การจัดการเชิงกลยุทธ์ ในภาครัฐกิจ 33442

Strategic Management in Public Administration

หน่ วยที่ 1
การจัดการภาครัฐกิจแนวใหม่
ตอนที่ 1.1 วิวฒั นาการด้านการบริ หารจัดการภาครัฐ
1. อธิบายวิวฒั นาการของแนวความคิดด้านการบริ หารจัดการภาครัฐได้ สามารถจำแนกออกตาม
รู ปแบบและวิวฒั นาการได้ 3 กลุ่ม ดังนี้
1.1 กลุ่มทฤษฎีองค์การดั้งเดิม ( Classical Organization Theory )
1.2 กลุ่มทฤษฎีองค์การดั้งเดิมแบบใหม่ ( Neo –Classical Theory )
1.3 กลุ่มทฤษฎีองค์การสมัยใหม่หรื อทฤษฎีองค์การสังเคราะห์ ( Modern Organization Theory )
กลุ่มแรกเกิดจาก – สภาพแวดล้อมการปฏิวตั ิอุตสาหกรรม
กลุ่มสอง เป็ นระบบเปิ ดพัฒนาต่อมาจากกลุ่มแรกสนใจมนุษย์สมัยใหม่
กลุ่มสาม สร้างมาเพื่อลดข้อจำกัดและปั ญหาที่เกิดขึ้น ได้แก่ ทฤษฎีการตัดสิ นใจ “ ไซมอน “ ทฤษฎีระบบ
เปิ ด “ ทอมสัน “
2. อธิบายแนวคิดการบริ หารจัดการภาครัฐแนวใหม่ได้โดยสรุ ปแนวคิดได้เป็ น 3 เรื่ อง คือ
2.1 เหตุผลความจำเป็ นการเปลี่ยนแปลงและการปฏิรูประบบบริ หารงานภาครัฐ
2.2 การเปลี่ยนแปลงในบริ บทของแต่ละประเทศ
2.3 การบริ หารกิจการบ้านเมืองในศตวรรษที่ 21
เหตุผลความจำเป็ นในการเปลี่ยนแปลงและปฏิรูป
1. ยุติสงครามเย็นและการเสื่ อมของลัทธิ คอมมิวนิสต์
2. การปฏิวตั ิระบบการผลิตทั้งเกษตรกรรมและอุตสาหกรรม
3. การคิดค้นและการพัฒนาเทคโนโลยี
4. การเปิ ดเสรี ทางการค้า
5. การพัฒนาสังคมการเมืองตามแนวทางเสรี ประชาธิ ปไตย
การเปลี่ยนแปลงในบริ บทของต่างประเทศ
1. ความต้องการเพิม่ ขีดความสามารถเชิงแข่งขันของประเทศ
2. การปฏิรูปการเมืองเข้าสู่ ระบบประชาธิ ปไตยแบบมีส่วนร่ วม
3. การเพิ่มบทบาทและขยายตัวของเครื อข่ายองค์การทางสังคมในการกำหนดนโยบาย
สาธารณะในด้านสังคมวัฒนธรรม
4. ปัญหาภายในของระบบราชการที่ผา่ นมา
การบริ หารกิจการบ้านเมืองในศตวรรษที่ 21
1. ภาครัฐกับการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
2. การเพิ่มบทบาทของระบบตลาดในการดำเนินกิจกรรมของสังคมการเมือง
3. เครื อข่ายกระบวนการประชาสังคมกับบทบาทในกระบวนการนโยบายสาธารณะ คำว่า “
ประชาสังคม “ คือ
 - สิ่ งที่เกี่ยวข้องกับพลเมืองของสังคมหรื อของรัฐ
- สิ่ งที่เกี่ยวข้องกับเมือง อันเป็ นศูนย์อาศัยของพลเมืองเหล่านั้น
- อารยธรรมหรื อความเจริ ญ
- วัฒนธรรมการอยูร่ ่ วมกันในสังคมสมัยใหม่
- การมีกฎหมายในฐานะเป็ นกฎระเบียบ ข้อบังคับ กฎเกณฑ์
สรุ ป ประชาสังคมเป็ นภาครวมของกลุ่มทางสังคมอันหลากหลายต่าง ๆ ภายในสังคมที่เป็ น
ประชาธิ ปไตย
3. อธิบายภาพรวมการปฏิรูประบบราชการในต่างประเทศได้
- การปฏิรูประบบราชการในต่างประเทศเกิดขึ้นในกลุ่มประเทศ OECD โดยสามารถสรุ ปได้เป็ น 2
เรื่ องใหญ่คือ ( Organization for Economic Cooperation and Development )
1. แนวคิดของการปฏิรูประบบราชการของสมาชิกกลุ่ม OECD ได้มีการมุ่งเน้นให้ความสำคัญต่อผล
สัมฤทธิ์ และภาระรับผิดชอบต่อผลงานรวมถึงความสำเร็ จของการปฏิรูประบบบริ หารงานภาครัฐของประเทศ
2. การมุ่งเน้นถึงผลสัมฤทธิ์ และภาระรับผิดชอบในการบริ หารราชการแผ่นดิน ซึ่ งสามารถแยกออกได้เป็ น
3 ประการใหญ่ ๆ คือ
2.1 การมุ่งเน้นในเรื่ องของการควบคุมผลงาน
2.2 การมุ่งเน้นในเรื่ องของการปรับปรุ งและพัฒนา
2.3 การมุ่งเน้นในเรื่ องของการประหยัดทรัพยากร
ตอนที่ 1.2 การบริ หารจัดการภาครัฐไทยในอดีต
1. อธิบายความเป็ นมาของการปฏิรูประบบราชการตั้งแต่อดีตจนถึงปั จจุบนั ได้ กิจกรรมการ
ปฏิรูประบบราชการที่ปรากฏเด่นชัดเกิดขึ้นตั้งแต่ในปี พ.ศ. 2523 เป็ นต้นมาสามารถลำดับเหตุการณ์ได้ดงั นี้
a. ในยุคของรัฐบาลจอมพลสฤษดิ์ ธนะรัชต์ ( ช่วง พ.ศ. 2502 – 2506 ) จัดตั้งหน่วย
ราชการสำคัญ ๆขึ้นใหม่
b. รัฐบาลของนายสัญญา ธรรมศักดิ์ ( ต.ค. 2519 – ก.พ. 2518 )
c. รัฐบาลของนายธานินทร์ กรัยวิเชียร ( ต.ค. 2519 – ต.ค. 2520 )
d. รัฐบาลพลเอกเปรม ติณสู ลานนท์ ( พ.ศ. 2523 – 2531 )ได้เริ่ มเป็ นรู ปธรรม
e. รัฐบาลพลเอกชาติชาย ชุณหะวัณ ดำเนินการปฏิรูประบบราชการที่สำคัญ
f. รัฐบาลนายอานันท์ ปันยารชุน เปลี่ยนแปลงบทบาทของระบบราชการมาก
โดยเฉพาะในส่ วนแปรสภาพกิจกรรมของรัฐให้เป็ นกิจกรรมของเอกชน
g. รัฐบาลนายชวน หลีกภัย ( สมัยที่ 1 ) ที่สำคัญ คือ การที่คณะรัฐมนตรี มีมติเมื่อวันที่ 8
กุมภาพันธ์ 2537
h. รัฐบาลนายบรรหาร ศิลปะอาชา ได้กำหนดให้ปี พ.ศ. 2539 เป็ นปี แห่งการส่ งเสริ ม
การบริ การประชาชนของรัฐ
i. รัฐบาลพลเอกชวลิต ยงใจยุทธ ได้มีการจัดทำแผนแม่บทการปฏิรูประบบราชการ (
พ.ศ. 2540 – 2544 ) ริ เริ่ มร่ างกฎหมายองค์การมหาชน
j. รัฐบาลนายชวน หลีกภัย ( สมัยที่ 2 ) ผลงานที่สำคัญ คือ การตราพระราชบัญญัติ
องค์การมหาชน พ.ศ. 2542
2. อธิบายเหตุผลความจำเป็ นตลอดจนปรัชญาของการปฏิรูประบบราชการได้
 - เหตุผลและความจำเป็ นมี ดังนี้
1. กระแสของการปฏิรูปการเมือง
2. กระแสความเปลี่ยนแปลงของโลก
3. นโยบายของรัฐบาล
4. กรอบทิศทางและจุดเน้นในการปฏิรูประบบราชการ
5. ปรัชญาและแนวทางการปฏิรูประบบราชการ
6. ปัญหาของระบบราชการไทย
7. แนวคิดการบริ หารจัดการภาครัฐแนวใหม่
3. อธิบายแผนปฏิรูประบบบริ หารภาครัฐได้
- สาระสำคัญของแผนปฏิรูประบบบริ หารภาครัฐ คือ แผนปฏิรูประบบบริ หารภาครัฐ
ประกอบด้วยเหตุผลความจำเป็ นที่ตอ้ งมีการปฏิรูประบบราชการที่สำคัญ ๆ คือ กระแสความเปลี่ยนแปลงของโลก
นโยบายของรัฐบาล กรอบทิศทางและจุดเน้นในการปฏิรูประบบราชการ ปรัชญาและแนวทางการปฏิรูประบบ
ราชการ ปัญหาของระบบราชการไทย และแนวคิดการบริ หารจัดการภาครัฐแนวใหม่
ตอนที่ 1.3 การบริ หารจัดการภาครัฐปัจจุบนั และอนาคต
1. อธิบายบทบาทของราชการไทยในอนาคตและยุทธศาสตร์ในการพัฒนาระบบราชการไทยที่
เปลี่ยนแปลงและแตกต่างไปจากเดิมได้
1.1 การปฏิรูประบบราชการทำให้บทบาทของข้าราชการไทยเปลี่ยนแปลงและแตกต่างไปจาก
เดิมหลายด้าน เช่น
1. วัฒนธรรมการปฏิบตั ิงานของข้าราชการไทยเปลี่ยนไปจากเดิมที่เน้นกระบวนการ
ตามลำดับชั้นบังคับบัญชามากไปสู่ การทำงานที่เบ็ดเสร็ จและสำเร็ จด้วยตนเองมากขึ้น ลำดับชั้นการบังคับบัญชา
น้อย
2. ระบบปฏิบตั ิงานมีความโปร่ งใสรับผิดชอบต่อผลการปฏิบตั ิงานและได้รับการ
ตรวจสอบการทำงานมากขึ้น
3. มุ่งเน้นประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิ ผลที่เป็ นรู ปธรรม สามารถวัดได้
4. ยึดหลักการมีส่วนร่ วมจากกลุ่มคนระดับต่าง ๆ มีการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี good
government เป็ นกรอบในการบริ หารราชการ
5. บริ หารงานแบบองค์รวม การปฏิบตั ิงานจะมุ่งเน้นการทำงานเชิงบูรณาการและการ
ทำงานเป็ นทีม
1.2 บทบาทใหม่ของข้าราชการไทยเป็ นประโยชน์ต่อประชาชนที่สำคัญ 3 ด้าน คือ 1.
ประชาชนจะได้รับประโยชน์ท้ งั ในด้านการรับบริ การสาธารณะจากรัฐอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ 2. มีโอกาสเข้าไปมี
ส่ วนร่ วมในกระบวนการตัดสิ นใจ 3. สามารถเข้ามาตรวจสอบการบริ หารงานของภาครัฐด้านต่าง ๆ มากขึ้น
1.3 บทบาทใหม่ของข้าราชการไทยภายหลังการปฏิรูประบบราชการ มีดงั นี้
1.3.1 เน้นการทำงานเป็ นทีม
1.3.2 การปฏิบตั ิงานมุ่งในลักษณะองค์รวม บูรณาการและสร้างเครื อข่าย
1.3.3 ให้ความสำคัญเรื่ องการทำงานมุ่งผลสัมฤทธิ์ และการประเมินผล
1.3.4 การดำเนินงานนของส่ วนราชการมีความเป็ นสากลมากขึ้น
1.3.5 ส่ วนราชการให้ความสำคัญกับการกระจายอำนาจมากขึ้น
 2. อธิบายยุทธศาสตร์ที่สนับสนุนและเชื่อมโยงกันของการพัฒนาระบบราชการไทยโดยการ
ยกตัวอย่าง การสนับสนุนและเชื่อมโยงกันของยุทธศาสตร์ที่เห็นว่ามีความสำคัญได้
วิสยั ทัศน์ใหม่ของการพัฒนาระบบราชการไทยยึดหลักการสำคัญ คือ การบริ หารราชการเพื่อ
ประโยชน์สุขของประชาชน โดยต้องใช้วธิ ีการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
เป้ าประสงค์หลักของการพัฒนาระบบราชการไทยมี 4 ประการ คือ
1. พัฒนาคุณภาพการให้บริ การประชาชานที่ดีข้ึน
2. ปรับบทบาท ภารกิจ และขนาดให้มีความเหมาะสม
3. ยกระดับขีดความสามารถและมาตรฐานการทำงานให้อยูใ่ นระดับสู งและเทียบเท่าเกณฑ์
สากล
4. ตอบสนองต่อการบริ หารปกครองในระบอบประชาธิ ปไตย
ยุทธศาสตร์การพัฒนาประกอบด้วย 7 ยุทธศาสตร์
1. การปรับเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการทำงาน
2. การปรับปรุ งโครงสร้างการบริ หารราชการแผ่นดิน
3. การรื้ อปรับระบบการเงินและการงบประมาณ
4. การสร้างระบบบริ หารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่
5. การปรับเปลี่ยนกระบวนการทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยม
6. การเสริ มสร้างระบบราชการให้ทนั สมัย
7. การเปิ ดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่ วม
หน่ วยที่ 2
แนวคิดและหลักการการบริหารเชิงกลยุทธ์
ตอนที่ 2.1 แนวคิดของการบริ หารเชิงกลยุทธ์
1. อธิบายหลักการที่แตกต่างกันของการจัดการภาครัฐและเอกชนได้ ดังนี้ การจัดการภาครัฐมี
จุดมุ่งหมายเพื่อประโยชน์สุขของสาธารณะและประชาชน หลักการที่ตอ้ งยึดถือ คือ การตรวจสอบและถ่วงดุล
จนถึงการมีส่วนร่ วมของกลุ่มต่าง ๆ ซึ่ งแตกต่างจากหลักการของภาคเอกชน คือ ยึดหลักของความสามารถในการ
สร้างคุณค่าและความพอใจให้กบั ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ย ได้อย่างยัง่ ยืนในระยะยาว
2. อธิบายความหมายและความสำคัญของการบริ หารเชิงกลยุทธ์ได้ การจัดการกลยุทธ์ เป็ นเรื่ อง
ของการกำหนดกรอบแนวคิด และแนวทางการดำเนินการให้กบั องค์การในด้านของเป้ าหมาย แผนงานและวิธีการ
ทั้งในระยะยาวและระยะสั้น เพื่อให้องค์การดำรงสถานะมีความสามารถทางการแข่งขันที่เหนือกว่า ความได้เปรี ยบ
ทางการแข่งขันและมีตวั แบบองค์การที่มีความเหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมองค์การ
ความสำคัญของการนบริ หารเชิงกลยุทธ์
1. ช่วยให้องค์การ คิดอย่างเป็ นระบบ
2. ช่วยให้องค์การ มีกรอบ บทบาทและจุดหมายที่แน่นอน
3. ช่วยให้องค์การ มีเป้ าหมายและแนวทางการดำเนินงานชัดเจน
4. ช่วยให้องค์การ เน้นการพัฒนาและสร้างศักยภาพทางการแข่งขัน
5. ช่วยให้องค์การ มีแนวทางการดำเนินการที่เน้นการสร้างตัวแบบองค์การที่เหมาะสม
6. ช่วยให้องค์การ ดำรงสถานะของการมีความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน
3. บอกและอธิบายวิวฒั นาการของการบริ หารเชิงกลยุทธ์ได้ ดังนี้
 ระยะที่ 1 การวางแผนทางการเงิน เน้นการดำเนินงานตามแผนงบประมาณ
ระยะที่ 2 การวางแผนที่เน้นการพยากรณ์ เน้นการพยากรณ์ในอนาคตโดยใช้สถิติในอดีต
ระยะที่ 3 การวางแผนที่เน้นปรับตัวกับสภาพแวดล้อมภายนอก เป็ นการจัดสรรในลักษณะ
พลวัต ตามความจำเป็ นของสถานการณ์
ระยะที่ 4 การจัดการหรื อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ให้ความสำคัญที่การสร้างระบบสนับสนุน
และบรรยากาศภายใน
4. บอกและอธิบายความแตกต่างกันของกลยุทธ์แต่ละระดับได้
4.1 กลยุทธ์ระดับสังคม เกี่ยวกับการสร้างภาพพจน์ของธุรกิจที่ตอ้ งการมีบทบาทในสังคม
4.2 กลยุทธ์ระดับบริ ษทั เกี่ยวกับการลงทุนและการเจริ ญเติบโตของกลุ่มบริ ษทั
4.3 กลยุทธ์ระดับธุรกิจ เกี่ยวกับการแข่งขันของแต่ละหน่วยธุรกิจตาม ( Porter )
4.4 กลยุทธ์ระดับหน้าที่ เกี่ยวกับการสร้างความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจประกอบด้วย
4 ปั จจัย คือ ด้านคุณภาพ ประสิ ทธิภาพ นวัตกรรม และความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
ผูบ้ ริ หารระดับกรมและกระทรวง ทำหน้าที่กำหนดกลยุทธ์ระดับ
ระดับธุรกิจ ส่ วนกลยุทธ์ระดับบริ ษทั นั้นหน้าที่ของรัฐบาลภายใต้การสนับสนุนข้อมูลจากกระทรวงต่าง ๆ
5. บอกและอธิบายบทบาทหน้าที่ของผูบ้ ริ หารกลยุทธ์ในแต่ละระดับได้
5.1 ผูร้ ับผิดชอบกลยุทธ์ระดับบริ ษทั ประกอบด้วย CEO , Board of Directors และ Corporate
staff เกี่ยวกับการสร้างตัวแบบองค์การให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม ครอบคลุมถึงเรื่ องสำคัญ ดังนี้ 1. ดานการ
เจริ ญเติบโตและทิศทางหลักการลงทุน 2. ทางเลือกยุทธ์เพื่อการเจริ ญเติบโตหรื อหดตัว 3. การจัดสรรทรัพยากรให้
กับธุรกิจ 4. เพิ่มหรื อลดผลิตภัณฑ์ 5. เพิ่มหรื อตัดออกซึ่ งตลาด 6. สร้างหรื อพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ 7. พัฒนา
องค์การให้มีขีดความสามารถทางการแข่งขัน
5.2 ผูร้ ับผิดชอบกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น ผูม้ ีตำแหน่งทางการบริ หารในระดับสู ง เช่น CEO
ของกลุ่มธุรกิจหรื อผูบ้ ริ หารระดับสูงของหน่วยงานอิสระต่าง ๆ หรื อ divisional manager เสมือนผูจ้ ดั การทัว่ ไปของ
หน่วยธุรกิจกลยุทธ์ รวมถึงการกำหนดกลยุทธ์เพื่อการแข่งขันของแต่ละหน่วยงาน
5.3 ผูร้ ับผิดชอบกลยุทธ์ระดับหน้าที่ เช่น ระดับผูจ้ ดั การฝ่ าย functional manager หรื อ
department manager ในหน่วยงานอิสระและหน่วยธุรกิจกลยุทธ์
การแบ่งระดับกลยุทธ์ในหน่วยงานภาครัฐ โดยเฉพาะของประเทศไทยจะแบ่งระดับกลยุทธ์เป็ น 2 ระดับ
คือ ระดับยุทธศาสตร์ซ่ ึ งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม มหภาค และระดับยุทธศาสตร์ ซึ่ งเกี่ยวกับด้านปั จจัยการดำเนินการ
ระดับ จุลภาค
6. อธิบายและบอกถึงความสำคัญของการมีการกำหนดทิศทางหลักและกลยุทธ์ขององค์การได้
การกำหนดทิศทางองค์การเพื่อให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป เพื่อใช้เป็ น
แนวทางหลักในการดำเนินงาน และเป็ นจุดมุ่งหมายหรื อเป้ าหมายที่ตอ้ งการจะบรรลุ
การกำหนดทิศทางของธุรกิจประกอบด้วยส่ วนต่าง ๆ ดังนี้ 1. วิสยั ทัศน์ 2. ภารกิจหรื อพันธกิจ 3.
