i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số
liệu, kết luận trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa được công
bố trong bất cứu công trình khoa học nào khác và xin chịu trách nhiệm với những
cam đoan của mình.
Tác giả luận án

Đào Duy Kiên

 ii

LỜI CẢM ƠN
Nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học
Thương Mại, khoa Sau Đại học và các Thầy giáo, Cô giáo đã tham gia giảng dạy,
hướng dẫn nghiên cứu sinh trong quá trình học tập và làm luận án.
Nghiên cứu sinh xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến hai giáo viên hướng
dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa và PGS.TS Nguyễn Hoàng- những người thầy,
những nhà khoa học đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ nghiên cứu sinh hoàn thành
luận án.
Nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trong Khoa
Marketing, Bộ môn Quản trị Marketing đã luôn ủng hộ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho
nghiên cứu sinh trong thời gian làm luận án.
Nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn các Cơ quan quản lý Nhà nước, các
doanh nghiệp và đơn vị có liên quan; các Nhà khoa học trong và ngoài Trường Đại
học Thương Mại, các Doanh nhân, Người tiêu dùng đã cung cấp thông tin trong quá
trình thu thập, khảo sát dữ liệu trong luận án.
Đặc biệt, nghiên cứu sinh xin trân trọng cảm ơn gia đình, người thân và bạn
bè đã động viên, tạo điều kiện, giúp đỡ nghiên cứu sinh trong quá trình làm và hoàn
thành luận án.
Hà Nội, ngày tháng năm
Nghiên cứu sinh

Đào Duy Kiên

 iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

TỪ
STT VIẾT TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT
TẮT
1 ASEAN Association of Southeast Asian Nations Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
2 CBBE Customer Based Brand Equity Giá trị thương hiệu dựa trên
khách hàng
3 CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố xác định
4 CMO Chief Marketing Officer Giám đốc Marketing
5 CRM Customer Relationship Management Quản trị quan hệ khách hàng
6 EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
7 EFE External Factor Evaluation Các yếu tố ngoại vi
8 EU European Union Liên minh Châu Âu
9 FDI Foreign Direct Invesment Đầu tư trực tiếp nước ngoài
10 FTA Free Trade Agreement Hiệp định thương mại tự do
11 GRDP Gross Regional Domestic Product Tổng sản phẩm trên địa bàn
12 IFE Internal Factor Evaluation Các yếu tố nội vi
13 IMC Integrated Marketing Communications Truyền thông Marketing tích hợp
14 MIS Marketing Information System Hệ thống thông tin Marketing
15 M&A Mergers and Acquisitions Sáp nhập và mua lại
16 PRM Partner Relationship Management Quản trị quan hệ đối tác
17 QTCS Quality- Just in time- Cost- Service Chất lượng - Đúng thời điểm -
Chi phí - Dịch vụ
18 R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
19 SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược
20 SIVA Solution- Information- Value- Giải pháp - Thông tin - Giá trị -
Access Tiếp cận
21 STP Segmention- Targeting- Positioning Phân đoạn thị trường - Lựa chọn thị
trường mục tiêu - Định vị thị trường
22 SWOT Strengths- Weaknesses- Điểm mạnh- điểm yếu- thời cơ-
Opportunities- Threats thách thức
23 WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới
 iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

STT TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT ĐẦY ĐỦ

1 BLĐM Bán lẻ điện máy
2 CLKD Chiến lược kinh doanh
3 CNTT Công nghệ thông tin
4 DN Doanh nghiệp
5 DN/ST Doanh nghiệp/Siêu thị
6 DN/STĐM Doanh nghiệp/Siêu thị điện máy
7 DVKH Dịch vụ khách hàng
8 ĐLC Độ lệch chuẩn
9 ĐTB Điểm trung bình
10 ĐTCT Đối thủ cạnh tranh
11 KH Khách hàng
12 LTCT Lợi thế cạnh tranh
13 MH Mô hình
14 MKT Marketing
15 NCC Nhà cung cấp
16 NCS Nghiên cứu sinh
17 NL Năng lực
18 NLCT Năng lực cạnh tranh
19 NLDN Năng lực doanh nghiệp
20 NLKD Năng lực kinh doanh
21 NSX Nhà sản xuất
22 NTD Người tiêu dùng
23 NVBH Nhân viên bán hàng
24 SP Sản phẩm
25 SP/DV Sản phẩm/Dịch vụ
26 STĐM Siêu thị điện máy
27 TT Thị trường
 v

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bốn loại tài sản tri thức của doanh nghiệp
Bảng 1.2: Bộ tiêu chí năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Bảng 1.3: Thang đo nghiên cứu chính thức các mô hình năng lực cạnh tranh
marketing của Siêu thị điện máy Hà Nội
Bảng 2.1: Tổng hợp các nhà cung cấp chính trên thị trường điện máy
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu theo nhóm mặt hàng
Bảng 2.3: Các chỉ số phát triển kinh tế chính của Hà Nội 2018
Bảng 2.4: Danh mục nhóm mặt hàng tại siêu thị điện máy
Bảng 2.5: Tổng hợp số lượng chi nhánh điện máy của một số doanh nghiệp trên địa
bàn Hà Nội tính đến Qúy 2, 2020
Bảng 2.6: Tình hình kinh doanh của Trần Anh
Bảng 2.7: Tình hình kinh doanh của Hệ thống thế giới di động
Bảng 2.8: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh marketing chiến lược
Bảng 2.9: Tổng hợp đánh giá các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh marketing
chiến lược
Bảng 2.10: Mức độ đóng góp của các nhân tố tác động năng lực cạnh tranh
marketing chiến lược hiện tại
Bảng 2.11: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật
Bảng 2.12: Tổng hợp đánh giá các yếu tố năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật
Bảng 2.13: Mức độ đóng góp vào năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật hiện tại
Bảng 2.14: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh marketing động
Bảng 2.15: Tổng hợp đánh giá các yếu tố năng lực cạnh tranh marketing động
Bảng 2.16: Mức độ đóng góp vào năng lực cạnh tranh marketing động hiện tại
Bảng 2.17: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh marketing tổng lực
Bảng 2.18: Tổng hợp đánh giá các nhân tố thành phần năng lực cạnh tranh
marketing tổng lực
Bảng 2.19: Mức độ đóng góp vào năng lực cạnh tranh marketing tổng lực hiện tại
Bảng 2.20: Kết quả so sánh năng lực cạnh tranh marketing tổng lực
Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm nội địa GRDP của Hà Nội giai đoạn
2015- 2019
 vi

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quá trình chuyển tải cung ứng giá trị khách hàng của doanh nghiệp bán
lẻ/STĐM
Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp điển hình
Hình 1.3: Mô hình chiến lược kinh doanh cân bằng, bền vững
Hình 1.4: Câu trúc bậc năng lực kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing của DN/STĐM (MH 1)
Hình 1.6a: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing chiến lược (MH1.1)
Hình 1.6b: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing chiến thuật (MH 1.2)
Hình 1.6c: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing động (MH 1.3)
Hình 2.1: Một số yếu tố môi trường marketing tại Hà Nội
Hình 2.2: Tình hình thị trường điện máy giai đoạn 2013 -2018
Hình 2.3: Thị phần thị trường điện tử 2018
Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng doanh số từng ngành hàng năm 2018
Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu điện máy theo nhóm sản phẩm
Hình 2.6:Thị phần thị trường điện thoại di động
Hình 2.7: Tình hình thị phần các nhà bán lẻ điện máy năm 2018
Hình 2.8: Tình hình doanh thu 2018 của một số doanh nghiệp bán lẻ điện máy
Hình 2.9: Dân số Hà Nội giai đoạn 2013-2018
Hình 2.10: Tỷ trọng dân số Hà Nội theo khu vực
Hình 2.11: Mô hình chuỗi cung ứng sản phẩm điện máy tại Hà Nội
Hình 2.12: Tình hình kinh doanh, kết quả doanh thu và lợi nhuận của FPT shop
Hình 3.1: Mô hình tổ chức marketing của DN/STĐM
Hình 3.2: Các giai đoạn phát triển mặt hàng mới của doanh nghiệp thương mại
Hình 3.3: Đề xuất quy trình định giá mặt hàng của Siêu thị điện máy
Hình 3.4: Mô hình Kim tự tháp triết lý khách hàng
 vii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................... ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH ...................................................................... iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT ..................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ......................................................................................................... vi
MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài luận án ............................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án ....................................... 3
2.1. Về doanh nghiệp bán lẻ, siêu thị bán lẻ và chuỗi cung ứng hàng điện máy. .................. 3
2.2. Về năng lực cạnh tranh ....................................................................................................... 4
2.3. Về marketing thương mại bán lẻ ....................................................................................... 5
2.4. Về chính sách Quản lý Nhà nước với cạnh tranh ............................................................. 6
2.5. Về năng lực cạnh tranh marketing..................................................................................... 7
2.6. Khoảng trống nghiên cứu................................................................................................... 8
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................................................... 9
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 9
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................................... 9
6. Dự kiến đóng góp mới của luận án ..................................................................................... 10
7. Kết cấu luận án ..................................................................................................................... 12
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về năng lực cạnh tranh marketing
của doanh nghiệp bán lẻ nói chung và siêu thị điện máy nói riêng. .............................. 13
1.1. Một số khái niệm và lý luận căn bản ............................................................................... 13
1.1.1. Thị trường và siêu thị điện máy .................................................................................... 13
1.1.2. Quan niệm quản trị marketing dựa trên giá trị ............................................................. 16
1.1.3. Năng lực doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp................................... 21
1.2. Khái niệm các giả thuyết mô hình và bộ thang đo nghiên cứu lý thuyết về năng lực
cạnh tranh marketing của DN/STĐM .................................................................................... 35
1.2.1. Khái niệm, thực chất và vị thế năng lực cạnh tranh marketing của DN/STĐM. ...... 35
1.2.2. Cơ sở lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu .............................................................. 37
1.2.3. Xác lập mô hình nghiên cứu lý thuyết của các năng lực canh tranh marketing thành
phần và năng lực cạnh tranh marketing tổng lực của DN/STĐM. ....................................... 40
1.2.4. Thiết kế và phát triển bộ thang đo nghiên cứu lý thuyết ............................................. 42
 viii

1.3. Các tiêu chí đánh giá và yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh marketing của siêu
thị điện máy trên địa bàn một địa phương.............................................................................. 47
1.3.1. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của siêu thị điện máy ............. 47
1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh marketing của STĐM................... 49
Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên
thị trƣờng Hà Nội................................................................................................................... 57
2.1. Tổng quan thị trường và ngành điện máy Hà Nội .......................................................... 57
2.1.1. Đặc điểm môi trường marketing TP. Hà Nội .............................................................. 57
2.1.2. Khái quát mặt hàng bán lẻ điện máy trên thị trường Hà Nội...................................... 67
2.1.3. Khái quát đặc điểm nhu cầu và hành vi mua hàng điện máy người tiêu dùng trên thị
trường Hà Nội .......................................................................................................................... 67
2.1.4. Khái quát ngành bán lẻ và chuỗi cung ứng hàng điện máy trên thị trường Hà Nội.. 67
2.1.5. Tổng quan quá trình phát triển phân loại các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội
................................................................................................................................................... 68
2.2. Mô tả phương pháp kiểm định để xác lập mô hình nghiên cứu thực tế năng
lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội......... 71
2.2.1. Quy trình và tiêu chuẩn kiểm định mô hình, thang đo lý thuyết ................................ 71
2.2.2. Mô tả mẫu điều tra nghiên cứu định tính và định lượng ............................................. 72
2.3. Kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu lý thuyết năng lực cạnh tranh
marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội................................................. 77
2.3.1. Về năng lực marketing chiến lược của siêu thị điện máy ........................................... 77
2.3.2. Về năng lực marketing chiến thuật của siêu thị điện máy .......................................... 78
2.3.3. Về năng lực marketing động của siêu thị điện máy .................................................... 79
2.3.4. Về năng lực marketing tổng lực của siêu thị điện máy ............................................... 80
2.4. Phân tích thống kê mô tả thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị
điện máy trên địa bàn TP. Hà Nội........................................................................................... 81
2.4.1. Về năng lực cạnh tranh marketing chiến lược ............................................................. 81
2.4.2. Về năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật ............................................................ 85
2.4.3. Về năng lực cạnh tranh marketing động ...................................................................... 89
2.4.4. Về năng lực cạnh tranh marketing tổng lực ................................................................. 92
2.5. Đánh giá chung thực trang và nguyên nhân các hạn chế tồn tại.................................... 97
2.5.1. Những điểm mạnh, ưu thế năng lực cạnh tranh marketing ........................................ 97
2.5.2. Những hạn chế, điểm yếu năng lực cạnh tranh marketing. ........................................ 98
2.5.3. Những nguyên nhân của hạn chế tồn tại ...................................................................... 98
 ix

Chƣơng 3: Một số quan điểm v giải ph p chủ yếu nhằm n ng cao năng lực cạnh
tranh marketing của c c si u thị điện m tr n thị trƣờng Nội giai đoạn đến 2 25
................................................................................................................................................. 101
3.1. Nhận dạng các cơ hội, thách thức và quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh
marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Thành phố Hà Nội đến 2025. .......... 101
3.1.1. Cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh marketing với Siêu thị điện máy .................. 101
3.1.2. Thách thức nâng cao năng lực cạnh tranh marketing với Siêu thị điện máy........... 105
3.1.3. Định hướng phát triển hệ thống siêu thị bán lẻ nói chung và siêu thị điện máy nói
riêng đến 2025 tầm nhìn đến 2030........................................................................................ 109
3.1.4. Quan điểm nâng cao năng lực canh tranh marketing cho các siêu thị điện máy trên
thị trường TP. Hà Nội giai đoạn đến 2025 ........................................................................... 109
3.1.5. Nhận dạng cơ sở để xác lập năng lực marketing cốt lõi cho các siêu thị điện máy trên
thị trường Hà Nội giai đoạn đến 2025 .................................................................................. 111
3.2. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing chiến lược ........................ 116
3.2.1. Đổi mới cơ chế vận hành hệ thống marketing của DN/STĐM................................ 116
3.2.2. Hoàn thiện tổ chức marketing và phát triển năng lực marketing cốt lõi .................. 116
3.2.3. Hoàn thiện quản trị năng lực marketing khác biệt……………………………….124
3.3. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực marketing động.................................................... 126
3.4. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật. ...................... 131
3.4.1. Nâng cấp năng lực marketing mặt hàng bán lẻ.......................................................... 131
3.4.2. Nâng cao năng lực marketing giá bán lẻ .................................................................... 134
3.4.3. Nâng cấp năng lực marketing chất lượng dịch vụ khách hàng................................. 136
3.4.4. Nâng cấp năng lực marketing địa điểm, bầu không khí và hình ảnh thương hiệu Siêu
thị điện máy. ........................................................................................................................... 137
3.4.5. Nâng cao năng lực marketing truyền thông trưng bày chào hàng tại siêu thị.......... 139
3.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, quản trị tổ chức marketing DN/STĐM
như là một chỉnh thể............................................................................................................... 140
3.6. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước với phát triển siêu thị điện máy Việt
Nam......................................................................................................................................... 142
3.6.1. Về chính sách kiểm soát nhu cầu kinh tế với nhà bán lẻ điện máy nước ngoài. ..... 142
3.6.2. Về chính sách quy hoạch phát triển mạng lưới siêu thị điện máy. ........................... 143
3.6.3. Về chính sách thu hút nhà đầu tư Việt lớn vào phát triển siêu thị điện máy hiện đại.
................................................................................................................................................. 144
 x

3.6.4. Về chính sách hỗ trợ phát triển năng lực cạnh tranh các doanh nghiệp, sản phẩm điện
máy sản xuất trong nước và quy định tỉ lệ tối thiểu, yêu cầu trưng bày hàng điện máy made
in và made by Việt Nam trong các siêu thị điện máy. ......................................................... 146
3.6.5. Về chính sách hỗ trợ và khuyến khích phong trào “Người Việt ưu tiên dùng hàng
Việt chất lượng cao”. ............................................................................................................. 146
3.6.6. Về chính sách quản lý thị trường, quản lý hàng điện máy nhập khẩu và bảo vệ quyền
lợi người tiêu dung và nhà sản xuât trong nước................................................................... 147
KẾT LUẬN........................................................................................................................... 148
DANH MỤC CÁC BÀI BÁO KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
 1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài luận án
Hiện nay sau rất nhiều năm nỗ lực đổi mới và mở cửa nền kinh tế, kinh tế Việt
Nam đã có những bước phát triển vượt bậc cả về lượng và chất. Cơ cấu ngành nghề
thay đổi theo hướng giảm lao động trong nông nghiệp, tăng số lao động trên lĩnh
vực công nghiệp, dịch vụ và khoa học kỹ thuật cao. Đồng thời thị trường (TT) được
mở cửa đã thu hút các doanh nghiệp (DN) nước ngoài tham gia đầu tư ngày càng
nhiều, hành lang pháp lý cũng được cải cách theo các quy chế kinh doanh quốc tế,
môi trường chính trị ở Việt nam được đánh giá là môi trường ổn định và an toàn
nhất thế giới, môi trường kinh tế, quy mô thị trường với hơn 90 triệu dân (2013)
luôn là sức hút mạnh mẽ với rất nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Từ ngày 07-11-2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên chính thức thứ
150 của tổ chức thương mại lớn nhất toàn cầu WTO đánh dấu bước ngoặt quan
trọng trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu cũng như trong tiến trình cải cách
kinh tế của nền kinh tế trong nước. WTO tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cũng như
vô vàn thách thức đối với kinh tế Việt Nam nói chung và khó khăn cạnh tranh với
DN trong nước nói riêng.
Với hàng loạt các bước đổi mới và phát triển nền kinh tế, thu nhập và yêu cầu
mức sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhất là khu vực thành thị, thị
trường bán lẻ Việt Nam với gần 100 triệu dân và mức độ tiêu dùng ngày càng lớn,
mức độ tăng trưởng thị trường ngày càng cao đang trở thành một trong những thị
trường bán lẻ hấp dẫn nhất hiện nay. Việc tổ chức các kênh phân phối tới người tiêu
dùng (NTD) cuối cùng sao cho hiện đại và phù hợp với nhu cầu mua sắm của người
dân một cách hiệu quả nhất đã trở thành vấn đề cấp thiết. Việc phân phối truyền
thống theo kiểu từ nhà sản xuất (NSX) qua rất nhiều khâu trung gian đến các cửa
hàng bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng đã bộc lộ nhiều vấn đề bất cập như: giá
cả cao, hàng hoá lưu thông chậm, bán hàng mang tính tự phát, tính chuyên nghiệp
trong quá trình phục vụ hạn chế, không đáp ứng nhu cầu mua sắm theo xu hướng
hiện đại hoá của người dân..., chính vì vậy xu hướng tổ chức phân phối theo phong
cách mới với hệ thống bán hàng thuận tiện, hiện đại là nhu cầu cấp thiết cần được
đáp ứng ngay của thị trường bán lẻ Việt nam nhất là khu vực đô thị. Các doanh
nghiệp nước ngoài là các doanh nghiệp nắm bắt đầu tiên xu hướng đó khi mà thị
trường bán lẻ ở các nước phát triển đã trải qua từ lâu, các doanh nghiệp này đã tổ
chức các hình thức phân phối bán lẻ thực sự hiệu quả và hiện đại như các hệ thống
 2

siêu thị, như Big C, Metro... với tư cách là nơi gặp gỡ của NSX và khách hàng (KH)
chứ không phải qua hàng loại các hệ thống trung gian, trên thực tế các hệ thống này
đã kinh doanh thực sự thành công và trở thành đối thủ của bất cứ doanh nghiệp nào
tham gia thị trường đặc biệt với các doanh nghiệp trong nước. Thị trường bán lẻ
Việt nam nhất là khu vực các đô thị hiện nay đang trong quá trình phát triển một
cách nhanh mạnh theo các xu hướng đó, chính điều đó đã đặt ra nhiều cơ hội và
thách thức cạnh tranh cho các doanh nghiệp Việt nam nói chung sao có thể chiếm
lĩnh, thâm nhập, tổ chức hệ phân phối một cách hiệu quả nhất, tạo sức cạnh tranh
vơi các doanh nghiệp có yếu tố nước ngoài có nguồn tài chính mạnh, có kinh
nghiệm trong tổ chức quản lý và kinh doanh trong môi trường kinh tế WTO.
Siêu thị (ST) - loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên
doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp
ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ
chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn
nhu cầu mua sắm hàng hóa của KH- một trong những xu hướng tiến bộ trong
thương mại bán lẻ nước ta thời gian qua . Đặc biệt với xu hướng phát triển hiện đại
theo hướng công nghệ thì các siêu thị điện máy (STĐM) trở thành một ngành kinh
doanh bán lẻ rất phát triển thời gian qua ở các đô thị lớn. Đây vừa là sự kết hợp giữa
hình thức bán lẻ chuyên doanh với công nghệ bán lẻ tự phục vụ kiểu siêu thị đã
mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh (LTCT) marketing cho loại hình này. Tuy nhiên
thời gian qua cũng đã bộc lộ những mặt hạn chế năng lực cạnh tranh (NLCT) nói
chung và cạnh tranh marketing nói riêng như định vị giá trị cung ứng của chào hàng
thị trường, hiệu năng phối thức bán lẻ hỗn hợp cũng như các công cụ marketing
(MKT) được vận dụng, các năng lực marketing cốt lõi còn chưa được xác lập và tập
trung nâng cao, bản sắc dịch vụ phân phối kiểu siêu thị còn nhiều mặt bất cập cả về
giá trị và chất lượng dựa trên khách hàng.
Những hạn chế này lại đặt trong bối cảnh kinh tế từ ngày 1-1-2009 theo lộ
trình cam kết WTO của Việt Nam, thị trường bán lẻ của Việt Nam sẽ được mở cửa
tự do cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia đầu tư, đây là thời điểm
thuận các nhà kinh doanh bán lẻ xuyên quốc gia có năng lực (NL) tài chính mạnh,
bề dầy kinh nghiệm và năng lực quản trị marketing có thương hiệu bán lẻ toàn cầu
sẽ thâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam, tạo ra sự đe doạ với sức ép cạnh tranh
rất lớn cho các nhà đầu tư bán lẻ trong nước.
 3

