3.4.

1 Dạng văn hóa doanh nghiệp của Harrison/Handy

Harrison (1972) đưa ra cách phân loại văn hóa doanh nghiệp gồm 4 loại:
- Văn hóa quyền lực (Power culture) - Văn hóa câu lạc bộ): Chỉ có một trung tâm quyền lực
duy nhất chi phối mọi vị trí trong tổ chức. Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ được xây
dựng và phát triển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân.
- Văn hóa vai trò (Role culture): Dựa vào cơ chế điều hành được xác định bởi những quy tắc,
thủ tục, mô tả công việc chính thức thông qua sự phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một
nhóm những nhà quản lý cao cấp.
- Văn hóa công việc (Task culture): Quyền lực được phân tán và chủ yếu được quyết định
bởi năng lực chuyên môn, chứ không phải bởi vị trí trong tổ chức hay uy tín, tập trung chủ
yếu vào việc hoàn thành công việc được giao.
- Văn hóa cá nhân (Personal culture): Mỗi người sẽ tự quyết định về công việc của mình, với
những quy tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng. Mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết hoàn
toàn về công việc của mình.

Vd về ăn hóa quyền lực: Nhà lãnh đạo Steve Jobs trong giai đoạn điều hành công ty Apple
đã thể hiện phong cách độc tài của mình và thành công trong việc xây dựng văn hóa quyền
lực trong công ty Apple thực sự tạo nên thành công cho Apple. không ai có thể phủ nhận
được tầm ảnh hưởng của Steve Jobs đối với công nghệ nói riêng và thế giới nói chung ở thế
kỷ 21 này những gì mà ông mang những từ các sản phẩm của Apple(iphone,ipad,…) mang
lại để tạo ra một giá trị thực, ông bỏ mặc những tất cả nhưng sự phản đối hay chỉ trích của
người ngoài, trong công ty, mọi người đều không tin tưởng các quyết định, điều đó là hiển
nhiên vì khi đó tình hình công ty đang vô cùng đen tối, mọi quyết định sai lầm sẽ có thể
mang lại hậu quả rất lớn-> để dự tính của mình. Và chính vì thế Apple đã đạt được thành
công từ những quyết định của “nhà độc tài vĩ đại” này.

Vd về văn hóa cá nhân: Dạng văn hóa này phù hợp trong quan hệ giữa doanh nghiệp và
những người làm công việc tự do (freelance workers), người làm nghệ thuật (nhà thiết kế,
nhạc sĩ,v...v), kỹ sư công nghệ, chuyên viên máy tính mà tính chất công việc đòi hỏi sự
độc lập, mới mẻ và tính sáng tạo cao. Điển hình cho dạng văn hóa cá nhân có thể tìm thấy
rõ nét nhất ở công ty Internet nổi tiếng thế giới - Google: Môi trường làm việc ở Google là
môi trường bình đẳng, không có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, tinh thần tương trợ lẫn
nhau, khích lệ sáng tạo, đổi mới. Ở đây, mọi nhân viên đều có thể làm những công việc từ
phức tạp nhất đến đơn giản nhất. Nhân viên được tự do sử dụng 20 thời gian trong quỹ
thời gian công việc để tìm nguồn sáng tạo. Tự ý sắp xếp không gian làm việc của mình,
trượt patin đến gặp sếp hay mang thú cưng đến nơi làm việc. Một nhân viên của Google đã
tóm tắt công việc của mình trên trang tuyển dụng Glassdoor rằng: “Nếu có một ngày nào
đó, bạn chán vai trò hiện tại, có nhiều dự án mới và nhiều công việc thú vị để bạn nhảy
vào.”
Vd về văn hóa vai trò: Khi bắt đầu nghiên cứu Iphone, Apple đã tìm cho mình những nhân
viên giỏi nhất và phân công công việc cụ thể theo chuyên môn cho từng nhân viên của
mình. Với mọi
sản phẩm tính năng, từng nhân viên được giao nhiệm vụ cụ thể sẽ tự chịu trách nhiệm cho
công việc của mình, dù là thành công hay thất bại. Như Steve Jobs từng nói “Ở Apple, bạn
có thể tìm ra được chính xác ai phải chịu trách nhiệm về cái gì”. Nếu bạn là trưởng nhóm,
bạn phải hoàn thành tốt công việc, trách nhiệm của mình. Apple luôn cố gắng giới hạn số
nhân viên tham gia dưới 100 người, chọn ra những nhân viên có đủ khả năng và chuyên
môn để tham gia dự án đó. Đây cũng là cách để doanh nghiệp hoạt động một cách tập
trung, có tổ chức và hiệu quả.

