หน่วยที่ 1: การจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความครอบคลุมถึงการกาหนด
ความต้องการ, การตอบสนองความต้องการ, การธารงรักษาและพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทต่อประเทศชาติ และองค์การในการ
ให้ผลผลิต และธารงรักษาโดยอาศัยกระบวนการในการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ตั้งแต่การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จนถึงขั้นการให้พ้นจากตาแหน่ง
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องพิจารณาผลกระทบจากปัจจัยแวดล้อมทั้งด้าน
การเมือง เศรษฐกิจสังคมและเทคโนโลยีเพื่อให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ใน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยน์สูงสุด และมีคุณค่า

หน่วยที่ 1.1: แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการในการสรรหา การพัฒนา และ
การธารงรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่าหรือมีคุณสมบัติที่พึงประสงค์ของ
องค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์อาจจาแนกได้เป็น 2 หลักการ คือ หลักระบบ
อุปถัมภ์ และหลักระบบคุณธรรม หลักที่เป็นที่ยอมรับและนิยมใช้กันมากที่สุด
คือหลักระบบคุณธรรม

หน่วยที่ 1.1.1: ความหมาย หลักการและขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- วิสัยทัศน์ของสังคมไทยที่พึงประสงค์ในอนาคตที่ได้มีการกาหนดกรอบของ
แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8 ไว้ดังนี้คือ
o ประเทศไทยเป็นสังคมที่มีสมรรถภาพ มีเสรีภาพ มีความยุติธรรม มีความ
เมตตากรุณา และเคารพในสิทธิมนุษยชน
o ประเทศไทยเป็นสังคมที่มีความสุข ครอบครัวอบอุ่น ชุมชนเข้มแข็ง คนมี
ความรู้จักตนเอง และรู้เท่าทันโลก
o ประเทศไทยเป็นสังคมสันติไม่มีความขัดแย้งรุนแรง ประเทศชาติมีความ
มั่นคง
o ประเทศไทยเป็นสังคมที่พัฒนาไปอย่างมีสมดุลระหว่างเศรษฐกิจ สังคม
และสิ่งแวดล้อม
- แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8 ให้ความสาคัญกับทรัพยากร
มนุษย์เป็นสาคัญและมีความคิดที่เน้นทรัพยากรมนุษย์เป็นศูนย์กลางของการ
พัฒนาประเทศ
1
- คุณสมบัติของทรัพยากรมนุษย์ที่ดีได้แก่ กายแข็งแรง, สติปัญญาดี, สังคม
อารมณ์ จริยธรรมและศาสนาที่ดี
- ภาวะวิกฤตทางเศรษฐกิจ ความไม่ใส่ใจของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรือความ
ไม่จริงใจของรัฐบาลก็ตามทาให้การดาเนินการเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ยังไม่
เป็นไปตามแผนที่กาหนดไว้
- การจัดการบุคคลเป็นความหมายที่ค่อนข้างแคบ มีขอบเขตเพียงการจัดข้อมูล
เกี่ยวกับบุคลากร การมาทางาน การลา การเข้าออกของพนักงาน การจัด
สวัสดิการและการบริการ และมีการจัดฝึกอบรมเฉพาะให้บุคลากรสามารถ
ทางานได้เท่านั้น ไม่ได้ครอบคลุมถึงการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาว
ไม่ได้มีการพัฒนาศักยภาพให้กับบุคลากรในองค์การได้เรียนรู้รอบด้าน
เกี่ยวกับภารกิจขององค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทาให้มีการเปลี่ยนแปลงขอบข่ายของบทบาท
ภารกิจมีความครอบคลุมกว้างขึ้น ผู้ปฏิบัติงานต้องมีความสามารถสูงขึ้น และมี
ระบบการจัดการที่ครอบคลุมส่วนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ทั้งหมด การเปลี่ยนจากการจัดการบุคคลมาสู่การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะ
ให้ความสาคัญกับการเป็นแหล่งข้อมูลให้คาแนะนาปรึกษาและพัฒนา
บุคลากรและระบบบริหาร และการมีส่วนร่วมในกลยุทธ์ธุรกิจขององค์การมาก
ขึ้นโดยมีแนวความคิดที่ให้คนเป็นศูนย์กลาง
- ลอเรนซ แอปปลี: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การวางแผนและการ
กาหนดกระบวนการเกี่ยวกับบุคลากรในการศึกษาวิจับและพัฒนานโยบาย
และเทคนิคในการจัดการทรัพยากรมนุษย์รวมทั้งการพัฒนาความสามารถ
ของบุคคลในองค์การ
- เดล เอส บีช: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การวางนโยบาย การกาหนด
แผนงาน การเลือกสรร การฝึกอบรม การกาหนดค่าตอบแทน การจัด
อัตรากาลัง การเสริมสร้างแรงจูงใจ การเสริมสร้างภาวะผู้นา ตลอดจนการ
เสริมสร้างมนุษย์สัมพันธ์และบรรยากาศที่ดีในการปฏิบัติงานของบุคลากรใน
หน่วยงาน
- ฟิลิกซ์ เอ ไนโกร: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ ศิลปะในการเลือกสรรคน
ใหม่และใช้คนเก่า ในลักษณะที่จะให้ได้ผลงานและบริการจากบุคคลเหล่านั้น
สูงสุดทั้งด้านปริมาณและคุณภาพ
- สุกิจ จุลละนันท์: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการที่เกี่ยวกับการ
วางนโยบาย การวางแผนโครงการ ระเบียบและวิธีดาเนินการเกี่ยวกับบุคคล
หรือเจ้าหน้าที่ที่ปฏิบัติงานในองค์การใดองค์การหนึ่ง เพื่อให้ได้มา ได้ใช้

2
 ประโยชน์ และบารุงรักษาไว้ซึ่งทรัพยากรด้านมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพและมร
ปริมาณเพียงพอเพื่อการปฏิบัติงานบรรลุผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์
- สมพงษ์ เกษมสิน: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การจัดการเกี่ยวกับบุคคล
นับตั้งแต่การสรรหาบุคคลเข้าปฏิบัติงา การดูแล การบารุงรักษา จนกระทั่งพ้น
ไปจากการปฏิบัติงาน
- ชูศักดิ์ เที่ยงตรง: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์
โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ได้คนดี มีคุณวุฒิ และมีความสามารถเหมาะสมกับ
ตาแหน่งหน้าที่มาทางานด้วยความสนใจ พึงพอใจอย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นคาที่ใช้ในการบอกถึงกิจกรรมทั้งหลายที่
เกี่ยวข้องกับการดึงดูด การพัฒนา และการธารงรักษาผูท ้ ีความรู้ความสามารถ
มาเป็นกาลังสาคัญขององค์การ
- การลงทุนระดับประเทศที่สาคัญยิ่งของรัฐบาลคือ การลงทุนในทรัพยากร
มนุษย์ซึ่งหมายถึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศ
- การจัดการทรัพยากรมนุษ์ คือ กระบวนการในการชักชวน การพัฒนา และ
การธารงรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าหรือมีคุณสมบัติที่พึงประสงค์ขององค์การ
ซึ่งเป็นกระบวนการในการทากิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง

หน่วยที่ 1.1.2: หลักการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันต้องคานึงถึงเปูาหมายขององค์การ
ควบคู่ไปกับเปูาหมายของบุคคลโดยพิจารณาถึงความคาดหวัง ค่านิยม ความ
ต้องการของบุคคล และการจัดการที่สอดคล้องกันกับการเปลี่ยนแปลงระหว่าง
ทรัพยากรมนุษย์ และเทคโนโลยี
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทยอาจจาแนกออกเป็นการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ของภาคธุรกิจเอกชนและ ภาครัฐกิจ
- ในช่วงแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 7 ประเทศไทยขาด
แคลนแรงงานอันเนื่องมาจากการขยายตัวทางเศรษฐกิจ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภาครัฐกิจ เป็นการจัดการตามระเบียบ
ข้าราชการพลเรือน มีการจัดการอย่างเป็นระบบ มีหลักเกณฑ์ที่แน่นอน มี
ระเบียบรองรับ
- การที่รัฐบาลต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ
จนเป็นเหตุให้เกิดความก้าวหน้าในการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือ
o สังคมมีการเรียกร้องความเสมอภาคและความยุติธรรมในการจ้าง
แรงงาน
3
 o สุขภาพและความปลอดภัยของบุคลากรในการทางานเป็นสิ่งสาคัญที่
ผู้บริหารกิจการจะต้องให้ความสาคัญเป็นพิเศษ
o การที่รัฐบาลออกกฏหมายเกี่ยวกับแรงงานมาบังคับใช้เพื่อสร้างความ
เป็นธรรมในสังคม ทาให้ต้องมีหน่วยงานของรัฐทาหน้าที่บังคับกฏหมาย
เกิดขึ้นตามมา
- การพัฒนาของการจัดการทรัพยากรมนุษย์จาแนกออกเป็น 3 ทฤษฏีคือ
o ทฤษฏีคลาสสิก เป็นทฤษฏีที่เน้นประสิทธิภาพในการทางานและความ
ประหยัด
o ทฤษฏีนีโอคลาสสิก เป็นทฤษฏีที่เน้นที่พฤติกรรมของมนุษย์เป็นสาคัญ
ซึ่งการจัดการจะให้ความสาคัญกับความแตกต่างของมนุษย์ มนุษย
สัมพันธ์ ขวัญกาลังใจ และการทางานเป็นทีม
o ทฤษฏีสมัยใหม่ เป็นทฤษฏีที่เน้นความต้องการขององค์การที่มีความ
กว้างขวางครอบคลุมด้านต่างๆ หลายด้านที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การใน
ระยะสั้นและระยะยาว โดยพิจารณาถึงสิ่งที่เกี่ยวข้องดังนี้คือ
▪ การปรับตัวและความอยู่รอดของบุคลากร
▪ การพัฒนาศักยภาพของบุคคล
▪ การประเมินผลการปฏิบัติงาน
▪ การวางแผนพัฒนาความก้าวหน้าในหน้าที่การงานที่บุคลากร
รับผิดชอบ
▪ การบริหารค่าตอบแทนและผลประโยชน์สวัสดิการ
▪ การแรงงานสัมพันธ์
▪ การเพิ่มผลผลิต
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การในปัจจุบัน ต้องคานึงถึงหลักการที่
สาคัญคือ ความสมดุลระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์การกับวัตถุประสงค์ของ
บุคลากร คือต้องพิจารณาวัตถุประสงค์และเปูาหมายขององค์การและของ
บุคลากรควบคู่กันไป
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การในปัจจุบัน มีลักษณะที่สาคัญดังนี้คือ
o การบูรณาการนโยบายที่เกี่ยวข้องเข้าด้วยกัน
o รูปแบบในการจัดการ (แต่ละกิจการจะมีรูปแบบในการจัดการทรัพยากร
มนุษย์แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับความจาเป็นของแต่ละองค์การที่แตกต่าง
กัน)
o บุคลากรยังเป็นส่วนของระบบสังคม

4
 o มีการประนีประนอมให้เกิดความสมดุลระหว่างเปูาหมายของกิจการกับ
ของบุคคล
o เกิดการตระหนักถึงพลวัตรของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยทั่วไปยึดหลักของระบบสาคัญ 2 ระบบคือ
ระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) และระบบคุณธรรม (Merit System)
- แหล่งกาเนิดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ระบบอุปถัมภ์ คือประเทศจีน ซึ่ง
ใช้วิธีเลือกสรรคนเข้ารับราชการ 3 วิธัคือ วิธีระบบสืบสายโลหิต, วิธีระบบ
แลกเปลี่ยน, วิธีระบบชอบพอเป็นพิเศษ
- ประเทศอังกฤษเปลี่ยนจากระบบอุปถัมภ์ในรูปข้าราชบริพารมาเป็นข้าราชการ
ในปี 1868 และระบบอุปถัมภ์สลายตัวลงในศตวรรษที่ 19
- ในปี 1883 สหรัฐอเมริกาได้ออกกฏหมายชื่อว่า เพนเดิลตัน ในการวางรากฐาน
การบริหารบุคคลสาหรับข้าราชการฝุายพลเรือนโดยยึดระบบคุณธรรมเป็น
หลัก
- พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนฉบับแรกของไทย เกิดขึ้นในสมัย
รัชกาลที่ 7
- การยึดระบบอุปถัมภ์เป็นหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มักก่อให้เกิด
ผลเสียต่อองค์การดังนี้ คือ
o การพิจารณาเลือกสรรคนเข้าทางานรวมทั้งการเลื่อนขั้นตาแหน่ง มักไม่
คานึงถึงหลักคุณวุฒิและความรู้ความสามารถเป็นเกณฑ์
o การเลือกสรรคนเข้าทางานมักจะไม่เปิดโอกาสที่เท่าเทียมกัน
o บุคลากรขาดสมรรถภาพ งานไม่กา้ วหน้า เพราะมีการบรรจุแต่งตั้งตาม
ความพอใจมากกว่าการเลือกสรรจากผู้มีความรู้ความสามารถ
o ผู้ปฏิบัติงานจะมุ่งทางานเพื่อเอาใจผู้มีอานาจ มากกว่าปฏิบัติงานตาม
หน้าที่
o บุคลากรขาดหลักประกันความมั่นคง และมักจะมีอิทธิพลทางการเมือง
หรือผลประโยชน์ของเจ้าของกิจการเข้าแทรกแซงกิจการภายใน
หน่วยงาน
- ระบบอุปถัมภ์ ยังมีความจาเป็นต้องใช้ควบคู่กับระบบคุณธรรม เพราะมี
ลักษณะงานบางอย่างที่ไม่อาจเลือกสรรบุคคลเข้าทาหน้าที่โดยอาศัยระบบ
คุณธรรมได้
- ระบบคุณธรรม คือ วิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทางานโดยใช้การสอบเป็นการ
ประเมินความรู้ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบถ้วนตามต้องการ
โดยไม่คานึงถึงเรื่องการเมืองหรือความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสาคัญ
5
 - ประเทศจีน เป็นประเทศแรกที่ได้พัฒนาระบบคุณธรรมมาใช้ โดยปรัชญาเมธี
ที่มีส่วนสาคัญในการวางรากฐานความคิดของระบบคุณธรรมคือ ขงจื๊อ
- ประเทศไทย เริ่มมีแนวคิดพื้นฐานในการพัฒนาระบบคุณธรรมมาตั้งแต่สมัย
รัชกาลที่ 5 แต่การนาระบบคุณธรรมเข้ามาใช้จริงๆ เกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2471 ซึ่ง
ได้มีการตราพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือนขึ้นเป็นฉบับแรก
- เปูาหมายสาคัญของระบบคุณธรรม คือ การขจัดระบบอุปถัมภ์ออกไป เพื่อให้
เกิดประสิทธิภาพและความเป็นธรรมในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดย
มุ่งให้คนดีมีความรู้ความสามารถเหมาะสมตามความต้องการของหน่วยงานมา
ปฏิบัติงานให้มากที่สุด
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักสาคัญ 4 ประการคือ
o หลักความเสมอภาค
o หลักความสามารถ
o หลักความมั่นคง
o หลักความเป็นกลางทางการเมือง
- หลักความเสมอภาคตามระบบคุณธรรมครอบคลุมถึง
o ความเสมอภาคในโอกาสของการสมัครเข้าทางาน
o ความเสมอภาคในค่าตอบแทนยึดหลักงานเท่ากันเงินเท่ากัน
o ความเสมอภาคในการปฏิบัติที่อยู่ในเกณฑ์ที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนใหม่ยึดหลักการสาคัญ 12 ประการคือ หลัก
ความเสมอภาค, หลักความสามารถ, หลักความมั่นคง,หลักความเป็นกลาง
ทางการเมือง, หลักการพัฒนา, หลักความเหมาะสม, หลักความยุติธรรม, หลัก
สวัสดิการ, หลักเสริมสร้าง, หลักมนุษยสัมพันธ์, หลักประสิทธิภาพ, หลักการ
ศึกษาวิจัย

หน่วยที่ 1.1.3: ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- วัตถุประสงค์ขององค์การโดยทั่วไปมีดังนี้
o เพื่อผลิต จาหน่าย หรือบริการ
o เพื่อได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน
o เพื่อให้สังคมพึงพอใจและยอมรับ
o เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์โดยประหยัดและมีประสิทธิภาพ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีขอบเขตครอบคลุมถึงหน้าที่สาคัญ 2
หน้าที่คือ หน้าที่การจัดการ และหน้าที่ในการปฏิบัติการ

6
 - หน้าที่การจัดการ ครอบคลุมถึงการวางแผนทรัพยากรมนุษย์, การจัดองค์การ,
การจัดวางทรัพยากรมนุษย์ลงในตาแหน่งงาน, การอานวยการและการสั่งการ
และการควบคุมให้เป็นไปตามแผนทรัพยากรมนุษย์
- หน้าที่ในการปฏิบัติการ จาแนกออกเป็น หน้าที่เกี่ยวกับองค์การ และหน้าที่
เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์โดยตรง
- หน้าที่เกี่ยวกับองค์การ เป็นหน้าที่หรืองานสนับสนุนช่วยเหลือฝุายต่างๆ ใน
องค์การให้ปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพได้แก่ การสร้างสรรค์ และการ
กาหนดนโยบายทรัพยากรมนุษย์ การให้คาแนะนาปรึกษาเกี่ยวกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์กับผู้บริหารฝุายต่างๆ การให้บริการ และการควบคุมการ
ดาเนินการด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นไปตามนโยบายและแผนทรัพยากร
มนุษย์
- หน้าที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ เป็นหน้าที่เกี่ยวกับการดาเนินการเกี่ยวกับ
ทรัพยากรมนุษย์โดยตรง ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การกาหนดความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์ จนกระทั่งทรัพยการมนุษย์ออกจากองค์การ
- ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ อาจจาแนกตามภารกิจหลักๆได้ 3
ภารกิจคือ
o การกาหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงาน
o การตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์
o การธารงรักษา และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

หน่วยที่ 1.2: บทบาทหน้าที่และกระบวนการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทในการให้ผลการผลิตและธารงรักษา
องค์การหรือพัฒนาประเทศ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยหน้าที่ในการกาหนดความต้องการ
สรรหา เลือกสรร ธารงรักษา และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- กระบวนการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย 12 ขั้นตอน ตั้งแต่
ขั้นตอนของการวางแผนจนถึงให้พ้นจากตาแหน่ง
หน่วยที่ 1.2.1: บทบาทของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทต่อประเทศชาติและองค์การคือ การ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพจะมีผลทาให้ประเทศชาติและองค์การ
มีความเข้มแข็งอยู่รอดและเจริญรุ่งเรือง
- ความจาเป็นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เกิดขึ้นจากสาเหตุต่อไปนี้
o ธุรกิจมีการแข่งขันกันสูงในทุกด้าน
7
 o มีการทาสงครามทางการค้าระหว่างประเทศ
o ประเทศชาติและองค์การได้ทุ่มเทความพยายามที่จะทาให้ทรัพยากร
มนุษย์มีความรับผิดชอบปฏิบัติงานอย่างมีส่วนร่วม มีความรู้สึกเป็น
เจ้าของงาน องค์การและประเทศชาติ
o การพัฒนาทางเทคโนโลยีทาให้ต้องมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควบคู่
ไปด้วย
o องค์การและประเทศชาติต้องมีการพัฒนาความสามารถของทรัพยากร
มนุษย์ เพื่อเพิ่มศักยภาพให้แก่องค์การและประเทศชาติ
o ฝุายจัดการต้องรับผิดชอบผลการดาเนินงานต่อผู้ถือหุ้น ทาให้ต้องใช้
ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
o องค์การธุรกิจจะต้องก้าวรุดหน้าเพื่อความสามารถในการแข่งขันกับ
คู่แข่ง
- ในระดับองค์การ การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทต่อการจัดการองค์การ
ให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างน้อย 2 ประการคือ เพื่อเพิ่ม
ผลผลิต และเพื่อธารงรักษาองค์การ
- วัตถุประสงค์เกี่ยวกับการเพิ่มผลผลิต คือ ความต้องการให้ได้มาซึ่งผลผลิต
สูงสุดจากการทางานที่มีประสิทธิภาพของบุคลากร
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ เป็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ยึดระบบ
คุณธรรมมากที่สุด ด้วยการนาเอาระบบการจาแนกตาแหน่งมาใช้
- การจาแนกตาแหน่งมีสาระสาคัญดังนี้
o ถือหน้าที่และความรับผิดชอบของตาแหน่งหรืองานเป็นหลัก
o กาหนดอัตราเงินเดือนตามหน้าที่และความรับผิดชอบ
o การบรรจุและแต่งตั้งยึดความรู้ ความสามารถของบุคคล และคุณสมบัติที่
กาหนดไว้สาหรับตาแหน่ง โดยไม่ถือชั้นประจาตัวบุคคล
o ตาแหน่งในระบบการจาแนกตาแหน่งไม่ติดตัว เหมือนข้าราชการแบบ
ชั้นยศ
- องค์การกลางในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ คือ คณะกรรมการ
ข้าราชการพลเรือนหรือ ก.พ.
- คณะกรรมการข้าราชการพลเรือนหรือ ก.พ. มีหน้าที่สาคัญ 4 ประการคือ
o ให้คาปรึกษาแนะนาแก่รัฐบาลเกี่ยวกับนโยบายการบริหารทรัพยากร
มนุษย์ภาครัฐ
o ประสานงานและกาหนดการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ของกระทรวง
ทบวง กรมต่างๆ ให้เป็นไปตาม พ.ร.บ. ข้าราชการพลเรือน

8
 o กาหนดระเบียบกฎเกณฑ์ และมาตรฐานในการดาเนินการบริหารงาน
ทรัพยากรมนุษย์ในราชการพลเรือน
o ดาเนินงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ด้านต่างๆ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐมีความเป็นทางการคือมีระเบียบข้อบังคับ
การดาเนินการต้องดาเนินการตามลายลักษณ์อักษร และตามขั้นตอน มีการ
ดาเนินการซับซ้อนคือ มีสายงานบังคับบัญชาตามลาดับชั้น มีการแบ่งงานกัน
ทาตามความถนัด มีช่วงการควบคุมที่ชัดเจน และมีการกาหนดโครงสร้างและ
หน้าที่ชัดเจนไม่ก้าวก่ายกัน มีการรวมอานาจการบริหารไว้ที่ส่วนกลาง

หน่วยที่ 1.2.2: หน้าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ตามกรอบหน้าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ทั้ง 3 หน้าที่ อาจจาแนกเป็นหน้าที่
ย่อยๆ ตามกิจกรรมได้ 10 หน้าที่คือ
o หน้าที่ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
o หน้าที่ในการจัดหาคนเข้าทางาน
o หน้าที่การฝึกอบรมและพัฒนา
o หน้าที่ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
o หน้าที่ในการเปลี่ยนแปลงตาแหน่ง
o หน้าที่ในการให้ผลตอบแทน
o หน้าที่ในการจัดประโยชน์และบริการ
o หน้าที่เกี่ยวกับสุขภาพและความปลอดภัย
o หน้าที่เกี่ยวกับวินัย
o หน้าที่แรงงานสัมพันธ์
- การกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน เป็นการบรรยายถึงคุณสมบัติที่จาเป็น
ของตาแหน่งงานนั้นๆ
- หน้าที่ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีวัตถุประสงค์ ดังนี้
o เพื่อสร้างความชัดเจนแน่นอนในการจัดหาทรัพยากรมนุษย์
o ขจัดปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์มาทดแทน
o ปูองกันการลาออกจากงานของทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า
- การเปลี่ยนแปลงตาแหน่งกระทาได้ 4 แนวทางคือ การเลื่อนตาแหน่ง, การ
โยกย้าย, การลดตาแหน่ง และการให้ออกจากงาน
- การเปลี่ยนแปลงตาแหน่งโดยทั่วไปมีวัตถุประสงค์ดังนี้
o เพื่อปรับปรุงโครงสร้างขององค์การให้ดีขึ้น
o เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานให้สูงขึ้น
9
 o เพื่อส่งเสริมให้มีการปฏิบัติตามระเบียบมากขึ้น
o เพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน
- การจ่ายค่าตอบแทนทาได้ 2 ลักษณะคือ ค่าตอบแทนปกติ และค่าตอบแทน
พิเศษ
- การจ่ายค่าตอบแทนปกติ จะเป็นเท่าไรขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ คือ ระดับค่าจ้าง
ทั่วไปที่หน่วยงานอื่นจ่าย, ความสามารถขององค์การในการจ่ายค่าตอบแทน,
ค่าครองชีพ, ผลิตผลที่วัดได้จากงานที่ทา, อานาจในการต่อรอง, ลักษณะงาน
, กฏหมายและข้อกาหนดของรัฐ
- อันตรายที่อาจเกิดกับทรัพยากรมนุษย์ จาแนกได้เป็น 4 ประเภทคือ
o อันตรายที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมทางกายภาพ
o อันตรายที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมทางเคมี
o อันตรายที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมทางชีวภาพ
o อันตรายที่เกิดจากสิ่งแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคม
- วินัยตามกฏหมายไทยแบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ
o วินัยตามกฏหมายแรงงานสัมพันธ์ เป็นกฏหมายที่กล่าวถึงการกระทาอัน
ไม่เป็นธรรม
o วินัยตามกฏหมายคุ้มครองแรงงาน เป็นกฏหมายที่กล่าวถึงโทษทางวินัย
และการร้องทุกข์
o วินัยตามประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิชย์ เป็นกฏหมายที่กล่าวถึง
สัญญาจ้างแรงงาน
- หน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือ การกาหนดความต้องการ สรรหา
เลือกสรร ธารงรักษา และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

หน่วยที่ 1.2.3: กระบวนการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยขั้นตอนสาคัญๆ 3 ขั้นตอน
คือ
o การกาหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์
o การตอบสนองความต้องการของทรัพยากรมนุษย์
o การธารงรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- กิจกรรมในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขั้นธารงรักษาและพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์ มีความครอบคลุมถึง การพัฒนา การประเมินผล และการจัด
สวัสดิการให้กับทรัพยากรมนุษย์

10
หน่วยที่ 1.3: ปัจจัยแวดล้อมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การเมืองเป็นปัจจัยที่มีบทบาทในการชี้นาทิศทางของการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะมีความผันผวนตามนโยบายการเมือง
- ปัจจัยแวดล้อมทางเศรษฐกิจมีผลกระทบทั้งที่เป็นอุปสรรค และที่เอื้อต่อการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ทั้งในระดับประเทศและระดับองค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องสนองต่อความต้องการของสังคมและองค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องมีความสอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลงของ
เทคโนโลยี สังคมที่มีความรู้ ความสามารถและรู้เท่าทันเทคโนโลยีจะได้เปรียบ
ในด้านศักยภาพในการแข่งขันและต่อรอง

หน่วยที่ 1.3.1: ปัจจัยแวดล้อมด้านการเมืองของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ทิศทางของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขึ้นอยู่กับนโยบายทางการเมืองเป็น
สาคัญ
- แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 8 ได้กาหนดยุทธศาสตร์การ
เพิ่มศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์เข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนาประเทศไว้
ดังนี้คือ
o ปรับปรุงกระบวนการเรียนรู้และฝึกอบรมให้คิดเป็นทาเป็น
o สนับสนุนให้เกิดการกระจายอานาจการจัดการศึกษาเพื่อเปิดโอกาสให้
ครอบครัว ชุมชนและท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทสามารถจัดการศึกษามาก
ขึ้น
o ให้ความสาคัญเป็นลาดับสูงต่อการปฏิรูปการผลิตครู
o สนับสนุนการเพิ่มศักยภาพและขีดความสามารถของผู้ด้อยโอกาสใน
สังคมให้สามารถมีรายได้และพึ่งตนเองได้ เพื่อช่วยลดช่องว่างระหว่าง
รายได้
o ส่งเสริมบทบาทของสตรีให้เป็นพลังในการพัฒนาและมีส่วนร่วมในการ
ตัดสินใจทุกระดับ เพื่อบูรณาการและสร้างความสมดุลของการพัฒนา
o เร่งรัดการพัฒนาชนบทและกระจายความเจริญไปสู่ภูมิภาค โดยเน้นให้
มีโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจและสังคมเพื่อกระตุ้นให้เกิดการพัฒนา
ชนบทที่ยั่งยืน
o เพิ่มบทบาทของประชาชนในการเรียนรู้การพิทักษ์ทรัพยากรธรรมชาติ
และจัดการสิ่งแวดล้อม
o พัฒนาและปรับปรุงระบบประกันสังคมให้สามารถเข้าถึงกลุ่มเปูาหมาย
ต่างๆ ให้กว้างขวางยิ่งขึ้น

11
 o พัฒนาระบบการเมืองให้มีอุดมการณ์ประชาธิปไตยอย่างเป็นวิถีชีวิต ให้
มีค่านิยม วัฒนธรรม กติกา และวิธีการบริหารจัดการที่ดี มีประสิทธิภาพ
- ปัจจัยแวดล้อมทางการเมืองเป็นตัวกาหนดแนวทางการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ เพราะรัฐบาลเป็นผู้กาหนดนโยบายและลงทุนในการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์

หน่วยที่ 1.3.2: ปัจจัยแวดล้อมด้านเศรษฐกิจของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 9 ได้กาหนดให้มีการปฏิรูป
การศึกษาไทยอย่างเป็นรูปธรรมเพื่อยกระดับการพัฒนาคุณภาพทรัพยากร
มนุษย์ด้วยการกาหนดพระราชบัญญัติการศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ซึ่งเป็น
กฏหมายฉบับแรกที่วางพื้นฐานการพัฒนาการศึกษาทั้งระบบ โดยเน้นการ
ปรับโครงสร้าการศึกษา กระจายการศึกษาอย่างทั่วถึงและเป็นธรรม ใช้ภูมิ
ปัญญาท้องถิ่นควบคู่กับวิทยาการสมัยใหม่ และส่งเสริมการมีส่วนร่วมของทุก
ฝุาย
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้องมีความสอดคล้องกับสถานการณ์ทาง
เศรษฐกิจที่ประกอบด้วยรายได้ประชาชาติ ขนาดของตลาด จานวนประชากร
การกระจายของประชากรและอัตราการเพิ่มของประชากรเพื่อสร้างศักยภาพ
ในการแข่งขัน
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ยึดหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงคือนาหลัก
เศรษฐกิจพอเพียงประยุกต์ใช้เป็นพื้นฐานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน
ทุกภาคการผลิต

หน่วยที่ 1.3.3: ปัจจัยแวดล้อมด้านสังคมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- วิสัยทัศน์การพัฒนาประเทศเพี่อพัฒนาสังคมไทยไปสู่ สังคมที่เข้มแข็งและมี
ดุลยภาพ ในอนาคต 3 ด้านคือ พัฒนาสู่สังคมคุณภาพที่ยึดหลักสมดุลพอดีและ
พึ่งตนเองได้, สังคมแห่งภูมิปัญญาและการเรียนรู้, พัฒนาสู่สังคมที่สมานฉันท์
และเอื้ออาทรต่อกัน
- อุปสรรคที่ยากต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในชนบทเพราะแต่ละชุมชนมี
ความแตกต่างกัน หลากหลายตามความแตกต่างของแต่ละสังคมท้องถิ่น
ประกอบกับการเปลี่ยนแปลงในสังคมชนบทมีความรวดเร็วมากจนบุคคลใน
ชนบทปรับตัวไม่ทัน จึงเป็นการยากต่อการพัฒนา

หน่วยที่ 1.3.4: ปัจจัยแวดล้อมด้านเทคโนโลยีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์

12
 - การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้ความสามารถทางเทคโนโลยีต้อง
ลงทุนสูงมาก และการจัดการศึกษาในปัจจุบันมุ่งเน้นภาคทฤษฏีเป็นส่วนใหญ่
จึงเป็นเหตุให้ทรัพยากรมนุษย์ของประเทศขาดความรู้ความสามารถในการ
ปฏิบัติงานจริง
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์นอกจากจะต้องจัดการตามนโยบายของรัฐบาล
และองค์การ ตามความต้องการของสังคมและองค์การและตามสภาพทาง
เศรษฐกิจแล้วยังต้องจัดการให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี
เพื่อเสริมสร้างศักยภาพในการแข่งขันและต่อรอง

หน่วยที่ 2: การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการพยากรณ์ความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต ซึ่งมีความสาคัญต่อการบริหารองค์การสู่
ความสาเร็จ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ดีจาเป็นต้องพิจารณาถึงขั้นตอน
และลาดับขั้นของกิจกรรม ซึ่งต้องสอดคล้องกับการวางแผนกลยุทธ์ของ
องค์การ
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีขอบเขตครอบคลุมตั้งแต่การสรรหา คัดเลือก
บารุงรักษา พัฒนาและใช้ทรัพยากรมนุษย์จนกระทั่งการออกจากงาน
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี 5 เทคนิคที่สาคัญ ได้แก่ เทคนิคการประเมิน
สถานภาพทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน, เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการ
ของทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต, เทคนิคการวิเคราะห์งาน, เทคนิคการ
วิเคราะห์ปริมาณแรงงาน และเทคนิคการวางแผนปฏิบัติงานให้แก่ปริมาณ
แรงงาน

หน่วยที่ 2.1: แนวคิดของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการพยากรณ์ความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การในอนาคตเพื่อใช้และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้
เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งในแง่ปริมาณและคุณภาพ
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ 4 ประการ ได้แก่ ใช้คนอย่างมี
ประสิทธิภาพ, สร้างความพอใจในงานและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, สร้าง
ความเท่าเทียมในการจ้างงาน, เป็นเครื่องมือในการตัดสินใจอย่างมี
ประสิทธิภาพ

13
 - การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี 5 ขั้นตอน คือ การจัดทาแผนหลักขององค์การ,
การจัดทาแผนทรัพยากรมนุษย์, การพิจารณาสภาวการณ์ต่างๆ, การ
เปรียบเทียบความต้องการด้านแรงงาน และการกาหนดแผนกลยุทธ์
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ดีต้องสอดคล้องกับการวางแผนกลยุทธ์ของ
องค์การ

หน่วยที่ 2.1.1: ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

- องค์การแบบแชมรอค ประกอบไปด้วย 3 ส่วนคือ ส่วนที่ 1 กลุ่มความสามารถ
หลัก, ส่วนที่ 2 กลุ่มรับเหมาช่วง และส่วนที่ 3 กลุ่มทางานบางส่วนเวลา ใน
อนาคตองค์การจะเหลือเฉพาะกลุ่มความสามารถหลักที่เป็นบุคลากรของ
องค์การ โดยกลุ่มรับเหมาช่วงและกลุ่มทางานบางส่วนเวลาจะมิใช่เป็น
บุคลากรประจาขององค์การ โดยจะมาทางานเมื่อมีงานเท่านั้น ดังนั้นจึงทาให้
จานวนบุคลากรขององค์การแบบแชมรอคลดลงเหลือเพียงหนึ่งในสามเท่าน้น
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการพยากรณ์ความต้องการ
ทรัพยากรมนุษย์ขององค์การในอนาคตเพื่อใช้และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้
เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งในแง่ปริมาณและคุณภาพ
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีลักษณะที่สาคัญ ดังนี้
o การพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต
o การคาดคะเนจานวน ประเภท และระดับทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
o การประเมินจุดแข็ง จุดอ่อนทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
o กระบวนการศึกษาวิเคราะห์และวิจัยเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์

หน่วยที่ 2.1.2: ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

- ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์สามารถสรุปได้เป็น 4 ประการ
คือ
o ทาให้ได้ใช้คนที่มีประสิทธิภาพ
o ก่อให้เกิดความพอใจในการทางานและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
o ทาให้เกิดความเท่าเทียมกันในด้านการจ้างงาน
o ก่อให้เกิดการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ
- ผู้บริหารจาเป็นต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ใน 4 เรื่องที่
สาคัญคือ
o การตัดสินใจ เมื่อส่วนประกอบของแรงงานไม่เหมาะสม

14
 o การตัดสินใจ เมื่อความต้องการด้านแรงงานกับปริมาณการจ้างงานเท่า
เทียมกัน
o การตัดสินใจ เมื่อความต้องการแรงงานมีมากกว่าปริมาณแรงงาน
o การตัดสินใจ เมื่อปริมาณแรงงานมีมากกว่าความต้องการทางด้าน
แรงงาน
- องค์การส่วนใหญ่พยายามหลีกเลี่ยงการลดจานวนพนักงาน โดยจะเลือกวิธีที่
ใช้เช่น การสร้างงานใหม่, เปลี่ยนแปลงตาแหน่งงานให้เหมาะสม, การเฉลี่ย
งานกันทาตามส่วน, การจูงใจให้มีการเกษียณอายุเร็วกว่ากาหนด, การให้
ลาออกจากงานโดยสมัครใจ และการไม่จ้างพนักงานเข้ามาแทนตาแหน่งที่
ว่างลง
- การเฉลี่ยงานกันทานับว่าเป็นวิธีที่นิยมกันมาก และก่อให้เกิดผลเสียหายน้อย
ที่สุด วิธีที่มีผลเสียน้อยรองลงมาคือ การให้พนักงานส่วนเกินออกจากงานโดย
วิธีการจ่ายเงินทดแทน

หน่วยที่ 2.1.3: กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี 5 ขั้นตอนดังนี้
o การจัดทาแผนหลักขององค์การ
o การจัดทาแผนทรัพยากรมนุษย์โดยยึดแผนหลักขององค์การ
o การพิจารณาสภาวการณ์ต่างๆ ในขณะนั้น
o การเปรียบเทียบความต้องการทางด้านแรงงานกับจานวนพนักงานที่มี
อยู่
o การกาหนดแผนกลยุทธ์ทางด้านงานบุคคลให้บรรลุเปูาหมายข้างต้น
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นนโยบายหลักและแผนงานใหญ่สุดของ
องค์การ ข้อดีของวิธีนี้คือ เป็นการง่ายที่จะเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ทางด้านการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์การ และ
เป็นการง่ายที่จะประสานโครงการและนโยบายต่างๆ ทางด้านงานทรัพยากร
มนุษย์ดีกว่าที่จะไปคานึงถึงหน่วยงานหรือบุคคลเป็นส่วนตัว
- การบริหารโดยมุ่งวัตถุประสงค์ (Management by Objective) เป็นการวางแผนจากล่าง
ขึ้นบนมาผสมผสานกันกับการวางแผนจากบนลงล่าง
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีลาดับขั้นของกิจกรรม 5 ประการคือ
o การพยากรณ์อุปสงค์กับอุปทานทางด้านแรงงาน
o การกาหนดเปูาหมายซึ่งจะเกี่ยวข้องกับงานและทักษะงานในอนาคต

15
 o การวางแผนกลยุทธ์ (การพยากรณ์และกาหนดเปูาหมายทรัพยากร
มนุษย์ต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์การ)
o การปฏิบัติตามแผนงาน (โดยกาหนดแผนงานระยะสั้นและระยะยาว)
o การประเมินผลแผนงาน

หน่วยที่ 2.1.4: การวางแผนกลยุทธ์กับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

- การบริหารองค์การสู่ความเป็นเลิศ มีปัจจัยที่สาคัญอยู่ 7 ปัจจัยได้แก่
โครงสร้าง, กลยุทธ์, พนักงาน, ลีลาผู้บริหาร, ระบบ, ทักษะ และค่านิยมร่วม
- การวางแผนกลยุทธ์มีกระบวนการ 8 ขั้นตอนคือ การกาหนดวิสัยทัศน์, การ
กาหนดภารกิจ, กาหนดวัตถุประสงค์, การกาหนดปรัชญาของการบริหาร,
การกาหนดนโยบาย, การกาหนดกลยุทธ์, การดาเนินการตามกลยุทธ์, การ
ประเมินกลยุทธ์
- หัวใจสาคัญของการดาเนินกลยุทธ์ได้แก่ ภาวะผู้นา, การออกแบบโครงสร้าง
องค์การ และการทางานเป็นทีมโดยมีระบบผนึกกาลังร่วมของทุกฝุาย
- การประเมินกลยุทธ์ ประกอบด้วยการประเมินใน 4 ตัวแปรได้แก่
o การตอบสนองต่อความพึงพอใจด้านการบริการ
o ประสิทธิภาพการบริหารองค์การ
o การเรียนรู้และการสร้างนวัตกรรมใหม่
o เครื่องมือทางการเงิน
- แผนทรัพยากรมนุษย์เพื่อเสริมสร้างพนักงานให้มีคุณภาพสูงคือ
o แผนสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ที่มุ่งเน้นทรัพยากรมนุษย์ที่มี
คุณภาพ
o แผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สู่ระบบบริหารคุณภาพ

หน่วยที่ 2.2: ขอบเขตของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

- องค์การต้องมีการวางแผนเพื่อให้บุคลากรมีการก้าวขึ้นสู่ตาแหน่งต่างๆ อย่าง
เหมาะสม เนื่องจากการจัดบุคลากรที่มีประสิทธิภาพให้ทางานกับองค์การให้
นานที่สุดขึ้นอยู่กับปัจจัยการเลื่อตาแหน่ง
- ระบบการคัดเลือกเพื่อเลื่อนตาแหน่งมี 3 ประการคือ ถือผลงาน, ถือ
ความสามารถและถืออาวุโส

16
 - การวางแผนเพื่อลดทรัพยากรมนุษย์ สามารถกระทาได้ 5 วิธีได้แก่ การแบ่ง
ส่วนงานกันทา, การให้ออกจากงาน, การเกษียณอายุก่อนกาหนด, การลด
เวลาทางานและการให้หน่วยงานอื่นยืมตัวพนักงาน

หน่วยที่ 2.2.1: การวางแผนเพื่อการเลื่อนตาแหน่ง

- การเลื่อนตาแหน่งจะต้องพิจารณาในเรื่องต่อไปนี้
o ความยาวของขั้นในตาแหน่งงาน
o ความกว้างของขั้นในตาแหน่งงาน
o โอกาสของการเลื่อนตาแหน่ง
o จานวนขั้นของการเลื่อนตาแหน่ง
- งานที่ยากลาบากในการกาหนดขั้นของการเลื่อนตาแหน่งได้แก่ งานวิชาชีพ
เพราะงานประเภทนี้มีความยืดหยุ่น และไม่อาจระบุหน้าที่ได้แน่นอน การ
กาหนดอัตราค่าจ้างจึงควรกาหนดตามตาแหน่งงาน ไม่ควรกาหนดตาม
ลักษณะงาน

หน่วยที่ 2.2.2: ความทะเยอทะยานกับการเลื่อนตาแหน่ง

- ปัญหาความทะเยอทะยานในการเลื่อนตาแหน่งมีดังนี้คือ
o การเปลี่ยนอาชีพ
o สถานที่ตั้งของงาน
o ระบบเปิดในการเลื่อนตาแหน่ง
- ในเรื่องของความก้าวหน้าเป็นกฏธรรมดาที่ทาให้คนเปลี่ยนอาชีพ
- สถานที่ตั้งของงานเป็นปัจจัยสาคัญสาหรับการวางแผนเลื่อนตาแหน่งงาน
เพราะเป็นเรื่องของคุณภาพชีวิตของคนที่ทางาน
- ระบบการเลื่อนตาแหน่งที่เหมาะสมที่สุดควรเป็นระบบเปิด คือการเปิดโอกาส
ให้ทุกคนมีอิสระที่จะเลือกทางของตัวเอง และเป็นการให้โอกาสแก่บุคคลที่จะ
พิสูจน์ความสามารถของตนเอง

หน่วยที่ 2.2.3: ระบบการคัดเลือกเพื่อเลื่อนตาแหน่ง

- มาตรการที่ใช้ในการเลื่อนตาแหน่งแบ่งเป็น 3 วิธีสาคัญๆ คือ ถือผลงาน, ถือ
ความสามารถ, ถืออาวุโส
- ถือผลงาน เป็นการพิจารณาการปฏิบัติงานในปัจจุบันเป็นสาคัญ
- ถือความสามารถ เป็นการพิจารณาจากขีดความสามารถของคนในอนาคต
- วิธีท่แ
ี น่นอนและมีข้ออ้างอิงที่ชัดคือ การใช้ระบบอาวุโสในการคัดเลือก
17
 - การคัดเลือกเพื่อเลื่อนตาแหน่งในปัจจุบันมุ่งสู่การเน้นที่ผลงานเป็นสาคัญ
- ในอนาคตหรือองค์การยุคโลกาภิวัฒน์ มุ่งเน้นระบบการคัดเลือกเพื่อเลื่อน
ตาแหน่งแบบมุ่งเน้นความสามารถ

หน่วยที่ 2.2.4: การวางแผนเพื่อโอนย้ายและรักษาทรัพยากรมนุษย์

- การแก้ปัญหาโดยการโอนย้ายมักจะถูกนาไปใช้เพื่อระงับข้อขัอแย้งหรือความ
ไม่ลงรอยกัน
- การรักษาจานวนทรัพยากรมนุษย์ไว้ให้อยู่เท่าเดิมอาจกระทาโดยวิธีต่างๆ
ดังนี้
o พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้สามารถใช้แรงงานได้หลายหน้าที่เท่าที่จะ
กระทาได้
o ใช้การทางานล่วงเวลาในระยะที่มานมากกว่าปกติ หรือจาเป็นก็จ้าง
บุคลากรใหม่ชั่วคราว
o ในระยะเวลาที่ความต้องการทางการตลาดลดลง ก็หาทางกระตุ้นให้
ลูกค้าเก็บตุนสินค้าให้มากขึ้น โดยองค์การไม่ต้องลดกาลังการผลิตลง
มากนัก
o ทาสัญญาจ้างเหมาในกรณีที่งานบางอย่างต้องใช้จานวนบุคลากรไม่
แน่นอนเพื่อรักษางานให้คงที่
o ในกรณีที่ยอดขายของสินค้าเปลี่ยนแปลงตามฤดูกาล ควรต้องทาการ
ผลิตสินค้าเหลายชนิดเพื่อรักษาผลผลิตให้มีจานวนสม่าเสมอตลอดทั้งปี
- การวางแผนเพื่อโอนย้ายมีวัตถุประสงค์ที่สาคัญคือ
o เพื่อรับหน้าที่การงานใหม่
o เพื่อเสริมสร้างประสบการณ์ใหม่
o เพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล

หน่วยที่ 2.2.5: การวางแผนเพื่อลดทรัพยากรมนุษย์

- การลดจานวนทรัพยากรมนุษย์ที่มีผลเสียน้อยที่สุดคือ การอนุญาติให้ลาออก
จากงานตามปกติ
- การวางแผนเพื่อลดทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีดังนี้
o การแบ่งส่วนงานกันทา
o การให้ออกจากงาน
o การเกษียณอายุก่อนกาหนด
o การลดเวลาทางาน
o การให้หน่วยอื่นยืมตัวพนักงาน
18
 - การตัดสินใจระหว่างการให้บุคลากรบางคนออกจากงานกับการลดเวลา
ทางานจะต้องพิจารณาปัจจัยหลายอย่างคือ ต้องดูข้อตกลงการจ้างแรงงาน
หรือข้อตกลงกับสหภาพแรงงาน, ลักษณะของงานที่ลดลงนั้นเป็นการชั่วคราว
หรือถาวร ถ้าชั่วคราวก็อาจใช้วิธีแบ่งส่วนงานกันทา แต่ถ้าเป็นการถาวรก็ต้อง
ใช้วิธีให้ออกจากงาน, บุคลากรชอบวิธีไหน บุคลากรที่ทางานมานานอาจชอบ
วิธีให้ออกจากงานเพราะอาจได้ประโยชน์จากการประกันการว่างงาน
- โดยทั่วไปถ้าใช้วิธีการให้ออกจากงาน ผู้ที่ออกจากงานก่อนคือ ผู้ที่มีอายุการ
ทางานน้อยที่สุด
- การใช้หลักอาวุโสในการให้ออกจากงาน เหมาะสมหรือไม่ต้องพิจารณา
ปัจจัยต่อไปนี้คือ
o ทาให้ไม่ต้องใช้วิธีแบ่งงานกันทาหรือการทางานเป็นกะ
o สามารถรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่ายังคงอยู่ในองค์การต่อไป
o ต้องเป็นความต้องการของบุคลากรเอง
o ส่งเสริมการโอนย้ายงาน
- การเกษียณอายุก่อนกาหนด เป็นวิธีในการลดจานวนพนักงานโดยเฉพาะใน
ระดับสูง

หน่วยที่ 2.3: เทคนิคการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

- การประเมินสถานภาพทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบันเป็นเทคนิคการเปรียบเทียบ
เตรียมการสารวจสถานภาพด้านแรงงานและขีดความสามารถกับปริมาณงาน
ที่องค์กรต้องการในอนาคต
- เทคนิคการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ แบ่งออกเป็น 5 เทคนิคได้แก่
o เทคนิคการประเมินสถานภาพทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน
o เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต
o เทคนิคการวิเคราะห์งาน
o เทคนิคการวิเคราะห์ปริมาณแรงงาน
o เทคนิคการวางแผนปฏิบัติงานกับปริมาณแรงงาน
- การพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตมี 5 เทคนิคได้แก่ การ
พยากรณ์โดยผู้เชี่ยวชาญ, การพยากรณ์โดยใช้แนวโน้ม, การพยากรณ์โดย
การวางแผนงบประมาณ, การพยากรณ์โดยใช้ปัจจัยสาคัญ และการพยากรณ์
โดยใช้งานเป็นมาตรฐาน

19
 - การวิเคราะห์งานเป็นเทคนิคการกาหนดตาแหน่งงานเพื่อการใช้คนให้
เหมาะสมกับงาน เพื่อความยุติธรรมในค่าจ้างเงินเดือน ซึ่งประกอบด้วยการ
พรรณาลักษณะงาน การระบุคุณสมบัติเฉพาะของงานและการประเมินงาน
- การวิเคราะห์ปริมาณแรงงานเป็นเทคนิคการพยากรณ์แรงงานโดยการ
วิเคราะห์ปริมาณแรงงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน และการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลง
ของปริมาณแรงงานที่มีอยู่ในองค์การ
- การวิเคราะห์แผนปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับปริมาณแรงงานมี 3 เทคนิคได้แก่
การทางานเป็นกะ, การย่นวันทางานในสัปดาห์ และการยืดหยุ่นเวลาทางาน

หน่วยที่ 2.3.1: เทคนิคการประเมินสถานภาพทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน

- การประเมินสถานภาพทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ 4 ประการคือ
o เพื่อจะได้เปรียบเทียบกับปริมาณแรงงานที่องค์การต้องการในอนาคต
o ทาให้องค์การเตรียมแผนหาแรงงานเฉพาะด้านเพื่อจะนามาบรรจุใน
งานที่องค์การเปิดขึ้นใหม่
o ช่วยให้องค์การวางแผนฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระดับต่างๆ
ให้สอดคล้องเหมาะสมกับความต้องการด้านแรงงานเป็นสาคัญ
o ส่งเสริมโอกาสที่จะสร้างความพอใจในการปฏิบัติงานให้เกิดขึ้น เพราะ
ทาให้รู้ว่าพนักงานแต่ละตาแหน่งจะวางแผนด้านอาชีพของตนเองไปใน
แนวใด และเป็นการกระตุ้นให้เกิดความกระตือรือร้นในการทางานอยู่
ตลอดเวลา
- ข้อมูลที่แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างผู้ใช้แรงงานกับฝุายบริหาร
พิจารณาได้จากอัตราการหมุนเวียนแรงงาน
- ข้อมูลที่แสดงให้เห็นถึงสภาพการทางาน พิจารณาได้จากระดับความพึงพอใจ
ของพนักงาน
- ข้อมูลที่แสดงความล้าหลังทางด้านความรู้หรือเทคโนโลยีพิจารณาจาก
ลักษณะ 2 อย่างคือ อายุและระยะเวลาที่พนักงานจบการศึกษา
- ข้อมูลทางด้านแรงงานที่จะต้องสารวจควรประกอบด้วยรายการต่างๆ ที่สาคัญ
อย่างน้อยคือ ข้อมูลส่วนตัว, การศึกษา, ประวัติการทางาน, การปฏิบัติงาน
และขีดความสามารถ, เปูาหมายของการทางาน

หน่วยที่ 2.3.2: เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต

- ก่อนที่จะพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต จะต้องพิจารณา
ปัจจัยที่มีอิทธพลต่อการพยากรณ์ดังนี้
20
 o ประสิทธิภาพของการดาเนินงานในปัจจุบันในแง่ของเทคโนโลยี การใช้
อุปกรณ์ทางด้านการลงทุน ระดับการผลิตและการบริหารงานของ
องค์การ
o ระดับความรู้ความสามารถและความเชี่ยวชาญของพนักงานที่มีอยู่ เมื่อ
เทียบกับสภาพของตลาดแรงงานโดยทั่วไป
o ค่าใช้จ่ายทางด้านแรงงาน ระดับอัตราค่าจ้างเงินเดือนเมื่อเปรียบเทียบ
กับประสิทธิภาพ ด้านผลผลิตและส่วนประกอบของแรงงาน
o จานวนและลักษณะแรงงานแบ่งตามเพศและอายุของพนักงาน
o จานวนของพนักงานที่มีอยู่ภายใต้นโยบายการจัดหาคนเข้าทางานและ
ค่าตอบแทนขององค์การ
o อัตราการหมุนเวียนของแรงงาน การขาดงาน การสูญเสียทางด้ารแรง
งาน และเวลาว่างเปล่า
o ลักษณะของทัศนคติและการจูงใจของพนักงานในแง่ของแรงงาน
สัมพันธ์ และการปกครองบังคับบัญชา
o อัตราค่าจ้างตามสภาพทางเศรษฐกิจ อัตราขั้นต้นและระดับเพดานของ
ค่าจ้าง และกลยุทธ์ทางด้านการเจรจาต่อรอง
- การพยากรณ์จานวนคนที่ประสงค์จะทางานจะประกอบด้วย 2 ส่วนคือ จานวน
และประเภทของพนักงานที่ยังคงทางานอยู่ในองค์การจนถึงวันเริ่มต้นของ
แผนงาน, จานวนของพนักงานที่จะหาเพิ่มเติมจากภายนอกเพื่อให้มีจานวน
เพียงพอกับความต้องการ
- เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตมี 5 เทคนิคคือ
o การพยากรณ์โดยผู้เชี่ยวชาญ (Expert-Estimate Technique)
o การพยากรณ์โดยการใช้แนวโน้ม (Trend-Projection Technique)
o การพยากรณ์โดยการวางแผนงบประมาณ (Budgetary Planning Technique)
o การพยากรณ์โดยใช้ปัจจัยสาคัญ (Key Predictive Factors Technique)
o การพยากรณ์โดยใช้งานเป็นมาตรฐาน (Work Standard Data Technique)
- ข้อดีของการพยากรณ์โดยผู้เชี่ยวชาญ คือ ได้ข้อมูลที่ถูกต้องแล้วยังเสีย
ค่าใช้จ่ายน้อย แต่ผลเสียคือสิ้นเปลืองเวลา
- การพยากรณ์โดยการใช้แนวโน้ม เป็นการพยากรณ์โดยใช้ความสัมพันธ์ของ
อดีต กับปัจจัยที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการจ้างแรงงาน วิธีนี้เสียค่าใช้จ่ายไม่
มาก
- การพยากรณ์โดยใช้ปัจจัยสาคัญ เป็นการพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างการ
จ้างแรงงานกับปัจจัยอื่นๆ ที่สาคัญ โดยการวิเคราะห์อาจต้องอาศัยแบบจาลอง
21
 ในการคานวนเชิงปริมาณมาใช้ เพื่อหาความสัมพันธ์ของการเปลี่ยนแปลงใน
ปัจจัยต่างๆ กับการเปลี่ยนแปลงทางด้านแรงงาน
- การพยากรณ์โดยใช้งานเป็นมาตรฐาน โดยอาศัยการกาหนดมาตรฐานของ
งานด้วยวิธีของวิศวกรเพื่อใช้ค้นหาชั่วโมงคนทางาน มาตรฐานในการทางาน
ที่สาคัญมี 3 ลักษณะคือ การทางานโดยตรงและงานทางด้านบริหารหรือธุรการ
- เทคนิคการวัดงานโดยวิธีทางวิศวกรรมนั้น อาจทาได้กับงานที่ผลิตและวัดผล
งานได้ในเชิงปริมาณ

หน่วยที่ 2.3.3: เทคนิคการวิเคราะห์งาน

- การวิเคราะห์งาน เป็นกระบวนการซึ่งผู้วิเคราะห์ทาการรวบรวมข้อมูลที่
เกี่ยวกับงานในเรื่องของกิจกรรม เครื่องมือที่ใช้ ความสัมพันธ์ระหว่าง
กิจกรรมในการปฏิบัติงาน การใช้วัตถุดิบ การผลิตสินค้า การใช้บริการ
สภาพการทางาน วิธีปฏิบัติงานและคุณสมบัติที่เหมาะสมในการทางานนั้น
- การวิเคราะห์งานจะทาให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับงาน และการใช้ข้อมูลนั้นเมื่อ
นาไปสู่กระบวนการอีก 3 กระบวนการคือ การพรรณาลักษณะงาน (Job Description)
การระบุคุณสมบัติเฉพาะของงาน (Job Specification) การประเมินงาน (Job Evaluation)
- การพรรณาลักษณะงาน หมายถึง ข้อความที่แสดงว่าผู้ปฏิบัติงาน ทางาน
อะไร ทาอย่างไร และทาไมจึงทาอย่างนั้น ในสาระสาคัญของข้อความควร
ประกอบด้วย รายละเอียดของงาน สภาพแวดล้อมในการทางานและเงื่อนไข
การจ้างงาน
- การระบุคุณสมบัติเฉพาะของาน หมายถึงข้อความที่แสดงคุณสมบัติอย่างต่าที่
จะพึงรับได้ของทรัพยากรมนุษย์ที่จะทางานนั้นอย่างได้ผลตามที่ต้องการ
- การประเมินงาน ทาให้ได้ข้อมูลที่นาไปใช้ในการเปรียบเทียบงานต่างๆ และ
เป็นวิธีที่หาความสัมพันธ์ของค่าตอบแทน ดังนั้นการประเมินงานจึงเป็นระบบ
ที่นามาใช้ในการตัดสินกาหนดค่าของแต่ละงาน
- การวิเคราะห์งานจะต้องให้ได้ข้อมูลต่อไปนี้คือ ส่วนประกอบของงาน, งาน
เฉพาะอย่าง, หน้าที่, ตาแหน่ง, งาน, กลุ่มงาน, กลุ่มอาชีพ, งานอาชีพ
- ส่วนประกอบของงาน คือ ส่วนที่เล็กที่สุดของงานซึ่งไม่อาจแบ่งแยกให้เล็กไป
กว่านั้น
- งานเฉพาะอย่าง คือ กิจกรรมของงานแต่ละอย่างที่จะทาให้งานนั้นๆ สาเร็จ
ลุล่วงไป

22
 - วิธีที่นย
ิ มใช้ในการวิเคราะห์งานมี 6 วิธีคือ การสังเกตงาน, การสัมภาษณ์, การ
ใช้แบบสอบถาม, การบันทึกข้อมูล, การประชุมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน,
การเลือกรายการ
- การใช้วิธีสังเกตอย่างเดียวจะทาให้ได้ข้อมูลไม่สมบูรณ์
- การสังเกตนาไปใช้ได้กับงานที่ต้องใช้อุปกรณ์และเครื่องมือช่วยในการ
ทางานที่แสดงให้เห็นถึงการใช้วัสดุ สภาพของงานและอันตรายที่อาจเกิดจาก
การทางาน
- งานที่ต้องวัดคุณค่าของงานหรือคุณภาพของงานควรใช้วิธีสัมภาษณ์
- วิธัการออกแบบสอบถามเป็นวิธีที่นิยมใช้มากในงานเกือบทุกอย่างที่มีเวลา
จากัดในการวิเคราะห์งาน เพราะเป็นวิธีที่รวดเร็ว แต่มีผลเสียในแง่ของความ
ถูกต้อง และการออกแบบแบบสอบถาม
- การบันทึกข้อมูลโดยผู้ปฏิบัติงาน จะต้องอาศัยความซื่อสัตย์ของผู้บันทึก จึง
เป็นวิธีที่ผู้ใช้นิยมน้อยที่สุด
- การประชุมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เป็นวิธีที่มีประโยชน์เพราะได้ข้อมูลใน
แง่มุมต่างๆ มาก
- วิธีการเลือกรายการ อาจนาไปใช้ได้ในองค์การขนาดใหญ่ซึ่งคนเป็นจานวน
มากทางานอย่างเดียวกัน หรืองานที่มีลักษณะเดียวกัน
- การวิเคราะห์งานควรมีหัวข้อต่างๆ ดังต่อไปนี้คือ ชื่องานและสถานที่ตั้งของ
งานนั้น, สรุปงาน, หน้าที่งาน, เครื่องจักรเครื่องมือหรืออุปกรณ์ที่ใช้ในการ
ทางานนั้น, วัตถุดิบ สินค้าหรือบริการที่เกิดขึ้นจากการทางานนั้น, การควบคุม
บังคับบัญชา, ความสัมพันธ์กับงานอื่น, ความสามารถทางจิตใจ, สภาพ
ร่างกายที่ต้องใช้ในการทางาน, ความรับผิดชอบ, สภาพการทางาน, อันตราย
จากการทางาน, การศึกษา, ประสบการณ์ การฝึกงาน การอบรมและงาน
อาชีพที่เคยทามาแล้ว

หน่วยที่ 2.3.4: เทคนิคการวิเคราะห์ปริมาณแรงงาน

- การพยากรณ์ปริมาณแรงงานแยกได้เป็น 2 ส่วนคือ
o การวิเคราะห์ปริมาณแรงงานที่มีอยู่ในปัจจุบัน
o การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของปริมาณแรงงานที่มีอยู่ในองค์การ
- เครื่องมือที่สาคัญในการวิเคราะห์ปริมาณแรงงานที่ใช้กันมากคือ การ
วิเคราะห์ความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ โดยการจัดทารายละเอียดลักษณะของ

23
 พนักงานที่ทางานอยู่ในองค์การโดยระบุชื่อ คุณสมบัติ และความเชี่ยวชาญ
ของคนเหล่านี้
- ผลดีอีกประการหนึ่งของการวิเคราะห์ความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ คือนาไปใช้ใน
การวางแผนการฝึกอบรม การพัฒนาระดับบริหาร การเลื่อนตาแหน่ง การย้าย
งาน และกิจกรรมอย่างอื่นทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การเก็บข้อมูลมีวิธีที่สาคัญ 2 วิธีคือ การเก็บรวบรวมโดยการออกแบบสอบถาม
และการสัมภาษณ์
- สาเหตุที่ทาให้ปริมาณแรงงานเพิ่มขึ้นมี 3 ประการคือ การจ้างแรงงานใหม่, กร
โยกย้ายภายใน และการกลับเข้าทางานใหม่ของบุคคลหลักจากการลาพัก
งาน
- การพยากรณ์การลดลงของปริมาณแรงงานที่ง่ายที่สุดคือ การออกจากงาน
เพราะเกษียณอายุ
- ปัจจัยที่ทาให้ปริมาณแรงงานเพิ่มขึ้นได้แก่ จานวนผู้เรียนจบจาก
สถาบันการศึกษา, จานวนแม่บ้านที่ออกหางานทานอกบ้านทั้งการทาแบบเต็ม
เวลาและทาล่วงเวลา, จานวนผู้อพยพเข้ามาทางานในประเทศ

หน่วยที่ 2.3.5: เทคนิคการวางแผนปฏิบัติงานสอดคล้องกับปริมาณแรงงาน

- การพิจารณาแผนการปฏิบัติงานอาจกระทาได้ 3 วิธีคือ การทางานเป็นกะ,
การย่นวันทางานในสัปดาห์ และการยืดหยุ่นเวลาในการทางาน
- ผลดีของการลดวันทางานโดยการย่นวันทางานในสัปดาห์ที่เห็นได้ชัดคือ การ
ขาดงานที่มักจะเกิดขึ้นในวันเริ่มต้นและวันสุดท้ายของสัปดาห์ลดลง

หน่วยที่ 3: การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์
- การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการดึงบุคคลที่มีความรู้
ความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่งที่ว่างเข้ามาสู่หน่วยงานหรือองค์การ โดย
มีหลักการของการสรรหาอยู่ 2 ระบบคือ หลักการที่ยึดระบบคุณธรรมกับ
หลักการที่ยึดระบบอุปถัมภ์ สาหรับวิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์อาจใช้
วิธีการสรรหาภายในหรือสรรหาจากภายนอกก็ได้
- ตามกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ การทดสอบเป็น
ขั้นตอนหนึ่งที่มีความสาคัญในการคัดเลือก องค์การจะเลือกใช้แบบทดสอบ
ประเภทใดมักขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์หรือเปูาหมายว่าการทดสอบนั้นมี

24
 วัตถุประสงค์ของการวัดในเรื่องใด สาหรับลักษณะของแบบทดสอบที่ดีมี
ลักษณะที่สาคัญหลายประการ
- ในกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ นอกจาก
ประกอบด้วยการทดสอบแล้ว ยังประกอบด้วยการสัมภาษณ์ที่เป็นกระบวนการ
ที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป แลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลกันโดยทั่วไปการ
สัมภาษณ์มีความสาคัญ ในฐานะเป็นเครื่องมือสาหรับผู้ที่ทาการสัมภาษณ์ที่จะ
ให้ได้มาซึ่งข่าวสารข้อมูลจากผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ ตรงตามวัตถุประสงค์ที่กาหนด
ไว้
- ตามกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ เมื่อบุคคลได้ผ่าน
ขั้นตอนของการปฐมนิเทศแล้ว ก็จะต้องมีการทดลองทางานตามระยะเวลาที่
องค์การกาหนด หลังจากนั้นก็จะได้รับการบรรจุในกรณีขององค์การราชการ
พลเรือนไทย การบรรจุมักดาเนินการควบคู่ไปกับการแต่งตั้ง แต่ถ้าเป็น
องค์การของธุรกิจเอกชนมีแต่การบรรจุไม่มีการแต่งตั้ง

หน่วยที่ 3.1: การสรรหาทรัพยากรมนุษย์

- การสรรหา หมายถึง กระบวนการแสวงหาหรือการดึงบุคคลที่มีความรู้
ความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่งที่ว่างเข้ามาสู่องค์การหรือหน่วยงาน
- นโยบายการสรรหามี 2 ประเภทคือ นโยบายแบบเปิดและนโยบายแบบปิด โดย
จะต้องคานึงถึงความสอดคล้องกับลักษณะการจัดองค์การขององค์การที่กาลัง
มีนโยบายการสรรหานั้น และต้องคานึงถึงเปูาหมายและนโยบายหลักของแต่
ละองค์การ
- หน่วยงานสามารถสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากแหล่งกาลังคนภายในและ
แหล่งกาลังคนภายนอกองค์การ
- ถ้าองค์การไม่สามารถสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การได้
โดยทั่วไปจะใช้วิธีสรรหาจากภายนอกซึ่งทาได้ 9 วิธีคือ การติดต่อสานักจัดหา
งาน, การประกาศรับสมัครทั่วไป, การติดต่อกับสถาบันการศึกษา, การติดต่อ
สหภาพแรงงาน, การใช้บริษัทที่ปรึกษาการบริหาร, การติดต่อกันเป็นส่วนตัว,
การส่งเจ้าหน้าที่แสวงหา, การเปิดโอกาสให้ผู้สมัครเข้ามาสมัครเอง และการ
ให้ผู้สมัครเขียนจดหมายเข้ามาสมัคร

หน่วยที่ 3.1.1: แนวคิดเกี่ยวกับการสรรหาทรัพยากรมนุษย์

- หน้าที่ในการสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์เข้าทางานออกเป็น 4
ขั้นตอนคือ
25
 o การสรรหาทรัพยากรมนุษย์
o การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์โดยเน้นในเรื่องของการทดสอบ
o การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์โดยเน้นในเรื่องของการสัมภาษณ์
o การบรรจุบุคลากร
- องค์การส่วนใหญ่จะขาดแคลนผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง
- เดล เอส บีช ระบุว่าการสรรหาหมายถึง การพัฒนาและเก็บรักษาทรัพยากร
มนุษย์ ตลอดจนสร้างสรรค์แหล่งทรัพยากรมนุษย์ที่สามารถนามาสนองความ
ต้องการขององค์การเมื่อต้องการกาลังคนเพิ่มเติม
- โอ เกลน สตาล ระบุว่า การสรรหา หมายถึง การค้นหาและใช้ประโยชน์จาก
ตลาดแรงงานที่ดีที่สุดสาหรับตาแหน่งต่างๆ ที่ต้องการ โดยใช้เอกสารแจ้ง
ความที่ชวนสนใจ
- วิลาส สิงหวิสัย ระบุว่า การสรรหา หมายถึง การเสาะแสวงหาชักจูงและ
จัดการให้ได้บุคลากรที่พร้อมและสามารถทางานได้เข้ามาสมัครทางานใน
ตาแหน่งต่างๆ ของหน่วยงาน
- การสรรหา หมายถึง กระบวนการดึงบุคคลที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสม
กับตาแหน่งเข้ามาสู่หน่วยงานหรือองค์การ
- การสรรหาอาจใช้วิธีการสรรหาภายในหรือภายนอกก็ได้ แต่บางองค์การ
อาจจะใช้ทั้ง 2 วิธี
- ความสาคัญที่ต้องมีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ มักเกิดจากสาเหตุต่อไปนี้คือ
เกิดจากการขยายกิจการ, เกิดจากมีการลาออก, เกิดจากการมีการเลื่อนบุคคล
ไปจากตาแหน่งเดิม ทาให้ตาแหน่งดังกล่าวว่างลง
- การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการที่มีประโยชน์ในแง่ช่วยให้
องค์การมีแหล่งสารองทางด้านทรัพยากรมนุษย์และเป็นการประชาสัมพันธ์
หน่วยงานหรือองค์การให้บุคคลภายนอกได้ทราบถึงกิจการการดาเนินงาน
และชื่อเสียงขององค์การ

