺎ‪.‬‬
‫‪-29‬ﺍﻟﻬﻭﻴﺩﻱ‪ ،‬ﻤﻨﺎل ﺒﻨﺕ ﺴﺎﻟﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪) ،(2014) ،‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻫﺯﻴﺔ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﺨﺩﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﻠﺤﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ(‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ‪ ،‬ﺠﺩﺓ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻭﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﻨﺎﻓﺯ ﺃﻴﻭﺏ )‪) ،(2010‬ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﺭﺃﺱ ﺍﻟﻤﺎل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‬
‫ﻭﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻓﻴﻪ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻋﺸﺭ‪.‬‬

‫] ‪[ 161‬‬
‫‪ -2‬ﺒﺘﻴﺕ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ‪) ،(2010) ،‬ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪،‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﻐﺩﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﻫﺎﺩﻱ‪) ،(2008) ،‬ﺃﺜﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻤل ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﺒﺎﺒل(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.21‬‬
‫‪ -4‬ﺒﻠﻭﻨﺎﺱ‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﷲ ﻭﻟﻤﺠﺩ‪ ،‬ﺒﻭﺯﻴﺩﻱ‪" ،(2010) ،‬ﻁﺭﻕ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺩﺍﻤﺔ –‬
‫ﻤﺩﺨل ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺒﻭﺭﺘﺭ"‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻟﺘﻠﺒﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪" ،(2012) ،‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﺩﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺎﺕ ﻏﺯﺓ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬
‫ﺒﻐﺯﺓ‪ ،‬ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،14‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.2‬‬
‫‪ -6‬ﺨﻠﻴل‪ ،‬ﻋﻁﺎ ﺍﷲ ﻭﺍﺭﺩ )‪) ،(2008‬ﺩﻭﺭ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﻓﻲ ﻅل ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ(‪ ،‬ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺴﻨﻭﻱ ﺍﻟﺜﺎﻤﻥ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ‪ 21 -24 ،‬ﻨﺴﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺯﻴﺘﻭﻨﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ – ﻋﻤﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺭﺅﻭﻑ‪ ،‬ﺭﻋﺩ ﻭﺤﻤﺩﻱ‪ ،‬ﺴﺎﻟﻡ‪" ،(2010) ،‬ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻘﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﺩﺍﻤﺔ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ –‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻨﻴﻨﻭﻯ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﻓﺩﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،32‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.100‬‬
‫‪ -8‬ﺯﻋﺭﺏ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺤﻤﺩﻱ ﺸﺤﺩﺓ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪" ،(2013) ،‬ﻤﺩﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻟﺩﻋﻡ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺒﻭﺭﺼﺔ ﻓﻠﺴﻁﻴﻥ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ"‪،‬‬
‫ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،21‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻷﻭل‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺯﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻡ‪ .‬ﺯﻴﻨﺔ ﻓﺘﺤﻲ )‪" ،(2012‬ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺨﻔﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺭﺒﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻙ ﺍﻹﺴﻜﺎﻥ ﻭﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺘﻜﺭﻴﺕ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،8‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.26‬‬
‫‪-10‬ﺸﻭﻜﺎل‪ ،‬ﻋﺒﺩﺍﻟﻜﺭﻴﻡ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪" ،(2010) ،‬ﺩﻭﺭ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻔﻌﻴل ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫] ‪[ 162‬‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪-11‬ﺸﻴﺦ ﺩﻴﺏ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﺼﻼﺡ‪) ،(2009) ،‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻓﺭﺹ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻜﻤﺩﺨل‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺼﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻷﻴﺯﻭ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺤﻠﺏ(‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺸﺭﻴﻥ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ –‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،31‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.1‬‬
‫‪ -12‬ﺼﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻌﻤﻭﺭﻱ‪" ،(2010) ،‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﻭﻋﻭﺍﻤل ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺭﺝ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪-13‬ﻋﺠﻌﺞ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺍﻟﺸﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻫﻴﺜﻡ‪" ،(2015) ،‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ ﻭﺃﺜﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ"‪ ،‬ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻜﻡ ﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل – ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﻠﻘﺎﺀ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﻋﺴﺎﻑ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻋﺒﺩﺍﻟﻤﺠﻴﺩ‪" ،(2015) ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻘﺘﺭﺤﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻜﻤﺩﺨل‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻟﻠﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ"‪ ،‬ﻤﺠﻤﻊ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-15‬ﻏﻭل‪ ،‬ﻓﺭﺤﺎﺕ )‪" ،(2011‬ﺩﻭﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻅل‬
‫ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﻫﻨﺔ"‪ ،‬ﻭﺭﻗﺔ ﻋﻤل ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﺎﻟﻴل ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺩﻭﻟﻴﺔ" ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺩﺍﻟﻲ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪-16‬ﺍﻟﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﻭﺴﻰ ﻗﺎﺴﻡ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪" ،(2014) ،‬ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺯﻴﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺨﻠﻭﻴﺔ"‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،41‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.1‬‬
‫‪-17‬ﺍﻟﻘﺼﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ )‪" ،(2009‬ﺘﻔﻌﻴل ﻤﻬﺎﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ -‬ﻤﺩﺨل ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ"‪ ،‬ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.‬‬
‫‪-18‬ﺍﻟﻤﺠﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺃﻤﺎل ﻴﺎﺴﻴﻥ‪) ،(2012) ،‬ﺃﺜﺭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﻓﻲ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ(‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ‪ ،8‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.3‬‬

