‫ﲨﻬﻮﺭﻳﺔ ﺍﻟﻌﺮﺍﻕ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ – ﻗﺴﻢ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫))ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ((‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﻄـﻼﻋﻴﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵﺭﺍء ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻻﺭﻫﺎﺏ ﰲ ﳏﺎﻓﻈﺔ ﻭﺍﺳﻂ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺠﻠﺲ ﻛﻠﯿﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء وھﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﯾل درﺟﺔ اﻟدﺑﻠوم‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ اﻷﻣﻨﻲ‬

‫ﺗﻘﺪم ﺑﮭﺎ‬

‫ﻓﺎﺋﺰ ﺗﺮﻛﻲ ﻋﻜﯿﻠﻲ‬

‫ﺑﺈﺷﺮﺍﻑ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺎﺫ ﺍﳌﺴﺎﻋﺪ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ‬

‫ﻋﺎﺩﻝ ﻋﺒﺎﺱ ﻋﺒﺪ ﺣﺴﲔ ﺍﳉﻨﺎﺑﻲ‬

‫‪2021‬ﻡ‬ ‫‪ 1443‬ه‬
 ‫ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬
  "
 38 
  39 
 

 
" 40 

‫ﺻﺪﻕ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﺳﻮرة اﻟﻨﻤﻞ‬
40-38 ‫اﻵﯾﺎت‬

‫أ‬
 ‫اﻻﻫﺪاء‬
‫ﺑﺴﻢ ﺍ‪ ‬ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫)ﻗﻞ ﺍﻋﻤﻠﻮﺍ ﻓﺴﲑﻯ ﺍ‪ ‬ﻋﻤﻠﻜﻢ ﻭﺭﺳﻮﻟﻪ ﻭﺍﳌﺆﻣﻨﻮﻥ(‬

‫ﺻﺪﻕ ﺍ‪ ‬ﺍﻟﻌﻠﻲ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ‬
‫ﺇﱃ ﻣﻦ ﻛﻠﻠﻪ ﺍ‪ ‬ﺑﺎﳍﻴﺒﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺎﺭ ‪ ..‬ﺍﻟﺬﻱ ﻋﻠﻤﲏ ﺍﻟﻌﻄﺎﺀ ﺑﺪﻭﻥ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ‪ ..‬ﻭﺃﲪﻞ ﺍﲰﻪ ﺑﻜﻞ ﺍﻓﺘﺨﺎﺭ ‪ ..‬ﺃﲤﻨﻰ ﻣﻦ ﺍ‪ ‬ﺃﻥ‬
‫ﳝﺪ ﰲ ﻋﻤﺮﻙ ﻟﱰﻯ ﲦﺎﺭﺍً ﻗﺪ ﺣﺎﻥ ﻗﻄﺎﻓﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﻃﻮﺍﻝ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻭﺳﺘﺒﻘﻰ ﻛﻠﻤﺎﺗﻚ ﳒﻮﻣﺎ ﺃﻫﺘﺪﻱ ﲠﺎ ﺍﻟﻴﻮﻡ ﻭﰲ ﺍﻟﻐﺪ ﻭﺇﱃ ﺍﻷﺑﺪ‬
‫ﻭﺍﻟﺪﻱ ﺍﻟﻌﺰﻳﺰ‬
‫ﺇﱃ ﻣﻼﻛﻲ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ‪ ..‬ﻭ ﻣﻌﻨﻰ ﺍﳊﺐ ﻭﺍﳊﻨﺎﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻧﻲ ‪..‬ﻭ ﺑﺴﻤﺔ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻭﺳﺮ ﺍﻟﻮﺟﻮﺩ‬
‫ﺇﱃ ﻣﻦ ﻛﺎﻥ ﺩﻋﺎﺅﻫﺎ ﺳﺮ ﳒﺎﺣﻲ ﻭﺣﻨﺎﳖﺎ ﺑﻠﺴﻢ ﺟﺮﺍﺣﻲ ﺇﱃ ﺃﻏﻠﻰ ﺍﳊﺒﺎﻳﺐ‬
‫ﺃﻣﻲ ﺍﳊﺒﻴﺒﺔ‬
‫ﺍﱃ ﺳﻨﺪﻱ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ‬
‫ﺍﺧﻮﺗﻲ ﻭﺍﺧﻮﺍﺗﻲ )ﺗﻘﺪﻳﺮﺍ ﻭﺍﻋﺘﺰﺍﺯﺍً(‬
‫ﺍﱃ ﺯﻭﺟﱵ ﺍﻟﻐﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻤﻠﻬﺎ ﺍﻟﺼﻌﺎﺏ ﻣﻌﻲ )ﻧﺼﻔﻲ ﺍﻻﺧﺮ(‬
‫ﺍﱃ ﺍﲰﺎﻋﻴﻠﻲ ﻭ ﳛﻴﺎﻱ ﻗﺮﺓ ﻋﻴﲏ ﺍﺑﲏ ﺍﻟﻐﺎﱄ ) ﻳﺰﻥ(‬
‫ﺇﱃ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻠﻤﲏ ﺣﺮﻓﺎً ‪ ،‬ﻭﺃﺧﺬ ﺑﻴﺪﻱ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﺼﻴﻞ ﺍﻟﻌﻠﻢ ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﻢ ﲨﻴﻌﺎً ﺃﻫﺪﻱ ﲦﺮﺓ ﺟﻬﺪﻱ ‪ ،‬ﻭﻧﺘﺎﺝ ﲝﺜﻲ ﺍﳌﺘﻮﺍﺿﻊ‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫ب‬
 ‫ﺷﻜﺮ ﻭ ﻋﺮﻓﺎﻥ‬
‫اﻟﺣﻣِد ہﻠﻟ رب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾن واﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠم اﻟﺑﺷرﯾﺔ وھﺎدي اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ وﻋﻠﻰ آﻟﮫ‬
‫وﺻﺣﺑﺔ وﻣن ﺗﺑﻌﮭم ﺑﺈﺣﺳﺎن إﻟﻰ ﯾوم اﻟدﯾن ‪.‬‬

‫ﯾﺳرﻧﻲ وﯾﺷرﻓﻧﻲ ان اﺗﻘدم ﺑﺟزﯾل اﻟﺷﻛر واﻻﻣﺗﻧﺎن اﻟﻰ اﺳﺗﺎذي وﻣﺷرﻓﻲ اﻟﻔﺎﺿل اﻷﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد‬
‫اﻟدﻛﺗور )‪ ‬اﻟذي ﻛﺎن ﻣﺷرﻓﺎ ً ﻋﻠﻣﯾﺎ ً أﻣﯾﻧﺎ ً ‪ ،‬ﻓﺟزاه ﷲ ﻋﻧﻲ ﺧﯾر‬
‫ﺟزاء اﻟﻣﺣﺳﻧﯾن‪ ...‬ﻣﺗﻣﻧﯾﺎ ً ﻟﮫ اﻟﺗوﻓﯾق ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺑﻠد واﻟﻣﺳﯾرة اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪.‬‬

‫وﺧﺎﻟص اﻟﺷﻛر واﻟﻌرﻓﺎن ﻟﻸﺳﺎﺗذة ‪    ‬ﻟﺗﻔﺿﻠﮭم ﺑﻘﺑول ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ وإﻏﻧﺎﺋﮭﺎ ﻋﻠﻣﯾﺎً‪ ...‬ﺟزاھم ﷲ ﺧﯾر اﻟﺟزاء‪ ،‬واﻟﺷﻛر ﻣوﺟﮫ إﻟﻰ اﻷﺳﺗﺎذ اﻟﻣﻘوم اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﻟﺗﺣﻣﻠﮫ ﻋﻧﺎء ﻗراءة اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ...‬ﺟزاه ﷲ اﻟﺧﯾر‪ ،‬وﺧﺎﻟص اﻣﺗﻧﺎﻧﻲ ﻟﻠﺧﺑﯾر اﻟﻠﻐوي ﻟﺗﺣﻣﻠﮫ ﺗﻘوﯾم‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻟﻐوﯾﺎً‪ ...‬ﻓﻠﮫ ﻛل اﻟﺷﻛر واﻟﻌرﻓﺎن‪.‬‬

‫وأﻗدم ﺷﻛري اﻟﻣﺗواﺻل وﺛﻧﺎﺋﻲ اﻟﻌطر إﻟﻰ ﻋﻣﯾد ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻــــﺎد اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ‪‬‬
‫‪ ‬ﻟرﻋﺎﯾﺗﮫ طﻠﺑﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﻣن واﺟب اﻟﻌرﻓﺎن أن أﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر إﻟﻰ ﻛل ﻣن‬
‫رﺋﯾس ﻗﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ‪    ‬وﻛل أﺳﺎﺗذة ﻗﺳم إدارة‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء ‪.‬‬

‫واﻟﺷﻛر واﻟﻌرﻓﺎن إﻟﻰ اﻷﺳﺎﺗذة اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن اﻟذﯾن ﻗﺎﻣوا ﺑﺗﺣﻛﯾم اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ إذ ﻛﺎن ﻟﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﮭم‬
‫وأﻓﻛﺎرھم اﻟدور اﻟﻣﮭم ﻓﻲ إظﮭﺎر اﻻﺳﺗﻣﺎرة ﺑﺷﻛﻠﮭﺎ اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات وﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻻرھﺎب‬
‫ﻓﻲ واﺳط اﻟذﯾن أوﻟوا اھﺗﻣﺎﻣﺎ ً ﻓﻲ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪.‬‬
‫واﻗدم ﺧﺎﻟص ﺷﻛري وﺗﻘدﯾري ﻟزﻣﻼء اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫واطﻠب ﻣن ﷲ ان ﯾوﻓﻘﮭم ﻓﻲ ﺣﯾﺎﺗﮭم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪.‬‬

‫وأﺗﻘدم ﺑﺄﺳﻣﻰ آﯾﺎت اﻻﺣﺗرام واﻟﺗﻘدﯾر ﻟﺟﻣﯾﻊ أﻓراد ﻋﺎﺋﻠﺗﻲ وﻻﺳﯾﻣﺎ ﺷﻘﯾﻘﻲ و ﺳﻧدي ‪(‬‬
‫ﺻﺎﺣب اﻟﻔﺿل اﻻﻛﺑر ﺑﻌد ‪ ‬ﻓﻲ اﻛﻣﺎل ﻣﺷواري اﻟدراﺳﻲ ‪.‬‬

‫و ﺷﻛري وﺗﻘدﯾري ﻟﻛل ﻣن أﻋﺎﻧﻧﻲ وﻟو ﺑﻛﻠﻣﺔ ﺑﻌﺛت ﻓﻲ ﻧﻔﺳﻲ اﻟﻌزﯾﻣﺔ ﻟﻣواﺻﻠﺔ اﻟطرﯾق واﻟﺷﻛر‬
‫ﻣوﺻول ﻟﻛل ﻣن ﻟﮭم ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺳﻲ وﻟم ﯾذﻛرھم ﻗﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﺧﺗﺎم أﺳﺎل ﷲ اﻟﻌﻠﻲ اﻟﻘدﯾر أن ﯾوﻓﻘﻧﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎ ﻟﻛل ﻣﺎ ﯾﺣب وﯾرﺿﺎ وﯾﺳدد ﺧطﺎﻧﺎ اﻧﮫ اﻟﺳﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﺟﯾب‪...‬‬
‫وﻣن ﷲ اﻟﺗوﻓﯾق‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ت‬
 ‫‪‬‬

‫ﯾُﻌد ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻣن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﻣﻌﺎﺻ�رة اﻟﻣﮭﻣ�ﺔ اﻟﺗ�ﻲ ﺗرﺗﻘ�ﻲ ﺑﺎﻟﻌﻧﺻ�ر اﻟﺑﺷ�ري ﻓ�ﻲ اﻟﻣﻧظﻣ�ﺎت اﻟ�ﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت راﻗﯾﺔ ‪ ،‬اذ ﯾﺗﺻدر اوﻟوﯾﺎت اﻻدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣ�ﻊ ﻣ�دراء اﻻﻧﺷ�طﺔ اﻟوظﯾﻔﯾ�ﺔ‬
‫اﻻﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺄﺗﻲ ذﻟك ﻋن طرﯾق اﺑراز اﻟدور اﻟﻣﺣ�وري ﻟﻠﻣ�وارد اﻟﺑﺷ�رﯾﺔ ﻛﻘ�وة ﺗﻧﺎﻓﺳ�ﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗزاﯾ�د اھﻣﯾﺗﮭ�ﺎ‬
‫اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻣ�وارد اﻟﻣﺎﻟﯾ�ﺔ‪ ،‬و اﻟﻣﺎدﯾ�ﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ�ﺔ‪ ،‬وذﻟ�ك ﻋ�ن طرﯾ�ق اﻟﺗرﻛﯾ�ز ﻋﻠ�ﻰ ﻣ�ﺎ ﺗﻘدﻣ�ﮫ اﻟﻣ�وارد‬
‫اﻟﺑﺷ�رﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣ��ﺔ‪ ،‬وﻟ��ﯾس ﻣ��ن ﺧ��ﻼل ﻣ��ﺎ ﺗﻔﻌﻠ��ﮫ ﻣ��ن اﺟ��ل اﺛ�راء ﻗﯾﻣ��ﺔ اﻟﻣﻧظﻣ��ﺔ ﻟ��دى اﻟﻌ��ﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬ﻛﻣ��ﺎ ُﺗﻌ��د ﺧﻔ��ﺔ اﻟﺣرﻛ��ﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺳﻣﺔ ﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾش ﻓﻲ ظل ﻣﻧﺎﻓﺳ�ﺔ ﺷ�دﯾدة‪ ،‬ودﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾ�ﺔ ﺑﯾﺋ�ﺔ اﻷﻋﻣ�ﺎل‪ ،‬واﻟﻔ�رص‬
‫واﻟﺗﮭدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻠﺑﮭﺎ وﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﮫ اﻟﻣﻧظﻣ�ﺔ ﺳ�واء ﻓ�ﻲ ﺗط�وﯾر اﻻﺳ�ﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﺑﺗﻛ�ﺎر اﻷﺳ�ﺎﻟﯾب واﻷﻧظﻣ�ﺔ وﺗﻧظ�ﯾم‬
‫ﻗدرات و ﻣﮭﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﺗﺣدﯾث اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬

‫ﺗﮭ��ﺪف اﻟﺪراﺳ��ﺔ اﻟ��ﻰ اﺧﺘﺒ��ﺎر ﺗ��ﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻤﻜ��ﯿﻦ اﻻداري ﻓ��ﻲ ﺗﺤﻘﯿ��ﻖ ﺧﻔ��ﺔ اﻟﺤﺮﻛ��ﺔ اﻻﺳ��ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اذ ﺗﺒ��ﺮز اﻟﻤﺸ��ﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺟود ﻓﺟوة ﻣﻌرﻓﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري واﻟواﻗﻊ اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ اﻟﻌﻣﻠ�ﻲ ﻓ�ﻲ ﻣﻌظ�م اﻟﻣﻧظﻣ�ﺎت‪،‬‬
‫ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯿﻨﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺟﻤﺘﮭﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻛﺎن اھﻤﮭﺎ ‪ :‬ﻣﺎ ھﻮ أﺛﺮ‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺪﯾﺮﯾﺔ اﻻﺳﺘﺨﺒﺎرات وﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻹرھﺎب ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ واﺳ�ﻂ‬
‫؟ وﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل ﻷھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﺨﻄﻂ ﻓﺮﺿﻲ ﯾﻮﺿﺢ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﺑﺄﺑﻌﺎده‬
‫اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ ھﻲ )اﻻﺗﺼﺎﻻت و ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﯿ�ﺰ ‪ ،‬ﻓ�ﺮق اﻟﻌﻤ�ﻞ ‪ ،‬ﺗﻔ�ﻮﯾﺾ اﻟﺴ�ﻠﻄﺔ ‪ ،‬و اﻟﺘ�ﺪرﯾﺐ( و ﺧﻔ�ﺔ‬
‫اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ ھﻲ‪ ):‬اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻘ�ﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾ�ﺔ ‪ ،‬وﺿ�ﻮح اﻟﺮؤﯾ�ﺔ ‪،‬‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬و اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ(‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻢ ﺑﻨﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وطﺒﯿﻌﺔ واﺗﺠ�ﺎه‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﻮﺻﻔﮭﺎ أداة رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﺠﻤ�ﻊ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اذ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟ�ﺬي ھ�ﻮ ﻧﻔﺴ�ﮫ ﻋﯿﻨ�ﺔ اﻟﺪراﺳ�ﺔ ﻣ�ﻦ ﺟﻤﯿ�ﻊ اﻟﻀ�ﺒﺎط اﻟﻌ�ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭ�ﺎ‬
‫واﻟﺒ��ﺎﻟﻎ ﻋ��ﺪدھﻢ )‪ (91‬ﺿ��ﺎﺑﻄﺎ ً ﺑﻤﺨﺘﻠ��ﻒ اﻟﻤﻨﺎﺻ��ﺐ اﻟﺘ��ﻲ ﯾﺸ��ﻐﻠﻮﻧﮭﺎ‪ ،‬وﻗ��ﺪ ا ْﻋﺘﻤ� َﺪ ْ‬
‫ت اﻟﺪراﺳ��ﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿ��ﻞ اﻟﻌ��ﺎﻣﻠﻲ اﻟﺘﻮﻛﯿ��ﺪي‬
‫ﻛﺎﺧﺘﺒ��ﺎرات ﺑﻨﺎﺋﯿ��ﺔ اﺳﺎﺳ��ﯿﺔ ﻟﺼ��ﺪق اﻟﻤﻘ��ﺎﯾﯿﺲ اﻟﻤﻌﺘﻤ��ﺪة وﻣﺠﻤﻮﻋ�ﺔ ﻣ��ﻦ اﻟﻤﻘ��ﺎﯾﯿﺲ اﻻﺣﺼ��ﺎﺋﯿﺔ اﻟﻮﺻ��ﻔﯿﺔ وﻣﻌﺎﻣ��ﻞ ارﺗﺒ��ﺎط‬
‫ﺑﯿﺮﺳﻮن و ﻧﻤﺬﺟﺔ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ ‪ (Equation Modeling) Structural‬ﻟﻘﯿ�ﺎس ﻋﻼﻗ�ﺎت اﻟﺘ�ﺄﺛﯿﺮ‪ ،‬وﻗ�ﺪ اﺳ�ﺘﻌﻤﻠﺖ‬
‫ھ�ﺬه اﻻﺳ�ﺎﻟﯿﺐ ﻋ�ﻦ طﺮﯾ�ﻖ اﻟﺒﺮﻧ�ﺎﻣﺞ اﻹﺣﺼ�ﺎﺋﻲ )‪.(SPSS, V.23, Microsoft Excel 2010, AMOS v.23‬‬
‫وﻗﺪ ﺧﺮﺟ�ﺖ اﻟﺪراﺳ�ﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋ�ﺔ ﻣ�ﻦ اﻻﺳ�ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أھﻤﮭ�ﺎ ان ﻣﺘﻐﯿ�ﺮ اﻟﺘﻤﻜ�ﯿﻦ اﻻداري ﻗ�ﺪ ﺣ�ﺎز ﻋﻠ�ﻰ درﺟ�ﺔ ﻣﻌﺘﺪﻟ�ﺔ ﻣ�ﻦ‬
‫اﻻھﻤﯿﺔ وان ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻗﺪ ﺣﺎز ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ اﻻھﻤﯿﺔ ﻧﻮﻋ�ﺎ ﻣ�ﺎ ﺣﺴ�ﺐ اﺟﺎﺑ�ﺎت اﻻﻓ�ﺮاد‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ‪ ،.‬وﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد ارﺗﺒﺎط وﺗﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﺑ�ﯿﻦ أﺑﻌ�ﺎد اﻟﺘﻤﻜ�ﯿﻦ اﻻداري و ﺧﻔ�ﺔ اﻟﺤﺮﻛ�ﺔ اﻻﺳ�ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫وﻣﺤﺎور ِھﺎ‪.‬‬

‫ث‬
‫وﻗﺪ اﺛﻤﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻ�ﯿﺎت ﻛ�ﺎن اھﻤﮭ�ﺎ ﯾﺠ�ﺐ ﻋﻠ�ﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾ�ﺔ ﻋﯿﻨ�ﺔ اﻟﺪراﺳ�ﺔ زﯾ�ﺎدة اﻻھﺘﻤ�ﺎم‬
‫ﺑﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﺗﺜﻘﯿﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭ�ﺎ وﺑﺎﻟ�ﺬات ﻣ�ﻦ اﻟﻀ�ﺒﺎط ﺑﻜ�ﻞ ﻣ�ﺎ ﯾﺘﻌﻠ�ﻖ ﺑﻤﺘﻐﯿ�ﺮي اﻟﺪراﺳ�ﺔ )اﻟﺘﻤﻜ�ﯿﻦ‬
‫اﻹداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ( وطﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮاﻗﻊ ﻟﮭﺬﯾﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ واﺑﻌﺎدھﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪ ،‬وﯾﻤﻜ�ﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﯿ��ﻖ ذﻟ��ﻚ ﻣ��ﻦ ﺧ��ﻼل ﻋ��ﺪت اﻟﯿ��ﺎت أھﻤﮭ��ﺎ إﻗﺎﻣ��ﺔ اﻟﻨ��ﺪوات و ورش اﻟﻌﻤ��ﻞ ﻟﻔ��ﺘﺢ اﻟﻤﺠ��ﺎل ﻟﻠﺤ��ﻮار وﺑﯿ��ﺎن اھ��ﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ��ﺎت‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات واﺑﻌﺎدھﻤﺎ ﻣﻊ اﺳﺘﻀﺎﻓﺔ أﺻﺤﺎب اﻻﺧﺘﺼ�ﺎص واﻟﺠﮭ�ﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗ�ﺔ ﻷﺑ�ﺪاء اﻟﻤﻼﺣﻈ�ﺎت‬
‫واﻻﺳﺘﺌﻨﺎس ﺑﺂراﺋﮭﻢ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬

‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﯿﺔ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ‪ ،‬ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫ج‬
 




 
 
 
 
 
 
‫ذ‬ 
‫ر‬ 
1 
23 – 2 
9–2  
23 – 10 
71 – 24 
48 – 24 
68 – 49 
71 – 69 
116 – 72 
86 – 72  
102 – 87  
116 – 103 
126 – 117 
121 - 117 
126 - 122 
142 - 127 




‫ح‬
 

  


63  1
9 - 6  2
14–13  3
20  4
 2726  5

3938  6
5150  7

52  8
57  9

5957  10
73  11
75  12
78  13
83  14
8585  15
8685  16
87  17
89  18
90  19

91  20

92  21
93  22
95 - 94  23

9695  24

9897  25

‫خ‬
 99  26
100  27
101  28
102  29
103  30
104  31
109108  32

110  33

112  34

113  35

115  36

116  37


  









‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬  ‫اﻟﺸﻜﺎل‬

‫د‬
 16   1
46  2
47  3
48 Spector 1996 4
52  5
54 CORE 6

56  7
61 Kehunen,2009 8
63  9
66 Doz & Kosonen,2006 10
67 Doz & Kosonen2008 11
67 Idris & AL-Rubaie , 2013 12
68 Abu-Radi , 2013 13
76  14
77  15
80  16
81  17
82  18
95  19
102  20
108  21
110  22
111  23
113  24
114  25
116  26

   

‫ذ‬
   

 1
 2

 3

‫ر‬
 ‫ــــــــــــــــدﻣﺔ‬
‫‪...................................................................................................................................‬‬ ‫اﻟﻣﻘ ‪..‬‬

‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﯾُﻌﺪ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري اﻟﯿﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺴﺘﻨﺪة ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة ﻣﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت‬
‫واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت وﺗﺸﺠﯿﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺒﺎدرات ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬اذ ﯾﻌﺮﻓﮫ‬
‫)‪ (Al- Sufyani & Al- Ameri, 2021: 578‬ﺑﺄﻧﮫ ﺑﻨﺎء ھﯿﻜﻠﻲ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺗﻠﺒﯿﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ .‬و ﺗﺒﺮز أھﻤﯿﺘﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮫ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻹﺑﺪاع و ﻓﺮص‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺴﺒﺐ ﺣﺮﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ روح اﻟﻤﺒﺎدرة و اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ و ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﯿﺔ‪ .‬ﻣﺎ‬
‫ﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﻣﻨﻈﻤﺔ راﺋﺪة ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ وذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻧﺘﮭﺎﺟﮭﺎ ﻟﻸﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ اﻹدارة وﺗﺠﺎوزھﺎ ﻟﻠﻤﺮﻛﺰﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﯿﻖ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﺆدي اﻟﻰ ﺑﻄﺊ ﺣﺮﻛﺎﺗﮭﺎ اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻮﺟﺐ ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺒﻨﻲ ھﻜﺬا‬
‫أﺳﻠﻮب اداري ﻣﺘﻄﻮر ﯾﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮوﺗﯿﻦ واﻟﺠﻤﻮد وﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﻣﺘﻔﻮﻗﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ ﺑﻮﺻﻔﮫ ﻣﻦ اھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﺰز ﺧﻔﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت و ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل ﻷھﺪاﻓﮭﺎ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺳﻠﻮب وﯾﻤﻨﺤﮭﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫وإ ﱠن ﻣﻔﮭﻮم ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻢ ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ )‪ (Doz & Kosonen, 2006:53‬ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌدﯾل أو إﻋﺎدة اﻟﺗﺷﻛﯾل ﻟﻧظﺎﻣﮭﺎ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﮭﺎ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺎ َ ﻓﻲ ظل ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل داﺋﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾر‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺣﺛﯾﺛﺔ واﻟﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت واﺗﺟﺎھﺎت اﻟزﺑﺎﺋن دون اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﺔ ‪ .‬وﺗﺒﺮز أھﻤﯿﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻣﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﮭﺎ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت و رﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ .‬وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث أﺳﻠوب اﻟﻣﻧﮭﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ واﺟﮭت اﻟﺑﺎﺣث ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت أھﻣﮭﺎ ﺗﻔﺷﻲ وﺑﺎء ﻛوروﻧﺎ وﺣﺿر اﻟﺗﺟول اﻟذي ﻣﻧﻊ اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟﺗﻧﻘل‬
‫ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺣدﯾﺛﺔ او اﻟﺗواﺻل ﻣن ﻋدد اﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‪.‬‬

‫ﺺ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‬ ‫ﺼ َ‬‫ﻓﯿﻤﺎ اﺷﺘﻤﻠﺖ ھﯿﻜﻠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ارﺑﻌﺔ ﻓﺼﻮل‪ ،‬ﯾﺘﻜﻮن اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻣﻦ ﻣﺒﺤﺜﯿﻦ ُﺧ ﱠ‬
‫ﻹﺑﺮاز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻣﺎ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻢ ﺗﺨﺼﯿﺺ اﻟﻔﺼﻞ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻠﺘﺄطﯿﺮ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻤﻲ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺘﻜﻮﻧﺎ ً ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎده )اﻻﺗﺼﺎﻻت و ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‪ ،‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﺪرﯾﺐ(‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻀﻤﻦ ‪ :‬ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ )اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ‪ ،‬وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ‪،‬‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ(‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺧﺼﺺ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ و أﺧﺘﺺ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪):‬اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ( وﺗﻀﻤﻦ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﻣﺒﺎﺣﺚ‪ ،‬اھﺘﻢ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻨﺎﺋﯿﺔ ﻷداة اﻟﻘﯿﺎس‪ ،‬وﺗﻀﻤﻦ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ وﺻﻒ و ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻓﯿﻤﺎ اھﺘﻢ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺧﺘﻤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ اﻟﺬي‬
‫اﺣﺘﻮى ﻣﺒﺤﺜﯿﻦ‪ ،‬ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت وﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻨﺎول اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﺘﮭﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬ﺍﻻﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻻﻭﻝ‪ :‬ﺍﺑﺮﺯ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬
‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻻﻭﻝ‬

‫ﺃﺑﺮﺯ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﳌﻌﺮﻓﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺗﻮﻃﺌﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ رﻛﯿﺰة اﺳﺎﺳﯿﺔ‪ ،‬ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻻطﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﻤﯿﺪاﻧﻲ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ‬
‫اﻻﺧﺘﺒﺎر وﺗﺤﻠﯿﻞ وﻛﺸﻒ درﺟﺔ اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﺑﯿﻨﮭﺎ وﺑﯿﻦ أھﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﯿﮭﺎ‪ ،‬اذ ﺗدل اﻟدراﺳﺎت واﻟﺠﮭﻮد‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺪارﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ إﻟﻰ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﯿﻦ اﻟﺠﺪد وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻜﺮي واﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﻈﻢ و ﻟﻌل اﻟﺟﺎﻧب اﻻﻛﺛر أھﻣﯾﺔ ﯾﺑرز ﻓﻲ ﺗزوﯾد اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻣﺎرﺳﯾن واﻟﻛﺗﺎب ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫واﻟﻣؤﺷرات اﻟدﻗﯾﻘﺔ و اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺗﻧﺎوﻟﮭﺎ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬اﻟﺳﺑب اﻟذي ﺣث اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻰ‬
‫اﺳﺗﻌراض ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ و اﻟﻠﻐﺎت اﻻﺟﻧﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوﻋﻲ‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري و اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﮫ‪ ،‬و ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ اﻹﻓﺎدة‬
‫ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي وﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ رﺳﻢ اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ واﻟﻌﻠﻤﻲ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﺧﺮ وﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺪوﻟﯿﻦ )‪ (1‬و)‪ ، (2‬و ﺣﺴﺐ ﺗﺴﻠﺴﻠﮭﺎ اﻟﺰﻣﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫اوﻻً‪ :‬دراﺳﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬

‫‪ -1‬اﻟدراﺳﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬

‫‪:‬‬
‫‪1‬‬

‫) ﺑﻦ ﺣﻤﺰة ‪( 2020 ,‬‬ ‫اﻟدراﺴﺔ اﻻوﻟﻰ‬

‫أﺛﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺪاع اﻹداري ﺑﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻌﺎﻟﻲ‬
‫دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ‪ :‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ و اﻟﺤﯿﺎة وﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم و‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺧﯿﻀﺮ ﺑﺴﻜﺮة‪-‬‬
‫إن ھﺪف ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﺗﺠﺎھﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ واﻟﺤﯿﺎة‬
‫وﻛﻠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺑﺴﻜﺮة ﻧﺤﻮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﺴﺎﺋﺪ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف أﯾﻀﺎ‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺬي ﯾﺴﻮد ﺑﯿﻨﮭﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺄﺑﻌﺎده اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻋﻨﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻜﻠﯿﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ‬
‫ﺗﻀﻤﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺠ�ﺎل اﻹداري ﻓ�ﻲ ﻛﻠﯿ�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﻮم‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ واﻟﺤﯿﺎة وﻛﻠﯿ�ﺔ اﻟﻌﻠ�ﻮم واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿ�ﺎ ﺑﺠﺎﻣﻌ�ﺔ ﺑﺴ�ﻜﺮة ‪ ،‬ﺣﯿ�ﺚ اﺳ�ﺘﺨﺪﻣﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﺳﻠﻮب اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ واﻟﺘﻲ ﯾﺒﻠﻎ ﺣﺠﻤﮭﺎ )‪ (120‬ﻋﺎﻣﻼً‬
‫‪ -1‬ﻣﻘﯿﺎس اﻻﺣﺼﺎء اﻟﻮﺻﻔﻲ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد‬
‫أن ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ و اﻹﺑﺪاع اﻹداري اﻟﺴﺎﺋﺪﯾﻦ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺔ اﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺟﺎء ﻣﺘﻮﺳﻄﺎ ً‬
‫وان ھﻧﺎك ﺗﺄﺛﯾر ذي دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫واﺳﺗﻧﺗﺞ اﻟﺑﺎﺣث اﯾﺿًﺎ وﺟود ﺗﺄﺛﯾر ذي دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﺑﺑﻌده )ﻓرق اﻟﻌﻣل( ﻓﻲ‬
‫اﻹﺑداع اﻹداري ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﻟﻛﻠﯾﺗﯾن ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‬
‫اوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وإﯾﺟﺎد ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺳﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﺗﻔوﯾض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واﻟﺗﺄﻛﯾد‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ إﺷراﻛﮭم ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل‬

‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫) اﻟﻌﺒﯿﺪ ‪( 2020 ,‬‬ ‫اﻟدراﺴﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﻤﻜﯿﯿﻦ اﻹداري وأﺛﺮه ﻋﻠﻲ ﻧﯿﺔ ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ظﻞ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﻣﻌﺪل‬
‫ھﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري وأﺛﺮه ﻋﻠﻰ ﻧﯿﺔ ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ظﻞ ﺿﻐﻮط‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﻣﻌﺪل ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻟﺴﻮداﻧﯿﺔ‬
‫ﺷﻤﻞ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻟﺴﻮداﻧﯿﺔ ﻣﺘﻤﺜﻼً ﻓﻲ ) ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﻔﯿﺪي‪،‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒﺮﺑﺮي‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ دال ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ اوﺗﻮﺑﺎش‪ ،‬اﻟﺴﮭﻢ اﻟﺬھﺒﻲ ( ﺣﯿﺚ ﺗﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﻠﻮب اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻏﯿﺮ اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ )اﻟﻤﯿﺴﺮة( وﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ )‪ ( 400‬ﻓﺮداً وزﻋﺖ ﻋﻠﯿﮭﻢ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎت اذ ردت ﻣﻨﮭﺎ ) ‪ ( 325‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ) ‪ ( % 3 83‬ﻣﻦ ﺟﻤﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺎت اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻲ‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﺘﻮﻛﯿﺪي‬
‫‪ -3‬وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻋﺘﻤﺎدﯾﺔ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪ -4‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺮوﻧﺒﺎخ آﻟﻔﺎ‬
‫‪ -5‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن‬
‫‪ -6‬واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪ -7‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬
‫اﺳﺘﻨﺘﺠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد اﺛﺮ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻋﻠﻲ ﻧﯿﺔ ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺴﻮداﻧﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ أن ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻌﺪل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري وﻧﯿﺔ ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺿرورة اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺗﻧﻣﯾﺔ إدراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟدﻧﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺷﺟﯾﻌﮭم ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت واﻟﻧظر إﻟﻰ‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫أﺧطﺎﺋﮭم ﻛﻔرص ﻟﻠﺗﻌﻠم ﻷﺟل اﻟرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟوﻻء وﺗﻘﻠﯾل ﻧﯾﺔ ﺗرك اﻟﻌﻣل‬

‫) اﻟﺠﻨﺎﻋﻲ ‪( 2021 ,‬‬ ‫اﻟدراﺴﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫أﺜر اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨظﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻻداء اﻟوظﯿﻔﻲ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ھﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺛﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻷھﻠﯿﺔ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻤﺔ ﺻﻨﻌﺎء‬
‫ﺗﻢ اﺧﺘﯿﺎر ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺳﺒﻌﺔ ﻣﺴﺘﺸﻔﯿﺎت أھﻠﯿﺔ واﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد أﻓﺮادھﺎ‬ ‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫)‪(327‬‬
‫‪ -1‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺎ ﮐﺮوﻧﺒﺎخ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺒﺴﯿﻂ‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺴﺎر‬
‫أن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﯾؤﺛران ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ وﻛﻣﺎ أن‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗؤﺛر ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫و أن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﯾﻣﺛل وﺳﯾطﺎ ﺟزﺋﯾﺎ ً ﻓﻲ أﺛر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋﻧد ﺗﺻﻣﯾم‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻷداء ﻷن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻣن أھم اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ -2‬اﻟدراﺳﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺎت اﻻﺟﻧﺑﯾﺔ ‪:‬‬

‫)‪(Al- Sufyani & Al- Ameri , 2021‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻻوﻟﻰ‬

‫‪Impact of Administrative Empowerment on Organizational‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪Commitment: A Case Study of Taj Sheba Hotel in Yemen‬‬
‫أﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﻔﻧدق ﺗﺎج ﺳﺑﺄ ﻓﻲ اﻟﯾﻣن‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ أﺛﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬و ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ اﻟﻮظﯿﻔﯿﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ‪ ،‬واﻟﺘﻮاﺻﻞ ‪،‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻔﻨﺪق ﻋﯿﻨﺔ‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ )‪ (140‬وھﻢ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻓﻨﺪق ﺗﺎج ﺳﺒﺄ و ﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬
‫)‪ (100‬ﻓﺮ ًداً ﻣﻨﮭﻢ‬
‫‪ -1‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬
‫‪ -2‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﺒﺴﯿﻂ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺮوﻧﺒﺎخ آﻟﻔﺎ‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﺘﻮﻛﯿﺪي‬
‫‪ -6‬واﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫أظﮭﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ان ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري )اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ‪،‬اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ‪ ،‬اﻟﺘﻮاﺻﻞ ‪ ،‬اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪،‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ( اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ ادارة ﻓﻨﺪق ﺗﺎج ﺳﺒﺄ ان ﺗﻮﻟﻲ اھﺘﻤﺎﻣﺎ ادارﯾﺎ اﻛﺜﺮ ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﻛﺎﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫ﺟﺪﯾﺪة وطﺮﯾﻖ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ و ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺠﻮدة وﺗﻌﺰﯾﺰ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫)‪( Khawaldeh et al , 2021‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬

‫‪The Relation between the Administrative Empowerment and‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪Creative Behavior at Jordanian Private Universities‬‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﻫدف ﻫذﻩ اﻟدراﺴﺔ اﻟﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﯿن اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻹداري واﻟﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ اذ ﺘرﻛز أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﯿد ﻤﺴﺘوى اﻻﺒﺘﻛﺎر اﻹداري ﻓﯿﻬﺎ ﻤن وﺠﻬﺔ‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻨظر اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ و ﻤﻌرﻓﺔ ﺘﺄﺜﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ واﻟﺘﻤﯿﯿز ﻓﻲ‬
‫ﺘطوﯿر اﻟﻌﻤل ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن اﻷردﻨﯿﯿن ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ‬
‫ﺒﻠﻎ ﺤﺠم اﻟﻌﯿﻨﺔ )‪ (150‬ﻤن اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻷردن‬
‫‪ -1‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫‪ -2‬اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺮوﻧﺒﺎخ آﻟﻔﺎ‬

‫‪5‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ -4‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﺘﻮﻛﯿﺪي‬

‫أظﻬرت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ أن ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﯿق اﻟﺘﻤﻛﯿن واﻹﺒداع اﻹداري ﻛﺎن ﻤﺘوﺴطﺎً و أظﻬرت ﺘﺄﺜﯿر‬
‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﺴﻨوات اﻟﺨﺒرة ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺘطﺒﯿق اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري‬
‫اوﺼت اﻟدراﺴﺔ ﺒﺎﻟﺘواﺼل اﻟﻔﻌﺎل وﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ ﺒﯿن اﻟﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻹدارﯿﺔ و وﻀﻊ ﻨظﺎم‬
‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫ﻟﻠﺤواﻓز اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻟﻨﺸر اﻟوﻋﻲ واﻟﻤﻌرﻓﺔ وﻤﻛﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻤل اﻟﻤﺒدع‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬دراﺳﺎت ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫‪ -1‬اﻟدراﺳﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪2‬‬

‫)اﻟﻤﻮﺳﻮي ‪(2019 ،‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻻوﻟﻰ‬

‫ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﯿﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﮭﺪف اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ دور آﻟﯿﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ب)آﻟﯿﺎت ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﯿﺎت اﻣﺘﺼﺎص اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ ،‬وآﻟﯿﺎت اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ( ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎرف اﻻھﻠﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت اﻟﻔﺮات اﻻوﺳﻂ ) ﻛﺮﺑﻼء اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﺑﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺜﻨﻰ‪ ،‬اﻟﻨﺠﻒ اﻻﺷﺮف(‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ )اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬واﻧﺴﯿﺎﺑﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ(‬
‫ﯾﺘﺄﻟﻒ ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ) ‪ ( 35‬ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺼﺮف‪ ،‬و ) ‪ ( 35‬ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺼﺮف‪،‬‬
‫و )‪ (108‬رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ ) ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎرف اﻻھﻠﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت اﻟﻔﺮات اﻻوﺳﻂ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫)ﻛﺮﺑﻼء اﻟﻤﻘﺪﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺜﻨﻰ‪ ،‬اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺠﻒ اﻻﺷﺮف‪ ،‬ﺑﺎﺑﻞ( أي ان ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ) ‪(178‬‬
‫ﻓﺮداً ‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺳﺤﺐ ﻋﯿﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ ﻗﻮاﻣﮭﺎ ) ‪ ( 150‬ﻓﺮداً‬
‫‪ -1‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫‪ -2‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﺒﺴﯿﻂ‬
‫‪ -5‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﮐﺮوﻧﺒﺎخ اﻟﻔﺎ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ آﻟﯿﺎت اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺑﯿﻦ اﺑﻌﺎد ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻵﻟﯿﺎت‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﺿﺮورة ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺼﺎرف اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎل آﻟﯿﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻔﮭﻢ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‬
‫اﻟﻜﻔﯿﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﺷﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻗﺴﺎم‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﺼﺮف‬

‫‪6‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫)اﻟﺪاؤد‪ ،‬اﻟﺒﺎﺷﻘﺎﻟﻲ ‪(2020 ،‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬

‫ﻧﺤﻮ ﺟﺎﻣﻌﺎت ذات ﺧﻔﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫دراﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓﻲ اﻗﻠﯿﻢ ﻛﺮدﺳﺘﺎن ‪ -‬اﻟﻌﺮاق‬
‫ﺗﺴﺘﮭﺪف اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ طﺒﯿﻌﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط واﻷﺛﺮ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺮﯾﺎدﯾﺔ وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷھﻠﯿﺔ ﻓﻲ إﻗﻠﯿﻢ ﻛﺮدﺳﺘﺎن اﻟﻌﺮاق‬
‫ﯾﺘﺄﻟﻒ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدات اﻹدارﯾﺔ ﺣﺼﺮا وﻗﺪ اﺧﺘﺎر اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻋﯿﻨﺔ ﻏﯿﺮ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ‬
‫ﺑﻠﻎ ﻋﺪدھﺎ )‪ (60‬ﻓﺮداً ‪ ،‬وﺗﻤﺖ اﺳﺘﻌﺎدة )‪ (49‬اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ -1‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫‪ -2‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺒﺴﯿﻂ‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬
‫‪ -3‬اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﺒﺴﯿﻂ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط وأﺛﺮاً ﻣﻌﻨﻮﯾﺎ ً ﻷﺑﻌﺎد اﻟﯿﻘﻈﺔ اﻟﺮﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﺧﻔﺔ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﺔ إﻟﻰ ﺑﯿﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﻮارد وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻵﻟﯿﺎت‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﻮاردھﺎ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‬

‫)اﻟﺬﺑﺤﺎوي ‪(2021 ،‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫اﻟﺪور اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻲ ﻟﺨﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻻﺻﯿﻠﺔ واﻻداء اﻟﻤﺴﺘﺪام‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﮭﺪف اﻟﺪراﺳﺔ اﺧﺘﺒﺎر ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻻﺻﯿﻠﺔ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻤﺴﺘﺪام ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﺠﯿﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﻌﺪل واﻟﺬي ﯾﺘﻤﺜﻞ ﺑﺨﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺤﺒﻮب‬
‫ﯾﺘﺄﻟﻒ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻻﻗﺴﺎم واﻟﺸﻌﺐ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺤﺒﻮب وﻗﺪ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ‬
‫اﺧﺘﺎر اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﯿﻨﺔ ﻏﯿﺮ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ ﺑﻠﻎ ﻋﺪدھﺎ )‪ (269‬ﻣﺴﺘﺠﯿﺒﺎ ً ‪ ،‬وﺗﻀﻤﻨﺖ اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫)‪ (37‬ﻓﻘﺮة ﻣﺪﻋﻮﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ و اﻟﻤﻌﺎﯾﺸﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻛﺄدوات ﻣﺴﺎﻋﺪة‬
‫‪ -1‬ﻧﻤﺬﺟﺔ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫‪ -2‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬
‫‪ -3‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن‬
‫أھﻢ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﯿﮫ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺗﻌﺎظﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻻﺻﯿﻠﺔ ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻤﺴﺘﺪام‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﻣﻌﺰزة ﺑﻤﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﻣﻌﺪل )طﺮدي( ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮﯾﻦ‬
‫ﺿﺮورة ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻟﻘﯿﺎدة اﻻﺻﯿﻠﺔ وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺤﺒﻮب‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫‪7‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ -2‬اﻟدراﺳﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺎت اﻻﺟﻧﺑﯾﺔ‬

‫‪:‬‬
‫)‪(Al-Shawabkeh , 2019‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻻوﻟﻰ‬
‫‪The Impact of Total Quality Management Practices on Strategic‬‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪Agility in Jordanian Concrete Companies‬‬
‫أﺛﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺎت ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﺒﺎطﻮن ﻓﻲ اﻷردن‬
‫ﺗﮭﺪف اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺑﺤﺚ أﺛﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺎت ادارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺎت ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺟﻤﻌﺖ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﻦ ‪ 120‬ﻣﺪﯾ ًﺮا وﻗﺎﺋﺪ ﻓﺮﯾﻖ وﻣﻮظﻒ اداري ﻣﻤﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺒﺎطﻮن‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ‬
‫اﻷردﻧﯿﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ -1‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﮐﺮوﻧﺒﺎخ آﻟﻔﺎ‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫أظﮭﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ان ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﻛﺎن اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻷﻛﺒﺮ ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ وإدارة اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫اوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺠﻤﻊ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺪه زﻣﻨﯿﺔ أطﻮل ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺔ اﻹﻧﻤﻮذج اﻟﺤﺎﻟﻲ و أداة اﻟﻘﯿﺎس ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻲ ﺑﺈﺟﺮاء دراﺳﺎت ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺎت أﺧﺮى‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻷردن وﺧﺎرج اﻷردن ﻟﻀﻤﺎن أن ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫)‪(Al-Romeedy , 2019‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬

‫‪Strategic Agility as a Competitive Advantage in Airlines - Case‬‬

‫‪Study: Egypt Air‬‬
‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻛﻤﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﻄﯿﺮان ‪ -‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﯿﺮان‬

‫ﺗﮭﺪف اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻮﺿﯿﺢ أھﻤﯿﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫دراﺳﺔ أﺛﺮھﺎ ﻋﻠﻰ )اﻹﺑﺪاع‪ ،‬اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ‪ ،‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ(‬

‫‪ -1‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬

‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ارﺗﺒﺎط ﺳﺒﯿﺮﻣﺎن‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﺒﺴﯿﻂ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ) ‪ (300‬اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﯿﺎن وزﻋﺖ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ‬
‫ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﯿﺮان‪ ،‬وﺗﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ ) ‪ (256‬اﺳﺘﻤﺎرة اﺳﺘﺒﯿﺎن ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫أوﺿﺤﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻄﯿﺮان‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻧﮭﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ )اﻟﺘﺴﻠﯿﻢ‪ ،‬ﺛﻢ اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪،‬‬
‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وأﺧﯿﺮا ﻗﯿﺎدة اﻟﻜﻠﻔﺔ(‬

‫‪8‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌض اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﯾﺠﺐ أن ﺗﺮﻛﺰ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ و ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫) ‪(Hamdan et al , 2020‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬

‫واﻗﻊ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷھﻠﯿﺔ اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ھﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷھﻠﯿﺔ‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬
‫‪ -1‬طﺮﯾﻘﺔ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫‪ -2‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن‬ ‫اﻻﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬
‫‪ -3‬إﻧﻤﻮج اﻻﻧﺤﺪار اﻟﺨﻄﻲ اﻟﻤﺘﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪ -4‬اﺧﺗﺑﺎر ‪ LSD‬ﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﺑﻌدﯾﺔ‬
‫ﺷﻤﻠﺖ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮظﻔﻲ اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬وﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻌﻨﻘﻮدﯾﺔ وﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ ) ‪ ( 343‬ﻓﺮد ا وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺮداد )‪ ( 298‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ أﺑﻌﺎد اﻟﻤﻘﯿﺎس ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ ﻓﻲ أﺑﻌﺎد ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ )اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ‪ ،‬اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات( وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻹﻧﺎث ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ھﻨﺎك ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ‬ ‫أھﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺪي )اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺪرات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ( ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺠﻨﺲ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ھﻨﺎك‬
‫ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻮﺳﻄﻲ أﺑﻌﺎد ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻔﺌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺮﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷھﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة إﻟﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻻﺧﺮى ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ‬ ‫أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻷزﻣﺎت وﻣﻨﺤﮭﺎ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﺣﻔﺎظﺎ ﻋﻠﻰ دورھﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ﻣﺠﺎﻻت اﻻﻓﺎدة ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ أﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ أظﮭﺮت ﻓﺎﺋﺪة ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔً ﺑﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫)اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ( اذ ﺗﺘﻤﺜﻞ اﺳﺘﻔﺎدة اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻨﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﺳﺎﻋﺪت اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻷﻋﺪاد اﻟﺪراﺳﺔ و اﯾﻀﺎ اﺳﻠﻮب اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻔﻜﺮي ﻟﮭﺎ‬
‫‪ -2‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺻﯿﺎﻏﺔ وﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﻔﺮﺿﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫‪ -3‬ﺳﺎﻋﺪت اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻻطﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺼﺎدر واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪ -4‬ﺳﺎﻋﺪت اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻘﯿﺎس اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ )اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ(‬
‫‪ -5‬ﺳﺎﻋﺪت اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺻﯿﺎﻏﺔ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺪراﺳﺔ و ﺗﻮﺻﯿﺎﺗﮭﺎ‬

‫‪ -6‬ﺴﺎﻋدت اﻟﺒﺎﺤث ﻓﻲ اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﺘﻐﯿرات وﺼﯿﺎﻏﺔ ﻓﻘرات اﺴﺘﻤﺎرة اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن‬

‫‪ -7‬ﺳﺎﻋﺪت اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ طﺮﯾﻘﺔ اﻧﺘﻘﺎء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪9‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫‪..............‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺍﳌﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﺗﻮﻃﺌﺔ ‪:‬‬
‫ﯾﺳﺗﻌرض ھذا اﻟﻣﺑﺣث اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﻻﺳﺗﻧﺎد ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺗﻣﮭﯾداً ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺟﺎﻧﺑﯾن اﻟﻧظري و‬
‫اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬وﺑذﻟك ﺗﺷﻣل اﻟدراﺳﺔ ﺗﺷﺧﯾص ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ وأھﻣﯾﺗﮭﺎ وأھداﻓﮭﺎ واھم اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻹﺟراﺋﯾﺔ و وﺿﻊ ﻓرﺿﯾﺎﺗﮭﺎ‬
‫وﺗﺻﻣﯾم ﻣﺧططﮭﺎ اﻟﻔرﺿﻲ ‪ .‬وﻛذﻟك ﺑﯾﺎن اﻟطرق اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و ﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﯾواﺟﮫ ﻋﺎﻟﻣﻧﺎ اﻟﯾوم ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻷزﻣﺎت اﻷﻣﻧﯾﺔ اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﻧﻣو‬
‫اﻟﺳﻛﺎﻧﻲ واﻻﻧﻔﺗﺎح اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ واﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﯾﺟﺑر اﻻﺟﮭزة اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرﯾﺔ ﻣﻧﮭﺎ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻧﺗﮭﺎج اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﻌﻣل ﺑﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﻣر اﻟذي ﯾﺳﺗﻠزم ﺗوﻓﯾر ﺗﻣﻛﯾن اداري ﻓﻲ ﻋﻣﻠﮭﺎ‪ ،‬اذ ﻟم ﺗﻌد اﻟﻣرﻛزﯾﺔ‬
‫اﻟﺷدﯾدة واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪ ،‬أو اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﮭﺞ ﺑﺳﯾط ﻟﻸﺣداث واﻟﻣواﻗف اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮭﮭﺎ‪ ،‬اذ‬
‫ﯾﺟب ﺗﻘدﯾم رؤﯾﺔ ﻻﺳﺗﻛﺷﺎف اﻷﺣداث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ذﻛر )ﺟوزﯾف ﻓوﺷﯾﮫ( ﻓﻲ ﻧظرﯾﺗﮫ اﻟﺗﻲ ﻻزاﻟت ﻣﻌﺗﻣدة ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ واﻟﺗﻲ ھﻲ )ﻧﺳﺗﺑق اﻟﺟرﯾﻣﺔ ﻟﻧﺣد ﻣﻧﮭﺎ( ‪.‬‬

‫وﺗﺑرز ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑوﺟود ﺑطﺊ ﻓﻲ اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﻊ و ﻣﻛﺎﻓﺣﺔ‬
‫اﻹرھﺎب واﻟﺟرﯾﻣﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺳﺑب وﺟود ﻣرﻛزﯾﺔ إدارﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﻋدم اﻧﺗﮭﺎج أﺳﻠوب اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻻﻣر‬
‫اﻟذي ﯾﺟﻌل اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻓﺎﻗد ﻻھم ﻣﻣﯾزاﺗﮭﺎ ﺑﺻﻔﺗﮭﺎ ﻣدﯾرﯾﺔ اﺳﺗﺧﺑﺎرات ذات اﺳﺗﺷﻌﺎر ﻋﺎﻟﻲ ﻟﻸﺣداث اﻷﻣﻧﯾﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﮭﺎ ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻣﺎ أن اﻟﺑﺎﺣث ھو أﺣد اﻟﻘﺎدة ﻣن اﻟﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ھذه اﻟﻣدﯾرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻘد أﺳﺗﺷﻌر وﺟود ﻧﻘﺎط ﺿﻌف ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧب ﻣن‬
‫اﻟﻣﮭﺎم واﻻﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﮭﺎ ھذه اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ذات اﻷھﻣﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌدﻣﺎ ظﮭر ذﻟك‬
‫ﺟﻠﯾﺎ ً ﻓﻲ ﺗﺻﻧﯾف اﻟوﺿﻊ اﻷﻣﻧﻲ ﺑﺎﻟﻌراق ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ وﺑﺻورة ﺳﻠﺑﯾﺔ وﻏﯾر ﻣطﻣﺋﻧﺔ ‪،‬ﺿﻣن اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﻌرﺑﻲ واﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‬
‫ﻟﻠدول ذات اﻻﺳﺗﻘرار اﻷﻣﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﻣؤﺷر اﻟﺳﻼم اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ )ﺑروﺗوﻛول ﺟﻧﯾف( ﻟﻌﺎم )‪ ، (2019‬اذ ﺗم ﺗﺻﻧﯾف اﻟﻌراق ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣراﻛز اﻟﻣﺗدﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ﻛﺎن ﻣن ﺑﯾن اﻟدول ذات اﻷﻣن )اﻟﻣﻧﺧﻔض ً‬
‫ﺟدا( ﺿﻣن اﻟﺗﺻﻧﯾف اﻟﻌرﺑﻲ‪ ،‬وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻧﯾف‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﺑﺎﻟﺗرﺗﯾب )‪) ، (159‬ﻣﺿﺎض‪ .(16: 2020 ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود ﻧﻘﺎط ﺿﻌف ﻓﻲ ﻓﮭم اﻟظواھر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري وﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻷن ذﻟك ﻛﺎن ﻣرﺗﺑطﺎ ً ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘدرات اﻟﻣﺗﺧذة ﻓﻲ ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺗﮭدﯾدات اﻷﻣﻧﯾﺔ وطرﯾﻘﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣﺎدﯾﺔ أو‬
‫ﻏﯾر ﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻟﺑطﺊ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﺷدﯾدة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ھﻛذا ﻗرارات‪ ،‬وھذا‬

‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫ھو ﻣﺎ ﺣث اﻟﺑﺎﺣث إﻟﻰ ﺗﺷﺧﯾص ھذه اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﮭﺎ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪ .‬وﺳﻌﯾﺎ ً ﻹﯾﺟﺎد أﺳس ﻋﻠﻣﯾﺔ و‬
‫ﺣﻠول ﺗﻌﺎﻟﺞ ھذه اﻟﻣﺷﻛﻼت‪ ،‬ﺗم ﺗﺟﺳﯾد ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾس اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪‬‬

‫وﻣﻨﮫ ﺗﻨﺒﺜﻖ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻻﺗﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺎھﻲ أﺳﺲ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﻨﻄﻘﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻌﺮﻓﯿﺎ ً ً؟‬
‫‪ -2‬ھﻞ ھﻨﺎك ﺗﺼﻮر واﺿﺢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ؟‬
‫‪ -3‬ھﻞ ھﻨﺎك اھﺘﻤﺎم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺨﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ؟‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﺑﺄﺑﻌﺎده ﻣﻊ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ؟‬
‫‪ -5‬ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﺑﺄﺑﻌﺎده ﻓﻲ ﺗﻌﺰﯾﺰ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ؟‬

‫‪‬‬

‫ﺗﺳﺗﻣد اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت أھﻣﯾﺗﮭﺎ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل أھﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺎت و اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدﺗﮭﺎ ﻓﻲ دراﺳﺗﮭﺎ‬
‫وﻣدى ﺗﺄﺛﯾرھﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊ دراﺳﺗﮭﺎ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن اﯾﺟﺎز أھﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬‬

‫‪ -1‬ﯾُﻌد ﻣوﺿوع اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣوﺿوﻋﺎت ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺟدﯾﺔ ﻓﻲ زﻣن اﻟﻌوﻟﻣﺔ وﺛورة‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﻏﯾرھﺎ و ُﺗﻌد ﻛذﻟك ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺟدات اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻧﺗظر اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻔﻛر ﺑﺑطء‬
‫وﻻ ذﻟك اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻣﺗردد ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واھﻣﯾﺗﮭﺎ )اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر ﻋﻣل اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وزﯾﺎدة اﻟوﻋﻲ ﻓﯾﮭﺎ ﺑﺻورة ﺗﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎ ً ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫ﺟودة إﻧﺟﺎزاﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺳﯾﺎق ﺑﯾﺋﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗوﺟﯾﮫ أﻧظﺎر اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ دراﺳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫)ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺟﻌﻠﮭﺎ ﻣﻼءﻣﺔ ﺑﺻورة ﻛﺑﯾرة ﻟواﻗﻊ اﻷداء اﻟﻣطﻠوب‬
‫ﻣﻧﮭﺎ ﻓﻲ ظل اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘرة ﻓﻲ اﻟﻌراق ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬ﺟﺎءت ھذه اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺗواﺿﻌﺔ ﻟﺗﻛﻣل اھﺗﻣﺎﻣﺎت اﻷدب اﻹداري و اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺣدﯾث ‪ ،‬وﻣﻛﻣﻠ ًﺔ ﻟﻠﺟﮭود اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﯾدان اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬و ﻣﺳﺗﻧد ًة اﻟﻰ ﺟواﻧب ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻣﺑررات اﺟراءھﺎ‪ ،‬اذ ﺗﺳﻌﻰ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷھداف واﻟﺗﻲ ﻋن طرﯾﻘﮭﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻓﻲ ﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪،‬‬

‫اذ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﺣدﯾد اﻷھداف ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎد و ﺗﺣدﯾد أﻓﺿل اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﺑﮭدف اﻋﺗﻣﺎدھﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎس ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻌﻣﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬إﯾﻀﺎح ﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﯿﺺ واﻗﻊ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ودوره ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻺﻓﺎدة ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﯿﺪاﻧﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ إﯾﺿﺎح دور اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻔﺸﻲ وﺒﺎء ﻛوروﻨﺎ وﻓرض ﺤظر اﻟﺘﺠوال اﻻﻤر اﻟذي ﻤﻨﻊ اﻟﺒﺎﺤث ﻤن اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎدر اﻛﺜر ﺘﺨص اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ واﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼف ﺒﺎﻟﺴرﯿﺔ واﻻﻤﻨﯿﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ اﻻﻤر اﻟذي ﺤﺎل دون ﻗﯿﺎم اﻟﺒﺎﺤث ﺒﺄﺠراء اﻟﻤﻘﺎﺒﻼت‬

‫ﻤﻊ ﺒﻌض اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﺴﺎﺒﻘﺎً ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺒﺴﺒب ﺼﻌوﺒﺔ ذﻛر اﺴﻤﺎﺌﻬم دون ﻤواﻓﻘﺔ اﻟﻤراﺠﻊ اﻟﻌﻠﯿﺎ‬

‫ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﺨوﻓﻬم ﻤن اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ‪ ،‬اذ اﻛﺘﻔﻰ اﻟﺒﺎﺤث ﺒﺄﺠراء ﻤﻘﺎﺒﻼت ﻤﻊ ﺒﻌض اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﯿن ﻋﯿﻨﺔ‬

‫اﻟدراﺴﺔ ﻛﺘﻌزﯿز ﻟﻺﺠﺎﺒﺎت ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻓﺘﻘﺎر اﻟﻤﻛﺘﺒﺎت ﻓﻲ =ﺠﺎﻤﻌﺎت ﻤﺤﺎﻓظﺔ واﺴط اﻻﻫﻠﯿﺔ واﻟﺤﻛوﻤﯿﺔ ﻟدراﺴﺎت ﺘﺘﺤدث ﻋن ﻤﻔﻬوم ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ‬

‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﺤﯿز وﻤﺠﺎﻤﻠﺔ ﺒﻌض اﻟﻤﺴﺘﺠوﺒﯿن ﻋﻨد اﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺨوﻓﺎً ﻤن إدارﺘﻬم اﻟﻌﻠﯿﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺼﻌوﺒﺔ اﻟوﺼول إﻟﻰ ﺒﻌض اﻷﺒﺤﺎث اﻟﻤوﺠودة ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻟﻤواﻗﻊ واﻟﺘﻲ ﺘﺘطﻠب ﻤﻘﺎﺒﻼً ﻤﺎدﯿﺎً ﻨظﯿر اﻟﺤﺼول‬

‫ﻋﻠﯿﻬﺎ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪‬‬

‫اﺷﺗﻣﻠت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾران رﺋﯾﺳﺎن و اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﻣﺣورﯾﺔ ﻓﻲ أﻓﻛﺎر اﻟﺑﺎﺣث‪ ،‬اذ أن ﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻹﺟراﺋﯾﺔ ﻟﮭذه اﻟﻣﺗﻐﯾرات ﯾُﻌد أﺣد اﻟرﻛﺎﺋز اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ھذا اﻹطﺎر‪ ،‬وﯾﻌﺮض اﻟﺠﺪول )‪ (3‬ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﺎت‬
‫اﻹﺟﺮاﺋﯿﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ وﺣﺪودھﺎ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ إطﺎر اھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪3‬‬

‫اﻟﻣﺻطﻠﺢ ‪/‬‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف‬ ‫ت‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫ھﻮ ﻣﻨﺢ اﻟﻘﯿﺎدات اﻻدﻧﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﺮﯾﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اداء اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ واﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻟﺘﻲ ﺑﺪاﺧﻠﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬وﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻟﮭﻢ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ‬
‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﯾﺴﻤﺢ ﻟﮭﻢ ﺑﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻗﺮاراﺗﮭﻢ واﻋﻤﺎﻟﮭﻢ‪ ،‬و ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻻدارﯾﺔ اﻻﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﺗﻤﺎم اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ‪) ،‬اﻟﮭﻢ وأﺧﺮون ‪. (324 -323 : 2019 ،‬‬

‫ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻧﻘﻞ وﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﻮﺣﯿﺪ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ ‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ھﻮ اﺗﺼﺎل ﺛﻨﺎﺋﻲ اﻻﺗﺠﺎه‬ ‫اﻻﺗﺼﺎﻻت و‬
‫ﯾﻤﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ آراﺋﮭﻢ وﺗﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر واﻵراء واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪) ،‬اﻟﻤﺰﻟﻢ‪2019 ،‬‬ ‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪. (41 :‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ھﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﯾﺪھﺎ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺿﻤﻦ إطﺎر‬
‫ﻣﻌﯿﻦ ‪ ،‬ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻮاﻋﺚ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أي داﻓﻌﯿﺘﮭﻢ‪ ،‬ﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‬ ‫‪2‬‬

‫اﺗﺠﺎھﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﻠﺒﻲ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪) ،‬اﻟﺪﻏﻤﻲ‪.(21 : 2019 ،‬‬

‫ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌًﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف ﻣﺤﺪدة و ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬وﯾﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف وﻏﺎﯾﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪) ،‬اﻟﻤﺰﻟﻢ ‪(41 : 2019 ،‬‬ ‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪3‬‬

‫‪.‬‬
‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﮭﺎ أن ﯾﻔﻮض ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ اﺧﺘﺼﺎﺻﮫ أو اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﻲ ﯾﺆدﯾﮭﺎ إﻟﻰ‬
‫أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اذ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻔﻮض أو اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺪﯾﮫ اﻟﺴﻠﻄﺔ أو اﻟﺤﻖ‬ ‫ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻌﯿﻨﺔ دون اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪) ،‬اﻟﺤﻤﯿﺪي‪. (12 :2017 ،‬‬
‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﮫ اﻟﺠﮭﻮد اﻹدارﯾﺔ أو اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ أداء وظﯿﻔﺔ‬
‫‪5‬‬
‫ﻣﻌﯿﻨﺔ أو اداء دور ﻣﺤﺪد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ‪) ،‬ﻗﺴﺎﯾﻤﺔ‪2019 ،‬؛ ‪. (15‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻘﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ أو إﻋﺎدة اﻟﺘﺸﻜﯿﻞ ﻟﻨﻈﺎﻣﮭﺎ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺘﮭﺎ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿًﺎ ﻓﻲ ظﻞ‬
‫ﺑﯿﺌﺔ اﻻﻋﻤﺎل داﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺤﺜﯿﺜﺔ و اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت واﺗﺠﺎھﺎت اﻟﻌﻤﻼء دون اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ رؤﯾﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﺔ‪Doz & Kosonen, ) ،‬‬ ‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫)‪2008 :53‬‬

‫ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ واﺳﺘﯿﻌﺎب وﻓﮭﻢ و ﺗﻮﺿﯿﺢ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﯿﻔﮭﺎ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺴﯿﺮ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أي ﺑﻌﺒﺎرة اﺧﺮى ان زﯾﺎدة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﺗﺆدي اﻟﻰ اﺗﺨﺎذ طﺮق و اﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪Mavengere , ) .‬‬
‫‪(2013: 16‬‬

‫ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮات و اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻤﺘﺮاﻛﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬واﻟﺬي ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺪرات‬
‫و اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﺗﻤﺎم اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﺣﺘﺮاف ﺣﻘﯿﻘﻲ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ‬
‫‪) ،‬أﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ‪. (18 :2018 ،‬‬
‫ھﻮ اﻟﻄﻤﻮح واﻻﺗﺠﺎه اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ اﻟﺬي ﺗﺤﺎول اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻨﺎءه ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻣﺴﺘﻨﺪةً ﻋﻠﻰ‬
‫وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ظﺮوﻓﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻓﮭﻢ اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪) ،‬ھﻨﯿﺔ ‪. (18 :2016 ،‬‬
‫ھﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻤﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً وﺗﺨﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﮭﺎ‪ ،‬اذ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻧﺸﻄﺔ و اﻟﻤﮭﺎم و اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ‪،‬‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﺪاف‬
‫وﻻ ﺷﻚ أن ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﮭﻤﺎ ﻛﺎن ﺣﺠﻤﮭﺎ ﺻﻐﯿﺮة أو ﻛﺒﯿﺮة ‪ ،‬وأﯾًﺎ ﻛﺎن طﺒﯿﻌﺔ أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ ﺳﻮاء‬ ‫‪4‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺪﻣﯿﺔ أو رﺑﺤﯿﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ھﺪف أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أھﺪاف ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻓﻲ ﻣﺤﺘﻮاھﺎ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﯿﮭﺎ‪. ( AbuRadi,2013 : 31) ،‬‬
‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ و ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺠﺘﻤ ًﻌﺎ ً ﺑﺄﺳﻠﻮب‬
‫ﯾﻘﻮد ﻛﻞ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬اذ ﯾﻠﺘﺰم أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺟﻤﯿﻌﺎ ً ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‬
‫‪5‬‬
‫ﺟﺮﯾﺌﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ و ﺑﻄﺮق ﻣﺪروﺳﺔ‪ ،‬اذ ﺗﺘﺴﻢ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﺑﺼﻔﺔ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ إﻟﻰ أن‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن أﻗﻞ ﺗﺤﻔﻈًﺎ وأﻛﺜﺮ ﺛﻘﺔ و دﻗﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔً ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﻔﺮدﯾﺔ ‪ ) ،‬ﺣﻣدان ‪.( 21 : 2019 ،‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻻدﺑﯿﺎت اﻟﻤﺬﻛﻮرة ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪‬‬

‫ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﮭدف ﻣن اﻟدراﺳﺔ ﺑوﺟود أﺛر ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ‬
‫ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﯾﻧﺑﻐﻲ اﺛﺑﺎت ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﻲ اﻋﺗﻣدﺗﮭﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺳم اﻟﻰ ﻓرﺿﯾﺗﯾن اﺳﺎﺳﯾﺗﯾن ﯾﺗﻔرع ﻋن ﻛل‬
‫ﻣﻧﮭﻣﺎ ﺧﻣس ﻓرﺿﯾﺎت ﻓرﻋﯾﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪     1‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪،‬‬

‫وﺗﺘﻔﺮع ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﺑﯿﻦ )اﻻﺗﺼﺎﻻت وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ( وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﺑﯿﻦ ) اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ( وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﺑﯿﻦ ) ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ( وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﺑﯿﻦ ) ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ( وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ذات دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﺑﯿﻦ ) اﻟﺘﺪرﯾﺐ( وﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ :    _2‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذي دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ‬

‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻔﺮع ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻵﺗﯿﺔ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذي دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﻟﺒﻌﺪ )اﻻﺗﺼﺎﻻت وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ( ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذي دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﻟﺒﻌﺪ ) اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ( ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذي دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﻟﺒﻌﺪ ) ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ( ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذي دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﻟﺒﻌﺪ ) ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ( ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذي دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ً ﻟﺒﻌﺪ ) اﻟﺘﺪرﯾﺐ ( ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻطﺎر اﻟﻔﻛري ﻷدﺑﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري و ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ واھداﻓﮭﺎ ﺗﺳﺗوﺟب اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﺻﻣﯾم ﻣﺧطط اﻓﺗراﺿﻲ ﯾﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼﻟﮫ اھم ﻋﻼﻗﺎت اﻻرﺗﺑﺎط و اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرﯾن اﻟرﺋﯾﺳﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‬
‫)اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري( واﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﻌﺗﻣد )ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ(‪ ،‬اﻟﻣﺧطط اﻟﻔرﺿﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺎس اﻟﻧظري‬
‫اﻟذي ﺳﯾﺗﻧﺎول ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ )اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‪ ،‬ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ( ‪.‬‬

‫وﺗﺷﻣل ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ‪-:‬‬

‫‪15‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪ :  -1‬ﯾﺗﻣﺛل ﺑﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري واﻟذي ﯾﻘﺎس ﻣن ﺧﻼل ﺧﻣﺳﺔ أﺑﻌﺎد واﻟﺗﻲ ھﻲ ))اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫وﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ،‬ﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب( ‪.‬‬
‫‪   -2‬ﯾﻣﺛﻠﮫ ﻣﺗﻐﯾر ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﯾﻘﺎس ﺑﺧﻣﺳﺔ اﺑﻌﺎد اﯾﺿﺎ ً وھﻲ )اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ ،‬اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ‪ ،‬وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬اﺧﺗﯾﺎر اﻻھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ (‪ ،‬و ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ‬
‫)‪ (1‬اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﺮﺿﻲ وﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪1‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث‬

‫‪‬‬

‫ﯾُﻌد ﺗﺣدﯾد ﺣدود اﻟدراﺳﺔ أﻣرً ا ﺿرورﯾًﺎ ﻷي دراﺳﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺿﻣن ﺗﺧﺻص ﻣﻌﯾن‪ ،‬اذ ﻣن اﻟﺿروري ﺗﺷﺧﯾص‬
‫)اﻟﺣدود اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺣدود اﻟزﻣﻧﯾﺔ( اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﮭذه اﻟدراﺳﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪16‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪ 1‬‬

‫أﺟرﯾ�ت اﻟدراﺳ�ﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾ�ﺔ ﻓ�ﻲ )ﻣدﯾرﯾ��ﺔ اﻻﺳ�ﺗﺧﺑﺎرات وﻣﻛﺎﻓﺣ��ﺔ اﻹرھ�ﺎب ﻓ��ﻲ ﻣﺣﺎﻓظ�ﺔ واﺳ��ط( وﺷ�ﻣﻠت ﻣﻘ��ر‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾ��ﺔ وﻛﺎﻓ��ﺔ اﻷﻗﺳ��ﺎم واﻟﺷ��ﻌب واﻟوﺣ��دات ﻓ��ﻲ ﻣرﻛ��ز اﻟﻣﺣﺎﻓظ��ﺔ واﻻﻗﺿ��ﯾﺔ واﻟﻧ��واﺣﻲ ﺿ��ﻣن اﻟﺣ��دود اﻹدارﯾ��ﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ وﺗم ﺗوزﯾﻊ اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟﻘﺎدة )اﻟﺿﺑﺎط( ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾ�ﺔ اﻟﻣدروﺳ�ﺔ‬
‫ﺑﮭدف ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط أھﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﺑﻌض ﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2‬‬

‫ﺗﺟري اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وھم ﺟﻣﯾﻌﺎ ً ﻣن‬
‫اﻟﺿﺑﺎط و ﺑرﺗب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﺑﺗدأ ﻣن )ﻣﻼزم اول ‪ -‬ﻟواء ( ﺣﺳب ﻣﻼك اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﺛﻧﺎء اﺟراء اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﯾﺷﻐل ھؤﻻء‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻋدت ﻣﻧﺎﺻب ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺑدرﺟﺎت ﻣﺗﻌددة ﺗﺗﺿﻣن )ﻣدﯾر ﻣدﯾرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺎون ﻣدﯾر‪ ،‬ﻣدﯾر‬
‫ﻗﺳم‪ ،‬ﻣدﯾر ﺷﻌﺑﺔ‪ ،‬ﺿﺎﺑط وﺣدة‪ ،‬ﻏﯾرھﺎ ( ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﯾُﻌ���د ﻣ���ﻧﮭﺞ اﻟدراﺳ���ﺔ دﻟ���ﯾﻼً ﻟﺗوﺟﯾ���ﮫ اﻟﺑﺎﺣ���ث ﻣ���ن ﺧ���ﻼل ﻋﻣﻠﯾ���ﺔ اﻟدراﺳ���ﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾ���ﺔ و وﺿ���ﻊ ﺧط���ط ﻟﺟﻣ���ﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣ����ﺎت وﺗﺣدﯾ����د اﻷدوات واﻟﻣ����وارد اﻟﺗ����ﻲ ﯾﻣﻛ����ن ﻋ����ن طرﯾﻘﮭ����ﺎ ﺗوﺿ����ﯾﺢ ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﮭ����ﺎ اﻟﺑﺣﺛﯾ����ﺔ اﻟﻣرﺟ����وة‬
‫ﺑطرﯾﻘ���ﺔ ﺳ���ﮭﻠﮫ وﻣﺗﺳ���ﻘﺔ و ﻧظﺎﻣﯾ���ﺔ‪ .‬و ﻣ���ن أﺟ���ل ﺗﻠﺑﯾ���ﺔ ﻣﺗطﻠﺑ���ﺎت اﻟدراﺳ���ﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾ���ﺔ واﻷھ���داف اﻟﻣﺄﻣوﻟ���ﺔ ﻣﻧﮭ���ﺎ ‪،‬‬
‫ﺗ����م اﻋﺗﻣ����ﺎد أﺳ����ﻠوب اﻟﻣ����ﻧﮭﺞ اﻟوﺻ����ﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠ����ﻲ ﻟﺗﻌرﯾ����ف اﻟﻣﺷ����ﻛﻠﺔ وﺗ����ﺄطﯾر أﺑﻌﺎدھ����ﺎ ﻣ����ن ﺧ����ﻼل اﺳ����ﺗﻣﺎرة‬
‫اﺳ���ﺗﺑﯾﺎن ﺗﺿ���ﻣﻧت ﻣﺗﻐﯾ���رات اﻟدراﺳ���ﺔ ﺑﮭ���دف اﻟوﺻ���ول إﻟ���ﻰ ﻣﻌرﻓ���ﺔ طﺑﯾﻌ���ﺔ اﻟﻌﻼﻗ���ﺔ ﺑ���ﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾ���رات اﻟرﺋﯾﺳ���ﺔ‬
‫واﻟﻣﺗﻐﯾ���رات اﻟﻔرﻋﯾ���ﺔ ﻟﻠدراﺳ���ﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾ���ﺔ وأﺛ���ر ھ���ذه اﻟﻌﻼﻗ���ﺔ ﻋ���ن طرﯾ���ق ﺟﻣ���ﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧ���ﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣ���ﺎت ذات‬
‫اﻟﺻﻠﺔ ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﯾُﻌد وﺻف ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺷﯾﺋﺎ ً ﺿرورﯾﺎ ً ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟﻣﯾداﻧﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬ﻷن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﻌﻣﯾﻣﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾﺎت اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﮭﺔ ﻣﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﮭﯾﻛﻠﯾﺔ واﻟظروف‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣن‬
‫اﻟﺿروري ﺗﺣدﯾد ﺗﻌرﯾف واﺿﺢ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺑررات اﺧﺗﯾﺎره‪ ،‬وﺗﺗﺿﻣن ھذه اﻟﻔﻘرة ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻧﻘﺎط وھﻲ ‪:‬‬