หน่วยที่ 3.1.2: นโยบายการสรรหาและองค์ประกอบของนโยบายในการสรรหา

ทรัพยากรมนุษย์
- นโยบายสรรหาบุคคลภายนอก ผู้ทาหน้าที่สรรหาจะต้องดาเนินการดังต่อไปนี้
o จัดให้มีตัวแทนขององค์การอยู่ในตลาดแรงงานต่างๆ
o วิเคราะห์แหล่งแรงงาน
o เป็นตัวกลางเชื่อมโยงระหว่างฝุายจัดการที่ต้องการกาลังคนและแหล่ง
จัดหา
o ทาการกลั่นกรองผู้สมัครขั้นต้นในช่วงของกระบวนการสรรหา
26
 o ประเมินแหล่งจัดหาและประเมินประสิทธิผลของการสรรหา
o ร่วมกับผู้จัดการการว่าจ้างและเจ้าหน้าที่ฝุายอื่นๆ ขององค์การในการ
วางแผนทางด้านกาลังคนทั้งหมดขององค์การ
- นโยบายการสรรหาแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ นโยบายแบบเปิด และนโยบาย
แบบปิด
- นโยบายการสรรหาแบบเปิด คือ นโยบายที่องค์การหรือหน่วยงานเปิดโอกาส
อย่างเต็มที่แก่บุคคลที่มีคุณสมบัติหลากหลาย และมีความสนใจและมีความ
ต้องการทางานกับองค์การ สามารถสมัครเข้ามาทางานได้ตลอดเวลาที่เป็น
เวลาปฏิบัติงาน
- โดยทั่วไปนโยบายการสรรหาแบบเปิดมีลักษณะดังต่อไปนี้
o นโยบายที่เปิดโอกาสให้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถและมีคุณสมบัติ
เหมาะสมกับตาแหน่งที่ว่างเข้ามาสมัครได้โดยเสมอภาค
o มีการเปิดรับสมัครทุกเวลาที่เป็นเวลาราชการ ไม่ว่าช่วงนั้นจะมีตาแหน่ง
ว่างหรือไม่ก็ตาม
o เป็นการเปิดโอกาสให้บุคคลเข้ามาสมัครในทุกระดับชั้นถ้าบุคคลนั้นมี
คุณสมบัติตามที่ต้องการ
o เป็นการเปิดโอกาสให้บุคคลที่มีความรู้และประสบการณ์ตลอดจนความ
ชานาญมาสมัครเข้ารับราชการ แม้ว่าระดับการศึกษาของบุคคลนั้นจะมี
ไม่ถึงมาตรฐานขั้นต่าของตาแหน่งที่กาหนดก็ตาม
- นโยบายการสรรหาแบบปิด คือ นโยบายที่มีลักษณะตรงกันข้ามกับนโยบาย
แบบเปิด
- นโยบายการสรรหาแบบปิด มีลักษณะดังต่อไปนี้
o เปิดโอกาสให้ผู้ที่สาเร็จการศึกษาตามที่กาหนดไว้เข้าสมัครรับราชการ
ในตาแหน่งต่าสุดของระดับนั้นก่อนแล้วจึงค่อยๆ เลื่อนชั้นขึ้นไป
o มีการกาหนดวุฒิไว้แน่นอน ไม่มีการพิจารณาถึงประสบการณ์และความ
ชานาญ เพราะต้องการให้ผู้ที่จกการศึกษาใหม่ๆ มีความประสงค์ที่จะรับ
ราชการตลอดไป
o เปิดเฉพาะเมื่อมีตาแหน่งว่างเท่านั้น

หน่วยที่ 3.1.3: หลักการสรรหาทรัพยากรมนุษย์

- หลักการสรรหาทรัพยากรมนุษย์หมายถึง การแสวงหาหรือการดึงคนดีมี
ความรู้ ความสามารถและคุณลักษณะที่เหมาะสมกับตาแหน่งมากที่สุดเท่าที่จะ
หาได้ โดยวิธีสะดวก รวดเร็ว ประหยัด ได้มาตรฐานตามหลักการสรรหาซึ่ง
โดยทั่วไปมีอยู่ 2 หลักคือ หลักที่ยึดระบบคุณธรรม และหลักที่ยึดระบบอุปถัมภ์
27
 - เหตุผลของการนาระบบคุณธรรมมาใช้ในอังกฤษ เพราะไม่ต้องการให้ความ
เป็นกลางของข้าราชการถูกทาลาย
- หลักการของระบบคุณธรรม ได้แก่
o หลักความมั่นคงในการดารงตาแหน่ง
o หลักความรู้ความสามารถ
o หลักความเสมอภาคในโอกาส
o หลักความเป็นกลางทางการเมือง
- ประเพณีในการวางตัวเป็นกลางทางการเมืองของข้าราชการได้ถือปฏิบัติใน
เยอรมันมากกว่าประเทศใดในยุโรปที่มีการปกครองระบอบประชาธิปไตย
- ยุคที่มีการใช้ระบบอุปถัมภ์ในสหรัฐอเมริกาอย่างกว้างขวางมากที่สุดคือ ยุค
ของประธานาธิบดีแอนดรู แจ็คสัน

หน่วยที่ 3.1.4: วิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การ

- ข้อดีของการสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การ
o สร้างขวัญและกาลังใจให้เกิดขึ้นแก่บุคลากรในองค์การ
o บุคลากรตั้งใจทางานให้ได้ผลดียิ่งขึ้น
o ทาให้บุคลากรมีความจงรักภักดีต่อองค์การมากขึ้น
- ข้อเสียของการสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การ
o ผู้ที่ยังไม่ได้รับโอกาสได้รับการสรรหาจะมีความรู้สึกว่าการสรรไม่เป็น
ยุติธรรมเพียงพอ
o ไม่ได้เป็นหลักประกันว่าจะได้คนที่มีความรู้ความสามารถจริงๆ ซึ่งอาจ
ก่อให้เกิดปัญหาภายหลังได้
o อาจได้บุคคลที่ไม่กว้างขางในสังคมภายนอก และอาจมองไม่เห็น
ข้อบกพร่องของตนเองและของหน่วยงานที่ตนต้องรับผิดชอบ เนื่องจาก
มีความจาเจกับองค์การ
o ในกรณีที่องค์การขาดมาตรฐานที่แน่นอน ตลอดจนขาดเหตุผลในการ
สรรหา แทนที่จะเป็นการส่งเสริมกาลังใจในการปฏิบัติงาน อาจกลับทา
ให้ผู้ร่วมงานเกิดความระส่าระสายได้

หน่วยที่ 3.1.5: วิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ภายนอกองค์การ

- วิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ภายนอก มีอยู่หลายวิธีคือ
o วิธีการติดต่อกับสานักจัดหางาน
o วิธีการประกาศรับสมัครทั่วไป
o วิธีการติดต่อกับสถาบันการศึกษา
28
 o วิธีการติดต่อกับสหภาพแรงงาน
o วิธีการใช้บริษัทจ้างปรึกษาทางการบริหาร
o วิธีการติดต่อเป็นการส่วนตัว
o วิธีการส่งเจ้าหน้าที่ขององค์การออกแสวงหาตามแหล่งต่างๆ
o วิธีการเปิดโอกาสให้ผู้สมัครเข้ามาสมัครเอง
o ผู้สมัครเขียนจดหมายมาสมัครเอง
- วิธีการติดต่อเป็นการส่วนตัว มีประโยชน์อย่างยิ่ง โดยเฉพาะกรณีที่องค์การ
ต้องการนักวิชาการในแขนงต่างๆ
- ข้อดีของการสรรหาบุคลากรภายนอกคือ
o ช่วยทาให้มีโอกาสคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสม
จากหลายแหล่ง
o ช่วยแก้ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรภายในองค์การซึ่งอาจขาดแคลน
ทั้งในด้านจานวนและคุณสมบัติ
o ช่วยเผยแพร่ชื่อเสียงขององค์การให้เป็นที่รู้จักกันโดยทั่วไป
- ข้อเสียของการสรรหาบุคลากรภายนอกคือ
o ทาให้สิ้นเปลืองเวลา และค่าใช้จ่าย
o ทาให้ขวัญและกาลังใจของบุคลากรภายในต้องเสียไป
- ปัจจุบันวิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ภายนอกองค์การมักใช้วิธีผสมผสาน
เพื่อให้ได้บุคลากรที่มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสมเข้ามาทางานกับ
องค์การ

หน่วยที่ 3.2: การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์โดยการทดสอบ

- การคัดเลือก หมายถึงการพิจารณาบุคคลที่ได้มีการสรรหาและทาการคัดเลือก
บุคคลที่เหมาะสมเอาไว้
- การคัดเลือกโดยทั่วไปมีความสาคัญในแง่ขององค์การคือช่วยให้องค์การได้
บุคคลที่นอกจากมีความเหมาะสมแล้ว ยังมีความรู้ความสามารถ ในแง่ของ
ผู้บริหารการคัดเลือก ช่วยทาให้ได้บุคคลที่สามารถปฏิบัติงานที่ตอบสนอง
ความต้องการของผู้บริหารได้
- ในการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ควรคานึงถึงหลักของการเลือกสรร
โดยเฉพาะประเด็นคุณลักษณะต่างๆ ที่เป็นลักษณะเฉพาะที่เหมาะสมกับงาน
แต่ละประเภท องค์การควรมีการกาหนดนโยบายในการคัดเลือก เช่น
นโยบายในเรื่องของความเสมอภาคและความยุติธรรม นโยบายการยึด
วัตถุประสงค์หลักขององค์การ

29
 - การทดสอบหมายถึงกิจกรรมที่บุคคลหรือองค์การจัดทาขึ้น เพื่อเปรียบเทียบ
สิ่งที่ต้องการจะวัดของบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป
- องค์การจะเลือกใช้การทดสอบประเภทใดมักขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ ว่า
ต้องการวัดในเรื่องใด เช่นถ้าต้องการวัดความสามารถทางจิตหรือวัดความ
เข้าใจ ความคล่องในการพูดหรือการใช้ถ้อยคา องค์การสามารถเลือกการ
ทดสอบเชาว์สาหรับวัดได้ ถ้าองค์การต้องการวัดความรู้ทางวิชาการองค์การก็
สามารถเลือกการทดสอบสัมฤทธิผลมาใช้

หน่วยที่ 3.2.1: แนวคิดเกี่ยวกับการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์

- การคัดเลือกเป็นเรื่องของการพยายามกลั่นกรองบุคคลที่มีความรู้
ความสามารถเอาไว้ และปฏิเสธบุคคลที่ขาดคุณสมบัติขาดความเหมาะสม
ออกไป
- การคัดเลือกในปัจจุบันมีการคานึงถึงแนวคิดวิทยาการสมัยใหม่มากขึ้น มีการ
ยึดหลักระบบคุณธรรมเพิ่มขึ้น และได้มีการนาเอาวิทยาการสมัยใหม่มาใช้ใน
การคัดเลือกเพิ่มมากขึ้น
- การคัดเลือก โดยทั่วไปหมายถึง กระบวนการที่องค์การดาเนินการคัดเลือก
จากจานวนใบสมัครทั้งหลายของผู้สมัครจานวนมากเพื่อที่จะให้ได้คนที่ดีที่สุด
มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่กาหนดไว้เพื่อที่จะได้เข้ามาทางานในตาแหน่ง
งานต่างๆ ที่ต้องการรับคน
- การคัดเลือก หมายถึงกระบวนการในทางปฏิบัติในการเลือกบุคลากรที่มี
ศักยภาพเพื่อการบรรจุแต่งตั้งเมื่อมีความต้องการกาลังคนเกิดขึ้น
- การคัดเลือก หมายถึง การพิจารณาบุคคลที่ได้ทาการสรรหามาทั้งหมดและทา
การคัดบุคคลที่เหมาะสมเอาไว้
- ความสาคัญของการคัดเลือกได้แก่
o ช่วยให้องค์การได้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับองค์การ
อันจะส่งผลไปถึงประสิทธิภาพในการดาเนินงานและช่วยลดปัญหาต่างๆ
ที่จะเกิดขึ้นในองค์การในอนาคต
o บุคคลที่ผ่านการคัดเลือก น่าจะเป็นผุ้ที่สามารถปฏิบัติงานที่สนองตอบต่อ
ความต้องการของผู้บริหารได้ด้วย
o การคัดเลือกที่มีหลักเกณฑ์จะส่งผลในแง่ของขวัญและกาลังใจในการ
ทางานของบุคลากรให้สูงขึ้น

หน่วยที่ 3.2.2: หลักและนโยบายในการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์

- หลักของการคัดเลือกโดยทั่วไปจะพิจารณาคุณลักษณะต่างๆ ได้แก่
30
 o สุขภาพอนามัยของผู้สมัคร
o ความรู้พิเศษที่นอกเหนือไปจากความรู้สาคัญที่ได้รับจาก
สถาบันการศึกษา
o ปฏิภาณไหวพริบตลอดจนเชาวน์ปัญญาที่จะนามาใช้ในการแก้ปัญหา
ตลอดจนการตัดสินใจเฉพาะหน้าบางเรื่องเป็นเช่นไร
o ความถนัดตามธรรมชาติ มีหรือไม่ ถ้ามี มีมากน้อยแค่ไหน
o ความสนใจ ความเต็มใจ ตลอดจนความตั้งใจในการทางานอย่างเต็ม
ความสามารถเป็นเช่นไร
o บุคลิกภาพอื่นๆ ตลอดจนความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับ
สภาพการณ์ต่างๆ
- องค์การควรกาหนดนโยบายในการคัดเลือกดังนี้
o ควรยึดหลักความยุติธรรมและหลักเสมอภาค
o ควรยึดถือวัตถุประสงค์หลักขององค์การ
o ควรใช้วิธีการสัมภาษณ์ การทดสอบการปฏิบัติงาน
o ควรมีการนาหลักวิชาการมาประยุกต์
o ควรยึดถือนโยบายประหยัดคือ ไม่สิ้นเปลืองเวลา ค่าใช้จ่าย
ขณะเดียวกันสามารถคัดเลือกได้คนดีมีความรู้ ความสามารถ
o ควรพิจารณาบุคคลภายในก่อนบุคคลภายนอก
o ควรได้มีการประเมินผลว่ามีปัญหาหรือข้อบกพร่องอะไรหรือไม่ ถ้ามี
ควรได้มีการปรับปรุงแก้ไขก่อนที่จะได้มีการดาเนินการคัดเลือกในครั้ง
ต่อไป
o การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการคัดเลือกน่าจะขึ้นอยู่กับผู้บริหารตามสาย
งานที่ต้องการบุคคลเข้าทางาน โดยมีฝุายบุคคลเป็นผู้รักษามาตรฐาน
ขั้นต่า

หน่วยที่ 3.2.3: การกลั่นกรองผู้สมัครขั้นต้น กระบวนการและวิธีการคัดเลือก

ทรัพยากรมนุษย์
- วิธีการที่ใช้ในการกลั่นกรองผู้สมัครขั้นต้นที่นิยมทากันคือ
o การสัมภาษณ์ขั้นต้น
o การกรอกใบสมัคร
o การใช้การทดสอบ
- ข้อควรระวังในการสัมภาษณ์ขั้นต้นได้แก่ ถ้าเกณฑ์หรือมาตรฐานเข้มงวด
เกินไปอาจไม่ได้ผู้สมัครที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทางานในองค์การ แต่

31
 ถ้าเกณฑ์ที่ตั้งไว้ต่าไปก็อาจทาให้ได้ผู้สมัครที่ขาดความรู้ความสามารถเข้ามา
ทางาน
- กระบวนการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์มักประกอบด้วยขั้นตอนดังนี้
o การสัมภาษณ์ขั้นต้น
o การกรอกใบสมัคร
o การตรวจการกรอกใบสมัครและการตรวจสอบการอ้างอิง
o การดาเนินการทดสอบ
o การตรวจสุขภาพ
o การว่าจ้างและการสัมภาษณ์เพื่อการบรรจุ
- วิธีการคัดเลือก มักดาเนินตามที่ริชาร์ด สตีเฟน เออร์บล็อค ได้แก่
o การต้อนรับผู้สมัคร
o การสัมภาษณ์ขั้นต้น
o การกรอกใบสมัคร การตรวจการกรอกใบสมัครและการตรวจสอบการ
อ้างอิง
o การดาเนินการทดสอบ
o การสัมภาษณ์
o การตรวจสอบประวัติ
o การคัดเลือกขั้นต้นจากฝุายว่าจ้าง
o การคัดเลือกขั้นสุดท้ายโดยหัวหน้างาน
o การตรวจสุขภาพ
o การบรรจุบุคลากร
- โดยทั่วไปการดาเนินการทดสอบเป็นภาระความรับผิดชอบของนักจิตวิทยา
หรือไม่ก็เป็นของนักวัดผลงานบุคคล

หน่วยที่ 3.2.4: การคัดเลือกโดยการทดสอบ

- การทดสอบ คือกิจกรรมหรือวิธีการอย่างหนึ่งที่บุคคลหรือองค์การจัดทาขึ้น
เพื่อเปรียบเทียบสิ่งที่ต้องการจะวัดของบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป
- ข้อจากัดของการทดสอบได้แก่
o การทดสอบไม่สามารถทดแทนวิธีการคัดเลือกอื่นๆ ได้ทั้งหมด
o การทดสอบแม้จะมีความเที่ยงตรงแต่ก็มักจะมีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นเสมอ
o ข้อผิดพลาดของการทดสอบอาจเนื่องมาจากการใช้ข้อสอบที่ไม่
เหมาะสม หรือเกิดจากการใช้บรรทัดฐานในการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่
ไม่เหมาะสม

32
 o การทดสอบที่พยายามจะวัดเฉพาะลักษณะบุคลิกภาพของบุคคล ถือเป็น
การทดสอบที่น่าจะเชื่อถือได้ยาก
o ควรใช้แบบทดสอบที่มีความเทีย ่ งตรง เชื่อถือได้สูงเท่านั้นในการ
ทดสอบ
- โดยทั่วไป วิธีการทดสอบเพื่อการคัดเลือกบุคลากรองคืการหรือหน่วยงาน
สามารถเลือกใช้วิธีการอย่างใดอย่างหนึ่งดังต่อไปนี้คือ
o องค์การจัดการทดสอบเอง โดยใช้แบบทดสอบที่องค์การจัดสร้างหรือ
พัฒนาขึ้นมา
o องค์การจัดการทดสอบเอง โดยใช้แบบทดสอบที่สถาบันหรือองค์การอื่น
พัฒนาขึ้นมา
o องค์การมอบหมายให้สถาบันอื่นจัดการทดสอบให้ โดยใช้แบบทดสอบ
ของสถาบันนั้นเอง

หน่วยที่ 3.2.5: ประเภทและลักษณะของแบบทดสอบ

- การทดสอบจาแนกได้ 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ จาแนกตามวิธีการดาเนินการ
ทดสอบ และการจาแนกตามจุดมุ่งหมาย
- การทดสอบที่จาแนกตามจุดมุ่งหมายการทดสอบ แบ่งได้เป็น 5 ประเภทคือ
o การทดสอบเชาวน์ปัญญา
o การทดสอบความถนัด และการทดสอบความคล่อง
o การทดสอบสัมฤทธิ์ผล
o การทดสอบความสนใจเกี่ยวกับอาชีพ
o การทดสอบบุคลิกภาพ
- การทดสอบเชาวน์ปัญญา เป็นการทดสอบที่ใช้วัดความสามารถทางจิต วัด
ความเข้าใจ ความคล่องในการพูดหรือการใช้ถ้อยคา การใช้เหตุผล
ความสามารถในการแก้ปัญหา เป็นต้น
- การทดสอบเชาวน์ปัญญา มีความสาคัญสาหรับงานที่ต้องการความสามารถ
ในการใช้และการเข้าใจสัญลักษณ์ต่างๆ และนิยมใช้ในการคัดเลือกบุคคล
ประเภทเสมียน พนักงานขาย ผู้บริหารเป็นต้น
- การทดสอบความถนัดและการทดสอบความคล่อง เป็นการทดสอบที่ออกแบบ
มาเพื่อใช้ในการทานายการปฏิบัติหน้าที่หรือความสาเร็จในการปฏิบัติหน้าที่
ในอนาคตของบุคคล โดยการทดสอบแบบนี้จะชี่ให้เห็นศักยภาพของบุคคล
ในการที่จะเรียนรู้ทักษะ เรียนรู้งานได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

33
- การทดสอบความถนัด มีอยู่หลายแบบแต่แบบที่ใช้กันอย่างกว้างขวางมาก
ที่สุดคือ แบบที่ใช้วัดความถนัดเดี่ยวกับงานเสมียน และวัดความถนัดเกี่ยวกับ
งานเครื่องกล
- การทดสอบความคล่องหรือการทดสอบการปฏิบัติงาน เป็นการทดสอบที่
ออกแบบมาเพื่อวัดทักษะเกี่ยวกับอาชีพ เช่นการทดสอบการพิมพ์ดีด การอ่าน
การสะกด การจดชวเลข การใช้คอมพิวเตอร์
- การทดสอบสัมฤทธิผล เป็นการทดสอบที่ต้องการวัดดูว่าบุคคลมีความรู้ในทาง
วิชาการแค่ไหน โดยทั่วไปใช้สาหรับการสอบเข้าศึกษาต่อในสถานศึกษา
ทั่วไป
- การทดสอบความสนใจเกี่ยวกับอาชีพ ใช้มากในงานที่เกี่ยวกับการแนะนาให้
คาปรึกษา โดยมีข้อควรระวังในการใช้แบบทดสอบแบบนี้คือ เรื่องของความ
เที่ยงตรงในการวัด ซึ่งมักจะต่า
- การทดสอบบุคลิกภาพ โดยทั่วไปมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าผู้สมัครแต่ละราย
มีบุคลิกลักษณะเช่นไร
- การทดสอบบุคลิกภาพ เป็นการทดสอบที่เชื่อถือได้ยากที่สุด และมีความเที่ยง
ตรวน้อยที่สุด
- ลักษณะของแบบทดสอบที่ดีที่ใช้ในการคัดเลือกคือ มีความเที่ยงตรง, มีความ
เชื่อถือได้, มีความยุติธรรม, มีความเป็นปรนัย, มีอานาจในการจาแนก, มี
ความเฉพาะเจาะจง, มีการให้เวลาที่เหมาะสม
- ความเที่ยงตรง โดยทั่วไปหมายถึง
o สามารถสร้างความสัมพันธ์เชิงปฏิบัติการกับตัวแปรเฉพาะได้ คือ
สามารถใช้คาดคะเนได้ว่าบุคคลจะมีการแสดงพฤติกรรมอย่างใดอย่าง
หนึ่งตามต้องการ
o มีลักษณะเป็นตัวแทนสาระสาคัญของสิ่งที่จะวัด
o วัดค่าคุณสมบัติและพฤติกรรมของบุคคลได้
- ความหมายของความเที่ยงตรงในกรณีของแบบทดสอบมักหมายถึง การที่
แบบทดสอบสามารถทาหน้าที่วัดสิ่งที่ต้องการวัดได้ถูกต้องตามวัตถุประสงค์
ซึ่งจาแนกได้ 4 ประเภทคือ
o ความเที่ยงตรงตามโครงสร้าง
o ความเที่ยงตรงตามเนื้อหา
o ความเที่ยงตรงตามสภาพ
o ความเที่ยงตรงตามพยากรณ์

34
หน่วยที่ 3.3.: การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์โดยการสัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์ เป็นกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปแลกเปลี่ยนข่าวสาร
ข้อมูลกัน มีความสาคัญในฐานะที่เป็นเครื่องมือสาหรับผู้ที่ทาการสัมภาษณ์ที่
จะให้ได้มาซึ่งข่าวสารจากผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ตรงตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้
- วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์ มักมุ่งในเรื่องของการหาข้อเท็จจริงจากผู้ถูก
สัมภาษณ์ การให้ข้อเท็จจริงแก่ผู้ถูกสัมภาษณ์ และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
ของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ ในแง่ของประเภทการสัมภาษณ์มีอยู่หลายประเภทที่
แตกต่างกันขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่ใช้ในการแบ่ง
- การสัมภาษณ์ที่มีการวางแผนตระเตรียม คือ การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนด
วัตถุประสงค์ กาหนดคาถาม ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับผู้ถูกสัมภาษณ์ ตลอดจนการ
แจ้งให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ทราบถึงวันเวลาสถานที่ใช้ในการสัมภาษณ์
- การประเมินผลการสัมภาษณ์ เป็นการประเมินข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์

หน่วยที่ 3.3.1: แนวคิดเกี่ยวกับการสัมภาษณ์

- การสัมภาษณ์ หมายถึงกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปแลกเปลี่ยน
ข่าวสารข้อมูลกัน

หน่วยที่ 3.3.2: วัตถุประสงค์และประเภทของการสัมภาษณ์

- วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์ คือ เพื่อหาข้อเท็จจริงจากผู้ที่ถูกสัมภาษณ์,
เพื่อให้ข้อเท็จจริงแก่ผู้ที่ถูกสัมภาษณ์, เพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้ที่ถูก
สัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์แบ่งออกเป็น 4 ประเภทคือ
o ถือเกณฑ์บทบาทระหว่างผู้ที่ทาการสัมภาษณ์กับผู้ที่ถูกสัมภาษณ์
o ถือโครงสร้างของการสัมภาษณ์
o ถือจานวนผู้ถูกสัมภาษณ์
o ถือเกณฑ์ที่ขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้
- การสัมภาษณ์ถือเกณฑ์บทบาทระหว่างผู้ที่ทาการสัมภาษณ์กับผู้ที่ถูก
สัมภาษณ์แบ่งออกเป็น3ประเภท
o การสัมภาษณ์ที่ไม่ได้กาหนดแนวหรือหัวข้อไว้ล่วงหน้า
o การสัมภาษณ์แบบหยั่งลึก
o การสัมภาษณ์แบบซ้าหรือการสัมภาษณ์แล้วสัมภาษณ์อีก
- การสัมภาษณ์แบบถือโครงสร้างของการสัมภาษณ์ แบ่งได้ 2 ประเภทคือ
o การสัมภาษณ์แบบที่ได้มีการตั้งเกณฑ์มาตรฐานไว้ก่อน
35
 o การสัมภาษณ์แบบที่ไม่ได้มีการตั้งเหณฑ์มาตรญานไว้ก่อน
- การสัมภาษณ์แบบถือเกณฑ์จานวนผู้ถูกสัมภาษณ์ แบ่งได้ 2 ประเภทคือ
o การสัมภาษณ์เป็นรายบุคคล
o การสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม (แบบนี้มักไม่ค่อยได้ผล)
- การสัมภาษณ์แบบถือเกณฑ์ที่ขึ้นอยู่กับวิธีการใช้ได้แก่
o การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนดคาถามแนวหรือหัวข้อไว้ล่วงหน้า
o การสัมภาษณ์แบบที่ได้มีการกาหนดแบบแผนไว้ก่อน
o การสัมภาษณ์แบบที่ไม่ได้กาหนดแนวหรือหัวข้อไว้ล่วงหน้า
o การสัมภาษณ์แบบยั่วยุอารมณ์
o การสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม
- การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนดคาถามแนวหรือหัวข้อไว้ล่วงหน้า เป็นการ
สัมภาษณ์ที่ใช้กันมากที่สุดในการคัดเลือกบุคคลเข้าทางาน โดยมีข้อดีคือ ช่วย
ให้ผู้ทาการสัมภาษณ์สามารถควบคุมสถานการณ์ได้ และทาให้การสัมภาษณ์
ดาเนินได้อย่างต่อเนื่อง
- การสัมภาษณ์แบบที่ได้มีการกาหนดแบบแผนไว้ก่อน มีข้อดีในเรื่องที่ช่วยทา
ให้วิธีการสัมภาษณ์มีมาตรฐานช่วยให้ได้ข่าวสารที่เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่
กาหนดไว้ ช่วยลดการอภิปรายซักถามประสบการณ์ของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ที่
ไม่ได้สาระลงไป และช่วยมุ่งเน้นไปในประเด็นที่เกี่ยวกับภูมิหลังทางครอบครัว
การศึกษา การฝึกอบรม ประวัติการทางาน และความสนใจทั่วไปของผู้ที่ถูก
สัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์แบบยั่วยุอารมณ์ เหมาะสมกับการคัดเลือกบุคคลที่ทาหน้าที่
พนักงานขาย

หน่วยที่ 3.3.3: การเตรียมการสัมภาษณ์และวิธีการที่ใช้ในการดาเนินการสัมภาษณ์

- หลักการตั้งคาถามในการสัมภาษณ์
o ควรเป็นในรูปการสนทนาที่ดาเนินไปเป็นลาดับขั้น
o สั้นและชัดเจน
o อาจต้องมีการเตรียมคาถามไว้หลายๆ คาถามที่มีความคล้ายคลึงกัน เมื่อ
ผู้ถูกสัมภาษณ์ไม่เข้าใจ ควรได้นาคาถามใหม่มาถามได้ทันที
- ผู้สัมภาษณ์ที่มีประสบการณ์มักมีวิธีในการดาเนินการสัมภาษณ์ดังนี้คือ ต้องมี
แผน, ต้องมีความรู้เกี่ยวกับงาน, ต้องมีข่าวสารข้อมูลทางด้านภูมิหลังของ
ผู้สมัคร, ต้องกาหนดเวลาในการสัมภาษณ์, ต้องทาให้มั่นใจว่าการสัมภาษณ์ที่
กระทาโดยปราศจากเสียงรบกวนและการขัดจังหวะ, ต้องทาให้ผู้ถูกสัมภาณ์มี
36
 ความสบายใจ, ต้องพยายามให้ผู้ถูกสัมภาษณ์พูดคุย, ต้องหลีกเลี่ยงคาถาม
ประเภทชี้นา, ต้องปรับระดับของภาษาที่ใช้ในการสัมภาษณ์ให้ตรงกับ
ความสามารถของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์, ต้องคอบควบคุมการสัมภาษณ์, ต้องไม่ใช้
อคติความลาเอียงในการพิจารณาตัดสินการสัมภาษณ์, ต้องพยายาม
หลีกเลี่ยงเรื่องเกี่ยงกับการแบ่งแยก การกีดกัน, ต้องรู้วิธีการและเวลาที่ใช้ใน
การปิดสัมภาษณ์, การบันทึกข้อเท็จจริงระหว่างการสัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์ที่มีการวางแผนตระเตรียมคือ การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนด
วัตถุประสงค์ มีการกาหนดคาถาม และมีการศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับผู้ถูก
สัมภาษณ์ เป็นต้น

หน่วยที่ 3.3.4: การประเมินผลการสัมภาษณ์และปัญหาในการสัมภาษณ์

- การประเมินผลการสัมภาษณ์มีข้อควรระวังคือ
o ไม่ทาการประเมินผู้เข้ารับการสัมภาษณ์จากข่าวสารข้อมูลที่ได้จากการ
สัมภาษณ์ตามลาพัง ควรจะได้มีการเปรียบเทียบข้อมูลที่ได้มาจากแหล่ง
อื่น เช่นจากใบสมัคร
o ไม่ประเมินผลการสัมภาษณ์จากความรู้สึกอย่างผิวเผิน แบบสุกเอาเผา
กินแล้วทาการตัดสินใจ
o ไม่ใช้อคติความลาเอียง ความชอบไม่ชอบ หรืออุปทาน เข้ามามีส่วนร่วม
ในการตัดสิน จนเป็นผลให้การประเมินห่างไกลจากความเป็นจริง
- ปัญหาของการสัมภาษณ์ ได้แก่ ปัญหาเกี่ยวกับสถานที่สัมภาษณ์, ปัญาผู้ที่ทา
หน้าที่สัมภาษณ์, ปัญหาความเชื่อถือได้ของคาถามที่ใช้ในการสัมภาษณ์ เป็น
ต้น

หน่วยที่ 3.4: การบรรจุบุคลากร

- การปฐมนิเทศ หมายถึง กิจกรรมที่องค์การหรือหน่วยงนจัดทาขึ้นเพื่อต้อนรับ
บุคลากรใหม่ในการเข้าร่วมเป็นสมาชิก โดยการแนะนาให้รู้จัดและสร้าง
ความคุ้นเคยกับองค์การ กฏระเบียบ และบุคลากรที่ปฏิบัติงานอยู่เดิม ซึ่งการ
ดาเนินกิจการขององค์การดังกล่าว โดยทั่วไปช่วยทาให้บุคลากรใหม่ได้
เรียนรู้เกี่ยวกับงาน เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม ซึ่งจะช่วยทาให้การทางานของ
บุคลากรใหม่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

37
 - วัตถุประสงค์ของการปฐมนิเทศโดยทั่วไปช่วยให้บุคลากรใหม่สามารถปรับตัว
เข้ากับองค์การที่เข้ามาทางานได้เป็นอย่างดี ขณะเดียวกันการปฐมนิเทศช่วย
เสริมสร้างความเข้าใจ และความสัมพันธ์อันดีงามระหว่างบุคลากรใหม่กับ
บุคลากรเก่า ทาให้แต่ละฝุายยอมรับซึ่งกันและกัน สาหรับผู้ที่รับผิดชอบใน
การปฐมนิเทศมีอยู่ 3 กลุ่มได้แก่กลุ่มผู้บริหารระดับสูง, กลุ่มของฝุายบุคคล และ
กลุ่มของฝุายสายงานตรง
- ในแง่ของกระบวนการขั้นตอนหลังจากที่องค์การได้ดาเนินการสรรหาและ
คัดเลือกบุคลากรจนทาให้ได้คนดี มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่ง
ที่ว่าง การดาเนินการในขั้นตอนต่อมาคือ การทดลองงานและการบรรจุถาวร

หน่วยที่ 3.4.1: แนวคิดเกี่ยวกับการปฐมนิเทศ

- การปฐมนิเทศ หมายถึง การจัดหาข่าวสารข้อมูลที่จาเป็นสาหรับลูกจ้างหรือผู้
ที่เข้ามาอยู่ใหม่ หรือหมายถึงการพยายามหล่อหลอมลูกจ้างหรือบุคลากรใหม่
หรือหมายถึง กิจกรรมที่องค์การหรือหน่วยงานจัดทาขึ้น เพื่อต้อนรับบุคลากร
ใหม่ในการเข้าร่วมเป็นสมาชิกโดยการแนะนาให้รู้จัด และสร้างความคุ้นเคย
กับองค์การ กฏระเบียบ วิธีปฏิบัติและบุคลากรที่ปฏิบัติงานอยู่เดิม ตลอดจน
สร้างความเข้าใจต่อวิถีทางในการปฏิบัติตนของบุคลากรในองค์การ
- โดยทั่วไปการปฐมนิเทศ ผู้บริหารระดับสูงมักจะปล่อยเป็นหน้าที่ของเจ้าหน้าที่
ฝายบุคลากร

หน่วยที่ 3.4.2: วัตถุประสงค์และผู้ที่รับผิดชอบในการปฐมนิเทศ

- ในการปฐมนิเทศบุคลากรใหม่มักมีวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้
o เพื่อให้บุคลากรใหม่มีความรู้และความเข้าใจในนโยบาย และหน้าที่ของ
หน่วยงานในองค์การที่ตนทา
o เพื่อให้บุคลากรใหม่มีความรู้ ความเข้าใจในหลักเบื้องต้นที่เกี่ยวกับ
ระเบียบกฏเกณฑ์ข้อบังคับต่างๆ ขององค์การ รวมทั้งสิทธิประโยชน์และ
บริการต่างๆ ที่องค์การจัดให้
o เพื่อสร้างขวัญและสร้างความคุ้นเคยต่อสภาพแวดล้อมในการทางาน
- ข้อควรพิจารณาในการจัดการปฐมนิเทศคทอ เรื่องของเนื้อหา เรื่องของเวลา
เรื่องของกิจกรรม และเรื่องของผู้ที่รับผิดชอบในการปฐมนิเทศ
- ผู้ที่มีหน้าที่ความรับผิดชอบในการปฐมนิเทศมีอยู่ 3 กลุ่มคือ ผู้บริหารระดับสูง,
ฝุายบุคคล และกลุ่มของสายงานตรง

38
หน่วยที่ 3.4.3: การทดลองงานและการบรรจุถาวร
- กลุ่มที่ทาหน้าที่ทางบริหาร โดยทั่วไปไม่ช่วงหรือระยะเวลาทดลองงานที่เป็น
ทางการ
- การบรรจุ หมายถึงการรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งเข้ามาทางาน หลังจากที่บุคคล
นั้นผ่านขั้นตอนการทดลองงานตามที่กาหนดมาแล้ว
- ในกรณ๊ขององค์การราชการพลเรือนไทย เมื่อพูดถึง การบรรจุมักจะมีการพูด
ควบคู่กันไปกับคาว่า แต่งตั้ง
- ในกรณีขององค์กรธุรกิจเอกชน มักจะพูดถึง การบรรจุแต่งตั้ง เป็นคาเดียวกับ
คาว่า การบรรจุ

หน่วยที่ 4: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์ซึ่ง
เป็นเครื่องมือในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล มีความสาคัญต่อการบริหารองค์การและทรัพยากรมนุษย์ใน
องค์การ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 2 ประการคือ ปัจจัย
สภาพแวดล้อมภายนอก และปัจจัยสภาวะแวดล้อมภายใน
- หลักการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยแนวคิดการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ หลักการจัดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และผู้รับผิดชอบในการพัฒนา
ทรัพยากรมนุษย์
- การศึกษาขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถศึกษาได้ในหลาย
หลักเกณฑ์ และที่นิยมใช้แบ่งขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 3 ประการ
คือ โดยยึดหลักเกณฑ์การทางานได้แก่ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการ
ฝึกอบรม การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการศึกษาและการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์ด้วยการพัฒนาตนเอง
- การพัฒนาผู้บริหารหมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริหารระดับต้น
ผู้บริหารระดับกลางและผู้บริหารระดับสูง การพัฒนาผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ
และประสิทธิผลควรกาหนดวัตถุประสงค์แนวทางและเทคนิคการพัฒนา
ผู้บริหารให้ถูกต้องและเหมาะสม

หน่วยที่ 4.1: ความหมาย ความสาคัญและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากร

มนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์เพิ่อ
เป็นเครื่องมือในการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล
39
 - การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญต่อการบริหารองค์การ 5 ประการคือ
เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีการเปลี่ยนแปลง เป็น
ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพชีวิตการทางานที่ดี เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีความ
พึงพอใจในงาน และเป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง มี
ความสาคัญต่อทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ 6 ประการคือ ช่วยทาให้ระบบและ
วิธีปฏิบัติงานมีสมรรถภาพ ช่วยทาให้เกิดการประหยัด ช่วยลดระยะเวลาการ
เรียนรู้งาน ช่วงแบ่งเบาภาระหน้าที่ผู้บริหาร ช่วยกระตุ้นให้เจริญก้าวหน้าใน
หน้าที่การงาน และช่วยทาให้เกิดความรู้ความคิดใหม่

หน่วยที่ 4.1.1: ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

- ในระยะเริ่มต้น การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นการฝึกอบรมเป็นสาคัญ
ต่อมามุ่งไปสู่การฝึกอบรมและพัฒนา
- ลีโอนาร์ด แนดเลอร์ ได้เสนอแนวคิดว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็น
กระบวนการศึกษาต่อเนื่องที่มนุษย์จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
- ในปัจจุบันแนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มุ่งสู่ 3 กิจกรรมที่สาคัญคือ
o การฝึกอบรม เป็นการเรียนรู้เพื่อมุ่งเน้นการทางานในปัจจุบัน
o การศึกษา เป็นการเรียนรู้เพื่อมุ่งเน้นการทางานในอนาคต
o การพัฒนา เป็นการเรียนรู้ที่มิได้มุ่งเน้นการทางาน แต่มุ่งถึงการ
เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์ไปในทางที่ดีขึ้น
- อาร์ เวเน เพซ ได้เสนอแนวคิดว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นระบบ
ปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานในการทางานให้ดีขึ้น เมื่อใดก็ตามที่
พนักงานทางานมีประสิทธิภาพจะส่งผลทาให้กลุ่มและองค์การมีประสิทธิภาพ
ด้วย
- ไกรยุทธ ธีรตยาคีนันท์ ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่า
มีมิติในตัวคนมี 3 ประการคือ มิติด้านทักษะ มิติด้านสุขภาพ มิติด้านทัศนคติ
- สรุปความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ 2 ประการคือ
o การเปลี่ยนแปลงทรัพยากรมนุษย์ เป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของ
มนุษย์ในลักษณะที่พึงประสงค์
o การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเครื่องมือในการบริหารองค์การและ
ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
- การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์มี 3 ด้านคือ การเปลี่ยนแปลงองค์ความรู้ การ
เปลี่ยนแปลงทักษะ และการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ

40
หน่วยที่ 4.1.2: ความสาคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ 6 ประการคือ
o ช่วยทาให้ระบบและวิธีปฏิบัติงานมีสมรรถภาพ
o ช่วยทาให้เกิดการประหยัด
o ช่วยลดระยะเวลาการเรียนรู้
o ช่วงแบ่งเบาภาระหน้าที่ผู้บริหาร
o ช่วยกระตุ้นให้เจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน
o ช่วยทาให้เกิดความรู้ความคิดใหม่

หน่วยที่ 4.1.3: ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

- ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกมี 2 ระดับคือ ปัจจัยสภาพแวดล้อมทั่วไป และ
ปัจจัยสภาพแวดล้อมของงาน
- ปัจจัยสภาพแวดล้อมทั่วไปประกอบด้วย การเมือง เศรษฐกิจ สังคมและ
เทคโนโลยี
- ปัจจัยสภาพแวดล้อมของงานประกอบด้วย ลูกค้า คู่แข่ง ผู้ควบคุม ผู้สนับสนุน
(Supplier)
- ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในองค์การที่มีผลกระทบต่อการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์มี 7 ประการคือ โครงสร้าง, กลยุทธ์, ระบบ, ทักษะ, ค่านิยมร่วม, ลีลา
การบริหาร, พนักงาน

หน่วยที่ 4.2: หลักการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 2 แนวคิดที่สาคัญคือ แนวคิดแบบดั้งเดิม และ
แนวคิดแบบสมัยใหม่
- หลักการจัดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 7 ประการคือ การเสริมสร้างความ
เชื่อถือศรัทธา, การรักษาระดับความสนใจ, การเสริมสร้างภาวะสมอง, การ
เสริมสร้างภาพพจน์ประเด็นหัวข้อที่ด,ี การสร้างความเข้าใจในประเด็นที่
พัฒนา, การเน้นหรือย้าและการติดตามประเมินผลโครงการ
- ผู้รับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีอยู่ 2 กลุ่มคือ ผู้บริหารองค์การ
และผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ ผู้บริหารการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้ที่มี
ความสาคัญยิ่งต่อความสาเร็จในการอบรมมีบทบาท 4 ประการคือ บทบาทด้าน
การวิเคราะห์ บทบาทด้านการพัฒนา บทบาทด้านการเป็นเครื่องมือ และ
บทบาทด้านการเป็นสื่อกลาง
41
หน่วยที่ 4.2.1: แนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- แนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในระยะเริ่มแรกมี 2 แนวคิดคือ
แนวคิดแบบดัง้ เดิม และแนวคิดแบบสมัยใหม่
- แนวคิดแบบดั้งเดิมไม่เชื่อว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะก่อให้เกิด
ประโยชน์แก่องค์การ คุ้มกับเวลาและค่าใช้จ่ายที่ต้องสูญเสียไป จึงมุ่งเน้นที่
การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร เพื่อให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถสูงสุด
มากกว่าที่จะดาเนินการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของตน
- แนวคิดแบบสมัยใหม่ เป็นแนวคิดที่เชื่อว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็น
หน้าที่ที่สาคัญะจาเป็นที่องค์การจะต้องกระทาอย่างสม่าเสมอ
- เทคโนโลยีสารสนเทศมีผลต่อโครงสร้างการบริหารงานขององค์การคือ
o ทาให้เกิดการรวมหรือกระจายอานาจในองค์การ
o ทาให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถเข้าถึงสารสนเทศ ทาให้ระดับบริหารสามารถ
ควบคุมการไหลของสารสนเทศได้มากขึ้น
o เพิ่มหรือลดบทบาทของผู้บริหารระดับกลางในการสรุปและกลั่นกรอง
สารสนเทศขึ้นลงในระดับบังคับบัญชา
o เพิ่มหรือลดโอกาสที่พนักงานจะได้เข้ามามีส่วนร่วม
o เปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การหรือให้คงโครงสร้างองค์การที่เป็นอยู่คง
เดิมต่อไป
o จากัดหรือเพิ่มความพึงพอใจในงาน
o ใช้เงินทุนหรือทาให้เงินทุนถูกใช้ให้เป็นประโยชน์
- แก่นสาคัญขององค์การแห่งการเรียนรู้มี 5 ประการคือ
o มีบุคคลเป็นผู้รอบรู้
o มีบุคคลที่มีตัวแบบความคิดทางวิทยาศาสตร์
o มีบุคคลที่มีความคิดเชิงระบบและคิดเชิงวิเคราะห์
o มีการเรียนรู้ด้วยทีม
o มีวิสัทัศน์ร่วม
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แนวคิดดั้งเดิมไม่ค่อยให้ความสาคัญเพราะถือว่า
เป็นการสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายและเวลา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องการ
พักผ่อนไม่จริงจัง

หน่วยที่ 4.2.2: หลักการจัดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

- หลักการจัดการทรัพยากรมนุษย์มั 7 ประการคือ
o หลักการเสริมสร้างความเชื่อถือศรัทธาของผู้เข้ารับการพัฒนา
42
 o หลักการรักษาระดับความสนใจของผู้เข้ารับการพัฒนาให้อยู่ในระดับสูง
อยู่เสมอ
o หลักการเสริมสร้างภาวะสมอง
o หลักการเสริมสร้างภาพพจน์ที่ดีในประเด็นหัวข้อต่างๆ ที่จะพัฒนา
o หลักการสร้างควมเข้าใจในประเด็นของเรื่องที่จะพัฒนา
o หลักการเน้นหรือย้า
o หลักการติดตามประเมินผลโครงการ
- การเรียนรู้ที่ทาให้เกิดความจาได้ดีและถาวรต้องใช้วิธีการเรียนรู้จากการฝึก
ปฏิบัติจริง
- การเรียนรู้โดยการสังเกต ทาให้เกิดความจาระดับปานกลาง
- การเรียนรู้โดยคาพูดหรือสัญลักษณ์ จะทาให้จดจาน้อยลง
- หลักการประเมินผลโครงการกระทาได้ 2 ตัวแบบคือ ตัวแบบซิป (CIPP Model) และ
ตัวแบบอาร์แอลบรอาร์ (RLBR Model)
- ตัวแบบซิป (CIPP Model) เป็นการประเมินผลโครงการทั้งระบบซึ่งประกอบไปด้วย
สภาพแวดล้อมหรือบริบท (Context) ปัจจัยนาเข้า (Input) กระบวนการพัฒนา (Process)
ผลผลิตของการพัฒนา (Product)
- ตัวแบบอาร์แอลบีอาร์ (RLBR Model) เป็นการประเมินผลใน 4 ด้านคือ
o ประเมินปฏิกริยา (Reaction) โดยประเมินความพึงพอใจต่อวิทยากรหรือ
ผู้สอน อาหาร ที่พัก เป็นต้น
o ประเมินการเรียนรู้ (Learning) โดยการประเมินการเปลี่ยนแปลงความรู้
ทักษะและทัศนคติว่ามีการเปลี่ยนแปลงไปมากน้อยเพียงใด
o ประเมินพฤติกรรม (Behavior) โดยประเมินว่าเมื่อกลับไปทางานแล้วสามารถ
ที่จะนาความรู้ ทักษะ และทัศนคติไปใช้ในการทางานให้มีประสิทธิภาพ
หรือไม่
o ประเมินผลลัพธ์ (Result) โดยประเมินว่าคุ้มค่ากับค่าใช้จ่ายที่ลงทุนไป
หรือไม่ และเป็นประโยชน์ต่อองค์การมากน้อยเพียงใด

หน่วยที่ 4.2.3: ผู้รับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

- ผู้รับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อาจจาแนกได้เป็น 2 กลุ่มคือ กลุ่ม
ผู้บริหารองค์การ และกลุ่มผู้บริหารการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- ผู้รับผิดชอบที่สาคัญที่สุดที่จะทาให้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สาเร็จหรือไม่
ขึ้นอยู่กับตัวผู้บริหารโดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง กาหนดไว้ในนโยบายและ
กลยุทธ์ขององค์การ
43
 - ผู้บริหารการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ ผู้ที่มีฐานะบทบาทหน้าที่และความ
รับผิดชอบเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยตรง ในฐานะเป็น
ผู้เชี่ยวชาญด้านการแก้ปัญหาโรคขององค์การด้านพฤติกรรมมนุษย์ เป็นผู้ที่
สามารถวิเคราะห์ความต้องการได้ถูกต้องแม่นยา เป็นผู้สนับสนุนการทางาน
ของฝุายปฏิบัติการให้บรรลุผลสาเร็จตามที่ได้ตั้งเปูาหมายไว้
- บทบาทของผู้เชี่ยวชาญการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จาแนกได้ 4 กลุ่มคือ
บทบาทด้านการวิเคราะห์, บทบาทด้านการพัฒนา, บทบาทด้านการเป็น
เครื่องมือ, บทบาทด้านการเป็นสื่อกลาง
- บทบาทด้านการวิเคราะห์ ได้แก่ นักวิเคราะห์ความต้องการ, นักวิจัย, นัก
ประเมินผล
- บทบาทด้านการพัฒนา ได้แก่ นักออกแบบโครงการ, นักพัฒนาสื่ออุปกรณ์
- บทบาทด้านการเป็นเครื่องมือ ได้แก่ ผู้สอนและผู้อานวยความสะดวก, ผู้นา
การเปลี่ยนแปลงในองค์การ, นักการตลาด
- บทบาทด้านการเป็นสื่อกลาง ได้แก่ ผู้จัดการ, ผู้ให้คาปรึกษาพัฒนาอาชีพ,
ผู้บริหารโครงการ

หน่วยที่ 4.3: ขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

- แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จาแนกได้ 3
ประการคือ
o ปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
o ทฤษฏีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
o กิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- กิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 3 ประการคือ การฝึกอบรม, การศึกษา
และการพัฒนาตนเอง
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการฝึกอบรม หมายถึงการเรียนรู้ที่มุ่งเน้นงาน
ในปัจจุบันของผู้เรียน
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการศึกษา หมายถึงการเรียนรู้ที่มุ่งเน้นงานใน
อนาคตของผู้เรียน
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการพัฒนาตนเอง หมายถึงการเรียนรู้ที่ไม่ได้
มุ่งเน้นงาน แต่เป็นการมุ่งเน้นการพัฒนาตนเอง ตามปกติวิสัยและการศึกษา
จากแหล่งความรู้

44
หน่วยที่ 4.3.1: แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- ชัยยงค์ พรหมวงศ์ ได้แกบ่งปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 2
แนวทางคือ แนวอนุรักษ์นิยมและแนวเสรีนิยม
- แนวอนุรักษ์นิยม มุ่งพัฒนาความรู้ควบคู่คุณธรรม โดยแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มคือ
กลุ่มสารนิยมและจริยสุนทรียนิยมม
- กลุ่มสารนิยมมุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการให้เป็นผู้มีความรู้ดี
กระบวนการพัฒนาจึงอยู่ที่การสอนให้อ่านออกเขียนได้และคิดคานวนได้
- กลุ่มจริยสุนทรียนิยมไม่ได้มุ่งพัฒนาความรู้ในวิทยาการแต่มุ่งที่การพัฒนา
จิตใจให้เป็นผู้มีคุณธรรมจริยธรรมและชื่นชมความสวยงามเพื่ อที่จะได้บรรลุ
สภาวะสูงสุดตามที่บุคคลปรารถนา
- แนวเสรีนิยม มิได้เน้นที่การมีความรู้ภาคทฤษฏีหรือการได้ร่าเรียนสูง แต่เน้น
ให้เป็นผู้มีประสบการณ์จากการลงมือทาหรือการปฏิบัติมากขึ้น โดยบุคคลเป็น
ผู้กาหนดทิศทางการศึกษาหาความรู้และพัฒนาตนเอง เน้นการพัฒนาด้วย
การลงมือฝึกฝนมิใช่เพียงแค่การอ่านมากฟังมาก
- ทฤษฏีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญมี 2 ทฤษฏีคือ ทฤษฏีการ
เปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ และทฤษฏีการพัฒนาแบบระบบ
- ฟิลลิปส์ ซี บาวเมล ได้กล่าวโดยสรุปว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษ์เป็นการ
เปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบที่เริ่มจากความต้องการสิ่งใหม่ การเพิ่มพูนความรู้
ความสามารถ การปรับเปลีย ่ นสถานภาพของบุคคล และความเท่าเทียมกัน
ของโอกาสในการทางาน
- ทฤษฏีการพัฒนาแบบระบบ เป็นการนาเอาทฤษฏีระบบของเดวิด อีสตัน มา
ประยุกต์ใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จาเป็นต้องคานึงถึงองค์ประกอบที่
สาคัญคือ กระบวนการ ผลลัพธ์ และข้อมูลย้อนกลับ โดยการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์จะสาเร็จได้จาเป็นต้องมีปัจจัยนาเข้าที่ดีพอ ต้องมีกระบวนการ
เปลี่ยนแปลงที่ดีพอ จึงจะทาให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ได้ กรณีที่
ทรัพยากรมนุษย์ไม่เป็นไปตามที่พึงประสงค์ต้องมีการตรวจสอบข้อมูล
ย้อนกลับเพื่อปรับแก้ที่กระบวนการและปัจจัยนาเข้าต่อไป
- ลีโอนาร์ด แนดเลอร์ ได้กาหนดขอบข่ายการศึกษาการพัฒนาทรัพยากร
มนุษย์โดยระบุว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ประกอบไปด้วยสามกิจกรรมหลัก
คือ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการฝึกอบรม การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
ด้วยการศึกษา และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการพัฒนาตนเอง

หน่วยที่ 4.3.2: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการฝึกอบรม

45
- โรคขององค์การที่เกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์การ 3 ประการคือ โรค
ความรู้บกพร่อง, โรคทักษะบกพร่อง และโรคทัศนคติบกพร่อง
- วัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมขององค์การ มี 10 ประการคือ
o เพื่อเสริมสร้างขวัญ ทัศนคติและความสนใจในการปฏิบัติงานของ
พนักงานให้ดียิ่งขึ้น
o เพื่อสอนแนะวิธีการทางานที่ถูกต้องเหมาะสมหรือดีที่สุดแก่พนักงานของ
องค์การ
o เพื่อพัฒนาการปฏิบัติงานของพนักงานขององค์การให้ได้รับผลผลิต
สูงสุด
o เพื่อลดความสิ้นเปลืองและปูองกันอุบัติเหตุอันอาจจะเกิดขึ้นจากการ
ปฏิบัติงาน
o เพื่อจัดวางระบบและมาตรฐานในการปฏิบัติงาน
o เพื่อพัฒนาฝีมือหรือทักษะในการปฏิบัติงาน
o เพื่อพัฒนการบริหาร
o เพื่อฝึกฝนบุคคลเตรียมไว้ เพื่อการเจริญเติบโตในอนาคต
o เพื่อจัดหาสินค้าหรือบริการที่ดีแก่ลูกค้าหรือประชาชนผู้รับบริการ
o เพื่อช่วยแก้ไขหรือลดปัญหาต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการปฏิบัติงาน
- การฝึกอบรมจาแนกได้เป็น 4 ประเภทคือ
o การฝึกอบรมก่อนเข้าทางาน
o การฝึกอบรมปฐมนิเทศ
o การฝึกอมรมหลังเข้าทางานแล้ว
o การฝึกอบรมก่อนได้รับการเลื่อนตาแหน่ง
- การฝึกอบรมปฐมนิเทศ มีวิธีการดาเนินการเป็น 2 ขั้นตอนต่อเนื่องกันคือ การ
ฝึกอบรมปฐมนิเทศขั้นต้น และการฝึกอบรมปฐมนิเทศขั้นที่สอง
- มูลเหตุที่ต้องจัดปฐมนิเทศขั้นที่สอง เนื่องจาก ผู้ที่เข้าทางานใหม่หรือรับ
ตาแหน่งใหม่ยังมีความไม่เข้าใจ หรือเข้าใจผิดเกี่ยวกับการปฏิบัติงานใน
หน้าที่ของตนอีกเป็นจานวนมาก
- การฝึกอบรมหลังเข้าทางานแล้ว จาแนกได้เป็น การฝึกอบรมโดยให้ลงมือ
ปฏิบัติงาน ,การฝึกอบรมในห้องทดลองปฏิบัติการ และการฝึกอบรมนอก
สถานที่
- ความต้องการด้านการฝึกอบรม หมายถึงสภาพความแตกต่างระหว่าง
เปูาหมายในการปฏิบัติงานกับผลการปฏิบัติงานที่มีมากขึ้น

46
 - กระบวนการอบรมได้แก่ วิเคราะห์ความต้องการ, วางแผนเตรียมการ,
ดาเนินการฝึกอบรม และติดตามประเมินผล

หน่วยที่ 4.3.3: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการศึกษา

- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการศึกษาเป็นการเรียนรู้ที่มุ่งเน้นงานใน
อนาคตของผู้เรียน เป็นการเรียนรู้แบบกว้างๆ ไม่เฉพาะเจาะจง
- การศึกษาในระยะเริ่มต้นมุ่งสู่การสร้างความเป็นมนุษย์ให้สมบูรณ์ทั้งกายใจ
ในระยะต่อมาได้แปรเปลี่ยนไปโดยมุ่งเน้น 4 ด้านคือ พัฒนาการทางร่างกาย,
พัฒนาการทางสังคม, พัฒนาการทางอารมณ์, พัฒนาการทางปัญญา
- การศึกษาเป็นเครื่องมือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ทาหน้าที่หลัก 2 ประการคือ
หน้าที่ในการให้ความรู้วิชาการและความรู้ในการประกอบอาชีพ และหน้าที่
ในการชี้แนะแนวทางในการดาเนินชีวิต และฝึกฝนพัฒนาตนเองเพื่อพัฒนา
คุณภาพจิตใจตนเองและพฤติกรรมของสังคมที่ดีเหมาะสมต่อไป
- การศึกษาในปัจจุบันมี 3 รูปแบบคือ การศึกษาในระบบ, การศึกษานอกระบบ
และการศึกษาตามอัธยาศรัย
- การศึกษาในปัจจุบันและอนาคตมุ่งเน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลางแห่งการเรียนรู้
และมีการปฏิรูปกระบวนการเรียนรู้ตามแนวคิดใหม่ โดยมุ่งเน้น เก่ง ดี มีสุข

หน่วยที่ 4.3.4: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วยการพัฒนาตนเอง

- วิธีการพัฒนาตนเอง มีดังนี้
o วิธีการพัฒนาตนเองตามปกติวิสัย
o วิธีการพัฒนาตนเองด้วยการศึกษาจากแหล่งความรู้

หน่วยที่ 4.4: การพัฒนาผู้บริหาร

- ผู้บริหาร คือ ผู้ที่รับผิดชอบในการจัดการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
- วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผู้บริหารมี 5 ประการคือ เพื่อเพิ่มพูนความรู้ เพื่อ
เพิ่มพูนทักษะ เพื่อเรียนรู้ข้อบกพร่อง เพื่อแลกเปลี่ยนความรู้ปรสบการณ์และ
เพื่อส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
- นักวิชาการได้กาหนดแนวทางการพัฒนาผู้บริหารไว้แตกต่างกัน คือ จอห์น
อแดร์ประกอบด้วย เรียนรู้ทางทฤษฏีและฝึกปฏิบัต,ิ แมค คอเลย์ ประกอบด้วย
เรียนรู้จากการทางาน เรียนรู้จากคนอื่น เรียนรู้จากความผิดพลาด เรียนรู้จาก
การฝึกอบรมและเรียนรู้จากการศึกษา, วอร์เรน เบนนิส ประกอบด้วยตนเอง
47
 เป็นครูที่ดีที่สุด แสวงหาบทเรียนจากความผิดพลาด เรียนรู้อะไรก็ได้ถ้าอยาก
เรียนและหวนราลึกถึงประสบการณ์ที่ผ่านมา
- เทคนิคการพัฒนาผู้บริหารมี 2 ประการคือ การให้ลงมือทา และการจัด
หลักสูตร

หน่วยที่ 4.4.1: ความหมายของผู้บริหาร

- ผู้บริหารระดับต้นต้องเน้นเก่งงาน, ผู้บริหารระดับกลางต้องเน้นเก่งคน,
ผู้บริหารระดับสูงต้องเน้นเก่งคิด

หน่วยที่ 4.4.2: วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผู้บริหาร

- ลักษณะของโครงการพัฒนาผู้บริหารจะต้องมีขอบเขตที่กว้างขวางและไม่มี
หลักสูตรที่แน่นอนตายตัว ยืดหยุ่นสูง เพื่อปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง
ทางด้านวิทยาการใหม่ๆ และสภาพแวดล้อมด้านต่างๆ อยู่เสมอ
- วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผู้บริหารที่สาคัญมี 5 ประการคือ
o เพื่อรื้อฟื้นหรือทบทวนและเพิ่มพูนความรู้ ความชานาญและทัศนคติของ
ผู้บริหารให้ทันสมัยอยู่เสมอ
o เพื่อเพิ่มพูนทักษะในการเสริมสร้างมนุษย์สัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน
ผู้ใต้บังคับบัญชาและบุคคลอื่น
o เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้บริหารได้เรียนรู้ถึงข้อบกพร่อง หรือจุดอ่อนของ
ตนเองและจัดการแก้ไข
o เพื่อให้ผู้บริหารได้มีโอกาสพบปะแลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็นและ
ประสบการณ์ระหว่างกัน
o เพื่อส่งเสริมให้ผู้บริหารเกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์สิ่งแปลกใหม่

หน่วยที่ 4.4.3: แนวทางและเทคนิคการพัฒนาผู้บริหาร

- จอห์น อแดร์ ได้อธิบายว่า การพัฒนาผู้บริหารควรจะเรียนรู้หลักการและ
ทฤษฏีเกี่ยวกับภาวะผุ้นาและมีโอกาสฝึกปฏิบัติอย่างมากๆ การเรียนรู้โดยการ
ปฏิบัติจะทาให้เกิดความชานาญมากยิ่งขึ้น การเรียนรู้จากประสบการณ์ของ
ผู้อื่นก็ทาให้ย่นระยะเวลาของการลองผิดลองถูกได้เช่นกัน
- แมค คอเลย์ ได้อธิบายว่า การพัฒนาผู้บริหารกระทาได้ 5 แนวทางคือ การ
เรียนรู้จากการทางาน การเรียนรู้จากคนอื่น การเรียนรู้จากความผิดพลาด
การเรียนรู้จากการฝึกอบรมและเรียนรู้จากการศึกษา

48
 - วอร์เรน เบนนิส ได้อธิบายว่า แนวทางการพัฒนาผู้บริหารกระทาได้ 4 แบบคือ
ตนเองเป็นครูที่ดีที่สุด, จงแสวงหาบทเรียนจากความผิดพลาดนั้น, เรียนรู้อะไร
ก็ได้ถ้าเราอยากเรียน, ความเข้าใจที่แท้จริงเกิดจากการหวนราลึกถึง
ประสบการณ์ที่ผ่านมา
- การที่จะพิจารณากาหนดว่าจะใช้เทคนิคใดในการพัฒนาผู้บริหาร มีปัจจัยที่
ควรพิจารณาอยู่ 5 ประการคือ
o นโยบายขององค์การ โดยเฉพาะส่วนที่เกี่ยวกับนโยบายในการพัฒนา
นักบริหาร
o ขอบเขตอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของนักบริหารแต่ละคนใน
องค์การ
o ประวัติการศึกษา และข้อมูลอื่นๆ เกี่ยวกับผู้บริหารแต่ละคน
o ผลการปฏิบัติงานของนักบริหารแต่ละคน ตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน
รวมทั้งโอกาสความก้าวหน้าในอนาคตด้วย
o ความสนใจและความต้องการของผู้บริหารที่จะเข้ารับการพัฒนาในแต่
ละครั้งหรือแต่ละโครงการ
o เทคนิคการพัฒนาผู้บริหาร จาแนกได้ 2 วิธีคือ วิธีการให้ลงมือทาหรือให้
มีประสบการณ์จากงาน และวิธีการจัดหลักสูตรหรือจัดโครงการ
พัฒนาขึ้นอย่างเป็นทางการ
- วิธีการให้ลงมือทา ได้แก่ การทดลองเรียนงาน, การหมุนเวียนงาน, การสอน
งาน

หน่วยที่ 5: ค่าตอบแทนทางตรง
- ค่าตอบแทน เป็นผลตอบแทนต่างๆ ทั้งหมดที่ผู้ปฏิบัติงานได้รับจากการทางาน
- การกาหนดค่าตอบแทนตามปกติจะต้องอาศัยวิธีการประเมินค่างานเป็นหลัก
ใหญ่และไม่มีปัญหามากนักเพราะขั้นตอนที่จะทาให้ได้โครงสร้างของ
ค่าตอบแทนได้พัฒนามาจนเป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป
- โดยหลักการค่าตอบแทนจะต้องจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานอุทิศความรู้ความสามารถ
ในการทางานอย่างเต็มที่ แต่ก็มีงานบางอย่างที่จะต้องกาหนดค่าตอบแทน
ขึ้นมาอีกต่างหาก จึงจะทาให้ค่าจ้างนั้นสัมพันธ์กับผลงานและทาให้ผู้ปฏิบัติ
ได้ค่าตอบแทนสูงขึ้น
- สาหรับบุคลากรบางประเภทและอาชีพบางอย่าง ไม่อาจนาเอาอัตรา
ค่าตอบแทนโดยใช้กฏเกณฑ์เดียวกันกับผู้ปฏิบัติงานโดยทั่วไปมาใช้ได้ จึง

49
 ต้องมีข้อยกเว้นในการคิดค่าตอบแทนให้แก่กลุ่มบุคลากรบางประเภทเป็น
กรณีพิเศษ

หน่วยที่ 5.1: แนวคิดเกี่ยวกับค่าตอบแทน

- ค่าตอบแทน เป็นผลตอบแทนต่างๆ ทั้งหมดที่ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับจากการ
ทางาน ซึ่งประกอบไปด้วย ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินและค่าตอบแทนที่ไม่เป็น
ตัวเงิน
- ค่าตอบแทนเป็นปัจจัยสาคัญในการดึงดูดและจูงใจพนักงานในการปฏิบัติงาน
และถือเป็นค่าใช้จ่ายที่สาคัญอย่างหนึ่งขององค์การ การกาหนดค่าตอบแทน
จึงเป็นงานทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่กระทบต่อประสิทธิภาพของ
การดาเนินงานในองค์การ
- การกาหนดนโยบายค่าตอบแทน จะทาให้เห็นแนวปฏิบัติอย่างกว้างๆ ของ
องค์การว่าต้องการผู้มีความรู้ ความสามารถอย่างใดเข้ามาทางาน
- การกาหนดค่าตอบแทนจะต้องพิจารณาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกาหนด
ค่าตอบแทน สามารถจาแนกออกได้เป็น 2 ประเภทที่สาคัญ คือ ปัจจัยภายใน
องค์การ และปัจจัยภายนอกองค์การ

หน่วยที่ 5.1.1: ความหมายของค่าตอบแทน

- ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ประกอบด้วย
o ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางตรง ได้แก่ ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส และค่า
นายหน้าจากการขาย
o ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางอ้อม ได้แก่ ประโยชน์และบริการที่ลูกจ้าง
ได้รับนอกเหนือจากค่าจ้างและเงินเดือน การประกันสุขภาพและชีวิต ค่า
รักษาพยาบาล เงินช่วยเหลือการศึกษา การลาโดยได้รับค่าจ้าง เป็นต้น
- ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงิน ได้แก่ งาน และสภาพแวดล้อมของงาน

หน่วยที่ 5.1.2: วัตถุประสงค์และความสาคัญของค่าตอบแทน

- วัตถุประสงค์ในการกาหนดค่าตอบแทนได้แก่
o เพื่อดึงดูดบุคลากรหรือชักชวนให้บุคคลเข้ามาร่วมงานกับองค์การ
o เพื่อจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างเต็มความสามารถ
o เพื่อควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายในการดาเนินงาน
o เพื่อเสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างฝุายลูกจ้างและนายจ้าง

หน่วยที่ 5.1.3: หลักและนโยบายค่าตอบแทน

50
 - นโยบายค่าตอบแทนแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะคือ
o การกาหนดนโยบายค่าตอบแทนให้ต่ากว่าอัตราทั่วไป
o การกาหนดค่าตอบแทนให้อยู่ในระดับเดียวกับอัตราทั่วไป
o การกาหนดค่าตอบแทนให้สูงกว่าอัตราทั่วไป
- การที่จะให้ได้นโยบายค่าตอบแทนที่ดี ควรเริ่มต้นที่การทาโครงการประเมิน
ค่าของงานขึ้น เพื่อจะได้กาหนดระดับของการจ่ายค่าตอบแทนให้ลดหลั่น
กันลงไปตามลักษณะของงาน
- แนวทางการกาหนดหลักและนโยบายของค่าตอบแทน ควรพิจารณาสิ่งต่างๆ
ต่อไปนี้
o ควรมีการกาหนดแผนงานที่เกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนให้กับงานต่างๆ
ไว้ ให้แน่นอนเป็นการล่วงหน้า
o การกาหนดระดับของค่าตอบแทนควรจะมีเหตุผลและมีความสัมพันธ์กับ
อัตราในตลาดแรงงาน
o แผนงานเกี่ยวกับค่าตอบแทนควรแยกงานออกจากผู้ปฏิบัติงาน
o หลักและนโยบายใดๆ ก็ตามควรยึดถือหลักที่ว่างานเท่ากันค่าตองแทน
เท่ากัน โดยไม่คานึงว่าผู้ปฏิบัติงานเป็นใคร
o หลักความยุติธรรมในการกาหนดค่าตอบแทนเพื่อแยกให้เห็นว่า
ผู้ปฏิบัติงานมีความแตกต่างกันทั้งในความรู้ความสามารถและการอุทิศ
ตนเองให้กับงาน
o ทั้งบุคลากรและสหภาพแรงงานที่เกี่ยวข้องควรจะต้องรับรู้กระบวนการ
ต่างๆ ที่นามาใช้ในการกาหนดอัตราค่าตอบแทน

