หน่ วยที่ 1: การจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความครอบคลุมถึงการกาหนดความต้องการ, การ
ตอบสนองความต้องการ, การธารงรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทต่อประเทศชาติ และองค์การในการให้ผลผลิต และธารง
รักษาโดยอาศัยกระบวนการในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ต้งั แต่การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
จนถึงขั้นการให้พน้ จากตาแหน่ง
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตอ้ งพิจารณาผลกระทบจากปั จจัยแวดล้อมทั้งด้านการเมือง เศรษฐกิจ
สังคมและเทคโนโลยีเพื่อให้สามารถบรรลุวตั ถุประสงค์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้เกิด
ประโยน์สูงสุด และมีคุณค่า
หน่ วยที่ 1.1: แนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็ นกระบวนการในการสรรหา การพัฒนา และการธารงรักษา
ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่าหรื อมีคุณสมบัติที่พึงประสงค์ขององค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์อาจจาแนกได้เป็ น 2 หลักการ คือ หลักระบบอุปถัมภ์ และหลัก
ระบบคุณธรรม หลักที่เป็นที่ยอมรับและนิยมใช้กนั มากที่สุดคือหลักระบบคุณธรรม
หน่ วยที่ 1.1.1: ความหมาย หลักการและขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- วิสยั ทัศน์ของสังคมไทยที่พึงประสงค์ในอนาคตที่ได้มีการกาหนดกรอบของแผนพัฒนา
เศรษฐกิจและสังคมแห่ งชาติฉบับที่ 8 ไว้ดงั นี้ คือ
o ประเทศไทยเป็ นสังคมที่มีสมรรถภาพ มีเสรี ภาพ มีความยุติธรรม มีความเมตตากรุ ณา
และเคารพในสิ ทธิมนุษยชน
o ประเทศไทยเป็นสังคมที่มีความสุข ครอบครัวอบอุ่น ชุมชนเข้มแข็ง คนมีความรู ้จกั ตนเอง
และรู้เท่าทันโลก
o ประเทศไทยเป็นสังคมสันติไม่มีความขัดแย้งรุ นแรง ประเทศชาติมีความมัน่ คง
o ประเทศไทยเป็นสังคมที่พฒั นาไปอย่างมีสมดุลระหว่างเศรษฐกิจ สังคม และสิ่ งแวดล้อม
- แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่ งชาติฉบับที่ 8 ให้ความสาคัญกับทรัพยากรมนุษย์เป็นสาคัญ
และมีความคิดที่เน้นทรัพยากรมนุษย์เป็ นศูนย์กลางของการพัฒนาประเทศ
- คุณสมบัติของทรัพยากรมนุษย์ที่ดีได้แก่ กายแข็งแรง, สติปัญญาดี, สังคม อารมณ์ จริ ยธรรมและ
ศาสนาที่ดี
1
- ภาวะวิกฤตทางเศรษฐกิจ ความไม่ใส่ใจของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรื อความไม่จริ งใจของรัฐบาล
ก็ตามทาให้การดาเนินการเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ยงั ไม่เป็นไปตามแผนที่กาหนดไว้
- การจัดการบุคคลเป็นความหมายที่ค่อนข้างแคบ มีขอบเขตเพียงการจัดข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากร
การมาทางาน การลา การเข้าออกของพนักงาน การจัดสวัสดิการและการบริ การ และมีการจัด
ฝึกอบรมเฉพาะให้บุคลากรสามารถทางานได้เท่านั้น ไม่ได้ครอบคลุมถึงการวางแผนทรัพยากร
มนุษย์ในระยะยาว ไม่ได้มีการพัฒนาศักยภาพให้กบั บุคลากรในองค์การได้เรี ยนรู ้รอบด้าน
เกี่ยวกับภารกิจขององค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทาให้มีการเปลี่ยนแปลงขอบข่ายของบทบาทภารกิจมีความ
ครอบคลุมกว้างขึ้น ผูป้ ฏิบตั ิงานต้องมีความสามารถสู งขึ้น และมีระบบการจัดการที่ครอบคลุม
ส่วนที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ท้ งั หมด การเปลี่ยนจากการจัดการบุคคลมาสู่ การ
จัดการทรัพยากรมนุษย์จะให้ความสาคัญกับการเป็นแหล่งข้อมูลให้คาแนะนาปรึ กษาและพัฒนา
บุคลากรและระบบบริ หาร และการมีส่วนร่ วมในกลยุทธ์ธุรกิจขององค์การมากขึ้นโดยมี
แนวความคิดที่ให้คนเป็ นศูนย์กลาง
- ลอเรนซ แอปปลี: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การวางแผนและการกาหนดกระบวนการ
เกี่ยวกับบุคลากรในการศึกษาวิจบั และพัฒนานโยบายและเทคนิ คในการจัดการทรัพยากรมนุษย์
รวมทั้งการพัฒนาความสามารถของบุคคลในองค์การ
- เดล เอส บีช: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การวางนโยบาย การกาหนดแผนงาน การ
เลือกสรร การฝึกอบรม การกาหนดค่าตอบแทน การจัดอัตรากาลัง การเสริ มสร้างแรงจูงใจ การ
เสริ มสร้างภาวะผูน้ า ตลอดจนการเสริ มสร้างมนุษย์สมั พันธ์และบรรยากาศที่ดีในการปฏิบตั ิงาน
ของบุคลากรในหน่วยงาน
- ฟิ ลิกซ์ เอ ไนโกร: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ ศิลปะในการเลื อกสรรคนใหม่และใช้คนเก่า
ในลักษณะที่จะให้ได้ผลงานและบริ การจากบุคคลเหล่านั้นสู งสุ ดทั้งด้านปริ มาณและคุณภาพ
- สุกิจ จุลละนันท์: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการที่เกี่ยวกับการวางนโยบาย การ
วางแผนโครงการ ระเบียบและวิธีดาเนิ นการเกี่ยวกับบุคคล หรื อเจ้าหน้าที่ที่ปฏิบตั ิงานใน
องค์การใดองค์การหนึ่ง เพื่อให้ได้มา ได้ใช้ประโยชน์ และบารุ งรักษาไว้ซ่ ึงทรัพยากรด้านมนุษย์
ที่มีประสิ ทธิภาพและมรปริ มาณเพียงพอเพื่อการปฏิบตั ิงานบรรลุผลสาเร็ จตามวัตถุประสงค์

2
 - สมพงษ์ เกษมสิ น: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การจัดการเกี่ยวกับบุคคลนับตั้งแต่การสรร
หาบุคคลเข้าปฏิบตั ิงา การดูแล การบารุ งรักษา จนกระทัง่ พ้นไปจากการปฏิบตั ิงาน
- ชูศกั ดิ์ เที่ยงตรง: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ การบริ หารทรัพยากรมนุษย์โดยมีจุดมุ่งหมาย
เพื่อให้ได้คนดี มีคุณวุฒิ และมีความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่งหน้าที่มาทางานด้วยความ
สนใจ พึงพอใจอย่างมีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิผล
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นคาที่ใช้ในการบอกถึงกิจกรรมทั้งหลายที่เกี่ยวข้องกับการดึงดูด
การพัฒนา และการธารงรักษาผูท้ ีความรู้ความสามารถมาเป็นกาลังสาคัญขององค์การ
- การลงทุนระดับประเทศที่สาคัญยิง่ ของรัฐบาลคือ การลงทุนในทรั พยากรมนุษย์ซ่ ึงหมายถึงการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของประเทศ
- การจัดการทรัพยากรมนุษ์ คือ กระบวนการในการชักชวน การพัฒนา และการธารงรักษา
บุคลากรที่มีคุณค่าหรื อมีคุณสมบัติที่พึงประสงค์ขององค์การ ซึ่งเป็นกระบวนการในการทา
กิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กนั อย่างต่อเนื่อง
หน่ วยที่ 1.1.2: หลักการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในปั จจุบนั ต้องคานึงถึงเป้ าหมายขององค์การควบคู่ไปกับเป้ าหมาย
ของบุคคลโดยพิจารณาถึงความคาดหวัง ค่านิ ยม ความต้องการของบุคคล และการจัดการที่
สอดคล้องกันกับการเปลี่ยนแปลงระหว่างทรัพยากรมนุษย์ และเทคโนโลยี
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทยอาจจาแนกออกเป็ นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของ
ภาคธุรกิจเอกชนและ ภาครัฐกิจ
- ในช่วงแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่ งชาติฉบับที่ 7 ประเทศไทยขาดแคลนแรงงานอัน
เนื่องมาจากการขยายตัวทางเศรษฐกิจ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภาครัฐกิจ เป็นการจัดการตามระเบียบข้าราชการพลเรื อน มีการ
จัดการอย่างเป็นระบบ มีหลักเกณฑ์ที่แน่นอน มีระเบียบรองรับ
- การที่รัฐบาลต้องเข้ามาเกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ จนเป็นเหตุให้เกิด
ความก้าวหน้าในการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือ
o สังคมมีการเรี ยกร้องความเสมอภาคและความยุติธรรมในการจ้างแรงงาน
o สุขภาพและความปลอดภัยของบุคลากรในการทางานเป็นสิ่ งสาคัญที่ผบู ้ ริ หารกิจการ
จะต้องให้ความสาคัญเป็ นพิเศษ
3
 o การที่รัฐบาลออกกฏหมายเกี่ยวกับแรงงานมาบังคับใช้เพื่อสร้างความเป็นธรรมในสังคม
ทาให้ตอ้ งมีหน่วยงานของรัฐทาหน้าที่บงั คับกฏหมายเกิดขึ้ นตามมา
- การพัฒนาของการจัดการทรัพยากรมนุษย์จาแนกออกเป็ น 3 ทฤษฏีคือ
o ทฤษฏีคลาสสิ ก เป็ นทฤษฏีที่เน้นประสิ ทธิภาพในการทางานและความประหยัด
o ทฤษฏีนีโอคลาสสิ ก เป็ นทฤษฏีที่เน้นที่พฤติกรรมของมนุษย์เป็ นสาคัญ ซึ่งการจัดการจะ
ให้ความสาคัญกับความแตกต่างของมนุษย์ มนุษยสัมพันธ์ ขวัญกาลังใจ และการทางาน
เป็ นทีม
o ทฤษฏีสมัยใหม่ เป็นทฤษฏีที่เน้นความต้องการขององค์การที่มีความกว้างขวางครอบคลุม
ด้านต่างๆ หลายด้านที่เป็นประโยชน์ต่อองค์การในระยะสั้นและระยะยาว โดยพิจารณาถึง
สิ่ งที่เกี่ยวข้องดังนี้ คือ
 การปรับตัวและความอยูร่ อดของบุคลากร
 การพัฒนาศักยภาพของบุคคล
 การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
 การวางแผนพัฒนาความก้าวหน้าในหน้าที่การงานที่บุคลากรรับผิดชอบ
 การบริ หารค่าตอบแทนและผลประโยชน์สวัสดิการ
 การแรงงานสัมพันธ์
 การเพิม่ ผลผลิต
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การในปัจจุบนั ต้องคานึงถึงหลักการที่สาคัญคือ ความสมดุล
ระหว่างวัตถุประสงค์ขององค์การกับวัตถุประสงค์ของบุคลากร คือต้องพิจารณาวัตถุประสงค์
และเป้ าหมายขององค์การและของบุคลากรควบคู่กนั ไป
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์การในปัจจุบนั มีลกั ษณะที่สาคัญดังนี้คือ
o การบูรณาการนโยบายที่เกี่ยวข้องเข้าด้วยกัน
o รู ปแบบในการจัดการ (แต่ละกิจการจะมีรูปแบบในการจัดการทรัพยากรมนุษย์แตกต่าง
กัน ขึ้นอยูก่ บั ความจาเป็นของแต่ละองค์การที่แตกต่างกัน)
o บุคลากรยังเป็นส่ วนของระบบสังคม
o มีการประนีประนอมให้เกิดความสมดุลระหว่างเป้ าหมายของกิจการกับของบุคคล
o เกิดการตระหนักถึงพลวัตรของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
4
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยทัว่ ไปยึดหลักของระบบสาคัญ 2 ระบบคือ ระบบอุปถัมภ์
(Patronage System) และระบบคุณธรรม (Merit System)
- แหล่งกาเนิ ดของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ระบบอุปถัมภ์ คือประเทศจีน ซึ่งใช้วิธีเลือกสรรคน
เข้ารับราชการ 3 วิธคั ือ วิธีระบบสื บสายโลหิ ต, วิธีระบบแลกเปลี่ยน, วิธีระบบชอบพอเป็ น
พิเศษ
- ประเทศอังกฤษเปลี่ยนจากระบบอุปถัมภ์ในรู ปข้าราชบริ พารมาเป็ นข้าราชการในปี 1868 และ
ระบบอุปถัมภ์สลายตัวลงในศตวรรษที่ 19
- ในปี 1883 สหรัฐอเมริ กาได้ออกกฏหมายชื่อว่า เพนเดิลตัน ในการวางรากฐานการบริ หาร
บุคคลสาหรับข้าราชการฝ่ ายพลเรื อนโดยยึดระบบคุณธรรมเป็ นหลัก
- พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรื อนฉบับแรกของไทย เกิดขึ้นในสมัยรัชกาลที่ 7
- การยึดระบบอุปถัมภ์เป็นหลักในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มักก่อให้เกิดผลเสี ยต่อองค์การดังนี้
คือ
o การพิจารณาเลือกสรรคนเข้าทางานรวมทั้งการเลื่อนขั้นตาแหน่ง มักไม่คานึ งถึงหลัก
คุณวุฒิและความรู้ความสามารถเป็ นเกณฑ์
o การเลือกสรรคนเข้าทางานมักจะไม่เปิ ดโอกาสที่เท่าเทียมกัน
o บุคลากรขาดสมรรถภาพ งานไม่กา้ วหน้า เพราะมีการบรรจุแต่งตั้งตามความพอใจ
มากกว่าการเลือกสรรจากผูม้ ีความรู้ความสามารถ
o ผูป้ ฏิบตั ิงานจะมุ่งทางานเพื่อเอาใจผูม้ ีอานาจ มากกว่าปฏิบตั ิงานตามหน้าที่
o บุคลากรขาดหลักประกันความมัน่ คง และมักจะมีอิทธิ พลทางการเมืองหรื อผลประโยชน์
ของเจ้าของกิจการเข้าแทรกแซงกิจการภายในหน่วยงาน
- ระบบอุปถัมภ์ ยังมีความจาเป็นต้องใช้ควบคู่กบั ระบบคุณธรรม เพราะมีลกั ษณะงานบางอย่างที่
ไม่อาจเลือกสรรบุคคลเข้าทาหน้าที่โดยอาศัยระบบคุณธรรมได้
- ระบบคุณธรรม คือ วิธีการเลือกสรรบุคคลเข้าทางานโดยใช้การสอบเป็ นการประเมินความรู้
ความสามารถของบุคคลที่มีคุณสมบัติครบถ้วนตามต้องการ โดยไม่คานึ งถึงเรื่ องการเมืองหรื อ
ความสัมพันธ์ส่วนตัวเป็นสาคัญ
- ประเทศจีน เป็ นประเทศแรกที่ได้พฒั นาระบบคุณธรรมมาใช้ โดยปรัชญาเมธี ที่มีส่วนสาคัญใน
การวางรากฐานความคิดของระบบคุณธรรมคือ ขงจื๊อ
5
 - ประเทศไทย เริ่ มมีแนวคิดพื้นฐานในการพัฒนาระบบคุณธรรมมาตั้งแต่สมัยรัชกาลที่ 5 แต่การ
นาระบบคุณธรรมเข้ามาใช้จริ งๆ เกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2471 ซึ่งได้มีการตราพระราชบัญญัติ
ระเบียบข้าราชการพลเรื อนขึ้นเป็นฉบับแรก
- เป้ าหมายสาคัญของระบบคุณธรรม คือ การขจัดระบบอุปถัมภ์ออกไป เพื่อให้เกิดประสิ ทธิ ภาพ
และความเป็นธรรมในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยมุ่งให้คนดีมีความรู ้ความสามารถ
เหมาะสมตามความต้องการของหน่วยงานมาปฏิบตั ิงานให้มากที่สุด
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามระบบคุณธรรมยึดหลักสาคัญ 4 ประการคือ
o หลักความเสมอภาค
o หลักความสามารถ
o หลักความมัน่ คง
o หลักความเป็ นกลางทางการเมือง
- หลักความเสมอภาคตามระบบคุณธรรมครอบคลุมถึง
o ความเสมอภาคในโอกาสของการสมัครเข้าทางาน
o ความเสมอภาคในค่าตอบแทนยึดหลักงานเท่ากันเงินเท่ากัน
o ความเสมอภาคในการปฏิบตั ิที่อยูใ่ นเกณฑ์ที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์แผนใหม่ยดึ หลักการสาคัญ 12 ประการคือ หลักความเสมอภาค,
หลักความสามารถ, หลักความมัน่ คง,หลักความเป็ นกลางทางการเมือง, หลักการพัฒนา, หลัก
ความเหมาะสม, หลักความยุติธรรม, หลักสวัสดิการ, หลักเสริ มสร้าง, หลักมนุษยสัมพันธ์, หลัก
ประสิ ทธิภาพ, หลักการศึกษาวิจยั
หน่ วยที่ 1.1.3: ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- วัตถุประสงค์ขององค์การโดยทัว่ ไปมีดงั นี้
o เพื่อผลิต จาหน่าย หรื อบริ การ
o เพื่อได้รับผลตอบแทนจากการลงทุน
o เพื่อให้สงั คมพึงพอใจและยอมรับ
o เพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์โดยประหยัดและมีประสิ ทธิภาพ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องมีขอบเขตครอบคลุมถึงหน้าที่สาคัญ 2 หน้าที่คือ หน้าที่การ
จัดการ และหน้าที่ในการปฏิบตั ิการ
6
 - หน้าที่การจัดการ ครอบคลุมถึงการวางแผนทรัพยากรมนุษย์, การจัดองค์การ, การจัดวาง
ทรัพยากรมนุษย์ลงในตาแหน่งงาน, การอานวยการและการสัง่ การ และการควบคุมให้เป็นไป
ตามแผนทรัพยากรมนุษย์
- หน้าที่ในการปฏิบตั ิการ จาแนกออกเป็น หน้าที่เกี่ยวกับองค์การ และหน้าที่เกี่ยวกับทรัพยากร
มนุษย์โดยตรง
- หน้าที่เกี่ยวกับองค์การ เป็นหน้าที่หรื องานสนับสนุนช่ วยเหลือฝ่ายต่างๆ ในองค์การให้
ปฏิบตั ิงานได้อย่างมีประสิ ทธิภาพได้แก่ การสร้างสรรค์ และการกาหนดนโยบายทรัพยากร
มนุษย์ การให้คาแนะนาปรึ กษาเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์กบั ผูบ้ ริ หารฝ่ายต่างๆ การ
ให้บริ การ และการควบคุมการดาเนินการด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เป็ นไปตามนโยบายและแผน
ทรัพยากรมนุษย์
- หน้าที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ เป็นหน้าที่เกี่ยวกับการดาเนิ นการเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์
โดยตรง ซึ่งครอบคลุมตั้งแต่การกาหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์ จนกระทัง่ ทรัพยการ
มนุษย์ออกจากองค์การ
- ขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ อาจจาแนกตามภารกิ จหลักๆได้ 3 ภารกิจคือ
o การกาหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงาน
o การตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์
o การธารงรักษา และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
หน่ วยที่ 1.2: บทบาทหน้ าที่และกระบวนการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทในการให้ผลการผลิตและธารงรักษาองค์การหรื อพัฒนา
ประเทศ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยหน้าที่ในการกาหนดความต้องการ สรรหา เลือกสรร
ธารงรักษา และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- กระบวนการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วย 12 ขั้นตอน ตั้งแต่ข้นั ตอนของการ
วางแผนจนถึงให้พน้ จากตาแหน่ง
หน่ วยที่ 1.2.1: บทบาทของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทต่อประเทศชาติและองค์การคือ การจัดการทรัพยากรมนุษย์
ที่มีประสิ ทธิภาพจะมีผลทาให้ประเทศชาติและองค์การมีความเข้มแข็งอยูร่ อดและเจริ ญรุ่ งเรื อง
7
- ความจาเป็นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์เกิดขึ้นจากสาเหตุ ต่อไปนี้
o ธุรกิจมีการแข่งขันกันสูงในทุกด้าน
o มีการทาสงครามทางการค้าระหว่างประเทศ
o ประเทศชาติและองค์การได้ทุ่มเทความพยายามที่จะทาให้ทรัพยากรมนุษย์มีความ
รับผิดชอบปฏิบตั ิงานอย่างมีส่วนร่ วม มีความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน องค์การและ
ประเทศชาติ
o การพัฒนาทางเทคโนโลยีทาให้ ตอ้ งมีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควบคู่ไปด้วย
o องค์การและประเทศชาติตอ้ งมีการพัฒนาความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ เพื่อเพิ่ม
ศักยภาพให้แก่องค์การและประเทศชาติ
o ฝ่ายจัดการต้องรับผิดชอบผลการดาเนินงานต่อผูถ้ ือหุ ้น ทาให้ตอ้ งใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้
เกิดประโยชน์สูงสุด
o องค์การธุรกิจจะต้องก้าวรุ ดหน้าเพื่อความสามารถในการแข่งขันกับคู่แข่ง
- ในระดับองค์การ การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีบทบาทต่อการจัดการองค์การให้สามารถบรรลุ
วัตถุประสงค์ขององค์การอย่างน้อย 2 ประการคือ เพื่อเพิ่มผลผลิต และเพื่อธารงรักษาองค์การ
- วัตถุประสงค์เกี่ยวกับการเพิ่มผลผลิต คือ ความต้องการให้ได้มาซึ่งผลผลิตสูงสุดจากการทางาน
ที่มีประสิ ทธิภาพของบุคลากร
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ เป็ นการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ยดึ ระบบคุณธรรมมากที่สุด
ด้วยการนาเอาระบบการจาแนกตาแหน่งมาใช้
- การจาแนกตาแหน่งมีสาระสาคัญดังนี้
o ถือหน้าที่และความรับผิดชอบของตาแหน่งหรื องานเป็นหลัก
o กาหนดอัตราเงินเดือนตามหน้าที่และความรับผิดชอบ
o การบรรจุและแต่งตั้งยึดความรู้ ความสามารถของบุคคล และคุณสมบัติที่กาหนดไว้
สาหรับตาแหน่ง โดยไม่ถือชั้นประจาตัวบุคคล
o ตาแหน่งในระบบการจาแนกตาแหน่งไม่ติดตัว เหมือนข้าราชการแบบชั้นยศ
- องค์การกลางในการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ คือ คณะกรรมการข้าราชการพลเรื อนหรื อ
ก.พ.
- คณะกรรมการข้าราชการพลเรื อนหรื อ ก.พ. มีหน้าที่สาคัญ 4 ประการคือ
8
 o ให้คาปรึ กษาแนะนาแก่รัฐบาลเกี่ยวกับนโยบายการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ
o ประสานงานและกาหนดการบริ หารงานทรัพยากรมนุษย์ข องกระทรวง ทบวง กรมต่างๆ
ให้เป็ นไปตาม พ.ร.บ. ข้าราชการพลเรื อน
o กาหนดระเบียบกฎเกณฑ์ และมาตรฐานในการดาเนิ นการบริ หารงานทรัพยากรมนุษย์ใน
ราชการพลเรื อน
o ดาเนิ นงานบริ หารทรัพยากรมนุษย์ดา้ นต่างๆ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐมีความเป็ นทางการคือมีระเบียบข้อบังคับการดาเนิ นการต้อง
ดาเนินการตามลายลักษณ์อกั ษร และตามขั้นตอน มีการดาเนิ นการซับซ้อนคือ มีสายงานบังคับ
บัญชาตามลาดับชั้น มีการแบ่งงานกันทาตามความถนัด มีช่วงการควบคุมที่ชดั เจน และมีการ
กาหนดโครงสร้างและหน้าที่ชดั เจนไม่กา้ วก่ายกัน มีการรวมอานาจการบริ หารไว้ที่ส่วนกลาง
หน่ วยที่ 1.2.2: หน้ าที่ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ตามกรอบหน้าที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์ท้ งั 3 หน้าที่ อาจจาแนกเป็นหน้าที่ยอ่ ยๆ ตาม
กิจกรรมได้ 10 หน้าที่คือ
o หน้าที่ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
o หน้าที่ในการจัดหาคนเข้าทางาน
o หน้าที่การฝึ กอบรมและพัฒนา
o หน้าที่ในการประเมินผลการปฏิบตั ิงาน
o หน้าที่ในการเปลี่ยนแปลงตาแหน่ง
o หน้าที่ในการให้ผลตอบแทน
o หน้าที่ในการจัดประโยชน์และบริ การ
o หน้าที่เกี่ยวกับสุขภาพและความปลอดภัย
o หน้าที่เกี่ยวกับวินยั
o หน้าที่แรงงานสัมพันธ์
- การกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของงาน เป็นการบรรยายถึงคุณสมบัติที่จาเป็นของตาแหน่งงาน
นั้นๆ
- หน้าที่ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีวตั ถุประสงค์ ดังนี้
o เพื่อสร้างความชัดเจนแน่นอนในการจัดหาทรัพยากรมนุษย์
9
 o ขจัดปัญหาการจัดการทรัพยากรมนุษย์มาทดแทน
o ป้ องกันการลาออกจากงานของทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่า
- การเปลี่ยนแปลงตาแหน่งกระทาได้ 4 แนวทางคือ การเลื่อนตาแหน่ง, การโยกย้าย, การลด
ตาแหน่ง และการให้ออกจากงาน
- การเปลี่ยนแปลงตาแหน่งโดยทัว่ ไปมีวตั ถุประสงค์ดงั นี้
o เพื่อปรับปรุ งโครงสร้างขององค์การให้ดีข้ ึน
o เพื่อเพิ่มประสิ ทธิภาพของการปฏิบตั ิงานให้สูงขึ้น
o เพื่อส่งเสริ มให้มีการปฏิบตั ิตามระเบียบมากขึ้น
o เพื่อปรับปรุ งการปฏิบตั ิงาน
- การจ่ายค่าตอบแทนทาได้ 2 ลักษณะคือ ค่าตอบแทนปกติ และค่าตอบแทนพิเศษ
- การจ่ายค่าตอบแทนปกติ จะเป็นเท่าไรขึ้นอยูก่ บั ปั จจัยต่างๆ คือ ระดับค่าจ้างทัว่ ไปที่หน่วยงาน
อื่นจ่าย, ความสามารถขององค์การในการจ่ายค่าตอบแทน, ค่าครองชี พ, ผลิตผลที่วดั ได้จากงาน
ที่ทา, อานาจในการต่อรอง, ลักษณะงาน, กฏหมายและข้อกาหนดของรัฐ
- อันตรายที่อาจเกิดกับทรัพยากรมนุษย์ จาแนกได้เป็น 4 ประเภทคือ
o อันตรายที่เกิดจากสิ่ งแวดล้อมทางกายภาพ
o อันตรายที่เกิดจากสิ่ งแวดล้อมทางเคมี
o อันตรายที่เกิดจากสิ่ งแวดล้อมทางชีวภาพ
o อันตรายที่เกิดจากสิ่ งแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคม
- วินยั ตามกฏหมายไทยแบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ
o วินยั ตามกฏหมายแรงงานสัมพันธ์ เป็นกฏหมายที่กล่าวถึงการกระทาอันไม่เป็นธรรม
o วินยั ตามกฏหมายคุม้ ครองแรงงาน เป็นกฏหมายที่กล่าวถึงโทษทางวินยั และการร้องทุกข์
o วินยั ตามประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิ ชย์ เป็นกฏหมายที่กล่าวถึงสัญญาจ้างแรงงาน
- หน้าที่ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือ การกาหนดความต้องการ สรรหา เลือกสรร ธารงรักษา
และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
หน่ วยที่ 1.2.3: กระบวนการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยขั้นตอนสาคัญๆ 3 ขั้นตอนคือ
o การกาหนดความต้องการทรัพยากรมนุษย์
10
 o การตอบสนองความต้องการของทรัพยากรมนุษย์
o การธารงรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- กิจกรรมในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ข้ นั ธารงรักษาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ มี
ความครอบคลุมถึง การพัฒนา การประเมินผล และการจัดสวัสดิการให้กบั ทรัพยากรมนุษย์
หน่ วยที่ 1.3: ปัจจัยแวดล้อมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การเมืองเป็นปัจจัยที่มีบทบาทในการชี้ นาทิศทางของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์จะมีความผันผวนตามนโยบายการเมือง
- ปัจจัยแวดล้อมทางเศรษฐกิจมีผลกระทบทั้งที่เป็นอุปสรรค และที่เอื้อต่อการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ท้งั ในระดับประเทศและระดับองค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตอ้ งสนองต่อความต้องการของสังคมและองค์การ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตอ้ งมีความสอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี สังคมที่มี
ความรู้ ความสามารถและรู้เท่าทันเทคโนโลยีจะได้เปรี ยบในด้านศักยภาพในการแข่งขันและ
ต่อรอง
หน่ วยที่ 1.3.1: ปัจจัยแวดล้ อมด้านการเมืองของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ทิศทางของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ข้ ึนอยูก่ บั นโยบายทางการเมืองเป็นสาคัญ
- แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่ งชาติฉบับที่ 8 ได้กาหนดยุทธศาสตร์การเพิ่มศักยภาพของ
ทรัพยากรมนุษย์เข้ามามีส่วนร่ วมในการพัฒนาประเทศไว้ดงั นี้ คือ
o ปรับปรุ งกระบวนการเรี ยนรู้และฝึ กอบรมให้คิดเป็ นทาเป็ น
o สนับสนุนให้เกิดการกระจายอานาจการจัดการศึกษาเพื่อเปิ ดโอกาสให้ครอบครัว ชุมชน
และท้องถิ่นเข้ามามีบทบาทสามารถจัดการศึกษามากขึ้น
o ให้ความสาคัญเป็นลาดับสูงต่อการปฏิรูปการผลิตครู
o สนับสนุนการเพิม่ ศักยภาพและขีดความสามารถของผูด้ อ้ ยโอกาสในสังคมให้สามารถมี
รายได้และพึ่งตนเองได้ เพื่อช่วยลดช่องว่างระหว่างรายได้
o ส่งเสริ มบทบาทของสตรี ให้เป็นพลังในการพัฒนาและมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจทุก
ระดับ เพื่อบูรณาการและสร้างความสมดุลของการพัฒนา
o เร่ งรัดการพัฒนาชนบทและกระจายความเจริ ญไปสู่ ภูมิภาค โดยเน้นให้มีโครงสร้าง
พื้นฐานทางเศรษฐกิจและสังคมเพื่อกระตุน้ ให้เกิดการพัฒนาชนบทที่ยงั่ ยืน
11
 o เพิ่มบทบาทของประชาชนในการเรี ยนรู ้การพิทกั ษ์ทรัพยากรธรรมชาติและจัดการ
สิ่ งแวดล้อม
o พัฒนาและปรับปรุ งระบบประกันสังคมให้สามารถเข้าถึงกลุ่มเป้ าหมายต่างๆ ให้
กว้างขวางยิง่ ขึ้น
o พัฒนาระบบการเมืองให้มีอุดมการณ์ประชาธิ ปไตยอย่างเป็นวิถีชีวิต ให้มีค่านิ ยม
วัฒนธรรม กติกา และวิธีการบริ หารจัดการที่ดี มีประสิ ทธิภาพ
- ปัจจัยแวดล้อมทางการเมืองเป็นตัวกาหนดแนวทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เพราะรัฐบาลเป็ น
ผูก้ าหนดนโยบายและลงทุนในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
หน่ วยที่ 1.3.2: ปัจจัยแวดล้ อมด้านเศรษฐกิจของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่ งชาติฉบับที่ 9 ได้กาหนดให้มีการปฏิรูปการศึกษาไทยอย่าง
เป็ นรู ปธรรมเพื่อยกระดับการพัฒนาคุณภาพทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการกาหนดพระราชบัญญัติ
การศึกษาแห่งชาติ พ.ศ. 2542 ซึ่ งเป็นกฏหมายฉบับแรกที่วางพื้นฐานการพัฒนาการศึกษาทั้ง
ระบบ โดยเน้นการปรับโครงสร้าการศึกษา กระจายการศึกษาอย่างทัว่ ถึงและเป็นธรรม ใช้ภูมิ
ปัญญาท้องถิ่นควบคู่กบั วิทยาการสมัยใหม่ และส่ งเสริ มการมีส่วนร่ วมของทุกฝ่าย
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตอ้ งมีความสอดคล้องกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ประกอบด้วย
รายได้ประชาชาติ ขนาดของตลาด จานวนประชากร การกระจายของประชากรและอัตราการ
เพิ่มของประชากรเพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขัน
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ยดึ หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงคือนาหลักเศรษฐกิจพอเพียง
ประยุกต์ใช้เป็นพื้นฐานในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในทุกภาคการผลิต
หน่ วยที่ 1.3.3: ปัจจัยแวดล้ อมด้านสังคมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- วิสยั ทัศน์การพัฒนาประเทศเพี่อพัฒนาสังคมไทยไปสู่ สังคมที่เข้มแข็งและมีดุลยภาพ ในอนาคต
3 ด้านคือ พัฒนาสู่สงั คมคุณภาพที่ยดึ หลักสมดุลพอดีและพึ่งตนเองได้, สังคมแห่งภูมิปัญญา
และการเรี ยนรู้, พัฒนาสู่สงั คมที่สมานฉันท์และเอื้ออาทรต่อกัน
- อุปสรรคที่ยากต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในชนบทเพราะแต่ละชุมชนมีความแตกต่างกัน
หลากหลายตามความแตกต่างของแต่ละสังคมท้องถิ่น ประกอบกับการเปลี่ยนแปลงในสังคม
ชนบทมีความรวดเร็ วมากจนบุคคลในชนบทปรับตัวไม่ทนั จึงเป็นการยากต่อการพัฒนา

12
หน่ วยที่ 1.3.4: ปัจจัยแวดล้ อมด้านเทคโนโลยีของการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรู้ความสามารถทางเทคโนโลยีตอ้ งลงทุนสูงมาก และการ
จัดการศึกษาในปั จจุบนั มุ่งเน้นภาคทฤษฏีเป็นส่ วนใหญ่ จึงเป็นเหตุให้ทรัพยากรมนุษย์ของ
ประเทศขาดความรู้ความสามารถในการปฏิบตั ิงานจริ ง
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์นอกจากจะต้องจัดการตามนโยบายของรัฐบาลและองค์การ ตาม
ความต้องการของสังคมและองค์การและตามสภาพทางเศรษฐกิจแล้วยังต้องจัดการให้สอดคล้อง
กับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีเพื่อเสริ มสร้างศักยภาพในการแข่งขันและต่อรอง

หน่ วยที่ 2: การวางแผนทรัพยากรมนุษย์

- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็ นกระบวนการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต
ซึ่งมีความสาคัญต่อการบริ หารองค์การสู่ความสาเร็ จ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ที่ดีจาเป็ นต้อง
พิจารณาถึงขั้นตอนและลาดับขั้นของกิจกรรม ซึ่งต้องสอดคล้องกับการวางแผนกลยุทธ์ของ
องค์การ
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีขอบเขตครอบคลุมตั้งแต่การสรรหา คัดเลือก บารุ งรักษา พัฒนา
และใช้ทรัพยากรมนุษย์จนกระทัง่ การออกจากงาน
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี 5 เทคนิคที่สาคัญ ได้แก่ เทคนิคการประเมินสถานภาพทรัพยากร
มนุษย์ในปัจจุบนั , เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการของทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต, เทคนิคการ
วิเคราะห์งาน, เทคนิคการวิเคราะห์ปริ มาณแรงงาน และเทคนิคการวางแผนปฏิบตั ิงานให้แก่
ปริ มาณแรงงาน
หน่ วยที่ 2.1: แนวคิดของการวางแผนทรั พยากรมนุษย์
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง กระบวนการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ของ
องค์การในอนาคตเพื่อใช้และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุ ดทั้งในแง่ปริ มาณ
และคุณภาพ
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ 4 ประการ ได้แก่ ใช้คนอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ, สร้าง
ความพอใจในงานและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์, สร้างความเท่าเทียมในการจ้างงาน, เป็ นเครื่ องมือ
ในการตัดสิ นใจอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ

13
 - การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี 5 ขั้นตอน คือ การจัดทาแผนหลักขององค์การ, การจัดทาแผน
ทรัพยากรมนุษย์, การพิจารณาสภาวการณ์ต่างๆ, การเปรี ยบเทียบความต้องการด้านแรงงาน และ
การกาหนดแผนกลยุทธ์
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ดีตอ้ งสอดคล้องกับการวางแผนกลยุทธ์ขององค์การ
หน่ วยที่ 2.1.1: ความหมายของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- องค์การแบบแชมรอค ประกอบไปด้วย 3 ส่ วนคือ ส่ วนที่ 1 กลุ่มความสามารถหลัก, ส่วนที่ 2
กลุ่มรับเหมาช่วง และส่วนที่ 3 กลุ่มทางานบางส่วนเวลา ในอนาคตองค์การจะเหลือเฉพาะกลุ่ม
ความสามารถหลักที่เป็นบุคลากรขององค์การ โดยกลุ่มรับเหมาช่วงและกลุ่มทางานบางส่ วน
เวลาจะมิใช่เป็นบุคลากรประจาขององค์การ โดยจะมาทางานเมื่อมีงานเท่านั้น ดังนั้นจึงทาให้
จานวนบุคลากรขององค์การแบบแชมรอคลดลงเหลือเพียงหนึ่งในสามเท่าน้น
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ของ
องค์การในอนาคตเพื่อใช้และพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุ ดทั้งในแง่ปริ มาณ
และคุณภาพ
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีลกั ษณะที่สาคัญ ดังนี้
o การพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต
o การคาดคะเนจานวน ประเภท และระดับทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
o การประเมินจุดแข็ง จุดอ่อนทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
o กระบวนการศึกษาวิเคราะห์และวิจยั เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์
หน่ วยที่ 2.1.2: ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- ความสาคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์สามารถสรุ ปได้เป็ น 4 ประการคือ
o ทาให้ได้ใช้คนที่มีประสิ ทธิภาพ
o ก่อให้เกิดความพอใจในการทางานและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
o ทาให้เกิดความเท่าเทียมกันในด้านการจ้างงาน
o ก่อให้เกิดการตัดสิ นใจอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
- ผูบ้ ริ หารจาเป็นต้องตัดสิ นใจเกี่ยวกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ใน 4 เรื่ องที่สาคัญคือ
o การตัดสิ นใจ เมื่อส่วนประกอบของแรงงานไม่เหมาะสม
o การตัดสิ นใจ เมื่อความต้องการด้านแรงงานกับปริ มาณการจ้างงานเท่าเทียมกัน
14
 o การตัดสิ นใจ เมื่อความต้องการแรงงานมีมากกว่าปริ มาณแรงงาน
o การตัดสิ นใจ เมื่อปริ มาณแรงงานมีมากกว่าความต้องการทางด้านแรงงาน
- องค์การส่ วนใหญ่พยายามหลีกเลี่ยงการลดจานวนพนักงาน โดยจะเลือกวิธีที่ใช้เช่น การสร้าง
งานใหม่, เปลี่ยนแปลงตาแหน่งงานให้เหมาะสม, การเฉลี่ยงานกันทาตามส่ วน, การจูงใจให้มี
การเกษียณอายุเร็ วกว่ากาหนด, การให้ลาออกจากงานโดยสมัครใจ และการไม่จา้ งพนักงานเข้า
มาแทนตาแหน่งที่วา่ งลง
- การเฉลี่ยงานกันทานับว่าเป็นวิธีที่นิยมกันมาก และก่อให้เกิดผลเสี ยหายน้อยที่สุด วิธีที่มีผลเสี ย
น้อยรองลงมาคือ การให้พนักงานส่ วนเกินออกจากงานโดยวิธีการจ่ายเงินทดแทน
หน่ วยที่ 2.1.3: กระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มี 5 ขั้นตอนดังนี้
o การจัดทาแผนหลักขององค์การ
o การจัดทาแผนทรัพยากรมนุษย์โดยยึดแผนหลักขององค์การ
o การพิจารณาสภาวการณ์ต่างๆ ในขณะนั้น
o การเปรี ยบเทียบความต้องการทางด้านแรงงานกับจานวนพนักงานที่มีอยู่
o การกาหนดแผนกลยุทธ์ทางด้านงานบุคคลให้บรรลุเป้ าหมายข้างต้น
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นนโยบายหลักและแผนงานใหญ่สุดขององค์การ ข้อดีของวิธี
นี้ คือ เป็นการง่ายที่จะเชื่อมโยงวัตถุประสงค์ทางด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับ
วัตถุประสงค์หลักขององค์การ และเป็นการง่ายที่จะประสานโครงการและนโยบายต่างๆ
ทางด้านงานทรัพยากรมนุษย์ดีกว่าที่จะไปคานึงถึงหน่วยงานหรื อบุคคลเป็นส่ วนตัว
- การบริ หารโดยมุ่งวัตถุประสงค์ (Management by Objective) เป็ นการวางแผน
จากล่างขึ้นบนมาผสมผสานกันกับการวางแผนจากบนลงล่าง
- การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีลาดับขั้นของกิจกรรม 5 ประการคือ
o การพยากรณ์อุปสงค์กบั อุปทานทางด้านแรงงาน
o การกาหนดเป้ าหมายซึ่ งจะเกี่ยวข้องกับงานและทักษะงานในอนาคต
o การวางแผนกลยุทธ์ (การพยากรณ์และกาหนดเป้ าหมายทรัพยากรมนุษย์ตอ้ งสอดคล้อง
กับกลยุทธ์ขององค์การ)
o การปฏิบตั ิตามแผนงาน (โดยกาหนดแผนงานระยะสั้นและระยะยาว)
15
 o การประเมินผลแผนงาน
หน่ วยที่ 2.1.4: การวางแผนกลยุทธ์ กบั การวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- การบริ หารองค์การสู่ ความเป็นเลิศ มีปัจจัยที่สาคัญอยู่ 7 ปั จจัยได้แก่ โครงสร้าง, กลยุทธ์,
พนักงาน, ลีลาผูบ้ ริ หาร, ระบบ, ทักษะ และค่านิยมร่ วม
- การวางแผนกลยุทธ์มีกระบวนการ 8 ขั้นตอนคือ การกาหนดวิสยั ทัศน์, การกาหนดภารกิจ,
กาหนดวัตถุประสงค์, การกาหนดปรัชญาของการบริ หาร, การกาหนดนโยบาย, การกาหนดกล
ยุทธ์, การดาเนินการตามกลยุทธ์, การประเมินกลยุทธ์
- หัวใจสาคัญของการดาเนิ นกลยุทธ์ได้แก่ ภาวะผูน้ า, การออกแบบโครงสร้างองค์การ และการ
ทางานเป็นทีมโดยมีระบบผนึกกาลังร่ วมของทุกฝ่าย
- การประเมินกลยุทธ์ ประกอบด้วยการประเมินใน 4 ตัวแปรได้แก่
o การตอบสนองต่อความพึงพอใจด้านการบริ การ
o ประสิ ทธิภาพการบริ หารองค์การ
o การเรี ยนรู ้และการสร้างนวัตกรรมใหม่
o เครื่ องมือทางการเงิน
- แผนทรัพยากรมนุษย์เพื่อเสริ มสร้างพนักงานให้มีคุณภาพสูงคือ
o แผนสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ที่มุ่งเน้นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ
o แผนพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สู่ระบบบริ หารคุณภาพ
หน่ วยที่ 2.2: ขอบเขตของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- องค์การต้องมีการวางแผนเพื่อให้บุคลากรมีการก้าวขึ้นสู่ ตาแหน่งต่างๆ อย่างเหมาะสม เนื่ องจาก
การจัดบุคลากรที่มีประสิ ทธิภาพให้ทางานกับองค์การให้นานที่สุดขึ้นอยูก่ บั ปัจจัยการเลื่อ
ตาแหน่ง
- ระบบการคัดเลือกเพื่อเลื่อนตาแหน่งมี 3 ประการคือ ถือผลงาน, ถือความสามารถและถืออาวุโส
- การวางแผนเพื่อลดทรัพยากรมนุษย์ สามารถกระทาได้ 5 วิธีได้แก่ การแบ่งส่วนงานกันทา, การ
ให้ออกจากงาน, การเกษียณอายุก่อนกาหนด, การลดเวลาทางานและการให้หน่วยงานอื่นยืมตัว
พนักงาน

16
หน่ วยที่ 2.2.1: การวางแผนเพือ่ การเลือ่ นตาแหน่ ง
- การเลื่อนตาแหน่งจะต้องพิจารณาในเรื่ องต่อไปนี้
o ความยาวของขั้นในตาแหน่งงาน
o ความกว้างของขั้นในตาแหน่งงาน
o โอกาสของการเลื่อนตาแหน่ง
o จานวนขั้นของการเลื่ อนตาแหน่ง
- งานที่ยากลาบากในการกาหนดขั้นของการเลื่อนตาแหน่งได้แก่ งานวิชาชี พ เพราะงานประเภทนี้
มีความยืดหยุน่ และไม่อาจระบุหน้าที่ได้แน่นอน การกาหนดอัตราค่าจ้างจึงควรกาหนดตาม
ตาแหน่งงาน ไม่ควรกาหนดตามลักษณะงาน
หน่ วยที่ 2.2.2: ความทะเยอทะยานกับการเลือ่ นตาแหน่ ง
- ปัญหาความทะเยอทะยานในการเลื่อนตาแหน่งมีดงั นี้คือ
o การเปลี่ยนอาชีพ
o สถานที่ต้ งั ของงาน
o ระบบเปิ ดในการเลื่อนตาแหน่ง
- ในเรื่ องของความก้าวหน้าเป็นกฏธรรมดาที่ทาให้คนเปลี่ยนอาชี พ
- สถานที่ต้งั ของงานเป็นปั จจัยสาคัญสาหรับการวางแผนเลื่อนตาแหน่งงาน เพราะเป็นเรื่ องของ
คุณภาพชีวิตของคนที่ทางาน
- ระบบการเลื่อนตาแหน่งที่เหมาะสมที่สุดควรเป็นระบบเปิ ด คือการเปิ ดโอกาสให้ทุกคนมีอิสระ
ที่จะเลือกทางของตัวเอง และเป็นการให้โอกาสแก่บุคคลที่จะพิสูจน์ความสามารถของตนเอง
หน่ วยที่ 2.2.3: ระบบการคัดเลือกเพือ่ เลือ่ นตาแหน่ ง
- มาตรการที่ใช้ในการเลื่อนตาแหน่งแบ่งเป็น 3 วิธีสาคัญๆ คือ ถือผลงาน, ถือความสามารถ, ถือ
อาวุโส
- ถือผลงาน เป็ นการพิจารณาการปฏิบตั ิงานในปัจจุบนั เป็ นสาคัญ
- ถือความสามารถ เป็ นการพิจารณาจากขีดความสามารถของคนในอนาคต
- วิธีที่แน่นอนและมีขอ้ อ้างอิงที่ชดั คือ การใช้ระบบอาวุโสในการคัดเลือก
- การคัดเลือกเพื่อเลื่อนตาแหน่งในปัจจุบนั มุ่งสู่ การเน้นที่ผลงานเป็นสาคัญ

17
 - ในอนาคตหรื อองค์การยุคโลกาภิวฒั น์ มุ่งเน้นระบบการคัดเลือกเพื่อเลื่อนตาแหน่งแบบมุ่งเน้น
ความสามารถ
หน่ วยที่ 2.2.4: การวางแผนเพือ่ โอนย้ายและรักษาทรัพยากรมนุษย์
- การแก้ปัญหาโดยการโอนย้ายมักจะถูกนาไปใช้เพื่อระงับข้อขัอแย้งหรื อความไม่ลงรอยกัน
- การรักษาจานวนทรัพยากรมนุษย์ไว้ให้อยูเ่ ท่าเดิมอาจกระทาโดยวิธีต่างๆ ดังนี้
o พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้สามารถใช้แรงงานได้หลายหน้าที่เท่าที่จะกระทาได้
o ใช้การทางานล่วงเวลาในระยะที่มานมากกว่าปกติ หรื อจาเป็นก็จา้ งบุคลากรใหม่ชวั่ คราว
o ในระยะเวลาที่ความต้องการทางการตลาดลดลง ก็หาทางกระตุน้ ให้ลูกค้าเก็บตุนสิ นค้าให้
มากขึ้น โดยองค์การไม่ตอ้ งลดกาลังการผลิตลงมากนัก
o ทาสัญญาจ้างเหมาในกรณี ที่งานบางอย่างต้องใช้จานวนบุคลากรไม่แน่นอนเพื่อรักษางาน
ให้คงที่
o ในกรณี ที่ยอดขายของสิ นค้าเปลี่ยนแปลงตามฤดูกาล ควรต้องทาการผลิตสิ นค้าเหลาย
ชนิ ดเพื่อรักษาผลผลิตให้มีจานวนสม่าเสมอตลอดทั้งปี
- การวางแผนเพื่อโอนย้ายมีวตั ถุประสงค์ที่สาคัญคือ
o เพื่อรับหน้าที่การงานใหม่
o เพื่อเสริ มสร้างประสบการณ์ใหม่
o เพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล
หน่ วยที่ 2.2.5: การวางแผนเพื่อลดทรัพยากรมนุษย์
- การลดจานวนทรัพยากรมนุษย์ที่มีผลเสี ยน้อยที่สุดคือ การอนุญาติให้ลาออกจากงานตามปกติ
- การวางแผนเพื่อลดทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมีดงั นี้
o การแบ่งส่วนงานกันทา
o การให้ออกจากงาน
o การเกษียณอายุก่อนกาหนด
o การลดเวลาทางาน
o การให้หน่วยอื่นยืมตัวพนักงาน
- การตัดสิ นใจระหว่างการให้บุคลากรบางคนออกจากงานกับการลดเวลาทางานจะต้องพิจารณา
ปัจจัยหลายอย่างคือ ต้องดูขอ้ ตกลงการจ้างแรงงานหรื อข้อตกลงกับสหภาพแรงงาน, ลักษณะ
18
 ของงานที่ลดลงนั้นเป็นการชัว่ คราวหรื อถาวร ถ้าชัว่ คราวก็อาจใช้วิธีแบ่งส่ วนงานกันทา แต่ถา้
เป็นการถาวรก็ตอ้ งใช้วิธีให้ออกจากงาน, บุคลากรชอบวิธีไหน บุคลากรที่ทางานมานานอาจ
ชอบวิธีให้ออกจากงานเพราะอาจได้ประโยชน์จากการประกันการว่างงาน
- โดยทัว่ ไปถ้าใช้วิธีการให้ออกจากงาน ผูท้ ี่ออกจากงานก่อนคือ ผูท้ ี่มีอายุการทางานน้อยที่สุด
- การใช้หลักอาวุโสในการให้ออกจากงาน เหมาะสมหรื อไม่ตอ้ งพิจารณาปั จจัยต่อไปนี้คือ
o ทาให้ไม่ตอ้ งใช้วิธีแบ่งงานกันทาหรื อการทางานเป็นกะ
o สามารถรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่ายังคงอยูใ่ นองค์การต่อไป
o ต้องเป็ นความต้องการของบุคลากรเอง
o ส่งเสริ มการโอนย้ายงาน
- การเกษียณอายุก่อนกาหนด เป็นวิธีในการลดจานวนพนักงานโดยเฉพาะในระดับสูง
หน่ วยที่ 2.3: เทคนิคการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
- การประเมินสถานภาพทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบนั เป็ นเทคนิคการเปรี ยบเทียบ เตรี ยมการสารวจ
สถานภาพด้านแรงงานและขีดความสามารถกับปริ มาณงานที่องค์กรต้องการในอนาคต
- เทคนิ คการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ แบ่งออกเป็น 5 เทคนิคได้แก่
o เทคนิคการประเมินสถานภาพทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบนั
o เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต
o เทคนิคการวิเคราะห์งาน
o เทคนิคการวิเคราะห์ปริ มาณแรงงาน
o เทคนิคการวางแผนปฏิบตั ิงานกับปริ มาณแรงงาน
- การพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตมี 5 เทคนิ คได้แก่ การพยากรณ์โดย
ผูเ้ ชี่ยวชาญ, การพยากรณ์โดยใช้แนวโน้ม, การพยากรณ์โดยการวางแผนงบประมาณ, การ
พยากรณ์โดยใช้ปัจจัยสาคัญ และการพยากรณ์โดยใช้งานเป็ นมาตรฐาน
- การวิเคราะห์งานเป็นเทคนิ คการกาหนดตาแหน่งงานเพื่อการใช้คนให้เหมาะสมกับงาน เพื่อ
ความยุติธรรมในค่าจ้างเงินเดือน ซึ่ งประกอบด้วยการพรรณาลักษณะงาน การระบุ
คุณสมบัติเฉพาะของงานและการประเมินงาน
- การวิเคราะห์ปริ มาณแรงงานเป็ นเทคนิคการพยากรณ์แรงงานโดยการวิเคราะห์ปริ มาณแรงงานที่
มีอยูใ่ นปัจจุบนั และการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของปริ มาณแรงงานที่มีอยูใ่ นองค์การ
19
 - การวิเคราะห์แผนปฏิบตั ิงานให้สอดคล้องกับปริ มาณแรงงานมี 3 เทคนิ คได้แก่ การทางานเป็น
กะ, การย่นวันทางานในสัปดาห์ และการยืดหยุน่ เวลาทางาน
หน่ วยที่ 2.3.1: เทคนิคการประเมินสถานภาพทรัพยากรมนุษย์ในปัจจุบัน
- การประเมินสถานภาพทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ 4 ประการคือ
o เพื่อจะได้เปรี ยบเทียบกับปริ มาณแรงงานที่องค์การต้องการในอนาคต
o ทาให้องค์การเตรี ยมแผนหาแรงงานเฉพาะด้านเพื่อจะนามาบรรจุในงานที่องค์การเปิ ดขึ้น
ใหม่
o ช่วยให้องค์การวางแผนฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระดับต่างๆ ให้สอดคล้อง
เหมาะสมกับความต้องการด้านแรงงานเป็นสาคัญ
o ส่งเสริ มโอกาสที่จะสร้างความพอใจในการปฏิบตั ิงานให้เกิดขึ้น เพราะทาให้รู้วา่ พนักงาน
แต่ละตาแหน่งจะวางแผนด้านอาชี พของตนเองไปในแนวใด และเป็นการกระตุน้ ให้เกิด
ความกระตือรื อร้นในการทางานอยูต่ ลอดเวลา
- ข้อมูลที่แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างผูใ้ ช้แรงงานกับฝ่ายบริ หาร พิจารณาได้จากอัตราการ
หมุนเวียนแรงงาน
- ข้อมูลที่แสดงให้เห็นถึงสภาพการทางาน พิจารณาได้จากระดับความพึงพอใจของพนักงาน
- ข้อมูลที่แสดงความล้าหลังทางด้านความรู้หรื อเทคโนโลยีพิจารณาจากลักษณะ 2 อย่างคือ อายุ
และระยะเวลาที่พนักงานจบการศึกษา
- ข้อมูลทางด้านแรงงานที่จะต้องสารวจควรประกอบด้วยรายการต่า งๆ ที่สาคัญอย่างน้อยคือ
ข้อมูลส่ วนตัว, การศึกษา, ประวัติการทางาน, การปฏิบตั ิงานและขีดความสามารถ, เป้ าหมายของ
การทางาน
หน่ วยที่ 2.3.2: เทคนิคการพยากรณ์ความต้ องการทรัพยากรมนุษย์ ในอนาคต
- ก่อนที่จะพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต จะต้องพิจารณาปั จจัยที่มี อิทธพลต่อ
การพยากรณ์ดงั นี้
o ประสิ ทธิภาพของการดาเนินงานในปัจจุบนั ในแง่ของเทคโนโลยี การใช้อุปกรณ์ทางด้าน
การลงทุน ระดับการผลิตและการบริ หารงานขององค์การ
o ระดับความรู้ความสามารถและความเชี่ยวชาญของพนักงานที่มีอยู่ เมื่อเทียบกับสภาพของ
ตลาดแรงงานโดยทัว่ ไป
20
 o ค่าใช้จ่ายทางด้านแรงงาน ระดับอัตราค่าจ้างเงินเดือนเมื่อเปรี ยบเทียบกับประสิ ทธิ ภาพ
ด้านผลผลิตและส่ วนประกอบของแรงงาน
o จานวนและลักษณะแรงงานแบ่งตามเพศและอายุของพนักงาน
o จานวนของพนักงานที่มีอยูภ่ ายใต้นโยบายการจัดหาคนเข้าทางานและค่าตอบแทนของ
องค์การ
o อัตราการหมุนเวียนของแรงงาน การขาดงาน การสูญเสี ยทางด้ารแรงงาน และเวลาว่าง
เปล่า
o ลักษณะของทัศนคติและการจูงใจของพนักงานในแง่ของแรงงานสัมพันธ์ และการ
ปกครองบังคับบัญชา
o อัตราค่าจ้างตามสภาพทางเศรษฐกิจ อัตราขั้นต้นและระดับเพดานของค่าจ้าง และกลยุทธ์
ทางด้านการเจรจาต่อรอง
- การพยากรณ์จานวนคนที่ประสงค์จะทางานจะประกอบด้วย 2 ส่ วนคือ จานวนและประเภทของ
พนักงานที่ยงั คงทางานอยูใ่ นองค์การจนถึงวันเริ่ มต้นของแผนงาน, จานวนของพนักงานที่จะหา
เพิ่มเติมจากภายนอกเพื่อให้มีจานวนเพียงพอกับความต้องการ
- เทคนิคการพยากรณ์ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ในอนาคตมี 5 เทคนิคคือ
o การพยากรณ์โดยผูเ้ ชี่ยวชาญ (Expert-Estimate Technique)
o การพยากรณ์โดยการใช้แนวโน้ม (Trend-Projection Technique)
o การพยากรณ์โดยการวางแผนงบประมาณ (Budgetary Planning
Technique)
o การพยากรณ์โดยใช้ปัจจัยสาคัญ (Key Predictive Factors Technique)
o การพยากรณ์โดยใช้งานเป็ นมาตรฐาน (Work Standard Data
Technique)
- ข้อดีของการพยากรณ์โดยผูเ้ ชี่ ยวชาญ คือ ได้ขอ้ มูลที่ถูกต้องแล้วยังเสี ยค่าใช้จ่ายน้อย แต่ผลเสี ย
คือสิ้ นเปลืองเวลา
- การพยากรณ์โดยการใช้แนวโน้ม เป็นการพยากรณ์โดยใช้ความสัมพันธ์ของอดีต กับปั จจัยที่
เกี่ยวข้องโดยตรงกับการจ้างแรงงาน วิธีน้ ี เสี ยค่าใช้จ่ายไม่มาก

21
 - การพยากรณ์โดยใช้ปัจจัยสาคัญ เป็นการพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างการจ้างแรงงานกับปั จจัย
อื่นๆ ที่สาคัญ โดยการวิเคราะห์อาจต้องอาศัยแบบจาลองในการคานวนเชิงปริ มาณมาใช้ เพื่อหา
ความสัมพันธ์ของการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยต่างๆ กับการเปลี่ยนแปลงทางด้านแรงงาน
- การพยากรณ์โดยใช้งานเป็นมาตรฐาน โดยอาศัยการกาหนดมาตรฐานของงานด้วยวิธีของวิศวกร
เพื่อใช้คน้ หาชัว่ โมงคนทางาน มาตรฐานในการทางานที่สาคัญมี 3 ลักษณะคือ การทางาน
โดยตรงและงานทางด้านบริ หารหรื อธุรการ
- เทคนิ คการวัดงานโดยวิธีทางวิศวกรรมนั้น อาจทาได้กบั งานที่ผลิตและวัดผลงานได้ในเชิง
ปริ มาณ
หน่ วยที่ 2.3.3: เทคนิคการวิเคราะห์ งาน
- การวิเคราะห์งาน เป็นกระบวนการซึ่ งผูว้ ิเคราะห์ทาการรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวกับงานในเรื่ องของ
กิจกรรม เครื่ องมือที่ใช้ ความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมในการปฏิบตั ิงาน การใช้วตั ถุดิบ การผลิต
สิ นค้า การใช้บริ การ สภาพการทางาน วิธีปฏิบตั ิงานและคุณสมบัติที่เหมาะสมในการทางานนั้น
- การวิเคราะห์งานจะทาให้ได้ขอ้ มูลเกี่ยวกับงาน และการใช้ขอ้ มูลนั้นเมื่อนาไปสู่ กระบวนการอีก
3 กระบวนการคือ การพรรณาลักษณะงาน (Job Description) การระบุ
คุณสมบัติเฉพาะของงาน (Job Specification) การประเมินงาน (Job
Evaluation)
- การพรรณาลักษณะงาน หมายถึง ข้อความที่แสดงว่าผูป้ ฏิบตั ิงาน ทางานอะไร ทาอย่างไร และ
ทาไมจึงทาอย่างนั้น ในสาระสาคัญของข้อความควรประกอบด้วย รายละเอียดของงาน
สภาพแวดล้อมในการทางานและเงื่อนไขการจ้างงาน
- การระบุคุณสมบัติเฉพาะของาน หมายถึงข้อความที่แสดงคุณสมบัติอย่างต่าที่จะพึงรับได้ของ
ทรัพยากรมนุษย์ที่จะทางานนั้นอย่างได้ผลตามที่ตอ้ งการ
- การประเมินงาน ทาให้ได้ขอ้ มูลที่นาไปใช้ในการเปรี ยบเทียบงานต่างๆ และเป็นวิธีที่หา
ความสัมพันธ์ของค่าตอบแทน ดังนั้นการประเมินงานจึงเป็นระบบที่นามาใช้ในการตัดสิ น
กาหนดค่าของแต่ละงาน
- การวิเคราะห์งานจะต้องให้ได้ขอ้ มูลต่อไปนี้ คือ ส่ วนประกอบของงาน, งานเฉพาะอย่าง, หน้าที่,
ตาแหน่ง, งาน, กลุ่มงาน, กลุ่มอาชีพ, งานอาชีพ
- ส่วนประกอบของงาน คือ ส่ วนที่เล็กที่สุดของงานซึ่งไม่อาจแบ่งแยกให้เล็กไปกว่านั้น

22
 - งานเฉพาะอย่าง คือ กิจกรรมของงานแต่ละอย่างที่จะทาให้งานนั้นๆ สาเร็ จลุล่วงไป
- วิธีที่นิยมใช้ในการวิเคราะห์งานมี 6 วิธีคือ การสังเกตงาน, การสัมภาษณ์, การใช้แบบสอบถาม,
การบันทึกข้อมูล, การประชุมของผูเ้ ชี่ยวชาญเฉพาะด้าน, การเลือกรายการ
- การใช้วิธีสงั เกตอย่างเดียวจะทาให้ได้ขอ้ มูลไม่สมบูรณ์
- การสังเกตนาไปใช้ได้กบั งานที่ตอ้ งใช้อุปกรณ์และเครื่ องมือช่วยในการทางานที่แสดงให้เห็นถึง
การใช้วสั ดุ สภาพของงานและอันตรายที่อาจเกิดจากการทางาน
- งานที่ตอ้ งวัดคุณค่าของงานหรื อคุณภาพของงานควรใช้วิธีสมั ภาษณ์
- วิธกั ารออกแบบสอบถามเป็ นวิธีที่นิยมใช้มากในงานเกือบทุกอย่างที่มีเวลาจากัดในการวิเคราะห์
งาน เพราะเป็นวิธีที่รวดเร็ ว แต่มีผลเสี ยในแง่ของความถูกต้อง และการออกแบบแบบสอบถาม
- การบันทึกข้อมูลโดยผูป้ ฏิบตั ิงาน จะต้องอาศัยความซื่อสัตย์ของผูบ้ นั ทึก จึงเป็ นวิธีที่ผใู้ ช้นิยม
น้อยที่สุด
- การประชุมของผูเ้ ชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เป็นวิธีที่มีประโยชน์เพราะได้ขอ้ มูลในแง่มุมต่างๆ มาก
- วิธีการเลือกรายการ อาจนาไปใช้ได้ในองค์การขนาดใหญ่ซ่ ึงคนเป็นจานวนมากทางานอย่าง
เดียวกัน หรื องานที่มีลกั ษณะเดียวกัน
- การวิเคราะห์งานควรมีหวั ข้อต่างๆ ดังต่อไปนี้ คือ ชื่ องานและสถานที่ต้ งั ของงานนั้ น, สรุ ปงาน,
หน้าที่งาน, เครื่ องจักรเครื่ องมือหรื ออุปกรณ์ที่ใช้ในการทางานนั้น , วัตถุดิบ สิ นค้าหรื อบริ การที่
เกิดขึ้นจากการทางานนั้น, การควบคุมบังคับบัญชา, ความสัมพันธ์กบั งานอื่น, ความสามารถทาง
จิตใจ, สภาพร่ างกายที่ตอ้ งใช้ในการทางาน, ความรับผิดชอบ, สภาพการทางาน, อันตรายจาก
การทางาน, การศึกษา, ประสบการณ์ การฝึ กงาน การอบรมและงานอาชีพที่เคยทามาแล้ว
หน่ วยที่ 2.3.4: เทคนิคการวิเคราะห์ ปริมาณแรงงาน
- การพยากรณ์ปริ มาณแรงงานแยกได้เป็ น 2 ส่ วนคือ
o การวิเคราะห์ปริ มาณแรงงานที่มีอยูใ่ นปัจจุบนั
o การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของปริ มาณแรงงานที่มีอยูใ่ นองค์การ
- เครื่ องมือที่สาคัญในการวิเคราะห์ปริ มาณแรงงานที่ใช้กนั มากคือ การวิเคราะห์ความเชี่ ยวชาญที่มี
อยู่ โดยการจัดทารายละเอียดลักษณะของพนักงานที่ทางานอยูใ่ นองค์การโดยระบุชื่อ คุณสมบัติ
และความเชี่ยวชาญของคนเหล่านี้

23
 - ผลดีอีกประการหนึ่งของการวิเคราะห์ความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ คือนาไปใช้ในการวางแผนการ
ฝึกอบรม การพัฒนาระดับบริ หาร การเลื่อนตาแหน่ง การย้ายงาน และกิจกรรมอย่างอื่นทางด้าน
การจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การเก็บข้อมูลมีวิธีที่สาคัญ 2 วิธีคือ การเก็บรวบรวมโดยการออกแบบสอบถามและการ
สัมภาษณ์
- สาเหตุที่ทาให้ปริ มาณแรงงานเพิ่มขึ้นมี 3 ประการคือ การจ้างแรงงานใหม่, กรโยกย้ายภายใน
และการกลับเข้าทางานใหม่ของบุคคลหลักจากการลาพักงาน
- การพยากรณ์การลดลงของปริ มาณแรงงานที่ง่ายที่สุดคือ การออกจากงานเพราะเกษียณอายุ
- ปัจจัยที่ทาให้ปริ มาณแรงงานเพิม่ ขึ้นได้แก่ จานวนผูเ้ รี ยนจบจากสถาบันการศึกษา, จานวน
แม่บา้ นที่ออกหางานทานอกบ้านทั้งการทาแบบเต็มเวลาและทาล่วงเวลา, จานวนผูอ้ พยพเข้ามา
ทางานในประเทศ
หน่ วยที่ 2.3.5: เทคนิคการวางแผนปฏิบัติงานสอดคล้องกับปริมาณแรงงาน
- การพิจารณาแผนการปฏิบตั ิงานอาจกระทาได้ 3 วิธีคือ การทางานเป็ นกะ, การย่นวันทางานใน
สัปดาห์ และการยืดหยุน่ เวลาในการทางาน
- ผลดีของการลดวันทางานโดยการย่นวันทางานในสัปดาห์ที่เห็นได้ชดั คือ การขาดงานที่มกั จะ
เกิดขึ้นในวันเริ่ มต้นและวันสุดท้ายของสัปดาห์ลดลง

หน่ วยที่ 3: การสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์

- การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงกระบวนการดึงบุคคลที่มีความรู ้ความสามารถเหมาะสมกับ
ตาแหน่งที่วา่ งเข้ามาสู่หน่วยงานหรื อองค์การ โดยมีหลักการของการสรรหาอยู่ 2 ระบบคือ
หลักการที่ยดึ ระบบคุณธรรมกับหลักการที่ยดึ ระบบอุปถัมภ์ สาหรับวิธีการสรรหาทรัพยากร
มนุษย์อาจใช้วิธีการสรรหาภายในหรื อสรรหาจากภายนอกก็ ได้
- ตามกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ การทดสอบเป็นขั้นตอนหนึ่ งที่มี
ความสาคัญในการคัดเลือก องค์การจะเลือกใช้แบบทดสอบประเภทใดมักขึ้นอยูก่ บั วัตถุประสงค์
หรื อเป้ าหมายว่าการทดสอบนั้นมีวตั ถุประสงค์ของการวัดในเรื่ องใด สาหรับลักษณะของ
แบบทดสอบที่ดีมีลกั ษณะที่สาคัญหลายประการ

