‫| ‪27P a g e‬‬

‫ﻧﺸﺮﯾﻪ ﻋﻠﻤﯽ – ﭘﮋوﻫﺸﯽ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬

‫ﺳﺎل دوازدﻫﻢ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،1‬ﭘﯿﺎﭘﯽ ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬
‫ﺻﻔﺤﺎت ‪27 - 50‬‬

‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ‬

‫) ﺗﺎرﯾﺦ درﯾﺎﻓﺖ‪ 96/ 03/25 :‬ﺗﺎرﯾﺦ ﭘﺬﯾﺮش‪( 1397/ 01/ 30 :‬‬

‫‪4‬‬
‫ﯾﺎﺳﺮ ﻋﻠﯽدادي ﺗﻠﺨﺴﺘﺎﻧﯽ‪ ،1‬اﺑﺮاﻫﯿﻢ ﻣﺤﻤﻮدزاده‪ ،* 2‬ﻣﺮﺗﻀﯽ ﻣﻮﺳﯽﺧﺎﻧﯽ‪ ، 3‬ﻣﻬﺪي اﻟﻮاﻧﯽ‬

‫ﭼﮑﯿﺪه‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ در اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﻫﻢزﻣﺎن‪ ،‬اﻃﻼق ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﮐﺘﺸﺎف ﺷﺎﻣﻞ ﺟﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬ﺗﻤﺎﯾﺰ‪ ،‬ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ و‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﺷﺎﻣﻞ اﺻﻼح‪ ،‬ﮐﺎراﯾﯽ‪ ،‬ﻧﻮآورﻫﺎي )ﺑﻬﺒﻮد( ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﺑﮑﺎرﮔﯿﺮي ﺗﻮاﻧـﺎﯾﯽﻫـﺎي ﻓﻌﻠـﯽ ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮاي دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﻧﯿﺎز اﺳﺖ ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ آﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺟﻮد ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ اﯾﺠﺎد ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دﻓﺎﻋﯽ ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮرﺳﯽ و دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻫﺪف ﭘﮋوﻫﺶ‪ ،‬از روش ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﮐﻤﯽ و ﮐﯿﻔﯽ ﺑﻮد‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪ .‬اﺑﺘﺪا از ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻧﺘﺎﯾﺞ آن‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪاي ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺗﻬﯿﻪ و در ﻧﻤﻮﻧﻪ اي ﺑﻪ ﺣﺠﻢ ‪ ،338‬در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﻮزﯾﻊ ﺷﺪ‪57 .‬‬
‫ﮔﻮﯾﻪ اﺳﺘﺨﺮاﺟﯽ از ادﺑﯿﺎت ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ و ﺟﻠﺴﺎت ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از رﮔﺮﺳﯿﻮن ﭼﻨﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮه و در ﻗﺎﻟﺐ ﭼﻬﺎر ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﮐﻠﯿﺪي ﻣـﻮرد‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻓﺮدي‪ ،‬ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‪ ،‬ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺣﺮﻓﻪاي و در ﻧﻬﺎﯾ ﺖ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ‪-‬ﻣـﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽِ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺟﺰاي اﺻﻠﯽ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪ ﮐﻪ در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫـﺎي ﻓـﺮدي ﮐﺎرﮐﻨـﺎن‬
‫داراي ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﺛﺮ ﺑﺮ روي دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫واژﮔﺎن ﮐﻠﯿﺪي‪:‬‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان‪.‬‬

‫‪ - 1‬داﻧﺸﺠﻮي دﮐﺘﺮي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ دوﻟﺘﯽ‪ ،‬واﺣﺪ ﻗﺰوﯾﻦ‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎه آزاد اﺳﻼﻣﯽ‪ ،‬ﻗﺮوﯾﻦ‪ ،‬اﯾﺮان‪:‬‬
‫‪yasseralidadi@gmail.com‬‬
‫‪ - *2‬داﻧﺸﯿﺎر داﻧﺸﮑﺪه ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﻧﺮم داﻧﺸﮕﺎه ﺻﻨﻌﺘﯽ ﻣﺎﻟﮏ اﺷﺘﺮ )ﻧﻮ ﯾﺴﻨﺪه ﻣﺴﺌﻮل(‪Maheb@gmail.com :‬‬
‫‪ - 3‬اﺳﺘﺎد ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬واﺣﺪ ﻋﻠﻮم و ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎه آزاد اﺳﻼﻣﯽ‪ ،‬ﺗﻬﺮان‪pres@qiau.ac.ir :‬‬
‫‪Alvani@qiau.ac.ir‬‬ ‫‪ - 4‬اﺳﺘﺎد ﮔﺮوه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ دوﻟﺘﯽ‪ ،‬واﺣﺪ ﻗﺰوﯾﻦ‪ ،‬داﻧﺸﮕﺎه آزاد اﺳﻼﻣﯽ‪ ،‬ﻗﺰوﯾﻦ‪ ،‬اﯾﺮان‪:‬‬

‫‪٢٧‬‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪28‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬

‫در ﻣﺤﯿﻄﯽ ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات زﯾﺎد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺮهﮔﯿﺮي از ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎﯾﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻢ ﮐﺎرآﻣﺪي و ﻫـﻢ‬
‫ﺧﻼﻗﯿﺖ )و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن ﻧﻮآوري( را در آﻧﻬﺎ ﺑﻪ وﺟﻮد آورد )ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎي دوﺳﻮﺗﻮان(‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮﻓﻖ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻬﺮهﮔﯿﺮي ﮐﺎﻣﻞ از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﮐﺴﺐوﮐﺎر ﻣﻮﺟﻮد و اﯾﺠﺎد ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﺑﯿﻦ اﯾـﻦ دو‬
‫ﺧﺼﯿﺼﻪ ﺗﻌﺎدل اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ ]‪ .[6،28‬در ادﺑﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮاي ﺑﯿـﺎن ﺑﻬﺘـﺮ ﺗﻔـﺎوت ﻣﯿـﺎن اﯾـﻦ دو ﺣﺎﻟـﺖ‪ ،‬از‬
‫واژهﻫﺎي اﮐﺘﺸﺎف )ﻧﻮآوري ﺟﻬﺸﯽ( و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري)ﻧﻮآوري ﺗﺪرﯾﺠﯽ( اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽﺷﻮد و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧـﺪ‬
‫ﻫﺮ دو ﺣﺎﻟﺖ را ﺑﻪﮐﺎر ﮔﯿﺮد‪ ،‬ﺳﺎزﻣﺎن دوﺳﻮﺗﻮان‪ 1‬ﻣﯽﻧﺎﻣﻨﺪ ‪ .‬ﺗﺒﺪﯾﻞ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان ﺑﺴـﯿﺎر‬
‫ﻣﺸﮑﻞ اﺳﺖ ﭼﺮا ﮐﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮي ﻫﻤﺰﻣﺎن اﯾﻦ دو‪ ،‬ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﺑﺎﻋﺚ ﺗﻨﺎﻗﻀﺎﺗﯽ در ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺑﺎﻻرﻓﺘﻦ‬
‫رﯾﺴﮏ ﺷﮑﺴﺖ ﺷﻮد ]‪ .[45‬ﻋﻠﯽرﻏﻢ ﺗﺎﮐﯿﺪ داﻧﺸﻤﻨﺪان ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑـﻪ ﺣﯿـﺎت ﺧـﻮد‬
‫اداﻣﻪ دﻫﺪ ﮐﻪ دوﺳﻮﺗﻮان ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺴﯿﺎري از ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ در ﺑـﻪﮐـﺎرﮔﯿﺮي از اﯾـﻦ روش ﺑـﺎ ﺷﮑﺴـﺖ ﻣﻮاﺟـﻪ‬
‫ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﻧﮕﺎه اﺟﻤﺎﻟﯽ ﺑﻪ ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺘﯽ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎﯾﯽ از ﺷﺮﮐﺖﻫـﺎﯾﯽ ﺧﻮاﻫﯿـﺪ ﺷـﺪ ﮐـﻪ در ﮐﺸـﻤﮑﺶ‬
‫اﯾﺠﺎد ﺗﻌﺎدل ﺑﯿﻦ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري و ﻧﻮآوري ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺣﯿﺎت ﺧﻮد اداﻣـﻪ دﻫﻨـﺪ ]‪ .[11‬ﺑـﻪﻃـﻮر ﮐﻠـﯽ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﭘﯿﺎدهﺳﺎزي دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺷﮑﺴﺖ ﺧﻮردهاﻧﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻇﺎﻫﺮ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪاﻧﺪ از ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻗﺎﺑﻠﯿـﺖﻫـﺎي‬
‫ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ و ﯾﺎ اﯾﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎ را در اﺧﺘﯿﺎر ﻧﺪاﺷﺘﻪاﻧﺪ و در ﺗﺎﻣﯿﻦ آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﻣﺸﮑﻞ‬
‫ﺑﺮﺧﻮردهاﻧﺪ‪.‬‬
‫دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﺟﻬﺸﯽ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي ﺧﺎﺻﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ از‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ در ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺑﺨﺶﻫﺎي آن ﻧﯿﺰ اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﭘﺬﯾﺮﻓﺖ ﮐﻪ در ﺟﺎﯾﯽ‬
‫ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪدﻧﺒﺎل ﻧﻮآوري ﺗﺪرﯾﺠﯽ اﺳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ آن ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت و وﯾﮋﮔﯽﻫﺎﯾﯽ ﻣـﺮﺗﺒﻂ ﺑـﺎ‬
‫آن را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت و وﯾﮋﮔﯽﻫﺎ ﮐﺎﻣﻼ ﺑﺎ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎت و وﯾﮋﮔﯽﻫـﺎﯾﯽ ﮐـﻪ ﺑﺎﯾـﺪ در ﻧـﻮآوري‬
‫ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ)ﺟﻬﺸﯽ( ﻟﺤﺎظ ﮐﺮد ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ داراي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد ﮐـﻪ ﺑـﺮاي‬
‫ﭘﯿﮕﯿﺮي ﻫﺮ دو اﺳﺘﺮاﺗﮋي )اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري( داراي ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﭘﯿﺎده ﺳـﺎزي ﻫـﺮ دو را‬
‫در ﺑﺴﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎن دارﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﯾـﮏ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺻـﻨﻌﺘﯽ‪-‬دﻓـﺎﻋﯽ ﻣـﯽﺑﺎﺷـﺪ ﮐـﻪ ﺑـﻪ ﻟﺤـﺎظ ﺗﺤﻘـﻖ‬
‫ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖﻫﺎي دﻓﺎﻋﯽ و اﻗﺘﺼﺎدي ﺧﻮد و ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻟﺰوم ﺣﻔﻆ و ﺣﺮاﺳﺖ از ﮐﯿﺎن ﻣﻤﻠﮑﺖ و اﯾﺠـﺎد ﺗـﻮان و‬
‫اﻗﺘﺪار دﻓﺎﻋﯽ در ﺳﻄﺢ ﻣﻨﻄﻘﻪ‪ ،‬ﺑﺎ دو ﻣﺴﺎﻟﻪ اﺳﺎﺳﯽ روﺑﻪرو اﺳﺖ ‪ .‬اﺑﺘﺪا اﯾﻦﮐﻪ روﯾﮑﺮدﻫﺎ و اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫـﺎﯾﯽ را‬
‫اﺗﺨﺎذ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ از ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ دﻓﺎﻋﯽ ﺧﻮد ﺑﻪ ﺧﻮﺑﯽ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻧﻤﺎﯾﺪ و ﺑﺎ اﯾﺠﺎد ﮐـﺎراﯾﯽ‬
‫در ﺗﻮﻟﯿﺪ اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت‪ ،‬ﺑﻬﺒﻮد ﺗﺪرﯾﺠﯽ را ﻧﯿﺰ در اﯾﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت اﯾﺠﺎد ﮐﻨﺪ ‪ .‬اﯾﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي در ﺑﺮدارﻧـﺪه‬
‫ﺑﺎل ﺑﻬﺮهﺑﺮداري از ﻧﮕﺎه دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ اﺳﺖ‪ .‬دوم اﯾﻦﮐﻪ ﺗﻬﺪﯾﺪات ﮔﺴﺘﺮده در اﻃـﺮاف ﮐﺸـﻮر‪ ،‬ﻫﻤـﻮاره وﺟـﻮد‬
‫داﺷﺘﻪ و دﺷﻤﻨﺎن اﯾﺮان ﻫﻤﻮاره درﺻﺪد ﺿﺮﺑﻪ زدن ﺑﻪ اﻣﻨﯿﺖ و اﻗﺘﺪار آن ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﻫﻤـﻮاره‬

‫‪١ ambidexterous organization‬‬

‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪29‬‬

‫از ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎ و ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﯾﺪ دﻓﺎﻋﯽ در دﻧﯿﺎ روﻧﻤـﺎﯾﯽ ﻣـﯽﺷـﻮد و ﺑﺨـﺶ اﻋﻈﻤـﯽ از آﻧﻬـﺎ ﺑـﻪ ﻣﻨﻄﻘـﻪ‬
‫ﺧﺎورﻣﯿﺎﻧﻪ اﻧﺘﻘﺎل ﻣﯽﯾﺎﺑﺪ ﻟﺬا ﺣﻔﻆ اﻣﻨﯿﺖ و اﻗﺘﺪار ﻣﻠﯽ و دﻓﺎﻋﯽ ﺑﻪ ﺻﻮرت داﺋﻤـﯽ و ﺑـﺎ ﺗﻮﻟﯿـﺪ ﻣﺤﺼـﻮﻻت‬
‫ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻣﯿﺴﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻨﻈﻮر وﺟﻮد دﯾﺪﮔﺎه و اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﮐﺘﺸﺎفﮔﺮاﯾﯽ‪ ،‬ﻻزﻣﻪ دﺳﺖﯾـﺎﺑﯽ ﺑـﻪ‬
‫ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﯾﺪي ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺟﻬﺖ واﺿﺢ و ﻣﺒﺮﻫﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﻣﺎﻣﻮرﯾﺖ دﻓﺎﻋﯽ‬
‫و اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬اﺗﺨﺎذ ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺎص‪ ،‬ﺗﺪاﻋﯽ ﮐﻨﻨﺪه داﻣﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﯾﺎ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﮔﺮﯾﺒﺎن‬
‫آن را ﮔﺮﻓﺘﻪ و در ﻧﻬﺎﯾﺖ آﺳﯿﺐ ﺟﺪي ﺑﻪ ﮐﺸﻮر وارد ﺧﻮاﻫﺪ آورد‪ .‬ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﺗﺨﺎذ ﻧﮕﺎﻫﯽ دوﺳﻮﯾﻪ‪ -‬اﮐﺘﺸﺎف و‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري‪ -‬اﺟﺘﻨﺎب ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ ‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻨﻈﻮر دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان ﮐﻪ ﻫـﺮ دو ﺑﻌـﺪ‬
‫اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري را در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﭘﻮﺷﺶ دﻫﻨﺪ اﻣﺮي ﺑﺴﯿﺎر ﺣﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ‪ .‬اﯾـﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ ﺑـﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎ ﭼﻪ ﺷﺮاﯾﻄﯽ )ﻋﻮاﻣﻞ و ﺷﺎﺧﺺﻫﺎﯾﯽ( ﻣـﯽﺗـﻮان ﺑـﻪ ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ‬
‫دوﺳﻮﺗﻮان در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ دﺳﺖ ﯾﺎﻓﺖ ‪.‬‬
‫اﻫﻤﯿﺖ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻫﻢ در ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎي آﮐﺎدﻣﯿﮏ و ﻫﻢ در ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻣﻮرد ﺗﺎﮐﯿﺪ ﺑـﻮده اﺳـﺖ‪ .‬ﺑـﺎ‬
‫وﺟﻮد اﻫﻤﯿـﺖ دوﺳـﻮﺗﻮاﻧﯽ در ﺑﺨـﺶﻫـﺎي آﮐﺎدﻣﯿـﮏ‪ ،‬ﮐﺴـﺐ اﻃﻤﯿﻨـﺎن از اﺟـﺮاي اﺛـﺮﺑﺨﺶ اﮐﺘﺸـﺎف و‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻫﻨﻮز ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ و ﭼﺎﻟﺶﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﺗﺮﯾﻦ وﻇﺎﯾﻒ در ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﺿﺮورت اﺻﻠﯽ اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﻤﺮاﻫﯽ و ﻫﻤﮕﺎﻣﯽ ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ در ﺟﻬﺖ دﺳـﺖﯾـﺎﺑﯽ ﺑـﻪ ﻧﯿـﺮوي‬
‫اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان اﺳﺖ ﮐﻪ ﻃﯽ آن اﻣﮑﺎن ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ ﻓﺮاﻫﻢ ﮔﺮدد‪ .‬ﻣﺎ ﻧﯿـﺎز ﺑـﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺧﻮاﻫﯿﻢ داﺷﺖ ﺗﺎ درك ﻧﻤﺎﺋﯿﻢ ﮐﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ اﯾﺠﺎد ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان ﭼﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫دﻓﺎﻋﯽ‪-‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ اﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻞ را اﯾﺠﺎد و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ‪.‬‬