Do vậy nghiên cứu sinh (NCS) đã lựa chọn vấn đề nghiên cứu “Nâng cao
năng lực cạnh tranh marketing củ s ut nm tr n t trường Hà Nội”
làm đề tài nghiên cứu cho luận án của nghiên cứu sinh.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có li n quan đến đề tài luận án
Trong thời gian gần đây đã có nhiều công trình nghiên cứu và công trình xuất
bản trong nước liên quan đến năng lực cạnh tranh, đến quản trị marketing, đến công
cụ và các phương pháp xác định năng lực cạnh tranh marketing, đến hệ thống bán lẻ
và quản trị các siêu thị bán lẻ. Có thể kể ra một vài công trình như sau:
2.1. Về doanh nghiệp bán lẻ, siêu thị bán lẻ và chuỗi cung ứng h ng điện máy.
Nguyễn Thị Nhiều (2006), Siêu th - P ương t ức kinh doanh bán lẻ hi n ại
ở Vi t Nam, NXB Lao động xã hội [22]. Trong cuốn sách này, NCS đã tổng hợp
một số lý thuyết căn bản về siêu thị cũng như kinh nghiệp của một số quốc gia trên
thế giới. Cùng với đó trong nội dung cuốn sách NCS cũng đã khái lược tình hình
siêu thị của Việt Nam trong thời gian qua và cũng đã đưa ra một số giải pháp về
quản lý Nhà nước nhằm phát triển hệ thống siêu thị trong giai đoạn tới.
Nguyễn Thị Nhiễu (2007), Nghiên cứu các d ch vụ bán buôn bán lẻ của một
số nước và khả năng vận dụng vào Vi t Nam, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ
[23]. Đề tài đã nghiên cứu kinh nghiệm phát triển dịch vụ bán buôn bán lẻ của một
số nước trên thế giới và trên các phương diện định chế pháp lý, mô hình hoạt động
và tổ chức quản lý, trên cơ sở đó đề xuất được một số giải pháp đổi mới và hoàn
thiện các chế định pháp lý, vận dụng và phát triển các mô hình và phương thức tổ
chức quản lý bán buôn, bán lẻ hiện đại với tư cách là các phân ngành của ngành
dịch vụ phân phối, trong đó tập trung nghiên cứu các điều kiện, xu hướng phát triển
và chính sách quản lý các dịch vụ này ở một số nước, vận dụng phù hợp với điều
kiện thực tế của Việt Nam.
Nguyễn Thanh Hải (2011), Nâng cao hi u quả kinh doanh của các doanh
nghi p t ương mại bán lẻ hi n ạ tr n a bàn thành phố Hà Nội, Luận án Tiến sĩ
kinh tế [7]. Luận án đã hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về bán lẻ hiện đại, hiệu
quả kinh doanh của các DN thương mại bán lẻ hiện đại. Phân tích quan điểm đánh
giá hiệu quả, xác định tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của các
DN thương mại bán lẻ hiện đại và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh
của các doanh nghiệp này trong bối cảnh hiện nay. Khái quát được tình hình hoạt
động kinh doanh của các DN thương mại bán lẻ hiện đại trên địa bàn thành phố Hà
Nội, đã đi sâu phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh của các DN thương mại bán
 4

lẻ hiện đại, đưa ra được các nhận định chung về những vấn đề cơ bản cần được giải
quyết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của các DN này.
Phạm Huy Giang (2011), Phát triển h thống phân phối hi n ại dạng chuỗi
siêu th bán lẻ tr n a bàn thành phố Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế [5]. Luận án
đã xây dựng được mô hình tổng quát về hệ thống phân phối hàng hóa bán lẻ và xây
dựng được các nội dung cơ bản của các bộ phận cấu thành mô hình hệ thống phân
phối hiện đại dạng chuỗi siêu thị bán lẻ của một khu vực hay một địa bàn nhất định
trên ba góc độ: tổ chức, quản trị và nguồn lực của hệ thống phân phối. Luận án cũng
đã phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu thị
bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội theo mô hình đã phát triển và theo các nội
dung đã xây dựng ở phần cơ sở lý luận, đã đánh giá được những hạn chế, tồn tại và
nguyên nhân hạn chế sự phát triển các hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu
thị bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội. Đề xuất được các giải pháp có tính hệ
thống nhằm phát triển hệ thống phân phối hiện đại dạng chuỗi siêu thị bán lẻ theo
các nội dung của mô hình đề tài đề cập đến nhằm nâng cao hiệu quả của toàn hệ
thống chuỗi và đáp ứng với các yêu cầu phát triển của lĩnh vực thương mại của
thành phố, đồng thời thỏa mãn được toàn diện nhu cầu của người dân trên địa bàn
thành phố Hà Nội và phù hợp với điều kiện phát triển hiện tại của thành phố Hà Nội
cũng như ở Việt Nam.
Lê Quân (2007), Hoàn thi n h thống bán lẻ ti n ích tạ k u ô t mới ở
Hà Nội, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ [25]. Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận về
bán lẻ tiện ích trong quá trình phát triển kinh tế và đô thị hóa; Chỉ ra một số kinh
nghiệm quốc tế về phát triển bán lẻ tiện ích; Nghiên cứu được thực trạng hế thống
bán lẻ tiện ích tại các khu đo thị mới của Hà Nội. Đề tài cũng đưa ra một số giải
pháp hoàn thiện hệ thống bán lẻ tiện ích tại các khu đô thị mới của Hà Nội.
2.2. Về năng lực cạnh tranh
Nguyễn Bách Khoa (2004), P ương p p luận n năng lự ạn tr n
v ộ n ập k n t quố t ủ o n ng p, Tạp chí Khoa học thương mại số 4+5
[17]. Trong đó, NCS đã vận dụng tiếp cận MKT để nhận dạng, đánh giá và đo
lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nước ta. Cũng thông qua đó NCS đã
phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời
cũng đưa ra được các tiêu chí và hệ số quan trong của các tiêu chí trong việc đánh
giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
 5

Nguyễn Hoàng Việt và Chu Đình Động (2013), Nghiên cứu năng lực cốt lõi
của các DN Vi t N m g oạn hi n nay, Tạp chí Khoa học thương mại số 62 + 63
[4]. Nghiên cứu này tìm kiếm lại các bài học lịch sử của những năm 1990 - thời kỳ
chịu tác động của khủng hoảng tài chính thế giới những năm cuối thập kỷ 80, thế kỷ
trước cho thầy hầu hết các doanh nghiệp tồn tại được qua thời kỳ này đều tiến hành
tái cấu trúc doanh nghiệp và bên cạnh xu thế M&A các doanh nghiệp thành công
đều tiến hành tái cấu trúc chiến lược kinh doanh (CLKD) của mình và đều dẫn tới
một kết luận rằng, các CLKD thành công trong thời kỳ này thường định hướng
không phải sản phẩm (SP) mà là giá trị nhiều hơn với thị trường và dựa nhiều hơn
vào những năng lực mà chúng thương khó bị tấn công và bắt chước bởi các nhà
cạnh tranh, nghĩa là các chiến lược đang trở nên “tri thức” hơn, dựa nhiều hơn vào
các căng lực cốt lõi nằm sâu ở bên trong các quá trình và các hành vi của tổ chức
DN. Năng lực đáp ứng nhanh và hiệu quả của doanh nghiệp trở thành một nhân tố
then chốt cho thành công của DN giai đoạn hậu khủng hoảng.
2.3. Về marketing thƣơng mại bán lẻ
Từ Thanh Thủy (2009), Hoàn thi n mô trường kinh doanh nhằm phát triển
d ch vụ bán buôn, bán lẻ của Vi t Nam, đề tài khoa học cấp Bộ [30]. Đề tài đã
nghiên cứu tổng quan về dịch vụ bán buôn, bán lẻ ở Việt Nam, đánh giá thực trạng
về đề xuất hoàn thiện môi trường kinh doanh cho lĩnh vực này theo một số tiêu chí
chủ yếu từ góc độ thuận lợi hóa thương mại thương mại cho thương nhân.
Phan Thị Thu Hoài (2008), Xu th lựa chọn cửa hàng bán lẻ củ người tiêu
dùng theo cách ti p cận marketing ở DN t ương mạ tr n a bàn thành phố Hà
Nội, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ [10]. Đề tài đã nghiên cứu và xây dựng
nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cửa hàng để mua sắm của người tiêu dùng; Nghiên
cứu được thực trạng hành vi và xu thế lựa chọn cửa hàng mua sắm của NTD trên
địa bàn thành phố Hà Nội, đặc điểm của hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt
động marketing của DN thương mại bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội. Đề tài
tập trung nghiên cứu hành vi lựa chọn cửa hàng bán lẻ của NTD trên địa bàn thành
phố Hà Nội ở khu vực nội thành và đề xuất được các giải pháp marketing cho các
DN thương mại bán lẻ trên địa bàn nội thành Hà Nội nhằm khai thác hiệu quả
những đặc điểm và xu thế lựa chọn điểm bán và dịch vụ phân phối bán lẻ của NTD.
Nguyễn Thu Hà (2015), Chất lượng d ch vụ bán lẻ của các siêu th và cửa
hàng ti n ích tại Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế [6]. Luận án đã hệ thống hóa cơ sở
lý luận về chất lượng dịch vụ, các cách tiếp cận khác nhau về đánh giá chất lượng
 6

dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ bán lẻ nói riêng. Tổng hợp và chỉ ra các
điểm khác biệt và tương đồng giữa các cách tiếp cận, phát triển khung phân tích và
đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ. Luận án đã xây dựng được khung phân tích các
thành phần chất lượng dịch vụ bán lẻ và thang đo chất lượng dịch vụ bán lẻ dựa trên
một số lý thuyết và thực nghiệm tiêu biểu được sử dụng từ 1990 đến 2010 như
SERVQUAL, SERVPERF, RSQS.... Luận án đã sử dung khung phân tích và bộ tiêu
chí đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ đã được kiểm chứng và điều chỉnh để đánh
giá thực trạng và các yếu tố chất lượng dịch vụ bán lẻ tại các siêu thị và cửa hàng
tiện ích, so sánh chỉ ra các điểm mạnh/yếu về chất lượng dịch vụ bán lẻ. Khung
phân tích và bộ tiêu chí có tính khoa học, thực tiễn và có khả năng áp dụng cao.
Dựa trên những quan điểm, định hướng, luận án đã đề xuất các giải pháp khoa học
và thực tiễn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ tại các siêu thị và cửa hàng
tiện ích, đồng thời cũng đưa ra được những khuyến nghị các giải pháp chuyển giao
và ứng dụng khung phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ tại Hà Nội nhằm
nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh, hướng tới nâng cao sự hài lòng của
khách hàng.
2.4. Về chính sách Quản lý Nh nƣớc với cạnh tranh
Trần Hùng (2006), Các giải pháp phát triển h thống phân phối hi n ại của
thành phố Hà Nộ g oạn 2006 - 2010, đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ [12].
Đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hệ thống phân phối hiện đại, vai trò
của các hệ thống phân phối hiện đại trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của
các DN thương mại nói riêng và ngành thương mại Hà Nội nói chung, sự cần thiết
phải phát triển hệ thống phân phối hiện đại ở Hà Nội; Nghiên cứu khảo sát thực
trạng hình thành và phát triển hệ thống phân phối hiện đại ở Hà Nội; Nghiên cứu
kinh nghiệp phát triển hệ thống phân phối hiện đại ở một số nước và một số hệ
thống phân phối của các tập đoàn lớn trên thế giới. Đề tài cũng đã đưa ra các quan
điểm định hướng và đề xuát được mốt số giải pháp phát triển hệ thống phân phối
hiện đại ở Hà Nội trong thời gian đến 2010 và những năm tiếp theo.
Lê Văn Hóa (2008), Nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển t ương mại
thông qua vi c thâm nhập vào h thống phân phố quốc gia, đề tài nghiên cứu
khoa học cấp Bộ [9]. Đề tài đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển thương
mại và hệ thống phân phối, qua đó đề xuất được một số giải pháp nhằm phát triển
thương mại quốc gia thông qua việc xâm nhập vào hệ thống phân phối của tập đoàn
đa quốc gia tại Việt Nam.
 7

2.5. Về năng lực cạnh tranh marketing

Lê Trịnh Minh Châu và cộng sự (2002), Phát triển h thống phân phối hàng
hóa ở Vi t Nam trong bối cảnh hội nhập kinh t quốc t . Đề tài nghiên cứu khoa
học cấp bộ [26]. Trong đó, đã nghiên cứu là rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về quản
lý hệ thống phân phối hàng hóa; Đánh giá thực trạng và chỉ ra các nguyên nhân cản
trở việc phát triển hệ thống phân phối hàng hóa của các DN Việt Nam. Tập trung
nghiên cứu những vấn đề liên quan đến việc phát triển hệ thống phân phối, trong đó
tập trung làm rõ cơ sở khoa học và các giải pháp phát triển các mối liên kết dọc và
liên kết ngang trong các hệ thống phân phối.
Phùng Thị Thủy (2013), Năng lực cạnh tranh marketing của các ngân hàng
t ương mại Vi t Nam, luận án tiến sĩ kinh tế, trường Đại học Thương mại [29].
Trong đó, NCS đã phân tích có hệ thống và đánh giá khách quan thực trạng các yếu
tố NLCT nguồn lực marketing, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing
động và đưa ra các nhận định về những thành công, những hạn chế trong NLCT
marketing của các Ngân hàng Thương mại Cổ phần cũng như chỉ ra nguyên nhân
của những hạn chế trên, và đưa ra các giải pháp khắc phục.
Nguyễn Hoàng Việt và Nguyễn Thị Thanh Nhàn (2016), Nghiên cứu phát
triển chi n lược marketing tại các chuỗi siêu th bán lẻ ở ô t lớn Vi t Nam,
Tạp chí Khoa học Thương mại số 89+90 [21]. Bài báo này đã khái quát một số lý
thuyết về chiến lược MKT để từ đó xây dựng 7 giả thuyết và đưa ra mô hình và bộ
thang đo lý thuyết về phát triển chiến lược MKT tại các chuỗi siêu thị bán lẻ. Sử
dụng mô hình và giả thuyết nghiên cứu đó, bằng kết quả kiểm chứng thông qua thực
tiễn, tác giả bài báo đã có những kết luận về phát triển chiến lược MKT nói chung
và tại các chuỗi siêu thị bán lẻ Việt Nam nói riêng luôn là một nội dung quan trọng
hàng đầu của quản trị chiến lược MKT.
Bên cạnh những tài liệu nghiên cứu trong nước nêu trên, thì có rất nhiều tài
liệu nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng dạng siêu thị, về liên kết các thành viên
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị, về các tiêu chí đánh giá năng lực
cạnh tranh, về vận dụng tư duy chiến lược và chiến thuật nhằm phát triển năng lực
cạnh tranh; về kinh nghiệp quản trị chuỗi và nâng cao năng lực cạnh tranh của các
chuỗi siêu thị trên thế giới. Có thể kể đến một số công trình như sau:
- A.Rowe et Al (1993), Strategic Management: Methodological Approach, P.
Addison Weslay.
- Ph. Kotler (2000), Marketing Management, Pr. Hall.
 8

- Andrew Cox, Paul Ireland, Chris Lonsdale, Joe Sanderson and Glyn Watson
(2002), Supply Chain, Markets anh Power: Mapping buyer and Supperlier power
regimer, Routledge, London.
- A. Thompson, A. Strickland (2001), Strategic Management: Concepts and
Cases- McGraw Hill, Newyork.
- M. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York.
- Dr Gerd Wolfram (2004), Metro group: Future store initiative, RFID Journal.
- David Simchi-Levi, Philip Kaminsky and Edith Simchi-Levi (2004),
Managing the Supply Chain, McGraw Hill Professional.
- S. Hollander (1990), The Wheel of Retailing, Journal of Marketing.
- R. Davies, D. Rogers (1984), Store Location and Store Assessment Research,
John Wiley, New York.
- P.Reed (1997), Marketing: Planning and Strategy, Harcourt Brace, Sydney.
- L. Stern, A. El Ansary (1996), Marketing Channels, Pr. Hall, New York.
- Allan Fels (2009), The regulation of retailing - lessons for developing
countries, Asia Pacific Business Review.
- AT Kearney (2009), Windows of Hope for Global Retailers, A.T.Kearney
Global Retail Development Index.
- Kotler and Armstrong (2004), Principples of Marketing, United States of
America: Pearson Education.
- Ph. Kotler, K.Keller (2014), Marketing Management, Mac Millan, Newyork.
Đây là những tài liệu nghiên cứu chuyên sâu về marketing hoặc về năng lực
cạnh tranh bán lẻ trong đó có NLCT bán lẻ tại các siêu thị, tuy nhiên chưa có công
trình nào nghiên cứu chuyên biệt về NLCT marketing tại các siêu thị điện máy
(STĐM).
2.6. Khoảng trống nghiên cứu
Các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đều có những nội dung liên
quan phần nào đến đề tài của luận án, NCS có thể kế thừa các kết quả nghiên cứu
này để phục vụ cho việc nghiên cứu của NCS trong quá trình thực hiện luận án. Tuy
nhiên, từ góc độ đánh giá năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM nói chung
và STĐM tại Hà Nội thì chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện có
tính hệ thống cả về lý thuyết và thực tiễn, nhất là trong điều kiện nền kinh tế Việt
Nam đang có nhiều thay đổi như hiện nay. Nhận thấy đây là khoảng trống trong các
 9

nghiên cứu, NCS đã lựa chọn hướng nghiên cứu là nâng cao năng lực cạnh tranh
marketing của các siêu thị điện máy tại thị trường Hà Nội cho luận án.
3 M c đ ch v nhiệm v nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Tìm kiếm và xác lập các giải pháp có luận cứ lý luận và thực tiễn nhằm nâng
cao NLCT Marketing của các Siêu thị điện máy Việt Nam trên thị trường Hà Nội
giai đoạn đến năm 2025.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xây dựng cơ sở lý luận về NLCT marketing của doanh nghiệp bán lẻ nói
chung và siêu thị điện máy nói riêng;
- Xác lập mô hình và thang đo thực tế NLCT marketing tổng thể và thành phần
phù hợp với môi trường và thị trường Hà Nội của các Siêu thị điện máy Việt Nam;
- Phân tích, thống kê mô tả thực trạng, NLCT marketing của các Siêu thị điện
máy trên thị trường Hà Nội;
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao NLCT marketing cho các siêu thị điện
máy trên thị trường Hà Nội giai đoạn đến 2025.
4 Đối tƣ ng v phạm vi nghi n cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM trên thị trường Hà Nội.
 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi khách thể: Tiêu điểm nghiên cứu cho các siêu thị bán lẻ điện máy
(độc lập hoặc thành viên chuỗi) của các nhà bán lẻ Việt Nam.
Phạm vi không gian: Nghiên cứu trên thị trường Hà Nội, chủ yếu trên thị
trường các quận nội đô- nơi thể hiện tập trung nhất các yếu tố NLCT Marketing của
một Siêu thị điện máy.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực tiễn năng lực cạnh tranh marketing của
các STĐM trên thị trường Hà Nội từ 2013 đến nay và đề xuất giải pháp đến 2025.
5 Phƣơng ph p nghi n cứu
Sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Hệ thống hóa và khái quát hóa,
Logic, phân tích, tổng hợp, chứng minh, diễn dịch, quy nạp, thống kê - so sánh. Đồng
thời NCS cũng kết hợp hình thức nghiên cứu tại bàn với kế thừa kết quả của một số dự
án điều tra thực tiễn có liên quan đến các siêu thị do Viện nghiên cứu thương mại chủ
trì, thực hiện và một số cơ quan trong và ngoài Bộ Công Thương cụ thể:
 10

Sử dụng phương pháp hệ thống hóa để kế thừa có chọn lọc các kết quả nghiên
cứu của các công trình Khoa học đã công bố về những nội dung liên quan đến đề tài
Luận án trên cơ sở đó sử dụng phương pháp khái quát hóa để rút ra những vấn đề lý
luận và thực tiễn có tính logic của đề tài đồng thời dùng phương pháp tổng hợp để
xây dựng các luận cứ khoa học có tính độc lập và rút ra các kết luận khoa học của
Luận án.
Sử dụng phương pháp logic kết hợp với phân tích, chứng minh, thống kê – so
sánh và quy nạp, diễn dịch để đánh giá tình tình kinh doanh của các siêu thị điện
máy tại Hà Nội; đồng thời dự báo điều kiện và hoạch định các giải pháp nâng cao
NLCT cho các siêu thị này giai đoạn đến 2025.
Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận
nhóm tập trung và phỏng vấn sâu, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyên
ngành MKT của Đại học Thương mại, một nhóm chuyên gia về kinh doanh bán lẻ
và quản lý tại các STĐM tại Hà Nội, cùng một số khách hàng thường xuyên của các
siêu thị để tìm hiểu, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố tạo NLCT marketing cho các
STĐM, các biến quan sát đo lường những yếu tố này và thảo luận kết quả xây dựng
- kiểm định mô hình các yếu tố tạo NLCT marketing cho các STĐM.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm khẳng định các yếu
tố cũng như các giá trị, độ tin cậy và mức độ phù hợp của các thang đo các yếu tố
tạo NLCT marketing cho các STĐM; kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả
thuyết nghiên cứu; kiểm định có hay không sự khác biệt về giá trị vị thế và giá trị
thực trạng của các yếu tố tạo NLCT marketing của STĐM và đặc điểm cá nhân của
khách hàng, đặt cơ sở cho việc định vị giá trị vị thế và đánh giá thực trạng các yếu
tố tạo NLCT marketing cho các STĐM.
6 Dự kiến đóng góp mới của luận n
Trên cơ sở các định mục tiêu và vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa
học, luận án đã đạt được các kết quả nghiên cứu và có một số đóng góp mới về khoa
học và thực tiễn sau:
Một là, trên cơ sở hệ thống hóa, cập nhật lý luận và nghiên cứu trích dẫn về
năng lực marketing dựa trên giá trị đã xác lập khung khổ lý luận về NLCT
marketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội theo cách tiếp cận của các nhà khoa
học trong và ngoài nước đã xác lập khái niệm, đặc điểm về năng lực marketing của
STĐM và nội hàm nghiên cứu: năng lực cạnh tranh marketing chiến lược, năng lực
cạnh tranh marketing chiến thuật, năng lực cạnh tranh marketing động và năng lực
 11

cạnh tranh marketing tổng thể. Đồng thời xây dựng được bộ thang đo đánh giá năng
lực cạnh tranh marketing của các STĐM. Từ đó luận án đã lựa chọn và xác lập mô
hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh marketing của các STĐM (gồm mô hình
NLCT marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing động
và NLCT marketing tổng thể).
Hai là, xác lập và nghiên cứu nhóm yếu tố ảnh hưởng và điều kiện để nâng cao
NLCT marketing của các STĐM nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng.
Ba là, trên cơ sở khái lược các đặc điểm kinh tế - xã hội và tổng quan thị
trường bán lẻ điện máy (BLĐM) trên địa bàn TP Hà Nội qua các giai đoạn cũng
như những tác động của các yếu tố khách quan đến mức độ phát triển về số lượng,
năng lực, hiệu quả và vị thế trên thị trường BLĐM tại địa thị trường TP Hà Nội.
Bốn là, qua thực hành kiểm định các mô hình lý thuyết với bộ dữ liệu sơ cấp
được thu thập đã xác lập được mô hình nghiên cứu thực tế về năng lực MKT tổng
thể của các STĐM trên địa bàn TP Hà Nội.
Năm là, vận dụng mô hình thực tế trên phân tích thống kê thực trạng NLCT
marketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội đã rút ra được điểm mạnh/ưu điểm;
điểm yếu/hạn chế và những nguyên nhân hạn chế trong nâng cao NLCT marketing
của các STĐM trên địa thị trường Hà Nội giai đoạn vừa qua và hiện tại. Kết quả
nghiên cứu điển hình và phân tích thống kê mô tả đã tạo những luận cứ thực tiễn và
những vấn đề đặt ra cho việc nâng cao NLCT marketing cho các STĐM trên địa
bàn Hà Nội đến 2025 tầm nhìn 2030
Sáu là, vận dụng mô hình lý thuyết nghiên cứu thực trạng năng lực marketing
của 4 STĐM chọn điển hình trên địa bàn Hà Nội là Trần Anh, Picco, HC, Thế giới
di động. Qua nghiên cứu đã rút ra những kết luận chung về thực trạng NLCT
marketing của các siêu thị này.
Bảy là, trên cơ sở đánh giá những cơ hội và thách thức cũng như những quan
điểm nhằm phát triển các STĐM trên địa bàn Hà Nội, luận án đề xuất 5 nhóm giải
pháp: Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiến lược, Nhóm giải pháp nâng
cao năng lực marketing động, Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiến
thuật, Nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo,quản trị tổ chức MKT doanh
nghiệp STĐM như là một chỉnh thể, Kiến nghị hoàn thiện chính sách quản lý Nhà
nước với phát triển STĐM Việt Nam. Các nhóm giải pháp đề xuất từ những kết luận,
những phát hiện qua nghiên cứu; từ đánh giá thực trạng và những bài học kinh nghiệp
rút ra qua nghiên cứu điển hình. Năm nhóm giải pháp này vừa nhằm nâng cao NLCT
 12

marketing cũng vừa nhằm giải quyết các yếu tố ảnh hưởng và các nguyên nhân của
hạn chế/tồn tại từ thực trạng NLCT marketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội.
7. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, lời cam đoan, lời
cảm ơn, danh mục bảng biểu sơ đồ hình vễ, danh mục từ viết tắt thì nội dung luận
án được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về năng lực cạnh tranh
marketing của doanh nghiệp bán lẻ nói chung và siêu thị điên máy nói riêng
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện
máy trên thị trường Hà Nội
Chương 3: Một số quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trường Hà Nội giai đoạn đến
2025.
 13

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về năng lực cạnh tranh
marketing của doanh nghiệp bán lẻ nói chung và siêu thị điện máy nói riêng.
1.1. Một số khái niệm và lý luận căn bản
1.1.1. Thị trƣờng và siêu thị điện máy
Quản trị MKT khái niệm thị trường thực tế và trực quan sinh động hơn. Các
chuyên gia MKT sử dụng thuật ngữ thị trường để bao hàm các nhóm KH khác nhau.
Họ xem người bán như là nhân tố cấu thành ngành, và người mua như là nhân tố
cấu thành thị trường. Họ nói về các thị trường nhu cầu (thị trường ăn kiêng), thị
trường sản phẩm (thị trường giày dép), thị trường nhân khẩu học (thị trường trẻ) và
thị trường địa lý ‎(thị trường Trung Quốc); hoặc mở rộng khái niệm nhằm bao hàm
các thị trường bầu cử, thị trường nhân lực, thị trường showbiz…)
1.1.1.1. Thị trường bán lẻ hàng hoá theo tiếp cận marketing
Theo Kotler và Keller (2015) [13], nhà nghiên cứu về ngành tiếp thị nổi tiếng
trên thế giới, khái niệm bán lẻ được định nghĩa trong cuốn “Quản trị Marketing”
như sau: “Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán các sản phẩm là hàng hoá hoặc dịch vụ
trực tiếp cho NTD cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thương
mại”. Theo đó bất cứ tổ chức bao gồm NSX, nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ bán cho
NTD cuối cùng đều làm chức năng bán lẻ; bất kể sản phẩm là hàng hoá hay dịch vụ
được bán thông qua người bán, qua thư tín, điện thoại, máy bán hàng tự động, bán
qua thương mại điện tử hoặc bất cứ chúng được bán ở đâu dù là trên đường phố,
trong cửa hàng hoặc tại nhà của KH (Goworek và McGoldrick, 2015).
 Khái ni m
Thị trường bán lẻ là nơi mà các nhà bán lẻ và NTD thực hiện các hoạt động
mua bán. Trong đó, khái niệm cung bán lẻ ở đây bao gồm tất cả các tổ chức hay cá
nhân mua hàng hoá bán lại với mục đích kiếm lời; cầu bán lẻ là những NTD cuối
cùng, có nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ (Kotler, 2007)
 Đặ ểm
Hàng hoá được bán trực tiếp, thẳng đến tay NTD cuối cùng không phục vụ
cho mục đích kinh doanh hay bất cứ mục đích thương mại nào khác mà chỉ để phục
vụ mục đích tiêu dùng. Đây là một trong những đặc trưng cơ bản nhất của thị
trường hàng hoá bán lẻ.
Người mua hàng sẽ là NTD cuối cùng. Hàng hoá một khi được định giá và
định khối lượng giữa người bán và người mua sẽ không có cơ hội quay lại thị
trường nữa, kết thúc vòng luân chuyển hàng hoá.
 14