24
 - ในกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ นอกจากประกอบด้วยการทดสอบแล้ว
ยังประกอบด้วยการสัมภาษณ์ที่เป็นกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป แลกเปลี่ยนข่าวสาร
ข้อมูลกันโดยทัว่ ไปการสัมภาษณ์มีความสาคัญ ในฐานะเป็นเครื่ องมือสาหรับผูท้ ี่ ทาการ
สัมภาษณ์ที่จะให้ได้มาซึ่ งข่าวสารข้อมูลจากผูท้ ี่ถูกสัมภาษณ์ ตรงตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้
- ตามกระบวนการขั้นตอนของการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ เมื่อบุคคลได้ผา่ นขั้นตอนของการ
ปฐมนิเทศแล้ว ก็จะต้องมีการทดลองทางานตามระยะเวลาที่องค์การกาหนด หลังจากนั้นก็จะ
ได้รับการบรรจุในกรณี ขององค์การราชการพลเรื อนไทย การบรรจุมกั ดาเนิ นการควบคู่ไปกับ
การแต่งตั้ง แต่ถา้ เป็นองค์การของธุรกิจเอกชนมีแต่การบรรจุไม่มีการแต่งตั้ง
หน่ วยที่ 3.1: การสรรหาทรัพยากรมนุษย์
- การสรรหา หมายถึง กระบวนการแสวงหาหรื อการดึงบุคคลที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสม
กับตาแหน่งที่วา่ งเข้ามาสู่องค์การหรื อหน่วยงาน
- นโยบายการสรรหามี 2 ประเภทคือ นโยบายแบบเปิ ดและนโยบายแบบปิ ด โดยจะต้องคานึงถึง
ความสอดคล้องกับลักษณะการจัดองค์การขององค์การที่กาลังมีนโยบายการสรรหานั้น และต้อง
คานึงถึงเป้ าหมายและนโยบายหลักของแต่ละองค์การ
- หน่วยงานสามารถสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากแหล่งกาลังคนภายในและแหล่งกาลังคนภายนอก
องค์การ
- ถ้าองค์การไม่สามารถสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การได้ โดยทัว่ ไปจะใช้วิธีสรรหา
จากภายนอกซึ่งทาได้ 9 วิธีคือ การติดต่อสานักจัดหางาน, การประกาศรับสมัครทัว่ ไป, การ
ติดต่อกับสถาบันการศึกษา, การติดต่อสหภาพแรงงาน, การใช้บริ ษทั ที่ปรึ กษาการบริ หาร, การ
ติดต่อกันเป็นส่วนตัว, การส่งเจ้าหน้าที่แสวงหา, การเปิ ดโอกาสให้ผสู้ มัครเข้ามาสมัครเอง และ
การให้ผสู้ มัครเขียนจดหมายเข้ามาสมัคร
หน่ วยที่ 3.1.1: แนวคิดเกีย่ วกับการสรรหาทรัพยากรมนุษย์
- หน้าที่ในการสรรหาและการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์เข้าทางานออกเป็ น 4 ขั้นตอนคือ
o การสรรหาทรัพยากรมนุษย์
o การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์โดยเน้นในเรื่ องของการทดสอบ
o การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์โดยเน้นในเรื่ องของการสัมภาษณ์
o การบรรจุบุคลากร
25
 - องค์การส่ วนใหญ่จะขาดแคลนผูบ้ ริ หารระดับสู งและระดับกลาง
- เดล เอส บีช ระบุวา่ การสรรหาหมายถึง การพัฒนาและเก็บรักษาทรัพยากรมนุษย์ ตลอดจน
สร้างสรรค์แหล่งทรัพยากรมนุษย์ที่สามารถนามาสนองความต้องการขององค์การเมื่อต้องการ
กาลังคนเพิ่มเติม
- โอ เกลน สตาล ระบุวา่ การสรรหา หมายถึง การค้นหาและใช้ประโยชน์จากตลาดแรงงานทีด่ ี
ที่สุดสาหรับตาแหน่งต่างๆ ที่ตอ้ งการ โดยใช้เอกสารแจ้งความที่ชวนสนใจ
- วิลาส สิ งหวิสยั ระบุวา่ การสรรหา หมายถึง การเสาะแสวงหาชักจูงและจัดการให้ได้บุคลากรที่
พร้อมและสามารถทางานได้เข้ามาสมัครทางานในตาแหน่งต่างๆ ของหน่วยงาน
- การสรรหา หมายถึง กระบวนการดึงบุคคลที่ มีความรู ้ความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่งเข้ามา
สู่หน่วยงานหรื อองค์การ
- การสรรหาอาจใช้วิธีการสรรหาภายในหรื อภายนอกก็ได้ แต่บางองค์การอาจจะใช้ท้ งั 2 วิธี
- ความสาคัญที่ตอ้ งมีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ มักเกิดจากสาเหตุต่อไปนี้คือ เกิดจากการขยาย
กิจการ, เกิดจากมีการลาออก, เกิดจากการมีการเลื่อนบุคคลไปจากตาแหน่งเดิม ทาให้ตาแหน่ง
ดังกล่าวว่างลง
- การสรรหาทรัพยากรมนุษย์ เป็นกระบวนการที่มีประโยชน์ในแง่ช่วยให้องค์การมีแหล่งสารอง
ทางด้านทรัพยากรมนุษย์และเป็นการประชาสัมพันธ์หน่วยงานหรื อองค์การให้บุคคลภายนอก
ได้ทราบถึงกิจการการดาเนิ นงานและชื่อเสี ยงขององค์การ
หน่ วยที่ 3.1.2: นโยบายการสรรหาและองค์ ประกอบของนโยบายในการสรรหาทรัพยากรมนุษย์
- นโยบายสรรหาบุคคลภายนอก ผูท้ าหน้าที่สรรหาจะต้องดาเนิ นการดังต่อไปนี้
o จัดให้มีตวั แทนขององค์การอยูใ่ นตลาดแรงงานต่างๆ
o วิเคราะห์แหล่งแรงงาน
o เป็ นตัวกลางเชื่อมโยงระหว่างฝ่ายจัดการที่ตอ้ งการกาลังคนและแหล่งจัดหา
o ทาการกลัน่ กรองผูส้ มัครขั้นต้นในช่วงของกระบวนการสรรหา
o ประเมินแหล่งจัดหาและประเมินประสิ ทธิผลของการสรรหา
o ร่ วมกับผูจ้ ดั การการว่าจ้างและเจ้าหน้าที่ฝ่ายอื่นๆ ขององค์การในการวางแผนทางด้าน
กาลังคนทั้งหมดขององค์การ
- นโยบายการสรรหาแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ นโยบายแบบเปิ ด และนโยบายแบบปิ ด
26
 - นโยบายการสรรหาแบบเปิ ด คือ นโยบายที่องค์การหรื อหน่วยงานเปิ ดโอกาสอย่างเต็มที่แก่
บุคคลที่มีคุณสมบัติหลากหลาย และมีความสนใจและมีความต้องการทางานกับองค์การ
สามารถสมัครเข้ามาทางานได้ตลอดเวลาที่เป็ นเวลาปฏิบตั ิงาน
- โดยทัว่ ไปนโยบายการสรรหาแบบเปิ ดมีลกั ษณะดังต่อไปนี้
o นโยบายที่เปิ ดโอกาสให้บุคคลที่มีความรู้ ความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมกับ
ตาแหน่งที่วา่ งเข้ามาสมัครได้โดยเสมอภาค
o มีการเปิ ดรับสมัครทุกเวลาที่เป็นเวลาราชการ ไม่วา่ ช่วงนั้นจะมีตาแหน่งว่างหรื อไม่ก็ตาม
o เป็นการเปิ ดโอกาสให้บุคคลเข้ามาสมัครในทุกระดับชั้นถ้าบุคคลนั้นมีคุณสมบัติตามที่
ต้องการ
o เป็ นการเปิ ดโอกาสให้บุคคลที่มีความรู้และประสบการณ์ตลอดจนความชานาญมาสมัคร
เข้ารับราชการ แม้วา่ ระดับการศึกษาของบุคคลนั้นจะมีไม่ถึงมาตรฐานขั้นต่าของตาแหน่ง
ที่กาหนดก็ตาม
- นโยบายการสรรหาแบบปิ ด คือ นโยบายที่มีลกั ษณะตรงกันข้ามกับนโยบายแบบเปิ ด
- นโยบายการสรรหาแบบปิ ด มีลกั ษณะดังต่อไปนี้
o เปิ ดโอกาสให้ผทู ้ ี่สาเร็ จการศึกษาตามที่กาหนดไว้เข้าสมัครรับราชการในตาแหน่งต่าสุ ด
ของระดับนั้นก่อนแล้วจึงค่อยๆ เลื่อนชั้นขึ้นไป
o มีการกาหนดวุฒิไว้แน่นอน ไม่มีการพิจารณาถึงประสบการณ์และความชานาญ เพราะ
ต้องการให้ผทู้ ี่จกการศึกษาใหม่ๆ มีความประสงค์ที่จะรับราชการตลอดไป
o เปิ ดเฉพาะเมื่อมีตาแหน่งว่างเท่านั้น
หน่ วยที่ 3.1.3: หลักการสรรหาทรัพยากรมนุษย์
- หลักการสรรหาทรัพยากรมนุษย์หมายถึง การแสวงหาหรื อการดึงคนดีมีความรู้ ความสามารถ
และคุณลักษณะที่เหมาะสมกับตาแหน่งมากที่สุดเท่าที่จะหาได้ โดยวิธีสะดวก รวดเร็ ว ประหยัด
ได้มาตรฐานตามหลักการสรรหาซึ่งโดยทัว่ ไปมีอยู่ 2 หลักคือ หลักที่ยดึ ระบบคุณธรรม และ
หลักที่ยดึ ระบบอุปถัมภ์
- เหตุผลของการนาระบบคุณธรรมมาใช้ในอังกฤษ เพราะไม่ตอ้ งการให้ความเป็ นกลางของ
ข้าราชการถูกทาลาย
- หลักการของระบบคุณธรรม ได้แก่
27
 o หลักความมัน่ คงในการดารงตาแหน่ง
o หลักความรู้ความสามารถ
o หลักความเสมอภาคในโอกาส
o หลักความเป็ นกลางทางการเมือง
- ประเพณี ในการวางตัวเป็นกลางทางการเมืองของข้าราชการได้ถือปฏิบตั ิในเยอรมันมากกว่า
ประเทศใดในยุโรปที่มีการปกครองระบอบประชาธิปไตย
- ยุคที่มีการใช้ระบบอุปถัมภ์ในสหรัฐอเมริ กาอย่างกว้างขวางมากที่สุดคือ ยุคของประธานาธิ บดี
แอนดรู แจ็คสัน
หน่ วยที่ 3.1.4: วิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ ภายในองค์ การ
- ข้อดีของการสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การ
o สร้างขวัญและกาลังใจให้เกิดขึ้นแก่บุคลากรในองค์การ
o บุคลากรตั้งใจทางานให้ได้ผลดียงิ่ ขึ้น
o ทาให้บุคลากรมีความจงรักภักดีต่อองค์การมากขึ้น
- ข้อเสี ยของการสรรหาทรัพยากรมนุษย์จากภายในองค์การ
o ผูท้ ี่ยงั ไม่ได้รับโอกาสได้รับการสรรหาจะมีความรู ้สึกว่าการสรรไม่เป็นยุติธรรมเพียงพอ
o ไม่ได้เป็นหลักประกันว่าจะได้คนที่มีความรู ้ความสามารถจริ งๆ ซึ่งอาจก่อให้เกิดปั ญหา
ภายหลังได้
o อาจได้บุคคลที่ไม่กว้างขางในสังคมภายนอก และอาจมองไม่เห็นข้อบกพร่ องของตนเอง
และของหน่วยงานที่ตนต้องรับผิดชอบ เนื่องจากมีความจาเจกับองค์การ
o ในกรณี ที่องค์การขาดมาตรฐานที่แน่นอน ตลอดจนขาดเหตุผลในการสรรหา แทนที่จะ
เป็นการส่ งเสริ มกาลังใจในการปฏิบตั ิงาน อาจกลับทาให้ผรู ้ ่ วมงานเกิดความระส่ าระสาย
ได้
หน่ วยที่ 3.1.5: วิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ ภายนอกองค์การ
- วิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ภายนอก มีอยูห่ ลายวิธีคือ
o วิธีการติดต่อกับสานักจัดหางาน
o วิธีการประกาศรับสมัครทัว่ ไป
o วิธีการติดต่อกับสถาบันการศึกษา
28
 o วิธีการติดต่อกับสหภาพแรงงาน
o วิธีการใช้บริ ษทั จ้างปรึ กษาทางการบริ หาร
o วิธีการติดต่อเป็นการส่วนตัว
o วิธีการส่ งเจ้าหน้าที่ขององค์การออกแสวงหาตามแหล่งต่างๆ
o วิธีการเปิ ดโอกาสให้ผสู้ มัครเข้ามาสมัครเอง
o ผูส้ มัครเขียนจดหมายมาสมัครเอง
- วิธีการติดต่อเป็นการส่วนตัว มีประโยชน์อย่างยิง่ โดยเฉพาะกรณี ที่องค์การต้องการนักวิชาการ
ในแขนงต่างๆ
- ข้อดีของการสรรหาบุคลากรภายนอกคือ
o ช่วยทาให้มีโอกาสคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสมจากหลายแหล่ง
o ช่วยแก้ปัญหาการขาดแคลนบุคลากรภายในองค์การซึ่ งอาจขาดแคลนทั้งในด้านจานวน
และคุณสมบัติ
o ช่วยเผยแพร่ ชื่อเสี ยงขององค์การให้เป็นที่รู้จกั กันโดยทัว่ ไป
- ข้อเสี ยของการสรรหาบุคลากรภายนอกคือ
o ทาให้สิ้นเปลืองเวลา และค่าใช้จ่าย
o ทาให้ขวัญและกาลังใจของบุคลากรภายในต้องเสี ยไป
- ปัจจุบนั วิธีการสรรหาทรัพยากรมนุษย์ภายนอกองค์การมักใช้วิธีผสมผสาน เพื่อให้ได้บุคลากรที่
มีความรู้ความสามารถที่เหมาะสมเข้ามาทางานกับองค์การ
หน่ วยที่ 3.2: การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ โดยการทดสอบ
- การคัดเลือก หมายถึงการพิจารณาบุคคลที่ได้มีการสรรหาและทาการคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสม
เอาไว้
- การคัดเลือกโดยทัว่ ไปมีความสาคัญในแง่ขององค์การคือช่วยให้องค์การได้บุคคลที่นอกจากมี
ความเหมาะสมแล้ว ยังมีความรู้ความสามารถ ในแง่ของผูบ้ ริ หารการคัดเลือก ช่วยทาให้ได้
บุคคลที่สามารถปฏิบตั ิงานที่ตอบสนองความต้องการของผูบ้ ริ หารได้
- ในการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ควรคานึงถึงหลักของการเลือกสรร โดยเฉพาะประเด็น
คุณลักษณะต่างๆ ที่เป็นลักษณะเฉพาะที่เหมาะสมกับงานแต่ละประเภท องค์การควรมีการ

29
 กาหนดนโยบายในการคัดเลือก เช่น นโยบายในเรื่ องของความเสมอภาคและความยุติธรรม
นโยบายการยึดวัตถุประสงค์หลักขององค์การ
- การทดสอบหมายถึงกิจกรรมที่บุคคลหรื อองค์การจัดทาขึ้น เพื่อเปรี ยบเทียบสิ่ งที่ตอ้ งการจะวัด
ของบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป
- องค์การจะเลือกใช้การทดสอบประเภทใดมักขึ้นอยูก่ บั วัตถุประสงค์ ว่าต้องการวัดในเรื่ องใด
เช่นถ้าต้องการวัดความสามารถทางจิตหรื อวัดความเข้าใจ ความคล่องในการพูดหรื อการใช้
ถ้อยคา องค์การสามารถเลือกการทดสอบเชาว์สาหรับวัดได้ ถ้าองค์การต้องการวัดความรู้ทาง
วิชาการองค์การก็สามารถเลือกการทดสอบสัมฤทธิ ผลมาใช้
หน่ วยที่ 3.2.1: แนวคิดเกีย่ วกับการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์
- การคัดเลือกเป็นเรื่ องของการพยายามกลัน่ กรองบุคคลที่มีความรู ้ความสามารถเอาไว้ และปฏิเสธ
บุคคลที่ขาดคุณสมบัติขาดความเหมาะสมออกไป
- การคัดเลือกในปั จจุบนั มีการคานึงถึงแนวคิดวิทยาการสมัยใหม่มากขึ้น มีการยึดหลักระบบ
คุณธรรมเพิ่มขึ้น และได้มีการนาเอาวิทยาการสมัยใหม่มาใช้ในการคัดเลือกเพิ่มมากขึ้น
- การคัดเลือก โดยทัว่ ไปหมายถึง กระบวนการที่องค์การดาเนินการคัดเลือกจากจานวนใบสมัคร
ทั้งหลายของผูส้ มัครจานวนมากเพื่อที่จะให้ได้คนที่ดีที่สุด มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่กาหนด
ไว้เพื่อที่จะได้เข้ามาทางานในตาแหน่งงานต่างๆ ที่ตอ้ งการรับคน
- การคัดเลือก หมายถึงกระบวนการในทางปฏิบตั ิในการเลือกบุคลากรที่มีศกั ยภาพเพื่อการบรรจุ
แต่งตั้งเมื่อมีความต้องการกาลังคนเกิดขึ้น
- การคัดเลือก หมายถึง การพิจารณาบุคคลที่ได้ทาการสรรหามาทั้งหมดและทาการคัดบุคคลที่
เหมาะสมเอาไว้
- ความสาคัญของการคัดเลือกได้แก่
o ช่วยให้องค์การได้บุคคลที่มีความรู ้ความสามารถเหมาะสมกับองค์การอันจะส่ งผลไปถึง
ประสิ ทธิภาพในการดาเนิ นงานและช่วยลดปั ญหาต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในองค์การในอนาคต
o บุคคลที่ผา่ นการคัดเลือก น่าจะเป็นผุท้ ี่สามารถปฏิบตั ิงานที่สนองตอบต่อความต้องการ
ของผูบ้ ริ หารได้ดว้ ย
o การคัดเลือกที่มีหลักเกณฑ์จะส่ งผลในแง่ของขวัญและกาลังใจในการทางานของบุคลากร
ให้สูงขึ้น
30
หน่ วยที่ 3.2.2: หลักและนโยบายในการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์
- หลักของการคัดเลือกโดยทัว่ ไปจะพิจารณาคุณลักษณะต่างๆ ได้แก่
o สุขภาพอนามัยของผูส้ มัคร
o ความรู้พิเศษที่นอกเหนือไปจากความรู้สาคัญที่ได้รับจากสถาบันการศึกษา
o ปฏิภาณไหวพริ บตลอดจนเชาวน์ปัญญาที่จะนามาใช้ในการแก้ปัญหา ตลอดจนการ
ตัดสิ นใจเฉพาะหน้าบางเรื่ องเป็นเช่นไร
o ความถนัดตามธรรมชาติ มีหรื อไม่ ถ้ามี มีมากน้อยแค่ไหน
o ความสนใจ ความเต็มใจ ตลอดจนความตั้งใจในการทางานอย่างเต็มความสามารถเป็น
เช่นไร
o บุคลิกภาพอื่นๆ ตลอดจนความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการณ์ต่างๆ
- องค์การควรกาหนดนโยบายในการคัดเลือกดังนี้
o ควรยึดหลักความยุติธรรมและหลักเสมอภาค
o ควรยึดถือวัตถุประสงค์หลักขององค์การ
o ควรใช้วิธีการสัมภาษณ์ การทดสอบการปฏิบตั ิงาน
o ควรมีการนาหลักวิชาการมาประยุกต์
o ควรยึดถือนโยบายประหยัดคือ ไม่สิ้นเปลืองเวลา ค่าใช้จ่าย ขณะเดียวกันสามารถคัดเลือก
ได้คนดีมีความรู้ ความสามารถ
o ควรพิจารณาบุคคลภายในก่อนบุคคลภายนอก
o ควรได้มีการประเมินผลว่ามีปัญหาหรื อข้อบกพร่ องอะไรหรื อไม่ ถ้ามีควรได้มีการ
ปรับปรุ งแก้ไขก่อนที่จะได้มีการดาเนิ นการคัดเลือกในครั้งต่อไป
o การตัดสิ นใจขั้นสุดท้ายในการคัดเลือกน่าจะขึ้นอยูก่ บั ผูบ้ ริ หารตามสายงานที่ตอ้ งการ
บุคคลเข้าทางาน โดยมีฝ่ายบุคคลเป็นผูร้ ักษามาตรฐานขั้นต่า
หน่ วยที่ 3.2.3: การกลัน่ กรองผู้สมัครขั้นต้ น กระบวนการและวิธีการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์
- วิธีการที่ใช้ในการกลัน่ กรองผูส้ มัครขั้นต้นที่นิยมทากันคือ
o การสัมภาษณ์ข้ นั ต้น
o การกรอกใบสมัคร

31
 o การใช้การทดสอบ
- ข้อควรระวังในการสัมภาษณ์ข้ นั ต้นได้แก่ ถ้าเกณฑ์หรื อมาตรฐานเข้มงวดเกินไปอาจไม่ได้
ผูส้ มัครที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทางานในองค์การ แต่ถา้ เกณฑ์ที่ต้ งั ไว้ต่าไปก็อาจทาให้ได้
ผูส้ มัครที่ขาดความรู้ความสามารถเข้ามาทางาน
- กระบวนการคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์มกั ประกอบด้วยขั้นตอนดังนี้
o การสัมภาษณ์ข้ นั ต้น
o การกรอกใบสมัคร
o การตรวจการกรอกใบสมัครและการตรวจสอบการอ้างอิง
o การดาเนินการทดสอบ
o การตรวจสุขภาพ
o การว่าจ้างและการสัมภาษณ์เพื่อการบรรจุ
- วิธีการคัดเลือก มักดาเนินตามที่ริชาร์ ด สตีเฟน เออร์ บล็อค ได้แก่
o การต้อนรับผูส้ มัคร
o การสัมภาษณ์ข้ นั ต้น
o การกรอกใบสมัคร การตรวจการกรอกใบสมัครและการตรวจสอบการอ้างอิง
o การดาเนินการทดสอบ
o การสัมภาษณ์
o การตรวจสอบประวัติ
o การคัดเลือกขั้นต้นจากฝ่ายว่าจ้าง
o การคัดเลือกขั้นสุดท้ายโดยหัวหน้างาน
o การตรวจสุขภาพ
o การบรรจุบุคลากร
- โดยทัว่ ไปการดาเนินการทดสอบเป็นภาระความรับผิดชอบของนักจิตวิทยา หรื อไม่ก็เป็นของนัก
วัดผลงานบุคคล
หน่ วยที่ 3.2.4: การคัดเลือกโดยการทดสอบ
- การทดสอบ คือกิจกรรมหรื อวิธีการอย่างหนึ่งที่บุคคลหรื อองค์การจัดทาขึ้นเพื่อเปรี ยบเทียบสิ่ งที่
ต้องการจะวัดของบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป
32
 - ข้อจากัดของการทดสอบได้แก่
o การทดสอบไม่สามารถทดแทนวิธีการคัดเลือกอื่นๆ ได้ท้ งั หมด
o การทดสอบแม้จะมีความเที่ยงตรงแต่ก็มกั จะมีขอ้ ผิดพลาดเกิดขึ้นเสมอ
o ข้อผิดพลาดของการทดสอบอาจเนื่ องมาจากการใช้ขอ้ สอบที่ไม่เหมาะสม หรื อเกิดจาก
การใช้บรรทัดฐานในการเปรี ยบเทียบผลลัพธ์ที่ไม่เหมาะสม
o การทดสอบที่พยายามจะวัดเฉพาะลักษณะบุคลิกภาพของบุคคล ถือเป็ นการทดสอบที่
น่าจะเชื่อถือได้ยาก
o ควรใช้แบบทดสอบที่มีความเที่ยงตรง เชื่อถือได้สูงเท่านั้นในการทดสอบ
- โดยทัว่ ไป วิธีการทดสอบเพื่อการคัดเลือกบุคลากรองคืการหรื อหน่วยงานสามารถเลือกใช้
วิธีการอย่างใดอย่างหนึ่งดังต่ อไปนี้ คือ
o องค์การจัดการทดสอบเอง โดยใช้แบบทดสอบที่องค์การจัดสร้างหรื อพัฒนาขึ้นมา
o องค์การจัดการทดสอบเอง โดยใช้แบบทดสอบที่สถาบันหรื อองค์การอื่นพัฒนาขึ้นมา
o องค์การมอบหมายให้สถาบันอื่นจัดการทดสอบให้ โดยใช้แบบทดสอบของสถาบัน
นั้นเอง
หน่ วยที่ 3.2.5: ประเภทและลักษณะของแบบทดสอบ
- การทดสอบจาแนกได้ 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ จาแนกตามวิธีการดาเนิ นการทดสอบ และการ
จาแนกตามจุดมุ่งหมาย
- การทดสอบที่จาแนกตามจุดมุ่งหมายการทดสอบ แบ่งได้เป็น 5 ประเภทคือ
o การทดสอบเชาวน์ปัญญา
o การทดสอบความถนัด และการทดสอบความคล่อง
o การทดสอบสัมฤทธิ์ผล
o การทดสอบความสนใจเกี่ยวกับอาชีพ
o การทดสอบบุคลิกภาพ
- การทดสอบเชาวน์ปัญญา เป็ นการทดสอบที่ใช้วดั ความสามารถทางจิต วัดความเข้าใจ ความ
คล่องในการพูดหรื อการใช้ถอ้ ยคา การใช้เหตุผล ความสามารถในการแก้ปัญหา เป็นต้น

33
- การทดสอบเชาวน์ปัญญา มีความสาคัญสาหรับงานที่ตอ้ งการความสามารถในการใช้ และการ
เข้าใจสัญลักษณ์ต่างๆ และนิ ยมใช้ในการคัดเลือกบุคคลประเภทเสมียน พนักงานขาย ผูบ้ ริ หาร
เป็ นต้น
- การทดสอบความถนัดและการทดสอบความคล่อง เป็นการทดสอบที่ออกแบบมาเพื่อใช้ในการ
ทานายการปฏิบตั ิหน้าที่หรื อความสาเร็ จในการปฏิบตั ิหน้าที่ในอนาคตของบุคคล โดยการ
ทดสอบแบบนี้ จะชี่ให้เห็นศักยภาพของบุคคล ในการที่จะเรี ยนรู้ทกั ษะ เรี ยนรู้งานได้รวดเร็ วและ
มีประสิ ทธิภาพ
- การทดสอบความถนัด มีอยูห่ ลายแบบแต่แบบที่ใช้กนั อย่างกว้างขวางมากที่สุดคือ แบบที่ใช้วดั
ความถนัดเดี่ยวกับงานเสมียน และวัดความถนัดเกี่ยวกับงานเครื่ องกล
- การทดสอบความคล่องหรื อการทดสอบการปฏิบตั ิงาน เป็ นการทดสอบที่ออกแบบมาเพื่อวัด
ทักษะเกี่ยวกับอาชีพ เช่นการทดสอบการพิมพ์ดีด การอ่าน การสะกด การจดชวเลข การใช้
คอมพิวเตอร์
- การทดสอบสัมฤทธิผล เป็นการทดสอบที่ตอ้ งการวัดดูวา่ บุคคลมีความรู ้ในทางวิชาการแค่ไหน
โดยทัว่ ไปใช้สาหรับการสอบเข้าศึกษาต่อในสถานศึกษาทัว่ ไป
- การทดสอบความสนใจเกี่ยวกับอาชีพ ใช้มากในงานที่เกี่ยวกับการแนะนาให้คาปรึ กษา โดยมีขอ้
ควรระวังในการใช้แบบทดสอบแบบนี้คือ เรื่ องของความเที่ยงตรงในการวัด ซึ่งมักจะต่า
- การทดสอบบุคลิกภาพ โดยทัว่ ไปมีวตั ถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าผูส้ มัครแต่ละรายมี บุคลิกลักษณะ
เช่นไร
- การทดสอบบุคลิกภาพ เป็ นการทดสอบที่เชื่อถือได้ยากที่สุด และมีความเที่ยงตรวน้อยที่สุด
- ลักษณะของแบบทดสอบที่ดีที่ใช้ในการคัดเลือกคือ มีความเที่ยงตรง, มีความเชื่อถือได้, มีความ
ยุติธรรม, มีความเป็ นปรนัย, มีอานาจในการจาแนก, มีความเฉพาะเจาะจง, มีการให้เวลาที่
เหมาะสม
- ความเที่ยงตรง โดยทัว่ ไปหมายถึง
o สามารถสร้างความสัมพันธ์เชิงปฏิบตั ิการกับตัวแปรเฉพาะได้ คือสามารถใช้คาดคะเนได้
ว่าบุคคลจะมีการแสดงพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งตามต้องการ
o มีลกั ษณะเป็นตัวแทนสาระสาคัญของสิ่ งที่จะวัด
o วัดค่าคุณสมบัติและพฤติกรรมของบุคคลได้
34
 - ความหมายของความเที่ยงตรงในกรณี ของแบบทดสอบมักหมายถึง การที่แบบทดสอบสามารถ
ทาหน้าที่วดั สิ่ งที่ตอ้ งการวัดได้ถูกต้องตามวัตถุประสงค์ ซึ่งจาแนกได้ 4 ประเภทคือ
o ความเที่ยงตรงตามโครงสร้าง
o ความเที่ยงตรงตามเนื้อหา
o ความเที่ยงตรงตามสภาพ
o ความเที่ยงตรงตามพยากรณ์
หน่ วยที่ 3.3.: การคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ โดยการสัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์ เป็นกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปแลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลกัน มี
ความสาคัญในฐานะที่เป็นเครื่ องมือสาหรับผูท้ ี่ทาการสัมภาษณ์ที่จะให้ได้มาซึ่งข่าวสารจากผูท้ ี่
ถูกสัมภาษณ์ตรงตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้
- วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์ มักมุ่งในเรื่ องของการหาข้อเท็จจริ งจากผูถ้ ูกสัมภาษณ์ การให้
ข้อเท็จจริ งแก่ผถู้ ูกสัมภาษณ์ และการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผูท้ ี่ถูกสัมภาษณ์ ในแง่ของ
ประเภทการสัมภาษณ์มีอยูห่ ลายประเภทที่แตกต่างกันขึ้นอยูก่ บั เกณฑ์ที่ใช้ในการแบ่ง
- การสัมภาษณ์ที่มีการวางแผนตระเตรี ยม คือ การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนดวัตถุประสงค์
กาหนดคาถาม ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับผูถ้ ูกสัมภาษณ์ ตลอดจนการแจ้งให้ผถู ้ ูกสัมภาษณ์ทราบถึงวัน
เวลาสถานที่ใช้ในการสัมภาษณ์
- การประเมินผลการสัมภาษณ์ เป็ นการประเมินข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์
หน่ วยที่ 3.3.1: แนวคิดเกีย่ วกับการสัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์ หมายถึงกระบวนการที่บุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปแลกเปลี่ยนข่าวสารข้อมูลกัน
หน่ วยที่ 3.3.2: วัตถุประสงค์และประเภทของการสัมภาษณ์
- วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์ คือ เพื่อหาข้อเท็จจริ งจากผูท้ ี่ถูกสัมภาษณ์ , เพื่อให้ขอ้ เท็จจริ งแก่ผู ้
ที่ถูกสัมภาษณ์, เพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผูท้ ี่ถูกสัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์แบ่งออกเป็ น 4 ประเภทคือ
o ถือเกณฑ์บทบาทระหว่างผูท้ ี่ทาการสัมภาษณ์กบั ผูท้ ี่ถูกสัมภาษณ์
o ถือโครงสร้างของการสัมภาษณ์
o ถือจานวนผูถ้ ูกสัมภาษณ์
o ถือเกณฑ์ที่ข้ ึนอยูก่ บั วิธีการที่ใช้
35
- การสัมภาษณ์ถือเกณฑ์บทบาทระหว่างผูท้ ี่ทาการสัมภาษณ์กบั ผูท้ ี่ถูกสัมภาษณ์แบ่งออกเป็น3
ประเภท
o การสัมภาษณ์ที่ไม่ได้กาหนดแนวหรื อหัวข้อไว้ล่วงหน้า
o การสัมภาษณ์แบบหยัง่ ลึก
o การสัมภาษณ์แบบซ้ าหรื อการสัมภาษณ์แล้วสัมภาษณ์อีก
- การสัมภาษณ์แบบถือโครงสร้างของการสัมภาษณ์ แบ่งได้ 2 ประเภทคือ
o การสัมภาษณ์แบบที่ได้มีการตั้งเกณฑ์มาตรฐานไว้ก่อน
o การสัมภาษณ์แบบที่ไม่ได้มีการตั้งเหณฑ์มาตรญานไว้ก่อน
- การสัมภาษณ์แบบถือเกณฑ์จานวนผูถ้ ูกสัมภาษณ์ แบ่งได้ 2 ประเภทคือ
o การสัมภาษณ์เป็ นรายบุคคล
o การสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม (แบบนี้ มกั ไม่ค่อยได้ผล)
- การสัมภาษณ์แบบถือเกณฑ์ที่ข้ ึนอยูก่ บั วิธีการใช้ได้แก่
o การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนดคาถามแนวหรื อหัวข้อไว้ล่วงหน้า
o การสัมภาษณ์แบบที่ได้มีการกาหนดแบบแผนไว้ก่อน
o การสัมภาษณ์แบบที่ไม่ได้กาหนดแนวหรื อหัวข้อไว้ล่วงหน้า
o การสัมภาษณ์แบบยัว่ ยุอารมณ์
o การสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม
- การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนดคาถามแนวหรื อหัวข้อไว้ล่วงหน้า เป็นการสัมภาษณ์ที่ใช้กนั มาก
ที่สุดในการคัดเลือกบุคคลเข้าทางาน โดยมีขอ้ ดีคือ ช่วยให้ผทู้ าการสัมภาษณ์สามารถควบคุม
สถานการณ์ได้ และทาให้การสัมภาษณ์ดาเนินได้อย่างต่อเนื่ อง
- การสัมภาษณ์แบบที่ได้มีการกาหนดแบบแผนไว้ก่อน มีขอ้ ดีในเรื่ องที่ช่วยทาให้วิธีการสัมภาษณ์
มีมาตรฐานช่วยให้ได้ข่าวสารที่เป็นไปตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ ช่วยลดการอภิปรายซักถาม
ประสบการณ์ของผูท้ ี่ถูกสัมภาษณ์ที่ไม่ได้สาระลงไป และช่วยมุ่งเน้นไปในประเด็นที่เกี่ยวกับภูมิ
หลังทางครอบครัว การศึกษา การฝึ กอบรม ประวัติการทางาน และความสนใจทัว่ ไปของผูท้ ี่ถูก
สัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์แบบยัว่ ยุอารมณ์ เหมาะสมกับการคัดเลือกบุคคลที่ทาหน้าที่พนักงานขาย

36
หน่ วยที่ 3.3.3: การเตรียมการสัมภาษณ์และวิธีการที่ใช้ ในการดาเนินการสัมภาษณ์
- หลักการตั้งคาถามในการสัมภาษณ์
o ควรเป็ นในรู ปการสนทนาที่ดาเนินไปเป็นลาดับขั้น
o สั้นและชัดเจน
o อาจต้องมีการเตรี ยมคาถามไว้หลายๆ คาถามที่มีความคล้ายคลึงกัน เมื่อผูถ้ ูกสัมภาษณ์ไม่
เข้าใจ ควรได้นาคาถามใหม่มาถามได้ทนั ที
- ผูส้ มั ภาษณ์ที่มีประสบการณ์มกั มีวิธีในการดาเนิ นการสัมภาษณ์ดงั นี้คือ ต้องมีแผน, ต้องมีความรู้
เกี่ยวกับงาน, ต้องมีข่าวสารข้อมูลทางด้านภูมิหลังของผูส้ มัคร, ต้องกาหนดเวลาในการสัมภาษณ์
, ต้องทาให้มนั่ ใจว่าการสัมภาษณ์ที่กระทาโดยปราศจากเสี ยงรบกวนและการขัดจังหวะ, ต้องทา
ให้ผถู้ ูกสัมภาณ์มีความสบายใจ, ต้องพยายามให้ผถู้ ูกสัมภาษณ์พดู คุย , ต้องหลีกเลี่ยงคาถาม
ประเภทชี้นา, ต้องปรับระดับของภาษาที่ใช้ในการสัมภาษณ์ให้ตรงกับความสามารถของผูท้ ี่ถูก
สัมภาษณ์, ต้องคอบควบคุมการสัมภาษณ์ , ต้องไม่ใช้อคติความลาเอียงในการพิจารณาตัดสิ นการ
สัมภาษณ์, ต้องพยายามหลีกเลี่ยงเรื่ องเกี่ยงกับการแบ่งแยก การกีดกัน , ต้องรู้วิธีการและเวลาที่ใช้
ในการปิ ดสัมภาษณ์, การบันทึกข้อเท็จจริ งระหว่างการสัมภาษณ์
- การสัมภาษณ์ที่มีการวางแผนตระเตรี ยมคือ การสัมภาษณ์ที่ได้มีการกาหนดวัตถุประสงค์ มีการ
กาหนดคาถาม และมีการศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับผูถ้ ูกสัมภาษณ์ เป็นต้น
หน่ วยที่ 3.3.4: การประเมินผลการสัมภาษณ์และปัญหาในการสั มภาษณ์
- การประเมินผลการสัมภาษณ์มีขอ้ ควรระวังคือ
o ไม่ทาการประเมินผูเ้ ข้ารับการสัมภาษณ์จากข่าวสารข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์ตาม
ลาพัง ควรจะได้มีการเปรี ยบเทียบข้อมูลที่ได้มาจากแหล่งอื่น เช่นจากใบสมัคร
o ไม่ประเมินผลการสัมภาษณ์จากความรู ้สึกอย่างผิวเผิน แบบสุ กเอาเผากินแล้วทาการ
ตัดสิ นใจ
o ไม่ใช้อคติความลาเอียง ความชอบไม่ชอบ หรื ออุปทาน เข้ามามีส่วนร่ วมในการตัดสิ น จน
เป็นผลให้การประเมินห่างไกลจากความเป็นจริ ง
- ปัญหาของการสัมภาษณ์ ได้แก่ ปัญหาเกี่ยวกับสถานที่สมั ภาษณ์ , ปัญาผูท้ ี่ทาหน้าที่สมั ภาษณ์ ,
ปัญหาความเชื่อถือได้ของคาถามที่ใช้ในการสัมภาษณ์ เป็ นต้น

37
หน่ วยที่ 3.4: การบรรจุบุคลากร
- การปฐมนิ เทศ หมายถึง กิจกรรมที่องค์การหรื อหน่วยงนจัดทาขึ้นเพื่อต้อนรับบุคลากรใหม่ใน
การเข้าร่ วมเป็นสมาชิ ก โดยการแนะนาให้รู้จดั และสร้างความคุน้ เคยกับองค์การ กฏระเบียบ
และบุคลากรที่ปฏิบตั ิงานอยูเ่ ดิม ซึ่งการดาเนิ นกิจการขององค์การดังกล่าว โดยทัว่ ไปช่วยทาให้
บุคลากรใหม่ได้เรี ยนรู้เกี่ยวกับงาน เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม ซึ่งจะช่วยทาให้การทางานของ
บุคลากรใหม่มีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิ ผล
- วัตถุประสงค์ของการปฐมนิ เทศโดยทัว่ ไปช่วยให้บุคลากรใหม่สามารถปรับตัวเข้ากับองค์การที่
เข้ามาทางานได้เป็นอย่างดี ขณะเดียวกันการปฐมนิ เทศช่วยเสริ มสร้างความเข้าใจ และ
ความสัมพันธ์อนั ดีงามระหว่างบุคลากรใหม่กบั บุคลากรเก่า ทาให้แต่ละฝ่ายยอมรับซึ่งกันและ
กัน สาหรับผูท้ ี่รับผิดชอบในการปฐมนิ เทศมีอยู่ 3 กลุ่มได้แก่กลุ่มผูบ้ ริ หารระดับสู ง, กลุ่มของ
ฝ่ ายบุคคล และกลุ่มของฝ่ายสายงานตรง
- ในแง่ของกระบวนการขั้นตอนหลังจากที่องค์การได้ดาเนิ นการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรจน
ทาให้ได้คนดี มีความรู้ความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่งที่วา่ ง การดาเนิ นการในขั้นตอนต่อมา
คือ การทดลองงานและการบรรจุถาวร
หน่ วยที่ 3.4.1: แนวคิดเกีย่ วกับการปฐมนิเทศ
- การปฐมนิ เทศ หมายถึง การจัดหาข่าวสารข้อมูลที่จาเป็นสาหรับลูกจ้างหรื อผูท้ ี่เข้ามาอยูใ่ หม่
หรื อหมายถึงการพยายามหล่อหลอมลูกจ้างหรื อบุคลากรใหม่ หรื อหมายถึง กิจกรรมที่องค์การ
หรื อหน่วยงานจัดทาขึ้น เพื่อต้อนรับบุคลากรใหม่ในการเข้าร่ วมเป็นสมาชิ กโดยการแนะนาให้รู้
จัดและสร้างความคุน้ เคยกับองค์การ กฏระเบียบ วิธีปฏิบตั ิและบุคลากรที่ปฏิบตั ิงานอยูเ่ ดิม
ตลอดจนสร้างความเข้าใจต่อวิถีทางในการปฏิบตั ิตนของบุคลากรในองค์การ
- โดยทัว่ ไปการปฐมนิเทศ ผูบ้ ริ หารระดับสู งมักจะปล่อยเป็นหน้าที่ของเจ้าหน้าที่ฝายบุคลากร
หน่ วยที่ 3.4.2: วัตถุประสงค์และผู้ที่รับผิดชอบในการปฐมนิเทศ
- ในการปฐมนิเทศบุคลากรใหม่มกั มีวตั ถุประสงค์ดงั ต่อไปนี้
o เพื่อให้บุคลากรใหม่มีความรู้และความเข้าใจในนโยบาย และหน้าที่ของหน่วยงานใน
องค์การที่ตนทา
o เพื่อให้บุคลากรใหม่มีความรู้ ความเข้าใจในหลักเบื้องต้นที่เกี่ยวกับระเบียบกฏเกณฑ์
ข้อบังคับต่างๆ ขององค์การ รวมทั้งสิ ทธิ ประโยชน์และบริ การต่างๆ ที่องค์การจัดให้
38
 o เพื่อสร้างขวัญและสร้างความคุน้ เคยต่อสภาพแวดล้อมในการทางาน
- ข้อควรพิจารณาในการจัดการปฐมนิเทศคทอ เรื่ องของเนื้ อหา เรื่ องของเวลา เรื่ องของกิจกรรม
และเรื่ องของผูท้ ี่รับผิดชอบในการปฐมนิเทศ
- ผูท้ ี่มีหน้าที่ความรับผิดชอบในการปฐมนิเทศมีอยู่ 3 กลุ่มคือ ผูบ้ ริ หารระดับสู ง, ฝ่ ายบุคคล และ
กลุ่มของสายงานตรง
หน่ วยที่ 3.4.3: การทดลองงานและการบรรจุถาวร
- กลุ่มที่ทาหน้าที่ทางบริ หาร โดยทัว่ ไปไม่ช่วงหรื อระยะเวลาทดลองงานที่เป็นทางการ
- การบรรจุ หมายถึงการรับบุคคลใดบุคคลหนึ่ งเข้ามาทางาน หลังจากที่บุคคลนั้นผ่านขั้นตอนการ
ทดลองงานตามที่กาหนดมาแล้ว
- ในกรณ๊ขององค์การราชการพลเรื อนไทย เมื่อพูดถึง การบรรจุมกั จะมีการพูดควบคู่กนั ไปกับคา
ว่า แต่งตั้ง
- ในกรณี ขององค์กรธุรกิจเอกชน มักจะพูดถึง การบรรจุแต่งตั้ง เป็นคาเดียวกับคาว่า การบรรจุ

หน่ วยที่ 4: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์ซ่ ึงเป็ นเครื่ องมือในการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผล มีความสาคัญต่อการบริ หาร
องค์การและทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ปัจจัยที่มีอิทธิ พลต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 2
ประการคือ ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอก และปัจจัยสภาวะแวดล้อมภายใน
- หลักการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ประกอบด้วยแนวคิดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หลักการจัดการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และผูร้ ับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การศึกษาขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สามารถศึกษาได้ในหลายหลักเกณฑ์ และที่นิยมใช้
แบ่งขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 3 ประการคือ โดยยึดหลักเกณฑ์การทางานได้แก่
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการฝึ กอบรม การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการศึกษาและการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการพัฒนาตนเอง
- การพัฒนาผูบ้ ริ หารหมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผูบ้ ริ หารระดับต้น ผูบ้ ริ หาร
ระดับกลางและผูบ้ ริ หารระดับสูง การพัฒนาผูบ้ ริ หารที่มีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผลควร
กาหนดวัตถุประสงค์แนวทางและเทคนิคการพัฒนาผูบ้ ริ หารให้ถูกต้องและเหมาะสม

39
หน่ วยที่ 4.1: ความหมาย ความสาคัญและปัจจัยที่มีอทิ ธิพลต่ อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์เพิ่อเป็นเครื่ องมือในการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผล
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญต่อการบริ หารองค์การ 5 ประการคือ เป็ นทรัพยากร
มนุษย์ที่มีคุณค่า เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีการเปลี่ยนแปลง เป็นทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพชี วิต
การทางานที่ดี เป็ นทรัพยากรมนุษย์ที่มีความพึงพอใจในงาน และเป็ นทรัพยากรมนุษย์ที่มีการ
เรี ยนรู ้อย่างต่อเนื่อง มีความสาคัญต่อทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ 6 ประการคือ ช่วยทาให้ระบบ
และวิธีปฏิบตั ิงานมีสมรรถภาพ ช่วยทาให้เกิดการประหยัด ช่วยลดระยะเวลาการเรี ยนรู ้งาน ช่วง
แบ่งเบาภาระหน้าที่ผบู้ ริ หาร ช่วยกระตุน้ ให้เจริ ญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน และช่วยทาให้เกิด
ความรู้ความคิดใหม่
หน่ วยที่ 4.1.1: ความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- ในระยะเริ่ มต้น การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นการฝึกอบรมเป็นสาคัญ ต่อมามุ่งไปสู่ การ
ฝึ กอบรมและพัฒนา
- ลีโอนาร์ด แนดเลอร์ ได้เสนอแนวคิดว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นกระบวนการศึกษา
ต่อเนื่องที่มนุษย์จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอยูต่ ลอดเวลา
- ในปัจจุบนั แนวคิดของการพัฒนาทรั พยากรมนุษย์มุ่งสู่ 3 กิจกรรมที่สาคัญคือ
o การฝึ กอบรม เป็นการเรี ยนรู้เพื่อมุ่งเน้นการทางานในปั จจุบนั
o การศึกษา เป็นการเรี ยนรู้เพื่อมุ่งเน้นการทางานในอนาคต
o การพัฒนา เป็นการเรี ยนรู้ที่มิได้มุ่งเน้นการทางาน แต่มุ่งถึงการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
ของมนุษย์ไปในทางที่ดีข้ ึน
- อาร์ เวเน เพซ ได้เสนอแนวคิดว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นระบบปรับปรุ งประสิ ทธิ ภาพ
ของพนักงานในการทางานให้ดีข้ ึน เมื่อใดก็ตามที่พนักงานทางานมีประสิ ทธิ ภาพจะส่ งผลทาให้
กลุ่มและองค์การมีประสิ ทธิภาพด้วย
- ไกรยุทธ ธี รตยาคีนนั ท์ ได้เสนอแนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์วา่ มีมิติในตัวคนมี 3
ประการคือ มิติดา้ นทักษะ มิติดา้ นสุขภาพ มิติดา้ นทัศนคติ
- สรุ ปความหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้ 2 ประการคือ

40
 o การเปลี่ยนแปลงทรัพยากรมนุษย์ เป็ นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของมนุษย์ในลักษณะที่
พึงประสงค์
o การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็ นเครื่ องมือในการบริ หารองค์การและทรัพยากรมนุษย์อย่าง
มีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผล
- การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมมนุษย์มี 3 ด้านคือ การเปลี่ยนแปลงองค์ความรู้ การเปลี่ยนแปลง
ทักษะ และการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ
หน่ วยที่ 4.1.2: ความสาคัญของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ 6 ประการคือ
o ช่วยทาให้ระบบและวิธีปฏิบตั ิงานมีสมรรถภาพ
o ช่วยทาให้เกิดการประหยัด
o ช่วยลดระยะเวลาการเรี ยนรู้
o ช่วงแบ่งเบาภาระหน้าที่ผบู้ ริ หาร
o ช่วยกระตุน้ ให้เจริ ญก้าวหน้าในหน้าที่การงาน
o ช่วยทาให้เกิดความรู ้ความคิดใหม่
หน่ วยที่ 4.1.3: ปัจจัยที่มีอทิ ธิพลต่ อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกมี 2 ระดับคือ ปั จจัยสภาพแวดล้อมทัว่ ไป และปั จจัย
สภาพแวดล้อมของงาน
- ปัจจัยสภาพแวดล้อมทัว่ ไปประกอบด้วย การเมือง เศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโลยี
- ปัจจัยสภาพแวดล้อมของงานประกอบด้วย ลูกค้า คู่แข่ง ผูค้ วบคุม ผูส้ นับสนุ น (Supplier)
- ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายในองค์การที่มีผลกระทบต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 7 ประการ
คือ โครงสร้าง, กลยุทธ์, ระบบ, ทักษะ, ค่านิ ยมร่ วม, ลีลาการบริ หาร, พนักงาน
หน่ วยที่ 4.2: หลักการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 2 แนวคิดที่สาคัญคือ แนวคิดแบบดั้งเดิม และแนวคิดแบบ
สมัยใหม่
- หลักการจัดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 7 ประการคือ การเสริ มสร้างความเชื่อถือศรัทธา, การ
รักษาระดับความสนใจ, การเสริ มสร้างภาวะสมอง, การเสริ มสร้างภาพพจน์ประเด็นหัวข้อที่ดี ,
การสร้างความเข้าใจในประเด็นที่พฒั นา, การเน้นหรื อย้าและการติดตามประเมินผลโครงการ
41
 - ผูร้ ับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีอยู่ 2 กลุ่มคือ ผูบ้ ริ หารองค์การ และผูบ้ ริ หาร
ทรัพยากรมนุษย์ ผูบ้ ริ หารการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นผูท้ ี่มีความสาคัญยิง่ ต่อความสาเร็ จใน
การอบรมมีบทบาท 4 ประการคือ บทบาทด้านการวิเคราะห์ บทบาทด้านการพัฒนา บทบาท
ด้านการเป็ นเครื่ องมือ และบทบาทด้านการเป็ นสื่ อกลาง
หน่ วยที่ 4.2.1: แนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- แนวคิดของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในระยะเริ่ มแรกมี 2 แนวคิดคือ แนวคิดแบบดั้งเดิม และ
แนวคิดแบบสมัยใหม่
- แนวคิดแบบดั้งเดิมไม่เชื่อว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุ ษย์จะก่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์การ คุม้
กับเวลาและค่าใช้จ่ายที่ตอ้ งสู ญเสี ยไป จึงมุ่งเน้นที่การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร เพื่อให้ได้ผทู ้ ี่
มีความรู้ความสามารถสู งสุดมากกว่าที่จะดาเนิ นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของตน
- แนวคิดแบบสมัยใหม่ เป็ นแนวคิดที่เชื่ อว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็ นหน้าที่ที่สาคัญะจาเป็ น
ที่องค์การจะต้องกระทาอย่างสม่าเสมอ
- เทคโนโลยีสารสนเทศมีผลต่อโครงสร้างการบริ หารงานขององค์การคือ
o ทาให้เกิดการรวมหรื อกระจายอานาจในองค์การ
o ทาให้ผปู้ ฏิบตั ิงานสามารถเข้าถึงสารสนเทศ ทาให้ระดับบริ หารสามารถควบคุมการไหล
ของสารสนเทศได้มากขึ้น
o เพิ่มหรื อลดบทบาทของผูบ้ ริ หารระดับกลางในการสรุ ปและกลัน่ กรองสารสนเทศขึ้นลง
ในระดับบังคับบัญชา
o เพิ่มหรื อลดโอกาสที่พนักงานจะได้เข้ามามีส่วนร่ วม
o เปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์การหรื อให้คงโครงสร้างองค์การที่เป็นอยูค่ งเดิมต่อไป
o จากัดหรื อเพิ่มความพึงพอใจในงาน
o ใช้เงินทุนหรื อทาให้เงินทุนถูกใช้ให้เป็ นประโยชน์
- แก่นสาคัญขององค์การแห่ งการเรี ยนรู ้มี 5 ประการคือ
o มีบุคคลเป็ นผูร้ อบรู้
o มีบุคคลที่มีตวั แบบความคิดทางวิทยาศาสตร์
o มีบุคคลที่มีความคิดเชิงระบบและคิดเชิงวิเคราะห์
o มีการเรี ยนรู้ดว้ ยทีม
42
 o มีวิสทั ศั น์ร่วม
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แนวคิดดั้งเดิมไม่ค่อยให้ความสาคัญเพราะถือว่าเป็นการสิ้ นเปลือง
ค่าใช้จ่ายและเวลา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่ องการพักผ่อนไม่จริ งจัง
หน่ วยที่ 4.2.2: หลักการจัดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- หลักการจัดการทรัพยากรมนุษย์ม ั 7 ประการคือ
o หลักการเสริ มสร้างความเชื่ อถือศรัทธาของผูเ้ ข้ารับการพัฒนา
o หลักการรักษาระดับความสนใจของผูเ้ ข้ารับการพัฒนาให้อยูใ่ นระดับสู งอยูเ่ สมอ
o หลักการเสริ มสร้างภาวะสมอง
o หลักการเสริ มสร้างภาพพจน์ที่ดีในประเด็นหัวข้อต่างๆ ที่จะพัฒนา
o หลักการสร้างควมเข้าใจในประเด็นของเรื่ องที่จะพัฒนา
o หลักการเน้นหรื อย้า
o หลักการติดตามประเมินผลโครงการ
- การเรี ยนรู้ที่ทาให้เกิดความจาได้ดีและถาวรต้องใช้วิธีการเรี ยนรู ้จากการฝึกปฏิบตั ิจริ ง
- การเรี ยนรู้โดยการสังเกต ทาให้เกิดความจาระดับปานกลาง
- การเรี ยนรู้โดยคาพูดหรื อสัญลักษณ์ จะทาให้จดจาน้อยลง
- หลักการประเมินผลโครงการกระทาได้ 2 ตัวแบบคือ ตัวแบบซิป (CIPP Model) และตัว
แบบอาร์แอลบรอาร์ (RLBR Model)
- ตัวแบบซิป (CIPP Model) เป็นการประเมินผลโครงการทั้งระบบซึ่ งประกอบไปด้วย
สภาพแวดล้อมหรื อบริ บท (Context) ปัจจัยนาเข้า (Input) กระบวนการพัฒนา
(Process) ผลผลิตของการพัฒนา (Product)
- ตัวแบบอาร์แอลบีอาร์ (RLBR Model) เป็ นการประเมินผลใน 4 ด้านคือ
o ประเมินปฏิกริ ยา (Reaction) โดยประเมินความพึงพอใจต่อวิทยากรหรื อผูส้ อน
อาหาร ที่พกั เป็ นต้น
o ประเมินการเรี ยนรู้ (Learning) โดยการประเมินการเปลี่ยนแปลงความรู้ทกั ษะและ
ทัศนคติวา่ มีการเปลี่ยนแปลงไปมากน้อยเพียงใด
o ประเมินพฤติกรรม (Behavior) โดยประเมินว่าเมื่อกลับไปทางานแล้วสามารถที่จะ
นาความรู้ ทักษะ และทัศนคติไปใช้ในการทางานให้มีประสิ ทธิ ภาพหรื อไม่
43
 o ประเมินผลลัพธ์ (Result) โดยประเมินว่าคุม้ ค่ากับค่าใช้จ่ายที่ลงทุนไปหรื อไม่ และ
เป็นประโยชน์ต่อองค์การมากน้อยเพียงใด
หน่ วยที่ 4.2.3: ผู้รับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- ผูร้ ับผิดชอบในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อาจจาแนกได้เป็ น 2 กลุ่มคือ กลุ่มผูบ้ ริ หารองค์การ
และกลุ่มผูบ้ ริ หารการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- ผูร้ ับผิดชอบที่สาคัญที่สุดที่จะทาให้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์สาเร็ จหรื อไม่ข้ ึนอยูก่ บั ตัว
ผูบ้ ริ หารโดยเฉพาะผูบ้ ริ หารระดับสู ง กาหนดไว้ในนโยบายและกลยุทธ์ขององค์การ
- ผูบ้ ริ หารการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ ผูท้ ี่มีฐานะบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบเกี่ยวกับ
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยตรง ในฐานะเป็นผูเ้ ชี่ ยวชาญด้านการแก้ปัญหาโรคขององค์การ
ด้านพฤติกรรมมนุษย์ เป็นผูท้ ี่สามารถวิเคราะห์ความต้องการได้ถูกต้องแม่นยา เป็นผูส้ นับสนุน
การทางานของฝ่ายปฏิบตั ิการให้บรรลุผลสาเร็ จตามที่ได้ต้ งั เป้ าหมายไว้
- บทบาทของผูเ้ ชี่ยวชาญการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จาแนกได้ 4 กลุ่มคือ บทบาทด้านการ
วิเคราะห์, บทบาทด้านการพัฒนา, บทบาทด้านการเป็ นเครื่ องมือ, บทบาทด้านการเป็ นสื่ อกลาง
- บทบาทด้านการวิเคราะห์ ได้แก่ นักวิเคราะห์ความต้องการ, นักวิจยั , นักประเมินผล
- บทบาทด้านการพัฒนา ได้แก่ นักออกแบบโครงการ, นักพัฒนาสื่ ออุปกรณ์
- บทบาทด้านการเป็นเครื่ องมือ ได้แก่ ผูส้ อนและผูอ้ านวยความสะดวก, ผูน้ าการเปลี่ยนแปลงใน
องค์การ, นักการตลาด
- บทบาทด้านการเป็นสื่ อกลาง ได้แก่ ผูจ้ ดั การ, ผูใ้ ห้คาปรึ กษาพัฒนาอาชีพ, ผูบ้ ริ หารโครงการ
หน่ วยที่ 4.3: ขอบข่ ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- แนวคิดทัว่ ไปเกี่ยวกับขอบข่ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จาแนกได้ 3 ประการคือ
o ปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
o ทฤษฏีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
o กิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- กิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มี 3 ประการคือ การฝึ กอบรม, การศึกษา และการพัฒนา
ตนเอง
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการฝึกอบรม หมายถึงการเรี ยนรู ้ที่ม่งุ เน้นงานในปั จจุบนั ของ
ผูเ้ รี ยน
44
 - การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการศึกษา หมายถึงการเรี ยนรู ้ที่มุ่งเน้นงานในอนาคตของผูเ้ รี ยน
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการพัฒนาตนเอง หมายถึงการเรี ยนรู ้ที่ไม่ได้มุ่งเน้นงาน แต่เป็น
การมุ่งเน้นการพัฒนาตนเอง ตามปกติวิสยั และการศึกษาจากแหล่งความรู ้
หน่ วยที่ 4.3.1: แนวคิดทั่วไปเกีย่ วกับขอบข่ ายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- ชัยยงค์ พรหมวงศ์ ได้แกบ่งปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ออกเป็น 2 แนวทางคือ แนว
อนุรักษ์นิยมและแนวเสรี นิยม
- แนวอนุรักษ์นิยม มุ่งพัฒนาความรู้ควบคู่คุณธรรม โดยแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มคือ กลุ่มสารนิยม
และจริ ยสุนทรี ยนิยมม
- กลุ่มสารนิยมมุ่งเน้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการให้เป็ นผูม้ ีความรู้ดี กระบวนการพัฒนา
จึงอยูท่ ี่การสอนให้อ่านออกเขียนได้และคิดคานวนได้
- กลุ่มจริ ยสุนทรี ยนิยมไม่ได้มุ่งพัฒนาความรู ้ในวิทยาการแต่มุ่งที่การพัฒนาจิตใจให้เป็นผูม้ ี
คุณธรรมจริ ยธรรมและชื่นชมความสวยงามเพื่อที่จะได้บรรลุสภาวะสูงสุดตามที่บุคคลปรารถนา
- แนวเสรี นิยม มิได้เน้นที่การมีความรู ้ภาคทฤษฏีหรื อการได้ร่ าเรี ยนสู ง แต่เน้นให้เป็นผูม้ ี
ประสบการณ์จากการลงมือทาหรื อการปฏิบตั ิมากขึ้น โดยบุคคลเป็นผูก้ าหนดทิศทางการศึกษา
หาความรู้และพัฒนาตนเอง เน้นการพัฒนาด้วยการลงมือฝึกฝนมิใช่เพียงแค่การอ่านมากฟังมาก
- ทฤษฏีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญมี 2 ทฤษฏีคือ ทฤษฏีการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ
และทฤษฏีการพัฒนาแบบระบบ
- ฟิ ลลิปส์ ซี บาวเมล ได้กล่าวโดยสรุ ปว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษเ์ ป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็น
ระบบที่เริ่ มจากความต้องการสิ่ งใหม่ การเพิ่มพูนความรู ้ความสามารถ การปรับเปลี่ยนสถานภาพ
ของบุคคล และความเท่าเทียมกันของโอกาสในการทางาน
- ทฤษฏีการพัฒนาแบบระบบ เป็ นการนาเอาทฤษฏีระบบของเดวิด อีสตัน มาประยุกต์ใช้ในการ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์จาเป็ นต้องคานึงถึงองค์ประกอบที่สาคัญคือ กระบวนการ ผลลัพธ์ และ
ข้อมูลย้อนกลับ โดยการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะสาเร็ จได้จาเป็ นต้องมีปัจจัยนาเข้าที่ดีพอ ต้องมี
กระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ดีพอ จึงจะทาให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่พึงประสงค์ได้ กรณี ที่
ทรัพยากรมนุษย์ไม่เป็นไปตามที่พึงประสงค์ตอ้ งมีการตรวจสอบข้อมูลย้อนกลับเพื่อปรับแก้ที่
กระบวนการและปัจจัยนาเข้าต่อไป

45
 - ลีโอนาร์ด แนดเลอร์ ได้กาหนดขอบข่ายการศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยระบุวา่ การ
พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ประกอบไปด้วยสามกิจกรรมหลักคือ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการ
ฝึ กอบรม การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการศึกษา และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการ
พัฒนาตนเอง
หน่ วยที่ 4.3.2: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ด้วยการฝึ กอบรม
- โรคขององค์การที่เกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ในองค์การ 3 ประการคือ โรคความรู้บกพร่ อง,
โรคทักษะบกพร่ อง และโรคทัศนคติบกพร่ อง
- วัตถุประสงค์ของการฝึ กอบรมขององค์การ มี 10 ประการคือ
o เพื่อเสริ มสร้างขวัญ ทัศนคติและความสนใจในการปฏิบตั ิงานของพนักงานให้ดียงิ่ ขึ้น
o เพื่อสอนแนะวิธีการทางานที่ถูกต้องเหมาะสมหรื อดีที่สุดแก่พนักงานขององค์การ
o เพื่อพัฒนาการปฏิบตั ิงานของพนักงานขององค์การให้ได้รับผลผลิตสูงสุด
o เพื่อลดความสิ้นเปลืองและป้ องกันอุบตั ิเหตุอนั อาจจะเกิดขึ้นจากการปฏิบตั ิงาน
o เพื่อจัดวางระบบและมาตรฐานในการปฏิบตั ิงาน
o เพื่อพัฒนาฝี มือหรื อทักษะในการปฏิบตั ิงาน
o เพื่อพัฒนการบริ หาร
o เพื่อฝึ กฝนบุคคลเตรี ยมไว้ เพื่อการเจริ ญเติบโตในอนาคต
o เพื่อจัดหาสิ นค้าหรื อบริ การที่ดีแก่ลูกค้าหรื อประชาชนผูร้ ับบริ การ
o เพื่อช่วยแก้ไขหรื อลดปั ญหาต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นจากการปฏิบตั ิงาน
- การฝึ กอบรมจาแนกได้เป็ น 4 ประเภทคือ
o การฝึ กอบรมก่อนเข้าทางาน
o การฝึ กอบรมปฐมนิเทศ
o การฝึ กอมรมหลังเข้าทางานแล้ว
o การฝึ กอบรมก่อนได้รับการเลื่อนตาแหน่ง
- การฝึ กอบรมปฐมนิเทศ มีวิธีการดาเนินการเป็ น 2 ขั้นตอนต่อเนื่ องกันคือ การฝึกอบรม
ปฐมนิเทศขั้นต้น และการฝึ กอบรมปฐมนิเทศขั้นที่สอง
- มูลเหตุที่ตอ้ งจัดปฐมนิเทศขั้นที่สอง เนื่ องจาก ผูท้ ี่เข้าทางานใหม่หรื อรับตาแหน่งใหม่ยงั มีความ
ไม่เข้าใจ หรื อเข้าใจผิดเกี่ยวกับการปฏิบตั ิงานในหน้าที่ของตนอีกเป็นจานวนมาก
46
 - การฝึ กอบรมหลังเข้าทางานแล้ว จาแนกได้เป็ น การฝึ กอบรมโดยให้ลงมือปฏิ บตั ิงาน ,การ
ฝึ กอบรมในห้องทดลองปฏิบตั ิการ และการฝึ กอบรมนอกสถานที่
- ความต้องการด้านการฝึกอบรม หมายถึงสภาพความแตกต่างระหว่างเป้ าหมายในการปฏิบตั ิงาน
กับผลการปฏิบตั ิงานที่มีมากขึ้น
- กระบวนการอบรมได้แก่ วิเคราะห์ความต้องการ, วางแผนเตรี ยมการ, ดาเนินการฝึ กอบรม และ
ติดตามประเมินผล
หน่ วยที่ 4.3.3: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ด้วยการศึกษา
- การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ดว้ ยการศึกษาเป็นการเรี ยนรู ้ที่มุ่งเน้นงานในอนาคตของผูเ้ รี ยน เป็น
การเรี ยนรู้แบบกว้างๆ ไม่เฉพาะเจาะจง
- การศึกษาในระยะเริ่ มต้นมุ่งสู่ การสร้างความเป็นมนุษย์ให้สมบูรณ์ท้ งั กายใจ ในระยะต่อมาได้
แปรเปลี่ยนไปโดยมุ่งเน้น 4 ด้านคือ พัฒนาการทางร่ างกาย, พัฒนาการทางสังคม, พัฒนาการ
ทางอารมณ์, พัฒนาการทางปัญญา
- การศึกษาเป็ นเครื่ องมือการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ทาหน้าที่หลัก 2 ประการคือ หน้าที่ในการให้
ความรู้วิชาการและความรู้ในการประกอบอาชีพ และหน้าที่ในการชี้ แนะแนวทางในการดาเนิ น
ชีวิต และฝึ กฝนพัฒนาตนเองเพื่อพัฒนาคุณภาพจิตใจตนเองและพฤติกรรมของสังคมที่ดี
เหมาะสมต่อไป
- การศึกษาในปัจจุบนั มี 3 รู ปแบบคือ การศึกษาในระบบ, การศึกษานอกระบบ และการศึกษา
ตามอัธยาศรัย
- การศึกษาในปั จจุบนั และอนาคตมุ่งเน้นผูเ้ รี ยนเป็นศูนย์กลางแห่ งการเรี ยนรู ้ และมีการปฏิรูป
กระบวนการเรี ยนรู้ตามแนวคิดใหม่ โดยมุ่งเน้น เก่ง ดี มีสุข
หน่ วยที่ 4.3.4: การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ด้วยการพัฒนาตนเอง
- วิธีการพัฒนาตนเอง มีดงั นี้
o วิธีการพัฒนาตนเองตามปกติวิสยั
o วิธีการพัฒนาตนเองด้วยการศึกษาจากแหล่งความรู ้
หน่ วยที่ 4.4: การพัฒนาผู้บริหาร
- ผูบ้ ริ หาร คือ ผูท้ ี่รับผิดชอบในการจัดการให้มีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผล

47
 - วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผูบ้ ริ หารมี 5 ประการคือ เพื่อเพิ่มพูนความรู ้ เพื่อเพิ่มพูนทักษะ เพื่อ
เรี ยนรู ้ขอ้ บกพร่ อง เพื่อแลกเปลี่ยนความรู ้ปรสบการณ์และเพื่อส่ งเสริ มความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์
- นักวิชาการได้กาหนดแนวทางการพัฒนาผูบ้ ริ หารไว้แตกต่างกัน คือ จอห์น อแดร์ ประกอบด้วย
เรี ยนรู้ทางทฤษฏีและฝึ กปฏิบตั ิ, แมค คอเลย์ ประกอบด้วย เรี ยนรู้จากการทางาน เรี ยนรู้จากคน
อื่น เรี ยนรู้จากความผิดพลาด เรี ยนรู้จากการฝึ กอบรมและเรี ยนรู้ จากการศึกษา, วอร์เรน เบนนิส
ประกอบด้วยตนเองเป็นครู ที่ดีที่สุด แสวงหาบทเรี ยนจากความผิดพลาด เรี ยนรู ้อะไรก็ได้ถา้ อยาก
เรี ยนและหวนราลึกถึงประสบการณ์ที่ผา่ นมา
- เทคนิคการพัฒนาผูบ้ ริ หารมี 2 ประการคือ การให้ลงมือทา และการจัดหลักสูตร
หน่ วยที่ 4.4.1: ความหมายของผู้บริหาร
- ผูบ้ ริ หารระดับต้นต้องเน้นเก่งงาน, ผูบ้ ริ หารระดับกลางต้องเน้นเก่งคน, ผูบ้ ริ หารระดับสูงต้อง
เน้นเก่งคิด
หน่ วยที่ 4.4.2: วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผู้บริหาร
- ลักษณะของโครงการพัฒนาผูบ้ ริ หารจะต้องมีขอบเขตที่กว้างขวางและไม่มีหลักสู ตรที่แน่นอน
ตายตัว ยืดหยุน่ สูง เพื่อปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางด้านวิทยาการใหม่ๆ และ
สภาพแวดล้อมด้านต่างๆ อยูเ่ สมอ
- วัตถุประสงค์ของการพัฒนาผูบ้ ริ หารที่สาคัญมี 5 ประการคือ
o เพื่อรื้ อฟื้ นหรื อทบทวนและเพิ่มพูนความรู้ ความชานาญและทัศนคติของผูบ้ ริ หารให้
ทันสมัยอยูเ่ สมอ
o เพื่อเพิ่มพูนทักษะในการเสริ มสร้างมนุษย์สมั พันธ์ที่ดีกบั เพื่อนร่ วมงาน ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
และบุคคลอื่น
o เพื่อเปิ ดโอกาสให้ผบู ้ ริ หารได้เรี ยนรู้ถึงข้อบกพร่ อง หรื อจุดอ่อนของตนเองและจัดการ
แก้ไข
o เพื่อให้ผบู้ ริ หารได้มีโอกาสพบปะแลกเปลี่ยนความรู้ ความคิดเห็นและประสบการณ์
ระหว่างกัน
o เพื่อส่งเสริ มให้ผบู้ ริ หารเกิดความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์สิ่งแปลกใหม่

48
หน่ วยที่ 4.4.3: แนวทางและเทคนิคการพัฒนาผู้บริหาร
- จอห์น อแดร์ ได้อธิบายว่า การพัฒนาผูบ้ ริ หารควรจะเรี ยนรู ้หลักการและทฤษฏีเกี่ยวกับภาวะผุ ้
นาและมีโอกาสฝึกปฏิบตั ิอย่างมากๆ การเรี ยนรู ้โดยการปฏิบตั ิจะทาให้เกิดความชานาญมาก
ยิง่ ขึ้น การเรี ยนรู้จากประสบการณ์ของผูอ้ ื่นก็ทาให้ยน่ ระยะเวลาของการลองผิดลองถูกได้
เช่นกัน
- แมค คอเลย์ ได้อธิบายว่า การพัฒนาผูบ้ ริ หารกระทาได้ 5 แนวทางคือ การเรี ยนรู้จากการทางาน
การเรี ยนรู้จากคนอื่น การเรี ยนรู้จากความผิดพลาด การเรี ยนรู้จากการฝึ กอบรมและเรี ยนรู้จาก
การศึกษา
- วอร์ เรน เบนนิ ส ได้อธิบายว่า แนวทางการพัฒนาผูบ้ ริ หารกระทาได้ 4 แบบคือ ตนเองเป็ นครู ที่
ดีที่สุด, จงแสวงหาบทเรี ยนจากความผิดพลาดนั้น, เรี ยนรู ้อะไรก็ได้ถา้ เราอยากเรี ยน, ความเข้าใจ
ที่แท้จริ งเกิดจากการหวนราลึกถึงประสบการณ์ที่ผา่ นมา
- การที่จะพิจารณากาหนดว่าจะใช้เทคนิคใดในการพัฒนาผูบ้ ริ หาร มีปัจจัยที่ควรพิจารณาอยู่ 5
ประการคือ
o นโยบายขององค์การ โดยเฉพาะส่วนที่เกี่ยวกับนโยบายในการพัฒนานักบริ หาร
o ขอบเขตอานาจหน้าที่และความรับผิดชอบของนักบริ หารแต่ละคนในองค์การ
o ประวัติการศึกษา และข้อมูลอื่นๆ เกี่ยวกับผูบ้ ริ หารแต่ละคน
o ผลการปฏิบตั ิงานของนักบริ หารแต่ละคน ตั้งแต่อดีตจนถึงปั จจุบนั รวมทั้งโอกาส
ความก้าวหน้าในอนาคตด้วย
o ความสนใจและความต้องการของผูบ้ ริ หารที่จะเข้ารับการพัฒนาในแต่ละครั้งหรื อแต่ละ
โครงการ
o เทคนิคการพัฒนาผูบ้ ริ หาร จาแนกได้ 2 วิธีคือ วิธีการให้ลงมือทาหรื อให้มีประสบการณ์
จากงาน และวิธีการจัดหลักสูตรหรื อจัดโครงการพัฒนาขึ้นอย่างเป็นทางการ
- วิธีการให้ลงมือทา ได้แก่ การทดลองเรี ยนงาน, การหมุนเวียนงาน, การสอนงาน

หน่ วยที่ 5: ค่าตอบแทนทางตรง

- ค่าตอบแทน เป็นผลตอบแทนต่างๆ ทั้งหมดที่ผปู้ ฏิบตั ิงานได้รับจากการทางาน

49
 - การกาหนดค่าตอบแทนตามปกติจะต้องอาศัยวิธีการประเมินค่างานเป็นหลักใหญ่และไม่มี
ปัญหามากนักเพราะขั้นตอนที่จะทาให้ได้โครงสร้างของค่าตอบแทนได้พฒั นามาจนเป็ นที่
ยอมรับกันโดยทัว่ ไป
- โดยหลักการค่าตอบแทนจะต้องจูงใจให้ผปู้ ฏิบตั ิงานอุทิศความรู ้ความสามารถในการทางาน
อย่างเต็มที่ แต่ก็มีงานบางอย่างที่จะต้องกาหนดค่าตอบแทนขึ้นมาอีกต่างหาก จึงจะทาให้ค่าจ้าง
นั้นสัมพันธ์กบั ผลงานและทาให้ผปู้ ฏิบตั ิได้ค่าตอบแทนสู งขึ้น
- สาหรับบุคลากรบางประเภทและอาชี พบางอย่าง ไม่อาจนาเอาอัตราค่าตอบแทนโดยใช้กฏเกณฑ์
เดียวกันกับผูป้ ฏิบตั ิงานโดยทัว่ ไปมาใช้ได้ จึงต้องมีขอ้ ยกเว้นในการคิดค่าตอบแทนให้แก่กลุ่ม
บุคลากรบางประเภทเป็ นกรณี พิเศษ
หน่ วยที่ 5.1: แนวคิดเกีย่ วกับค่าตอบแทน
- ค่าตอบแทน เป็นผลตอบแทนต่างๆ ทั้งหมดที่ผปู้ ฏิบตั ิงานจะได้รับจากการทางาน ซึ่งประกอบ
ไปด้วย ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินและค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงิน
- ค่าตอบแทนเป็นปั จจัยสาคัญในการดึงดูดและจูงใจพนักงานในการปฏิบตั ิงาน และถือเป็น
ค่าใช้จ่ายที่สาคัญอย่างหนึ่ งขององค์การ การกาหนดค่าตอบแทนจึงเป็นงานทางด้านการบริ หาร
ทรัพยากรมนุษย์ที่กระทบต่อประสิ ทธิภาพของการดาเนิ นงานในองค์การ
- การกาหนดนโยบายค่าตอบแทน จะทาให้เห็ นแนวปฏิบตั ิอย่างกว้างๆ ขององค์การว่าต้องการผูม้ ี
ความรู้ ความสามารถอย่างใดเข้ามาทางาน
- การกาหนดค่าตอบแทนจะต้องพิจารณาปั จจัยที่มีอิทธิ พลต่อการกาหนดค่าตอบแทน สามารถ
จาแนกออกได้เป็ น 2 ประเภทที่สาคัญ คือ ปัจจัยภายในองค์การ และปัจจัยภายนอกองค์การ
หน่ วยที่ 5.1.1: ความหมายของค่าตอบแทน
- ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ประกอบด้วย
o ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางตรง ได้แก่ ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส และค่านายหน้าจากการ
ขาย
o ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินทางอ้อม ได้แก่ ประโยชน์และบริ การที่ลูกจ้างได้รับ
นอกเหนือจากค่าจ้างและเงินเดือน การประกันสุ ขภาพและชี วิต ค่ารักษาพยาบาล เงิน
ช่วยเหลือการศึกษา การลาโดยได้รับค่าจ้าง เป็นต้น
- ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงิน ได้แก่ งาน และสภาพแวดล้อมของงาน
50
หน่ วยที่ 5.1.2: วัตถุประสงค์และความสาคัญของค่าตอบแทน
- วัตถุประสงค์ในการกาหนดค่าตอบแทนได้แก่
o เพื่อดึงดูดบุคลากรหรื อชักชวนให้บุคคลเข้ามาร่ วมงานกับองค์การ
o เพื่อจูงใจให้พนักงานปฏิบตั ิงานอย่างเต็มความสามารถ
o เพื่อควบคุมต้นทุนค่าใช้จ่ายในการดาเนิ นงาน
o เพื่อเสริ มสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างฝ่ายลูกจ้างและนายจ้าง
หน่ วยที่ 5.1.3: หลักและนโยบายค่าตอบแทน
- นโยบายค่าตอบแทนแบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะคือ
o การกาหนดนโยบายค่าตอบแทนให้ต่ากว่าอัตราทัว่ ไป
o การกาหนดค่าตอบแทนให้อยูใ่ นระดับเดียวกับอัตราทัว่ ไป
o การกาหนดค่าตอบแทนให้สูงกว่าอัตราทัว่ ไป
- การที่จะให้ได้นโยบายค่าตอบแทนที่ดี ควรเริ่ มต้นที่การทาโครงการประเมินค่าของงานขึ้น เพื่อ
จะได้กาหนดระดับของการจ่ายค่าตอบแทนให้ลดหลัน่ กันลงไปตามลักษณะของงาน
- แนวทางการกาหนดหลักและนโยบายของค่าตอบแทน ควรพิจารณาสิ่ งต่างๆ ต่อไปนี้
o ควรมีการกาหนดแผนงานที่เกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนให้กบั งานต่างๆ ไว้ ให้แน่นอน
เป็นการล่วงหน้า
o การกาหนดระดับของค่าตอบแทนควรจะมีเหตุผลและมีความสัมพันธ์กบั อัตราใน
ตลาดแรงงาน
o แผนงานเกี่ยวกับค่าตอบแทนควรแยกงานออกจากผูป้ ฏิบตั ิงาน
o หลักและนโยบายใดๆ ก็ตามควรยึดถือหลักที่วา่ งานเท่ากันค่าตองแทนเท่ากัน โดยไม่
คานึงว่าผูป้ ฏิบตั ิงานเป็นใคร
o หลักความยุติธรรมในการกาหนดค่าตอบแทนเพื่อแยกให้เห็นว่าผูป้ ฏิบตั ิงานมีความ
แตกต่างกันทั้งในความรู้ความสามารถและการอุทิศตนเองให้กบั งาน
o ทั้งบุคลากรและสหภาพแรงงานที่เกี่ยวข้องควรจะต้องรับรู ้กระบวนการต่างๆ ที่นามาใช้
ในการกาหนดอัตราค่าตอบแทน

