Professional Documents
Culture Documents
468975037 32304 2การจัดการทรัพยากรมนุษย pdf - compressed
468975037 32304 2การจัดการทรัพยากรมนุษย pdf - compressed
- ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความครอบคลุมถึงการกาหนด
ความต้องการ, การตอบสนองความต้องการ, การธารงรักษาและพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทต่อประเทศชาติ และองค์การในการ
ให้ผลผลิต และธารงรักษาโดยอาศัยกระบวนการในการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ตั้งแต่การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จนถึงขั้นการให้พ้นจากตาแหน่ง
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องพิจารณาผลกระทบจากปัจจัยแวดล้อมทั้งด้าน
การเมือง เศรษฐกิจสังคมและเทคโนโลยีเพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ใน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยน์สูงสุด และมีคุณค่า
2
ประโยชน์ และบารุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรด้านมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพและมร
ปริมาณเพียงพอเพื่อการปฏิบัติงานบรรลุผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์
- สมพงษ์ เกษมสิน: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การจัดการเกี่ยวกับบุคคล
นับตั้งแต่การสรรหาบุคคลเข้าปฏิบัติงา การดูแล การบารุงรักษา จนกระทั่งพ้น
ไปจากการปฏิบัติงาน
- ชูศักดิ์ เที่ยงตรง: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์
โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้คนดี มีคุณวุฒิ และมีความสามารถเหมาะสมกับ
ตาแหน่งหน้าที่มาทางานด้วยความสนใจ พึงพอใจอย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นคาที่ใช้ในการบอกถึงกิจกรรมทั้งหลายที่
เกี่ยวข้องกับการดึงดูด การพัฒนา และการธารงรักษาผูท ้ ีความรู้ความสามารถ
มาเป็นกาลังสาคัญขององค์การ
- การลงทุนระดับประเทศที่สาคัญยิ่งของรัฐบาลคือ การลงทุนในทรัพยากร
มนุษย์ซึ่งหมายถึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศ
- การจัดการทรัพยากรมนุษ์ คือ กระบวนการในการชักชวน การพัฒนา และ
การธารงรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าหรือมีคุณสมบัติที่พึงประสงค์ขององค์การ
ซึ่งเป็นกระบวนการในการทากิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง
4
o มีการประนีประนอมให้เกิดความสมดุลระหว่างเปูาหมายของกิจการกับ
ของบุคคล
o เกิดการตระหนักถึงพลวัตรของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยทั่วไปยึดหลักของระบบสาคัญ 2 ระบบคือ
ระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) และระบบคุณธรรม (Merit System)
- แหล่งกาเนิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ระบบอุปถัมภ์ คือประเทศจีน ซึ่ง
ใช้วิธีเลือกสรรคนเข้ารับราชการ 3 วิธัคือ วิธีระบบสืบสายโลหิต, วิธีระบบ
แลกเปลี่ยน, วิธีระบบชอบพอเป็นพิเศษ
- ประเทศอังกฤษเปลี่ยนจากระบบอุปถัมภ์ในรูปข้าราชบริพารมาเป็นข้าราชการ
ในปี 1868 และระบบอุปถัมภ์สลายตัวลงในศตวรรษที่ 19
- ในปี 1883 สหรัฐอเมริกาได้ออกกฏหมายชื่อว่า เพนเดิลตัน ในการวางรากฐาน
การบริหารบุคคลสาหรับข้าราชการฝุายพลเรือนโดยยึดระบบคุณธรรมเป็น
หลัก
- พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับแรกของไทย เกิดขึ้นในสมัย
รัชกาลที่ 7
- การยึดระบบอุปถัมภ์เป็นหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มักก่อให้เกิด
ผลเสียต่อองค์การดังนี้ คือ
o การพิจารณาเลือกสรรคนเข้าทางานรวมทั้งการเลื่อนขั้นตาแหน่ง มักไม่
คานึงถึงหลักคุณวุฒิและความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์
o การเลือกสรรคนเข้าทางานมักจะไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกัน
o บุคลากรขาดสมรรถภาพ งานไม่กา้ วหน้า เพราะมีการบรรจุแต่งตั้งตาม
ความพอใจมากกว่าการเลือกสรรจากผู้มีความรู้ความสามารถ
o ผู้ปฏิบัติงานจะมุ่งทางานเพื่อเอาใจผู้มีอานาจ มากกว่าปฏิบัติงานตาม
หน้าที่
o บุคลากรขาดหลักประกันความมั่นคง และมักจะมีอิทธิพลทางการเมือง
หรือผลประโยชน์ของเจ้าของกิจการเข้าแทรกแซงกิจการภายใน
หน่วยงาน
- ระบบอุปถัมภ์ ยังมีความจาเป็นต้องใช้ควบคู่กับระบบคุณธรรม เพราะมี
ลักษณะงานบางอย่างที่ไม่อาจเลือกสรรบุคคลเข้าทาหน้าที่โดยอาศัยระบบ
คุณธรรมได้
- ระบบคุณธรรม คือ วิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทางานโดยใช้การสอบเป็นการ
ประเมินความรู้ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบถ้วนตามต้องการ
โดยไม่คานึงถึงเรื่องการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสาคัญ
5
- ประเทศจีน เป็นประเทศแรกที่ได้พัฒนาระบบคุณธรรมมาใช้ โดยปรัชญาเมธี
ที่มีส่วนสาคัญในการวางรากฐานความคิดของระบบคุณธรรมคือ ขงจื๊อ
- ประเทศไทย เริ่มมีแนวคิดพื้นฐานในการพัฒนาระบบคุณธรรมมาตั้งแต่สมัย
รัชกาลที่ 5 แต่การนาระบบคุณธรรมเข้ามาใช้จริงๆ เกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2471 ซึ่ง
ได้มีการตราพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนขึ้นเป็นฉบับแรก
- เปูาหมายสาคัญของระบบคุณธรรม คือ การขจัดระบบอุปถัมภ์ออกไป เพื่อให้
เกิดประสิทธิภาพและความเป็นธรรมในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดย
มุ่งให้คนดีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมตามความต้องการของหน่วยงานมา
ปฏิบัติงานให้มากที่สุด
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักสาคัญ 4 ประการคือ
o หลักความเสมอภาค
o หลักความสามารถ
o หลักความมั่นคง
o หลักความเป็นกลางทางการเมือง
- หลักความเสมอภาคตามระบบคุณธรรมครอบคลุมถึง
o ความเสมอภาคในโอกาสของการสมัครเข้าทางาน
o ความเสมอภาคในค่าตอบแทนยึดหลักงานเท่ากันเงินเท่ากัน
o ความเสมอภาคในการปฏิบัติที่อยู่ในเกณฑ์ที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนใหม่ยึดหลักการสาคัญ 12 ประการคือ หลัก
ความเสมอภาค, หลักความสามารถ, หลักความมั่นคง,หลักความเป็นกลาง
ทางการเมือง, หลักการพัฒนา, หลักความเหมาะสม, หลักความยุติธรรม, หลัก
สวัสดิการ, หลักเสริมสร้าง, หลักมนุษยสัมพันธ์, หลักประสิทธิภาพ, หลักการ
ศึกษาวิจัย
6
- หน้าที่การจัดการ ครอบคลุมถึงการวางแผนทรัพยากรมนุษย์, การจัดองค์การ,
การจัดวางทรัพยากรมนุษย์ลงในตาแหน่งงาน, การอานวยการและการสั่งการ
และการควบคุมให้เป็นไปตามแผนทรัพยากรมนุษย์
- หน้าที่ในการปฏิบัติการ จาแนกออกเป็น หน้าที่เกี่ยวกับองค์การ และหน้าที่
เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์โดยตรง
- หน้าที่เกี่ยวกับองค์การ เป็นหน้าที่หรืองานสนับสนุนช่วยเหลือฝุายต่างๆ ใน
องค์การให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพได้แก่ การสร้างสรรค์ และการ
กาหนดนโยบายทรัพยากรมนุษย์ การให้คาแนะนาปรึกษาเกี่ยวกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์กับผู้บริหารฝุายต่างๆ การให้บริการ และการควบคุมการ
ดาเนินการด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นไปตามนโยบายและแผนทรัพยากร
มนุษย์
- หน้าที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ เป็นหน้าที่เกี่ยวกับการดาเนินการเกี่ยวกับ
ทรัพยากรมนุษย์โดยตรง ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การกาหนดความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์ จนกระทั่งทรัพยการมนุษย์ออกจากองค์การ
- ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ อาจจาแนกตามภารกิจหลักๆได้ 3
ภารกิจคือ
o การกาหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงาน
o การตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์
o การธารงรักษา และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
8
o กาหนดระเบียบกฎเกณฑ์ และมาตรฐานในการดาเนินการบริหารงาน
ทรัพยากรมนุษย์ในราชการพลเรือน
o ดาเนินงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้านต่างๆ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐมีความเป็นทางการคือมีระเบียบข้อบังคับ
การดาเนินการต้องดาเนินการตามลายลักษณ์อักษร และตามขั้นตอน มีการ
ดาเนินการซับซ้อนคือ มีสายงานบังคับบัญชาตามลาดับชั้น มีการแบ่งงานกัน
ทาตามความถนัด มีช่วงการควบคุมที่ชัดเจน และมีการกาหนดโครงสร้างและ
หน้าที่ชัดเจนไม่ก้าวก่ายกัน มีการรวมอานาจการบริหารไว้ที่ส่วนกลาง
10
หน่วยที่ 1.3: ปัจจัยแวดล้อมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การเมืองเป็นปัจจัยที่มีบทบาทในการชี้นาทิศทางของการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะมีความผันผวนตามนโยบายการเมือง
- ปัจจัยแวดล้อมทางเศรษฐกิจมีผลกระทบทั้งที่เป็นอุปสรรค และที่เอื้อต่อการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ทั้งในระดับประเทศและระดับองค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องสนองต่อความต้องการของสังคมและองค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องมีความสอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลงของ
เทคโนโลยี สังคมที่มีความรู้ ความสามารถและรู้เท่าทันเทคโนโลยีจะได้เปรียบ
ในด้านศักยภาพในการแข่งขันและต่อรอง
11
o พัฒนาระบบการเมืองให้มีอุดมการณ์ประชาธิปไตยอย่างเป็นวิถีชีวิต ให้
มีค่านิยม วัฒนธรรม กติกา และวิธีการบริหารจัดการที่ดี มีประสิทธิภาพ
- ปัจจัยแวดล้อมทางการเมืองเป็นตัวกาหนดแนวทางการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ เพราะรัฐบาลเป็นผู้กาหนดนโยบายและลงทุนในการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์
หน่วยที่ 2: การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการพยากรณ์ความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ซึ่งมีความสาคัญต่อการบริหารองค์การสู่
ความสาเร็จ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจาเป็นต้องพิจารณาถึงขั้นตอน
และลาดับขั้นของกิจกรรม ซึ่งต้องสอดคล้องกับการวางแผนกลยุทธ์ของ
องค์การ
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีขอบเขตครอบคลุมตั้งแต่การสรรหา คัดเลือก
บารุงรักษา พัฒนาและใช้ทรัพยากรมนุษย์จนกระทั่งการออกจากงาน
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี 5 เทคนิคที่สาคัญ ได้แก่ เทคนิคการประเมิน
สถานภาพทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน, เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการ
ของทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต, เทคนิคการวิเคราะห์งาน, เทคนิคการ
วิเคราะห์ปริมาณแรงงาน และเทคนิคการวางแผนปฏิบัติงานให้แก่ปริมาณ
แรงงาน
13
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี 5 ขั้นตอน คือ การจัดทาแผนหลักขององค์การ,
การจัดทาแผนทรัพยากรมนุษย์, การพิจารณาสภาวการณ์ต่างๆ, การ
เปรียบเทียบความต้องการด้านแรงงาน และการกาหนดแผนกลยุทธ์
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ดีต้องสอดคล้องกับการวางแผนกลยุทธ์ของ
องค์การ
14
o การตัดสินใจ เมื่อความต้องการด้านแรงงานกับปริมาณการจ้างงานเท่า
เทียมกัน
o การตัดสินใจ เมื่อความต้องการแรงงานมีมากกว่าปริมาณแรงงาน
o การตัดสินใจ เมื่อปริมาณแรงงานมีมากกว่าความต้องการทางด้าน
แรงงาน
- องค์การส่วนใหญ่พยายามหลีกเลี่ยงการลดจานวนพนักงาน โดยจะเลือกวิธีที่
ใช้เช่น การสร้างงานใหม่, เปลี่ยนแปลงตาแหน่งงานให้เหมาะสม, การเฉลี่ย
งานกันทาตามส่วน, การจูงใจให้มีการเกษียณอายุเร็วกว่ากาหนด, การให้
ลาออกจากงานโดยสมัครใจ และการไม่จ้างพนักงานเข้ามาแทนตาแหน่งที่
ว่างลง
- การเฉลี่ยงานกันทานับว่าเป็นวิธีที่นิยมกันมาก และก่อให้เกิดผลเสียหายน้อย
ที่สุด วิธีที่มีผลเสียน้อยรองลงมาคือ การให้พนักงานส่วนเกินออกจากงานโดย
วิธีการจ่ายเงินทดแทน
15
o การวางแผนกลยุทธ์ (การพยากรณ์และกาหนดเปูาหมายทรัพยากร
มนุษย์ต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การ)
o การปฏิบัติตามแผนงาน (โดยกาหนดแผนงานระยะสั้นและระยะยาว)
o การประเมินผลแผนงาน
16
- การวางแผนเพื่อลดทรัพยากรมนุษย์ สามารถกระทาได้ 5 วิธีได้แก่ การแบ่ง
ส่วนงานกันทา, การให้ออกจากงาน, การเกษียณอายุก่อนกาหนด, การลด
เวลาทางานและการให้หน่วยงานอื่นยืมตัวพนักงาน
19
- การวิเคราะห์งานเป็นเทคนิคการกาหนดตาแหน่งงานเพื่อการใช้คนให้
เหมาะสมกับงาน เพื่อความยุติธรรมในค่าจ้างเงินเดือน ซึ่งประกอบด้วยการ
พรรณาลักษณะงาน การระบุคุณสมบัติเฉพาะของงานและการประเมินงาน
- การวิเคราะห์ปริมาณแรงงานเป็นเทคนิคการพยากรณ์แรงงานโดยการ
วิเคราะห์ปริมาณแรงงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน และการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง
ของปริมาณแรงงานที่มีอยู่ในองค์การ
- การวิเคราะห์แผนปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับปริมาณแรงงานมี 3 เทคนิคได้แก่
การทางานเป็นกะ, การย่นวันทางานในสัปดาห์ และการยืดหยุ่นเวลาทางาน
22
- วิธีที่นย
ิ มใช้ในการวิเคราะห์งานมี 6 วิธีคือ การสังเกตงาน, การสัมภาษณ์, การ
ใช้แบบสอบถาม, การบันทึกข้อมูล, การประชุมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน,
การเลือกรายการ
- การใช้วิธีสังเกตอย่างเดียวจะทาให้ได้ข้อมูลไม่สมบูรณ์
- การสังเกตนาไปใช้ได้กับงานที่ต้องใช้อุปกรณ์และเครื่องมือช่วยในการ
ทางานที่แสดงให้เห็นถึงการใช้วัสดุ สภาพของงานและอันตรายที่อาจเกิดจาก
การทางาน
- งานที่ต้องวัดคุณค่าของงานหรือคุณภาพของงานควรใช้วิธีสัมภาษณ์
- วิธัการออกแบบสอบถามเป็นวิธีที่นิยมใช้มากในงานเกือบทุกอย่างที่มีเวลา
จากัดในการวิเคราะห์งาน เพราะเป็นวิธีที่รวดเร็ว แต่มีผลเสียในแง่ของความ
ถูกต้อง และการออกแบบแบบสอบถาม
- การบันทึกข้อมูลโดยผู้ปฏิบัติงาน จะต้องอาศัยความซื่อสัตย์ของผู้บันทึก จึง
เป็นวิธีที่ผู้ใช้นิยมน้อยที่สุด
- การประชุมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เป็นวิธีที่มีประโยชน์เพราะได้ข้อมูลใน
แง่มุมต่างๆ มาก
- วิธีการเลือกรายการ อาจนาไปใช้ได้ในองค์การขนาดใหญ่ซึ่งคนเป็นจานวน
มากทางานอย่างเดียวกัน หรืองานที่มีลักษณะเดียวกัน
- การวิเคราะห์งานควรมีหัวข้อต่างๆ ดังต่อไปนี้คือ ชื่องานและสถานที่ตั้งของ
งานนั้น, สรุปงาน, หน้าที่งาน, เครื่องจักรเครื่องมือหรืออุปกรณ์ที่ใช้ในการ
ทางานนั้น, วัตถุดิบ สินค้าหรือบริการที่เกิดขึ้นจากการทางานนั้น, การควบคุม
บังคับบัญชา, ความสัมพันธ์กับงานอื่น, ความสามารถทางจิตใจ, สภาพ
ร่างกายที่ต้องใช้ในการทางาน, ความรับผิดชอบ, สภาพการทางาน, อันตราย
จากการทางาน, การศึกษา, ประสบการณ์ การฝึกงาน การอบรมและงาน
อาชีพที่เคยทามาแล้ว
23
พนักงานที่ทางานอยู่ในองค์การโดยระบุชื่อ คุณสมบัติ และความเชี่ยวชาญ
ของคนเหล่านี้
- ผลดีอีกประการหนึ่งของการวิเคราะห์ความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ คือนาไปใช้ใน
การวางแผนการฝึกอบรม การพัฒนาระดับบริหาร การเลื่อนตาแหน่ง การย้าย
งาน และกิจกรรมอย่างอื่นทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การเก็บข้อมูลมีวิธีที่สาคัญ 2 วิธีคือ การเก็บรวบรวมโดยการออกแบบสอบถาม
และการสัมภาษณ์
- สาเหตุที่ทาให้ปริมาณแรงงานเพิ่มขึ้นมี 3 ประการคือ การจ้างแรงงานใหม่, กร
โยกย้ายภายใน และการกลับเข้าทางานใหม่ของบุคคลหลักจากการลาพัก
งาน
- การพยากรณ์การลดลงของปริมาณแรงงานที่ง่ายที่สุดคือ การออกจากงาน
เพราะเกษียณอายุ
- ปัจจัยที่ทาให้ปริมาณแรงงานเพิ่มขึ้นได้แก่ จานวนผู้เรียนจบจาก
สถาบันการศึกษา, จานวนแม่บ้านที่ออกหางานทานอกบ้านทั้งการทาแบบเต็ม
เวลาและทาล่วงเวลา, จานวนผู้อพยพเข้ามาทางานในประเทศ
หน่วยที่ 3: การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์
- การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการดึงบุคคลที่มีความรู้
ความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่งที่ว่างเข้ามาสู่หน่วยงานหรือองค์การ โดย
มีหลักการของการสรรหาอยู่ 2 ระบบคือ หลักการที่ยึดระบบคุณธรรมกับ
หลักการที่ยึดระบบอุปถัมภ์ สาหรับวิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์อาจใช้
วิธีการสรรหาภายในหรือสรรหาจากภายนอกก็ได้
- ตามกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ การทดสอบเป็น
ขั้นตอนหนึ่งที่มีความสาคัญในการคัดเลือก องค์การจะเลือกใช้แบบทดสอบ
ประเภทใดมักขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์หรือเปูาหมายว่าการทดสอบนั้นมี
24
วัตถุประสงค์ของการวัดในเรื่องใด สาหรับลักษณะของแบบทดสอบที่ดีมี
ลักษณะที่สาคัญหลายประการ
- ในกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ นอกจาก
ประกอบด้วยการทดสอบแล้ว ยังประกอบด้วยการสัมภาษณ์ที่เป็นกระบวนการ
ที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป แลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลกันโดยทั่วไปการ
สัมภาษณ์มีความสาคัญ ในฐานะเป็นเครื่องมือสาหรับผู้ที่ทาการสัมภาษณ์ที่จะ
ให้ได้มาซึ่งข่าวสารข้อมูลจากผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ ตรงตามวัตถุประสงค์ที่กาหนด
ไว้
- ตามกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ เมื่อบุคคลได้ผ่าน
ขั้นตอนของการปฐมนิเทศแล้ว ก็จะต้องมีการทดลองทางานตามระยะเวลาที่
องค์การกาหนด หลังจากนั้นก็จะได้รับการบรรจุในกรณีขององค์การราชการ
พลเรือนไทย การบรรจุมักดาเนินการควบคู่ไปกับการแต่งตั้ง แต่ถ้าเป็น
องค์การของธุรกิจเอกชนมีแต่การบรรจุไม่มีการแต่งตั้ง
29
- การทดสอบหมายถึงกิจกรรมที่บุคคลหรือองค์การจัดทาขึ้น เพื่อเปรียบเทียบ
สิ่งที่ต้องการจะวัดของบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป
- องค์การจะเลือกใช้การทดสอบประเภทใดมักขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ ว่า
ต้องการวัดในเรื่องใด เช่นถ้าต้องการวัดความสามารถทางจิตหรือวัดความ
เข้าใจ ความคล่องในการพูดหรือการใช้ถ้อยคา องค์การสามารถเลือกการ
ทดสอบเชาว์สาหรับวัดได้ ถ้าองค์การต้องการวัดความรู้ทางวิชาการองค์การก็
สามารถเลือกการทดสอบสัมฤทธิผลมาใช้
31
ถ้าเกณฑ์ที่ตั้งไว้ต่าไปก็อาจทาให้ได้ผู้สมัครที่ขาดความรู้ความสามารถเข้ามา
ทางาน
- กระบวนการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์มักประกอบด้วยขั้นตอนดังนี้