‫‪17‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪ 1‬‬

‫وھﻲ أﺣدى اﻟﻣدﯾرﯾﺎت اﻟﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﺧﺑﺎرات وﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻹرھﺎب واﻟﺗﻲ ُﺗﻌد أھم ﻣﻛوﻧﺎت وﻛﺎﻟﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات واﻟﺗﺣﻘﯾﻘﺎت اﻻﺗﺣﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﺟﻣﯾﻌﮭﺎ ﻣن ﺗﺷﻛﯾﻼت وزارة اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺳﺳت اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﺑﻌد ﺳﻘوط‬
‫اﻟﻧظﺎم اﻟﺳﺎﺑق ﺑﻌد ﺳﻧﺔ )‪ ،(2003‬ﻛﺄﺣد ﺗواﺑﻊ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﺧﺑﺎرات و ﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻹرھﺎب‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﺗﺣت ﻣﺳﻣﻰ‬
‫)ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﺣﻘﯾﻘﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ ﻓﻲ واﺳط( ﺛم ﺗم ﺗﻐﯾﯾره اﻟﻰ اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟﺣﺎﻟﻲ و ُﺗﻌد ﻣدﯾرﯾﺎت اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات‬
‫وﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻹرھﺎب ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣود اﻟﻔﻘري ﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات واﻟﺗﺣﻘﯾﻘﺎت اﻻﺗﺣﺎدﯾﺔ وﺑﺎﻟذات ﺑﻌد‬
‫اﻧدﻣﺎﺟﮭﺎ ﻣﻊ ﻣدﯾرﯾﺔ ﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻹرھﺎب ﺳﻧﺔ )‪ ،(2014‬وﺗﻔرﻋت ﻣﻧﮭﺎ ﻋدت ﻣدﯾرﯾﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻧﻔس اﻟوﻛﺎﻟﺔ واھﻣﮭﺎ‬
‫ﻣدﯾرﯾﺎت )ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ واﺳط ( وﻛذﻟك )ﻣدﯾرﯾﺔ ﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻟﺟرﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ‬
‫واﺳط (‪ ،‬و ُﺗﻌد ﺟﮭﺎز اﺳﺗﺧﺑﺎراﺗﻲ ﻣﺗطور ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺎﻣﺗﻼﻛﮫ ﻧﺧﺑﺔ ﻣن اﻟﻛوادر اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ ذات اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل‬
‫اﻻﺳﺗﺧﺑﺎري اﻟﻣﯾداﻧﻲ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻣﺗﻼﻛﮭﺎ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ ﺿﻣن ﻣﻼﻛﮭﺎ ‪.‬‬
‫ان ﻟﻠﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ دوراً ﻛﺑﯾراً ﻓﻲ اﺳﺗﺗﺑﺎب اﻻﻣن ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻣﺗﻼﻛﮭﺎ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻷﻣﻧﯾﺔ‬
‫وﺗزوﯾد ﺑﻘﯾﺔ اﻷﺟﮭزة اﻷﻣﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺑﮭذه اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺑﮭدف اﺗﺧﺎذ اﻟﺗداﺑﯾر اﻻﺣﺗرازﯾﺔ ﻟﻣﻧﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹرھﺎﺑﯾﺔ‬
‫و اﻻﺟراﻣﯾﺔ وﻛذﻟك اﻟﻘﺎء اﻟﻘﺑض ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﮭﻣﯾن واﻟﻣطﻠوﺑﯾن ﻟﻠﻌداﻟﺔ ﺳواء اﻟواﻗﻌﺔ أﻓﻌﺎﻟﮭم ﺗﺣت اﺣﻛﺎم ﻗﺎﻧون ﻣﻛﺎﻓﺣﺔ‬
‫اﻹرھﺎب ﻟﺳﻧﺔ )‪ (2005‬او ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻌﻘﺎﺑﯾﺔ اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳﺗﻣد اﻟﻣدﯾرﯾﺔ رﺳﺎﻟﺗﮭﺎ ﻣن رﺳﺎﻟﺔ وﻛﺎﻟﺔ اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات واﻟﻣﺗﺿﻣﻧﺔ )ﺿﻣﺎن ﺑﯾﺋﺔ آﻣﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻹرھﺎب‬

‫واﻟﺟرﯾﻣﺔ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر اﻟﺟﮭد اﻻﺳﺗﺧﺑﺎري واﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻲ واﻟﺗﻘﻧﻲ ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﺑﺻﻣت ﻣن أﺟل أﻣن‬
‫اﻟﻣواطن ‪ ،‬وﺗﺛﻣﯾن اﻟﺷﺟﺎﻋﺔ و اﻹﺧﻼص واﻟﻧزاھﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺣﻠﻰ ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻗﺳﺎم وﺷﻌب اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ‪،‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل اﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن أي ﺗوﺟﮫ ﺣزﺑﻲ أو طﺎﺋﻔﻲ أو ﻋﻧﺻري وﯾﻛون )اﻟوﻻء ﻟﻠﻌراق ﻓﻘط( ‪.‬‬
‫‪ُ   ‬ﺗﻌد اﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗؤﻣن ﺑﮭﺎ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣدة ﻣن اﻟدﯾن اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺣﻧﯾف‪ ،‬واﻟﻘﯾم اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻷﺻﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔﺗﺧر‬

‫ﺑﮭﺎ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺳﻌﻰ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام ﺑﮭﺎ واظﮭﺎرھﺎ وﺗﻌزﯾزھﺎ ﻋﻧد اﻟﻘﯾﺎم ﺑواﺟﺑﺎﺗﮭﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ وﺗﻠك اﻟﻘﯾم ھﻲ‬
‫)اﻟﺷﺟﺎﻋﺔ واﻟﺗﺿﺣﯾﺔ واﻻﺣﺗرام واﻟﻧزاھﺔ واﻟﻌداﻟﺔ واﻟﺻدق (‪.‬‬
‫‪ 2‬‬
‫ً‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟدول اﻷﺧرى‪،‬‬ ‫ﻣن اﻟﻣﺳﻠم ﺑﮫ ان اﻟﻘطﺎع اﻷﻣﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌراق ﯾﺷﮭد ﺗدﻧ ًﯾﺎ ﻣﺗﻔﺎو ًﺗﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‬
‫وھﻧﺎك ﺣﺎﺟﮫ ﻣﻠﺣﺔ ﺗﺳﺗوﺟب ﻣن اﻷﺟﮭزة اﻻﻣﻧﯾﺔ ﺗﺑﻧﻲ اﻟطرق واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮫ ﺑﺎﻟﺗﻘدم واﻟﺗطور‪ ،‬وﻗد‬
‫دﻟت ﻋﻠﻰ ذﻟك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﻘﺎرﯾر واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻗطﺎع اﻷﻣن اﻟﻌرﺑﻲ واﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻷھﻣﯾﺔ اﻷﻣﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣل اﻻﺳﺗﺧﺑﺎراﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻷﻣن ‪ ،‬اذ ان اﻟﻐﯾﺔ ﻣن اﻟﺟﮭد اﻻﺳﺗﺧﺑﺎري ھو اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻷﻣن ﺑﺄﻗل ﺟﮭد و‬
‫أﻗل ﻛﻠﻔﺔ ﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬اذ ان أﺳﻠوب اﻟﺣرب اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻹرھﺎﺑﯾﺔ او اﻻﺟراﻣﯾﺔ اﺻﺑﺢ ﻗدﯾم وﻋدﯾم اﻟﺟدوى‬

‫‪18‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫وﻣﻛﻠف ً‬
‫ﺟدا ﻻن طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻌﺎرك او اﻟﺻدام اﻟﻣﺑﺎﺷر اﺻﺑﺢ ﻧﺎدر اﻟﺣدوث وﺑﺎﻟذات ﻣﻊ ﻗﯾﺎم ﺗﻠك اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ ﺑﺎﺳﺗﺧدام‬
‫أﺳﻠوب ﺣرب اﻟﺷوارع‪ ،‬وأﯾﺿﺎ ﺗطورھﺎ اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﻣﺧﯾف وﺑﺎﻟذات ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻌﯾد اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻲ‬
‫واﻻﺳﺗﺧﺑﺎري وﻣﻧﮭﺎ اﻟﺗﺟﻧﯾد واﺗﺧﺎذھﺎ اﻟﻌﺎطﻔﺔ اﻟدﯾﻧﯾﺔ ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻗوﯾﺔ ﻟﻛﺳب اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺟدﯾدة ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﻟذﻟك ﺑدأت اﻟدول‬
‫اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺟﮭد اﻻﺳﺗﺧﺑﺎري ﻓﻲ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻟﺿﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻷﻣر اﻟذي ﺷﺟﻊ اﻟﺑﺎﺣث ﻹﺟراء‬
‫ھذا اﻟدراﺳﺔ ﻛﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻣﺗواﺿﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﺧﯾص وﺗﻘﯾﯾم اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ وﺗﺣﻔﯾز اﻟﺟواﻧب اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺗﺄﻣﻼً ان ﯾؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ واﻋﺗﺑﺎرھﺎ إﻧﻣوذﺟً ﺎ ﻟﻠﻣدﯾرﯾﺎت اﻟﻣﺷﺎﺑﮭﺔ ﻟﮭﺎ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻌﻣل واﻟواﺟﺑﺎت‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪3‬‬

‫ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻌﯾﻧﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺟزءًا أو إﻧﻣوذﺟﺎ ﻣن اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﻌﻧﻲ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻛون ﻣﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﻟﮫ وﺗﺣﻣل ﺧﺻﺎﺋﺻﮫ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ‪ ،‬وﯾﺣل ھذا اﻹﻧﻣوذج أو اﻟﺟزء ﻣﺣل دراﺳﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺣدات وﻣﻔردات اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻷﺻﻠﯾﺔ‪ .‬اذ ﯾُﻌرﱠ ف اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ :‬ﺑﺄﻧﮫ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻔردات واﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﻟﮭﺎ ﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ أو ﺻﻔﺔ ﻣن ﺻﻔﺎت‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻓﻲ دراﺳﺗﻧﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟم ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻋﯾﻧﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ ﺑل ﺗم اﻋﺗﻣﺎد ﻛﺎﻓﺔ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣن اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾﺔ وذﻟك ﻟﻘﻠﺔ ﻋددھم واﻟﺑﺎﻟﻎ )‪ (91‬ﻓرداً اﺷﺗﻣﻠت ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺿﺑﺎط ﺑﺎﺧﺗﻼف رﺗﺑﮭم ﻛوﻧﮭم ﯾﻣﺛﻠون اﻟﻘﺎدة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات وﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻹرھﺎب ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ واﺳط‪ .‬وﺑذﻟك ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗوزﯾﻊ )‪ (91‬اﺳﺗﻣﺎرة‬
‫اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﺎن اﻟراﺟﻊ ﻣﻧﮭﺎ )‪ (91‬اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺳﺑﺔ اﻻﺳﺗرﺟﺎع ﻗد ﺑﻠﻐت )‪ ،(%100‬و ان ﻋدد اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم‬
‫ﺗوزﯾﻌﮭﺎ ﻣطﺎﺑق ﻟﻠﻌدد اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﺿﺑﺎط ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻗﺳﺎم اﻟﻣدﯾرﯾﺔ أﻋﻼه‪ ،‬وﺑﻌد ﺗﻔﺣص اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗرﺟﻌﺔ ﺗﺑﯾن‬
‫ﺻﻼﺣﯾﺎﺗﮭﺎ ﺟﻣﯾﻌﺎ ً ﻟﻠﺗﺣﻠﯾل ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﺻﺎﺋص أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻛﻣﺎ ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (4‬وﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺠﺪول )‪ (4‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫و ﻧﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدول )‪ ( 4‬ان ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺧﺻﺎﺋص أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫‪: -1‬‬

‫أظﮭرت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (4‬أن ﺟﻣﯾﻊ اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ھم ﻣن اﻟذﻛور‪ ،‬اذ ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺗﮭم‬
‫)‪ (%100‬أي ﺟﻣﯾﻊ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذﯾن ﯾﺑﻠﻎ ﻋددھم )‪ (91‬ﻓرداً ﻣن اﻟرﺟﺎل‪ ،‬وان ﻧﺳﺑﺔ اﻻﻧﺎث ﺑﻠﻐت ) ‪ ( %0‬أي‬

‫‪20‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫اﻧﻌدام وﺟود اﻟﻌﻧﺻر اﻟﻧﺳوي‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻧﺻر اﻟرﺟﺎل ﻓﻲ إدارة ﻋﻣﻠﮭﺎ ﺿﻣن اﻻﻗﺳﺎم‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﺗوﺿﺢ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (4‬ان أﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻘﻊ اﻋﻣﺎرھم‬
‫ﺿﻣن اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ )‪ 40 – 31‬ﺳﻧﺔ( اذ ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻓراد ھذه اﻟﻔﺋﺔ )‪ (55‬ﻓرداً‪ ،‬أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل )‪ (%60‬ﻣن اﻓراد‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻠﺗﮭﺎ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ ) ‪ 50 -41‬ﺳﻧﺔ( واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻓرادھﺎ )‪ (28‬ﻓرداً‪ ،‬أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل )‪(%31‬‬
‫ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﯾﻠﯾﮭﺎ ﺑﺎﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ )‪ 30 -20‬ﺳﻧﺔ( واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻓرادھﺎ )‪ (5‬اﻓراد‬
‫ﻓﻘط‪ ،‬أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل )‪ (%6‬ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻌﻣرﯾﺔ )‪-51‬ﻓﺄﻛﺛر ( ﻧﺳﺑﺔ )‪ ( %3‬أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل‬
‫)‪ (3‬ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ ان ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ھم ﻣن اﻟﻔﺋﺔ اﻟﺷﺑﺎﺑﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬‬
‫إنّ اﻏﻠب اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ھم ﻣن ﺣﻣﻠت ﺷﮭﺎدة اﻟﺑﻛﺎﻟورﯾوس اذ ﺑﻠﻎ ﻋددھم )‪ (74‬ﻓرداً‪ ،‬أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل )‪ (%81‬ﻣن‬
‫اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﯾﻠﯾﮭم ﺣﻣﻠت ﺷﮭﺎدة اﻟدﺑﻠوم اذ ﺑﻠﻎ ﻋددھم )‪ (7‬اﻓراد‪ ،‬أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل )‪ ( %8‬ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺑﻌدھﺎ ﺟﺎء ﺣﻣﻠت ﺷﮭﺎدة اﻻﻋدادﯾﺔ اذ ﺑﻠﻎ ﻋددھم )‪ (7‬اﻓراد اﯾﺿﺎً‪ ،‬أي ﻣﺎ ﯾﻌﺎدل )‪ ( %8‬ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻠﯾﮭم ﺣﻣﻠت ﺷﮭﺎدة اﻟدﻛﺗوراه ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (% 2‬اذ ﻛﺎن ﯾﺣﻣل ھذه اﻟﺷﮭﺎدة )‪ (2‬ﻓﻘط ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪،‬‬
‫و ﻛذﻟك ﻧﺳﺑﺔ )‪ ( %1‬ﺗﻣﺛل ﺣﻣﻠت ﺷﮭﺎدة اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر اذا ان ﻛﺎن ﻓردا )‪ (1‬ﻓﻘط ﺣﺎﺻل ﻋﻠﻰ ھذه اﻟﺷﮭﺎدة‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻧﺳﺑﺔ‬
‫ﺣﻣﻠت ﺷﮭﺎدة اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ )‪ (%0‬ﻟﻌدم وﺟود ﻣن ﯾﺣﻣل ھذه اﻟﺷﮭﺎدة ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (4‬ان ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%56‬ھﻲ اﻛﺑر ﻧﺳﺑﺔ ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻟدﯾﮭم‬
‫ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن ) ‪ ( 15 - 11‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددھم )‪ (51‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻠﯾﮭﺎ ﻧﺳﺑﺔ )‬
‫‪ (%20‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻟدﯾﮭم ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن )‪ ( 20-16‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددھم )‪(18‬‬
‫ﻓرداً‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﺳﺑﺔ ) ‪ (% 9‬ﻓﻣﺛﻠت أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﻣن ﻟدﯾﮭم ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن ) ‪ (10-6‬ﺳﻧوات‪،‬‬
‫واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددھم )‪ ( 8‬اﻓراد ﻓﻘط ﻣن اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪،‬أﻣﺎ ﻧﺳﺑﺔ ) ‪ (%6‬ﻓﻣﺛﻠت أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﻣن ﻟدﯾﮭم ﺳﻧوات‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن ) ‪ (30-26‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددھم )‪ ( 6‬اﻓراد ﻓﻘط ﻣن اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﯾﻠﯾﮭﺎ اﻻﻓراد اﻟذﯾن‬
‫ﻟدﯾﮭم ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن )‪ ( 25-21‬ﺳﻧﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ) ‪ (%5‬اذ ﺑﺎﻟﻎ ﻋددھم )‪ ( 5‬اﻓراد ﻓﻘط ﻣن اﻓراد‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﺗﻠﺗﮭﺎ ﻧﺳﺑﺔ ) ‪ (% 3‬ﻷﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﻣن ﻟدﯾﮭم ﺳﻧوات ﺧدﻣﺔ وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن )‪-31‬ﻓﺄﻛﺛر‬
‫(‪ ،‬واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددھم )‪ (3‬اﻓراد‪ ،‬واﻧﻌدﻣت ﻓﺋﺔ ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ )‪ ( 5 – 1‬ﺿﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾدل أن ﻣﻌظم أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﯾﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة ﺟﯾدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل اﻷﻣﻧﻲ واﻻﺳﺗﺧﺑﺎري وﻣن ﻓﺋﺔ اﻟﺷﺑﺎب‬
‫ﻟﻺﻓﺎدة ﻣن طﺎﻗﺎﺗﮭم ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪ -5‬اﻟﺤﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﺗﻣﺛل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟواردة ﻓﻲ اﻟﺟدول ) ‪ (4‬اﻟﻰ ان ﻣﻌظم اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ھم ﻣن ﻣدراء اﻟﺷﻌب‬
‫ﻣن اﻟﺿﺑﺎط ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ‪ ،‬اذ ﺑﻠﻐت ﻧﺳﺑﺗﮭم )‪ ( % 41‬واﻟذﯾن ﺑﻠﻎ ﻋددھم )‪ ( 37‬ﻓرداً ﻓﻘط ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺛم ﺗﻼھم اﻟﻔﺋﺔ اﻟﻣﺻﻧﻔﺔ ﺗﺣت ﻣﺳﻣﻰ )ﻏﯾرھﺎ( ﻣن ﻣﻧﺎﺻب ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻏﯾر ﻣدرﺟﮫ ﻓﻲ ھﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ‬
‫ﯾﺷﻐﻠﮭﺎ ﻋددا ﻣن اﻟﺿﺑﺎط‪ ،‬ﻛﺿﺑﺎط اﻟﻣﻛﺎﺗب و اﻟﺗﺣﻘﯾق واﻟﻣﻔﺎرز وﺑدﻻء ﻣدراء اﻟﺷﻌب او اﻟوﺣدات و ﺑﻧﺳﺑﺔ )‬
‫‪ (% 23‬اذ ﺑﺎﻟﻎ ﻋددھم )‪ ( 21‬ﻓرداً ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻼھم ﻣدراء اﻟوﺣدات ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ( %21‬اذ ﺑﺎﻟﻎ‬
‫ﻋددھم )‪ (19‬ﻓرداً ﻓﻘط ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﯾﻠﯾﮭم ﻣدراء اﻻﻗﺳﺎم ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ( %13‬اذ ﺑﺎﻟﻎ ﻋددھم )‪(12‬‬
‫ﻓرداً ﻓﻘط ﻣن اﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ‪،‬و ﯾوﺟد ﻣدﯾر ﻣدﯾرﯾﺔ واﺣد ﻓﻘط وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ ،(%1‬وﻛذﻟك ﻓرداً واﺣد ﻓﻘط ﻣن‬
‫اﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﯾﺷﻐل ﻣﻧﺻب ﻣﻌﺎون ﻣدﯾر وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%1‬أﯾﺿﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر ان ھﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ﻏﯾر‬
‫ﻣﺳﺗﻘرة وﺗﺗﻣﯾز ﺑﻛﺛرة ﺗﻐﯾﯾرھﺎ وﺗﻌدﯾﻠﮭﺎ واﺳﺗﺣداث اﻗﺳﺎم او ﺷﻌب ﺟدﯾدة وﺣذف أﺧرى ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪ 1‬‬

‫اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ اﻋداد واﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري ﻟﻠدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻣﺗوﻓر ﻣن اﻟﻛﺗب واﻟﻣﺟﻼت اﻻﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ‬
‫واﻟدورﯾﺎت اﻟﻣﺣﻛﻣﺔ و رﺳﺎﺋل اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر و اطﺎرﯾﺢ اﻟدﻛﺗوراه اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻣﻧﮭﺎ واﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﺷﺑﻛﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ )اﻻﻧﺗرﻧﯾت (‪ ،‬ﻟﻐرض اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﺣدث اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ ﻟﻐرض‬
‫اﻟوﺻول اﻟﻰ ھﯾﻛﻠﺔ اطﺎر ﻋﻠﻣﻲ واﺿﺢ ﯾﺳﺗﮭدف وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ 2‬‬

‫اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﺑﺻورة اﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ ،(3‬وﻟﻐرض اﻟﺗﺄﻛد‬
‫ﻣن ﻣدى دﻗﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺗم ﻋرض اﻹﻧﻣوذج اﻻوﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﺎدة اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن ﻣن ﺗﺧﺻص إدارة اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌراﻗﯾﺔ و اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻛﻣﺎ ھو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ (1‬واﻻﺧذ ﺑﺂراﺋﮭم وﻣﻼﺣظﺎﺗﮭم ﻋﻠﻰ ﻓﻘراﺗﮭﺎ وﻣدى‬
‫دﻗﺔ واﻛﺗﻣﺎل و وﺿوح وﻗدرة ھذه اﻟﻔﻘرات ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻛون اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺣﺎور‪،‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﻟﻠﺷﺧص اﻟﻣﺟﯾب ) ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ ( ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣﺛل ) اﻟﻧوع‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺣﺻﯾل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧﺻب اﻟوظﯾﻔﻲ(‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﺧﺗص‬
‫اﻟﻣﺣوران اﻟﺛﺎﻧﻲ و اﻟﺛﺎﻟث ﺑﺄﺑﻌﺎد ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﻲ وﻛﺎن اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﺑﻌﺎده‬
‫وﺿم )‪ (25‬ﻓﻘرة‪ ،‬اﻣﺎ اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث أﺧﺗص ﺑﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ واﺣﺗوى ﻋﻠﻰ )‪ (25‬ﻓﻘرة اﯾﺿﺎ ً‪،‬‬
‫وﻛﻣﺎ ھو ﻣﺑﯾﻧﺎ ً ﺑﺎﻟﺗﻔﺻﯾل ﺑﺎﻟﻣﻠﺣق )‪. (3‬‬

‫‪22‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ وأﺑﺮز اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﻌﺮﻓﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪......................................................‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ واﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺪة طﺮق‬
‫اﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻓﻲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮﺑﯿﺔ )‪ (Microsoft Excel , SPSS V.232010, AMOS v.23‬وﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺠﻤﻌﺔ وﻣﻼﺋﻤﺘﮭﺎ ﻟﮭﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ھﺬا اﻷﺳﺎس ﻓﺈن اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻷدوات اﻻﺗﯿﺔ ‪:‬‬

‫‪ - 1‬أدوات اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ و اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻋﺘﻤﺎدھﺎ ﺑﺸﻜﻞ واﺳﻊ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫واﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ أھﻢ ھﺬه اﻷدوات ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ )ﻏﻮﻟﻤﻮﻏﻮروف ‪ -‬ﺳﻤﯿﺮﻧﻮف( ‪ :‬ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻻﻋﺘﺪال ﻓﻲ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﮭﺪف ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫ادوات اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت ‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ اﻟﺘﻮﻛﯿﺪي ‪ :‬ﻟﺘﻮﻛﯿﺪ اﻟﺼﺪق اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ ﻟﻠﻤﻘﺎﯾﯿﺲ وﺿﻤﺎن ﻣﻼﺋﻤﺘﮭﺎ ﻟﻤﺒﺎﻧﯿﮭﺎ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ‪.‬‬
‫ت‪-‬اﺧﺘﺒﺎر ﮐﺮوﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ‪ :‬ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﯿﺎس ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت ﻟﻠﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻮﺻﻔﯿﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﺎﻻﺗﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ )‪ :(Mean‬ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﻌﺪل اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻷن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬
‫ﯾﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﺴﺘﻮى إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‪ :‬ﻟﻘﯿﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺸﺘﺖ ﻟﻘﯿﻢ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‪ ،‬و ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺸﺘﺖ‬
‫إﺟﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪروﺳﺔ ﻋﻦ وﺳﻄﮭﺎ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ‪.‬‬
‫ت‪-‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ :‬ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﺪى ﺗﺠﺎﻧﺲ اﺟﺎﺑﺎت اﻟﻌﯿﻨﺔ ‪.‬‬
‫ث‪-‬اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪ :‬و ھﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ درﺟﺔ أھﻤﯿﺔ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺮات‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ ‪ ،‬و ﻧﺴﺘﺨﺮﺟﮭﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺗﺞ ﻗﺴﻤﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد درﺟﺎت اﻟﻤﻘﯿﺎس ﻣﻀﺮوﺑﺔ‬
‫ب)‪ ،(100‬وﺑﻌﺪھﺎ ﺗﻘﺎرن ﻧﺴﺒﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﻤﻘﯿﺎس ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷھﻤﯿﺔ اﻷﺧﺮى ﻻﺳﺘﺨﺮاج درﺟﺔ‬
‫اﻷھﻤﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻷدوات اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻧﻤﺬﺟﺔ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻻﻭﻝ‪ :‬ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪................................................‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪‬‬
‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن ﻣظﺎھر اﻟﺗﺟدﯾد واﻟﺑﺣث اﻟﻣﺗزاﯾد ﻋن اﻟﻛﻔﺎءة و اﻻﺑداع‪ ،‬اذ ﯾﻌﯾش اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻣﺗﻘدم‬
‫ﺗطورات و ﺗﻐﯾرات ﺗﺗﺳم ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺳرﯾﻌﺔ وﻣﺗﻼﺣﻘﺔ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺟﺎﻻت واﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬و اﻻﻋﻣﺎل ‪.‬‬
‫وﻻﺳﯾﻣﺎ ﻣظﺎھر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻌوﻟﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﻣﮭﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﯾﺎدﯾن اﻟﺣﯾﺎة‪ ،‬اذ اﺻﺑﺢ ﯾطﻠق ﻋﻠﻰ ھذا اﻟﻌﺻر‬
‫ﺗﺳﻣﯾﺔ اﻟﻌﺻر ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺣداﺛﺔ او )اﻟﻌﺻر اﻟرﻗﻣﻲ(‪ ،‬واﻟﺗﻲ اﺛرت ﺑدورھﺎ وﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪ .‬وﻻﺳﯾﻣﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻣن اﺟل اﻧﺷﺎء ﻣﻧظﻣﺔ ﻗوﯾﺔ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣرار وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح و اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣﺳﺗدام‪ ،‬ﯾﺟب‬
‫إنّ ﺗﻣﺗﻠك ادارة ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎح ﻋﻣل و ﻣﮭﺎم اﻻﺟﮭزة اﻻﻣﻧﯾﺔ وﺗوﺟﯾﮭﮭﺎ ﺑﺎﻟﺻورة اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗدرﯾب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﮭﺎ وﺗﻣﻛﯾﻧﮭم ﻓﻲ اﻋﻣﺎﻟﮭم‪ ،‬اذ ﻣﻣﺎ ﻻ ﺷك ﻓﯾﮫ إنّ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺗﺻدر اوﻟوﯾﺎت اﻻدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ‬
‫ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻣدراء اﻻﻧﺷطﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ اﻻﺧرى ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺄﺗﻲ ذﻟك ﻋن طرﯾق اﺑراز اﻟدور‬
‫اﻟﻣﺣوري ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻛﻘوة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗزاﯾد اھﻣﯾﺗﮭﺎ اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫وذﻟك ﻋن طرﯾق اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﮫ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﮫ ﻣن اﺟل اﺛراء ﻗﯾﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬اذن ﻓﺎن ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﯾُﻌد ﻣن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﻣﮭﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﻘﻲ ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت راﻗﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﺎون‪ ،‬و روح اﻟﻔرﯾق‪ ،‬واﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس‪ ،‬واﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪ ،‬واﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬و‬
‫اﻻﺑداع‪ ،‬وروح اﻟﻣﺑﺎدرة ‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪1‬‬

‫ﻟﻐﺔ ﺣﺳب ﻣﺎ ذﻛر ﻓﻲ ﻣﻌﺟم ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب ﺑﺎن "اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾﻌﻧﻲ اﻟﻘدرة و اﻻﺳﺗطﺎﻋﺔ "‪ ،‬ﯾﻘﺎل‬ ‫ﯾﻌرف اﻟﺗﻣﻛﯾن ً‬
‫ﻓﻼن ذو ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻣن اﻟﺳﻠطﺎن ‪،‬اي ﺗﻣﻛن‪) ،‬اﺑن ﻣﻧظور‪. (78 : 1999 ،‬اﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺟم اﻟوﺳﯾط ﻓﻲ ﻣﺎدة "ﻣﻛن " ﻓﻼن ﻟﮫ‬
‫ً‬
‫ﻣﻛﺎﻧﺔ ﻋظم ﻗدره ﻋﻧدھم ﻓﮭو ﻣﻛﯾن‪ ،‬و"ﻣﻛن ﻟﮫ ﻓﻲ اﻟﺷﻲء " اي ﺟﻌل ﻟﮫ ﻋﻠﯾﮫ ﺳﻠطﺎﻧﺎ ً و )اﻟﻣﻛﻧﮫ( ﺗﻌﻧﻲ‬ ‫ﻟدى اﻟﻧﺎس‬
‫اﻻﺳﺗطﺎﻋﺔ‪ ،‬و اﻟﺷدة‪ ،‬واﻟﻘدرة‪ ،‬واﻟﻘوة ﻓﻲ اﺗﻣﺎم اﻻﻋﻣﺎل‪ ) ،‬ﺷﻘوره‪ . ( 12 : 2015 ،‬وﺟﺎء اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ﻛﻣﺎ ذﻛر ﻓﻲ ﻣﻌﺟم "‪ " Webster's 1979‬ﻣرﺗﺑطﺎ ﺑﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻔوﯾض اذ ﯾﺗم ﺗﻌرﯾف ﻛﻠﻣﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫)‪(Empower to Give, Sometimes Official Authority to The Freedom to ,do Something‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻋطﺎء اﻟﺻﻼﺣﯾﺔ او اﻟﺳﻠطﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ او اﻟﻘوة اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ او ﻣﻧﺢ ﻗوة ﻟﺷﺧص ﻣﺎ اﺣﯾﺎﻧﺎ ﻟﻌﻣل ﺷﻲء ﻣﺎ‪) ،‬ﺳﺎﻟم‬
‫‪ .(52 : 2016،‬اﻣﺎ ﻗﺎﻣوس اﻛﺳﻔورد ﻓﺄﺗﻰ ﺑﺻﯾﻐﺗﯾن ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬اﻻوﻟﻰ ﺑﺻورة رﺳﻣﯾﺔ ھﻲ اﻋطﺎء اﻟﻘوة او اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫ﻟﻔﻌل ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬واﻟﺻﯾﻐﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ اﻋطﺎء ﺷﺧص ﻣﻌﯾن ﺳﯾطرة اوﺳﻊ ﻋﻠﻰ ﺣﯾﺎﺗﮫ اﻟﺧﺎﺻﺔ او اﻟوﺿﻊ اﻟذي ھو‬
‫إن ھﺬه اﻟﻜﻠﻤﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪،‬‬ ‫ﻓﯾﮫ‪) ،‬اﻟﻌﺎﻣري‪ . (37 : 2014 ،‬وﯾﺮى )‪ّ (Salami and Saeidian, 2013 : 505‬‬
‫واﻟﺼﻼﺣﯿﺎت‪ ،‬ﺣﺮﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻧﻘﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ‬

‫‪24‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻗﺮاراﺗﮭﻢ‪ . ،‬وﺑﺣﺳب )ﺷﻘوره‪ (12 : 2015 ،‬ﻓﺎن اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻔﻛري ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﮫ ﺑﺄﻧﮫ اﻧﻌﻘﺎد‬
‫اﺟﺗﻣﺎع ﻟﻧﻘل اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬وﻟﻧﺷر اﻟرﻗﺎﺑﺔ )اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ (‪ ،‬اﻣﺎ اﻟﻣﻌﻧﻰ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن ‪ :‬و ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﮫ اﯾﺟﺎب‪ ،‬و ﻗﺑول‪،‬‬
‫و ﻣﻣﺎرﺳﺔ‪ ،‬اي ھو اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻹﻋطﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣق اﻟﺗﺻرف و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﺗﺣﻣﻠﮭم ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪) ،‬اﻧدراوس‬
‫و ﻣﻌﺎﯾﻌﺔ‪. ( 47 :2008 ،‬‬

‫‪–2‬‬

‫أﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﻈﻮرﯾﻦ‬ ‫) ‪( Robbins, 2005‬‬ ‫ﺗرى)اﻟﻐﺎﻧﻤﻲ‪ (42 :2016 ،‬ﺣﺴﺐ اﻗﺘﺮاح‬
‫أﺳﺎﺳﯿﯿﻦ وﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪‬‬

‫ﯾﺘﻤﺤﻮر ھﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﻮﺳﯿﻊ ﻋﺪد أﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻔﺮص واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻤﻮارد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ . (Spreitzer, 2007 : 3) ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺘﻀﺢ أﯾﻀﺎ ً ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺘﺨﻮﯾﻞ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻧﻈﻢ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﺜﻞ أﻧﺸﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫و ﺟﻌﻞ ﻧﻈﺎم اﻟﺮواﺗﺐ واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬و اﯾﻀﺎ ً ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻼزم )اﻟﻄﺎﺋﻲ‪. . (242 : 2008 ،‬اذ‬
‫ﯾﺴﻌﻰ ھﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﺑﻔﮭﻢ وﺗﻮﺿﯿﺢ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻨﺢ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ و ﺑﻌﺪه ﻣﻦ‬
‫) ‪George,‬‬ ‫أﺟﻞ اﻋﻄﺎء ﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ذات اﻟﺼﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪. (2013:17‬‬
‫‪‬‬

‫ﯾﻌﺪ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻣﻔﮭﻮﻣﺎ ً ﺗﺤﻔﯿﺰﯾﺎ ُ ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﺤﻮ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻘﺪرة‬ ‫‪‬‬
‫)‪ . (Spreitzer ،2007 :7‬اذ ﯾﺸﻤﻞ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻔﯿﺰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ‪ ،‬وﻟﮭﺬا ﯾﺴﻤﻰ ھﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر ﺑﺎﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﻤﺤﻔﺰ‪ .‬اذ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫وإﺟﺮاءات اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،( Lee & Kah, 2001: 684) .‬أن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﯾﺘﻢ أﺳﺘﺨﺪﻣﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﻔﯿﺰ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬إذ ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ دﻣﺞ ﺗﺼﻮرات اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬وإﺗﺒﺎع ﻧﮭﺞ اﺳﺘﺒﺎﻗﻲ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ واﻷھﻤﯿﺔ اﻟﺴﺒﺒﯿﺔ ﻓﺒﺰﯾﺎدﺗﮭﺎ ﺗﺰداد ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪Goncalves, etal ., ) ،‬‬

‫‪.(2013: 3‬‬
‫وﺣﺴﺐ )‪ ( Nazem & Ojghaz, 2014 : 341‬ﻓﺎن ھﻨﺎك أرﺑﻊ روئ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر وھﻲ ‪ :‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻌﻨﻰ ‪ :‬ھﻮ ﺟﺪوى اﻟﻌﻤﻞ أو ھﺪف ﻣﻨﮫ‪ ،‬واﻟﺬي ﯾﺒﯿﻦ اﻟﻐﺎﯾﺔ أو اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اذ ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اظﮭﺎر اﻻﺗﺴﺎق ﺑﯿﻦ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﻘﯿﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻛﺴﻠﻮﻛﮭﻢ اﻟﯿﻮﻣﻲ‪ ،‬و اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺆﻣﻨﻮن ﺑﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﻘﺪرة ‪:‬ﯾﺘﻤﺜﻞ ﺑﺈﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻧﮭﻢ ﯾﻤﺘﻠﻜﻮن اﻟﺼﻔﺎت و اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻤﮭﺎم اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﺑﺼﻮرة ﺟﯿﺪة‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪ -3‬ﺣﻖ اﻹرادة اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ ﻣﻘﺪار ﺣﺮﯾﺔ اﻟﺘﺼﺮف و اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ أﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻨﺪ أﻧﺠﺎز‬
‫اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ وﻣﻘﺪار أﯾﻤﺎﻧﮭﻢ ﺑﺎن ﻟﮭﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮاً واﺳﻌﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹدارﯾﺔ و اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ و اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ‪ :‬ﯾﻘﺼﺪ ﺑﮫ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﺣﻮل اﺳﺘﻄﺎﻋﺘﮭﻢ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ إدارﯾﺎ ً و اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎ ً ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ ‪ ،‬وﯾﻣﻛن اﯾﺟﺎز أھم ﺗﻌرﯾﻔﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﺣﺳب وﺟﮭﺔ ﻧظر ﺑﻌض اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣﺳب‬
‫ﺗﺳﻠﺳﻠﮭﺎ اﻟزﻣﻧﻲ ﻓﻲ ﻛﻣﺎ ھو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (5‬اﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫‪5‬‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﻔﮭﻮم‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ‬ ‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ /‬ھـ‬ ‫ت‬

‫ھﻮ اﻟﺤﺮﯾﺔ و اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﺎل ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪575‬‬
‫‪2001‬‬ ‫‪Holden‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫ھﻮ زﯾﺎدة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ ﻣﻨﺤﮭﻢ ﺻﻼﺣﯿﺎت اوﺳﻊ‪ ،‬و اﺛﺮاء ﻛﻤﯿﺔ‬ ‫‪136‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻌﻄﺎة ﻟﮭﻢ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻓﺮص اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﻤﺒﺎدأة ﻟﺼﻨﻊ و اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬ ‫‪2004‬‬ ‫اﻟﻜﺒﯿﺴﻲ‬ ‫‪2‬‬
‫وﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﯿﻖ اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ‪.‬‬

‫ھﻮ ﻣﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬و ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻻدارة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬و اﻋﻄﺎﺋﮭﻢ اﻟﻘﻮة ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮارات واﺳﺘﻐﻼل‬ ‫‪5‬‬
‫‪2005‬‬ ‫‪Kanooni‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻔﺮص ‪.‬‬

‫ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﻠﯿﺺ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻗﻞ ﺟﮭﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬وﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫‪307‬‬ ‫& ‪Yuki‬‬
‫‪2006‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻟﻠﻨﺠﺎح ‪.‬‬ ‫‪Becker‬‬

‫ھﻮ اﻋﻄﺎء اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ھﻮ ﺿﺮوري ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬ ‫‪305‬‬
‫‪2008‬‬ ‫‪Evans‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ‪.‬‬

‫ھﻮ اﻋﻄﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻷدﻧﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫‪200‬‬
‫‪2010‬‬ ‫‪Krajewski‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات وﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‪ ،‬ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻹدارة ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺳﯿﻊ وظﺎﺋﻒ اﻟﻌﻤﺎل وﻣﻨﺤﮭﻢ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت واﻟﺴﻠﻄﺔ و اﻧﺎطﺘﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬ ‫‪419‬‬
‫‪2011‬‬ ‫‪Heizer‬‬ ‫‪7‬‬
‫اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪور اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺘﯿﺢ‬ ‫‪294‬‬
‫ﻟﮭﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة و اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ ﻷداء ﺟﯿﺪ و ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪Gul ,et al.‬‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺨﻮﯾﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻻدﻧﻰ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ‬ ‫‪65‬‬
‫‪2013‬‬ ‫‪Ghosh‬‬ ‫‪9‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬وھﻮ ﯾﻌﻨﻲ اﻧﺘﻘﺎل اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫ھﻮ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻤﺒﺎدرة‪ ،‬وﺗﺒﻨﯿﮫ اﻟﻤﺨﺎطﺮ‪ ،‬وﺗﺤﻔﯿﺰ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬ ‫‪70‬‬
‫‪2014‬‬ ‫‪Winkle,‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪﯾﮫ‪ ،‬وﺗﻌﺎﻣﻠﮫ ﻣﻊ ﻋﺪم اﻟﯿﻘﯿﻦ ‪.‬‬

‫ھﻮ ﻣﻨﺢ اھﻤﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺷﺮاﻛﮭﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ‬ ‫‪114‬‬
‫اﻋﻄﺎﺋﮭﻢ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬و اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ زﯾﺎدة اﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺘﮭﻢ ﻣﻦ‬ ‫‪2016‬‬ ‫ﺣﻣﺎدي‪ ،‬ﺧﻠف‬ ‫‪11‬‬
‫ﺧﻼل زﯾﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻤﺆھﻼت اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬

‫ھﻮ ﺗﻌﺰﯾﺰ دور اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﯾﺔ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﮫ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺻﻨﻊ‬ ‫‪613‬‬
‫اﻟﻘﺮار وﺗﺤﻤﻠﮫ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ و ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ ﻛﻔﺎءة و‬ ‫‪2018‬‬ ‫ﻣﮭدي‬ ‫‪12‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ‪.‬‬

‫ﯾﻌﺮف اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﺟﺮاﺋﯿﺎ ‪ :‬ھﻮ ﻣﻘﺪار ﺗﻤﺘﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮون ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﻣﻦ‬ ‫‪607‬‬
‫ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻣد‪،‬‬
‫ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ ﻟﮭﻢ‪ ،‬واﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﺘﻠﻜﻮه ﻣﻦ ﻣﻘﺪرات ﻣﻌﺮﻓﯿﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻓﻲ‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﺳﻼﻣﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﺧﺘﯿﺎر اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﯾﻄﻤﺤﻮن اﻟﯿﮭﺎ ‪.‬‬

‫ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ و ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪراﺗﮭﻢ و ﺗﺄھﯿﻠﮭﻢ وإﺷﺮاﻛﮭﻢ‬ ‫‪160‬‬
‫‪Asiri, Al‬‬
‫ﻓﻲ ﺻﻨﻊ و اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻣﻨﺤﮭﻢ ﺻﻼﺣﯿﺎت اﻟﺘﺤﺮك ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ‬ ‫‪2020‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪Sharqi‬‬
‫و ﺗﻌﯿﯿﻨﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬

‫ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ادارﯾﺔ ﺗﺤﻔﯿﺰﯾﺔ ﯾﺘﻢ ﻋﻦ طﺮﯾﻘﮭﺎ ﻣﻨﺢ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ دون اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ‪ ،‬و اﻋﻄﺎءھﻢ اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬و‬
‫‪2020‬‬ ‫اﻟﺮﻗﺐ‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت‪ ،‬و اﻟﺤﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﺑﻐﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻻداء ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬

‫ھﻮ ﺗﻤﻜﯿﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬و ﻗﯿﺎدات ﻋﻠﯿﺎ‪ ،‬و ﺑﻨﻰ ﺗﺤﺘﯿﺔ‪ ،‬و‬ ‫‪96‬‬
‫اﻣﻜﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻣﻮارد‪ ،‬وﻏﯿﺮھﺎ‪ ،‬اي اﻧﮭﺎ ﻣﺘﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻻﻧﻈﻤﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺎت‬ ‫‪2020‬‬ ‫اﻟﻤﺎﻟﻜﻲ و اﻟﺮاوي‬ ‫‪16‬‬

‫اﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ وﺑﺼﻔﺔ ﻣﺆﺛﺮة وﻣﺴﺘﻤﺮة ‪.‬‬

‫ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ إطﻼق اﻟﻘﻮة اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ‬ ‫‪157‬‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ وﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و اﻛﺴﺎﺑﮭﻢ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬ ‫‪17‬‬
‫‪2020‬‬ ‫ﻓﻠﻤﺒﺎن‪ ،‬اﻟﺸﺮﯾﻒ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت ﻛﺎﻹﺑﺪاع اﻻداري‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ اﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﺎج واﻟﺠﻮدة وﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﮭﺪر ‪.‬‬

‫ھﻮ ﺑﻨﺎء ھﯿﻜﻠﻲ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻘﻞ‬ ‫‪578‬‬ ‫‪Al- Sufyani‬‬
‫‪2021‬‬ ‫‪18‬‬
‫واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺗﻠﺒﯿﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪.‬‬ ‫‪& Al- Ameri‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷدﺑﯿﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ اﻟﺠﺪول‪.‬‬

‫‪27‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫ﯾُﻌﺪ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﻣﻮﺿﻊ اھﺘﻤﺎم ﻋﺪداً ﻛﺒﯿﺮاً ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ واﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬اﻻ اﻧﮭﻢ اﺧﺘﻠﻔﻮا ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻔﮭﻮم‬
‫ﻣﻌﯿﻦ ﻟﮫ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺗﻔﺎﻗﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري‪ ،‬اذ ﯾﺘﺮﻛﺰ ھﺬا اﻻﺧﺘﻼف ﺑﺤﺴﺐ ﺗﺼﻮر ﻛﻞ ﺑﺎﺣﺚ او‬
‫ﻛﺎﺗﺐ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ‪) .‬ﺧﺰﻋﻞ ‪ ( 36 : 2010،‬اذ ان اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻟﻼﺧﺘﻼف ﺣﻮل وﺿﻊ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺸﺘﺮك ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻻداري ﯾﺮﺟﻊ اﻟﻰ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﮭﯿﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻛﻮﻧﮫ اﻟﺬي ﯾﻮاﺟﮫ داﺋﻤﺎ ً ﺑﯿﺌﺎت دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﺛﺎﺑﺘﮫ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﺪداً ﻣﻦ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﯿﺮھﺎ ﺣﺴﺐ اوﺟﮫ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻨﻈﻮر أﯾﻀﺎ ً‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺮﺟﻊ ﺳﺒﺐ اﺧﺘﻼف‬
‫وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﺣﻮل اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﺣﺴﺐ ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﻢ ﻟﻸﺑﻌﺎده اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﺳﺘﻨﺎداً ﻟﻠﮭﺪف او اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣﻨﮫ ‪.‬‬
‫)‪ .(Ugboro & Obeng, 2000 :249‬وﻣﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻓﻘد ﺛﺑت إنّ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻣﻌﻘدة‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﮭﺎ‬
‫ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن رﺳﻣﯾﺎ ً و اﻧﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ طوﯾﻠﺔ اﻷﻣد ﺗﺗطﻠب اﻟﺻﺑر‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻣن اﻟﻐﯾر ﻣؤﻛد إنّ ﯾﺗم ﻣﻣﺎرﺳﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ أرض‬
‫اﻟواﻗﻊ‪ .‬ﺑﻌد إﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻣن اﻟﻣﺣﺗﻣل إنّ ﯾﻛون ﻟﮭﺎ آﺛﺎر ھﯾﻛﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﺛم ﯾﺗم اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗزام اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن وﻣﺎ ﺗﻌﻧﯾﮫ ﻣﻧﮫ ‪. ( Jannok & Sangberg, 2020 : 3) .‬‬
‫وﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻢ ذﻛﺮه ﻣﻦ ﺗﻌﺮﯾﻔﺎت وﻣﻔﺎھﯿﻢ ﯾﻌﺮف اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﺑﺄﻧﮫ ‪:‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﻣﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ درﺟﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻤﺒﺎدرات‬
‫واﻟﻘﺮارات ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ‪ ،‬دون وﺟﻮد رﻗﺎﺑﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ وﺗﺴﺎھﻢ اﯾﻀﺎ ﻓﻲ ﺗﺸﺠﯿﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻗﺪراﺗﮭﻢ ودﻣﺠﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪–‬‬
‫ﺗﺷﯾر )ﻗﺳﺎﯾﻣﮫ‪ ( 11 : 2019 ،‬وﺑﺎﻟرﺟوع اﻟﻰ اﻷدﺑﯾﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري إﻟﻰ ﺳﺑﻌﺔ ﻣﺑﺎدئ واﻟﺗﻲ ُﺗﻌد‬
‫اﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ‪،‬واﻟﺗﻲ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺗﺳﻣﯾﺔ ﻣﺑﺎدئ )‪ ( Stirr, 2003‬و اﻟﻣﻘﺗﺑﺳﺔ ﻣن اﻟﺣروف اﻷوﻟﻰ ﻣن‬
‫ﻛﻠﻣﺔ )‪ (Empower‬و ھﻲ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪  E - Education ) -1‬وھو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ إنّ ﻛل ﻓرد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬اﻟﺷﻲ اﻟذي ﯾزﯾد ﻣن‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و ﻛذﻟك ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻓرص اﻟﻧﺟﺎح ﻓﯾﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ : M-Motivation -2‬أي اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﻟﺣﺎﻓز ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن طرﯾق إﻗﻧﺎﻋﮭم ﺑﻔﻛرة اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬واﺑراز‬
‫دورھم اﻟﺣﯾوي ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ P -Purpose ) -3‬ﯾﻘﺻد ﺑﮫ اﻓﮭﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻸھداف‪ ،‬واﯾﺿﺎ اﯾﺿﺎح ﻣﺑﺎدئ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻓﻠﺳﻔﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ :O - Ownership ) -4‬أي إنّ ﯾﺣس اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إنّ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ھﻲ ﻣﻠﻛﮭم ﺑﻣﻌﻧﻰ ﻣﺎ‪ ،‬وﯾﺗﺣﻘق ذﻟك‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻣﻛﯾﻧﮭم‪ .‬و ﯾﻘﺗرح ) ‪ ( Stirr‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻣﺗﻛوﻧﺔ ﻣن ﺛﻼﺛﺔ أﺣرف ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﮫ ) ‪ ( 3As‬ﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﺑﺎﻷﺣرف اﻷوﻟﻰ ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ واﻟﺗﻲ ھﻲ ‪- :‬‬
‫اﻟﺳﻠطﺔ ‪ +‬اﻟﻣﺳﺎﺋﻠﺔ = اﻹﻧﺟﺎز‬
‫‪Authority + Accountability = Achievement‬‬

‫‪28‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫ﻟذﻟك و ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻹﻧﺟﺎز‪ ،‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘﺑل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن ﻗرارﺗﮭم و‬
‫اﻓﻌﺎﻟﮭم‪ ،‬وﻗد ﺗﻛون اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﻣﺗﻌﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺣﺎل ﺗم ﺗﺷﺟﯾﻌﮭم وﺣﺛﮭم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن أﻓﻛﺎرھم وﻣﻘﺗرﺣﺎﺗﮭم‬
‫ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬و اذا ﻛﺎن أﯾﺿﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﮭم ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺳﻠطﺎﺗﮭم ﻋﻠﻰ أﻋﻣﺎﻟﮭم ‪ ) .‬ﻧدا‪. ( 38 :20019 ،‬‬
‫‪ :    W -  Willingness to change  -5‬إنّ ﺗوﺟد ﻋﻧد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن رﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺿل‪ ،‬اذ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼل ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬إنّ ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟطرق اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻋﻣﺎﻟﮭﺎ‪ ،‬واذ ﻟم ﺗﻘم اﻻدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟوﺳطﻰ ﺑﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻓﺎن وﺳﺎﺋل اﻻداء ﺳﺗؤدي اﻟﻰ اﻟﻔﺷل ‪.‬‬
‫‪ ( E- Ego Elimination ) -6‬إﻧﻛﺎر اﻟذات ‪ :‬ھذا ﺣﺗﻰ ﻟو ﻛﺎن ﯾﻧطﺑق ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ ﻓﯾﺟب إنّ ﯾﻧطﺑق‬
‫ﺑﺻورة اﺧص ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟذﯾن ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض إنّ ﯾﺗﺣﻠوا ﺑﺻﻔﺔ ﻧﻛران اﻟذات ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ : R -Respect  -7‬و ﯾﻌﻧﻲ ﻋدم اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻷي ﺳﺑب ﻛﺎن‪ ،‬وذﻟك ﻷن اﻧﻌدم اﻻﺣﺗرام ﯾؤدي‬
‫إﻟﻰ ﻓﺷل ﺟﻣﯾﻊ ﺟﮭود اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪.‬‬
‫وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث إنّ اﻟﻌﺎﻣل ﯾﻘدم اﻓﺿل ﻣﺎ ﻟدﯾﮫ ﺣﯾن ﯾرﺿﻰ ﻻ ﺣﯾن ﯾؤﻣر‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﺗﻌﺎرف ﻋﻠﯾﮫ إنّ ﻟﻛل ﻋﺎﻣل‬
‫)ﺣﻘوق وﻋﻠﯾﮫ واﺟﺑﺎت( اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟرﺿﺎ ھﻧﺎ ﺣﺻوﻟﮫ ﻋﻠﻰ ﺣﻘوﻗﮫ ﻗﺑل ﻣطﺎﻟﺑﺗﮫ ﺑواﺟﺑﺎﺗﮫ واﻟﺗﻲ اھﻣﮭﺎ ﺗﻣﺗﻌﮫ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻘدﯾر واﻻﺣﺗرام و ﺑﺛﻘﺔ ﻣدراءه ﺑﮫ ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺣﮫ ﺷﻲء ﻣن اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻣن ﻗﺑﻠﮭم ﻣن ﺧﻼل اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻘدراﺗﮫ‪،‬‬
‫ﻟذا ﯾﻌﺗﻘد اﻟﺑﺎﺣث إنّ اﻟﻌﺎﻣل ﻗد ﯾﻘﺗرب ﻣن اﻟﻣﺛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﻧﺎھﺎ أي ﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اذا ﻛﺎن ﻣﺳﺗﻘرا ﻧﻔﺳﯾﺎ‪ ،‬وﯾﺣظﻰ ﺑﻧوع‬
‫ﻣن اﻟﺗرف اﻻﺧﻼﻗﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ ‪.‬‬
‫‪‬‬

‫ﯾُﻌﺪ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻤﻔﮭﻮم اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري اﺣﺪ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ و اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ وﻗﺘﻨﺎ اﻟﺤﺎﺿﺮ‪ ،‬اذ ﺑﺮزت‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻛﻤﻔﮭﻮم إداري ﺣﺪﯾﺚ ﻓﻲ ظﻞ ﺗﻮﺟﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ وﺗﺒﻨﻲ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫ﻛﻤﻔﮭﻮم إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬و ﻣﻔﮭﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره وﺳﯿﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺜﻤﺎر طﺎﻗﺔ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة و ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل و اﻟﻤﮭﺎم و دﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر و اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﺠﺪﯾﺪ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪،‬‬
‫إن اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﻘﻘﮭﺎ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﯿﮭﺎ ﻣﻦ‬
‫)ﻛﻨﻌﺎن ‪ . ( 32 : 2007 ،‬و ﺗﺮى )طﻤﻮس‪ّ ( 19 – 18 : 2015 ،‬‬

‫ﺛﻼﺛﺔ ﺟﻮاﻧﺐ وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪ 1‬‬

‫أ‪ -‬ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻘﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص ﻟﮭﻢ ﻟﻸﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﻜﻮﻧﮫ ﯾﺘﯿﺢ ﻟﮭﻢ ﺣﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻲ‬
‫ﯾﺆدوﻧﮫ و ﯾﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدرة ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر إﺑﺪاﻋﯿﺔ ‪.‬‬
‫ب‪-‬ﯾﻌﺰز ﻣﻦ وﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ و ﯾﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﺤﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﯾﺪرﻛﻮن ّ‬
‫إن ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺤﺮﯾﺔ ھﻲ ﺻﻮرة ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ واﻟﺼﺤﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺑﺪورھﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﻻء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫ت‪-‬ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺠﺪﯾﺪ‪ :‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﯾﻜﻮن أﻛﺜﺮ‬
‫اﺳﺘﻌﺪاداً ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ وﯾﺘﺼﻒ ﺑﺎﻧﮫ أﻗﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬اذ ﯾُﻌﺪ ﻣﻦ أﺻﻌﺐ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﺑﻔﺸﻞ ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ھﻲ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﺧﻮﻓﺎ ً ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ‪.‬‬
‫ث‪ -‬اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ أداء ﺟﯿﺪة ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ و ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ و ﺣﺼﺔ ﺟﯿﺪة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﺎﻟﯿﺔ أﻓﻀﻞ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻗﺪرﺗﮭﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ :‬ﯾﺴﮭﻢ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻨﺤﮭﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﻨﻔﺎر ﻗﺪراﺗﮭﻢ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ و ﯾﻤﻨﺤﮭﻢ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﺛﺮاء وظﺎﺋﻔﮭﻢ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﮭﻢ ﻓﻲ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﯾُﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري وﺳﯿﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ و ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺘﺤﻮﯾﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺤﻮ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ أﻛﺜﺮ ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وذو ﺗﻌﻘﯿﺪ أﻛﺜﺮ ﻓﻲ أي ﺣﻘﺒﮫ‬
‫زﻣﻨﯿﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺠﯿﺪة وﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪرة ﺟﯿﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ و اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻠﺤﺎق‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و ﺗﻠﺒﯿﺔ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق واﻟﺴﻌﻲ اﻟﻰ ﺗﻮﺳﯿﻌﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬‬

‫ّ‬
‫إن اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ ﺳﯿﺎﺳﺎﺗﮭﺎ و أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ ﯾﻨﻌﻜﺲ ﺑﺸﻜﻞ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬و ﻛﻤﺎ‬
‫ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ :‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻻﻧﺘﻤﺎء اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ وﯾﺴﺎﻋﺪ أﯾﻀﺎ ً ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻧﺘﻤﺎء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﮭﺎم‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺆدﯾﮭﺎ وزﯾﺎدة ارﺗﺒﺎطﮫ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻧﺨﻔﺎض‬
‫اﻟﺘﻐﯿﺐ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ واﻧﺨﻔﺎض ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﻤﺴﺘﻮى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ و اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻣﻦ واﻗﻊ اﻧﺘﻤﺎء اﻟﻔﺮد وإﺣﺴﺎﺳﮫ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻧﺤﻮ ﻏﺎﯾﺎت و أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ت‪-‬ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ‪ :‬ﺗُﻌﺪ ﻓﻜﺮة ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻜﺮة ﻣﮭﻤﺔ ﻛﻘﻮة داﻓﻌﺔ و ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻣﺘﺤﺼﻠﮫ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﻤﺔ ‪.‬‬
‫ث‪-‬زﯾﺎدة ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﻮ اﺟﮭﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﺣﺴﺎﺳﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ‪ :‬اذا ﻣﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬و‬
‫وزدﻧﺎ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﯿﺎﺗﮭﻢ و ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪ ،‬زاد اﺣﺴﺎﺳﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ اﻋﻤﻠﮭﻢ و واﺟﺒﺎﺗﮭﻢ‪ ،‬وازدادت‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺘﮭﻢ ﻟﻠﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إدراك اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﯾﺪرك اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﯿﺮه‪ ،‬و ﻋﻠﻰ وﺟﮫ اﻟﺨﺼﻮص ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺸﻌﺮ‬
‫ﺑﺴﯿﻄﺮﺗﮫ ﻓﻲ ﻣﺠﺮﯾﺎت وﻣﮭﺎم اﻟﻌﻤﻞ وﯾﺪرك ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺨﺎﺻﺔ ودوره ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬و ﯾﺤﺲ أﻧﮫ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﮭﻢ ﻟﮫ دور‬
‫وﻟﮫ اﺳﮭﺎﻣﮫ اﻟﺬي ﯾﺼﺐ ﻓﻲ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫ح‪ -‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮظﯿﻔﻲ‪ :‬اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺤﺮﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺗُﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺜﻤﺮ ﻋﻦ زﯾﺎدة‬
‫اﻟﺮﺿﺎ و اﻟﺴﻌﺎدة ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬
‫خ‪ -‬ﻣﻨﺢ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﮭﺎم اﻛﺒﺮ و اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﯿﻨﮭﻢ واﻛﺴﺎﺑﮭﻢ ﺷﻌﻮر اﻛﺒﺮ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز واﺗﻤﺎم اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﮫ اﻟﯿﮭﻢ‪ ) ،‬اﻟﮭﻮازي‪،‬‬

‫‪. ( 87 :2001‬‬
‫د‪ -‬ﻣﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﻗﺮب إﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ وﺣﺮﯾﺔ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻷﻧﮫ أﻗﺮب و أﻛﺜﺮ ﺷﺨﺺ ﻟﮫ ﻣﻌﺮﻓﮫ‬
‫ﺑﮭﺎ وﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪. ( Khawaldeh et al ., 2021: 2722 ) ،‬‬
‫‪ -3‬‬

‫وﺗﺮى )اﻟﻐﺎﻧﻤﻲ‪ (19 :2016 ،‬إﻟﻰ ّ‬

‫إن اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﯾﺒﺪون رﺿﺎھﻢ اﻟﺘﺎم اذا ﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ ذوي‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﺗﻤﻜﯿﻦ ﻋﺎﻟﯿﺔ اذ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ھﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺘﺠﺎوب وﺗﻠﺒﯿﺔ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺑﻨﺎ َء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﻨﻮح ﻟﮭﻢ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ و طﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﯿﻞ و ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺰﯾﺪ اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺘﻜﯿﻒ واﻟﻔﮭﻢ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷداء وﻧﺴﺐ اﻹﻧﺠﺎز و ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬و ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻢ ذﻛﺮه و اﺳﺘﻘﺮاؤه ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ّ‬
‫إن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫ﺗﻨﻄﻠﻖ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ أھﻢ ﻣﻮرد اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬وان ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺗﻮﻟﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻞ وإﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮫ و ﺗﺸﺠﻌﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ و اﻹﺑﺪاع و ﺗﻘﻠﻞ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و‬
‫ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻧﺸﺎء ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻌﻠﻤﺔ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ و ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻨﺰﻟﺔ ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﯿﻦ أﻗﺮاﻧﮭﺎ‪.‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ إنّ ﻓﻮاﺋﺪ او أھﻤﯿﺔ او ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻻ ﯾﻨﺤﺼﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﯾﺸﻤﻞ اﻟﻤﺪراء ﺑﺼﻮرة ﺧﺎﺻﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺠﺎھﻠﮭﺎ ﻟﻤﺎ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ أﺛﺮ ﻣﮭﻢ أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻻﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ان اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﯾﻄﻮر إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮ و ﯾﻐﯿﺮ ﻧﻈﺮة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﺗﺠﺎھﮫ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﺄﻣﺮ وﯾﻨﮭﻲ اﻟﻰ ﻗﺎﺋﺪ ﻣﺴﺎھﻢ ﻓﻌﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اذ ﯾﺴﮭﻢ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺘﺮﻛﮫ ﻟﺤﺐ اﻻﻧﺎ او اﻟﺬات وﯾﻐﻠﺐ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﻠﺤﺘﮫ اﻟﺨﺎﺻﺔ واﻟﺘﻲ ﺗُﻌﺪ‬
‫ﻣﻦ أھﻢ ﺻﻔﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ان اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﯾﻮطﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻨﺤﮭﺎ ﻟﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻣﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ اﻟﻤﺤﺒﺔ واﻷﻟﻔﺔ‬
‫ﺑﯿﻨﮭﻢ واﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾﺰﯾﻞ ﺣﺎﺟﺰ اﻟﺨﻮف او اﻟﺨﺠﻞ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ و ﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﺴﺘﺸﯿﺮوﻧﮫ ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮭﮭﻢ وﯾﺴﺘﻨﯿﺮون‬
‫إن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري اﻟﻤﻤﻨﻮح ﻟﮭﻢ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ ّ‬
‫إن اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﺤﺐ ﻧﺎﺻﺢ ﻟﮭﻢ و ﻟﯿﺲ ﻣﺘﺼﯿﺪا ﻷﺧﻄﺎﺋﮭﻢ ‪.‬‬ ‫ﺑﺮأﯾﮫ‪ ،‬ﺑﺴﺒﺐ ّ‬
‫‪ -4‬ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﺪراء ﻣﻦ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﻮھﻮﺑﯿﻦ و اﻟﻤﺘﻤﯿﺰﯾﻦ وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﮭﻢ ﻟﺘﺨﺼﯿﺺ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﻤﺴﺎﺋﻞ‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﮭﻤﺔ‪) ،‬أﺑﻮ ردن‪. (48 :2013 ،‬‬
‫‪ -5‬ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ اطﻼع وﺧﺒﺮة اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻣﻮر اذ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻦ اﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﻤﻜﻨﯿﻦ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ‬
‫ﺑﺤﯿﺎدﯾﺔ و دون ﺿﻐﻮط ‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪ -6‬ﯾﻘﻠﻞ زﺧﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﯿﻮﻣﻲ واﻟﺮوﺗﯿﻨﻲ ﻋﻨﮫ و ﯾﺘﯿﺢ ﻟﮫ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻸﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و‬
‫ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎرﺗﮫ ﻓﻲ اﻻدارة ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﻄﻮﯾﺮ طﺮﯾﻘﺔ ﺗﻔﻜﯿﺮ اﻟﻘﺎدة‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ رؤى وﻣﮭﺎم وأھﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪) ،‬أﺑﻮ ردن‪.(48 :2013 ،‬‬
‫‪ -8‬ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط أﻋﻼه ﻧﺴﺘﺸﻒ ﺑﺎن اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﯾﺆھﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻋﻠﻰ و ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻛﺒﺮ وذﻟﻚ ﻟﻠﺨﺒﺮة‬
‫واﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري واﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺘﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﺪل ﻋﻠﻰ إدارﺗﮫ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أو‬
‫اﻟﻤﻨﺼﺐ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫‪:‬‬

‫اﺧﺘﻠﻒ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻓﻲ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻷھﺪاف اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻮﺻﻒ دون‬
‫اﻻﺧﺘﻼف ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ واﻟﮭﺪف اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻟﮭﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺮﺟﻊ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻒ إﻟﻰ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻈﺮة اﻟﻰ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻋﻠﻰ أﻧﮫ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارﯾﺔ أو ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ أو أﯾﺪﯾﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺗﺘﺒﻌﮭﺎ اﻹدارة‪ .‬ھﻨﺎك‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري‪ ،‬وھﻲ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪) :‬اﻟﻠﻮزي‪. (270 ،2010 ،‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺴﻌﻲ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة و ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ و ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺗﻤﺎم اﻻﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﻏﺐ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪون و ﻟﯿﺲ ﻛﻤﺎ ﺗﺮﯾﺪ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺘﺨﺬ ﺳﯿﻜﻮن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ أﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ إزاﻟﺔ اﻟﻘﯿﻮد و اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاطﯿﺔ ﺑﺼﻮرة ﺗﺴﮭﻢ ﻓﻲ ﺳﺮﻋﺔ اﻹﻧﺠﺎز ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ و اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‪) ،‬ﺑﻦ ﺣﻤﺰة‪. (10 :2020 ،‬‬
‫وﺑﺤﺴﺐ ) اﻟﺸﻠﻤﺔ‪ ( 85 ،2009 ،‬ﻓﺎن اﻧﺘﮭﺎج اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬زﯾﺎدة اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻨﺤﮭﻢ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻣﮭﺎﻣﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ -2‬ان اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ و أزﻣﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾﮭﺪف اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أﻗﻞ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﻓﻲ إدارة أﻧﺸﻄﺘﮭﻢ و ﯾﻤﻨﺤﮭﻢ ﺻﻼﺣﯿﺎت ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺻﻨﻊ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺴﺆوﻟﯿﻦ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻌﺎﻟﮭﻢ وﻗﺮاراﺗﮭﻢ ‪.‬‬

‫‪32‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪–‬‬

‫ﻟﻘﺪ ذﻛﺮت اﻻدﺑﯿﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻨﺎھﺞ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻋﺪﯾﺪة ﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﺗﻨﺎﻏﻤﺖ ﻣﻊ ﺗﻮﺟﮭﺎت اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ‪ ،‬وﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻷطﺮ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج ّ‬
‫إن أﻧﻮاع او اﺷﻜﺎل اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻵﻟﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻨﺎھﺎ‬
‫اﻹدارة ﻓﻲ ﺟﮭﻮدھﺎ اﻟﺮاﻣﯿﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ھﺬا ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ و اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻘﺒﻮل ﺗﺪاﻋﯿﺎت اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻹداري وﻧﺠﺎح أﺷﻜﺎﻟﮫ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﺧﺮ )اﻟﻤﻠﻮك‪ . ( 31 : 2002 ،‬و اﻣﺎ ) اﻟﺰﺑﯿﺪي‪ ( 24 : 2015 ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺴﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻻداري إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ اﻧﻮاع ‪:‬‬
‫‪   -1‬ﯾﺪل ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ اﻋﻄﺎء وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮه وﺗﻮﺿﯿﺢ رأﯾﮫ ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ و اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﯾﺆدﯾﮭﺎ‪،‬‬

‫ﻟﻤﺸﺎرﻛﺘﮫ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﺘﻲ ﺗُﻌﺪ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻈﺎھﺮي ‪.‬‬
‫‪ : -2‬ﯾﻘﺼﺪ ﺑﮫ ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﮭﺪف ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت و ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ و ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﺎ‪ ،‬و‬

‫أﯾﻀﺎ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻟﺤﻠﮭﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻌﻠﯿﻢ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ‬
‫اﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ :  -3‬و ﯾﺘﻀﻤﻦ ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻼت وطﺮق ﺣﻠﮭﺎ‪ ،‬و ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻘﺪرة‬

‫ﻋﻠﻰ إﺟﺮاء ﺗﺤﺴﯿﻨﺎت و ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻀﯿﻒ )ﻏﻔﻮري‪ ،(510 :2021 ،‬ﺷﻜﻼً راﺑﻌﺎ ً وھﻮ )‪  ‬ﺣﯿﺚ ﯾﺴﺘﻨﺪ ھﺬ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ واﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻤﺴﺎواة ‪.‬‬
‫اﻣﺎ ) اﻟﺰﻋﺒﻲ و اﻟﮭﺰاﯾﻤﺔ‪ ( 81 : 2019 ،‬ﻓﯿﻘﺴﻤﻮن أﻧﻮاع اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻰ ارﺑﻌﺔ أﻧﻮاع وھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻدﻣﺎج ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻟﺘﺰام ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻗﺪم )ﻋﺒﻠﺔ‪ (20 : 2018 ،‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻠﯿﻦ اﻟﺘﺎﻟﯿﯿﻦ ‪:‬‬
‫‪ :  -1‬وھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻓﺮدﯾﺔ و ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻔﺮد ودواﻓﻌﮫ وﻣﻘﺪار ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ ﻋﻤﻠﮫ‪ ،‬وﻣﺎ‬

‫ﻟﺪﯾﮫ ﻣﻦ اﻟﺨﯿﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻗﺪرﺗﮫ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻮط ﺑﮫ‪ ،‬و ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻲ ﯾﺤﻤﻠﮭﺎ واﻟﺘﻔﺎﻧﻲ ﻟﻤﻨﻈﻤﺘﮫ و ﻋﻤﻠﮫ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ اﻣﺮ ﺗﻤﻜﯿﻨﮫ ﻟﮫ ﺷﯿﺌﺎ وارداً ‪.‬‬
‫‪  -2‬و ھﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺨﻠﻖ ﺑﯿﺌﺔ ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬أي ﺧﻠﻖ اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﻷﺑﻌﺎد‬

‫اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ و ﺟﻌﻠﮭﻢ ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪‬‬

‫إن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري وﻣﺎ ﯾﺘﻀﻤﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻓﻲ اﻻﻧﻈﻤﺔ و اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﮭﺮﻣﻲ‬
‫ﯾﺮى )ﻋﻤﺮ‪ّ (47 – 46 : 2018 ،‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﯾﺎ ً ﻛﺒﯿﺮاً ﯾﻮاﺟﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﻔﺮض ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت و اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ ھﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬ﯾﻤﻜﻦ ذﻛﺮ ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ :       -1‬ﯾﺠﺐ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ّ‬
‫إن ﺗﻜﻮن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﻀﺮورة ﻋﻤﻠﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬ﻛﻮن اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﺤﺘﻢ اﻧﺘﮭﺎﺟﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻔﻮق ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن‬
‫داﻋﻤﮫ ﺑﺼﻮرة ﺟﺪﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﮫ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺗﺒﻨﻲ ﻓﻜﺮة اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺛﻢ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻧﻘﻠﮭﺎ وزرﻋﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﻘﻮل‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﺑﻐﯿﺔ اﻟﻮﺻﻮل ﺑﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﻧﻘﻄﺔ اﻻﻗﺘﻨﺎع اﻟﻜﺎﻣﻞ ﺑﻀﺮورة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺬي ﺳﯿﺜﻤﺮ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ‬
‫اﻻداري ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ :    -2‬ﯾﺠﺐ ان ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﺑﺼﻮرة اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وذﻟﻚ ﻻن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻣﻌﺮوﻓﮫ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺑﻄﯿﺌﺔ ﻧﺴﺒﯿﺎ ً‪ ،‬اذ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻐﯿﯿﺮاً ﺟﺬرﯾﺎ ً ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﯾﻀﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻐﯿﯿﺮاً ﻓﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻻ ﯾﺤﺪث اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ ﻣﺪة ﻣﺤﺪودة ﻻن‬
‫ﻧﻘﺺ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺸﻜﻮن ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ وﻗﺪ ﯾﺪﻓﻌﮭﻢ إﻟﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪.‬‬
‫‪ : -3‬ﯾﻘﻮم ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﮭﻢ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ وھﻮ‬

‫ﺗﻮﻓﺮ ﺛﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﯿﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ و اﻟﺪﻧﯿﺎ‪ ،‬إذ ّ‬
‫إن ﻋﻨﺼﺮ اﻟﺜﻘﺔ ھﻮ دﻋﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻟـﻔﻜﺮة‬
‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺠﺒﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺑﯿﺌﺔ داﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‪ ،‬وان ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﯿﮫ و ّ‬
‫إن ﯾﺜﻨﻲ ﻋﻠﻰ أي ﻧﺠﺎﺣﺎت ﯾﺤﻘﻘﻮﻧﮭﺎ‪،‬‬
‫و اﻓﮭﺎﻣﮭﻢ ّ‬
‫إن اﻟﺨﻄﺄ ھﻮ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ و ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬و ﻟﯿﺲ ﺟﺮﯾﻤﺔ ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﻌﻘﺎب ‪.‬‬
‫‪ :  -4‬ﺗﺒﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻌﺎﻗﺪﯾﺔ طﻮﻋﯿﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﺗﺠﺎه اﻹدارة‪ ،‬وان اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ‬

‫ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﯾﺮﺳﺦ ﻓﯿﮭﻢ اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻼﻟﺘﺰام ﺑﺮؤﯾﺘﮫ و ﯾﺴﻤﻰ ذﻟﻚ ) اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺬاﺗﻲ او اﻟﺪاﺧﻠﻲ ( ‪.‬‬
‫‪ :  -5‬ﯾﺴﺘﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ان ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻣﻔﮭﻮم ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﯿﻦ ﺟﻤﯿﻊ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻣﻦ أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔﻞ‪ ،‬و اﺗﺒﺎع اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﻤﺮﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﻞ إﻟﻰ‬
‫ّ‬
‫إن ﺗﻜﻮن أﻓﻘﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﮭﺮﻣﻲ‪ ،‬اذ ﻋﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﺳﺘﯿﻌﺎب ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ‪ ،‬اذ ّ‬
‫إن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺻﺤﯿﺤﺔ و ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل ﻧﺘﺎﺋﺞ أداﺋﮭﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺳﯿﻀﻌﻮن ﻷﻧﻔﺴﮭﻢ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت أداء أﻋﻠﻰ ﯾﺴﻌﻮن إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬
‫‪ :  -6‬ﺗُﻌﺪ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ او ﺗﻌﯿﻖ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻓﮭﻤﺎ ً‬