Tính chất đa dạng của thị trường bán lẻ thể hiện qua các khía cạnh về thương
hiệu hàng hoá khác nhau, chủng loại, sản phẩm từ thông thường đến cao cấp, thời
hạn sử dụng từ ngắn ngày đến dài ngày đáp ứng được nhu cầu của tất cả các đối
tượng khách hàng.
Sản phẩm tại các điểm bán lẻ: Có thể là hình thức chuyên kinh doanh về một
mặt hàng, hoặc kinh doanh một tập hợp các mặt hàng, chẳng hạn như hình thức bán
lẻ tại các siêu thị số mặt hàng có thể lên tới hàng nghìn loại sản phẩm từ hàng trăm
NSX. Khách hàng có thể mua rất nhiều loại sản phẩm chỉ tại một điểm kinh doanh.
 Phân loại
Bán lẻ thông qua cửa hàng: Đối với hình thức bán lẻ thông qua các cửa hàng
có thể phân loại căn cứ vào chủng loại hàng hoá kinh doanh: Gồm các cửa hàng
chuyên doanh, siêu thị, các cửa hàng bách hoá tổng hợp, các cửa hàng phục vụ nhu
cầu thường ngày; căn cứ vào sự quan tâm về giá của các nhà bán lẻ có thể chia
thành: Các cửa hàng hạ giá, bán hàng theo mẫu, bán lẻ lộng giá; căn cứ vào mức độ
dịch vụ mà nhà bán lẻ cung cấp có thể phân loại thành: Cửa hàng bán lẻ tự phục vụ,
bán lẻ tự chọn, bán lẻ phục vụ hạn chế, bán lẻ phục vụ đầy đủ.
Bán lẻ không thông qua cửa hàng: là hình thức bán lẻ hàng hoá không thông
qua các cửa hàng, thay vào đó là bán hàng thông qua: máy bán hàng tự động, qua
điện thoại, qua thương mại điện tử hay bán lẻ phục vụ trực tiếp tại nhà.
Xét theo kênh phân phối: có thể phân loại thị trường bán lẻ thành 2 kênh phân
phối đó là phân phối truyền thống và phân phối hiện đại (Mai Thanh Lan và các
cộng sự, 2015).
 Vai trò trong nền kinh t xã hội hi n nay
Thị trường bán lẻ đang là một trong những yếu tố quan trọng trong việc phát
triển nền kinh tế xã hội hiện nay, cụ thể biểu hiện qua một số khía cạnh như sau:
Thứ nhất, thị trường bán lẻ là cầu nối quan trọng giữa NSX tới tay NTD.
Thứ hai, thị trường bán lẻ là kênh cung cấp thông tin từ NSX đến NTD và
ngược lại phản hồi thông tin từ NTD tới NSX.
Thứ ba, thị trường bán lẻ là công cụ phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh và
mức sống của dân cư trong xã hội hiện nay.
Thứ tư, thị trường bán lẻ giúp Nhà nước xây dựng những chính sách phát triển
kinh tế và định hướng trong tiêu dùng.
Thứ năm, thị trường bán lẻ là yếu tố giữ vai trò quan trọng trong quá trình tái
sản xuất mở rộng xã hội.
 15

1.1.1.2. Siêu thị bán lẻ và siêu thị bán lẻ hàng điện máy
 Siêu th bán lẻ
Một cách tổng quát, cơ sở kinh doanh thương mại được gọi là siêu thị nếu có
địa điểm kinh doanh phù hợp với quy hoạch phát triển mạng lưới thương mại của
tỉnh, thành phố và có quy mô, trình độ tổ chức kinh doanh đáp ứng được cái quy
chuẩn cơ bản của một trong ba hạng theo phân loại của quy định (Quyết định số
1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/09/2004) dưới đây:
 Siêu thị hạng I
Áp dụng đối với các siêu thị kinh doanh tổng hợp: Có diện tích từ 5.000 m2
trở lên; có danh mục hàng hoá từ 20.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúc
đảm bảo an toàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệ
sinh,…; Có hệ thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh
toán và quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại.
Áp dụng với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 1000 m2 trở
lên, các tiêu chuẩn khách như siêu thị kinh doanh tổng hợp.
 Siêu thị hạng II
Áp dụng đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp: Có diện tích từ 2000 m2 trở
lên; có danh mục hàng hoá từ 10.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúc đảm
bảo an toàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh,…;
Có hệ thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và
quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại.
Áp dụng đối với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 500 m2 trở
lên, tiêu chuẩn danh mục hàng hoá từ 1000 tên hàng trở lên, các tiêu chuẩn khác
như siêu thị kinh doanh tổng hợp.
 Siêu thị hạng III
Áp dụng đối với siêu thị kinh doanh tổng hợp: Có diện tích từ 500 m2 trở lên;
có danh mục hàng hoá từ 4.000 tên hàng trở lên; Có công trình kiến trúc đảm bảo an
toàn, thẩm mỹ, đầy đủ các chức năng về phòng cháy chữa cháy, vệ sinh,…; Có hệ
thống kho và các thiết bị bảo quản, sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản
lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại.
Áp dụng đối với các siêu thị chuyên doanh: Tiêu chuẩn diện tích từ 250 m2 trở
lên, tiêu chuẩn danh mục hàng hoá từ 500 tên hàng trở lên, các tiêu chuẩn khác như
siêu thị kinh doanh tổng hợp.
 16

 Siêu th bán lẻ hàng n máy

Siêu thị điện máy (bán lẻ hàng điện máy) là mô hình bán lẻ chuyên biệt kinh
doanh các mặt hàng có cùng tính chất liên quan đến máy, điện tử, có thể kể đến các
mặt hàng như: tủ lạnh, máy giặt, điều hoà, bếp điện,…Các mặt hàng có thể là của
nhiều hãng khác nhau tuy nhiên cùng hướng đến một phân khúc thị trường cụ thế và
một nhóm đối tượng khách hàng nhất định. Những nhà kinh doanh cung cấp các
dịch vụ điện máy để thoả mãn nhu cầu về điện máy của KH như phân phối, tín
dụng, dịch vụ khách hàng (DVKH), đặt hàng qua thư, máy tính,… Các STĐM có
khả năng duy trì sự hiện diện quảng cáo ở mức độ cao bằng việc tập trung ngân
sách dành cho quảng cáo và xúc tiến bán hàng một cách hiệu quả vào nhóm các
phân khúc KH mục tiêu.
1.1.2. Quan niệm quản trị marketing dựa trên giá trị
Quan niệm quản trị MKT dựa trên giá trị được xác lập từ 04 khái niệm cốt lõi sau:
1.1.2.1. Giá trị và sự thỏa mãn khách hàng
Những nghiên cứu thực chứng và học thuật thời gian qua đã chỉ ra rằng, trong
bối cảnh phải đối diện với càng nhiều những lựa chọn thương hiệu và sản phẩm, giá
bán và nhà cung cấp (NCC), các khách hàng trên cơ sở đánh giá xem sản phẩm và
chào hàng thị trường nào cung ứng giá trị tốt nhất, đáp ứng cao nhất về giá trị và sự
thỏa mãn của cá nhân để quyết định mua và xác suất mua lặp lại.
Ở đây, theo P.Kotler & K.Keller (2013), “giá trị cung ứng khách hàng là
chênh lệch (hoặc tỷ lệ) giữa tổng giá trị khách hàng và tổng chi phí khách hàng”
[13]. Trong đó, tổng giá trị khách hàng là một tập các lợi ích mà KH nhận được từ
một chào hàng thị trường; tổng chi phí khách hàng là một tập các chi phí mà KH
phải bỏ ra trong tìm kiếm, đánh giá, dành được, sử dụng và loại bỏ sản phẩm/dịch
vụ (SP/DV) từ chào hàng thị trường đó.
Từ khái niệm trên, công thức xác định giá trị cung ứng khách hàng (V) mà
khách hàng kỳ vọng từ STĐM là:
 Lợi ích KH  Lợi ích của SP + Dịch vụ + Con người + Hình ảnh
V= =
 Chi phí KH  Chi phí bằng tiền + Thời gian + Năng lượng + Tâm lực

Trên cơ sở kết quả xác định giá trị cung ứng khách hàng (V), khách hàng sẽ
lựa chọn và quyết định mua sản phẩm có trị số V lớn nhất, ví dụ: Khách hàng sẽ lựa
chọn 2 chào hàng thị trường/ 2 DN bán lẻ như sau: Nếu V1/V2 >1- chọn V1, ngược
lại chọn V2; nếu V1/V2 =1- khách hàng chọn tùy hứng hoặc thêm tiêu chí bổ sung.
 17

Theo P.Kotler (2008), sự thỏa mãn là “mức độ trạng thái cảm giác của cá nhân
khách hàng bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ SP/DV với những kỳ
vọng của họ đó” [19].
Trong kinh doanh hiện đại, khách hàng luôn là trung tâm, thỏa mãn nhu cầu,
ước muốn của khách hàng vừa là mục đích, vừa là động cơ vận hành kinh doanh.
Các STĐM phải thực hành quản trị MKT để tạo lập và triển khai giá trị cung ứng
cho KH lớn nhất và lớn hơn đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) và đảm bảo chắc chắn rằng
thị trường mục tiêu của DN biết được điều đó. Đồng thời STĐM luôn đổi mới, sáng
tạo, thực hành quản trị MKT, tối đa hóa thỏa mãn nhằm giữ gìn, phát triển khách
hàng trong mỗi quan hệ để tăng khả năng sinh lời và vị thế trên thị trường. Nếu DN
làm tăng sự thỏa mãn khách hàng bằng cách hạ giá, hoặc tăng dịch vụ bán lẻ có thể
sẽ dẫn đến giảm lợi nhuận. Vì vậy để tiếp tục tăng sự thỏa mãn khách hàng, duy trì
và làm tăng lợi nhuận, STĐM cần tập trung thực hiện đồng bộ và hiệu quả R&D
trong quản trị kinh doanh và MKT đảm bảo lợi ích của khách hàng, các cổ đông của
chuỗi. Điều đó có nghĩa là STĐM phải kinh doanh theo một triết lý rằng DN phải
nỗ lực cung ứng một mức thỏa mãn KH cao tùy thuộc vào việc cung ứng những
mức chấp nhận được sự thỏa mãn cho các Cổ đông kinh doanh khác trong sự ràng
buộc của tổng các nguồn lực của DN đó.
1.1.2.2. Giá trị khách hàng cảm nhận trong bán lẻ
Từ những năm đầu thế kỷ XXI, nhiều nhà khoa học và các nhà quản trị điều
hành thực tiễn trên thế giới và tại Việt Nam đã đồng nhất khái niệm giá trị khách
hàng và giá trị cảm nhận khách hàng. Theo Tai (2011) [48] cho rằng giá trị cảm
nhận của khách hàng được xem xét qua hai khía cạnh: (1) “Giá trị chức năng cảm
nhận” là cảm nhận của khách hàng về các biểu hiện hoặc sự thỏa dụng của SP/DV;
(2) “Giá trị quan hệ cảm nhận” là sự tin cậy hoặc niềm tin cảm nhận của khách hàng
để tạo lập mối quan hệ với nhà cung ứng. Giá trị cảm nhận của khách hàng từ sự so
sánh của khách hàng về lợi ích và chi phí cho một hay nhiều nhà cung ứng dịch vụ
mang lại, trong đó: (1) Chi phí/phí tổn mà khách hàng bỏ ra khi mua SP/DV gồm:
chi phí bằng tiền, chi phí công sức, chi phí thời gian, chi phí tinh thần; (2) Giá trị
(lợi ích) mà KH nhận được gồm: giá trị chức năng, giá trị điều kiện, giá trị xã hội,
giá trị cảm xúc, giá trị tri thức (Sharmar & Dhanda, 2007) [40]. Trong đó, phí tổn
gồm: (1) Phí tổn bằng tiền: Đề cập đến giá tiền mà KH phải trả để có được SP; (2)
Phí tổn công sức: Đề cập đến sự nỗ lực bằng sức lực của mình để có được SP/DV;
(3) Phí tổn thời gian: Đề cập đến thời gian khách hàng phải mất đi để nhận được
 18

SP/DV; (4) Phí tổn tinh thần: Đề cập đến sự căng thẳng về tinh thần mà KH phải
gánh chịu.
Giá trị cảm nhận khách hàng luôn thay đổi theo thời gian do sự thay đổi nhu
cầu của khách hàng và sự biến động các yếu tố trong môi trường kinh doanh vì vậy
theo Setijono&Dahlgaard (2008) [43] đã đưa ra mô hình và sử dụng cụm từ “Giá trị
khách hàng cảm nhận” để mô tả sự thay đổi giá trị cảm nhận của khách hàng theo
thời gian như sau:
PCVi+1 = PCVi*RPCV
PCVi (Perceived Customer Value at time i): giá trị KH cảm nhận ở thời điểm i
RPCV (The Relative change in PCV from time to i to (i+1), stated (PCV i+1)/PCVi):
Mức thay đổi tương quan của giá trị KH cảm nhận từ thời điểm i đến thời điểm
(i+1), được xác nhận qua công thức (PCVi+1)/PCVi.
Theo mô hình này, giá trị KH cảm nhận với dịch vụ nói chung dịch vụ thương
mại nói riêng bị tác động bởi 5 thành phần sau: phản ứng cảm xúc, chất lượng cảm
nhận, danh tiếng, giá cả mang tính tiền tệ, giá cả hành vi (hay giá cả không mang
tính tiền tệ) và được đo lường qua ba biến gồm: (1) Giá trị nhận được cao; (2)
Những gì nhận được cao hơn so với những gì bỏ ra; (3) Đáp ứng nhu cầu và mong
muốn.
Từ quan điểm tiếp cận trên và với đặc điểm của môi trường, thị trường bán lẻ
năm 1998, Zeithaml [46] đã nêu khái niệm “giá trị khách hàng cảm nhận là sự đánh
giá toàn diện của KH về lợi ích một SP mà KH cảm nhận được rằng mình nhận
được gì mà mình phải chi trả hoặc tốn kém gì để có được SP”. Điều đó cũng có
nghĩa là trong thương mại bán lẻ, giá trị KH cảm nhận là sự đánh giá tổng hợp về
lợi ích mà mình nhận được từ cơ cấu và chất lượng mặt hàng bán lẻ; giá bán lẻ; cơ
cấu & chất lượng dịch vụ bán lẻ; hình ảnh & thương hiệu của nhà bán lẻ.
1.1.2.3. Quá trình cung ứng giá trị khách hàng
Trong lý luận quản trị MKT hiện đại, theo P.Kotler (2008) thay cho quan niệm
sản phẩm là quan niệm giá trị, thay cho quan niệm quá trình cung ứng sản phẩm
truyền thống (với hai bước: sản xuất sản phẩm, MKT và bán sản phẩm) là quan
niệm quá trình MKT cung ứng giá trị hiện đại cho khách hàng theo ba bước: Lựa
chọn, đề xuất giá trị; Kiến tạo, chuyển tải giá trị; Truyền thông, thực hiện giá trị.
Vận dụng quan niệm này trong thương mại bán lẻ cho phép NCS xác lập quá trình
chuyển tải cung ứng giá trị khách hàng của DN bán lẻ qua hình 1.1.
 19

Quá trình chuyển tải cung ứng giá trị khách hàng của DN bán lẻ/STĐM được
triển khai từ ba bước:
Bƣớc 1: Lựa chọn v ề xuất giá tr cung ứng. Trong bước này nhiệm vụ cơ
bản đặt ra cho STĐM là xác định khách hàng –người tiêu dùng mục tiêu? Cung ứng
cho họ những hàng hóa/dịch vụ gì? Và chúng có đặc điểm gì khác so với hàng hóa
và dịch vụ của ĐTCT? Điều đó có nghĩa là bước đầu tiên của quá trình chuyển tải
cung ứng giá trị cho NTD không phải là tạo ra hàng hóa/dịch vụ theo chủ quan của
DN/chuỗi mà là xác định chính xác cập nhật nhu cầu, mong muốn của NTD mục
tiêu để đề xuất và định vị giá trị cung ứng, có tính cạnh tranh cao, giá trị cung ứng
phù hợp.
Bƣớc 2: Ki n tạo và chuyển tải giá tr cung ứng. Trong bước này, STĐM kiến
tạo giá trị chuyển tải qua quản trị mặt hàng; quản trị nguồn cung cấp và nhập hàng;
quản trị giá bán lẻ; quản trị tạo nguồn LTCT marketing, quản trị hệ thống và mạng
lưới cơ sở bán lẻ đảm bảo giá trị và sự sẵn sàng để cung ứng cho KH mục tiêu.
Bƣớc 3: Truyền thông thực hi n giá tr cung ứng. Khi mọi điều kiện về cung
ứng giá trị đã được chuẩn bị, doanh nghiệp bán lẻ/STĐM thông qua hoạt động trưng
bày, truyền thông và chào hàng; khuyến mãi, MKT trực tiếp và quan hệ công chúng
tạo môi trường, bầu không khí và thực hiện giá trị hàng hóa với NTD.

Lựa chọn, Kiến tạo, Truyền thông,

đề xuất giá trị chuyển tải giá trị thực hiện giá trị

Phân đoạn thị trường Phát triển sản phẩm Truyền thông đại chúng

Lựa chọn và xác định Phát triển dịch vụ Truyền thông cá nhân
Các
tiêu điểm thị trường
cận biên
Định giá Lực lượng bán hàng
mục tiêu
Định vị giá trị
Tạo nguồn LTCT DVKH

Dịch vụ phân phối

Marketing chiến lược Marketing chiến thuật

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 1.1: Quá trình chuyển tải cung ứng giá trị KH của DN bán lẻ/STĐM
 20

1.1.2.4. Chuỗi giá trị doanh nghiệp

Chuỗi giá trị DN là tập hợp các hoạt động căn bản tạo giá trị cho KH và các
hoạt động hỗ trợ có quan hệ.
M.Porter nghiên cứu các hoạt động tạo giá trị có ý nghĩa và hiệu suất cao trong
doanh nghiệp đã đưa ra mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp (Xem hình 1.2)

Các hoạt
Mua & Phân phối Marketing Cận biên
động và
Logistics & Logistics & lợi nhuận
chi phí Tác nghiệp
đầu vào đầu ra Dịch vụ
căn bản
bán hàng

Các hoạt Kết cấu hạ tầng

động và
R&D và phát triển công nghệ, hệ thống
chi phí
hỗ trợ Thực hành quản trị nguồn nhân lực

Quản trị tổng hợp

Nguồn: M.Porter (1980) [24]

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp điển hình
 Các hoạt ộng ăn bản
Mua và logistics đầu vào - Các hoạt động chi phí và tài sản được họi tụ với
mua hàng, nguyên phụ liệu và vật dụng có tính tiêu dùng từ các người bán, tiếp
nhận, dự trữ và phân phát từ NCC, giám sát và quản trị tồn kho
Tác nghiệp - các hoạt động, chi phí và tài sản có quan hệ với chuyển hóa đầu
vào thành dạng thức sản phẩm cuối cùng (sản xuất, lắp ráp, bao gói, bảo hành thiết
bị, tiện nghi, nghiệp vụ, bảo hiển chất lượng, bảo vệ môi trường)
Phân phối & Logicstics đầu ra - Các hoạt động, chi phí và tài sản cho phân
phối vật lý các sản phẩm tới người mua (kho thành phẩm, xử lý đơn hàng, thành lập
và đóng gói đơn hàng, gửi hàng, vận chuyển hàng, thiết lập và đảm bảo mạng các
nhà phân phối/buôn lại)
Marketing và bán hàng - Các hoạt động, chi phí và tài sản có quan hệ tới
nghiên cứu các phát triển lựa chọn và định vị thị trường, phát triển các chào hàng
thị trường, các kênh MKT, các phân phối xúc tiến hỗn hợp, các phối thức bán hàng,
lực lượng bán hàng, và phát triển giá trị thương hiệu sản phẩm, doanh nghiệp.
 21

Dịch vụ - Các hoạt động, chi phí và tài sản liên quan tới cung cấp các trợ giúp
cho người mua như: lắp đặt, cung ứng phụ tùng thay thế, bảo hành và sửa chữa, trợ
giúp kỹ thuật, xử lý lời yêu cầu và phàn nàn khách hàng
 Các hoạt ộng hỗ trợ
Kết cấu hạ tầng - Các hoạt động và chi phí, tài sản có quan hệ với đầu tư xây
dựng cơ bản, vận hành, sửa chữa nhỏ và vừa, xếp đặt và quy hoạch các yếu tố cơ sở
vật chất, kỹ thuật phù hợp yêu cầu vận hành.
R&D và phát triển hệ thống, công nghệ - Các hoạt động, chi phí, tài sản có
liên quan tới R&D sản phẩm, dịch vụ, quá trình, phát triển phần mềm máy tính, hệ
thống truyền thông, các năng lực cơ sở dữ liệu mới và phân tích dữ liệu lớn, các ứng
dụng công nghệ 4.0
Thực hành quản trị nguồn nhân lực - Các hoạt động, chi phí và tài sản có quan
hệ với tuyển lựa, thuê mướn, đào tạo, phát triển và đãi ngộ cho tất cả các loại nhân
lực, các năng lực quan hệ lao động, phát triển kỹ năng và năng lực cốt lõi dựa trên
tri thức
Quản trị tổng hợp - Các hoạt động chi phí, tài sản có quan hệ tới quản trị
chung, kế toán và tài chính, định chế và pháp luật, an toàn và an ninh, MIS, thiết lập
liên minh chiến lược và hiệp đồng với các đối tác chiến lược và các chứng năng
“đầu não” khác.
1 1 3 Năng lực doanh nghiệp v năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Trong tiểu mục này đề cập tới một số khái niệm liên quan sau:
1.1.3.1. Khả năng doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Khả năng DN được hiểu là tổng hợp các yếu tố vốn có cả về nguồn lực vật
chất và tinh thần, hiện hữu và tiềm năng mà DN có thể huy động, kiến tạo, cung
ứng để thực hiện một hoạt động kinh doanh xác định.
Khả năng doanh nghiệp gắn liền với nguồn lực doanh nghiệp vì vậy khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp cũng gắn liền với điểm mạnh/yếu của các nguồn lực
doanh nghiệp. Trong đó điểm mạnh nguồn lực biểu thị khả năng tài sản cạnh tranh
của doanh nghiệp, ngược lại điểm yếu nguồn lực doanh nghiệp biểu thị bất khả
(Liability) cạnh tranh của doanh nghiệp
Một DN được định vị cho thành công trong cạnh tranh nếu nó có sự bổ sung
cân bằng và có giá trị cạnh tranh các nguồn lực hiện có thể khai thác được
(Thompson et al, [52]).
 22

