1.

OSNOVNE INFORMACIJE O KOMPANIJI DALLAS

1.1. Istorijat kompanije
"Dallas" je osnovan 1989. godine u Tutinu kao porodična fabrika za proizvodnju
tapaciranog nameštaja.1
Sa velikim interesovanjem za namještaj 1990 godine širi prodajnu liniju i štampa
katalog isključivo posvećen kućnom namještaju gdje se orijentiše samo na prodaju
jeftinog namještaja; koristi strategiju troškovnog lidera.
Danas je to KOMPANIJA sa 800 zaposlenih radnika, zaokruženim organizacionim
sistemom, vlastitom mrežom maloprodajnih objekata, savremenim tehnološkim
procesom, definisanim planovima proizvodnje i razvojnom vizijom koja se iz godine u
godinu sa sve većim uspjehom ostvaruje.
Neke od fabrika koje su u sastavu kompanije „Dallas“:
1. Fabrika tapaciranog nameštaja "Dallas" u Tutinu,
2. Fabrika masivnog i pločastog nameštaja "Jelak" u Tutinu,
3. Fabrika tapaciranog nameštaja "Dallas" u Sarajevu,
4. Fabrika za primarnu obradu drveta u Tutinu,
5. Fabrika za proizvodnju sundjera u Tutinu i Sarajevu,
6. Trgovinsko preduzeće "Vemex" u Sarajevu,
7. Trgovinsko preduzeće "Hilton" u Rožaje – Crna Gora,
8. Fabrika za eksploataciju i preradu treseta u Tutinu.

Samo u Bosni i Hercegovini postoji 80 prodajnih salona kompanije Dallas. Takođe je

važno napomenuti da kompanija Dallas prije rata u Bosni i Hercegovini je počela da
plasira svoje proizvode i na Američko tržište.

1.2. Strateško opredjeljenje, misija i glavni razvojni ciljevi kompanije Dallas

Strategija "Dallasa" je da se dugoročno širi na evropskom i prekomorskom tržištu,

koja će osvajati kvalitetom, dizajnom i konkurentnom cijenom.

1
IZVOR: www.dallas-company.com

1
Menadžment Kompanije okrenut je budućnosti, zato je "Dallas" ime koje ulijeva
povjerenje i sigurnost, koji vlastito poslovno dostojanstvo temelji na zadovoljstvu svoga
kupca. Dallas kompanija namještaj pravi u kombinaciji i dezenima po izboru naručioca
Poslovni moto i slogan "Dallasa" glasi : ZADOVOLJAN KUPAC
„Jedan od važnih aspekata orjentisanosti ka kupcima jeste visok stepen približavanja
kupcima (costomization).“2
Principi po kojima posluje „Dallas“ se zasnivaju na :
 Kvalitetu proizvioda
 Poštovanju rokova isporuke
 Pristupačnosti cijena
 Profesionalom odnosu prema kupcima
Namjera „Dallasa“ jeste ponovo se vratiti na Američko tržište i ostvariti solidno tržišno
ućešće.

 MISIJA

„Mi smo orijentisani ka kupcu, njihovim očekivanjima i zahtjevima, nastojimo pratiti

svjetske trendove ulažući maksimalne napore da zadovoljimo sve komponente kvaliteta.
Uspjeh gradimo na opopredjeljenju za čistim i sigurnim radnim ambijentom i životnom
sredinom, naša je želja da stalno unaprijeđujemo svoje mogućnosti i vlastita ostvarenja na
zadovoljstvo svih saradnika.“3
U svojoj koncepciji misije ugrađen je odnos prema zaposlenima i saradnicima, što nam
govori da vrh kompanije (top menadžment) poštuje etičke norme i modene trendove
poslovanja i ne oslanja se isključivo na novac, odnosno profit.
 GLAVNI RAZVOJNI CILJEVI4

Održati postojeći i nastojati u poboljšanjima kvaliteta, te postići viši nivo zadovoljstva

kupaca u odnosu na rivale.
Na tržištima Hrvatske i Slovenije Dallas nastoji zadržati postojeće i pridobiti nove kupce
u veleprodaji, da bi “Dallasovi” proizvodi mogli dolaziti do krajnjih potrošača.