‫] ‪[ 163‬‬
‫ ﻤﺠﻠﺔ‬،"‫ "ﺃﺜﺭ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬،(2007) ‫ ﺩﺠﻠﺔ ﻤﻬﺩﻱ‬،‫ﻤﺤﻤﻭﺩ‬-19
.2 ‫ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬،‫ ﺍﻟﻤﺠﻠﺩ ﺍﻟﻌﺸﺭﻭﻥ‬،‫ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ‬
‫ "ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻔﻘﺩﺍﻥ‬،(2007) ،‫ ﻤﻌﻥ ﻭﻋﺩ ﺍﷲ‬،‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻀﻴﺩﻱ‬-20
‫ ﺍﻟﻤﺅﺘﻤﺭ‬،"‫ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬:‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻠﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ – ﺍﻵﻟﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ‬
.‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺯﻴﺘﻭﻨﺔ ﺍﻷﺭﺩﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬،‫ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬،‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺴﺎﺒﻊ‬
‫ )ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻨﻤﻭ‬،‫ ﻤﺅﺘﻤﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬،‫ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬-21
.2008-97 ‫ ﺍﻟﺩﻭﺭﺓ‬،‫ ﺠﻨﻴﻑ‬،‫ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬،(‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ "ﺘﺤﻠﻴل ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‬،(2010) ،‫ ﻤﻴﻨﺔ‬،‫ ﺴﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻱ‬،‫ﻤﻭﺴﻰ‬-22
‫ ﺍﻟﻤﻠﺘﻘﻰ ﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‬،"‫ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﻗﻁﺎﻉ‬
.‫ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‬،‫ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺒﻭﻴﺭﺓ‬،‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
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‫ﺍﳌﻼﺣﻖ‬

‫] ‪[ 168‬‬
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(1‬‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‬

‫ـﺔ ﺍﻷﺯﻫـــﺭ ‪ -‬ﻏـــﺯﺓ‪ ‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌــ‬
‫ﻋﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـ‬
‫ـﺎﺩ ﻭﺍﻟﻌﻠـ‬
‫ـﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼـ‬
‫ﻜﻠﻴـ‬
‫ﺒﺭﻨــﺎﻤﺞ ﻤﺎﺠﺴــﺘﻴﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤــﺎل‬
‫‪‬‬

‫ﺤﻔﻅﻜﻡ ﺍﷲ ﻭﺭﻋﺎﻜﻡ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻓﺎﻀل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺴﻼﻡ ﻋﻠﻴﻜﻡ ﻭﺭﺤﻤﺔ ﺍﷲ ﻭﺒﺭﻜﺎﺘﻪ‬

‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪ :‬ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ‬

‫ﻴﺘﺸﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺃﻥ ﻴﻀﻊ ﺒﻴﻥ ﺃﻴﺩﻴﻜﻡ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺒﺤﺙ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪:‬‬
‫"ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ :‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻔﻠﺴﻁﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻏﺯﺓ"‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﺯﻫﺭ – ﻏﺯﺓ‪.‬‬
‫ﻟﺫﺍ ﺃﺭﺠﻭ ﺍﻟﺘﻜﺭﻡ ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺩﺘﻜﻡ ﺒﻘﺭﺍﺀﺓ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻭﻀﻊ‬
‫ﻋﻼﻤﺔ )‪ (‬ﻓﻲ ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜﹼل ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻜﻡ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﻡ ﺒﺎﻟﻔﻌل ﻭﻓﻕ ﺘﺩﺭ‪‬ﺝ ﺨﻤﺎﺴﻲ‬
‫)ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ‪ ،‬ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻴﺩ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ(‪ .‬ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻥ ﺇﺠﺎﺒﺘﻜﻡ ﺴﻴﺘﻡ ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‬
‫ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﻨﺸﻜﺭ ﻟﻜﻡ ﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ‪ ،‬ﻭﻨﺅﻜﺩ ﻟﻜﻡ ﺃﻥ ﻹﺠﺎﺒﺘﻜﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺩﻗﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬
‫ﻭﺘﻔﻀﻠﻭﺍ ﺒﻘﺒﻭل ﻓﺎﺌﻕ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪،،،‬‬

