TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HỆ CAO HỌC
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


Tiểu luận:

THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG TQM

TẠI CÔNG TY SAMSUNG VINA

GVHD: TS. Tạ Thị Kiều An

Lớp: Cao học K22 Ngày 2

Nhóm thực hiện: Nhóm 2

TP. HỒ C HÍ MINH , 11/2013

 DANH SÁCH TH ÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN

STT H Ọ TÊN MSH V

1 NGUYỄN THỊ NG UYỆT ÁNH 7701220053

2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066

3 LÊ TRÍ CƯỜ NG 7701220127

4 VÕ ĐÌNH TRÍ DŨNG 7701221495

5 LÝ Q UỲNH HO A 7701221531

6 LÝ LO AN LOAN 7701220624

7 NGUYỄN THỊ NG Ọ C TRINH 7701221737

8 BAO HÙNG TRỌ NG 7701221270

9 TRẦN THANH TRÚC 7701221276

10 NGUYỄN C HÂU H O ÀNG TRƯƠ NG 7701221740

 MỤC LỤC

I. LÝ THU YẾT TQM ........................................................................................................... 1

1. Tổng quan về TQM........................................................................................................... 1

1.1. Lịch sử ra đời của TQM ................................................................................................ 1

1.2. Nội dung cơ bản của quản lý chất lượng toàn diện TQM......................................... 2

1.3. So sánh giữa I SO 9000 và TQM ...................................................................................... 2

2. Thực hiện TQM trong tổ chức ............................................................................................. 3

2.1. Nh ận thức ......................................................................................................................... 3

2.2. Cam kết............................................................................................................................. 4

2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp c ao ....................................................................................... 4

2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian .............................................................................. 4

2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên) ......................................................... 4

2.3. Tổ chức v à phân công trách nh iệm ................................................................................... 4

2.4. Đo lường.......................................................................................................................... 5

2.5. Ho ạch định chất lượn g ..................................................................................................... 5

2.6. Thiết kế chất lượn g........................................................................................................... 6

2.7. Xây dựng h ệ thống ch ất lượn g ......................................................................................... 7

2.8. Theo dõi bằng thốn g kê..................................................................................................... 7

2.9. Kiểm t ra chất lượn g........................................................................................................... 7

2.9.1. Kiểm tra chất lượng trước khi sản x uất.......................................................................... 7

2.9.2. Kiểm tra trong quá trình sản xuất................................................................................... 7

2.9.3. Kiểm tra thăm dò chất lượn g trong quá trình sử dụng .................................................. 8

2.10. Hợp tác nhóm .................................................................................................................. 8

2.11. Đào tạo, h uấn luy ện ........................................................................................................ 8

2.11.1. Đối với lãnh đạo cấp cao.............................................................................................. 9

2.11.2. Cấp lãnh đạo tr ung gian .............................................................................................. 9

2.11.3. Các cán bộ giám sát chất lượn g và lãnh đạo nhóm chất lượn g.................................... 9

2.11.4. Các nhân vi ên trong doanh nghiệp ............................................................................. 10

2.11.5. Thực hiện T QM.......................................................................................................... 10

3. Phương pháp Just In T ime (JIT) .............................................................................................. 10

3.1. Phương pháp Just In Time (JIT)........................................................................................... 10

3.1.1. Khái niệm................................................................................................................... 10

3.1.2. C ác y ếu t ố cấu thành hệ thống JIT .................................................................................... 10

3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật li ệu .................................................................................. 10

3.1.2. C ác y ếu t ố cấu thành hệ thống JIT .................................................................................... 10

3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật li ệu .................................................................................. 10

3.1.2.2. Kích thước lô h àn g nhỏ............................................................................................ 11

3.1.2.3. Thời gian chuẩn bị ít ................................................................................................ 11

3.1.2.4. Kế ho ạch sản x uất chính đồn g bộ ............................................................................ 11

3.1.2.5. Tiêu ch uẩn hóa các cấu ki ện và phương pháp làm việc........................................... 11

3.1.2.6. Ch ất lượn g cao và ổn định ....................................................................................... 11

3.1.2.7. Sự r àn g buộc chặt chẽ với nh à cung ứng ................................................................. 11

3.1.2.8. Lực lượng lao độn g đa năng .................................................................................... 12

3.1.2.9. Hướng vào sản phẩm ............................................................................................... 12

3.1.2.10. Bảo trì dự phòng .................................................................................................... 12

3.1.2.11. Cải tiến liên t ục ...................................................................................................... 12

3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và T QM ...................................................................................... 12

3.2. Phươn g pháp T PM.......................................................................................................... 13

3.2.1. Khái niệm................................................................................................................... 13

3.2.2. Nguyên tắc của T PM................................................................................................... 13

3.2.3. Mục tiêu của TPM....................................................................................................... 14

3.2.4. Đối tượn g áp dụn g....................................................................................................... 14

3.2.5. Lợi ích ......................................................................................................................... 14

3.2.6. Sự kết hợp giữa TPM và TQM ................................................................................... 14

III. T HỰC T RẠNG THỰC HIỆN TQM TẠI NHÀ M ÁY SAMSUNG VINA .............................. 18

1. Chiến lược của công ty ...................................................................................................... 20

2. Cam kết lãnh đạo ............................................................................................................. 20

3. Tr uyền thông.................................................................................................................... 20

4. Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn diện ............................................................... 21

5. Quản lý các quá trình ......................................................................................................... 25

6. Các hệ thống thu thập dữ liệu............................................................................................ 28

7. Các hoạt độn g cải tiến liên t ục........................................................................................... 29

8. Nâng cao ý thức người lao độn g........................................................................................ 30

9. Đánh giá thực trạng nhà máy ............................................................................................. 31

10. Giải pháp.......................................................................................................................... 32

I. LÝ THUYẾT TQ M

1. Tổng quan về TQ M

Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản - TQM là mô hình được nhiều nước
trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao. Mục tiêu
của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thoả m ãn khách hàng ở m ức tốt
nhất. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là
cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên
quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và m ọi cá nhân để đạt m ục
tiêu chất lượng đã đề ra. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của
Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên m ột trình độ cao, có uy tín t rên thế giới.
Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước
tìm đến TQM và áp dụng TQM.

1.1. Lịch sử ra đời của TQ M

Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng
tổng hợp-TQC (T otal Quality Cont rol) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông
làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách
nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như
“m ột hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất
lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể
sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng".
Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của m ọi người trong hãng đối với chất lượng như
sau:
Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra m à chính là những
người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v..
tuỳ vào t ừng trường hợp cụ thể.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công
ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã
dẫn t ới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn
thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:
 Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty
 Quản lý chất lượng toàn diện là m ột hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung
của mọi người
 Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch
công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia
 Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả m ọi giai đoạn công việc
trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động)
 Hoạt động của các nhóm chất lượng là m ột phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng
hợp.

1
1.2. Nội dung cơ bản của Q uản lý chất l ượng toàn diện TQ M

Quản lý chất lượng toàn diện là cách t iếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm
nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều
quan niệm , triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung m ọi người đều cho rằng
TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết,
hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo.
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều m ấu
chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:
 Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ
vai trò, vị trí của T QM trong doanh nghiệp.
 Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong việc bền
bỉ theo đuổi các chương trình và m ục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cái thiêng
liêng nhất của m ỗi người khi nghĩ đến công việc.
 Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người.
 Đo lường: Đánh giá về m ặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như
những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.
 Hoạch định chất lượng: Thiết lập các m ục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về áp
dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
 Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa
marketing với chức năng tác nghiệp.
 Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ
tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
 Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống
chất lượng.
 Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và
hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
 Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông
hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
 Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi t hành viên của doanh nghiệp về nhận thức
cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
 Lập kế hoạch thực hiện TQ M: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập
kế hoạch t hực hiện theo từng phần của T QM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến
tới áp dụng toàn bộ TQM.
1.3. So sánh giữa ISO 9000 và TQ M
Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm
vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất
lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp
với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của m ình. T heo các chuyên
gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là m ô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa
trên các hợp đồng và các nguyên t ắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ
dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất
2
 lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao
nhãng các yêú tố xác định về m ặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của m ọi
người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành
đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7
điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây:

ISO 9000 TQ M
- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Sự tự nguyện của nhà sản xuất
- Giảm khiếu nại của khách hàng - Tăng cảm tình của khách hàng
- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng
- Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng
- Không có sản phẩm khuyết t ật - Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất
- Làm cái gì - Làm như thế nào
- Phòng thủ (không để mất những gì đã có) - Tấn công (đạt đến những m ục tiêu cao
hơn)
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các m ặt mạnh của hai hệ thống
quản lý chất lượng này . Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm
sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ
hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động
bằng TQM.

2. Thực hiện TQ M trong tổ chức

12 bước cơ bản để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, đó là:

1. Am hiểu 7. Xây dựng hệ thống chất lượng

2. Cam kết 8. Theo dõi bằng thống kê
3. Tổ chức 9. Kiểm tra chất lượng
4. Đo lường 10. Hợp tác nhóm
5. Hoạch định 11. Đào tạo, huấn luyện
6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12. Thực hiện TQM

2.1. Nhận thức

Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu
về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật quản lý. Cần xác
định rõ m ục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và
kiểm t ra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng.
Sự am hiểu đó cũng phải được m ở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, t uyên
truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực
sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm
đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.