ปรัชญา 4. เป้ าหมายขององค์การ 5. นโยบาย 6. กลยุทธ์
ตอนที่ 2.2 ทางเลือกกลยุทธ์ขององค์การ
1. อธิบายแนวคิดทัว่ ไปของกลยุทธ์ระดับบริ ษทั ได้
กลยุทธ์ระดับบริ ษทั จะเน้นที่การกำหนดสภาพและหรื อลักษณะการดำเนินธุรกิจในกลุ่มธุรกิจ ว่า
ควรเป็ นแบบปิ ดหรื อควรวางตำแหน่งของกลุ่มธุรกิจทั้งกลุ่มในภาพองค์รวมอย่างไรเพื่อให้เกิดผลสู งสุ ดต่อองค์รวม
ของกลุ่มธุรกิจ
2. บอกและอธิบายวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ระดับบริ ษทั ได้
วัตถุประสงค์หลักของกลยุทธ์ระดับบริ ษทั คือมุ่งทำให้การลงทุนและการเจริ ญเติบโตของบริ ษทั มี
การขยายตัวในลักษณะที่สามารถถือให้เกิดผลสู งสุ ดต่อองค์รวม ซึ่ งหมายความถึงธุรกิจต่าง ๆ ที่บริ ษทั ขยายตัวออก
มานั้น จะต้องมีความสามารถและศักยภาพที่จะตอบสนองและให้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีร่ วมกันได้ โดยยังคง
ความมีอิสระในการดำเนินกลยุทธ์เพื่อการแข่งขันไว้ดงั เดิม
3. บอกและอธิบายแนวทางในการเลือกกลยุทธ์ระดับบริ ษทั ได้
พอร์ตเตอร์ กำหนดกลยุทธ์ทวั่ ไปเป็ น 4 กลยุทธ์ดงั นี้
1. กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต growth strategies
2. กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ stability strategies
3. กลยุทธ์การตัดทอน retrenchment strategies
4. กลยุทธ์การผสมผสาน combination strategies
การเลือกกลยุทธ์ทวั่ ไป บริ ษทั ซึ่ งมีลกั ษณะดำเนินการเป็ นกลุ่มธุรกิจ การตัดสิ นใจใช้กลยุทธ์ทวั่ ไป
ดังที่นำเสนอข้างต้นให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของแต่ละธุรกิจ ในช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดี กลยุทธ์การรักษา
เสถียรภาพและ/หรื อ กลยุทธ์การตัดทอนอาจเป็ นทางเลือกที่เหมาะสมแต่ในสภาวการณ์ที่เศรษฐกิจดี กลยุทธ์การ
เจริ ญเติบโตก็ควรเป็ นทางเลือกที่ควรนำมาพิจารณา อย่างไรก็ดี ในแต่ละกลยุทธ์ที่เลือกยังมีความจำเป็ นต้อง
พิจารณาประเด็นอื่น ๆ ประกอบด้วย
ตอนที่ 2.3 การวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับบริ ษทั
1. เข้าใจและอธิบายลักษณะการใช้กลยุทธ์การกระจายธุรกิจได้
การกระจายธุรกิจ อาจจำแนกได้เป็ น 2 ประเภท
1.1 การกระจายธุรกิจแบบเกาะกลุ่มหรื อสัมพันธ์กนั เป็ นการเพิ่มธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ที่มีลกั ษณะ
คล้ายกันหรื อสัมพันธ์กนั เพื่อความประหยัดในขอบเขตการดำเนินธุรกิจดังกล่าว
1.2 การกระจายธุรกิจแบบไม่เกาะกลุ่มหรื อไม่สมั พันธ์กนั เป็ นการเพิ่มธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ที่ไม่
สัมพันธ์กนั เพื่อการเจริ ญเติบโต
หลังจากที่ธุรกิจเดิมมาถึงขั้นการเจริ ญเติบโตเต็มที่ หรื อเพื่อลดลักษณะความเป็ นฤดูกาลของราคาและการ
ขายสิ นค้า
2. เข้าใจและอธิบายและบอกลักษณะการใช้กลยุทธ์การรวมธุรกิจซึ่ งมีลกั ษณะแตกต่างจาการ
กระจายธุรกิจได้
การรวมธุรกิจในแนวดิ่ง หมายถึง การที่ธุรกิจเป็ นผูทำ ้ หน้าที่การผลิตวัตถุดิบหรื อปัจจัยนำเข้าด้วยตัวเอง
เพื่อป้ อนสู่ ระบบและกระบวนการผลิตของธุรกิจนั้นเรี ยกว่า เป็ นการรวมธุรกิจแบบไปข้างหลัง และหรื อเป็ นผูร้ ับ
หน้าที่ในการจัดจำหน่ายผลผลิตของธุรกิจเองด้วย เรี ยกว่า การรวมธุรกิจแบไปข้างหน้า
 ผลิตภัณฑ์และบริ การ Product
เดิม existing ใหม่ new
เดิม การเจาะตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์
Existing Market penetration Product development
ตลาด Market
ใหม่ การพัฒนาและขยายตลาด การกระจายธุรกิจ
Market development &
new expansion diversification
Growth Vector Matrix ของ Aasoff
3. เข้าใจและอธิบายลักษณะของกลยุทธ์การเป็ นพันธมิตรทางธุรกิจและการจ้างผลิตจากภายนอก
การเป็ นพันธมิตรทางธุรกิจ หมายถึง การที่ธุรกิจที่ทำข้อตกลงกับธุรกิจอีกแห่งหนึ่ง ในการที่จะแจ้งมอบ
หรื อขาย supply ของตามคุณภาพและต้นทุนที่ตกลงกันโดยได้รับสัญญาที่จะซื้ ออย่าต่อเนื่อง
เป็ นการตอบแทน
การที่รัฐบาลไทยทำสัญญาทวิภาคีดา้ นการค้ากับประเทศจีน ญี่ปนุ่ อินเดีย และออสเตรเลียก็อาจ
มองได้วา่ เป็ นลักษณะการดำเนินกลยุทธ์การเป็ นพันธมิตรทางธุรกิจที่จะได้รับประโยชน์ร่วมกันจากการกระทำของ
แต่ละฝ่ าย
การจ้างภายนอกผลิต หมายถึง การจ้างผูอ้ ื่นจากภายนอกเป็ นผูผ้ ลิตแทนหรื อ ทำงานแทนและทำได้
ดีกว่า ต้นทุนที่ต ่ำกว่า เฉพาะกิจกรรมที่ไม่ใช่กิจกรรมหลัก เช่น ด้านทรัพยากรมนุษย์ การบริ หารเส้นทางลำเลียง
วัสดุ และองค์ประกอบพื้นฐานของธุรกิจ ซึ่ งรวมถึงโครงสร้างองค์กร ระบบการควบคุม และวัฒนธรรมองค์กร
4. เข้าใจและอธิบายแนวทางของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างธุรกิจได้
กลยุทธ์การปรับโครงสร้างกลุ่มธุรกิจ เริ่ มนิยมกนในช่วงปลายทศวรรษ 1980 เป็ นการงดลงทุนใน
กิจกรรมหรื อธุรกิจที่เคยลงทุนไว้
เหตุผลของการปรับโครงสร้างธุรกิจดังนี้
- การขาดประสิ ทธิภาพในการประสานงานด้านการบริ หารจัดการ
- การเสื่ อมถอยในการแข่งขันของธุรกิจหลัก
- การเกิดขึ้นหรื อพัฒนานวัตกรรมทางด้านกระบวนการจัดการ
การออกจากธุรกิจ ( ขั้นตกต่ำ ) กลยุทธ์การออกจากธุรกิจ มีดงั นี้
- การงดลงทุน divest
- การเก็บเกี่ยว harvest
- การเลิกกิจการ liquidaton
การฟื้ นฟูธุรกิจ เหตุผลที่ตอ้ งมีการฟื้ นฟู มีดงั นี้
- การบริ หารที่ขาดประสิ ทธิ ภาพ
- การขยายตัวอย่างเกินกำลัง
- การกำกับควบคุมทางการเงินที่ไม่ดีและไม่มีประสิ ทธิ ภาพ
- การแข่งขันรู ปแบบใหม่ ๆ
- ภาวการณ์เฉื่อยขององค์การทั้งระบบ
- การเปลี่ยนแปลงของความต้องการซื้ อที่คาดไม่ถึง
- ต้นทุนที่สูงขึ้น
 แนวทางเชิงกลยุทธ์ที่นำมาใช่ในการฟื้ นฟูธุรกิจ ดังนี้
- การเปลี่ยนผูนำ้
- การกำหนดนิยามของธุรกิจใหม่
- การปรับปรุ งความสามารถในการทำกำไร
- การงดลงทุนหรื อขายสิ นทรัพย์
- การซื้ อธุรกิจ
องค์การภาครัฐมีการใช้กลยุทธ์การปรับโครงสร้างของกระทรวง และทบวง และกรมก็คือ การ
ปรับตัวเพื่อเสริ มสร้างความสามารถทางการแข่งขันขององค์การภาครัฐ
หน่ วยที่ 3
ตัวแบบและกระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์
ตอนที่ 3.1 กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
1. ระบุและอธิบายทางเลือกกลยุทธ์พ้ืนฐานของ พอร์ตเตอร์ ได้ Michael E. Porter ไมเคิล อี พอร์ตเตอร์
เขียนไว้ในหนังสื อชื่อ Competitive Strategy เสนอรุ ปแบบการวิเคราะห์กลยุทธ์ระดับธุรกิจโดยใช้ตวั
แบบเมตริ กซ์ 2 ช่อง ดังนี้
ความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน
การสร้างเอกลักษณ์เฉพาะ ต้นทุนต่ำกว่า
กลยุทธ์ กลยุทธ์
การสร้างความแตกต่าง การเป็ นผูนำ
้ ด้านต้นทุน
differentiation Cost Ieadership
กลยุทธ์ กลยุทธ์
การมุ่งความแตกต่างเฉพาะส่ วนตลาด การมุ่งต้นทุนเฉพาะส่วนตลาด
Focus differentition
Focus cost

แสดงกลยุทธ์การแข่งขันของ Porter
ตำเนินขอบเขตของตลาดเป้ าหมายกว้างมี 2 ทางเลือก คือ การใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างและ
กลยุทธ์การเป็ นผูนำ้ ด้านต้นทุน
ดำเนินขอบเขตของตลาดเป้ าหมายเชิงแบบก็มี 2 ทางเลือก คือ การมุ่งความแตกต่างเฉพาะส่ วน
ตลาดและการมุ่งต้นทุนเฉพาะส่ วนตลาด
การมุ่งต้นทุนเฉพาะส่ วนคือ การใช้กลยุทธ์ที่เน้นราคาต่ำและตอบสนองตลาดเล็กเพื่อจะดูแลด้านการแข่งขันอย่าง
ทัว่ ถึงใช้ในกรณี ของธุรกิจ องค์การที่ไม่สามารถจะแข่งขันในตลาดขนาดใหญ่ได้โยมีตน้ ทุนที่ต ่ำกว่าคู่แข่งขัน
2. กลยุทธ์พ้ืนฐานของพอร์ตเตอร์ จำแนกได้ 3 กลยุทธ์ คือ
a. การสร้างความแตกต่าง differentiation
b. การเป็ นผูนำ
้ ด้านต้นทุน
c. การมุ่งส่ วนตลาดเฉพาะส่ วน
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง จุดหมายของกลยุทธ์น้ ี คือ การสร้างความเป็ นเอกลักษณ์เฉพาะตัว
ให้กบั ผลิตภัณฑ์
้ ด้านต้นทุน จุดมุ่งหมาย ค อ การมีกระบวนการดำเนินธุรกิจที่มีประสิ ทธิ ภาพจะช่วยให้
กลยุทธ์การเป็ นผูนำ
พลการดำเนินงานสูงกว่ามาตรฐาน
กลยุทธ์การมุ่งตลาดเฉพาะส่ วน จุดมุ่งหมาย คือ การจับกลุ่มลูกค้าเฉพาะกลุ่มหรื อส่ วนตลาดจะทำให้
สามารถดำเนินธุรกิจอย่างเกิดประสิ ทธิภาพมากกว่า จะแบ่งได้ 2 ประเภท คือ 1. กลยุทธ์ผนำ ู ้ ด้านต้นทุนที่มุ่งตลาด
เฉพาะส่ วน 2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่มุ่งตลาดเฉพาะส่ วน
3. ระบุและอธิบายแนวทางในการตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ดานการลงทุนและการเข้าสู ่ ตลาดเป็ นราย
แรกได้
ในการตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ดา้ นการลงทุนนั้น จำเป็ นต้องพิจารณาปัจจัย 2 ประการที่สำคัญ
คือ 1. ตำแหน่งทางการแข่งขันของธุรกิจ เพื่อเปรี ยบเทียบกับคู่แข่งขัน 2. วัฎจักรของอุตสาหกรรม
ตำแหน่งทางการแข่งขันของธุรกิจที่ดี หมายถึง ธุรกิจซึ่ งมีส่วนแบ่งตลาดสู งกว่าและมีความสามารถในการ
แข่งขันที่เหนือกว่า ทั้ง 2 ปัจจัยเป็ นองค์ประกอบที่สำคัญที่จะนำธุรกิจไปสู่ ความได้เปรี ยบทางการแข่งขันที่ยงั่ ยืนใน
ระยะยาว
วัฎจักรของอุตสาหกรรม
- ขันแรกเกิด – ควรเน้นการขยายส่ วนแบ่งตลาด
- ขั้นการเจริ ญเติบโต – ควรเน้นเสริ มตำแหน่งทางการแข่งขันให้เข้มแข็ง
- ขั้นการคัดออก – ควรเน้นการขยายส่ วนแบ่งตลาดไปในส่ วนแบ่งตลาดของคู่แข่ขนั ที่
อ่อนแอกว่า
- ขั้นการเจริ ญเติบโตเต็มที่ – ควรเน้นกลยุทธ์ไปในด้านการรักษาส่ วนแบ่งตลาด รักษา
สถานภาพการเป็ นผูนำ ้ ตลาด
- ขั้นตกต่ำ – เน้นความสำคัญที่ส่วนตลาดจากกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเป็ นการเฉพาะหรื อเน้น
ไปที่การเก็บเกี่ยวดอกผลจากความพยายามต่าง ๆ
สำหรับธุรกิจที่มีตำแหน่งทางการแข่งขันอ่อนแอหรื อเป็ นผูต้ ามตลาดจะต้องเลือกกลยุทธ์ ฟื้ นฟู การงด
ลงทุน หรื อเลิกกิจการ
กลยุทธ์การเข้าสู่ ตลาดเป็ นรายแรก หมายถึง การเข้าสู่ ตลาดเป็ นรายแรกและเป็ นผูพ้ ฒั นาตลาดขึ้น มักจะ
เป็ นธุรกิจที่ประสบผลสำเร็ จด้าน นวัตกรรม ความคิด เทคโนโลยีใหม่ ๆ
ข้อดี คือ 1. มีกิตติศพั ท์และภาพลักษณ์เชิงบวก สามารถเข้าไปนัง่ ในใจลูกค้านานชัว่ นาน 2. กิตติศพั ท์และ
ภาพลักษณ์ในเชิงบวกด้านนวัตกรรม 3. ได้เปรี ยบด้านโครงสร้างต้นทุนที่ต ่ำกว่า เนื่องจากผลกระทบเส้นโค้ง
ประสบการณ์ 4. ได้เปรี ยบในด้านความเป็ นที่รู้จกั ในตราสิ นค้าก่อนใคร
ข้อเสี ย คือ 1. ต้องรับผิดชอบค่าใช้จ่ายด้านการวิจยั และพัฒนาการตลาด โฆษณา 2. มีความเสี่ ยงจาการไม่รู้
จักตลาดดีพอ 3. ไม่สามารถตอบสนองลูกค้าได้ดีพอ
ตอนที่ 3.2 กลยุทธ์ระดับหน้าที่
1. บอกและอธิบายแนวทางในการสร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขันได้
จุดมุ่งหมายเพื่อ สร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน ความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน หมายถึง
ความสามารถของการดำเนินธุรกิจซึ่ งธุรกิจสามารถดำเนินการในการสร้างคุณค่าและความพอใจต่อลูกค้า การสร้าง
ความได้เปรี ยบทางการแข่งขัน
ฮิลล์ และโจนส์ เสนอแนะข้อควรพิจารณาองค์ประกอบ 4 ด้าน คือ 1. ประสิ ทธิ ภาพที่เหนือกว่า 2.
คุณภาพที่เหนือกว่า 3. นวัตกรรมที่เหนือกว่า 4. การตอบสนองความต้องการลูกค้าที่เหนือกว่า
ประสิ ทธิภาพที่เหนือกว่า หมายถึง ความสามารถในการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อบรรลุวตั ถุประสงค์
โดยใช้ทรัพยากรที่ต ่ำสุ ด
คุณภาพที่เหนือกว่า เป็ นการเพิ่มคุณค่าให้กบั ผลิตภัณฑ์ในสายตาของลูกค้า
นวัตกรรมที่เหนือกว่า ฮิลล์และโจนส์ ได้ให้ความสำคัญสู งสุ ด ซึ่ งหมายถึง การมีสิ่งประดิษฐ์คิดค้น
และวิธีการใหม่ ๆ จะทำให้ธุรกิจมีเอกลักษณ์
การตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ดีกว่า ในปัจจุบนั ความต้องการของลูกค้าจะแตกต่างกลุ่ม
ออกไปและมีความต้องการเฉพาะกลุ่มตนด้วย
2. บอกและอธิบายถึงกลยุทธ์การใช้ระดับหน้าที่ต ่ำ สามารถก่อให้เกิดความสามารถทางการ
แข่งขันได้
กลยุทธ์ระดับหน้าที่เป็ นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการสร้างความสามารถทางการแข่งขัน
1. การสร้างความเหนือกว่าด้านคุณภาพ หมายถึง ความสามารถที่องค์การจะกำหนดราคาขายได้
ในระดับสู ง เพื่อคุณค่าและยอมรับจากลูกค้าโดยทัว่ ไปควรต้องนำเทคนิคต่าง ๆ ต่อไปนี้มาใช้
1.1 การบริ หารคุณภาพแบบเบ็ดเสร็ จ ( TQM ) ทุกคนในองค์การมีส่วนร่ วมเพื่อสร้างความพึงพอใจ
ให้กบั ผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยทุกฝ่ าย TQM จะยึดปรัชญา 3 ประการ คือ 1. การมีส่วนร่ วมของทุกคนในองค์การ 2.
ความเป็ นระบบ หมายถึง สามารถไล่กลับสู่ ตน้ ตอปั ญหาได้ 3. การตัดสิ นใจด้วยข้อเท็จจริ ง
1.2 กลุ่มควบคุมคุณภาพ ( QCC ) เพื่อจะควบคุมคุณภาพและผลิตภัณฑ์ในระยะยาวจะมีกลุ่ม 3 – 10
คน ในหน่วยงานเดียวกันรวมตัวกันอย่างอิสระ เป้ าหมายของ QCC ถึง 1. เพิ่มขีดความสามารถในการควบคุม 2.
เพื่อสร้างขวัญกำลังใจและจิตสำนึกด้านคุณภาพ 3. เพื่อสามารถควบคุมคุณภาพได้ท้ งั ทัว่ องค์กร
1.3 การปรับปรุ งที่ละเล็กทีละน้อยอย่างต่อเนื่อง ( kaizen ) หมายถึง การปรับปรุ งหรื อการปฏิบตั ิให้
ดีข้ ึนอย่างต่อเนื่อง หัวใจสำคัญอยูท่ ี่จะต้องมีการปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องไม่สิ้นสุ ด โดยยึดหลักสำคัญคือ ECRS
E คือ Eliminate คือ การตัดขั้นตอนในการทำงานที่ไม่จำเป็ นออกไป
C คือ Combine คือ การรวมขั้นตอนการทำงานเข้าด้วยกันเพื่อประหยัดเวลาและแรงงาน
R คือ Rearrange คือ การจัดลำดับใหม่ให้เหมาะสม
S คือ Simplify คือ ปรับปรุ งวิธีการและเครื่ องมืออุปกรณ์ให้ใช้งานง่าย
1.4 SQC – Statistical Quality Control คือการนำหลักการทางสถิติมาประยุกต์ใช้กบั การควบคุมคุณภาพ
1.5 ระบบทันเวลาพอดี ( JIT = Just IN Time )
1.6 เครื่ องมือ 7 อย่าง ของ QC ( 7 QC tools ) ประกอบด้วย 1. แบบใบบันทึก Check Sheet 2. ผังพาเรโต
Pareto Diagram 3. ผังก้างปลา Cause and Effect Diagram 4. กราฟต่าง ๆ Graph 5. ผังภูมิควบคุม Control Chart 6.