51
หน่ วยที่ 5.1.4: ปัจจัยในการกาหนดค่าตอบแทน
- ปัจจัยที่กาหนดค่าตอบแทนขององค์การจาแนกออกเป็น 2 ประเภทคือ ปัจจัยภายในองค์การ
และปัจจัยภายนอกองค์การ
- ปัจจัยภายในองค์การ ได้แก่ ความสามารถในการจ่ายขององค์การ, ลักษณะงานที่พนักงานปฏิบตั ิ
, ผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน, ทัศนคติของฝ่ ายบริ หารขององค์การ
- ปัจจัยภายนอกองค์การ ได้แก่ อุปสงค์และอุปทานของแรงงานหรื อระดับค่าจ้ างโดยทัว่ ไป, ค่า
ครองชีพ, สหภาพแรงงาน, กฏหมายและรัฐบาล
หน่ วยที่ 5.2: การกาหนดค่าตอบแทนแบบปกติ
- การประเมินค่างานมีวิธีการที่ใช้หลายวิธี แต่ละวิธีก็มีท้ งั ข้อดีและข้อเสี ย และก่อให้เกิดผลต่อการ
กาหนดโครงสร้างของค่าตอบแทนแตกต่างกัน
- โครงสร้างของค่าตอบแทนเป็นพื้นฐานในการกาหนดอัตราค่าตอบแทนของานแต่ละอย่าง และมี
ขั้นตอนต่างๆ ที่จะกาหนดว่างานแต่ละตาแหน่งควรมีอตั ราค่าตอบแทนเท่าไร
- ในโครงสร้างของค่าตอบแทนจะกาหนดช่วงไว้แตกต่างกัน เพื่อแสดงว่าผูป้ ฏิบตั ิงานแต่ละคนมี
ความแตกต่างกันในการทางานทั้งในด้านคุณภาพและปริ มาณ
- การกาหนดค่าตอบแทนไม่ใช่เป็นสิ่ งที่กระทาได้ง่ายๆ แต่ตอ้ งคานึ งถึงปั ญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นซึ่ง
จะเป็นอุปสรรคต่อการบริ หารค่าตอบแทน
- แนวโน้มของการกาหนดค่าตอบแทนจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับกลยุทธ์ขององค์การที่จะนามาใช้
ขึ้นอยูก่ บั ผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน และทักษะความชานาญของพนักงาน
หน่ วยที่ 5.2.1: วิธีการประเมินค่างาน
- การประเมินค่างาน ได้แก่ กระบวนการที่ทาขึ้นเพื่อเปรี ยบเทียบค่าของงานต่างๆ ในองค์การโดย
มีจุดมุ่งหมายในการกาหนดค่าตอบแทนให้กบั งาน
- ปัจจัยตัวแทนค่าของงาน ได้แก่ ความชานาญในการทางาน ขนาดของความรับผิดชอบ การใช้
ความพยายามในการทางานและสภาพของการทางาน
- ขั้นตอนการประเมินค่างาน
o ฝ่ ายบริ หารจะต้องแจ้งให้บุคลากรทราบโดยเฉพาะให้สหภาพแรงงานยอมรับ
o ตั้งกรรมการดาเนินงานขึ้น
o นาข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์งานมาทบทวนความถูกต้องและความเป็ นไปได้ของข้อมูล
52
 o การเลือกมาตรฐานที่จะนามาใช้ในการประเมินค่างาน
- โดยทัว่ ไปปัจจัยที่ใช้เป็นพื้นฐานในการประเมิน ได้แก่ การศึกษา ประสบการณ์ ความรับผิดชอบ
การรู้งาน และสภาพการทางาน
- วิธีการประเมินค่างานที่สาคัญมี 5 วิธีคือ
o การจัดลาดับความสาคัญของงาน
o การจัดระดับงาน
o ระบบให้คะแนนงาน
o การเปรี ยบเทียบปัจจัย
o วิธีการประเมินค่างานของเฮย์
- การจัดลาดับความสาคัญของงาน มักใช้กบั งานขององค์การขนาดย่อมและองค์การที่มีโครงสร้าง
อย่างง่ายๆ โดยมีหลักการที่สาคัญคือ การนาเอางานที่มีอยูท่ ้ งั หมดมาจัดลาดับความสาคัญจากง่าย
ที่สุดไปยังงานที่ยากที่สุด โดยงานทุกงานจะถูกนามาเปรี ยบเทียบกันทั้งหมด
- ข้อจากัดของการจัดลาดับความสาคัญของงาน คือ เป็ นการยากที่จะจัดลาดับหากมีงานเป็ น
จานวนมาก และเป็นวิธีที่ค่อนข้างคลุมเครื อไม่แน่นอนเพราะเป็นการยากที่จะบอกได้วา่ ใช้
มาตรฐานอะไรมาตัดสิ นความสาคัญของงาน
- การจัดระดับงาน จะจัดรวมงานเป็นกลุ่ม โดยงานที่มีลกั ษณะของความยากง่ายเหมือนกันอยูใ่ น
กลุ่มเดียวกัน โดยปัจจัยที่กาหนดความยากง่ายมักได้แก่ ความรู ้ ความชานาญ ความรับผิดชอบ
และสภาพการทางาน
- ระบบให้คะแนนงาน เป็นวิธีที่มีหลักเกณฑ์มากกว่าวิธีที่กล่าวมา เพราะใช้วิธีการเชิ งปริ มาณมา
ช่วย
- การเปรี ยบเทียบปัจจัย อาศัยวิธีการเชิ งปริ มาณมาใช้เช่นเดียวกับวิธีให้คะแนนงาน แต่น่าเชื่ อถือ
กว่าวิธีอื่นๆ ทั้ง 3 วิธีที่กล่าวมาแล้ว
- ผลดีของการเปรี ยบเทียบปัจจัย คือ เป็นวิธีที่เหมาะสาหรับงานของแต่ละองค์การ เพื่อใช้เป็น
มาตรฐานเฉพาะงานนั้น โดยเฉพาะงานที่มีลกั ษณะพิเศษ, สามารถเปรี ยบเทียบค่าของงานแต่ละ
งานได้แน่นอน เพราะเป็นค่าที่ได้จากการเปรี ยบเทียบว่างานใดมีค่าเท่าไร
- วิธีการประเมินค่างานของเฮย์ เป็นวิธีการทางานที่ทนั สมัยและนิ ยมใช้กนั มากที่สุด โดยวิธีน้ ีจะ
ใช้หลักการเดียวกันกับวิธีการให้คะแนน และวิธีการเปรี ยบเทียบปั จจัยงาน โดยงานจะถูก
53
 ประเมินโดยใช้ผงั ประเมินที่มีการจัดทาขึ้น 3 ชนิดด้วยกันอันประกอบไปด้วย ผังประเมิน
ความรู้, ผังประเมินการวิเคราะห์การแก้ไขปัญหา, ผังประเมินความรับผิดชอบ
- ผังประเมินความรู้ พิจารณาปั จจัยย่อยคือ การศึกษาและประสบการณ์ ความรู ้ทางการบริ หาร
และทักษะทางด้านมนุษยสัมพันธ์
- ผังประเมินการวิเคราะห์การแก้ไขปั ญหา พิจารณาปั จจัยย่อยคือ สภาพแวดล้อมของการคิด ความ
ท้าทายของการคิด
- ผังประเมินความรับผิดชอย พิจารณาปัจจัยย่อยคือ เสรี ภาพในการกระทา ขนาดความรับผิดชอบ
ผลกระทบที่มีต่อผลงาน
- ตัวแลขของค่าคะแนนจากการประเมินทั้ง3 ผังจะนามารวมกันเป็นคะแนนรวมของงานแต่ละ
งาน แล้วจึงกาหนดค่าตอบแทนออกมา คะแนนรวมของงานใดมีค่ามากย่อมได้รับค่าตอบแทน
สูงกว่างานที่มีค่าคะแนนรวมที่ต่ากว่า
- วิธีการของเฮย์ นิ ยมใช้กนั มากขึ้นโดยเฉพาะในกลุ่มตาแหน่งงานทางด้านบริ หาร และตาแหน่ง
งานด้านวิชาชีพ
- วิธีประเมินค่างานระหว่างวิธีการเปรี ยบเทียบปั จจัยกับวิธีการจัดระดับงาน มีส่วนที่เหมือนกันคือ
ใช้ปัจจัยในการทางานเหมือนกัน และให้ความสาคัญแต่ละปั จจัยเช่นเดียวกัน และมีส่วนที่
ต่างกันคือ วิธกั ารจัดระดับงานใช้ความเห็นให้งานที่คล้ายกันอยูก่ ลุ่มเดียวกัน แต่วิธีเปรี ยบเทียบ
ปัจจัยจะต้องระบุได้วา่ งานแต่ละงานแตกต่างกันเสมอ และช่วงของความแตกต่างเห็นได้ชดั
หน่ วยที่ 5.2.2: การกาหนดโครงสร้ างของค่าตอบแทน
- ขั้นตอนในการกาหนดโครงสร้างของค่าตอบแทน
o การสารวจค่าตอบแทน
o การหาเส้นค่าตอบแทน
o การหาโครงสร้างของค่าตอบแทน
o การกาหนดค่าตอบแทนของแต่ละงาน
- การสารวจค่าจ้าง คือการบอกว่าอัตราค่าจ้างที่เป็นอยูใ่ นปัจจุบนั ของตาแหน่งงานต่างๆ โดย
เฉพาะงานที่สาคัญในตลาดแรงงานที่องค์การนั้นตั้งอยูเ่ ป็นอย่างไร
- การปรับอัตราค่าจ้างสูงสุดและต่าสุ ดของแต่ละระดับงานควรถือหลักให้อตั ราค่าตอบแทนสู งสุ ด
ของงานระดับล่าง สู งกว่าอัตราตอบแทนต่าสุดของงานระดับบน
54
หน่ วยที่ 5.2.3: การกาหนดช่ วงของค่าตอบแทน
- จานวนของการเพิ่มขึ้นในแต่ละช่วงของค่าตอบแทนเลือกได้ 2 แบบคือ
o แบบให้เพิ่มขึ้นเท่ากัน หรื อเพิ่มเป็นอัตราตายตัวคือขั้นละเท่าๆ กัน
o แบบให้เพิม่ มากขึ้นไม่เท่ากันมากหรื อน้อยยืดหยุน่ ตามผลงานของแต่ละคน
- การกาหนดให้ช่วงค่าจ้างและเงินเดือนเพิ่มขึ้นแต่ละช่วงเป็นอัตราตายตัวเหมาะกับงานที่จ่าย
ค่าจ้างเป็นรายชัว่ โมง งานเสมียน และงานอื่นที่อยูใ่ นระดับล่างขององค์การ
- การกาหนดช่วงของค่าจ้างยึดถือเกณฑ์ต่อไปนี้เป็นหลักคือ เกณฑ์อายุงาน, เกณฑ์ผลงาน, วิธี
ผสมกันระหว่างเกณฑ์อายุการทางานและเกณฑ์ผลงาน
หน่ วยที่ 5.2.4: ปัญหาการกาหนดค่าตอบแทน
- ปัญหาที่สาคัญในการกาหนดค่าตอบแทนมีอยู่ 3 ประการคือ
o ปัญหาที่เกิดจากวิธีการประเมินค่างาน
o ปัญหาที่เกิดจากการกาหนดความเหมาะสมของค่าจ้างของแต่ละงาน
o ปัญหาที่เกิดจากสถานภาพของตาแหน่งงานกับค่าตอบแทน
- วิธีการประเมินค่างาน มีขอ้ จากัดที่สาคัญ 3 ข้อคือ งานแต่ละอย่างสร้างโอกาสความก้าวหน้าให้
ผูป้ ฏิบตั ิงานแตกต่างกัน, การตีราคางานไม่สมั พันธ์กบั ภาวะในตลาดแรงงาน, ไม่มีงานใดเลยที่
จะกาหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินได้ถูกต้องสมบูรณ์ โดยไม่อาศัยดุลพินิจของผูป้ ระเมินเข้า
มาเกี่ยวข้อง
หน่ วยที่ 5.2.5: แนวโน้ มของการกาหนดค่าตอบแทน
- แนวโน้มของการกาหนดค่าตอบแทน ได้แก่
o การกาหนดค่าตอบแทนจะขึ้นอยูก่ บั กลยุทธ์ขององค์การ
o ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงินเป็นปัจจัยที่องค์การจะต้องให้ความสาคัญควบคู่ไปกับ
ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน
o การกาหนดค่าตอบแทนจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน
o การกาหนดค่าตอบแทนจะมีลกั ษณะเป็นการจ่ายค่าตอบแทนโดยถือเกณฑ์ ทักษะ ความ
ชานาญของพนักงาน

55
หน่ วยที่ 5.3: การจ่ ายค่ าตอบแทนแบบจูงใจ
- องค์การมีการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจ นอกเหนื อไปจากค่าตอบแทนปกติที่พนักงานได้รับ
โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อกระตุน้ ให้พนักงานปฏิบตั ิงานอย่างเต็มความสามารถมีผลงานเกินกว่า
มาตรฐานที่กาหนดไว้ จะได้รับค่าตอบแทนเพิ่มขึ้น โดยที่การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจมี 2
รู ปแบบที่สาคัญคือ การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคลและการจ่าค่าตอบแทนแบบจูงใจกลุ่ม
- การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคล เป็นแผนการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจให้พ นักงานแต่ละ
คนโดยวัดผลการปฏิบตั ิงานของพนักงานแต่ละคนที่ทาได้เทียบกับเกณฑ์ที่องค์การกาหนดไว้
วิธีการคิดอย่างง่าย ได้แก่ การคิดค่าตอบแทนแบบอัตราคงที่ต่อหน่วย และคิดตามเวลามาตรฐาน
- การจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจกลุ่ม เป็นการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจให้แก่กลุ่มพนักงานที่
ทางานร่ วมกันมีผลผลิตเกินกว่าเกณฑ์ที่องค์การกาหนดไว้ วิธีการคิดค่าตอบแทนได้แก่ การแบ่ง
กาไร การได้รับจัดสรรหุ ้น วิธีการสแกนลอน
หน่ วยที่ 5.3.1: แนวคิดทั่วไปเกีย่ วกับการจ่ ายค่ าตอบแทนแบบจูงใจ
- ค่าตอบแทนแบบจูงใจมีผลดีท้งั ในด้านขององค์การและด้านบุคลากร เพราะทาให้ตน้ ทุนการ
ผลิตลดลง และขณะเดียวกันบุคลากรก็ได้รับค่าจ้างเพิม่ ขึ้น
- ลักษณะงานที่เหมาะกับการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจควรประกอบด้วยเงื่อนไขดังนี้
o วัดผลผลิตได้
o ความสัมพันธ์ะหว่างการทางานและผลผลิตสม่าเสมอ
o วัดได้วา่ เป็นผลงานของใคร
o ผลิตมากขึ้น ต้นทุนต่อหน่วยของงานนั้นจะต้องลดลง
- งานที่ไม่เหมาะที่จะนาเอ่าตอบแทนแบบจูงใจมาใช้คือ งานที่ทาตามเวลาไม่อาจวัดผลงานได้
เช่น งานเสมียน งานช่างเทคนิค งานของผูเ้ ชี่ยวชาญ งานวิศวกรรม และงานทางวิทยาศาสตร์
หน่ วยที่ 5.3.2: การจ่ ายค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคล
- วิธีการคิดค่าตอบแทนแบบจูงใจบุคคลที่นิยมใช้กนั คือ วิธีการคิดแบบอัตราคงที่ต่อหน่วยหรื อ
ตามชิ้นงาน และวิธีการคิดตามเวลามาตรฐาน
- ผลดีของการคิดค่าตอบแทนแบบอัตราคงที่ต่อหน่วย คือคานวนง่ายและเป็นที่เข้าใจกันดี
สามารถติดตามต้นทุนการผลิตได้ ส่ วนผลเสี ยคือ เมื่อระดับราคาโดยทัว่ ไปสู งขึ้นองค์การก็

56
 จะต้องปรับปรุ งอัตราค่าจ้างต่อหน่วยให้สูงขึ้นตาม และบุคลากรมักจะพยายามผลิตให้ได้จานวน
ผลผลิตเป็นชิ้นให้มากโดยไม่คานึ งถึงคุณภาพ
หน่ วยที่ 5.3.3: การจ่ ายค่าตอบแทแบบจูงใจกลุ่ม
- วิธีการจ่ายค่าตอบแทนแบบจูงใจกลุ่มได้แก่ การแบ่งกาไร การจัดสรรหุ ้นให้แก่พนักงาน และ
แผนสแกนลอน
- การแบ่งกาไรทาได้ 3 วิธีคือ แผนการแบ่งกาไรทันที, แผนการแบ่งกาไรแบบค้างจ่าย และแผน
ผสมทั้งการแบ่งกาไรทันทีและแบบค้างจ่าย
- แผนการจัดสรรหุ้นให้พนักงาน (ESOP) หรื อหุ้นโบนัส เป็นแผนการจูงใจพนักงานให้อยูก่ บั
องค์การนานที่สุดเท่าที่จะนานได้
- แผนสแกนลอน เป็ นแผนในการลดต้นทุนประหยัดค่าใช้จ่ายในการดาเนินงานขององค์การโดย
ความร่ วมมือของพนักงานต่างๆ ในองค์การ โดยทีผลตอบแทนพนักงานจะได้รับนั้นขึ้นอยูก่ บั
ต้นทุนแรงงานที่ประหยัดได้ในสัดส่วนที่เป็นค่าตอบแทนแบบจูงใจ
หน่ วยที่ 5.4: ค่าตอบแทนสาหรับบุคลากรบางประเภท
- ในการกาหนดค่าตอบแทนสาหรับพนักงานขายมี 3 วิธี แต่ละวิธีก็มีผลต่องานการขายโดยตรง
จึงต้องเลือกให้เหมาะสมกับเป้ าหมายในการขาย
- ผูบ้ ริ หารเป็นผูร้ ับผิดชอบในการสัง่ การและประสานงานฝ่ายต่างๆ ในองค์การ ในการจ่าย
ค่าตอบแทนจะต้องจูงใจให้ผบู ้ ริ หารได้ใช้ความรู้ความสามารถของเขาทั้งหมด เพื่อบรรลุ
วัตถุประสงค์ขององค์การที่กาหนดไว้
- บุคคลผูป้ ระกอบงานวิชาชีพเข้ามามีบทบาทต่อองค์การ และงานของเขาได้สร้างความ
เจริ ญก้าวหน้าให้แก่องค์การอย่างมาก เพราะบุคคลเหล่านี้เป็นผูม้ ีความรู ้ มีความเชี่ ยวชาญพิเศษ
มิอิสระในการทางาน มีความรับผิดชอบ และจรรยาบรรณในอาชีพของตัวเอง จึงต้องกาหนด
หลักการที่ดีในการจ่ายค่าตอบแทนโดยเฉพาะ
หน่ วยที่ 5.4.1: ค่าตอบแทนสาหรับพนักงานขาย
- ค่าตอบแทนสาหรับพนักงานขาย แบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ เงินเดือน, ค่านายหน้า, จ่ายแบบ
ผสม
- การจ่ายเป็นเงินเดือนมีผลดีคือ พนักงานขายมีความมัน่ คงในรายได้และการควบคุมทาได้ ง่าย
ผลเสี ยคือ ทาให้พนักงานขายขาดความกระตือรื อร้น ไม่เป็นการจูงใจให้ทางาน
57
 - ผลดีของการจ่ายเป็นค่านายหน้าคือ ทาให้พนักงานขายทางานมากขึ้น
หน่ วยที่ 5.4.2: ค่าตอบแทนสาหรับผู้บริหาร
- ค่าตอบแทนที่จ่ายให้ผบู้ ริ หารได้แก่ เงินเดือน โบนัส สิ ทธิ ในการซื้ อหุ ้น การมีส่วนแบ่งในผล
กาไร และสิ ทธิพิเศษต่างๆ ที่ผบู ้ ริ หารได้รับ
หน่ วยที่ 5.4.3: ค่าตอบแทนสาหรับบุคลากรวิชาชีพ
- ลักษณะของผูป้ ระกอบอาชีพอิสระคือ บุคคลผูท้ างานนั้นโดยปราศจากการควบคุมของบุคคลอื่น
เป็นผูร้ ับผิดชอบต่อผลได้ผลเสี ยของงานเอง
- หลักการที่สาคัญในการกาหนดค่าตอบแทนสาหรับบุคลากรวิชาชีพ ได้แก่ โครงสร้างเงินเดือน
ควรกาหนดให้ยดื หยุน่ ได้ ให้มีข้นั เงินเดือนเพื่อรู้วา่ ช่วงสู งสุ ดเป็นเท่าไร และทัดเทียมกับอัตรา
เงินเดือนในตลาดแรงงาน
- การกาหนดโครงสร้างค่าตอบแทนสาหรับงานวิชาชี พ อาจจะใช้วิธีการจ่ายตามวุฒิภาวะในงาน
โดยให้ความสาคัญกับองค์ประกอบ 2 ประการคือ ปัจจัยด้านอายุงานของพนักงานที่ตอ้ งอาศัย
เวลาในการฝึกฝนและสะสมประสบการณ์ และปัจจัยทางด้านอัตราค่าตอบแทนที่ได้รับ
- บุคคลที่ประกอบงานวิชาชีพ จะไม่กาหนดขั้นสู งสุ ดของเงินเดือนไว้ คือ จะได้รับเท่าไรก็ได้ไม่
จากัด แต่ผทู ้ ี่จะได้รับการพิจารณาให้ ได้ข้ ึนเงินเดือนก็จะพิจารณาจากผลงานประกอบกับอายุการ
ทางานและเงินงบประมาณที่มีอยู่

หน่ วยที่ 6: ค่าตอบแทนทางอ้อม

- ค่าตอบแทนทางอ้อม หมายถึงประโยชน์และบริ การใดก็ตามที่บุคลากรขององค์การได้รับ
เพิ่มเติมนอกเหนือจากเงินเดือนและค่าจ้างที่ได้รับเป็นประจาอยูแ่ ล้ว และค่าตอบแทนทางอ้อมมี
ความสาคัญต่อองค์การและต่อบุคลากร
- การให้ค่าตอบแทนทางอ้อมหรื อประโยชน์และบริ การมีหลักการ วัตถุประสงค์และสามารถ
จาแนกประเภทได้หลายประการ
- การบริ หารค่าตอบแทนทางอ้อมทั้งในระบบราชการพลเรื อนและในองค์การภาคธุรกิจ เอกชน
ผูบ้ ริ หาร ควรพิจารณาปั จจัยที่เกี่ ยวข้องกับการจัดการค่าตอบแทนทางอ้อม และควรคานึ งถึง
ปัญหาการบริ หารค่าตอบแทนทางอ้อม

58
หน่ วยที่ 6.1: ความหมายและความสาคัญของค่าตอบแทนทางอ้อม
- ค่าตอบแทนทางอ้อมมีความสาคัญต่อองค์การในแง่ของการบริ หารงานขององค์การหลาย
ประการ และมีความสาคัญต่อบุคลากรโดยบุคลากรได้รับประโยชน์และเป็นผลดีต่อบุคลากร
หลายประการ
หน่ วยที่ 6.1.1: ความหมายของค่าตอบแทนทางอ้อม
- ค่าตอบแทนทางอ้อม หมายถึงประโยชน์และบริ การหรื อเป็นเงินหรื อสิ่ งของที่ฝ่ายนายจ้างหรื อ
ฝ่ายจัดการจัดให้แก่บุคลากร นอกเหนื อจากเงินเดือนและค่าจ้างที่ได้รับเป็นค่าตอบแทนตามปกติ
อยูแ่ ล้ว
- ประโยชน์ หมายถึงสิ่ งตอบแทนหรื อผลประโยชน์ใดๆ ก็ตามที่องค์การจัดให้แก่บุคลากรของ
ตนเองนอกเหนือจากเงินเดือน
- บริ การ หมายถึง กิจกรรมหรื อการกระทาใดๆ ก็ตามที่องค์การจัดให้มีข้ ึน เพิ่อให้บุคลากรของ
องค์การได้รับความสะดวกสบายในการปฏิบตั ิหน้าที่ มีความมัน่ คงในอาชี พ และมีความพึง
พอใจในงานที่ทา
หน่ วยที่ 6.1.2: ความสาคัญของค่าตอบแทนทางอ้อม
- ค่าตอบแทนทางอ้อมมีความสาคัญต่อการบริ หารงานขององค์การหลายประการคือ
o เป็นสิ่ งที่สร้างความสนใจหรื อดึงดูดบุคคลภายนอกที่มีความรู ้ ความสามารถให้มาสมัคร
เข้ารับคัดเลือกเป็ นบุคลากรขององค์การต่อไป
o ช่วยให้บุคลากรปฏิบตั ิงานให้กบั องค์การด้วยความตั้งใจ
o เป็นสิ่ งที่บารุ งรักษาบุคลากร
o เป็นสิ่ งที่ช่วยเพิ่มผลผลิตให้แก่องค์การ
o ช่วยให้มีการประชาสัมพันธ์ที่ดีให้แก่องค์การ
o ช่วยให้บุคลากรมีความเชื่อถือและจงรักภักดีต่อองค์การ
o ลดอิทธิพลจากสหภาพแรงงานและลดการแทรกแซงจากหน่วยงานของรัฐบาล
o เป็นสิ่ งจูงใจให้มีผมู ้ าสมัครเข้าทางานเมื่อเปิ ดรับสมัครเป็นจานวนมาก
o ช่วยลดปัญหาและจานวนการร้องทุกข์ของบุคลากรได้
o ป้ องกันการแย่งชิงบุคลากรขององค์การที่เป็นคู่แข่ง
o ช่วยให้พนักงานมีส่วนร่ วมในกิจกรรมขององค์การมากยิง่ ขึ้น
59
 - ค่าตอบแทนทางอ้อมมีความสาคัญต่อบุคคล ได้แก่
o ช่วยให้บุคลากรมีสภาพชีวิตและความเป็นอยูด่ ีข้ ึน
o ช่วยให้บุคลกรมีสุขภาพกายและสุ ขภาพจิตดีข้ ึน
o ช่วยให้บุคลากรมีมาตรฐานการครองชีพและคุณภาพชี วิตที่ดีข้ ึน
o ช่วยให้บุคลากรมีโอกาสเข้าร่ วมกิจกรรมที่องค์การจัดขึ้นและส่ งผลให้เกิดความสามัคคี
ในหมู่คณะและกลุ่มของบุคลากรที่ปฏิบตั ิงานอยูด่ ว้ ยกัน
o ช่วยให้บุคลากรลดอุบตั ิเหตุในระหว่างปฏิบตั ิงาน ลดจานวนบุคลากรลาออกจากงานหรื อ
ลดการขาดงานของบุคลากรลงได้
หน่ วยที่ 6.2: หลักการให้ ค่าตอบแทนทางอ้อม
- เพื่อที่จะให้การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมเป็นไปอย่างมีประสิ ทธิ ผล ผู ้บริ หารต้องคานึงถึงหลักใน
การจัดประโยชน์และบริ การ โดยมีหลักการจัดประโยชน์ 7 ประการได้แก่ หลักตรงกับความ
ต้องการที่แท้จริ งของบุคลากร หลักตรงกับความต้องการของบุคลากรส่ วนใหญ่ หลักความ
สม่าเสมอ หลักความสามารถในการจ่าย หลักการประหยัด หลักความเสมอภาค และหลักความ
สะดวกในการปฏิบตั ิ
- วัตถุประสงค์ในการจัดค่าตอบแทนทางอ้อมได้แก่ เพื่อเสริ มสร้างและเพิ่มพูนขวัญและกาลังใจ
บุคลากร เพื่อเป็นการบารุ งรักษาบุคลากร เพื่อช่วยเหลือและอนุเคราะห์แก่บุคลากรขององค์การ
เพื่อช่วยลดความขัดแย้งระหว่างองค์การกับบุคลากร และเพื่อช่วยทาให้การบริ หารงานของ
องค์การเป็นไปอย่างมีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผล
- ค่าตอบแทนทางอ้อมจาแนกได้ 3 ประเภทคือ ประโยชน์และบริ การด้านเศรษฐกิจ ด้าน
นันทนาการ และด้านการอานวยความสะดวก
หน่ วยที่ 6.2.1: หลักการจัดให้ มีค่าตอบแทนทางอ้อม
- หลักการจัดค่าตอบแทนทางอ้อมหรื อประโยชน์และบริ การขององค์การ โดยทัว่ ไปมีดงั นี้
o หลักตรงกับความต้องการที่แท้จริ ง
o หลักตรงกับความต้องการของบุคลากรส่วนใหญ่
o หลักความสม่าาเสมอ
o หลักความสามารถในการจ่าย
o หลักการประหยัด
60
 o หลักความเสมอภาค
o หลักความสะดวกในการปฏิบตั ิ
หน่ วยที่ 6.2.2: วัตถุประสงค์ของค่าตอบแทนทางอ้ อม
- วัตถุประสงค์ของการจัดค่าตอบแทนทางอ้อม
o เพื่อเสริ มสร้างและเพิ่มพูนขวัญและกาลังใจแก่บุคลากร
o เพื่อเป็ นการบารุ งรักษาบุคลากรเอาไว้
o เพื่อให้ความช่วยเหลือบุคลากรขององค์การ
o เพื่อช่วยลดความขัดแย้งระหว่างองค์การกับบุคลากรขององค์การ
o เพื่อช่วยทาให้การบริ หารงานขององค์การเป็นไปอย่างมีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิ ผล
- ปัจจัยสิ่ งแวดล้อมภายนอกและสิ่ งแวดล้อมภายในองค์การที่มีผลต่อการจัดค่าตอบแทนทางอ้อม
o สภาพเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง
o การออกกฏหมายเพื่อบังคับใช้
o สหภาพแรงงาน
o คู่แข่งในธุรกิจประเภทเดียวกัน
o การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมเพื่อมนุษยธรรม
o การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมเพื่อประโยชน์ในการคานวนภาษีขององค์การ
o การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมเพื่อรักษาผลประโยชน์ขององค์การ
หน่ วยที่ 6.2.3: ประเภทของค่าตอบแทนทางอ้อม
- ค่าตอบแทนทางอ้อม จาแนกออกได้ 3 ประเภทคือ
o ประโยชน์และบริ การด้านเศรษฐกิจ
o ประโยชน์และบริ การด้านนันทนาการ
o ประโยชน์และบริ การด้านอานวยความสะดวกสบาย
หน่ วยที่ 6.3: การบริหารค่าตอบแทนทางอ้อม
- การเปลี่ยนแปลงของกระแสสังคม ทาให้ผบู้ ริ หารต้องคานึ งถึงปั จจัยที่เกี่ยวข้อง กับค่าตอบแทน
ทางอ้อมได้แก่ การพิจารณาเกี่ยวกับการจัดระบบโครงสร้างค่าตอบแทนทางอ้อม การพิจารณา
คานวนต้นทุนและค่าใช้จ่าย และการจัดการประโยชน์และบริ การให้แก่บุคลากร

61
 - ค่าตอบแทนทางอ้อมที่ระบบราชการพลเรื อนของไทยให้แก่ขา้ ราชการจาแนกได้ 2 ประเภทคือ
ประเภทที่ให้ในระหว่างรับราชการและประเภทที่ให้เมื่อพ้นราชการแล้ว
- ค่าตอบแทนทางอ้อมที่องค์การภาคธุรกิจเอกชนให้แก่บุคคลากรของตนจาแนกได้ 2 ประเภทคือ
ประเภทที่กฏหมายกาหนดไว้ และประเภทที่นายจ้างจัดให้เอง
- ปัญหาของการบริ หารค่าตอบแทนทางอ้อมมีอยู่ 3 ประการได้แก่ ปัญหาด้านความเสมอภาคของ
การให้ค่าตอบแทนทางอ้อม ปั ญหาด้านการบริ หารโครงการ และปั ญหาด้านตัวบุคคล
หน่ วยที่ 6.3.1: ปัจจัยที่เกีย่ วข้ องกับการจัดค่าตอบแทนทางอ้อม
- ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการจัดค่าตอบแทนทางอ้อม ได้แก่
o ปัจจัยการจัดระบบโครงสร้างค่าตอบแทนทางอ้อม
o ปัจจัยการคานวนต้นทุนและค่าใช้จ่ายทางอ้อม
o ปัจจัยความสามารถในการปรับตัวขององค์การ โดยจัดประโยชน์และบริ การให้สอดคล้อง
กับกระแสสังคม
- องค์การต้องพิจารณาจัดค่าตอบแทนทางอ้อมให้มีความสอดคล้องกับข้อกาหนดพื้นฐานของ
กฏหมาย โครงสร้างของตาแหน่งงานที่มีอยูใ่ นองค์การทั้งหมด ตลอดจนความพร้อมและ
ความสามารถที่องค์การจัดผลตอบแทนทางอ้อมให้แก่บุคลากรขององค์การได้
หน่ วยที่ 6.3.2: การจัดค่าตอบแทนทางอ้อมในระบบราชการพลเรือน
- ประโยชน์และบริ การที่ขา้ ราชการพลเรื อนได้รับมีอยู่ 2 ประเภทคือ
o ประโยชน์และบริ การที่ได้รับในระหว่างรับราชการ
o ประโยชน์และบริ การที่ได้รับเมื่อพ้นจากราชการแล้ว
- สิ ทธิ ประโยชน์ในระหว่างรับราชการได้แก่ สิ ทธิ การลาโดยได้รับค่าจ้าง, สิ ทธิได้รับค่าเช่าบ้าน
ค่ารักษาพยาบาล เงินสวัสดิการเกี่ยวกับการศึกษาของบุตร เงินช่วยเหลือบุตร เป็นต้น
- สิ ทธิ ประโยชน์ที่ได้รับเมื่อพ้นจากราชการแล้วได้แก่ บาเหน็จ บานาญ, เงินค่าทาขวัญข้าราชการ
, เงินค่าทดแทน, การช่วยเหลือเกี่ยวกับการรักษาพยาบาล, การช่วยเหลือเกี่ยวกับการศึกษาบุตร,
การช่วยเหลือข้าราชการเมื่อถึงแก่ความตาย, สิ ทธิประโยชน์และสวัสดิการกองทุนบาเหน็จ
บานาญข้าราชการ

62
หน่ วยที่ 6.3.3.: การจัดค่าตอบแทนทางอ้ อมในองค์การภาคธุรกิจเอกชน
- ลักษณะการให้ประโยชน์และบริ การขององค์การธุรกิจเอกชนมีมูลเหตุหรื อที่มาของการให้อยู่
อย่างน้อย 3 ประการคือ ตัวบทกฏหมายของบ้านเมือง, การเรี ยกร้องของพนักงานลูกจ้าง,
นายจ้างหรื อเจ้าของกิจการเป็นฝ่ายริ เริ่ มจัดให้พนักงานลูกจ้างของตนด้วยตนเอง
- สถานที่ทางานที่มีลูกจ้างไม่เกิน 15 คน นายจ้างต้องจัดหาน้ าดื่มไม่นอ้ ยกว่า 1 ที่และห้องน้ า
และห้องส้วมไม่นอ้ ยกว่าอย่างละ 1 ที่
- สถานที่ทางานที่มีลูกจ้างไม่เกิน 40 คน ต้องมีน้ าดื่มไม่นอ้ ยกว่า 1 ที่ห้องน้ าไม่นอ้ ยกว่า 1 ที่
และส้วมไม่นอ้ ยกว่า 2 ที่
- สถานที่ทางานที่มีลูกจ้างไม่เกิน 80 คนต้องมีน้ าดื่มไม่นอ้ ยกว่า 2 ที่ห้องน้ าไม่นอ้ ยกว่า 1 ที่
และส้วมไม่นอ้ ยกว่า 3 ที่
- การใช้ลูกจ้างทางานอันอาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพหรื อร่ างกายของลูกจ้าง ห้ามมิให้ใช้ทางาน
เกินสัปดาห์ละ 22 ชัว่ โมง
- สาเหตุที่ทาให้แต่ละองค์การธุรกิจมีการให้ประโยชน์และบริ การที่แตกต่างกันออกไปคือ
o ทัศนคติและความพึงพอใจของนายจ้างหรื อเจ้าของกิจการที่จะให้ประโยชน์และบริ การ
แก่พนักงานลูกจ้างของตน
o ฐานะทางเศรษฐกิจขององค์การที่จะสามารถจัดให้เพื่อการจัดประโยชน์และบริ การได้
o การเรี ยกร้องของพนักงานลูกจ้างหรื อสหภาพแรงงาน
- ประโยชน์และบริ การที่องค์การธุรกิจต่างๆ มักนิ ยมจัดให้แก่บุคลากรของตน จาแนกได้ 5
ประเภทคือ
o ประโยชน์และบริ การด้านการเงิน
o ประโยชน์และบริ การด้านการประกันภัย
o ประโยชน์และบริ การด้านวิชาชีพชั้นสูง
o ประโยชน์และบริ การด้านนันทนาการ
o ประโยชน์และบริ การด้านอื่นๆ
หน่ วยที่ 6.3.4: ปัญหาของการบริหารค่าตอบแทนทางอ้อม
- ปัญหาการบริ หารค่าตอบแทนทางอ้อมมีอยู่ 3 ประการคือ
o ปัญหาด้านความเสมอภาค
63
 o ปัญหาด้านการบริ หารโครงการ
o ปัญหาด้านตัวบุคลากร
- นักวิชาการพบว่าผูท้ ี่ได้รับประโยชน์มากที่สุดในองค์การราชการพลเรื อนคือ ข้าราชการชั้น
พิเศษหรื อตั้งแต่ระดับ 7 ขึ้นไป โดยได้รับประโยชน์และบริ การต่างๆ เป็นรายได้ที่มีมูลค่าเพิ่ม
ขึ้นจากฐานอัตราเงินเดือนที่ได้รับตามปกติถึง 3 เท่า

หน่ วยที่ 7: การประเมินการปฏิบัติงาน

- การบริ หารองค์การในยุคโลกาภิวฒั น์ให้บรรลุผลสาเร็ จต้องอาศัยทรัพยากรมนุษย์ที่มีทกั ษะและ
มีความรู้เป็นเครื่ องมือในการสร้างผลิตภาพและการสร้างความได้เปรี ยบในการแข่งขันมากยิง่ ขึ้น
นอกจากนี้การตัดสิ นใจเกี่ยวกับบุคคลยังจะต้องเป็นกระบวนการตัดสิ นใจที่มีลกั ษณะต่อเนื่อง
ซึ่งปั จจัยที่จะต้องนามาพิจารณาด้วยนอกจากเรื่ องการฝึกอบรมและพัฒนาค่าตอบแทนที่เป็น
ธรรมและภาวะการจูงใจที่เหมาะสมยังมีอีกปั จจัยหนึ่งที่สาคัญไม่ยงิ่ หย่อนไปกว่าคือการประเมิน
การปฏิบตั ิงาน
- การประเมินการปฏิบตั ิงานหมายถึงการประเมินค่าของบุคคลผูป้ ฏิบตั ิงานอย่างเป็นระบบในแง่
ของผลการปฏิบตั ิงานและโอกาสที่จะได้รับการพัฒนา เพื่อให้สามารถปฏิบตั ิงานปั จจุบนั ได้ดีข้ ึน
และในระดับสู งขึ้นในอนาคต
- เทคนิ คในการประเมินการปฏิบตั ิงานมีหลายวิธีซ่ ึ งสามารถจาแนกประเภทอย่างกว้างได้เป็น 3
กลุ่มวิธีการประเมิน คือ วิธีใช้มาตรวัดที่กาหนดขึ้น วิธีกาหนดมาตรวัดที่ตอ้ งเปรี ยบเทียบ และวิธี
กาหนดมาตรวัดเชิงวัตถุประสงค์ แต่ละวิธีมีขอ้ ดีและข้อจากัดต่างกัน
- การใช้เทคนิคการประเมินการปฏิบตั ิงานได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ จาเป็นที่จะต้องศึกษา
กระบวนการ เกณฑ์และปั จจัยที่ควรระวังและที่สามารถเพิ่มประสิ ทธิ ภาพการประเมินควบคู่กนั
ไปด้วย
หน่ วยที่ 7.1: แนวคิดและกระบวนการของการประเมินการปฏิบัติงาน
- การประเมินการปฏิบตั ิงานมีวตั ถุประสงค์หลักเพื่อการพัฒนาทักษะและความรู้ให้บุคคลสามารถ
ปฏิบตั ิงานที่ทาอยูไ่ ด้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ และวัตถุประสงค์รองเพื่อการคัดเลือ กบุคคลที่จะได้รับ
การเลื่อนตาแหน่ง เลื่อนเงินเดือน การจ่ายค่าตอบแทนและการเก็บเอกสารหลักฐานเพื่อการ
พัฒนาบุคลากรและการป้ องกันภาพพจน์องค์การ

64
 - การประเมินการปฏิบตั ิงานแบบดั้งเดิมเน้นการควบคุมโดยการประเมินคุณลักษณะ แต่การ
ประเมินการปฏบัติงานแบบยึดแนวคิดเชิงระบบซึ่งเป็นแบบสมัยใหม่เน้นการวางแผนพนักงาน
โดยทาการประเมินที่ผลงานและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- กระบวนการในการประเมินการปฏิบตั ิงานจะเริ่ งเป็นขั้นๆ จากการกาหนดนโยบายในการ
ประเมินการกาหนดวิธีการและมาตรฐาน การทาการประเมินโดยหัวหน้างานและการนาผลการ
ประเมินมาอภิปรายกันระหว่างหัวหน้างานและผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
- การประเมินการปฏิบตั ิงานเป็นหน้าที่โดยตรงของผูบ้ ริ หารโดยบทบาทตามแนวคิดดั้งเดิมจะเป็น
เพียงผูใ้ ช้วิจารณญาณเกี่ยงวกับผลการปฏิบตั ิงานของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา แต่บทบาทสมัยใหม่จะ
เป็ นผูใ้ ห้คาปรึ กษาและพัฒนาทักษะและความรู้ของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
หน่ วยที่ 7.1.1: ความหมายและวัตถุประสงค์ของการประเมินการปฏิบัติงาน
- การจัดการคือ การดาเนินงานเพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การโดยอาศัยคนเป็ นเครื่ องมือ
- หน้าที่ความรับผิดชอบที่สาคัญประการหนึ่งของผูบ้ ริ หารไม่วา่ ระดับใดในองค์การในปั จจุบนั คือ
หน้าที่ความรับผิดชอบด้านการตัดสิ นใจเกี่ยวกับการวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- Performance Appraisal คือคาที่นิยมใช้กนั มากที่สุด หมายความว่า การประเมินการ
ปฏิบตั ิงาน โดยเปลี่ยนมาจากคาว่า Merit Rating ซึ่ งมีขอ้ จากัดในการใช้โดยได้เน้นการ
ประเมินการปฏิบตั ิงานเฉพาะบุคลากรในระดับต่า และเน้นที่พฤติกรรมในการทางานเท่านั้น
- วัตถุประสงค์ของการประเมินการปฏิบตั ิงานได้แก่
o เพื่อวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ให้บุคลากรผูป้ ฏิบตั ิงานได้รับรู้ขอ้ มูลผลการปฏิบตั ิงาน
ของตนเองและมีทกั ษะและความรู้ที่เหมาะสม และสามารถทางานที่รับผิดชอบอยูใ่ น
ปัจจุบนั และจะได้รับมอบหมายในอนาคตได้อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ อันเป็นวัตถุประสงค์
หลัก
o เพื่อเป็นการคัดเลือกตัวบุคลากรผูป้ ฏิบตั ิงานซึ่ งจะได้รับการเลื่อนขั้น โอนย้าย หรื อไล่
ออก อันเป็ นวัตถุประสงค์ที่มีความสาคัญรองลงมาจากประเด็นแรก
o เพื่อใช้เอกสารหลักฐานสนับสนุนการดาเนินงานด้านความเป็นธรรมต่อผูป้ ฏิบตั ิงานและ
เป็นการป้ องกันองค์การในแง่ของภาพพจน์การเป็ นนายจ้างที่ไร้คุณธรรม

65
 - การประเมินการปฏิบตั ิงาน คือ การประเมินคุณค่าของบุคลากรในแง่ของผลการปฏิบตั ิงานและ
ในแง่ของโอกาสที่จะได้รับการพัฒนาให้ดีข้ ึน การประเมินการปฏิบตั ิงานจาเป็นต้องทาอย่างเป็น
ระบบเพื่อให้ได้มาตรฐานเดียวกันสามารถนามาเปรี ยบเทียบกันได้ และเกิดความเป็นธรรม
- ข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินการปฏิบตั ิงานสามารถนามาใช้เป็นข้อมูลในการตัดสิ นใจเกี่ยวกับ
บุคลากรในด้านต่างๆ เช่น การเลื่อนตาแหน่ง เลื่อนเงินเดือน การโอนย้าย การลดขั้นหรื อให้ออก
และเป็ นข้อมูลป้ อนกลับในการปรับปรุ งพัฒนาตนเอง
หน่ วยที่ 7.1.2: วิวฒ ั นาการของการประเมินการปฏิบัติงาน
- วิธีการประเมินการปฏิบตั ิงงานอย่างเป็นทางการแบ่งเป็น 2 วิธีใหญ่ๆ คือ การประเมินการ
ปฏิบตั ิงานแบบดั้งเดิม และการประเมินการปฏิบตั ิงานตามแนวคิดเชิ งระบบและยุคสมัย
โลกาภิวฒั น์
- การประเมินการปฏิบตั ิงานแบบเก่าหรื อแบบดั้งเดิม มีวตั ถุประสงค์เน้นการควบคุมเป็นสาคัญ
ผูบ้ ริ หารจะทาการประเมินผลการปฏิบตั ิงานของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาโดยอาศัยวิจารณญาณของ
ตนเองเป็นใหญ่ และโดยใช้เกณฑ์ที่เกี่ยวกับคุณลักษณะของบุคคลที่ตนเองคาดหวังว่าจะมี
ผลสาเร็ จต่อการปฏิบตั ิงานมาเป็ นเครื่ องวัด
- ข้อจากัดของการประเมินการปฏิบตั ิงานแบบเก่าได้แก่
o ข้อความหรื อคาคุณศัพท์ต่างๆ ที่นามาใช้ในการประเมิน เกิดจากความคิดเห็นของ
ผูบ้ ริ หาร ทาให้การประเมินมีความลาเอียง
o วิจารณญาณในการตัดสิ นใจตามวิธีของแบบเก่ายากที่จะอธิ บายให้เป็นที่เข้าใจแก่
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ซึ่ งเชื่ อว่าตนเองมีคุณสมบัติตามคุณลักษณะที่กาหนดไว้อย่างสมบูรณ์
o การประเมินคุณลักษณะของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาตามแบบเก่านี้ไม่ได้ช่วยให้แนวทางในการ
ปรับปรุ งการปฏิบตั ิงานให้ดีข้ ึน
- การประเมินการปฏิบตั ิงานแบบเก่า นิยมใช้ในการประเมินเฉพาะการปฏิบตั ิงานของบุคลากรที่
ได้รับค่าตอบแทนเป็นรายชัว่ โมง
- การประเมินการปฏิบตั ิงานตามแนวคิดเชิงระบบและยุคสมัยโลกาภิวฒั น์ จะประเมินจากผลการ
ปฏิบตั ิงานหรื อความสาเร็ จในการทางานให้บรรลุเป้ าหมายของหน่วยงานหรื อองค์การ โดยเน้น
ที่การวางแผนบุคลากร

66
 - วัตถุประสงค์ของการประเมินตามแนวคิดเชิ งระบบ เพื่อช่วยชี้แนะแนวทางให้บุคลากรใน
องค์การสามารถพัฒนาหรื อประสานเป้ าหมายส่วนบุคคลให้สมั พันธ์กบั เป้ าหมายขององค์การ
- วิธีที่สามารถนามาใช้ได้ดีในการพัฒนาหรื อประสานเป้ าหมายส่ วนบุคคลให้สมั พันธ์กบั
เป้ าหมายขององค์การในการประเมินตามแนวคิดเชิงระบบคือ เทคนิคของการบริ หารโดย
วัตถุประสงค์ (Management by Objective)
หน่ วยที่ 7.1.3: กระบวนการในการประเมินการปฏิบัติงาน
- ขั้นตอนของการประเมินการปฏิบตั ิงาน คือ
o การกาหนดนโยบายในการประเมิน
o การกาหนดวิธีการมาตรวัด
o การกาหนดผูท้ าการประเมิน
o การอภิปรายผล
o การดาเนินแก้ไข
- ในขั้นตอนการดาเนินแก้ไข อาจแยกพิจารณาได้ 2 ลักษณะคือ การแก้ไขเหตุการณ์เฉพาะหน้า
และการแก้ไขปัญหาระยะยาว การแก้ไขเหตุการณ์เฉพาะหน้าอาจเกิดได้จากความลาเอียง และ
การไม่ได้รับความเป็นธรรม ส่ วนการแก้ไขปั ญหาระยะยาวอาจะเป็นปั ญหาที่ตวั ระบบและ
วิธีการซึ่งอาจให้ผลได้ไม่ถูกต้อง
- เมย์ฟิลด์ กล่าวว่า ผูบ้ ริ หารจะต้องสร้างทัศนคติทางบวกกับผูใ้ ต้บงั คับบัญชาเกี่ยวกับการประเมิน
การปฏิบตั ิงาน และจะต้องใช้ประโยชน์จากกระบวนการในการประเมินการปฏิบตั ิงานในแง่ที่
เป็นการช่วยเหลือ และให้แนวทางในการปรับปรุ งหรื อการพัฒนาผูใ้ ต้บงั คับบัญชาในการเพิ่ม
ผลผลิตและการก้าวหน้าในงานอาชีพต่อไป
หน่ วยที่ 7.1.4: ผู้ทาการประเมินการปฏิบัติงาน
- ผูท้ าการประเมินการปฏิบตั ิงานได้แก่ หัวหน้างานหรื อผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรง, ผูร้ ่ วมงานที่อยูใ่ น
ระดับเดียวกัน, คณะกรรมการ, ใช้การประเมินตนเอง, ใช้ผใู้ ต้บงั คับบัญชาเป็ นผูป้ ระเมิน, การใช้
บุคลากรอื่นที่เกี่ยวข้อง
- การประเมินโดยผูบ้ งั คับบัญชาอาจมีขอ้ จากัดในเรื องของการให้ขอ้ มูลป้ อนกลับที่ถูกต้องแก่ผถู ้ ูก
ประเมินโดยเฉพาะในประเด็นข้อบกพร่ องของผูถ้ ูกประเมินเนื่ องจากผูบ้ งั คับบัญชาอาจมีเวลา
น้อยมากในการสังเกตพฤติกรรมการปฏิบตั ิงานของผูถ้ ูกประเมิน
67
 - การประเมินโดยใช้ผรู ้ ่ วมงานที่อยูใ่ นระดับเดียวกันเป็นผูป้ ระเมิน เพราะการประเมินของหัวหน้า
งานอาจจะไม่สามารถได้ภาพพจน์ที่สมบูรณ์เกี่ยวกับตัวบุคคล
- เหตุผลที่ใช้คณะกรรมการในการประเมินการปฏิบตั ิงานคือ ได้วิจารณญาณเกี่ยวกับตัวบุคคลจาก
หลายฝ่ าย ทาให้ผลการประเมินมีความน่าเชื่อถือดีกว่า, ขจัดความลาเอียงซึ่ งเกิดจากการใช้
หัวหน้างาน
- การให้ผใู ้ ต้บงั คับบัญชาเป็นผูป้ ระเมิน นิยมใช้กนั มากในสถาบันการศึกษา และนาผลที่ได้รับมา
มุ่งพัฒนาตัวบุคคลเป็นสาคัญ
- การใช้บุคลากรอื่นที่เกี่ยวข้องเป็นการประเมินผลงานระบบวิธี 360 องศา ซึ่งทาให้สามารถ
ได้รับข้อมูลในมิติต่างๆ อย่างรอบด้านและช่วยให้เห็นภาพการปฏิบตั ิงานของผูถ้ ูกประเมินอย่าง
ถูกต้องใกล้เคียงความจริ งมากขึ้น
หน่ วยที่ 7.2: วิธีการประเมินการปฏิบัติงาน
- การประเมินโดยอิงมาตรฐานที่กาหนดขึ้น เป็นการประเมินผูถ้ ูกประเมินอย่างเป็นอิสระแยกจาก
กลุ่มโดยผูถ้ ูกประเมินจะถูกประเมินโดยอิงเกณฑ์ที่เป็นมาตรฐานที่กาหนดขึ้นโดยองค์การ การ
ประเมินตามวิธีน้ ีจะรวมถึงวิธีการประเมินแบบกราฟ วิธีการเขียนรายงาน วิธีการตรวจรายการ
วิธีบงั คับเลือก วิธีบนั ทึกเหตุการณ์สาคัญ และวิธีการประเมินพฤติกรรมการปฏิบตั ิงาน
- การประเมินแบบกราฟ จะมีการให้คะแนนตัวบุคคลผูถ้ ูกประเมินในแง่ของผลการปฏิบตั ิงานว่า
อยูใ่ นระดับใด
- วิธีการประเมินแบบเน้นวัตถุประสงค์ ใช้การกาหนดเป้ าหมายนร่ วมกันระหว่างผูบ้ งั คับบัญชา
และผูใ้ ต้บงั คับบัญชา เป้ าหมายที่ถูกกาหนดขึ้นจะนามาใช้เป็นมาตรฐานในการวัดผลการ
ปฏิบตั ิงาน
หน่ วยที่ 7.2.1: วิธีการประเมินโดยอิงมาตรฐานที่กาหนดขึน้
- การประเมินโดยอิงมาตรฐานที่กาหนดขึ้น เป็นวิธีการประเมินซึ่งมีการกาหนดมาตรฐานขึ้นเพื่อ
ใช้เป็นเกณฑ์หรื อมาตรวัด หลังจากนั้นจะนาผูถ้ ูกประเมินเป็นรายบุคคลมาประเมินโดยพิจารณา
จากเกณฑ์ดงั กล่าว โดยไม่มีการพิจารณาเปรี ยบเทียบกับผูถ้ ูกประเมินรายอื่นๆ
- การประเมินโดยอิงมาตรฐานที่กาหนดขึ้น ได้แก่ การประเมินแบบกราฟ, การประเมินแบบตรวจ
รายการ, การประเมินแบบเน้นเหตุการณ์วิกฤต, การประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญ, การ
ประเมินการปฏิบตั ิงานแบบ BOS, การประเมินแบบเขียนรายงาน
68
- วิธีการประเมินแบบกราฟ หรื อ Rating Scale เป็นวิธีที่นิยมใช้กนั มากที่สุดในวิธีการ
ประเมินแบบเก่า ผูท้ าการประเมินจะประเมินหรื อให้คะแนนบุคลากรในแง่ของคุณภาพและ
ปริ มาณของผลการปฏิบตั ิงาน และจะประเมินคุณลักษณะต่างๆ
- ข้อดีของวิธีการประเมินแบบกราฟ
o ง่ายในการทาความเข้าใจและง่ายในการใช้
o สามารถเปรี ยบเทียบคะแนนของผูถ้ ูกประเมินได้เป็ นจานวนมากและสะดวก
o ค่าใช้จ่ายในการสร้างแบบประเมินถูกมาก
o ใช้เวลาน้อยในการพัฒนาและดาเนินการ
o ได้ผลเชิงตัวเลขซึ่ งสามารถนามาเปรี ยบเทียบกับคนอื่นได้ชดั เจน
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบกราฟ
o ให้ความสาคัญกับปัจจัยต่างๆ เกี่ ยวกับงานเท่ากันหมด
o ไม่สามารถให้ความแตกต่างที่ชดั เจนระหว่างคะแนนที่ใกล้กนั ได้
o คะแนนที่แสดงผลการปฏิบตั ิงานเป็ นตัวเลขรวม
o ผูป้ ระเมินมีแนวโน้มในการให้คะแนนค่อนข้างสู ง
o มีแนวโน้มที่ผทู้ าการประเมินจะแปลความหมายของคาอธิ บายเกณฑ์ต่างๆ ในแบบฟอร์ ม
ในความหมายที่แตกต่าวกัน เพราะมีประสบการณ์ความรู ้และบุคลิกภาพที่แตกต่างกัน
- วิธีการประเมินแบบตรวจรายการ จาแนกได้เป็ น 2 วิธีคือ วิธีการประเมินแบบถ่วงน้ าหนัก
รายการ และวิธีการประเมินแบบบังคับเลือก
- วิธีการประเมินแบบถ่วงน้ าหนักรายการ เป็นวิธีการประเมินซึ่งช่วยลดภาระหน้าที่ของผูท้ ี่มี
หน้าที่ในการประเมินมาก วิธีน้ ีผปู ้ ระเมินจะไม่มีหน้าที่ในการประเมินหรื อให้คะแนน แต่มี
หน้าที่ในการรายงานผลการปฏิบตั ิงานให้ทราบอย่างเดียว การทาการประเมินหรื อให้คะแนน
เป็ นหน้าที่ของฝ่ ายงานบุคคล
- วิธีการประเมินแบบบังคับเลือก ช่วยลดความลาเอียงในการประเมินโดยการบังคับให้ผทู้ าการ
ประเมินเลือกเฉพาะจากกลุ่มข้อความที่ระบุไว้ให้เลือกเกี่ยวกับตัวผูถ้ ูกประเมิน กลุ่มข้อความนี้
โดยปกติจะประกอบด้วยคาอธิบายหรื อประโยค 4 ประโยค ซึ่ง 2 ประโยคเป็ นคาอธิบายใน
คุณลักษณะที่ดี และอีก 2 ประโยคจะอธิบายในคุณลักษณะที่ไม่ดี

69
- วิธีการประเมินแบบบังคับเลือก ผูป้ ระเมินจะไม่ทราบว่าประโยคไหนจะได้รับการให้คะแนน ซึ่ง
ป้ องกันการเล่นพรรคเล่นพวกเพราะฝ่ายงานบุคคลเป็นผูร้ วมคะแนนและรู ้คะแนนคนเดียว
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบบังคับเลือก คือความยุง่ ยากในการพัฒนาแบบฟอร์ มและ
ค่าใช้จ่ายจานวนมากในการจัดเตรี ยมคาอธิ บายข้อความที่ใช้เป็นคาถามให้เหมาะสมกับงาน
ประเภทต่างๆ ดังนั้นวิธีการประเมินแบบนี้ นิยมใช้กนั ในการประเมินบุคลากรระดับต่าหรื อสู ง
กว่าเล็กน้อย
- วิธีการประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญ (BARS) เป็ นวิธีการประเมินการปฏิบตั ิงาน เพื่อ
แก้ไขข้อบกพร่ องบางประการของวิธีการประเมิน แบบกราฟ โดยหัวหน้างานจะเขียนข้อความ
หรื อคาบรรยายเกี่ยวกับพฤติกรรมสาคัญที่เกี่ยวข้องกับงาน หลังจากนั้นผูเ้ ชี่ ยวชาญฝ่ายบุคคลจะ
นาคาบรรยายเกี่ยวกับพฤติกรรมที่สาคัญๆ มาจัดเป็นกลุ่มหรื อประเภทประมาณ 5-10 ประเภท
เช่น ความรอบรุ ้และวิจารณญาณ, ทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์, ทักษะด้านการปฏิบตั ิงาน,
ความสามารถด้านผูน้ า, ความรับผิดชอบที่มีต่องาน โดยหลังจากจัดแยกประเภทแล้ว จะมีกลุ่ม
บุคคลอีกกลุ่มหนึ่ งเป็นผูท้ าการจัดพฤติกรรมต่างๆ และกาหนดคะแนนสาหรับพฤติกรรมต่างๆ
ในแต่ละประเภทโดยแบ่งคะแนนตั้งแต่ 1-9 ออกเป็นระดับต่างๆที่สะท้อนถึงระดับการ
ปฏิบตั ิงานว่าอยูใ่ นเกณฑ์ใด
- ข้อดีของวิธกั ารประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญคือ มีความถูกต้องสูง, เป็ นที่ยอมรับเพราะได้
เข้ามามีส่วนร่ วมกับการกาหนด, ใช้เป็ นข้อมูลย้อนกลับ, ประเภทของคาบรรยายที่นามาใช้
ประเมินเป็นอิสระต่อกัน, มาตรฐานชัดเจน
- ข้อจากัดของวิธกั ารประเมินแบบเน้นพฤติกรรมสาคัญคือ
o สิ้นเปลืองเวลาและค่าใช่จ่ายสูง
o เป็นการกาหนดพฤติกรรมที่คาดหวัง ไม่ใช้พฤติกรรมที่เกิดขึ้นจริ งๆ ผูถ้ ูกประเมินอาจ
ปฏิเสธว่าไม่ได้เป็นดังที่ผทู้ าการประเมินว่าไว้ก็ได้
o เน้นการประเมินที่วิธีการไม่ใช่ผลงาน ผูบ้ งั คับบัญชาอาจไปเน้นให้คะแนนพฤติกรรม
ต่างๆ ที่เกี่ยวกับวิธีการทางานมากจนลืมถึงผลที่ได้รับจริ ง
- วิธีการประเมินการปฏิบตั ิงานแบบ BOS (Behavior Observation Scale) เป็ น
วิธีการประเมินซึ่ งได้รับการพัฒนาขึ้นโดย Latham โดยวิธีน้ ี จะคล้ายกับวิธีแบบ BARS
คือจะมีการกาหนดเหตุการณ์วิกฤตขึ้นเพื่อใช้ระบบพฤติกรรมของผูถ้ ูกประเมินในส่วนที่
70
 เกี่ยวข้องกับขอบเขตของงานที่ทา ข้อแตกต่างที่สาคัญของวิธี BOS และ วิธีแบบ BARS
คือแทนที่จะพยายามระบุถึงพฤติกรรมของผูถ้ ูกประเมินในระหว่างช่วงการประเมินแต่จะใช้การ
ระบุถึงความถี่ของพฤติกรรมของผูถ้ ูกประเมินแทนตามพฤติกรรมที่ BOS กาหนดขึ้นซึ่ งถือ
เป็ นพฤติกรรมที่วิกฤต
- โดยทัว่ ไปแบบฟอร์มประเมินแบบ BOS จะมีพฤติกรรมที่ใช้ในการประเมินประมาณ 25
หัวข้อ แต่ละข้อมีคะแนนสู งสุดและต่าสุ ด 5-10 คะแนน
- วิธีการประเมินแบบเขียนรายงาน นิยมใช้กนั มากในงานระดับที่เป็นงานวิชาชี พ และงานระดับ
บริ หาร
- ข้อดีของการประเมินแบบเขียนรายงาน
o หัวหน้างานได้รับความเป็ นอิสระในการเขียนคาบรรยายตามที่ตนคิดเห็นได้เต็มที่
o ไม่ตอ้ งใช้แบบฟอร์ มที่ซบั ซ้อนหรื อการฝึกอบรมแบบเข้มข้น เพื่อทาการประเมินอย่างมี
ประสิ ทธิภาพ
o ให้ขอ้ มูลที่เฉพาะเจาะจงและต่อการใช้เป็นข้อมูลป้ อนกลับ และต่อความเข้าใจของผูถ้ ูก
ประเมิน
- ข้อจากัดของการประเมินแบบเขียนรายงาน
o ความยาวและเนื้ อหาของข้อความบรรยายอาจแตกต่างกันมากจนไม่สามารถนาผลมา
เปรี ยบเทียบกันได้
o ถ้าผูท้ าการประเมินไม่ถนัดทางด้านการใช้ภาษาหรื อถ้อยคา อาจจะเกิดข้อผิดพลาดได้ง่าย
ในการตีความ
o ต้องมีเวลามาก เพื่อการสังเกตวิเคราะห์ รวมทั้งเขียนคาบรรยายพฤติกรรมที่พบเห็นได้
ถูกต้อง
o เป็นการให้ขอ้ มูลเชิงคุณภาพ ทาให้ยากต่อการเปรี ยบเทียบผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน
หลายคนได้อย่างชัดเจน

71
หน่ วยที่ 7.2.2: วิธีการประเมินแบบเปรียบเทียบบุคคลกับบุคคล
- วิธีการประเมินแบบเปรี ยบเทียบ เป็ นวิธีการประเมินที่ใช้การเปรี ยบเทียบผลการปฏิบตั ิงานของ
บุคลากรหลายคนที่ทางานอยูใ่ นที่ต่างๆ กัน ซึ่งไม่อาจใช้วิธีการประเมินแบบกราฟมาประเมินได้
เพราะปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับงานแตกต่างกัน
- วิธีการประเมินแบบเปรี ยบเทียบ แบ่งออกเป็น 3 วิธีคือ วิธีเรี ยงลาดับ, วิธีจบั คู่เปรี ยบเทียบ, วิธี
กระจายเป็นกลุ่ม
- วิธีการเรี ยงลาดับ เป็นวิธีการแบบง่ายๆ โดยให้ผทู ้ าการประเมินเรี ยงลาดับตั้งแต่บุคคลที่ดีที่สุด
ลงไปเรื่ อยจนถึงบุคคลที่ต่าที่สุดหรื อใช้วิธีการเรี ยงลาดับแบบ Alternative Ranking
ซึ่งผูท้ าการประเมินจะคัดเลือกผูท้ ี่มีผลงานดีที่สุดและต่าที่สุดออกมาก่อน หลังจากนั้นจะเลือกผู้
ที่ดีรองลงมา และต่าเป็นลาดับสูงขึ้นมาสลับกันไปเรื่ อยจนถึงตรงกลาง
- วิธีการจัดคู่แบบเปรี ยบเทียบ เป็นวิธีการที่ช่วยให้วิธีการจัดลาดับมีประสิ ทธิ ภาพเพิ่มขึ้นในแง่
ของความสะดวกถูกต้องโดยทุกคนจะถูกเปรี ยบเทียบกันหมดครบทุกคน
- จานวนครั้งของการเปรี ยบเทียบ = N(N-1)/2
- วิธีการกระจายเป็นกลุ่ม มีลกั ษณะเดียวกับการให้เกรดตามเส้นโค้งซึ่งเป็นที่รู้จกั กันดี โดยผูท้ า
การประเมินจะจัดลาดับผูถ้ ูกประเมินแยกเป็นกลุ่ม การจัดกลุ่มของผูถ้ ูกประเมินจะจัดแนกตามห
ลักของวิชาสถิติเกี่ยวกับการกระจายแบบปกติ โดย 10% ของผูถ้ ูกประเมินจะถูกจัดไว้ในกลุ่ม
ผูม้ ีความสามารถสูงสุด จานวน 20% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มมีความสามารถรองลงมา จานวน
40% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มเฉลี่ย จานวน 20% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มต่ากว่าเกณฑ์เฉลี่ยและ
จานวนอีก 10% จะถูกจัดไว้ในกลุ่มต่าสุ ด
- วิธีการประเมินแบบกระจายเป็ นกลุ่มมีขอ้ ดีคือ ช่วยลดความลาเอียงในส่ วนของผูป้ ระเมิน เพราะ
มีการกาหนดอัตราร้อยละไว้สาหรับกลุ่มต่างๆ ทาให้ไม่สามารถประเมินออกนอกกรอบที่วางไว้
ได้ และเป็นวิธีที่ง่าย ข้อจากัดคือ เกิดความไม่เป็นธรรมแก่ผถู ้ ูกประเมินโดยเฉพาะกรณี ที่ในกลุ่ม
นั้นๆ มีอยูไ่ ม่กี่คน เพราะจะต้องมีบางคนจะถูกจัดไว้ในกลุ่มที่ต่ากว่าผูน้ ้ นั จะมีผลงานในเกณฑ์ดี
แต่ไม่เท่าคนอื่นๆ
หน่ วยที่ 7.2.3: วิธีการประเมินแบบเน้ นวัตถุประสงค์
- กระบวนการในวิธีการประเมินแบบเน้นวัตถุประสงค์ มีข้ นั ตอนการดาเนิ นการดังนี้

72
 o ผูบ้ งั คับบัญชาและผูใ้ ต้บงั คับบัญชาจัดการประชุ มร่ วมกันเพื่อกาหนดงานที่สาคัญๆ ที่จะ
ประเมินและกาหนดวัตถุประสงค์หรื อเป้ าหมายจานวนจากัดที่ตอ้ งการบรรลุ
o ทั้งสองฝ่ายร่ วมกันกาหนดวัตถุประสงค์ที่สามารถทาได้ มีความท้าทายและมีความชัดเจน
o ผูบ้ งั คับบัญชาโดยการหารื อกับผูใ้ ต้บงั คับบัญชา จะกาหนดเกณฑ์หรื อมาตรวัดเพื่อการ
ประเมินผลสัมฤทธ์ตามวัตถุประสงค์
o ทั้งสองฝ่ายทาความตกลงถึงระยะเวลาที่จะทาการประเมินและหากมีความจาเป็นในการ
ปรับแก้วตั ถุประสงค์ในขั้นเริ่ มแรกก็จะทาในขั้นนี้ร่วมกัน ก่อนเข้าสู่ ข้ นั ตอนการประเมิน
ต่อไป
o การประเมินโดยผูบ้ งั คับบัญชาและการประชุมร่ วมเพื่ออภิปรายผลและให้คาแนะนา
ปรึ กษา
o การกาหนดวัตถุประสงค์สาหรับรอบการประเมินต่อไป โดยผูใ้ ต้บงั คับบัญชาโดยความ
เห็นชอบของผูบ้ งั คับบัญชา โดยยึดแนวทางของวัตถุประสงค์ที่คาดหวังในอนาคต
o ความล้มเหลวอาจเกิดจากการขาดฝึกอบรมในการดาเนิ นการตามขั้นต่างๆ ของ
กระบวนการบริ หารโดยวัตถุประสงค์
o การใช้วตั ถุประสงค์เป็นตัววัดบางครั้งอาจทาให้เกิดความท้อถอยแทนที่จะเป็นการกระตุน้
จูงใจให้มีการปฏิบตั ิงานที่ดี
- ข้อดีของวิธีการประเมินแบบ MBO เปรี ยบเทียบกับวิธีการประเมินแบบเก่า
o มีมาตรฐานที่ชดั เจน
o เน้นอนาคต
o เปลี่ยนบทบาทของผูท้ าการประเมิน (เป็นบทบาทผูค้ อยชี้ แนะแนวทางให้กบั
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา)
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบ MBO
o ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาและหัวหน้างานกาหนดเป้ าหมายที่ไม่ใช่เป้ าหมายร่ วม
o ทาให้ผใู ้ ต้บงั คับบัญชาเน้นที่เป้ าหมายมากเกินไป (อาจไม่คานึงถึงคุณภาพ)
o หัวหน้างานผูท้ าการประเมินจะต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างดี
o มีงานเชิงธุรการเพิ่มขึ้นมาก
o อาจไปเน้นที่เป้ าหมายระยะสั้นมากเกินไป
73
 o อาจมีการกาหนดเป้ าหมายที่หลากหลายมาจนเกิดความสับสนขึ้นได้
หน่ วยที่ 7.2.4: วิธีการประเมินแบบอืน่ ๆ
- วิธีการประเมินแบบตรวจสอบเพิ่มเติม จะใช้เป็นส่ วนเพิ่มของวิธีการประเมินแบบอื่นๆ ไปหรื อ
ในกรณ๊ที่สงสัยว่าจะมีการลาเอียง
- วิธีการประเมินแบบศูนย์การประเมิน เป็ นวิธีที่นามาใช้เพื่อประเมินผลงานที่คาดหวังจาก
บุคลากรในอนาคต หรื อประเมินหาศักยภาพของบุคลากรว่าเหมาะสมกับงานซึ่งยังไม่เคยมี
ประสบการณ์มาก่อนหรื อไม่ โดยนาบุคลากรซึ่ งเป็นที่คาดว่าจะสามารถปฏิบตั ิงานได้จากหน่ วย
หรื อฝ่ายต่างๆ จะถูกจัดให้มาทางานอยูร่ ่ วมกันประมาณ 2-3 วัน และจะได้รับมอบหมายให้
ปฏิบตั ิงานซึ่งมีลกั ษณะสอดคล้องหรื อเหมือนกับงานที่จะต้องทาการปฏิบตั ิจริ งๆ เมื่อได้รับ
มอบหมายให้ทางาน โดยมีผทู้ ี่มีความรอบรู้หรื อมีประสบการณ์มาคอยสังเกตการปฏิบตั ิงานของ
แต่ละคน
- ข้อดีของวิธีการประเมินแบบศูนย์การประเมิน
o สามารถคัดเลือกบุคลากรได้เหมาะสมกับงาน และบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือกมัก
ปฏิบตั ิงานได้ดีกว่าการคัดเลือกแบบอื่นๆ
o บุคลากรที่อยูใ่ นหน่วยงานที่ไม่ค่อยมีชื่อ จะมีโอกาสในการได้รับการคัดเลือกเท่าๆ กันกับ
บุคลากรที่อยูใ่ นหน่วยงานที่มีชื่อเสี ยงกว่า
- ข้อจากัดของวิธีการประเมินแบบศูนย์การประเมินคือ สิ้ นเปลื่องเวลามาก
- วิธีการประเมินผลงานระบบ 360 องศา เป็นการเปลี่ยนกรอบแนวคิดใหม่ที่เน้นวัดผลงานตาม
ความสามารถภายใต้กรอบวิสยั ทัศน์และภารกิจขององค์การ โดยเปลี่ยนการวัดผลงานมาวัดที่
ความสามารถ
- การใช้การประเมินแบบ 360 องศา จะช่วยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเชิ งระบบของธุรกิจที่มุ่ง
สู่ “ความสามารถหลักของธุรกิจ” โดยการให้ขอ้ มูลย้อนกลับว่าพนักงานหรื อผูบ้ ริ หารมีการ
พัฒนาความสามารถ่วนบุคคลไปสู่ความสามารถหลักของธุรกิจได้มากน้อยเพียงใด
- การประเมินผลงาน 1 องศา เป็ นลักษณะของการประเมินตนเองหรื อหัวหน้างานเป็ นผูป้ ระเมิน
- การประเมินผลงาน 90 องศา เป็นลักษณะของการประเมินซึ่ งนาความคิดเห็นจากเพื่อนร่ วมงาน
เข้ามาพิจารณาด้วย

