DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 9

Trần Tuấn Anh 31181025005

Phạm Như Huỳnh 31181025493

Nguyễn Thị Phương Nhi 31181024825

Trần Ngọc Thảo Nguyên 31181024297

Hồ Thị Thanh Quí 31181022630

Thái Ngọc Quyên 31181023704

MỤC LỤC
PHẦN 1 : MỞ ĐẦU........................................................................................................................1
1.1. Lý thuyết về Quản trị rủi ro........................................................................................................1
1.2. Thực trạng hoạt động Golden Gate tại Việt Nam.......................................................................2
PHẦN 2 : ẢNH HƯỞNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TỚI GOLDEN GATE...........................................6
2.1. Xu hướng chung của các doanh nghiệp F&B.............................................................................6
2.2. Một số điểm ứng dụng chuyển đổi số:........................................................................................6
2.3. Thách thức..................................................................................................................................8
PHẦN 3 : QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP......................................................................10
3.1. Rủi ro thị trường.......................................................................................................................10
3.2. Rủi ro chiến lược......................................................................................................................11
3.3. Đối thủ cạnh tranh....................................................................................................................12
3.4. Công nghệ................................................................................................................................13
3.5. Truyền thông............................................................................................................................13
3.6. Nguồn nhân lực........................................................................................................................15
3.7. Nhà cung cấp............................................................................................................................16
3.8. Tuân thủ...................................................................................................................................17
3.9. Dịch Covid 19..........................................................................................................................17
PHẦN 4: KẾT LUẬN...................................................................................................................19
4.1. Kết luận....................................................................................................................................19
4.2. Bài học rút ra............................................................................................................................19
Tài liệu tham khảo.........................................................................................................................21
 PHẦN 1 : MỞ ĐẦU
1.1.Lý thuyết về Quản trị rủi ro
1.1.1. Khái niệm rủi ro

Theo quan điểm truyền thống: Rủi ro là sự kiện bất lợi, bất ngờ xảy ra gây tổn thất cho
con người.

Theo quan điểm hiện đại: Rủi ro được hiểu là khả năng có sai lệch giữa một bên là những
gì xảy ra trên thực tế với một bên là những gì được dự kiến từ trước mà bình thường đáng
lẽ đã phải diễn ra.

1.1.2. Quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management)

Định nghĩa 

ERM là một hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp, là quá trình bao gồm các hoạt động
nhận dạng, đo lường, đánh giá rủi ro, để từ đó tìm các biện pháp kiểm soát, khắc phục các
hậu quả của rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm sử dụng tối ưu
các nguồn lực trong kinh doanh.

Chu trình ERM

- Nhận dạng rủi ro: Xác định danh sách các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động của
doanh nghiệp để sắp xếp, phân nhóm rủi ro.
- Định lượng rủi ro: Sử dụng ERM để định lượng tác động của các tình huống rủi ro
riêng lẻ gồm: rất bi quan, bi quan, cơ sở, lạc quan, rất lạc quan dựa trên tác động
của chúng lên các thang đo chính. Sau đó đo tác động của các tình huống rủi ro
tích hợp, rủi ro xảy ra đồng thời lên các thang đo rủi ro doanh nghiệp
- Ra quyết định rủi ro: Có 3 phương diện:
 Xác định mức chấp nhận rủi ro hay dung sai rủi ro. Là ở mức mà nhà quản lý
thấy thoải mái, ở giới hạn thể hiện mức tối đa mục tiêu của rủi ro DN.

1
  Quản lý rủi ro trong phạm vi mức chấp nhận rủi ro: Phần quan trọng nhất, di
chuyển rủi ro doanh nghiệp trong phạm vi mức chấp nhận rủi ro -> mục đích
chính của ERM.
- Hoạch định chiến lược và quyết định kinh doanh khác: Định lượng các rủi ro quan
trọng và tác động của chúng lên giá trị công ty, hỗ trợ ra quyết định rủi ro, thông
tin cho việc ra quyết định
- Truyền thông rủi ro: Có 2 loại riêng biệt:
 Truyền thông trong nội bộ: Tích hợp ERM phân tích hiệu quả kinh doanh và
cơ chế đãi ngộ. Phát tín hiệu đến nhà quản lý là rủi ro và lợi nhuận cần được
xem xét cùng với nhau.
 Truyền thông ra bên ngoài: Tích hợp ERM để thông tin liên lạc với các cổ
đông, tổ chức đánh giá, cơ quan quản lý.

Sơ đồ: Chu trình quản trị rủi ro doanh nghiệp.

1.2. Thực trạng hoạt động Golden Gate tại Việt Nam

2
 1.2.1. Lý do chọn Golden Gate?

Golden Gate là một trong những doanh nghiệp trong lĩnh vực F&B (Ẩm thực và Đồ
uống) lớn nhất tại Việt Nam, đây được đánh giá là ngành tăng trưởng nhanh và đầy tiềm
năng trên thị trường. Các chuỗi nhà hàng của ông lớn này thu hút và giữ chân khách hàng
nhờ vào việc theo đuổi cả hai chiến lược: tạo trào lưu mới (ngắn hạn) như lẩu băng
chuyền và đồ nướng Hàn Quốc và xây dựng hệ thống bền vững (dài hạn). Vì thế mà rất
nhiều các chuỗi nhà hàng của Golden Gate mang tính “tiên phong”, ghi dấu ấn sâu sắc
trong tâm trí người tiêu dùng về “sự chọn lựa đầu tiên” (top of mind), như các thương
hiệu Ashima, Kichi-Kichi, Vuvuzela. Đây có thể xem là rủi ro nhưng lại tạo nên thế
mạnh cạnh tranh tốt cho Golden Gate, phần nào lý giải sự thành công của tập đoàn này.