2
IZVOR: Streteški menadžment; Dževad Šehić, Sarajevo 2002. godine, str. 112
3
IZVOR: www.dallas-company.com
4
IZVOR: www.dallas-company.com

2
Očuvati našu lidersku ulogu na tržištu, povećati naše tržišno učešće i pružiti odličan
servis kupcima.
Svojom strategijom i zalaganjem omogućiti kupcima da se odluče za jeftinije, a i
kvalitetnije pokućstvo.
Uopšteno gledajući, ciljevi kompanije se naslanjaju na očuvanje liderske pozicije na
postojećim tržištima i nastojanje osvajanja novih tržišta. Očuvanje kvaliteta, dobrog
servisa kupcima, održanje kupčevog povjerenja, lojalnosti, pružanje nižih cijenama bez
velikog uticaja na kvalitet proizvoda.

1.3. Glavni menadžer kompanije „Dallas“ i liderske sposobnosti menadžera

Glavni menadžer kompanije „Dallas“ ujedno i osnivać je Hodžić Lutvo, počeo je sa
malom radionicom gdje je pravio dječije igračke od drveta, koje je u slobodno vrijeme
prodavao susjedima. Nastavio trgujući tekstilnom robom, ukrasima i visoko tarifnom
robom, da bi «zlatnu žicu» pronašao u pokućstvu. Hodžić Lutvo je štedio i škrtario na
svemu osim na idejama i na kvaliteti. Danas kompanija "Dallas" ima višegodišnju
tradiciju u izradi nameštaja, te vrlo kvalitetne kadrovske, tehnološke i materijalne resurse.
Potvrda njegovim liderskim sposobnostima su imnogobrojna priznanja na međunarodnim
sajmovima namještaja. Prednost koje su vjerovatno pomogle osnivaću da uspije da proširi
vidike svog poslovanje i poveća svoje tržižišno učešće je to što je počinjao sa većim
biznisom u gradiću TUTINU tromeđi Srbije, Crne Gore i Kosova. Odatle je imao
geografski povoljan položaj za plasman proizvoda u sve tri države, blizinu svih potrebnih
resursa, jeftinu radnu snagu i sl. Većina satanovnika Tutina je zaposlena u njegovoj
fabrici. Važno je napomenuti i to da Hodžić Lutvo nije visoko obrazovan čovjek, ima
samo srednje obrazovanje (SSS), ali to ipak nije bila smetnja da uspije u svojim idejama i
svojoj viziji.

 LIDERSKE SPOSOBNOSTI MENADŽERA

Odredio je svojoj kompaniji pravac razvoja.

a) Vodeći stalno računa o krajnjem kupcu, Dallas je oformio mrežu maloprodajnih

objekata u Bosni i Hercegovini, Srbiji i Crnoj Gori, Hrvatskoj i Sloveniji.

3
b) Koncept se zasniva na ponudi raznovrsnog, kvalitetno dizajniranog,
funkcionalnog namještaja po cijeni niskoj da mnogi ljudi mogu sebi da priušte taj
najmeštaj.

c) Otvaranjem fabrike u Sarajevu, 1996. god. pravi strateški potez, jer u Bosni nakon
predhodnog rata, potreba ljudi za pokućstvom je veća nego ikada.

Svoju viziju prenosi na na ostale saradnike

a) Ljudske vrijednosti i timski duh su dio radnog okruženja, uspostavio je

mogućnost pomaganja u razvijanju ostalih zaposlenih.

b) Potiče zaposlenike da razvijaju ideje kako da unaprijede svoj posao i svoje radno
okruženje jer je to najbolji način da se dobije maximum od svojih zaposlenika.