74
 - การประเมินผลงาน 180 องศา เป็นลักษณะของการประเมินซึ่ งนาความคิดเห็นในส่ วนของ
ผูบ้ งั คับบัญชาในสายงานมาพิจารณาด้วย
- การประเมินผลงาน 360องศา เป็นลักษณะของการประเมินซึ่ งนาเอาข้อมูป้อนกลับจากแหล่ง
สารสนเทศต่างๆ ที่สามารถระบุถึงพฤติกรรมการทางานของผูถ้ ูกประเมิน ซึ่งอาจเป็นลูกค้า
ภายนอกหรื อภายใน ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา และหรื อสมาชิกของทีมงานเป็ นต้น
- วัตถุประสงค์ของระบบ 360 องศา สามารถจาแนกเป็ น
o การวัดผลงานที่ถูกต้องและการวัดตามความสามารถ
o จาแนกความแตกต่างในทักษาการจัดการได้
o เป็นระบบการประเมินที่ยตุ ิธรรมและเหมาะสมกับยุคโลกาภิวฒั น์
o เป็นระบบการประเมินที่ช่วยด้านการพัฒนาอาชี พและการพัฒนาความสามารถของ
บุคลากร
o เป็นเครื่ องมือสื่ อสารที่ช่วยให้บุคลากรเข้าใจถึงวิสยั ทัศน์และภารกิจขององค์การ และ
กาหนดพฤติกรรมที่มีความเกี่ยวเนื่องและสัมพันธ์กบั วิสยั ทัศน์และภารกิจขององค์การ
o เป็นเครื่ องกระตุน้ ให้เกิดการทางานเป็นทีม การบริ การลูกค้า นวัตรกรรม คุณภาพ การ
กระจายอานาจตัดสิ นใจ และการสร้างองค์การอัจฉริ ยะ
หน่ วยที่ 7.3: การสร้ างระบบประเมินการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ
- การประเมินการปฏิบตั ิงานจะบรรลุผลสาเร็ จได้ตามวัตถุประสงค์ จะต้องมีการอภิปรายผลการ
ประเมินร่ วมกันกับผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทุกครั้ง
- ในการทาการประเมินการปฏิบตั ิงาน ผูท้ าการประเมินจะต้องให้ความสนใจเป็ นพิเ ศษเกี่ยวกับ
ปัญหาต่อไปนี้ มาตรฐานที่ไม่ชดั เจน แนวโน้มเข้าหาศูนย์กลาง การใช้อุปทานและการปล่อย
หรื อกดคะแนน
- ในการออกแบบระบบประเมิน ปัจจัยที่สาคัญที่จะต้องนามาพิจารณาด้วยเสมอ คือ ความ
เกี่ยวข้อง การเป็นที่ยอมรับ ความเชื่ อถือได้ ความสามารถในการจาแนกส่ วนดีและไม่ดี และ
ความเป็ นไปได้ในทางปฏิบตั ิ
- ในการกาหนดมาตรฐานที่จะนามาใช้เป็นกฏเกณฑ์ในการวัดการปฏฺบัติงาน จาเป็นที่จะต้อง
ศึกษาเกี่ยวกับเกณฑ์เชิงปรนัยและเกณฑ์เชิ งอัตนัย เพื่อสามารถนามากาหนดมาตรฐานได้อย่าง
เหมาะสม
75
หน่ วยที่ 7.3.1: การอภิปรายผลการประเมินร่ วมกับผู้ใต้ บังคับบั ญชา
- วัตถุประสงค์ของการอภิปรายผลการประเมินการปฏิบตั ิงาน อาจแบ่งออกได้เป็น 2ข้อคือ
o เป็นการให้ขอ้ มูลย้อนกลับแก่ผถู ้ ูกประเมิน
o เป็นการให้โอกาสแก่ผบู้ งั คับบัญชาในการทาหน้าที่ในการให้คาปรึ กษา
- เหตุผลที่ผบู้ งั คับบัญชาทาการต่อต้านการอภิปรายผลการปฏิบตั ิงานนั้น แมคเกรเกอร์ ได้เสนอ
ความคิดเห็นไว้ 4 ข้อคือ
o ผูบ้ งั คับบัญชาไม่ชอบที่จะเป็นผูว้ ิจารณ์การปฏิบตั ิงานของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ซึ่งอาจจะ
หลีกหนีการถกเถียงได้ไม่พน้
o ผูบ้ งั คับบัญชาขาดความชานาญในการทาหน้าที่ดา้ นนี้
o ผูบ้ งั คับบัญชาไม่ชอบวิธีการใหม่ๆ ซึ่ งทาให้ตอ้ งเปลี่ยนแปลงแนวทางการประเมินที่เคยรู้
ควบคู่ไปด้วย
o ผูบ้ งั คับบัญชาเกิดความไม่เชื่อถือในความถูกต้องของระบบการประเมิน
- เฮอร์ เบิร์ต เมเยอร์ ได้เสนอให้การอภิปรายผลการปฏิบตั ิงานในแต่ละปี รวมเอาประเด็นต่างๆ คือ
o การทบทวนความก้าวหน้าในภาพรวม
o การหารื อถึงปัญหาที่พบในช่วงการประเมิน
o ข้อตกลงในส่วนที่เกี่ยวกับการปรับปรุ งการปฏิบตั ิงาน
o การหารื อเกี่ยวกับผลการปฏิบตั ิงานในปัจจุบนั ว่าจะส่ งผลต่อบันไดอาชี พของผูถ้ ูก
ประเมินอย่างไร
o แผนปฏิบตั ิการเฉพาะกิจสาหรับปี ต่อไป ว่าจะดาเนิ นการให้บรรลุวตั ถุประสงค์ท้ งั ระยะ
สั้น และระยะยาวอย่างไร
- นอร์แมน ไมเออร์ เสนอว่าควรแบ่งสถานะการณ์ของการอภิปรายผลเป็น 3 สถานการณ์คือ แจ้ง
ผลและชักชวน, แจ้งผลและรับฟัง, การแก้ปัญหาร่ วมกัน
- สิ่ งที่ตอ้ งดาเนิ นการ เพื่อให้กระบวนการอภิปรายผลเกิดประสิ ทธิ ภาพคือ
o ทาการฝึ กอบรมผูบ้ งั คับบัญชา
o กาหนดแนวทางในการอภิปรายให้เป็นมาตรฐานในการปฏิบตั ิ
o ดาเนินการอภิปรายผลการประเมินร่ วมกับผูใ้ ต้บงั คับบัญชาเป็นระยะๆ

76
 o กาหนดสภาพการประชุมร่ วม
- นักวิชาการบางท่านเห็นว่าไม่ควรเอาเรื่ องการอภิปรายผลและการเลื่อนขั้นเงินเดือนไว้เป็นวาระ
เดียวกัน
หน่ วยที่ 7.3.2: ข้ อพิจารณาในการประเมินการปฏิบัติงาน
- ข้อผิดพลาดทัว่ ไปซึ่ งผูท้ าการประเมินประสบอยูเ่ สมอได้แก่
o มาตรฐานที่ไม่ชดั เจน (Ambiguous standard)
o การใช้อุปทานหรื อความยึดมัน่ ในสิ่ งใดสิ่ งหนึ่ งเป็นหลัก (Halo Effect)
o แนวโน้มเข้าหาศูนย์กลาง (Central Tendency)
o การปล่อยหรื อกดคะแนน (Leniency or Strictness)
o การมีหลักฐานไม่เพียงพอ (Insufficient Evidence)
o อิทธิพลของลักษณะงาน (Influence of the job)
o ความแตกต่างของผูท้ าการประเมิน (Individual Differences)
o เหตุการณ์ที่ใกล้ตวั (Recency)
o ผลข้างเคียงจากผูอ้ ื่น (Contrast Effects)
o ความลาเอียงของผูป้ ระเมิน (Personal Bias)
o การคัดค้านการประเมิน (Opposition to Evaluation)
- การใช้อุปทานหรื อความยึดมัน่ ในสิ่ งใดสิ่ งหนึ่งเป็นหลัก (Halo Effect) หมายความส่ า
การที่ผทู ้ าการประเมินมีแนวโน้มที่จะประเมินบุคคลใดบุคคลหนึ่งในแนวทางเดียวกันอย่าง
สม่าเสมอ โดยอาศัยความรู ้สึกส่ วนตัวที่มีต่อบุคคลนั้น
- แนวโน้มเข้าหาศูนย์กลาง หมายความว่าผูท้ าการประเมินมีแนวโน้มที่จะประเมินบุคคลต่างๆ อยู่
ในระดับคะแนนปานกลางไม่ให้คะแนนที่สูงหรื อต่าเกินไป โดยข้อผิดพลาดแบบนี้เกิดได้ง่ายใน
วิธีการประเมินแบบกราฟ
- ปัญหาของการปล่อยหรื อกดคะแนนมักพบในวิธีการประเมินแบบกราฟ
- อิทธิพลของลักษณะงาน จะมีแนวโน้มในการให้คะแนนผูท้ ี่อยูใ่ นตาแหน่งงานที่ได้รับ
ค่าตอบแทนสู งกว่า ให้ได้รับคะแนนในระดับที่สูงกว่าผูท้ ี่อยูใ่ นตาแหน่งงานที่ได้รับค่าตอบแทน
ต่า

77
 - เหตุการณ์ที่ใกล้ตวั คือการที่ผทู้ าการประเมินมีแนวโน้มที่จะให้ความสาคัญกับเหตุการณ์หรื อผล
การปฏิบตั ิงานที่เพิ่งจะเกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ มากกว่าเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในระยะแรกๆ ของ
ช่วงเวลาการประเมิน
- ผลข้างเคียงจากผูอ้ ื่น คือการประเมินโดยยึดผลของผูถ้ ูกประเมินคนหนึ่งมาประเมินกับผูถ้ ูก
ประเมินอีกคนหนึ่ง
หน่ วยที่ 7.3.4: การกาหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน
- การกาหนดมาตรฐานการปฏิบตั ิงาน หมายถึง การกาหนดเกณฑ์เพื่อใช้ในการวัดผลสาเร็ จและ
ความล้มเหลวของการปฏิบตั ิงานของบุคลากร แบ่งเป็นเกณฑ์เชิ งปรนัย และเกณฑ์เชิ งอัตนัย
- เกณฑ์เชิ งปรนัย เป็นการกาหนดเกณฑ์ที่เป็นตัวเลขชัดเจนและสามารถวัดได้ง่าย ใช้ได้ดีในการ
ประเมินการปฏิบตั ิงานของบุคลากรระดับต่าเท่านั้น
- เกณฑ์เชิงอัตนัยคือ เกณฑ์ที่กาหนดขึ้นโดยอาศัยวิจารณญาณของมนุษย์เป็นสาคัญ โดยมากมัก
ระบุเป็นถ้อยคาหรื อคาบรรยาย เกณฑ์ลกั ษณะนี้ ใช้ได้ดีในกรณี ที่ท้ งั ผูท้ าการประเมิน และผูถ้ ูก
ประเมินเข้ามามีส่วนร่ วมในการกาหนดด้วยกัน และเกิดความเชื่ อถือในตัวผูท้ าการประเมินว่า
เป็ นคนที่ยตุ ิธรรม ไม่ลาเอียง จึงจะประสบผลสาเร็ จ
- เกณฑ์เชิงปรนัยหรื ออัตนัย จะมีขอ้ พิจารณาคือ
o ต้องสามารถทาได้
o ต้องสอดคล้องกับลักษณะของงานที่ทาอยู่
o ต้องมีความยืดหยุน่
o ต้องกาหนดไว้เป็นลายลักษณ์อกั ษร
หน่ วยที่ 7.3.4: ปัจจัยที่ต้องพิจารณาในการออกแบบระบประเมินการปฏิบัติงาน
- การออกแบบระบบการประเมินการปฏิบตั ิงานที่ได้ประสิ ทธิภาพจาเป็ นที่จะต้องพิจารณาปัจจัย
ต่างๆ คือ
o ความเกี่ยวข้องโดยตรง (Relevance)
o การเป็ นที่ยอมรับ (Acceptability)
o ความเชื่อถือได้ (Reliability)
o ความสามารถในการจาแนกส่วนดีและไม่ดี (Sensitivity)
o ความเป็ นไปได้ในทางปฏิบตั ิ (Practicality)
78
 o การออกแบบระบบ (System Design)

หน่ วยที่ 8: สุ ขภาพและความปลอดภัย

- การมีสุขภาพอนามัยดีและมีการทางานอย่างปลอดภัย เป็นการป้ องกันอุบตั ิเหตุมิให้เกิดขึ้น ลด
การสู ญเสี ยทางด้านร่ างกายและทรัพย์สิน และช่วยให้สภาพประกอบการมีผลประกอบการที่ดี
ขึ้น
- อันตรายที่เกิดขึ้นกับสุขภาพและความปลอดภัยในการทางานมีสาเหตุหลายประการทั้งมีคุณได้
ง่ายกับทั้งมีคุณได้ยาก เป็นเรื่ องที่ป้องกันได้ หลีกเลี่ยงได้ และทาให้ลดลงได้ข้ ึนอยูก่ บั ว่าทั้งฝ่าย
บริ หารและฝ่ายพนักงานจะเอาใจใส่มากน้อยเพียงใด
- การเสริ มสร้างสุขภาพและความปลอดภัยในการทางานจะต้องกระทาตั้งแต่การป้ องกัน การ
ควบคุม การออกแบบ และการจูงใจให้บุคลากรรู้จกั วิธีการทางานที่ปลอดภัย
- ในการบริ หารทางด้านความปลอดภัยจะต้องพิจารณาผูร้ ับผิดชอบ วิธีการวัดการสูญเสี ยและ
โครงการทางด้านสุขภาพทั้งทางร่ างกายและทางจิตใจ
หน่ วยที่ 8.1: แนวคิดเกีย่ วกับสุ ขภาพและความปลอดภัย
- สุขภาพและความปลอดภัยในการทางานเป็ นการดูแลสุขภาพอนามัยและความปลอดภัยของผู้
ประกอบอาชีพการงานเพื่อให้ปราศจากการประสบอันตรายอันเนื่องมาจากอุบตั ิเหตุและโรคที่
เกี่ยวเนื่องจากการทางาน
- การมีสุขภาพอนามัยดีและมีการทางานอย่างปลอดภัยเป็นการป้ องกันอุ บตั ิเหตุมิให้เกิดขึ้น ลด
การสู ญเสี ยทางด้านร่ างกายและทรัพย์สิน และช่วยเพิ่มผลผลิต ลดต้นทุนการผลิต สถาน
ประกอบการ มีกาไรเพิ่มขึ้น สงวนรักษาทรัพยากรมนุษย์ และเป็นปั จจัยจูงใจในการทางาน
- การดาเนิ นการด้านสุขภาพและความปลอดภัยในการทางานมีพฒั นามายาวนานตั้งแต่ก่อนปี ค.ศ.
1750 ประเทศต่างๆ รวมทั้งประเทศไทยมีการออกกฏหมายและจัดตั้งหน่วยงานเพิอ่
ดาเนินการทางด้านสุขภาพและความปลอดภัยมาเป็นลาดับตั้งแต่อดีตจนถึงปั จจุบนั
หน่ วยที่ 8.1.1: ความหมายและความสาคัญของสุ ขภาพและความปลอดภัย
- สุขภาพอนามัย หมายถึงสภาวะที่สมบูรณ์ด้ งั ทางร่ างกาย ทางจิตใจ และทางสังคมของมนุษย์
- อาชีวอนามัย หมายถึง การดูแลสุขภาพอนามัยและความปลอดภัยของผูป้ ระกอบอาชีพการงาน

79
 - ความปลอดภัย หมยถึง การปราศจากภัย, สภาพการณ์อนั ปราศจากการประสบอันตรานอัน
เนื่องมาจากอุบตั ิเหตุ และโรคที่เกี่ยวเนื่ องมาจากการทางาน
- ภัย หมายถึง สภาพการณ์ซ่ ึ งมีแนวโน้มที่จะก่อให้เกิดการบาดเจ็บหรื อสูญเสี ยต่อร่ างกาย หรื อ
ทรัพย์สิน หรื อกระทบกระเทือนต่อขีดความสามารถในการปฏิบตั ิงานความปกติของบุคคล
- อันตราย หมายถึงระดับความรุ นแรงที่เป็ นผลเนื่องมาจากภัย ความรุ นแรงของภัยจะมากหรื อ
น้อยขึ้นอยูก่ บั มาตรการและเครื่ องมือในการป้ องกัน
- ความเสี ยหาย หมายถึง ความสูญเสี ยและบาดเจ็บทางด้านร่ างกายและทรัพย์สิน
- อุบตั ิเหตุ หมายถึง เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นโดยมิได้คาดหมายมาก่อนซึ่งก่อให้เกิดความเสี ยหายต่อ
ร่ างกายและทรัพย์สิน และเหตุการณ์น้ นั ทาให้การดาเนิ นการหยุดชะงักลง
- การดาเนินการให้บุคลากรและสภาพการทางานมีสุขภาพอนามัยดีมีความปลอดภัยในการทางาน
เป็นการป้ องกันอุบตั ิเหตมิให้เกิดขึ้น ลดการสูญเสี ยทางด้านร่ างกายและทรัพย์สินและยัง
ก่อให้เกิดประโยชน์ต่างๆ คือ ผลผลิตเพิ่มขึ้น, ต้นทุนการผลิตลดลง, กาไรมากขึ้น, เป็ นการสงวน
รักษาทรัพยากรมนุษย์, เป็ นปัจจัยในการจูงใจ
หน่ วยที่ 8.1.2: พัฒนาการด้านสุ ขภาพและความปลอดภัย
- ยุคเกษตรกรรม การเกิดอุบตั ิเหตุส่วนใหญ่มาจากภัยธรรมชาติ
- รัฐบาลอังกฤษออกกฏหมายโรงงาน ในปี 1844, พระราชบัญญัติโรงงาน 1878,
พระราชบัญญัติกองทุนทดแทน 1897, พระราชบัญญัติสุขภาพอนามัยและความปลอดภัยใน
การทางานเพื่อคุม้ ครอง 1974
- ประเทศเยอรมันมีความตื่นตัวเรื่ องความปลอดภัยมากกว่าประเทศอื่นๆ โดยปี 1839 ได้มีการ
ตรากฏหมายเกี่ยวกับการจ้างแรงงานเด็ก
- รัฐแมสซาชูเสทส์ เป็นรัฐแรกในสหรัฐอเมริ กาที่ผา่ นกฏหมายว่าด้วยการป้ องกันอุบตั ิหตุใน
โรงงาน
- สหรัฐอมริ กาได้ออกกฏหมายวิลเลี ยม-สไตเกอร์ มีจุดมุ่งหมายให้มีการเตรี ยมการป้ องกัน
สภาพแวดล้อมในระยะยาว เพื่อเป็นการป้ องกันเหตุการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตไว้ล่วงหน้า
- ประเทศไทยได้เข้าร่ วมเป็นสมาชิ กก่อตั้งองค์การแรงงานระหว่างประเทศ ซึ่งตั้งขึ้นในปี พ.ศ.
2462 และได้มีการประกาศใช้ พระราชบัญญัติโรงงาน ในปี พ.ศ. 2482

80
 - คณะกรรมการป้ องกันอุบตั ิภยั แห่ งชาติ (กปอ) มีหน้าที่กาหนดนโยบายระดับชาติดา้ นการ
ป้ องกันอุบตั ิภยั และเป็นองค์การกลางในการร่ วมมือประสานงานของหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง
- ปี พ.ศ. 2541 ได้มีการประกาศใช้ พระราชบัญญัติคุม้ ครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ซึ่งมี
สาระสาคัญเกี่ยวกับความปลอดภัยในการทางานของลูกจ้างโดยตรง คือกาหนดให้มี
คณะกรรมการความปลอดภัย อาชีวอนามัย และสุขภาพแวดล้อมในการทางาน มีหน้าที่ให้
ความเห็นต่อรัฐมนตีวา่ การกระทรวงแรงงานและสวัสดิการสังคมในเรื่ อง นโยบาย แรงงาน
มาตรการ หรื อการออกกฏกระทรวง ประกาศหรื อระเบียบด้านความปลอดภัย อาชีวอนามัย และ
สภาพแวดล้มอในการทางาน
หน่ วยที่ 8.2: สภาพและสาเหตุของความไม่ ปลอดภัยในการทางาน
- ทั้งฝ่ายบริ หารและฝ่ายพนักงานต่างก็ตระหนักดีวา่ สิ่ งแวดล้อมต่างๆ อาจก่อให้เกิดอันตรายต่อ
สุขภาพและความปลอดภัยได้ จึงต้องเอาใจใส่ อย่างสม่าเสมอถึงภยันตรายนั้นว่าจะเกิดขึ้นได้
อย่างไร
- สภาพการทางานที่ปลอดภัยนับว่าเป็นเรื่ องสาคัญจะต้องควบคุมให้เป็นไปตามข้อกาหนดอย่าง
เคร่ งครัด เพราะจะช่วยให้บุคลากรทางานอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
- ปัจจัยที่เป็นตัวกาหนดสภาพการทางานที่ปลอดภัยมีท้ งั ที่ควบคุมได้และควบคุมไม่ได้ และย่อมมี
อยูม่ ากน้อยแตกต่างกัน ซึ่ งจะทาให้โอกาสที่จะเกิดความไม่ปลอดภัยมีมากหรื อน้อยเป็นเงาตาม
ตัวไปด้วย
- การวิเคราะห์สาเหตุของความไม่ปลอดภัยในการทางานเป็นเรื่ องสาคัญ ซึ่งหากมองให้ละเอียด
แล้วจะเห็นว่ามีสาเหตุหลายประการ แต่เมื่อพิจารณาเฉพาะส่ วนใหญ่ๆ อาจแยกเป็นสภาพการณ์
กับการกระทา
หน่ วยที่ 8.2.1: สิ่งแวดล้อมที่เป็ นภัยต่ อสุ ขภาพและความปลอดภัย
- การดูแลปั จจัยบุคคลอาจแยกได้สองประเภทใหญ่ๆ คือ การดูแลด้านสุ ขภาพและความปลอดภัย
กับการเสริ มสร้างความรู้สึกที่ดีของปั จจัยบุคคลที่มีต่อองค์การ
- สิ่ งแวดล้อมที่เป็นภัยต่อสุ ขภาพและความปลอดภัยอันเกิดจากการทางานแยกเป็น 4 ประเภทคือ
o สิ่ งแวดล้อมทางกายภาพ ได้แก่ สภาพที่เกิดจากวัตถุที่พอจะมองเห็นได้ซ่ ึงเป็นเหตุที่ทาให้
สุขภาพและอนามัยของพนักงานเสื่ อมลง
o สิ่ งแวดล้อมทางชีวภาพ ได้แก่ สภาพที่เกิดจากสิ่ งมีชีวิตคือ คน สัตว์ และพืช
81
 o สิ่ งแวดล้อมทางเคมี ได้แก่ สภาพอันเกิดจากสารที่ทาปฏิกริ ยาทางเคมี
o สิ่ งแวดล้อมทางสังคมและเศรษฐกิจ ได้แก่ สภาพที่คนสร้างขึ้นมา จึงกระทบ
ความสัมพันธ์และการดาเนินชีวิตของคน
หน่ วยที่ 8.2.2: สภาพของการทางาน
- สภาพการทางานได้แก่ สิ่ งแวดล้อมในที่ทางานที่มีผลกระทบต่อสุ ขภาพและความปลอดภัยของ
ผูป้ ฏิบตั ิงาน
- สิ่ งที่ถือว่าเป็นส่วนประกอบของสภาพการทางานคือ สถานที่ทางาน, การใช้เครื่ องจักรเครื่ องมือ,
เครื่ องป้ องกันอันตรายจากเครื่ องจักร, เครื่ องป้ องกันภัย, สภาพแวดล้อมภายในที่ทางาน, สี ,
สภาพภายนอกที่ทางาน
- เสี ยงที่มีความสัน่ สะเทือนเกินกว่า 100 เดซิเบลจะก่อให้เกิดอันตรายแก่ประสาทหูคน
- สี เหลืองใช้กบั ส่วนที่เป็นอันตราย, ส่ วนที่ปลอดภัยอาจใช้สีขาว เขียว เทา หรื อดาก็ได้, ส่วนที่
ควรระมัดระวังอาจใช้สีน้ าเงินและส่วนใดที่อาจเป็นอันตรายจากไฟก็ใช้สีแดง
หน่ วยที่ 8.2.3: ปัจจัยที่มีผลกระทบต่ อสุ ขภาพและความปลอดภัยในการทางาน
- ปัจจัยที่มีผลกระทยต่อสุขภาพและความปลอดภัยในการทางาน ได้แก่ ลักษณะงาน, ทัศนคติของ
บุคลากร, รัฐบาล, สหภาพแรงงาน, ทัศนคติของฝ่ ายบริ หารขององค์การ, สภาพทางเศรษฐกิจ
- ลักษณะงาน นับว่าเป็นปัจจัยที่มีความสาคัญที่สุด เพราะจะสะท้อนไปถึงสภาพการทางานและ
เทคโนโลยี
- ทัศนคติของบุคลากร หมายถึง ทัศนคติที่มีต่อการทางานที่ปลอดภัยหรื อต่อโครงการสุ ขภาพและ
ความปลอดภัยขององค์การ
หน่ วยที่ 8.2.4: สาเหตุของความไม่ ปลอดภัยในการทางาน
- ความไม่ปลอดภัย ได้แก่ สภาพที่ก่อให้เกิดภัย อันตราย และความเสี ยหาย
- แนวความคิดในการวิเคราะห์หาสาเหตุของความไม่ปลอดภัยในการทางานมี 3 แนวคิดคือ
ประการแรกเป็ นเรื่ องของโชคชะตา, ประการที่สองคือฝ่ายบริ หารกับฝ่ายพนักงานต่างฝ่ายต่าง
โยนความผิดให้กนั ประการสุ ดท้ายเห็นว่าเกิดจากสภาพการณ์ไม่ปลอดภัยกับการกระทาที่ไม่
ปลอดภัยของบุคคล
- สภาพการณ์ทีไม่ปลอดภัย ได้แก่ สภาพของสถานทีที่งานตั้งอยูโ่ รงงาน เครื่ องจักร อุปกรณ์
เครื่ องป้ องกันอันตราย สภาพการณ์ไม่ปลอดภัยเกิดจากลักษณะ 3 ประการคือ สภาพทางเคมี
82
 สภาพทางกายภาพ และสภาพทางกลไก ปัจจุบนั พบว่าสาเหตุน้ ีเกิดขึ้นประมาณ 10-15%
ของความไม่ปลอดภัยในการทางาน
- การกระทาของบุคคลที่ไม่ปลอดภัย เป็นสภาพความไม่ปลอดภัยที่เกิดขึ้นจากตัวของคนงานเอง
ด้วยความรู ้เท่าไม่ถึงการณ์ การขาดความรู้ความชานาญ ไม่เข้าใจวิธีปฏิบตั ิที่ถูกต้อง ไม่ใช้เครื่ อง
ป้ องกันในขณะทางาน สภาพร่ างกายและจิตใจไม่สมบูรณ์พอ หรื อทัศนคติไม่ถูกต้อง
- การใช้วิธีทางานที่เร็ วที่สุด วิธีที่ง่ายที่สุด และวิธีที่ใช้ความพยายามน้อยที่สุด เป็ นสาเหตุที่
ก่อให้เกิดความไม่ปลอดภัยในการทางานถึง 82-90%
- ทฤษฏีโดมิโนของการเกิดอุบตั ิเหตุ กล่าวว่า การบาดเจ็บและความเสี ยหายต่างๆ เป็นผลสื บเนื่ อง
โดยตรงมาจากอุบตั ิเหตุและอุบตั ิเหตุเป็นผลมาจากการกระทาที่ไม่ปลอดภัย หรื อสภาพการณ์ที่
ไม่ปลอดภัย ซึ่งเปรี ยบได้เหมือนตัวโดมิโนที่เรี ยงกันอยู่ 5 ตัวใกล้กนั
- ตัวโดมิโนทั้ง 5ได้แก่ สภาพแวดล้อมหรื อภูมิหลังของบุคคล, ความบกพร่ องของบุคคล, การ
กระทาหรื อสภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัย, อุบตั ิเหตุ, การบาดเจ็บหรื อเสี ยหาย
- ทฤษฏีโดมินโน มีผเู้ รี ยกว่า ลูกโซ่ของอุบตั ิเหตุ
- การป้ องกันอุบตั ิเหตุตามทฤษฏีโดมิโน ก็คือการป้ องกันหรื อกาจักการกระทาหรื อสถานการณ์ที่
ไม่ปลอดภัยด้วยวิธีการต่างๆ
หน่ วยที่ 8.3: การสร้ างความปลอดภัยในการทางาน
- ในการรักาความปลอดภัยจะต้องป้ องกันและควบคุมไม่ให้เกิดสภาพความไม่ปลอดภัยและการ
กระทาที่ไม่ปลอดภัยขึ้น
- ในการตรวจสอบความปลอดภัยในการทางาน ผูร้ ับผิดชอบจะต้องติดตามค้นหาสาเหตุหรื อต้น
กาเนิดที่จะทาให้เกิดอันตราบขึ้นแล้วนามาใช้ในการลดความเสี ยหายและการบาดเจ็บที่อาจ
เกิดขึ้น
- ในปัจจุบนั นี้ อุปกรณ์ในการป้ องกันภัยเป็นสิ่ งจาเป็นอย่างยิง่ เพราะจะช่วยให้ผปู ้ ฏิบตั ิงานรอดพ้น
จากการบาดเจ็บหรื ออย่างน้อยก็ลดอันตรายได้
- ความไม่ปลอดภัยไม่ได้เกิดจากสภาพทางวัตถุอย่างเดียว แต่พฤติกรรมก็เป็นสาเหตุที่สาคัญด้วย
ดังนั้นการจูงใจบุคคลในเรื่ องความปลอดภัยในการทางานจะช่วยทาให้การสร้างความปลอดภัย
ในการทางานสมบูรณ์ยงิ่ ขึ้น

83
หน่ วยที่ 8.3.1: การรักษาความปลอดภัยในการทางาน
- การรักษาความปลอดภัยในการทางาน หมายถึง การควบคุมดูแลคน อุปกรณ์ วัสดุและวิธีการ
ปฏิบตั ิงานให้อยูใ่ นสภาพที่ไม่ทาให้เกิดการสู ญเสี ยต่อคนและทรัพย์สิน
- งานที่มีบทบาทสาคัญในด้านความปลอดภัยคือ งานวิศวกรรมเพื่อความปลอดภัย
- การรักษาความปลอดภัยในการทางานจะต้องควบคุม 3 เรื่ องที่สาคัญ คื่อ ควบคุมสภาพที่อาจ
ก่อให้เกิดอันตราย, ควบคุมขณะปฏิบตั ิงาน และควบคุมมิให้เกิดอันตรายซ้ า
- สภาพที่อาจก่อให้เกิดอันตรายได้แก่ สภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัย และการกระทาที่ไม่ปลอดภัย
ของบุคคล
- หลักการ 3E ในการป้ องกันอุบตั ิเหตุ ได้แก่ Engineering, Education,
Enforcement
o Engineering หมายถึงการใช้ความรู้ดา้ นวิศวกรรมมาใช้ในการคานวนออกแบบ
และจัดทาเครื่ องมือ เครื่ องจักร อุปกรณ์ป้องกันภัยแบบต่างๆ เพื่อช่วยให้การทางานของ
ผูป้ ฏิบตั ิงานสามารถทางานได้ดว้ ยความสะดวก เรี ยบง่าย ถูกต้องและแม่นยา
o Education หมายถึงการให้การศึกษา การฝึกอบรม ตลอดจนการให้คาแนะนาให้กบั
ผูป้ ฏิบตั ิงานหรื อผูท้ ี่เกี่ยวข้องได้ทราบ เพื่อให้มีความรู ้ความเข้าใจเกี่ยวกับความไม่
ปลอดภัย สาเหตุของการเกิด ตลอดจนวิธีป้องกัน
o Enforcement หมายถึงการกาหนดระเบียบวิธีปฏิบตั ิและกฏข้อบังคับ เพื่อให้
ผูป้ ฏิบตั ิงานต้องปฏิบตั ิตาม หากผูใ้ ดฝ่าฝืนต้องถูกลงโทษ เพื่อให้เกิดความสานึ กและ
หลีกเลี่ยงการทางานที่อาจก่อให้เกิดอันตราย
หน่ วยที่ 8.3.2: การตรวจสอบและรายงานความปลอดภัยในการทางาน
- การตรวจสอบความปลอดภัยเป็ นเครื่ องมือที่ใช้ในงานด้านการรักษาความปลอดภั ยเพื่อลด
อุบตั ิเหตุและการบาดเจ็บ
- โดยปกติการรายงานสภาพการณ์ที่ไม่ปลอดภัยเป็นงานสาคัญของผูเ้ ชี่ ยวชาญด้านความปลอดภัย
ตามปกติการรายงานเป็ นหน้าที่ของผูบ้ งั คับบัญชาหรื อหัวหน้าโดยตรงของบุคลากรที่ได้รับ
บาดเจ็บ
- การตรวจสอบและรายงานความปลอดภัยในการทางานควรพิจารณาประเด็ นต่อไปนี้
o วัตถุประสงค์ในการตรวจสอบและรายงาน

84
 o ผูร้ ับผิดชอบในการตรวจสอบและรายงาน
o ลักษณะของรายงาน
- ในระยะแรกการตรวจวอบความปลอดภัยกระทาขึ้นเพื่อค้นหาสาเหตุหรื อต้นกาเนิ ดของภัย
อันตรายในการทางาน แต่ปัจจุบนั มีวตั ถุประสงค์หลายอย่าง คือ
o เพื่อแสดงให้เห็นว่า ฝ่ายบริ หารมีความจริ งใจและตั้งใจจริ งต่องานด้านรักษาความ
ปลอดภัย
o เพื่อหาข้อมูลและสาเหตุของความไม่ปลอดภัยสาหรับนามาใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อการ
แก้ไข และการกาหนดมาตรการป้ องกันมิให้เกิดอันตรายเกิดขึ้นอีก
o เพื่อเปรี ยบเทียบผลงานทางด้านการรักษาความปลอดภัยในการทางาน กับแผนงาน
ทางด้านนี้ที่กาหนดขึ้นล่วงหน้า
o เพื่อกระตุน้ ให้พนักงาน หัวหน้างาน ผูร้ ับผิดชอบ และฝ่ าบบริ หารสนใจในงานด้านการ
รักษาควมปลอดภัย
o เพื่อประเมินและยกมาตรฐานของการรักษาความปลอดภัยให้อยูใ่ นระดับที่ตอ้ งการ
o เพื่อแก้ไขและบันทึกพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยในการทางานของพนักงานและผูเ้ กี่ยวข้อง
o เพื่อวัดผลงานในด้านการรักษาความปลอดภัยของผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรงของหน่วยงาน
นั้น
o เพื่อตรวจสอบ เครื่ องจักรอุปกรณ์ และวัสดุให้อยูใ่ นสภาพที่สร้างความปลอดภัยในการ
ทางาน
- หัวข้อในรายงานควรประกอบด้วย
o ความสะอาดเรี ยบร้อยของพื้นทางเข้าออกและการจัดเก็บวัสดุ
o สภาพเครื องจักรอุปกรณ์ต่างๆ
o เครื่ องป้ องกันส่วนบุคคลที่ใช้ในการทางาน
o เครื่ องป้ องกันภัยอันตราย
o การระบายอากาศ
o แสงสว่าง
o ลักษณะการปฏิบตั ิงานหรื อพฤติกรรมขณะทางาน
o การประเมินผลการตรวจสอบความปลอดภัย
85
 o ข้อเสนอแนะเพื่อป้ องกันหรื อแก้ไข
- สาหรับองค์การธุรกิจในประเทศไทยนั้น กระทรวงสาธารณสุ ขกาหนดให้รูปแบบของรายงาน
ครอบคลุมส่วนที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์อุบตั ิหตุและค่าใช้จ่ายในกรณี ที่เกิดอุบตั ิเหตุข้ ึนด้วย
หน่ วยที่ 8.3.3: อุปกรณ์ป้องกันภัยในการทางาน
- อุปกรณ์ป้องกันภัยในการทางานแบ่งออกเป็น 3 ลักษณะคือ กะบังเครื่ องจักร, เครื่ องป้ องกันภัย
ส่วนบุคคล, เครื่ องป้ องกันและขจัดภัย
- กะบังเครื่ องจักรป้ องกันอันตรายจากการทางานของเครื่ องจักร เช่นการหมุน การตัด การบด เป็น
ต้น เครื่ องป้ องกันภัยส่วนบุคคล เช่นหมวกนิรภัยป้ องกันวัตถุตกลงมากระแทก แว่นตาป้ องกัน
เศษโลหะ เครื่ องป้ องกันและขจัดภัย เช่นเครื่ องดับเพลิง ทางหนีภยั ตัดกระแสไฟฟ้ า เป็ นต้น
หน่ วยที่ 8.3.4: การจูงใจบุคคลในการสร้ างความปลอดภัยในการทางาน
- บุคคลสามฝ่ ายที่มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทางานด้านความปลอดภัยขององค์การคือ
ผูบ้ ริ หารระดับสูง, หัวหน้างานหรื อผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรงของหน่วยงาน และพนักงาน
ผูป้ ฏิบตั ิงานเอง
- การจูงใจฝ่ายบริ หารควรเน้นปั จจัยค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อม การจูงใจหัวหน้างานใช้
ค่าตอบแทนและการให้ความรู้ความเข้าใจ และการจูงใจพนักงานผูป้ ฏิบตั ิงานอาจกระทาโดยการ
สร้างทัศนคติให้กบั กลุ่ม การฝึกอบรม การให้หวั หน้างานเป็นผูจ้ ูงใจ และการส่ งเสริ มอย่างอื่ น
เช่น การแข่งขัน การให้รางวัลเป็นต้น
- ค่าใช้จ่ายทางตรง ได้แก่ ค่ารักษาพยาบาลที่จะต้องจ่ายให้ ค่าพาหนะนาส่ งโรงพยาบาล เงิน
ทดแทน ค่าซ่อมแซมทรัพย์สินที่เสี ยหายจากอุบตั ิเหตุ และภัยอันตรายที่เกิดขึ้น
- ค่าใช้จ่ายทางอ้อม ได้แก่ การสูญเสี ยเวลาทางานอันเนื่ องมาจากพนั กงานบาดเจ็บ เครื่ องจักร
อุปกรณ์เสี ยหายใช้การไม่ได้ตอ้ งเสี ยเวลาซ่อม
หน่ วยที่ 8.4: การบริหารเพือ่ ความปลอดภัยในการทางาน
- การที่จะให้การดาเนินงานทางด้านความปลอดภัยมีประสิ ทธิภาพ จะต้องจัดให้มีโครงการเพื่อ
ความปลอดภัยขึ้น สาหรับใช้เป็นหลักในการดาเนิ นงานของผูร้ ับผิดชอบฝ่ายต่างๆ ร่ วมกัน
- การที่จะดาเนินงานในเรื่ องของความปลอดภัยให้บรรลุเป้ าหมายที่วางไว่ จะต้องมีการ
ประเมินผล เพราะมิฉะนั้นโครงการความปลอดภัยก็จะกลายเป็นสิ่ งเลื่อนลอยและยากที่จะ
ประสบผลสาเร็ จ
86
 - สุขภาพทางกายเป็นเรื่ องที่มองเห็นได้ชดั และมักจะมีผลกระทยโดนตรงต่อการปฏิบตั ิงานของ
พนักงาน องค์การจึงจาเป็นที่จะต้องจัดให้มีโครงการด้านนี้ไว้อย่างเหมาะสม
- สิ่ งที่มกั จะคิดไม่ถึงว่าจะมีผลต่อการปฏิบตั ิงานทั้งทางตรงและทางอ้อม ก็คือ สุ ขภาพจิตของ
พนักงาน ซึ่ งในปัจจุบนั มีปัจจัยหลายอย่างที่ทาให้คนอาจปรับตัวได้ทนั กับสภาพแวดล้อม
องค์การจึงต้องสนใจปัญหาทางด้านสุ ขภาพจิตของพนักงานเช่นเดียวกับสุ ขภาพทางกาย
หน่ วยที่ 8.4.1: ผู้รับผิดชอบทางด้านความปลอดภัย
- งานด้านความปลอดภัยเป็นงานที่มีความสาคัญ แต่เป็นเรื่ องที่ไม่ทากันอย่างจริ งจัง เพราะงาน
รักษาความปลอดภัยเป็นงานสิ้ นเปลืองรายจ่าย ซึ่งไม่ก่อให้ เกิดรายได้ที่เห็นได้ชดั เหมือนงานการ
ผลิต และการขาดบุคคลผูร้ ับผิดชอบในการดาเนินงานต่างๆ ให้ถูกต้องตามหลักของความ
ปลอดภัย โดยความรับผิดชอบงานทางด้านนี้แบ่งออกเป็น 2 ลักษณะคือ ความรับผิดชอบ
โดยตรง และความรับผิดชอบในการช่วยเหลือให้งานทางด้านความปลอดภัยมีประสิ ทธิ ภ าพ
- งานทางด้านความปลอดภัยอยูใ่ นความรับผิดชอบของบุคคล 5 ประเภทคือ ผูบ้ ริ หาร,
ผูอ้ านวยการฝ่ ายความปลอดภัย , หัวหน้างาน, พนักงาน และสหภาพแรงงาน
- ผูอ้ านวยการฝ่ ายความปลอดภัย เป็ นบุคคลที่รับผิดชอบโดยตรงในงานด้านรักษาความปลอดภัย
ทาหน้าที่ในการกาหนดริ เริ่ มจัดให้มีโครงการทางด้านความปลอดภัย ช่วยเหลือ แนะนาให้มีการ
กระทาที่ปลอดภัย จัดหาวิธีการและเครื่ องมือที่เหมาะสมมาใช้ ตลอดจนการปรับปรุ งระบบความ
ปลอดภัยให้กบั หน่วยงานต่างๆ ในองค์การ
- หัวหน้างาน เป็นผูบ้ งั คับบัญชาระดับที่สาคัญที่สุด เพราะอยูใ่ กล้ชิดกับพนักงานและพบเห็นการ
ปฏิบตั ิงานอยูต่ ลอดเวลา
- การจัดรู ปงานเพื่อส่งเสริ มงานของผูร้ ับผิดชอบโดยตรงอาจทาได้ 2 รู ปแบบคือ คณะกรรมการ
ความปลอดภัย และผูเ้ ชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย
- คณะกรรมการความปลอดภัย มีหน้าที่ประสานงานฝ่ายต่างๆ ให้ดาเนิ นงานทางด้านความ
ปลอดภัยในแนวเดียวกัน ช่วยเหลือฝ่ายที่รับผิดชอบโดยตรง เพื่อให้งานทางด้านความปลอดภัย
เป็นไปตามเป้ าหมาย สื่ อข้อความทางด้านความปลอดภัยให้ผทู ้ ี่เกี่ยวข้องทราบ และเสริ มสร้าง
ทัศนคติที่ดีในงานด้านความปลอดภัย

87
 - ผูเ้ ชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย จะช่วยฝ่ายบริ หารในงานด้านความปลอดภัย ไม่มีอานาจบังคับ
บัญชาโดยตรง ไม่มีอานาจที่จะให้คุณให้โทษกับฝ่ายใด แต่คอบให้คาแนะนาช่วยเหลือแก่
หน่วยงานต่างๆ ในองค์การ
หน่ วยที่ 8.4.2: โครงการทางด้านความปลอดภัย
- องค์ประกอบที่สาคัญของโครงการทางด้านความปลอดภัยควรมี ดังนี้
o วัตถุประสงค์และนโยบาย
o การสนับสนุนจากฝ่ ายบริ หร
o ขนาดขององค์การ
o ผูร้ ับผิดชอบ
o การดาเนินการรักษาความปลอดภัยทางด้านวิศวกรรม
o การวิเคราะห์งานเพื่อความปลอดภัย
o การวิเคราะห์อุบตั ิเหตุ
o การศึกษาและอบรม
o การบังคับให้เป็ นไปตามเกณฑ์
o สิ่ งแวดล้อมในที่ทางานที่ถูกสุขลักษณะ
o การรักษาผูบ้ าดเจ็บ
o การพักฟื้ น
o การแข่งขันทางด้านความปลอดภัย
- การให้การศึกษาอบรมแก่ผบู้ ริ หารระดับสู งและระดับกลาง เพื่อให้รู้ถึงความจาเป็นต้องมีความ
ปลอดภัย ไม่จาเป็นต้องรู ้ถึงกลไกหรื อรายละเอียดในวิธีการเกี่ยวกับการป้ องกันอุบตั ิเหตุ
- การอบรมคนงานทัว่ ไป เพื่อให้เกิดความรู้สึกและความสานึ กในความปลอดภัยและทางานใน
หน้าที่ของตนอย่างปลอดภัย
หน่ วยที่ 8.4.3: การสู ญเสียและการประเมินการสู ญเสีย
- การสู ญเสี ย จะเกิดแก่ทรัพยากรขององค์การ 3 ประเภทคือ คน, เครื่ องจักร อุปกรณ์ วัตถุดิบ และ
ทรัพย์สินอื่นๆ, เวลา

88
 - การประเมินการสูญเสี ยอาจวัดได้จากมาตรการ 2 อย่างคือ การวัดความถี่ของอุบตั ิเหตุ กับการ
วัดความรุ นแรงของอุบตั ิเหตุ โดยการวัดทั้งสองอย่างจะเปรี ยบเทียบกับจานวนชัว่ โมงที่
คนทางาน 1 ล้านชัว่ โมง
- อัตราความถี่ของอุบตั ิเหตุ ได้แก่ จานวนครั้งของการเกิดอุบตั ิเหตุในจานวนชัว่ โมงทางานของคน
1 ล้านชัว่ โมง เปรี ยบเทียบกับจานวนชัว่ โมงที่คนทางานในช่วงเวลาหนึ่ง ซึ่งตามปกติมกั ใช้เวลา
1 ปี
- ความถี่ของอุบตั เหตุ = (จานวนครั้งที่เกิดอุบตั ิเหตุ x 1,000,000 ชม) / จานวนชัว่ โมงที่
คนทางานในช่วงเวลาหนึ่ง
- อัตราความรุ นแรงของอุบตั ิเหตุวดั จากการคานวนวันที่คนงานต้องหยุดงานเพราะบาดเจ็บจาก
เวลาทางานใน 1 ล้านชัว่ โมง เปรี ยบเทียบกับจานวนชัว่ โมงที่คนทางานในช่วงเวลาหนึ่ ง
- ความรุ นแรงของอุบตั ิเหตุ= (จานวนวันที่ตอ้ งหยุดงานเพราะอุบตั ิเหตุ x 1,000,000) /
จานวนชัว่ โมงที่คนทางานในช่วงเวลาหนึ่ง
หน่ วยที่ 8.4.4: โครงการทางด้านสุ ขภาพ
- การจัดให้มีบริ การทางด้านสุขภาพของพนักงาน เป็นผลมาจากการแข่งขันและข้อกาหนดของ
รัฐบาล
- สุขภาพจิต หมายถึงสภาพที่บุคคลสามารถปรับตัวได้อย่างดี มีการรับรู ้ความเป็นจริ งถูกต้อง และ
สามารถทาตัวให้เข้าได้กบั ความกดดันและความผันแปรของชี วิตได้
- ลักษณะของผูม้ ีสุขภาพจิตดีประกอบด้วย
o เป็นคนที่ยอมรับว่าคนอื่นมีความสาคัญและสามารถสร้างความสัมพันธ์อนั ดีกบั บุค คล
เหล่านั้น
o มีความยืดหยุน่ และปรับตัวให้เข้ากับความกดดันต่างๆ ได้
o สามารถทาตัวเข้ากับปั จจัยแวดล้อมทั้งบุคคล สิ่ งของและเหตุการณ์ได้
o เป็นคนที่ยอมรับทั้งความดีและความไม่ดีของตัวเอง มีความคิดที่เป็นจริ ง ไม่ประมาณ
ตัวเองสูงเกินไปหรื อต่าไป
o เป็นคนทีไม่หยุดนิ่งและทาตัวให้มีผลงานอยูต่ ลอดเวลา ใช้ความรู้ความสามารถให้เป็น
ประโยชน์ท้งั แก่ตวั เองและบุคคลอื่น
- เหตุผลของการมีโครงการทางด้านสุขภาพจิตคือ
89
 o ลักษณะการดาเนินงานในปัจจุบนั มีความยุง่ ยาก สลับซับซ้อน ก่อให้เกิดความตึงเครี ยดต่อ
ผูป้ ฏิบตั ิงาน และส่งผลไปถึงสุ ขภาพจิตของพนักงาน
o ความคับข้องใจหรื อความยุง่ ยากของผูป้ ฏิบตั ิงานมีผลต่องานขององค์การ และมี
ผลกระทบต่อการปฏิบตั ิงาน
o ไม่อาจแยกสุ ขภาพกายออกจากสุ ขภาพจิตได้
- ความไม่ปกติทางจิตอาจเกิดได้จากสาเหตุหลายประการเช่น เกิดจากความผิดหวังในวัยเด็ก ความ
เจ็บป่ วยทางกาย ความสัมพันธ์ไม่ดีกบั เพื่อนร่ วมงานและจากสภาพการทางาน อาการทางจิตจะ
ทาให้คนเกิดความรู้สึกขัดแย้งในตัวเองและความขัดแย้งกับบุคคลอื่นด้วย

หน่ วยที่ 9: การจูงใจบุคลากร

- การจูงใจบุคลากรเป็ นการทาให้บุคลากรในองค์การมีพฤติกรรมการทางานที่พึงประสงค์ดว้ ย
กระบวนการสร้างพลังกระตุน้ และทาให้บุคลากรเต็มใจที่จะใช้พลังความสามารถ และเลือกมี
พฤติกรรมการทางานที่ม่งุ สู่ ความสาเร็ จของเป้ าหมายขององค์การ
- ทฤษฏีการจูงใจที่สาคัญพิจารณาจาแนกได้เป็ น 2 กลุ่มคือ กลุ่มทฤษฏีเชิ งเนื้อหาเกี่ยวกับปั จจัยที่
ก่อให้เกิดแรงจูงใจ และกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการซึ่งอธิ บายกระบวนการของการเกิดแรงจูงใจ
และสรุ ปหลักการจากทฤษฏีดงั กล่าวได้ 3 ประการ
- การจูงใจมีวิธีที่สาคัญ ได้แก่ การจูงใจด้วยรางวัล ตอบแทน การจูงในด้วยงาน การจูงใจด้วยการ
บริ หาร และการจูงใจด้วยการสื่ อสาร
หน่ วยที่ 9.1: แนวคิด ทฤษฏี และหลักการในการจูงใจ
- การจูงใจ หมายถึง การทาให้บุคลากรในองค์การมีพฤติกรรมการทางานที่พึงประสงค์ดว้ ย
กระบวนการสร้างพลังกระตุน้ ให้บุคคลเต็มใจที่จะใช้พลังความสามารถ และทาให้บุคคลเลือกมี
พฤติกรรมต่างๆ ไปในทิศทางที่มุ่งสู่เป้ าหมายที่องค์การต้องการ การจูงใจจึงมีความสาคัญต่อ
องค์การรวมทั้งผูบ้ ริ หารและบุคลการขององค์การด้วย
- กลุ่มทฤษฏีเชิงเนื้อหา มุ่งเน้นการจูงใจภายในซึ่งเป็นพลังที่ผลักดันให้บุคคลมีพฤติกรรมชักนา
ให้พฤติกรรมเป็นไปในทิศทางที่พึงประสงค์ และธารงรักษาพฤติกรรมนั้นๆ ไว้ หรื ออาจยับยั้ง
ไม่ให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ข้ ึนก็ได้

90
 - กลุ่มทฤษฏิเชิงกระบวนการ เน้นกระบวนการจูงใจที่เกิดจากปฏิสมั พันธ์ระหว่างปั จจันภายใน
และปัจจัยภายนอกตัวบุคคล
- หลักการสาคัญ 3 ประการในการจูงใจบุคลากรโดยประยุกต์ใช้ทฤษฏีการจูงใจ ได้แก่ การ
พยายามระบุปัจจัยที่เป็นสาเหตุแห่งพฤติกรรมของบุคลากรที่แท้จริ ง การเน้นวิธีการทางบวก
และการยึดมัน่ ในหลักความเสมอภาค
หน่ วยที่ 9.1.1: แนวคิดเกีย่ วกับการจูงใจ
- การจูงใจ หมายถึง การทาให้บุคคลในองค์การมีพฤติกรรมการทางานที่พึงประสงค์ ด้วย
กระบวนการสร้างพลังกระตุน้ ที่ทาให้บุคคลเต็มใจที่จะใช้ความสามารถของตน และชักนาให้
บุคคลเลือกมีพฤติกรรมต่างๆ ไปในทิศทางที่ม่งุ สู่ การบรรลุผลสาเร็ จตามเป้ าหมายที่องค์การ
ต้องการ
- การจูงใจทาให้เกิดแรงจูงใจ 2 ลักษณะคือ แรงจูงใจภายนอก และแรงจูงใจภายใน
- แรงจูงใจภายใน เกิดจากการที่บุคลากรมีความสัมพันธ์โดยตรงกับงานที่ทา จึงเป็นแรงจูงใจที่
บุคลากรสร้างขึ้นในตัวเอง
- แรงจูงในภายนอก เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกของงาน จึงเป็นแรงจูงใจที่บุคคลอื่นสร้างขึ้น
- ความสาคัญของการจูงใจได้แก่ ความสาคัญต่อองค์การ ความสาคัญต่อผูบ้ ริ หาร และความสาคัญ
ต่อบุคลากร
- ความสาคัญต่อองค์การได้แก่
o ช่วยให้องค์การได้คนดีมีความสามารถมาร่ วมทางานด้วย และรักษาคนดีๆ เหล่านั้นไว้ใน
องค์การต่อไปนานๆ
o ทาให้องค์การมัน่ ใจได้วา่ บุคลากรขององค์การจะทางานตามที่ถูกจ้างไว้อย่างเต็มกาลัง
ความสามารถ
o ช่วยส่ งเสริ มพฤติกรรมการทางานในทางริ เริ่ มสร้างสรรค์เพื่อประโยชน์ขององค์การ
- ความสาคัญต่อผูบ้ ริ หาร ได้แก่
o ช่วยให้การมอบอานาจหน้าที่ของผูบ้ ริ หารเป็นไปอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
o ช่วยลดหรื อขจัดปัญหาข้อขัดแย้งในการบริ หารงาน
o ช่วยให้ผบู้ ริ หารประสบความสาเร็ จด้านการสัง่ การ
- ความสาคัญต่อบุคลากร ได้แก่
91
 o ช่วยให้บุคลากรทางานโดยสามารถสนองวัตถุประสงค์ขององค์การและวัตถุประสงค์หรื อ
ความต้องการของตนเองได้พร้อมกัน
o ได้รับความยุติธรรมจากองค์การและฝ่ ายบริ หาร
o มีขวัญในการทางาน
หน่ วยที่ 9.1.2: กลุ่มทฤษฏีเชิงเนือ้ หา
- ทฤษฏีเชิ งเนื้ อหาได้แก่
o ทฤษฏีระดับชั้นความต้องการ (มาสโลว์)
o ทฤษฏีอี อาร์ จี (เคลย์ตนั อัลเดอร์เฟอร์ )
o ทฤษฏีปัจจัยสองประการของเฮอร์สเบิร์ก
o ทฤษฏีความต้องการของแมคเคลอดล์แลนด์
- ทฤษฏีระดับชั้นความต้องการของมาสโลว์ พบว่าความต้องการของมนุษย์มีผลกระทบต่อการจูง
ใจแตกต่างกัน โดยจัดระดับชั้นของความต้องการไว้ 5 ระดับคือ
o ความต้องการทางร่ างกาย
o ความต้องการความปลอดภัยและความมัน่ คง
o ความต้องการการยอมรับ
o ความต้องการเกี่ยรติยศและการยอมรับนับถือตนเอง
o ความต้องการความสาเร็ จในชีวิต
- มาสโลว์ เห็นว่า เมื่อความต้องการระดับต่ากว่าที่ยงั ไม่ได้รับการตอบสนอง ความต้องการ
ระดับสูงกว่าจะไม่เป็นพลังควบคุมพฤติกรรมบุคคลให้เป็นไปตามที่ตอ้ งการได้ ความต้องการใด
เมื่อได้รับการตอบสนองแล้วความต้องการนั้นจะไม่สามารถจูงใจให้เกิดพฤติกรรมได้ต่อไป
- ข้อจากัดของแนวความคิดเกี่ยวกับการสนองความต้องการคือ ในความเป็นจริ งการสนองความ
ต้องการอาจทาได้ไม่เต็มที่ เนื่ องจากมนุษย์มีความต้องการที่ไม่มีขดั จากัด
- ทฤษฏีอี อาร์ จี เป็นทฤษฏีของเคลย์ตนั อัลเดอร์ เฟอร์ โดยทาการศึกษาระดับชั้นความต้องการ
ของมนุษย์ตามทฤษฏีของมาสโลว์ และได้จดั กลุ่มความต้องการเหล่านั้นเสี ยใหม่เป็น 3 กลุ่มคือ
การคงชีพ (Existence), ความสัมพันธ์ (Relatedness), ความเจริ ญเติบโต
(Growth)

92
- ทฤษฏีอี อาร์ จี เห็นว่าขณะที่การสนองความต้องการระดับสู งกาลังเป็นแรงจูงใจอยู่ อาจมี
สถานการณ์บางอย่างทาให้บุคคลหันกลับมาสนองความต้องการระดับต้นใหม่อีก ทาให้ความ
ต้องการระดับต่ากว่ากลับมามีความสาคัญมากกว่าได้
- ทฤษฏี อี อาร์ จี สรุ ปว่า ความต้องการในตัวบุคคลมีความแตกต่างกันออกไปตามระดับ
พัฒนาการของแต่ละบุคคล และตามประสบการณ์ความต้องการที่บุคคลได้จากกลุ่ม
- ทฤษฏีปัจจัยสองประการของเฮอร์สเบิร์ก ได้แก่ ปั จจัยรักษาสุ ขลักษณะจิต (Hygienic
Factor)และ ปัจจัยสร้างแรงจูงใจ (Motivators Factor)
- ปัจจัยรักษาสุขลักษณะจิต (Hygienic Factor) เป็ นปัจจัยที่ทาให้มนุษย์มีความพอใจใน
สถานการณ์กลางๆ เท่านั้น หรื อเรี ยกอีกอย่างว่า ปั จจัยรักษาสภาพ เช่น เงินเดือน
- ปัจจัยสร้างแรงจูงใจ (Motivators Factor) เป็นปั จจัยที่เกี่ยวกับลักษณะของงานและการ
กระทาของบุคลากรเองในการทางาน ได้แก่โอกาสก้าวหน้าและประสบความสาเร็ จในงานที่ทา
การยอมรับ ความรับผิดชอบ ซึ่ งทาให้เกิดความพอใจในงาน และนาไปสู่ การมีความพยายามและ
การปฏิบตั ิงานเพิม่ ขึ้น
- ทฤษฏีความต้องการของแมคเคลอล์แลนด์ เน้นการศึกษาความเชื่ อมโยงระหว่างความต้องการ
ของมนุษย์กบั ปัจจัยแวดล้อมที่ก่อให้เกิดแรงจูงใจพื้นฐานของมนุษย์ 3 ประการคือ ความ
ต้องการความสาเร็ จ (nAch) ความต้องการอานาจ (nPow) และความต้องการเป็นส่ วน
หนึ่งของสังคม (nAff)
- คนที่มีความต้องการความสาเร็ จ อยากมีความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาต่างๆ มักแสวงหาความ
เป็นเลิศในการปฏิบตั ิงาน ชอบเป้ าหมายที่ยากและท้าทาย แต่ไม่ใช่เป้ าหมายที่บรรลุความสาเร็ จ
ไม่ได้
- แมคเคลอล์แลนด์ พบว่าคนที่มีความต้องการความสาเร็ จสู งกว่า มักทางานได้ดีกว่าคนที่มีความ
ต้องการความสาเร็ จต่าและความต้องการประเภทนี้เป็นสิ่ งที่เรี ยนรู ้และพัฒนาขึ้นได้ดว้ ยการ
ฝึ กอบรม
- คนที่มีความต้องการอานาจชอบการแข่งขันและชอบการเผชิ ญหน้ากับคนอื่นในสถานการณ์ที่
เห็นว่าตนเองได้เปรี ยบ การใช้อานาจมี 2 รู ปแบบคือ
o การใช้อานจทางบวกเป็นการใช้อานาจเพื่อแสวงหาประโยชน์ให้ก ับองค์การโดยส่วนรวม
ซึ่งเป็นสิ่ งจาเป็นสาหรับผูบ้ ริ หารซึ่ งต้องอาศัยความพยายามของผูอ้ ื่นสร้างความสาเร็ จ
93
 o การใช้อานาจทางลบ เป็นการใช้อานาจของผูท้ ี่แสวงหาอานาจเพื่อประโยชน์ส่วนตัว
- คนที่มีความต้องการได้เข้าร่ วมในสังคท ชอบงานเลี้ยง ชอบทากิจกรรมทางสังคม และแสวงหา
ความเป็นส่วนหนึ่ งของสังคมโดยการเข้าร่ วมในกลุ่มหรื อสมาคมต่างๆ
- แมคเคลอล์แลนด์เห็นว่ามนุษย์ต่างก็มีความต้องการ 3 ประเภทนี้ ท้ งั นั้น เพียงแต่วา่ ระดับของ
ความต้องการแต่ละประเภทในตัวบุคคลแต่ละคนทีความแตกต่างกันออกไปตามวัฒนธรรมส่ วน
บุคคลและวัฒนธรรมประจาชาติ
- ความต้องการทั้ง 3 นี้มีชื่อเรี ยกรวมๆ ว่า ความต้องการที่โดดเด่น โดยมีขอ้ สมมติวา่ ความ
ต้องการเกิดจากการเรี ยนรู ้ทางวัฒนธรรมในสังคม ดังนั้นการฝึกอบรมและการศึกษาสามารถเส
ริ่ มสร้างและมีอิทธิพลต่อความรุ นแรงของความต้องการในตัวบุคคลได้ และวิธีการปรับ
สภาพแวดล้อมของงานให้สอดคล้องกับความต้องการของบุคลากรจะช่วยสร้างแรงจูงใจซึ่ งมีผล
ต่อเนื่องไปถึงการเพิ่มการปฏิบตั ิงานได้อีกด้วย
- แมคเคลอล์แลนด์ให้ความสนใจกับความต้องการระดับสู งสุ ด โดยให้ความเห็นว่า ความเต็มใจ
ในการทางานของบุคคลเกิดจากความต้องการความสาเร็ จ เนื่ องจากคนที่มีความต้องการ
ความสาเร็ จมีความเห็นต่อการได้เป็นสมาชิ กขององค์การว่าเป็นโอกาสที่จะได้แก้ปัญหาที่ทา้ ทาย
และสนุกกับการทางานที่มีเป้ าหมายที่ยากได้ชื่อเสี ยงและท้าทาย ปั จจัยที่สนองความต้องการของ
บุคคลประเภทนี้ได้ก็คือ การได้มีความรับผิดชอบในงานการบรรลุเป้ าหมายของงาน และการ
ได้รับข้อมูลป้ อนกลับเกี่ยวกับการปฏิบตั ิงานของคนอย่างสม่าเสมอ
- ทฤษฏีเชิ งเนื้ อหาที่กล่าวถึงความต้องการโดยไม่มีการจัดลาดับชั้นของความต้องการคือ ทฤษฏี
ความต้องการของแมคเคลอล์แลนด์
หน่ วยที่ 9.1.3: กลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการ
- การศีกษาของนักวิชาการกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการมุ่งค้นหาคาอธิ บายว่าแรงจูงใจเกิดขึ้นได้
อย่างไรมากกว่าการค้นหาปั จจัยที่เป็นสาเหตุแห่ งการเกิดแรงจูงใจ ผลของการศึกษาจึงเป็นเรื่ อง
ของกระบวนการการปฏิสมั พันธ์ระหว่างปัจจัยภายในและปั จจัยภายนอกที่มีอิทธิ พลต่อการจูงใจ
- ทฤษฏีที่สาคัญในกลุ่มทฤษฏีเชิงกระบวนการ ได้แก่
o ทฤษฏีความคาดหวัง (วิกเตอร์ พรู ม)
o ทฤษฏีการเสริ มพลัง (สกินเนอร์)
o ทฤษฏีความเสมอภาค (สเตซี อดัมส์)
94
 o ทฤษฏีการกาหนดเป้ าหมาย (เอ็ดวิน เอ ล็อค)
- ทฤษฏีความคาดหวัง เน้นการรับรู้ของบุคคลโดยมีความเชื่ อว่าแรงจูงใจเกิดจากผลได้ที่บุคคล
คาดหวังจะให้เกิดขึ้นจากการทางานของตน โดยมีองค์ประกอบที่สาคัญ 3 ประการคือ ความ
คาดหวัง, สิ่ งที่เป็นเครื่ องมือจูงใจ และความชอบพอ
- ความคาดหวังหมายถึง การที่บุคคลประเมินความเป็นไปได้วา่ ความพยายามจะทาให้สามารถ
ทางานสาเร็ จจนเกิดผลได้ ซึ่ งหมายถึงผลที่เกิดจากพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งในการทางาน
ประกอบด้วยผลได้ 2 ระดับคือ
o ระดับที่ 1 หมายถึง ผลการทางานที่เป็นประโยชน์อย่างใดอย่างหนึ่งต่อองค์การ
o ระดับที่ 2 เป็นผลได้ที่เกิดขึ้นสื บเนื่ องจากการประสบความสาเร็ จในผลได้ระดับที่ 1
โดยส่วนใหญ่เป็นผลได้ที่เป็นประโยชน์ต่อบุคลากร และมักเป็นไปตามความเหมาะสม
กับแต่ละบุคคล ได้แก่ ค่าตอบแทน ความรู้สึกพอใจและภูมิใจในผลสาเร็ จ และการ
ยอมรับจากเพื่อนร่ วมงาน
- สิ่ งที่เป็นเครื่ องมือจูงใจ หมายถึงความเป็นไปได้วา่ เมื่อเกิดผลได้ระดับที่ 1 แล้วจะเกิดผลได้
ระดับที่ 2 ตามมา
- ความชอบพอ หมายถึงระดับความพอใจของแต่ละบุคคลที่มีต่อการมีคุณค่าของผลได้ระดับที่ 2
หรื อค่านิยมต่อผลได้ระดับที่ 2
- ตามความเห็นของพรู ม ความชอบพอในผลได้ระดับที่ 1 ขึ้นอยูก่ บั การที่ผลได้น้ นั นาไปสู่ ผลได้
ระดับที่ 2 ที่ชอบพอดังนั้น ความชอบพอในผลได้ระดับที่ 1 จึงมีค่าเท่ากับผลคูณระหว่างสิ่ งที่
เป็ นเครื่ องมือจูงใจ (ความสัมพันธ์ระหว่างผลได้ระดับที่ 1 และระดับที่ 2)
- โดยทฤษฏีของพรู ม พลังที่จะมุ่งไปสู่ผลได้ระดับที่ 1 หรื อแรงจูงใจเกิดขึ้นจากผลของ
ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบดังกล่าวมาแล้ว ซึ่งแสดงให้เห็นในรู ปของระดับความ
พยายามที่บุคลการได้ทุ่มเทในการทาประโยชน์ให้แก่องค์การ (ผลได้ระดับที่ 1) ที่มีค่าเท่ากับผล
คูณระหว่างความชอบพอในผลได้ระดับที่ 1 กับค่าของความคาดหวังและพลังที่มีค่าผลคูณสู ง
จะเป็ นพลังที่สามารถสร้างแรงจูงใจในการจูงใจบุคลากรได้สูง
- ทฤษฏีเสริ มพลังของสกินเนอร์ เป็นทฤษฏีที่พยายามพัฒนาหรื อเสริ มความแข็งแก่งของ
พฤติกรรมที่พึงประสงค์ อาจโดยวิธกั ารเสริ มพลังในทางบวก หรื อยุติพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์
โดยวิธีการเสริ มพลังทางลบก็ได้
95
- สกินเนอร์ ได้แนวความคิดจากการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลกับการทางาน โดย
พิจารณาปัจจัยสาคัฐ 3 ประการคือสิ่ งเร้า การตอบสนอง และตัวเสริ มพลัง
- ทฤษฏีความเสมอภาค ของสเตซี อดัมส์ พัฒนาขึ้นเพื่ออธิบายความพอใจในการทางาน โดยเน้น
อัตราส่ วนระหว่างปัจจัยนาเข้าและปัจจัยนาออกหรื อผลตอบแทนที่ได้รับในการปฏิบตั ิงานของ
บุคลากร
- ปัจจัยนาเข้า หมายถึง คุณสมบัติของบุคลากรที่มีสาหรับการทางาน เช่นระดับการศึกษา ทักษะ
ความอาวุโส ความพยายามที่ทุ่มเทให้กบั งาน เป็นต้น
- อดัมส์ยงั มีความเห็นว่าบุคคลจะมีแรงจูงใจในการทางานถ้ามีความยุติธรรมหรื อความสัมพันธ์
ระหว่างอัตราส่วนของตนกับอัตราส่ วนของคนอื่นมีความเสมอภาคกัน ถ้าบุคลการพบว่า
อัตราส่ วนไม่มีความเสมอภาคกัน ก็จะกระทาในสิ่ งที่ตนคิดว่าเป็นข้อแลกเปลี่ยนที่ยตุ ิธรรมหรื อ
เหมาะสม เพื่อลดความไม่เสมอภาคนั้นจนเกิดความเสมอภาคให้ได้ หรื ออาจเลือกปรับเปลี่ยน
ทัศนคติในการทางาน
- ทฤษฏีความเสมอภาคเกิดจากการนาเอาทฤษฏีความไม่เสมอภาคมาทบทวน และได้มีการจาแนก
ความพอใจในความเสมอภาคของบุคคลออกเป็ น 3 กลุ่มคือ
o กลุ่มที่อ่อนไหวต่อความเสมอภาค เป็นกลุ่มที่ยดึ มัน่ ในความเสมอภาคตามทฤษฏี
o กลุ่มที่มีเมตตาธรรม เป็นกลุ่มที่สบายใจที่จะมีอตั ราส่ วนความเสมอภาคน้อยกว่าคู่
เปรี ยบเทียบ
o กลุ่มที่มีฐานะหรื อตาแหน่ง เป็ นกลุ่มที่สบายใจที่จะมีอตั ราส่ วนความเสมอภาคของตนสู ง
กว่าคู่เปรี ยบเทียบบุคคลในกลุ่มนี้ บุคคลกลุ่มนี้ คือผูค้ อยแต่จะรับ
- ทฤษฏีการกาหนดเป้ าหมายของเอ็ดวิน เอ ล็อค เป็นกระบวนการกาหนดผลที่ตอ้ งการเพื่อเป็น
แนวทางและควบคุมพฤติกรรม ซึ่งเกิดจากความคิดของเฟรเดอริ ก เทย์เลอร์ ที่วา่ มาตรฐานการ
ปฏิบตั ิงานจะนาไปสู่ผลการปฏิบตั ิงานของคนงานที่สูงขึ้น และมอบหมายเป้ าหมายที่ทา้ ทายแต่
สามารถทาให้สาเร็ จได้ให้บุคลากรแต่ละคนปฏิบตั ิและกาหนดวิธีการทางานที่ดีที่สุด
- การกาหนดเป้ าหมายใช้ประโยชน์ได้ 3 ทางคือ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการปฏิบตั ิงาน เพื่อลดความ
ตึงเครี ยดในบทบาท และเพื่อปรับปรุ งการประเมินการปฏิบตั ิงานเพื่อลดความตึงเครี ยดใน
บทบาท และเพื่อปรับปรุ งการประเมินการปฏิบตั ิงานให้มีความถูกต้องและความเที่ยงตรงได้