หน่วยที่ 5.1.4: ปัจจัยในการกาหนดค่าตอบแทน

- ปัจจัยที่กาหนดค่าตอบแทนขององค์การจาแนกออกเป็น 2 ประเภทคือ ปัจจัย
ภายในองค์การ และปัจจัยภายนอกองค์การ
- ปัจจัยภายในองค์การ ได้แก่ ความสามารถในการจ่ายขององค์การ, ลักษณะ
งานที่พนักงานปฏิบัต,ิ ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน, ทัศนคติของฝุาย
บริหารขององค์การ
- ปัจจัยภายนอกองค์การ ได้แก่ อุปสงค์และอุปทานของแรงงานหรือระดับ
ค่าจ้างโดยทั่วไป, ค่าครองชีพ, สหภาพแรงงาน, กฏหมายและรัฐบาล

หน่วยที่ 5.2: การกาหนดค่าตอบแทนแบบปกติ

51
 - การประเมินค่างานมีวิธีการที่ใช้หลายวิธี แต่ละวิธีก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย และ
ก่อให้เกิดผลต่อการกาหนดโครงสร้างของค่าตอบแทนแตกต่างกัน
- โครงสร้างของค่าตอบแทนเป็นพื้นฐานในการกาหนดอัตราค่าตอบแทนขอ
งานแต่ละอย่าง และมีขน ั้ ตอนต่างๆ ที่จะกาหนดว่างานแต่ละตาแหน่งควรมี
อัตราค่าตอบแทนเท่าไร
- ในโครงสร้างของค่าตอบแทนจะกาหนดช่วงไว้แตกต่างกัน เพื่อแสดงว่า
ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีความแตกต่างกันในการทางานทั้งในด้านคุณภาพและ
ปริมาณ
- การกาหนดค่าตอบแทนไม่ใช่เป็นสิ่งที่กระทาได้ง่ายๆ แต่ต้องคานึงถึงปัญหา
ต่างๆ ที่เกิดขึ้นซึ่งจะเป็นอุปสรรคต่อการบริหารค่าตอบแทน
- แนวโน้มของการกาหนดค่าตอบแทนจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับกลยุทธ์ของ
องค์การที่จะนามาใช้ ขึ้นอยู่กับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน และทักษะ
ความชานาญของพนักงาน

หน่วยที่ 5.2.1: วิธีการประเมินค่างาน

- การประเมินค่างาน ได้แก่ กระบวนการที่ทาขึ้นเพื่อเปรียบเทียบค่าของงาน
ต่างๆ ในองค์การโดยมีจุดมุ่งหมายในการกาหนดค่าตอบแทนให้กับงาน
- ปัจจัยตัวแทนค่าของงาน ได้แก่ ความชานาญในการทางาน ขนาดของความ
รับผิดชอบ การใช้ความพยายามในการทางานและสภาพของการทางาน
- ขั้นตอนการประเมินค่างาน
o ฝุายบริหารจะต้องแจ้งให้บุคลากรทราบโดยเฉพาะให้สหภาพแรงงาน
ยอมรับ
o ตั้งกรรมการดาเนินงานขึ้น
o นาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานมาทบทวนความถูกต้องและความ
เป็นไปได้ของข้อมูล
o การเลือกมาตรฐานที่จะนามาใช้ในการประเมินค่างาน
- โดยทั่วไปปัจจัยที่ใช้เป็นพื้นฐานในการประเมิน ได้แก่ การศึกษา
ประสบการณ์ ความรับผิดชอบ การรู้งาน และสภาพการทางาน
- วิธีการประเมินค่างานที่สาคัญมี 5 วิธีคือ
o การจัดลาดับความสาคัญของงาน
o การจัดระดับงาน
o ระบบให้คะแนนงาน
o การเปรียบเทียบปัจจัย
o วิธีการประเมินค่างานของเฮย์
52
- การจัดลาดับความสาคัญของงาน มักใช้กับงานขององค์การขนาดย่อมและ
องค์การที่มีโครงสร้างอย่างง่ายๆ โดยมีหลักการที่สาคัญคือ การนาเอางานที่มี
อยู่ทั้งหมดมาจัดลาดับความสาคัญจากง่ายที่สุดไปยังงานที่ยากที่สุด โดยงาน
ทุกงานจะถูกนามาเปรียบเทียบกันทั้งหมด
- ข้อจากัดของการจัดลาดับความสาคัญของงาน คือ เป็นการยากที่จะจัดลาดับ
หากมีงานเป็นจานวนมาก และเป็นวิธีที่ค่อนข้างคลุมเครือไม่แน่นอนเพราะ
เป็นการยากที่จะบอกได้ว่าใช้มาตรฐานอะไรมาตัดสินความสาคัญของงาน
- การจัดระดับงาน จะจัดรวมงานเป็นกลุ่ม โดยงานที่มีลักษณะของความยาก
ง่ายเหมือนกันอยู่ในกลุ่มเดียวกัน โดยปัจจัยที่กาหนดความยากง่ายมักได้แก่
ความรู้ ความชานาญ ความรับผิดชอบและสภาพการทางาน
- ระบบให้คะแนนงาน เป็นวิธีที่มีหลักเกณฑ์มากกว่าวิธีที่กล่าวมา เพราะใช้
วิธีการเชิงปริมาณมาช่วย
- การเปรียบเทียบปัจจัย อาศัยวิธีการเชิงปริมาณมาใช้เช่นเดียวกับวิธีให้
คะแนนงาน แต่น่าเชื่อถือกว่าวิธีอื่นๆ ทั้ง 3 วิธีที่กล่าวมาแล้ว
- ผลดีของการเปรียบเทียบปัจจัย คือ เป็นวิธีที่เหมาะสาหรับงานของแต่ละ
องค์การ เพื่อใช้เป็นมาตรฐานเฉพาะงานนั้น โดยเฉพาะงานที่มีลักษณะพิเศษ,
สามารถเปรียบเทียบค่าของงานแต่ละงานได้แน่นอน เพราะเป็นค่าที่ได้จาก
การเปรียบเทียบว่างานใดมีค่าเท่าไร
- วิธีการประเมินค่างานของเฮย์ เป็นวิธีการทางานที่ทันสมัยและนิยมใช้กันมาก
ที่สุด โดยวิธีนี้จะใช้หลักการเดียวกันกับวิธีการให้คะแนน และวิธีการ
เปรียบเทียบปัจจัยงาน โดยงานจะถูกประเมินโดยใช้ผังประเมินที่มีการจัดทา
ขึ้น 3 ชนิดด้วยกันอันประกอบไปด้วย ผังประเมินความรู้, ผังประเมินการ
วิเคราะห์การแก้ไขปัญหา, ผังประเมินความรับผิดชอบ
- ผังประเมินความรู้ พิจารณาปัจจัยย่อยคือ การศึกษาและประสบการณ์ ความรู้
ทางการบริหาร และทักษะทางด้านมนุษยสัมพันธ์
- ผังประเมินการวิเคราะห์การแก้ไขปัญหา พิจารณาปัจจัยย่อยคือ
สภาพแวดล้อมของการคิด ความท้าทายของการคิด
- ผังประเมินความรับผิดชอย พิจารณาปัจจัยย่อยคือ เสรีภาพในการกระทา
ขนาดความรับผิดชอบ ผลกระทบที่มีต่อผลงาน
- ตัวแลขของค่าคะแนนจากการประเมินทั้ง3 ผังจะนามารวมกันเป็นคะแนนรวม
ของงานแต่ละงาน แล้วจึงกาหนดค่าตอบแทนออกมา คะแนนรวมของงานใดมี
ค่ามากย่อมได้รับค่าตอบแทนสูงกว่างานที่มีค่าคะแนนรวมที่ต่ากว่า

53
 - วิธีการของเฮย์ นิยมใช้กันมากขึ้นโดยเฉพาะในกลุ่มตาแหน่งงานทางด้าน
บริหาร และตาแหน่งงานด้านวิชาชีพ
- วิธีประเมินค่างานระหว่างวิธีการเปรียบเทียบปัจจัยกับวิธีการจัดระดับงาน มี
ส่วนที่เหมือนกันคือ ใช้ปัจจัยในการทางานเหมือนกัน และให้ความสาคัญแต่
ละปัจจัยเช่นเดียวกัน และมีส่วนที่ต่างกันคือ วิธัการจัดระดับงานใช้ความเห็น
ให้งานที่คล้ายกันอยู่กลุ่มเดียวกัน แต่วิธีเปรียบเทียบปัจจัยจะต้องระบุได้ว่า
งานแต่ละงานแตกต่างกันเสมอ และช่วงของความแตกต่างเห็นได้ชัด

หน่วยที่ 5.2.2: การกาหนดโครงสร้างของค่าตอบแทน

- ขั้นตอนในการกาหนดโครงสร้างของค่าตอบแทน
o การสารวจค่าตอบแทน
o การหาเส้นค่าตอบแทน
o การหาโครงสร้างของค่าตอบแทน
o การกาหนดค่าตอบแทนของแต่ละงาน
- การสารวจค่าจ้าง คือการบอกว่าอัตราค่าจ้างที่เป็นอยู่ในปัจจุบันของตาแหน่ง
งานต่างๆ โดยเฉพาะงานที่สาคัญในตลาดแรงงานที่องค์การนั้นตั้งอยู่เป็น
อย่างไร
- การปรับอัตราค่าจ้างสูงสุดและต่าสุดของแต่ละระดับงานควรถือหลักให้อัตรา
ค่าตอบแทนสูงสุดของงานระดับล่าง สูงกว่าอัตราตอบแทนต่าสุดของงาน
ระดับบน

หน่วยที่ 5.2.3: การกาหนดช่วงของค่าตอบแทน

- จานวนของการเพิ่มขึ้นในแต่ละช่วงของค่าตอบแทนเลือกได้ 2 แบบคือ
o แบบให้เพิ่มขึ้นเท่ากัน หรือเพิ่มเป็นอัตราตายตัวคือขั้นละเท่าๆ กัน
o แบบให้เพิ่มมากขึ้นไม่เท่ากันมากหรือน้อยยืดหยุ่นตามผลงานของแต่ละ
คน
- การกาหนดให้ช่วงค่าจ้างและเงินเดือนเพิ่มขึ้นแต่ละช่วงเป็นอัตราตายตัว
เหมาะกับงานที่จ่ายค่าจ้างเป็นรายชั่วโมง งานเสมียน และงานอื่นที่อยู่ใน
ระดับล่างขององค์การ
- การกาหนดช่วงของค่าจ้างยึดถือเกณฑ์ตอ
่ ไปนี้เป็นหลักคือ เกณฑ์อายุงาน,
เกณฑ์ผลงาน, วิธีผสมกันระหว่างเกณฑ์อายุการทางานและเกณฑ์ผลงาน

หน่วยที่ 5.2.4: ปัญหาการกาหนดค่าตอบแทน

54
 - ปัญหาที่สาคัญในการกาหนดค่าตอบแทนมีอยู่ 3 ประการคือ
o ปัญหาที่เกิดจากวิธีการประเมินค่างาน
o ปัญหาที่เกิดจากการกาหนดความเหมาะสมของค่าจ้างของแต่ละงาน
o ปัญหาที่เกิดจากสถานภาพของตาแหน่งงานกับค่าตอบแทน
- วิธีการประเมินค่างาน มีข้อจากัดที่สาคัญ 3 ข้อคือ งานแต่ละอย่างสร้างโอกาส
ความก้าวหน้าให้ผู้ปฏิบัติงานแตกต่างกัน, การตีราคางานไม่สัมพันธ์กับภาวะ
ในตลาดแรงงาน, ไม่มีงานใดเลยที่จะกาหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินได้
ถูกต้องสมบูรณ์ โดยไม่อาศัยดุลพินิจของผู้ประเมินเข้ามาเกี่ยวข้อง

หน่วยที่ 5.2.5: แนวโน้มของการกาหนดค่าตอบแทน

- แนวโน้มของการกาหนดค่าตอบแทน ได้แก่
o การกาหนดค่าตอบแทนจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ขององค์การ
o ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงินเป็นปัจจัยที่องค์การจะต้องให้ความสาคัญ
ควบคู่ไปกับค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน
o การกาหนดค่าตอบแทนจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลการปฏิบัติงานของ
พนักงาน
o การกาหนดค่าตอบแทนจะมีลักษณะเป็นการจ่ายค่าตอบแทนโดยถือ
เกณฑ์ ทักษะ ความชานาญของพนักงาน

หน่วยที่ 5.3: การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ

- องค์การมีการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ นอกเหนือไปจากค่าตอบแทนปกติที่
พนักงานได้รับ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างเต็ม
ความสามารถมีผลงานเกินกว่ามาตรฐานที่กาหนดไว้ จะได้รับค่าตอบแทน
เพิ่มขึ้น โดยที่การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจมี 2 รูปแบบที่สาคัญคือ การจ่าย
ค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคลและการจ่าค่าตอบแทนแบบจูงใจกลุ่ม
- การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคล เป็นแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
ให้พนักงานแต่ละคนโดยวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนที่ทาได้
เทียบกับเกณฑ์ที่องค์การกาหนดไว้ วิธีการคิดอย่างง่าย ได้แก่ การคิด
ค่าตอบแทนแบบอัตราคงที่ต่อหน่วย และคิดตามเวลามาตรฐาน
- การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจกลุ่ม เป็นการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจให้แก่
กลุ่มพนักงานที่ทางานร่วมกันมีผลผลิตเกินกว่าเกณฑ์ที่องค์การกาหนดไว้
วิธีการคิดค่าตอบแทนได้แก่ การแบ่งกาไร การได้รับจัดสรรหุ้น วิธีการสแกน
ลอน
55
หน่วยที่ 5.3.1: แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ
- ค่าตอบแทนแบบจูงใจมีผลดีทั้งในด้านขององค์การและด้านบุคลากร เพราะ
ทาให้ต้นทุนการผลิตลดลง และขณะเดียวกันบุคลากรก็ได้รับค่าจ้างเพิ่มขึ้น
- ลักษณะงานที่เหมาะกับการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจควรประกอบด้วย
เงื่อนไขดังนี้
o วัดผลผลิตได้
o ความสัมพันธ์ะหว่างการทางานและผลผลิตสม่าเสมอ
o วัดได้ว่าเป็นผลงานของใคร
o ผลิตมากขึ้น ต้นทุนต่อหน่วยของงานนั้นจะต้องลดลง
- งานที่ไม่เหมาะที่จะนาเอ่าตอบแทนแบบจูงใจมาใช้คือ งานที่ทาตามเวลาไม่
อาจวัดผลงานได้ เช่น งานเสมียน งานช่างเทคนิค งานของผู้เชี่ยวชาญ งาน
วิศวกรรม และงานทางวิทยาศาสตร์

หน่วยที่ 5.3.2: การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคล

- วิธีการคิดค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคลที่นิยมใช้กันคือ วิธีการคิดแบบอัตรา
คงที่ต่อหน่วยหรือตามชิ้นงาน และวิธีการคิดตามเวลามาตรฐาน
- ผลดีของการคิดค่าตอบแทนแบบอัตราคงที่ต่อหน่วย คือคานวนง่ายและเป็นที่
เข้าใจกันดี สามารถติดตามต้นทุนการผลิตได้ ส่วนผลเสียคือ เมื่อระดับราคา
โดยทั่วไปสูงขึ้นองค์การก็จะต้องปรับปรุงอัตราค่าจ้างต่อหน่วยให้สูงขึ้นตาม
และบุคลากรมักจะพยายามผลิตให้ได้จานวนผลผลิตเป็นชิ้นให้มากโดยไม่
คานึงถึงคุณภาพ

หน่วยที่ 5.3.3: การจ่ายค่าตอบแทแบบจูงใจกลุ่ม

- วิธีการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจกลุ่มได้แก่ การแบ่งกาไร การจัดสรรหุ้น
ให้แก่พนักงาน และแผนสแกนลอน
- การแบ่งกาไรทาได้ 3 วิธีคือ แผนการแบ่งกาไรทันที, แผนการแบ่งกาไรแบบ
ค้างจ่าย และแผนผสมทั้งการแบ่งกาไรทันทีและแบบค้างจ่าย
- แผนการจัดสรรหุ้นให้พนักงาน (ESOP) หรือหุ้นโบนัส เป็นแผนการจูงใจ
พนักงานให้อยู่กับองค์การนานที่สุดเท่าที่จะนานได้
- แผนสแกนลอน เป็นแผนในการลดต้นทุนประหยัดค่าใช้จ่ายในการ
ดาเนินงานขององค์การโดยความร่วมมือของพนักงานต่างๆ ในองค์การ โดยที

56
 ผลตอบแทนพนักงานจะได้รับนั้นขึ้นอยู่กับต้นทุนแรงงานที่ประหยัดได้ใน
สัดส่วนที่เป็นค่าตอบแทนแบบจูงใจ

หน่วยที่ 5.4: ค่าตอบแทนสาหรับบุคลากรบางประเภท

- ในการกาหนดค่าตอบแทนสาหรับพนักงานขายมี 3 วิธี แต่ละวิธีก็มีผลต่องาน
การขายโดยตรง จึงต้องเลือกให้เหมาะสมกับเปูาหมายในการขาย
- ผู้บริหารเป็นผู้รับผิดชอบในการสั่งการและประสานงานฝุายต่างๆ ในองค์การ
ในการจ่ายค่าตอบแทนจะต้องจูงใจให้ผู้บริหารได้ใช้ความรู้ความสามารถ
ของเขาทั้งหมด เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การที่กาหนดไว้
- บุคคลผู้ประกอบงานวิชาชีพเข้ามามีบทบาทต่อองค์การ และงานของเขาได้
สร้างความเจริญก้าวหน้าให้แก่องค์การอย่างมาก เพราะบุคคลเหล่านี้เป็นผู้มี
ความรู้ มีความเชี่ยวชาญพิเศษ มิอิสระในการทางาน มีความรับผิดชอบ และ
จรรยาบรรณในอาชีพของตัวเอง จึงต้องกาหนดหลักการที่ดีในการจ่าย
ค่าตอบแทนโดยเฉพาะ

หน่วยที่ 5.4.1: ค่าตอบแทนสาหรับพนักงานขาย

- ค่าตอบแทนสาหรับพนักงานขาย แบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ เงินเดือน, ค่า
นายหน้า, จ่ายแบบผสม
- การจ่ายเป็นเงินเดือนมีผลดีคือ พนักงานขายมีความมั่นคงในรายได้และการ
ควบคุมทาได้ง่าย ผลเสียคือ ทาให้พนักงานขายขาดความกระตือรือร้น ไม่
เป็นการจูงใจให้ทางาน
- ผลดีของการจ่ายเป็นค่านายหน้าคือ ทาให้พนักงานขายทางานมากขึ้น

หน่วยที่ 5.4.2: ค่าตอบแทนสาหรับผู้บริหาร

- ค่าตอบแทนที่จ่ายให้ผู้บริหารได้แก่ เงินเดือน โบนัส สิทธิในการซื้อหุ้น การมี
ส่วนแบ่งในผลกาไร และสิทธิพิเศษต่างๆ ที่ผู้บริหารได้รับ

หน่วยที่ 5.4.3: ค่าตอบแทนสาหรับบุคลากรวิชาชีพ

- ลักษณะของผู้ประกอบอาชีพอิสระคือ บุคคลผู้ทางานนั้นโดยปราศจากการ
ควบคุมของบุคคลอื่น เป็นผู้รับผิดชอบต่อผลได้ผลเสียของงานเอง
- หลักการที่สาคัญในการกาหนดค่าตอบแทนสาหรับบุคลากรวิชาชีพ ได้แก่
โครงสร้างเงินเดือนควรกาหนดให้ยืดหยุ่นได้ ให้มีขั้นเงินเดือนเพื่อรู้ว่าช่ว ง
สูงสุดเป็นเท่าไร และทัดเทียมกับอัตราเงินเดือนในตลาดแรงงาน
57
 - การกาหนดโครงสร้างค่าตอบแทนสาหรับงานวิชาชีพ อาจจะใช้วิธีการจ่าย
ตามวุฒิภาวะในงาน โดยให้ความสาคัญกับองค์ประกอบ 2 ประการคือ ปัจจัย
ด้านอายุงานของพนักงานที่ต้องอาศัยเวลาในการฝึกฝนและสะสม
ประสบการณ์ และปัจจัยทางด้านอัตราค่าตอบแทนที่ได้รับ
- บุคคลที่ประกอบงานวิชาชีพ จะไม่กาหนดขั้นสูงสุดของเงินเดือนไว้ คือ จะ
ได้รับเท่าไรก็ได้ไม่จากัด แต่ผู้ที่จะได้รับการพิจารณาให้ได้ขึ้นเงินเดือนก็จะ
พิจารณาจากผลงานประกอบกับอายุการทางานและเงินงบประมาณที่มีอยู่

หน่วยที่ 6: ค่าตอบแทนทางอ้อม
- ค่าตอบแทนทางอ้อม หมายถึงประโยชน์และบริการใดก็ตามที่บุคลากรของ
องค์การได้รับเพิ่มเติมนอกเหนือจากเงินเดือนและค่าจ้างที่ได้รับเป็นประจาอยู่
แล้ว และค่าตอบแทนทางอ้อมมีความสาคัญต่อองค์การและต่อบุคลากร
- การให้ค่าตอบแทนทางอ้อมหรือประโยชน์และบริการมีหลักการ วัตถุประสงค์
และสามารถจาแนกประเภทได้หลายประการ
- การบริหารค่าตอบแทนทางอ้อมทั้งในระบบราชการพลเรือนและในองค์การ
ภาคธุรกิจ เอกชน ผู้บริหาร ควรพิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ
ค่าตอบแทนทางอ้อม และควรคานึงถึงปัญหาการบริหารค่าตอบแทนทางอ้อม

หน่วยที่ 6.1: ความหมายและความสาคัญของค่าตอบแทนทางอ้อม

- ค่าตอบแทนทางอ้อมมีความสาคัญต่อองค์การในแง่ของการบริหารงานของ
องค์การหลายประการ และมีความสาคัญต่อบุคลากรโดยบุคลากรได้รับ
ประโยชน์และเป็นผลดีต่อบุคลากรหลายประการ

หน่วยที่ 6.1.1: ความหมายของค่าตอบแทนทางอ้อม

- ค่าตอบแทนทางอ้อม หมายถึงประโยชน์และบริการหรือเป็นเงินหรือสิ่งของที่
ฝุายนายจ้างหรือฝุายจัดการจัดให้แก่บุคลากร นอกเหนือจากเงินเดือนและ
ค่าจ้างที่ได้รับเป็นค่าตอบแทนตามปกติอยู่แล้ว
- ประโยชน์ หมายถึงสิ่งตอบแทนหรือผลประโยชน์ใดๆ ก็ตามที่องค์การจัด
ให้แก่บุคลากรของตนเองนอกเหนือจากเงินเดือน
- บริการ หมายถึง กิจกรรมหรือการกระทาใดๆ ก็ตามที่องค์การจัดให้มีขึ้น เพิ่อ
ให้บุคลากรขององค์การได้รับความสะดวกสบายในการปฏิบัติหน้าที่ มีความ
มั่นคงในอาชีพ และมีความพึงพอใจในงานที่ทา

หน่วยที่ 6.1.2: ความสาคัญของค่าตอบแทนทางอ้อม

58
 - ค่าตอบแทนทางอ้อมมีความสาคัญต่อการบริหารงานขององค์การหลาย
ประการคือ
o เป็นสิ่งที่สร้างความสนใจหรือดึงดูดบุคคลภายนอกที่มีความรู้
ความสามารถให้มาสมัครเข้ารับคัดเลือกเป็นบุคลากรขององค์การต่อไป
o ช่วยให้บุคลากรปฏิบัติงานให้กับองค์การด้วยความตั้งใจ
o เป็นสิ่งที่บารุงรักษาบุคลากร
o เป็นสิ่งที่ช่วยเพิ่มผลผลิตให้แก่องค์การ
o ช่วยให้มีการประชาสัมพันธ์ที่ดีให้แก่องค์การ
o ช่วยให้บุคลากรมีความเชื่อถือและจงรักภักดีต่อองค์การ
o ลดอิทธิพลจากสหภาพแรงงานและลดการแทรกแซงจากหน่วยงานของ
รัฐบาล
o เป็นสิ่งจูงใจให้มีผู้มาสมัครเข้าทางานเมื่อเปิดรับสมัครเป็นจานวนมาก
o ช่วยลดปัญหาและจานวนการร้องทุกข์ของบุคลากรได้
o ปูองกันการแย่งชิงบุคลากรขององค์การที่เป็นคู่แข่ง
o ช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์การมากยิ่งขึ้น
- ค่าตอบแทนทางอ้อมมีความสาคัญต่อบุคคล ได้แก่
o ช่วยให้บุคลากรมีสภาพชีวิตและความเป็นอยู่ดีขึ้น
o ช่วยให้บุคลกรมีสุขภาพกายและสุขภาพจิตดีขึ้น
o ช่วยให้บุคลากรมีมาตรฐานการครองชีพและคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น
o ช่วยให้บุคลากรมีโอกาสเข้าร่วมกิจกรรมที่องค์การจัดขึ้นและส่งผลให้
เกิดความสามัคคีในหมู่คณะและกลุ่มของบุคลากรที่ปฏิบัติงานอยู่ด้วยกัน
o ช่วยให้บุคลากรลดอุบัติเหตุในระหว่างปฏิบัติงาน ลดจานวนบุคลากร
ลาออกจากงานหรือลดการขาดงานของบุคลากรลงได้

หน่วยที่ 6.2: หลักการให้ค่าตอบแทนทางอ้อม

- เพื่อที่จะให้การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล ผู้บริหารต้อง
คานึงถึงหลักในการจัดประโยชน์และบริการ โดยมีหลักการจัดประโยชน์ 7
ประการได้แก่ หลักตรงกับความต้องการที่แท้จริงของบุคลากร หลักตรงกับ
ความต้องการของบุคลากรส่วนใหญ่ หลักความสม่าเสมอ หลักความสามารถ
ในการจ่าย หลักการประหยัด หลักความเสมอภาค และหลักความสะดวกใน
การปฏิบัติ
- วัตถุประสงค์ในการจัดค่าตอบแทนทางอ้อมได้แก่ เพื่อเสริมสร้างและเพิ่มพูน
ขวัญและกาลังใจบุคลากร เพื่อเป็นการบารุงรักษาบุคลากร เพื่อช่วยเหลือและ
อนุเคราะห์แก่บุคลากรขององค์การ เพื่อช่วยลดความขัดแย้งระหว่างองค์การ
59
 กับบุคลากร และเพื่อช่วยทาให้การบริหารงานขององค์การเป็นไปอย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล
- ค่าตอบแทนทางอ้อมจาแนกได้ 3 ประเภทคือ ประโยชน์และบริการด้าน
เศรษฐกิจ ด้านนันทนาการ และด้านการอานวยความสะดวก

หน่วยที่ 6.2.1: หลักการจัดให้มีค่าตอบแทนทางอ้อม

- หลักการจัดค่าตอบแทนทางอ้อมหรือประโยชน์และบริการขององค์การ
โดยทั่วไปมีดังนี้
o หลักตรงกับความต้องการที่แท้จริง
o หลักตรงกับความต้องการของบุคลากรส่วนใหญ่
o หลักความสม่าาเสมอ
o หลักความสามารถในการจ่าย
o หลักการประหยัด
o หลักความเสมอภาค
o หลักความสะดวกในการปฏิบัติ

หน่วยที่ 6.2.2: วัตถุประสงค์ของค่าตอบแทนทางอ้อม

- วัตถุประสงค์ของการจัดค่าตอบแทนทางอ้อม
o เพื่อเสริมสร้างและเพิ่มพูนขวัญและกาลังใจแก่บุคลากร
o เพื่อเป็นการบารุงรักษาบุคลากรเอาไว้
o เพื่อให้ความช่วยเหลือบุคลากรขององค์การ
o เพื่อช่วยลดความขัดแย้งระหว่างองค์การกับบุคลากรขององค์การ
o เพื่อช่วยทาให้การบริหารงานขององค์การเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
และประสิทธิผล
- ปัจจัยสิ่งแวดล้อมภายนอกและสิ่งแวดล้อมภายในองค์การที่มีผลต่อการจัด
ค่าตอบแทนทางอ้อม
o สภาพเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง
o การออกกฏหมายเพื่อบังคับใช้
o สหภาพแรงงาน
o คู่แข่งในธุรกิจประเภทเดียวกัน
o การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมเพื่อมนุษยธรรม
o การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมเพื่อประโยชน์ในการคานวนภาษีของ
องค์การ
o การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมเพื่อรักษาผลประโยชน์ขององค์การ
60
หน่วยที่ 6.2.3: ประเภทของค่าตอบแทนทางอ้อม
- ค่าตอบแทนทางอ้อม จาแนกออกได้ 3 ประเภทคือ
o ประโยชน์และบริการด้านเศรษฐกิจ
o ประโยชน์และบริการด้านนันทนาการ
o ประโยชน์และบริการด้านอานวยความสะดวกสบาย

หน่วยที่ 6.3: การบริหารค่าตอบแทนทางอ้อม

- การเปลี่ยนแปลงของกระแสสังคม ทาให้ผู้บริหารต้องคานึงถึงปัจจัยที่
เกี่ยวข้อง กับค่าตอบแทนทางอ้อมได้แก่ การพิจารณาเกี่ยวกับการจัดระบบ
โครงสร้างค่าตอบแทนทางอ้อม การพิจารณาคานวนต้นทุนและค่าใช้จ่าย
และการจัดการประโยชน์และบริการให้แก่บุคลากร
- ค่าตอบแทนทางอ้อมที่ระบบราชการพลเรือนของไทยให้แก่ข้าราชการ
จาแนกได้ 2 ประเภทคือ ประเภทที่ให้ในระหว่างรับราชการและประเภทที่ให้
เมื่อพ้นราชการแล้ว
- ค่าตอบแทนทางอ้อมที่องค์การภาคธุรกิจเอกชนให้แก่บุคคลากรของตน
จาแนกได้ 2 ประเภทคือ ประเภทที่กฏหมายกาหนดไว้ และประเภทที่นายจ้าง
จัดให้เอง
- ปัญหาของการบริหารค่าตอบแทนทางอ้อมมีอยู่ 3 ประการได้แก่ ปัญหาด้าน
ความเสมอภาคของการให้ค่าตอบแทนทางอ้อม ปัญหาด้านการบริหาร
โครงการ และปัญหาด้านตัวบุคคล

หน่วยที่ 6.3.1: ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการจัดค่าตอบแทนทางอ้อม

- ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการจัดค่าตอบแทนทางอ้อม ได้แก่
o ปัจจัยการจัดระบบโครงสร้างค่าตอบแทนทางอ้อม
o ปัจจัยการคานวนต้นทุนและค่าใช้จ่ายทางอ้อม
o ปัจจัยความสามารถในการปรับตัวขององค์การ โดยจัดประโยชน์และ
บริการให้สอดคล้องกับกระแสสังคม
- องค์การต้องพิจารณาจัดค่าตอบแทนทางอ้อมให้มีความสอดคล้องกับ
ข้อกาหนดพื้นฐานของกฏหมาย โครงสร้างของตาแหน่งงานที่มีอยู่ในองค์การ
ทั้งหมด ตลอดจนความพร้อมและความสามารถที่องค์การจัดผลตอบแทน
ทางอ้อมให้แก่บุคลากรขององค์การได้

61
หน่วยที่ 6.3.2: การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมในระบบราชการพลเรือน
- ประโยชน์และบริการที่ข้าราชการพลเรือนได้รับมีอยู่ 2 ประเภทคือ
o ประโยชน์และบริการที่ได้รับในระหว่างรับราชการ
o ประโยชน์และบริการที่ได้รับเมื่อพ้นจากราชการแล้ว
- สิทธิประโยชน์ในระหว่างรับราชการได้แก่ สิทธิการลาโดยได้รับค่าจ้าง, สิทธิ
ได้รับค่าเช่าบ้าน ค่ารักษาพยาบาล เงินสวัสดิการเกี่ยวกับการศึกษาของบุตร
เงินช่วยเหลือบุตร เป็นต้น
- สิทธิประโยชน์ที่ได้รับเมื่อพ้นจากราชการแล้วได้แก่ บาเหน็จ บานาญ, เงิน
ค่าทาขวัญข้าราชการ, เงินค่าทดแทน, การช่วยเหลือเกี่ยวกับการ
รักษาพยาบาล, การช่วยเหลือเกี่ยวกับการศึกษาบุตร, การช่วยเหลือ
ข้าราชการเมื่อถึงแก่ความตาย, สิทธิประโยชน์และสวัสดิการกองทุนบาเหน็จ
บานาญข้าราชการ

หน่วยที่ 6.3.3.: การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมในองค์การภาคธุรกิจเอกชน

- ลักษณะการให้ประโยชน์และบริการขององค์การธุรกิจเอกชนมีมูลเหตุหรือ
ที่มาของการให้อยู่อย่างน้อย 3 ประการคือ ตัวบทกฏหมายของบ้านเมือง, การ
เรียกร้องของพนักงานลูกจ้าง, นายจ้างหรือเจ้าของกิจการเป็นฝุายริเริ่มจัดให้
พนักงานลูกจ้างของตนด้วยตนเอง
- สถานที่ทางานที่มีลูกจ้างไม่เกิน 15 คน นายจ้างต้องจัดหาน้าดื่มไม่น้อยกว่า 1 ที่
และห้องน้าและห้องส้วมไม่น้อยกว่าอย่างละ 1 ที่
- สถานที่ทางานที่มีลูกจ้างไม่เกิน 40 คน ต้องมีน้าดื่มไม่น้อยกว่า 1 ที่ห้องน้าไม่
น้อยกว่า 1 ที่และส้วมไม่น้อยกว่า 2 ที่
- สถานที่ทางานที่มีลูกจ้างไม่เกิน 80 คนต้องมีน้าดื่มไม่น้อยกว่า 2 ที่ห้องน้าไม่
น้อยกว่า 1 ที่และส้วมไม่น้อยกว่า 3 ที่
- การใช้ลูกจ้างทางานอันอาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพหรือร่างกายของลูกจ้าง
ห้ามมิให้ใช้ทางานเกินสัปดาห์ละ 22 ชั่วโมง
- สาเหตุที่ทาให้แต่ละองค์การธุรกิจมีการให้ประโยชน์และบริการที่แตกต่างกัน
ออกไปคือ
o ทัศนคติและความพึงพอใจของนายจ้างหรือเจ้าของกิจการที่จะให้
ประโยชน์และบริการแก่พนักงานลูกจ้างของตน

62
 o ฐานะทางเศรษฐกิจขององค์การที่จะสามารถจัดให้เพื่อการจัดประโยชน์
และบริการได้
o การเรียกร้องของพนักงานลูกจ้างหรือสหภาพแรงงาน
- ประโยชน์และบริการที่องค์การธุรกิจต่างๆ มักนิยมจัดให้แก่บุคลากรของตน
จาแนกได้ 5 ประเภทคือ
o ประโยชน์และบริการด้านการเงิน
o ประโยชน์และบริการด้านการประกันภัย
o ประโยชน์และบริการด้านวิชาชีพชั้นสูง
o ประโยชน์และบริการด้านนันทนาการ
o ประโยชน์และบริการด้านอื่นๆ

หน่วยที่ 6.3.4: ปัญหาของการบริหารค่าตอบแทนทางอ้อม

- ปัญหาการบริหารค่าตอบแทนทางอ้อมมีอยู่ 3 ประการคือ
o ปัญหาด้านความเสมอภาค
o ปัญหาด้านการบริหารโครงการ
o ปัญหาด้านตัวบุคลากร
- นักวิชาการพบว่าผู้ที่ได้รับประโยชน์มากที่สุดในองค์การราชการพลเรือนคือ
ข้าราชการชั้นพิเศษหรือตั้งแต่ระดับ 7 ขึ้นไป โดยได้รับประโยชน์และบริการ
ต่างๆ เป็นรายได้ที่มีมูลค่าเพิ่มขึ้นจากฐานอัตราเงินเดือนที่ได้รับตามปกติถึง 3
เท่า

หน่วยที่ 7: การประเมินการปฏิบัติงาน
- การบริหารองค์การในยุคโลกาภิวัฒน์ให้บรรลุผลสาเร็จต้องอาศัยทรัพยากร
มนุษย์ที่มีทักษะและมีความรู้เป็นเครื่องมือในการสร้างผลิตภาพและการสร้าง
ความได้เปรียบในการแข่งขันมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้การตัดสินใจเกี่ยวกับ
บุคคลยังจะต้องเป็นกระบวนการตัดสินใจที่มีลักษณะต่อเนื่อง ซึ่งปัจจัยที่
จะต้องนามาพิจารณาด้วยนอกจากเรื่องการฝึกอบรมและพัฒนาค่าตอบแทนที่
เป็นธรรมและภาวะการจูงใจทีเ่ หมาะสมยังมีอีกปัจจัยหนึ่งที่สาคัญไม่ยิ่งหย่อน
ไปกว่าคือการประเมินการปฏิบัติงาน
- การประเมินการปฏิบัติงานหมายถึงการประเมินค่าของบุคคลผู้ปฏิบัติงานอย่าง
เป็นระบบในแง่ของผลการปฏิบัติงานและโอกาสที่จะได้รับการพัฒนา เพื่อให้
สามารถปฏิบัติงานปัจจุบันได้ดีขึ้นและในระดับสูงขึ้นในอนาคต

63
 - เทคนิคในการประเมินการปฏิบัติงานมีหลายวิธีซึ่งสามารถจาแนกประเภท
อย่างกว้างได้เป็น 3 กลุ่มวิธีการประเมิน คือ วิธีใช้มาตรวัดที่กาหนดขึ้น วิธี
กาหนดมาตรวัดที่ต้องเปรียบเทียบ และวิธีกาหนดมาตรวัดเชิงวัตถุประสงค์ แต่
ละวิธีมีข้อดีและข้อจากัดต่างกัน
- การใช้เทคนิคการประเมินการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ จาเป็นที่
จะต้องศึกษากระบวนการ เกณฑ์และปัจจัยที่ควรระวังและที่สามารถเพิ่ม
ประสิทธิภาพการประเมินควบคู่กันไปด้วย

หน่วยที่ 7.1: แนวคิดและกระบวนการของการประเมินการปฏิบัติงาน

- การประเมินการปฏิบัติงานมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อการพัฒนาทักษะและความรู้
ให้บุคคลสามารถปฏิบัติงานที่ทาอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ และวัตถุประสงค์
รองเพื่อการคัดเลือกบุคคลที่จะได้รับการเลื่อนตาแหน่ง เลื่อนเงินเดือน การ
จ่ายค่าตอบแทนและการเก็บเอกสารหลักฐานเพื่อการพัฒนาบุคลากรและการ
ปูองกันภาพพจน์องค์การ
- การประเมินการปฏิบัติงานแบบดั้งเดิมเน้นการควบคุมโดยการประเมิน
คุณลักษณะ แต่การประเมินการปฏบัติงานแบบยึดแนวคิดเชิงระบบซึ่งเป็น
แบบสมัยใหม่เน้นการวางแผนพนักงานโดยทาการประเมินที่ผลงานและการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- กระบวนการในการประเมินการปฏิบัติงานจะเริ่งเป็นขั้นๆ จากการกาหนด
นโยบายในการประเมินการกาหนดวิธีการและมาตรฐาน การทาการประเมิน
โดยหัวหน้างานและการนาผลการประเมินมาอภิปรายกันระหว่างหัวหน้างาน
และผู้ใต้บังคับบัญชา
- การประเมินการปฏิบัติงานเป็นหน้าที่โดยตรงของผู้บริหารโดยบทบาทตาม
แนวคิดดั้งเดิมจะเป็นเพียงผู้ใช้วิจารณญาณเกี่ยงวกับผลการปฏิบัติงานของ
ผู้ใต้บังคับบัญชา แต่บทบาทสมัยใหม่จะเป็นผู้ให้คาปรึกษาและพัฒนาทักษะ
และความรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชา

หน่วยที่ 7.1.1: ความหมายและวัตถุประสงค์ของการประเมินการปฏิบัติงาน

- การจัดการคือ การดาเนินงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การโดยอาศัย
คนเป็นเครื่องมือ
- หน้าที่ความรับผิดชอบที่สาคัญประการหนึ่งของผู้บริหารไม่ว่าระดับใดใน
องค์การในปัจจุบันคือ หน้าที่ความรับผิดชอบด้านการตัดสินใจเกี่ยวกับการ
วางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

64
 - Performance Appraisal คือคาที่นิยมใช้กันมากที่สุด หมายความว่า การประเมินการ
ปฏิบัติงาน โดยเปลี่ยนมาจากคาว่า Merit Rating ซึ่งมีข้อจากัดในการใช้โดยได้
เน้นการประเมินการปฏิบัติงานเฉพาะบุคลากรในระดับต่า และเน้นที่
พฤติกรรมในการทางานเท่านั้น
- วัตถุประสงค์ของการประเมินการปฏิบัติงานได้แก่
o เพื่อวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ให้บุคลากรผู้ปฏิบัติงานได้รับรู้ข้อมูล
ผลการปฏิบัติงานของตนเองและมีทักษะและความรู้ที่เหมาะสม และ
สามารถทางานที่รับผิดชอบอยู่ในปัจจุบันและจะได้รับมอบหมายใน
อนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพ อันเป็นวัตถุประสงค์หลัก
o เพื่อเป็นการคัดเลือกตัวบุคลากรผู้ปฏิบัติงานซึ่งจะได้รับการเลื่อนขั้น
โอนย้าย หรือไล่ออก อันเป็นวัตถุประสงค์ที่มีความสาคัญรองลงมาจาก
ประเด็นแรก
o เพื่อใช้เอกสารหลักฐานสนับสนุนการดาเนินงานด้านความเป็นธรรมต่อ
ผู้ปฏิบัติงานและเป็นการปูองกันองค์การในแง่ของภาพพจน์การเป็น
นายจ้างที่ไร้คุณธรรม
- การประเมินการปฏิบัติงาน คือ การประเมินคุณค่าของบุคลากรในแง่ของผล
การปฏิบัติงานและในแง่ของโอกาสที่จะได้รับการพัฒนาให้ดีขึ้น การประเมิน
การปฏิบัติงานจาเป็นต้องทาอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้มาตรฐานเดียวกัน
สามารถนามาเปรียบเทียบกันได้ และเกิดความเป็นธรรม
- ข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินการปฏิบัติงานสามารถนามาใช้เป็นข้อมูลในการ
ตัดสินใจเกี่ยวกับบุคลากรในด้านต่างๆ เช่น การเลื่อนตาแหน่ง เลื่อนเงินเดือน
การโอนย้าย การลดขั้นหรือให้ออก และเป็นข้อมูลปูอนกลับในการปรับปรุง
พัฒนาตนเอง

หน่วยที่ 7.1.2: วิวัฒนาการของการประเมินการปฏิบัติงาน

- วิธีการประเมินการปฏิบัติงงานอย่างเป็นทางการแบ่งเป็น 2 วิธีใหญ่ๆ คือ การ
ประเมินการปฏิบัติงานแบบดั้งเดิม และการประเมินการปฏิบัติงานตามแนวคิด
เชิงระบบและยุคสมัยโลกาภิวัฒน์
- การประเมินการปฏิบัติงานแบบเก่าหรือแบบดั้งเดิม มีวัตถุประสงค์เน้นการ
ควบคุมเป็นสาคัญ ผู้บริหารจะทาการประเมินผลการปฏิบัติงานของ
ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยอาศัยวิจารณญาณของตนเองเป็นใหญ่ และโดยใช้
เกณฑ์ที่เกี่ยวกับคุณลักษณะของบุคคลที่ตนเองคาดหวังว่าจะมีผลสาเร็จต่อ
การปฏิบัติงานมาเป็นเครื่องวัด
- ข้อจากัดของการประเมินการปฏิบัติงานแบบเก่าได้แก่
65
 o ข้อความหรือคาคุณศัพท์ต่างๆ ที่นามาใช้ในการประเมิน เกิดจากความ
คิดเห็นของผู้บริหาร ทาให้การประเมินมีความลาเอียง
o วิจารณญาณในการตัดสินใจตามวิธีของแบบเก่ายากที่จะอธิบายให้เป็น
ที่เข้าใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งเชื่อว่าตนเองมีคุณสมบัติตาม
คุณลักษณะที่กาหนดไว้อย่างสมบูรณ์
o การประเมินคุณลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชาตามแบบเก่านี้ไม่ได้ช่วย
ให้แนวทางในการปรับปรุงการปฏิบัติงานให้ดีขึ้น
- การประเมินการปฏิบัติงานแบบเก่า นิยมใช้ในการประเมินเฉพาะการ
ปฏิบัติงานของบุคลากรที่ได้รับค่าตอบแทนเป็นรายชั่วโมง
- การประเมินการปฏิบัติงานตามแนวคิดเชิงระบบและยุคสมัยโลกาภิวัฒน์ จะ
ประเมินจากผลการปฏิบัติงานหรือความสาเร็จในการทางานให้บรรลุ
เปูาหมายของหน่วยงานหรือองค์การ โดยเน้นที่การวางแผนบุคลากร
- วัตถุประสงค์ของการประเมินตามแนวคิดเชิงระบบ เพื่อช่วยชี้แนะแนวทางให้
บุคลากรในองค์การสามารถพัฒนาหรือประสานเปูาหมายส่วนบุคคลให้
สัมพันธ์กับเปูาหมายขององค์การ
- วิธีที่สามารถนามาใช้ได้ดีในการพัฒนาหรือประสานเปูาหมายส่วนบุคคลให้
สัมพันธ์กับเปูาหมายขององค์การในการประเมินตามแนวคิดเชิงระบบคือ
เทคนิคของการบริหารโดยวัตถุประสงค์ (Management by Objective)

หน่วยที่ 7.1.3: กระบวนการในการประเมินการปฏิบัติงาน

- ขั้นตอนของการประเมินการปฏิบัติงาน คือ
o การกาหนดนโยบายในการประเมิน
o การกาหนดวิธีการมาตรวัด
o การกาหนดผู้ทาการประเมิน
o การอภิปรายผล
o การดาเนินแก้ไข
- ในขั้นตอนการดาเนินแก้ไข อาจแยกพิจารณาได้ 2 ลักษณะคือ การแก้ไข
เหตุการณ์เฉพาะหน้าและการแก้ไขปัญหาระยะยาว การแก้ไขเหตุการณ์
เฉพาะหน้าอาจเกิดได้จากความลาเอียง และการไม่ได้รับความเป็นธรรม ส่วน
การแก้ไขปัญหาระยะยาวอาจะเป็นปัญหาที่ตัวระบบและวิธีการซึ่งอาจให้
ผลได้ไม่ถูกต้อง
- เมย์ฟิลด์ กล่าวว่า ผู้บริหารจะต้องสร้างทัศนคติทางบวกกับผู้ใต้บังคับบัญชา
เกี่ยวกับการประเมินการปฏิบัติงาน และจะต้องใช้ประโยชน์จากกระบวนการ
ในการประเมินการปฏิบัติงานในแง่ที่เป็นการช่วยเหลือ และให้แนวทางใน
66
 การปรับปรุงหรือการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาในการเพิ่มผลผลิตและการ
ก้าวหน้าในงานอาชีพต่อไป

หน่วยที่ 7.1.4: ผู้ทาการประเมินการปฏิบัติงาน

- ผู้ทาการประเมินการปฏิบัติงานได้แก่ หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรง,
ผู้ร่วมงานที่อยู่ในระดับเดียวกัน, คณะกรรมการ, ใช้การประเมินตนเอง, ใช้
ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน, การใช้บุคลากรอื่นที่เกี่ยวข้อง
- การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาอาจมีข้อจากัดในเรืองของการให้ข้อมูล
ปูอนกลับที่ถูกต้องแก่ผู้ถูกประเมินโดยเฉพาะในประเด็นข้อบกพร่องของผู้ถูก
ประเมินเนื่องจากผู้บังคับบัญชาอาจมีเวลาน้อยมากในการสังเกตพฤติกรรม
การปฏิบัติงานของผู้ถูกประเมิน
- การประเมินโดยใช้ผู้ร่วมงานที่อยู่ในระดับเดียวกันเป็นผู้ประเมิน เพราะการ
ประเมินของหัวหน้างานอาจจะไม่สามารถได้ภาพพจน์ที่สมบูรณ์เกี่ยวกับตัว
บุคคล
- เหตุผลที่ใช้คณะกรรมการในการประเมินการปฏิบัติงานคือ ได้วิจารณญาณ
เกี่ยวกับตัวบุคคลจากหลายฝุาย ทาให้ผลการประเมินมีความน่าเชื่อถือดีกว่า,
ขจัดความลาเอียงซึ่งเกิดจากการใช้หัวหน้างาน
- การให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นผู้ประเมิน นิยมใช้กันมากในสถาบันการศึกษา
และนาผลที่ได้รับมามุ่งพัฒนาตัวบุคคลเป็นสาคัญ
- การใช้บุคลากรอื่นที่เกี่ยวข้องเป็นการประเมินผลงานระบบวิธี 360 องศา ซึ่งทา
ให้สามารถได้รับข้อมูลในมิติต่างๆ อย่างรอบด้านและช่วยให้เห็นภาพการ
ปฏิบัติงานของผู้ถูกประเมินอย่างถูกต้องใกล้เคียงความจริงมากขึ้น

หน่วยที่ 7.2: วิธีการประเมินการปฏิบัติงาน

- การประเมินโดยอิงมาตรฐานที่กาหนดขึ้น เป็นการประเมินผู้ถูกประเมินอย่าง
เป็นอิสระแยกจากกลุ่มโดยผู้ถูกประเมินจะถูกประเมินโดยอิงเกณฑ์ที่เป็น
มาตรฐานที่กาหนดขึ้นโดยองค์การ การประเมินตามวิธีนี้จะรวมถึงวิธีการ
ประเมินแบบกราฟ วิธีการเขียนรายงาน วิธีการตรวจรายการ วิธีบังคับเลือก
วิธีบันทึกเหตุการณ์สาคัญ และวิธีการประเมินพฤติกรรมการปฏิบัติงาน
- การประเมินแบบกราฟ จะมีการให้คะแนนตัวบุคคลผู้ถูกประเมินในแง่ของผล
การปฏิบัติงานว่าอยู่ในระดับใด

67
 - วิธีการประเมินแบบเน้นวัตถุประสงค์ ใช้การกาหนดเปูาหมายนร่วมกันระหว่าง
ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา เปูาหมายที่ถูกกาหนดขึ้นจะนามาใช้เป็น
มาตรฐานในการวัดผลการปฏิบัติงาน

หน่วยที่ 7.2.1: วิธีการประเมินโดยอิงมาตรฐานที่กาหนดขึ้น

- การประเมินโดยอิงมาตรฐานที่กาหนดขึ้น เป็นวิธีการประเมินซึ่งมีการกาหนด
มาตรฐานขึ้นเพื่อใช้เป็นเกณฑ์หรือมาตรวัด หลังจากนั้นจะนาผู้ถูกประเมิน
เป็นรายบุคคลมาประเมินโดยพิจารณาจากเกณฑ์ดังกล่าว โดยไม่มีการ
พิจารณาเปรียบเทียบกับผู้ถูกประเมินรายอื่นๆ
- การประเมินโดยอิงมาตรฐานที่กาหนดขึ้น ได้แก่ การประเมินแบบกราฟ, การ
ประเมินแบบตรวจรายการ, การประเมินแบบเน้นเหตุการณ์วิกฤต, การ
ประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญ, การประเมินการปฏิบัติงานแบบ BOS, การ
ประเมินแบบเขียนรายงาน
- วิธีการประเมินแบบกราฟ หรือ Rating Scale เป็นวิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุดในวิธีการ
ประเมินแบบเก่า ผู้ทาการประเมินจะประเมินหรือให้คะแนนบุคลากรในแง่ของ
คุณภาพและปริมาณของผลการปฏิบัติงาน และจะประเมินคุณลักษณะต่างๆ
- ข้อดีของวิธีการประเมินแบบกราฟ
o ง่ายในการทาความเข้าใจและง่ายในการใช้
o สามารถเปรียบเทียบคะแนนของผู้ถูกประเมินได้เป็นจานวนมากและ
สะดวก
o ค่าใช้จ่ายในการสร้างแบบประเมินถูกมาก
o ใช้เวลาน้อยในการพัฒนาและดาเนินการ
o ได้ผลเชิงตัวเลขซึ่งสามารถนามาเปรียบเทียบกับคนอื่นได้ชัดเจน
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบกราฟ
o ให้ความสาคัญกับปัจจัยต่างๆ เกี่ยวกับงานเท่ากันหมด
o ไม่สามารถให้ความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างคะแนนที่ใกล้กันได้
o คะแนนที่แสดงผลการปฏิบัติงานเป็นตัวเลขรวม
o ผู้ประเมินมีแนวโน้มในการให้คะแนนค่อนข้างสูง
o มีแนวโน้มที่ผู้ทาการประเมินจะแปลความหมายของคาอธิบายเกณฑ์
ต่างๆ ในแบบฟอร์มในความหมายที่แตกต่าวกัน เพราะมีประสบการณ์
ความรู้และบุคลิกภาพที่แตกต่างกัน
- วิธีการประเมินแบบตรวจรายการ จาแนกได้เป็น 2 วิธีคือ วิธีการประเมินแบบ
ถ่วงน้าหนักรายการ และวิธีการประเมินแบบบังคับเลือก
68
- วิธีการประเมินแบบถ่วงน้าหนักรายการ เป็นวิธีการประเมินซึ่งช่วยลด
ภาระหน้าที่ของผู้ที่มีหน้าที่ในการประเมินมาก วิธีนี้ผู้ประเมินจะไม่มีหน้าที่ใน
การประเมินหรือให้คะแนน แต่มีหน้าที่ในการรายงานผลการปฏิบัติงานให้
ทราบอย่างเดียว การทาการประเมินหรือให้คะแนนเป็นหน้าที่ของฝุายงาน
บุคคล
- วิธีการประเมินแบบบังคับเลือก ช่วยลดความลาเอียงในการประเมินโดยการ
บังคับให้ผู้ทาการประเมินเลือกเฉพาะจากกลุ่มข้อความที่ระบุไว้ให้เลือก
เกี่ยวกับตัวผู้ถูกประเมิน กลุ่มข้อความนี้โดยปกติจะประกอบด้วยคาอธิบาย
หรือประโยค 4 ประโยค ซึ่ง 2 ประโยคเป็นคาอธิบายในคุณลักษณะที่ดี และอีก
2 ประโยคจะอธิบายในคุณลักษณะที่ไม่ดี
- วิธีการประเมินแบบบังคับเลือก ผู้ประเมินจะไม่ทราบว่าประโยคไหนจะได้รับ
การให้คะแนน ซึ่งปูองกันการเล่นพรรคเล่นพวกเพราะฝุายงานบุคคลเป็นผู้
รวมคะแนนและรู้คะแนนคนเดียว
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบบังคับเลือก คือความยุ่งยากในการพัฒนา
แบบฟอร์มและค่าใช้จ่ายจานวนมากในการจัดเตรียมคาอธิบายข้อความที่ใช้
เป็นคาถามให้เหมาะสมกับงานประเภทต่างๆ ดังนั้นวิธีการประเมินแบบนี้นิยม
ใช้กันในการประเมินบุคลากรระดับต่าหรือสูงกว่าเล็กน้อย
- วิธีการประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญ (BARS) เป็นวิธีการประเมินการ
ปฏิบัติงาน เพื่อแก้ไขข้อบกพร่องบางประการของวิธีการประเมินแบบกราฟ
โดยหัวหน้างานจะเขียนข้อความหรือคาบรรยายเกี่ยวกับพฤติกรรมสาคัญที่
เกี่ยวข้องกับงาน หลังจากนั้นผู้เชี่ยวชาญฝุายบุคคลจะนาคาบรรยายเกี่ยวกับ
พฤติกรรมที่สาคัญๆ มาจัดเป็นกลุ่มหรือประเภทประมาณ 5-10 ประเภท เช่น
ความรอบรุ้และวิจารณญาณ, ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์, ทักษะด้านการ
ปฏิบัติงาน, ความสามารถด้านผู้นา, ความรับผิดชอบที่มีต่องาน โดยหลังจาก
จัดแยกประเภทแล้ว จะมีกลุ่มบุคคลอีกกลุ่มหนึ่งเป็นผู้ทาการจัดพฤติกรรม
ต่างๆ และกาหนดคะแนนสาหรับพฤติกรรมต่างๆ ในแต่ละประเภทโดยแบ่ง
คะแนนตั้งแต่ 1-9 ออกเป็นระดับต่างๆที่สะท้อนถึงระดับการปฏิบัติงานว่าอยู่ใน
เกณฑ์ใด
- ข้อดีของวิธัการประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญคือ มีความถูกต้องสูง, เป็นที่
ยอมรับเพราะได้เข้ามามีส่วนร่วมกับการกาหนด, ใช้เป็นข้อมูลย้อนกลับ,
ประเภทของคาบรรยายที่นามาใช้ประเมินเป็นอิสระต่อกัน, มาตรฐานชัดเจน
- ข้อจากัดของวิธัการประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญคือ
69
 o สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช่จ่ายสูง
o เป็นการกาหนดพฤติกรรมที่คาดหวัง ไม่ใช้พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริงๆ ผู้
ถูกประเมินอาจปฏิเสธว่าไม่ได้เป็นดังที่ผู้ทาการประเมินว่าไว้ก็ได้
o เน้นการประเมินที่วิธีการไม่ใช่ผลงาน ผู้บังคับบัญชาอาจไปเน้นให้
คะแนนพฤติกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวกับวิธีการทางานมากจนลืมถึงผลที่ได้รับ
จริง
- วิธีการประเมินการปฏิบัติงานแบบ BOS (Behavior Observation Scale) เป็นวิธีการ
ประเมินซึ่งได้รับการพัฒนาขึ้นโดย Latham โดยวิธีนี้จะคล้ายกับวิธีแบบ BARS คือ
จะมีการกาหนดเหตุการณ์วิกฤตขึ้นเพื่อใช้ระบบพฤติกรรมของผู้ถูกประเมิน
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับขอบเขตของงานที่ทา ข้อแตกต่างที่สาคัญของวิธี BOS
และ วิธีแบบ BARS คือแทนที่จะพยายามระบุถึงพฤติกรรมของผู้ถูกประเมินใน
ระหว่างช่วงการประเมินแต่จะใช้การระบุถึงความถี่ของพฤติกรรมของผู้ถูก
ประเมินแทนตามพฤติกรรมที่ BOS กาหนดขึ้นซึ่งถือเป็นพฤติกรรมที่วิกฤต
- โดยทั่วไปแบบฟอร์มประเมินแบบ BOS จะมีพฤติกรรมที่ใช้ในการประเมิน
ประมาณ 25 หัวข้อ แต่ละข้อมีคะแนนสูงสุดและต่าสุด 5-10 คะแนน
- วิธีการประเมินแบบเขียนรายงาน นิยมใช้กันมากในงานระดับที่เป็นงาน
วิชาชีพ และงานระดับบริหาร
- ข้อดีของการประเมินแบบเขียนรายงาน
o หัวหน้างานได้รับความเป็นอิสระในการเขียนคาบรรยายตามที่ตน
คิดเห็นได้เต็มที่
o ไม่ต้องใช้แบบฟอร์มที่ซับซ้อนหรือการฝึกอบรมแบบเข้มข้น เพื่อทาการ
ประเมินอย่างมีประสิทธิภาพ
o ให้ข้อมูลที่เฉพาะเจาะจงและต่อการใช้เป็นข้อมูลปูอนกลับ และต่อความ
เข้าใจของผู้ถูกประเมิน
- ข้อจากัดของการประเมินแบบเขียนรายงาน
o ความยาวและเนื้อหาของข้อความบรรยายอาจแตกต่างกันมากจนไม่
สามารถนาผลมาเปรียบเทียบกันได้
o ถ้าผู้ทาการประเมินไม่ถนัดทางด้านการใช้ภาษาหรือถ้อยคา อาจจะเกิด
ข้อผิดพลาดได้ง่ายในการตีความ
o ต้องมีเวลามาก เพื่อการสังเกตวิเคราะห์ รวมทั้งเขียนคาบรรยาย
พฤติกรรมที่พบเห็นได้ถูกต้อง
o เป็นการให้ข้อมูลเชิงคุณภาพ ทาให้ยากต่อการเปรียบเทียบผลการ
ปฏิบัติงานของพนักงานหลายคนได้อย่างชัดเจน

70
หน่วยที่ 7.2.2: วิธีการประเมินแบบเปรียบเทียบบุคคลกับบุคคล
- วิธีการประเมินแบบเปรียบเทียบ เป็นวิธีการประเมินที่ใช้การเปรียบเทียบผล
การปฏิบัติงานของบุคลากรหลายคนที่ทางานอยู่ในที่ต่างๆ กัน ซึ่งไม่อาจใช้
วิธีการประเมินแบบกราฟมาประเมินได้ เพราะปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับงาน
แตกต่างกัน
- วิธีการประเมินแบบเปรียบเทียบ แบ่งออกเป็น 3 วิธีคือ วิธีเรียงลาดับ, วิธีจับคู่
เปรียบเทียบ, วิธีกระจายเป็นกลุ่ม
- วิธีการเรียงลาดับ เป็นวิธีการแบบง่ายๆ โดยให้ผู้ทาการประเมินเรียงลาดับ
ตั้งแต่บุคคลที่ดีที่สุดลงไปเรื่อยจนถึงบุคคลที่ต่าที่สุดหรือใช้วิธีการเรียงลาดับ
แบบ Alternative Ranking ซึ่งผู้ทาการประเมินจะคัดเลือกผู้ที่มีผลงานดีที่สุดและต่า
ที่สุดออกมาก่อน หลังจากนั้นจะเลือกผู้ที่ดีรองลงมา และต่าเป็นลาดับสูงขึ้นมา
สลับกันไปเรื่อยจนถึงตรงกลาง
- วิธีการจัดคู่แบบเปรียบเทียบ เป็นวิธีการที่ช่วยให้วิธีการจัดลาดับมี
ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นในแง่ของความสะดวกถูกต้องโดยทุกคนจะถูก
เปรียบเทียบกันหมดครบทุกคน
- จานวนครั้งของการเปรียบเทียบ = N(N-1)/2
- วิธีการกระจายเป็นกลุ่ม มีลักษณะเดียวกับการให้เกรดตามเส้นโค้งซึ่งเป็นที่
รู้จักกันดี โดยผู้ทาการประเมินจะจัดลาดับผู้ถูกประเมินแยกเป็นกลุ่ม การจัด
กลุ่มของผู้ถูกประเมินจะจัดแนกตามหลักของวิชาสถิติเกี่ยวกับการกระจาย
แบบปกติ โดย 10% ของผู้ถูกประเมินจะถูกจัดไว้ในกลุ่มผู้มีความสามารถสูงสุด
จานวน 20% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มมีความสามารถรองลงมา จานวน 40% จะถูกจัด
ไว้ในกลุ่มเฉลี่ย จานวน 20% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มต่ากว่าเกณฑ์เฉลี่ยและจานวน
อีก 10% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มต่าสุด
- วิธีการประเมินแบบกระจายเป็นกลุ่มมีข้อดีคือ ช่วยลดความลาเอียงในส่วน
ของผู้ประเมิน เพราะมีการกาหนดอัตราร้อยละไว้สาหรับกลุ่มต่างๆ ทาให้ไม่
สามารถประเมินออกนอกกรอบที่วางไว้ได้ และเป็นวิธีที่ง่าย ข้อจากัดคือ เกิด
ความไม่เป็นธรรมแก่ผู้ถูกประเมินโดยเฉพาะกรณีที่ในกลุ่มนั้นๆ มีอยู่ไม่กี่คน
เพราะจะต้องมีบางคนจะถูกจัดไว้ในกลุ่มที่ต่ากว่าผู้นั้นจะมีผลงานในเกณฑ์ดี
แต่ไม่เท่าคนอื่นๆ

หน่วยที่ 7.2.3: วิธีการประเมินแบบเน้นวัตถุประสงค์

71
- กระบวนการในวิธีการประเมินแบบเน้นวัตถุประสงค์ มีขั้นตอนการดาเนินการ
ดังนี้
o ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาจัดการประชุมร่วมกันเพื่อกาหนด
งานที่สาคัญๆ ที่จะประเมินและกาหนดวัตถุประสงค์หรือเปูาหมายจานวน
จากัดที่ต้องการบรรลุ
o ทั้งสองฝุายร่วมกันกาหนดวัตถุประสงค์ที่สามารถทาได้ มีความท้าทาย
และมีความชัดเจน
o ผู้บังคับบัญชาโดยการหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชา จะกาหนดเกณฑ์หรือ
มาตรวัดเพื่อการประเมินผลสัมฤทธ์ตามวัตถุประสงค์
o ทั้งสองฝุายทาความตกลงถึงระยะเวลาที่จะทาการประเมินและหากมี
ความจาเป็นในการปรับแก้วัตถุประสงค์ในขั้นเริ่มแรกก็จะทาในขั้นนี้
ร่วมกัน ก่อนเข้าสู่ขั้นตอนการประเมินต่อไป
o การประเมินโดยผู้บังคับบัญชาและการประชุมร่วมเพื่ออภิปรายผลและ
ให้คาแนะนาปรึกษา
o การกาหนดวัตถุประสงค์สาหรับรอบการประเมินต่อไป โดย
ผู้ใต้บังคับบัญชาโดยความเห็นชอบของผู้บังคับบัญชา โดยยึดแนวทาง
ของวัตถุประสงค์ที่คาดหวังในอนาคต
o ความล้มเหลวอาจเกิดจากการขาดฝึกอบรมในการดาเนินการตามขั้น
ต่างๆ ของกระบวนการบริหารโดยวัตถุประสงค์
o การใช้วัตถุประสงค์เป็นตัววัดบางครั้งอาจทาให้เกิดความท้อถอยแทนที่
จะเป็นการกระตุ้นจูงใจให้มีการปฏิบัติงานที่ดี
- ข้อดีของวิธีการประเมินแบบ MBO เปรียบเทียบกับวิธีการประเมินแบบเก่า
o มีมาตรฐานที่ชัดเจน
o เน้นอนาคต
o เปลี่ยนบทบาทของผู้ทาการประเมิน (เป็นบทบาทผู้คอยชี้แนะแนวทาง
ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา)
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบ MBO
o ผู้ใต้บังคับบัญชาและหัวหน้างานกาหนดเปูาหมายที่ไม่ใช่เปูาหมายร่วม
o ทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเน้นที่เปูาหมายมากเกินไป (อาจไม่คานึงถึง
คุณภาพ)
o หัวหน้างานผู้ทาการประเมินจะต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างดี
o มีงานเชิงธุรการเพิ่มขึ้นมาก
o อาจไปเน้นที่เปูาหมายระยะสั้นมากเกินไป
72
 o อาจมีการกาหนดเปูาหมายที่หลากหลายมาจนเกิดความสับสนขึ้นได้

หน่วยที่ 7.2.4: วิธีการประเมินแบบอื่นๆ

- วิธีการประเมินแบบตรวจสอบเพิ่มเติม จะใช้เป็นส่วนเพิ่มของวิธีการประเมิน
แบบอื่นๆ ไปหรือในกรณ๊ที่สงสัยว่าจะมีการลาเอียง
- วิธีการประเมินแบบศูนย์การประเมิน เป็นวิธีที่นามาใช้เพื่อประเมินผลงานที่
คาดหวังจากบุคลากรในอนาคต หรือประเมินหาศักยภาพของบุคลากรว่า
เหมาะสมกับงานซึ่งยังไม่เคยมีประสบการณ์มาก่อนหรือไม่ โดยนาบุคลากรซึ่ง
เป็นที่คาดว่าจะสามารถปฏิบัติงานได้จากหน่วยหรือฝุายต่างๆ จะถูกจัดให้มา
ทางานอยู่ร่วมกันประมาณ 2-3 วัน และจะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติงานซึ่งมี
ลักษณะสอดคล้องหรือเหมือนกับงานที่จะต้องทาการปฏิบัติจริงๆ เมื่อได้รับ
มอบหมายให้ทางาน โดยมีผู้ที่มีความรอบรู้หรือมีประสบการณ์มาคอยสังเกต
การปฏิบัติงานของแต่ละคน
- ข้อดีของวิธีการประเมินแบบศูนย์การประเมิน
o สามารถคัดเลือกบุคลากรได้เหมาะสมกับงาน และบุคลากรที่ได้รับการ
คัดเลือกมักปฏิบัติงานได้ดีกว่าการคัดเลือกแบบอื่นๆ
o บุคลากรทีอ ่ ยู่ในหน่วยงานที่ไม่ค่อยมีชื่อ จะมีโอกาสในการได้รับการ
คัดเลือกเท่าๆ กันกับบุคลากรที่อยู่ในหน่วยงานที่มีชื่อเสียงกว่า
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบศูนย์การประเมินคือ สิ้นเปลื่องเวลามาก
- วิธีการประเมินผลงานระบบ 360 องศา เป็นการเปลี่ยนกรอบแนวคิดใหม่ที่เน้น
วัดผลงานตามความสามารถภายใต้กรอบวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ
โดยเปลี่ยนการวัดผลงานมาวัดที่ความสามารถ
- การใช้การประเมินแบบ 360 องศา จะช่วยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ
ของธุรกิจที่มุ่งสู่ “ความสามารถหลักของธุรกิจ” โดยการให้ข้อมูลย้อนกลับว่า
พนักงานหรือผู้บริหารมีการพัฒนาความสามารถ่วนบุคคลไปสู่ความสามารถ
หลักของธุรกิจได้มากน้อยเพียงใด
- การประเมินผลงาน 1 องศา เป็นลักษณะของการประเมินตนเองหรือหัวหน้า
งานเป็นผู้ประเมิน
- การประเมินผลงาน 90 องศา เป็นลักษณะของการประเมินซึ่งนาความคิดเห็น
จากเพื่อนร่วมงานเข้ามาพิจารณาด้วย
- การประเมินผลงาน 180 องศา เป็นลักษณะของการประเมินซึ่งนาความคิดเห็น
ในส่วนของผู้บังคับบัญชาในสายงานมาพิจารณาด้วย