Delegira ovlaštenja i izgrađuje konsenzus za svoje ideje

a) Svi imaju mogućnost da svoje ideje i sugestije iskažu i samim tim doprinesu
boljem radnom okruženju i rastu same kompanije.

b) Neprestano investira u svoje zaposlene i pruža im mogućnost edukacije i razvoja.

c) Vodi brigu o blagostanju svojih zaposlenih , svojih ostalih saradnika na ljude

utiče ličnim primjerom, odnos prema radnicima, dizanje morala i motivacije, stvaranje
dobre radne atmosfere.

Tajna uspjeha je dobra organizacija + motivacija

4. ANALIZA INTERNIH FAKTORA5

4.1. Osnovna djelatnost kompanije „Dallas“

 Proizvodnja tapaciranog nameštaja
 Proizvodnja pločastog i masivnog nameštaja
 Proizvodnja sunđera
 Trgovina na veliko
5
Za izradu ovog dijela strateškog plana korištena je teoretska podloga knjige „Strateški menadžment“;
Dževad Šehić, Sarajevo 2002. godina. Ostale informacije su prikupljene sa www.dallas-company.com

4
 Trgovina na malo
Osnovne vrste proizvoda Dallas-a su tapacirani i pločasti namjštaj. Kompanija Dallas
osim proizvodnje namještaja proizvodi i osnovne inpute potrebne za svoje proizvode,
spužvu i vrši obradu drveta, presuje drvo za pločasti namještaj. Radi bolje i jeftinije
distribucije svojih proizvoda otvorena je mrežu maloprodajnih i veleprodajnih objekata
širom Bosne i Hercegovine, a i u susjednim zemljama (Hrvatska, Srbija , Crna Gora),
samo u BiH ima 60 svojih prodajnih salona.

4.1.1. Primarna djelatnost kompanije

Dallasovo glavno opredjeljenje je proizvodnja tapaciranog namještaja (70 % ukupne
prodaje Dallas-ovih proizvoda), pločasti i masivni namještaj namještaj u većoj mjeri u
Sarajevu proizvodi od 2001 godine. Do tada se vršila distribuciju poljskog i italijanskog
pločastog namještaja , a oko 10% prodajnog asortimana Dallas snadbjeva iz svoje
matične fabrike u Srbiji (fabrika u Tutinu). Dallas ima širok asortiman svojih proizvoda,
tačnije 12 proizvodnih programa čime vrši diferencijaciju asortimana za sve vrste kupaca
i kupćevih potreba.
Tapacirani namještaj, kao što smo već istakli, razvijen je na 12 programa sa ukupno 38
modela ( sve vrste ležajeva, garniture - ugaonih, spavaćih soba, kauča, kožnih garniture
itd.)
Asortiman dalje se dijeli na na luksuzne modele i modele sa pristupačnim cijenema
(uglavnom se orjentiše na proizvodnju jeftinijeg namještaja pristupačnog širokim
masama).

4.2. Distinktivne kompetentnosti

 MATERIJALNE
Kompanija je ulagala u resurse sa kojima će moći imati niže cijene na tržištu, a da ne ide
na uštrb profita. Tako da je uporedo sa rastom proizvodnje namještaja otvorila i druge
fabrike potrebnih inputa za proizvodnju finalnog proizvoda. (Fabrika za primarnu obradu
drveta u Tutinu, Fabrika za proizvodnju sunđera u Tutinu i Sarajevu).

5
2001. god. investira u proizvodnu tehnologiju (Komore za filtriranje – investicija u
zaštitu zdravlja ljudi u pogonu za obradu drveta, kompjuterizovano šivenje presvlaka za
namještaj).
Kompanija vrši vertikalnu integraciju unaprijed (otvara vlastite prodajne objekte) radi
bolje usluge mušterijama i smanjenja troškova prodaje. Kompanija ima 80 vlastitih
prodajnih objekata u BiH.