1.1.3.2. Năng lực doanh nghiệp và năng lực marketing của doanh nghiệp
Năng lực doanh nghiệp (NLDN) hay còn gọi là năng lực kinh doanh (NLKD)
của doanh nghiệp hoặc năng lực vận doanh của doanh nghiệp về cơ bản luôn là sản
phẩm của quá trình học hỏi, trải nghiệm được tích lũy và hình thành, nâng cấp qua
thời gian và biểu thị tri thức sự thành thạo thực trong thực hiện một hoạt động nội
tại của DN.
Để phát triển chiến lược MKT định hướng thị trường và dựa trên năng lực và
tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam, một vấn đề tiên
quyết và quan trọng là đánh giá năng lực kinh doanh của doanh nghiệp và tệp doanh
nghiệp cùng ngành kinh doanh. Mục này tập trung xây dựng các luận cứ khoa học
và thực tiễn xây dựng cấu trúc bậc, bộ tiêu chí và tham số đánh giá NLKD
marketing phù hợp điều kiện và bối cảnh hiện nay của DN Việt Nam gồm năng lực
nguồn lực kinh doanh, NLKD hiển thị và NLKD động.
Theo quan điểm quản trị chiến lược dựa trên NLKD, các nhà quản trị chiến lược
cần đánh giá các năng lực kinh doanh của doanh nghiệp. Ở đây, các NLKD được hiểu
là các khả năng và nguồn lực được sử dụng cho hoạt động kinh doanh của DN. Quan
điểm chiến lược kinh doanh định hướng thị trường dựa trên NLKD khẳng định rõ
mức độ hấp dẫn của các cơ hội thị trường đối với một doanh nghiệp phụ thuộc vào
khả năng và nguồn lực có thể huy động để khai thác cơ hội đó. Vì vậy, nhà quản trị
doanh nghiệp phải hiểu rõ và nắm vững các NLKD của doanh nghiệp. Nguồn năng
lực kinh doanh là cơ sở để các DN dựa vào đó xây dựng vị thế cạnh tranh và bất kỳ
CLKD nào cũng bị chi phối và phụ thuộc vào các năng lực này. Một chiến lược kinh
doanh không được xây dựng dựa vào những thế mạnh và không khai thác triệt để
được NLKD sẽ khó thành công. Nếu không có được những NLKD, hoặc không tận
dụng, khai thác được chúng, CLKD cũng sẽ thất bại trong quá trình triển khai thực
hiện.
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có một danh sách các năng lực nhưng điều
quan trọng là nhà quản trị doanh nghiệp phải xác định được những năng lực nào có
thể giúp doanh nghiệp có khả năng dự báo được tương lai. Nguyên lý quản trị kinh
doanh đã chỉ ra rằng, những năng lực có khả năng trở thành lợi thế cạnh tranh dài
hạn khi chúng có những đặc điểm sau: mang lại giá trị cho khách hàng cao hơn sản
phẩm ĐTCT; không phổ biến; chống được sự sao chép của ĐTCT; giá trị đó được
doanh nghiệp đánh giá cao.
 23

Những năng lực kinh doanh được coi là lợi thế cạnh tranh tiềm năng là: sự nổi
tiếng của thương hiệu, mối quan hệ với KH, mạng lưới phân phối hiệu quả, quá
trình kiến tạo tri thức mới và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Những năng lực này
được coi là NLKD, do đó nó liên quan trực tiếp tới các hoạt động kinh doanh và
thúc đẩy trực tiếp vị thế của doanh nghiệp trên thị trường và vai trò của chúng là tạo
ra lợi ích gia tăng cho khách hàng. Nhưng mức độ các năng lực này được bảo vệ
chống lại sự sao chép, bắt chước của ĐTCT là như thế nào? Một số năng lực như
vốn, thiết bị, nhà xưởng... dễ bị ĐTCT sao chép hơn một số năng lực khác như danh
tiếng của doanh nghiệp, thương hiệu, vị thế trên thị trường ngày càng được củng cố
và phát triển. Nhiều năng lực kinh doanh là vô hình, vì vậy khó bị đối thủ bắt
chước. Vì vậy, khi phân tích về NLKD, nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải tự hỏi:
năng lực đó có giúp tạo lợi thế bền vững cho DN không? Nó phát huy tác dụng khi
nào? ở đâu? Các năng lực đó nên coi là năng lực tiềm tàng để phát triển một chiến
lược cạnh tranh hiệu quả và cần được bảo vệ khỏi sự sao chép không?
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiều năng lực nhưng chỉ số ít trong những năng lực
đó mang lại khả năng tạo LTCT khác biệt cho doanh nghiệp. Đây là những hả năng
khác biệt trong cung ứng giá trị cho khách hàng và khó bị đối ĐTCT bắt chước.
Trên thực tế, DN có thể có 4 cách chủ yếu để tạo khác biệt hóa giá trị cho khách
hàng khác nhau và mỗi cách lại yêu cầu cá năng lực khác nhau: SP/DV, nhân lực,
kênh phân phối, hình ảnh.
Nhà quản trị doanh nghiệp cần nhận thức được tầm quan trọng trong việc phân
loại năng lực thành các nhóm. CLKD không chỉ bao gồm sự hoàn thiện về khả năng
vận hành và cũng chỉ đơn giản tập trung vào một vài năng lực cốt lõi. Những lợi thế
bền vững thực sự được hình thành từ rất nhiều nguồn khác nhau, chúng được tạo
hợp lại và tạo ra những năng lực đặc thù cho một CLKD đặc thù. Nhiều doanh
nghiệp có thương hiệu nổi tiếng nhưng lợi nhuận lại thấp - các DN này trung thành
với cạnh tranh về hiệu suất thực hiện công việc, họ cung ứng các dịch vụ cơ bản
giống nhau với công nghệ như nhau. Ngược lại, các DN nhỏ trong cùng ngành lại
đạt được hiệu quả kinh doanh rất tốt thông qua hệ thống đại lý nhỏ hơn, quảng cáo
ít hơn và sử dụng các lực lượng bán hàng B2C tốt hơn. Vấn đề ở đây là họ sở hữu
những năng lực không có gì nổi bật nhưng họ lại kết hợp với nhau tạo nên năng lực
tổng hợp.
Từ quan điểm quản trị doanh nghiệp dựa trên NLKD, chiến lược kinh doanh
hiệu quá có tính bền vững là chiến lược định hướng thị trường dựa trên năng lực
 24

khác biệt hóa của doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế, luôn có mâu thuẫn và sự khác
biệt giữa nhu cầu thị trường và năng lực của doanh nghiệp. Tất nhiên, nhà quản trị
doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn vị thế cạnh tranh để đưa ra nhữn phương án giải
quyết mâu thuẫn tiềm tàng này. Vị thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp xây dựng được
CLKD thông qua việc xác định thị trường mục tiêu và lợi thế cạnh tranh, những lợi
thế cạnh tranh này sẽ giúp DN đáp ứng thị trường mục tiêu đó. Vì vậy, sự hấp dẫn
của thị trường phụ thuộc một phần vào năng lực mà doanh nghiệp sẵn có, giúp DN
định vị cạnh tranh vững mạnh. Tương tự như vậy, quan điểm định vị cũng nhận ra
rằng để năng lực của DN đem lại lợi ích kinh tế thì những vận dụng của nó phải
được thực hiện trên thị trường. Tuy nhiên, để những vận dụng này phát huy được
tác dụng lâu dài và chống được đối thủ cạnh tranh thì LTCT phải được xây dựng
trên cơ sở các năng lực khác biệt hóa của DN. Bản thân việc định hướng thị trường
cũng được coi như là một năng lực chủ chốt của doanh nghiệp được tích lũy và học
hỏi qua một thời gian dài và liên tục.
Có thể nêu một số khái niệm năng lực doanh nghiệp của một số tác giả:
- Gonobolin (1976) định nghĩa ngắn gọn năng lực là khả năng thực hiện 1 hoạt
động xác định với chất lượng cao [53]
- P.Reed (1998) khái niệm NLDN được hiểu là một tập hợp các kiến thức, kỹ
năng, know-how mà khi tích hợp với những hoạt động xác định cho phép tối đa hóa
sự thỏa dụng của chúng [55]
- A.Thomson et al (2007) định nghĩa NLDN là sản phẩm của học hỏi và và trải
nghiệm được tích lũy theo thời gian và biểu thị độ thành thực trong thực hiện một
hoạt động nội tại của doanh nghiệp [52]
- Phạm Minh Hạc (1990) đưa ra khái niệm năng lực được hiểu là những thuộc
tính của tâm sinh lý lao động tạo cho 1 cá nhân, nhóm, tổ chức khả năng hoàn thành
1 hoạt động nào đó với chất lượng cao.
- Nguyễn Hoàng Việt (2013) khái niệm năng lực doanh nghiệp hay NLKD của
doanh nghiệp là tích hợp các khả năng cạnh tranh và nguồn lực kinh doanh mà
doanh nghiệp có thể huy động, kiểm soát và vận dụng để đề xuất và cung ứng giá trị
đáp ứng thị trường và mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong dài
hạn. Năng lực doanh nghiệp có cấu trúc gồm cả năng lực tài sản, nguồn lực kinh
doanh, NLKD hiển thị và NLKD động của doanh nghiệp [32]. Trong đó:
 25

 Năng lực nguồn lực kinh doanh của DN là những nguồn lực mà một DN
tích lũy được từ kết quả hoạt động kinh doanh trước đó và được tái đầu tư vào hoạt
động kinh doanh.
 NLKD hiển thị phản ánh sự kết hợp các yếu tố khả năng tiềm tàng đê khai
thác toàn bộ thời cơ kinh doanh và lợi thế nguồn lực của DN trên thị trường trong
bối cảnh cụ thể. NLKD hiển thị và sự kết hợp phức tạp giữa kỹ năng, công nghệ và
quá trình kiến tạo tri thức mới nhằm đảm bảo cho sự kết hợp chặt chẽ các hoạt động
chức năng trong các quy trình hoạt động kinh doanh thực tế của DN.
 NLKD động là sự phát triển cao hơn của năng lực chuyển hóa nguồn lực
kinh doanh thành các quyết định hiệu quả theo bối cảnh. Hiệu quả sử dụng nguồn
lực kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng tạo ra, mở rộng hoặc điều
chỉnh nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy khi thị trường biến đổi nhanh chóng,
toàn cầu hóa, nhiều hình thức cạnh tranh mới xuất hiện, nhiều công nghệ mới được
sử dụng, doanh nghiệp không thể phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng hiện có
mà cần chủ động nỗ lực tái tạo, đổi mới thông qua việc mở rộng hoặc điều chỉnh
quá trình vận hành mô hình kinh doanh của DN. Quan điểm cạnh tranh dựa trên
NLKD động này giúp doanh nghiệp xác định cơ hội thị trường và gia nhập thị
trường với những mô hình kinh doanh mới thông qua việc sáng tạo mới hay nâng
cấp giá trị cho KH. Chắc chắn rằng, NLKD động có cả vai trò tích hợp và vai trò
kiến tạo tri thức cho phép DN kết hợp với các hoạt động bên ngoài của nó. Những
hoạt động này liên quan đến năng lực thích nghi và sáng tạo với những thay đổi
trong bối cảnh môi trường và thị trường của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp không
chỉ hiểu được nhu cầu của khách hàng mà còn quản trị hiệu quả quan hệ với KH và
ĐTCT trong dài hạn. Có thể nói rằng, quá trình kiến tạo tri thức là một nhân tố cốt
lõi của quan điểm năng lực kinh doanh động.
Để tiến tới đưa ra một khái niệm năng lực doanh nghiệp trong nghiên cứu này
cần phân biệt rõ hai ý: một là, hầu hết các tác giả đều không đồng nhất khái niệm
năng lực với khái niệm tri thức, kỹ năng và thái độ mặc dù chúng có quan hệ biện
chứng với nhau; hai là, khi khái niệm năng lực là tập hợp các khả năng và nguồn
lực của DN sẽ bị trùng lặp nội hàm vì khả năng DN như nêu trên đã hàm ý nguồn
lực doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, trong nghiên cứu này lựa chọn khái niệm năng lực
doanh nghiệp của Nguyễn Bách Khoa (2016) sau: “Năng lực doanh nghi p hay
năng lực kinh doanh của doanh nghi p hay năng lực vận o n ược hiểu là 1 loại
hình sản phẩm của vi c vận dụng các tài sản tri thứ ược doanh nghi p tí lũ
 26

và/hoặc ki n tạo liên tụ ể chuyển hóa những khả năng doanh nghi p khi tích hợp
với những hoạt ộng qu trìn k n o n nh trong những ều ki n và bối
cản n o p ép ạt ược mức thỏa dụng cao củ úng v óng góp u
quả vào chuỗi giá tr doanh nghi p ó”.
Từ khái niệm trên cho phép rút ra một số nhận xét sau:
Một là, khi nói về NLDN luôn gắn thuật ngữ năng lực với một hoạt động hoặc
một quá trình quản trị hoặc công nghệ kinh doanh xác định, không tồn tại một khái
niệm năng lực chung chung.
Hai là, giữa khả năng doanh nghiệp và NLDN có mối quan hệ tiến hóa và biện
chứng với nhau, khả năng doanh nghiệp là tiền đề hình thành và phát triển NLDN,
đến lượt nó năng lực doanh nghiệp sẽ phát huy và nâng cấp khả năng doanh nghiệp.
Tuy nhiên đây là hai khái niệm không đồng nhất. Từ rất nhiều khả năng doanh
nghiệp, mỗi doanh nghiệp xây dựng được khá nhiều năng lực doanh nghiệp. Một
NLDN thường bắt nguồn với những nỗ lực có chủ đích để triển khai một khả năng
DN nhằm làm một công việc cho dù hoàn hảo hay không, Những nỗ lực này luôn
kéo theo việc lựa chọn người có kiến thức và kỹ năng theo yêu cầu, nâng cấp và mở
rộng các khả năng cá biệt theo nhu cầu; rồi uốn nắng các nỗ lực và sản phẩm của
công việc của các cá nhân vào nỗ lực nhóm hiệp tác để tạo ra khả năng tổng thể tổ
chức DN. Tiếp theo, các kỹ năng, sự thành thực và kinh nghiệp được xây dựng.
Bằng cách đó doanh nghiệp đạt tới một mức khả năng thực hiện tốt hoạt động một
cách liên tục với một chi phí khả chấp nhận - lúc này khả năng doanh nghiệp bắt
đầu chuyển hóa thành NLDN thực (Real Company Conpetence).
Ba là, NLDN không xuất hiện tức thời mà là quá trình xây dựng và phát triển
liên tục tích lũy qua thời gian, thường gắn với việc vận dụng một tệp các kỹ năng,
nguồn lực, công nghệ tích hợp chứ không phải là những kỹ năng hay công nghệ rời
rạc, biệt lập.
Bốn là, NLDN không đồng nhất với tài sản tri thức (hay còn gọi là vốn tri
thức, vốn trí tuệ) của doanh nghiệp. Ở đây tài sản tri thức doanh nghiệp là một khái
niệm phổ quát hơn so với khái niệm “tập hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
và thái độ hành vi” khi đánh giá năng lực của một, một nhóm nhân lực như nhiều
nhà nghiên cứu đã nêu.
Trong hơn hai thập kỷ qua, tầm nhìn của Drucker về vai trò thiết yếu của công
tác tri thức trong việc đảm bảo duy trì thịnh vượng kinh tế và nhận thức của Nonaka
rằng tri thức là nguồn độc lập nhất tạo LTCT bền vững cho các DN đã có tác động
 27

đáng kể lên cả lý thuyết lẫn tập quản trị. Như vậy, bên cạnh các nguồn lực truyền
thống như tài chính, nguồn nhân lực, các phương tiện vật chất kỹ thuật và tạo lập
nên vốn và tài sản hữu hình của DN nay xuất hiện nguồn lực cực kỳ có ý nghĩa là
thông tin và tri thức và tạo lập nên một loại tài sản đặc biệt quan trọng là tài sản tri
thức được hiểu như là vốn trí tuệ của 4 loại tài sản tri thức xã hội, khái niệm, hình
thức và phi hình thức (xem bảng 1.1)
Bảng 1.1: Bốn loại tài sản tri thức của doanh nghiệp
Tài sản tri thức xã hội Tài sản tri thức khái niệm
- Kiến thức ngầm được chia sẻ - Kiến thức lộ được biểu đạt qua hình
- Kỹ năng và bí quyết của các cá nhân ảnh, biểu tượng và ngôn ngữ
- Chăm sóc, yêu thương, tin cậy và an - Các lý thuyết quản trị điều hành
toàn - Các khái niệm sản phẩm
- Nồng nhiệt, say mê và cường độ - Thiết kế mẫu mã
- Uy tín thương hiệu
Tài sản tri thức thƣờng lệ, phi hình Tài sản tri thức hệ thống, hình thức
thức - Kiến thức lộ được hệ thống hóa và
- Kiến thứ ngầm được thường quy hóa, đóng gói
đưa vào hành động và thực hành - Các cấu trúc, chính sách, quá trình
- Bí quyết tác nghiệp hàng ngày - Văn bản, quy định, cẩm nang
- Thường quy tổ chức - Cơ sở dữ liệu...
- Văn hóa tổ chức - Bằng sáng chế và li-xăng
NLDN không phải là tập hợp các yếu tố tài sản tri thức doanh nghiệp mà nó
phản ánh mức độ thỏa dụng trong thực hiện những hoạt động, quá trình kinh doanh
khi vận dụng các tài sản tri thức này về chất lượng thực hiện, độ thành thục tác
nghiệp, chi phí thực hiện và năng suất thực hiện, nhất là năng suất các nhân tố tổng
hợp. Có thể nói NLDN là khái niệm rất tương đồng với khái niệm năng suất nhân tố
tổng hợp này mặc dù khi bàn về năng suất nhân tố tổng hợp thường nhấn mạnh vai
trò công nghệ, còn NLDN lại nhấn mạnh vai trò tri thức.
Năm là, NLDN không phải là khái niệm cô lập, cố định mà nó luôn đặt trong
và có nghĩa tùy biền theo bối cảnh thay đổi của các biến số thị trường và điều kiện
nguồn lực khác.
Sáu là, nếu như độ thỏa dụng và tùy biến quyết định NLDN theo tiếp cận sản
phẩm của hoạt động và/hoặc quá trình kinh doanh, để chuyển hóa năng lực doanh
 28

nghiệp cá biệt, thành phần thành năng lực doanh nghiệp tổng thể là ở chỗ NLDN đó
kiến tạo và cung ứng giá trị như thế nào và đóng góp hiệu quả ra sao vào chuỗi giá
trị doanh nghiệp. Với nghĩa này, một DN được xem như là một tập hợp các khả
năng và năng lực doanh nghiệp, trong đó một số năng lực khó mà bóc tách với
nhau, một số năng lực có đóng góp giá trị cung ứng KH cao hơn và mạnh hơn so
với năng lực khác. Vì vậy, về nguyên lý xây dựng NLDN kể cả trong lý luận và
trong thực tiễn, M.Porter (1985) chỉ ra nên tập trung xây dựng những NLDN gắn
với chuỗi giá trị của nó, bởi nếu DN chỉ quan tâm đến độ thỏa dụng là chưa đủ thậm
chí là lãng phí, không làm tăng sức mạnh của doanh nghiệp nếu hiệu suất đóng góp
giá trị gia tăng của hoạt động này thấp. Vì vậy, việc định dạng đúng hoạt động động
để xây dựng NLDN có vai trò cực kỳ quan trọng. Có thể nêu 3 cách định dạng
NLDN có giá trị sau:
- A.Rowe et al phân định theo lĩnh vực chức năng gồm 4 nóm NLDN là các
năng lực quản trị, marketing, tài chính và công nghệ [3]
- A. Thompson & J. Strickland phát triển mô hình CVC của M.Porter chỉ ra 5
hoạt động căn bản cần tập trung xây dựng năng lực doanh nghiệp gồm: Mua và
Logicstics đầu vào, sản xuất và tác nghiệp; phân phối và logicstics đầu ra; MKT và
bán hàng; dịch vụ. Để trợ giúp cho 5 hoạt động này, doanh nghệp cũng cần xây
dựng năng lực cho 4 hoạt động hỗ trợ quan trọng là: R&D và phát triển hệ thống,
công nghệ; quản trị nguồn nhân lực; kết câu hạ tầng; quản trị tổng hợp [33].
- P.Reed do mục đích nghiên cứu của mình ở cuốn “Marketing - Hoạch định
và chiến lược” [47] lại phân định NLDN thành 3 nhóm: năng lực MKT, năng lực
phi MKT và năng lực tổ chức doanh nghiệp như là 1 chỉnh thể. Trong đó, các năng
lực phi MKT của marketing chủ yếu là: Tài chính; Quản lý và lãnh đạo; nguồn nhân
lực; R&D; sản xuất và tác nghiệp chuỗi cung ứng. Các năng lực MKT doanh nghiệp
gồm: Tổ chức MKT; điều nghiên và phân tích dữ liệu thị trường; hoạch định MKT;
chiến lược MKT; kiểm soát MKT và hiệu suất MKT. Năng lực chỉnh thể tổ chức
doanh nghiệp gồm: năng lực điều phối và trách nhiệm liên chức năng, năng lực xây
dựng & thực hành văn hóa doanh nghiệp và năng lực định vị LTCT bền vững.
Từ những nhận xét trên cho thấy, năng lực MKT doanh nghiệp là một thành
phần của NLDN có vai trò quan trọng hàng đầu trong kiến tạo và chuyển tải giá trị
cho thị trường khách hàng mục tiêu của DN. Marketing chiếm 4/5 hoạt động chuỗi
giá trị căn bản; 2/3 hoạt động tạo hiệu suất chuỗi giá trị cao nhất là marketing,
thương hiệu và thiết kế; 2/3 mức cấu trúc sản phẩm kiến tạo giá trị KH cao nhất bên
 29

cạnh mức sản phẩm cốt lõi do sản xuất tạo ra đó là các mức sản phẩm hiện hữu và
sản phẩm gia tăng; năng lực MKT quan trọng đến mức A.Rowe et al trong tác phẩm
“quản trị chiến lược - tiếp cận phương pháp luận” đã coi năng lực marketing đồng
nhất với NLCT doanh nghiệp. Trong luận án này phát triển khái niệm NLDN của
Nguyễn Bách Khoa nêu trên để đưa ra khái niệm năng lực MKT doanh nghiệp được
hiểu là “Sản phẩm của việc tích lũy, kiến tạo và vận dụng tài sản tri thức MKT của
doanh nghiệp để chuyển hóa các khả năng MKT doanh nghiệp khi tích hợp với
những hoạt động, quá trình MKT kinh doanh xác định trong những điều kiện và bối
cảnh xác định cho phép tối đa hóa mức thỏa dụng của chúng và đóng góp hiệu quả
vào quá trình cung ứng giá trị cho thị trường/khách hàng mục tiêu của DN đó”. Có
thể nêu một số ví dụ về năng lực MKT doanh nghiệp như các kỹ năng mua bán và
trưng bày sản phẩm; năng lực sáng tạo MKT website hấp dẫn, dễ sử dụng; sự tinh
thông trong phân tích MKT dữ liệu lớn; khả năng đã được minh xác để lựa chọn địa
điểm cửa hàng bán lẻ tốt; các kỹ năng làm việc với KH về ứng dụng và sử dụng mới
của sản phẩm; sự tinh thông trong quản trị tồn kho cập thời...
1.1.3.3. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung và cạnh tranh DN nói riêng đã được
nghiên cứu từ rất lâu. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh và việc nghiên cứu năng lực
cạnh tranh một cách có hệ thống lại bắt đầu khá muộn và chỉ mới từ những năm
1980 đến nay. Theo kết quả tổng hợp các công trình nghiên cứu về NLCT của các
nhà kinh tế học người Anh là Buckley, Pass và Precott, đến năm 1988 có rất ít định
nghĩa về NLCT được chấp nhận. Còn theo M.Porter chuyên gia hàng đầu thế giới
về năng lực cạnh tranh lại chỉ ra rằng cho đến năm 1990 NLCT vẫn chưa được hiểu
một cách đúng đắn, đầy đủ và chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một
cách thống nhất.
Tuy nhiên, khái niệm NLCT của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu
một cách thống nhất. Dưới đây là 5 cách tiếp cận cụ thể về NLCT của doanh nghiệp
đáng chú ý.
Một là, NLCT của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu
lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó
NLCT là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu
lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niện này có thể gặp trong các công trình
nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach
(1989) hay ở trong nước như của TS. Lê Đăng Doanh (2007). Cách quan niệm như
 30

vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế
trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một
cách bao quát NLKD của doanh nghiệp.
Hai là, NLCT của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của
doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng chính sách NLCT của Mỹ đưa ra định
nghĩa: NLCT là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới.
Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) cho rằng: NLCT là năng lực
của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”.
Quan niệm về NLCT như vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lượng.
Ba là, NLCT đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và
Phát triển kinh tế (OECD), NLCT của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập
tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh
nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M.Porter
(1990) năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT. Tuy nhiên, các quan
niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của DN.
Bốn là, NLCT đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng
hạn, tác giả N.V.Thanh (2008) cho rằng: NLCT của doanh nghiệp là khả năng tạo
dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các LTCT của doanh nghiệp [28]. Tác giả
Nguyễn Hoàng (2014) cũng đưa ra khái niệm: NLCT của doanh nghiệp là khả năng
tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối
ĐTCT, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững [11].
Năm là, tiếp cận NLCT dựa trên giá trị cung ứng thị trường/khách hàng. Có
thể nêu 2 khái niệm diển hình theo tiếp cận này. A.Thompson & J.Strickland (2007)
chỉ ra một NLDN trở thành 1 năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khi và chỉ khi
các khách hàng cảm nhận rằng năng lực này có giá trị cao, khi nó phân biệt được
với các ĐTCT, và khi nó tăng cường được sức cạnh tranh của doanh nghiệp [33]. Ở
trong nước Nguyễn Hoàng Việt (2013) đưa ra khái niệm NLCT tổng thể của doanh
nghiệp là tích hợp khả năng cạnh tranh và nguồn lực để đề xuất và cung ứng các lợi
thế giá trị đáp ứng thị trường và mục tiêu CLKD trong dài hạn trong so sánh với các
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp [32].
Để có thể đưa ra một khái niệm phù hợp về NLCT theo tiếp cận thứ 5 - tiếp
cận được lựa chọn trong luận án này cần lưu ý một số điểm sau:
Một là, quan niệm NLCT cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát
triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây,
 31

cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với
việc bán được nhiều hàng hóa hơn ĐTCT; trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn
hảo, cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa nên NLCT thể hiện ở thị
phần; còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với việc
mở rộng “không gian sinh tồn”, doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian, cạnh tranh
thị trường, cạnh tranh tư bản. Do vậy, quan niệm về NLCT cũng phải phù hợp với
điều kiện mới, bối cảnh mới.
Hai là, NLCT của một doanh nghiệp phải luôn được xem xét trong bối cảnh
thị trường cạnh tranh và vì vậy nó được thể hiện qua việc tạo được lợi thế cạnh
tranh về tổng giá trị cho khách hàng trên cơ sở năng suất và chất lượng cao hơn
ĐTCT, chiến thị phần lớn hơn, tạo thu nhập cao và phát triển bền vững.
Ba là, xét trên phương diện toàn thị trường, đoạn thị trường nào có nhiều
doanh nghiệp có NLCT cao thì thị trường ngành kinh doanh đó có độ tích tụ tăng
lên và vì vậy dung lượng thị trường khả hiệu lực và hiệu suất thị trường được cung
cũng tăng theo.
Bốn là, NLCT của doanh nghiệp không phải là phép cộng số học các khả năng
cạnh tranh và nguồn lực với tư cách là tổng tài nguyên của doanh nghiệp mà phải
xem xét nó trên ba góc độ: Thứ nhất, xem xét NLCT trong mối quan hệ với mục
tiêu và phạm vi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó và vì vậy, vấn đề không
phải là tổng số và hình thức của năng lực mà là năng lực đó có cân bằng, tương
thích và nâng cao hiệu suất quá trình cung ứng giá trị với mục tiêu là mức giá trị
được DN chia sẻ cho khách hàng mục tiêu phải đóng vai trò hạt nhân của NLCT,
mức đó phải cao hơn so với giá trị do ĐTCT cung ứng trên cùng thị trường, do kinh
doanh xem xét từ phía hành vi mua và sử dụng SP/DV của doanh nghiệp có độ hấp
dẫn, tín nhiệm và tin cậy ra sao. Thứ hai, NLCT của doanh nghiệp không chỉ được
xem xét theo góc đọ định hướng thị trường và khách hàng dù những năng lực đó là
quan trọng nhưng ĐTCT có thể bắt chước được, vì vậy nó còn cần phải xem xét
trên góc độ các năng lực cốt lõi và khác biệt của doanh nghiệp được huy động khai
thác và sử dụng như thế nào để lấy “bất biến ứng vạn biến” với những thay đổi
thường xuyên của thị trường và môi trường. Điều đó có nghĩa, phải tiếp cận NLKD
của doanh nghiệp như là một hệ thống cấu thành từ 3 bậc năng lực trên.
Năm là, quản trị chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực là một tiếp cận mới
mà nhiều doanh nghiệp nước ta chưa quan tâm, bản chất của CLKD này là phải đạt
 32

tới một cân bằng bền vững giữa định hướng thị trường và dựa trên năng lực (xem
hình 1.3)