73
 - การประเมินผลงาน 360องศา เป็นลักษณะของการประเมินซึ่งนาเอาข้อมู
ปูอนกลับจากแหล่งสารสนเทศต่างๆ ที่สามารถระบุถึงพฤติกรรมการทางาน
ของผู้ถูกประเมิน ซึ่งอาจเป็นลูกค้าภายนอกหรือภายใน ผู้ใต้บังคับบัญชา และ
หรือสมาชิกของทีมงานเป็นต้น
- วัตถุประสงค์ของระบบ 360 องศา สามารถจาแนกเป็น
o การวัดผลงานที่ถูกต้องและการวัดตามความสามารถ
o จาแนกความแตกต่างในทักษาการจัดการได้
o เป็นระบบการประเมินที่ยุติธรรมและเหมาะสมกับยุคโลกาภิวัฒน์
o เป็นระบบการประเมินที่ช่วยด้านการพัฒนาอาชีพและการพัฒนา
ความสามารถของบุคลากร
o เป็นเครื่องมือสื่อสารที่ช่วยให้บุคลากรเข้าใจถึงวิสัยทัศน์และภารกิจของ
องค์การ และกาหนดพฤติกรรมที่มีความเกี่ยวเนื่องและสัมพันธ์กับ
วิสัยทัศน์และภารกิจขององค์การ
o เป็นเครื่องกระตุ้นให้เกิดการทางานเป็นทีม การบริการลูกค้า นวัตรกรรม
คุณภาพ การกระจายอานาจตัดสินใจ และการสร้างองค์การอัจฉริยะ

หน่วยที่ 7.3: การสร้างระบบประเมินการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ

- การประเมินการปฏิบัติงานจะบรรลุผลสาเร็จได้ตามวัตถุประสงค์ จะต้องมีการ
อภิปรายผลการประเมินร่วมกันกับผู้ใต้บังคับบัญชาทุกครั้ง
- ในการทาการประเมินการปฏิบัติงาน ผู้ทาการประเมินจะต้องให้ความสนใจ
เป็นพิเศษเกี่ยวกับปัญหาต่อไปนี้ มาตรฐานที่ไม่ชัดเจน แนวโน้มเข้าหา
ศูนย์กลาง การใช้อุปทานและการปล่อยหรือกดคะแนน
- ในการออกแบบระบบประเมิน ปัจจัยที่สาคัญที่จะต้องนามาพิจารณาด้วยเสมอ
คือ ความเกี่ยวข้อง การเป็นที่ยอมรับ ความเชื่อถือได้ ความสามารถในการ
จาแนกส่วนดีและไม่ดี และความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ
- ในการกาหนดมาตรฐานที่จะนามาใช้เป็นกฏเกณฑ์ในการวัดการปฏฺบัติงาน
จาเป็นที่จะต้องศึกษาเกี่ยวกับเกณฑ์เชิงปรนัยและเกณฑ์เชิงอัตนัย เพื่อ
สามารถนามากาหนดมาตรฐานได้อย่างเหมาะสม

หน่วยที่ 7.3.1: การอภิปรายผลการประเมินร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา

- วัตถุประสงค์ของการอภิปรายผลการประเมินการปฏิบัติงาน อาจแบ่งออกได้
เป็น 2ข้อคือ
o เป็นการให้ข้อมูลย้อนกลับแก่ผู้ถูกประเมิน
o เป็นการให้โอกาสแก่ผู้บังคับบัญชาในการทาหน้าที่ในการให้คาปรึกษา
74
 - เหตุผลที่ผู้บังคับบัญชาทาการต่อต้านการอภิปรายผลการปฏิบัติงานนั้น แมค
เกรเกอร์ ได้เสนอความคิดเห็นไว้ 4 ข้อคือ
o ผู้บังคับบัญชาไม่ชอบที่จะเป็นผู้วิจารณ์การปฏิบัติงานของ
ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งอาจจะหลีกหนีการถกเถียงได้ไม่พ้น
o ผู้บังคับบัญชาขาดความชานาญในการทาหน้าที่ด้านนี้
o ผู้บังคับบัญชาไม่ชอบวิธีการใหม่ๆ ซึ่งทาให้ต้องเปลี่ยนแปลงแนว
ทางการประเมินที่เคยรู้ควบคู่ไปด้วย
o ผู้บังคับบัญชาเกิดความไม่เชื่อถือในความถูกต้องของระบบการประเมิน
- เฮอร์เบิร์ต เมเยอร์ ได้เสนอให้การอภิปรายผลการปฏิบัติงานในแต่ละปีรวม
เอาประเด็นต่างๆ คือ
o การทบทวนความก้าวหน้าในภาพรวม
o การหารือถึงปัญหาที่พบในช่วงการประเมิน
o ข้อตกลงในส่วนที่เกี่ยวกับการปรับปรุงการปฏิบัติงาน
o การหารือเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันว่าจะส่งผลต่อบันได
อาชีพของผู้ถูกประเมินอย่างไร
o แผนปฏิบัติการเฉพาะกิจสาหรับปีต่อไป ว่าจะดาเนินการให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ทั้งระยะสั้น และระยะยาวอย่างไร
- นอร์แมน ไมเออร์ เสนอว่าควรแบ่งสถานะการณ์ของการอภิปรายผลเป็น 3
สถานการณ์คือ แจ้งผลและชักชวน, แจ้งผลและรับฟัง, การแก้ปัญหาร่วมกัน
- สิ่งที่ต้องดาเนินการ เพื่อให้กระบวนการอภิปรายผลเกิดประสิทธิภาพคือ
o ทาการฝึกอบรมผู้บังคับบัญชา
o กาหนดแนวทางในการอภิปรายให้เป็นมาตรฐานในการปฏิบัติ
o ดาเนินการอภิปรายผลการประเมินร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นระยะๆ
o กาหนดสภาพการประชุมร่วม
- นักวิชาการบางท่านเห็นว่าไม่ควรเอาเรื่องการอภิปรายผลและการเลื่อนขั้น
เงินเดือนไว้เป็นวาระเดียวกัน

หน่วยที่ 7.3.2: ข้อพิจารณาในการประเมินการปฏิบัติงาน

- ข้อผิดพลาดทั่วไปซึ่งผู้ทาการประเมินประสบอยู่เสมอได้แก่
o มาตรฐานที่ไม่ชัดเจน (Ambiguous standard)
o การใช้อุปทานหรือความยึดมั่นในสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็นหลัก (Halo Effect)
o แนวโน้มเข้าหาศูนย์กลาง (Central Tendency)
o การปล่อยหรือกดคะแนน (Leniency or Strictness)
75
 o การมีหลักฐานไม่เพียงพอ (Insufficient Evidence)
o อิทธิพลของลักษณะงาน (Influence of the job)
o ความแตกต่างของผู้ทาการประเมิน (Individual Differences)
o เหตุการณ์ที่ใกล้ตัว (Recency)
o ผลข้างเคียงจากผู้อื่น (Contrast Effects)
o ความลาเอียงของผู้ประเมิน (Personal Bias)
o การคัดค้านการประเมิน (Opposition to Evaluation)
- การใช้อุปทานหรือความยึดมั่นในสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็นหลัก (Halo Effect) หมายความ
ส่า การที่ผู้ทาการประเมินมีแนวโน้มที่จะประเมินบุคคลใดบุคคลหนึ่งใน
แนวทางเดียวกันอย่างสม่าเสมอ โดยอาศัยความรู้สึกส่วนตัวที่มีต่อบุคคลนั้น
- แนวโน้มเข้าหาศูนย์กลาง หมายความว่าผู้ทาการประเมินมีแนวโน้มที่จะ
ประเมินบุคคลต่างๆ อยู่ในระดับคะแนนปานกลางไม่ให้คะแนนที่สูงหรือต่า
เกินไป โดยข้อผิดพลาดแบบนี้เกิดได้ง่ายในวิธีการประเมินแบบกราฟ
- ปัญหาของการปล่อยหรือกดคะแนนมักพบในวิธีการประเมินแบบกราฟ
- อิทธิพลของลักษณะงาน จะมีแนวโน้มในการให้คะแนนผู้ที่อยู่ในตาแหน่งงาน
ที่ได้รับค่าตอบแทนสูงกว่า ให้ได้รับคะแนนในระดับที่สูงกว่าผู้ที่อยู่ใน
ตาแหน่งงานที่ได้รับค่าตอบแทนต่า
- เหตุการณ์ที่ใกล้ตัว คือการที่ผู้ทาการประเมินมีแนวโน้มที่จะให้ความสาคัญกับ
เหตุการณ์หรือผลการปฏิบัติงานที่เพิ่งจะเกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้มากกว่า
เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในระยะแรกๆ ของช่วงเวลาการประเมิน
- ผลข้างเคียงจากผู้อื่น คือการประเมินโดยยึดผลของผู้ถูกประเมินคนหนึ่งมา
ประเมินกับผู้ถูกประเมินอีกคนหนึ่ง

หน่วยที่ 7.3.4: การกาหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน

- การกาหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน หมายถึง การกาหนดเกณฑ์เพื่อใช้ใน
การวัดผลสาเร็จและความล้มเหลวของการปฏิบัติงานของบุคลากร แบ่งเป็น
เกณฑ์เชิงปรนัย และเกณฑ์เชิงอัตนัย
- เกณฑ์เชิงปรนัย เป็นการกาหนดเกณฑ์ที่เป็นตัวเลขชัดเจนและสามารถวัดได้
ง่าย ใช้ได้ดีในการประเมินการปฏิบัติงานของบุคลากรระดับต่าเท่านั้น
- เกณฑ์เชิงอัตนัยคือ เกณฑ์ที่กาหนดขึ้นโดยอาศัยวิจารณญาณของมนุษย์เป็น
สาคัญ โดยมากมักระบุเป็นถ้อยคาหรือคาบรรยาย เกณฑ์ลักษณะนี้ใช้ได้ดีใน
กรณีที่ทั้งผู้ทาการประเมินและผู้ถูกประเมินเข้ามามีส่วนร่วมในการกาหนด

76
 ด้วยกัน และเกิดความเชื่อถือในตัวผู้ทาการประเมินว่าเป็นคนที่ยุติธรรม ไม่
ลาเอียง จึงจะประสบผลสาเร็จ
- เกณฑ์เชิงปรนัยหรืออัตนัย จะมีข้อพิจารณาคือ
o ต้องสามารถทาได้
o ต้องสอดคล้องกับลักษณะของงานที่ทาอยู่
o ต้องมีความยืดหยุ่น
o ต้องกาหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษร

หน่วยที่ 7.3.4: ปัจจัยที่ต้องพิจารณาในการออกแบบระบประเมินการปฏิบัติงาน

- การออกแบบระบบการประเมินการปฏิบัติงานที่ได้ประสิทธิภาพจาเป็นที่จะต้อง
พิจารณาปัจจัยต่างๆ คือ
o ความเกี่ยวข้องโดยตรง (Relevance)
o การเป็นที่ยอมรับ (Acceptability)
o ความเชื่อถือได้ (Reliability)
o ความสามารถในการจาแนกส่วนดีและไม่ดี (Sensitivity)
o ความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ (Practicality)
o การออกแบบระบบ (System Design)

หน่วยที่ 8: สุขภาพและความปลอดภัย
- การมีสุขภาพอนามัยดีและมีการทางานอย่างปลอดภัย เป็นการปูองกัน
อุบัติเหตุมิให้เกิดขึ้น ลดการสูญเสียทางด้านร่างกายและทรัพย์สิน และช่วยให้
สภาพประกอบการมีผลประกอบการที่ดีขึ้น
- อันตรายที่เกิดขึ้นกับสุขภาพและความปลอดภัยในการทางานมีสาเหตุหลาย
ประการทั้งมีคุณได้ง่ายกับทั้งมีคุณได้ยาก เป็นเรื่องที่ปูองกันได้ หลีกเลี่ยงได้
และทาให้ลดลงได้ขึ้นอยู่กับว่าทั้งฝุายบริหารและฝุายพนักงานจะเอาใจใส่
มากน้อยเพียงใด
- การเสริมสร้างสุขภาพและความปลอดภัยในการทางานจะต้องกระทาตั้งแต่
การปูองกัน การควบคุม การออกแบบ และการจูงใจให้บุคลากรรู้จักวิธีการ
ทางานที่ปลอดภัย
- ในการบริหารทางด้านความปลอดภัยจะต้องพิจารณาผู้รับผิดชอบ วิธีการวัด
การสูญเสียและโครงการทางด้านสุขภาพทั้งทางร่างกายและทางจิตใจ

หน่วยที่ 8.1: แนวคิดเกี่ยวกับสุขภาพและความปลอดภัย

77
 - สุขภาพและความปลอดภัยในการทางานเป็นการดูแลสุขภาพอนามัยและ
ความปลอดภัยของผู้ประกอบอาชีพการงานเพื่อให้ปราศจากการประสบ
อันตรายอันเนื่องมาจากอุบัติเหตุและโรคที่เกี่ยวเนื่องจากการทางาน
- การมีสุขภาพอนามัยดีและมีการทางานอย่างปลอดภัยเป็นการปูองกันอุบัติเหตุ
มิให้เกิดขึ้น ลดการสูญเสียทางด้านร่างกายและทรัพย์สิน และช่วยเพิ่มผลผลิต
ลดต้นทุนการผลิต สถานประกอบการ มีกาไรเพิ่มขึ้น สงวนรักษาทรัพยากร
มนุษย์ และเป็นปัจจัยจูงใจในการทางาน
- การดาเนินการด้านสุขภาพและความปลอดภัยในการทางานมีพัฒนามา
ยาวนานตั้งแต่ก่อนปี ค.ศ. 1750 ประเทศต่างๆ รวมทั้งประเทศไทยมีการออก
กฏหมายและจัดตั้งหน่วยงานเพิ่อดาเนินการทางด้านสุขภาพและความ
ปลอดภัยมาเป็นลาดับตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน

หน่วยที่ 8.1.1: ความหมายและความสาคัญของสุขภาพและความปลอดภัย

- สุขภาพอนามัย หมายถึงสภาวะที่สมบูรณ์ดั้งทางร่างกาย ทางจิตใจ และทาง
สังคมของมนุษย์
- อาชีวอนามัย หมายถึง การดูแลสุขภาพอนามัยและความปลอดภัยของผู้
ประกอบอาชีพการงาน
- ความปลอดภัย หมยถึง การปราศจากภัย, สภาพการณ์อันปราศจากการ
ประสบอันตรานอันเนื่องมาจากอุบัติเหตุ และโรคที่เกี่ยวเนื่องมาจากการ
ทางาน
- ภัย หมายถึง สภาพการณ์ซึ่งมีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดการบาดเจ็บหรือสูญเสีย
ต่อร่างกาย หรือทรัพย์สิน หรือกระทบกระเทือนต่อขีดความสามารถในการ
ปฏิบัติงานความปกติของบุคคล
- อันตราย หมายถึงระดับความรุนแรงที่เป็นผลเนื่องมาจากภัย ความรุนแรงของ
ภัยจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับมาตรการและเครื่องมือในการปูองกัน
- ความเสียหาย หมายถึง ความสูญเสียและบาดเจ็บทางด้านร่างกายและ
ทรัพย์สิน
- อุบัติเหตุ หมายถึง เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นโดยมิได้คาดหมายมาก่อนซึ่งก่อให้เกิด
ความเสียหายต่อร่างกายและทรัพย์สิน และเหตุการณ์นั้นทาให้การดาเนินการ
หยุดชะงักลง
- การดาเนินการให้บุคลากรและสภาพการทางานมีสุขภาพอนามัยดีมีความ
ปลอดภัยในการทางานเป็นการปูองกันอุบัติเหตมิให้เกิดขึ้น ลดการสูญเสีย
ทางด้านร่างกายและทรัพย์สินและยังก่อให้เกิดประโยชน์ต่างๆ คือ ผลผลิต

78
 เพิ่มขึ้น, ต้นทุนการผลิตลดลง, กาไรมากขึ้น, เป็นการสงวนรักษาทรัพยากร
มนุษย์, เป็นปัจจัยในการจูงใจ

หน่วยที่ 8.1.2: พัฒนาการด้านสุขภาพและความปลอดภัย

- ยุคเกษตรกรรม การเกิดอุบัติเหตุส่วนใหญ่มาจากภัยธรรมชาติ
- รัฐบาลอังกฤษออกกฏหมายโรงงาน ในปี 1844, พระราชบัญญัติโรงงาน 1878,
พระราชบัญญัติกองทุนทดแทน 1897, พระราชบัญญัติสุขภาพอนามัยและความ
ปลอดภัยในการทางานเพื่อคุ้มครอง 1974
- ประเทศเยอรมันมีความตื่นตัวเรื่องความปลอดภัยมากกว่าประเทศอื่นๆ โดยปี
1839 ได้มีการตรากฏหมายเกี่ยวกับการจ้างแรงงานเด็ก
- รัฐแมสซาชูเสทส์ เป็นรัฐแรกในสหรัฐอเมริกาที่ผ่านกฏหมายว่าด้วยการ
ปูองกันอุบัติหตุในโรงงาน
- สหรัฐอมริกาได้ออกกฏหมายวิลเลียม-สไตเกอร์ มีจุดมุ่งหมายให้มีการ
เตรียมการปูองกันสภาพแวดล้อมในระยะยาว เพื่อเป็นการปูองกันเหตุการณ์ที่
อาจเกิดขึ้นในอนาคตไว้ล่วงหน้า
- ประเทศไทยได้เข้าร่วมเป็นสมาชิกก่อตั้งองค์การแรงงานระหว่างประเทศ ซึ่ง
ตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2462 และได้มีการประกาศใช้ พระราชบัญญัติโรงงาน ในปี
พ.ศ. 2482
- คณะกรรมการปูองกันอุบัติภัยแห่งชาติ (กปอ) มีหน้าที่กาหนดนโยบาย
ระดับชาติด้านการปูองกันอุบัติภัยและเป็นองค์การกลางในการร่วมมือ
ประสานงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
- ปี พ.ศ. 2541 ได้มีการประกาศใช้ พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ซึ่ง
มีสาระสาคัญเกี่ยวกับความปลอดภัยในการทางานของลูกจ้างโดยตรง คือ
กาหนดให้มีคณะกรรมการความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสุขภาพแวดล้อม
ในการทางาน มีหน้าที่ให้ความเห็นต่อรัฐมนตีว่าการกระทรวงแรงงานและ
สวัสดิการสังคมในเรื่อง นโยบาย แรงงานมาตรการ หรือการออกกฏกระทรวง
ประกาศหรือระเบียบด้านความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสภาพแวดล้มอใน
การทางาน

หน่วยที่ 8.2: สภาพและสาเหตุของความไม่ปลอดภัยในการทางาน

79
 - ทั้งฝุายบริหารและฝุายพนักงานต่างก็ตระหนักดีว่าสิ่งแวดล้อมต่างๆ อาจ
ก่อให้เกิดอันตรายต่อสุขภาพและความปลอดภัยได้ จึงต้องเอาใจใส่อย่าง
สม่าเสมอถึงภยันตรายนั้นว่าจะเกิดขึ้นได้อย่างไร
- สภาพการทางานที่ปลอดภัยนับว่าเป็นเรื่องสาคัญจะต้องควบคุมให้เป็นไปตาม
ข้อกาหนดอย่างเคร่งครัด เพราะจะช่วยให้บุคลากรทางานอย่างมี
ประสิทธิภาพ
- ปัจจัยที่เป็นตัวกาหนดสภาพการทางานที่ปลอดภัยมีทั้งที่ควบคุมได้และ
ควบคุมไม่ได้ และย่อมมีอยู่มากน้อยแตกต่างกัน ซึ่งจะทาให้โอกาสที่จะเกิด
ความไม่ปลอดภัยมีมากหรือน้อยเป็นเงาตามตัวไปด้วย
- การวิเคราะห์สาเหตุของความไม่ปลอดภัยในการทางานเป็นเรื่องสาคัญ ซึ่ง
หากมองให้ละเอียดแล้วจะเห็นว่ามีสาเหตุหลายประการ แต่เมื่อพิจารณา
เฉพาะส่วนใหญ่ๆ อาจแยกเป็นสภาพการณ์กับการกระทา

หน่วยที่ 8.2.1: สิ่งแวดล้อมที่เป็นภัยต่อสุขภาพและความปลอดภัย

- การดูแลปัจจัยบุคคลอาจแยกได้สองประเภทใหญ่ๆ คือ การดูแลด้านสุขภาพ
และความปลอดภัย กับการเสริมสร้างความรู้สึกที่ดีของปัจจัยบุคคลที่มีต่อ
องค์การ
- สิ่งแวดล้อมที่เป็นภัยต่อสุขภาพและความปลอดภัยอันเกิดจากการทางานแยก
เป็น 4 ประเภทคือ
o สิ่งแวดล้อมทางกายภาพ ได้แก่ สภาพที่เกิดจากวัตถุที่พอจะมองเห็นได้
ซึ่งเป็นเหตุที่ทาให้สุขภาพและอนามัยของพนักงานเสื่อมลง
o สิ่งแวดล้อมทางชีวภาพ ได้แก่ สภาพที่เกิดจากสิ่งมีชีวิตคือ คน สัตว์ และ
พืช
o สิ่งแวดล้อมทางเคมี ได้แก่ สภาพอันเกิดจากสารที่ทาปฏิกริยาทางเคมี
o สิ่งแวดล้อมทางสังคมและเศรษฐกิจ ได้แก่ สภาพที่คนสร้างขึ้นมา จึง
กระทบความสัมพันธ์และการดาเนินชีวิตของคน

หน่วยที่ 8.2.2: สภาพของการทางาน

- สภาพการทางานได้แก่ สิ่งแวดล้อมในที่ทางานที่มีผลกระทบต่อสุขภาพและ
ความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงาน
- สิ่งที่ถือว่าเป็นส่วนประกอบของสภาพการทางานคือ สถานที่ทางาน, การใช้
เครื่องจักรเครื่องมือ, เครื่องปูองกันอันตรายจากเครื่องจักร, เครื่องปูองกันภัย,
สภาพแวดล้อมภายในที่ทางาน, สี, สภาพภายนอกที่ทางาน
80
 - เสียงที่มีความสั่นสะเทือนเกินกว่า 100 เดซิเบลจะก่อให้เกิดอันตรายแก่ประสาท
หูคน
- สีเหลืองใช้กับส่วนที่เป็นอันตราย, ส่วนที่ปลอดภัยอาจใช้สีขาว เขียว เทา
หรือดาก็ได้, ส่วนที่ควรระมัดระวังอาจใช้สีน้าเงินและส่วนใดที่อาจเป็น
อันตรายจากไฟก็ใช้สีแดง

หน่วยที่ 8.2.3: ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อสุขภาพและความปลอดภัยในการทางาน

- ปัจจัยที่มีผลกระทยต่อสุขภาพและความปลอดภัยในการทางาน ได้แก่
ลักษณะงาน, ทัศนคติของบุคลากร, รัฐบาล, สหภาพแรงงาน, ทัศนคติของ
ฝุายบริหารขององค์การ, สภาพทางเศรษฐกิจ
- ลักษณะงาน นับว่าเป็นปัจจัยที่มีความสาคัญที่สุด เพราะจะสะท้อนไปถึงสภาพ
การทางานและเทคโนโลยี
- ทัศนคติของบุคลากร หมายถึง ทัศนคติที่มีต่อการทางานที่ปลอดภัยหรือต่อ
โครงการสุขภาพและความปลอดภัยขององค์การ

หน่วยที่ 8.2.4: สาเหตุของความไม่ปลอดภัยในการทางาน

- ความไม่ปลอดภัย ได้แก่ สภาพที่ก่อให้เกิดภัย อันตราย และความเสียหาย
- แนวความคิดในการวิเคราะห์หาสาเหตุของความไม่ปลอดภัยในการทางานมี
3 แนวคิดคือ ประการแรกเป็นเรื่องของโชคชะตา, ประการที่สองคือฝุายบริหาร
กับฝุายพนักงานต่างฝุายต่างโยนความผิดให้กัน ประการสุดท้ายเห็นว่าเกิด
จากสภาพการณ์ไม่ปลอดภัยกับการกระทาที่ไม่ปลอดภัยของบุคคล
- สภาพการณ์ทีไม่ปลอดภัย ได้แก่ สภาพของสถานทีที่งานตั้งอยู่โรงงาน
เครื่องจักร อุปกรณ์ เครื่องปูองกันอันตราย สภาพการณ์ไม่ปลอดภัยเกิดจาก
ลักษณะ 3 ประการคือ สภาพทางเคมี สภาพทางกายภาพ และสภาพทางกลไก
ปัจจุบันพบว่าสาเหตุนี้เกิดขึ้นประมาณ 10-15% ของความไม่ปลอดภัยในการ
ทางาน
- การกระทาของบุคคลที่ไม่ปลอดภัย เป็นสภาพความไม่ปลอดภัยที่เกิดขึ้นจาก
ตัวของคนงานเอง ด้วยความรู้เท่าไม่ถึงการณ์ การขาดความรู้ความชานาญ
ไม่เข้าใจวิธีปฏิบัติที่ถูกต้อง ไม่ใช้เครื่องปูองกันในขณะทางาน สภาพร่างกาย
และจิตใจไม่สมบูรณ์พอ หรือทัศนคติไม่ถูกต้อง
- การใช้วิธีทางานที่เร็วที่สุด วิธีที่ง่ายที่สุด และวิธีที่ใช้ความพยายามน้อยที่สุด
เป็นสาเหตุที่ก่อให้เกิดความไม่ปลอดภัยในการทางานถึง 82-90%
81
 - ทฤษฏีโดมิโนของการเกิดอุบัติเหตุ กล่าวว่า การบาดเจ็บและความเสียหาย
ต่างๆ เป็นผลสืบเนื่องโดยตรงมาจากอุบัติเหตุและอุบัติเหตุเป็นผลมาจากการ
กระทาที่ไม่ปลอดภัย หรือสภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัย ซึ่งเปรียบได้เหมือนตัว
โดมิโนที่เรียงกันอยู่ 5 ตัวใกล้กัน
- ตัวโดมิโนทั้ง 5ได้แก่ สภาพแวดล้อมหรือภูมิหลังของบุคคล, ความบกพร่อง
ของบุคคล, การกระทาหรือสภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัย, อุบัติเหตุ, การบาดเจ็บ
หรือเสียหาย
- ทฤษฏีโดมินโน มีผู้เรียกว่า ลูกโซ่ของอุบัติเหตุ
- การปูองกันอุบัติเหตุตามทฤษฏีโดมิโน ก็คือการปูองกันหรือกาจักการกระทา
หรือสถานการณ์ที่ไม่ปลอดภัยด้วยวิธีการต่างๆ

หน่วยที่ 8.3: การสร้างความปลอดภัยในการทางาน

- ในการรักาความปลอดภัยจะต้องปูองกันและควบคุมไม่ให้เกิดสภาพความไม่
ปลอดภัยและการกระทาที่ไม่ปลอดภัยขึ้น
- ในการตรวจสอบความปลอดภัยในการทางาน ผู้รับผิดชอบจะต้องติดตาม
ค้นหาสาเหตุหรือต้นกาเนิดที่จะทาให้เกิดอันตราบขึ้นแล้วนามาใช้ในการลด
ความเสียหายและการบาดเจ็บที่อาจเกิดขึ้น
- ในปัจจุบันนี้อุปกรณ์ในการปูองกันภัยเป็นสิ่งจาเป็นอย่างยิ่ง เพราะจะช่วยให้
ผู้ปฏิบัติงานรอดพ้นจากการบาดเจ็บหรืออย่างน้อยก็ลดอันตรายได้
- ความไม่ปลอดภัยไม่ได้เกิดจากสภาพทางวัตถุอย่างเดียว แต่พฤติกรรมก็เป็น
สาเหตุที่สาคัญด้วย ดังนั้นการจูงใจบุคคลในเรื่องความปลอดภัยในการ
ทางานจะช่วยทาให้การสร้างความปลอดภัยในการทางานสมบูรณ์ยิ่งขึ้น

หน่วยที่ 8.3.1: การรักษาความปลอดภัยในการทางาน

- การรักษาความปลอดภัยในการทางาน หมายถึง การควบคุมดูแลคน อุปกรณ์
วัสดุและวิธีการปฏิบัติงานให้อยู่ในสภาพที่ไม่ทาให้เกิดการสูญเสียต่อคนและ
ทรัพย์สิน
- งานที่มีบทบาทสาคัญในด้านความปลอดภัยคือ งานวิศวกรรมเพื่อความ
ปลอดภัย
- การรักษาความปลอดภัยในการทางานจะต้องควบคุม 3 เรื่องที่สาคัญ คื่อ
ควบคุมสภาพที่อาจก่อให้เกิดอันตราย, ควบคุมขณะปฏิบัติงาน และควบคุมมิ
ให้เกิดอันตรายซ้า

82
 - สภาพที่อาจก่อให้เกิดอันตรายได้แก่ สภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัย และการ
กระทาที่ไม่ปลอดภัยของบุคคล
- หลักการ 3E ในการปูองกันอุบัติเหตุ ได้แก่ Engineering, Education, Enforcement
o Engineering หมายถึงการใช้ความรู้ด้านวิศวกรรมมาใช้ในการคานวน
ออกแบบ และจัดทาเครื่องมือ เครื่องจักร อุปกรณ์ปูองกันภัยแบบต่างๆ
เพื่อช่วยให้การทางานของผู้ปฏิบัติงานสามารถทางานได้ด้วยความ
สะดวก เรียบง่าย ถูกต้องและแม่นยา
o Education หมายถึงการให้การศึกษา การฝึกอบรม ตลอดจนการให้
คาแนะนาให้กับผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ที่เกี่ยวข้องได้ทราบ เพื่อให้มีความรู้
ความเข้าใจเกี่ยวกับความไม่ปลอดภัย สาเหตุของการเกิด ตลอดจนวิธี
ปูองกัน
o Enforcement หมายถึงการกาหนดระเบียบวิธีปฏิบัติและกฏข้อบังคับ เพื่อให้
ผู้ปฏิบัติงานต้องปฏิบัติตาม หากผู้ใดฝุาฝืนต้องถูกลงโทษ เพื่อให้เกิด
ความสานึกและหลีกเลี่ยงการทางานที่อาจก่อให้เกิดอันตราย

หน่วยที่ 8.3.2: การตรวจสอบและรายงานความปลอดภัยในการทางาน

- การตรวจสอบความปลอดภัยเป็นเครื่องมือที่ใช้ในงานด้านการรักษาความ
ปลอดภัยเพื่อลดอุบัติเหตุและการบาดเจ็บ
- โดยปกติการรายงานสภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัยเป็นงานสาคัญของ
ผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย ตามปกติการรายงานเป็นหน้าที่ของ
ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้าโดยตรงของบุคลากรที่ได้รับบาดเจ็บ
- การตรวจสอบและรายงานความปลอดภัยในการทางานควรพิจารณาประเด็น
ต่อไปนี้
o วัตถุประสงค์ในการตรวจสอบและรายงาน
o ผู้รับผิดชอบในการตรวจสอบและรายงาน
o ลักษณะของรายงาน
- ในระยะแรกการตรวจวอบความปลอดภัยกระทาขึ้นเพื่อค้นหาสาเหตุหรือต้น
กาเนิดของภัยอันตรายในการทางาน แต่ปัจจุบันมีวัตถุประสงค์หลายอย่าง คือ
o เพื่อแสดงให้เห็นว่า ฝุายบริหารมีความจริงใจและตั้งใจจริงต่องานด้ าน
รักษาความปลอดภัย
o เพื่อหาข้อมูลและสาเหตุของความไม่ปลอดภัยสาหรับนามาใช้ให้เป็น
ประโยชน์ต่อการแก้ไข และการกาหนดมาตรการปูองกันมิให้เกิด
อันตรายเกิดขึ้นอีก

83
 o เพื่อเปรียบเทียบผลงานทางด้านการรักษาความปลอดภัยในการทางาน
กับแผนงานทางด้านนี้ที่กาหนดขึ้นล่วงหน้า
o เพื่อกระตุ้นให้พนักงาน หัวหน้างาน ผู้รับผิดชอบ และฝุาบบริหารสนใจ
ในงานด้านการรักษาควมปลอดภัย
o เพื่อประเมินและยกมาตรฐานของการรักษาความปลอดภัยให้อยู่ใน
ระดับที่ต้องการ
o เพื่อแก้ไขและบันทึกพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยในการทางานของพนักงาน
และผู้เกี่ยวข้อง
o เพื่อวัดผลงานในด้านการรักษาความปลอดภัยของผู้บังคับบัญชา
โดยตรงของหน่วยงานนั้น
o เพื่อตรวจสอบ เครื่องจักรอุปกรณ์ และวัสดุให้อยู่ในสภาพที่สร้างความ
ปลอดภัยในการทางาน
- หัวข้อในรายงานควรประกอบด้วย
o ความสะอาดเรียบร้อยของพื้นทางเข้าออกและการจัดเก็บวัสดุ
o สภาพเครืองจักรอุปกรณ์ต่างๆ
o เครื่องปูองกันส่วนบุคคลที่ใช้ในการทางาน
o เครื่องปูองกันภัยอันตราย
o การระบายอากาศ
o แสงสว่าง
o ลักษณะการปฏิบัติงานหรือพฤติกรรมขณะทางาน
o การประเมินผลการตรวจสอบความปลอดภัย
o ข้อเสนอแนะเพื่อปูองกันหรือแก้ไข
- สาหรับองค์การธุรกิจในประเทศไทยนั้น กระทรวงสาธารณสุขกาหนดให้
รูปแบบของรายงานครอบคลุมส่วนที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์อุบัติหตุและ
ค่าใช้จ่ายในกรณีที่เกิดอุบัติเหตุขึ้นด้วย

หน่วยที่ 8.3.3: อุปกรณ์ปูองกันภัยในการทางาน

- อุปกรณ์ปูองกันภัยในการทางานแบ่งออกเป็น 3 ลักษณะคือ กะบังเครื่องจักร,
เครื่องปูองกันภัยส่วนบุคคล, เครื่องปูองกันและขจัดภัย
- กะบังเครื่องจักรปูองกันอันตรายจากการทางานของเครื่องจักร เช่นการหมุน
การตัด การบด เป็นต้น เครื่องปูองกันภัยส่วนบุคคล เช่นหมวกนิรภัยปูองกัน
วัตถุตกลงมากระแทก แว่นตาปูองกันเศษโลหะ เครื่องปูองกันและขจัดภัย เช่น
เครื่องดับเพลิง ทางหนีภัย ตัดกระแสไฟฟูา เป็นต้น

84
หน่วยที่ 8.3.4: การจูงใจบุคคลในการสร้างความปลอดภัยในการทางาน
- บุคคลสามฝุายที่มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทางานด้านความปลอดภัยของ
องค์การคือ ผู้บริหารระดับสูง, หัวหน้างานหรือผู้บังคับบัญชาโดยตรงของ
หน่วยงาน และพนักงานผู้ปฏิบัติงานเอง
- การจูงใจฝุายบริหารควรเน้นปัจจัยค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อม การจูง
ใจหัวหน้างานใช้ค่าตอบแทนและการให้ความรู้ความเข้าใจ และการจูงใจ
พนักงานผู้ปฏิบัติงานอาจกระทาโดยการสร้างทัศนคติให้กับกลุ่ม การฝึกอบรม
การให้หัวหน้างานเป็นผู้จูงใจ และการส่งเสริมอย่างอื่น เช่น การแข่งขัน การ
ให้รางวัลเป็นต้น
- ค่าใช้จ่ายทางตรง ได้แก่ ค่ารักษาพยาบาลที่จะต้องจ่ายให้ ค่าพาหนะนาส่ง
โรงพยาบาล เงินทดแทน ค่าซ่อมแซมทรัพย์สินที่เสียหายจากอุบัติเหตุ และภัย
อันตรายที่เกิดขึ้น
- ค่าใช้จ่ายทางอ้อม ได้แก่ การสูญเสียเวลาทางานอันเนื่องมาจากพนักงาน
บาดเจ็บ เครื่องจักรอุปกรณ์เสียหายใช้การไม่ได้ต้องเสียเวลาซ่อม

หน่วยที่ 8.4: การบริหารเพือความปลอดภั

่ ยในการทางาน
- การที่จะให้การดาเนินงานทางด้านความปลอดภัยมีประสิทธิภาพ จะต้องจัดให้
มีโครงการเพื่อความปลอดภัยขึ้น สาหรับใช้เป็นหลักในการดาเนินงานของ
ผู้รับผิดชอบฝุายต่างๆ ร่วมกัน
- การที่จะดาเนินงานในเรื่องของความปลอดภัยให้บรรลุเปูาหมายที่วางไว่
จะต้องมีการประเมินผล เพราะมิฉะนั้นโครงการความปลอดภัยก็จะกลายเป็น
สิ่งเลื่อนลอยและยากที่จะประสบผลสาเร็จ
- สุขภาพทางกายเป็นเรื่องที่มองเห็นได้ชัด และมักจะมีผลกระทยโดนตรงต่อ
การปฏิบัติงานของพนักงาน องค์การจึงจาเป็นที่จะต้องจัดให้มีโครงการด้านนี้
ไว้อย่างเหมาะสม
- สิ่งที่มักจะคิดไม่ถึงว่าจะมีผลต่อการปฏิบัติงานทั้งทางตรงและทางอ้อม ก็คือ
สุขภาพจิตของพนักงาน ซึ่งในปัจจุบันมีปัจจัยหลายอย่างที่ทาให้คนอาจ
ปรับตัวได้ทันกับสภาพแวดล้อม องค์การจึงต้องสนใจปัญหาทางด้าน
สุขภาพจิตของพนักงานเช่นเดียวกับสุขภาพทางกาย

หน่วยที่ 8.4.1: ผู้รับผิดชอบทางด้านความปลอดภัย

85
 - งานด้านความปลอดภัยเป็นงานที่มีความสาคัญ แต่เป็นเรื่องที่ไม่ทากันอย่าง
จริงจัง เพราะงานรักษาความปลอดภัยเป็นงานสิ้นเปลืองรายจ่าย ซึ่งไม่
ก่อให้เกิดรายได้ที่เห็นได้ชัดเหมือนงานการผลิต และการขาดบุคคล
ผู้รับผิดชอบในการดาเนินงานต่างๆ ให้ถูกต้องตามหลักของความปลอดภัย
โดยความรับผิดชอบงานทางด้านนี้แบ่งออกเป็น 2 ลักษณะคือ ความรับผิดชอบ
โดยตรง และความรับผิดชอบในการช่วยเหลือให้งานทางด้านความปลอดภัย
มีประสิทธิภาพ
- งานทางด้านความปลอดภัยอยู่ในความรับผิดชอบของบุคคล 5 ประเภทคือ
ผู้บริหาร, ผู้อานวยการฝุายความปลอดภัย, หัวหน้างาน, พนักงาน และ
สหภาพแรงงาน
- ผู้อานวยการฝุายความปลอดภัย เป็นบุคคลที่รับผิดชอบโดยตรงในงานด้าน
รักษาความปลอดภัย ทาหน้าที่ในการกาหนดริเริ่มจัดให้มีโครงการทางด้าน
ความปลอดภัย ช่วยเหลือ แนะนาให้มีการกระทาที่ปลอดภัย จัดหาวิธีการและ
เครื่องมือที่เหมาะสมมาใช้ ตลอดจนการปรับปรุงระบบความปลอดภัยให้กับ
หน่วยงานต่างๆ ในองค์การ
- หัวหน้างาน เป็นผู้บังคับบัญชาระดับที่สาคัญที่สุด เพราะอยู่ใกล้ชิดกับ
พนักงานและพบเห็นการปฏิบัติงานอยู่ตลอดเวลา
- การจัดรูปงานเพื่อส่งเสริมงานของผู้รบ
ั ผิดชอบโดยตรงอาจทาได้ 2 รูปแบบคือ
คณะกรรมการความปลอดภัย และผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย
- คณะกรรมการความปลอดภัย มีหน้าที่ประสานงานฝุายต่างๆ ให้ดาเนินงาน
ทางด้านความปลอดภัยในแนวเดียวกัน ช่วยเหลือฝุายที่รับผิดชอบโดยตรง
เพื่อให้งานทางด้านความปลอดภัยเป็นไปตามเปูาหมาย สื่อข้อความทางด้าน
ความปลอดภัยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องทราบ และเสริมสร้างทัศนคติที่ดีในงานด้าน
ความปลอดภัย
- ผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย จะช่วยฝุายบริหารในงานด้านความปลอดภัย
ไม่มีอานาจบังคับบัญชาโดยตรง ไม่มีอานาจที่จะให้คุณให้โทษกับฝุายใด แต่
คอบให้คาแนะนาช่วยเหลือแก่หน่วยงานต่างๆ ในองค์การ

หน่วยที่ 8.4.2: โครงการทางด้านความปลอดภัย

- องค์ประกอบที่สาคัญของโครงการทางด้านความปลอดภัยควรมี ดังนี้
o วัตถุประสงค์และนโยบาย
o การสนับสนุนจากฝุายบริหร
o ขนาดขององค์การ

86
 o ผู้รับผิดชอบ
o การดาเนินการรักษาความปลอดภัยทางด้านวิศวกรรม
o การวิเคราะห์งานเพื่อความปลอดภัย
o การวิเคราะห์อุบัติเหตุ
o การศึกษาและอบรม
o การบังคับให้เป็นไปตามเกณฑ์
o สิ่งแวดล้อมในที่ทางานที่ถูกสุขลักษณะ
o การรักษาผู้บาดเจ็บ
o การพักฟื้น
o การแข่งขันทางด้านความปลอดภัย
- การให้การศึกษาอบรมแก่ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลาง เพื่อให้รู้ถึงความ
จาเป็นต้องมีความปลอดภัย ไม่จาเป็นต้องรู้ถึงกลไกหรือรายละเอียดในวิธีการ
เกี่ยวกับการปูองกันอุบัติเหตุ
- การอบรมคนงานทั่วไป เพื่อให้เกิดความรู้สึกและความสานึกในความปลอดภัย
และทางานในหน้าที่ของตนอย่างปลอดภัย

หน่วยที่ 8.4.3: การสูญเสียและการประเมินการสูญเสีย

- การสูญเสีย จะเกิดแก่ทรัพยากรขององค์การ 3 ประเภทคือ คน, เครื่องจักร
อุปกรณ์ วัตถุดิบ และทรัพย์สินอื่นๆ, เวลา
- การประเมินการสูญเสียอาจวัดได้จากมาตรการ 2 อย่างคือ การวัดความถี่ของ
อุบัติเหตุ กับการวัดความรุนแรงของอุบัติเหตุ โดยการวัดทั้งสองอย่างจะ
เปรียบเทียบกับจานวนชั่วโมงที่คนทางาน 1 ล้านชั่วโมง
- อัตราความถี่ของอุบัติเหตุ ได้แก่ จานวนครั้งของการเกิดอุบัติเหตุในจานวน
ชั่วโมงทางานของคน 1 ล้านชั่วโมง เปรียบเทียบกับจานวนชั่วโมงที่คนทางาน
ในช่วงเวลาหนึ่ง ซึ่งตามปกติมักใช้เวลา 1 ปี
- ความถี่ของอุบัตเหตุ = (จานวนครั้งที่เกิดอุบัติเหตุ x 1,000,000 ชม) / จานวนชั่วโมง
ที่คนทางานในช่วงเวลาหนึ่ง
- อัตราความรุนแรงของอุบัติเหตุวัดจากการคานวนวันที่คนงานต้องหยุดงาน
เพราะบาดเจ็บจากเวลาทางานใน 1 ล้านชั่วโมง เปรียบเทียบกับจานวนชั่วโมง
ที่คนทางานในช่วงเวลาหนึ่ง
- ความรุนแรงของอุบัติเหตุ= (จานวนวันที่ต้องหยุดงานเพราะอุบัติเหตุ x 1,000,000) /
จานวนชั่วโมงที่คนทางานในช่วงเวลาหนึ่ง

87
หน่วยที่ 8.4.4: โครงการทางด้านสุขภาพ
- การจัดให้มีบริการทางด้านสุขภาพของพนักงาน เป็นผลมาจากการแข่งขัน
และข้อกาหนดของรัฐบาล
- สุขภาพจิต หมายถึงสภาพที่บุคคลสามารถปรับตัวได้อย่างดี มีการรับรู้ความ
เป็นจริงถูกต้อง และสามารถทาตัวให้เข้าได้กับความกดดันและความผันแปร
ของชีวิตได้
- ลักษณะของผู้มีสุขภาพจิตดีประกอบด้วย
o เป็นคนที่ยอมรับว่าคนอื่นมีความสาคัญและสามารถสร้างความสัมพันธ์
อันดีกับบุคคลเหล่านั้น
o มีความยืดหยุ่นและปรับตัวให้เข้ากับความกดดันต่างๆ ได้
o สามารถทาตัวเข้ากับปัจจัยแวดล้อมทั้งบุคคล สิ่งของและเหตุการณ์ได้
o เป็นคนที่ยอมรับทั้งความดีและความไม่ดีของตัวเอง มีความคิดที่เป็นจริง
ไม่ประมาณตัวเองสูงเกินไปหรือต่าไป
o เป็นคนทีไม่หยุดนิ่งและทาตัวให้มีผลงานอยู่ตลอดเวลา ใช้ความรู้
ความสามารถให้เป็นประโยชน์ทั้งแก่ตัวเองและบุคคลอื่น
- เหตุผลของการมีโครงการทางด้านสุขภาพจิตคือ
o ลักษณะการดาเนินงานในปัจจุบันมีความยุ่งยาก สลับซับซ้อน ก่อให้เกิด
ความตึงเครียดต่อผู้ปฏิบัติงาน และส่งผลไปถึงสุขภาพจิตของพนักงาน
o ความคับข้องใจหรือความยุ่งยากของผู้ปฏิบัติงานมีผลต่องานของ
องค์การ และมีผลกระทบต่อการปฏิบัติงาน
o ไม่อาจแยกสุขภาพกายออกจากสุขภาพจิตได้
- ความไม่ปกติทางจิตอาจเกิดได้จากสาเหตุหลายประการเช่น เกิดจากความ
ผิดหวังในวัยเด็ก ความเจ็บปุวยทางกาย ความสัมพันธ์ไม่ดีกับเพื่อนร่วมงาน
และจากสภาพการทางาน อาการทางจิตจะทาให้คนเกิดความรู้สึกขัดแย้งใน
ตัวเองและความขัดแย้งกับบุคคลอื่นด้วย

หน่วยที่ 9: การจูงใจบุคลากร
- การจูงใจบุคลากรเป็นการทาให้บุคลากรในองค์การมีพฤติกรรมการทางานที่
พึงประสงค์ด้วยกระบวนการสร้างพลังกระตุ้นและทาให้บุคลากรเต็มใจที่จะใช้
พลังความสามารถ และเลือกมีพฤติกรรมการทางานที่มุ่งสู่ความสาเร็จของ
เปูาหมายขององค์การ
- ทฤษฏีการจูงใจที่สาคัญพิจารณาจาแนกได้เป็น 2 กลุ่มคือ กลุ่มทฤษฏีเชิง
เนื้อหาเกี่ยวกับปัจจัยที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจ และกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการซึ่ง
88
 อธิบายกระบวนการของการเกิดแรงจูงใจ และสรุปหลักการจากทฤษฏี
ดังกล่าวได้ 3 ประการ
- การจูงใจมีวิธีที่สาคัญ ได้แก่ การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน การจูงในด้วยงาน
การจูงใจด้วยการบริหาร และการจูงใจด้วยการสื่อสาร

หน่วยที่ 9.1: แนวคิด ทฤษฏี และหลักการในการจูงใจ

- การจูงใจ หมายถึง การทาให้บุคลากรในองค์การมีพฤติกรรมการทางานที่พึง
ประสงค์ด้วยกระบวนการสร้างพลังกระตุ้นให้บุคคลเต็มใจที่จะใช้พลัง
ความสามารถ และทาให้บุคคลเลือกมีพฤติกรรมต่างๆ ไปในทิศทางที่มุ่งสู่
เปูาหมายที่องค์การต้องการ การจูงใจจึงมีความสาคัญต่อองค์การรวมทั้ง
ผู้บริหารและบุคลการขององค์การด้วย
- กลุ่มทฤษฏีเชิงเนื้อหา มุ่งเน้นการจูงใจภายในซึ่งเป็นพลังที่ผลักดันให้บุคคลมี
พฤติกรรมชักนาให้พฤติกรรมเป็นไปในทิศทางที่พึงประสงค์ และธารงรักษา
พฤติกรรมนั้นๆ ไว้ หรืออาจยับยั้งไม่ให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ขึ้นก็ได้
- กลุ่มทฤษฏิเชิงกระบวนการ เน้นกระบวนการจูงใจที่เกิดจากปฏิสัมพันธ์
ระหว่างปัจจันภายในและปัจจัยภายนอกตัวบุคคล
- หลักการสาคัญ 3 ประการในการจูงใจบุคลากรโดยประยุกต์ใช้ทฤษฏีการจูง
ใจ ได้แก่ การพยายามระบุปัจจัยที่เป็นสาเหตุแห่งพฤติกรรมของบุคลากรที่
แท้จริง การเน้นวิธีการทางบวก และการยึดมั่นในหลักความเสมอภาค

หน่วยที่ 9.1.1: แนวคิดเกี่ยวกับการจูงใจ

- การจูงใจ หมายถึง การทาให้บุคคลในองค์การมีพฤติกรรมการทางานที่พึง
ประสงค์ ด้วยกระบวนการสร้างพลังกระตุ้นที่ทาให้บุคคลเต็มใจที่จะใช้
ความสามารถของตน และชักนาให้บุคคลเลือกมีพฤติกรรมต่างๆ ไปในทิศทาง
ที่มุ่งสู่การบรรลุผลสาเร็จตามเปูาหมายที่องค์การต้องการ
- การจูงใจทาให้เกิดแรงจูงใจ 2 ลักษณะคือ แรงจูงใจภายนอก และแรงจูงใจ
ภายใน
- แรงจูงใจภายใน เกิดจากการที่บุคลากรมีความสัมพันธ์โดยตรงกับงานที่ทา
จึงเป็นแรงจูงใจที่บุคลากรสร้างขึ้นในตัวเอง
- แรงจูงในภายนอก เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกของงาน จึงเป็นแรงจูงใจที่
บุคคลอื่นสร้างขึ้น
- ความสาคัญของการจูงใจได้แก่ ความสาคัญต่อองค์การ ความสาคัญต่อ
ผู้บริหาร และความสาคัญต่อบุคลากร
- ความสาคัญต่อองค์การได้แก่
89
 o ช่วยให้องค์การได้คนดีมีความสามารถมาร่วมทางานด้วย และรักษาคน
ดีๆ เหล่านั้นไว้ในองค์การต่อไปนานๆ
o ทาให้องค์การมั่นใจได้ว่าบุคลากรขององค์การจะทางานตามที่ถูกจ้างไว้
อย่างเต็มกาลังความสามารถ
o ช่วยส่งเสริมพฤติกรรมการทางานในทางริเริ่มสร้างสรรค์เพื่อประโยชน์
ขององค์การ
- ความสาคัญต่อผู้บริหาร ได้แก่
o ช่วยให้การมอบอานาจหน้าที่ของผู้บริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
o ช่วยลดหรือขจัดปัญหาข้อขัดแย้งในการบริหารงาน
o ช่วยให้ผู้บริหารประสบความสาเร็จด้านการสั่งการ
- ความสาคัญต่อบุคลากร ได้แก่
o ช่วยให้บุคลากรทางานโดยสามารถสนองวัตถุประสงค์ขององค์การและ
วัตถุประสงค์หรือความต้องการของตนเองได้พร้อมกัน
o ได้รับความยุติธรรมจากองค์การและฝุายบริหาร
o มีขวัญในการทางาน

หน่วยที่ 9.1.2: กลุ่มทฤษฏีเชิงเนื้อหา

- ทฤษฏีเชิงเนื้อหาได้แก่
o ทฤษฏีระดับชั้นความต้องการ (มาสโลว์)
o ทฤษฏีอี อาร์ จี (เคลย์ตัน อัลเดอร์เฟอร์)
o ทฤษฏีปัจจัยสองประการของเฮอร์สเบิร์ก
o ทฤษฏีความต้องการของแมคเคลอดล์แลนด์
- ทฤษฏีระดับชั้นความต้องการของมาสโลว์ พบว่าความต้องการของมนุษย์มี
ผลกระทบต่อการจูงใจแตกต่างกัน โดยจัดระดับชั้นของความต้องการไว้ 5
ระดับคือ
o ความต้องการทางร่างกาย
o ความต้องการความปลอดภัยและความมั่นคง
o ความต้องการการยอมรับ
o ความต้องการเกี่ยรติยศและการยอมรับนับถือตนเอง
o ความต้องการความสาเร็จในชีวิต
- มาสโลว์ เห็นว่า เมื่อความต้องการระดับต่ากว่าที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง
ความต้องการระดับสูงกว่าจะไม่เป็นพลังควบคุมพฤติกรรมบุคคลให้เป็นไป

90
 ตามที่ต้องการได้ ความต้องการใดเมื่อได้รับการตอบสนองแล้วความต้องการ
นั้นจะไม่สามารถจูงใจให้เกิดพฤติกรรมได้ต่อไป
- ข้อจากัดของแนวความคิดเกี่ยวกับการสนองความต้องการคือ ในความเป็น
จริงการสนองความต้องการอาจทาได้ไม่เต็มที่ เนื่องจากมนุษย์มีความต้องการ
ที่ไม่มีขัดจากัด
- ทฤษฏีอี อาร์ จี เป็นทฤษฏีของเคลย์ตัน อัลเดอร์เฟอร์ โดยทาการศึกษา
ระดับชั้นความต้องการของมนุษย์ตามทฤษฏีของมาสโลว์ และได้จัดกลุ่มความ
ต้องการเหล่านั้นเสียใหม่เป็น 3 กลุ่มคือ การคงชีพ (Existence), ความสัมพันธ์
(Relatedness), ความเจริญเติบโต (Growth)
- ทฤษฏีอี อาร์ จี เห็นว่าขณะที่การสนองความต้องการระดับสูงกาลังเป็น
แรงจูงใจอยู่ อาจมีสถานการณ์บางอย่างทาให้บุคคลหันกลับมาสนองความ
ต้องการระดับต้นใหม่อีก ทาให้ความต้องการระดับต่ากว่ากลับมามี
ความสาคัญมากกว่าได้
- ทฤษฏี อี อาร์ จี สรุปว่า ความต้องการในตัวบุคคลมีความแตกต่างกันออกไป
ตามระดับพัฒนาการของแต่ละบุคคล และตามประสบการณ์ความต้องการที่
บุคคลได้จากกลุ่ม
- ทฤษฏีปัจจัยสองประการของเฮอร์สเบิร์ก ได้แก่ ปัจจัยรักษาสุขลักษณะจิต
(Hygienic Factor)และ ปัจจัยสร้างแรงจูงใจ (Motivators Factor)
- ปัจจัยรักษาสุขลักษณะจิต (Hygienic Factor) เป็นปัจจัยที่ทาให้มนุษย์มีความพอใจ
ในสถานการณ์กลางๆ เท่านั้น หรือเรียกอีกอย่างว่า ปัจจัยรักษาสภาพ เช่น
เงินเดือน
- ปัจจัยสร้างแรงจูงใจ (Motivators Factor) เป็นปัจจัยที่เกี่ยวกับลักษณะของงานและ
การกระทาของบุคลากรเองในการทางาน ได้แก่โอกาสก้าวหน้าและประสบ
ความสาเร็จในงานที่ทา การยอมรับ ความรับผิดชอบ ซึ่งทาให้เกิดความพอใจ
ในงาน และนาไปสู่การมีความพยายามและการปฏิบัติงานเพิ่มขึ้น
- ทฤษฏีความต้องการของแมคเคลอล์แลนด์ เน้นการศึกษาความเชื่อมโยง
ระหว่างความต้องการของมนุษย์กับปัจจัยแวดล้อมที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจ
พื้นฐานของมนุษย์ 3 ประการคือ ความต้องการความสาเร็จ (nAch) ความต้องการ
อานาจ (nPow) และความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของสังคม (nAff)
- คนที่มีความต้องการความสาเร็จ อยากมีความรับผิดชอบในการแก้ปัญหา
ต่างๆ มักแสวงหาความเป็นเลิศในการปฏิบัติงาน ชอบเปูาหมายที่ยากและท้า
ทาย แต่ไม่ใช่เปูาหมายที่บรรลุความสาเร็จไม่ได้

91
 - แมคเคลอล์แลนด์ พบว่าคนที่มีความต้องการความสาเร็จสูงกว่า มักทางานได้
ดีกว่าคนที่มีความต้องการความสาเร็จต่าและความต้องการประเภทนี้เป็นสิ่งที่
เรียนรู้และพัฒนาขึ้นได้ด้วยการฝึกอบรม
- คนที่มีความต้องการอานาจชอบการแข่งขันและชอบการเผชิญหน้ากับคนอื่น
ในสถานการณ์ที่เห็นว่าตนเองได้เปรียบ การใช้อานาจมี 2 รูปแบบคือ
o การใช้อานจทางบวกเป็นการใช้อานาจเพื่อแสวงหาประโยชน์ให้กับ
องค์การโดยส่วนรวมซึ่งเป็นสิ่งจาเป็นสาหรับผู้บริหารซึ่งต้องอาศัยความ
พยายามของผู้อื่นสร้างความสาเร็จ
o การใช้อานาจทางลบ เป็นการใช้อานาจของผู้ที่แสวงหาอานาจเพื่อ
ประโยชน์ส่วนตัว
- คนที่มีความต้องการได้เข้าร่วมในสังคท ชอบงานเลี้ยง ชอบทากิจกรรมทาง
สังคม และแสวงหาความเป็นส่วนหนึ่งของสังคมโดยการเข้าร่วมในกลุ่มหรือ
สมาคมต่างๆ
- แมคเคลอล์แลนด์เห็นว่ามนุษย์ต่างก็มีความต้องการ 3 ประเภทนี้ทั้งนั้น
เพียงแต่ว่าระดับของความต้องการแต่ละประเภทในตัวบุคคลแต่ละคนทีความ
แตกต่างกันออกไปตามวัฒนธรรมส่วนบุคคลและวัฒนธรรมประจาชาติ
- ความต้องการทั้ง 3 นี้มีชื่อเรียกรวมๆ ว่า ความต้องการที่โดดเด่น โดยมีข้อ
สมมติว่าความต้องการเกิดจากการเรียนรู้ทางวัฒนธรรมในสังคม ดังนั้นการ
ฝึกอบรมและการศึกษาสามารถเสริ่มสร้างและมีอิทธิพลต่อความรุนแรงของ
ความต้องการในตัวบุคคลได้ และวิธีการปรับสภาพแวดล้อมของงานให้
สอดคล้องกับความต้องการของบุคลากรจะช่วยสร้างแรงจูงใจซึ่งมีผลต่อเนือ ่ ง
ไปถึงการเพิ่มการปฏิบัติงานได้อีกด้วย
- แมคเคลอล์แลนด์ให้ความสนใจกับความต้องการระดับสูงสุด โดยให้ความเห็น
ว่า ความเต็มใจในการทางานของบุคคลเกิดจากความต้องการความสาเร็จ
เนื่องจากคนที่มีความต้องการความสาเร็จมีความเห็นต่อการได้เป็นสมาชิก
ขององค์การว่าเป็นโอกาสทีจ ่ ะได้แก้ปัญหาที่ท้าทายและสนุกกับการทางานที่
มีเปูาหมายที่ยากได้ชื่อเสียงและท้าทาย ปัจจัยที่สนองความต้องการของบุคคล
ประเภทนี้ได้ก็คือ การได้มีความรับผิดชอบในงานการบรรลุเปูาหมายของงาน
และการได้รับข้อมูลปูอนกลับเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของคนอย่างสม่าเสมอ
- ทฤษฏีเชิงเนื้อหาที่กล่าวถึงความต้องการโดยไม่มีการจัดลาดับชั้นของความ
ต้องการคือ ทฤษฏีความต้องการของแมคเคลอล์แลนด์

หน่วยที่ 9.1.3: กลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการ

92
- การศีกษาของนักวิชาการกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการมุ่งค้นหาคาอธิบายว่า
แรงจูงใจเกิดขึ้นได้อย่างไรมากกว่าการค้นหาปัจจัยที่เป็นสาเหตุแห่งการเกิด
แรงจูงใจ ผลของการศึกษาจึงเป็นเรื่องของกระบวนการการปฏิสัมพันธ์
ระหว่างปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลต่อการจูงใจ
- ทฤษฏีที่สาคัญในกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการ ได้แก่
o ทฤษฏีความคาดหวัง (วิกเตอร์ พรูม)
o ทฤษฏีการเสริมพลัง (สกินเนอร์)
o ทฤษฏีความเสมอภาค (สเตซี อดัมส์)
o ทฤษฏีการกาหนดเปูาหมาย (เอ็ดวิน เอ ล็อค)
- ทฤษฏีความคาดหวัง เน้นการรับรู้ของบุคคลโดยมีความเชื่อว่าแรงจูงใจเกิด
จากผลได้ที่บุคคลคาดหวังจะให้เกิดขึ้นจากการทางานของตน โดยมี
องค์ประกอบที่สาคัญ 3 ประการคือ ความคาดหวัง, สิ่งที่เป็นเครื่องมือจูงใจ และ
ความชอบพอ
- ความคาดหวังหมายถึง การที่บุคคลประเมินความเป็นไปได้ว่าความพยายาม
จะทาให้สามารถทางานสาเร็จจนเกิดผลได้ ซึ่งหมายถึงผลที่เกิดจาก
พฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งในการทางานประกอบด้วยผลได้ 2 ระดับคือ
o ระดับที่ 1 หมายถึง ผลการทางานที่เป็นประโยชน์อย่างใดอย่างหนึ่งต่อ
องค์การ
o ระดับที่ 2 เป็นผลได้ที่เกิดขึ้นสืบเนื่องจากการประสบความสาเร็จในผลได้
ระดับที่ 1 โดยส่วนใหญ่เป็นผลได้ที่เป็นประโยชน์ต่อบุคลากร และมัก
เป็นไปตามความเหมาะสมกับแต่ละบุคคล ได้แก่ ค่าตอบแทน ความรู้สึก
พอใจและภูมิใจในผลสาเร็จ และการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน
- สิ่งที่เป็นเครื่องมือจูงใจ หมายถึงความเป็นไปได้ว่าเมื่อเกิดผลได้ระดับที่ 1 แล้ว
จะเกิดผลได้ระดับที่ 2 ตามมา
- ความชอบพอ หมายถึงระดับความพอใจของแต่ละบุคคลที่มีต่อการมีคุณค่า
ของผลได้ระดับที่ 2 หรือค่านิยมต่อผลได้ระดับที่ 2
- ตามความเห็นของพรูม ความชอบพอในผลได้ระดับที่ 1 ขึ้นอยู่กับการที่ผลได้
นั้นนาไปสู่ผลได้ระดับที่ 2 ที่ชอบพอดังนั้น ความชอบพอในผลได้ระดับที่ 1 จึงมี
ค่าเท่ากับผลคูณระหว่างสิ่งที่เป็นเครื่องมือจูงใจ (ความสัมพันธ์ระหว่างผลได้
ระดับที่ 1 และระดับที่ 2)

93
- โดยทฤษฏีของพรูม พลังที่จะมุ่งไปสู่ผลได้ระดับที่ 1 หรือแรงจูงใจเกิดขึ้นจาก
ผลของความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบดังกล่าวมาแล้ว ซึ่งแสดงให้เห็นใน
รูปของระดับความพยายามที่บุคลการได้ทุ่มเทในการทาประโยชน์ให้แก่
องค์การ (ผลได้ระดับที่ 1) ที่มีค่าเท่ากับผลคูณระหว่างความชอบพอในผลได้
ระดับที่ 1 กับค่าของความคาดหวังและพลังที่มีค่าผลคูณสูงจะเป็นพลังที่
สามารถสร้างแรงจูงใจในการจูงใจบุคลากรได้สูง
- ทฤษฏีเสริมพลังของสกินเนอร์ เป็นทฤษฏีที่พยายามพัฒนาหรือเสริมความแข็ง
แก่งของพฤติกรรมที่พึงประสงค์ อาจโดยวิธัการเสริมพลังในทางบวก หรือยุติ
พฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์โดยวิธีการเสริมพลังทางลบก็ได้
- สกินเนอร์ ได้แนวความคิดจากการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลกับการ
ทางาน โดยพิจารณาปัจจัยสาคัฐ 3 ประการคือสิ่งเร้า การตอบสนอง และตัว
เสริมพลัง
- ทฤษฏีความเสมอภาค ของสเตซี อดัมส์ พัฒนาขึ้นเพื่ออธิบายความพอใจใน
การทางาน โดยเน้นอัตราส่วนระหว่างปัจจัยนาเข้าและปัจจัยนาออกหรือ
ผลตอบแทนที่ได้รับในการปฏิบัติงานของบุคลากร
- ปัจจัยนาเข้า หมายถึง คุณสมบัติของบุคลากรที่มีสาหรับการทางาน เช่นระดับ
การศึกษา ทักษะความอาวุโส ความพยายามที่ทุ่มเทให้กับงาน เป็นต้น
- อดัมส์ยังมีความเห็นว่าบุคคลจะมีแรงจูงใจในการทางานถ้ามีความยุติธรรม
หรือความสัมพันธ์ระหว่างอัตราส่วนของตนกับอัตราส่วนของคนอื่นมีความ
เสมอภาคกัน ถ้าบุคลการพบว่าอัตราส่วนไม่มีความเสมอภาคกัน ก็จะกระทา
ในสิ่งที่ตนคิดว่าเป็นข้อแลกเปลี่ยนที่ยุติธรรมหรือเหมาะสม เพื่อลดความไม่
เสมอภาคนั้นจนเกิดความเสมอภาคให้ได้ หรืออาจเลือกปรับเปลี่ยนทัศนคติใน
การทางาน
- ทฤษฏีความเสมอภาคเกิดจากการนาเอาทฤษฏีความไม่เสมอภาคมาทบทวน
และได้มีการจาแนกความพอใจในความเสมอภาคของบุคคลออกเป็น 3 กลุ่ม
คือ
o กลุ่มที่อ่อนไหวต่อความเสมอภาค เป็นกลุ่มที่ยึดมั่นในความเสมอภาค
ตามทฤษฏี
o กลุ่มที่มีเมตตาธรรม เป็นกลุ่มที่สบายใจที่จะมีอัตราส่วนความเสมอภาค
น้อยกว่าคู่เปรียบเทียบ
o กลุ่มที่มีฐานะหรือตาแหน่ง เป็นกลุ่มที่สบายใจที่จะมีอัตราส่วนความ
เสมอภาคของตนสูงกว่าคู่เปรียบเทียบบุคคลในกลุ่มนี้ บุคคลกลุ่มนี้คือผู้
คอยแต่จะรับ

94
 - ทฤษฏีการกาหนดเปูาหมายของเอ็ดวิน เอ ล็อค เป็นกระบวนการกาหนดผลที่
ต้องการเพื่อเป็นแนวทางและควบคุมพฤติกรรม ซึ่งเกิดจากความคิดของเฟรเด
อริก เทย์เลอร์ ที่ว่ามาตรฐานการปฏิบัติงานจะนาไปสู่ผลการปฏิบัติงานของ
คนงานที่สูงขึ้น และมอบหมายเปูาหมายที่ท้าทายแต่สามารถทาให้สาเร็จได้
ให้บุคลากรแต่ละคนปฏิบัติและกาหนดวิธีการทางานที่ดีที่สุด
- การกาหนดเปูาหมายใช้ประโยชน์ได้ 3 ทางคือ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการ
ปฏิบัติงาน เพื่อลดความตึงเครียดในบทบาท และเพื่อปรับปรุงการประเมินการ
ปฏิบัติงานเพื่อลดความตึงเครียดในบทบาท และเพื่อปรับปรุงการประเมินการ
ปฏิบัติงานให้มีความถูกต้องและความเที่ยงตรงได้
- ทฤษฏีการกาหนดเปูาหมายเพื่อจูงใจบุคลากรเน้นความสัมพันธ์ระหว่างความ
ยากของเปูาหมายกับการปฏิบัติงาน โดยการปฏิบัติงานของบุคคลจะเพิ่มขึ้น
ตามความยากของเปูาหมายที่เพิ่มขึ้นและให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยที่มี
อิทธิพลต่อความผูกพันกับเปูาหมายที่ยาก โดยมีสมมติฐานว่าบุคคลมีความ
ผูกพันต่อเปูาหมายและมีความสามารถในการปฏิบัติงานอยู่แล้ว เมื่อเพิ่มการ
ปฏิบัติงานเพิ่มขึ้นถึงขั้นที่บุคคลนั้นทาจนสุดความสามารถแล้ว คนที่ไม่มีความ
ผูกพันต่อเปูาหมายที่ยากจะปฏิบัติงานลดลง นั่นก็คือเปูาหมายที่ยากเกินไป
ย่อมถูกตีความว่าเป็นเปูาหมายที่ไม่สามารถบรรลุผลสาเร็จได้ จึงไม่ก่อให้เกิด
แรงจูงใจแต่อาจกลับทาให้บุคลากรเสียขวัญได้
- การจูงใจให้บุคลากรปฏิบัติงานโดยใช้วิธีการกาหนดเปูาหมายต้องอาศัย
พฤติกรรมที่สาคัญ 3 ประการคือ การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการกาหนด
เปูาหมายเพิ่อให้บุคลากรยอมรับและผูกพันต่อเปูาหมาย ความผูกพันของ
ผู้บริหารต่อเปูาหมาย และการให้ข้อมูลปูอนกลับเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานแต่
ละขั้นเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบผลงานที่เกิดขึ้นกับเปูาหมายได้