Trong thời đại công nghệ số đồng thời nhận ra sự thay đổi trong hành vi và thói quen mới
của khách hàng, Golden Gate đã từng bước áp dụng nền tảng công nghệ do người Việt
phát triển để phục vụ cho việc kinh doanh online theo xu hướng hiện nay. Đặc biệt, trong
giai đoạn xảy ra đại dịch Covid-19, ngành dịch vụ ăn uống nói chung và Golden Gate nói
riêng đã phải chịu ảnh hưởng nặng nề nhất. Trước thách thức đó, doanh nghiệp "chuyển
mình" bằng cách đẩy mạnh mô hình bán hàng trực tuyến và giao hàng nhằm ứng phó với
tình hình dịch bệnh và còn để không bị chậm chân so với thị trường khi các doanh nghiệp
cùng ngành cũng đang đồng loạt đổi mới.

1.2.2. Giới thiệu về tập đoàn Golden Gate

Tổng quan

Thành lập từ năm 2005, Golden Gate là đơn vị tiên phong áp dụng mô hình chuỗi nhà
hàng tại Việt Nam. Golden Gate hiện sở hữu hơn 20 thương hiệu cùng gần 400 nhà hàng
đa phong cách trên 45 tỉnh thành, phục vụ 17 triệu lượt khách hàng năm và vẫn đang
không ngừng mở rộng.

Với chiến lược “kinh doanh cảm xúc của khách hàng”, Golden Gate đi tắt đón đầu các xu
hướng trải nghiệm ẩm thực tại hầu hết các phân khúc. Ban đầu từ lẩu nấm Ashima (sản

3
phẩm sức khỏe cho khách hàng trung, thượng lưu), lẩu băng chuyền Kichi Kichi (lẩu tự
chọn giá rẻ cho khách hàng trẻ), nhà hàng Nhật (iSushi, Durama, Icook), lẩu nướng đón
đầu xu hướng các món ăn Hàn Quốc (Gogi House, Sumo BBQ), pizza cho giới trẻ
(Cowboy Jack’s), dimsum (nhận nhượng quyền Crystal Jade), chuỗi nhà hàng bia
(Vuvuzela, Citybeer)…Và thương hiệu mới nhất của Golden Gate ra đời vào tháng
12/2017 là Manwah – Nhà hàng lẩu Đài Loan. Mỗi chuỗi nhà hàng đều mang một phong
cách riêng từ hương vị đồ ăn, thiết kế không gian tới phong cách phục vụ.

Triết lý kinh doanh

4
Nâng cao chất lượng cho cuộc sống

Sứ mệnh

Nhân viên hạnh phúc - Khách hàng hài lòng

Tầm nhìn

Sự lựa chọn ẩm thực số 1

Giá trị cốt lõi

Chính trực là làm điều đúng, ngay cả khi không ai quan sát 

Nhân văn là yêu thương con người và hành động tử tế

Hiệu suất cao là làm nhanh, chính xác và tạo ra giá trị vượt trội

1.2.3. Các bước phát triển đáng chú ý trong quá trình hoạt động của Golden
Gate ở Việt Nam

Thành lập từ năm 2005 đến nay, Golden Gate luôn không ngừng làm mới mình, không
ngừng chinh phục những thách thức để mang đến cho khách hàng những trải nghiệm tốt
nhất cả về bề rộng lẫn chiều sâu. Trong đó, phải kể đến 2 sự kiện đáng chú ý sau:

 Năm 2015: Golden Gate ra mắt ví G-People áp dụng tại 120 nhà hàng trên toàn
quốc, tạo ra bước nhảy vọt mang đến trải nghiệm mới cho khách hàng.

G-People là thẻ điện tử được dùng để tích lũy ưu đãi dành cho khách hàng thành viên.
Các ưu đãi của thẻ G-People được chuyển vào ví điện tử áp dụng cho lần tới sau.

 Năm 2017: Golden Gate ra mắt ứng dụng thông minh The Golden Spoon. 

The Golden Spoon là ứng dụng thông minh được Golden Gate Group cho ra mắt để thay
thế thẻ thành viên G-People vốn cũng rất được yêu thích trước đó, với sự tích hợp nhiều
lợi ích như tìm kiếm địa điểm, đặt bàn, thanh toán, tích điểm.

5
Năm 2020 đi qua với những tác động nặng nề tới mô hình nhà hàng truyền thống, nhưng
gián tiếp tạo ra cơ hội để Golden Gate nhìn lại và tập trung vào những giá trị cốt lõi.
Golden Gate vẫn đang tiếp tục đầu tư, đồng bộ cả về quy mô nhân sự, chiến lược kinh
doanh, bắt tay vào công cuộc chuyển đổi số  nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và
tối ưu hóa vận hành. Tất cả đều hướng tới mục tiêu: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
CUỘC SỐNG.