ฮิสโตแกรม Histogram 7. ผังการกระจาย Scatter Diagram
2. การสร้างความเหนือกว่าด้านประสิ ทธิ ภาพ ต้องพิจารณาดำเนินการดังนี้
2.1 การสร้างความได้เปรี ยบในขนาดที่ใหญ่กว่า
2.2 การใช้ประโยชน์จากเส้นโค้งการเรี ยนรู ้
2.3 การใช้ประโยชน์จากเส้นโค้งประสบการณ์
2.4 ระบบการผลิตแบบยืดหยุน่
3. การสร้างความเหนือกว่าด้านนวัตกรรม นวัตกรรม หมายถึง การคิด ประดิษฐ์ และหรื อ การใช้แนวทาง
ใหม่ ๆ อย่างมีเอกลักษณ์ในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กบั ลูกค้า
4. การสร้างความเหนือกว่าด้านการตอบสนองลูกค้า คือ เน้นสร้างคุณค่าและความพอใจให้เกิดความคาด
หวังของลูกค้าโดยตอบสนองได้อย่างครบถ้วน
 3. บอกและอธิบายถึงการทำหน้าที่ดา้ นสนับสนุนของหน่วยงานตามหน้าที่
3.1 ด้านการจัดการ เป็ นความรับผิดชอบของผูบ้ ริ หารระดับสู ง เช่น ประธาน เจ้าหน้าที่บริ หาร chief
executive officer และทีมงานในระดับสู งต้องร่ วมกันรับผิดชอบด้านการดำเนินการด้านต่าง ๆ
3.2 ด้านการตลาด เป็ นหน้าที่ของผูจ้ ดั การหน่วยงานตามหน้าที่ เพื่อให้การผ่านสิ นค้าจากผูผ้ ลิตไปยังผู ้
บริ โภคเป็ นไปอย่างสะดวกรวดเร็ ว
3.3 ด้านการเงิน เป็ นหน้าที่ของผูจ้ ดั การหน่วยงานตามหน้าที่ฝ่ายการเงินที่จะต้องรับผิดชอบในด้านการ
แสวงหาแหล่งที่มาของเงินทุน ที่มีตน้ ทุนต่ำและไม่ก่อให้เกิดความเสี่ ยง
3.4 ด้านการผลิต เป็ นหน้าที่ของผูจ้ ดั การฝ่ ายการผลิต รับผิดชอบในการแปรสภาพปั จจัยการผลิต
3.5 การวิจยั และพัฒนา เป็ นหน้าที่ของผูจ้ ดั การฝ่ ายวิจยั และพัฒนา รับผิดชอบในการสร้างสรรค์
นวัตกรรมใหม่ ๆ
3.6 การจัดการระบบข้อมูล เป็ นหน้าที่ของผูจ้ ดั การหน่วยงานตามหน้าที่ รับผิดชอบงานบริ หารระบบ
ข้อมูลให้มีศกั ยภาพ
กลยุทธ์ระดับหน้าที่เป็ นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการสร้างความได้เปรี ยบทางการแข่งขันให้กบั องค์กร ซึ่ ง
หน่วยงานตามหน้าที่ต่าง ๆ นอกเหนือจากจะต้องมีส่วนช่วยกันพัฒนา “ QEIC “ ด้วยแล้วยังมีความจำเป็ นจะต้องทำ
หน้าที่ในการสนับสนุนด้านต่าง ๆ แก่องค์การได้แก่ ด้านการจัดการ การตลาด ฯลฯ
ตอนที่ 3.3 กกระบวนการบริ หารกลยุทธ์
1. ระบุข้ นั ตอนในกระบวนการการจัดการกลยุทธ์ของธุรกิจเพิ่งเริ่ มจัดตั้งได้ สามารถพิจารณาได้
เป็ น 2 ขั้นตอนหลัก ได้แก่ ขั้นการกำหนดกลยุทธ์ และขั้นการนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ ธุรกิจเพิ่มเริ่ มจัดตั้งใหม่มีข้นั ตอน
การดำเนินการ ดังนี้
1.1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทัว่ ไป เพื่อระบุปัจจัยด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคม กฎหมาย
วัฒนธรรม เทคโนโลยี
1.2 การวิเคราะห์อุตสาหกรรม เพื่อระบุปัจจัยแวดล้อมด้านอุตสาหกรรมที่ใกล้ตวั ว่ามีแนวโน้ม
ทิศทางในอนาคตเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร รวมถึงขนาดตลาดและอัตราการเจริ ญเติบโต ปั จจัยที่ธุรกิจประสบผล
สำเร็ จ
1.3 การวิเคราะห์การแข่งขัน เพื่อระบุปัจจัยด้านการแข่งขันว่าเป็ นอย่างไร ลักษณะความเข้มข้น
ของการแข่งขัน โอกาสการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ โอกาสสิ นค้าทดแทน อำนาจต่อรองของผูข้ ายวัตถุดิบ
1.4 การวิเคราะห์บริ ษทั เป็ นการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของกิจการด้านต่าง ๆ วิเคราะห์ใน
ส่ วนนิยามของธุรกิจกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ และตำแหน่งการแข่งขันที่เป็ นอยู่ เช่น ต้นทุน การใช้ประโยชน์ของ
ทรัพยากร
2. การวิเคราะห์ SWOT ( SWOT Analysis ) ประมวลเพื่อฉายภาพเกี่ยวกับอุตสาหกรรมและการ
แข่งขัน ว่าเป็ นโอกาส การคุกคาม เป็ นอย่างไร สะท้อนภาพด้านจุดแข็ง จุดอ่อน เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมหรื อ
ไม่
3. การวิเคราะห์กลยุทธ์ strategies analysis จะนำเอาปั จจัยต่าง ๆ ทั้งโอกาส – การคุกคาม จับคู่กนั
และจุดแข็ง – จุดอ่อน ในการจับคู่อาจเกิดเทคนิค TOWS matrix และ/หรื อ SPACE matrix ซึ่ งจะได้ภาพเกี่ยวกับ
ทางเลือกกลยุทธ์ช่องต่าง ๆ ของช่อง SO . ST . WO . WT อย่างชัดเจนและนำมาพิจารณาตามลำดับ
4. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ ( strategy implementation ) เกี่ยวข้องกับเรื่ องของการจัดองค์การ
ออกแบบการควบคุม การใช้ภาวะผูนำ ้ และด้านการเมืองและวัฒนธรรม สรุ ปดังนี้
 4.1 การจัดองค์การ เพื่อกำหนดโครงสร้าง
4.2 ภาวะผูนำ
้ เป็ นผูม้ ีวิสยั ทัศน์ เน้นการปรับเปลี่ยนวิธีคิด
4.3 วัฒนธรรม เป็ นแบบแผนความคิด ความเชื่อ วัฒนธรรมที่ดีในปั จจุบนั เน้นที่การ
ปรับปรุ งอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ
กระบวนการเพื่อการจัดการกลยุทธ์กรณี เริ่ มจัดตั้งมี 2 ขั้นตอนหลัก ๆ
1. การกำหนดกลยุทธ์ ประกอบด้วย
a. การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อม
b. การวิเคราะห์ SWOT
c. การวิเคราะห์กลยุทธ์
2. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ ประกอบด้วย
a. การกำหนดโครงสร้างองค์การ
b. การกำหนดภาวะผูนำ ้
c. การกำหนดวัฒนธรรม
2.ระบุข้ นั ตอนในกระบวนการการจัดการกลยุทธ์ของธุรกิจจัดตั้งแล้วได้มี 5 ขั้นตอน คือ 1. การประเมินผล
การดำเนินงาน 2. การประเมินสภาวะแวดล้อม 3. การวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสคือจำกัด SWOT 4. การ
วิเคราะห์กลยุทธ์และทางเลือก 5. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิ
3. อธิบายและระบุมิติต่าง ๆ ของการกำหนดกลยุทธ์ภาคปฏิบตั ิได้ จากการวิเคราะห์กลยุทธ์เพื่อกำหนด
กลยุทธ์น้ นั การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมด้านต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์การสามารถกำหนดแนวทางได้ดงั นี้
1. นิยามธุรกิจ 2. กลยุทธ์ระดับบริ ษทั 3. กลยุทธ์ระดับธุรกิจ 4. กลยุทธ์ระดับหน้าที่ 5. โครงสร้างและระบบควบคุม
การกำหนดนิยามของธุรกิจ เป็ นส่ วนตัดสิ นใจเกี่ยวกับจุดมุ่งหมายและวัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่
นิยามธุรกิจตามความคิดเห็นของ ( Derck F. Abell ) เห็นว่าควรจะมีองค์ประกอบ ดังนี้
- ผลิตภัณฑ์และบริ การ อะไรคือสิ่ งที่เราจะผลิต
- ส่ วนตลาด ผลิตเพื่อตอบสนองกลุ่มใด
- ความสามารถในการแข่งขัน จะใช้เทคโนโลยีอย่างไร
การกำหนดกลยุทธ์ระดับบริ ษทั เป็ นส่ วนตัดสิ นใจที่เกี่ยวกับขนาดของกลุ่มธุรกิจ และขอบเขตของ
การดำเนินธุรกิจ
การกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ จะเป็ นส่ วนของการตัดสิ นใจเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากรและ
ความสามารถในการแข่งขัน ก็คือ “ กลยุทธ์ที่เน้นการแข่งขัน “ โดยจะทำการตัดสิ นใจในองค์ประกอบต่าง ๆ ดังนี้
1. ความต้องการของลูกค้า 2. กลุ่มลูกค้าที่จะให้บริ การ 3. ความสามารถในการแข่งขัน
การกำหนดกลยุทธ์ระดับหน้าที่ จะเป็ นส่ วนที่เกี่ยวกับการกำหนดกลยุทธ์ของหน่วยงาน รับผิดชอบด้าน
การผลิต การตลาด การเงินและทรัพยากรมนุษย์
การกำหนดโครงสร้างองค์การและระบบการควบคุม เป็ นส่ วนของการตัดสิ นใจเกี่ยวกับการมีโครงสร้าง
และระบบควบคุมซึ่ งสามารถนำแผนกลยุทธ์ในระดับต่างๆ ไปสู่ สมั ฤทธิ์ ผลในทางปฏิบตั ิได้
ในทางปฏิบตั ิการกำหนดกลยุทธ์มีองค์ประกอบการดำเนินการในส่ วนของการกำหนดกลยุทธ์ดงั นี้
1. ตรวจสอบ นิยามธุรกิจ ว่ามีความเหมาะสมกับสภาวะแวดล้อมหรื อไม่
2. ตรวจสอบ กลยุทธ์ระดับบริ ษทั ว่าสามารถก่อให้เกิดผลดีต่อความเป็ นองค์รวมของกลุ่มธุรกิจหรื อไม่
3. ตรวจสอบกลยุทธ์ระดับธุรกิจว่าสามารถช่วยให้องค์การ ธุรกิจ ทำการแข่งขันในสภาวะแวดล้อมที่เป็ นอยู่
 ได้หรื อไม่
4. ตรวจสอบกลยุทธ์ระดับหน้าที่วา่ สามารถจะนำพาองค์การไปสู่ ความได้เปรี ยบทางการแข่งขันหรื อไม่
5. ตรวจสอบโครงสร้างและระบบควบคุม ว่าสามารถช่วยให้องค์การมีชยั ชนะทางการแข่งขันหรื อไม่

หน่ วยที่ 4
การวิเคราะห์ สภาวะแวดล้อมและเทคนิคการกำหนดกลยุทธ์
4.1 การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมของธุรกิจ
1. บอกและอธิบายปัจจัยต่าง ๆ ที่ตอ้ งพิจารณาให้การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมทัว่ ไปได้ ต้อง
พิจารณาดังนี้
1.1 สภาวะเศรษฐกิจ ทั้งในและนอกประเทศ คือ
- ผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ Gross National Product : GNP
- วัฎจักรของธุรกิจ
- สภาวะของสิ นเชื่อในตลาด
- นโยบายของรัฐบาล แยกได้เป็ นนโยบายการเงินและการคลัง การเงินมี 2 แบบคือ ขยายตัว
หรื อหดตัว
- ผลกระทบจากสภาวะภายนอกประเทศ
1.2 สภาวะทางการเมือง
- การซื้ อสิ นค้าและบริ การของรัฐบาล
- การให้ความอุดหนุนและให้ความช่วยเหลือต่อธุรกิจ
- การเป็ นคู่แข่งขันของธุรกิจ
1.3 สภาวะทางสังคม เกี่ยวกับความเชื่อ คุณค่า ทัศนคติ
1.4 สภาวะทางเทคโนโลยี
1.5 สภาวะทางด้านลูกค้า ประกอบด้วย 1. แหล่งของลูกค้า 2. พฤติกรรมของลูกค้า 3. ประวัติส่วนบุคคล
4. ทัศนคติและรสนิยมของลูกค้า
2. บอกและอธิบายปัจจัยต่าง ๆ ที่ตอ้ งพิจารณาในการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมอุตสาหกรรมได้ ต้องคำนึงถึงปั จจัย
ต่อไปนี้
1. สภาวะแวดล้อมอุตสาหกรรม / ตลาด
1.1 สภาวะทางการตลาดหรื อของอุตสาหกรรม คือ เกิดจากปั จจัยต่าง ๆ มีผลทำให้ความต้องการในการซื้ อ
สิ นค้าและบริ การขององค์การเปลี่ยนไป ปัจจัยที่ ทำให้ภาวะทางตลาดเปลี่ยนไปดังนี้
 การเปลี่ยนแปลงของประชากร
 การเปลี่ยนแปลงสัดส่ วนของกลุ่มอายุในหมู่ประชากร
 ระดับรายได้ต่อหัวของประชากร
1.2 โครงสร้างของอุตสาหกรรม
1.3 แนวโน้มของอุตสาหกรรม
1.4 วัฎจักรของอุตสาหกรรม – อาจจะแบ่งได้ดงั นี้
1.4.1 ขั้นแรกเกิดหรื อขั้นแนะนำ วงจรนี้ จะเป็ นดังนี้
1.4.1.1 การเจริ ญเติบโตเป็ นอย่างช้า ๆ
1.4.1.2 ราคาจะสู ง ช่องทางจำหน่ายมีจำกัด
1.4.1.3 อุปสรรคการเข้ามาของคู่แข่งขัน
1.4.1.4 การแข่งขันหนักไปทางการสร้างความรู ้จกั กับลูกค้า
1.4.2 ขั้นการเจริ ญเติบโต
1.4.2.1 ลูกค้าคุน้ เคยกับสิ นค้าแล้ว
1.4.2.2 ราคาต่ำลง การเพิ่มขยายตัวของลูกค้ารายแรกอยูใ่ นอัตราสู ง มีการบอกต่อ ๆ กัน
1.4.2.3 การเจริ ญเติบโตของตลาดสู ง ( มากกว่า 10% )
1.4.2.4 การแข่งขันต่ำมีคู่แข่งเข้ามาไม่มาก
1.4.3 ขั้นการคัดออก มีลกั ษณะ
1.4.3.1 การเจริ ญเติบโตลดลง ( 5 – 6% )
1.4.3.2 ลูกค้ารายแรกเหลืออยูไ่ ม่มาก
1.4.3.3 การผลิตเพื่อทดแทนของที่ซ้ื อไปแล้ว
1.4.3.4 การแข่งขันมีมาก
1.4.3.5 เริ่ มมีการผลิตเกินความต้องการ
1.4.4 ขั้นการเจริ ญเติบโตเต็มที่ เป็ นลักษณะดังนี้
1.4.4.1 ตลาดอิ่มตัวเต็มที่
1.4.4.2 ลูกค้าซื้ อเพื่อทดแทนของเดิม
1.4.4.3 การเจริ ญเติบโตต่ำหรื อเป็ นศูนย์
1.4.4.4 คู่แข่งขันมากและอุปสงค์นอ้ ย
1.4.4.5 การแข่งขันแย่งส่ วนแบ่งตลาด
1.4.4.6 ราคาตกต่ำมาก อาจนำไปสู่ “ สงครามราคา “
1.4.4.7 ความสนใจมุ่งที่ลดต้นทุนและการสร้างตราสิ นค้าและความจงรักภักดี
1.4.4.8 เหลือคู่แข่งขันน้อยแต่คู่แข่งมีความสามารถและต้นทุนต่ำ
1.4.5 ขั้นตกต่ำ มีลกั ษณะ
1.4.5.1 การเติบโตติดลบ
1.4.5.2 การแข่งขันเพิ่มทวีคูณ
1.4.5.3 ภาวะอุปสงค์ตกต่ำ มีภาวะกำลังการผลิตเหลืออยู่
1.4.5.4 โอกาสเกิดสงครามราคาค่อนข้างมาก
1.4.5.5 การเข้ามาของคู่แข่งขันมีโอกาสน้อยมาก
1.4.5.6 การออกจากอุตสาหกรรมเพิ่มสู งขึ้น
2. สภาวะการแข่งขัน ( competition ) องค์การต้องทำการวิเคราะห์และประเมิน คือ การติดตามและ
รวบรวมข้อมูลและกลยุทธ์ของคู่แข่งขันทั้งคู่แข่งขันโดยตรงและทางอ้อม นิยมที่จะใช้การวิเคราะห์ แรงผลัก 5
ประการ พอร์ตเตอร์
3. บอกและอธิบายปัจจัยต่าง ๆ ที่ตอ้ งพิจารณาในการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมทางการแข่งขันได้
เทคนิคที่เป็ นที่ยอมรับใช้กนั อย่างกว้างขวาง คือ ตัวแบบวิเคราะห์แรงผลัก 5 ประการของ Porter ในเรื่ อง
Competitive Strategy คือ 1. อุปสรรคในการเข้ามาของคู่แข่งขันรายใหม่ 2. ระดับความเข้มข้นของการแข่งขัน 3.
การคุกคามของสิ นค้าและบริ การที่เข้ามาทดแทน 4. อำนาจต่อรองของผูข้ ายวัตถุดิบ 5. อำนาจต่อรองของผูซ้ ้ื อ
4. บอกและอธิบายปัจจัยต่าง ๆ ที่ตอ้ งพิจารณาในการวิเคราะห์ศกั ยภาพขององค์การได้ การวิเคราะห์
ประกอบด้วย 2 ขั้นตอนดังนี้
4.1 การประเมินสถานการณ์ดำเนินการขององค์การที่ผา่ นมา
4.2 การประเมินศักยภาพความสามารถทางการแข่งขันขององค์การ
4.1 การประเมินสถานการณ์ดำเนินการของธุรกิจ องค์การที่ผา่ นมา
4.1.1 การประเมินกลยุทธ์ขององค์การ
4.1.2 การประเมินความสามารถพิเศษทางการแข่งขันและข้อจำกัดพื้นฐาน
4.1.3 การประเมินสถานภาพรวมขององค์การ
4.2 การประเมินศักยภาพความสามารถในการแข่งขันขององค์การ
4.2.1 ด้านการเงิน
4.2.2 ด้านการตลาด
4.2.3 ด้านการผลิต
4.2.4 ด้านทรัพยากรมนุษย์
4.2.5 ด้านการบริ หาร
4.2.6 ด้านวิจยั และพัฒนา
5. บอกและอธิบายสภาวะแวดล้อมยุคศตวรรษที่ 21 ได้ หรื อยุคปั จจุบนั สรุ ปได้ดงั นี้
5.1 การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ ว รุ นแรง และพลิกผัน
5.2 สภาวะโลกาภิวตั น์ทำให้ตลาดโลกเป็ นหนึ่งเดียว
5.3 การแตกตัวของความต้องการลูกค้าเป็ นกลุ่มย่อย ๆ
5.4 การให้ความสำคัญในการพัฒนาทุนมนุษย์ บนพื้นฐานของการมีองค์การแห่งการเรี ยนรู ้
5.5 การตอบสนองผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยกลุ่มต่าง ๆ
การประเมิน BCG
2 1

ดาว คำถาม
เจริ ญเติบโตสู ง แนวโน้มเติบโตสู ง
การเจริ ญ
เติบโต
ตลาด 3 4
วัวเงิน สุ นขั
ขั้นเติบโตเต็มที่ ขั้นเติบโตต่ำ

ส่ วนแบ่งตลาดเปรี ยบเทียบกับคู่แข่งขัน
ตอนที่ 4.2 เทคนิคการกำหนดกลยุทธ์ระดับบริ ษทั และธุรกิจ
1. อธิบายและใช้ประโยชน์จากเทคนิค BCG และ GE ในทางปฏิบตั ิได้ เทคนิคการกำหนดกลยุทธ์ระดับ
บริ ษทั ได้แก่ Portfllio Management ที่จะช่วยตัดสิ นใจเกี่ยวกับการกำหนดกลยุทธ์ระดับบริ ษทั เป็ นอย่าดี 2 เทคนิค
คือ 1. BCG matrix 2. ของ Mckisney ( GE matrix ) ซึ่ งช่วยในการตัดสิ นใจเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร
2. เทคนิคการเน้นความสามารถหลัก ของ Hamel และ Prahalad ว่าการจะเน้นที่การสร้างและพัฒนาความ
สามารถหลักมากกว่าธุรกิจหลัก
เทคนิค BCG matrix เป็ นเทคนิคช่วยให้ฝ่ายบริ หารขององค์การสามารถทราบตำแหน่งทาการเข่ง
ขันของธุรกิจหรื อผลิตภัณฑ์วา่ ได้เปรี ยบคุ่แข่งขันอย่างไร เทคนิคนี้ มี 4 ขั้นตอนดำเนินการ คือ
1. แบ่งออกเป็ นหน่วยธุรกิจกลยุทธ์ ( SBU )
2. วาง SBU โดยตรง matrix 4 ช่องตามความเป็ นจริ ง
3. กำหนดกลยุทธ์แต่ละ SBU
4. วิเคราะห์และประเมินเปรี ยบเทียบตำแหน่ง SBU กับ SBU อื่น ๆ
เทคนิค GE Business Screen จะซับซ้อนกว่า BCG การประเมินในขอบเขตมิติกว้างมากกว่า แต่ละมิติท้ งั
สองจะแตกต่างรายละเอียดครอบคลุมปัจจัยต่าง ๆ ดังนี้
1. ความน่าสนใจของอุตสาหกรรม
2. ตำแหน่งทาการแข่งขันของหน่วยธุรกิจกลยุทธ์
เทคนิคเน้นความสามารถหลัก ที่เสนอโดย เกรี่ เซเมล และซี เด พราซาธาด ( Hamel and Prahalad ) คือ
เปลี่ยนจุดเน้นจากธุรกิจหลัก มาเน้นที่ทกั ษะความสามารถหลัก
2. อธิบายและใช้ประโยชน์จากเทคนิค EFE และ IFE ในทางปฏิบตั ิได้
เทคนิค EFE เป็ นเทคนิคที่ใช้ประเมินสภาวะแวดล้อมภายนอก เพื่อดูความสามารถในการตอบ
สนองต่อปั จจัยโอกาสและการคุกคามว่ามีความสามารถอยูใ่ นระดับดี เฉลี่ยหรื อแย่กว่า เป็ นต้น
เทคนิค CPM ( competitive Profile Matrix ) เป็ นเทคนิคซึ่ งฉายภาพทางการแข่งขันของธุรกิจกับคู่
แข่งขันที่สำคัญ ๆ เพื่อเปรี ยบเทียบตำแหน่งทางการแข่งขันในมิติต่าง ๆ
3. อธิบายและใช้ประโยชน์จากเทคนิค SWOT ในทางปฏิบตั ิได้ SWOT เป็ นขั้นตอนในการจับคู่ระหว่าง
จุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคในการวิเคราะห์มีการวิเคราะห์และระบุปัจจัยชัดเจน และนำมาประมวล
เพื่อฉายภาพเกี่ยวกับอุตสาหกรรมและการแข่งขัน
จุดแข็งขององค์การ คือ ปัจจัยต่าง ๆ ซึ่ งองค์การมีความได้เปรี ยบคู่แข่งขันอย่างเห็นได้ชดั โดยคู่แข่งไม่
สามารถเทียบเคียงได้ในระยะเวลาอันสั้น
4. อธิบายและใช้ประโยชน์จาก TOWS matrix ในการกำหนดกลยุทธ์ได้ เทคนิค TOWS matrix เป็ นเทคนิค
ที่จะนำมาใช้ในขั้นตอนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์ เรี ยกว่าขั้นการจับคู่
1. SO การใช้จุดแข็งเพื่อแสวงหาโอกาสที่มี
2. ST การใช้จุดแข็งเพื่อหลีกเลี่ยงการคุกคาม
3. WO การเอาชนะจุดอ่อนโดยแสวงหาประโยชน์จากโอกาส