‫اﻓﻀﻞ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة اﻟﺘﻲ ﺑﺪورھﺎ ﺗﻜﻮن داﻋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﯿﻦ‪) ،‬اﻟﺠﻨﺎﻋﻲ‪. (151 :2021 ،‬‬

‫‪34‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪–‬‬

‫ﯾُﻌد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻐﯾﯾر ﺗﺎﻣﮫ ﻟﻛﺎﻓﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻣراﻓق واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ‪ ،‬اذ ان ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫ھذه ﺗﻣر ﺑﻌدة ﻣراﺣل وھﻲ ‪ ) :‬ﻗوز‪. (16 :2016 ،‬‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ )اﻟﺗﮭﯾﺋﺔ اﻟﻣﺑدﺋﯾﺔ(‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﮭﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن و إزاﻟﺔ اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﺣول دون ﺗﻧﻔﯾذه‪ ،‬اذ ﯾﺗم ﺗﻌرﯾف اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن و ﺗوﺿﯾﺢ دور ﻛل ﻓرد ﻣﻧﮭم ‪ .‬و ﺗﺗطﻠب ھذه‬
‫اﻟﺧطوة ﻗﯾﺎدة ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻘوة وذات ﻣﻌرﻓﺔ واﺳﻌﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮫ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ)ﻣرﺣﻠﺔ وﺿﻊ اﻷھداف و ﺟدوﻟﺗﮭﺎ زﻣﻧﯾﺎ ً( ‪ :‬ﺗﺗطﻠب ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ وﺟود اﻟﻘﺎﺋد اﻟذي ﯾؤدي‬ ‫‪-2‬‬
‫دور اﻟﻣﻧﺳق )ﻣﻧﺳق اﻟﻔرﯾق( اذ ﯾﻘوم ﺑﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻣﺎع إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق و ﻣن‬
‫ﻛﺎﻓﺔ ﻣراﻓق اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣن ﺛم ﯾﻘوم ﺑﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ و ﯾﻘدم اﻟﻣﺷورة و اﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺗﻰ‬
‫ﯾﻛوﻧوا ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﺎﻷھداف واﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾواﺟﮭوﻧﮭﺎ و ﯾﺳﻌون ﻟﺣﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ )ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺳﮭﯾﻼت اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل(‪ :‬ﺗﺗﺑﻠور ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﺳﯾوﻟﺔ و اﻟدﻋم‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﺟﻌل ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺣﻘﯾﻘﺔ واﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟراﺑﻌﺔ )ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗطوﯾر(‪ :‬ھﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﮭﺎ اﻋﺗﻣﺎد آﻟﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ و اﻟﺗﻘﯾﯾم و اﻟرﻗﺎﺑﺔ و‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﺗطوﯾر ﺑﺣﯾث ﺗﻌﺗﻣد ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺳﮭﺎ و ﺗدﻋم و ﺗوﺟﮫ اﻟﺟﮭود و ﻣﮭﺎرات أﻋﺿﺎﺋﮭﺎ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷھداف و وﺿﻊ اﻟﺣﻠول اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷﺎﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮭﮭم ‪.‬‬

‫‪–‬‬

‫اﻗﺗرح )داﻓﯾس ‪ (1993،‬ﻧﻘﻼً ﻋن )اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ (14-13 :2017 ،‬ﻋﺷر طرق ﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻻداري اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪ ،‬وھﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋن طرﯾق ﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت ‪ :‬ﻣن اﻟﺿروري ھﻧﺎ إنّ ﺗﻛون اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﻰ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺗﺻف ﺑﻛوﻧﮭﺎ واﺿﺣﺔ و ﻣﺣددة ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻋن طرﯾق ﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣل ﺻﻼﺣﯾﺎت ‪ :‬ان ﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣل ﻣزﯾداً اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة داﻓﻌﯾﺗﮫ‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻟﻠﻌﻣل ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻋن طرﯾق اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻷداء اﻟﻧﻣوذﺟﻲ ‪ :‬ﯾﺟب إنّ ﺗﺿﻊ اﻹدارة ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وزﯾﺎدة‬ ‫‪-3‬‬
‫داﻓﻌﯾﺗﮭم ودﻋﻣﮭم ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﮭم ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ ‪ :‬ﻟﻛﻲ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺧﺎرﺟﮭﺎ‪ ،‬و ﺗﻘوﯾﺗﮭﺎ وإﺻﻼﺣﮭﺎ ﻓﻼﺑد ﻣن اﻻھﺗﻣﺎم اﻟواردة ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻐذﯾﺔ اﻟراﺟﻌﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋن طرﯾق اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر‪ :‬ﯾوﻓر اﻟﺗدرﯾب ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺧﺑرة ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﮭم ﻓﻲ أﻛﻣﺎل اﻟﻣﮭﺎم‬ ‫‪-5‬‬
‫واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣﻧوط ﺑﮭم‪.‬‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻋن طرﯾق اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬ﻟﻛﻲ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠون أداء واﺟﺑﺎﺗﮭم‪ ،‬ﯾﺟب ﺗزوﯾدھم ﺑﺎﻟﺧﺑرة‬ ‫‪-6‬‬
‫و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑذﻟك ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋن طرﯾق اﻻھﺗﻣﺎم واﻟﺗﻘدﯾر‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺷﻌر اﻟﻌﺎﻣﻠون ﺑﺎﻟﺗﻘدﯾر‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﺳﯾزﯾد ﻣن داﻓﻌﯾﺗﮭم ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﮭﺎم‬ ‫‪-7‬‬
‫واﻟواﺟﺑﺎت اﻟﻣوﻛﻠﮫ اﻟﯾﮭم ﻋﻠﻰ اﺗم وﺟﮫ‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪ -8‬اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋن طرﯾق اﻟﺳﻣﺎح ﺑﺎﻟﻔﺷل‪ :‬ھﻧﺎك اﻋﺗﻘﺎد إنّ اﻟﻔﺷل ﻏﺎﻟﺑﺎ ً ﻣﺎ ﯾﻛون ﺑداﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح اذ ﯾذﻛر إنّ اﻟﻧﺟﺎح ﯾﺳﺑق‬
‫اﻟﻔﺷل و ﻣن ﺛ ﱠم ﻓﺄن اﻟﺳﻣﺎح ﻟﻠﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻣﺧﺎطرة و اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ ﯾﻣﻛن إنّ ﺗﻘوده إﻟﻰ اﻟﺗﻣﯾز ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋن طرﯾق ﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺛﻘﺔ‪ :‬إنّ ﻣﻧﺢ اﻟﺛﻘﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل ﯾﻘﻠل ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ و ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋن طرﯾق اﻻﺣﺗرام ‪ :‬اﻻﺣﺗرام ﻣﺷﺎﺑﮫ ﻟﻠﺗﻘدﯾر و اﻻھﺗﻣﺎم‪ ،‬ﻟذا ﯾزﯾد اﻻﺣﺗرام أﯾﺿﺎ ً اھﺗﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻌﻣﻠﮭم‬
‫و ﻣن ﺛم ﯾؤدي اﻟﻰ ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ‪.‬‬
‫‪–‬‬

‫ھﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت و ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗدﻧﻲ‬
‫إﺑداﻋﮭم واﺑﺗﻛﺎرھم واﻟﺗزاﻣﮭم ﺑﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻧظﻣﺔ و اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت دون اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﺗﺟدﯾدھﺎ أو ﺗطوﯾرھﺎ‪ ،‬وھذا ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﻏﯾﺎب اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻼﺋم ﻟﺗﻣﻛﯾﻧﮭم إدارﯾﺎ ً‪ .‬وﻓﻲ ھذا اﻟﺳﯾﺎق‪ ،‬أﺑرزت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﺷﺎﻛل و اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﻗل ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﻗد ﺗؤدي إﻟﻰ ﻓﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن داﺧﻠﮭﺎ‪ ،‬و ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف ھذه اﻟﻣﻌوﻗﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪) ،‬اﻟﮭم‪-: (334 : 2018 ،‬‬

‫‪ -1‬‬
‫ھﻲ اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣدﯾر ﻧﻔﺳﮫ و ﺗؤﺛر ﻓﻲ ﺷﺧﺻﯾﺗﮫ اذ ﺗﻛون ﻋﻘﺑﮫ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬و‬
‫ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‪) ،‬ﻋطﺎ ﷲ‪-:( 318 – 317 :2011 ،‬‬
‫أ‪ -‬ﻋدم وﺟود ﺛﻘﺔ ﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﺣﺎرﺑﺔ اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻣﺧﺎﻓﺔ ﺳوء اﺳﺗﺧدام اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻣﻛﻧﯾن ﻟﻠﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﮭم‬
‫او ﻣن ﺧﺳﺎرة اﻟﻘﯾﺎدات ﻟﻧﻔوذھم واﻟﺳﻠطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺗزﻣت اﻟﻣدﯾرﯾن ﺑﺗطﺑﯾق اﻟﻘواﻧﯾن واﻻرﺷﺎدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دون إﺑداء أي ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ او ﺗﺟدﯾدھﺎ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن ﻗﯾﺎدات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﺑﺳﺑب ﻋدم اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻷﻣن اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺗدﻧﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻺﺑداع و اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻋﻧد اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺑب ﻓﺷﻼً ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪.‬‬
‫ح‪ -‬ﺗرﻛﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎﺣﮭم اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻧﺗﺷﺎر اﻷﻧﺎﻧﯾﺔ واﻟﻔردﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب ﻧﺟﺎح اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ اي اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫خ‪ -‬وﺟود ﻣﺧﺎوف ﻟدى اﻏﻠب اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟﻣﺟﺎزﻓﺔ او ﺣدوث اﻟﺧطﺄ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺿﻌف اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ﺑﯾن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ و اﻟﻘﯾﺎدات اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫ذ‪ -‬ارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻟﺻراع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻧﺗﺷﺎر اﻟﻧزاع ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﮭم ﺑﺎﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫ر‪ -‬رﻓض اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑﺄھﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻌدم ﻗﻧﺎﻋﺗﮭﺎ ﺑﮫ ‪ ) ،‬اﻟﺣﺳن‪. ( 524 : 2019 ،‬‬
‫ز‪ -‬ﻣﺧﺎوف اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣن ﻓﻘداﻧﮭﺎ ﻟﺳﻠطﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ) ،‬اﻟﻣطﯾري‪. ( 34 : 2019 ،‬‬
‫‪ -2‬‬
‫ھﻲ اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ و طرﯾﻘﺔ ﻋﻣﻠﮭﺎ و ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟوﺻول اﻟﻰ اھداﻓﮭﺎ و ﻣﻘدار ﺗوﻓﯾر ﻣﻧﺎخ و‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ھرﻣﯾﺔ اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و رﺗﺎﺑﺗﺔ‪ ،‬وﺗﻌدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ داﺧل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪) ،‬اﻟﺣﺳن‪. ( 524 : 2019 ،‬‬
‫أ‪ -‬ﻋدم اﺗﺿﺎح اﻟرؤﯾﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬وﺟود وﺻف وظﯾﻔﻲ ﺟﺎﻣد ﻻﯾﻘﺑل اﻟﺗﻌدﯾل ﻟﻠوظﺎﺋف و اﻟﻣﮭﺎم واﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ داﺧل اﻟوظﯾﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫ت‪ -‬اﻧﻌدام اﻟدﻋم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪.‬‬

‫ث‪ -‬وﺿﻊ واﺟﺑﺎت اﺿﺎﻓﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻐﯾر ﻣؤھﻠﯾن ﻟﺗﺣﻣل ﺗﻠك اﻻﻋﺑﺎء و اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪) ،‬اﻟﺑدارﯾن‪،2018 ،‬‬
‫‪. (24‬‬
‫ج‪ -‬ﻋدم وﺟود ﻣﻧﺎخ ﻣﻧﺎﺳب داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪.‬‬
‫‪ -3‬‬
‫وھﻲ اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻹﻧﻣوذج اﻹداري اﻟﺳﺎﺋد و درﺟﺔ اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻹﺗﺎﺣﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺳﯾد اﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل اﻹدارﯾﺔ اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ و اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة و ﺗﻌﻘﯾد اﻹﺟراءات و ﻛﺛرﺗﮭﺎ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ و ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﻋدم اﺳﺗﻌﺎﻧﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻻﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﺻورة ﻛﺑﯾرة ﻋﻧد ﻗﯾﺎﻣﮭﺎ ﺑﺎﻋﻣﺎﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺳوء ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﻣﺳﺗﺧدم داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻋدم ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪) ،‬اﻟﺣﯾﺎﻟﻲ‪.(40 : 2019 ،‬‬
‫ج‪ -‬ﻗﻠﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟدﻋم اﻟﻣﺎدي و اﻟﻣﻌﻧوي ‪.‬‬
‫ح‪ -‬اﻋﺗﺑﺎر ﺗﻔوﯾض اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت ﻣرادﻓﺎ ً ﻟﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﺳﺑب اﻟﻣﺳﺎواة ﺑﯾن ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﻣﻔﮭوم ﺗﻔوﯾض‬
‫اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‪. (Forrester, 2000: 66 ) ،‬‬
‫خ‪ -‬ﻋدم ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﺷرﻛﺎء اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﮭﺎرات وﻋدم ﺗدرﯾﺑﮭم ﻋﻠﯾﮭﺎ ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻋدم وﺟود ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﺻﺣﯾﺔ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ و ﻋدم ﺗوﻓﯾر أﺟر ﻋﺎدل‪ ،‬و ﺗﺣﻔﯾز و ﺗﻘﯾﯾم‪ ،‬واﺣﺗرام و اﻟﺛﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫ذ‪ -‬ﺗزﻣت ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻟﻧظﺎم اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ وﺗﻣﺳﻛﮭﺎ ﺑﮫ‪) ،‬اﻟﻣطﯾري‪.(34: 2019 ،‬‬
‫ر‪ -‬اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧﺎھﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ و اﻟﺗطوﯾر اﻟذاﺗﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻔﯾزاﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ‪.‬‬
‫ز‪ -‬اﺳﺗﺧدام اﺳﺎﻟﯾب ﺗﻘﯾﯾم ﻏﯾر ﻣﺟدﯾﮫ او ﻣﻼﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫س‪ -‬ﻋدم وﺟود ﻧظﺎم ﺣواﻓز وﻣﻛﺎﻓﺂت ﻣرﺿﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬‬

‫ھﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﻔﺳﯾوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣدﯾر واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺟﺎوزھﺎ ﻣن أﺟل اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﻣﻛﯾن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اذ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﻐﯾﯾر ﻣواﻗﻔﮭم وﻣﻌﺗﻘداﺗﮭم‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗوﻗﻌﺎﺗﮭم ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪) ،‬ﺷﻌﺑﺎن‪.(20– 39 ،2012 ،‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﻐﯾﯾر اﻻﺗﺟﺎھﺎت ‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾواﺟﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻓﺎﻧﮭﺎ ﺳﺗﻛون ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إذا ﻛﺎﻧت ھذه‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾرات ذات ﻓواﺋد ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ و ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﮭم‪ ،‬ﻓﺎذا ﻟم ﯾﺑﯾن اﻟﻣدﯾر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻔواﺋد اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺣﺻﻠون ﻋﻠﯾﮭﺎ‪،‬‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾوﺟد ﺑﺎﻟﺗﺄﻛﯾد اي اھﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اذ إنّ اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﯾﻘﺗﻧﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﺑﻔﺿل ھذه اﻟﺗﻐﯾﯾرات‪ ،‬ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ ﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﮭم‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻠﮭم اﻻدارة أﺷﻛﺎﻻً ﻟﺗﺣﻔﯾزھم‪ ،‬ﺳواء‬
‫ﻛﺎن اﻟﺣﺎﻓز ﻣﻌﻧوﯾﺎ أو ﻣﺎدﯾﺎ ً ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗوﻗﻌﺎت ‪ :‬ﯾﺣﺗﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠون إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن وﺟود ﺗطﺎﺑق ﺑﯾن اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻠﻘوﻧﮭﺎ و اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﯾرﻏﺑون ﺑﮭﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻧﮫ ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﻌﻘول اﻟﻣطﺎﻟﺑﺔ ﺑﻣزﯾد ﻣن اﻟﺟﮭد ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﻲ وﻗت ﻻ ﺗﻠﺑﻲ ﻓﯾﮫ ھذه اﻟﻔواﺋد ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬و‬
‫ﯾﺟب إنّ ﻧﻼﺣظ ھﻧﺎ إنّ اﻹدراك اﻟﻣﺑﻛر ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻣن أھم اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬ﻻن‬
‫اﻻﻓﺗﻘﺎر إﻟﻰ اﻟوﻋﻲ اﻟﻣﺑﻛر ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟن ﯾؤدي إﻻ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻋراض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ :‬ﻣن اﻟﺿروري ﺟداً إﺟراء ﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻣﻌﺗﻘدات و اﻟﻘﯾم اﻟﻣﺗرﺳﺧﺔ ﻓﻲ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫و اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬ﺑﺎﻟطﺑﻊ ھذه اﻟﻣﻌﺗﻘدات ﺗﺷﻣل اﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اذ إنّ ﻓﻛرة ﺗﻘﺎﺳم اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻣﺛﻼ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪37‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺎواة‪ ،‬ﯾُﻌد أﻣراً ﻏرﯾﺑﺎ ً ﯾﺟب إنّ ﺗﻛون ﻋﻠﻰ أﺳس ﻣن اﺟﺎل إنّ ﯾﻛون ﻣﻧﺳﺟم ﻣﻊ اﻟواﻗﻊ‪ ،‬و إذا ﻛﺎﻧت اﻻدارة‬
‫ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﻗﻧﺎع و ﻗﺑول ﻣﺛل ھذا اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻧﺑﻐﻲ إنّ ﻧﺗوﻗﻊ إنّ ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺔ‪.‬‬

‫‪–‬‬

‫ﻣﻣﺎ ﻻﺷك إنّ دراﺳﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﺗﺳﺗدﻋﻲ ﺗﺣدﯾد أھم اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﺗدل ﻋﻠﻰ ﻣﺣﺗواه و ﻣﺗﺿﻣﻧﺎﺗﮫ واﻟﺗﻲ‬
‫ﻋن طرﯾﻘﮭﺎ ﯾﻣﻛن اﻟﺗوﺻل اﻟﻰ اھداف اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﺷودة ﺿﻣن ﺣدودھﺎ اﻟﻧظرﯾﺔ و اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد‬
‫اﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﺑﺣﺳب اﻟروئ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ذﻛرھﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣرﺗﺑﺔ ﺣﺳب ﺗﺳﻠﺳﻠﮭﺎ‬
‫اﻟزﻣﻧﻲ و ﻛﻣﺎ ھو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪.(6‬‬

‫‪6‬‬

‫أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‬

‫اﺳم اﻟﻛﺎﺗب او اﻟﺑﺎﺣث‬ ‫ت‬
‫اﻻﻟﺗزام‬

‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ‬

‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرار‬

‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬

‫اﻟﺛﻘﺔ‬

‫اﻻﺗﺻﺎﻻت وﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫اﻟﻘوة‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‬

‫اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ او اﻟﺣرﯾﺔ‬

‫اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫اﻟﺗدرﯾب‬
‫ﺑﺎﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‬

‫ﻓرق اﻟﻌﻣل‬

‫واﻟﺳﻧﺔ واﻟﺻﻔﺣﺔ‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Halversen ,2005 :48‬‬ ‫‪1‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻌﺳﺎف‪33: 2006،‬‬ ‫‪2‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻧدراوس ‪،‬ﻣﻌﺎﯾﻌﺔ‪2008 ،‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪15:‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪* Daft, 2010 :505‬‬ ‫‪4‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻻﺻﻘﺔ‪46 : 2010 ،‬‬ ‫‪5‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﻋﺑداﻟﺣﺳﯾن‪183: 2012 ،‬‬ ‫‪6‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﺿﯾدي‪ ،‬اﻟﺣﺎﻓظ‪* 2013 :‬‬ ‫‪7‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﻋﻔﺎﻧﺔ‪14: 2014،‬‬ ‫‪8‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟوطﯾﻔﻲ‪112: 2014 ،‬‬ ‫‪9‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Omar, 2014: 105‬‬ ‫‪10‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﺻﺎﻟﺢ‪93 -91 : 2016 ،‬‬ ‫‪11‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﺳﺎﻟم‪63-62 :2016،‬‬ ‫‪12‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺻﺑﺎغ‪207: 2016 ،‬‬ ‫‪13‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫طﯾﻔور‪106 -105 : 201 ،‬‬ ‫‪14‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟدﻏرﯾر‪21 – 20 : 201 ،‬‬ ‫‪15‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻣطري‪33 – 32 : 2019،‬‬ ‫‪16‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫إﺑراھﯾم‪،‬ﻋﻛﺎب‪140 :2019،‬‬ ‫‪17‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺣﯾﺎﻟﻲ‪42 -40 : 2019،‬‬ ‫‪18‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺳﻣﺎك‪ ،‬اﻟﺣﯾﺎﻟﻲ‪* : 2019،‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪339 - 336‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺣﺳن‪523 - 521 :2019،‬‬ ‫‪20‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﻣﺣﻣد‪130 - 129 : 2019،‬‬ ‫‪21‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻌﻧزي‪13 – 11 : 2019،‬‬ ‫‪22‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺷﻧطﻲ‪ ،‬ﺣﻣدوﻧﺔ‪: 2019،‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪112 - 111‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Hassan,et al., 2019 :7‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪–8‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Alfadli&Al-Mehaisen,‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪2019 : 123‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻣﮭﻼوي‪49: 2020 ،‬‬ ‫‪26‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻌرﯾﻘﻲ‪49 : 2020 ،‬‬ ‫‪27‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﺑﻧﻲ ھﺎﻧﻲ‪6 ،2020 ،‬‬ ‫‪28‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﻣﺧدوم‪108 – 2020:107،‬‬ ‫‪29‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Albdareen,2020: 197‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪6‬‬ ‫اﻟﻣــﺟﻣــــوع‬
‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪%65‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻدﺑﯾﺎت اﻟواردة ﻓﯾﮫ ‪.‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدول )‪ (6‬ﺑﺎن اﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻗد اﺟﻣﻌوا ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري واﻟﺗﻲ ﺣددت ﺑﺧﻣﺳﺔ أﺑﻌﺎد‬
‫وھﻲ ‪ ) :‬اﻻﺗﺻﺎﻻت وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﻓرق اﻟﻌﻣل ‪ ،‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ( و اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻠت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ اﻟﻧﺳب ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ ( % 39 ،% 42 ،% 50 ،% 53 ،% 65 ) (6‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ وﻣن ھﻧﺎ ﺗم‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ھذه اﻻﺑﻌﺎد اﻻﻛﺛر اﺗﻔﺎﻗﺎ ً وﺗم اﺧﺗﯾﺎرھﺎ ‪.‬‬

‫‪ -1‬‬

‫ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺑﺎدﻟﮭﺎ‪ ،‬ﺑﮭدف ﺗوﺣﯾد اﻟﻣﻔﺎھﯾم‪ ،‬ﻓﻼﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬اﺗﺻﺎل ذو اﺗﺟﺎھﯾن‬
‫ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓرﺻﺔ اﺑداء اﻟرأي‪ ،‬وﺗﺑﺎدل اﻻﻓﻛﺎر‪ ،‬و اﻵراء و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪) ،‬اﻟﻣزﻟم‪ُ .(41 ،2019 ،‬ﺗﻌد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟرﻛﯾزة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك ﻓﺎن ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن ﺷﺄﻧﮫ‬
‫إنّ ﯾﻌزز اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﻣﻧﺣﮭم اﻟﺛﻘﺔ‪ ،‬اذ ﻻ ﯾوﺟد ﺷﻲء ﯾﻌزز ﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻹدارة ﻣﺛل‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﻧظﻣﺎﺗﮭم اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﻌرﻓﮭﺎ اﻵﺧرون ﺧﺎرﺟﮭﺎ ) ‪ .(Wilkinson, 1998 : 44‬اذ إنّ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﻔﺗوح ﯾُﻌد أﺳﺎﺳﯾﺎ ً ﺟداً ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻟﺿﻐط ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وإزاﻟﺔ اﻟﻐﺿب و اﻟﻐﻣوض‪ ،‬طﺎﻟﻣﺎ إنّ‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺣﺎﻟﮫ ﺣﺎل اﻟﺗدرﯾب ﯾﺗﺧﻠل و ﯾﺗداﺧل ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗروﯾﺞ اﻟﻣﺗدرج‪ ،‬وھذا اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﻔﺗوح‬
‫ﯾﻣﯾل‪ ،‬ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳطﺣﺔ‪ .‬ﻣن اﻻﺳﻔل ﺑﺣﯾث ﺗﺗﺧﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن ﺷﻛﻠﮭﺎ اﻟﮭرﻣﻲ‪ .‬و‬
‫ﻣﻊ ذﻟك ﻓﻘد وﺟد إنّ ھﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﻔﺗوح و اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬وﻛﻼھﻣﺎ ﻣن ﺑﯾن‬
‫اﻟﺷروط اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ُﺗﻌد ﺿرورﯾﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح اﻟﻣﺷروع اﻟﺣدﯾث )ﻣﻠﺣم‪ .(341 :2006 ،‬إنّ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗؤدي‬
‫دوراً ﻣرﻛزﯾﺎ ً ﻓﻲ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اذ ُﺗﻌد اﻟﻌﺎﻣل اﻷﻛﺛر أھﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪ .‬و اﻟﺳﺑب ﯾﺟب إنّ ﯾﻛون‬

‫‪39‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻛﺛر ﻣﻌرﻓﺔ و ﻓﮭم ﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ أدت اﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ھذه اﻟﻘرارات ﻟﻛﻲ ﯾزداد اﻟﺗزاﻣﮭم ﺑﺈﺟراءات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻠﯾﮫ ﯾﺳﺗوﺟب إنّ ﺗﻛون اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ أﯾدي ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ دون ﺗﻣﯾﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬‬
‫و ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري إنّ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ إذا ﻛﺎن ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺣرﯾﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل واﻷداء‪) .‬ﺟﻼب‪ .(454 :2011 ،‬وﻗد اﺟرى اﻟﺑﺎﺣﺛون دراﺳﺔ ﺣول اﻟﻌواﻣل‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻔز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و وﺟدوا إنّ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ھﻲ أﺣد أھم اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻔز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل‪ ،‬اذ ﺗﺻﺑﺢ ﻣﺻﺎدر اﻟﻣﻌرﻓﺔ أو اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻛﺛر ﻗﯾﻣﺔ ﻋﻧد ﻣﺷﺎرﻛﺗﮭﺎ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ) ‪ .( Szulanski, 1996 : 27 – 43‬و ﯾُﻌد ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣؤﺷراً رﺋﯾﺳﺎ ً ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻻداري اﻟﻔﻌﺎل واﻟذي‬
‫ﻣن ﺧﻼﻟﮫ ﯾﺣﻘق ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪) ،‬اﻟﻧوري‪: (63 :2005 ،‬‬

‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻟوﺻول ﺑﺻورة ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟون إﻟﯾﮭﺎ ﻷداء أﻋﻣﺎﻟﮭم‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫اﺳﺗﺣواذ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺟواﻧب اﻟﻔﻧﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ھذه اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و ﻣﺷﺎرﻛﺗﮭﺎ ﺑﺷﻛل‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻓﻌﺎل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ‪.‬‬
‫ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼﻟﮫ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﯾطرﺣﮭﺎ اﻟزﺑﺎﺋن او اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﻼﻗﯾﮭم ﻋﻧد‬ ‫‪-3‬‬
‫أداء اﻋﻣﺎﻟﮭم‪.‬‬
‫ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﺑﻼغ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣﻣﻛﻧﯾن ﺑﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣذﻛورة أﻋﻼه و ﻋدم ﺣﺟﺑﮭﺎ ﻋﻧﮭم ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗوﻓر ﺛﻘﺔ ﺑﻘدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ وﺗﺣﻣل ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ دﻗﺔ ھذه اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫ﺗوﻓر إﺣﺳﺎس ﻛﺑﯾر ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺣﯾث ﻛﻣﯾﺔ و ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻟدﯾﮭم ﻣﻣﺎ ﯾﺗﯾﺢ ﻟﮭم‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺣرﯾﺔ اﻟﺗﺻرف اﻟﺗﺎﻣﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺎ ﯾواﺟﮭوﻧﮫ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫ﺗزﯾد ﻣﺳﺗوى اﻻھﺗﻣﺎم ﻋﻧد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻔزھم ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺗﺟﻣﯾﻊ ﻗﻧوات اﻻﺗﺻﺎل اﻷﻓﻘﯾﺔ و اﻟﻌﻣودﯾﺔ‬ ‫‪-7‬‬
‫واﻟﺻﺎﻋدة و اﻟﻧﺎزﻟﺔ واﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ ﻟﺗﺑﺎدل و ﻧﻘل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪–2‬‬

‫ُﺗﻌد دراﺳﺔ اﻟﺣواﻓز إﺣدى طرق ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬و إذا رأت اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ أﻧﮭﺎ ﺗزﯾد ﻣن‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟدﯾﮭﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻠﯾﮭﺎ ﺗﺣدﯾد دواﻓﻌﮭم وﺗطوﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﮭم ﻣن أﺟل ﺗوﻓﯾرھﺎ ﻟﮭم اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺳﻠوك‬
‫اﻟﻣرﻏوب و أﺳﺎس اﻟﺗﻣﻛﯾن ھو اﻟﺗﻌزﯾز اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ‪ ،‬وﻗد ﻋرف ) داﻏر و ﺣرﺣوش‪ ( 318 : 2000 ،‬اﻟﺗﻌزﯾز ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﮫ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺳﻠوك ﻣﻌﯾن ﻋن طرﯾق ﻧﺗﺎﺋﺟﮫ ‪ .‬اﻣﺎ اﻟﺗﻌزﯾز اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻓﻘد ﻋرﻓﺎه ﻋﻠﻰ اﻧﮫ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠوك ﻣن‬
‫ﺧﻼل إﻧﺗﺎج ﻧﺗﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗزﯾد ﻣن اﺣﺗﻣﺎل ﺗﻛرار اﻟﺳﻠوك اﻟﻣطﻠوب ﻓﻲ ﻣواﻗف ﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ‪ .‬اﻣﺎ )اﻟﺧﺎﻟدي‪ (204 :2011 ،‬ﻓﻘد‬
‫ﻋرف اﻟﺣواﻓز‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻧﮭﺎ ﺣﺎﻟﮫ ﺧﺎرﺟ ًﯾﺔ ﻣﺎد ًﯾﺔ ﻛﺎﻧت أو اﺟﺗﻣﺎﻋ ًﯾﺔ ﺗﺳﺗﺟﯾب ﻟداﻓﻌﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬أو وﺟود ﺟﺎﺋزة أو ھدﯾﮫ واﻟﺗﻲ‬
‫ُﺗﻌد أﺣدى اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺟﺎوب ﻣﻌﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺑﺣﺳب )اﻟدﻏﻣﻲ‪ ( 22 : 2019 ،‬إنّ اﻟﺣواﻓز ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾﻣﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﻧﻔﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ‪ :‬وھﻲ ﺗﻠك اﻟﺣواﻓز اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻣﻲ ﻣﺳﺗوى اﻻﺑﺗﻛﺎر و اﻹﺑداع ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾﻔﮭﺎ إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪40‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﺎدﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻌﻼوات‪ ،‬و اﻟرواﺗب اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت‪ ،‬و اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت‪ ،‬ﺗﻘﺎﺳم اﻷرﺑﺎح‪ ،‬و‬
‫زﯾﺎدة اﻟراﺗب اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻟﻠزﯾﺎدة ﻓﻲ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ‪ ،‬و اﻟﻌﻣل اﻹﺿﺎﻓﻲ اﻟذي ﯾﺗﺟﺎوز ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺣددة ‪ ،‬و‬
‫ﻛذﻟك ﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﺄﻣﯾن اﻟﺻﺣﻲ و اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻌﯾﻧﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ‪ :‬ﺗرﺗﺑط ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﺑﺄداء اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻣﺛل‪ :‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻛﺗب اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر‪ ،‬ﺗﺛﻣﯾن ﺟﮭود‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬و ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻻدارة‪ ،‬و اﻟﺷﮭﺎدات اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ -‬اﻟﺣواﻓز اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ ‪ :‬و ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﻌﻘوﺑﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣل واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﮭدف ﺗﻐﯾﯾر أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣل اﻟذي ﺗم ﻣﻌﺎﻗﺑﺗﮫ إﯾﺟﺎﺑﯾﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛ ﱠم ﯾﻛون داﻓﻌﺎ ً ﻹرﺷﺎد اﻟﻌﺎﻣل ﻟﺗﺣﺳﯾن أداﺋﮫ وﺳﻠوﻛﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ) اﻟﺻﻼﺣﺎت‪ ( 18 : 2017 ،‬ﻓﯾﻘﺳﻣﮭﺎ اﻟﻰ ﻧوﻋﯾن‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺣواﻓز اﻟﻘﺑﻠﯾﺔ‪ :‬أي ﻗﺑل ﺳﻠوك اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬اذ ﯾﺷﺟﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﺎدرة و ﺗﻘﺑل اﻟﻣﺧﺎطر‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺣواﻓز اﻟﺑﻌدﯾﺔ‪ :‬أي ﺑﻌد ﺳﻠوك اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬اذ ﯾﺷﺟﻊ إﻟﻰ اﻟوﺻول ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻣﻌﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﯾﺟب إنّ ﯾﺄﺧذ ﺗطوﯾر ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌﯾن اﻻھﺗﻣﺎم اﻟﮭدﻓﯾن اﻟرﺋﯾﺳﯾﯾن اﻟﺗﺎﻟﯾﯾن‪) ،‬اﻟﺟﺳﺎﺳﻲ‪:(29 :2011 ،‬‬

‫‪ -1‬اﻟﮭدف اﻻﻗﺗﺻﺎدي ‪ :‬ﯾﺟب إنّ ﯾراﻋﻰ ﻋﻧد إﻧﺷﺎء ﻧظﺎم ﺣواﻓز ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إنّ ﯾﺣﻘق اﻟﻔﺎﺋدة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اذ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻌﻧﺎﺻر اﻹﻧﺗﺎج‪ .‬و اﻟﺗﻲ ﺗﮭدف إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﺗﺣﺳﯾن ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﮫ و‬
‫ﺟودﺗﮭﺎ ﻣﻣﺎ ﯾﻌود ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ وﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﮭدف اﻟﻣﻌﻧوي‪ :‬واﻟذي ﯾﻛون ﻣرﺗﺑط ﺑﺻورة ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﺎﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬ﻷﻧﮫ أھم ﻋﻧﺻر ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج وأھم ﻋﺎﻣل ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج وروﺣﮭﺎ اﻟﻣؤﺛرة‪ ،‬و ھو اﻟﻣﺳﺗﮭدف ﻣن وﺿﻊ ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز وھذا اﻟﻧظﺎم ﯾﺟب إنّ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺑﻌض‬
‫رﻏﺑﺎﺗﮫ و ﻣﺷﺎﻋره واﺣﺎﺳﯾﺳﮫ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻓﮭﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣل ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫ﯾرى ) اﻟﺧطﯾب‪ (18 :2009 ،‬إنّ ﻟﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت او اﻟﺣواﻓز ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أھﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬رﺑط اھﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣل ﺑﻣﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺗﺣﺳﯾن وﺿﻌﮫ اﻟﻣﺎدي و وﺿﻌﮫ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و اﻟﻧﻔﺳﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬زﯾﺎدة دﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن طرﯾق زﯾﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺟﯾر ﻗدرات و طﺎﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮭﺎ ﺑﺄﻓﺿل اﻟطرق‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ زﯾﺎدة رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋن اﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫‪–3‬‬

‫ﺗﻌرف ﻓرق اﻟﻌﻣل ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻋدد ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون ﺳوﯾ ًﺔ ﻟﺑﻠوغ أھداف ﻣﺷﺗرﻛﺔ و ﻣﺣددة‪ .‬اذ ﯾﻌﺗﻣد ﺗطوﯾر‬
‫وﻧﺟﺎح ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ وﺟود ﻗﺎﺋد ﻗوي ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺗوﺟﯾﮫ وﺗﻘدﯾم اﻟدﻋم واﻟﺗﺷﺟﯾﻊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺟﺎوز‬
‫اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﯾواﺟﮭوﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﺟب إنّ ﯾﻛون ﻛﻔؤاً وﻟدﯾﮫ ﺣس اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫)‪ .(Al -Rousan ,2014 :125‬ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﻌﻈﯿﻢ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷھﻤﯿﺔ و اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬اذ‬

‫‪41‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫إن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﺜﻘﺔ‬‫ﯾﻨﺠﺰون أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺴﺎﺳﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ و ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ اﻟﻮظﯿﻔﺔ ﺑﺠﺪﯾﺔ‪ ،‬أذ ّ‬
‫إن ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺘﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﻛﻤﺎل اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﻟﻰ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺘﮭﻢ ﺑﺼﻮرة إدارﯾﺔ ﺻﺤﯿﺤﺔ‪) ،‬اﻟﺸﻤﺮي‪: 2019 ،‬‬ ‫اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ّ‬
‫‪ . ( 66 – 65‬و ﺗﺸﻮب ﺗﺠﺎرب اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﻌﯿﻮب ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻷﻋﻀﺎء وﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﻨﺰاﻋﺎت و ﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد اﻟﺘﻜﺘﻞ و اﻟﺘﺤﯿﺰ واﻟﺸﻠﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﻲ ‪.‬اﻣﺎ إذا ﺗﻢ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ھﺬه‬
‫اﻟﻌﯿﻮب وﻋﻤﻠﺖ اﻟﻔﺮق ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﻠﺴﺔ وﻣﻮﺣﺪة وﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ وﺗﻌﺎوﻧﯿﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻓﺴﯿﺆدي ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺮﯾﻖ‪ ،‬واﯾﻀﺎ ً ﺑﯿﻦ اﻹدارة وﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﯿﻦ اﻟﻔﺮﯾﻖ وﺑﯿﻦ اﻟﻔﺮق اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وھﺬا ﺑﺪوره ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻨﺸﯿﻂ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وإﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬وﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺤﺮﯾﺔ ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻦ ﺑﻌﺾ ﺻﻼﺣﯿﺎﺗﮭﺎ ﻟﻔﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﻣﻨﺤﮭﻢ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ وﺗﻌﻄﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ واﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ‪) ،‬اﻟﻌﻨﺰي‪. (12 : 2019 ،‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ ان اھﻢ ﻣﯿﺰة ﯾﺤﻘﻘﮭﺎ أﻧﺘﮭﺎج أﺳﻠﻮب ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أداء اﻟﻮاﺟﺐ ھﻮ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري واﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫وﯾﺪﻋﻢ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺰاھﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﺗﻤﺎم اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬

‫‪–4‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﮫ إنّ ﯾﻔوض ﻣدﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﺟزء ﻣن اﺧﺗﺻﺎﺻﮫ أو اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﮭﺎ إﻟﻰ أﺣد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اذ ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺷﺧص اﻟﻣﻔوض أو اﻟﻌﺎﻣل ﻟدﯾﮫ اﻟﺳﻠطﺔ أو اﻟﺣق ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﻣﻌﯾﻧﺔ دون‬
‫إﺣﺎﻟﺗﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﻣدﯾر‪ ،‬اذ إنّ اﻟﮭدف اﻟرﺋﯾس ﻟﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ھو إنّ ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻷدﻧﻰ‬
‫ﻣﺳﺗوى إداري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اذ ﯾﻣﺎرس اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻣﻠﮫ وﻓق ﻧظﺎم اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‪ .‬وھذا ﯾﺗطﻠب ﺗوﺳﯾﻊ‬
‫ﻧطﺎق ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷدﻧﻰ ﻣن اﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺻﻼﺣﯾﺎت أوﺳﻊ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻷھداف‪ ،‬وﺣرﯾﺔ اﻟﻌﻣل واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل و إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﯾرى‬
‫)‪ (Alkrdem, 2021: 109‬إنّ ﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﮭﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ُﺗﻌد ﻣن اﺑرز ﻣﻌوﻗﺎت ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫وان ﻟﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻋدة ﻣزاﯾﺎ أھﻣﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪) :‬اﻟﺣﻣﯾدي‪(10 : 2017 ،‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺗﻔوﯾض ﻟﻠﺳﻠطﺔ ﯾﻧﻌﻛس ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﮭﻧﻲ ﻟﻸﻓﺿل‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدات ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟوﺳطﻰ واﻟدﻧﯾﺎ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﯾوﻓر ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻟﻠﻣدﯾر اﻟوﻗت ﺑطرﯾﻘﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ و ﻣﺳﺗداﻣﺔ ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﯾﻧﻣﻲ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌﻠم و ﻣﻣﺎرﺳﺔ ﻣﮭﺎرات أﻛﺑر ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘدرات‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘدم اﻟوظﺎﺋف و ﯾﺧﻠق ﺷﻌوراً ﺑﺎﻟرﺿﺎ ﻓﻲ ﻣؤاﻣﺔ اﻟﺳﻠطﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾرى )اﻟﻌﺎﻣري‪ (73 : 2014 ،‬إنّ أھم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إن ﺗﺗﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣوﻛﻠﮫ اﻟﯾﮭم ﺑﻣوﺟب اﻟﺗﻔوﯾض‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫إﺗﻣﺎم اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﻔوﯾﺿﮭﺎ ﺑﻧﺟﺎح‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫زﯾﺎدة اﻟداﻓﻌﯾﺔ ورﻓﻊ اﻟروح اﻟﻘوة اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻟﻠﻣﻔوﺿﯾن ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬
‫ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬ ‫ث‪-‬‬
‫ﻟﻠﻣدراء اﻟﻣزﯾد ﻣن وﻗت اﻟﻔراغ ‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫ﺗدﻋﯾم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪.‬‬ ‫ح‪-‬‬
‫ﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻟﺗﻧﺳﯾق ‪.‬‬ ‫خ‪-‬‬

‫‪42‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪5‬‬

‫ﻋرّف )‪ (Mejia et al.، 259 :2012‬اﻟﺗدرﯾب ﺑﺄﻧﮫ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﮭﺎرات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﺳﺎﻋدﺗﮭم ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺻﺣﯾﺢ أﺧطﺎء اﻷداء‪ ،‬أو ھﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻟﺧﺑرات وﻗدرات ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺗﺳﺎﻋدھم ﻋﻠﻰ أداء وظﺎﺋﻔﮭم ﺑﺄﻓﺿل طرﯾﻘﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ‪.‬اذ ﯾُﻌد اﻟﺗدرﯾب ﻋﻧﺻراً أﺳﺎﺳﯾﺎ ً ﻓﻲ ﺟﮭود‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻟﺗﻲ ﺗﮭدف ﻟﺗزوﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﻣﻌرﻓﺔ أو ﻟﺗطوﯾر ﻣﮭﺎراﺗﮭم و ﻣﻌﺎرﻓﮭم و ﺧﺑراﺗﮭم ﻧﺣو‬
‫ﻛﻔﺎءاﺗﮭم اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﺑﺗوﺟﯾﮫ اﻟﺟﮭود ﻧﺣو ﺗدرﯾب وﺗطوﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و ﺗﺣﺳﯾن‬
‫ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ و اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻔﺗﺢ اﻟطرﯾق أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻻﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﮭﺎرات و‬
‫اﻟﺧﺑرات و ﺣﺳب رأي ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن إنّ ﻣن أھم ﺳﻣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻣﻛﻧﮫ ھو اﯾﺟﺎد ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ و دورات‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﮭدف اﻟﻰ ﺻﻘل ﻣﮭﺎراﺗﮭم ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار و إدارة اﻟﻧزاﻋﺎت وﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل وﺗرﺳﯾﺦ ﻣﮭﺎرات اﻻﺗﺻﺎل و‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﻓرق اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺗدرﯾب ﺑﺣﺳب )اﻟدﻏﻣﻲ‪ ( 25 : 2019 ،‬اﻟﻰ ﻧوﻋﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن وھﻣﺎ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺗدرﯾب اﻟﻌﺎم ‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد ھذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻗﯾﻣﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪ ،‬وھذا ﻟﮫ‬
‫ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل‪ ،‬وھذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗدرﯾب ﺻﺎﻟﺢ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﻧﺷﺎط ﻣﻣﺎﺛل‪ ،‬واﻟﺟﺎﻧب‬
‫اﻟﺳﻠﺑﻲ ﻟﮭذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ھو أﻧﮫ ﯾﻌرض اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺧطر‪ ،‬ﻷﻧﮫ ﻣن اﻟﻣرﺟﺢ إنّ ﯾﻐﺎدر اﻟﻌﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﯾﻧﺗﻘﻠون‬
‫إﻟﻰ ﻣﻧظﻣﺔ أﺧرى‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف و ﺗﺣوﯾل ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺗدرﯾب اﻟﺧﺎص ‪ :‬ﯾﺳﺗﮭدف ھذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗدرﯾب إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﮭﺎرات و ﻗدرات ﻣﻌﯾﻧﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻘﺻد زﯾﺎدة ﻣﻌدل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔردﯾﺔ ﻓﻘط ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻧﻔﺳﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﯾﻌزز اﻟﺗدرﯾب ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﯾﺣﺳن ﺧﺻﺎﺋﺻﮭم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ و ﻗدراﺗﮭم اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺗﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗدرﯾب‬
‫واﻟﺗطوﯾر اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت وﺑﺣﺳب اراء اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن )اﻟﺳﺎﻟم‪2009 ،‬‬
‫‪) ، (Mcclelland, (Dessler, 2011 : 275), 2002: 8) ،(270:‬ﺑرﻧوطﻲ ‪) ،(444 : 2007،‬ﺑن ﻋﯾﺷﻲ‪، ( 84 : 2012 ،‬‬
‫)ﺟودة ‪) ،(Sommerville، 2007 : 210 ) ،(173 : 2010،‬ﺣﺳوﻧﺔ‪ ( 138 :2011 ،‬ﻓﺎن ﻓواﺋد اﻟﺗدرﯾب و اﻟﺗطوﯾر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫و اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪‬‬

‫‪ -1‬إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل اﻟذي ﺗم ﺗدرﯾﺑﮫ ﺑﺳﺑب زﯾﺎدة اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﺗطوﯾر اﻟﻣﮭﺎرات و ﻣن ﺗطوﯾر اﻟﻘدرات ﻟدﯾﮫ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﻠﯾل ﻣﻌدل اﻟﺧطﺄ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻷﻣر اﻟذي ﺳﯾﺛﻣر اداء اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻘن ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾﻔﺳﺢ اﻟطرﯾق أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣل ﻧﺣو اﻟﺗرﻗﯾﺔ و اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﮭﻧﻲ و اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟراﺗب ‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس و اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5‬رﻓﻊ ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﯾرﺳﺦ اﻻھداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﻌزﯾز اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻣدﯾر و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾﻧﮭﻣﺎ ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻻﺳﮭﺎم ﻓﻲ اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻣﻔﮭوم ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪ -1‬زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﻣر اﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ ﻣﻛﺎﺳب ﻣﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ارﺗﻔﺎع ﻣﻌدل اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ‪.‬‬
‫‪ -3‬إﺟراء ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﯾﮭدف إﻟﻰ ﺿﻣﺎن اﺳﺗداﻣﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر و اﻷﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﯾﺣد ﻣن ﺣﺎﻻت اﻟﺣوادث و ﻣﻌدل ﻣﺧﺎﻟﻔﺎت اﻟﺳﻼﻣﺔ اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -6‬إﺟراء اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ و اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﯾﻘﻠل ﺗﻛﺎﻟﯾف دوران اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﻣﻌدل اﻟﺿﺎﺋﻌﺎت ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﻓﮭم ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻛﻔرﯾق ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺗﻘﻠﯾل ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻓﻲ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻔﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺗﮭﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻧﻣو و اﻟﺗواﺻل ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗرﺳﯾﺦ ﻗﻧﺎﻋﺎﺗﮭم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪.‬‬
‫‪ -12‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض ﺣﻠﻘﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ و ﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺻورة ﻋﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﯾؤﻛد اﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣل و وﻻﺋﮫ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ إدارة اﻷزﻣﺎت و ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل و اﻟﺻراﻋﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث إنّ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﯾﺟب إنّ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻھﺗﻣﺎم ﺗﺧﺻص اﻟﻌﺎﻣل و ﻣﺟﺎل ﻣﻣﺎرﺳﺗﮫ ﻟﻠﻣﮭﺎم‬
‫واﻟوظﺎﺋف وان ﺗزﯾد وﺗطور اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﻌرﻓﻲ و اﻟﻣﮭﺎري ﻟدﯾﮫ أي إنّ ﻻ ﺗﻛون ﻣﻌﺎدة او روﺗﯾﻧﯾﺔ و اﻧﻣﺎ ﺗﻛون‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻛل ﺣﻠﻘﺎت ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺗﻛﻣل ﺑﻌﺿﮭﺎ اﻟﺑﻌض ﺑﮭدف ﺗوﻓﯾر اﻟﺟﮭد واﻟﻧﻔﻘﺎت وﺗطوﯾر ﻋﻘﻠﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل ﺑﺻورة‬
‫ﺗﺟﻌﻠﮫ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻻﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟداﻋم ﻟطﻣوح اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪–‬‬

‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري أو اﻻﻗﺗراب ﻣﻧﮫ‪ ،‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﻓﮭم اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ ظروﻓﮭﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ و‬
‫ﺳﯾﺎق اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ أو اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﮭﺎ‪ ،‬وﻣن ﻣراﺟﻌﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾظﮭر ﻟﻧﺎ أﻣﺛﻠﺔ ﻷﺑرز ﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إنّ ﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل و ﺗﻔﺳﯾر ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‪ ،‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻗﯾﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد أﺳﻠوب اﻟﺟدول او‬
‫او اﻟذي ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﮫ اﺣﯾﺎﻧﺎ ً ب)اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ( ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ھذه اﻟدراﺳﺔ وﻋدم اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻘﯾﺎس‬
‫اﻟﺟﺎھز ﻛﺎن ﺑﻘﺻد ان ﯾﺑﯾن ﻟﻠﻣﮭﺗﻣﯾن او اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣﻣن ﺳﯾطﻠﻌون ﻋﻠﻰ ھذه اﻟدراﺳﺔ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻧﮭﺞ اﻟذي اﺳﺗﺧدﻣﮫ‬
‫ﻓﻲ دراﺳﺗﮫ وﺑﻘﯾﺔ اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ اﻏﻠب اﻟدراﺳﺎت اﻷﺧرى واﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾﻧﮭﺎ و ﺗرك اﻟﺧﯾﺎر ﻟﮭم ﻓﻲ اﺳﺗﺧدم أي‬
‫أﺳﻠوب ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺑﻌﺎد ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻼﺣﻘﺔ وﻛذﻟك ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﺟﮭد ﻟﮭم ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرھﺎ دراﺳﺔ ﺗﺷرح اﻛﺛر ﻣن طرﯾﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺑﻌﺎد‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أھم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ ذﻟك ‪:‬‬

‫‪44‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪: Conger and Kanungo(1988) -1‬‬

‫ﯾﮭﺗم إﻧﻣوذج ‪ (1988) Conger and Kanungo‬ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟداﻓﻊ اﻟﻔردي إﻟﻰ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟذاﺗﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗوﻟد ﺷﻌور اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻌﺟز‪ ،‬اذ اﻗﺗرح اﻹﻧﻣوذج ﻓﻛرة إنّ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣﺷﺎﺑﮫ ﻟﻣﻔﮭوم اﻟﻘوة ﻣن ﺟﺎﻧﺑﯾن ‪:‬‬

‫اﻟﺟﺎﻧب اﻷول‪ :‬ﯾﻛون ﻋن طرﯾق اﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻣرادف ﻟﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ﺑﺻورة ﺿﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻧﺳﺗطﯾﻊ ﻋن طرﯾﻘﺔ اﻋﺗﺑﺎر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻣﺻطﻠﺢ أوﺳﻊ ﻣن ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬اذ ﯾﻘوم اﻻﻧﻣوذج‬
‫ﺑوﺻف اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛﺄﺳﻠوب اداري ﻣﺗﻛون ﻣن ﺧﻣس ﻣراﺣل واﻟﺗﻲ ھﻲ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳﺑب ﺑﻧﻘص اﻟﻘوة ‪ :‬ھﻧﺎﻟك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﻟد اﻻﺣﺳﺎس‬
‫ﺑﺎﻧﻌدام اﻟﻘوة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬اذ ﺗﺻﻧف ھذه اﻟﻌواﻣل ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻً – اﻟﻌواﻣل اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺳﺑب ﺑﺗﻌﻘﯾد اﻹﺟراءات وﺗؤدي اﻟﻰ ﺿﻌف ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻻﺗﺻﺎل و ﻛذﻟك‬
‫ﺗﺗﺳﺑب ﺑﺎﻟﺗواﺟد اﻟﻣرﻛزي ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ً ‪ -‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﻌﺗﻣد ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ :‬ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﺳوء ﻧظﺎم اﻟﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﯾﺎب‬
‫اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﻣﺳﺎواة ﻓﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﺣواﻓز وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﺗﻧﺎﻓس ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ً ‪ -‬اﻟﻌواﻣل ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺎﻹﺷراف‪ :‬ان أﺳﻠوب اﻟﺳﯾطرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻣﻊ اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﺻﯾد أﺧطﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﺧوﯾف واﻟﺗﺳﻠط و اﻟﮭﯾﻣﻧﺔ ﯾؤدي اﻟﻰ اﻧﻌدام اﻟﻘوة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ً ‪ -‬اﻟﻌواﻣل ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻟوظﯾﻔﺔ ‪ :‬ﻏﯾﺎب وﺿوح اﻟدور ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺿﻌف اﻟﺗواﺻل ﺑﯾن اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬‬
‫واﯾﺿﺎ ً ﺑﺳﺑب اﻟﻌدد اﻟﻛﺑﯾر ﻣن اﻹﺟراءات وﻟواﺋﺢ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت واﻟروﺗﯾن اﻹداري ﻣﻊ اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧوع ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﮭﺎم ‪ ،‬وﺿﻌف ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب واﻟدﻋم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ وﻏﯾﺎب اﻷھداف اﻟواﻗﻌﯾﺔ ‪ ،‬واﯾﺿﺎ ً اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى‬
‫ﻣﺳﺎھﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ .‬ﻣن أﺟل اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑب اﻟﺿﻌف ‪ ،‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻹدارة‬
‫إﺟراء اﻟﺑﺣوث ﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺷﺧﯾص أﺳﺑﺎب ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷول ‪ ،‬واﻟﺑﺣث ﻋن اﻵﻟﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﺧﻠص‬
‫ﻣن ھذه اﻟﻣﺷﺎﻛل‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن ‪ :‬ﯾﺗم وﺿﻊ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﮭدف إﻟﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن ‪ ،‬ﻣﺛل‬
‫اﻹدارة اﻟﺗﺷﺎرﻛﯾﺔ وإﺛراء اﻟﻌﻣل واﻟﺳﻌﻲ ﻟرﺑط اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺣواﻓز ﺑﺎﻷداء ‪ ،‬ﻟﻠﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺑب‬
‫اﻧﺧﻔﺎض ﻣﺳﺗوى اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬

‫ت ‪ -‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻟذاﺗﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﯾﮭدف اﻟﻰ اﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤدﯾﺔ اﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻘوة‪،‬‬
‫ﻛﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺷﺎرات اﻟﻌﺎطﻔﯾﺔ و اﻟﺧﺑرات ‪.‬‬

‫ث ‪ -‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣل ‪ :‬ﯾﺗﺣﻘق ھذا اﻻﺣﺳﺎس ﻋﻧد إﯾﺻﺎل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ زﯾﺎدة درﺟﺔ‬
‫اﻟﺟﮭد اﻟﻣﺑذول ﻣن ﻗﺑﻠﮭم و ﺗزﯾد ﻣن ﺗوﻗﻌﺎت اﻷداء ﻋﻧد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫ج ‪ -‬ﺗﻌدﯾل اﻟﺳﻠوك‪ :‬ﯾﺗﺣﻘق ذﻟك ﻋﻧد ﺗوﻓر اﻟرﻏﺑﺔ واﻟﻣﺛﺎﺑرة ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﮭﺎم و إﺗﻣﺎم اﻟواﺟﺑﺎت واﻷھداف‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣﻧﮭم ‪ .‬وﯾوﺿﺢ اﻟﺷﻛل )‪ (2‬ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺧطوات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ ادارﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪‬‬
‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ ) :‬اﻟﻌﺑﯾد‪( 24 : 2020 ،‬‬
‫ﯾﺗﺑﯾن ﻣن اﻟﺷﻛل )‪ (2‬أن ﺑﻌد اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺷﺧﯾص اﻻﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮭﺎ اﻧﻌدام او ﻧﻘص اﻟﻘوة‪ ،‬ﯾﺗم اﻟﺗوﺟﮫ ﻧﺣو‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ھﻲ ﺗطوﯾر اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﺑﮭدف ﺗﯾﺳﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن وﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎﺣﮭﺎ‪ ،‬ﺛم ﺑﻌد ذﻟك‬
‫ﯾﺗم ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺿﻐوطﺎت ﺑﮭدف إﻋداد اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم‬
‫ﺗﺑدء اﻹدارة ﺑﺗطﺑﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن و دﻋﻣﮭﺎ ﺑﺎﻟﺗﺣﻔﯾز ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﮭﺎم واﻟوﺻول اﻷھداف‪ ) ،‬اﻟﻌﺑﯾد‪– 21 : 2020 ،‬‬
‫‪.( 22‬‬

‫‪: Tomas and Velthouse1990 -2‬‬

‫اﻛﻣل ‪ Tomas and Velthouse‬اﻹﻧﻣوذج اﻟذي ﺗم إﻧﺟﺎزه ﻣن ﻗﺑل ‪ Conger and Kanungo‬ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻧﺷﺎء إﻧﻣوذج اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻدراﻛﻲ ) ‪ ،( Cognitive Empowerment Model‬اذ ﻗﺎﻣﺎ ﺑﺗﻌرﯾف اﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫ﻛزﯾﺎدة ﻓﻲ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣﮭﺎم اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ اﻟظروف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣل و اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ارﺗﺑﺎطﺎ ً ﻣﺑﺎﺷراً‬
‫ﺑﺎﻟﻣﮭﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﮭﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮭﺎ اﻟرﺿﺎ و اﻟﺗﺣﻔﯾز ‪ .‬وﻗد ذﻛرا إنّ ﻻ ﺑد ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن إنّ ﯾﻧطﻠق ﻣن اﻟذات و ﻧظﺎم‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻘدات‪ ،‬اذ ﯾﺣﺗوي ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﺗﻘدات ﻛﯾﻔﯾﺔ رؤﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺧﺎرﺟﻲ و ﻣﻔﮭوم اﻟذات‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺷﺟﻊ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﻘﺻودة و ﯾرﺑطﮭﺎ ﺑﺎﻷھداف و ﻣﻧﮭﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و ﻗد ﺣددا أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد ﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن‪،‬‬
‫واﻋﺗﺑروھﺎ أﺳﺎس ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وھﻲ ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﺣﺳﻲ أو اﻹدراﻛﻲ ‪ :‬ﯾﺷﯾر اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻹدراﻛﻲ إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟذي ﯾُﻧظر ﻓﯾﮫ إﻟﻰ اﻟﺳﻠوك ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﯾﺳﺗطﯾﻊ‬
‫اﻧﺷﺎء اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺿروري ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﮭﻣﺔ أو اﻟﮭدف اﻟﺗﻲ ﺗؤدي ﺑدورھﺎ و ﺗﻧﺗﺞ اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣطﻠوب ﻓﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﺎﻣل‪ .‬و ﯾﻘﯾم اﻟﺗﺄﺛﯾر ﺑﺎﻋﺗﻘﺎد ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻔرد ﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻵﺧرﯾن او ﺗﺄﺛﯾره ﻋﻠﻰ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬
‫اﺗﺧﺎذھﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻛﻔﺎءة ‪ :‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻰ اي ﻣﺳﺗوى ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻔرد إنّ ﯾؤدي ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻷﻧﺷطﺔ ﺑﻛﻔﺎءة ﻛﺑﯾرة ﻋﻧد اﻟﻣﺣﺎوﻟﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﯾﺗﺳﻣون ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة ﯾﺷﻌرون ﺑﺎﻧﮭم ﻣﺗﻣﻛﻧﯾن ﻣن اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﻛﻠﻔون ﺑﺄداﺋﮭﺎ و ﯾدرﻛون اﻣﻛﺎﻧﯾﺗﮭم‬

‫‪46‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫ﻷداء ﺗﻠك اﻟﻣﮭﺎم ﺑﺈﺗﻘﺎن إذا ﺑذﻟوا ﺟﮭداً‪ .‬و ﺗﻌﺑر اﻟﻛﻔﺎءة ﻋن إﺣﺳﺎس اﻟﻔرد ﺑﺎﻹﻧﺟﺎز ﻋﻧد أداء اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ اﺧﺗﺎرھﺎ‬
‫ﺑﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن اﻻﺣﺳﺎس ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻧﺟﺎز اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﺗم إﺟراؤھﺎ ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪ ،‬واﻟﺟودة ﻋﻧد أداء اﻟﻣﮭﺎم ‪.‬‬
‫ت‪ -‬إﻋطﺎء ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻠﻌﻣل ‪ :‬ﺗﻣﻧﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻠﻌﻣل ﻋن طرﯾق اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﻘﯾم اﻷھداف أو اﻟﻣﮭﺎم‬
‫واﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﻟﺣﻛم ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻋن طرﯾق أﻓﻛﺎر أو ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻔرد‪ ،‬ﻷﻧﮫ ھﻧﺎ ﯾﺗم إﺟراء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟدور‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ و اﻟﻣﻌﺗﻘدات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔرد‪ ،‬ﻣﺛل اﻋﺗﻘﺎد اﻟﻔرد ﺑﺎن اﻟﻣﮭﺎم اﻟﺗﻲ ﯾؤدﯾﮭﺎ ﻟﮭﺎ ﻗﯾﻣﺔ‪ ،‬و إدراك اﻟﻌﻣل ﯾﻌﻧﻲ إنّ‬
‫اﻟﻔرد ﯾﺷﻌر ﺑﻔرﺻﺔ أداء اﻟﻣﮭﺎم ﻷﻏراض ﻧﺑﯾﻠﺔ‪ ،‬و ﻣن ﺛ ﱠم ﻓﺎن ﻣﻌﻧﻰ اﻟﻌﻣل ﯾﻣﺛل اﻟﺷﻌور ﺑﺎن اﻟﻔرد ﯾﺳﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫طرﯾق ﺑﻣﻘدار اﻟﺟﮭد واﻟوﻗت اﻟﻣﺑذول ﻣن ﻗﺑﻠﮫ‪ ،‬وأﻧﮫ ﯾﻧﺟز رﺳﺎﻟﺔ ﻗﯾﻣﺔ ‪.‬‬
‫ث‪ -‬ﺣرﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر ‪ :‬و ﯾﻘﺻد ﺑﮭﺎ ﻣﻘدار اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﮭﺎ اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﺳﻠوب اداء ﻣﮭﺎﻣﮫ ﻋﻣﻠﮫ‪ ،‬و‬
‫ھذا اﻻﺣﺳﺎس ﺑﺎﻻﺧﺗﯾﺎر ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻔرد اﻟﺷﻌور ﺑﺄﻧﮫ ﺣر ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎره‪ ،‬و اﻟﺷﻌور ﺑﺄﻧﮫ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﺳﺗﺧدام ﺣﻛﻣﺔ‬
‫اﻟﺷﺧﺻﻲ و اﻟﺗﺻرف ﻣن ﺧﻼل ﻓﮭﻣﮫ ﻟﻠﻣﮭﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﮭﺎ ) طﻣوس‪.( 24 : 2015 ،‬‬
‫‪: Spritzer( 1995) -3‬‬

‫ﯾﻌﺗﻣد إﻧﻣوذج )‪ (Spritzer, 1995‬ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل ﻋدة ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻌواﻣل ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟﻔرد ‪ :‬ﻛﻣرﻛز اﻟﺗﺣﻛم وﻛذﻟك ﻣﺳﺗوى اﺣﺗرام اﻟﻔرد ﻟذاﺗﮫ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻌواﻣل ذات اﻟﺻﻠﺔ ﺑﺧﺻﺎﺋص اﻟوظﯾﻔﺔ ‪ :‬ﻛﺄﺳﻠوب ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬و ﻧظﺎم اﻟﺣواﻓز واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت و‬
‫اﻟﻣﻛﺎﻓﺄت اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫اذ ﺗﻧﺗﺞ ھذه اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻣﻛﯾن‪ ،‬واﻟذي ﯾﺗﻛون ﻣن أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد ﺗﻛون ﻣﺳﺎوﯾﺔ ﻟﺗﻠك اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﻣوذج‬
‫)‪ (Tomas and Velthouse‬وھﻲ اﻟﺗطوﯾر‪ ،‬اﻟﻣﻌﻧﻰ‪ ،‬اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ‪ .‬وان اﻟﺗﻣﻛﯾن طﺑﻘﺎ ً ﻟﮭذا اﻹﻧﻣوذج‬
‫ﯾؤدي إﻟﻰ اﻹﺑداع و اﻟﻛﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ ﻣﻊ ﺗوﻓر ﻋﻧﺻرﯾن ﻣﮭﻣﯾن ﯾﺳﺎﻋدان ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ھﻣﺎ اﺳﺗﻘرار‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ و رﻏﺑﺔ اﻟﺟﻣﺎﻋﺔ‪ ) ،‬اﻟﻌﺑﯾد‪ .( 27 – 26 : 2020 ،‬وﯾﺑﯾن اﻟﺷﻛل )‪ (3‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ ) :‬طﻣوس‪( 26 : 2015 ،‬‬

‫‪47‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪........................................ ...........................‬‬

‫‪:Bayerlien and Harris -4‬‬

‫ﯾﻌﺗﻣد ھذا اﻹﻧﻣوذج ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر ﯾﺟب ﺗوﻓرھﺎ ﻟﻛﻲ ﺗﺗﺣﻘق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ھذه اﻟﻣﻛوﻧﺎت ﻓﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺳﻠطﺔ ‪ :‬و ﯾﻘﺻد ﺑﮭﺎ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺣرﯾﺔ و اﻟﻘوة ﻹدارة وأداء اﻟﻣﮭﺎم و اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ذات‬
‫اﻟﺻﻠﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻣﺳﺎﺋﻠﺔ ‪ :‬و ﺗﻌﻧﻲ ﺗﺣﻣل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻋن أداء اﻟﻣﮭﺎم اﻟواﺟﺑﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﻘدرة ‪ :‬و ﯾﻘﺻد ﺑﮭﺎ اﻣﺗﻼك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار اﻟﻘرارات‪ ،‬وإﻧﺟﺎز اﻟﻣﮭﺎم‬
‫)اﻟﺟﻌﺑري‪. (27 : 2018 ،‬‬
‫‪: Spector1996 -5‬‬
‫ظﮭر ھذا اﻹﻧﻣوذج ﻓﻲ ﺳﻧﺔ ‪ ،1996‬وھو ﯾﺻف ﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺑﺎﻧﮫ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗدرﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اذ ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺣﯾل وﻓﻘﺎ ً ﻟﮭذا‬
‫اﻹﻧﻣوذج ‪ ،‬ﺗطﺑﯾق ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻓﺟﺄة‪ .‬و ﻓﻲ ھذا اﻟﺻدد ‪ ،‬ﯾﻘدم اﻟﻛﺎﺗب إﻧﻣوذج ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻣن ﺧﻼل ﻗﺎﻋدة‬
‫اﻟﺗوﻟﻲ و اﻟﺗﺧﻠﻲ‪ ،‬اذ ﯾﺑﯾن اﻟﺷﻛل )‪ (4‬اﻟﺗﺎﻟﻲ ھذا اﻹﻧﻣوذج ‪.‬‬

‫‪Spector 19964‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ ) :‬أﻓﻧدي‪(35 : 2003 ،‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل أﻋﻼه ﻗﺎﻋدة اﻟﺗوﻟﻲ و اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري‪ ،‬وﯾﺗم اﻟﺗوﻟﻲ ﻋن طرﯾق‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻟدﻗﯾق ﻟﻸطر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻷھداف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬اذ ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﺣول ﻧﺣو ﺗطﺑﯾق ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫إنّ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺎزﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد أھداﻓﮭﺎ و ﺗﺣدﯾد اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﺗﺣﻣل اﻹدارة ﻣﺳؤوﻟﯾﺗﮭﺎ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﯾﺗوﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠون اﻷھداف اﻟﻣوﻛﻠﮫ اﻟﯾﮭم ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻓﯾﮭدف إﻟﻰ ﺗﺄھﯾل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﺗﺷﺟﯾﻌﮭم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﺻرف ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺗﺧﻠﻰ اﻹدارة ﻋن اھﺗﻣﺎﻣﮭﺎ ﺑﺎﻟﺗﻔﺎﺻﯾل ﺑﺟﻌل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﺗﻣﻛﻧﯾن إدارﯾﺎ ً‪ ،‬أي ﺑﺟﻌﻠﮭم ﻗﺎدرﯾن‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻋن طرﯾق ﺗزوﯾدھم ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﮭم ﻓﻲ إطﺎر ﻣن اﻟﺛﻘﺔ واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪) ،‬اﻓﻧدي‪: 2003 ،‬‬
‫‪.(36 – 31‬‬

‫‪48‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫‪: ‬‬
‫ﻟﻘد اﻗﺗﺿت اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﺧطﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾﺷﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم ﺣﺎﺟﺗﮭﺎ إﻟﻰ اﻣﺗﻼك‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﺣداث اﻟﺗﻐﯾﯾرات وإﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم ظروﻓﮭﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧﺑراﺗﮭﺎ وﺗﺟﺎرﺑﮭﺎ واﻟﺗﻌﻠم ﻣﻧﮭﺎ‪ ،‬و ﺗﻧﺷﯾطﮭﺎ‬
‫ﻟﻣﺟﺎﺑﮭﺔ ھذه اﻟﺗﻐﯾرات و اﻟﺗﺣدﯾﺎت‪ ،‬واﻟﺗﺣول إﻟﻰ ﻧﻣﺎذج ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣرﻧﺔ وﻣﺗﺟددة ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪ ،‬وﺧﻠق ﻓرص ﺟدﯾدة ﻟﺗﻣﯾﯾز ﻧﺗﺎﺋﺟﮭﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻋﺗﻣﺎد ﻧﮭﺞ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وھﻲ ﺳﻣﺔ ﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾش ﻓﻲ ظل ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة‪،‬‬
‫ودﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬واﻟﻔرص واﻟﺗﮭدﯾدات اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻠﺑﮭﺎ وﻣﺎ ﺗﺣﺗﺎﺟﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫واﺑﺗﻛﺎر اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻷﻧظﻣﺔ وﺗﻧظﯾم ﻗدرات و ﻣﮭﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و ﺗﺣدﯾث اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻼﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻟﻠﺳﻠﻊ‬
‫واﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺑدأ اﻟﺧوض ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﯾل ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟظﮭور ﻓﻲ اﻟﺳﻧوات اﻟﻌﺷر اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ‪ .‬اذ ﯾﻼﺣظ‬
‫أﻧﮫ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺎت ﺷدﯾدة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺑﻘﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻧﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺟوھرھﺎ اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﻣرﻧﺔ وواﻋﯾﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﺑﺎﺳﺗﻣرار )‪ . ( Lewis et al. , 2014 : 63‬و ُﺗﺳﺗﻌﻠم ﻛﻠﻣﺔ‬
‫)‪ (Agility‬ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت ﻋدة وﺑﻣدى واﺳﻊ وﺑﻌدة أﺷﻛﺎل ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﺑﺣﺳب اﻟﻌﻠوم اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎوﻟﮭﺎ ‪ ،‬اذ ﯾﺗم ﺗرﺟﻣﺗﮭﺎ‬
‫اﻟﻰ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻰ ﻣﺻطﻠﺢ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ او اﻟرﺷﺎﻗﺔ وھﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﻌﻧﻰ‪ .‬اذ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﻣق ﻓﻲ ﻣﻌﻧﺎھﺎ‬
‫اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻧﮭﺎ ﺷدﯾدة اﻟﺗﻐﯾر واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪ .‬وﺑﺎﻟﻣﺛل‪ ،‬ﺗﻣﻛن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺑدء وﺗطﺑﯾق ﺣرﻛﺎت ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣرﻧﺔ وذﻛﺎء دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﻣن أﺟل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ‬
‫ﻟﻠﺗﻐﯾﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﻔرﺿﮭﺎ اﻵﺧرون وﺑدء اﻟﺗﺣوﻻت ﻓﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻹﻧﺷﺎء ﺣﻘﺎﺋق ﺳوﻗﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬ﺗﺷﺗرك ﺧﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻣود ﻓﻲ ﺟذور ﻣﺷﺗرﻛﺔ وھﻲ ﺑﻧﯾت‪ ،‬ﺟزﺋﯾًﺎ‪ ،‬ﻣن اﻟﻘدرات واﻷﺻول‬
‫اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﯾﺔ‪ .‬ﻋﻼو َة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻛل ﻣن اﻓﺗراض اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﻣﻔﺎﺟﺄة ﻣﺻﺎدر ﻟﻠﻔرص‪ .‬وﻣﻊ ذﻟك‪ ،‬ﻓﮭﻲ‬
‫ھﯾﺎﻛل ﻣﺗﻣﯾزة ﻣﺻﻣﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬ھﻧﺎك ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟذي ﻻ ھوادة ﻓﯾﮫ ﻓﻲ ﺣﯾن أن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺻﻣود ﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟذي ﯾﺳﺑب‬
‫ﺷﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟﻣﺿطرﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﻣﻠون ﻓﯾﮭﺎ‪Lengnick-Hall & Beck, ) .‬‬ ‫ﺷدﯾدا وﻣدھ ً‬
‫ً‬ ‫اﺿطراﺑًﺎ‬
‫‪ (2016:3‬وﻣن ﺧﻼل ﺷرح اﻟﻣﻔﮭوم اﻟﻌﺎم ﻟﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﯾﺟب ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﻔﮭوم ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺧطوة أوﻟﻰ‪ ،‬اذ ﺗم وﺻﻔﮭﺎ ﺑﻣﻌﻧﺎھﺎ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻗﺎﻣوس )‪" (Oxford‬اﻧﮭﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣرك‬
‫ﺑﺳرﻋﺔ وﺳﮭوﻟﺔ"‪ ،‬اذ ظﮭر ھذا اﻟﻣﺻطﻠﺢ ﻷول ﻣرة رﺳﻣﯾﺎ ً ﻓﻲ ﺳﻧﺔ )‪ ،(1991‬و ﺗﺣت رﻋﺎﯾﺔ ﻣﻌﮭد )‪(Iacocca‬‬
‫ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ )‪ ،(Lehigh‬اذ اﺟﺗﻣﻊ ﻓرﯾق ﻣﺗﺧﺻص ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻋﺷر ﻣﻧظﻣﺔ ﻋﺑر اﻟوﻻﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرؤﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﺑﮭﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧت ﻣﺣﺎوﻟﺔ‬
‫ﺗوﺿﯾﺣﯾﺔ ﺑدﻻً ﻣن ﺧﻠق إﺟﻣﺎع وطﻧﻲ ‪ .‬اﺳﺗﻣﻌت ھذه اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻷﻛﺛر ﻣن أرﺑﻌﯾن ﻣﺳﺗﺷﺎراً ﻣﺧﺗﺻﯾن ﺑدراﺳﺎت‬
‫وأﻧﺷطﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ واھﺗﻣﺎﻣﺎت وطﻧﯾﺔ و ﻣﻣﺛﻠﯾن ﻋن ‪ 150‬ﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻗد ﺗم ذﻟك ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣن ورش اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗﻧﻘﻠﺔ‪،‬‬
‫وﺗم ﻧﺷر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﻧﮭﺎﯾﺔ ﺑﺎﺳم "اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﺗﺻﻧﯾﻌﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرن اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرﯾن ‪The 21st‬‬
‫‪ ،"Century Manufacturing Enterprise Strategy‬وﻣن ﺧﻼﻟﮫ ﺑرز ﻣﻔﮭوم ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ ﺧﻔﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ‪ ،‬ﻛواﺣدة ﻣن أھم اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﮭﺎ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻧد ﻣدﺧل اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي‬