342.Dạng văn hóa doanh nghiệp của Deal và Kennedy

Deal và Kennedy (1982) chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 dạng:
- Văn hóa nam nhi (Tough-guy, macho culture): Các thành viên luôn được khuyến khích sẳn
sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh, chất lượng hành động và quyết định của họ là thước
đo năng lực của họ.( nhiều rủi ro, chất lượng hàng động)

Vd: cảnh sát, bảo vệ, bệnh viện,…

- Văn hóa việc làm ra làm/chơi ra chơi (work-hard/play-hard culture): Quyền ra quyết định
được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát
được áp dụng, vì vậy rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất. Văn hóa này thường hiện diện ở
các doanh nghiệp kinh doanh máy tính, bất động sản, cửa hàng ăn, hãng sản xuất phản ứng
nhanh, hoạt động ở môi trường ít rủi ro,chú trọng khách hàng, khuyến khích thi đua,thách
thức cá nhân.

Vd: bộ phận sale bất động sản, nhân viên nhà hàng,…
- Văn hóa phó thác (Bet-your-company culture): Quyền ra quyết định tập trung ở cấp cao và
truyền xuống các cấp thấp hơn để thực hiện. Nhân viên phải là những người biết tôn trọng
quyền lực, có năng lực chuyên môn, có khả năng hợp tác vá có khả năng chịu áp lực từ
những quyết định liên quan đến họ. (rủi ro cao,phản hồi chậm, thận trọng, quyết định thông
qua nhiều cuộc họp.)

vd: áp dụng cho các dịch vụ như hàng khồng, khai thác dầu mỏ khoáng sản.

- Văn hóa quy trình (Process culture):Nhân viên thực hiện các bước công việc theo một trình
tự nhất định đã được định sẳn trong một môi trường rủi ro thấp, không cần phản ứng nhanh,
chú trọng đến chức danh, và quyền lực.

vd: áp dụng với các đối tượng làm việc ở ngân hàng, bảo hiểm,…
3.4.3. Dạng văn hóa doanh nghiệp của Quinn và Mc Grath
Theo văn hoá kinh tế của Quinn và McGrath (1985) thì việc phân loại văn hoá công ty dựa
vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức. Những trao đổi, giao tiếp này là
rất cần thiết để khẳng định vị thế của mỗi cá nhân hay tập thể, quyền lực họ có và có thể sử
dụng, mức độ thoả mãn với hiện trạng trong tổ chức.

Những thông tin trao đổi phản ánh chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị ưu tiên của họ. Chính
vì vậy, chúng có thể được coi là một tiêu chí đáng tin cậy để phân biệt giữa các tập thể và cá
nhân. 

Phân loại văn hoá

Các tác giả này cũng chia văn hoá công ty thành 4 dạng: 
 Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (rational hay market culture)
 Văn hóa triết lí hay đặc thù (ideological hay adhocracy)
 Văn hóa đồng thuận hay phường hội (concensual hay clan)
 Văn hóa thứ bậc (hierarchical)