Hình 1.3: Mô hình chiến lƣ c kinh doanh cân bằng, bền vững
Sáu là, không phải toàn bộ năng lực doanh nghiệp đều tạo nên NLCT mà chỉ
những tích hợp nào tạo nên giá trị cung ứng khác biệt, tạo nên hiệu suất giá trị gia
tăng đủ lớn cho khách hàng và tạo nên giá trị khó bắt chước mới được đưa vào cấu
thành NLCT của doanh nghiệp (xem hình 1.4)

(Nguồn: Thompson et al, [52])

Hình 1.4: Câu trúc bậc năng lực kinh doanh của doanh nghiệp
 33

Với lập luận trên, tác giả luận án sử dụng khái niệm NLCT doanh nghiệp của
GS.TS Nguyễn Bách Khoa là phù hợp với chủ đề nghiên cứu. Ở đây, NLCT doanh
nghiệp được hiểu là 1 tệp các năng lực doanh nghiệp cho phép kiến tạo những ưu
thế mức thỏa dụng và giá trị cung ứng khách hàng tạo cơ sở doanh nghiệp đạt được
LTCT bền vững cho tồn tại và tăng trưởng kinh tế của doanh nghiệp trong mối quan
hệ với các ĐTCT trên thị trường mục tiêu của nó.
Từ khái niệm trên có thể rút ra một số nhận xét sau:
Một là, không phải tất cả năng lực doanh nghiệp đều là năng lực cạnh tranh
của nó. Trong nhiều năng lực doanh nghiệp chỉ có một số trở thành NLCT khi
chúng có giá trị cạnh tranh. Một số năng lực doanh nghiệp có giá trị cạnh tranh và là
NLCT doanh nghiệp khi đáp ứng 4 tiêu chí (A.Thompson & A.J.Strickland [33]).
- Năng lực thực sự nổi trội cạnh tranh
- Năng lực khó bắt chước (nhưng có thể bị cắt bởi các nguồn lực và năng lực
khác của ĐTCT)
- Năng lực tồn tại đủ dài
- Năng lực tạo giá trị khác biệt
Hai là, không phải mọi năng lực cạnh tranh là như nhau. Một vài NLCT giúp
cho năng lực doanh nghiệp tồn tại bởi chúng như nhau với các ĐTCT, trong khi một
vài NLCT khác có tiềm năng làm thay đổi cơ sở cho cạnh tranh bởi chúng là duy
nhất, độc quyền và kết chuyển giá trị KH đáng kể.
Ba là, năng lực cốt lõi (Core Competence): là những NLDN mà doanh nghiệp
thực hành tốt hơn tương đối với các năng lực doanh nghiệp của các hoạt động nội
bộ khác. Mỗi doanh nghiệp có 1,2 cùng lắm là 3 năng lực cốt lõi, mỗi năng lực cốt
lõi đều mang lại cho 1 năng lực cạnh tranh có giá trị cao bởi chúng thường liên quan
đến các nguồn lực mạnh nhất của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi DN thường tập
trung ở vốn nhân lực và tri thức của DN chứ hầu như không thể hiện ở Bảng cân đối
tài sản.
Bốn là, năng lực khác biệt (Distintive Conpetence): là những NLDN mà doanh
nghiệp thực hành tốt hơn so với năng lực này của các ĐTCT và vì vậy chúng là
năng lực cạnh tranh vượt trội của doanh nghiệp đó. Không phải tất cả năng lực cốt
lõi đều là năng lực khác biệt, tuy nhiên một năng lực cốt lõi trở thành một cơ sở tạo
LTCT chỉ khi nó là năng lực khác biệt. năng lực khác biệt mang lại năng lực có
giá trị cạnh tranh cao cho doanh nghiệp, là hòn đá khép góc cho mọi bậc chiến lược,
là ưu thế cạnh tranh mà doanh nghiệp tạo ra trên địa thị trường và là động lực chính
 34

tạo thành công của doanh nghiệp ngoại trừ trường hợp DN đó có mọi nguồn lực quá
mạnh so với ĐTCT.
Năm là, để đánh giá NLCT của doanh nghiệp có nhiều cách đo lường khác
nhau. Ở đây nêu 5 mô hình đánh giá:
- Mô hình kinh tế học phát triển: xem xét năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp gồm 3 nhóm: NLCT các yếu tố đầu vào; NLCT các yếu tố hiệu quả và hiệu
năng; NLCT các yếu tố đổi mới và sáng tạo.
- Mô hình A.Rowe et al dựa trên đồng nhất, đồng nhất năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp với khái niệm năng lực cạnh tranh marketing DN gồm 12 tiêu chí.
- Mô hình năng lực cạnh tranh doanh nghiệp của Nguyễn Hoàng Việt gồm 3
bộ phận: NLCT nguồn lực (5 tiêu chí); NLCT hiển thị hay còn gọi năng lực cạnh
tranh cung ứng giá trị cho địa thị trường (8 tiêu chí); NLCT động (5 tiêu chí), tổng
số 18 tiêu chí.
- Mô hình A.Thompson & A.J.Strickland xem xét năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp gồm 9 tiêu chí.
- Mô hình năng lực cạnh tranh doanh nghiệp của Nguyễn Bách Khoa dựa trên
phát triển các mô hình trên, vận dụng và bổ sung cho phù hợp với đặc điểm kinh tế
thị trường và doanh nghiệp Việt Nam đưa ra 10 tiêu chí với hệ số quan trọng tương
ứng sau (xem bảng 1.2):
Bảng 1.2: Bộ ti u ch năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Hệ số
STT Tiêu chí
quan trọng
1 Chất lượng/hiệu suất và điểm mạnh sản phẩm/mặt hàng kinh 0,10
doanh
2 Hình ảnh/danh tiếng thương hiệu DN 0,05
3 Bảo vệ và phát triển thị trường/thị phần DN 0,05
4 Tham gia và vận hành hiệu suất cao chuỗi cung ứng của DN 0,15
5 Thực hành sản xuất và MKT trách nhiệm xã hội tốt nhất 0,15
6 Phát triển công nghệ và năng suất nhân tố tổng hợp 0,10
7 Định vị chi phí tương đối và định giá dựa trên giá trị 0,10
8 Sáng tạo sản phẩm mới, dịch vụ mới và quá trình mới 0,10
9 Vị thế tài chính doanh nghiệp 0,10
10 Dịch vụ khách hàng 0,10
Năng lực cạnh tranh tổng lực của doanh nghiệp 1,00
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa [17]
 35

1.2. Khái niệm các giả thuyết mô hình và bộ thang đo nghi n cứu lý
thuyết về năng lực cạnh tranh marketing của DN/STĐM
1.2.1. Khái niệm, thực chất và vị thế năng lực cạnh tranh marketing của
DN/STĐM.
Xuất phát từ những nguyên lý marketing dựa trên giá trị và đặc điểm của
DN/STĐM cũng như các SBUs siêu thị điện máy cho phép đưa ra khái niệm NLCT
marketing của doanh nghiệp nói chung và các STĐM nói riêng được hiểu là tập hợp
một số năng lực marketing doanh nghiệp kiến tạo và cung ứng những giá trị thỏa
mãn KH vượt trội tạo cơ sở cho doanh nghiệp hoặc SBU siêu thị điện máy đạt được
LTCT vị thế thị trường và tăng trưởng thương mại bền vững trong mối quan hệ với
chuẩn đối sánh và ĐTCT trên thị trường mục tiêu của nó.
Từ khái niệm trên có thể rút ra một số nội hàm thực chất của khái niệm này sau:
Một là, NLCT marketing của doanh nghiệp không phải là toàn bộ năng lực
marketing doanh nghiệp mà chỉ bao gồm những năng lực marketing nào cung ứng
được các giá trị thỏa mãn khách hàng vượt trội so với kỳ vọng khách hàng cũng như
so với ĐTCT, điều đó có nghĩa chỉ những năng lực marketing được KH cảm nhận
và đánh giá là chúng có giá trị cạnh tranh, chúng khác biệt với các ĐTCT và chúng
mang lại sức cạnh tranh để tồn tại và tăng trưởng thị trường của doanh nghiệp.
Hai là, NLCT marketing của doanh nghiệp cũng không hình thành nhất thời
mà là kết quả/sản phẩm của học hỏi và kiến tạo tri thức MKT được tích lũy liên tục
theo thời gian và được thể hiện qua hiệu suất thỏa dụng khi vận dụng tài sản tri thức
marketing tích hợp với các hoạt động MKT trong quá trình cung ứng giá trị cho các
khách hàng mục tiêu tại mỗi thời điểm xác định.
Ba là, tính “vượt trội” trong khả năng NLCT marketing phải được hiểu theo
tiếp cận chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa NLCT marketing của
doanh nghiệp không phải cung ứng lợi ích/mức thỏa dụng vượt trội bằng mọi giá
mà điều cốt yếu là cung ứng giá trị đủ khác biệt nổi trội so với ĐTCT không chỉ về
mặt lợi ích được cung ứng mà còn chi phí cung ứng chúng. Vì vậy phân tích chi phí
cạnh tranh được hiểu là việc so sánh chi phí đơn vị của một năng lực MKT của
doanh nghiệp với chi phí đơn vị này của doanh nghiệp từ đó nhận dạng những năng
lực MKT nào là nguồn tạo lợi thế hoặc gây bất lợi cạnh tranh của doanh nghiệp đó.
Ở đây đối sánh (Benchmarking) là một công cụ hữu hiệu để học hỏi những doanh
nghiệp nào thực hành tốt nhất một hoạt động cụ thể và vận dụng những kỹ nghệ của
họ để cải thiện các thỏa dụng của các hoạt động nội tại của DN.
 36

Bốn là, năng lực cạnh tranh marketing của doanh nghiệp cũng tuân thủ quy tắc
xác định chung và quá trình tiến hóa của chúng như sau:
Rất nhiều khả năng MKT Nhiều năng lực MKT Một số NLCT marketing
Một vài năng lực MKT cốt lõi, khác biệt LTCT thị trường và MKT bền vững.
Mặt khác, cần phân biệt NLCT marketing của doanh nghiệp với NLCT của
một hoạt động marketing xác định. Năng lực cạnh tranh marketing là một tập hợp
của một vài năng lực MKT có giá trị cạnh tranh vượt trội và nó có ý nghĩa tổng lực
của chúng. Trong luận án này, đo lường NLCT marketing của doanh nghiệp thông
qua hiệu suất (kết quả/kỳ vọng hoặc mục tiêu) năng lực cạnh tranh marketing tổng
lực của DN đó và được hiểu là trị số trung bình và độ lệch chuẩn các năng lực cạnh
tranh marketing thành phần theo thang đo Likert 5 mức điểm từ đánh giá cảm nhận
về NLCT vị thế thị trường và LTCT tăng trưởng thương mại của 2 tệp mẫu khách
hàng và chuyên gia về doanh nghiệp. Ở đây, lợi thế cạnh tranh vị thế thị trường bền
vững của DN/STĐM được xác định bởi định vị thực tế mức hài lòng khách hàng
với giá trị cảm nhận khách hàng được cung ứng từ tệp khách hàng (người tiêu dùng
và đối thủ cạnh tranh); LTCT tăng trưởng thương mại bền vững của doanh nghiệp
được phản ảnh thông qua đẳng cấp chất lượng thực hành marketing tốt nhất từ các
chuyên gia marketing và quản trị kinh doanh của doanh nghiệp và ĐTCT của doanh
nghiệp.
Với thực chất nội hàm trên, NLCT marketing có vị thế đặc biệt quan trọng
trong giá trị chiến lược và tác nghiệp của DN/STĐM sau:
NLCT marketing là bộ phận cấu thành quan trọng hàng đầu tạo thành năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp. Trong 10 chỉ số năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nêu mục
trên có 7 chỉ số thuộc nội hàm năng lực cạnh tranh marketing doanh nghiệp.
NLCT marketing doanh nghiệp có vai trò tích hợp các năng lực cạnh tranh
chức năng khác (tài chính, nhân lực, sản xuất – công nghệ, hạ tầng…) có tác động
trực tiếp và đảm bảo cho chức năng kiểm soát của khách hàng trong mô hình kinh
doanh hiện đại.
NLCT marketing doanh nghiệp có vai trò chủ đạo trong kiến tạo cận biên giá
trị trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (có liên quan đến 4/5 hoạt động căn bản của
chuỗi giá trị).
Cùng năng lực cạnh tranh công nghệ, NLCT marketing doanh nghiệp là nền
tảng và động lực cho phát triển và thành công của chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trên các địa thị trường xác định.
 37

Với vị thế quan trọng đó, nhiều học giả đã hầu như đồng nhất khái niệm năng
lực cạnh tranh doanh nghiệp với NLCT marketing của nó (A.Rowe et el; P-Reed).
1 2 2 Cơ sở lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu
Trên cơ sở các luận cứ về STĐM, marketing dựa trên giá trị và năng lực,
NLCT marketing của doanh nghiệp trên cho phép rút ra một số kết luận sau:
Thứ nhất, P.Kotler khi xem xét quá trình cung ứng giá trị khách hàng mục tiêu
đã phân định quá trình này thành 2 cấu trúc: marketing chiến lược và marketing
chiến thuật, điều đó cho thấy, trong một tập hợp rất nhiều khả năng marketing và
nhiều năng lực marketing của DN, những năng lực marketing chiến lược và năng
lực marketing chiến thuật chính là các yếu tố chủ đạo trong kiến tạo giá trị và thỏa
mãn khách hàng vượt trội.
Thứ hai, thị trường luôn là đất đặc quyền của MKT, những yếu tố thị trường
lại rất phức hợp và thường xuyên thay đổi, bất định. Nếu như các yếu tố năng lực
marketing chiến lược và chiến thuật được coi như là “phần cứng” của NLCT
marketing để lấy “bất biến” ứng “vạn biến” của thị trường, khách hàng và đối thủ
cạnh tranh, DN/STĐM cần phải xây dựng năng lực marketing tùy biến, động trên
cơ sở khai thác các nguồn lực mà trọng tâm là các tài sản tri thức – một nguồn lực
mới, khó bắt chước và vô hạn để thích nghi sớm, cung ứng những giá trị mới, độc,
lạ theo diễn biến và thay đổi của bối cảnh để tạo lập “phần mềm” của NLCT
marketing (xem D.Teece et al; Wang; Barney et al).
 NLCT marketing chiến lược và NLCT marketing của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh marketing chiến lược còn được gọi là NLCT lựa chọn và
định vị giá trị là tập hợp những năng lực huy động và sử dụng các khả năng/nguồn
lực chiến lược marketing để tạo dựng và cung ứng các năng lực tổ chức MKT, năng
lực marketing cốt lõi và khác biệt nhằm xác lập định vị và lợi thế cạnh tranh giá trị
khác biệt và vượt trội trên thị trường mục tiêu của DN trong dài hạn. Lý thuyết cạnh
tranh dựa trên nguồn lực của M.Porter và được J.Barney phát triển cho rằng các
nguồn lực là cơ sở chủ chốt giúp doanh nghiệp thiết lập và duy trì LTCT miễn là
chúng đáp ứng các tiêu chuẩn: (1) Có giá trị; (2) Hiếm; (3) Khó bắt chước; (4)
Không thể thay thế gọi tắt là VRIN (Valueble, Rare, Inmitable, Nonsubstitutable).
Từ luận giải trên cho phép xác lập giả thuyết nghiên cứu (H1): “Năng lực cạnh
tranh marketing chiến lược có tác động trực tiếp và đồng biến với năng lực cạnh
tranh marketing của DN/STĐM”
 38

Về cấu hình, NLCT marketing chiến lược gồm 3 thành tố: Năng lực tổ chức
marketing; năng lực marketing cốt lõi; năng lực marketing khác biệt – nhờ các năng
lực này cho phép tối đa hóa được mức thỏa dụng của quá trình MKT chiến lược
(Phân đoạn – Lựa chọn – Định vị) và đề xuất, định vị phù hợp, hiệu quả giá trị cung
ứng KH.
 NLCT marketing chiến thuật và NLCT marketing của doanh nghiệp.
Theo M.Lanning & E.M.Cheal (1988) thì quá trình marketing chiến thuật bao
gồm 8 hoạt động MKT chính sách: Phát triển sản phẩm; Phát triển dịch vụ; Định giá;
Tạo nguồn; Dịch vụ phân phối; Quảng cáo; Khuyến mại và Lực lượng bán. P.Kotler
(2000) chỉ ra 5 hoạt động marketing chiến thuật của nhà bán lẻ gồm: Mặt hàng và thu
mua; Dịch vụ và bầu không khí cửa hàng; Giá bán lẻ; Xúc tiến và địa điểm. Bóc tách
và bổ sung các hoạt động marketing chiến thuật trên, P.Kotler & K.Keller (2009) đã
chỉ ra 8 hoạt động marketing chiến thuật gồm: Mặt hàng; Thu mua; Giá; Dịch vụ;
Bầu không khí cửa hàng; Các hoạt động và trải nghiệm tại cửa hàng; Truyền thông;
Địa điểm.
Như vậy, NLCT marketing chiến thuật còn được gọi là NLCT giá trị khách
hàng cảm nhận thực chất là một tập hợp các năng lực thực hành các công cụ
marketing -mix để kiến tạo, chuyển tải, truyền thông và thực hiện các giá trị KH
vượt trội và hấp dẫn trong bối cảnh ngắn và trung hạn.
Với vai trò hiện thực hóa các giá trị cung ứng khách hàng đã được đề xuất và
định vị bởi quá trình MKT chiến lược trên, và là năng lực marketing tạo ra NLCT
marketing hiển thị trên địa thị trường thông qua các công cụ marketing - mix xác
định. Các NLCT marketing chiến thuật là những yếu tố tạo nên các giá trị khách
hàng thực tế theo bối cảnh mà hành vi mua khác hàng chịu tác động trực tiếp và
cảm nhận chúng qua thời gian thực và tùy thuộc vào mức đáp ứng chuẩn đối sánh
hoặc so sánh với các ĐTCT mà doanh nghiệp đạt được vị thế cạnh tranh xác định
trên thị trường thông qua mức hài lòng và trung thành khách hàng với mặt hàng và
dịch vụ bán lẻ của mỗi DN/ STĐM. Vì vậy ta có giả thuyết nghiên cứu (H2) sau:
“Năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật có tác động trực tiếp và đồng biến tới
năng lực cạnh tranh marketing của DN/STĐM”
Về cấu hình (Configuration): Về nguyên lý, tất cả những hoạt động marketing
gắn với các công cụ marketing -mix đều là cấu phần của marketing chiến thuật. Tuy
nhiên những nghiên cứu Tai (2011) [48]; N.T.M.Trang (2003), Phạm Xuân Lan &
Huỳnh Minh Tâm (2012); N.B.Khoa & N.B.Ngọc (2019) về giá trị khách hàng cảm
 39

nhận tại các siêu thị bán lẻ cho thấy, không phải tất cả các công cụ marketing- mix
đều có tác động và/hoặc có tác động như nhau đến giá trị khách hàng cảm nhận tại
siêu thị bán lẻ.
Mặc dù chúng đều có vai trò kiến tạo và cung ứng giá trị. Tuy nhiên một số
giá trị này chỉ tạo nên nền tảng chuẩn mực cần có của doanh nghiệp mà mọi DN
đều phải đảm bảo để tồn tại, một số giá trị được khách hàng coi trọng và đưa vào
cân nhắc dự định hành vi ưu tiên mua và mua dài hạn – mà đây chính là yếu tố tạo
lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Vì vậy trong luận án này kế thừa các
nghiên cứu nêu trên với các STĐM đã xác lập cấu hình các NLCT marketing chiến
thuật gồm 5 thành phần: năng lực tổ chức mặt hàng bán lẻ; năng lực dịch vụ khách
hàng; năng lực định giá và thực hành giá; năng lực truyền thông và chào hàng tại
siêu thị; năng lực đặt vị trí và bầu không khí siêu thị.
 NLCT marketing động và NLCT marketing của doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khái niệm năng lực động của doanh nghiệp như
D.Teece et al (1997) [49], C.Wang (2007) [50], N.P.Nguyên (2015) [45], Nguyễn
Hoàng Việt và Nguyễn Thị Thanh Nhàn (2019), trong luận án này NCS sử dụng
khái niệm của N.B.Khoa: Năng lực cạnh tranh marketing động của DN/STĐM được
hiểu là một tập hợp các năng lực kiến tạo và phát triển tài sản tri thức marketing
trong tương tác với các nguồn lực khác để chuyển hóa thành các chào hàng thị
trường mới có giá trị “sớm, độc, lạ” trong so sánh với các ĐTCT trước những thay
đổi trong môi trường và thị trường của nó” [15]. Như trên đã nêu, lý thuyết 5 lực
lượng cạnh tranh của M.Porter và lý thuyết cạnh tranh dựa trên nguồn lực của
Barney và nhiều tác giả khác cho thấy, các khả năng doanh nghiệp và các năng lực
cốt lõi như là tổng hợp các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đáp ứng các
tiêu chuẩn VRIN chính là những yếu tố nền tảng tạo cơ sở đạt LTCT trong một bối
cảnh điển hình và có tính thời điểm. Tuy nhiên, trong môi trường năng động, các
VRIN là không bền vững qua thời gian. Ngay cả các năng lực cốt lõi cũng trở nên
không thích hợp, thậm chí cứng nhắc. Trong những điều kiện như vậy doanh nghiệp
dễ sa vào “cái bẫy” năng lực cho bản thân. Do đó, năng lực động nhấn mạnh vào
việc theo đuổi liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các nguồn lực, các khả
năng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp để giải quyết các thay đổi môi trường của
doanh nghiệp (Barton et al – 1992) [36], Wang cho rằng, năng lực sử dụng các khả
năng “sớm, nhanh và bất ngờ” chính là linh hồn tại nên năng lực động. Nếu 1 doanh
nghiệp được xem như là tổng hợp các nguồn lực và khả năng doanh nghiệp thì năng
 40

lực MKT động nhấn mạnh quá trình chuyển đổi các nguồn lực và khả năng MKT
vào kết quả đầu ra trong chào hàng thị trường cung cấp giá trị vượt trội cho KH.
Barney et al (2001) cũng cho rằng, chính năng lực động là nguồn tạo LTCT bền
vững của doanh nghiệp [35]. Từ lập luận trên cho phép dẫn đến giả thuyết nghiên
cứu (H3): “NLCT marketing động có tác động trực tiếp, đồng biến tới NLCT
marketing của DN/STĐM”)
Về cấu hình, NLCT marketing động của doanh nghiệp bao gồm 4 thành tố;
năng lực nhận biết và tiên lượng các thay đổi; năng lực hấp thụ và kiến tạo tri thức
marketing; năng lực thích nghi và tùy biến với thay đổi; năng lực đổi mới và sáng
tạo marketing.
1.2.3. Xác lập mô hình nghiên cứu lý thuyết của các năng lực canh tranh
marketing thành phần và năng lực cạnh tranh marketing tổng lực của
DN/STĐM.
Từ các cơ sở lý thuyết, phân tích mối quan hệ và các giả thuyết nghiên cứu
trên cho phép xác lập các mô hình (MH) nghiên cứu lý thuyết sau:
Một là, Mô hình nghiên cứu trung tâm là mô hình các nhân tố NLCT
marketing chủ chốt tác động đến NLCT marketing tổng lực của DN/STĐM (Xem
hình 1.5).
NLCT marketing chiến lược H1