‫‪49‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫واﻟﻌﺷرﯾن‪ ،‬وﺑﺑﺳﺎطﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ھﻲ اﻟﺳﻣﺔ اﻟﻣﻣﯾزة واﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗطور و اﻻزدھﺎر ﻓﻲ ظل ﺑﯾﺋﺔ‬
‫ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺎﻟﻐﻣوض و اﻟﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ) اﻟوﺧﯾﺎن‪. ( 51 : 2015 ،‬‬
‫و ﻣن اﻟﺟدول )‪ (7‬اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻧوﺿﺢ اھم ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﺳب وﺟﮭﺔ ﻧظر ﺑﻌض اﻟﻛﺗﺎب‬
‫واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣﺳب ﺗﺳﻠﺳﻠﮭﺎ اﻟزﻣﻧﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﺟدول )‪(7‬‬
‫اھم ﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﺳب وﺟﮭﺔ ﻧظر ﺑﻌض اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺣﺳب ﺗﺳﻠﺳﻠﮭﺎ اﻟزﻣﻧﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف‬ ‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﺳﻧﺔ‬ ‫اﻟﺑﺎﺣث‪/‬ھـ‬ ‫ت‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﺑﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌدﯾل أو إﻋﺎدة اﻟﺗﺷﻛﯾل ﻟﻧظﺎﻣﮭﺎ‬ ‫‪53‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫& ‪Doz‬‬ ‫‪1‬‬
‫واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﮭﺎ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾًﺎ ﻓﻲ ظل ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل داﺋﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾر‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل‬ ‫‪Kosonen‬‬
‫اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺣﺛﯾﺛﺔ و اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬
‫واﺗﺟﺎھﺎت اﻟزﺑﺎﺋن دون اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﻧﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﮭم اﻟﻔرص اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﺳﺑل اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮭﺎ ﻋن‬ ‫‪4 2007‬‬ ‫‪Becker‬‬ ‫‪2‬‬
‫طرﯾق اﻟﺗﺧطﯾط ﻷﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات ذات ﻣﻧﺣﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﺑﺷﻛل‬
‫ﺳرﯾﻊ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻧد اﺣﺗﯾﺎﺟﮭﺎ‪.‬‬
‫ھﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺿﺑط ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻣرة و واﻓﯾﮫ و اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻓﻲ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪Ofoegbu‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب واﻟﺗوﺟﮫ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ﻓﻲ اﻻﻧﺷطﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق‬ ‫‪& Akanbi‬‬
‫ﺑﺎﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬اذ ﯾﻛون ﻣﻌروﻓﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪ .‬اﻟﻣﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل اﻟﻣرﺑﺢ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻧﻲ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف واﻟﺗﻔﺎﻋل ﺑﺳرﻋﺔ ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻏﯾر‬ ‫‪299‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫&‪Farzin‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وﺗﻘدﯾم ﺣﻠول ﻣﺑﺗﻛرة ﻟﺗﻠك اﻟﺗﻐﯾﯾرات‪.‬‬ ‫‪Safari‬‬

‫إﻧﮭﺎ ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻣﺳﺗﻠﮭﻣﮫ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2015‬‬ ‫‪Murungi‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺗﻌﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺑﺻورة أﻓﺿل‪.‬‬
‫وھﻲ اﻟﻘدرة اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﺻﺣﺎب اﻻﻣﺗﯾﺎز ﺑﮭدف إﻋﺎدة‬ ‫‪116‬‬ ‫‪2017‬‬ ‫‪Alon et al‬‬ ‫‪6‬‬
‫ھﯾﻛﻠﺔ ﻣواردھﺎ وﻋواﻣﻠﮭﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟظروف اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻹدارة‬
‫اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﮭﺎ‪ ،‬ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ھذه اﻟﺗﻐﯾﯾرات وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫ً‬
‫اﻋﺗﻣﺎدا ﻋﻠﻰ دورة‬ ‫واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﮭﺎ‪ ،‬وﻗد ﯾﺗﻐﯾر ھذا اﻻﻣﺗﯾﺎز ﺑﻣرور اﻟوﻗت‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل ‪.‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﮭﺎ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺷﺎف و اداراك اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧﺗﺞ‬ ‫‪894‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫‪Rebentisc‬‬ ‫‪7‬‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬و ﻣﻘدرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﯾﻌﺎب ھذه اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﺑﺻورة ﺳرﯾﻌﺔ ﻣﻊ‬ ‫‪h, et al‬‬
‫ﺗﻘدم ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻔورﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص‬ ‫‪13‬‬ ‫‪2019‬‬ ‫ﺣﻣدان‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻼﺳﺗﻣرار ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻋن طرﯾق اﺑﺗﻛﺎر اﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة وﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣروﻧﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫ھﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ ادارﯾﺔ ﺗﻧﺗﮭﺟﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺗﻌزﯾز اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﮭﺎ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬ ‫‪501‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫اﻟداؤد‪،‬‬ ‫‪9‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣﯾط ﺑﮭﺎ ﺑﮭدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻔوق اﻟﻣﻧظﻣﻲ ‪.‬‬ ‫اﻟﺑﺎﺷﻘﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر اﻟواردة ﺑﺎﻟﺟدول ‪.‬‬

‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻋﻼه ﻧذﻛر اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﺗطرﻗت اﻏﻠب اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت إﻟﻰ أن اﻟﻣﻘﺻود ﺑﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ھﻲ اﻟﻘدرة )‪ (Ability‬اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻣﺗﻠﻛﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻟﻠﺑﻘﺎء و اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﺳوق اﻟﺗﻧﺎﻓس ‪.‬‬
‫ﯾﺳﺗﻧد ﺗوﻓر ھذه اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ وﺟود ادارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ان ﺗﺗﻛﯾف‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﻛون ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺗﺻﻠﺔ ﺑﺎﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﮭﺎ ﺗﺧﺗﻠف إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ ﻋن‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﻧﮭﺞ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻛﻼﺳﯾﻛﻲ ﻟﮭﺎ‪ ،‬ﻟﻛﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻌﮫ ﺗﻣﺎﻣًﺎ‪ .‬إن ﺑﻧﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﻌﻧﺎھﺎ اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﯾﻌﻧﻲ‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺷﺎﻣل اﻟذي ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮫ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﺑﺻراﻣﺔ ﻟﻌدة ﺳﻧوات ‪.‬‬
‫ﻻ ﯾﻘﺻد ﺑﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻏﯾﺎب اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺑل ھﻲ ﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ اﻟرؤﯾﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟواﺿﺣﺔ ﺑدﻻً ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻔﮭوم ﻣﺷﺗرك ﻟﻠﺗطوﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و ﺗﻧﻔﯾذه ﺑدﻻً ﻣن‬
‫ﻓﺻل ھﺎﺗﯾن اﻟﺣﺎﻟﺗﯾن ‪.‬‬
‫ﺿرورة اﻣﺗﻼك اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ وﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻛﻲ ﺗﺗﺻف ﺑﻛوﻧﮭﺎ ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ‪.‬‬
‫و ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗم ذﻛره ﻣن ﻣﻔﺎھﯾم و ﺗﻌرﯾﻔﺎت وﻣﻼﺣظﺎت ﻋن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻌرﻓﮭﺎ اﻟﺑﺎﺣث ‪:‬‬
‫ﺑﺎﻧﮭﺎ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ان ﺗﻛون ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺗﺿﻣن ﺗﻛﯾﯾف و ﺗﺟدﯾد‬
‫اﻟﺗوﺟﮫ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة أي ﻋﻧد اﻛﺗﺷﺎف ﻓرص او ﺗﮭدﯾدات ﺟدﯾدة ﺿﻣن ﻧﻣوذج‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺣﺎﻟﻲ او ﻧﻣﺎذج اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺎت اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪‬‬
‫إن اﻟﺗﺣول إﻟﻰ ﻣﻔﮭوم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﯾﺗطﻠب اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ ﻓﻠﺳﻔﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬وأﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ وھﯾﺎﻛل‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )ﺷﺑﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺳطﺣﺔ( و ﻣن ﺛ ّم ﺗطور اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﻧظﻣﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪ .‬وﻣﺗطورة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾًﺎ و ﻣن ﻣﻔﮭوم‬
‫اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اذ ﺗﻣر اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻋﺑر ﺟﺎﻧﺑﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪:‬‬
‫) ﺣﯾﺎﺻﺎت‪( 36 : 2015 ،‬‬
‫ً‬
‫اوﻻً ‪ -‬اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ً ‪ -‬اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﻣﺛل ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﯾل اﻻﺗﺟﺎه اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪،‬اذ إﻧﮭﺎ ﺗﻌﺗﺑر وظﯾﻔﺔ ﻣن وظﺎﺋف اﻟطﻣوﺣﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة ‪ ،‬ﻟﯾس ﻓﻘط ﻣن ﺧﻼل إﻧﺷﺎء‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎت وﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة ‪ ،‬وﻟﻛن أﯾﺿًﺎ ﻣن ﺧﻼل إﻧﺷﺎء ﻧﻣﺎذج أﻋﻣﺎل ﺟدﯾدة واﺳﺎﻟﯾب إﺑداﻋﯾﺔ ﻟﺻﻧﻊ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﯾﺟب اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻟدﯾﮭﺎ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزھﺎ ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫اﻷﺧرى‪ ،(Audran ,2011:22) .‬و ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول )‪ (8‬ﻋﻧﺎﺻر اﻻﺧﺗﻼف اﻟرﺋﯾﺳﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ و‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬ ‫وﺟﮫ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ت‬
‫ﺷﺑﻛﻲ‪ ،‬اﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻣﻧﺑﺳط‬ ‫ھرﻣﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻣودي‬ ‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ﻣﺣددة‬ ‫ﻣﺗﻌددة اﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت‬ ‫ﻛﻔﺎءة اﻟوﺣدات و ﻓرق اﻟﻌﻣل‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻻ ﻣرﻛزﯾﺔ‬ ‫ﻣرﻛزﯾﺔ‬ ‫اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺻﻧﻊ اﻟﻘرار‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺗﻧﺳﯾق‬ ‫اﻟﺳﯾطرة و اﻟﺗﺣﻛم ) رﻗﺎﺑﯾﺔ (‬ ‫دور اﻟﻣدراء‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻻﺑﺗﻛﺎر او اﻻﺑداع‪ ،‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪،‬‬ ‫اﻻﺣﺗرام اﻟﻣﺗﺑﺎدل‪ ،‬اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪،‬‬ ‫ﺧﺻﺎﺋص اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠون‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻧطﺑﺎع‬ ‫اﻻﻧطﺑﺎع‬
‫‪Source: (Audran, 2011:22).‬‬
‫أﻛد )‪ (Santala ,2009: 36‬أن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ھﻲ ﻣﻔﺗﺎح اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎل دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻷﻧﮫ‬
‫ﯾﻌﻛس ﻣﺳﺗوى اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻔرص ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻻﺿطراب وﻋدم اﻟﯾﻘﯾن اﻟﺷدﯾد‪،‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر‪ ،‬ان ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻣﻔﮭوﻣﺎ ً ﻣﺷﺗرﻛﺎ ً ﺑﯾن ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﻛﻣﺎ ھو‬
‫ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺷﻛل )‪. (5‬‬

‫‪5‬‬
‫‪Source : ( Santala, 2009 :36 ).‬‬

‫‪52‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫و ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗم ذﻛره‪ ،‬ﻧﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻘول أن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺷﯾر اﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻷﻓﻛﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫واﻹﺑداﻋﯾﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺿﻣن ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻋﻣﻼﺋﮭﺎ ﺑﺄﺳرع وﻗت ﻣﻣﻛن‪ ،‬و ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫وزﯾﺎدة اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟذاﺗﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫ﺑرز اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﻣﺻطﻠﺢ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺄﺣد اﻷدﻟﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻸداء اﻟﻣﺗﻔوق ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اذ‬
‫ُﺗﻌد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻧﯾﺔ ﻣﻌﻘدة وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺧذ ﻋدت أﺷﻛﺎل وﻟﻛﻧﮭﺎ ﺗﻌﻛس ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗطور اﻟﺳرﯾﻊ وﺗطﺑﯾق اﻟﻘدرات اﻟﻣرﻧﺔ و اﻟﻘوﯾﺔ واﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ .‬ھذه اﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﮭﺎ ﺟذور ﻣﺷﺗرﻛﺔ وﺗﺗﻛون ﻣن‬
‫ﻣوارد وﻣﮭﺎرات وﻛﻔﺎءات ﺗﻛﻣﯾﻠﯾﺔ‪ .‬و ﻓﻲ ھذا اﻻﺗﺟﺎه ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾص أھﻣﯾﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر‬
‫ﺑﻌض اﻟﻛﺗﺎب و اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن اذ ﯾرى )اﻟﻌﺎﺑدي واﻟﻣوﺳوي‪ ( 2014 ،153 :‬ان ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺗﺎج ﺑﺷﻛل ﻋﺎم إﻟﻰ ﺧﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻹدارﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫واﺣﺗدام اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ أن أھﻣﯾﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺑرز أﯾﺿًﺎ ﻓﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﻧﺷﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻣﻧظم ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺧطﯾط اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣرن ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ اﻟﮭدف‬
‫ﻣﻧﮫ ﺗﺣﻘﯾق اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺳرﯾﻌﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات واﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻘﺑﺎت واﻟﻣﺧﺎطر‪ .‬اﻣﺎ )اﻟﻘرﯾﺷﻲ‪ (21 : 2017 ،‬ﻓﻘد‬
‫اﻛد ﻋﻠﻰ إنّ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﺣدى اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﮭﻣﺔ واﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﺑﻘﺎء ودﯾﻣوﻣﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻧﺟﺎﺣﮭﺎ‪ .‬و‬
‫ﺑﺣﺳب )‪ ( DoZ, 2007: 23‬أن أھﻣﯾﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺑرز ﻓﻲ اﻟﺣﻔﺎظ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻛون ﻣﻧظﻣﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ وﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣرارﯾﺗﮭﺎ واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﺷﻠل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬و ﯾوﺿﺢ ﻛذﻟك أن‬
‫ھﻧﺎك ﺛﻼث ﻗدرات أﺳﺎﺳﯾﺔ رﺋﯾﺳﺔ ﻟﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وھﻲ اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣوارد و‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻷن ھذه اﻟﻘدرات ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄن ﺗﻛون ﻣرﻧﺔ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﯾﻛون ﻟدﯾﮫ واﺣدة أو أﻛﺛر ﻣن ھذه‬
‫اﻟﻘدرات‪ ،‬ﺗﺗﺣول ﺑﻣرور اﻟوﻗت إﻟﻰ ﻣﻧظﻣﺔ ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و ﻣﺟﺎﺑﮭﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫وﯾوﺿﺢ )اﻟﯾﺎﺳري واﺧرون‪ (12 – 11 : 2020 ،‬أھﻣﯾﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻐﯾرة و ﻛﯾف‬
‫ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎﺣﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗﺟدﯾد ﻧﻔﺳﮭﺎ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾًﺎ‪ ،‬وﻣن ﺛ ّم ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎﺋﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﺣﺳن اﻷداء اﻟﻣﺑﺗﻛر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﺳرﻋﺔ ﻟﻠرﻏﺑﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾرة ﻟدى اﻟزﺑﺎﺋن ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﺗﻛﺗﺳب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺄﻗﻠم اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺳرﯾﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺣﻘق اﻟﺑراﻋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻗدرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻛﺷﺎف اﻟﻔرص اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﺳﺗﻐﻼﻟﮭﺎ ﺑﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫ﺗﻘوم أﯾﺿﺎ ﺑﺎﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣزاﯾﺎ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺗﺟددة وﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﺟودة وﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻛﺑﯾرة واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف ﻗﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺗزود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﻠول ﻣﺑﺗﻛرة ﻟﻣﺷﺎﻛﻠﮭﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺗﺣﻘق اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻣوارد اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ واﻛﺗﺳﺎب ﻣوارد ﺟدﯾدة ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻣﺎ )‪ (Santala, 2009: 37‬ﻓﯾﺷﯾر إﻟﻰ أن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺟﺳد اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ إدارة وﻣراﻗﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺗﻛرار وﺗﯾرة اﻟﺗﺣوﻻت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬اذ أﻧﮭﺎ ﺗﻌد اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻻﺣﺗﺿﺎن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣن ﺧﻼل‬
‫ﺗوﻟﯾد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺑداﺋل‪ ،‬وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﮭﺎرات‪ ،‬وإﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم وﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟﻣوارد واﺗﺧﺎذ إﺟراءات ﺣﺎﺳﻣﺔ‪ .‬وإزاﻟﺔ اﻟﻌﻘﺑﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻋﻼو ًة ﻋﻠﻰ ذﻟك‪ ،‬ﺗﻌﻣل ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﺟودة‪ ،‬وﻣن ﺛ ّم ﯾﻛون ﻣن اﻟﺿروري زﯾﺎدة اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻋن طرﯾق ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫اﻟذﯾن ﯾﺗﯾﺣون ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺷودة واﻟﻣرﻏوﺑﺔ )‪ . ( Braunscheide, 2005:53‬وﯾﺷﯾر ) ‪Doz & Kosonen,‬‬
‫‪ ،(2006: 12‬إﻟﻰ أن ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻛون ﻓﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻣدة ﻣﻌﯾﻧﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻏﯾرھﺎ‪ ،‬وﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ھذا‬
‫اﻟﺗﻔوق واﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﯾﺳﺗوﺟب ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟدﺧول ﻋﺎﻟم اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ .‬وﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‪،‬‬
‫إذا ﻟم ﺗﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﮭﺎ وإﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻏﺗﻧﺎم اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم ﺧﻔﺔ‬

‫‪53‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن ﻋدم اﻟﻣروﻧﺔ و اﻟﺳﺑﺎت ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت‪ .‬وذﻟك ﻷن‬
‫أﺳﺑﺎب ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻛﻣن ﻓﻲ ﺿرورة اﻻﻋﺗﻧﺎء ﺑﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وإﻻ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺳﺗﺗﺣول ﺑﻣرور اﻟوﻗت إﻟﻰ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺷﻠل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﻛل ﻋواﻣﻠﮭﺎ وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﮭﺎ‪ .‬وﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛذﻟك ان اﻻھﺗﻣﺎم ﺑرؤﯾﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻻﺧذ‬
‫ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن ﻣن ﻋدم ﻋرﻗﻠﺔ اﻟﻣوارد او ﺗﻘﻠﯾدھﺎ‪ ،‬وﯾﺟب ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻻﺗﻛﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ و اﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻛﻔﺎءات‬
‫واﻟﺧﺑرات اﻹدارﯾﺔ اذ ُﺗﻌد ھذه اﻟﻌواﻣل ﻣرﺗﻛزات ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وھﻲ اﻟطرﯾق إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ‪.‬‬
‫وﻣن اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر ان اﻋﺗﻣﺎد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ھو ﺗﺣول ﻛل ﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﮭﯾﺎﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻣروﻧﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﺷرط ﺿروري‪ ،‬واﺳﺗﻌﺎدة اﻟﺧﻔﺔ ﺗﺗطﻠب ﻋﻣل ﻓرﯾق رﻓﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوى ﻋن طرﯾق أرﺑﻌﺔ ﻣﺣرﻛﺎت ﻛﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺷﻛل )‪(Doz & Kosonen, 2006 : 12) (6‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺣرﻛﺎت إدراﻛﯾﺔ )‪ / (C) (Cognitive‬رؤﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺑﺟذور ﻗدﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺣرﻛﺎت ﻣﻧظﻣﯾﮫ )‪ / (O) (Organizational‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗﻣﺎﯾز واﻟﺗﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺣرﻛﺎت ﻋﻼﻗﺎﺗﯾﺔ )‪ / (R) (Relational‬اھﺗﻣﺎم ﯾﺑدأ ﻣن اﻟﻘﻣﺔ – اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺣرﻛﺎت ﻋﺎطﻔﯾﺔ )‪ / (E) (Emotional‬اﻻﻟﺗزام واﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻣﺗﺣدة ‪.‬‬
‫ﻋن طرﯾق اﻟﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﺗﺗﺎﺑﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﺎﯾن اﺳﺗﻧﺎدا ﻋﻠﻰ ﻧﻘطﺔ اﻟﺑداﯾﺔ و طﺑﯾﻌﯾﺔ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ إﻋﺎدة اﻟﺗوﺟﮫ ﻻﺳﺗﻌﺎدة ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺷﻛل )‪ (6‬اﻟﻣﺣرﻛﺎت اﻟرﺋﯾﺳﺔ )‪ (CORE‬ﻟﻠﺗﺣول ﻣن اﻟﺷﻠل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪Source : (Doz. & Kosonen, 2006 : 13) .‬‬

‫‪54‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫وﻓ ًﻘﺎ ﻟذﻟك ‪ ،‬ﯾﻣﻛن اﻟﻧظر إﻟﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻋدة اﺗﺟﺎھﺎت ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺗﻌزﯾز اﻟﻘدرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻧﺎھﺞ ﺟذرﯾﺔ وﻣﺑﺗﻛرة ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺷﻛﯾل ﺑﯾﺋﺗﮭﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﻗﻊ وﻗﯾﺎدة‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪ ،‬و ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻺﺟراءات ﻧﺣو اﻟﻘوى اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ، .‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﺗﺷﻛﯾل‬
‫اﻟرؤﯾﺔ واﻟﻘﯾم اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم ھذا اﻻﺗﺟﺎه ‪ ،‬واﻟﻔواﺋد اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرات اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻹﻋﺎدة ﺗﺧﺻﯾص‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﮭﯾﻛﻠﯾﺔ ﻟﺗوﻗﻊ اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺟدﯾدة وﺗﺣﻘﯾق رؤى واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل أو ﻟﺑدء وظﯾﻔﺔ ﺟدﯾدة ﻓﻲ أﻧﺷطﺗﮭﺎ ‪،‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ اﻻﺑﺗﻛﺎر ﺑوﺿوح ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺟﻧب اﻟﺳﺑﺎت واﻟﺧﻣول ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟك ‪،‬‬
‫ﯾﻣﻛن أن ﺗؤدي اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺑﯾﺋﻲ إﻟﻰ رﻛود ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻓﻲ ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن واﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮭﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻛون إدارة ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺧﺎطر‬
‫ﻣﺻدر ﻗﻠق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪.(Ojha,2008:2).‬‬

‫‪‬‬

‫ﺗﺿﻣﺣل ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت و ﺗﺗﻼﺷﻰ‪ ،‬ﻟﯾس ﺑﺳﺑب ارﺗﻛﺑﮭﺎ ﻟﻸﺧطﺎء‪ ،‬ﺑل ﻷﻧﮭﺎ ﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ ﻓﻌل اﻻﻋﻣﺎل اﻟﻣﻌﺗﺎدة‬
‫ﻷﻧﮭﺎ ﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﻣدة طوﯾﻠﺔ‪ ،‬و أﺟﺎب )ﺣﻣدان‪ (2019 ،‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻟذي ﺗﺣﺗﺎج ﻓﯾﮫ ﻣﻧظﻣﺎت اﻟﯾوم إﻟﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻻن اﻟوﻗت ﻟم ﯾﻌد ﻛﺎﻓﯾًﺎ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﻹدارة ﻣﻧظﻣﺎﺗﮭم ﻻن ﻣدة ﺧدﻣﺗﮭم ﺗﻛون ﻗﺻﯾرة و ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﺿطرھم إﻟﻰ اﻷداء ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻧﺗﯾﺟ َﺔ ﻟﻠﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻣﻧﺎ اﻟﯾوم‪ ،‬و‬
‫ﻟﻠﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ھذا اﻟﮭﺟوم ﻓﺈن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻓرق إدارﺗﮭﺎ‪ ،‬اﻋﺗﻣﺎد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣﻔﺗﺎح‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق اﻟﻣرﺟو )ﺣﻣدان‪ ،(15 : 2019 ،‬وﯾرى )‪ (Al-Romeedy, 2019: 2‬ان ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ھﻲ‬
‫اﻓﺿل ﻧﮭﺞ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اذ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ان ﺗﻛون ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻟﺗﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾرات‬
‫ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﻗد ﺷدد )اﻟﻣﻌﺎﺿﯾدي‪ (20 : 2011 ،‬ﻋﻠﻰ ﺻﻌوﺑﺔ ﻗﯾﺎدة ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻓ ًﻘﺎ ﻟﻠﻧﮭﺞ‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ ،‬وﯾُﻌد ﺗﺑﻧﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻣر ﺿروري ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻛﻧﮭﺞ ﺑدﯾل ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾرات اﻟﻣﺗﺳﺎرﻋﺔ‪،‬‬
‫وأﺷﺎر )ﺣﻣدان‪ ( 15 : 2019 ،‬اﯾﺿًﺎ إﻟﻰ أن ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن دورة ﺣﯾﺎﺗﮭﺎ‪،‬‬
‫وﻣن اﺟل ان ﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ھذا اﻟﺗﻔوق واﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬ﯾﺟب ﻋﻠﯾﮭﺎ أن ﺗﺗﺑﻧﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺄداة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ھذا اﻟﺗﻔوق‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﺑﺣﺳب )اﻟﺷﻣري‪ (78 :2006 ،‬ﻓﺄن اﻟﻌدﯾد ﻣن أھداف اﻏﻠب ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻗد ﺗﺣﻘﻘت ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﯾﮭﺎ ﻟﻣﻧﮭﺞ‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﻣﻧﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣرﻛزھﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ ،‬و ﺗﻘﯾﯾﻣﮫ ﺿﻣن إطﺎر ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪ -2‬ﺗطوﯾر اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو و اﻟدوام ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗطوﯾر و ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ واﻟﻘدرات اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ ﻟﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫ﯾﺿﯾف )اﻟﻔروخ‪ (43 :2014 ،‬أن اﻏﻠب اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗطﻣﺢ إﻟﻰ ﺧﻠق ﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻷھداف‪ ،‬ﯾﺗم ﺗوﺿﯾﺣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫أھداف ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ = ﺗوﻟﯾد اﻟﺗرﻛﯾز ‪ +‬اﻟﺳرﻋﺔ ‪ +‬ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻘﺎدة‬

‫اذ ﯾﺗم ﺗﺿﻣﯾن ھذه اﻷھداف ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺈﻧﻣوذج ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟذي ﻣن ﺧﻼﻟﮫ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻻﺑﻌﺎد‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛﻣﺎ ھو واﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل )‪ (7‬ادﻧﺎه ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫‪Source: www.agilityconsulting.com‬‬

‫‪56‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (4‬أﻧﮫ ﻋﻧد ﺗطﺑﯾق إﻧﻣوذج ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب أن ﺗﻣﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗدرات‬
‫ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﻘدرات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ(‪ ،‬اذ ان اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن أﺑﻌﺎد ﻧﻣوذج ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻘدرات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺛﻠﮭﺎ )اﻷﻓراد‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت( ھﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺗﺑﯾن ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول )‪: (9‬‬

‫‪9‬‬

‫اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ) اﻻﻓراد‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت (‬ ‫إﻧﻣوذج ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬ ‫ت‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻌﻲ ﻟﻔﮭم اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬و اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣؤﺷرات اﻻداء اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺳﺑق ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬ ‫‪-1‬‬
‫واﻻدراك و اﻟوﻋﻲ اﻟﺟﯾد ﺑﻣﺟرﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل ‪.‬‬

‫ﯾﺗﻣﺛل ﺑوﺿوح رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻣواءﻣﺔ ﻣوارد‬ ‫ﺗوﻟﯾد اﻟﺛﻘﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ أوﻟوﯾﺎﺗﮭﺎ وﺑﻧﺎء ﻓرﯾق ﻋﻣل ﻣﺗﻛﺎﻣل ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ‪.‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل ﻣن ﺧﻼل وﺟود اﻧظﻣﺔ ذات ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑﮭدف ﻣواﻛﺑﺔ اﻷوﻟوﯾﺎت و اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺷروع ﺑﺎﻟﺗﻧﻔﯾذ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺑﯾﺋﺔ اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬و ﻗدرات اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺣﻔز ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫وﯾﺗﺣﻘق ﻋن طرﯾق ﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻔز ﻋﻠﻰ اﻧﺗﺎج اﻷﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ‬ ‫ﺗﺣرﯾر اﻟﻔﻛر‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺗطوﯾرھﺎ و ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت و اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻣؤﺷرات اﻷداء ﻟﻛل وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬ ‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣدة‪ ،‬وﺗﺣدﯾد طرق و اﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻌﻠم‪.‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ ) :‬ﺣﯾﺎﺻﺎت‪. (41 : 2015 ،‬‬

‫‪‬‬
‫ﻧﺎﻗش اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن أﺑﻌﺎد وﻣﻘﺎﯾﯾس ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻛﺎﻣﻠﮭﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠﮭﺎ ﺗﺳﮭم ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق إطﺎر ﻋﺎم ﻣﻧظم ﯾﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺷﻛﯾل رؤﯾﺔ أﻓﺿل ﻟﻠﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (10‬ﯾﺳﺗﻌرض اﻟﺑﺎﺣث اھم اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟﮭﺎ اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪10‬‬

‫أﺑﻌﺎد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﺳم اﻟﻛﺎﺗب او اﻟﺑﺎﺣث‬ ‫ت‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟزﺑﺎﺋن‬

‫ﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻌﻣل‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﻘدرات اﻟﺗﻌﺎوﻧﯾﺔ‬

‫وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‬
‫ﺳرﻋﺔ‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‬
‫ﺧﻔﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫ﺧﻔﺔ اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣروﻧﺔ‬

‫اﻟﺗرﻛﯾز‬

‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬

‫اﺧﺗﯾﺎر‪،‬اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻘدرات ‘اﻟﺟوھرﯾﺔ‬

‫اﻻﻟﺗزام اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬

‫اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫واﻟﺳﻧﺔ واﻟﺻﻔﺣﺔ‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Hoek,‬‬ ‫‪etal.,‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2001: 131‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Doz& Kosonen ,‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪2008: 6‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Ojha, 2008 : 37‬‬ ‫‪3‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Park, Young Ki,‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪2011:28‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﺿﯾدي‪:2011،‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Abu-Radi,2013 :‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪51‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻛﺑﯾﺳﻲ‪،‬ﻧوري‪،‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪176 : 2014‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪:2015‬‬ ‫اﻟﺑدراﻧﻲ‪،‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪172‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻣﻼ وﻏﺑﺎش‪2014 ،‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪81 :‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ھﻧﯾﺔ‪- 14 : 2016 ،‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪20‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪36 : 2016‬‬ ‫‪12‬‬
‫– ‪42‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪:2017‬‬ ‫اﻟﺿﻣور‪،‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪18-15‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟزﺑدة‪-18 :2018 ،‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪22‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﻋﺑداﻟرزاق‪2018 ،‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪338-336:‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪،‬ﺣﺳﯾن‪،‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣري‬ ‫‪16‬‬
‫‪151 -150 :2018‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫ﻧﺟم‪23-18 :2019 ،‬‬ ‫‪17‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺷﻧطﻲ‪ ،‬اﻟﺷرﯾف‪،‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪15-14 :2019‬‬

‫‪58‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪* :2019‬‬ ‫ﻋﺑداﻟﻌﺎل‪،‬‬ ‫‪19‬‬
‫‪277-275‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻔﺗﻼوي وأﺧرون‪،‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪7-6 : 2019‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻣوﺳوي‪: 2019 ،‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪68-60‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪Bakri, 2019: 11‬‬ ‫‪22‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪:2019 ،Hamdan‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪16‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺑﺷﺎﺑﺷﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻣري‪،‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪5 : 2020‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺗﻣﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻋﺑداﻟﻐﻔور‪،‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪172 :2020‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﯾﺎﺳري وأﺧرون‪،‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪13-12 : 2020‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟداؤد‪،‬‬ ‫‪27‬‬
‫اﻟﺑﺎﺷﻘﺎﻟﻲ‪:2020،‬‬
‫‪502‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫‪:2020‬‬ ‫اﻟﻌﻔﯾري‪،‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪189-188‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﻔﻘﯾﮫ‪: 2020 ،‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪181-180‬‬
‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫*‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﻣﯾﺔ‪:2020 ،‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪38 -32‬‬
‫‪1 2 1 2 1 5 1 1 1 1‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻟﻣــﺟﻣــــوع‬
‫‪1 1 1 1 1 2 1 1 1 1‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪67‬‬ ‫اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ‬
‫‪% % % %% % % % % %‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن اﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎدر أﻋﻼه ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﺧﺗﻼف اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد أﺑﻌﺎد ﻣﺣددة ﻟﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻻ ان اﻟﺑﺎﺣث ﺳوف ﯾﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﺔ اﺑﻌﺎد ﻟﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺣﺻﻠت ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ اﻟﻧﺳب ﻓﻲ اﻟﺟدول )‪ (14‬وھﻲ ) ‪،%67‬‬
‫‪ ( %40 ،%47 ،%47 ،%50‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪ ،‬وﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗم اﻋﺗﻣﺎد اﻻﺑﻌﺎد اﻷﻛﺛر اﺗﻔﺎﻗﺎ ً وﺗم اﺧﺗﯾﺎرھﺎ وھذه‬
‫ﻧﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ ﻷﻋﻠﻰ اﻟﻧﻘﺎط‪ ،‬وھﻲ )اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ‪ ،‬وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‪،‬‬ ‫ً‬ ‫اﻻﺑﻌﺎد ﺗم اﻋﺗﻣﺎدھﺎ‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ(‪.‬‬
‫‪ 1‬‬

‫ﺗﻌرف اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻧﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﺗم اﻻﻧﻔﺗﺎح ﻋﻠﻰ أﻛﺑر ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻟذﻛﺎء واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻋن طرﯾق إﻧﺷﺎء ورﻋﺎﯾﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻷﺷﺧﺎص واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫)اﻟذﺑﺣﺎوي‪ .(58: 2021 ،‬اﻣﺎ )ﺑﻛر‪ ،(10 :2019 ،‬ﻓﻘد وﺻﻔﮭﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص واﻏﺗﻧﺎﻣﮭﺎ‬
‫ﺑﺄﺳرع ﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻻﺧرﯾن‪ ،‬اذ ﯾﺗﻣﺛل ھذا اﻟﺑﻌد ﺑﻣﺳﺢ اﻟﺟﮭﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ذات اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣﺗﺟددة ﻓﯾﮭﺎ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك اﻟﺗﺑﺻر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﮭم‪ ،‬وﺗوﻗﻊ وﻓﮭم اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬و اﻟﺑﺻﯾرة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن إﺟراء ﺗﺣﻠﯾل ﺷﺎﻣل ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟوﻋﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺣوار اﻟداﺧﻠﻲ ﻋﺎﻟﻲ اﻟﺟودة )ﺣﺳﯾن‪،‬‬
‫‪ .(113 :2016‬ﺗﻣﺛل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق‪ ،‬واﺳﺗﯾﻌﺎب‬

‫‪59‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫وﻓﮭم وﺗوﺿﯾﺢ ھذه اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن طرﯾق ﺗﺄﻗﻠﻣﮭﺎ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔﺳﯾر ھذه اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ ﺣﺗﻰ‬
‫ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮭﮭﺎ‪ ،‬و ﺑﻌﺑﺎرة أﺧرى ﺗؤدي اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﺗزاﯾدة إﻟﻰ طرق وأﺳﺎﻟﯾب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻣواﺟﮭﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل )‪ .(Mavengere, 2013: 16‬اذ ان اﻟﻣﻌرﻓﺔ ھﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺣﻘﺎﺋق و اﻵراء أو وﺟﮭﺎت‬
‫اﻟﻧظر واﻷﺣﻛﺎم وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل واﻟﺧﺑرات واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﻔﺎھﯾم واﻟﻣﺑﺎدئ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﮭﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو اﻟﻔرد‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ان ھذه اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﺗﻔﺳﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑظرف ﻣﻌﯾن أو ﻣوﻗف او ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ھذا اﻟظرف أو اﻟﻣوﻗف‪ .‬و ھﻧﺎك طرﯾﻘﺗﺎن ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻻﻋﻣﺎل اﻷول ‪ :‬ﻣﺻدر داﺧﻠﻲ واﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪ :‬ﻣﺻدر ﺧﺎرﺟﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﺻدر اﻟداﺧﻠﻲ ﯾﺗﺟﺳد ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل اﻟﺧﺑرات واﻻﻓﺗراﺿﺎت واﻟﻣﻌﺗﻘدات واﻟذاﻛرة‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وذاﻛرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ .‬اﻣﺎ اﻟﻣﺻدر اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﯾﺗﺿﻣن اﻟوﺛﺎﺋق وﻗواﻋد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻣﺻدر‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺻرﯾﺣﺔ وﺗﺷﻣل اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ وﺣﺿور اﻟﻣؤﺗﻣرات واﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺧﺑراء‬
‫واﻟﻣﺟﻼت واﻟﺻﺣف واﻟﻣﻘﺎﻻت اﻟﻣﻧﺷورة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺗرﻧت وﻣﺷﺎھدة اﻟﺗﻠﻔزﯾون واﻟﻔﯾدﯾو واﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬وأﯾﺿﺎ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت و اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣوردﯾن واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬
‫واﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﺧرى و إﻧﺷﺎء ﺗﺣﺎﻟﻔﺎت وﻣﺷﺎرﯾﻊ ﻣﺷﺗرﻛﺔ ) ‪ .(Hijazi & Al - hroot ,2013 : 63‬وﺑﯾن )‪60‬‬
‫‪ (Lewis et al., 2014 :‬ﺑﺄن اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟدﻣﺞ ﺑﯾن اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺟﮭﺔ اﺗﺟﺎه اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺟﮭﺔ اﺗﺟﺎه اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ .‬و ﺑﺣﺳب ) ‪ ( Doz & Kosonen ،2011 : 154‬اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟدﻣﺞ ﺑﯾن اﻟوﻋﻲ اﻟﻣﺑﻛر واﻟﺗﺣذﯾر ﻣن اﻻﺗﺟﺎھﺎت اﻷوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻘوى اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز اﻟﺷدﯾد‬
‫واﻟﺣذر ﻣن ﺿﯾﺎع اﻟوﻗت اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ واﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ .‬و ﯾرى ) ‪ ( Doz & Kosonen ،2009 : 342‬إﻟﻰ أن اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ و ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺑدأ أن ﻟﯾس ﻛل وﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺄﺗﻲ ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻵﺧرﯾن‪ ،‬ﺑل ﺗﺄﺗﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻷﻓﻛﺎر اﻷﻏﻧﻰ واﻷﻛﺛر ﻓﺎﺋدة ﻣن اﻟﺗﮭدﯾدات ﻣن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺷﺧﺎص أو اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك‬
‫ﻛﺑﺎر اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﯾن‪ ،‬او اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬او ﺧﺑراء اﻟﻣواد أو ﻣراﻛز اﻟﻔﻛر‪ .‬ﻷن أﺧذ ھذه‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺧﺗﺑﺎرھﺎ ﻣن اﻟﺿروري ﻣن اﺟل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪ .‬ﻧظرً ا ﻟوﺟود اﻟﻌدﯾد ﻣن أﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﺧﺑرة اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﺛل اﻟﺧﺑرة اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ أو اﻟﻣﻧظﻣﺎت أو ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء ) اﻟﺷرﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن (‪ ،‬وھذا ﺟزء ﻣن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬وﺑﺣﺳب )ھﻧﯾﺔ‪ ( 16-15 :2016 ،‬أن اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻛون ﻣن ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣن ﺛ ّم ﺗﻘوﯾﺔ ﺧﻔﺔ‬
‫ﺣرﻛﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﺳرع ﻣﺎ ﯾﻣﻛن وﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ وھﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ‪ :‬وﺗﺷﻣل ﻋﻧﺻرﯾن أﺳﺎﺳﯾن ھﻣﺎ اﻟﺗﻌﺎون اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺎھﻣﯾن اﻟﻣﺗﻌددﯾن‪،‬‬
‫اﻟﺗﺟﺎر ب اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﺑﯾن اﻓراد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺗﺷدﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﯾﻘظﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ :‬وھو أﯾﺿﺎ ً ﯾﺷﻣل ﺛﻼث ﻋﻧﺎﺻر رﺋﯾﺳﺔ وھﻲ ﻣروﻧﺔ اﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬واﻷھداف‬
‫اﻟﻣﺗﻧﺎﻗﺿﺔ‪ ،‬اﻻﻧﻔﺗﺎح ﻋﻠﻰ اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻟﺣوار اﻟداﺧﻠﻲ ذو اﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ‪ :‬وﯾﺗﺿﻣن ﻋﻧﺻران ھﻣﺎ ﺣﻘﯾﻘﺔ اﻹﺛراء اﻟﻣﻔﺎھﯾﻣﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻧوع اﻟﻣﻌرﻓﻲ ‪ .‬وﻛﻣﺎ‬
‫ھو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺷﻛل )‪. (8‬‬

‫‪60‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪ ( Kehunen,2009)     8‬‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪) :‬ھﻧﯾﺔ‪. (16 : 2016 ،‬‬
‫‪ 2‬‬
‫ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﺧﺑرات و اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺗراﻛم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و اﻟذي ﯾﻛون ﻧﺗﺎج اﻟﻣﻌﺎرف و اﻟﻣﮭﺎرات‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ ﻹﺗﻣﺎم اﻟواﺟﺑﺎت واﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ و اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮭﺎ اﺣﺗراﻓﯾﺔ ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻓﻲ اداء أﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﺳﻣﺎﻋﯾل‪،‬‬
‫‪ . (18 : 2018‬و ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗرﻛز وﺗﻔﮭم ﻗدراﺗﮭﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺟﺎﻧب ﺗﺣدﯾد ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻣﺗﻠﻛﮭﺎ‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺷﺧﯾص ﻗدراﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛ ّم ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ واﻟﺗﻲ ُﺗﻌد ﻛﻔﺎءات اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﺗوﺟﮫ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣن رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ وﯾﻣﺛل ادراك و وﻋﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘدرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻷداء اﻟوظﯾﻔﺔ أو ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ أداﺋﮭﺎ ) اﻟﺣﺳﺎﻣﯾﺔ‪. ( 33 : 2020 ،‬‬
‫وﯾرى )أﺑو ردن‪ ،( 38 : 2018 ،‬أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗدرك ﻗدراﺗﮭﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗواﺟﮫ ﻣﺷﻛﻠﺔ رﺋﯾﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ أن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻔرص ﺗﻛون ﺳﯾﺋﺔ وﻧﺎدرة اﻟﺣﺻول‪ ،‬وﻻ ﺑد ﻣن إﯾﺟﺎد و ﺗﻌرﯾف ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗواﻓق‬
‫ﻣﻊ ﻣﻘدراﺗﮭﺎ اﻟﺟوھرﯾﺔ‪ ،‬وھذه ھﻲ اﻷﺻول اﻟﻔرﯾدة وﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻣﺗﻼﻛﮭﺎ وان اﻟﻘﯾﺎدة ﺗﺄﺧذھﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻻھﺗﻣﺎم ‪ .‬وﻛذﻟك ﻋﻧد ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﮭﺎ اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ .‬وﯾؤﻛد‬
‫)اﻟﺣﺳﺎﻣﯾﺔ‪ ( 33 : 2020 ،‬ان اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص‪ ،‬وھﻲ ‪ :‬ان اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﮭﺗم ﺑﺎﻟﻣوارد‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﮭدف اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻰ ﺑﻠوﻏﮫ ‪ .‬و ﻛذﻟك ﻧدرة اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﺗﻠﻛﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﺔ ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ‪ ،‬أو ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ ﺗﻘﻠﯾدھﺎ وﻟﻛن ﺑﺻﻌوﺑﺔ‪ ،‬أو ﺑﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣول‪.‬‬
‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣزاﯾﺎھﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ دون ﺗﺣوﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ أن ﺗﻧﺷﺊ ﻗدرات ﻏﯾر‬
‫ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣوﯾل و ﺣﯾن ﯾﯾﺄس ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ ﻣن ﻋدم اﺳﺗطﺎﻋﺗﮭم ﻧﻘل اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭم ﯾﻔﻛرون ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﺑدﯾل ﻟﮭم ‪.‬‬
‫‪ 3‬‬
‫ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟطﻣوح أو اﻻﺗﺟﺎه اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ اﻟذي ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‪ ،‬اﻋﺗﻣﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻣﻠﻛﮫ ﻣن ﻗدرة ﻋﻠﻰ‬
‫وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺳﺗﺑﺻﺎر اﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )ھﻧﯾﺔ‪. (18 ،2016 ،‬اذ إن اﻣﺗﻼك رؤﯾﺔ واﺿﺣﺔ‬ ‫ً‬ ‫ﻣﻌرﻓﺔ ظروﻓﮭﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ھو اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻧﺎﺟﺢ‪ ،‬اذ ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋن طرﯾﻘﮭﺎ ﺑﺎﺳﺗﺧﻼص ﻣﮭﻣﺗﮭﺎ‬
‫وﯾﻣﻛن ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ أﯾﺿﺎ ﺗﺣدﯾد أھداف واﺿﺣﺔ ﺗﺳﺗﮭدف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻠوﻏﮭﺎ‪ ،‬اذ ﯾﺟﯾب ﻋﻠﻰ أھم ﺳؤال ﻷي ﻣﻧظﻣﺔ وھو‬

‫‪61‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫ﻣﺎذا ﻧرﯾد أن ﻧﻛون ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل؟ اذ ﯾرى )ﻧﺟم‪ (19 : 2019 ،‬ان اﻟرؤﯾﺔ ﺗﺟﻣﻊ ﺑﯾن اﻟﺑﺻﯾرة و اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر‪ ،‬اذ ﺗﺷﯾر‬
‫اﻟﺑﺻﯾرة اﻟﻰ وﺟود ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻘل‪ ،‬اﻣﺎ اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر ﻓﯾدل ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء ﺧطﺔ ذھﻧﯾﺔ ﺗﺻور‬
‫اﻷﺣداث اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺑﻌد اﻟرؤﯾﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﯾزود اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ واﻟﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻻﺳﺗﻘرار اﻟﻣطﻠوب‬
‫ﻻﺳﺗﺛﻣﺎر و اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك ﻣﻣﻛﻧﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟرؤﯾﺔ ُﺗﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟواﻗﻌﯾﺔ ذات اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ اﻷﻛﺛر ﺟﺎذﺑﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻓﻌﻧدﻣﺎ ﺗواﺟﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣدﯾﺎت ﻣﻌﻘدة ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻋﻣل ﻣﺗﻘﻠﺑﺔ ‪،‬ﻓﺄن وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ ﺗﻣﻧﺣﮭﺎ اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرارات واﻹﺟراءات و ﺗﻧﻔﯾذھﺎ ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺷرﻛﺎء ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ‪ ،‬و‬
‫دﻓﻌﮭﺎ ﻧﺣو اﻧﺗﮭﺎز اﻟﻔرص اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﮭﺎ ‪ .‬وأن ﻋدم ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ وإدراك و ﻓﮭم إﻣﻛﺎﻧﺎﺗﮭﺎ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﻓﻘداﻧﮭﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺳﺧﯾر ﺗﻠك اﻟﻘدرات واﻟذي ﺑدوره ﯾﺳﺑب ھدر اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻔرص ﻷن وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ ﯾزود‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﯾﺣﻔز ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل‬
‫اﻟﻔرص اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ) ﻧﺟم‪. ( 20-19 : 2019 ،‬‬
‫‪ 4‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﮭﺎ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗطﻣﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ‪ ،‬اذ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫و اﻟﻣﮭﺎم و اﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﮭﺎ‪ ،‬وﯾرى )‪ (Al-Shawabkeh ,2019: 19‬ان اﺧﺗﯾﺎر اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﮭم اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻗﺻﻰ ﻗدر ﻣن اﻟﻧﺟﺎح‪ ،‬وﻻ ﺷك أن ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﮭﻣﺎ ﻛﺎن ﺣﺟﻣﮭﺎ ﺻﻐﯾرة أو‬
‫ﻛﺑﯾرة‪ ،‬وأﯾًﺎ ﻛﺎن طﺑﯾﻌﺔ أﻧﺷطﺗﮭﺎ ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺧدﻣﯾﺔ أو رﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑد أن ﯾﻛون ﻟﮭﺎ ھدف أو ﻣﺟﻣوﻋﺔ أھداف ﺗﺗﺿﻣن‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﺗواھﺎ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗرﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟوﺻول اﻟﯾﮭﺎ‪ ،‬و ﻋﻠﻰ اﻻﻏﻠب ﺗﺗﺑﻠور ھذه اﻷھداف ﻣن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﻣن‬
‫ﺗﺣدﯾدا وﺗﻔﺻﯾﻼً )‪. (Abu-Radi,2013 : 31‬‬
‫ً‬ ‫ﺛ ّم ﺗﻛون أﻛﺛر‬
‫وﯾرى )اﺳﻣﺎﻋﯾل‪ (20 : 2018 ،‬ان ﻓﻲ أي ﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺗﻛون ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻻھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗم ﺻﯾﺎﻏﺗﮭﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﺎﻣﺔ و ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣول اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ وﯾﺗم وﺿﻌﮭﺎ و ﺗﺣدﯾدھﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ وﺗﺷﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﮭﺎ وﯾﺗم ﺗﺻﻧﯾﻔﮭﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ أھداف‬
‫طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻷھداف اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺗم ﺻﯾﺎﻏﺗﮭﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ و اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ و ﺗﻛون ﺻﯾﺎﻏﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫ً‬
‫ﺗﺣدﯾدا ﻣن اﻷھداف‬ ‫اﻟﻘطﺎﻋﺎت واﻹدارات اﻟرﺋﯾﺳﺔ‪ ،‬و ُﺗﻌد أھداف ذات أﺟل ﻣﺗوﺳط وﺗﺗﺻف ﺑﻛوﻧﮭﺎ أﻛﺛر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﻘﺳم ﻋﻧﮭﺎ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻣﺛل اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اﻷھداف اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ‪ :‬ﯾﺷﺎرك ﻓﻲ إﻋدادھﺎ اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ ﻣﻊ اﻹدارة اﻹﺷراﻓﯾﺔ و ﺗﺗم ﺻﯾﺎﻏﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻷﻗﺳﺎم واﻟوﺣدات و اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ .‬وﺗﺗﺻف ﺑﺎﻧﮭﺎ أﻛﺛر ﺗﻔﺻﯾﻼً ﻣن اﻷھداف اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ و ﺗﻧﻘﺳم ﻣﻧﮭﺎ‪ ،‬و ﺗﺗﻣﯾز‬
‫ﺑﻣدى ﻗﺻﯾر و ﺗﻣﺛل اﻷﺳﺎﻟﯾب و اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻟﺗﻛﺗﯾﻛﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﺗرى )اﻟﻔﻘﯾﮫ‪ (182 :2020 ،‬ان ھﻧﺎك ﺗﺻﻧﯾﻔﺎ ً آﺧر ﻟﻸھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وھو ‪:‬‬
‫أ‪ -‬أھداف ﻣﺟﺗﻣﻌﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أھداف اﻟﻣﺧرﺟﺎت ‪ :‬اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺟﻣﮭور اﻟذي ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫ت‪ -‬أھداف اﻟﻧظﺎم ‪ :‬واﻟﻣﻌﻧﯾﺔ ﺑﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪ ،‬اﻟﻧﻣو‪ ،‬واﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫ث‪ -‬اﻷھداف اﻟﻣﺷﺗﻘﺔ ‪ :‬اﻷھداف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﻣﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺑﺳﺑﺑﮭﺎ ﺗﺧﺻص اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘوة اﻟﺗﻲ ﺗوﻟدھﺎ ﺳﻌﯾﺎ ً‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أھداف أﺧرى ‪.‬‬
‫‪ 5‬‬
‫ان اﻟﻣﻘﺻود ﺑﮭﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ و ﺻﻧﻊ اﻟﻘرارات داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻣﺟﺗﻣﻌﺎ ً ﺑﺄﺳﻠوب ﯾﻘود ﻛل‬
‫أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق إﻟﻰ اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬اذ ﯾﻠﺗزم أﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﺟﻣﯾﻌﺎ ً ﺑﺎﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﺟرﯾﺋﺔ ﺑﺷﻛل ﺟﻣﺎﻋﻲ و ﺑطرق‬
‫ً‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘرارات‬ ‫ً‬
‫ﺗﺣﻔظﺎ وأﻛﺛر ﺛﻘﺔ و دﻗﺔ‬ ‫ﻣدروﺳﺔ‪ ،‬اذ ﺗﺗﺳم اﻟﻘرارات اﻟﻣﺗﺧذة ﺑﺻﻔﺔ ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ إﻟﻰ أن ﺗﻛون أﻗل‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ ‪ ،‬ان اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ُﺗﻌد ﺣﺎﻓزاً داﺧﻠﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﯾﺟﻌﻠﮭم ﯾﺑذﻟون أﻗﺻﻰ ﺟﮭد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﻧﺎﺷﺊ ﻋن‬
‫اﻹﯾﻣﺎن ﺑﺄھداف وﻗﯾم اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ واﻟﻘدرة اﻟﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﻋﺿﺎﺋﮭﺎ )ﺣﻣدان‪ . (21 : 2019 ،‬ﻛﻣﺎ ان اﻻﻟﺗزام‬

‫‪62‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ واﻟﺷراﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل ﺟﻣﯾﻊ اﻋﺿﺎء ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﯾﻣﻛن أن ﺗﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وھﻲ ﻣﻘﯾﺎس ﻟﻣدى وﺟود وﺗطوﯾر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن ﻣن أﺟل اﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ )اﻟﮭﻧداوي‪.(92 : 2021 ،‬‬
‫وﻗد اﻛد ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻛﺗﺎب و اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻋﻠﻰ أھﻣﯾﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار واﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‬
‫واﻹدارة اﻟﺗﺷﺎرﻛﯾﺔ وﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﺑﺻورة ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬وﺷددوا ﻋﻠﻰ أھﻣﯾﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ إدارة اﻋﻣﺎل و‬
‫ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗطرﻗوا إﻟﻰ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﻋﺿﺎء اﻟﻔﺎﻋﻠﯾن اﻟﻣﺗﻌددة وﻣدى ﻣﺳﺎﻋدﺗﮭم ﻓﻲ اﻹﻧﺟﺎز اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﻣﺧرﺟﺎت وﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ‪ ،‬اذ ﺗوﺟد ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺗﻛوﯾن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗراﻛﻣﯾﺔ وﺗﺟﻣﯾﻌﯾﺔ‪ ،‬و ُﺗﻌد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫ﻣﻘﯾﺎﺳًﺎ ﻟﻘﯾﻣﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻋن طرﯾق اﻧﺷﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﻊ ﺷرﻛﺎء ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬اذ ُﺗﻌد ﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ھﻲ‬
‫واﺣدة ﻣن أھم اﻟﻣﺳﺎھﻣﺎت ﻓﻲ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪.‬‬
‫و ﻗد أﻛد ) ﺣﻣدان‪ ،(22 - 21 : 2019 ،‬ﻋﻠﻰ وﺟود ﻋواﻣل ﻣﮭﻣﺔ ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وھﻲ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﻌﻣل ﺑﺻورة ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ ﻛﻔرﯾق ‪.‬‬
‫ب‪ -‬طرﯾﻘﺔ ﻗﯾﺎدة اﻟﻣدﯾر اﻟﺗﻧﻔﯾذي و ﻗدراﺗﮫ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﺗﺟدﯾد اﻟﻔرﯾق ‪.‬‬
‫ث‪ -‬اﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻓﻲ ﺟدول اﻷﻋﻣﺎل واﻻﻋﺗﻣﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة ‪ .‬و ﻛﻣﺎ ھو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل )‪ (9‬اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬ﺣﻣدان‪. (22 : 2019 ،‬‬

‫‪‬‬
‫ﺗﺿﯾف ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣزاﯾﺎ ﻣﮭﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺑﯾﺋﺔ داﺧﻠﯾﺔ أم‬
‫ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺳﻣﺎح ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﺗوﺟﮫ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻧﺣو اﻟﻔرص اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗظﮭر‪ ،‬ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻟﻛن ھذه اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻗد‬
‫ﺗواﺟﮭﮭﺎ ﺑﻌض اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺣد ﻣن ﺗطﺑﯾق ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﻧذﻛر ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن ﻣزاﯾﺎ و‬
‫ﻣﻌوﻗﺎت ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪ ‬‬
‫اوﺿﺣت )ﺣﯾﺎﺻﺎت‪ (46 –45 :2015 ،‬ان ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﮭﺎ ﻋﻧد ﺗطﺑﯾق ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و أھﻣﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺗﻣﺳك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑرﯾﺎدﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻣﻧﻊ أي ﺗﮭدﯾدات ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﺟﯾد ﻟﻠﻔرص اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺳﮭم ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻘرارات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اھداﻓﮭﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺳﮭم ﺑﺎﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪.‬‬
‫وﯾﺿﺎف أﯾﺿًﺎ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻓﺗراﺿﯾﺔ ﺗﺳﺗﺟﯾب ﺑﺳرﻋﺔ و ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺗوازﻧﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت و رﻏﺑﺎت‬
‫زﺑﺎﺋﻧﮭﺎ وﻛذﻟك اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﮭﺎ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣﯾزة ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫ﺑﯾﻧت ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت أن اﻹﺟراءات اﻟﻣﺗﺑﻌﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟزﯾﺎدة ﻣﺳﺗوى ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗؤدي ﻏﺎﻟﺑًﺎ إﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻣﻧﻊ ﺗطﺑﯾق ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟك ‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻔرط ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾزﯾد ﻣن درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻣن اﻟﺿروري اﻋﺗﻣﺎد ﻧﮭﺞ‬
‫ﻧظري ﯾدﻣﺞ ﻋﻧﺎﺻر ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن وأﺑﻌﺎد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اذ ان أﺣد اﻷﺳﺑﺎب اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ھو اﻟﻣﺑﺎﻟﻐﺔ‬
‫واﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻔرط ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ إﻟﻰ درﺟﺔ ﺗﺗﺟﺎوز ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وھﻧﺎك ﻋدد ﻣن اﻟﻌواﺋق اﻟﺗﻲ ﻣن‬
‫ﺷﺄﻧﮭﺎ أن ﺗﺣد ﻣن ﺗطﺑﯾق ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت و ﺗﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗدﻧﻲ ﻣﺳﺗوى اﻟدﻋم ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻔﮭوم ‪ :‬ﺑﻣﻌﻧﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟدﻋم ﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻋﺗﻣﺎد ﻣﯾزات ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﺷرﻛﺎء‬
‫اﻻﺳﺎﺳﯾﯾن ﻣﺛل اﻟﻣوردﯾن‪ ،‬اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬اﻟﻣﺳﺎھﻣﯾن ‪...‬اﻟﺦ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻗﻠﺔ ﺧﺑرات اﻟﻣوارد‪ :‬ﺗﺗﺿﺢ ﺑﻌﺎﻣﻠﯾن ﻏﯾر ﻣﺎھرﯾن ﻟﯾس ﻟدﯾﮭم اﻟﻣﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗطﺑﯾق ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻘواﻧﯾن واﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ ‪ :‬ﺗوﻋز إﻟﻰ اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي اﻟﻰ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺣرة و‬
‫ﺗﻘﻠص ﻣن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺳﯾر ﺑﮭذا اﻻﺗﺟﺎه ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻘﯾود اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ أو اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﮭﺎ اﻻﺗﻔﺎﻗﯾﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ أو اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻔرض ﻗﯾود ﻋﻠﻰ اﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺳواء ﺑﺎﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺗﺳوﯾق أم اﻟﺧدﻣﺔ )ﺣﯾﺎﺻﺎت‪. (46 : 2015 ،‬‬
‫وﯾرى اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن اﻟﺿرورة اﻟﻣﻠﺣﺔ ﻻﻋﺗﻣﺎد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫اﻷﻣﻧﯾﺔ ﻟﻣﺳﺎﯾرة اﻟﺗطور اﻟﻣﺧﯾف ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﺟرﯾﻣﺔ واﻻرھﺎب واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﮭﺎ اﻟﻣﺟﺎﻣﯾﻊ اﻹرھﺎﺑﯾﺔ ﺳواء‬
‫ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ ھﺟﻣﺎﺗﮭﺎ او ﺑﺗﺟﻧﯾد ﻋﻧﺎﺻر ﺟدد اﻟﯾﮭﺎ او ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ﻟﻸﻓﻛﺎر اﻟﮭداﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﺎھﺎ ﻋن طرﯾق‬
‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ أو ﻏﯾرھﺎ ﻣن أﺳﺎﻟﯾب أﺧرى ‪ .‬اذ ان ﺻراﻣﺔ اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻌﻘﺎﺑﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻣﻧﯾﺔ‬
‫وﻋدم ﻏﻔران أي ﺧطﺄ ﻣﺣﺗﻣل أو اﺟﺗﮭﺎد ﻏﯾر ﺻﺎﺋب ﯾﻧﺷﺊ ﻋن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟواﺟﺑﺎت اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ رأﺳﮭﺎ ﻗﺎﻧون‬
‫ﻋﻘوﺑﺎت ﻗوى اﻻﻣن اﻟداﺧﻠﻲ ذو اﻟرﻗم )‪ (14‬ﻟﺳﻧﺔ ‪ 2008‬و ﺗﻌدﯾﻠﮫ رﻗم )‪ (35‬ﻟﺳﻧﺔ ‪ 2015‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺻل اﻟﻌﻘوﺑﺎت‬
‫ﻓﯾﮫ اﻟﻰ اﻟﺳﺟن اﻟﻣﺻﺎﺣب ﻟﻺﺧراج ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ وﯾﺻﺎﺣﺑﮫ أﯾﺿﺎ ﻗطﻊ اﻟراﺗب طﯾﻠﺔ ﻣدة اﻟﺗوﻗﯾف وﺗﺄﺧﯾر اﻟﻌﻼوة و‬
‫اﻟﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻰ رﺗﺑﺔ اﻋﻠﻰ و ﯾﻣﻛن ان ﯾؤدي اﻟﻰ اﻹﻗﺎﻟﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺻب او اﻻﺣﺎﻟﺔ اﻟﻰ اﻻﻣرة‪ ،‬ان ﺻراﻣﺔ ھﻛذا ﺗﺷرﯾﻊ‬
‫ﯾؤدي ﺑﺎﻟﻘﺎدة واﻻﻣرﯾن ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻣﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗرﯾث اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ ﻓﯾﮫ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ أي ﻗرار ﻟﻣواﺟﮭﺔ أي ﺣﺎﻟﺔ ﺟدﯾدة‬
‫ﺗطرأ ﻋﻠﻰ اﻟﺳﺎﺣﺔ اﻷﻣﻧﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻔﻘد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻣﻧﯾﺔ ﺻﻔﺔ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ وﯾؤدي اﻟﻰ ﺟﻣودھﺎ وﺷﻠﻠﮭﺎ وﺗﻐﻠب‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻋﻠﯾﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪‬‬
‫ﺟﺎء ﻓﻲ )اﻟوﺧﯾﺎن‪ ( 69 : 2015 ،‬ان )‪ (Sull ,2009‬اﻛد ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺎدئ اﺳﺎﺳﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻣﻔﯾدة‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل ﻣراﻗﺑﺗﮫ ﻟﻌدد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ أظﮭرت ﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﮭﺎ ‪،‬وھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻔرص‪ :‬ان اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ھﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﺎﺳﺗﺷﻌﺎر اﻟﻔرص و اﻛﺗﺷﺎﻓﮭﺎ واﺳﺗﻐﻼل ﻛل ﻣﺎ ﺗﻣﻠﻛﮫ‬
‫ﻣن طﺎﻗﺎت وﻣوارد ﺑﮭدف اﻟوﺻول إﻟﻰ ﺗﻠك اﻟﻔرص واﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺟدﯾدة ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗﺗﺧذ ﺷﻛل ﺗﺣﺎﻟﻔﺎت‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو أﺳواق ﺟدﯾدة أو ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﺟدﯾدة‪ .‬ﯾﻣﻛن أن ﺗﺄﺧذ أﯾﺿًﺎ ﺷﻛل ﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﺗﻘﻧﯾﺔ أو رأس‬
‫ﻣﺎل ﺑﺷري‬
‫‪ -2‬ﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺧﺎطر‪ :‬ﯾرﺗدي ﺑﻌض اﻟﻣدﯾرﯾن ﻋﺑﺎءة اﻟﻼﻣﺑﺎﻻة واﻟﻣﺧﺎطرة ﺗﺣت ﺳﺗﺎر ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬اذ ان اﻟﻘﺎدة اﻷﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ھم أوﻟﺋك اﻟذﯾن ﯾﻘﻠﻠون ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻣن ﻣﺧﺎطر ﺳﻘوط اﻟﻣراھﻧﺎت ‪ ،‬وﺗدﯾر‬
‫ﺑﻌض اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺧﺎطرھﺎ ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗﺣواذ اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ أﺳواق اﻟﻧﻣو ‪،‬‬
‫وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ واﻟطﺎﻗﺔ واﻟﻣواد اﻟﺧﺎم ﻟزﯾﺎدة إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻧب دﻓﻊ‬
‫ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻛﺑﯾرة ﻋﻧد اﻟﺧﺳﺎرة اﻟﺻﻔﻘﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺗواﺟد ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪ :‬أي ان ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ وﺟودھﺎ ﻓﻲ ﺳﺎﺣﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻧﺗظﺎر ظﮭور‬
‫ﻓرص ﻣﻣﺗﺎزة‪ ،‬وﻣن ﺛم اﻏﺗﻧﺎﻣﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪–‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أو اﻻﻗﺗراب ﻣﻧﮭﺎ‪ ،‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﻓﮭﻣﮭﺎ ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ ظروﻓﮭﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ و‬
‫ﺳﯾﺎق اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﮭﺎ‪ ،‬وﻣن ﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺟﮭود اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﯾﺗﺑﯾن ﻟﻧﺎ أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻧﻣﺎذج ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل و ﺗﻔﺳﯾر ﻣﻔﮭوم ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن‬
‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑﺎﺣث ﻷﺳﻠوب اﻟﺟدول ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺑﻌﺎد اﻻ ان ذﻛر اﺑرز اﻟﻧﻣﺎذج ﻟﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺎن ﺑﮭدف‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾﻧﮭﺎ وﺑﯾن اﺑرز اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻣن ﻗﺑل اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن او ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن أﺳﻠوب‬
‫اﻟﺟدول و اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺟﺎھزة وﻗﯾﺎس ﺻﺢ اﺧﺗﯾﺎر اﻻﺑﻌﺎد ﻣن ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ ھذه اﻟﻧﻣﺎذج وﺗوﻓﯾر اﻟﺟﮭد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻋﺗﺑﺎره ﻧﻘطﺔ اﻧطﻼق ﻻﺧﺗﯾﺎر اﻷﺳﻠوب اﻻﻧﻣوذج اﻷﻓﺿل وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أھم اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ ذﻟك ‪:‬‬

‫‪ Doz & Kosonen,2006 1‬‬

‫ﯾﻌود ھذا اﻻﻧﻣوذج إﻟﻰ )‪ (Doz & Kosonen‬وﯾﻌﺗﺑران أول ﻣن وﺿﻊ اﻷﺳﺎس ﻟﮭذا اﻻﻧﻣوذج ‪ ،‬وﯾﻌﺗﻘدان أن‬
‫اﻏﻠب اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺧﺗﻔﻲ وﺗﺗﻼﺷﻰ ﻟﯾس ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻘوم ﺑﺄﻋﻣﺎل ﻏﯾر ﺻﺣﯾﺣﺔ ‪ ،‬وﻟﻛن ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺳﺗﻣر ﻓﻲ ﻓﻌل ھذه اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ اﻟوﻗت ‪ ،‬ﻛﻣﺎ اﻋﺗﺎدت ﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺟﯾدة‪ ، .‬اذ ان اﻟﮭدف ﻣن ھذا اﻻﻧﻣوذج ھو أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾﺟب‬
‫أن ﺗرﻛز ﺑﺷﻛل رﺋﯾﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻛوﻧﺎت ﻟﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وھﻲ )اﻹدراك ‪ ،‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪ ،‬اﻻﻟﺗزام( ‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﮭﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل )‪ ،،(10‬ﻷن ھذا اﻻﻧﻣوذج ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺟﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ ﺟواﻧب ﻣﮭﻣﺔ ﻋن‬
‫طرﯾق ﺗﺣﺷﯾد ﺟﮭود اﻟﻌﻣل ﺑﺳرﻋﺔ وﺣﺳم وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ اﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺑﮭدف اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن ﺗﻘﻠب اﻟﺳوق )ﺳﻣوﻋﻲ‪ ،‬أﺣﻣد‪. (92-91 : 2016 ،‬‬

‫‪65‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪Doz & Kosonen,200610‬‬

‫‪Source : (Doz & Kosonen ,2006: 5).‬‬
‫‪Doz & Kosonen,2008 2‬‬
‫ﯾﺑﯾن ھذا اﻻﻧﻣوذج اﻟﻣﺳﺎر اﻟذي ﯾﺟب أن ﺗﺳﻠﻛﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻼﻧﺗﻘﺎل ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻟﻛﻔﺎءة ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﺳﯾﺎق اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﻌﻘد واﻟﺳرﯾﻊ‪ .‬ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﺗﻧﺟﺢ‬
‫ﻣﻧظﻣﺎت رﯾﺎدة اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻻزدھﺎر ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻘﻠب ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻗل ‪ ،‬ﻷﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ‬
‫ﻣن درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت اﻟﻛﺑﯾرة ‪ ،‬وﻟﻛﻧﮭﺎ ﺳﺗرﻛز ﺣﺗﻣًﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ .‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑوﺿﻌﮭم ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎر اﻟﻧﻣو اﻟذي ﺳﯾﻘودھم إﻟﻰ اﻻزدھﺎر ﻓﻲ ﺳوق اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ .‬وﺑﻌد ذﻟك ﺳﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﯾﮭم ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣروﻧﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﮭم اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗوﺣﯾد إﺟراءاﺗﮭم ﺑﮭدف اﺳﺗﻐﻼل اﻟﺗﻌﻘﯾد اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﻧﻣوھم‪ .‬ﻟذﻟك ‪ ،‬ﯾﻣﻛن‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻧﺎﺿﺟﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘرة طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل أن ﺗﻌﺗﻣد ﻓﻘط ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺳﺗدام‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﺗﺷﯾر ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ أﻧﮭﺎ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ أﻧﯾﻘﺔ ﺗﻛﯾف اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟواﻗﻊ‬
‫ﺗﻌﻘﯾدا ‪ ،‬وﻟﻛﻲ ﺗﻛون اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺧﻔﯾﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾًﺎ ‪،‬‬‫ً‬ ‫اﻟﻣﻌﻘد اﻟﺟدﯾد ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾظل ﺗﻧﻔﯾذھﺎ اﻟﻔﻌﺎل أﻛﺛر‬
‫ﯾﺟب أن ﺗﺣﻘق ﺗواز ًﻧﺎ ﺑﯾن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ و اﻻﻟﺗزام ھذا ﻣﺎ ﯾﺳﻣﯾﮫ )‪ (Doz & Kosonen‬ﺑﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﻌدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﺧﯾﺎرات ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ھﯾﺎﻛل ﻣرﻧﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬
‫أن ﺗﻣﻧﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺗوﻓﯾر ﻧوع اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺿروري ﻻﻛﺗﺳﺎب ﻣﯾزة ﻛﺑﯾرة ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ‪ .‬ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى‬
‫ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺗﺧطﯾط طوﯾل اﻻﻣد أن ﯾﺷل اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﯾﻛون ﻋرﺿﺔ ﺑﺷﻛل ﺧﺎص ﻟﻼﺿطراب‪ .‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ‪ ،‬ﺗﺧﺗﻠف ﺧﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋن ﺗطوﯾر اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﺣدد وﯾﺟب أن ﺗﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﺗطور ﺑﻣرور اﻟوﻗت ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻗدرة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﮭدﯾدات واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮭﮭﺎ‪ .‬وھﻧﺎﻟك ﻣﻌﺿﻠﺔ أﺧرى ﺗﺻﺎﺣب‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳﺗﻧﺑﺎط ﺳﻠوﻛﯾﺎت اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺣﺳﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺳرﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾر‪ .‬ﯾﻣﻛن أن ﯾؤدي اﺗﺧﺎذ ﺧﯾﺎرات ﺳرﯾﻌﺔ ﻓﻲ ظل ظروف ﻏﯾر ﻣؤﻛدة وﻣﻌﻘدة إﻟﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷﺧطﺎء ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻗد‬
‫ﯾؤدي ﻗﺿﺎء اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﺷرح واﻟﺗﻧظﯾر ﺣول اﻹﺷﺎرات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﻓﻘدان اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻔرص‬
‫)‪ . (Audran,2011:48-49‬وﻛﻣﺎ ھو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺷﻛل )‪. (11‬‬

‫‪66‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪Doz & Kosonen,200811‬‬

‫‪Source : (Audran,2011:48) .‬‬

‫‪Idris & AL-Rubaie, 2013 3‬‬

‫ھذا اﻹﻧﻣوذج ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻣﮭﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘﯾس ﻣﻔﮭوﻣﯾن‪ ،‬وھﻣﺎ اﻟﺗﻌﻠم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬اذ ﻗﺎم‬
‫ھذا اﻹﻧﻣوذج ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ ﻗﯾﺎس ﻣدى ﺗﺄﺛﯾر أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻌﻠم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬اذ ان اﻟﻐرض ﻣن ھذا‬
‫اﻹﻧﻣوذج ھو ﻣﻌرﻓﺔ ﺗﺄﺛﯾر أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻌﻠم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ) ﺧﻠق اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ( ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﺳﺗﻧﺗﺞ أن‬
‫ھذا اﻹﻧﻣوذج ﯾﺣﺳن اﻟﻘدرات ﻟﻠﺗﻌﻠم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق أھداﻓﮭﺎ اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫)‪ ،(Idris & AL-Rubaie:2013: 72‬وﻛﻣﺎ ھو ﻣﺑﯾن ﻓﻲ اﻟﺷﻛل )‪ (12‬اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪.‬‬

‫‪Idris & AL-Rubaie, 201312‬‬

‫) ‪Source :( Idris & AL-Rubaie, 2013 :72‬‬

‫‪67‬‬
 ‫…………‪………………...‬‬

‫‪ ( Abu-Radi, 2013 ) 4‬‬

‫ﺗم ﺗطوﯾر ھذا اﻹﻧﻣوذج ﻣن ﻗﺑل )‪ (Abu-Radi‬ﻓﻲ أطروﺣﺗﮫ اﻟﻣوﺳوﻣﺔ "ﺗﺄﺛﯾر اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﻓﻲ اﻷردن"‪ .‬ان اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣن ھذا اﻹﻧﻣوذج ھو ﻗﯾﺎس أﺑﻌﺎد‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ )وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘدرات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣددة‪،‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‪ ،‬أﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات ( ‪ ،‬اذ ﺗﺗطﻠب ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗﺧدام ﻣواردھﺎ‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟرؤﯾﺔ اﻟواﺿﺣﺔ ﺑدﻻً ﻣن اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺑﺣث داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن أﺟل‬
‫ﻓﮭم اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺗﻲ ھﻲ ﻓﮭم ﻣﺷﺗرك ﻟﻣﺎ ﺗﺣﺎول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﮫ‪ .‬و ﺗﻌﺗﺑر اﻟرؤﯾﺔ‬
‫اﻟواﺿﺣﺔ أﺣد اﻟﻌواﻣل اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻹﺣداث ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻌﺎل‪ .‬ﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻧﺎﺟﺢ رؤﯾﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻟﺗزاﻣًﺎ ﻣن أﻋﺿﺎء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺟﻣﯾﻊ ا ‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻌﻣﻼء اﻷﻛﺛر ﺗﻘدﯾرً ا وﻛﯾف ﺗﺧﻠق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﮭم ‪،‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﯾﺿًﺎ إﻟﻰ‬
‫إﺣﺳﺎس واﺿﺢ اﻟﻰ اﻟﮭدف ﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻹﺟراءات وﺗﻧﺳﯾﻘﮭﺎ‪ .‬ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗﺧﻠق اﻟﻣﻧظﻣﺔ رؤﯾﺔ واﺿﺣﺔ وﺗرﺗﺑط ﺑﻛﯾﻔﯾﺔ رﻏﺑﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﻋﻣﻼﺋﮭﺎ وﻛﯾف ﺗرﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﯾرى اﻵﺧرون ﻣﻣﺎرﺳﺗﮭﺎ‪Abu-Radi, 2013 : 7) .‬‬