3
 Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà
cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về
chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có m ột m ức độ cam kết khác nhau.
2.2. Cam kết
2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao
Sự cam kết của các lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi
cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan t âm và trách nhiệm
của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo m ọi thành viên tham gia m ột cách
tích cực vào các chương trình chất lượng. sự cam kêt này cần được thể hiện thông qua các
chính sách chất lượng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các
giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện
các m ục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.
2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian
Sự cam kết của cán bộ cấp trung gian (trưởng phòng, quản đốc, t ổ trưởng…) nhằm đảm bảo
phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các
nhiệm vụ dược giao và các mối quan hệ dọc, ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực
thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị
trung gian là chất súc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh
nghiệp.
Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi t rình độ của công nhân còn hạn chế thì vai trò
của cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là
kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các
hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của giám đốc
để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. chính vì vậy sự cam kết của
họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chât lượng trong phân xưởng.
2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên)
Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ
thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởng trong
doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa m ãn
khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả
như m ong muốn.
Tất cả các bản cam kết thường được thành lập m ột cách t ự nguyện, công khai và lưu trữ
trong hồ sơ chất lượng.

2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm

Để đảm bảo việc thực hiện TQM cần phải có một m ô hình quản lý chức năng chéo. Các
hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các
chức năng để vượt tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức m ạnh tổng hợp
của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả.
Căn cứ vào m ục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban
lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt động chất lượng thông
suốt.

4
  Lãnh đạo cấp cao: Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định
hiệu quả của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng,
ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc marketing, sản xuât. Cấp
quản lý ở khâu này phụ thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo
và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến m ọi người, ngay cả những người thuộc cấp
lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
 Cấp lãnh đạo trung gian: là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện
hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều
kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên: cung ứng
và khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý này có trách nhiệm hướng
dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư
hỏng và biện pháp ngăn chặn.
Đối với các thành viên trong hệ thống: Trọng tâm của T QM là sự phát triển, lôi kéo tham
gia và gây dựng lòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. T QM đòi hỏi sự
ủy quyền cho nhân viên kết hợp với m ột hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực.
Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có m ột chiến lược dài hạn, cụ thể đối với
con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản m ột sự giáo
dục thường xuyên và phải có tinh thần trách nhiệm , ý thức cộng đồng.

2.4. Đo lường
Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải
tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Nếu
chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có t hể thu được
đó là sự giảm chi phí cho chất lượng.
Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh m à cần tiến hành thông
qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của m ọi thành viên
trong doanh nghiệp.
Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta m ới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế
của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các cố
gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý
và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong
doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, t heo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết
định chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng.

2.5. Hoạch định chất l ượng

Hoạch định chất lượng là m ột bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với m ục tiêu của
doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là m ột chức năng quan
trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết
lập m ục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ
thống chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập
tới các vấn đề chủ yếu sau :
a) Lập kế hoạch cho sản phẩm : Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết
phải xác định, phân loại và xem xét m ức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng,

5
 các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các
sơ đồ, hình vẽ, kích thước..,cũng như các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực
hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về
nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.v.v.
b) Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp: Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người
ta phải lập kế hoạch tỉ mĩ mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa
trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và
lưu sơ đồ để m ô tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi
thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và m ối quan hệ tương tác giữa các bộ
phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ
sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức
năng của hệ thống. Đồng thời việc này sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng
đội, tạo điều kiện để cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc.
Việc xây dựng sơ đông để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tố sản xuất như : con
người, vật liệu, thiết bị, thông tin…
c) Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những quy trình cải tiến chất lượng:
Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng vào các m ục
tiếu sau: Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng; Cải tiến qui
trình sản xuất, m áy móc , thiết bị và công nghệ; Cải tiến chất lượng công việc trong
toàn doanh nghiệp.
2.6. Thiết kế chất l ượng
Đây là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch
vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, t ổ chức m ột quá trình nhằm đáp ứng những
yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin
bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các
hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm . Thiết kế
chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó
bao gồm các hoạt động chủ yếu sau:
(1) Nghiên cứu: nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tin
hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa m ãn
những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
(2) Phát triển: nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháp
hoặc hệ thống hiện có nhằm khai t hác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn
lực của doanh nghiệp.
(3) Thiết kế: Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo m ột hình thức thích
hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác và sử dụng
sản phẩm . Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui
cách cụ thể cho từng sản phẩm , dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải được tổ chức và quản
lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am
hiểu sâu sắc về qui trình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất
lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng.
Thẩm định thiết kế: là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể
đạt được các mục tiêu đề ra một cách t ối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị, độ tin cậy,
6
 các phương pháp thử nghiệm , đánh giá được ghi t hành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ
chất lượng.

2.7. Xây dựng hệ thống chất l ượng

Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp không thể
áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý cụ thể và có hiệu lực theo ngôn
ngữ chung hiện nay là xây dựng hệ thống chất lượng. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống
chất lượng là tập hợp những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức, trách nhiệm , t hủ tục và nguồn
lực để thực hiện quản lý chất lượng.
Hệ thống quản lý chất lượng phải đáp ứng những yêu cầu sau:
o Xác định rõ số sản phẩm và dịch vụ cùng với các qui trình qui định kỹ thuật nhằm
thỏa m ãn các yêu cầu của khách hàng.
o Điều hành việc quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng (con người, phương
tiện,...) m ột cách có hệ thống và t heo kế hoạch đã định, hướng về giảm thiểu, loại trừ, ngăn
ngừa các điểm không phù hợp.
o Kết hợp việc kiểm soát với cải tiến chất lượng.
Hệ thống chất lượng giúp cho việc quản lý hài hòa các nguồn lực sẽ đạt được m ục tiêu
chung của tổ chức và đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng.
2.8. Theo dõi bằng thống kê
Để thực hiện các m ục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi hỏi
không ngừng cải tiến qui trình bằng cách t heo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm:
 Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.
 Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.
 Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại và
xây dựng những biện pháp phòng ngừa.
 Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi
có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng.
2.9. Kiểm tra chất l ượng
Đây là quá trình được tiến hành liên tục bao gồm các giai đoạn sau:
2.9.1. Kiểm tra chất l ượng trước khi sản xuất:
 Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công nghệ.
 Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm.
 Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ.
 Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.
 Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập.
 Kiểm tra phân tích thử nghiệm .
2.9.2. Kiểm tra trong quá trì nh sản xuất:
 Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm .
 Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm .
 Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng.
Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm và trục trặc
trong quy trình.

7
2.9.3. Kiểm tra thăm dò chất l ượng trong quá trình sử dụng:
 Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để kiểm
chứng và cải tiến chất lượng.
 Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của khách
hàng, thống kê, theo dõi khách hàng.
Khác với các phương pháp quản lý chất lượng khác, việc kiểm tra chất lượng trong T QM
được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quy trình. Điều này dẫn đến
một tư duy m ới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ động tự kiểm tra xem “mình làm
như thế nào ?” “Tại sao mình lại không làm như thế này ?” chứ không phải người khác
kiểm t ra xem kết quả công việc của họ ra sao.

2.10. Hợp tác nhóm

Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có m ột ý nghĩa rất to lớn đối với các tổ chức,
xí nghiệp...vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó có thể đạt
được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của
nhiều người, do vậy m à hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại m ột hiệu quả cao trong việc cải
tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần
rộng rãi trong m ọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không
ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu m ờ và ngược lại nó càng có thể được phát triển mạnh
mẽ hơn.
Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách
nhiệm của m ình, của nhóm trong công việc bằng cách t rao cho họ quyền t ự quyết và phải
thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần
trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm t ốt hơn. Sự hợp
tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu
công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mối
quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập
trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn
ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trong doanh
nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ m ang lại hiệu quả rất lớn trong
việc thực hiên chương trình TQM m ột cách nhanh chóng và tiết kiệm.

2.11. Đào tạo, huấn luyện

Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả m ọi thành viên
trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một
cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích
ứng m ột cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị
trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá
trình sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải
sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được tính toán phối hợp một cách đồng
bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần
thiết.
8
 Mục tiêu của công tác đào t ạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vào các
vấn đề sau:
 Phải đảm bảo rằng m ọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có
thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công.
 Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?
 Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến?
 Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai.
 Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào?
Các chương trình đào tạo cần phải theo dõi một cách hệ thống, thường xuyên. Việc đào tạo
về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện cho mọi cấp độ quản trị với những nội
dung thích hợp:

2.11.1. Đối với lãnh đạo cấp cao: Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên
việc am hiểu TQM đối với họ sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của
chương trình.
2.11.2. Cấp lãnh đạo trung gian: Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các
chính sách. Mục tiêu đào tạo cho cấp này là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện
các biện pháp về chất lượng phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Trong cấp này, người cần đặc
biệt chú ý là các Giám đốc, Trưởng phòng phụ trách về chất lượng trong doanh nghiệp.
Họ cần phải có đủ trình độ để tư vấn cho lãnh đạo về chất lượng trong doanh nghiệp, kể
cả trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. Ngoài ra, họ còn có
trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và vận hành
hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ. Nội dung đào tạo đối với
đối tượng này bao gồm việc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm , kỹ thuật,
các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC).
2.11.3. Các cán bộ gi ám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng: Là những người
kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bị kiến t hức để quản
lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo các công cụ
SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM
phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người này. Việc đào tạo huấn
luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập t rung vào các vấn đề
cụ thể là :
 Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng
 Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM
 Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyền
sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phân
xưởng.v.v.
 Rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi người làm
việc, hiến kế.
 Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ
thể phát sinh trong thực tế.