PHẦN 2 : ẢNH HƯỞNG CHUYỂN ĐỔI SỐ TỚI GOLDEN GATE

2.1. Xu hướng chung của các doanh nghiệp F&B.

Làn gió công nghệ mới mang tên chuyển đổi số đang mang đến cho các doanh nghiệp
những sự thay đổi thực sự mới mẻ và đặt họ vào tình thế “phải” nhanh chóng tiếp nhận và
thay đổi nếu như không muốn bị tụt hậu. Trong bối cảnh chung của của toàn ngành thực
phẩm - đồ uống tại Việt Nam (F&B - Ẩm thực và Đồ uống), chuyển đổi số đã mang đến
những sự đổi mới, thay đổi diện mạo ngành.

Là một trong những doanh nghiệp đầu ngành, Golden Gate luôn làm mới mình, tiếp nhận
và thử sức với xu hướng “chuyển đổi số”. Do vậy, doanh nghiệp này đang phải đối mặt
với những thách thức, song song đó cũng nhận được một số cơ hội “vàng” để nâng cao
chất lượng và vị thế. Từ đó nhà Cổng Vàng phần nào duy trì ổn định việc kinh doanh của
mình thời buổi dịch bệnh hiện nay.

2.2. Một số điểm ứng dụng chuyển đổi số:

2.2.1 Ứng dụng di động (app) dành cho khách hàng: The Golden Spoon

Đây là một ứng dụng thiết kế riêng cho khách hàng sử dụng dịch vụ, thay thế cho thẻ
cứng tích điểm, có thể áp dụng tại bất cứ nhà hàng nào của Golden Gate. Điều tiện lợi
hơn là doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được nhiều chiếc thẻ cứng bằng nhựa khó phân hủy,
khách hàng chỉ cần mang điện thoại là có thể tích điểm, hướng dẫn chỉ đường, thông báo
các chương trình khuyến mãi, lịch sử giao dịch và phản hồi về chất lượng dịch vụ.

6
Thông thường khi đến dùng bữa tại các nhà hàng, quán ăn, nếu khách hàng có trải
nghiệm không tốt, họ có thể phản ánh với ban quản lý của nhà hàng hoặc thông qua địa
chỉ email CSKH (chăm sóc khách hàng) hay là hotline. Tuy nhiên đa phần khách hàng
ngại việc đó nếu đó chỉ là những vấn đề nhỏ, nay với app này, khách hàng có thể đánh giá
chất lượng dịch vụ ngay sau khi họ hoàn thành bữa ăn của mình theo thang điểm 5 sao.
Hệ thống đánh giá này cũng dùng làm thang đo chất lượng làm việc của nhân viên nhà
hàng, từ đó họ sẽ được nhận thưởng hiệu quả hoặc không, điều này góp phần tạo động
lực hơn cho nhân viên tận tâm chăm sóc khách hàng.

2.2.2. Công cụ quản lý nhà hàng chuyên nghiệp

Golden Gate sử dụng "R-Keeper 7" - công cụ quản lý nhà hàng quốc tế của Dcorp R-
Keeper đang được các thương hiệu danh tiếng như KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Burger
King hay Subway triển khai. Đây là phần mềm quản lý giúp nhà hàng kiểm soát layout
bàn trống, vé buffet, giúp phục vụ gọi món vào thẳng bếp mà không cần phải vào bếp, từ
đó quy trình lên món và thanh toán được chuyên nghiệp và nhanh chóng hơn.

2.2.3. Order tại bàn bằng hệ thống tablet

Trước đây, các nhà hàng của Golden Gate đều thực hiện phương pháp order truyền thống
như khách hàng order bằng một cuốn menu lớn và nhân viên sẽ ghi chú lại hoặc đối với
các nhà hàng buffet lẩu, số lượng đầu món nhiều, khách hàng sẽ tích số vào một menu
giấy, sau đó nhân viên sẽ nhập bill đó vào hệ thống, bill sẽ được chuyển fax nhanh vào
bếp. Điều này nhiều khi sẽ gây ra lỗi sót món, hoặc làm chậm quá trình lên món cho
khách, bất tiện khi khách order. 

Từ  những bất cập trên, Golden Gate trang bị số lượng lớn máy tính bảng (tablet) với hệ
thống gọi món điện tử tích hợp. Sau khi được nhân viên hướng dẫn sử dụng, khách hàng
sẽ hoàn toàn tự do, thoải mái lựa chọn cho bữa ăn của mình, danh sách món khách hàng
chọn sẽ được chuyển thẳng vào bếp một cách tinh gọn và nhanh chóng, nhân viên cũng sẽ
có nhiều thời gian để chăm sóc khách hàng hơn.

7
Sự đổi mới này mang lại cho khách hàng tâm trạng vui vẻ và thích thú, họ cảm thấy được
trải nghiệm chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp và tôn trọng cảm nhận của khách hàng
hơn. Điều đó rất quan trọng trong ngành F&B (Ẩm thực và Đồ uống), tâm trạng mở đầu
khi khách ngồi vào bàn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến bữa ăn của họ.

2.2.4. Liên kết nhận đặt bàn qua các đối tác 

Ngoài cách gọi điện đặt bàn trực tiếp qua số điện thoại nhà hàng hay qua hotline của nhãn
thì hiện nay, Golden Gate hỗ trợ khách hàng đặt bàn qua một số đối tác như TableNow,
PasGo, Booking, hoặc là chính app The Golden Spoon kèm theo nhiều ưu đãi.

