QUẢN-TRỊ-CHIẾN-LƯỢC-NHÓM 9

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.
HCM
KHOA KINH TẾ
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
BÀI TẬP CÁ NHÂN

MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
GVHD: THS.NGUYỄN NGỌC MỸ

SVTH: Phạm Hương Thơm – 18126064
1
HCM, Tháng 5/2021
Mục lục
Đề tài bài tập cá nhân ( CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG).................................................................4
CƠ SỞ LÝ THUYẾT........................................................................................................................................5
A. Lý do chọn đề tài................................................................................................................................5
B. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................................5
C. Ý nghĩa.................................................................................................................................................5
D. Kết cấu đề tài......................................................................................................................................5
i. Ngành kinh doanh là gì........................................................................................................7
ii. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích môi trường ngành:7
a) Các kỹ thuật khi phân tích môi trường bên ngoài:.................................................................14
B. THỰC TIỄN............................................................................................................................................15
PHẦN 1: TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – MỤC TIÊU......................................................................................15
1. Tầm nhìn của tập đoàn TH........................................................................................................15
2. Sứ mạng của tập đoàn TH.........................................................................................................16
3. Mục tiêu của tập đoàn TH.........................................................................................................17
PHẦN 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI...................................................................................19
1. Phân tích ngành.........................................................................................................................19
a) Đặc điểm kinh tế ngành.........................................................................................................19
b) Cạnh tranh và sức mạnh áp lực cạnh tranh...........................................................................25
Đối thủ tiềm năng (New Entrants).............................................................................................26
Đòi hỏi về vốn........................................................................................................................26
Khác biệt hóa sản phẩm.........................................................................................................26
Tiếp cận kênh phân phối........................................................................................................26
Nhận diện thương hiệu..........................................................................................................26
EOS.........................................................................................................................................27
Đáp trả kỳ vọng......................................................................................................................27
Đối thủ hiện tại (Competive Rivalry)..........................................................................................27
Hiện trạng các đối thủ trong ngành.......................................................................................27
Rào cản ra ngành.......................................................................................................................27
Khác biệt hóa sản phẩm.........................................................................................................28
Nhận diện thương hiệu..........................................................................................................28
Chi phí chuyển đổi.................................................................................................................28
Tăng trưởng ngành................................................................................................................28
Năng lực đàm phán của nhà cung ứng (Bargaining power of Suppliers)...................................28
Sức mạnh thương lượng của người mua (Bargaining power of customers)..............................32
2. Phân tích đối thủ cạnh tranh....................................................................................................34
Phân tích đối thủ hiện hữu............................................................................................................34
Phân tích đối thủ tiềm năng...........................................................................................................34
Tổng quan về Vinamilk...................................................................................................................34
Sứ mạng.....................................................................................................................................34
Tầm nhìn....................................................................................................................................35
Mục tiêu.....................................................................................................................................35
Vị thế hiện tại của doanh nghiệp...............................................................................................35
Quy mô......................................................................................................................................36
Niềm tin và giá trị cốt lõi của công ty.........................................................................................38
Cơ cấu tổ chức:..........................................................................................................................39
Ưu điểm....................................................................................................................................................39
Gíá cả.........................................................................................................................................40
Niềm tin vào chất lượng sản phẩm và tình cảm của người tiêu dùng........................................40
Công nghệ – Kỹ thuật.................................................................................................................40
Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm.............................................................................................41
Chiến lược hiện tại.....................................................................................................................42
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk...........................................................................44
Điểm mạnh:..............................................................................................................................................47
Điểm yếu:..................................................................................................................................................48
3. Phân tích môi trường vĩ mô (P.E.S.T.E.L)..................................................................................48
Chính trị (Politics)..........................................................................................................................48
Kinh tế (Economics).......................................................................................................................49
Xã hộ i (Social)................................................................................................................................50
Công nghệ (Technology)................................................................................................................52
Môi trường (Environment)...........................................................................................................52
Pháp luật (Law).............................................................................................................................53
Ma trận EFE...............................................................................................................................53
Ma trận CPM..............................................................................................................................55
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................................................................57
Đề tài bài tập cá nhân ( CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG)
4. Bạn hãy phân tích các yếu tố môi trường tác nghiệp đối với doanh nghiệp đang kinh
doanh ngành trà sữa/thức uống không ga, xây dựng ma trận EFE và diễn giải.
Doanh nghiệp lựa chọn: tập đoàn TH milk (TH true milk)
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
A. Lý do chọn đề tài
Ngành công nghiệp sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa của Việt Nam những
năm gần đây có sự phát triển năng động, cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng cho đời sống
kinh tế quốc dân, đáp ứng nhu cầu trong nước, từng bước thay thế các mặt hàng sữa nhập
khẩu và tham gia xuất khẩu với sự đa dạng về mẫu mã và chủng loại. Bên cạnh đó, ngành đã
có nhiều đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước, tạo nhiều việc làm cho người lao động,
góp phần bảo đảm đời sống nhân dân và ổn định tình hình xã hội, trở thành một mắt xích
quan trọng của nền nông nghiệp Việt Nam.
Do thuộc nhóm sản phẩm thiết yếu, nên dù trong những năm kinh doanh ảm đạm của
nhiều doanh nghiệp trong nước do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid 19 nhưng các doanh
nghiệp ngành sữa vẫn giữ tăng trưởng mạnh với mức 2 con số. Trong những năm tới, việc
dân số tăng, thu nhập người dân tăng kéo theo chi tiêu nhiều hơn, và những quan tâm ngày
một nhiều của người Việt Nam về các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, ngành sữa được kỳ
vọng sẽ còn tiếp tục duy trì đà tăng trưởng này. Ngành sữa Việt Nam có tiềm năng lớn để
phát triển và đang được các nhà đầu tư trong và ngoài nước chú trọng.
Tuy nhiên, sự phát triển của ngành hiện vẫn chưa tương xứng với tiềm năng phát triển
của thị trường trong nước bởi hiện nay nhu cầu tiêu dùng đối với các sản phẩm trong ngành
vẫn còn rất lớn.
Sản xuất sữa trong nước tại Việt Nam không thể bắt kịp với nhu cầu gia tăng trong
nước. Từ năm 20018 – 2019, sản xuất sữa trong nước tăng trưởng 26,6%/năm, đạt 456.400
tấn năm 2018, chỉ đủ đáp ứng 28% nhu cầu trong nước và đạt 549.500 tấn vào năm 2019.
Hai mảng chính dẫn dắt sự tăng trưởng của toàn ngành sữa trong nước và cũng là 2 mặt
hàng quan trọng nhất là sữa nước và sữa bột. Riêng tổng giá trị trường của 2 mảng này đã
chiếm gần 3/4 giá trị thị trường, trong đó, giá trị sữa bột chiếm 45% và sữa nước 30%. Năm
2020 vừa qua cũng ghi nhận mức sản lượng sản xuất sữa các loại này cao nhất từ trước đến
nay.
Thị phần sữa bột phần lớn do các doanh nghiệp nước ngoài như Abbott, Friesland
Campina Vietnam và Mead Johnson nắm giữ do người tiêu dùng Việt Nam vẫn sẵn sàng trả
giá cao cho thương hiệu sữa ngoại. Trong khi đó, đối với mặt hàng sữa nước, ngoài
Vinamilk chiếm trên 50% thị phần, còn có sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp khác như TH
Milk, Nutifood, IDP, Hanoi Milk…
Dự báo tăng trưởng sản lượng sữa Việt Nam từ năm 2015 – 2045 như sau:
- Giai đoạn 2015 – 2025: Tăng trưởng 12,0%/năm.
- Giai đoạn 2026 – 2035: Tăng trưởng 5%/năm.
- Giai đoạn 2036 – 2045: Tăng trưởng 3,0%/năm.
Tập đoàn TH milk có tiềm năng rất lớn để phát triển và sản xuất sữa tươi, đặc biệt
trong thời buổi dịch bệnh Covid 19, người dân có nhu cầu mua sữa tăng mạnh để làm thực
phẩm dự trữ. Để đạt được thành công như ngày nay tập đoàn TH milk đã xác định đúng đắn
chiến lược kinh doanh của mình. Đây cũng là lý do em chọn đề tài: “ Phân tích yếu tố môi
trường ngành của doanh nghiệp TH milk”.
B. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện bằng phương pháp hỗn hợp, cụ thể là:
Việc tiến hành thu thập, tìm hiểu phân tích, kiểm tra những tài liệu sẵn có là một trong
những cách tiếp cận hiệu quả đề tài. Các tài liệu có sẵn chủ yếu được em thu thập, tìm hiểu
tại nguồn tài liệu chính là trên INTERNET.
Tìm hiểu qua các quan điểm, cách thức tiến hành của các nhà phân tích trước đó, các
hướng giải quyết trước đây và tình hình hiện tại thông qua các tài liệu như sách, báo, tạp chí,
luận án, luận văn, các bài viết trên internet…
- Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm: nghiên cứu và xem xét những kết quả
nghiên cứu trước đây rồi đưa ra nhận định cho bài phân tích.
- Phân tích số liệu dựa trên những số liệu thu thập được trên Internet và đưa ra kết luận.
C. Lý thuyết áp dụng
Môi trường ngành:
1. Ngành kinh doanh là gì
Ngành kinh doanh là một nhóm các công ty cung ứng các sản phẩm hoặc dịch vụ có khả
năng thay thế lẫn nhau rất cao và cùng thỏa mãn nhu cầu cơ bản của khách hàng.
2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích môi trường ngành:
2.1 Mức độ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân doanh nghiệp cùng sản xuất một chủng
loại sản phẩm và đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu, cùng thỏa mãn
một nhu cầu của khách hàng. Trong số 5 lực lượng cạnh tranh, đây là yếu tố quan trọng
nhất, là yếu tố chính quyết định mức độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Khi cường
độ cạnh tranh ở mức cao, các công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng
thị trường dẫn đến lợi nhuận thấp.
Cường độ cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh có xu hướng gia tăng khi số lượng
đối thủ cạnh tranh tăng lên hoặc khi các đối thủ cạnh tranh trở nên bình đẳng hơn về quy mô
và khả năng hoặc khi nhu cầu đối với các sản phẩm của ngành giảm và việc giảm giá trở nên
phổ biến.
Sự cạnh tranh cũng tăng lên khi người tiêu dùng có thể chuyển đổi nhãn hiệu dễ dàng
có nghĩa rằng ở đây sự trung thành của khách hàng thấp; khi các rào cản rời bỏ thị trường
cao; khi chi phí cố định cao và khi sản phẩm dễ hư hỏng.1
Để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ,một doanh nghiệp có thể chọn một số
động thái cạnh tranh như sau:
-Thay đổi giá- tăng hoặc giảm giá để có lợi thế ngắn hạn.
-Tăng sự khác biệt của sản phẩm- cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi
mới sản phẩm.
- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo- dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử
dụng kênh phân phối mới chưa xuất hiện trong ngành.
1
Fred R.David (2011). Strategic Management Concepts And Cases 19th Edition, trang 75-77.
Ví dụ: Trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn ngần ngại không bán đồng
hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác.
Nhờ đó hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình.
-Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Ví dụ: từ những năm 1950 – 1970, hãng Sears, Roebuck và Co. chi phối thị trường hàng gia
dụng bán lẻ. Sears đã đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải
đáp ứng các yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ.
Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các ngành đặc điểm sau đây:
+ Số lượng công ty lớn: làm tăng tính cạnh tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số
khách hàng và nguồn lực không đổi. Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có
thị phần tương đương nhau.
+ Thị trường tăng trưởng chậm: các hãng phải cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị
phần.
+ Chi phí cố định cao: chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn
không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất
để đạt được mức phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các hãng sẽ phải bán
một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường và phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường
độ cạnh tranh tăng lên.
+ Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng: nhà sản xuất phải bán hàng hóa càng
nhanh càng tốt. Cùng thời điểm đó các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ
thì cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên mạnh mẽ
+ Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp: Khi một khách hàng dễ dàng chuyến từ sử dụng sản
phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải
cố gắng để giữ chân khách hàng.
+ Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ cạnh tranh cao.
Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ
giảm cạnh tranh.
+ Khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra khi một hãng
đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn.
Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành.
+ Các rào cản “thoát ra” cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao,
nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh. Rào cản
này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh
doanh không thuận lợi lắm. Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định. Khi
nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những
ngành khác.
Ví dụ: Việc hãng Litton Industries giành được các thiết bị của hãng đóng tàu Ingall
Shipbuilding minh họa rõ điều này. Litton đã rất thành công trong thập kỷ 1960 với các hợp
đồng đóng tàu cho Hải quân. Nhưng khi chi quốc phòng của Mỹ giảm xuống, Litton nhận
thấy rõ khả năng giảm doanh số cũng như lợi nhuận. Hãng quyết định cơ cấu lại, nhưng việc
từ bỏ xưởng đóng tàu không thực hiện được, do không bán được các thiết bị đóng tàu đắt
tiền và mang tính chuyên môn hóa cao. Cuối cùng, Litton buộc phải ở lại trong thị trường
đóng tàu đang xuống dốc.2
+ Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và triết lý khác nhau làm
cho ngành kinh doanh trở nên không ổn định. Có những công ty tăng trưởng không tuân
theo quy luật làm cho các công ty khác không đánh giá được chính xác tình hình thị trường,
vì thế, tính cạnh tranh cũng không ổn định và có chiều hướng tăng lên.
Ví dụ: Ngành kinh doanh bệnh viện là một điển hình. Ngành này bao gồm nhiều loại: các
bệnh viện trước đây là các tổ chức từ thiện hoặc tổ chức cộng đồng, bệnh viện có mối liên
hệ với các tổ chức tôn giáo hoặc trường đại học và các bệnh viện hoạt động vì lợi nhuận. Sự
hỗn hợp các triết lý hoạt động đôi khi dẫn tới cạnh tranh dữ dội giữa các bệnh viện để lôi
kéo bệnh nhân đến khám bệnh và điều trị. Song đôi khi, các bệnh viện này lại phối hợp với
nhau để giải quyết những vấn để y tế cộng đồng, ví dụ như cùng hoạch định chiến lược
chống dịch bệnh.
2
http://hbr.org.vn/5-ap-luc-canh-tranh/
Tài liệu tham khảo: Harvard Business Review on Strategy
+ Sự sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ hội thu được lợi nhuận cao
khuyến khích các hãng mới gia nhập thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy trong
ngành sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ tăng trưởng chậm lại
và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc
diễn ra, cạnh tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá sản.
Bruce Henderson, người sáng lập ra Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã tổng quát hóa
hiện tượng này thành Quy luật Ba và Bốn, tức là: một thị trường ổn định sẽ không có quá ba
đối thủ cạnh tranh lớn, và đối thủ mạnh nhất sẽ không có số thị phần lớn hơn bốn lần so với
đối thủ nhỏ nhất.
2.2 Sự gia nhập của đối thủ tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng sẽ gia nhập ngành
khi có cơ hội. Sự cạnh tranh sẽ gia tăng khi một ngành có lợi nhuận cao và không có rào cản
khi tham gia. Các rào cản có thể bao gồm: nhu cầu đạt được công nghệ và bí quyết chuyên
biệt, thiếu kinh nghiệm, lòng trung thành của khách hàng, sở thích thương hiệu mạnh, yêu
cầu vốn lớn, thiếu kênh phân phối đầy đủ, chính sách quy định của chính phủ, thuế quan,
thiếu khả năng tiếp cận nguyên liệu thô, sở hữu bằng sáng chế, địa điểm không mong muốn.
Tức là khi các rào cản này giảm xuống hoặc mất đi thì khả năng cạnh tranh tăng lên cao.
Do đó, để hạn chế sự cạnh tranh này xác định các công ty tiềm năng mới tham gia vào
thị trường, để theo dõi các chiến lược mới của các công ty đối thủ, để phản công khi cần
thiết và tận dụng điểm mạnh và cơ hội. Khi mối đe dọa của các công ty mới tham gia thị
trường là đủ lớn, doanh nghiệp cần hành động để củng cố vị thế và ngăn cản doanh nghiệp
tham gia mới bằng cách giảm giá, mở rộng chính sách bảo hành, thêm tính năng mới cho
sản phẩm hoặc là cung cấp tài chính đặc biệt. 3
Ví dụ: Các công ty điện lực rõ ràng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của các công ty
viễn thông nếu họ tận dụng lợi thế vốn tài chính và mạng lưới điện sẵn có của mình để xâm
nhập thị trường mạng điện thoại không dây. Tuy nhiên, với những rào cản như quy định
chống độc quyền, hay mục tiêu chiến lược của mình nên các công ty điện lực vẫn chưa mở
rộng sang ngành viễn thông.
3
Fred R.David (2011). Strategic Management Concepts And Cases 19th Edition, trang 76-77.
Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh do những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm
số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập cuộc là các nhân tố sẽ gây khó
khăn tốn kém cho các đối thủ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập,
họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Chi phí cho việc gia nhập ngành của các công ty mới càng cao,
thì rào cản nhập cuộc càng cao. Rào cản nhập cuộc cao sẽ giữ các đối thủ tiềm tàng ở bên
ngoài ngay cả khi thu nhập trong ngành cao 4 . Trong tác phẩm kinh điển về rào cản nhập
cuộc là của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: Sự trung
thành nhãn hiệu; Lợi thế chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của qui mô. 5 Ngoài các yếu tố của
Bain chúng ta có thể thêm chúng ta thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều
trường hợp đó là: chi phí chuyển đổi, qui định của chính phủ và sự trả đũa
2.3 Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác
có sự tương đồng về giá trị lợi ích, công dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay thế thường có
tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản phẩm
thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ6.
Trong nhiều ngành, các công ty đang cạnh tranh chặt chẽ với các nhà sản xuất sản
phẩm thay thế trong các ngành khác.
Ví dụ: Các công ty trong ngành cà phê cạnh tranh trực tiếp với các công ty trong ngành trà
và ngành nước giải khát. Tất cả các ngành này đều phục vụ nhu cầu uống của khách hàng.
Giá mà các công ty trong ngành cà phê cung cấp có thể bị hạn chế bởi mức độ hiện diện của
các sản phẩm thay thế như trà và nước giải khát. Nếu giá cà phê quá cao trong quan hệ
tương đối với trà và nước giải khát thì người uống sẽ chuyển từ cà phê sang các sản phẩm
thay thế. Hiện tượng này xuất hiện khi thời tiết lạnh bất thường đã phá hủy nhiều vườn cà
4
K.C. Robinson & P.P. McDougall, 2001, “Entry Barriers and News Venture Performance: A Comparision of Universal
and Contingency Approaches”, Strategic Management Journal, 16 pp 535-549
5
J.E. Bain, Barriers to New Competition (Cambridge, Mass: Harvard University Press,1956) For a review of the
modern literature on barriers to entry, see R.J Gilbert, “Mobility barriers and the value on Incumbency” in R.
Schmalensee and R.D. Willig, Handbook of Industrial Organization, (Amsterdam,, North Holland 1989),I
6
What are Substitute Products?, <https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/economics/substitute-
products/#:~:text=A%20substitute%20product%20is%20one,the%20need%20for%20the%20other.>, (truy cập ngày
13/09/2020)
phê ở Brazin trong năm 1975-1976. Giá cà phê tăng cao kỷ lục, phản ánh một sự thiếu hụt,
và những người uống cà phê bắt đầu chuyển sang uống trà với một số lượng lớn.
Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành, thông qua sự cạnh
tranh giá cả, nhưng người ta còn quan tâm đến các khía cạnh khác khi đánh giá về mối nguy
cơ này. Hãy xem xét khả năng thay thế của các loại truyền hình: trạm truyền hình địa
phương truyền đến TV từng nhà nhờ tín hiệu vô tuyến, nhưng dịch vụ này có thể bị thay thế
bởi dịch vụ truyền hình cáp, vệ tinh hay truyền hình bằng đường điện thoại. Các công nghệ
mới và cơ cấu thay đổi của các phương tiện giải trí cũng góp phần tạo nên sự cạnh tranh
giữa các phương tiện giải trí có khả năng thay thế lẫn nhau này, trừ những vùng xa xôi, nơi
truyền hình cáp khó có thể cạnh tranh chống lại truyền hình miễn phí qua ăng-ten với rất ít
chương trình giải trí để phục vụ khách hàng.
Kế hoạch mở rộng năng lực sản xuất của các đối thủ càng được thực hiện, doanh số
bán ngày càng cao, lợi nhuận của đối thủ ngày càng lớn cho thấy mức độ áp lực cạnh tranh
càng lớn7.
Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
 Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
 Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
 Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
2.4 Sức mạnh của các nhà cung cấp:
Nhà cung cấp tham gia cung ứng dịch vụ trên thị trường. Hành động của nhà cung cấp
có thể ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh, vì họ cung cấp nguyên liệu cho sản xuất. Ví
dụ, nếu dịch vụ của họ không hợp lý và kịp thời sẽ ảnh hưởng đến thời gian sản xuất và
doanh thu do quá trình sản xuất bị trì hoãn8.
Sau đây là một số yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp:
– Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Sức mạnh của nhà cung cấp sẽ rất lớn, nếu mức
độ tập trung của họ cao. Nếu nhà cung cấp của một doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều
7
Fred R.David (2011). Strategic Management Concepts And Cases 19th Edition, trang 77.
8
Billie Nordmeyer. Micro Environment Definition, Factors & Example, <https://www.marketingtutor.net/micro-
environment-definition-factors-example/> , truy cập ngày 13/09/2020.
nhà cung cấp khác, thì có khả năng là họ sẽ phải chấp nhận những điều khoản bất lợi hơn, vì
doanh nghiệp có thể nhanh chóng chuyển sang đặt hàng của nhà cung cấp khác, do đó, nhà
cung cấp buộc phải chấp nhận tình trạng bị ép giá. Sức mạnh nhà cung cấp tăng lên, nếu
mức độ tập trung trong lĩnh vực cung cấp cao, chẳng hạn như sức mạnh của ngành dược
phẩm (nhà cung cấp) đối với các bệnh viện là rất lớn.
– Mức độ chuẩn hóa của đầu vào. Việc đầu vào được chuẩn hóa cũng làm tăng tính cạnh
tranh giữa các nhà cung cấp và do vậy làm giảm sức mạnh của họ, chẳng hạn như mối quan
hệ giữa các nhà sản xuất lốp (nhà cung cấp) với các nhà sản xuất xe hơi.
– Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh nghiệp sẽ càng phải chịu
nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang
nhà cung cấp khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng lồ. Mối quan
hệ giữa Microsoft (với vai trò nhà cung cấp) với các nhà sản xuất máy vi tính thể hiện rõ
điều này.
– Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất, chẳng hạn như hãng
sản xuất đồ uống mua các tiệm rượu, hay hãng Baxter International – nhà sản xuất các thiết
bị y tế – mua lại nhà phân phối American Hospital Supply. Khả năng này càng cao thì sức
mạnh của nhà cung cấp càng lớn.
– Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua. Trong giao dịch thương mại, sức mạnh của khách
hàng đương nhiên sẽ làm giảm sức mạnh của nhà cung cấp. Sức mạnh này được thể hiện rõ
một khi khách hàng tẩy chay không mua sản phẩm.
Ví dụ: Intel là một nhà chế tạo bộ vi xử lý cho các máy tính cá nhân (PCs) lớn nhất thế giới.
Tiêu chuẩn ngành về các máy tính cá nhân và chạy trên họ vi xử lý X86 của Intel như hệ vi
xử lý pentium hiện được bán trong hầu hết các PC. Như vậy các nhà chế tạo PC có ít lựa
chọn, buộc phải sử dụng một bộ vi xử lý của Intel như là bộ não cho các máy tính của họ.
Mặc dù, một vài công ty đã cố gắng để sản xuất nhân bản bộ vi xử lý Intel, thành công của
họ vẫn còn bị hạn chế, hiện nay Intel vẫn giữ 85% thị phần. Điều này đặt Intel vào vị thế rất
có thế lực so với các nhà chế tạo PC. Sản phẩm mà nó cung cấp ít có khả năng thay thế và
chi phí chuyển -53- đổi đối với người mua là quá cao, điều đó cho phép Intel tăng giá trên
mức mà có thể phổ biến nếu như ở một thị trường cung cấp cạnh tranh hơn.
2.5 Quyền thương lượng của khách hàng:
Người mua ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của một ngành vì họ có thể đưa giá thấp
hoặc yêu cầu chất lượng cao hơn hoặc nhiều dịch vụ hơn bằng cách mặc cả giữa các đối thủ
cạnh tranh bán.
Ví dụ: Ngành ô tô là ngành mà trong đó người mua đầy quyền lực của ngành cung cấp các
chi tiết xe ô tô. Những người mua ở đây là các công ty ô tô lớn, như General Motor, Ford, và
Chrysler. Những nhà cung cấp chi tiết ô tô thì đông đảo và nói chung là qui mô nhỏ, những
người mua của họ chỉ là một vài hãng chế tạo ô tô có qui mô lớn. Ví dụ, Chrysler kinh
doanh với gần 2000 nhà cung cấp chi tiết khác nhau và các hợp đồng thông thường với một
số nhà cung cấp khác nhau về cùng một chi tiết. Các công ty ô tô lớn có thể dùng vị thế đầy
quyền lực của mình để kích các nhà cung cấp cạnh tranh lẫn nhau, thúc ép giảm giá mà họ
phải trả cho các bộ phận chi tiết và yêu cầu chất lượng cao hơn. Nếu một nhà cung cấp nào
đó phản đối, thì công ty ô tô lớn sử dụng đe dọa chuyển đến các nhà cung cấp khác như một
công cụ thương lượng. Hơn nữa, để giữ giá các chi tiết thấp, cả Ford và -52- General Motor
đều sử dụng đe dọa tự chế tạo lấy các chi tiết hơn là mua sắm từ các nhà cung cấp chi tiết xe
ô tô.
Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:
– Vị thế mặc cả
– Số lượng người mua
– Thông tin mà người mua có được
– Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa
– Tính nhạy cảm đối với giá
– Sự khác biệt hóa sản phẩm
– Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành
– Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế
– Động cơ của khách hàng.9
9
http://hbr.org.vn/5-ap-luc-canh-tranh/
Tài liệu tham khảo: Harvard Business Review on Strategy
3. Các kỹ thuật khi phân tích môi trường bên ngoài:
Phương tiện Mục đích