‫] ‪[ 169‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﺴﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻗﺼﻰ‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺯﻫﺭ‬

‫‪ -2‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪:‬‬
‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬

‫‪ -3‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬
‫‪ 30‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪ -4‬ﺍﻟﻤﺴﻤﻰ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ )ﺍﺨﺘﺭ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ ﻓﻀﻠﻙ(‪:‬‬

‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ‬ ‫ﻨﺎﺌﺏ ﻋﻤﻴﺩ‬ ‫ﻋﻤﻴﺩ‬

‫‪ -5‬ﻋﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻷﻗل ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻷﻗل ﻤﻥ ‪ 15‬ﺴﻨﺔ‬

‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬ ‫ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﺓ‬

‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ )ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ(‪……………………………………………………… :‬‬

‫] ‪[ 170‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﺀ ﺍﻟﺘﻜﺭ‪‬ﻡ ﺒﻭﻀﻊ‬
‫ﺇﺸﺎﺭﺓ )‪ (‬ﻓﻲ ﺨﺎﻨﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻙ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺃﻭﻻﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻨﻬﺞ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻬﻨﺩﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﻭﺘﺠﻌﻠﻬﺎ‬
‫‪-1‬‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻟﺩﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ‬
‫‪-2‬‬
‫ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺴﻌﻰ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬ ‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬ ‫ﻓﻲ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺌل‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ‬
‫‪-4‬‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺩﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫‪-5‬‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺨﻁﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﺩﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫‪-7‬‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹰ‪ :‬ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﺎﺴﻭﺏ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ‬
‫‪-1‬‬
‫ﻋﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺘﺼل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪-2‬‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺨﺎﺩﻡ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﺘﺤﻤل ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺴﺏ‪.‬‬

‫] ‪[ 171‬‬
 ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻴﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻤﺠﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪-4‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﻤﺎﺩﺍﺕ ﺒﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﺴﻬﻡ‬
‫‪-5‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻀﺒﻁ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺇﻨﺘﺭﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫‪-6‬‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻼﺏ‪.‬‬
‫ﺘﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺎﻋﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺤﻠﻭل‬
‫‪-7‬‬
‫ﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﻭﺠﺩ ﺤﺭﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺸﻜل‬
‫‪-2‬‬
‫ﺩﻭﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺤﻭ ﺒﻨﺎﺀ ﻓﺭﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪-3‬‬
‫ﺍﻟﻤﺩﺍﺭﺓ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬ ‫ﺯﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺘﻌﻤل‬
‫‪-4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫‪-5‬‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ ﺴﻌﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﺤﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫‪-6‬‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺘﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻤﻜﻴﻥ‬
‫‪-7‬‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹰ‪ :‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪-1‬‬
‫ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻨﺩﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫‪-2‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 172‬‬
 ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﻴﺘﺴﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪-3‬‬
‫ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ‬
‫‪-4‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺩﻋﻡ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‬
‫‪-5‬‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﺴﺱ‬
‫‪-6‬‬
‫ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻟﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪-7‬‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﻴﻡ ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻨﺤﻭ‬
‫‪-1‬‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻗﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻗﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫‪-3‬‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻴﻑ ﻤﻊ ﺃﻱ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻗﻨﺎﻋﺎﺕ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪ -4‬ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﺠﻤﻴﻊ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻗﺩ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻗﻴﻡ ﺘﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ‬
‫‪-5‬‬
‫ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻷﻋﺭﺍﻑ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﻬﻴﺌﺔ‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﻟﻼﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﻴﻥ‬
‫‪-7‬‬
‫ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫] ‪[ 173‬‬
 ‫‪ -2‬ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﺠﺎﺀ ﺍﻟﺘﻜﺭ‪‬ﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺇﺸﺎﺭﺓ )‪ (‬ﻓﻲ ﺨﺎﻨﺔ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻟﺒﻴﺎﻥ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻙ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻤﻭﺍﻓﻘﺘﻙ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫‪ -1‬ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﺯ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺨﻁﻁﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫‪-2‬‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ‬
‫‪-3‬‬
‫ﻋﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫‪-4‬‬
‫ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ -5‬ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤﺭ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﺄﺴﺎﻟﻴﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﺴﺘﺠﻴﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺠﻭﺩﺓ ﺒﺄﻗل‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻻﻤﺘﻼﻙ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫‪-7‬‬
‫ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﺘﻼﺀﻡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻘﺒﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ‬
‫‪-8‬‬
‫ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺴﻭﻕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫‪-9‬‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻌﻤل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻁﺎﺏ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪-10‬‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻴﻀﻤﻥ ﻟﻠﻜﻭﺍﺩﺭ ﺤﻘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪-11‬‬
‫ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺇﺒﺩﺍﻋﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫] ‪[ 174‬‬
 ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ‬
‫ﻏﻴﺭ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻥ‬ ‫ﻡ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﺤﺎﻴﺩ‬ ‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻀﺭﻴﻥ ﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫‪-12‬‬
‫ﻭﺃﻨﺸﻁﺔ ﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪.‬‬
‫ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﻟﺘﺭﻙ ﺼﻭﺭﺓ‬
‫‪-13‬‬
‫ﺫﻫﻨﻴﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﺢ ﻭﺍﻹﻋﻔﺎﺀﺍﺕ ﻤﻥ‬
‫‪-14‬‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﻟﻠﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺩﻋﻡ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺨﻼﻗﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫‪-15‬‬
‫ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺨﻁﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻤﺭﺍﻓﻕ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫‪-16‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻤﺭﻴﺢ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -17‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻹﻨﺘﺭﻨﺕ ﺒﺸﻜل ﻤﺠﺎﻨﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﻤﺘﻘﺩﻤﺔ ﻭﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ‬ ‫ﻟﻜﺎﻓﺔ‬ ‫ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‬ ‫ﻭﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬ ‫‪ -18‬ﻟﻠﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﺤﺙ ﻭﻤﻌﺭﻓﻲ‬
‫‪-19‬‬
‫ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻤﻭﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺸﻜﺭﺍ ﻟﺤﺴﻥ ﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ‪،،،‬‬