หน่วยที่ 9.1.4: หลักการจูงใจ

- ในการจูงใจ ผู้บริหารจะต้องศึกษาให้รู้ว่าอะไรคือปัจจัยสาคัญที่กระตุ้นให้เกิด
พฤติกรรมที่พึงประสงค์ อะไรคือปัจจัยที่ชักนาพฤติกรรมไปในแนวทางที่
ต้องการ และอะไรคือปัจจัยที่จะรักษาพฤติกรรมพึงประสงค์ไว้ให้เกิดขึ้นต่อไป
เรื่อยๆ และในการพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ ควรมีหลักการคือ
o พยายามค้นหาปัจจัยที่แท้จริงที่จะทาให้พฤติกรรมการปฏิบัติงานของ
บุคลากรสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การ
o การเน้นวิธีการในทางบวกมากกว่าทางลบ
o การยึดมั่นในหลักความเสมอภาค

95
 - การพยายามค้นหาปัจจัยที่แท้จริงที่จะทาให้พฤติกรรมของบุคลากรที่
แสดงออกสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การ โดยคานึงถึงแนวคิดสาคัญที่
จะช่วยให้ผู้บริหารระบุปัจจัยแห่งพฤติกรรมได้ถูกต้องได้แก่
o แนวความคิดเกี่ยวกับการลดบทบาทของโจ เค ลลี่ เห็นว่าพฤติกรรมใดก็
ตามถ้าเกิดขึ้นจากสาเหคุประการหนึ่ง โดยมีปัจจัยอื่นเป็นสาเหตุที่
น่าสนใจร่วมด้วย บทบาทของปัจจัยที่เป็นสาเหตุประการแรกจะลด
ความสาคัญลงคือ ถ้าพฤติกรรมของบุคคลเริ่มเกิดขึ้นโดยพลังแห่งปัจจัย
ภายในโดยมีปัจจัยภายนอกเป็นสาเหตุร่วม บทบาทแห่งปัจจัยภายในจะ
ลดความสาคัญลง และจะเป็นพลังที่อยู่ภายในขอบเขตจากัดแห่งปัจจัย
ภายนอก
o แนวความคิดเกี่ยวกับการรับรู้ตนเองของดี.เจ.เบม ที่ว่าในการพิจารณา
ปัจจัยแห่งพฤติกรรมหากพบว่าพฤติกรรมใดเกิดขึ้นหรือถูกชักนาหรือ
รักษาไว้ได้โดยมีทั้งปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกเป็นตัวกาหนด การ
จูงใจควรเน้นที่ปัจจัยภายนอกมากกว่าภายใน
- โดยทั่วไปวิธีการรักษาพฤติกรรมได้แก่ การให้ผลตอบแทนทางลบ, การ
ควบคุมโดยการสร้างสภาวะแวดล้อมทางลบ และการทาให้หมดโอกาสที่จะ
ได้รับผลตอบแทน

หน่วยที่ 9.2: วิธีจูงใจบุคลากร

- วิธีการจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน ประกอบด้วย การจูงใจด้วยรางวัลตอบ
แทนที่เป็นเงิน ได้แก่ ค่าตอบแทนที่จ่ายให้ประจาและค่าตอบแทนพิเศษ และ
รางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน ได้แก่ รางวัลตอบแทนที่ตีค่าเป็นเงินได้และรางวัล
ตอบแทนในรูปของสภาพการทางาน
- วิธีการจูงใจด้วยงานประกอบด้วย การหมุนเวียนงาน การจัดกลุ่มงานและการ
ออกแบบงาน
- วิธีการจูงใจด้วยการบริหารประกอบด้วย การบริหารโดยเน้นการควบคุม การ
บริหารโดยให้อิสรภาพในการปกครองตนเองและการบริหารโดยเน้น
วัตถุประสงค์
- วิธีการจูงใจด้วยการสื่อสารซึ่งเน้นการสื่อสารระหว่างบุคคลในรูปแบบของ
การสื่อสารที่ใช้ถ้อยคาด้วยวาจาและด้วยลายลักษณ์อักษร และการสื่อสารที่
ไม่ใช้ถ้อยคา โดยมีหลักการสาคัญคือ มีความจริงใจในการสื่อสาร เลือกใช้
วิธีการสื่อสารหลายวิธี โดยใช้ช่องทางการสื่อสารหลายๆ ช่องทาง ใช้ถ้อยคา
ที่ผู้รับคุ้นเคยที่สุด ให้ข้อมูลปูอนกลับเพื่อตอบสนองความต้องการระดับสูงของ

96
 บุคลากร รวมตลอดถึงการรับข้อมูลปูอนกลับเพื่อให้รู้ว่าการสื่อสารประสบ
ความสาเร็จหรือไม่ด้วย

หน่วยที่ 9.2.1: วิธีการจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน

- การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทนแบ่งได้เป็น 3 ประเภทคือ รางวัลตอบแทนที่เป็น
เงิน รางวัลตอบแทนที่ตีค่าเป็นเงินได้ และรางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน
- รางวัลตอบแทนที่ตีค่าเป็นเงิน แบ่งออกเป็น
o ค่าตอบแทนที่จ่ายให้เป็นประจา (เงินเดือน, ค่าจ้าง)
o ค่าตอบแทนพิเศษ (โบนัส, คอมมิชชั่น, ส่วนแบ่งกาไร, ส่วนแบ่งรายได้,
ค่าตอบแทนสาหรับทักษะหรือค่าตอบแทนสาหรับความรู)้
- อัตราส่วนแบ่งกาไรสาหรับผู้บริหารและฝุายผลิตมักจะสูงกว่ากลุ่มอื่นๆ โดยวิธี
นี้ใช้ได้ดีในองค์การที่มีขนาดเล็ก
- รางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน เป็นการจัดสภาพแวดล้อมของงานเพื่ออานวย
ความสะดวกสบายให้แก่บุคลากรโดยแบ่งออกเป็น รางวัลตอบแทนที่ดีค่าเป็น
ตัวเงินได้ และรางวัลตอบแทนในรูปของสภาพการทางาน
- รางวัลตอบแทนที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้ หมายถึงรางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงินให้
โดยตรงแก่บุคลากร แต่สามารถประเมินค่าเป็นเงินสดได้ ได้แก่ การเลื่อนขั้น
เลื่อนตาแหน่ง, สิทธิประโยชน์และบริการต่างๆ รวมทั้งแผนการประกัน
สุขภาพที่องค์การจัดให้ โดยวิธีนี้เกิดขึ้นจากความคิดของเอลตัน มาโยที่เสนอ
เพื่อแก้ไขปัญหาอัตราการเข้าออกงานที่เพิ่มสูงขึ้น
- รางวัลตอบแทนในรูปของสภาพการทางาน หมายถึงรางวัลตอบแทนต่างๆ ที่
องค์การจัดให้เพื่อสนองความต้องการเกียรติยศชื่อเสียงของบุคลากรโดยที่
ไม่ใช่เงินและไม่อาจตีค่าเป็นเงินได้ เหมาะสาหรับผู้บริหาร โดยแบ่งออกเป็น
o การจัดสภาพการทางานให้เอื้อต่อการทางานอย่างมีประสิทธิภาพ
o การให้รางวัลตอบแทนที่เป็นสัญลักษณ์แสดงสถานภาพ (โต๊ะทางานที่
หรูกว่าคนอื่นๆ โทรศัพท์ประจาตัว ห้องทางานและเลขานุการส่วนตัว ที่
จอดรถที่ใกล้อาคารที่ทางาน การยอมรับเข้าเป็นสมาชิกสโมสร รถ
ประจาตาแหน่งพร้อมพนักงานขับรถ บ้านพัก เป็นต้น)
o การให้โอกาสพัฒนาความรู้ความสามารถ (การจัดให้มีแผนอาชีพ การ
เลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่งจตามสายอาชีพโดยอาศัยหลักความสามารถ)

97
 o การแสดงออกซึ่งการรับรู้ในผลงานเป็นการปูอนกลับข้อมูลเกี่ยวกับผล
การปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล (การกล่าวชมเชยต่อหน้าและกับบุคคล
อื่นๆ การมอบรางวัลเพื่อประกาศเกียรติคุณ)

หน่วยที่ 9.2.2: วิธีการจูงใจด้วยงาน

- การจูงใจด้วยงาน ได้แก่ การหมุนเวียนงาน, การจัดกลุ่มงานและการออกแบบ
งาน
- การหมุนเวียนงาน เป็นการเปลี่นแปลงงานเพื่อเพิ่มความสนใจในการทางาน
คือเป็นการเปลี่ยนแปลงในแนวนอนหรือในระดับเดียวกัน โดยมีสาเหตุมาก
จากการที่ผู้บริหารต้องการสร้างโอกาสก้าวหน้าในการทางาน เพื่อเพิ่ม
ประสบการณ์ในการทางานและสร้างความสนใจในการทางาน
- การหมุนเวียนงานจะกระทาเป็นการชั่วคราวเท่านั้น แต่จะต้องมีระยะเวลานาน
พอที่จะทาให้เรียนรู้งานจนมีความสามารถอย่างแท้จริง และได้ทันเห็นผล
ความสาเร็จของตนเองในงานนั้นๆ
- การจัดกลุ่มงาน เริ่มต้นจากการค้นพบของเอลตัน มาโย ที่ว่าประสิทธิภาพใน
การทางานจะเพิ่มขึ้นเมื่อคนงานได้ทางานร่วมกันเป็นกลุ่ม โดยการสร้างกลุ่ม
งานขึ้นมาเพื่อทางานอย่างใดอย่างหนึ่งร่วมกัน ดังนั้นบุคคลที่อยู่ในกลุ่มงาน
จะต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันจึงจะประสบความสาเร็จ ดังนั้นการจูงใจใน
งานที่มีความท้าทายและมีอัตราการเสี่ยงสูง ควรเน้นในเรื่องของการให้
ทางานเป็นกลุ่ม
- คณะทางาน คือการจัดกลุ่มงานที่ประกอบด้วยบุคลการที่มาจากกลุ่มบังคับ
บัญชาหลายกลุ่ม ซึ่งได้รับมอบหมายให้ทางานอย่างใดอย่างหนึ่งเป็นการ
เฉพาะ การจัดให้มีการทางานเป็นกลุ่มในลักษณะนี้ก็คือการจัดองค์การแบบ
เมทริกซ์นั่นเอง
- คณะกรรมการ คือ การจัดกลุ่มงานขึ้นเพื่อทางานตามที่ได้รับมอบหมาย
เช่นเดียวกับคณะทางาน แต่ต่างกันที่คณะกรรมการได้รับมอบหมายงาน
เพิ่มขึ้นเป็นพิเศษ นอกเหนือจากงานประจาที่ต้องทาอยู่ในกลุ่มบังคับบัญชา
คือสมาชิกของคณะกรรมการยังต้องรับผิดชอบทางานตามปกติของตนอยู่
และในขณะเดียวกันก็ต้องหาเวลามาร่วมกันทางานที่ได้รับมอบหมายเป็น
พิเศษนี้ด้วย
- กลุ่มงานควรมีลักษณะเป็นกลุ่มย่อยที่มีสมาชิกประมาณ 3-10 คน หรือสูงสุด
ประมาณ 12 คนแต่หากจะมีมากกว่านั้นก็ไม่ควรเกิน 16 คน

98
 - การออกแบบงาน หมายถึงกระบวนการที่ผู้บริหารตัดสินใจเกี่ยวกับหน้าที่และ
อานาจหน้าที่ของงานแต่ละงานจากการวิเคราะห์งานใน 2 ลักษณะได้แก่
ความกว้างของงาน(Job Enlargement) และความลึกของงาน (Job Enrichment)
- งานจะมีความสาคัญต่อบุคคลมากและสามารถจูงใจได้ก็ต่อเมื่องานนั้นต้องใช้
ความสามารถเฉพาะตัวและความสามารถทั่วไปหลายด้าน
- การเพิ่มคุณค่าให้แก่งานจึงทาให้งานมีลักษณะเป็นรางวัลตอบแทนในตัวเอง
คือเป็นรางวัลตอบแทนภายในที่ตอบสนองต่อความต้องการระดับสูงของ
บุคลากรในองค์การได้เป็นอย่างดี

หน่วยที่ 9.2.3: วิธีการจูงใจด้วยการบริหาร

- การใช้การบริหารเป็นเครื่องมือในการจูงใจต้องพิจารณาถึงรูปแบบการ
บริหารที่เหมาะสมสาหรับแต่ละกรณ๊ และรูปแบบบริหารที่สาคัญๆ ที่จะมี
ผลกระทบต่อการจูงใจมาก ได้แก่
o การบริหารด้วยการควบคุม เป็นวิธีการที่เหมาะสมที่จะใช้กับบุคลากรที่มี
ธรรมชาติตามทฤษฏี X ของแมกเกรเกอร์
o การบริหารโดยให้มีอานาจปกครองตนเอง เป็นวิธีการที่เหมาะสมที่จะใช้
กับบุคลากรที่มีธรรมชาติตามทฤษฏี Y ของแมกเกรเกอร์
o การบริหารโดยวัตถุประสงค์ ยึดแนวความคิดทางวิธีบริหารโดยให้
อานาจปกครองตนเองแต่ทั้งนี้ไม่คานึงถึงว่าบุคลากรจะมีธรรมชาติแบบ
ใด ใช้สาหรับจูงใจผู้บริหารมทุกระดับในองค์การทุกขนาด การบริหาร
แบบนี้มีปัจจัยพื้นฐานสาคัญ 6 ประการคือ จุดมุ่งหมายขององค์การ
จุดมุ่งหมายของหน่วยงาน ข้อเสนอของผู้ใต้บังคับบัญชา ข้อเจรจาตก
ลงร่วม และผลการทบทวนการปฏิบัติงาน ซึ่งปัจจัยดังกล่าวนี้ย่อมเป็น
ผลงานของการดาเนินงานในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการบริหารงาน
โดยวัตถุประสงค์
- ปีเตอร์ ดรักเกอร์ กล่าวว่า การบริหารโดยวัตถุประสงค์และการให้อานาจ
ปกครองควบคุมตนเองคื่อปรัชญาการบริหาร มีพื้นฐานอยู่ที่แนวความคิด
ทางการบริหาร แนวความคิดทางพฤติกรรมมนุษย์และการจูงใจ ซึ่งใช้ได้กับ
ผู้บริหารทุกระดับ ทุกหน้าที่และกับองค์การทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่ แต่
ใช้ได้กับบุคคลที่มีธรรมชาติตามทฤษฏี Y เท่านั้น
- ปัจจัยสาคัญของการบริหารโดยวัตถุประสงค์คือ เปูาหมายขององค์การ,
วัตถุประสงค์ของหน่วยงาน, ข้อเสนอของผู้ใต้บังคับบัญชา, ข้อตกลงร่วม, ผล
การทบทวนการปฏิบัติงาน
99
 - การบริหารงานโดยวัตถุประสงค์เกิดจากสมมติฐาน 2 ประการคือ บุคคลจะ
ทางานได้ดีถ้ากิจกรรมที่กระทานั้นมีความสาคัญ และคนส่วนใหญ่จะทางาน
เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ถ้าได้รับรู้และเข้าใจในวัตถุประสงค์ และคาดหวังที่จะ
รับรางวัลจากการมีส่วนช่วยเหลือให้บรรลุวัตถุประสงค์นั้นได้
- การบริหารโดยวัตถุประสงค์ควรมีหลักการดังต่อไปนี้คือ
o อธิบายวัตถุประสงค์ให้เป็นที่เข้าใจ
o กาหนดวัตถุประสงค์ที่ท้าทาย
o ทาให้วัตถุประสงค์เป็นที่ยอมรับ

หน่วยที่ 9.2.4: วิธีการจูงใจด้วยการสื่อสาร

- การสื่อสารมีประโยชน์ต่อการจูงใจบุคลากรใน 3 ด้านคือ ช่วยให้ประสบ
ความสาเร็จในการปฏิบัติงาน สร้างความพอใจในการทางาน และสร้าง
สัมพันธภาพที่ดีในกลุ่ม
- การสื่อสารเพื่อสร้างแรงจูงใจเป็นการสื่อสารระหว่างบุคคล ซึ่งผู้ส่งข้อความ
อาจใช้สื่อในรูปของสัญลักษณ์หรือภาษาซึ่งหมายถึงถ้อยคา การออกเสียง
และวิธีการผสมผสานถ้อยคาและการออกเสียงซึ่งสมาชิกในแต่ละชุมชน
กาหนดขึ้น โดยมีวิธีการส่งข้อความได้หลายรูปแบบ โดยมีการสื่อสารที่เป็น
พื้นฐานและมีความสาคัญต่อการจูงใจบุคลากรในองค์การ
- วิธีการในการสื่อสารได้แก่ การสือสารด้วยวาจา การติดต่อสื่อสารด้วยลาย
ลักษณ์อักษร และการติดต่อสื่อสารที่ไม่ใช้ถ้อยคา
o การคิดต่อสื่อสารด้วยวาจา เป็นการติดต่อสื่อสารที่ใช้ถ้อยคาในการพูด
และเป็นวิธีที่ใช้กันมากที่สุด ซึ่งนอกจากผู้ติดต่อสื่อสารจะต้องเป็นผู้ส่ง
ข้อความที่ดี แล้วยังต้องเป็นผู้รับฟังข้อความที่ดีด้วย คือรู้จักพูดและรู้จัก
ฟัง
o การติดต่อสื่อสารด้วยลายลักษณ์อักษร เป็นวิธีการใช้ถ้อยคาในการ
เขียน ใช้สาหรับข้อความที่สาคัญๆ และต้องการให้มีหลักฐานสาหรับ
ข้อความที่ส่งออก ในการส่งข้อความด้วยการเขีนจะต้องให้ข้อความสั้น
กระทัดรัด แต่ได้ใจความ เพื่อให้ข้อความที่ส่งออกนั้นสื่อความหมายได้
โดยฉับพลัน
o การติดต่อสื่อสารที่ไม่ใช้ถ้อยคา คือการติดต่อสื่อสารโดยตรงโดยใช้สี
หน้า อากับกริยาท่าทางและส่วนต่างๆของร่างกาย
- หลักการที่ใช้ในการสื่อสารได้แก่
o การมีความจริงใจในการสื่อสาร
o การใช้วิธีการสื่อสารหลายๆ วิธี
100
 o การใช้ช่องทางในการสื่อสารหลายๆ ช่องทาง
o การใช้ถ้อยคาที่ผู้รับคุ้นเคยที่สุด
o การให้ขอ้ มูลปูอนกลับที่เป็นถ้อยคาและไม่เป็นถ้อยคา

หน่วยที่ 10: วินัยและการร้องทุกข์

- วินัยเป็นกระบวนการสาหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วินัยหมายถึงระเบียบ
สาหรับกากับความประพฤติให้เป็นแบบแผนอันหนึ่งอันเดียวกัน วินัยมี
วัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมของบุคคลที่องค์การต้องการให้สมาชิก
แสดงออกโดยมีองค์ประกอบที่สาคัญ และสามารถแบ่งประเภทของการฝุาฝืน
วินัยได้เป็น 4 ประเภท
- การเสริมสร้างการมีวินัยในการทางานสามารถกระทาได้โดยการรักษาวินัย
การใช้วิธีบังคับ การใช้วิธีจูงใจ และโดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการ
ปฏิบัติงาน
- เมื่อบุคลกรเกิดสภาพที่ไม่พอใจ ผู้บริหารองค์การหรือผู้บังคับบัญชา ควร
หาทางให้พนักงานได้ความไม่พอใจนั้นออกมา การร้องทุกข์จึงเป็น
กระบวนการอย่างหนึ่งจะทาให้ผู้บริหารและผู้บังคับบัญชาทราบว่ามีปัญหา
เกิดขึ้น

หน่วยที่ 10.1: แนวคิดทั้วไปเกี่ยวกับวินัย

- วินัยหมายถึงระบบการควบคุมพฤติกรรมเพื่อชี้นาให้บุคคลหรือกลุ่มบุคคลให้
ประพฤติหรือปฏิบัติตามแนวทางที่องค์การหรือสังคมกาหนดโดยวินัยมี
ความสาคัญในส่วนที่เกี่ยวกับตัวบุคคลและด้านบริหารงานขององค์การ
- วินัยมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมบุคคลที่องค์การต้องการและเพื่อ
ปูองกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ โดยมีจุดมุ่งหมายคือพิจารณากาหนด
ขอบเขตของวินัย การกระทาที่จะเป็นการขัดขวางหรือบั่นทอนการบรรลุผล
สาเร็จขององค์การ หรือการกระทาใดที่มีผลถึงวัตถุประสงค์ขององค์การก็ควร
กาหนดเป็นข้อห้ามหรือข้อพึงปฏิบัติสาหรับสมาชิกกลุ่ม
- ประเภทของการฝุาฝืนวินัยแบ่งออกเป็น 4 ประเภทได้แก่ การเข้ามาทางาน
หรือปฏิบัติงาน, พฤติกรรมขณะปฏิบัติงาน, ความไม่ซื้อสัตย์ของบุคลากร และ
การกระทาเมื่ออยู่นอกเวลางาน
- ปัจจัยที่ต้องพิจารณาในการดาเนินมาตรการด้านวินัย ได้แก่ ความรุนแรงของ
การฝุาฝืนทางวินัย,ระยะเวลาการฝุาฝืนทางวินัย, ความถี่และลักษณะของการ
ฝุาฝืนทางวินัย การพิจารณาประวัติการทางานของผู้ฝุาฝืน , การพิจารณาเหตุ
101
 อันควรบรรเทาโทษ, การพิจารณาเกี่ยวกับความรู้ทางด้านวินัยของบุคลากร,
การพิจารณาแนวทางที่เคยปฏิบัติต่อกันมาและการสนับสนุนจากผู้บริหารของ
องค์การ

หน่วยที่ 10.1.1: ความหมายและความสาคัญของวินัย

- วินัยตามความหมายของโจเซฟ คิงส์เบอรี่ ได้อธิบายว่าหมายถึงความสามารถ
ในการควบคุมพฤติกรรมของบุคคลหรือโดยการแสดงออกเพื่อให้เห็นว่า
บุคคลมีวินัยอาจกระทาได้ 2 วิธีคือ
o โดยทางกฏหมายหรือข้อบังคับ คาสั่ง ซึ่งบังคับโดยใช้การลงโทษเป็ น
เครื่องหนุนหลัง
o โดยผู้ที่มีหน้าที่รักษาวินัยหรือผู้บังคับบัญชาทาการสั่งสอน ฝึกอบรม
รวมทั้งให้ความรู้และประสบการณ์เพิ่มเตมเพื่อให้มีความรับผิดชอบจัด
กิจกรรมดังกล่าวร่วมกันด้วย
- เลออก แมกกินซัน ได้อธิบายว่าวินัยหรือ Discipline มาจากคาว่า Followers
- แนวคิดที่เป็นเกณฑ์การตัดสินใจการกระทาผิดทางวินัยโดยตั้งอยู่บน
สมมติฐาน 4 ประการคือ
o ข้อปฏิบัติต้องชอบธรรม
o พนักงานหรือลูกจ้างขององค์การต้องรู้ชัดเจนว่าจะให้เขาปฏิบัติอย่างไร
o นายจ้างมีสิทธิที่จะได้กาลังแรงงานหรือการปฏิบัติงานตอบแทนจาก
ลูกจ้างที่มีวินัยดีและเป็นการร่วมแรงร่วมใจประพฤติและปฏิบัติตนอยู่ใน
กรอบของการประพฤติปฏิบัติกิจกรรมและนหน้าที่
o ผู้บริหาร มีอานาจที่จะดาเนินการทางวินัยแก่ผู้ฝุาฝืนระเบียบโดย
เคร่งครัดได้
- วินัยมีความแตกต่างกันในกลุ่มบุคคลแต่ละกลุ่มและแต่ละวงการ โดยการ
กระทาเดียวกันอาจถือเป็นความผิดทางวินัยของวงการหนึ่ง แต่อาจไม่ถือว่า
เป็นความผิดสาหรับอีกวงการหนึ่ง
- การพิจารณาว่าการกระทาอย่างใดเป็นความผิดทางวินัยหรือไม่จาเป็นต้อง
พิจารณาว่าเป็นการกระทาที่ผิดข้อปฏิบัติ หรือผิดแบบของคนในวงการนั้น
หรือไม่
- ในการกาหนดโทษสาหรับความผิดทางวินัย ผู้บริหารต้องพิจารณาความหนัก
เบาของโทษที่ผู้กระทาผิดวินัยที่แตกต่างกันในแต่ละวงการ

102
 - วินัยมีความสาคัญมากสาหรับบุคลากรทั้งในส่วนที่เป็นส่วนตัวและส่วนรวม
ตลอดจนมีความสาคัญมากต่อองค์กรการบริหารงานและผู้บังคับบัญชา
ตลอดจนหัวหน้างานด้วยเช่นกัน
- วินัยเป็นเครื่องมือช่วยสร้างความเจริญเติบโจและความสาเร็จให้แก่บุคคล ซึ่ง
ส่งผลให้ความดีความเจริญและความสาเร็จไปสู่หมู่คณะและประเทศชาติโดย
ส่วนรวมด้วย
- วินัยช่วยเพิ่มศักยภาพในการทางานให้แก่บุคคลและกลุ่มบุคคล และก่อให้กิด
ประสิทธิภาพในการทางานโดยประสิทธิผลของงานย่อมขึ้นอยู่กับวินัยของน
ทางานด้วยอีกส่วนหนึ่ง
- ขอบเขตของวินัยองค์การ หมายถึง การที่องค์การหรือหน่วยงานกาหนดระบบ
วินัยขึ้นมา เพื่อเสริมสร้างพฤติกรรมที่องค์การต้องการและปูองกันมิให้
พนักงานแสดงพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม โดยที่คาว่าระบบโดยทั่วไปจะ
ประกอบด้วยคน ระเบียบหรือวิธีปฏิบัติงาน และเครื่องมือเข้ามาเกี่ยวข้อง
- ระบบวินัยขององค์การสามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ วินัย ทางบวก, วินัย
ทางลบ และการให้คาปรึกษาและแนะนาแก่พนักงาน
- วินัยทางบวกประกอบด้วย การว่ากล่าวเตือนด้วยวาจา , การเตือนเป็นลาย
ลักษณ์อักษรและการให้พนักงานตัดสินใจว่าควรจะออกจากองค์การหรือควร
ปรับปรุงตัวเองอย่างไร
- นักวิชาการในการดาเนินการทางวินัยวิจารณ์ว่าระบบวินัยทางลบเป็นการ
แก้ปัญหาที่ปลายเหตุและไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินัย และ
ยังเป็นการสร้างภาพลักษณ์ให้แก่องค์การในด้านลบ ตลอดจนส่งผลกระทบ
ต่อความรู้สึกในทางที่ไม่ดีแก่พนักงานในองค์การทาให้ขวัญและกาลังใจใน
การปฏิบัติงานของบุคลากรตกต่า และก่อให้เกิดปัญหาต่ างๆ ตามมาภายหลัง
อีกด้วย
- หลักการดาเนินการวินัยทางลบได้แก่ หลักเสริมแรง , หลักความชัดเจน, การ
แจ้งข้อบกพร่อง และการติดตามผลการดาเนินการวินัยทางลบ
- องค์การไม่จาเป็นต้องเลือกใช้ระบบวินัยระบบใดระบบหนึ่งเพียงระบบเดียว
โดยสามารถนาระบบวินัยทั้ง 3 ระบบมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

หน่วยที่ 10.1.2: วัตถุประสงค์และองค์ประกอบของวินัย

- วินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์ที่สาคัญ 2 ประการคือ
o เพื่อส่งเสริมพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก
o เพื่อปูองกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของพนักงาน
103
 - องค์ประกอบของวินัยได้แก่ความเป็นระบบ, การเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของ
บุคคลและกลุ่มบุคคล, การมีส่วนเกี่ยวข้องกับบุคคล และการมีเครื่องมือ
- วินัยขององค์การมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมระบบวินัยและถูกนามาใช้ในการ
ส่งเสริมพฤติกรรมของบุคคลที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก และเพื่อ
ปูองกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของพนักงานโดยระบบวินัยจะถูกนามาใช้
กับสมาชิก
- วินัยระดับบุคคลมีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดการประพฤติและปฏิบัติในสิ่งที่ดี
ก่อให้เกิดความเจริญแก่ตนเองและส่งผลดีและความเจริญไปสู่ส่วนรวมด้วย
- วินัยระดับกลุ่มมีวัตถุประสงค์เพือ
่ ให้บรรลุผลสาเร็จตามวัตถุประสงค์หลักของ
วงการนั้นๆ หรือบรรลุวัตถุประสงค์ของวินัยแต่ละองค์การซึ่งเป็นแนวทางใน
การกาหนดขอบเขตของวินัยสาหรับวงการนั้นๆ

หน่วยที่ 10.1.3: ประเภทของการฝุาฝืนวินัย

- การฝุาฝืนวินัยแบ่งออกเป็น 4 ประเภทได้แก่ การเข้ามาทางานหรือการ
ปฏิบัติงาน พฤติกรรมในขณะปฏิบัติงาน ความไม่ซื่อสัตย์ของบุคลากร และ
กิจกรรมภายนอกองค์การของบุคลากร (การกระทาเมื่ออยู่นอกเวลางาน)
- สาเหตุของการไม่มาทางานหรือการไม่มาปฏิบัติงานของบุคลากรได้ดังนี้
o การขาดความมีสานึกในการปฏิบัติงานและในหน้าที่การงาน
o การขาดทัศนคติที่ดีต่อการทางาน
o ความหลากหลายทางความคิดและความแตกต่างทางภูมิหลังของบุคคล
o ความเชื่อที่ผิดของบุคลากร

หน่วยที่ 10.1.4: ปัจจัยที่ต้องพิจารณาก่อนดาเนินมาตรการทางวินัย

- ปัจจัยที่ควรนามาพิจารณาในการดาเนินมาตรการทางด้านวินัยดังนี้
o ความรุนแรงของการฝุาฝืนทางวินัย
o ระยะเวลาการฝุาฝืนวินัย
o ความถี่และลักษณะของการฝุาฝืนวินัย
o การพิจารณาประวัติการทางานของผู้ฝุาฝืน
o การพิจารณาเหตุอันควรบรรเทาโทษ

หน่วยที่ 10.2: การเสริมสร้างการมีวินัย

104
 - การเสริมสร้างการมีวินัยในการทางานเป็นการส่งเสริม สนับสนุน และปูองกัน
โดยสามารถกระทาได้ 3 วิธีคือ โดยการรักษาวินัย โดยการใช้วิธีบังคับและจูง
ใจ และโดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน
- กระบวนการดาเนินการทางวินัย หมายถึงการปรับพฤติกรรมในอนาคตโดย
การให้รางวัลหรือโยการลงโทษ ซึ่งมีหลักการของกระบวนการดาเนินการ
ทางวินัยที่สาคัญ คือ กาหนดความรับผิดชอบในก ารบริหารทางวินัย ฝุาย
บริหารต้องแสดงออกโดยเปิดเผยและชัดแจ้งว่ามีความคาดหวังและต้องการ
พฤติกรรมอะไรจากบุคลากร รวมทั้งแจ้งบุคลากรให้รับทราบว่าบุคลการถูก
คาดหวังให้ทาอะไรโดยผู้บังคับบัญชาจะมีอานาจอย่างไร เมื่อมีการกระทาอัน
เป็นการฝุาฝืนหรือกระทาผิดวินัยเกิดขึ้น

หน่วยที่ 10.2.1: การเสริมสร้างวินัยในการทางาน

- เราสามารถสรุป การรักษาวินัย ได้ 4 ประเด็นคือ
o การเอาใจใส่และการไม่ละเลยต่อการปฏิบัติตามวินัย
o การดูแล สอดส่อง กากับ ตรวจสอบโดยผู้บังคับบัญชา
o การแก้ไข การปรับปรุง การบารุง หรือการส่งเสริมให้มิวินัยดีขึ้น
o การปูองกันหรือการขจัดเหตุที่ทาให้บุคลากรกระทาผิดวินัย
- การเสริมสร้างการมีวินัยโดยวิธีบังคับ ใช้กับมนุษย์ตามทฤษฏี X, การ
เสริมสร้างการมีวินัยโดยวิธีจูงใจใช้กับมนุษย์ตามทฤษฏี Y
- ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเสริมสร้างการมีวินัย ได้แก่
o การเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมตัวเอง
o การได้รับการอบรมขัดเกลาและปลูกฝังความคิดและการฝึกปฏิบัติจริง
o การมีวิริยะอุตสาหะและมีความพยายาม
- การส่งเสริมการมีวินัยโดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติหน้าที่ บุคลากร
จาเป็นต้องมีวินัยต่อการปฏิบัติงานของตนเองตามภาระหน้าที่ความรับผิดชอบ
ที่มีอยู่ ซึ่งสามารถสรุปประเด็นการเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานได้
ดังนี้คือ รู้จักรักษาวินัยในการปฏิบัติงาน และการพัฒนาคุณภาพของบุคลากร
- การพัฒนาคุณภาพของบุคลการ อาจกระทาได้ 4 ลักษณะคือ
o โดยการพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากรให้เป็นผู้มีความรู้
ความสามารถและทันสมัยตลอดเวลา
o โดยการเพิ่มทักษะในการปฏิบัติงานโดยบุคลการจะต้องรู้จักการควบคุม
ตัวเองและพยายามปฏิบัติหน้าที่เพื่อที่จะบรรลุเปูาหมายของงานใน
หน้าที่ต่อไป

105
 o การสร้างทัศนคติและค่านิยมที่ดีต่อองค์การ โดยไม่มององค์การในแง่
ร้ายเกินไป แต่ควรมององค์การในแง่ดี และผู้บริหารควรส่งเสริมการ
สร้างทัศนคติและค่านิยมที่มี่ต่อองค์การโดยพร้อมที่จะรับบุคลากรที่ดีมี
ความรู้ความสามารถมาปฏิบัติงาน เ พื่อให้องค์การมีความเจริญก้าวหน้า
ยิ่งขึ้นต่อไป
o การส่งเสริมให้เกิดปรัชญาและจรรยาบรรณที่สอดคล้องต่อการ
ปฏิบัติงาน โดยบุคลากรควรมีจรรยาบรรณในวิชาชีพ และรู้จักการ
ปฏิบัติหน้าที่และเสียสละเวลาและแรงกายเพื่อส่วนรวมซึ่งเป็นสิ่งที่
บุคลากรทุกคนควรกระทาเพื่อผลประโยชน์ต่อส่วนรวม

หน่วยที่ 10.2.2: กระบวนการดาเนินการทางวินัย

- การดาเนินการทางวินัย หมายถึง การปรับพฤติกรรมในอนาคตโดยให้รางวัล
และโดยการลงโทษ
- ในการดาเนินการวินัยในความหมายอย่างแคบจะหมายถึงเฉพาะการ
ดาเนินการทางวินัยโดยใช้การลงโ?ษซึ่งนาไปสู่การยังยั้งพฤติกรรมที่ไม่พึง
ปรารถนา
- การดาเนินการทางวินัยควรยึดหลักการที่สาคัญคือ
o การกาหนดความรับผิดชอบในการบริหารงานทางวินัย
o ฝุายบริหารองค์การต้องแสดงออกโดยเปิดเผยและชัดแจ้งว่าฝุายบริหาร
องค์การมีความคาดหวังและต้องการพฤติกรรมอะไรบ้างจากบุคลากร
ผู้ปฏิบัติงาน
o หลักการดาเนินการทางวินัยโดยบุคลากรได้รับทราบว่าบุคลากรถูก
คาดหวังให้ทาอะไร และผู้บังคับบัญชามีอานจหน้าที่อย่างไร
- การกาหนดความรับผิดชอบในการบริหารงานทางวินัย โดยทั่วไปเป็นความ
รับผิดชอบของหน่วยงานหลักที่ปฏิบัติงาน โดยมีหน่วยงานช่วยด้านบุคคลเป็น
ฝุายช่วยเหลือให้คาแนะนาและเป็นผู้ช่วยเหลือ
- สิ่งสาคัญสาหรับการกาหนดระเบียบข้อบังคับคือ เมื่อกาหนดระเบียบและ
ข้อบังคับขึ้นมาแล้ว ฝุายบริหารองค์ การต้องแจ้งให้บุคลากรในองค์การได้รับ
ทราบโดยทั่วกัน เพื่อให้บุคลากรประพฤติกและปฏิบัติอย่างถูกต้องต่อไป
- หลักฐานการบันทึกที่จดบันทึกเหตุการณ์ไว้อย่างสมบูรณ์นับว่าเป็น
องค์ประกอบที่สาคัญอย่างหนึ่งในการดาเนินการทางวินัยอย่างเป็นระบบ
- ในการดาเนินการทางวินัย ทัศนคติของผู้บังคับบัญชามีส่วนสาคัญมาก
- ผู้บริหารองค์การจะต้องเลือกลงโทษในระดับต่างๆ ตามความหมาะสม ซึ่งอาจ
เป็นไปตามลาดับดังนี้คือ
106
 o การว่ากล่าวตักเตือน
o การตักเตือนเป็นลายลักษณ์อักษร
o การลดสิทธิพิเศษ
o การปรับ
o การพักงาน
o การลดตาแหน่ง
o การปลดออกหรือไล่ออก
- สาหรับโทษทางวินัยของข้าราชการพลเรือนได้แก่ ภาพทัณฑ์ , ตัดเงินเดือน,
ลดขั้นเงินเดือน, ปลดออก และไล่ออก
- ข้อปฏิบัติทั่วไปในการดาเนินการลงโทษ ได้แก่
o ควรดาเนินการเป็นความลับ
o ควรทีองค์ประกอบให้เกิดการสร้างสรรค์
o ควรกระทาโดยผู้บังคับบัญชาโดยตรง
o ควรลงโทษด้วยความฉับพลัน
o ควรมีความสม่าเสมอและคงเส้นคงวาในการปฏิบัติ
o ผู้บังคับบัญชาไม่ควรถูกตาหนิหรือลงโทษต่อหน้าผู้ใต้บังคับบัญชาของ
ตน
o เมื่อมีการลงโทษแล้ว ผู้บังคับบัญชาควรมีทัศนคติที่ดีต่อ
ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ถูกลงโทษนั้นต่อไป

หน่วยที่ 10.3: การร้องทุกข์

- การร้องทุกข์ หมายถึงการที่พนักงานที่ปฏิบัติงานมีความกล้าที่จะร้องเรียนต่อ
หัวหน้าหรือผู้บริหารในเมื่อมีความไม่พอใจเพื่อการปรึกษาหรือทาความตกลง
กัน ซึ่งกระทาได้โดยผ่านกระบวนการร้องทุกข์ โดยไม่ว่าจะเป็นองค์การที่มี
ระบบการบริหารงานดีสักเพียงใดก็ตาม ก็เป็นปรากฏก ารณ์ธรรมดาว่าต้องมี
สถานการณ์ที่ทาให้บุคลากรเกิดความไม่พอใจหรือมีความรู้สึกวาเกิดความไม่
เป็นธรรมเกิดขึ้น องค์การจึงต้องกาหนดขั้นตอนเกี่ยวกับการร้องทุกข์ไว้อย่าง
ถูกต้องเหมาะสม
- เมื่อเกิดสถานการณ์ที่ทาให้บุคลากรไม่พอใจหรือรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็น
ธรรม ผู้บริห ารจะต้องรีบแก้ไขสภาพการณ์นั้นให้หมดไป มิฉะนั้นจะเกิด
ปัญหาต่อส่วนรวม ซึ่งต้องดาเนินการตามขั้นตอนเกี่ยวกับการร้องทุกข์โดย
เป็นแนวทางในการระงับความไม่พอใจและสร้างความเข้าใจที่ดีต่อกัน

107
 - การจัดให้มีหน่วยงานหรือเจ้าหน้าที่ด้านร้องทุกข์จะเป็นการช่วยให้การ
แก้ปัญหาดาเนินไปอย่างรวดเร็วทันต่อเหตุการณ์และทาให้มีความรอบคอบ
มากยิ่งขึ้น

หน่วยที่ 10.3.1: ความหมายและความจาเป็นในการร้องทุกข์

- ลักษณะที่ก่อให้เกิดการร้องทุกข์ในความหมายกว้าง ได้แก่ สภาพการ ณ์ที่ทา
ให้เกิดความไม่พอใจหรือมีความรู้สึกว่าไม่ยุติธรรมเกิดขึ้นในเรื่องที่เกี่ยวกับ
สภาพการจ้างงาน โดยมิได้คานึงถึงว่าความรู้สึกนั้นจะแสดงออกมาหรือไม่ก็
ตาม
- ลักษณะที่ก่อให้เกิดการร้องทุกข์ในความหมายแคบ ได้แก่ สภาพการณ์ที่
เกิดขึ้นขัดกับข้อตกลงในการจ้างงาน โดย พิจารณาเฉพาะสิทธิตามสัญญา
ของลูกจ้างถูกละเมิด ซึ่งสามารถระบุได้ชัด
- ความขัดแย้งในองค์การจะมีฝุายตรงกันข้าม ความขาดแคลน การปิดล้อม
ขัดขวาง โดยมีสมมติฐานว่ามีสองฝุายหรือมากกว่าที่มีผลประโยชน์หรือ
เปูาหมายขัดกันหรือไม่สอดคล้องกัน เพราะทรัพยากรต่างๆ มีอยู่ในลักษณะ
จากัด และหรือขัดแย้งไม่ประสานกัน เป็นสาเหตุให้เกิดการแย่งชิงทาให้ฝุาย
หนึ่งเกิดพฤติกรรมขัดขวางหรือปิดทางอีกฝุายหนึ่ง
- เหตุผลและความจาเป็นที่องค์การต้องมีขั้นตอนเกี่ยวกับการร้องทุกข์
o การร้องเรียนหรือความไม่พอใจอันเกิดจากความขัดแย้งของ
ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ได้รับการแก้ไขปัญหาจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง
o การที่ผู้บริหารรับรู้ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นทาให้การกาหนดแผนงานซึงมี
ผลกระทบโดยตรงต่อพนักงานเป็นไปอย่างเหมาะสม
o กระบวนการร้องทุกข์เป็นระบบที่ช่วยบรรเทาและลดความขัดแย้ง ความ
ไม่พอใจและความไม่เป็นธรรมที่เกิดขึ้นกับพนักงาน
o กระบวนการร้องทุกข์จะลดการกระทาที่ไม่เป็นธรรมของหัวหน้าหรือ
ผู้บังคับบัญชาโดยตรง
o การสร้างขวัญให้แก่พนักงาน
- แนวทางปฏิบัติในการรับรู้ความขัดแย้งเกิดขึ้นโดยผู้บริหารมีกระบวนการรับรู้
ได้แก่ กระบวนการร้องทุกข์ , การสังเกตโดยตรง, การแจ้งข้อแนะนา,
นโยบายประตูเปิด, ที่ปรึกษาแก่บุคคล, การสัมภาษณ์ก่อนออกจากองค์การ,
ผู้รับเรื่องร้องทุกข์, การประชุมกลุ่มหรือวาระร้องเรียน, บัตรสนเท่ห์, การ
สัมภาษณ์โดยกาหนดคาถาม, การเจราจาต่อรอง

108
หน่วยที่ 10.3.2: กระบวนการดาเนินการร้องทุกข์
- การร้องเรียนเป็นการแจ้งอย่างไม่เป็นทางการเกี่ยวกับความไม่พอใจหรือข้อ
ข้องใจเล็กๆ น้อยๆ แตกต่างจากการร้องทุกข์
- กระบวนการร้องทุกข์แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนคือ
o ขั้นเริ่มต้นการเสนอข้อร้องเรียนไปยังฝุายจัดการระดับต้นเพื่อรับทราบ
ทาความเข้าใจและทาความตกลง
o ขั้นการเสนอข้อร้องเรียนไปยังฝุายจัดการระดับกลางและฝุายองค์การ
ลูกจ้าง
o ขั้นสุดท้าย การอภิปรายระหว่างตัวแทนระดับสูงของฝุายบริหารและ
ฝุายองค์การลูกจ้าง
- ขั้นเริ่มต้น หัว หน้าเป็นบุคคลสาคัญในการยุติข้อร้องเรียนหรือเจรจากับผู้
ร้องเรียน
- การชี้ขาด หากไม่สามารถตกลงกันได้ระหว่างผู้แทนระดับสูงของทั้งสองฝุาย
อาจมีทางเป็นไปได้ต่อไปคือ
o องค์การลูกจ้างยุติเรื่องชั่วคราวหรือถาวร
o องค์การลูกจ้างอาจนัดหยุดงานหากสัญญาเปิดทางให้
o เสนอเรื่องไปยังผู้ชี้ขาดที่เป็นกลาง โดยอาจกระทาโดยบุคคลคนเดียว
หรือกลุ่มผู้ตัดสินใจ 3 คน ประกอบด้วยผู้แทนฝุายแรงงาน ผู้แทนฝุาย
จัดการและคนกลาง
- การดาเนินการร้องทุกข์มี 6 ขั้นตอนคือ การระบุปัญหา , การรวบรวม
ข้อเท็จจริง, การกาหนดทางเลือกในการแก้ปัญหา, การตรวจสอบผลของแต่
ละทางเลือกในการแก้ปัญหา, การนาเอาทางเลือกในการแก้ปัญหาไปใช้ และ
การติดตามผล
- การระบุปัญหาทาได้ 2 ลักษณะคือ ปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว และปัญหาที่ยังไม่
เกิดขึ้น
- การรวบรวมข้อเท็จจริงจะต้องพิจารณาปัญหาที่อาจเกิดขึ้น 2 ประการได้แก่
ลักษณะของเท็จจริง และการบันทึกข้อมูล
- การบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับการร้องทุกข์แต่ละครั้ง มีความสาคัญต่อความแม่นยา
เมื่อต้องให้ปากคาในการไต่สวน ทักษะในการสัมภาษณ์ การประชุมปรึกษา
และการอภิปรายก็เป็นสิ่งสาคัญในการหาข้อเท็จจริง
- การตรวจสอบผลของแต่ละทางเลือกในการแก้ปัญหา มี 2 วิธีคือ การตรวจสอบ
ผลโดยการทดลองใช้ และการประเมินผลของแต่ละทางเลือกจาก
ประสบการณ์ของผู้ประเมินหรือบุคคลอื่นเป็นหลัก
109
 - ข้อผิดพลาดทางการจัดการที่เกิดขึ้นในการจัดการเรื่องร้องทุกข์ได้แก่
o การหาข้อเท็จจริงน้อยไป
o การแสดงความคิดเห็นของฝุายบริหารก่อนค้นพบข้อเท็จจริงที่เกี่ยวข้อง
ทั้งหมด
o การจดบันทึกข้อมูลไม่ถูกต้อง
o การเสนอเรื่องต่อผู้บริหารระดับสูงตรงขึ้นไปเลย แทนที่จะอภิปรายและ
ประชุมปรึกษาหารือ เพื่อแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็น
o การพิจารณาเรื่องร้องทุกข์ไม่ตรงเรื่อง ทาให้เกิดการร้องทุกข์อีกเรื่อง
หนึ่งมาใหม่ซึ่งการติดตามผลจะช่วยให้ทราบว่ามีข้อผิดพลาดเกิดขึ้น

หน่วยที่ 10.3.3: หน่วยงานที่ทาหน้าที่เกี่ยวกับการร้องทุกข์

- ผู้ที่ทาหน้าที่ดาเนินการร้องทุกข์มี 7 หน่วยงานได้แก่ ผู้บริหาร , สหภาพ
แรงงาน, อนุญาโตตุลาการ, การใช้นโยบายโดยเปิดเผย, ที่ปรึกษาฝุายงาน
บุคคล, ผู้ตรวจการทั่วไป และเจ้าหน้าที่ผู้รับเรื่องการร้องทุกข์
- ผู้บริหารระดับกลางในเรื่องการร้องทุกข์ มักจะทางานในรูปของกลุ่ม หรือ
คณะกรรมการพิจารณาเรื่องราวร้องทุกข์ เพราะจะทาให้การพิจารณาปัญหา
บางอย่างรอบคอบขึ้น
- ความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงในเรื่องการร้องทุกข์มี 2 ประการคือ เชื่อ
ได้ว่าการพิจารณาจะดาเนินไปด้วยความยุติธรรม และผู้บริหารในระดับนี้เป็น
ผู้กาหนดนโยบายต่างๆ เอง การพิจารณาย่อมจะรอบคอบและสอดคล้องกับ
นโยบายอื่นๆ
- อนุญาโตตุลาการเป็นบุคคลที่สามซึ่งไม่ใช่บุคคลของฝุายบริหารหรือพนักงาน

หน่วยที่ 11: การแรงานสัมพันธ์

- การแรงงานสัมพันธ์หมายถึงความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างในสถาน
ประกอบการและรวมถึงฝุายรัฐบาลซึ่งจะเข้าไปมีบทบาทในการจัดระเบียบ
ควมสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง โดยดาเนินการผ่านกลไกในการ
แรงงานสัมพันธ์ซึ่งเกิดขึ้นจากความร่วมมือระหว่างนายจ้าง ลูกจ้างและรัฐบาล
ในการพัฒนาแรงงาน
- การคุ้มครองแรงงานเป็นการพัฒนาความเป็นธรรมในสังคมระหว่างนายจ้าง
กับลูกจ้างโดยคานึงถึงสิทธิและหน้าที่ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง และ มีการ
กาหนดมาตรฐานขั้นต่าในการเข้าแรงงานและจ่ายค่าตอบแทนในการเข้างาน

110
 - การเจรจาต่อรองเป็นกระบวนการต่อรองร่วมถึงสภาพการจ้างตามระเบียบ
ข้อบังคับดยฝุายนายจ้าง ฝุายลูกจ้างและฝุายรัฐบาล
- การนัดหยุดงานและการปิดงานงดจ้าง เป็นมาตรการของนายจ้างและลูกจ้าง
เพื่อบีบบังคับหรือกดดันซึ่งกันและกันให้แต่ละฝุายยอมรับเงื่อนไขของตน
- ระบบไตรภาคแรงงาน คือ การที่ผู้แทนฝุายนายจ้าง ฝุายลูกจ้างและรัฐบาล
ร่วมกันทาหน้าที่ด้านการแรงงานสัมพันธ์ตามที่กฏหมายกาหนด

หน่วยที่ 11.1: แนวคิดและกลไกของการแรงงานสัมพันธ์

- ลูกจ้างมีสิทธิในการจัดตั้งและเข้าร่วมเป็นสหภาพแรงงานซึ่งมีวัตถุประสงค์ใน
การแสวงหาและคุ้มครองผลประโยชน์ของตนเกี่ยวกับสภาพการจ้าง
- นายจ้างสามารถร่วมกันจัดตั้งสมาคมนายจ้างเพื่อเพิ่มอานาจต่อรองในการ
แสวงหาและคุ้มครองผลประโยชน์เกี่ยวกับสภาพการจ้างของฝุายนายจ้าง
- รัฐบาลมีหน้าที่และบทบาทที่จะส่งเสริมให้นายจ้างและลูกจ้างมีความสัมพันธ์
อันดีต่อกัน ปฏิบัติต่อกันโดยถูกต้องตามกฏหมายและข้อตกลง และดาเนินการ
ไกล่เกลี่ยและระงับข้อพิพาทเพื่อมิให้เกิดผลเสียหายต่อระบบเศรษฐกิจ
ส่วนรวม

หน่วยที่ 11.1.1: ความหมาย หลักการ และกลไกในการแรงงานสัมพันธ์

- การแรงงานสัมพันธ์ แปลมาจากคาว่า Labor Relation หมายถึงความสัมพันธ์
ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างในสถานประกอบการ ซึ่งความสัมพันธ์ระหว่าง
บุคคลทั้งสองฝุายมีผลกระทบต่อกระบวนการบริหาร กระบวนการผลิต และ
กระบวนการธุรกิจของนายจ้าง และมีผลต่อการทางานและความเป็นอยู่ของ
ลูกจ้างรวมทั้งมีผลต่อสภาพเศาณฐกิจ สังคม และความมั่นคงของประเทศชาติ
ด้วย
- ควาสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างในสถานประกอบการ เรียกได้ว่าเป็น
ความสัมพันธ์แบบทวิภาคี ส่วนความสัมพันธ์ที่มีรัฐหรือรัฐบาลเข้ามามีส่วน
เกี่ยวข้องจะเรียกว่าเป็นลักษณะไตรภาคี
- การแรงงานสัมพันธ์มีความหมายเดียวกันกับ อุตสาหกรรมสัมพันธ์ , การ
พนักงานสัมพันธ์ และแนงงานและการจัดการสัมพันธ์
- การแรงงานสัมพันธ์เป็นเรื่องที่มีความสาคัญทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคมและ
การเมือง ในทางเศรษฐกิจการแรงงานสัมพันธ์มีผลกระทบต่อ การลงทุนการ
เพี่มขึ้นของผลผลิตและรายได้ ราคาสินค้า และภาวะค่าครองชีพ ในทางสังคม
การแรงงานที่ดีจะสร้างความมั่นคงให้แก่สังคม ลดปัญหาการว่างงาน คน

111
 พิการและอื่นๆ ส่วนในทางการเมืองนั้นแรงงานสัมพันธ์ย่อมมีบทบาท
เสริมสร้างเสถียรภาพทางการเมือง และทาให้ประเทศชาติมีความมั่นคง
- การแรงงานสัมพันธ์มีพัฒนาการมาตั้งแต่ก่อนการปฏิบัติอุตสาหกรรม
ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างมักเป็นไปด้วยดีเพราะส่วนใหญ่จะ
เป็นเครือญาติกันและมีการทางานที่ต้องร่วมมือกันและช่วยเหลือกันอย่าง
ใกล้ชิด
- การแรงงานสัมพันธ์สมัยใหม่มาเริ่มขึ้นเมื่อมีการปฏิวัติอุตสาหกรรมในประเทศ
อังกฤษ เมื่อปี 1760 โดยความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างถูกตัดขาด
ออกจากกัน นายจ้างมักใช้งานคนงานของตนอย่างหนัก เพื่อให้ได้ผลผลิต
สูงสุด และจ่ายค่าจ้างต่า ทั้งยังมีการใช้แรงงานหญิงและแรงงานเด็กด้วย โดย
ไม่มีการดูแลสุขภาพการทางานเท่าที่ควร
- ขบวนการแรงงานที่มีบทบาทมากในวงการแรงงานของโลกปัจจุบัน ได้แก่
ประเทศอังกฤษ และสพหรัฐอเมริกา
- โรเบิร์ต โอเวน พยายามช่วยเหลือคนงานให้มีสภาพความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น และ
เป็นคนแรกที่ลดจานวนชั่วโมงทางานจาก 17 ชั่วโมงเหลือเพียงวันละ 10 ชั่วโมง
- ฟรานซิส เพลส เป็น ผู้นาคัญในการเรียกร้องให้มีการยกเลิกการห้ามการ
รวมกลุ่ม และกฏหมายนี้ได้ถูกยกเลิกไปในปี 1824
- กฏหมายที่ห้ามการรวมกลุ่มของคนงานในสหรัฐอเมริกาคือ The Donspiracy Doctrine
- หลักการแรงงานสัมพันธ์ที่สาคัญคือ สิทธิที่จะก่อตั้งองค์การของตน , สิทธิที่จะ
ดาเนินการเจรจาต่อรองเป็นหมู่คณะ, การเจรจาต่อรองด้วยความจริงใจ
- นายจ้างเมื่อรับข้อเรียกร้องก็ต้องรีบเร่งที่จะเปิดการเจรจาโดยมิชักช้า ถึงแม้
กฏหมายจะให้เวลาช่วงแรกไว้ 3 วัน
- ลูกจ้างอาจร่วมกันลงลายมือชื่อให้ได้เกินร้อยละ 15 ของลูกจ้างที่เกี่ยวข้อง
ดาเนินการเรียกร้องต่อฝุายบริหาร ซึ่งฝุายบริหารจะต้องรับข้อเรียกร้องนั้นไว้
แล้วตั้งผู้แทนขึ้นเจรจาต่อรองตามกระกบวนการที่กาหนดไว้ในกฏหมาย
- ความสัมพันธ์ระหว่างฝุายบริหารและพนักงานมีกติกาที่สาคัญๆ คือ
o ระเบียบข้อบังคับในการทางาน
o กฏหมายแรงงาน
o ธรรมเนียมปฏิบัติ
o สัญญาการจ้าง
- กฏหมายคุ้มครองแรงงานกาหนดให้นายจ้างที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 20 คนขึ้นไป
จัดทาเป็นลายลักษณ์อักษรและจดทะเบียนไว้กับกรมแรงงาน

112
- กฏหมายแรงงานเป็นกติกาที่รัฐบาลกาหนดขึ้นใช้บังคับเป็นการทั่วไป
แบ่งเป็นสองส่วนที่สาคัญคือ กฏหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน และ
กฏหมายที่ว่าด้วยการแรงงานสัมพันธ์
- กฏหมายว่าด้วยการคุ้มครองแรงงาน กาหนดให้นายจ้างต้องปฏิบัติต่อลูกจ้าง
ด้วยความเป็นธรรม จะใช้อานาจต่อรองที่เหนือกว่าเอารัดเอาเปรียบมิได้
- กฏหมายที่ว่าด้วยการแรงงานสัมพันธ์ เป็นการกาหนดกติกาของการจัดตั้ง
องค์การ ขั้นตอนในการเจรจาต่อรองและการระงับข้อพิพาทแรงงาน
- ธรรมเนียมปฏิบัติ คือ สิ่งที่นายจ้างและลูกจ้างได้ปฏิบัติติดต่อกันเป็นธรรม
เนียม โดยไม่จาเป็นต้องเขียนไว้ เป็นข้อบังคับ และกฏหมายไม่สามารถเข้า
ก้าวก่ายบังคับให้ฝุายใดฝุายหนึ่งต้อปฏิบัติต่อกัน
- การรวมตัวกันของลูกจ้าง สามารถกระทาได้ในรูปของ คณะกรรมการลูกจ้าง ,
คณะกรรมการปรึกษาหารือร่วม (เจซีซี) และสหภาพแรงงาน
- คณะกรรมการลูกจ้าง เป็นการจัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติแรง งานสัมพันธ์
พ.ศ. 2518 โดยมีเงื่อนไขและวิธีการกาหนดไว้ชัดเจน
- การคุ้มครองที่เกิดขึ้นเกี่ยวเนื่องกับการตั้งคณะกรรมการลูกจ้างคือ มาตรา 52
ซึ่งห้ามนายจ้างเลิกจ้าง ลดค่าจ้าง ลงโทษ ขัดขวางการปฏิบัติหน้าที่ของ
คณะกรรมการลูกจ้าง เว้นแต่ได้รับอนุญาตจากศาลแรงงาน
- อานาจหน้าที่ของคณะกรรมลูกจ้าง มาตรา 50 กาหนดให้คณะกรรมการลูกจ้าง
มีอานาจหน้าที่ในการร่วมประชุมปรึกษาหารือกับนายจ้าง เพื่อ
o จัดสวัสดิการแก่ลูกจ้าง
o ปรึกษาหารือเพื่อกาหนดข้อบังคับในการทางาน อันเป็นประโยชน์ต่อ
นายจ้างและลูกจ้าง
o พิจารณาคาร้องทุกข์ของลูกจ้าง
o หาทางปรองดอง และระงับข้อขัดแย้งในสถานประกอบการ
- นายจ้างต้องจัดให้มีการประชุมร่วมกับคณะกรรมการลูกจ้างอย่างน้อย 1 ครั้ง
ทุกๆ 3 เดือน
- คณะกรรมการลูกจ้างอยู่ในตาแหน่งคราวละ 3 ปีแต่อาจได้รับเลือกหรือแต่งตั้ง
ใหม่ได้
- มาตรา 46 ได้ระบุจานวนกรรมการลูกจ้างให้สอดคล้องกับจานวนพนักงานไว้
ดังนี้คือ
o จานวนลูกจ้าง 50-100 คน, กรรมการลูกจ้าง 5 คน
o จานวนลูกจ้าง 100-200 คน, กรรมการลูกจ้าง 7 คน
113
 o จานวนลูกจ้าง 200-400 คน, กรรมการลูกจ้าง 9 คน
o จานวนลูกจ้าง 400-800 คน, กรรมการลูกจ้าง 11 คน
o จานวนลูกจ้าง 800-1500 คน, กรรมการลูกจ้าง 13 คน
o จานวนลูกจ้าง 1500-2500 คน, กรรมการลูกจ้าง 15 คน
o จานวนลูกจ้างเกินกว่า 2500 คน, กรรมการลูกจ้าง 17-21 คน
- คณะกรรมการปรึกษาหารือร่วม เป็นสิ่งที่นิยมปฏิบัติกันในยุโรปตั้งแต่ปลาย
สงครามโลกครั้งที่ 1 และได้ผลดีแพร่หลายจนกระทั้งเสื่อมลงในภายหลัง
สงครามโลกครั้งที่ 2
- การจัดตั้งคณะกรรมปรึกษาหารือร่วม เป็นผลมาจากความต้องการสร้าง
ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานกับฝุายบริหาร โดยให้มีตัวแทนของแต่ละ
ฝุายร่วมประชุมปรึกษาหารือกันอย่างสม่าเสมอ จัดทาข้อเสนอแนะต่อผู้บริหาร
ระดับสูงกว่าว่าควรจะริเริม ่ หรือปรับปรุงสิ่งใดเพื่อให้เกิดผลประโยชน์ร่วมกัน
- เจซีซี (Joint Consultation Committee)
- หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เจซีซี ได้เสื่องถอยความสาคัญลง เนื่องจากลูกจ้าง
เห็นว่าสหภาพแรงงานสามารถรักษาผลประโยชน์ของลูกจ้างได้ดีกว่าเจซีซี
ซึ่งในหลายกิจการได้แปรสภาพเป็นเครื่องมือของนายจ้างไป
- ปัญหาและอุปสรรคในการทางานของเจซีซี ได้แก่
o นายจ้างไม่ให้ความสนใจต่อข้อคิดเห็นของลูกจ้างอย่างแท้จริง
o ตัวแทนลูกจ้างขาดประสบการณ์ในการทางานในฐานะผู้แทน ไม่มีการ
ชี้แจงให้เพื่อนพนักงานทราบประเด็นที่พิจารณาร่วมกับฝุายจัดการ
o ตัวแทนลูกจ้างจากความต่อเนื่องในการทางาน บางแห่งหมดวาระพร้อม
กันทั้งชุด
o ระเบียบการของเจซีซีบางแห่ง ปล่อยให้ลูกจ้างระดับหัวหน้างานเข้าร่วม
ในฐานะลูกจ้าง ทาให้ฝุายนายจ้างได้ประโยชน์
o นายจ้างใช้เจซีซีเป็นเครื่องมือหักล้างความต้องการของลูกจ้าง
o การริเริ่มตั้งเจซีซีกระทาช้าไป เกิดขึ้นในขณะที่ลูกจ้างส่วนหนึ่งกาลัง
เริ่มจัดตั้งสหภาพแรงงาน
o ไม่มีกิจกรรมหลัก ฝุายบุคคลจัดทาเสียเอง ไม่แบ่งงานให้เจซีซีมีส่วน
ร่วม
- สหภาพแรงงาน เป็นการรวมตัวกันของลูกจ้างเพื่อแสวงหาและคุ้มครอง
ผลประโยชน์เกี่ยวกับสภาพการจ้างของคนงานและสมาชิก เป็นนิติบุคคล ต้อง

114
 จดทะเบียนกับกรมแรงงานมีการเก็บค่าบารุง มีบทบาทในการยื่นข้อเรียกร้อง
เจรจาต่อรองกับนายจ้าง หากไม่ได้ผลก็มีมาตรการสนับสนุนต่างๆ

หน่วยที่ 11.1.2: สหภาพแรงงาน

- การจัดตั้งและการเติบโตของสหภาพแรงงานของไทยอยู่ในช่วงการปกครอง
ของจอมพล ป. พิบูลสงคราม
- สหภาพแรงงานแบ่งออกเป็น 4 ลักษณะคือ
o สหภาพแรงงานช่างฝีมือ
o สหภาพแรงงานอุตสาหกรรม
o สหภาพแรงงานเฉพาะบริษัท
o สหภาพแรงงานทั่วไป
- สหภาพแรงงานช่างฝีมือ เป็นลักษณะแรกของการรวมตัวกันของลูกจ้าง
โดยรวมกันในหมู่ช่างแรงงานประเภทเดียวกัน เป็นการรวมตัวกันเพื่อสร้าง
อานาจต่อรองค่าจ้างและเงื่อนไขให้ดีขึ้นจากนายจ้าง และกาจัดการแข่งขัน
จากกลุ่มแรงงานอื่นที่ประสงค์จะทางานลักษณะเดียวกับตน
- สหภาพแรงงานอุตสาหกรรม คือสหภาพที่ลูกจ้างซึ่งทางานในอุตสาหกรรม
เดียวกัน ว่าจะทางานประเภทใด หรือเป็นลูกจ้างของบริษัทใดๆ ร่วมกันจัดตั้ง
ขึ้น
- สหภาพแรงงานที่จัดตั้งขึ้นได้ในประเทศไทยมีเพียง 2 ประเภทคือ สหภาพ
แรงงานเฉพาะบริษัท และสหภาพแรงงานอุตสาหกรรม เกือบทั้งหมดเป็น
สหภาพแรงงานเฉพาะบริษัท
- สหภาพแรงงานทั้งหลายแก้ความเสียเปรียบของตนโดยการจัดโครงสร้าง
องค์การระดับชาติ และขยายไปสู่องค์การระหว่างประเทศต่อไปโดยวิธีการ
ดังนี้คือ
o การยุบรวมสหภาพเข้าด้วยกัน
o การร่วมกันสร้างสหพันธ์
o การร่วมกันจัดตั้งสภาองค์การลูกจ้าง ในไทยเรียกว่า สภาองค์การ
ลูกจ้าง โดยมีสหภาพแรงงานหรือสหพันธ์แรงงานตั้งแต่ 15 แห่งขึ้นไป
เข้าร่วมกันจัดตั้งสภาองค์การลูกจ้าง

หน่วยที่ 11.1.3: สมาคมนายจ้าง

- สมาคมนายจ้างจัดตั้งขึ้นเพื่อส่งเสริมและสนับสนุนให้สมาชิกของสมาคมมี
ความรู้ความสามารถในการดาเนินการเจรจาต่อรองกับฝุายสหภาพแรงงาน มี

115
 ความรู้และความเข้าใจการบริหารงานบุคคลและกฏหมายแรงงาน มีกิจกรรม
ในด้านการให้การศึกษาอบรม การให้คาปรึกษาหารือ การจัดหาข้อมูล และ
การกาหนดนโยบายร่วมกันเกี่ยวกับมาตรฐานการจ้างงานให้เป็นประโยชน์
แก่ฝุายตนยิ่งขึ้น รวมทั้งอาจมีบทบาททางการเมืองทั้งทางตรงและทางอ้อม
ในกระตุ้นให้รัฐบาลใช้มาตราการจากัดขอบเขตดาเนินงานของสหภาพ
แรงงาน
- เปูาหมายของการจัดตั้งสมาคมนายจ้าง
o กาหนดแนวทาง และเงื่อนไขสาหรับสมาชิกปฏิบัติร่วมกันในการกาหนด
หรือเปลี่ยนแปลงอัตราค่าจ้างให้สอดคล้องกัน
o ถ่วงดุลอานาจกับสหภาพแรงงาน และคอยช่วยเหลือบริษัทสมาชิกมิให้
ถูกฝุายสหภาพแรงงานเลือกเป็นเปูาแรกในการเจรจาขอขึ้นค่าจ้าง เพื่อ
นาไปใช้เป็นฐานในการเจรจากับบริษัทอื่นๆภายหลัง
o เพื่อทาหน้าที่เป็นคู่กรณีกับสหภาพแรงงานที่มีสายงาน และสมาชิก
ครอบคลุมทั้งอุตสาหกรรมในการดาเนินการเจรจาต่อรองกาหนดสภาพ
การจ้าง ให้ครอบคลุมบริษัทต่างๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
o เพื่อเป็นตัวแทนของบรรดานายจ้างที่เป็นสมาชิกในการชี้แจง แสดง
เหตุผลต่อรัฐบาล ต่อฝุายลูกจ้างและประชาชนโดยทั่วไป
- ประเทศสวีเดนซึ่งสมาพันธ์นายจ้างสวีเดนทาการเจรจากับสภาแรงงานเพื่อ
กาหนดสัญญาการจ้างมาตรฐานขึ้นเป็นบรรทัดฐานให้บริษัทต่างๆที่เป็น
สมาชิกของสมาพันธ์เลือกปรับปรุงใช้ในกิจการของตน
- การกาเนิดของสมาคมนายจ้างในประเทศไทย ได้รับแรงกระตุ้ นจากบทบาท
ของสหภาพแรงงานต่างๆ เพียงเล็กน้อย แต่เกิดจากสภาการณ์ด้านแรงงาน
ในช่วง พ .ศ. 2516-2518 ได้มีส่วนทาให้นายจ้างตื่นตัวก่อตั้งสมาคมของตนขึ้น
เพื่อปกปูองผลประโยชน์ของงตน
- แรงกระตุ้นที่แท้จริงให้เกิดมีสมาคมนายจ้างในประเทศไทย อาจมีอีก 2
ประการคือแรงกระตุ้นจากรัฐ และแรงกระตุ้นทางการเมือง
- แรงกระตุ้นจากรัฐ เพราะรัฐต้องการมีผู้แทนนายจ้างอยู่ในคณะกรรมการ
ไตรภาคีชุดต่างๆ
- แรงกระตุ้นทางการเมือง เกิดจากการที่ผู้ก่อตั้งบางคนเคยดารงตาแหน่งสาคัญ
ในพรรคการเมือง ที่มีความผูกพันอยู่กับวงการอุตสาหกรรมอย่า งแน่นแฟูน
และมีทัศนคติที่คล้ายคลึงกันในการที่จะต้านทานอานาจของฝุายสหภาพ
แรงงาน