 NEMATERIJALNE
Dobra organizacija proizvodnje je Dallasov glavni resurs, teži minimalnim
administrativnim troškovima, dok sa druge strane često ulaže u novu opremu,
povećavajući produktivnost uposlenih.Dalje, teži ka upošljavanju mladih ljudi jer se
predpostavlja veće zalaganje na poslu. Prosjek starosti uposlenika 30-35 godina.
Na sajmu nameštaja u Banja Luci Kompanija je dobila "Srebrni dub” i “Bronzani dub",
kao priznanja za cjelovitost proizvodnog programa.
Srebrni dub: misli se kako na asortiman tako i na to da su svi proizvodi koji su trebali da
bi se popunio kriterij za asortiman morali biti od istog proizvođača.

Od osnivanja fabrike u kantonu Sarajevo 1997. godine do danas Dallas nije otpustao ni
jednog radnika (mala fluktacija) što nam govori o pažnji koju kompanija vodi prema
svojim uposlenicima.

4.3. Konkurentske prednosti

 Kvalitet
1. Na sajmu nameštaja u Zagrebu “Ambijenta” 2001. godine osvojena je Bronzana
plaketa, a 2002. Srebrna plaketa za garnituru Lembo. Zatim, sajam nameštaja u Beogradu
2001. godine osvojena je Zlatna, a 2002. godine Srebrna medalja.
2. Eksterno poimanje kvaliteta - Potrošačev stav; kvalitet baziran na potrebama
potrošača, većim dijelom proizvodnog programa Dallas kvalitet prilagođava mogućnosti
najširih masa i njihovim percepcijama, mada zbog svojih niskih troškova proizvodnje
(predhodno rečene u dijelu kompetitivnosti) njegov kvalitet je i veći nego što to cijene

6
govore, naravno Dallas proizvodi namještaj i za elitne skupine sa nešto manjim
asortimanom
 Inovativnost
Treba napomenuti da Dallas nema poseban odjel za inovacije, često dijelom kopira
italijanski i njemački namještaj. Kopiranje se zasniva uzimanje ideja iz kataloga stranih
proizvođaća.U katalozima kao što su Nekerman. Schweb, Otto i slčnim možemo
prepoznati Dallasove garniture namještaja. Obzirom da je inovativni posao skup i rizičan
Dallas, a vjerovatno i drugi domaći proizvođači koriste tuđe izvore inovacija.
 Efikasnost
Samokontrola –prebacivanje odgovornosti na uposlene( ljudi se nagrađuju prema svojoj
radnoj uspješnosti) i vođe radnih timova Dallas je postigao da ljudi savjesno izvršavaju
svoje poslove, tako da je stepen unutrašnje kontrole sveo na minimum, a samim time
smanjio broj ljudi koji su bliže administraciji nego proizvodnji.
Rotacija na poslu- često se vrši jer radna mjesta nemaju suštinskih razlika, jedan
uposlenik je osposobljen za više radnih mjesta, a za proizvodnju svih vrsta namještaja
formirani su radni timovi.

4.4. Adaptacija novim uslovima proizvodnje

 Komore za filtriranje – investicija u zaštitu zdravlja ljudi u pogonu za obradu
drveta
 Elektrostatsko farbanje(nova tehnologija) –koristi usluge “TEO i LASTA”
UNIONINVEST, kompanija Dallas koristi usluge ovih firmi zato što bi kopovina ove
tehnologije bila izrazito skupa, puno je profitabilnije za kompaniju da kupuje ove usluge.
 Kompjuterizovano šivenje presvlaka za namještaj. 2001 godine kupljena je nova
oprema.

7
5. EFIKASNOST KOMPANIJE DALLAS
5.1. Efikasnost u proizvodnji
Ekonomija širine – Dallas ima veoma širok asortiman, sa 12 proizvodnih programa,
izdifercirao je asortimane za sve vrste kupaca. U njegovoj osnovnoj djelatnosti
tapaciranog namještaja ima čak 38 modela. Kompletna proizvodnja svih vrsta proizvoda
se odvija u fabrici Dallas. Izuzev pojedinih metalnih dijelova za pločasti i masivni
namještaj gdje usluge farbanja koristi iz TEO I LASTA-d.o.o UNIS.