9
2.11.4. Các nhân viên trong doanh nghiệp:
Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện t ỉ
mĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như về những
kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu
rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các
biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng.
Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên trong doanh nghiệp
và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanh nghiệp, người
ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹ
năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân
viên.
2.11.5. Thực hiện TQ M:
Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạch
giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM m ột cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực
hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất
lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo v.v…

3. Một số phương pháp phối hợp với TQ M

3.1. Phương pháp Just In Tim e (JIT)

3.1.1. Khái niệm
JIT (just in t ime) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa
sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.
Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần thiết tại
một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối
thủ khác về m ặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.

khác về m ặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.
3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT
3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu
Có 2 phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp “kéo” và phương pháp “đẩy”. JIT sử
dụng phương pháp “kéo”.

Trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi
kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt
động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như
vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế
tiếp theo của quá trình sản xuất.

10
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu
ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang
khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công
việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.

3.1.2.2. Kích thước lô hàng nhỏ

Sử dụng JIT giữ từng lô tồn kho càng ít càng tốt bởi các lý do:

 Lô hàng nhỏ làm giảm chu kỳ tồn kho

 Thời gian giao hàng được rút ngắn
 Giúp bố trí công việc được điều hòa hơn.
3.1.2.3. Thời gi an chuẩn bị ít

Giảm kích cỡ lô hàng m ang lại bất lợi là làm tăng tần số chuẩn bị khi thay mặt bằng. Như
vậy, dù lô nhỏ có nhiều ưu điểm nhưng sẽ không phát huy được lợi ích của nó nếu không
giảm thời gian chuẩn bị khi chuyển đổi mặt hàng.

3.1.2.4. Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ

Hệ thống JIT hoạt động thuận lợi nhất nếu công việc cho từng bộ phận đồng nhất theo từng
ngày. Bố trí công việc đồng nhất có thể thực hiện bằng cách tập hợp cùng số lượng và cùng
kiểu công việc hàng ngày, tạo ra nhu cầu đồng nhất cho tất cả các bộ phận.

3.1.2.5. Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc

Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc rất quan trọng cho mục tiêu năng
suất cao, tồn kho thấp của hệ thống JIT.

3.1.2.6. Chất lượng cao và ổn định

Hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu với người thợ cũng đồng thời là người kiểm tra
chất lượng. Mọi kỹ thuật của TQM đều phù hợp với hệ thống JIT . Sản phẩm không đạt sẽ
được đưa ngay về cho người thợ chịu trách nhiệm . Công nhân được khuyến khích ngưng
toàn bộ dây chuyền nếu có vấn đề chất lượng nảy sinh.

3.1.2.7. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng

Vì hệ thống JIT hoạt động với m ức tồn kho rất thấp, tần suất cung ứng hàng càng nhiều hơn
và phải kịp thời. Các nhà cung ứng phải giao hàng với chất lượng cao và đúng hạn. Các tổ

11
 chức nên tạo điều kiện để các nhà cung ứng tham gia ngay từ lúc còn đang thiết kế sản
phẩm để tránh các vấn đề cung ứng vật tư có thể xảy ra khi đưa vào sản xuất.

3.1.2.8. Lực lượng lao động đa năng

Lực lượng lao động đa năng có thể giúp xí nghiệp ổn định sản xuất m à không cần nhiều tồn
kho dự phòng – đây là yếu tố cần thiết của hệ thống JIT . Công nhân có t hể được chuyển
qua lại để giải quyết những khâu chuẩn bị ách tắc hay cũng có thể thay thế người vắng mặt.

3.1.2.9. Hướng vào sản phẩm

Hướng vào sản phẩm có thể làm giảm tần số chuẩn bị máy. Nếu số lượng đủ lớn, thiết bị có
thể được tổ chức thành khu m áy chuyên môn để có thể loại hẳn thời gian chuẩn bị m áy.

3.1.2.10. Bảo trì dự phòng

Vì tự động hóa là một yếu tố lớn trong hệ thống JIT, bảo trì dự phòng rất quan trọng. Bất kỳ
thời gian máy hỏng không dự tính trước nào sẽ rất tai hại vì JIT chú trọng chủ trương vật
liệu tính toán kỹ và có ít bán nguyên liệu dự phòng giữa các công đoạn sản xuất. Bảo trì dự
phòng có thể làm giảm thời gian máy hỏng.

3.1.2.11. Cải tiến liên tục

Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên t ục trong
hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến
chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên
tục này trở thành m ục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên t rong doanh nghiệp nhằm hoàn
thiện hệ thống.

3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và TQ M.

Để phát huy hiệu quả, JIT thường được sử dụng phối hợp với TQM. Việc kết hợp hài hòa
giữa JIT và TQM mang lợi rất nhiều lợi ích:

 Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ
sản phẩm.

 Giảm nhu cầu về mặt bằng.

 Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.

12
  Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.

 Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.

 Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có
nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.

 Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.

 Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ
đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.

 Tạo áp lực để xây dựng m ối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.

 Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.

Tuy nhiên bên cạnh kết hợp TQM và JIT tại Nhật Bản người ta nhận thấy rằng có 1 quá
trình tham gia vào sản xuất nhưng chưa được quan tâm đúng mức đó chính là bảo trì thiết
bị trong quá trình sản xuất . T ừ nhận thức đó lý t huyết quản lý TPM ra đời.

3.2. Phương pháp TPM

3.2.1. Khái niệm

TPM, viết tắt của T otal Productive Maintenaince , là một tư duy hay phương pháp quản lý
liên kết hai khái niệm Bảo dưỡng ( hay còn gọi là duy trì) và Năng suất. Mục tiêu của T PM
là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất , đồng thời nâng cao ý thức
và sự hài lòng với công việc của người lao độ ng. Khái niệm TPM được Viện Bảo dưỡng
Nhà m áy Nhật bản ( Japan Institute of P lant Maintenance-JIPM ) giới thiệu lần đầu tiên vào
năm 1971. Ở phương Tây, TPM bắt đầu được phổ biến vào những năm 1980 nhờ cuốn sách
Int roduction to TPM and TPM Developm ent Program của tác giả Seiichi Nakajim a, m ột
chuyên gia của JIPM. Rất nhiều công ty của Mỹ như Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor
Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn
cầu.

3.2.2. Nguyên tắc của TPM

Bộ phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo m ột chiến lược xuyên suốt . Mọi người
vừa có cái nhìn toàn cục vừa quan tâm đến từng chi tiết tiết kiệm t ừng giây t ừng phút .

13
3.2.3. Mục tiêu của TPM

Chỉ số Hiệu suất t hiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equip ment Efectiveness) tối thiểu phải đạt
được là 90 %

 Đạt được 3 Không : Không Sản p hẩm lỗi, Không Sự cố, Không Tai nạn
 Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và
cải tiến thiết bị

3.2.4. Đối tượng áp dụng

Các doanh nghiệp có sử dụng thiết bị, m áy móc.

3.2.5. Lợi ích

 Nâng cao năn g suất và OEE

 Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do m áy hỏng, m áy dừng
 Giao hàng đúng hạn 1 00%
 Không để khách hàng phàn n àn
 Không để xảy ra tai nạn
 Khuyến k hích các sáng kiến cải tiến của người lao động
 Chia sẻ kinh nghiệm
 Cải thiện môi trư ờng làm việc

3.2.6. Sự kết hợp giữa TPM và TQ M

Tương quan giữa TQM và T PM

Sự giống nhau

Có sự lãnh đạo và cam kết cấp quản lý cao nhất của DN

 Huy động dc sự tham gia của m ọi người

 Cải tiến lien tục
 Quản lý chất lượng bằng quá trình
 Hoạt động nhóm

Sự khác nhau giữa TQM và TPM

TQ M TPM
 Định hướng vào khách hang  Định hướng vào nhân viên
 Tập trung vào chất lượng  Định hướng vào lợi ích doanh nghiệp
 Cải tiến mọi nơi mọi lúc  Tập trung vào hiệu quả sản xuất

14
 Mục tiêu và phương hướng ko cụ thể  Cải tiến có trọng điểm
 Không chú trọng đến bảo trì  Mục tiêu và phương hướng cụ thể
 Chú trọng đến bảo trì
 Không đề cập đến môi trường
 Quan tâm đến môi trương
 Áp dụng trong mọi hoạt động m ọi lĩnh  Chỉ áp dụng trong sản xuất kinh doanh
vực

Các cty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp
họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà
máy Nếu chúng ta ví TPM là m ội ngôi nhà t hì nội dung chính của TPM là nền m óng và cột
kèo của ngôi nhà đó

Nền m óng của TPM là các hoạt động 5S

 Sàng lọc (Sorting out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng
 Sắp xếp (Storage) Sắp xếp m ọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi
cần
 Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc
 Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói t rên và thực hiện lien tục

Sẵn sàng (Sticking to the rule) T ạo thói quen t ự giác duy trì và tuân t hủ nghiêm ngặt các qui
định tại nơi làm việc để m ọi thứ sẵn sàng cho sản xuất.