116
 - บทบาทของสมาคมนายจ้างได้แก่ บทบาททางเศรษฐกิจ , การให้คาปรึกษา
และข้อมูล, เป็นผู้แทนของบริษัทสมาชิก
- สิ่งที่เป็นปัญหาในการดาเนินการของสมาคมนายจ้าง คือ ความไม่สามารถที่
จะสร้างองค์การที่ได้รับความเชื่อถือจากบริษัทส่วนมากในอุตสาหกรรมและ
พาณิชยกรรมได้ เนื่องจากบริษัทขนาดเล็กมักพบว่า การดาเนินการของ
สมาคมไม่เป็นประโยชน์ต่อตนเท่าที่ควร ในขณะที่บริษัทใหญ่ก็เห็นว่าตนองมี
บุคลากรที่เป็นนักบริหารอาชีพที่สามารถแก้ไขปัญหาของตนเองได้ดีกว่าการ
เข้าร่วมกับสมาคม
- บริษัทส่วนมากสมัครเป็นสมาชิกสมาคมธุรกิจโดยไม่เห็นความจาเป็นที่จะเข้า
ร่วมในสมาคมนายจ้าง เนื่องจาก
o ผู้บริหารกิจการบางบริษัท ไม่เห็นด้วยกับทัศนะด้านแรงงานของ
ผู้บริหาร สมาคมนายจ้างบางคนซึ่งแสดงออกถึงการเป็นปฏิปักษ์กับ
สหภาพแรงงานอย่างเห็นได้ชัด
o หลายบริษัทเกรงว่าคนงานจะเข้าใจว่า บริษัทเข้าร่วมในสมาคมนายจ้าง
เพื่อต่อต้านลูกจ้าง
o บริการทางวิชาการ และคาปรึกษาหารือจากสมาคมนายจ้างและสภา
องค์การนายจ้างยังขาอมาตรฐานคุณภาพ ขาดนักวิชาการของตนเอง

หน่วยที่ 11.1.4: บทบาทของรัฐ

- รัฐบาลเข้ามามีบทบาทสาคัญในการแรงงานสัมพันธ์เนื่องจาก
o รัฐบาลเข้ามาเกี่ยวข้องในฐานะที่เป็นนายจ้างรายใหญ่ และมีการจ้าง
พนักงานรัฐวิสาหกิจหลายแสนคน มีการเจรจาต่อรองและปัญหาพิพาท
ซึ่งเกี่ยวพันถึงรัฐบาลอยู่เสมอ
o รัฐบาลเกี่ยวข้องในฐานะผู้กาหนดกติกาหลักคือ กฏหมายแรงง านให้
นายจ้างและลูกจ้างปฏิบัติตาม พร้อมทั้งกาหนดกลไกที่เกี่ยวข้องเพื่อ
ช่วยให้นายจ้างและลูกจ้างได้แก้ไขข้อพิพาทโดยสันติวิธี
o รัฐต้องมีความรับผิดชอบที่สาคัญในการพัฒนาระบบแรงงานสัมพันธ์ที่
เอื้ออานวยต่อการลงทุนและการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ
o หากหน่วยงานของรัฐบาลในด้านแรงงานมีประสิทธิภาพก็อาจสามารถ
ปูองกันมิให้กรณีพิพาทด้านแรงงานมีผลกระทบต่อเสถียรภาพทาง
การเมืองได้
- กฏหมายที่เป็นพื้นฐานในการบังคับใช้กฏหมายแรงงาน คือกฏหมายคุ้มครอง
แรงงาน

117
 - กฏหมายที่สาคัญมากในด้านการให้อานาจรัฐเข้ามามีบทบาทในฐานะคน
กลางระหว่างนายจ้างกับสหภาพแรงงานก็คือ กฏหมายแรงงานสัมพันธ์
- บทบาทของรัฐบาลที่จะเข้ามาเกี่ยวข้องกับปัญหาความสัมพันธ์ระหว่าง
นายจ้างกับลูกจ้างและสหภาพแรงงานแตกต่างกันระหว่างประเทศที่มี
วิวัฒนาการทางเศรษฐกิจและทางการเมืองแตกต่างกันคือ
o ความแตกต่างในระดับแห่งการพัฒนาเศรษฐกิจ ในประเทศที่มีความ
เจริญก้าวหน้าทางเศรษญกิจ รัฐจะมีบทบาทเพียงการออกกฏหมายและ
บังคับใช้กฏหมายอย่างกว้างๆ ปล่อยให้นายจ้างและสหภาพแรงงาน
เจรจาต่อรองแก้ไขข้อพิพาทของตนเอง ส่วนประเทศที่ยังด้อยพัฒ นา
ในทางเศรษฐกิจ รัฐมีความจาเป็นต้องมีบทบาทในการคุ้มครองลูกจ้าง
ซึ่งอ่อนแอกว่าให้ได้รับการปฏิบัติจากนายจ้างโดยถูกต้องตามกฏหมาย
o ความแตกต่างในระดับแห่งการพัฒนาทางการเมือง ประเทศที่มีการ
ปกครองระบบประชาธิปไตย ประชาชนมีสิทธิเสรีภาพในการแสดงความ
คิดเห็นในการก่อตั้งและเป็นสมาชิกของสมาคมต่างๆ ทาให้มีอานาจ
ต่อรองที่จะร่วมกันแก้ปัญหาของสมาชิก ในขณะที่ประเทศเผด็จการ
หน่วยงานของรัฐจะมีบทบาทในการกากับอย่างใกล้ชิด
- กรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานได้มีบทบาทอย่างสาคัญในการออก
กฏหมายฉบับต่างๆ เพื่อใช้เป็นแนวทางในการบริหารแรงงานของประเทศ
ไทย
- สารวัตรแรงงานมีหน้าที่ในการตรวจดูสภาพการทางาน การจัดวันเวลา
ทางาน การจ่ายค่าจ้างฯ ให้เป็นไปตามระเบียบข้อบังคับและกฏหมายแรงงาน
- งานที่สาคัญมากของกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานคือ งานของกอง
แรงงานสัมพันธ์ ซึ่งมีหน้าที่ดูแลการจัดตั้งและจดทะเบียนสหภาพแรงงาน
ต่างๆ ให้ดาเนินไปโดยถูกต้องตามกฏหมาย และวัตถุประสงค์ในการแสวงหา
และคุ้มครองผลประโยชน์ของลูกจ้างที่เป็นสมาชิก
- งานประนอมข้อพิพาม ก็เป็นงานที่สาคั ญและยากลาบากของกองแรงงาน
สัมพันธ์
- งานที่สาคัญและเป็นประโยชน์ต่อผู้ใช้แรงงานอย่างมากคือ กองทุนเงิน
ทดแทน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสานักงานประกันสังคม สังกัดกระทรวงแรงงาน
และสวัสดิการสังคม

หน่วยที่ 11.2: การคุ้มครองแรงงาน

118
 - การคุ้มครองแรงงานเด็กเป็นการให้ความสาคัญในการพัฒนาเด็กในฐานะที่
เป็นทรัพยากรบุคคลที่สาคัญ สมควรได้รับการปกปูองคุ้มครองดูแลและพัฒนา
ให้เจริญเติบโตทั้งทางร่างกายและจิตใจอย่างมีศักยภาพ
- การคุ้มครองแรงงานสตรีเป็นการดาเนินการเพื่อให้เกิดความปลอดภัยและเป็น
การคุ้มครองสุขภาพอนามัยของลูกจ้างที่เป็นหญิง

หน่วยที่ 11.2.1: การคุ้มครองแรงงานเด็ก

- อนุสัญญาให้ความคุ้มครองสิทธิเด็กไว้ 4 ประการคือ
o สิทธิในการดารงชีวิต
o สิทธิในการได้รับการปกปูองคุ้มครอง
o สิทธิที่จะได้รับการพัฒนา
o สิทธิในการมีส่วนร่วม
- พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน 2541 ได้กาหนดหลักการและหน้าที่ของ
นายจ้างในการใช้แรงงานเด็กไว้หลายประการคือ อายุของเด็ก , เวลาทางาน,
งานที่อาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพหรือร่างกายของเด็ก, ค่าจ้างและเงินประกัน,
สถานที่ทางาน และสิทธิการลาเพื่อฝึกอบรม
- กฏหมายห้ามมิให้นายจ้างจ้างเด็กอายุต่ากว่า 15 ปีเป็นลูกจ้าง และในกรณีที่มี
การจ้างเด็กอายุต่ากว่า 18 ปี ให้นายจ้างปฏิบัติดังนี้
o แจ้งการจ้างลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กต่อพนักงานตรวจแรงงานภายใน 15 วัน
นับแต่วันที่เข้าทางาน
o จัดทาบันทึกสภาพการจ้างกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเก็บไว้ ณ
สถานประกอบการ พร้อมที่จะให้พนักงานตรวจได้ในเวลาทาการ
o แจ้งการสิ้นสุดการจ้างต่อพนักงานตรวจแรงงานภายใน 7 วันนับแต่วันที่
เด็กออกจากงาน
- นายจ้างต้องจัดให้ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กมีเวลาพักวันหนึ่งไม่น้อยกว่า 1 ชั่วโมง
ติดต่อกัน หลังจากทางานมาแล้วไม่เกิน 4 ชั่วโมง
- ห้ามมิให้เด็กอายุต่ากว่า 18 ปีทางานในระหว่างเวลา 22:00 ถึง 06:00 นาฬิกา เว้น
แต่จะได้รับอนุญาติจากอธิบดีกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน และการให้
เด็กแสดงภาพยนต์ ละคร หรือการแสดงอย่างอื่นทางานในเวลาดังกล่าว
นายจ้างต้องจัดให้ลูกจ้างเด็กนั้นได้พักผ่อนตามสมควร
- นายจ้างจะให้เด็กทางานล่วงเวลาหรือทางานในวันหยุดไม่ได้
- ห้ามมิให้เด็นทางานที่อาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพและร่างกายของเด็ก

119
 - นายจ้างจะจ่ายค่าจ้างของลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กให้แก่บุคคลอื่นมิได้
- นายจ้างเรียกรับเงินประกันเพื่อการใดๆ จากฝุายลูกจ้างที่เป็นเด็กไม่ได้
- นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กเท่ากับค่าจ้างในวันทางาน
ตลอดระยะเวลาในการลาเพื่อฝืกอบรมแต่ไม่เกินปีละ 30 วัน

หน่วยที่ 11.2.2: การคุ้มครองแรงงานสตรี

- กาลังแรงงานทั่วประเทศมีประมาณ 12.5 ล้านคน
- พระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน ได้มีบทบัญญัติว่าด้วยการใช้แรงงานที่เป็น
เพศหญิงไว้หลายประการได้แก่ การทางานในเวลาวิกาล , การทางานในงาน
ที่อาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพหรือร่างกาย, การทางานของหญิงมีครรภ์
- ในกรณีที่นายจ้างให้ลูกจ้างหญิงทางานระหว่างเวลา 24:00 ถึง 06:00 นาฬิกา และ
พนักงานตรวจเห็นว่างานนั้นอาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพของลูกจ้างหญิง ให้
พนักงานตรวจรายงานต่ออธิบดีกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน เพือ
พิจารณาและมีคาสั่งให้นายจ้างเปลี่ยนเวลาทางาน หรือลดชั่วโมงทางานได้
- ห้ามมิให้นายจ้างให้พนักงานหญิงทางานต่อไปนี้
o งานเหมืองแร่หรืองานก่อสร้างที่ต้องทาใต้ดิน ใต้น้า ในถ้า ในอุโมงค์
เว้นแต่ลักษณะงานไม่เป็นอันตรายต่อสุขภาพและร่างกาน
o งานที่ต้องทาบนนั่งร้านที่สูงกว่าพื้นดิน 10 เมตร
o งานผลิดหรือขนส่งวัตถุระเบิดหรือวัตถุไวไฟ
o งานอื่นๆ ตามที่กาหนดในกฏกระทรวง
- กฏหมายห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างหญิงมีครรภ์ทางานในระหว่างเวลา 22:00-
06:00 นาฬิกา ทางานล่วงเวลาหรือทางานในวันหยุด
- ลูกจ้างหญิงมีสิทธิลาเพื่อคลอดบุตรไม่เกิน 90 วันโดยได้รับค่าจ้างไม่เกิน 45 วัน
- ลูกจ้างหญิงมีครรภ์มีสิทธิขอเปลี่ยนงานในหน้าที่เดิมและเป็นการชั่วคราวก่อน
หรือหลังคลอด โดยมีใบรับรองแพทย์แผนปัจจุบันชั้นหนึ่งมาแสดง
- นายจ้างเลิกจ้างหญิงเพราะเหตุมีครรภ์ไม่ได้

หน่วยที่ 11.3: การเจรจาต่อรอง

- การที่บุคคลสองฝุายจะมีความสัมพันธ์ต่อกันในฐานะนายจ้างและลูกจ้าง ย่อม
จาเป็นต้องมีระเบียบข้อบังคับกาหนดขอบเขตอานาจและความรับผิดชอบของ
แต่ละฝุาย กิจการที่ลูกจ้างไม่ถึง 10 คน ระเบียบข้อบังคับอาจไม่ทาเป็นหนังสือ
ก็ได้

120
 - ลูกจ้างอาจไม่พอใจระเบียบข้อบังคับและร่วมกันยื่นข้อเรียกร้องต่อฝุาย
นายจ้างในระหว่างการเจราจาต่อรองอาจมีมาตรการต่างๆ เพื่อผลักดันให้
นายจ้างยินยอมเปลี่ยนแปลงระเบียบข้อบังคับ และสภาพการจ้างได้
- เพื่อมิให้ข้อพิพาทขัดแย้งในผลประโยชน์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างเกิดผล
เสียหายต่อสังคมส่วนรวม จึงมีการจัดให้บุคคลที่สามเข้าทาการประนอมข้อ
พิพาท หรือชี้ชาดข้อพิพาทแรงงาน
- ผลแห่งการเจรจาต่อรอง และการประนอมข้อพิพาท ตลอดจนการชี้ขาดต้อง
ทาไว้เป็นหนังสือและถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงร่วม

หน่วยที่ 11.3.1: กติกากาหนดความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง

- กติกากาหนดความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ได้แก่
o ระเบียบข้อบังคับในการจ้างงานและการทางาน
o กฏหมายแรงงานและกฏหมายอื่นๆที่เกี่ยวข้อง
o ข้อตกลงสภาพการจ้าง
o ธรรมเนียมปฏิบัติ
- นายจ้างต้องส่งสาเนาข้อบังคับแก่อธิบดีหรือผู้ซี่งได้รับการมอบหมาย ภายใน
เจ็ดวัน นับแต่วันที่มีลูกจ้างรวมกันตั้งแต่สิบคนนขึ้นไป
- ปัจจุบันเมื่อนายจ้างต้องการเปลี่ยนแปลงระเบียบข้อบังคับในการทางาน ก็มัก
เลือกดาเนินการในจังหวะใดจังหวะหนึ่งดังนี้
o จังหวะเวลาที่ลูกจ้างหรือสหภาพแรงงานอ่อนแอ ไม่พร้อมที่จะต่อรอง
หรือคัดค้านข้อเสนอของฝุายนายจ้าง
o รอจังหวะที่ข้อตกลงเดิมเหลือเวลาไม่เกิน 60 วันจะหมดอายุ แล้วยื่นข้อ
เรียกร้องแก่ฝุายลูกจ้างในช่วลเวลานั้น

หน่วยที่ 11.3.2: ข้อเรียกร้องและพฤติกรรมในการเจรจาต่อรอง

- Picketing คือการปิดล้อมขัดขวางเสรีภาพผู้บริหารงาน มิให้เข้าหรือออกจาก
โรงงานซึ่งผิดกฏหมาย
- ขั้นตอนการยื่นข้อเรียกร้องเปลี่ยนสภาพการจ้างตามพระราชบัญญัติแรงงาน
สัมพันธ์
o การยื่นข้อเรียกร้อง
o การทาข้อตกลง
o การระงับข้อพิพาทแรงงาน
- ข้อเรียกร้องของลูกจ้างที่ไม่มีสหภาพแรงงาน ต้องมีรายชื่อและลายมือชื่อของ
ลูกจ้างไม่น้อยกว่า 15% ของลูกจ้างทั้งหมดซึ่งเกี่ยวข้องกับข้อเรียกร้องนั้น หาก
121
 สหภาพแรงงานเป็นผู้แจ้งข้อเรียกร้อง จะต้องมีสมาชิกเป็นลูกจ้างไม่น้อยกว่า
1/5 ของลูกจ้างทั้งหมด
- เมื่อได้รับข้อเรียกร้องแล้ว ต้องเริ่มเจรจาภายใน 3 วันนับแต่ได้รับข้อเรียกร้อง
- หากตกลงกันได้ให้ทาเป็นหนังสือ แล้วนาไปจดทะเบียนกับเจ้าหน้าที่แรงงาน
ภายใน 15 วัน และนายจ้างประกาศไว้อย่างเปิดเผยเป็นเวลา 30 วัน
- ถ้าไม่มีการเจรจา หรือการเจรจาตกลงกันไม่ได้ ให้แจ้งต่อพนักงานประนอม
ข้อพิพาทภายใน 24 ชั่วโมง
- พนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงาน ดาเนินการไกล่เกลี่ยให้ตกลงกันภายใน 5
วัน
- นายจ้างจะปิดงานหรือลูกจ้างจะนัดหยุดงานได้ ก็ต่อเมื่อต้องมีหนังสือแจ้ง
เจ้าหน้าที่และอีกฝุายหนึ่งทราบล่วงหน้าก่อน 24 ชั่วโมง
- ข้อเรียกร้องให้ปรับปรุงสภาพการจ้าง ส่วนมหญ่จะเกี่ยวข้องกับผลประโยชน์
ตอบแทน คือร้องขอให้เพิ่มอัตราค่าจ้าง และปรับปรุงสวัสดิการต่างๆ

หน่วยที่ 11.3.3: การประนอมข้อพิพาทและการชี้ขาดข้อพิพาท

- พนักงานประนอมข้อพิพาทของไทยได้แก่ เจ้าหน้าที่ของกรมสวัสดิการและ
คุ้มครองแรงงาน และเจ้าหน้าที่ของสานักงานสวัสดิการและคุ้มครองแรงงาน
จังหวัด
- อุปสรรคขัดขวางการประนอมข้อพิพาทแรงงานของไทย ได้แก่
o ในด้านเงื่อนไขเวลา ที่มีเพียง 5 วัน ซึ่งเปิดโอกาสให้แต่ละฝุายพูดคุยกัน
ได้ไม่กี่ครั้ง เจ้าพนักงานอาจยังไม่เข้าใจปัญหาชัดเจน
o เงินเดือนของเจ้าหน้าที่อยู่ในระดับต่า ไม่จูงใจให้ผู้มีความรู้
ความสามารถอยู่ทางานราชการ
o คู่กรณีฝุายใดฝุายหนึ่งหรือทั้งสองฝุายไม่เชื่อถือกลไกและความ
ยุติธรรมของเจ้าหน้าที่
o สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองในขณะหนึ่งๆ อาจอานวย
ประโยชน์ให้แก่ฝุายใดฝุายหนึ่งในการที่จะไม่ให้เกิดข้อตกลง
o ผู้แทนของแต่ละฝุายมิได้รับมอบอานาจอย่างแท้จริง ทาให้ไม่สามารถ
ตัดสินใจได้ในช่วงเวลาเร่งด่วน

หน่วยที่ 11.3.4: ข้อตกลงร่วม

- ข้อตกลงร่วม หมายถึง เอกสารสัญญาที่ผู้แทนฝุายจัดการกับผู้แทนลูกจ้าง
หรือสหภาพแรงงานได้ตกลงกันจัดทาขึ้นไว้ เมื่อเสร็จสิ้นการเจรจาต่อรอง ทั้ง
122
 ที่เจรจาต่อรองกันเป็นผลสาเร็จเองหรือโดยอาศัยการไกล่เกลี่ยประนอมข้อ
พิพาทโดยเจ้าหน้าที่แรงงาน
- กฏหมายกาหนดไว้ว่าสถานประกอบการที่มีลูกจ้างตั้งแต่ยี่สิบคนขึ้นไป จัดให้
มีข้อตกลงเกี่ยวกับสภาพการจ้างโดยจัดทาขึ้นเป็นหนังสือ
- ข้อตกลงสภาพการจ้าง ควรมีสาระสาคัญดังนี้
o ขอบเขตการบังคับใช้ข้อตกลง
o สิทธิและหน้าที่ของแต่ละฝุาย
o การตีความข้อตกลง
o กระบวนการในการเปลี่ยนแปลงข้อตกลง
o การปูองกันและระงับข้อพิพาท
- ในกรณีที่การเรียกร้องและการเจรจามิได้กระทาโดยสหภาพแรงงาน แต่โดย
การที่ลูกจ้างร่วมกันลงลายมือชื่อเกินกว่าร้อยละ 15 ของลูกจ้าที่เกี่ยวข้อง ให้
ข้อตกลงนั้นมีผลผูกพันนายจ้างและลูกจ้างที่ลงลายชื่อในข้อเรียกร้องนั้น แต่
ถ้าเป็นกรณีที่มีลูกจ้างร่วมเรียกร้องเกินกว่า 2/3 ของลูกจ้างทั้งหมดให้ถือว่า
ข้อตกลงนั้นผูกพันลูกจ้างทั้งหมด
- Wild-cat Strike คือการนัดหยุดงานโดยมิได้รับความเห็นชอบจากคณะกรรมการ
สหภาพแรงงาน
- Ecalation Clause คือข้อบัญญัติว่าด้วยการปรับระดับค่าจ้างไปตามการเปลี่ยนแปลง
ของระดับราคาทั่วไป
- ข้อตกลงร่วมที่ใช้อยู่ในประเทศไทย มักจะสั้นๆ และขาดใจความที่สมบูรณ์
และนาไปสู่ปัญหาอื่นๆ ต่อไปได้เสมอ
- ข้อตกลงสภาพการจ้างควรครอบคลุมชัดเจนว่า ใช้บังคับแก่ใครบ้าง กาหนด
สิทธิประโยชน์ไว้มากน้อยอย่างไร เงื่อนไขการตีความกรณีขัดแย้งกัน
กาหนดขั้นตอยในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตามกาลเวลา รวมทั้งวิธีที่จะ
ปูองกันมิให้เกิดกรณีพิพาทซ้าซ้อน
- ตามพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ .ศ. 2518 นายจ้าง ลูกจ้างจะตกลงกันให้
ข้อตกลงมีระยะเวลาเกิน 3 ปีไม่ได้ หากไม่ระบุไว้ให้ถือว่ามีผล 1 ปี เมื่อครบ 1 ปี
ไม่มีการเปลี่ยนเป็นอย่างอืน ให้ถือว่าต่ออายุไปครั้งละ 1 ปี
- การแก้ไขเปลี่ยนแปลงข้อตกลงสภาพการจ้างให้เป็นไปตามพระราชบัญญัติ
แรงงานสัมพันธ์ พ.ศ. 2518 มาตรา 13

หน่วยที่ 14: การนัดหยุดงานและการปิดงานงดจ้าง

123
 - ลูกจ้างอาจใช้มาตรการอุตสาหกรรม เช่นการนัดแนะใช้สิทธิการลาปุวยและ
อื่นๆ การเฉื่อยงาน การทางานตามระเบียบเก่าๆ เพื่อบีบคั้นให้นายจ้างยินยอม
ตามข้อเรียกร้อง
- การนัดหยุดงานควรเป็นมาตรการที่สหภาพแรงงานต้องพิจารณาอย่าง
รอบคอบและใช้เป็นมาตรการสุดท้าย เมื่อไม่มีทางเลือกทางอื่น
- เมื่อนายจ้างเห็นว่าการยินยอมตามข้อเรียกร้องของสหภาพแรงงานจะเกิดผล
เสียหาย นายจ้างอาจเลือกใช้มาตรการปิดงานงดจ้าง เพื่อกดดันให้สหภาพ
ลดหย่อนหรือถอนข้อเรียกร้อง

หน่วยที 14.1.1: มาตรการอุตสาหกรรมเพื่อประโยชน์ในการเจรจาต่อรอง

- มาตรการที่ใช้เพื่อบีบคั้นให้อีกฝุายหนึ่งโอนอ่อนผ่อนปรนตามความต้องการ
ของอีกฝุายหนึ่งมีชื่อเรียกว่า มาตรการอุตสาหกรรม
- มาตรการอุตสาหกรรมเพื่อผลในการเจรจาต่อรองดาเนินการได้หลายรูปแบบ
ได้แก่
o การนัดแนะใช้สิทธิการลาประเภทต่างๆ
o การปฏิเสธงานล่วงเวลา
o การแกล้งปฏิบัติงานตามกฏข้อบังคับ
o การเฉื่อยงาน
- มาตรการปูองกันและลดความเสียหาย ได้แก่
o แถลงย้าให้พนักงานทั้งหมดเข้าใจถึงนโยบายและวิธีบริหารงานที่ให้
ความมั่นคงและให้ความยุติธรรมในการจ้างงาน เพื่อมิให้ลูกจ้างส่วน
ใหญ่ไม่โอนเอียนไปตามการโฆษณาของผู้นาในการยื่นข้อเรียกร้อง
เจรจา
o สรุปรายงานความคืบหน้า ผลการเจรจาให้ลูกจ้างพนักงานได้ทราบโดย
รวดเร็วและชัดเจน
o ยืนยันอย่างแน่ชัดถึงเจตนารมณ์ของฝุายจัดการว่าจะดาเนินการลงโทษ
ทันทีแก่พนักงานหากพบว่ามีการทุจริตหรือเบียดเบียนผลประโยชน์ของ
บริษัทหรือเพื่อนพนักงาน
o จัดประชุมชี้แจงให้พนักงานได้ทราบและระลึกถึงหน้าที่ความรับผิดชอบ
ในการปฏิบัติงาน สับเปลียนพนักงานบางจุด เพือ่ ปูองกันการสมคมคิด
o กาหนดมาตรการฉุกเฉินเพื่อบรรเทาความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นจากฝุาย
ลูกจ้า

หน่วยที่ 11.4.2: การนัดหยุดงานและการปิดงานงดจ้าง

124
 - การนัดหยุดงานที่จะทาให้นายจ้างยินยอมตามข้อเรียกร้องของฝุายลูกจ้าง
ต้องเป็นการนัดหยุดงานที่มีการเตรียมการเป็นอย่างดี ข้อเรียกร้องมีเหตุผล
สมควร สหภาพแรงงานมีกองทุนนัดหยุดงานสนับสนุน และเป็นการนัดหยุด
งานในช่วงเวลาที่นายจ้างเร่งรัดการผลิตเนื่องจากอยู่ในภาวะเศรษฐกิจกาลัง
ขยายตัว
- นายจ้างอาจเลือกปิดงานงดจ้างแทนที่จะยินยอมตามข้อเรียกร้อง เนื่องจากข้อ
เรียกร้องนั้นเป็นการเรียกร้องที่ทาให้นายจ้างสิ้นเปลืองเกินกว่าที่ยอมรับได้
และภาวะเศรษฐกิจขณะนั้นอยู่ในช่วงที่กาลังซบเซา สินค้าขายไม่ออก ตลาด
หดตัวมีกาลังการผลิตเกินกว่าความต้องการ

หน่วยที่ 11.5: ระบบไตรภาคีในการแรงงานสัมพันธ์

- ลักษณะองค์กรไตรภาคีจาแนกได้เป็น 2 ประเภทคือ ไตรภาคีเฉพาะกิจ และ
ไตรภาคีถาวร
- ไตรภาคีเฉพาะกิจ คือการแต่งตั้งผู้แทนนายจ้าง ผู้แทนลูกจ้าง และผู้
ฝุายรัฐบาลขึ้นร่วมดาเนินการหรือพิจารณาเรื่องใดเรื่องหนึ่งเป็นการเฉพาะ
และสิ้นสภาพไปเมื่อทางานเสร็จ
- ไตรภาคีถาวร คือการแต่งตั้งผู้แทนนายจ้าง ผู้แทนลูกจ้าง และผู้แทน
ฝุายรัฐบาลร่วมกันเป็นคณะกรรมการปฏิบัติหน้าที่ที่ไดรับมอบหมายหรือ
กาหนดไว้ตามกฏหมายเป็นลักษณะกรรมการที่ถาวร มีอายุการปฏิบัติงาน
กาหนดไว้เป็นวาระที่แน่นอนหรือตลอดไป
- ผู้แทนที่เข้าร่วมประชุมองค์การแรงงานระหว่างประเทศแต่ละปี ประกอบไป
ด้วย ตัวแทนรัฐบาล 2 คน ตัวแทนนายจ้างและตัวแทนฝุายลูกจ้าฝุายละหนึ่ง
คนเสมอ
- สรุปแนวทางในการตั้งผู้แทนในองค์การไตรภาคี คือ
o ใช้หลักการที่เป็นประชาธิปไตย
o แต่ละฝุายควรมีผู้แทนจานวนเท่ากัน มีสิทธิเสมอภาคกัน
- ปัญหาและอุปสรรคขององค์การไตรภาคีในประเทศไทย
o การมีจานวนผู้แทนฝุายรัฐบาลมากกว่าฝุายนายจ้างและฝุายลูกจ้า
o การไม่จัดให้มีการคัดเลือกผู้แทนฝุายลูกจ้างโดยวิธีการที่เป็น
ประชาธิปไตย
o การไม่เอาใจใส่ให้มีการทางานต่อเนื่องและเมินเฉยต่อข้อเสนอแนะ

หน่วยที่ 11.5.2: ระบบไตรภาคีในการแรงงานสัมพันธ์ของประเทศไทย

125
- ประเทศไทยเริ่มนาระบบไตรภาคีมาใช้ในการแรงงานสัมพันธ์เป็นครั้งแรก
เมื่อปี พ .ศ. 2499 และกฏหมายคุ้มครองแรงงานและการแรงงานสัมพันธ์ฉบับ
แรกของประเทศ เรียกว่า พระราชบัญญัติแรงงาน พ.ศ. 2499
- รัฐบาลได้กาหนดให้มีการบริหารแรงงานในระบบไตรภาคึในนโยบายด้าน
แรงงานของรัฐบาลที่ชัดเจนขึ้น โดยได้บรรจุนโยบายดังกล่าวไว้เป็นครั้งแรก
ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 4
- คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ ตามพระราชบัญญัติแรงงาน มีจานวนอย่างต่า
9 คนและอย่างมากไม่เกิน 15 คนโดยต้องมีกรรมการฝุายนายจ้างและลูกจ้าง
อย่างน้อยฝุายละ 3 คน
- สานักคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ มีเลขานุการคณะกรรมแรงงานสัมพันธ์
เป็นหัวหน้า
- คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์จะฟังรายงานและความเห็นของ
คณะอนุกรรมการแล้ววินิจฉัยชี้ขาดและออกคาสั่งภายใน 90 วัน นับแต่วันที่ ได้
รับคาร้อง
- หน้าที่ของคณะกรรมการค่าจ้างมี 2 ประการคือ
o เสนอความเห็นเพื่อรัฐบาลกาหนดเป็นนโยบายค่าจ้างของประเทศ
o กาหนดค่าจ้างขั้นต่าซึ่งลูกจ้างคนเดียวควรจะได้รับและสามารถดารง
ชีพอยู่ได้
- การกาหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่า จะต้องมีกรรมการเข้าร่วมประชุมอย่างน้อยสอง
ในสามของจานวนกรรมการและต้องมีผู้แทนนายจ้างและลูกจ้างเข้าร่วม
ประชุมด้วย และต้องได้มติอย่างน้อย สองในสามของกรรมการที่เข้าประชุม
- นายกรัฐมนตรีใช้อานาจจัดตั้งสภาที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาแรงงานแห่งชาติขึ้น
โดยมีหน้าที่ดังนี้คือ
o พิจารณาข้อเสนอของหน่วยงานต่างๆ เกี่ยวกับนโยบ ายกฏหมายและ
มาตรการด้านแรงงานของประเทศ
o เสนอความเห็นต่อรัฐบาลในปัญหาแรงงานที่เกิดขึ้น และเสนอ
มาตราการแก้ไข
o เสนอหลักสูตรการศึกษาแก่นายจ้าง ลูกจ้างและเจ้าหน้าที่ของรัฐ ใน
ด้านแรงงาน
o เสนอหลักสูตรวิชาการแรงงานแก่สถาบันการศึกษาต่างๆ
o ประสานการให้ความช่วยเหลือต่างๆ ในด้านการศึกษาอบรมจาก
องค์การต่างๆ ทั้งในและนอกประเทศ
o ให้การแนะนาด้านวิชาการแรงงานต่อหน่วยงานต่างๆ
126
 - นับแต่มีประกาศคณะปฏิรูปการปกครองแผ่นดิน เมื่อปี 2519 มีการแต่งตั้ง
คณะกรรมการสภาที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาแรงงานแห่งชาติขึ้นแล้วรวม3 ชุด
- หน้าที่หลักของคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์คือวินิจฉัยข้อร้องทุกข์เรื่องการ
กระทาอันไม่เป็นธรรม ชี้ขาดข้อพิพาทแรงงานตามมาตรา 23 และตามที่
รัฐมนตรีสั่ง
- คณะกรรมการค่าจ้างกาหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่าโดยยึดหลักการด้านค่าจ้าง
เปรียบเทียบ ค่าใช้จ่ายในการดารงชีพในท้องถิ่นต่ างๆ ของประเทศและ
สถานะความสามารถในการจ่ายของนายจ้าง

หน่วยที่ 11.5.3: ศาลแรงงาน

- ฝรั่งเศสเป็นประเทศแรกที่ได้จัดตั้งศาลขึ้นวินิจฉัยคดีแรงงานเป็นพิเศษตั้งแต่
ค.ศ.1806
- ประเทศไทยเริ่มมีพระราชบัญญัติจัดตั้งศาลแรงงานและวิธัพิจารณาคดี
แรงงาน พ .ศ. 2522 เกิดขึ้น และศาลแรงงานของไทยก็ได้เริ่มงานตั้งแต่ปีพ .ศ.
2523 เป็นต้นมา
- องค์คณะผู้พิพากษา ประกอบด้วยผู้พิพากษาอาชีพเป็นประธานองค์คณะ และ
มีผู้พิพากษาสมทบซึ่งแต่งตั้งจากผู้แทนนายจ้างและผู้แทนลูกจ้าง เพื่อร่วมกัน
พิจารณามูลคดีทั้งในด้านข้อกฏหมายและข้อเท็จจริง
- ศาลแรงงานอยู่ที่สะพานเหลือง
- ศาลแรงงานยึดหลักการดาเนินคดีตั้งแต่การฟูอง การแก้คาฟูอง การสืบพยาน
จนถึงการจัดทาคาพิพากษา โดยยึดหลักการที่ว่า สะดวก รวดเร็ว ประหยัด
และเที่ยงธรรม
- การฟูองคดีแรงงาน ทาได้ 2 ทางคือ การยื่นฟูองเป็นหนังสือโดยใช้แบบพิมพ์
คาฟูองและคาขอท้ายฟูองสาหรับคดีแพ่งที่ใช้กันอยู่ในศาลทั่วไป และการ
ฟูองข้อหาโดยแถลงข้อหาด้วยวาจาต่อหน้าศาล
- การยื่นฟูองหนังสือมีข้อดีคือ สามารถบรรยายฟูองได้โดยละเอียด
ประนีประนอมยอมความกันได้โดยง่ายสะดวกในการกาหนดประเด็นสืบพยาน
- หลักการที่สาคัญอย่างยิ่งในการพิจารณาคดีแรงงานคือ ศาลแรงงานจะต้อง
คานึงถึงสภาพการทางาน ภาวะค่าครองชีพ ความเดือดร้อนของลูกจ้าง ระดับ
ของค่าจ้าง หรือสิทธิประโยชน์อื่นของลูกจ้างที่ทางานในกิจการประเภท
เดียวกัน รวมทั้งฐานะแห่งกิจการของนายจ้างตลอดจนสภาพทางเศรษฐกิจ
และสังคมโดยทั่วไป ประกอบการพิจารณาเพื่อให้ความเ ป็นธรรมแก่คู่ความทั้ง
สองฝุายด้วย
127
- ศาลแรงงานจะจัดทาคาพิพากษาและอ่านคาพิพากษา ภายในเวลาสามวัน
- คาพิพากษาหรือคาสั่งต้องเป็นหนังสือ พร้อมข้อเท็จจริง เหตุผล คาวิจฉัยที่
สาคัญคือศาลแรงงานจะพิพากษาหรือสั่งเกินไปกว่าหรือนอกจากที่ปรากฏใน
คาฟูองมิได้
- ในกรณีที่คู่ความไม่พอใจคาพิพากษาของศาลแรงงาน และประสงค์จะ
ดาเนินการอุทธรณ์ ก็ให้อุทธรณ์ได้เฉพาะในข้อกฏหมายไปยังศาลฏีกา
ภายในสิบห้าวัน
- การยื่นอุทธรณ์มิได้เกิดผลให้มีการทุเลาการบังคับตามคาพิพากษาของศาล
แรงงาน แต่อาจขอให้ศาลฏีกาสั่งชะลอการบังคับไว้ได้ ถ้ามีเหตุผลสมควร
- โดยปกติกระบวนการพิจารณาคดีในชั้นศาลแรงงานจะใช้เวลาประมาณ 7-8
สัปดาห์ และในขั้นศาลฏีกาประมาณ 4-6 สัปดาห์ แต่เนื่องจากมีคดีค้างอยู่มาก
กระบวนการในศาลแรงงานอาจใช้เวลานานกว่า 3 เดือน และในศาลฏีกาอีก 3
เดือน
- ประเด็นหลักในด้านการพิพากษาคดีแรงงานคือ การวินิจฉัยคดีจะเน้นหนักแต่
เพียงด้านข้อกฏหมายมิได้ จะต้องคานึงถึงข้อเท็จจริง สภาพความเสียเปรียบ
ในด้านอานาจต่อรองทางเศรษฐกิจและสังคมควบคู่กันไปด้วย
- รัฐมนตรีกระทรวงยุติธรรมเป็นผู้กาหนดว่าควรจะมีผู้พิพากษาและผู้พิพากษา
สมทบเป็นจานวนเท่าไร
- ผู้ที่มีคุณสมบัติได้รับการคัดเลือกเป็นผู้พิพากษาสมทบ ต้องมีคุณสมบัติตามที่
กาหนดไว้ในมาตรา 14 ที่สาคัญอย่างยิ่งคือ ไม่เป็นข้าราชการเมือง กรรมการ
พรรคการเมือง หรือเจ้าหน้าที่ในพรรคการเมือง สมาชิกรักฐสภา หรือสมาชิก
สภากรุงเทพมหานคร หรือสมาชิก สภาท้องถิ่นที่มาจากการเลือกตั้งหรือ
ทนายความ
- การยื่นฟูอง ตลอดจนการดาเนินกระบวนการพิจารณาใดๆ ในศาลแรงงานให้
ได้รับการยกเว้น ไม่ต้องชาระค่าฤชาธรรมเนียม
- เหตุผลที่ต้องจัดให้มีองค์คณะผู้พิพากษาซึ่งมีผู้แทนฝุายนายจ้างและผู้แทน
ฝุายลูกจ้างเป็นผู้สมทบด้วย เนื่องจากคดีแรงงานมีลักษณะพิเศษซึ่งผู้พิพากษา
จาเป็นต้องพิจารณาข้อเท็จจริงโดยละเอียดควบคู่กันไปกับข้อกฏหมาย ใน
ด้านข้อเท็จจริงนั้นผู้พิพากษาอาชีพมักขาดประสบการณ์ การตัดสินตามข้อ
กฏหมายอย่างเดียวอาจเสียความเป็นธรรมได้โดยง่าย ยิ่งกว่านั้นผู้พิพากษา
สมทบฝุายนายจ้างและฝุายลูกจ้างยังจะสามารถช่วยไกล่เกลี่ยให้คู่กรณีตกลง
กันได้โดยไม่ต้องมีคาพิพากษา

128
 - การอุทธรณ์คดีแรงงาน นาเรื่องจากศาลแรงงานกลางฟูองต่อศาลฏีกา แผนก
คดีแรงงานได้อย่างสะดวกรวดเร็ว โดยอุทธรณ์ได้เฉพาะข้อกฏหมายเท่านั้น
ไม่อาจอุทธรณ์ในข้อเท็จจริง

หน่วยที่ 12: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐมีองค์การที่จัดตั้งขึ้นโดยกฏหมายเป็น
กลไกการจัดการและมีเจ้าหน้าที่ผู้มีอานาจหน้าที่ตามกฏหมายบริหารและ
จัดการให้อง์การหรือหน่วยงานของรัฐทาหน้าที่ต่อไปได้ การเข้าสู่ตาแหน่ง
ของเจ้าหน้าที่รัฐเป็นไปตามขั้นตอนและเงื่อนไขของกฏหมาย
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาคเอกชน เป็นการจัดการองค์การและบุคลากร
ภายใต้กรอบของรัฐธรรมนูญ และกฏหมายพิเศษรวมทั้งสัญญาทางแพ่งหลาย
ลักษณะ แต่ก็ยังถูกตรวจสอบและคุ้มครองโดยรัฐตามเงื่อนไขของกฏหมาย

หน่วยที่ 12.1: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ

- ข้าราชการพลเรือนแบ่งออกเป็นข้าราชการพลเรือนสามัญ และข้าราชการ
ฝุายพลเรือน ซึ่งต่างก็มีกฏหมายกาหนดการเข้าสู่ตาแหน่ง อานาจหน้าที่
ความรับผิดชอบตามกฏหมายและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การ
ที่แตกต่างกัน
- รัฐวิสาหกิจแต่ละแห่งมีที่มาและภารกิจแตกต่างกัน แต่มีกฏหมายที่ครอบคลุม
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในรัฐวิสาหกิจที่สาคัญคือ กฏหมายแรงงาน
รัฐวิสาหกิจสัมพันธ์
- องค์กรอิสระตามรัฐธรรมนูญเป็นหน่วยงานของรัฐที่เป็นอิสระจากบริหารของ
ระบบราชการ มีกฏหมายรัฐธรรมนูญและกฏหมายประกอบรัฐธรรมนูญ
กาหนดที่มาและอานาจหน้าที่ และถูกตรวจสอบโดยรัฐสภา
- องค์การมหาชนจัดตั้งขึ้นโดยกฏหมายเพื่อให้รัฐสามารถจัดตั้งองค์การ
ลักษณะพิเศษที่ไม่มีรูปแบบเป็นราชการ รัฐวิสาหกิจ หรือองค์การของรัฐใน
ลักษณะทั่วไป แต่มีความคล่องตัวสูงใกล้เคียงกับองค์การในภาคเอกชนแต่ไม่
มีวัตถุประสงค์แสวงหากาไร

หน่วยที่ 12.1.1: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระบบราชการ

- รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ .ศ. 2540 มาตรา 72 เป็นบัญญัติที่กาหนด
หน้าที่ความรับผิดชอบของทหารไว้โดยเฉพาะ

129
 - ข้าราชการพลเรือนสามัญ เป็นข้าราชการประจา โดยทั่วไปสังกัดในราชการ
บริหารส่วนกลาง และภูมิภาค
- ข้าราชการฝุายพลเรือนเป็นข้าราชการประจาที่มีภารกิจที่แตกต่างไปจาก
ข้าราชการพลเรือนสามัญโดยทั่วไป เช่นข้าราชการตารวจ อัยการ รัฐสภา
มหาวิทยาลัย ครู ประจาต่างประเทศและข้าราชการพลเรือนในพระองค์
- ตาแหน่งข้าราชการพลเรือน มี 3 ประเภทคือ ตาแหน่งประเภททั่วไป, ตาแหน่ง
ประเภทวิชาชีพเฉพาะหรือเชี่ยวชาญเฉพาะ และตาแหน่งประเภทบริหาร
ระดับสูงหรือระดับกลาง
- คณะกรรมการข้าราชการพลเรือน แต่งตั้งจาก
o ผู้ทรงคุณวุฒิด้านการบริหารงานบุคคล ด้านระบบราชการและการ
จัดการส่วนราชการ ด้านการพัฒนาองค์การ ด้านการบริหาร การ
จัดการและด้านกฏหมาย
o ข้าราชการพลเรือนผู้ดารงตาแหน่งปลัดกระทรวง รองปลัดกระทรวง
หัวหน้าหรือรองหัวหน้าส่วนราชการที่มีฐานะเป็นกรม และไม่สังกัด
กระทรวงหรือทบวง หัวหน้าหรือรองหัวหน้าส่วนราชการที่มีฐานะเป็น
กรมและมีหัวหน้าส่วนราชการรับผิดชอบในการปฏิบัติราชการขึ้นตรง
ต่อนายกรัฐมนตรี อธิบ ดี หรือผู้ว่าราชการจังหวัดซึ่งได้รับเลือกจาก
ข้าราชการพลเรือน
- กรรมการในคณะกรรมกาข้าราชการพลเรือนอยู่ในตาแหน่งคราวละ 2 ปี

หน่วยที่ 12.1.2: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในรัฐวิสาหกิจ

- รัฐวิสากิจในปัจจุบันมืจานวน 88 แห่ง
- พระราชบัญญัติแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ พ .ศ. 2543 มีวัตถุประสงค์เพื่อให้
พนักงานและลูกจ้างกับฝุายบริหารของรัฐวิสาหกิจมีสิทธิ หน้าที่ และความ
รับผิดชอบในขอบเขตที่เหมาะสม และสอดคล้องกับนโยบายการพัฒนาและ
ส่งเสริมเสถียรภาพทางเศรษฐกิจและสังคม ตลอดจนความมั่นคงของประ เทศ
และสอดคล้องกับบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ พ.ศ. 2540
- คณะกรรมการแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ ประกอบด้วยรัฐมนตรีเป็นประธาน
กรรมการ
- อานาจหน้าที่ของคณะกรรมรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ ได้แก่
o กาหนดมาตรการขั้นต่าของสภาพการจ้าง
o เสนอคณะรัฐมนตรีกาหนดขอบเขตสภาพการจ้างที่เกี่ยวกับการเงิน
สาหรับรัฐวิสาหกิจแต่ละแห่งที่รัฐวิสาหกิจนั้นอาจดาเนินการเองได้
130
 o พิจารณาให้ความเห็นชอบเกี่ยวกับสภาพการจ้าง
o พิจารณาวินิจฉัยชี้ขาดข้อพิพาทแรงงาน
o แต่งตั้งบุคคลหรือคณะบุคคลเพื่อดาเนินการไกล่เกลี่ยข้อพิพาทแรงงาน
ก่อนมีคาวินิจฉัยชี้ขาด
o พิจารณาวินิจฉัยชี้ขาด
o พิจารณาวินิจฉัยและออกคาสั่ง
o เสนอความเห็นและให้คาแนะนาแก่รัฐวิสาหกิจเกี่ยวกับการปฏิบัติตาม
กฏหมาย
o ปฏิบัติหน้าที่อื่นตามพระราชบัญญัตินี้ หรือตามที่รัฐมนตรีมอบหมาย
- สานักงานคณะกรรมแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์มีอานาจหน้าที่ดังนี้
o ปฏิบัติงานธุรการของคณะกรรมการและคณะอนุกรรมการตาม
พระราชบัญญัตินี้
o ปฏิบัติหน้าที่ตามที่คณะกรรมการหรือคณะอนุกรรมการมอบหมาย
- คณะกรรมการกิจการสัมพันธ์มีอานาจหน้าที่ดังต่อไปนี้
o พิจารณาให้ความเห็นเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพในการ
ดาเนินงานของรัฐวิสาหกิจ ตลอดจนส่งเสริมและพัฒนาการแรงงาน
สัมพันธ์
o หาทางปรองดองและระงับข้อขัดแย้งในรัฐวิสาหกิจนั้น
o พิจารณาปรับปรุงระเบียบข้อบังคับในการทางาน อันจะเป็นประโยชน์ต่อ
นายจ้าง ลูกจ้าง และรัฐวิสาหกิจนั้น
o ปรึกษาหารือเพื่อแก้ปัญหาตามคาร้องทุกข์ของลูกจ้างหรือสหภาพ
แรงงาน รวมถึงการร้องทุกข์ที่เกี่ยวกับการลงโทษทางวินัย
o ปรึกษาหารือเพื่อพิจารณาปรับปรุงสภาพการจ้าง
- คณะกรรมการแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ประกอบด้วย รัฐมนตรีว่าการ
กระทรวงแรงงานและสวัสดิการสังคมเป็นประธานกรรมการ ปลัดกระทรวง
แรงงานและสวัสดิการสังคม เลขาธิการคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจ
และสังคมแห่งชาติ อธิบดีกรมบัญชีกลางเป็ นกรรมการโดยตาแหน่ง และ
กรรมการอื่นซึ่งรัฐมนตรีแต่งตั้งจากฝุายนายจ้างห้าคนและฝุายลูกจ้าห้าคน
และให้อธิบดีกรมสวัสดิการและคุ้มครองแรงงานเป็นคณะกรรมการและ
เลขานุการ

หน่วยที่ 12.1.2: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรอิสระ

- ผู้ตรวจการแผ่นดินของรัฐสภามีจานวนไม่เกิน 3 คน และมีวาระในการดารง
ตาแหน่ง 6 ปี
131
 - ผู้ปฏิบัติงานในสานักงานผู้ตรวจการแผ่นดินของรัฐสภามีฐานะเป็นพนักงาน

หน่วยที่ 12.1.4: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมหาชน

- กิจการอันเป็นบริการสาธารณะที่จะจัดตั้งองค์การมหาชนได้แก่ การรับรอง
มาตรฐานและการประเมินคุณภาพการศึกษา การศึกษาอบรมและพัฒนา
เจ้าหน้าที่ของรัฐ การทะนุบารุงศิลปะและวัฒนธรรม การพัฒนาและส่งเสริม
การกีฬา การส่งเสริมและสนับสนุนการศึกษาและการวิจัย การถ่ายทอดและ
พัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี, ฯลฯ หรือการดาเนินการอันเป็นสาธารณะ
ประโยชน์อื่นใด ทั้งนี้โดยไม่ต้องเป็นกิจการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อแสวงหากาไร
เป็นหลัก
- คณะกรรมการองค์การมหาชน ประกอบด้วยประธารกรรมการและกรรมการ
โดยมีองค์ประกอบตามที่กาหนดไว้ในพระราชกฏษฏีกาจัดตั้ง ให้ผู้อานวยการ
เป็นกรรมการและเลขานุการ
- องค์การมหาชนเป็นองค์การของรัฐที่จัดตั้งขึ้นโดยพระราชกฤษฏีกา

หน่วยที่ 12.2: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาคเอกชน

- กิจการเจ้าของคนเดียว ห้างหุ้นส่วน และบริษัทจากัด กฏหมายเน้นการ
ควบคุมทางทะเบียน การควบคุมโดยการตรวจสอบ และการควบคุมโดย
เอกสารมหาชน
- กฏหมายกาหนดให้รัฐควบคุมดูแลกิจการของมูลนิธิโดยให้มีอานาจเข้า
ตรวจสอบเอกสารและตรวจสอบกิจการของมูลนิธิ รวมถึงอานาจในการออก
กฏข้อบังคับต่างๆ เกี่ยวกับมูลนิธิด้วย และรัฐเป็นผู้มีอานาจหน้าที่ในการ
ควบคุมการดาเนินงานของสมาคม ซึ่งมีนายทะเบียนท้องที่เป็นผู้ควบคุมดูแล
โดยรัฐมีอานาจหน้าที่ในการออกกฏกระทรวง ควบคุมรักษาเอกสารทาง
ทะเบียนของสมาคม
- บุคคลย่อมมีเสรีภาพบริบูรณ์ในการถือศาสนา นิกายของศาสนาหรือลัทธินิยม
ในทางศาสนา และย่อมมีเสรีภาพในการปฏิบัติตามศาสนาบัญญัติหรือปฏิบัติ
พิธีกรรมความเชื่อของตนเมื่อไม่เป็นปฏิปักษ์ต่อหน้าที่พลเมือง และไม่เป็นการ
ขัดต่อความสงบเรียบร้อยหรือศีลธรรมอันดีของประชาชน
- บุคคลย่อมมีเสรีภาพในการรวมกันเป็นองค์การเอกชนหรือหมู่คณะอื่นภายใต้
กรอบของกฏหมายรัฐธรรมนูญ

132
หน่วยที่ 12.2.1: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในกิจการเจ้าของราย
เดียว ห้างหุ้นส่วนจากัด และบริษัทจากัด
- การควบคุมกิจการเจ้าของรายเดียวตามกฏหมายทะเบียนพาณิชย์มี 3 รูปแบบ
คือ
o กิจการเจ้าของคนเดีนวแบบหาบเร่
o กิจการเจ้าของรายเดียวแบบแผงลอย
o กิจการเจ้าของรายเดียวแบบร้านค้า
- การควบคุมกิจการเจ้าของรายเดียว มีขอบเขตการควบคุมซึ่งอาจพิจารณา
แยกออกได้เป็น 2 ประการคือ การควบคุมตัวองค์การธุรกิจ และการควบคุม
ประเภทกิจการ
- การควบคุมตัวองค์การธุรกิจ แบ่งประเภทการควบคุมออกได้เป็น 4 ประการคือ
o การควบคุมทางทะเบียน
o การควบคุมโดยคณะกรรมการทะเบียนพาณิชย์
o การควบคุมโดยการตรวจสอบ
o การควบคุมโดยเอกสารมหาชน
- การควบคุมประเภทกิจการ หมายถึงการควบคุมประเภทของกิจการของ
ผู้ประกอบการธุรกิจเจ้าของราบยเดียวตามกฏหมายเฉพาะเรื่อง โดยที่
กฏหมายนั้นมิได้มีเจตนารมณ์ในการควบคุมองค์การธุรกิจแต่ อย่างใด แต่มี
ความประสงค์จะควบคุมเฉพาะประเภทของกิจการเท่านั้น เช่นการควบคุม
คุณภาพสินค้า, การควบคุมการปิดปูายแสดงราคา การควบคุมความสะอาด
เป็นต้น
- มาตรการตามกฏหมายของรัฐในการควบคุมทางทะเบียนห้างหุ้นส่วนและ
บริษัท มีอยู่ 4 ประการคือ
o การวางหลักเกณฑ์การจดทะเบียน
o การควบคุมโดยเอกสารมหาชน
o การควบคุมโดยการกาหนดให้ส่งรายงานการประชุมสามัญประจาปีและ
สาเนาบัญชีรายชื่อ และที่อยู่ผู้ถือหุ้น
o การควบคุมโดยการกาหนดให้ส่งงบดุลและบัญชีกาไรขาดทุน
- การวางหลักเกณฑ์การจดทะเบียน มีหลักเกณฑ์มาจากที่มา 2 ประการคือ
o บทบัญญัติของกฏหมาย ได้แก่ ประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิชย์
กฏหมายว่าด้วยความผิดเกี่ยวกับห้างหุ้นส่วนบริษัทกฏหมายแก้ไข
เพิ่มเติม ประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิชย์และกฏหมายบริษัทมหาชน

133
 o ระเบียบปฏิบัติของนายทะเบียนซึ่งวางหลักเกณฑ์ในกรณีอื่นที่กฏหมาย
มิได้บัญญัติไว้
- เอกสารมหาชน หมายถึงเอกสารที่จะต้องมีรัฐหรือหน่วยงานของรัฐเข้ามา
เกี่ยวข้องในลักษณะที่ประชาชนทั่วไปชอบที่จะใช้ประโยชน์จากเอกสาร
มหาชนได้โดยการตรวจหรือคัดสาเนา เช่น เอกสารทะเบียนของห้างหุ้นส่วน
บริษัท เป็นต้น

หน่วยที่ 12.2.2: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในมูลนิธิและสมาคม

- มูลนิธิ ได้แก่ ทรัพย์สินที่จัดสรรไว้โดยเฉพาะสาหรับวัตถุประสงค์เพื่อการกุศล
สาธารณะ การศาสนา ศิลปะ วิทยาศาสตร์ วรรณคดี การศึกษาหรือเพื่อ
สาธารณประโยชน์อย่างอื่น โดยมิได้มุ่งหาผลประโยชน์มาแบ่งกัน และได้จด
ทะเบียนตามบทบัญญัติแห่งประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิชย์
- อานาจรัฐเกี่ยวกับมูลนิธิแบ่งออกเป็น 3 กรณีด้วยกันคือ
o อานาจของรัฐในการควบคุมดูแลมูลนิธิ
o อานาจของรัฐเกี่ยวกับเอกสารของมูลนิธิ
o อานาจของรัฐในการออกกฏหมายบังคับ
- สมาคมจะมีลักษณะดังต่อไปนี้คือ ต้องมีการก่อตั้งเป็นสมาคม โดยมี
วัตถุประสงค์เพื่อกระทาการใดๆ อันมีลักษณะต่อเนื่องร่วมกัน และมิใช่เป็นการ
หาผลกาไรหรือรายได้มาแบ่งปันกันและจะต้องมีข้อบังคับ และจดทะเบียนตาม
บทบัญญัติแห่งประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิชย์
- ลักษณะของสมาคมจะต้องมี ข้อบังคับ และจดทะเบียน
- การควบคุมสมาคม กระทาได้โดย การออกกฏกระทรวง , การขอตรวจและคัด
สาเนาเอกสาร และความเกี่ยวพันกับบรรดาระยะเวลา

หน่วยที่ 12.2.3: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การศาสนา

- องค์การที่มีหน้าที่จัดการทรัพยากรมนุษย์ในศาสนาพุทธ คือมหาเถรสมาคม
- ศาสนิกชนที่นับถือศาสนาอิสลามเรียกว่ามุสลิม มี 2 นิกายคือ นิกายซุนนี และ
นิกายชีอะห์ โดยในประเทศไทยส่วนใหญ่นับถือนิกายซุนนี
- การเลิกมัสยิดต้องประกาศในราชกิจจานุเบกษา
- อิหม่าม คือผู้นาศาสนาประจามัสยิด
- คอเต็ม คือ ผู้แสดงธรรมประจามัสยิด
- บิหลั่น คือ ผู้ประกาศเชิญชวนให้มุสลิมปฏิบัติศาสนกิจตามเวลา

134
 - จังหวัดใดมีมัสยิดไม่น้อยกว่า 3 มัสยิดขึ้นไป ให้คณะกรรมการกลางอิสลาม
แห่งประเทศไทย ประกาศให้จังหวัดนั้นมีคณะกรรมการอิสลามประจาจังหวัด
ประกอบด้วยอิหม่ามที่จัดหวัดนั้นคัดเลือกกันเองไม่น้อยกว่า 9 คนแต่ไม่เกิน 30
คน
- คณะกรรมการอิสลามแห่งประเทศไทย เป็นผู้มีหน้าที่บริหารจัดการกิจกา ร
อิสลามซึ่งเป็นทรัพยากรมนุษย์กลุ่มชนหนึ่งของไทย

หน่วยที่ 12.2.4: กฏหมายที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การเอกชน

- การจัดตั้งองค์การเอกชนที่มิใช่มูลนิธิ หรือสมาคม โดยเปิดเผยเพื่อช่วยเหลือ
สังคมมีสิทธิดาเนินการได้ตามกฏหมายรัฐธรรมนูญ

หน่วยที่ 13: ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ในการจัดทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ จาเป็นที่จะต้องมีการจัดเก็บและบันทึก
ข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริงในเรื่องต่างๆ ที่เกียวข้องกับงานบุคคลเอาไว้เพื่อ
นาไปใช้ในงานด้านต่างๆรวมถึงจะต้องมีการจัดทาสารสนเทศด้วยการนา
ข้อมูลที่ได้ถูกเก็บบันทึกไว้นั้นมาทาการประมวลผลและวิเคราะห์เพื่อสนับสนุน
การนาไปใช้ในการตัดสินใจและการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่างๆ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์แบ่งได้เป็น 2 ประเภทใหญ่คือ
ระบบสารสนเทศในการปฏิบัติการที่นามาใช้เพื่อสนับสนุนการปฏฺบัติงาน
ประจาวัน และระบบสารสนเทศที่นามาใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจเพื่อ
ตอบสนองการตัดสินใจและการวางแผน
- การนาเทคโนโลยีมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
แบ่งออกได้เป็น 2 ส่วนที่สาคัญคือ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยี
สารสนเทศ ซึงทั้งหมดจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในจัดการข้อมูลและสารสนเทศ
ด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพที่สูงขึ้น

หน่วยที่ 13.1: แนวคิดเกี่ยวกับข้อมูลและสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ข้อมูล หมายถึงข้อเท็จจริงที่ได้ถูกเก็บรวบรวมข้อมูลโดยที่ยังไม่ผ่าน
กระบวนการวิเคราะห์ ส่วนสารสนเทศ หมายถึง การนาข้อมูลที่ได้นามาทา
การประมวลผลและวิเคราะห์ในรูปแบบที่ต้องการ โดยข้อมูลและสารสนเทศจะ
ถูกนามาใช้ประโยชน์ในการดาเนินงาน การตัดสินใจและการวางแผน โดย
ข้อมูลมีความสาคัญ คือช่วยทาให้มีการจัดเก็บข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริงในเรื่อง
ต่างๆ ได้อย่างครอบคลุมและเป็นระบบตามที่องค์การต้องการ สนับสนุนต่อ

135
 การนาไปใช้ในการปฏิบัติงานประจาวันและนาไปช่วยสนับสนุนการตัดสินใจ
และการวางแผนทั้งในปัจจุบันและในอนาคต
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ไปใช้ในการดาเนินงาน การ
ตัดสินใจและการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่างๆ เพื่อให้เป็นไปอย่างมี
ประสิทธิภาพ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีองค์ประกอบที่สาคัญ
ได้แก่ ตัวปูอนเข้า การประมวลผล ผลลัพธ์ และการปูอนกลับ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีคุณลักษณะที่สาคัญอย่าง
น้อย 8 ประการคือ ความถูกต้อง ความทันสมัย ความสมบูรณ์ ความสอดคล้อง
กับความต้องการในการใช้งาน การตรวจสอบได้ ความรวดเร็ว ความ
ปลอดภัยและความสามารถในการปรับเปลี่ยนระบบได้

หน่วยที่ 13.1.1: ความหมาย และความสาคัญของข้อมูลและสารสนเทศ

- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีวัตถุประสงคาคัญ 3 ประการคือ การดึงดูดคนที่มี
ความรู้ความสามารถเข้าสู่องค์การ, การดึงศักยภาพของบุคลากรมาใช้ในการ
ทางานให้มากที่สุด ตลอดจนการธารงรักษาและพัฒนาบุคลากรในองค์การ
โดยมีลักษณะสาคัญคือ มีลักษณะของการจัดเก็บรว บรวงมข้อเท็จจริงที่เป็น
ข้อมูลดิบ โดยที่ข้อมูลยังไม่ได้ถูกนามาประมวลผลและวิเคราะห์แต่อย่างใด
- ข้อมูล หมายถึง ข้อเท็จจริงที่ได้ถูกเก็บรวบรวมข้อมูลโดยที่ยังไม่ผ่าน
กระบวนการวิเคราะห์
- สารสนเทศ หมายถึง การนาข้อมูลที่ได้มาทาการประมวลผลและวิเคราะห์ใน
รูปแบบที่ต้องการ เพื่อนาไปใช้ประโยชน์ในการตัดสินใจและการวางแผน
โดยมีลักษณะสาคัญคือ เน้นการประมวลผลและวิเคราะห์เพื่อการตัดสินใจและ
การวางแผน โดยมีความเชื่อมโยงกับข้อมูล
- สารสนเทศจะสัมพันธ์กับข้อมูล คือ เป็นการนาข้อมูลที่ได้มีการเก็บรวบรวมมา
หรือบันทึกไว้นั้น มาทากรประมวลผลและวิเคราะห์ในรูปแบบที่ต้องการเพื่อ
นาไปใช้ในการตัดสินใจและการวางแผน หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นการนา
ข้อมูลดิบที่มีอยู่มาใช้ประโยชน์ในการจัดการ
- จุดเน้นของข้อมูล คือ การเก็บรวบรวมและการ บันทึกข้อมูล ขณะที่จุดเน้นของ
สารสนเทศคือ การนามาใช้ในการตัดสินใจและการวางแผน
- ข้อมูลและสารสนเทศ มีความสาคัญสรุปได้ดังนี้
o ช่วยทาให้มีการจัดเก็บข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริงในเรื่องต่างๆ ได้อย่าง
ครอบคลุมและเป็นระบบตามที่องค์การต้องการ

136
 o สนับสนุนต่อการนาไปใช้ในการปฏิบัติงานประจาวัน
o นาไปช่วยสนับสนุนการตัดสินใจและการวางแผนทั้งในปัจจุบันและใน
อนาคต

หน่วยที่ 13.1.2: ความหมายและความสาคัญของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ

ทรัพยากรมนุษย์
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources Information System
หรือ HRIS) หมายถึง ระบบที่มีการจัดเก็บรวบรวมข้อมูล การประมวลผล และ
การจัดทาสารสนเทศด้านบุคคล เพื่อนาไปใช้ในการดาเนินงาน การตัดสินใจ
และการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่างๆ เพื่อให้เป็นอย่างมีประสิทธิภาพ
- ระบบสารสนเทสเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็น ระบบที่ออกแบบขึ้นมา
โดยมีวัตถุประสงค์ที่สาคัญ 2 ประการคือ เพื่อสนับสนุนงานประจาวัน และเพื่อ
นาไปใช้ในการตัดสินใจและการวางแผน
- ระบบการสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ถูกนาไปใช้ใน 2 ระดับ
คือ ระดับปฏิบัติการ แลระดับจัดการ เรียกว่า ระบบสารสนเทศในงาน
ปฏิบัติการ (TPS: Transaction Processing System) ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนต่อระดับ
การจัดการ เรียกว่า ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ (DSS- Decision
Supporting System) โดยที่ระบบสารสนเทศทั้งสอบระบบนี้รวมกันเป็นระบบ
สารสนเทศเพื่อการจัดการ (MIS-Management Information System) ซึ่งในด้านทรัพยากร
มนุษย์จะนิยมเรียกว่า ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRIS)
- ความสาคัญของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับ
ปฏิบัติได้แก่
o ช่วยทาให้มีกระบวนการของการจัดเก็บข้อมูลทรัพยากรมนุษย์ในด้าน
ต่างๆได้เป็นไปอย่างเป็นระบบ
o ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการดาเนินงานในกิจกรรมต่างๆ ด้านทรัพยากร
มนุษย์ให้เป็นด้วยความถูกต้อง
- ความสาคัญของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับ
จัดการคือ ช่วยทาให้การตัดสินใจและการวางแผนเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์
ทั้งในปัจจุบันและในอนาคต สามารถตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ของการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์และวัตถุประสงค์ขององค์การได้อย่างแท้จริง

หน่วยที่ 13.1.3: องค์ประกอบของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

137
- สรุปสาระสาคัญของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ 3
ประการใหญ่ๆ คือ เป็นระบบ เป็นกระบวนการ และเป็นการตอบสนองต่อความ
ต้องการของผู้ใช้
- ความเป็นระบบ หมายถึงจะประกอบไปด้วยส่วนย่อยต่างๆ ที่มีการทาหน้าที่
และมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในการทาหน้าที่เพื่อตอบสนองต่อวัตถุปะสงค์
ของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ ซึ่ งส่วนย่อยที่สาคัญของ
ระบบสารสนเทศทีมีการนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ได้แก่ ข้อมูล หน่วย
รับข้อมูล ฮาร์แวร์ ซอฟท์แวร์ หน่วยประมวลผลกลาง หน่วยความจาสารอง
หน่วยแสดงผลรายงาน ตลอดจนกลไกของการปูอนกลับ โดยทุกส่วนย่อย
ต่างๆ เหล่านี้จะทาหน้าที่ของมันเอง รวมถึงการทาหน้ าที่อย่างมีปฏิสัมพันธ์ต่อ
กันเพื่อให้ได้มาซึ่งสารสนเทศหรือรายงานที่ผู้ใช้ต้องการ
- ความเป็นกระบวนการ โดยจะเริ่มตั้งแต่การปูอนข้อมูลเข้าสู่ระบบ จนแสดง
ผลลัพธ์ในรูปของรายงานเอกสาร
- ความเป็นการตอบสนองต่อความต้องการของผู้ใช้ โดยระบบถูกพัฒนาขึ้นมา
เพื่อสนับสนุนข้อมูลและสารสนเทศให้แก่ฝุายทรัพยากรมนุษย์โดยตรง เพื่อ
นามาใช้ในการดาเนินงาน การตัดสินใจและการวางแผนด้านทรัพยากร
มนุษย์ขององค์การ บุคคล หรือสนับสนุนต่อหน่วยงานต่างๆ ภายในที่เป็นผู้
ต้องการใช้
- ความต้องการของผู้ใช้ เป็นหัวใจที่สาคัญที่สุดของการพัฒนาระบบ
สารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขึ้นมาในองค์การ เพราะผลลัพธ์ที่
ต้องการจะให้เกิดขึ้นจากระบบสารสนเทศก็คือ สารสนเทศ ที่ฝุายทรัพยากร
มนุษย์หรือหน่วยงานต่างๆ สามารถนาไปใช้ในการดาเนินงาน การตัดสินใจ
และการวางแผนต่อไปได้เป็นอย่างดี
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีการนาเทคโนโลยี
คอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ จะมีองค์ประกอบที่สาคัญอยู่ 4 ประการได้แก่ ปัจจัย
นาเข้า การประมวลผล ผลลัพธ์ และการปูอนกลับ
- ฮาร์แวร์ได้แก่ หน่วยรับข้อมูล , หน่วยประมวลกลาง, หน่วยแสดงผล และ
หน่วยความจาสารอง
- ซอฟท์แวร์ แบ่งได้เป็น ซอฟท์แวร์ระบบ และซอฟท์แวร์ประยุกต์
- ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้น ไม่ว่าจะเป็น
ซอฟท์แวร์ระบบหรือซอฟท์แวร์ประยุกต์ อาจได้ซอฟท์แวร์มาจาก 3 แหล่ง
ใหญ่ๆ คือ การพัฒนาขึ้นมาใช้เองในองค์การ การซื้อซอฟท์แวร์สาเร็จรูปมา
ใช้ และการซื้อซอฟท์แวร์สาเร็จรูปมาพัฒนาเพิ่มเติม