‫ﺷﮑﻞ ‪ - 1‬دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﮏ ﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ )ﮔﻮﺗﻞ و ﻫﻤﮑﺎران ‪(2011‬‬

 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪30‬‬

‫‪ -2‬ﭼﺎرﭼﻮب ﻧﻈﺮي‬

‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬
‫‪1‬‬
‫واژه دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺑﺘﺪا در ﺳﺎل ‪ 1976‬ﺗﻮﺳﻂ داﻧﮑﻦ ﻣﻌﺮﻓﯽ ﺷﺪ‪ .‬ﺗـﺎ ﺳـﺎل ‪ 1991‬اﯾـﻦ واژه ﻣـﻮرد‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻧﮕﺮﻓﺖ ﺗﺎ اﯾﻦﮐﻪ ﻣﺎرچ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺧﻮد در ﻣﻮرد دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را اراﯾﻪ ﻧﻤـﻮد‪ .‬از آن زﻣـﺎن اﯾـﻦ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪ و در ﺳﻄﻮح ﻋﻠﻤﯽ و ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ ‪ .‬دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ در ﻣﻘﺎﻟـﻪ‬
‫ﻣﺎرچ )‪ ،(1991‬ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ در اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﻫﻤﺰﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﺳـﺖ‪ .‬اﮐﺘﺸـﺎف‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ﺟﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬ﺗﻤﺎﯾﺰ‪ ،‬آزﻣﺎﯾﺶ‪ ،‬ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ و ﺟﻬﺸﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﺟﺪﯾـﺪ اﺳـﺖ و ﺑـﻪ‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻏﯿﺮﻗﻄﻌﯽ و ﺑﺎزﮔﺸﺖﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت اﺷـﺎره دارد ‪ .‬ﺑﻬـﺮهﺑـﺮداري ﺷـﺎﻣﻞ اﺻـﻼح و ﭘـﺎﻻﯾﺶ‪ ،‬ﮐـﺎراﯾﯽ‪،‬‬
‫ﻧﻮآوريﻫﺎي)ﺑﻬﺒﻮد( ﺗﺪرﯾﺠﯽ و ﺑﻪﮐﺎرﮔﯿﺮي ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎي ﻓﻌﻠﯽ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و ﺑﻪ ﺑﺎزﮔﺸـﺖﻫـﺎي ﻣﻄﻤـﺌﻦ و‬
‫ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ]‪ .[30‬ﻫﻢ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري و ﻫﻢ اﮐﺘﺸﺎف دو اﺻﻞ ﺿﺮوري ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴـﺘﻨﺪ اﻣـﺎ‬
‫ﻣﺸﮑﻞ اﯾﻨﺠﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﮐﻤﺒﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬اﯾﻦ دو اﺻﻞ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺳﺮِ ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎري دارﻧـﺪ‪ .‬ﺷـﺎﯾﺪ ﺑﺘـﻮان‬
‫ﻫﻨﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ دوﺳﻮﺗﻮان را ﺑﻪﮐﺎرﮔﯿﺮي ﺗﻠﻔﯿﻘﯽ اﯾﻦ دو داﻧﺴﺖ‪ .‬ﭼﻮن اﯾﻦ دو اﺻـﻞ ﻧﯿﺎزﻣﻨـﺪ دو ﻧـﻮع ﮐـﺎﻣﻼً‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ از ﺳﺎﺧﺘﺎر‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺑﺴﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ]‪ .[38‬در واﻗﻊ ﯾﮑﯽ از راﯾﺞﺗﺮﯾﻦ ﻣﺸـﮑﻼت در ﻋﻠـﻢ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ در اﻧﺘﻔﺎع )ﺑﻬﺮهﺑﺮداري( از ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي‪ 2‬ﻓﻌﻠـﯽﺷـﺎن اﺳـﺖ در ﺣﺎﻟﯿﮑـﻪ ﺑـﻪ ﻃـﻮر‬
‫ﻫﻤﺰﻣﺎن‪ ،‬و ﺑﻪ ﺻﻮرت رﯾﺸﻪاي ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي‪ 3‬ﺟﺪﯾﺪ را ﮐﺸﻒ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ]‪ . [20 ،27،28‬ﻫﻢ اﮐﺘﺸـﺎف و ﻫـﻢ‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﮐﺴﺐ اﻃﻤﯿﻨﺎن از ﮐﺎم ﯾﺎﺑﯽ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ]‪.[38‬‬
‫ﺑﺴﯿﺎري از ﻣﺤﻘﻘﺎن درﭘﯽ ﻣﻌﻨﯽ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ در ﺣﻮزه ﺗﺨﺼﺼﯽ ﺧﻮد ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑﻌﻀﯽ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت‪ ،‬دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ را‬
‫ﯾﮏ روﯾﮑﺮد رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽداﻧﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﯽ آن را ﺑﻪ ادﺑﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﯽ ﺑـﻪ‬
‫آن از دﯾﺪﮔﺎه ﻧﻮآوراﻧﻪ و ﻓﻦآوراﻧﻪ ﻣﯽﻧﮕﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮﺧﯽ ﺑـﺎ دﯾـﺪﮔﺎه ﺑﺎزارﯾـﺎﺑﯽ و ﮔﺮوﻫـﯽ ﺑـﺎ روﯾﮑـﺮد ﯾـﺎدﮔﯿﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﺗﺌﻮري ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺑﯿﺎن ﺗﻌﺮﯾﻒ از دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﭘﺮداﺧﺘﻪاﻧﺪ و اﯾﻦ ﺗﻌﺪد ﺗﻌﺎرﯾﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﻋﺚ ﻋـﺪم‬
‫ﺷﻨﺎﺧﺖ از دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺷﺪه اﺳﺖ ]‪.[19 ،24،45‬‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬داﻣﻨﻪ‪ ،‬وﺳﻌﺖ داﻧﺶ و ﺗﺠﺮﺑﻪ اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬و ﻧﮕﺮش ﮐﺎرﮐﻨﺎن‬
‫ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﮔﺰﯾﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻗﺮار دﻫﺪ‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان‪ ،‬اﺷـﺎره‬
‫ﺑﻪ داﻧﺶ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎﯾﯽ دارد ﮐﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺜﺒﺖ ﺑـﻪ اﮐﺘﺸـﺎف و ﺑﻬـﺮهﺑـﺮداري از ﻓﺮﺻـﺖﻫـﺎ ﮐﻤـﮏ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ]‪ [1 ،10،47‬و اﻓﺮاد را در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻀﺎدﻫﺎي ﺑﻪوﺟﻮد آﻣﺪه )ﮐﻪ ﻧﺎﺷﯽ از اﻧﺘﺨﺎب ﻫﻤﺰﻣﺎن اﮐﺘﺸﺎف و‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداري اﺳﺖ( ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻣﯽﺳﺎزد ]‪.[2،15،23 ،33 ،38 ،44‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺑﺴﺘﺮ ﺣﻤﺎﯾﺘﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﺑﻪ ﺷﮑﻞﮔﯿـﺮي دوﺳـﻮﺗﻮاﻧﯽ ﮐﻤـﮏ‬

‫‪١ Duncan‬‬
‫‪٢ Capabilities‬‬
‫‪٣ Competencies‬‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪31‬‬

‫ﮐﻨﺪ ‪ .‬ﮔﻮﺗﻞ و ﮐﻨﻠﭽﻨﺮ‪ (2009) 1‬در ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧﻮد‪ ،‬از ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻋﻨـﻮان ﯾﮑـﯽ از ﻋﻨﺎﺻـﺮ‬
‫ﺗﺴﻬﯿﻞ ﮐﻨﻨﺪه در اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﻧﺎم ﺑﺮدهاﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑـﺮ ﻋﻤﻠﮑـﺮد ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ﺗﺎﺛﯿﺮ داﺷﺘﻪ و ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺪاوم اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ و ﮐﺎراﯾﯽ در ﺳـﻄﺢ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺷـﻮﻧﺪ ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨـﯿﻦ آﻧﻬـﺎ ﻧﺤـﻮه ﻓﻌﺎﻟﯿـﺖ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي دوﺳﻮﺗﻮان را در ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺧـﻮد ﺗﺸـﺮﯾﺢ ﻧﻤـﻮده و از اﻗـﺪاﻣﺎت ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮيﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮد ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ داﻧﺶ و ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎي ﺟﺬب و اﺳـﺘﺨﺪام ﮐﺎرﮐﻨـﺎن‬
‫ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﻗﺪاﻣﺎﺗﯽ اﺳﺎﺳﯽ ﻧﺎم ﻣﯽﺑﺮﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﯿﻨﺎن از وﺟﻮد ﻧﯿﺮوي اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﺷﺎﯾﺴـﺘﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد ‪ .‬اﯾﻦ اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺴﯿﺮي درﺳﺖ در اﺟﺮاي ﺑﻬﺮهﺑﺮداري و اﮐﺘﺸﺎف در ﺳـﻄﺢ ﺳـﺎزﻣﺎن ﺗﻠﻘـﯽ‬
‫ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ]‪.[16‬‬
‫اﺑﺘﮑﺎرات ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﯽ را در اﯾﺠﺎد دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ اﯾﻔﺎ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾـﻦ اﺑﺘﮑـﺎرات ﻣـﯽﺗﻮاﻧـﺪ‬
‫ﻣﻮﺟﺐ ﺗﺴﻬﯿﻞ ﺗﻌﺎﻣﻼت در ﻣﯿﺎن ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺷﺪه و ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﺛﺮﺑﺨﺶ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻼت و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﺗﺮﮐﯿﺐ داﻧﺶ ﻣﯿﺎن ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﺴﻬﯿﻞ ﺷﺪه‬
‫و ﻫﻤﮑﺎريﻫﺎي ﮐﺎري اﻓﺮاد ﮔﺴﺘﺮش ﯾﺎﺑﺪ‪ .‬ﻫﻤﮑـﺎري‪ ،‬زﯾﺮﺑﻨـﺎي اﯾﺠـﺎد ﻧـﻮآوري اﺳـﺖ زﯾـﺮا از ﻃﺮﯾـﻖ آن‪،‬‬
‫ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮاي اﯾﺠﺎد ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺟﺪﯾﺪ ﺗﺤﺮﯾﮏ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ و در ﭘﯽ آن اﻣﮑﺎن ﮔﻔﺘﮕﻮ در ﻣﻮرد راهﺣﻞﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﯽﺷﻮد ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎري ﻣﯽﺗﻮان راهﻫﺎﯾﯽ را ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﺑﻬﺮهوري ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻫﻨﮕﺎﻣﯽ ﮐﻪ‬
‫ﺗﻼشﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﺗﻼشﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻫﻢ راﺳﺘﺎ ﺑﺎﺷﺪ )و ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ ﻋﻤﻮدي‬
‫و اﻓﻘﯽ اﯾﺠﺎد ﺷﻮد( اﻣﮑﺎن دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻫﻤﮑﺎري ﺟﻤﻌﯽ در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺴﻬﯿﻞ ﺷـﺪه و ﮐﺎرﮐﻨـﺎن اﻧﮕﯿـﺰه‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﮐﻤﮏ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﭘﯿﺪا ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮﺟﺐ ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ اﯾﺠـﺎد‪ ،‬ﻫﻤـﺎﻫﻨﮕﯽ و‬
‫ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪﺳﺎزي داﻧﺶﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد و داﻧﺶﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪي ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﺴﺐ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺷﻮد ]‪.[46‬‬
‫ﺷﺮﮐﺖﻫﺎ ﺗﺠﺎرب ﺧﻮد را در ﻗﺎﻟﺐ ﻗﻮاﻧﯿﻦ و روﯾﻪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﺪﮔﺬاري ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ و ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ اﯾﻦ ﻗﻮاﻧﯿﻦ‬
‫و روﯾﻪﻫﺎ را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺣﯿﺎﺗﯽ ﺧﻮد در ﻧﻈﺮ ﺑﮕﯿﺮﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﻣﯽﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺗﺎ ﺑـﺎ رﻋﺎﯾـﺖ‬
‫ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و روﯾﻪﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮﻃﻪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺣﻔﻆ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد ﺳﺎزﻣﺎن و اﺑﻘﺎي آن ﮐﻤﮏ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ‪ .‬ﺗﻮﺟـﻪ‬
‫ﺷﺪﯾﺪ ﺑﻪ اﯾﻦ روﯾﻪﻫﺎ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﺎ ﺧﻮد "ﺗﻠﻪﻫﺎي ﺧﻄﺮﻧﺎﮐﯽ را در زﻣﯿﻨـﻪ اﯾﺠـﺎد ﻗﺎﺑﻠﯿـﺖﻫـﺎي ﺟﺪﯾـﺪ‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ" ]‪ ،[30‬ﺑﻪﻫﻤﺮاه دارد ﮐﻪ ﺑﺮ اﺳﺎس آن اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪه و راهﻫﺎي واﮐﻨﺶ‬
‫ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺷﺪﯾﺪ ﻣﺤﯿﻄﯽ‪ ،‬ﮐﻨﺪﺗﺮ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ]‪ .[21‬ﺑـﺮاي ﺟﻠـﻮﮔﯿﺮي از اﯾـﻦ دامﻫـﺎ‪ ،‬از ﮐﺎرﮐﻨـﺎن درﺧﻮاﺳـﺖ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد ﺗﺎ ﻫﻢ از ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺗﺒﻌﯿﺖ ﻧﻤﻮده و ﻫﻢ ﺧﻼق ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ وﺟﻮد ﺿـﻌﻒﻫـﺎي اﺟﺘﻨـﺎب ﻧﺎﭘـﺬﯾﺮي ﮐـﻪ در‬
‫ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺗﻮازن ﻣﯿﺎن ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي ﻧﺎﺳﺎزﮔﺎر ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﯽآﯾﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎز ﻫﻢ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑـﻪ‬
‫ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﮐﺎرﻣﻨﺪ دوﺳﻮﺗﻮان اﯾﺪهآل ﻣﻄﺮح ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ اﯾﺪهآل اﻏﻠﺐ از ﻃﺮﯾﻖ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﯾﮏ ﺳـﺎزﻣﺎن‪ ،‬ﮐـﻪ‬
‫ﺗﻮﺟﻪ زﯾﺎدي ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺟﻨﺒﻪ ﻧﻈﻢ و ﺧﻼﻗﯿﺖ )ﮐﺎراﯾﯽ و اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ( دارد‪ ،‬ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻣﯽﺷﻮد ]‪.[8‬‬
‫"اﯾﺠﺎد ﺗﻮازن ﻣﯿﺎن ﺑﻬﺮهﺑﺮداري و اﮐﺘﺸﺎف" ﻧﺸﺎندﻫﻨﺪه آن اﺳﺖ ﮐﻪ اﻓﺮاد در ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﺑﻪ ﻇﺮﻓﯿﺖﻫﺎي‬

‫‪١ Guttel & Konlechner‬‬

 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪32‬‬

‫ﻓﮑﺮي‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ﻓﯿﺰﯾﮑﯽ ﺧﺎﺻﯽ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از اﯾﻦ ﻇﺮﻓﯿﺖﻫﺎ و ﺗﮑﯿﻪ ﺑﺮ اراده دروﻧﯽ‪ ،‬ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ‪ ،‬اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي روزاﻧﻪ‪ ،‬و اﺻﻼح ﻗﻮاﻧﯿﻦ و روﯾﻪﻫﺎي ﻣﻮﺟﻮد را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬اﻣـﺎ در ﻋـﯿﻦ‬
‫ﺣﺎل اﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮاي اﮐﺘﺸﺎفﮔﺮ ﺑﻮدن ﻧﯿﺰ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻇﺮﻓﯿﺖﻫﺎي ﻓﮑﺮي‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‪ ،‬و ﻓﯿﺰﯾﮑـﯽ ﺑﺨﺼﻮﺻـﯽ‬
‫دارﻧﺪ ﮐﻪ در آن ﻗﺪرت و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻻزم را ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم آزﻣﺎﯾﺶ‪ ،‬ﺟﺴﺘﺠﻮ‪ ،‬و ﺑﺎزي ﺑﺎ ﻗﻮاﻋﺪ و روﯾﻪﻫﺎي ﺟﺪﯾـﺪ‬
‫)ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻔﺴﯿﺮ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﻣﺤﯿﻂ( داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺟﻨﺒﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ و ﻓـﺎﻧﺘﺰي اﺣﺘﯿـﺎج‬
‫دارﻧﺪ ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﺑﻪ رﻋﺎﯾﺖ ﻣﺤﺪودﯾﺖﻫﺎي )ﻗﻮاﻧﯿﻦ و روﯾﻪﻫﺎي( ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻘﯿﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺑﻪ ﭼـﺎﻟﺶ‬
‫ﮐﺸﯿﺪن آﻧﻬﺎ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ]‪.[21‬‬