2.2.5. Hỗ trợ thanh toán nhiều hình thức mới, bắt kịp xu hướng “không tiền
mặt”

Tiêu dùng không tiền mặt đang trở thành thói quen tiêu dùng mới, đặc biệt là giới trẻ. Đi
mua sắm, đi siêu thị, đi ăn thay vì phải mang theo tiền mặt thì nay chỉ cần thẻ ngân hàng
và điện thoại. Với phần động đối tượng khách hàng là thế hệ GenZ, Golden Gate không
thể đi sau xu hướng này khi luôn luôn cập nhật những hình thức thanh toán mới nhất, tất
nhiên là kèm theo nhiều ưu đãi. Ngoài các loại thẻ ATM, Visa, MasterCard, hệ thống
thanh toán tại các nhà hàng này còn hỗ trợ các app ví điện tử như Momo, ZaloPay, Vnpay
hoặc cả Samsung Pay. Bên cạnh đó, Golden Gate cũng gửi hóa đơn thuế giá trị gia tăng
VAT cho khách hàng thông qua email trong vòng 15 phút thay vì hóa đơn viết tay thông
thường.

2.2.6. Ứng dụng nội bộ hỗ trợ quản lý hàng hóa

Vấn đề cập nhật hàng tồn kho, điều chuyển, xuất, nhập là rất quan trọng đối với các nhà
hàng. Càng phức tạp hơn khi phải quản lý chuỗi nhà hàng của nhiều nhãn hàng gồm cả
nướng, lẩu, trà sữa,...vì vậy Golden Gate sử dụng ứng dụng GHero để giải quyết vấn đề
này. Giải pháp này cho phép các nhà hàng có thể quản lý số lượng và mặt hàng tồn kho

8
của mình, đồng thời nhà cung cấp và kho tổng có thể phân phối hàng hóa cho các nhà
hàng thông qua tính năng đồng bộ số liệu.  

2.3. Thách thức

Dù Golden Gate đã làm khá tốt công tác chuyển đổi số của mình, thách thức vẫn là điều
không tránh khỏi khi đa phần các nỗ lực đều hướng về khách hàng thay vì nội bộ tổ chức.
Với việc mở rộng chuỗi nhà hàng một cách thần tốc như hiện nay của doanh nghiệp, bộ
máy công ty đang chịu một khối lượng công việc khổng lồ, tuy nhiên các phòng ban và
khối nhà hàng vẫn chưa có một nền tảng làm việc chung hiệu quả, dẫn đến các đầu việc
phải xử lý rời rạc và chậm trễ, bất tiện đó cũng khiến mâu thuẫn giữa nhân viên xảy ra,
ảnh hưởng hiệu quả lâu dài. Ở thời đại 4.0 đầy tính cạnh tranh này, khước từ những lợi
ích từ công nghệ thì sẽ tụt hậu ngay. ”

9
 PHẦN 3 : QUẢN TRỊ RỦI RO DOANH NGHIỆP
3.1. Rủi ro thị trường 

Đánh giá rủi ro

Thị trường kinh doanh F&B (Ẩm thực và Đồ uống) ở Việt Nam hiện tại đang rất chật
chội với mức độ cạnh tranh cao trong mọi phân khúc tầng lớp từ bình dân đến nhà hàng
cao cấp. Trong thị trường mà Golden Gate chọn và kinh doanh cũng chịu sự cạnh tranh
lớn, đặt biệt là một hệ thống nhà hàng cáp cấp từ đối thủ cạnh tranh trực tiếp là RedSun
ITI với những thương hiệu lớn: Seoul Garden, ThaiExpress, King BBQ, Sushi Kei hay
Hotpot Story,... Tuy vậy nhờ vào chiến lược đi phù hợp và sự lựa chọn không trùng lặp
trong dịch vụ phục vụ cụ thể là chọn mô hình nhượng quyền nhà hàng kiểu Singapore
(Crystal Jade) và Nhật (Osaka Osho) đã tạo ra điểm riêng trên thị trường, những thương
hiệu thuộc Golden Gate có thể kể đến là Ashima, Kichi - Kichi, Sumo BBQ,... 

Tính đến cuối năm 2019, Chuỗi nhà hàng này đã có 357 nhà hàng tập trung tại các thành
phố lớn ở nước ta: Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội,...

Nhận định chung chuỗi cửa hàng này trong giai đoạn hiện tại vẫn còn tiềm năng phát
triển, đất nước ta vẫn còn trong giai đoạn đô thị hóa hiện đại hóa. Vì vậy các khu vực
chưa phát triển khi đã tăng trưởng đạt mức yêu cầu thì hoàn toàn là một thị trường mục
tiêu hoàn hảo cho các chuỗi nhà hàng như Golden Gate. Nhưng hiện tại các thị trường đã

10
xâm chiếm đã có dấu hiệu bão hòa. Ngành nhà hàng luôn chịu tác động bởi yếu tố thời vụ
và nhu cầu khách hàng, chỉ cần xảy ra một biến cố làm cho thị trường bị đóng băng: thiên
tai, bệnh dịch, bão, khủng hoảng kinh tế... sẽ làm cho Golden Gate bị ảnh hưởng nặng nề.

Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro rất cao.

Ra quyết định rủi ro

Xây dựng và liên tục cập nhật thông tin thị trường, liên tục đánh giá thị phần trên thị
trường, số lượng đối thủ cạnh tranh.

Xây dựng chiến lược định vị thương hiệu khác biệt, đi trước đón đầu, chiếm thị trường
trước khi kẻ hở bị chiếm.

Dự báo rủi ro theo mùa vụ, chuẩn bị phương án dự phòng các yếu tố thời tiết: do bão,
mưa,...

3.2. Rủi ro chiến lược

Đánh giá rủi ro

Mặc dù có số lượng mô hình nhà hàng nhiều nhưng trong danh mục sản phẩm của
Golden Gate vẫn đang có sự vắng bóng một mô hình với trọng tâm là đồ uống. Điều này
dường như là một sự “lãng phí” về năng lực của Golden Gate giữa thời điểm các chuỗi
cửa hàng đồ uống đang rầm rộ ra mắt và định hình thị trường. 

Sự “lãng phí” của Golden Gate được nhìn nhận dưới góc độ tổ chức tập đoàn này có
những kinh nghiệm và nguồn lực khả dĩ để thiết kế và vận hành mô hình cửa hàng đồ
uống theo chuỗi, thứ vốn ít phức tạp hơn so với mô hình nhà hàng đồ ăn cùng quy mô.
Hơn thế nữa, sự tăng trưởng của mảng đồ uống còn cao hơn lĩnh vực kinh doanh nhà
hàng đồ ăn một cách rõ rệt. Trong khi tốc độ tăng trưởng của các chuỗi đồ uống trên 30%

11
thì mức độ trưởng trưởng doanh thu của của ngành kinh doanh nhà hàng dù cao cũng chỉ
dao động khoảng 15,2% và có xu hướng đang dần suy thoái.
Mặc dù Golden Gate cũng đã từng bước tiếp cần lĩnh vực này nhưng không tập trung và
đánh giá cao => Thất bại của The Coffee Inn.

Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro cao.

Ra quyết định về rủi ro

Gặp gỡ, tiếp xúc với những chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nhà hàng, từ đó
đưa ra những định hướng hoàn toàn mới và các chiến lược độc đáo để phát triển việc kinh
doanh của công ty.
Tập trung nghiên cứu và ước lượng thị trường, đội R&D (Nghiên cứu và Phát triển) cần
thực hiện việc nghiên cứu các mô hình mới phù hợp với văn hóa Việt và không ngừng
mở rộng, tiếp cận thêm lĩnh vực kinh doanh mới có liên quan, hạn chế lãng phí nguồn lực
của doanh nghiệp.

3.3. Đối thủ cạnh tranh

Đánh giá rủi ro

Thay vì kết hợp mua nhượng quyền mô hình của nước ngoài và tự phát triển mô hình phù
hợp với thị trường như nhiều công ty khác thì Golden Gate hoàn toàn đầu tư vào R&D
(Nghiên cứu và Phát triển) và lựa chọn hướng đi riêng cho mình.

=> Tốn hơn 2 năm để nghiên cứu và áp dụng, đầu tư lượng lớn vào hoạt động R&D
(Nghiên cứu và Phát triển) này.

Sau hơn 5 năm phát triển, chuỗi Vuvuzela đã chính thức biến mất khỏi thị trường
TP.HCM.

12
Hiện nay đối thủ cạnh tranh lớn của Golden Gate là Redsun, chuỗi nhà hàng sở hữu hàng
loạt các thương hiệu lớn và có cùng phân khúc khách hàng giống nhau và những chuỗi
nhà hàng này thường so kè với nhau tại những địa điểm đắc địa. Bên cạnh đó, ngày càng
có nhiều chuỗi nhà hàng quốc tế xuất hiện để giành lấy thị phần béo bở này.

=> Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng của Golden Gate ngày càng sụt giảm,
tổng lợi nhuận trước thuế cũng đang có dấu hiệu chững lại. 

Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro rất cao.

Ra quyết định về rủi ro

Golden Gate duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong giai đoạn trước nhờ vào việc ra mắt các
thương hiệu mới liên tục, xoay vòng động lực tăng trưởng và thu hút tính tò mò của
khách hàng. Tuy nhiên, hai năm gần nhất, hai chuỗi lớn nhất thị trường không đưa ra
được một thương hiệu đủ sức nặng để vượt qua những cái tên quen thuộc từ quá khứ. =>
Golden Gate cần tiếp tục nỗ lực nghiên cứu và có chiếc lược khôn ngoan hơn, cân nhắc
đến nghiên cứu mua nhượng quyền các mô hình hiệu quả, phù hợp để không bị giành mất
thị phần trong thị trường tiềm năng này.

3.4. Công nghệ

Đánh giá rủi ro

Đối với chuỗi nhà hàng lớn như Golden Gate thì bắt buộc phải áp dụng mô hình quản trị
chuẩn mực quốc tế cũng như cần một hệ thống công nghệ đủ mạnh, đủ chính xác và ổn
định để vận hành liên tục và kiểm soát, nâng đỡ toàn bộ bộ máy quản lý. 