4. WT การเกิดการสูญเสี ยจากจุดอ่อนให้มีนอ้ ยที่สุดและการพยายามหลีกเลี่ยงการคุกคาม
5. อธิบายและใช้ประโยชน์จาก SPACE matrix ในทางปฏิบตั ิได้ เทคนิค SPACE เป็ นเทคนิคและ / หรื อ
เครื่ องมือที่นิยมใช้กนั ในขั้นตอนของการจับคู่ วิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์นอกเหนือจาก BCG , GE และ TOWS
matrix แต่นิยมน้อยกว่า / กลยุทธ์จะแบ่ง ดังนี้
+ l + รุ กราน , + l – แข่งขัน , - l – ตั้งรับ , - l+ อนุรักษ์ เช่น บริ ษทั XYZ มีพิกดั ( XY = -3, -6 ) ควรใช้
กลยุทธ์ต้ งั รับ มีแนวทางได้แก่ 1. การตัดทอน 2. การลดลงทุน 3. การเลิกกิจการ 4. การกระหายธุรกิจแบบเกาะกลุ่ม
 6. อธิบายและใช้ประโยชน์จาก QSPM matrix ในทางปฏิบตั ิได้ เป็ นเทคนิคที่นำมาใช้ในการประเมิน
ตำแหน่งทางการแข่งขันของธุรกิจ พิจารณาจากทางเลือกที่มีความเป็ นไปได้ QSPM นี้จะอยูใ่ นขั้นตอนสุ ดท้าย คือ
ขั้นตอนการตัดสิ นใจของกระบวนการวิเคราะห์เพื่อกำหนดกลยุทธ์
เทคนิค QSPM เป็ นเทคนิคช่วยให้การเปรี ยบเทียบของทางเลือกกลยุทธ์ระดับบริ ษทั ได้คำตอบที่ชดั เจนขึ้น
เพราะจะนำทางเลือกกลยุทธ์ที่มีความเป็ นไปได้มาเปรี ยบเทียบกัน โดยเปรี ยบเทียบมิติที่เกี่ยวกับ โอกาส การคุกคาม
จุดแข็ง จุดอ่อน และใช้ผลรวมคะแนนเชิงปริ มาณในการตัดสิ นใจเลือกกลยุทธ์ได้อย่างชัดเจน
หน่ วยที่ 5
วิสัยทัศน์ การจัดการเชิงกลยุทธ์
ตอนที่ 5.1 แนวคิดเกี่ยวกับวิสยั ทัศน์การจัดการเชิงกลยุทธ์
1. อธิบายความหมายของวิสยั ทัศน์ได้ วิสยั ทัศน์ หมายถึง อำนาจการหยัง่ รู ้ดว้ ยสายตา อำนาจการคาด
การณ์ในอนาคต บางสิ่ งที่มองเห็นในอนาคต จินตนาการในอนาคต และภาพอนาคต ลักษณะสำคัญของวิสยั ทัศน์ที่
เกี่ยวข้องกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ 2 ประการ คือ
1. เป็ นการคิดฉายภาพในอนาคต ประกอบด้วยการคิดอนาคตที่ดีกว่า 6 ด้าน ดังนี้ 1. คิดใหม่ต่อ
หลักการ 2. คิดใหม่ต่อการแข่งขัน 3. คิดใหม่ต่อการควบคุมและความสลับซับซ้อน 4. คิดใหม่ต่อภาวะผูนำ ้ 5. คิด
ใหม่ต่อตลาด 6. คิดใหม่ต่อโลก
2. การจินตนาการใหม่ในอนาคต
2. อธิบายองค์ประกอบและมิติของวิสยั ทัศน์ได้ องค์ประกอบของวิสยั ทัศน์ 4 ประการ ดังนี้
1. วิสยั ทัศน์ทางองค์การ ภาพที่กว้างและสมบูรณ์ของระบบองค์การปั จจุบนั
2. วิสยั ทัศน์ทางอนาคต เป็ นการสร้างภาพองค์การในสิ่ งแวดล้อม ณ จุด ๆ หนึ่ง
3. วิสยั ทัศน์ทางบุคคล การพัฒนา , กำหนดตำแหน่ง
4. วิสยั ทัศน์ทางกลยุทธ์ ความเข้าใจในกระบวนการเปลี่ยนแปลง
มิติของวิสยั ทัศน์ มี 3 ประการดังนี้
1. การสร้างวิสยั ทัศน์ สร้างความฝัน , สร้างพิมพ์เขียว
2. การเผยแพร่ วิสยั ทัศน์ เผยแพร่ , บรรยาย , อธิ บายให้สมาชิกองค์การ
3. การปฏิบตั ิตามวิสยั ทัศน์ ทุ่มเทกำลังกายความคิดความพยายามของสมาชิก
3. อธิบายความสำคัญของวิสยั ทัศน์ต่อผูบ้ ริ หารได้
ความสำคัญของวิสยั ทัศน์ 4 ประการ ดังนี้
1. ช่วยกำหนดทิศทางองค์การ
2. ช่วยเปลี่ยนแปลงองค์การ
3. ช่วยเผยแพร่ ประชาสัมพันธ์
4. ช่วยฝึ กสอนทีมงาน
4. อธิบายบทบาทผูบ้ ริ หารในการสร้างวิสยั ทัศน์องค์การได้ ผูนำ ้ หรื อผูบ้ ริ หาร CEO จำเป็ นจะต้องจัดทำ
แผนธุรกิจหรื อวิสยั ทัศน์ขององค์การเสนอต่อผูกำ ้ หนดนโยบาย ผูถ้ ือหุน้ ลูกค้า และผูม้ ีส่วนเกี่ยวข้อง ข้อความข้อ
วิสยั ทัศน์ประกอบด้วย 3 ประการ คือ 1. ความคาดหวังในอนาคต 2. ภารกิจหรื อพันธกิจ 3. ค่านิยมหลัก
ตอนที่ 5.2 วิสยั ทัศน์ทางสภาพแวดล้อม
1. อธิบายวิสยั ทัศน์เกี่ยวกับการเมือง เศรษฐกิจ และสังคมไทยในอนาคตได้ วิสยั ทัศน์การเมืองไทย ระบบ
ราชการที่พึงประสงค์มีลกั ษณะ 5 ประการ คือ
 1. เป็ นระบบที่มีวิสยั ทัศน์
2. เป็ นองค์การแห่งการเรี ยนรู ้
3. ยืดหยุน่ และปรับตัว
4. เน้นผลจากการทำงาน
5. มีลกั ษณะเสริ มแรง
2. วิสยั ทัศน์เศรษฐกิจไทย การพัฒนาเศรษฐกิจ ต้องมีความสมดุลกับการอนุรักษ์ทรัพยากรธรรมชาติสู่
ประชาชนทุกกลุ่ม ให้ภาคเอกชนเป็ นจักรกลสำคัญในการผลักดันการขยายตัวของระบบเศรษฐกิจ ให้มีการแข่งขัน
เสรี โดยรัฐสนับสนุน , พัฒนาความสามารถสภาวะการแข่งขันระหว่างประเทศ
3. วิสยั ทัศน์สงั คมไทย คนไทยทุกคนมีคุณภาพชีวิตที่ดี ปลอดจากความยากจน วิถีชีวิตมีความสมดุลเจริ ญ
ทางวัตถุ จิตใจ เห็นคุณค่าการอนุรักษ์ธรรมชาติสิ่งแวดล้อม คนไทยทุกคนมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจและรับผิด
ชอบในเรื่ องที่กระทบเป็ นอยูข่ องคน ไม่วา่ ด้านเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง
4. วิสยั ทัศน์ร่วม แผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ฉบับที่ 9 มีสาระสำคัญ ดังนี้
1. ปรัชญานำทาง ใช้หลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง
1.1 จุดมุ่งหมาย มุ่งเน้นให้เกิดการพัฒนาที่ยงั่ ยืนอยูด่ ีมีสุข
1.2 ค่านิยมร่ วม สร้างจิตสำนึก
2. สังคมไทยที่พึงประสงค์ มุ่งพัฒนาสู่ สงั คมเข้มแข็งมีดุลยภาพใน 3 ด้าน คือ
2.1 สังคมคุณภาพ พอดี พึ่งพาตนเองได้
2.2 สังคมแห่งภูมิปัญญา และการเรี ยนรู ้ คิดเป็ น ทำเป็ น
2.3 สังคมสมานฉันท์และเอื้ออาทรต่อกัน มีคุณธรรม , คุณค่าทางสังคม
2. อธิบายวิสยั ทัศน์เกี่ยวกับเทคโนโลยีในอนาคตได้ พลัง การที่มีผลต่อเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ คือ
1. พลังการเปลี่ยนแปลง
2. พลังการแข่งขัน
3. พลังของลูกค้า
1. พลังการเปลี่ยนแปลง มีเทคโนโลยีสารสนเทศและเทคโนโลยีโทรคมนาคมสมัยใหม่เป็ นเครื่ องมือ
สำคัญ
1.1 เทคโนโลยีใหม่
1.2 โลกการทำงานใหม่
เทคโนโลยีอนาคต มี 1. เป็ นโลกดิจิตอล 2. เป็ นโลกจีโนมิกส์
ตอนที่ 5.3 วิสยั ทัศน์ทางกลยุทธ์
1. อธิบายวิสยั ทัศน์การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ การจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่ มจาก
1.1 การวิเคราะห์กลยุทธ์สถานะการณ์โดยสวอท ( SWOT Anslysis ) คือ สภาพแวดล้อมภายในและ
ภายนอก
1.2 การกำหนดกลยุทธ์ มี
- พันธกิจ - วิสยั ทัศน์ -ปรัชญา
- นโยบาย - วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ - กลยุทธ์
1.3 การดำเนินกลยุทธ์
1.4 การควบคุมประเมินกลยุทธ์
 คำว่า กลยุทธ์ หมายถึง การคิดค้นหาหนทางเพื่อสร้างความได้เปรี ยบในการแข่งขันแบบยัง่ ยืนในระยะยาว
้ เกี่ยวกับเครื่ องมือการจัดการทั้ง 4
2. อธิบายวิสยั ทัศน์การคิดเชิงกลยุทธ์ได้ การคิดเชิงกลยุทธ์ของผูนำ
ประการ
2.1 การวิเคราะห์สถานการณ์ ใช้เครื่ องมือการวิเคราะห์ SWOT
2.2 การพัฒนากลยุทธ์ เครื่ องมือการจัดทำ พันธกิจ วิสยั ทัศน์ ปรัชญา นโยบาย วัตถุประสงค์
และกลยุทธ์องค์การ
2.3 การดำเนินกลยุทธ์ เครื่ องมือการพัฒนาภาวะผูนำ้ การพัฒนาทีมงาน การจัดองค์การสมัยใหม่
เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่ อสาร
2.4 การควบคุมและประเมินกลยุทธ์ ใช้เครื่ องมือการประเมินแบบสมดุล
กลยุทธ์
ระดับ
องค์การ

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
3 ระดับ
กลยุทธ์ระดับหน้าที่

2.4.1 ระดับองค์การ ประกอบด้วย กลยุทธ์การเจริ ญเติบโต กลยุทธ์เสถียรภาพ กลยุทธ์

ตัดทอน กลยุทธ์ผสม
2.4.2 ระดับธุรกิจ ประกอบด้วย กลยุทธ์การเป็ นผูนำ
้ ด้านต้นทุน กลยุทธ์สร้างความแตก
ต่าง และนวัตกรรม กลยุทธ์ตอบสนองความต้องการของลูกค้า
2.4.3 ระดับหน้าที่ ประกอบด้วย กลยุทธ์การผลิต การตลาด การขนส่ ง การบริ การ
ทรัพยากรมนุษย์ บริ หารองค์การ บัญชีการเงิน เป็ นต้น
ตอนที่ 5.4 วิสยั ทัศน์ทางองค์การ
1. อธิบายวิสยั ทัศน์องค์การแห่งความเฉลียวฉลาดได้ ลักษณะองค์การแห่งความเฉลียวฉลาดที่สำคัญมี ดังนี้
1.1 พลังอำนาจแห่งการคิด ได้แก่ STAPA MODEL
S = Situation อธิ บาย
T = Teory
A = Aanlysis การวิเคราะห์ทฤษฎี
P = Practice การนำไปสู่ การปฏิบตั ิ
A = Application การประยุกต์ใช้ในเรื่ องอื่น ๆ
1.2 พลังอำนาจแห่งการค้นคว้า จะทำให้คนและองค์การทันสมัย
1.3 พลังอำนาจแห่งการเขียน เช่น การบูรณาการความคิดเพื่อนำมาถ่ายทอด
1.4 พลังอำนาจแห่งการพูด เป็ นอีกอย่างของกิจกรรมเสริ มพลัง
ในองค์การแห่งความเฉลียวฉลาดมีองค์ประกอบที่สำคัญ 3 ประการ ได้แก่ องค์การ 3 ไอ ( Triple
Organization)
ประกอบด้วย
intellsgence พลังสติปัญญา
 idea พลังความคิด
information พลังข้อมูลข่าวสาร
2. อธิบายวิสยั ทัศน์องค์การห้าเอสได้ การจัดองค์การที่มีโครงสร้างองค์การสมัยใหม่ ดังนี้คือ
2.1 องค์การแบบสิ่ งมีชีวิต
2.2 องค์การแห่งการเรี ยนรุ ้
2.3 องค์การแห่งความเป็ นเลิศ
2.4 องค์การแห่กลยุทธ์
ตัวแบบ ห้าเอส ( 5's Model ) คือ 1. SMALL 2. SMART 3. SMILE 4. SMOOTH 5. SIMPLIFY
1. SMALL : จิ๋วแต่แจ๋ วคุณภาพ
S = Shamrock Organization มีระบบ พนักงานประจำ รับเหมา ชัว่ คราว
M = Merit system ระบบคุณธรรม
A = Archrtect
L = Little Area
L = Linking Pin Concept หมุดเชื่อมโยง
2. SMART : ฉลาดทรงภูมิปัญญา
S = Shared visfon วิสยั ทัศน์ร่วม
M = Mental Model ตัวแบบความคิด
A = Ability ความสามารถ
R = Readiness ความพร้อมสรรพ
T = Technology เทคโนโลยี
3. SMILE : ยิม้ แย้มเปี่ ยมน้ำใจ
S = Sense of Belonging ความรู ้สึกเป็ นส่ วนหนึ่ง
M = Music ดนตรี ในหัวใจ
I = Impression ความประทับใจ
L = Loveliness ความน่ารัก
E = Enjoy สนุก
4. SMOOTH : ร่ วมมือไร้ขดั แย้ง
S = Synergism ผนึกกำลังร่ วมมือ
M = Motivation การจูงใจ
O = Optimistic การมองโลกในแง่ดี
O = Open – minded การเปิ ดใจ
T = Teamwork การทำงานเป็ นทีม
H = Homesty ความซื่ อสัตย์
5. SIMPLIFY : ทำเรื่ องยากให้ง่ายและเร็ ว
S = Speed ความเร็ ว
I = Informaal ไม่เป็ นทางการ
M = Method หาขั้นตอน
 P = Procedure วิธีปฏิบตั ิงาน
L = Lateral thinking การคิดรอบด้าน
I = Indicator ดัชนีตวั ชี้วดั
F = Funetion ทำเกินหน้าที่องค์การ
Y = Youthfulness วัยหนุ่มสาว
3. อธิบายวิสยั ทัศน์องค์การแห่งการเรี ยนรู ้ได้ องค์การแห่งการเรี ยนรู ้ทำหน้าที่ 2 อย่างคือ
3.1 เป็ นสถานที่สำหรับทำงาน
3.2 เป็ นสถานที่สำหรับเรี ยนรู ้ดว้ ย
ความสำคัญขององค์การแห่งการเรี ยนรู ้
1. สร้างความได้เปรี ยบในการแข่งขัน
2. ถ่านโอนความรู้
3. เสริ มสร้างคุณภาพชีวิตในการทำงาน
วิธีการพัฒนาสู่ องค์การแห่งการเรี ยนรู ้ใช้หลักวินยั 5 ประการ
1. การคิดอย่างเป็ นระบบ
2. ความรอบรู้แห่งตน
3. แบบแผนความคิด
4. การสร้างวิสยั ทัศน์ร่วม
5. การเรี ยนรู้โดยทีม
หน่ วยที่ 6
การปรับเปลีย่ นวัฒนธรรมองค์ การ
ตอนที 6.1 ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์การ
1. อธิบายแนวคิดของวัฒนธรรมองค์การในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐได้ ความเป็ นมาของการปรับ
เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์การมีเหตุผล 4 ประการ ดังนี้
1.1 กระแสการเปลี่ยนแปลงของโลกด้านเศรษฐกิจ สังคม และการเมืองที่เป็ นไปอย่างรวดเร็ ว
1.2 การส่ งเสริ มคุณธรรมและจริ ยธรรมของข้าราชการมีมกขึ้น
1.3 รัฐธรรมนูญแห่งราชอาณาจักรไทย พ.ศ. 2540
1.4 คณะรัฐมนตรี เห็นชอบแผนปฏิรูประบบบริ หารภาครัฐ
ความหมายของวัฒนธรรมองค์การ หมายถึง สิ่ งที่มนุษย์สร้างขึ้น ซึ่ งประกอบด้วยสิ่ งประดิษฐ์แบบแผน
พฤติกรรม บรรทัดฐาน ความเชื่อ ค่านิยม อุดมการณ์ ของคนส่ วนใหญ่ในองค์การ
ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์การ มีดงั นี้
1. กำหนดรู ปแบบพฤติกรรมองค์การได้
2. เป็ นปัจจัยเกื้อกูลหรื ออุปสรรคต่อการดำเนินงานขององค์การได้
3. ชักนำให้เกิดการเรี ยนรู้ต่าง ๆ
2. อธิบายการศึกษาของวัฒนธรรมองค์การในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐได้ วัฒนธรรมองค์การมีที่มา
จากความคิดพื้นฐานสำคัญ 2 ประการ คือ
2.1 เห็นว่าวัฒนธรรมขององค์การเป็ นตัวแปรตัวหนึ่งในองค์การ ซึ่ งเป็ นพฤติกรรมที่สงั เกตเห็นได้
2.2 เห็นว่าองค์การเปรี ยบเสมือนวัฒนธรรม วัฒนธรรมเป็ นความคิดความเชื่อ ค่านิยม และทัศนคติ
 แนวทางการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐ มีเป้ าประสงค์หลัก คือ
1. พัฒนาคุณภาพการให้บริ การประชาชนที่ดีข้ึน
2. ปรับบทบาทภารกิจและขนาดให้มีความเหมาะสม
3. ยกระดับขีดความสามรถและมาตรฐานการทำงานให้อยูใ่ นระดับสากล
4. ตอบสนองต่อการบริ หารปกครองในระบอบประชาธิ ปไตย
ยุทธศาสตร์เพื่อให้บรรลุเป้ าประสงค์หลักและวิสยั ทัศน์ 7 ประการ
1. การปรับเปลี่ยนกระบวนการและวิธีการทำงาน
2. ปรับปรุ งโครงสร้างการบริ หารราชการแผ่นดิน
3. สร้างระบบบริ หารงานบุคคลและค่าตอบแทนใหม่
4. รื้ อปรับระบบการเงินและงบประมาณ
5. ปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ วัฒนธรรม ค่านิยม
6. เสริ มสร้างระบบราชการให้ทนั สมัย
7. เปิ ดระบบราชการให้ประชาชนเข้ามามีส่วนร่ วม
กระบวนทัศน์ วัฒนธรรม และค่านิยมของระบบราชการที่พึงประสงค์ คือ การบริ หารจัดการภาครัฐที่ดี
ปกครองโดยใช้หลักนิติธรรม คุณธรรม โปร่ งใส การมีส่วนร่ วม ที่ราชการต้องทำงานอย่างมีศกั ดิ์ศรี ขยันตั้งใจ มีศีล
ธรรม คุณธรรม ปรับตัวทันโลก รับผิดชอบ มุ่งเน้นผลงานเพื่อให้ระบบราชการไทยมีความเป็ นเลิศ
ยุทธศาสตร์การส่ งเสริ มการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์วฒั นธรรม ค่านิยม ของระบบราชการ 3 ยุทธศาสตร์
1. การเรี ยนรู้จากประสบการณ์จริ ง
2. จัดสภาพแวดล้อมให้เอื้อต่อการเรี ยนรู ้
3. เปิ ดโอกาสให้สังคมเข้ามามีส่วนร่ วม เร่ งจัดการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์
3. อธิบายและวิเคราะห์ประเภทของวัฒนธรรมองค์การในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐได้ จำแนก
วัฒนธรรมองค์การไว้เป็ น 3 ประเภท
3.1 การจำแนกประเภทโดยจัดระดับชั้นของวัฒนธรรมองค์การ ซึ่ งไชน์เป็ นคนแรกที่เสนอแนวคิด
นี้ แบ่งตามความยากง่ายในการสังเกตเห็นเป็ น 3 ระดับ คือ
3.1.1 ชั้นนอกสุ ดซึ่ งสังเกตได้ง่ายที่สุด คือ สิ่ งประดิษฐ์
3.1.2 ชั้นกลาง คือ ค่านิยมที่อวดอ้าง คือ ปรัชญาองค์การ กลยุทธ์ เป้ าหมาย
3.1.3 ชั้นในสุ ดคือ สมมติฐาน คือ ความเชื่อที่คนยอมรับ
3.2 การจำแนกประเภทโดยการเปลี่ยนแปลงยากกว่าหรื อง่ายกว่า ซึ่ ง kotter & Heskett 2 ระดับ คือ
3.2.1 การเปลี่ยนแปลงง่ายกว่า คือ พฤติกรรมที่เป็ นบรรทัดฐาน
3.2.2 การเปลี่ยนแปลงที่ยากกว่า เช่น ค่านิยมร่ วม ( แก่นแท้ของวัฒนธรรม ก็คือ ค่านิยม
ร่ วม )
3.3 การจำแนกประเภทโดยความยากง่ายในการมองเห็นสื บค้นและการเปลี่ยนแปลง ซึ่ ง รู สโซ
แบ่งเป็ น 5 ระดับ
3.3.1 สิ่ งประดิษฐ์ สื บค้นเปลี่ยนแปลงง่ายที่สุด
3.3.2 แบบแผนพฤติกรรม
3.3.3 บรรทัดฐาน
3.3.4 ค่านิยม
 3.3.5 ข้อสมมตพื้นฐาน สื บค้นเปลี่ยนแปลงยากที่สุด
คุณลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์การ 6 ประการ
1. เป็ นค่านิยมความเชื่อ และพฤติกรรม
2. ต้องใช้เวลาในการสัง่ สม
3. สามารถเรี ยนรู้จากการติดต่อสัมพันธ์กบั บุคคลอื่น
4. สมาชิกองค์การไม่ค่อยตระหนักถึง
5. สื่ อสารถ่ายทอดสู่ สมาชิกโดยใช้สญ
ั ลักษณ์
6. ปรับตัวเปลี่ยนแปลงได้
4. อธิบายวัฒนธรรมองค์การอันเป็ นเครื่ องมือในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐสู่ ความสำเร็ จได้มี 4 ประการ
ได้แก่
4.1 วัฒนธรรมองค์การเป็ นค่านิยมร่ วมช่วยสร้างองค์การสู่ ความเป็ นเลิศ ปี เตอร์ ละวอเตอร์แมน
พบวาการบริ หารองค์การสู่ ความเป็ นเลิศมีตวั แปร 7 ประการ คือ 1. โครงสร้าง 2. กลยุทธ์ 3. พนักงาน 4. สไตล์การ
บริ หาร 5. ระบบ 6. ทักษะ ( องค์การที่เป็ นเลิศ )
องค์การมุ่งสู่ ความเป็ นเลิศต้องมีคา่ นิยมร่ วมที่สำคัญ 8 ประการ
1. มุ่งเน้นการปฏิบตั ิ
2. เน้นความใกล้ชิดกับลูกค้า
3. เน้นอิสระในการทำงานและความรู ้สึกเป็ นเจ้าของกิจการ
4. ให้ความสำคัญต่อการเพิ่มผลผลิตโดยพนักงาน
5. ให้ความสำคัญต่อการดูแลเอาใจใส่ พนักงานอย่างใกล้ชิด
6. ทำธุรกิจที่มีความชำนาญ
7. ใช้รูปแบบการบริ หารที่เรี ยบง่ายและคนน้อย
8. ใช้วิธีการบริ หารที่เข้มงวดและผ่อนผันปรนในเวลาเดียวกัน
4.2 วัฒนธรรมองค์การที่เป็ นความคิดความเชื่อที่เหมือนกันของพนักงานและองค์การจะช่วยสร้าง
ความสำเร็ จในการทำงาน
4.3 วัฒนธรรมองค์การเป็ นแบบแผนพฤติกรรมที่ดีงามและช่วยเสริ มสร้างภาพลักษณ์องค์การที่ดี
4.4 วัฒนธรรมองค์การเป็ นเอกลักษณ์ร่วมกันและช่วยสร้างความเป็ นหนึ่งเดียว
สรุ ป 1. สร้างองค์การสู้ความเป็ นเลิศ
2. ช่วยความสำเร็ จในการทำงาน
3. ช่วยสร้างภาพลักษณ์องค์การ
4. ช่วยสร้างความเป็ นหนึ่งเดียว
ตอนที่ 6.2 วัฒนธรรมองค์การในการจัดการภาครัฐแนวใหม่