Các cty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp
họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà
máy Nếu chúng ta ví TPM là m ội ngôi nhà t hì nội dung chính của TPM là nền m óng và cột
kèo của ngôi nhà đó

Nền m óng của TPM là các hoạt động 5S

 Sàng lọc (Sorting out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng
 Sắp xếp (Storage) Sắp xếp m ọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi
cần
 Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc
 Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói trên và thực hiện lien tục
 Sẵn sàng (Sticking to the rule) T ạo thói quen t ự giác duy trì và tuân t hủ nghiêm ngặt các
qui định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất

15
 Đối tượng áp dụng của 5S

5S là một công cụ m ang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một m ôi trường làm
việc khoa học và giảm/loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì đây chính là m ong
muốn chung của các tổ chức/doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi tổ chức/doanh
nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ.

Lợi ích áp dụng

 Tạo ra m ột môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí

 Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút
ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm , loại bỏ các lỗi chủ quan của con người,…

 Giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh

 Với một m ôi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an toàn sản
xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động

 Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường tính đoàn
kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên

 Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S

 Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của công ty trong con mắt khách
hàng

Từ các nội dung chính của 5S ta thấy TQM bao gồm 8 nhân tố chính như sau
1. Bảo trì tự quản (Autonom ous Maint enance): người vận hành m áy biết sửa chữa, bảo
trì máy và nhận diện các hư hỏng ở m ột mức độ nhất định. Tự bảo dưỡng giúp người vận
hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ giữa máy m óc và chất lượng,
quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và chẩn đoán chính xác
mọi bất thường của m áy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp nhất.
2. Bảo trì có kế hoạch (Planned Maint enance): nhằm thực hiện phương châm “phòng
bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ m áy, giảm thời
gian sửa chữa và chi phí bảo trì.
3. Quản lý chất lượng (Quality Managem ent): xây dựng một hệ thống quản lý chất
lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ
thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình sản xuất để tìm ra các điểm
dễ xảy ra lỗi và tiến hành khắc phục.

16
 4. Cải tiến có trọng điểm (Focus Im provem ent): ưu tiên tập trung cải tiến những vấn đề
có tính quan trọng then chốt trước. Bên cạnh đó khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ
của từng cá nhân hoặc từng bộ phận.
5. Huấn luyện và đào tạo (T raining & Education): nếu không có quá trình đào tạo đúng
và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo
phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả.
6. An toàn và sức khoẻ (Safety & Health): tiến tới không có tai nạn lao động, không có
bệnh nghề nghiệp, không tác động đến môi trường. Đặc biệt nhấn m ạnh đến an toàn của
người vận hành thiết bị.
7. Hệ thống hỗ trợ (Support Systems): các hoạt động phục vụ cho TPM của các bộ phận
sản xuất gián tiếp rất quan trọng… nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin,
phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất.
8. Quản lý từ đầu (Initial Phase Management): xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ
đầu đến cuối và tìm cách cải thiện các điểm yếu ngay từ đầu.

Phối hợp giữa 5S TPM và TQ M

Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây:

BƯỚ C 1 – CH UẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai
5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn
chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá
và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách
(m ang tính định hướng) và mục tiêu 5S (m ang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước
này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn
thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn
bản về khái niệm và lợi ích của 5S.

17
 BƯỚ C 2 – PHÁT ĐỘ NG CH ƯƠ NG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn
thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam
kết đối với sự thành công của chương trình 5S.

BƯỚ C 3 – TIẾN H ÀNH TỔ NG VỆ SINH: Toàn t hể cán bộ công nhân viên sử dụng m ột
hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công
trách nhiệm đã có ở bước 1).

BƯỚ C 4 – TIẾN H ÀNH SÀNG LỌ C BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các
CBCNV không chỉ vệ sinh m à còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần
thiết tại nơi làm việc của m ình. T rước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã
được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ
cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.

BƯỚ C 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌ C, SẮP XẾP VÀ SẠC H SẼ: Việc tiến hành, triển khai
và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các
khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được
thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. T ại bước này, các thông
tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung
trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an
toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công
việc m ang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm t hanh)

BƯỚ C 6 – TIẾN H ÀNH ĐÁNH G IÁ NỘ I BỘ 5S: Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo
5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt
động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S
tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số
đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian
tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi m ột
hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt
động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.

II. THỰC TRẠNG THỰ C H IỆN TQ M TẠI NHÀ MÁY SAMSUNG VINA.
Hoạt động TQM tại công ty điện t ử Sam sung Vina ở Thủ Đức khá toàn điện trên cơ sở nền
tảng chiến lược và định hướng từ tập đoàn toàn cầu.

18
Việc hoạt động TQM ở Samsung được xác định rõ ràng với mục đích quan trọng nhất là
đảm bảo chất l ượng thoả mãn nhu cầu khác hàng với trọng tâm hướng vào con người,
tập trung nâng cao ý thức về quản lý chất lượng ở từng thành viên trong tổ chức từ đó tạo
cơ sở cho việc thực hiện quản lý chất lượng một cách toàn điện với sự tham gia gồm toàn
bộ thành viên trong tổ chức.
Việc thực hiện các TQM là những hoạt động tổng hợp và thống nhất trong tổ chức từ cấp
cao nhất đến từ vị t rí thành viên cơ bản trong tổ chức nhằm mục tiêu đạt được sự thoả m ãn
tối đa của khách hàng.
Hoạt động chất lượng toàn diện TQM trong nhà máy Samsung Vina rất đa dạng với vô số
hoạt động cụ thể, tuy nhiên chúng thống nhất, phối hợp và hoạt động đang xen với nhau
theo định hướng chiến lược của tổ chức. Để có thể tìm hiểu phân tích ta có thể chia chúng
thành 4 nhóm hoạt động chính như sau:
a. Truyền đạt chiến lược thực hiện TQM và xây dựng ý thức hoạt động trong toàn thể
nhân viên. Chính chiến lược được truyền đạt đem sự thống nhất và tạo ra sự liên kết
m ọi thành viên trong tổ chức theo một định hướng chiến lược có tính thống nhất trong
tổ chức để thực hiện TQM một cách đầy đủ, tự giác và hiệu quả.
(Các hoạt động 1, 2, 3)
b. Tổ chức thực hiện TQM trong nhà máy. Xuất phát từ m ục tiêu căn bản của hoạt động
TQM mà công ty xây dựng cơ cấu tổ chức hoạt động TQM với sự tham gia đầy đủ giữ
các phòng ban trong nhà m áy. Việc thực hiện TQM cũng dựa trên sự tham gia tất cả
các thành viên trong tổ chức. Các thành viên này có những vài trò cụ thể và rõ ràng
trong từng hoạt động tham gia vào hoạt động quản trị chất lượng toàn diện. (các hoạt
động 4, ( 5 – trách nhiệm chính các phòng bang QC, PD, IBI, MM))
c. Các hoạt động quản lý, các quy trình chất lượng và cải tiến chất lượng trong nhà m áy.
Trên cơ sở chiến lược công ty, các hoạt động TQM được triển khai rộng khắp trong
toàn nhà máy. Các hoạt động đó bao gồm một số quá trình tiêu biểu sau:
i. Nhận phản hồi và thực hiện yêu cầu khách hàng.
ii. Tham gia quá trình tương tác xây dựng các sản phẩm mới với HQ.
iii. Xây dựng các quy trình hoạt động TQM.
iv. Quản lý và cải tiến không ngừng.
v. Các hoạt động đào tạo, nâng cao kỹ năng và ý thức các thành viên trong nhà máy.
Các quá trình thủ thập dữ liệu, thống kê và kiểm soát . Đó là hệ thống quy trình, các hoạt
động nhằm quản lý việc hoạt động và kết quả thu được trong quá trình hoạt động TQM

19
 nhằm đảm bảo quá trình hoạt động hiệu quả thông qua quá trình thu thập, lưu trữ, phân tích
dữ liệu. Từ đó có những thông tin cần thiết giám sát hoạt động TQM cũng nhưng có cơ sở
đưa ra những biện pháp cần thiết trong quá trình hoạt động.

1. Chiến lược của công ty

Samsung là m ột trong những công ty điện tử hàng đầu thế giới, mảng TV đang dẫn đầu thị
trường toàn cầu. Để có thể xây dựng được thương hiệu lớn như ngày hôm nay Sam sung đã
phấn đấu không ngừng cũng như cạnh tranh rất khốc liệt với các đối thủ khác.Với vị thế
ngày càng tăng thì chiến lược của tập đoàn Sam sung hiện nay và những năm sắp tới là chất
lượng, đặt chất lượng lên hàng đầu.