Efekti učenja - izvor ovih efekata možemo tražiti u tome što Dallas pri zapošljavanju
radnika vodi brigu o tome da to bude na duži period, trend otpuštanja radnika nije
popularan u Dallasu. Obzirom da se tehnološki proces izrade stalno ponavlja, a izrada
namještaja ne zahtijeva specifična znanja, tako uslijed dužeg rada na istim poslovima
postiže se rutina u izradi, ona dovodi do uštede na vremenu izrade, a time i snižavanju
troškova po jedinici proizvoda.

Fleksibilna proizvodnja - Dallas ulaganjem u tehnološke postupke izrade ( što smo već
spominjali ) povećao kapacitete proizvodnje, a da nije povećao zalihe svojih proizvoda,
jednostavno išlo je na to da ulaganjem u tehnologiju izrade se ne gubi na na ekonomiji
obima, a da se ipak na savremeniji način tj. fleksibilnije odnosi prema zahtijevima
kupaca. Dokaz za to je širok asortiman Dallasovih proizvoda koji nije doprinjeo manjem
iskorištenju kapaciteta, niti je u velikoj mjeri povećao troškove proizvodnje. Poznato nam
je da širina asortimana neminovno vodi ka povećanjem vremena izrade i većim
troškovima.

8
 EFIKASNOST U PROIZVODNJI

Kompanija Dallas

Ekonomija širine Širok asortiman

Efekti učenja Uštede na troškovima

Fleksibilna proizvodnja Manja cijena koštanja

5.2. Marketing i efikasnost

Cijena – Dallas često pridobija svojim pogodnostima vezanim za snižavanje cijene,
posebno je to aktuelno kroz vjerske-bajramski popust i državne praznike, zatim ostale
beneficije kao što su povoljni uslovi kreditiranja bez ugovora sa bankom, itd.

Lokacija- mnogobrojni saloni posebno u sarajevskom kantonu – što nikako nije

slučajno( koji je i finansiski najjači) i u čitavoj BIH (u nešto manjoj mjeri), svi imaju
velike parkinge, pristupačnost, u najvećoj mjeri saloni su na 2000 kvadrata i više, Dallas
ide na to da kupcima da što bolju ponudu i da ona bude veoma dostupna.

Proizvod –marketinške aktivnosti npr. uz kupovinu kauča dobićete jastučiće kao

poklon, zatim montaža svih pločastih proizvoda je besplatna bez obzira jeli to Dallasov
izvorni proizvod ili ga on distribuira, garancije na popravke i zamjenu u slučaju veće
greške na proizvodu se podrazumijevaju itd.

5.3. Briga o zahtjevima kupaca

9
Smanjenje cijene – Dallas generalno je smanjio cijene svojih proizvoda u odnosu na
period 1997-2000 godina, on na taj način se prilagođava platežnoj moći kupaca koja je u
sve lošijem stanju. Tako da dio profita koji je trebao akumulirati od ulaganja u tehologiju
te sve većim osvajanjem tržišta nije zadržao po cijenu da ostane na liderskoj poziciji, a i
da ne gubi svoje kupce.

Marketing osoblje po salonima – U kompaniji Dallas se praktikuje da značajan dio

svojih uposlenika zaduženih za marketiške aktivnosi bude raspoređen po prodajnim
salonima, koko bi na taj način na licu mjesta dlolazili do informacija o zahtjevima
kupaca, njihovim preferencijama, da bi saslušali njihove kritike, itd.

Skraćenje vremena –počevši od narudžbe, dostava je uvijek kraća od 4 dana bez obzira
koliko proizvoda kupili, što se tiče posebnih narudžbi praksa kompanije je ta da sve
narudžbe koje ne izlaze iz standardnih dimenzija koje su predviđene za taj proizvod se ne
naplaćuju dodatno.

Velika prodajna površina-praktikuje se da skoro svi saloni mogu sadržavati kompletnu

Dalasovu ponudu namještaja, često se ide i do 5000 kvadratnih metara.