‫] ‪[ 175‬‬
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(2‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫ﺍﻻﺴﻡ‬ ‫ﺭﻗﻡ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﻕ‪ .‬ﺃ‪ .‬ﻋﻤﻴﺩ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺠﻭﺩﺕ ﻓﺎﺭﺱ‬ ‫‪-1‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻭﺍﺌل ﻤﺤﻤﺩ ﺜﺎﺒﺕ‬ ‫‪-2‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ‪ -‬ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﻗﺎﺌﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻋﻤﻴﺩ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺃﻴﻤﻥ ﻜﻤﺎل ﺒﻜﻴﺭ‬ ‫‪-3‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﺭﺌﻴﺱ ﻗﺴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺭﺍﻤﺯ ﻋﺯﻤﻲ ﺒﺩﻴﺭ‬ ‫‪-4‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﺅﻤﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤﻨﺠﻭﺭﻱ‬ ‫‪-5‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻭﻓﻴﻕ ﺤﻠﻤﻲ ﺍﻷﻏﺎ‬ ‫‪-6‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﺭﻭﺍﻥ ﺴﻠﻴﻡ ﺍﻷﻏﺎ‬ ‫‪-7‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻘﺩﺱ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‬ ‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺠﻼل ﺍﺴﻤﺎﻋﻴل ﺸﺒﺎﺕ‬ ‫‪-8‬‬

‫ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬ ‫ﻤﺩﻴﺭ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻨﺒﻴل ﺍﻟﻠﻭﺡ‬ ‫‪-9‬‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻏﺯﺓ‬ ‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫‪ -10‬ﺩ‪ .‬ﺨﻠﻴل ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل ﻤﺎﻀﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻏﺯﺓ‬ ‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫‪ -11‬ﺩ‪ .‬ﻁﺎﺭﻕ ﺃﺒﻭ ﺤﺠﻴﺭ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻷﺯﻫﺭ‬ ‫ﻋﻀﻭ ﻫﻴﺌﺔ ﺘﺩﺭﻴﺱ‬ ‫‪ -12‬ﺩ‪ .‬ﻋﻠﻲ ﺤﺴﻥ ﺃﺒﻭ ﺯﻴﺩ‬

‫] ‪[ 176‬‬
 ‫ﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(3‬‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﺘﺴﻬﻴل ﻁﺎﻟﺏ‬

‫] ‪[ 177‬‬
[ 178 ]
[ 179 ]