o การสัมภาษณ์ขั้นต้น
o การกรอกใบสมัคร
o การตรวจการกรอกใบสมัครและการตรวจสอบการอ้างอิง
o การดาเนินการทดสอบ
o การตรวจสุขภาพ
o การว่าจ้างและการสัมภาษณ์เพื่อการบรรจุ
- วิธีการคัดเลือก มักดาเนินตามที่ริชาร์ด สตีเฟน เออร์บล็อค ได้แก่
o การต้อนรับผู้สมัคร
o การสัมภาษณ์ขั้นต้น
o การกรอกใบสมัคร การตรวจการกรอกใบสมัครและการตรวจสอบการ
อ้างอิง
o การดาเนินการทดสอบ
o การสัมภาษณ์
o การตรวจสอบประวัติ
o การคัดเลือกขั้นต้นจากฝุายว่าจ้าง
o การคัดเลือกขั้นสุดท้ายโดยหัวหน้างาน
o การตรวจสุขภาพ
o การบรรจุบุคลากร
- โดยทั่วไปการดาเนินการทดสอบเป็นภาระความรับผิดชอบของนักจิตวิทยา
หรือไม่ก็เป็นของนักวัดผลงานบุคคล
32
o การทดสอบที่พยายามจะวัดเฉพาะลักษณะบุคลิกภาพของบุคคล ถือเป็น
การทดสอบที่น่าจะเชื่อถือได้ยาก
o ควรใช้แบบทดสอบที่มีความเทีย ่ งตรง เชื่อถือได้สูงเท่านั้นในการ
ทดสอบ
- โดยทั่วไป วิธีการทดสอบเพื่อการคัดเลือกบุคลากรองคืการหรือหน่วยงาน
สามารถเลือกใช้วิธีการอย่างใดอย่างหนึ่งดังต่อไปนี้คือ
o องค์การจัดการทดสอบเอง โดยใช้แบบทดสอบที่องค์การจัดสร้างหรือ
พัฒนาขึ้นมา
o องค์การจัดการทดสอบเอง โดยใช้แบบทดสอบที่สถาบันหรือองค์การอื่น
พัฒนาขึ้นมา
o องค์การมอบหมายให้สถาบันอื่นจัดการทดสอบให้ โดยใช้แบบทดสอบ
ของสถาบันนั้นเอง
33
- การทดสอบความถนัด มีอยู่หลายแบบแต่แบบที่ใช้กันอย่างกว้างขวางมาก
ที่สุดคือ แบบที่ใช้วัดความถนัดเดี่ยวกับงานเสมียน และวัดความถนัดเกี่ยวกับ
งานเครื่องกล
- การทดสอบความคล่องหรือการทดสอบการปฏิบัติงาน เป็นการทดสอบที่
ออกแบบมาเพื่อวัดทักษะเกี่ยวกับอาชีพ เช่นการทดสอบการพิมพ์ดีด การอ่าน
การสะกด การจดชวเลข การใช้คอมพิวเตอร์
- การทดสอบสัมฤทธิผล เป็นการทดสอบที่ต้องการวัดดูว่าบุคคลมีความรู้ในทาง
วิชาการแค่ไหน โดยทั่วไปใช้สาหรับการสอบเข้าศึกษาต่อในสถานศึกษา
ทั่วไป
- การทดสอบความสนใจเกี่ยวกับอาชีพ ใช้มากในงานที่เกี่ยวกับการแนะนาให้
คาปรึกษา โดยมีข้อควรระวังในการใช้แบบทดสอบแบบนี้คือ เรื่องของความ
เที่ยงตรงในการวัด ซึ่งมักจะต่า
- การทดสอบบุคลิกภาพ โดยทั่วไปมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าผู้สมัครแต่ละราย
มีบุคลิกลักษณะเช่นไร
- การทดสอบบุคลิกภาพ เป็นการทดสอบที่เชื่อถือได้ยากที่สุด และมีความเที่ยง
ตรวน้อยที่สุด
- ลักษณะของแบบทดสอบที่ดีที่ใช้ในการคัดเลือกคือ มีความเที่ยงตรง, มีความ
เชื่อถือได้, มีความยุติธรรม, มีความเป็นปรนัย, มีอานาจในการจาแนก, มี
ความเฉพาะเจาะจง, มีการให้เวลาที่เหมาะสม
- ความเที่ยงตรง โดยทั่วไปหมายถึง
o สามารถสร้างความสัมพันธ์เชิงปฏิบัติการกับตัวแปรเฉพาะได้ คือ
สามารถใช้คาดคะเนได้ว่าบุคคลจะมีการแสดงพฤติกรรมอย่างใดอย่าง
หนึ่งตามต้องการ
o มีลักษณะเป็นตัวแทนสาระสาคัญของสิ่งที่จะวัด
o วัดค่าคุณสมบัติและพฤติกรรมของบุคคลได้
- ความหมายของความเที่ยงตรงในกรณีของแบบทดสอบมักหมายถึง การที่
แบบทดสอบสามารถทาหน้าที่วัดสิ่งที่ต้องการวัดได้ถูกต้องตามวัตถุประสงค์
ซึ่งจาแนกได้ 4 ประเภทคือ
o ความเที่ยงตรงตามโครงสร้าง
o ความเที่ยงตรงตามเนื้อหา
o ความเที่ยงตรงตามสภาพ
o ความเที่ยงตรงตามพยากรณ์
34
หน่วยที่ 3.3.: การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์โดยการสัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์ เป็นกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปแลกเปลี่ยนข่าวสาร
ข้อมูลกัน มีความสาคัญในฐานะที่เป็นเครื่องมือสาหรับผู้ที่ทาการสัมภาษณ์ที่
จะให้ได้มาซึ่งข่าวสารจากผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ตรงตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้
- วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์ มักมุ่งในเรื่องของการหาข้อเท็จจริงจากผู้ถูก
สัมภาษณ์ การให้ข้อเท็จจริงแก่ผู้ถูกสัมภาษณ์ และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
ของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ ในแง่ของประเภทการสัมภาษณ์มีอยู่หลายประเภทที่
แตกต่างกันขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่ใช้ในการแบ่ง
- การสัมภาษณ์ที่มีการวางแผนตระเตรียม คือ การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนด
วัตถุประสงค์ กาหนดคาถาม ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับผู้ถูกสัมภาษณ์ ตลอดจนการ
แจ้งให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ทราบถึงวันเวลาสถานที่ใช้ในการสัมภาษณ์
- การประเมินผลการสัมภาษณ์ เป็นการประเมินข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์
37
- วัตถุประสงค์ของการปฐมนิเทศโดยทั่วไปช่วยให้บุคลากรใหม่สามารถปรับตัว
เข้ากับองค์การที่เข้ามาทางานได้เป็นอย่างดี ขณะเดียวกันการปฐมนิเทศช่วย
เสริมสร้างความเข้าใจ และความสัมพันธ์อันดีงามระหว่างบุคลากรใหม่กับ
บุคลากรเก่า ทาให้แต่ละฝุายยอมรับซึ่งกันและกัน สาหรับผู้ที่รับผิดชอบใน
การปฐมนิเทศมีอยู่ 3 กลุ่มได้แก่กลุ่มผู้บริหารระดับสูง, กลุ่มของฝุายบุคคล และ
กลุ่มของฝุายสายงานตรง
- ในแง่ของกระบวนการขั้นตอนหลังจากที่องค์การได้ดาเนินการสรรหาและ
คัดเลือกบุคลากรจนทาให้ได้คนดี มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่ง
ที่ว่าง การดาเนินการในขั้นตอนต่อมาคือ การทดลองงานและการบรรจุถาวร
38
หน่วยที่ 3.4.3: การทดลองงานและการบรรจุถาวร
- กลุ่มที่ทาหน้าที่ทางบริหาร โดยทั่วไปไม่ช่วงหรือระยะเวลาทดลองงานที่เป็น
ทางการ
- การบรรจุ หมายถึงการรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งเข้ามาทางาน หลังจากที่บุคคล
นั้นผ่านขั้นตอนการทดลองงานตามที่กาหนดมาแล้ว
- ในกรณ๊ขององค์การราชการพลเรือนไทย เมื่อพูดถึง การบรรจุมักจะมีการพูด
ควบคู่กันไปกับคาว่า แต่งตั้ง
- ในกรณีขององค์กรธุรกิจเอกชน มักจะพูดถึง การบรรจุแต่งตั้ง เป็นคาเดียวกับ
คาว่า การบรรจุ
หน่วยที่ 4: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์ซึ่ง
เป็นเครื่องมือในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล มีความสาคัญต่อการบริหารองค์การและทรัพยากรมนุษย์ใน
องค์การ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 2 ประการคือ ปัจจัย
สภาพแวดล้อมภายนอก และปัจจัยสภาวะแวดล้อมภายใน
- หลักการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยแนวคิดการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ หลักการจัดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และผู้รับผิดชอบในการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์
- การศึกษาขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถศึกษาได้ในหลาย
หลักเกณฑ์ และที่นิยมใช้แบ่งขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 3 ประการ
คือ โดยยึดหลักเกณฑ์การทางานได้แก่ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการ
ฝึกอบรม การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการศึกษาและการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ด้วยการพัฒนาตนเอง
- การพัฒนาผู้บริหารหมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริหารระดับต้น
ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับสูง การพัฒนาผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ
และประสิทธิผลควรกาหนดวัตถุประสงค์แนวทางและเทคนิคการพัฒนา
ผู้บริหารให้ถูกต้องและเหมาะสม
40
หน่วยที่ 4.1.2: ความสาคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ 6 ประการคือ
o ช่วยทาให้ระบบและวิธีปฏิบัติงานมีสมรรถภาพ
o ช่วยทาให้เกิดการประหยัด
o ช่วยลดระยะเวลาการเรียนรู้
o ช่วงแบ่งเบาภาระหน้าที่ผู้บริหาร
o ช่วยกระตุ้นให้เจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน
o ช่วยทาให้เกิดความรู้ความคิดใหม่
44
หน่วยที่ 4.3.1: แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- ชัยยงค์ พรหมวงศ์ ได้แกบ่งปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 2
แนวทางคือ แนวอนุรักษ์นิยมและแนวเสรีนิยม
- แนวอนุรักษ์นิยม มุ่งพัฒนาความรู้ควบคู่คุณธรรม โดยแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มคือ
กลุ่มสารนิยมและจริยสุนทรียนิยมม
- กลุ่มสารนิยมมุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการให้เป็นผู้มีความรู้ดี
กระบวนการพัฒนาจึงอยู่ที่การสอนให้อ่านออกเขียนได้และคิดคานวนได้
- กลุ่มจริยสุนทรียนิยมไม่ได้มุ่งพัฒนาความรู้ในวิทยาการแต่มุ่งที่การพัฒนา
จิตใจให้เป็นผู้มีคุณธรรมจริยธรรมและชื่นชมความสวยงามเพื่ อที่จะได้บรรลุ
สภาวะสูงสุดตามที่บุคคลปรารถนา
- แนวเสรีนิยม มิได้เน้นที่การมีความรู้ภาคทฤษฏีหรือการได้ร่าเรียนสูง แต่เน้น
ให้เป็นผู้มีประสบการณ์จากการลงมือทาหรือการปฏิบัติมากขึ้น โดยบุคคลเป็น
ผู้กาหนดทิศทางการศึกษาหาความรู้และพัฒนาตนเอง เน้นการพัฒนาด้วย
การลงมือฝึกฝนมิใช่เพียงแค่การอ่านมากฟังมาก
- ทฤษฏีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญมี 2 ทฤษฏีคือ ทฤษฏีการ
เปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ และทฤษฏีการพัฒนาแบบระบบ
- ฟิลลิปส์ ซี บาวเมล ได้กล่าวโดยสรุปว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษ์เป็นการ
เปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบที่เริ่มจากความต้องการสิ่งใหม่ การเพิ่มพูนความรู้
ความสามารถ การปรับเปลีย ่ นสถานภาพของบุคคล และความเท่าเทียมกัน
ของโอกาสในการทางาน
- ทฤษฏีการพัฒนาแบบระบบ เป็นการนาเอาทฤษฏีระบบของเดวิด อีสตัน มา
ประยุกต์ใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จาเป็นต้องคานึงถึงองค์ประกอบที่
สาคัญคือ กระบวนการ ผลลัพธ์ และข้อมูลย้อนกลับ โดยการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์จะสาเร็จได้จาเป็นต้องมีปัจจัยนาเข้าที่ดีพอ ต้องมีกระบวนการ
เปลี่ยนแปลงที่ดีพอ จึงจะทาให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ได้ กรณีที่
ทรัพยากรมนุษย์ไม่เป็นไปตามที่พึงประสงค์ต้องมีการตรวจสอบข้อมูล
ย้อนกลับเพื่อปรับแก้ที่กระบวนการและปัจจัยนาเข้าต่อไป
- ลีโอนาร์ด แนดเลอร์ ได้กาหนดขอบข่ายการศึกษาการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์โดยระบุว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ประกอบไปด้วยสามกิจกรรมหลัก
คือ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการฝึกอบรม การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ด้วยการศึกษา และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการพัฒนาตนเอง
46
- กระบวนการอบรมได้แก่ วิเคราะห์ความต้องการ, วางแผนเตรียมการ,
ดาเนินการฝึกอบรม และติดตามประเมินผล
48
- วอร์เรน เบนนิส ได้อธิบายว่า แนวทางการพัฒนาผู้บริหารกระทาได้ 4 แบบคือ
ตนเองเป็นครูที่ดีที่สุด, จงแสวงหาบทเรียนจากความผิดพลาดนั้น, เรียนรู้อะไร
ก็ได้ถ้าเราอยากเรียน, ความเข้าใจที่แท้จริงเกิดจากการหวนราลึกถึง
ประสบการณ์ที่ผ่านมา
- การที่จะพิจารณากาหนดว่าจะใช้เทคนิคใดในการพัฒนาผู้บริหาร มีปัจจัยที่
ควรพิจารณาอยู่ 5 ประการคือ
o นโยบายขององค์การ โดยเฉพาะส่วนที่เกี่ยวกับนโยบายในการพัฒนา
นักบริหาร
o ขอบเขตอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของนักบริหารแต่ละคนใน
องค์การ
o ประวัติการศึกษา และข้อมูลอื่นๆ เกี่ยวกับผู้บริหารแต่ละคน
o ผลการปฏิบัติงานของนักบริหารแต่ละคน ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน
รวมทั้งโอกาสความก้าวหน้าในอนาคตด้วย
o ความสนใจและความต้องการของผู้บริหารที่จะเข้ารับการพัฒนาในแต่
ละครั้งหรือแต่ละโครงการ
o เทคนิคการพัฒนาผู้บริหาร จาแนกได้ 2 วิธีคือ วิธีการให้ลงมือทาหรือให้
มีประสบการณ์จากงาน และวิธีการจัดหลักสูตรหรือจัดโครงการ
พัฒนาขึ้นอย่างเป็นทางการ
- วิธีการให้ลงมือทา ได้แก่ การทดลองเรียนงาน, การหมุนเวียนงาน, การสอน
งาน
หน่วยที่ 5: ค่าตอบแทนทางตรง
- ค่าตอบแทน เป็นผลตอบแทนต่างๆ ทั้งหมดที่ผู้ปฏิบัติงานได้รับจากการทางาน
- การกาหนดค่าตอบแทนตามปกติจะต้องอาศัยวิธีการประเมินค่างานเป็นหลัก
ใหญ่และไม่มีปัญหามากนักเพราะขั้นตอนที่จะทาให้ได้โครงสร้างของ
ค่าตอบแทนได้พัฒนามาจนเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป
- โดยหลักการค่าตอบแทนจะต้องจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานอุทิศความรู้ความสามารถ
ในการทางานอย่างเต็มที่ แต่ก็มีงานบางอย่างที่จะต้องกาหนดค่าตอบแทน
ขึ้นมาอีกต่างหาก จึงจะทาให้ค่าจ้างนั้นสัมพันธ์กับผลงานและทาให้ผู้ปฏิบัติ
ได้ค่าตอบแทนสูงขึ้น
- สาหรับบุคลากรบางประเภทและอาชีพบางอย่าง ไม่อาจนาเอาอัตรา
ค่าตอบแทนโดยใช้กฏเกณฑ์เดียวกันกับผู้ปฏิบัติงานโดยทั่วไปมาใช้ได้ จึง
49
ต้องมีข้อยกเว้นในการคิดค่าตอบแทนให้แก่กลุ่มบุคลากรบางประเภทเป็น
กรณีพิเศษ
51
- การประเมินค่างานมีวิธีการที่ใช้หลายวิธี แต่ละวิธีก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย และ
ก่อให้เกิดผลต่อการกาหนดโครงสร้างของค่าตอบแทนแตกต่างกัน
- โครงสร้างของค่าตอบแทนเป็นพื้นฐานในการกาหนดอัตราค่าตอบแทนขอ
งานแต่ละอย่าง และมีขน ั้ ตอนต่างๆ ที่จะกาหนดว่างานแต่ละตาแหน่งควรมี
อัตราค่าตอบแทนเท่าไร
- ในโครงสร้างของค่าตอบแทนจะกาหนดช่วงไว้แตกต่างกัน เพื่อแสดงว่า
ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีความแตกต่างกันในการทางานทั้งในด้านคุณภาพและ
ปริมาณ
- การกาหนดค่าตอบแทนไม่ใช่เป็นสิ่งที่กระทาได้ง่ายๆ แต่ต้องคานึงถึงปัญหา
ต่างๆ ที่เกิดขึ้นซึ่งจะเป็นอุปสรรคต่อการบริหารค่าตอบแทน
- แนวโน้มของการกาหนดค่าตอบแทนจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับกลยุทธ์ของ
องค์การที่จะนามาใช้ ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน และทักษะ
ความชานาญของพนักงาน
53
- วิธีการของเฮย์ นิยมใช้กันมากขึ้นโดยเฉพาะในกลุ่มตาแหน่งงานทางด้าน
บริหาร และตาแหน่งงานด้านวิชาชีพ
- วิธีประเมินค่างานระหว่างวิธีการเปรียบเทียบปัจจัยกับวิธีการจัดระดับงาน มี
ส่วนที่เหมือนกันคือ ใช้ปัจจัยในการทางานเหมือนกัน และให้ความสาคัญแต่
ละปัจจัยเช่นเดียวกัน และมีส่วนที่ต่างกันคือ วิธัการจัดระดับงานใช้ความเห็น
ให้งานที่คล้ายกันอยู่กลุ่มเดียวกัน แต่วิธีเปรียบเทียบปัจจัยจะต้องระบุได้ว่า
งานแต่ละงานแตกต่างกันเสมอ และช่วงของความแตกต่างเห็นได้ชัด
56
ผลตอบแทนพนักงานจะได้รับนั้นขึ้นอยู่กับต้นทุนแรงงานที่ประหยัดได้ใน
สัดส่วนที่เป็นค่าตอบแทนแบบจูงใจ
หน่วยที่ 6: ค่าตอบแทนทางอ้อม
- ค่าตอบแทนทางอ้อม หมายถึงประโยชน์และบริการใดก็ตามที่บุคลากรของ
องค์การได้รับเพิ่มเติมนอกเหนือจากเงินเดือนและค่าจ้างที่ได้รับเป็นประจาอยู่
แล้ว และค่าตอบแทนทางอ้อมมีความสาคัญต่อองค์การและต่อบุคลากร
- การให้ค่าตอบแทนทางอ้อมหรือประโยชน์และบริการมีหลักการ วัตถุประสงค์
และสามารถจาแนกประเภทได้หลายประการ
- การบริหารค่าตอบแทนทางอ้อมทั้งในระบบราชการพลเรือนและในองค์การ
ภาคธุรกิจ เอกชน ผู้บริหาร ควรพิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ
ค่าตอบแทนทางอ้อม และควรคานึงถึงปัญหาการบริหารค่าตอบแทนทางอ้อม
61
หน่วยที่ 6.3.2: การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมในระบบราชการพลเรือน
- ประโยชน์และบริการที่ข้าราชการพลเรือนได้รับมีอยู่ 2 ประเภทคือ
o ประโยชน์และบริการที่ได้รับในระหว่างรับราชการ
o ประโยชน์และบริการที่ได้รับเมื่อพ้นจากราชการแล้ว
- สิทธิประโยชน์ในระหว่างรับราชการได้แก่ สิทธิการลาโดยได้รับค่าจ้าง, สิทธิ
ได้รับค่าเช่าบ้าน ค่ารักษาพยาบาล เงินสวัสดิการเกี่ยวกับการศึกษาของบุตร
เงินช่วยเหลือบุตร เป็นต้น
- สิทธิประโยชน์ที่ได้รับเมื่อพ้นจากราชการแล้วได้แก่ บาเหน็จ บานาญ, เงิน
ค่าทาขวัญข้าราชการ, เงินค่าทดแทน, การช่วยเหลือเกี่ยวกับการ
รักษาพยาบาล, การช่วยเหลือเกี่ยวกับการศึกษาบุตร, การช่วยเหลือ
ข้าราชการเมื่อถึงแก่ความตาย, สิทธิประโยชน์และสวัสดิการกองทุนบาเหน็จ
บานาญข้าราชการ
62
o ฐานะทางเศรษฐกิจขององค์การที่จะสามารถจัดให้เพื่อการจัดประโยชน์
และบริการได้
o การเรียกร้องของพนักงานลูกจ้างหรือสหภาพแรงงาน
- ประโยชน์และบริการที่องค์การธุรกิจต่างๆ มักนิยมจัดให้แก่บุคลากรของตน
จาแนกได้ 5 ประเภทคือ
o ประโยชน์และบริการด้านการเงิน
o ประโยชน์และบริการด้านการประกันภัย
o ประโยชน์และบริการด้านวิชาชีพชั้นสูง
o ประโยชน์และบริการด้านนันทนาการ
o ประโยชน์และบริการด้านอื่นๆ
หน่วยที่ 7: การประเมินการปฏิบัติงาน
- การบริหารองค์การในยุคโลกาภิวัฒน์ให้บรรลุผลสาเร็จต้องอาศัยทรัพยากร
มนุษย์ที่มีทักษะและมีความรู้เป็นเครื่องมือในการสร้างผลิตภาพและการสร้าง
ความได้เปรียบในการแข่งขันมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้การตัดสินใจเกี่ยวกับ
บุคคลยังจะต้องเป็นกระบวนการตัดสินใจที่มีลักษณะต่อเนื่อง ซึ่งปัจจัยที่
จะต้องนามาพิจารณาด้วยนอกจากเรื่องการฝึกอบรมและพัฒนาค่าตอบแทนที่
เป็นธรรมและภาวะการจูงใจทีเ่ หมาะสมยังมีอีกปัจจัยหนึ่งที่สาคัญไม่ยิ่งหย่อน
ไปกว่าคือการประเมินการปฏิบัติงาน
- การประเมินการปฏิบัติงานหมายถึงการประเมินค่าของบุคคลผู้ปฏิบัติงานอย่าง
เป็นระบบในแง่ของผลการปฏิบัติงานและโอกาสที่จะได้รับการพัฒนา เพื่อให้
สามารถปฏิบัติงานปัจจุบันได้ดีขึ้นและในระดับสูงขึ้นในอนาคต
63
- เทคนิคในการประเมินการปฏิบัติงานมีหลายวิธีซึ่งสามารถจาแนกประเภท
อย่างกว้างได้เป็น 3 กลุ่มวิธีการประเมิน คือ วิธีใช้มาตรวัดที่กาหนดขึ้น วิธี
กาหนดมาตรวัดที่ต้องเปรียบเทียบ และวิธีกาหนดมาตรวัดเชิงวัตถุประสงค์ แต่
ละวิธีมีข้อดีและข้อจากัดต่างกัน
- การใช้เทคนิคการประเมินการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จาเป็นที่
จะต้องศึกษากระบวนการ เกณฑ์และปัจจัยที่ควรระวังและที่สามารถเพิ่ม
ประสิทธิภาพการประเมินควบคู่กันไปด้วย
64
- Performance Appraisal คือคาที่นิยมใช้กันมากที่สุด หมายความว่า การประเมินการ
ปฏิบัติงาน โดยเปลี่ยนมาจากคาว่า Merit Rating ซึ่งมีข้อจากัดในการใช้โดยได้
เน้นการประเมินการปฏิบัติงานเฉพาะบุคลากรในระดับต่า และเน้นที่
พฤติกรรมในการทางานเท่านั้น
- วัตถุประสงค์ของการประเมินการปฏิบัติงานได้แก่
o เพื่อวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ให้บุคลากรผู้ปฏิบัติงานได้รับรู้ข้อมูล
ผลการปฏิบัติงานของตนเองและมีทักษะและความรู้ที่เหมาะสม และ