Đặc trưng của từng loại

- Văn hoá kinh tế  hay văn hoá thị trường được thiết lập để theo đuổi các mục tiêu năng
suất và hiệu quả. Trong tổ chức có văn hoá dạng này, cấp trên là người đóng vai trò quyết
định đến việc duy trì và thực thi văn hoá, quyền lực được uỷ thác phụ thuộc vào năng lực của
họ. Phong cách lãnh đạo của dạng văn hoá này là chỉ đạo và tập trung vào việc hoàn thành
mục tiêu, các quyết định phải được thi hành, tinh thần tự giác của người lao động là do được
khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết trong hợp đồng lao động. Kết quả lao động được
đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình, người lao động được khích lệ hoàn thành
những kết quả dự kiến.
 Những ưu điểm quan trọng của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở sự hăng hái,
chuyên cần và nhiều sáng kiến của người lao động.
 Điểm hạn chế chủ yếu là đôi khi tỏ ra quá thực dụng.
Trong văn hoá thị trường, hoàn thành mục tiêu và kết quả công việc được coi trọng. Mọi
biện pháp trong quản lý đều hướng tới việc khích lệ, trợ giúp nhân viên nỗ lực hoàn thành
mục tiêu với kết quả tốt nhất. Triết lý vị lợi hiển hiện rất rõ nét. Các ràng buộc pháp lý bằng
những cam kết chính thức trong hợp đồng lao động, là dấu hiệu điển hình của triết lý đạo
đức hành vi. Tuy vậy, khiếm khuyết của những triết lý trên được làm mờ đi bởi việc vận
dụng triết lý đạo đức nhân cách qua việc kích thích tinh thần tự giác của người lao động.
Triết lý vị lợi vẫn là nốt nhạc chính.
 - Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù  thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu
tiên trong việc thực hiện một công việc. Nó có tác dụng trong việc hỗ trợ thực hiện nhiều
mục tiêu đồng thời. Trong những tổ chức có văn hoá triết lý, các quyết định thường mang
tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đạo thường can thiệp và đi tiên phong, sự tự giác của
người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với những giá trị được tổ chức coi trọng.
Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và quyền lực cần thiết cho việc hoàn
thành công việc. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện
công việc. Mối quan tâm của toàn tổ chức là coi trọng sự tăng trưởng hơn thành tích trước
mắt.
 Ưu điểm của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và
tinh thần sáng tạo. Tuy nhiên, đôi khi việc ra quyết định cũng có thể gặp trở ngại do
sự bất đồng giữa các thành viên.
Yếu tố nổi bật trong văn hoá sứ mệnh là tìm kiếm sự đồng thuận, đề cao tinh thần tập thể
và sự tự giá được đảm bảo bằng sự cam kết. Điều đó nói lên rằng, triết lý được áp dụng để
điều hành tổ chức là các triết lý đạo đức tương đối, đạo đức công lý  và đạo đức nhân cách.
Trong đó, triết lý tương đối là ―nốt nhạc chính.

- Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội thường xuất hiện ở trong tổ chức mong
muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái. Trong những tổ chức văn hóa có
dạng này, quyền lực có thể được trao đổi cho bất kỳ thành viên nào, quyền lực thực tế
được thực thi chủ yếu vị thế phi chính thức. Các quyết định thường được thảo luận chung
trong tập thể, phong cách lãnh đạo chỉ là yếu tố cần tôn trọng và là biểu hiện của sự ủng
hộ. Người lao động luôn tự giác thể hiện những điều đã được thống nhất bởi trong đó có
một phần đóng góp của họ. Con người được đánh giá trên cơ sở mối quan hệ của họ đối
với những người khác và sự bày tỏ lòng trung thành của người đó đối với tổ chức.
- Văn hóa thứ bậc thường xuất hiện khi tổ chức muốn đả bảo thực thi quy chế, duy trì
tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ. Quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế
(thể lực), quyền lực cũng như được thể hiện những người có kiến thức kỹ thuật rộng (trí
lục). Các quyết định được đưa ra sau khi các phân tích thực tế đã được tiến hành, người
lãnh đạo thường tỏ ra bảo thủ và chân trọng. Sự tích cực của người lao động được duy trì
bởi việc giám sát và kiểm tra. Kết quả lao động được đánh giá bằng những tiêu thức chính
thức đã thống nhất và việc tôn trọng những giá trị đã được giữ gìn.

3.4.4. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Scholz

 - Văn hóa tiến triển là những trường hợp chúng thay đổi liên tục theo thời gian.
Scholz đã đưa ra 5 loại văn hóa thuộc nhóm tiến triển là:
 Văn hóa tiến triển ổn định
 Văn hóa tiến triển dự phòng
 Văn hóa tiến triển tranh thủ
 Văn hóa tiến triển phản ứng
 Văn hóa tiến triển sáng tạo

Đặc điểm: Những hình thức văn hóa thuộc dạng này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi
trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thức nghi với sự thay đổi..