‫‪ -3‬ﭘﯿﺸﯿﻨﻪ ﭘﮋوﻫﺶ‬

‫در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﭼﻨﺪ ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﻮرد ﮐﺎوي و ﭼﻨﺪ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﺠﺮﺑﯽ ﭘﯿﺮاﻣﻮن دوﺳـﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺑـﻪ ﻃـﻮر ﺷـﻤﺎﺗﯿﮏ در‬
‫ﺷﮑﻞ ‪ 2‬ﻧﻤﺎﯾﺶ داده ﺷﺪه و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﺮﺧﯽ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان )ﻋﻼوه ﺑﺮ‬
‫ذﮐﺮ ﮐﻠﯽ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ( ﻣﻮرد اﺷﺎره ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫در ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﭘﯿﺮاﻣﻮن دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ‪ ،‬اﺑﺘﺪا ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﯾﮑﯽ از ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎي دﺳﺖﯾـﺎﺑﯽ ﺑـﻪ‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ در ﮐﻨﺎر ﺳﺎﯾﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ ‪ .‬ﻣﺎرچ)‪ ،(1991‬ﺑﻮرﮔﻠﻤﻦ‪ ،(2002)1‬ﺑﮑﻤﻦ‪ ،(2006)2‬ﮔﻮﭘﺘـﺎ و‬
‫ﻫﻤﮑﺎراﻧﺶ)‪ ،(2006‬از ﺟﻤﻠﻪ ﻣﺤﻘﻘﺎﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ در ﻣﻘﺎﻻت ﺧﻮد‪ ،‬در ﮐﻨﺎر ﺳﺎﯾﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ‪،‬‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻧﯿﺰ اﺷﺎراﺗﯽ داﺷﺘﻪاﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ‪ ،‬و از ﺳﺎل ‪ 2011‬ﻣـﯿﻼدي ﺗـﺎﮐﻨﻮن‪،‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﯾﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن‪ ،‬ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻮﺿﻮع اﺻﻠﯽ در ﻣﻘﺎﻻت اﻧﺪﯾﺸﻤﻨﺪاﻧﯽ ﭼﻮن ﮔﻮﺗﻞ و‬
‫ﮐﻨﻠﭽﻨــﺮ )‪ ،(2011‬ﻫﺎﻓﮑﺴــﺒﺮﯾﻨﮓ‪ 3‬و ﻫﻤﮑــﺎراﻧﺶ )‪ ،(2013‬ﻫــﻮﻟﻢوﯾﺴــﺖ و اﺳﭙﯿﺴــﺮ )‪ 2013‬و ‪ (2015‬و‬
‫ﻓﻠﯿﮑﯿﻨﮕﺮ‪ 4‬و ﻫﻤﮑﺎراﻧﺶ )‪ (2013‬ﻣﻄﺮح ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻃﯽ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﻔﻬﻮم دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ‪ ،‬دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎ و روﯾﮑﺮدﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ داﻧﺸﻤﻨﺪان در ﺧﺼﻮص ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دﻧﺒـﺎل‬
‫ﻧﻤﻮدهاﻧﺪ ﻧﯿﺰ ﺗﻐﯿﯿﺮ داﺷﺘﻪ اﺳـﺖ‪ .‬در روﯾﮑﺮدﻫـﺎي اوﻟﯿـﻪ‪ ،‬ﻧﻮﯾﺴـﻨﺪﮔﺎﻧﯽ ﻣﺎﻧﻨـﺪ وﯾﮑﻼﻧـﺪ و ﺷـﻔﺮد‪ ،‬ﻣـﺎرول و‬
‫ﻻﻣﭙﮑﯿﻦ‪ 5‬و ﮐﺎﻧﮓ و اﺳﻨﻞ ‪ 6‬ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن را ﻣﻮرد ﺗﻮﺟـﻪ ﻗـﺮار دادهاﻧـﺪ ‪ .‬ﺑـﺮ ﻃﺒـﻖ‬
‫روﯾﮑﺮد اﯾﺸﺎن‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ دو ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻋﺎم و ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴـﺎﻧﯽ ﺧـﺎص‬
‫ﺗﻔﮑﯿﮏ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺧﺎص )داﻧﺶ ﺑﺎ داﻣﻨﻪ ﺧﺎص و ﻣﺤﺪوده ﻣﺸﺨﺺ( ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮﺳﻂ داﻧﺶ و‬
‫ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻗﺒﻠﯽ اﻓﺮاد در ﯾﮏ ﺣﻮزهي ﻣﺸﺨﺺ اﻧﺪازهﮔﯿـﺮي ﻣـﯽﺷـﻮد ]‪ [4،14،31،47‬و در ﺑـﻪدﺳـﺖ آوردن و‬
‫ﺟﺬب داﻧﺶ ﻋﻤﯿﻖ در ﯾﮏ ﺣﻮزه‪ ،‬ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ ]‪ .[7‬اﯾﻦ ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﻪ ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﺗﻤﺎﯾﻞ دارد‬

‫‪١ Burgelman‬‬
‫‪٢ Beckman‬‬
‫‪٣ Hafkesbrink et al‬‬
‫‪٤ Flickinger‬‬
‫‪٥ Marvel & Lumpkin‬‬
‫‪٦ Kang & Snell‬‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪33‬‬

‫]‪ . [25‬ﺑﻪ زﺑﺎن ﺳﺎده اﯾﻦﮐﻪ اﮔﺮ در ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ ،‬ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﯽ وﺟﻮد دارﻧﺪ ﮐـﻪ در ﯾـﮏ زﻣﯿﻨـﻪ ﺗﺨﺼﺼـﯽ داﻧـﺶ‬
‫زﯾﺎدي دارﻧﺪ‪ ،‬ﺗﻨﻬﺎ اﻣﮑﺎن دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺗﺪرﯾﺠﯽ ﺑﺮاي آن ﺳـﺎزﻣﺎن ﻗﺎﺑـﻞ ﺗﺼـﻮر ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪.‬‬
‫ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻋﻤﻮﻣﯽ‪ ،‬ﮐﻪ در دﺳﺘﺮس ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ )داﻧﺶ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي ﺣﻞ ﻣﺴـﺌﻠﻪ در‬
‫زﻣﯿﻨﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ( ﻣﻌﻤﻮﻻ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻮﻣﯽ آﻣﻮزش و ﺗﺠﺮﺑﻪ اﻓﺮاد اﻧﺪازهﮔﯿﺮي ﻣﯽﺷﻮد ]‪ .[40،47‬اﯾـﻦ‬
‫ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑـﻪ اﮐﺘﺸـﺎف دارد ]‪ .[25‬اﻓـﺮادي ﮐـﻪ در ﺳـﺎزﻣﺎن داراي داﻧـﺶ ﻋﻤـﻮﻣﯽ‬
‫ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬و از ﺑﺴﯿﺎري از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ در ﺣﺪ ﻣﺘﻌﺎرﻓﯽ آﮔﺎﻫﯽ و داﻧﺶ )ﮐﻠﯽ( دارﻧـﺪ‪ ،‬اﻣﮑـﺎن ﺑﯿﺸـﺘﺮي را ﺑـﺮاي‬
‫دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺑﻨﯿﺎدﯾﻦ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ زﯾﺮا آﻧﻬﺎ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﯿﺎن داﻧﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ در ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫ارﺗﺒﺎط اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ و زﻣﯿﻨﻪ ﻧﻮآوريﻫﺎي ﺟﻬﺸﯽ را ﻓﺮاﻫﻢ آورﻧﺪ‪.‬‬
‫روﯾﮑﺮدﻫﺎي ﺛﺎﻧﻮﯾﻪ ﭘﯿﺮاﻣﻮن ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻧﻘﺶ آن در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ )ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻧﯿﺰ آن را دﻧﺒﺎل ﻣﯽﻧﻤﺎﯾﺪ(‬
‫ﻓﺮاﺗﺮ از ﺑﺮرﺳﯽ ﻧﻮع ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﻮﺟﻮد در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان را ﻣﻨﻮط‬
‫ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎي ﺧﺎص و ﺗﻨﻮع ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽداﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮ ﻃﺒﻖ اﯾﻦ دﯾـﺪﮔﺎه وﯾﮋﮔـﯽﻫـﺎي‬
‫ﻣﻮﺟﻮد در ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬وﯾﮋﮔﯽﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‪ ،‬وﯾﮋﮔﯽﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ‪ ...‬در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن‪ ،‬در دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑـﻪ‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ اﯾﻔﺎي ﻧﻘﺶ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ‪ .‬از ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﻄﺮﺣﯽ ﮐﻪ از اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣـﯽﮐﻨﻨـﺪ‬
‫ﻣﯽﺗﻮان از ﻫﻮﻟﻢوﯾﺴﺖ‪ ،‬اﺳﭙﯿﺴﺮ‪ ،‬ﻫﺎﻓﮑﺴﺒﺮﯾﻨﮓ و ﻫﻤﮑﺎراﻧﺶ ﻧﺎم ﺑﺮد‪.‬‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪34‬‬

‫ﻟﯿﻠﮕﺮاون‬ ‫ﺳﻮزوﮐﯽ‬ ‫ﮔﻮﺗﻞ‪ ،‬ﮐﻨﻠﭽﻨﺮ و‬

‫‪2014‬‬ ‫‪2013‬‬ ‫ﺗﺮد ‪2015‬‬

‫داﻧﮑﻦ )‪(1976‬‬
‫اوﻟﯿﻦ اﺳﺘﻔﺎده از‬ ‫ﺗﺎرﯾﺨﯽ‬ ‫داس و ﮔﯿﺮود‬
‫ﻟﯽ‪ ،‬ژاﻧﮓ و‬
‫‪OA‬‬ ‫‪2012‬‬
‫ﻣﺎﺋﻮ ‪2013‬‬

‫ﮐﺎﻧﺘﺎرﻧﻮ‪ ،‬ﻣﺎرﺗﯿﻨﯽ و‬
‫ﺗﻮﺳﻼ ‪2012‬‬ ‫واﻧﺰﯾﻨﮕﺮ و‬
‫دوﻣﺒﺎچ ‪2011‬‬

‫ﻣﻘﺎﻻت‬
‫ﻣﺎرچ )‪(1991‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت‬ ‫آدﻟﺮ‪ ،‬ﮔﻠﺪﻓﺘﺰ و‬
‫ﻣﻘﺎﻟﻪ اﺻﻠﯽ ‪OA‬‬
‫ﻣﻮردي‬ ‫ﻟﻮﯾﻦ ‪1999‬‬

‫آﻧﺪروﭘﻮﻟﻮس و‬

‫ﺑﻨﺮ و ﺗﺎﺷﻤﻦ‬ ‫ﯾﻮﯾﺰ ‪2009‬‬

‫‪2003‬‬

‫ﮔﻮﺗﻞ وﮐﻨﻠﻨﭽﻨﺮ‬
‫‪2009‬‬
‫ﮔﻮﭘﺘﺎ‪،‬‬ ‫ﺟﺎدج و ﺑﻼﮐﺮ‬
‫اﺳﻤﯿﺖ و‬ ‫‪2008‬‬
‫ﺷﺎﻟﯽ ‪2006‬‬ ‫ﺗﺮﻓﺪار و ﮔﻮردون‬ ‫ﻫﻮﻟﻤﻮﯾﺴﺖ‬ ‫ﻟﯿﺘﺮﯾﮑﻮ و‬
‫‪2007‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫ﻟﯽ ‪2008‬‬

‫راﯾﺶ و‬ ‫ﺳﯿﻤﺴﮏ‬
‫ﺑﯿﺮﮐﯿﻨﺸﺎو‬ ‫‪2009‬‬
‫‪2008‬‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ )‪(OA‬‬
‫ﻻﮐﻨﺪ‪ ،‬ﮔﻮﺗﻞ‪،‬‬ ‫اﺳﻤﯿﺖ و‬ ‫ﺗﺎﺷﻤﻦ و‬ ‫ﻫﻮﻟﻢ وﯾﺴﺖ‬
‫ﮔﺎروس‪ ،‬ﮐﻨﻠﭽﻨﺮ و‬ ‫ﺗﺎﺷﻤﻦ ‪2006‬‬ ‫ارﯾﻠﯽ ‪1996‬‬ ‫و اﺳﭙﯿﺴﺮ‬
‫ﻣﻮﻟﺮ ‪2011‬‬ ‫‪2015‬‬

‫ﺷﮑﻞ ‪ - 2‬ﺑﺎزﺑﯿﻨﯽ ﺷﻤﺎﺗﯿﮏ ادﺑﯿﺎت ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ )ﺗﺎرﯾﺦ( ﻣﻘﺎﻻت ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ‪ ،‬ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﻮردي‬

‫در ﺟﺪول ‪ ،1‬ﻣﻬﻢﺗﺮﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ آﻣـﺪه اﺳـﺖ ‪ .‬در اداﻣـﻪ ﺑـﻪ ﯾﮑـﯽ از‬
‫ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ و ﮐﺎرﺑﺮديﺗﺮﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه ﭘﯿﺮاﻣﻮن دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ و ﺑﺎ ﻣﺤﻮرﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬اﺷـﺎره ﺷـﺪه‬
‫اﺳﺖ ‪.‬‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪35‬‬