NLCT
H2 marketing
NLCT marketing chiến thuật tổng lực

H3
NLCT marketing động

Nguồn: N.B.Khoa

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT MKT của DN/STĐM (MH 1)

MH 1 nghiên cứu tác động của 3 nhân tố thành phần/3 biến độc lập là năng lực
cạnh tranh marketing chiến lược (SMC); năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật
(TMC); năng lực cạnh tranh marketing động (DMC) đến năng lực cạnh tranh
marketing tổng lực (HMCC).
 41

Hai là, đến lượt mình, các năng lực MKT thành phần lại là biến phụ thuộc của
các nhân tố năng lực MKT cấu thành vì vậy trong luận án này nghiên cứu nhóm 3
mô hình sau: (xem hình 1.6a, 1.6b, 1.6c).
MH 1.1 dựa trên tham khảo các nghiên cứu của P.Kotler (2000); P.Reed
(1998); N.H.Việt & N.T.Nhàn (2019) và N.B.Khoa phát triển (2019) gồm 3 nhân tố
cấu thành: năng lực tổ chức marketing (SMO); năng lực marketing cốt lõi (CMC);
năng lực marketing khác biệt (DMC) có tác động đến năng lực cạnh tranh
marketing chiến lược (SMC).
Năng lực tổ chức marketing
NLCT
Năng lực marketing cốt lõi marketing
Chiến lược

Năng lực marketing khác biệt

Nguồn: N.B.Khoa
Hình 1.6a: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing chiến lƣ c (MH1.1)

Năng lực tổ chức mặt hàng bán lẻ

Năng lực văn hóa dịch vụ khách hàng NLCT

marketing
Chiến thuật
Năng lực định giá và thực hành giá

Năng lực truyền thông chào hàng tại ST

Năng lực định vị trí và bầu không khí ST

Nguồn: N.B.Khoa
Hình 1.6b: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing chiến thuật (MH 1.2)
MH 1.2 dựa trên tham khảo các nghiên cứu của Earl (1998); N.Đ.Thọ và
N.T.M Trang (2003); P.X. Lan và H.M.Tâm (2012); N.B.Khoa & N.B.Ngọc (2019)
đã đưa ra cấu hình 5 nhân tố cấu thành năng lực marketing chiến thuật có tác động
có ý nghĩa thống kê quan trọng tới giá trị khách hàng cảm nhận ở siêu thị bán lẻ đây
cũng là những yếu tố năng lực có giá trị cạnh tranh cao của siêu thị bán lẻ dựa trên
 42

đánh giá cảm nhận của khách hàng tại các siêu thị bán lẻ. Vì vậy trong luận án này
không nghiên cứu toàn bộ các năng lực MKT chiến thuật mà tập trung nghiên cứu
các năng lực được khách hàng đánh giá cảm nhận có giá trị cạnh tranh cao này gồm:
năng lực tổ chức mặt hàng bán lẻ; năng lực văn hóa DVKH; năng lực định giá và
thực hành giá bán lẻ; năng lực truyền thông chào hàng tại siêu thị bán lẻ; năng lực
định vị trí và bầu không khí siêu thị bán lẻ có tác động có ý nghĩa thống kê tới
NLCT marketing chiến thuật của DN/STĐM.

Năng lực nhận biết và tiên lượng sớm

NLCT
Năng lực hấp thụ và kiến tạo tri thức marketing
Động
Năng lực thích nghi và tùy biến

Năng lực đổi mới và sáng tạo MKT

Nguồn: N.B.Khoa
Hình 1.6c: Mô hình nghiên cứu lý thuyết NLCT marketing động (MH 1.3)
MH 1.3 dựa trên các nghiên cứu của J.Barney et al (2001); C Wang (2007),
N.P.Nguyên & V.Q.Anh (2015), N. H. Việt (2013) cho phép phát triển mô hình
NLCT marketing động gồm 4 biến độc lập: năng lực nhận biết và tiên lượng sớm
các thay đổi; năng lực hấp thụ và kiến tạo tri thức MKT phù hợp bối cảnh; năng lực
thích nghi và tùy biến theo bối cảnh; năng lực đổi mới và sáng tạo “sớm, độc, lạ”.
1.2.4. Thiết kế và phát triển bộ thang đo nghiên cứu lý thuyết
Bảng hỏi điều tra được thiết kế chủ yếu cho 2 đối tượng. Trong MH1 có 3
thành phần gồm năng lực cạnh tranh marketing chiến lược, năng lực cạnh tranh
marketing chiến thuật và năng lực cạnh tranh marketing động; với thành phần năng
lực cạnh tranh marketing tổng lực của STĐM cũng bao gồm 2 nhân tố: năng lực tạo
năng lực cạnh tranh vị thế thị trường bền vững và năng lực tạo LTCT tăng trưởng
thương mại bền vững; nếu chỉ thực hiện nghiên cứu cho đối tượng KH thì không thể
đánh giá đúng và toàn diện được các nhân tố năng lực cạnh tranh marketing chiến
lược và/hoặc năng lực cạnh tranh marketing động và nếu chỉ thực hiện với các nhà
quản trị kinh doanh và marketing của các STĐM thì tính khách quan của các đánh
 43

giá nội bộ sẽ là không đảm bảo, vì vậy trong Bảng hỏi nghiên cứu ở phần chung đều
có câu hỏi: Ông (bà) hãy nêu tên 1-2 STĐM mà mình hiểu rõ? Trường hợp đáp viên
là nhân lực của 1 DN/STĐM nào đó, câu hỏi yêu cầu nêu 1-2 STĐM thuộc doanh
nghiệp/cở sở mà mình làm việc với ngầm định đó là đánh giá của đối thủ với siêu
thị này sẽ khách quan và xác đáng hơn. Vì vậy việc thiết kế 2 bảng hỏi cho 2 nhóm
đối tượng là cần thiết và tin cậy khi đảm bảo sự tương đồng quy mô mẫu cho MH.1.
Như vậy, với Bảng hỏi 1 dành cho các chuyên gia và các nhà quản trị kinh doanh và
MKT cấp trung tâm và các cơ sở bán lẻ gồm các thang đo của MH1.1 và MH1.3 và
năng lực tạo LTCT tăng trưởng thương mại của năng lực cạnh tranh marketing tổng
lực. Bảng hỏi 2 dành cho NTD – khách hàng các STĐM gồm các thang đo cho MH
1.2 và năng lực tạo LTCT vị thế thị trường của năng lực cạnh tranh MKT tổng lực.
Một nghiên cứu định tính được tiến hành từ 8 khách hàng, 8 nhà quản trị MKT
ở các siêu thị bán lẻ trên địa bàn Hà Nội và 4 chuyên gia nghiên cứu MKT bán lẻ
Trường Đại học Thương mại và Viện nghiên cứu chiến lược, chính sách Công
Thương với nội dung:
- Thống nhất nội hàm 4 khái niệm cơ bản của MH 1 và phân biệt năng lực
MKT và hoạt động MKT
- Thảo luận về cấu hình của 4 mô hình và thấp nhất về mặt lý luận các biến
độc lập của 4 mô hình.
- Thảo luận về thang đo của từng biến mô hình và sửa chỉnh cách phát biểu
từng biến quan sát (item). Theo đó:
MH1 gồm 17 biến quan sát/3 biến độc lập và 12 biến quan sát/biến phụ thuộc
MH1.1 gồm 18 biến quan sát/3 biến độc lập và 6 biến quan sát/biến phụ thuộc
MH1.2 gồm 26 biến quan sát/5 biến độc lập và 5 biến quan sát/biến phụ thuộc
MH1.3 gồm 21 biến quan sát/4 biến độc lập và 6 biến quan sát/biến phụ thuộc
Các thang đo nghiên cứu lý thuyết này (xem bảng 1.3) được sử dụng xây dựng
2 Bảng hỏi để tiến hành nghiên cứu chính thức.
Bảng 1 3: Thang đo nghi n cứu chính thức c c mô hình năng lực cạnh tranh
marketing của STĐM trên thị trƣờng Hà Nội

Mã biến Các biến mô hình và biến quan sát

HMCC Năng lực cạnh tranh marketing tổng lực (MH 1)
1 Sự hài lòng về an toàn và chất lượng sản phẩm.
2 Chất lượng dịch vụ bán lẻ cao, toàn diện và thỏa mãn mong muốn KH
 44

3 Khách hàng STĐM nhận được giá trị (lợi ích) vượt quá so với chi phí.
4 Khách hàng ưa thích, tín nhiệm và ưu tiên mua ở STĐM
5 Khách hàng hài lòng, an tâm mua và dùng sản phẩm ở STĐM
6 Khách hàng mua dài hạn tại STĐM
7 Có nguồn lực tùy biến đáp ứng mục tiêu doanh thu, thị phần, lợi nhuận
theo thời gian thực
8 Triển khai hiệu quả chiến lược cạnh tranh về hiệu suất/chất lượng mặt
hàng, dịch vụ bán lẻ, danh tiếng thương hiệu dẫn đạo thị trường BLĐM.
9 Đẳng cấp vượt trội trong thực hành MKT tốt nhất dựa trên năng lực cốt
lõi khác biệt được KH, ĐTCT thừa nhận và tín nhiệm cao.
10 Có hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại được tổ chức theo mô hình chuỗi.
11 Năng lực top đầu thị trường về hiệu suất, tốc độ cung ứng và chu chuyển
tồn kho.
12 Có sức cạnh tranh từ đối sánh đến ngang phân với các đối thủ dẫn đầu thị
trường
SMC Năng lực cạnh tranh marketing chiến lược (MH 1 và MH 1.1)
1 Kiến tạo định vị cạnh tranh vượt trội so với các loại hình bán lẻ khác
2 Khai thác và đảm bảo nguồn lực cho phát triển chiến lược MKT
3 Cung ứng NL cốt lõi khác biệt tạo LTCT giá trị khách hàng bền vững.
4 Cung ứng NL cốt lõi đáp ứng sức ép cạnh tranh và đối sánh với các đối
thủ top đầu thị trường
5 Quản trị có hiệu quả và hiệu năng chi phí nguồn lực MKT
6 Tổ chức (cơ cấu, nhân lực, thông tin) MKT tinh gọn, chuyên nghiệp và
có hiệu suất cao.
TMC Năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật (MH 1 & MH 1.2)
1 So với các loại hình BLĐM khác, STĐM có lợi thế cạnh tranh (cơ cấu
mặt hàng và dịch vụ bán lẻ siêu thị cao và toàn diện hơn)
2 Trình độ và chất lượng văn minh thương mại bán lẻ hiện đại
3 Giá trị chào hàng thị trường (chất lượng – giá – dịch vụ) cao, hấp dẫn và
khác biệt
4 Công nghệ dịch vụ bán lẻ hiện đại với chất lượng kỹ thuật và chức năng
cao.
5 Trình độ đáp ứng cao nhu cầu, mong muốn khách hàng trong bối cảnh.
DMC Năng lực cạnh tranh marketing động (MH 1 & MH 1.3)
1 Năng lực tổ chức marketing nhận biết, đáp ứng sớm, nhanh với thay đổi
2 Năng lực phát triển mặt hàng, dịch vụ và công nghệ dịch vụ bán lẻ mới
 45

có tính tiên khởi.

3 Năng lực phát triển chào hàng thị trường mới, độc đáo, bất ngời
4 Năng lực ứng xử nhanh, hiệu quả với chiến lược MKT của các ĐTCT
5 Năng lực chấp nhận và gia nhập sớm với thị trường mới và/hoặc mới nổi
tiềm năng
6 Năng lực kích hoạt nhân tố then chốt quyết định thành công và quản trị
chi phí chuỗi giá trị siêu thị
SMO Năng lực tổ chức marketing chiến lược (MH 1.1)
1 Có tổ chức marketing chính thức, được tích hợp cao
2 Năng lực kiểm soát và phát triển được chiến lược MKT theo bối cảnh
3 NL triển khai MKT tổng lực (MKT tích hợp, hiệu suất, nội bộ và quan hệ)
4 Năng lực phối hiệp tác nội bộ bộ máy marketing và phối thuộc các chức
năng quản trị khác
5 Năng lực tổ chức R&D đổi mới và sáng tạo marketing.
CME Năng lực marketing cốt lõi (MH 1.1)
1 Năng lực nguồn nhân lực MKT (đặc biệt các CMOs)
2 Năng lực tài chính marketing
3 Năng lực lựa chọn, kích hoạt, phát triển thị trường, thị phần.
4 Năng lực tổ chức và vận hành hệ thống thông tin MKT hiện đại, hiệu quả
5 Năng lực tài sản tri thức marketing
6 Năng lực hoạch định chiến lược và kế hoạch MKT phù hợp, hiệu quả
7 Năng lực xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng.
8 Năng lực lãnh đạo chiến lược marketing dựa trên giá trị
DME Năng lực marketing khác biệt (MH 1.1)
1 Năng lực tạo khác biệt hóa chào hàng thị trường và bản sắc bán lẻ
2 Năng lực xây dựng đẳng cấp chất lượng và tốc độ vượt trội
3 Năng lực đề xuất và định vị giá trị phù hợp, hấp dẫn.
4 NL lựa chọn và xác định (đoạn) thị trường mục tiêu hấp dẫn và phù hợp
5 NL xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu dịch vụ bán lẻ dựa trên
khách hàng
6 NL thực hành tốt và tiên khởi MKT nội bộ và MKT trách nhiệm xã hội
7 Năng lực đi đầu trong ứng dụng CNTT và tích hợp eB2C
8 Năng lực quản trị chi phí logistics và bán hàng
RAQ Năng lực tổ chức mặt hàng bán lẻ (MH 1.2)
1 Cơ cấu mặt hàng đầy đủ, thường xuyên, phong phú thương hiệu
2 Luôn cập nhật mặt hàng mới bổ sung trên quầy
 46

3 Tổ chức nguồn hàng chính hiệu, chất lượng nhất quán.

4 Mặt hàng chứng nhận chất lượng và truy xuất nguồn gốc xuất xứ đạt
chuẩn quốc tế.
5 Hàng hóa nguyên đai kiện, hệ thống bảo hành phù hợp.
CSQ Năng lực văn hóa dịch vụ khách hàng (MH 1.2)
1 Cơ cấu DVKH hoàn chỉnh cả trước, trong và sau bán hàng
2 Nhân viên siêu thị luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng
3 Nhân viên siêu thị luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần
4 Nhân viên siêu thị luôn giải đáp tận tình, chuyên nghiệp những thắc mắc
khách hàng
5 Nhân viên siêu thị luôn lịch sự, thân thiện với khách hàng
6 Nhân viên tư vấn và thu tính tiền luôn phục vụ nhanh, chuẩn xác với
khách hàng.
RPP Năng lực định giá và thực hành giá bán lẻ (MH 1.2)
1 Định giá margins dựa trên đường cong kinh nghiệm.
2 Công cụ thực hành giá (chiết giá, giá khuyến mại, hạ giá…) phong phú,
tin cậy theo chu kỳ sống sản phẩm
3 Định giá dựa trên giá trị cạnh tranh với đối thủ.
4 Mức sẵn lòng chi trả và hài lòng với giá của siêu thị
5 Dựa trên giá trị được cung ứng, giá của STĐM tốt hơn các loại hình
BLĐM khác.
RSA Năng lực định vị trí và bầu không khí siêu thị (MH 1.2)
1 Vị trí siêu thị dễ nhận biết, thuận tiện tiếp cận và phù hợp với thói quen
mua sắm
2 Nội thất siêu thị thoáng mát, vệ sinh với màu sắc, âm thanh, ánh sáng hợp
lý, khoa học.
3 Mặt bằng siêu thị được quy hoạch hợp lý, khoa học
4 Không gian siêu thị đảm bảo các hoạt động tổ chức sự kiện và trải
nghiệm khách hàng
5 Đảm bảo an ninh, an toàn tài sản, tiền và giao dịch khách hàng.
ROD Năng lực truyền thông chào hàng tại siêu thị (MH 1.2)
1 Hàng hóa được quy hoạch định vị hợp lý, khoa học
2 Trình diễn hàng trên quầy nổi bật, dễ tiếp cận.
3 Công nghệ xúc tiến và bán hàng siêu thị chuyên nghiệp, chất lượng cao.
4 Bảng chỉ dẫn và lối đi lại khách hàng phù hợp, thuận tiện.
5 Nhân viên siêu thị có đồng phục khác biệt, lịch sự, gọn gàng
 47

MIP Năng lực nhận biết và tiên lượng thay đổi (MH 1.3)
1 Thường xuyên cập nhật và rà soát diễn biến thị trường
2 Nhận biết nhanh, sớm những thay đổi môi trường và thị trường
3 Vận dụng các công cụ hỗ trợ khoa học để phân tích và tiên lượng tác
động của thay đổi
4 Phân tích dữ liệu marketing lớn, hoàn chỉnh và hiệu quả.
MCR Năng lực hấp thụ và kiến tạo (MH 1.3)
1 Thực hành quan hệ đối tác với khách hàng và nhà cung cấp
2 Thực hành đối sánh và M&A cơ sở dữ liệu thị trường
3 Thực hành quá trình kiến tạo tri thức marketing mới
4 Kích hoạt R&D marketing trong hệ thống
MAA Năng lực thích nghi và tùy biến (MH 1.3)
1 Thực hành tốt các chính sách marketing theo bối cảnh.
2 Ứng xử linh hoạt, hiệu quả với các thay đổi trên hiện trường
3 Quản trị chủ động với rủi ro, đe dọa theo nguyên tắc: “Đe dọa là thời cơ
động”
4 Thực hành tốt quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và khách hàng hóa.
5 Thực hành lắng nghe, thu thập và xử lý tốt các phàn nàn, khiếu nại của
khách hàng.
MIC Năng lực đổi mới và sáng tạo (MH 1.3)
1 Thực hành marketing cơ sở dữ liệu (Database MKT)
2 Triển khai mô thức SIVA (giải pháp – thông tin – giá trị – tiếp cận khách
hàng)
3 Tích hợp siêu thị điện máy với eB2B và elogictics
4 Đổi mới “làm phẳng” tổ chức marketing
5 Tập trung tái thiết các quá trình marketing cốt lõi có hiệu suất cao
(Nguồn: NCS tổng hợp và xây dựng)

1 3 C c ti u ch đ nh gi v ếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh

marketing của siêu thị điện máy tr n địa bàn một địa phƣơng
1.3.1. C c ti u ch đ nh gi năng lực cạnh tranh marketing của STĐM.
Tiêu chí đánh giá NLCT marketing của một, của một số và của một tập hợp
các STĐM về thực chất cơ bản như sau: Có sự khác biệt là ở chỗ với một siêu thị là
các con số định danh, còn với 1 số, 1 tập siêu thị thì được đánh giá qua điểm trung
bình (ĐTB) và độ lệch chuẩn (ĐLC) vừa phản ảnh độ lớn và độ phân tán của chúng.
Đánh giá NLCT marketing cũng như đánh giá năng lực cạnh tranh chung của doanh
 48

nghiệp nhìn chung đều có tính tương đối bởi nó hoặc phải đánh giá theo 1 đối sánh
so với 1 chuẩn (mức tốt nhất hoặc mức kỳ vọng), hoặc phải đánh giá theo so sánh
với các ĐTCT trực diện trên 1 địa thị trường. Với tiếp cận đó các tiêu chí đánh giá
NLCT marketing của siêu thị điện máy trên địa bàn 1 địa phương thường bao gồm 2
nhóm:
Một là, nhóm tiêu chí thống kê. Bao gồm các chỉ tiêu thống kê đầu ra, hiệu
quả và hiệu năng marketing của siêu thị bán lẻ như:
- Tăng trưởng doanh thu
- Thị phần và tăng trưởng thị phần
- Năng suất marketing; Năng suất lao động và Năng suất nhân tố tổng hợp.
- Lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận
Hiệu năng marketing: Doanh thu lợi nhuận/1m2 STM; Lợi nhuận/1 đơn vị
doanh thu; 1 đơn vị chi phí MKT
Hiệu quả sử dụng vốn lưu động (thời gian và tốc độ chu chuyển hàng hóa);
nhân lực marketing (Năng suất lao động/ Thu nhập bình quân 1 nhân lực marketing)
Để đánh giá NLCT marketing cần so sánh các chỉ tiêu trên với mức trung bình
ngành bán lẻ điện máy và/hoặc so với đối thủ cạnh tranh lớn/mạnh nhất trên cùng
một địa thị trường. Trong điều kiện công tác thống kê thương mại và doanh nghiệp
Việt Nam, việc làm này là rất khó và hầu như bất khả thi.
Hai là, nhóm tiêu chí thống kê mô tả: Bao gồm các chỉ tiêu phản ảnh hiệu suất
các yếu tố NLCT marketing trên thang đo Likert 5 mức thông qua đánh giá của các
mẫu điều tra trắc nghiệm khách hàng và nhà quản trị kinh doanh & marketing ở các
STĐM. Các chỉ tiêu thống kê mô tả đánh giá NLCT marketing của STĐM gồm:
- Năng lực cạnh tranh marketing tổng lực của siêu thị điện máy

Trong đó: HMCCi – ĐTB biến quan sát thứ i

i = [1,12]
Xét cấu thành HMCC bao gồm năng lực tạo lợi thế cạnh tranh vị thế thị
trường (HMCCmp) và năng lực tạo lợi thế cạnh tranh tăng trưởng thương mại
(HMCCtg) của siêu thị điện máy, trong đó:
 49

- Năng lực cạnh tranh marketing chiến lược, chiến thuật và động của STĐM

- Mức độ đóng góp của các nhân tố thành phần tới hiệu suất NLCT marketing
chiến lược, chiến thuật, động và tổng thể:
SMC = β1*SMO + β2*CME + β3*DME
TMC = β1*RAQ + β2*CSQ + β3*RPP + β4*RSA + β5* ROD
DMC = β1*MIP + β2*MCR + β3*MAA + β4*MIC
HMCC = β1*SMC + β2*TMC + β3*DMC
Trong đó: βi* - Hệ số hồi quy chuẩn hóa phản ánh mức độ quan trọng của biến
độc lập thứ i tới biến phụ thuộc
- Năng lực cạnh tranh marketing so sánh của STĐM