138
 - ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นระบบงานที่ถูกออกแบบ
ขึ้นมาเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูล การจัดทาสารสนเทศ และการสนับสนุน
สารสนเทศให้แก่ฝุายทรัพยากรมนุษย์หรือหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การที่
ต้องการใช้ ซึ่งความก้าวหน้าของเทคโน โลยีของคอมพิวเตอร์ในปัจจุบันได้มี
ส่วนอย่างมากต่อการนามาพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ขึ้นมาใช้ในองค์การเพือเพิ่มประสิทธิภาพในการดาเนินงานและการ
จัดการให้สูงขึ้น

หน่วยที่ 13.1.4: คุณลักษณะของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ HRIS จะต้องประกอบไปด้วย
คุณลักษณะที่สาคัญอย่างน้อย 8 ประการคือ ความถูกต้อง ความทันสมัย ความ
สมบูรณ์ ความสอดคล้องกับความต้องการในการใช้งาน การตรวจสอบได้
ความรวดเร็ว ความปลอดภัย ความสามารถปรับเปลี่ยนระบบได้

หน่วยที่ 13.2: ประเภทของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ระบบสารสนเทศเพื่อใช้ในงานปฏิบัติการที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ จะเป็น
ระบบสารสนเทศที่เน้นการจัดเก็บ การบันทึก และการส่งต่อแลกเปลี่ยนข้อมูล
ด้านบุคคลเป็นหลักสาคัญ เพื่อสนับสนุนงานปฏิบัติการที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน
- ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ จะเป็น
ระบบสารสนเทศที่เน้นการประมวลผลและการวิเคราะห์ในรูปแบบที่ผู้ใช้
ต้องการ เพื่อนาไปใช้ในการตัดสินใจและการวางแผนในเรื่องต่างๆ ที่
เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์

หน่วยที่ 13.2.1: ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการ

- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการ TPS หมายถึงระบบสารสนเทศที่ถูกออกแบบ
ขึ้นมาและมีการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้เพื่อตอบสนองต่องานประจา
วันที่มีการเคลื่อนไหวของข้อมูลอยู่เป็นประจาและเป็นจานวนมาก โดยที่ระบบ
สารสนเทศนี้จะถูกนามาใช้ในการปฏิบัติงานของพนักงานในระดับล่างของ
องค์การและการจัดการในระดับต้น
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการ ได้แก่ ระบบบันทึกเวลาทางานของ
พนักงาน ระบบการขายสินค้าในห้างสรรพสินค้า ระบบบัญชีในองค์การ
ระบบการเบิกจ่ายพัสดุคงคลัง เป็นต้น

139
 - ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการนั้นจะต้องสามารถแสดงออกมาในรูปของ
รายงานที่แสดงผลการดาเนินงานที่ได้ข้อมูลมาจากงานปฏิบัติการ
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการที่ใช้ในงานทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง
ระบบสารสนเทศที่ถูกออกแบบขึ้นมาและมีการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้
เพื่อตอบสนองต่องานประจาวันด้านบุคคลที่มีการเคลื่อนไหวของข้อมูลอยู่เป็น
ประจาและเป็นจานวนมาก
- คุณลักษณะที่สาคัญของระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการที่ใช้ในงาน
ทรัพยากรมนุษย์คือ การเน้นการจัดเก็บและบันทึก และการส่งต่อแลกเปลี่ยน
ข้อมูลเป็นหลักสาคัญ
- ข้อมูลที่สาคัญที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ที่องค์การต้องจัดให้มี ได้แก่
o ข้อมูลด้านทะเบียนประวัติ
o ข้อมูลด้านอัตรากาลังและการสรรหา
o ข้อมูลด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร
o ข้อมูลด้านค่าตอบแทน สิทธิประโยชน์และบริการ
o ข้อมูลด้านระเบียบคาสั่งด้านบุคคล
o ข้อมูลด้านผลการปฏิบัติงานและศักยภาพ
- ข้อมูลด้านทะเบียนประวัติจะต้องมีการเก็บข้อมูลด้าน ข้อมูลส่วนบุคคล และ
ข้อมูลเกี่ยวกับงาน
- ข้อมูลด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร จะต้องมีการเก็บข้อมูลด้าน
o ข้อมูลเกี่ยวกับการผ่านหลักสูตรฝึกอบรมของพนักงานแต่ละคน
o ข้อมูลเกี่ยวกับการดูงานหรือฝึกอบรม
o ข้อมูลเกี่ยวกับการเข้าร่วมประชุมสัมนา
o ข้อมูลเกี่ยวกับรายชื่อและรายละเอียดของหลักสูตรการฝึกอบรม
o ข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินผลการฝึกอบรม

หน่วยที่ 13.2.2: ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ

- ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจด้านทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง
ระบบสารสนเทศที่เน้นการประมวลผลและการวิเคราะห์ในรูปแบบที่ผู้ใช้
ต้องการ เพื่อนาไปใช้ในการตัดสินใจและการวางแผนในเรื่องต่างๆ ที่
เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการด้านทรัพยากรมนุษย์ มีจุดเน้นสาคัญอยู่ที่
การเก็บรวบรวมและการบันทึกข้อมูลการดาเนินงานประจาวันด้านบุคคลใน
ทุกเรื่องที่เกิดขึ้นประจาวัน ซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบของพนักงานระดับ
ปฏิบัติการ ขณะที่ระบบสารสนเทศพื่อสนับสนุนการตัดสินใจด้านทรัพยากร
140
 มนุษย์จะเน้นการนาข้อมูลที่ได้บันทึกไว้มาทาการประมวลผลเพื่อสรุป
สารสนเทศที่สาคัญ เพื่อนาเสนอต่อผู้บริหารในการตัดสินใจและการวางแผน
งานในด้านต่างๆ ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ซึ่งอยู่ในความ
รับผิดชอบของผู้บริหารในระดับจัดการ
- ผู้บริหารควรต้องนาสารสนเทศที่สาคัญในด้านค่าตอบแทน สิทธิประโยชน์
และบริการที่มาใช้ในการตัดสินใจและการวางแผน ในเรื่องต่างๆ ได้แก่
o ข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทน จะถูกนาไปใช้เป็นสารสนเทศที่สาคัญในการ
ตัดสินใจ และการวางแผนในเรื่องต่างๆ ได้แก่ การวางแผนค่าตอบแทน
การกาหนดค่าตอบแทนให้สอดคล้องกับลักษณะงานของตาแหน่งงาน
ต่างๆ การจ่ายค่าตอบแทนให้ แก่พนักงานในรูปรายเดือน รายวัน ราย
ชั่วโมง ตลอดจนนาไปใช้ในการปรับปรุงโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน
o ข้อมูลเกี่ยวกับสิทธิประโยชน์และบริการ จะถูกนาไปใช้เป็นสารสนเทศที่
สาคัญในการตัดสินใจและการวางแผนในเรื่องต่างๆ ได้แก่ การวางแผน
งบประมาณ การบริหารสวัสดิการ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการสนับสนุนการตัดสินใจด้านทรัพยากรมนุษย์ สามารถ
แบ่งออกได้เป็น 6 ด้านใหญ่ๆ คือ
o สารสนเทศด้านทะเบียนประวัติ
o สารสนเทศด้านอัตรากาลังและการสรรหา
o สารสนเทศด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร
o สารสนเทศด้านค่าตอบแทน สิทธิประโยชน์และบริการ
o สารสนเทศด้านระเบียบคาสั่งด้านบุคคล
o สารสนเทศที่เกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานและศักยภาพ

หน่วยที่ 13.3: การนาเทคโนโลยีมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากร

มนุษย์
- การนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์มีประโยชน์ที่สาคัญ ได้แก่ทาให้เกิดความรวดเร็วและถูกต้อง
ในการดาเนินงานและการประมวลผล ทาให้การส่งต่อข้อมูลและสารสนเทศ
ระหว่างบุคคลและระหว่างหน่วยงานได้เป็นไปอย่างรวดเร็วขึ้น ทาให้การ
ค้นหาข้อมูลสามารถทาได้ง่ายและรวดเร็ว และช่วยทาให้การใช้กาลังคนของ
หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ได้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งสามารถนามาใช้
ได้ในหลายกิจกรรมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ มีประโยชน์ ที่สาคัญคือ ทาให้การส่งข้อมูลและสารสนเทศเป็นไปอย่าง
141
 รวดเร็วมาก สามารถส่งข้อมูลและสารสนเทศได้ในหลายลักษณะ ทาให้เกิด
การติดต่อสื่อสารเป็นแบบสองทางและได้รับข้อมูลและสารสนเทศจากแหล่งที่
หลากหลาย
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ในงานด้านการสรรหา โดยการประกาศตาแหน่งงานที่
องค์การต้องการรับสมัครผ่านทางเครือข่ายอินเทอร์เน็ต และให้ผู้ที่ต้องการ
สมัครงานสามารถกรอกใบสมัครพร้อมทั้งประวัติส่วนบุคคลได้ทันที
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ในงานด้านการฝึกอบรม ทาได้โดยประกาศหลักสูตร
ฝึกอบรมให้แก่พนักงานภายในได้รับทราบผ่านทางเครือข่ายอินเทอร์เน็ต มี
ใบสมัครให้กรอก หรือนามาใช้ในเชิงธุรกิจโดยการประกาศผ่านทาง
เครือข่ายอินเตอร์เน็ต

หน่วยที่ 13.3.1: การนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการ

จัดการทรัพยากรมนุษย์
- ประโยชน์ที่สาคัญของการนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ในระบบ
สารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ สรุปได้ดังนี้คือ
o ทาให้เกิดความรวดเร็วและถูกต้องในการดาเนินงานและการประมวลผล
o ทาให้การส่งข้อมูลและสารสนเทศระหว่างบุคคลและระหว่างหน่วยงาน
ได้เป็นไปอย่างรวดเร็วขึ้น
o ทาให้การค้นหาข้อมูลสามารถทาได้ง่ายและรวดเร็ว
o ช่วยทาให้การใช้กาลังคนของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ได้เป็นไป
อย่างมีประสิทธิภาพ
- เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สามารถถูกนามาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ในกิจกรรมในด้านต่างๆ ที่สาคัญได้แก่
o ด้านการบันทึกการมาทางาน
o ด้านการบันทึกทะเบียนประวัติพนักงาน
o ด้านค่าจ้างเงินเดือน
- โปรแกรมสาเร็จรูปที่นิยมนามาใช้กันมากในด้านการคานวนและประมวลผล
ในกิจกรรมต่างๆ ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ Micosoft Excel, Microsoft
Access

หน่วยที่ 13.3.2: การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ

ทรัพยากรมนุษย์
142
 - ประโยชน์ที่สาคัญของการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศ
เพือการจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ
o ทาให้การส่งข้อมูลและสารสนเทศได้เป็นไปอย่างรวดเร็วมาก
o สามารถส่งข้อมูลและสารสนเทศได้ในหลายลักษณะ
o ทาให้เกิดการติดต่อสื่อสารเป็นแบบสองทาง
o ได้รับข้อมูลและสารสนเทศจากแหล่งที่หลากหลาย
- เทคโนโลยีสารสนเทศที่สาคัญที่ถูกนามาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญ ได้แก่ การให้บริการข้อมูลและสารสนเทศ
เวิร์ลไวด์เวบ (World Wide Web) และบริการไปรษณีย์อิเล็กทรอนิคล์ (E-mail)
- บริการไปรษณีย์อิเล็กทรอนิคส์ สามารถถูกนามาใช้ในการรับส่งข้อมูลและ
สารสนเทศด้านทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่อไปนี้
o การรับส่งข้อมูลและสารสนเทศด้านทรัพยากรมนุษย์จากองค์การหนึ่งไป
อีกองค์การหนึ่งได้อย่างรวดเร็ว
o กรณีที่องค์การใดที่มีการพัฒนาอินทราเน็ตขึ้นมาใช้ภายในองค์การ
ด้วยก็จะสามารถส่งรับข้อมูลและข่าวสารด้านทรัพยากรมนุษย์ภายใน
องค์การเดียวกัน
o ใช้เป็นเครื่องมือในการสอบถามเพื่อการติดตามงานจากหน่วยงานต่างๆ
เพื่อให้ส่งกลับมาที่ฝุายทรัพยากรมนุษย์
o ส่งรายงานสารสนเทศที่สาคัญด้านทรัพยากรมนุษย์ให้ผู้บริหารระดับสูง
ได้รับทราบ
o ให้พนักงานสอบถามเรื่องต่างๆ ที่เกี่ยวกับงานด้านบุคคล
- อินทราเน็ต หมายถึงเครือข่ายภายในหน่วยงานที่พัฒนาขึ้นมาใช้เฉพาะ
องค์การ โดยอาศัยโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีและมาตรฐานของ
อินเทอร์เน็ต เพื่อเป็นการส่งข้อมูลและสารสนเทศระ หว่างหน่วยงานหรือ
ระหว่างบุคลากรภายในองค์การได้ โดยไม่อนุญาติให้บุคคลภายนอกองค์การ
เข้ามาดูข้อมูลและสารสนเทศได้
- ในกรณีของประเทศไทย การให้บริการสารสนเทศเวิร์ลไวด์เวบด้าน
ทรัพยากรมนุษย์นั้น กล่าวได้ว่ามักเป็นการให้บริการเพิอการสมัครงานและ
การฝึกอบรมเป็นหลักสาคัญ

หน่วยที่ 13.3.3: กรณีศึกษาการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านการสรรหา

143
 - การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภารกิจ
ด้านการสรรหาพนักงานมีลักษณะสาคัญของการนาเสนอข้อมูลและ
สารสนเทศในเรื่องต่อไปนี้
o ชื่อตาแหน่งงานที่ว่างขององค์การ
o คาบรรยายรายละเอียดของตาแหน่งงาน และคุณสมบัติเฉพาะตาแหน่ง
ที่องค์การต้องการ
o การให้ผู้สมัครค้นหาสายอาชีพที่ต้องการ พื้นที่ตั้งของสถานที่ทางาน
o แบบฟอร์มใบสมัคร
o การให้ข้อมูลประวัติของผู้สมัคร
o การค้นหาข้อมูลที่ต้องการจากผู้สมัคร
o จัดทาให้เป็นสารสนเทศในเชิงเปรียบเทียบระหว่างผู้สมัคร เพื่อนามาใช้
ในการตัดสินใจในการพิจารณาคัดเลือก

หน่วยที่ 13.3.4: กรณีศึกษาการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อ

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้านการฝึกอบรม
- จุดประสงค์ของภารกิจด้านการฝึกอบรม เพื่อเป็นการให้ ข้อมูลแก่
กลุ่มเปูาหมายที่จะขั้บการอบรม ซึ่งมีทั้งในส่วนของการให้บริการการ
ฝึกอบรมในเชิงธุรกิจที่มีการเก็บค่าใช้จ่าย และในส่วนที่เป็นการให้บริการ
ข้อมูลการฝึกอบรมให้แก่หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การเดียวกันได้ทราบ
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภารกิจ
ด้านการฝึกอบรม มีลักษณะของการนาเสนอข้อมูลและสารสนเทศในเรื่อง
ต่อไปนี้
o การสารวจความจาเป็นในการฝึกอบรม
o รายชื่อหลักสูตรฝึกอบรมทั้งหมดที่เปิด
o รายละเอียดเนื้อหาของหลักสูตรฝึกอบรมและวิทยากร
o ระบะเวลาของการฝึกอบรม และกาหนดการฝึกอบรม
o สถานที่ที่จัด แผนที่ และวิธีการเดินทาง
o ค่าใช้จ่ายของแต่ละหลักสูตรฝึกอบรม
o การประเมินผลการฝึกอบรม
o การติดตามผลการฝึกอบรม

หน่วยที่ 14: การจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

- การจัดการสมัยใหม่เป็นการจัดการที่เน้นการดาเนินงานขององค์การให้
สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมเพื่อให้การดาเนินงานของ
144
 องค์การเกิดประสิทธิผล สามารถดารงอยู่ได้อย่างมั่นคงพร้อมๆ กับการ
เจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตามการที่องค์การจะสามารถใช้การ
จัดการสมัยใหม่ให้เกิดประโยชน์ได้เต็มที่ จาเป็นต้องมีการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ โดยการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง หลักการ รูปแบบและ
วิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ให้สอดคล้องและเกื้อกูลต่อการจัดการ
สมัยใหม่
- องค์การแห่งการเรียนรู้เป็นสถานที่ที่คนสามารถเพิม ่ พูนความรู้ความสามารถ
ได้อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างผลงานที่ปรารถนา เป็นที่ๆ มีการบ่มเพาะให้เกิด
รูปแบบในการคิดที่ใหม่และกว้างขวาง ที่ซึ่งไม่มีการปิดกั้นความต้องการที่จะ
เรียนรู้ และเป็นที่ซึ่งคนสามารถเรียนรู้ร่วมกันได้อย่างต่อเนื่อง และองค์การ
แห่งการเรียนรู้นี้เองจะเป็นแหล่งกาเนิดบุคลากรที่สาคัญขององค์การสาหรับ
การจัดการสมัยใหม่
- วัฒนธรรมองค์การหมายถึง ความรู้ ความคิด ความเชื่อ ข้อสมมติฐานพื้นฐาน
และหรือค่านิยมที่มีอยู่ร่วมกันภายในจิตใจของบุคคลจานวนหนึ่ง หรือส่วน
ใหญ่ภายในองค์การยุคโลกาภิวัฒน์ กลุ่มคนดังกล่าวใช้ระบบความรู้ความคิด
ร่วมกันนี้ เป็นแนวทางในการคิด ในการตัดสินใจ ทาความเข้าใ จ
สภาพแวดล้อมภายในองค์การ และการทางาน และวัฒนธรรมองค์การยุค
โลกาภิวัฒน์นี้เองจะเป็นส่วนสาคัญที่ทาให้องค์การพัฒนาไปสู่องค์การแห่ง
การเรียนรู้และการจัดการสมัยใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ

หน่วยที่ 14.1: การจัดการทรัพยากรมนุษย์สู่แนวคิดการจัดการสมัยใหม่

- การจัดการสมัยใหม่ให้ความสาคัญกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม
โดยทาการศึกษาและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อให้ทราบถึงโอกาส ภัย
อุปสรรค จุดแข็ง จุดอ่อน แล้วทาการปรับปรุงองค์การให้มีองค์ประกอบต่างๆ
สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมเพื่อให้องค์การสามารถดารง
อยู่ได้อย่างมั่นคงพร้อมๆ กับการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง
- การปรับปรุงงานหมายถึงการใช้สติปัญญาและสามัญสานึกอย่างมีระบบ
ระเบียบในการคิดค้นหาวิธีการทางานที่ดีกว่าเดิม ซึ่งจะมีผลเกื้อกูลให้งาน
ขององค์การเกิดประสิทธิผลและประสิทธิภาพรวมทั้งเกิดการประหยัดยิ่งขึ้น
- นวัตกรรม หมายถึง สิ่ งใหม่ซึ่งจะครอบคลุมทุกอย่างในการนาเสนอผลิตภัณฑ์
หรือกระบวนการใหม่ออกสู่ตลาด นวัตกรรมจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง
ความคิดไปสู่การใช้งานได้จริง แปลงความเป็นไปได้ทางเทคนิคไปสู่ความ
จริงทางการตลาด โดยอาจมีความประสงค์อย่างหนึ่งหรือหลายอย่าง เช่น
เพื่อให้มีต้นทุนต่าลง เพื่อให้มีคุณภาพสูงขึ้น เพื่อให้รูปแบบการใช้งานที่
145
 หลากหลายขึ้น เพื่อสร้างรูปแบบการใช้งานใหม่ๆ และหรือเพื่อให้มีรูปแบบ
การใช้งานที่ดีกว่าเดิม
- การจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การจะเกี่ยวกับการประเมินความไม่ปกติของ
ผลิตภัณฑ์และบริการแล้วหาทางปรับปรุงแก้ไข การ จัดวางมาตรการปูองกันมิ
ให้เกิดความผิดปกติของผลิตภัณฑ์และบริการ โดยตรวจสอบและประเมิน
ความเหมาะสมจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ และการผลิตตามรูปแบบที่กาหนด
ไว้ กระบวนการผลิต การฝึกอบรมพนักงานซึ่งจะนาไปสู่การปรับปรุงคุณภาพ
การทางานของบุคคลและหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การเพื่ อให้ผลิตภัณฑ์
และบริการมีคุณภาพสูง ซึ่งจะต้องมีกระบวนการการทางานที่มีประสิทธิภาพ
และมีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ดี
- การรื้อปรับระบบเป็นการนากลับมาคิดใหม่ขึ้นพื้นฐานและการออกแบบระบบ
ธุรกิจใหม่อย่างถอนรากถอนโคน เพื่อให้ได้มาซึ่งการปรับปรุงอย่างใหญ่
หลวง โดยดูจากตั ววัดผลการปฏิบัติงานที่สาคัญที่สุดซึ่งได้แก่ต้นทุน คุณภาพ
เงินลงทุน การบริการและความเร็ว

หน่วยที่ 14.1.1: แนวคิดการจัดการสมัยใหม่

- สภาพแวดล้อมที่สร้างโอกาสและอุปสรรคให้แก่การดาเนินงานขององค์การที่
สาคัญได้แก่ สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป เช่น สภาพแวดล้อมทางด้านเศรษ ฐกิจ
การเมือง สังคมและเทคโนโลยี
- สภาพแวดล้อมในการดาเนินงานส่งผลกระทบต่อองค์การในลักษณะของการ
ก่อให้เกิดจุดแข็งและจุดอ่อนในการดาเนินการ เช่น ลูกค้าหรือผู้รับบริการ
สภาพการแข่งขัน ผู้สนับสนุนปัจจัยและแรงงาน
- การเปลียนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างสับสนและรวดเร็วมากโดยเฉพาะช่วง 2 ทษ
วรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ 20 ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี
- การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีมีลักษณะพิเศษประการหนึ่งคือ สามารถ
ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทางานได้ในขณะที่ต้นทุนลดลง
- ระบบการจัดการแบบใหม่ที่สาคัญและเห็นได้ชัดเจนได้แก่
o การจัดโครงสร้างองค์การให้มีลักษณะในแนวนอนมากขึ้น
o กระตุ้นการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
o การอาศัยทีมงานเพื่อให้งานลุล่วง
o ดาเนินการในลักษณะการจัดการโครงการรวม
o การหาแหล่งภายนอกแทนการจ้างงาน
o ใช้วิธีการจัดส่งเมื่อต้องการ (Just in time)
o การรื้อปรับระบบ
146
- ผลจากการรื้อปรับระบบนี้จะทาให้บุคลากรจาเป็นต้องพัฒนาทักษะการทางาน
ให้สามารถปฏิบัติงานได้สาเร็จภายในจุดเดียวแต่เพียงลาพัง พนักงาน
จาเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมและพัฒนาให้มีความรู้ ทักษะและเจตคติที่
เหมาะสมกับระบบงานที่ได้ปรับปรุงและพัฒนาขึ้นใหม่
- แนวโน้มการจัดการสมัยใหม่จะมุ่งไปสู่การมีส่วนร่วมของพนักงานเพิ่มมากขึ้น
เพื่อเปิดโอกาสให้ปัจจัยมนุษย์ได้มีส่วนปรับปรุงและพัฒนาการใช้ทรัพยากร
ให้เกิดความคุ้มค่ามากที่สุด ทั้งนี้จาเป็นต้องมีวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์
แนวใหม่ให้สอดคล้องกับการจัดการสมัยใหม่
- การจัดการสมัยใหม่เป็นการจัดการที่มุ่งเน้นในเรื่องของผลิตภาพ คุณภาพ
และบริการที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจ
ในผลิตภัณฑ์และบริการขององค์การ
- โดยทั่วไปการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะมุ่งเน้นภารกิจที่สาคัญ 4 ด้านได้แก่
o การจัดหาทรัพยากรบุคคล
o การฝึกอบรมและพัฒนา
o การจูงใจพนักงาน
o การธารงรักษายบุคลากร
- ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบโดยตรงต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่ง
ประกอบไปด้วยการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมหรือความเป็นพลวัตรของ
สิ่งแวดล้อม กฏระเบียบของทางราชการ สหภาพแรงงาน วิธีการบริหารหรือ
การจัดการในปัจจุบัน
- คุณลักษณะหรือความสามารถของนักบริหารทรัพยากรบุคคลมืออาชีพที่จะ
เหมาะสมกับธุรกิจในปัจจุบันหรือในอีก 10 ปีข้างหน้าจะมีลักษณะดังนี้คือ
o ต้องเป็นผู้ที่มีความชานาญเฉพาะด้าน
o ต้องเป็นผู้ที่มีความชานาญในหลายๆ ด้าน
o ต้องมีความรุ้ความเข้าใจในภาษาต่างประเทศและวัฒนธรรมต่างประเทศ
o มีความรู้ความสามารถในการสื่อสารและใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่
o มีความรู้ในเรื่องกฏหมาย ระบบไตรภาคี ระบบทวิภาคี มีความเข้าใจและ
สามารถในการประสานประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง เป็นนักเจรจา
ต่อรอง เป็นนักจิตวิทยาที่เข้าใจในธุรกิจและคน
o ให้ความสาคัญในเรื่องวิสัยทัศน์ พันธ กิจโดยเฉพาะวิสัยทัศน์ในด้าน
ต่างๆ
o ต้องมีลักษณะเด่นของผู้นาแบบต่างๆ มาผสมผสานกัน และต้องรู้จักเลือก
นาคุณลักษณะเด่นๆ มาใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสม
o ต้องมีการปรับตัวได้ดี มีความยืดหยุ่นสูง เข้ากับผู้อื่นได้ดี
147
 o เปลี่ยนกรอบแนวคิดใหม่ ต้องเป็นมุมมองจากเราเป็นฝุายสนับส นุนธุรกิจ
เป็นพันธมิตรทางธุรกิจ
o เชื่อมั่นในคุณค่าของทรัพยากรบุคคล มีแนวคิดสมัยใหม่ในการฝึกอบรม
มีความพร้อมในการเรียนรู้
o มีความสามารถในการร่วมกิจกรรมสังคม
o มีคุณธรรม ซื่อสัตย์สุจริต และยึดมั่นในจรรยาบรรณ ทุ่มเททางานมาก
ขึ้น
o มีการคิดวิเคราะห์ที่ดี มีการวิเคราะห์ตามวิถีทางวิทยาศาสตร์มากขึ้น
o มีบุคลิกภาพที่ดี มีความเป็นผู้ใหญ่สูง ทนต่อความกดดัน และเก็บ
ความลับได้ดี

หน่วยที่ 14.1.2: การปรับปรุงงานและนวัตรกรรมการบริหาร

- การปรับปรุงงาน หมายถึง การใช้สติปัญญาและสามัญสานึกอย่างมีระบบ
ระเบียบในการคิดค้นหาวิธีการทางานที่ดีกว่าเดิม ซึ่งจะมีผลเกื้อกูลให้งาน
ขององค์การเกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลและประหยัดยิ่งขึ้น
- การปรับปรุงงานมีส่วนประกอบที่สาคัญ 3 ส่วนคือ
o การใช้สติปัญญาและสามัญสานึกอย่างมีระบบระเบียบ
o การคิดค้นหาวิธีการทางานที่ดีกว่าเดิม
o การปรับปรุงงานจะมีผลเกื้อกูลให้งานขององค์การเกิดประสิทธิผล
ประสิทธิภาพและประหยัด
- หลักทั่วไปในการปรับปรุงงานที่สาคัญ 4 ประการคือ การตัด การรวม การ
เปลี่ยนแปลง และการทาให้ง่ายขึ้น
- ขั้นตอนการปรับปรุงงานมีกิจกรรมที่จะต้องดาเนินการ 5 ขั้นตอนคือ
o การเลือกงานที่จะปรับปรุง
o การหาข้อเท็จจริงเกี่ยวกับงานหรือวิธีปฏิบัติที่เป็นปัญหา
o การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รวบรวมไว้
o การเลือกและกาหนดวิธีการปฏิบัติงานที่ดีกว่า แล้วทดสอบจนเป็นที่
พอใจ
o การนาวิธีปฏิบัติงานใหม่ไปใช้ และคอยติดตามผลเพื่อปรับปรุงต่อไป
- การนาระบบงานใหม่ไปปฏิบัติสามารถที่จะเลือกดาเนินการได้ 3 แนวทางคือ
o การนาไปปฏิบัติพร้อมกันทั้งระบบ
o แบ่งงานออกเป็นส่วนๆ แล้วนาไปปฏิบัติทีละส่วน

148
 o นาระบบงานใหม่ไปปฏิบัติไปพร้อมๆ กับยังคงใช้ระบบงานเดิ มที่เคยใช้
อยู่ควบคู่กันไปจนแน่ใจว่าระบบงานใหม่ สามารถดาเนินการแทน
ระบบงานเดิมได้แล้วจึงยกเลิกระบบงานเดิม
- นวัตรกรรม คือการผลิต การเรียนรู้ และการใช้ประโยชน์จากความคิดใหม่ให้
เกิดผลทางเศรษฐกิจและสังคม
- นวัตกรรมจาแนกได้เป็น 2 ประเภทได้แก่ นวัตรกรรมทางผลิตภัณฑ์ และนวัตร
กรรมทางกระบวนการ
- นวัตรกรรมที่เป็นกระบวนการประกอบไปด้วยหน้าที่ต่างๆ 4 หน้าที่ได้แก่ การ
ประดิษฐ์ การประกอบการ การลงทุนและการพัฒนา โดยหน้าที่ทางการ
ประดิษฐ์ และหน้าที่การพัฒนาเป็นหน้าที่หลัก
- การประดิษฐ์ เป็นกิจกรรมที่ รวมการวิจัยพื้นฐานและการวิจัยประยุกต์เข้าไว้
ได้วยกัน
- การประกอบการ เป็นหน้าที่ที่เกี่ยวกับการตัดสินใจว่าจะดาเนินการตาม
กระบวนการนวัตกรรมต่อไปหรือไม่ รวมถึงการจัดองค์การ และการจัดหา
แหล่งเงินทุนสาหรับนวัตกรรม
- การพัฒนา เป็นกิจกรรมที่มุ่งเน้นในเรื่องรายละเอียดข องผลผลิตจาก
นวัตกรรมโดยที่แนวคิดเริ่มต้นจะถูกดัดแปลงและปรับปรุงจนกระทั่งพร้อม
สาหรับการใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์
- แนวทางการสร้างนวัตกรรมสาหรับประเทศกาลังพัฒนาจะเริ่มจากการ
เลียนแบบในระยะแรก แล้วทาการวิจัยและพัฒนาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่องจน
สามารถที่จะสร้างนวัตกรรมเป็นของตนเองได้ต่อมา
- นวัตกรรมเกิดจากความคิดริเริ่มสองแบบใหญ่ๆ ด้วยกันคือ เกิดจากการ
พัฒนาการทางวิชาการที่ลึกซึ้งกว่าเดิม ทาให้เกิดผลผลิตใหม่ๆ ที่ยังไม่เคยมี
มาก่อน และเกิดจากการคิดแบบแหวกแนว หรือการนาเอาผลผลิตและวิธีการ
จากด้านหนึ่งไปใช้ในอีกด้านหนึ่ง แต่ปัจจั ยที่ทาให้เกิดการสร้างนวัตกรรม
ได้แก่ ความจาเป็นจากภาวะคับขันหรือภาวะวิกฤตทาให้องค์การจาเป็นต้อง
หาแนวทางในการคลี่คลายภาวะคับขัน หรือแก้ไขปัญหาวิกฤต ซึ่งเป็นการ
เปลี่ยนแปลงการคุกคามให้เป็นโอกาส
- ทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมกับการปรับปรุงงานและนวัตกรรมการบริหารควร
จะต้องมีคุณลักษณะดังนี้
o พนักงานมีความสามารถที่จะเข้ามามีส่วนร่วมในการริเริ่มวางแผนธุรกิจ
และพัฒนากลยุทธ์องค์การ

149
 o พนักงานมีความสามารถปรับตัวได้ดี มีความยืดหยุ่นสูง เข้ากับผู้อื่นได้ดี
ต้องเปิดใจกว้างรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น มีความคิดที่เป็นแง่บวกเพื่อ
ค้นหาแง่ลบ
o พนักงานต้องมีความเป็นผู้มีความชานาญการเฉพาะด้านและความ
ชานาญในหลายๆ ด้าน มีความรู้ในงานและสิ่งอื่นที่เกี่ยวข้องทั้งในแนว
ลึกและแนวกว้าง มีความสามารถในการพัฒนางานโดยใช้ความคิดริเริ่ม
สร้างสรรค์ให้เป็นประโยชน์แก่การปรับปรุงงานและนวัตกรรมการ
บริหาร

หน่วยที่ 14.1.3: การจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ

- หลักการสาคัญของการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ
หลัก 3 องค์ประกอบเรียกว่า 3C คือ Customer Focus, Continuous Improvement, Company-Wide-
Involvement
- การปรับปรุงกระบวนการทางานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เป็นการ
เปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปคือเปลี่ยนแปลงทีละเล็กละน้อย ไม่ใช่การ
เปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดษ หรือการเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคน
เหมือนการรื้อปรับระบบ
- Company –Wide-Involvement หมายความว่าการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การเป็นการ
บริหารงานที่คนทั้งองค์การจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการปรับปรุงคุณภาพ
อย่างต่อเนื่องและทั่วทั้งองค์การ
- การบริหารงานตามหลักการของการจัดการคุณภาพทั่งทั้งองค์การมิได้มุ่งเน้น
แต่การจัดระบบงานให้ได้ตามข้อกาหนดของมาตรฐานเท่านั้น หากแต่จะต้อง
ให้ครอบคลุมไปถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในการทางานโดยทุกครั้งที่
ปฏิบัติงานพนักงานทุกคนจะต้องยึดหลักการ 3C
- โดยสรุป การจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การจะมุ่งเน้นไปที่สินค้าและบริการ
ใหม่ และแสวงหาวิธีการหรือแนวทางในการปรับปรุงวิธีการผลิตสินค้าและ
บริการให้เกิดประสิทธิผลของงานโดยการปรับปรุงวิธีการ ปรับปรุงเทคนิค
และการปรับปรุงกระบวนการรวมทั้งอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่องจนสินค้า
และบริการได้มาตรฐาน
- การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานให้สอดคล้องกับการดาเนินงานของ
องค์การที่เน้นการจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การควรดาเนินการดังนี้
o เปูาหมายในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานเพื่อให้มีความรอบรู้ใน
งาน มีจินตนาการ มีความใฝุฝันที่จะทางานให้มีคุณภาพสูงและอยู่ใน
ระดับมาตรฐาน
150
 o แนวทางการดาเนินการจะต้องพัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรมและการ
พัฒนาพนักงานให้มีคุณภาพเพียงพอพร้อมที่จะรับผิดชอบงานได้หลาย
ลักษณะหลายรูปแบบ และมีวิธีการหรือแนวปฏิบต ั ิที่หลากหลายได้ดี
o การดาเนินการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานต้องทาอย่างต่อเนื่องในทุกๆ
ระดับของพนักงานเพียงแต่มีจุดเน้นต่างกัน โดยพนักงานในระดับ
ปฏิบัติการจะเน้นที่ทักษะและเจตคติที่เหมาะสมกับงานทีมีลักษณะของ
การจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ

หน่วยที่ 14.1.4: การรื้อปรับระบบ

- ไมเคิล แฮมเมอร์ ได้ให้ความหมายของการรื้อปรับระบบ (Reengineering) ไว้ว่าคือ
การนากลับมาคิดใหม่ขั้นพื้นฐาน และการออกแบบระบบธุรกิจใหม่อย่างถอน
รากถอนโคน เพื่อให้ได้มาซึ่งการปรับปรุงอย่างใหญ่หลวงโดยดูจากตัววัดผล
การปฏิบัติงานที่สาคัญที่สุดซึ่งได้แก่ ต้นทุน คุณภาพ เงินลงทุน การบริการ
และความเร็ว
- การรื้อปรับระบบ จะต้องมีคุณลักษณะที่สาคัญ 4 ประการคือ
o จะต้องเป็นการกลับมาคิดขั้นพื้นฐาน
o เป็นการคิดออกแบบมาใหม่ อย่างถอนรากถอนโคน
o เป็นการพิจารณาจากระบบธุรกิจทั้งหมด
o จะต้องเป็นการปรับปรุงอย่างใหญ่หลวง
- ในการรื้อปรับระบบ การควบคุมด้วยการปกครองบังคับบัญชาที่เน้นระเบียบ
และวิธีปฏิบัติจะยกเลิกไป แต่จะถูกควบคุมด้วยผลงานทั้งในเชิงปริมาณและ
คุณภาพ ถูกควบคุมด้วยค่าใช้จ่ายในการดาเนินงาน และถูกควบคุมด้วย
ระยะเวลาการดาเนินงาน แทนการควบคุมการปฏิบัติงานที่เคยรู้จักและคุ้นเคย
กันมาแต่เดิม
- โดยสรุป การรื้อปรับระบบนั้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงให้องค์การเกิดการ
ได้เปรียบในเชิงการแข่งขัน จึงต้องมุ่งเน้นในเรื่องกระบวนการ การ
เปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการปรับปรุงอย่างยิ่งใหญ่
- การรื้อปรับระบบนั้นเป็นการมองไปที่กระบวนการโดยเฉพาะกระบวนการ
ทางาน คุณภาพของพนักงานที่เหมาะกับการรื้อปรับระบบได้แก่การที่
พนักงานมีความสามารถที่จะทางานได้หลายลักษณะ มีความรู้ความสามารถ
ทักษะ ประสบการณ์ และความชานาญหลายด้าน มีความสามารถที่จะ
รับผิดชอบทั้งกระบวนการได้แต่เพียงลาพังในลักษณะที่ให้บริการสาเร็จเสร็จ
สิ้นในจุดเดียว

151
 - เมื่อองค์การทาการรื้อปรับระบบอาจทาให้พนักงานที่ขาดข้อมูลหรือความรู้
ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าวอาจตระหนกตกใจ ขาดขวัญและกาลังใจ ความ
พึงพอใจในงานลดลง รวมทั้งผลิตภาพต่าลงด้วย ดังนั้นองค์การควรมี
มาตรการจูงใจพนักงาน ได้เห็นถึงความจาเป็นและความสาคัญ รวมทั้ง
ประโยชน์ที่ทั้งตัวพนักงานเองและองค์การจะได้รับ มาตรการดังกล่าวได้แก่
o การสร้างบรรยากาศการทางานมีชีวิตชีวาเพื่อเสริมสร้างขวัญและ
กาลังใจในการทางาน
o การสร้างจิตสานึกให้พนักงานได้อุทิศตนและทุ่มเทการทางานมห้แก่
องค์การ
o การปลุกระดมเอาพลังความสามารถของพนักงานเข้ามามีส่วนร่วมใน
การปรับปรุงคุณภาพและผลิตภาพ

หน่วยที่ 14.2: การจัดการทรัพยากรมนุษย์สู่องค์การแห้งการเรียนรู้

- คุณภาพของคนเป็นปัจจัยสาคัญที่จะทาให้การดาเนินงานขององค์การประสบ
ความสาเร็จ พนักงานที่มีคุณภาพนั้นจะต้องเป็นบุคคลผู้รอบรู้ โดยเฉพาะ
ความรอบรู้ในสิ่งที่เป็นพื้นฐานของการทางานที่ประกอบไปด้วยความรู้
ความสามารถใน 3 ด้านได้แก่ความรู้ในเชิงจัดการ ความสามารถในการแก้ไข
ปัญหา และภาระความรับผิดชอบ
- บุคคลผู้มีความคิดแบบวิทยาศาสตร์จะเป็นผู้ที่ให้ความสาคัญกับวิธีการทาง
วิทยาศาสตร์ในการทางานโดยมุ่งเน้นประสิทธิผลของงานมากกว่าที่จะ
มองเห็นความสาคัญของทรัพยากรบุคคล พนักงานถูกปฏิบัติใ นฐานะเดียวกับ
ปัจจัยในการผลิตด้านอื่นๆ
- บุคคลผู้มีความคิดเชิงระบบเป็นผูที่มีการคิดที่เป็นระบบ หรือการคิดแบบบูรณา
การ เป็นกระบวนการคิดที่พยายามหาความสัมพันธ์ของสิ่งต่างๆ อย่างมีแบบ
แผน สามารถมองเห็นความเกี่ยวพันระหว่างส่วนย่อย ในขณะที่มีความเข้าใจ
ในภาพใหญ่ด้วยเปรียบเสมือนกับการมองปุาทั้งปุา แต่ทว่าในขณะเดียวกันก็
สามารถมองเห็นต้นไม้แต่ละต้นด้วย การคิดแบบระบบจึงไม่ใช่การคิดแบบ
แยกส่วนหรือมองเฉพาะส่วนใดส่วนหนึ่ง
- ทีมแห่งการเรียนรู้เป็นสถานที่ที่พนักงานสามารถเพิ่มพูนความรู้ความสามารถ
ได้อย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างผลงานทีป
่ รารถนา เป็นที่ที่มีการบ่มเพาะให้เกิด
รูปแบบในการคิดที่ใหม่และกว้างกว่าเดิม ที่ซึ่งไม่มีการปิดกั้นความต้องการที่
จะเรียนรู้และเป็นที่ซึ่งคนสามารถเรียนรู้ร่วมกันได้อย่างต่อเนื่อง ทีมแห่งการ
เรียนรู้จึงเป็นปัจจัยสาคัญที่จะทาให้การดาเนินงานขององค์การประสบ
ผลสาเร็จ
152
 - วิสัยทัศน์ร่วม เป็นภาพขององค์การในอนาคตที่ผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการได้
ร่วมกันสร้างขึ้นมาว่าองค์การควรจะมีรูปแบบและวิธีการดาเนินงานอย่างๆรจึง
ยังคงทาให้การดาเนินงานขององค์การบรรลุเปูาหมาน ดารงอยู่ได้ และ
เจริญเติบโตต่อไปได้ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม

หน่วยที่ 14.2.1: บุคคลผู้รอบรู้

- บุคคลผู้รอบรู้ จะต้องประกอบด้วยความรู้ความสามารถใน 3 เรื่องได้แก่ ความรู้
ในเชิงจัดการ ความสามารถในการแก้ไขปัญหา และมีจิตสานึกในภาระความ
รับผิดชอบ
- ความรู้ในเชิงจัดการ ประกอบด้วย ความชานาญในงาน และความรอบรู้ใน
การบริหาร
- ความชานาญในงาน หมายถึงความรู้ความเข้าใจงานในแง่ของเทคนิค หรือ
วิธีการปฏิบัติงานเป็นอย่างดี โดยทั่วไปแบ่งออกได้เป็น 5 ระดับคือ
o ระดับทางานได้ คือสามารถทางานในหน้าที่เฉพาะด้านด้านหนึ่งได้ ทา
แล้วเกิดความสาเร็จ
o ระดับทางานเป็น คือมีความรู้ความสามารถ เกิดความเข้าใจในเทคนิค
และกระบวนการทางานพอสมควร ทาให้บุคลากรสามารถทางานตามที่
ได้รับมอบหมายให้สาเร็จได้โดยไม่ต้องการคาแนะนาจากผู้สั่งงาน และ
มีอิสระในการทางานได้ในระดับหนึ่ง
o ระดับทางานเก่ง คือมีความสามารถพิเศษเฉพาะด้าน เค ยได้มี
ประสบการณ์ตรงกับงานนั้นๆ มาก่อนหรือผ่านหลักสูตรการฝึกอบรม
อย่างเป็นทางการ มีความรู้ความเข้าใจในเนื้อหาของงานเป็นอย่างดี จึง
สามารถทางานได้ดีและสามารถแก้ไขปัญหาในงานได้ดีเพราะมีความรู้
ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์และความชานาญในงานนั้นๆ มา
ก่อนนั่นเอง
o ระดับเชี่ยวชาญในงาน คือมีความเชี่ยวชาญทั้งทางทฏษฏีเทคนิคและ
การปฏิบัติอีกทั้งยังสามารถประยุกต์ความรู้ความสามารถที่ตนเองมีไป
ใช้ทางานให้สาเร็จได้เป็นอย่างดี เหมาะสมกับจังหวะเวลาและเงื่อนไข
ของการปฏิบัติงาน
o ระดับมืออาชีพ คือรู้แจ้งเห็นจริงในสาระสาคัญของงานที่ตนอง
รับผิดชอบ รู้และเข้าใจทั้งในส่วนที่เป็นเนื้อหาสาระและการปฏิบัติ
สามารถที่จะประยุกต์ใช้ความรู้นั้นๆ ไปใช้ในการทางานให้สาเร็จได้
อย่างชาญฉลาด

153
- ความรอบรู้ในการบริหารงานนั้น จะเกี่ยวข้องกับการวางแผน (Planning) การจัด
องค์การ (Organizing) การนา (Leading) และการประเมินผล (Evaluation) หรือ POLE
- ความรอบรู้ในการบริหารงานของบุคลากรแบ่งได้ 4 ระดับคือ ระดับที่ไม่จาเป็น
,ระดับที่จาเป็น, ระดับที่จาเป็นมาก และระดับที่จาเป็นอย่างยิ่ง
- ระดับท่ไม่จาเป็น หมายถึงการปฏิบัติงาน การจัดการกิจกรรมหนึ่งหรือหลาย
กิจกรรมที่มุ่งบรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง โดยอาศัยความชานาญใน
งานที่ผู้ปฏิบัติมีอยู่ก็สามารถทาให้งานนั้นๆ สาเร็จได้โดยไม่จาเป็นต้องมีความ
รอบรู้ทางด้านการบริหารงานเลย
- ระดับที่จาเป็น หมายถึงงานที่ต้องอาศัยการทากิจกรรมหลายๆ กิจกรรม
ตามลาดับและต่อเนื่องกัน รวมทั้งยังต้องเ กี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่นๆ ด้วยงาน
จึงจะเกิดผลสาเร็จได้ ผู้บริหารระดับต้นจาเป็นต้องมีความรอบรู้ในการ
บริหารงานระดับนี้
- ระดับที่จาเป็นมาก เป็นงานที่รวมเอาหลายๆ กิจกรรมหลัก หรือหลายหน้าที่
เข้าเป็นงานหนึ่งในระดับฝุายหรือกองขององค์การ การทางานในระดับนี้ให้
สาเร็จจะต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการทั้ง 4 ด้าน(POLE) อย่าง
ชานาญและมีทักษะด้วย โดยเฉพาะทักษะด้านเทคนิค ทักษะทางด้านความคิด
และทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ โดยผู้บริหารระดับกลางจาเป็นต้องมีความรอบรู้
ในระดับนี้
- ระดับที่จาเป็นอย่างยิ่ง เป็นงานบริหารระดับสูงขององค์การ เพื่อจัดการให้
บรรลุภารกิจขององค์การ งานในระดับนี้จะรวมเอากิจกรรม งานและหน้าที่ที่
หลากหลาย เอาเข้าไว้ด้วยกันเป็นองค์การ การจะบริหารจัดการพันธกิจของ
องค์การให้ประสบผลสาเร็จได้นั้น จาเป็นต้องมีความรอบรู้ในการบริหารงาน
ในระดับสูงมากคือความรอบรู้ในการบริหารงานทัง้ ในระดับกลยุทธ์ ระดับ
บริการ และระดับธุรการงานบุคคล โดยผู้บริหารระดับสูงจาเป็นต้องมีความ
รอบรู้ในระดับนี้
- การที่บุคคลมีความสามารถในการแก้ไขปัญหามากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับ
ปัจจัยสองประการคือ ชนิดของความคิดในการแก้ไขปัญหา และระดับ
ความคิดในการแก้ไขปัญหา
- ชนิดของความคิดในการแก้ไขปัญหา แบ่งได้เป็น 3 ชนิดคือ
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาพื้นฐานทั่วๆ ไป
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาแบบประยุกต์
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาแบบลิขสิทธิ์

154
 - ความคิดแก้ไขปัญหาพื้นฐานทั่วไป จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อบุคคลได้เคยเรียนรู้
ในเรื่องหรือเหตุการณ์นั้นๆ มาแล้ วในอดีต หรือเคยมีประสบการณ์ในเรื่อง
นั้นๆ มาก่อน
- ระดับความคิดในการแก้ไขปัญหา มี 4 ระดับคือ ความคิดตามมาตรฐาน , การ
ทาความคิดให้ชัดเจนในการแก้ไขปัญหา, ความคิดแก้ปัญหาที่มีขอบข่าย
กว้างมาก, ความคิดแก้ปัญหาระดับสากล
- ระดับความคิดในการแก้ไขปัญหาตามมาตรฐาน โดยส่วนใหญ่จะเกิดแก่
พนักงานระดับปฏิบัติการ
- ภาระความรับผิดชอบจะเป็นปัจจัยที่ใช้ชี้วัดคุณภาพของการทางานที่มีผล
โดยตรงต่อความสาเร็จของงานหรือผลสาเร็จสุดท้ายของงาน สามารถ
พิจารณาได้ใน 3 มิติคือ ความมีอิสระในการปฏิบัติงาน , ผลกระทบต่อ
ความสาเร็จของงาน และขนาดภาระความรับผิดชอบ
- ความมีอิสระในการปฏิบัติงานมี 4 ระดับตามความมากน้อยในการควบคุมของ
ผู้ที่มีอานาจสูงกว่า ได้แก่ การปฏิบัติงานตามกฏเกณฑ์ทั่วไป , การปฏิบัติงาน
ตามข้อปฏิบัติและกระบวนการ, การปฏิบัติตามนโยบาย และการกาหนด
นโยบายใหม่
- บุคคลผู้รอบรู้จะมีลักษณะดังนี้
o มีความรู้ในเชิงจัดการ ประกอบด้วยความชานาญในงานและความรอบรู้
ในการบริหาร
o มีความสามารถในการแก้ไขปัญหาซึ่งจะมีมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับชนิด
ของความคิดในการแก้ไขปัญหากับระดับความคิดในการแก้ไขปัญหา
o มีจิตสานึกในภาระความรับผิดชอบ โดยพิจารณาจากความมีอิสระใน
การปฏิบัติงาน ผลกระท บต่อความสาเร็จในการปฏิบัติงาน และขนาด
ของภาระความรับผิดชอบ

หน่วยที่ 14.2.2: บุคคลผู้มีความคิดแบบวิทยาศาสตร์

- วิธีการทางวิทยาศาสตร์คือ วิธีการแสวงหาคาตอบที่จะนาไปสู่การแก้ไข
ปัญหาโดยตรงนี้ จะเป็นวิธีการที่มีเหตุผลเป็นวิธีการที่มีความมั่นใจได้มากกว่า
วิธีอื่นๆ แนวทางที่ได้จากวิธีการนี้ จะทาให้ได้คาตอบสาหรับปัญหาอย่าง
ถูกต้องสมเหตุสมผล
- วิธีการทางวิทยาศาสตร์ มีขั้นตอนดังต่อไปนี้
o การระบุปัญหา
155
 o อุปมานเพื่อคาดเดาคาตอบ หรือการตั้งสมมติฐานจากสิ่งต่างๆ ที่
เกี่ยวข้องกับปัญหา
o ทาการรวบรวมข้อมูล
o การวิเคราะห์ข้อมูล
o การสรุปผล
- Frederick Taylor เชื่อว่าการจัดการตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์จะมุ่งเน้นไปที่การ
จัดวางระบบที่ดีโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ มีการจัดหาคนงานด้วยวิธีการ
ตามระบบคุณธรรมและจูงใจพนักงานด้วยรางวัล
- แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ มีหลักการสาคัญประกอบด้วย
o หลักของเรื่องเวลา
o หลักการกาหนดหน่วยค่าจ้าง
o หลักการแยกงานวางแผนออกจากงานปฏิบัติการ
o หลักการทางานโดยวิธีการทางวิทยาศาสตร์
o หลักการควบคุมโดยฝุายบริหาร
o หลักการจัดระเบียบการปฏิบัติงาน
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์ เป็นการจัดการที่มอง
คนว่าเป็นปัจจัยในการผลิตอย่างหนึ่ง ฉะนั้นหากต้องการเพิ่มผลิตภาพในการ
ปฏิบัติงานของพนักงานสามารถกระทาได้โดยการใช้เงินหรือปัจจัยทาง
เศรษฐกิจเป็นสิ่งจูงใจ

หน่วยที่ 14.2.3: บุคคลผู้มีความคิดเชิงระบบ

- ความคิดเชิงระบบ เป็นการคิดที่เป็นระบบหรือการคิดแบบบูรณาการ เป็น
กระบวนการคิดที่พยายามหาความสัมพันธ์ของสิ่งต่างๆ อย่างมีแบบแผน
สามารถมองเห็นความเกี่ยวพันระหว่างส่วนย่อย ในขณะที่มีความเข้าใจใน
ภาพใหญ่ด้วยเปรียบเสมือนกับการมองปุาไม้ทงั้ ผืนปุา แต่ทว่าใน
ขณะเดียวกันก็สามารถมองเห็นต้นไม่แต่ละต้นด้วย การคิดแบบเป็นระบบจึง
ไม่ใช่การคิดแบบแยกส่วน หรือมองแต่เฉพาะส่วนใดส่วนหนึ่งเท่านั้น
- ความคิดเชิงระบบได้รับการนาเสนอครั้งแรกโดยนักวิชาการ 2 รายคือ ไดย์
กับอิสตัน โดยให้คานิยามของคาว่าระบบว่าหมายถึง ปฏิกิริยาโต้ตอบระหว่าง
ส่วนประกอบและส่วนทั้งหมดขององค์การกับสิ่งแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคม
และการเมืองในการกาหนดนโยบายสาธารณะ
- องค์ประกอบตามแนวความคิดเชิงระบบประกอบด้วย สิ่งปูอนเข้า, กระบวนการ
แปลงสภาพ, สิ่งที่ได้ออกมา, ข้อมูลย้อนกลับ และสภาพแวดล้อม

156
- ทฤษฏีระบบแบ่งออกเป็น 2 ประเภทได้แก่ ทฤษฏีในระบบเปิดที่ให้ความสาคัญ
กับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงอิทธิพลของระบบ
ที่มีต่อสภาพแวดล้อม กับทฤษฏีระบบปิด ซึ่งเป็นทฤษฏีที่ไม่ให้ความสนใจกับ
สภาพแวดล้อมโดยไดย์กับอิสตัน ได้เสนอว่าสถาบันทางสังคมต่างๆ เป็น
สถาบันที่มีการดาเนินงานในระบบเปิด
- เบอร์น และสตอกเกอร์ ได้เสนอว่าการดาเนินงานเชิงระบบขององค์การจะ
เป็นไปในสองลักษณะคือ การดาเนินงานขององค์การในระบบเปิดและ
องค์การในระบบปิด
- องค์การในระบบปิด เป็นองค์การที่ปรับตัวได้ช้า ให้ความสาคัญกับกฏ
ระเบียบ และข้อบังคับตลอดจนโครงส ร้างองค์การที่มีรูปแบบทางการมากกว่า
ที่จะให้ความสาคัญกับทรัพยากรมนุษย์และการเปลี่ยนแปลงของ
สภาพแวดล้อม
- องค์การในระบบเปิด เป็นองค์การที่มีความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยนองค์การ
และพร้อมที่จะเผชิญกับสภาพแวดล้อมที่มากระทบและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง
ได้เป็นองค์การที่ให้ความสาคัญกับองค์ประกอบขององค์การที่ตัวสมาชิกของ
องค์การที่เป็นมนุษย์ ซึ่งมีความไวต่อการเปลี่ยนแปลงสูง
- องค์การในระบบเปิดของคาทซ์ และคาห์น ได้เสนอโมเดลขององค์การใน
ระบบเปิดโดยมีองค์ประกอบหรือตัวแปรดังนี้
o Input เป็นปัจจัยนาเข้าได้แก่ทรัพยากรการจัดการ เช่นการลงทุนเป็นต้น
o Throughtput เป็นตัวเปลี่ยนปัจจัยนาเข้าให้เป็นสิ่งที่ได้ออกมา
o Output เป็นสิ่งที่ได้ออกมาจากกระบวนการ Throughput
o Cycles of Event เป็นผลของ Input, throughtput และ Output ที่มีปฏิสัมพันธ์กับ
สิ่งแวดล้อมแล้วส่งข้อมูลปูอนกลับมาทั้งหมดสู่ระบบ
o Negative Entropy เป็นปัจจัยหล่อเลี่ยงให้องค์การในระบบเปิดดารงอยู่ได้แก่
งบประมาณและกาลังคนในองค์การ
o Coding Process เป็นกระบวนการเข้ารหัส กล่าวคือเมื่อใส่ข้อมูลเข้าไประบบ
จะเลือกใช้หรือเก็บเฉพาะข้อมูลที่ดีมีประโยชน์ต่อองค์การ
o The Steady State องค์การจะรักษาสมดุลขององค์การให้คงที่ไม่เปลี่ยนแปลง
หรืออยู่นิ่งจนนานเกินไป
o Differentiation เป็นการแบ่งแยกระบบใหญ่ออกเป็นระบบย่อย 5 ระบบได้แก่
▪ Goal-Value Subsystem เป็นระบบในเรื่องเปูาหมายหรือคุณค่า
▪ Managerial Subsystem เป็นระบบย่อยในเรื่องการจัดการ
▪ Structural Subsystem เป็นระบบย่อยในเรื่องโครงสร้าง
157
 ▪ Psychological Subsustem เป็นระบบย่อยทางด้านจิตวิทยา
▪ Technical Subsystem เป็นระบบย่อยทางด้านเทคนิค
o Equifinality เป็นตัวที่จะควบคุมองค์ประกอบต่างๆ ภายในระบบให้ถึง
จุดหมายปลายทางพร้อมกัน

หน่วยที่ 14.2.4: ทีมแห่งการเรียนรู้

- ทีมแห่งการเรียนรู้แบ่งแยกตามประเภทของทีมตามสมรรถนะและประสิทธิผล
ของทีมโดยแยกได้เป็น 5 ประเภทได้แก่ คณะทางาน , ทีมเทียม, ทีมที่เริ่มจะ
เป็นทีม, ทีมที่แท้จริง และทีมสมรรถนะสูงหรือทีมแห่งการเรียนรู้
- คณะทางาน (ad hoc/task force) เกิดจากการรวมตัวของบุคคลที่เป็นตัวแทนของ
หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การ เพื่อดาเนินภารกิจพิเศษที่จาเป็นต้องใช้
ความรู้ความสามารถของหลายๆ ฝุายมาช่วยกันทางานให้เกิดผลสาเร็จ แต่
ด้วยเหตุที่ว่าต่างคนต่างถือว่าตนเป็นตัวแทนของหน่วยงานจึงระมัดระวังที่จะ
รักษาผลประโยชน์ของหน่วยงานที่ตนสังกัดมากกว่าที่จะให้ความสาคัญกับ
ประโยชน์ของทีมจึงทาให้การทางานร่วมกันไม่ค่อยมีประสิทธิผล นอกจากนี้
ความรู้สึกผูกพันระหว่างกันจะมีน้อยหรือไม่มีเลย เมื่อเสร็จสิ้นภารกิจแล้ว
คณะทางานแต่ละคนก็จะกลับไปทางานในหน่วยงานที่ตนสังกัดตามเดิม
- ทีมเทียม (psudo-team) เป็นทีมที่เกิดจากการรวมตัวกันของบุคคลโดยความสมัคร
ใจเพื่อที่จะทาภารกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่คนเหล่านั้นอาจยังขาดความรู้
ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์หรือความชานาญในงานนั้นๆอย่างเพียง
พอที่จะทางานให้สาเร็จได้ ทีมเทียมเป็นทีมที่มีสมรรถนะต่ามาก
- ทีมที่เริ่มจะเป็นทีม (potential team) ผู้เข้าร่วมทุกคนพยายามเปิดใจร่วมกันพร้อมที่
จะร่วมด้วยช่วยกันทางาน แต่วัตถุประสงค์ในการเข้าร่วมในทีมงานของแต่ละ
คนกับวัตถุประสงค์ของทีมงานยังไม่สอดคล้องกันดีนัก ทีมประเภทนี้จะมี
สมรรถนะของทีมและประสิทธิผลในระดับปานกลาง
- ทีมที่แท้จริง (Real team) เป็นทีมที่ผู้ร่วมทีมทุกคน ได้ตระหนักว่าตนเองเป็นส่วน
หนึ่งและมีความสาคัญต่อทีมมากกว่าที่จะคิดว่าตนเองเป็นตัวแทนของ
หน่วยงานที่ส่งตนมาร่วมทีม การกระทาทุกอย่างเป็นไปเพื่อให้วัตถุประสงค์
ของทีมประสบผลสาเร็จ อุทิศตนให้กับทีมอย่างเต็มที่ ทีมประเภทนี้จะมี
สมรรถนะสูงและประสิทธิผลของทีมก็สูงมากด้วย
- ทีมสมรรถระสูง (high performance team) ทีมประเภทนี้ผู้ร่วมทีมทุกคนมีพันธกิจร่วมกัน
และต่างคนต่างช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ทาให้สามารถทางานร่วมกันได้ดี

158
 บรรลุเปูาหมายของทีมงาน ทีมประเภทนี้เป็นทีมที่มีสมรรถนะและประสิทธิผล
ของทีมสูงสุด
- ปีเตอร์ เซนจ์ ได้ กล่าวถึงองค์การแห่งการเรียนรู้ว่า เป็นสถานที่ที่คนสามารถ
เพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างผลงานที่ปรารถนา
เป็นที่ที่มีการบ่มเพาะให้เกิดรูปแบบในการคิดที่ใหม่และกว้างขวางที่ซึ่งไม่มี
การปิดกั้นความต้องการที่จะเรียนรู้ และเป็นที่ซึ่งคนสามารถ เรียนรู้ร่วมกันได้
อย่างต่อเนื่อง
- แนวทางในการสร้างทีมแห่งการเรียนรู้ ประกอบด้วยองค์ประกอบที่สาคัญ 5
ประการได้แก่
o มีบุคคลที่ใฝุรู้
o มีแบบแผนทางความคิด คือมีการสรุปสิ่งต่างๆที่ได้เรียนรู้มา
o มีวิสัยทัศน์ร่วม
o มีการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
o มีการคิดที่เป็นระบบ

หน่วยที่ 14.2.5: วิสัยทัศน์ร่วม

- วิสัยทัศน์ร่วมเกิดจากการที่พนักงานในองค์การทั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน
ร่วมกันสร้างภาพองค์การในอนาคตร่วมกัน พร้อมทั้งกาหนดแนวทาง การ
ดาเนินงานเพื่อให้บรรลุตามวิสัยทัศน์ที่กาหนด
- องค์การต้องมีการกาหนดวิสัยทัศน์เนื่องจากเหตุผลหลายประการได้แก่
o ทาให้บุคลากรเกิดแรงบันดาลใจ และเกิดความมั่นใจในการที่จะทดลอง
ปรับตัวและพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่จุดมุ่งหมายที่ต้องการ
o ทาให้การตัดสินใจของบุคลากรในองค์การ มีความต่อเนื่อง สอดรับกับ
ความจาเป็นขององค์การในการเผชิญแรงกดดันทั้งจากภายนอกและ
ภายในองค์การ
o ทาให้คนในองค์การมีทิศทางและแนวทางที่ชัดเจนในการมุ่งไปสู่
เปูาหมายขององค์การ สามารถตัดกิจกรรมหรืองานที่ปราศจากความ
จาเป็น หรืองานที่ไม่มีความสัมพันธ์กับวัตถุประสงค์ขององค์การออกไป
ได้
o ทาให้คนในองค์การทางานเป็นทีม สามารถประสานการทางานระหว่าง
กลุ่มต่างๆ เพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกันได้เป็นอย่างดี
- วิสัยทัศน์ที่ดีควรมีองค์ประกอบหลักที่สาคัญ 3 ประการคือ จุดมุ่งหมายหลัก ,
ความสามารถเฉพาะ และคุณค่าร่วมหรือคุณค่าหลัก

159
- จุดมุ่งหมายหลัก เป็นเจตนารมณ์หรือเหตุผลที่องค์การสามารถที่จะดารงอยู่ได้
ซึ่งมักจะต้องสะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งหวังจองลูกค้าหรือผู้รับบริการที่มีต่อ
ภารกิจขององค์การ จุดมุ่งหมายหลักยังจะบ่งบอกถึงผลผลิตหรือเปูาหมายที่
องค์การมีต่อลูกค้าและผู้รับบริการ และการคงไ ว้ซึ่งเจตจานงขององค์การอีก
ด้วย
- ความสามารถเฉพาะ เป็นความสามารถที่โดดเด่นในการดาเนินงานหลักของ
องค์การ มักจะเป็นสิ่งที่สะสมกันมานานและเป็นที่รู้จักและยอมรับของคนทั่วไป
ในวงการ
- คุณค่าหลัก เป็นปรัชญาหรือความเชื่อขององค์การที่มีความสาคัญ มีความ
ยั่งยืนและมีคุณค่าอยู่คู่กับองค์การและบุคลากร
- องค์การควรมีการกาหนดวิสัยทัศน์เมื่อ
o เมื่อเริ่มก่อตั้งองค์การและต้องการทิศทางในการดาเนินงาน
o เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญๆ
o เมื่อเกิดเหตุการณ์วิกฤต
o เมื่อเกิดความสับสน หรือการซ้าซ้อนในการดาเนินภารกิจ
o เมื่อทรัพยากร เช่นคน วัสดุอุปกรณ์ มีปริมาณจากัด หรือถูกโยกย้ายไปสู่
ที่อื่นๆ ทาให้เกิดผลกระทบต่อวิสัยทัศน์ ทาให้องค์การไม่สามารถจะ
ดาเนินงานให้บรรลุผลสาเร็จตามวิสัยทัศน์ที่กาหนดไว้ได้
o เมื่อองค์การต้องการขยายหรือบุกเบิกพื้นที่ใหม่ๆ
o เมื่อวิสัยทัศน์ไม่สามารถคงอยู่ได้ บุคลากรขาดความเข้าใจ ปราศจาก
ความต่อเนื่องของเงื่อนไข หรือการปฏิบัติในปัจจุบัน
- กระบวนการในการพัฒนาวิสัยทัศน์
o การประเมินสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน
o การระบุองค์ประกอบของวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง
o การกาหนดสาระสาคัญของการเปลี่ยนแปลง
o การสร้างวิสัยทัศน์
o การประเมินร่างวิสัยทัศน์
o การทบทวนเพื่อกาหนดเนื้อหาและรูปแบบ
- การระบุองค์ประกอบของวิสัยทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง เป็นขั้นตอนของการ
สร้างภาพขององค์การในอนาคต
- การกาหนดสาระสาคัญของการเปลี่ยนแปลง ในขั้นนี้ผู้จัดทาวิสัยทัศน์จะต้อง
วิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างภาพสองภาพ คือองค์การกาลังอยู่ที่ไหน กับ
สถานะที่องค์การต้องการจะไปเพื่อให้ความแตกต่างระหว่างภาพทั้งสองหมด
ไป
160
 - หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินร่างวิสัยทัศน์ประกอบด้วย
o ตาแหน่ง บทบาท ท่าทีในการแข่งขันกับคู่แข่งขององค์การ
o การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
o ทักษะหลักขององค์การที่ต้องการการพัฒนา
o ทิศทางและแนวทางการตัดสินใจ
o ความสามารถหรือความเข้มแข้งของคุณค่าหลัก
o หลักการและเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง
o สาระสาคัญและรูปแบบของการเป็นผู้นาในการเปลี่ยนแปลง
- การจะให้ผู้ร่วมสร้างวิสัยทัศน์ สามารถเข้าร่วมในการสร้างวิสัยทัศน์และมี
ส่วนช่วยในการสร้างวิสัยทัศน์เป็นไปอย่างเหมาะสมนัน พนักงานเหล่านั้น
จะต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถสูงและควรเป็นผู้ที่มีความอาวุโสในงาน
ในระดับหนึ่ง มีประสบการณ์ในการทา งานในองค์การมานานพอสมควรและที่
สาคัญคือจะต้องมีความรู้ความเข้าใจในการดาเนินงานขององค์การเป็นอย่าง
ดี

หน่วยที่ 14.3: การจัดการทรัพยากรมนุษย์สู่วัฒนธรรมองค์การยุคโลกาภิวัฒน์

- วัฒนธรรมองค์การ หมายถึงสิ่งต่างๆ อันประกอบด้วยสิ่งประดิษฐ์ แบบแผน
พฤติกรรม บรรทัดฐาน ความเชื่อ ค่านิยม อุดมการณ์ ความเข้าใจ และข้อ
สมมติพื้นฐานของคนจานวนหนึ่งหรือคนส่วนใหญ่ภายในองค์การ
- วัฒนธรรมองค์การเน้นกระบวนการประกอบด้วยวัฒนธรรมทางด้านการ
วางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทางาน การสั่งการ และการควบคุม
- วัฒนธรรมองค์การเน้นหน้าที่ประกอบด้วยวัฒนธรรมทางด้านหน้าที่หลัก
หน้าที่สนับสนุน และหน้าที่ช่วยเหลือ
- วัฒนธรรมองค์การเน้นเวลาประกอบด้วยวัฒนธรรมองค์การทางด้านการ
วิเคราะห์โครงข่ายการปฏิบัติงาน แผนภูมิแท่ง และ PERT/CPM
- วัฒนธรรมองค์การเน้นเครือข่าย ประกอบด้วยวัฒนธรรมองค์การด้านการ
สร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขัน การเพิ่มประสิทธิภาพและการลดต้นทุนใน
การดาเนินงาน การลดความเสียงในการดาเนินงานขององค์การ การขยาย
ขนาดกิจการเพื่อเพิ่มยอดขายและบริการ รวมทั้งสัดส่วนทางด้านการตลาด
และการได้บางสิ่งบางอย่างมาจากิกจการใหม่เพื่อมาแก้ไขจุดอ่อนที่มีอยู่