‫‪‬‬
‫‪Abu-Radi, 201313‬‬
‫)‪Source : (Abu-Radi, 2013 : 7‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫……‪…........……........‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ‬

‫ﺗوطﺋﺔ ‪-:‬‬
‫ﺗﺗﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ أﻓﺎد ﺑﮫ اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻣن اﻷﺳس اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﻣﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﺑﺑﻌﺿﮭﺎ اﻟﺑﻌض ﻟﺗﺷﻛل اﻷﺳﺎس اﻟﻧظري ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾرات ‪،‬و ﻗد اﺳﺗﻘر اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻰ ﻋرض‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾري اﻟدراﺳﺔ ) اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ( ﺣﺳب ﻣﺎ ذﻛره اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ‬
‫دراﺳﺎﺗﮭم‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺗﺻف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﻛﺛرة اﻻﺿطراب واﻟﻐﻣوض واﻟﺗﻌﻘﯾد‪ ،‬ﻛﺣﺻﯾﻠﺔ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ‬
‫ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗداﺧﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﻌدد اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ و زﯾﺎدة ﻣﺷﺎﻛﻠﮭﺎ وﺗﺣدﯾﺎﺗﮭﺎ‪ .‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗطﻣﺢ و ﺗﺟﺗﮭد إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺟب ﻋﻠﯾﮭﺎ ان ﺗﻧﺗﮭﺞ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‪ ،‬ﻟذﻟك ﺳﻧﺳﻌﻰ ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﺑﺣث اﻟﻰ ﺗوﺿﯾﺢ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻷھﻣﯾﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﺗدﻋﯾم وﺑﻠورة اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري و اﺗﻣﺎﻣﮫ ‪.‬‬
‫ﺗرى )اﻟﺑدراﻧﻲ ‪ ، (162 : 2015 ،‬ان اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﯾؤدي إﻟﻰ اﺣداث ﺗﺣول ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻘوة داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣده‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﺗدرك أن اﺳﺗﻣرارﯾﺗﮭﺎ واﺳﺗداﻣﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺔ‬
‫ﺣرﻛﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗوﺻف ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻧوع ﺟدﯾد ﻣن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟذي ﯾرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺗوﺟﮫ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺿﻐوط‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة وﻟﺗﺣﺳﯾن اﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻛﯾﯾف ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﮭﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫وﺗﺑرز أھﻣﯾﺔ دور اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل اﺑﻌﺎده‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪) :‬أﺑو ھﺗﻠﺔ ‪ (53 : 2010 ،‬و ) ﻣﻠﺣم ‪. (40 : 2009 ،‬‬
‫ﺗطوﯾر طرﯾﻘﺔ ﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ ﻣزﯾد ﻣن اﻟوﻗت ﻟﻠﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺷؤون اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد‬ ‫‪-1‬‬
‫رؤى وﻣﮭﺎم وأھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬اﻻﻣر اﻟذي ﺳﯾﻌزز ﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز وﺿوح رؤﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﻧﺟﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﺳﺗﺧدام ﻣوارد أﻗﺳﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺣﯾث ﺳﯾﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ ﻋن طرﯾق ﺿﻣﺎن ﻛﻔﺎءة‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺗﻌزﯾز ﻗدرﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘوﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻻﻋﻣﺎل اﻟﻣﺣﻠﻲ او اﻟدوﻟﻲ ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل ذﻟك ﺑﺗﻌزﯾز‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و اﻟذان ﯾُﻌدان ﻣن اھم اﺑﻌﺎد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﯾوﻓر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري اﻧﻔﺗﺎح ﻣﺑﺎﺷر واﯾﺿﺎ ﺛﻘﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن و اﻟزﺑﺎﺋن ﻋن طرﯾق اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻻﺳﺗﻣﺎع ﻵراء‬ ‫‪-3‬‬
‫و ﺗوﺟﯾﮭﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﺣول ﺟودة اﻟﺳﻠﻊ و اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﮭﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ .‬وﻛذﻟك ان اﻟﺛﻘﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺳوف ﺗﻛون‬
‫رﻛﯾزة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻷﻧﺷﺎء وﺗدﻋﯾم ﻓﻛرة ﻓرق اﻟﻌﻣل ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ُﺗﻌد ﻣن دﻋﺎﺋم واﺳس ﺗﺣﻘق ﺑﻌد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻟﺧﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺗطوﯾر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺧﻠق ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﯾﺔ وداﺋﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ و زﺑﺎﺋﻧﮭﺎ ‪ ،‬و اﻟذي ﺗﻌﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﯾﮫ ﻟﺗطوﯾر‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺗدﻋﯾم ﺣﺳﺎﺳﯾﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓدﻗﺔ و وﻓرة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺟﯾدة واﻟﺟدﯾدة وﺳرﻋﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺗﺻﺎﻻت ﯾﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ ﻣن ﺣﯾث ﻗوة اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ و ﺳرﻋﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻟذي ﺗدﻋﻣﮫ ﺗﻠك اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪.‬‬
‫اﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﮭﺎم واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ ‪ ،‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻐﯾﺎب اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺣﺳن ﻣن داﻓﻌﯾﺔ واﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ اﺗم وﺟﮫ‪ .‬وﯾﺗﻣﺛل ذﻟك ﺑﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ واﻟذي ﯾُﻌد ﻓﻲ ھذه اﻟﺣﺎﻟﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺣﻔﯾز ﺟﯾدة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ‪،‬‬
‫اﻻﻣر اﻟذي ﯾﻌزز ﻣن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻻﻟﺗزام اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺣﻣﻠﮭم ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫……‪…........……........‬‬

‫ان اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﯾﺗﯾﺢ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻣن اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﻣوھوﺑﯾن واﻟﻣﺗﻣﯾزﯾن ‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﮭم‬ ‫‪-6‬‬
‫ﻟﺗﻛرﯾس اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟوﻗت ﻷﻣور إدارﯾﺔ ﻣﮭﻣﺔ‪ .‬وﯾﺗﺿﺢ ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌزﯾز اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻌد‬
‫ﻣن أھﻣﮭﺎ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﯾﻧﺷط و ﯾطور اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن و ﯾﻣﻧﺣﮭم اﻟطﺎﻗﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪ .‬وھﻧﺎ أﯾﺿﺎ ﯾﺗﺑﯾن‬ ‫‪-7‬‬
‫دور اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﻌزز ﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺗﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﻌزز اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري اﻻﺣﺳﺎس ﺑﺎﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وإﻛﺳﺎﺑﮭم اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﺗوازن اﻟﺷﺧﺻﻲ واﻟﻣﮭﻧﻲ‪ ،‬وإﻋطﺎﺋﮭم‬ ‫‪-8‬‬
‫اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﺗﻣﺎرﯾن اﻟذھﻧﯾﺔ ﻹﯾﺟﺎد ﺑداﺋل وطرق ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻷداء ﻋﻣﻠﮭم‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ "ﺗﺣﺳﯾن رﺿﺎھم اﻟوظﯾﻔﻲ"‪.‬‬
‫وﯾﺗﺟﺳد ھﻧﺎ دور اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓر ﻋدت‬
‫ﺧﯾﺎرات ﻟﻣواﺟﮭﺔ اﻟﻣﺷﺎﻛل او ﺗوﻓﯾر ﻣﯾزات ﻣﺗﻌددة ﺗدﻋم أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﻋﻣﺎﻟﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﺗﺳﻣﺢ ﻟﮭﺎ ﺑﺗﺣدﯾد ﺧﺎرطﺔ طرﯾق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣوﻗﻌﮭﺎ‬ ‫‪-9‬‬
‫ﻓﻲ ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﺳوق اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ .‬ﺣﯾث ﯾﻛون ھﻧﺎ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻣﻌزز ﻟوﺿوح رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﯾﺳﺎﻋدھﺎ‬
‫أﯾﺿﺎ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر أھداﻓﮭﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ )اﻟوطﯾﻔﻲ‪ ، (111 : 2014 ،‬ﻓﯾﻌﺗﻘد أن ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮫ ﺳرﻋﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻣﻊ‬
‫ﺿﻣﺎن ﺳﻼﻣﺔ ﺗﻠك اﻟﻘرارات ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ و ﺗﻘﻠﯾل ﻋبء اﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬ﻣﻊ ﺿﻣﺎن ﺑﻘﺎء ﻣﻣﺎرﺳﺗﮭﺎ اﻟرﻗﺎﺑﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ُﺗﻌد ﻣن اھم اﻷھداف اﻟﺗﻲ ﺗﺟﺗﮭد‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺑﻠوﻏﮭﺎ ﻋﻧد ﺗﺑﻧﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫وﯾرى )‪ (Asgarsani , et al., 2013: 740‬ان اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﯾﺳﺎﻋد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﮭدف اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟذي‬
‫ھو اﻟﻐﺎﯾﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ اﻟﺗﻲ ﺗطﻣﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠوﺻول اﻟﯾﮭﺎ واﻟذي ﯾُﻌد اﺣد اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎره ﻣن ﺧﻼل ﺧﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ .‬وﯾﻛون ﻟﮫ اﯾﺿﺎ ً ﺗﺄﺛﯾر إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺟودة ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟذي ﯾﻛون اﺣد اﻷﺳﺑﺎب‬
‫ﻣن وراء اﺗﺑﺎع اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﺳﻠوب اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ .‬و ﯾرﺳﺦ ﻛذﻟك ﻣﻔﮭوم اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن أي ﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟﻔرﯾق واﻧﺷﺎء ) ﻓرق‬
‫اﻟﻌﻣل( اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم ﻓﻛرة اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺣﯾث ان اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﻓر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺣرﯾﺔ واﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﺗﺣدث‬
‫ﻓر ًﻗﺎ ﻛﺑﯾرً ا ﻓﻲ ﺟودة ﻋﻣﻠﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺟﻌﻠﮭم ﯾﺷﻌرون ﺑﻘدر أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺄﻟﺔ وﻣﻠﻛﯾﺔ ﻋﻣﻠﮭم ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮫ‬
‫زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ و ﯾؤدي اﻟﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺛل ﺗﻛﺎﻟﯾف دوران اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ‪ .‬و ﯾوﻓر‬
‫اﯾﺿﺎ ً ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﺟودة واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟدﯾﮭم ‪ .‬وﯾدﻋم اﯾﺿﺎ ً‬
‫إﺛراء اﻟوظﯾﻔﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ وﺻف اﻟوظﯾﻔﺔ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻔﺻﻠﺔ و دﻗﯾﻘﺔ‪ .‬وﯾؤدي ﻛذﻟك اﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺧﻠق وﺗطوﯾر رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻓﯾﮭﺎ ‪ .‬ان اﻻﺗﺻﺎﻻت وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﺟودة اﻟﻘرار‬
‫اﻟﻣﺗﺧذ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻧﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﻌد اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺟﺎﻧﺑﺎ ً ﻣﮭﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗراراﺗﮭﺎ ‪ ،‬ﻓﺑدوﻧﮭﺎ ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺗﺻرف ﺑﺻورة ﺻﺣﯾﺣﺔ ﻓﮭﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺣﮭم‬
‫اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻘراراﺗﮭم ‪ ،‬وﻻ ﺳﯾﻣﺎ ان ﻣن اھم أﺳﺑﺎب اﻻﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ھو اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪) ،‬ﻋﻔﺎﻧﺔ‪- 15 : 2013 ،‬‬
‫‪ .( 16‬وﯾﻌﻣل اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﯾرى )ﻋﺑﻠﺔ‪ (27 : 2018 ،‬ان اﻟﺗﺣﻔﯾز ﯾُﻌد ﻋﺎﻣل ﻣﮭم ﻓﻲ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﮫ‬
‫ﺗوﺟﯾﮫ اﻟﺳﻠوك ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺳﺗﮭدﻓﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷھداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻻﻣر اﻟذي ﯾدﻋم اﻷھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺎرة ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ ان اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ ﻛﻣﯾﺔ وﻧوع اﻟﺣواﻓز اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾدﻓﻊ ﻟﺟذب اﻟﻣزﯾد اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﮭﺎ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ً‬
‫ﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداﺋﮭم ‪،‬‬ ‫ﺗدﻋم رأس ﻣﺎﻟﮭﺎ اﻟﺑﺷري ‪ ،‬واﻟذي ُﺗﻌد ﻣن اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ا‬
‫وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة أرﺑﺎح اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ .‬و ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ان ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﻧظﺎم ﻣﺗﻘدم‬
‫ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻣﮭﺎرات اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات وﻣﮭﺎرات اﻟﺗﻔﺎوض ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﮭﺎ ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗوﻓﯾر ﺗدرﯾب داﺋم و ﻣﻧظم‬
‫ﻹﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﮭﺎ ﻟﯾﺗزودوا ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ و اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﺟدﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم ﻗراراﺗﮭم ‪ .‬ﻛﻣﺎ وﻗد ﺣدد )ﻋﺑﻠﺔ‪: 2018 ،‬‬
‫‪ (27‬ان اﻟﺗدرﯾب ﻟﮫ دور ﻣﮭم ﺑدﻋم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ‪ ،‬زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬و ﯾﺳﮭم ﻓﻲ رﺑط اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺄھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬و ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺧﻠق اﺗﺟﺎھﺎت داﺧﻠﯾﺔ وﺧﺎرﺟﯾﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺗﺟﺎه اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وھذا ﯾﺳﮭم ﻓﻲ اﻧﻔﺗﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ .‬وﺗطوﯾر اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ و ﺗﺑﺳﯾط اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ﻓﯾﮭﺎ‪ .‬وﯾﺳﮭم ﻓﻲ ﻓﮭم وﺗوﺿﯾﺢ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫……‪…........……........‬‬

‫وﯾدﻋم ﺗﺣدﯾد وإﺛراء اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﯾﮭﺎ واﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت و اﻻﺳﺗﺷﺎرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ .‬وھذا ﻛﻠﮫ ﯾدﻋم وﯾﻌزز ﺧﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﯾرى )‪ (Kwon et al., 2018 : 3‬أن ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت و رواد اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺑﻧﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪ ،‬ﻛﻘدرة ﺿرورﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗﻐﯾر ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﯾﺻﻧف ﺧﻔﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺛﻼث ﻗدرات‬
‫ﺗﻣﻛﯾﻧﯾﮫ وھﻲ )اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﺣدة اﻟﻘﯾﺎدة و اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ اﻟﻣوارد( ﺣﯾث ُﺗﻌد ھذه اﻟﺛﻼﺛﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻣن اﺟل اﻟﻧﻣو واﻻﺑﺗﻛﺎر ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗدل اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺷدة اﻻدراك وإﻟﻰ ﻛﻣﺎل اﻟوﻋﻲ واﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗواﺻل ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻟم اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻋن طرﯾق ﻋﻣﻠﯾﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺳﻌﺔ ‪ ،‬اﻣﺎ وﺣدة اﻟﻘﯾﺎدة ﻓﺗﺷﯾر اﻟﻰ اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻹدارة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ ﻗرارات‬
‫ﺳرﯾﻌﺔ و ﺟرﯾﺋﺔ و ﺗﻧﻔﯾذھﺎ ‪ ،‬واﻣﺎ ﺗدﻓق اﻟﻣوارد ﻓﯾدل ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻔرص وإﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟﻣوارد ﺑﺳرﻋﺔ ‪ .‬اﻣﺎ )أﺑو ردن ‪ ، ( 36 : 2018 ،‬ﯾرى أن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻧﺗﺞ ﻋن ﺗﻛﺎﻣل ﯾﻘظﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻣن ﺧﻼل اﻻﻋﺗراف ﺑﺎﻟﻔرص واﻟﺗﺣدﯾﺎت‪ .‬ﺳواء ﻛﺎﻧت ھذه اﻟﺗﻐﯾﯾرات داﺧﻠ ًﯾﺔ او ﺑﯾﺋﯾًﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد ﻓﻲ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﺷﻛل رد ﻓﻌل اﺳﺗﺑﺎﻗﻲ ﻟﮭذه اﻟﺗﻐﯾﯾرات ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون ذﻟك ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺑطرﯾﻘﺔ ﻣرﻧﺔ‬
‫وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣﻌﻘوﻟﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺑدورھﺎ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗﻘﻠﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗظﮭر ﺑﻣرور اﻟوﻗت ﻓﻲ اﻟﺳوق وﺗﻘﻠﯾﻠﮭﺎ ﻣن اﻵﺛﺎر‬
‫اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺻﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪ .‬وﺑﺣﺳب )ﻣﺿﺎض ‪ (71 : 2020 ،‬فأن ﻣﻔﮭوم ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺧﺎﺻﯾﺗﯾن وھﻣﺎ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬إدارﯾﺔ ‪ :‬ﺣﯾث ُﺗﻌد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﺎھﯾم اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻹدارة ﻛوﻧﮭﺎ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟدور اﻟﻛﺑﯾر‬
‫اﻟﻣﺗﻣﺛل ﺑوﺟود ﺳرﻋﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻔﮭم طﺑﯾﻌﺔ ﺗطورات اﻟﺳوق اﻻﻣر اﻟذي ﺳﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﮫ ﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ :‬ان ارﺗﺑﺎط ھذه اﻟﺧﺎﺻﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﻔﮭوم ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﺎﻧت ﻣن ﺣﯾث ﻧطﺎق‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت و ﺗطور ﺗوﺟﮭﺎﺗﮭﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ دون اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﻣواﺟﮭﺔ ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن اﻟﺑﯾﺋﻲ و‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﻲ ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ‪.‬اﻣﺎ )اﻟداؤد‪ (501: 2020 ،‬ﻓﯾؤﻛدان ﻋﻠﻰ أن ﺳر ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎل ﺳرﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾر ﯾﻛﻣن ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬و ﺑﺣﺳب )‪ (Ojha ,2008: 3‬أن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﮭم ﻓﻲ‬
‫ﺗطوﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣرﻧﺔ ﺗﻠﺑﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت و رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪ .‬وﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺳﺗﻛون ھذه اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ و ﺗﺳﺗﺟﯾب ﻟﻠطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻟزﺑﺎﺋﻧﮭﺎ‪ .‬اﻣﺎ )‪(Kwon et al., 2018 : 278‬‬
‫ﻓﯾؤﻛد ان اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾظﮭر ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ھﻧﺎك ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺷدﯾدة ‪ ،‬واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺗﻐﯾرة ‪ ،‬و ﻟﻠﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺳرﯾﻌﺔ اﻟﺗطور ‪ ،‬ﻋﻧد إﻗﺎﻣﺔ ﺷراﻛﺎت اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻘدﯾم‬
‫ﺧدﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗوى‪.‬‬
‫وﺗﺿﯾف )اﻟﺷﻣري‪ (78 :2006 ،‬أن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌزز ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺗﻘﯾﻣﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﻣﺎ ﯾﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻣو و اﻻﺳﺗﻣرار ﺑﺎﻟﺑﻘﺎء ‪ .‬وﺗﺳﺎﻋد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﯾﺿً ﺎ ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻗدرات اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ اﻟواﺳﻌﺔ واﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﻓﮭم ﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬وإﻋداد ﻛﺑﺎر اﻟﻣدﯾرﯾن وﺗﺟﮭﯾزھم ‪ ،‬وﺗطوﯾر ﻣﮭﺎراﺗﮭم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪ .‬وﺑﮭذا ﯾﺗﺟﻠﻰ واﺿﺣﺎ ﻛﯾف ﺗؤﺛر ﺧﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﺗﺳﮭم ﻓﻲ اﻧﺟﺎﺣﮫ ‪ ،‬ﻓﺈن ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗطﻠب اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺳﯾطﺔ وﺑﺑراﻋﺔ وﺳرﻋﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات واﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ .‬وﺑﮭذه اﻟطرﯾﻘﺔ ‪ ،‬ﺗﺳﺎﻋد ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻏﯾر اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﮭﺎ وﺗﻌزز ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻔﺎﺟﺂت اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻛون ﻏﯾر ﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص‪ ،‬و اﺿﺎﻓﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣﺗطﻠﺑﯾن‪.‬‬
‫اﺳﺗﻧﺗﺞ اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ﻣﺎ ورد أﻋﻼه أن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﯾرﺗﺑط ﺑﻌﻼﻗﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷوﺟﮫ ﺑﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن زﯾﺎدة ﺗطﺑﯾق اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﯾدﻋم ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﯾطورھﺎ إﻟﻰ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻋﻠﻰ اﻣﺗﻼك اﻹﺑداع‪ ،‬ﻻ ﺳﯾﻣﺎ ان اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﺑﺄﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﺧﻣﺳﺔ )اﻻﺗﺻﺎﻻت و ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ،‬ﻓرق اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ ‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب ( و ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺑﺄﺑﻌﺎدھِﺎ‬
‫اﻟﺧﻣﺳﺔ )اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ‪ ،‬وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‪ ،‬اﺧﺗﯾﺎر اﻻھداف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ( ﺗدﯾر ھذه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺟود اﺿطراﺑﺎت ﺑﯾﺋﯾﺔ اﻻﻣراﻟذي ﯾوﻓر ﻣﺳﺎﺣﺔ ﻣرﻧﺔ ﺗدﻋم‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻻﻭﻝ‪ :‬ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻭﺻﻒ ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫ﻭﺍﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﺧﺘﺒﺎﺭ ﻓﺮﺿﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻻﺧﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬

‫‪‬‬

‫ﺘﻌد اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻟﺒﻨﺎﺌﯿﺔ ﻀرورة ﻤﻠﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘق ﻤن ﻤوﺜوﻗﯿﺔ ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘطﺒﯿق ‪ ،‬وﺒذﻟك‬
‫ﯿﺸﺘﻤل ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻟﻀرورﯿﺔ اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻔﺤص واﺨﺘﺒﺎر اداة اﻟﻘﯿﺎس ﺒﻬدف اﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﻤدى ﻗدرﺘﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎس وﻤدى ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻟواﻗﻊ )ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻓﻲ واﺴط( ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﯿق ذﻟك‬
‫ﺘﻀﻤن اﻟﻤﺒﺤث اﺨﺘﺒﺎرات اﻟﺼدق اﻟظﺎﻫري وﺼدق اﻟﻤﺤﺘوى واﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي واﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ واﺨﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺜﺒﺎت واﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻻﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪‬‬

‫ﺘﺘﻀﻤن ﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ ﻤﺘﻐﯿرﯿن رﺌﯿﺴﯿﯿن ﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻻول ﻫو اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﻤﺴﺘﻘل اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري اﻟذي ﯿﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤﺴﺔ اﺒﻌﺎد ﻓرﻋﯿﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﺒـ)اﻻﺘﺼﺎﻻت وﺘﺸﺎرك‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ ،‬اﻟﺘﺤﻔﯿز ‪ ،‬ﻓرق اﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ ‪ ،‬واﻟﺘدرﯿب( ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺜﺎﻨﻲ ﻓﻬو اﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﺎﺒﻊ ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟذي ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤﺴﺔ اﺒﻌﺎد ﻓرﻋﯿﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﺒـ)اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻘدرات اﻟﺠوﻫرﯿﺔ ‪ ،‬وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ ‪ ،‬اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ( ‪ .‬وﻗد ﺠرى‬
‫ﻗﯿﺎس ﻫذﻩ اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﯿﯿس ﻤﻌﺘﻤدة ﺘم ﻋرﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻨﻬﺠﯿﺔ اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ‪.‬‬

‫وﻓﻲ ﻀوء ﻤﺎ ﺘﻘدم ﺴﯿﺘم ﺘرﻤﯿز وﺘوﺼﯿف ﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ واﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻓﻲ ﻀوء ﻤﺼطﻠﺤﺎﺘﻬﺎ اﻻﻨﻛﻠﯿزﯿﺔ وذﻟك‬
‫ﻟﻐرض ﺘﺴﻬﯿل اﺠراءات اﺴﺘﺨدام اﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﺤﻠﯿل واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨرﺠﺔ ﻤن اﺴﺘﻤﺎرة اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ وﺘﺴﻬﯿل‬
‫ﻤﻬﻤﺔ ﻗراءﺘﻬﺎ واﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ‪ ،‬وﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول )‪ (11‬ﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ اﻟرﺌﯿﺴﺔ وأﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ورﻤوزﻫﺎ ﺤﺴب‬
‫ﻤﺼطﻠﺤﺎﺘﻬﺎ اﻻﻨﻛﻠﯿزﯿﺔ وﻋدد اﻟﻔﻘرات ﻓﻲ ﻛل ُﺒﻌد ‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫‪11‬‬

‫رﻤز اﻟﻤؤﺸر‬ ‫اﻻﺒﻌﺎد‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿرات‬

‫ﻋدد اﻟﻔﻘرات‬
‫اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ‬ ‫اﻟﻔرﻋﯿﺔ‬ ‫اﻟرﺌﯿﺴﺔ‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫‪5‬‬ ‫‪CIS‬‬ ‫‪Communication and‬‬
‫‪information sharing‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔﯿز‬
‫‪5‬‬ ‫‪mo‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري‬
‫‪motivation‬‬
‫‪Administrative‬‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻤل‬
‫‪5‬‬ ‫‪WT‬‬ ‫‪Empowerment‬‬
‫‪work teams‬‬
‫‪admEmp‬‬
‫ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪DA‬‬
‫‪Delegation of authority‬‬
‫اﻟﺘدرﯿب‬
‫‪5‬‬ ‫‪TR‬‬
‫‪training‬‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪SS‬‬
‫‪strategic sensitivity‬‬
‫اﻟﻤﻘدرات اﻟﺠوﻫرﯿﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪CC‬‬
‫‪core capabilities‬‬ ‫ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ‬
‫وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ‬ ‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪CV‬‬
‫‪clarity of vision‬‬ ‫‪Strategic agility‬‬
‫اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪StrAgi‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪CSG‬‬
‫‪Choosing strategic goals‬‬
‫اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪SR‬‬
‫‪Shared responsibility‬‬
‫اﻟﻤﺼدر ‪ :‬اﻋداد اﻟﺒﺎﺤث اﺴﺘﻨﺎداً اﻟﻰ اﺴﺘﻤﺎرة اﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪73‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬
‫‪‬‬
‫ﯿﻌـد اﻟﺼـدق اﻟظـﺎﻫري ﻤؤﺸـ ار أﺴﺎﺴـﯿﺎ وﻤﻬﻤـﺎ ﻟﺼـدق اﻟﻤﻘﯿـﺎس ‪ ،‬اذ اﺸـﺎر )‪ ( Devriendt et al. , 2012 : 329‬اﻟـﻰ‬
‫ﺼــدق اﻟﻤﻘﯿــﺎس ﻤــن ﺨــﻼل ﻗدرﺘــﻪ ﻋﻠــﻰ ﻗﯿــﺎس ﻤــﺎ وﻀــﻊ ﻤــن اﺠﻠــﻪ او اﻟﺼــﻔﺔ اﻟﻤـراد ﻗﯿﺎﺴــﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻘﯿــﺎس اﻟﺼــﺎدق ﻫــو ذﻟــك‬
‫اﻟﻤﻘﯿﺎس اﻟذي ﻟدﯿﻪ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎس اﻟﺼﻔﺔ اﻟﺘﻲ وﻀﻊ ﻤن اﺠﻠﻬﺎ‪ .‬إﻤﺎ ﺼدق اﻟﻤﺤﺘوى ﻓﻬو ﻤن اﻷدوات اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿر‬
‫ﻤــن اﻟﻤﺠــﺎﻻت ‪ ،‬اذ ﯿﺴــﺎﻋد ﻫــذا اﻟﻨــوع ﻤــن اﻟﺼــدق ﻋﻠــﻰ ﻀــﻤﺎن ﺼــﺤﺔ وﺼــﻼﺤﯿﺔ اﻟﻤﻘﯿــﺎس ٕواﻋطــﺎء اﻟﺜﻘــﺔ ﻟﻠﻘـراء واﻟﺒــﺎﺤﺜﯿن‬
‫ﺤ ــول اﻷدوات اﻟﻤﺴ ــﺘﺨدﻤﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻤﻨﻬﺠﯿ ــﺔ اﻟﺒﺤﺜﯿ ــﺔ ‪ ،‬وﯿﻤﻛ ــن ان ﯿﺤ ــدد ﺼ ــدق اﻟﻤﺤﺘ ــوى اﻟﺼ ــﻼﺤﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ــﺔ ﺒﻤ ــﺎ ﯿﺘﻀ ــﻤﻨﻪ‬
‫اﻟﻤﻘﯿ ــﺎس ‪ ،‬واﻟﺼ ــﻼﺤﯿﺔ اﻟﺠوﻫرﯿ ــﺔ ‪ ،‬وﺼ ــﻼﺤﯿﺔ اﻟﻤﻼءﻤ ــﺔ ‪ ،‬واﻟﺼ ــﻼﺤﯿﺔ اﻟﺘﻤﺜﯿﻠﯿ ــﺔ ‪ ،‬واﻟﺼ ــﻼﺤﯿﺔ اﻟﻤﻨطﻘﯿ ــﺔ أو ﺼ ــﺤﺔ أﺨ ــذ‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺎت اﻟﻤﻨﺎﺴب ﻟﻤﺠﺎل ﻤﺤﺘوى اﻻﺒﻌﺎد ﻓﻲ اﻻﺴﺘﺒﯿﺎن )‪. (Yaghmale , 2003 : 25‬‬

‫واﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒق ‪ ،‬وﻤن اﺠل ﺘﺤدﯿد اﻟﺼدق اﻟظﺎﻫري وﺼـدق اﻟﻤﺤﺘـوى ﻟﻤﻘﯿـﺎس اﻟد ارﺴـﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿـﺔ اﺘﺠـﻪ اﻟﺒﺎﺤـث‬
‫اﻟﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻟﺨﺒراء واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ادارة اﻻﻋﻤﺎل واﻟﺘﺨطـﯿط اﻻﺴـﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻛﻤـﺎ ﻫـو ﻤـذﻛور ﻓـﻲ اﻟﻤﻠﺤـق رﻗـم‬
‫)‪ (1‬وذﻟــك ﻟﻠﺘﺄﻛــد ﻤــن ﺼــدق اداة اﻟﻘﯿــﺎس وﺘﺤدﯿــد ﻤــدى اﻨﺴــﺠﺎﻤﻬﺎ ﻤــن ﺤﯿــث ﺘﻤﺜﯿــل اﻟﻤﺘﻐﯿ ـرات ﻤــن ﺨــﻼل اﻻﺒﻌــﺎد واﻨﺘﻤــﺎء‬
‫ووﻀــوح ﻛــل ﻓﻘـرة ﻤــن ﺤﯿــث اﻟﻤﺤﺘــوى اﻟﺘطﺒﯿﻘــﻲ واﻟﺼــﯿﺎﻏﺔ ﻟﻛــل ﺒﻌــد ﻋﻠــﻰ ﻤﺴــﺘوى ﻤدﯿرﯿــﺔ اﻻﺴــﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤــﺔ اﻻرﻫــﺎب‬
‫ﻋﯿﻨــﺔ اﻟد ارﺴــﺔ ‪ .‬وﻗــد ﻗــدم ﺒــدورﻫم اﻟﺴــﺎدة اﻟﻤﺤﻛﻤــون ﻤﺠﻤوﻋــﺔ ﻤــن اﻟﺘﻌــدﯿﻼت واﻟﻤﻼﺤظــﺎت اﻟﻤﻔﯿــدة ﺤــول ﺒﻌــض ﺼــﯿﺎﻏﺔ‬
‫واﺴﻠوب ﻓﻘرات اﻟﻘﯿﺎس وﻗد ﺠرى ﺒﻌض اﻟﻤداوﻻت وﺘﺒﺎدل ﻟﻶراء وﺘم ﺘوﻀﯿﺢ ﺒﻌض اﻻﻤور اﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺒﻔﻘـرات اﻟﻘﯿـﺎس وﻛﯿﻔﯿـﺔ‬
‫ﺘﻛﯿﯿف اﻟﻔﻘرات ﺤﺴب اﻟواﻗﻊ اﻟﻤﯿداﻨﻲ وﻤﺴﺘوى اﻟﻌﯿﻨﺔ وﺒذﻟك ﺘم ﺘﻐﯿﯿر ﺒﻌض اﻟﺼﯿﺎﻏﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺒﻌض اﻟﻔﻘرات اﻟﺘـﻲ رأى‬
‫اﻟﺴﺎدة اﻟﺨﺒراء ﻀرورة اﺠراﺌﻬﺎ ﻟﺘﻛون أﻛﺜر اﻨﺴﺠﺎﻤﺎً ﻤﻊ اﺠﺎﺒﺎت اﻟﻌﯿﻨﺔ واﻛﺜر ﺘﻤﺜﯿﻼً ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرات ﻤﯿداﻨﯿﺎً‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﯿﻘﺼد ﺒﻬذا اﻻﺨﺘﺒﺎر ﺘوزﯿﻊ ﻤﯿداﻨﻲ ﻟﻠﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻤﺘﺠﻤﻌﺔ وﯿظﻬر ﺒﯿﺎﻨﯿﺎ ﻋﻠﻰ ﺸﻛل ﺠرس ﻤﻘﻠوب وﯿﻛون اﻟﺘوزﯿﻊ ﻤﺘﻤﺎﺜﻼً‬
‫ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﺘطﺎﺒق ﻓﯿﻪ ﻗﯿم ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻨزﻋﺔ اﻟﻤرﻛزﯿﺔ ﻛﺎﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ ،‬اﻟوﺴﯿط ‪ ،‬واﻟﻤﻨوال وﯿﺘوﻗف اﻟﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺤﻨﻰ‬
‫اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ﻟﻠﺒﯿﺎﻨﺎت ﻋﻠﻰ طﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﯿﻨﺔ وﺤﺠﻤﻬﺎ )‪ (Ghasemi & Zahediasl , 2012 : 487‬وﺒذﻟك ﯿﻌد اﺨﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ﻤن اﻫم اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛد ﻤن ﻤدى اﻋﺘداﻟﯿﺔ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت وﻀﻤﺎن اﻨﻬﺎ ﺘﺘﺒﻊ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ام ﻻ‬
‫ﻤﻤﺎ ﯿﻌطﻲ ﻟﻠﺒﺎﺤث ﺤرﯿﺔ اﺨﺘﯿﺎر اﻻﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت واﺠراء اﻻﺨﺘﺒﺎرات اﻟﻤطﻠوﺒﺔ‪ .‬وﺒذﻟك اﻋﺘﻤد‬
‫اﻟﺒﺎﺤث ﻻﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ﻟﻠﺒﯿﺎﻨﺎت ﻓرﻀﯿﺘﯿن ﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪74‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫‪ : (Ho) -1‬ﻓرﻀﯿﺔ اﻟﻌدم اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ ﻋدم اﺘﺒﺎع اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ ﻟﻠﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ‪.‬‬
‫‪ : (H1) -2‬اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻟﺒدﯿﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ اﺘﺒﺎع اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ ﻟﻠﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ‪.‬‬

‫وﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻐرض اﻋﻼﻩ ﺘﺒﻨﻰ اﻟﺒﺎﺤث اﺨﺘﺒﺎر ﻏوﻟﻤوﻏوروف ‪ -‬ﺴﻤﯿرﻨوف ﻛوﻨﻪ ﻤن اﻛﺜر اﻻﺴﺎﻟﯿب ﺸﻬرة ودﻗﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘق‬
‫ﻤن اﻋﺘداﻟﯿﺔ اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺘوزﯿﻌﻬﺎ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤو اﻻﺘﻲ ‪:‬‬

‫اذ ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (12‬ان ﻗﯿﻤﺔ اﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻻﺨﺘﺒﺎر ﻗد ﺒﻠﻐت )‪ (0.079 , 0.084‬ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرﯿن اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري‬
‫وﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ ‪ ،‬ﺒﯿﻨﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ اﻻﺤﺼﺎﺌﯿﺔ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎر )‪ (0.200 , 0.132‬ﻟﻠﻤﺘﻐﯿرﯿن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ وﻫو اﻋﻠﻰ ﻤن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ اﻟﺒﺎﻟﻎ )‪ (0.05‬اي اﻨﻪ ﻏﯿر دال ﻤﻌﻨوﯿﺎً ‪ ،‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﺠﻤﯿﻊ ﻓﻘرات‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ وﻫذا ﯿﺴﻤﺢ ﺒﺎﺴﺘﺨدام اﻻﺴﺎﻟﯿب اﻟﻤﻌﻠﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿل واﻻﺨﺘﺒﺎر‪ .‬وﺒذﻟك ﯿﻤﻛن رﻓض‬
‫ﻓرﻀﯿﺔ اﻟﻌدم وﯿﺘم ﻗﺒول اﻟﻔرﻀﯿﺔ اﻟﺒدﯿﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻨص ﻋﻠﻰ ان ﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن ﺘﺘﺒﻊ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ﺤﺴب اﺠﺎﺒﺎت ﻋﯿﻨﺔ‬
‫اﻟدراﺴﺔ وﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛﻠﯿن )‪ (14‬و )‪ (15‬ﻤﻨﺤﻨﻰ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ﻻﻋﺘداﻟﯿﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟﺨﺎص ﺒﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻤﺘﻐﯿرﯿن اﻟﺘﻤﻛﯿن‬
‫اﻻداري وﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪12‬‬
‫ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ‬
‫‪Var.‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻻداري‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪N‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪91‬‬

‫‪Normal‬‬
‫‪Mean‬‬ ‫‪3.3833‬‬ ‫‪3.7442‬‬
‫‪Parametersa,b‬‬ ‫‪Std. Deviation‬‬ ‫‪.45432‬‬ ‫‪.48288‬‬
‫‪Absolute‬‬ ‫‪.084‬‬ ‫‪.079‬‬
‫‪Most Extreme‬‬ ‫‪Positive‬‬ ‫‪.084‬‬ ‫‪.035‬‬
‫‪Differences‬‬
‫‪Negative‬‬ ‫‪-.069‬‬ ‫‪-.079‬‬
‫‪Test Statistic‬‬ ‫‪.084‬‬ ‫‪.079‬‬
‫)‪Asymp. Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪.142c‬‬ ‫‪.200c,d‬‬
‫اﻟﻤﺼدر ‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(SPSS V.23‬‬

‫‪75‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫‪14‬‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(SPSS V.23‬‬

‫‪76‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫اﻟﺸﻛل )‪ (15‬ﻤﻨﺤﻨﻰ اﻟﺘوزﯿﻊ اﻟطﺒﯿﻌﻲ ﻻﻋﺘداﻟﯿﺔ اﻟﺘوزﯿﻊ ﻟﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(SPSS V.23‬‬

‫‪‬‬

‫ان اﻟﻬدف ﻤن اﺠراء اﺨﺘﺒﺎر اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي )‪ (Confirmatory Factor Analysis‬ﻫو اﻟﺘﺄﻛد ﻤن‬
‫ﺼدق اﻟﺒﻨﺎءات اﻟﻨظرﯿﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﺤث وﻤدى دﻗﺘﻬﺎ ﻤﯿداﻨﯿﺎ واﻟﺘﺄﻛد ﻤن ﺘواﻓق ﺒﻨﯿﺔ اﻟﻤﻘﯿﺎس ﻤﻊ اﺠﺎﺒﺎت اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ‬
‫ﺘطﺒﯿق ﻤﻌﯿﻨﺔ )‪ (Kaiser et al., 2020 : 7‬وﯿﺘﻀﻤن ﻫذا اﻟﺘﺤﻠﯿل ﻨظرﯿﺔ أﺴﺎﺴﯿﺔ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﻌدد ﻤﺤدد ﻤن اﻟﻌواﻤل )اﻻﺒﻌﺎد(‬
‫وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﯿﺘم ﺘﻀﻤﯿن ﻫذا اﻟﺘﺤﻠﯿل ﻓﻲ إطﺎر ﻋﻤل‬
‫ً‬ ‫وﻫﯿﻛل ﻤﻌﯿن ﻤن ﻓﻘرات اﻟﻘﯿﺎس اﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﻛل ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻰ ﺒﻌد ﻤﻌﯿن ‪،‬‬
‫أﻛﺒر ﻟﻨﻤذﺠﺔ اﻟﻤﺴﺎر او ﻤﺎ ﯿﺴﻤﻰ ﺤﺎﻟﯿﺎً ﺒﻨﻤذﺠﺔ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﻬﯿﻛﻠﯿﺔ ‪Structural Equation Modeling‬‬
‫)‪(Mair , 2018 : 3)(SEM‬‬

‫‪77‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫وﯿﻘوم اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻋﻠﻰ اﺴﺘﯿﻌﺎب ﺒﻨﯿﺔ اﻟﻤﻔﻬوم ﻤوﻀوع اﻟدراﺴﺔ او اﻟﺘﺤﻠﯿل ‪ ،‬وان ﻟﻛل ﻋﺎﻤل‬
‫ﻤؤﺸراﺘﻪ او ﻤﺘﻐﯿراﺘﻪ اﻟﻤﻘﺎﺴﺔ اﻟﻤﺘﻔردة دون اي ﺘﻘﺎطﻊ او اﺸﺘراك ﺒﻔﻘرات اﻟﻘﯿﺎس ﺒﯿن اﻛﺜر ﻤن ﻋﺎﻤل ﻛﺎﻤن )ﺘﯿﻐزة ‪: 2012 ،‬‬

‫‪ (163‬وﻟﻐرض ﺘﻘﯿﯿم اﻻﻨﻤوذج اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ اﻟﻨﺎﺘﺞ ﻋن ﻤﺨرﺠﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻻﺒد ﻤن اﻟﺘﺤﻘق ﻤن ﻤﻌﯿﺎرﯿن‬
‫ﻫﻤﺎ‪(Hair et al. , 2014 : 115) :‬‬

‫‪ -1‬ﺘﻘدﯿرات اﻟﻤﻌﻠﻤﺔ )‪(Parameter Estimates‬‬

‫ﺘﻤﺜل ﺘﻘدﯿرات اﻟﻤﻌﻠﻤﺔ اﻻوزان اﻻﻨﺤدارﯿﺔ اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ او ﻨﺴب اﻟﺘﺸﺒﻊ وﻫﻲ اﻟﻘﯿم اﻟظﺎﻫرة ﻋﻠﻰ اﻷﺴﻬم اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘرﺒط ﺒﯿن اﻷﺒﻌﺎد ﺒﺎﻟﻔﻘرات اﻟﺘﻲ ﺘﻘﯿﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﯿث ان ﺘﻘدﯿرات اﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﺘﻛون ﻤﻘﺒوﻟﺔ وﻤﺠدﯿﺔ اذا ﺘﺠﺎوزت اﻗﯿﺎﻤﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫)‪. (0.40‬‬
‫‪ -2‬ﻤؤﺸرات ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻻﻨﻤوذج )‪(Model Fit Indices‬‬
‫ﺘﺴﺘﺨدم ﻤؤﺸرات ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻻﻨﻤوذج‪ ،‬ﻟﻘﯿﺎس ﻤدى ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻻﻨﻤوذج اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ اﻟﻤﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼل ﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﻌﯿﻨﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﯿﯿر اﻟﻤوﻀوﻋﺔ واﻟﻬﯿﻛل اﻟذي اﻋد ﻤن ﺨﻼﻟﻪ اﻟﻤﻘﯿﺎس ‪ ،‬أي اﻟﺘﺤﻘق ﻤن ان اﻟﺒﯿﺎﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﺘم اﻟﺤﺼول ﻋﻠﯿﻬﺎ‬
‫ﺘﻨﺴﺠم ﻤﻊ اﻻﻨﻤوذج اﻟﻔرﻀﻲ ﻟﻠﻘﯿﺎس وﻓق ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻤﻌﯿﻨﺔ‪ .‬واﻟﺠدول )‪ (13‬ﯿوﻀﺢ ﻤؤﺸرات ﺘﻘﯿﯿم ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻻﻨﻤوذج‬
‫اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﺘﻐﯿرات اﻟﺒﺤث‪.‬‬
‫ﺠدول )‪ : (13‬ﻤؤﺸرات ﻤطﺎﺒﻘﺔ ﻨﻤﺎذج اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي‬
‫ﻗﺎﻋدة ﺠودة اﻟﻤطﺎﺒﻘﺔ‬ ‫اﻟﻤؤﺸرات‬ ‫ت‬
‫‪CMIN/DF < 5‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺒﯿن ﻔغغﻱل ‪ x2‬ودرﺠﺎت اﻟﺤرﯿﺔ ‪df‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻤؤﺸر اﻟﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻟﻤﻘﺎرن )‪(CFI‬‬
‫‪CFI ≥ 0.90‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪Comparative Fit Index‬‬
‫ﻤؤﺸر اﻟﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻟﻤﺘزاﯿد )‪(IFI‬‬
‫‪IFI ≤0.90‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪The Incremental Fit Index‬‬
‫ﻤؤﺸر ﺘوﻛر وﻟوﯿس )‪(TLI‬‬
‫‪TLI > 0.90‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪The Tucker- Lewis Index‬‬
‫ﻤؤﺸر ﺠذر ﻤﺘوﺴط ﻤرﺒﻊ اﻟﺨطﺄ اﻟﺘﻘرﯿﺒﻲ )‪(RMSEA‬‬
‫‪RMSEA ≤ 0.08‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪Root Mean Square Error of Approximation‬‬
‫‪Source : Singh,V., (2016) " Perceptions of emission reduction potential in air transport‬‬
‫‪: a structural equation modeling approach ", Environ Syst Decis 36 , P. 388 .‬‬

‫‪78‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺘم ﻗﯿﺎس ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ﻤن ﺨﻼل ﺨﻤﺴﺔ اﺒﻌﺎد ﻓرﻋﯿﺔ ﻫﻲ )اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت )‪ (5‬ﻓﻘرة ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺤﻔﯿز )‪ (5‬ﻓﻘرة ‪ ،‬ﻓرق اﻟﻌﻤل )‪ (5‬ﻓﻘرة ‪ ،‬ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ )‪ (5‬ﻓﻘرة ‪ ،‬واﻟﺘدرﯿب )‪ (5‬ﻓﻘرة( ‪ .‬اذ ﯿﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺸﻛل‬
‫)‪ (16‬ان ﺠﻤﯿﻊ ﺘﻘدﯿرات اﻟﻤﻌﻠﻤﺔ اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ ) اﻟﻨﺴب اﻟظﺎﻫرة ﻋﻠﻰ اﻷﺴﻬم اﻟﺘﻲ ﺘرﺒط اﻷﺒﻌﺎد ﺒﻔﻘراﺘﻬﺎ( ﻗد ﺘﺠﺎوزت اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺒوﻟﺔ )‪ (0.40‬اﻻ اﻟﻔﻘرة )‪ (CIS2‬اﻟظﺎﻫرة ﻓﻲ ﺒﻌد اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اذ ﻛﺎن ﺘﻘدﯿرﻫﺎ )‪ . (0.36‬وﻫذا ﯿدل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻀﻌف ﺘﻤﺜﯿﻠﻬﺎ اﻟﻘﯿﺎﺴﻲ ﻟﻠﺒﻌد اﻟذي ﺘﻨﺘﻤﻲ اﻟﯿﻪ ﻤﻤﺎ ﯿﺴﺘوﺠب ﺤذﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ان ﺒﻌض ﻗﯿم ﻤؤﺸرات ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻻﻨﻤوذج ﻛﺎﻨت‬
‫ﻏﯿر ﻤﺴﺘوﻓﯿﺔ ﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻘﺒول اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ وﻫذا ﻤﺎ ﯿﺘﻀﺢ ﻓﻲ ﻗﯿم )‪ .(CFI , IFI , TLI , RMSEA‬وﻫذا ﯿﺴﺘوﺠب‬
‫اﻻﺴﺘرﺸﺎد ﺒﻤؤﺸرات اﻟﺘﻌدﯿل )‪ (Modification Indices‬اﻟﺘﻲ ﯿﻘﺘرﺤﻬﺎ اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻟﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوى ﻤؤﺸرات ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻻﻨﻤوذج‬
‫اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ اﻟذي ﯿﻤﻛن ﻤن ﺨﻼﻟﻪ ﺘﺤدﯿد ﻤدى اﻻﻨﺴﺠﺎم ﺒﯿن اﻟﻬﯿﻛل اﻟﻨظري اﻟذي اﻋد ﻤن ﺨﻼﻟﻪ اﻟﻤﻘﯿﺎس ﻤﻊ اﺠﺎﺒﺎت اﻓراد‬
‫اﻟﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬

‫وﻟذﻟك وﺒﻌد ﺤذف اﻟﻔﻘرة اﻋﻼﻩ واﺠراء ﺴﺘﺔ ﻤن ﻤؤﺸرات ﺘﻌدﯿل اﻻﻨﻤوذج اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﻨﻼﺤظ ان اﻻﻨﻤوذج ﻗد اﻛﺘﺴب‬
‫ﻤﺴﺘوى اﻟﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻟﻼزﻤﺔ وﻛﻤﺎ ﯿﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤؤﺸرات ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻻﻨﻤوذج اﻟظﺎﻫرة ﻓﻲ اﻟﺸﻛل )‪ . (17‬وﺒﻬذا‬
‫ﯿﻛون اﻻﻨﻤوذج اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﻗد ﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻤن اﻟﻤطﺎﺒﻘﺔ ﻹﺠﺎﺒﺎت اﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ‪.‬‬
‫اﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻰ ﺘﻘدﯿرات اﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﻓﻘد ﻛﺎﻨت ﻛﻠﻬﺎ ﻨﺴب ﻤﻌﻨوﯿﺔ وذﻟك ﻤن ﺨﻼل ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻗﯿم اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺤرﺠﺔ )‪ (C.R.‬اﻟﺘﻲ‬
‫اﺘﻀﺢ ﺒﺎﻨﻬﺎ ﻗﯿم ﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻤﻤﺎ ﯿﺸﯿر إﻟﻰ ﺠدوى وﺼدق ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت واﻤﻛﺎﻨﯿﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس اﻻﺒﻌﺎد اﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻨﺘﻤﻲ اﻟﯿﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫اﻟﺸﻛل )‪ : (16‬اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ﻗﺒل اﻟﺘﻌدﯿل‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪.Amos v.23‬‬

‫‪80‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫اﻟﺸﻛل )‪ : (17‬اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ﺒﻌد اﻟﺘﻌدﯿل‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت ﺒرﻨﺎﻤﺞ ‪.Amos v.23‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺼدق اﻟﺒﻨﺎﺌﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻟﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺘم ﻗﯿﺎس ﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺨﻤﺴﺔ اﺒﻌﺎد ﻓرﻋﯿﺔ ﻫﻲ ) اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )‪ (5‬ﻓﻘرة ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻘدرات اﻟﺠوﻫرﯿﺔ )‪ (5‬ﻓﻘرة ‪ ،‬وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ )‪ (5‬ﻓﻘرة ‪ ،‬اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ )‪ (5‬ﻓﻘرة ‪ ،‬واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ )‪(5‬‬
‫ﻓﻘرة(‪ .‬اذ ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺸﻛل )‪ (18‬ان ﺘﻘدﯿرات اﻟﻤﻌﻠﻤﺔ ﻗد ﺘﺠﺎوزت ﻨﺴﺒﺔ )‪ (0.40‬ﻛﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺒﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﻛل )‪ (18‬وان‬

‫‪81‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﻨﺴب ﻤﻌﻨوﯿﺔ وذﻟك ﻷﻨﻪ ﻋﻨد ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻗﯿم اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺤرﺠﺔ )‪ (C.R.‬اﻟظﺎﻫرة ﻓﻲ اﻟﺠدول )‪ (14‬اﺘﻀﺢ اﻨﻬﺎ اﻛﺒر ﻤن‬
‫)‪ (2.56‬ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﯿﺔ )‪ (0.01‬وﻫذا ﯿﺸﯿر اﻟﻰ ﺠدوى ﻫذﻩ اﻟﻤﻌﻠﻤﺎت وﺼدﻗﻬﺎ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻰ ﻤؤﺸرات ﻤطﺎﺒﻘﺔ اﻷﻨﻤوذج وﺒﻌد اﺠراء ﻋﺸرة ﻤن ﻤؤﺸرات اﻟﺘﻌدﯿل ﻓﻘد أظﻬرت اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎن ﺠﻤﯿﻌﻬﺎ ﻛﺎﻨت‬
‫ﻤﺴﺘوﻓﯿﺔ ﻟﻘﺎﻋدة اﻟﻘﺒول اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬وﺒذﻟك ﻓﺎن اﻻﻨﻤوذج اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﻗد ﺤﺎز ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻤن اﻟﻤطﺎﺒﻘﺔ ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد أن‬
‫ﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﯿﻘﺎس ﺒواﻗﻊ )‪ (25‬ﻓﻘرة ﻤوزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ اﺒﻌﺎد ﻓرﻋﯿﺔ ﺒﺎﻟﺘﺴﺎوي‪.‬‬

‫اﻟﺸﻛل )‪ (18‬اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻟﻤﻘﯿﺎس ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺼدر‪ :‬ﻤﺨرﺠﺎت اﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ )‪(Amos V.23‬‬

‫‪82‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫ﺠدول )‪ : (14‬ﻤﻌﻠﻤﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ﻟﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬

‫اﻻوزان اﻻﻧﺤﺪارﯾﺔ‬ ‫اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‬ ‫اﻟﺨﻄﺄ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺎرات‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻼﻣﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺮﺟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫‪SS1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪.905‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪SS2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪.703‬‬ ‫‪.390‬‬ ‫‪.047‬‬ ‫‪8.265‬‬ ‫***‬
‫‪SS3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪.671‬‬ ‫‪.498‬‬ ‫‪.065‬‬ ‫‪7.697‬‬ ‫***‬
‫‪SS4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪.552‬‬ ‫‪.521‬‬ ‫‪.089‬‬ ‫‪5.864‬‬ ‫***‬
‫‪SS5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪.590‬‬ ‫‪.646‬‬ ‫‪.101‬‬ ‫‪6.393‬‬ ‫***‬
‫‪CC1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ‬ ‫‪.699‬‬ ‫‪.778‬‬ ‫‪.109‬‬ ‫‪7.105‬‬ ‫***‬
‫‪CC2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ‬ ‫‪.910‬‬ ‫‪1.473‬‬ ‫‪.149‬‬ ‫‪9.900‬‬ ‫***‬
‫‪CC3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ‬ ‫‪.672‬‬ ‫‪.924‬‬ ‫‪.120‬‬ ‫‪7.678‬‬ ‫***‬
‫‪CC4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ‬ ‫‪.770‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪CC5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ‬ ‫‪.660‬‬ ‫‪.895‬‬ ‫‪.089‬‬ ‫‪10.100‬‬ ‫***‬
‫‪CV1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺎ‬ ‫‪.809‬‬ ‫‪.609‬‬ ‫‪.057‬‬ ‫‪10.654‬‬ ‫***‬
‫‪CV2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺎ‬ ‫‪.899‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫‪CV3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺎ‬ ‫‪.796‬‬ ‫‪.587‬‬ ‫‪.058‬‬ ‫‪10.190‬‬ ‫***‬
‫‪CV4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺎ‬ ‫‪.813‬‬ ‫‪.639‬‬ ‫‪.060‬‬ ‫‪10.591‬‬ ‫***‬
‫‪CV5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺎ‬ ‫‪.766‬‬ ‫‪.523‬‬ ‫‪.055‬‬ ‫‪9.565‬‬ ‫***‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻻھﺪاف‬
‫‪CSG1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.765‬‬ ‫‪.973‬‬ ‫‪.123‬‬ ‫‪7.908‬‬ ‫***‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻻھﺪاف‬
‫‪CSG2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.784‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻻھﺪاف‬
‫‪CSG3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.791‬‬ ‫‪1.003‬‬ ‫‪.121‬‬ ‫‪8.273‬‬ ‫***‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻻھﺪاف‬
‫‪CSG4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.845‬‬ ‫‪1.176‬‬ ‫‪.116‬‬ ‫‪10.119‬‬ ‫***‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻻھﺪاف‬
‫‪CSG5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.760‬‬ ‫‪.916‬‬ ‫‪.117‬‬ ‫‪7.861‬‬ ‫***‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫‪SR1‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫‪.870‬‬ ‫‪.619‬‬ ‫‪.059‬‬ ‫‪10.470‬‬ ‫***‬
‫‪SR2‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫‪.890‬‬ ‫‪.694‬‬ ‫‪.064‬‬ ‫‪10.849‬‬ ‫***‬
‫‪SR3‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫‪.811‬‬ ‫‪.692‬‬ ‫‪.075‬‬ ‫‪9.266‬‬ ‫***‬
‫‪SR4‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫‪.824‬‬ ‫‪.531‬‬ ‫‪.056‬‬ ‫‪9.519‬‬ ‫***‬
‫‪SR5‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫‪.825‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ )‪(Amos V.23‬‬

‫‪83‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬
‫‪‬‬

‫ﻌرف اﻟﺜﺒﺎت ﻓﻲ اﻟﺒﺤث اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﺄﻨﻪ اﻟﺨﺎﺼﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘُﻌﺒﱢر ﻋن ﺘﻘﺎرب اﻟﻘﯿم واﻟﻘراءات اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌﯿﺎر اﻟﻘﯿﺎس ﻓﻲ‬
‫ُﯿ ﱠ‬
‫طﺒق ﻓﯿﻬﺎ ‪ ،‬أو ﻤﻘدار ﻋدم ﺘﻐﯿر ﻤﻌﯿﺎر اﻟﻘﯿﺎس ﻋﻨد ﺘﻛرار اﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻋﯿﻨﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )اﻟﻘﺤطﺎﻨﻲ ‪،‬‬
‫ﻛل ﻤرة ُﯿ ّ‬
‫‪ (191 : 2020‬وﯿﻌﺘﺒر ﻤﻌﺎﻤل )‪ (Cronbach's Alpha‬ﻤن اﺸﻬر اﻻﺴﺎﻟﯿب اﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن ﺜﺒﺎت اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ‬
‫وﺘﺘراوح ﻗﯿﻤﺘﻪ ﺒﯿن )‪ (1-0‬وﺘﻛون ﻗﯿم ﻛروﻨﺒﺎخ اﻟﻔﺎ ﻤﻘﺒوﻟﺔ اذا ﺘﺠﺎوزت ﻗﯿﻤﻪ )‪ (0.70‬وﺘﻛون ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤوﺜوﻗﯿﺔ اذا ﺘﺠﺎوزت‬
‫ﻗﯿم )‪ (0.80‬وﺘﻛون اﻟﻤﻘﺎﯿﯿس ﻀﻌﯿﻔﺔ اﻟﻤوﺜوﻗﯿﺔ اذا ﻛﺎﻨت ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﺎﻤل دون )‪) (0.60‬رﺸﯿد و دﺨﯿل ‪. (459 : 2018 ،‬‬

‫وﻷﻏراض اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﯿﺘﻀﺢ أن ﻗﯿم ﻤﻌﺎﻤل ﻛروﻨﺒﺎخ اﻟﻔﺎ ﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ اﻟرﺌﯿﺴﺔ واﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻗد‬
‫ﺘراوﺤت ﺒﯿن )‪ (0.714 - 0.921‬وﺘﻌد ﻫذﻩ اﻟﻘﯿم ﻤﻘﺒوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺴﺎت اﻟوﺼﻔﯿﺔ ﻛوﻨﻬﺎ ﻗﯿم ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻤﻊ ﻗﯿم ﻛروﻨﺒﺎخ‬
‫أﻟﻔﺎ اﻟﻤﻌﯿﺎرﯿﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐﺔ )‪ . (0.70‬ﻛﻤﺎ ﺘﺒﯿن ان ﻗﯿم ﻤﻌﺎﻤل اﻟﺼدق اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ )اﻟذي ﯿﺴﺘﺨرج ﻤن ﺨﻼل اﻟﺠذر اﻟﺘرﺒﯿﻌﻲ ﻟﻘﯿم‬
‫ﻛروﻨﺒﺎخ اﻟﻔﺎ( ﻛﺎﻨت ﻗﯿم ﻋﺎﻟﯿﺔ وﻤﺠدﯿﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟﻤﻌﺘﻤدة ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟرﺌﯿﺴﺔ واﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ‪.‬‬

‫وﺒذﻟك أﺼﺒﺤت أداة اﻟدراﺴﺔ ﺼﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘطﺒﯿق اﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻛوﻨﻬﺎ ﺘﺘﺼف ﺒﺎﻟدﻗﺔ واﻟﺼدق اﻟﺜﺒﺎت اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ .‬وﯿﺒﯿن اﻟﺠدول‬
‫)‪ (15‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺜﺒﺎت واﻟﺼدق اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﻷداة اﻟﻘﯿﺎس اﻟﻤﻌﺘﻤدة ﺤﺴب اﺠﺎﺒﺎت ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤدﯿرﯿﺔ‬
‫اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻓﻲ واﺴط ‪.‬‬

‫اﻟﺠدول )‪ : (15‬ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻟﺜﺒﺎت واﻟﺼدق اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ ﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ واﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻔرﻋﯿﺔ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﻛروﻨﺒﺎخ اﻟﻔﺎ ﻤﻌﺎﻤل اﻟﺼدق اﻟﻬﯿﻛﻠﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿرات واﻷﺒﻌﺎد‬ ‫ت‬

‫‪0.868‬‬ ‫‪0.753‬‬ ‫اﻻﺘﺼﺎﻻت وﺘﺸﺎرك اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬

‫‪0.938‬‬ ‫‪0.880‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﯿز‬

‫‪0.943‬‬ ‫‪0.890‬‬ ‫ﻓرق اﻟﻌﻤل‬

‫‪1‬‬
‫‪0.955‬‬ ‫‪0.912‬‬ ‫ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ‬

‫‪0.976‬‬ ‫‪0.952‬‬ ‫اﻟﺘدرﯿب‬

‫‪0.984‬‬ ‫‪0.969‬‬ ‫اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري‬

‫‪0.950‬‬ ‫‪0.903‬‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪84‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬

‫‪0.962‬‬ ‫‪0.926‬‬ ‫اﻟﻤﻘدرات اﻟﺠوﻫرﯿﺔ‬

‫‪0.953‬‬ ‫‪0.909‬‬ ‫وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ‬

‫‪0.978‬‬ ‫‪0.957‬‬ ‫اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪0.960‬‬ ‫‪0.922‬‬ ‫اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ‬

‫‪0.987‬‬ ‫‪0.975‬‬ ‫ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪.SPSS V.23‬‬

‫‪‬‬

‫ﯿﻬدف ﻫذا اﻻﺨﺘﺒﺎر اﻟﻰ اﻟﺘﺤﻘق ﻤن ﻤدى وﺠود اﻻﺘﺴﺎق )اﻻرﺘﺒﺎط اﻟداﺨﻠﻲ( ﺒﯿن ﻤﺘﻐﯿرات واﺒﻌﺎد اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻤﻊ ﻓﻘراﺘﻬﺎ ‪ ،‬واﻋﺘﻤد اﻟﺒﺎﺤث ﻋﻠﻰ اﺴﺘﺨدام ﻤﻌﺎﻤل ارﺘﺒﺎط )‪ (Pearson‬ﻟﻤﻌرﻓﺔ اﻻرﺘﺒﺎطﺎت اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ ﺒﯿن ﺘﻠك اﻟﻤﺘﻐﯿرات‬
‫واﻻﺒﻌﺎد وﻓﻘراﺘﻬﺎ ‪ ،‬اذ ﺘﺸﯿر اﻻرﺘﺒﺎطﺎت اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ اﻟﻰ ﻗوة اﻟﻤﻘﯿﺎس اﻟﻤﻌﺘﻤد‪ .‬وﯿوﻀﺢ اﻟﺠدول )‪ (16‬ﻗﯿم ﻤﻌﺎﻤﻼت اﻻرﺘﺒﺎط‬
‫ﺒﯿن ﻓﻘرات اﻟﻤﻘﯿﺎس وﻤﺘﻐﯿراﺘﻪ واﺒﻌﺎدﻩ ‪ ،‬اذ ﺘﺒﯿن ﻗﯿم ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺨﺘﺒﺎر وﺠود ﻋﻼﻗﺎت ارﺘﺒﺎط ﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻋﻨد ﻤﺴﺘوى ﻤﻌﻨوﯿﺔ‬
‫)‪ (0.01‬ﺒﯿن اﻟﻤﺘﻐﯿرات واﻟﻔﻘرات ﻤن ﺠﻬﺔ واﻻﺒﻌﺎد واﻟﻔﻘرات ﻤن ﺠﻬﺔ اﺨرى‪ ،‬اذ ﺘراوﺤت ﺒﯿن )**‪(0.361** – 0.952‬‬
‫وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ وﺠود اﺘﺴﺎق داﺨﻠﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟدراﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺠدول )‪ : (16‬اﻻﺘﺴﺎق اﻟداﺨﻠﻲ ﺒﯿن ﻓﻘرات اﻟﻤﻘﯿﺎس واﺒﻌﺎدﻩ اﻟﻔرﻋﯿﺔ‬

‫ارﺘﺒﺎط اﻟﻔﻘرة‬ ‫ارﺘﺒﺎط اﻟﻔﻘرة‬ ‫ارﺘﺒﺎط اﻟﻔﻘرة‬ ‫ارﺘﺒﺎط اﻟﻔﻘرة‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫اﻟﻔﻘرة‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﯿر‬ ‫ﺒﺎﻟﺒﻌد‬ ‫ﺒﺎﻟﻤﺘﻐﯿر‬ ‫ﺒﺎﻟﺒﻌد‬
‫**‪.806‬‬ ‫**‪.846‬‬ ‫‪SS1‬‬ ‫**‪.361‬‬ ‫**‪.536‬‬ ‫‪CIS1‬‬
‫**‪.622‬‬ ‫**‪.769‬‬ ‫‪SS2‬‬ ‫**‪.721‬‬ ‫**‪.775‬‬ ‫‪CIS3‬‬
‫**‪.666‬‬ ‫**‪.847‬‬ ‫‪SS3‬‬ ‫**‪.777‬‬ ‫**‪.840‬‬ ‫‪CIS4‬‬
‫**‪.748‬‬ ‫**‪.934‬‬ ‫‪SS4‬‬ ‫**‪.812‬‬ ‫**‪.856‬‬ ‫‪CIS5‬‬
‫**‪.720‬‬ ‫**‪.926‬‬ ‫‪SS5‬‬ ‫**‪.764‬‬ ‫**‪.779‬‬ ‫‪ST1‬‬
‫**‪.706‬‬ ‫**‪.772‬‬ ‫‪CC1‬‬ ‫**‪.707‬‬ ‫**‪.813‬‬ ‫‪ST2‬‬
‫**‪.855‬‬ ‫**‪.894‬‬ ‫‪CC2‬‬ ‫**‪.752‬‬ ‫**‪.838‬‬ ‫‪ST3‬‬
‫**‪.849‬‬ ‫**‪.915‬‬ ‫‪CC3‬‬ ‫**‪.765‬‬ ‫**‪.865‬‬ ‫‪ST4‬‬
‫**‪.822‬‬ ‫**‪.920‬‬ ‫‪CC4‬‬ ‫**‪.857‬‬ ‫**‪.838‬‬ ‫‪ST5‬‬

‫‪85‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول ‪ :‬اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺑﻧﺎﺋﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯾﺎس‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫‪....................................................‬‬
‫**‪.807‬‬ ‫**‪.910‬‬ ‫‪CC5‬‬ ‫**‪.738‬‬ ‫**‪.793‬‬ ‫‪WT1‬‬
‫**‪.846‬‬ ‫**‪.836‬‬ ‫‪CV1‬‬ ‫**‪.773‬‬ ‫**‪.774‬‬ ‫‪WT2‬‬
‫**‪.845‬‬ ‫**‪.940‬‬ ‫‪CV2‬‬ ‫**‪.727‬‬ ‫**‪.872‬‬ ‫‪WT3‬‬
‫**‪.774‬‬ ‫**‪.827‬‬ ‫‪CV3‬‬ ‫**‪.736‬‬ ‫**‪.864‬‬ ‫‪WT4‬‬
‫**‪.775‬‬ ‫**‪.874‬‬ ‫‪CV4‬‬ ‫**‪.840‬‬ ‫**‪.864‬‬ ‫‪WT5‬‬
‫**‪.787‬‬ ‫**‪.842‬‬ ‫‪CV5‬‬ ‫**‪.843‬‬ ‫**‪.927‬‬ ‫‪DA1‬‬
‫**‪.875‬‬ ‫**‪.916‬‬ ‫‪CSG1‬‬ ‫**‪.796‬‬ ‫**‪.879‬‬ ‫‪DA2‬‬
‫**‪.841‬‬ ‫**‪.931‬‬ ‫‪CSG2‬‬ ‫**‪.734‬‬ ‫**‪.792‬‬ ‫‪DA3‬‬
‫**‪.865‬‬ ‫**‪.945‬‬ ‫‪CSG3‬‬ ‫**‪.832‬‬ ‫**‪.916‬‬ ‫‪DA4‬‬
‫**‪.864‬‬ ‫**‪.929‬‬ ‫‪CSG4‬‬ ‫**‪.791‬‬ ‫**‪.793‬‬ ‫‪DA5‬‬
‫**‪.857‬‬ ‫**‪.896‬‬ ‫‪CSG5‬‬ ‫**‪.883‬‬ ‫**‪.924‬‬ ‫‪TR1‬‬
‫**‪.743‬‬ ‫**‪.897‬‬ ‫‪SR1‬‬ ‫**‪.876‬‬ ‫**‪.952‬‬ ‫‪TR2‬‬
‫**‪.834‬‬ ‫**‪.915‬‬ ‫‪SR2‬‬ ‫**‪.856‬‬ ‫**‪.924‬‬ ‫‪TR3‬‬
‫**‪.808‬‬ ‫**‪.949‬‬ ‫‪SR3‬‬ ‫**‪.854‬‬ ‫**‪.909‬‬ ‫‪TR4‬‬
‫**‪.748‬‬ ‫**‪.854‬‬ ‫‪SR4‬‬ ‫**‪.827‬‬ ‫**‪.881‬‬ ‫‪TR5‬‬
‫**‪.814‬‬ ‫**‪.894‬‬ ‫‪SR5‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪SPSS V.23‬‬

‫‪86‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻭﺻﻒ ﻭﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﺑﻌﺎﺩﻫﺎ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬

‫ﺘوطﺌﺔ‪:‬‬
‫ﯿﺘﻀﻤن وﺼف وﺘﺸﺨﯿص ﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ واﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﺘﺤدﯿد ﻤﺴﺘوى ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻟدراﺴﺔ ﻓﻲ ﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘطﺒﯿق‬
‫)ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻓﻲ واﺴط( ‪ ،‬ﻟذﻟك ﯿﺸﺘﻤل ﻫذا اﻟﻤﺒﺤث ﻋﻠﻰ ﻋرض ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺤﻠﯿل إﺠﺎﺒﺎت اﻟﻌﯿﻨﺔ و‬
‫وﺼﻔﻬﺎ وﺘﺸﺨﯿﺼﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﺴﺘﺨدام ﺒﻌض ﻤﻘﺎﯿﯿس اﻻﺤﺼﺎء اﻟوﺼﻔﻲ اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺒـ)اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ ،‬اﻻﻨﺤراف‬
‫اﻟﻤﻌﯿﺎري ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف ‪ ،‬اﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ( ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى ﻤﺘﻐﯿرات اﻟدراﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﺒﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻔرﻋﯿﺔ وﻓﻘرات اﻟﻘﯿﺎس‬
‫اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﯿﺄﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪‬‬

‫ﺒﻬدف اﻟﺘﺤدﯿد اﻷﻓﻀل ﻟﻤﺴﺘوى إﺠﺎﺒﺎت اﻷﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻘد اﻋﺘﻤد اﻟﺒﺎﺤث ﻓﻲ ﺘﺤدﯿد ﻤﺴﺘوﯿﺎت اﻟﻤﻘﺎرﻨﺔ ﻟﻠﻔﺌﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ رأي )‪ (Dewberry , 2004 : 15‬اﻟذي اﺸﺎر اﻟﻰ اﻨﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ اﻋﺘﻤﺎد ﻤﻘﯿﺎس ﻟﯿﻛرت اﻟﺨﻤﺎﺴﻲ ) اﺘﻔق ﺒﻘوة – ﻻ اﺘﻔق‬
‫ﺒﻘوة( ﻓﺎن ﻫﻨﺎك ﺨﻤس ﻓﺌﺎت ﺘﻨﺘﻤﻲ ﻟﻬﺎ اﻟﻤﺘوﺴطﺎت اﻟﺤﺴﺎﺒﯿﺔ ‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺠدول )‪: (17‬‬
‫‪17‬‬

‫ﻤﺴﺘوى اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﻤدى اﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺘﺴﻠﺴل اﻟﻔﺌﺔ‬

‫ﻤﻨﺨﻔض ﺠدا‬ ‫‪1.80 – 1‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﻤﻨﺨﻔض‬ ‫‪2.60 – 1.81‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻤﻌﺘدل‬ ‫‪3.40 – 2.61‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ‬ ‫‪4.20 – 3.41‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ ﺠدا‬ ‫‪5.00 – 4.21‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪Source : Dewberry, C. (2004). Statistical methods for organizational research: Theory and‬‬
‫‪practice. Psychology Press. P. 15.‬‬

‫‪87‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫وﺒذﻟك ﯿﺘﻀﻤن وﺼف وﺘﺸﺨﯿص ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ﻓﻘرﺘﯿن ‪ ،‬ﺘﺘﻨﺎول اﻻوﻟﻰ اﻟوﺼف اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘرات‬
‫واﺒﻌﺎد ﻫذ اﻟﻤﺘﻐﯿر ﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺎً ‪ ،‬اﻤﺎ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻓﺘﺘﻨﺎول اﻟﺘﺸﺨﯿص واﻟوﺼف اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﺠﻤﺎﻟﯿﺎً ‪ ،‬وﻛﺎﻵﺘﻲ‪-:‬‬

‫‪ -1‬وﺼف وﺘﺸﺨﯿص ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺎً‬

‫ﺘﺘﻌﻠق ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﺒﺎﻟوﺼف اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘرات واﺒﻌﺎد ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺎً وﻛﻤﺎ ﯿﺄﺘﻲ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬وﺼف وﺘﺸﺨﯿص ﺒﻌد اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (18‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ‬
‫ﺒﺄرﺒﻊ ﻓﻘرات )‪ (CIS1-CIS4‬ﺒﻌد ان ﺘم ﺤذف اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻤﻨﻪ ﻋن طرﯿق اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻟﺘوﻛﯿدي ‪ ،‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.335‬واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.546‬وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%16.36‬واﻻﻫﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%66.70‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻛﺎن ﻤﻌﺘدﻻً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان‬
‫ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻬﺘم اﻟﻰ ﺤد ﻤﺎ ﺒﺒﻌد اﻻﺘﺼﺎﻻت ﺒﯿن اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن وﻛﯿﻔﯿﺔ ﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻻﻤﻨﯿﺔ وﺘﺤﻘﯿق اﻗﺼﻰ اﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﺘﺨﺎذ اﻟﻘرار واﻟﺴﻌﻲ اﻟﻰ ﺘطﺒﯿق اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺤدﯿﺜﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﻌطﯿﺎت اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ واﻟداﺨﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﺤرص اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﯿر اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟﻼزﻤﺔ ﻟﻠﻀﺒﺎط اوﻻً ﺒﺄول ﻷداء‬
‫اﻋﻤﺎﻟﻬم ﺒدﻗﺔ( ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (3.912‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.321‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ‬
‫)‪ (%8.22‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%78.24‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﺴﺘﺨدم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ وﺴﺎﺌل ﻤﺘﻨوﻋﺔ وﻤرﻨﺔ ﻓﻲ اﯿﺼﺎل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ( ﻋﻠﻰ اﻗل وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (2.714‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.671‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﺒﻠﻎ )‪ (%24.74‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%54.29‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤﻌﺘدﻻً ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬

‫‪‬‬

‫‪88‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫‪18‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (19‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد اﻟﺘﺤﻔﯿز اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس ﻓﻘرات )‪(ST1-ST5‬‬
‫‪ ،‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.233‬و اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.486‬وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (%15.02‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%64.66‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻛﺎن‬
‫ﻤﻌﺘدﻻً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻰ ان ﺘﻬﺘم ﺒﺼورة اﻓﻀل ﺒﺄﺴﺎﻟﯿب‬
‫اﻟﺘﺤﻔﯿز واﺜﺎرة دواﻓﻊ اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿن ﻟﻠﻌﻤل اﻟﺠﺎد وﺒذل اﻟﺠﻬود اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺘﻘدﯿم اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﻤﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤواطﻨﯿن وﻫﻨﺎ ﯿﺘﻀﺢ اﻫﻤﯿﺔ‬
‫ودور اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻓﻲ ﺘﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿن ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوى اداءﻫم واﻟﺘزاﻤﻬم ﺘﺠﺎﻩ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻛﻠﻔﯿن ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﻀﻊ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸداء ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﯿن اﻟﻀﺒﺎط( ﻋﻠﻰ‬
‫اﻋﻠﻰ وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (3.651‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (1.001‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%27.41‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%73.01‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﯿﺴﺎﻫم اﻟﺘﺤﻔﯿز ﻓﻲ ﺴرﻋﺔ اﻨﺠﺎز اﻻﻋﻤﺎل و ﺘﺤﻘﯿق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻤﻨﺸودة( ﻋﻠﻰ اﻗل وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (2.813‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.714‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف‬
‫ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%25.36‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%56.26‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤﻌﺘدﻻ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫‪19‬‬

‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف ‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺘﻀﻊ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻤﻌﺎﯿﯿر ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸداء ﻟﺼﻨﻊ‬

‫‪1‬‬ ‫‪75.16‬‬ ‫‪16.03‬‬ ‫‪0.603‬‬ ‫‪3.758‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﯿن اﻟﻀﺒﺎط ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺼول اﻟﻀﺒﺎط ﻋﻠﻰ‬

‫‪2‬‬ ‫‪65.05‬‬ ‫‪15.60‬‬ ‫‪0.508‬‬ ‫‪3.253‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻤﺘﯿﺎزات وظﯿﻔﯿﺔ ذات ارﺘﺒﺎط ﺒﻤﺴﺘوى اﻻداء‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿز ﻋﻠﻰ اﺴﺎس اﻟﻛﻔﺎءة‬

‫‪4‬‬ ‫‪62.42‬‬ ‫‪18.40‬‬ ‫‪0.574‬‬ ‫‪3.121‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤل ﻟﺘﺤﻘﯿق ﻤﺒدأ اﻟﻌداﻟﺔ‪.‬‬

‫ﯿﺴﺎﻫم اﻟﺘﺤﻔﯿز ﻓﻲ ﺴرﻋﺔ اﻨﺠﺎز اﻻﻋﻤﺎل و‬

‫‪5‬‬ ‫‪56.26‬‬ ‫‪25.36‬‬ ‫‪0.714‬‬ ‫‪2.813‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺘﺤﻘﯿق اﻷﻫداف اﻟﻤﻨﺸودة ‪.‬‬

‫ﻤن‬ ‫ﺘﻛون اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﺎدﯿﺔ ذات اﺜر اﻛﺒر‬

‫‪3‬‬ ‫‪64.40‬‬ ‫‪16.57‬‬ ‫‪0.533‬‬ ‫‪3.220‬‬ ‫اﻟﺤواﻓز اﻟﻤﻌﻨوﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺠﯿﻊ اﻟﻀﺒﺎط ﻟﻸﺒداع‬ ‫‪5‬‬
‫و اﻻﺒﺘﻛﺎر ﻓﻲ اﻋﻤﺎﻟﻬم ‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪64.66‬‬ ‫‪15.02‬‬ ‫‪0.486‬‬ ‫‪3.233‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد اﻟﺘﺤﻔﯿز ‪ST‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫ب‪ -‬وﺼف وﺘﺸﺨﯿص ﺒﻌد ﻓرق اﻟﻌﻤل‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (20‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد ﻓرق اﻟﻌﻤل اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس ﻓﻘرات‬
‫)‪ ، (WT1-WT5‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.268‬واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.601‬وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%18.39‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%65.36‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﺒﻌد‬
‫ﻛﺎن ﻤﻌﺘدﻻً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺘﻘﺴﯿم اﻟﻌﻤل واﻟﺘرﻛﯿز‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤل اﻟﻔرﻗﻲ اﻛﺜر ﻤن اﻟﻔردي وﺘﺸﻛﯿل اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻛﻠﯿﻔﻬﺎ ﺒﺈﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم وﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﺘﻲ ﺘظﻬر‬

‫‪90‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫ﺒﺼورة ﻏﯿر ﻤﺘوﻗﻌﺔ وﻫذا ﯿؤﻛد اﻫﻤﯿﺔ ﻓرق اﻟﻌﻤل وﻛﯿﻔﯿﺔ ﻨﻘل اﻟﻤﻬﺎرات وﺘﺒﺎدل اﻟﺨﺒرات وﺘﺸﺎرك اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﯿن اﻋﻀﺎء‬
‫ﻛل ﻓرﯿق‪.‬‬
‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﻠوب ﻓرق اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل( ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ‬
‫وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (3.769‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.668‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%17.72‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%75.38‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘؤﺜر اﻟﺼراﻋﺎت ﺒﯿن ﻓرق اﻟﻌﻤل اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻛل ﻗﺴم ﻤن اﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒﺼورة ﺴﻠﺒﯿﺔ( ﻋﻠﻰ اﻗل وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (2.824‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.811‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف‬
‫ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%28.71‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%56.48‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤﻌﺘدﻻً ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف ‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺴﻠوب ﻓرق اﻟﻌﻤل ﻓﻲ‬

‫‪1‬‬ ‫‪75.38‬‬ ‫‪17.72‬‬ ‫‪0.668‬‬ ‫‪3.769‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻨﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫ﺘوﺜق ﻓرق اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫‪2‬‬ ‫‪71.87‬‬ ‫‪17.09‬‬ ‫‪0.614‬‬ ‫‪3.593‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن و ﺘدﻋﻤﻬﺎ ‪.‬‬
‫رﻓﻊ‬ ‫ﺘﺴﻬم ﻓرق اﻟﻌﻤل ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫‪4‬‬ ‫‪61.32‬‬ ‫‪25.17‬‬ ‫‪0.772‬‬ ‫‪3.066‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻘدرات اﻻﺒﺘﻛﺎرﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ‪.‬‬
‫ﺘﻬﺘم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒﺎﻟﻘ اررات اﻟﺼﺎدرة ﻤن ﻗﺒل ﻓرق‬
‫‪3‬‬ ‫‪61.76‬‬ ‫‪23.48‬‬ ‫‪0.725‬‬ ‫‪3.088‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺘؤﺜر اﻟﺼراﻋﺎت ﺒﯿن ﻓرق اﻟﻌﻤل اﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻛل‬
‫‪5‬‬ ‫‪56.48‬‬ ‫‪28.71‬‬ ‫‪0.811‬‬ ‫‪2.824‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻗﺴم ﻤن اﻗﺴﺎم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒﺼورة ﺴﻠﺒﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪65.36‬‬ ‫‪18.39‬‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪3.268‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد ﻓرق اﻟﻌﻤل ‪WT‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫ت‪ -‬وﺼف وﺘﺸﺨﯿص ﺒﻌد ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (21‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس ﻓﻘرات‬
‫)‪ ، (DA1-DA5‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.541‬واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.464‬وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف‬

‫‪91‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%13.11‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%70.81‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﺒﻌد‬
‫ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻬﺘم ﺒﺒﻌد ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺴﺒﯿن‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻟﻌدﯿد ﻤن اﻟﻔواﺌد اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻻطﺎر ﻋﻠﻰ ﺴﺒﯿل اﻟﻤﺜﺎل اﻛﺴﺎب اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿن ﻤﻬﺎرات اﻀﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺼﻨﻊ‬
‫اﻟﻘرار واﻻدارة وﺘﻌزﯿز اﻤﻛﺎﻨﺎﺘﻬم ﻓﻲ ﺤل اﻟﻤﺸﻛﻼت و اﻤﻛﺎﻨﯿﺔ ﺘﻌوﯿض دور ﻤﺴؤوﻟﯿﻬم اﻟﻤﺒﺎﺸرﯿن ﻓﻲ ﺤﺎل ﻋدم وﺠودﻫم‪.‬‬

‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﯿﻘوم اﻟﻤدﯿر ﺒﺴﺤب اﻟﺴﻠطﺎت اﻟﻤﺨوﻟﺔ ﻟﻤرؤوﺴﯿﻪ ان اﺴﺎؤوا اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ(‬
‫ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (3.747‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.569‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪(%15.20‬‬
‫وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%74.95‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﯿﻘوم ﻤدﯿري اﻟﻤﺒﺎﺸر ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اداﺌﻲ وﺘﻘدﯿم اﻟﻤﺸورة و اﻟدﻋم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻔوﻀﺔ ﻟﻲ ﺒﺎﺴﺘﻤرار( ﻋﻠﻰ اﻗل وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (3.297‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.483‬وﺒﻤﻌﺎﻤل‬

‫اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%14.65‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%65.93‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤﻌﺘدﻻً‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻤدﯿري اﻟﻤﺒﺎﺸر ﺒطرح اراﺌﻲ ﺒﺸﺄن اﻟﻌﻤل‬ ‫ﯿﺴﻤﺢ‬

‫‪2‬‬ ‫‪72.31‬‬ ‫‪16.37‬‬ ‫‪0.592‬‬ ‫‪3.615‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﻔوض اﻟﻲ ‪.‬‬

‫اﻨﺠز اﻟﻤﻬﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻛﻠف ﺒﻬﺎ ﺒﺤرﯿﺔ واﺴﺘﻘﻼﻟﯿﺔ‬

‫‪3‬‬ ‫‪70.99‬‬ ‫‪14.10‬‬ ‫‪0.500‬‬ ‫‪3.550‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ‪.‬‬

‫ﯿﻘوم اﻟﻤدﯿر ﺒﺴﺤب اﻟﺴﻠطﺎت اﻟﻤﺨوﻟﺔ ﻟﻤرؤوﺴﯿﻪ ان‬

‫‪1‬‬ ‫‪74.95‬‬ ‫‪15.20‬‬ ‫‪0.569‬‬ ‫‪3.747‬‬ ‫‪3‬‬
‫اﺴﺎؤوا اﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻻ ﯿﺘدﺨل اﻻﻤرﯿن ﺒﺎﻟﺼﻼﺤﯿﺎت اﻟﻤﻔوﻀﺔ اﻟﻲ ﺨﻼل‬

‫‪4‬‬ ‫‪69.89‬‬ ‫‪15.60‬‬ ‫‪0.545‬‬ ‫‪3.495‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﻓﺘرة اﻟﺘﻔوﯿض‪.‬‬

‫ﯿﻘوم ﻤدﯿري اﻟﻤﺒﺎﺸر ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اداﺌﻲ وﺘﻘدﯿم اﻟﻤﺸورة و‬

‫‪5‬‬ ‫‪65.93‬‬ ‫‪14.65‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪3.297‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟدﻋم ﻓﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻔوﻀﺔ ﻟﻲ ﺒﺎﺴﺘﻤرار‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪70.81‬‬ ‫‪13.11‬‬ ‫‪0.464‬‬ ‫‪3.541‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ ‪DA‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫‪92‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (22‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد اﻟﺘدرﯿب اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس ﻓﻘرات )‪TR1-‬‬
‫‪ ، (TR5‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.413‬واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.550‬وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (%16.10‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%68.26‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻛﺎن‬
‫ﻤرﺘﻔﻌﺎً ﻨوﻋﺎً ﻤﺎ ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻬﺘم ﻨوﻋﺎً ﻤﺎ ﺒﺒﻌد اﻟﺘدرﯿب وﺘﺼﻤﯿم‬
‫ﺒراﻤﺞ ﺘدرﯿﺒﯿﺔ ﻤﺘﻨوﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻨب اﻻﻤﻨﻲ واﻟﺴﻠوﻛﻲ واﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻻﺨرﯿن اﻀف اﻟﻰ ذﻟك اﻫﻤﯿﺔ ورش اﻟﻌﻤل اﻟﻤﯿداﻨﯿﺔ و‬
‫اﻟﻤﻌﺎﯿﺸﺎت اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻟﺘﻌزﯿز اﻟﺤس اﻻﻤﻨﻲ واﻻﺴﺘﺨﺒﺎراﺘﻲ ﻟدى اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿن وﺘﻌظﯿم اﻤﻛﺎﻨﺎﺘﻬم ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﻻﻤﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘردﻫم ﻤن ﻤﺼﺎدر ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﯿﺘم ﺘﺤدﯿد اﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت اﻟﺘدرﯿﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻤن ﺨﻼل ﺨطﺔ ﺒرﻨﺎﻤﺞ‬
‫ﻤﻌدة ﻤﺴﺒﻘﺎً( ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (3.539‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.638‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ‬
‫)‪ (%18.03‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%70.77‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒراﻤﺞ ﻤﻨﺘظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﺠدد( ﻋﻠﻰ اﻗل‬
‫وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (3.264‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.647‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%19.82‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%65.27‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤﻌﺘدﻻً ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﯿﺘم ﺘﺤدﯿد اﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎت اﻟﺘدرﯿﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻤن‬

‫‪1‬‬ ‫‪70.77‬‬ ‫‪18.03‬‬ ‫‪0.638‬‬ ‫‪3.539‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺨﻼل ﺨطﺔ ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻤﻌدة ﻤﺴﺒﻘﺎً ‪.‬‬

‫ﯿﺨﻀﻊ ﻛل ﻀﺎﺒط ﻓﻲ اﻗﺴﺎم وﺸﻌب اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻟﺒرﻨﺎﻤﺞ‬

‫‪2‬‬ ‫‪70.11‬‬ ‫‪17.21‬‬ ‫‪0.603‬‬ ‫‪3.506‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺘدرﯿﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼص وﻓﻘﺎً ﻻﺤﺘﯿﺎﺠﺎﺘﻬم اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﯿﺨﻀﻊ اﻟﻀﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺼب اﻻدارﯿﺔ اﻟﻰ ﺒراﻤﺞ‬

‫‪3‬‬ ‫‪69.67‬‬ ‫‪16.22‬‬ ‫‪0.565‬‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺘدرﯿﺒﯿﺔ ﺘؤﻫﻠﻬم اﻟﻰ ادارة اﻟﻤﻨﺼب ﺒﻛﻔﺎءة‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﻤد اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒراﻤﺞ ﻤﻨﺘظﻤﺔ ﻓﻲ ﺘوﺠﯿﻪ اﻟﻀﺒﺎط‬

‫‪5‬‬ ‫‪65.27‬‬ ‫‪19.82‬‬ ‫‪0.647‬‬ ‫‪3.264‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﺠدد‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬
‫ﺸﺎﻤﻠﺔ و دورﯿﺔ ﻋن‬ ‫ﺒدراﺴﺔ‬ ‫ﺘﻘوم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫‪65.49‬‬ ‫‪16.45‬‬ ‫‪0.539‬‬ ‫‪3.275‬‬ ‫اﺤﺘﯿﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﻤن اﻟﺒراﻤﺞ اﻟﺘدرﯿﺒﯿﺔ ﻗﺒل ﺘﺼﻤﯿﻤﻬﺎ او‬ ‫‪5‬‬
‫اﺨﺘﯿﺎرﻫﺎ وﺘﻨﻔﯿذﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪68.26‬‬ ‫‪16.10‬‬ ‫‪0.550‬‬ ‫‪3.413‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد اﻟﺘدرﯿب ‪TR‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫‪‬‬

‫ﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة اﻟوﺼف اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري واﺒﻌﺎدﻩ اﻟﻔرﻋﯿﺔ اﺠﻤﺎﻟﯿﺎً ‪ ،‬اذ ﯿظﻬر اﻟﺠدول )‪(23‬‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺤﺼﺎءات اﻟوﺼﻔﯿﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري واﻟذي ﯿﻘﺎس ﺒﺨﻤس اﺒﻌﺎد ﻤﯿداﻨﯿﺔ ‪ ،‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ‬
‫ﻟﻬذا اﻟﻤﺘﻐﯿر )‪ (3.383‬وﺒﻠﻎ اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.454‬و ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%13.43‬و ﺒﻠﻐت‬
‫اﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%67.67‬وﺘﺸﯿر ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻟﻰ ان ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ﻗد ﺤﺎز ﻋﻠﻰ درﺠﺔ‬
‫ﻤﻌﺘدﻟﺔ ﻤن اﻻﻫﻤﯿﺔ ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ ﺤﺴب اﺠﺎﺒﺎت اﻻﻓراد اﻟﻤﺒﺤوﺜﯿن ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب‬
‫ﻓﻲ واﺴط ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻬﺘم اﻟﻰ ﺤد ﻤﺎ ﺒﻨﺸﺎط اﻟﺘﻤﻛﯿن ﻓﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻻﻨﺸطﺔ اﻻدارﯿﺔ واﻟﻤراﻛز اﻟوظﯿﻔﯿﺔ وﻫذا ﯿﺘﻀﺢ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻌواﻤل ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺎت واﻋطﺎء اﻟﻀوء اﻻﺨﻀر ﻟﻠﻤﻨﺘﺴﺒﯿن ﺒﻤﻤﺎرﺴﺔ ادوار اﻛﺜر ﻓﻲ اﻟﻌﻤل اﻻداري‬

‫وﺘدرﯿﺒﻬم وﺘﻌزﯿز ﻤﺸﺎرﻛﺘﻬم ﻟﻠﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻨﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم واﻟواﺠﺒﺎت اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤل اﻟﻔرﻗﻲ وﺘﺤﻔﯿزﻫم ﻤﺎدﯿﺎً وﻤﻌﻨوﯿﺎً‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿق اﻓﻀل اﻨﺠﺎز ﻟﻸﻫداف اﻻﻤﻨﯿﺔ اﻟﻤرﺴوﻤﺔ ‪.‬‬

‫اﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻰ ﺘرﺘﯿب اﺒﻌﺎد اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺎً ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻘد ﺠﺎء ﺘرﺘﯿﺒﻬﺎ‬
‫ﻛﺎﻻﺘﻲ )ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ ‪ ،‬اﻟﺘدرﯿب ‪ ،‬اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ ،‬ﻓرق اﻟﻌﻤل ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻔﯿز( ﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ ﺤﺴب‬
‫اﺠﺎﺒﺎت اﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ ‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺠدول )‪. (23‬‬

‫‪23‬‬
‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬
‫اﻻﺒﻌﺎد‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف ‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪3‬‬ ‫‪66.70‬‬ ‫‪16.36‬‬ ‫‪0.546‬‬ ‫‪3.335‬‬ ‫اﻻﺘﺼﺎﻻت وﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫‪1‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪64.66‬‬ ‫‪15.02‬‬ ‫‪0.486‬‬ ‫‪3.233‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻔﯿز‬ ‫‪2‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪65.36‬‬ ‫‪18.39‬‬ ‫‪0.601‬‬ ‫‪3.268‬‬ ‫ﻓرق اﻟﻌﻤل‬ ‫‪3‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪70.81‬‬ ‫‪13.11‬‬ ‫‪0.464‬‬ ‫‪3.541‬‬ ‫ﺘﻔوﯿض اﻟﺴﻠطﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪94‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬
‫‪2‬‬ ‫‪68.26‬‬ ‫‪16.10‬‬ ‫‪0.550‬‬ ‫‪3.413‬‬ ‫اﻟﺘدرﯿب‬ ‫‪5‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪67.67‬‬ ‫‪13.43‬‬ ‫‪0.454‬‬ ‫‪3.383‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ‪AdmEmp‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫وﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل )‪ (19‬ﺘرﺘﯿب اﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻸﺒﻌﺎد اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻوﺴﺎط اﻟﺤﺴﺎﺒﯿﺔ اﻟﻤوزوﻨﺔ‪.‬‬

‫‪3.6‬‬ ‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫وﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫‪3.55‬‬ ‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪3.5‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫‪3.45‬‬
‫‪3.4‬‬
‫ﻓرق اﻟﻌﻣل‬
‫‪3.35‬‬
‫‪3.3‬‬
‫ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫‪3.25‬‬
‫‪3.2‬‬
‫‪3.15‬‬ ‫اﻟﺗدرﯾب‬

‫‪3.1‬‬
‫‪3.05‬‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫اﻟﺗﺣﻔﯾز‬ ‫ﻓرق اﻟﻌﻣل‬ ‫ﺗﻔوﯾض اﻟﺳﻠطﺔ‬ ‫اﻟﺗدرﯾب‬
‫وﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫اﻟﺸﻛل )‪ : (19‬اﻟﺘﻤﺜﯿل اﻟﺒﯿﺎﻨﻲ ﻹﺒﻌﺎد ﻤﺘﻐﯿر اﻟﺘﻤﻛﯿن اﻻداري‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪.(Microsoft Excel‬‬

‫‪‬‬

‫وﺒذﻟك ﯿﺘﻀﻤن وﺼف وﺘﺸﺨﯿص ﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻘرﺘﯿن ‪ ،‬ﺘﺘﻨﺎول اﻻوﻟﻰ اﻟوﺼف اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ‬
‫ﻟﻔﻘرات واﺒﻌﺎد ﻫذ اﻟﻤﺘﻐﯿر ﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺎً ‪ ،‬اﻤﺎ اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ ﻓﺘﺘﻨﺎول اﻟﺘﺸﺨﯿص واﻟوﺼف اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﺠﻤﺎﻟﯿﺎً ‪ ،‬وﻛﺎﻵﺘﻲ‪-:‬‬

‫‪1‬‬

‫ﺘﺘﻌﻠق ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﺒﺎﻟوﺼف اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻔﻘرات واﺒﻌﺎد ﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺎً وﻛﻤﺎ ﯿﺄﺘﻲ‪-:‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪95‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (24‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس‬
‫ﻓﻘرات )‪ ، (SS1-SS5‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.877‬و اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.428‬وﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%11.03‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%77.54‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات‬
‫ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻬﺘم ﺒﺎﺴﺘﺸﻌﺎر اﻟﺘﻐﯿرات واﻟﺘﺤرﻛﺎت‬
‫اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ ظروف اﻟﺒﯿﺌﺔ واﺴﺘﺤﺼﺎل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرﯿﺔ اﻟﻬﺎﻤﺔ ﻋن اي ﺤﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤدﯿد اﻻﺠراءات اﻻﺴﺘﺒﺎﻗﯿﺔ واﻟﻌﻼﺠﯿﺔ‬
‫ﻟﻬﺎ واﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟظروف اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﻬدف اﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﯿﻬﺎ واﺘﺨﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﻀوء ﻤﻌطﯿﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﻬﺘم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒﺎﻟدراﺴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺘﺤﺴﺒﺎً ﻤن اﻻزﻤﺎت اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ( ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ‬
‫وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (4.022‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.333‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%8.27‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ‬
‫ﺒﻠﻐت )‪ ، (%80.44‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﻤﺘﻠك اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻗﻊ اﻻزﻤﺎت اﻷﻤﻨﯿﺔ ﻗﺒل وﻗوﻋﻬﺎ( ﻋﻠﻰ اﻗل‬
‫وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (3.473‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.672‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%19.36‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%69.45‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ان ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻗل اﻻوﺴﺎط اﻟﺤﺴﺎﺒﯿﺔ اﻻ اﻨﻬﺎ ﻤﺎزاﻟت ﺘﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺒﻤﺴﺘوى اﺠﺎﺒﺎت ﻤرﺘﻔﻊ ﺤﺴب اﺠﺎﺒﺎت اﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪24‬‬

‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺘﻤﺘﻠك اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺘوﻗﻊ اﻻزﻤﺎت اﻷﻤﻨﯿﺔ ﻗﺒل‬

‫‪5‬‬ ‫‪69.45‬‬ ‫‪19.36‬‬ ‫‪0.672‬‬ ‫‪3.473‬‬ ‫‪1‬‬
‫وﻗوﻋﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺘﻬﺘم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒﺎﻟدراﺴﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺘﺤﺴﺒﺎً ﻤن‬

‫‪1‬‬ ‫‪80.44‬‬ ‫‪8.27‬‬ ‫‪0.333‬‬ ‫‪4.022‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻻزﻤﺎت اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪79.56‬‬ ‫‪11.23‬‬ ‫‪0.447‬‬ ‫‪3.978‬‬ ‫ﺘﺴﺘﻔﯿد اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻤن ﺘﺠﺎرﺒﻬﺎ اﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﺘﺠﻨب اﻻﺨطﺎء‬ ‫‪3‬‬

‫ﺘﺘﻤﯿز اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒﺴرﻋﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺘﻐﯿرات‬

‫‪3‬‬ ‫‪79.56‬‬ ‫‪12.42‬‬ ‫‪0.494‬‬ ‫‪3.978‬‬ ‫اﻟﺤﺎﺼﻠﺔ ﻓﻲ اﻨﺸطﺔ اﻟﻤﺠﺎﻤﯿﻊ اﻻرﻫﺎﺒﯿﺔ وﻋﻨﺎﺼر‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﺠرﯿﻤﺔ اﻟﻤﻨظﻤﺔ ‪.‬‬

‫ﻟدى اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻛﯿف ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات‬

‫‪4‬‬ ‫‪78.68‬‬ ‫‪13.02‬‬ ‫‪0.512‬‬ ‫‪3.934‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺨﺎرﺠﯿﺔ وادارة اﻻزﻤﺎت اﻟطﺎرﺌﺔ ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬
‫‪-‬‬ ‫‪77.54‬‬ ‫‪11.03‬‬ ‫‪0.428‬‬ ‫‪3.877‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪SS‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (25‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد اﻟﻤﻘدرات اﻟﺠوﻫرﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس ﻓﻘرات‬
‫)‪ ، (CC1-CC5‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.978‬واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.515‬وﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%12.95‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%79.56‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺒﺎﻹﻤﻛﺎﻨﺎت واﻟﻘدرات اﻟﻤﺎدﯿﺔ واﻟﺒﺸرﯿﺔ وﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘواﻫﺎ ﻓﻲ ﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻟﻌﻤل اﻟﻤﯿداﻨﻲ وﺘﻘدﯿم اﻟﺨدﻤﺎت اﻻﻤﻨﯿﺔ‬
‫واﻻﺴﺘﺨﺒﺎراﺘﯿﺔ وﺘﻌزﯿز ﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿن ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﻤواﻗف واﻻزﻤﺎت اﻻﻤﻨﯿﺔ ﺒﻬدف ﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘوى اﻟﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻻﻤﻨﯿﺔ وﺘﻌظﯿم اداﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ‬
‫ﻻﺴﺘﺘﺒﺎب اﻻﻤن ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ( ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (4.286‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.563‬وﺒﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%13.15‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%85.71‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﻤﺘﻠك اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻤﺔ ﻷداء اﻋﻤﺎﻟﻬﺎ( ﻋﻠﻰ اﻗل وﺴط‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (3.528‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.720‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%20.42‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%70.55‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ان ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻗل اﻻوﺴﺎط اﻟﺤﺴﺎﺒﯿﺔ اﻻ اﻨﻬﺎ ﻤﺎزاﻟت‬
‫ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘوى اﺠﺎﺒﺎت ﻤرﺘﻔﻊ ﺤﺴب اﺠﺎﺒﺎت اﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪25‬‬

‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﯿﺘوﻓر ﻟدى اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟدراﯿﺔ اﻟﻛﺎﻓﯿﺔ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎرات‬

‫‪4‬‬ ‫‪73.41‬‬ ‫‪13.50‬‬ ‫‪0.496‬‬ ‫‪3.670‬‬ ‫‪1‬‬
‫واﻟﺨﺒرات اﻟﺘﻲ ﯿﻤﺘﻠﻛﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﻠون ﻓﯿﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪70.55‬‬ ‫‪20.42‬‬ ‫‪0.720‬‬ ‫‪3.528‬‬ ‫ﺘﻤﺘﻠك اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻤﺔ ﻷداء اﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪83.52‬‬ ‫‪13.64‬‬ ‫‪0.569‬‬ ‫‪4.176‬‬ ‫ﺘﺤرص اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺒﻘﺎء ﻛﻔﺎءات و ﺨﺒرات‬ ‫‪3‬‬

‫‪97‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوﯿﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺘﻤﺘﻠك اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺎﻟﯿب اﻟﺤدﯿﺜﺔ و اﻟﻤﺘطورة ﻓﻲ‬

‫‪2‬‬ ‫‪84.62‬‬ ‫‪13.22‬‬ ‫‪0.559‬‬ ‫‪4.231‬‬ ‫‪4‬‬
‫ادارة اﻨﺸطﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤطﻠوﺒﺔ ﻟدى‬

‫‪1‬‬ ‫‪85.71‬‬ ‫‪13.15‬‬ ‫‪0.563‬‬ ‫‪4.286‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ‪ ،‬ﻻﺴﺘﺘﺒﺎب اﻻﻤن ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓظﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪79.56‬‬ ‫‪12.95‬‬ ‫‪0.515‬‬ ‫‪3.978‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد اﻟﻤﻘدرات اﻟﺠوﻫرﯿﺔ ‪CC‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (26‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس ﻓﻘرات‬
‫)‪ ، (CV1-CV5‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.574‬واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.529‬وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%14.81‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%71.47‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﺒﻌد‬
‫ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺼﯿﺎﻏﺔ رؤﯿﺘﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﺒﺼورة واﻗﻌﯿﺔ ﻀﻤن اﻻﻤﻛﺎﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﺘﻤﺘﻠﻛﻬﺎ وﻓﻲ ﻀوء اﻟظروف اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺘوﻓرة ﺒﻬدف ﺘوﺠﯿﻪ ﺴﻠوك اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿن واﻟﺴﻌﻲ‬
‫اﻟﻰ ﺘطﺒﯿق اﻻﺠراءات اﻻﻤﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻀوء ﻤﺎ ﯿﺤﻘق رؤﯿﺔ اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎراﺘﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺎظ واﻟﺴﯿطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻤﺔ‬
‫واﻟﻤوﻗف اﻻﻤﻨﻲ ﺒﺼورة ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﻟدى اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ادراك واﻀﺢ ﻟﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠﻔﺘرة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻘﺎدﻤﺔ( ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ‬
‫وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (4.077‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.562‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%13.79‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ‬
‫ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%81.54‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺜﺎﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﯿوﺠد ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤﺴﺘوى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻤن اﻻﺘﻔﺎق ﺤول اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻪ‬
‫اﻟﺴﻠوك ﻓﻲ ﺘﻨﻔﯿذ ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ( ﻋﻠﻰ اﻗل وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (2.934‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.827‬وﺒﻤﻌﺎﻤل‬

‫اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%28.20‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%58.68‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤﻌﺘدﻻً‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫اﻟﺠدول )‪ : (26‬اﻻﺤﺼﺎءات اﻟوﺼﻔﯿﺔ ﻟﺒﻌد وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ‬

‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﻟدى اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ادراك واﻀﺢ ﻟﻤﻬﻤﺘﻬﺎ ﻟﻠﻔﺘرة اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪81.54‬‬ ‫‪13.79‬‬ ‫‪0.562‬‬ ‫‪4.077‬‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻘﺎدﻤﺔ‬
‫ﯿوﺠد ﻟدى اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻤﺴﺘوى ٍ‬
‫ﻋﺎل ﻤن اﻻﺘﻔﺎق ﺤول‬
‫‪5‬‬ ‫‪58.68‬‬ ‫‪28.20‬‬ ‫‪0.827‬‬ ‫‪2.934‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺘوﺠﻪ اﻟﺴﻠوك ﻓﻲ ﺘﻨﻔﯿذ ﻋﻤﻠﯿﺎﺘﻬﺎ‬

‫‪2‬‬ ‫‪77.80‬‬ ‫‪14.05‬‬ ‫‪0.547‬‬ ‫‪3.890‬‬ ‫ﻗ اررات اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻤﺴﺘﻤدة ﻤن وﻀوح رؤﯿﺘﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪70.77‬‬ ‫‪16.48‬‬ ‫‪0.583‬‬ ‫‪3.539‬‬ ‫وﻀوح رؤﯿﺔ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻫو ﻤﺎ ﯿوﺠﻪ ﺴﻠوك اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓﯿﻬﺎ‬ ‫‪4‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪68.57‬‬ ‫‪15.15‬‬ ‫‪0.519‬‬ ‫‪3.429‬‬ ‫ﯿﺘم ﺘرﺠﻤﺔ رؤﯿﺔ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ و اﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒواﻗﻌﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪71.47‬‬ ‫‪14.81‬‬ ‫‪0.529‬‬ ‫‪3.574‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ ‪CV‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (27‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس‬
‫ﻓﻘرات )‪ ، (CSG1-CSG5‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.745‬و اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.653‬وﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%17.42‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%74.90‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات‬
‫ﻫذا اﻟﺒﻌد ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻬﺘم ﺒﺼﯿﺎﻏﺔ اﻫداﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘوى اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﻲ ﻓﻲ ﻀوء رؤﯿﺘﻬﺎ ورﺴﺎﻟﺘﻬﺎ وﺘﺤﻘق ﻓﻲ اﻟوﻗت ﻨﻔﺴﻪ اﻟﻨظرة اﻟواﻗﻌﯿﺔ ﻟﻠوظﺎﺌف اﻻﻤﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯿﻤﺎرﺴﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿن وﺘﺤﺴﯿن اﻟﺤس اﻻﺴﺘﺨﺒﺎراﺘﻲ ﻟدﯿﻬم ﺒﻬدف ﺘﺤﺼﯿل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻟدﻗﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺘﻔﯿد اﻟﻤؤﺴﺴﺔ اﻻﻤﻨﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺠد ﺒﯿن اﻟﺤﯿن واﻻﺨر ﻀﻤن ﺤدود ﺠﻐراﻓﯿﺔ ﻤﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎطق اﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻓﯿﻬﺎ‪.‬وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﺤدد اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اطﺎ اًر زﻤﻨﯿﺎً ﻟﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﺸﻛل ﻤﺴﺒق( ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪(3.846‬‬
‫وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.665‬وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%17.30‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%76.92‬وﻫذا ﯿدل‬
‫ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻻوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﻘوم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒوﻀﻊ‬
‫اﻫداف ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻤﺤددة ﻟﻬﺎ ﺒدﻗﺔ( ﻋﻠﻰ اﻗل وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (3.539‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.704‬وﺒﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%19.90‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%70.77‬وﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻤن ان ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد ﺤﺼﻠت ﻋﻠﻰ اﻗل‬
‫اﻻوﺴﺎط اﻟﺤﺴﺎﺒﯿﺔ اﻻ اﻨﻬﺎ ﻤﺎزاﻟت ﺘﺘﻤﺘﻊ ﺒﻤﺴﺘوى اﺠﺎﺒﺎت ﻤرﺘﻔﻊ ﺤﺴب اﺠﺎﺒﺎت اﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫اﻟﺠدول )‪ : (27‬اﻻﺤﺼﺎءات اﻟوﺼﻔﯿﺔ ﻟﺒﻌد اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬

‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺘﻘوم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒوﻀﻊ اﻫداف ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻤﺤددة ﻟﻬﺎ‬

‫‪5‬‬ ‫‪70.77‬‬ ‫‪19.90‬‬ ‫‪0.704‬‬ ‫‪3.539‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺒدﻗﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻘوم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒوﻀﻊ اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﻀوء‬

‫‪2‬‬ ‫‪76.92‬‬ ‫‪18.56‬‬ ‫‪0.714‬‬ ‫‪3.846‬‬ ‫‪2‬‬
‫رؤﯿﺘﻬﺎ ورﺴﺎﻟﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻼﺌم اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤدﯿرﯿﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻤﺘﺎح‬

‫‪4‬‬ ‫‪72.97‬‬ ‫‪18.89‬‬ ‫‪0.689‬‬ ‫‪3.648‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻤن ﻓرص ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪76.92‬‬ ‫‪19.73‬‬ ‫‪0.759‬‬ ‫‪3.846‬‬ ‫ﺘﺘﺼف أﻫداف اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﯿق ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺘﺤدد اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اطﺎ ارً زﻤﻨﯿﺎً ﻟﺘﺤﻘﯿق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﺸﻛل‬

‫‪1‬‬ ‫‪76.92‬‬ ‫‪17.30‬‬ ‫‪0.665‬‬ ‫‪3.846‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻤﺴﺒق‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪74.90‬‬ ‫‪17.42‬‬ ‫‪0.653‬‬ ‫‪3.745‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪CSG‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﯿﺘﻀﺢ ﻤن اﻟﺠدول )‪ (28‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻻﺤﺼﺎﺌﻲ اﻟوﺼﻔﻲ ﻟﺒﻌد اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺘم ﻗﯿﺎﺴﻪ ﺒﺨﻤس ﻓﻘرات‬
‫)‪ ، (SR1-SR5‬اذ ﺒﻠﻎ اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﺒﻌد )‪ (3.547‬واﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.550‬وﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ )‪ (%15.52‬واﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%70.95‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﺘﻔﺎق اﻓراد ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﺒﻌد‬
‫ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎً ﻤﻤﺎ ﯿؤﻛد ان ﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺴﺘﺨﺒﺎرات وﻤﻛﺎﻓﺤﺔ اﻻرﻫﺎب ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﻬﺘم اﻟﻰ ﺤد ﻤﺎ ﺒﺂراء اﻟﻀﺒﺎط وﻤﺎ ﯿﻘدﻤوﻩ‬
‫ﻤن ﻤﻘﺘرﺤﺎت ﻤﯿداﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى رﺴم اﻟﺨطط وﺼﯿﺎﻏﺎت اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﯿﻔﯿﺔ ﻤواﺠﻬﺔ اﻟﻤﺸﻛﻼت اﻻﻤﻨﯿﺔ‬
‫وﺘﺸﺠﯿﻊ ﺘﺸﺎرك اﻻﻓﻛﺎر وﻨﻘل ﻤﻬﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﻤواﻗف اﻻﻤﻨﯿﺔ ﻟﺘطوﯿر ﻤﺴﺘوى اﻻداء وﺘﺤﺴﯿن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻤﺘوﻗﻌﺔ ‪.‬‬
‫وﻗد ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟراﺒﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﺸﺠﻊ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ و اﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻤﺴؤول ﻋن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻨﻬﺎﺌﯿﺔ( ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ اذ ﺒﻠﻎ )‪ (3.714‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪ (0.478‬وﺒﻤﻌﺎﻤل‬
‫اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%12.87‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%74.29‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن ﻤرﺘﻔﻌﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ‪ .‬ﻓﻲ ﺤﯿن ﺤﺼﻠت اﻟﻔﻘرة اﻟﺨﺎﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻤﺤﺘواﻫﺎ )ﺘﺘﻌﺎﻤل اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻤﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻻطراف ﺒوﺼﻔﻬم ﺸرﻛﺎء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﻋن ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻨﻬﺎﺌﯿﺔ( ﻋﻠﻰ اﻗل وﺴط ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺤﯿث ﺒﻠﻎ )‪ (3.297‬وﺒﺎﻨﺤراف ﻤﻌﯿﺎري ﺒﻠﻎ )‪(0.913‬‬

‫‪100‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫وﺒﻤﻌﺎﻤل اﺨﺘﻼف ﻨﺴﺒﻲ ﺒﻠﻎ )‪ (%27.69‬وﺒﺄﻫﻤﯿﺔ ﻨﺴﺒﯿﺔ ﺒﻠﻐت )‪ ، (%65.93‬وﻫذا ﯿدل ﻋﻠﻰ ان ﻤﺴﺘوى اﻻﺠﺎﺒﺎت ﻛﺎن‬
‫ﻤﻌﺘدﻻً ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫ﺘﻬﺘم اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﺒﺂراء اﻟﻀﺒﺎط و اﻻﺨذ ﺒﻤﻘﺘرﺤﺎﺘﻬم ﻋﻨد‬

‫‪2‬‬ ‫‪73.19‬‬ ‫‪13.02‬‬ ‫‪0.477‬‬ ‫‪3.659‬‬ ‫‪1‬‬
‫وﻀﻊ اﻟﺨطط ‪.‬‬

‫ﺘدرس اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻻﺨطﺎء ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﻬدف ﺘﺤوﯿﻠﻬﺎ‬

‫‪4‬‬ ‫‪69.67‬‬ ‫‪17.31‬‬ ‫‪0.603‬‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﻰ ﻓرص ‪.‬‬

‫ﺘﺸﺠﻊ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻗﺴﺎﻤﻬﺎ ﻟﺘﺒﺎدل اﻻﻓﻛﺎر ﻟﺘطوﯿر‬

‫‪3‬‬ ‫‪71.65‬‬ ‫‪16.15‬‬ ‫‪0.579‬‬ ‫‪3.582‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻤﺴﺘوى اداﺌﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺸﺠﻊ اﻟﻤدﯿرﯿﺔ اﻟﻌﺎﻤﻠﯿن ﻋﻠﻰ ﻤﺒدأ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ‬

‫‪1‬‬ ‫‪74.29‬‬ ‫‪12.87‬‬ ‫‪0.478‬‬ ‫‪3.714‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ و اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻤﺴؤول ﻋن اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻨﻬﺎﺌﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺘﻌﺎﻤل اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻤﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻻطراف ﺒوﺼﻔﻬم ﺸرﻛﺎء‬

‫‪5‬‬ ‫‪65.93‬‬ ‫‪27.69‬‬ ‫‪0.913‬‬ ‫‪3.297‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ ﻋن ﺘﺤﻘﯿق اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻟﻨﻬﺎﺌﯿﺔ‪.‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪70.95‬‬ ‫‪15.52‬‬ ‫‪0.550‬‬ ‫‪3.547‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﺒﻌد اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ ‪SR‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮاﻣﺞ )‪.(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة اﻟوﺼف اﻹﺤﺼﺎﺌﻲ ﻟﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﺒﻌﺎدﻩ اﻟﻔرﻋﯿﺔ اﺠﻤﺎﻟﯿﺎً ‪ ،‬اذ ﯿظﻬر‬
‫اﻟﺠدول )‪ (29‬ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺤﺼﺎءات اﻟوﺼﻔﯿﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ واﻟذي ﯿﻘﺎس ﺒﺨﻤس اﺒﻌﺎد ﻤﯿداﻨﯿﺔ ‪ ،‬اذ ﺒﻠﻎ‬
‫اﻟوﺴط اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻬذا اﻟﻤﺘﻐﯿر )‪ (3.744‬وﺒﻠﻎ اﻻﻨﺤراف اﻟﻤﻌﯿﺎري )‪ (0.483‬و ﺒﻠﻎ ﻤﻌﺎﻤل اﻻﺨﺘﻼف اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫)‪ (%12.90‬و ﺒﻠﻐت اﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ )‪ ، (%74.88‬وﺘﺸﯿر ﻫذﻩ اﻟﻨﺘﺎﺌﺞ اﻻﺤﺼﺎﺌﯿﺔ اﻟﻰ ان ﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ‬
‫اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﻗد ﺤﺎز ﻋﻠﻰ درﺠﺔ ﻤرﺘﻔﻌﺔ ﻤن اﻻﻫﻤﯿﺔ ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ ﺤﺴب اﺠﺎﺒﺎت اﻻﻓراد اﻟﻤﺒﺤوﺜﯿن ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﯿدل ﻋﻠﻰ ان اﻟﻤدﯿرﯿﺔ‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ اﻟﻰ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﺄﺒﻌﺎد ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﺘﺤﺴﯿن ﻤﺴﺘواﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻟﺘوﺠﻪ اﻟﻰ ﺘﻌزﯿز ﻋواﻤل‬
‫اﻻﺴﺘﺸﻌﺎر اﻟﺒﯿﺌﻲ وﺘﺤﺴﯿن اداء وﺤداﺘﻬﺎ وﺘﻌظﯿم ﻤﻘدراﺘﻬﺎ اﻟﺠوﻫرﯿﺔ وﻤواردﻫﺎ اﻟﺒﺸرﯿﺔ اﻀف اﻟﻰ ذﻟك اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒوﻀوح‬
‫رؤﯿﺘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻤﺔ اﻤﺎم ﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﯿن وواﻗﻌﯿﺘﻬﺎ وﻤدى اﻨﺴﺠﺎﻤﻬﺎ ﻤﻊ اﺨﺘﯿﺎر اﻫداﻓﻬﺎ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ وﺘﺤدﯿد وﺘوﺼﯿف‬
‫ﻤﺴؤوﻟﯿﺘﻬﺎ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻤﻤﺎ ﯿﻌزز ﺒﺎﻟﻤﺤﺼﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺌﯿﺔ ادوار اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿرات اﻟﻤﺤﯿطﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬وﺻف وﺗﺷﺧﯾص ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ واﺑﻌﺎدھﺎ اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬
‫………………‬

‫اﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻰ ﺘرﺘﯿب اﺒﻌﺎد ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻤﯿداﻨﯿﺎً ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻟﻤدﯿرﯿﺔ ﻋﯿﻨﺔ اﻟدراﺴﺔ ﻓﻘد ﺠﺎء‬
‫ﺘرﺘﯿﺒﻬﺎ ﻛﺎﻻﺘﻲ )اﻟﻤﻘدرات اﻟﺠوﻫرﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪ ،‬وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ( ﻋﻠﻰ اﻟﺘواﻟﻲ ﺤﺴب اﺠﺎﺒﺎت اﻓراد اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﺒﺤوﺜﺔ ‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﻤوﻀﺢ ﻓﻲ اﻟﺠدول )‪. (29‬‬
‫‪29‬‬

‫ﺘرﺘﯿب‬ ‫اﻻﻫﻤﯿﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫اﻻﻨﺤراف‬ ‫اﻟوﺴط‬

‫اﻻﺒﻌﺎد‬ ‫ت‬
‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻻﺨﺘﻼف‪ %‬اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬

‫‪2‬‬ ‫‪77.54‬‬ ‫‪11.03‬‬ ‫‪0.428‬‬ ‫‪3.877‬‬ ‫اﻟﺤﺴﺎﺴﯿﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪79.56‬‬ ‫‪12.95‬‬ ‫‪0.515‬‬ ‫‪3.978‬‬ ‫اﻟﻤﻘدرات اﻟﺠوﻫرﯿﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪71.47‬‬ ‫‪14.81‬‬ ‫‪0.529‬‬ ‫‪3.574‬‬ ‫وﻀوح اﻟرؤﯿﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪74.90‬‬ ‫‪17.42‬‬ ‫‪0.653‬‬ ‫‪3.745‬‬ ‫اﺨﺘﯿﺎر اﻻﻫداف اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪70.95‬‬ ‫‪15.52‬‬ ‫‪0.550‬‬ ‫‪3.547‬‬ ‫اﻟﻤﺴؤوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘرﻛﺔ‬ ‫‪5‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪74.88‬‬ ‫‪12.90‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪3.744‬‬ ‫اﻟﻤﻌدل اﻟﻌﺎم ﻟﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ‪StrAgi‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬اﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪(SPSS) (Microsoft Excel‬‬

‫وﯿوﻀﺢ اﻟﺸﻛل )‪ (20‬ﺘرﺘﯿب اﻻﻫﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻸﺒﻌﺎد اﻟﻔرﻋﯿﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿر ﺨﻔﺔ اﻟﺤرﻛﺔ اﻻﺴﺘراﺘﯿﺠﯿﺔ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻوﺴﺎط اﻟﺤﺴﺎﺒﯿﺔ اﻟﻤوزوﻨﺔ‪.‬‬
‫‪4.1‬‬ ‫اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪4‬‬

‫‪3.9‬‬ ‫اﻟﻣﻘدرات اﻟﺟوھرﯾﺔ‬

‫‪3.8‬‬
‫وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‬
‫‪3.7‬‬

‫‪3.6‬‬ ‫اﺧﺗﯾﺎر اﻻھداف‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪3.5‬‬

‫‪3.4‬‬ ‫اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫‪3.3‬‬
‫وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‬

‫‪20‬‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺨﺮﺟﺎت ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ )‪.(Microsoft Excel‬‬

‫‪102‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫املبحث الثالث‬

‫اختبار فرضيات الدراسة‬

‫توطئة ‪:‬‬
‫موجز الختبار فرضيات الدراسة وتحليل وتفسير نتائجها وذلك من خالل عرض‬
‫ا‬ ‫يتضمن هذا المبحث عرضا‬
‫نتائج تحليل االرتباط بين المتغيرات ‪ ،‬وعرض نتائج تحليل االنحدار باستخدام اسلوب نمذجة المعادلة الهيكلية‬
‫‪ )SEM( Structural Equation Modeling‬في ضوء اجابات افراد العينة وعلى مستوى مديرية االستخبارات‬
‫ومكافحة االرهاب في واسط عينة الدراسة ‪ ،‬وكما يأتي ‪:‬‬
‫اوالً ‪ /‬اختبار فرضيات االرتباط ‪:‬‬
‫سيتم اعتماد اسلوب االرتباط البسيط (‪ )Pearson‬لغرض اختبار الفرضية الرئيسة المتعلقة بعالقات االرتباط بين‬
‫المتغير المستقل (التمكين االداري) بأبعاده الفرعية (االتصاالت ومشاركة المعلومات ‪ ،‬التحفيز ‪ ،‬فرق العمل ‪ ،‬تفويض‬
‫السلطة ‪ ،‬والتدريب) والمتغير التابع (خفة الحركة االستراتيجية) ويظهر الجدول (‪ )30‬معامالت االرتباط البسيط‬
‫(‪ )Pearson‬بين متغيرات الدراسة الحالية ‪ ،‬ومستوى المعنوية )‪ (Sig.‬الذي يشير إلى اختبار معنوية معامل االرتباط ‪،‬‬
‫وحجم العينة (‪ . )n‬ولتفسير قيمة معامل االرتباط وكيفية الحكم عليه ‪ ،‬سيتم النظر الى قيمة معامل االرتباط الى خمس‬
‫فئات اساسية وكما يتضح في الجدول (‪: )30‬‬

‫الجدول (‪ )30‬فئات تفسير مستوى معامل االرتباط‬

‫قيمة معامل االرتباط‬ ‫تفسير عالقة االرتباط‬ ‫ت‬
‫‪r=0‬‬ ‫ال توجد عالقة ارتباط‬ ‫‪1‬‬
‫‪r = ±1‬‬ ‫تامة موجبة او سالبة‬ ‫‪2‬‬
‫)‪± (0.00-0.30‬‬ ‫ضعيفة ايجابية او سلبية‬ ‫‪3‬‬
‫)‪± (0.31-0.70‬‬ ‫قوية ايجابية او سلبية‬ ‫‪4‬‬
‫(‪± )0.71-0.99‬‬ ‫قوية جدا ايجابية او سلبية‬ ‫‪5‬‬
‫‪Source : Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009). " Research methods for business‬‬
‫‪students " 5th ed , Pearson Education Limited : Prentice Hall , England , P.459.‬‬

‫‪103‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫اختبار فرضية االرتباط الرئيسة ‪:‬‬

‫(توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين التمكين االداري وخفة الحركة االستراتيجية)‬

‫اذ تشييير نتييائج الجييدول (‪ )31‬الييى وجييود عالقيية ارتبيياط ذات دالليية معنوييية موجبيية بييين متغييير التمكييين االداري وخفيية‬
‫الحركة االستراتيجية ‪ ،‬إذ بلغت قيمة معامل االرتباط بينهما (**‪ )0.718‬وتشير هذه القيمة اليى قيوا العالقية الطرديية بيين‬
‫هذين المتغيرين عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬وبدرجة ثقة (‪.)%99‬‬

‫وبنيياء علييى مييا تقييدم يمكيين تفسييير هييذه العالقيية بييان مديرييية االسييتخبارات ومكافحيية االرهيياب عينيية الد ارسيية فييي حييال‬
‫اهتمامها بأبعاد التمكين االداري من حيث نشاط االتصاالت ومشاركة المعلومات بين المنتسيبين وتحدييد اسياليب التحفييز‬
‫المادية والمعنوية واتباع نظام فرق العمل في اداء المهام والواجبات والسعي الى االهتمام بتفويض السلطة الى المنتسيبين‬
‫لتحسين مستوى اداءهم وتدريبهم وهذا من شأنه ان يحسن خفة الحركة االستراتيجية للمديرية ‪.‬‬

‫وتأسيساً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الرئيسة االولى ‪.‬‬

‫الجدول (‪ )31‬معامالت االرتباط بين التمكين االداري وخفة الحركة االستراتيجية‬

‫االتصاالت‬
‫تفويض‬ ‫التمكين‬
‫المتغيرات‬ ‫ومشاركة‬ ‫التحفيز‬ ‫فرق العمل‬ ‫التدريب‬
‫السلطة‬ ‫االداري‬
‫المعلومات‬
‫‪Pearson‬‬
‫خفة الحركة‬ ‫**‪.623‬‬ ‫**‪.657‬‬ ‫**‪.675‬‬ ‫**‪.684‬‬ ‫**‪.651‬‬ ‫**‪.718‬‬
‫‪Correlation‬‬
‫)‪ Sig. (2tailed‬االستراتيجية‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬ ‫‪.000‬‬
‫‪n‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪91‬‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪.)SPSS V.23‬‬

‫وتنبثق من فرضية االرتباط الرئيسة خمس فرضيات فرعية تتمثل باالتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬اختبار الفرضية الفرعية االولى‪( :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بعد االتصاالت ومشاركة المعلومات‬
‫وخفة الحركة االستراتيجية)‪.‬‬

‫أظه ييرت نت ييائج الجيييدول (‪ )31‬وج ييود عالق يية ارتبييياط ذات دالل يية معنوي يية موجب يية ب ييين بع ييد االتص يياالت ومش يياركة‬
‫المعلومييات وخفيية الحركيية االسييتراتيجية ‪ ،‬إذ بلغييت قيميية معامييل االرتبيياط بينهمييا (**‪ )0.623‬وتشييير هييذه القيميية الييى قييوا‬
‫العالقة الطردية بين هذين المتغيرين عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬وبدرجة ثقة (‪.)%99‬‬

‫‪104‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫ويمكن تفسير هذه العالقة بان سعي المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد االتصاالت ومشاركة المعلومات وتبني‬
‫التقنيات الحديثة من حيث اجهزا االتصال والشبكات واالنترنت وتشارك المعلومات بين المنتسبين وتبادلها لتحسين‬
‫االداء وتحقيق افضل استفادا منها في معالجة المواقف االمنية وحل المشاكل التي تعرقل العمل االمني وهذا بدوره ان‬
‫يعزز قدرا المديرية وخفة حركتها االستراتيجية ‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية االولى المنبثقة عن الفرضية الرئيسة االولى ‪.‬‬

‫‪ -2‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪( :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بعد التحفيز وخفة الحركة‬
‫االستراتيجية)‪.‬‬

‫أظهرت نتائج الجدول (‪ )31‬وجيود عالقية ارتبياط ذات داللية معنويية موجبية بيين بعيد التحفييز وخفية الحركية‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬إذ بلغت قيمية معاميل االرتبياط بينهميا (**‪ )0.657‬وتشيير هيذه القيمية اليى قيوا العالقية الطرديية بيين‬
‫هذين المتغيرين عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬وبدرجة ثقة (‪.)%99‬‬

‫ويمكن تفسير هذه العالقة بان سعي المديرية ‪ -‬عينة الدراسة ‪ -‬الى االهتمام ببعد التحفيز وتشجيع المنتسبين على‬
‫العمل وتنفيذ المهام والواجبات المكلفين بها من خالل المكافئات والحوافز المادية والمعنوية وتأثير كتب الشكر‬
‫والتقدير والثناء على الجهود االيجابية التي يقدمها المنتسبين واتباع اسلوب الثواب في تحفيزهم وتشجيعهم وهذا‬
‫بدوره يعزز امكانات المديرية ومقدراتها وقدرتها على التعامل مع ظروف البيئة وتحسين مسؤولياتها المشتركة‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية الثانية المنبثقة عن الفرضية الرئيسة االولى ‪.‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪( :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بعد فرق العمل وخفة الحركة‬
‫االستراتيجية)‪.‬‬

‫أظه ييرت نتي ييائج الجيييدول (‪ )33‬وج ييود عالقييية ارتبييياط ذات داللييية معنوي يية موجبييية ب ييين بع ييد ف ييرق العمي ييل وخفي يية الحرك يية‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬إذ بلغت قيمية معاميل االرتبياط بينهميا (**‪ )0.675‬وتشيير هيذه القيمية اليى قيوا العالقية الطرديية بيين‬
‫هذين المتغيرين عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬وبدرجة ثقة (‪.)%99‬‬

‫ويمكن تفسير هذه العالقة بان سعي المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد فرق العمل وتشجيع العمل الجماعي من‬
‫خالل تشكيل اللجان المختلفة وتحديد مهامها المتنوعة ودعم توجهات االقسام االمنية في اتخاذ الق اررات الرشيدا‬

‫‪105‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫ومعالجة المشاكل التي تواجهها من خالل تعزيز مهارات اعضاء الفريق االمني وتحسين امكاناتهم وهذا من شأنه‬
‫ان يعزز قدرات المديرية وخفة حركتها االستراتيجية ‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية الثالثة المنبثقة عن الفرضية الرئيسة االولى ‪.‬‬

‫‪ -4‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪( :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بعد تفويض السلطة وخفة الحركة‬
‫االستراتيجية)‪.‬‬

‫أظهييرت نتييائج الجييدول (‪ )31‬وجييود عالقيية ارتبيياط ذات دالليية معنوييية موجبيية بييين بعييد تفييويض السييلطة وخفيية‬
‫الحركيية االسييتراتيجية ‪ ،‬إذ بلغييت قيميية معامييل االرتبيياط بينهمييا (**‪ )0.684‬وتشييير هييذه القيميية الييى قييوا العالقيية الطردييية‬
‫بين هذين المتغيرين عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬وبدرجة ثقة (‪.)%99‬‬

‫ويمكن تفسير هذه العالقة بان سعي المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد تفويض السلطة من خالل طرح‬
‫اآلراء وتقديم المقترحات للمهام التي يقومون بتأديتها وانجازها بحرية واستقاللية دون تدخل من القادا او من الزمالء‬
‫باإلضافة الى متابعة المسؤولين المباشرين للمهام التي يؤديها المنتسبين ودعمهم وتشجيعهم المستمر والذي بدوره‬
‫يحسن من االداء بشكل عام ويعزز قدرا المديرية وخفة حركتها االستراتيجية‪.‬‬

‫يقوم مديري المباشر بمتابعة ادائي وتقديم المشورا و الدعم في المهام المفوضة لي باستمرار‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية الرابعة المنبثقة عن الفرضية الرئيسة االولى ‪.‬‬

‫‪ -5‬اختبار الفرضية الفرعية الخامسة ‪( :‬توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين بعد التدريب وخفة الحركة‬
‫االستراتيجية)‪.‬‬

‫أظهرت نتائج الجدول (‪ )33‬وجود عالقية ارتبياط ذات داللية معنويية موجبية بيين بعيد التيدريب وخفية الحركية‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬إذ بلغت قيمة معامل االرتباط بينهميا (**‪ )0.651‬وتشيير هيذه القيمية اليى قيوا العالقية الطرديية بيين‬
‫هذين المتغيرين عند مستوى معنوية (‪ )0.01‬وبدرجة ثقة (‪.)%99‬‬

‫ويمكن تفسير هذه العالقة بان سعي المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد التدريب وسعيها الى تصميم‬
‫برامج تدريب فاعلة من خالل ادخال المنتسبين في دورات تدريبية حول التعامل مع القضايا االمنية واالستخباراتية‬

‫‪106‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫وكيفية حل المشكالت االمنية والتعامل مع االزمات التي تحصل بين الحين واالخر اضف الى ذلك اهمية ورش‬
‫العمل الميدانية في ذات االطار مما يعزز من امكانات المديرية وخفة حركتها االستراتيجية ‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية الخامسة المنبثقة عن الفرضية الرئيسة االولى ‪.‬‬

‫ثانياً ‪ /‬اختبار فرضيات التأثير‬

‫سيتم اختبار فرضيات التأثير الرئيسة والفرعية اعتمادا على اسلوب نمذجة المعادلة الهيكلية (‪ )SEM‬اذ‬
‫اصبحت تقنيات نمذجة المعادلة الهيكلية مكون اساسي في التحليل االحصائي متعدد المتغيرات وتستخدم من قبل‬
‫علماء البيولوجيا ‪ ،‬االقتصاديين ‪ ،‬باحثي التعليم ‪ ،‬االدارا ‪ ،‬التسويق ‪ ،‬الطب ‪ ،‬ومختلف الباحثين في العلوم‬
‫ثم هي إطار تحليلي عاما ألنماط عديدا من النماذج مثل نماذج تحليل المسار‬ ‫السلوكية واالجتماعية ‪ .‬ومن ّ‬
‫وتحليل االنحدار البسيط والمتعدد ‪ .‬وبذلك يمكن تحديد مستوى التأثير المباشر بين المتغيرات عن طريقها ‪ ،‬وكما‬
‫يأتي ‪:‬‬
‫اختبار الفرضية الرئيسة الثانية ‪( :‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية للتمكين االداري في خفة الحركة االستراتيجية)‬
‫يوضح الشكل (‪ )21‬وجود تأثير ايجابي ذو داللة معنوية لمتغير التمكين االداري في خفة الحركة‬
‫االستراتيجية ‪ ،‬اذ نالحظ ان نتائج مؤشرات مطابقة االنموذج كانت ضمن قاعدا القبول المخصصة لها ‪ ،‬فقد‬
‫بلغت قيمة (‪ )RMR=0.024‬وهي اقل من المدى المقبول الخاص بها البالغ (‪ .)0.08‬كما يتضح ان قيمة‬
‫معامل التأثير المعياري قد بلغت (‪ )0.72‬وهذا يعني ان متغير التمكين االداري يؤثر في متغير خفة الحركة‬
‫االستراتيجية بنسبة (‪ )%72‬على مستوى المديرية عينة الدراسة ‪ .‬وهذا يعني ان تغير وحدا انحراف واحدا من‬
‫التمكين االداري في المديرية عينة الدراسة سوف يؤدي الى تغير ايجابي في خفة الحركة االستراتيجية بنسبة‬
‫(‪ . )%72‬وتعد هذه القيمة معنوية وذلك الن قيمة النسبة الحرجة (‪ )C.R.‬الظاهرا في الجدول (‪ )32‬البالغة‬
‫(‪ )9.779‬قيمة معنوية عند مستوى معنوية (‪ )P-Value‬الظاهر في الجدول ذاته‪.‬‬

‫كما يتضح من الشكل (‪ )21‬ان قيمة معامل التفسير (‪ )R²‬قد بلغت (‪ )0.52‬وهذا يعني بأن متغير التمكين‬
‫االداري قادر على تفسير ما نسبته (‪ )%52‬من التغيرات التي تط أر على خفة الحركة االستراتيجية في المديرية‬
‫عينة الدراسة أما النسبة المتبقية والبالغة (‪ )%48‬فتعود لمتغيرات أخرى غير داخلة في أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الرئيسة الثانية ‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫الشكل (‪ )21‬تأثير التمكين االداري في خفة الحركة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫جدول (‪ : )32‬مسارات ومعلمات اختبار تأثير التمكين االداري في خفة الحركة االستراتيجية‬
‫االوزان االنحدارية‬ ‫التقدير‬ ‫الخطأ‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫المسارات‬
‫المعيارية‬ ‫الالمعياري‬ ‫المعياري‬ ‫الحرجة‬ ‫المعنوية‬
‫‪Paths‬‬
‫‪S.R.W.‬‬ ‫‪Estimate‬‬ ‫‪S.E.‬‬ ‫‪C.R.‬‬ ‫‪P‬‬
‫خفة الحركة‬ ‫التمكين‬
‫‪<---‬‬ ‫‪.718‬‬ ‫‪.763‬‬ ‫‪.078‬‬ ‫‪9.779‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬ ‫االداري‬
‫التمكين‬
‫‪CIS‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.891‬‬ ‫‪.720‬‬ ‫‪.039‬‬ ‫‪18.590‬‬ ‫***‬
‫االداري‬
‫التمكين‬
‫‪ST‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.928‬‬ ‫‪.992‬‬ ‫‪.042‬‬ ‫‪23.713‬‬ ‫***‬
‫االداري‬
‫التمكين‬
‫‪TR‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.936‬‬ ‫‪1.133‬‬ ‫‪.045‬‬ ‫‪25.329‬‬ ‫***‬
‫االداري‬
‫التمكين‬
‫‪DA‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.932‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫االداري‬
‫التمكين‬
‫‪WT‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.913‬‬ ‫‪1.208‬‬ ‫‪.057‬‬ ‫‪21.272‬‬ ‫***‬
‫االداري‬
‫خفة الحركة‬
‫‪SS‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.835‬‬ ‫‪.739‬‬ ‫‪.051‬‬ ‫‪14.369‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬
‫خفة الحركة‬
‫‪CC‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.918‬‬ ‫‪.979‬‬ ‫‪.045‬‬ ‫‪21.932‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬
‫خفة الحركة‬
‫‪CV‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.929‬‬ ‫‪1.019‬‬ ‫‪.043‬‬ ‫‪23.875‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬

‫‪108‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫خفة الحركة‬
‫‪CSG‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.874‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫االستراتيجية‬
‫خفة الحركة‬
‫‪SR‬‬ ‫‪<---‬‬ ‫‪.881‬‬ ‫‪1.005‬‬ ‫‪.057‬‬ ‫‪17.703‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫وتنبثق من فرضية التأثير الرئيسة خمس فرضيات فرعية تتمثل باالتي‪:‬‬

‫‪ -1‬اختبار الفرضية الفرعية االولى ‪( :‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لبعد االتصاالت ومشاركة المعلومات في خفة‬
‫الحركة االستراتيجية)‬
‫يوضح الشكل (‪ )22‬وجود تأثير ايجابي ذو داللة معنوية لبعد االتصاالت ومشاركة المعلومات في خفة‬
‫الحركة االستراتيجية ‪ ،‬اذ نالحظ ان نتائج مؤشرات مطابقة االنموذج كانت ضمن قاعدا القبول المخصصة لها ‪،‬‬
‫فقد بلغت قيمة (‪ )RMR=0.032‬وهي اقل من المدى المقبول الخاص بها البالغ (‪ .)0.08‬كما يتضح ان قيمة‬
‫معامل التأثير المعياري قد بلغت (‪ )0.62‬وهذا يعني ان بعد االتصاالت ومشاركة المعلومات يؤثر في متغير خفة‬
‫الحركة االستراتيجية بنسبة (‪ )%62‬على مستوى المديرية عينة الدراسة ‪ .‬وهذا يعني ان تغير وحدا انحراف واحدا‬
‫من االتصاالت ومشاركة المعلومات في المديرية عينة الدراسة سوف يؤدي الى تغير ايجابي في خفة الحركة‬
‫االستراتيجية بنسبة (‪ . )%62‬وتعد هذه القيمة معنوية وذلك الن قيمة النسبة الحرجة (‪ )C.R.‬الظاهرا في الجدول‬
‫(‪ )33‬البالغة (‪ )7.559‬قيمة معنوية عند مستوى معنوية (‪ )P-Value‬الظاهر في الجدول ذاته‪.‬‬

‫كما يتضح من الشكل (‪ )22‬ان قيمة معامل التفسير (‪ )R²‬قد بلغت (‪ )0.39‬وهذا يعني بأن بعد االتصاالت‬
‫ومشاركة المعلومات قادر على تفسير ما نسبته (‪ )%39‬من التغيرات التي تط أر على خفة الحركة االستراتيجية في‬
‫المديرية عينة الدراسة أما النسبة المتبقية والبالغة (‪ )%61‬فتعود لمتغيرات أخرى غير داخلة في أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية االولى المنبثقة عن الفرضية الرئيسة الثانية ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫الشكل (‪ )22‬تأثير بعد االتصاالت ومشاركة المعلومات في خفة الحركة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫جدول (‪ : )33‬مسارات ومعلمات اختبار تأثير بعد االتصاالت ومشاركة المعلومات في خفة الحركة‬
‫االستراتيجية‬
‫االوزان االنحدارية‬ ‫التقدير‬ ‫الخطأ‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫المسارات‬
‫المعيارية‬ ‫المعياري الالمعياري‬ ‫الحرجة‬ ‫المعنوية‬
‫‪Paths‬‬
‫‪S.R.W.‬‬ ‫‪Estimate S.E.‬‬ ‫‪C.R.‬‬ ‫‪P‬‬
‫خفة الحركة‬ ‫االتصاالت ومشاركة‬
‫‪<---‬‬ ‫‪.623‬‬ ‫‪.697‬‬ ‫‪.092‬‬ ‫‪7.559‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬ ‫المعلومات‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫‪110‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫‪ -2‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية ‪( :‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لبعد التحفيز في خفة الحركة االستراتيجية)‬
‫يوضح الشكل (‪ )23‬وجود تأثير ايجابي ذو داللة معنوية لبعد التحفيز في خفة الحركة االستراتيجية ‪ ،‬اذ نالحظ‬
‫ان نتائج مؤشرات مطابقة االنموذج كانت ضمن قاعدا القبول المخصصة لها ‪ ،‬فقد بلغت قيمة (‪)RMR=0.024‬‬
‫وهي اقل من المدى المقبول الخاص بها البالغ (‪ .)0.08‬كما يتضح ان قيمة معامل التأثير المعياري قد بلغت‬
‫(‪ )0.72‬وهذا يعني ان بعد التحفيز يؤثر في متغير خفة الحركة االستراتيجية بنسبة (‪ )%72‬على مستوى المديرية‬
‫عينة الدراسة ‪ .‬وهذا يعني ان تغير وحدا انحراف واحدا من التحفيز في المديرية عينة الدراسة سوف يؤدي الى تغير‬
‫ايجابي في خفة الحركة االستراتيجية بنسبة (‪ . )%72‬وتعد هذه القيمة معنوية وذلك الن قيمة النسبة الحرجة‬
‫(‪ )C.R.‬الظاهرا في الجدول (‪ )34‬البالغة (‪ )8.266‬قيمة معنوية عند مستوى معنوية (‪ )P-Value‬الظاهر في‬
‫الجدول ذاته‪.‬‬

‫كما يتضح من الشكل (‪ )23‬ان قيمة معامل التفسير (‪ )R²‬قد بلغت (‪ )0.43‬وهذا يعني بأن بعد التحفيز قادر‬
‫على تفسير ما نسبته (‪ )%43‬من التغيرات التي تط أر على خفة الحركة االستراتيجية في المديرية عينة الدراسة أما‬
‫النسبة المتبقية والبالغة (‪ )%57‬فتعود لمتغيرات أخرى غير داخلة في أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية الثانية المنبثقة عن الفرضية الرئيسة الثانية ‪.‬‬

‫‪0.024‬‬

‫‪.72‬‬

‫الشكل (‪ )23‬تأثير بعد التحفيز في خفة الحركة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫‪111‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫جدول (‪ : )34‬مسارات ومعلمات اختبار تأثير بعد التحفيز في خفة الحركة االستراتيجية‬
‫االوزان االنحدارية‬ ‫التقدير‬ ‫الخطأ‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫المسارات‬
‫المعيارية‬ ‫المعياري الالمعياري‬ ‫الحرجة‬ ‫المعنوية‬
‫‪Paths‬‬
‫‪S.R.W.‬‬ ‫‪Estimate S.E.‬‬ ‫‪C.R.‬‬ ‫‪P‬‬
‫خفة الحركة‬
‫‪<---‬‬ ‫التحفيز‬ ‫‪.657‬‬ ‫‪.653‬‬ ‫‪.079‬‬ ‫‪8.266‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫‪ -3‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة ‪( :‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لبعد فرق العمل في خفة الحركة‬
‫االستراتيجية)‬
‫يوضح الشكل (‪ )24‬وجود تأثير ايجابي ذو داللة معنوية لبعد فرق العمل في خفة الحركة االستراتيجية ‪،‬‬
‫اذ نالحظ ان نتائج مؤشرات مطابقة االنموذج كانت ضمن قاعدا القبول المخصصة لها ‪ ،‬فقد بلغت قيمة‬
‫(‪ )RMR=0.057‬وهي اقل من المدى المقبول الخاص بها البالغ (‪ .)0.08‬كما يتضح ان قيمة معامل التأثير‬
‫المعياري قد بلغت (‪ )0.67‬وهذا يعني ان بعد فرق العمل يؤثر في متغير خفة الحركة االستراتيجية بنسبة (‪)%67‬‬
‫على مستوى المديرية عينة الدراسة ‪ .‬وهذا يعني ان تغير وحدا انحراف واحدا من فرق العمل في المديرية عينة‬
‫الدراسة سوف يؤدي الى تغير ايجابي في خفة الحركة االستراتيجية بنسبة (‪ . )%67‬وتعد هذه القيمة معنوية وذلك‬
‫الن قيمة النسبة الحرجة (‪ )C.R.‬الظاهرا في الجدول (‪ )35‬البالغة (‪ )8.671‬قيمة معنوية عند مستوى معنوية‬
‫(‪ )P-Value‬الظاهر في الجدول ذاته‪.‬‬

‫كما يتضح من الشكل (‪ )24‬ان قيمة معامل التفسير (‪ )R²‬قد بلغت (‪ )0.46‬وهذا يعني بأن بعد فرق العمل‬
‫قادر على تفسير ما نسبته (‪ )%46‬من التغيرات التي تط أر على خفة الحركة االستراتيجية في المديرية عينة الدراسة‬
‫أما النسبة المتبقية والبالغة (‪ )%54‬فتعود لمتغيرات أخرى غير داخلة في أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية الثالثة المنبثقة عن الفرضية الرئيسة الثانية ‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫الشكل (‪ )24‬تأثير بعد فرق العمل في خفة الحركة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫جدول (‪ : )35‬مسارات ومعلمات اختبار تأثير بعد فرق العمل في خفة الحركة االستراتيجية‬
‫االوزان االنحدارية‬ ‫التقدير‬ ‫الخطأ‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫المسارات‬
‫المعيارية‬ ‫المعياري الالمعياري‬ ‫الحرجة‬ ‫المعنوية‬
‫‪Paths‬‬
‫‪S.R.W.‬‬ ‫‪Estimate S.E.‬‬ ‫‪C.R.‬‬ ‫‪P‬‬
‫خفة الحركة‬
‫‪<---‬‬ ‫فرق العمل‬ ‫‪.675‬‬ ‫‪.542‬‬ ‫‪.063‬‬ ‫‪8.671‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫‪ -4‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة ‪( :‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لبعد تفويض السلطة في خفة الحركة االستراتيجية)‬
‫يوضح الشكل (‪ )25‬وجود تأثير ايجابي ذو داللة معنوية لبعد تفويض السلطة في خفة الحركة االستراتيجية ‪ ،‬اذ‬
‫نالحظ ان نتائج مؤشرات مطابقة االنموذج كانت ضمن قاعدا القبول المخصصة لها ‪ ،‬فقد بلغت قيمة (‪)RMR=0.027‬‬
‫وهي اقل من المدى المقبول الخاص بها البالغ (‪ .)0.08‬كما يتضح ان قيمة معامل التأثير المعياري قد بلغت (‪)0.68‬‬

‫‪113‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫وهذا يعني ان بعد تفويض السلطة يؤثر في متغير خفة الحركة االستراتيجية بنسبة (‪ )%68‬على مستوى المديرية عينة‬
‫الدراسة ‪ .‬وهذا يعني ان تغير وحدا انحراف واحدا من تفويض السلطة في المديرية عينة الدراسة سوف يؤدي الى تغير‬
‫ايجابي في خفة الحركة االستراتيجية بنسبة (‪ . )%68‬وتعد هذه القيمة معنوية وذلك الن قيمة النسبة الحرجة (‪)C.R.‬‬
‫الظاهرا في الجدول (‪ )36‬البالغة (‪ )8.888‬قيمة معنوية عند مستوى معنوية (‪ )P-Value‬الظاهر في الجدول ذاته‪.‬‬

‫كما يتضح من الشكل (‪ )25‬ان قيمة معامل التفسير (‪ )R²‬قد بلغت (‪ )0.47‬وهذا يعني بأن بعد تفويض السلطة قادر‬
‫على تفسير ما نسبته (‪ )%47‬من التغيرات التي تط أر على خفة الحركة االستراتيجية في المديرية عينة الدراسة أما‬
‫النسبة المتبقية والبالغة (‪ )%53‬فتعود لمتغيرات أخرى غير داخلة في أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية الرابعة المنبثقة عن الفرضية الرئيسة الثانية ‪.‬‬