Là một thành viên trong tập đoàn Sam sung, nhà máy Samsung Vina cũng kế thừa và phát
huy chiến lược này, tập trung nguồn lực nhiều nhất để cũng cố và t ăng cường quản lý chất
lượng toàn điện. Tại Việt Nam Sam sung và Sony là hai hãng thay phiên nhau dẫn đầu thị
trường hiện nay. Như vậy làm thế nào để đối thủ không thể vượt m ặt, cách hiệu quả nhất
chính là nâng cao chất lượng, không chỉ là độ bền, m à còn là khả năng thoả m ãn nhu cầu
ngày càng cao của khách hàng.

2. Cam kết lãnh đạo

Để thực hiện chiến lược đó, toàn bộ lãnh đạo nhà máy mà đứng đầu là tổng giám đốc đã có
những cam kết rõ ràng và quyết tâm nâng cao chất lượng m ột cách toàn điện.
Bằng các hình thức cụ thể tổng giám đốc đã truyền đạt chiến lược này đến toàn bộ nhân
viên thông qua việc tổ chức 2 cuộc meeting lớn, đồng thời tổ chức ký tay cam kết giữa các
thành viên lãnh đạo trong nhà m áy, bao gồm các phó giám đốc, các trưởng bộ phận và các
nhà quản lý có liên quan mật thiết đến việc cải thiện chất lượng.

Ngoài ra tổng giám đốc còn đặt mục tiêu, trọng số các KPI chất lượng cho các bộ phận liên
quan ở m ức cao nhất so với các chỉ tiêu khác. Song song đó hằng tuần tổng giám đốc yêu
cầu các bộ phận tổng hợp báo cáo kết quả cũng như các hoạt động duy trì và cải thiện chất
lượng trong nhà m áy.

3. Truyền thông
Với sự yêu cầu khắt khe từ lãnh đạo cấp cao nên việc thực hiện quản lý chất lượng trong
nhà m áy luôn diễn ra thường xuyên và được quan tâm hằng ngày bởi các trưởng bộ phận
cũng như các cấp quản lý khác nhau.
Tuy nhiên, những người thực hiện và ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng mới là đối tượng
chính tạo ra chất lượng cho quy trình cũng như chất lượng của sản phẩm , đó là những công
nhân viên trực tiếp. Vì thế, ý thức và quyết tâm của toàn thể nhân viên là điều quan t rọng
nhất để nâng cao chất lượng trong nhà m áy.

20
 Để truyền thông cũng như thúc đẩy tinh thần tự giác, cộng tác và quyết tâm của toàn thể
nhân viên, công ty đã tổ chức các cuộc meeting hằng tháng ở các bộ phận để toàn thể nhân
viên có t hể hiểu được tình hình chất lượng trong nhà m áy và hiểu được vì sao họ phải phấn
đấu để cải thiện chất lượng.

Thông qua các cuộc họp này, các thành viên có đóng góp tốt cho việc cải tiến chất lượng sẽ
được tuyên đương và có một mức thưởng xứng đáng để thúc đẩy phong trào hoạt động chất
lượng. Và cũng để đẩy m ạnh phong trào chất lượng thì các nhóm chất lượng cũng đưa ra
các khẩu hiệu và treo tại các vị trí nổi bật trong nhà m áy để có thể nhắc nhở mọi thành viên
quan tâm đến vấn đề này.

4. Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn điện

Song song với việc điều phối các hoạt động chính trong nhà m áy thì các trưởng bộ phận và
các quản lý các nhóm liên quan đến chất lượng tham gia vào đội quản lý chất lượng toàn
nhà m áy để thực hiện các dự án lớn cải tiến chất lượng.

Bằng vai trò của mình ở các bộ phận, các trưởng bộ phận phải đưa ra các kế hoạch, các dự
án cụ thể cho bộ phận m ình cũng như kế hoạch t hực hiện và người chịu trách nhiệm chính
cho các dự án đó.

Các kế hoạch này đưa vào trong danh mục các dự án chiến lược và được tổng hợp báo cáo
với tổng giám đốc trong các cuộc họp hằng tuần.

Đồng thời với việc thực hiện các hoạt động cải tiến thì vai trò của bộ phận QA là cực kỳ
quan trọng. Bộ phận QA là bộ phận có chức năng kiểm soát chất lượng trong các hoạt động
đầu vào, đầu ra và phản hồi chất lượng đối với các bộ phận liên quan . Vì thế với vai trò của
mình thì bộ phận QA bao gồm OQC, IQC phải chịu trách nhiệm lớn nhất với các KPI chất
lượng của nhà máy.

Để thực hiện vai trò của mình, thì ngoài chức năng kiểm t ra thì QA phải kiểm soát thông tin
dữ liệu thường xuyên để có thể phản hồi mạnh mẽ và nhanh chóng nhất đế các bộ phận liên
quan đế việc kiểm soát chất lượng.

Từ thông tin phản hồi của bộ phận QA thì các bộ phận liên quan bao gồm : Kỹ thuật, sản
xuất, thu mua, kho vận… phải thường xuyên cải thiện chất lượng sản phẩm cho phù hợp
với các tiêu chuẩn và các yêu cầu được đưa ra từ trước.

Đồng thời để hạn chế các vấn đề phát sinh trong chất lượng, kiểm soát chất lượng trước khi
đến đầu ra thì các bộ phận cần thiết phải có những đội giám sát kiểm tra thường xuyến quy
trình hoạt động của m ình để phát hiện vấn đề trước khi xảy ra tổn thất, quan trọng nhất các
hoạt động liên quan đến sản xuất.

Các đội kiểm soát chất lượng này sẽ thường xuyên ghi nhận và t ổng hợp các lỗi công đoạn,
Phân tích các khả năng phát sinh và nguy cơ xảy ra lỗi trong các hoạt động sản xuất. Đồng
21
thời với việc kiểm soát phân tích chất lượng thì các đội này cũng còn có trách nhiệm phải
theo dõi các hoạt động cải tiến chất lượng của các nhóm khác t hực hiện có đúng kế hoạch
và đem lại hiệu quả hay không, từ đó phản hồi và yêu cầu các giải pháp cụ thể.

Tuy nhiên các hoạt động cải tiến chất lượng không phải lúc nào cũng dễ dàng, đôi khi phức
tạp và cần sự cộng tác giữa các bộ phận m ới có t hể giải quyết được thoả đáng. Vì thế ngoài
hội đồng quản lý chất lượng cấp cao, bộ phận QA cũng như các đội kiểm soát chất lượng
nội bộ trong các bộ phận thì cần thiết có các đội cải tiến chất lượng được thành lập trong
một khoảng thời gian ngắn nhất định giữa các nhân viên trong nhiều bộ phận để có thể giải
quyết một số vấn đề hay dự án liên quan nhiều bộ phận.

Ví dụ: Về việc cải tiến hoạt động giao nhận vật tư lớn JIT theo chu kỳ D8. Việc cải tiến
hoạt động logistic, cải tiến việc giao nhận hàng, thực hiện các trolley chuẩn hoá có nhãn
mác vật tư … là một đề tài có hiệu quả rất lớn cả trong phương thức giao nhận JIT cũng
như t rong quản lý chất lượng mà một bộ phận không thể thực hiện được. Việc chuẩn hoá và
sử dụng vật chứa vật tư đồng nhất sẽ làm giảm thiểu sự tác động đến vật tư thông qua đó
giữ chất lượng vật tư đầu vào tốt hơn. Để thực hiện cải tiến này thì đòi hỏi có sự cộng tác
của các bộ phận như: Bộ phận thu m ua có trách nhiệm liên hệ và hỗ trợ làm việc với
Vendor, bộ phận kỹ thuật sẽ xem xét và phối hợp với bộ phận sản xuất để thiết kế xe chứa
vật tư có thể sử dụng tái sử dụng, tiện lợi cho thao tác công nhân, có thể đưa trực tiếp vào
dây chuyền và đồng thời bảo vệ được vật tư đầu vào tốt hơn. Bộ phận QA có trách nhiệm
theo dõi đánh giá chất lượng xe chứa vật tư, và cuối cùng bộ phận quản lý kho theo dõi việc
thực hiện của Vendor có đúng yêu cầu, quy định được đưa ra hay không?

Các hoạt động TQ M liên kết với HQ (H ead Quate r) thực hiện TQ M

Tổ chức liên kết, định hướng, hỗ trợ và giám sát từ tập đoàn t rong các hoạt động của nhà
máy cũng như các hoạt động TQM , nhằm giúp doanh nghiệp phối hợp một cách đồng bộ
các chức năng của các bộ phận, phòng ban khác nhau trong việc giải quyết các vấn đề liên
quan đến chất lượng.

22
 Để thực hiện nhiệm vụ này, một nhóm thành viên được thành lập gồm các nhân viên chọn
lọc từ các bộ phận liên quan. Nhóm nhân viên này sẽ cùng làm việc với tinh thần trách
nhiệm cao nhất đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao đúng tiến độ.