Rà soát Nhận diện sớm các dấu hiệu về các thay đổi và khuynh hướng môi
(scanning) trường
Theo dõi Phát hiện ý nghĩa thông qua việc quan sát liên tục những thay đổi của
(Monitoring) môi trường bên ngoài.
Dự đoán Phát triển các dự báo về kết quả những nghiên cứu sự thay đổi của môi
(Forecasting) trường
Đánh giá Xác định thời điểm và độ quan trọng của những tác nhân môi trường
(Assessing) thay đổi đối với những chiến lược của doanh nghiệp.
Một ví dụ về việc các doanh nghiệp đã thực sự đối mặt với các tác động của môi
trường vĩ mô :
Vào năm 2018, thương hiệu thời trang nổi tiếng Dolce & Gabbana (D&G) của Italy
phải đối mặt với làn song tẩy chay dữ dội tại Trung Quốc, khiến cho D&G phải hủy bỏ show
diễn kỳ công chuẩn bị, với chi phí lên tới hàng chục tỷ đồng, đồng thời xin lỗi công khai đến
toàn thể khán giả.10 Theo đó, trong các video quảng bá, D&G đã sử dụng câu chuyện dùng
đũa – một công cụ dùng bữa truyền thống của người Trung Quốc và nhiều quốc gia tại châu
Á. Người mẫu xuất hiện trong các thiết kế mới của D&G và được trải nghiệm những món ăn
như pizza, taco, spaghetti (mì Ý) bằng đũa. Tất cả hầu như không có gì đáng nói nếu không
có phần lời dẫn được cho là phản cảm, kì thị. Thay vì nói về nét đẹp truyền thống của một
quốc gia Á Đông khi dùng đũa thì quảng cáo của D&G lại nhấn mạnh thông điệp: “đũa quá
nhỏ” và khó sử dụng cho các món ăn phương Tây. Lời dẫn bị phản đối mạnh mẽ bởi khiến
cả thế giới có cái nhìn sai lệch về nghệ thuật ẩm thực của quốc gia này.
D. Ý nghĩa
Qua việc phân tích và tìm hiểu về đề tài: “ Phân tích yếu tố môi trường ngànhcủa doanh
nghiệp TH milk”, em đã nhận thấy được những yếu tố môi trường ngành doanh nghiệp tác
10
https://vneconomy.vn/dolce-gabbana-bi-tay-chay-o-trung-quoc-vi-quang-cao-phan-biet-chung-toc-
20181122083341849.htm
động đến chính doanh nghiệp đó. Bên cạnh đó, em cũng đưa ra được những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp trong công tác làm giảm những ảnh hưởng tiêu cực do yếu tố
môi trường ngành đem lại.
E. Kết cấu đề tài
Bố cục của bài luận bao gồm 3 chương
- Chương 1: Giới thiệu chung về tập đoàn TH milk
- Chương 2: Phân tích môi trường ngành
- Chương 3: Ưu điểm, nhược điểm

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN TH MILK
1.1 Tầm nhìn của tập đoàn TH
“Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam trong ngành hàng
thực phẩm sạch có nguồn gốc từ thiên nhiên. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp
với công nghệ hiện đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm
đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào”.
TH true Milk ra đời mang trong mình 3 thành tố: Nghiêm túc - Kiêu hãnh - Chân
chính, tự hào là đơn vị đặt viên gạch đầu tiên cho ngành sữa tươi sạch tại việt Nam, mang
trong mình tính đột phá trong ứng dụng công nghệ cao vào nông nghiệp nông thôn, biến lợi
thế đồng đất của cha ông từ ngàn đời nay thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường
Thông qua những gì tuyên bố trong tầm nhìn của mình, có thể thấy được tập đoàn TH
đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu (chiếm vị trí trí số một) ở thị trường
Việt Nam về các sản phẩm sạch có nguồn gốc thiên nhiên. Điều này cho thấy ngành nghề
hoạt động của doanh nghiệp sẽ là ngành sản xuất thực phẩm sạch, mà hiện tại là sữa tươi và
các sản phẩm từ sữa (thương hiệu TH True Milk), với một dự định trong trung và dài hạn là
sẽ chiếm lĩnh thị trường thực phẩm sạch tại Việt Nam và xây dựng thành công thương hiệu
thực phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên toàn cầu.. Đồng thời TH cũng đưa ra
các yếu tố chủ chốt mà công ty sử dụng để tạo ra giá trị của công ty đó là sự đầu tư tập
trung, dài hạn cho sản xuất (về cơ sở hạ tầng, công nghệ) và ứng dụng các công nghệ hiện
đại vào trong sản xuất.
Với tiêu chí giữ vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên trong từng sản phẩm, Tập đoàn TH đã
trang bị công nghệ hiện đại cũng như nguồn nhân lực hàng đầu thế giới. Tập đoàn TH cũng
ứng dụng hệ thống quản lý cao cấp và quy trình sản xuất khép kín đồng bộ từ khâu nuôi
trồng đến phân phối sản phẩm tận tay người tiêu dùng. Tất cả đều nhằm mục đích phục vụ
người tiêu dùng những sản phẩm sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng nhất. Chúng tôi
quyết tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp thế giới được mọi nhà tin dùng, mọi
người yêu thích và quốc gia tự hào.
Danh mục sản phẩm của Tập đoàn TH hiện nay bao gồm các sản phẩm sữa tươi tiệt
trùng TH true MILK. Tập đoàn TH cũng đang phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ TH
truemart.
1.2 Sứ mạng của tập đoàn TH
“Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, tập đoàn TH luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡng thể
chất và tâm hồn Việt bằng cách cung cấp những sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên
nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon và bổ dưỡng”.
TH còn mang trong mình sứ mệnh cao cả là phục vụ lợi ích con người. Một quốc gia
chỉ vững mạnh khi con người được phát triển toàn diện cả về thể chất và trí tuệ, trong đó yếu
tố tiên quyết cho sự phát triển này không những là nguồn dinh dưỡng thiết yếu như lúa gạo,
thực phẩm và các sản phẩm sữa, mà còn cần có một chế độ chăm sóc bảo vệ sức khỏe bền
vững. Con người là nguồn lực của xã hội, bảo vệ người tiêu dùng chính là bảo vệ nguồn lực
của xã hội. Với TH, sản xuất ra những dòng sữa tươi sạch, vẹn nguyên hương vị thiên nhiên
cũng chính là để bảo vệ người tiêu dùng. Hãy yêu quý TH vì TH là niềm tự hào của Việt
Nam, hãy là người tiêu dùng thông minh vì sản phẩm của chúng tôi hoàn toàn nguyên chất
từ thiên nhiên.
Thông qua những gì được tuyên bố trong sứ mạng của mình, tập đoàn TH đã xác định nhóm
khách hàng mà TH nhắm đến là người tiêu dùng Việt Nam, những người có nhu cầu về thực
phẩm không chỉ sạch, tươi ngon mà còn bổ dưỡng, bằng các tận dụng hết những nguồn lực
mà doanh nghiệp có thể để phục vụ.
Nhận xét: Như vậy, qua những gì được nêu ra trong tầm nhìn và sứ mạng của mình, TH
True Milk đã xác định được các vấn đề sau:
- Mục tiêu
• Đứng đầu thị trường Việt Nam về thực phẩm sạch.
• Xây dựng thương hiệu thực phẩm được biết đến không chỉ trong nước mà trên thế giới.
- Các yếu tố chủ chốt
• Công nghệ sản xuất hiện đại
• Đầu tư dài hạn cho cơ sở hạ tầng và công nghệ
• Khách hàng: Người tiêu dùng Việt Nam-có nhu cầu về thực phẩm sạch, tươi ngon và
bổ dưỡng
• Ngành nghề: Thực phẩm tươi sạch
• Thị trường: Việt Nam
• Triết lý: nỗ lực hết mình
• Hình ảnh: gần gũi với thiên nhiên
1.3 Mục tiêu của tập đoàn TH
- Mục tiêu chiến lược: TH trở thành tập đoàn dẫn đầu thị trường sữa tươi tại Việt Nam
vào năm 2025 và từng bước xây dựng đưa TH ra thị trường thế giới.
- Mục tiêu doanh thu
• Đến năm 2022, TH True milk sẽ đạt doanh thu hơn 10.000 tỷ đồng.
• Đến năm 2025, TH True Milk doanh thu sẽ cán mốc 1 tỷ USD.
- Tăng trưởng về thị trường
• Củng cố và mở rô ̣ng phân khúc thị trường dành cho khách hàng có thu nhâ ̣p cao,
đồng thời tìm kiếm mở rô ̣ng thị trường sang khách hàng có thu nhâ ̣p trung và thấp.
• TH true milk không chỉ tâ ̣p trung vào các thị trường lớn như TPHCM, Hà Nô ̣i mà
còn tiếp tục mở rô ̣ng thị trường ra tất cả các tỉnh cả nước trong thời gian tới để tất cả
người dân Viê ̣t Nam đều có điều kiê ̣n tiếp câ ̣n sản phẩm sữa sạch.
• Đa dạng hóa sản phẩm:
 Không chỉ cung cấp sữa tươi mà còn các sản phẩm khác như nước uống đóng
chai, sữa tươi bổ sung các dưỡng chất, sữa chua, kem, bơ, phô mai, các sản
phẩm sạch như rau củ tươi sạch, thịt bò từ năm 2013.
 Và đặc biệt hơn là cuộc cách mạng về thảo dược, hoa quả từ thiên nhiên để
chế biến đồ uống góp phần thay đổi cân chỉnh đồ uống hóa tổng hợp sang
nước uống hoàn toàn từ thiên nhiên.
- Tăng trưởng về thị phần: Chiếm 50% thị phần sữa tươi tại Viê ̣t Nam vào năm 2025.
- Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp
• Đầu tư cơ sở hạ tầng, nhâ ̣p khẩu dây chuyền máy móc hiê ̣n đại, mở rô ̣ng quy mô
trang trại TH true milk lên đến 2,8 tỷ USD.
• TH mạnh dạn đầu tư công nghệ cao trong chọn lọc giống bò sữa để xây dựng đàn bò
sữa HF năng suất cao tầm cỡ quốc tế, thích nghi với điều kiện khí hậu của nước ta,
làm tiền đề để sản xuất ra nguồn sữa tươi sạch, tiêu chuẩn quốc tế.
• Hệ thống vắt sữa hiện đại nhất được áp dụng, trong đó bò được tắm mát, nghe nhạc
trước khi vắt sữa hoàn toàn tự động bằng bốn núm vú chân không nhằm bảo đảm
những dòng sữa tiêu chuẩn quốc tế luôn giữ được tươi, sạch, thơm ngon, tinh khiết,
hàm lượng chất dinh dưỡng nguyên vẹn.
• Dự kiến, đến năm 2025, tổng số đàn bò mà Tập đoàn TH phát triển sẽ đạt 400.000
con. Ngoài Nghệ An, Tập đoàn TH đã và đang triển khai tại Hà Giang, Cao Bằng,
Tuyên Quang, Quảng Ninh, Thanh Hóa, Phú Yên, An Giang; Dalatmilk phát triển
đàn bò đạt khoảng 200.000 con thông qua mô hình Hợp tác xã tại Đà Lạt (Lâm Đồng)
và đang xem xét triển khai mô hình này ở một số vùng nuôi bò trọng điểm như Ba Vì
(Hà Nội), Củ Chi (TP Hồ Chí Minh), Vĩnh Phúc.
• Từ cuối năm 2012, tâ ̣p đoàn TH tiếp tục mở rô ̣ng mạng lưới cửa hàng, đồng thời đầu
tư hiê ̣n đại hóa hê ̣ thống cửa hàng phân phối TH true mart khắp các tỉnh thành cả
nước. Đạt mốc 250 điểm phân phối TH True Mart trên phạm vi toàn quốc đến năm
2017. Dự kiến sẽ tiếp tục mở các chuỗi cửa hàng TH True Mart đạt mốc 300 địa
điểm.
• Tăng cường tính hiê ̣u quả của bô ̣ máy quản lý, đô ̣i ngũ bán hàng ngày càng chuyên
nghiê ̣p.
- Dự án đầu tư :
• Dự án rau củ quả và thực phẩm
• Dự án trường học - TH School
• Dự án Chăm sóc sức khỏe – TH Healthcare
• Dự án sữa TH tại Liên Bang Nga
• Dự án sữa Dalat milk
• Dự án thực phẩm chức năng và thuốc công ty TNHH Trust Farma
• Tập đoàn TH dự kiến có kế hoạch phát triển, đầu tư ở 6 tỉnh biên giới Việt - Trung
nhằm tận dụng ưu thế về địa lý phục vụ xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc và đa
dạng hóa các sản phẩm sữa phù hợp khẩu vị và đặc thù tiêu dùng.
- Mục tiêu xây dựng thương hiêu: ̣
• Trở thành thương hiê ̣u mạnh, là sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng Viê ̣t Nam
về các sản phẩm tươi sạch.
• Trở thành thương hiê ̣u dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin câ ̣y với mọi người
dân Viê ̣t Nam thông qua chiến lược nghiên cứu, phát triển nhiều dòng sản phẩm với
chất lượng tối ưu.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH
2.1 Đă ̣c điểm kinh tế ngành
- Thị phần
Về thị phần sữa nước trong nước gồm nhiều các công ty cạnh tranh miếng bánh thị
phần này. Tuy nhiên chiếm ưu thế áp đảo hiê ̣n nay là Vinamilk với thị phần vào khoảng
55% (năm 2019 Vinamilk có 50% thị phần sữa nước theo EMI), Nuti Food được đánh giá có
tiềm năng rất nhiều ở lĩnh vực này. Đây chính là hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất đối với TH
True milk về thị trường sữa uống.
- Phạm vi cạnh tranh