1. อธิบายแนวคิดวัฒนธรรมองค์การในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐได้ สภาพปัญหาที่เกิดขึ้นในระบบ
ราชการไทย มี 4 ประการ
1.1 วัฒนธรรมค่านิยมเดิมไม่เอื้ออำนวยกับระบบราชการปั จจุบนั
1.2 การทุจริ ตประพฤติมิชอบแผ่ขยายกว้าง
1.3 เกียรติภูมิศกั ดิ์ศรี ของข้าราชการต่ำลง
1.4 ระบบคุณธรรมถูกแทรกแซง
 วัฒนธรรมและค่านิยมในการทำงานที่คาดหวัง
1. เป็ นระบบที่สร้างประโยชน์ให้ประชาชนและประเทศชาติ
2. เป็ นความเชื่อถือศรัทธาของประชาชน
3. เป็ นระบบที่มีความรับผิดชอบและเป็ นที่พ่ งึ ของประชาชน
4. เป็ นระบบที่เข้มแข็ง ทนทานต่ออุปสรรค กล้าหาญต่อสู ้เพื่อคุณธรรม มีเกียรติภูมิ และมีศกั ดิ์ศรี
5. มีระบบที่ทนั สมัย ทันโลก ทันการณ์
6. เป็ นระบบที่มีวฒั นธรรมที่มุ่งความเป็ นเลิศของงาน

วัฒนธรรมองค์การยุคโลกาภิวตั น์ที่นำมาใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐ มี 4 ประเภท ได้แก่

1. วัฒนธรรมมุ่งเน้นเวลา
2. วัฒนธรรมมุ่งเน้นคุณภาพ
3. วัฒนธรรมมุ่งเน้นการบริ การ
4. วัฒนธรรมมุ่งเน้นทีมงาน
2. อธิบายวัฒนธรรมมุ่งเน้นเวลาไปใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐได้ ที่ สำคัญ 4 ประการ ได้แก่
1. ให้ความสำคัญต่อการผลิตแบบทันเวลา ( just in time )
2. ให้ความสำคัญต่อการทำงานที่เร็ วกว่าเดิม ( speed )
3. ให้ความสำคัญกับการบริ หารเวลา มีเทคนิคบริ หารเวลา 3 ประการ
3.1 การจัดระบบระเบียบการทำงาน ( Time management )
3.2 การใช้เวลาอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
3.3 การวางแผนเพื่องานในอนาคต
4. ให้ความสำคัญต่อการทำตารางการปฏิบตั ิงาน ( bar chart )
3. อธิบายและประยุกต์วฒั นธรรมมุ่งเน้นคุณภาพไปใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ การบริ หารองค์การสมัย
ใหม่มุ่งสู่ การเป็ นองค์การแห่งคุณภาพมีลกั ษณะ สำคัญ 12 ประการ ดังนี้
3.1 ปฏิบตั ิงานมุ่งเน้นที่ลูกค้าเป็ นหลัก
3.2 จัดผลงานด้วยข้อมูลจริ ง
3.3 ปฏิบตั ิงานมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ ของงาน
3.4 มุ่งเน้นการกระทำ
3.5 มีผบู้ ริ หารมืออาชีพ ความเป็ นมืออาชีพ
3.6 กิจกรรมคุณภาพต้องเกี่ยวข้องกับทุกระดับของหน่วยงานและทุกคน
3.7 ทุกคนในองค์การได้รับการอบรมเรื่ องคุณภาพ
3.8 มุ่งมัน่ และยืนหยัดอย่างเป็ นระบบและต่อเนื่อง
3.9 มองการณ์ไกล
3.10 จัดการปัญหาเรื้ อรังอย่างเป็ นระบบ
3.11 มุ่งเน้นการป้ องกันล่วงหน้า
3.12 สร้างวัฒนธรรมแห่งคุณภาพ
องค์การมุ่งเน้นคุณภาพให้ความสำคัญ 3 ประการ ได้แก่
1. กลุ่มคุณภาพ
 2. การบริ หารโดยมุ่งวัตถุประสงค์
3. การบริ หารคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ
การบริ หารคุณภาพทัว่ ทั้งองค์การมีหลักการสำคัญ 3 ประการ คือ
1. การมุ่งเน้นที่ลูกค้า
2. การปรับปรุ งกระบวนการ
3. ทุกคนในองค์การมีส่วนร่ วม
วัฒนธรรมองค์การมุ่งเน้นคุณภาพ หมายถึง การปลูกฝังความคิด ความเชื่อ ค่านิยม ให้พนักงานให้องค์การ
ให้ความสำคัญต่อการบริ หารคุณภาพ ได้แก่ กลุ่มคุณภาพงาน การบริ หารโดยมุ่งวัตถุประสงค์ และการบริ หาร
คุณภาพทัว่ ทั้งองค์การ และระบบบริ หาร มาตรฐานสากล เช่น ISO , PSO เป็ นต้น
4. อธิบายวัฒนธรรมมุ่งเน้นการบริ การไปใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ จุดเน้นที่ สำคัญของวัฒนธรรม
องค์การมุ่งเน้นการบริ การมี 3 ประการ
4.1 สร้างจิตสำนึกบริ การ
4.2 ปรับกระบวนทัศน์สู่การบริ การที่เป็ นเลิศ
4.3 พัฒนาพฤติกรรมการบริ การที่พึงประสงค์
5. อธิบายวัฒนธรรมองค์การมุ่งเน้นทีมงานไปใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ การเสริ มสร้างวัฒนธรรมมุ ่ง
เน้นทีมงานให้ความสำคัญใน 4 เรื่ อง ได้แก่
5.1 การรู้จกั ตนเองและผูอ้ ื่น
5.2 การพัฒนาทีมงาน
5.3 การสร้างการมีส่วนร่ วม
5.4 การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน
การสร้างแรงจูงใจเป็ นรากฐานความสำเร็ จของญี่ปนมี ุ่ ประเด็นน่าสนใจ ดังนี้
1. ทำงานแบบมีเป้ าหมายเป็ นไปตามแผน
2. ระบบการตัดสิ นใจ
3. ระบบการทำงานเป็ นทีม
4. การถือผลสำเร็ จของงานเป็ นหลักในการทำงาน
5. ระบบความรับผิดชอบสูงมาก
6. ระบบการทำงานชัว่ ชีวิต
ตอนที่ 6.3 การบริ หารวัฒนธรรมองค์การในการจัดการภาครัฐแนวใหม่
1. อธิบายผูม้ ีบทบาทในการสร้างวัฒนธรรมองค์การที่เข้มแข็งได้ ผูท้ ี่มีบทบาทในการสร้างวัฒนธรรม
องค์การ คือ ผูก้ ่อตั้งหรื อผูนำ้ รุ่ นแรก ๆ เป็ นผูท้ ี่มีบทบาทสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์การ เพราะเหตุวา่ องค์การ
ในระยะเริ่ มแรกเกิดขึ้นจากผูนำ ้ ที่มีพลังความคิด ความเชื่อ และค่านิยมที่จะนำพาไปสู่ ความสำเร็ จขององค์การตาม
วัตถุประสงค์เป้ าหมายของการก่อตั้งองค์การนั้น
2. อธิบายเหตุผลความจำเป็ นในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การอย่างต่อเนื่องได้ การสร้างการเรี ยนรู ้อย่างต่อ
เนื่องใช้หลักการสำคัญ 3 ประการ คือ 1. เพิ่มพูนความรู ้ใหม่ 2. ปรับเปลี่ยนทักษะใหม่ 3. ปรับเปลี่ยนทัศนคติใหม่
เพื่อมุ่งสู่ องค์การแห่งการเรี ยนรู้ เจ้าหน้าที่ของรัฐต้องทำงาน ดังนี้
1. เจ้าหน้าที่ของรัฐทำงานอย่างมีความสุ ข รักงานที่ทำ ทำงานที่เรารัก ทำงานที่เราใฝ่ ฝัน
2. เจ้าหน้าที่ของรัฐทำงานอย่างสนุก
 3. เจ้าหน้าที่ของรัฐทำงานอย่างมีส่วนร่ วม ที่นิยมกันมาก คือ ตัวแบบหมุดเชื่อมโยง
4. เจ้าหน้าที่ของรัฐทำงานอย่างมีการเรี ยนรู ้
เหตุผลที่ตอ้ งมีการพัฒนาวัฒนธรรมองค์การ เพราะเหตุวา่ เมื่อสภาวะแวดล้อมหรื อสถานการณ์ของ
องค์การเปลี่ยนไป ความคิด ความเชื่อ และค่านิยมต่าง ๆ จำเป็ นต้องปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสภาวะแวดล้อม
องค์การด้วย
3. อธิบายและวิเคราะห์วฒั นธรรมองค์การที่ตอ้ งธำรงรักษาแบบยัง่ ยืนต่อไปได้ ในการธำรงรักษา
วัฒนธรรมองค์การมี 4 วิธี ได้แก่
3.1 การคัดเลือกบุคคลที่มีแนวโน้มยอมรับวัฒนธรรมองค์การ
3.2 การหล่อหลอมขัดเกลาขององค์การ
3.3 การระมัดระวังการกระทำที่ขดั แย้งกับวัฒนธรรม
3.4 การเน้นย้ำวัฒนธรรม
ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐให้ความสำคัญและมุ่งเน้นกระบวนทัศน์ วัฒนธรรมและค่านิยมที่นำพา
องค์การสู่ ความได้เปรี ยบทางการแข่งขันที่ยงั่ ยืน เรี ยกว่า วัฒนธรรมเข้มแข็ง ให้อยูค่ ู่องค์การสื บไป
หน่ วยที่ 7
การจัดองค์ การเพือ่ ดำเนินกลยุทธ์
ตอนที่ 7.1 แนวคิดทัว่ ไปเกี่ยวกับการจัดองค์การเพื่อดำเนินกลยุทธ์
1. อธิบายความหมาย ความสำคัญ และหลักพิจารณาในการจัดองค์การเพื่อดำเนินกลยุทธ์ได้ หมายถึง การ
จัดความสัมพันธ์ของงาน คือ ผลการจัดกลุ่มงาน การแบ่งหน้าทีและความรับผิดชอบ การจัดสายบังคับบัญชาและ
ช่วงของการควบคุม กำหนดกลไกการประสานงาน การติดต่อสื่ อสาร การตรวจสอบถ่วงดุล ตลอดจนการกำหนด
ตำแหน่งในองค์การ เพื่อให้สอดคล้องและรองรับกับการนำกลยุทธ์หรื อยุทธศาสตร์ต่าง ๆ ไปสู่ การปฏิบตั ิให้สมั ฤ
ทธิ ผล
ความสำคัญของการจัดการเพื่อดำเนินกลยุทธ์
1. ช่วยให้การบริ หารและการนำกลยุทธ์ไปปฏิบตั ิเป็ นไปอย่างสะดวก ง่ายและรวดเร็ วขึ้น
2. ช่วยในการตรวจสอบ ควบคุม และกำกับดูแลการทำงานเพื่อให้เกิดผลสำเร็ จตามเป้ าหมาย
3. ช่วยลดปัญหาความซ้ำซ้อน ลักลัน่ หรื อคลุมเครื อ ของการแบ่งงานในการดำเนินกลยุทธ์
4. ช่วยในการกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างงานต่าง ๆ
5. ช่วยให้เกิดการใช้คนให้ตรงกับงานและช่วยให้บุคลากรมีความรู ้ความชำนาญกับงานเพิ่มขึ้น
6. สนับสนุนต่อการบรรลุเป้ าหมายโตยรวม
ในการจักองค์การเพื่อดำเนินกลยุทธ์จะมีหลักพิจารณาสำคัญ 9 ประการ คือ
1. หลักความสัมพันธ์กบั วิสยั ทัศน์ ภารกิจ กลยุทธ์และเป้ าประสงค์ขององค์การ
2. หลักความชำนาญเฉพาะด้าน
3. หลักเอกภาพในการบังคับบัญชา
4. หลักช่วงของการควบคุม
5. หลักอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ
6. หลักการประสานงาน
7. หลักความยืดหยุน่
8. หลักการรวมอำนาจ
 9. หลักการกระจายอำนาจ
2. อธิบายแนวคิดการจัดองค์การสมัยใหม่เพื่อดำเนินกลยุทธ์ได้ แนวคิดการจัดองค์การสมัยใหม่ให้ความ
สำคัญกับโครงสร้างองค์การแบบใดจะเป็ นแบบที่ดีที่สุด ได้รับอิทธิ พลจากองค์การะบบเปิ ด
แนวคิดการจัดองค์การสมัยใหม่จะอาศัยตัวแบบองค์การระบบเปิ ดเป็ นพื้นฐานเชื่อว่าองค์การที่มี
ประสิ ทธิ ภาพจะต้องมีลกั ษณะแบนราบ สายการบังคับบัญชาน้อย ยืดหยุน่ สู ง สามรรถปรับเปลี่ยนได้ง่าย แต่ใน
องค์การแบบดั้งเดิมอาศัยตัวแบบองค์การระบบปิ ด มีลกั ษณะเป็ นองค์การแบบพีระมิด ที่มีสายการบังคับบัญชามาก
มีความชัดเจนถาวร ในโครงสร้างองค์การ
3. อธิบายการจัดองค์การเพื่อดำเนินกลยุทธ์ได้ กระบวนการจัดองค์การเพื่อดำเนินกลยุทธ์ประกอบด้วย 6
ขั้นตอนหลัก
3.1 การกำหนดวัตถุประสงค์ในการจัดองค์การ
3.2 การออกแบบโครงสร้างองค์การ
3.3 การจัดแบ่งส่ วนงาน
3.4 การกำหนดสายการบังคับบัญชา
3.5 การมอบอำนาจหน้าที่เละความรับผิดชอบ
3.6 การกำหนดวิธีปฏิบตั ิงาน
ตอนที่ 7.2 รู ปแบบการจัดองค์การเพื่อดำเนินกลยุทธ์
1. อธิบายการจัดองค์การแบบตามหน้าที่และแบบกลุ่มภารกิจได้ การจัดองค์การแบบตามหน้าที่ จะมุ่งให้
ความสำคัญกับการแบ่งงานกันทำตามความชำนาญเฉพาะด้าน แยกงานหลักกับงานสนับสนุนออกจากกันโดยเด็ด
ขาด กลยุทธ์น้ ี เหมาะสมกับองค์การขนาดใหญ่ที่มีกิจกรรมหลายด้านงานมากพอ
ข้อดี ช่วยให้เกิดประสิ ทธิภาพในการปฏิบตั ิงานอันเนื่องมาจากการแบ่งงานกันทำตามทำความชำนาญ
เฉพาะด้าน
ข้อเสี ย ขาดโอกาสเรี ยนรู้จากแผนกงานอื่น
การจัดองค์การแบกลุ่มภารกิจ จะเป็ นการรวมภารกิจหรื อหน้าที่ที่สอดคล้อง สัมพันธ์กนั มาอยูใ่ นกลุ่ม
เดียวกัน เพื่อให้เกิดการบริ หาร การดำเนินกลยุทธ์ การแก้ปัญหา และการใช้ทรัพยากรต่าง ๆ เป็ นไปอย่างบูรณาการ
มีประสิ ทธิ ภาพและมีทิศทางที่สมั พันธ์กนั
ข้อดี ช่วยให้เกิดเอกภาพในการบริ หารและการดำเนินงาน
ข้อเสี ย อาจทำให้มีสายการบังคับบัญชาเพิ่มขึ้น
2. อธิบายการจัดองค์การแบบโครงการและแบบเมตริ กซ์ได้ การจัดองค์การแบบโครงการ นิยมใช้ใน
องค์การด้านการพัฒนาซึ่ งการดำเนินการนั้นมีลกั ษณะเป็ นงานชัว่ คราว คือ มีเป้ าหมายที่ชดั เจนมีระยะเวลาเริ่ มต้น
สิ้ นสุ ดแน่นอน มีความยืดหยุน่ สูง ไม่เน้นความเป็ นทางการและกฎระเบียบ ให้ความสำคัญกับการบริ หารแบบมี
ส่ วนร่ วม
ข้อดี ช่วยให้การติดตาม กำกับดูแลและประสานงานในการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็ นไปอย่างมี
ประสิ ทธิ ภาพ
ข้อเสี ย หากมีโครงการเป็ นจำนวนมากอาจสิ้ นเปลืองทรัพยากรในการดำเนินการสู ง
การจัดองค์การแบบเมตริ กซ์ เน้นรู ปแบบองค์การชัว่ คราวอีกแบบหนึ่งที่ใช้มากในงานด้านพัฒนา มี
ลักษณะผสมผสานการจัดองค์การ แบบตามหน้าที่และแบบโครงการ เข้าด้วยกัน – เหมาะสำหรับองค์การขนาด
ใหญ่ที่มีหน้าที่หรื อภารกิจในหลายด้าน – เน้นบูรณาการอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของผูป้ ฏิบตั ิงานทั้งใน
แนวตั้งและแนวนอน จะเป็ นผูเ้ ชี่ยวชาญมาจากหลาย ๆ ฝ่ าย ผูป้ ฏิบตั ิงานจำเป็ นต้องมีทกั ษะและความเชี่ยวชาญที่
หลากหลาย
ข้อดี ช่วยฝึ กฝนให้ผปู้ ฏิบตั ิงานเรี ยนรู ้งานในหลายด้าน สามารถตอบสนองความต้องการของผูร้ ับบริ การ
หื อลูกค้าได้
ข้อเสี ย การจัดองค์การแบเมตริ กซ์ จะมีปัญหาด้านการบังคับบัญชา ซึ่ งผูป้ ฏิบตั ิงานจะมีผบู ้ งั คับบัญชา 2
คนหรื ออาจมากกว่า จึงขัดกับหลักเอกภาพในการบังคับบัญชา ล่าช้าในการตัดสิ นใจ ขัดแย้งได้ง่าย
3. อธิบายการจัดองค์การแบบเครื อข่ายและแบบเสมือนจริ งได้ การจัดองค์การแบบเครื อข่าย เป็ นการจัด
องค์การแบบใหม่ที่ให้ความสำคัญกับการเชื่อมโยงกันระหว่างส่ วนงานต่าง ๆ ในองค์การแบบใยแมงมุม โดยผู ้
บริ หารระดับสูงเป็ นศูนย์กลางขององค์การที่จะมีหน้าที่หลัก คือ ประสานงานและเชื่อมโยงความต้องการของลูกค้า
ข้อดี สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าหรื อผูร้ ับบริ การได้อย่างรวดเร็ ว สายการบังคับบัญชาลด
ลง
ข้อเสี ย การควบคุมทำได้ยาก เสี ยค่าใช้จ่ายช่วงแรกมาก
การจัดองค์การแบบเสมือนจริ ง เป็ นองค์การรู ปแบบใหม่ที่พอเห็นได้ในภาคธุรกิจแต่สามารถประยุกต์ใช้
ในภาครัฐได้ องค์การเสมือนจริ งจะให้ความสำคัญกับการทำข้อตกลงกับองค์การภายนอกในรู ปของสัญญาเหมา
งาน โดยเฉพาะงานทั้งองค์การขาดทรัพยากรหรื อขาดความเชี่ยวชาญในการดำเนินการผูบ้ ริ หารทำหน้าที่ควบคุม
กำกับดูแล และด้านคุณภาพและมาตรฐานของสิ นค้าหรื อบริ การภายใต้เครื่ องหมายการค้าและมาตรฐานเดียวกัน
ข้อดี ช่วยให้ประหยัดทรัพยากรต่าง ๆ ในการลงทุนได้มาก อาจไม่ตอ้ งแบ่งแผนกงานเลยเพราะองค์การอื่น
ทำแทนหมดแล้ว
ข้อเสี ย จะส่ งผลต่อการลดการควบคุมของผูบ้ ริ หารต่อส่ วนที่สำคัญของธุรกิจหากควบคุมคุณภาพ
มาตรฐาน บริ การไม่ได้ ย่อมส่ งผลกระทบโดยตรงต่อองค์การได้
4.อธิ บายการจัดการแบบสหพันธ์และพีระมิดกลับหัวได้ การจัดองค์การแบบสหพันธ์ ตามทัศนะของ “
ชาร์ลส แซนดี “ เป็ นองค์การตามพื้นที่รูปแบบใหม่ที่มุ่งตอบสนองสภาวการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ ว คล้าย
แบบเครื อข่ายที่อาศัยการเชื่อมโยงความต้องการผ่านเทคโนโลยี แต่แตกต่างตรงส่ วนกลางหรื อศูนย์กลางจะมีขนาด
เล็ก ผูบ้ ริ หารตัวจริ งแบบสหพันธ์จะกระจายอยูต่ ามศูนย์หรื อสาขาที่ถูกกระจายไปตามพื้นที่ต่าง ๆ
ข้อดี ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ ว มีอิสระในการปฏิบตั ิงานสู ง
ข้อเสี ย ขาดหน่วยงานกลางในการควบคุมมาตรฐานหรื อคุณภาพและสิ้ นเปลืองทรัพยากรมาก
การจัดองค์การแบบพีระมิดกลับหัว เป็ นแนวคิดที่แย้งกับแนวคิดแบบรายการดั้งเดิมที่เน้นองค์การแบบสู ง
หรื อพีระมิด องค์การพีระมิดกลับหัวมุ่งปรับองค์การให้มีสายการบังคับบัญชาแนวราบที่สอดคล้องและปรับตัวได้
ง่ายกับกระแสเปลี่ยนแปลง ผูบ้ ริ หารระดับสูงจะทำหน้าที่ในฐานะผูส้ นับสนุนในด้านการพัฒนาและทรัพยากรต่าง
ๆ ตลอดจนบริ หารเฉพาะงานสำคัญระดับบนเท่านั้น ให้ความสำคัญกับการกระจายอำนาจของผูบ้ ริ หารระดับต่าง ๆ
จะเน้นการรายงานและการติดต่อสื่ อสารจากระดับล่างขึ้นสู่ ระดับบน
ข้อดี ให้อิสระในการปฏิบตั ิงานแก่บุคลากรสู ง ตอบสนองความต้องการลูกค้ารวดเร็ ว
ข้อเสี ย เอกภาพในการบังคับบัญชาลดลง หากผูป้ ฏิบตั ิงานขาดด้านทักษะหรื อจิตใจในการบริ การ ตลอด
จนขาดความรับผิดชอบ จะส่ งผลต่อองค์การโดยตรง
5.อธิบายการจัดองค์การแบบหน่วยธุรกิจกลยุทธ์และแบบแซมร็ อคได้ เป็ นรู ปแบบที่พบมากในองค์การ
ขนาดใหญ่ ที่ผลิตสิ นค้าและบริ การหลายประเภทที่มีการแข่งขันกันสู ง พบมากในธุรกิจเอกชน หน่วยธุรกิจกลยุทธ์
จะแยกหน่วยธุรกิจหลักที่ถือว่าเป็ นหัวใจขององค์การออกมาดำเนินงานในรู ปหน่วยธุรกิจกลยุทธ์ แต่ละหน่วยจะมี
ลักษณะเป็ นศูนย์รับผิดชอบ มีผบู้ ริ หารรับผิดชอบโดยตรง ถ้า นำมาใช้ในภาครัฐจะทำให้เกิดหน่วยงานบริ การ
กลยุทธ์ที่มีประสิ ทธิภาพสูง สามารถบริ การประชาชนได้ดีรวดเร็ ว
ข้อดี สร้างความพึงพอใจและตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดี ตรงกลุ่มเป้ าหมาย ปรับตัวเพื่อการ
แข่งขันได้ดีการบริ การและดำเนินงานรวดเร็ ว
ข้อเสี ย แต่ละหน่วยต่างปฏิบตั ิงานมุ่งผลประโยชน์สูงสุ ด อาจส่ งผลเสี ยต่อการบรรลุเป้ าหมายขององค์การ
โดยรวม
การจัดองค์การแบบแซมร็ อค องค์การแบบแซมร็ อค จะเป็ นองค์การที่มีผปู ้ ฏิบตั ิงานจำแนกได้เป็ น 3 กลุ่ม
คือ 1. กลุ่มผูเ้ ชี่ยวชาญ ซึ่ งเป็ นผูป้ ฏิบตั ิงานประจำและมีความสำคัญต่อองค์การสู งสุ ด โดยหน้าที่หรื องานที่ปฏิบตั ิ
จะเป็ นงานที่อาศัยทักษะทางวิชาชีพสูง 2. กลุ่มผูป้ ฏิบตั ิงานจากภายนอก เป็ นกลุ่มคนของบริ ษทั หรื อองค์การที่
หน่วยงานจ้างเหมาให้มาปฏิบตั ิงานแทนในบางเรื่ อง โดยเฉพาะเรื่ องที่องค์การขาดทักษะหรื อทรัพยากรในการ
ดำเนินการด้วยตนเอง 3. กลุ่มพนักงานชัว่ คราว เป็ นกลุ่มงานที่องค์การจ้างในรู ปสัญญาให้มาปฏิบตั ิงานในงานที่
องค์การยังมีความจำเป็ นต้องดำเนินการด้วยตนเอง
ข้อดี ช่วยลดขนาดขององค์การ ช่วยให้การปฏิบตั ิงานเกิดประสิ ทธิ ภาพในการทำงานภายใต้ทรัพยากร
จำกัดได้ ช่วยให้มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างเกิดประโยชน์สูงสุ ด
ข้อเสี ย หากบุคลากรทั้งกลุ่มไม่ประสานงานที่ดี ไม่มีความจริ งใจต่อกัน จะส่ งผลเสี ยต่อการปฏิบตั ิงานของ
องค์การโดยรวม เกิดขัดแย้งระหว่างกันได้ง่าย และอาจทำให้ความลับองค์การรั่วไหลได้
ตอนที่ 7.3 กรณี ศึกษาการจัดองค์การเพื่อดำเนินกลยุทธ์