‫الشكل (‪ )25‬تأثير بعد تفويض السلطة في خفة الحركة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫‪114‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫جدول (‪ : )36‬مسارات ومعلمات اختبار تأثير بعد تفويض السلطة في خفة الحركة االستراتيجية‬
‫االوزان االنحدارية‬ ‫التقدير‬ ‫الخطأ‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫المسارات‬
‫المعيارية‬ ‫المعياري الالمعياري‬ ‫الحرجة‬ ‫المعنوية‬
‫‪Paths‬‬
‫‪S.R.W.‬‬ ‫‪Estimate S.E.‬‬ ‫‪C.R.‬‬ ‫‪P‬‬
‫خفة الحركة‬
‫‪<---‬‬ ‫تفويض السلطة‬ ‫‪.684‬‬ ‫‪.711‬‬ ‫‪.080‬‬ ‫‪8.888‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫‪ -5‬اختبار الفرضية الفرعية الخامسة ‪( :‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية لبعد التدريب في خفة الحركة االستراتيجية)‬
‫يوضح الشكل (‪ )26‬وجود تأثير ايجابي ذو داللة معنوية لبعد التدريب في خفة الحركة االستراتيجية ‪ ،‬اذ‬
‫نالحظ ان نتائج مؤشرات مطابقة االنموذج كانت ضمن قاعدا القبول المخصصة لها ‪ ،‬فقد بلغت قيمة‬
‫(‪ )RMR=0.028‬وهي اقل من المدى المقبول الخاص بها البالغ (‪ .)0.08‬كما يتضح ان قيمة معامل التأثير‬
‫المعياري قد بلغت (‪ )0.65‬وهذا يعني ان بعد التدريب يؤثر في متغير خفة الحركة االستراتيجية بنسبة (‪)%65‬‬
‫على مستوى المديرية عينة الدراسة ‪ .‬وهذا يعني ان تغير وحدا انحراف واحدا من بعد التدريب في المديرية عينة‬
‫الدراسة سوف يؤدي الى تغير ايجابي في خفة الحركة االستراتيجية بنسبة (‪ . )%65‬وتعد هذه القيمة معنوية وذلك‬
‫الن قيمة النسبة الحرجة (‪ )C.R.‬الظاهرا في الجدول (‪ )37‬البالغة (‪ )8.127‬قيمة معنوية عند مستوى معنوية‬
‫(‪ )P-Value‬الظاهر في الجدول ذاته‪.‬‬

‫كما يتضح من الشكل (‪ )26‬ان قيمة معامل التفسير (‪ )R²‬قد بلغت (‪ )0.42‬وهذا يعني بأن بعد التدريب‬
‫قادر على تفسير ما نسبته (‪ )%42‬من التغيرات التي تط أر على خفة الحركة االستراتيجية في المديرية عينة الدراسة‬
‫أما النسبة المتبقية والبالغة (‪ )%58‬فتعود لمتغيرات أخرى غير داخلة في أنموذج الدراسة‪.‬‬

‫واعتماداً على ما تقدم يمكن قبول الفرضية الفرعية الخامسة المنبثقة عن الفرضية الرئيسة الثانية ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫‪ .......................................‬المبحث الثالث ‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الثالث ‪ :‬الجانب العملي للدراسة‬
‫‪.......‬‬

‫الشكل (‪ )26‬تأثير بعد التدريب في خفة الحركة االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫جدول (‪ : )37‬مسارات ومعلمات اختبار تأثير بعد التدريب في خفة الحركة االستراتيجية‬
‫االوزان االنحدارية‬ ‫التقدير‬ ‫الخطأ‬ ‫النسبة‬ ‫النسبة‬
‫المسارات‬
‫المعيارية‬ ‫المعياري الالمعياري‬ ‫الحرجة‬ ‫المعنوية‬
‫‪Paths‬‬
‫‪S.R.W.‬‬ ‫‪Estimate S.E.‬‬ ‫‪C.R.‬‬ ‫‪P‬‬
‫خفة الحركة‬
‫‪<---‬‬ ‫التدريب‬ ‫‪.651‬‬ ‫‪.572‬‬ ‫‪.070‬‬ ‫‪8.127‬‬ ‫***‬
‫االستراتيجية‬
‫المصدر‪ :‬مخرجات برنامج (‪)Amos V. 23‬‬

‫‪116‬‬
 ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ‬
‫‪‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻻﻭﻝ‪ :‬ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ‬ ‫‪‬‬

‫ﺍﳌﺒﺤﺚ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺍﻟﺘﻮﺻﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﻘﱰﺣﺎﺕ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬
‫المبحث االول ‪ :‬االستنتاجات‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫الفصل الرابع‬

‫االستنتاجات التوصيات املقرتحات املستقبلية‬

‫توطئة ‪:‬‬
‫يعد هذ الفصل خالصة الجهود المبذولة في اعداد هذه الدراسة ‪ ,‬ويتضمن اهم النتائج النظرية‬
‫و الميدانية المستندة على ما تقدم من تحليل‪ ,‬وتفسير نظري ‪ ,‬وتكوين فكري ‪ ,‬وتحقق عملي‪ ,‬والتي‬
‫توصل اليها الباحث وتم تنظيمها ضمن فقرة االستنتاجات‪ ,‬واستحكم عليها المنطق المنهجي الذي سارت‬
‫عليها الدراسة ‪ ,‬وعلى ضوء االستنتاجات تأتي التوصيات من خالل استنباط اليات العمل الواقعية التي‬
‫ترتقي لمبتغى هذه المقاصد ‪,‬وكذلك يضع امام الباحثين الجدد مواضيع ممكن استثمارها كفرص بحثية‬
‫ضمن فقرة المقترحات المستقبلية والتي تمد الدراسات المستقبلية باألفكار المستحدثة التي عن طريقها‬
‫ممكن التوصل الى دراسات جديدة تعتبر امتداد للدراسة الحالية ‪ ,‬حيث سيتكون هذا الفصل من مبحثين‬
‫كاالتي ‪:‬‬

‫‪ ‬المبحث االول االستنتاجات ‪.‬‬

‫‪ ‬المبحث الثاني التوصيات والمقترحات المستقبلية ‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬االستنتاجات‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫املبحث الول‬

‫االستنتاجات‬
‫توطئة‪:‬‬

‫توصل الباحث إلى عدد من االستنتاجات على مستوى المديرية عينة الدراسة في ضوء ما اسفرت عنه‬
‫اختبارات الصدق البنائي و وصف وتشخيص مستوى متغيرات الدراسة واختبار الفرضيات وعلى النحو اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬استنتج الباحث ان المديرية عينة الدراسة تعاني من قلة الكادر العامل فيها ‪ ,‬حيث ان نسبة الموجود الفعلي اقل‬
‫من الموجود القياسي بكثير حسب الهيكلية المعتمدة من قبل وكالة االستخبارات والتحقيقات االتحادية ‪ ,‬وانها‬
‫تعاني من قلة الدعم اللوجستي المقدم لها ألداء نشاطها و واجباتها ‪.‬‬
‫‪ -2‬اثبتت نتائج الدراسة الميدانية ان المديرية عينة الدراسة ال يوجد ضمن مالكها عنصر نسوي من الضباط و‬
‫المنتسبين وانها تعتمد على الذكور فقط في تنفيذ أعمالها وبنسبة كبيرة على حملة شهادة البكالوريوس منهم ‪.‬‬
‫‪ -3‬اشارت نتائج الدراسة ان متغير التمكين االداري قد حاز على درجة معتدلة من االهمية نوعا ما حسب اجابات‬
‫االفراد عينة الدراسة‪ ،‬مما يدل على ان مديرية االستخبارات ومكافحة االرهاب في واسط عينة الدراسة تهتم الى‬
‫حد ما بنشاط التمكين في ممارسة االنشطة االدارية والمراكز الوظيفية وهذا يتضح من خالل االهتمام بعوامل‬
‫تفويض السلطات واعطاء الضوء االخضر للمنتسبين بممارسة ادوار اكثر في العمل االداري وتدريبهم وتعزيز‬
‫مشاركتهم للمعلومات وانجاز المهام والواجبات اعتماداً على العمل الفرقي وتحفيزهم مادياً ومعنوياً لتحقيق افضل‬
‫انجاز لألهداف االمنية المرسومة ‪.‬‬
‫بناء على النتائج يوجد اتفاق بين افراد عينة الدراسة على ان فقرات بعد تفويض السلطة كان مرتفعاً مما يؤكد ان‬
‫‪ً -4‬‬
‫مديرية االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تهتم ببعد تفويض السلطة للمنتسبين لتحقيق العديد من‬
‫الفوائد المهمة في هذا االطار على سبيل المثال اكساب المنتسبين مهارات اضافية في عمليات صنع القرار‬
‫واالدارة وتعزيز امكاناتهم في حل المشكالت و امكانية تعويض دور مسؤوليهم المباشرين في حال عدم وجودهم‪.‬‬
‫‪ -5‬تبين من خالل النتائج وجود اتفاق بين افراد عينة الدراسة على ان فقرات بعد التدريب كان مرتفعاً نوعاً ما مما‬
‫يؤكد ان مديرية االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تهتم نوعاً ما ببعد التدريب وتصميم برامج تدريبية‬
‫متنوعة في الجانب االمني والسلوكي والتعامل مع االخرين اضف الى ذلك اهمية ورش العمل الميدانية و‬

‫‪118‬‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬االستنتاجات‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫المعايشات الحقيقة لتعزيز الحس االمني واالستخباراتي لدى المنتسبين وتعظيم امكاناتهم في التعامل مع‬
‫المعلومات االمنية التي تردهم من مصادر مختلفة ‪.‬‬
‫‪ -6‬اتفق افراد عينة الدراسة بحسب النتائج على ان فقرات بعد االتصاالت ومشاركة المعلومات كان معتدالً مما يؤكد‬
‫ان مديرية االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تهتم الى حد ما ببعد االتصاالت بين العاملين وكيفية‬
‫مشاركة المعلومات االمنية وتحقيق اقصى استفادة منها في عمليات اتخاذ القرار والسعي الى تطبيق التقنيات‬
‫الحديثة في االتصاالت ومشاركة المعلومات ومحاولة السيطرة على مختلف معطيات المعلومات ومستوياتها‬
‫الخارجية و الداخلية‪.‬‬
‫‪ -7‬دلت النتائج ايضاً على اتفاق افراد عينة الدراسة على ان فقرات بعد فرق العمل كان معتدالً مما يؤكد ان مديرية‬
‫االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تسعى الى االهتمام بتقسيم العمل والتركيز على العمل الفرقي اكثر‬
‫من الفردي وتشكيل اللجان المختلفة لتكليفها بإنجاز المهام ومعالجة المشكالت التي تظهر بصورة غير متوقعة‬
‫وهذا يؤكد اهمية فرق العمل وكيفية نقل المهارات وتبادل الخبرات وتشارك المعلومات بين اعضاء كل فريق‪.‬‬
‫‪ -8‬واشارت النتائج كذلك على اتفاق افراد عينة الدراسة على ان فقرات بعد التحفيز كان معتدالً مما يؤكد ان مديرية‬
‫االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تسعى الى ان تهتم بصورة افضل بأساليب التحفيز واثارة دوافع‬
‫ا لمنتسبين للعمل الجاد وبذل الجهود المختلفة في تقديم الخدمات االمنية للمواطنين وهنا يتضح اهمية ودور‬
‫الحوافز المادية والمعنوية في تشجيع المنتسبين على تحسين مستوى اداءهم والتزامهم تجاه المهام المكلفين بها ‪.‬‬
‫‪ -9‬تبين من خالل النتائج ان متغير خفة الحركة االستراتيجية قد حاز على درجة مرتفعة من االهمية نوعا ما حسب‬
‫اجابات االفراد المبحوثين ‪ ،‬مما يدل على ان المديرية عينة الدراسة تسعى الى االهتمام بأبعاد خفة الحركة‬
‫االستراتيجية وتحسين مستواها من خالل التوجه الى تعزيز عوامل االستشعار البيئي وتحسين اداء وحداتها‬
‫وتعظيم مقدرات ها الجوهرية ومواردها البشرية اضف الى ذلك االهتمام بوضوح رؤيتها العامة امام جميع المنتسبين‬
‫و واقعيتها ومدى انسجامها مع اختيار اهدافها االستراتيجية وتحديد وتوصيف مسؤوليتها المشتركة على الجميع‬
‫مما يعزز بالمحصلة النهائية ادوار المديرية في التعامل مع المتغيرات المحيطة بها‪.‬‬
‫‪ -11‬اتفق افراد عينة الدراسة من خالل النتائج على ان فقرات بعد المقدرات الجوهرية كان مرتفعاً مما يؤكد ان‬
‫مديرية االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تسعى الى االهتمام باإلمكانات والقدرات المادية والبشرية‬
‫وتحسين مستواها في ممارسة العمل الميداني وتقديم الخدمات االمنية واالستخباراتية وتعزيز مهارات المنتسبين‬
‫في التعامل مع المواقف واالزمات االمنية بهدف تحسين مستوى المؤسسة االمنية وتعظيم ادائها‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬االستنتاجات‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫‪ -11‬هناك اتفاق بين افراد عينة الدراسة بحسب النتائج على ان فقرات بعد الحساسية االستراتيجية كان مرتفعاً مما‬
‫يؤكد ان مديرية االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تهتم باستشعار التغيرات والتحركات الحاصلة في‬
‫ظروف البيئة واستحصال المعلومات االستخبارية الهامة عن اي حالة لتحديد االجراءات االستباقية والعالجية لها‬
‫والتعامل مع الظروف المحيطة بهدف السيطرة عليها واتخاذ الق ار ارت المناسبة في ضوء معطياتها‪.‬‬
‫‪ -12‬واشارت النتائج ايضاَ على اتفاق افراد عينة الدراسة على ان فقرات بعد اختيار األهداف االستراتيجية كان‬
‫مرتفعاً مما يؤكد ان مديرية االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تهتم بصياغة اهدافها على المستوى‬
‫االستراتيجي في ضوء رؤيتها ورسالتها وتحقق في الوقت نفسه النظرة الواقعية للوظائف االمنية التي يمارسها‬
‫المنتسبين وتحسين الحس االستخباراتي لديهم بهدف تحصيل المعلومات الدقيقة التي تفيد المؤسسة االمنية في‬
‫التعامل مع المشكالت التي تستجد بين الحين واالخر ضمن حدود جغرافية معينة للمناطق التي تعمل فيها‪.‬‬
‫‪ -13‬تشير النتائج على اتفاق افراد عينة الدراسة على ان فقرات بعد وضوح الرؤية كان مرتفعاً مما يؤكد ان مديرية‬
‫االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تعمل على صياغة رؤيتها االستراتيجية بصورة واقعية ضمن‬
‫االمكانات التي تمتلكها وفي ضوء الظروف البيئية المتوفرة بهدف توجيه سلوك المنتسبين والسعي الى تطبيق‬
‫االجراءات االمنية في ضوء ما يحقق رؤية المؤسسة االستخباراتية في الحفاظ والسيطرة على المصالح العامة‬
‫والموقف االمني بصورة عامة‪.‬‬
‫‪ -14‬استنتج من خالل النتائج اتفاق افراد عينة الدراسة على ان فقرات بعد المسؤولية المشتركة كان مرتفعاً مما يؤكد‬
‫ان مديرية االستخبارات ومكافحة االرهاب عينة الدراسة تهتم الى حد ما بآراء الضباط وما يقدموه من مقترحات‬
‫ميدانية على مستوى رسم الخطط وصياغات االستراتيجيات المختلفة وكيفية مواجهة المشكالت االمنية وتشجيع‬
‫تشارك االفكار ونقل مهارة التعامل مع المواقف االمنية لتطوير مستوى االداء وتحسين النتائج المتوقعة ‪.‬‬
‫‪ -15‬يوجد تأثير ذو داللة معنوية للتمكين االداري في خفة الحركة االستراتيجية ‪ ،‬وهذا يدل على ان مديرية‬
‫االستخبارات ومكافحة اإلرهاب عينة الدراسة في حال اهتمامها بأبعاد التمكين االداري من حيث نشاط‬
‫االتصاال ت ومشاركة المعلومات بين المنتسبين وتحديد اساليب التحفيز المادية والمعنوية واتباع نظام فرق العمل‬
‫في اداء المهام والواجبات والسعي الى االهتمام بتفويض السلطة الى المنتسبين لتحسين مستوى اداءهم وتدريبهم‬
‫وهذا من شأنه ان يحسن خفة الحركة االستراتيجية للمديرية ‪.‬‬
‫‪ -16‬من خالل النتائج ثبت وجود تأثير ذو داللة معنوية لبعد تفويض السلطة في خفة الحركة االستراتيجية ‪ ،‬مما‬
‫يدل في حال سعي المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد تفويض السلطة من خالل طرح اآلراء وتقديم‬

‫‪120‬‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬االستنتاجات‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫المقترحات للمهام التي يقومون بتأديتها وانجازها بحرية واستقاللية دون تدخل من القادة او من الزمالء باإلضافة‬
‫الى متابعة المسؤولين المباشرين للمهام التي يؤديها المنتسبون ودعمهم وتشجيعهم المستمر والذي بدوره يحسن‬
‫من االداء بشكل عام ويعزز قدرة المديرية و خفة حركتها االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -17‬كما وجد ايضا تأثير ذو داللة معنوية لبعد التدريب في خفة الحركة االستراتيجية ‪ ،‬مما يدل في حال سعي‬
‫المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد التدريب وسعيها الى تصميم برامج تدريب فاعلة من خالل ادخال‬
‫المنتسبين في دورات تدريبية حول التعامل مع القضايا االمنية واالستخباراتية وكيفية حل المشكالت االمنية‬
‫والتعامل مع االزمات التي تحصل بين الحين واالخر اضف الى ذلك اهمية ورش العمل الميدانية في ذات‬
‫االطار مما يعزز من امكانات المديرية و خفة حركتها االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -18‬دلت النتائج على وجود تأثير ذو داللة معنوية لبعد االتصاالت ومشاركة المعلومات في خفة الحركة‬
‫االستراتيجية‪ ،‬مما يدل في حال سعي المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد االتصاالت ومشاركة المعلومات‬
‫وتبني التقنيات الحديثة من حيث اجهزة االتصال والشبكات واالنترنت وتشارك المعلومات بين المنتسبين وتبادلها‬
‫لتحسين االداء وتحقيق افضل استفادة منها في معالجة المواقف االمنية وحل المشاكل التي تعرقل العمل االمني‬
‫وهذا بدوره يستطيع ان يعزز قدرة المديرية وخفة حركتها االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ -19‬وثبت ايضاً وجود تأثير ذو داللة معنوية لبعد فرق العمل في خفة الحركة االستراتيجية ‪ ،‬مما يدل في حال‬
‫سعي المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد فرق العمل وتشجيع العمل الجماعي من خالل تشكيل اللجان‬
‫المختلفة وتحديد مهامها المتنوعة ودعم توجهات االقسام االمنية في اتخاذ الق اررات الرشيدة ومعالجة المشاكل‬
‫التي تواجهها من خالل تعزيز مهارات اعضاء الفريق االمني وتحسين امكاناتهم وهذا من شأنه ان يعزز قدرات‬
‫المديرية وخفة حركتها االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -21‬اشارت النتائج الى وجود تأثير ذو داللة معنوية لبعد التحفيز في خفة الحركة االستراتيجية ‪ ،‬مما يدل في حال‬
‫سعي المديرية عينة الدراسة الى االهتمام ببعد التحفيز وتشجيع المنتسبين على العمل وتنفيذ المهام والواجبات‬
‫المكلفين بها من خالل المكافئات والحوافز المادية والمعنوية وتأثير كتب الشكر والتقدير والثناء على الجهود‬
‫االيجابية التي يقدمها المنتسبون واتباع اسلوب الثواب في تحفيزهم وتشجيعهم‪ ،‬يعزز بدوره امكانات المديرية‬
‫ومقدراتها وقدرتها على التعامل مع ظروف البيئة وتحسين مسؤولياتها المشتركة‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬التوصيات والمقترحات المستقبلية‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫املبحث الثاني‬

‫التوصيات واملقرتحات املستقبلية‬

‫توطئة ‪:‬‬

‫استنادا إلى االستنتاجات التي توصلت اليها الدراسة يمكن صياغة عدد من التوصيات ويأمل الباحث أن‬
‫تكون موضع اهتمام الجهات ذات العالقة في المديرية عينة الدراسة‪ ,‬والتي يعتقد إنها يمكن أن تسهم في الوصول‬
‫إلى أفضل السبل الكفيلة لتحقيق التوافق بين التمكين االداري و خفة الحركة االستراتيجية ‪ ,‬وبالتالي تساعد على‬
‫زيادة القدرات والفعالية للمديرية عينة الدراسة وعلى النحو التالي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬تعزيز موجود المديرية عينة الدراسة من الضباط والمنتسبين الجيدين ويفضل مراعاة الخبرات واالختصاص‬
‫والمهارات المطلوبة او التي يمتلكه المنتسب عند اجراء مفاضلة التعيين او التعاقد او التنسيب‪ ,‬والسعي الى‬
‫الوصول الى المالك المثالي حسب الهيكل التنظيمي المعتمد من قبل وكالة االستخبارات والتحقيقات االتحادية و‬
‫وزارة الداخلية للسيطرة على قاطع المسؤولية‪ ,‬ويتم ذلك ويمكن تحقيق ذلك من خالل آليات ع ّدة أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫دعم المديرية عينة الدراسة عن طريق التعيين الجديد من خريجي كلية الشرطة او المعهد العالي للتطوير‬ ‫أ‪-‬‬
‫األمني واإلداري وغيرها من الدورات التي تمنح رتب عسكرية لخريجيها او الدورات والمعاهد الخاصة‬
‫بمفوضي الشرطة ‪.‬‬
‫ب‪ -‬دعم المديرية عينة الدراسة عن طريق التنسيب من مديرية شرطة المحافظة لسد النقص ‪ ,‬او التنسيب من‬
‫هيئة الحشد الشعبي من العناصر الذين يسكنون ضمن قاطع المسؤولية ‪.‬‬
‫ت‪ -‬اختيار العناصر الجيدة من المصادر او المتعاونين او المواطنين و تعيينهم بصفة عقد‪.‬‬
‫االهتمام ب تدعيم مالك المديرية بالعنصر النسوي الكفؤ‪ ,‬وعدم االكتفاء بالمصادر والمتعاونين من العنصر‬ ‫ث‪-‬‬
‫النسوي فقط ‪ ,‬ويفضل تجاوز الطريقة التقليدية في تنسيب أماكن عملهن عن طريق عدم حصر عملهن‬
‫بالجانب اإلداري او التفتيش وانما دمجهن بالجانب الميداني كقواطع المسؤولية وقسم الواجهات وشعبة‬
‫المراقبة السرية وادخالهن دورات مختصة بعملية تجنيد وإدارة المصادر و اختراق التنظيمات اإلرهابية ‪,‬‬
‫كون العنصر النسوي يمتاز بسرعة الوصول للمعلومة وسهولة التواصل مع المصادر والمتعاونين من‬
‫النساء ‪ ,‬مما يحقق خفة حركة للمديرية عينة الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -2‬يتوجب على المديرية عينة الدراسة زيادة االهتمام بمتغيرات الدراسة عن طريق تثقيف العاملين فيها وبالذات من‬
‫الضباط بكل ما يتعلق بمتغيري الدراسة (التمكين اإلداري و خفة الحركة االستراتيجية) وطبيعة الواقع لهذين‬
‫المتغيرين وابعادهما في المديرية عينة الدراسة ‪ ,‬ويمكن تحقيق ذلك من خالل آليات ع ّدة أهمها ما يلي ‪:‬‬

‫‪122‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬التوصيات والمقترحات المستقبلية‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫إقامة الندوات و ورش العمل لفتح المجال للحوار وبيان اهم المعوقات المؤثرة على هذه المتغيرات‬ ‫أ‪-‬‬
‫وابعادهما ‪.‬‬
‫استضافة أصحاب االختصاص والجهات ذات العالقة ألبداء المالحظات واتخاذ القرارات ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫‪ -3‬يجب على المديرية عينة الدراسة حث الجهود وزيادة االهتمام باالتصاالت ومشاركة المعلومات‪ ,‬من خالل امتالك‬
‫بنى تحتية لتكنولوجيا المعلومات‪ ,‬ويمكن تحقيق ذلك من خالل آليات ع ّدة أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫امتالك األساليب والتقنيات الحديثة الخاصة بالعمل االستخباري التي تساعد على تبادل ومشاركة‬ ‫أ‪-‬‬
‫المعلومات األمنية بسرعة وامان‪.‬‬
‫تدعيم قاعدة بياناتها ونظم معلوماتها لمتابعة عملياتها أول بأول للوقوف على أي فجوة تحدث في أدائها‬ ‫ب‪-‬‬
‫ومعالجتها بأسرع وقت ممكن مما يعزز خفة حركتها‪ ,‬ويمكن تحقيق ذلك عن طريق االستفادة من قواعد‬
‫المعلومات الموجودة لدى الدوائر االخرى في المحافظة كمديرية االحوال المدنية ومديرية صحة المحافظة‬
‫وقواعد بيانات المجالس البلدية في االقضية والنواحي ‪.‬‬
‫‪ -4‬يجب على المديرية ابراز دورها في التحفيز الجماعي للعاملين فيها من خالل أشعارهم بقيمتهم وقيمة العمل الذي‬
‫يؤدونه حالهم حال أي موظف في الوزارات األخرى مما يعزز المسؤولية المشتركة في المديرية عينة الدراسة‪,‬‬
‫ويمكن تحقيق ذلك من خالل آليات ع ّدة أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫العمل على تقليل العقبات والروتين االداري في حصول العاملين على استحقاقاتهم المالية كالخاصة‬ ‫أ‪-‬‬
‫بالعالوات والترقيات ومخصصات الشهادة او الزوجية واألطفال وغيرها من الحقوق التي تشهد تأخير‬
‫بصرفها‪ ,‬وإيجاد الحلول لصرفها عند استحقاقها بأسرع وقت ‪.‬‬
‫العمل على حصولهم على السلف الممنوحة من المصارف وقبول كفالتهم‪ ,‬والذي يُعد حافز لهم ودافعية‬ ‫ب‪-‬‬
‫لالستمرار بأداء واجباتهم على اتم وجه‪ ,‬ويمكن تحقيق ذلك من خالل قيام مدير المديرية او من يخوله‬
‫بالتنسيق مع مدراء المصارف في المحافظة لتذليل العقبات‪ ,‬او مفاتحة المراجع لمفاتحة وزارة المالية او‬
‫البنك المركزي من قبل الوزارة لحل هذه اإلشكاليات من باب تثمين جهود الوزارة و العاملين فيها ‪.‬‬
‫ت‪ -‬التنسيق بين الوزارة وهيئة االستثمار ألنشاء مجمعات سكنية لقوى الداخلي اسوة بمجمع بدور بغداد‬
‫ومجمع جوهرة بغداد وان يكون في كافة المحافظات ومنها المحافظة عينة الدراسة وليس في العاصمة‬
‫بغداد فقط ‪.‬‬
‫‪ -5‬تشجيع العمل الجماعي عن طريق آليات ع ّدة أهمها ‪:‬‬
‫دعم تشكيل فرق العمل مع التركيز على موضوع اختالف الرتب العسكرية واالختصاص الوظيفي ألعضاء‬ ‫أ‪-‬‬
‫فريق العمل لدمج الخبرات وطرق التعامل مع المهمة الذي يمتاز كل عضو من أعضاء الفريق بها ‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬التوصيات والمقترحات المستقبلية‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫‪ -6‬باعتبار ان فئة الضباط تمثل العامود الفقري لألجهزة األمنية ويُعدون اللبنة األساسية التي تستند عليها األجهزة‬
‫األمنية في اتخاذ وتنفيذ قراراتها‪ ,‬لذلك يجب التوسع في تفويض الصالحيات للضباط بمختلف الرتب والمناصب‬
‫التي يشغلونها ومشاركتهم اإلدارة العليا في صنع القرارات المتعلقة بعملهم ويمكن تحقيق ذلك من خالل آليات ع ّدة‬
‫أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫اقامة برامج تدريبية مناسبة داخل المديرية وخارجها والتي تؤدي الى زيادة الكفاءة لدى العاملين مما يعزز‬ ‫أ‪-‬‬
‫قدرتهم على القيام بالمهام الموكله اليهم على اتم وجه ‪.‬‬
‫‪ -7‬يجب على المديرية عينة الدراسة العمل على تطوير برامجها التدريبية من خالل آليات ع ّدة أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫استقطاب واالهتمام بحملة الشهادات العليا ذات االختصاصات اإلدارية واالختصاصات المتعلقة بالعمل‬ ‫أ‪-‬‬
‫األمني والتحقيق الجنائي والمجال التكنولوجي‪ ,‬كعلم النفس وعلم االجتماع والقانون‪ ,‬وهندسة الحاسوب و‬
‫البرامجيات‪ ,‬وتنسيبهم كمحاضرين في الدورات التي تقيمها شعبة التدريب في المديرية المبحوثة‪ ,‬بهدف‬
‫توعية المشاركين على المفاهيم اإلدارية الحديثة‪ ,‬وصقل موهبتهم في التعامل مع المصادر والمتعاونين‪,‬‬
‫وكيفية قراءة األهداف البشرية و التعامل معها ومع المتهمين الموقوفين االمر الذي يعزز المقدرات‬
‫الجوهرية للعاملين ‪.‬‬
‫‪ -8‬ضرورة حث الجهود في المديرية عينة الدراسة على حث الجهود لتعزيز الحساسية االستراتيجية فيها اذ يمكن‬
‫تحقيق ذلك من خالل آليات ع ّدة أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫استحداث شعبة جديدة تحت مسمى شعبة (الرصد اإلعالمي)‪ ,‬تختص بمتابعة والتعامل مع مصادر‬ ‫أ‪-‬‬
‫المعلومات العلنية (المفتوحة) كالتلفاز و االنترنت ومواقع التواصل االجتماعي وتحليل المعلومات التي‬
‫تتداول فيها‪ ,‬ويفضل ان تحتوي هذه الشعبة على وحدة تختص بإدارة والتعامل مع الشائعات بمختلف‬
‫اشكالها (السوداء‪ ,‬الرمادية‪ ,‬البيضاء) ‪ ,‬ويفضل ان يكون العاملين فيها من المختصين بالمجال اإلعالمي‬
‫و التكنولوجي والحاسوب كاختراق المواقع وتعطيلها ‪,‬مما يعزز الحساسية االستراتيجية للمديرية عينة‬
‫الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -9‬يجب على اإلدارة العليا في المديرية عينة الدراسة حث الجهود لتطوير مقدراتها الجوهرية من خالل آليات ع ّدة‬
‫أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫استحداث شعبة جديدة تحت مسمى شعبة (التدابير االحترازية) ويفضل ان ترتبط بشعبة المعلومات‬ ‫أ‪-‬‬
‫االستباقية‪ ,‬تختص هذه الشعبة بتقديم تحليل دقيق للحالة المتوقع حدوثها والنتائج المحتملة في حال تطورها‬
‫او اضمحاللها مع اقتراح افضل الوسائل الستغاللها او منعها او معالجتها او تقليل اثارها او المخاطر‬
‫الناجمة عن حدوثها‪ ,‬مما يجعل المديرية عينة الدراسة تسبق األحداث وتكون متأهبة ألي أمور مستحدثة‪,‬‬
‫ويفضل ان يكون مدير هذه الشعبة من أصحاب الخبرة بالعمل الميداني ضمن قواطع المسؤولية‪,‬‬

‫‪124‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬التوصيات والمقترحات المستقبلية‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫ب‪ -‬يمكن تحقيق ذلك من خالل الحصول على المحللين والمختصين بالبرمجيات واألجهزة الحديثة الضرورية‬
‫إلسناد صانعي القرار في المديرية عن طريق تسريع تحديث المعلومات واالطالع على احدث التطورات‬
‫التكنولوجية والمتغيرات البيئية ‪ ,‬االمر الذي ينتج عنه خفة حركة استراتيجية جيدة ‪.‬‬
‫‪ -11‬يجب على المديرية عينة الدراسة التركيز على خصائص المنظمات الناجحة التي تمتلك رؤية واضحة من خالل‬
‫دعم الخصائص التي تتعلق بالرؤية االستراتيجية من خالل آليات ع ّدة أهمها ما يلي ‪:‬‬
‫تبني الطرق واألساليب الناجحة في اإلدارة ويمكن تحقيق ذلك من خالل حث الجهود بالتنسيق مع المراجع‬ ‫أ‪-‬‬
‫إلدخال الضباط المرشحين لتولي مناصب قيادية في المديرية المبحوثة من منصب مدير شعبة صعودا في‬
‫دورات تختص بعلم اإلدارة الحديثة كاإلدارة االستراتيجية والسلوك التنظيمي وتخطيط الموارد البشرية‬
‫والتفكير االستراتيجي وغيرها‪ ,‬وتكون تلك الدورات في كليات اإلدارة واالقتصاد في الجامعات العراقية‪,‬‬
‫ليكونوا على مستوى افضل في إدارة المناصب الموكلة اليهم ‪.‬‬
‫‪ -11‬يجب على المديرية عينة الدراسة التركيز اكثر على اختيار األهداف االستراتيجية لها‪ ,‬من خالل آليات ع ّدة أهمها‪:‬‬
‫توظيف العالقة اإليجابية بين التمكين اإلداري وخفة الحركة االستراتيجية و وضعها ضمن التوجه‬ ‫أ‪-‬‬
‫االستراتيجي لها‬
‫ب‪ -‬توظيف اإلمكانيات والموارد بما يساعد في زيادة فاعلية أنشطتها ‪.‬‬
‫‪ -12‬يجب على القيادة العليا في المديرية عينة الدراسة تعزيز بعد المسؤولية المشتركة من خالل اعتبار العاملين فيها‬
‫كشريك استراتيجي و أفهامهم بذلك‪ ,‬و كذلك من خالل آليات ع ّدة أهمها ‪:‬‬
‫استخدام حسن النية في التعامل معهم عند أدائهم ألعمالهم والواجبات المكلفين بها ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب‪ -‬ترك أسلوب التوبيخ او المعاقبة على األخطاء اال عند تكرارها او تعمد القيام بها ‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫المبحث الثاني ‪ :‬التوصيات والمقترحات المستقبلية‬ ‫الفصل الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫‪.........................................‬‬

‫المقترحات لمشاريع بحثية مستقبلية‪:‬‬

‫يقدم الباحث أفكارا مقترحة لمشاريع بحثية مستقبلية لمزيد من الدراسة في مجال التمكين اإلداري و خفة‬
‫الحركة االستراتيجية ‪ ,‬استنباطا منه بأهمية متغيرات الدراسة ورغبة منهُ في توسيع االفاق المستقبلية للدراسة‪,‬‬
‫الغرض منها إفادة منها الباحثين في المستقبل‪ ,‬إذ يطرح الباحث جملة من االفكار المقترحة التي يمكن ان تكون‬
‫منطلقا واقعيا للدراسات والبحوث المستقبلية التي ستكون امتدادا للدراسة الحالية‪ ,‬وعلى النحو اآلتي ‪:‬‬

‫‪ -1‬تطوير الدراسة الحالية و تطبيقها في منظمات تعليمية و انتاجية بهدف التأكد من امكانية االفادة منها في قطاعات‬
‫اخرى‪.‬‬
‫‪ -2‬اجراء دراسة بعنوان اثر االمن الوظيفي في تحقيق خفة الحركة االستراتيجية لدى األجهزة األمنية ‪.‬‬
‫‪ -3‬اجراء دراسة بعنوان أثر التمكين االداري في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪ -4‬اجراء دراسة بعنوان عالقة خفة الحركة االستراتيجية في تعزيز األداء المنظمي ‪.‬‬
‫‪ -5‬اجراء دراسة بعنوان عالقة خفة الحركة االستراتيجية بالتغيير البيئي واثرها في تحقيق الفاعلية التنظيمية ‪.‬‬
‫‪ -6‬اجراء دراسة بعنوان عالقة التمكين اإلداري بالتوجه الريادي ودوره في توليد المقدرات الجوهرية المميزة ‪.‬‬
‫‪ -7‬اجراء دراسة بعنوان تأثير استخدام تكنولوجيا المعلومات على فاعلية خفة الحركة االستراتيجية ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫‪‬‬

‫ﺍﳌﺼﺎﺩﺭ‬
 ‫‪Sources‬‬

‫اﻓﻧدي ‪ ،‬ﻋطﯾﺔ ﺣﺳن ‪" ، (2003) ،‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣدﺧل ﻟﻠﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر " اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة ‪ ،‬ﻣﺻر ‪.‬‬
‫اﻧدراوس ‪ ،‬راﻣﻲ ﺟﻣﺎل و ﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ‪ ،‬ﻋﺎدل ﺳﺎﻟم ‪ " ، (2008) ،‬اﻻدارة ﺑﺎﻟﺛﻘﺔ و اﻟﺗﻣﻛﯾن " ‪ ،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ارﺑد ‪ ،‬اﻻردن ‪.‬‬
‫ﺑرﻧوطﻲ‪ ،‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋف ‪" ، ( 2007 ) ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ" ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺑن ﻋﯾﺷﻲ‪ ،‬ﻋﻣﺎر‪ " ،( 2012 ) ،‬اﺗﺟﺎھﺎت اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﻌﺎﺻرة و ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن " ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬ ‫‪-4‬‬
‫دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﯿﻐﺰة‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻮزﯾﺎن ‪ .(2012) .‬اﻟﺘﺤﻠﯿل اﻟﻌﺎﻤﻠﻲ اﻻﺴﺘﻛﺸﺎﻓﻲ واﻟﺘوﻛﯿدي ‪ :‬ﻤﻔﺎﻫﯿﻤﻬﻤﺎ وﻤﻨﻬﺠﯿﺘﻬﻤﺎ ﺒﺘوظﯿف‬
‫ﺤزﻤﺔ ‪ SPSS‬وﻟﯿزرل ‪ . LISREL‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻻوﻟﻰ ‪ ،‬دارة اﻟﻤﺴﯿﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻻردن ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺟﻼب‪ ،‬اﺣﺴﺎن دھﺶ و اﻟﺤﺴﯿﻦ ‪ ،‬ﻛﻤﺎل ﻛﺎظﻢ طﺎھﺮ ) ‪ " ( 2013‬إدارة اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ واﻻﻧﺪﻣﺎج" ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪،‬‬
‫دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺟﻼب ‪ ،‬اﺣﺳﺎن دھش ) ‪" ( 2011‬إدارة اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻋﺻر اﻟﺗﻐﯾﯾر" ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺟودة ‪ ،‬ﻣﺣﻔوظ أﺣﻣد ‪" ، ( 2010 ) ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ" ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺣﺳوﻧﺔ ‪ ،‬ﻓﯾﺻل ‪" ، ( 2011 ) ،‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ" ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺣﻣود ‪ ،‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم و اﻟﺷﯾﺦ ‪ ،‬روان ﻣﻧﯾر ‪" ، ( 2010 ) ،‬ادارة اﻟﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻣﯾزة" ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ ‪ ،‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻻردن ‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻟﺧﺎﻟدي ‪ ،‬إﺑراھﯾم ﺑدر ) ‪ " ، ( 2011‬ﻣﻌﺟم اﻹدارة" ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار أﺳﺎﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬‬
‫اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -12‬اﻟﺧطﯾب ‪ ،‬أﺣﻣد و ﻣﻌﺎﯾﻌﺔ ‪ ،‬ﻋﺎدل ‪ " ، ( 2009 ) ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻧظرﯾﺎت و اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﻧﻣﺎذج ﺣدﯾﺛﺔ" ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪،‬ﻋﺎﻟم اﻟﻛﺗب اﻟﺣدﯾث ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ارﺑد ‪،‬ﺟدار اﻟﻛﺗﺎب اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬‬
‫اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -13‬داﻏر ‪ ،‬ﻣﻧﻘذ ﻣﺣﻣد و ﺻﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﻋﺎدل ﺣرﺣوش ‪ " ، (2000) ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ " ‪ ،‬دار اﺑن‬
‫اﻻﺛﯾر ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﻧﺷر ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل ‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫‪ -14‬اﻟﺳﺎﻟم ‪ ،‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد ‪ " ، ( 2009 ) ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﻛﺎﻣﻠﻲ" ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬دار‬
‫اﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪.‬‬
‫‪ -15‬اﻟﻄﺎﺋﻲ ‪ ،‬رﻋﺪ ﻋﺒﺪ ﷲ ﻗﺪادة )‪" ، (2008‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ‪ ،‬دار اﻟﯿﺎزوري اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -16‬ﻋطﺎ ﷲ ‪ ،‬ﺻﻼح ‪ " ، ( 2011 ) ،‬دور اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗطوﯾر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﻌﺎﺻرة " ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻻردن ‪.‬‬
‫‪ -17‬اﻟﻌﻧزي‪ ،‬ﺳﻌد ﻋﻠﻲ‪ " ،( 2015 ) ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ) ﻣﻔﺎھﯾم ‪ ،‬ﻣداﺧل ‪ ،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت ( "‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﺳﯾﺳﺑﺎن ‪ ،‬ﺑﻐداد ‪،‬‬
‫اﻟﻌراق‪.‬‬
‫ﻤﻌدي ﺒن ﻤﺤﻤد‪" ،(2020) ،‬‬
‫‪ -18‬اﻟﻘﺤطﺎﻨﻲ‪ ،‬ﺴﺎﻟم ﺒن ﺴﻌﯿد آل ﻨﺎﺼر‪ ،‬اﻟﻌﺎﻤري‪ ،‬ﺤﻤد ﺒن ﺴﺎﻟم‪ ،‬وآل ﻤذﻫب‪ّ ،‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤث ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻟﺴﻠوﻛﯿﺔ" ‪ ،‬اﻟطﺒﻌﺔ ‪ ،5‬ﻤطﺒﻌﺔ اﻟﻌﺒﯿﻛﺎن‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺒﯿﺔ اﻟﺴﻌودﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -19‬اﻟﻛﺑﯾﺳﻲ‪ ،‬ﻋﺎﻣر ﺧﺿر‪ " ،( 2004 ) ،‬ادارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﺗطوﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺎت " ‪ ،‬اﻟﻣﻛﺗب اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﺣدﯾث‪،‬‬
‫اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺻر ‪.‬‬
‫‪ -20‬ﻛﻧﻌﺎن ‪ ،‬ﻧواف ‪ " ، ( 2007 ) ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺗطﺑﯾق واﻟﻧظرﯾﺔ " ‪ ،‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -21‬اﻟﻠوزي ‪ ،‬ﻣوﺳﻰ )‪" ، (2010‬اﻟﺗﻧظﯾم اﻻداري اﻻﺳﺎﻟﯾب واﻻﺳﺗﺷﺎرات" ‪ ،‬زﻣزم ﻧﺎﺷرون ﻣوزﻋون ‪،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻻردن‪.‬‬
‫‪ -22‬ﻣﻠﺣم ‪ ،‬ﯾﺣﯾﻰ‪ " ،( 2006 ) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛﻣﻔﮭوم اداري ﻣﻌﺎﺻر " ‪،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ ‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ‬
‫اﻻوﻟﻰ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة ‪.‬‬
‫‪ -23‬ﻣﻠﺣم‪ ،‬ﯾﺣﯾﻰ ﺳﻠﯾم ‪ " ، ( 2009 ) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻛﻣﻔﮭوم ﻣﻌﺎﺻر " ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ ‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة ‪ ،‬ﻣﺻر ‪.‬‬
‫‪ -24‬اﺑن ﻣﻧظور ‪ ،‬اﺑو اﻟﻔﺿل ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ‪"، (1999) ،‬ﻟﺳﺎن اﻟﻌرب"‪ ،‬دار اﺣﯾﺎء اﻟﺗراث اﻟﻌرﺑﻲ ‪ ،‬ﺑﯾروت ‪.‬‬
‫‪ -25‬أﺑو ھﺗﻠﺔ ‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﺳﻌﯾد ‪" ،(2010) ،‬أﺛر اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟدواﺋر‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ" ‪ ،‬دار اﻟﻣﺄﻣون ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -26‬اﻟﮭﻧداوي‪ ،‬ﻋﺎدل ﺻﺎﻟﺢ‪ " ،( 2021 ) ،‬اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وإدارة اﻻزﻣﺎت "‪ ،‬اﺑﺻﺎر ﻧﺎﺷرون و ﻣوزﻋون‪،‬‬
‫اﻟطﺑﻌﺔ اﻻوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬اﻻردن ‪.‬‬
‫‪ -27‬اﻟﮭوازي ‪ ،‬ﺳﯾد ‪ " ، ( 2001 ) ،‬ﻣﻼﻣﺢ ﻣدﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل " ‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة ‪ ،‬ﻣﺻر ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﺑراھﯾم‪ ،‬ﺑﺷرى ﻋﺑد وﻋﻛﺎب‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻣﮭدي‪" ،( 2019) ،‬دور اﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‬
‫– دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻرف اﻟرﺷﯾد ﻓرع اﻟﻣﻠﻌب"‪ ،‬ﺑﺣث)ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣﺄﻣون‪ ،‬اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻐداد‪،‬‬
‫اﻟﻌدد ‪.33‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺑدراﻧﻲ‪ ،‬أﯾﻣﺎن ﻋﺑد ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ‪" ، (2015) ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﺑﻔرق اﻟﻌﻣل واﺛره ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺧﻔﺔ‬
‫اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣن ﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت ﻣﺣﺎﻓظﺔ أرﺑﯾل " ‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور( ‪ ،‬اﻟﻣﻌﮭد‬
‫اﻟﺗﻘﻧﻲ ‪ -‬اﻟﻣوﺻل ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻻﻧﺑﺎر ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، 7‬اﻟﻌدد ‪. 14‬‬
‫‪ -3‬ﺑﻧﻲ ھﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﯾﺳﺎء ﺣﺳن ﻣﻔﻠﺢ‪ " ،( 2020 ) ،‬درﺟﺔ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻧﺳﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﻣﻌوﻗﺎﺗﮭﺎ ﻟدى‬
‫ﻓروع ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎﺋل ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر ﻋﺿوات ھﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎﺋل‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﯾﺔ و اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،4‬اﻟﻌدد ‪. 3‬‬

‫‪128‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺗﻣﯾﻣﻲ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن و ﻋﺑد اﻟﻐﻔور ‪ ،‬ﻗﺗﯾﺑﺔ أﻣﺟد ‪ " ، (2020) ،‬أﺛر ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ -‬ﺑﺣث ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك اﻟﻣرﻛزي اﻟﻌراﻗﻲ " ‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور( ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻛرﯾت ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛرﯾت ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪. 50 ، 16‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺟﻧﺎﻋﻲ ‪،‬ﻧوري ﻋﺑد اﻟودود ‪" ، (2021) ،‬أﺛر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‬
‫– دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت اﻻھﻠﯾﺔ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ ﺻﻧﻌﺎء" ‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور( ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻓﻲ إدارة‬
‫اﻻﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﻋﻣﺎدة اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، 17‬اﻟﻌدد ‪. 1‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺣﺳن‪ ،‬ھدى اﺣﻣد ﻋﻠﻲ‪ " ،( 2019 ) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار ﻟدى ﻗﺎﺋدات‬
‫ﻣدارس ﻣﻧطﻘﺔ اﻟﺑﺎﺣﺔ ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظرھن "‪) ،‬ﺑﺣث ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑﺎﺣﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.20‬‬
‫‪ -7‬ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﻋﺎدل ﻋﺑﺎس ﻋﺑد‪" ،(2016 ) ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر اﻟﺑﯾﺋﻲ و اﻟﺗﺟدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻟدور اﻟوﺳﯾط ﻟﻠرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – ﺑﺣث ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻻ راء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ زﯾن اﻟﻌراق‬
‫ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت " ‪،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،14‬اﻟﻌدد ‪.3‬‬
‫‪ -8‬ﺣﻣﺎدي‪ ،‬اﺣﻣد ﻋﺑﺎس و ﺧﻠف‪ ،‬ﯾﺎﺳر ﻟطﯾف‪" ،( 2016) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري وﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ‪ :‬دراﺳﺔ‬
‫اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣدراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ وزارة اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻌﺎون اﻻﻧﻣﺎﺋﻲ ‪ /‬اﻟﺟﮭﺎز اﻟﻣرﻛزي ﻟﻠﺗﻘﯾﯾس‬
‫واﻟﺳﯾطرة اﻟﻧوﻋﯾﺔ" ‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻔﻠوﺟﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،18‬اﻟﻌدد ‪.16‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺣﯾﺎﻟﻲ‪ ،‬اﯾﻣﺎن ﻋﻠﻲ اﺣﻣد‪ " ،( 2019 ) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﺗﺄﺛﯾره ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ – دراﺳﺔ‬
‫اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻵراء ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻻﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺑﻧﺎت – ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟراﻓدﯾن‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،38‬اﻟﻌدد ‪.122‬‬
‫‪ -10‬اﻟداؤد‪ ،‬أﻟﻔن ﻧﺎظر ﺟﺟو و اﻟﺑﺎﺷﻘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣود ﻣﺣﻣد أﻣﯾن ﻋﺛﻣﺎن‪" ،(2020) ،‬ﻧﺣو ﺟﺎﻣﻌﺎت ذات ﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – دراﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص ﻓﻲ إﻗﻠﯾم ﻛردﺳﺗﺎن – اﻟﻌراق "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،16‬اﻟﻌدد ‪. 3‬‬
‫‪ -11‬اﻟدﻏرﯾر‪ ،‬وﻓﺎء ﻣﺣﻣد ﺣﺳن‪ " ،(2018) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﮫ اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻧﺳﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺳﻌودﯾﺔ اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺗرﺑوﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻧﺟران‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،7‬اﻟﻌدد ‪. 8‬‬
‫‪ -12‬رﺷﯾد‪ ،‬اﺳوان و دﺧﯾل‪ ،‬ﺷﯾﻣﺎء‪" ،(2018) ،‬ﻣﻌﺎﻣل ﻛروﻧﺑﺎخ أﻟﻔﺎ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻌﺎﻣﻠﻲ‬
‫ﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻗﯾﺎس اﻟرﺿﺎ ﻋن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻔﯾدﯾوﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﮭﺎﺗف اﻟﻣﺣﻣول"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻛرﯾت ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛرﯾت‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد )‪ (4‬اﻟﻌدد )‪ (44‬اﻟﻣﺟﻠد ‪. 1‬‬
‫‪ -13‬اﻟزﻋﺑﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻋﻣر و اﻟﮭزاﯾﻣﺔ‪ ،‬اﺣﻣد ﺻﺎﻟﺢ ‪" ،( 2019 ) ،‬اﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ –‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻟﺷرﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻷردﻧﯾﺔ اوراﻧﺞ "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور (‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،39‬اﻟﻌدد‬
‫‪.3‬‬
‫‪ -14‬اﻟﺳﻣﺎك‪ ،‬ﻣﻧﺎل ﻋﺑد اﻟﺟﺑﺎر و اﻟﺣﯾﺎﻟﻲ‪ ،‬اﯾﻣﺎن ﻋﻠﻲ اﺣﻣد‪ " ،( 2019 ) ،‬دور اﻟﺗدﻓق اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ‪ -‬دراﺳﺔ اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻷراء اﻟﻣدراء ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ روﯾﺎل ﻛوﻟورز ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ واﻟﺗﻐﻠﯾف ﻓﻲ‬
‫اﻟﺳﻠﯾﻣﺎﻧﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،15‬اﻟﻌدد ‪. 60‬‬
‫‪ -15‬ﺳﻣوﻋﻲ‪ ،‬رﻓﺎء ﻓرج و اﺣﻣد‪ ،‬ﺷﮭﻧﺎز ﻓﺎﺿل‪ " ،( 2016) ،‬ﺗﺄﺛﯾر ﺗواﻓر ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺻﻼﺑﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﺧﻔﺔ ﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ -‬ﺑﺣث اﺳﺗطﻼﻋﻲ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ ﻣﻘر وزارة اﻟﻧﻔط"‪ ،‬ﺑﺣث‬
‫)ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ واﻟﺛﻼﺛون‪ ،‬اﻟﻌدد ‪. 107‬‬
‫‪ -16‬اﻟﺷﻧطﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣود ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن و اﻟﺷرﯾف‪ ،‬ﺗﺣرﯾر ﺷﻌﺑﺎن‪" ،(2019) ،‬دور ﻋﻣﻠﯾﺎت أدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ – ﻗطﺎع ﻏزة"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﯾن ﻟﻸﻋﻣﺎل‬
‫واﻟﻘﺎﻧون‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،3‬اﻟﻌدد ‪. 1‬‬

‫‪129‬‬
‫‪ -17‬اﻟﺷﻧطﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣود ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن و ﺣﻣدوﻧﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎد ﻣﺣﻣد‪ " ،( 2019 ) ،‬دور اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪ ،‬ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺎت ‪ ،‬اﻟطﺑﯾﺔ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﺎﻓظﺎت اﻟﺟﻧوﺑﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘدس اﻟﻣﻔﺗوﺣﺔ‬
‫ﻟﻠﺑﺣوث اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،4‬اﻟﻌدد ‪ ،11‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳراء ﻓﻠﺳطﯾن ‪.‬‬
‫‪ -18‬ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻗﯾس ﻋﺑد اﻟﮭﺎدي‪" ،(2016) ،‬اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ – دراﺳﺔ‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻔرات اﻷوﺳط اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬اﻟﻣﻌﮭد اﻟﺗﻘﻧﻲ‬
‫اﻟﻛوﻓﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،5‬اﻟﻌدد ‪. 18‬‬
‫‪ -19‬اﻟﺻﺑﺎغ‪ ،‬ﻋزام ﻋﺑد اﻟوھﺎب ﻋﺑد اﻟﻛرﯾم‪" ،( 2017 ) ،‬اﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن و اﻟﻣروﻧﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن –‬
‫دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﻌﮭد اﻹدارة اﻟﺗﻘﻧﻲ ‪ /‬اﻟزﻋﻔراﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟوﺳطﻰ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،23‬اﻟﻌدد ‪. 101‬‬
‫‪ -20‬طﯾﻔور‪ ،‬ھﯾﻔﺎء‪" ،(2018) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟﻠﻘﯾﺎدات اﻻﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎﺋل و ﻣﻌوﻗﺎﺗﮫ ﻣن وﺟﮫ‬
‫ﻧظرھن أﻧﻔﺳﮭن "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟرﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت و اﻟﺑﺣوث اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺣﺎﺋل‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪،2‬‬
‫اﻟﻌدد ‪. 8‬‬
‫‪ -21‬اﻟﻌﺎﺑدي‪ ،‬ﻋﻠﻲ رزاق ﺟﯾﺎد و اﻟﻣوﺳوي ‪ ،‬ھﺎﺷم ﻣﮭدي ھﺎﺷم‪" ، (2014) ،‬ﺗﺷﺧﯾص ﻣؤﺷرات اﻟذﻛﺎء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺳﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ ﻛورك ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت‬
‫اﻟﻣﺗﻧﻘﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق "‪ ،‬ﺑﺣث ) ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻛوﻓﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻐري ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،8‬اﻟﻌدد ‪. 31‬‬
‫‪ -22‬اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬ﻓراس ﻣﺣﻣد و ﺣﺳﯾن‪ ،‬وﺟدان ﻧﺎﺻر‪" ،(2018) ،‬دور ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫– ﺑﺣث ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻓﻲ وزارة اﻻﻋﻣﺎر واﻹﺳﻛﺎن و اﻟﺑﻠدﯾﺎت واﻻﺷﻐﺎل اﻟﻌﺎﻣﺔ – ﻣدﯾرﯾﺔ ﻣﺟﺎري ذي ﻗﺎر"‪ ،‬ﺑﺣث‬
‫)ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪. 110 ،25‬‬
‫‪ -23‬ﻋﺑداﻟﺣﺳﯾن‪ ،‬ﺻﻔﺎء ﺟواد‪ " ،( 2012 ) ،‬اﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ھﯾﺋﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾم‬
‫اﻟﺗﻘﻧﻲ "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.32‬‬
‫‪ -24‬ﻋﺑداﻟرزاق‪ ،‬رﻏدان ﻋدﻧﺎن‪" ،(2018) ،‬أﻧﻣﺎط اﻟﻘﯾﺎدة وأﺛرھﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "‪ ،‬ﺑﺣث‬
‫)ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.20‬‬
‫‪ -25‬ﻋﺑد اﻟﻌﺎل‪ ،‬ﻋﻧﺗر ﻣﺣﻣد أﺣﻣد‪" ،(2019) ،‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻣﺻرﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳوھﺎج‪ ،‬اﻟﻌدد ‪. 59‬‬
‫‪ -26‬اﻟﻌرﯾﻘﻲ‪ ،‬ﺑﺳﯾم ﻗﺎﺋد‪" ،(2020) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﺛرة ﻋﻠﻰ رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء – دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣوظﻔﻲ ﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﻧطﻘﺔ ﻋﺳﯾر –اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،4‬اﻟﻌدد ‪ ،7‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻌز‪ ،‬اﻟﯾﻣن‪.‬‬
‫‪ -27‬اﻟﻌﻔﯾري ‪ ،‬ﻧﺑﯾل أﺣﻣد ﻣﺣﻣد ‪" ، (2020) ،‬ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ اب" ‪،‬ﻣﻘﺎل )ﻣﻧﺷور( ‪ ،‬راﺑطﺔ اﻟﺗرﺑوﯾﯾن اﻟﻌرب ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪. 125‬‬
‫‪ -28‬ﻏﻔوري‪ ،‬ﺣﯾدر ﻋﺑداﻟرزاق‪" ،(2021) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻹﻋدادﯾﺔ ﻓﻲ ﻣرﻛز ﻣﺣﺎﻓظﺔ‬
‫واﺳط ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر اﻟﻣدرﺳﯾن "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫واﺳط‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،41‬اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ -29‬اﻟﻔﺗﻼوي‪ ،‬ﻣﺎﺟد ﺟﺑﺎر ﻏزاي و اﻟﻛرﻋﺎوي‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺛﺎﺑت ﻓرﻋون و اﻟرﻓﯾﻌﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑود‪" ،(2019) ،‬ﺗﻌزﯾز أﺑﻌﺎد‬
‫راس اﻟﻣﺎل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻣدﺧل ﻗدرات اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل اﻟﻣﻌﺎﺻرة – دراﺳﺔ‬
‫اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻵراء ﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣﻌﻣل اﻷﻟﺑﺳﺔ اﻟرﺟﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺟف"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ و اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺑل‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،11‬اﻟﻌدد ‪.1‬‬
‫‪ -30‬اﻟﻔﻘﯾﮫ‪ ،‬ﻣﻧﺎل أﺣﻣد ﻋﻠﻲ ‪" ،(2020)،‬دور اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﯾﻣﻧﯾﺔ"‪،‬‬
‫ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اب‪ ،‬اﻟﯾﻣن‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫‪ -31‬ﻓﻠﻣﺑﺎن‪ ،‬ﻋﮭود ﺑﻧت طﺎرق ﻣﺣﻣد و اﻟﺷرﯾف‪ ،‬رﺟﺎء ﺑﻧت ﯾﺣﯾﻰ أﺣﻣد‪" ،( 2020) ،‬دور اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺎﯾزن‬
‫)اﻻﻧﻣوذج اﻟﯾﺎﺑﺎﻧﻲ ( ﻓﻲ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ – دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﺎت ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم‬
‫ﺑﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺟدة"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و اﻻدارﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز‪ ،‬ﺟدة‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،4‬اﻟﻌدد ‪. 5‬‬
‫‪ -32‬اﻟﻘرﯾﺷﻲ‪ ،‬ﯾﺎﺳر ﺷﺎﻛر ﯾﺎﺳر‪" ،( 2017 ) ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ اﻟﻣﺳﺗدام – دراﺳﺔ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ ﺗوزﯾﻊ ﻛﮭرﺑﺎء ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻛرﺑﻼء اﻟﻣﻘدﺳﺔ ﻣﻊ اﺳﺗطﻼع ﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣدراء "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -33‬اﻟﻛﺑﯾﺳﻲ‪ ،‬ﺻﻼح اﻟدﯾن و ﻧوري‪ ،‬أﺳﻣﺎء طﮫ‪" ،(2014) ،‬ﺗﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎدئ ﺣﻠﻘﺔ اﻟﻘرار )‪ (OODA‬ﻋﻠﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،‬دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻋدد ﻣن ﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت ﺑﻐداد"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟدﻧﺎﻧﯾر‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،1‬اﻟﻌدد ‪.3‬‬
‫‪ -34‬اﻟﻣﺎﻟﻛﻲ‪ ،‬رﺟﺎء ﻗﺎﺳم و اﻟراوي‪ ،‬ﺳﻌﺎد ﺧﺿر ﻋﺑﺎس‪" ،(2020) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻟدى ﻋﻣداء اﻟﻛﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺑﻐداد ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر رؤﺳﺎء اﻻﻗﺳﺎم "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت ﺗرﺑوﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪. 49‬‬
‫‪ -35‬ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﻣﺣﻣود ﺷﻛر ‪" ،(2018) ،‬دور اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري – دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن‬
‫ﻣﺗﺧذي اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،25‬اﻟﻌدد ‪.111‬‬
‫‪ -36‬ﻣﺣﻣد ﺣﺎﻣد‪ ،‬زﯾﻧب ﻣﺣﻣد ﻋﺑﺎس و ﺳﻼﻣﺔ‪ ،‬ﻛﺎﯾد‪" ،(2019) ،‬درﺟﺔ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ادارة اﻟﺻراع اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻋﻼﻗﺗﮫ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ارﺑد ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر اﻟﻣﻌﻠﻣﯾن واﻟﻣﺷرﻓﯾن واﻟﻣدﯾرﯾن‬
‫اﻧﻔﺳﮭم "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﺗرﺑوﯾﺔ واﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،27‬اﻟﻌدد ‪. 5‬‬
‫‪ -37‬ﻣﺧدوم‪ ،‬ھﻧد ﻛراﻣﺔ ﷲ‪" ،(2020) ،‬ﻣدى ﻣﺳﺎھﻣﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻘﯾﺎدات اﻻﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ اﻟﻧﺳﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻣﻌﺔ طﯾﺑﺔ "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫إدارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ طﯾﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد‪ ،28‬اﻟﻌدد ‪ ،3‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -38‬اﻟﻣري‪ ،‬ﻣﺣﻣد راﺷد و اﻟﺑﺷﺎﺑﺷﺔ‪ ،‬ﺳﺎﻣر ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد‪" ،(2020) ،‬أﺛر اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻘطرﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟزرﻗﺎء ﻟﻠﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣؤﺗﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،20‬اﻟﻌدد اﻷول‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -39‬ﻣطﻠق‪ ،‬اﯾﻣﺎن اﺣﻣد‪" ،( 2020 ) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس ﻓﻲ‬
‫ﻣﺣﺎﻓظﺔ اﻟﻣﻔرق ﺑﺎﻷردن ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظرھم "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺣوث اﻟﺗرﺑوﯾﺔ و اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪،4‬‬
‫اﻟﻌدد ‪ ،10‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -40‬اﻟﻣطﯾري‪ ،‬ﺿﯾف ﷲ ﻋﺑﯾد‪" ،(2019 ) ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري واﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ وزارة‬
‫اﻹﺳﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ و‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز اﻟﺣرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،27‬اﻟﻌدد ‪.1‬‬
‫‪ -41‬اﻟﻣﻌﺎﺿﯾدي‪ ،‬ﻣﻌن وﻋد ﷲ و اﻟﺣﺎﻓظ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺑد اﻟﺳﺗﺎر‪" ،( 2013 ) ،‬ﺗوظﯾف ﺑﻌض اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ‬
‫ﺧﻠق اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟدﯾدة ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻣﺻﺎرف اﻻھﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ اﻟﻣوﺻل"‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪ ،43‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣدﺑﺎء اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -42‬اﻟﻣﻌﺎﺿﯾدي‪ ،‬ﻣﻌن وﻋد ﷲ ﺟﺎر ﷲ‪ " ،( 2011) ،‬ﻗدرات ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و أﺛرھﺎ ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫– دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻻدوﯾﺔ و اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟطﺑﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﯾﻧوى"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ‬
‫اﻟﻌراﻗﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،7‬اﻟﻌدد ‪.29‬‬
‫‪ -43‬اﻟﻣﻼ‪ ،‬ﻋﺑداﻟرﺣﻣن وﻏﺑﺎش‪ ،‬ﻓﺎﺿل راﺿﻲ ) ‪" ،( 2014‬أﺛر ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺟدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻣﺗﺧذي‬
‫اﻟﻘرار ﻓﻲ وزارة اﻟﻧﻔط اﻟﻌراﻗﯾﺔ – ﺑﺣث ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،16‬اﻟﻌدد ‪.3‬‬

‫‪131‬‬
‫‪ -44‬ﻣﮭدي‪ ،‬ﺟوان ﻓﺎﺿل‪" ،( 2018 ) ،‬اﺛر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ – دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺗﺟﺎرة اﻟﺣﺑوب ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ ﺑﺎﺑل "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻟﺗرﺑوﯾﺔ واﻻﻧﺳﺎﻧﯾﺔ ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺑل‪ ،‬اﻟﻌدد ‪.37‬‬
‫‪ -45‬اﻟﻣﮭﻼوي‪ ،‬ﺳﻌد ﻋﺛﻣﺎن اﺣﻣد‪" ،( 2020 ) ،‬اﺛر اﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ – دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﮭﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﻘوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻛﮭرﺑﺎء ﻓﻲ اﻟﺳودان "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺑﺣوث اﻹدارة و اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،2‬ﻋدد ‪ ،3‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ام درﻣﺎن اﻻھﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺳودان‪.‬‬
‫‪ -46‬ﻧﺟم‪ ،‬ﻧﺟﯾب ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد و ﻛرﯾم‪ ،‬ﺧوﻟﺔ ﺻدر اﻟدﯾن‪" ،( 2018 ) ،‬دور اﻟﺛﻘﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز ﺳﻠوك اﻟﻣواطﻧﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﺷﺧﯾﺻﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺔ ﺑﻠدﯾﺔ ﻛرﻛوك"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﻛوك ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﮭد اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟﺣوﯾﺟﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،8‬اﻟﻌدد ‪.2‬‬
‫‪ -47‬اﻟوطﯾﻔﻲ‪ ،‬ﻛﺎﻣل ﺷﻛﯾر‪" ،(2014) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﺗﺄﺛﯾره ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة و اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻹدارﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺑل‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،6‬اﻟﻌدد ‪.‬‬
‫‪ -48‬اﻟﮭم‪ ،‬ھﺑﺔ ﷲ اﺣﻣد و ﻣﺻطﻔﻰ ‪ ،‬ﯾوﺳف ﻋﺑد اﻟﻣﻌطﻲ و ﻋﺛﻣﺎن ‪ ،‬ﻣﻧﻰ ﺷﻌﺑﺎن ‪ " ، ( 2015) ،‬ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫اﻻداري ﻟﻠﻘﯾﺎدات اﻻﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻔﯾوم "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻔﯾوم ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﯾﺔ و اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻔﯾوم ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ، 3‬اﻟﻌدد ‪. 12‬‬
‫‪ -49‬اﻟﯾﺎﺳري‪ ،‬اﻛرم ﻣﺣﺳن و ﻏﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﺣرﯾﺟﺔ و اﻟﺷﻣري‪ ،‬أﺣﻣد ﻋﺑدﷲ اﻣﺎﻧﺔ‪" ،( 2020) ،‬اﻟدور اﻟوﺳﯾط‬
‫ﻟﻠرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺑراﻋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ – اﺳﺗطﻼع ﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻵراء‬
‫ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ﻣدﯾري ﺷرﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﻌراق "‪ ،‬ﺑﺣث )ﻣﻧﺷور(‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،16‬اﻟﻌدد ‪.63‬‬

‫‪ -1‬أﺳﻣﺎﻋﯾل‪ ،‬ﺳﻣﺎء ﺟﻣﯾل أﺣﻣد‪" ،(2018) ،‬ﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة‬
‫اﻟﻘرارات ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻏﯾر اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻻزھر – ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺻﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺣﻣد إﺑراھﯾم‪" ،(2010) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺟﮭﺎز اﻻﻣن ﺑﻣدﯾﻧﺔ‬
‫اﻟرﯾﺎض"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة( ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ و اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺑدارﯾن‪ ،‬أﺣﻣد ﺧﺎﻟد ﻧﺎﺻر‪ " ،( 2018 ) ،‬اﺛر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ ‪-‬دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺿﻣﺎن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻷردن "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة (‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺎل واﻻﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ال اﻟﺑﯾت‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺑﻛر‪ ،‬درﯾد ﻋط ﷲ ﻋﻠﻲ‪" ’(2019) ،‬أﺛر ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت‬
‫اﻻدوﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ آل اﻟﺑﯾت‪،‬‬
‫اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺑن ﺣﻣزة‪ ،‬ﺧﻠود‪" ،(2020) ،‬أﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻋﻠﻰ اﻻﺑداع اﻹداري ﺑﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ‪:‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟدﻗﯾﻘﺔ و ﻋﻠوم اﻟطﺑﯾﻌﺔ و اﻟﺣﯾﺎة وﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ – ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة"‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر‬
‫ﺑﺳﻛرة‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺟﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬ﻋﺑدﷲ ﻣﺣﻣد‪ " ،( 2011 ) ،‬اﺛر ﺗطﺑﯾق اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﺻﺣﯾﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫‪ -7‬اﻟﺟﻌﺑري‪ ،‬ﻣﻛرم ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد‪" ،( 2018 ) ،‬اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻹداري وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺎﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﻟﺨﻠﻮﯾﺔ‪ -‬ﺟﻮال"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر)ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺧﻠﯾل‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺣﺳﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳل ﺣﻣدان ﯾوﺳف‪" ،(2020) ،‬أﺛر إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﻧﻘل‬
‫اﻟﻣدرﺟﺔ ﻓﻲ ﺑورﺻﺔ ﻋﻣﺎن"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ال‬
‫اﻟﺑﯾت‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺣﻣدان‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺧﺎﻟد إﺑراھﯾم‪" ،( 2019 ) ،‬اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و اﺛرھﺎ ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻹﺑداﻋﻲ ﻟدى ﻣوظﻔﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻻھﻠﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ‪ -‬ﺑﻘطﺎع ﻏزة "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﺑﻐزة‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻟﺣﻣﯾدي‪ ،‬ﻣﮭدي ﻋﺑد اﻟﺟﺎر ﷲ‪" ،( 2017 ) ،‬اﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻷردﻧﯾﺔ "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻋﻣﺎدة اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ال اﻟﺑﯾت‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺣﯾﺎﺻﺎت‪ ،‬ﻣروة ﻣﺣﻣد ﻋﺑداﻟﻛرﯾم‪" ،(2015) ،‬ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺛرھﺎ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣﻧظﻣﻲ –‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ – ﻣرﻛز اﻟﻣﻠك ﻋﺑدﷲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻠﺗﺻﻣﯾم و اﻟﺗطوﯾر"‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -12‬ﺧﺰﻋﻞ‪ ،‬ﺑﺼﯿﺮ ﺧﻠﻒ‪ "،(2010) ،‬ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻤﻜﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻵراء ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ داﺋﺮة ﺻﺤﺔ ﻛﺮﻛﻮك وﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﮭﺎ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ )ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ‬
‫اﻹدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪.‬‬
‫‪ -13‬اﻟدﻏﻣﻲ‪ ،‬ھﯾﻔﺎء راﺷد‪" ،(2019) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ال اﻟﺑﯾت‪ ،‬اﻷردن ‪.‬‬
‫‪ -14‬اﻟذﺑﺣﺎوي‪ ،‬ﺣﺳﯾن أﺳﻣﺎﻋﯾل ﺣﺳﯾن‪" ،(2021) ،‬اﻟدور اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻲ ﻟﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺻﯾﻠﺔ واﻷداء اﻟﻣﺳﺗدام ‪ :‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺗﺟﺎرة‬
‫اﻟﺣﺑوب"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪.‬‬
‫‪ -15‬أﺑو ردن‪ ،‬ﺳﻠﯾﻣﺎن ﻋﺎرف ﺳﻠﯾﻣﺎن‪" ،( 2018 ) ،‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﺛرھﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺷﺎﻗﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – اﻟدور اﻟوﺳﯾط ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن اﻹداري"‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -16‬اﻟرﻗب‪ ،‬ﻣﻧوة زاﯾد ﻣﺣﻣد‪" ،(2020) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻻﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ ﻋﻣﺎن وﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﺧﻼﻗﯾﺎت اﻟﻌﻣل اﻻداري ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر ﻣﺳﺎﻋدي اﻟﻣدﯾرﯾن و اﻟﻣﻌﻠﻣﯾن"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷرق اﻻوﺳط‪.‬‬
‫‪ -17‬اﻟزﺑدة‪ ،‬ﻣﮭﺎ ﻣﺣﻣد ﺣﯾدر‪" ،(2018) ،‬اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﺛرھﺎ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺷرﻛﺔ ﺗوزﯾﻊ‬
‫ﻛﮭرﺑﺎء ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة"‪ ،‬أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ اﻹدارة و اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷﻗﺻﻰ ‪.‬‬
‫‪ -18‬اﻟزﺑﯾدي‪ ،‬ﻟﻣﯾﺎء ﻓﺎﺿل ﺳﺣﺎب ‪" ، ( 2015 ) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺟودة اﻟﺣﯾﺎة اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻟرؤﺳﺎء‬
‫اﻷﻗﺳﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺎت ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة( ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ‪،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -19‬ﺳﺎﻟم‪ ،‬ﺑﮭﺎء اﻟدﯾن ﻋﻣر ﻣﺻﺑﺎح‪" ،( 2016) ،‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻟﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‬
‫ﺑﻐزة ﻓﻲ ﺿوء ادارة اﻟﺗﻣﯾز"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر)ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻣﻌﮭد اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗرﺑﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﻠوم‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -20‬ﺷﻌﺑﺎن‪ ،‬أﺣﻣد ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد‪" ،(2012) ،‬اﺛر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ – دراﺳﺔ‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬اﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ اﻟﺳﺎدات ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪.‬‬
‫‪ -21‬ﺷﻘوره‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف‪" ،(2015) ،‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري ﻟدى ﻣدﯾري اﻟﻣدارس اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ ﺑﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة‬
‫وﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻﻧﺟﺎز ﻟدﯾﮭم "‪) ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة( ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻزھر ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫‪ -22‬اﻟﺷﻠﻣﺔ ‪ ،‬ﻣﯾﺳون ﻋﺑدﷲ اﺣﻣد ‪ " ،( 2009 ) ،‬دور اﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة اﻟرؤﯾﺔ ﻓﻲ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷري – دراﺳﺔ‬
‫ﻵراء ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘﺎدة اﻻﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل واﻟﻣﻌﮭد اﻟﺗﻘﻧﻲ" ‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه ) ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة ( ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪.‬‬
‫‪ -23‬اﻟﺷﻣري‪ ،‬ﺳﺟﻰ ﻋﺑد اﻟﺟﺑﺎر‪" ،(2006) ،‬إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ودورھﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﺷﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد‪.‬‬
‫‪ -24‬اﻟﺷﻣري‪ ،‬ﻣﺷﻌل ﻋواد ﻏﺎزي‪ " ،( 2019 ) ،‬اﺛر اﻻﻏﺗراب اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻻﺑداع اﻹداري ‪ :‬اﻟدور اﻟوﺳﯾط‬
‫ﻟﻠﺗﻣﻛﯾن – دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻛوﯾﺗﯾﺔ"‪ ،‬اطروﺣﺔ دﻛﺗوراه )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -25‬اﻟﺻﻼﺣﺎت ‪ ،‬ﻧﺟﻼء ﻓﺗﺣﻲ‪ " ، ( 2017 ) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻟدى اﻟﻘﺎدة اﻻﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر أﻋﺿﺎء ھﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷرق اﻷوﺳط" ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة ( ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷرق اﻷوﺳط ‪.‬‬
‫‪ -26‬اﻟﺿﻣور‪ ،‬ﻣﻌﺗﺻم ﻣﺣﻣد ﻣﺑﺎرك‪" ،(2017) ،‬اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟدى اﻟﻘﺎدة اﻻﻛﺎدﯾﻣﯾﯾن و ﻋﻼﻗﺎﺗﮭﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺟﺎﻣﻌﺎت اﻷردﻧﯾﺔ ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر أﻋﺿﺎء ھﯾﺋﺔ اﻟﺗدرﯾس"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‬
‫(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷرق اﻷوﺳط‪.‬‬
‫‪ -27‬اﻟطﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﻋﺎدل ﻣﺣﻣد ﻋﺑدﷲ‪" ،(2009) ،‬دور اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﺗﺳﻠﺳل ﻟﻣوظﻔﻲ اﻟرﻋﺎﯾﺔ اﻟﺻﺣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز‬
‫ﻣراﺣل ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟﺣﯾود اﻟﺳداﺳﻲ – ﺗﺣﻠﯾل واﻗﻊ و ﺗﻘدﯾم اﻧﻣوذج ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟطﺑﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ‬
‫ﻧﯾﻧوى"‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪.‬‬
‫‪ -28‬طﻣوس‪ ،‬اﯾﻣﺎن ﻋﻣر اﻟﻌﺑد‪" ،(2015) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﮭﯾﺋﺎت اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ اﻟﻛﺑرى ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻزھر‪ ،‬ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -29‬اﻟﻌﺎﻣري‪ ،‬ﻋﻼء اﻟدﯾن ﺑرع ﺟواد‪" ،(2014) ،‬ﻋواﻣل اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري وﺗﺄﺛﯾرھﺎ ﻓﻲ اداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻐداد ‪.‬‬
‫‪ -30‬اﻟﻌﺑداﻟﻼت‪ ،‬ﻣظﻔر اﺣﻣد اﻟﺷﯾﺦ‪" ،( 2018 ) ،‬اﺛر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻷردﻧﻲ "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪) ،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -31‬ﻋﺑﻠﺔ‪ ،‬ﺻﻘر‪" ،(2018) ،‬اﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن– دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ‬
‫اﻟﺟﮭوﯾﺔ ﻣوﺑﯾﻠﯾس ورﻗﻠﺔ "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣﻘوق و اﻟﻌﻠوم اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻗﺎﺻدي ﻣرﺑﺎح و رﻗﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -32‬اﻟﻌﺑﯾد‪ ،‬ﻣﺣﻣد اﺑراھﯾم ﻋﺟﺑﻧﺎ‪ " ،( 2020) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻻداري و اﺛره ﻋﻠﻰ ﻧﯾﺔ ﺗرك اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ظل ﺿﻐوط‬
‫اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﻌدل "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳودان ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -33‬اﻟﻌﺳﺎف‪ ،‬ﺣﺳﯾن ﻣوﺳﻰ‪" ،(2006) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟدى اﻟﻘﯾﺎدات اﻻﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻋﻼﻗﺗﮫ‬
‫ﺑﺎﻻﻟﺗزام اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟطوﻋﻲ ﻟدى أﻋﺿﺎء ھﯾﺋﺎﺗﮭﺎ اﻟﺗدرﯾﺳﯾﺔ"‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻋﻣﺎن اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -34‬ﻋﻔﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺣﺳن ﻣروان‪" ،(2013) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و ﻋﻼﻗﺗﮫ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓرق اﻟﻌﻣل "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻزھر‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪.‬‬
‫‪ -35‬ﻋﻣر‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﺑﺎﺑﻛر‪" ،(2018) ،‬أﺛر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت‬
‫اﻻﻋﻣﺎل اﻟﺳوداﻧﯾﺔ – ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﺑﻧك اﻟﺗﺿﺎﻣن اﻹﺳﻼﻣﻲ "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‪ ،‬اﻟﺧرطوم‪ ،‬اﻟﺳودان‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫‪ -36‬اﻟﻌﻧزي‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻣﺑﺎرك ﻋﻠﻲ‪" ،(2019) ،‬اﺛر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻐراق اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﻧوك اﻟﻛوﯾﺗﯾﺔ"‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ال اﻟﺑﯾت‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -37‬اﻟﻐﺎﻧﻣﻲ‪ ،‬اﻓراح ﺧﺿﯾر ﻋﺑد اﻟرﺿﺎ‪" ، (2016) ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻداء‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾز " رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة( ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء ‪.‬‬
‫‪ -38‬اﻟﻔروخ‪ ،‬ﻓﺎﯾز ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن ﻣﺣﻣد‪" ،(2014) ،‬ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز أﺛر اﻟﺟدارات‬
‫اﻟﺟوھرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ – دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺷرﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﻠوﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ"‪،‬‬
‫أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -39‬ﻗﺳﺎﯾﻣﮫ‪ ،‬ﺣﻧﯾن رﯾﺎض‪" ،(2019) ،‬درﺟﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻼت اﻻدارﯾﺎت ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺎت اﻟﺗرﺑﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم ﻓﻲ‬
‫ﻣﺣﺎﻓظﺔ ارﺑد ﻣن وﺟﮭﺔ ﻧظر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﮭﺎ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﯾرﻣوك‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ -40‬ﻗوز‪ ،‬ﻋﺑدﷲ أﺣﻣد ادم ‪ " ، ( 2016 ) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن واﺛره ﻋﻠﻰ اﻟوﻻء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ " ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة( ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺳودان ‪.‬‬
‫‪ -41‬اﻟﻛﻌﺑﻲ‪ ،‬ﻋﺑﺎس ﻋﻠﻲ دﯾوان‪" ،(2019) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري وﺗﺄﺛﯾره ﻓﻲ ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﻌﯾﻧﺔ‬
‫ﻣن ﻓﻧﺎدق اﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺔ اﻟﻧﺟف اﻻﺷرف"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻧﺻرﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -42‬اﻟﻣزﻟم‪ ،‬ﺣﯾدر ﻣرﺷد اﻟﺻﻐﯾر‪" ،( 2019 ) ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺳﻠوك اﻹداري ﻟﻠﻘﯾﺎدات اﻟﺗرﺑوﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري‬
‫ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﺟﻣﮭورﯾﺔ اﻟﯾﻣﻧﯾﺔ – ﺗطﺑﯾﻘﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻛﺎﺗب اﻟﺗرﺑﯾﺔ و اﻟﺗﻌﻠﯾم ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ اﻟﻌﺎﺻﻣﺔ – ﺻﻧﻌﺎء"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة (‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘران اﻟﻛرﯾم واﻟﻌﻠوم اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ام درﻣﺎن‪،‬‬
‫اﻟﺳودان‪.‬‬
‫‪ -43‬ﻣﺿﺎض‪ ،‬ﻋﻘﯾل واﻧس‪ " ،(2020) ،‬دور اﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻷﻣﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟرﺷﺎﻗﺔ‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ – دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن ﻗﯾﺎدات وﻛﺎﻟﺔ اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات و اﻟﺗﺣﻘﯾﻘﺎت اﻻﺗﺣﺎدﯾﺔ ﻓﻲ وزارة‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻌراﻗﯾﺔ "‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ )ﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪.‬‬
‫‪ -44‬اﻟﻣﻠوك‪ ،‬ﺟﻼل ﺳﻌد‪" ،(2002) ،‬اﺛر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻻﺑداع اﻟﻣﻧظﻣﻲ – دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل"‪ ،‬أطروﺣﺔ دﻛﺗوراه )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪.‬‬
‫‪ -45‬اﻟﻣوﺳوي‪ ،‬ﻣﺛﻧﻰ ﺗوﻓﯾق ﻋﺑد اﻟﺣﺳﯾن‪" ،(2019) ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟﯾﺎت اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫– دراﺳﺔ اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻻراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻻھﻠﯾﺔ ﻟﻣﺣﺎﻓظﺎت اﻟﻔرات اﻷوﺳط"‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -46‬ﻧﺟم‪ ،‬راﻣﻲ إﺑراھﯾم ﻋﺑداﻟﻌﺎل‪" ،(2019) ،‬اﺛر اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻏزة"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة (‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد و اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ‪-‬ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -47‬ﻧدا‪ ،‬دﻋﺎء ﻣﺳﻌد ﺑﯾوﻣﻲ‪" ،(2019) ،‬ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطوﯾر أداء ﻣدﯾري ﻣدارس اﻟﺣﻠﻘﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن اﻟﺗﻌﻠﯾم‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺿوء ﻣدﺧل اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري – دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﺑﻣﺣﺎﻓظﺔ اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻧﺻورة‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬
‫‪ -48‬اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﺎرث ﺣﺳﯾن ﻋﻠﻲ‪ " ، (2016) ،‬دور ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﺷﯾط اﻟذﻛﺎء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ‪-‬‬
‫دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻵراء ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدات ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﮭﺎﺗف اﻟﻧﻘﺎل اﺳﯾﺎ ﺳﯾل‪ /‬ﻛورك‪ /‬ﻓﺎﻧوس"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة(‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻛرﯾت ‪.‬‬
‫‪ -49‬اﻟﻧﻌﯾﻣﻲ‪ ،‬ﻋﺑدﷲ ﻣﺣﻣد ﻣﻧﻔﻲ‪" ،(2017) ،‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري و اﺛره ﻓﻲ اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ وزارة اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫واﻟﺗﻌﺎون اﻷردﻧﯾﺔ " ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة (‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ إدارة اﻟﻣﺎل واﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ال اﻟﺑﯾت‪،‬‬
‫اﻟﻣﻔرق‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪135‬‬
 – ‫ "اﺛر اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻓﻲ ﺗﻧﺷﯾط رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‬،(2005) ،‫ ﻋﺑد اﻟﺳﻼم ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‬،‫ اﻟﻧوري‬-50
،(‫ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‬،"‫دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻵراء ﺑﻌض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻌراﻗﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
.‫ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‬
‫ دراﺳﺔ‬- ‫ "ﺧﻔﺔ اﻟﺣرﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وأﺛرھﺎ ﻓﻲ اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧظﻣﻲ‬،(2015) ،‫ ﻓﺎدي ﻋﺑد اﻟﻣﮭدي‬،‫ اﻟوﺧﯾﺎن‬-51
‫ ﺟﺎﻣﻌﺔ‬،‫ ﻛﻠﯾﺔ اﻟدارﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‬،( ‫ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‬،"‫ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‬:‫ﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
.‫ اﻷردن‬،‫ اﻟﺳﻠط‬،‫اﻟﺑﻠﻘﺎء اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‬
‫ "ﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻋﻼﻗﺗﮭﺎ ﺑﺗﻣﯾز اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬،(2016) ،‫ ﻣﺣﻣد أﻧور رﺷدي‬،‫ ھﻧﯾﺔ‬-52
‫ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬،‫ ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‬،(‫ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر )ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‬،"‫ﻟدى ﻗطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻐذاﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‬
.‫ ﻏزة‬- ‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬

‫ اﻟﻤﺼﺎدر اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬: ً‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‬

A. Books

1- Dessler, Gary, (2011), "Human Resource Management", 12th ed. , prentice Hall
upper saddle river, New Jersey.