สามารถทางานที่รับผิดชอบอยู่ในปัจจุบันและจะได้รับมอบหมายใน
อนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันเป็นวัตถุประสงค์หลัก
o เพื่อเป็นการคัดเลือกตัวบุคลากรผู้ปฏิบัติงานซึ่งจะได้รับการเลื่อนขั้น
โอนย้าย หรือไล่ออก อันเป็นวัตถุประสงค์ที่มีความสาคัญรองลงมาจาก
ประเด็นแรก
o เพื่อใช้เอกสารหลักฐานสนับสนุนการดาเนินงานด้านความเป็นธรรมต่อ
ผู้ปฏิบัติงานและเป็นการปูองกันองค์การในแง่ของภาพพจน์การเป็น
นายจ้างที่ไร้คุณธรรม
- การประเมินการปฏิบัติงาน คือ การประเมินคุณค่าของบุคลากรในแง่ของผล
การปฏิบัติงานและในแง่ของโอกาสที่จะได้รับการพัฒนาให้ดีขึ้น การประเมิน
การปฏิบัติงานจาเป็นต้องทาอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้มาตรฐานเดียวกัน
สามารถนามาเปรียบเทียบกันได้ และเกิดความเป็นธรรม
- ข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินการปฏิบัติงานสามารถนามาใช้เป็นข้อมูลในการ
ตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรในด้านต่างๆ เช่น การเลื่อนตาแหน่ง เลื่อนเงินเดือน
การโอนย้าย การลดขั้นหรือให้ออก และเป็นข้อมูลปูอนกลับในการปรับปรุง
พัฒนาตนเอง
67
- วิธีการประเมินแบบเน้นวัตถุประสงค์ ใช้การกาหนดเปูาหมายนร่วมกันระหว่าง
ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา เปูาหมายที่ถูกกาหนดขึ้นจะนามาใช้เป็น
มาตรฐานในการวัดผลการปฏิบัติงาน
70
หน่วยที่ 7.2.2: วิธีการประเมินแบบเปรียบเทียบบุคคลกับบุคคล
- วิธีการประเมินแบบเปรียบเทียบ เป็นวิธีการประเมินที่ใช้การเปรียบเทียบผล
การปฏิบัติงานของบุคลากรหลายคนที่ทางานอยู่ในที่ต่างๆ กัน ซึ่งไม่อาจใช้
วิธีการประเมินแบบกราฟมาประเมินได้ เพราะปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับงาน
แตกต่างกัน
- วิธีการประเมินแบบเปรียบเทียบ แบ่งออกเป็น 3 วิธีคือ วิธีเรียงลาดับ, วิธีจับคู่
เปรียบเทียบ, วิธีกระจายเป็นกลุ่ม
- วิธีการเรียงลาดับ เป็นวิธีการแบบง่ายๆ โดยให้ผู้ทาการประเมินเรียงลาดับ
ตั้งแต่บุคคลที่ดีที่สุดลงไปเรื่อยจนถึงบุคคลที่ต่าที่สุดหรือใช้วิธีการเรียงลาดับ
แบบ Alternative Ranking ซึ่งผู้ทาการประเมินจะคัดเลือกผู้ที่มีผลงานดีที่สุดและต่า
ที่สุดออกมาก่อน หลังจากนั้นจะเลือกผู้ที่ดีรองลงมา และต่าเป็นลาดับสูงขึ้นมา
สลับกันไปเรื่อยจนถึงตรงกลาง
- วิธีการจัดคู่แบบเปรียบเทียบ เป็นวิธีการที่ช่วยให้วิธีการจัดลาดับมี
ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นในแง่ของความสะดวกถูกต้องโดยทุกคนจะถูก
เปรียบเทียบกันหมดครบทุกคน
- จานวนครั้งของการเปรียบเทียบ = N(N-1)/2
- วิธีการกระจายเป็นกลุ่ม มีลักษณะเดียวกับการให้เกรดตามเส้นโค้งซึ่งเป็นที่
รู้จักกันดี โดยผู้ทาการประเมินจะจัดลาดับผู้ถูกประเมินแยกเป็นกลุ่ม การจัด
กลุ่มของผู้ถูกประเมินจะจัดแนกตามหลักของวิชาสถิติเกี่ยวกับการกระจาย
แบบปกติ โดย 10% ของผู้ถูกประเมินจะถูกจัดไว้ในกลุ่มผู้มีความสามารถสูงสุด
จานวน 20% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มมีความสามารถรองลงมา จานวน 40% จะถูกจัด
ไว้ในกลุ่มเฉลี่ย จานวน 20% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มต่ากว่าเกณฑ์เฉลี่ยและจานวน
อีก 10% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มต่าสุด
- วิธีการประเมินแบบกระจายเป็นกลุ่มมีข้อดีคือ ช่วยลดความลาเอียงในส่วน
ของผู้ประเมิน เพราะมีการกาหนดอัตราร้อยละไว้สาหรับกลุ่มต่างๆ ทาให้ไม่
สามารถประเมินออกนอกกรอบที่วางไว้ได้ และเป็นวิธีที่ง่าย ข้อจากัดคือ เกิด
ความไม่เป็นธรรมแก่ผู้ถูกประเมินโดยเฉพาะกรณีที่ในกลุ่มนั้นๆ มีอยู่ไม่กี่คน
เพราะจะต้องมีบางคนจะถูกจัดไว้ในกลุ่มที่ต่ากว่าผู้นั้นจะมีผลงานในเกณฑ์ดี
แต่ไม่เท่าคนอื่นๆ
71
- กระบวนการในวิธีการประเมินแบบเน้นวัตถุประสงค์ มีขั้นตอนการดาเนินการ
ดังนี้
o ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาจัดการประชุมร่วมกันเพื่อกาหนด
งานที่สาคัญๆ ที่จะประเมินและกาหนดวัตถุประสงค์หรือเปูาหมายจานวน
จากัดที่ต้องการบรรลุ
o ทั้งสองฝุายร่วมกันกาหนดวัตถุประสงค์ที่สามารถทาได้ มีความท้าทาย
และมีความชัดเจน
o ผู้บังคับบัญชาโดยการหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชา จะกาหนดเกณฑ์หรือ
มาตรวัดเพื่อการประเมินผลสัมฤทธ์ตามวัตถุประสงค์
o ทั้งสองฝุายทาความตกลงถึงระยะเวลาที่จะทาการประเมินและหากมี
ความจาเป็นในการปรับแก้วัตถุประสงค์ในขั้นเริ่มแรกก็จะทาในขั้นนี้
ร่วมกัน ก่อนเข้าสู่ขั้นตอนการประเมินต่อไป
o การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาและการประชุมร่วมเพื่ออภิปรายผลและ
ให้คาแนะนาปรึกษา
o การกาหนดวัตถุประสงค์สาหรับรอบการประเมินต่อไป โดย
ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยความเห็นชอบของผู้บังคับบัญชา โดยยึดแนวทาง
ของวัตถุประสงค์ที่คาดหวังในอนาคต
o ความล้มเหลวอาจเกิดจากการขาดฝึกอบรมในการดาเนินการตามขั้น
ต่างๆ ของกระบวนการบริหารโดยวัตถุประสงค์
o การใช้วัตถุประสงค์เป็นตัววัดบางครั้งอาจทาให้เกิดความท้อถอยแทนที่
จะเป็นการกระตุ้นจูงใจให้มีการปฏิบัติงานที่ดี
- ข้อดีของวิธีการประเมินแบบ MBO เปรียบเทียบกับวิธีการประเมินแบบเก่า
o มีมาตรฐานที่ชัดเจน
o เน้นอนาคต
o เปลี่ยนบทบาทของผู้ทาการประเมิน (เป็นบทบาทผู้คอยชี้แนะแนวทาง
ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา)
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบ MBO
o ผู้ใต้บังคับบัญชาและหัวหน้างานกาหนดเปูาหมายที่ไม่ใช่เปูาหมายร่วม
o ทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเน้นที่เปูาหมายมากเกินไป (อาจไม่คานึงถึง
คุณภาพ)
o หัวหน้างานผู้ทาการประเมินจะต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างดี
o มีงานเชิงธุรการเพิ่มขึ้นมาก
o อาจไปเน้นที่เปูาหมายระยะสั้นมากเกินไป
72
o อาจมีการกาหนดเปูาหมายที่หลากหลายมาจนเกิดความสับสนขึ้นได้
73
- การประเมินผลงาน 360องศา เป็นลักษณะของการประเมินซึ่งนาเอาข้อมู
ปูอนกลับจากแหล่งสารสนเทศต่างๆ ที่สามารถระบุถึงพฤติกรรมการทางาน
ของผู้ถูกประเมิน ซึ่งอาจเป็นลูกค้าภายนอกหรือภายใน ผู้ใต้บังคับบัญชา และ
หรือสมาชิกของทีมงานเป็นต้น
- วัตถุประสงค์ของระบบ 360 องศา สามารถจาแนกเป็น
o การวัดผลงานที่ถูกต้องและการวัดตามความสามารถ
o จาแนกความแตกต่างในทักษาการจัดการได้
o เป็นระบบการประเมินที่ยุติธรรมและเหมาะสมกับยุคโลกาภิวัฒน์
o เป็นระบบการประเมินที่ช่วยด้านการพัฒนาอาชีพและการพัฒนา
ความสามารถของบุคลากร
o เป็นเครื่องมือสื่อสารที่ช่วยให้บุคลากรเข้าใจถึงวิสัยทัศน์และภารกิจของ
องค์การ และกาหนดพฤติกรรมที่มีความเกี่ยวเนื่องและสัมพันธ์กับ
วิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ
o เป็นเครื่องกระตุ้นให้เกิดการทางานเป็นทีม การบริการลูกค้า นวัตรกรรม
คุณภาพ การกระจายอานาจตัดสินใจ และการสร้างองค์การอัจฉริยะ
76
ด้วยกัน และเกิดความเชื่อถือในตัวผู้ทาการประเมินว่าเป็นคนที่ยุติธรรม ไม่
ลาเอียง จึงจะประสบผลสาเร็จ
- เกณฑ์เชิงปรนัยหรืออัตนัย จะมีข้อพิจารณาคือ
o ต้องสามารถทาได้
o ต้องสอดคล้องกับลักษณะของงานที่ทาอยู่
o ต้องมีความยืดหยุ่น
o ต้องกาหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษร
หน่วยที่ 8: สุขภาพและความปลอดภัย
- การมีสุขภาพอนามัยดีและมีการทางานอย่างปลอดภัย เป็นการปูองกัน
อุบัติเหตุมิให้เกิดขึ้น ลดการสูญเสียทางด้านร่างกายและทรัพย์สิน และช่วยให้
สภาพประกอบการมีผลประกอบการที่ดีขึ้น
- อันตรายที่เกิดขึ้นกับสุขภาพและความปลอดภัยในการทางานมีสาเหตุหลาย
ประการทั้งมีคุณได้ง่ายกับทั้งมีคุณได้ยาก เป็นเรื่องที่ปูองกันได้ หลีกเลี่ยงได้
และทาให้ลดลงได้ขึ้นอยู่กับว่าทั้งฝุายบริหารและฝุายพนักงานจะเอาใจใส่
มากน้อยเพียงใด
- การเสริมสร้างสุขภาพและความปลอดภัยในการทางานจะต้องกระทาตั้งแต่
การปูองกัน การควบคุม การออกแบบ และการจูงใจให้บุคลากรรู้จักวิธีการ
ทางานที่ปลอดภัย
- ในการบริหารทางด้านความปลอดภัยจะต้องพิจารณาผู้รับผิดชอบ วิธีการวัด
การสูญเสียและโครงการทางด้านสุขภาพทั้งทางร่างกายและทางจิตใจ
78
เพิ่มขึ้น, ต้นทุนการผลิตลดลง, กาไรมากขึ้น, เป็นการสงวนรักษาทรัพยากร
มนุษย์, เป็นปัจจัยในการจูงใจ
79
- ทั้งฝุายบริหารและฝุายพนักงานต่างก็ตระหนักดีว่าสิ่งแวดล้อมต่างๆ อาจ
ก่อให้เกิดอันตรายต่อสุขภาพและความปลอดภัยได้ จึงต้องเอาใจใส่อย่าง
สม่าเสมอถึงภยันตรายนั้นว่าจะเกิดขึ้นได้อย่างไร
- สภาพการทางานที่ปลอดภัยนับว่าเป็นเรื่องสาคัญจะต้องควบคุมให้เป็นไปตาม
ข้อกาหนดอย่างเคร่งครัด เพราะจะช่วยให้บุคลากรทางานอย่างมี
ประสิทธิภาพ
- ปัจจัยที่เป็นตัวกาหนดสภาพการทางานที่ปลอดภัยมีทั้งที่ควบคุมได้และ
ควบคุมไม่ได้ และย่อมมีอยู่มากน้อยแตกต่างกัน ซึ่งจะทาให้โอกาสที่จะเกิด
ความไม่ปลอดภัยมีมากหรือน้อยเป็นเงาตามตัวไปด้วย
- การวิเคราะห์สาเหตุของความไม่ปลอดภัยในการทางานเป็นเรื่องสาคัญ ซึ่ง
หากมองให้ละเอียดแล้วจะเห็นว่ามีสาเหตุหลายประการ แต่เมื่อพิจารณา
เฉพาะส่วนใหญ่ๆ อาจแยกเป็นสภาพการณ์กับการกระทา
82
- สภาพที่อาจก่อให้เกิดอันตรายได้แก่ สภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัย และการ
กระทาที่ไม่ปลอดภัยของบุคคล
- หลักการ 3E ในการปูองกันอุบัติเหตุ ได้แก่ Engineering, Education, Enforcement
o Engineering หมายถึงการใช้ความรู้ด้านวิศวกรรมมาใช้ในการคานวน
ออกแบบ และจัดทาเครื่องมือ เครื่องจักร อุปกรณ์ปูองกันภัยแบบต่างๆ
เพื่อช่วยให้การทางานของผู้ปฏิบัติงานสามารถทางานได้ด้วยความ
สะดวก เรียบง่าย ถูกต้องและแม่นยา
o Education หมายถึงการให้การศึกษา การฝึกอบรม ตลอดจนการให้
คาแนะนาให้กับผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ที่เกี่ยวข้องได้ทราบ เพื่อให้มีความรู้
ความเข้าใจเกี่ยวกับความไม่ปลอดภัย สาเหตุของการเกิด ตลอดจนวิธี
ปูองกัน
o Enforcement หมายถึงการกาหนดระเบียบวิธีปฏิบัติและกฏข้อบังคับ เพื่อให้
ผู้ปฏิบัติงานต้องปฏิบัติตาม หากผู้ใดฝุาฝืนต้องถูกลงโทษ เพื่อให้เกิด
ความสานึกและหลีกเลี่ยงการทางานที่อาจก่อให้เกิดอันตราย
83
o เพื่อเปรียบเทียบผลงานทางด้านการรักษาความปลอดภัยในการทางาน
กับแผนงานทางด้านนี้ที่กาหนดขึ้นล่วงหน้า
o เพื่อกระตุ้นให้พนักงาน หัวหน้างาน ผู้รับผิดชอบ และฝุาบบริหารสนใจ
ในงานด้านการรักษาควมปลอดภัย
o เพื่อประเมินและยกมาตรฐานของการรักษาความปลอดภัยให้อยู่ใน
ระดับที่ต้องการ
o เพื่อแก้ไขและบันทึกพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยในการทางานของพนักงาน
และผู้เกี่ยวข้อง
o เพื่อวัดผลงานในด้านการรักษาความปลอดภัยของผู้บังคับบัญชา
โดยตรงของหน่วยงานนั้น
o เพื่อตรวจสอบ เครื่องจักรอุปกรณ์ และวัสดุให้อยู่ในสภาพที่สร้างความ
ปลอดภัยในการทางาน
- หัวข้อในรายงานควรประกอบด้วย
o ความสะอาดเรียบร้อยของพื้นทางเข้าออกและการจัดเก็บวัสดุ
o สภาพเครืองจักรอุปกรณ์ต่างๆ
o เครื่องปูองกันส่วนบุคคลที่ใช้ในการทางาน
o เครื่องปูองกันภัยอันตราย
o การระบายอากาศ
o แสงสว่าง
o ลักษณะการปฏิบัติงานหรือพฤติกรรมขณะทางาน
o การประเมินผลการตรวจสอบความปลอดภัย
o ข้อเสนอแนะเพื่อปูองกันหรือแก้ไข
- สาหรับองค์การธุรกิจในประเทศไทยนั้น กระทรวงสาธารณสุขกาหนดให้
รูปแบบของรายงานครอบคลุมส่วนที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์อุบัติหตุและ
ค่าใช้จ่ายในกรณีที่เกิดอุบัติเหตุขึ้นด้วย
84
หน่วยที่ 8.3.4: การจูงใจบุคคลในการสร้างความปลอดภัยในการทางาน
- บุคคลสามฝุายที่มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทางานด้านความปลอดภัยของ
องค์การคือ ผู้บริหารระดับสูง, หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรงของ
หน่วยงาน และพนักงานผู้ปฏิบัติงานเอง
- การจูงใจฝุายบริหารควรเน้นปัจจัยค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อม การจูง
ใจหัวหน้างานใช้ค่าตอบแทนและการให้ความรู้ความเข้าใจ และการจูงใจ
พนักงานผู้ปฏิบัติงานอาจกระทาโดยการสร้างทัศนคติให้กับกลุ่ม การฝึกอบรม
การให้หัวหน้างานเป็นผู้จูงใจ และการส่งเสริมอย่างอื่น เช่น การแข่งขัน การ
ให้รางวัลเป็นต้น
- ค่าใช้จ่ายทางตรง ได้แก่ ค่ารักษาพยาบาลที่จะต้องจ่ายให้ ค่าพาหนะนาส่ง
โรงพยาบาล เงินทดแทน ค่าซ่อมแซมทรัพย์สินที่เสียหายจากอุบัติเหตุ และภัย
อันตรายที่เกิดขึ้น
- ค่าใช้จ่ายทางอ้อม ได้แก่ การสูญเสียเวลาทางานอันเนื่องมาจากพนักงาน
บาดเจ็บ เครื่องจักรอุปกรณ์เสียหายใช้การไม่ได้ต้องเสียเวลาซ่อม
85
- งานด้านความปลอดภัยเป็นงานที่มีความสาคัญ แต่เป็นเรื่องที่ไม่ทากันอย่าง
จริงจัง เพราะงานรักษาความปลอดภัยเป็นงานสิ้นเปลืองรายจ่าย ซึ่งไม่
ก่อให้เกิดรายได้ที่เห็นได้ชัดเหมือนงานการผลิต และการขาดบุคคล
ผู้รับผิดชอบในการดาเนินงานต่างๆ ให้ถูกต้องตามหลักของความปลอดภัย
โดยความรับผิดชอบงานทางด้านนี้แบ่งออกเป็น 2 ลักษณะคือ ความรับผิดชอบ
โดยตรง และความรับผิดชอบในการช่วยเหลือให้งานทางด้านความปลอดภัย
มีประสิทธิภาพ
- งานทางด้านความปลอดภัยอยู่ในความรับผิดชอบของบุคคล 5 ประเภทคือ
ผู้บริหาร, ผู้อานวยการฝุายความปลอดภัย, หัวหน้างาน, พนักงาน และ
สหภาพแรงงาน
- ผู้อานวยการฝุายความปลอดภัย เป็นบุคคลที่รับผิดชอบโดยตรงในงานด้าน
รักษาความปลอดภัย ทาหน้าที่ในการกาหนดริเริ่มจัดให้มีโครงการทางด้าน
ความปลอดภัย ช่วยเหลือ แนะนาให้มีการกระทาที่ปลอดภัย จัดหาวิธีการและ
เครื่องมือที่เหมาะสมมาใช้ ตลอดจนการปรับปรุงระบบความปลอดภัยให้กับ
หน่วยงานต่างๆ ในองค์การ
- หัวหน้างาน เป็นผู้บังคับบัญชาระดับที่สาคัญที่สุด เพราะอยู่ใกล้ชิดกับ
พนักงานและพบเห็นการปฏิบัติงานอยู่ตลอดเวลา
- การจัดรูปงานเพื่อส่งเสริมงานของผู้รบ
ั ผิดชอบโดยตรงอาจทาได้ 2 รูปแบบคือ
คณะกรรมการความปลอดภัย และผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย
- คณะกรรมการความปลอดภัย มีหน้าที่ประสานงานฝุายต่างๆ ให้ดาเนินงาน
ทางด้านความปลอดภัยในแนวเดียวกัน ช่วยเหลือฝุายที่รับผิดชอบโดยตรง
เพื่อให้งานทางด้านความปลอดภัยเป็นไปตามเปูาหมาย สื่อข้อความทางด้าน
ความปลอดภัยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทราบ และเสริมสร้างทัศนคติที่ดีในงานด้าน
ความปลอดภัย
- ผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย จะช่วยฝุายบริหารในงานด้านความปลอดภัย
ไม่มีอานาจบังคับบัญชาโดยตรง ไม่มีอานาจที่จะให้คุณให้โทษกับฝุายใด แต่
คอบให้คาแนะนาช่วยเหลือแก่หน่วยงานต่างๆ ในองค์การ
86
o ผู้รับผิดชอบ
o การดาเนินการรักษาความปลอดภัยทางด้านวิศวกรรม
o การวิเคราะห์งานเพื่อความปลอดภัย
o การวิเคราะห์อุบัติเหตุ
o การศึกษาและอบรม
o การบังคับให้เป็นไปตามเกณฑ์
o สิ่งแวดล้อมในที่ทางานที่ถูกสุขลักษณะ
o การรักษาผู้บาดเจ็บ
o การพักฟื้น
o การแข่งขันทางด้านความปลอดภัย
- การให้การศึกษาอบรมแก่ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง เพื่อให้รู้ถึงความ
จาเป็นต้องมีความปลอดภัย ไม่จาเป็นต้องรู้ถึงกลไกหรือรายละเอียดในวิธีการ
เกี่ยวกับการปูองกันอุบัติเหตุ
- การอบรมคนงานทั่วไป เพื่อให้เกิดความรู้สึกและความสานึกในความปลอดภัย
และทางานในหน้าที่ของตนอย่างปลอดภัย
87
หน่วยที่ 8.4.4: โครงการทางด้านสุขภาพ
- การจัดให้มีบริการทางด้านสุขภาพของพนักงาน เป็นผลมาจากการแข่งขัน
และข้อกาหนดของรัฐบาล
- สุขภาพจิต หมายถึงสภาพที่บุคคลสามารถปรับตัวได้อย่างดี มีการรับรู้ความ
เป็นจริงถูกต้อง และสามารถทาตัวให้เข้าได้กับความกดดันและความผันแปร
ของชีวิตได้
- ลักษณะของผู้มีสุขภาพจิตดีประกอบด้วย
o เป็นคนที่ยอมรับว่าคนอื่นมีความสาคัญและสามารถสร้างความสัมพันธ์
อันดีกับบุคคลเหล่านั้น
o มีความยืดหยุ่นและปรับตัวให้เข้ากับความกดดันต่างๆ ได้
o สามารถทาตัวเข้ากับปัจจัยแวดล้อมทั้งบุคคล สิ่งของและเหตุการณ์ได้
o เป็นคนที่ยอมรับทั้งความดีและความไม่ดีของตัวเอง มีความคิดที่เป็นจริง
ไม่ประมาณตัวเองสูงเกินไปหรือต่าไป
o เป็นคนทีไม่หยุดนิ่งและทาตัวให้มีผลงานอยู่ตลอดเวลา ใช้ความรู้
ความสามารถให้เป็นประโยชน์ทั้งแก่ตัวเองและบุคคลอื่น
- เหตุผลของการมีโครงการทางด้านสุขภาพจิตคือ
o ลักษณะการดาเนินงานในปัจจุบันมีความยุ่งยาก สลับซับซ้อน ก่อให้เกิด
ความตึงเครียดต่อผู้ปฏิบัติงาน และส่งผลไปถึงสุขภาพจิตของพนักงาน
o ความคับข้องใจหรือความยุ่งยากของผู้ปฏิบัติงานมีผลต่องานของ
องค์การ และมีผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน
o ไม่อาจแยกสุขภาพกายออกจากสุขภาพจิตได้
- ความไม่ปกติทางจิตอาจเกิดได้จากสาเหตุหลายประการเช่น เกิดจากความ
ผิดหวังในวัยเด็ก ความเจ็บปุวยทางกาย ความสัมพันธ์ไม่ดีกับเพื่อนร่วมงาน
และจากสภาพการทางาน อาการทางจิตจะทาให้คนเกิดความรู้สึกขัดแย้งใน
ตัวเองและความขัดแย้งกับบุคคลอื่นด้วย
หน่วยที่ 9: การจูงใจบุคลากร
- การจูงใจบุคลากรเป็นการทาให้บุคลากรในองค์การมีพฤติกรรมการทางานที่
พึงประสงค์ด้วยกระบวนการสร้างพลังกระตุ้นและทาให้บุคลากรเต็มใจที่จะใช้
พลังความสามารถ และเลือกมีพฤติกรรมการทางานที่มุ่งสู่ความสาเร็จของ
เปูาหมายขององค์การ
- ทฤษฏีการจูงใจที่สาคัญพิจารณาจาแนกได้เป็น 2 กลุ่มคือ กลุ่มทฤษฏีเชิง
เนื้อหาเกี่ยวกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจ และกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการซึ่ง
88
อธิบายกระบวนการของการเกิดแรงจูงใจ และสรุปหลักการจากทฤษฏี
ดังกล่าวได้ 3 ประการ
- การจูงใจมีวิธีที่สาคัญ ได้แก่ การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน การจูงในด้วยงาน
การจูงใจด้วยการบริหาร และการจูงใจด้วยการสื่อสาร
90
ตามที่ต้องการได้ ความต้องการใดเมื่อได้รับการตอบสนองแล้วความต้องการ
นั้นจะไม่สามารถจูงใจให้เกิดพฤติกรรมได้ต่อไป
- ข้อจากัดของแนวความคิดเกี่ยวกับการสนองความต้องการคือ ในความเป็น
จริงการสนองความต้องการอาจทาได้ไม่เต็มที่ เนื่องจากมนุษย์มีความต้องการ
ที่ไม่มีขัดจากัด
- ทฤษฏีอี อาร์ จี เป็นทฤษฏีของเคลย์ตัน อัลเดอร์เฟอร์ โดยทาการศึกษา
ระดับชั้นความต้องการของมนุษย์ตามทฤษฏีของมาสโลว์ และได้จัดกลุ่มความ
ต้องการเหล่านั้นเสียใหม่เป็น 3 กลุ่มคือ การคงชีพ (Existence), ความสัมพันธ์
(Relatedness), ความเจริญเติบโต (Growth)
- ทฤษฏีอี อาร์ จี เห็นว่าขณะที่การสนองความต้องการระดับสูงกาลังเป็น
แรงจูงใจอยู่ อาจมีสถานการณ์บางอย่างทาให้บุคคลหันกลับมาสนองความ