96
 - ทฤษฏีการกาหนดเป้ าหมายเพื่อจูงใจบุคลากรเน้นความสัมพันธ์ระหว่างความยากของเป้ าหมาย
กับการปฏิบตั ิงาน โดยการปฏิบตั ิงานของบุคคลจะเพิ่มขึ้นตามความยากของเป้ าหมายที่เพิ่มขึ้น
และให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปั จจัยที่มีอิทธิพลต่อความผูกพันกับเป้ าหมายที่ยาก โดยมี
สมมติฐานว่าบุคคลมีความผูกพันต่อเป้ าหมายและมีความสามารถในการปฏิบตั ิงานอยูแ่ ล้ว เมื่อ
เพิม่ การปฏิบตั ิงานเพิม่ ขึ้นถึงขั้นที่บุคคลนั้นทาจนสุ ดความสามารถแล้ว คนที่ไม่มีความผูกพันต่อ
เป้ าหมายที่ยากจะปฏิบตั ิงานลดลง นัน่ ก็คือเป้ าหมายที่ยากเกินไปย่อมถูกตีความว่าเป็นเป้ าหมาย
ที่ไม่สามารถบรรลุผลสาเร็ จได้ จึงไม่ก่อให้เกิดแรงจูงใจแต่อาจกลับทาให้บุคลากรเสี ยขวัญได้
- การจูงใจให้บุคลากรปฏิบตั ิงานโดยใช้วิธีการกาหนดเป้ าหมายต้องอาศัยพฤติกรรมที่สาคัญ 3
ประการคือ การมีส่วนร่ วมของบุคลากรในการกาหนดเป้ าหมายเพิอ่ ให้บุคลากรยอมรับและ
ผูกพันต่อเป้ าหมาย ความผูกพันของผูบ้ ริ หารต่อเป้ าหมาย และการให้ขอ้ มูลป้ อนกลับเกี่ยวกับผล
การปฏิบตั ิงานแต่ละขั้นเพื่อให้สามารถเปรี ยบเทียบผลงานที่เกิดขึ้นกับเป้ าหมายได้
หน่ วยที่ 9.1.4: หลักการจูงใจ
- ในการจูงใจ ผูบ้ ริ หารจะต้องศึกษาให้รู้วา่ อะไรคือปั จจัยสาคัญที่กระตุน้ ให้เกิดพฤติกรรมที่พึง
ประสงค์ อะไรคือปัจจัยที่ชกั นาพฤติกรรมไปในแนวทางที่ตอ้ งการ และอะไรคือปัจจัยที่จะรักษา
พฤติกรรมพึงประสงค์ไว้ให้เกิดขึ้นต่อไปเรื่ อยๆ และในการพิจารณาปั จจัยเหล่านี้ ควรมีหลักการ
คือ
o พยายามค้นหาปัจจัยที่แท้จริ งที่จะทาให้พฤติกรรมการปฏิบตั ิงานของบุคลากรสอดคล้อง
กับวัตถุประสงค์ขององค์การ
o การเน้นวิธีการในทางบวกมากกว่าทางลบ
o การยึดมัน่ ในหลักความเสมอภาค
- การพยายามค้นหาปั จจัยที่แท้จริ งที่จะทาให้พฤติกรรมของบุคลากรที่แสดงออกสอดคล้องกับ
วัตถุประสงค์ขององค์การ โดยคานึ งถึงแนวคิดสาคัญที่จะช่วยให้ผบู ้ ริ หารระบุปัจจัยแห่ ง
พฤติกรรมได้ถูกต้องได้แก่
o แนวความคิดเกี่ยวกับการลดบทบาทของโจ เค ลลี่ เห็นว่าพฤติกรรมใดก็ตามถ้าเกิดขึ้น
จากสาเหคุประการหนึ่ ง โดยมีปัจจัยอื่นเป็นสาเหตุที่น่าสนใจร่ วมด้วย บทบาทของปั จจัย
ที่เป็ นสาเหตุประการแรกจะลดความสาคัญลงคือ ถ้าพฤติกรรมของบุคคลเริ่ มเกิดขึ้นโดย

97
 พลังแห่งปัจจัยภายในโดยมีปัจจัยภายนอกเป็นสาเหตุร่วม บทบาทแห่ งปั จจัยภายในจะลด
ความสาคัญลง และจะเป็นพลังที่อยูภ่ ายในขอบเขตจากัดแห่ งปั จจัยภายนอก
o แนวความคิดเกี่ยวกับการรับรู้ตนเองของดี .เจ.เบม ที่วา่ ในการพิจารณาปั จจัยแห่ ง
พฤติกรรมหากพบว่าพฤติกรรมใดเกิดขึ้นหรื อถูกชักนาหรื อรักษาไว้ได้โดยมีท้ งั ปั จจัย
ภายในและปั จจัยภายนอกเป็นตัวกาหนด การจูงใจควรเน้นที่ปัจจัยภายนอกมากกว่า
ภายใน
- โดยทัว่ ไปวิธีการรักษาพฤติกรรมได้แก่ การให้ผลตอบแทนทางลบ, การควบคุมโดยการสร้าง
สภาวะแวดล้อมทางลบ และการทาให้หมดโอกาสที่จะได้รับผลตอบแทน
หน่ วยที่ 9.2: วิธีจูงใจบุคลากร
- วิธีการจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน ประกอบด้วย การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทนที่เป็นเงิน ได้แก่
ค่าตอบแทนที่จ่ายให้ประจาและค่าตอบแทนพิเศษ และรางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน ได้แก่ รางวัล
ตอบแทนที่ตีค่าเป็นเงินได้และรางวัลตอบแทนในรู ปของสภาพการทางาน
- วิธีการจูงใจด้วยงานประกอบด้วย การหมุนเวียนงาน การจัดกลุ่มงานและการออกแบบงาน
- วิธีการจูงใจด้วยการบริ หารประกอบด้วย การบริ หารโดยเน้นการควบคุม การบริ หารโดยให้
อิสรภาพในการปกครองตนเองและการบริ หารโดยเน้นวัตถุประสงค์
- วิธีการจูงใจด้วยการสื่ อสารซึ่งเน้นการสื่ อสารระหว่างบุคคลในรู ปแบบของการสื่ อสารที่ใช้
ถ้อยคาด้วยวาจาและด้วยลายลักษณ์อกั ษร และการสื่ อสารที่ไม่ใช้ถอ้ ยคา โดยมีหลักการสาคัญคือ
มีความจริ งใจในการสื่ อสาร เลือกใช้วิธีการสื่ อสารหลายวิธี โดยใช้ช่องทางการสื่ อสารหลายๆ
ช่องทาง ใช้ถอ้ ยคาที่ผรู้ ับคุน้ เคยที่สุด ให้ขอ้ มูลป้ อนกลับเพื่อตอบสนองความต้องการระดับสูง
ของบุคลากร รวมตลอดถึงการรับข้อมูลป้ อนกลับเพื่อให้รู้วา่ การสื่ อสารประสบความสาเร็ จ
หรื อไม่ดว้ ย
หน่ วยที่ 9.2.1: วิธีการจูงใจด้วยรางวัลตอบแทน
- การจูงใจด้วยรางวัลตอบแทนแบ่งได้เป็น 3 ประเภทคือ รางวัลตอบแทนที่เป็ นเงิน รางวัลตอบ
แทนที่ตีค่าเป็นเงินได้ และรางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน
- รางวัลตอบแทนที่ตีค่าเป็นเงิน แบ่งออกเป็น
o ค่าตอบแทนที่จ่ายให้เป็นประจา (เงินเดือน, ค่าจ้าง)

98
 o ค่าตอบแทนพิเศษ (โบนัส, คอมมิชชัน่ , ส่ วนแบ่งกาไร, ส่ วนแบ่งรายได้, ค่าตอบแทน
สาหรับทักษะหรื อค่าตอบแทนสาหรับความรู้ )
- อัตราส่ วนแบ่งกาไรสาหรับผูบ้ ริ หารและฝ่ายผลิตมักจะสู งกว่ากลุ่มอื่นๆ โดยวิธีน้ ีใช้ได้ดีใน
องค์การที่มีขนาดเล็ก
- รางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่เงิน เป็นการจัดสภาพแวดล้อมของงานเพื่ออานวยความสะดวกสบาย
ให้แก่บุคลากรโดยแบ่งออกเป็น รางวัลตอบแทนที่ดีค่าเป็นตัวเงินได้ และรางวัลตอบแทนในรู ป
ของสภาพการทางาน
- รางวัลตอบแทนที่ตีค่าเป็นตัวเงินได้ หมายถึงรางวัลตอบแทนที่ไม่ใช่ตวั เงินให้โดยตรงแก่
บุคลากร แต่สามารถประเมินค่าเป็นเงินสดได้ ได้แก่ การเลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่ง, สิ ทธิประโยชน์
และบริ การต่างๆ รวมทั้งแผนการประกันสุ ขภาพที่องค์การจัดให้ โดยวิธีน้ ีเกิดขึ้นจากความคิด
ของเอลตัน มาโยที่เสนอเพื่อแก้ไขปัญหาอัตราการเข้าออกงานที่เพิ่มสู งขึ้น
- รางวัลตอบแทนในรู ปของสภาพการทางาน หมายถึงรางวัลตอบแทนต่างๆ ที่องค์การจัดให้เพื่อ
สนองความต้องการเกียรติยศชื่อเสี ยงของบุคลากรโดยที่ไม่ใช่เงินและไม่อาจตีค่าเป็นเงินได้
เหมาะสาหรับผูบ้ ริ หาร โดยแบ่งออกเป็น
o การจัดสภาพการทางานให้เอื้อต่อการทางานอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
o การให้รางวัลตอบแทนที่เป็ นสัญลักษณ์แสดงสถานภาพ (โต๊ะทางานที่หรู กว่าคนอื่นๆ
โทรศัพท์ประจาตัว ห้องทางานและเลขานุการส่วนตัว ที่จอดรถที่ใกล้อาคารที่ทางาน การ
ยอมรับเข้าเป็นสมาชิกสโมสร รถประจาตาแหน่งพร้อมพนักงานขับรถ บ้านพัก เป็นต้น )
o การให้โอกาสพัฒนาความรู้ความสามารถ (การจัดให้มีแผนอาชีพ การเลื่อนขั้นเลื่อน
ตาแหน่งจตามสายอาชีพโดยอาศัยหลักความสามารถ)
o การแสดงออกซึ่งการรับรู้ในผลงานเป็นการป้ อนกลับข้อมูลเกี่ยวกับผลการปฏิบตั ิงานของ
แต่ละบุคคล (การกล่าวชมเชยต่อหน้าและกับบุคคลอื่นๆ การมอบรางวัลเพื่อประกาศ
เกียรติคุณ)
หน่ วยที่ 9.2.2: วิธีการจูงใจด้วยงาน
- การจูงใจด้วยงาน ได้แก่ การหมุนเวียนงาน, การจัดกลุ่มงานและการออกแบบงาน
- การหมุนเวียนงาน เป็นการเปลี่นแปลงงานเพื่อเพิม่ ความสนใจในการทางาน คือเป็นการ
เปลี่ยนแปลงในแนวนอนหรื อในระดับเดียวกัน โดยมีสาเหตุมากจากการที่ผบู ้ ริ หารต้องการสร้าง
99
 โอกาสก้าวหน้าในการทางาน เพื่อเพิ่มประสบการณ์ในการทางานและสร้างความสนใจในการ
ทางาน
- การหมุนเวียนงานจะกระทาเป็นการชัว่ คราวเท่านั้น แต่จะต้องมีระยะเวลานานพอที่จะทาให้
เรี ยนรู ้งานจนมีความสามารถอย่างแท้จริ ง และได้ทนั เห็นผลความสาเร็ จของตนเองในงานนั้นๆ
- การจัดกลุ่มงาน เริ่ มต้นจากการค้นพบของเอลตัน มาโย ที่วา่ ประสิ ทธิ ภาพในการทางานจะ
เพิ่มขึ้นเมื่อคนงานได้ทางานร่ วมกันเป็นกลุ่ม โดยการสร้างกลุ่มงานขึ้นมาเพื่อทางานอย่างใด
อย่างหนึ่ งร่ วมกัน ดังนั้นบุคคลที่อยูใ่ นกลุ่มงานจะต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันจึงจะประสบ
ความสาเร็ จ ดังนั้นการจูงใจในงานที่มีความท้าทายและมีอตั ราการเสี่ ยงสู ง ควรเน้นในเรื่ องของ
การให้ทางานเป็นกลุ่ม
- คณะทางาน คือการจัดกลุ่มงานที่ประกอบด้วยบุคลการที่มาจากกลุ่มบังคับบัญชาหลายกลุ่ม ซึ่ ง
ได้รับมอบหมายให้ทางานอย่างใดอย่างหนึ่งเป็นการเฉพาะ การจัดให้มีการทางานเป็นกลุ่มใน
ลักษณะนี้ก็คือการจัดองค์การแบบเมทริ กซ์นนั่ เอง
- คณะกรรมการ คือ การจัดกลุ่มงานขึ้นเพื่อทางานตามที่ได้รับมอบหมายเช่ นเดียวกับคณะทางาน
แต่ต่างกันที่คณะกรรมการได้รับมอบหมายงานเพิ่มขึ้นเป็นพิเศษ นอกเหนื อจากงานประจาที่ตอ้ ง
ทาอยูใ่ นกลุ่มบังคับบัญชา คือสมาชิ กของคณะกรรมการยังต้องรับผิดชอบทางานตามปกติของ
ตนอยู่ และในขณะเดียวกันก็ตอ้ งหาเวลามาร่ วมกันทางานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษนี้ ด้วย
- กลุ่มงานควรมีลกั ษณะเป็นกลุ่มย่อยที่มีสมาชิกประมาณ 3-10 คน หรื อสูงสุดประมาณ 12
คนแต่หากจะมีมากกว่านั้นก็ไม่ควรเกิน 16 คน
- การออกแบบงาน หมายถึงกระบวนการที่ผบู้ ริ หารตัดสิ นใจเกี่ยวกับหน้าที่และอานาจหน้าที่ของ
งานแต่ละงานจากการวิเคราะห์งานใน 2 ลักษณะได้แก่ ความกว้างของงาน(Job
Enlargement) และความลึกของงาน (Job Enrichment)
- งานจะมีความสาคัญต่อบุคคลมากและสามารถจูงใจได้ก็ต่อเมื่องานนั้นต้องใช้ความสามารถ
เฉพาะตัวและความสามารถทัว่ ไปหลายด้าน
- การเพิ่มคุณค่าให้แก่งานจึงทาให้งานมีลกั ษณะเป็นรางวัลตอบแทนในตัวเอง คือเป็นรางวัลตอบ
แทนภายในที่ตอบสนองต่อความต้องการระดับสูงของบุคลากรในองค์การได้เป็นอย่างดี

100
หน่ วยที่ 9.2.3: วิธีการจูงใจด้วยการบริหาร
- การใช้การบริ หารเป็ นเครื่ องมือในการจูงใจต้องพิจารณาถึงรู ปแบบการบริ หารที่เหมาะสม
สาหรับแต่ละกรณ๊ และรู ปแบบบริ หารที่สาคัญๆ ที่จะมีผลกระทบต่อการจูงใจมาก ได้แก่
o การบริ หารด้วยการควบคุม เป็ นวิธีการที่เหมาะสมที่จะใช้กบั บุคลากรที่มีธรรมชาติตาม
ทฤษฏี X ของแมกเกรเกอร์
o การบริ หารโดยให้มีอานาจปกครองตนเอง เป็นวิธีการที่เหมาะสมที่จะใช้กบั บุคลากรที่มี
ธรรมชาติตามทฤษฏี Y ของแมกเกรเกอร์
o การบริ หารโดยวัตถุประสงค์ ยึดแนวความคิดทางวิธีบริ หารโดยให้อานาจปกครองตนเอง
แต่ท้งั นี้ไม่คานึงถึงว่าบุคลากรจะมีธรรมชาติแบบใด ใช้สาหรับจูงใจผูบ้ ริ หารมทุกระดับ
ในองค์การทุกขนาด การบริ หารแบบนี้ มีปัจจัยพื้นฐานสาคัญ 6 ประการคือ จุดมุ่งหมาย
ขององค์การ จุดมุ่งหมายของหน่วยงาน ข้อเสนอของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา ข้อเจรจาตกลงร่ วม
และผลการทบทวนการปฏิบตั ิงาน ซึ่งปั จจัยดังกล่าวนี้ยอ่ มเป็นผลงานของการดาเนินงาน
ในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการบริ หารงานโดยวัตถุประสงค์
- ปี เตอร์ ดรักเกอร์ กล่าวว่า การบริ หารโดยวัตถุประสงค์และการให้อานาจปกครองควบคุมตนเอง
คื่อปรัชญาการบริ หาร มีพ้นื ฐานอยูท่ ี่แนวความคิดทางการบริ หาร แนวความคิดทางพฤติกรรม
มนุษย์และการจูงใจ ซึ่ งใช้ได้กบั ผูบ้ ริ หารทุกระดับ ทุกหน้าที่และกับองค์การทั้งขนาดเล็กและ
ขนาดใหญ่ แต่ใช้ได้กบั บุคคลที่มีธรรมชาติตามทฤษฏี Y เท่านั้น
- ปัจจัยสาคัญของการบริ หารโดยวัตถุประสงค์คื อ เป้ าหมายขององค์การ, วัตถุประสงค์ของ
หน่วยงาน, ข้อเสนอของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา, ข้อตกลงร่ วม, ผลการทบทวนการปฏิบตั ิงาน
- การบริ หารงานโดยวัตถุประสงค์เกิดจากสมมติฐาน 2 ประการคือ บุคคลจะทางานได้ดีถา้
กิจกรรมที่กระทานั้นมีความสาคัญ และคนส่ วนใหญ่จะทางานเพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์ถา้ ได้รับรู้
และเข้าใจในวัตถุประสงค์ และคาดหวังที่จะรับรางวัลจากการมีส่วนช่วยเหลือให้บรรลุ
วัตถุประสงค์น้ นั ได้
- การบริ หารโดยวัตถุประสงค์ควรมีหลักการดังต่อไปนี้คือ
o อธิบายวัตถุประสงค์ให้เป็ นที่เข้าใจ
o กาหนดวัตถุประสงค์ที่ทา้ ทาย
o ทาให้วตั ถุประสงค์เป็ นที่ยอมรับ
101
หน่ วยที่ 9.2.4: วิธีการจูงใจด้วยการสื่อสาร
- การสื่ อสารมีประโยชน์ต่อการจูงใจบุคลากรใน 3 ด้านคือ ช่วยให้ประสบความสาเร็ จในการ
ปฏิบตั ิงาน สร้างความพอใจในการทางาน และสร้างสัมพันธภาพที่ดีในกลุ่ม
- การสื่ อสารเพื่อสร้างแรงจูงใจเป็นการสื่ อสารระหว่างบุคคล ซึ่งผูส้ ่ งข้ อความอาจใช้สื่อในรู ปของ
สัญลักษณ์หรื อภาษาซึ่งหมายถึงถ้อยคา การออกเสี ยงและวิธีการผสมผสานถ้อยคาและการออก
เสี ยงซึ่ งสมาชิ กในแต่ละชุมชนกาหนดขึ้น โดยมีวิธีการส่ งข้อความได้หลายรู ปแบบ โดยมีการ
สื่ อสารที่เป็นพื้นฐานและมีความสาคัญต่อการจูงใจบุคลากรในองค์การ
- วิธีการในการสื่ อสารได้แก่ การสื อสารด้วยวาจา การติดต่อสื่ อสารด้วยลายลักษณ์อกั ษร และการ
ติดต่อสื่ อสารที่ไม่ใช้ถอ้ ยคา
o การคิดต่อสื่ อสารด้วยวาจา เป็นการติดต่อสื่ อสารที่ใช้ถอ้ ยคาในการพูด และเป็นวิธีที่ใช้
กันมากที่สุด ซึ่งนอกจากผูต้ ิดต่อสื่ อสารจะต้องเป็นผูส้ ่ งข้อความที่ดี แล้วยังต้องเป็ นผูร้ ับ
ฟังข้อความที่ดีดว้ ย คือรู้จกั พูดและรู้จกั ฟัง
o การติดต่อสื่ อสารด้วยลายลักษณ์อกั ษร เป็นวิธีการใช้ถอ้ ยคาในการเขียน ใช้สาหรับ
ข้อความที่สาคัญๆ และต้องการให้มีหลักฐานสาหรับข้อความที่ส่งออก ในการส่ ง
ข้อความด้วยการเขีนจะต้องให้ขอ้ ความสั้นกระทัดรั ด แต่ได้ใจความ เพื่อให้ขอ้ ความที่
ส่งออกนั้นสื่ อความหมายได้โดยฉับพลัน
o การติดต่อสื่ อสารที่ไม่ใช้ถอ้ ยคา คือการติดต่อสื่ อสารโดยตรงโดยใช้สีหน้า อากับกริ ยา
ท่าทางและส่วนต่างๆของร่ างกาย
- หลักการที่ใช้ในการสื่ อสารได้แก่
o การมีความจริ งใจในการสื่ อสาร
o การใช้วิธีการสื่ อสารหลายๆ วิธี
o การใช้ช่องทางในการสื่ อสารหลายๆ ช่องทาง
o การใช้ถอ้ ยคาที่ผรู้ ับคุน้ เคยที่สุด
o การให้ขอ้ มูลป้ อนกลับที่เป็นถ้อยคาและไม่เป็นถ้อยคา

102
หน่ วยที่ 10: วินัยและการร้ องทุกข์
- วินยั เป็นกระบวนการสาหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ วินยั หมายถึงระเบียบสาหรับกากับ
ความประพฤติให้เป็นแบบแผนอันหนึ่ งอันเดียวกัน วินยั มีวตั ถุประสงค์เพื่อส่ งเสริ มพฤติกรรม
ของบุคคลที่องค์การต้องการให้สมาชิ กแสดงออกโดยมีองค์ประกอบที่สาคัญ และสามารถแบ่ง
ประเภทของการฝ่ าฝื นวินยั ได้เป็ น 4 ประเภท
- การเสริ มสร้างการมีวินยั ในการทางานสามารถกระทาได้โดยการรักษาวิ นยั การใช้วิธีบงั คับ การ
ใช้วิธีจูงใจ และโดยการเพิ่มประสิ ทธิ ภาพในการปฏิบตั ิงาน
- เมื่อบุคลกรเกิดสภาพที่ไม่พอใจ ผูบ้ ริ หารองค์การหรื อผูบ้ งั คับบัญชา ควรหาทางให้พนักงานได้
ความไม่พอใจนั้นออกมา การร้องทุกข์จึงเป็นกระบวนการอย่างหนึ่งจะทาให้ผบู ้ ริ หารและ
ผูบ้ งั คับบัญชาทราบว่ามีปัญหาเกิดขึ้น
หน่ วยที่ 10.1: แนวคิดทั้วไปเกีย่ วกับวินัย
- วินยั หมายถึงระบบการควบคุมพฤติกรรมเพื่อชี้นาให้บุคคลหรื อกลุ่มบุคคลให้ประพฤติหรื อ
ปฏิบตั ิตามแนวทางที่องค์การหรื อสังคมกาหนดโดยวินยั มีความสาคัญในส่ วนที่เกี่ยวกับตัว
บุคคลและด้านบริ หารงานขององค์การ
- วินยั มีวตั ถุประสงค์เพื่อส่งเสริ มพฤติกรรมบุคคลที่องค์การต้องการและเพื่อป้ องกันพฤติกรรมที่
ไม่พึงประสงค์ โดยมีจุดมุ่งหมายคือพิจารณากาหนดขอบเขตของวินยั การกระทาที่จะเป็นการ
ขัดขวางหรื อบัน่ ทอนการบรรลุผลสาเร็ จขององค์การ หรื อการกระทาใดที่มีผลถึงวัตถุประสงค์
ขององค์การก็ควรกาหนดเป็นข้อห้ามหรื อข้อพึงปฏิบตั ิสาหรับสมาชิ กกลุ่ม
- ประเภทของการฝ่าฝืนวินยั แบ่งออกเป็น 4 ประเภทได้แก่ การเข้ามาทางานหรื อปฏิบตั ิงาน ,
พฤติกรรมขณะปฏิบตั ิงาน, ความไม่ซ้ือสัตย์ของบุคลากร และการกระทาเมื่ออยูน่ อกเวลางาน
- ปัจจัยที่ตอ้ งพิจารณาในการดาเนินมาตรการด้านวินยั ได้แก่ ความรุ นแรงของการฝ่าฝืนทางวินยั ,
ระยะเวลาการฝ่ าฝื นทางวินยั , ความถี่และลักษณะของการฝ่ าฝื นทางวินยั การพิจารณาประวัติการ
ทางานของผูฝ้ ่ าฝื น, การพิจารณาเหตุอนั ควรบรรเทาโทษ, การพิจารณาเกี่ยวกับความรู ้ทางด้าน
วินยั ของบุคลากร, การพิจารณาแนวทางที่เคยปฏิบตั ิต่อกันมาและการสนับสนุนจากผูบ้ ริ หารของ
องค์การ

103
หน่ วยที่ 10.1.1: ความหมายและความสาคัญของวินัย
- วินยั ตามความหมายของโจเซฟ คิงส์เบอรี่ ได้อธิบายว่าหมายถึงความสามารถในการควบคุม
พฤติกรรมของบุคคลหรื อโดยการแสดงออกเพื่อให้เห็นว่าบุคคลมีวินยั อาจกระทาได้ 2 วิธีคือ
o โดยทางกฏหมายหรื อข้อบังคับ คาสัง่ ซึ่งบังคับโดยใช้การลงโทษเป็นเครื่ องหนุนหลัง
o โดยผูท้ ี่มีหน้าที่รักษาวินยั หรื อผูบ้ งั คับบัญชาทาการสัง่ สอน ฝึกอบรม รวมทั้งให้ความรู ้
และประสบการณ์เพิ่มเตมเพื่อให้มีความรับผิดชอบจัดกิจกรรมดังกล่าวร่ วมกันด้วย
- เลออก แมกกินซัน ได้อธิบายว่าวินยั หรื อ Discipline มาจากคาว่า Followers
- แนวคิดที่เป็นเกณฑ์การตัดสิ นใจการกระทาผิดทางวินยั โดยตั้งอยูบ่ นสมมติฐาน 4 ประการคือ
o ข้อปฏิบตั ิตอ้ งชอบธรรม
o พนักงานหรื อลูกจ้างขององค์การต้องรู้ชดั เจนว่าจะให้เขาปฏิบตั ิอย่างไร
o นายจ้างมีสิทธิที่จะได้กาลังแรงงานหรื อการปฏิบตั ิงานตอบแทนจากลูกจ้างที่มีวินยั ดีและ
เป็นการร่ วมแรงร่ วมใจประพฤติและปฏิบตั ิตนอยูใ่ นกรอบของการประพฤติปฏิบตั ิ
กิจกรรมและนหน้าที่
o ผูบ้ ริ หาร มีอานาจที่จะดาเนินการทางวินยั แก่ผฝู้ ่าฝืนระเบียบโดยเคร่ งครัดได้
- วินยั มีความแตกต่างกันในกลุ่มบุคคลแต่ละกลุ่มและแต่ละวงการ โดยการกระทาเดียวกันอาจถือ
เป็นความผิดทางวินยั ของวงการหนึ่ ง แต่อาจไม่ถือว่าเป็นความผิดสาหรับอีกวงการหนึ่ง
- การพิจารณาว่าการกระทาอย่างใดเป็นความผิดทางวินยั หรื อไม่จาเป็นต้องพิจารณาว่าเป็นการ
กระทาที่ผิดข้อปฏิบตั ิ หรื อผิดแบบของคนในวงการนั้นหรื อไม่
- ในการกาหนดโทษสาหรับความผิดทางวินยั ผูบ้ ริ หารต้องพิจารณาความหนักเบาของโทษที่
ผูก้ ระทาผิดวินยั ที่แตกต่างกันในแต่ละวงการ
- วินยั มีความสาคัญมากสาหรับบุคลากรทั้งในส่วนที่เป็นส่ วนตัวและส่ วนรวม ตลอดจนมี
ความสาคัญมากต่อองค์กรการบริ หารงานและผูบ้ งั คับบัญชา ตลอดจนหัวหน้างานด้วยเช่นกัน
- วินยั เป็นเครื่ องมือช่วยสร้างความเจริ ญเติบโจและความสาเร็ จให้แก่บุคคล ซึ่งส่ งผลให้ความดี
ความเจริ ญและความสาเร็ จไปสู่หมู่คณะและประเทศชาติโดยส่ วนรวมด้วย
- วินยั ช่วยเพิ่มศักยภาพในการทางานให้แก่บุคคลและกลุ่มบุคคล และก่อให้กิดประสิ ทธิ ภาพใน
การทางานโดยประสิ ทธิผลของงานย่อมขึ้นอยูก่ บั วินยั ของนทางานด้วยอีกส่ วนหนึ่ง

104
 - ขอบเขตของวินยั องค์การ หมายถึง การที่องค์การหรื อหน่วยงานกาหนดระบบวินยั ขึ้นมา เพื่อ
เสริ มสร้างพฤติกรรมที่องค์การต้องการและป้ องกันมิให้พนักงานแสดงพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม
โดยที่คาว่าระบบโดยทัว่ ไปจะประกอบด้วยคน ระเบียบหรื อวิธีปฏิบตั ิงาน และเครื่ องมือเข้ามา
เกี่ยวข้อง
- ระบบวินยั ขององค์การสามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ วินยั ทางบวก, วินยั ทางลบ และการ
ให้คาปรึ กษาและแนะนาแก่พนักงาน
- วินยั ทางบวกประกอบด้วย การว่ากล่าวเตือนด้วยวาจา, การเตือนเป็ นลายลักษณ์อกั ษรและการให้
พนักงานตัดสิ นใจว่าควรจะออกจากองค์การหรื อควรปรับปรุ งตัวเองอย่างไร
- นักวิชาการในการดาเนิ นการทางวินยั วิจารณ์วา่ ระบบวินยั ทางลบเป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ
และไม่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เบื้องต้นของวินยั และยังเป็นการสร้างภาพลักษณ์ให้แก่
องค์การในด้านลบ ตลอดจนส่งผลกระท บต่อความรู ้สึกในทางที่ไม่ดีแก่พนักงานในองค์การทา
ให้ขวัญและกาลังใจในการปฏิบตั ิงานของบุคลากรตกต่า และก่อให้เกิดปั ญหาต่างๆ ตามมา
ภายหลังอีกด้วย
- หลักการดาเนินการวินยั ทางลบได้แก่ หลักเสริ มแรง , หลักความชัดเจน, การแจ้งข้อบกพร่ อง
และการติดตามผลการดาเนินการวินยั ทางลบ
- องค์การไม่จาเป็นต้องเลือกใช้ระบบวินยั ระบบใดระบบหนึ่งเพียงระบบเดียว โดยสามารถนา
ระบบวินยั ทั้ง 3 ระบบมาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุ ด
หน่ วยที่ 10.1.2: วัตถุประสงค์ และองค์ประกอบของวินัย
- วินยั ขององค์การมีวตั ถุประสงค์ที่สาคัญ 2 ประการคือ
o เพื่อส่งเสริ มพฤติกรรมที่องค์การต้องการให้สมาชิกแสดงออก
o เพื่อป้ องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ของพนักงาน
- องค์ประกอบของวินยั ได้แก่ความเป็นระบบ, การเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่ม
บุคคล, การมีส่วนเกี่ยวข้องกับบุคคล และการมีเครื่ องมือ
- วินยั ขององค์การมีวตั ถุประสงค์เพื่อส่งเสริ มระบบวินยั และถูกนามาใช้ในการส่ งเสริ มพฤติกรรม
ของบุคคลที่องค์การต้องการให้สมาชิ กแสดงออก และเพื่อป้ องกันพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์
ของพนักงานโดยระบบวินยั จะถูกนามาใช้กบั สมาชิ ก

105
 - วินยั ระดับบุคคลมีวตั ถุประสงค์เพื่อให้เกิดการประพฤติและปฏิบตั ิในสิ่ งที่ดีก่อให้เกิดความเจริ ญ
แก่ตนเองและส่งผลดีและความเจริ ญไปสู่ส่วนรวมด้วย
- วินยั ระดับกลุ่มมีวตั ถุประสงค์เพื่อให้บรรลุผลสาเร็ จตามวัตถุประสงค์หลักของวงการนั้นๆ หรื อ
บรรลุวตั ถุประสงค์ของวินยั แต่ละองค์การซึ่งเป็นแนวทางในการกาหนดขอบเขตของวินยั
สาหรับวงการนั้นๆ
หน่ วยที่ 10.1.3: ประเภทของการฝ่ าฝื นวินัย
- การฝ่าฝืนวินยั แบ่งออกเป็น 4 ประเภทได้แก่ การเข้ามาทางานหรื อการปฏิบตั ิงาน พฤติกรรม
ในขณะปฏิบตั ิงาน ความไม่ซื่อสัตย์ของบุคลากร และกิจกรรมภายนอกองค์การของบุคลากร
(การกระทาเมื่ออยูน่ อกเวลางาน)
- สาเหตุของการไม่มาทางานหรื อการไม่มาปฏิบตั ิงานของบุคลากรได้ดงั นี้
o การขาดความมีสานึกในการปฏิบตั ิงานและในหน้าที่การงาน
o การขาดทัศนคติที่ดีต่อการทางาน
o ความหลากหลายทางความคิดและความแตกต่างทางภูมิหลังของบุคคล
o ความเชื่อที่ผิดของบุคลากร
หน่ วยที่ 10.1.4: ปัจจัยที่ต้องพิจารณาก่อนดาเนินมาตรการทางวินัย
- ปัจจัยที่ควรนามาพิ จารณาในการดาเนิ นมาตรการทางด้านวินยั ดังนี้
o ความรุ นแรงของการฝ่ าฝื นทางวินยั
o ระยะเวลาการฝ่ าฝื นวินยั
o ความถี่และลักษณะของการฝ่ าฝื นวินยั
o การพิจารณาประวัติการทางานของผูฝ้ ่ าฝื น
o การพิจารณาเหตุอนั ควรบรรเทาโทษ
หน่ วยที่ 10.2: การเสริมสร้ างการมีวนิ ัย
- การเสริ มสร้างการมีวินยั ในการทางานเป็นการส่ งเสริ ม สนับสนุน และป้ องกันโดยสามารถ
กระทาได้ 3 วิธีคือ โดยการรักษาวินยั โดยการใช้วิธีบงั คับและจูงใจ และโดยการเพิ่ม
ประสิ ทธิภาพในการปฏิบตั ิงาน
- กระบวนการดาเนินการทางวินยั หมายถึงการปรับพฤติกรรมในอนาคตโดยการให้รางวัลหรื อโย
การลงโทษ ซึ่งมี หลักการของกระบวนการดาเนิ นการทางวินยั ที่สาคัญ คือ กาหนดความ
106
 รับผิดชอบในการบริ หารทางวินยั ฝ่ายบริ หารต้องแสดงออกโดยเปิ ดเผยและชัดแจ้งว่ามีความ
คาดหวังและต้องการพฤติกรรมอะไรจากบุคลากร รวมทั้งแจ้งบุคลากรให้รับทราบว่าบุคลการถูก
คาดหวังให้ทาอะไรโดยผูบ้ งั คับบัญชาจะมี อานาจอย่างไร เมื่อมีการกระทาอันเป็นการฝ่าฝืนหรื อ
กระทาผิดวินยั เกิดขึ้น
หน่ วยที่ 10.2.1: การเสริมสร้ างวินัยในการทางาน
- เราสามารถสรุ ป การรักษาวินยั ได้ 4 ประเด็นคือ
o การเอาใจใส่และการไม่ละเลยต่อการปฏิบตั ิตามวินยั
o การดูแล สอดส่ อง กากับ ตรวจสอบโดยผูบ้ งั คับบัญชา
o การแก้ไข การปรับปรุ ง การบารุ ง หรื อการส่ งเสริ มให้มิวินยั ดีข้ ึน
o การป้ องกันหรื อการขจัดเหตุที่ทาให้บุคลากรกระทาผิดวินยั
- การเสริ มสร้างการมีวินยั โดยวิธีบงั คับ ใช้กบั มนุษย์ตามทฤษฏี X, การเสริ มสร้างการมีวินยั โดย
วิธีจูงใจใช้กบั มนุษย์ตามทฤษฏี Y
- ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเสริ มสร้างการมีวินยั ได้แก่
o การเพิ่มขีดความสามารถในการควบคุมตัวเอง
o การได้รับการอบรมขัดเกลาและปลูกฝังความคิดและการฝึ กปฏิบตั ิจริ ง
o การมีวิริยะอุตสาหะและมีความพยายาม
- การส่ งเสริ มการมีวินยั โดยการเพิ่มประสิ ทธิ ภาพในการปฏิบตั ิหน้าที่ บุคลากรจาเป็นต้องมีวินยั
ต่อการปฏิบตั ิงานของตนเองตามภาระหน้าที่ความรับผิดชอบที่มีอยู่ ซึ่งสามารถสรุ ปประเด็นการ
เพิ่มประสิ ทธิภาพในการปฏิบตั ิงานได้ดงั นี้ คือ รู ้จกั รักษาวินยั ในการปฏิบตั ิงาน และการพัฒนา
คุณภาพของบุคลากร
- การพัฒนาคุณภาพของบุคลการ อาจกระทาได้ 4 ลักษณะคือ
o โดยการพัฒนาความรู้ความสามารถของบุคลากรให้เป็ นผูม้ ีความรู้ความสามารถและ
ทันสมัยตลอดเวลา
o โดยการเพิ่มทักษะในการปฏิบตั ิงานโดยบุคลการจะต้องรู ้จกั การควบคุมตัวเองและ
พยายามปฏิบตั ิหน้าที่เพื่อที่จะบรรลุเป้ าหมายของงานในหน้าที่ต่อไป
o การสร้างทัศนคติและค่านิยมที่ดีต่อองค์การ โดยไม่มององค์การ ในแง่ร้ายเกินไป แต่ควร
มององค์การในแง่ดี และผูบ้ ริ หารควรส่ งเสริ มการสร้างทัศนคติและค่านิ ยมที่มี่ต่อองค์การ
107
 โดยพร้อมที่จะรับบุคลากรที่ดีมีความรู้ความสามารถมาปฏิบตั ิงาน เพื่อให้องค์การมีความ
เจริ ญก้าวหน้ายิง่ ขึ้นต่อไป
o การส่งเสริ มให้เกิดปรัชญาและจรรยาบรรณที่สอดคล้องต่อการปฏิบตั ิงาน โดยบุคลากร
ควรมีจรรยาบรรณในวิชาชีพ และรู้จกั การปฏิบตั ิหน้าที่และเสี ยสละเวลาและแรงกายเพื่อ
ส่วนรวมซึ่ งเป็นสิ่ งที่บุคลากรทุกคนควรกระทาเพื่อผลประโยชน์ต่อส่ วนรวม
หน่ วยที่ 10.2.2: กระบวนการดาเนินการทางวินัย
- การดาเนินการทางวินยั หมายถึง การปรั บพฤติกรรมในอนาคตโดยให้รางวัล และโดยการ
ลงโทษ
- ในการดาเนิ นการวินยั ในความหมายอย่างแคบจะหมายถึงเฉพาะการดาเนิ นการทางวินยั โดยใช้
การลงโ?ษซึ่งนาไปสู่ การยังยั้งพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนา
- การดาเนินการทางวินยั ควรยึดหลักการที่สาคัญคือ
o การกาหนดความรับผิดชอบในการบริ หารงานทางวินยั
o ฝ่ายบริ หารองค์การต้องแสดงออกโดยเปิ ดเผยและชัดแจ้งว่าฝ่ายบริ หารองค์การมีความ
คาดหวังและต้องการพฤติกรรมอะไรบ้างจากบุคลากรผูป้ ฏิบตั ิงาน
o หลักการดาเนิ นการทางวินยั โดยบุคลากรได้รับทราบว่าบุคลากรถูกคาดหวังให้ทาอะไร
และผูบ้ งั คับบัญชามีอานจหน้าที่อย่างไร
- การกาหนดความรับผิดชอบในการบริ หารงานทางวินยั โดยทัว่ ไปเป็นความรับผิดชอบของ
หน่วยงานหลักที่ปฏิบตั ิงาน โดยมีหน่วยงานช่วยด้านบุคคลเป็นฝ่ายช่วยเหลือให้คาแนะนาและ
เป็นผูช้ ่วยเหลือ
- สิ่ งสาคัญสาหรับการกาหนดระเบียบข้อบังคับคือ เมื่อกาหนดระเบียบและข้อบังคับขึ้นมาแล้ว
ฝ่ ายบริ หารองค์การต้องแจ้งให้บุคลากรในองค์การได้รับทราบโดยทัว่ กัน เพื่อให้บุคลากร
ประพฤติกและปฏิบตั ิอย่างถูกต้องต่อไป
- หลักฐานการบันทึกที่จดบันทึกเหตุการณ์ไว้อย่างสมบูรณ์นบั ว่าเป็นองค์ประกอบที่สาคัญอย่าง
หนึ่งในการดาเนินการทางวินยั อย่างเป็นระบบ
- ในการดาเนินการทางวินยั ทัศนคติของผูบ้ งั คับบัญชามีส่วนสาคัญมาก
- ผูบ้ ริ หารองค์การจะต้องเลือกลงโทษในระดับต่างๆ ตามความหมาะสม ซึ่งอาจเป็นไปตามลาดับ
ดังนี้คือ
108
 o การว่ากล่าวตักเตือน
o การตักเตือนเป็ นลายลักษณ์อกั ษร
o การลดสิ ทธิพิเศษ
o การปรับ
o การพักงาน
o การลดตาแหน่ง
o การปลดออกหรื อไล่ออก
- สาหรับโทษทางวินยั ของข้าราชการพลเรื อนได้แก่ ภาพทัณฑ์ , ตัดเงินเดือน, ลดขั้นเงินเดือน,
ปลดออก และไล่ออก
- ข้อปฏิบตั ิทวั่ ไปในการดาเนิ นการลงโทษ ได้แก่
o ควรดาเนินการเป็ นความลับ
o ควรทีองค์ประกอบให้เกิดการสร้างสรรค์
o ควรกระทาโดยผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรง
o ควรลงโทษด้วยความฉับพลัน
o ควรมีความสม่าเสมอและคงเส้นคงวาในการปฏิบตั ิ
o ผูบ้ งั คับบัญชาไม่ควรถูกตาหนิหรื อลงโทษต่อหน้าผูใ้ ต้บงั คับบัญชาของตน
o เมื่อมีการลงโทษแล้ว ผูบ้ งั คับบัญชาควรมีทศั นคติที่ดีต่อผูใ้ ต้บงั คับบัญชาที่ถูกลงโทษนั้น
ต่อไป
หน่ วยที่ 10.3: การร้ องทุกข์
- การร้องทุกข์ หมายถึงการที่พนั กงานที่ปฏิบตั ิงานมีความกล้าที่จะร้องเรี ยนต่อหัวหน้าหรื อ
ผูบ้ ริ หารในเมื่อมีความไม่พอใจเพื่อการปรึ กษาหรื อทาความตกลงกัน ซึ่งกระทาได้โดยผ่าน
กระบวนการร้องทุกข์ โดยไม่วา่ จะเป็นองค์การที่มีระบบการบริ หารงานดีสกั เพียงใดก็ตาม ก็เป็น
ปรากฏการณ์ธรรมดาว่าต้องมีสถานการณ์ ที่ทาให้บุคลากรเกิดความไม่พอใจหรื อมีความรู้สึกวา
เกิดความไม่เป็นธรรมเกิดขึ้น องค์การจึงต้องกาหนดขั้นตอนเกี่ยวกับการร้องทุกข์ไว้อย่างถูกต้อง
เหมาะสม
- เมื่อเกิดสถานการณ์ที่ทาให้บุคลากรไม่พอใจหรื อรู ้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรม ผูบ้ ริ หาร
จะต้องรี บแก้ไขสภาพการณ์น้ ันให้หมดไป มิฉะนั้นจะเกิดปั ญหาต่อส่ วนรวม ซึ่ งต้องดาเนินการ
109
 ตามขั้นตอนเกี่ยวกับการร้องทุกข์โดยเป็นแนวทางในการระงับความไม่พอใจและสร้างความ
เข้าใจที่ดีต่อกัน
- การจัดให้มีหน่วยงานหรื อเจ้าหน้าที่ดา้ นร้องทุกข์จะเป็นการช่วยให้การแก้ปัญหาดาเนิ นไปอย่าง
รวดเร็ วทันต่อเหตุการณ์และทาให้มีความรอบคอบมากยิง่ ขึ้น
หน่ วยที่ 10.3.1: ความหมายและความจาเป็ นในการร้ องทุกข์
- ลักษณะที่ก่อให้เกิดการร้องทุกข์ในความหมายกว้าง ได้แก่ สภาพการณ์ที่ทาให้เกิดความไม่
พอใจหรื อมีความรู ้สึกว่าไม่ยตุ ิธรรมเกิดขึ้นในเรื่ องที่เกี่ยวกับสภาพการจ้างงาน โดยมิไ ด้คานึงถึง
ว่าความรู ้สึกนั้นจะแสดงออกมาหรื อไม่ก็ตาม
- ลักษณะที่ก่อให้เกิดการร้องทุกข์ในความหมายแคบ ได้แก่ สภาพการณ์ที่เกิดขึ้นขัดกับข้อตกลง
ในการจ้างงาน โดยพิจารณาเฉพาะสิ ทธิตามสัญญาของลูกจ้างถูกละเมิด ซึ่งสามารถระบุได้ชดั
- ความขัดแย้งในองค์การจะมีฝ่ายตรงกันข้าม ความขาดแคลน การปิ ดล้อมขัดขวาง โดยมี
สมมติฐานว่ามีสองฝ่ายหรื อมากกว่าที่มีผลประโยชน์หรื อเป้ าหมายขัดกันหรื อไม่สอดคล้องกัน
เพราะทรัพยากรต่างๆ มีอยูใ่ นลักษณะจากัด และหรื อขัดแย้งไม่ประสานกัน เป็นสาเหตุให้เกิด
การแย่งชิงทาให้ฝ่ายหนึ่งเกิดพฤติกรรมขัดขวางหรื อปิ ดทางอี กฝ่ ายหนึ่ง
- เหตุผลและความจาเป็นที่องค์การต้องมีข้ นั ตอนเกี่ยวกับการร้องทุกข์
o การร้องเรี ยนหรื อความไม่พอใจอันเกิดจากความขัดแย้งของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาไม่ได้รับการ
แก้ไขปัญหาจากผูบ้ งั คับบัญชาโดยตรง
o การที่ผบู้ ริ หารรับรู ้ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นทาให้การกาหนดแผนงานซึ งมี ผลกระทบ
โดยตรงต่อพนักงานเป็นไปอย่างเหมาะสม
o กระบวนการร้องทุกข์เป็นระบบที่ช่วยบรรเทาและลดความขัดแย้ง ความไม่พอใจและ
ความไม่เป็นธรรมที่เกิดขึ้นกับพนักงาน
o กระบวนการร้องทุกข์จะลดการกระทาที่ไม่เป็นธรรมของหัวหน้าหรื อผูบ้ งั คับบัญชา
โดยตรง
o การสร้างขวัญให้แก่พนักงาน
- แนวทางปฏิบตั ิในการรับรู ้ความขัดแย้งเกิดขึ้นโดยผูบ้ ริ หารมีกระบวนการรับรู ้ได้แก่
กระบวนการร้องทุกข์, การสังเกตโดยตรง, การแจ้งข้อแนะนา, นโยบายประตูเปิ ด, ที่ปรึ กษาแก่

110
 บุคคล, การสัมภาษณ์ก่อนออกจากองค์การ, ผูร้ ับเรื่ องร้องทุกข์, การประชุมกลุ่มหรื อวาระ
ร้องเรี ยน, บัตรสนเท่ห์, การสัมภาษณ์โดยกาหนดคาถาม, การเจราจาต่อรอง
หน่ วยที่ 10.3.2: กระบวนการดาเนินการร้ องทุกข์
- การร้องเรี ยนเป็นการแจ้งอย่างไม่เป็นทางการเกี่ยวกับความไม่พอใจหรื อข้อข้องใจเล็กๆ น้อยๆ
แตกต่างจากการร้องทุกข์
- กระบวนการร้องทุกข์แบ่งออกเป็น 3 ขั้นตอนคือ
o ขั้นเริ่ มต้นการเสนอข้อร้องเรี ยนไปยังฝ่ายจัดการระดับต้นเพื่อรับทราบ ทาความเข้าใจและ
ทาความตกลง
o ขั้นการเสนอข้อร้องเรี ยนไปยังฝ่ายจัดการระดับกลางและฝ่ายองค์การลูกจ้าง
o ขั้นสุดท้าย การอภิปรายระหว่างตัวแทนระดับสูงของฝ่ายบริ หารและฝ่ายองค์การลูกจ้าง
- ขั้นเริ่ มต้น หัวหน้าเป็นบุคคลสาคัญในการยุติขอ้ ร้องเรี ยนหรื อเจรจากับผูร้ ้องเรี ยน
- การชี้ขาด หากไม่สามารถตกลงกันได้ระหว่างผูแ้ ทนระดับสู งของทั้งสองฝ่ายอาจมีทางเป็นไปได้
ต่อไปคือ
o องค์การลูกจ้างยุติเรื่ องชัว่ คราวหรื อถาวร
o องค์การลูกจ้างอาจนัดหยุดงานหากสัญญาเปิ ดทางให้
o เสนอเรื่ องไปยังผูช้ ้ ีขาดที่เป็นกลาง โดยอาจกระทาโดยบุคคลคนเดียวหรื อกลุ่มผูต้ ดั สิ นใจ
3 คน ประกอบด้วยผูแ้ ทนฝ่ ายแรงงาน ผูแ้ ทนฝ่ ายจัดการและคนกลาง
- การดาเนินการร้องทุกข์มี 6 ขั้นตอนคือ การระบุปัญหา , การรวบรวมข้อเท็จจริ ง, การกาหนด
ทางเลือกในการแก้ปัญหา, การตรวจสอบผลของแต่ละทางเลือกในการแก้ปัญหา, การนาเอา
ทางเลือกในการแก้ปัญหาไปใช้ และการติดตามผล
- การระบุปัญหาทาได้ 2 ลักษณะคือ ปั ญหาที่เกิดขึ้นแล้ว และปัญหาที่ยงั ไม่เกิดขึ้น
- การรวบรวมข้อเท็จจริ งจะต้องพิจารณาปัญหาที่อาจเกิดขึ้น 2 ประการได้แก่ ลักษณะของเท็จ
จริ ง และการบันทึกข้อมูล
- การบันทึกข้อมูลเกี่ยวกับการร้องทุกข์แต่ละครั้ง มีความสาคัญต่อความแม่นยาเมื่อต้องให้ปากคา
ในการไต่สวน ทักษะในการสัมภาษณ์ การประชุมปรึ กษา และการอภิปรายก็เป็นสิ่ งสาคัญใน
การหาข้อเท็จจริ ง

111
 - การตรวจสอบผลของแต่ละทางเลือกในการแก้ปัญหา มี 2 วิธีคือ การตรวจสอบผลโดยการ
ทดลองใช้ และการประเมินผลของแต่ละทางเลือกจากประสบการณ์ของผูป้ ระเมินหรื อบุคคลอื่น
เป็ นหลัก
- ข้อผิดพลาดทางการจัดการที่เกิดขึ้นในการจัดการเรื่ องร้องทุกข์ได้แก่
o การหาข้อเท็จจริ งน้อยไป
o การแสดงความคิดเห็นของฝ่ายบริ หารก่อนค้นพบข้อเท็จจริ งที่เกี่ยวข้องทั้งหมด
o การจดบันทึกข้อมูลไม่ถูกต้อง
o การเสนอเรื่ องต่อผูบ้ ริ หารระดับสู งตรงขึ้นไปเลย แทนที่จะอภิปรายและประชุม
ปรึ กษาหารื อ เพื่อแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็น
o การพิจารณาเรื่ องร้องทุกข์ไม่ตรงเรื่ อง ทาให้เกิดการร้องทุกข์อีกเรื่ องหนึ่งมาใหม่ซ่ ึ งการ
ติดตามผลจะช่วยให้ทราบว่ามีขอ้ ผิดพลาดเกิดขึ้น
หน่ วยที่ 10.3.3: หน่ วยงานที่ทาหน้ าที่เกีย่ วกับการร้ องทุกข์
- ผูท้ ี่ทาหน้าที่ดาเนินการร้องทุกข์มี 7 หน่วยงานได้แก่ ผูบ้ ริ หาร , สหภาพแรงงาน,
อนุญาโตตุลาการ, การใช้นโยบายโดยเปิ ดเผย, ที่ปรึ กษาฝ่ ายงานบุคคล, ผูต้ รวจการทัว่ ไป และ
เจ้าหน้าที่ผรู้ ับเรื่ องการร้องทุกข์
- ผูบ้ ริ หารระดับกลางในเรื่ องการร้องทุกข์ มักจะทางานในรู ปของกลุ่ม หรื อคณะกรรมการ
พิจารณาเรื่ องราวร้องทุกข์ เพราะจะทาให้การพิจารณาปั ญหาบางอย่างรอบคอบขึ้น
- ความรับผิดชอบของผูบ้ ริ หารระดับสูงในเรื่ องการร้องทุกข์มี 2 ประการคือ เชื่ อได้วา่ การ
พิจารณาจะดาเนินไปด้วยความยุติธรรม และผูบ้ ริ หารในระดับนี้เป็นผูก้ าหนดนโยบายต่างๆ เอง
การพิจารณาย่อมจะรอบคอบและสอดคล้องกับนโยบายอื่นๆ
- อนุญาโตตุลาการเป็นบุคคลที่สามซึ่งไม่ใช่บุคคลของฝ่ายบริ หารหรื อพนักงาน

หน่ วยที่ 11: การแรงานสัมพันธ์

- การแรงงานสัมพันธ์หมายถึงความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลู กจ้างในสถานประกอบการและ
รวมถึงฝ่ายรัฐบาลซึ่งจะเข้าไปมีบทบาทในการจัดระเบียบควมสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง
โดยดาเนินการผ่านกลไกในการแรงงานสัมพันธ์ซ่ ึงเกิดขึ้นจากความร่ วมมือระหว่างนายจ้าง
ลูกจ้างและรัฐบาลในการพัฒนาแรงงาน

112
 - การคุม้ ครองแรงงานเป็ นการพัฒนาความเป็นธรรมในสังคมระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างโดย
คานึงถึงสิ ทธิและหน้าที่ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง และมีการกาหนดมาตรฐานขั้นต่าในการเข้า
แรงงานและจ่ายค่าตอบแทนในการเข้างาน
- การเจรจาต่อรองเป็นกระบวนการต่อรองร่ วมถึงสภาพการจ้างตามระเบียบข้อบังคับดยฝ่าย
นายจ้าง ฝ่ ายลูกจ้างและฝ่ ายรัฐบาล
- การนัดหยุดงานและการปิ ดงานงดจ้าง เป็ นมาตรการของนายจ้างและลูกจ้างเพื่อบีบบังคับหรื อ
กดดันซึ่ งกันและกันให้แต่ละฝ่ายยอมรับเงื่อนไขของตน
- ระบบไตรภาคแรงงาน คือ การที่ผแู้ ทนฝ่ายนายจ้าง ฝ่ายลูกจ้างและรัฐบาล ร่ วมกันทาหน้าที่ดา้ น
การแรงงานสัมพันธ์ตามที่กฏหมายกาหนด
หน่ วยที่ 11.1: แนวคิดและกลไกของการแรงงานสัมพันธ์
- ลูกจ้างมีสิทธิในการจัดตั้งและเข้าร่ วมเป็นสหภาพแรงงานซึ่งมีวตั ถุประสงค์ในการแสวงหาและ
คุม้ ครองผลประโยชน์ของตนเกี่ยวกับสภาพการจ้าง
- นายจ้างสามารถร่ วมกันจัดตั้งสมาคมนายจ้างเพื่อเพิ่มอานาจต่อรองในการแสวง หาและคุม้ ครอง
ผลประโยชน์เกี่ยวกับสภาพการจ้างของฝ่ายนายจ้าง
- รัฐบาลมีหน้าที่และบทบาทที่จะส่ งเสริ มให้นายจ้างและลูกจ้างมีความสัมพันธ์อนั ดีต่อกัน ปฏิบตั ิ
ต่อกันโดยถูกต้องตามกฏหมายและข้อตกลง และดาเนิ นการไกล่เกลี่ยและระงับข้อพิพาทเพื่อมิ
ให้เกิดผลเสี ยหายต่อระบบเศรษฐกิจส่วนรวม
หน่ วยที่ 11.1.1: ความหมาย หลักการ และกลไกในการแรงงานสัมพันธ์
- การแรงงานสัมพันธ์ แปลมาจากคาว่า Labor Relation หมายถึงความสัมพันธ์ระหว่าง
นายจ้างกับลูกจ้างในสถานประกอบการ ซึ่งความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทั้งสองฝ่ายมีผลกระทบ
ต่อกระบวนการบริ หาร กระบวนการผ ลิต และกระบวนการธุรกิจของนายจ้าง และมีผลต่อการ
ทางานและความเป็นอยูข่ องลูกจ้างรวมทั้งมีผลต่อสภาพเศาณฐกิจ สังคม และความมัน่ คงของ
ประเทศชาติดว้ ย
- ควาสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างในสถานประกอบการ เรี ยกได้วา่ เป็นความสัมพันธ์แบบ
ทวิภาคี ส่วนความสัมพันธ์ที่มีรัฐหรื อรัฐบาลเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องจะเรี ยกว่าเป็นลักษณะ
ไตรภาคี

113
- การแรงงานสัมพันธ์มีความหมายเดียวกันกับ อุตสาหกรรมสัมพันธ์ , การพนักงานสัมพันธ์
และแนงงานและการจัดการสัมพันธ์
- การแรงงานสัมพันธ์เป็นเรื่ องที่มีความสาคัญทั้งทางด้านเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง ในทาง
เศรษฐกิจการแรงงานสัมพันธ์มีผลกระทบต่อการลงทุนการเพี่มขึ้นของผลผลิตและรายได้ ราคา
สิ นค้า และภาวะค่าครองชี พ ในทางสังคม การแรงงานที่ดีจะสร้างความมัน่ คงให้แก่สงั คม ลด
ปัญหาการว่างงาน คนพิการและอื่นๆ ส่วนในทางการเมืองนั้นแรงงานสัมพันธ์ยอ่ มมีบทบาท
เสริ มสร้างเสถียรภาพทางการเมือง และทาให้ประเทศชาติมีความมัน่ คง
- การแรงงานสัมพันธ์มีพฒั นาการมาตั้งแต่ก่อนการปฏิบตั ิอุตสาหกรรม ความสัมพันธ์ระหว่าง
นายจ้างและลูกจ้างมักเป็นไปด้วยดีเพราะส่วนใหญ่จะเป็นเครื อญาติกนั และมีการทางานที่ตอ้ ง
ร่ วมมือกันและช่วยเหลือกันอย่างใกล้ชิด
- การแรงงานสัมพันธ์สมัยใหม่มาเริ่ มขึ้นเมื่อมีการปฏิวตั ิอุตสาหกรรมในประเทศอังกฤษ เมื่อปี
1760 โดยความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างถูกตัดขาดออกจากกัน นายจ้างมักใช้งาน
คนงานของตนอย่างหนัก เพื่อให้ได้ผลผลิตสู งสุด และจ่ายค่าจ้างต่า ทั้งยังมีการใช้แรงงานหญิง
และแรงงานเด็กด้วย โดยไม่มีการดูแลสุ ขภาพการทางานเท่าที่ควร
- ขบวนการแรงงานที่มีบทบาทมากในวงการแรงงานของโลกปั จจุบนั ได้แก่ ประเทศอังกฤษ
และสพหรัฐอเมริ กา
- โรเบิร์ต โอเวน พยายามช่วยเหลือคนงานให้มีสภาพความเป็นอยูท่ ี่ดีข้ ึน และเป็นคนแรกที่ลด
จานวนชัว่ โมงทางานจาก 17 ชัว่ โมงเหลือเพียงวันละ 10 ชัว่ โมง
- ฟรานซิ ส เพลส เป็นผูน้ าคัญในการเรี ยกร้องให้มีการยกเลิกการห้ามการรวมกลุ่ม และกฏหมายนี้
ได้ถูกยกเลิกไปในปี 1824
- กฏหมายที่ห้ามการรวมกลุ่มของคนงานในสหรัฐอเมริ กาคือ The Donspiracy
Doctrine
- หลักการแรงงานสัมพันธ์ที่สาคัญคือ สิ ทธิ ที่จะก่อตั้งองค์การของต น, สิ ทธิที่จะดาเนินการเจรจา
ต่อรองเป็นหมู่คณะ, การเจรจาต่อรองด้วยความจริ งใจ
- นายจ้างเมื่อรับข้อเรี ยกร้องก็ตอ้ งรี บเร่ งที่จะเปิ ดการเจรจาโดยมิชกั ช้า ถึงแม้กฏหมายจะให้เวลา
ช่วงแรกไว้ 3 วัน

114
- ลูกจ้างอาจร่ วมกันลงลายมือชื่อให้ได้เกินร้อยละ 15 ของลูกจ้างที่เกี่ยวข้อง ดา เนินการเรี ยกร้อง
ต่อฝ่ายบริ หาร ซึ่ งฝ่ายบริ หารจะต้องรับข้อเรี ยกร้องนั้นไว้ แล้วตั้งผูแ้ ทนขึ้นเจรจาต่อรองตามกระ
กบวนการที่กาหนดไว้ในกฏหมาย
- ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริ หารและพนักงานมีกติกาที่สาคัญๆ คือ
o ระเบียบข้อบังคับในการทางาน
o กฏหมายแรงงาน
o ธรรมเนียมปฏิบตั ิ
o สัญญาการจ้าง
- กฏหมายคุม้ ครองแรงงานกาหนดให้นายจ้างที่มีลูกจ้างตั้งแต่ 20 คนขึ้นไป จัดทาเป็นลายลักษณ์
อักษรและจดทะเบียนไว้กบั กรมแรงงาน
- กฏหมายแรงงานเป็นกติกาที่รัฐบาลกาหนดขึ้นใช้บงั คับเป็นการทัว่ ไป แบ่งเป็นสองส่ วนที่สาคัญ
คือ กฏหมายว่าด้วยการคุม้ ครองแรงงาน และกฏหมายที่วา่ ด้วยการแรงงานสัมพันธ์
- กฏหมายว่าด้วยการคุม้ ครองแรงงาน กาหนดให้นายจ้างต้องปฏิบตั ิต่อลูกจ้างด้วยความเป็นธรรม
จะใช้อานาจต่อรองที่เหนือกว่าเอารัดเอาเปรี ยบมิได้
- กฏหมายที่วา่ ด้วยการแรงงานสัมพันธ์ เป็นการกาหนดกติกาของการจัดตั้งองค์การ ขั้นตอนใน
การเจรจาต่อรองและการระงับข้อพิพาทแรงงาน
- ธรรมเนียมปฏิบตั ิ คือ สิ่ งที่นายจ้างและลูกจ้างได้ปฏิบตั ิติดต่อกันเป็นธรรมเนี ยม โดยไม่
จาเป็นต้องเขียนไว้เป็นข้อบังคับ และกฏหมายไม่สามารถเข้าก้าวก่ายบังคับให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งต้อ
ปฏิบตั ิต่อกัน
- การรวมตัวกันของลูกจ้าง สามารถกระทาได้ในรู ป ของ คณะกรรมการลูกจ้าง , คณะกรรมการ
ปรึ กษาหารื อร่ วม (เจซีซี) และสหภาพแรงงาน
- คณะกรรมการลูกจ้าง เป็นการจัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ .ศ. 2518 โดยมี
เงื่อนไขและวิธีการกาหนดไว้ชดั เจน
- การคุม้ ครองที่เกิดขึ้นเกี่ยวเนื่ องกับการตั้งคณะกรรมการลูกจ้างคือ มาต รา 52 ซึ่งห้ามนายจ้าง
เลิกจ้าง ลดค่าจ้าง ลงโทษ ขัดขวางการปฏิบตั ิหน้าที่ของคณะกรรมการลูกจ้าง เว้นแต่ได้รับ
อนุญาตจากศาลแรงงาน

115
- อานาจหน้าที่ของคณะกรรมลูกจ้าง มาตรา 50 กาหนดให้คณะกรรมการลูกจ้างมีอานาจหน้าที่
ในการร่ วมประชุมปรึ กษาหารื อกับนายจ้าง เพื่อ
o จัดสวัสดิการแก่ลูกจ้าง
o ปรึ กษาหารื อเพื่อกาหนดข้อบังคับในการทางาน อันเป็นประโยชน์ต่อนายจ้างและลูกจ้าง
o พิจารณาคาร้องทุกข์ของลูกจ้าง
o หาทางปรองดอง และระงับข้อขัดแย้งในสถานประกอบการ
- นายจ้างต้องจัดให้มีการประชุมร่ วมกับคณะกรรมการลูกจ้างอย่างน้อย 1 ครั้งทุกๆ 3 เดือน
- คณะกรรมการลูกจ้างอยูใ่ นตาแหน่งคราวละ 3 ปี แต่อาจได้รับเลือกหรื อแต่งตั้งใหม่ได้
- มาตรา 46 ได้ระบุจานวนกรรมการลูกจ้างให้สอดคล้องกับจานวนพนักงานไว้ดงั นี้คือ
o จานวนลูกจ้าง 50-100 คน, กรรมการลูกจ้าง 5 คน
o จานวนลูกจ้าง 100-200 คน, กรรมการลูกจ้าง 7 คน
o จานวนลูกจ้าง 200-400 คน, กรรมการลูกจ้าง 9 คน
o จานวนลูกจ้าง 400-800 คน, กรรมการลูกจ้าง 11 คน
o จานวนลูกจ้าง 800-1500 คน, กรรมการลูกจ้าง 13 คน
o จานวนลูกจ้าง 1500-2500 คน, กรรมการลูกจ้าง 15 คน
o จานวนลูกจ้างเกินกว่า 2500 คน, กรรมการลูกจ้าง 17-21 คน
- คณะกรรมการปรึ กษาหารื อร่ วม เป็นสิ่ งที่นิย มปฏิบตั ิกนั ในยุโรปตั้งแต่ปลายสงครามโลกครั้งที่
1 และได้ผลดีแพร่ หลายจนกระทั้งเสื่ อมลงในภายหลังสงครามโลกครั้งที่ 2
- การจัดตั้งคณะกรรมปรึ กษาหารื อร่ วม เป็นผลมาจากความต้องการสร้างความสัมพันธ์ที่ดี
ระหว่างพนักงานกับฝ่ายบริ หาร โดยให้มีตวั แทนของแต่ละฝ่ายร่ วมประชุมปรึ กษาหารื อกันอย่าง
สม่าเสมอ จัดทาข้อเสนอแนะต่อผูบ้ ริ หารระดับสู งกว่าว่าควรจะริ เริ่ ม หรื อปรับปรุ งสิ่ งใดเพื่อให้
เกิดผลประโยชน์ร่วมกัน
- เจซีซี (Joint Consultation Committee)
- หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เจซีซี ได้เสื่ องถอยความสาคัญลง เนื่ องจากลูกจ้างเห็นว่าสหภาพ
แรงงานสามารถรักษาผลประโยชน์ของลูกจ้างได้ดีกว่าเจซี ซี ซึ่งในหลายกิจการได้แปรสภาพ
เป็ นเครื่ องมือของนายจ้างไป
- ปัญหาและอุปสรรคในการทางานของเจซีซี ได้แก่
116
 o นายจ้างไม่ให้ความสนใจต่อข้อคิดเห็นของลูกจ้างอย่างแท้จริ ง
o ตัวแทนลูกจ้างขาดประสบการณ์ในการทางานในฐานะผูแ้ ทน ไม่มี การชี้ แจงให้เพื่อน
พนักงานทราบประเด็นที่พิจารณาร่ วมกับฝ่ายจัดการ
o ตัวแทนลูกจ้างจากความต่อเนื่องในการทางาน บางแห่ งหมดวาระพร้อมกันทั้งชุด
o ระเบียบการของเจซี ซีบางแห่ง ปล่อยให้ลูกจ้างระดับหัวหน้างานเข้าร่ วมในฐานะลูกจ้าง
ทาให้ฝ่ายนายจ้างได้ประโยชน์
o นายจ้างใช้เจซีซีเป็ นเครื่ องมือหักล้างความต้องการของลูกจ้าง
o การริ เริ่ มตั้งเจซีซีกระทาช้าไป เกิดขึ้นในขณะที่ลูกจ้างส่ วนหนึ่งกาลังเริ่ มจัดตั้งสหภาพ
แรงงาน
o ไม่มีกิจกรรมหลัก ฝ่ายบุคคลจัดทาเสี ยเอง ไม่แบ่งงานให้เจซี ซีมีส่วนร่ วม
- สหภาพแรงงาน เป็นการรวมตัวกันของลูกจ้างเพื่อแสวงหาแล ะคุม้ ครองผลประโยชน์เกี่ยวกับ
สภาพการจ้างของคนงานและสมาชิก เป็นนิติบุคคล ต้องจดทะเบียนกับกรมแรงงานมีการเก็บค่า
บารุ ง มีบทบาทในการยืน่ ข้อเรี ยกร้อง เจรจาต่อรองกับนายจ้าง หากไม่ได้ผลก็มีมาตรการ
สนับสนุนต่างๆ
หน่ วยที่ 11.1.2: สหภาพแรงงาน
- การจัดตั้งและการเติบโตของสหภาพแรงงานของไทยอยูใ่ นช่วงการปกครองของจอมพล ป .
พิบูลสงคราม
- สหภาพแรงงานแบ่งออกเป็น 4 ลักษณะคือ
o สหภาพแรงงานช่างฝีมือ
o สหภาพแรงงานอุตสาหกรรม
o สหภาพแรงงานเฉพาะบริ ษทั
o สหภาพแรงงานทัว่ ไป
- สหภาพแรงงานช่างฝีมือ เป็นลักษณะแรกของการรวมตัวกันของลูกจ้างโดยรวมกันในหมู่ช่ าง
แรงงานประเภทเดียวกัน เป็นการรวมตัวกันเพื่อสร้างอานาจต่อรองค่าจ้างและเงื่อนไขให้ดีข้ ึน
จากนายจ้าง และกาจัดการแข่งขันจากกลุ่มแรงงานอื่นที่ประสงค์จะทางานลักษณะเดียวกับตน
- สหภาพแรงงานอุตสาหกรรม คือสหภาพที่ลูกจ้างซึ่งทางานในอุตสาหกรรมเดียวกัน ว่าจะทางาน
ประเภทใด หรื อเป็นลูกจ้างของบริ ษทั ใดๆ ร่ วมกันจัดตั้งขึ้น
117
 - สหภาพแรงงานที่จดั ตั้งขึ้นได้ในประเทศไทยมีเพียง 2 ประเภทคือ สหภาพแรงงานเฉพาะบริ ษทั
และสหภาพแรงงานอุตสาหกรรม เกือบทั้งหมดเป็นสหภาพแรงงานเฉพาะบริ ษทั
- สหภาพแรงงานทั้งหลายแก้ความเสี ยเปรี ยบของตนโดยการจัดโครงสร้างองค์การระดับชาติ และ
ขยายไปสู่องค์การระหว่างประเทศต่อไปโดยวิธีการดังนี้คือ
o การยุบรวมสหภาพเข้าด้วยกัน
o การร่ วมกันสร้างสหพันธ์
o การร่ วมกันจัดตั้งสภาองค์การลูกจ้าง ในไทยเรี ยกว่า สภาองค์การลูกจ้าง โดยมีสหภาพ
แรงงานหรื อสหพันธ์แรงงานตั้งแต่ 15 แห่ งขึ้นไปเข้าร่ วมกันจัดตั้งสภาองค์การลูกจ้าง
หน่ วยที่ 11.1.3: สมาคมนายจ้ าง
- สมาคมนายจ้างจัดตั้งขึ้นเพื่อส่ งเสริ มและสนับสนุนให้สมาชิ กของสมาคมมีความรู ้ความสามารถ
ในการดาเนิ นการเจรจาต่อรองกับฝ่ายสหภาพแรงงาน มีความรู ้และความเข้าใจการบริ หารงาน
บุคคลและกฏหมายแรงงาน มีกิจกรรมในด้านการให้การศึกษาอบรม การให้คาปรึ กษาหารื อ การ
จัดหาข้อมูล และการกาหนดนโยบายร่ วมกันเกี่ยวกับมาตรฐานการจ้างงานให้เป็นประโยชน์แก่
ฝ่ายตนยิง่ ขึ้น รวมทั้งอาจมีบทบาททางการเมืองทั้งทางตรงและทางอ้อม ในกระตุน้ ให้รัฐบาลใช้
มาตราการจากัดขอบเขตดาเนินงานของสหภาพแรงงาน
- เป้ าหมายของการจัดตั้งสมาคมนายจ้าง
o กาหนดแนวทาง และเงื่อนไขสาหรับสมาชิกปฏิบตั ิร่วมกันในการกาหนดหรื อ
เปลี่ยนแปลงอัตราค่าจ้างให้สอดคล้องกัน
o ถ่วงดุลอานาจกับสหภาพแรงงาน และคอยช่วยเหลือบริ ษทั สมาชิ กมิให้ถูกฝ่ายสหภาพ
แรงงานเลือกเป็นเป้ าแรกในการเจรจาขอขึ้นค่าจ้าง เพื่อนาไปใช้เป็น ฐานในการเจรจากับ
บริ ษทั อื่นๆภายหลัง
o เพื่อทาหน้าที่เป็นคู่กรณี กบั สหภาพแรงงานที่มีสายงาน และสมาชิ กครอบคลุมทั้ง
อุตสาหกรรมในการดาเนินการเจรจาต่อรองกาหนดสภาพการจ้าง ให้ครอบคลุมบริ ษทั
ต่างๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกัน
o เพื่อเป็นตัวแทนของบรรดานายจ้างที่เป็นสมาชิ กในการชี้แจง แสดงเหตุผลต่อรัฐบาล ต่อ
ฝ่ายลูกจ้างและประชาชนโดยทัว่ ไป