Do đă ̣c thù ngành sữa có khả năng phân phối mạnh, sản phẩm có đô ̣ phủ rô ̣ng nên phạm vi
cạnh tranh của ngành là trên toàn quốc.
- Tỉ lê ̣ phát triển thị trường
Theo số liệu của Hiệp hội Sữa Việt Nam (VDA), mức tiêu thụ sữa các loại bình quân đầu
người tại Việt Nam đã tăng hơn 2 lần kể từ năm 2010 đến nay, ước tính năm 2019 đạt trên
30 kg/năm. Mức tăng này được thúc đẩy bởi yếu tố thu nhập bình quân đầu người tăng
nhanh, đời sống ở khu vực nông thôn được cải thiện. Ngoài ra, còn phải kể đến các chính
sách hỗ trợ, truyền thông về dinh dưỡng cộng đồng.
Mới đây, Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn đã quyết định lựa chọn và đề nghị
Tổng cục Hải quan Trung Quốc xem xét cấp code xuất khẩu sữa cho 5 công ty sữa đầu tiên
là Vinamilk, TH True Milk, Nutifood, Hanoimilk và Mộc Châu Milk. Theo Quy hoạch Phát
triển ngành công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025,
lượng sữa tươi sản xuất trong nước tới năm 2020 dự kiến đạt 1 tỷ lít, đáp ứng 38% nhu cầu
và tới năm 2025 đạt 1,4 tỷ lít, đáp ứng 40% nhu cầu. Đây là mức tỉ lê ̣ tăng trưởng khá cao,
cho thấy tiềm năng tăng trưởng của ngành, tuy nhiên điều này cũng là mô ̣t bất lợi cho các
doanh nghiê ̣p hiê ̣n tại khi mà mức tăng trưởng của ngành thu hút các doanh nghiê ̣p khác gia
nhâ ̣p ngành, mà ví dụ điển hình là TH True Milk.
- Số lượng người mua và kích thước
Thị trường sữa uống là mô ̣t thị trường đầy tiềm năng với nhu cầu ngày càng tăng không
chỉ về lượng mà còn về chất do điều kiê ̣n kinh tế phát triển cùng với những chính sách
phát triển con người của nhà nước.
- Đối thủ có hô ̣i nhâ ̣p dọc