ต้องการระดับต้นใหม่อีก ทาให้ความต้องการระดับต่ากว่ากลับมามี
ความสาคัญมากกว่าได้
- ทฤษฏี อี อาร์ จี สรุปว่า ความต้องการในตัวบุคคลมีความแตกต่างกันออกไป
ตามระดับพัฒนาการของแต่ละบุคคล และตามประสบการณ์ความต้องการที่
บุคคลได้จากกลุ่ม
- ทฤษฏีปัจจัยสองประการของเฮอร์สเบิร์ก ได้แก่ ปัจจัยรักษาสุขลักษณะจิต
(Hygienic Factor)และ ปัจจัยสร้างแรงจูงใจ (Motivators Factor)
- ปัจจัยรักษาสุขลักษณะจิต (Hygienic Factor) เป็นปัจจัยที่ทาให้มนุษย์มีความพอใจ
ในสถานการณ์กลางๆ เท่านั้น หรือเรียกอีกอย่างว่า ปัจจัยรักษาสภาพ เช่น
เงินเดือน
- ปัจจัยสร้างแรงจูงใจ (Motivators Factor) เป็นปัจจัยที่เกี่ยวกับลักษณะของงานและ
การกระทาของบุคลากรเองในการทางาน ได้แก่โอกาสก้าวหน้าและประสบ
ความสาเร็จในงานที่ทา การยอมรับ ความรับผิดชอบ ซึ่งทาให้เกิดความพอใจ
ในงาน และนาไปสู่การมีความพยายามและการปฏิบัติงานเพิ่มขึ้น
- ทฤษฏีความต้องการของแมคเคลอล์แลนด์ เน้นการศึกษาความเชื่อมโยง
ระหว่างความต้องการของมนุษย์กับปัจจัยแวดล้อมที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจ
พื้นฐานของมนุษย์ 3 ประการคือ ความต้องการความสาเร็จ (nAch) ความต้องการ
อานาจ (nPow) และความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม (nAff)
- คนที่มีความต้องการความสาเร็จ อยากมีความรับผิดชอบในการแก้ปัญหา
ต่างๆ มักแสวงหาความเป็นเลิศในการปฏิบัติงาน ชอบเปูาหมายที่ยากและท้า
ทาย แต่ไม่ใช่เปูาหมายที่บรรลุความสาเร็จไม่ได้
91
- แมคเคลอล์แลนด์ พบว่าคนที่มีความต้องการความสาเร็จสูงกว่า มักทางานได้
ดีกว่าคนที่มีความต้องการความสาเร็จต่าและความต้องการประเภทนี้เป็นสิ่งที่
เรียนรู้และพัฒนาขึ้นได้ด้วยการฝึกอบรม
- คนที่มีความต้องการอานาจชอบการแข่งขันและชอบการเผชิญหน้ากับคนอื่น
ในสถานการณ์ที่เห็นว่าตนเองได้เปรียบ การใช้อานาจมี 2 รูปแบบคือ
o การใช้อานจทางบวกเป็นการใช้อานาจเพื่อแสวงหาประโยชน์ให้กับ
องค์การโดยส่วนรวมซึ่งเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับผู้บริหารซึ่งต้องอาศัยความ
พยายามของผู้อื่นสร้างความสาเร็จ
o การใช้อานาจทางลบ เป็นการใช้อานาจของผู้ที่แสวงหาอานาจเพื่อ
ประโยชน์ส่วนตัว
- คนที่มีความต้องการได้เข้าร่วมในสังคท ชอบงานเลี้ยง ชอบทากิจกรรมทาง
สังคม และแสวงหาความเป็นส่วนหนึ่งของสังคมโดยการเข้าร่วมในกลุ่มหรือ
สมาคมต่างๆ
- แมคเคลอล์แลนด์เห็นว่ามนุษย์ต่างก็มีความต้องการ 3 ประเภทนี้ทั้งนั้น
เพียงแต่ว่าระดับของความต้องการแต่ละประเภทในตัวบุคคลแต่ละคนทีความ
แตกต่างกันออกไปตามวัฒนธรรมส่วนบุคคลและวัฒนธรรมประจาชาติ
- ความต้องการทั้ง 3 นี้มีชื่อเรียกรวมๆ ว่า ความต้องการที่โดดเด่น โดยมีข้อ
สมมติว่าความต้องการเกิดจากการเรียนรู้ทางวัฒนธรรมในสังคม ดังนั้นการ
ฝึกอบรมและการศึกษาสามารถเสริ่มสร้างและมีอิทธิพลต่อความรุนแรงของ
ความต้องการในตัวบุคคลได้ และวิธีการปรับสภาพแวดล้อมของงานให้
สอดคล้องกับความต้องการของบุคลากรจะช่วยสร้างแรงจูงใจซึ่งมีผลต่อเนือ ่ ง
ไปถึงการเพิ่มการปฏิบัติงานได้อีกด้วย
- แมคเคลอล์แลนด์ให้ความสนใจกับความต้องการระดับสูงสุด โดยให้ความเห็น
ว่า ความเต็มใจในการทางานของบุคคลเกิดจากความต้องการความสาเร็จ
เนื่องจากคนที่มีความต้องการความสาเร็จมีความเห็นต่อการได้เป็นสมาชิก
ขององค์การว่าเป็นโอกาสทีจ ่ ะได้แก้ปัญหาที่ท้าทายและสนุกกับการทางานที่
มีเปูาหมายที่ยากได้ชื่อเสียงและท้าทาย ปัจจัยที่สนองความต้องการของบุคคล
ประเภทนี้ได้ก็คือ การได้มีความรับผิดชอบในงานการบรรลุเปูาหมายของงาน
และการได้รับข้อมูลปูอนกลับเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของคนอย่างสม่าเสมอ
- ทฤษฏีเชิงเนื้อหาที่กล่าวถึงความต้องการโดยไม่มีการจัดลาดับชั้นของความ
ต้องการคือ ทฤษฏีความต้องการของแมคเคลอล์แลนด์
92
- การศีกษาของนักวิชาการกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการมุ่งค้นหาคาอธิบายว่า
แรงจูงใจเกิดขึ้นได้อย่างไรมากกว่าการค้นหาปัจจัยที่เป็นสาเหตุแห่งการเกิด
แรงจูงใจ ผลของการศึกษาจึงเป็นเรื่องของกระบวนการการปฏิสัมพันธ์
ระหว่างปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อการจูงใจ
- ทฤษฏีที่สาคัญในกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการ ได้แก่
o ทฤษฏีความคาดหวัง (วิกเตอร์ พรูม)
o ทฤษฏีการเสริมพลัง (สกินเนอร์)
o ทฤษฏีความเสมอภาค (สเตซี อดัมส์)
o ทฤษฏีการกาหนดเปูาหมาย (เอ็ดวิน เอ ล็อค)
- ทฤษฏีความคาดหวัง เน้นการรับรู้ของบุคคลโดยมีความเชื่อว่าแรงจูงใจเกิด
จากผลได้ที่บุคคลคาดหวังจะให้เกิดขึ้นจากการทางานของตน โดยมี
องค์ประกอบที่สาคัญ 3 ประการคือ ความคาดหวัง, สิ่งที่เป็นเครื่องมือจูงใจ และ
ความชอบพอ
- ความคาดหวังหมายถึง การที่บุคคลประเมินความเป็นไปได้ว่าความพยายาม
จะทาให้สามารถทางานสาเร็จจนเกิดผลได้ ซึ่งหมายถึงผลที่เกิดจาก
พฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งในการทางานประกอบด้วยผลได้ 2 ระดับคือ
o ระดับที่ 1 หมายถึง ผลการทางานที่เป็นประโยชน์อย่างใดอย่างหนึ่งต่อ
องค์การ
o ระดับที่ 2 เป็นผลได้ที่เกิดขึ้นสืบเนื่องจากการประสบความสาเร็จในผลได้
ระดับที่ 1 โดยส่วนใหญ่เป็นผลได้ที่เป็นประโยชน์ต่อบุคลากร และมัก
เป็นไปตามความเหมาะสมกับแต่ละบุคคล ได้แก่ ค่าตอบแทน ความรู้สึก
พอใจและภูมิใจในผลสาเร็จ และการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน
- สิ่งที่เป็นเครื่องมือจูงใจ หมายถึงความเป็นไปได้ว่าเมื่อเกิดผลได้ระดับที่ 1 แล้ว
จะเกิดผลได้ระดับที่ 2 ตามมา
- ความชอบพอ หมายถึงระดับความพอใจของแต่ละบุคคลที่มีต่อการมีคุณค่า
ของผลได้ระดับที่ 2 หรือค่านิยมต่อผลได้ระดับที่ 2
- ตามความเห็นของพรูม ความชอบพอในผลได้ระดับที่ 1 ขึ้นอยู่กับการที่ผลได้
นั้นนาไปสู่ผลได้ระดับที่ 2 ที่ชอบพอดังนั้น ความชอบพอในผลได้ระดับที่ 1 จึงมี
ค่าเท่ากับผลคูณระหว่างสิ่งที่เป็นเครื่องมือจูงใจ (ความสัมพันธ์ระหว่างผลได้
ระดับที่ 1 และระดับที่ 2)
93
- โดยทฤษฏีของพรูม พลังที่จะมุ่งไปสู่ผลได้ระดับที่ 1 หรือแรงจูงใจเกิดขึ้นจาก
ผลของความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบดังกล่าวมาแล้ว ซึ่งแสดงให้เห็นใน
รูปของระดับความพยายามที่บุคลการได้ทุ่มเทในการทาประโยชน์ให้แก่
องค์การ (ผลได้ระดับที่ 1) ที่มีค่าเท่ากับผลคูณระหว่างความชอบพอในผลได้
ระดับที่ 1 กับค่าของความคาดหวังและพลังที่มีค่าผลคูณสูงจะเป็นพลังที่
สามารถสร้างแรงจูงใจในการจูงใจบุคลากรได้สูง
- ทฤษฏีเสริมพลังของสกินเนอร์ เป็นทฤษฏีที่พยายามพัฒนาหรือเสริมความแข็ง
แก่งของพฤติกรรมที่พึงประสงค์ อาจโดยวิธัการเสริมพลังในทางบวก หรือยุติ
พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์โดยวิธีการเสริมพลังทางลบก็ได้
- สกินเนอร์ ได้แนวความคิดจากการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลกับการ
ทางาน โดยพิจารณาปัจจัยสาคัฐ 3 ประการคือสิ่งเร้า การตอบสนอง และตัว
เสริมพลัง
- ทฤษฏีความเสมอภาค ของสเตซี อดัมส์ พัฒนาขึ้นเพื่ออธิบายความพอใจใน
การทางาน โดยเน้นอัตราส่วนระหว่างปัจจัยนาเข้าและปัจจัยนาออกหรือ
ผลตอบแทนที่ได้รับในการปฏิบัติงานของบุคลากร
- ปัจจัยนาเข้า หมายถึง คุณสมบัติของบุคลากรที่มีสาหรับการทางาน เช่นระดับ
การศึกษา ทักษะความอาวุโส ความพยายามที่ทุ่มเทให้กับงาน เป็นต้น
- อดัมส์ยังมีความเห็นว่าบุคคลจะมีแรงจูงใจในการทางานถ้ามีความยุติธรรม
หรือความสัมพันธ์ระหว่างอัตราส่วนของตนกับอัตราส่วนของคนอื่นมีความ
เสมอภาคกัน ถ้าบุคลการพบว่าอัตราส่วนไม่มีความเสมอภาคกัน ก็จะกระทา
ในสิ่งที่ตนคิดว่าเป็นข้อแลกเปลี่ยนที่ยุติธรรมหรือเหมาะสม เพื่อลดความไม่
เสมอภาคนั้นจนเกิดความเสมอภาคให้ได้ หรืออาจเลือกปรับเปลี่ยนทัศนคติใน
การทางาน
- ทฤษฏีความเสมอภาคเกิดจากการนาเอาทฤษฏีความไม่เสมอภาคมาทบทวน
และได้มีการจาแนกความพอใจในความเสมอภาคของบุคคลออกเป็น 3 กลุ่ม
คือ
o กลุ่มที่อ่อนไหวต่อความเสมอภาค เป็นกลุ่มที่ยึดมั่นในความเสมอภาค
ตามทฤษฏี
o กลุ่มที่มีเมตตาธรรม เป็นกลุ่มที่สบายใจที่จะมีอัตราส่วนความเสมอภาค
น้อยกว่าคู่เปรียบเทียบ
o กลุ่มที่มีฐานะหรือตาแหน่ง เป็นกลุ่มที่สบายใจที่จะมีอัตราส่วนความ
เสมอภาคของตนสูงกว่าคู่เปรียบเทียบบุคคลในกลุ่มนี้ บุคคลกลุ่มนี้คือผู้
คอยแต่จะรับ
94
- ทฤษฏีการกาหนดเปูาหมายของเอ็ดวิน เอ ล็อค เป็นกระบวนการกาหนดผลที่
ต้องการเพื่อเป็นแนวทางและควบคุมพฤติกรรม ซึ่งเกิดจากความคิดของเฟรเด
อริก เทย์เลอร์ ที่ว่ามาตรฐานการปฏิบัติงานจะนาไปสู่ผลการปฏิบัติงานของ
คนงานที่สูงขึ้น และมอบหมายเปูาหมายที่ท้าทายแต่สามารถทาให้สาเร็จได้
ให้บุคลากรแต่ละคนปฏิบัติและกาหนดวิธีการทางานที่ดีที่สุด
- การกาหนดเปูาหมายใช้ประโยชน์ได้ 3 ทางคือ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการ
ปฏิบัติงาน เพื่อลดความตึงเครียดในบทบาท และเพื่อปรับปรุงการประเมินการ
ปฏิบัติงานเพื่อลดความตึงเครียดในบทบาท และเพื่อปรับปรุงการประเมินการ
ปฏิบัติงานให้มีความถูกต้องและความเที่ยงตรงได้
- ทฤษฏีการกาหนดเปูาหมายเพื่อจูงใจบุคลากรเน้นความสัมพันธ์ระหว่างความ
ยากของเปูาหมายกับการปฏิบัติงาน โดยการปฏิบัติงานของบุคคลจะเพิ่มขึ้น
ตามความยากของเปูาหมายที่เพิ่มขึ้นและให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยที่มี
อิทธิพลต่อความผูกพันกับเปูาหมายที่ยาก โดยมีสมมติฐานว่าบุคคลมีความ
ผูกพันต่อเปูาหมายและมีความสามารถในการปฏิบัติงานอยู่แล้ว เมื่อเพิ่มการ
ปฏิบัติงานเพิ่มขึ้นถึงขั้นที่บุคคลนั้นทาจนสุดความสามารถแล้ว คนที่ไม่มีความ
ผูกพันต่อเปูาหมายที่ยากจะปฏิบัติงานลดลง นั่นก็คือเปูาหมายที่ยากเกินไป
ย่อมถูกตีความว่าเป็นเปูาหมายที่ไม่สามารถบรรลุผลสาเร็จได้ จึงไม่ก่อให้เกิด
แรงจูงใจแต่อาจกลับทาให้บุคลากรเสียขวัญได้
- การจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติงานโดยใช้วิธีการกาหนดเปูาหมายต้องอาศัย
พฤติกรรมที่สาคัญ 3 ประการคือ การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการกาหนด
เปูาหมายเพิ่อให้บุคลากรยอมรับและผูกพันต่อเปูาหมาย ความผูกพันของ
ผู้บริหารต่อเปูาหมาย และการให้ข้อมูลปูอนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานแต่
ละขั้นเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบผลงานที่เกิดขึ้นกับเปูาหมายได้
95
- การพยายามค้นหาปัจจัยที่แท้จริงที่จะทาให้พฤติกรรมของบุคลากรที่
แสดงออกสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยคานึงถึงแนวคิดสาคัญที่
จะช่วยให้ผู้บริหารระบุปัจจัยแห่งพฤติกรรมได้ถูกต้องได้แก่
o แนวความคิดเกี่ยวกับการลดบทบาทของโจ เค ลลี่ เห็นว่าพฤติกรรมใดก็
ตามถ้าเกิดขึ้นจากสาเหคุประการหนึ่ง โดยมีปัจจัยอื่นเป็นสาเหตุที่
น่าสนใจร่วมด้วย บทบาทของปัจจัยที่เป็นสาเหตุประการแรกจะลด
ความสาคัญลงคือ ถ้าพฤติกรรมของบุคคลเริ่มเกิดขึ้นโดยพลังแห่งปัจจัย
ภายในโดยมีปัจจัยภายนอกเป็นสาเหตุร่วม บทบาทแห่งปัจจัยภายในจะ
ลดความสาคัญลง และจะเป็นพลังที่อยู่ภายในขอบเขตจากัดแห่งปัจจัย
ภายนอก
o แนวความคิดเกี่ยวกับการรับรู้ตนเองของดี.เจ.เบม ที่ว่าในการพิจารณา
ปัจจัยแห่งพฤติกรรมหากพบว่าพฤติกรรมใดเกิดขึ้นหรือถูกชักนาหรือ
รักษาไว้ได้โดยมีทั้งปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกเป็นตัวกาหนด การ
จูงใจควรเน้นที่ปัจจัยภายนอกมากกว่าภายใน
- โดยทั่วไปวิธีการรักษาพฤติกรรมได้แก่ การให้ผลตอบแทนทางลบ, การ
ควบคุมโดยการสร้างสภาวะแวดล้อมทางลบ และการทาให้หมดโอกาสที่จะ
ได้รับผลตอบแทน
96
บุคลากร รวมตลอดถึงการรับข้อมูลปูอนกลับเพื่อให้รู้ว่าการสื่อสารประสบ
ความสาเร็จหรือไม่ด้วย
97
o การแสดงออกซึ่งการรับรู้ในผลงานเป็นการปูอนกลับข้อมูลเกี่ยวกับผล
การปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล (การกล่าวชมเชยต่อหน้าและกับบุคคล
อื่นๆ การมอบรางวัลเพื่อประกาศเกียรติคุณ)
98
- การออกแบบงาน หมายถึงกระบวนการที่ผู้บริหารตัดสินใจเกี่ยวกับหน้าที่และ
อานาจหน้าที่ของงานแต่ละงานจากการวิเคราะห์งานใน 2 ลักษณะได้แก่
ความกว้างของงาน(Job Enlargement) และความลึกของงาน (Job Enrichment)
- งานจะมีความสาคัญต่อบุคคลมากและสามารถจูงใจได้ก็ต่อเมื่องานนั้นต้องใช้
ความสามารถเฉพาะตัวและความสามารถทั่วไปหลายด้าน
- การเพิ่มคุณค่าให้แก่งานจึงทาให้งานมีลักษณะเป็นรางวัลตอบแทนในตัวเอง
คือเป็นรางวัลตอบแทนภายในที่ตอบสนองต่อความต้องการระดับสูงของ
บุคลากรในองค์การได้เป็นอย่างดี
102
- วินัยมีความสาคัญมากสาหรับบุคลากรทั้งในส่วนที่เป็นส่วนตัวและส่วนรวม
ตลอดจนมีความสาคัญมากต่อองค์กรการบริหารงานและผู้บังคับบัญชา
ตลอดจนหัวหน้างานด้วยเช่นกัน
- วินัยเป็นเครื่องมือช่วยสร้างความเจริญเติบโจและความสาเร็จให้แก่บุคคล ซึ่ง
ส่งผลให้ความดีความเจริญและความสาเร็จไปสู่หมู่คณะและประเทศชาติโดย
ส่วนรวมด้วย
- วินัยช่วยเพิ่มศักยภาพในการทางานให้แก่บุคคลและกลุ่มบุคคล และก่อให้กิด
ประสิทธิภาพในการทางานโดยประสิทธิผลของงานย่อมขึ้นอยู่กับวินัยของน
ทางานด้วยอีกส่วนหนึ่ง
- ขอบเขตของวินัยองค์การ หมายถึง การที่องค์การหรือหน่วยงานกาหนดระบบ
วินัยขึ้นมา เพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมที่องค์การต้องการและปูองกันมิให้
พนักงานแสดงพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม โดยที่คาว่าระบบโดยทั่วไปจะ
ประกอบด้วยคน ระเบียบหรือวิธีปฏิบัติงาน และเครื่องมือเข้ามาเกี่ยวข้อง
- ระบบวินัยขององค์การสามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ วินัย ทางบวก, วินัย
ทางลบ และการให้คาปรึกษาและแนะนาแก่พนักงาน
- วินัยทางบวกประกอบด้วย การว่ากล่าวเตือนด้วยวาจา , การเตือนเป็นลาย
ลักษณ์อักษรและการให้พนักงานตัดสินใจว่าควรจะออกจากองค์การหรือควร
ปรับปรุงตัวเองอย่างไร
- นักวิชาการในการดาเนินการทางวินัยวิจารณ์ว่าระบบวินัยทางลบเป็นการ
แก้ปัญหาที่ปลายเหตุและไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย และ
ยังเป็นการสร้างภาพลักษณ์ให้แก่องค์การในด้านลบ ตลอดจนส่งผลกระทบ
ต่อความรู้สึกในทางที่ไม่ดีแก่พนักงานในองค์การทาให้ขวัญและกาลังใจใน
การปฏิบัติงานของบุคลากรตกต่า และก่อให้เกิดปัญหาต่ างๆ ตามมาภายหลัง
อีกด้วย
- หลักการดาเนินการวินัยทางลบได้แก่ หลักเสริมแรง , หลักความชัดเจน, การ
แจ้งข้อบกพร่อง และการติดตามผลการดาเนินการวินัยทางลบ
- องค์การไม่จาเป็นต้องเลือกใช้ระบบวินัยระบบใดระบบหนึ่งเพียงระบบเดียว
โดยสามารถนาระบบวินัยทั้ง 3 ระบบมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
104
- การเสริมสร้างการมีวินัยในการทางานเป็นการส่งเสริม สนับสนุน และปูองกัน
โดยสามารถกระทาได้ 3 วิธีคือ โดยการรักษาวินัย โดยการใช้วิธีบังคับและจูง
ใจ และโดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
- กระบวนการดาเนินการทางวินัย หมายถึงการปรับพฤติกรรมในอนาคตโดย
การให้รางวัลหรือโยการลงโทษ ซึ่งมีหลักการของกระบวนการดาเนินการ
ทางวินัยที่สาคัญ คือ กาหนดความรับผิดชอบในก ารบริหารทางวินัย ฝุาย
บริหารต้องแสดงออกโดยเปิดเผยและชัดแจ้งว่ามีความคาดหวังและต้องการ
พฤติกรรมอะไรจากบุคลากร รวมทั้งแจ้งบุคลากรให้รับทราบว่าบุคลการถูก
คาดหวังให้ทาอะไรโดยผู้บังคับบัญชาจะมีอานาจอย่างไร เมื่อมีการกระทาอัน
เป็นการฝุาฝืนหรือกระทาผิดวินัยเกิดขึ้น
105
o การสร้างทัศนคติและค่านิยมที่ดีต่อองค์การ โดยไม่มององค์การในแง่
ร้ายเกินไป แต่ควรมององค์การในแง่ดี และผู้บริหารควรส่งเสริมการ
สร้างทัศนคติและค่านิยมที่มี่ต่อองค์การโดยพร้อมที่จะรับบุคลากรที่ดีมี
ความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงาน เ พื่อให้องค์การมีความเจริญก้าวหน้า
ยิ่งขึ้นต่อไป
o การส่งเสริมให้เกิดปรัชญาและจรรยาบรรณที่สอดคล้องต่อการ
ปฏิบัติงาน โดยบุคลากรควรมีจรรยาบรรณในวิชาชีพ และรู้จักการ
ปฏิบัติหน้าที่และเสียสละเวลาและแรงกายเพื่อส่วนรวมซึ่งเป็นสิ่งที่
บุคลากรทุกคนควรกระทาเพื่อผลประโยชน์ต่อส่วนรวม
107
- การจัดให้มีหน่วยงานหรือเจ้าหน้าที่ด้านร้องทุกข์จะเป็นการช่วยให้การ
แก้ปัญหาดาเนินไปอย่างรวดเร็วทันต่อเหตุการณ์และทาให้มีความรอบคอบ
มากยิ่งขึ้น
108
หน่วยที่ 10.3.2: กระบวนการดาเนินการร้องทุกข์
- การร้องเรียนเป็นการแจ้งอย่างไม่เป็นทางการเกี่ยวกับความไม่พอใจหรือข้อ
ข้องใจเล็กๆ น้อยๆ แตกต่างจากการร้องทุกข์
- กระบวนการร้องทุกข์แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนคือ
o ขั้นเริ่มต้นการเสนอข้อร้องเรียนไปยังฝุายจัดการระดับต้นเพื่อรับทราบ
ทาความเข้าใจและทาความตกลง
o ขั้นการเสนอข้อร้องเรียนไปยังฝุายจัดการระดับกลางและฝุายองค์การ
ลูกจ้าง
o ขั้นสุดท้าย การอภิปรายระหว่างตัวแทนระดับสูงของฝุายบริหารและ
ฝุายองค์การลูกจ้าง
- ขั้นเริ่มต้น หัว หน้าเป็นบุคคลสาคัญในการยุติข้อร้องเรียนหรือเจรจากับผู้
ร้องเรียน
- การชี้ขาด หากไม่สามารถตกลงกันได้ระหว่างผู้แทนระดับสูงของทั้งสองฝุาย
อาจมีทางเป็นไปได้ต่อไปคือ
o องค์การลูกจ้างยุติเรื่องชั่วคราวหรือถาวร
o องค์การลูกจ้างอาจนัดหยุดงานหากสัญญาเปิดทางให้
o เสนอเรื่องไปยังผู้ชี้ขาดที่เป็นกลาง โดยอาจกระทาโดยบุคคลคนเดียว
หรือกลุ่มผู้ตัดสินใจ 3 คน ประกอบด้วยผู้แทนฝุายแรงงาน ผู้แทนฝุาย
จัดการและคนกลาง
- การดาเนินการร้องทุกข์มี 6 ขั้นตอนคือ การระบุปัญหา , การรวบรวม
ข้อเท็จจริง, การกาหนดทางเลือกในการแก้ปัญหา, การตรวจสอบผลของแต่
ละทางเลือกในการแก้ปัญหา, การนาเอาทางเลือกในการแก้ปัญหาไปใช้ และ
การติดตามผล
- การระบุปัญหาทาได้ 2 ลักษณะคือ ปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว และปัญหาที่ยังไม่
เกิดขึ้น
- การรวบรวมข้อเท็จจริงจะต้องพิจารณาปัญหาที่อาจเกิดขึ้น 2 ประการได้แก่
ลักษณะของเท็จจริง และการบันทึกข้อมูล
- การบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับการร้องทุกข์แต่ละครั้ง มีความสาคัญต่อความแม่นยา
เมื่อต้องให้ปากคาในการไต่สวน ทักษะในการสัมภาษณ์ การประชุมปรึกษา
และการอภิปรายก็เป็นสิ่งสาคัญในการหาข้อเท็จจริง
- การตรวจสอบผลของแต่ละทางเลือกในการแก้ปัญหา มี 2 วิธีคือ การตรวจสอบ
ผลโดยการทดลองใช้ และการประเมินผลของแต่ละทางเลือกจาก
ประสบการณ์ของผู้ประเมินหรือบุคคลอื่นเป็นหลัก
109
- ข้อผิดพลาดทางการจัดการที่เกิดขึ้นในการจัดการเรื่องร้องทุกข์ได้แก่
o การหาข้อเท็จจริงน้อยไป
o การแสดงความคิดเห็นของฝุายบริหารก่อนค้นพบข้อเท็จจริงที่เกี่ยวข้อง
ทั้งหมด