Vai trò m ột số phòng ban trong việc thực hiện kiểm tra chất lượng trong chu trình hoạt
động nhà máy

• Vendor: Quản lý chất lượng không phải là quản lý vật tư đã được đưa tới nhà
máy, vì khi đó với cách hoạt động JIT thì lỗi xuất hiện đều đem lại tổn thất cho cả
nhà máy và vendor. Đồng thời với tỷ lệ lỗi cao ở đầu vào thì nhân lực cho việc
kiểm tra đầu vào cũng là một chi phí không hợp lý trong quản lý chất lượng mà có
xuất phát từ Vendor.
• IQC : Là bộ phận quan trọng trong việc kiểm soát chất lượng đầu vào, với nhiệm
vụ kiểm mẫu, theo dõi chất lượng đầu vào của Vendor đã giúp giảm thiểu tổn thất
vật tư đầu vào chất lượng thấp.
23
• MM: (Materials Management): Bộ phận quản lý kho trong nhà máy, nhiệm vụ của
bộ phận ngoài việc đảm bảo vật tư đầu vào đầy đủ để sản xuất thì còn có thêm
nhiệm vụ đảm bảo vật tư không bị hư hỏng, giảm chất lượng trong suốt quá trình
vận chuyển và lưu trữ. Công tác lưu kho, vận chuyển, cất đặc phải đúng quy trình
và tiêu chuẩn đưa ra.
• Production: Không thể có chất lượng tốt tỷ lệ lỗi thị trường thấp trong một quy
trình sản xuất không tin cậy. Vì thế ngoài việc đảm bảo chất lượng vào ra của bộ
phận QA (IQC, OQC) thì đảm bảo tỷ lệ lỗi trong các công đoạn sản xuất phải thấp.
Sản xuất ngoài khả năng phát hiện ra lỗi và chống để lỗi lọt ra ngoài bộ phận mình
thì việc không tạo ra lỗi đem lại hiệu quả cao hơn, giảm chi phí nhà máy ngầm
cũng như tăng độ tin cậy của dây chuyền sản phẩm.
Việc kiểm soát, tăng độ tin cậy của bộ phận sản xuất là một yêu cầu đặc biệt quan
trọng vì ngoài đảm bảo chất lượng Sản Xuất còn một chức năng khác không kém
phần quan trọng đó là tăng năng xuất, và sản xuất đúng giờ, đúng kế hoạch. Chức
năng này nếu không cẩn thận có thể tạo ra sản phẩm sản xuất nhanh, giá rẻ nhưng
chất lượng không đảm bảo.
Ngoài ra tác động đến khả năng sinh lỗi ở công đoạn sản xuất là bộ phận kỹ thuật.
Bộ phận kỹ thuật, cải tiến có một số nhiệm vụ quan trọng đó là điều chỉnh kỹ thuật
sản phẩm để giảm giá thành, thay đổi thiết bị, tối ưu hoá vận hành đề tăng năng
suất, kiểm soát lỗi… mỗi hoạt động đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng
sản phẩm.
• OQ C: Bộ phận kiểm định chất lượng đầu ra là bộ phận rất quan trọng, là chốt chặn
chủ yếu trong việc kiểm soát lỗi khi sản phẩm ra khỏi dây chuyền sản xuất. Với
nhiệm vụ đó bộ phận OQC có trách nhiệm và quyền hạn lớn nhất trong việc kiểm
soát chất lượng sản phẩm trong nhà máy. OQ C có trách nhiệm và quyền hạn phân
tích thống kê chất lượng sản phẩm, kiểm định các thay đổi trong sản phẩm, phản
hồi tình trạng sản phẩm và có quyền yêu cầu tất cả các bộ phận khác cải tiến
những vấn đề trong việc tạo ra sản phẩm không đúng chất lượng quy định.
• IBI: Kiểm tra chất lượng đầu ra thị trường. Ngoài bộ phận OQC, bộ phận IBI là
chốt chặn cuối cùng của sản phẩm khi ra thị trường. Sản phẩm sau khi được OQC
thông qua cho đi thì một số máy sẽ được giữ lại để kiểm tra một cách chặt chẽ hơn.
Nếu có những vấn đề trong thông số sản phẩm, phát hiện ra lỗi bộ phận IBI có thể
yêu cẩu quy hồi những sản phẩm đã được chuyển đi.
• KH: Nhận phản hồi từ khách hàng. Bộ phận Sale, Marketing có vai trò là cầu nối
của nhà máy đến với khách hàng. Với vai trò của mình, các bộ phận trên có điều
kiện tìm hiểu và nhận được những nhận xét đánh giá từ khách hàng và phản hồi
đến nhà máy.
Ngoài ra nhà máy còn có các đối tác khách hàng lớn nước ngoài khác, những đối tác
này được phân phối sản phẩm trực tiếp từ nhà máy. Việc tiếp xúc trực tiếp và điều

24
 chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của từng khách hàng, tạo điều kiện cho khách hàng
tham quan nhà máy là một trong những hoạt động thường xuyên tạo mối quan hệ và
nhận được sự phản hồi tốt nhất từ khách hàng.

5. Q uản lý các quá trình

Một số hoạt động tiêu biểu để tăng cường chức năng kiểm soát lỗi m ột cách toàn diện:
- Các quy trình chuẩn hoá: việc xây dựng và kiểm định các quy trình chuẩn sẽ giảm thiểu
sản phẩm không đạt yêu cầu phát sinh trong những hoạt động không kiểm soát tốt.
- Hoạt động kiểm tra trong các công đoạn: Tất cả các hoạt động các công đoạn phải tuân
theo quy trình chuẩn, điều đó giảm thiểu rủi ro mất kiểm soát chất lượng sản phẩm, tuy
nhiên cần phải xem xét việc kiểm tra thường xuyên vì không có quy trình nào là tối ưu
tuyệt đối cũng như việc công đoạn hoạt động không tuân thủ quy định là một trong
những vấn đề khó khăn của việc đảm bảo chất lượng.
- Tài liệu hướng dẫn thao tác, tài liệu hướng dẫn phòng ngừa lỗi: Tài liệu sẽ giúp cho việc
hoạt động đúng quy trình quy định, tài liệu giúp xác định lỗi khi nó xảy ra, tài liệu giúp
nhân cao kỹ năng của người vận hành và thực hiện giá trị.
- Hệ thống các hoạt động training: Hoạt động quản lý chất lượng muốn hoạt động hiệu
quả thì việc nâng cao kỹ năng của người vận hành, của nhân viên trực tiếp là một trong
những biện pháp phòng ngừa hư hỏng, đảm bảo chất lượng căn bản nhất.
- Hệ thống MBO đánh giá hoạt động có gắn KPI chất lượng: Đánh giá chất lượng dựa
trên hệ thống đánh giá MBO có gắn trực tiếp đối với các KPI chất lượng là m ột hoạt
động tăng cường ý thức và nỗ lực phối hợp hoạt động chất lượng giữa các thành viên và
giữa các bộ phận trong việc nâng cáo chất lượng nhà m áy.
- Hệ thống kiểm soát, phòng ngừa lỗi nội bộ: Việc đánh giá và kiểm soát nguy cơ, khắc
phục sự cố có vai trò quan trọng trong việc phát hiện ra những nguy cơ phát sinh ra
những sản phẩm chất lượng không tốt. Chính hoạt động này giúp duy trì và phản hồi
những vấn đề về chất lượng, độ tin cậy của quy trình sản xuất.
- Hoạt động cải tiến: Từ các phản hồi, các nguy cơ và mục tiêu đảm bảo chất lượng với
chi phí hiệu quả tối ưu là động lực cho các hoạt động cải tiến. Các hoạt động cải tiến
giúp phòng ngừa những khả năng sinh lỗi m ột các hiệu quả hơn.
Một số quá trình hoạt động tiêu biểu:

- Quy trình chạy sản phẩm mới: Một sản phẩm mới nếu để có thể đảm bảo chất lượng đạt
yêu cầu sản xuất thị trường thì phải thông qua các công đoạn kiểm tra chặt chẽ với sự

25
 tham gia của tất cả các bộ phận mà trong đó trách nhiệm lớn nhất thuộc về bộ phận kỹ
thuật sản phẩm và kỹ thuật sản xuất sản phẩm.
Ngoài ra hoạt động này còn đòi hỏi việc lựa chọn Vendor sản xuất sản phẩm đầu vào, kiểm
tra sản phẩm, kiểm tra quy trình sản xuất vật tư đầu vào tại Vendor. Kiểm tra sản phẩm tại
các địa phương khác nhau để đảm bảo chất lượng trong các điều kiện thời tiết khác biệt, các
bài test về khả năng chịu nóng, chịu sốc và độ bền vật tư, kiểm tra sản phẩm có thể chạy
trên dây chuyền sản xuất hay không, kiểm tra sản phẩm đóng gói cho phù hợp với kết cấu
sản phẩm và đảm bảo chất lượng sản phẩm khi di chuyển… Xuyên suốt tất cả các hoạt
động kiểm tra trên bộ phận Kỹ thuật luôn theo sát và được kiểm định bởi bộ phận QA trước
khi sản phẩm được chạy thử cũng như đưa ra thị trường. Toàn bộ quy trình này có thể mất
3-4 tháng, m ột số dòng sản phẩm mới chưa từng sản xuất thì quy trình này có thể kéo dài
hơn.