Cả hai đối thủ lớn nhất của TH True Milk là Vinamilk hay NutiFood đều có hệ thống
phân phối riêng của mình. Vinamilk hiện có hệ thống phân phối riêng với 212.000 điểm
bán lẻ trên toàn quốc (VINAMILK, 2016). Như vâ ̣y có thể thấy đối thủ mạnh nhất của
TH True Milk đều có hô ̣i nhâ ̣p dọc về phía trước tuy nhiên cả Vinamilk chưa thâ ̣t sự hô ̣i
nhâ ̣p dọc về phía trước khi mà nguồn nguyên liê ̣u chủ yếu vần còn phụ thuô ̣c vào nguyên
liê ̣u nhâ ̣p khẩu, đây chính là cơ hô ̣i mà TH True Milk cần phải nắm bắt.
- Hình thức phân phối
Đối với ngành sữa thì hê ̣ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong viê ̣c tác đô ̣ng tới
doanh thu của công ty. Hầu hết các công ty trong ngành sữa đều đang phân phối các sản
phẩm của mình thông qua các kênh: kênh bán lẻ (đại lý, tạp hóa nhỏ lẻ), kênh phân phối
lớn (hê ̣ thống siêu thị, trung tâm dinh dưỡng và sức khỏe) và kênh phân phối khác.
- Tốc đô ̣ phát triển công nghê ̣
26
Đối với ngành sữa mă ̣c dù có sự đòi hỏi cao về chất lượng thiết bị máy móc sản xuất
nhưng tốc đô ̣ phát triển công nghê ̣ đối với hê ̣ thống máy móc, thiết bị lại tương đối châ ̣m,
và ít có sự cải tiến gây ảnh hưởng lớn đến các sản phẩm của ngành.
- Sự khác biêṭ hóa
Thị trường sữa uống ở Viê ̣t Nam mă ̣c dù khá đa dạng về nhãn hiê ̣u tuy nhiên về chủng
loại thì chưa thâ ̣t sự đa dạng khi mà sản phẩm của nó bao gồm 3 loại là sữa nước, sữa bô ̣t
(không phải sữa bô ̣t công thức) và sữa đâ ̣u nành. Trong đó thị trường sữa nước mă ̣c dù có
sự tham gia canh tranh thị phần của nhiều doanh nghiê ̣p nhưng lại bị nắm giữ chủ yếu bởi
Vinamilk. Đây chính là mô ̣t thách thức không nhỏ cho TH True Milk.
- Khả năng tâ ̣n dung lợi thế kinh tế theo quy mô
Cụ thể, tính đến thời điểm tháng 4/2019, tổng số lượng bò sữa cung cấp sữa cho
Vinamilk đạt xấp xỉ 130.000 con trong đó bao gồm cả số lượng bò sữa tại 12 trang trại
của và số lượng bò sữa của hơn 6.000 hộ nông dân đang hợp đồng bán sữa cho
Vinamilk. Hiện nay 2020 TH True Milk đưa ra con số 137.000 con bò đang là nguồn
cung cấp sữa chính cho TH. Một tên tuổi lâu đời là Mộc Châu, có tổng đàn bò 25.000 con
(gồm cả bò sữa liên kết với gần 600 hộ dân dưới sự giám sát chặt chẽ về quy trình chăn
nuôi cũng như chất lượng của doanh nghiệp), sản lượng sữa mỗi ngày của Mộc Châu
Milk đạt 250 tấn. Với quy mô sản xuất lớn nên hầu hết các doanh nghiê ̣p ngành sữa đều
tâ ̣n dụng lợi thế theo quy mô.
- Các thành phần chủ chốt có tâ ̣p trung tại mô ̣t điểm
- Đòi hỏi về vốn và rào cản kinh tế
Mô ̣t đă ̣c trưng của ngành sữa là vốn đầu tư đòi hỏi cao nhưng không phải tâ ̣p trung cho
đầu tư sản xuất mà là đầu tư cho nghiên cứu phát triển và đầu tư cho marketing (quảng
cáo, khuyến mại, chi phí cho phân phối, …. ). Đây là yếu tố mà các doanh nghiê ̣p muốn
gia nhâ ̣p ngành cần lưu tâm. Bên cạnh đó doanh nghiê ̣p cũng cần phải đối mă ̣c với vấn đề
tài chính có thể xảy ra trong mô ̣t, hai năm đầu do doanh thu thấp do người tiêu dùng
thường châ ̣m thay đổi thói quen tiêu dùng của họ cũng như thị hiếu. Tất cả tạo nên mô ̣t
rào cản kinh tế cho những doanh nghiê ̣p nào muốn gia nhâ ̣p ngành.
- Mức lợi nhuâ ̣n
Nhìn chung ngành sản xuất sữa tại Việt Nam có mức sinh lời khá cao, tuy
nhiên mức sinh lời giữ các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khá lớn. Sản phẩm sữa
bột trung và cao cấp hiện đang là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với
mức sinh lời đạt khoảng 40%/giá bán lẻ, sữa nước và sữa chua có mức sinh lời đạt
khoảng 30%/giá bán lẻ. Phân khúc thị trường sữa đặc do nhu cầu và thị hiếu của
người tiêu dùng ngày một giảm dần, nên có mức sinh lới thấp nhất và đạt khoảng
12%/giá bán lẻ.
Liên kết dọc đang tạo ra mức giá sữa cao và siêu lợi nhuận cho các doanh nghiệp.
Bắt đầu từ năm 2017, TH true Milk tiếp tục đà phát triển thần tốc. Lãi ròng
năm 2017 đạt 319 tỷ đồng và năm 2018 là 450 tỷ đồng. So sánh năm 2018 với
năm 2014, có thể thấy, chỉ sau 5 năm, lãi ròng của TH true Milk đã tăng 15 lần.
Năm 2018, TH true Milk đã cán mốc doanh thu hơn 7.000 tỷ đồng, vượt nhanh
hơn lộ trình mà bà Thái Hương, nhà sáng lập Tập đoàn đã đặt ra cho TH true Milk.
Nếu TH true Milk mạnh dạn phát triển toàn diện qua cả mảng sữa bột trẻ em
và sữa bột chức năng cho mọi lứa tuổi giống như Vinamilk và Nutifood. Trong đó,
chiến lược đầu tư mạnh mẽ và bài bản giống như đã làm với sữa tươi và sữa chua,
thì vị thế của TH true Milk trong 5 - 10 năm tới hoàn toàn có thể đe dọa vị thế số 1
của Vinamilk.
2.2 Cạnh tranh và sức mạnh áp lực cạnh tranh
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (M. Porter)
2.3 Đối thủ tiềm năng (New Entrants)
Rào cản gia nhập ngành
2.3.1 Đòi hỏi về vốn
Đối với những doanh nghiê ̣p muốn gia nhâ ̣p ngành thì yếu tố về vốn cũng là
mô ̣t vấn đề đáng lưu tâm nhất là với đă ̣c trưng của ngành sữa là có mô ̣t rào cản gia
nhâ ̣p ngành khá cao, đòi hỏi vốn nhiều cho sản xuất, nghiên cứu, quảng bá và đă ̣c
biê ̣t là phân phối sản phẩm.
2.3.2 Khác biê ̣t hóa sản phẩm
Hiê ̣n nay khi mà các sản phẩm của các doanh nghiê ̣p sữa nổi tiếng như
Vinamilk, Ntifood, Nestle, Abbot, Cty CP sữa quốc tế IDP (sữa Kun) đã có chổ
đứng trong lòng người tiêu dùng với những dòng sản phẩm đă ̣c trưng cũng như
mô ̣t thị phần ổn định thì đòi hỏi các doanh nghiê ̣p mới phải có những nỗ lực, đầu
tư mạnh mẽ để vượt qua rào cản này.
2.3.3 Tiếp cận kênh phân phối
Các doanh nghiê ̣p sữa lớn hiê ̣n nay ở Viê ̣t Nam hầu hết đều có mô ̣t hê ̣ thông
phân phối rô ̣ng khắp và chuyên nghiê ̣p do vâ ̣y những doanh nghiê ̣p mới khi muốn
tiếp câ ̣n các kênh phân phối này sẽ phải tốn nhiều chi phí hơn.
2.3.4 Nhận diê ̣n thương hiê ̣u
Trong ngành sữa yếu tố thương hiê ̣u là mô ̣t yếu tố rất quan trọng, nó ảnh
hưởng khá lớn đến thị phần của công ty, từ đó tác đô ̣ng đến doanh thu và lợi
nhuâ ̣n của doanh nghiê ̣p. Đối với những doanh nghiê ̣p muốn gia nhâ ̣p ngành thì
câu hỏi làm sao để có thể tạo dựng thương hiê ̣u, giành được sự trung thành của
người tiêu dùng từ tay những ông lớn khác trong ngành là không hề dễ dàng trả lời
được.
2.3.5 EOS
Cũng như mọi ngành sản xuất khác yếu tố lợi nhuâ ̣n kinh tế thay đổi theo
quy mô cũng được thể hiê ̣n rõ trong ngành sữa ở Viê ̣t Nam, chi phí sản xuất sẽ có
xu hướng giảm dần khi quy mô sản xuất tăng.
2.3.6 Đáp trả kỳ vọng
Với viê ̣c có ông lớn đang chiếm giữ thị phần hiê ̣n nay là Vinamilk thì viêc̣
muốn xâm nhâ ̣p ngành đối với các doanh nghiê ̣p là không hề dễ dàng khi mà
Vinamilk có nguồn lực về vốn và tài sản để thực hiê ̣n các hành vi đáp trả. Dễ dàng
nhâ ̣n thấy Vinamilk với kinh nghiê ̣m lâu năm và tiềm lực to lớn cô ̣ng với thương
hiê ̣u đã được xây dựng vững chắc và sản phẩm thì rất đa dạng có thể gây khó dễ
cho bất cứ doanh nghiê ̣p nào muốn gia nhâ ̣p thị trường.
Nhâ ̣n xét: Như vâ ̣y có thể dễ dàng nhâ ̣n thấy yếu tố vốn, kênh phân phối và khả năng
nhâ ̣n diê ̣n thương hiê ̣u là mô ̣t trong những rào cản lớn nhất đối với những doanh nghiê ̣p
muốn gia nhâ ̣p ngành sữa. Bên cạnh đó do đă ̣c thù thị trường Viê ̣t Nam đang bị thống trị
bởi Vinamilk nên những doanh nghiê ̣p muốn gia nhâ ̣p cũng nên cần có những chuẩn bị
trước sự đáp trả của ông lớn này.
2.4 Đối thủ hiêṇ tại (Competive Rivalry)
2.4.1 Hiện trạng các đối thủ trong ngành
Hiện tại thị trường sữa Việt Nam có quy mô lớn với nhiều nhãn sữa như:
Vinamilk, Friesland Campina Việt Nam, Ba Vì Milk, Đà Lạt Milk, Long Thành
Milk. Trong đó, Vinamilk hiện đang chiếm thị phần lớn nhất, với nhiều phân khúc
thị trường, 1 số thị phần gần như là độc quyền. Mặc dù như thế, nhưng nguồn
nguyên liệu của Vinamilk hiện chỉ đáp ứng 25% hoạt động sản xuất (từ đàn bò
trang trại và thu mua của các hộ gia đình). Vinamilk vẫn đang cố gắng giữ vững
và cố gắng gia tăng thêm thị phần.
2.4.2 Rào cản ra ngành
Đối với ngành sữa, thì chi phí vốn đòi hỏi ban đầu lớn. Ta có thể tính như
sau: một con bò chửa có giá từ 20-30 triệu đồng, và cần ít nhất 1m 2/ bò sữa. Bên
cạnh đó, bò sữa là loài cần được chăm sóc chu đáo. Chăn nuôi bò cũng đòi hỏi hệ
thống tưới mát tốt, chuồng trại hợp lý, vắt sữa tự động. Từ đó, ta thấy rõ rằng, để
có quy mô bò từ hàng chục con bò trở lên thì vốn đầu tư phải khá lớn. Không chỉ
thế, cũng cần đầu tư vào hệ thống nhà máy, máy móc để xử lý và bảo quản sữa
tươi. Có thể nhận thấy, các loại máy móc trên đều rất khó chuyển đổi. Tất cả các
yếu tố trên đã tạo ra 1 rào cản khá lớn về vốn.
2.4.3 Khác biê ̣t hóa sản phẩm
Như đã đề câ ̣p ở trên, trên thị trường sữa hiê ̣n nay rất đa dạng về nhãn hiê ̣u
cũng như chủng loại khi mà các công ty hầu như đều có các dòng sản phẩm của
riêng mình. Tuy nhiên cũng có không ít những dòng sản phẩm giống nhau ở các
doanh nghiê ̣p như sữa tươi, sữa có vị, sữa đâ ̣u nành v.v… Do đó các doanh nghiê ̣p
hiê ̣n nay đều ra sức để tạo dựng những dòng sản phẩm đă ̣c trưng cho doanh nghiê ̣p
mình.
2.4.4 Nhận diê ̣n thương hiê ̣u
Đây không chỉ là vấn đề đối với những doanh nghiê ̣p đối với doanh nghiê ̣p
mới gia nhâ ̣p ngành mà còn đối với những doanh nghiê ̣p đã vào ngành từ trước.
Có thể dễ dàng nhâ ̣n thấy thị trường sữa ở Viê ̣t Nam bị thống trị bởi những cái tên
quen thuô ̣c như Vinamilk, Dutch Lady, Nestle, Abbot,… Đây là những doanh
nghiê ̣p đã gắn bó khá lâu với thị trường và đã đi vào tiềm thức người tiêu dùng.
Đây chính là mô ̣t trong những áp lực lên những doanh nghiê ̣p khác muốn giành
lấy thị phần khi mà trong ngành sữa, yếu tố thương hiê ̣u cũng là mô ̣t vấn đề đáng
lưu tâm.
2.4.5 Chi phí chuyển đổi