o การจดบันทึกข้อมูลไม่ถูกต้อง
o การเสนอเรื่องต่อผู้บริหารระดับสูงตรงขึ้นไปเลย แทนที่จะอภิปรายและ
ประชุมปรึกษาหารือ เพื่อแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็น
o การพิจารณาเรื่องร้องทุกข์ไม่ตรงเรื่อง ทาให้เกิดการร้องทุกข์อีกเรื่อง
หนึ่งมาใหม่ซึ่งการติดตามผลจะช่วยให้ทราบว่ามีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น
110
- การเจรจาต่อรองเป็นกระบวนการต่อรองร่วมถึงสภาพการจ้างตามระเบียบ
ข้อบังคับดยฝุายนายจ้าง ฝุายลูกจ้างและฝุายรัฐบาล
- การนัดหยุดงานและการปิดงานงดจ้าง เป็นมาตรการของนายจ้างและลูกจ้าง
เพื่อบีบบังคับหรือกดดันซึ่งกันและกันให้แต่ละฝุายยอมรับเงื่อนไขของตน
- ระบบไตรภาคแรงงาน คือ การที่ผู้แทนฝุายนายจ้าง ฝุายลูกจ้างและรัฐบาล
ร่วมกันทาหน้าที่ด้านการแรงงานสัมพันธ์ตามที่กฏหมายกาหนด
111
พิการและอื่นๆ ส่วนในทางการเมืองนั้นแรงงานสัมพันธ์ย่อมมีบทบาท
เสริมสร้างเสถียรภาพทางการเมือง และทาให้ประเทศชาติมีความมั่นคง
- การแรงงานสัมพันธ์มีพัฒนาการมาตั้งแต่ก่อนการปฏิบัติอุตสาหกรรม
ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างมักเป็นไปด้วยดีเพราะส่วนใหญ่จะ
เป็นเครือญาติกันและมีการทางานที่ต้องร่วมมือกันและช่วยเหลือกันอย่าง
ใกล้ชิด
- การแรงงานสัมพันธ์สมัยใหม่มาเริ่มขึ้นเมื่อมีการปฏิวัติอุตสาหกรรมในประเทศ
อังกฤษ เมื่อปี 1760 โดยความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างถูกตัดขาด
ออกจากกัน นายจ้างมักใช้งานคนงานของตนอย่างหนัก เพื่อให้ได้ผลผลิต
สูงสุด และจ่ายค่าจ้างต่า ทั้งยังมีการใช้แรงงานหญิงและแรงงานเด็กด้วย โดย
ไม่มีการดูแลสุขภาพการทางานเท่าที่ควร
- ขบวนการแรงงานที่มีบทบาทมากในวงการแรงงานของโลกปัจจุบัน ได้แก่
ประเทศอังกฤษ และสพหรัฐอเมริกา
- โรเบิร์ต โอเวน พยายามช่วยเหลือคนงานให้มีสภาพความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น และ
เป็นคนแรกที่ลดจานวนชั่วโมงทางานจาก 17 ชั่วโมงเหลือเพียงวันละ 10 ชั่วโมง
- ฟรานซิส เพลส เป็น ผู้นาคัญในการเรียกร้องให้มีการยกเลิกการห้ามการ
รวมกลุ่ม และกฏหมายนี้ได้ถูกยกเลิกไปในปี 1824
- กฏหมายที่ห้ามการรวมกลุ่มของคนงานในสหรัฐอเมริกาคือ The Donspiracy Doctrine
- หลักการแรงงานสัมพันธ์ที่สาคัญคือ สิทธิที่จะก่อตั้งองค์การของตน , สิทธิที่จะ
ดาเนินการเจรจาต่อรองเป็นหมู่คณะ, การเจรจาต่อรองด้วยความจริงใจ
- นายจ้างเมื่อรับข้อเรียกร้องก็ต้องรีบเร่งที่จะเปิดการเจรจาโดยมิชักช้า ถึงแม้
กฏหมายจะให้เวลาช่วงแรกไว้ 3 วัน
- ลูกจ้างอาจร่วมกันลงลายมือชื่อให้ได้เกินร้อยละ 15 ของลูกจ้างที่เกี่ยวข้อง
ดาเนินการเรียกร้องต่อฝุายบริหาร ซึ่งฝุายบริหารจะต้องรับข้อเรียกร้องนั้นไว้
แล้วตั้งผู้แทนขึ้นเจรจาต่อรองตามกระกบวนการที่กาหนดไว้ในกฏหมาย
- ความสัมพันธ์ระหว่างฝุายบริหารและพนักงานมีกติกาที่สาคัญๆ คือ
o ระเบียบข้อบังคับในการทางาน
o กฏหมายแรงงาน
o ธรรมเนียมปฏิบัติ
o สัญญาการจ้าง
- กฏหมายคุ้มครองแรงงานกาหนดให้นายจ้างที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 20 คนขึ้นไป
จัดทาเป็นลายลักษณ์อักษรและจดทะเบียนไว้กับกรมแรงงาน
112
- กฏหมายแรงงานเป็นกติกาที่รัฐบาลกาหนดขึ้นใช้บังคับเป็นการทั่วไป
แบ่งเป็นสองส่วนที่สาคัญคือ กฏหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน และ
กฏหมายที่ว่าด้วยการแรงงานสัมพันธ์
- กฏหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน กาหนดให้นายจ้างต้องปฏิบัติต่อลูกจ้าง
ด้วยความเป็นธรรม จะใช้อานาจต่อรองที่เหนือกว่าเอารัดเอาเปรียบมิได้
- กฏหมายที่ว่าด้วยการแรงงานสัมพันธ์ เป็นการกาหนดกติกาของการจัดตั้ง
องค์การ ขั้นตอนในการเจรจาต่อรองและการระงับข้อพิพาทแรงงาน
- ธรรมเนียมปฏิบัติ คือ สิ่งที่นายจ้างและลูกจ้างได้ปฏิบัติติดต่อกันเป็นธรรม
เนียม โดยไม่จาเป็นต้องเขียนไว้ เป็นข้อบังคับ และกฏหมายไม่สามารถเข้า
ก้าวก่ายบังคับให้ฝุายใดฝุายหนึ่งต้อปฏิบัติต่อกัน
- การรวมตัวกันของลูกจ้าง สามารถกระทาได้ในรูปของ คณะกรรมการลูกจ้าง ,
คณะกรรมการปรึกษาหารือร่วม (เจซีซี) และสหภาพแรงงาน
- คณะกรรมการลูกจ้าง เป็นการจัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติแรง งานสัมพันธ์
พ.ศ. 2518 โดยมีเงื่อนไขและวิธีการกาหนดไว้ชัดเจน
- การคุ้มครองที่เกิดขึ้นเกี่ยวเนื่องกับการตั้งคณะกรรมการลูกจ้างคือ มาตรา 52
ซึ่งห้ามนายจ้างเลิกจ้าง ลดค่าจ้าง ลงโทษ ขัดขวางการปฏิบัติหน้าที่ของ
คณะกรรมการลูกจ้าง เว้นแต่ได้รับอนุญาตจากศาลแรงงาน
- อานาจหน้าที่ของคณะกรรมลูกจ้าง มาตรา 50 กาหนดให้คณะกรรมการลูกจ้าง
มีอานาจหน้าที่ในการร่วมประชุมปรึกษาหารือกับนายจ้าง เพื่อ
o จัดสวัสดิการแก่ลูกจ้าง
o ปรึกษาหารือเพื่อกาหนดข้อบังคับในการทางาน อันเป็นประโยชน์ต่อ
นายจ้างและลูกจ้าง
o พิจารณาคาร้องทุกข์ของลูกจ้าง
o หาทางปรองดอง และระงับข้อขัดแย้งในสถานประกอบการ
- นายจ้างต้องจัดให้มีการประชุมร่วมกับคณะกรรมการลูกจ้างอย่างน้อย 1 ครั้ง
ทุกๆ 3 เดือน
- คณะกรรมการลูกจ้างอยู่ในตาแหน่งคราวละ 3 ปีแต่อาจได้รับเลือกหรือแต่งตั้ง
ใหม่ได้
- มาตรา 46 ได้ระบุจานวนกรรมการลูกจ้างให้สอดคล้องกับจานวนพนักงานไว้
ดังนี้คือ
o จานวนลูกจ้าง 50-100 คน, กรรมการลูกจ้าง 5 คน
o จานวนลูกจ้าง 100-200 คน, กรรมการลูกจ้าง 7 คน
113
o จานวนลูกจ้าง 200-400 คน, กรรมการลูกจ้าง 9 คน
o จานวนลูกจ้าง 400-800 คน, กรรมการลูกจ้าง 11 คน
o จานวนลูกจ้าง 800-1500 คน, กรรมการลูกจ้าง 13 คน
o จานวนลูกจ้าง 1500-2500 คน, กรรมการลูกจ้าง 15 คน
o จานวนลูกจ้างเกินกว่า 2500 คน, กรรมการลูกจ้าง 17-21 คน
- คณะกรรมการปรึกษาหารือร่วม เป็นสิ่งที่นิยมปฏิบัติกันในยุโรปตั้งแต่ปลาย
สงครามโลกครั้งที่ 1 และได้ผลดีแพร่หลายจนกระทั้งเสื่อมลงในภายหลัง
สงครามโลกครั้งที่ 2
- การจัดตั้งคณะกรรมปรึกษาหารือร่วม เป็นผลมาจากความต้องการสร้าง
ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานกับฝุายบริหาร โดยให้มีตัวแทนของแต่ละ
ฝุายร่วมประชุมปรึกษาหารือกันอย่างสม่าเสมอ จัดทาข้อเสนอแนะต่อผู้บริหาร
ระดับสูงกว่าว่าควรจะริเริม ่ หรือปรับปรุงสิ่งใดเพื่อให้เกิดผลประโยชน์ร่วมกัน
- เจซีซี (Joint Consultation Committee)
- หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เจซีซี ได้เสื่องถอยความสาคัญลง เนื่องจากลูกจ้าง
เห็นว่าสหภาพแรงงานสามารถรักษาผลประโยชน์ของลูกจ้างได้ดีกว่าเจซีซี
ซึ่งในหลายกิจการได้แปรสภาพเป็นเครื่องมือของนายจ้างไป
- ปัญหาและอุปสรรคในการทางานของเจซีซี ได้แก่
o นายจ้างไม่ให้ความสนใจต่อข้อคิดเห็นของลูกจ้างอย่างแท้จริง
o ตัวแทนลูกจ้างขาดประสบการณ์ในการทางานในฐานะผู้แทน ไม่มีการ
ชี้แจงให้เพื่อนพนักงานทราบประเด็นที่พิจารณาร่วมกับฝุายจัดการ
o ตัวแทนลูกจ้างจากความต่อเนื่องในการทางาน บางแห่งหมดวาระพร้อม
กันทั้งชุด
o ระเบียบการของเจซีซีบางแห่ง ปล่อยให้ลูกจ้างระดับหัวหน้างานเข้าร่วม
ในฐานะลูกจ้าง ทาให้ฝุายนายจ้างได้ประโยชน์
o นายจ้างใช้เจซีซีเป็นเครื่องมือหักล้างความต้องการของลูกจ้าง
o การริเริ่มตั้งเจซีซีกระทาช้าไป เกิดขึ้นในขณะที่ลูกจ้างส่วนหนึ่งกาลัง
เริ่มจัดตั้งสหภาพแรงงาน
o ไม่มีกิจกรรมหลัก ฝุายบุคคลจัดทาเสียเอง ไม่แบ่งงานให้เจซีซีมีส่วน
ร่วม
- สหภาพแรงงาน เป็นการรวมตัวกันของลูกจ้างเพื่อแสวงหาและคุ้มครอง
ผลประโยชน์เกี่ยวกับสภาพการจ้างของคนงานและสมาชิก เป็นนิติบุคคล ต้อง
114
จดทะเบียนกับกรมแรงงานมีการเก็บค่าบารุง มีบทบาทในการยื่นข้อเรียกร้อง
เจรจาต่อรองกับนายจ้าง หากไม่ได้ผลก็มีมาตรการสนับสนุนต่างๆ
115
ความรู้และความเข้าใจการบริหารงานบุคคลและกฏหมายแรงงาน มีกิจกรรม
ในด้านการให้การศึกษาอบรม การให้คาปรึกษาหารือ การจัดหาข้อมูล และ
การกาหนดนโยบายร่วมกันเกี่ยวกับมาตรฐานการจ้างงานให้เป็นประโยชน์
แก่ฝุายตนยิ่งขึ้น รวมทั้งอาจมีบทบาททางการเมืองทั้งทางตรงและทางอ้อม
ในกระตุ้นให้รัฐบาลใช้มาตราการจากัดขอบเขตดาเนินงานของสหภาพ
แรงงาน
- เปูาหมายของการจัดตั้งสมาคมนายจ้าง
o กาหนดแนวทาง และเงื่อนไขสาหรับสมาชิกปฏิบัติร่วมกันในการกาหนด
หรือเปลี่ยนแปลงอัตราค่าจ้างให้สอดคล้องกัน
o ถ่วงดุลอานาจกับสหภาพแรงงาน และคอยช่วยเหลือบริษัทสมาชิกมิให้
ถูกฝุายสหภาพแรงงานเลือกเป็นเปูาแรกในการเจรจาขอขึ้นค่าจ้าง เพื่อ
นาไปใช้เป็นฐานในการเจรจากับบริษัทอื่นๆภายหลัง
o เพื่อทาหน้าที่เป็นคู่กรณีกับสหภาพแรงงานที่มีสายงาน และสมาชิก
ครอบคลุมทั้งอุตสาหกรรมในการดาเนินการเจรจาต่อรองกาหนดสภาพ
การจ้าง ให้ครอบคลุมบริษัทต่างๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
o เพื่อเป็นตัวแทนของบรรดานายจ้างที่เป็นสมาชิกในการชี้แจง แสดง
เหตุผลต่อรัฐบาล ต่อฝุายลูกจ้างและประชาชนโดยทั่วไป
- ประเทศสวีเดนซึ่งสมาพันธ์นายจ้างสวีเดนทาการเจรจากับสภาแรงงานเพื่อ
กาหนดสัญญาการจ้างมาตรฐานขึ้นเป็นบรรทัดฐานให้บริษัทต่างๆที่เป็น
สมาชิกของสมาพันธ์เลือกปรับปรุงใช้ในกิจการของตน
- การกาเนิดของสมาคมนายจ้างในประเทศไทย ได้รับแรงกระตุ้ นจากบทบาท
ของสหภาพแรงงานต่างๆ เพียงเล็กน้อย แต่เกิดจากสภาการณ์ด้านแรงงาน
ในช่วง พ .ศ. 2516-2518 ได้มีส่วนทาให้นายจ้างตื่นตัวก่อตั้งสมาคมของตนขึ้น
เพื่อปกปูองผลประโยชน์ของงตน
- แรงกระตุ้นที่แท้จริงให้เกิดมีสมาคมนายจ้างในประเทศไทย อาจมีอีก 2
ประการคือแรงกระตุ้นจากรัฐ และแรงกระตุ้นทางการเมือง
- แรงกระตุ้นจากรัฐ เพราะรัฐต้องการมีผู้แทนนายจ้างอยู่ในคณะกรรมการ
ไตรภาคีชุดต่างๆ
- แรงกระตุ้นทางการเมือง เกิดจากการที่ผู้ก่อตั้งบางคนเคยดารงตาแหน่งสาคัญ
ในพรรคการเมือง ที่มีความผูกพันอยู่กับวงการอุตสาหกรรมอย่า งแน่นแฟูน
และมีทัศนคติที่คล้ายคลึงกันในการที่จะต้านทานอานาจของฝุายสหภาพ
แรงงาน
116
- บทบาทของสมาคมนายจ้างได้แก่ บทบาททางเศรษฐกิจ , การให้คาปรึกษา
และข้อมูล, เป็นผู้แทนของบริษัทสมาชิก
- สิ่งที่เป็นปัญหาในการดาเนินการของสมาคมนายจ้าง คือ ความไม่สามารถที่
จะสร้างองค์การที่ได้รับความเชื่อถือจากบริษัทส่วนมากในอุตสาหกรรมและ
พาณิชยกรรมได้ เนื่องจากบริษัทขนาดเล็กมักพบว่า การดาเนินการของ
สมาคมไม่เป็นประโยชน์ต่อตนเท่าที่ควร ในขณะที่บริษัทใหญ่ก็เห็นว่าตนองมี
บุคลากรที่เป็นนักบริหารอาชีพที่สามารถแก้ไขปัญหาของตนเองได้ดีกว่าการ
เข้าร่วมกับสมาคม
- บริษัทส่วนมากสมัครเป็นสมาชิกสมาคมธุรกิจโดยไม่เห็นความจาเป็นที่จะเข้า
ร่วมในสมาคมนายจ้าง เนื่องจาก
o ผู้บริหารกิจการบางบริษัท ไม่เห็นด้วยกับทัศนะด้านแรงงานของ
ผู้บริหาร สมาคมนายจ้างบางคนซึ่งแสดงออกถึงการเป็นปฏิปักษ์กับ
สหภาพแรงงานอย่างเห็นได้ชัด
o หลายบริษัทเกรงว่าคนงานจะเข้าใจว่า บริษัทเข้าร่วมในสมาคมนายจ้าง
เพื่อต่อต้านลูกจ้าง
o บริการทางวิชาการ และคาปรึกษาหารือจากสมาคมนายจ้างและสภา
องค์การนายจ้างยังขาอมาตรฐานคุณภาพ ขาดนักวิชาการของตนเอง
117
- กฏหมายที่สาคัญมากในด้านการให้อานาจรัฐเข้ามามีบทบาทในฐานะคน
กลางระหว่างนายจ้างกับสหภาพแรงงานก็คือ กฏหมายแรงงานสัมพันธ์
- บทบาทของรัฐบาลที่จะเข้ามาเกี่ยวข้องกับปัญหาความสัมพันธ์ระหว่าง
นายจ้างกับลูกจ้างและสหภาพแรงงานแตกต่างกันระหว่างประเทศที่มี
วิวัฒนาการทางเศรษฐกิจและทางการเมืองแตกต่างกันคือ
o ความแตกต่างในระดับแห่งการพัฒนาเศรษฐกิจ ในประเทศที่มีความ
เจริญก้าวหน้าทางเศรษญกิจ รัฐจะมีบทบาทเพียงการออกกฏหมายและ
บังคับใช้กฏหมายอย่างกว้างๆ ปล่อยให้นายจ้างและสหภาพแรงงาน
เจรจาต่อรองแก้ไขข้อพิพาทของตนเอง ส่วนประเทศที่ยังด้อยพัฒ นา
ในทางเศรษฐกิจ รัฐมีความจาเป็นต้องมีบทบาทในการคุ้มครองลูกจ้าง
ซึ่งอ่อนแอกว่าให้ได้รับการปฏิบัติจากนายจ้างโดยถูกต้องตามกฏหมาย
o ความแตกต่างในระดับแห่งการพัฒนาทางการเมือง ประเทศที่มีการ
ปกครองระบบประชาธิปไตย ประชาชนมีสิทธิเสรีภาพในการแสดงความ
คิดเห็นในการก่อตั้งและเป็นสมาชิกของสมาคมต่างๆ ทาให้มีอานาจ
ต่อรองที่จะร่วมกันแก้ปัญหาของสมาชิก ในขณะที่ประเทศเผด็จการ
หน่วยงานของรัฐจะมีบทบาทในการกากับอย่างใกล้ชิด
- กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานได้มีบทบาทอย่างสาคัญในการออก
กฏหมายฉบับต่างๆ เพื่อใช้เป็นแนวทางในการบริหารแรงงานของประเทศ
ไทย
- สารวัตรแรงงานมีหน้าที่ในการตรวจดูสภาพการทางาน การจัดวันเวลา
ทางาน การจ่ายค่าจ้างฯ ให้เป็นไปตามระเบียบข้อบังคับและกฏหมายแรงงาน
- งานที่สาคัญมากของกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานคือ งานของกอง
แรงงานสัมพันธ์ ซึ่งมีหน้าที่ดูแลการจัดตั้งและจดทะเบียนสหภาพแรงงาน
ต่างๆ ให้ดาเนินไปโดยถูกต้องตามกฏหมาย และวัตถุประสงค์ในการแสวงหา
และคุ้มครองผลประโยชน์ของลูกจ้างที่เป็นสมาชิก
- งานประนอมข้อพิพาม ก็เป็นงานที่สาคั ญและยากลาบากของกองแรงงาน
สัมพันธ์
- งานที่สาคัญและเป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้แรงงานอย่างมากคือ กองทุนเงิน
ทดแทน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสานักงานประกันสังคม สังกัดกระทรวงแรงงาน
และสวัสดิการสังคม
118
- การคุ้มครองแรงงานเด็กเป็นการให้ความสาคัญในการพัฒนาเด็กในฐานะที่
เป็นทรัพยากรบุคคลที่สาคัญ สมควรได้รับการปกปูองคุ้มครองดูแลและพัฒนา
ให้เจริญเติบโตทั้งทางร่างกายและจิตใจอย่างมีศักยภาพ
- การคุ้มครองแรงงานสตรีเป็นการดาเนินการเพื่อให้เกิดความปลอดภัยและเป็น
การคุ้มครองสุขภาพอนามัยของลูกจ้างที่เป็นหญิง
119
- นายจ้างจะจ่ายค่าจ้างของลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กให้แก่บุคคลอื่นมิได้
- นายจ้างเรียกรับเงินประกันเพื่อการใดๆ จากฝุายลูกจ้างที่เป็นเด็กไม่ได้
- นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กเท่ากับค่าจ้างในวันทางาน
ตลอดระยะเวลาในการลาเพื่อฝืกอบรมแต่ไม่เกินปีละ 30 วัน
120
- ลูกจ้างอาจไม่พอใจระเบียบข้อบังคับและร่วมกันยื่นข้อเรียกร้องต่อฝุาย
นายจ้างในระหว่างการเจราจาต่อรองอาจมีมาตรการต่างๆ เพื่อผลักดันให้
นายจ้างยินยอมเปลี่ยนแปลงระเบียบข้อบังคับ และสภาพการจ้างได้
- เพื่อมิให้ข้อพิพาทขัดแย้งในผลประโยชน์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างเกิดผล
เสียหายต่อสังคมส่วนรวม จึงมีการจัดให้บุคคลที่สามเข้าทาการประนอมข้อ
พิพาท หรือชี้ชาดข้อพิพาทแรงงาน
- ผลแห่งการเจรจาต่อรอง และการประนอมข้อพิพาท ตลอดจนการชี้ขาดต้อง
ทาไว้เป็นหนังสือและถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงร่วม
123
- ลูกจ้างอาจใช้มาตรการอุตสาหกรรม เช่นการนัดแนะใช้สิทธิการลาปุวยและ
อื่นๆ การเฉื่อยงาน การทางานตามระเบียบเก่าๆ เพื่อบีบคั้นให้นายจ้างยินยอม
ตามข้อเรียกร้อง
- การนัดหยุดงานควรเป็นมาตรการที่สหภาพแรงงานต้องพิจารณาอย่าง
รอบคอบและใช้เป็นมาตรการสุดท้าย เมื่อไม่มีทางเลือกทางอื่น
- เมื่อนายจ้างเห็นว่าการยินยอมตามข้อเรียกร้องของสหภาพแรงงานจะเกิดผล
เสียหาย นายจ้างอาจเลือกใช้มาตรการปิดงานงดจ้าง เพื่อกดดันให้สหภาพ
ลดหย่อนหรือถอนข้อเรียกร้อง
125
- ประเทศไทยเริ่มนาระบบไตรภาคีมาใช้ในการแรงงานสัมพันธ์เป็นครั้งแรก
เมื่อปี พ .ศ. 2499 และกฏหมายคุ้มครองแรงงานและการแรงงานสัมพันธ์ฉบับ
แรกของประเทศ เรียกว่า พระราชบัญญัติแรงงาน พ.ศ. 2499
- รัฐบาลได้กาหนดให้มีการบริหารแรงงานในระบบไตรภาคึในนโยบายด้าน
แรงงานของรัฐบาลที่ชัดเจนขึ้น โดยได้บรรจุนโยบายดังกล่าวไว้เป็นครั้งแรก
ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 4
- คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ ตามพระราชบัญญัติแรงงาน มีจานวนอย่างต่า
9 คนและอย่างมากไม่เกิน 15 คนโดยต้องมีกรรมการฝุายนายจ้างและลูกจ้าง
อย่างน้อยฝุายละ 3 คน
- สานักคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ มีเลขานุการคณะกรรมแรงงานสัมพันธ์
เป็นหัวหน้า
- คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์จะฟังรายงานและความเห็นของ
คณะอนุกรรมการแล้ววินิจฉัยชี้ขาดและออกคาสั่งภายใน 90 วัน นับแต่วันที่ ได้
รับคาร้อง
- หน้าที่ของคณะกรรมการค่าจ้างมี 2 ประการคือ
o เสนอความเห็นเพื่อรัฐบาลกาหนดเป็นนโยบายค่าจ้างของประเทศ
o กาหนดค่าจ้างขั้นต่าซึ่งลูกจ้างคนเดียวควรจะได้รับและสามารถดารง
ชีพอยู่ได้
- การกาหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่า จะต้องมีกรรมการเข้าร่วมประชุมอย่างน้อยสอง
ในสามของจานวนกรรมการและต้องมีผู้แทนนายจ้างและลูกจ้างเข้าร่วม
ประชุมด้วย และต้องได้มติอย่างน้อย สองในสามของกรรมการที่เข้าประชุม
- นายกรัฐมนตรีใช้อานาจจัดตั้งสภาที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาแรงงานแห่งชาติขึ้น
โดยมีหน้าที่ดังนี้คือ
o พิจารณาข้อเสนอของหน่วยงานต่างๆ เกี่ยวกับนโยบ ายกฏหมายและ
มาตรการด้านแรงงานของประเทศ
o เสนอความเห็นต่อรัฐบาลในปัญหาแรงงานที่เกิดขึ้น และเสนอ
มาตราการแก้ไข
o เสนอหลักสูตรการศึกษาแก่นายจ้าง ลูกจ้างและเจ้าหน้าที่ของรัฐ ใน
ด้านแรงงาน
o เสนอหลักสูตรวิชาการแรงงานแก่สถาบันการศึกษาต่างๆ
o ประสานการให้ความช่วยเหลือต่างๆ ในด้านการศึกษาอบรมจาก
องค์การต่างๆ ทั้งในและนอกประเทศ
o ให้การแนะนาด้านวิชาการแรงงานต่อหน่วยงานต่างๆ
126
- นับแต่มีประกาศคณะปฏิรูปการปกครองแผ่นดิน เมื่อปี 2519 มีการแต่งตั้ง
คณะกรรมการสภาที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาแรงงานแห่งชาติขึ้นแล้วรวม3 ชุด
- หน้าที่หลักของคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์คือวินิจฉัยข้อร้องทุกข์เรื่องการ
กระทาอันไม่เป็นธรรม ชี้ขาดข้อพิพาทแรงงานตามมาตรา 23 และตามที่
รัฐมนตรีสั่ง
- คณะกรรมการค่าจ้างกาหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่าโดยยึดหลักการด้านค่าจ้าง
เปรียบเทียบ ค่าใช้จ่ายในการดารงชีพในท้องถิ่นต่ างๆ ของประเทศและ
สถานะความสามารถในการจ่ายของนายจ้าง
128
- การอุทธรณ์คดีแรงงาน นาเรื่องจากศาลแรงงานกลางฟูองต่อศาลฏีกา แผนก
คดีแรงงานได้อย่างสะดวกรวดเร็ว โดยอุทธรณ์ได้เฉพาะข้อกฏหมายเท่านั้น
ไม่อาจอุทธรณ์ในข้อเท็จจริง
129
- ข้าราชการพลเรือนสามัญ เป็นข้าราชการประจา โดยทั่วไปสังกัดในราชการ
บริหารส่วนกลาง และภูมิภาค
- ข้าราชการฝุายพลเรือนเป็นข้าราชการประจาที่มีภารกิจที่แตกต่างไปจาก
ข้าราชการพลเรือนสามัญโดยทั่วไป เช่นข้าราชการตารวจ อัยการ รัฐสภา
มหาวิทยาลัย ครู ประจาต่างประเทศและข้าราชการพลเรือนในพระองค์
- ตาแหน่งข้าราชการพลเรือน มี 3 ประเภทคือ ตาแหน่งประเภททั่วไป, ตาแหน่ง
ประเภทวิชาชีพเฉพาะหรือเชี่ยวชาญเฉพาะ และตาแหน่งประเภทบริหาร
ระดับสูงหรือระดับกลาง