- Quy trình phản hồi chất lượng:

26
- Quản lý quá trình cải tiến vấn đề chất lượng:

- Quy trình kiểm soát nội bộ: Việc kiểm soát nội bộ bắt đầu khi các nguy cơ được xem
xét và phản hồi từ việc kiểm tra, đánh giá quy trình sản xuất có tin cậy. Việc kiểm định
độ tin cậy có thể thông qua số liệu lưu trữ, thông qua những phân tích, thông qua những
quan sát thường xuyên và test giả lập lỗi.
Việc kiểm tra mức độ tin cậy quy trình sản xuất bằng các lỗi giả lập được diễn ra bí mật và
ngẫu nhiên, bằng các cố tình tạo ra những sản phẩm không đảm bảo chất lượng trên line,
với những lỗi đã xảy ra rồi, với những sự cố về m áy móc giả lập để xem xét khả năng đáp
ứng của quy trình có đảm bảo hay không, từ đó có những đánh giá quan trọng về quy trình
mà tất cả các phương pháp quan sát, phân tích số liệu, phân tích quy trình không phát hiện
ra được.

27
 - Quá trình phản hồi từ khách hàng.
Bộ phận Sale của Samsung Vina thành phố cũng như các nước m à Samsung Vina xuất
khẩu sản phẩm chính là cầu nối giữa khách hàng và nhà m áy.
Thông qua bộ phận Sale, marketing khắp nơi ý kiến khách hàng được phản hồi về nhà m áy.
Vì thế có thể coi bộ phận sale phân bố khắp nơi trên thế giới cũng như tại Việt Nam là đại
diện cho nhu cầu của khách hàng cần được thoả mãn.
Có thể nói hoạt động TQM có mục tiêu cuối cùng là thoả mãn sự hài lòng của khách hàng
vì thế mọi ý kiến từ khách hàng là cơ sở định hướng lại hoạt động TQM trong nhà máy để
đáp ứng tối đa nhu cầu m à khách hàng m ong đợi trong điều kiện chi phí hợp lý nhất.
- Ngoài ra còn có rất nhiều các quy trình khác, quản lý toàn điện các hoạt động liên quan
đến chất lượng sản phẩm , chất lượng quy trình sản xuất.

6. Các hệ thống thu thập dữ liệu

Việc cải tiến, kiểm soát, giải quyết và đảm bảo quy trình sản xuất sản phẩm tin cậy không
thể thực hiện có hiệu quả nếu không có vai trò của hệ thống thu thập đo lường và xử lý các
số liệu đó.

Số liệu cho ta thước đo để đánh giá tình hình hoạt động sản xuất trong nhà m áy có đảm bảo
chất lượng hay không? Có vấn đề gì xảy ra? Hiệu quả các hoạt động cải tiến thế nào?...

Tại nhà m áy Sam sung Vina có m ột hệ thống thu thập và quản lý chất lượng trên phần mềm
lớn và toàn điện. Hệ thống ERP kết hợp với m ột loạt các hệ thống quản lý sản xuất, quản lý
kế hoạch quản lý chất lượng, quản lý Vendor, quản lý giao nhận, quản lý phân phối sản
phẩm, quản lý kho bãi... có chức năng cập nhật tình trạng hoạt động cũng như vấn đề chất
lượng một cách trực tiếp và nhanh chóng.

Đây là m ột lợi thế của các tập đoàn lớn m à các công ty nhỏ không có khả năng làm được.
Nó giúp xác định những KPI chính xác khách quan, giúp phát hiện vấn đề nhanh chóng và
giúp cho các nhà quản lý nhận diện nhanh chóng và sâu sắc đến các hoạt động sản xuất
cũng như chất lượng sản phẩm.

Từ việc thu thập dữ liệu, có thể kể ra m ột số KPI chính trong việc đánh giá hoạt động quản
lý chất lượng:

• Các chỉ số đánh giá.

• IQC Defect: Tỷ lệ sản phẩm đầu vào, đơn vị: ppm
• O Q C Defe ct: Tỷ lệ sản phẩm đầu ra sản xu
• Process Defect: Tỷ lệ sản phẩm lỗi trên các công đoạn sản xuất. (M achine
defect, m isswork defect, m aterial deffect …)

28
 • IBI Defe ct: Tỷ lệ sản phẩm lỗi trước khi xuất đi ngoài thị trường.
• Market Defect: Tỷ lệ sản phẩm lỗi tới tay khách hàng hoặc phát hiện ở đại lý
bán hàng.
• Tỷ lệ sản phẩm rework.
Tỷ lệ sản phẩm bị gi ữ lại kiểm tra.

7. Các hoạt động cải tiến liên tục

Các hoạt động cải tiến liên tục là yêu cầu thiết yếu trong chiến lược cạnh tranh của tổ chức
vì thế nó không thể tách rời trong việc kiểm tra chất lượng toàn diện.

Quy trình quản lý chất lượng toàn diện ở Sam sung đề cao các hoạt động cải tiến thường
xuyên trong nhà máy về các vấn đề liên quan tới năng suất và chất lượng.

Điều đầu tiên mà tất cả các tổng giám đốc yêu cầu và nhắc nhở toàn thể các cấp quản lý khi
nhận nhiệm vụ lãnh đạo ở nhà m áy trong nhiều năm qua là thay đổi và cải tiến.

Các hoạt động cải tiến thường xuyên trong nhà m áy xuất phát từ các yêu cầu từ các hoạt
động trong quy trình quản lý chất lượng toàn diện như đã nói ở trên. Từ các hoạt động
thường xuyên đó tạo ra nhưng nhu cầu thay đổi thường xuyên cho hoạt động cải tiến nâng
cao hiệu quả các quá trình hoạt động trong nhà máy.

Các hoạt động cải tiến thường xuyên:

- Thực hiện đề tài 6 sigm a. Công ty thường xuyên tổ chức các khoá học về 6 sigma cho
toàn thể nhân viên, tuỳ cấp độ sẽ được giản dạy các trình độ W hitle Bell, Green Bell
hay Black Bell. Định kỳ hàng năng các bộ phận liên quan đến cải tiến đề phải tham gia
những dự án 6 sigma lớn (đề tài Mega) mà chủ trì là tổng giám đốc.
- Hoạt động cải tiến hiện trường. Với triết lý quản lý sản xuất của Sam sung dựa trên nền
tảng của TPM có thay đổi để phù hợp với Sam sung thì hoạt động 5S còn có những thay
để hướng tới về đảm bảo cải tiến chất lượng máy móc, cải tiến quy trình sản xuất sản
phẩm tin cậy hơn. 5S nhấn mạnh cải tiến hiện trường, tạo môi trường căng bản, t ạo tinh
thần đoàn kết kỷ luật. Hoạt động 5S hỗ trợ hoạt động cải tiến chất lượng thông qua quản
lý trực quan hiện trường.
- Các quy trình hoạt động chống phát sinh lỗi. Việc xây dựng các quy trình không lỗi là
một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất. Các công việc được thiết kế sao cho có sự
thuận tiện tối đa các hoạt động của công nhân, từ đó giảm thiểu đi những sai sót có thể
phát sinh.

29
 - Các hệ thống quản lý bằng phần m ềm , các hệ thống hỗ trợ bằng phần mềm, các hệ
thống có thể tự động phát hiện ra và ngăn chặn lỗi, các hệ thống tự động thay thế một số
thao tác công nhân, các hệ thống hỗ trợ nhắc nhở người vận hành… đó là một số liệt kê
sơ lược các cải tiến liên quan đến hệ thống kiểm soát dựa trên phần m ềm. Đã là con
người thì dù ít dù nhiều, dù khó tưởng tượng vẫn có xác suất sinh ra lỗi. Điều này đã
được kiểm nghiệm qua kinh nghiệm thực tế sản xuất. Điều đó chỉ ra rằng cải tiến con
người là quan trọng nhưng chưa đủ và hoàn hảo. Các hệ thống phần m ềm máy m óc
không thể linh hoạt và thông m inh như con người nhưng hoạt động không m õi mệt và
không sinh ra lỗi nếu không có những sai sót từ phần thiết kế. Vì thế các hoạt động xây
dựng hệ thống kiểm soát tự động là một trong những ưu tiên lớn cũng như là một trong
những mục thi đua giữa các nhà m áy của tập đoàn Samsung trên toàn cầu. Thực tế đã
chứng mình rõ ràng hiệu quả của các chương trình kiểm tra nếu được thiết kế tốt.
Các phần mềm quản lý, hỗ trợ trực quan. Các hệ thống này không có chức năng kiểm tra
trực tiếp như trên nhưng giúp cho nhà quản lý xem xét trực quan đến các vấn đề liên quan
đến chất lượng, người vận hành thấy được lịch sử quá trình, thấy được những hỗ trợ cần
thiết trong việc đảm bảo chất lượng.