‫ﺟﺪول ‪ - 1‬ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺑﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫دﯾﺪﮔﺎه‬
‫ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎي ﮐﻠﯿﺪي‬ ‫روش ﺷﻨﺎﺳﯽ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت‪/‬ﺳﺎل‬
‫ﻧﻈﺮي‬
‫ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ رﻓﺘﺎري ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ‪ ،‬ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺮاي دﺳﺖﯾﺎﺑﯽ‬ ‫ﻟﻮﺑــــــﺎﺗﮑﯿﻦ‪ ،‬ﻧﻈﺮﯾـــــــﻪ ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ ﻣــﺪﯾﺮان‬
‫ﺑﻪ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ در ﺷﺮﮐﺖﻫﺎي ﮐﻮﭼﮏ ﺗﺎ ﻣﺘﻮﺳﻂ را ﺗﺴﻬﯿﻞ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪.‬‬ ‫ارﺷﺪ ‪ 139‬ﺷﺮﮐﺖ‬ ‫ﺳﯿﻤﺴــــــﮏ‪ ،‬رﻫﺒﺮي‬
‫ﺑﻪ ﻋﻼوه ﯾﺎﻓﺘﻪ ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﭘﯿﮕﯿﺮي ﻣﺸـﺘﺮك اﮐﺘﺸـﺎف و‬ ‫ﻟﯿﻨــﮓ و وﯾﮕــﺎ‬
‫ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﺑﺮ روي ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪2006‬‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺗﯿﻤﯽ ﭘﯿﺸﮕﻮﯾﯽ ﮐﻨﻨﺪه ﻧـﻮآوري اﺳـﺖ‪ .‬ﻓﺎﺻـﻠﻪ ﻗـﺪرت‬ ‫رودرﯾﮕـــــﺰ و ﻧـــــﻮآوري ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯿـﺪاﻧﯽ ‪4‬‬
‫راﺑﻄﻪ ﻣﻨﻔﯽ ﺑﺎ رﻓﺘﺎر اﮐﺘﺸﺎﻓﯽ دارد‪ .‬ﻣﺸﺨﺼﺎت و وﯾﮋﮔﯽﻫﺎي ﺟﻤـﻊ‬ ‫ﻓــــﻦآوري‪ ،‬ﺷــﺮﮐﺖ ﻓﻌــﺎل در‬ ‫ﻫﭽﺎﻧﻮا ‪2014‬‬
‫ﮔﺮاﯾﯽ راﺑﻄﻪ ﻣﺜﺒﺘﯽ ﺑﺎ رﻓﺘﺎرﻫﺎي اﮐﺘﺸﺎﻓﯽ و ﺑﻬﺮهﺑﺮداراﻧﻪ دارد‪ .‬رﻓﺘﺎر‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﯿﻠﯿﭙﯿﻦ‬
‫ﻣﺮداﻧﻪ‪ ،‬ﭘﯿﺶﮔﻮﯾﯽ ﮐﻨﻨﺪه رﻓﺘﺎر اﮐﺘﺸﺎﻓﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ اﺳـﺖ‪ .‬ﻧﺘـﺎﯾﺞ ﻣـﯽ‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﺗﻮاﻧﺪ راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﺑﺮاي ﺗﻼش ﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎﺷﺪ‬
‫ﺗﺎ ﺑﺮاي ﭘﺮورش ﻧﻮآوري ﺑﯿﺸﺘﺮ در درون ﺗﯿﻢ ﻫﺎ آﻣﺎده ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
‫اﻣﺮوزه ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑـﻪ داﺷـﺘﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿـﺖ ﻓﮑـﺮي‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿـﺖ ﻓﯿﺰﯾﮑـﯽ و‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ‬ ‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫ﻫﻮﻟﻢ وﯾﺴـﺖ و‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‪ ،‬اراده‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ و ﻗﺪرت ﺗﻮﻟﯿﺪ‪ ،‬اﺟﺮا‪ ،‬ﭘﺎﻻﯾﺶ و اﻧﺘﺨﺎب ﻧﯿﺎز‬ ‫اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫اﺳﭙﯿﺴﺮ ‪2015‬‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺑﺮاي آزﻣﺎﯾﺶ‪ ،‬ﺗﺤﻘﯿﻖ و ﺑـﺎزي‬
‫)اﯾﻔﺎي ﻧﻘﺶ( دارﻧﺪ‪ .‬ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﻫﻢ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارﻧﺪ و ﻫﻢ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ‬
‫ﻗﻮه ﺗﺨﯿﻞ‪ .‬آﻧﻬﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ وﻓﺎداري ﺑﻪ ارزﺷـﻬﺎ و ﻧُـﺮمﻫـﺎي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ‬
‫دارﻧﺪو ﺑﻪ ﻫﻤﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﺎ ﻫﻤﻪ اﯾﻨﻬﺎ در ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮐﺎرﮐﻨﺎن داﺋﻤﯽ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﺑﺮﺧﻮرداري از ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺷـﻐﻠﯽ داﺋﻤـﯽ‪،‬‬ ‫ﻓﻠﯿﮑﯿﻨﮕــــ ــﺮ‪ ،‬ﻣـــــﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ ﻣﯿــﺪاﻧﯽ‬
‫رﺿﺎﯾﺖﻣﻨﺪي ﺑﺎﻻﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣـﻮﻗﺘﯽ ﺧﻮاﻫﻨـﺪ داﺷـﺖ‪.‬‬ ‫ﮔﺮوﺑـﺮ ﻣـﺎك و ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ‪ 580‬ﻓـﺮد ﺑـﺎ ﮐــﺎر‬
‫ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﻮﻗﺘﯽ ﺑﺮاي ﺧﺮوﺟﯽﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺑﺮاﺑﺮ‬ ‫ﻣﻮﻗﺖ در آﻟﻤﺎن‬ ‫ﻓﯿﺪﻟﺮ ‪2013‬‬
‫ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﭼﺮا ﮐﻪ رﺿﺎﯾﺖ آﻧﻬﺎ از ﺷﻐﻞ ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﮐﻤﺒﻮد دﺳﺘﺮﺳـﯽ‬
‫ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺰرﮔﯽ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﺎريﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﯾﺎدﮔﯿﺮي دوﺳـﻮﺗﻮان‬ ‫ﻻﮐﻨـﺮ‪ ،‬ﮔﻮﺗـﻞ‪ ،‬ﻣـــــﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ‬
‫ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎي ﭘﺎﯾﺪار ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬اﯾﺠﺎد و ﺣﻔـﻆ‬ ‫ﮔـــــــﺎروس‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬ﺗﺎﮐﯿﺪ ﺑﺮ روي ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻓﻘﯽ و ﻋﻤﻮدي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫ﮐﻨﻠﭽﻨﺮ و ﻣـﻮﻟﺮ‬
‫ﻃﺮاﺣﯽﻫﺎي دوﺳﻮﺗﻮان ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ‬ ‫‪2011‬‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻧﺸﺎن ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﺟﺘﻤـﺎﻋﯽ ﻣﯿـﺎن ﻣﺠﺮﯾـﺎن ارﺷـﺪ‪،‬‬ ‫ﺳﯽ راﻧﮓ ﻟـﯽ ﺗﺌــــــﻮري ﻣﻄﺎﻟﻌــــــﻪ ‪113‬‬
‫ﺷﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎﻃﺎت‪ ،‬اﻋﺘﻤﺎد و ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز ﻣﺸﺘﺮك‪ ،‬ﻣـﯽ ﺗﻮاﻧـﺪ واﺳـﻄﻪ‬ ‫ﺷﺮﮐﺖ ﻣﺨﺘﻠﻒ در‬ ‫رﻫﺒﺮي‬ ‫‪2013‬‬
‫ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن ﺗﻨﻮع ﺗﯿﻢ و دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﯾﺠﺎد ﺳـﺮﻣﺎﯾﻪ‬ ‫ﭼﯿﻦ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﯾﮏ روش ﻣﻔﯿﺪ ﯾـﺎ روﯾﮑـﺮد ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﺑـﺮاي‬
‫اﺷﺘﺮاك اﻃﻼﻋﺎت و ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ داﻧﺶ درون ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﻋﺎﻟﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺪف ﺑﺮرﺳﯽ اﺛﺮ ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ رﻓﺘﺎري ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ ﺑـﺮ روي‬ ‫واﻧﻮﮔﻮﭘــــﺎل و ﺗﺌــــــﻮري ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺑﻮد‪.‬‬ ‫ﮐﺘﺎﺑﺨﺎﻧﻪاي‬ ‫ﮐﺮﯾﺸــــــﻨﺎن رﻫﺒﺮي‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪36‬‬

‫‪2014‬‬
‫ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺮ روي ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﯽ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ و دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻧﺸﺎن‬ ‫ﻣﯿﻬﺎﻻچ‪ ،‬ﯾﺎﻧﺴﻦ ﻣـــــﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ ﺗﺠﺮﺑــﯽ‬
‫ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ در ﺣﺎﻟﯽﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺮاي ﺑﻘﺎ ﺑﻪ اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮهﺑـﺮداري‬ ‫‪ ،‬وندﺑــــﻮش‪ ،‬اﺳـﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ؛ ‪ 202‬ﺷـــﺮﮐﺖ در‬
‫ﻧﯿﺎز دارد‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻨﺶﻫﺎﯾﯽ ﻣﯿﺎن دو ﺳﺒﮏ ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﯽ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﯽﺷـﻮد‪.‬‬ ‫ﺗﺌــــــﻮري ﻫﻠﻨﺪ‬ ‫وﻟﺒﺮدا ‪2014‬‬
‫رﻫﺒﺮي ﻣﺸﺎرﮐﺘﯽ ﺗﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ارﺷﺪ ﻣـﯽ ﺗﻮاﻧـﺪ در ﻏﻠﺒـﻪ ﺑـﺮ اﯾـﻦ‬ ‫رﻫﺒﺮي‬
‫ﭼﺎﻟﺶﻫﺎ ﮐﻤﮏﮐﻨﻨﺪه ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ارﺗﺒﺎط ﻣﯿﺎن رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا و دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ و‬ ‫ﭘـــــــﻮروي و ﻧـــــﻮآوري ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﯿﺪاﻧﯽ ﺑـﺮ‬
‫ﻧﻘﺶ ﻣﯿﺎﻧﺠﯽ ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ ﻣﺤﯿﻄﯽ را ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬ﻧﺘـﺎﯾﺞ ﻧﺸـﺎن داد‬ ‫اﻧﺨﺘﻮﺷـــــﯿﻦ ﻓــــﻦآوري‪ .‬روي ‪ 608‬ﻣﺪﯾﺮ در‬
‫رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮل ﮔﺮا اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺘﯽ ﺑﺮ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﺪﯾﺮان دارد و اﯾﻦ اﺛﺮ ﺑﺮ‬ ‫ﺗﺌــــــﻮري ﻣﻐﻮﻟﺴﺘﺎن‬ ‫‪2014‬‬
‫روي ﭘﻮﯾﺎﯾﯽ ﻣﺤﯿﻄﯽ ﻗﻮﯾﺘﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫رﻫﺒﺮي‬
‫رﻓﺘﺎرﻫﺎي اﻋﻀﺎي ﺗﯿﻢﻫﺎ اﯾﻦ اﺟﺎزه را ﻣﯽ دﻫـﺪ ﺗـﺎ راه ﺣـﻞﻫـﺎي‬ ‫ﻓﯿﺴﺖ و داﺳﺘﻠﺮ ﻃﺮاﺣـــــﯽ ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ ﻣﻔﻬــﻮﻣﯽ‬
‫دوﺳﻮﺗﻮان در زﻣﺎن ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﺑﺤﺮان ﺧﻠﻖ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﺑﺴﺘﺮ ﺣﻤﺎﯾﺘﯽ‪،‬‬ ‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ ،‬ﮐﺎر در ﺷــﺮﮐﺖﻫــﺎي‬ ‫‪2013‬‬
‫ﺗﯿﻢﻫﺎي ﮐﺎري راه ﺣﻠﻬﺎي دوﺳﻮﺗﻮان را ﺑﺎ ﺗﻨﻮع ﺑﯿﺸﺘﺮي اﯾﺠﺎد ﻣﯽ‬ ‫ﻫﻮاﻓﻀـــــﺎﯾﯽ در‬ ‫ﺗﯿﻤﯽ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﻓﻌﺎﻻﻧـﻪ رﻓﺘﺎرﻫـﺎي دوﺳـﻮﺗﻮان را ﺑـﺮاي ﮐﺴـﺐ‬ ‫ﮐﺎﻧﺎدا‬
‫اﻃﻤﯿﻨﺎن از اﯾﻦﮐﻪ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﺮاي راه ﺣﻠﻬﺎي دوﺳـﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺠـﺮ ﺑـﻪ‬
‫ﯾﮏ ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﺳﻨﺠﯿﺪه و ﻫﻮﺷﯿﺎر ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬ارﺗﻘﺎ دﻫﻨﺪ‪.‬‬

‫ﺑﺎ ﺣﻤﺎﯾﺖ وزارت ﻋﻠﻮم و ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت آﻟﻤﺎن و اﺗﺤﺎدﯾﻪ اروﭘـﺎ ﭘـﺮوژهاي ﺗﺤـﺖ ﻋﻨـﻮان دوﺳـﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﺤﺘـﻮاﯾﯽ‬
‫)زﻣﯿﻨﻪاي( و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي ﻓﺮدي در اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﺗﻮﺳـﻂ ﻫﺎﻓﮑﺴـﺒﺮﯾﻨﮓ و ﻫﻤﮑـﺎران در ﺳـﺎل‬
‫‪ 2013‬اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ ‪ .‬ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﺻﻨﻌﺖ رﺳﺎﻧﻪ و ﻧﻮع ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ از ﻧﻮع ﺗﺠﺮﺑـﯽ ﺑـﻮد‪ .‬ﻧﻮﯾﺴـﻨﺪﮔﺎن در‬
‫ﺑﯿﺎن ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﺷﺎره ﮐﺮدهاﻧﺪ ﮐﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎي ﻓﺮدي در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ ﺻـﺮﯾﺢ و روﺷـﻦ‬
‫ﻧﯿﺴﺖ و ﺗﺎﮐﻨﻮن ﺗﺤﻘﯿﻘﯽ ﭘﯿﺮاﻣﻮن آن اﻧﺠﺎم ﻧﯿﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ و ﺗﺎﮐﻨﻮن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻧﻈﺎمﻣﻨﺪ در ﻫﯿﭻ ﭘﮋوﻫﺸﯽ ارﺗﺒﺎط‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي ﻓﺮدي و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﻧﻘﺶ آﻧﻬﺎ در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﺤﺘﻮاﯾﯽ ﺑﺮرﺳﯽ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﯾﮏ ﻣﺪل‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاي ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزﻫﺎي دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ اراﯾﻪ ﻧﻤﻮده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺗﻌﺎدل ﻣﯿﺎن ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي اﮐﺘﺸﺎﻓﯽ و‬
‫ﺑﻬﺮهﺑﺮداراﻧﻪ ﮐﻤﮏ ﻣﯽﻧﻤﺎﯾﺪ‪ .‬ﺷﮑﻞ ‪ 3‬و ‪ 4‬ﺑـﻪﻃـﻮر ﺧﻼﺻـﻪ ﯾﺎﻓﺘـﻪﻫـﺎي ﻣـﻮﺛﺮ در زﻣﯿﻨـﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳـﺎزﻫﺎي‬
‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ را اراﯾﻪ داده اﺳﺖ‪ .‬در ﺷﮑﻞ ‪ 4‬ﺑﻪ ﺑﺮرﺳﯽ ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎ در ﭼﻬﺎر ﺑ‪‬ﻌﺪ ﻣﺎﺗﺮﯾﺴـﯽ ﺷـﮑﻞ )از ﻣﯿـﺰان‬
‫ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري( ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي ﻫﺮ رﺑﻊ از ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪيﻫـﺎ و ﺻـﻼﺣﯿﺖ‪-‬‬
‫ﻫﺎﯾﯽ اﺷﺎره ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬در ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ ﯾﺎ ﺷﮑﻞ ﺷﻤﺎره ‪ ،4‬آنﭼﻪ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎﯾﯽ اﺳـﺖ ﮐـﻪ در رﺑـﻊ‬
‫ﭼﻬﺎرم ﻣﺎﺗﺮﯾﺲ ﺑﺎ ﻋﻨﻮان ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎي ﺑﯿﻦ رﺷﺘﻪاي دوﺳﻮﺗﻮان ﺑﺮوز ﻣﯽﯾﺎﺑﺪ‪.‬‬
 ‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪37‬‬

‫ﺳﻮاﺑﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎرﮐﻨﺎن‬

‫ﺗﻤﺮﮐﺰ‪ /‬ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺣﺮﻓﻪ اي‬

‫اﺑﻌﺎد رﻫﺒﺮي‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖ در روش ﺗﺤﻘﯿﻖ )روشﺷﻨﺎﺳﯽ(‬

‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬

‫رﺳﻤﯿﺖ‪ /‬ﻋﺪم رﺳﻤﯿﺖ‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺷﺨﺼﯽ‬

‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ‬

‫ﺗﺨﺼﺺ )ﮔﺮاﯾﯽ(‬

‫ﺗﺎﺛﯿﺮ ﺑﺮ روي ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻧﻮآوري )اﮐﺘﺸﺎف( و ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر روزاﻧﻪ )ﺑﻬﺮه وري(‬

‫ﺷﮑﻞ ‪ -3‬ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزﻫﺎي اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮهﺑﺮداري‬

‫زﯾﺎد‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎي اﮐﺘﺸﺎﻓﯽ ﺑﯿﻦرﺷﺘﻪاي‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎي ﺑﯿﻦ رﺷﺘﻪدوﺳﻮﺗﻮان‬

‫ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﯽ‬
‫رﻫﺒﺮي ﺗﺤﻮلﮔﺮا‬ ‫ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮي‬ ‫ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ ﻋﻘﺎﺋﺪ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﭘﯿﻮﻧﺪ زدن‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﺳﯿﺎﺳﯽ‬
‫ﺑﯿﺸﺘﺮ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺸﯽ‬ ‫اﺳﺘﺪﻻلﻫﺎي‬
‫و ﻣﺘﻘﺎﻋﺪ ﮐﺮدن‬ ‫ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ‬
‫ﺧﺒﺮﮔﯽ در ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎي‬ ‫ﺧﻼﻗﯿﺖ‬ ‫ﺗﻔﮑﺮ ﻣﻨﻄﻘﯽ‬
‫دﯾﮕﺮان‬
‫ﭘﮋوﻫﺸﯽ‬ ‫آﻏﻮش ﺑﺎز‬ ‫ﺗﺤﻤﻞ اﺑﻬﺎم‬
‫ﻣﻬﺎرت ﺳﺨﻨﺮاﻧﯽ‬
‫ﯾﺎدﮔﯿﺮي‬
‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ در ﺧﻠﻖ ﺣﺲ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﭼﻨﺪ ﺗﮑﻠﯿﻔﯽ‬ ‫دم دﻣﯽ ﻣﺰاﺟﯽ‬
‫زاﯾﺸﯽ‬
‫ﻣﺠﺪد‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﻣﺮﺑﯿﮕﺮي‬ ‫ﻗﺪردان‬ ‫ﻣﺸﺘﺮك ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﭘﺬﯾﺮي‬ ‫ﻫﯿﺠﺎﻧﯽ‬
‫ﺗﻔﮑﺮ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي واﺳﻄﻪ ﮔﺮي‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﺧﻄﺎ‬ ‫ﺗﻔﮑﺮ ﻋﺮﺿﯽ‬ ‫دﻻﻟﯽ داﻧﺶ‬
‫ﺟﺴﺎرت‬
‫اﻧﮕﯿﺰش‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي ﺷﺒﮑﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬ ‫ﺗﻔﮑﺮ‬ ‫ﺗﻔﮑﺮ درﻫﻢ و ﺑﺮﻫﻢ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﯾﺎﻓﺘﻪ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﭘﺎرادوﮐﺴﯿﮑﺎل‬
‫اﮐﺘﺸﺎف‬ ‫اﻣﯿﻦ ﺑﻮدن‬
‫ﻧﺎاﻣﯿﺪي‬