5.4. Prijedlozi za poboljšanje elemenata konkurentske prednosti

PRIJEDLOZI POBOPLJŠANJA:
► Inovativnost - nizak nivo,
- Osnivanje funkcije za istraživanje i inovacije
 Kvalitet – srednji nivo,
-Povećati eksterni nivo kvaliteta, kvalitetniji ulazni inputi
 Efikasnost – visok nivo
 Pažnja prema kupcima-visok nivo

Inovativnost Dalasa je na jako niskom nivo u svom vlastitom asortimanu tapaciranog

namještaja već godinama nemaju novijih ideja, dizajna, znamo da su inovacije skupe i
rizične jer nikad ne znamo kako će kupci odgovoriti na uloženi novaci trud. Dallas inače

10
u velikoj mjeri kopira inovacije njemačkog i italijanskog dizajna. Ipak mislimo da bi
trebalo da imaju neki organizovani oblik koji bi se bavio inovativnostima, jer oni su
velika kompanija koja može podnijeti ulaganja koja na duži rok moraju biti isplativa-
isplativost ulaganja u inovacije.

Kavalitet – Već smo objsnili da je sistem kontrole u Dallasu na visokom nivou –

organizovan po tipu samokontrole tako da taj interni nivo kvaliteta nije potrebno
unaprjeđivati , međutim obzirom da Dallas nema funkciju za istraživanje i inovacije teško
mu je pratiti eksterni nivo tj. percepcije kupaca o vrijednosti koju oni dobivaju
kupovinom Dallasovih proizvoda. Jedan dio ovog nedostatkaje je pokriven djelovanjem
sugestija markieting osoblja koji dolazi u kontakt sa kupcima.

Pažnja prema kupcima - je dosta dobra jer Dallasova glavna orjentacija su kupci, to se
ogleda od raznoraznih popusta , kreditiranja, skraćenja vremena dostave, dobrog servisa,
itd. Međutim i ovdje je nedostatak izdvojena marketig funkcija koja bi komunicirala sa
kupcima, mada generalno gledajući Dallasov odnos prema kupcima je na vrlo visokom
nivo.

6. STRATEGIJE KOMPANIJE DALLAS

6.1. Strategija troškovnog lidera
Strategija Dallas kompanije jeste visoko tržišno učešće, a niska cijena koštanja proizvoda
koja je pristupaćna svim kategotijama kupaca. Ovakvim strateškim opredjeljenjem,
preduzeće teži da na bazi efekta krive iskustva, efikasnog korištenja resursa, mekonomije
obima, čvrste kontrole troškova, povoljnim pristupima inputa za proizvodnju snizi cijene
koštanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvati konkurentsku prednost. Dallas koristi
jednu od generičkih strategija Michaela E. Portera, a to je strategija troškovnog vođstva.6

6.2. Strategija nepovezane diverzifikacije

Kompanija Dallas proširuje svoje poslovanjem ulaskom u nove djelatnosti. Od polovine

2006. godine diverzifikuje se u druge djelatnosti, a to su izrada montažnih kuća i

6
IZVOR: „Strateški menadžment“; Dževad Šehić, Sarajevo 2002. godine, strana 196 - 198

11
proizvodnjom treseta. Izgradnja montažnih kuća ( slogan: dom po mjeri vaših želja) je
potpuno nova djelatnost za kompaniju Dallas u kojoj nema nikakvih iskustava dok
konkurencija kao sto je „Šipad“ ima mnogo veću tradiciju i puno više iskustva za tu
oblast. Budućnost ove diverzifikacije je nepoznata zato što se Dallas sa malo iskustva
upušta u borbu sa jakim i iskusnim konkurentom kompanijom „Šipad“ koja polako
napušta proizvodnju namještajua i sve više se okreće i specijalizuje za izgradnju
montažnih kuća.