หน่วยที่ 14.3.1: วัฒนธรรมองค์การยุคโลกาภิวัฒน์

- การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบต่างๆ ขององค์การไม่ว่าจะเป็นโครงสร้าง
กระบวนการทางานหรือพฤติกรรมพนักงานเพื่อให้องค์การเกิดประสิทธิผลใน
161
 การทางานนี้ องค์ การจาเป็นต้องมีกลไกที่สาคัญที่จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลง
เป็นผลสาเร็จ กลไกดังกล่าวคือ วัฒนธรรมองค์การ
- วัฒนธรรมองค์การ หมายถึงสิ่งต่างๆ อันประกอบไปด้วยสิ่งประดิษฐ์ แบบแผน
พฤติกรรมบรรทัดฐาน ความเชื่อ ค่านิยม อุดมการณ์ ความเข้าใจ และข้อ
สมมติพื้นฐานของคนจานวนหนึ่งหรือคนส่วนใหญ่ภายในองค์การ
- วัฒนธรรมองค์การจะมีลักษณะดังต่อไปนี้
o เป็นค่านิยม ความเชื่อและพฤติกรรมร่วมของบุคคล
o เป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาในการสั่งสม
o เป็นสิ่งที่สมาชิกขององค์การเรียนรู้จากการติดต่อสัมพันธ์กับบุคคลอื่น
o เป็นสิ่งที่สมาชิกขององค์การไม่ค่อยตระหนักถึง
o การสื่อสารถึงวัฒนธรรมองค์การพึ่งพาการใช้สัญลักษณ์
o เป็นสิ่งที่ปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้
- หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์การ
o สนับสนุนให้เกิดแนวปฏิบัติที่สมาชิกองค์การยอมรับ
o จัดระเบียบภายในองค์การ
o กาหนดนิยามความหมายให้เกิดพฤติกรรมต่างๆ ที่อยู่รอบตัว
o ลดความจาเป็นที่จะต้องตัดสินใจในกิจกรรมที่ปฏิบัติอยู่เสมอ
o แก้ไขปัญหาและตอบสนองความต้องการพื้นฐานขององค์การ
o ช่วยชี้แนวทางในการทางานและการประพฤติปฏิบัติตัว
o การสร้างเอกลักษณ์ร่วมกันในหมู่สมาชิก
o เป็นเครื่องมือทางด้านการบริหาร
- วัฒนธรรมองค์การ มีแหล่งกาเนิดจากหลา ยแหล่งด้วยกัน และแหล่งกาเนิด
เหล่านี้ก็มิได้เป็นอิสระโดยแยกออกจากกันโดยเด็ดขาด แต่มีความเกี่ยวพันซึ่ง
กันและกัน
- แหล่งกาเนิดวัฒนธรรมขององค์การที่สาคัญได้แก่
o วัฒนธรรมของสังคม
o ลักษณะงานและสภาพแวดล้อมในการดาเนินงาน
o ค่านิยม ความเชื่อ และวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้งและผู้นาองค์การรุ่นแรกๆ
o ประสบการณ์จากการทางานร่วมกันของสมาชิกองค์การ
o ค่านิยม ความเชื่อและวิสัยทัศน์ของคนรุ่นใหม่
- วัฒธรรมองค์การเป็นสิ่งที่เกิดขึ้น คงอยู่ และเปลี่ยนแปลงได้ และสิ่งที่ทาให้
วัฒนธรรมองค์การเปลี่ยนแปลงได้ง่ายที่สุดคือ ลักษณะงานและสภาพแวดล้อม
ในการดาเนินงาน

162
หน่วยที่ 14.3.2: วัฒนธรรมองค์การที่เน้นกระบวนการ
- ระบบเปิด มีองค์ประกอบหลัก 5 ประการคือ สิ่งปูอนเข้า , กระบวนการ
เปลี่ยนแปลงสิ่งปูอนเข้าให้กลายเป็นสิ่งที่ได้ออกมา, สิ่งที่ได้ออกมา, ข้อมูล
ย้อนกลับ และสภาพแวดล้อม
- องค์ประกอบที่เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงสิ่งปูอนเข้าให้กลายเป็นสิ่งที่ได้
ออกมาคือ กระบวนการจัดการ
- ในบรรดาจุดเน้นที่จะสร้างความมีประสิทธิภาพและความมีประสิทธิผลของ
องค์การ ส่วนที่มีความคงตัวมากที่สุดได้แก่ กระบวนการจัดการ
- Henri Fayol, Oliver Sheldon, Ralph Davis, Luther Gulick, Lyndall Urwick, Koontzand O’Donnell เห็นว่าการ
จะเพิ่มประสิทธิภาพในการดาเนินงาน เพื่อสร้างผลิตภาพให้เกิดขึ้น ได้นั้น
จะต้องให้ความสาคัญกับกระบวนการจัดการ
- ฟาโยล์ ได้เสนอว่า ประสิทธิภาพของการจัดการจะมีเพิ่มขั้นได้โดยการ
ปรับปรุงกระบวนการจัดการ โดยเสนอแนวคิด 2 ประการคือ หลักการจัดการ
ซึ่งผู้บริหารจาเป็นต้องใช้เป็นหลักการในการทาหน้าที่ทางด้านการจัดการ
และประการที่สองคือ หน้าที่ทางด้านการจัดการ 5 ประการคือ การวางแผน
การจัดองค์การ การสั่งการ การประสานงาน และการควบคุม
- เชลดอน ได้เสนอหลักการ 3 ประการได้แก่ การบริหาร (เป็นเรื่องเกี่ยวกับการ
กาหนดนโยบาย และการประสานหน้าที่ต่างๆ ), การจัดการ (เป็นเรื่องเกี่ยวกับ
การดาเนินตามนโยบายหรือการนานโยบายที่ฝุายบริหารได้กาหนดขึ้นไป
ดาเนินการให้เกิดผลสาเร็จ), หน้าที่ในการจัดองค์การ ซึ่งเป็นกระบวนการใน
การประสานงานระหว่างงานกับงาน งานกับค น และคนกับคนในองค์การ
เพื่อให้การดาเนินการขององค์การประสบผลสาเร็จ
- เดวิส ได้วิเคราะห์ถึงหน้าที่ของผู้บริหารพบว่า ประกอบด้วยหน้าที่ทางด้าน
การวางแผน การจัดองค์การ และการควบคุม และถ้าการปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้
ทาได้ครบถ้วนแล้วจะทาให้การดาเนินงานเกิดประสิทธิผล
- กูลิคและเออวิค ได้เสนอถึงกระบวนการบริหารว่าประกอบด้วยการวางแผน
การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทางาน การอานวยการและการสั่งการ การ
ประสานงาน การรายงานและงบประมาณ
- คูนซ์และโอดอนเนล เสนอว่ากระบวนการทางด้านการจัดการประกอบด้วย
การวางแผน การจัดองค์การ การจัดคนเข้าทางาน การ อานวยการ และการ
ควบคุม

163
 - ปัจจุบันนักวิชาการทางด้านการจัดการเสนอว่า ผู้บริหารมีหน้าที่ที่สาคัญ 4
ด้านคือ การวางแผน การจัดองค์การ การนา และการประเมินผล
- ในการเปลี่ยนปัจจัยนาเข้าให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์และบริการนั้น ประกอบไป
ด้วย ระบบย่อย 5 ระบบตามแนวคิดของคาสท์ และโรเซนซวิก ที่ประกอบด้วย
o ระบบย่อยทางด้านเทคนิค ได้แก่ ความรู้ เทคนิค สิ่งช่วยให้เกิดความ
สะดวก และเครื่องจักรรวมทั้งเทคโนโลยี
o ระบบย่อยทางด้านโครงสร้าง ได้แก่ งาน การไหลเวียนของงาน กลุ่ม
งาน อานาจหน้าที่ การไหลเวียนของสารสนเทศ วิธีการปฏิบัติงาน และ
กฏเกณฑ์
o ระบบย่อยทางด้านสังคมจิตวิทยา ได้แก่ทรัพยากรมนุษย์ เจตคติ การ
รับรู้ แรงจูงใจ กลุ่มสัมพันธ์ ภาวะผู้นา การติดต่อสื่อสาร และ
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
o ระบบย่อยทางด้านเปูาหมายและค่านิยม ได้แก่ วัฒนธรรม ปรัชญา
เปูาหมายขององค์การ เปูาหมายของหน่วยงานภายนในองค์การ และ
เปูาหมายของพนักงานแต่ละคน
o ระบบย่อยทางด้านการจัดการ ได้แก่ การกาหนดเปูาหมาย การวางแผน
ทรัพยากร การจัดองค์การ การดาเนินงาน และการควบคุม
o ลักษณะวัฒนธรรมองค์การที่เป็นกระบวนการ ประกอบด้วย
▪ วัฒนธรรมทางด้านการวางแผน
▪ วัฒนธรรมทางด้านการจัดองค์การ
▪ วัฒนธรรมทางด้านการจัดหาคนเข้าทางาน
▪ วัฒนธรรมทางด้านการสั่งการ
▪ วัฒนธรรมทางด้านการควบคุม

หน่วยที่ 14.3.3: วัฒนธรรมองค์การที่เน้นหน้าที่

- ในการจัดโครงสร้างองค์การจะเป็นการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกันซึ่งกระทาได้ 2
ลักษณะคือ เป็นการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกันตามจุดประสงค์ และการจัดกลุ่ม
งานเข้าด้วยกันตามหน้าที่
- การจัดโครงสร้างองค์การ โดยการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกันตามจุดประสงค์ ทา
ได้โดยการรวมกลุ่มงานหรือกิจกรรมต่างๆ ที่คล้ายคลึงหรือเหมือนกันเข้าไว้
ด้วยกัน โดยอาศัยหลักการแบ่งง านกันทาตามความถนัดและถือเอา
วัตถุประสงค์ขององค์การเป็นเกณฑ์ การจัดแผนกงานในการพิจารณาจัด
โครงสร้างองค์การนั้นสามารถที่จะเลือกจัดโครงสร้างองค์การได้หลากหลาย

164
 รูปแบบ เช่นการจัดโครงสร้างองค์การโดยวัตถุประสงค์เพื่อการขายผลิตภัณฑ์
เพื่อการให้บริการตามโครงการ หรือเพื่อการดาเนินงานตามท้องที่
- การจัดโครงสร้างองค์การโดยการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกัน โดยอาศัยหน้าที่เป็น
หลัก ซึ่งมีหลักเกณฑ์อยู่ว่า ถ้าเป็นงานที่อยู่ในขั้นตอนเดียวกันหรือ
กระบวนการที่ต่อเนื่องกัน ให้รวมกลุ่มเข้าด้วยกัน การจัดโครงสร้างองค์การ
แบบเน้นหน้าที่นี้ ใช้ได้ ดีกับหลักการแบ่งงานกันทาตามความชานาญเฉพาะ
ด้าน
- ในการจัดโครงสร้างองค์การโดยเน้นหน้าที่นี้ ในโครงสร้างองค์การจะ
ประกอบไปด้วย กลุ่มงาน 3 กลุ่ม
o กลุ่มที่ทาหน้าที่หลัก ซึ่งได้แก่ หน้าที่ที่มีความสาคัญต่อความอยู่รอดและ
ต่อการดาเนินงานขององค์การ
o กลุ่มที่ทาหน้าที่สนับสนุน
o กลุ่มงานที่ทาหน้าที่ช่วยเหลือ ซึ่งมีหน้าที่ช่วยเหลือให้การดาเนินงาน
ของกลุ่มงานหลักและกลุ่มงานสนับสนุนมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น
- ในส่วนขององค์การที่เป็นส่วนราการ การจัดโครงสร้างองค์การส่วนใหญ่จะ
จัดโครงสร้างองค์การแบบเน้นหน้าที่
- การจัดโครงสร้างองค์การแบบเน้นหน้าที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ทั้งในแง่ของ
การบริหารองค์การและในแง่ของพนักงานคือ
o ประโยชน์ในแง่ของการบริหาร ได้แก่
▪ การบริหารงานง่าย
▪ ปูองกันปัญหางานคั่งค้าง ณ จุดใดจุดหนึ่ง
▪ ขจัดปัญหาการทางานซ้าซ้อน
▪ มีการมอบอานาจหน้าที่ทาได้ง่าย ทาให้ไม่ มีปัญหาเกี่ยวกับการ
ทางานหรือลังเลรีรอในการทางาน
o ประโยชน์ในแง่ขององค์การ
▪ องค์การเจริญเติบโตและก้าวหน้าตามความจาเป็นของงานได้
อย่างดี
▪ องค์การสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ง่าย สามารถ
เปลี่ยนได้ตามความจาเป็นและตามความเหมาะสม
o ประโยชน์ในแง่ของพนักงาน
▪ แต่ละคนทราบถึงหน้าที่และความรับผิดชอบของตนอย่างชัดเจน
▪ เกิดความพึงพอใจในการทางานเพราะรู้ขอบเขตของหน้าที่ความ
รับผิดชอบที่ชัดเจน

165
 ▪ สามารถริเริ่มสร้างสรรค์และพัฒนางานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพใน
การปฏิบัติงานภายใต้ขอบเขตความรับผิดชอบของตนได้เต็มที่
▪ เกิดความเข้าใจในสัมพันธภาพระหว่างตนกับผู้อื่นได้ดี จึงสามารถ
ติดต่อประสานงานกันได้เป็นอย่างดีระหว่างผู้ที่เกี่ยวข้องช่วย
เสริมสร้างการทางานเป็นทีม
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่หลัก วัฒนธรรมองค์การจะมุ่งเน้นที่
o อานาจหน้าที่และสิทธิในการปฏิบัติการ การสั่งการ และการตัดสินใจ
ด้วยตนเองและมีอิสระที่จะกระทาการใดๆ ก็ได้ตามขอบเขตของอานาจ
หน้าที่
o ความรับผิดชอบของหน่วยงาน โดยหน่วยงานในฝุายปฏิบัติจะ
รับผิดชอบในการให้ได้มาซึ่งความสาเร็จในเปูาหมายรวมขององค์การ
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่สนับสนุน วัตนธรรมจะมุ่งเน้นที่
o การสนับสนุนและช่วยเหลือหน่วยงานหลักให้สามารถปฏิบัติงาน
บรรลุผลสาเร็จตามเปูาหมายได้
o สิทธิในการให้คาปรึกษาและข้อแนะนาในการตัดสินใจ แต่ทว่าไม่มี
อานาจในการตัดสินใจหรือกาหนดให้หน่วยงานต้องปฏิบัติตาม
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่ช่วยเหลือ จะมุ่งเน้นที่
o การให้บริการในด้านการบริหารสานักงาน
o การให้บริการในด้านอาคารสถานที่
o การให้บริการด้านยานพาหนะ
o การจัดเตรียมและจัดหาสิ่งอานวยความสะดวก สาหรับการดาเนินงาน
ของหน่วยงานหลักและหน่วยงานสนับสนุนให้พร้อมและเพียงพอที่ใช้
งานได้ตลอดเวลา
- การดาเนินงานขององค์การที่มีวัฒนธรรมเน้นหน้าที่ ควรมี การดาเนินการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ดังนี้
o การจัดหาทรัพยากรบุคคลจะให้ความสาคัญกับการวางแผนกลยุทธ์
ทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพื่อที่จะได้สรรหาและคัดเลือกคนที่
มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสูงเข้ามาสู่องค์การ
o การฝึกอบรมและการพัฒนาจะให้ความสาคัญกับการพัฒนาทักษะและ
ความสามารถของกาลังคนในองค์การ โดยมุ่งเน้นการพัฒนาในระดับ
ปัจเจกชน
o การจูงใจพนักงาน จะให้ความสาคัญกับการพัฒนาระบบรางวัลเพื่อจูง
ใจให้พนักงานสร้างผลงานที่มีคุณค่าสูงสุดกับองค์การ

166
 o การธารงรักษาบุคลากรจะให้ความสาคัญกับการปรับปรุงคุณภาพชีวิต
ในการทางานของพนักงาน

หน่วยที่ 14.3.4: วัฒนธรรมองค์การที่เน้นเวลา

- การควบคุมเริ่มต้นจาก การกาหนดมาตรฐาน , การวัดผลงาน, การ
เปรียบเทียบผลงานกับมาตรฐาน,การดาเนินการแก้ไข
- เครื่องมือทางด้านการควบคุมทางด้านเวลาที่เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวาง
ได้แก่ การควบคุมด้วยโครงข่ายปฏิบัติงาน
- เทคนิคการควบคุมด้วยโครงข่ายปฏิบัติงาน ประกอบด้วย การวิเคร์โครงข่าย
การปฏิบัติงาน แผนภูมิแท่ง และ PERT/CPM
- การวิเคราะห์โครงข่ายการปฏิบัติงาน เป็นเทคนิคในการวางแผนและควบคุม
โครงการโดยการจัดลาดับก่อนหลังของกิจกรรมต่างๆ
- PERT เน้นการควบคุมเวลา, CPM เน้นควบคุมเวลาและค่าใช้จ่าย
- การกาหนดเวลาของ PERT ไม่สามารถกาหนดได้แน่นอนต้องใช้การคานวน
โดยใช้ทฤษฏีความน่าจะเป็น ส่วน CPM รู้กาหนดเวลาแน่นอน
- PERT จะเน้นที่เหตุการณ์ CPM เน้นที่กิจกรรม
- ลักษณะของวัฒนธรรมขององค์การที่เน้นเวลา ประกอบด้วย
o วัฒนธรรมทางด้านการวิเคราะห์โครงข่ายการปฏิบัติงาน
o วัฒนธรรมทางด้านการจัดทาโครงการหรืองานออกมาเป็นภาพ
o วัฒนธรรมทางด้านการควบคุมโครงการด้วย PERT/CPM
o การจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่กับวัฒนธรรมองค์การที่เน้นเวลา
- การจัดหาพนักงานขององค์การที่มีวัฒนธรรมองค์การที่เน้นเวลาควรมุ่งเน้น
วิธีการที่จะทาให้ได้พนักงานที่มีความรู้ ความสามารถทางด้านการวิเคราะห์ มี
ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ รวมทั้งการมีวินัยในการทางานสูงเข้ามาทางานใน
องค์การ

หน่วยที่ 14.3.5: วัฒนธรรมองค์การที่เน้นเครือข่าย

- กลยุทธ์ที่ผู้บริหารองค์การสามารถเลือกใช้ในการเปลี่ยนแปลงองค์การได้แก่
การเจาะลึก การประคองตัว การขยายตัว การตัดทอน และการพัฒนา
- กลยุทธ์การขยายตัว แบ่งออกเป็น การบูรณาการแนวดิ่ง , การบูรณาการ
แนวนอน, การแตกตัว, การร่วมลงทุน
- การดาเนินงานที่มีเครือข่าย ทาให้องค์การสามารถ
167
 o สร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันด้านต่างๆ
o เพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนในการดาเนินงาน เนื่องจากมีการใช้
ทรัพยากรบางอย่างร่วมกัน
o ลดความเลี่ยงในการดาเนินงานขององค์การจากปัญหาอุปสรรคต่างๆ
ลง
o ขยายขนาดของกิจการ เพิ่มยอดขายและบริการ รวมทั้งสัดส่วนทางด้าน
การตลาด
o ได้บางสิ่งบางอย่างมาจากกิจการใหม่ เพื่อมาแก้ไขจุดอ่อนที่มีอยู่
- ลักษณะของวัฒนธรรมองค์การที่เน้นเครือข่าย ประกอบด้วย
o การสร้างความได้เปรียบในเชิงแข่งขันในด้านต่างๆ
o การเพิ่มประสิทธิภาพและลดต้นทุนในการดาเนินงาน
o การลดความเสี่ยงในการดาเนินงานขององค์การ
o ขยายขนาดกิจการเพิ่มยอดขายและบริการ รวมทั้งสัดส่วนทางด้าน
การตลาด
o การได้บางสิ่งบางอย่างมาจากกิจการใหม่เพื่อมาแก้ไขจุดอ่อนที่มีอยู่
- การสร้างเครือข่ายขององค์การเพื่อเสริมสร้างศักยภาพการดาเนินงานของ
องค์การกระทาได้โดยการสร้างพันธมิตรในธุรกิจ การร่วมลงทุนหรือกิจการ
ร่วมค้า การควบหรือการรวมกิจการเข้าด้วยกัน การรับเอากิจการมา
ดาเนินการต่อ เป็นต้น

หน่วยที่ 15: การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- แนวคิดของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง ความรู้เบื้องต้น
เกี่ยวกับการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งสาคัญและจาเป็นสาหรับการ
พิจารณาศึกษาการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยแบ่งเป็น ความหมาย
ความสาคัญ และขอบเขตของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นการพิจารณาศึกษา
ค้นคว้า รวบรวม และจัดระบบข้อมู ลที่เกี่ยวกับพัฒนาการของการวิจัยการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ในภาพรวมทั้งในต่างประเทศและในประเทศ โดยเน้น
ในเรื่องแนวคิดหรือสาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจัย และการนาการวิจัยไปใช้
ประโยชน์
- ปัญหาอุปสรรค แนวทางแก้ไข และแนวโน้มของการวิจัยการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทยแบ่งออกเป็น 3 ส่วนคือ ปัญหาอุปสรรค
เกี่ยวกับแนวคิดหรือสาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจัย และการนาการวิจัยไปใช้
ประโยชน์
168
หน่วยที่ 15.1: แนวคิดของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงการค้นคว้า รวบรวม จัดระบบ
วิเคราะห์ และนาเสนอข้อมูลที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของ
หน่วยงาน โดยเก็บรวบรวมข้อมูลจากตาราหนังสือ รายงานผลการวิจัย
เอกสารหรือการวิจัยสนาม รายงาน บทความ และเอกสารต่างๆ ที่นักเขียน
นักวิชาการ หรือนักวิจัยได้ทาไว้
- ความสาคัญของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เห็นได้จากความสาคัญ
ความจาเป็น และประโยชน์ต่อหน่วยงาน ต่อนักบริหาร รวมทั้งต่อวงการ
วิชาการและประชาชนที่สนใจศึกษา
- ขอบเขตของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การวิจัยเอกสารที่
ศึกษา ค้ นคว้า รวบรวม จัดระบบ วิเคราะห์และนาเสนอข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงานทั้งในต่างประเทศและในประเทศ
โดยเก็บรวมรวมข้อมูลจากตารา หนังสือ รายงานผลการวิจัย เอกสารหรือการ
วิจัยสนาม รายงาน บทความ และเอกสารต่างๆ ที่นักเขียน นักวิชาการ หรือ
นักวิจัยได้ทาไว้ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ดังกล่าวครอบคลุม 6 กิจกรรม
ทั้งนี้ในการวิเคราะห์และนาเสนอข้อมูลจะเน้นเรื่องแนวคิดหรือสาระสาคัญ
ระเบียบวิธีวิจัย และการนาผลงานไปใช้ประโยชน์

หน่วยที่ 15.1.1: ความหมายของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- การพิจารณาศึกษาการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่เพียงมีความสาคัญ
จาเป็นหรือมีประโยชน์ต่อบุคคลและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังมี
ประโยชน์ต่อประชาชนโดยทั่วไปด้วย เป็นหนทางหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มพูนความรู้
ทั้งในทางทฤษฏีและปฏิบัติกล่าวคือ จะมีส่วนช่วยเพิ่มความรู้ทางทฤษฏีหรือ
ทางวิชาการด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้แก่หน่วยงานและบุคคลทุก
ระดับตั้งแต่ผู้ปฏิบัติการไปจนถึงผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงาน

หน่วยที่ 15.1.2: ความสาคัญของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ความสาคัญของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แบ่งเป็น 3 ประการได้แก่
ความสาคัญต่อหน่วยงาน ต่อนักบริหาร ต่อวงการวิชาการและต่อประชาชนที่
สนใจศึกษา
- การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ จาเป็น และเป็นประโยชน์
ต่อหน่วยงานในลักษณะที่เป็นส่วนย่อยที่สาคัญส่วนหนึ่งของสายงานที่ปรึกษา
โดยเป็นกิจกรรมย่อยส่วนหนึ่งของผู้จัดการฝุายทรัพยากรมนุษย์
169
 - การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ จาเป็น และเป็นประโยชน์
ต่อนักบริหารอย่างน้อย 4 ส่วนได้แก่
o ช่วยให้ความชัดเจนเกี่ยวกับความเชื่อพื้นฐานที่มีต่อมนุษย์
o ช่วยส่งเสริมให้นาข้อมูลด้านวิชาการไปประยุกต์ใช้ควบคู่กับ
ประสบการณ์
o ช่วยสร้างความก้าวหน้าในอาชีพการงานด้านการจัดการทรัพยากร
มนุษย์
o ช่วยให้มีความรู้สึกนึกคิดที่ห่วงใยบุคลการของหน่วยงานและอาจ
นาไปสู่การปรับเปลี่ยนทั้งด้านวัตถุและจิตใจ
- การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ จาเป็น และเป็นประโยชน์
ต่อวงการวิชาการและประชาชนทีส ่ นใจศึกษา อย่างน้อย 3 ส่วนได้แก่
o เป็นความรู้ภาคทฤษฏี
o ช่วยพิสูจน์ ยืนยัน และเพิ่มการยอมรับการศึกษา ค้นคว้า หรือผลงานที่
เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์
o ช่วยประมวลหรือรวบรวมการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้เป็น
ระบบ

หน่วยที่ 15.1.3: ขอบเขตของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้มีพัฒนาการมาช้านาน ในไทยอาจนับ
เริ่มตั้งแต่เริ่มตั้งประเทศ คือตั้งแต่สมัยสุโขทัยเป็นต้นมา
- ระเบียบวิธีศึกษาจะมีส่วนช่วยให้การทาวิจัยหรือเอกสารทางวิชาการมีระบบ มี
น้าหนัก น่าเชื่อถือ มีคุณค่า และได้รับการยอมรับในทางวิชาการเพิ่มขึ้น
- ระเบียบวิธีศึกษา ประกอบด้วย 7 หัวข้อย่อยคือ
o แนวทางการศึกษาและความเชื่อพื้นฐาน
o วิธีการศึกษา
o วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล
o ลักษณะข้อมูล
o สถานที่ที่รวบรวมข้อมูล
o ขั้นตอนการศึกษา
o แนวทางการนาเสนอ
- แนวทางการศึกษาและความเชื่อพื้นฐาน พยายามให้มีลักษณะของการศึกษา
ในเชิงระบบที่มีเปูาหมายและกระบวนการศึกษาที่ชัดเจน โดยเริ่มจากการ
กาหนดกรอบหรือแนวทางการศึกษาเป็นหลักไว้เบื้องต้นก่อนว่าจะไม่มองภาพ
หรือนาเสนอเรื่องที่ศึกษาแบบแยกส่วน เฉพาะส่วนใดส่วนหนึ่ง หรือไม่ให้
170
 ความสาคัญกับส่วนใดเป็นพิเศษ แต่เป็นกระบวนการศึกษาที่พยายามมองให้
เป็นลักษณะขององค์รวมมากที่สุด
- ในทางปฏิบัติเป็นการยากที่จะหาข้อยุติเพื่อให้ยอมรับกันทุกฝุายได้ว่า
ขอบเขตของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีเพียงใด เนื่องจากเหตุผล
สาคัญ 4 ประการคือ
o การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องที่มีขอบเขตกว้างขวางครอบคลุม
สาระสาคัญหลายเรื่อง
o สาระสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์แต่ละเรื่องหรือบางส่วนอาจ
คาบเกี่ยวกันได้ และไม่อาจแยกแต่ละส่วนออกจากกันได้อย่างเด็ดขาด
o ผู้รู้หรือนักวิชาการแต่ละคนหรือแต่ละสถาบัน อาจกาหนดขอบเขตที่
แตกต่างกันได้ขึ้นอยู่กับพื้นฐานความรู้และประสบการณ์ของแต่ละคน
รวมตลอดทั้งสถานการณ์ที่เข้ามาเกี่ยวข้องในช่วงเวลาที่กาหนดด้วย
o หากพิจารณาศึกษาข้อมูลโดยเฉพาะจากเอกสารที่เกี่ยวกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์อย่างกว้างขวางก็จะทาให้พบว่าทุกวันนี้ยังไม่มีผู้ใด
สามารถกาหนดขอบเขตให้เป็นสากล หรือเป็นที่ยอมรับของทุกฝุายและ
ไม่ถูกโต้แย้งได้ ลักษณะเหล่านี้ถือเป็นเรื่องธรรมดาหรือเป็นธรรมชาติ
ของความรู้ทางสังคมศาสตร์
- ขอบเขตของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้วางกรอบในการจัดแบ่ง
ไว้ 4 ประการคือ
o เพื่อให้เกิดความชัดเจน รัดกุม ง่ายต่อการเข้าใจ
o เพื่อให้มีขอบเขตที่เหมาะสมกับการเรียนการสอนในระดับปริญญาตรี
พร้อมกับเป็นพื้นฐานที่มั่นคงสาหรับการเรียนการสอนในระดับสูงขึ้นไป
ด้วย
o เพื่อให้เป็นกรอบที่มองการณ์ไกลไปในอนาคตด้วย มิใช่วางกรอบการ
นาเสนอเฉพาะข้อมูลหรือข้อเท็จจริงในอดีตและปัจจุบันเท่านั้น
o เพื่อให้สอดคล้องกันอย่างเป็นระบบ โดยเฉพาะการนาความหมาย
ระเบียบวิธีศึกษา ตลอดจนแนวทางการจัดแบ่งขอบเขตของการวิจัยการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ข้างต้น มาใช้เป็นแนวทางในการกาหนด
ขอบเขตด้วย
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ยึดถือแนวทางการจัดแบ่งตามกระบวนการ ซึ่ง
ครอบคลุม 6 กิจกรรมได้แก่
o การวางแผนของหน่วยงาน งาน และบุคลากร
o การรับบุคลากร
o การเสริมสร้างหรือพัฒนาการปฏิบัติงานของบุคลากรและหน่วยงาน
171
 o การให้สิ่งตอบแทน
o การธารงรักษาบุคลากร
o การจัดการทรัพยากรมนุษย์ระดับชาติ
- เป็นที่น่าสังเกตว่า ขอบเขตการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่กล่าวม านี้ไม่
ครอบคลุมถึงหลักการทาวิจัยทั่วไป เช่น ในการทาวิจัยสนามหรือทาวิจัย
เอกสารมีหลักการ มีวิธีดาเนินงาน หรือมีขั้นตอนอย่างไร ต้องจัดทาและ
ทดสอบแบบสอบถามหรือแบบสัมภาษณ์อย่างไร หรือควรนาสถิติแบบใดมาใช้
ในการวิจัย เป็นต้น หลักการทาวิจัยทั่วไปดังกล่าวควรอยู่ในวิช าการวิจัยทาง
สังคมศาตร์ หรือการวิจัยทางรัฐปนะศาสนศาสตร์ หรือระเบียบวิธีวิจัยทาง
สังคมศาสตร์

หน่วยที่ 15.2: พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในต่างประเทศ หมายถึง
การศึกษาภาพรวมของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของต่างประเทศ
โดยศึกษา ค้นคว้า รวบรวม และจัดระบบข้อมูลจากตารา หนังสือ รายงาน
ผลการวิจัยเอกสารหรือการวิจัยสนาม รายงาน บทความและเอกสารต่างๆที่
นักเขียน นักวิชาการหรือนักวิจัยได้ทาไว้ ทั้งนี้ต้องเกี่ยวข้องกับกิจกรรม
ทั้งหลายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยเน้นใน 3 ประเด็น คือ แนวคิด
หรือสาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจัย และการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์ ตั้งแต่ยุค
เดิมคือ ตั้งแต่มนุษย์เริ่มสร้างอารยธรรมถึงยุคปัจุบัน
- พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทย หมายถึง
การศึกษาภาพรวมของการวิจัยการจัดการทรัพยกรมนุษย์ของไทย โดยศึกษา
ค้นคว้า รวบรวมและจัดระบบข้อมูลจากตารา หนังสือ รายงานผลการวิจัย
เอกสารหรือการวิจัยสนาม รายงาน บทความและเอกสารต่างๆ ที่นักเขียน
นักวิชาการและนักวิจัยได้ทาไว้ ทั้งนี้ต้องเกี่ยวกับกิจกรรมทั้งหลายของการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยเน้นใน 3 ประเด็นคือ แนวคิดหรือสาระสาคัญ
ระเบียบวิธีวิจัย และการนาผลงานไปใช้ประโยชน์ ตั้งแต่ยุคสุโขทัย ถึงยุค
รัตนโกสินทร์หลังประกาศใช้พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ.
2471

หน่วยที่ 15.2.1: พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในต่างประเทศ

- การพิจารณาศึกษาพัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จะ
เน้น 3 ประเด็นสาคัญคือ แนวคิดหรือหลักการสาคัญ ระเบียบวิธีวิจัย และการ

172
 นาการวิจัยไปใช้ประโยชน์ เหตุผลที่กาหนดไว้ 3 ประเด็น เพราะเป็นหัวใจ
ของการวิจัย
- พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในต่างประเทศ ในที่นี้จะ
มุ่งเน้นเฉพาะสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก
- การพิจารณาศึกษาพัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน
ต่างประเทศ แบ่งออกเป็น 5 ยุคได้แก่
o ยุคที่หนึ่ง คือยุคดั้งเดิม หรือยุคระบบการผลิตด้วยมือ
o ยุคที่สอง คือ ยุคก่อนยุคคลาสสิก
o ยุคที่สามคือ ยุคคลาสสิก หรือยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์
o ยุคที่สี่คือ ยุคนีโอ-คลาสสิก หรือยุคมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์
o ยุคที่ห้า คือ ยุคปัจจุบัน หรือยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่
- ยุคที่หนึ่งหรือยุคระบบการผลิตด้วยมือ ไม่มีการจดบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร
ไว้ หรือแม้มีการจดบันทึกไว้แต่หลักฐานไม่ปรากฏให้เห็นอย่างชัดเจนพอที่จะ
ทาให้นามาอ้างอิงได้
- ยุคที่สอง หรือยุคก่อนยุคคลาสสิก เป็นยุคที่เปลี่ยนจากการใช้หลักความเชื่อ
ความศรัทธา มาเป็นการใช้ หลักเหตุผล การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ในยุคนี้ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการปฏิวัติอุตสาหกรรม
- ชาร์ลส แบ็กเกจ ได้รับการยกย่องว่าเป็น บิดาของการคานวนสมัยใหม่ สนใจ
ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วย โดยเฉพาะในเรื่องการให้รางวัล เป็นผู้
ริเริ่มระบบการให้รางวัล ด้วยการเสนอให้ใช้แผนการแบ่งปันกาไรที่แบ่งเป็น 2
ส่วน ส่วนที่หนึ่งให้โบนัสคนงานที่เสนอคาแนะนาที่ดีในการปฏิบัติงานและอีก
ส่วนหนึ่งเป็นค่าจ้างของคนงานซึ่งขึ้นอยู่กับกาไรของโรงงาน
- ยุคคลาสสิก หรือยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ มีวิธีการจัดการคนงานที่มี
ลักษณะเป็นทางการและมีระบบเพิ่มมากขึ้น โดยยุคนี้ได้เพิ่มการจัดทา
โครงการพัฒนาและจัดฝึกอบรมด้านการจัดการเป็นครั้งแรกด้วย
- ยุคนีโอ-คลาสสิก หรือยุคมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมกศาสตร์ เป็นยุคที่ให้
ความสาคัญกับแนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์ที่แตกต่างจาก
แนวคิดการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ในยุคที่สาม
- ยุคนีโอ-คลาสสิก ประกอบด้วย 2 แนวคิดสาคัญได้แก่ แนวคิดด้านมนุษย
สัมพันธ์ และแนวคิดพฤติกรรมศาสตร์
- แนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ ให้ความสาคัญกับบุคลากรหรือคนงานเพิ่มขึ้น
สนใจความสัมพันธ์ของคนงานต่อเพื่อนร่วมงานและนายจ้าง ตลอดทั้งสนใจ
เนื้อหาทางด้านจิตวิทยาและสังคมวิทยาที่เกี่ยวกับคนงาน

173
- ในยุคนีโอ-คลาสสิก นักวิชาการและนักวิจัยได้มีการทาวิจัยภาคสนาม แทนที่
จะเป็นการวิจัยเอกสาร หรือเขียนเป็นหนังสือ
- การวิจัยที่เน้นแนวคิดมนุษยสัมพันธ์ที่สาคัญได้แก่ เอลตัน มาโย , ปีเตอร์ ดรัค
เกอร์, ดักกลาส แม็คเกรเกอร์ , อัมราฮัม มาสโลว์ , เฟรดเดอริค ดับบลิว , เฮอร์
เบอร์กและคณะ
- แนวคิดของมาโยมีลักษณะเด่นคือ มุ่งเน้นที่คนงานเป็นลาดับแรก ขณะที่
วิธีการทางานมีความสาคัญเป็นลาดับรอง
- ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ มีแนวคิดว่าการจัดการที่มีประสิทธิภาพต้องสามารถสร้าง
วิสัยทัศน์และกระตุ้นนักบริหารหรือผู้จัดการให้มีความพยายามที่จะปฏิบัติงาน
ตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน และให้มองทรัพยากรมนุษญ์ในฐานะที่เป็นสิ่ง
ที่มีค่าอย่างหนึ่งของหน่วยงาน
- Frederick Herzberg ได้เสนอแนวคิดการเพิ่มคุณค่าของงานในลักษณะที่ช่วย
ปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วยงาน อันเป็นลักษณะของการนาเสน อแนวคิด
การมอบอานาจให้กับคนงานเพิ่มมากขึ้น
- ตัวกระตุ้นหรือปัจจัยกระตุ้นให้คนรักงาน 6 ประการของ Herzberg ได้แก่
ความสาเร็จของงาน, การได้รับความยกย่อง, ความก้าวหน้า, ลักษณะของ
งานเอง, ความเป็นไปได้ที่จะก้าวหน้า และความรับผิดชอบ ส่วนปัจจับค้าจุน
ได้แก่ สถานะทางสั งคม, นโยบายและการบริหารงานของหน่วยงาน, การ
บังคับบัญชา, ความสัมพันธ์ส่วนตัวกับผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงานและ
ผู้ใต้บังคับบัญชา, ความมั่นคงของงาน, ความมั่นคงของชีวิตส่วนตัว,สภาพ
การทางาน และเงินเดือน
- การวิจัยในยุคนีโอ-คลาสสิก โดยเฉพาะการวิจัยของมาโย นับว่าเป็ น
จุดเริ่มต้นของแนวคิดที่นาความรู้ด้านสังคมศาสตร์มาประยุกต์ในการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ การวิจัยส่วนใหญ่เป็นลักษณะของการวิจัยเอกสารในรูปของ
หนังสือ บทความ และกฏหมาย แต่ก็มีบางส่วนที่มีลักษณะเป็นการวิจัยสนาม
- ในยุคปัจจุบัน หรือยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ แตกต่างจากอดีต
เป็นยุคแห่งความหลากหลาย และแสดงให้เห็นถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์
อย่างชัดเจน
- แนวคิดของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่แบ่งออกเป็น 9
แนวคิดคือ
o แนวคิดที่สอดคล้องกับการพัฒนาองค์การ
o แนวคิดในการปรับปรุงคุณภาพชีวิตของคนงาน
174
 o แนวคิดในมุมมองของฮาร์วาร์ด
o แนวคิดที่แบ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นลักษณะแข็งและอ่อน
o แนวคิดที่มองความแตกต่างระหว่างการจัดการบุคคลกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นกลยุทธ์
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในแง่ลบ
o แนวคิดที่สนับสนุนกระบวนการดาเนินงานวิจัยสมัยใหม่
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ทั้งระบบ
- มิเชล เบียร์และคณะ แสดงให้เห็นว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวข้องกับ
การตัดสินใจและการกระทาทางการจัดการทั้งหลายที่ส่งผลต่อความสัมพันธ์
ระหว่างหน่วยงานและคนงาน และเ ห็นว่าปัญหาที่เกี่ยวกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ในอดีตสามารถแก้ไขได้โดยผู้จัดการทั้งหลายต้องมีความคิด
ที่ต้องการเห็นคนงานเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในหน่วยงาน โดยเบียร์และคณะ
เป็นกลุ่มแรกที่สนับสนุนผู้จัดการทั้งหลายในสายงานหลักให้เข้ามามีบทบาท
และมีความรับผิดชอบเพิ่มมากขึ้นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีลักษณะ
เป็นกลุ่มกิจกรรม เพราะผู้จัดการทั้งหลายมีส่วนสาคัญต่อการตัดสินใจและ
การกระทาที่ส่งผลต่อคนงานตลอดเวลา มากยิ่งกว่าการตัดสินใจและการ
กระทาของผู้จัดการฝุายบุคคล
- ริชาร์ด วอลตัน ได้เสนอแนวคิดที่เป็นตัวแบบของความร่วมมือกั นทั้งสองฝุาย
โดยการจัดการทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ประกอบด้วยนโยบายที่สนับสนุน
ความร่วมมือกันซึ่งหมายถึงมีจุดมุ่งหมาย มีอิทธิพล มีความสัมพันธ์ มีการตอบ
แทน รวมทั้งมีความรับผิดชอบต่อกันและกัน แนวคิดนี้เชื่อว่านโยบายที่
สนับสนุนความร่วมมือกันจะทาให้เกิดความผูกพันพร้อมกับสร้างประโยชน์ให้
ทั้งสองฝุาย
- มุมมองของฮาราร์ด เน้นทั้งเรื่องทฤษฏีและการปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเน้น
ในข้อเท็จจริงว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการ
จัดการโดยทั่วไปในวงกว้างมากกว่าที่จะเป็นอานาจหน้าที่ของฝุายบุคคล
โดยเฉพาะเท่านั้น
- เดวิด เกส ได้นาแนวคิดในมุมมองของฮาร์วาร์ดมาพัฒนาและกาหนดเป็น
จุดมุ่งหมายด้านนโยบาย 4 ประการได้แก่ กลยุทธ์การผสมผสาน ความร่วมมือ
สูง คุณภาพสูง และความยืดยุ่น เกสยังเชื่อว่าคุณค่าของการจัดการทรัพยากร
มนุษย์อยู่ที่ความเป็นน้าหนึ่งใจเดียวกันของฝุายจัดการและฝุายคนงาน และ
เน้นความสัมพันธ์ของคนงานแต่ละคนกับหน่วยงานมากกว่าความสัมพันธ์ผ่าน
กลุ่มหรือตัวแทนกับหน่วยงาน
175
- จอห์น สตอเรย์ มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่แข็งและอ่อน
ลักษณะที่แข็งหมายถึง การเน้นเรื่องปริมาณ การคานวนในลักษณะที่เป็น
ผลประโยชน์ด้านตัวเงิน และกลยุทธ์ การจัดการที่ให้ความสาคัญกับปัจจัยด้าน
เศรษฐกิจ ส่วนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่อ่อน หมายถึง การ
มองไปที่ต้นตอของความสัมพันธ์ของมนุษย์ การติดต่อสื่อสาร การชัดจูงใจ
และลักษณะผู้นา
- เฮนดรี และพิททิกรู เชื่อว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์อาจมองในฐานะที่เป็น
ความเข้าใจเกี่ยวกับการจัดการบุคคล แต่มิใช่เพียงการจัดการบุคคลเท่านั้น
และยังมองว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีลักษณะกลยุทธ์ที่พิเศษและ
แตกต่างจากการจัดการบุคคล
- มิเชล อาร์มสตรองและฟิลลอง มองความแตกต่างระหว่างการจัดการบุคคลกับ
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในด้านกลยุทธ์ โดยข้ อแตกต่างประการสาคัญอยู่
ที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีแนวคิดที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการจัดการด้าน
ธุรกิจ เป็นการจัดการที่รวมอานจไว้ที่ฝุายจัดการเพื่อสร้างผลประโยชน์ให้กับ
หน่วยงาน หรือเป็นการจัดการที่มุ่งผลประโยชน์ของหน่วยงานเป็นลาดับว่วน
ผลประโยชน์ของคนงานแม้จะได้รับการยอมรับแต่มาเป็นลาดับรอง
- ไมค์ นูน วิจารณ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่ไม่อาจนับเป็นทฤษฏี
ได้ แม้จะมีแนวคิดและข้อเสนอหลายประการ แต่ตัวแปรและสมมติฐานที่
เกี่ยวข้องอีกหลายประการไม่ชัดเจน
- มิเชล แฮร์ริส แสดงให้เห็นถึงการมองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลั กษณะ
ที่เป็นระบบ เรียกว่า ตัวแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่ประกอบไปด้วยน 4
ขั้นตอนได้แก่ สิ่งแวดล้อม , กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์, ผลที่ได้รับ
ด้านบุคลากร, ผลที่หน่วยงานได้รับ
- สิ่งแวดล้อมแบ่งเป็นสิ่งแวดล้อมภายในและสิ่งแวดล้อมภายนอก
- กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แบ่งเป็น 4 ส่วนคือ การวางแผน การ
บริหารบุคลากร การประเมินผลและค่าทดแทน การปรับปรุงหน่วยงานและ
การบารุงรักษาความสัมพันธ์อันดีระหว่างคนงานและนายจ้าง
- ผลที่ได้รับด้านบุคลากร แบ่งเป็น การละทิ้งหน้าที่มีน้อย ความมีประสิทธิภาพ
ในการเลือกสงวนรักษาบุคลากรไว้ การปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพสูง และ
หน่วยงานสามารถมีจุดมุ่งหมายเพิ่มขึ้นได้
- ผลที่หน่วยงานได้รับ แบ่งเป็นผลกาไร ความอยู่รอด และความสามารถในการ
ปรับตัว

176
 - ยุคที่ห้าหรือยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ เป็นยุคที่ได้เกิดการ
เปลี่ยนแปลงที่กว้างขวาง รวดเร็ว และซับซ้อน โดยครอบคลุมถึงการแข่งขัน
ระดับประเทศและระดับโลกที่เกิดขึ้นอย่างรุนแรงและกว้างขวาง การ
เปลี่ยนแปลงดังกล่าวยิ่งสนับสนุนให้นักเขียน นักวิชาการ และนักวิจัยให้
ความสนใจกับการผลิตผลงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มมากขึ้น
ส่วนใหญ่มีวัตถุประสงต์ของการทาวิจัยเพื่อหวังผลในทางปฏิบัติเพื่อให้
สามารถนาแนวคิดไปใช้แก้ไขปัญหาที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้
อย่างจริงจัง

หน่วยที่ 15.2.2: พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทย

- พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของไทย เป็นการ
พิจารณาศึกษาภาพรวมใน 3 ประเด็นได้แก่ แนวคิดหรือสาระสาคัญ ระเบียบ
วิธีวิจัย และการนาผลการวิจัยไปใช้ประโยชน์
- เหตุผลที่พิจารณาศึกษาการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของทั้งภาครัฐ
และภาคเอกชนควบคู่กันไปคือ
o ไม่อาจแยกการวิจัยว่าเป็นของภาคใดได้อย่างเด็ดขาด เนื่องจากมีการ
วิจัยเป็นจานวนมากที่นักวิจัยได้เขียนรวมๆ กันไป
o การวิจัยของแต่ละภาคต่างรับแนวคิดมาจากต่างประเทศ โดยเฉพาะ
สหรัฐอเมริกา
o แต่ละภาคยังนาแนวคิด ตลอดจนการวิจัยของกันและกันไปปรับใช้
บุคลากรของแต่ละภาคยังมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน หรือบางส่วน
เปลี่ยนอาชีพจากที่เคยอยู่ในหน่วยงานภาครัฐไปปฏิบัติงานใน
ภาคเอกชน
o มีหน่วยงานที่สาคัญอื่นอีกนอกเหนือจากหน่วยงานภาครัฐและเอกชน
เช่น NGO
- ในที่นี้แบ่งการพิจารณาศึกษาพัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ในไทยออกเป็น 4 ยุคได้แก่ ยุคสุโขทัย , ยุคอยุธยา, ยุครัตนโกสินทร์
ก่อนประกาศใช้พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน และยุค
รัตนโกสินทร์หลังประกาศใช้พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน
- ในยุคสุโขทัยมีวิธีการควบคุมจัดการกาลังคนหรือแรงงานเหมือนในล้านนา
ระเบียบและวิธีการควบคุมกาลังคนที่ไม่เคร่งครัด เพียงแต่จัดให้พวกไพร่อยู่
กันเป็นหมวดหมู่ภายใต้การควบคุมดูแลตามลาดับชั้นของพวกขุนนาง เพื่อให้
เกิดความสะดวกในยามที่ต้องการเกณฑ์แรงงานไปใช้

177
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในยุคสุโขทัย ไม่มีหลักเกณฑ์แน่นอนชัดเจน
พระมหากษัตริย์ทรงมีพระราชอานาจในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามพระ
ราชประสงค์ การใช้พระราชอานาจมีลักษณะเป็นระบบอุปถัมภ์มากกว่าระบบ
คุณธรรม ขุนนางหรือข้าราชการได้ปฏิบัติหน้าที่ราชการเพื่อพระมหากษัตริย์
มากกว่าเพื่อประชาชนโดยส่วนรวม ส่วนวิธีการควบคุมกาลังเป็นไปตามลาดับ
ชั้นอย่างไม่เคร่งครัด
- การจัดการทรัพยากรมนุษน์ในยุคอยุธยา ได้เปลี่ยนแปลงไปจากยุคสุโขทัย
อย่างมาก โดยเฉพาะสมัยของสมเด็จพระรามาธิบดีที่ 1 หรือพระเจ้าอู่ทอง โดย
พระองค์ทรงแบ่งส่วนราชการบริหารออกเป็น 4 กรมคือ เวียง วัง คลัง นา อัน
เป็นลักษณะของการแบ่งงานกันทาตามลักษณะเฉพาะซึ่งแตกต่างจากยุคก่อน
- ในยุคอยุธยา การควบคุมจัดการด้านแรงงานหรือกาลังคนมีระบบที่เด่นชัด
และเคร่งครัดกว่าสมัยสุโขทัย
- ยุคที่สามหรือยุครัตนโกสินทร์ ก่อนพระราชบัญญัติข้าราชการพลเรือน
พระมหากษัตริย์มิได้ทรงใช้พระราชอานาจในการแต่งตั้งถอดถอนข้าราชการ
แต่เพียงพระองค์เดียว ทรงพระราชอานาจมอบอานาจให้เสนาบดี ขุนนางหรือ
ข้าราชการอื่นด้วย
- ยุคที่ 4 หรือยุครัตนโกสินทร์หลังประกาศใช้พระราชบัญญัติข้าราชการพล
เรือน พ .ศ. 2471 เป็นยุคที่ระเบียบบริหารพลเรือนไทยได้เริ่มปรับปรุงให้ทันสมัย
และมีระเบียบแบบแผนขึ้น เพื่อให้ได้ผู้ที่มีความรู้ความสามารถเข้ารับราชกา ร
และให้การบริหารงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และมีการสอบเข้ารับ
ราชการในปี พ.ศ. 2468
- พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ .ศ. 2471 นับเป็นเอกสารสาคัญที่
แสดงให้เห็นถึงจุดเริ่มต้นของการนาแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์แนว
ใหม่มาใช้อย่างแท้จริง รวมทั้งเป็นรากฐานและหลักประกันของระบบคุณธรรม
หรือระบบความรู้ความสามารถตามแบบอย่างอารยประเทศ
- ชุบ การญจนประกร ได้นาหลักมนุษยสัมพันธ์ของต่างประเทศ คือ SRET LAW ซึ่ง
ประกอบไปด้วย Security, Reward, Effort, Tact และผู้เขียนได้แปลงใหม่เป็น 2 (SRET) Law
ซึงประกอบไปด้วย S1 = Security, S2 = Sympathy, R1=Reward, R2 = Recognition, E1=Effort,
E2=Empathy, T1=Tact, T2=Timing โดยอธิบายได้อย่างสั้นๆ คือ
o จัดให้มีหรือหาทางทาให้ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชารู้สึกว่ามีความมั่นคง ไม่
หวั่นไหวในการทางาน
o ให้ความเห็นอกเห็นใจ

178
 o บาเหน็จความชอบตามควรแก่อัตภาพ
o ทาไปเถอะความดี ไม่หนีหาย
o เอาใจเขามาใส่ใจเรา
o ทาอะไรต้องแนบเนียน
o จะทาอะไรให้ดูตาม้าตาเรือ จังหวะจะโคนเป็นของสาคัญ
- สานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ได้เห็นถึง
ความสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ จึงได้บรรจุไว้เป็นวัตถุประสงค์
หลักของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ตั้งแต่ฉบับที่ 6 เป็นต้นมาก
โดยมีการกล่าวถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับประเทศดังนี้
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 6 กล่าวถึง การพัฒนาคนให้มีคุณภาพเพื่อพัฒนา
สังคมให้ก้าวหน้า สงบสุขและเป็นธรรม รวมทั้งการยกระดับมาตรฐาน
คุณภาพชีวิตของคนในชนบทและในเมือง
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 7 กล่าวถึงการเร่งรัดพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
คุณภาพชีวิต สิ่งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 8 กล่าวถึงการเสริมสร้างศักยภาพของคนทุกคนทั้ง
ในด้านร่างกาย จิตใจและสติปัญญาให้มีสุขภาพร่างกายแข็งแรง มี
ความรู้ความสามารถและทักษะในการประกอบอาชีพ และสามารถ
ปรับตัวให้ทันต่อกระแสการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านเศรษฐกิจ สังคมและ
การปกครอง
- กล่าวได้ว่า บทบัญญั ติของรัฐธรรมนูญเป็นการวิจัยการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ที่สาคัญอย่างหนึ่ง เพราะเป็นบัญญัติที่ให้การปกปูองคุ้มครองและรักษา
ทรัพยากรมนุษย์ในหน่วยงานระดับชาติหรือระดับประเทศ ผนวกกับ
รัฐธรรมนูญเป็นแม่บทหรือกฏหมายสูงสุดของประเทศ กฏหมายหรือข้อบังคับ
ทั้งหลาย รวมตลอดจนถึ งการกระทาใดๆ ต้องเป็นไปในทิศทางที่ไม่ขัดหรือ
แย้งต่อบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ

หน่วยที่ 15.3: ปัญหาอุปสรรค แนวทางแก้ไข และแนวโน้มของการวิจัยการจัดการ

ทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทย
- ปัญหาอุปสรรคของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การ
พิจารณาศึกษาปัญหาอุปสรรคของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่
เกิดขึ้นในประเทศไทย โดยแบ่งออกเป็น 3 ประเด็น ได้แก่ ปัญหาอุปสรรค
เกี่ยวกับแนวคิด ระเบียบวิธีวิจัย และการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์

179
หน่วยที่ 15.3.1: ปัญหาอุปสรรคของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ปัญหาอุปสรรคของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มุ่งเน้นใน 3 ประเด็น
คือ แนวคิด ระเบียบวิธีวิจัย และการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์
- ปัญหาอุปสรรคเกี่ยวกับแนวคิด หมายถึง ปัญหาอุปสรรคทั้งหลายที่เกี่ยวข้อง
กับแนวคิดหรือสาระสาคัญการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญได้แก่
o ไม่มีแนวคิดหรือทฤษฏีของตนเอง
o แนวคิดเผยแพร่อยู่ในวงแคบ
o แนวคิดไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอ
o การนาแนวคิดไปประยุกต์ใช้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร
- การเผยแพร่แนวคิดทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังอยู่ในวงแคบ เนื่องจาก
การเรียนการสอนด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังอยู่ในวงแคบเฉพาะ
ข้าราชการที่เกี่ยวข้องเป็นส่วนใหญ่ ภาคเอกชนหรือประชาชนทั่วไปยังไม่
รู้จักกันและไม่คุ้นเคย
- แนวคิดไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอ หมายถึง แนวคิดด้านการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ยังไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอที่จะดึงดูดให้ประชาชนและ
สังคมยอมรับ
- กระบวนการประยุกต์ ที่ใช้เป็นกรอบในการพิจารณาศึกษา ประกอบด้วย 4
ขั้นตอนที่จาเป็นและไม่อาจขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งได้ คือ
o ขั้นตอนที่ 1 การรับ หมายถึง ความสามารถของผู้รับในการเลือกรับ เพื่อ
เลือกรับเฉพาะสิ่งที่ดีหรือคิดว่าดี และมีประโยชน์ต่อผู้รับ
o ขั้นตอนที่ 2 การประยุกต์ หมายถึง ความสามารถในการปรับประยุกต์
หรือปรับเปลี่ยนของผู้รับ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ สิ่งแวดล้อม
หรือขนบธรรมเนียมประเพณีของผู้รับ
o ขั้นตอนที่ 3 ความพร้อม หมายถึงความพร้อมของผู้รับ หรือการมีพื้น
ฐานความรู้และประสบการณ์ที่มั่งคนของผู้รับ เพื่อให้สามารถทาความ
เข้าใจสิ่งที่รับมานั้นได้อย่างทะลุปรุโปร่งหรือแยกแยะข้อดีข้อเสีบได้
พอสมควร
- ปัญหาเกี่ยวกับระเบียบวิธีวิจัย หมายถึง ปัญห าที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทา
วิจัย ประกอบด้วยขั้นตอนที่สาคัญ เช่น การกาหนดรูปแบบการวิจัย การเก็บ
รวมรวมข้อมูล การสุ่มตัวอย่าง การประมวลและวิเคราะห์ข้อมูล การนาสถิติ
มาใช้และการนาเสนอหรือการเขียนรายงานการวิจัย
- ปัญหาอุปสรรคที่เกี่ยวกับระเบียบวิธีวิจัย ได้แก่
o กระบวนการดาเนินงานวิจัยขาดความเป็นอิสระ

180
 o การกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม
o การนาเสนอการวิจัยไม่เหมาะสมเท่าที่ควร
- กระบวนการดาเนินงานวิจัยขาดความเป็นอิสระ หมายความว่า ในบางกรณี
หรือบางหน่วยงานกระบวนการทาวิจัยถูกครอบงาจากผู้ให้ทุนหรือแหล่ง
เงินทุน ทาให้เกิดปัญหา
- การนาเสนอการวิจัยไม่เหมาะสมเท่าที่ควรเช่น ใช้ศัพท์ทางวิชาการมาก
เกินไป, นาเสนอข้อมูลที่ไม่เกี่ยวข้องหรือมากเกินความจาเป็น, นาสถิติที่ไม่
เหมาะสมมาใช้ น้อยเกินไปหรือมากเกินความจาเป็นมาใช้
- ปัญหาเกี่ยวกับการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์ ได้แก่
o การวิจัยเผยแพร่อยู่ในวงจากัด
o หน่วยงานไม่สนใจการวิจัย
o ประชาชนไม่สนใจการวิจัย
o นักวิจัยไม่มีชื่อเสียงเพียงพอ
o การวิจัยไม่ต่อเนื่อง ไม่เป็นระบบ และไม่ครบวงจร
o ความขัดแย้งระหว่างนักวิจัยกับนักปฏิบัติงานของหน่วยงาน
o การขาดแคลนทุนวิจัย

หน่วยที่ 15.3.2: แนวทางแก้ไขปัญหาการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- หนทางหนึ่งที่จะเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาคือ พยายามระบุปัญหาให้ได้ก่อน
จากนั้นก็เสนอแนวทางแก้ไขปัญหา โดยประกอบด้วย 2 ขั้นตอนคือ ระบุปัญหา
และเสนอแนวทางแก้ไข
- เพื่อทาให้กระบวนการดังกล่าวสมบูรณ์ เป็นระบบ น่าเชื่อถือ แ ละถูกต้องมาก
ขึ้น ควบคู่กับความพยายามที่จะปลูกฝังระบบความคิด จึงขอปรับเปลี่ยนโดย
เพิ่มขั้นตอน “สาเหตุ” ที่ทาให้เกิดปัญหาเข้าไปด้วย รวมเป็น 3 ขั้นตอนซึ่ง
เรียกว่า กระบวนการพิจารณาแก้ไขปัญหา
- ปัญหาเกี่ยวกับแนวคิดมี 4 ปัญหาคือ
o ปัญหาไม่มีแนวคิดหรือทฤษฏีของตนเอง
o ปัญหาแนวคิดเผยแพร่อยู่ในวงแคบ
o ปัญหาแนวคิดไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอ
o ปัญหาการนาแนวคิดไปประยุกต์ใช้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร
- ปัญหาไม่มีแนวคิดหรือทฤษฏีของตนเอง เกิดจากสาเหตุที่สาคัญคือ

181
 o นักวิจัยบางส่วนชอบความสบาย การเลียนแบบง่ายกว่า สบายกว่า และ
เร็วกว่าที่จะคิดเอง ดังนั้นแนวทางแก้ไขคื่อ ปลูกฝังอุดมการณ์และ
เอกลักษณ์ของชาติ พร้อมกับสร้างจิตสานึกใหม่
o มีนักวิจัยของไทยจานวนน้อยที่แกร่งกล้าพอที่จะสร้างแนวคิดการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ของไทยให้ปรากฏ ดังนั้นแนวทางแก้ไขคือ
สนับสนุนนักวิจัยให้ทาวิจัยเพิ่มขึ้น
- ปัญหาแนวคิดเผยแพร่อยูใ ่ นวงแคบ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ เช่น
o ประชาชนส่วนใหญ่ไม่รู้จัก
o ปะชาชนทั่วไปไม่เห็นถึงความสาคัญและจาเป็นของแนวคิด
- ปัญหาแนวคิดไม่มีลักษณะพิเศษมากเพียงพอ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ เช่น
o เป็นแนวคิดด้านนามธรรม มองเห็นไม่ชัดเจน
o การนาแนวคิดไปปฏิบัติให้เห็นผลต้องใช้เวลานานมาก ทาให้ประชาชน
ขาดความสนใจ
- ปัญหาการนาแนวคิดไปประยุกต์ใช้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ
เช่น
o นักวิจัยขาดความรู้และประสบการณ์ในการประยุกต์ใช้
o ประเทศที่กาลังพัฒนาจะชอบเลียนแบบหรือทาตามแนวคิดของ
ต่างประเทศที่เจริญกว่า
- ปัญหาเกี่ยวกับระเบียบวิธีการวิจัยที่สาคัญมี 3 ปัญหาคือ
o ปัญหากระบวนการดาเนินงานวิจัยขาดความเป็นอิสระ
o ปัญหาการกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม
o ปัญหาการนาเสนอการวิจัยไม่เหมาะสมเท่าที่ควร
- ปัญหากระบวนการดาเนินงานวิจัยขาดความเป็นอิสระ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ
เช่น
o นักวิจัยขาดจิตสานึกของการเป็นนักวิจัยที่ดี หรือขาดจรรยาบรรณ
o แหล่งให้ทุนวิจัยมีเจตนาแอบแฝง
- ปัญหาการกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม เกิดจากสาเหตุที่สาคัญเช่น
o นักวิจัยบางส่วนขาดความรู้ความเข้าใจในเรื่องการกาหนดกลุ่มตัวอย่าง
o ข้อจากัดด้านงบประมาณและเวลา ทาให้ไม่อาจหากลุ่มตัวอย่างที่
เหมาะสมกับงบประมาณและเวลาที่มีอยู่ได้
- ปัญหาการนาเสนอการวิจัยที่ไม่เหมาะสมเท่าที่ควร เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ
เช่น
o นักวิจัยบางส่วนมีจิตใจนิยมชมชอบรูปแบบการเขียนที่เป็นวิชาการ
เพราะได้รับการปลูกฝังหรือเคยชินกับรูปแบบการเขียนดังกล่าว
182
 o ระบบการวัดผลการวิจัยของสถาบันการศึกษาบางแห่งให้การสนับสนุน
เพราะเชื่อว่าการวิจัยควรเน้นหนักด้านวิชาการ หรือวิจัยที่มีปริมาณมาก
อย่างน้อยแสดงให้เห็นว่านักวิจัยได้ลงทุนลงแรงและได้ใช้ความ
พยายามอย่างมากในการทาวิจัย หรือเชื่อว่าสถิติเป็นตัวหลักที่ใช้ชี้ด
คุณภาพของการทาวิจัยหรือการยอมรับทางวิชาการหรือสนับสนุนให้นา
ความเชี่ยวชาญทางสถิติมาใช้ประโยชน์
- ปัญหาเกี่ยวกับการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์มี 7 ปัญหา
o ปัญหารการวิจัยเผยแพร่อยู่ในวงจากัด
o ปัญหาหน่วยงานไม่สนใจการวิจัย
o ปัญหาประชาชนไม่สนใจการวิจัย
o ปัญหานักวิจัยไม่มีชื่อเสียงเพียงพอ
o ปัญหาการวิจัยไม่ต่อเนื่อง ไม่เป็นระบบ และไม่ครบวงจร
o ปัญหาความขัดแย้งระหว่างนักวิจัยกับนักปฏิบัติงานของหน่วยงาน
o ปัญหาการขาดแคลนทุนวิจัย
- ปัญหาการวิจัยเผยแพร่อยู่ในวงจากัด เกิดจาก
o หน่วยงานไม่สนใจที่จะเผยแพร่
o งบประมาณเผยแพร่มีจากัดหรือไม่มี
- ปัญหาหน่วยงานไม่สนใจการวิจัย เกิดจาก
o ผู้บริหารไม่มีพื้นฐานความรู้ด้านการวิจัย
o หน่วยงานไม่สนับสนุนไม่เห็นความสาคัญ
- ปัญหาประชาชนไม่สนใจการวิจัย เกิดจาก
o หน่วยงานไม่ประชาสัมพันธ์สร้างคุณค่าของการวิจัยให้มากเพียงพอ
o ประชาชนไม่เห็นความสาคัญ ประโยชน์ และคุณค่าของการวิจัย
- ปัญหานักวิจัยไม่มีชื่อเสียงเพียงพอ เกิดจาก
o นักวิจัยยังไม่มีผลงานที่ได้รับการยอมรับมากเพียงพอ
o งบประมาณด้านการวิจัยมีจากัด
- ปัญหาการวิจัยไม่ต่อเนื่อง ไม่เป็นระบบ และไม่ครบวงจร เกิดจาก
o ข้อจากัดด้านงบประมาณ
o ความสามารถของนักวิจัยมีจากัดเฉพาะด้าน
- ปัญหาความขัดแย้งระหว่างนักวิจัยกับนักปฏิบัติงานของหน่วยงาน เกิดจาก
o นักวิจัยและนักปฏิบัติต่างไม่เห็นความสาคัญของกันและกัน
o ขาดผู้ประสานงานระหว่าง 2 ฝุาย
- ปัญหาการขาดแคลนทุนวิจัย เกิดจาก
o ฝุายบริหารไม่เห็นความสาคัญของการวิจัยเท่าที่ควร
183
 o แหล่งทุนที่สนับสนุนทุนเพื่อการวิจัยมีน้อย

หน่วยที่ 15.3.3: แนวโน้มของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- แนวโน้มเกี่ยวกับแนวคิด ได้แก่
o ร่วมมือกันสร้างแนวคิดและทฤษฏีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของไทย
ได้สาเร็จมากขึ้น
o เกิดการผสมผสานแนวคิด
o โครงการวิจัยกลุ่มเพื่อร่วมกันสร้างแนวคิดกับนักวิจัยสาขาอื่นจะเพิ่ม
มากขึ้น อันเป็นลักษณะของโครงการวิจัยร่วมหลายสาขาวิชา
o การประสานงานระหว่างผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานกับนักวิจัยจะเกิดมาก
ขึ้น
o แนวคิดทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะพัฒนาไปในลักษณะที่เป็น
วิชาชีพมากขึ้น
o การวิจัยจะให้ความสนใจกับแนวคิดทั้งด้านจิตใจและด้านอื่นควบคู่กัน
ไป
- แนวโน้มเกี่ยวกับระเบียบวิธีวิจัย ได้แก่
o เกิดการผสมผสานการวิจัยเชิงปริมาณกับการวิจัยเชิงคุณภาพเพิ่มขึ้น
o ลักษณะของการวิจัยจะเป็นการใช้สถิติที่เหมาะสม ทาให้ผู้อ่านทั่วไป
เข้าใจง่าย มีเนื้อหากระทัดรัด รัดกุม และนาไปประยุกต์ใช้ได้ง่าย
o การวิจัยมีลักษณะเป็นระบบ ต่อเนื่อง และครบวงจรเพิ่มขึ้น
o จะนาวิธีการที่ช่วยพัฒนาการวิจัยให้มีคุณภาพมาใช้มากขึ้น
o จะนาวัสดุอุปกรณ์ที่ทันสมัยเข้ามาใช้ในการวิจัยมากขึ้น
o การวิจัยที่ยึดถือระเบียบวิธีวิจัยและทาเพื่ออุดมการณ์ ศักดิ์ศรี หรือเพื่อ
วิชาการจะถูกแทนที่โดยผลตอบแทนสูงที่คุ้มค่า
- แนวโน้มเกี่ยวกับการนาการวิจัยไปใช้ประโยชน์ ได้แก่
o การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะแพร่ขยายไปยังบุคคลและ
หน่วยงานทั้งหลายในทุกระดับเพิ่มมากขึ้น
o การวิจัยจะถูกนาไปประยุกต์ใช้อย่างจริงจังมากขึ้น
o การวิจัยจะถูกนาไปใช้ประโยชน์ในสถาบันการศึกษาเพิ่มมากขึ้น

184