8. Nâng cao ý thức người lao động

Trong tất cả các thành phầm , các quy trình, các hoạt động kiểm soát, các hoạt động cải tiến,
các hoạt động lãnh đạo đề dựa trên một nhân tố căn bản là con người. Vì thế không thể có
được các hoạt động hiệu quả nếu không nhấn m ạnh vai trò con người.

Vai trò con người không chỉ bó hẹp trong bộ phận kỹ thuật, bộ phận quản lý, bộ phận kiểm
tra điều khiển, bộ phận hoạch định … mà phải là toàn bộ thành viên của nhà máy từ cấp
nhỏ nhất đến cấp lớn nhất. Chính vì lý do đó mà hoạt động của Samsung trong TQM đều
hướng đến đối tượng là người lao động trực tiếp. Họ chính là người tạo ra chất lượng của
sản phẩm.

Việc tuyên truyền, nêu cao khẩu hiệu và vinh danh khen thưởng các thành viên có đóng góp
trong việc cải tiến cũng nhưng ổn định hoạt động chất lượng là hoạt động khuyến khích có
tính thường xuyên t rong nhà máy.

Song song với khuyến khích thường xuyên, thì tất cả các sản phẩm đều được gắn với m ột
số cá nhân cụ thể, được gắng với m ột tập thể nhất định để có thể nêu cao tinh thần trách
nhiệm của người lao động trong các vị trí sản xuất.

Có trách nhiệm và ý thức là điều tốt nhưng chưa đủ, vì thế hoạt động đào tạo, khuyến khích
học tập là m ột trong những hoạt động thường xuyên trong nhà máy. Các người vận hành
thường xuyên được học tập, có khen thưởng ứng với các trình độ học tập nhất định. Nội
30
 dung đào tạo có tính rộng rãi cho tất cả cách t hành viên liên quan tới hoạt động trực tiếp tạo
ra sản phẩm.

Kết hợp sức mạnh tập thể để hoạt động cải tiến TQM tốt hơn thì nhà máy đã có những
phong trào đóng góp cải tiến được mở rộng không giới hạn phạm vi t rong toàn nhà m áy.
Tất cả các ý tưởng đơn giản nhất đề được đánh giá ghi nhận và có phần thưởng tương ứng
với các ý tưởng đó. Điều này giúp đánh thức tinh thần trách nhiệm cũng nhưng hăng say
trong các hoạt động cải tiến của toàn thể nhân viên nhà máy.

9. Đánh giá thực trạng nhà máy

Các điểm mạnh

• Sam sung thực hiện các quy trình quản lý chất lượng TQM m ột cách khá đầy đủ với sự
cam kết cao từ các cấp quản lý cho đến tất cả các công nhân trong nhà m áy.
• Quyết tâm cao của quản lý cấp cao là yếu tố quan trọng giúp quy trình quản lý chất
lượng TQM ở Samsung vina có những thành công đáng kể.
• Các hoạt động thường xuyên và đa dạng. Quy trình được thực hiện xuyên suốt từ
khâu bắt đầu cho đến khâu cải tiến.
• Hoàn thành tốt các yêu cầu về chất lượng. Có hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả,
từ đó m à thông tin phản hồi được thực hiện chính xác.
• Có mục tiêu rõ ràng, chiến lược cải tiến chất lượng cụ thể, chương trình hành động
tốt, cũng như cam kết tham gia từ toàn thể các cấp quản lý.
• Quản lý tốt các quy trình, từ khâu tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu những nhu cầu,
mong m uốn của khách hàng và đáp ứng tốt các mong m uốn đó, cho đến các công tác
thu mua, chăm sóc khách hàng cũng được vận hành một cách bài bản, nâng cao hiệu
quả sản xuất, hiệu quả kinh doanh cũng như đáp ứng những yêu cầu về chất lượng.
• Gắn trách nhiệm chất lượng với từng công nhân cụ thể, phân công việc, cũng như
nhiệm vụ của họ trong việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
• Khen thưởng động viên cá nhân hoàn thành tốt công việc xây dựng hệ thống quản lý
chất lượng, tạo động lực thúc đẩy cả tổ chức tham gia tốt. Đưa con người vào trung
tâm trong quá trình xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng một cách
toàn diện.
• Lợi thế tập đoàn lớn, có đủ điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt các yêu cầu xây dựng
hệ thống quản lý chất lượng m ột cách toàn diện.

31
 • Hệ thống phần mềm quản lý m ạnh, các tiêu chuẩn thường xuyên được xây dựng trong
việc quản lý.
• Các hệ thống phần mềm, máy móc để kiểm tra và kiểm soát có tính tự động hoá cao,
giảm thiểu tối đa những nguyên nhân sinh lỗi, giảm thiểu chi phí phát sinh khi có lỗi.
Các tồn tại

Hệ thống TQM Samsung Vina theo đuổi khá t ốt nhưng chưa phải là hoàn hảo:

 Các bộ phận quản lý chất lượng lớn, chi phí duy trì cao.

 Thiếu tính chuyên nghiệp ở một bộ phận công nhân không tuân thủ đúng quy trình ->
sinh ra lỗi.

 Hệ thống Vendor không theo kịp yêu cầu nhà máy -> Không quản lý chất lượng tốt từ
phía Vendor.

 Các thay đổi diễn ra thường xuyên trong nhà máy do chu kỳ sản phẩm mới ngắn (0.5
năm -> 1 năm ): Kiểm soát chất lượng khó khăn.

 Áp lực cải tiến năng suất, cải tiến hoạt động còn nặng -> cải tiến chưa phân tích đến
chất lượng một cách kỹ càng -> phát sinh lỗi.

 Thời gian chuyển đổi trọng tâm sang chất lượng còn ngắn (1-2 năm) -> Thực hiện vẫn
còn chưa đồng bộ giữa các bộ phận(một số bộ phận tích cực, m ột số chưa ).

 Chiến lược chi phí thấp ở các dòng bình dân -> giảm giá đầu vào -> Chi phí kiểm soát
chất lượng cao ở đầu vào.

Vật tư từ Vendor nước ngoài nhiều, lỗi phát sinh trong quá trình vận chuyển và lưu trữ lớn.
Khó khăn trong việc kiểm soát, tìm ra nguyên nhân và khắc phục.

10. Giải pháp

 Tăng cường phát huy các hoạt động đã đạt được. Với kết quả đạt được trong nỗ lực hoạt
động TQM của nhà máy hiện tại có thể coi là m ột thành tựu đáng kể, tuy nhiên nếu
dừng lại tại đó thì phong trào sẽ không thể tiến triển được. Vì thế việc duy trì hiệu quả
hoạt động thường xuyên là điểm cốt yếu để đạt được chất lượng hoàn hảo.
- Tiếp tục nghiên cứu kỹ lưỡng hơn các quy trình để đưa ra những thay đổi phù hợp
hơn, làm cho quy trình đơn giản hơn, dễ nhớ hơn.
- Tăng cường đào tạo lao động trong nhà m áy để có thể đáp ứng tốt hơn các nhiệm vụ
của mình.

32
 - Lãnh đạo phải thường xuyên chia sẻ, giải thích cho toàn thể người lao động hiểu được
vì sao phải tuân thủ quy định, không được tự ý làm sai quy định.
- Đẩy mạnh các phương pháp quản lý dự án, đánh giá dự án và đặt biệt chọn được
phương pháp tốt hơn để đánh chi phí chất lượng. Đó là chính là cơ sở để đảm bảo các
hoạt động đảm bảo chất lượng là hiệu quả và thiết thực.
- Chất lượng phải tuân thủ nghiêm ngặt the o bản công bố chất lượng
- Hoàn t hành tốt kế hoạch do cty mẹ giao
 Tăng cường cải tiến, các hoạt động cải tiến độ tin cậy. C
Cải tiến quy trình cần phải được tham gia của nhiều bộ phận hơn, phối hợp giữa các
phòng ban cần cải thiện tốt hơn nữa
- Cải tiến các quy trình tự động hoá. Bằng hệ thống phần m ềm thong minh
- Đẩy mạnh các phương pháp hỗ trợ phân tích và cải tiến như 6 sigm a và các hoạt động
xây dựng nền tảng TPM và 5S.
- Kết hợp tính chi phí dự án và hiệu quả đầu tư
- Thực hiện công tác luân chuyển cán bộ kết nối các bộ phận
 Chú trọng vào Vendor.
- Cần xây dựng tiêu chuẩn tốt hơn để đánh giá Vendor, từ khâu đầu đến khâu
cuối
- Thành lập những đội cải tiến của nhà máy đi đến các nhà máy Vendor
thường xuyên để thúc đẩy và tham gia vào các hoạt động xây dựng TQM ở các
nhà máy đó, tham gia vào các hoạt động cải tiến của các nhà máy đó.
Tăng cường khuyến khích những hoạt động trong tâm vào con người đi đôi với đánh
giá công bằng khách quan. Chính những hoạt động này tuy chưa có hiệu quả tức thời
nhưng về lâu dài sẽ có tác động căn bản đến hoạt động TQM trong nhà máy.

33