- คณะกรรมการข้าราชการพลเรือน แต่งตั้งจาก
o ผู้ทรงคุณวุฒิด้านการบริหารงานบุคคล ด้านระบบราชการและการ
จัดการส่วนราชการ ด้านการพัฒนาองค์การ ด้านการบริหาร การ
จัดการและด้านกฏหมาย
o ข้าราชการพลเรือนผู้ดารงตาแหน่งปลัดกระทรวง รองปลัดกระทรวง
หัวหน้าหรือรองหัวหน้าส่วนราชการที่มีฐานะเป็นกรม และไม่สังกัด
กระทรวงหรือทบวง หัวหน้าหรือรองหัวหน้าส่วนราชการที่มีฐานะเป็น
กรมและมีหัวหน้าส่วนราชการรับผิดชอบในการปฏิบัติราชการขึ้นตรง
ต่อนายกรัฐมนตรี อธิบ ดี หรือผู้ว่าราชการจังหวัดซึ่งได้รับเลือกจาก
ข้าราชการพลเรือน
- กรรมการในคณะกรรมกาข้าราชการพลเรือนอยู่ในตาแหน่งคราวละ 2 ปี
132
หน่วยที่ 12.2.1: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในกิจการเจ้าของราย
เดียว ห้างหุ้นส่วนจากัด และบริษัทจากัด
- การควบคุมกิจการเจ้าของรายเดียวตามกฏหมายทะเบียนพาณิชย์มี 3 รูปแบบ
คือ
o กิจการเจ้าของคนเดีนวแบบหาบเร่
o กิจการเจ้าของรายเดียวแบบแผงลอย
o กิจการเจ้าของรายเดียวแบบร้านค้า
- การควบคุมกิจการเจ้าของรายเดียว มีขอบเขตการควบคุมซึ่งอาจพิจารณา
แยกออกได้เป็น 2 ประการคือ การควบคุมตัวองค์การธุรกิจ และการควบคุม
ประเภทกิจการ
- การควบคุมตัวองค์การธุรกิจ แบ่งประเภทการควบคุมออกได้เป็น 4 ประการคือ
o การควบคุมทางทะเบียน
o การควบคุมโดยคณะกรรมการทะเบียนพาณิชย์
o การควบคุมโดยการตรวจสอบ
o การควบคุมโดยเอกสารมหาชน
- การควบคุมประเภทกิจการ หมายถึงการควบคุมประเภทของกิจการของ
ผู้ประกอบการธุรกิจเจ้าของราบยเดียวตามกฏหมายเฉพาะเรื่อง โดยที่
กฏหมายนั้นมิได้มีเจตนารมณ์ในการควบคุมองค์การธุรกิจแต่ อย่างใด แต่มี
ความประสงค์จะควบคุมเฉพาะประเภทของกิจการเท่านั้น เช่นการควบคุม
คุณภาพสินค้า, การควบคุมการปิดปูายแสดงราคา การควบคุมความสะอาด
เป็นต้น
- มาตรการตามกฏหมายของรัฐในการควบคุมทางทะเบียนห้างหุ้นส่วนและ
บริษัท มีอยู่ 4 ประการคือ
o การวางหลักเกณฑ์การจดทะเบียน
o การควบคุมโดยเอกสารมหาชน
o การควบคุมโดยการกาหนดให้ส่งรายงานการประชุมสามัญประจาปีและ
สาเนาบัญชีรายชื่อ และที่อยู่ผู้ถือหุ้น
o การควบคุมโดยการกาหนดให้ส่งงบดุลและบัญชีกาไรขาดทุน
- การวางหลักเกณฑ์การจดทะเบียน มีหลักเกณฑ์มาจากที่มา 2 ประการคือ
o บทบัญญัติของกฏหมาย ได้แก่ ประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิชย์
กฏหมายว่าด้วยความผิดเกี่ยวกับห้างหุ้นส่วนบริษัทกฏหมายแก้ไข
เพิ่มเติม ประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิชย์และกฏหมายบริษัทมหาชน
133
o ระเบียบปฏิบัติของนายทะเบียนซึ่งวางหลักเกณฑ์ในกรณีอื่นที่กฏหมาย
มิได้บัญญัติไว้
- เอกสารมหาชน หมายถึงเอกสารที่จะต้องมีรัฐหรือหน่วยงานของรัฐเข้ามา
เกี่ยวข้องในลักษณะที่ประชาชนทั่วไปชอบที่จะใช้ประโยชน์จากเอกสาร
มหาชนได้โดยการตรวจหรือคัดสาเนา เช่น เอกสารทะเบียนของห้างหุ้นส่วน
บริษัท เป็นต้น
134
- จังหวัดใดมีมัสยิดไม่น้อยกว่า 3 มัสยิดขึ้นไป ให้คณะกรรมการกลางอิสลาม
แห่งประเทศไทย ประกาศให้จังหวัดนั้นมีคณะกรรมการอิสลามประจาจังหวัด
ประกอบด้วยอิหม่ามที่จัดหวัดนั้นคัดเลือกกันเองไม่น้อยกว่า 9 คนแต่ไม่เกิน 30
คน
- คณะกรรมการอิสลามแห่งประเทศไทย เป็นผู้มีหน้าที่บริหารจัดการกิจกา ร
อิสลามซึ่งเป็นทรัพยากรมนุษย์กลุ่มชนหนึ่งของไทย
135
การนาไปใช้ในการปฏิบัติงานประจาวันและนาไปช่วยสนับสนุนการตัดสินใจ
และการวางแผนทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ไปใช้ในการดาเนินงาน การ
ตัดสินใจและการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่างๆ เพื่อให้เป็นไปอย่างมี
ประสิทธิภาพ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีองค์ประกอบที่สาคัญ
ได้แก่ ตัวปูอนเข้า การประมวลผล ผลลัพธ์ และการปูอนกลับ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีคุณลักษณะที่สาคัญอย่าง
น้อย 8 ประการคือ ความถูกต้อง ความทันสมัย ความสมบูรณ์ ความสอดคล้อง
กับความต้องการในการใช้งาน การตรวจสอบได้ ความรวดเร็ว ความ
ปลอดภัยและความสามารถในการปรับเปลี่ยนระบบได้
136
o สนับสนุนต่อการนาไปใช้ในการปฏิบัติงานประจาวัน
o นาไปช่วยสนับสนุนการตัดสินใจและการวางแผนทั้งในปัจจุบันและใน
อนาคต
137
- สรุปสาระสาคัญของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ 3
ประการใหญ่ๆ คือ เป็นระบบ เป็นกระบวนการ และเป็นการตอบสนองต่อความ
ต้องการของผู้ใช้
- ความเป็นระบบ หมายถึงจะประกอบไปด้วยส่วนย่อยต่างๆ ที่มีการทาหน้าที่
และมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในการทาหน้าที่เพื่อตอบสนองต่อวัตถุปะสงค์
ของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ ซึ่ งส่วนย่อยที่สาคัญของ
ระบบสารสนเทศทีมีการนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ได้แก่ ข้อมูล หน่วย
รับข้อมูล ฮาร์แวร์ ซอฟท์แวร์ หน่วยประมวลผลกลาง หน่วยความจาสารอง
หน่วยแสดงผลรายงาน ตลอดจนกลไกของการปูอนกลับ โดยทุกส่วนย่อย
ต่างๆ เหล่านี้จะทาหน้าที่ของมันเอง รวมถึงการทาหน้ าที่อย่างมีปฏิสัมพันธ์ต่อ
กันเพื่อให้ได้มาซึ่งสารสนเทศหรือรายงานที่ผู้ใช้ต้องการ
- ความเป็นกระบวนการ โดยจะเริ่มตั้งแต่การปูอนข้อมูลเข้าสู่ระบบ จนแสดง
ผลลัพธ์ในรูปของรายงานเอกสาร
- ความเป็นการตอบสนองต่อความต้องการของผู้ใช้ โดยระบบถูกพัฒนาขึ้นมา
เพื่อสนับสนุนข้อมูลและสารสนเทศให้แก่ฝุายทรัพยากรมนุษย์โดยตรง เพื่อ
นามาใช้ในการดาเนินงาน การตัดสินใจและการวางแผนด้านทรัพยากร
มนุษย์ขององค์การ บุคคล หรือสนับสนุนต่อหน่วยงานต่างๆ ภายในที่เป็นผู้
ต้องการใช้
- ความต้องการของผู้ใช้ เป็นหัวใจที่สาคัญที่สุดของการพัฒนาระบบ
สารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขึ้นมาในองค์การ เพราะผลลัพธ์ที่
ต้องการจะให้เกิดขึ้นจากระบบสารสนเทศก็คือ สารสนเทศ ที่ฝุายทรัพยากร
มนุษย์หรือหน่วยงานต่างๆ สามารถนาไปใช้ในการดาเนินงาน การตัดสินใจ
และการวางแผนต่อไปได้เป็นอย่างดี
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีการนาเทคโนโลยี
คอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ จะมีองค์ประกอบที่สาคัญอยู่ 4 ประการได้แก่ ปัจจัย
นาเข้า การประมวลผล ผลลัพธ์ และการปูอนกลับ
- ฮาร์แวร์ได้แก่ หน่วยรับข้อมูล , หน่วยประมวลกลาง, หน่วยแสดงผล และ
หน่วยความจาสารอง
- ซอฟท์แวร์ แบ่งได้เป็น ซอฟท์แวร์ระบบ และซอฟท์แวร์ประยุกต์
- ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้น ไม่ว่าจะเป็น
ซอฟท์แวร์ระบบหรือซอฟท์แวร์ประยุกต์ อาจได้ซอฟท์แวร์มาจาก 3 แหล่ง
ใหญ่ๆ คือ การพัฒนาขึ้นมาใช้เองในองค์การ การซื้อซอฟท์แวร์สาเร็จรูปมา
ใช้ และการซื้อซอฟท์แวร์สาเร็จรูปมาพัฒนาเพิ่มเติม
138
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นระบบงานที่ถูกออกแบบ
ขึ้นมาเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูล การจัดทาสารสนเทศ และการสนับสนุน
สารสนเทศให้แก่ฝุายทรัพยากรมนุษย์หรือหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การที่
ต้องการใช้ ซึ่งความก้าวหน้าของเทคโน โลยีของคอมพิวเตอร์ในปัจจุบันได้มี
ส่วนอย่างมากต่อการนามาพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ขึ้นมาใช้ในองค์การเพือเพิ่มประสิทธิภาพในการดาเนินงานและการ
จัดการให้สูงขึ้น
139
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการนั้นจะต้องสามารถแสดงออกมาในรูปของ
รายงานที่แสดงผลการดาเนินงานที่ได้ข้อมูลมาจากงานปฏิบัติการ
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการที่ใช้ในงานทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง
ระบบสารสนเทศที่ถูกออกแบบขึ้นมาและมีการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้
เพื่อตอบสนองต่องานประจาวันด้านบุคคลที่มีการเคลื่อนไหวของข้อมูลอยู่เป็น
ประจาและเป็นจานวนมาก
- คุณลักษณะที่สาคัญของระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการที่ใช้ในงาน
ทรัพยากรมนุษย์คือ การเน้นการจัดเก็บและบันทึก และการส่งต่อแลกเปลี่ยน
ข้อมูลเป็นหลักสาคัญ
- ข้อมูลที่สาคัญที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ที่องค์การต้องจัดให้มี ได้แก่
o ข้อมูลด้านทะเบียนประวัติ
o ข้อมูลด้านอัตรากาลังและการสรรหา
o ข้อมูลด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร
o ข้อมูลด้านค่าตอบแทน สิทธิประโยชน์และบริการ
o ข้อมูลด้านระเบียบคาสั่งด้านบุคคล
o ข้อมูลด้านผลการปฏิบัติงานและศักยภาพ
- ข้อมูลด้านทะเบียนประวัติจะต้องมีการเก็บข้อมูลด้าน ข้อมูลส่วนบุคคล และ
ข้อมูลเกี่ยวกับงาน
- ข้อมูลด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร จะต้องมีการเก็บข้อมูลด้าน
o ข้อมูลเกี่ยวกับการผ่านหลักสูตรฝึกอบรมของพนักงานแต่ละคน
o ข้อมูลเกี่ยวกับการดูงานหรือฝึกอบรม
o ข้อมูลเกี่ยวกับการเข้าร่วมประชุมสัมนา
o ข้อมูลเกี่ยวกับรายชื่อและรายละเอียดของหลักสูตรการฝึกอบรม
o ข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินผลการฝึกอบรม
143
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภารกิจ
ด้านการสรรหาพนักงานมีลักษณะสาคัญของการนาเสนอข้อมูลและ
สารสนเทศในเรื่องต่อไปนี้
o ชื่อตาแหน่งงานที่ว่างขององค์การ
o คาบรรยายรายละเอียดของตาแหน่งงาน และคุณสมบัติเฉพาะตาแหน่ง
ที่องค์การต้องการ
o การให้ผู้สมัครค้นหาสายอาชีพที่ต้องการ พื้นที่ตั้งของสถานที่ทางาน
o แบบฟอร์มใบสมัคร
o การให้ข้อมูลประวัติของผู้สมัคร
o การค้นหาข้อมูลที่ต้องการจากผู้สมัคร
o จัดทาให้เป็นสารสนเทศในเชิงเปรียบเทียบระหว่างผู้สมัคร เพื่อนามาใช้
ในการตัดสินใจในการพิจารณาคัดเลือก
148
o นาระบบงานใหม่ไปปฏิบัติไปพร้อมๆ กับยังคงใช้ระบบงานเดิ มที่เคยใช้
อยู่ควบคู่กันไปจนแน่ใจว่าระบบงานใหม่ สามารถดาเนินการแทน
ระบบงานเดิมได้แล้วจึงยกเลิกระบบงานเดิม
- นวัตรกรรม คือการผลิต การเรียนรู้ และการใช้ประโยชน์จากความคิดใหม่ให้
เกิดผลทางเศรษฐกิจและสังคม
- นวัตกรรมจาแนกได้เป็น 2 ประเภทได้แก่ นวัตรกรรมทางผลิตภัณฑ์ และนวัตร
กรรมทางกระบวนการ
- นวัตรกรรมที่เป็นกระบวนการประกอบไปด้วยหน้าที่ต่างๆ 4 หน้าที่ได้แก่ การ
ประดิษฐ์ การประกอบการ การลงทุนและการพัฒนา โดยหน้าที่ทางการ
ประดิษฐ์ และหน้าที่การพัฒนาเป็นหน้าที่หลัก
- การประดิษฐ์ เป็นกิจกรรมที่ รวมการวิจัยพื้นฐานและการวิจัยประยุกต์เข้าไว้
ได้วยกัน
- การประกอบการ เป็นหน้าที่ที่เกี่ยวกับการตัดสินใจว่าจะดาเนินการตาม
กระบวนการนวัตกรรมต่อไปหรือไม่ รวมถึงการจัดองค์การ และการจัดหา
แหล่งเงินทุนสาหรับนวัตกรรม
- การพัฒนา เป็นกิจกรรมที่มุ่งเน้นในเรื่องรายละเอียดข องผลผลิตจาก
นวัตกรรมโดยที่แนวคิดเริ่มต้นจะถูกดัดแปลงและปรับปรุงจนกระทั่งพร้อม
สาหรับการใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์
- แนวทางการสร้างนวัตกรรมสาหรับประเทศกาลังพัฒนาจะเริ่มจากการ
เลียนแบบในระยะแรก แล้วทาการวิจัยและพัฒนาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องจน
สามารถที่จะสร้างนวัตกรรมเป็นของตนเองได้ต่อมา
- นวัตกรรมเกิดจากความคิดริเริ่มสองแบบใหญ่ๆ ด้วยกันคือ เกิดจากการ
พัฒนาการทางวิชาการที่ลึกซึ้งกว่าเดิม ทาให้เกิดผลผลิตใหม่ๆ ที่ยังไม่เคยมี
มาก่อน และเกิดจากการคิดแบบแหวกแนว หรือการนาเอาผลผลิตและวิธีการ
จากด้านหนึ่งไปใช้ในอีกด้านหนึ่ง แต่ปัจจั ยที่ทาให้เกิดการสร้างนวัตกรรม
ได้แก่ ความจาเป็นจากภาวะคับขันหรือภาวะวิกฤตทาให้องค์การจาเป็นต้อง
หาแนวทางในการคลี่คลายภาวะคับขัน หรือแก้ไขปัญหาวิกฤต ซึ่งเป็นการ
เปลี่ยนแปลงการคุกคามให้เป็นโอกาส
- ทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมกับการปรับปรุงงานและนวัตกรรมการบริหารควร
จะต้องมีคุณลักษณะดังนี้
o พนักงานมีความสามารถที่จะเข้ามามีส่วนร่วมในการริเริ่มวางแผนธุรกิจ
และพัฒนากลยุทธ์องค์การ
149
o พนักงานมีความสามารถปรับตัวได้ดี มีความยืดหยุ่นสูง เข้ากับผู้อื่นได้ดี
ต้องเปิดใจกว้างรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น มีความคิดที่เป็นแง่บวกเพื่อ
ค้นหาแง่ลบ
o พนักงานต้องมีความเป็นผู้มีความชานาญการเฉพาะด้านและความ
ชานาญในหลายๆ ด้าน มีความรู้ในงานและสิ่งอื่นที่เกี่ยวข้องทั้งในแนว
ลึกและแนวกว้าง มีความสามารถในการพัฒนางานโดยใช้ความคิดริเริ่ม
สร้างสรรค์ให้เป็นประโยชน์แก่การปรับปรุงงานและนวัตกรรมการ
บริหาร
151
- เมื่อองค์การทาการรื้อปรับระบบอาจทาให้พนักงานที่ขาดข้อมูลหรือความรู้
ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวอาจตระหนกตกใจ ขาดขวัญและกาลังใจ ความ
พึงพอใจในงานลดลง รวมทั้งผลิตภาพต่าลงด้วย ดังนั้นองค์การควรมี
มาตรการจูงใจพนักงาน ได้เห็นถึงความจาเป็นและความสาคัญ รวมทั้ง
ประโยชน์ที่ทั้งตัวพนักงานเองและองค์การจะได้รับ มาตรการดังกล่าวได้แก่
o การสร้างบรรยากาศการทางานมีชีวิตชีวาเพื่อเสริมสร้างขวัญและ
กาลังใจในการทางาน
o การสร้างจิตสานึกให้พนักงานได้อุทิศตนและทุ่มเทการทางานมห้แก่
องค์การ
o การปลุกระดมเอาพลังความสามารถของพนักงานเข้ามามีส่วนร่วมใน
การปรับปรุงคุณภาพและผลิตภาพ
153
- ความรอบรู้ในการบริหารงานนั้น จะเกี่ยวข้องกับการวางแผน (Planning) การจัด
องค์การ (Organizing) การนา (Leading) และการประเมินผล (Evaluation) หรือ POLE
- ความรอบรู้ในการบริหารงานของบุคลากรแบ่งได้ 4 ระดับคือ ระดับที่ไม่จาเป็น
,ระดับที่จาเป็น, ระดับที่จาเป็นมาก และระดับที่จาเป็นอย่างยิ่ง
- ระดับท่ไม่จาเป็น หมายถึงการปฏิบัติงาน การจัดการกิจกรรมหนึ่งหรือหลาย
กิจกรรมที่มุ่งบรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง โดยอาศัยความชานาญใน
งานที่ผู้ปฏิบัติมีอยู่ก็สามารถทาให้งานนั้นๆ สาเร็จได้โดยไม่จาเป็นต้องมีความ
รอบรู้ทางด้านการบริหารงานเลย
- ระดับที่จาเป็น หมายถึงงานที่ต้องอาศัยการทากิจกรรมหลายๆ กิจกรรม
ตามลาดับและต่อเนื่องกัน รวมทั้งยังต้องเ กี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่นๆ ด้วยงาน
จึงจะเกิดผลสาเร็จได้ ผู้บริหารระดับต้นจาเป็นต้องมีความรอบรู้ในการ
บริหารงานระดับนี้
- ระดับที่จาเป็นมาก เป็นงานที่รวมเอาหลายๆ กิจกรรมหลัก หรือหลายหน้าที่
เข้าเป็นงานหนึ่งในระดับฝุายหรือกองขององค์การ การทางานในระดับนี้ให้
สาเร็จจะต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการทั้ง 4 ด้าน(POLE) อย่าง
ชานาญและมีทักษะด้วย โดยเฉพาะทักษะด้านเทคนิค ทักษะทางด้านความคิด
และทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ โดยผู้บริหารระดับกลางจาเป็นต้องมีความรอบรู้
ในระดับนี้
- ระดับที่จาเป็นอย่างยิ่ง เป็นงานบริหารระดับสูงขององค์การ เพื่อจัดการให้
บรรลุภารกิจขององค์การ งานในระดับนี้จะรวมเอากิจกรรม งานและหน้าที่ที่
หลากหลาย เอาเข้าไว้ด้วยกันเป็นองค์การ การจะบริหารจัดการพันธกิจของ
องค์การให้ประสบผลสาเร็จได้นั้น จาเป็นต้องมีความรอบรู้ในการบริหารงาน
ในระดับสูงมากคือความรอบรู้ในการบริหารงานทัง้ ในระดับกลยุทธ์ ระดับ
บริการ และระดับธุรการงานบุคคล โดยผู้บริหารระดับสูงจาเป็นต้องมีความ
รอบรู้ในระดับนี้
- การที่บุคคลมีความสามารถในการแก้ไขปัญหามากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับ
ปัจจัยสองประการคือ ชนิดของความคิดในการแก้ไขปัญหา และระดับ
ความคิดในการแก้ไขปัญหา
- ชนิดของความคิดในการแก้ไขปัญหา แบ่งได้เป็น 3 ชนิดคือ
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาพื้นฐานทั่วๆ ไป
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาแบบประยุกต์
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาแบบลิขสิทธิ์
154
- ความคิดแก้ไขปัญหาพื้นฐานทั่วไป จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อบุคคลได้เคยเรียนรู้
ในเรื่องหรือเหตุการณ์นั้นๆ มาแล้ วในอดีต หรือเคยมีประสบการณ์ในเรื่อง
นั้นๆ มาก่อน
- ระดับความคิดในการแก้ไขปัญหา มี 4 ระดับคือ ความคิดตามมาตรฐาน , การ
ทาความคิดให้ชัดเจนในการแก้ไขปัญหา, ความคิดแก้ปัญหาที่มีขอบข่าย
กว้างมาก, ความคิดแก้ปัญหาระดับสากล
- ระดับความคิดในการแก้ไขปัญหาตามมาตรฐาน โดยส่วนใหญ่จะเกิดแก่
พนักงานระดับปฏิบัติการ
- ภาระความรับผิดชอบจะเป็นปัจจัยที่ใช้ชี้วัดคุณภาพของการทางานที่มีผล
โดยตรงต่อความสาเร็จของงานหรือผลสาเร็จสุดท้ายของงาน สามารถ
พิจารณาได้ใน 3 มิติคือ ความมีอิสระในการปฏิบัติงาน , ผลกระทบต่อ
ความสาเร็จของงาน และขนาดภาระความรับผิดชอบ
- ความมีอิสระในการปฏิบัติงานมี 4 ระดับตามความมากน้อยในการควบคุมของ
ผู้ที่มีอานาจสูงกว่า ได้แก่ การปฏิบัติงานตามกฏเกณฑ์ทั่วไป , การปฏิบัติงาน
ตามข้อปฏิบัติและกระบวนการ, การปฏิบัติตามนโยบาย และการกาหนด
นโยบายใหม่
- บุคคลผู้รอบรู้จะมีลักษณะดังนี้
o มีความรู้ในเชิงจัดการ ประกอบด้วยความชานาญในงานและความรอบรู้
ในการบริหาร
o มีความสามารถในการแก้ไขปัญหาซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับชนิด
ของความคิดในการแก้ไขปัญหากับระดับความคิดในการแก้ไขปัญหา
o มีจิตสานึกในภาระความรับผิดชอบ โดยพิจารณาจากความมีอิสระใน
การปฏิบัติงาน ผลกระท บต่อความสาเร็จในการปฏิบัติงาน และขนาด
ของภาระความรับผิดชอบ
156
- ทฤษฏีระบบแบ่งออกเป็น 2 ประเภทได้แก่ ทฤษฏีในระบบเปิดที่ให้ความสาคัญ
กับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงอิทธิพลของระบบ
ที่มีต่อสภาพแวดล้อม กับทฤษฏีระบบปิด ซึ่งเป็นทฤษฏีที่ไม่ให้ความสนใจกับ
สภาพแวดล้อมโดยไดย์กับอิสตัน ได้เสนอว่าสถาบันทางสังคมต่างๆ เป็น
สถาบันที่มีการดาเนินงานในระบบเปิด
- เบอร์น และสตอกเกอร์ ได้เสนอว่าการดาเนินงานเชิงระบบขององค์การจะ
เป็นไปในสองลักษณะคือ การดาเนินงานขององค์การในระบบเปิดและ
องค์การในระบบปิด
- องค์การในระบบปิด เป็นองค์การที่ปรับตัวได้ช้า ให้ความสาคัญกับกฏ
ระเบียบ และข้อบังคับตลอดจนโครงส ร้างองค์การที่มีรูปแบบทางการมากกว่า
ที่จะให้ความสาคัญกับทรัพยากรมนุษย์และการเปลี่ยนแปลงของ
สภาพแวดล้อม
- องค์การในระบบเปิด เป็นองค์การที่มีความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยนองค์การ
และพร้อมที่จะเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่มากระทบและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง
ได้เป็นองค์การที่ให้ความสาคัญกับองค์ประกอบขององค์การที่ตัวสมาชิกของ
องค์การที่เป็นมนุษย์ ซึ่งมีความไวต่อการเปลี่ยนแปลงสูง
- องค์การในระบบเปิดของคาทซ์ และคาห์น ได้เสนอโมเดลขององค์การใน