1. อธิบายการจัดองค์การบริ หารราชการแผ่นดินแบบเมตริ กซ์ได้ การบริ หารราชการแบบเมตริ กซ์
จะให้ความสำคัญกับการบูรณาการด้านต่าง ๆ ในการปฏิบตั ิงานส่ งผลให้เกิดการประสานงาน การปฏิบตั ิงาน การ
แก้ปัญหา และการพัฒนาร่ วมกันโดยมีการระดมทรัพยากรจากส่ วนราชการต่าง ๆ มาใช้เพื่อให้บรรลุผล ตลอดจนมี
การบริ หารงานแบบไขว้ขา้ มส่ วนราชการ ซึ่ งหากมีการจัดองค์การบริ หารราชการแบบดั้งเดิมจะระดมทรัพยากร
และบริ หารงานแบบไขว้ยาก
2. อธิ บายการจัดองค์การบริ หารราชการ ส่ วนกลางแบบกล่มภารกิจได้ การจัดกลุ่มภารกิจ เป็ นการจัด
กลุ่มภารกิจหน้าที่ภายในส่ วนราชการที่มีความสัมพันธ์กนั ให้อยูใ่ นกลุ่มหรื อหมวดหมู่เดียวกัน เพื่อให้การบริ หาร
และการดำเนินงานเกิดการประสานความร่ วมมือ ตลอดจนมีการระดมและใช้ทรัพยากรร่ วมกัน เพื่อตอบสนองต่อ
การบริ การ การบริ หารและการพัฒนาที่เกิดประโยชน์และคุม้ ค่าสู งสุ ด
ประโยชน์ จะช่วยในการกำหนดวิธีการปฏิบตั ิราชการของกลุ่มภารกิจให้เป็ นแนวทางเดียวกัน และช่วยให้
บริ หาร การดำเนินกลยุทธ์ การแก้ปัญหา และการพัฒนาต่าง ๆ ภายในกลุ่มภารกิจเป็ นไปอย่างสอดคล้อง
สัมพันธ์กนั ส่ งผลให้การทำงานต่าง ๆ เพื่อบริ การประชาชนมีข้ นั ตอนที่ส้ นั ลง มีประสิ ทธิ ภาพและรวดเร็ วขึ้น
3. อธิ บายการจัดองค์การบริ หารราชการส่ วนภูมิภาค แบบกลุ่มจังหวัดและจังหวัดแบบบูรณาการได้
การจัดกลุ่มจังหวัด เป็ นการรวมกลุ่มจังหวัดที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงระหว่างพื้นที่ หรื อมีความเกี่ยวเนื่องทาง
เศรษฐกิจ การผลิต การค้า การลงทุน หรื อมีลกั ษณะปั ญหาเฉพาะที่เชื่อมโยงระหว่างพื้นที่ที่จำเป็ นต้องอาศัยความ
ร่ วมมือระหว่างจังหวัด นอกจากจะพิจารณาทางด้านภูมิศาสตร์และรัฐศาสตร์แล้ว ยังต้องพิจารณาในด้านสังคม
วัฒนธรรม ด้านการพัฒนา แต่ละกลุ่มต้องสามารถพัฒนาแบบบูรณาการร่ วมกันได้
การบริ หารงานจังหวัดแบบบูรณาการ เป็ นการปรับจังหวัดให้จงั หวัดมีฐานะเป็ นเสมือนหน่วยธุรกิจเชิงกล
ยุทธ์ SBU Strategic Business Unit สามารถวินิจฉัยเกี่ยวกับข้อมูลปั ญหาและอุปสรรคต่าง ๆ ทั้งกำหนดแนวทาง
แก้ไขปั ญหาและดำเนินการตัดสิ นใจอย่างครบวงจรภายในจังหวัด โดยปรับบทบาทหน้าที่ของผูว้ า่ ฯ ให้เป็ นผู ้
บริ หารสู งสุ ดของจังหวัดเรี ยกว่า ผูว้ า่ ฯ แบบบูรณาการ CEO
4. อธิ บายการจัดองค์การบริ หารของหน่วยบริ การรู ปแบบพิเศษได้ หน่วยบริ การรู ปแบบพิเศษ Service
Delivery Unit : SDU จัดตั้งขึ้นตามระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรี วา่ ด้วยการบริ หารงานของหน่วยบริ การรู ปแบบ
พิเศษ พ.ศ. 2548 เป็ นหน่วยบริ หารงานรู ปแบบพิเศษที่ไม่ใช่ส่วนราชการ ไม่มีฐานะเป็ นนิติบุคคล มีการปรับเปลี่ยน
การบริ หารภายในหน่วยงานเป็ นแบบเอกชน ให้สามารถเลี้ยงตัวเองได้โดยไม่ตอ้ งพึ่งรัฐ บริ หารงานแบบกึ่งอิสระมี
โครงสร้างการบริ หารที่แยกจากส่ วนราชการเจ้าสังกัด มีลกั ษณะเป็ นศูนย์รับผิดชอบบริ หาร ดำเนินงานภายในได้
ด้วยตนเอง โดยอยูภ่ ายใต้การควบคุมดูแลของส่ วนราชการเจ้าสังกัด
5. อธิ บายการจัดองค์การบริ หารในรู ปองค์การมหาชนได้ การจัดองค์การบริ หารในรู ปองค์การ
มหาชน องค์การมหาชน คือ จัดตั้งขึ้นตามพระราชบัญญัติองค์การมหาชน พ.ศ. 2542 ดำเนินภารกิจโดยไม่มุ่งผลก
กำไร โดยจะมีฐานะเป็ นนิติบุคคลที่ไม่ใช่ส่วนราชการ มีอิสระในการบริ หารภายใต้การกำกับดูแลของรัฐมนตรี เจ้า
สังกัด ดำเนินการโดยคณะกรรมการ มีผูอำ ้ นวยการทำหน้าที่เป็ นผูบ้ ริ หารที่รับผิดชอบต่อคณะกรรมการ การดำเนิน
งานอาศัยงบประมาณและทรัพย์สินอื่น ๆ จากเงินอุดหนุนทัว่ ไปที่รัฐบาลจัดสรรให้ อาจได้จากแหล่งอื่น การบริ หาร
งานภายในสามารถกำหนดระบบและแนวทางการดำเนินงานได้เองซึ่ งจะให้ความสำคัญกับการบนริ หารที่มุ่งผล
สัมฤทธิ์
หน่ วยที่ 8
ภาวะผู้นำในการบริหารสู่ ความสำเร็จ
ตอนที่ 8.1 แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผูนำ ้
1. อธิบายความหมายของภาวะผูนำ ้ ได้
ผูนำ
้ คือ ผูท้ ี่มีอิทธิพลต่อผูอ้ ื่นในการชักจูงบุคคลอื่นให้ทำงานร่ วมกันเพื่อบรรลุเป้ าหมายตามที่กำหนดไว้
ภาวะผูนำ
้ คือ กระบวนการที่มีอิทธิพลเหนือจิตใจบุคคลอื่นให้เกิดความกระตือรื อร้นในการทำงานให้บรรลุเป้ า
หมายหรื อกล่าวอีกนัยหนึ่งว่าเป็ นพลังที่มองไม่เห็นแต่จะแสดงออกมาในรู ปของพฤติกรรมองค์การ
2. อธิบายถึงกลุ่มทฤษฎีต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับภาวะผูนำ ้ ได้ ทฤษฎีภาวะผูนำ ้ 3 กลุ่มดังนี้
2.1 กลุ่มทฤษฎีลกั ษณะเด่นและคุณสมบัติที่มีประสิ ทธิ ภาพ ( ของ ดีท เดวิส Keith )
2.1.1 ความเฉลียวฉลาด
2.1.2 การบรรลุวฒ ุ ิภาวะทางสังคม
2.1.3 มีการจูงใจภายใน และแรงขับทางความสำเร็ จ
2.1.4 มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี
2.2 กลุ่มทฤษฎีพฤติกรรมของผูนำ ้ 3 รู ปแบบ ( ไอโอว่าและมิชิแกน )
2.2.1 ผูนำ ้ เผด็จการ ใช้อำนาจสัง่ การ , ตัดสิ นใจเองผูเ้ ดียว
2.2.2 ผูนำ ้ แบบประชาธิปไตย เปิ ดโอกาสให้ผใู ้ ต้บงั คับบัญชาแสดงความคิดเห็น
2.2.3 ผูนำ ้ แบบเสรี นิยม ให้เสรี ภาพกับกลุ่ม เปิ ดโอกาสให้ลูกน้องมีอิสระที่จะบริ หารงาน (
ของรัฐโอไอโอ )
มิติคำนึงถึงคน ไว้ใจกัน เป็ นกันเองกับลูกน้องห่วงใยเปิ ดโอกาสลูกน้องมีส่วนร่ วมตัดสิ นใจ
มิติคำนึงถึงงาน ตั้งเป้ าหมายกำหนดโครงสร้างกระตุน้ ลูกน้อง
ตะข่ายการจัดการ โดย โรเบิร์ต อาร์ เบลด และ เจน เอส มูตนั มีเครื่ องมือ 2 มิติ เรี ยกว่า ตะแกรงจัดการ จะเน้น
ผูนำ
้ ให้ความสำคัญกับงานและผูนำ ้ ที่ให้ความสำคัญกับคน
3. กลุ่มทฤษฎีผนำ ู้ ตามสถานการณ์ ของ ฟิ ดเลอร์ ( Fielder ) ให้ความสำคัญกับ 3 ประการ
 3.1 สัมพันธ์ภาพระหว่างผูนำ ้ กับสมาชิก
3.2 โครงสร้างของงาน
3.3 อำนาจในตำแหน่งของผูนำ ้
ของ Hersey Blanchard เฮอร์ซี่ยแ์ ละเบลนด์ชาร์ด เสนอรู ปแบบ 4 แบบ
1. ภาวะ การเป็ นผูนำ ้ แบบบอกกล่าว
2. ภาวะ การเป็ นผูนำ ้ แบบขายความคิด
3. ภาวะ การเป็ นผูนำ ้ แบบมีส่วนร่ วม
4. ภาวะ การเป็ นผูนำ ้ แบบมอบหมายงาน
ของ House โรเบิร์ต เฮาส์ เสนอทฤษฎีเส้นทาง เป้ าหมาย ออกเป็ น 4 แบบคือ
1. ภาวะ การเป็ นผูนำ ้ แบบชี้นำ
2. ภาวะ การเป็ นผูนำ ้ แบบสนับสนุน
3. ภาวะ การเป็ นผูนำ ้ แบบมุ่งความสำเร็ จของงาน
4. ภาวะ การเป็ นผูนำ ้ แบบมีส่วนร่ วม
3. อธิบายหน้าที่และบทบาทของผูนำ ้ ได้ หน้าที่และบทบาทของผูนำ ้ คือ การกำหนดทิศทาง
สร้างวิสยั ทัศน์ โดยใช้อิทธิพลทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง รวมทั้งจุดประกายสร้างแรงจูงใจให้เกิดแก่ผตู ้ าม ส่ วน
หน้าที่หลักของการจัดการ คือ การปฏิบตั ิตามวิสยั ทัศน์ โดยผ่านกระบวนการจัดการ คือ การวางแผน การจัด
องค์การ การอำนวยการ และการควบคุมโดยใช้ทรัพยากรในการบริ การให้เกิดประโยชน์สูงสุ ด
อย่างไรก็ตาม ผูนำ้ ที่จะประสบความสำเร็ จนั้นต้องมีท้ งั สองอย่างคือ ทั้งภาวะผูนำ ้ และ การจัดการที่ดีดว้ ย
ตอนที่ 8.2 คุณลักษณะและเทคนิคการสร้างผูนำ ้
1. อธิบายถึงคุณลักษณะของผูนำ ้ ที่ดีได้ ผูนำ
้ ที่พึงประสงค์ ผูนำ
้ ที่ดีควรมีลกั ษณะต่าง ๆ ดังนี้
1.1 มีความกล้าหาญในการตัดสิ นใจ
1.2 มีวิสยั ทัศน์
1.3 มีการประยุกต์ใช้ระบบสารสนเทศที่เป็ นจริ ง
1.4 มีความสามารถในการสื่ อสาร
1.5 มีทกั ษะในการฟัง
1.6 มีความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์การ
1.7 มีการมอบอำนาจ
1.8 มีความสามารถในการสร้างผูนำ ้ รุ่ นใหม่
1.9 มีการพัฒนาองค์การให้มีการเรี ยนรู ้ตลอด
1.10 มีความใจกว้าง
ปั จจัยสำคัญเกี่ยวกับลักษณะผูนำ ้ และภาวะผูนำ ้ ได้แก่
1. มีวิสยั ทัศน์ชดั เจน
2. มีสติปัญญาที่ฉลาด
3. มีความกล้าที่จะตัดสิ นใจ
4. มีการมอบอำนาจและความไว้วางใจ
5. ให้ความสำคัญกับการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ
6. มีการกระตุน้ และจูงใจ
 7. ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
2. อธิบายเทคนิคการสร้างภาวะผูนำ ้ ได้ เทคนิคการสร้างภาวะผูนำ้ 3 เทคนิค คือ
2.1 การเสริ มสร้างและพัฒนาตนเอง
2.1.1 ด้านร่ างกาย
2.1.2 ด้านสติปัญญา
2.1.3 ด้านบุคลิกภาพ
2.1.4 ด้านจิตใจ
2.1.5 ด้านอารมณ์
2.2 การสร้างความเชื่อถือในตนเอง 6 ประการ ดังนี้
2.2.1 สร้างสถานะของากรมีกำลังอำนาจและรู ปแบบความสำเร็ จ
2.2.2 บริ หารอารมณ์ ความรู ้สึก
2.2.3 เปลี่ยนความคิดและมุมมองในทางบวก
2.2.4 กำหนดเป้ าหมายที่ตอ้ งการ
2.2.5 มีความมุ่งมัน่ สูง
2.2.6 ทบทวนวิธีดำเนินการให้มีความยืดหยุน่
3. การสร้างคุณค่าให้ตนเอง การสร้างคุณค่าให้กบั ตนเองสามารถพัฒนาให้เป็ นนิสยั ที่ดี ดังนี้
3.1 ฝึ กคิดให้รอบคอบก่อนทำ
3.2 ฝึ กเป็ นคนริ เริ่ มก่อน
3.3 ฝึ กจัดลำดับความสำคัญ
ตอนที่ 8.3 ปั จจัยแห่งความสำเร็ จของผูนำ ้
1. อธิบายถึงความสำคัญในแต่ละด้านของผูนำ ้ ที่เป็ นหัวใจสำคัญให้ผนำ
ู ้ ประสบ
ความสำเร็ จในการนำได้ ความสำคัญของ วิสยั ทัศน์ ช่วยให้เห็นถึงทิศทางขององค์การในอนาคตที่จะก้าวไปซึ่ งเป็ น
แนวทางที่จะเป็ นรากฐานสำหรับการตัดสิ นใจที่สำคัญขององค์การ ส่ วนในการกำหนดวิสยั ทัศน์ของผูนำ ้ ให้ประสบ
ความสำเร็ จนั้นผูนำ
้ ควรเป็ น ดังนี้
1.1 การเป็ นคนใฝ่ เรี ยนรู ้มีความกระตือรื อร้นตลอดเวลา
1.2 ต้องสามารถเข้าใจข้อมูลและวิเคราะห์ขอ้ มูลต่าง ๆ ได้ดี
1.3 มองในสิ่ งที่ผอู้ ื่นมองไม่เห็น
1.4 ให้สมาชิกในองค์การมีส่วนร่ วม
1.5 ต้องเป็ นผูท้ ี่คาดการณ์อนาคตได้ดี
ความสำคัญของ ความสามารถในการสื่ อสาร คือ เป็ นกุญแจสำคัญที่จะเปิ ดไปสู่ ความสำเร็ จเป็ น
สายพานเชื่อมโยงคำสัง่ ให้การทำงานไหลลื่น ผูนำ ้ ต้องใช้ศิลปะในการสื่ อสารด้วยเทคนิคต่าง ๆ สื่ อสารเพื่อสร้าง
ความเข้าใจ ต้องมีวิธีสื่อสารอย่างเปิ ดเผย และมีวิธีการที่สามารถสร้างแรงจูงใจได้
ความสำคัญของ การสร้างแรงจูใจ ช่วยในการสร้างประสิ ทธิ ภาพในการทำงานอีกระดับหนึ่งให้ได้
โดยใช้การสร้างบรรยากาศ และสร้างแรงจูงใจไปควบคู่กนั เพื่อจะได้เสริ มแรงกระตุน้ ให้เพิ่มมากขึ้นอีก
ความสำคัญของการสร้างทีมงานและการทำงานเป็ นทีม ทำให้การทำงานสำเร็ จตามวัตถุประสงค์
ขององค์การ การบริ หารทีมให้เป็ นไปตามวัตถุประสงค์และเป้ าหมาย ดังนี้
1. ต้องสร้างสัมพันธภาพที่ดี
 2. มีการวางแผนงานในทีม
3. ประสานการทำงาน
4. มีการเสริ มแรง
5. มอบอำนาจ
6. ควบคุมขอบเขตของทีมจากภายนอก
7. สนับสนุนการสื่ อความกันให้ถูกต้อง
8. แก้ไขความขัดแย้ง
ความสำคัญของการสร้างแรงศรัทธา ศรัทธาและความไว้วางใจ เป็ นช่องทางที่ผนำ ู ้ สามารถเข้าถึง
จิตใจ ความคิดอ่านและความร่ วมมือของผูต้ ามได้ เมื่อผูต้ ามไว้ใจผูนำ
้ ก็ยนิ ยอมที่จะปฏิบตั ิตามเพราะเชื่อมัน่ ว่าสิ ทธิ
และผลประโยชน์ของพวกเขาจะไม่ถูกเบียดเบียน “ ความซื่ อสัตย์ “ เป็ นองค์ประกอบสำคัญที่สุด
ความสำคัญของการสร้างวัฒนธรรมองค์การ วัฒนธรรมถือว่าเป็ นค่านิยมของกลุ่มคนในองค์การที่
ถือปฏิบตั ิเป็ นแบบอย่างสื บทอดกันมาซึ่ งก็มกั จะมาจากการกำหนดของผูนำ ้ หรื อผูบ้ ริ หารในยุคเริ่ มต้น บางครั้งก็
อาจมาจากความคิด ความเชื่อที่บอกเล่ากันมา บางครั้งก็ไม่มีที่มาที่แน่นอน แต่กป็ ระพฤติปฏิบตั ิสืบต่อกันมาเพราะ
เห็นเป็ นเรื่ องที่ดีและเหมาะสม
ผูนำ ้ ไม่ควรยึดติดกับวัฒนธรรมเดิม ๆ ควรให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงทั้งด้านวิธีคิดและ
ทัศนคติและความเชื่อ ดังนั้นผูนำ ้ ต้องใช้ดุลยพินิจของผูนำ
้ ที่จะต้องให้ความสำคัญกับการประยุกต์ใช้วฒั นธรรมให้
เหมาะสม
หน่ วยที่ 9
การพัฒนาทีมงานสู ความเป็ นเลิศ
1. การพัฒนาทีมงานสู่ ความเป็ นเลิศ
2. เทคนิคการบาริ หารมีส่วนร่ วมในการดดำเนินกลยุทธ์
3. เทคนิคการบริ หารแบบบูรณาการในการดำเนินกลยุทธ์
ตอนที่ 9.1 แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาทีมงานสู่ ความเป็ นเลิศ
1. ความหมายและความสำคัญของการพัฒนาทีมงาน หมายถึง การผนึกกำลังร่ วมกันของบุคคลมากกว่า
หนึ่งคนมารวมตัวกัน โดยมีเป้ าหมายร่ วมกัน แบ่งหน้าที่กนั มีปฏิกิริยาและการรับรู ้ต่อการรวมตัวกัน ความสำคัญ
1. สำคัญต่อการดำเนินกลยุทธ์
2. คุณภาพคืออะไร
3. คุณภาพประกอบด้วยอะไรบ้าง รู ปธรรม , นามธรรม
4. ผูกำ
้ หนดคุณภาพสิ นค้าและบริ การ
5. วิธีการกำหนดคุณภาพสิ นค้าและบริ การ
6. การสร้างคุณภาพเพื่อความเป็ นเลิศ
7. ผลดีที่จะตามมาจากการควบคุมคุณภาพในองค์การ
2. กระบวนการพัฒนาทีมงาน มี 5 ขั้นตอน คือ 1. การสร้างจิตสำนึกรับผิดชอบร่ วมกัน 2. การสร้างความ
ร่ วมมือร่ วมใจ 3. การสร้างความรู้สึกที่ดีต่อกัน 4. การสร้างกิจกรรมและทำงานร่ วมกัน 5. การระดมสมอง
ตัวเองรู้ ตัวเองไม่รู้
ผูอ้ ื่นรู้
เปิ ดเผย จุดบอด
3 4
 ผูอ้ ื่นไม่รู้
ปกปิ ด ลึกลับ
หน้าต่างของ โจ ฮารี “ การรู้จดั ตนเองและผูอ้ ื่น
3. องค์ประกอบสำคัญของการพัฒนาทีมงานในการดำเนินกลยุทธ์ 4 ประการ คือ 1. การตัดสิ นใจ 2. ความ
เป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน 3. ความสามารถในการแก้ปัญหา 4. ความจริ งใจและซื่ อสัตย์ต่อกัน
4. วิธีการพัฒนาทีมงานสู่ ความเป็ นเลิศ มี 2 วิธี คือ 1. เทคนิคการวิเคราะห์ตนเองและผูอ้ ื่น 2. เทคนิคการ
สร้างพลังจูงใจในทีมงาน
ตอนที่ 9.2 เทคนิคการบริ หารแบบมีส่วนร่ วม
1.ความหมายและความสำคัญ ของการนบริ หารแบบมีส่วนร่ วม คือ เป็ นกระบวนการบริ หารจัดการอย่าง
หนึ่ง ที่ผปู ้ ฎิบตั ิในองค์การมีส่วนร่ วมในการวางแผน การตัดสิ นใจแนวความคิดเห็น ร่ วมทำ ร่ วมรับผิดชอบ ร่ วมกับ
ผูบ้ ริ หารเพื่อบริ หารงานให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การ
ความสำคัญ
1. เพื่อทราบข้อเท็จจริ งของปั ญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ณ จุดปฏิบตั ิ
2. เกิดความคิดหรื อข้อเสนอใหม่ ๆ ได้มากขึ้น
3. เกิดการต่อต้านที่นอ้ ยลง
4. เพิ่มประสิ ทธิภาพประสิ ทธิ ผลในการทำงาน
5. เกิดการพัฒนาศักยภาพคนในองค์การ
6. เกิดความจงรักภักดีต่อองค์การ
2.หลักการและระบบการบริ หารแบบมีส่วนร่ วม จะเน้นความสำคัญในการสร้างแรงจูงใจ และ
เสริ มแรงในการทำงานของผูป้ ฏิบตั ิหรื อทีมงาน โดยเฉพาะการมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจและมีส่วนร่ วมวางแผน
ถือว่าเป็ นหัวใจของการบริ หารแบบมีส่วนร่ วม
ระบบการบริ หารแบบมีส่วนร่ วม
1. ระบบปรึ กษาหารื อ
2. ระบบกลุ่มคุณภาพ
3. ระบบข้อเสนอแนะ
4. ระบบส่ งเสริ มเป็ นเจ้าของกิจการ
3.รู ปแบบและวิธีการบริ หารแบบมีส่วนร่ วม วิธีการมี 2 ระดับ คือ ระดับบุคคลและระดับกลุ่ม
ระดับบุคคล คือ 1 การฝึ กอบรมให้มีความรู้ 2. การนัง่ สมาธิ แบบควบคุมจิต 3. การวิเคราะห์การติดต่อ
ระดับกลุ่ม คือ 1. การรวมกลุ่มแบบครอบครัว 2. การจัดลำดับความคิดเห็นโดยกลุ่ม 3. เทคนิค Pelphi กำหนดกลุ่ม
ที่ปรึ กษาและกลุ่มผูเ้ ชี่ยวชา,ไปรษณี ย ์ สรุ ป 4. MAPS ประสานพฤติกรรมของการกำหนดเป้ าหมาย
4. ระบุเงื่อนไขแบบข้อจำกัดของการบริ หารแบบมีส่วนร่ วม
เงื่อนไข 1. ผูบ้ ริ หารรู้จกั ผูร้ ่ วมงาน หรื อผูใ้ ต้บงั คับบัญชาดีหรื อยัง
2.ผูร้ ่ วมงานชอบการที่จะมีส่วนร่ วมในการทำงานหรื อไม่
3.ผูบ้ ริ หารมีเวลาเพียงพอหรื อไม่
ข้อจำกัด 1. ทัศนคติของนักบริ หารและผูป้ ฏิบตั ิที่ยงั ไม่ยอมรับการบริ หารแบบมีส่วนร่ วม
2.มีข้นั ตอนและผูม้ ีส่วนร่ วมเกี่ยวข้องมาก
3. สังคมไทยทัว่ ไปมุ่งเน้นการเคารพนับถือผูอ้ าวุโส
5. องค์ประกอบของผูบ้ ริ หารที่ทำให้การบริ หารแบบมีส่วนร่ วมประสบความสำเร็ จ คือ 1.มีบุคลิกดี 2. มี
ความสามารถ 3. มีวิสยั ทัศน์ 4.มีความคิดเชิงระบบ 5. มีความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์ 6. กล้าตัดสิ นใจ 7. มีการสื่ อสารดี
ตอนที่ 9.3 เทคนิคการบริ หารแบบบูรณาการ
1. แนวคิดการบริ หารแบบบูรณาการ เป็ นระบบการบริ หารจัดการในแนวราบที่ ดำเนินการ
แบบบูรณาการแบบองค์รวม รวมทั้งสร้างเครื อข่ายโดยมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ เป็ นสำคัญ
2. การบริ หารจังหวัดแบบบูรณาการ มีลกั ษณะ ดังนี้
1. เป็ นระบบบริ หารในแนวราบ
2. มีเป้ าหมายที่การตอบสนองความต้องการของประชาชนผูใ้ ช้บริ การ
3. อยูภ่ ายใต้กรอบของบทบัญญัติและเจตนารมณ์ของรัฐธรรมนูญ
3. ผูบ้ ริ หารราชการจังหวัดแบบบูรณาการ มีบทบาท 2 ฐานะ คือ 1. ในฐานะเป็ นผูนำ ้ เชิง
ยุทธศาสตร์ 2. ในฐานะเป็ นผูป้ ระสานเชิงกลยุทธ์และสนับสนุน
วิธีการจัดระบบบริ หารราชการจังหวัดแบบบูรณาการ คือ 1. การจัดระบบบริ หารจัดการ 2.