Chi phí chuyển đổi sản phẩm đối với người tiêu dùng hầu như không có hoă ̣c
nếu có cũng rất thấp do đó người tiêu dùng hoàn toàn có thể chuyển đổi sản phẩm
sao cho ưng ý. Điều này cũng làm tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiê ̣p.
2.4.6 Tăng trưởng ngành
Ngành sữa là mô ̣t trong những ngành có tốc đô ̣ tăng trưởng tốt hiê ̣n nay khi
mà nhu cầu tiêu dùng mă ̣t hàng này ngày càng tăng. Tuy nhiên cũng cần lưu ý là
đă ̣c diểm của ngành sữa có tỉ lê ̣ tăng trưởng ổn đĩnh và lợi nhuâ ̣n cao nhưng cũng
đòi hỏi phải có thị phần tương đối do đó áp lực cạnh tranh là không hề nhỏ. Luôn
có mô ̣t cuô ̣c chiến giữa các công ty để tranh giành thị phần của miếng bánh “béo
bở” này và duy trì tốc đô ̣ tăng trưởng của mình với tốc đô ̣ tăng trưởng ngành.
Nhâ ̣n xét: Như vâ ̣y đối với các đối thủ hiê ̣n tại trong ngành, doanh nghiê ̣p cũng có thể dễ
dàng nhâ ̣n thấy áp lực từ yếu tố nhâ ̣n diê ̣n thương hiê ̣u, vấn đề về yêu cầu vốn tạo nên
mô ̣t rào cản ra ngành. Thêm vào đó do ngành sữa có tỉ lê ̣ tăng trưởng cao, lợi nhuâ ̣n ổn
định nhưng lại đòi hỏi phải có thị phần tương đối nên doanh nghiê ̣p hiê ̣n tại phải chịu mô ̣t
áp lực khá lớn từ vấn đề cạnh tranh giành thị phần.
2.5 Năng lực đàm phán của nhà cung ứng (Bargaining power of Suppliers)
Theo số liệu thống kê sơ bộ của Tổng cục Hải quan, tháng 5/2020 kim ngạch
nhập khẩu sữa và sản phẩm sữa đạt 95,18 triệu USD, tăng 9% so với tháng 4/2020
nhưng giảm 1,8% so với tháng 5/2019; cộng chung tổng kim ngạch 5 tháng đầu
năm 2020 đạt 466,76 triệu USD, tăng 5% so với cùng kỳ năm 2019.
Kim ngạch nhập khẩu sữa và sản phẩm sữa 5 tháng đầu năm 2020 đạt 466,76 triệu USD,
tăng 5% so với cùng kỳ năm 2019.
Nguồn: Thống kê của tổng cục Hải Quan
Qua bảng thống kê trên có thể thấy Việt Nam nhập khẩu sữa chủ yếu từ Newzealand,
Mỹ và các nước Đông Nam Á; trong đó, nhập khẩu nhiều nhất từ Newzealand với 143,29
triệu USD, chiếm 30,7% trong tổng kim ngạch nhập khẩu nhập khẩu nhóm hàng này của cả
nước, tăng 5,5% so với cùng kỳ năm 2019; tiếp theo là thị trường Mỹ với 81,96 triệu USD,
chiếm 17,6%, tăng 43,7%; thị trường Đông Nam Á với 72,04 triệu USD, chiếm 15,4%, giảm
29,2%.
Đối với nguồn nguyên liê ̣u trong nước, chủ yếu được cung cấp từ chăn nuôi bò sữa nuôi
theo quy mô hô ̣ gia đình mang tính nhỏ lẻ và thiếu chuyên nghiê ̣p. Tuy nhiên xu hướng hiê ̣n
nay quy mô chăn nuôi bò sữa đang chuyển dần sang mô hình trang trại khi mà các doanh
nghiê ̣p sữa bắt đầu hô ̣i nhâ ̣p dọc về phía sau. Tiêu biểu đó là sự xuât hiê ̣n của TH True Milk
TH mạnh dạn đầu tư công nghệ cao trong chọn lọc giống bò sữa để xây dựng đàn bò sữa HF
năng suất cao tầm cỡ quốc tế, thích nghi với điều kiện khí hậu của nước ta, làm tiền đề để sản
xuất ra nguồn sữa tươi sạch, tiêu chuẩn quốc tế. Đàn bò cao sản nhập từ Mỹ được chọn lọc rất
cẩn thận từ lý lịch, phả hệ, tiềm năng di truyền đến ngoại hình, thể chất, tiềm năng năng suất
sữa (sữa trung bình khoảng 12.000 lít/con/chu kỳ 305 ngày) và khả năng chống đỡ bệnh tật ở
vùng nhiệt đới. Bên cạnh đó đối thủ chính còn lại là Vinamilk cũng có hê ̣ thống trang trại
riêng của mình.
Như đã phân tích ở trên, nguồn cung sữa chủ yếu cho ngành sữa ở Viê ̣t Nam còn phụ
thuô ̣c chủ yếu vào nguồn cung từ nước ngoài như New Zealand, Hoa kỳ, Hà Lan… và ta
không phải là mô ̣t khách hàng chính nên khả năng thương lượng hầu như thấp. Tuy nhiên TH
True Milk với đă ̣c điểm là sản xuất hoàn toàn dựa vào nguồn nguyên liê ̣u sữa được cung cấp
từ chính trang trại của họ (hô ̣i nhâ ̣p dọc) nên sự phụ thuô ̣c vào các nhà cung ứng nguồn
nguyên liê ̣u sữa khác là hầu như không có. Tuy vâ ̣y có điểm mà TH True Milk cần lưu ý đó là
với việc lựa chọn phân khúc thị trường là sữa tươi sạch, thì các yếu tố đầu vào như bò sữa và
thức ăn cho bò cùng với công nghệ tiên tiến để đảm bảo chất lượng sản phẩm là quan trọng
nhất, nó quyết định toàn bộ giá trị của sản phẩm. Dù hiện tại ở Việt Nam chưa có quy định rõ
ràng về tiêu chuẩn sữa sạch, nhưng đối với phân khúc này thì yêu cầu đảm bảo chất lượng sản
phẩm là rất cao. Bước đầu khi tiến hành dự án, TH True Milk hoàn toàn phụ thuộc vào các
nhà cung cấp nước ngoài, nguyên nhân là với 1 nước không có truyền thống nuôi bò sữa
truyền thống như Việt Nam thì các nhà cung cấp đầu vào cho ngành sữa đóng 1 vai trò rất
34
quan trọng, cả về công nghệ lẫn giống bò, cỏ. Tại Việt Nam, phần lớn người nuôi bò sữa phải
nhập khẩu cỏ từ Mỹ. Vì hàm lượng chất dinh dưỡng trong cỏ này lớn hơn rất nhiều so với cỏ
hiện có tại Việt Nam, giúp nâng cao sản lượng sữa đáng kể, TH True Milk cũng có bước đi
tương tự với nguồn thức ăn cho bò tại nông trại của doanh nghiê ̣p hiê ̣n tại vẫn còn là nhâ ̣p
khẩu từ Israel và Mỹ. Giá nhập cỏ 260 USD/tấn, với chi phí như vậy, sẽ đẩy giá thành sữa lên
cao, về lâu dài không phải là một biện pháp tốt, đặc biệt là đối với phân khúc ngành sữa mà
TH True Milk đang lựa chọn. Do đó doanh nghiê ̣p cần phải có những chiến lược hợp lý hoă ̣c
biê ̣n pháp thay thế bằng nguồn nguyên liê ̣u trong nước.
Cụ thể TH True Milk đã tự sản xuất thức ăn cho bò bằng công nghệ cao. Hiện tại TH
True Milk đã có hệ thống trồng ngô, cao lương và cỏ với giống cỏ chủ yếu được nhập khẩu từ
Mỹ. Hệ thống vắt sữa hiện đại nhất được áp dụng, trong đó bò được tắm mát, nghe nhạc trước
khi vắt sữa hoàn toàn tự động bằng bốn núm vú chân không nhằm bảo đảm những dòng sữa
tiêu chuẩn quốc tế luôn giữ được tươi, sạch, thơm ngon, tinh khiết, hàm lượng chất dinh
dưỡng nguyên vẹn. Sữa tươi thu hoạch từ bò sữa TH được đưa thẳng vào đường ống lạnh dẫn
tới xe bồn lạnh và di chuyển về nhà máy, đổ vào đường ống để chế biến; không một giây nào
dòng sữa tươi sạch TH tiếp xúc với không khí bên ngoài, đảm bảo độ tinh khiết của sản phẩm
hoàn toàn từ thiên nhiên.
2.7 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế (Threat of subtitute products)
Mă ̣c dù xác định rõ phân khúc thị trường của mình là phân khúc sữa tươi tiê ̣t trùng vốn
nhưng do đặc thù là sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu nên áp lực của sản phẩm thay thế
là khá lớn khi trên thị trường hiê ̣n nay cũng rất đa dạng về các loại thực phẩm dinh dưỡng. Vì
thế TH True Milk cũng cần phải cẩn thâ ̣n trước những sản phẩm có thể thay thế cho dòng sản
phẩm của mình như:
*Sữa chua uống
*Phô mai
*Sữa đâ ̣u nành
*Bơ và kem ăn
*Các thực phẩm dinh dưỡng khác.
Về chi phí chuyển đổi giữa các loại sản phẩm trên đối với người tiêu dùng là tương đối
thấp vì các loại sản phẩm này đều được phổ biến rô ̣ng rãi trên thị trường mă ̣c dù thông tin về
các loại sản phẩm đa phần chưa được rõ ràng, trừ các sản phẩm của các doanh nghiê ̣p có tên
tuổi, khiến cho người mua tốn các chi phí để tìm kiếm thông tin nhưng các chi phí này là khá
thấp. Điều này khiến cho áp lực cạnh tranh đến từ các sản phẩm thay thế khác là khá lớn.
Gần đây do thị trường sữa trên thế giới biến đô ̣ng giá liên tục và ngành sữa sữa Viê ̣t
Nam lại phụ thuô ̣c khá nhiều vào nguồn cung nước ngoài nên thị trường trong nước cũng bị
ảnh hưởng, giá sản phẩm của ngành sữa có xu hướng tăng nên khiến người tiêu dùng có xu
hướng tìm kiếm các sản phẩm dinh dưỡng thay thế khác cũng như chuyển sang tiêu dùng các
sản phẩm trong nước. Có thể thấy yếu tố giá cả ảnh hưởng khá lớn đến quyết định của người
tiêu dùng.
2.8 Sức mạnh thương lượng của người mua (Bargaining power of customers)
2.8.1 Khách hàng lẻ
Các khách hàng tiêu dùng trực tiếp, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất
lượng của sản phẩm. Hiện tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau. Các
công ty phải cạnh tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm, sức mạnh
thương hiệu… rồi mới đến cạnh tranh bằng giá cả.
2.8.2 Chất lượng
Xét về chất lượng sản phẩm hiện nay thì trên thị trường Vinamilk, Dutch Lady,
Nutifood là những thương hiệu được đánh giá cao về chất lượng sản phẩm, tuy nhiên thương
hiệu sữa TH True Milk cũng là một trong những đối thủ cạnh tranh nặng ký với dòng sản
phẩm sữa tươi từ đàn bò sữa nuôi tại Nghệ An mà không sữa dụng sữa bột nhập khẩu.
2.8.3 Mức độ đa dạng của sản phẩm
Hiện nay, Tập đoàn TH đã đưa ra thị trường hơn 60 sản phẩm sữa tươi thanh trùng, tiệt
trùng, sữa chua ăn, sữa chua uống, kem, bơ, phomat. Các sản phẩm của TH được phân phối
theo 3 kênh: truyền thống, hiện đại và hệ thống cửa hàng TH true mart. Riêng kênh TH true
mart là đặc thù của tập đoàn TH. Đây là điểm nhấn trong chuỗi sản xuất “từ đồng cỏ xanh tới
ly sữa sạch” của TH.
Vinamilk: 12 loại khác nhau.
Dutch Lady: Dòng sản phẩm sữa tươi có đường.
2.8.4 Sức mạnh thương hiê ̣u
TH True milk hiện đã gia nhâ ̣p thị trường được 9 năm, trong khi đối thủ chính là
Vinamilk là nhãn hiệu sữa hàng đầu Việt Nam, thành lâ ̣p từ 1976, có uy tín lớn và đoạt nhiều
giải thưởng, FrieslandCampina Việt Nam thành lâ ̣p năm 1995, với hình ảnh cô gái Hà Lan
quen thuô ̣c.
2.8.5 Giá
Giá sữa của TH True Milk hiê ̣n không có đối thủ cạnh tranh trên thị trường, cao hơn
khoảng 6% so với sản phẩm cùng loại của Vinamilk. Nếu xét về giá, sữa tươi TH True Milk
có giá bán cao hơn so với các nhãn hàng sữa khác mă ̣c dù với chất lượng sản phẩm đã được
công nhâ ̣n nhưng chính vì mức giá cao hơn các đối thủ khác nên TH True Milk cần phải thâ ̣n
trọng vì người tiêu dùng có thể chuyển sang tiêu dùng các sản phẩm thay thế khác.
Hiện tại các sản phẩm khác của TH True Milk chưa có mặt trên thị trường, TH True
Milk hiện chỉ có sản phẩm sữa nước lốc 4 hộp 180 ml và 110ml.
Lốc 4 hộp 180ml Lốc 4 hộp 110ml
TH True Milk 34000 TH True Milk 20000