=> Hệ thống vận hành lỗi có thể dẫn đến sụp đổ cả một hệ thống và gây ra hậu quả nặng
nề.

13
Golden Gate cũng đã tận dụng thành công được sức mạnh của công nghệ vào quản trị hệ
thống, nâng cấp tiêu chuẩn phục vụ và ứng dụng những tiêu chuẩn quốc tế mới nhất từng
bước tạo nên đột phá và trở thành một ông trùm trong ngày F&B (Ẩm thực và Đồ uống)
như hiện nay.

Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro trung bình.

Ra quyết định về rủi ro

Golden Gate cần nghiên cứu và đề ra các phương án dự phòng ngừa tình huống xấu (bảo
mật, lỗi hệ thống, lượng truy cập…) có thể xảy ra.

3.5. Truyền thông

Đánh giá rủi ro

Ngành F&B (Ẩm thực và Đồ uống) là một trong những ngành có tính nhạy cảm đổi với
truyền thông, tất cả các thông tin được truyền thông đại chúng đều phải chính xác và có
tính xác thực cao trong các tiêu chuẩn về an toàn thực phẩm và chất lượng dịch vụ được
cung cấp. Chỉ cần một sai lầm nhỏ trong khâu truyền thông cũng có thể làm cho danh
tiếng của các thương hiệu bị ảnh hưởng.

Trong thời đại truyền thông và tự đánh giá có sức ảnh hưởng lớn đối với việc ra quyết
định của một khách hàng, bất kỳ một đánh giá hoặc một phản hồi của khách hàng cũng
có ý nghĩa lớn đối trong việc xây dựng thương hiệu và uy tín trong lòng khách hàng. Bên
cạnh các kênh “review” chuyên nghiệp, mang lại thông tin chính xác và trực quan cho
người xem: Riviu.com, Foody,.. thì vẫn tồn tại nhiều kênh “review” cá nhân đánh giá
theo cảm tính, đây cũng là một rủi ro khó có thể quản lý triệt để.

Sức mạnh của cộng đồng mạng ngày càng lớn, sức lang truyền thông tin trên mạng xã hội
cũng là một yếu tố đáng để lo ngại vì sự tự do chia sẻ và tiếp cận. Tuy Golden Gate đã
làm rất tốt trong việc kiểm soát truyền thông, nhưng trong quá khứ đã có các vụ việc của

14
các tên tuổi lớn trong ngành F&B (Ẩm thực và Đồ uống) bị mắc phải sai lầm có thể kể
đến ví dụ của Burger King Nguyễn Tri Phương, cụ thể là cửa hàng Burger King này đã ra
một thông báo rằng nếu các anh tài xế công nghệ khi đặt hàng giao ở cửa hàng mà khi
bước ra khỏi cửa hàng mà không xếp ghế ngồi lại thì cửa hàng sẽ không nhận đặt hàng
nữa, một bài viết trên mạng xã hội về vụ việc này đã tạo ra làn sóng phẫn nộ của cộng
đồng tài xế công nghệ và cửa hàng nhận khủng bố đánh giá 1 sao từ cộng đồng này.

Truyền thông và đặt biệt là truyền thông mạng xã hội thật sự là một con dao 2 lưỡi và
luôn tìm ẩn rủi ro khó đoán trước được, vì vậy bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần có sự
thận trọng và phương án để kiểm soát.

Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro thấp.

Ra quyết định rủi ro.

Tạo cộng đồng khách hàng lớn, tập trung xây dựng hình ảnh thương hiệu tích cực.

Đi đổi giữa xây dựng chất lượng dịch vụ và truyền thông về chất lượng để tạo thiện cảm
với khách hàng. Những cam kết chất lượng, những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội
cần được truyền thông mạnh mẽ để tạo thiện cảm.

Liên tục cập nhật thông tin được lan truyền không chính thống qua mạng xã hội có tác
động tiêu cực đến thương hiệu và xử lý triệt để.

3.6. Nguồn nhân lực

Đánh giá rủi ro

Việc đào tạo, huấn luyện nhân viên thường tốn kém chi phí nhưng không hiệu quả vì
nhân viên thường xuyên nghỉ việc (đặc thù của ngành F&B - Ẩm thực và Đồ uống, do đãi
ngộ không rõ ràng, môi trường làm việc thiếu sự ổn định, thu nhập không cao, nhân viên
đa phần là các bạn trẻ…).

15
Phát triển lên chuỗi F&B (Ẩm thực và Đồ uống), Golden Gate phải đảm bảo sự thống
nhất và đồng bộ chất lượng nhân sự trên toàn hệ thống và thường xuyên xảy ra những
tình huống phức tạp: mâu thuẫn phát sinh giữa nhân viên với nhân viên hay giữa nhân
viên với khách hàng. Bên cạnh đó, thiết lập lịch làm việc phức tạp, thiếu linh hoạt; sai sót
khi tính lương; tốn nhiều thời gian vào việc phân ca, tìm người…

Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro cao.

Ra quyết định về rủi ro

+ Củng cố về mặt tổ chức để xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng và cam kết
gắn bó lâu dài

+ Tăng cường công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các nhân viên 

+ Kiện toàn chính sách lương thưởng và hệ thống đánh giá công việc một cách hiệu quả,
chuyên nghiệp nhằm đảm bảo chế độ đãi ngộ cho người lao động 

+ Khảo sát trải nghiệm của nhân viên để định hướng đúng các điểm then chốt tác động
đến trải nghiệm của nhân viên. Giúp Golden Gate hiểu nhân viên mình một cách sâu sắc,
từ đó xây dựng và biến chuyến môi trường làm việc trở nên tốt nhất, hiệu quả nhất.