ผูว้ า่ ราชการจังหวัด 3. ระบบสนับสนุนการบริ หารราชการจังหวัด
4.แนวทางนโยบายการดำเนินงานเกี่ยวกับการบริ หารราชการจังหวัดแบบบูรณาการ SBU คือ
หน่วยธุรกิจกลยุทธ์ Strategic Business Unit ที่ใช้กบั จังหวัดแบบบูรณาการที่สามารถวินิจฉัยข้อมูล ปั ญหาอุปสรรค
กำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาและดำเนินการให้เป็ นไปตามที่ตดั สิ นใจได้อย่างครบวงจรภายในจังหวัด
หน่ วยที่ 10
การสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์
ตอนที่10.1 ความหมายและกระบวนการของการสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์องค์การ คือการติดต่อระหว่างบุคคล
ในองค์การหรื อระหว่างองค์การมีลกั ษณะเป็ นเครื อข่ายหรื อสายใย ซึ่ งอาจกระทำได้ดว้ ยการพูด การเขียน การใช้
สัญลักษณ์ ซึ่ งเป็ นเครื่ องมือในการสื่ อความหมาย เพื่อต้องการให้ผอู ้ ื่นทราบหรื อรับทราบได้
กระบวนการสื่ อสาร มี 6 ขั้นตอน คือ 1. การกำหนดข้อความ 2. การส่ งข้อความ 3. การับข้อความ 4. การขีด
ความหมายข้อความ 5. การส่ งข้อมูลย้อนกลับ 6. การตีความหมายข้อมูลย้อนกลับ
2. ความสำคัญการสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์องค์การ ประโยชน์การสื่ อสารต่อการดำเนินกลยุทธ์สู่
ความสำเร็ จ 3 ประการ คือ 1. การทำงาน 2. ความพอใจ 3. ความสัมพันธ์ในกลุ่ม
กระบวนการสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์องค์การ 1. ผูส้ ่ งสาร 2. ผูร้ ับสาร 3. ช่องทาง รู ปแบบ
วิธีการ 4. สิ่ งรบกวนหรื อสิ่ งแวดล้อม
3. ระบบการสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์องค์การ มี องค์ประกอบ
3. 1 ปัจจัยนำเข้า หมายถึง ความถูกต้องและความชัดเจนของข่าวสารของผูส้ ่ ง
3.2 กระบวนการเปลี่ยนแปลง หมายถึง การตีความข้อมูลข่าวสารของผูร้ ับ
3.3 ปัจจัยนำออก หมายถึง การบรรลุจุดมุ่งหมายขอการสื่ อสาร
3.4 การย้อนกลับ หมายถึง การรับรู้เชิงบวกหรื อเชิงลบที่มีการเบี่ยงเบนไปจากจุดมุ ่งหมายของการสื่ อสาร
3.5 สิ่ งแวดล้อม หมายถึง สิ่ งรบกวนที่มีอิทธิ พลต่อความสำเร็ จหรื อล้มเหลวของการสื่ อสาร
4. เครื อข่ายการสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์องค์การ เครื่ องมือการสื่ อสารในการดำเนินการกลยุทธ์องค์การ มี
4 แบบ มี 1. แบบลูกล้อ 2. แบบลูกโซ่ 3. แบบวงกลม 4. แบบทุกช่องทาง เครื อข่ายที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการ
ดำเนินกลยุทธ์มากที่สุดคือ แบบทุกช่องทาง เพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่ วมในการรับรู ้ ร่ วมคิด กระทำและประเมิน
กลยุทธ์มากที่สุด
เครื อข่ายแบบลูกล้อ ก่อให้เกิดปัญหาอุปสรรคในการดำเนินกลยุทธ์มากที่สุด เพราะผูบ้ ริ หารรู ้ขอ้ มูล
ข่าวสารมากที่สุดในขณะที่พนักงานรู้ขอ้ มูลข่าวสารน้อยที่สุด
ตอนที่ 10.2 การสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์องค์การ
1.ระบุการสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์องค์การ มี 4 ประเภท คือ 1. จากบนลงล่าง 2. จากล่างขึ้นบน 3. ตาม
แนวนอน 4. ข้ามสายงาน ซึ่ งต้องสอดคล้องต่อการแปลงกลยุทธ์ผปู ้ ฏิบตั ิใน 6 ประการ คือ 1. สร้างความเข้าใจที่ถูก
ต้อง 2. สร้างความผูกพันที่ถูกต้อง 3. สร้างความคิดที่ถูกต้อง 4. สรร้างการกระทำที่ถูกต้อง 5. สร้างการตรวจสอบที่
ถูกต้อง 6. สร้างการประเมินที่ถูกต้อง
2. การสื่ อสารจากบนลงล่าง คือ การที่ผบู ้ งั คับบัญชากำหนดวิสยั ทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์โดยออกคำสัง่ และ
นโยบายในการบริ หารงานขององค์การแล้วประการเป็ นคำสั่ง
ข่าวสารที่ส่งมาจากฝ่ ายบริ หารถึงพนักงานมี 4 ประการ 1. วิธีการทำงาน 2. เหตุผลของการทำงาน 3.
นโยบายและวิธีปฏิบตั ิขององค์การ 4. ผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน
3.การสื่ อสารจากล่างขึ้นบน คือ การส่ งข่าวสารจากระดับที่ต ่ำกว่าไปยังระดับสู งกว่า
4. การสื่ อสารตามแนวนอน คือ การให้ขอ้ มูลข่าวสารระหว่างเพื่อนร่ วมงานในหน่วยงานเดียวกัน
ประกอบด้วยบุคคลที่อยูใ่ นระดับเดียวกันในองค์การผูบ้ งั คับบัญชาเดียวกัน
5.การสื่ อสารข้ามสายงาน คือ การที่พนักงานในองค์การส่ งข่าวสารให้กบั บุคคลที่ไม่ได้เป็ นผูใ้ ต้บงั คับ
บัญชาหรื อผูบ้ งั คับบัญชาเป็ นการทงานแบบสายโซ่ธุรกิจ ( value chain )ทำให้การทำงานรวดเร็ วขึ้นที่เรี ยกว่า
ประหยัดเวลาได้มากขึ้น
ตอนที่ 10.3 เทคนิคการสื่ อสารด้วยการเสริ มสร้างบรรยากาศขององค์การ
1.อธิบายความหมายและความสำคัญของบรรยากาศขององค์การ หมายถึง ทัศนคติ ค่านิยม ปทัสถาน และ
ความรู ้สึกของพนักงานเกี่ยวกับองค์การ
2.ปั จจัยที่มีอิทธิต่อบรรยากาศขององค์การ คือ 1. โครงสร้างขององค์การ 2. ลักษณะของเทคโนโลยีที่ใช้ใน
การปฏิบตั ิงาน 3. สภาพแวดล้อมภายนอก 4. นโยบายและการปฏิบตั ิงานของฝ่ ายบริ หาร
3.วิธีการเสริ มสร้างบรรยากาศขององค์การ มี 5 วิธี คือ 1. ให้ความสำคัญแก่พนักงานในองค์การให้มากขึ้น
2. ส่ งข่าวสารในองค์การให้เพียงพอ 3. จูงใจพนักงานให้มากขึ้น 4. มีการตัดสิ นใจร่ วมกัน 5. จัดหาเทคโนโลยีและ
ทรัพยากรที่ทนั สมัย
4. วิธีการพัฒนาทักษะส่ วนบุคคลและกลุ่มเพื่อเสริ มสร้างบรรยากาศขององค์การ ด้านบุคคลมี 4 ทักษะ คือ
1. ทักษะในการสื่ อสาร 2. ทักษะในการปฏิสมั พันธ์หือมนุษยสัมพันธ์ 3. ทักษะในการเป็ นผูนำ ้ 4. ทักษะในการ
จัดการความขัดแย้ง ด้านกลุ่มมี 3 ทักษะ คือ 1. ทักษะในการสร้างความร่ วมมือ 2. ทักษะในการแก้ปัญหาด้วยทีม
งาน 3. ทักษะในการสร้างความเห็นพ้องต้องกัน
ตอนที่ 10.4 กรณี ตวั อย่างการสื่ อสารในการดำเนินกลยุทธ์ดว้ ยทีม Balanced Scorecard
1. วิธีการหาทีม Balanced Scorecard ไปใช้ในการดำเนินกลยุทธ์สู่ความสำเร็ จ
สรรหาโดยการ 1. การกำหนดแผนดำเนินกิจกรรม 2. การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบในทีม 3. กำหนด
คุณสมบัติของสมาชิกทีม BSC และเงื่อนไขผลประโยชน์ที่จะได้รับ 4. การสัมภาษณ์เพื่อคัดเลือกสมาชิกทีม BSC
2. วิธีการพัฒนาทีม Balanced Scorecard 1. สร้างหลักสู ตรฝึ กอบรมเพื่อพัฒนาความรู ้
ความสามารถของทีม BSC 2. จัดกิจกรรมเตรี ยมความพร้อมสำหรับการปฏิบตั ิงาน 3. ให้คำปรึ กษาและร่ วมประชุม
กับทีม BSC
 หน่ วยที่ 11
การวางแผนกลยุทธ์ : แผนหลัก และแผนปฏิบัตกิ าร
ตอนที่ 11.1 ความหมายและความสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์ระดับแผนหลักและแผนปฏิบตั ิการ
การวางแผนกลยุทธ์ หมายถึง เป็ นกระบวนการในการตัดสิ นใจกำหนดนโยบายพื้นฐานและแผนปฏิบตั ิ
องค์การเพ่อที่จะได้ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรต่าง ๆ ที่องค์การมีอยูเ่ พื่อให้การดำเนินงานขององค์การบรรลุ
วัตถุประสงค์ภายใต้ขอ้ จำกัดของสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้น
1. ช่วยในการกำหนดกรอบและอธิบายเกี่ยวกับภารกิจหรื อพันธกิจ
2. ช่วยสะท่อนให้เห็นภาพการกำหนดเป้ าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ
3. ช่วยทำให้การเปลี่ยนแปลงขององค์การสมบูรณ์ข้ึน
4. แยกกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับแผนต่าง ๆ ออกจากกิจกรรมที่เกี่ยวกับการบริ หารขององค์การ
5. รวมพลังการทำงานภายในองค์การ ก่อให้เกิดความร่ วมมือระหว่างบุคคลและมีการประสานงานที่ดี
ระหว่างหน่วยงาน
6. ช่วยผูบ้ ริ หารกำหนดทิศทางในการบริ หารที่ชดั เจน
ความสำคัญและความหมายของการวางแผนกลยุทธ์ระดับปฏิบตั ิการ หมายถึง การกำหนดวิธีการปฏิบตั ิ
งานเกี่ยวกับสิ่ งที่จะต้องทำว่าจะต้องทำอะไร ที่ไหน เมื่อใด อย่างไร โดยใคร ทำไมจึงต้อง ทำแล้วจะเป็ นประโยชน์
ต่อใคร
ความสำคัญ คือ สามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากรต่าง ๆ ที่องค์การมีอยูเ่ พื่อให้การกำหนดงานของ
องค์การบรรลุวตั ถุประสงค์ภายใต้ขอ้ จำกัดของสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้น
ระบุองค์ประกอบของแผนกลยุทธ์ระดับแผนหลักและแผนปฏิบตั ิได้ แผนกลยุทธ์ประกอบด้วย 4 ประการ
1. พันธกิจ 2.วัตถุประสงค์ 3. กลยุทธ์ 4. แผนปฏิบตั ิการ
องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์ระดับปฏิบตั ิการ ได้แก่
1. กลยุทธ์ระดับปฏิบตั ิการ
2. วัตถุประสงค์หรื อเป้ าหมาย
3. ผลการศึกษาและการวิเคราะห์สถานการณ์
4. ปัจจัยหรื อทรัพยากรในการดำเนินงาน
5. แนวทางปฏิบตั ิการปฏิบตั ิงาน
6. กิจกรรมและลำดับการปฏิบตั ิโดยละเอียดอาจกำหนดในรู ปแบบของกำหนดก็ได้
7. วิธีการตรวจสอบ การควบคุม ประเมินผลการปฏิบตั ิตามแผนงานและการติดตาม
3.ระบุและอธิบายรายละเอียดของกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ระดับแผนหลักและแผนปฏิบตั ิการ
ในแต่ละขั้นตอนได้
ขั้นตอนการวางแผนกลยุทธ์ 3 ขั้นตอนใหญ่ ๆ ได้แก่
1.กำหนดภารกิจขององค์การ เพื่อทราบ รายงาน ทิศทางและเป้ าหมายที่องค์การต้องการ
2.การตรวจสอบและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ เพื่อทราบ สถานะต่าง ๆ ของ
องค์การ จึงสามารถลดความเสี่ ยงจากทั้งภายในและภายนอกองค์การได้
3.การกำหนดกลยุทธ์หลักขององค์การ เพื่อให้มีแนวทางที่จะทำให้องค์การบรรลุถึง ภารกิจและ
วัตถุประสงค์หลักขององค์การที่ต้ งั ไว้
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ระดับปฏิบตั ิการ
 1. การกำหนดวัตถุประสงค์
2. การศึกษาและวิเคราะห์สถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง
3. การกำหนดแนวทางปฏิบตั ิต่าง ๆ และการเลือกแนวทางปฏิบตั ิที่เหมาะสม
4. การกำหนดกิจกรรมและลำดับการปฏิบตั ิโดยละเอียด
5. การกำหนดวิธีการตรวจสอบ ควบคุม ประเมินผลและติดตามผล
ตอนที่ 11.2 การวางแผนกลยุทธ์ระดับแผนหลัก
1.วิธีการวางแผนกลยุทธ์ดา้ นการดำเนินงาน จะดำเนินงานใน 3 ขั้นตอนหลัก ดังนี้
1.1 การกำหนดภารกิจขององค์การ การกำหนดวัตถุประสงค์องค์การหลัก เพื่อให้ทราบภาระงาน
ทิศทาง เป้ าหมายที่องค์การต้องการ
1.2 การตรวจสอบและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งในและนอกองค์การ เพื่อให้ทราบสถานะต่าง ๆ
ขององค์การ ช่วยลดความเสี่ ยงความไม่แน่นอนต่าง ๆ ที่เกิดจากสภาพการณ์ท้ งั ภายในและนอกองค์การ
1.3 การกำหนดกลยุทธ์หลักขององค์การ เพื่อให้มีแนวทางที่จะทำให้องค์การบรรลุภารกิจและ
วัตถุประสงค์หลักขององค์การได้
2.วิธีการวางแผนกลยุทธ์ดา้ นทรัพยากรบุคคล มี 4 ขั้นตอน คือ 1. การกำหนดพันธกิจขององค์การ 2. การ
สร้างจุดมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ 3. การวางแผนทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ 4. การเปรี ยบเทียบอุปสงค์กบั อุปทาน
ทรัพยากรบุคคล
3.การวางแผนกลยุทธ์ดา้ นงบประมาณ การจัดทำงบประมาณรายจ่ายล่วงหน้า ที่เรี ยกว่า MTEF หรื อ
Midium Term Expenditure Frame work คือเป็ นการจัดทำงบประมาณรายจ่ายล่วงหน้าระยะ 3 – 5 ปี โดยแสดงภาพ
รวมของภาระงบประมาณที่จะเกิดขึ้นในอนาคตภายใต้การดำเนินงานตามนโยบายและยุทธศาสตร์การพัฒนา
ประเทศของรัฐบาล มีลกั ษณะเป็ น Rolling Plan สามารถทบทวนเปลี่ยนแปลงได้
ตอนที่ 11.3 การวางแผนกลยุทธ์ระดับแผนปฏิบตั ิการ
1.วิธีการวางแผนดำเนินงาน ใช้วิธีลกั ษณะการเขียนโครงการแบบรรยาย มีองค์ประกอบคือ 1. ชื่อแผนงาน
2. ชื่อโครงการ 3. ชื่อบุคคลหรื อหน่วยงานที่รับผิดชอบโครงการ 4. ความสำคัญและที่มาของโครงการ 5.
วัตถุประสงค์ของโครงการ
SMART การเขียนโครงการในส่ วนที่เป็ นวัตถุประสงค์คือ
S = Specific ความเฉพาะเจาะจง
M = Measurable สามารถวัดได้ในเชิงปริ มาณ
A = Assignable สามารถกำหนดหน้าที่ให้ผอู ้ ื่นปฏิบตั ิแทนได้
R = Realistic เป็ นจริ งได้
T = Time Related มีขอบเขตระยะเวลาที่ชดั เจน
6.การกกำหนดเป้ าหมาย 7. การกำหนดกิจกรรม 8. การกำหนดระยะเวลาและขั้นตอนการดำเนินโครงการ 9.กำหนด
ทรัพยากร 10.งบประมาณของโครงการ 11. การบริ หารการจัดการโครงการ 12. ผลตอบแทนที่คาดว่าจะได้รับ 13.
อื่น ๆ
2.การวางแผนทรัพยากรบุคคล วิธีการวางแผนทรัพยากรบุคคล การจัดทำแผนการสรรหาทรัพยากรบุคคล
เข้ามาสู่ องค์การมีข้ นั การดำเนินการ 6 ขั้นตอน ดังนี้ 1. การหาความต้องการสรรหา 2. การกำหนดเป้ าหมายในการ
สรรหา 3. การกำหนดประเภทของการสรรหา 4. การคัดเลือกแหล่งที่จะสรรหา 5. การเลือกวิธีการสรรหา 6. การ
ทบทวนผลและการจัดทำแนวปฏิบตั ิ
 3. การวางแผนงบประมาณ วิธีการวางแผนงบประมาณ ประกอบด้วย 1. การกำหนดนโยบายและวางแผน
การจัดทำงบประมาณประจำปี 2. การจัดทำรายละเอียดคำของบประมาณองค์การภาครัฐ 3. การควบคุมงบประมาณ
หน่วยงานที่รับผิดชอบการจัดทำงบประมาณขององค์การ ได้แก่ 1. ฝ่ ายวางแผน 2. ฝ่ ายการเงินการคลัง 3.
กองแผนงาน 4. กองคลัง 5. สำนักนโยบายและแผน หรื อสำนักงานบริ หารทัว่ ไป เป็ นต้น
หน่ วยที่ 12
การติดตามควบคุมงานในระบบการบริหารสมัยใหม่
ตอนที่ 12.1 แนวคิดทัว่ ไปเกี่ยวกับการติดตามควบคุมงานในระบบการบริ หารสมัยใหม่
1. แนวคิดทัว่ ไปเกี่ยวกับการติดตามควบคุมงานในระบบการบริ หารสมัยใหม่ การติดตามควบคุม หมายถึง
การทบทวนหรื อตรวจสอบความก้าวหน้าของผลงานที่เกิดขึ้น ตลอดจนเรื่ องต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับงานเปรี ยบเทียบกับ
วัตถุประสงค์เป้ าหมายหรื อมาตรฐานที่กำหนดไว้
การติดตามควบคุมมีขอบเขตครอบคลุมใน 6 เรื่ องที่สำคัญ คือ 1. ปริ มาณงาน 2. คุณภาพงาน 3. ระยะเวลา
4. ค่าใช้จ่าย 5. การใช้วสั ดุอุปกรณ์ 6. การปฏิบตั ิงานของบุคลากร
2. พัฒนาการของการติดตามควบคุมงานในระบบการบริ หารสมัยใหม่ แบ่งแนวคิดออกได้เป็ น 2 ช่วง คือ
แนวคิดดั้งเดิม , แนวคิดสมัยใหม่
เครื่ องมือที่ถูกให้ความสำคัญอย่างมากในปั จจุบนั ต่อการวัดผลสำเร็ จของการบริ หารงานภาครัฐ คือ การจัด
ทำตัวชี้วดั ความสำเร็ จของผลงาน ( KPI ) และ ( Balanced Scorecard : BSC ) โดยทั้งสองเครื่ องมือนี้ ลว้ นให้ความ
ชัดเจนต่อการกำหนดตัวชี้วดั และการกำหนดเป้ าหมายหรื อมาตรฐานให้แก่ตวั ชี้วดั เพื่อนำมาใช้ในการวัดความ
สำเร็ จของการบริ หารงานภาครัฐ
3. กรอบแนวคิดของการติดตามควบคุมในระบบการบริ หารสมัยใหม่ จากแนวคิดของ Jonathan Boston
และคณะที่ได้นำเสนอเกี่ยวกับแนวคิดของการจัดการภาครัฐแนวใหม่น้ นั ถ้าพิจารณาในแง่มุมของการติดตาม
ควบคุมงานในระบบการบริ หารสมัยใหม่ แล้วจะเห็นได้วา่ มีสาระสำคัญที่เกี่ยวข้องอยูใ่ น 4 ประเด็น คือ
5. เน้นให้ความสำคัญต่อผลสัมฤทธิ์ มากว่าเน้นที่ปัจจัยนำเข้าหรื อทรัพยากรและกฎระเบียบ
3.2 เน้นให้ผบู้ ริ หารจะต้องมีการรับผิดชอบ ต่อผลสัมฤทธิ์ ดังนั้น แนวคิดของการจัดการภาครัฐแนวใหม่จึง
ให้น ้ำหนักความสำคัญอย่างมากต่อการพยายามให้อำนาจแก่ผบู ้ ริ หารในการบริ หารจัดการมากขึ้น และคอยติดตาม
ควบคุมที่ผลสัมฤทธิ์ แทน
3.3 พยายามแยกความสำคัญต่อการติดตามควบคุมในภารกิจต่าง ๆ ว่ามีความแตกต่างกันเพ่อให้การติดตาม
ควบคุมมีจุดเน้นสำคัญที่แตกต่างกัน
3.4 เน้นให้ความสำคัญต่อการติดตามควบคุมที่ผลสัมฤทธิ์ การทำงานของรัฐ โดยเน้นในรู ปแบบของการ
จัดทำสัญญาโดยให้มีการกำหนดเงื่อนไขข้อตกลงให้มีความชัดเจนสามารถตรวจสอบและนำมาใช้ในการติดตาม
ควบคุมและประเมินผลงานได้
กรอบแนวคิดของการจัดการภาครัฐแนวใหม่ให้ความสำคัญต่อผลสัมฤทธิ์ โดยที่ “ ผลสัมฤทธิ์ = ผลผลิต +
ผลลัพธ์
ตอนที่ 12.2 เครื่ องมือและวิธีการติดตามควบคุมงานในระบบการบริ หารสมัยใหม่
1. การใช้ไมล์สโตน เป็ นเครื่ องมือของการติดตามควบคุม Milestrn หมายถึง การระบุผลผลิตของงาน
( output ) ที่ตอ้ งการจะให้เกิดขึ้นในแผน หรื อใช้เป็ นเครื่ องมือในการตรวจสอบและติดตามผลงานที่เกิดขึ้น
มีประโยชน์ต่อการวางแผนและการติดตามควบคุมงาน ดังนี้
 นำมาใช้ในการวางแผนการดำเนินงาน
 2. นำมาใช้ในการติดตามควบคุม คือ ใช้เป็ นจุดตรวจสอบ ( check point ) ของผลการดำเนิน
งานได้วา่ แต่ละไมล์สโตนเป็ นไปตามเป้ าหมายที่กำหนดไว้หรื อไม่
1.4.1. อธิบายการนำตัวชี้วดั KPI มาใช้เป็ นเครื่ องมือของการติดตามควบคุมงานได้
ตัวชี้วดั ความสำเร็ จของงานหรื อ KPI หมายถึง ตัวบ่งชี้ที่นำมาใช้เป็ นเครื่ องมือในการวัดผลของ
งานที่เกิดขึ้น
เครื่ องมือทางการบริ หารที่เน้นการสร้างตัวชี้ วดั KPI ที่ประเทศไทยนำมาใช้ได้แก่ การบริ หารงาน
แบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ( RBM ) การประเมินผลงานรัฐวิสาหกิจและการจัดทำคำรับรองการปฏิบตั ิราชการ
3. อธิบายการติดตามควบคุมงานผ่านการใช้ระบบ Balanced Scorecard หมายถึง การแปลงวิสยั ทัศน์
และกลยุทธ์ขององค์การให้ออกมาเป็ นตัวชี้ วดั ต่าง ๆ และผลักดันตัวชีวดั เหล่านั้นให้ตอบสนองต่อเป้ าหมายที่เป็ น
คุณค่าความสำเร็ จของการบริ หารองค์การเชิงกลยุทธ์ใน 4 ด้าน ได้แก่ ด้านการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน และ
ด้านการเรี ยนรู้และการเติบโตขององค์การ
ในเครื่ องมือ Balanced Scorecard ได้ให้ความสำคัญต่อคุณค่า ( Value ) ของความสำเร็ จของการ
บริ หารในองค์การออกเป็ น 4 มิติ / มุมมอง ได้แก่
1. มิติ มุมมองด้านการเงิน
2. มิติ มุมมองด้านลูกค้า
3. มิติ มุมมองด้านกระบวนการภายใน
4. มิติ มุมมองด้านการเรี ยนรู ้และการเติบโตขององค์การ
องค์การสามารถนำเครื่ องมือ Balanced Scorecard มาใช้ในการติดตามควบคุมได้ โดยติดตาม
ควบคุมผ่านตัวชี้วดั ต่าง ๆ ที่กำหนดไว้ในแต่ละกลยุทธ์ เพื่อให้การบริ หารกลยุทธ์ได้เป็ นไปตามวัตถุประสงค์เชิงกล
ยุทธ์ที่กำหนดไว้
4. อธิบายการติดตามควบคุมงานโดยใช้วธิ ี การเชิงคุณภาพ เหตุผลที่การติดตามคบคุมสมัยใหม่ ให้
ความสำคัญ ต่อการติดตามควบคุมที่คุณภาพของผลงานด้วย เพราะตระหนักว่าการติดตามควบคุมงานโดยใช้ตวั ชี้
วัดในเชิงปริ มาณแต่เพียงอย่างเดียวนั้นอาจทำให้องค์การละเลยคุณภาพของผลงานไป แล้วหันไปให้ความสนใจต่อ
การนำตัวเลขให้ได้ตามเป้ าหมายในเชิงปริ มาณเท่านั้น
วิธีการที่มกั นิยมนำมาใช้ในการติดตามควบคุมงานในเชิงคุณภาพ ได้แก่ วิธีการบรรยายและวิธีการจัด
ทำการตรวจสอสบ
5. อธิบายการติดตามควบคุมงานผ่านการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ การติดตามควบคุมงานในระบบ
การบริ หารสมัยใหม่ ได้มีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการติดตามควบคุมงานในลักษณะ 2 ลักษณะ คือ 1.