Pored montažnih kuća spomenuli smo i novu djelatnost, a to je proizvodnja Treseta. To je

potpuno nova djelatnost za Dallas i nema nikakve povezanosti sa osnovnom djelatnošću.
Treset je, naime, veoma pogodan supstrat za gajenje svih vrsta biljaka.
Koristi se u čistom stanju ili kao mješavina sa zemljom i pjeskom pri čemu se, između
ostalog, popravljaju vodeni kapacitet zemljišta i vazdušne osobine izrazito hladnih
zemljišta.
Treset služi za popravljanje zemljišne smješe radi razvijanja korjenovog sistema i bolje
ishrane biljaka.. Uz sve bogastvo trestea organskim materijama i hemijskim elementima,
neophodnim za razvoj biljaka, potrebno je dodavanje mineralnih komponenti – đubriva.
Radi se o potpuno novoj djelatnosti koja je više bazirana na poljoprivrednoj i heniskoj
industriji koja nema nikakve povezanosti sa osnovnim poslom Dallasa.

6.3. Slabosti strategije Dallas

Dallas ulazi u nove industriske grane za koje je potrebno visoko ulaganje, a kompanija ne
posjeduje vlastiti know-how. Veliki dio sredstava za nove poslove se finansira iz
postojeće proizvodnje što može ugroziti profitabilnost kompanije ukoliko ne poduzme
prave korake u novoj industrijskoj grani, ali može dovesti i do gubljenja tržišne pozicije
koju kompanija ima kao proizvođać namještaja.

Strategija koju kompanija koristi, taćnije strategija troškovnog lidera je lagana za

kopiranje od strane konkurenata, shodno tome kompanija ne bih trebala da se oslanja
iskljućivo na niske troškove već paznju treba posvetiti i inovacijama.

12
Sljedeća slabost strategije kompanije ogleda se u centralizovanoj organizacijonoj
strukturi. Osnovni problem je to što je stvarno sjedište Dallasa u Tutinu –Srbija, a veliki
dio poslova koji su tendenciji rasta se nalazi u Bosni - Sarajevo. Dallas inače ne gradi
kompaniju da izdvaja posebne USB ogranke koje bi bile nezavisnije od centra uprave.
Što će sigurno predstavljati značajne probleme ako već i nije, za poslovanje Dallasa.

Generalizacija tržišta je takođe slabost strategije Dallasa, obzirom na njihovu troškovnu

prednost, problem bi mogao nastati zbog jednolične ponude na svim lokacijama, istakli
smo već da je ivršena integraciju unaprijed sa 80 salona u Bosni i Hercegovini koja neće
imati toliko smisla ako ne segmentiraju kupci po nekom osnovu .

6.4. Jačanje strategije Dallas-a

Za prijedloge poboljšanja strategije trebalo bi uraditi detaljnije analize ali ipak možemo
reći: Dallas je jedna dosta velika kompanija, pa ćemo na osnovu do sada obrađenih stvari
predložiti samo ono što je teoretski bilo poboljšanje. Znači Dallas je previše okrenut
niskim cijenama, on je na taj način sebe dosta zaštitio od konkurencije ali sve veće
investicije u druge poslovne grane mogle bi dovesti do gubljenja pozicije koju ima na
tržištu.
Alijansama i drugim načinima kooperacije sa drugim prtnerima uveliko bi smanjio
troškove i ulaganja, bez obzira što samostalan ulazak u novi posao donosi veći profit. Da
se Dallasov menadžment malo opustao prikazano je u jednom izvještaju Dallasovog
poslovanja u Srbiji gdje se vidi da je dobar dio svoje imovine morao staviti pod hipoteku
zabog kreditiranja poslovnih poduhvata. Vrh kompanije Dallas treba dobro da ocjeni da li
se za kompaniju isplati ulaziti u potpuno nove, ali i ono bitnije nepoznate djelatnosti i
koliko se to može odraziti na profitabilnost cjelokupne kompanije. Potrebno je da
„izvagaju“ koliko mogu izgubiti, a koliko dobiti novom diverzifikaciom.

13
14