3.7. Nhà cung cấp

Đánh giá rủi ro

Về chất lượng thực phẩm đầu vào: Trong quá trình kiểm tra chất lượng thực phẩm từ nhà
cung cấp, các tiêu chuẩn cảm quan (về hình thức, mùi, vị) chỉ được thể hiện trên giấy tờ,
không thực tế. Do chất lượng nông sản phụ thuộc nhiều vào thời tiết và vụ mùa nên nhiều
khi Golden Gate phải "du di" cho nhà cung cấp nếu chất lượng thực phẩm không đạt như
tiêu chuẩn đề ra trước đó.

16
Ngoài ra, khi đàm phán với nhà cung cấp thực phẩm, chỉ có bộ phận thu mua đại diện
đưa ra các yêu cầu với đối tác. Mặc dù khi thực phẩm được đưa tới thì có thêm các bên
nội bộ như QA (Quality Assurance), QC (Quality Control), đầu bếp… kiểm tra thống
nhất, nhưng nhà cung cấp có thể dựa vào “đàm phán chất lượng trên giấy tờ” để cung cấp
các sản phẩm chưa thực sự chất lượng.

Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro rất cao.

Ra quyết định về rủi ro

Đề ra những tiêu chuẩn hàng hóa rõ ràng và linh hoạt với sự thay đổi của thị trường.
Chấp nhận và xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cho thực phẩm trái mùa nếu sản phẩm
mang tính mùa vụ.

Sự tương tác giữa các bộ phận: bộ phận thu mua và các bộ phận liên quan phải thường
xuyên trao đổi với nhau về sản phẩm và thông tin thị trường để cùng nhau cân bằng và
thống nhất các tiêu chí chất lượng.

3.8. Tuân thủ

Đánh giá rủi ro

Hoạt động trong thị trường F&B (Ẩm thực và Đồ uống) năng động và các hoạt động diễn
ra nhanh chóng nên Golden Gate khó kiểm soát được việc tuân thủ các quy định nội bộ
của nhân viên => làm giảm hiệu suất công việc, chi phí tăng cao, thậm chí còn ảnh hưởng
tiêu cực đến trải nghiệm của khách hàng.

Báo cáo tài liệu không đúng thời hạn theo quy định pháp luật: Golden Gate đã từng bị
phạt 50 triệu đồng vào khoảng năm 2015 - 2016 do công bố không đúng thời hạn các tài
liệu Báo cáo thường niên; Báo cáo tài chính đã được kiểm toán; Báo cáo tình hình quản
trị công ty; tài liệu họp và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông thường niên.

17
Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro trung bình.

Ra quyết định về rủi ro

Ban hành một số quy chế và quản lý nội bộ nhằm quản lý chặt chẽ các chi phí phát sinh
một cách kịp thời, duy trì ổn định hiệu quả công việc và nâng cao chất lượng dịch vụ với
khách hàng.

Phân nhỏ thời gian định kỳ lập báo cáo và tăng cường kiểm soát thực hiện một cách chặt
chẽ chặt chẽ, đảm bảo tuân thủ đúng quy định pháp luật.

3.9. Dịch Covid 19

Đánh giá rủi ro

Đại dịch Covid là một trong những tác nhân gây ra tổn thất nặng nề bậc nhất đối với
ngành kinh doanh F&B (Ẩm thực và Đồ uống) nói chung và Golden Gate nói riêng. Về
cơ bản, lệnh giãn cách xã hội nghiêm ngặt ở Việt Nam đã làm cho Golden Gate và nhiều
cơ sở kinh doanh dịch vụ khác phải tạm đóng cửa tạm dừng hoạt động theo biện pháp
phòng chống dịch của chính phủ. Bên cạnh đó, vì sự sụt giảm trong thu nhập của người
tiêu dùng làm cho họ cắt giảm đi các khoản chi phí xa xỉ vì vậy các chuỗi nhà hàng cao
cấp có thể kể đến như GoGi House, Kichi Kichi, thuộc hệ thống của Golden Gate cùng
lâm vào hoàn cảnh khó khăn. Theo thống kê của Golden Gate, doanh thu bán hàng năm
2020 giảm 30-40% so với cùng kỳ năm 2019, đây là một khoảng thất thu lớn làm ban
điều hành Golden Gate phải quyết định tạm đóng cửa chuỗi cửa hàng này.

Đo lường rủi ro

Định tính: Mức độ rủi ro trung bình.

Ra quyết định rủi ro

18
Đây là một rủi ro mang tính khách quan cao, hầu như tất cả các doanh nghiệp trong
ngành F&B (Ẩm thực và Đồ uống) và các ngành khác đều bị ảnh hưởng nghiêm trọng,
trong bối cảnh như vậy doanh nghiệp chỉ có thể xử lý theo tình huống và giảm thiểu lỗ.

Sẵn sàng đa dạng mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng cốt lõi: kết hợp giao hàng tại
nhà, đặt hàng qua ứng dụng điện thoại, tự xây dựng cơ chế giao hàng phục vụ ca biệt,...
Sẵn sàng ứng phó với tình huống bất ngờ.