Ở đây: HMCC đtct – năng lực cạnh tranh marketing tổng lực của ĐTCT so sánh
1.3.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh marketing của
Siêu thị điện máy.
Năng lực cạnh tranh của mỗi STĐM chịu tác động của nhiều nhân tố khác
nhau. Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
STĐM làm hai nhóm: Các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài STĐM.
1.3.2.1.Các nhân tố bên trong siêu thị điện máy.
Theo cách tiếp cận truyền thống, các yếu tố bên trong STĐM ảnh hưởng đến
NLCT gồm: năng lực tổ chức quản lý, trình độ công nghệ, năng lực tài chính, trình
độ nguồn nhân lực,… có thể phân thành 04 nhóm yếu tố bên trong tác động đến
năng lực cạnh tranh của STĐM gồm: Trình độ, năng lực và phương thức quản lý;
Năng lực marketing; Khả năng nghiên cứu và phát triển; Năng lực kinh doanh.
Ngoài cách tiếp cận truyền thống, một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng NLCT của doanh nghiệp trong đó bao gồm STĐM là lý
thuyết về nguồn lực doanh nghiệp (resource- base view of the firm- Wernerleft
1984). Lý thuyết nguồn lực doanh nghiệp liên tục được phát triển và hình thành nên
lý thuyết NLCT động (Dynamic Capabilities- Eisenhaedt & Martin 2000) [42].
Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra LTCT và đem lại hiệu quả kinh doanh của
 50

doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động và tạo ra LTCT là những
nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm :
- Có giá trị (Valuable)
- Khan hiếm (Rare)
- Khó thay thế (Nonsubstituable)
- Khó bị bắt chước (Inimitable), tổng hợp các đặc điểm trên thường được gọi
là VRIN.
Nguồn lực của STĐM có thể ở dạng hữu hình (công nghệ sản xuất, sản phẩm)
hoặc vô hình (tri thức, nghệ thuật lãnh đạo,…). Nguồn lực vô hình thường khó phát
hiện và đánh giá nhưng chúng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa mãn điều
điện VRIN nên chúng được gọi là năng lực cạnh tranh động của STĐM. Như vậy có
thể nhận thấy các yếu tố chủ yếu tác động tới năng lực cạnh tranh bên trong của
STĐM gồm:
 Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý siêu thị điện máy.
Năng lực tổ chức, quản lý của STĐM được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại
và phát triển của STĐM nói chung cũng như năng lực cạnh tranh bên trong của
STĐM nói riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt
sau:
Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được thể hiện bằng những kiến thức cần
thiết để quản lý và điều hành, thực hiện các công việc đối nội, đối ngoại của STĐM.
Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn và còn thể hiện
những kiến thức rộng lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt
động kinh doanh của siêu thị, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị trường, ngành
hàng,… đến kiến thức về xã hội, nhân văn. Ở nhiều nước, trình độ và năng lực của
giám đốc nói riêng và đội ngũ quản lý nói chung không chỉ được đo bằng bằng cấp
của các trường quản lý danh tiếng và còn thể hiện ở tình chuyên nghiệp, ở tầm nhìn
xa trộng rộng, có óc quan sát, phân tích, nắm bắt cơ hội kinh doanh, xử lý các tình
huống, giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra. Trình độ, năng lực của các cán bộ
quản lý tác động trực tiếp và toàn diện tới năng lực cạnh tranh của STĐM thể hiện
qua việc hoạch định và thực hiện chiến lược, lựa chọn phương pháp quản lý, tạo
động lực trong STĐM… Tất cả những việc đó không chỉ tạo ra không gian sinh tồn
và phát triển của sản phẩm mà còn tác động đến năng suất, chất lượng, giá thành
sản phẩm và uy tín của STĐM.
 51

Trình độ tổ chức, quản lý của STĐM: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc
hình thành tổ chức bộ máy quản lý STĐM theo hướng tinh gọn nhẹ và hiệu quả cao
có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh
chóng, chính xác mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của STĐM. Nhờ đó
mà nâng cao năng lực cạnh tranh của STĐM.
Trình độ năng lực quản lý của STĐM còn thể hiện trong việc hoạch định chiến
lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp,… Điều này có ý nghĩa lớn
trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của STĐM trong ngắn hạn và dài hại, do đó
có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của STĐM.
 Trình độ thiết bị, công nghệ.
Thiết bị công nghệ kinh doanh là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
năng lực cạnh tranh của STĐM. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian
tiếp cận khách hàng, giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm,
nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với hoạt động kinh doanh
của STĐM. Công nghệ còn tác động đến tổ chức quản lý kinh doanh của STĐM.
Để có công nghệ phù hợp, STĐM cần có thông tin về công nghệ, hợp lý hóa kinh
doanh sản xuất, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT), đầu tư đổi mới
công nghệ. Đồng thời, STĐM cần đào tạo nâng cao trình độ nhân lực để sử dụng có
hiệu quả công nghệ hiện đại.
 Trình độ lao động trong siêu thị điện máy.
Lao động là một yếu tố có tính quyết định của lực lượng sản xuất, có vai trò
rất quan trọng trong sản xuất xã hội nói chung và trong cạnh tranh kinh tế hiện nay.
Một trong những nhà kinh thế học hàng đầu của Mỹ là L. Thurow cho rằng vũ khí
cạnh tranh quyết định trong thế kỉ XXI là giáo dục và kỹ năng của người lao động.
Trong doanh nghiệp, lao động vừa là yếu tố đầu vào vừa là lực lượng trực tiếp sử
dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Lao động
còn là lực lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa quá
trình sản xuất và thậm chí góp sức vào những phát kiến và sang chế…. Do vậy,
trình độ của lực lượng lao động tác động rất lớn đến năng suất và chi phí của DN
nói chung và STĐM nói riêng. Đây là một trong những yếu tố tác động trực tiếp tới
năng lực cạnh tranh của STĐM. Để nâng cao sức cạnh tranh, STĐM cần chú trọng
đảm bảo cả chất lượng và số lượng lao động. Việc nâng cao chất lượng cho người
 52

lao động được thực hiện dưới nhiều hình thức như đầu tư kinh phí thỏa đáng,
khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý, sang chế, cải tiến.
 Năng lực tài chính của siêu thị điện máy.
Năng lực tài chính của STĐM được thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy
động và sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính trong STĐM. Trước
hết, năng lực tài chính gắn với vốn là một yếu tố sản xuất cơ bản và là đầu vào của
STĐM. Do đó, sử dụng vốn có hiểu quả, quay vòng vốn nhanh, có ý nghĩa rất lớn
trong việc làm giảm chi phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời, vốn còn là
tiền đề đối với các yếu tố sản xuất khác. Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng
vật tư, nguyên liệu, thuê công nhân, mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống
bán lẻ… Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của STĐM, là yêu
cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn STĐM thành công trong kinh doanh và
nâng cao năng lực cạnh tranh.
Để nâng cao năng lực tài chính, STĐM phải củng cố và phát triển nguồn vốn,
tăng nguồn vốn tự có, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức. Đồng thời, điều quan
trọng là STĐM phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh có
hiệu quả để tạo uy tín đối với KH, ngân hàng và những người cho vay vốn.
 Năng lực nghiên cứu và phát triển của siêu thị điện máy (R&D)
Năng lực nghiên cứu và phát triển STĐM là yếu tố tổng hợp gồm nhiều yếu tố
cầu thành như nhân lực, nghiên cứu, thiết bị, tài chính cho hoạt động R&D, khả
năng đổi mới sản phẩm của STĐM. Năng lực R&D có vai trò quan trọng trong cải
tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng
suất, hợp lý hóa sản xuất. Do vậy, năng lực R&D của STĐM là yếu tố rất quan
trọng ảnh hưởng mạnh tới năng lực cạnh tranh của siêu thị điện máy. Năng lực này
càng quan trọng trong điều kiện cách mạng khoa học công nghệ diễn ra mạnh mẽ
trên thế giới hiện nay.
 Vị thế của siêu thị điện máy trên thị trường cạnh tranh
Vị thế của STĐM so với các STĐM cùng loại khẳng định mức độ cạnh tranh
của nó trên thị trường. Siêu thị điện máy nào lựa chọn lĩnh vực có mức độ cạnh
tranh càng thấp thì càng thuận lợi, vì vậy, hiểu biết thị trường để quyết định kinh
doanh ở lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp là yếu tố quan trong dẫn đến sự thành
công và mang lại lợi nhuận cao cho STĐM. Tuy nhiên, môi trường cạnh tranh lành
mạnh sẽ có tác dụng thúc đẩy STĐM nhiều hơn là môi trường độc quyền.
 53

Vị thế của STĐM được thể hiện qua thị phần sản phẩm so với sản phẩm cùng
loại, uy tín thương hiệu sản phẩm đối với NTD, sự hoàn hảo của các dịch vụ. Thực
tế hiện nay có rất ít STĐM Việt Nam được coi là có vị thế cao trên thị trường, vì
muốn có vị thế cao, các STĐM phải đầu tư trong thời gian dài, với kinh nghiệp và
nhiều chi phí tốn kém trong khi đó hầu hết STĐM Việt Nam còn trẻ và không có
được chiến lược đầu tư ngay từ đầu, môi trường kinh doanh chưa hoàn toàn thuận
lợi, chưa có nhiều kinh nghiệm cho hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường.
 Yếu tố vô hình- năng lực cạnh tranh động của siêu thị điện máy.
Những yếu tố vô hình, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh động của các
STĐM thể hiện thông qua 4 yếu tố cơ bản:
- Cam kết (Commitment): Cam kết thực hiện những gì đã đề ra giữa các thành
viên tham gia
- Giữ chữ tín (Trust): Các thành viên tham gia tin tưởng lẫn nhau
- Không lợi dụng (Minimal opportunism): Các thành viên tham gia không thực
hiện các hành vi lợi dụng lẫn nhau
- Thỏa mãn (Satisfaction): Các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ
đã thiết lập.
Thiết lập và duy trì các mối quan hệ có chất lượng cao là trung tâm hoạt động
marketing của các STĐM, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh đang chuyển
hướng từ cạnh tranh trực tiếp giữa các STĐM sang cạnh tranh giữa các mạng
marketing. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chất lượng mối quan hệ có quan hệ với
kết quả kinh doanh của STĐM. Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của STĐM chủ yếu
từ khách hàng hiện có, tuy nhiên không phải STĐM nào cũng có thể hiện được
chiến lược không thể thay thế và bắt chước. Vì vây, chất lượng mối quan hệ thỏa
mãn các tiêu chí VRIN và là một yếu tố tạo nên năng lực động của STĐM.
Năng lực cạnh tranh động của STĐM cũng gắn liều với “nôi hóa tri thức” là
quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành kiến thức (chuyển đổi tri thức từ cấp
thấp sang cấp cao). Quá trình nội hóa tri thức trong STĐM được thực hiện thông
qua việc thu nhập, trao đổi, diễn dải nhiều dạnh dữ liệu, thông tin và kinh nghiệp
khác nhau của các thành viên trong STĐM để biến chúng thành tri thức và sử dụng
tri thức này để ra quyết định kienh doanh
Nội hóa tri thức gồm ba thành phần chính:
- Thu thập dữ liệu
 54

- Chuyển đổi thông tin

- Sử dụng kiến thức để ra quyết định kinh doanh
Nhiều nghiên cứu đã cho thấy “Nội hóa tri thức” của STĐM tác động trực tiếp
và gián tiếp và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (có giá trị) nói chung và
STĐM nói riêng. Trong thời đại công nghệ thông tin, đặc biết là mạng thông tin
toàn cầu, các STĐM có nhiều cơ hội để thu thập dữ liệu và thông tin kinh doanh
nhanh chóng và ít tốn kém. Tuy nhiên, không phải STĐM nào cũng hiểu biết và có
khả năng nội hóa tri thức. Hơn nữa, quá trình chuyển đổi tri thức không thể chuyển
đổi dễ dàng giữa các STĐM (không thể bắt chước lẫn nhau) và nó là một tài sản của
STĐM quyết định đến việc thành công trong kinh doanh (không thể thay thế được).
Vì vậy, nội hóa tri thức STĐM thỏa mãn tiêu chí VRIN, nên nó cũng là một yếu tố
tạo ra năng lực động của STĐM trong cạnh tranh.
1.3.2.2. Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
siêu thị điện máy.
 Thị trường
Thị trường là môi trường kinh doanh rất quan trọng đối với STĐM. Thị trường
vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, vừa tìm kiếm đầu vào thông qua hoạt động mua bán
hàng hóa dịch vụ. Thị trường còn đồng thời là công cụ định hướng, hướng dẫn hoạt
động của STĐM, thông qua mức cầu, giá cả, lợi nhuận…để định hướng chiến lược,
kế hoạch kinh doanh. Như vậy, sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng
đối với hoạt động của STĐM nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của STĐM nói
riêng.
Để phát huy vai trò của các yếu tố thị trường đối với STĐM, cần có sự can
thiệp của nhà nước vào thị trường khi cần thiết nhằm ổn định thị trường (hạn chế
những biến động lớn của thị trường), tạo lập thị trường cạnh tranh tích cực và hiệu
quả, chống gian lận thương mại, hạn chế độc quyền kinh doanh,… Điều quan trọng
là tạo lập môi trường cạnh tranh tích cực, tăng sức ép đổi mới quản lý, cải tiến quy
trình sản xuất, ứng dụng thành tựu khoa học- công nghệ, đổi mới và đa dạng hóa
sản phẩn, tạo động lực cho DN để vươn lên và phát triển.
Để tạo lập và duy trì thị trường ổn định và hiệu quả, Nhà nước cần xây dựng
và thực hiện tốt pháp luật nhằm khuyến khích cạnh tranh tích cực, chống độc quyền,
bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ, xử lý nghiêm các hành vi gian lận thương mại… Trong
điều kiện thị trường lành mạnh và ổn định thì DN nói chung mới có điều kiện thuận
lợi để nâng cao NLCT của mình. Ngoài ra, cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc gia
 55

nhập thị trường, tạo ra nhiều NCC cũng như nhiều đối tác kinh doanh, nhiều khách
hàng.
 Thể chế, chính sách
Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện
pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh, chính sách về đầu tư, tài
chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường,… nghĩa là các biện pháp điều tiết cả
đầu vào và đầu ra cũng như toàn bộ quá trình hoạt động của STĐM. Do vậy, đây là
nhóm yếu tố rất quan trọng và bao quát rất nhiều vấn đề liên quan tới hoạt động của
STĐM nói chung và nâng cao năng lực cạnh tranh của STĐM nói riêng.
Thể chế, chính sách về đầu tư nhằm tạo lập môi trường đầu tư thuận lợi về an
toàn, kích thích DN mở rộng đầu tư, đặc biệt là đầu tư vào ngành, lĩnh vực, địa bàn,
sản phẩm mới. Thể chế, chính sách đầu tư có tác dụng nâng cao hiệu quả sử dụng
vốn đầu tư, tiết kiệm thời gian, nguồn lực, giảm chi phí đầu tư cho STĐM.
Thể chế, chính sách về đất đai, vốn, công nghệ, lao động,…nhằm tạo điều kiện
cho STĐM tiếp cận thuận lợi các yếu tố đầu vào, kích thích và điều tiết việc sử
dụng chúng hiệu quả hơn, đồng thời tạo tiền đề cho các STĐM giảm chi phí sử
dụng đầu vào.
Thể chế, chính sách về thương mại nhằm tại điều kiện thuận lợi, tạo môi
trường bình đẳng đối với các STĐM.
Các thể chế, chính sách đối với STĐM có thể được đánh giá theo từng chính
sách hoặc bẳng chỉ tiêu tổng hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Chẳng hạn, để
đánh giá việc thực hiện thể chế, chính sách đối với doanh nghiệp nói chung ở Việt
Nam, Quỹ Châu Á và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) đã tiến
hành nghiên cứu đánh giá môi trường kinh doanh với 7 chỉ tiêu thành phần gồm:
đăng ký kinh doanh, chính sách đất đai, tình hình thanh tra- kiểm tra, chính sách
phát triển, tính minh bạch, chi phí giao dịch, tính năng động của chính quyền.
 Kết cầu hạ tầng đô thị
Kết cấu hạ tầng bao gồm hạ tầng vật chất- kỹ thuật và hạ tầng xã hội. Đây là
tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của STĐM, ảnh hưởng đến chất
lượng và giá cả của sản phẩm. Để đảm bảo cho STĐM hoạt động bình thường và
nâng cao năng lực cạnh tranh, cần có hệ thống kết cấu hạ tầng đa dạng, có chất
lượng. Điều đó đòi hỏi có sự đầu tư đúng mức của Chính phủ để phát triển kết cấu
hạ tầng kinh tế- xã hội, nhằm tạo thuận lợi cho các STĐM phát triển.
 56

 Các ngành liên quan và dịch vụ hỗ trợ

Hoạt động sản xuất kinh doanh với mỗi DN sẽ liên quan tới một chuỗi các
ngành và dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác như: những ngành cung cấp nguyên liệu
đầu vào, dịch vụ vận tải, cung cấp điện, nước,… Nếu sử dụng các dịch vụ với chi
phí thấp, chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo ra lợi thế cho DN, tăng năng lực cạnh tranh
bởi vì mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ có cơ hội để thực hiện mức độ chuyên môn hóa
cao hơn làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, các STĐM rất cần duy trì
mối quan hệ hợp tác lâu dài với các ngành có liên quan nhằm tạo ra lợi thế tiềm
tang cho cạnh tranh.
Trong nền sản xuất hiện đại, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì sự
liên kết, hợp tác cũng phát triển mạnh mẽ. Thực tế chỉ ra rằng, khi trình độ sản xuất
càng hiện đại thì sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn.
Việt nam với xuất phát điểm của nên kinh tế còn thấp và mới chuyển đổi sang
cơ chế kinh doanh của nền kinh tế thị trường nên các dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động
sản xuất kinh doanh của DN vừa chưa hoàn hảo vừa có giá cả cao, làm tăng chi phí
đầu vào và do đó giảm lợi thế cạnh tranh của STĐM Việt Nam trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế. Không có các ngành công nghiệp phụ trợ không những tác
động đến thời gian sản xuất, năng suất, chất lượng mà còn ảnh hưởng đến giá thành
sản phẩm của các DN này. Muốn giúp các STĐM Việt Nam có thêm cơ hội nâng
cao năng lực cạnh tranh cần có những biện pháp phát triển các hoạt động dịch vụ,
tạo nên một thị trường dịch vụ hoàn hảo với giá cả phục vụ thấp.
 57

Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị
điện máy trên thị trƣờng Hà Nội
2.1. Tổng quan thị trƣờng v ng nh điện máy Hà Nội
2 1 1 Đặc điểm môi trƣờng marketing TP. Hà Nội
Môi trường marketing của doanh nghiệp bán lẻ điện máy được cấu thành từ
hai nhóm yếu tố là các yếu tố về môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Trong đó
môi trường MKT vi mô tập trung vào phân tích tổng thể các yếu tố ảnh hưởng trực
tiếp đến hoạt động MKT của doanh nghiệp, bao gồm doanh nghiệp, các nhà cung
cấp, ĐTCT, các trung gian marketing, khách hàng và công chúng. Trong khi đó,
môi trường MKT vĩ mô là những yếu tố ảnh hưởng đến các kế hoạch, chiến lược
MKT của doanh nghiệp BLĐM như dân số, môi trường công nghệ, môi trường
chính trị, pháp luật, môi trường văn hóa…
CHÍNH TRỊ Môi trường vĩ mô KINH TẾ
LUẬT PHÁP
Nhà phân phối Tổ chức
tín dụng
Nhà cung ứng
Công đoàn
Khách hàng Môi trường ngành
Doanh nghiệp Công chúng
Cổ đông
Đối thủ Nhóm quan tâm
cạnh tranh đặc biệt

VĂN HOÁ
XÃ HỘI CÔNG NGHỆ

Nguồn: Mai Thanh Lan và các cộng sự (2015)

Hình 2.1: Một số yếu tố môi trƣờng MKT tại Hà Nội
2.1.1.1. Môi trường marketing vi mô của thị trường bán lẻ điện máy tại Hà
Nội
 Về doanh nghiệp BLĐM tại thị trường Hà Nội:
Theo số liệu thống kê của Cục thống kê Hà Nội, tính đến 31/12/2018, trên
địa bàn Hà Nội có khoảng 3900 doanh nghiệp hoạt động kinh bán lẻ, trong đó có
khoảng 500 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực BLĐM và các thiết
bị liên quan.
 58

Nguồn: Báo cáo nghiên cứu của GfK, 2018

Hình 2.2: Tình hình thị trƣờng điện m giai đoạn 2013 -2018
Theo đánh giá của CEO của hệ thống điện máy Trần Anh, tốc độ tăng trưởng
chung của toàn thị trường điện máy khoảng trên 20% trong năm 2018. Theo số liệu
thống kê ở biểu đồ trên, thị trường BLĐM của các doanh nghiệp đạt quy mô khoảng
140 ngàn tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng chung toàn ngành năm 2018 khoảng 22.6 %
so với năm 2017 nhưng mức tăng trưởng của khu vực thị trường Hà Nội chỉ khoảng
13%. Thị trường điện máy tại Hà Nội được xem là khu vực thị trường mục tiêu với
các DN, mặc dù thị trường Hà Nội đang trong giai đoạn bão hòa vì có nhiều doanh
nghiệp mới tham gia thị trường với thương hiệu và thị phần dẫn đầu thị trường như
như Trần Anh, Nguyễn Kim, HC, Thế giới di động…
 59

 Về các NCC của các doanh nghiệp BLĐM trên thị trường Hà Nội:
Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến
hoạt động marketing của doanh nghiệp BLĐM nói chung và của các doanh nghiệp
BLĐM Hà Nội nói riêng. Các nhà quản trị MKT cần theo dõi các thay đổi về giá cả
của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình. Hà Nội là một thị trường chính và
trọng yếu của các doanh nghiệp BLĐM với quy mô thị trường lớn và đa dạng, liên
tục tăng trưởng cao nhưng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ và bản thân sức
ép của nhà cung cấp. Vì vậy, các nhà quản trị MKT cần phải quan tâm đến mức độ
có thể đáp ứng của các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của doanh
nghiệp. Hiện tại trên thị trường Hà Nội, các doanh nghiệp BLĐM tập trung phân
phối các sản phẩm điện máy của các thương hiệu lớn, được chia thành các nhóm sản
phẩm như điện tử viễn thông và CNTT, điện lạnh, máy tính xác tay và máy tính
bảng, đồ điện gia dụng khác của các nhà cung cấp truyền thống trên thị trường như
LG, samsung, toshiba, panasonic, sony.. và các nhà cung cấp mới nổi như Lenovo,
oppo…Thị phần của một số nhóm mặt hàng điện máy của một số nhà cung cấp
chính trên thị trường Hà Nội được thể hiện trong các biểu đồ sau. Theo đó, trong
lĩnh vực cung cấp SP điện thoại và thiết bị liên quan, samsung là một trong những
nhà cung cấp chính, với thị phần khoảng 23% trong khi đó, với nhóm SP điện tử
(Tivi, thiết bị âm thanh..) thì LG lại là NCC chiếm phần lớn thị phần với quy mô là
38%, tiếp đến là samsung, với tỷ lệ 34%.
Bảng 2.1: Tổng h p các nhà cung cấp chính trên thị trƣờng điện máy
STT Nhóm mặt h ng điện máy Nhà cung cấp chính
1 Điện thoại và máy tính bảng LG, Samsung, Oppo, Apple
2 Điện lạnh LG, Samsung, Toshba
3 Thiết bị tin học Apple, Sony, Lenovo
4 Kỹ thuật số Canon, Samsung, Nikon
 60

Nguồn: Báo cáo của GfK, 2018

Hình 2.3: Thị phần thị trƣờng điện tử 2018
 Khách hàng của doanh nghiệp BLĐM tại Hà Nội
Trong hoạt động MKT của các doanh nghiệp, khách hàng là đối tượng mà
hoạt động đó nhắm đến để đạt được mục tiêu kinh doanh của DN. Doanh nghiệp
cần phải nghiên cứu thị trường khách hàng của mình một cách kỹ lưỡng. Quy mô
thị trường khách hàng của các DN trên địa bàn Hà Nội chịu ảnh hưởng của quy mô
dân số và các yếu tổ về kinh tế, tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình. Doanh nghiệp
BLĐM tại Hà Nội có thể phân chia thị trường khách hàng thành các nhóm khác
nhau, tùy theo mục tiêu kinh doanh, đặc điểm của từng loại sản phẩm hay nhóm SP
kinh doanh của DN như theo khu vực địa lý, theo đối tượng khách hàng, theo nhóm
mặt hàng…. Cụ thể, quy mô thị trường với doanh số khoảng 140 ngàn tỷ VNĐ năm
2018, khách hàng của các DN điện máy có thể được phân chia theo nhóm mặt hàng
như trong các biểu đồ sau. Theo đó, nhu cầu của nhóm khách hàng với sản phẩm
điện thoại và CNTT có tốc độ tăng trưởng cao nhất năm 2018 so với 2017, với mức
tăng trên 36%, với quy mô gần 40 ngàn tỷ đồng. Theo kết quả nghiên cứu của công
ty nghiên cứu thị trường GfK công bố năm 2018, khách hàng chính của các doanh
nghiệp BLĐM tập chung chủ yếu cho sản phẩm điện thoại và CNTT, chiếm trên
50%, tiếp đến là KH của nhóm SP điện tử tiêu dùng và điện lạnh, với quy mô là
18% và 17% trong tổng doanh số của các nhà bán lẻ.
 61

Nguồn: Báo cáo nghiên cứu th trường Viettinbanks, 2018

Hình 2.4: Tốc độ tăng trƣởng doanh số từng ng nh h ng năm 2 18
Bảng 2 2: Cơ cấu doanh thu theo nhóm mặt hàng
Doanh số năm 2 18
Chỉ tiêu (nghìn tỷ VNĐ) Tỷ trọng
Điện tử tiêu dùng 19.923 18%
Máy ảnh 1.899 2%
Điện lạnh 19.520 17%
Điện gia dụng 3.217 3%
Sản phẩm CNTT 26.609 23%
Điện thoại 10.432 36%
Thiết bị văn phòng 1.516 1%

Nguồn: Báo cáo của GfK, 2018

Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu điện máy theo nhóm sản phẩm
 62

 Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp BLĐM trên thị trường Hà Nội
Trong các yếu tố môi trường MKT vi mô, việc phân tích cạnh tranh là một
trong những nội dung quan trọng và là cơ sở của hoạch định chiến lược marketing
cho doanh nghiệp BLĐM. Khi phân tích cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định:
ĐTCT chính của doanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yếu của các ĐTCT về sản phẩm,
về hệ thống phân phối, về hoạt động xúc tiến bán, chăm sóc khách hàng cũng như
định hướng của thị trường cạnh tranh cho từng loại sản phẩm mà DN cung cấp để
có thể đưa ra những giải pháp mang tính chiến lược. Để cạnh tranh trong hoạt động
marketing có hiệu quả, DN phải giữ bốn mức độ cơ bản trong tư duy, được gọi là
4C của việc định vị thị trường. Phải xem xét đặc tính của người tiêu dùng, các hệ
thống và việc cạnh tranh, cả đặc điểm riêng của nó như một DN. Marketing thành
công chính là vấn đề phối hợp một cách hoàn hảo và hiệu quả của doanh nghiệp với
khách hàng, hệ thống và các ĐTCT. Theo thống kê nghiên cứu thị trường của GfK,
năm 2018, các doanh nghiệp BLĐM có kết quả kinh doanh khá tốt, với sự dẫn đầu
là của Thế giới di động với mức doanh số 13 ngàn tỷ đồng, tiếp đến là nguyễn Kim
với quy mô 9,5 ngàn tỷ đồng và Pico với mức 7,2 ngàn tỷ đồng. Xét theo góc độ
cạnh tranh nhóm sản phẩm của các doanh nghiệp, thị trường điện máy Hà Nội có
thể được chia thành: thị trường thiết bị di động, thị trường điện lạnh…Theo nghiên
cứu của VietinBankSc (2018), chiếm thị phần lớn nhất trong thị trường điện thoại di
động chính hăng là của các cửa hàng nhỏ lẻ với mức 40%, trong khi các doanh
nghiệp có tên tuổi như thế giới di động với mức 30%, tiếp đến là 20% của FPT
shop, 10% của các doanh nghiệp khác.