2- Dewberry, C. (2004)," Statistical methods for organizational research: Theory

and practice", Psychology Press.

3- Evans, James, R. (2008), "Quality and performance excellence Management

organization , and strategy" 5thed ,Thomson , South western , U.S.A.
4- Hair, J. F, Black, W. C., Babin, B. J, anderson, R. E and Tatham, R. L(2014) ،
"Multivariate Data Analysis" , 7th Edition., Pearson Education Limited. United
States of America.
5- Heizer , Jay and Render , Barry, ( 2011), "Principles of Operation Management",
8th.Ed Prentice – Hall , Inc . New Jersey .
6- Holden, Len (2001) ,Chapter 13," Employee Involvement and Empowerment,in
Human Resource Management", A Contemporary Approach" Pearson
Education Limited, Harlow, P 559-597, Pearson Education Limited.
7- Krajewski, Judie, Barbara, Ritzman, Maya, Mathotra, (2010), "Operations
Management" Process and Supply Chains,8th,Ed.,Pearson Education, Inc. ,New
Jersey.
8- Mejia, Luis Gomez, Balkin, David andcardy, Robert ,(2012), "Managing Human
Resources", 7th Ed, Prentice Hall, New Jersey.

136
 9- Saunders, M., Lewis, P., and Thornhill, A., (2009), " Research Methods For
Business Students " 5th Ed , Pearson Education Limited : Prentice Hall , England.
10- Sommerville, Kerry, L.,(2007),"Hospitality Employee Management and
Supervision", Concepts and Practical Applications, New Jersey, John Wiley and
Sons.

B. Journals

1- Albdareen, Rokaya , (2020) , " The Impact of The Administrative Empowerment on

The Employees Performance Management Process" , International Journal of Asian
Social Science , Vol.10 , Issue 4 , Jadara University , Jordan.
2- Alfadli , Mona A. and Al-Mehaisen , Sarah M. , (2019 ) , "The Reality of
Administrative Empowerment Among The Recently Employed Administratorsin
The Intermediate Schools " , International Education Studies, University of Jeddah,
Saudi Arabia ,Vol. 12, Issue 6.
3- Alkrdem , Mofareh, (2021) ," Administrative Empowerment and Its Relationship to
Remote Supervision At Public Schools" , Research, Journal of Educational and
Psychological Research, College of Education, King Khalid University, Vol.(18), Issue
(69), Saudi Arabia.
4- Alon, I and Madanoglu, M and Shoham, A, (2017), "Strategic Agility Explanations
For Managing Franchising Expansion During Economic Cycles" , Competitiveness
Review: An International Business Journal, Vol. 27 Issue 2 Pp. 113 – 131.
5- Al-Romeedy , Bassam Samir , (2019) , " Strategic Agility As A Competitive
Advantagein Airlines - Case Study: Egypt Air " , Journal of The Faculty of Tourism
and Hotels-University of Sadat City, Vol. 3, Issue 1.

6- Al-Rousan, M. , (2014), " The Relationship Between The Management

Information System and The Administrative Empowerment - A Field Study on The
Jordanian Banking Sector " , International Journal of Business, Humanities and
Technology ,Vol.4 ,Issue . 3.

7- Al-Sufyani, Abdul Rahman Muhammad and Al-Amri, Adel Qaid, (2021), “The
Impact of Administrative Empowerment on Organizational Commitment - A Case
Study of Taj Sheba Hotelin Yemen”, Research (Unpublished), Journal of
Educational Sciences and Human Studies, College of Administrative Sciences, Taiz
University, Vol. 7, Issue 16.
8- Asiri , Ali Ahmed Ibrahim and Al Sharqi , Omar , "The Impact of Administrative
Empowerment on The Performance of King Abdul-Aziz Hospitalin Makkah City (an

137
 Applied Study)", Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 2020, 8,
157-184 , Faculty of Economics and Administration, Kau, Jeddah, Saudi ArabiaÆ
9- Asgarsani, Hamidreza and Duostdar, Omid and Rostami, Amingohar , (2013)
"Empowerment and Its Impact on The Organization Productivity" ,Interdisciplinary
Journal of Contemporary Research Business, Institute of Interdisciplinary Business
Research,Vol 4, Issue 11.
10- Devriendt ,E. , Van Den Heede K, Coussement J, Et Al. (2012) " Content Validity and
Internal Consistency of The Dutch Translation of The Safety Attitudes
Questionnaire: An Observational Study" , Int J Nurs Stud., 49(3):327-337.
Doi:10.1016/J.Ijnurstu.2011.10.002.
11- Doz, Y., (2007) "The Need For Strategic Agility", Copenhagen Conference on
Strategic Management Denmark, December.
12- Doz, Y. and Kosonen, M , (2011) , "Nokia and Strategic Agility: A Postscript",
California Management Review, Vol. 53, No. 4, Pp. 154-156.
13- Doz, Y. and Kosonen .M, (2009) "Fast Strategy: How Strategic Agility Will Help You
Stay Ahead of The Game", Journal of Engineering and Technology Management,
26, 342–344 .
14- Farzin , Ehsan and Safari , Hossein , (2014) ," The Impact of Information Technology
on Organizational Agility": The Mediating Role of Knowledge Management and
Learning Culture Case Study: Saman Bank Employees , Switzerland Research Park
Journal , Vol. 103, Issue 1.
15- Forrester, R. (2000), "Empowerment Rejuvenating A Potent Idea", The Academy of
Management Executive , Vol.14.
16- Ghasemi, A., and Zahediasl, S. (2012), "Normality Tests For Statistical Analysis: A
Guide For Non-Statisticians. International Journal of Endocrinology and
Metabolism, 10(2), 486.
17- Ghosh, Ajit Kumar , (2013), "Employee Empowerment: A Strategic Tool to Obtain
Sustainable Competitive Advantage", International Journal of Management
,Vol.(30) Issue( 3), 95- 107.
18- Gonçalves , Jorge , Vassilis Kostakos , Evangelos Karapanos , Mary Barreto , Tiag
Camacho, Anthony Tomasic , John Zimmerman,(2013) "Citizen Motivation on The
Go" The Role of Psychological Empowerment Interacting With Computers Advance
Access Published University Press on Behalf of The British Computer Society.
V.(3)N.(21),1- 12.
19- Gul , Asiya and Sajjad Akbar, Zeb Jan (2012), "Role of Capacity Development
,Employee Empowerment and Promotion on Employee Retentionin The Banking

138
 Sector of Pakistan" , International Journal of Academic Researchin Business and
Social Sciences, Vol. (2), Issue (9), 284-300.
20- Hamdan, Muhammad K. and El Talla , Suliman A. and Al Shobaki , Mazen J. and
Abu-Naser , Samy S. (2020), " The Reality of Applying Strategic Agilityin Palestinian
Ngos" , International Journal of Academic Multidisciplinary Research (Ijamr) ,
21- Al-Azhar University, Gaza, Palestine, Vol. 4, Issue 4 .
22- Hassan , Mohamed S. and Ahmed , Mohamed Omar and Abo-Talib , ( 2019 ) ,
“Effects of Management Empowerment on Employees Job Satisfactionin Five-Star
Resortsin Hurghada ", Iajfth, Vol. 5 , Issue 1.
23- Hijazi.H and Al-Hroot.H , (2013), "Measuring The Effect of The Perception of
Knowledge Management on Its Utilizationin Public Sectorin Jordan: A Comparative
Study to Determine The Changein The Utilization of Knowledge Management
Between 2004 – 2013", Information and Knowledge Management, Vol.3, Issue 11.
Pp.63-74.
24- Hoek , Van and Harrison ,R. I.,And Christopher M., A., (2001), "Measuring Agile
Capabilitiesin The Supply Chain" , International Journal of Operations and
Production Management ,Vol. 12 ,Issue1.
25- Lengnick-Hall, Cynthia A., and Tammy E. Beck, 2016, “Resilience Capacity and
Strategic Agility: Prerequisites for Thrivingin a Dynamic Environment” ,Resilience
Engineering Perspectives: Preparation and Restoration 2:39–69.
26- Idris, W. M. S., and Al-Rubaie, M. T. K. (2013), "Examining The Impact of Strategic
Learning on Strategic Agility", Journal of Management and Strategy, 4(2), 70-77.
27- Jannok , Mikael and Sangberg , Erik , (2020) , "Empowermentin A Contemporary
Current Context A Qualitative Study That Deals With How Empowerment Comes
About Expression and Is Made Possiblein Companies That Are Characterized By
Physical Distancing Leadership " , Degree Project, First Level - Bachelor's Degree .
28- Kaiser, M., Barnhart, S., and Huber-Krum, S. (2020), "Measuring Social Cohesion
and Social Capital Within The Context of Community Food Security: A Confirmatory
Factor Analysis", Journal of Hunger and Environmental Nutrition, 15(5), 591-612.
29- Kale, E., Aknar, A. and Basar, O. (2018) , "Absorptive Capacity and Firm
Performance: The Mediating Role of Strategic Agility" , International Journal of
Hospitality Management, 72: 276-283.
30- Khawaldeh, Faleh O. and Qudah, Mohammad N. and Bashayreh, Anas M. ,(2021), "
The Relation Between The Administrative Empowerment and Creative Behavior At
Jordanian Private Universities" , Turkish Journal of Computer and Mathematics
Education, Vol.12, Issue 9, 2720-2731 .
31- Kwon , Sang Jib . Ryu , Doojin . Park , Eunil , (2018) ,"The Influence of
Entrepreneurs’ Strategic Agility and Dynamic Capability on The Opportunity Pursuit

139
 Process of New Ventures: Evidence From South Korea" , Academy of Strategic
Management Journal, Vol 17, Issue 1.
32- Lee ,Mushin, and Koh , Joon, ( 2001 ), "Is Empowerment Really A New Concepts" ,
International Journal of Human Resource Management, Vol.(12)Issue (4), 684-69.
33- Lewis, M. W., andriopoulos, C. and Smith, W. K., (2014), "Paradoxical Leadership to
Enable Strategic Agility". California Management Review, 56(3), Pp. 58-77.
34- Mair P. (2018) " Factor Analysis ". In: Modern Psychometrics With R. Use R!.
Springer, Cham. Https://Doi.Org/10.1007/978-3-319-93177-7_2 .
35- Mavengere, N , (2013) , "The Role of Information Systemsin Promoting Strategic
Agilityin Supply Chains", Journal of Information Technology Case and Application
Research, 15:4, Pp13-33 .
36- Nazem, Fattah and Ojghaz, Zahra N. (2014) "A Structural Equation Model
Knowledge Management For Empowerment" , Advancesin Environmental Biology
,Vol. 8 , Issue7, 3341-3348.
37- Ofoegbu , Onyema .E, and Akanbi, Paul Ayobami, (2012), " The Influence of
Strategic Agility on The Perceived Performance of Manufacturing Firmsin Nigeria",
International Business and Economics Research Journal, Vol. 11, Issue 2.
38- Omar, Nabil Abdul Muttalib Mohammed, (2014), "The Administrative
Empowerment and Its Relation to Creativity Among Staffin Youth Care Officesin
Mansoura University , Theories and Applications", The International Edition , Vol. 4
, Issue 3 , Faculty of Sports Education - Mansoura University, Egypt.
39- Rebentisch, E. C. Conforto, E. Schuh, G. Riesener, M. Kantelberg, J. Amaral, D. C.
and Januszek,S. (2018) , "Agility Factors and Their Impact on Product Development
Performance" , International Design Conference.
40- Salami ,Samaneh and Saeidian ,Narges (2013), "Studying Predictability Capacity of
Employee Productivity Through Quality of Work Life and Psychological
Empowerment", A Case Study: Municipal Official Personnel ,Institute of
Interdisciplinary Business Research, Vol. (5), Issue (4),504-513.
41- Santala, M., (2009), “Strategic Agilityin A Small Knowledge Intensive Business
Services Company: Case Swot Consulting”, Organization and Management Master's
Thesis Helsinki School of Economics, Aalto University, Finland .
42- Singh, V. (2016), "Perceptions of Emission Reduction Potentialin Air Transport: A
Structural Equation Modeling Approach", Environment Systems and Decisions,
36(4), 377-403.
43- Szulanski, G., (1996), "Exploring Internal Stickiness : Impediments to The Transfer
of Best Practice" , Within The Firm Strategic Management Journal, 17 (Special
Issue).

140
44- Ugboro, Isaiah .O. and Obeng, Kofi, (2000), "Top Management Leadership,
Employee Empowerment, Job Satisfaction, and Customer Satisfactionin Tom
Organizations" An Empirical Study. Journal of Quality Management ,Vol.
(5),Issue(2).
45- Winkle, (2014) , "The Relationship Between The Servant Leadership Behaviors of
Immediate Supervisors and Followers" ,Al.Journal of Leadership Education ,
Perceptions of Being Empoweredin The Context of Small Business .
46- Wilkinson, Adrian (1998), "Empowerment Theory and Practice", Personnel Review,
Vol (27), Issue (1) .
47- Welch, Mary, (2006), "Rethinking Relationship Management" : Exploring The
Dimension of Trust, Journal of Communication Management, Vol. 10,Issue 2, Pp.
138-155.
48- Yaghmaei, F. (2003). Content Validity and Its Estimation", Journal of Medical
Education , Spring 2003 Vol.3, Issue1, Pp.25-27.
49- Yuki , Gary A. and Becker, Wendy S. (2006), "Effective Empowermentin
Organization" Organization Management Journal ,Vol.( 3), Issue (3),210-231.

C - Theses and Dissertations:

1- Abu-Radi, Samer, (2013)," Strategic Agility and Its Impact on The Operations
Competitive Capabilitiesin Jordanian Private Hospitals" , Master Thesis , Faculty of
Business, Middle East University, Amman, Jordan.
2- Al-Shawabkeh, Zaid Ali Abdel-Hadi, (2019),"The Impact of Total Quality Management
Practices on Strategic Agilityin Jordanian Concrete Companies " , Master's Thesis,
Business Faculty ", Middle East University, Amman , Jordan.
3- Audran, Arthur, (2011), "Strategic agility: a winning phenotypein turbulent
environments" Master of Sciencein Management, Economics and Industrial
Engineering, Politecnico Di Milano, Scuola di Ingegneria dei Sistemi,p22.
4- Bakri, Shaima Ibrahim Hussein, (2019), "Practicing Strategic Agility By Palestinian
Organizations and Its Impact on Performance Excellence", Master Thesis, College of
Graduate Studies, American University, Jenin.
5- Braunscheide, M. J. (2005), "Antecedence of Supply Chain Agility: An Empirical
Investigation" ¨Dissertation For The Degree of Doctor of Philosophy. USA: The State
University of New York At Buffalo.
6- George, Elizabeth, (2013), " A Study on The Effect of Psychological Empowerment
on Job Satisfaction and Job Related Stress Among The Bank Employees", Thesis
Submitted to The Cochin University of Science and Technology For The Award of The
Degree of Doctor of Philosophy Under The Faculty of Social Sciences Cochin
University of Science and Technology Kochi , Kerala March.
7- Halversen, David Lars, (2005), "An Investigation of Employee Satisfaction and

141
 Employee Empowerment Specific to On-Site Supervisorsin The Residential
Construction Industry", Thesis, Brigham Young University.
8- Kanooni, Arman, (2005), " The Employee Empowermentin Information Technology
Department", Thesis COMP8004-Managing and Organizing People , Capella
University.
9- Murungi, Angela Muthoni, (2015), "Influence of Strategic Agility on Competitive
Capability of Private Universitiesin Kenya" , Master of Business Administration
(MBA), School of Business, University of Nairobi.
10- Ojha, Divesh, (2008),"Impact of Strategic Agility on Competitive Capabilities and
Financlal Performance", The Graduate School of Clemson ,Universityin Partial
Fulfillment of The Requirements For The Degree Doctor of Philosophy
Management, U.S.A.
11- Park, Young Ki, (2011), "The Dynamics of Opportunity and Threat Managementin
Turbulent Environments: The Role Information Technologies", Doctor Dissertation,
USC University, Southern California.
12- Santala, Maarit, (2009), "Strategic Agilityin A Small Knowledge Intensive Business
Services Company: Case Swot Consulting" , Master's Thesis, Department of
Marketing and Management ,Helsingin, Kauppakorkeakoulu, Helsinki School of
Economics .
13- Spreitzer, Gretchen (2007) "Taking Stock: A Review of More Than Twenty Years of
Research on Empowerment At Work" The Hand Book of Organizational Behavior,
Sage Publications, University of Michigan.

D - Information network(Internet) e-mail :

1- Becker, Bob. (2007). Strategic Agility: The Ultimate Competitive Advantage.

www.saadvantage.com , 1-9 .
2- Doz, Y., and Kosonen, M. , (2006), "Fostering Strategic Agilityin Search for Renewal
Growth", www.agilityconsulting.com .
3- Mcclelland , Susan D., (2002), "A Training Needs Assessment for the United Way of
Dunn County Wisconsin", The Graduate School University of Wisconsin Stout ,
Menomonie, Available from: http://www.uwstout.edu .

142
 ‫‪‬‬

‫ﺍﳌﻼﺣﻖ‬
 ‫ﻤﻠﺤق )‪(1‬‬
‫أﺳﻣﺎء اﻻﺳﺎﺗذة اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‬

‫اﻻﺧﺗﺻﺎص‬
‫ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‬ ‫اﻻﺳم‬ ‫ت‬
‫اﻟدﻗﯾق‬ ‫اﻟﻌﺎم‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ادارة‬ ‫‪ 1 1‬أ ‪ .‬د اﺣﻤﺪ ﻛﺎظﻢ ﺑﺮﯾﺲ‬
‫ﻛﺮﺑﻼء‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪ .‬د اﻛﺮم ﻣﺤﺴﻦ اﻟﯿﺎﺳﺮي‬ ‫‪2‬‬
‫ﻛﺮﺑﻼء‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪ .‬د ﺑﺸﺎر ﻋﺒﺎس اﻟﺤﻤﯿﺮي‬ ‫‪3‬‬
‫ﺑﺎﺑﻞ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪ .‬د ﺣﺴﯿﻦ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﺮﺳﻮل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪ .‬د ﺧﻤﯿﺲ ﻧﺎﺻﺮ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪5‬‬
‫اﻻﻧﺒﺎر‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪/‬‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪ .‬د ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﯾﻢ ھﺎدي‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﻜﻮﻓﺔ‬ ‫ﺑﺣوث ﻋﻣﻠﯾﺎت‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫ﺷﻌﺒﺎن‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪ .‬د ﻋﻼء ﻓﺮﺣﺎن طﺎﻟﺐ‬ ‫‪7‬‬
‫ﻛﺮﺑﻼء‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪ .‬د ﻋﻠﻲ رزاق اﻟﻌﺎﺑﺪي‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻜﻮﻓﺔ‬ ‫واﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة اﻟﺗﺳوﯾق‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د اﺣﻤﺪ ﻛﺎظﻢ ﻋﺒﺪ‬ ‫‪9‬‬
‫اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﻌﺒﻮدي‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة ﻣﻌرﻓﺔ واﻻدارة‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د أﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﷲ اﻣﺎﻧﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫ﻛﺮﺑﻼء‬ ‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﺸﻤﺮي‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻧظم ﻣﻌﻠوﻣﺎت أدارﯾﮫ‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د أﺣﻤﺪ ﯾﻮﻧﺲ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﺴﺒﻌﺎوي‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د اﻻء ﻋﺒﺪ اﻟﻤﻮﺟﻮد‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫واﻟﺳﻠوك اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ –‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﻌﺎﻧﻲ‬
‫ادارة ﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د أدﯾﺐ ﺳﺎﻟﻢ ﻣﺴﻌﻮد‬ ‫‪13‬‬
‫اﻻﻗﺼﻰ – ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻻﻏﺎ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د ﺟﻮاد ﻣﺤﺴﻦ راﺿﻲ ادارة‬ ‫‪14‬‬
‫اﻟﻘﺎدﺳﯿﺔ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺳﻠوك ﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫ﺣﺮﯾﺠﺔ ادارة‬ ‫ﺣﺴﯿﻦ‬ ‫أ‪.‬م‪.‬د‬ ‫‪15‬‬
‫ﻛﺮﺑﻼء‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﺤﺴﻨﺎوي‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﯾﺔ ‪/‬‬ ‫ادارة اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د ﺧﻠﻮد ﻋﻄﯿﺔ اﻟﻔﻠﯿﺖ‬ ‫‪16‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯿﺔ ‪ -‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﯾﺔ ‪/‬‬ ‫ادارة اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د ﺳﺎﻣﻲ ﻋﻠﻲ أﺑﻮ‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯿﺔ ‪ -‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﺮوس‬

‫‪I‬‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫أدارة اﻟﻣوارد‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د ﺻﺎﻟﺢ ﻣﮭﺪي ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪18‬‬
‫ﻛﺮﺑﻼء‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﺤﺴﻨﺎوي‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫أدارة اﻧﺗﺎج‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د ﺻﻔﺎء ﻋﺒﺪ ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ‬ ‫‪19‬‬
‫ﻛﺮﺑﻼء‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻻﻣﯿﺮ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ﺳﻠوك ﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫ادارة‬ ‫أ ‪.‬م ‪.‬د ﯾﺰن ﺳﺎﻟﻢ ﻣﺤﻤﺪ‬ ‫‪20‬‬
‫ﻛﺮﺑﻼء‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫أدارة اﻟﻣوارد‬ ‫ادارة‬ ‫م ‪ .‬د أﺣﻤﺪ ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺴﻦ‬ ‫‪21‬‬
‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﺠﺮﺟﺮي‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد ‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫ادارة ﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫ادارة‬ ‫‪ 22‬م ‪.‬د أﺳﺮاء طﺎرق ﺣﺴﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬ ‫اﻟﻤﻼح‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ ‪/‬‬ ‫ادارة ازﻣﺎت‬ ‫ادارة‬ ‫‪ 23‬م‪ .‬د ﻋﺎدل ﺻﺎﻟﺢ اﻟﮭﻨﺪاوي‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺨﺘﺎر – ﻟﯿﺒﯿﺎ‬ ‫اﻻﻋﻣﺎل‬
‫* رﺗﺑت اﻻﺳﻣﺎء ﺗرﺗﯾﺑﺎ ً اﻟﻔﺑﺎﺋﯾﺎ ً ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة اﻟﻠﻘب اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫‪II‬‬
 ‫ﻣﻠﺤﻖ ) ‪( 2‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻮﺳﻮﻡ‬

‫ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‬ ‫اﻟﻣﺷرف‬
‫طﺎﻟب اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫اﻻﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد اﻟدﻛﺗور‬
‫ﻓﺎﺋز ﺗرﻛﻲ ﻋﻛﯾﻠﻲ‬ ‫ﻋﺎدل ﻋﺑﺎس ﻋﺑد ﺣﺳﯾن اﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ /‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻗﺳم‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ /‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫إدارة اﻻﻋﻣﺎل – اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻻﻣﻧﻲ‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻻﻋﻣﺎل‬

‫‪III‬‬
 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬

‫ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬
‫ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫م ‪ /‬اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫ﺣﺿرة اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ‪ ..............................‬اﻟﻣﺣﺗرم‬

‫اﻟﺳﻼم ﻋﻠﯾﻛم ورﺣﻣﺔ ﷲ وﺑرﻛﺎﺗﮫ‬

‫ﻧﺿﻊ ﺑﯾن أﯾدﯾﻛم اﻟﻛرﯾﻣﺔ اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣوﺳوﻣﺔ‬

‫)ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ (‬
‫)ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﲢﻠﻴﻠﻴﺔ ﻵﺭﺍءِ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻹﺭﻫﺎﺏ ﰲ ﻭﺍﺳﻂ(‬
‫وھﻲ ﺟزء ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﮭﺎدة اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ ) اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ( ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻻﻣﻧﻲ‪ .‬وأن‬
‫ﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﺷﻣﻠت ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻻﺳﺘﺨﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻣﻜﺎﻓﺤﺔ ﺍﻹﺭﻫﺎﺏ ﰲ ﻭﺍﺳﻂ ‪.‬‬

‫وﻟﻣﺎ ﻟﺟﻧﺎﺑﻛم ﻣن ﺧﺑرة ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺣﻛﯾم اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺑﻣﺎ ﺗﺗﻣﺗﻌون ﺑﮫ ﻣن ﻛﻔﺎءة ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﺄﻧﻧﻲ أرﺟو ﻣن‬

‫ﺳﯾﺎدﺗﻛم اﻟﺗﻛرم ﺑﺎﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم ھذه اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣن ﺣﯾث ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وأھﻣﯾﺔ و وﺿوح ﻛل ﻋﺑﺎرة ﻣن‬
‫اﻟﻌﺑﺎرات ﻟﻠﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﺑﻌد اﻟذي ﻗﺻد ﺑﮫ ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ وﻷداة اﻟﻘﯾﺎس ﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﻓﻲ ﺿوء اﻷھداف اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﮭﺎ‪.‬‬

‫ﻧﺛﻣن وﻧﻘﯾم ﺳﻠﻔﺎ ً آراﺋﻛم وﺗﻌﺎوﻧﻛم ﻣﻌﻧﺎ‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‬ ‫اﻟﻣﺷرف‬
‫طﺎﻟب اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫اﻻﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد اﻟدﻛﺗور‬
‫ﻓﺎﺋز ﺗرﻛﻲ ﻋﻛﯾﻠﻲ‬ ‫ﻋﺎدل ﻋﺑﺎس ﻋﺑد ﺣﺳﯾن اﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ /‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻗﺳم‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ /‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫إدارة اﻻﻋﻣﺎل – اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻻﻣﻧﻲ‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻻﻋﻣﺎل‬

‫‪IV‬‬
 ‫اﻟﺟزء اﻷول‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺟﯾب‬

‫ﻣﻌﺎون ﻣدﯾر‬ ‫ﻣدﯾر ﻣدﯾرﯾﺔ‬ ‫‪ - 1‬اﻟﻣﻧﺻب اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻏﯾرھﺎ‬ ‫ﺿﺎﺑط وﺣدة‬ ‫ﻣدﯾر ﺷﻌﺑﺔ‬ ‫ﻣدﯾر ﻗﺳم‬

‫‪ -51‬ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪50 – 41‬‬ ‫‪40 – 31‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻌﻣر ‪30 -20:‬‬

‫أﻧﺛﻰ‬ ‫‪ -3‬اﻟﺟﻧس ‪ :‬ذﻛر‬

‫ﺑﻛﺎﻟورﯾوس‬ ‫دﺑﻠوم ﻓﻧﻲ‬ ‫‪ -4‬اﻟﻣؤھل اﻟدراﺳﻲ ‪ :‬إﻋدادﯾﺔ ﻓﻣﺎ ﻓوق‬

‫دﻛﺗوراه‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ‬

‫‪15 – 11‬‬ ‫‪10 – 6‬‬ ‫‪ -5‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ 5 :‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻗل‬

‫‪ – 31‬ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪30 – 26‬‬ ‫‪25 – 21‬‬ ‫‪20 –16‬‬

‫اﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺷرطﺔ‬ ‫‪:‬‬ ‫‪ -6‬اﻟﻛﻠﯾﺔ او اﻟدورة اﻟﺗﻲ ﻣﻧﺣﺗك اﻟرﺗﺑﺔ اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‬

‫دورة اﻟﺿﺑﺎط اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻌﮭد اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻻﻣﻧﻲ واﻻداري‬

‫دورات ﺿﺑﺎط ﺟﯾش اﻟﻘدس‬ ‫اﻻﻣر اﻟدﯾواﻧﻲ رﻗم )‪(14‬‬ ‫اﻟدورات اﻟﺧﺎﺻﺔ‬
‫‪.‬‬ ‫ﻏﯾرھﺎ‬

‫‪ – 5‬أﻗل ﻣن ‪ 10‬ﺳﻧﺔ‬ ‫‪ -7‬ﻣدة اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ ‪ :‬أﻗل ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات‬

‫‪.‬‬ ‫‪ 15‬ﺳﻧﺔ – ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪ – 10‬أﻗل ﻣن ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‬

‫‪V‬‬
 ‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣﻼﺣظﺔ ‪ :‬أﺷر أو اﺣط اﻟﺧﯾﺎر اﻟذي ﯾﻼﺋﻣك ﻓﻲ أدﻧﺎه ‪:‬‬

‫اوﻻً ‪:‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪" :‬ھو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ادارﯾﺔ ﺗﺣﻔﯾزﯾﺔ ﯾﺗم ﻋن طرﯾﻘﮭﺎ ﻣﻧﺢ اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن دون اﻟرﺟوع ﻟﻠرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر ‪ ،‬و اﻋطﺎءھم اﻟﺛﻘﺔ ‪ ،‬و اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬
‫‪ ،‬و اﻟﺣرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ‪ ،‬ﺑﻐﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻻداء ﻓﻲ ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت" ‪،‬‬
‫)اﻟرﻗب‪. (16 : 2020 ،‬‬
‫وﺳﯾﺗم اﻋﺗﻣﺎد اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻔرﻋﯾﺔ ) اﻟﺧﻣﺳﺔ ( اﻻﺗﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻻول ‪ :‬اﻻﺘﺼﺎﻻت و ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻨﻘل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺒﺎدﻟﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻟﺘﺘوﺤد اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم‪ ،‬ﻓﻼﺘﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬اﺘﺼﺎل ذو اﺘﺠﺎﻫﯿن ﯿﺘﯿﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓرﺼﺔ اﺒداء اﻟرأي ‪،‬‬
‫وﺘﺒﺎدل اﻻﻓﻛﺎر ‪ ،‬و اﻵراء و اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪) ،‬اﻟﻤزﻟم ‪. (41 ، 2019 ،‬‬
‫اﻧﺘﻤﺎء ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﺗﺤﺮص اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻀﺒﺎط ﻷداء‬
‫اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ اوﻻً ﺑﺄول ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ذات ﺧﺼﻮﺻﯿﺔ و ﻻ‬ ‫‪2‬‬
‫ﯾﺠﺮي اطﻼع اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻋﻠﯿﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻹﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻀﺒﺎط ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺘﺰاﻣﮭﻢ اﻟﺬاﺗﻲ و‬
‫ﻟﺘﺸﻌﺮھﻢ ﺑﺜﻘﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﺑﮭﻢ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻀﺒﺎط‬ ‫‪4‬‬
‫ﻟﺘﺰﯾﺪ اﺳﺘﻌﺪادھﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت إﺿﺎﻓﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫وﻣﺮﻧﺔ ﻓﻲ اﯾﺼﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪VI‬‬
 ‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ‪ :‬ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺜﯿﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و‬
‫ﺗﺪﻓﻌﮭﻢ ﻷداء اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ اﻟﯿﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﺗﻢ وﺟﮫ ‪ ،‬ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ و رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ )اﻟﺪﻏﻤﻲ ‪. ( 21 ، 2019 ،‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى وﺿﻮح‬ ‫ﻣﺪى اﻧﺘﻤﺎء‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﺗﻀﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸداء‬ ‫‪6‬‬
‫ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻀﺒﺎط ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﻮل اﻟﻀﺒﺎط‬ ‫‪7‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻣﺘﯿﺎزات وظﯿﻔﯿﺔ ذات ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻻداء‪.‬‬
‫‪.‬ﯾﺆدي ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إﻟﻰ ﺷﻌﻮرھﻢ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺑﺮوح اﻟﻌﺪاﻟﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻻﻣﻨﯿﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪9‬‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ اﻟﻤﻨﺸﻮدة ‪.‬‬
‫ﯾﺮﻓﻊ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻀﺒﺎط ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ و رﻓﻊ روح اﻟﻮﻻء و‬
‫اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﺪﯾﮭﻢ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻷﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف‬
‫ﻣﺤﺪدة وﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬و ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﺑﺎﻹﺳﮭﺎم ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻏﺎﯾﺎت اﻟﻨﻈﺎم و أھﺪاﻓﮫ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻨﺎﺿﺠﺔ ھﻲ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻮد ﺑﯿﻦ أﻓﺮادھﺎ ﻋﻼﻗﺎت ﻗﺒﻮل ‪ ،‬وﺛﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ‪) .‬اﻟﻤﺰﻟﻢ ‪،‬‬
‫‪( 41 ، 2019‬‬
‫اﻧﺘﻤﺎء ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬

‫‪VII‬‬
 ‫ﺗﺴﮭﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ رﻓﻊ اﻟﻘﺪرات‬ ‫‪11‬‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺛﻖ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و‬ ‫‪12‬‬
‫ﺗﺪﻋﻤﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﻠﻮب ﻓﺮق‬ ‫‪13‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﺼﻮرة ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﯾﻮﺟﺪ ﺻﺮاﻋﺎت ﺑﯿﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻗﺴﻢ واﻟﻘﺴﻢ اﻻﺧﺮ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟراﺒﻊ ‪ :‬ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ :‬و ﺗﻌﻨﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻻداري ﺟﺰء ﻣﻦ ﺻﻼﺣﯿﺎﺗﮫ واﻟﺘﺨﻠﻲ‬
‫ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬و ﯾﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﯿﻌﻄﻲ أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎم‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ ‪ ،‬وﯾﻜﻮن ﻟﻠﻤﻔﻮض اﻟﺘﺼﺮف ﺑﺤﺮﯾﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار دون اﻟﻠﺠﻮء ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ ‪،‬‬
‫)اﻟﺤﻤﯿﺪي‪. (12 ، 2017 ،‬‬
‫ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى اﻧﺘﻤﺎء‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﯾﺴﻤﺢ ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻄﺮح اراﺋﻲ‬ ‫‪16‬‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻔﻮض اﻟﻲ ‪.‬‬
‫اﻧﺠﺰ اﻟﻤﮭﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻛﻠﻒ ﺑﮭﺎ ﺑﺤﺮﯾﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫واﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ ان ﯾﺴﺤﺐ اﻟﺴﻠﻄﺎت‬ ‫‪18‬‬
‫اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﮫ ان اﺳﺎؤوا‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﻻ ﯾﻤﺎرس اﻻﻣﺮﯾﻦ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت‬ ‫‪19‬‬
‫اﻟﻤﻔﻮﺿﺔ اﻟﻲ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ‪.‬‬
‫ﯾﻘﻮم ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اداﺋﻲ‬ ‫‪20‬‬

‫‪VIII‬‬
 ‫وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺸﻮرة و اﻟﺪﻋﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﮭﺎم‬
‫اﻟﻤﻔﻮﺿﺔ ﻟﻲ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺠﮭﻮد اﻻدارﯾﺔ أو اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف اﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻗﺪرة‬
‫اﻻﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ أداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ أو اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺪور ﻣﺤﺪد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ )ﻗﺴﺎﯾﻤﺔ‪،‬‬
‫‪(15، 2019‬‬
‫ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى اﻧﺘﻤﺎء‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ‬ ‫ت‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪21‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻄﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﻣﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎً ‪.‬‬
‫ﯾﺨﻀﻊ ﻛﻞ ﺿﺎﺑﻂ ﻓﻲ اﻗﺴﺎم وﺷﻌﺐ‬ ‫‪22‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﻲ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫وﻓﻘﺎ ً ﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﺧﻀﻊ اﻟﻀﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻻدارﯾﺔ‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﻰ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺗﺆھﻠﮭﻢ اﻟﻰ ادارة‬
‫اﻟﻤﻨﺼﺐ ﺑﻜﻔﺎءة ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪24‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻀﺒﺎط و ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ ‪.‬‬
‫ﻻ ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ و‬ ‫‪25‬‬
‫دورﯾﺔ ﻋﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺼﻤﯿﻤﮭﺎ او اﺧﺘﯿﺎرھﺎ‬
‫وﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ً ‪ :‬ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ :‬ھﻲ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ و اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳﺘﺒﺎﻗﻲ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ أو اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص او ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ھﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺤﻔﺰ‬

‫‪IX‬‬
 ‫ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ و اﻟﻔﻮرﯾﺔ و اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ اﺧﺘﯿﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮاﺟﮭﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪. (Nkuda,2017 : 10) ,‬‬
‫وﺳﯿﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ) اﻟﺨﻤﺴﺔ ( اﻻﺗﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻻول ‪ :‬اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪:‬ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ واﺳﺘﯿﻌﺎب وﻓﮭﻢ و ﺗﻮﺿﯿﺢ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﯿﻔﮭﺎ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ ،‬وﺗﻔﺴﯿﺮ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬أي ﺑﻌﺒﺎرة اﺧﺮى ان زﯾﺎدة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺆدي اﻟﻰ اﺗﺨﺎذ طﺮق و اﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪. (Mavengere, 2013: 16 )،‬‬

‫اﻧﺘﻤﺎء ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻊ‬ ‫‪26‬‬
‫اﻻزﻣﺎت اﻷﻣﻨﯿﺔ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬ ‫‪27‬‬
‫ﺗﺤﺴﺒﺎ ً ﻣﻦ اﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرﺑﮭﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪28‬‬
‫ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻻﺧﻄﺎء ‪.‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬ ‫‪29‬‬
‫ﻷداﺋﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اھﻤﯿﺔ وﺟﻮد‬ ‫‪30‬‬
‫ﻣﺮوﻧﺔ ﻟﻠﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ ‪ :‬ھﻲ" اﻟﺨﺒﺮات و اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻤﺘﺮاﻛﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و اﻟﺬي ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺎرف و اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻻﻋﻤﺎل و اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺆدي اﻟﻰ اﺣﺘﺮاﻓﯿﺔ ﻓﻌﻠﯿﺔ ﻓﻲ اداء اﻧﺸﻄﺘﮭﺎ " ‪) ،‬اﺳﻤﺎﻋﯿﻞ‪. (18 : 2018 ،‬‬

‫اﻧﺘﻤﺎء ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫ﻏﯿﺮ‬ ‫واﺿﺢ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬

‫‪X‬‬
 ‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺪراﯾﺔ اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ‬ ‫‪31‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﮭﺎرات واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺘﻠﻜﮭﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﯿﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﮭﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄداء‬ ‫‪32‬‬
‫اﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﺸﻜﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺪﯾﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺮص اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺑﻘﺎء ﻛﻔﺎءات‬ ‫‪33‬‬
‫و ﺧﺒﺮات اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﯿﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ و‬ ‫‪34‬‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻧﺸﻄﺘﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ‬ ‫‪35‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻮﻓﺮھﺎ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻻﺳﺘﺘﺒﺎب اﻻﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ‪ :‬ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻄﻤﻮح و اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺑﻨﺎءه ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻤﻠﻜﮫ ﻣﻦ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ظﺮوﻓﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺳﺘﺒﺼﺎر اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ‪) ،‬ھﻨﯿﺔ ‪. (18 ، 2016 ،‬‬
‫اﻧﺘﻤﺎء ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﻟﺪى اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ادراك‬ ‫‪36‬‬
‫واﺿﺢ ﻟﻤﮭﻤﺘﮭﺎ ﻟﻠﻔﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪد رؤﯾﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪ‬ ‫‪37‬‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ‪.‬‬
‫ﻗﺮارات اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ وﺿﻮح‬ ‫‪38‬‬
‫رؤﯾﺘﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫وﺿﻮح رؤﯾﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ھﻮ ﻣﺎ ﯾﻮﺟﮫ‬ ‫‪39‬‬

‫‪XI‬‬
 ‫ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺮﺟﻤﺔ رؤﯾﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ و اھﺪاﻓﮭﺎ‬ ‫‪40‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻮاﻗﻌﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟراﺒﻊ ‪ :‬اﺧﺘﯿﺎر اﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ :‬وھﻲ اﻻھﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل اﻟﯿﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً ‪ ،‬وﺗﺨﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﮭﺎ ‪(Kaufman, etal., 2003, 188) ،‬‬
‫‪.‬‬
‫اﻧﺘﻤﺎء ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫ﺗﻘﻮم اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﻮﺿﻊ‬ ‫‪41‬‬
‫اھﺪاف ﻣﺤﺪدة ﻟﮭﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﻮﺿﻊ اﻻھﺪاف‬ ‫‪42‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء رؤﯾﺘﮭﺎ‬
‫ورﺳﺎﻟﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻮاﺋﻢ اﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻊ‬ ‫‪43‬‬
‫اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺼﻒ أھﺪاف اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫‪44‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺪد اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اطﺎراً زﻣﻨﯿﺎ ً ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬ ‫‪45‬‬
‫أھﺪاﻓﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺒﻖ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﺨﺎﻤس ‪ :‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ :‬ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎن ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ھﻮ اﻟﻤﺴﺆول ‪ ،‬أي اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ﺟﮭﻮد‬
‫اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﺄﻛﻤﻠﮫ ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﺗﻔﺎق ﺑﯿﻦ ﺷﺨﺼﯿﻦ أو اﻛﺜﺮ ﻟﺘﺤﻤﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ‪،‬‬
‫)اﻟﻔﺮوخ ‪. (46 ، 2014 ،‬‬
‫اﻧﺘﻤﺎء ﻣﺪى وﺿﻮح ﻣﻼﺣﻈﺎت‬ ‫ﻣﺪى‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫اﻟﻤﺤﻜﻢ‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫واﺿﺢ ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬
‫واﺿﺢ‬ ‫ﯾﻨﺘﻤﻲ‬

‫‪XII‬‬
 ‫ﺗﺄﺧﺬ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺂراء‬ ‫‪46‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻋﻨﺪ اﺟﺮاء ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪.‬‬
‫ﺗﺪرس اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻻﺧﻄﺎء ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‬ ‫‪47‬‬
‫ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ اﻟﻰ ﻓﺮص ﻟﻠﺘﺤﺴﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﮫ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﯾﮭﺎ‬ ‫‪48‬‬
‫ﻟﺘﺒﺎدل اﻻﻓﻜﺎر ﺣﻮل ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻻداء اﻻﻣﻨﻲ ﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ‬ ‫‪49‬‬
‫وان اﻟﻜﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻻطﺮاف‬ ‫‪50‬‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھﻢ ﺷﺮﻛﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬

‫‪XIII‬‬
 ‫اﺳم اﻟﻣﺣﻛم ‪:‬‬
‫اﻟﻠﻘب اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪:‬‬
‫اﻻﺧﺗﺻﺎص اﻟﻌﺎم ‪:‬‬
‫اﻻﺧﺗﺻﺎص اﻟدﻗﯾق ‪:‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ‪:‬‬
‫اﻟﺗوﻗﯾﻊ ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺎرﯾﺦ ‪:‬‬

‫‪XIV‬‬
 ‫ﻤﻠﺤق )‪(3‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬

‫ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫ﺍﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﲟﺸﺮﻭﻉ ﺍﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺍﳌﻮﺳﻮﻣﺔ‬

‫ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‬ ‫اﻟﻣﺷرف‬
‫طﺎﻟب اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫اﻻﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد اﻟدﻛﺗور‬
‫ﻓﺎﺋز ﺗرﻛﻲ ﻋﻛﯾﻠﻲ‬ ‫ﻋﺎدل ﻋﺑﺎس ﻋﺑد ﺣﺳﯾن اﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ /‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻗﺳم‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ /‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫إدارة اﻻﻋﻣﺎل – اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻻﻣﻧﻲ‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻻﻋﻣﺎل‬

‫‪XV‬‬
 ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺮﺑﻼء‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ‬

‫ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬ ‫ﻗﺴﻢ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻋﻤﺎﻝ‬

‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫م ‪ /‬اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ رﺳﺎﻟﺔ اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ ‪ -‬اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬

‫ﺣﺿرة اﻟﺳﺎدة اﻟﻣﺳﺗﺟوﺑﯾن اﻟﻣﺣﺗرﻣﯾن ‪.‬‬

‫اﻟﺳﻼم ﻋﻠﯾﻛم ورﺣﻣﺔ ﷲ وﺑرﻛﺎﺗﮫ ‪ ..‬ﺗﺣﯾﺔ اﺣﺗرام و ﺗﻘدﯾر ‪...‬‬

‫ﻧﺿﻊ ﺑﯾن أﯾدﯾﻛم اﻟﻛرﯾﻣﺔ اﺳﺗﻣﺎرة اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑرﺳﺎﻟﺔ اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ – اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪.‬‬

‫)ﺗﺄﺛﲑ ﺍﻟﺘﻤﻜﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺧﻔﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻴﺔ (‬

‫وھو ﺟزء ﻣن ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل ﺷﮭﺎدة اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ ) اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ( ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻻﻣﻧﻲ ‪ .‬وﻧظراً ﻟﻣﺎ ﺗﺗﻣﺗﻌون ﺑﮫ ﻣن ﺧﺑرة ودراﯾﺔ واﺳﻌﺔ ﻓﻲ ﻣﯾدان ﻋﻣﻠﻛم ‪،‬‬
‫وﻟﻛوﻧﻛم اﻷﻗدر ﺑﺳﺑب ﻣواﻗﻌﻛم اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﻣدﯾرﯾﺗﻛم ‪ .‬وﻗد وﻗﻊ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻋﻠﻰ ﻣدﯾرﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﺧﺑﺎرات وﻣﻛﺎﻓﺣﺔ اﻻرھﺎب ﻓﻲ واﺳط ﻟﻛوﻧﻛم اﻷﻗرب إﻟﻰ ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣث ودوره اﻟﻔﺎﻋل و‬
‫اﻟﻣؤﺛر ﻓﻲ اﻟﻣﯾﺎدﯾن اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻟذا ﯾﺗوﺟﮫ إﻟﯾﻛم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺎﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻣراﻓﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔﻘرات اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﻣﻲ إﻟﻰ‬
‫ﻋدة أﺑﻌﺎد ﻣؤﺷرة ﻛﻣﻘﺎﯾﯾس ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻘﯾﺎس ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ أﻋﻼه ﺗﻣﺛل ﺑﺣد ذاﺗﮭﺎ ﻣﺎ ﯾدور‬
‫ﺣوﻟك وأﻧت ﺗؤدي واﺟﺑﺎﺗك اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﺄﻧﮫ ﯾﮭﻣﻧﺎ أﺧذ رأﯾﻛم ﺑﻔﻘراﺗﮭﺎ اﻟذي ﻧرﺟو أن ﯾﻛون‬
‫ﻣوﺿوﻋﯾﺎ ً وﺣﯾﺎدﯾﺎ ً ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻧرﺟو اﻟﺗﻛرم ﺑﻘراءة اﻟﻣﻼﺣظﺎت اﻵﺗﯾﺔ ﻗﺑل اﻟﺑدء ﺑﺎﻹﺟﺎﺑﺔ ‪-:‬‬

‫‪ ‬إﺟﺎﺑﺎﺗﻛم ﺳوف ﻟن ﺗﺳﺗﺧدم إﻻ ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻼ داﻋﻲ ﻟذﻛر اﻻﺳم رﺟﺎ ًء ‪.‬‬

‫‪ ‬رأﯾك اﻟﻣوﺿوﻋﻲ اﻟدﻗﯾق ھو اﻟﻣطﻠوب ‪ ،‬إذ ﻟﯾس ھﻧﺎك إﺟﺎﺑﺎت ﺻﺣﯾﺣﺔ أو ﺧﺎطﺋﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻌد ﻗراءة ﻛل ﺳؤال ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ) √ ( ﺗﺣت إﺣدى اﻟﺑداﺋل اﻟﺧﻣس اﻟﺗﻲ ﺗﺑﯾن ﻣدى‬
‫إﺗﻔﺎﻗك ﻣﻊ اﻟﻔﻘرة اﻟﻣطروﺣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن وﺟﮭﺔ ﻧظرك ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺑﺎﺣث ﻋﻠﻰ أﺳﺗﻌداد ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋن أي ﺗﺳﺎؤل أو أﺳﺗﻔﺳﺎر ﻗد ﯾرﻏب اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب‬

‫اﻷﺳﺗﯾﺿﺎح ﻋﻧﮫ ‪.‬‬

‫‪ ‬أن رأﯾﻛم ﺳﯾﻛون ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﻣرﺷد ودﻟﯾل ﯾﻧﯾر اﻟطرﯾق أﻣﺎم اﻟﺑﺎﺣث وﻣﺣﻔزاً ﻟﻠﺗﺣدي‬
‫واﻟﺧروج ﺑﺎﻟﺷﻲء اﻟﺟدﯾد ﻋﻠﻣﯾﺎ ً ‪.‬‬

‫‪ ‬وأﺧﯾرا ﯾرﺟﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻷن ﺗرك ﻓﻘرة دون أﺟﺎﺑﮫ ﯾؤدي إﻟﻰ‬
‫ﻋدم ﺻﻼﺣﯾﺔ اﻻﺳﺗﻣﺎرة وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إھﻣﺎﻟﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪XVI‬‬
 ‫ﻣﻊ اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر ﻟﺗﻌﺎوﻧﻛم وﺷﺧﺻﻛم اﻟﻛرﯾم‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‬ ‫اﻟﻣﺷرف‬
‫طﺎﻟب اﻟدﺑﻠوم اﻟﻌﺎﻟﻲ اﻟﻣﻌﺎدل ﻟﻠﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫اﻻﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد اﻟدﻛﺗور‬
‫ﻓﺎﺋز ﺗرﻛﻲ ﻋﻛﯾﻠﻲ‬ ‫ﻋﺎدل ﻋﺑﺎس ﻋﺑد ﺣﺳﯾن اﻟﺟﻧﺎﺑﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ /‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻗﺳم‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛرﺑﻼء‪ /‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫إدارة اﻻﻋﻣﺎل – اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻻﻣﻧﻲ‬
‫ﻗﺳم إدارة اﻻﻋﻣﺎل‬
‫‪07706978310‬‬

‫‪07801339714‬‬

‫اﻟﺟزء اﻷول‬

‫‪XVII‬‬
 ‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺷﺧص اﻟﻣﺟﯾب‬

‫أﻧﺛﻰ‬ ‫‪ – 1‬اﻟﻧوع اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪ :‬ذﻛر‬

‫‪-51‬‬ ‫‪50 – 41‬‬ ‫‪40 – 31‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣرﯾﺔ ‪30 -20:‬‬

‫ﻓﺄﻛﺛر‬

‫ﺑﻛﺎﻟورﯾوس‬ ‫دﺑﻠوم‬ ‫‪ -3‬اﻟﺗﺣﺻﯾل اﻟﻌﻠﻣﻲ ‪ :‬إﻋدادﯾﺔ‬

‫دﻛﺗوراه‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ‬

‫‪15 – 11‬‬ ‫‪10 – 6‬‬ ‫‪ -4‬ﺳﻧوات اﻟﺧدﻣﺔ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ 5 :‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻗل‬

‫‪ – 31‬ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪30 – 26‬‬ ‫‪25 – 21‬‬ ‫‪20 –16‬‬

‫ﻣﻌﺎون ﻣدﯾر‬ ‫ﻣدﯾر ﻣدﯾرﯾﺔ‬ ‫‪ 1 -5‬اﻟﻣﻧﺻب اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﺣﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﻏﯾرھﺎ‬ ‫ﺿﺎﺑط وﺣدة‬ ‫ﻣدﯾر ﺷﻌﺑﺔ‬ ‫ﻣدﯾر ﻗﺳم‬

‫اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪XVIII‬‬
 ‫ﻣﻼﺣظﺔ ‪ :‬أﺷر أو اﺣط اﻟﺧﯾﺎر اﻟذي ﯾﻼﺋﻣك ﻓﻲ أدﻧﺎه ‪:‬‬

‫اوﻻً ‪:‬اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪" :‬ھو ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﻣﺎرﺳﺔ ادارﯾﺔ ﺗﺣﻔﯾزﯾﺔ ﯾﺗم ﻋن طرﯾﻘﮭﺎ ﻣﻧﺢ اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن دون اﻟرﺟوع ﻟﻠرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر ‪ ،‬و اﻋطﺎءھم اﻟﺛﻘﺔ ‪ ،‬و اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬
‫‪ ،‬و اﻟﺣرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ‪ ،‬ﺑﻐﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻻداء ﻓﻲ ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﻣﺷﻛﻼت" ‪.‬‬
‫وﺳﯾﺗم اﻋﺗﻣﺎد اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻔرﻋﯾﺔ ) اﻟﺧﻣﺳﺔ ( اﻻﺗﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻣﻛﯾن اﻹداري ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻻول ‪ :‬اﻻﺘﺼﺎﻻت و ﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻨﻘل اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺒﺎدﻟﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻟﺘﺘوﺤد اﻟﻤﻔﺎﻫﯿم‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬اﺘﺼﺎل ذو اﺘﺠﺎﻫﯿن ﯿﺘﯿﺢ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﯿن ﻓرﺼﺔ اﺒداء اﻟرأي ‪ ،‬وﺘﺒﺎدل‬
‫اﻻﻓﻛﺎر ‪ ،‬و اﻵراء و اﻟﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪.‬‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﺗﺤﺮص اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻀﺒﺎط اوﻻً ﺑﺄول‬
‫ﻷداء اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﺑﺪﻗﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﯿﻖ اﻣﻨﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﺎ‬ ‫‪2‬‬
‫وﺗﺪاوﻟﮭﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻹﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪3‬‬
‫ﻟﻠﻀﺒﺎط ﻟﺘﺸﻌﺮھﻢ ﺑﺜﻘﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ‬
‫ﺑﮭﻢ ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻀﺒﺎط‬ ‫‪4‬‬
‫ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ اﺳﺘﻌﺪادھﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎت إﺿﺎﻓﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫وﻣﺮﻧﺔ ﻓﻲ اﯾﺼﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ‪ :‬ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺜﯿﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و‬
‫ﺗﺪﻓﻌﮭﻢ ﻷداء اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ اﻟﯿﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﺗﻢ وﺟﮫ ‪ ،‬ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﻢ و رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫ﺑﻘﻮة‬

‫‪XIX‬‬
 ‫ﺗﻀﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸداء‬ ‫‪6‬‬
‫ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻀﺒﺎط ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺼﻮل اﻟﻀﺒﺎط‬ ‫‪7‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻣﺘﯿﺎزات وظﯿﻔﯿﺔ ذات ارﺗﺒﺎط‬
‫ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻻداء‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﺪاﻟﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻓﻲ ﺳﺮﻋﺔ اﻧﺠﺎز‬ ‫‪9‬‬
‫اﻻﻋﻤﺎل و ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ذات اﺛﺮ اﻛﺒﺮ‬ ‫‪10‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ‬
‫اﻟﻀﺒﺎط ﻟﻸﺑﺪاع و اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ‬
‫اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻷﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف‬
‫ﻣﺤﺪدة وﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬و ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﺑﺎﻹﺳﮭﺎم ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻏﺎﯾﺎت اﻟﻨﻈﺎم و أھﺪاﻓﮫ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻨﺎﺿﺠﺔ ھﻲ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﻮد ﺑﯿﻦ أﻓﺮادھﺎ ﻋﻼﻗﺎت ﻗﺒﻮل ‪ ،‬وﺛﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ‪.‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﻠﻮب ﻓﺮق‬ ‫‪11‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ‪.‬‬
‫ﺗﻮﺛﻖ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻼﻗﺎت‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺗﺪﻋﻤﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﮭﻢ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪13‬‬
‫رﻓﻊ اﻟﻘﺪرات اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬
‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎدرة‬ ‫‪14‬‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺗﺆﺛﺮ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﺑﯿﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﻦ اﻗﺴﺎم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ‬

‫‪XX‬‬
 ‫ﺑﺼﻮرة ﺳﻠﺒﯿﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟراﺒﻊ ‪ :‬ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ‪ :‬و ﺗﻌﻨﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻻداري ﺟﺰء ﻣﻦ ﺻﻼﺣﯿﺎﺗﮫ واﻟﺘﺨﻠﻲ‬
‫ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪ ،‬و ﯾﺘﺨﻠﻰ ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﯿﻌﻄﻲ أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎم‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ ‪ ،‬وﯾﻜﻮن ﻟﻠﻤﻔﻮض اﻟﺘﺼﺮف ﺑﺤﺮﯾﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار دون اﻟﻠﺠﻮء ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ ‪.‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﯾﺴﻤﺢ ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻄﺮح اراﺋﻲ‬ ‫‪16‬‬
‫ﺑﺸﺄن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻔﻮض اﻟﻲ ‪.‬‬
‫اﻧﺠﺰ اﻟﻤﮭﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻛﻠﻒ ﺑﮭﺎ ﺑﺤﺮﯾﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫واﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺴﺤﺐ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﮫ ان اﺳﺎؤوا اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﻻ ﯾﺘﺪﺧﻞ اﻻﻣﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﺼﻼﺣﯿﺎت‬ ‫‪19‬‬
‫اﻟﻤﻔﻮﺿﺔ اﻟﻲ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ‪.‬‬
‫ﯾﻘﻮم ﻣﺪﯾﺮي اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اداﺋﻲ‬ ‫‪20‬‬
‫وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺸﻮرة و اﻟﺪﻋﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﮭﺎم‬
‫اﻟﻤﻔﻮﺿﺔ ﻟﻲ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺠﮭﻮد اﻻدارﯾﺔ أو اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف اﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻗﺪرة‬
‫اﻻﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ أداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ أو اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺪور ﻣﺤﺪد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ ‪.‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪21‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻄﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻌﺪة‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ ً ‪.‬‬
‫ﯾﺨﻀﻊ ﻛﻞ ﺿﺎﺑﻂ ﻓﻲ اﻗﺴﺎم وﺷﻌﺐ‬ ‫‪22‬‬

‫‪XXI‬‬
 ‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﻲ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫وﻓﻘﺎ ً ﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﺨﻀﻊ اﻟﻀﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻻدارﯾﺔ‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﻰ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺗﺆھﻠﮭﻢ اﻟﻰ ادارة‬
‫اﻟﻤﻨﺼﺐ ﺑﻜﻔﺎءة ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪24‬‬
‫ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﺠﺪد‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ و‬ ‫‪25‬‬
‫دورﯾﺔ ﻋﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺼﻤﯿﻤﮭﺎ او اﺧﺘﯿﺎرھﺎ‬
‫وﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ً ‪ :‬ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ :‬ھﻲ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ و اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ اﺳﺘﺒﺎﻗﻲ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ أو اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﺮص او ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﮭﺪﯾﺪات‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ھﻲ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺤﻔﺰ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ و اﻟﻔﻮرﯾﺔ و اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ اﺧﺘﯿﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮاﺟﮭﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪.‬‬
‫وﺳﯿﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد اﻻﺑﻌﺎد اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ) اﻟﺨﻤﺴﺔ ( اﻻﺗﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻻول ‪ :‬اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪:‬ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ واﺳﺘﯿﻌﺎب وﻓﮭﻢ و ﺗﻮﺿﯿﺢ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﯿﻔﮭﺎ ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ ،‬وﺗﻔﺴﯿﺮ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮاﺟﮭﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬أي ﺑﻌﺒﺎرة اﺧﺮى ان زﯾﺎدة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺆدي اﻟﻰ اﺗﺨﺎذ طﺮق و اﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﺤﺪﯾﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻊ‬ ‫‪26‬‬
‫اﻻزﻣﺎت اﻷﻣﻨﯿﺔ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬ ‫‪27‬‬
‫ﺗﺤﺴﺒﺎ ً ﻣﻦ اﻻزﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪.‬‬

‫‪XXII‬‬
 ‫ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﺗﺠﺎرﺑﮭﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪28‬‬
‫ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻻﺧﻄﺎء ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﯿﺰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺴﺮﻋﺘﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪29‬‬
‫اﻛﺘﺸﺎف اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺤﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻣﯿﻊ اﻻرھﺎﺑﯿﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠﺮﯾﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ ﻣﻊ‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وادارة اﻻزﻣﺎت‬
‫اﻟﻄﺎرﺋﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬اﻟﻤﻘﺪرات اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ ‪ :‬ھﻲ" اﻟﺨﺒﺮات و اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻤﺘﺮاﻛﻢ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬و اﻟﺬي ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺎرف و اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻻﻋﻤﺎل و اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺆدي اﻟﻰ اﺣﺘﺮاﻓﯿﺔ ﻓﻌﻠﯿﺔ ﻓﻲ اداء اﻧﺸﻄﺘﮭﺎ " ‪.‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﺪراﯾﺔ اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ‬ ‫‪31‬‬
‫ﺑﺎﻟﻤﮭﺎرات واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺘﻠﻜﮭﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﯿﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫‪32‬‬
‫ﻷداء اﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺮص اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺑﻘﺎء ﻛﻔﺎءات و‬ ‫‪33‬‬
‫ﺧﺒﺮات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻻﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ و‬ ‫‪34‬‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻧﺸﻄﺘﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﺎرات‬ ‫‪35‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪،‬‬
‫ﻻﺳﺘﺘﺒﺎب اﻻﻣﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‪.‬‬

‫‪XXIII‬‬
 ‫اﻟﺒﻌد اﻟﺜﺎﻟث ‪ :‬وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ‪ :‬ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻟﻄﻤﻮح و اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺑﻨﺎءه ‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻤﻠﻜﮫ ﻣﻦ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ظﺮوﻓﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺳﺘﺒﺼﺎر اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ادراك واﺿﺢ ﻟﻤﮭﻤﺘﮭﺎ‬ ‫‪36‬‬
‫ﻟﻠﻔﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﻮﺟﺪ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ‬ ‫‪37‬‬
‫ﻋﺎل ﻣﻦ اﻻﺗﻔﺎق ﺣﻮل اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ٍ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﮫ اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺮارات اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ وﺿﻮح‬ ‫‪38‬‬
‫رؤﯾﺘﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫وﺿﻮح رؤﯾﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ھﻮ ﻣﺎ ﯾﻮﺟﮫ‬ ‫‪39‬‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺮﺟﻤﺔ رؤﯾﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ و اھﺪاﻓﮭﺎ‬ ‫‪40‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻮاﻗﻌﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟراﺒﻊ ‪ :‬اﺧﺘﯿﺎر اﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ :‬ھﻲ اﻻھﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫اﻟﯿﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً ‪ ،‬وﺗﺨﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬
‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﻮﺿﻊ اھﺪاف ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬ ‫‪41‬‬
‫ﻣﺤﺪدة ﻟﮭﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﻮﺿﻊ اﻻھﺪاف‬ ‫‪42‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء رؤﯾﺘﮭﺎ‬
‫ورﺳﺎﻟﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻼﺋﻢ اﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﺔ‬ ‫‪43‬‬
‫ﻣﻊ ﻣﺎ ﻣﺘﺎح ﻣﻦ ﻓﺮص ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺼﻒ أھﺪاف اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ‬ ‫‪44‬‬
‫ﻟﻠﺘﺤﻘﯿﻖ ‪.‬‬

‫‪XXIV‬‬
 ‫ﺗﺤﺪد اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اطﺎراً زﻣﻨﯿﺎ ً ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬ ‫‪45‬‬
‫أھﺪاﻓﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺒﻖ‪.‬‬

‫اﻟﺒﻌد اﻟﺨﺎﻤس ‪ :‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ :‬ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎن ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ھﻮ اﻟﻤﺴﺆول ‪ ،‬أي اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ﺟﮭﻮد‬
‫اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﺄﻛﻤﻠﮫ ‪ ،‬ﻓﮭﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﺗﻔﺎق ﺑﯿﻦ ﺷﺨﺼﯿﻦ أو اﻛﺜﺮ ﻟﺘﺤﻤﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ‪.‬‬

‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻻ اﺗﻔﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫اﺗﻔﻖ ﺑﻘﻮة اﺗﻔﻖ‬ ‫اﻟﻔﻘــــــــــــــــــﺮات‬ ‫ت‬

‫ﺑﻘﻮة‬
‫ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﺑﺂراء اﻟﻀﺒﺎط و اﻻﺧﺬ‬ ‫‪46‬‬
‫ﺑﻤﻘﺘﺮﺣﺎﺗﮭﻢ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ ‪.‬‬
‫ﺗﺪرس اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻻﺧﻄﺎء ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‬ ‫‪47‬‬
‫ﺑﮭﺪف ﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ اﻟﻰ ﻓﺮص ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻗﺴﺎﻣﮭﺎ ﻟﺘﺒﺎدل اﻻﻓﻜﺎر‬ ‫‪48‬‬
‫ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﺴﺘﻮى اداﺋﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ‬ ‫‪49‬‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ و اﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻣﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﺔ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻻطﺮاف‬ ‫‪50‬‬
‫ﺑﻮﺻﻔﮭﻢ ﺷﺮﻛﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻦ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬

‫‪XXV‬‬
 Abstract

The study seeks to test the impact of administrative empowerment in achieving

strategic agility, as the main problem of the study revolves around the intellectual
debate of researchers and performance problems in the Directorate of intelligence
and counter-terrorism in Wasit, which translated a set of questions based on the
researcher's perception, the most important of which was : what is the impact of
administrative empowerment in In order to reach the objectives of the study, a
hypothesis was designed that explains the nature of the relationship between
administrative empowerment in its five dimensions (communication and information
sharing , motivation , task forces , delegation of authority , And training) and strategic
agility in its five dimensions: (strategic sensitivity , intrinsic capabilities , clarity of
vision , choice of strategic objectives , A set of hypotheses has been built to know the
nature and direction of the relationship between administrative empowerment and
strategic agility, and the resolution has been relied on as a key tool for collecting data
from the study sample (Directorate of intelligence and counter-terrorism in Wasit
governorate) as the study community, which is the same as the study sample of all
officers working in (Equation Modeling) to measure impact relationships, these
methods have been used by the statistical program (SPSS, V.23, Microsoft Excel
2010, AMOS v.23). The study came up with a set of conclusions, the most important
of which is the high level of study variables (administrative empowerment and
strategic agility) in the Directorate sample study. And there is a correlation and
influence relationship between management empowerment and strategic agility in
general, as well as a correlation and influence in the sub-dimensions between the
dimensions of management empowerment and strategic agility and its axes.
 The study resulted from a series of recommendations , the most important of
which was that the Directorate sample study should increase attention to the
variables of the study by educating its personnel, especially officers, with all matters
related to the variables of the study (administrative empowerment and strategic
agility) and the nature of the reality of these variables and their dimensions in the
Directorate sample study, and this can be achieved through a number of
mechanisms, the most important of which is the holding of seminars and workshops
to open the room for dialogue and to indicate the most important obstacles affecting
these variables and their dimensions while hosting the competent and relevant
Keywords: administrative empowerment, strategic agility.
 The Republic of Iraq
Ministry of Higher Education and
Scientific Research
Karbala University/ College of
Administration and Economic
Business Administration Department
Higher studies

The Effect of Administrative Empowerment in Achieving

Strategic Agility
An analytical survey of the opinions of leaders working in the
Directorate of Intelligence and Counter-Terrorism in Wasit
Governorate
A letter presented to the Council of the College of Administration and Economics /
University of Karbala

By

Faez Turki Ogaili

Supervisor

asst. prof.Dr

Adel Abbas Abd Hussein Al-Janabi

1443 AH 2021 AD