‫ﺗﻔﮑﺮ واﮔﺮا‬ ‫ﻇﺮﻓﯿﺖ ﺑﺮاي ﻫﻤﮑﺎري‪/‬ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ‬ ‫ارﺗﺒﺎﻃﺎت‬

‫ﭘﺎﯾﺎﯾﯽ ) ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ اﻃﻤﯿﻨﺎن (‪ ،‬ﭘﯿﺎدهﺳﺎزي داﻧﺶ‬
‫ﺟﺎهﻃﻠﺒﯽ‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﯾﺰي‬ ‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬ ‫ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ‬
‫ﺗﻔﮑﺮ ﻫﻤﮕﺮا‬
‫درﯾﺎﺑﻨﺪﮔﯽ‬ ‫ﺗﻤﺎﯾﻞ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻧﺘﻘﺎل‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن‬
‫ﻣﻬﺎرت اراﺋﻪ‪/‬رﺳﺎﻧﻪ‬
‫وﻓﺎداري‬ ‫داﻧﺶ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻣﺪﻟﺴﺎزي‬
‫ﺧﻮدﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ‬
‫ﻣﻬﺎرت ﻣﯿﺎﻧﻪ روي‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺗﻔﮑﯿﮏ‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮاﯾﻨﺪ‬ ‫اﺧﺘﯿﺎر‬
‫ﻗﺪرت ﺷﺨﺼﯿﺖ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺣﻞ ﻣﺴﺎﻟﻪ‬ ‫ﺗﻔﮑﺮ ﻟﺤﻈﻪاي‬
‫ﺛﺒﺎت ﻫﯿﺠﺎﻧﯽ‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺳﺎده ﺳﺎزي‬ ‫رﻫﺒﺮي ﻣﺮاودهاي‬
‫ﮐﻢ‬ ‫ﺑﺮدﺑﺎر‬ ‫ﭘﺎﯾﺪاري اﻇﻄﺮاب‬ ‫اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ‬ ‫دﻗﺖ‪ ،‬ﭘﺸﺘﮑﺎر‪ ،‬زﻣﺎنﻣﻨﺪي‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎي ﺑﯿﻦرﺷﺘﻪاي ﺗﺮﮐﯿﺒﯽي‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﯾﺎدﮔﯿﺮي‬
‫ﺗﻄﺎﺑﻖﭘﺬﯾﺮ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽﻫﺎي ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ﺑﯿﻦ رﺷﺘﻪاي‬

‫ﮐﻢ‬ ‫ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري‬ ‫زﯾﺎد‬

‫ﺷﮑﻞ ‪ – 4‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي ﺑﯿﻦ رﺷﺘﻪ اي ﻓﺮدي و دوﺳﻮﺗﻮان ﺑﺮاي اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري ]‪[17‬‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪38‬‬

‫آنﭼﻪ ﮐﻪ ﻣﺴﻠﻢ اﺳﺖ اﯾﻦ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﯿﻨﻪ ﭘﮋوﻫﺸﯽ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺑﻪ ﺧﺼﻮص در ﺣﻮزه ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳـﻮﺗﻮان‪،‬‬
‫ﻫﻨﻮز در ﮐﺸﻮرﻣﺎن ﻣﻮرد ﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻧﺎﺷﯽ از ﻧﻮ ﺑﻮدن ﻣﻔﻬﻮم دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ اﺳـﺖ‬
‫و ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در اﯾﻦ ﺣﻮزه در ﮐﺸﻮرﻫﺎي اروﭘﺎﯾﯽ و اﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ ‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﺳﺘﺜﻨﺎﺋﺎﺗﯽ در‬
‫ﺳﻄﺢ ﮐﺸﻮرﻫﺎﯾﯽ ﻫﻤﭽﻮن ﭼﯿﻦ‪ ،‬ﻓﯿﻠﯿﭙﯿﻦ و ﻫﻨﺪ ﻧﯿﺰ وﺟﻮد دارد‪ .‬در ﻫﺮﺻﻮرت ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻓﻮق اﻟﺬﮐﺮ و‬
‫ﺑﻪ دﻟﯿﻞ اﺟﺘﻨﺎب از ﺑﺮرﺳﯽ ﮐﻞ ﺗﺎرﯾﺨﭽﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ‪ ،‬ﺟﺪول ‪ ،1‬ﺑﻪﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻬﻢﺗـﺮﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌـﺎﺗﯽ ﮐـﻪ در‬
‫زﻣﯿﻨﻪ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ را ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ‪ .‬ﺗﻮﺟـﻪ داﺷـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﯿﺪ ﮐـﻪ در اﺑﺘـﺪاي‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﯾﮏ ﻣﻮﻟﻔﻪ اﺻﻠﯽ در ﮐﻨﺎر ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻮﻟﻔﻪﻫـﺎ ﻗﻠﻤـﺪاد ﻣـﯽﺷـﺪه اﺳـﺖ )ﻣﺎﻧﻨـﺪ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺗﺎﺷﻤﻦ و اورﯾﻠﯽ و ﯾﺎ ﯾﺎﻧﺴﻦ و ﻫﻤﮑﺎراﻧﺶ( و ﺑﺎ ﺗﮑﺎﻣﻞ ادﺑﯿﺎت ﻣﻮﺿـﻮﻋﯽ و در ﺳـﺎلﻫـﺎي اﺧﯿـﺮ‪،‬‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﻪﻋﻨﻮان ﻣﺤﻮر اﺻﻠﯽ ﻣﻘﺎﻻت ﻣﻄﺮح ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺪل ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ‬

‫ﻃﺒﻖ ﺑﺮرﺳﯽ و ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت اﻧﺠﺎم ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﺮاي اﯾﻨﮑﻪ ﺗﻨﺶﻫﺎي ﺑﯿﻦ اﮐﺘﺸـﺎف و ﺑﻬـﺮه ﺑـﺮداري ﻣﺘﻌـﺎدل ﺷـﻮد‪،‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ در دو ﺳﻄﺢ درون رﺷﺘﻪاي و ﻣﯿﺎن رﺷﺘﻪاي ﻣـﻮرد ﻧﯿـﺎز اﺳـﺖ ‪ .‬در ﺳـﻄﺢ درون‬
‫رﺷﺘﻪاي ﺑﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي ﻓﺮدي ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز اﺳﺖ‪ .‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﯿﺎن رﺷﺘﻪاي ﺳﻪ دﺳﺘﻪ ﮐﻠﯽ را ﺷﺎﻣﻞ ﻣـﯽ‪-‬‬
‫ﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﺮح زﯾﺮ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬
‫ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي از ﻣﻨﺎﺑﻊ و رﺷﺘﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﯾﺪ در ﯾﮏ ﻓﺮد ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺷﻮد ﯾﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﯿﻦ ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﺑـﺎ‬
‫وﻇﯿﻔﻪ و ﮐﺎر ﻣﺸﺨﺺ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺴﺘﮕﯽ ﺑﻪ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ داﻧﺶ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪه‪ ،‬دﺳﺘﺮﺳﯽ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن‪،‬‬
‫اﻧﺪازه ﺷﺮﮐﺖ و ﻓﺎز ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻧﻮآوري دارد ]‪.[11‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي روﺷﻤﻨﺪ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺣﻤﺎﯾﺖ در ﻇﻬﻮر داﻧﺶ ﺣﺮﻓﻪاي ﺑﻪﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﺑﺮاي ﻓﺮاﯾﻨﺪﻫﺎي‬
‫اﮐﺘﺸﺎف و ﺑﻬﺮه ﺑﺮداري دارد ‪.‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ دوﺳﻮﺗﻮان ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻄﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن از ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ﻧﻈﻢ و اﻧﻀـﺒﺎط ﭘﺸـﺘﯿﺒﺎﻧﯽ‬
‫ﮐﻨﺪ ]‪ [13‬ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي ﻣﯿﺎﻧﺠﯽﮔﺮي‪ ،‬ﺗﺤﻤﻞ اﺑﻬﺎم و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖﻫﺎي دﯾﭙﻠﻤﺎﺗﯿﮏ‪.‬‬
‫در ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﭘﺮﺳﻨﻠﯽ)ﻓﺮدي( دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اراﯾﻪ ﭘﺎﯾﻪ و اﺳﺎس ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و‬
‫روﺷﻤﻨﺪ وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪39‬‬

‫ﺟﺪول ‪ - 2‬ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﮐﺮدن اﺑﻌﺎد ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ]‪[17،21‬‬

‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬

‫ﭘﺮﺳﻨﻠﯽ)ﻓﺮدي(‬ ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬
‫اﺷــﺘﯿﺎق و ﺗﻮاﻧــﺎﯾﯽ ﺑــﺮاي ﻗﻮه اﺑﺘﮑﺎر و ﺧﻼﻗﯿﺖ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻧﺘﺰاع‬ ‫ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﯾﺮان‬
‫اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ‬
‫ﺗﻮاﻧـــــﺎﯾﯽ در ﺧـــــﻮد‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي اﻋﺘـﺪال و ﻣﯿـﺎﻧﺠﯽ‪ -‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺮﺑﯿﮕﺮي‬ ‫اﺑﺘﮑﺎرات ‪HRM‬‬
‫اﻧﮕﯿﺰاﻧﻨﺪﮔﯽ‬ ‫ﮔﺮي‬
‫ﺗﻔﮑﺮ ﺟﺎﻧﺒﯽ‬ ‫ﻫﻤﺪﻟﯽ‬ ‫ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ‬ ‫اﯾﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺎز و ﺷﻔﺎف‬
‫ﺟﺮات‪ /‬ﻧﻔﻮذ‬ ‫اﻧﮕﯿﺰش‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮي‬ ‫ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣﺒﻬﻢ ﮐﻨﺘﺮﻟﯽ‬
‫ﺑﺎز ﺑﻮدن‬ ‫ﺧﺒﺮﮔــــﯽ در روش ﺗﺤﻘﯿــــﻖ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ رﻫﺒﺮي‬ ‫روال و ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬
‫ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎي ﯾﺎدﮔﯿﺮي‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺧﻮدﺑﺎزﺗﺎﺑﯽ‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺗﻌﺎرض و ﺗﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﭼﻨﺪ ﮐﺎر ﺑﺎ ﻫﻢ‬ ‫اﻓﻖ زﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‬
‫دﻗﺖ‬ ‫وﻓﺎداري‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬ ‫ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي‬
‫ﻗﺪرت ﺷﺨﺼﯿﺖ‬ ‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ اﻋﺘﻤﺎد‬ ‫ﻣﻬﺎرت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه‬ ‫ﮐﺎرﮔﺰاري داﻧﺶ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿ ــﺖ ﻫﻤﮑــﺎري و ﮐ ــﺎر ﺗﺤﻤﻞ ﺳﺮﺧﻮردﮔﯽ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي اراﯾﻪ‬ ‫اﯾﺠﺎد اﺗﻮﻧﻮﻣﯽ‬
‫ﺗﯿﻤﯽ‬
‫ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﯽ‬ ‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﯽ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮاﯾﻨﺪ‬ ‫ﺟﺮﯾﺎن ﻣﺘﻌﺎدل داﻧﺶ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺳﺨﻨﻮري‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺳﺎزي‬ ‫درك ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﻣﺤﯿﻄﯽ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﮔﻔﺘﻤﺎن‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ دﯾﭙﻠﻤﺎﺗﯿﮏ‬ ‫اﺷﺘﺮاك ﻋﻘﺎﯾﺪ‬ ‫ادﻏﺎم ﻧﻈﺮات‬
‫دوﺳﻮﮔﺮاﯾﯽ ﻋﺎﻃﻔﯽ‬ ‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ‬ ‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ و اﺟﺮا‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ﯾﮑﭙـﺎرﭼﮕﯽ‪ -‬ﺗﺤﻤﻞ اﺑﻬﺎم‬
‫داﻧﺶ‬
‫ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻓﮑﺮي اﻓﺮاد‬ ‫ﻇﺮﻓﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﻓﺮاد‬
‫اراده اﻓﺮاد‬

‫‪ -5‬روش ﺷﻨﺎﺳﯽ ﭘﮋوﻫﺶ‬

‫روش اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ‪ ،‬روﺷﯽ ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻫﺪف اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬در ﻓﺎز اول ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﺪل‬
‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان ﺑﻮدﯾﻢ ﭘﮋوﻫﺶ‪ ،‬اﮐﺘﺸﺎﻓﯽ ﺑﻮد و در ﻓﺎز دوم ﮐﻪ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻣﺪل در ﻣﯿﺎن ﺟﺎﻣﻌـﻪ آﻣـﺎري‬
‫دﻧﺒﺎل ﺷﺪ روﯾﮑﺮد ﺗﻮﺻﯿﻔﯽ‪-‬ﺗﺒﯿﯿﻨﯽ را دﻧﺒﺎل ﻧﻤﻮدﯾﻢ‪ .‬ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﮐﺎرﺑﺮد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ در ﺑﺨﺸﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ‬
‫دﻧﺒﺎل ﻃﺮاﺣﯽ و ﺗﺒﯿﯿﻦ ﻣﺪل اﺳﺖ‪ ،‬ﺑﻨﯿﺎدي ﺑﻮده و در ﺑﺨﺸﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﮐﻤﮏ ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻮرد‬
‫ﻧﻈﺮ در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﮐﺎرﺑﺮدي اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ زﻣﺎن ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ در دﺳﺘﻪي ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‬
‫ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿﺮد‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ روﯾﮑﺮد ﺗﺮﮐﯿﺒﯽ‪ ،‬دادهﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ ﻧﯿﺰ ﮐﻤﯽ و ﮐﯿﻔﯽ ﺑﻮد ‪ .‬در اﯾـﻦ ﭘـﮋوﻫﺶ‪ ،‬ﻓـﻦ‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪40‬‬

‫ﮔﺮدآوري دادهﻫﺎ‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﭘﮋوﻫﺶ ﭘﯿﻤﺎﯾﺸﯽ و ﺑﺮرﺳﯽ اﺳﻨﺎد ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻮد‪.‬‬

‫در اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺮاي ﺑﻪ دﺳﺖ آوردن دادهﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ‪ ،‬ﻫﻢ از روش ﻣﯿﺪاﻧﯽ و ﻫـﻢ از روش ﮐﺘﺎﺑﺨﺎﻧـﻪاي‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس از اﺑﺰارﻫﺎﯾﯽ ﭼـﻮن ﺑﺮرﺳـﯽ ﻣﻘـﺎﻻت و ﭘﺎﯾـﺎنﻧﺎﻣـﻪﻫـﺎي ﻣـﺮﺗﺒﻂ‪ ،‬ﻣﺴـﺘﻨﺪات و‬
‫ﮔﺰارﺷﺎت‪ ،‬ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ)ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎرﯾﺎﻓﺘﻪ(‪ ،‬ﻓﯿﺶﺑﺮداري و ﺣﺘﯽ ﻣﺸـﺎﻫﺪه ﻣﺴـﺘﻘﯿﻢ در ﺳـﺎﯾﺖ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻪ آﻣﺎري ﻣﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺟﺪول زﯾﺮ ﺑﺎﺷﺪ‪:‬‬

‫• ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻧﺘﺰاع‬
‫• ﻗﻮه اﺑﺘﮑﺎر و ﺧﻼﻗﯿﺖ‬
‫• ﻣﻬﺎرت‪-‬ﻫﺎي اﻋﺘﺪال و ﻣﯿﺎﻧﺠﯽ‪ -‬ﮔﺮي‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ در ﺧﻮد اﻧﮕﯿﺰاﻧﻨﺪﮔﯽ‬
‫• ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎي ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ‬
‫• ﺗﻔﮑﺮ ﺟﺎﻧﺒﯽ‬
‫• ادﻏﺎم ﻧﻈﺮات‬
‫• ﺟﺮات‪ /‬ﻧﻔﻮذ‬
‫• ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ و‪...‬‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺣﺮﻓﻪ‪-‬اي‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻓﺮدي‬ ‫• ﺑﺎز ﺑﻮدن و‪...‬‬

‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﯽ‬

‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪-‬‬ ‫ﺻﻼﺣﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬

‫• ﺗﻌﻬﺪ ﻣﺪﯾﺮان‬ ‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬
‫• ﻣﻬﺎرت‪-‬ﻫﺎي ﻣﺮﺑﯿﮕﺮي‬
‫• اﺑﺘﮑﺎرات ‪HRM‬‬
‫• ﻫﻤﺪﻟﯽ‬
‫• اﯾﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان‬
‫• اﻧﮕﯿﺰش‬
‫• ﺳﯿﺴﺘﻢ‪-‬ﻫﺎي ﻣﺒﻬﻢ ﮐﻨﺘﺮﻟﯽ‬
‫• ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ رﻫﺒﺮي‬
‫• روال و ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و‪...‬‬
‫• ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺗﻌﺎرض و ﺗﻮاﻓﻖ و ‪...‬‬

‫ﺷﮑﻞ‪ -5‬ﻣﺪل اوﻟﯿﻪ ﭘﮋوﻫﺶ‬

 ‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪41‬‬

‫ﺟﺪول‪ - 3‬ﺟﺎﻣﻌﻪ آﻣﺎري و ﻣﺮاﺣﻞ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﮔﯿﺮي‬

‫ﺟﺎﻣﻌﻪ ي آﻣﺎري‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ‬

‫ﺑﺮاي ﺗﺸﮑﯿﻞ ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ ﯾﺎ ‪ Focus Group‬از ﺣﺪود ‪ 10‬ﻧﻔﺮ از ﺧﺒﺮﮔﺎن و ﻣﺪﯾﺮان ﻋﺎﻟﯽِ ﺳـﺎزﻣﺎن ﻣـﻮرد‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪي اول‬
‫ﻧﻈﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮوﻧﺪادﻫﺎي ﺟﻠﺴﻪ ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪي ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎﺧﺘﻪ )ﺑﺎ ‪ 57‬ﺳﻮال( ﻣﻨﺠﺮ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﺮوﻧﺪادﻫﺎي ﺟﻠﺴﻪ ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ اﺗﮑﺎ ﻧﻤﻮد اﻣﺎ ﺑﺮاي ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻧﻬﺎﯾﯽ ﭘﺮﺳﺸـﻨﺎﻣﻪ ﺑـﺮ اﺳـﺎس‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪي دوم‬
‫ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫ ﯽ از ‪ 15‬ﻧﻔﺮ از اﺳﺎﺗﯿﺪ ﻋﻠﻤ ﯽ و ﺧﺒﺮﮔﺎن اﺟﺮاﯾﯽ و ﻃﯽ دو ﻣﺮﺣﻠﻪ رواﯾﯽ و ﭘﺎﯾﺎﯾﯽ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ را ﺗﺎﯾﯿـﺪ‬
‫ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺎس ﺿﺮﯾﺐ آﻟﻔﺎي ﮐﺮوﻧﺒﺎخ ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ‪ %82‬ﺑﻮد ﮐﻪ ﻧﻤﺎﯾـﺎﻧﮕﺮ ﭘﺎﯾـﺎﯾﯽ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﭘﺮﺳﺸـﻨﺎﻣﻪ اﺳـﺖ‪.‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺿﻤﻦ ﻧﻈﺮﺧﻮاﻫﯽ از ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺑﺮاي رواﯾﯽ‪ ،‬ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎي ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﺑﺮاي ﻣﺪﻟﺴﺎزي‪،‬‬
‫ﺑﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﻣﺎﺧﺬ ﻣﻮرد ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺧﺎرﺟﯽ‪ ،‬ﻣﯽ ﺗﻮان رواﯾﯽ ﻣﻼك را ﻋﻼوه ﺑﺮ رواﯾﯽ ﺻﻮري )ﻗﻀﺎوت ﺧﺒﺮﮔﺎن ( ﺑﺮاي‬
‫اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻧﻤﻮد‪.‬‬
‫ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﻣﺤﻘﻖ ﺳﺎﺧﺘﻪ )ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻈﺮ ﺧﺒﺮﮔﺎن( ﺗﻮزﯾﻊ ﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﻣﻮل ﮐﻮﮐﺮان از ﺣﺪود ‪ 500‬ﻧﻔـﺮ‬ ‫ﻣﺮﺣﻠﻪي ﺳﻮم‬
‫ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﺻﻨﻌﺘﯽ‪-‬دﻓﺎﻋﯽ ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ 338 ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ از ﻣﺪﯾﺮان و ﻣﺤﻘﻘﺎن اﺻﻠ ﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮ‬
‫اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪﻧﺪ‪ .‬روش ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﯿﺮي ﻧﯿﺰ روش ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﯿﺮي ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﯾﺎ ﻗﻀﺎوﺗﯽ ﺑﻮده اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش رﮔﺮﺳﯿﻮن ﭼﻨﺪ ﻣﺘﻐﯿﺮه )ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻣﯿﺰان اﺳﺘﻔﺎده در ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ را‬
‫در ادﺑﯿﺎت ﻣﻮﺿﻮﻋﯽ‪ ،‬در ﺳﻄﺢ ﻣﻘﺎﻻت ﻋﻠﻤﯽ ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص داده اﺳﺖ( ﺑﻪ آزﻣﻮن و ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻋﻮاﻣـﻞ ﻣـﻮﺛﺮ‬
‫در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺪل دﺳﺖ زدﯾﻢ‪ .‬ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﯿﻞ دادهﻫﺎ ﻧﯿﺰ از ﻧﺮماﻓﺰار ‪ SPSS‬اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺳﻮال اﺻﻠﯽ ﭘﮋوﻫﺶ‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﯾﺎ ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﯽ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ اﯾﺠﺎد ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪-‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ﭼـﻪ ﺑﺎﯾـﺪ‬
‫ﺑﺎﺷﺪ؟‬
‫ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ‬
‫ﮔﺮوهﻫﺎي ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ ﺷﮑﻠﯽ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﮔﺮوﻫﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﮔﺮوهﻫﺎي ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ ﺑﺮ ﺗﻌﺎﻣﻞ در ﮔﺮوه ﺗﺄﮐﯿـﺪ دارد اﻟﺒﺘـﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اراﯾﻪﺷـﺪه از ﺳـﻮي ﻣﺤﻘـﻖ اﺳـﺖ و در ﮔـﺮوهﻫـﺎي ﮐـﺎﻧﻮﻧﯽ‪ ،‬ﺗﻌﺎﻣـﻞ ﺑـﯿﻦ‬
‫ﺷﺮﮐﺖﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﺒﻨﺎي اﯾﺠﺎد دادهﻫﺎ و ﺑﯿﻨﺶ و آﮔﺎﻫﯽ ﻗﺮار ﻣﯽﮔﯿـﺮد ]‪ . [34‬اﯾـﻦ اﺑـﺰار ﯾﮑـﯽ از‬
‫ارزانﺗﺮﯾﻦ و در دﺳﺘﺮسﺗﺮﯾﻦ راهﮐﺎرﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﮐﻤﮏ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﯿﺎﯾﺪ ‪ .‬ﻧﮑﺘﻪاي ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺴـﺘﯽ‬
‫ﺑﺎ دﻗﺖ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﺑﺮﮔﺰاري درﺳﺖ و دﻗﯿﻖ ﮔﺮوهﻫﺎي ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ اﺳﺖ‪ ،‬ﮐﻪ ﻋﻼوه ﺑـﺮ ﺑـﺎﻻ ﺑـﺮدن ﮐﯿﻔﯿـﺖ‬
‫اﻃﻼﻋﺎت‪ ‬ﺧﺮوﺟﯽ‪ ،‬از درﯾﺎﻓﺖ اﻃﻼﻋﺎت اﺷﺘﺒﺎه و ﺑﯿﺮاﻫﻪ رﻓﺘﻦ ﺟﻠﺴﺎت ﻫﻢ ﭘﺮﻫﯿﺰ ﻣﯽﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ ﮔـﺮوهﻫـﺎ در‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪﻫﺎي ‪ 8‬ﺗﺎ‪ 12‬ﻧﻔﺮي ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﯽﺷﻮد )در اﯾ ﻦﺟﺎ ‪ 10‬ﻧﻔﺮ ﺧﺒﺮه اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪﻧﺪ(‪ ،‬ﺑﻪﮔﻮﻧـﻪاي ﮐـﻪ اﻓـﺮاد‬
‫ﮔﺮوه ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﺤﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ‬رﺋﯿﺲ ﺟﻠﺴﻪ‪ ،‬در ﻣﻮرد ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺑﺤﺚ ﮐﻨﻨـﺪ‪ .‬ﺗﻌـﺪاد ﻣﺸـﺎرﮐﺖ‬
‫ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن در ﮔﺮوه ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ اﻧﺪازهاي ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮان ﻧﻈﺮات زﯾﺎدي را ﺟﻤﻊ آوري ﮐﺮد‪ ،‬و در ﻋﯿﻦ ﺣﺎل‪ ،‬ﺗﻤـﺎم‬
‫ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻓﺮﺻﺖ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪42‬‬

‫ﺳﻮالﻫﺎ و ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﻠﯽ ﺟﻠﺴﻪ ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ در ﺧﺼﻮص ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان‪ ،‬در ﻗﺎﻟﺐ ﺟﺪول ‪ 4‬و ‪ 5‬آﻣﺪه‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺟﺪول‪ - 4‬ﺳﻮالﻫﺎي اﺻﻠﯽ‪ ،‬ﻓﺮﻋﯽ و ﺟﺰﺋﯽ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه در ﺟﻠﺴﻪ ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ‬

‫ﺳﻮال ﻣﻄﺮح ﺷﺪه‬ ‫ﻧﻮع ﺳﻮال‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان داراي ﭼﻪ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ؟‬ ‫اﺻﻠﯽ‪1‬‬
‫ﭼﻪ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﻓﺮدي دوﺳﻮﺗﻮان دﺧﺎﻟﺖ دارد؟‬ ‫ﻓﺮﻋﯽ ‪1‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ را ﭼﻪ ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎﯾﯽ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﻧﻤﺎﯾﻨﺪ؟‬ ‫ﻓﺮﻋﯽ ‪2‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دوﺳﻮﺗﻮان را ﭼﻪ ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎﯾﯽ اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؟‬ ‫ﻓﺮﻋﯽ‪3‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪-‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دوﺳﻮﺗﻮان درﺑﺮدارﻧﺪه ﭼﻪ ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎﯾﯽ اﺳﺖ؟‬ ‫ﻓﺮﻋﯽ‪4‬‬

‫ﺟﺪول‪ - 5‬ﻣﺪل ﺧﺎم اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻪدﺳﺖ آﻣﺪه از ﺟﻠﺴﻪ ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ‬

‫اﻫﻢ ﻣﻄﺎﻟﺐ ﻋﻨﻮان ﺷﺪه در ﺟﻠﺴﻪ ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ‬

‫ﺑﺮاي دﺳﺘﯿﺎﺑﯽ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎ ﻧﯿﺎز اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻓﺮدي ﻧﯿﺮوي اﻧﺴﺎﻧﯽ و واﺟﺪ ﺷﺮاﯾﻂ ﺑـﻮدن اﯾﺸـﺎن‪ ،‬رﮐـﻦ اﺻـﻠﯽ ﺑﺮﺧـﻮرداري از ﻣﻨـﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ‬ ‫‪‬‬
‫دوﺳﻮﺗﻮان اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎري و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﮔﺬاري ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دوﺳﻮﺗﻮان اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ و ﺳﺎﯾﺮ ﻣﺪﯾﺮان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﻧﺤﻮه ﻫﻤﮑﺎري ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺟﻮد ﻣﻬﺎرتﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ اﻣﮑﺎن ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺤﯿﻂ‪ ،‬ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻌﻮﯾﺾ ﺟﺮﯾﺎن ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻧﻮآوري را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ‬ ‫‪‬‬
‫ﻣﻬﻤﻨﺪ‪.‬‬
‫در ﻧﻮآوري‪ ،‬ﺗﺤﻤﻞ اﺑﻬﺎم و ﺗﺤﻤﻞ ﺷﮑﺴﺖ ﺑﺴﯿﺎر اﺛﺮﮔﺬار اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﯾﺠﺎد اﺗﻮﻧﻮﻣﯽ )ﺧﻮدﻣﺨﺘﺎري( در اﯾﻔﺎي ﻧﻘﺶﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻮﺳﻂ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺣﺎﺋﺰ اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺎﻣﯽ ﺟﺮﯾﺎن آزاد داﻧﺶ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وﺟﻮد ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎي ﮐﻨﺘﺮﻟﯽ ﻧﺎﻣﺤﺴﻮس ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺷﺮاﯾﻂ ﺑﺮاي ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻧﻮآوري ﻣﻨﺠﺮ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮي در زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ از ﺧﺼﯿﺼﻪﻫﺎي ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دوﺳﻮﺗﻮان اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻇﺮﻓﯿﺖ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﻓﮑﺮي‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟﻤﻌﯿﺘﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻧﯿﺰ در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ)ﺗﻠﻔﯿﻖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺟﻮان و ﻧﻮآور ﺑﺎ ﮐﺎرﮐﻨـﺎن ﻗـﺪﯾﻤﯽ و‬ ‫‪‬‬
‫ﭘﺮﺗﺠﺮﺑﻪ(‪.‬‬
‫وﺟﻮد ﺑﺴﺘﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﮐﻪ ﻃﯽ آن ﮐﺎرﮐﻨﺎن اﯾﺪهﻫﺎ و ارزشﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮوز دﻫﻨﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﺣﯿﺎﺗﯽ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻗﺪرت و اﺧﺘﯿﺎر در دﺳﺖ ﺑﺮﺧﯽ از ﻣﺪﯾﺮان‪ ،‬ﻣﺎﻧﻌﯽ ﺑﺮاي ﭘﺮورش اﯾﺪهﻫﺎ و ارزشﻫﺎ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪43‬‬

‫اﻓﻖ ﻓﮑﺮي ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﻮﺗﺎه ﺑﻮدن ﻋﻤﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ آﻧﻬﺎ ﻣﺎﻧﻌﯽ ﺑﺮاي ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎي ﻧﻮآوراﻧﻪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اﯾﻔﺎي ﻧﻘﺶ ﭘﺪري ﯾﺎ ﻣﺮﺑﯿﮕﺮي از ﺳﻮي ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺮاي دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻫﻤﮑﺎري ﺟﻤﻌﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮاي دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻣﺸﺎرﮐﺖ و ﻫﻤﮑﺎري ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ در اﯾﺠﺎد داﻧﺶﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻮﺛﺮ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻫﻤﮑﺎري ﻏﯿﺮرﺳﻤﯽ ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ )در ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺳﻄﻮح( ﻣﺸﻮق و ﻣﺤﺮﮐﯽ ﺑﺮاي دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺧﻮاﻫـﺪ ﺑـﻮد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫و‪...‬‬

‫‪ -6‬ﯾﺎﻓﺘﻪﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ‬

‫ﻫﻤﺎنﮔﻮﻧﻪ ﮐﻪ در ﺟﺪول ‪ 6‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪ ،‬ﻧﻤﻮﻧﻪ آﻣﺎري اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺷـﺎﻣﻞ ‪ 338‬ﻧﻔـﺮ از ﮐﺎرﮐﻨـﺎن‬
‫ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ – ﺻﻨﻌﺘﯽ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺎﻣﯽ اﻋﻀﺎي ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ ﺟﻨﺴﯿﺖ‪ ،‬ﻣﺮد ﺑﻮدهاﻧﺪ‪ .‬ﺑـﻪ ﻟﺤـﺎظ‬
‫ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﯽ‪ ،‬ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﻓﺮاواﻧﯽ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ ﺑﺎ ‪ 203‬ﻓﺮاواﻧﯽ ﺑﻮد‪ .‬ﺳﺎﺑﻘﻪي ‪ 10‬ﺗﺎ ‪ 20‬ﺳﺎل و‬
‫ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﻧﯿﺰ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﺎ ﻓﺮاواﻧﯽ ‪ 174‬و ‪ 167‬ﺑﺎﻻﺗﺮﯾﻦ ﻃﯿﻒ ﻓﺮاواﻧﯽ را ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﺟﺪول‬
‫‪ 6‬ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص دادهاﻧﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺪول ‪ - 6‬ﻓﺮاواﻧﯽ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺷﻐﻠﯽ‪ ،‬ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﯽ و ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر‬

‫ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺷﻐﻠﯽ‬ ‫ﺳﺎﺑﻘﻪ )ﺳﺎل(‬ ‫ﻣﺪرك ﺗﺤﺼﯿﻠﯽ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ‬

‫ﻓﻮق ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮ از ‪20‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﻣﯿﺎﻧﯽ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎﻟﯽ‬

‫ﮐﺎرﺷﻨﺎس‬

‫ﮐﻤﺘﺮ از ‪5‬‬

‫ﻟﯿﺴﺎﻧﺲ‬
‫‪20-10‬‬

‫دﮐﺘﺮي‬
‫‪10-5‬‬

‫دﯾﭙﻠﻢ‬

‫‪9‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪203‬‬ ‫‪129‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺗﻌﺪاد‬