ระบบเปิดโดยมีองค์ประกอบหรือตัวแปรดังนี้
o Input เป็นปัจจัยนาเข้าได้แก่ทรัพยากรการจัดการ เช่นการลงทุนเป็นต้น
o Throughtput เป็นตัวเปลี่ยนปัจจัยนาเข้าให้เป็นสิ่งที่ได้ออกมา
o Output เป็นสิ่งที่ได้ออกมาจากกระบวนการ Throughput
o Cycles of Event เป็นผลของ Input, throughtput และ Output ที่มีปฏิสัมพันธ์กับ
สิ่งแวดล้อมแล้วส่งข้อมูลปูอนกลับมาทั้งหมดสู่ระบบ
o Negative Entropy เป็นปัจจัยหล่อเลี่ยงให้องค์การในระบบเปิดดารงอยู่ได้แก่
งบประมาณและกาลังคนในองค์การ
o Coding Process เป็นกระบวนการเข้ารหัส กล่าวคือเมื่อใส่ข้อมูลเข้าไประบบ
จะเลือกใช้หรือเก็บเฉพาะข้อมูลที่ดีมีประโยชน์ต่อองค์การ
o The Steady State องค์การจะรักษาสมดุลขององค์การให้คงที่ไม่เปลี่ยนแปลง
หรืออยู่นิ่งจนนานเกินไป
o Differentiation เป็นการแบ่งแยกระบบใหญ่ออกเป็นระบบย่อย 5 ระบบได้แก่
▪ Goal-Value Subsystem เป็นระบบในเรื่องเปูาหมายหรือคุณค่า
▪ Managerial Subsystem เป็นระบบย่อยในเรื่องการจัดการ
▪ Structural Subsystem เป็นระบบย่อยในเรื่องโครงสร้าง
157
▪ Psychological Subsustem เป็นระบบย่อยทางด้านจิตวิทยา
▪ Technical Subsystem เป็นระบบย่อยทางด้านเทคนิค
o Equifinality เป็นตัวที่จะควบคุมองค์ประกอบต่างๆ ภายในระบบให้ถึง
จุดหมายปลายทางพร้อมกัน
158
บรรลุเปูาหมายของทีมงาน ทีมประเภทนี้เป็นทีมที่มีสมรรถนะและประสิทธิผล
ของทีมสูงสุด
- ปีเตอร์ เซนจ์ ได้ กล่าวถึงองค์การแห่งการเรียนรู้ว่า เป็นสถานที่ที่คนสามารถ
เพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างผลงานที่ปรารถนา
เป็นที่ที่มีการบ่มเพาะให้เกิดรูปแบบในการคิดที่ใหม่และกว้างขวางที่ซึ่งไม่มี
การปิดกั้นความต้องการที่จะเรียนรู้ และเป็นที่ซึ่งคนสามารถ เรียนรู้ร่วมกันได้
อย่างต่อเนื่อง
- แนวทางในการสร้างทีมแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วยองค์ประกอบที่สาคัญ 5
ประการได้แก่
o มีบุคคลที่ใฝุรู้
o มีแบบแผนทางความคิด คือมีการสรุปสิ่งต่างๆที่ได้เรียนรู้มา
o มีวิสัยทัศน์ร่วม
o มีการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
o มีการคิดที่เป็นระบบ
159
- จุดมุ่งหมายหลัก เป็นเจตนารมณ์หรือเหตุผลที่องค์การสามารถที่จะดารงอยู่ได้
ซึ่งมักจะต้องสะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งหวังจองลูกค้าหรือผู้รับบริการที่มีต่อ
ภารกิจขององค์การ จุดมุ่งหมายหลักยังจะบ่งบอกถึงผลผลิตหรือเปูาหมายที่
องค์การมีต่อลูกค้าและผู้รับบริการ และการคงไ ว้ซึ่งเจตจานงขององค์การอีก
ด้วย
- ความสามารถเฉพาะ เป็นความสามารถที่โดดเด่นในการดาเนินงานหลักของ
องค์การ มักจะเป็นสิ่งที่สะสมกันมานานและเป็นที่รู้จักและยอมรับของคนทั่วไป
ในวงการ
- คุณค่าหลัก เป็นปรัชญาหรือความเชื่อขององค์การที่มีความสาคัญ มีความ
ยั่งยืนและมีคุณค่าอยู่คู่กับองค์การและบุคลากร
- องค์การควรมีการกาหนดวิสัยทัศน์เมื่อ
o เมื่อเริ่มก่อตั้งองค์การและต้องการทิศทางในการดาเนินงาน
o เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญๆ
o เมื่อเกิดเหตุการณ์วิกฤต
o เมื่อเกิดความสับสน หรือการซ้าซ้อนในการดาเนินภารกิจ
o เมื่อทรัพยากร เช่นคน วัสดุอุปกรณ์ มีปริมาณจากัด หรือถูกโยกย้ายไปสู่
ที่อื่นๆ ทาให้เกิดผลกระทบต่อวิสัยทัศน์ ทาให้องค์การไม่สามารถจะ
ดาเนินงานให้บรรลุผลสาเร็จตามวิสัยทัศน์ที่กาหนดไว้ได้
o เมื่อองค์การต้องการขยายหรือบุกเบิกพื้นที่ใหม่ๆ
o เมื่อวิสัยทัศน์ไม่สามารถคงอยู่ได้ บุคลากรขาดความเข้าใจ ปราศจาก
ความต่อเนื่องของเงื่อนไข หรือการปฏิบัติในปัจจุบัน
- กระบวนการในการพัฒนาวิสัยทัศน์
o การประเมินสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน
o การระบุองค์ประกอบของวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง
o การกาหนดสาระสาคัญของการเปลี่ยนแปลง
o การสร้างวิสัยทัศน์
o การประเมินร่างวิสัยทัศน์
o การทบทวนเพื่อกาหนดเนื้อหาและรูปแบบ
- การระบุองค์ประกอบของวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง เป็นขั้นตอนของการ
สร้างภาพขององค์การในอนาคต
- การกาหนดสาระสาคัญของการเปลี่ยนแปลง ในขั้นนี้ผู้จัดทาวิสัยทัศน์จะต้อง
วิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างภาพสองภาพ คือองค์การกาลังอยู่ที่ไหน กับ
สถานะที่องค์การต้องการจะไปเพื่อให้ความแตกต่างระหว่างภาพทั้งสองหมด
ไป
160
- หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินร่างวิสัยทัศน์ประกอบด้วย
o ตาแหน่ง บทบาท ท่าทีในการแข่งขันกับคู่แข่งขององค์การ
o การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
o ทักษะหลักขององค์การที่ต้องการการพัฒนา
o ทิศทางและแนวทางการตัดสินใจ
o ความสามารถหรือความเข้มแข้งของคุณค่าหลัก
o หลักการและเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง
o สาระสาคัญและรูปแบบของการเป็นผู้นาในการเปลี่ยนแปลง
- การจะให้ผู้ร่วมสร้างวิสัยทัศน์ สามารถเข้าร่วมในการสร้างวิสัยทัศน์และมี
ส่วนช่วยในการสร้างวิสัยทัศน์เป็นไปอย่างเหมาะสมนัน พนักงานเหล่านั้น
จะต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถสูงและควรเป็นผู้ที่มีความอาวุโสในงาน
ในระดับหนึ่ง มีประสบการณ์ในการทา งานในองค์การมานานพอสมควรและที่
สาคัญคือจะต้องมีความรู้ความเข้าใจในการดาเนินงานขององค์การเป็นอย่าง
ดี
162
หน่วยที่ 14.3.2: วัฒนธรรมองค์การที่เน้นกระบวนการ
- ระบบเปิด มีองค์ประกอบหลัก 5 ประการคือ สิ่งปูอนเข้า , กระบวนการ
เปลี่ยนแปลงสิ่งปูอนเข้าให้กลายเป็นสิ่งที่ได้ออกมา, สิ่งที่ได้ออกมา, ข้อมูล
ย้อนกลับ และสภาพแวดล้อม
- องค์ประกอบที่เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงสิ่งปูอนเข้าให้กลายเป็นสิ่งที่ได้
ออกมาคือ กระบวนการจัดการ
- ในบรรดาจุดเน้นที่จะสร้างความมีประสิทธิภาพและความมีประสิทธิผลของ
องค์การ ส่วนที่มีความคงตัวมากที่สุดได้แก่ กระบวนการจัดการ
- Henri Fayol, Oliver Sheldon, Ralph Davis, Luther Gulick, Lyndall Urwick, Koontzand O’Donnell เห็นว่าการ
จะเพิ่มประสิทธิภาพในการดาเนินงาน เพื่อสร้างผลิตภาพให้เกิดขึ้น ได้นั้น
จะต้องให้ความสาคัญกับกระบวนการจัดการ
- ฟาโยล์ ได้เสนอว่า ประสิทธิภาพของการจัดการจะมีเพิ่มขั้นได้โดยการ
ปรับปรุงกระบวนการจัดการ โดยเสนอแนวคิด 2 ประการคือ หลักการจัดการ
ซึ่งผู้บริหารจาเป็นต้องใช้เป็นหลักการในการทาหน้าที่ทางด้านการจัดการ
และประการที่สองคือ หน้าที่ทางด้านการจัดการ 5 ประการคือ การวางแผน
การจัดองค์การ การสั่งการ การประสานงาน และการควบคุม
- เชลดอน ได้เสนอหลักการ 3 ประการได้แก่ การบริหาร (เป็นเรื่องเกี่ยวกับการ
กาหนดนโยบาย และการประสานหน้าที่ต่างๆ ), การจัดการ (เป็นเรื่องเกี่ยวกับ
การดาเนินตามนโยบายหรือการนานโยบายที่ฝุายบริหารได้กาหนดขึ้นไป
ดาเนินการให้เกิดผลสาเร็จ), หน้าที่ในการจัดองค์การ ซึ่งเป็นกระบวนการใน
การประสานงานระหว่างงานกับงาน งานกับค น และคนกับคนในองค์การ
เพื่อให้การดาเนินการขององค์การประสบผลสาเร็จ
- เดวิส ได้วิเคราะห์ถึงหน้าที่ของผู้บริหารพบว่า ประกอบด้วยหน้าที่ทางด้าน
การวางแผน การจัดองค์การ และการควบคุม และถ้าการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้
ทาได้ครบถ้วนแล้วจะทาให้การดาเนินงานเกิดประสิทธิผล
- กูลิคและเออวิค ได้เสนอถึงกระบวนการบริหารว่าประกอบด้วยการวางแผน
การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทางาน การอานวยการและการสั่งการ การ
ประสานงาน การรายงานและงบประมาณ
- คูนซ์และโอดอนเนล เสนอว่ากระบวนการทางด้านการจัดการประกอบด้วย
การวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทางาน การ อานวยการ และการ
ควบคุม
163
- ปัจจุบันนักวิชาการทางด้านการจัดการเสนอว่า ผู้บริหารมีหน้าที่ที่สาคัญ 4
ด้านคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนา และการประเมินผล
- ในการเปลี่ยนปัจจัยนาเข้าให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์และบริการนั้น ประกอบไป
ด้วย ระบบย่อย 5 ระบบตามแนวคิดของคาสท์ และโรเซนซวิก ที่ประกอบด้วย
o ระบบย่อยทางด้านเทคนิค ได้แก่ ความรู้ เทคนิค สิ่งช่วยให้เกิดความ
สะดวก และเครื่องจักรรวมทั้งเทคโนโลยี
o ระบบย่อยทางด้านโครงสร้าง ได้แก่ งาน การไหลเวียนของงาน กลุ่ม
งาน อานาจหน้าที่ การไหลเวียนของสารสนเทศ วิธีการปฏิบัติงาน และ
กฏเกณฑ์
o ระบบย่อยทางด้านสังคมจิตวิทยา ได้แก่ทรัพยากรมนุษย์ เจตคติ การ
รับรู้ แรงจูงใจ กลุ่มสัมพันธ์ ภาวะผู้นา การติดต่อสื่อสาร และ
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
o ระบบย่อยทางด้านเปูาหมายและค่านิยม ได้แก่ วัฒนธรรม ปรัชญา
เปูาหมายขององค์การ เปูาหมายของหน่วยงานภายนในองค์การ และ
เปูาหมายของพนักงานแต่ละคน
o ระบบย่อยทางด้านการจัดการ ได้แก่ การกาหนดเปูาหมาย การวางแผน
ทรัพยากร การจัดองค์การ การดาเนินงาน และการควบคุม
o ลักษณะวัฒนธรรมองค์การที่เป็นกระบวนการ ประกอบด้วย
▪ วัฒนธรรมทางด้านการวางแผน
▪ วัฒนธรรมทางด้านการจัดองค์การ
▪ วัฒนธรรมทางด้านการจัดหาคนเข้าทางาน
▪ วัฒนธรรมทางด้านการสั่งการ
▪ วัฒนธรรมทางด้านการควบคุม
164
รูปแบบ เช่นการจัดโครงสร้างองค์การโดยวัตถุประสงค์เพื่อการขายผลิตภัณฑ์
เพื่อการให้บริการตามโครงการ หรือเพื่อการดาเนินงานตามท้องที่
- การจัดโครงสร้างองค์การโดยการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกัน โดยอาศัยหน้าที่เป็น
หลัก ซึ่งมีหลักเกณฑ์อยู่ว่า ถ้าเป็นงานที่อยู่ในขั้นตอนเดียวกันหรือ
กระบวนการที่ต่อเนื่องกัน ให้รวมกลุ่มเข้าด้วยกัน การจัดโครงสร้างองค์การ
แบบเน้นหน้าที่นี้ ใช้ได้ ดีกับหลักการแบ่งงานกันทาตามความชานาญเฉพาะ
ด้าน
- ในการจัดโครงสร้างองค์การโดยเน้นหน้าที่นี้ ในโครงสร้างองค์การจะ
ประกอบไปด้วย กลุ่มงาน 3 กลุ่ม
o กลุ่มที่ทาหน้าที่หลัก ซึ่งได้แก่ หน้าที่ที่มีความสาคัญต่อความอยู่รอดและ
ต่อการดาเนินงานขององค์การ
o กลุ่มที่ทาหน้าที่สนับสนุน
o กลุ่มงานที่ทาหน้าที่ช่วยเหลือ ซึ่งมีหน้าที่ช่วยเหลือให้การดาเนินงาน
ของกลุ่มงานหลักและกลุ่มงานสนับสนุนมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น
- ในส่วนขององค์การที่เป็นส่วนราการ การจัดโครงสร้างองค์การส่วนใหญ่จะ
จัดโครงสร้างองค์การแบบเน้นหน้าที่
- การจัดโครงสร้างองค์การแบบเน้นหน้าที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ทั้งในแง่ของ
การบริหารองค์การและในแง่ของพนักงานคือ
o ประโยชน์ในแง่ของการบริหาร ได้แก่
▪ การบริหารงานง่าย
▪ ปูองกันปัญหางานคั่งค้าง ณ จุดใดจุดหนึ่ง
▪ ขจัดปัญหาการทางานซ้าซ้อน
▪ มีการมอบอานาจหน้าที่ทาได้ง่าย ทาให้ไม่ มีปัญหาเกี่ยวกับการ
ทางานหรือลังเลรีรอในการทางาน
o ประโยชน์ในแง่ขององค์การ
▪ องค์การเจริญเติบโตและก้าวหน้าตามความจาเป็นของงานได้
อย่างดี
▪ องค์การสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ง่าย สามารถ
เปลี่ยนได้ตามความจาเป็นและตามความเหมาะสม
o ประโยชน์ในแง่ของพนักงาน
▪ แต่ละคนทราบถึงหน้าที่และความรับผิดชอบของตนอย่างชัดเจน
▪ เกิดความพึงพอใจในการทางานเพราะรู้ขอบเขตของหน้าที่ความ
รับผิดชอบที่ชัดเจน
165
▪ สามารถริเริ่มสร้างสรรค์และพัฒนางานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพใน
การปฏิบัติงานภายใต้ขอบเขตความรับผิดชอบของตนได้เต็มที่
▪ เกิดความเข้าใจในสัมพันธภาพระหว่างตนกับผู้อื่นได้ดี จึงสามารถ
ติดต่อประสานงานกันได้เป็นอย่างดีระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้องช่วย
เสริมสร้างการทางานเป็นทีม
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่หลัก วัฒนธรรมองค์การจะมุ่งเน้นที่
o อานาจหน้าที่และสิทธิในการปฏิบัติการ การสั่งการ และการตัดสินใจ
ด้วยตนเองและมีอิสระที่จะกระทาการใดๆ ก็ได้ตามขอบเขตของอานาจ
หน้าที่
o ความรับผิดชอบของหน่วยงาน โดยหน่วยงานในฝุายปฏิบัติจะ
รับผิดชอบในการให้ได้มาซึ่งความสาเร็จในเปูาหมายรวมขององค์การ
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่สนับสนุน วัตนธรรมจะมุ่งเน้นที่
o การสนับสนุนและช่วยเหลือหน่วยงานหลักให้สามารถปฏิบัติงาน
บรรลุผลสาเร็จตามเปูาหมายได้
o สิทธิในการให้คาปรึกษาและข้อแนะนาในการตัดสินใจ แต่ทว่าไม่มี
อานาจในการตัดสินใจหรือกาหนดให้หน่วยงานต้องปฏิบัติตาม
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่ช่วยเหลือ จะมุ่งเน้นที่
o การให้บริการในด้านการบริหารสานักงาน
o การให้บริการในด้านอาคารสถานที่
o การให้บริการด้านยานพาหนะ
o การจัดเตรียมและจัดหาสิ่งอานวยความสะดวก สาหรับการดาเนินงาน
ของหน่วยงานหลักและหน่วยงานสนับสนุนให้พร้อมและเพียงพอที่ใช้
งานได้ตลอดเวลา
- การดาเนินงานขององค์การที่มีวัฒนธรรมเน้นหน้าที่ ควรมี การดาเนินการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ดังนี้
o การจัดหาทรัพยากรบุคคลจะให้ความสาคัญกับการวางแผนกลยุทธ์
ทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อที่จะได้สรรหาและคัดเลือกคนที่
มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสูงเข้ามาสู่องค์การ
o การฝึกอบรมและการพัฒนาจะให้ความสาคัญกับการพัฒนาทักษะและ
ความสามารถของกาลังคนในองค์การ โดยมุ่งเน้นการพัฒนาในระดับ
ปัจเจกชน
o การจูงใจพนักงาน จะให้ความสาคัญกับการพัฒนาระบบรางวัลเพื่อจูง
ใจให้พนักงานสร้างผลงานที่มีคุณค่าสูงสุดกับองค์การ
166
o การธารงรักษาบุคลากรจะให้ความสาคัญกับการปรับปรุงคุณภาพชีวิต
ในการทางานของพนักงาน
172
นาการวิจัยไปใช้ประโยชน์ เหตุผลที่กาหนดไว้ 3 ประเด็น เพราะเป็นหัวใจ
ของการวิจัย
- พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในต่างประเทศ ในที่นี้จะ
มุ่งเน้นเฉพาะสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก
- การพิจารณาศึกษาพัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน
ต่างประเทศ แบ่งออกเป็น 5 ยุคได้แก่
o ยุคที่หนึ่ง คือยุคดั้งเดิม หรือยุคระบบการผลิตด้วยมือ
o ยุคที่สอง คือ ยุคก่อนยุคคลาสสิก
o ยุคที่สามคือ ยุคคลาสสิก หรือยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์
o ยุคที่สี่คือ ยุคนีโอ-คลาสสิก หรือยุคมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์
o ยุคที่ห้า คือ ยุคปัจจุบัน หรือยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่
- ยุคที่หนึ่งหรือยุคระบบการผลิตด้วยมือ ไม่มีการจดบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร
ไว้ หรือแม้มีการจดบันทึกไว้แต่หลักฐานไม่ปรากฏให้เห็นอย่างชัดเจนพอที่จะ
ทาให้นามาอ้างอิงได้
- ยุคที่สอง หรือยุคก่อนยุคคลาสสิก เป็นยุคที่เปลี่ยนจากการใช้หลักความเชื่อ
ความศรัทธา มาเป็นการใช้ หลักเหตุผล การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ในยุคนี้ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการปฏิวัติอุตสาหกรรม
- ชาร์ลส แบ็กเกจ ได้รับการยกย่องว่าเป็น บิดาของการคานวนสมัยใหม่ สนใจ
ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วย โดยเฉพาะในเรื่องการให้รางวัล เป็นผู้
ริเริ่มระบบการให้รางวัล ด้วยการเสนอให้ใช้แผนการแบ่งปันกาไรที่แบ่งเป็น 2
ส่วน ส่วนที่หนึ่งให้โบนัสคนงานที่เสนอคาแนะนาที่ดีในการปฏิบัติงานและอีก
ส่วนหนึ่งเป็นค่าจ้างของคนงานซึ่งขึ้นอยู่กับกาไรของโรงงาน
- ยุคคลาสสิก หรือยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ มีวิธีการจัดการคนงานที่มี
ลักษณะเป็นทางการและมีระบบเพิ่มมากขึ้น โดยยุคนี้ได้เพิ่มการจัดทา
โครงการพัฒนาและจัดฝึกอบรมด้านการจัดการเป็นครั้งแรกด้วย
- ยุคนีโอ-คลาสสิก หรือยุคมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมกศาสตร์ เป็นยุคที่ให้
ความสาคัญกับแนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์ที่แตกต่างจาก
แนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ในยุคที่สาม
- ยุคนีโอ-คลาสสิก ประกอบด้วย 2 แนวคิดสาคัญได้แก่ แนวคิดด้านมนุษย
สัมพันธ์ และแนวคิดพฤติกรรมศาสตร์
- แนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ ให้ความสาคัญกับบุคลากรหรือคนงานเพิ่มขึ้น
สนใจความสัมพันธ์ของคนงานต่อเพื่อนร่วมงานและนายจ้าง ตลอดทั้งสนใจ
เนื้อหาทางด้านจิตวิทยาและสังคมวิทยาที่เกี่ยวกับคนงาน
173
- ในยุคนีโอ-คลาสสิก นักวิชาการและนักวิจัยได้มีการทาวิจัยภาคสนาม แทนที่
จะเป็นการวิจัยเอกสาร หรือเขียนเป็นหนังสือ
- การวิจัยที่เน้นแนวคิดมนุษยสัมพันธ์ที่สาคัญได้แก่ เอลตัน มาโย , ปีเตอร์ ดรัค
เกอร์, ดักกลาส แม็คเกรเกอร์ , อัมราฮัม มาสโลว์ , เฟรดเดอริค ดับบลิว , เฮอร์
เบอร์กและคณะ
- แนวคิดของมาโยมีลักษณะเด่นคือ มุ่งเน้นที่คนงานเป็นลาดับแรก ขณะที่
วิธีการทางานมีความสาคัญเป็นลาดับรอง
- ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มีแนวคิดว่าการจัดการที่มีประสิทธิภาพต้องสามารถสร้าง
วิสัยทัศน์และกระตุ้นนักบริหารหรือผู้จัดการให้มีความพยายามที่จะปฏิบัติงาน
ตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน และให้มองทรัพยากรมนุษญ์ในฐานะที่เป็นสิ่ง
ที่มีค่าอย่างหนึ่งของหน่วยงาน
- Frederick Herzberg ได้เสนอแนวคิดการเพิ่มคุณค่าของงานในลักษณะที่ช่วย
ปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วยงาน อันเป็นลักษณะของการนาเสน อแนวคิด
การมอบอานาจให้กับคนงานเพิ่มมากขึ้น
- ตัวกระตุ้นหรือปัจจัยกระตุ้นให้คนรักงาน 6 ประการของ Herzberg ได้แก่
ความสาเร็จของงาน, การได้รับความยกย่อง, ความก้าวหน้า, ลักษณะของ
งานเอง, ความเป็นไปได้ที่จะก้าวหน้า และความรับผิดชอบ ส่วนปัจจับค้าจุน
ได้แก่ สถานะทางสั งคม, นโยบายและการบริหารงานของหน่วยงาน, การ
บังคับบัญชา, ความสัมพันธ์ส่วนตัวกับผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานและ
ผู้ใต้บังคับบัญชา, ความมั่นคงของงาน, ความมั่นคงของชีวิตส่วนตัว,สภาพ
การทางาน และเงินเดือน
- การวิจัยในยุคนีโอ-คลาสสิก โดยเฉพาะการวิจัยของมาโย นับว่าเป็ น
จุดเริ่มต้นของแนวคิดที่นาความรู้ด้านสังคมศาสตร์มาประยุกต์ในการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ การวิจัยส่วนใหญ่เป็นลักษณะของการวิจัยเอกสารในรูปของ
หนังสือ บทความ และกฏหมาย แต่ก็มีบางส่วนที่มีลักษณะเป็นการวิจัยสนาม
- ในยุคปัจจุบัน หรือยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ แตกต่างจากอดีต
เป็นยุคแห่งความหลากหลาย และแสดงให้เห็นถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์
อย่างชัดเจน
- แนวคิดของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่แบ่งออกเป็น 9
แนวคิดคือ
o แนวคิดที่สอดคล้องกับการพัฒนาองค์การ
o แนวคิดในการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของคนงาน
174
o แนวคิดในมุมมองของฮาร์วาร์ด
o แนวคิดที่แบ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นลักษณะแข็งและอ่อน
o แนวคิดที่มองความแตกต่างระหว่างการจัดการบุคคลกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกลยุทธ์
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในแง่ลบ
o แนวคิดที่สนับสนุนกระบวนการดาเนินงานวิจัยสมัยใหม่
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ทั้งระบบ
- มิเชล เบียร์และคณะ แสดงให้เห็นว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวข้องกับ
การตัดสินใจและการกระทาทางการจัดการทั้งหลายที่ส่งผลต่อความสัมพันธ์
ระหว่างหน่วยงานและคนงาน และเ ห็นว่าปัญหาที่เกี่ยวกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ในอดีตสามารถแก้ไขได้โดยผู้จัดการทั้งหลายต้องมีความคิด
ที่ต้องการเห็นคนงานเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในหน่วยงาน โดยเบียร์และคณะ
เป็นกลุ่มแรกที่สนับสนุนผู้จัดการทั้งหลายในสายงานหลักให้เข้ามามีบทบาท
และมีความรับผิดชอบเพิ่มมากขึ้นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีลักษณะ
เป็นกลุ่มกิจกรรม เพราะผู้จัดการทั้งหลายมีส่วนสาคัญต่อการตัดสินใจและ
การกระทาที่ส่งผลต่อคนงานตลอดเวลา มากยิ่งกว่าการตัดสินใจและการ
กระทาของผู้จัดการฝุายบุคคล
- ริชาร์ด วอลตัน ได้เสนอแนวคิดที่เป็นตัวแบบของความร่วมมือกั นทั้งสองฝุาย
โดยการจัดการทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ประกอบด้วยนโยบายที่สนับสนุน
ความร่วมมือกันซึ่งหมายถึงมีจุดมุ่งหมาย มีอิทธิพล มีความสัมพันธ์ มีการตอบ
แทน รวมทั้งมีความรับผิดชอบต่อกันและกัน แนวคิดนี้เชื่อว่านโยบายที่
สนับสนุนความร่วมมือกันจะทาให้เกิดความผูกพันพร้อมกับสร้างประโยชน์ให้
ทั้งสองฝุาย
- มุมมองของฮาราร์ด เน้นทั้งเรื่องทฤษฏีและการปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเน้น
ในข้อเท็จจริงว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการ
จัดการโดยทั่วไปในวงกว้างมากกว่าที่จะเป็นอานาจหน้าที่ของฝุายบุคคล
โดยเฉพาะเท่านั้น
- เดวิด เกส ได้นาแนวคิดในมุมมองของฮาร์วาร์ดมาพัฒนาและกาหนดเป็น
จุดมุ่งหมายด้านนโยบาย 4 ประการได้แก่ กลยุทธ์การผสมผสาน ความร่วมมือ
สูง คุณภาพสูง และความยืดยุ่น เกสยังเชื่อว่าคุณค่าของการจัดการทรัพยากร
มนุษย์อยู่ที่ความเป็นน้าหนึ่งใจเดียวกันของฝุายจัดการและฝุายคนงาน และ
เน้นความสัมพันธ์ของคนงานแต่ละคนกับหน่วยงานมากกว่าความสัมพันธ์ผ่าน
กลุ่มหรือตัวแทนกับหน่วยงาน
175
- จอห์น สตอเรย์ มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่แข็งและอ่อน
ลักษณะที่แข็งหมายถึง การเน้นเรื่องปริมาณ การคานวนในลักษณะที่เป็น
ผลประโยชน์ด้านตัวเงิน และกลยุทธ์ การจัดการที่ให้ความสาคัญกับปัจจัยด้าน
เศรษฐกิจ ส่วนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่อ่อน หมายถึง การ
มองไปที่ต้นตอของความสัมพันธ์ของมนุษย์ การติดต่อสื่อสาร การชัดจูงใจ
และลักษณะผู้นา
- เฮนดรี และพิททิกรู เชื่อว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์อาจมองในฐานะที่เป็น
ความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดการบุคคล แต่มิใช่เพียงการจัดการบุคคลเท่านั้น
และยังมองว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีลักษณะกลยุทธ์ที่พิเศษและ
แตกต่างจากการจัดการบุคคล
- มิเชล อาร์มสตรองและฟิลลอง มองความแตกต่างระหว่างการจัดการบุคคลกับ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในด้านกลยุทธ์ โดยข้ อแตกต่างประการสาคัญอยู่
ที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีแนวคิดที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการจัดการด้าน
ธุรกิจ เป็นการจัดการที่รวมอานจไว้ที่ฝุายจัดการเพื่อสร้างผลประโยชน์ให้กับ
หน่วยงาน หรือเป็นการจัดการที่มุ่งผลประโยชน์ของหน่วยงานเป็นลาดับว่วน
ผลประโยชน์ของคนงานแม้จะได้รับการยอมรับแต่มาเป็นลาดับรอง
- ไมค์ นูน วิจารณ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่ไม่อาจนับเป็นทฤษฏี
ได้ แม้จะมีแนวคิดและข้อเสนอหลายประการ แต่ตัวแปรและสมมติฐานที่
เกี่ยวข้องอีกหลายประการไม่ชัดเจน
- มิเชล แฮร์ริส แสดงให้เห็นถึงการมองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลั กษณะ
ที่เป็นระบบ เรียกว่า ตัวแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่ประกอบไปด้วยน 4
ขั้นตอนได้แก่ สิ่งแวดล้อม , กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์, ผลที่ได้รับ
ด้านบุคลากร, ผลที่หน่วยงานได้รับ
- สิ่งแวดล้อมแบ่งเป็นสิ่งแวดล้อมภายในและสิ่งแวดล้อมภายนอก
- กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แบ่งเป็น 4 ส่วนคือ การวางแผน การ
บริหารบุคลากร การประเมินผลและค่าทดแทน การปรับปรุงหน่วยงานและ
การบารุงรักษาความสัมพันธ์อันดีระหว่างคนงานและนายจ้าง
- ผลที่ได้รับด้านบุคลากร แบ่งเป็น การละทิ้งหน้าที่มีน้อย ความมีประสิทธิภาพ
ในการเลือกสงวนรักษาบุคลากรไว้ การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพสูง และ
หน่วยงานสามารถมีจุดมุ่งหมายเพิ่มขึ้นได้
- ผลที่หน่วยงานได้รับ แบ่งเป็นผลกาไร ความอยู่รอด และความสามารถในการ
ปรับตัว
176
- ยุคที่ห้าหรือยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ เป็นยุคที่ได้เกิดการ
เปลี่ยนแปลงที่กว้างขวาง รวดเร็ว และซับซ้อน โดยครอบคลุมถึงการแข่งขัน
ระดับประเทศและระดับโลกที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรงและกว้างขวาง การ
เปลี่ยนแปลงดังกล่าวยิ่งสนับสนุนให้นักเขียน นักวิชาการ และนักวิจัยให้
ความสนใจกับการผลิตผลงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มมากขึ้น
ส่วนใหญ่มีวัตถุประสงต์ของการทาวิจัยเพื่อหวังผลในทางปฏิบัติเพื่อให้
สามารถนาแนวคิดไปใช้แก้ไขปัญหาที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้
อย่างจริงจัง
177
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในยุคสุโขทัย ไม่มีหลักเกณฑ์แน่นอนชัดเจน
พระมหากษัตริย์ทรงมีพระราชอานาจในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามพระ
ราชประสงค์ การใช้พระราชอานาจมีลักษณะเป็นระบบอุปถัมภ์มากกว่าระบบ
คุณธรรม ขุนนางหรือข้าราชการได้ปฏิบัติหน้าที่ราชการเพื่อพระมหากษัตริย์
มากกว่าเพื่อประชาชนโดยส่วนรวม ส่วนวิธีการควบคุมกาลังเป็นไปตามลาดับ
ชั้นอย่างไม่เคร่งครัด
- การจัดการทรัพยากรมนุษน์ในยุคอยุธยา ได้เปลี่ยนแปลงไปจากยุคสุโขทัย
อย่างมาก โดยเฉพาะสมัยของสมเด็จพระรามาธิบดีที่ 1 หรือพระเจ้าอู่ทอง โดย
พระองค์ทรงแบ่งส่วนราชการบริหารออกเป็น 4 กรมคือ เวียง วัง คลัง นา อัน
เป็นลักษณะของการแบ่งงานกันทาตามลักษณะเฉพาะซึ่งแตกต่างจากยุคก่อน
- ในยุคอยุธยา การควบคุมจัดการด้านแรงงานหรือกาลังคนมีระบบที่เด่นชัด
และเคร่งครัดกว่าสมัยสุโขทัย
- ยุคที่สามหรือยุครัตนโกสินทร์ ก่อนพระราชบัญญัติข้าราชการพลเรือน
พระมหากษัตริย์มิได้ทรงใช้พระราชอานาจในการแต่งตั้งถอดถอนข้าราชการ
แต่เพียงพระองค์เดียว ทรงพระราชอานาจมอบอานาจให้เสนาบดี ขุนนางหรือ
ข้าราชการอื่นด้วย
- ยุคที่ 4 หรือยุครัตนโกสินทร์หลังประกาศใช้พระราชบัญญัติข้าราชการพล
เรือน พ .ศ. 2471 เป็นยุคที่ระเบียบบริหารพลเรือนไทยได้เริ่มปรับปรุงให้ทันสมัย
และมีระเบียบแบบแผนขึ้น เพื่อให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเข้ารับราชกา ร
และให้การบริหารงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และมีการสอบเข้ารับ
ราชการในปี พ.ศ. 2468
- พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ .ศ. 2471 นับเป็นเอกสารสาคัญที่
แสดงให้เห็นถึงจุดเริ่มต้นของการนาแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์แนว
ใหม่มาใช้อย่างแท้จริง รวมทั้งเป็นรากฐานและหลักประกันของระบบคุณธรรม
หรือระบบความรู้ความสามารถตามแบบอย่างอารยประเทศ
- ชุบ การญจนประกร ได้นาหลักมนุษยสัมพันธ์ของต่างประเทศ คือ SRET LAW ซึ่ง
ประกอบไปด้วย Security, Reward, Effort, Tact และผู้เขียนได้แปลงใหม่เป็น 2 (SRET) Law
ซึงประกอบไปด้วย S1 = Security, S2 = Sympathy, R1=Reward, R2 = Recognition, E1=Effort,
E2=Empathy, T1=Tact, T2=Timing โดยอธิบายได้อย่างสั้นๆ คือ
o จัดให้มีหรือหาทางทาให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่ามีความมั่นคง ไม่
หวั่นไหวในการทางาน
o ให้ความเห็นอกเห็นใจ
178
o บาเหน็จความชอบตามควรแก่อัตภาพ
o ทาไปเถอะความดี ไม่หนีหาย
o เอาใจเขามาใส่ใจเรา
o ทาอะไรต้องแนบเนียน
o จะทาอะไรให้ดูตาม้าตาเรือ จังหวะจะโคนเป็นของสาคัญ
- สานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ได้เห็นถึง
ความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จึงได้บรรจุไว้เป็นวัตถุประสงค์
หลักของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ตั้งแต่ฉบับที่ 6 เป็นต้นมาก
โดยมีการกล่าวถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับประเทศดังนี้
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 6 กล่าวถึง การพัฒนาคนให้มีคุณภาพเพื่อพัฒนา
สังคมให้ก้าวหน้า สงบสุขและเป็นธรรม รวมทั้งการยกระดับมาตรฐาน
คุณภาพชีวิตของคนในชนบทและในเมือง
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 7 กล่าวถึงการเร่งรัดพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
คุณภาพชีวิต สิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 8 กล่าวถึงการเสริมสร้างศักยภาพของคนทุกคนทั้ง
ในด้านร่างกาย จิตใจและสติปัญญาให้มีสุขภาพร่างกายแข็งแรง มี
ความรู้ความสามารถและทักษะในการประกอบอาชีพ และสามารถ
ปรับตัวให้ทันต่อกระแสการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคมและ
การปกครอง
- กล่าวได้ว่า บทบัญญั ติของรัฐธรรมนูญเป็นการวิจัยการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ที่สาคัญอย่างหนึ่ง เพราะเป็นบัญญัติที่ให้การปกปูองคุ้มครองและรักษา
ทรัพยากรมนุษย์ในหน่วยงานระดับชาติหรือระดับประเทศ ผนวกกับ
รัฐธรรมนูญเป็นแม่บทหรือกฏหมายสูงสุดของประเทศ กฏหมายหรือข้อบังคับ
ทั้งหลาย รวมตลอดจนถึ งการกระทาใดๆ ต้องเป็นไปในทิศทางที่ไม่ขัดหรือ
แย้งต่อบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ
179
หน่วยที่ 15.3.1: ปัญหาอุปสรรคของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ปัญหาอุปสรรคของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มุ่งเน้นใน 3 ประเด็น
คือ แนวคิด ระเบียบวิธีวิจัย และการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์
- ปัญหาอุปสรรคเกี่ยวกับแนวคิด หมายถึง ปัญหาอุปสรรคทั้งหลายที่เกี่ยวข้อง
กับแนวคิดหรือสาระสาคัญการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญได้แก่
o ไม่มีแนวคิดหรือทฤษฏีของตนเอง
o แนวคิดเผยแพร่อยู่ในวงแคบ
o แนวคิดไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอ
o การนาแนวคิดไปประยุกต์ใช้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร
- การเผยแพร่แนวคิดทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังอยู่ในวงแคบ เนื่องจาก
การเรียนการสอนด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังอยู่ในวงแคบเฉพาะ
ข้าราชการที่เกี่ยวข้องเป็นส่วนใหญ่ ภาคเอกชนหรือประชาชนทั่วไปยังไม่
รู้จักกันและไม่คุ้นเคย
- แนวคิดไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอ หมายถึง แนวคิดด้านการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ยังไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอที่จะดึงดูดให้ประชาชนและ
สังคมยอมรับ
- กระบวนการประยุกต์ ที่ใช้เป็นกรอบในการพิจารณาศึกษา ประกอบด้วย 4
ขั้นตอนที่จาเป็นและไม่อาจขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งได้ คือ
o ขั้นตอนที่ 1 การรับ หมายถึง ความสามารถของผู้รับในการเลือกรับ เพื่อ
เลือกรับเฉพาะสิ่งที่ดีหรือคิดว่าดี และมีประโยชน์ต่อผู้รับ
o ขั้นตอนที่ 2 การประยุกต์ หมายถึง ความสามารถในการปรับประยุกต์
หรือปรับเปลี่ยนของผู้รับ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ สิ่งแวดล้อม
หรือขนบธรรมเนียมประเพณีของผู้รับ
o ขั้นตอนที่ 3 ความพร้อม หมายถึงความพร้อมของผู้รับ หรือการมีพื้น
ฐานความรู้และประสบการณ์ที่มั่งคนของผู้รับ เพื่อให้สามารถทาความ
เข้าใจสิ่งที่รับมานั้นได้อย่างทะลุปรุโปร่งหรือแยกแยะข้อดีข้อเสีบได้
พอสมควร
- ปัญหาเกี่ยวกับระเบียบวิธีวิจัย หมายถึง ปัญห าที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทา
วิจัย ประกอบด้วยขั้นตอนที่สาคัญ เช่น การกาหนดรูปแบบการวิจัย การเก็บ
รวมรวมข้อมูล การสุ่มตัวอย่าง การประมวลและวิเคราะห์ข้อมูล การนาสถิติ
มาใช้และการนาเสนอหรือการเขียนรายงานการวิจัย
- ปัญหาอุปสรรคที่เกี่ยวกับระเบียบวิธีวิจัย ได้แก่
o กระบวนการดาเนินงานวิจัยขาดความเป็นอิสระ
180
o การกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม
o การนาเสนอการวิจัยไม่เหมาะสมเท่าที่ควร
- กระบวนการดาเนินงานวิจัยขาดความเป็นอิสระ หมายความว่า ในบางกรณี
หรือบางหน่วยงานกระบวนการทาวิจัยถูกครอบงาจากผู้ให้ทุนหรือแหล่ง
เงินทุน ทาให้เกิดปัญหา
- การนาเสนอการวิจัยไม่เหมาะสมเท่าที่ควรเช่น ใช้ศัพท์ทางวิชาการมาก
เกินไป, นาเสนอข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องหรือมากเกินความจาเป็น, นาสถิติที่ไม่
เหมาะสมมาใช้ น้อยเกินไปหรือมากเกินความจาเป็นมาใช้
- ปัญหาเกี่ยวกับการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์ ได้แก่
o การวิจัยเผยแพร่อยู่ในวงจากัด
o หน่วยงานไม่สนใจการวิจัย
o ประชาชนไม่สนใจการวิจัย
o นักวิจัยไม่มีชื่อเสียงเพียงพอ
o การวิจัยไม่ต่อเนื่อง ไม่เป็นระบบ และไม่ครบวงจร
o ความขัดแย้งระหว่างนักวิจัยกับนักปฏิบัติงานของหน่วยงาน
o การขาดแคลนทุนวิจัย
181
o นักวิจัยบางส่วนชอบความสบาย การเลียนแบบง่ายกว่า สบายกว่า และ
เร็วกว่าที่จะคิดเอง ดังนั้นแนวทางแก้ไขคื่อ ปลูกฝังอุดมการณ์และ
เอกลักษณ์ของชาติ พร้อมกับสร้างจิตสานึกใหม่
o มีนักวิจัยของไทยจานวนน้อยที่แกร่งกล้าพอที่จะสร้างแนวคิดการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ของไทยให้ปรากฏ ดังนั้นแนวทางแก้ไขคือ
สนับสนุนนักวิจัยให้ทาวิจัยเพิ่มขึ้น
- ปัญหาแนวคิดเผยแพร่อยูใ ่ นวงแคบ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ เช่น
o ประชาชนส่วนใหญ่ไม่รู้จัก
o ปะชาชนทั่วไปไม่เห็นถึงความสาคัญและจาเป็นของแนวคิด
- ปัญหาแนวคิดไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ เช่น
o เป็นแนวคิดด้านนามธรรม มองเห็นไม่ชัดเจน
o การนาแนวคิดไปปฏิบัติให้เห็นผลต้องใช้เวลานานมาก ทาให้ประชาชน
ขาดความสนใจ
- ปัญหาการนาแนวคิดไปประยุกต์ใช้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ
เช่น
o นักวิจัยขาดความรู้และประสบการณ์ในการประยุกต์ใช้
o ประเทศที่กาลังพัฒนาจะชอบเลียนแบบหรือทาตามแนวคิดของ
ต่างประเทศที่เจริญกว่า
- ปัญหาเกี่ยวกับระเบียบวิธีการวิจัยที่สาคัญมี 3 ปัญหาคือ
o ปัญหากระบวนการดาเนินงานวิจัยขาดความเป็นอิสระ
o ปัญหาการกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม
o ปัญหาการนาเสนอการวิจัยไม่เหมาะสมเท่าที่ควร
- ปัญหากระบวนการดาเนินงานวิจัยขาดความเป็นอิสระ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ
เช่น
o นักวิจัยขาดจิตสานึกของการเป็นนักวิจัยที่ดี หรือขาดจรรยาบรรณ
o แหล่งให้ทุนวิจัยมีเจตนาแอบแฝง
- ปัญหาการกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม เกิดจากสาเหตุที่สาคัญเช่น
o นักวิจัยบางส่วนขาดความรู้ความเข้าใจในเรื่องการกาหนดกลุ่มตัวอย่าง
o ข้อจากัดด้านงบประมาณและเวลา ทาให้ไม่อาจหากลุ่มตัวอย่างที่
เหมาะสมกับงบประมาณและเวลาที่มีอยู่ได้
- ปัญหาการนาเสนอการวิจัยที่ไม่เหมาะสมเท่าที่ควร เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ
เช่น
o นักวิจัยบางส่วนมีจิตใจนิยมชมชอบรูปแบบการเขียนที่เป็นวิชาการ
เพราะได้รับการปลูกฝังหรือเคยชินกับรูปแบบการเขียนดังกล่าว
182
o ระบบการวัดผลการวิจัยของสถาบันการศึกษาบางแห่งให้การสนับสนุน
เพราะเชื่อว่าการวิจัยควรเน้นหนักด้านวิชาการ หรือวิจัยที่มีปริมาณมาก
อย่างน้อยแสดงให้เห็นว่านักวิจัยได้ลงทุนลงแรงและได้ใช้ความ
พยายามอย่างมากในการทาวิจัย หรือเชื่อว่าสถิติเป็นตัวหลักที่ใช้ชี้ด
คุณภาพของการทาวิจัยหรือการยอมรับทางวิชาการหรือสนับสนุนให้นา
ความเชี่ยวชาญทางสถิติมาใช้ประโยชน์
- ปัญหาเกี่ยวกับการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์มี 7 ปัญหา
o ปัญหารการวิจัยเผยแพร่อยู่ในวงจากัด
o ปัญหาหน่วยงานไม่สนใจการวิจัย
o ปัญหาประชาชนไม่สนใจการวิจัย
o ปัญหานักวิจัยไม่มีชื่อเสียงเพียงพอ
o ปัญหาการวิจัยไม่ต่อเนื่อง ไม่เป็นระบบ และไม่ครบวงจร
o ปัญหาความขัดแย้งระหว่างนักวิจัยกับนักปฏิบัติงานของหน่วยงาน
o ปัญหาการขาดแคลนทุนวิจัย
- ปัญหาการวิจัยเผยแพร่อยู่ในวงจากัด เกิดจาก
o หน่วยงานไม่สนใจที่จะเผยแพร่
o งบประมาณเผยแพร่มีจากัดหรือไม่มี
- ปัญหาหน่วยงานไม่สนใจการวิจัย เกิดจาก
o ผู้บริหารไม่มีพื้นฐานความรู้ด้านการวิจัย
o หน่วยงานไม่สนับสนุนไม่เห็นความสาคัญ
- ปัญหาประชาชนไม่สนใจการวิจัย เกิดจาก
o หน่วยงานไม่ประชาสัมพันธ์สร้างคุณค่าของการวิจัยให้มากเพียงพอ
o ประชาชนไม่เห็นความสาคัญ ประโยชน์ และคุณค่าของการวิจัย
- ปัญหานักวิจัยไม่มีชื่อเสียงเพียงพอ เกิดจาก
o นักวิจัยยังไม่มีผลงานที่ได้รับการยอมรับมากเพียงพอ
o งบประมาณด้านการวิจัยมีจากัด
- ปัญหาการวิจัยไม่ต่อเนื่อง ไม่เป็นระบบ และไม่ครบวงจร เกิดจาก
o ข้อจากัดด้านงบประมาณ
o ความสามารถของนักวิจัยมีจากัดเฉพาะด้าน
- ปัญหาความขัดแย้งระหว่างนักวิจัยกับนักปฏิบัติงานของหน่วยงาน เกิดจาก
o นักวิจัยและนักปฏิบัติต่างไม่เห็นความสาคัญของกันและกัน
o ขาดผู้ประสานงานระหว่าง 2 ฝุาย
- ปัญหาการขาดแคลนทุนวิจัย เกิดจาก
o ฝุายบริหารไม่เห็นความสาคัญของการวิจัยเท่าที่ควร
183
o แหล่งทุนที่สนับสนุนทุนเพื่อการวิจัยมีน้อย
184