Vinamilk 27000 Vinamilk 18000
Dutch Lady 26000 Dutch Lady 18000
Mộc Châu 27000 Mộc Châu 17000
Nutifood 32000 Nutifood 25000
Kun 25000 Kun 17000
Điều này làm gia tăng áp lực giảm giá thành sản phầm cho TH True Milk.
2.8.6 Nhà phân phối
Các khách hàng trực tiếp như: các đại lý phân phối nhỏ lẻ, các trung tâm dinh dưỡng, và
đă ̣c biê ̣t là kênh phân phối hiê ̣n đại ngày càng trở nên phổ biến hiê ̣n nay là các siêu thị hiê ̣n
đại như Coop Mart, Big C, Maxi Mart, Lotte, … có khả năng tác động đến quyết định mua
hàng của người tiêu dùng.
Như vâ ̣y, các công ty sữa trong nước và các đại lý độc quyền của các hãng sữa nước
ngoài phải cạnh tranh để có được những điểm phân phối chiến lược, chủ yếu thông qua chiết
khấu và hoa hồng cho đại lý bán lẻ và các điểm phân phối như trung tâm dinh dưỡng, bệnh
viện, nhà thuốc, có thể giành được sức mạnh đáng kể trước các hãng sữa, vì họ có thể tác
động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua lẻ/cuối cùng thông qua
tư vấn, giới thiệu sản phẩm.
Bên cạnh kênh phân phối bên ngoài, tập đoàn TH đã đầu tư và phát triển một kênh bán
hàng đạt chuẩn quốc tế để giới thiệu riêng các sản phẩm của Tập đoàn TH, đó là chuỗi cửa
hàng thực phẩm tươi sạch TH True Mart. Ngoài việc đến mua hàng ngay tại TH True Mart,
người tiêu dùng còn có thể đặt hàng trực tuyến trên trang web www.thmilk.vn và nhận hàng
ngay tại nhà mình.
2.9 Phân tích đối thủ cạnh tranh
2.9.1 Phân tích đối thủ hiện hữu
• Hiện tại Việt Nam có khoảng 23 doanh nghiệp cung cấp sữa ra thị trường, tiêu biểu
như Vinamilk, Dutch Lady Vietnam, Nutifood, Hanoimilk, Mộc Châu…
• Sản phẩm được tập trung chính là sữa bột, sữa đặc, sữa nước và sữa chua. trong đó
Vinamilk là công ty lớn nhất với khoảng hơn 50% thị phần, phần còn lại thuộc về các
công ty khác nhau và sản phẩm sữa cao cấp nhập khẩu trực tiếp.
- VNM đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các thương hiê ̣u cao cấp
nước ngoài như Abbott, Mead Johnson, Dutch Lady. Đồng thời, không ít công ty trong
nước cũng đã tham gia vào cuộc đua thị phần. Nổi bâ ̣t nhất Tập đoàn TH đã nhanh nhạy
nắm bắt cơ hội, đón đầu dư địa tại thị trường vô cùng tiềm năng này với việc triển khai dự
án chăn nuôi và chế biến sữa công nghệ cao và một số dự án về thực phẩm trị giá 2,7 tỷ
USD.
2.9.2 Phân tích đối thủ tiềm năng
• Thị trường sữa trong nước có thể duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong nhiều năm tới vì
hiện tại mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam vẫn đang ở mức thấp so
với khu vực
• Mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8kg/người/năm tăng gấp
12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức
tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% (tăng theo thu nhập bình quân)
• Tuy nhiên các rào cản của ngành ảnh hưởng không nhỏ đến các công ty, đăc biệt là về
kĩ thuật và vốn. Trong tương lai, Vinamilk sẽ phải đối mặt với nhiều đối thủ mới đến
từ nước ngoài do nền kinh tế thị trường mở cửa và sự vượt trội về mặt kĩ thuật và vốn.
Đối thủ được lựa chọn phân tích là Vinamilk.
2.9.3 Đối thủ lựa chọn phân tích là Vinamilk
2.9.3.1 Sứ mạng
“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng
chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
2.9.3.2 Tầm nhìn
“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục
vụ cuộc sống con người”
2.9.3.3 Mục tiêu
Mục tiêu tài chính
Năm 2020, Vinamilk (HOSE: VNM) đề ra mục tiêu doanh thu hợp nhất không thấp hơn
62.000 tỷ đồng, tăng 10%. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu không thấp hơn 20%,
tương đương 12.400 tỷ đồng (giảm nhẹ so năm trước).
Mục tiêu chiến lược
Củng cố và phát triển hê ̣ thống thương hiê ̣u cực mạnh, đưa thương hiê ̣u Vinamilk trở thành
thương hiê ̣u có uy tín và đáng tin câ ̣y nhất về các sản phẩm dinh dưỡng đối với người dân
Viê ̣t Nam.
Mở rô ̣ng sang thị trường nước giải khát tốt cho sức khỏe người tiêu dùng.
Mở rô ̣ng thị phần tại những khu vực mà công ty chưa có thị phần cao.
Mục tiêu của Vinamilk có được từ viê ̣c phân tích những vấn đề sau của công ty.
2.9.3.4 Vị thế hiêṇ tại của doanh nghiêp̣
• Về thị phần
Với hơn 30 năm gắn bó với thị trường, có thể nói Vinamilk hiểu rất rõ tâm lý tiêu dùng của
người Viê ̣t Nam cũng như đă ̣c điểm ngành sữa Viê ̣t Nam. Chính những điều đó đã giúp cho
Vinamilk chiếm được ưu thế trên thị trường sữa ở Viê ̣t Nam hiê ̣n nay, dẫn đầu thị trường với
thị phần chiếm vào khoảng hơn 50% các sản phẩm về sữa và đă ̣c biê ̣t chiếm giữ thị phần gần
như tuyê ̣t đối ở mô ̣t vài phân khúc sản phẩm sữa như: sữa đă ̣c (85%), yaourt (90%)….
• Về tài chính
Dựa vào bảng có thể thấy Vinamilk là mô ̣t doanh nghiê ̣p hoạt đô ̣ng tốt trong nhiều năm vừa
qua với doanh thu và lợi nhuâ ̣n tăng trưởng đều đă ̣n hàng năm.
Bên cạnh đó, công ty có vị thế tài chính lớn về vốn, lượng tiền mă ̣t, … cho công ty lợi ích về
huy đô ̣ng vốn cho các hoạt đô ̣ng đầu tư của mình.
2.9.3.5 Quy mô
Hơn 30 năm tính từ khi bắt tay vào phát triển chăn nuôi bò sữa, đến nay, Vinamilk hiện
đang sở hữu 12 trang trại quy mô, tổng đàn bò quản lý và khai thác sữa đạt xấp xỉ 150.000
con, giúp cung ứng cho thị trường trên 1.000 tấn sữa tươi nguyên liệu/ngày.
Ngoài ra, hơn 50% nguồn cung nguyên liê ̣u sữa trong nô ̣i địa được cung cấp cho Vinamilk,
cho thấy tầm ảnh hưởng của Vinamilk đến các nhà cung ứng sữa trong nô ̣i địa, với tầm ảnh
hưởng như vâ ̣y cho Vinamilk lợi thế trong viêc̣ kiểm soát giá cả nguồn nguyên liê ̣u đầu vào
từ đó gia tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
2.9.3.6 Niềm tin và giá trị cốt lõi của công ty
• Giá trị cốt lõi
Chính trực: Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.
Tôn trọng: Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty, tôn trọng đối tác.
Hợp tác trong sự tôn trọng.
Công bằng: Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác.
Tuân thủ: Tuân thủ luật pháp, Bộ quy tắc ứng xử và các quy chế, chính sách, quy định của
công ty.
Đạo đức: Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức
• Niềm tin, triết lý kinh doanh
Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế
chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là
trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.
Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch
vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức
kinh doanh và tuân theo luật định.
=> Xem trọng chất lượng và sự sáng tạo, các sản phẩm được chú trọng chất lượng
2.9.3.7 Cơ cấu tổ chức:
Cấu trúc theo chức năng
Ưu điểm Nhược điểm