118
- ประเทศสวีเดนซึ่งสมาพันธ์นายจ้างสวีเดนทาการเจรจากับสภาแรงงานเพื่อกาหนดสัญญาการ
จ้างมาตรฐานขึ้นเป็นบรรทัดฐานให้บริ ษทั ต่างๆที่เป็นสมาชิ กของสมาพันธ์เลือกปรับปรุ งใช้ใน
กิจการของตน
- การกาเนิ ดของสมาคมนายจ้างในประเทศไทย ได้รับแรงกระตุน้ จากบทบาทของสหภาพแรงงาน
ต่างๆ เพียงเล็กน้อย แต่เกิดจากสภาการณ์ดา้ นแรงงานในช่วง พ .ศ. 2516-2518 ได้มีส่วนทา
ให้นายจ้างตื่นตัวก่อตั้งสมาคมของตนขึ้นเพื่อปกป้ องผลประโยชน์ของงตน
- แรงกระตุน้ ที่แท้จริ งให้เกิดมีสมาคมนายจ้างในประเทศไทย อาจมีอีก 2 ประการคือแรงกระตุน้
จากรัฐ และแรงกระตุน้ ทางการเมือง
- แรงกระตุน้ จากรัฐ เพราะรัฐต้องการมีผแู ้ ทนนายจ้างอยูใ่ นคณะกรรมการไตรภาคีชุดต่างๆ
- แรงกระตุน้ ทางการเมือง เกิดจากการที่ผกู ้ ่อตั้งบางคนเคยดารงตาแหน่งสาคัญในพรรคการเมือง
ที่มีความผูกพันอยูก่ บั วงการอุตสาหกรรมอย่างแน่นแฟ้ น และมีทศั นคติที่คล้ายคลึงกันในการที่
จะต้านทานอานาจของฝ่ ายสหภาพแรงงาน
- บทบาทของสมาคมนายจ้างได้แก่ บทบาททางเศรษฐกิจ , การให้คาปรึ กษาและข้อมูล, เป็ นผูแ้ ทน
ของบริ ษทั สมาชิก
- สิ่ งที่เป็นปั ญหาในการดาเนิ นการของสมาคมนายจ้าง คือ ความไม่สามารถที่จะสร้างองค์การ ที่
ได้รับความเชื่ อถือจากบริ ษทั ส่วนมากในอุตสาหกรรมและพาณิ ชยกรรมได้ เนื่ องจากบริ ษทั
ขนาดเล็กมักพบว่า การดาเนิ นการของสมาคมไม่เป็นประโยชน์ต่อตนเท่าที่ควร ในขณะที่บริ ษทั
ใหญ่ก็เห็นว่าตนองมีบุคลากรที่เป็นนักบริ หารอาชี พที่สามารถแก้ไขปั ญหาของตนเองได้ดีกว่า
การเข้าร่ วมกับสมาคม
- บริ ษทั ส่วนมากสมัครเป็นสมาชิ กสมาคมธุรกิจโดยไม่เห็นความจาเป็นที่จะเข้าร่ วมในสมาคม
นายจ้าง เนื่องจาก
o ผูบ้ ริ หารกิจการบางบริ ษทั ไม่เห็นด้วยกับทัศนะด้านแรงงานของผูบ้ ริ หาร สมาคมนายจ้าง
บางคนซึ่ งแสดงออกถึงการเป็นปฏิปักษ์กบั สหภาพแรงงานอย่างเห็นได้ชดั
o หลายบริ ษทั เกรงว่าคนงานจะเข้าใจว่า บริ ษทั เข้าร่ วมในสมาคมนายจ้างเพื่อต่อต้านลูกจ้าง
o บริ การทางวิชาการ และคาปรึ กษาหารื อจากสมาคมนายจ้างและสภาองค์การนายจ้างยัง
ขาอมาตรฐานคุณภาพ ขาดนักวิชาการของตนเอง

119
หน่ วยที่ 11.1.4: บทบาทของรัฐ
- รัฐบาลเข้ามามีบทบาทสาคัญในการแรงงานสัมพันธ์เนื่องจาก
o รัฐบาลเข้ามาเกี่ยวข้องในฐานะที่เป็นนายจ้างรายใหญ่ และมีการจ้างพนักงานรัฐวิสาหกิจ
หลายแสนคน มีการเจรจาต่อรองและปัญหาพิพาทซึ่งเกี่ยวพันถึงรัฐบาลอยูเ่ สมอ
o รัฐบาลเกี่ยวข้องในฐานะผูก้ าหนดกติกาหลักคือ กฏหมายแรงงานให้นายจ้างและลูกจ้าง
ปฏิบตั ิตาม พร้อมทั้ งกาหนดกลไกที่เกี่ยวข้องเพื่อช่วยให้นายจ้างและลูกจ้างได้แก้ไขข้อ
พิพาทโดยสันติวิธี
o รัฐต้องมีความรับผิดชอบที่สาคัญในการพัฒนาระบบแรงงานสัมพันธ์ที่เอื้ออานวยต่อการ
ลงทุนและการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ
o หากหน่วยงานของรัฐบาลในด้านแรงงานมีประสิ ทธิ ภาพก็อาจสามารถป้ องกัน มิให้กรณี
พิพาทด้านแรงงานมีผลกระทบต่อเสถียรภาพทางการเมืองได้
- กฏหมายที่เป็นพื้นฐานในการบังคับใช้กฏหมายแรงงาน คือกฏหมายคุม้ ครองแรงงาน
- กฏหมายที่สาคัญมากในด้านการให้อานาจรัฐเข้ามามีบทบาทในฐานะคนกลางระหว่างนายจ้าง
กับสหภาพแรงงานก็คือ กฏหมายแรงงานสัมพันธ์
- บทบาทของรัฐบาลที่จะเข้ามาเกี่ยวข้องกับปั ญหาความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างและ
สหภาพแรงงานแตกต่างกันระหว่างประเทศที่มีวิวฒั นาการทางเศรษฐกิจและทางการเมือง
แตกต่างกันคือ
o ความแตกต่างในระดับแห่งการพัฒนาเศรษฐกิจ ในประเทศที่มีความเจริ ญก้าวหน้าทาง
เศรษญกิจ รัฐจะมีบทบาทเพียงการออกกฏหมายและบังคับใช้กฏหมายอย่างกว้างๆ ปล่อย
ให้นายจ้างและสหภาพแรงงานเจรจาต่อรองแก้ไขข้อพิพาทของตนเอง ส่ วนประเทศที่ยงั
ด้อยพัฒนาในทางเศรษฐกิจ รัฐมีความจาเป็นต้องมีบทบาทในการคุม้ ครองลูกจ้างซึ่ ง
อ่อนแอกว่าให้ได้รับการปฏิบตั ิจากนายจ้างโดยถูกต้องตามกฏหมาย
o ความแตกต่างในระดับแห่งการพัฒนาทางการเมือง ประเทศที่มีการปกครองระบบ
ประชาธิปไตย ประชาชนมีสิทธิเสรี ภาพในการแสดงความคิดเห็นในการก่อตั้งและเป็น
สมาชิกของสมาคมต่างๆ ทาให้มีอานาจต่อรองที่จะร่ วมกันแก้ปัญหาของสมาชิ ก ในขณะ
ที่ประเทศเผด็จการ หน่วยงานของรัฐจะมีบทบาทในการกากับอย่างใกล้ชิด

120
 - กรมสวัสดิการและคุม้ ครองแรงงานได้มีบทบาทอย่างสาคัญในการออกกฏหมายฉบับต่างๆ เพื่อ
ใช้เป็ นแนวทางในการบริ หารแรงงานของประเทศไทย
- สารวัตรแรงงานมีหน้าที่ในการตรวจดูสภาพการทางาน การจัดวันเวลาทางาน การจ่ายค่าจ้างฯ
ให้เป็ นไปตามระเบียบข้อบังคับและกฏหมายแรงงาน
- งานที่สาคัญมากของกรมสวัสดิการและคุม้ ครองแรงงานคือ งานของกองแรงงานสัมพันธ์ ซึ่งมี
หน้าที่ดูแลการจัดตั้งและจดทะเบียนสหภาพแรงงานต่างๆ ให้ดาเนิ นไปโดยถูกต้องตามกฏหมาย
และวัตถุประสงค์ในการแสวงหาและคุม้ ครองผลประโยชน์ของลูกจ้างที่เป็ นสมาชิก
- งานประนอมข้อพิพาม ก็เป็นงานที่สาคัญและยากลาบากของกองแรงงานสัมพันธ์
- งานที่สาคัญและเป็นประโยชน์ต่อผูใ้ ช้แรงงานอย่างมากคือ กองทุนเงินทดแทน ซึ่งเป็นส่ วนหนึ่ ง
ของสานักงานประกันสังคม สังกัดกระทรวงแรงงานและสวัสดิการสังคม
หน่ วยที่ 11.2: การคุ้มครองแรงงาน
- การคุม้ ครองแรงงานเด็กเป็ นการให้ความสาคัญในการพัฒนาเด็กในฐานะที่เป็ นทรัพยากรบุคคล
ที่สาคัญ สมควรได้รับการปกป้ องคุม้ ครองดูแลและพัฒนาให้เจริ ญเติบโตทั้งทางร่ างกายและ
จิตใจอย่างมีศกั ยภาพ
- การคุม้ ครองแรงงานสตรี เป็นการดาเนินการเพื่อให้เกิดความปลอดภัยและเป็นการคุม้ ครอง
สุขภาพอนามัยของลูกจ้างที่เป็ นหญิง
หน่ วยที่ 11.2.1: การคุ้มครองแรงงานเด็ก
- อนุสญ ั ญาให้ความคุม้ ครองสิ ทธิเด็กไว้ 4 ประการคือ
o สิ ทธิในการดารงชีวิต
o สิ ทธิในการได้รับการปกป้ องคุม้ ครอง
o สิ ทธิที่จะได้รับการพัฒนา
o สิ ทธิ ในการมีส่วนร่ วม
- พระราชบัญญัติคุม้ ครองแรงงาน 2541 ได้กาหนดหลักการและหน้าที่ของนายจ้างในการใช้
แรงงานเด็กไว้หลายประการคือ อายุของเด็ก , เวลาทางาน, งานที่อาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพหรื อ
ร่ างกายของเด็ก, ค่าจ้างและเงินประกัน, สถานที่ทางาน และสิ ทธิการลาเพื่อฝึ กอบรม
- กฏหมายห้ามมิให้นายจ้างจ้างเด็กอายุต่ากว่า 15 ปี เป็ นลูกจ้าง และในกรณี ที่มีก ารจ้างเด็กอายุต่า
กว่า 18 ปี ให้นายจ้างปฏิบตั ิดงั นี้
121
 o แจ้งการจ้างลูกจ้างซึ่ งเป็นเด็กต่อพนักงานตรวจแรงงานภายใน 15 วัน นับแต่วนั ที่เข้า
ทางาน
o จัดทาบันทึกสภาพการจ้างกรณี ที่มีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมเก็บไว้ ณ สถาน
ประกอบการ พร้อมที่จะให้พนักงานตรวจได้ในเวลาทาการ
o แจ้งการสิ้นสุดการจ้างต่อพนักงานตรวจแรงงานภายใน 7 วันนับแต่วนั ที่เด็กออกจากงาน
- นายจ้างต้องจัดให้ลูกจ้างซึ่งเป็นเด็กมีเวลาพักวันหนึ่งไม่นอ้ ยกว่า 1 ชัว่ โมงติดต่อกัน หลังจาก
ทางานมาแล้วไม่เกิน 4 ชัว่ โมง
- ห้ามมิให้เด็กอายุต่ากว่า 18 ปี ทางานในระหว่างเวลา 22:00 ถึง 06:00 นาฬิกา เว้นแต่จะ
ได้รับอนุญาติจากอธิบดีกรมสวัสดิการและคุม้ ครองแรงงาน และการให้เด็กแสดงภาพยนต์
ละคร หรื อการแสดงอย่างอื่นทางานในเวลาดังกล่าว นายจ้างต้องจัดให้ลูกจ้างเด็กนั้นได้พกั ผ่อน
ตามสมควร
- นายจ้างจะให้เด็กทางานล่วงเวลาหรื อทางานในวันหยุดไม่ได้
- ห้ามมิให้เด็นทางานที่อาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพและร่ างกายของเด็ก
- นายจ้างจะจ่ายค่าจ้างของลูกจ้างซึ่ งเป็นเด็กให้แก่บุคคลอื่นมิได้
- นายจ้างเรี ยกรับเงินประกันเพื่อการใดๆ จากฝ่ายลูกจ้างที่เป็นเด็กไม่ได้
- นายจ้างต้องจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างซึ่ งเป็นเด็กเท่ากับค่าจ้างในวันทางานตลอดระยะเวลาในการ
ลาเพื่อฝืกอบรมแต่ไม่เกินปี ละ 30 วัน
หน่ วยที่ 11.2.2: การคุ้มครองแรงงานสตรี
- กาลังแรงงานทัว่ ประเทศมีประมาณ 12.5 ล้านคน
- พระราชบัญญัติคุม้ ครองแรงงาน ได้มีบทบัญญัติวา่ ด้วยการใช้แรงงานที่เป็นเพศหญิงไว้หลาย
ประการได้แก่ การทางานในเวลาวิกาล , การทางานในงานที่อาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพหรื อ
ร่ างกาย, การทางานของหญิงมีครรภ์
- ในกรณี ที่นายจ้างให้ลูกจ้างหญิงทางานระหว่างเวลา 24:00 ถึง 06:00 นาฬิกา และพนักงาน
ตรวจเห็นว่างานนั้นอาจเป็นอันตรายต่อสุขภาพของลูกจ้างหญิง ให้พนักงานตรวจรายงานต่อ
อธิบดีกรมสวัสดิการและคุม้ ครองแรงงาน เพือพิจารณาและมีคาสัง่ ให้นายจ้างเปลี่ยนเวลาทางาน
หรื อลดชัว่ โมงทางานได้
- ห้ามมิให้นายจ้างให้พนักงานหญิงทางานต่อไปนี้
122
 o งานเหมืองแร่ หรื องานก่อสร้างที่ตอ้ งทาใต้ดิน ใต้น้ า ในถ้ า ในอุโมงค์ เว้นแต่ลกั ษณะงาน
ไม่เป็นอันตรายต่อสุขภาพและร่ างกาน
o งานที่ตอ้ งทาบนนั่งร้านที่สูงกว่าพื้นดิน 10 เมตร
o งานผลิดหรื อขนส่ งวัตถุระเบิดหรื อวัตถุไวไฟ
o งานอื่นๆ ตามที่กาหนดในกฏกระทรวง
- กฏหมายห้ามมิให้นายจ้างให้ลูกจ้างหญิงมีครรภ์ทางานในระหว่างเวลา 22:00-06:00
นาฬิกา ทางานล่วงเวลาหรื อทางานในวันหยุด
- ลูกจ้างหญิงมีสิทธิลาเพื่อคลอดบุตรไม่เกิน 90 วันโดยได้รับค่าจ้างไม่เกิน 45 วัน
- ลูกจ้างหญิงมีครรภ์มีสิทธิขอเปลี่ยนงานในหน้าที่เดิมและเป็นการชัว่ คราวก่อนหรื อหลังคลอด
โดยมีใบรับรองแพทย์แผนปั จจุบนั ชั้นหนึ่งมาแสดง
- นายจ้างเลิกจ้างหญิงเพราะเหตุมีครรภ์ไม่ได้
หน่ วยที่ 11.3: การเจรจาต่ อรอง
- การที่บุคคลสองฝ่ายจะมีความสัมพันธ์ต่อกันในฐานะนายจ้างและลูกจ้าง ย่อมจาเป็นต้องมี
ระเบียบข้อบังคับกาหนดขอบเขตอานาจและความรับผิดชอบของแต่ละฝ่าย กิจการที่ลูกจ้างไม่
ถึง 10 คน ระเบียบข้อบังคับอาจไม่ทาเป็นหนังสื อก็ได้
- ลูกจ้างอาจไม่พอใจระเบียบข้อบังคับและร่ วมกันยืน่ ข้อเรี ยกร้ องต่อฝ่ายนายจ้างในระหว่างการเจ
ราจาต่อรองอาจมีมาตรการต่างๆ เพื่อผลักดันให้นายจ้างยินยอมเปลี่ยนแปลงระเบียบข้อบังคับ
และสภาพการจ้างได้
- เพื่อมิให้ขอ้ พิพาทขัดแย้งในผลประโยชน์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างเกิดผลเสี ยหายต่อสังคม
ส่วนรวม จึงมีการจัดให้บุคคลที่สามเข้าทาการประนอมข้อพิพาท หรื อชี้ ชาดข้อพิพาทแรงงาน
- ผลแห่งการเจรจาต่อรอง และการประนอมข้อพิพาท ตลอดจนการชี้ขาดต้องทาไว้เป็นหนังสื อ
และถือว่าเป็ นส่วนหนึ่งของข้อตกลงร่ วม
หน่ วยที่ 11.3.1: กติกากาหนดความสัมพันธ์ ระหว่ างนายจ้ างกับลูกจ้ าง
- กติกากาหนดความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง ได้แก่
o ระเบียบข้อบังคับในการจ้างงานและการทางาน
o กฏหมายแรงงานและกฏหมายอื่นๆที่เกี่ยวข้อง
o ข้อตกลงสภาพการจ้าง
123
 o ธรรมเนียมปฏิบตั ิ
- นายจ้างต้องส่ งสาเนาข้อบังคับแก่อธิบดีหรื อผูซ้ ี่งได้รับการมอบหมาย ภายในเจ็ดวัน นับแต่วนั ที่
มีลูกจ้างรวมกันตั้งแต่สิบคนนขึ้นไป
- ปัจจุบนั เมื่อนายจ้างต้องการเปลี่ยนแปลงระเบียบข้อบังคับในการทางาน ก็มกั เลือกดาเนิ นการใน
จังหวะใดจังหวะหนึ่งดังนี้
o จังหวะเวลาที่ลูกจ้างหรื อสหภาพแรงงานอ่อนแอ ไม่พร้อมที่จะต่อรองหรื อคัดค้าน
ข้อเสนอของฝ่ ายนายจ้าง
o รอจังหวะที่ขอ้ ตกลงเดิมเหลือเวลาไม่เกิน 60 วันจะหมดอายุ แล้วยืน่ ข้อเรี ยกร้องแก่ฝ่าย
ลูกจ้างในช่วลเวลานั้น
หน่ วยที่ 11.3.2: ข้ อเรียกร้ องและพฤติกรรมในการเจรจาต่ อรอง
- Picketing คือการปิ ดล้อมขัดขวางเสรี ภาพผูบ้ ริ หารงาน มิให้เข้าหรื อออกจากโรงงานซึ่งผิด
กฏหมาย
- ขั้นตอนการยืน่ ข้อเรี ยกร้องเปลี่ยนสภาพการจ้างตามพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์
o การยืน่ ข้อเรี ยกร้อง
o การทาข้อตกลง
o การระงับข้อพิพาทแรงงาน
- ข้อเรี ยกร้องของลูกจ้างที่ไม่มีสหภาพแรงงาน ต้องมีรายชื่ อและลายมือชื่ อของลูกจ้างไม่นอ้ ยกว่า
15% ของลูกจ้างทั้งหมดซึ่งเกี่ยวข้องกับข้อเรี ยกร้องนั้น หากสหภาพแรงงานเป็นผูแ้ จ้งข้อ
เรี ยกร้อง จะต้องมีสมาชิกเป็นลูกจ้างไม่นอ้ ยกว่า 1/5 ของลูกจ้างทั้งหมด
- เมื่อได้รับข้อเรี ยกร้องแล้ว ต้องเริ่ มเจรจาภายใน 3 วันนับแต่ได้รับข้อเรี ยกร้อง
- หากตกลงกันได้ให้ทาเป็นหนังสื อ แล้วนาไปจดทะเบียนกับเจ้าหน้าที่แรงงานภายใน 15 วัน
และนายจ้างประกาศไว้อย่างเปิ ดเผยเป็ นเวลา 30 วัน
- ถ้าไม่มีการเจรจา หรื อการเจรจาตกลงกันไม่ได้ ให้แจ้งต่อพนักงานประนอมข้อพิพาทภายใน
24 ชัว่ โมง
- พนักงานประนอมข้อพิพาทแรงงาน ดาเนิ นการไกล่เกลี่ยให้ตกลงกันภายใน 5 วัน
- นายจ้างจะปิ ดงานหรื อลูกจ้างจะนัดหยุดงานได้ ก็ต่อเมื่อต้องมีหนังสื อแจ้งเจ้าหน้าที่แล ะอีกฝ่ าย
หนึ่งทราบล่วงหน้าก่อน 24 ชัว่ โมง
124
 - ข้อเรี ยกร้องให้ปรับปรุ งสภาพการจ้าง ส่วนมหญ่จะเกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ตอบแทน คือร้อง
ขอให้เพิ่มอัตราค่าจ้าง และปรับปรุ งสวัสดิการต่างๆ
หน่ วยที่ 11.3.3: การประนอมข้ อพิพาทและการชี้ขาดข้ อพิพาท
- พนักงานประนอมข้อพิพาทของไทยได้แก่ เจ้าหน้าที่ของกรมสวัสดิการและคุม้ ครองแรงงาน
และเจ้าหน้าที่ของสานักงานสวัสดิการและคุม้ ครองแรงงานจังหวัด
- อุปสรรคขัดขวางการประนอมข้อพิพาทแรงงานของไทย ได้แก่
o ในด้านเงื่อนไขเวลา ที่มีเพียง 5 วัน ซึ่งเปิ ดโอกาสให้แต่ละฝ่ายพูดคุยกันได้ไม่กี่ครั้ง เจ้า
พนักงานอาจยังไม่เข้าใจปัญหาชัดเจน
o เงินเดือนของเจ้าหน้าที่อยูใ่ นระดับต่า ไม่จูงใจให้ผมู ้ ีความรู ้ความสามารถอยูท่ างาน
ราชการ
o คู่กรณี ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรื อทั้งสองฝ่ายไม่เชื่อถือกลไกและความยุติธรรมของเจ้าหน้าที่
o สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและการเมืองในขณะหนึ่งๆ อาจอานวยประโยชน์ ให้แก่ฝ่ายใด
ฝ่ายหนึ่ งในการที่จะไม่ให้เกิดข้อตกลง
o ผูแ้ ทนของแต่ละฝ่ายมิได้รับมอบอานาจอย่างแท้จริ ง ทาให้ไม่สามารถตัดสิ นใจได้ใน
ช่วงเวลาเร่ งด่วน
หน่ วยที่ 11.3.4: ข้ อตกลงร่ วม
- ข้อตกลงร่ วม หมายถึง เอกสารสัญญาที่ผแู้ ทนฝ่ายจัดการกับผูแ้ ทนลูกจ้าง หรื อสหภาพแรงงาน
ได้ตกลงกันจัดทาขึ้นไว้ เมื่อเสร็ จสิ้นการเจรจาต่อรอง ทั้งที่เจรจาต่อรองกันเป็นผลสาเร็ จเองหรื อ
โดยอาศัยการไกล่เกลี่ยประนอมข้อพิพาทโดยเจ้าหน้าที่แรงงาน
- กฏหมายกาหนดไว้วา่ สถานประกอบการที่มีลูกจ้างตั้งแต่ยสี่ ิ บคนขึ้นไป จัดให้มีขอ้ ตกลงเกี่ยวกับ
สภาพการจ้างโดยจัดทาขึ้นเป็ นหนังสื อ
- ข้อตกลงสภาพการจ้าง ควรมีสาระสาคัญดังนี้
o ขอบเขตการบังคับใช้ขอ้ ตกลง
o สิ ทธิ และหน้าที่ของแต่ละฝ่าย
o การตีความข้อตกลง
o กระบวนการในการเปลี่ยนแปลงข้อตกลง
o การป้ องกันและระงับข้อพิพาท
125
 - ในกรณี ที่การเรี ยกร้องและการเจรจามิได้กระทาโดยสหภาพแรงงาน แต่โดยการที่ลูกจ้ างร่ วม
กันลงลายมือชื่ อเกินกว่าร้อยละ 15 ของลูกจ้าที่เกี่ยวข้อง ให้ขอ้ ตกลงนั้นมีผลผูกพันนายจ้างและ
ลูกจ้างที่ลงลายชื่อในข้อเรี ยกร้องนั้น แต่ถา้ เป็นกรณี ที่มีลูกจ้างร่ วมเรี ยกร้องเกินกว่า 2/3 ของ
ลูกจ้างทั้งหมดให้ถือว่าข้อตกลงนั้นผูกพันลูกจ้างทั้งหมด
- Wild-cat Strike คือการนัดหยุดงานโดยมิได้รับความเห็นชอบจากคณะกรรมการสหภาพ
แรงงาน
- Ecalation Clause คือข้อบัญญัติวา่ ด้วยการปรับระดับค่าจ้างไปตามการเปลี่ยนแปลงของ
ระดับราคาทัว่ ไป
- ข้อตกลงร่ วมที่ใช้อยูใ่ นประเทศไทย มักจะสั้นๆ และขาดใจความที่สมบูรณ์และนาไปสู่ ปัญหา
อื่นๆ ต่อไปได้เสมอ
- ข้อตกลงสภาพการจ้างควรครอบคลุมชัดเจนว่า ใช้บงั คับแก่ใครบ้าง กาหนดสิ ทธิ ประโยชน์ไว้
มากน้อยอย่างไร เงื่อนไขการตีความกรณี ขดั แย้งกัน กาหนดขั้นตอยในการปรับปรุ งเปลี่ยนแปลง
ตามกาลเวลา รวมทั้งวิธีที่จะป้ องกันมิให้เกิดกรณี พิพาทซ้ าซ้อน
- ตามพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์ พ .ศ. 2518 นายจ้าง ลูกจ้างจะตกลงกันให้ขอ้ ตกลงมี
ระยะเวลาเกิน 3 ปี ไม่ได้ หากไม่ระบุไว้ให้ถือว่ามีผล 1 ปี เมื่อครบ 1 ปี ไม่มีการเปลี่ยนเป็น
อย่างอืน ให้ถือว่าต่ออายุไปครั้งละ 1 ปี
- การแก้ไขเปลี่ยนแปลงข้อตกลงสภาพการจ้างให้เป็นไปตามพระราชบัญญัติแรงงานสัมพันธ์
พ.ศ. 2518 มาตรา 13

หน่ วยที่ 11.4: การนัดหยุดงานและการปิ ดงานงดจ้ าง

- ลูกจ้างอาจใช้มาตรการอุตสาหกรรม เช่นการนัดแนะใช้สิทธิ การลาป่ วยและอื่นๆ การเฉื่ อยงาน
การทางานตามระเบียบเก่าๆ เพื่อบีบคั้นให้นายจ้างยินยอมตามข้อเรี ยกร้อง
- การนัดหยุดงานควรเป็ นมาตรการที่สหภาพแรงงานต้องพิจารณาอย่างรอบคอบและใช้เป็น
มาตรการสุดท้าย เมื่อไม่มีทางเลือกทางอื่น
- เมื่อนายจ้างเห็นว่าการยินยอมตามข้อเรี ยกร้องของสหภาพแรงงานจะเกิดผลเสี ยหาย นายจ้างอาจ
เลือกใช้มาตรการปิ ดงานงดจ้าง เพื่อกดดันให้สหภาพลดหย่อนหรื อถอนข้อเรี ยกร้อง
หน่ วยที 11.4.1: มาตรการอุตสาหกรรมเพือ่ ประโยชน์ ในการเจรจาต่ อรอง

126
 - มาตรการที่ใช้เพื่อบีบคั้นให้อีกฝ่ายหนึ่ งโอนอ่อนผ่อนปรนตามความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่ งมี
ชื่ อเรี ยกว่า มาตรการอุตสาหกรรม
- มาตรการอุตสาหกรรมเพื่อผลในการเจรจาต่อรองดาเนิ นการได้หลายรู ปแบบ ได้แก่
o การนัดแนะใช้สิทธิการลาประเภทต่างๆ
o การปฏิเสธงานล่วงเวลา
o การแกล้งปฏิบตั ิงานตามกฏข้อบังคับ
o การเฉื่ อยงาน
- มาตรการป้ องกันและลดความเสี ยหาย ได้แก่
o แถลงย้าให้พนักงานทั้งหมดเข้าใจถึงนโยบายและวิธีบริ หารงานที่ให้ความมัน่ คงและให้
ความยุติธรรมในการจ้างงาน เพื่อมิให้ลูกจ้างส่ วนใหญ่ไม่โอนเอียนไปตามการโฆษณ า
ของผูน้ าในการยืน่ ข้อเรี ยกร้องเจรจา
o สรุ ปรายงานความคืบหน้า ผลการเจรจาให้ลูกจ้างพนักงานได้ทราบโดยรวดเร็ วและ
ชัดเจน
o ยืนยันอย่างแน่ชดั ถึงเจตนารมณ์ของฝ่ายจัดการว่าจะดาเนิ นการลงโทษทันทีแก่พนักงาน
หากพบว่ามีการทุจริ ตหรื อเบียดเบียนผลประโยชน์ของบริ ษทั หรื อเพื่อนพนักงาน
o จัดประชุมชี้ แจงให้พนักงานได้ทราบและระลึกถึงหน้าที่ความรับผิดชอบในการ
ปฏิบตั ิงาน สับเปลียนพนักงานบางจุด เพื่อป้ องกันการสมคมคิด
o กาหนดมาตรการฉุ กเฉิ นเพื่อบรรเทาความเสี ยหายที่อาจเกิดขึ้นจากฝ่ายลูกจ้า
หน่ วยที่ 11.4.2: การนัดหยุดงานและการปิ ดงานงดจ้ าง
- การนัดหยุดงานที่จะทาให้นายจ้างยินยอมตามข้อเรี ยกร้องของฝ่ ายลูกจ้าง ต้องเป็ นการนัดหยุด
งานที่มีการเตรี ยมการเป็นอย่างดี ข้อเรี ยกร้องมีเหตุผลสมควร สหภาพแรงงานมีกองทุนนัดหยุด
งานสนับสนุน และเป็นการนัดหยุดงานในช่วงเวลาที่นายจ้างเร่ งรัดการผลิตเนื่ องจากอยูใ่ นภาวะ
เศรษฐกิจกาลังขยายตัว
- นายจ้างอาจเลือกปิ ดงานงดจ้างแทนที่จะยินยอมตามข้อเรี ยกร้อง เนื่ องจากข้อเรี ยกร้องนั้นเป็น
การเรี ยกร้องที่ทาให้นายจ้างสิ้ นเปลืองเกินกว่าที่ยอมรับได้ และภาวะเศรษฐกิจขณะนั้นอยูใ่ นช่วง
ที่กาลังซบเซา สิ นค้าขายไม่ออก ตลาดหดตัวมีกาลังการผลิตเกินกว่าความต้องการ

127
หน่ วยที่ 11.5: ระบบไตรภาคีในการแรงงานสัมพันธ์
- ลักษณะองค์กรไตรภาคีจาแนกได้เป็ น 2 ประเภทคือ ไตรภาคีเฉพาะกิจ และไตรภาคีถาวร
- ไตรภาคีเฉพาะกิจ คือการแต่งตั้งผูแ้ ทนนายจ้าง ผูแ้ ทนลูกจ้าง และผูฝ้ ่ายรัฐบาลขึ้นร่ วมดาเนิ นการ
หรื อพิจารณาเรื่ องใดเรื่ องหนึ่งเป็ นการเฉพาะและสิ้ นสภาพไปเมื่อทางานเสร็ จ
- ไตรภาคีถาวร คือการแต่งตั้งผูแ้ ทนนายจ้าง ผูแ้ ทนลูกจ้างและผูแ้ ทนฝ่ายรัฐบาลร่ วมกันเป็น
คณะกรรมการปฏิบตั ิหน้าที่ที่ไดรับมอบหมายหรื อกาหนดไว้ตามกฏหมายเป็นลักษณะกรรมการ
ที่ถาวร มีอายุการปฏิบตั ิงานกาหนดไว้เป็นวาระที่แน่นอนหรื อตลอดไป
- ผูแ้ ทนที่เข้าร่ วมประชุมองค์การแรงงานระหว่างประเทศแต่ละปี ประกอบไปด้วย ตัวแทนรัฐบาล
2 คน ตัวแทนนายจ้างและตัวแทนฝ่ ายลูกจ้าฝ่ ายละหนึ่งคนเสมอ
- สรุ ปแนวทางในการตั้งผูแ้ ทนในองค์การไตรภาคี คือ
o ใช้หลักการที่เป็ นประชาธิปไตย
o แต่ละฝ่ายควรมีผแู ้ ทนจานวนเท่ากัน มีสิทธิ เสมอภาคกัน
- ปัญหาและอุปสรรคขององค์การไตรภาคีในประเทศไทย
o การมีจานวนผูแ้ ทนฝ่ายรัฐบาลมากกว่าฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้า
o การไม่จดั ให้มีการคัดเลือกผูแ้ ทนฝ่ายลูกจ้างโดยวิธีการที่เป็นประชาธิ ปไตย
o การไม่เอาใจใส่ให้มีการทางานต่อเนื่องและเมินเฉยต่อข้อเสนอแนะ
หน่ วยที่ 11.5.2: ระบบไตรภาคีในการแรงงานสัมพันธ์ ของประเทศไทย
- ประเทศไทยเริ่ มนาระบบไตรภาคีมาใช้ในการแรงงานสัมพันธ์เป็นครั้งแรก เมื่อปี พ .ศ. 2499
และกฏหมายคุม้ ครองแรงงานและการแรงงานสัมพันธ์ฉบับแรกของประเทศ เรี ยกว่า
พระราชบัญญัติแรงงาน พ.ศ. 2499
- รัฐบาลได้กาหนดให้มีการบริ หารแรงงานในระบบไตรภาคึในนโยบายด้านแรงงานของรัฐบาลที่
ชัดเจนขึ้น โดยได้บรรจุนโยบายดังกล่าวไว้เป็นครั้งแรกในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม
แห่ งชาติฉบับที่ 4
- คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ ตามพระราชบัญญัติแรงงาน มีจานวนอย่างต่า 9 คนและอย่าง
มากไม่เกิน 15 คนโดยต้องมีกรรมการฝ่ ายนายจ้างและลูกจ้างอย่างน้อยฝ่ายละ 3 คน
- สานักคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์ มีเลขานุการคณะกรรมแรงงานสัมพันธ์เป็ นหัวหน้า

128
 - คณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์จะฟังรายงานและความเห็นของคณะอนุกรรมการแล้ววินิจฉัยชี้
ขาดและออกคาสัง่ ภายใน 90 วัน นับแต่วนั ที่ได้รับคาร้อง
- หน้าที่ของคณะกรรมการค่าจ้างมี 2 ประการคือ
o เสนอความเห็นเพื่อรัฐบาลกาหนดเป็นนโยบายค่าจ้างของประเทศ
o กาหนดค่าจ้างขั้นต่าซึ่งลูกจ้างคนเดียวควรจะได้รับและสามารถดารงชี พอยูไ่ ด้
- การกาหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่า จะต้องมีกรรมการเข้าร่ วมประชุมอย่างน้อยสองในสามของจานวน
กรรมการและต้องมีผแู้ ทนนายจ้างและลูกจ้างเข้าร่ วมประชุมด้วย และต้องได้มติอย่างน้อย สอง
ในสามของกรรมการที่เข้าประชุม
- นายกรัฐมนตรี ใช้อานาจจัดตั้งสภาที่ปรึ กษาเพื่อพัฒนาแรงงานแห่ งชาติข้ ึนโดยมีหน้าที่ดงั นี้ คือ
o พิจารณาข้อเสนอของหน่วยงานต่างๆ เกี่ยวกับนโยบายกฏหมายและมาตรการด้าน
แรงงานของประเทศ
o เสนอความเห็นต่อรัฐบาลในปัญหาแรงงานที่เกิดขึ้น และเสนอมาตราการแก้ไข
o เสนอหลักสูตรการศึกษาแก่นายจ้าง ลูกจ้างและเจ้าหน้าที่ของรัฐ ในด้านแรงงาน
o เสนอหลักสูตรวิชาการแรงงานแก่สถาบันการศึกษาต่างๆ
o ประสานการให้ความช่วยเหลือต่างๆ ในด้านการศึกษาอบรมจากองค์การต่างๆ ทั้งในและ
นอกประเทศ
o ให้การแนะนาด้านวิชาการแรงงานต่อหน่วยงานต่างๆ
- นับแต่มีประกาศคณะปฏิรูปการปกครองแผ่นดิน เมื่อปี 2519 มีการแต่งตั้งคณะกรรมการสภา
ที่ปรึ กษาเพื่อพัฒนาแรงงานแห่ งชาติข้ ึนแล้วรวม3 ชุด
- หน้าที่หลักของคณะกรรมการแรงงานสัมพันธ์คือวินิจฉัยข้อร้องทุกข์เ รื่ องการกระทาอันไม่เป็น
ธรรม ชี้ขาดข้อพิพาทแรงงานตามมาตรา 23 และตามที่รัฐมนตรี สงั่
- คณะกรรมการค่าจ้างกาหนดอัตราค่าจ้างขั้นต่าโดยยึดหลักการด้านค่าจ้างเปรี ยบเทียบ ค่าใช้จ่าย
ในการดารงชีพในท้องถิ่นต่างๆ ของประเทศและสถานะความสามารถในการจ่ายของนายจ้าง
หน่ วยที่ 11.5.3: ศาลแรงงาน
- ฝรั่งเศสเป็นประเทศแรกที่ได้จดั ตั้งศาลขึ้นวินิจฉัยคดีแรงงานเป็นพิเศษตั้งแต่ ค.ศ.1806
- ประเทศไทยเริ่ มมีพระราชบัญญัติจดั ตั้งศาลแรงงานและวิธพั ิจารณาคดีแรงงาน พ .ศ. 2522
เกิดขึ้น และศาลแรงงานของไทยก็ได้เริ่ มงานตั้งแต่ปีพ.ศ. 2523 เป็ นต้นมา
129
- องค์คณะผูพ้ ิพากษา ประกอบด้วยผูพ้ ิพากษาอาชีพเป็ นประธานองค์คณะ และมีผพู้ ิพากษาสมทบ
ซึ่งแต่งตั้งจากผูแ้ ทนนายจ้างและผูแ้ ทนลูกจ้าง เพื่อร่ วมกันพิจารณามูลคดีท้ งั ในด้านข้อกฏหมาย
และข้อเท็จจริ ง
- ศาลแรงงานอยูท่ ี่สะพานเหลือง
- ศาลแรงงานยึดหลักการดาเนินคดีต้งั แต่การฟ้ อง การแก้คา ฟ้ อง การสื บพยาน จนถึงการจัดทาคา
พิพากษา โดยยึดหลักการที่วา่ สะดวก รวดเร็ ว ประหยัด และเที่ยงธรรม
- การฟ้ องคดีแรงงาน ทาได้ 2 ทางคือ การยืน่ ฟ้ องเป็ นหนังสื อโดยใช้แบบพิมพ์คาฟ้ องและคาขอ
ท้ายฟ้ องสาหรับคดีแพ่งที่ใช้กนั อยูใ่ นศาลทัว่ ไป และการฟ้ องข้อหาโดยแถลงข้อหาด้วยวาจ าต่อ
หน้าศาล
- การยืน่ ฟ้ องหนังสื อมีขอ้ ดีคือ สามารถบรรยายฟ้ องได้โดยละเอียด ประนี ประนอมยอมความกัน
ได้โดยง่ายสะดวกในการกาหนดประเด็นสื บพยาน
- หลักการที่สาคัญอย่างยิง่ ในการพิจารณาคดีแรงงานคือ ศาลแรงงานจะต้องคานึ งถึงสภาพการ
ทางาน ภาวะค่าครองชี พ ความเดือดร้อนของลูกจ้าง ระดับของค่าจ้าง หรื อสิ ทธิประโยชน์อื่น
ของลูกจ้างที่ทางานในกิจการประเภทเดียวกัน รวมทั้งฐานะแห่ งกิจการของนายจ้างตลอดจน
สภาพทางเศรษฐกิจและสังคมโดยทัว่ ไป ประกอบการพิจารณาเพื่อให้ความเป็นธรรมแก่คู่ความ
ทั้งสองฝ่ายด้วย
- ศาลแรงงานจะจัดทาคาพิพากษาและอ่านคาพิพากษา ภายในเวลาสามวัน
- คาพิพากษาหรื อคาสัง่ ต้องเป็นหนังสื อ พร้อมข้อเท็จจริ ง เหตุผล คาวิจฉัยที่สาคัญคือศาลแรงงาน
จะพิพากษาหรื อสัง่ เกินไปกว่าหรื อนอกจากที่ปรากฏในคาฟ้ องมิได้
- ในกรณี ที่คู่ความไม่พอใจคาพิพากษาของศาลแรงงาน และประสงค์จะดาเนิ นการอุทธรณ์ ก็ให้
อุทธรณ์ได้เฉพาะในข้อกฏหมายไปยังศาลฏีกาภายในสิ บห้าวัน
- การยืน่ อุทธรณ์มิได้เกิดผลให้มีการทุเลาการบังคับตามคาพิพากษาของศาลแรงงาน แต่อาจขอให้
ศาลฏีกาสัง่ ชะลอการบังคับไว้ได้ ถ้ามีเหตุผลสมควร
- โดยปกติกระบวนการพิจารณาคดีในชั้นศาลแรงงานจะใช้เวลาประมาณ 7-8 สัปดาห์ และใน
ขั้นศาลฏีกาประมาณ 4-6 สัปดาห์ แต่เนื่องจากมีคดีคา้ งอยูม่ าก กระบวนการในศาลแรงงานอาจ
ใช้เวลานานกว่า 3 เดือน และในศาลฏีกาอีก 3 เดือน

130
 - ประเด็นหลักในด้านการพิพากษาคดีแรงงานคือ การวินิจฉัยคดีจะเน้นหนักแต่เพียงด้านข้อ
กฏหมายมิได้ จะต้องคานึงถึงข้อเท็จจริ ง สภาพความเสี ยเปรี ยบในด้านอาน าจต่อรองทาง
เศรษฐกิจและสังคมควบคู่กนั ไปด้วย
- รัฐมนตรี กระทรวงยุติธรรมเป็นผูก้ าหนดว่าควรจะมีผพู ้ ิพากษาและผูพ้ ิพากษาสมทบเป็ นจานวน
เท่าไร
- ผูท้ ี่มีคุณสมบัติได้รับการคัดเลือกเป็นผูพ้ ิพากษาสมทบ ต้องมีคุณสมบัติตามที่กาหนดไว้ใน
มาตรา 14 ที่สาคัญอย่างยิง่ คือ ไม่เป็ นข้าร าชการเมือง กรรมการพรรคการเมือง หรื อเจ้าหน้าที่
ในพรรคการเมือง สมาชิกรักฐสภา หรื อสมาชิ กสภากรุ งเทพมหานคร หรื อสมาชิ กสภาท้องถิ่น
ที่มาจากการเลือกตั้งหรื อทนายความ
- การยืน่ ฟ้ อง ตลอดจนการดาเนินกระบวนการพิจารณาใดๆ ในศาลแรงงานให้ได้รับการยกเว้น
ไม่ตอ้ งชาระค่าฤชาธรรมเนี ยม
- เหตุผลที่ตอ้ งจัดให้มีองค์คณะผูพ้ ิพากษาซึ่งมีผแู้ ทนฝ่ ายนายจ้างและผูแ้ ทนฝ่ ายลูกจ้างเป็ นผู้
สมทบด้วย เนื่องจากคดีแรงงานมีลกั ษณะพิเศษซึ่งผูพ้ ิพากษาจาเป็ นต้องพิจารณาข้อเท็จจริ งโดย
ละเอียดควบคู่กนั ไปกับข้อกฏหมาย ในด้านข้อเท็จจริ งนั้นผูพ้ ิพากษาอาชี พมักขาดประสบ การณ์
การตัดสิ นตามข้อกฏหมายอย่างเดียวอาจเสี ยความเป็นธรรมได้โดยง่าย ยิง่ กว่านั้นผูพ้ ิพากษา
สมทบฝ่ายนายจ้างและฝ่ายลูกจ้างยังจะสามารถช่วยไกล่เกลี่ยให้คู่กรณี ตกลงกันได้โดยไม่ตอ้ งมี
คาพิพากษา
- การอุทธรณ์คดีแรงงาน นาเรื่ องจากศาลแรงงานกลางฟ้ องต่อศาลฏีกา แผนกคดีแรงงา นได้อย่าง
สะดวกรวดเร็ ว โดยอุทธรณ์ได้เฉพาะข้อกฏหมายเท่านั้น ไม่อาจอุทธรณ์ในข้อเท็จจริ ง

หน่ วยที่ 12: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐมีองค์การที่จดั ตั้งขึ้นโดยกฏหมายเป็นกลไกการจัดการและมี
เจ้าหน้าที่ผมู้ ีอานาจหน้าที่ตามกฏหมายบริ หารและจัดการให้อง์การหรื อหน่วยงานของรัฐทา
หน้าที่ต่อไปได้ การเข้าสู่ ตาแหน่งของเจ้าหน้าที่รัฐเป็นไปตามขั้นตอนและเงื่อนไขของกฏหมาย
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาคเอกชน เป็ นการจัดการองค์การและบุคลากรภายใต้กรอบของ
รัฐธรรมนูญ และกฏหมายพิเศษรวมทั้งสัญญาทางแพ่งห ลายลักษณะ แต่ก็ยงั ถูกตรวจสอบและ
คุม้ ครองโดยรัฐตามเงื่อนไขของกฏหมาย

131
หน่ วยที่ 12.1: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาครัฐ
- ข้าราชการพลเรื อนแบ่งออกเป็นข้าราชการพลเรื อนสามัญ และข้าราชการฝ่ายพลเรื อน ซึ่งต่างก็มี
กฏหมายกาหนดการเข้าสู่ ตาแหน่ง อานาจหน้าที่ ความรับผิดชอบตามกฏหมายและการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การที่แตกต่างกัน
- รัฐวิสาหกิจแต่ละแห่งมีที่มาและภารกิจแตกต่างกัน แต่มีกฏหมายที่ครอบคลุมการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ในรัฐวิสาหกิจที่สาคัญคือ กฏหมายแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์
- องค์กรอิสระตามรัฐธรรมนูญเป็นหน่วยงานของรัฐที่เป็ นอิสระจากบริ หารของระบบราชการ มี
กฏหมายรัฐธรรมนูญและกฏหมายประกอบรัฐธรรมนูญกาหนดที่มาและอานาจหน้าที่ และถูก
ตรวจสอบโดยรัฐสภา
- องค์การมหาชนจัดตั้งขึ้นโดยกฏหมายเพื่อให้รัฐสามารถจัดตั้งองค์การลักษณะพิเศษที่ไม่มี
รู ปแบบเป็นราชการ รัฐวิสาหกิจ หรื อองค์ก ารของรัฐในลักษณะทัว่ ไป แต่มีความคล่องตัวสู ง
ใกล้เคียงกับองค์การในภาคเอกชนแต่ไม่มีวตั ถุประสงค์แสวงหากาไร
หน่ วยที่ 12.1.1: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในระบบราชการ
- รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ .ศ. 2540 มาตรา 72 เป็นบัญญัติที่กาหนดหน้าที่ความ
รับผิดชอบของทหารไว้โดยเฉพาะ
- ข้าราชการพลเรื อนสามัญ เป็นข้าราชการประจา โดยทัว่ ไปสังกัดในราชการบริ หารส่ วนกลาง
และภูมิภาค
- ข้าราชการฝ่ายพลเรื อนเป็นข้าราชการประจาที่มีภารกิจที่แตกต่างไปจากข้าราชการพลเรื อน
สามัญโดยทัว่ ไป เช่นข้าราชการตารวจ อัยการ รัฐสภา มหาวิทยาลัย ค รู ประจาต่างประเทศและ
ข้าราชการพลเรื อนในพระองค์
- ตาแหน่งข้าราชการพลเรื อน มี 3 ประเภทคือ ตาแหน่งประเภททัว่ ไป, ตาแหน่งประเภทวิชาชีพ
เฉพาะหรื อเชี่ยวชาญเฉพาะ และตาแหน่งประเภทบริ หารระดับสู งหรื อระดับกลาง
- คณะกรรมการข้าราชการพลเรื อน แต่งตั้งจาก
o ผูท้ รงคุณวุฒิดา้ นการบริ หารงานบุคคล ด้านระบบราชการและการจัดการส่ วนราชการ
ด้านการพัฒนาองค์การ ด้านการบริ หาร การจัดการและด้านกฏหมาย
o ข้าราชการพลเรื อนผูด้ ารงตาแหน่งปลัดกระทรวง รองปลัดกระทรวง หัวหน้าหรื อรอง
หัวหน้าส่วนราชการที่มีฐานะเป็นกรม และไม่สงั กัดกระทรวงหรื อทบวง หัวหน้าหรื อรอง
132
 หัวหน้าส่ วนราชการที่มีฐานะเป็นกรมและมีหวั หน้าส่ วนราชการรับผิดชอบในการปฏิบตั ิ
ราชการขึ้นตรงต่อนายกรัฐมนตรี อธิ บดี หรื อผูว้ า่ ราชการจังหวัดซึ่งได้รับเลือกจาก
ข้าราชการพลเรื อน
- กรรมการในคณะกรรมกาข้าราชการพลเรื อนอยูใ่ นตาแหน่งคราวละ 2 ปี
หน่ วยที่ 12.1.2: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในรัฐวิสาหกิจ
- รัฐวิสากิจในปัจจุบนั มืจานวน 88 แห่ ง
- พระราชบัญญัติแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ พ .ศ. 2543 มีวตั ถุประสงค์เพื่อให้พนักงานและ
ลูกจ้างกับฝ่ายบริ หารของรัฐวิสาหกิจมีสิทธิ หน้าที่ และความรับผิดชอบในขอบเขตที่เหมาะสม
และสอดคล้องกับนโยบายการพัฒนาและส่งเสริ มเสถียรภาพทางเศรษฐกิจและสังคม ตลอดจน
ความมัน่ คงของประเทศและสอดคล้องกับบทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ พ.ศ. 2540
- คณะกรรมการแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ ประกอบด้วยรัฐมนตรี เป็นประธานกรรมการ
- อานาจหน้าที่ของคณะกรรมรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ ได้แก่
o กาหนดมาตรการขั้นต่าของสภาพการจ้าง
o เสนอคณะรัฐมนตรี กาหนดขอบเขตสภาพการจ้างที่เกี่ยวกับการเงินสาหรับรัฐวิสาหกิจแต่
ละแห่งที่รัฐวิสาหกิจนั้นอาจดาเนินการเองได้
o พิจารณาให้ความเห็นชอบเกี่ยวกับสภาพการจ้าง
o พิจารณาวินิจฉัยชี้ขาดข้อพิพาทแรงงาน
o แต่งตั้งบุคคลหรื อคณะบุคคลเพื่อดาเนิ นการไกล่เกลี่ยข้อพิพาทแรงงานก่อนมีคาวินิจฉัยชี้
ขาด
o พิจารณาวินิจฉัยชี้ขาด
o พิจารณาวินิจฉัยและออกคาสัง่
o เสนอความเห็นและให้คาแนะนาแก่รัฐวิสาหกิจเกี่ยวกับการปฏิบตั ิตามกฏหมาย
o ปฏิบตั ิหน้าที่อื่นตามพระราชบัญญัติน้ ี หรื อตามที่รัฐมนตรี มอบหมาย
- สานักงานคณะกรรมแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์มีอานาจหน้าที่ดงั นี้
o ปฏิบตั ิงานธุรการของคณะกรรมการและคณะอนุกรรมการตามพระราชบัญญัติน้ ี
o ปฏิบตั ิหน้าที่ตามที่คณะกรรมการหรื อคณะอนุกรรมการมอบหมาย
- คณะกรรมการกิจการสัมพันธ์มีอานาจหน้าที่ดงั ต่อไปนี้
133
 o พิจารณาให้ความเห็นเกี่ยวกับการปรับปรุ งประสิ ทธิภาพในการดาเนินงานของ
รัฐวิสาหกิจ ตลอดจนส่งเสริ มและพัฒนาการแรงงานสัมพันธ์
o หาทางปรองดองและระงับข้อขัดแย้งในรัฐวิสาหกิจนั้น
o พิจารณาปรับปรุ งระเบียบข้อบังคับในการทางาน อันจะเป็นประโยชน์ต่อนายจ้าง ลูกจ้าง
และรัฐวิสาหกิจนั้น
o ปรึ กษาหารื อเพื่อแก้ปัญหาตามคาร้องทุ กข์ของลูกจ้างหรื อสหภาพแรงงาน รวมถึงการร้อง
ทุกข์ที่เกี่ยวกับการลงโทษทางวินยั
o ปรึ กษาหารื อเพื่อพิจารณาปรับปรุ งสภาพการจ้าง
- คณะกรรมการแรงงานรัฐวิสาหกิจสัมพันธ์ประกอบด้วย รัฐมนตรี วา่ การกระทรวงแรงงานและ
สวัสดิการสังคมเป็ นประธานกรรมการ ปลัดกระทรวงแรงงานและสวัสดิการ สังคม เลขาธิการ
คณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่ งชาติ อธิ บดีกรมบัญชี กลางเป็นกรรมการโดย
ตาแหน่ง และกรรมการอื่นซึ่งรัฐมนตรี แต่งตั้งจากฝ่ายนายจ้างห้าคนและฝ่ายลูกจ้าห้าคน และให้
อธิบดีกรมสวัสดิการและคุม้ ครองแรงงานเป็ นคณะกรรมการและเลขานุการ
หน่ วยที่ 12.1.2: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในองค์ กรอิสระ
- ผูต้ รวจการแผ่นดินของรัฐสภามีจานวนไม่เกิน 3 คน และมีวาระในการดารงตาแหน่ง 6 ปี
- ผูป้ ฏิบตั ิงานในสานักงานผูต้ รวจการแผ่นดินของรัฐสภามีฐานะเป็นพนักงาน
หน่ วยที่ 12.1.4: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การมหาชน
- กิจการอันเป็ นบริ การสาธารณะที่จะจัดตั้งองค์การมหาชนได้แก่ การรับรองมาตรฐานและการ
ประเมินคุณภาพการศึกษา การศึกษาอบรมและพัฒนาเจ้าหน้าที่ของรัฐ การทะนุบารุ งศิลปะและ
วัฒนธรรม การพัฒนาและส่งเสริ มการกีฬา การส่งเสริ มและสนับสนุนการศึกษาและการวิจยั
การถ่ายทอดและพัฒนาวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี, ฯลฯ หรื อการดาเนินการอันเป็ นสาธารณะ
ประโยชน์อื่นใด ทั้งนี้ โดยไม่ตอ้ งเป็นกิจการที่มีวตั ถุประสงค์เพื่อแสวงหากาไรเป็นหลัก
- คณะกรรมการองค์การมหาชน ประกอบด้วยประธารกรรมการและกรรมการ โดยมี
องค์ประกอบตามที่กาหนดไว้ในพระราชกฏษฏีกาจัดตั้ง ให้ผอู้ านวยการเป็นกรรมการและ
เลขานุการ
- องค์การมหาชนเป็นองค์การของรัฐที่จดั ตั้งขึ้นโดยพระราชกฤษฏีกา

134
หน่ วยที่ 12.2: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภาคเอกชน
- กิจการเจ้าของคนเดียว ห้างหุ ้นส่วน และบริ ษทั จากัด กฏหมายเน้นการควบคุมทางทะเบียน ก าร
ควบคุมโดยการตรวจสอบ และการควบคุมโดยเอกสารมหาชน
- กฏหมายกาหนดให้รัฐควบคุมดูแลกิจการของมูลนิ ธิโดยให้มีอานาจเข้าตรวจสอบเอกสารและ
ตรวจสอบกิจการของมูลนิ ธิ รวมถึงอานาจในการออกกฏข้อบังคับต่างๆ เกี่ยวกับมูลนิ ธิดว้ ย และ
รัฐเป็ นผูม้ ีอานาจหน้าที่ในการควบคุมการดาเนินงานของสมาคม ซึ่งมีนายทะเบียนท้องที่เป็ นผู้
ควบคุมดูแลโดยรัฐมีอานาจหน้าที่ในการออกกฏกระทรวง ควบคุมรักษาเอกสารทางทะเบียน
ของสมาคม
- บุคคลย่อมมีเสรี ภาพบริ บูรณ์ในการถือศาสนา นิกายของศาสนาหรื อลัทธิ นิยมในทางศาสนา และ
ย่อมมีเสรี ภาพในการปฏิบตั ิตามศาสนาบัญญัติหรื อปฏิบตั ิพิ ธีกรรมความเชื่อของตนเมื่อไม่เป็น
ปฏิปักษ์ต่อหน้าที่พลเมือง และไม่เป็นการขัดต่อความสงบเรี ยบร้อยหรื อศีลธรรมอันดีของ
ประชาชน
- บุคคลย่อมมีเสรี ภาพในการรวมกันเป็นองค์การเอกชนหรื อหมู่คณะอื่นภายใต้กรอบของกฏหมาย
รัฐธรรมนูญ
หน่ วยที่ 12.2.1: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในกิจการเจ้ าของรายเดียว ห้ าง
หุ้นส่ วนจากัด และบริษทั จากัด
- การควบคุมกิจการเจ้าของรายเดียวตามกฏหมายทะเบียนพาณิ ชย์มี 3 รู ปแบบคือ
o กิจการเจ้าของคนเดีนวแบบหาบเร่
o กิจการเจ้าของรายเดียวแบบแผงลอย
o กิจการเจ้าของรายเดียวแบบร้านค้า
- การควบคุมกิจการเจ้าของรายเดียว มีขอบเขตการควบคุมซึ่งอาจพิจารณาแยกออกได้เป็ น 2
ประการคือ การควบคุมตัวองค์การธุรกิจ และการควบคุมประเภทกิจการ
- การควบคุมตัวองค์การธุรกิจ แบ่งประเภทการควบคุมออกได้เป็น 4 ประการคือ
o การควบคุมทางทะเบียน
o การควบคุมโดยคณะกรรมการทะเบียนพาณิ ชย์
o การควบคุมโดยการตรวจสอบ
o การควบคุมโดยเอกสารมหาชน
135
 - การควบคุมประเภทกิจการ หมายถึงการควบคุมประเภทของกิจการของผูป้ ระกอบการธุรกิจ
เจ้าของราบยเดียวตามกฏหมายเฉพาะเรื่ อง โดยที่กฏหมายนั้นมิได้มีเจตนารมณ์ในการควบคุม
องค์การธุรกิจแต่อย่างใด แต่มีความประสงค์จะควบคุมเฉพาะประเภทของกิจการเท่า นั้น เช่นการ
ควบคุมคุณภาพสิ นค้า, การควบคุมการปิ ดป้ ายแสดงราคา การควบคุมความสะอาด เป็ นต้น
- มาตรการตามกฏหมายของรัฐในการควบคุมทางทะเบียนห้างหุ ้นส่ วนและบริ ษทั มีอยู่ 4
ประการคือ
o การวางหลักเกณฑ์การจดทะเบียน
o การควบคุมโดยเอกสารมหาชน
o การควบคุมโดยการกาหนดให้ส่งรายงานการประชุมสามัญประจาปี และสาเนาบัญชี
รายชื่ อ และที่อยูผ่ ถู้ ือหุ ้น
o การควบคุมโดยการกาหนดให้ส่งงบดุลและบัญชีกาไรขาดทุน
- การวางหลักเกณฑ์การจดทะเบียน มีหลักเกณฑ์มาจากที่มา 2 ประการคือ
o บทบัญญัติของกฏหมาย ได้แก่ ประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิ ชย์ กฏหมายว่าด้วย
ความผิดเกี่ยวกับห้างหุ้นส่วนบริ ษทั กฏหมายแก้ไขเพิ่มเติม ประมวลกฏหมายแพ่งและ
พาณิ ชย์และกฏหมายบริ ษทั มหาชน
o ระเบียบปฏิบตั ิของนายทะเบียนซึ่งวางหลักเกณฑ์ในกรณี อื่นที่กฏหมายมิได้บญั ญัติไว้
- เอกสารมหาชน หมายถึงเอกสารที่จะต้องมีรัฐหรื อหน่วยงานของรัฐเข้ามาเกี่ยวข้องในลักษณะที่
ประชาชนทัว่ ไปชอบที่จะใช้ประโยชน์จากเอกสารมหาชนได้โดยการตรวจหรื อคัดสาเนา เช่น
เอกสารทะเบียนของห้างหุ้นส่ วนบริ ษทั เป็นต้น
หน่ วยที่ 12.2.2: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในมูลนิธิและสมาคม
- มูลนิ ธิ ได้แก่ ทรัพย์สินที่จดั สรรไว้โดยเฉพาะสาหรับวัตถุประสงค์เพื่อ การกุศลสาธารณะ การ
ศาสนา ศิลปะ วิทยาศาสตร์ วรรณคดี การศึกษาหรื อเพื่อสาธารณประโยชน์อย่างอื่น โดยมิได้มุ่ง
หาผลประโยชน์มาแบ่งกัน และได้จดทะเบียนตามบทบัญญัติแห่ งประมวลกฏหมายแพ่งและ
พาณิ ชย์
- อานาจรัฐเกี่ยวกับมูลนิธิแบ่งออกเป็น 3 กรณี ดว้ ยกันคือ
o อานาจของรัฐในการควบคุมดูแลมูลนิธิ
o อานาจของรัฐเกี่ยวกับเอกสารของมูลนิ ธิ
136
 o อานาจของรัฐในการออกกฏหมายบังคับ
- สมาคมจะมีลกั ษณะดังต่อไปนี้คือ ต้องมีการก่อตั้งเป็นสมาคม โดยมีวตั ถุประสงค์เพื่อกระทาการ
ใดๆ อันมีลกั ษณะต่อเนื่องร่ วมกัน และมิใช่เป็นการหาผลกาไรหรื อรายได้มาแบ่งปั นกันและ
จะต้องมีขอ้ บังคับ และจดทะเบียนตามบทบัญญัติแห่ งประมวลกฏหมายแพ่งและพาณิ ชย์
- ลักษณะของสมาคมจะต้องมี ข้อบังคับ และจดทะเบียน
- การควบคุมสมาคม กระทาได้โดย การออกกฏกระทรวง, การขอตรวจและคัดสาเนาเอกสาร และ
ความเกี่ยวพันกับบรรดาระยะเวลา
หน่ วยที่ 12.2.3: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์ การศาสนา
- องค์การที่มีหน้าที่จดั การทรัพยากรมนุษย์ในศาสนาพุทธ คือมหาเถรสมาคม
- ศาสนิกชนที่นบั ถือศาสนาอิสลามเรี ยกว่ามุสลิม มี 2 นิกายคือ นิกายซุนนี และนิกายชีอะห์ โดย
ในประเทศไทยส่วนใหญ่นบั ถือนิ กายซุนนี
- การเลิกมัสยิดต้องประกาศในราชกิจจานุเบกษา
- อิหม่าม คือผูน้ าศาสนาประจามัสยิด
- คอเต็ม คือ ผูแ้ สดงธรรมประจามัสยิด
- บิหลัน่ คือ ผูป้ ระกาศเชิญชวนให้มุสลิมปฏิบตั ิศาสนกิจตามเวลา
- จังหวัดใดมีมสั ยิดไม่นอ้ ยกว่า 3 มัสยิดขึ้นไป ให้คณะกรรมการกลางอิสลามแห่ งประเทศไทย
ประกาศให้จงั หวัดนั้นมีคณะกรรมการอิสลามประจาจังหวัดประกอบด้วยอิหม่ามที่จดั หวัดนั้น
คัดเลือกกันเองไม่นอ้ ยกว่า 9 คนแต่ไม่เกิน 30คน
- คณะกรรมการอิสลามแห่งประเทศไทย เป็นผูม้ ีหน้าที่บริ หารจัดการกิจการอิสลามซึ่งเป็น
ทรัพยากรมนุษย์กลุ่มชนหนึ่งของไทย
หน่ วยที่ 12.2.4: กฏหมายที่เกีย่ วกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในองค์การเอกชน
- การจัดตั้งองค์การเอกชนที่มิใช่มูลนิธิ หรื อสมาคม โดยเปิ ดเผยเพื่อช่วยเหลือสังคมมีสิทธิ
ดาเนินการได้ตามกฏหมายรัฐธรรมนูญ

หน่ วยที่ 13: ระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์

- ในการจัดทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ จาเป็นที่จะต้องมีการจัดเก็บและบันทึกข้ อมูลที่เป็ น
ข้อเท็จจริ งในเรื่ องต่างๆ ที่เกียวข้องกับงานบุคคลเอาไว้เพื่อนาไปใช้ในงานด้านต่างๆรวมถึง

137
 จะต้องมีการจัดทาสารสนเทศด้วยการนาข้อมูลที่ได้ถูกเก็บบันทึกไว้น้ นั มาทาการประมวลผล
และวิเคราะห์เพื่อสนับสนุนการนาไปใช้ในการตัดสิ นใจและการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ใน
ด้านต่างๆ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์แบ่งได้เป็น 2 ประเภทใหญ่คือ ระบบ
สารสนเทศในการปฏิบตั ิการที่นามาใช้เพื่อสนับสนุนการปฏฺบัติงานประจาวัน และระบบ
สารสนเทศที่นามาใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสิ นใจเพื่อตอบสนองการตัดสิ นใจและการวางแผน
- การนาเทคโนโลยีมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกได้เป็น 2
ส่วนที่สาคัญคือ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ งทั้งหมดจะช่วยเพิ่ม
ประสิ ทธิภาพในจัดการข้อมูลและสารสนเทศด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นไปอย่างมี
ประสิ ทธิภาพที่สูงขึ้น
หน่ วยที่ 13.1: แนวคิดเกีย่ วกับข้ อมูลและสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ข้อมูล หมายถึงข้อเท็จจริ งที่ได้ถูกเก็บรวบรวมข้อมูลโดยที่ยงั ไม่ผา่ นกระบวนการวิเคราะห์ ส่ วน
สารสนเทศ หมายถึง การนาข้อมูลที่ได้นามาทาการประมวลผลและวิเคราะห์ในรู ปแบบที่
ต้องการ โดยข้อมูลและสารสนเทศจะถูกนามาใช้ประโยชน์ ในการดาเนินงาน การตัดสิ นใจและ
การวางแผน โดยข้อมูลมีความสาคัญ คือช่วยทาให้มีการจัดเก็บข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริ งในเรื่ อง
ต่างๆ ได้อย่างครอบคลุมและเป็นระบบตามที่องค์การต้องการ สนับสนุนต่อการนาไปใช้ในการ
ปฏิบตั ิงานประจาวันและนาไปช่วยสนับสนุนการตัดสิ นใจและการวางแผนทั้งในปั จจุบนั และใน
อนาคต
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ไปใช้ในการดาเนินงาน การตัดสิ นใจและการ
วางแผนทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่างๆ เพื่อให้เป็นไปอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีองค์ประกอบที่สาคัญ ได้แก่ ตัวป้ อนเข้า การ
ประมวลผล ผลลัพธ์ และการป้ อนกลับ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีคุณลักษณะที่สาคัญอย่างน้อย 8 ประการคือ
ความถูกต้อง ความทันสมัย ความสมบูรณ์ ความสอดคล้องกับความต้องการในการใช้งาน การ
ตรวจสอบได้ ความรวดเร็ ว ความปลอดภัยและความสามารถในการปรับเปลี่ยนระบบได้

138
หน่ วยที่ 13.1.1: ความหมาย และความสาคัญของข้ อมูลและสารสนเทศ
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีวตั ถุประสงคาคัญ 3 ประการคือ การดึงดูดคนที่มีความรู้
ความสามารถเข้าสู่ องค์การ, การดึงศักยภาพของบุคลากรมาใช้ในการทางานให้มากที่สุด
ตลอดจนการธารงรักษาและพัฒนาบุคลากรในองค์ก าร โดยมีลกั ษณะสาคัญคือ มีลกั ษณะของ
การจัดเก็บรวบรวงมข้อเท็จจริ งที่เป็นข้อมูลดิบ โดยที่ขอ้ มูลยังไม่ได้ถูกนามาประมวลผลและ
วิเคราะห์แต่อย่างใด
- ข้อมูล หมายถึง ข้อเท็จจริ งที่ได้ถูกเก็บรวบรวมข้อมูลโดยที่ยงั ไม่ผา่ นกระบวนการวิเคราะห์
- สารสนเทศ หมายถึง การนาข้อมูลที่ไ ด้มาทาการประมวลผลและวิเคราะห์ในรู ปแบบที่ตอ้ งการ
เพื่อนาไปใช้ประโยชน์ในการตัดสิ นใจและการวางแผน โดยมีลกั ษณะสาคัญคือ เน้นการ
ประมวลผลและวิเคราะห์เพื่อการตัดสิ นใจและการวางแผน โดยมีความเชื่ อมโยงกับข้อมูล
- สารสนเทศจะสัมพันธ์กบั ข้อมูล คือ เป็นการนาข้อมูลที่ได้มีการเก็บรวบรวมมาหรื อบันทึกไว้น้ นั
มาทากรประมวลผลและวิเคราะห์ในรู ปแบบที่ตอ้ งการเพื่อนาไปใช้ในการตัดสิ นใจและการ
วางแผน หรื อกล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นการนาข้อมูลดิบที่มีอยูม่ าใช้ประโยชน์ในการจัดการ
- จุดเน้นของข้อมูล คือ การเก็บรวบรวมและการบันทึกข้อมูล ขณะที่จุดเน้นของสาร สนเทศคือ
การนามาใช้ในการตัดสิ นใจและการวางแผน
- ข้อมูลและสารสนเทศ มีความสาคัญสรุ ปได้ดงั นี้
o ช่วยทาให้มีการจัดเก็บข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริ งในเรื่ องต่างๆ ได้อย่างครอบคลุมและเป็น
ระบบตามที่องค์การต้องการ
o สนับสนุนต่อการนาไปใช้ในการปฏิบตั ิงานประจาวัน
o นาไปช่วยสนับสนุนการตัดสิ นใจและการวางแผนทั้งในปั จจุบนั และในอนาคต
หน่ วยที่ 13.1.2: ความหมายและความสาคัญของระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources
Information System หรื อ HRIS) หมายถึง ระบบที่มีการจัดเก็บรวบรวมข้อมู ล
การประมวลผล และการจัดทาสารสนเทศด้านบุคคล เพื่อนาไปใช้ในการดาเนินงาน การ
ตัดสิ นใจและการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่างๆ เพื่อให้เป็นอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ

139
 - ระบบสารสนเทสเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นระบบที่ออกแบบขึ้นมาโดยมีวตั ถุประสงค์
ที่สาคัญ 2 ประการคือ เพื่ อสนับสนุนงานประจาวัน และเพื่อนาไปใช้ในการตัดสิ นใจและการ
วางแผน
- ระบบการสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ถูกนาไปใช้ใน 2 ระดับคือ ระดับ
ปฏิบตั ิการ แลระดับจัดการ เรี ยกว่า ระบบสารสนเทศในงานปฏิบตั ิการ (TPS:
Transaction Processing System) ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนต่อระดับการ
จัดการ เรี ยกว่า ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสิ นใจ (DSS- Decision
Supporting System) โดยที่ระบบสารสนเทศทั้งสอบระบบนี้รวมกันเป็นระบบ
สารสนเทศเพื่อการจัดการ (MIS-Management Information System) ซึ่งใน
ด้านทรัพยากรมนุษย์จะนิยมเรี ยกว่า ระบบสารสนเท ศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
(HRIS)
- ความสาคัญของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับปฏิบตั ิได้แก่
o ช่วยทาให้มีกระบวนการของการจัดเก็บข้อมูลทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่างๆได้เป็นไป
อย่างเป็นระบบ
o ช่วยเพิ่มประสิ ทธิภาพในการดาเนินงานในกิจกรรมต่างๆ ด้านทรัพยา กรมนุษย์ให้เป็ น
ด้วยความถูกต้อง
- ความสาคัญของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในระดับจัดการคือ ช่วยทาให้
การตัดสิ นใจและการวางแผนเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ท้ งั ในปั จจุบนั และในอนาคต สามารถ
ตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์และวัตถุประสงค์ขององค์ การได้
อย่างแท้จริ ง
หน่ วยที่ 13.1.3: องค์ประกอบของระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์
- สรุ ปสาระสาคัญของระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ 3 ประการใหญ่ๆ คือ
เป็นระบบ เป็นกระบวนการ และเป็นการตอบสนองต่อความต้องการของผูใ้ ช้
- ความเป็ นระบบ หมายถึงจะประกอบไปด้วยส่ วนย่อยต่างๆ ที่มีการทาหน้าที่และมีปฏิสมั พันธ์ซ่ ึง
กันและกันในการทาหน้าที่เพื่อตอบสนองต่อวัตถุปะสงค์ของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ขององค์การ ซึ่ งส่ วนย่อยที่สาคัญของระบบสารสนเทศทีมีการนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ มาใช้
ได้แก่ ข้อมูล หน่วยรับข้อมูล ฮาร์ แว ร์ ซอฟท์แวร์ หน่วยประมวลผลกลาง หน่วยความจาสารอง