‫ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺳﻮال اﺻﻠﯽ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﭘﯿﺮاﻣﻮن ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي اﺻﻠﯽ اﯾﺠﺎدﮐﻨﻨﺪه دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎي زﯾﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﺪ‪.‬‬
‫ﺟﺪول ‪ ،7‬ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﺘﻐﯿﺮ واﺑﺴﺘﻪ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﻫـﺮ ﭼﻬـﺎر ﻣﺘﻐﯿـﺮ ﺻـﻼﺣﯿﺖ ﻓـﺮدي‪،‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‪ ،‬ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺣﺮﻓﻪاي و ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ –ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﯽ دارد‪.‬‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪44‬‬

‫ﺟﺪول‪ - 7‬ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﯽﻫﺎ‬

‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫ﻓﺮدي‬ ‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬ ‫ﺣﺮﻓﻪ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬
‫ﺿــﺮﯾﺐ ﻫﻤﺒﺴــﺘﮕﯽ‬ ‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫‪000/1‬‬ ‫‪582/0‬‬ ‫‪701/0‬‬ ‫‪607/0‬‬ ‫‪583/0‬‬
‫ﭘﯿﺮﺳﻮن‬ ‫ﻓﺮدي‬ ‫‪582/0‬‬ ‫‪000/1‬‬ ‫‪248/0‬‬ ‫‪101/0‬‬ ‫‪062/0‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬ ‫‪701/0‬‬ ‫‪248/0‬‬ ‫‪000/1‬‬ ‫‪297/0‬‬ ‫‪227/0‬‬
‫ﺣﺮﻓﻪ‬ ‫‪607/0‬‬ ‫‪101/0‬‬ ‫‪297/0‬‬ ‫‪000/1‬‬ ‫‪218/0‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬ ‫‪583/0‬‬ ‫‪062/0‬‬ ‫‪227/0‬‬ ‫‪218/0‬‬ ‫‪000/1‬‬
‫ﺳــﻄﺢ ﻣﻌﻨـــﯽداري‬ ‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫‪.‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪000/0‬‬
‫)ﯾﮏ ﻃﺮﻓﻪ(‬ ‫ﻓﺮدي‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪031/0‬‬ ‫‪004/0‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪000/0‬‬
‫ﺣﺮﻓﻪ‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪031/0‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪000/0‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪004/0‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪000/0‬‬ ‫‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪاد‬ ‫دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬
‫ﻓﺮدي‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬
‫ﺣﺮﻓﻪ‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪-‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬ ‫‪338‬‬

‫ﺳﺘﺎده ﺟﺪول‪ ،8‬ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﻘﺪار آﻣﺎره دورﺑﯿﻦ‪-‬واﺗﺴﻦ‪ 1‬ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎ ‪ 2/175‬ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در ﻓﺎﺻﻠﻪ ‪ 1/5‬و‬
‫‪ 2/5‬ﻗﺮاردارد‪ ،‬ﻓﺮض ﻋﺪم وﺟﻮد ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﯽ ﻣﯿﺎن ﺧﻄﺎﻫﺎ رد ﻧﻤﯽﺷﻮد و ﻣﯽﺗﻮان از رﮔﺮﺳﯿﻮن اﺳﺘﻔﺎده ﮐـﺮد‬
‫]‪.[1‬‬
‫ﺟﺪول‪ - 8‬ﺧﻼﺻﻪ ﻣﺪل‬

‫ﺿﺮﯾﺐ ﻫﻤﺒﺴﺘﮕﯽ‬ ‫ﺿﺮﯾﺐ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺗﻌﺪﯾﻞ‬

‫‪Model‬‬ ‫ﺿﺮﯾﺐ ﺗﻌﯿﯿﻦ‬ ‫آزﻣﻮن دورﺑﯿﻦ‪-‬واﺗﺴﻮن ﺧﻄﺎي ﻣﻌﯿﺎر ﺗﺨﻤﯿﻦ‬
‫ﭼﻨﺪﮔﺎﻧﻪ‬ ‫ﺷﺪه‬
‫‪1‬‬ ‫‪986a0/‬‬ ‫‪972/0‬‬ ‫‪971/0‬‬ ‫‪03576/0‬‬ ‫‪175/2‬‬

‫ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ‪ ،‬ﺑﺎ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﻧﻤﻮدار ﺗﻮزﯾﻊ ﻓﺮاواﻧﯽ ﺧﻄﺎﻫﺎ و ﻧﻤﻮدار ﺗﻮزﯾﻊ ﻧﺮﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺗﻮزﯾﻊ ﺧﻄﺎﻫـﺎ‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻧﺮﻣﺎل اﺳﺖ‪ ،‬ﭘﺲ ﻣﯽﺗﻮان ﺑﺮاي اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ از رﮔﺮﺳﯿﻮن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد ]‪.[1‬‬

‫‪١ Durbin-Watson‬‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪45‬‬

‫ﺷﮑﻞ ‪ - 6‬ﻧﻤﻮدار ﺗﻮزﯾﻊ ﻧﺮﻣﺎل‬

‫ﺟﺪول‪ ،9‬ﺗﺤﻠﯿﻞ وارﯾﺎﻧﺲ رﮔﺮﺳﯿﻮن‪ ،‬ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﺮرﺳﯽ وﺟﻮد راﺑﻄﻪ ﺧﻄﯽ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ و واﺑﺴـﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ﻧﺸﺎن ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ دﺳﺖ ﮐﻢ ﯾﮑﯽ از ‪ 4‬ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﺴـﺘﻘﻞ ﺑـﺎ ﻣﺘﻐﯿـﺮ دوﺳـﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨـﺎﺑﻊ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﯽ )ﻣﺘﻐﯿﺮ واﺑﺴﺘﻪ( راﺑﻄﻪ ﺧﻄﯽ دارد ﯾﺎ ﻧﻪ ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺿﺮﯾﺐ ﻣﻌﻨﯽداري )‪ (sig‬ﮐﻤﺘﺮ از ‪5‬درﺻﺪ‬
‫اﺳﺖ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ‪ ،‬ﻣﯽﺗﻮان ﮔﻔﺖ ﮐﻪ دﺳﺖ ﮐﻢ ﯾﮑﯽ از ﻣﺘﻐﯿﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ داراي راﺑﻄﻪ ﺧﻄﯽ ﺑﺎ ﻣﺘﻐﯿـﺮ واﺑﺴـﺘﻪ‬
‫اﺳﺖ ]‪.[1‬‬
‫ﺟﺪول‪ - 9‬آﻧﺎﻟﯿﺰ وارﯾﺎﻧﺲ رﮔﺮﺳﯿﻮن‬

‫‪Model‬‬ ‫ﺟﻤﻊ ﻣﺠﺬورات‬ ‫درﺟﻪ آزادي‬ ‫ﻣﺠﺬور ﻣﯿﺎﻧﮕﯿﻦ‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig.‬‬

‫‪1‬‬ ‫رﮔﺮﺳﯿﻮن‬ ‫‪673/14‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪668/3‬‬ ‫‪483/2868‬‬ ‫‪b 000/0‬‬

‫ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪه‬ ‫‪426/0‬‬ ‫‪333‬‬ ‫‪001/0‬‬

‫ﺟﻤﻊ‬ ‫‪099/15‬‬ ‫‪337‬‬

‫در ﺟﺪول‪ ، 10‬و در ﺳﺘﻮن ‪ B‬ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺿﺮاﯾﺐ رﮔﺮﺳﯿﻮن و ﻣﻘﺪار ﺛﺎﺑﺖ اراﯾﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑـﻪ وزن‪-‬‬
‫ﻫﺎي ﺑﺘﺎ‪ ،‬ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻓﺮدي ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﺎﺛﯿﺮ را ﺑﺮ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺧﻮاﻫﺪ داﺷﺖ‪ .‬ﯾﮏ واﺣـﺪ ﺗﻐﯿﯿـﺮ در‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻓﺮدي‪ ،‬ﻣﻮﺟﺐ ‪ 0/442‬اﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎر ﺗﻐﯿﯿﺮ در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣـﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌـﻪ‬
‫ﻣﯽﺷﻮد ]‪.[1‬‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪46‬‬

‫ﺟﺪول‪ - 10‬ﺿﺮاﯾﺐ رﮔﺮﺳﯿﻮن‬

‫ﺿﺮاﯾﺐ ﻏﯿﺮاﺳﺘﺎﻧﺪارد‬ ‫ﺿﺮاﯾﺐ اﺳﺘﺎﻧﺪارد‬

‫‪Model‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪Std. Error‬‬ ‫ﺑﺘﺎ‬ ‫‪t‬‬ ‫‪Sig.‬‬

‫‪1‬‬ ‫)‪(Constant‬‬ ‫‪057/0‬‬ ‫‪037/0‬‬ ‫‪525/1‬‬ ‫‪004/0‬‬
‫ﻓﺮدي‬ ‫‪277/0‬‬ ‫‪006/0‬‬ ‫‪422/0‬‬ ‫‪372/44‬‬ ‫‪000/0‬‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬ ‫‪253/0‬‬ ‫‪006/0‬‬ ‫‪402/0‬‬ ‫‪991/39‬‬ ‫‪000/0‬‬
‫ﺣﺮﻓﻪاي‬ ‫‪251/0‬‬ ‫‪007/0‬‬ ‫‪361/0‬‬ ‫‪905/36‬‬ ‫‪000/0‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن‪-‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬ ‫‪206/0‬‬ ‫‪005/0‬‬ ‫‪387/0‬‬ ‫‪463/40‬‬ ‫‪000/0‬‬

‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ در اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﻣﻌﺎدﻟﻪ رﮔﺮﺳﯿﻮﻧﯽ ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت اﺳﺖ‪:‬‬

‫‪Y=.057+0,277x1+0,253x2+0,251x3+0,206x4‬‬

‫‪ -7‬ﻧﺘﯿﺠﻪﮔﯿﺮي و ﭘﯿﺸﻨﻬﺎدﻫﺎ‬

‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ آﻣﺎري ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﯽﺗﻮان اﻇﻬﺎر داﺷﺖ ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﺗﺤﻘﯿـﻖ ﻧﻤﺎﯾﺎﻧﻨـﺪه ﺳـﺒﺪي ﻣﻨﺎﺳـﺐ‬
‫ﺑﺮاي ﺳﻨﺠﺶ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﻮده اﺳﺖ ﭼﺮا ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ ﺗﺤﺼﯿﻼت ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ و ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ‬
‫ﻓﺮاواﻧﯽ ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر ﻧﯿﺰ ﺑﯿﻦ ‪ 10‬اﻟﯽ ‪ 20‬ﺳﺎل ﺳﺎﺑﻘﻪ ﺑﻮده اﺳﺖ‪ .‬ﺣﻀـﻮر ﺑﯿﺸـﺘﺮ ﻣـﺪﯾﺮان ﻋﻤﻠﯿـﺎﺗﯽ در ﻧﻤﻮﻧـﻪ‬
‫ﺑﺮداري‪ ،‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻦﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﻗﺪاﻣﺎت و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ در اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﺷﮑﻞ ﻣﯽﮔﯿﺮد ﻧﯿﺰ دﻟﯿﻞ‬
‫دﯾﮕﺮي ﺑﺮاي درﺧﻮر ﺗﻮﺟﻪ داﻧﺴﺘﻦ ﻧﺘﺎﯾﺞ اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ اﺳﺖ ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم ﺟﻠﺴﺎت ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ و اﺧـﺬ‬
‫ﻧﻈﺮات ﺧﺒﺮﮔﺎن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﮔﺮﺳﯿﻮن ﭼﻨﺪ ﻣﺘﻐﯿـﺮه‪ ،‬اﻗـﺪام ﺷـﺪ و ﭼﻬـﺎر ﻋﺎﻣـﻞ‬
‫)ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﮐﻠﯿﺪي( زﯾﺮ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻮاﻣﻞ اﺻﻠﯽ اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ‪ ،‬ﻣﻮرد ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻓﺮدي‬
‫‪ -‬ﺻﻼﺣﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‬
‫‪ -‬ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺣﺮﻓﻪاي‬
‫‪ -‬ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪-‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‬
‫در ﻣﯿﺎن ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺷﺪه‪ ،‬ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻓﺮدي‪ ،‬ﺻﻼﺣﯿﺖ اﺟﺘﻤـﺎﻋﯽ‪ ،‬ﺻـﻼﺣﯿﺖ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ‪-‬‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ و ﺻﻼﺣﯿﺖ ﺣﺮﻓﻪاي داراي ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﻫﻤﯿﺖ در اﯾﺠﺎد ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻓﺮدي دوﺳﻮﺗﻮان‪ ،‬ﺷﺎﻣﻞ ﮔﻮﯾﻪﻫﺎ ﯾﺎ وﯾﮋﮔﯽﻫﺎي ﻣﺸﺨﺼﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﻗﻮه اﺑﺘﮑﺎر و ﺧﻼﻗﯿﺖ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ در‬
‫ﺧﻮد اﻧﮕﯿﺰاﻧﻨﺪﮔﯽ‪ ،‬ﺗﻔﮑﺮ ﺟﺎﻧﺒﯽ‪ ،‬ﺟﺮات‪ /‬ﻧﻔﻮذ‪ ،‬ﺑﺎز ﺑﻮدن‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺧﻮدﺑﺎزﺗﺎﺑﯽ‪ ،‬دﻗﺖ‪ ،‬ﻗﺪرت ﺷﺨﺼﯿﺖ‪ ،‬ﺗﺤﻤـﻞ‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‪ -‬ﺻﻨﻌﺘﯽ ‪47‬‬