PHẦN 4: KẾT LUẬN

4.1. Kết luận 

Chuyển đổi số là nhiệm vụ không thể tránh khỏi đối với bất cứ doanh nghiệp nào, bởi
chúng mang đến nhiều lợi ích cho khách hàng và bản thân doanh nghiệp đó. Chính vì lẽ
đó, có thể thấy Golden Gate đã chủ động thay đổi nhằm thích ứng trong thời đại chuyển
đổi số. Golden Gate tiên phong sử dụng công nghệ số để từng bước thay đổi bộ mặt
ngành phục vụ ăn uống Việt Nam theo những cách chưa từng có. Các công nghệ tích hợp
chính là một yếu tố then chốt để tạo ra sự chuyên nghiệp, giúp ông lớn này giữ vững
được vị trí số một trong ngành. Có lẽ, những gì tập đoàn này đã và đang làm chính là
tương lai tất yếu của các mô hình kinh doanh chuỗi truyền thống. Quá trình chuyển đổi số
đã được thực hiện ở nhiều khiến cạnh và đem lại nhiều lợi ích cho Golden Gate, công
nghệ đang góp phần giúp Golden Gate Restaurant Group – chuỗi nhà hàng lớn nhất Việt
Nam giảm thiểu được rất nhiều vấn đề phát sinh mà nhà hàng thường khó kiểm soát.

19
Thực hiện chuyển đổi số là việc làm tất yếu trong thời đại ngày càng phát triển như hiện
nay nếu như doanh nghiệp muốn tồn tại và không muốn thụt lùi về sau trên đường đua
với các đối thủ cạnh tranh khác, tuy nhiên công tác chuyển đổi số sẽ khiến doanh nghiệp
gặp những rủi ro và những khó khăn nhất định. Có thể thấy Golden Gate đã thực hiện
quản trị rủi ro khá tốt, doanh nghiệp đã dự báo được những dạng rủi ro có thể xảy ra
trong suốt quá trình thực hiện chuyển đổi số, nhận dạng nhanh các loại rủi ro, từ đó
nhanh chóng đưa ra những đánh giá và các quyết định phù hợp để tránh để lại các hậu
quả khôn lường. Chẳng hạn, khi đại dịch Covid bùng phát, Golden Gate đưa ra hàng loạt
các chính sách đúng đắn nhằm cải thiện tình hình.

4.2. Bài học rút ra

Việc chuyển đổi lên nền tảng online không phải ai cũng biết cách làm. Vì thế, khi thực
hiện công tác chuyển đổi số, doanh nghiệp cần xem xét tất cả các khía cạnh, từ đó xây
dựng các lộ trình số hoá phù hợp. Thêm vào đó, quy trình quản trị rủi ro phải được quản
lý chặt chẽ, nghiêm túc, chuẩn hóa để tránh các rủi ro khác có thể phát sinh thêm. Bên
cạnh đó, người đứng đầu doanh nghiệp cần có nhận thức đúng đắn và tìm hiểu cặn kẽ,
hợp tác với những nhà cung cấp dịch vụ và giải pháp chuyển đổi số chuyên nghiệp để
được tư vấn, qua đó lựa chọn giải pháp và cách ứng dụng phù hợp với doanh nghiệp của
mình. Có như thế mới giúp được doanh nghiệp không phải lãng phí nguồn lực, thời gian,
không tạo ra sự lộn xộn gây cản trở cho các hoạt động truyền thống trước đây và còn đề
đầu tư tiền vào đúng những công nghệ hiệu quả. 

Để thực hiện chuyển đổi số thì nên bắt đầu từ chính nhu cầu nội tại của doanh nghiệp,
thay vì những thúc ép từ phía bên ngoài, từ trào lưu của xã hội hay sự hoảng loạn trước
tình hình dịch bệnh như Covid-19 này. Từ đó, nhận diện sớm những rủi ro có thể xảy ra
trong suốt quá trình chuyển đổi số nhằm đưa ra những kế hoạch đối phó. Tóm lại, rủi ro
là không thể lường trước, doanh nghiệp cần phải bình tĩnh, chủ động đưa ra các hành
động đối phó kịp thời.

20
21
 Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình Quản trị rủi ro doanh nghiệp, NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
2. Home - Golden Gate Restaurants. Truy xuất từ

https://ggg.com.vn/ 

3. Golden Gate Group ra mắt ứng dụng thông minh The Golden Spoon!. Truy xuất từ

https://www.24h.com.vn/tin-tuc-am-thuc/golden-gate-group-ra-mat-ung-dung-
thong-minh-the-golden-spoon-c677a1016595.html 

4. Hàng loạt chuỗi nhà hàng tạm đóng cửa chờ qua dịch. Truy xuất từ

https://tinnhanhchungkhoan.vn/hang-loat-chuoi-nha-hang-tam-dong-cua-cho-qua-
dich-post234657.html 

5. Cửa hàng Burger King bị 'dìm sao' vì kỳ thị tài xế Grab, Go-Viet. Truy xuất từ

https://zingnews.vn/cua-hang-burger-king-bi-dim-sao-vi-ky-thi-tai-xe-grab-go-viet-
post951229.htm