140
 หน่วยแสดงผลรายงาน ตลอดจนกลไกของการป้ อนกลับ โดยทุกส่ วนย่อยต่างๆ เหล่านี้จะทา
หน้าที่ของมันเอง รวมถึงการทาหน้าที่อย่างมีปฏิสมั พันธ์ต่อกันเพื่อให้ได้มาซึ่งสารสนเทศหรื อ
รายงานที่ผใู้ ช้ตอ้ งการ
- ความเป็ นกระบวนการ โดยจ ะเริ่ มตั้งแต่การป้ อนข้อมูลเข้าสู่ระบบ จนแสดงผลลัพธ์ในรู ปของ
รายงานเอกสาร
- ความเป็นการตอบสนองต่อความต้องการของผูใ้ ช้ โดยระบบถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อสนับสนุน
ข้อมูลและสารสนเทศให้แก่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์โดยตรง เพื่อนามาใช้ในการดาเนิ นงาน การ
ตัดสิ นใจและการวางแผนด้านทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ บุคคล หรื อสนับสนุนต่อหน่วยงาน
ต่างๆ ภายในที่เป็นผูต้ อ้ งการใช้
- ความต้องการของผูใ้ ช้ เป็ นหัวใจที่สาคัญที่สุดของการพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ข้ ึนมาในองค์การ เพราะผลลัพธ์ที่ตอ้ งการจะให้เกิดขึ้นจากระบบสารสนเทศก็
คือ สารสนเทศ ที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์หรื อหน่วยงานต่างๆ สามารถนาไปใช้ในการดาเนิ นงาน
การตัดสิ นใจและการวางแผนต่อไปได้เป็นอย่างดี
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีการนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ จะมี
องค์ประกอบที่สาคัญอยู่ 4 ประการได้แก่ ปัจจัยนาเข้า การประมวลผล ผลลัพธ์ และการ
ป้ อนกลับ
- ฮาร์แวร์ได้แก่ หน่วยรับข้อมูล, หน่วยประมวลกลาง, หน่วยแสดงผล และหน่วยความจาสารอง
- ซอฟท์แวร์ แบ่งได้เป็น ซอฟท์แวร์ระบบ และซอฟท์แวร์ ประยุกต์
- ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้ นั ไม่วา่ จะเป็นซอฟท์แวร์ ระบบหรื อ
ซอฟท์แวร์ประยุกต์ อ าจได้ซอฟท์แวร์มาจาก 3 แหล่งใหญ่ๆ คือ การพัฒนาขึ้นมาใช้เองใน
องค์การ การซื้ อซอฟท์แวร์สาเร็ จรู ปมาใช้ และการซื้ อซอฟท์แวร์ สาเร็ จรู ปมาพัฒนาเพิม่ เติม
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็นระบบงานที่ถูกออกแบบขึ้นมาเพื่อเก็บ
รวบรวมข้อมูล การจัดทาสารสนเทศ และก ารสนับสนุนสารสนเทศให้แก่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์
หรื อหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การที่ตอ้ งการใช้ ซึ่งความก้าวหน้าของเทคโนโลยีของ
คอมพิวเตอร์ในปัจจุบนั ได้มีส่วนอย่างมากต่อการนามาพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ข้ ึนมาใช้ในองค์การเพือเพิ่มประสิ ทธิ ภาพในการดาเนินงานและการจัดการให้
สูงขึ้น
141
หน่ วยที่ 13.1.4: คุณลักษณะของระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ HRIS จะต้องประกอบไปด้วยคุณลักษณะที่
สาคัญอย่างน้อย 8 ประการคือ ความถูกต้อง ความทันสมัย ความสมบูรณ์ ความสอดคล้องกับ
ความต้องการในการใช้งาน การตรวจสอบได้ ความรวดเร็ ว ความปลอดภัย ความสามารถ
ปรับเปลี่ยนระบบได้
หน่ วยที่ 13.2: ประเภทของระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ระบบสารสนเทศเพื่อใช้ในงานปฏิบตั ิการที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ จะเป็นระบบสารสนเทศที่
เน้นการจัดเก็บ การบั นทึก และการส่งต่อแลกเปลี่ยนข้อมูลด้านบุคคลเป็นหลักสาคัญ เพื่อ
สนับสนุนงานปฏิบตั ิการที่เกิดขึ้นในแต่ละวัน
- ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสิ นใจที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ จะเป็นระบบสารสนเทศ
ที่เน้นการประมวลผลและการวิเคราะห์ในรู ปแบบที่ผใู้ ช้ตอ้ งการ เพื่อนาไปใช้ในการตัดสิ นใจ
และการวางแผนในเรื่ องต่างๆ ที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์
หน่ วยที่ 13.2.1: ระบบสารสนเทศในงานปฏิบัติการ
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบตั ิการ TPS หมายถึงระบบสารสนเทศที่ถูกออกแบบขึ้นมาและมี
การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้เพื่อตอบสนองต่องานประจาวันที่มีการเคลื่อนไหวของข้อมูล
อยูเ่ ป็นประจาและเป็นจานวนมาก โดยที่ระบบสารสนเทศนี้จะถูกนามาใช้ในการปฏิบตั ิงานของ
พนักงานในระดับล่างขององค์การและการจัดการในระดับต้น
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบตั ิการ ได้แก่ ระบบบันทึกเวลาทางานของพนักงาน ระบบการขาย
สิ นค้าในห้างสรรพสิ นค้า ระบบบัญชีในองค์การ ระบบการเบิกจ่ายพัสดุคงคลัง เป็นต้น
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบตั ิการนั้นจะต้องสามารถแสดงออกมาในรู ปของรายงานที่แสดงผล
การดาเนินงานที่ได้ขอ้ มูลมาจากงานปฏิบตั ิการ
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบตั ิการที่ใช้ในงานทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง ระบบสารสนเทศที่ถูก
ออกแบบขึ้นมาและมีการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้เพื่อตอบสนองต่องานประจาวันด้าน
บุคคลที่มีการเคลื่อนไหวของข้อมูลอยูเ่ ป็นประจาและเป็นจานวนมาก
- คุณลักษณะที่สาคัญของระบบสารสนเทศในงานปฏิบตั ิการที่ใช้ในงานทรัพยากรมนุษย์คือ การ
เน้นการจัดเก็บและบันทึก และการส่งต่อแลกเปลี่ยนข้อมูลเป็นหลักสาคัญ

142
 - ข้อมูลที่สาคัญที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ที่องค์การต้องจัดให้มี ได้แก่
o ข้อมูลด้านทะเบียนประวัติ
o ข้อมูลด้านอัตรากาลังและการสรรหา
o ข้อมูลด้านการฝึ กอบรมและพัฒนาบุคลากร
o ข้อมูลด้านค่าตอบแทน สิ ทธิประโยชน์และบริ การ
o ข้อมูลด้านระเบียบคาสัง่ ด้านบุคคล
o ข้อมูลด้านผลการปฏิบตั ิงานและศักยภาพ
- ข้อมูลด้านทะเบียนประวัติจะต้องมีการเก็บข้อมูลด้าน ข้อมูลส่ วนบุคคล และข้อมูลเกี่ยวกับงาน
- ข้อมูลด้านการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร จะต้องมีการเก็บข้อมูลด้าน
o ข้อมูลเกี่ยวกับการผ่านหลักสูตรฝึกอบรมของพนักงานแต่ละคน
o ข้อมูลเกี่ยวกับการดูงานหรื อฝึ กอบรม
o ข้อมูลเกี่ยวกับการเข้าร่ วมประชุมสัมนา
o ข้อมูลเกี่ยวกับรายชื่อและรายละเอียดของหลักสูตรการฝึกอบรม
o ข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินผลการฝึกอบรม
หน่ วยที่ 13.2.2: ระบบสารสนเทศเพือ่ สนับสนุนการตัดสินใจ
- ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการตัดสิ นใจด้านทรัพยากรมนุษย์ หมายถึ ง ระบบสารสนเทศที่
เน้นการประมวลผลและการวิเคราะห์ในรู ปแบบที่ผใู้ ช้ตอ้ งการ เพื่อนาไปใช้ในการตัดสิ นใจและ
การวางแผนในเรื่ องต่างๆ ที่เกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์
- ระบบสารสนเทศในงานปฏิบตั ิการด้านทรัพยากรมนุษย์ มีจุดเน้นสาคัญอยูท่ ี่การเก็บรวบรวม
และการบันทึกข้อมูลการดาเนิ นงานประจาวันด้านบุคคลในทุกเรื่ องที่เกิดขึ้นประจาวัน ซึ่ งอยูใ่ น
ความรับผิดชอบของพนักงานระดับปฏิบตั ิการ ขณะที่ระบบสารสนเทศพื่อสนับสนุนการ
ตัดสิ นใจด้านทรัพยากรมนุษย์จะเน้นการนาข้อมูลที่ได้บนั ทึกไว้มาทาการประมวลผลเพื่อสรุ ป
สารสนเทศที่สาคัญ เพื่อนาเสนอต่อผูบ้ ริ หาร ในการตัดสิ นใจและการวางแผนงานในด้านต่างๆ
ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ ซึ่ งอยูใ่ นความรับผิดชอบของผูบ้ ริ หารในระดับจัดการ
- ผูบ้ ริ หารควรต้องนาสารสนเทศที่สาคัญในด้านค่าตอบแทน สิ ทธิ ประโยชน์และบริ การที่มาใช้
ในการตัดสิ นใจและการวางแผน ในเรื่ องต่างๆ ได้แก่

143
 o ข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทน จะถูกนาไปใช้เป็นสารสนเทศที่สาคัญในการตัดสิ นใจ และ
การวางแผนในเรื่ องต่างๆ ได้แก่ การวางแผนค่าตอบแทน การกาหนดค่าตอบแทนให้
สอดคล้องกับลักษณะงานของตาแหน่งงานต่างๆ การจ่ายค่าตอบแทนให้แก่พนักงานใน
รู ปรายเดือน รายวัน รายชัว่ โมง ตลอดจนนาไปใช้ในการ ปรับปรุ งโครงสร้างค่าจ้าง
เงินเดือน
o ข้อมูลเกี่ยวกับสิ ทธิ ประโยชน์และบริ การ จะถูกนาไปใช้เป็นสารสนเทศที่สาคัญในการ
ตัดสิ นใจและการวางแผนในเรื่ องต่างๆ ได้แก่ การวางแผนงบประมาณ การบริ หาร
สวัสดิการ
- ระบบสารสนเทศเพื่อการสนับสนุนการตัดสิ นใจด้านทรัพยากรมนุษย์ สามารถแบ่งอ อกได้เป็ น
6 ด้านใหญ่ๆ คือ
o สารสนเทศด้านทะเบียนประวัติ
o สารสนเทศด้านอัตรากาลังและการสรรหา
o สารสนเทศด้านการฝึ กอบรมและพัฒนาบุคลากร
o สารสนเทศด้านค่าตอบแทน สิ ทธิ ประโยชน์และบริ การ
o สารสนเทศด้านระเบียบคาสัง่ ด้านบุคคล
o สารสนเทศที่เกี่ยวกับผลการปฏิบตั ิงานและศักยภาพ
หน่ วยที่ 13.3: การนาเทคโนโลยีมาใช้ ในระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์มี
ประโยชน์ที่สาคัญ ได้แก่ทาให้เกิดความรวดเร็ วและถูกต้องในการดาเนิ นงานและการ
ประมวลผล ทาให้การส่งต่อข้อมูลและสารส นเทศระหว่างบุคคลและระหว่างหน่วยงานได้
เป็นไปอย่างรวดเร็ วขึ้น ทาให้การค้นหาข้อมูลสามารถทาได้ง่ายและรวดเร็ ว และช่วยทาให้การ
ใช้กาลังคนของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ได้เป็นไปอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ ซึ่งสามารถนามาใช้ได้
ในหลายกิจกรรมของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ มีประโยชน์
ที่สาคัญคือ ทาให้การส่งข้อมูลและสารสนเทศเป็นไปอย่างรวดเร็ วมาก สามารถส่ งข้อมูลและ
สารสนเทศได้ในหลายลักษณะ ทาให้เกิดการติดต่อสื่ อสารเป็นแบบสองทางและได้รับข้อมูล
และสารสนเทศจากแหล่งที่หลากหลาย
144
 - การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในงาน
ด้านการสรรหา โดยการประกาศตาแหน่งงานที่องค์การต้องการรับสมัครผ่านทางเครื อข่าย
อินเทอร์ เน็ต และให้ผทู ้ ี่ตอ้ งการสมัครงานสามารถกรอกใบสมัครพร้อมทั้งประวัติส่วนบุคคลได้
ทันที
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในงาน
ด้านการฝึกอบรม ทาได้โดยประกาศหลักสู ตรฝึกอบรมให้แก่พนักงานภายในได้รับทราบผ่าน
ทางเครื อข่ายอินเทอร์เน็ต มีใบสมัครให้กรอก หรื อนามาใช้ในเชิ งธุรกิจโดยการประกาศผ่านทาง
เครื อข่ายอินเตอร์เน็ต
หน่ วยที่ 13.3.1: การนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ มาใช้ ในระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากร
มนุษย์
- ประโยชน์ที่สาคัญของการนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์มาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ สรุ ปได้ดงั นี้ คือ
o ทาให้เกิดความรวดเร็ วและถูกต้องในการดาเนินงานและการประมวลผล
o ทาให้การส่งข้อมูลและสารสนเทศระหว่างบุคคลและระหว่างหน่วยงานได้เป็นไปอย่าง
รวดเร็ วขึ้น
o ทาให้การค้นหาข้อมูลสามารถทาได้ง่ายและรวดเร็ ว
o ช่วยทาให้การใช้กาลังคนของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ได้เป็นไปอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
- เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สามารถถูกนามาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ในกิจกรรมในด้านต่างๆ ที่สาคัญได้แก่
o ด้านการบันทึกการมาทางาน
o ด้านการบันทึกทะเบียนประวัติพนักงาน
o ด้านค่าจ้างเงินเดือน
- โปรแกรมสาเร็ จรู ปที่นิยมนามาใช้กนั มากในด้านการคานวนและประมวลผลในกิจกรรมต่างๆ
ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ Micosoft Excel, Microsoft Access

145
หน่ วยที่ 13.3.2: การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ ในระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการทรัพยากร
มนุษย์
- ประโยชน์ที่สาคัญของการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในระบบสารสนเทศเพือการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ คือ
o ทาให้การส่งข้อมูลและสารสนเทศได้เป็นไปอย่างรวดเร็ วมาก
o สามารถส่ งข้อมูลและสารสนเทศได้ในหลายลักษณะ
o ทาให้เกิดการติดต่อสื่ อสารเป็นแบบสองทาง
o ได้รับข้อมูลและสารสนเทศจากแหล่งที่หลากหลาย
- เทคโนโลยีสารสนเทศที่สาคัญที่ถูกนามาใช้ในระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ที่สาคัญ ได้แก่ การให้บริ การข้อมูลและสารสนเทศเวิร์ลไ วด์เวบ (World Wide Web)
และบริ การไปรษณี ยอ์ ิเล็กทรอนิคล์ (E-mail)
- บริ การไปรษณี ยอ์ ิเล็กทรอนิคส์ สามารถถูกนามาใช้ในการรับส่ งข้อมูลและสารสนเทศด้าน
ทรัพยากรมนุษย์ในด้านต่อไปนี้
o การรับส่งข้อมูลและสารสนเทศด้านทรัพยากรมนุษย์จากองค์การหนึ่งไปอีกองค์การหนึ่ ง
ได้อย่างรวดเร็ ว
o กรณี ที่องค์การใดที่มีการพัฒนาอินทราเน็ตขึ้นมาใช้ภายในองค์การด้วยก็จะสามารถส่ งรับ
ข้อมูลและข่าวสารด้านทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์การเดียวกัน
o ใช้เป็นเครื่ องมือในการสอบถามเพื่อการติดตามงานจากหน่วยงานต่างๆ เพื่อให้ส่งกลับมา
ที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์
o ส่งรายงานสารสนเทศที่สาคัญด้านทรัพยากรมนุษย์ให้ผบู้ ริ หารระดับสูงได้รับทราบ
o ให้พนักงานสอบถามเรื่ องต่างๆ ที่เกี่ยวกับงานด้านบุคคล
- อินทราเน็ต หมายถึงเครื อข่ายภายในหน่วยงานที่พฒั นาขึ้นมาใช้เฉพาะองค์การ โดยอาศัย
โครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยีและมาตรฐานของอินเทอร์ เน็ต เพื่อเป็นก ารส่งข้อมูลและ
สารสนเทศระหว่างหน่วยงานหรื อระหว่างบุคลากรภายในองค์การได้ โดยไม่อนุญาติให้
บุคคลภายนอกองค์การเข้ามาดูขอ้ มูลและสารสนเทศได้
- ในกรณี ของประเทศไทย การให้บริ การสารสนเทศเวิร์ลไวด์เวบด้านทรัพยากรมนุษย์น้ นั กล่าว
ได้วา่ มักเป็นการให้บริ การเพิอการสมัครงานและการฝึ กอบรมเป็ นหลักสาคัญ
146
หน่ วยที่ 13.3.3: กรณีศึกษาการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ ในระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ด้านการสรรหา
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภารกิจด้านการสรรหา
พนักงานมีลกั ษณะสาคัญของการนาเสนอข้อมูลและสารสนเทศในเรื่ องต่อไปนี้
o ชื่ อตาแหน่งงานที่วา่ งขององค์การ
o คาบรรยายรายละเอียดของตาแหน่งงาน และคุณสมบัติเฉพาะตาแหน่งที่องค์การต้องการ
o การให้ผสู้ มัครค้นหาสายอาชีพที่ตอ้ งการ พื้นที่ต้ งั ของสถานที่ทางาน
o แบบฟอร์มใบสมัคร
o การให้ขอ้ มูลประวัติของผูส้ มัคร
o การค้นหาข้อมูลที่ตอ้ งการจากผูส้ มัคร
o จัดทาให้เป็นสารสนเทศในเชิงเปรี ยบเทียบระหว่างผูส้ มัคร เพื่อนามาใช้ในการตัดสิ นใจ
ในการพิจารณาคัดเลือก
หน่ วยที่ 13.3.4: กรณีศึกษาการนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ ในระบบสารสนเทศเพือ่ การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ด้านการฝึ กอบรม
- จุดประสงค์ของภารกิจด้านการฝึกอบรม เพื่อเป็นการให้ขอ้ มูลแก่กลุ่มเป้ าหมายที่จะขั้บการ
อบรม ซึ่ งมีท้งั ในส่ วนของการให้บริ การการฝึกอบรมในเชิ งธุรกิจที่มีการเก็บค่าใช้จ่าย และใน
ส่วนที่เป็นการให้บริ การข้อมูลการฝึกอบรมให้แก่หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การเดียวกันได้
ทราบ
- การนาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภารกิจด้านการฝึกอบรม มี
ลักษณะของการนาเสนอข้อมูลและสารสนเทศในเรื่ องต่อไปนี้
o การสารวจความจาเป็ นในการฝึ กอบรม
o รายชื่ อหลักสูตรฝึกอบรมทั้งหมดที่เปิ ด
o รายละเอียดเนื้ อหาของหลักสูตรฝึกอบรมและวิทยากร
o ระบะเวลาของการฝึกอบรม และกาหนดการฝึกอบรม
o สถานที่ที่จดั แผนที่ และวิธีการเดินทาง
o ค่าใช้จ่ายของแต่ละหลักสูตรฝึกอบรม

147
 o การประเมินผลการฝึ กอบรม
o การติดตามผลการฝึ กอบรม

หน่ วยที่ 14: การจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่

- การจัดการสมัยใหม่เป็นการจัดการที่เน้นการดาเนิ นงานขององค์การให้สอดคล้องกับการ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมเพื่อให้การดาเนิ นงานขององค์การเกิดประสิ ทธิ ผล สามารถ
ดารงอยูไ่ ด้อย่างมัน่ คงพร้อมๆ กับการเจริ ญเติบโตอย่างต่อเนื่ อง อย่างไรก็ตามการที่องค์การจะ
สามารถใช้การจัดการสมัยใหม่ให้เกิดประโยชน์ได้เต็มที่ จาเป็นต้องมีการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ที่มีประสิ ทธิภาพ โดยการปรั บปรุ งเปลี่ยนแปลง หลักการ รู ปแบบและวิธีการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ให้สอดคล้องและเกื้อกูลต่อการจัดการสมัยใหม่
- องค์การแห่งการเรี ยนรู้เป็นสถานที่ที่คนสามารถเพิ่มพูนความรู ้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่ อง
เพื่อสร้างผลงานที่ปรารถนา เป็นที่ๆ มีการบ่มเพาะให้เกิดรู ป แบบในการคิดที่ใหม่และกว้างขวาง
ที่ซ่ ึงไม่มีการปิ ดกั้นความต้องการที่จะเรี ยนรู ้ และเป็นที่ซ่ ึงคนสามารถเรี ยนรู ้ร่วมกันได้อย่าง
ต่อเนื่อง และองค์การแห่งการเรี ยนรู้น้ ี เองจะเป็นแหล่งกาเนิ ดบุคลากรที่สาคัญขององค์การ
สาหรับการจัดการสมัยใหม่
- วัฒนธรรมองค์การหมายถึง ความรู ้ ความคิด ความเชื่อ ข้อสมมติฐานพื้นฐานและหรื อค่านิ ยมที่มี
อยูร่ ่ วมกันภายในจิตใจของบุคคลจานวนหนึ่ ง หรื อส่ วนใหญ่ภายในองค์การยุคโลกาภิวฒั น์ กลุ่ม
คนดังกล่าวใช้ระบบความรู้ความคิดร่ วมกันนี้ เป็นแนวทางในการคิด ในการตัดสิ นใจ ทาความ
เข้าใจสภาพแวดล้อมภายในองค์การ แ ละการทางาน และวัฒนธรรมองค์การยุคโลกาภิวฒั น์น้ ี เอง
จะเป็นส่ วนสาคัญที่ทาให้องค์การพัฒนาไปสู่องค์การแห่ งการเรี ยนรู ้และการจัดการสมัยใหม่
อย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
หน่ วยที่ 14.1: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ส่ ู แนวคิดการจัดการสมัยใหม่
- การจัดการสมัยใหม่ให้ความสาคัญกับการเปลี่ ยนแปลงของสภาพแวดล้อม โดยทาการศึกษาและ
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมเพื่อให้ทราบถึงโอกาส ภัยอุปสรรค จุดแข็ง จุดอ่อน แล้วทาการปรับปรุ ง
องค์การให้มีองค์ประกอบต่างๆ สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมเพื่อให้
องค์การสามารถดารงอยูไ่ ด้อย่างมัน่ คงพร้อมๆ กับการเจริ ญเติบโตอย่างต่อเนื่ อง

148
 - การปรับปรุ งงานหมายถึงการใช้สติปัญญาและสามัญสานึ กอย่างมีระบบระเบียบในการคิดค้นหา
วิธีการทางานที่ดีกว่าเดิม ซึ่ งจะมีผลเกื้อกูลให้งานขององค์การเกิดประสิ ทธิ ผลและประสิ ทธิ ภาพ
รวมทั้งเกิดการประหยัดยิง่ ขึ้น
- นวัตกรรม หมายถึง สิ่ งใหม่ซ่ ึ งจะครอบคลุมทุกอย่ างในการนาเสนอผลิตภัณฑ์หรื อกระบวนการ
ใหม่ออกสู่ตลาด นวัตกรรมจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงความคิดไปสู่ การใช้งานได้จริ ง
แปลงความเป็นไปได้ทางเทคนิ คไปสู่ความจริ งทางการตลาด โดยอาจมีความประสงค์อย่างหนึ่ง
หรื อหลายอย่าง เช่น เพื่อให้มีตน้ ทุนต่าลง เพื่อให้มีคุณภาพสู ง ขึ้น เพื่อให้รูปแบบการใช้งานที่
หลากหลายขึ้น เพื่อสร้างรู ปแบบการใช้งานใหม่ๆ และหรื อเพื่อให้มีรูปแบบการใช้งานที่ดี
กว่าเดิม
- การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจะเกี่ยวกับการประเมินความไม่ปกติของผลิตภัณฑ์และบริ การ
แล้วหาทางปรับปรุ งแก้ไข การจัดวางมาตรการป้ องกันมิให้เ กิดความผิดปกติของผลิตภัณฑ์และ
บริ การ โดยตรวจสอบและประเมินความเหมาะสมจากการออกแบบผลิตภัณฑ์ และการผลิตตาม
รู ปแบบที่กาหนดไว้ กระบวนการผลิต การฝึกอบรมพนักงานซึ่งจะนาไปสู่ การปรับปรุ งคุณภาพ
การทางานของบุคคลและหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การเพื่อให้ผลิตภัณฑ์และบริ การมี
คุณภาพสูง ซึ่งจะต้องมีกระบวนการการทางานที่มีประสิ ทธิภาพและมีการจัดการทรัพยากร
มนุษย์ที่ดี
- การรื้ อปรับระบบเป็นการนากลับมาคิดใหม่ข้ ึนพื้นฐานและการออกแบบระบบธุรกิจใหม่อย่าง
ถอนรากถอนโคน เพื่อให้ได้มาซึ่งการปรับปรุ งอย่างใหญ่หลวง โดยดูจากตัววัดผลการ
ปฏิบตั ิงานที่สาคัญที่สุดซึ่งได้แก่ตน้ ทุน คุณภาพ เงินลงทุน การบริ การและความเร็ ว
หน่ วยที่ 14.1.1: แนวคิดการจัดการสมัยใหม่
- สภาพแวดล้อมที่สร้างโอกาสและอุปสรรคให้แก่การดาเนิ นงานขององค์การที่สาคัญได้แก่
สภาพแวดล้อมโดยทัว่ ไป เช่น สภาพแวดล้อมทางด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคมและเทคโนโลยี
- สภาพแวดล้อมในการดาเนินงานส่งผลกระทบต่อองค์การในลักษณะของการก่อให้เกิดจุดแข็ง
และจุดอ่อนในการดาเนินการ เช่น ลูกค้าหรื อผูร้ ับบริ การ สภาพการแข่งขัน ผูส้ นับสนุนปั จจัย
และแรงงาน
- การเปลียนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างสับสนและรวดเร็ วมากโดยเฉพาะช่วง 2 ทษวรรษสุดท้ายของ
ศตวรรษที่ 20 ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยี
149
- การเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีมีลกั ษณะพิเศษประการหนึ่งคือ สามารถช่วยเพิ่ม
ประสิ ทธิภาพในการทางานได้ในขณะที่ตน้ ทุนลดลง
- ระบบการจัดการแบบใหม่ที่สาคัญและเห็นได้ชดั เจนได้แก่
o การจัดโครงสร้างองค์การให้มีลกั ษณะในแนวนอนมากขึ้น
o กระตุน้ การมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจ
o การอาศัยทีมงานเพื่อให้งานลุล่วง
o ดาเนินการในลักษณะการจัดการโครงการรวม
o การหาแหล่งภายนอกแทนการจ้างงาน
o ใช้วิธีการจัดส่งเมื่อต้องการ (Just in time)
o การรื้ อปรับระบบ
- ผลจากการรื้ อปรับระบบนี้ จะทาให้บุคลากรจาเป็นต้องพัฒนาทักษะการทางานให้สามารถ
ปฏิบตั ิงานได้สาเร็ จภายในจุดเดียวแต่เพียงลาพัง พนักงานจาเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมและ
พัฒนาให้มีความรู้ ทักษะและเจตคติที่เหมาะสมกับระบบงานที่ได้ปรับปรุ งและพัฒนาขึ้นใหม่
- แนวโน้มการจัดการสมัยใหม่จะมุ่งไปสู่ การมีส่วนร่ วมของพนักงานเพิ่มมากขึ้น เพื่อเปิ ดโอกาส
ให้ปัจจัยมนุษย์ได้มีส่วนปรับปรุ งและพัฒนาการใช้ทรัพยากรให้เกิดความคุม้ ค่ามากที่สุด ทั้งนี้
จาเป็นต้องมีวิธีการจัดการทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ให้สอดคล้องกับการจัดการสมัยใหม่
- การจัดการสมัยใหม่เป็นการจัดการที่มุ่งเน้นในเรื่ องของผลิตภาพ คุณภาพ และบริ ก ารที่สามารถ
ตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้เกิดความพึงพอใจในผลิตภัณฑ์และบริ การขององค์การ
- โดยทัว่ ไปการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะมุ่งเน้นภารกิจที่สาคัญ 4 ด้านได้แก่
o การจัดหาทรัพยากรบุคคล
o การฝึ กอบรมและพัฒนา
o การจูงใจพนักงาน
o การธารงรักษายบุคลากร
- ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบโดยตรงต่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่ งประกอบไปด้วยการ
เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมหรื อความเป็นพลวัตรของสิ่ งแวดล้อม กฏระเบียบของทาง
ราชการ สหภาพแรงงาน วิธีการบริ หารหรื อการจัดการในปัจจุบนั

150
 - คุณลักษณะหรื อความสามารถของนักบริ หารทรัพยากรบุคคลมืออาชี พที่จะเหมาะสมกับ ธุรกิจ
ในปัจจุบนั หรื อในอีก10 ปี ข้างหน้าจะมีลกั ษณะดังนี้ คือ
o ต้องเป็ นผูท้ ี่มีความชานาญเฉพาะด้าน
o ต้องเป็ นผูท้ ี่มีความชานาญในหลายๆ ด้าน
o ต้องมีความรุ ้ความเข้าใจในภาษาต่างประเทศและวัฒนธรรมต่างประเทศ
o มีความรู ้ความสามารถในการสื่ อสารและใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่
o มีความรู้ในเรื่ องกฏหมาย ระบบไตรภาคี ระบบทวิภาคี มีความเข้าใจและสามารถในการ
ประสานประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง เป็นนักเจรจาต่อรอง เป็นนักจิตวิทยาที่เข้าใจ
ในธุรกิจและคน
o ให้ความสาคัญในเรื่ องวิสยั ทัศน์ พันธกิจโดยเฉพาะวิสยั ทัศน์ในด้านต่างๆ
o ต้องมีลกั ษณะเด่นของผูน้ าแบบต่างๆ มาผสมผสานกัน และต้องรู้จกั เลือกนาคุณลักษณะ
เด่นๆ มาใช้ในสถานการณ์ที่เหมาะสม
o ต้องมีการปรับตัวได้ดี มีความยืดหยุน่ สู ง เข้ากับผูอ้ ื่นได้ดี
o เปลี่ยนกรอบแนวคิดใหม่ ต้องเป็นมุมมองจากเราเป็นฝ่ายสนับสนุนธุรกิจ เป็นพันธมิตร
ทางธุรกิจ
o เชื่อมัน่ ในคุณค่าของทรัพยากรบุคคล มีแนวคิดสมัยใหม่ในการฝึกอบรม มีความพร้อมใน
การเรี ยนรู้
o มีความสามารถในการร่ วมกิจกรรมสังคม
o มีคุณธรรม ซื่อสัตย์สุจริ ต และยึดมัน่ ในจรรยาบรรณ ทุ่มเททางานมากขึ้น
o มีการคิดวิเคราะห์ที่ดี มีการวิเคราะห์ตามวิถีทางวิทยาศาสตร์ มากขึ้น
o มีบุคลิกภาพที่ดี มีความเป็นผูใ้ หญ่สูง ทนต่อความกดดัน และเก็บความลับได้ดี
หน่ วยที่ 14.1.2: การปรับปรุงงานและนวัตรกรรมการบริหาร
- การปรับปรุ งงาน หมายถึง การใช้สติปัญญาและสามัญสานึ กอย่างมีระบบระเบียบในการคิดค้น
หาวิธีการทางานที่ดีกว่าเดิม ซึ่ งจะมีผลเกื้อกูลให้งานขององค์การเกิดประสิ ทธิ ภาพและ
ประสิ ทธิ ผลและประหยัดยิง่ ขึ้น
- การปรับปรุ งงานมีส่วนประกอบที่สาคัญ 3 ส่ วนคือ
o การใช้สติปัญญาและสามัญสานึ กอย่างมีระบบระเบียบ
151
 o การคิดค้นหาวิธีการทางานที่ดีกว่าเดิม
o การปรับปรุ งงานจะมีผลเกื้อกูลให้งานขององค์การเกิดประสิ ทธิ ผล ประสิ ทธิ ภาพและ
ประหยัด
- หลักทัว่ ไปในการปรับปรุ งงานที่สาคัญ 4 ประการคือ การตัด การรวม การเปลี่ยนแปลง และ
การทาให้ง่ายขึ้น
- ขั้นตอนการปรับปรุ งงานมีกิจกรรมที่จะต้องดาเนินการ 5 ขั้นตอนคือ
o การเลือกงานที่จะปรับปรุ ง
o การหาข้อเท็จจริ งเกี่ยวกับงานหรื อวิธีปฏิบตั ิที่เป็นปั ญหา
o การวิเคราะห์ขอ้ มูลที่ได้รวบรวมไว้
o การเลือกและกาหนดวิธีการปฏิบตั ิงานที่ดีกว่า แล้วทดสอบจนเป็นที่พอใจ
o การนาวิธีปฏิบตั ิงานใหม่ไปใช้ และคอยติดตามผลเพื่อปรับปรุ งต่อไป
- การนาระบบงานใหม่ไปปฏิบตั ิสามารถที่จะเลือกดาเนิ นการได้ 3 แนวทางคือ
o การนาไปปฏิบตั ิพร้อมกันทั้งระบบ
o แบ่งงานออกเป็นส่ วนๆ แล้วนาไปปฏิบตั ิทีละส่ วน
o นาระบบงานใหม่ไปปฏิบตั ิไปพร้อมๆ กับยังคงใช้ระบบงานเดิมที่เคยใช้อยูค่ วบคู่กนั ไป
จนแน่ใจว่าระบบงานใหม่ สามารถดาเนินการแทนระบบงานเดิมได้แล้วจึงยกเลิก
ระบบงานเดิม
- นวัตรกรรม คือการผลิต การเรี ยนรู้ และการใช้ประโยชน์จากความคิดใหม่ให้เกิดผลทาง
เศรษฐกิจและสังคม
- นวัตกรรมจาแนกได้เป็ น 2 ประเภทได้แก่ นวัตรกรรมทางผลิตภัณฑ์ และนวัตรกรรมทาง
กระบวนการ
- นวัตรกรรมที่เป็นกระบวนการประกอบไปด้วยหน้าที่ต่างๆ 4 หน้าที่ได้แก่ การประดิษฐ์ การ
ประกอบการ การลงทุนและการพัฒนา โดยหน้าที่ทางการประดิษฐ์ และหน้าที่การพัฒนาเป็ น
หน้าที่หลัก
- การประดิษฐ์ เป็นกิจกรรมที่รวมการวิจยั พื้นฐานและการวิจยั ประยุกต์เข้าไว้ได้วยกัน
- การประกอบการ เป็นหน้าที่ที่เกี่ยวกับการตัดสิ นใจว่าจะดาเนิ นการตามกระบวนการนวัตกรรม
ต่อไปหรื อไม่ รวมถึงการจัดองค์การ และการจัดหาแหล่งเงินทุนสาหรับนวัตกรรม
152
 - การพัฒนา เป็นกิจกรรมที่ มุง่ เน้นในเรื่ องรายละเอียดของผลผลิตจากนวัตกรรมโดยที่แนวคิด
เริ่ มต้นจะถูกดัดแปลงและปรับปรุ งจนกระทัง่ พร้อมสาหรับการใช้ประโยชน์ในเชิ งพาณิ ชย์
- แนวทางการสร้างนวัตกรรมสาหรับประเทศกาลังพัฒนาจะเริ่ มจากการเลียนแบบในระยะแรก
แล้วทาการวิจยั และพัฒนาด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อ งจนสามารถที่จะสร้างนวัตกรรมเป็ นของ
ตนเองได้ต่อมา
- นวัตกรรมเกิดจากความคิดริ เริ่ มสองแบบใหญ่ๆ ด้วยกันคือ เกิดจากการพัฒนาการทางวิชาการที่
ลึกซึ้งกว่าเดิม ทาให้เกิดผลผลิตใหม่ๆ ที่ยงั ไม่เคยมีมาก่อน และเกิดจากการคิดแบบแหวกแนว
หรื อการนาเอาผลผลิตและวิธีการจากด้านหนึ่งไปใช้ในอีกด้านหนึ่ ง แต่ปัจจัยที่ทาให้เกิดการ
สร้างนวัตกรรมได้แก่ ความจาเป็นจากภาวะคับขันหรื อภาวะวิกฤตทาให้องค์การจาเป็นต้องหา
แนวทางในการคลี่คลายภาวะคับขัน หรื อแก้ไขปั ญหาวิกฤต ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงการคุกคาม
ให้เป็ นโอกาส
- ทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมกับการปรับปรุ งงานและนวัตกรรมการบริ หารควรจะต้องมี
คุณลักษณะดังนี้
o พนักงานมีความสามารถที่จะเข้ามามีส่วนร่ วมในการริ เริ่ มวางแผนธุรกิจและพัฒนากล
ยุทธ์องค์การ
o พนักงานมีความสามารถปรับตัวได้ดี มีความยืดหยุน่ สู ง เข้ากับผูอ้ ื่นได้ดี ต้องเปิ ดใจกว้าง
รับฟังความคิดเห็นของผูอ้ ื่น มีความคิดที่เป็นแง่บวกเพื่อค้นหาแง่ลบ
o พนักงานต้องมีความเป็ นผูม้ ีความชานาญการเฉพาะด้านและความชานาญในหลายๆ ด้าน
มีความรู ้ในงานและสิ่ งอื่นที่เกี่ยวข้องทั้งในแนวลึกและแนวกว้าง มีความสามารถในการ
พัฒนางานโดยใช้ความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์ให้เป็นประโยชน์แก่การปรับปรุ งงานและ
นวัตกรรมการบริ หาร
หน่ วยที่ 14.1.3: การจัดการคุณภาพทั่วทั้งองค์การ
- หลักการสาคัญของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การขึ้นอยูก่ บั องค์ประกอบหลัก 3
องค์ประกอบเรี ยกว่า 3C คือ Customer Focus, Continuous
Improvement, Company-Wide-Involvement

153
 - การปรับปรุ งกระบวนการทางานอย่างต่อเนื่ อง (Continuous Improvement) เป็ น
การเปลี่ยนแปลงแบบค่อยเป็นค่อยไปคือเปลี่ยนแปลงทีละเล็กละน้อย ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลง
แบบก้าวกระโดษ หรื อการเปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคนเหมือนการรื้ อปรับระบบ
- Company –Wide-Involvement หมายความว่าการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
เป็นการบริ หารงานที่คนทั้งองค์การจะต้องเข้ามามีส่วนร่ วมในการปรับปรุ งคุณภาพอย่างต่อเนื่ อง
และทัว่ ทั้งองค์การ
- การบริ หารงานตามหลักการของการจัดการคุณภาพทัง่ ทั้งองค์การมิได้มุ่งเน้นแต่การจัด
ระบบงานให้ได้ตามข้อกาหนดของมาตรฐานเท่านั้น หากแต่จะต้องให้ครอบคลุมไปถึ งการ
เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมในการทางานโดยทุกครั้งที่ปฏิบตั ิงานพนักงานทุกคนจะต้องยึดหลักการ
3C
- โดยสรุ ป การจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การจะมุ่งเน้นไปที่สินค้าและบริ การใหม่ และแสวงหา
วิธีการหรื อแนวทางในการปรับปรุ งวิธีการผลิตสิ นค้าและบริ การให้เกิดประสิ ทธิ ผลของงานโดย
การปรับปรุ งวิธีการ ปรับปรุ งเทคนิค และการปรับปรุ งกระบวนการรวมทั้งอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องอย่าง
ต่อเนื่องจนสิ นค้าและบริ การได้มาตรฐาน
- การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานให้สอดคล้องกับการดาเนิ นงานขององค์การที่เน้นการ
จัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การควรดาเนินการดังนี้
o เป้ าหมายในการฝึ กอบรมและพัฒนาพนักงานเพื่อให้มีความรอบรู้ในงาน มีจินตนาการ มี
ความใฝ่ฝันที่จะทางานให้มีคุณภาพสูงและอยูใ่ นระดับมาตรฐาน
o แนวทางการดาเนินการจะต้องพัฒนาหลักสูตรการฝึ กอบรมและการพัฒนาพนักงานให้มี
คุณภาพเพียงพอพร้อมที่จะรับผิดชอบงานได้หลายลักษณะหลายรู ปแบบ และมีวิธี การ
หรื อแนวปฏิบตั ิที่หลากหลายได้ดี
o การดาเนินการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานต้องทาอย่างต่อเนื่ องในทุกๆ ระดับของ
พนักงานเพียงแต่มีจุดเน้นต่างกัน โดยพนักงานในระดับปฏิบตั ิการจะเน้นที่ทกั ษะและเจต
คติที่เหมาะสมกับงานทีมีลกั ษณะของการจัดการคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
หน่ วยที่ 14.1.4: การรื้อปรับระบบ
- ไมเคิล แฮมเมอร์ ได้ให้ความหมายของการรื้ อปรับระบบ (Reengineering) ไว้วา่ คือ การ
นากลับมาคิดใหม่ข้นั พื้นฐาน และการออกแบบระบบธุรกิจใหม่อย่างถอนรากถอนโคน เพื่อให้

154
 ได้มาซึ่ งการปรับปรุ งอย่างใหญ่หลวงโดยดูจากตัววัดผลการปฏิบตั ิงานที่สาคัญที่สุ ดซึ่ งได้แก่
ต้นทุน คุณภาพ เงินลงทุน การบริ การ และความเร็ ว
- การรื้ อปรับระบบ จะต้องมีคุณลักษณะที่สาคัญ 4 ประการคือ
o จะต้องเป็นการกลับมาคิดขั้นพื้นฐาน
o เป็นการคิดออกแบบมาใหม่ อย่างถอนรากถอนโคน
o เป็นการพิจารณาจากระบบธุรกิจทั้งหมด
o จะต้องเป็นการปรับปรุ งอย่างใหญ่หลวง
- ในการรื้ อปรับระบบ การควบคุมด้วยการปกครองบังคับบัญชาที่เน้นระเบียบและวิธีปฏิบตั ิจะ
ยกเลิกไป แต่จะถูกควบคุมด้วยผลงานทั้งในเชิงปริ มาณและคุณภาพ ถูกควบคุมด้วยค่าใช้จ่ายใน
การดาเนินงาน และถูกควบคุมด้วยระยะเวลาการดาเนินงาน แทนการควบคุมการปฏิบตั ิงานที่
เคยรู้จกั และคุน้ เคยกันมาแต่เดิม
- โดยสรุ ป การรื้ อปรับระบบนั้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุ งให้องค์การเกิดการได้เปรี ยบในเชิ งการ
แข่งขัน จึงต้องมุ่งเน้นในเรื่ องกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงอย่างถอนรากถอนโคน และการ
ปรับปรุ งอย่างยิง่ ใหญ่
- การรื้ อปรับระบบนั้นเป็นการมองไปที่กระบวนการโดยเฉพาะกระบวนการทางาน คุณภาพของ
พนักงานที่เหมาะกับการรื้ อปรับระบบได้แก่การที่พนักงานมีความสามารถที่จะทางานได้หลาย
ลักษณะ มีความรู้ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์ และความชานาญหลายด้าน มี
ความสามารถที่จะรับผิดชอบทั้งกระบวนการได้แต่เพียงลาพังในลักษณะที่ให้บริ การสาเร็ จเสร็ จ
สิ้นในจุดเดียว
- เมื่อองค์การทาการรื้ อปรับระบบอาจทาให้พนักงานที่ขาดข้อมูลหรื อความรู ้ความเข้าใจในเรื่ อง
ดังกล่าวอาจตระหนกตกใจ ขาดขวัญและกาลังใจ ความพึงพอใจในงานลดลง รวมทั้งผลิตภาพ
ต่าลงด้วย ดังนั้นองค์การควรมีมาตรการจูงใจพนักงาน ได้เห็นถึงความจาเป็นและความสา คัญ
รวมทั้งประโยชน์ที่ท้งั ตัวพนักงานเองและองค์การจะได้รับ มาตรการดังกล่าวได้แก่
o การสร้างบรรยากาศการทางานมีชีวิตชีวาเพื่อเสริ มสร้างขวัญและกาลังใจในการทางาน
o การสร้างจิตสานึกให้พนักงานได้อุทิศตนและทุ่มเทการทางานมห้แก่องค์การ
o การปลุกระดมเอาพลังความสามารถของพนักงานเข้ามามีส่วนร่ วมในการปรับปรุ ง
คุณภาพและผลิตภาพ
155
หน่ วยที่ 14.2: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ส่ ู องค์ การแห้ งการเรียนรู้
- คุณภาพของคนเป็ นปัจจัยสาคัญที่จะทาให้การดาเนินงานขององค์การประสบความสาเร็ จ
พนักงานที่มีคุณภาพนั้นจะต้องเป็นบุคคลผูร้ อบรู้ โดยเฉพาะความรอบรู ้ใน สิ่ งที่เป็นพื้นฐานของ
การทางานที่ประกอบไปด้วยความรู้ความสามารถใน 3 ด้านได้แก่ความรู้ในเชิงจัดการ
ความสามารถในการแก้ไขปัญหา และภาระความรับผิดชอบ
- บุคคลผูม้ ีความคิดแบบวิทยาศาสตร์จะเป็นผูท้ ี่ให้ความสาคัญกับวิธีการทางวิทยาศาสตร์ ในการ
ทางานโดยมุ่งเน้นประสิ ทธิ ผลของงานมากกว่าที่จะมองเห็นความสาคัญของทรัพยากรบุคคล
พนักงานถูกปฏิบตั ิในฐานะเดียวกับปัจจัยในการผลิตด้านอื่นๆ
- บุคคลผูม้ ีความคิดเชิงระบบเป็ นผูที่มีการคิดที่เป็ นระบบ หรื อการคิดแบบบูรณาการ เป็ น
กระบวนการคิดที่พยายามหาความสัมพันธ์ของสิ่ งต่างๆ อย่างมีแบบแผน สามารถมองเ ห็นความ
เกี่ยวพันระหว่างส่วนย่อย ในขณะที่มีความเข้าใจในภาพใหญ่ดว้ ยเปรี ยบเสมือนกับการมองป่ า
ทั้งป่ า แต่ทว่าในขณะเดียวกันก็สามารถมองเห็นต้นไม้แต่ละต้นด้วย การคิดแบบระบบจึงไม่ใช่
การคิดแบบแยกส่ วนหรื อมองเฉพาะส่ วนใดส่วนหนึ่ง
- ทีมแห่งการเรี ยนรู้เป็นสถานที่ที่พนักงานสามารถเพิ่มพูนความรู ้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่ อง
เพื่อสร้างผลงานที่ปรารถนา เป็นที่ที่มีการบ่มเพาะให้เกิดรู ปแบบในการคิดที่ใหม่และกว้าง
กว่าเดิม ที่ซ่ ึ งไม่มีการปิ ดกั้นความต้องการที่จะเรี ยนรู ้และเป็นที่ซ่ ึงคนสามารถเรี ยนรู ้ร่วมกันได้
อย่างต่อเนื่อง ทีมแห่งการเรี ย นรู้จึงเป็ นปัจจัยสาคัญที่จะทาให้การดาเนินงานขององค์การประสบ
ผลสาเร็ จ
- วิสยั ทัศน์ร่วม เป็นภาพขององค์การในอนาคตที่ผบู้ ริ หารและผูป้ ฏิบตั ิการได้ร่วมกันสร้างขึ้นมา
ว่าองค์การควรจะมีรูปแบบและวิธีการดาเนินงานอย่างๆรจึงยังคงทาให้การดาเนิ นงานของ
องค์การบรรลุเป้ าหมาน ดา รงอยูไ่ ด้ และเจริ ญเติบโตต่อไปได้ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของ
สิ่ งแวดล้อม
หน่ วยที่ 14.2.1: บุคคลผู้รอบรู้
- บุคคลผูร้ อบรู้ จะต้องประกอบด้วยความรู้ความสามารถใน 3 เรื่ องได้แก่ ความรู้ในเชิงจัดการ
ความสามารถในการแก้ไขปัญหา และมีจิตสานึ กในภาระความรับผิดชอบ
- ความรู้ในเชิงจัดการ ประกอบด้วย ความชานาญในงาน และความรอบรู้ในการบริ หาร

156
- ความชานาญในงาน หมายถึงความรู ้ความเข้าใจงานในแง่ของเทคนิ ค หรื อวิธีการปฏิบตั ิงานเป็น
อย่างดี โดยทัว่ ไปแบ่งออกได้เป็น 5 ระดับคือ
o ระดับทางานได้ คือสามารถทางานในหน้าที่เฉพาะด้านด้านหนึ่งได้ ทาแล้วเกิด
ความสาเร็ จ
o ระดับทางานเป็น คือมีความรู้ความสามารถ เกิดความเข้าใจในเทคนิ คและกระบวนการ
ทางานพอสมควร ทาให้บุคลากรสามารถทางานตามที่ได้รับมอบหมายให้สาเร็ จได้โดย
ไม่ตอ้ งการคาแนะนาจากผูส้ งั่ งาน และมีอิสระในการทางานได้ในระดับหนึ่ง
o ระดับทางานเก่ง คือมีความสามารถพิเศษเ ฉพาะด้าน เคยได้มีประสบการณ์ตรงกับงาน
นั้นๆ มาก่อนหรื อผ่านหลักสูตรการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ มีความรู ้ความเข้าใจใน
เนื้อหาของงานเป็นอย่างดี จึงสามารถทางานได้ดีและสามารถแก้ไขปั ญหาในงานได้ดี
เพราะมีความรู้ความสามารถ ทักษะ ประสบการณ์และความชานาญในงานนั้นๆ มาก่อน
นัน่ เอง
o ระดับเชี่ยวชาญในงาน คือมีความเชี่ ยวชาญทั้งทางทฏษฏีเทคนิ คและการปฏิบตั ิอีกทั้งยัง
สามารถประยุกต์ความรู้ความสามารถที่ตนเองมีไปใช้ทางานให้สาเร็ จได้เป็นอย่างดี
เหมาะสมกับจังหวะเวลาและเงื่อนไขของการปฏิบตั ิงาน
o ระดับมืออาชีพ คือรู้แจ้งเห็นจริ งในสาระสาคัญของงา นที่ตนองรับผิดชอบ รู ้และเข้าใจทั้ง
ในส่ วนที่เป็นเนื้อหาสาระและการปฏิบตั ิ สามารถที่จะประยุกต์ใช้ความรู ้น้ นั ๆ ไปใช้ใน
การทางานให้สาเร็ จได้อย่างชาญฉลาด
- ความรอบรู้ในการบริ หารงานนั้น จะเกี่ยวข้องกับการวางแผน (Planning) การจัดองค์การ
(Organizing) การนา (Leading) และการประเมินผล (Evaluation) หรื อ
POLE
- ความรอบรู้ในการบริ หารงานของบุคลากรแบ่งได้ 4 ระดับคือ ระดับที่ไม่จาเป็น,ระดับที่จาเป็ น,
ระดับที่จาเป็ นมาก และระดับที่จาเป็นอย่างยิง่
- ระดับท่ไม่จาเป็น หมายถึงการปฏิบตั ิงาน การจัดการกิจกรรมหนึ่งหรื อหลายกิจกรรมที่มุ่งบรรลุ
วัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ ง โดยอาศัยความชานาญในงานที่ผปู ้ ฏิบตั ิมีอยูก่ ็สามารถทาให้งาน
นั้นๆ สาเร็ จได้โดยไม่จาเป็นต้องมีความรอบรู ้ทางด้านการบริ หารงานเลย

157
- ระดับที่จาเป็ น หมายถึงงานที่ตอ้ งอาศัยการทากิจกรรมหลายๆ กิจกรรม ตามลาดับและ
ต่อเนื่องกัน รวมทั้งยังต้องเกี่ ยวข้องกับหน่วยงานอื่นๆ ด้วยงานจึงจะเกิดผลสาเร็ จได้ ผูบ้ ริ หาร
ระดับต้นจาเป็นต้องมีความรอบรู้ในการบริ หารงานระดับนี้
- ระดับที่จาเป็ นมาก เป็นงานที่รวมเอาหลายๆ กิจกรรมหลัก หรื อหลายหน้าที่เข้าเป็นงานหนึ่ งใน
ระดับฝ่ายหรื อกองขององค์การ การทางานในระดับนี้ให้สาเร็ จจะ ต้องมีความสามารถในการ
บริ หารจัดการทั้ง 4 ด้าน(POLE) อย่างชานาญและมีทกั ษะด้วย โดยเฉพาะทักษะด้านเทคนิ ค
ทักษะทางด้านความคิด และทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ โดยผูบ้ ริ หารระดับกลางจาเป็ นต้องมี
ความรอบรู้ในระดับนี้
- ระดับที่จาเป็ นอย่างยิง่ เป็นงานบริ หารระดับสู งขององค์การเ พื่อจัดการให้บรรลุภารกิจของ
องค์การ งานในระดับนี้จะรวมเอากิจกรรม งานและหน้าที่ที่หลากหลาย เอาเข้าไว้ดว้ ยกันเป็น
องค์การ การจะบริ หารจัดการพันธกิจขององค์การให้ประสบผลสาเร็ จได้น้ นั จาเป็นต้องมีความ
รอบรู้ในการบริ หารงานในระดับสูงมากคือความรอบรู ้ในการบริ หารงานทั้ง ในระดับกลยุทธ์
ระดับบริ การ และระดับธุรการงานบุคคล โดยผูบ้ ริ หารระดับสูงจาเป็ นต้องมีความรอบรู้ในระดับ
นี้
- การที่บุคคลมีความสามารถในการแก้ไขปั ญหามากน้อยเพียงใด ขึ้นอยูก่ บั ปั จจัยสองประการคือ
ชนิดของความคิดในการแก้ไขปั ญหา และระดับความคิดในการแก้ไขปั ญหา
- ชนิดของความคิดในการแก้ไขปั ญหา แบ่งได้เป็น 3 ชนิดคือ
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาพื้นฐานทัว่ ๆ ไป
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาแบบประยุกต์
o ความคิดในการแก้ไขปัญหาแบบลิขสิ ทธิ์
- ความคิดแก้ไขปัญหาพื้นฐานทัว่ ไป จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อบุคคลได้เคยเรี ยนรู ้ในเรื่ องหรื อ
เหตุการณ์น้ นั ๆ มาแล้วในอดีต หรื อเคยมีประสบการณ์ในเรื่ องนั้นๆ มาก่อน
- ระดับความคิดในการแก้ไขปั ญหา มี 4 ระดับคือ ความคิดตามมาตรฐาน , การทาความคิดให้
ชัดเจนในการแก้ไขปัญหา, ความคิดแก้ปัญหาที่มีขอบข่ายกว้างมาก, ความคิดแก้ปัญหาระดับ
สากล
- ระดับความคิดในการแก้ไขปั ญหาตามมาตรฐาน โดยส่วนใหญ่จะเกิดแก่พนักงานระดับ
ปฏิบตั ิการ
158
 - ภาระความรับผิดชอบจะเป็นปั จจัยที่ใช้ช้ ีวดั คุณภาพของการทางานที่มีผลโดยตรงต่อความสาเร็ จ
ของงานหรื อผลสาเร็ จสุดท้ายของงาน สามารถพิจารณาได้ใน 3 มิติคือ ความมีอิสระในการ
ปฏิบตั ิงาน, ผลกระทบต่อความสาเร็ จของงาน และขนาดภาระความรับผิดชอบ
- ความมีอิสระในการปฏิบตั ิงานมี 4 ระดับตามความมากน้อยในการควบคุมของผูท้ ี่มีอานาจสูง
กว่า ได้แก่ การปฏิบตั ิงานตามกฏเกณฑ์ทวั่ ไป , การปฏิบตั ิงานตามข้อปฏิบตั ิและกระบวนการ,
การปฏิบตั ิตามนโยบาย และการกาหนดนโยบายใหม่
- บุคคลผูร้ อบรู้จะมีลกั ษณะดังนี้
o มีความรู้ในเชิงจัดการ ประกอบด้วยความชานาญในงานและความรอบรู้ในการบริ หาร
o มีความสามารถในการแก้ไขปั ญหาซึ่งจะมีมากหรื อน้อยขึ้นอยูก่ บั ชนิ ดของความคิดในการ
แก้ไขปัญหากับระดับความคิดในการแก้ไขปัญหา
o มีจิตสานึกในภาระความรับผิดชอบ โดยพิจารณาจากความมีอิสระในการปฏิบตั ิงาน
ผลกระทบต่อความสาเร็ จในการปฏิบตั ิงาน และขนาดของภาระความรับผิดชอบ
หน่ วยที่ 14.2.2: บุคคลผู้มีความคิดแบบวิทยาศาสตร์
- วิธีการทางวิทยาศาสตร์ คือ วิธีการแสวงหาคาตอบที่จะนาไปสู่ การแก้ไขปั ญหาโดยตรงนี้ จะเป็น
วิธีการที่มีเหตุผลเป็นวิธีการที่มีความมัน่ ใจได้มากกว่าวิธีอื่นๆ แนวทางที่ ได้จากวิธีการนี้ จะทา
ให้ได้คาตอบสาหรับปัญหาอย่างถูกต้องสมเหตุสมผล
- วิธีการทางวิทยาศาสตร์ มีข้นั ตอนดังต่อไปนี้
o การระบุปัญหา
o อุปมานเพื่อคาดเดาคาตอบ หรื อการตั้งสมมติฐานจากสิ่ งต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับปั ญหา
o ทาการรวบรวมข้อมูล
o การวิเคราะห์ขอ้ มูล
o การสรุ ปผล
- Frederick Taylor เชื่อว่าการจัดการตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์จะมุ่งเน้นไปที่การจัดวาง
ระบบที่ดีโดยใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ มีการจัดหาคนงานด้วยวิธีการตามระบบคุณธรรมและ
จูงใจพนักงานด้วยรางวัล
- แนวคิดเกี่ยวกับการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ มีหลักการสาคัญประกอบด้วย
o หลักของเรื่ องเวลา
159
 o หลักการกาหนดหน่วยค่าจ้าง
o หลักการแยกงานวางแผนออกจากงานปฏิบตั ิการ
o หลักการทางานโดยวิธีการทางวิทยาศาสตร์
o หลักการควบคุมโดยฝ่ ายบริ หาร
o หลักการจัดระเบียบการปฏิบตั ิงาน
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามวิธีการทางวิทยาศาสตร์ เป็นการจัดการที่มองคนว่าเป็นปั จจัยใน
การผลิตอย่างหนึ่ง ฉะนั้นหากต้องการเพิ่มผลิตภาพในการปฏิบตั ิงานของพนักงานสามารถ
กระทาได้โดยการใช้เงินหรื อปัจจัยทางเศรษฐกิจเป็นสิ่ งจูงใจ
หน่ วยที่ 14.2.3: บุคคลผู้มีความคิดเชิงระบบ
- ความคิดเชิงระบบ เป็ นการคิดที่เป็ นระบบหรื อการคิดแบบบูรณาการ เป็ นกระบวนการคิดที่
พยายามหาความสัมพันธ์ของสิ่ งต่างๆ อย่างมีแบบแผน สามารถมองเห็นความเกี่ยวพันระหว่าง
ส่วนย่อย ในขณะที่มีความเข้าใจในภาพใหญ่ดว้ ยเปรี ยบเสมือนกับการมองป่ าไม้ท้ งั ผืนป่ า แต่
ทว่าในขณะเดียวกันก็สามารถมองเห็นต้นไม่แต่ละต้นด้วย การคิดแบบเป็นระบบจึงไม่ใช่การคิด
แบบแยกส่วน หรื อมองแต่เฉพาะส่ วนใดส่วนหนึ่ งเท่านั้น
- ความคิดเชิ งระบบได้รับการนาเสนอครั้งแรกโดยนักวิชาการ 2 รายคือ ไดย์ กับอิสตัน โดยให้คา
นิ ยามของคาว่าระบบว่าหมายถึง ปฏิกิริยาโต้ตอบระหว่างส่ วนประกอบและส่ วนทั้งหมดของ
องค์การกับสิ่ งแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สังคมและการเมืองในการกาหนดนโยบายสาธารณะ
- องค์ประกอบตามแนวความคิดเชิงระบบประกอบด้วย สิ่ งป้ อนเข้า, กระบวนการแปลงสภาพ, สิ่ ง
ที่ได้ออกมา, ข้อมูลย้อนกลับ และสภาพแวดล้อม
- ทฤษฏีระบบแบ่งออกเป็น 2 ประเภทได้แก่ ทฤษฏีในระบบเปิ ดที่ให้ความสาคัญกับอิทธิ พลของ
สภาพแวดล้อมในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงอิทธิ พลของระบบที่มีต่อสภาพแวดล้อม กับทฤษฏี
ระบบปิ ด ซึ่ งเป็นทฤษฏีที่ไม่ให้ความสนใจกับสภาพแวดล้อมโดยไดย์กบั อิสตัน ได้เสนอว่า
สถาบันทางสังคมต่างๆ เป็นสถาบันที่มีการดาเนิ นงานในระบบเปิ ด
- เบอร์ น และสตอกเกอร์ ได้เสนอว่าการดาเนิ นงานเชิ งระบบขององค์การจะเป็นไปในสอง
ลักษณะคือ การดาเนิ นงานขององค์การในระบบเปิ ดและองค์การในระบบปิ ด

160
- องค์การในระบบปิ ด เป็นองค์การที่ปรับตัวได้ชา้ ให้ความสาคัญกับกฏ ระเบียบ และข้อบังคับ
ตลอดจนโครงสร้างองค์การที่มีรูปแบบทางการมากกว่าที่จะให้ความสาคัญกับทรัพยากรมนุษย์
และการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม
- องค์การในระบบเปิ ด เป็นองค์การที่มีความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยนองค์การและพร้อมที่จะ
เผชิญกับสภาพแวดล้อมที่มากระทบและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงได้เป็นองค์การที่ให้ความสาคัญ
กับองค์ประกอบขององค์การที่ตวั สมาชิ กขององค์การที่เป็นมนุษย์ ซึ่งมีความไวต่อการ
เปลี่ยนแปลงสูง
- องค์การในระบบเปิ ดของคาทซ์ และคาห์น ได้เสนอโมเดลขององค์การในระบบเปิ ดโดยมี
องค์ประกอบหรื อตัวแปรดังนี้
o Input เป็นปัจจัยนาเข้าได้แก่ทรัพยากรการจัดการ เช่นการลงทุนเป็นต้น
o Throughtput เป็นตัวเปลี่ยนปั จจัยนาเข้าให้เป็นสิ่ งที่ได้ออกมา
o Output เป็นสิ่ งที่ได้ออกมาจากกระบวนการ Throughput
o Cycles of Event เป็ นผลของ Input, throughtput และ Output ที่มี
ปฏิสมั พันธ์กบั สิ่ งแวดล้อมแล้วส่งข้อมูลป้ อนกลับมาทั้งหมดสู่ ระบบ
o Negative Entropy เป็นปั จจัยหล่อเลี่ยงให้องค์การในระบบเปิ ดดารงอยูไ่ ด้แก่
งบประมาณและกาลังคนในองค์การ
o Coding Process เป็ นกระบวนการเข้ารหัส กล่าวคือเมื่อใส่ ขอ้ มูลเข้าไประบบจะ
เลือกใช้หรื อเก็บเฉพาะข้อมูลที่ดีมีประโยชน์ต่อองค์การ
o The Steady State องค์การจะรักษาสมดุลขององค์การให้คงที่ไม่เปลี่ยนแปลง
หรื ออยูน่ ิ่ งจนนานเกินไป
o Differentiation เป็นการแบ่งแยกระบบใหญ่ออกเป็นระบบย่อย 5 ระบบได้แก่
 Goal-Value Subsystem เป็นระบบในเรื่ องเป้ าหมายหรื อคุณค่า
 Managerial Subsystem เป็นระบบย่อยในเรื่ องการจัดการ
 Structural Subsystem เป็นระบบย่อยในเรื่ องโครงสร้าง
 Psychological Subsustem เป็นระบบย่อยทางด้านจิตวิทยา
 Technical Subsystem เป็นระบบย่อยทางด้านเทคนิค

161
 o Equifinality เป็นตัวที่จะควบคุมองค์ประกอบต่างๆ ภายในระบบให้ถึงจุดหมาย
ปลายทางพร้อมกัน
หน่ วยที่ 14.2.4: ทีมแห่ งการเรียนรู้
- ทีมแห่งการเรี ยนรู้แบ่งแยกตามประเภทของทีมตามสมรรถนะและประสิ ทธิ ผลของทีมโดยแยก
ได้เป็ น 5 ประเภทได้แก่ คณะทางาน , ทีมเทียม, ทีมที่เริ่ มจะเป็ นทีม, ทีมที่แท้จริ ง และทีม
สมรรถนะสู งหรื อทีมแห่งการเรี ยนรู้
- คณะทางาน (ad hoc/task force) เกิดจากการรวมตัวของบุคคลที่เป็นตัวแทนของ
หน่วยงานต่างๆ ภายในองค์การ เพื่อดาเนินภารกิจพิเศษที่จาเป็นต้องใช้ความรู ้ความสามารถของ
หลายๆ ฝ่ายมาช่วยกันทางานให้เกิดผลสาเร็ จ แต่ ด้วยเหตุที่วา่ ต่างคนต่างถือว่าตนเป็นตัวแทน
ของหน่วยงานจึงระมัดระวังที่จะรักษาผลประโยชน์ของหน่วยงานที่ตนสังกัดมากกว่าที่จะให้
ความสาคัญกับประโยชน์ของทีมจึงทาให้การทางานร่ วมกันไม่ค่อยมีประสิ ทธิ ผล นอกจากนี้
ความรู้สึกผูกพันระหว่างกันจะมีนอ้ ยหรื อไม่มีเลย เมื่อเสร็ จสิ้ นภารกิจแล้วคณะทางานแต่ละคนก็
จะกลับไปทางานในหน่วยงานที่ตนสังกัดตามเดิม
- ทีมเทียม (psudo-team) เป็นทีมที่เกิดจากการรวมตัวกันของบุคคลโดยความสมัครใจ
เพื่อที่จะทาภารกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่คนเหล่านั้นอาจยังขาดความรู ้ความสามารถ ทักษะ
ประสบการณ์หรื อความชานาญในงานนั้นๆอย่างเพียงพอที่จะทางานให้สาเร็ จได้ ทีมเทียมเป็น
ทีมที่มีสมรรถนะต่ามาก
- ทีมที่เริ่ มจะเป็นทีม (potential team) ผูเ้ ข้าร่ วมทุกคนพยายามเปิ ดใจร่ วมกันพร้อมที่จะ
ร่ วมด้วยช่วยกันทางาน แต่วตั ถุประสงค์ในการเข้าร่ วมในทีมงานของแต่ละคนกับวัตถุประสงค์
ของทีมงานยังไม่สอดคล้องกันดีนกั ทีมประเภทนี้จะมีสมรรถนะของทีมและประสิ ทธิ ผลใน
ระดับปานกลาง
- ทีมที่แท้จริ ง (Real team) เป็นทีมที่ผรู ้ ่ วมทีมทุกคน ได้ตระหนักว่าตนเองเป็นส่ วนหนึ่ง
และมีความสาคัญต่อทีมมากกว่าที่จะคิดว่าตนเองเป็นตัวแทนของหน่วยงานที่ส่งตนมาร่ วมทีม
การกระทาทุกอย่างเป็นไปเพื่อให้วตั ถุประสงค์ของทีมประสบผลสาเร็ จ อุทิศตนให้กบั ทีมอย่าง
เต็มที่ ทีมประเภทนี้จะมีสมรรถนะสูงและประสิ ทธิ ผลของทีมก็สูงมากด้วย

162
 - ทีมสมรรถระสูง (high performance team) ทีมประเภทนี้ ผรู ้ ่ วมทีมทุกคนมีพนั ธกิจ
ร่ วมกัน และต่างคนต่างช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ทาให้สามารถทางานร่ วมกันได้ดี บรรลุเป้ าหมาย
ของทีมงาน ทีมประเภทนี้ เป็นทีมที่มีสมรรถนะและประสิ ทธิ ผลของทีมสู งสุ ด
- ปี เตอร์ เซนจ์ ได้กล่าวถึงองค์การแห่ งการเรี ยนรู ้วา่ เป็นสถานที่ที่คนสามารถเพิ่มพูนความรู ้
ความสามารถได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างผลงานที่ปรารถนา เป็นที่ที่ มีการบ่มเพาะให้เกิดรู ปแบบ
ในการคิดที่ใหม่และกว้างขวางที่ซ่ ึงไม่มีการปิ ดกั้นความต้องการที่จะเรี ยนรู ้ และเป็นที่ซ่ ึงคน
สามารถเรี ยนรู้ร่วมกันได้อย่างต่อเนื่อง
- แนวทางในการสร้างทีมแห่งการเรี ยนรู้ ประกอบด้วยองค์ประกอบที่สาคัญ 5 ประการได้แก่
o มีบุคคลที่ใฝ่ รู้
o มีแบบแผนทางความคิด คือมีการสรุ ปสิ่ งต่างๆที่ได้เรี ยนรู ้มา
o มีวิสยั ทัศน์ร่วม
o มีการเรี ยนรู้ร่วมกันเป็นทีม
o มีการคิดที่เป็ นระบบ
หน่ วยที่ 14.2.5: วิสัยทัศน์ ร่วม
- วิสยั ทัศน์ร่วมเกิดจากการที่พนักงานในองค์การทั้งผูบ้ ริ หารและผูป้ ฏิบตั ิงานร่ วมกันสร้างภาพ
องค์การในอนาคตร่ วมกัน พร้อมทั้งกาหนดแนวทาง การดาเนินงานเพื่อให้บรรลุตามวิสยั ทัศน์ที่
กาหนด
- องค์การต้องมีการกาหนดวิสยั ทัศน์เนื่องจากเหตุผลหลายประการได้แก่
o ทาให้บุคลากรเกิดแรงบันดาลใจ และเกิดความมัน่ ใจในการที่จะทดลองปรับตัวและ
พัฒนาเพื่อก้าวไปสู่ จุดมุ่งหมายที่ตอ้ งการ
o ทาให้การตัดสิ นใจของบุคลากรในองค์การ มีความต่อเนื่อง สอดรับกับความจาเป็นของ
องค์การในการเผชิญแรงกดดันทั้งจากภายนอกและภายในองค์การ
o ทาให้คนในองค์การมีทิศทางและแนวทางที่ชดั เจนในการมุ่งไปสู่ เป้ าหมายขององค์การ
สามารถตัดกิจกรรมหรื องานที่ปราศจากความจาเป็น หรื องานที่ไม่มีความสั มพันธ์กบั
วัตถุประสงค์ขององค์การออกไปได้
o ทาให้คนในองค์การทางานเป็นทีม สามารถประสานการทางานระหว่างกลุ่มต่างๆ เพื่อให้
บรรลุจุดมุ่งหมายร่ วมกันได้เป็ นอย่างดี
163
- วิสยั ทัศน์ที่ดีควรมีองค์ประกอบหลักที่สาคัญ 3 ประการคือ จุดมุง่ หมายหลัก , ความสามารถ
เฉพาะ และคุณค่าร่ วมหรื อคุณค่าหลัก
- จุดมุ่งหมายหลัก เป็นเจตนารมณ์หรื อเหตุผลที่องค์การสามารถที่จะดารงอยูไ่ ด้ ซึ่งมักจะต้อง
สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งหวังจองลูกค้าหรื อผูร้ ับบริ การที่มีต่อภารกิจขององค์การ จุดมุ่งหมาย
หลักยังจะบ่งบอกถึงผลผลิตหรื อเป้ าหมายที่องค์การมีต่อลูกค้าและผูร้ ับบริ การ และการคงไว้ซ่ ึง
เจตจานงขององค์การอีกด้วย
- ความสามารถเฉพาะ เป็นความสามารถที่โดดเด่นในการดาเนิ นงานหลักขององค์การ มักจะเป็น
สิ่ งที่สะสมกันมานานและเป็นที่รู้จกั และยอมรับของคนทัว่ ไปในวงการ
- คุณค่าหลัก เป็นปรัชญาหรื อความเชื่ อขององค์การที่มีความสาคัญ มีความยัง่ ยื นและมีคุณค่าอยูค่ ู่
กับองค์การและบุคลากร
- องค์การควรมีการกาหนดวิสยั ทัศน์เมื่อ
o เมื่อเริ่ มก่อตั้งองค์การและต้องการทิศทางในการดาเนิ นงาน
o เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงที่สาคัญๆ
o เมื่อเกิดเหตุการณ์วิกฤต
o เมื่อเกิดความสับสน หรื อการซ้ าซ้อนในการดาเนิ นภารกิจ
o เมื่อทรัพยากร เ ช่นคน วัสดุอุปกรณ์ มีปริ มาณจากัด หรื อถูกโยกย้ายไปสู่ ที่อื่นๆ ทาให้
เกิดผลกระทบต่อวิสยั ทัศน์ ทาให้องค์การไม่สามารถจะดาเนิ นงานให้บรรลุผลสาเร็ จตาม
วิสยั ทัศน์ที่กาหนดไว้ได้
o เมื่อองค์การต้องการขยายหรื อบุกเบิกพื้นที่ใหม่ๆ
o เมื่อวิสยั ทัศน์ไม่สามารถคงอยูไ่ ด้ บุคลากรข าดความเข้าใจ ปราศจากความต่อเนื่ องของ
เงื่อนไข หรื อการปฏิบตั ิในปัจจุบนั
- กระบวนการในการพัฒนาวิสยั ทัศน์
o การประเมินสภาพความเป็ นจริ งในปัจจุบนั
o การระบุองค์ประกอบของวิสยั ทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง
o การกาหนดสาระสาคัญของการเปลี่ยนแปลง
o การสร้างวิสยั ทัศน์
o การประเมินร่ างวิสยั ทัศน์
164
 o การทบทวนเพื่อกาหนดเนื้อหาและรู ปแบบ
- การระบุองค์ประกอบของวิสยั ทัศน์เพื่อการเปลี่ยนแปลง เป็นขั้นตอนของการสร้างภาพของ
องค์การในอนาคต
- การกาหนดสาระสาคัญของการเปลี่ยนแปลง ในขั้นนี้ผจู ้ ดั ทาวิสยั ทัศน์จะต้องวิเคราะห์ความ
แตกต่างระหว่างภาพสองภาพ คือองค์การกาลั งอยูท่ ี่ไหน กับสถานะที่องค์การต้องการจะไป
เพื่อให้ความแตกต่างระหว่างภาพทั้งสองหมดไป
- หลักเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินร่ างวิสยั ทัศน์ประกอบด้วย
o ตาแหน่ง บทบาท ท่าทีในการแข่งขันกับคู่แข่งขององค์การ
o การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
o ทักษะหลักขององค์การที่ตอ้ งการการพัฒนา
o ทิศทางและแนวทางการตัดสิ นใจ
o ความสามารถหรื อความเข้มแข้งของคุณค่าหลัก
o หลักการและเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง
o สาระสาคัญและรู ปแบบของการเป็ นผูน้ าในการเปลี่ยนแปลง
- การจะให้ผรู้ ่ วมสร้างวิสยั ทัศน์ สามารถเข้าร่ วมในการสร้างวิสยั ทัศน์และมีส่วนช่วยในการสร้าง
วิสยั ทัศน์เป็ นไปอย่างเหมาะสมนัน พนักงานเหล่านั้นจะต้องเป็นผูท้ ี่มีความรู ้ความสามารถสู ง
และควรเป็ นผูท้ ี่มีความอาวุโสในงานในระดับหนึ่ง มีประสบการณ์ในการทางานในองค์การมา
นานพอสมควรและที่สาคัญคือจะต้องมีความรู้ความเข้าใจในการดาเนินงานขององค์การเป็ น
อย่างดี
หน่ วยที่ 14.3: การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ส่ ู วฒ ั นธรรมองค์การยุคโลกาภิวฒ ั น์
- วัฒนธรรมองค์การ หมายถึงสิ่ งต่างๆ อันประกอบด้วยสิ่ งประดิษฐ์ แบบแผนพฤติกรรม บรรทัด
ฐาน ความเชื่อ ค่านิ ยม อุดมการณ์ ความเข้าใจ และข้อสมมติพ้นื ฐานของคนจานวนหนึ่ งหรื อคน
ส่วนใหญ่ภายในองค์การ
- วัฒนธรรมองค์การเน้นกระบวนการประกอบด้วยวัฒนธรรมทางด้านการวางแผน การจัด
องค์การ การจัดคนเข้าทางาน การสัง่ การ และการควบคุม
- วัฒนธรรมองค์การเน้นหน้าที่ประกอบด้วยวัฒนธรรมทางด้านหน้าที่หลัก หน้าที่สนับสนุน และ
หน้าที่ช่วยเหลือ
165
 - วัฒนธรรมองค์การเน้นเวลาประกอบด้วยวัฒนธรรมองค์การทางด้านการวิเคราะห์โครงข่ายการ
ปฏิบตั ิงาน แผนภูมิแท่ง และ PERT/CPM
- วัฒนธรรมองค์การเน้นเครื อข่าย ประกอบด้วยวัฒนธรรมองค์การด้านการสร้างความได้เปรี ยบ
ในเชิ งแข่งขัน การเพิ่มประสิ ทธิ ภาพและการลดต้นทุนในการดาเนิ นงาน การลดความเสี ยงใน
การดาเนิ นงานขององค์การ การขยายขนาดกิจการเพื่ อเพิม่ ยอดขายและบริ การ รวมทั้งสัดส่ วน
ทางด้านการตลาด และการได้บางสิ่ งบางอย่างมาจากิกจการใหม่เพื่อมาแก้ไขจุดอ่อนที่มีอยู่
หน่ วยที่ 14.3.1: วัฒนธรรมองค์การยุคโลกาภิวฒ ั น์
- การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบต่างๆ ขององค์การไม่วา่ จะเป็นโครงสร้าง กระบวนการทางาน
หรื อพฤติกรรมพนักงานเพื่อให้องค์การเกิดประสิ ทธิผลในการทางานนี้ องค์การจาเป็นต้องมี
กลไกที่สาคัญที่จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงเป็นผลสาเร็ จ กลไกดังกล่าวคือ วัฒนธรรมองค์การ
- วัฒนธรรมองค์การ หมายถึงสิ่ งต่างๆ อันประกอบไปด้วยสิ่ งประดิษฐ์ แบบแผนพฤติกรรม
บรรทัดฐาน ความเชื่อ ค่านิ ยม อุดมการณ์ ความเข้าใจ และข้อสมมติพ้นื ฐานของคนจานวนหนึ่ ง
หรื อคนส่ วนใหญ่ภายในองค์การ
- วัฒนธรรมองค์การจะมีลกั ษณะดังต่อไปนี้
o เป็นค่านิยม ความเชื่อและพฤติกรรมร่ วมของบุคคล
o เป็นสิ่ งที่ตอ้ งใช้เวลาในการสัง่ สม
o เป็นสิ่ งที่สมาชิกขององค์การเรี ยนรู้จากการติดต่อสัมพันธ์กบั บุ คคลอื่น
o เป็นสิ่ งที่สมาชิกขององค์การไม่ค่อยตระหนักถึง
o การสื่ อสารถึงวัฒนธรรมองค์การพึ่งพาการใช้สญ ั ลักษณ์
o เป็นสิ่ งที่ปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้
- หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์การ
o สนับสนุนให้เกิดแนวปฏิบตั ิที่สมาชิกองค์การยอมรับ
o จัดระเบียบภายในองค์การ
o กาหนดนิยามความหมายให้เกิดพฤติกรรมต่างๆ ที่อยูร่ อบตัว
o ลดความจาเป็นที่จะต้องตัดสิ นใจในกิจกรรมที่ปฏิบตั ิอยูเ่ สมอ
o แก้ไขปัญหาและตอบสนองความต้องการพื้นฐานขององค์การ
o ช่วยชี้แนวทางในการทางานและการประพฤติปฏิบตั ิตวั
166
 o การสร้างเอกลักษณ์ร่วมกันในหมู่สมาชิก
o เป็ นเครื่ องมือทางด้านการบริ หาร
- วัฒนธรรมองค์การ มีแหล่งกาเนิ ดจากหลายแหล่งด้วยกัน และแหล่งกาเนิ ดเหล่านี้ก็มิได้เป็น
อิสระโดยแยกออกจากกันโดยเด็ดขาด แต่มีความเกี่ยวพันซึ่งกันและกัน
- แหล่งกาเนิ ดวัฒนธรรมขององค์การที่สาคัญได้แก่
o วัฒนธรรมของสังคม
o ลักษณะงานและสภาพแวดล้อมในการดาเนินงาน
o ค่านิยม ความเชื่ อ และวิสยั ทัศน์ของผูก้ ่อตั้งและผูน้ าองค์การรุ่ นแรกๆ
o ประสบการณ์จากการทางานร่ วมกันของสมาชิกองค์การ
o ค่านิยม ความเชื่อและวิสยั ทัศน์ของคนรุ่ นใหม่
- วัฒธรรมองค์การเป็นสิ่ งที่เกิดขึ้น คงอยู่ และเปลี่ยนแปลงได้ และสิ่ งที่ทาให้วฒั นธรรมองค์การ
เปลี่ยนแปลงได้ง่ายที่สุดคือ ลักษณะงานและสภาพแวดล้อมในการดาเนินงาน
หน่ วยที่ 14.3.2: วัฒนธรรมองค์การที่เน้ นกระบวนการ
- ระบบเปิ ด มีองค์ประกอบหลัก 5 ประการคือ สิ่ งป้ อนเข้า , กระบวนการเปลี่ยนแปลงสิ่ งป้ อนเข้า
ให้กลายเป็นสิ่ งที่ได้ออกมา, สิ่ งที่ได้ออกมา, ข้อมูลย้อนกลับ และสภาพแวดล้อม
- องค์ประกอบที่เป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงสิ่ งป้ อนเข้าให้กลายเป็นสิ่ งที่ได้ออกมาคือ
กระบวนการจัดการ
- ในบรรดาจุดเน้นที่จะสร้างความมีประสิ ทธิภาพและความมีประสิ ทธิ ผลขององค์การ ส่ วนที่มี
ความคงตัวมากที่สุดได้แก่ กระบวนการจัดการ
- Henri Fayol, Oliver Sheldon, Ralph Davis, Luther Gulick,
Lyndall Urwick, Koontzand O’Donnell เห็นว่าการจะเพิ่มประสิ ทธิภาพใน
การดาเนิ นงาน เพื่อสร้างผลิตภาพให้เกิดขึ้นได้น้ นั จะต้องให้ความสาคัญกับกระบวนการจัดการ
- ฟาโยล์ ได้เสนอว่า ประสิ ทธิ ภาพของการจัดการจะมีเพิ่มขั้นได้โดยการปรับปรุ งกระบวนการ
จัดการ โดยเสนอแนวคิด 2 ประการคือ หลักการจัดการ ซึ่งผูบ้ ริ หารจาเป็ นต้องใช้เป็ นหลักการ
ในการทาหน้าที่ทางด้านการจัดการ และประการที่สองคือ หน้าที่ทางด้านการจัดการ 5 ประการ
คือ การวางแผน การจัดองค์การ การสัง่ การ การประสานงาน และการควบคุม