การติดตามควบคุมงานแบบไม่ใช่ออนไลน์ 2. การติดตามควบคุมงานแบบใช้ออนไลน์
หน่ วยที่ 13
การประเมินองค์ การและการประเมินบุคคลภาครัฐ
ตอนที่ 13.1 แนวคิดการประเมินองค์การและการประเมินบุคคลภาครัฐ
1. ความหมายและความสำคัญของการประเมินอง๕การและการประเมินบุคคลภาครัฐ การประเมินองค์การ
เป็ นการเก็บรวบรวมข้อมูลขององค์การเกี่ยวกับทรัพยากร การจัดการวัฒนธรรม บรรยากาศ ผลผลิต หรื อภาพรวม
ขององค์การ เพื่อนำมาบรรยายพฤติกรรมองค์การหรื อตัดสิ นคุณค่าขององค์การ
การประเมินบุคคล เป็ นการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับบุคคลอย่างมีระบบ เพื่อวิเคราะห์และตัดสิ นคุณค่า
ของบุคคลเพื่อใช้ในการพัฒนางาน จัดวางบุคคลให้เหมะสมกับงาน พัฒนาบุคคลและให้ผลตอบแทนโดยมีการ
กำหนดตัวชี้วดั มีความสำคัญ ดังนี้
1.2.1.1.1. แสดงสภาพขององค์การ
1.2.1.1.2. สื่ อสารสถานะขององค์การ
1.2.1.1.3. ยืนยันลำดับความสำคัญของงาน
1.2.1.1.4. ใช้ผลการประเมินในการพัฒนางาน
2. แนวทางการประเมินองค์การและการประเมินบุคคลภาครัฐในการจัดการเชิงกลยุทธ์ บอกข้อ
บกพร่ องของการประเมินผลการดำเนินงานในอดีตโดยสรุ ปได้ดงั นี้
3.3.1.1.1.1.1. ให้ขอ้ มูลประกอบการติดสิ นใจไม่ค่อยถูกต้อง
3.3.1.1.1.1.2. การพัฒนาอย่างยัง่ ยืนทำได้ยาก
3.3.1.1.1.1.3. ให้ความสำคัญกับพนักงานค่อนข้างน้อย
การประเมินผลการดำเนินงานนขององค์การภาครัฐได้เปลี่ยนแปลงเพื่อให้เหมาะสมกับการจัดการ
เชิงกลยุทธ์ ดังนี้
3.1.1.1.1. ใช้ตวั ชี้วดั ทาการเงินและไม่ใช้การเงิน
3.1.1.1.2. ให้ความสำคัญกับการประเมินผลการดำเนินงานทั้งระยะสั้นและยาว
3.1.1.1.3. มีความสอดคล้องระหว่างการประเมินผลการดำเนินงานกับกลยุทธ์องค์การ
3.1.1.1.4. คำนึงถึงผูม้ ีส่วนได้ส่วนเสี ยหลากหลายมากขึ้น
3.1.1.1.5. เป็ นการประเมินในลักษณะองค์รวมและมีความสมดุล
3.1.1.1.6. เน้นความประหยัดความมีประสิ ทธิ ภาพและความมีประสิ ทธิผล
ตอนที่ 13.2 การประเมินองค์การภาครัฐของไทย
1. อธิบายหลักการประเมินองค์การภาครัฐได้ การประเมินองค์การภาครัฐใช้หลักการอะไรบ้าง ดงนี้ 1.
หลักการประเมินผลเชิงดุลยภาพ 2. หลักการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
โรเบิร์ต แคปแลน และเดวิด นอร์ตนั เสนอตัวชี้ วดั 4 มุมมอง คือ 1. มุมมองด้านการเงิน 2. มุมมองด้าน
ลูกค้า 3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน 4. มุมมองด้านการเรี ยนรู ้และการพัฒนา
2. อธิบายลักษณะเครื่ องมือประเมินองค์การภาครัฐได้ เครื่ องมือที่ สำคัญที่ใช้ในการประเมินองค์การภาค
รัฐ ดังนี้ 1. ปั จจัยหลักแห่ งความสำเร็ จ CSF ได้แก่ ทรัพยากร เทคโนโลยี คุณภาพการให้บริ การ ความสามารถใน
การพัฒนางานของบุคลากร ประสิ ทธิภาพของการให้บริ การ ความรวดเร็ วในการให้บริ การ บริ การใหม่ ๆ ที่สนอง
ความต้องการ ความสามารถในการจดการของผูบ้ ริ หาร 2. ตัวชี้วดั ผลการดำเนินงาน KPI 3. การเทียบเกี่ยวกับหน่วย
งานอื่น Benchmarking
วิธีการประเมินองค์การภาครัฐ
1. ขั้นตอนการประเมินขององค์การภาครัฐ
2. การเก็บรวบรวมข้อมูลการประเมิน มีการดำเนินใน 4 ลักษณะ คือ
1. การศึกษาจากข้อมูล เอกสาร หลักฐานตาง ๆ
2. การสัมภาษณ์บุคคลที่เกี่ยวข้อง
3. การสังเกตการปฏิบตั ิงานของส่ วนราชการ
4. การของความเห็นจากคณะผูเ้ ชี่ยวชาญ
3. โครงสร้างการประเมินผล ประเมินผลมี 2. ระดับ คือ 1. คณะกรรมการกำกับการจัดทำข้อตกลงและ
การประเมินผล 2. คณะกรรมการเจรจาข้อตกลงและประเมินผล
 4. โครงสร้างของคำรับรองการปฏิบตั ิการาชการของส่ วนราชการ จะประกอบด้วย
4.1 คู่ลงนามคำรับรอง
4.2 ระยะเวลาของคำรับรอง
4.3 แผนยุทธศาสตร์ของส่ วนราชการ
4.4 แนวทางการปฏิบตั ิราชการ
4.5 รายละเอียดข้อตกลงในคำรับรอง
4.6 รายละเอียดอื่น ๆ
4.7 แนวทางการบริ หารหรื อจัดสรรสิ่ งจูงใจที่จะได้รับ
5 การให้คะแนนและสรุ ปผลการประเมินของส่ วนราชการ การประเมินผลการปฏิบตั ิราชการได้
กำหนดกรอบการประเมินไว้ 4 มิติ คือ 1. มิติดา้ นประสิ ทธิ ผลตามพันธกิจ 2. มิติดา้ นประสิ ทธิ ภาพของการปฏิบตั ิ
ราชการ 3. มิติดา้ นคุณภาพการให้บริ การ 4. มิติดา้ นการพัฒนาองค์การ
ตัวอย่างปัจจัยหลักแห่งความสำเร็ จของหน่วยงานภาครัฐ 3 ตัวอย่าง
1. การบริ การประชาชนที่มีคุณธรรม
2. การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการพัฒนางานอย่างมีประสิ ทธิ ภาพ
3. การใช้เงินงบประมาณ
ตอนที่ 13.3 การประเมินบุคคลภาครัฐของไทย
1. อธิบายหลักการประเมินบุคคลภาครัฐได้ ยึดหลักการประเมินดังนี้ 1. การกำหนดคำพรรณนาลักษณะ
งานของแต่ละบุคคลให้สอดคล้องกับเป้ าหมายและกลยุทธ์ขององค์การ 2. การเชื่อมโยงกลยุทธ์ขององค์การกับการ
ประเมินบุคคล 3. การเชื่อมโยงประเมินองค์การและการประเมินบุคคลกับความสามารถของคน 4. การพัฒนาระบบ
การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน 5. การเชื่อมโยงผลตอบแทนกับผลการประเมินการปฏิบตั ิงาน 5. การใช้หลัก
คุณธรรม
2. เครื่ องมือและวิธีการประเมินบุคคลภาครัฐ เลือกใช้เครื่ องมือประเมินบุคคลภาครัฐได้
2.1 องค์การที่มีนโยบายการประเมินผล จะมี คำพรรณนางานลักษณะ ( JD ) เป็ นเครื่ องมือหลัก
และส่ วนมากจะกำหนดเป็ นรู ปตัวชี้วดั ( KPI ) มากกว่ารู ปการประเมินผลเชิงคุณภาพ ( BSC ) ที่ตอ้ งกำหนดมุมมอง
ด้วย
2.2 องค์การที่มีนโยบายไม่ประเมินโดยใช้การประเมินผลเชิงดุลยภาพ ( BSC ) จะใช้แบบเชิงอิง
ความสามารถ
ตัวชี้วดั ระดับบุคคลจะมีความเฉพาะเจาะจงมีเป้ าหมายแคบกว่าตัวชี้วดั ระดับหน่วยงานย่อยและระดับ
องค์การ แต่มีความสอดคล้องกัน
2. อธิ บายเครื่ องมือการประเมินบุคคลภาครัฐได้ ระหว่าเอกชน – ภาครัฐ มี 4 หลักการ
และวิธีการประเมินมีความคล้ายกันแต่วิธีการประเมินของภาคเอกชนเพื่อรองรับการ
จัดการเชิงกลยุทธ์ได้พฒั นามากกว่า ซึ่งภาครัฐสามารถนำมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสม
กับองค์การภาครัฐได้

หน่ วยที่ 14
ปัญหาการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ และแนวทางแก้ไข
ตอนที่ 14.1 ปัญหาการบริ หารจัดการภาครัฐเกี่ยวกับการบริ หารเชิงกลยุทธ์
1. อธิบายปัญหาระบบบริ หารจัดการภาครัฐได้ 1. ปัญหาโครงสร้างระบบราชการ 2. ปั ญหาการบริ หาร
ทรัพยากรบุคคลภาครัฐ ( การวางแผนกำลังคน การสรรหา ค่าตอบแทนข้าราชการ โครงสร้างการบริ หารราชการ
การแทรกแซงทางการเมือง การพัฒนาข้าราชการ การใช้ประโยชน์จากกำลังคน ) 3. ปั ญหาประชาชนผูร้ ับบริ การ
2. อธิบายปัญหาในการพัฒนาระบบบริ หารภาครัฐได้ ซึ่ งได้แก่ 1. แรงกดดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไม่
เพียงพอ 2. ขาดแรงจูงใจในการปรับเปลี่ยน 3. ขาดผูนำ ้ ที่มีวิสยั ทัศน์และความรับผิดชอบ 4. กลัวและไม่แน่ใจ 5.
แรงต้านและผลประโยชน์
พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ใช้ต้ งั แต่ 10 ต.ค.
2546 มีวตั ถุประสงค์ดงั นี้
1. การบริ หารราชการที่มุ่งให้เกิดประโยชน์สุขแก่ประชาชน
2. เกิดผลสัมฤทธิ์ ต่อภารกิจของรัฐโดยยึดการบริ หารแบบูรณาการ
3. มีประสิ ทธิภาพและเกิดความคุม้ ค่าในเชิงภารกิจของรัฐ
4. ไม่มีข้ นั ตอนการปฏิบตั ิงานเกิดความจำเป็ น
5. มีการปรับปรุ งภารกิจของส่ วนราชการให้ทนั ต่อเหตุการณ์
6. ประชาชนได้รับการอำนวยความสะดวกและได้รับการตอบสนองความต้องการ
7. มีการประเมินผลการปฏิบตั ิงานอย่างสม่ำเสมอ
คุณค่าของการบริ หารราชการสู่ ความเป็ นเลิศโดยวิธีการบริ หารเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ดังนี้
1. มุ่งเน้นการแก้ปัญหาเฉพาะพื้นที่
2. มุ่งเน้นการทำงนที่เกิดจากความต้องการของแต่ละพื้นที่
3. ทำให้วาระแห่งชาติ ถูกนำไปปฏิบตั ิให้เกิดผลสำเร็ จได้
4. สามารถลดภาระของรัฐบาล
5. ลดและแก้ไขปัญหาการบริ หารงานที่มีทรัพยากรจำกัด
6. ปลุกกระแสการสร้างนวัตกรรมใหม่
ตอนที่ 14.2 ปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐและการแก้ไข
1. อธิบายปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ ประกอบด้วย 1. ปัญหาทางวิชาการ 2. ปั ญหาในทางปฏิบตั ิ 3.
ปั ญหาการบริ หารเชิงกลยุทธ์ที่เกิดจากผูบ้ ริ หารองค์การ 4. ปั ญหาการบริ หารเชิงกลยุทธ์ที่เกิดจากฝ่ ายกำหนด
นโยบายของประเทศ 5. ปัญหาการมีส่วนร่ วมของประชาชน
ปั ญหาทางวิชาการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐ หมายถึง เป็ นปัญหาการนิยามเชิงปฏิบตั ิในตัวแบบการ
บริ หารเชิงกลยุทธ์ที่ต่างกัน ทำให้เกิดความสับสนในการปฏิบตั ิ เนื่องจากความเข้าใจไม่ตรงกัน
2. อธิบายแนวทางแก้ไขปัญหาการจัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐ มี 5 ประการ คือ
2.1 แนวทางด้านวิชาการ การดำเนินการ ดังนี้
2.1.1. สร้างคู่มือการบริ หารเชิงกลยุทธ์
2.1.2. สร้างวิทยากรด้านการบริ หารเชิงกลยุทธ์
2.1.3. การบรรลุเรื่ องการบริ หารเชิงกลยุทธ์ไว้ในหลักสู ตรการฝึ กอบรม
2.2 แนวทางในด้านการปฏิบตั ิ
2.2.1. การพัฒนานักบริ หารระดับสู ง
2.2.2. กำหนดให้ทุกส่ วนราชการนำแผนกลยุทธ์ในการบริ หารงานส่ วนราชการ
 2.2.3. ข้าราชการควรมีบทบาทสนับสนุนการดำเนินการให้สอดคล้องกับการบริ หาร
จัดการเชิงกลยุทธ์ภาครัฐ ดังนี้
2.2.3.1. เรี ยนรู้การบริ หารงานจัดการเชิงกลยุทธ์ให้ความสำคัญ ศึกษา ติดตาม
เรี ยนรู ้เพิ่มเติมตลอดเวลา ปรับทัศนคติการทำงานให้สอดคล้องกับการบริ หารสมัยใหม่
2.2.3.2. ให้ความร่ วมมือ
2.2.3.3. มุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์
2.2.3.4. สร้างความเข้าใจกับประชาชนผูร้ ับบริ การ
2.2.4 การนำการบริ หารงานมุ่งผลสัมฤทธิ์ มาใช้ในการบริ หารงานภาครัฐ การบริ หารมุ่งผลสัมฤทธิ์
มาใช้การทำงาน
2.2.5 การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาทำงานเชิงรุ ก เพื่อใช้ในกรรบริ หารตัดสิ นใจ เกิดความ
รวดเร็ ว
3. แนวทางด้านนโยบายหรื อฝ่ ายการเมือง
4. แนวทางการมีส่วนร่ วมของประชาชน
5. ด้านแนวสนับสนุนและเสริ มสร้างความเข้มแข็งในการบริ หารงานขององค์การปกครองส่ วนท้องถิ่น

หน่ วยที่ 15
แนวโน้ มการบริหารเชิงกลยุทธ์ ภาครัฐกิจ
ตอนที่ 15.1 แนวโน้มการจัดการองค์การภาครัฐสมัยใหม่ต่อการบริ หารเชิงกลยุทธ์
1. อธิบายแนวโน้มด้านการจัดการองค์การภาครัฐสมัยใหม่สู่องค์การแห่งความเป็ นเลิศได้ มีองค์ประกอบ
12 ประการ ดังนี้
1. สนับสนุนในเรื่ อง “ นวัตกรรม “ และความกล้าเสี่ ยงในการปฏิบตั ิงาน
2. เน้นการเรี ยนรู้
3. การกำหนดหรื อออกแบบงาน
4. บทบาทของผูบ้ ริ หาร
5. โครงสร้างขององค์การ
6. ความสัมพันธ์กบั ลูกค้า
7. ความยืดหยุน่
8. การทำงานเป็ นทีม
9. การอุทิศตน
10. รางวัล
11. การเข้าถึงข่าวสาร การได้ข่าวสาร
12. ความสมดุลทางด้านเทคนิคและคน
2. อธิบายแนวโน้มด้านการจัดการองค์การภาครัฐสมัยใหม่สู่การบริ หารจัดการภาครัฐแนวใหม่ได้ เกิดจาก
หลายประเทศได้มีการปฏิรูประบบราชการสาเหตุหลักประกอบไปด้วย
1. กระแสโลกาภิวตั น์ globalization และความก้าวหน้าของวิทยาการ
2. ปัญหาที่เกิดจากการที่รัฐมีบทบาทมากเกินไปในระบบเศรษฐกิจ
 3. ปัญหาโครงสร้างภาษีของรัฐ
4. การเจริ ญเติบโตของค่านิยมประชาธิ ปไตย
5. ระดับการแข่งขันทางธุรกิจเพิ่มมากขึ้น
6. การเกิดขึ้นของแนวคิดใหม่ทางวิชาการเกี่ยวกับการวิเคราะห์บทบาทของภาครัฐ
7. การล่มสลายของสหภาพโซเวียตและกลุ่มประเทศยุโรปตะวันออก
8. บทบาทของสื่ อมวลชน
องค์ประกอบหลักของการบริ หารจัดการภาครัฐแนวใหม่ มีสาระสำคัญ สรุ ปดังนี้
1. การให้บริ การที่มีคุณภาพแก่ประชาชน
2. การลดการควบคุมจากส่ วนกลางและเพิม่ อิสระในการบริ หารให้แก่หน่วยงาน
3. กำหนด วัด และให้รางวัลแก่ผลการดำเนินงานทั้งในระดับองค์การและระดับบุคคล
4. การสร้างระบบสนับสนุนทั้งในด้านของบุคลากรและเทคโนโลยี
5. การเปิ ดกว้างต่อแนวคิดในเรื่ องการแข่งขัน
ตอนที่ 15.2 แนวโน้มการประยุกต์ใช้แนวคิดบริ หารเชิงกลยุทธ์ภาครัฐกิจ
1. อธิบายแนวโน้มการประยุกต์ใช้แนวคิดการบริ หารเชิงกลยุทธ์ภาครัฐกิจสู่ การบริ หารตามยุทธศาสตร์ได้
ประเด็นยุทธศาสตร์ของแผนบริ หารราชการแผ่นดินมี 9 ประเด็น ดังนี้
1. การขจัดความยากจน
2. การพัฒนาคนและสังคมที่มีคุณภาพ
3. การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจให้สมดุลและแข่งขันได้
4. การบริ หารจัดการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่ งแวดล้อม
5. การต่างประเทศและเศรษฐกิจระหว่างประเทศ
6. การพัฒนากฎหมายและส่ งเสริ มการบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี
7. การส่ งเสริ มประชาธิ ปไตยและกระบวนการประชาสังคม
8. การรักษาความมัน่ คงของรัฐ
9. การรองรับการเปลี่ยนแปลงและพลวัตโลก
การบริ หารเชิงกลยุทธ์ หมายถึง กลุ่มของการตัดสิ นใจทางด้านการบริ หารและการดำเนินการ ซึ่ งเป็ นการ
กำหนดผลการปฏิบตั ิงานในระยะยาวขององค์การ
กลยุทธ์สำคัญในการบริ หารงานของรัฐบาลในอนาคต 4 เรื่ อง คือ 1. การบริ หารกิจการบ้านเมืองที่ดี 2. การ
จัดทำข้อเสนอการเปลี่ยนแปลง 3. ศูนย์บริ การร่ วมในรู ปแบบเคาน์เตอร์บริ การประชาชน 4. หน่วยบริ การรู ปแบบ
พิเศษ
2. การบริ หารงานจังหวัดแบบบูรณาการมีดงั นี้
2.1 มีการบริ หารจัดการที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์ภาค ยุทธศาสตร์การพัฒนากลุ่ม
จังหวัดและยุทธศาสตร์การพัฒนาจังหวัด
2.2 กำหนดให้ภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาชนในจังหวัดเข้ามามีส่วนร่ วมในการพัฒนา
อย่างยัง่ ยืน สร้างศักยภาพในการแข่งขันการป้ องกันและการแก้ไขปั ญหาตาม ( 1 ) เพื่อลดความซ้ำซ้อน ความล่าช้า
และความสิ้ นเปลือง
2.3 ส่ วนราชการและหน่วยงานของรัฐในส่ วนกลางและในพื้นที่ตอ้ งจัดองค์กรและระบบการ
สนับสนุนด้านบุคลากร งบประมาณ ข้อมูลข่าวสารสนเทศ รวมทั้งกฎหมาย ระเบียบ และข้อบังคับอย่างเพียงพอ
เพื่อสนับสนุนเสริ มการบริ หารงานจังหวัดแบบบูรณาการ
2.4 เป็ นระบบการบริ หารที่สนับสนุนนโยบายการกระจายอำนาจสู่ ทอ้ งถิ่นด้วยการทำให้เกิดการ
ยอมรับต่อเป้ าหมายการทำงานร่ วมกันจากองค์กรปกครองส่ วนท้องถิ่น มากกว่ามุ่งเน้นการกำกับดูแลแต่เพียงอย่าง
เดียว เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุ ด แก่ประชาชนและมีความโปร่ งใสมากขึ้น
2.5 ส่ งเสริ มการกระจายอำนาจการตัดสิ นใจลงไปปฏิบตั ิในส่ วนภูมิภาค และมีศูนย์รวมข้อมูล
สารสนเทศเป็ นฐานข้อมูลในการบริ หารและติดตามประเมินผล
2.6 รัฐจะกำหนดเป้ าหมายและตัวชี้วดั ความสำเร็ จของการทำงานไว้ในระดับชาติ โดยให้คณะผู ้
บริ หารจังหวัดแบบบูรณาการสามารถกำหนดรายละเอียดการปฏิบตั ิและตัวชี้ วดั ในระดับจังหวัดได้เอง