‫ﺳﺮﺧﻮردﮔﯽ‪ ،‬ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﯽ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺳﺨﻨﻮري‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﮔﻔﺘﻤﺎن‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ دﯾﭙﻠﻤﺎﺗﯿﮏ‪ ،‬دوﺳﻮﮔﺮاﯾﯽ ﻋﺎﻃﻔﯽ‪ ،‬ﺗﺤﻤﻞ‬
‫اﺑﻬﺎم‪ ،‬ﻇﺮﻓﯿﺖ ﻓﮑﺮي اﻓﺮاد و اراده اﻓﺮاد از ﻣﺼﺎدﯾﻖ ﺻﻼﺣﯿﺖ ﻓﺮدي دوﺳﻮﺗﻮان ﺑﻮد ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻮرد‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ در اﯾﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺷـﺎﻣﻞ ﻣـﻮاردي ﭼـﻮن اﺷـﺘﯿﺎق و ﺗﻮاﻧـﺎﯾﯽ ﺑـﺮاي اﻧﺘﻘـﺎل داﻧـﺶ‪،‬‬
‫ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﺮﺑﯿﮕﺮي‪ ،‬ﻫﻤﺪﻟﯽ‪ ،‬اﻧﮕﯿﺰش‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺗﻌﺎرض و ﺗﻮاﻓﻖ‪ ،‬وﻓﺎداري‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ اﻋﺘﻤﺎد‪،‬‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﻤﮑﺎري و ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﺎﺗﯽ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﯽﺳﺎزي‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎي ﺗﻌﺎﻣﻠﯽ‪ ،‬اﺷـﺘﺮاك ﻋﻘﺎﯾـﺪ‪،‬‬
‫ﺗﺮﮐﯿﺐ ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺷﻨﺎﺧﺘﯽ‪ ،‬ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽداﻧﺶ و ﻇﺮﻓﯿﺖ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ اﻓﺮاد ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ )ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ( و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ در اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺷﺎﻣﻞ ﺗﻌﻬﺪ ﻣـﺪﯾﺮان‪ ،‬اﺑﺘﮑـﺎرات‬
‫‪ ،HRM‬اﯾﺠﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﺎز و ﺷﻔﺎف‪ ،‬ﺳﯿﺴﺘﻢﻫﺎي ﻣـﺒﻬﻢ ﮐﻨﺘﺮﻟـﯽ‪ ،‬روال و ﻗـﻮاﻧﯿﻦ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ ،‬اﻓـﻖ زﻣـﺎﻧﯽ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ‪ ،‬ﺳﺒﮏ رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﮐﺎرﮔﺰاري داﻧﺶ‪ ،‬اﯾﺠﺎد اﺗﻮﻧﻮﻣﯽ و ﺟﺮﯾﺎن ﻣﺘﻌﺎدل داﻧﺶ ﺑﻮد‪.‬‬
‫ﺻﻼﺣﯿﺖﻫﺎي ﺣﺮﻓﻪاي ﻣﻮرد ﺗﺎﯾﯿﺪ ﺧﺒﺮﮔﺎن )ﺑﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ از ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﻋﻠﻤﯽ( ﮐﻪ در اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻮرد ﺗﺎﯾﯿﺪ‬
‫واﻗﻊ ﺷﺪهاﻧﺪ ﻋﺒﺎرتاﻧﺪ از‪ :‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻧﺘﺰاع‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي اﻋﺘﺪال و ﻣﯿﺎﻧﺠﯽﮔﺮي‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺗﺤﻠﯿﻠـﯽ‪ ،‬ﺗﻮاﻧـﺎﯾﯽ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢﮔﯿﺮي‪ ،‬ﺧﺒﺮﮔﯽ در روش ﺗﺤﻘﯿﻖ و ﺗﮑﻨﯿﮏﻫﺎي ﯾﺎدﮔﯿﺮي‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ اﻧﺠﺎم ﭼﻨﺪ ﮐﺎر ﺑﺎ ﻫﻢ‪ ،‬ﻣﻬﺎرتﻫﺎي‬
‫ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻣﻬﺎرت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘـﺮوژه‪ ،‬ﻣﻬـﺎرتﻫـﺎي اراﯾـﻪ‪ ،‬ﺗﻮاﻧـﺎﯾﯽ ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ ﻓﺮاﯾﻨـﺪ‪ ،‬درك ﭘﯿﭽﯿـﺪﮔﯽ‬
‫ﻣﺤﯿﻄﯽ‪ ،‬ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﺘﻨﺎﻗﺾ‪ ،‬ادﻏﺎم ﻧﻈﺮات و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ و اﺟﺮا‪.‬‬
‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﻠﺴﺎت ﮔﺮوه ﮐﺎﻧﻮﻧﯽ‪ ،‬ﭘﮋوﻫﺶ اﻧﺠﺎم ﯾﺎﻓﺘﻪ و ﺷﻨﺎﺧﺖ از ﺑﺴﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﭘﯿﺸـﻨﻬﺎدات‬
‫زﯾﺮ اراﯾﻪ ﻣﯽﺷﻮد ‪:‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻨﻮعﺳﺎزي ﺗﺠﺎرب و داﻧﺶﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮان را ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﺗﻐﺬﯾﻪ ﻋﻤﯿﻖ‪ ،‬ﮔﺴـﺘﺮده و ﮔﻮﻧـﺎﮔﻮن ﺳـﺮﻣﺎﯾﻪ‬
‫اﻧﺴﺎﻧﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن )ﻣﺜﻞ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬاري در ﺟﻬﺖ ﺗﻮﺳﻌﻪ‪ ،‬و ﺗﺸﻮﯾﻖ ﺗﺠﺮﺑﯿﺎت ﺑﯿﺮوﻧﯽ( ﺗﺸﻮﯾﻖ و ﺗﺮﻏﯿـﺐ و از‬
‫آن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻧﻤﺎﯾﺪ و ﺑﺎ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺎز‪ ،‬اﮐﺘﺴﺎب‪ ،‬ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ و ارﺗﻘﺎ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﺑﯿﺮوﻧـﯽ را دﻧﺒـﺎل‬
‫ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﺪﯾﺮان ﮐﺴﺐوﮐﺎر از اﯾﻨﮑﻪ ﯾﮏ ﺗﺮﮐﯿﺐ ﻣﻨﺎﺳﺐ از اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﻋﺎم و ﺟﺰﺋﯽ( و ﺑﺎ ﮐﯿﻔﯿﺖ )ﻋﻤﯿﻖ و‬
‫ﮔﺴﺘﺮده( از ﺗﺠﺎرب و داﻧﺶﻫﺎي اوﻟﯿﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺧﺎﻃﺮ ﺣﺎﺻﻞ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن زﻣﺎﻧﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﻣﺴﺘﻌﺪ دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﺪ داﻧﺶ ﺿﻤﻨﯽ اﻋﻀﺎي ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ داده و از‬
‫آن ﺑﻬﺮهﺑﺮداري ﻧﻤﺎﯾﺪ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ داﻧﺶ را در ﺗﻤﺎﻣﯽ ﺳـﻄﻮح ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺧـﻮد ﮔﺴـﺘﺮش دﻫـﺪ ﺑـﻪ ﻃﻮرﯾﮑـﻪ‬
‫ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ و ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽداﻧﺶ ﺑﺎ اﺷﺘﯿﺎق و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺑﺮاي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﻫﻤﺮاه ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺎﻣﯽ ﭼﻬﺎر ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ در اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ‪ ،‬ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺴـﺘﻤﺮ اﻧﺠـﺎم ﮔﯿـﺮد‪ .‬ﺑـﺪﯾﻦ‬
‫ﺟﻬﺖ ﻣﯽﺗﻮان ﻣﺪﻟﯽ ﺑﺮاي ﺑﻠﻮغ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻃﺮاﺣﯽ ﻧﻤﻮد ﺗﺎ ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ‬
‫ﺣﺮﮐﺖ در ﻣﺴﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﮐﺴﺐ اﻃﻤﯿﻨﺎن ﺣﺎﺻﻞ ﮐﺮد‪.‬‬
‫در ﻧﻬﺎﯾﺖ ﺑﻪ ﻣﺤﻘﻘﺎن آﯾﻨﺪه ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد ﻣﯽﺷﻮد در ﺧﺼﻮص ﻣﻮاردي ﭼﻮن ﺳـﺒﮏ رﻫﺒـﺮي در ﯾـﮏ ﺳـﺎزﻣﺎن‬
‫دوﺳﻮﺗﻮان‪ ،‬ﻃﺮاﺣﯽ ﻣﺪل ﺑﻠﻮغ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴـﺎﻧﯽ دوﺳـﻮﺗﻮان‪ ،‬ﺳـﺮﻣﺎﯾﻪ اﺟﺘﻤـﺎﻋﯽ دوﺳـﻮﺗﻮان‪ ،‬ﺳـﺮﻣﺎﯾﻪ‬
 ‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‪ ،‬ﺷﻤﺎره ‪ ،39‬ﺑﻬﺎر ‪1397‬‬ ‫‪48‬‬

‫ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان‪ ،‬ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﻓﮑﺮي دوﺳﻮﺗﻮان‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯿـﺖﻫـﺎي ﭘﻮﯾـﺎي دوﺳـﻮﺗﻮان در ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠـﻒ‪،‬‬
‫ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﺑﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺤﯿﻄﯽ )ﺑﺎ ﺗﺪوﯾﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان( و ﻧﻘـﺶ ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ‬
‫داﻧﺶ در دوﺳﻮﺗﻮاﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ‪ ...‬ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﺧﻮد را در ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ و ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﻨﺪ‪.‬‬
49 ‫ ﺻﻨﻌﺘﯽ‬-‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎي راﻫﺒﺮدي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ دوﺳﻮﺗﻮان در ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن دﻓﺎﻋﯽ‬

References: : ‫ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
.‫ اﻧﺘﺸﺎرات ﮔﻨﺞ ﺷﺎﯾﮕﺎن‬:‫ ﺗﻬﺮان‬،«SPSS ‫ »ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻫﺎي آﻣﺎري ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬،( 1394) ‫ ﻓﻌﺎﻟﯽ ﻗﯿﻮﻣﯽ‬،‫ ﻋﻠﯽ‬،‫ ﻣﻨﺼﻮر‬،‫ ﻣﻮﻣﻨﯽ‬.1
.‫ اﻧﺘﺸﺎرات ﺗﺎﯾﻤﺎز‬:‫ ﺗﻬﺮان‬،«SPSS ‫ »ﺗﺠﺰﯾﻪ و ﺗﺤﻠﯿﻞ آﻣﺎري ﺑﺎ ﻧﺮم اﻓﺰار‬،( 1392) ‫ ﻣﺤﻤﺪرﺿﺎ‬،‫ ﻣﯿﺮزاده‬.2
٣. Alvarez, S., & Barney, J. (2004). “Organizing rent generation and appropriation: toward a theory of
the entrepreneurial firm”. Journal of Business Venturing, 19(5), 621-635.
٤. Andriopoulos, C., Lewis, M. W. (2009). “Exploitation-exploration tensions and organizational
ambidexterity: Managing paradoxes of innovation”. Organization Science, 20(4), 696-717.
٥. Argote, L. (1999). Organizational learning. New York: Springer.
٦. Becker, G. (1994). Human Capital : A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to
Education. Third Edition. Chicago: Chicago University Press.
٧. Beckman, C. (2006). “The influence of founding team company affiliations on firm behavior”.
Academy of Management Journal, 49(4), 741-758.
٨. Benner, M. J., Tushman, M. L. (2003). “Exploitation, exploration, and process management: The
productivity dilemma revisited”. Academy of Management Review, 28(2), 238-256.
٩. Brown, J., Duguid, P. (1991). “Organizational learning and communities-of-practice: Toward a
unified view of working, learning, and innovation”. Organization science, 2(1), 40-57.
١٠. Boltanaski, L., Chiapello, E. (2006). The new spirit of capitalism. London: Verso.
١١. Burgelman, R. A. (1991). “Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational
Adaptation: Theory and Field Research”. Organization Science,2, 239-262.
١٢. Davidsson, P., & Honig, B. (2003). “The role of social and human capital among nascent
entrepreneurs”. Journal of business venturing, 18(3), 301-331.
١٣. Devan, J., Millan, A., & Shirke, P. (2005). Balancing short and long term performance. The
McKinsey Quarterly.
١٤. Flickinger. M ,Gruber-Mu¨cke •T, Fiedler. M (2013), “The linkage between human resource
practices and organizational ambidexterity: An analysis of internal labor market dynamics in a
port-of-entry context”, Journal of Business & Economy 83:923–946, Published online: 24 May
2013, Springer-Verlag Berlin Heidelberg
١٥. Gibson, C. B. & Birkinshaw, J. (2004). “The antecedents, consequences, and mediating role of
organizational ambidexterity”. Academy of Management Journal, 42(2), 209-226.
١٦. Gimeno, J., Folta, T., Cooper, A., & Woo, C. (1997). “Survival of the fittest? Entrepreneurial
human capital and the persistence of underperforming firms”. Administrative science quarterly,
750-783.
١٧. Gupta, A. K., Smith, K. G., Shalley, C. E. (2006). “The interplay between exploration and
exploitation”. Academy of Management Journal, 49(4), 693-706.
١٨. Güttel, W.H., Garaus, C. Konlechner, S., Lackner, H. and Müller, B. (2011). “Heads in the Clouds …
Feet on the Ground: A Process Perspective in Organizational Ambidexterity”. Working Paper.
Johannes Kepler University Linz, Austria
١٩. Hafkesbrink .J, Bachem .C, Kulenovic. D (2013). Contextual Ambidexterity and Individual
Competencies for Exploration and Exploitation in Small and Medium sized Enterprises,
unternehmensstrategien- Lohmar : EU\ ISBN: 978-3-8441-0204-6, pp: 65-169
٢٠. Hafkesbrink, J./Kulenovic, D./Bachem, C. (2012). Hybride Kompetenzprofile und konvergente
Weiterbildung in der Digitalen- und Medienwirtschaft, in: Schallock, B./ Jacobsen, H.:
Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements – Wissenschaftliche und praktische
Ergebnisse des Förderschwerpunktes. Fraunhofer Verlag.
٢١. Han, M., & Celly, N. (2008). “Strategic ambidexterity and performance in international new
ventures”. Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de
l'Administration, 25(4), 335-349..
٢٢. Hill, S., & Birkinshaw, J. (2006). “Ambidexterity in corporate venturing: Simultaneously using
existing and building new capabilities”. In Academy of Management Proceedings, 1, 1-6. Academy
of Management.
٢٣. Holmqvist .M , Spicer .A (2013). "The Ambidextrous Employee:Exploiting and Exploring People's
Potential" , Research in the Sociology of Organizations, Volume 37, 1–23
٢٤. Holmqvist, M. Spicer . A (2015). “The Ambidextrous Employee: Exploiting and Exploring People's
Potential" In Managing ‘Human Resources’ by Exploiting and Exploring People’s Potentials”.
Published online; 1-23.
٢٥. Jansen, J., Tempelaar, M., Van den Bosch, F., & Volberda, H. (2009). “Structural differentiation
and ambidexterity: The mediating role of integration mechanisms”. Organization Science, 20(4),
797-811.
 1397 ‫ ﺑﻬﺎر‬،39 ‫ ﺷﻤﺎره‬،‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ‬ 50

٢٦. Jansen, J. J. P., Van den Bosch, F. A. J., Volberda, H.W. (2008). “Senior team attributes and
organizational ambidexterity: The moderating role of transformational leadership”. Journal of
Management Studies, 45(5), 982-1007.
٢٧. Kang, S., & Snell, S. (2009). “Intellectual capital architectures and ambidextrous learning: a
framework for human resource management”. Journal of Management Studies, 46(1), 65-92.
٢٨. Lackner .H, Güttel W.H, Garaus . Ch, Konlechner. S, and.Müller. B (2011), “Different
Ambidextrous Learning Architectures and the Role of HRM Systems”, Druid Working Paper. No.
11-10, ISBN: 978-87-7873-321-4
٢٩. Lavie, D., Stettner, U., Tushman, M. L. (2010). “Exploration and exploitation within and across
organizations”. The Academy of Management Annals, 4(1), 109-155.
٣٠. Levinthal, D., March, J. (1993). “The myopia of learning”. Strategic management journal, 14(S2),
95-112.
٣١. Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Ling, Y., Veiga, J. F. (2006). “Ambidexterity and performance in small-
to-medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration”. Journal
of Management, 32(5), 646-672.
٣٢. March, J. (1991). “Exploration and exploitation in organizational learning”. Organization Science,
2(1), 71-87.
٣٣. Marvel, M., Lumpkin, G. (2007). “Technology entrepreneurs' human capital and its effects on
innovation radicalness”. Entrepreneurship Theory and Practice, 31(6), 807-828.
٣٤. Mihalach.O, Jansen .J, Van Den Bosch, Henk F.A, Volberda.W (2014). “Top Management Team
Shared Leadership And Framework”, Strategic Entrepreneurship Journal, 8: 128–148.
٣٥. Mom, T. J. M., Van Den Bosch, F. a. J. & Volberda, H. W. (2009). “Understanding Variation in
Managers' Ambidexterity: Investigating Direct and Interaction Effects of Formal Structural and
Personal Coordination Mechanisms”.Organization Science, 20, 812-828.
٣٦. Morgan ,D.L. and Kreuger, R.A. (1993). When to use focus groups and why 'in Morgan D.L. (Ed)
Successful Focus Groups .London.
٣٧. O'Reilly, C., & Tushman, M. (2013). “Organizational Ambidexterity: Past, Present, and Future”.
Academy of Management Perspectives, 27(4).
٣٨. Probst, G., & Raisch, S. (2005). “Organizational crisis: The logic of failure”. The Academy of
Management Executive, 19(1), 90-105.
٣٩. Purvee. A, Enkhtuvshin .D (2014), “Transformational Leadership and Managers Ambidexterity:
Mediating Role of Environmental Dynamism”, International Journal of Innovation, Management
and Technology, Vol. 5, No. 6,pp: 434-438.
٤٠. Raisch, S., Birkinshaw, J. (2008). “Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and
moderators”. Journal of Management, 34(3), 375-409.
٤١. Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G., & Tushman, M. (2009). “Organizational ambidexterity:
Balancing exploitation and exploration for sustained performance”. Organization Science, 20, 685-
695.
٤٢. Rauch, A., & Frese, M. (2000). “Psychological approaches to entrepreneurial success: A general
model and an overview of findings”. International review of industrial and organizational
psychology, 15, 101-142.
٤٣. Rodriguez. R.P, Regina. Ma, Hechanova .M(2014), “A Study of Culture Dimensions,
Organizational Ambidexterity, and Perceived Innovation in Teams”, Journal of Technology
Management & Innovation , 9 (3).
٤٤. Simon, H. A. (1996). The sciences of the artificial (3rd ed). Cambridge, MA: MIT Press.
٤٥. Smith, W. K., Tushman, M. L. (2005). “Managing strategic contradictions: A top management
model for managing innovation streams”. Organization Science, 16(5), 522-536.
٤٦. Tempelaar, M. (2010). “Organizing for ambidexterity: Studies on the pursuit of exploration and
exploitation through differentiation”, integration, contextual and individual attributes (No. EPS-
2010-191-STR). Erasmus Research Institute of Management (ERIM).
٤٧. Tushman, M. L., O‘Reilly, C. A. (1996). “Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and
revolutionary change”. California Management Review, 38(4), 8-30.
٤٨. Van Winkelen . C, McKenzie . J (2011), “An investigation into human capital management and
the ambidextrous organization”, White Paper, Henley Business School.
٤٩. Wiklund, J., & Shepherd, D. (2008). “Portfolio entrepreneurship: Habitual and novice founders,
new entry, and mode of organizing”. Entrepreneurship Theory and Practice, 32(4), 701-725.