• Lợi thế theo qui mô • Phản ứng chậm với sự thay đổi
• Phân công trách nhiệm rõ ràng • Khó phối hợp giữa các chức năng
• Đúng với kỹ năng và đào tạo
• Khả năng giải quyết vấn đề phức tạp
• Đào tạo sâu và phát triển kĩ năng
Lãnh đạo
CEO kiêm chủ tịch hô ̣i đồng quản trị của Vinamilk_bà Mai Kiều Liên:
• Là mô ̣t người có kinh nghiê ̣m làm viêc̣ lâu năm trong ngành sữa.
• Có nhiều năm kinh nghiê ̣m trong quản lý doanh nghiê ̣p, là người gắn bó lâu năm
với Vinamilk.
• Là mô ̣t người có quan điểm, phương châm làm viê ̣c là lao động hết mình với
cường độ cao nhất, cộng với sự sáng tạo không ngừng, dám nghĩ, dám làm, không
đi theo lối mòn.
43
•Năm 2005, bà Liên được Nhà nước phong tặng Anh hùng Lao động thời kỳ đổi
mới. Tháng 2/2012, bà Liên là nữ doanh nhân Việt Nam duy nhất vinh dự có tên
trong tốp 50 “Nữ doanh nhân quyền lực” nhất châu Á do tạp chí nổi tiếng Forbes
bình chọn.
Nhân sự
Có thể nói về mă ̣t nhân sự, Vinamilk có sự đầu tư rất cao cho mă ̣t nhân sự của công ty, từ
cơ chế tuyển chọn đến các chế đô ̣ đãi ngô ̣ cho nhân viên. Công ty cũng có sự đầu tư trong
viê ̣c tìm kiếm kiếm nguồn nhân lực cho công ty thông qua các hoạt đô ̣ng tài trợ học bổng,
tuyển chọn và đài thọ du học cho các sinh viên học về ngành sữa tại Nga….
2.9.3.8 Giá cả
Vinamilk thu mua gần 50% nguồn sữa nguyên liệu trong nước, việc này giúp cho
công ty kiểm soát được giá sữa ở các nông trại. Vinamilk là một trong những thương hiê ̣u
uy tín và có giá cả phải chăng nhất trên thị trường sữa hiện nay.
2.9.3.9 Niềm tin vào chất lượng sản phẩm và tình cảm của người tiêu dùng
Tính đến nay là năm thứ 23 liên tiếp doanh nghiệp nhận giải thưởng do người tiêu
dùng bình chọn.
2.9.3.10 Công nghê ̣ – Kỹ thuâ ̣t
Quy trình sản xuất sữa tươi với sữa lấy từ bò nuôi bằng cỏ tự nhiên, không dùng
phân hóa học và không tiêm thuốc kháng sinh, sau đó được chế biến, đóng gói trên dây
chuyền công nghệ khép kín theo tiêu chuẩn quốc tế. Hệ thống máy móc thiết bị hiện đại
và được kiểm soát chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO
9901: 2000, HACCP do các công ty hàng đầu thế giới chứng nhận. Năm 2011, Vinamilk
đạt cúng vàng Top ten Thương hiê ̣u Viê ̣t ứng dụng KHKT do TT NC-NU Phát triển
Thương hiê ̣u Viê ̣t trao tă ̣ng.
Nghiên cứu, ứng dụng khoa học dinh dưỡng
Trong 44 năm phát triển, Vinamilk đã nỗ lực xây dựng đội ngũ các chuyên gia dinh
dưỡng dày dạn kinh nghiệm được tào tạo ở Nga và các nước khác. Công ty cũng đã xây
dựng được mối quan hệ hợp tác tin cậy với nhiều đối tác dinh dưỡng nhằm hỗ trợ nghiên
cứu và ứng dụng thành công nhiều thành tựu khoa học dinh dưỡng của thế giới vào các
sản phẩm của Vinamilk.
2.9.3.11 Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm
Vinamilk đã thâm nhập vào thị trường sữa Viê ̣t Nam hơn 40 năm, do vâ ̣y công ty
hiểu rõ mình cần phải làm gì để đáp ứng thị hiếu của người dân. Công ty sản xuất ra
nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau cùng với lợi thế nhờ quy mô lớn (xét về giá trị tài
sản, thị phần và năng lực sản xuất) chính là yếu tố quan trọng nhất tạo sự khác biê ̣t giữa
Vinamilk và các đối thủ cạnh tranh khác.
Đội ngũ quản lý
Công ty còn được đánh giá cao bởi bởi đội ngũ quản lý kinh nghiê ̣m , đă ̣c biê ̣t là bà
Mai Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT kiêm tổng giám đốc đã truyền cảm hứng và định hướng
con đường phát triển của VNM. Bà đã được tạp chí Forbes xếp vị trí thứ 35 trong danh
sách 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á. Tính minh bạch trong quản trị doanh
nghiệp của VNM được đánh giá rất cao, đây cũng là lý do khiến cổ phiếu VNM được các
nhà đầu tư, đặc biệt là các nhà đầu tư nước ngoài rất ưa chuộng.
Chi phí bán hàng
Khi Vinamilk không thể tăng giá bán để bù vào các chi phí giá vốn thì công ty buô ̣c
phải cắt giảm chi phí tại một số hạng mục khác, điều này đã lý giải vì sao tỷ trọng chi phí
bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiê ̣p trên tổng doanh thu ngày càng giảm đi.
2.9.3.12 Chiến lược hiêṇ tại
Dựa theo các mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến
lược phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
• Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng
tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam.
• Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học
và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng
nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát
triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam
Từ đó tạo ra chiến lược bảo toàn, xây dựng, củng cố thương hiê ̣u hiê ̣n tại.
• Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải
khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh
nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát
đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người.
Chiến lược mở rô ̣ng, đánh vào phân khúc mới là mă ̣t hàng nước giải khát.
• Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và
các đô thị nhỏ.
Mở rô ̣ng phạm vi hê ̣ thống phân phối nhăm tăng thêm thị phần, mă ̣c dù thị phần hiê ̣n tại
của Vinamilk ở mô ̣t số dòng sản phẩm đang là cao nhất (chiến lược mở rô ̣ng thêm thay vì
bảo toàn thành quả).
• Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh
dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm
lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.
Điều này cho thấy Vinamilk tâ ̣n dụng yếu tố thương hiê ̣u để cạnh tranh với các nhãn hàng
sữa bô ̣t ngoại, chiếm lĩnh thị phần.
• Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một
lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị
cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công
ty;
• Tiếp tục nâng cao năng luc quản lý hệ thống cung cấp;
• Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu
quả;
• Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng
cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy
Nô ̣i địa hóa nguồn cung nguyên liê ̣u, hạn chế phụ thuô ̣c vào nguồn nguyên liê ̣u nhâ ̣p
khẩu, hiê ̣n đại hóa hê ̣ thống sản xuất của mình, xây dựng, đầu tư thêm hàng loạt hê ̣ thống
nhà máy sản xuất cho thấy chiến lược của Vinamilk không chỉ là nắm chắc thị phần trong
nước đồng thời có xu hướng hướng xuất khẩu ra thị trường nước ngoài.
Bên cạnh đó là các chiến lược giá trong thời gian qua của Vinamilk (vẫn đang áp dụng):
• Sự ổn định trong chính sách giá
Bất chấp cuộc chạy đua lợi nhuận của các hãng sữa ngoại, Vinamilk vẫn duy trì giá bán
ổn định từ các năm đến nay. Hiện giá bán của Vinamilk trên thị trường chỉ bằng khoảng
1/3 so với giá sữa ngoại.
Với giá sữa hiện nay, Vinamilk chấp nhận giảm lãi hoặc bù đắp từ việc kinh doanh nhiều
dòng sản phẩm khác nhau để chia sẻ gánh nặng chi tiêu với người tiêu dùng, chứ không
lỗ.
• Chính sách đắt tiền hơn để có chất lượng tốt hơn
Khi sản phẩm hiện tại có giá trị được định vị trong tâm trí người tiêu dùng cao thì việc
định vị sản phẩm mới hoàn toàn thuận lợi. Một loạt nhãn hiệu của Vinamilk được nâng
cấp như: Dielac lên Dielac Alpha có sữa non colostrum của Vinamilk, Friso lên Friso
Gold, Dumex thành Dumex Gold.
• Chính sách giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn
Các sản phẩm có giá trị định vị thấp thì Vinamilk sử dụng hình thức định vị giá trị cao
hơn nhưng giữ nguyên giá. Điển hình là việc định vị dòng sữa tiệt trùng và sữa chua.
• Chính sách giá thu mua của Vinamilk
Chủ trương của Vinamilk là vùng nhiều đổng cỏ, không đô thị hóa, điều kiện chăn nuôi
tốt nhưng vận chuyển xa thì giá thấp hơn. Đồng thời luôn điều chỉnh giá thu mua theo
mùa vụ và tình hình giá sữa thế giới.
2.9.3.13 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Vinamilk
- Nội tại doanh nghiê ̣p
Nô ̣i dung Đánh giá
Nhãn hiê ̣u Vinamilk đa dạng với 12 loại sp sữa khác nhau.
Sản phẩm khác: sữa bô ̣t, sữa đă ̣c, kem, nước trái cây, trà
Sản phẩm Sản phẩm mới: sữa giảm cân, bia và cà phê moment.
Quy trình sản xuất khép kín theo TC quốc tế ISO 1901:2000,
Sản xuất vận hành
HACCP
Qua 2 kênh truyền thống và hiê ̣n đại với 232 nhà phân phối và
Phân phối
178000 điểm bán lẻ
Sản phẩm: phong phú đa dạng. 200 mă ̣t hàng sữa và từ sữa,
phát triển các sản phẩm mới phù hợp nhu cầu thực tế, được
người tiêu dùng tin dùng.
Gía cả : Chính sách giá ổn định và hợp lý, đáp ứng nhu cầu
tiêu dùng mọi nơi, mọi giới, mọi tầng lớp.
Phân phối : mạng lưới rô ̣ng khắp cả nước, đô ̣i ngũ bán hàng
kinh nghiê ̣m có khả năng phân tích thị trường. Đô ̣i ngũ quản
Marketing và bán
lý bán hàng hùng mạnh và tham vọng.
hàng
Truyền thông : mọi hình thức quảng cáo như truyền hình, phát
thanh, báo chí, quảng cáo ngoài trời, sáng tạo và liên tục.
Quan hê ̣ công chúng : tích cực các hoạt đô ̣ng vì lợi ích cô ̣ng
đồng, xã hô ̣i như “ Vinamilk - ươm mầm tài năng trẻ “, thông
điê ̣p sữa tươi nguyên chất 100% thu hút lòng tin của khách
hàng.
Tỷ trọng chi phí quản lý DN trên doanh thu sẽ dao động trung
bình khoảng 2.4% (so với 2.1% năm 2011).
Tổng chi phí Tỷ trọng chi phí bán hàng trên doanh thu có thể tăng từ 8.4%
năm 2011 lên 9.3% năm 2016, trung bình cả giai đoạn dự kiến
khoảng 9% (so sánh với tỷ trọng 2 con số ở những năm trước).
Nghiên cứu Chuyên gia dinh dưỡng dày dạn kinh nghiệm được tào tạo ở
Nga và các nước khác. Chương trình ký kết hợp tác quốc tế về
nghiên cứu và ứng dụng khoa học dinh dưỡng.
Vốn điều lê ̣ 5561 tỷ VNĐ cuối năm 2011. Cơ cấu vốn của
VNM chủ yếu được tài trợ từ nguồn vốn chủ sở hữu, nên các
chỉ số thanh toán của Công ty khá tốt.
Các chỉ số:
Sức mạnh tài chính
+ Thanh toán nhanh: 1,42
+ Thanh toán hiện hành: 2,47
+ Tổng nợ/Vốn CSH: 0,31
+ Tổng nợ/Tổng TS: 0,23
Tổ chức Theo hình thức công ty cổ phần
Kinh nghiê ̣m. CEO Mai Kiều Liên top 50 nữ doanh nhân
Lãnh đạo quyền lực châu Á (Forbes), lãnh đạo doanh nghiê ̣p xuất sắc
châu Á 2012.
Danh mục ngành Sữa
nghề
- Kiểm tra tính nhất quán