- Văn hóa nội sinh và văn hóa ngoại sinh

+ Văn hóa nội sinh là trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết định
tới văn hóa tổ chức. Văn hóa nội sinh gồm ba dạng:
 Văn hóa sản xuất
 Văn hóa hành chính
 Văn hóa chuyên nghiệp

+ Văn hóa ngoại sinh là những trường hợp các nhân tố của môi trường bên ngoài có
ảnh hưởng quyết định tới văn hóa tổ chức.

3.4.5 Dạng văn hóa doanh nghiệp Daft

Dựa vào các đặc trưng của môi trường hoạt động và chiến lược kinh doanh của nghiệp,
Daft chia văn hóa danh nghiệp thành 4 dạng:

- Văn hóa thích ứng (adaptability): Nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có
tác dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lí và chuyển hóa những tín hiệu từ môi
trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức.
- Văn hóa sứ mệnh (mision): Coi trọng việc hòa đồng về sứ mệnh chung của tổ
chức, xem xét các yếu tố môi trường nhưng không có những thay đổi nhanh
chóng.
- Văn hóa hòa nhập (involvement): đặt trọng tâm vào việc lôi cuốn sự tham gia của
các thành viên trong tổ chức để áp ứng với những thay đổi nhanh chóng của các
yếu tố môi trường bên ngoài.
- Văn hóa nhất quán (consistancy): hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ
chức và vào việc kiên trì xây dựng và giữ gìn một môi trường ổn định và cổ vũ
cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống bài bản, nhất quán trong các hoạt
động.
 VD: những công ty quảng cáo, công ty điện tử, công ty mỹ phẩm... bởi chúng cần có
sự nhạy cảm để nhanh chóng tìm ra sự thõa mãn nhu cầu cùa khách hàng. ( này nêu
vd về vh thích ứng)

3.4.6 Dạng văn hóa tổ chức của Sethia và Klinow

N.K Sethia và M.A Klinow dựa vào 2 khía cạnh: mối quan tâm đến con người và mối
quan tâm đến kết quả lao động, và chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 dạng:

- Văn hóa thờ ơ (apathetic):Mỗi người chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân, các thành
viên chỉ quan tâm tới mức tối thiểu đến người khác trong tổ chức và đến việc hoàn
thành của các mục tiêu của tổ chức.
- Văn hóa chu đáo (caring): thể hiện sự quan tâm đến mọi thành viên trong tổ chức
về mặt con người như: đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động,..., nhưng
lại ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao.
- Văn hóa thử thách (exacting): thể hiện sự quan tâm đến kết quả thực hiện công
việc và ít quan tâm đến khía cạnh con người. Loại văn hóa này đề cao đến kết quả
công tác và năng suất lao động.
- Văn hóa hiệp lực (intergrative): quan tâm về mặt cả con người lẫn kết quả công
việc. Con người không chỉ quan tâm mà còn tạo điều kiện để thể hiện năng lực
góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.

→ Tổng quát chung: Qua những ví dụ trên, có thể nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ
giữa các triết lý kinh doanh/quản lý với mục tiêu, biện pháp, và công cụ điều hành. Các triết
lý được chọn có thể giống nhau, nhưng điểm nhấn có thể khác nhau, đặc biệt là cách thức thể
hiện khác nhau có thể dẫn đến những ấn tượng/hình ảnh khác nhau, mong muốn và được
nhận biết. Nếu hình ảnh doanh nghiệp mong muốn tạo ra và được nhận biết bởi xã hội là
tương đồng (hình ảnh doanh nghiệp mong muốn = hình ảnh được xã hội nhận biết), bạn
được coi là thành công về mặt quản lý. Nhưng nếu hình ảnh được nhận biết chính là hình ảnh
xã hội mong muốn (hình ảnh doanh nghiệp mong muốn = hình ảnh xã hội nhận biết = hình
ảnh xã hội mong muốn), khi đó doanh nghiệp mới được coi là thành công về mặt kinh doanh.