167
- เชลดอน ได้เสนอหลักการ 3 ประการได้แก่ กา รบริ หาร (เป็นเรื่ องเกี่ยวกับการกาหนดนโยบาย
และการประสานหน้าที่ต่างๆ), การจัดการ (เป็นเรื่ องเกี่ยวกับการดาเนิ นตามนโยบายหรื อการนา
นโยบายที่ฝ่ายบริ หารได้กาหนดขึ้นไปดาเนินการให้เกิดผลสาเร็ จ ), หน้าที่ในการจัดองค์การ ซึ่ง
เป็นกระบวนการในการประสานงานระหว่างงานกับงาน งานกับคน และคนกับคนในองค์การ
เพื่อให้การดาเนินการขององค์การประสบผลสาเร็ จ
- เดวิส ได้วิเคราะห์ถึงหน้าที่ของผูบ้ ริ หารพบว่า ประกอบด้วยหน้าที่ทางด้านการวางแผน การจัด
องค์การ และการควบคุม และถ้าการปฏิบตั ิหน้าที่เหล่านี้ทาได้ครบถ้วนแล้วจะทาให้การ
ดาเนินงานเกิดประสิ ทธิผล
- กูลิคและเออวิค ได้เสนอถึงกระบวนการบริ หารว่าประกอบด้วยการวางแผน การจัดองค์การ การ
จัดคนเข้าทางาน การอานวยการและการสัง่ การ การประสานงาน การรายงานและงบประมาณ
- คูนซ์และโอดอนเนล เสนอว่ากระบวนการทางด้านการจัดการประกอบด้วย การวางแผน การจัด
องค์การ การจัดคนเข้าทางาน การอานวยการ และการควบคุม
- ปัจจุบนั นักวิชาการทางด้านการจัดการเสนอว่า ผูบ้ ริ หารมีหน้าที่ที่สาคัญ 4 ด้านคือ การวางแผน
การจัดองค์การ การนา และการประเมินผล
- ในการเปลี่ยนปั จจัยนาเข้าให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์และบริ การนั้น ประกอบไปด้วย ระบบย่อย 5
ระบบตามแนวคิดของคาสท์ และโรเซนซวิก ที่ประกอบด้วย
o ระบบย่อยทางด้านเทคนิค ได้แก่ ความรู้ เทคนิค สิ่ งช่วยให้เกิดความสะดวก และ
เครื่ องจักรรวมทั้งเทคโนโลยี
o ระบบย่อยทางด้านโครงสร้าง ได้แก่ งาน การไหลเวียนของงาน กลุ่มงาน อานาจหน้าที่
การไหลเวียนของสารสนเทศ วิธีการปฏิบตั ิงาน และกฏเกณฑ์
o ระบบย่อยทางด้านสังคมจิตวิทยา ได้แก่ทรัพยากรมนุษย์ เจตคติ การรับรู ้ แรงจูงใจ กลุ่ม
สัมพันธ์ ภาวะผูน้ า การติดต่อสื่ อสาร และความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
o ระบบย่อยทางด้านเป้ าหมายและค่านิ ยม ได้แก่ วัฒนธรรม ปรัชญา เป้ าหมายขององค์การ
เป้ าหมายของหน่วยงานภายนในองค์การ และเป้ าหมายของพนักงานแต่ละคน
o ระบบย่อยทางด้านการจัดการ ได้แก่ การกาหนดเป้ าหมาย การวางแผนทรัพยากร การจัด
องค์การ การดาเนินงาน และการควบคุม
o ลักษณะวัฒนธรรมองค์การที่เป็ นกระบวนการ ประกอบด้วย
168
  วัฒนธรรมทางด้านการวางแผน
 วัฒนธรรมทางด้านการจัดองค์การ
 วัฒนธรรมทางด้านการจัดหาคนเข้าทางาน
 วัฒนธรรมทางด้านการสัง่ การ
 วัฒนธรรมทางด้านการควบคุม
หน่ วยที่ 14.3.3: วัฒนธรรมองค์การที่เน้ นหน้ าที่
- ในการจัดโครงสร้างองค์การจะเป็นการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกันซึ่งกระทาได้ 2 ลักษณะคือ เป็ น
การจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกันตามจุดประสงค์ และการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกันตามหน้าที่
- การจัดโครงสร้างองค์การ โดยการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกันตามจุดประสงค์ ทาได้โดยการรวมกลุ่ม
งานหรื อกิจกรรมต่างๆ ที่คล้ายคลึงหรื อเหมือนกันเข้าไว้ดว้ ยกัน โดยอาศัยหลักการแบ่งงานกัน
ทาตามความถนัดและถือเอาวัตถุประสงค์ขององค์การเป็ นเกณฑ์ การจัดแผน กงานในการ
พิจารณาจัดโครงสร้างองค์การนั้นสามารถที่จะเลือกจัดโครงสร้างองค์การได้หลากหลายรู ปแบบ
เช่นการจัดโครงสร้างองค์การโดยวัตถุประสงค์เพื่อการขายผลิตภัณฑ์ เพื่อการให้บริ การตาม
โครงการ หรื อเพื่อการดาเนินงานตามท้องที่
- การจัดโครงสร้างองค์การโดยการจัดกลุ่มงานเข้าด้วยกัน โดยอาศัยหน้าที่เป็นหลัก ซึ่งมี
หลักเกณฑ์อยูว่ า่ ถ้าเป็นงานที่อยูใ่ นขั้นตอนเดียวกันหรื อกระบวนการที่ต่อเนื่ องกัน ให้รวมกลุ่ม
เข้าด้วยกัน การจัดโครงสร้างองค์การแบบเน้นหน้าที่น้ ี ใช้ได้ดีกบั หลักการแบ่งงานกันทาตาม
ความชานาญเฉพาะด้าน
- ในการจัดโครงสร้างองค์ก ารโดยเน้นหน้าที่น้ ี ในโครงสร้างองค์การจะประกอบไปด้วย กลุ่มงาน
3 กลุ่ม
o กลุ่มที่ทาหน้าที่หลัก ซึ่งได้แก่ หน้าที่ที่มีความสาคัญต่อความอยูร่ อดและต่อการ
ดาเนินงานขององค์การ
o กลุ่มที่ทาหน้าที่สนับสนุน
o กลุ่มงานที่ทาหน้าที่ช่วยเหลือ ซึ่งมีหน้าที่ช่วยเหลือให้การดาเนิ นงานของกลุ่มงานหลัก
และกลุ่มงานสนับสนุนมีประสิ ทธิ ภาพเพิ่มมากขึ้น
- ในส่ วนขององค์การที่เป็นส่ วนราการ การจัดโครงสร้างองค์การส่ วนใหญ่จะจัดโครงสร้าง
องค์การแบบเน้นหน้าที่
169
- การจัดโครงสร้างองค์การแบบเน้นหน้าที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ท้ งั ในแง่ของการบริ หารองค์การ
และในแง่ของพนักงานคือ
o ประโยชน์ในแง่ของการบริ หาร ได้แก่
 การบริ หารงานง่าย
 ป้ องกันปั ญหางานคัง่ ค้าง ณ จุดใดจุดหนึ่ ง
 ขจัดปัญหาการทางานซ้ าซ้อน
 มีการมอบอานาจหน้าที่ทาได้ง่าย ทาให้ไม่มีปัญหาเกี่ยวกับการทางานหรื อลังเล
รี รอในการทางาน
o ประโยชน์ในแง่ขององค์การ
 องค์การเจริ ญเติบโตและก้าวหน้าตามความจาเป็นของงานได้อย่างดี
 องค์การสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมได้ง่าย สามารถเปลี่ยนได้ตามความ
จาเป็ นและตามความเหมาะสม
o ประโยชน์ในแง่ของพนักงาน
 แต่ละคนทราบถึงหน้าที่และความรับผิดชอบของตนอย่างชัดเจน
 เกิดความพึงพอใจในการทางานเพราะรู้ขอบเขตของหน้าที่ความรับผิดชอบที่
ชัดเจน
 สามารถริ เริ่ มสร้างสรรค์และพัฒนางานเพื่อเพิม่ ประสิ ทธิ ภาพในการปฏิบตั ิงาน
ภายใต้ขอบเขตความรับผิดชอบของตนได้เต็มที่
 เกิดความเข้าใจในสัมพันธภาพระหว่างตนกับผูอ้ ื่นได้ดี จึงสามารถติดต่อ
ประสานงานกันได้เป็นอย่างดีระหว่างผูท้ ี่เกี่ยวข้องช่ วยเสริ มสร้างการทางานเป็ น
ทีม
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่หลัก วัฒนธรรมองค์การจะมุ่งเน้นที่
o อานาจหน้าที่และสิ ทธิในการปฏิบตั ิการ การสัง่ การ และการตัดสิ นใจด้วยตนเองและมี
อิสระที่จะกระทาการใดๆ ก็ได้ตามขอบเขตของอานาจหน้าที่
o ความรับผิดชอบของหน่วยงาน โดยหน่วยงานในฝ่ายปฏิ บัติจะรับผิดชอบในการให้ได้มา
ซึ่งความสาเร็ จในเป้ าหมายรวมขององค์การ
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่สนับสนุน วัตนธรรมจะมุ่งเน้นที่
170
 o การสนับสนุนและช่วยเหลือหน่วยงานหลักให้สามารถปฏิบตั ิงานบรรลุผลสาเร็ จตาม
เป้ าหมายได้
o สิ ทธิ ในการให้คาปรึ กษาและข้อแนะนาในการตัดสิ นใจ แต่ทว่าไ ม่มีอานาจในการ
ตัดสิ นใจหรื อกาหนดให้หน่วยงานต้องปฏิบตั ิตาม
- วัฒนธรรมทางด้านหน้าที่ช่วยเหลือ จะมุ่งเน้นที่
o การให้บริ การในด้านการบริ หารสานักงาน
o การให้บริ การในด้านอาคารสถานที่
o การให้บริ การด้านยานพาหนะ
o การจัดเตรี ยมและจัดหาสิ่ งอานวยความสะดวก สาหรับการดาเนิ นงานของห น่วยงานหลัก
และหน่วยงานสนับสนุนให้พร้อมและเพียงพอที่ใช้งานได้ตลอดเวลา
- การดาเนินงานขององค์การที่มีวฒั นธรรมเน้นหน้าที่ ควรมีการดาเนินการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ดังนี้
o การจัดหาทรัพยากรบุคคลจะให้ความสาคัญกับการวางแผนกลยุทธ์ทางด้านการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์เพื่อที่จะได้สรรหาและคัดเลือกคนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสูงเข้ามา
สู่องค์การ
o การฝึ กอบรมและการพัฒนาจะให้ความสาคัญกับการพัฒนาทักษะและความสามารถของ
กาลังคนในองค์การ โดยมุ่งเน้นการพัฒนาในระดับปั จเจกชน
o การจูงใจพนักงาน จะให้ความสาคัญกับการพัฒนาระบบรางวัลเพื่อจูงใจให้พนักงาน สร้าง
ผลงานที่มีคุณค่าสูงสุดกับองค์การ
o การธารงรักษาบุคลากรจะให้ความสาคัญกับการปรับปรุ งคุณภาพชี วิตในการทางานของ
พนักงาน
หน่ วยที่ 14.3.4: วัฒนธรรมองค์การที่เน้ นเวลา
- การควบคุมเริ่ มต้นจาก การกาหนดมาตรฐาน , การวัดผลงาน, การเปรี ยบเทียบผลงานกับ
มาตรฐาน,การดาเนินการแก้ไข
- เครื่ องมือทางด้านการควบคุมทางด้านเวลาที่เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวาง ได้แก่ การควบคุม
ด้วยโครงข่ายปฏิบตั ิงาน

171
 - เทคนิ คการควบคุมด้วยโครงข่ายปฏิบตั ิงาน ประกอบด้วย การวิเคร์ โครงข่ายการปฏิบตั ิงาน
แผนภูมิแท่ง และ PERT/CPM
- การวิเคราะห์โครงข่ายการปฏิบตั ิงาน เ ป็ นเทคนิคในการวางแผนและควบคุมโครงการโดยการ
จัดลาดับก่อนหลังของกิจกรรมต่างๆ
- PERT เน้นการควบคุมเวลา, CPM เน้นควบคุมเวลาและค่าใช้จ่าย
- การกาหนดเวลาของ PERT ไม่สามารถกาหนดได้แน่นอนต้องใช้การคานวนโดยใช้ทฤษฏี
ความน่าจะเป็น ส่ วน CPM รู้กาหนดเวลาแน่นอน
- PERT จะเน้นที่เหตุการณ์ CPM เน้นที่กิจกรรม
- ลักษณะของวัฒนธรรมขององค์การที่เน้นเวลา ประกอบด้วย
o วัฒนธรรมทางด้านการวิเคราะห์โครงข่ายการปฏิบตั ิงาน
o วัฒนธรรมทางด้านการจัดทาโครงการหรื องานออกมาเป็ นภาพ
o วัฒนธรรมทางด้านการควบคุมโครงการด้วย PERT/CPM
o การจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่กบั วัฒนธรรมองค์การที่เน้นเวลา
- การจัดหาพนักงานขององค์การที่มีวฒั นธรรมองค์การที่เน้นเวลาควรมุ่งเน้นวิธีการที่จะทาให้ได้
พนักงานที่มีความรู้ ความสามารถทางด้านการวิเคราะห์ มีความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์ รวมทั้งการมี
วินยั ในการทางานสูงเข้ามาทางานในองค์การ
หน่ วยที่ 14.3.5: วัฒนธรรมองค์การที่เน้ นเครือข่ าย
- กลยุทธ์ที่ผบู ้ ริ หารองค์การสามารถเลือกใช้ในการเปลี่ยนแปลงองค์การได้แก่ การเจาะลึก การ
ประคองตัว การขยายตัว การตัดทอน และการพัฒนา
- กลยุทธ์การขยายตัว แบ่งออกเป็น การบูรณาการแนวดิ่ง , การบูรณาการแนวนอน, การแตกตัว,
การร่ วมลงทุน
- การดาเนิ นงานที่มีเครื อข่าย ทาให้องค์การสามารถ
o สร้างความได้เปรี ยบในเชิงแข่งขันด้านต่างๆ
o เพิ่มประสิ ทธิภาพและลดต้นทุนในการดาเนิ นงาน เนื่ องจากมีการใช้ทรัพยากรบางอย่าง
ร่ วมกัน
o ลดความเลี่ยงในการดาเนินงานขององค์การจากปั ญหาอุปสรรคต่างๆ ลง
o ขยายขนาดของกิจการ เพิ่มยอดขายและบริ การ รวมทั้งสัดส่วนทางด้านการตลาด
172
 o ได้บางสิ่ งบางอย่างมาจากกิจการใหม่ เพื่อมาแก้ไขจุดอ่อนที่มีอยู่
- ลักษณะของวัฒนธรรมองค์การที่เน้นเครื อข่าย ประกอบด้วย
o การสร้างความได้เปรี ยบในเชิงแข่งขันในด้านต่างๆ
o การเพิ่มประสิ ทธิภาพและลดต้นทุนในการดาเนิ นงาน
o การลดความเสี่ ยงในการดาเนินงานขององค์การ
o ขยายขนาดกิจการเพิ่มยอดขายและบริ การ รวมทั้งสัดส่ วนทางด้านการตลาด
o การได้บางสิ่ งบางอย่างมาจากกิจการใหม่เพื่อมาแก้ไขจุดอ่อนที่มีอยู่
- การสร้างเครื อข่ายขององค์การเพื่อเสริ มสร้างศักยภาพการดาเนิ นงานขององค์การกระทาได้โดย
การสร้างพันธมิตรในธุรกิจ การร่ วมลงทุนหรื อกิจการร่ วมค้า การควบหรื อการรวมกิจการเข้า
ด้วยกัน การรับเอากิจการมาดาเนินการต่อ เป็นต้น

หน่ วยที่ 15: การวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์

- แนวคิดของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง ความรู ้เบื้องต้นเกี่ยวกับการวิจยั การ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ซ่ ึงสาคัญและจาเป็ นสาหรับการพิจารณาศึกษาการวิจยั การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ โดยแบ่งเป็น ความหมาย ความสาคัญ และขอบเขตของการวิจยั การจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์
- พัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เป็ นการพิจารณาศึกษา ค้นคว้า รวบรวม และ
จัดระบบข้อมูลที่เกี่ยวกับพัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในภาพรวมทั้งใน
ต่างประเทศและในประเทศ โดยเน้นในเรื่ องแนวคิดหรื อสาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจยั และการนา
การวิจยั ไปใช้ประโยชน์
- ปัญหาอุปสรรค แนวทางแก้ไข และแนวโน้มของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศ
ไทยแบ่งออกเป็ น 3 ส่ วนคือ ปัญหาอุปสรรคเกี่ยวกับแนวคิดหรื อสาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจยั
และการนาการวิจยั ไปใช้ประโยชน์
หน่ วยที่ 15.1: แนวคิดของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึงการค้นคว้า รวบรวม จัดระบบวิเคราะห์ และ
นาเสนอข้อมูลที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงาน โดยเก็บรวบรวมข้อมูลจาก

173
 ตาราหนังสื อ รายงานผลการวิจยั เอกสารหรื อการวิจยั สนาม รายงาน บทความ และเอกสารต่างๆ
ที่นกั เขียน นักวิชาการ หรื อนักวิจยั ได้ทาไว้
- ความสาคัญของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ เห็นได้จากความสาคัญ ความจาเป็ น และ
ประโยชน์ต่อหน่วยงาน ต่อนักบริ หาร รวมทั้งต่อวงการวิชาการและประชาชนที่สนใจศึกษา
- ขอบเขตของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การวิจยั เอกสารที่ศึกษา ค้นคว้า
รวบรวม จัดระบบ วิเคราะห์และนาเสนอข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของ
หน่วยงานทั้งในต่างประเทศและในประเทศ โดยเก็บรวมรวมข้อมูลจากตารา หนังสื อ รายงาน
ผลการวิจยั เอกสารหรื อการวิจยั สนาม รายงาน บทความ และเอกสารต่างๆ ที่นกั เขียน
นักวิชาการ หรื อนักวิจยั ได้ทาไว้ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ดงั กล่าวครอบคลุม 6 กิจกรรม ทั้งนี้
ในการวิเคราะห์และนาเสนอข้อมูลจะเน้นเรื่ องแนวคิดหรื อสาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจยั และการ
นาผลงานไปใช้ประโยชน์
หน่ วยที่ 15.1.1: ความหมายของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การพิจารณาศึกษาการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ไม่เพียงมีความสาคัญ จาเป็นหรื อมี
ประโยชน์ต่อบุคคลและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยงั มีประโยชน์ต่อประชาชนโดยทัว่ ไป
ด้วย เป็นหนทางหนึ่งที่จะช่วยเพิ่มพูนความรู้ท้ งั ในทางทฤษฏีและปฏิบตั ิกล่าวคือ จะมีส่วนช่วย
เพิ่มความรู้ทางทฤษฏีหรื อทางวิชาการด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้แก่หน่วยงานและ
บุคคลทุกระดับตั้งแต่ผปู ้ ฏิบตั ิการไปจนถึงผูบ้ ริ หารระดับสูงของหน่วยงาน
หน่ วยที่ 15.1.2: ความสาคัญของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ความสาคัญของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ แบ่งเป็น 3 ประการได้แก่ ความสาคัญต่อ
หน่วยงาน ต่อนักบริ หาร ต่อวงการวิชาการและต่อประชาชนที่สนใจศึกษา
- การวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ จาเป็น และเป็นประโยชน์ต่อหน่วยงานใน
ลักษณะที่เป็นส่ วนย่อยที่สาคัญส่วนหนึ่ งของสายงานที่ปรึ กษา โดยเป็นกิจกรรมย่อยส่ วนหนึ่ ง
ของผูจ้ ดั การฝ่ ายทรัพยากรมนุษย์
- การวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ จาเป็น และเป็นประโยชน์ต่อนักบริ หารอย่าง
น้อย 4 ส่วนได้แก่
o ช่วยให้ความชัดเจนเกี่ยวกับความเชื่อพื้นฐานที่มีต่อมนุษย์
o ช่วยส่ งเสริ มให้นาข้อมูลด้านวิชาการไปประยุกต์ใช้ควบคู่กบั ประสบการณ์
174
 o ช่วยสร้างความก้าวหน้าในอาชี พการงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์
o ช่วยให้มีความรู้สึกนึกคิดที่ห่วงใยบุคลการของหน่วยงานและอาจนาไปสู่ การปรับเปลี่ยน
ทั้งด้านวัตถุและจิตใจ
- การวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความสาคัญ จาเป็น และเป็นประโยชน์ต่อวงการวิชาการ
และประชาชนที่สนใจศึกษา อย่างน้อย 3 ส่ วนได้แก่
o เป็ นความรู้ภาคทฤษฏี
o ช่วยพิสูจน์ ยืนยัน และเพิ่มการยอมรับการศึกษา ค้นคว้า หรื อผลงานที่เกี่ ยวกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์
o ช่วยประมวลหรื อรวบรวมการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นระบบ
หน่ วยที่ 15.1.3: ขอบเขตของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- การวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้มีพฒั นาการมาช้านาน ในไทยอาจนับเริ่ มตั้งแต่เริ่ มตั้ง
ประเทศ คือตั้งแต่สมัยสุโขทัยเป็ นต้นมา
- ระเบียบวิธีศึกษาจะมีส่วนช่วยให้การทาวิจยั หรื อเอกสารทางวิชาการมีระบบ มีน้ าหนัก น่าเชื่ อถือ
มีคุณค่า และได้รับการยอมรับในทางวิชาการเพิ่มขึ้น
- ระเบียบวิธีศึกษา ประกอบด้วย 7 หัวข้อย่อยคือ
o แนวทางการศึกษาและความเชื่อพื้นฐาน
o วิธีการศึกษา
o วิธีการเก็บรวบรวมข้อมูล
o ลักษณะข้อมูล
o สถานที่ที่รวบรวมข้อมูล
o ขั้นตอนการศึกษา
o แนวทางการนาเสนอ
- แนวทางการศึกษาและความเชื่อพื้นฐาน พยายามให้มีลกั ษณะของการศึกษาในเชิงระบบที่มี
เป้ าหมายและกระบวนการศึกษาที่ชดั เจน โดยเริ่ มจากการกาหนดกรอบหรื อแนวทางการศึกษา
เป็นหลักไว้เบื้องต้นก่อนว่าจะไม่มองภาพหรื อนาเสนอเรื่ องที่ศึกษาแบบแยกส่ วน เฉพาะส่ วนใด
ส่วนหนึ่ ง หรื อไม่ให้ความสาคัญกับส่วนใดเป็นพิเศษ แต่เป็นกระบวนการศึกษาที่พยายามมอง
ให้เป็ นลักษณะขององค์รวมมากที่สุด
175
- ในทางปฏิบตั ิเป็นการยากที่จะหาข้อยุติเพื่อให้ยอมรับกันทุกฝ่ายได้วา่ ขอบเขตของการวิจยั การ
จัดการทรัพยากรมนุษย์มีเพียงใด เนื่องจากเหตุผลสาคัญ 4 ประการคือ
o การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็ นเรื่ องที่มีขอบเขตกว้างขวางครอบคลุมสาระสาคัญหลาย
เรื่ อง
o สาระสาคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์แต่ละเรื่ องหรื อบางส่ วนอาจคาบเกี่ยวกันได้
และไม่อาจแยกแต่ละส่วนออกจากกันได้อย่างเด็ดขาด
o ผูร้ ู ้หรื อนักวิชาการแต่ละคนหรื อแต่ละสถาบัน อาจกาหนดขอบเขตที่แตกต่างกันได้ข้ ึนอยู่
กับพื้นฐานความรู้และประสบการณ์ของแต่ละคน รวมตลอดทั้งสถานการณ์ที่เข้ามา
เกี่ยวข้องในช่วงเวลาที่กาหนดด้วย
o หากพิจารณาศึกษาข้อมูลโดยเฉพาะจากเอกสารที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์
อย่างกว้างขวางก็จะทาให้พบว่าทุกวันนี้ ยงั ไม่มีผใู้ ดสามารถกาหนดขอบเขตให้เป็นสากล
หรื อเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่ายและไม่ถูกโต้แย้งได้ ลักษณะเหล่านี้ถือเป็นเรื่ องธรรมดา
หรื อเป็ นธรรมชาติของความรู้ทางสังคมศาสตร์
- ขอบเขตของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ได้วางกรอบในการจัดแบ่งไว้ 4 ประการคือ
o เพื่อให้เกิดความชัดเจน รัดกุม ง่ายต่อการเข้าใจ
o เพื่อให้มีขอบเขตที่เหมาะสมกับการเรี ยนการสอนในระดับปริ ญญาตรี พร้อมกับเป็น
พื้นฐานที่มนั่ คงสาหรับการเรี ยนการสอนในระดับสู งขึ้นไปด้วย
o เพื่อให้เป็ นกรอบที่มองการณ์ไกลไปในอนาคตด้วย มิใช่วางกรอบการนาเสนอเฉพาะ
ข้อมูลหรื อข้อเท็จจริ งในอดีตและปั จจุบนั เท่านั้น
o เพื่อให้สอดคล้องกันอย่างเป็นระบบ โดยเฉพาะการนาความหมาย ระเบียบวิธีศึกษา
ตลอดจนแนวทางการจัดแบ่งขอบเขตของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ขา้ งต้น มา
ใช้เป็นแนวทางในการกาหนดขอบเขตด้วย
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้ยดึ ถือแนวทางการจัดแบ่งตามกระบวนการ ซึ่งครอบคลุม 6
กิจกรรมได้แก่
o การวางแผนของหน่วยงาน งาน และบุคลากร
o การรับบุคลากร
o การเสริ มสร้างหรื อพัฒนาการปฏิบตั ิงานของบุคลากรและหน่วยงาน
176
 o การให้สิ่งตอบแทน
o การธารงรักษาบุคลากร
o การจัดการทรัพยากรมนุษย์ระดับชาติ
- เป็นที่น่าสังเกตว่า ขอบเขตการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่กล่าวมานี้ไม่ครอบคลุมถึง
หลักการทาวิจยั ทัว่ ไป เช่น ในการทาวิจยั สนามหรื อทาวิจยั เอกสารมีหลักการ มีวิธีดาเนิ นงาน
หรื อมีข้ นั ตอนอย่างไร ต้องจัดทาและทดสอบแบบสอบถามหรื อแบบสัมภาษณ์อย่างไร หรื อควร
นาสถิติแบบใดมาใช้ในการวิจยั เป็นต้น หลักการทาวิจยั ทัว่ ไปดังกล่าวควรอยูใ่ นวิชาการวิจยั ทาง
สังคมศาตร์ หรื อการวิจยั ทางรัฐปนะศาสนศาสตร์ หรื อระเบียบวิธีวิจยั ทางสังคมศาสตร์
หน่ วยที่ 15.2: พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- พัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในต่างประเทศ หมายถึง การศึกษาภาพรวม
ของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ของต่างประเทศ โดยศึกษา ค้นคว้า รวบรวม และ
จัดระบบข้อมูลจากตารา หนังสื อ รายงานผลการวิจยั เอกสารหรื อการวิจยั สนาม รายงาน
บทความและเอกสารต่างๆที่นกั เขียน นักวิชาการหรื อนักวิจยั ไ ด้ทาไว้ ทั้งนี้ตอ้ งเกี่ยวข้องกับ
กิจกรรมทั้งหลายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยเน้นใน 3 ประเด็น คือ แนวคิดหรื อ
สาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจยั และการนาการวิจยั ไปใช้ประโยชน์ ตั้งแต่ยคุ เดิมคือ ตั้งแต่มนุษย์เริ่ ม
สร้างอารยธรรมถึงยุคปัจุบนั
- พัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในประเทศไทย หมายถึงการศึกษาภาพรวม
ของการวิจยั การจัดการทรัพยกรมนุษย์ของไทย โดยศึกษา ค้นคว้า รวบรวมและจัดระบบข้อมูล
จากตารา หนังสื อ รายงานผลการวิจยั เอกสารหรื อการวิจยั สนาม รายงาน บทความและเอกสาร
ต่างๆ ที่นกั เขียน นักวิชาการและนักวิจยั ได้ทาไว้ ทั้ง นี้ตอ้ งเกี่ยวกับกิจกรรมทั้งหลายของการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยเน้นใน 3 ประเด็นคือ แนวคิดหรื อสาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจยั และ
การนาผลงานไปใช้ประโยชน์ ตั้งแต่ยคุ สุ โขทัย ถึงยุครัตนโกสิ นทร์ หลังประกาศใช้
พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรื อน พ.ศ. 2471
หน่ วยที่ 15.2.1: พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในต่ างประเทศ
- การพิจารณาศึกษาพัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ จะเน้น 3 ประเด็นสาคัญ
คือ แนวคิดหรื อหลักการสาคัญ ระเบียบวิธีวิจยั และการนาการวิจยั ไปใช้ประโยชน์ เหตุผลที่
กาหนดไว้ 3 ประเด็น เพราะเป็ นหัวใจของการวิจยั
177
- พัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในต่างประเทศ ในที่น้ ีจะมุ่งเน้นเฉพาะ
สหรัฐอเมริ กาเป็ นหลัก
- การพิจารณาศึกษาพัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในต่างประเทศ แบ่ง
ออกเป็ น 5 ยุคได้แก่
o ยุคที่หนึ่ง คือยุคดั้งเดิม หรื อยุคระบบการผลิตด้วยมือ
o ยุคที่สอง คือ ยุคก่อนยุคคลาสสิ ก
o ยุคที่สามคือ ยุคคลาสสิ ก หรื อยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์
o ยุคที่สี่คือ ยุคนีโอ-คลาสสิ ก หรื อยุคมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์
o ยุคที่ห้า คือ ยุคปัจจุบนั หรื อยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่
- ยุคที่หนึ่งหรื อยุคระบบการผลิตด้วยมือ ไม่มีการจดบันทึกเป็นลายลักษณ์อกั ษรไว้ หรื อแม้มีการ
จดบันทึกไว้แต่หลักฐานไม่ปรากฏให้เห็นอย่างชัดเจนพอที่จะทาให้นามาอ้างอิงได้
- ยุคที่สอง หรื อยุคก่อนยุคคลาสสิ ก เป็นยุคที่เปลี่ยนจากการใช้หลักความเชื่ อ ความศรัทธา มาเป็น
การใช้หลักเหตุผล การวิจยั การจัดการทรัพยากร มนุษย์ในยุคนี้ ได้รับอิทธิ พลอย่างมากจากการ
ปฏิวตั ิอุตสาหกรรม
- ชาร์ ลส แบ็กเกจ ได้รับการยกย่องว่าเป็น บิดาของการคานวนสมัยใหม่ สนใจในการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ดว้ ย โดยเฉพาะในเรื่ องการให้รางวัล เป็นผูร้ ิ เริ่ มระบบการให้รางวัล ด้วยการ
เสนอให้ใช้แผนการแบ่งปันกาไรที่แบ่งเป็ น 2 ส่ วน ส่วนที่หนึ่ งให้โบนัสคนงานที่เสนอ
คาแนะนาที่ดีในการปฏิบตั ิงานและอีกส่ วนหนึ่งเป็นค่าจ้างของคนงานซึ่งขึ้นอยูก่ บั กาไรของ
โรงงาน
- ยุคคลาสสิ ก หรื อยุคการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ มีวิธีการจัดการคนงานที่มีลกั ษณะเป็ นทางการ
และมีระบบเพิม่ มากขึ้น โดยยุคนี้ ได้เพิ่มการจัดทาโครงการพัฒนาและจัดฝึ กอบรมด้านการ
จัดการเป็นครั้งแรกด้วย
- ยุคนีโอ-คลาสสิ ก หรื อยุคมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมกศาสตร์ เป็นยุคที่ให้ความสาคัญกับ
แนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์และพฤติกรรมศาสตร์ ที่แตกต่างจากแนวคิดการจัดการเชิ ง
วิทยาศาสตร์ในยุคที่สาม
- ยุคนีโอ-คลาสสิ ก ประกอบด้วย 2 แนวคิดสาคัญได้แก่ แนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ และแนวคิด
พฤติกรรมศาสตร์
178
- แนวคิดด้านมนุษยสัมพันธ์ ให้ความสาคัญกับบุคลากรหรื อคนงานเพิ่มขึ้น สนใจความสัมพันธ์
ของคนงานต่อเพื่อนร่ วมงานและนายจ้าง ตลอดทั้งสนใจเนื้ อหาทางด้านจิตวิทยาและสังคมวิทยา
ที่เกี่ยวกับคนงาน
- ในยุคนีโอ-คลาสสิ ก นักวิชาการและนักวิจยั ได้มีการทาวิจยั ภาคสนาม แทนที่จะเป็ นการวิจยั
เอกสาร หรื อเขียนเป็ นหนังสื อ
- การวิจยั ที่เน้นแนวคิดมนุษยสัมพันธ์ที่สาคัญได้แก่ เอลตัน มาโย , ปี เตอร์ ดรัคเกอร์ , ดักกลาส
แม็คเกรเกอร์, อัมราฮัม มาสโลว์, เฟรดเดอริ ค ดับบลิว, เฮอร์เบอร์กและคณะ
- แนวคิดของมาโยมีลกั ษณะเด่นคือ มุ่งเน้นที่คนงานเป็นลาดับแรก ขณะที่วิธีการทางานมี
ความสาคัญเป็ นลาดับรอง
- ปี เตอร์ ดรัคเกอร์ มีแนวคิดว่าการจัดการที่มีประสิ ทธิ ภาพต้องสามารถสร้างวิสยั ทัศน์และกระตุน้
นักบริ หารหรื อผูจ้ ดั การให้มีความพยายามที่จะปฏิบตั ิงานตามวัตถุประสงค์ของหน่วยงาน และ
ให้มองทรัพยากรมนุษญ์ในฐานะที่เป็นสิ่ งที่มีค่าอย่างหนึ่งของหน่วยงาน
- Frederick Herzberg ได้เสนอแนวคิดการเพิม่ คุณค่าของงานในลักษณะที่ช่วยปรับปรุ ง
ประสิ ทธิภาพของหน่วยงาน อันเป็นลักษณะของการนาเสนอแนวคิดการมอบอานาจให้กบั
คนงานเพิ่มมากขึ้น
- ตัวกระตุน้ หรื อปัจจัยกระตุน้ ให้คนรักงาน 6 ประการของ Herzberg ได้แก่ ความสาเร็ จของ
งาน, การได้รับความยกย่อง, ความก้าวหน้า, ลักษณะของงานเอง, ความเป็นไปได้ที่จะก้าวหน้า
และความรับผิดชอบ ส่วนปัจจับค้าจุนได้แก่ สถานะทางสังคม , นโยบายและการบริ หารงานของ
หน่วยงาน, การบังคับบัญชา, ความสัมพันธ์ส่วนตัวกับผูบ้ งั คับบัญชา เพื่อนร่ วมงานและ
ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา, ความมัน่ คงของงาน, ความมัน่ คงของชี วิตส่ วนตัว,สภาพการทางาน และ
เงินเดือน
- การวิจยั ในยุคนีโอ-คลาสสิ ก โดยเฉพาะการวิจยั ของมาโย นับว่าเป็นจุดเริ่ มต้นของแนวคิดที่นา
ความรู้ดา้ นสังคมศาสตร์มาประยุกต์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ การวิจยั ส่ วนใหญ่เป็น
ลักษณะของการวิจยั เอกสารในรู ปของหนังสื อ บทความ และกฏหมาย แต่ก็มีบางส่ วนที่มี
ลักษณะเป็ นการวิจยั สนาม
- ในยุคปัจจุบนั หรื อยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ แตกต่างจากอดีต เป็นยุคแห่ งความ
หลากหลาย และแสดงให้เห็นถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างชัดเจน
179
- แนวคิดของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่แบ่งออกเป็น 9 แนวคิดคือ
o แนวคิดที่สอดคล้องกับการพัฒนาองค์การ
o แนวคิดในการปรับปรุ งคุณภาพชีวิตของคนงาน
o แนวคิดในมุมมองของฮาร์วาร์ด
o แนวคิดที่แบ่งการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นลักษณะแข็งและอ่อน
o แนวคิดที่มองความแตกต่างระหว่างการจัดการบุคคลกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็ นกลยุทธ์
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในแง่ลบ
o แนวคิดที่สนับสนุนกระบวนการดาเนิ นงานวิจยั สมัยใหม่
o แนวคิดที่มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ท้ งั ระบบ
- มิเชล เบียร์และคณะ แสดงให้เห็นว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวข้องกับการตัดสิ นใจและ
การกระทาทางการจัดการทั้งหลายที่ส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานและคนงาน และ
เห็นว่าปั ญหาที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในอดีตสามารถแก้ไขได้โดยผูจ้ ดั การทั้งหลาย
ต้องมีความคิดที่ตอ้ งการเห็นคนงานเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในหน่วยงาน โดยเบียร์ และคณะเป็น
กลุ่มแรกที่สนับสนุนผูจ้ ดั การทั้งหลายในสายงานหลักให้เข้ามามีบทบาทและมีความรับผิดชอบ
เพิ่มมากขึ้นในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซ่ ึงมีลกั ษณะเป็นกลุ่มกิจกรรม เ พราะผูจ้ ดั การทั้งหลาย
มีส่วนสาคัญต่อการตัดสิ นใจและการกระทาที่ส่งผลต่อคนงานตลอดเวลา มากยิง่ กว่าการ
ตัดสิ นใจและการกระทาของผูจ้ ดั การฝ่ ายบุคคล
- ริ ชาร์ ด วอลตัน ได้เสนอแนวคิดที่เป็นตัวแบบของความร่ วมมือกันทั้งสองฝ่าย โดยการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่ประกอบด้วยนโยบายที่สนับสนุนความร่ วมมือกันซึ่งหมายถึงมี
จุดมุ่งหมาย มีอิทธิพล มีความสัมพันธ์ มีการตอบแทน รวมทั้งมีความรับผิดชอบต่อกันและกัน
แนวคิดนี้ เชื่ อว่านโยบายที่สนับสนุนความร่ วมมือกันจะทาให้เกิดความผูกพันพร้อมกับสร้าง
ประโยชน์ให้ท้งั สองฝ่าย
- มุมมองของฮาราร์ด เน้นทั้งเรื่ องทฤษฏีและการปฏิบตั ิ โดยเฉพาะอย่างยิง่ เน้นในข้อเท็จจริ งว่า
การจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นเรื่ องที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโดยทัว่ ไปในวงกว้างมากกว่าที่จะ
เป็นอานาจหน้าที่ของฝ่ายบุคคลโดยเฉพาะเท่านั้น

180
- เดวิด เกส ได้นาแนวคิดในมุมมองของฮาร์วาร์ดมาพัฒนาและกาหนดเป็นจุดมุ่ งหมายด้าน
นโยบาย 4 ประการได้แก่ กลยุทธ์การผสมผสาน ความร่ วมมือสู ง คุณภาพสู ง และความยืดยุน่
เกสยังเชื่อว่าคุณค่าของการจัดการทรัพยากรมนุษย์อยูท่ ี่ความเป็นน้ าหนึ่งใจเดียวกันของฝ่าย
จัดการและฝ่ายคนงาน และเน้นความสัมพันธ์ของคนงานแต่ละคนกับหน่วยงานมากกว่า
ความสัมพันธ์ผา่ นกลุ่มหรื อตัวแทนกับหน่วยงาน
- จอห์น สตอเรย์ มองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่แข็งและอ่อน ลักษณะที่แข็ง
หมายถึง การเน้นเรื่ องปริ มาณ การคานวนในลักษณะที่เป็ นผลประโยชน์ดา้ นตัวเงิน และกลยุทธ์
การจัดการที่ให้ความสาคัญกับปั จจัยด้านเศรษฐกิจ ส่ วนการจัดการทรัพ ยากรมนุษย์ในลักษณะที่
อ่อน หมายถึง การมองไปที่ตน้ ตอของความสัมพันธ์ของมนุษย์ การติดต่อสื่ อสาร การชัดจูงใจ
และลักษณะผูน้ า
- เฮนดรี และพิททิกรู เชื่ อว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์อาจมองในฐานะที่เป็นความเข้าใจเกี่ยวกับ
การจัดการบุคคล แต่มิใช่เพียงการจัดการบุคคลเท่านั้ น และยังมองว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์
มีลกั ษณะกลยุทธ์ที่พิเศษและแตกต่างจากการจัดการบุคคล
- มิเชล อาร์ มสตรองและฟิ ลลอง มองความแตกต่างระหว่างการจัดการบุคคลกับการจัดการ
ทรัพยากรมนุษย์ในด้านกลยุทธ์ โดยข้อแตกต่างประการสาคัญอยูท่ ี่การจัดการทรัพยากรมนุษย์มี
แนวคิดที่ต้ งั อยูบ่ นพื้นฐานของการจัดการด้านธุรกิจ เป็นการจัดการที่รวมอานจไว้ที่ฝ่ายจัดการ
เพื่อสร้างผลประโยชน์ให้กบั หน่วยงาน หรื อเป็นการจัดการที่มุ่งผลประโยชน์ของหน่วยงานเป็น
ลาดับว่วนผลประโยชน์ของคนงานแม้จะได้รับการยอมรับแต่มาเป็นลาดับรอง
- ไมค์ นูน วิจารณ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่ไม่อาจนับเป็นทฤษฏีได้ แม้จะมีแนวคิด
และข้อเสนอหลายประการ แต่ตวั แปรและสมมติฐานที่เกี่ยวข้องอีกหลายประการไม่ชดั เจน
- มิเชล แฮร์ริส แสดงให้เห็นถึงการมองการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในลักษณะที่เป็นระบบ เรี ยกว่า
ตัวแบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่ประกอบไปด้วยน 4 ขั้นตอนได้แก่ สิ่ งแวดล้อม, กิจกรรม
การจัดการทรัพยากรมนุษย์, ผลที่ได้รับด้านบุคลากร, ผลที่หน่วยงานได้รับ
- สิ่ งแวดล้อมแบ่งเป็นสิ่ งแวดล้อมภายในและสิ่ งแวดล้อมภายนอก
- กิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ แบ่งเป็น 4 ส่ วนคือ การวางแผน การบริ หารบุคลากร การ
ประเมินผลและค่าทดแทน การปรับปรุ งหน่วยงานและการบารุ งรักษาความสัมพันธ์อนั ดี
ระหว่างคนงานและนายจ้าง
181
 - ผลที่ได้รับด้านบุคลากร แบ่งเป็น การละทิง้ หน้าที่มีนอ้ ย ความมีประสิ ทธิ ภาพในการเลือกสงวน
รักษาบุคลากรไว้ การปฏิบตั ิงานมีประสิ ทธิ ภาพสู ง และหน่วยงานสามารถมีจุดมุ่งหมายเพิ่ มขึ้น
ได้
- ผลที่หน่วยงานได้รับ แบ่งเป็นผลกาไร ความอยูร่ อด และความสามารถในการปรับตัว
- ยุคที่ห้าหรื อยุคการจัดการทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ เป็นยุคที่ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่กว้างขวาง
รวดเร็ ว และซับซ้อน โดยครอบคลุมถึงการแข่งขันระดับประเทศและระดับโลกที่เกิดขึ้นอย่าง
รุ นแรงและกว้างขวาง การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวยิง่ สนับสนุนให้นกั เขียน นักวิชาการ และนักวิจยั
ให้ความสนใจกับการผลิตผลงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มมากขึ้น ส่ วนใหญ่มีวตั ถุ
ประสงต์ของการทาวิจยั เพื่อหวังผลในทางปฏิบตั ิเพื่อให้สามารถนาแนวคิดไปใช้แก้ไขปั ญหาที่
เกิดจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้อย่างจริ งจัง
หน่ วยที่ 15.2.2: พัฒนาการของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในประเทศไทย
- พัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ของไทย เป็ นการพิจารณาศึกษาภาพรวมใน 3
ประเด็นได้แก่ แนวคิดหรื อสาระสาคัญ ระเบียบวิธีวิจยั และการนาผลการวิจยั ไปใช้ประโยชน์
- เหตุผลที่พิจารณาศึกษาการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ของทั้งภาครัฐและภาคเอกชนควบคู่
กันไปคือ
o ไม่อาจแยกการวิจยั ว่าเป็นของภาคใดได้อย่างเด็ดขาด เนื่ องจากมีการวิจยั เป็นจานวนมากที่
นักวิจยั ได้เขียนรวมๆ กันไป
o การวิจยั ของแต่ละภาคต่างรับแนวคิดมาจากต่ างประเทศ โดยเฉพาะสหรัฐอเมริ กา
o แต่ละภาคยังนาแนวคิด ตลอดจนการวิจยั ของกันและกันไปปรับใช้ บุคลากรของแต่ละ
ภาคยังมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน หรื อบางส่ วนเปลี่ยนอาชี พจากที่เคยอยูใ่ นหน่วยงาน
ภาครัฐไปปฏิบตั ิงานในภาคเอกชน
o มีหน่วยงานที่สาคัญอื่นอีกนอกเหนือจากหน่วยงานภาครัฐและเอกชน เช่น NGO
- ในที่น้ ี แบ่งการพิจารณาศึกษาพัฒนาการของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในไทยออกเป็น
4 ยุคได้แก่ ยุคสุ โขทัย , ยุคอยุธยา, ยุครัตนโกสิ นทร์ ก่อนประกาศใช้พระราชบัญญัติระเบียบ
ข้าราชการพลเรื อน และยุครัตนโกสิ นทร์หลังประกาศใช้พระราชบัญญัติระเบี ยบข้าราชการพล
เรื อน

182
- ในยุคสุ โขทัยมีวิธีการควบคุมจัดการกาลังคนหรื อแรงงานเหมือนในล้านนา ระเบียบและวิธีการ
ควบคุมกาลังคนที่ไม่เคร่ งครัด เพียงแต่จดั ให้พวกไพร่ อยูก่ นั เป็นหมวดหมู่ภายใต้การ
ควบคุมดูแลตามลาดับชั้นของพวกขุนนาง เพื่อให้เกิดความสะดวกในยามที่ตอ้ งการเกณฑ์
แรงงานไปใช้
- การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในยุคสุ โขทัย ไม่มีหลักเกณฑ์แน่นอนชัดเจน พระมหากษัตริ ยท์ รงมี
พระราชอานาจในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามพระราชประสงค์ การใช้พระราชอานาจมี
ลักษณะเป็นระบบอุปถัมภ์มากกว่าระบบคุณธรรม ขุนนางหรื อข้าราชการได้ปฏิบตั ิหน้าที่
ราชการเพื่อพระมหากษัตริ ยม์ ากกว่าเพื่อประชาชนโดยส่ วนรวม ส่ วนวิธีการควบคุมกาลังเป็นไป
ตามลาดับชั้นอย่างไม่เคร่ งครัด
- การจัดการทรัพยากรมนุษน์ในยุคอยุธยา ได้เปลี่ยนแปลงไปจากยุคสุ โขทัยอย่างมาก โดยเฉพาะ
สมัยของสมเด็จพระรามาธิบดีที่ 1 หรื อพระเจ้าอู่ทอง โดยพระองค์ทรงแบ่งส่ วนราชการ บริ หาร
ออกเป็ น 4 กรมคือ เวียง วัง คลัง นา อันเป็นลักษณะของการแบ่งงานกันทาตามลักษณะเฉพาะ
ซึ่งแตกต่างจากยุคก่อน
- ในยุคอยุธยา การควบคุมจัดการด้านแรงงานหรื อกาลังคนมีระบบที่เด่นชัดและเคร่ งครัดกว่าสมัย
สุโขทัย
- ยุคที่สามหรื อยุครัตนโกสิ นทร์ ก่อนพระราชบัญญัติขา้ ราชการพลเรื อน พระมหากษัตริ ยม์ ิได้ทรง
ใช้พระราชอานาจในการแต่งตั้งถอดถอนข้าราชการแต่เพียงพระองค์เดียว ทรงพระราชอานาจ
มอบอานาจให้เสนาบดี ขุนนางหรื อข้าราชการอื่นด้วย
- ยุคที่ 4 หรื อยุครัตนโกสิ นทร์หลังประกาศใช้พระราชบัญญัติขา้ ราชการพลเรื อน พ .ศ. 2471
เป็ นยุคที่ระเบียบบริ หารพลเรื อนไทยได้เริ่ มปรับปรุ งให้ทนั สมัยและมีระเบียบแบบแผนขึ้น
เพื่อให้ได้ผทู้ ี่มีความรู้ความสามารถเข้ารับราชการ และให้การบริ หารงานเป็นไปอย่างมี
ประสิ ทธิภาพ และมีการสอบเข้ารับราชการในปี พ.ศ. 2468
- พระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรื อน พ.ศ. 2471 นับเป็ นเอกสารสาคัญที่แสดงให้เห็นถึง
จุดเริ่ มต้นของการนาแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่มาใช้อย่างแท้จริ ง รวมทั้งเป็น
รากฐานและหลักประกันของระบบคุณธรรมหรื อระบบความรู ้ความสามารถตามแบบอย่าง
อารยประเทศ

183
- ชุบ การญจนประกร ได้นาหลักมนุษยสัมพันธ์ของต่างประเทศ คือ SRET LAW ซึ่ง
ประกอบไปด้วย Security, Reward, Effort, Tact และผูเ้ ขียนได้แปลงใหม่เป็น 2
(SRET) Law ซึงประกอบไปด้วย S1 = Security, S2 = Sympathy,
R1=Reward, R2 = Recognition, E1=Effort, E2=Empathy,
T1=Tact, T2=Timing โดยอธิ บายได้อย่างสั้นๆ คือ
o จัดให้มีหรื อหาทางทาให้ผอู้ ยูใ่ ต้บงั คับบัญชารู้สึกว่ามีความมัน่ คง ไม่หวัน่ ไหวในการ
ทางาน
o ให้ความเห็นอกเห็นใจ
o บาเหน็จความชอบตามควรแก่อตั ภาพ
o ทาไปเถอะความดี ไม่หนีหาย
o เอาใจเขามาใส่ใจเรา
o ทาอะไรต้องแนบเนียน
o จะทาอะไรให้ดูตาม้าตาเรื อ จังหวะจะโคนเป็ นของสาคัญ
- สานักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ได้เห็นถึงความสาคัญของการ
จัดการทรัพยากรมนุษย์ จึงได้บรรจุไว้เป็นวัตถุประสงค์หลักของแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม
แห่ งชาติ ตั้งแต่ฉบับที่ 6 เป็นต้นมาก โดยมีการกล่าวถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์ใน
ระดับประเทศดังนี้
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 6 กล่าวถึง การพัฒนาคน ให้มีคุณภาพเพื่อพัฒนาสังคมให้กา้ วหน้า
สงบสุ ขและเป็นธรรม รวมทั้งการยกระดับมาตรฐานคุณภาพชี วิตของคนในชนบทและใน
เมือง
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 7 กล่าวถึงการเร่ งรัดพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คุณภาพชี วิต
สิ่ งแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ
o แผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 8 กล่าวถึงการเสริ มสร้างศักยภาพของคนทุกคนทั้งในด้านร่ างกาย
จิตใจและสติปัญญาให้มีสุขภาพร่ างกายแข็งแรง มีความรู ้ความสามารถและทักษะในการ
ประกอบอาชีพ และสามารถปรับตัวให้ทนั ต่อกระแสการเปลี่ยนแปลงทั้งในด้านเศรษฐกิจ
สังคมและการปกครอง

184
 - กล่าวได้วา่ บทบัญญัติของรัฐธรรมนูญเป็นการวิจยั การจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญอย่างหนึ่ ง
เพราะเป็นบัญญัติที่ให้การปกป้ องคุม้ ครองและรักษาทรัพยากรมนุษย์ในหน่วยงานระดับชาติ
หรื อระดับประเทศ ผนวกกับรัฐธรรมนูญเป็นแม่บทหรื อกฏหมายสู งสุ ดของประเทศ กฏหมาย
หรื อข้อบังคับทั้งหลาย รวมตลอดจนถึงการกระทาใดๆ ต้องเป็นไปในทิศทางที่ไม่ ขดั หรื อแย้งต่อ
บทบัญญัติของรัฐธรรมนูญ
หน่ วยที่ 15.3: ปัญหาอุปสรรค แนวทางแก้ไข และแนวโน้ มของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ในประเทศไทย
- ปัญหาอุปสรรคของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การพิจารณาศึกษาปัญหา
อุปสรรคของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เกิ ดขึ้นในประเทศไทย โดยแบ่งออกเป็น 3
ประเด็น ได้แก่ ปัญหาอุปสรรคเกี่ยวกับแนวคิด ระเบียบวิธีวิจยั และการนาการวิจยั ไปใช้
ประโยชน์
หน่ วยที่ 15.3.1: ปัญหาอุปสรรคของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- ปัญหาอุปสรรคของการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ มุ่งเน้นใน 3 ประเด็นคือ แนวคิด
ระเบียบวิธีวิจยั และการนาการวิจยั ไปใช้ประโยชน์
- ปัญหาอุปสรรคเกี่ยวกับแนวคิด หมายถึง ปั ญหาอุปสรรคทั้งหลายที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดหรื อ
สาระสาคัญการวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สาคัญได้แก่
o ไม่มีแนวคิดหรื อทฤษฏีของตนเอง
o แนวคิดเผยแพร่ อยูใ่ นวงแคบ
o แนวคิดไม่มีลกั ษณะพิเศษมากเพียงพอ
o การนาแนวคิดไปประยุกต์ใช้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร
- การเผยแพร่ แนวคิดทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยงั อยูใ่ นวงแคบ เนื่ องจาก การเรี ยนการสอน
ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยงั อยูใ่ นวงแคบเฉพาะข้าราชการที่เกี่ยวข้องเป็นส่ วนใหญ่
ภาคเอกชนหรื อประชาชนทัว่ ไปยังไม่รู้จกั กันและไม่คุน้ เคย
- แนวคิดไม่มีลกั ษณะพิเศษมากเพียงพอ หมายถึงแนวคิดด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยงั ไม่มี
ลักษณะพิเศษมากเพียงพอที่จะดึงดูดให้ประชาชนและสังคมยอมรับ
- กระบวนการประยุกต์ ที่ใช้เป็ นกรอบในการพิจารณาศึกษา ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนที่จาเป็น
และไม่อาจขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งได้ คือ
185
 o ขั้นตอนที่ 1 การรับ หมายถึง ความสามารถของผูร้ ับในการเลือกรับ เพื่อเลือกรับเฉพาะ
สิ่ งที่ดีหรื อคิดว่าดี และมีประโยชน์ต่อผูร้ ับ
o ขั้นตอนที่ 2 การประยุกต์ หมายถึง ความสามารถในการปรับประยุกต์หรื อปรับเปลี่ยน
ของผูร้ ับ เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ สิ่ งแวดล้อม หรื อขนบธรรมเนียมประเพณี ของ
ผูร้ ับ
o ขั้นตอนที่ 3 ความพร้อม หมายถึงความพร้อมของผูร้ ับ หรื อการมีพ้นื ฐานความรู ้และ
ประสบการณ์ที่มงั่ คนของผูร้ ับ เพื่อให้สามารถทาความเข้าใจสิ่ งที่รับมานั้นได้อย่างทะลุ
ปรุ โปร่ งหรื อแยกแยะข้อดีขอ้ เสี บได้พอสมควร
- ปัญหาเกี่ยวกับระเบียบวิธีวิจยั หมายถึง ปั ญหาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทาวิจยั ประกอบด้วย
ขั้นตอนที่สาคัญ เช่น การกาหนดรู ปแบบการวิจยั การเก็บรวมรวมข้อมูล การสุ่ มตัวอย่าง การ
ประมวลและวิเคราะห์ขอ้ มูล การนาสถิติมาใช้และการนาเสนอหรื อการเขียนรายงานการวิจยั
- ปัญหาอุปสรรคที่เกี่ยวกับระเบียบวิธีวิจยั ได้แก่
o กระบวนการดาเนินงานวิจยั ขาดความเป็ นอิสระ
o การกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม
o การนาเสนอการวิจยั ไม่เหมาะสมเท่าที่ควร
- กระบวนการดาเนินงานวิจยั ขาดความเป็นอิสระ หมายความว่า ในบางกรณี หรื อบางหน่วยงาน
กระบวนการทาวิจยั ถูกครอบงาจากผูใ้ ห้ทุนหรื อแหล่งเงินทุน ทาให้เกิดปั ญหา
- การนาเสนอการวิจยั ไม่เหมาะสมเท่าที่ควรเช่น ใช้ศพั ท์ทางวิชาการมากเกินไป , นาเสนอข้อมูลที่
ไม่เกี่ยวข้องหรื อมากเกินความจาเป็น, นาสถิติที่ไม่เหมาะสมมาใช้ น้อยเกินไปหรื อมากเกิน
ความจาเป็ นมาใช้
- ปัญหาเกี่ยวกับการนาการวิจยั ไปใช้ประโยชน์ ได้แก่
o การวิจยั เผยแพร่ อยูใ่ นวงจากัด
o หน่วยงานไม่สนใจการวิจยั
o ประชาชนไม่สนใจการวิจยั
o นักวิจยั ไม่มีชื่อเสี ยงเพียงพอ
o การวิจยั ไม่ต่อเนื่อง ไม่เป็นระบบ และไม่ครบวงจร
o ความขัดแย้งระหว่างนักวิจยั กับนักปฏิบตั ิงานของหน่วยงาน
186
 o การขาดแคลนทุนวิจยั
หน่ วยที่ 15.3.2: แนวทางแก้ ไขปัญหาการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- หนทางหนึ่ งที่จะเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาคือ พยายามระบุปัญหาให้ได้ก่อน จากนั้นก็เสนอ
แนวทางแก้ไขปั ญหา โดยประกอบด้วย 2 ขั้นตอนคือ ระบุปัญหา และเสนอแนวทางแก้ไข
- เพื่อทาให้กระบวนการดังกล่าวสมบูรณ์ เป็นระบบ น่าเชื่ อถือ และถูกต้องมากขึ้น ควบคู่กบั ความ
พยายามที่จะปลูกฝังระบบความคิด จึงขอปรับเปลี่ยนโดยเพิ่มขั้นตอน “สาเหตุ” ที่ทาให้เกิด
ปัญหาเข้าไปด้วย รวมเป็ น 3 ขั้นตอนซึ่ งเรี ยกว่า กระบวนการพิจารณาแก้ไขปั ญหา
- ปัญหาเกี่ยวกับแนวคิดมี 4 ปัญหาคือ
o ปัญหาไม่มีแนวคิดหรื อทฤษฏีของตนเอง
o ปัญหาแนวคิดเผยแพร่ อยูใ่ นวงแคบ
o ปัญหาแนวคิดไม่มีลกั ษณะพิเศษมากเพียงพอ
o ปัญหาการนาแนวคิดไปประยุกต์ใช้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร
- ปัญหาไม่มีแนวคิดหรื อทฤษฏีของตนเอง เกิดจากสาเหตุที่สาคัญคือ
o นักวิจยั บางส่วนชอบความสบาย การเลียนแบบง่ายกว่า สบายกว่า และเร็ วกว่าที่จะคิด เอง
ดังนั้นแนวทางแก้ไขคื่อ ปลูกฝังอุดมการณ์และเอกลักษณ์ของชาติ พร้อมกับสร้าง
จิตสานึกใหม่
o มีนกั วิจยั ของไทยจานวนน้อยที่แกร่ งกล้าพอที่จะสร้างแนวคิดการจัดการทรัพยากรมนุษย์
ของไทยให้ปรากฏ ดังนั้นแนวทางแก้ไขคือ สนับสนุนนักวิจยั ให้ทาวิจยั เพิม่ ขึ้น
- ปัญหาแนวคิดเผยแพร่ อยูใ่ นวงแคบ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ เช่น
o ประชาชนส่วนใหญ่ไม่รู้จกั
o ปะชาชนทัว่ ไปไม่เห็นถึงความสาคัญและจาเป็นของแนวคิด
- ปัญหาแนวคิดไม่มีลกั ษณะพิเศษมากเพียงพอ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ เช่น
o เป็นแนวคิดด้านนามธรรม มองเห็นไม่ชดั เจน
o การนาแนวคิดไปปฏิบตั ิให้เห็นผลต้องใช้เวลานานมาก ทาให้ประชาชนขาดความสนใจ
- ปัญหาการนาแนวคิดไปประยุกต์ใช้ไม่ได้ผลเท่าที่ควร เกิดจากสาเหตุที่สาคัญเช่น
o นักวิจยั ขาดความรู้และประสบการณ์ในการประยุกต์ใช้
o ประเทศที่กาลังพัฒนาจะชอบเลียนแบบหรื อทาตามแนวคิดของต่างประเทศที่เจริ ญกว่า
187
- ปัญหาเกี่ยวกับระเบียบวิธีการวิจยั ที่สาคัญมี 3 ปัญหาคือ
o ปัญหากระบวนการดาเนินงานวิจยั ขาดความเป็ นอิสระ
o ปัญหาการกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม
o ปัญหาการนาเสนอการวิจยั ไม่เหมาะสมเท่าที่ควร
- ปัญหากระบวนการดาเนิ นงานวิจยั ขาดความเป็นอิสระ เกิดจากสาเหตุที่สาคัญ เช่น
o นักวิจยั ขาดจิตสานึกของการเป็ นนักวิจยั ที่ดี หรื อขาดจรรยาบรรณ
o แหล่งให้ทุนวิจยั มีเจตนาแอบแฝง
- ปัญหาการกาหนดกลุ่มตัวอย่างไม่เหมาะสม เกิดจากสาเหตุที่สาคัญเช่น
o นักวิจยั บางส่วนขาดความรู้ความเข้าใจในเรื่ องการกาหนดกลุ่มตัวอย่าง
o ข้อจากัดด้านงบประมาณและเวลา ทาให้ไม่อาจหากลุ่มตัวอย่างที่เหมาะสมกับ
งบประมาณและเวลาที่มีอยูไ่ ด้
- ปัญหาการนาเสนอการวิจยั ที่ไม่เหมาะสมเท่าที่ควร เกิดจากสาเหตุที่สาคัญเช่น
o นักวิจยั บางส่วนมีจิตใจนิยมชมชอบรู ปแบบการเขียนที่เป็นวิชาการ เพราะได้รับการ
ปลูกฝังหรื อเคยชินกับรู ปแบบการเขียนดังกล่าว
o ระบบการวัดผลการวิจยั ของสถาบันการศึกษาบางแห่ งให้การสนับสนุน เพราะเชื่ อว่าการ
วิจยั ควรเน้นหนักด้านวิชาการ หรื อวิจยั ที่มีปริ มาณมากอย่างน้อยแสดงให้เห็นว่านักวิจยั
ได้ลงทุนลงแรงและได้ใช้ความพยายามอย่างมากในการทาวิจยั หรื อเชื่ อว่าสถิติเป็นตัว
หลักที่ใช้ช้ ีดคุณภาพของการทาวิจยั หรื อการยอมรับทางวิชาการหรื อสนับสนุนให้นา
ความเชี่ยวชาญทางสถิติมาใช้ประโยชน์
- ปัญหาเกี่ยวกับการนาการวิจยั ไปใช้ประโยชน์มี 7 ปัญหา
o ปัญหารการวิจยั เผยแพร่ อยูใ่ นวงจากัด
o ปัญหาหน่วยงานไม่สนใจการวิจยั
o ปัญหาประชาชนไม่สนใจการวิจยั
o ปัญหานักวิจยั ไม่มีชื่อเสี ยงเพียงพอ
o ปัญหาการวิจยั ไม่ต่อเนื่อง ไม่เป็ นระบบ และไม่ครบวงจร
o ปัญหาความขัดแย้งระหว่างนักวิจยั กับนักปฏิบตั ิงานของหน่วยงาน
o ปัญหาการขาดแคลนทุนวิจยั
188
 - ปัญหาการวิจยั เผยแพร่ อยูใ่ นวงจากัด เกิดจาก
o หน่วยงานไม่สนใจที่จะเผยแพร่
o งบประมาณเผยแพร่ มีจากัดหรื อไม่มี
- ปัญหาหน่วยงานไม่สนใจการวิจยั เกิดจาก
o ผูบ้ ริ หารไม่มีพ้นื ฐานความรู้ดา้ นการวิจยั
o หน่วยงานไม่สนับสนุนไม่เห็นความสาคัญ
- ปัญหาประชาชนไม่สนใจการวิจยั เกิดจาก
o หน่วยงานไม่ประชาสัมพันธ์สร้างคุณค่าของการวิจยั ให้มากเพียงพอ
o ประชาชนไม่เห็นความสาคัญ ประโยชน์ และคุณค่าของการวิจยั
- ปัญหานักวิจยั ไม่มีชื่อเสี ยงเพียงพอ เกิดจาก
o นักวิจยั ยังไม่มีผลงานที่ได้รับการยอมรับมากเพียงพอ
o งบประมาณด้านการวิจยั มีจากัด
- ปัญหาการวิจยั ไม่ต่อเนื่ อง ไม่เป็นระบบ และไม่ครบวงจร เกิดจาก
o ข้อจากัดด้านงบประมาณ
o ความสามารถของนักวิจยั มีจากัดเฉพาะด้าน
- ปัญหาความขัดแย้งระหว่างนักวิจยั กับนักปฏิบตั ิงานของหน่วยงาน เกิดจาก
o นักวิจยั และนักปฏิบตั ิต่างไม่เห็นความสาคัญของกันและกัน
o ขาดผูป้ ระสานงานระหว่าง 2 ฝ่ าย
- ปัญหาการขาดแคลนทุนวิจยั เกิดจาก
o ฝ่ายบริ หารไม่เห็นความสาคัญของการวิจยั เท่าที่ควร
o แหล่งทุนที่สนับสนุนทุนเพื่อการวิจยั มีนอ้ ย
หน่ วยที่ 15.3.3: แนวโน้ มของการวิจัยการจัดการทรัพยากรมนุษย์
- แนวโน้มเกี่ยวกับแนวคิด ได้แก่
o ร่ วมมือกันสร้างแนวคิดและทฤษฏีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของไทยได้สาเร็ จมากขึ้น
o เกิดการผสมผสานแนวคิด
o โครงการวิจยั กลุ่มเพื่อร่ วมกันสร้างแนวคิดกับนักวิจยั สาขาอื่นจะเพิม่ มากขึ้น อันเป็ น
ลักษณะของโครงการวิจยั ร่ วมหลายสาขาวิชา
189
 o การประสานงานระหว่างผูป้ ฏิบตั ิงานในหน่วยงานกับนักวิจยั จะเกิดมากขึ้น
o แนวคิดทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์จะพัฒนาไปในลักษณะที่เป็นวิชาชี พมากขึ้น
o การวิจยั จะให้ความสนใจกับแนวคิดทั้งด้านจิตใจและด้านอื่นควบคู่กนั ไป
- แนวโน้มเกี่ยวกับระเบียบวิธีวิจยั ได้แก่
o เกิดการผสมผสานการวิจยั เชิ งปริ มาณกับการวิจยั เชิงคุณภาพเพิม่ ขึ้น
o ลักษณะของการวิจยั จะเป็ นการใช้สถิติที่เหมาะสม ทาให้ผอู ้ ่านทัว่ ไปเข้าใจง่าย มีเนื้อหา
กระทัดรัด รัดกุม และนาไปประยุกต์ใช้ได้ง่าย
o การวิจยั มีลกั ษณะเป็นระบบ ต่อเนื่อง และครบวงจรเพิ่มขึ้น
o จะนาวิธีการที่ช่วยพัฒนาการวิจยั ให้มีคุณภาพมาใช้มากขึ้น
o จะนาวัสดุอุปกรณ์ที่ทนั สมัยเข้ามาใช้ในการวิจยั มากขึ้น
o การวิจยั ที่ยดึ ถือระเบียบวิธีวิจยั และทาเพื่ออุดมการณ์ ศักดิ์ศรี หรื อเพื่อวิชาการจะถูก
แทนที่โดยผลตอบแทนสูงที่คุม้ ค่า
- แนวโน้มเกี่ยวกับการนาการวิจยั ไปใช้ประโยชน์ ได้แก่
o การวิจยั การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะแพร่ ขยายไปยังบุคคลและหน่วยงานทั้งหลายในทุก
ระดับเพิ่มมากขึ้น
o การวิจยั จะถูกนาไปประยุกต์ใช้อย่างจริ งจังมากขึ้น
o การวิจยั จะถูกนาไปใช้ประโยชน์ในสถาบันการศึกษาเพิม่ มากขึ้น

190