Nô ̣i dung Đánh giá
1. Nhất quán nội bộ
Các mục tiêu có loại trừ nhau không Không
Các chính sách giúp đạt mục tiêu không Có
Các chính sách có bổ trợ lẫn nhau không Có
2. Sự phù hợp với môi trường
Các mục tiêu và chích sách có khai thác tốt cơ hội ngành không Có
Các mục tiêu và chính sách có đối phó được thách thức trong ngành không Có
Thời điểm của mục tiêu và chính sách có phù hợp với tình hình môi trường không Có
Các mục tiêu và chính sách có đáp ứng những quan tâm xã hội không Có
3. Sự phù hợp về nguồn lực
Các mục tiêu và chính sách có phù hợp với nguồn lực của công ty so với đối thủ Có
Thời điểm của mục tiêu và chính sách có phản ánh khả năng thay đổi của tổ chức Có
4. Truyền đạt và thực hiện
Các mục tiêu có được thấu hiểu bởi những người thực hiện không Có
Có sự cộng hưởng giữa mục tiêu, chính sách và giá trị để đảm bảo cam kết thực Có
hiện không
- Khả năng phát triển
• Tăng trưởng cùng ngành
Ngành sữa tại Việt Nam hiện có tốc độ tăng trưởng nhanh và ổn định. Tuy nhiên, các
công ty trong ngành phải đưa ra các chiến lược cạnh tranh đa dạng để xác định vị thế
của mình trong ngành.
• Tăng trưởng thị phần
Về thị phần sữa nước trong nước gồm nhiều các công ty cạnh tranh miếng bánh thị
phần này. Tuy nhiên chiếm ưu thế áp đảo hiê ̣n nay là Vinamilk với thị phần vào
khoảng 50%.
• Tăng trưởng và khả năng huy động vốn
Cơ cấu vốn của Vinamilk chủ yếu được tài trợ từ nguồn vốn chủ sở hữu,
nên các chỉ số thanh toán của Công ty khá tốt.
- Yếu tố đóng góp
Lãnh đạo công ty có kinh nghiê ̣m, tài năng. Đô ̣i ngũ chuyên gia được đào
tạo ở các nước tiên tiến và thông qua các chương trình hợp tác quốc tế. Đô ̣i ngũ
bán hàng kinh nghiê ̣m.
Công suất nhà máy: Gần đây là Vinamilk đã quyết định đầu tư dây
chuyền công nghệ hiện đại hàng đầu thế giới hiện nay là ly tâm tách khuẩn
nhằm cạnh tranh với Sữa tươi TH True Milk. Sản phẩm của dây chuyền này đó
là "Sữa tươi 100% thanh trùng Vinamilk".
Từ những phân tích trên có thể rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của
Vinamilk như sau:
Điểm mạnh:
• Quy mô tạo ra thị phần lớn ở hầu hết các phân khúc sản phẩm sữa và từ sữa.
• Vinamilk là một thương hiệu lớn, có uy tín.
• Có khả năng ảnh hưởng đến giá sữa trên thị trường.
• Có uy tín, sự tin dùng và yêu thích lớn trong khách hàng.
• Mạng lưới phân phối và bán lẻ rộng lớn.
• Có các mối quan hệ đối tác chiến lược bền vững với các nhà cung cấp.
• Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm tốt.
Điểm yếu:
50
• Khâu Marketing của công ty vẫn còn yếu, dẫn đến chưa tạo được một thông
điệp hiệu quả để quảng bá đến người tiêu dùng về những điểm mạnh của công
ty.
• Nguyên liệu phần lớn vẫn phải nhập khẩu.
• Giá thành các sản phẩm từ sừa hiện nay nếu như so sánh với các nước phát
triển trên thế giới vẫn đang ở mức khá cao. Điều này khiến cho một phần đối
tượng người tiêu dùng trong nước có thể tiếp cận với các sản phẩm này.
• Thị phần lớn, thương hiệu mạnh nhưng nếu so sánh về giá cả thì các sản phẩm
của công ty chưa có tính cạnh tranh cao so với các sản phẩm khác.
51
CHƯƠNG 3: MA TRẬN EFE VÀ ƯU NHƯỢC ĐIỂM
3.1 Ma trận EFE
Vinamilk TH True Milk

Trọng
Yếu tố bên ngoài Xếp Điểm có Xếp Điểm có
số
hạng trọng số hạng trọng số
Cơ hô ̣i
1.Thị trường còn tiềm năng 0.15 4 0.60 4 0.60
tăng trưởng (7.5%/năm)
2.Rào cản ra vào ngành lớn 0.07 3 0.21 2 0.14
3. Nguồn cung nô ̣i địa sẽ 0.10 3 0.30 4 0.40
được tăng về sản lượng
( năm 2015 đạt 36%)
4.Mức tiêu thụ sữa của 0.10 4 0.40 4 0.40
người dân còn thấp so với
thế giới ( tốc đô ̣ tăng 6-7%/
năm)
5.Lạm phát sẽ có thể giảm 0.07 4 0.28 4 0.28
trong những năm tới ( CPI
đạt 11.5% )
6.Hê ̣ thống pháp luâ ̣t và 0.05 3 0.15 3 0.15
chính trị ổn định
7.Thu nhập người dân ngày 0.05 4 0.20 3 0.15
càng được cải thiện (4.7%-
6%/năm)
8. Trình độ nhân lực ngành 0.03 4 0.12 3 0.09
sữa ngày càng được cải
thiện do sự xuất hiện nhiều
các hàng sữa ngoại
Nguy cơ
9.Tỷ giá ngoại tê ̣ có xu 0.05 2 0.10 2 0.10
hướng tăng
10.Nguồn cung hiê ̣n tại còn 0.10 1 0.10 1 0.10
phụ thuô ̣c vào nước ngoài
(70%)
11.Nhu cầu tiêu thụ sữa trên 0.01 2 0.02 2 0.02
thế giới có xu hướng bão
52
hòa (TĐTT còn 3-4%/năm)
12.Giá thức ăn cho bò sữa 0.03 2 0.06 1 0.03
tăng
13.Giá xăng, điê ̣n, nước 0.02 2 0.04 1 0.02
tăng
14.Lãi vay cho hoạt động 0.07 2 0.14 1 0.07
sản xuất còn cao ( 15-
17%/năm)
15.Sự xuất hiện của các sản 0.04 2 0.08 2 0.08
phẩm thay thế ngày càng
nhiều ( thực phẩm dinh
dưỡng, thuốc bổ,v.v..)
16.Sự gia nhập của các tập 0.02 2 0.04 1 0.02
đoàn sữa nước ngoài làm gia
tăng cạnh tranh trên thị
trường sau khi Việt Nam gia
nhập WTO
17. Người tiêu dung dễ bị 0.04 1 0.04 1 .0.04
tác động bởi thông tin
truyền thông
Tổng số 1 2.88 2.65
3.2 Ma trận CPM

Yếu tố thành Trọng Vinamilk TH True Milk
công then chốt số Xếp hạng Điểm Xếp hạng Điểm
Hê ̣ thống phân 0.17 4 0.68 3 0.51
phối
Chất lượng sản 0.10 3 0.30 3 0.30
phẩm
Giá cả cạnh tranh 0.08 3 0.24 2 0.16
Nguồn cung 0.12 4 0.48 4 0.48
nguyên liê ̣u
Marketing, quảng 0.15 2 0.30 3 0.45
bá hình ảnh
Tài chính 0.05 4 0.20 2 0.10
Mức trung thành 0.08 3 0.24 2 0.16
của khách hàng
Năng lực sản xuất 0.05 4 0.20 3 0.15
53
Thị phần 0.15 4 0.60 3 0.45
Kinh nghiê ̣m quản 0.05 4 0.20 3 0.15
lý
Tổng số 1 3.44 2.91
54
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình tham khảo:Fred R. David ( 2015), Quản trị chiến lược khai luận và các
tinh huống, NXB Kinh tế Tp HCM: https://tapchilaptrinh.vn/2016/03/18/dat-muc-tieu-
smarter/1999, “Woman power”, Worth Magazine, September, 100–101
2. Tài liệu tham khảo: Harvard Business Review on Strategy J.E. Bain, Barriers to
New Competition Ovidijus Jurevicius (2013). Competitive Profile Matrix,
3. Lý thuyết về chiến lược: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh
Nghiệp, NXB Công Thương, trang 233 – 236.
4. Chiến lược vinamilk: https://www.academia.edu/29170175/Hoa_ch_%C4%91i_nh_chi
%C3%AA_n_l%C6%B0%C6%A1_c_vinamilk
5. Phân tích môi trường ngành TH milk: https://prezi.com/xnvxl0513tci/moi-truong-nganh-

kinh-doanh-cua-th-true-milk/
55

QUẢN-TRỊ-CHIẾN-LƯỢC-NHÓM 9

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

QUẢN-TRỊ-CHIẾN-LƯỢC-NHÓM 9

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.

MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

BÀI TẬP CÁ NHÂN

GVHD: THS.NGUYỄN NGỌC MỸ

- Giai đoạn 2015 – 2025: Tăng trưởng 12,0%/năm.

- Giai đoạn 2026 – 2035: Tăng trưởng 5%/năm.

- Giai đoạn 2036 – 2045: Tăng trưởng 3,0%/năm.

B. Phương pháp nghiên cứu

Phương tiện Mục đích

E. Kết cấu đề tài

Bố cục của bài luận bao gồm 3 chương

- Chương 1: Giới thiệu chung về tập đoàn TH milk

- Chương 2: Phân tích môi trường ngành

- Chương 3: Ưu điểm, nhược điểm

- Phạm vi cạnh tranh

- Tỉ lê ̣ phát triển thị trường

- Đối thủ có hô ̣i nhâ ̣p dọc

TH True Milk 34000 TH True Milk 20000

Ưu điểm Nhược điểm

- Kiểm tra tính nhất quán

Vinamilk TH True Milk

3.2 Ma trận CPM

5. Phân tích môi trường ngành TH milk: https://prezi.com/xnvxl0513tci/moi-truong-nganh-

You might also like