Nguồn: VieitnBankSc, 2018

Hình 2.6:Thị phần thị trƣờng điện thoại di động
 63

Xét theo tổng thể thị trường điện máy, theo nghiên cứu của GfK năm 2018, hệ
thống các cửa hàng điện máy của các DN nhỏ trên địa bàn chiếm trên 50% thị phần,
trong khi đó, xét riêng cho các DN lớn thì Nguyễn Kim là doanh nghiệp dẫn đầu thị
phần với mức 12%, tiếp đến là hệ thống của điện máy xanh với mức 8% thị phần,
các chuỗi khác như Trần Anh, Pico… chiếm khoảng 20% thị phần.

Nguồn: Báo cáo của GfK, 2018

Hình 2.7: Tình hình thị phần các nhà bán lẻ điện m năm 2 18

Nguồn: Báo cáo nghiên cứu của Vietcombank, 2018

Hình 2.8: Tình hình doanh thu 2018 của một số DN bán lẻ điện máy
 64

2.1.1.2. Môi trường marketing vĩ mô của thị trường bán lẻ điện máy tại Hà Nội
Khi phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp BLĐM trên địa bàn Hà
Nội, ngoài các tác nhân thuộc môi trường vi mô, các nhà quản trị MKT cần phải phân
tích những tác động và xu hướng của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô để đảm bảo
các kế hoạch và chiến lược marketing thích ứng với các tác động và sự biến đổi của
môi trường.
 Môi trường dân số tại Hà Nội
Số lượng dân số, cơ cấu và tỷ lệ tăng dân số, chất lượng dân số…là những yếu
tố môi trường vĩ mô đầu tiêu mà quản trị MKT cần quan tâm, vì dân số tạo nên thị
trường cho doanh nghiệp BLĐM. Người làm MKT cần chú ý khi nghiên cứu phân
bố dân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư; xu hướng di dân, phân bổ dân số
theo độ tuổi, tình trạng hôn nhân. Xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học
có tác động đặc biệt quan trọng đối với DN, do tác động đến lượng cầu về SP và
làm thay đổi hành vi của người mua trên địa bạn Hà Nội như: sự thay đổi về cơ cấu
độ tuổi của dân cư, sự thay đổi về đặc điểm gia đình, những thay đổi trong phân bố
dân cư về đại lý, cơ cấu về trình độ học vấn của dân cư.

Nguồn: Niên giám thống kê Hà Nội, 2018

Hình 2.9: Dân số Hà Nội giai đoạn 2013-2018
 65

Nguồn: Niên giám thống kê Hà Nội, 2018

Hình 2.10: Tỷ trọng dân số Hà Nội theo khu vực
Theo số liệu thống kê đến hết 2018 của Tổng cục thống kế, hiện dấn số của Hà
Nội là trên 7,3 triệu người, trong đó gần 50% là tập trung tại khu vực thành thị.
Hiện nay, Hà Nội là một trong những thành phố có tốc độ đô thị hóa nhanh nhất cả
nước với việc hình thành các khu vực dân cư mới, cùng với sự tăng trưởng kinh tế
nói chung thì sự gia tăng đô thị hóa cũng là nguyên nhân tăng quy mô thị trường
cho các doanh nghiệp BLĐM trên địa bàn.
 Môi trường kinh tế tại Hà Nội
Bảng 2.3: Các chỉ số phát triển kinh tế chính của Hà Nội 2018
Chỉ tiêu chủ yếu Năm 2 18 Quý I/2019 so
với cùng kỳ
Tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) +8,65 +6,95
Vốn đầu tư phát triển trên địa bàn + 12,6 +9,8
Chỉ số sản xuất ngành công nghiệp +8,3 +8,6
Tổng mức hàng hóa bán ra và doanh +11,7 +9,9
thu dịch vụ
Kim ngạch xuất khẩu trên địa bàn +2,5 +2,3
Kim ngạch nhập khẩu trên địa bàn +4,5 -2,0
Nguồn: Cục thống kê Hà Nội
Hoạt động kinh doanh bán lẻ và hoạt động MKT của các doanh nghiệp BLĐM
trên địa bàn Hà Nội chịu sự chi phối rất lớn bởi các yếu tố thuộc môi trường kinh tế.
Các yếu tố đó là các nhân tố tác động đến sức mua của KH và cách thức tiêu dùng
 66

đối với SP điện máy. Tốc độ tăng trưởng kinh tế, sự gia tăng hoạt động đầu tư và sự
phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn cũng là những yếu tố tác
động mạnh mẽ đến hoạt động MKT của doanh nghiệp BLĐM. Theo số liệu công bố
của cục thống kê Hà Nội, tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) trong quý 1/2019
tăng 6,95% so với cùng kỳ năm trước, vốn đầu tư phát triển tăng 9,5%; tổng mức
bán hàng hoá và doanh thu dich vu tiêu dùng xã hội tăng 9,9%; kim ngạch xuất
khẩu tăng 2,3%.
 Môi trường công nghệ
Môi trường công nghệ tác động đến quản trị MKT rất đa dạng, đặc biệt là đối
với sản phẩm điện máy của các doanh nghiệp BLĐM, đòi hỏi các DN phải không
ngừng giới thiệu những SP mới, có tính công nghệ cao để đáp ứng tốt nhất nhu cầu
của KH. Các yêu cầu về công nghệ có thể các tác động đem lại các cơ hội hoặc gây
ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sản phẩm;
chi phí sản xuất v.v... của DN. Khi phân tích môi trường công nghệ, nhà quản trị
MKT của doanh nghiệp bán lẻ cần lưu ý một số xu hướng như: Sự thay đổi theo
nhịp gia tốc của công nghệ được thể hiện qua khoảng cách về thời gian giữa các ý
tưởng mới đến việc áp dụng chúng thành công, cũng như giữa thời điểm giới thiệu
đến thời điểm đỉnh cao của sản phẩm đang rút ngắn lại.Các cơ hội để phát minh, cải
tiến là vô hạn, Chi phí dành cho việc nghiên cứu và phát triển ngày càng gia tăng và
Sự điều tiết của chính quyền ngày càng gia tăng đòi hỏi nhà quản trị MKT trong các
doanh nghiệp BLĐM cần hiểu rõ những thay đổi trong môi trường công nghệ, phối
hợp chặt chẽ với các chuyên gia nghiên cứu và phát triển để khuyến khích việc
nghiên cứu có tính chất định hướng vào thị trường nhiều hơn, đồng thời cảnh báo
bấït kỳ sự đổi mới nào làm phương hại đến lợi ích chính đáng của NTD
 Môi trường chính trị và pháp luật
Sự phát triển của thị trường bán lẻ nói chung, thị trường điện máy nói riêng tại
Hà Nội có sự tác động không nhỏ của các yếu tố chính trị và hệ thống luật pháp và
các quy định liên quan. Để thực hiện các cam kết hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới, hệ thống luật pháp trong lĩnh vực bán lẻ đã được xây dựng và hoàn thiện, điều
chỉnh như Luật Thương mại, luật doanh nghiệp, luật đầu tư, các quy định về giao
dịch thương mai điện tử… Với môi trường pháp lý cơ bản được hoàn thiện sẽ tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp BLĐM hoạt động kinh doanh trong môi
trường công bằng và minh bạch.
 67

2.1.2. Khái quát mặt hàng bán lẻ điện máy trên thị trƣờng Hà Nội
Qua khảo sát nhanh theo phương pháp nghiên cứu tại bàn các hệ thống STĐM
trên địa bạn Hà Nội, các doanh nghiệp BLĐM cung cấp nhiều loại sản phẩm điện
máy đa dạng với nhiều mẫu mã, chủng loại hàng hóa đến từ nhiều NSX khác nhau
từ trong nước đến nước ngoài. Các sản phẩm điện máy có thể được phân chia thành
các nhóm theo bảng sau:
Bảng 2.4: Danh m c nhóm mặt hàng tại siêu thị điện máy
STT Danh m c mặt hàng Chi tiết mặt hàng
1 Điện tử Tivi, truyền hình số, smart box
2 Điện thoại, máy tính Di động, máy tính bảng, điện thoại bàn
bảng
3 Điện lạnh Điều hòa, tủ lạnh, máy giặt
4 Thiết bị tin học Máy tính cá nhân, màn hình máy tính
5 Âm thanh Karaoke, dàn âm thanh
6 Khác Máy quay, phụ kiện điện tử
2 1 3 Kh i qu t đặc điểm nhu cầu và hành vi mua hàng điện m ngƣời
tiêu dùng trên thị trƣờng Hà Nội
Thực tế cho thấy, khách hàng đến các cửa hàng, trung tâm điện máy để mua
sắm và tìm kiếm sản phẩm mới đáp ứng những nhu cầu thay đổi về công nghệ. Về
đến tần suất đến các trung tâm, cửa hàng điện máy, đa số KH đến trung tâm điện
máy vào ngày thường để mua sắm sản phẩm, trong đó tập trung chủ yếu vào các
mặt hàng như điện thoại di động, tiếp đến là các sản phẩm điện lạnh, thiết bị tin học.
2.1.4. Khái quát ngành bán lẻ và chuỗi cung ứng h ng điện máy trên thị
trƣờng Hà Nội
Trên địa bàn Hà Nội có các đa dạng các loại hình siêu thị cửa hàng BLĐM, từ
các trung tâm, STĐM lớn như Pico, Trần Anh, Thế giới di động, Nguyễn Kim…
đến các cửa hàng BLĐM. Hệ thống BLĐM trên địa bàn Hà Nộ có thể được phân
chia thành 2 nhóm:
- H thống các siêu th , trung tâm n máy của các DN lớn: là hệ thống siêu
thị thực hiện chức năng bán lẻ - bán SP điện máy trực tiếp cho NTD cuối cùng để
họ sử dụng chứ không phải để bán lại. Đây là một kênh phân phối ở mức phát triển
cao, được quy hoạch và tổ chức kinh doanh dưới hình thức những cửa hàng quy mô,
có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, văn minh (Trang Lam, 2016). Tại Hà
 68

Nội, riêng đối với loại hình siêu thị hiện đại như STĐM, số lượng nhân viên bán
hàng (NVBH), tư vấn xuất hiện đông hơn so với tại siêu thị truyền thống.
Bảng 2.5: Tổng h p số lƣ ng chi nh nh điện máy
của một số doanh nghiệp tr n địa bàn Hà Nội t nh đến Qúy 2, 2020
STT Doanh nghiệp Số lƣ ng chi nhánh
1 Trần Anh 9
2 Pico 13
3 Thế giới di động 195
4 FPT shop 77
5 HC 9
- H thống các cửa hàng nhỏ lẻ: Đặc trưng của các cửa hàng này là có quy mô
nhỏ với 1 hoặc 2 điểm bán trên địa bàn. Chủng loại SP điện máy của cửa hàng nhỏ
thường rất hạn chế, chỉ tập trung một số chủng loại SP chủ yếu và mang tính chuyên
môn hóa cao như các cửa hàng điện thoại di động, các cửa hàng bán lẻ tivi, tủ lạnh..
Trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp BLĐM, việc lựa chọn hình
thức phân phối, cung cấp hàng hóa có ảnh hưởng quyết định đến LTCT marketing
của doanh nghiệp. Cách tiếp cận theo mô hình chuỗi cung ứng sẽ giúp các doanh
nghiệp BLĐM trên địa bàn Hà Nội khắc phục được những khó khăn trong hoạt
động kinh doanh. Hình sau trình bày khái quát một ví dụ về mô hình chuỗi cung
ứng của hàng điện máy trên địa bàn Hà Nội.
Nhà phân phối Siêu thị, trung tâm Người tiêu
Nhà sản xuất
thương, cửa hàng dùng

Nguồn: Tác giả xây dựng

Hình 2.11: Mô hình chuỗi cung ứng sản phẩm điện máy tại Hà Nội

2.1.5. Tổng quan quá trình phát triển phân loại các siêu thị điện máy trên
thị trƣờng Hà Nội
Lịch sử phát triển của hệ thống STĐM trên địa bàn Hà Nội gắn liền với sự
phát triển của hệ thống siêu thị và trung tâm thương mại nói chung trong quá
trình phát triển kinh tế theo hướng kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế sâu
 69

rộng của nền kinh tế. Sự phát triển của hệ thống siêu thị nói chung có thể được
phân chia thành:
Giai đoạn 1993 – 1994: Siêu thị đầu tiên xuất hiện ở nước ta là Minimart của
Công ty xuất nhập khẩu nông sản và tiểu thủ công nghiệp Vũng Tàu (Vũng Tàu –
Sinhanco), với quy mô nhỏ và chủ yếu phục vụ cho đối tượng khách quốc tế, sau đó
phát triển thêm tại thành phố Hồ chí Minh.
Giai đoạn 1995 – 1997: Siêu thị bắt đầu phát triển đến các tỉnh, thành phố lớn
chính trong phạm vi cả nước. Hai siêu thị đầu tiên được khai trương ở Hà Nội là
siêu thị thuộc Trung tâm thương mại Đinh Tiên Hoàng (01/1995) và siêu thị
Minimart Hà Nội tại tầng 2 chợ Hôm (03/1995) và tại thành phố Hồ Chí Minh đã
xuất hiện những siêu thị có quy mô lớn hơn về diện tích và chủng loại hàng hoá như
Co.opMart, Maximart…,được tổ chức theo hình thức liên hợp bao gồm các khu vực
bán hàng hoá, ăn uống, giải trí...
Giai đoạn 1998 – 2001: Do sự xuất hiện ồ ạt và kinh doanh không bài bản,
thiếu kiến thức nghiệp vụ kinh doanh siêu thị, môi trường hạ tầng kinh tế còn nhiều
bất cập và phải cạnh tranh với các hình thức bán lẻ truyền thống như chợ, cửa hàng,
hàng rong và phải cạnh tranh lẫn nhau nên rất nhiều địa điểm phân phối được coi là
“siêu thị” đã vỡ nợ, phá sản, làm ăn thua lỗ và mấp mé bên bờ phá sản.
Giai đoạn 2002 - 2010: Cạnh tranh khốc liệt hơn với sự ra đời và mở rộng của
hàng loạt siêu thị có vốn đầu tư nước ngoài. Tại thị trường nội địa, hình thành một số
chuỗi siêu thị có tên tuổi và uy tín như Co-op mart hay Fivimart. Metro đã khai trương
siêu thị thứ 8 trong hệ thống siêu thị Metro tại Việt Nam trong tháng 9 năm 2007 tại
Hoàng Mai Hà Nội và đang có dự kiến xin cấp phép mở rộng quy mô kinh doanh. Siêu
thị Việt Nam đứng trước thách thức lớn phải thích nghi với quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế của đất nước mà đặc biệt là theo lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ nói chung
và thị trường dịch vụ phân phối nói riêng. Sự phát triển nhanh và mạnh của công nghệ
điện tử viễn thông, tin học cho ra đời nhiều loại SP điện máy đa dạng với giá thành
ngày càng giảm. Cùng với sự hội nhập kinh tế của Việt Nam sau khi gia nhập WTO,
thị trường điện máy tại Hà Nồi đã có sự xuất hiện của nhiều thương hiệu uy tín trong
nước và quốc tế trong lĩnh vực phân phối, BLĐM.
Giai đoạn 2011 – 2015: Đây là giai đoạn bùng nổ của thị trường BLĐM khi
quy mô thị trường gia tăng nhanh chóng do sự cải thiện trong thu nhập bình quân
đầu người đang tác động đáng kể đến tổng mức chi tiêu trên hộ gia đình, đặc biệt là
với các thiết bị điện, điện tử gia dụng phục vụ gia đình. Sự phát triển ổn định của
 70

nền kinh tế là yếu tố thúc đẩy mức tiêu dùng SP điện máy với mức hơn 157.000 tỷ
đồng năm 2015. Trong đó, nhóm SP điện tử chiếm khoảng 60.000 tỷ đồng, dẫn đầu
là điện thoại di động, kế đến là máy tính xách tay và cuối cùng là máy tính bảng;
các nhóm thiết bị điện lạnh gia đình chiếm 97.000 tỷ đồng. Sản phẩm ti vi màn hình
phẳng chiếm ưu thế trong nhóm xu hướng này. Còn lại phân bổ vào thiết bị máy
điều hòa không khí, tủ lạnh và máy giặt.
Trong giai đoạn này, có sự cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ với sự ra đời các
thương hiệu mới nổi như thế giới di động, Viễn thông A…và sự mua bán, sát nhập
hay sự thâu tóm của các tập đoàn lớn từ nước ngoài vào thị trường Việt Nam.
Những thay đổi đó đã thúc đẩy sự phát triển chung của thị trường BLĐM nhằm
giảm tối đa chi phí kinh doanh, thực hiện các chiến lược mở rộng mạng lưới. Đặc
biệt trong giai đoạn 2013-2015 với sự bùng nổ về việc mở rộng hệ thống bán lẻ của
các DN tại các thành phố lớn, trong đó có Hà Nội. Hệ thống Trần Anh với siêu thị
mới nhất vừa khai trương tại thành phố Thái Bình đang sở hữu 24 siêu thị, trong đó
9 siêu thị tại Hà Nội, 15 siêu thị tại các tỉnh; Media Mart hiện có 22 siêu thị thì có
10 siêu thị tại Hà Nội, 12 siêu thị tại các tỉnh; HC có 14 siêu thị với 6 siêu thị tại Hà
Nội, 8 siêu thị tại các tỉnh…Bên cạnh đó, trong giai đoạn này, Việt Nam chứng kiến
không ít lần thu hẹp quy mô hoặc thậm chí là phải rút lui, phá sản của các nhà
BLĐM tên tuổi (như BestCaring năm 2012, Việt Long năm 2014 hay TopCare
trong năm 2015), song cũng xuất hiện thêm nhiều nhà đầu tư ngoại lẫn các nhà bán
lẻ mới như Nojima Nhật Bản đầu tư vào Trần Anh và hiện chiếm 31% cổ phần tại
DN này, Central Group (Thái Lan) mua 49% cổ phần của chuỗi BLĐM Nguyễn
Kim…
Giai đoạn 2016- Nay: Đây là giai đoạn cạnh tranh khốc liệt của ngành bán lẻ
điện máy. Sự phát triển của nền kinh tế đã tạo nên tổng thu nhập bình quân của
người dân không ngừng tăng cao. Sự thay đổi xu hướng tiêu dùng sản phẩm từ
những nhu cầu về tình năng sản phẩm đến những yêu cầu về chất lượng dịch vụ
khách hàng đã và đang khiến các siêu thị điện máy phát triển quy mô lớn về số cơ
sở siêu thị của mình nhằm đáp ứng thêm nhu cầu của tập khách hàng mới (khu vực
nông thôn, đô thị mới,…) đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Ngoài
ra, sự phát triển mạnh mẽ của các công ty thương mại điện tử đã và đang thay đổi
thói quen mua sắm của người tiêu dùng bởi sự gia tăng của số lượng nhà cung cấp
và sự phong phú về giá cả sản phẩm. Hơn nữa, đây là giai đoạn nhiều hiệp ước
 71

thương mại có hiệu lực đã đẩy mạnh sự đầu tư của nhiều đơn vị có vốn đầu tư nước
ngoài (tiềm lực tài chính mạnh, nhiều kinh nghiệm,…)
2.2. Mô tả phƣơng ph p kiểm định để xác lập mô hình nghiên cứu thực
tế năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trƣờng
Hà Nội
2.2.1. Quy trình và tiêu chuẩn kiểm định mô hình, thang đo lý thu ết
Để kiểm định các thang đo lý thuyết cũng như kiểm định tổng thể các giả thiết,
mô hình nghiên cứu, trong nghiên cứu, thường sử dụng các công cụ theo các trình
tự sau:
- Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha được sử dụng để loại bỏ
biến rác trước khi tiến hành phân tích nhân tố. Kiểm định độ tin cậy của các biến
trong thang đo chất lượng dịch vụ siêu thị tại thành phố Hà Nội dựa vào hệ số kiểm
định Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo và hệ số Cronbach’s Alpha của
mỗi biến đo lường. Các biến có hệ số tương quan tổng - biến (Corrected item total
correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên
trong khoảng [0,70 - 0,80]. Nếu Cronbach alpha > hoặc = 0,60 là thang đo có thể
chấp nhận được về mặt tin cậy.
- Kiểm định qua EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau
(interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà
nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng
để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố ý nghĩa hơn.
Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các
biến quan sát. Số lượng các nhân tố cơ sở tuỳ thuộc vào mô hình nghiên cứu, trong
đó chúng ràng buộc nhau bằng cách xoay các vector trực giao nhau để không xảy ra
hiện tượng tương quan.
- Kiểm định qua CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor
Analysis – CFA)Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis) là
một trong các kỹ thuật thống kê của mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). CFA cho
chúng ta kiểm định các biến quan sát (mesured variables) đại diện cho các nhân tố
(constructs) tốt đến mức nào. CFA là bước tiếp theo của EFA vì CFA chỉ sử dụng
thích hợp khi nhà nghiên cứu có sẵn một số kiến thức về cấu trúc tiềm ẩn cơ sở,
trong đó mối quan hệ hay giả thuyết (có được từ lý thuyết hay thực nghiệm) giữa
biến quan sát và nhân tố cơ sở thì được nhà nghiên cứu mặc nhiên thừa nhận trước
khi tiến hành kiểm định thống kê. Phương pháp CFA được sử dụng để khẳng định
 72

lại tính đơn biến, đa biến, giá trị hội tụ và phân biệt của bộ thang đo đánh giá NLCT
marketing của hệ thống BLĐM trên địa bàn Hà Nội.
- Phân tích hồi quy bội để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu, kiểm
định quan hệ nhân quả giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc của mô hình
nghiên cứu. Tiêu chuẩn kiểm định: trị số VIF< hoặc =10; mức ý nghĩa Sig.< 0,05
với giá trị F đang kể; hệ số xác định điều chỉnh R2 >50%; trị số điều chỉnh  ≠ 0
đáng kể.
- Các phương pháp phân tích thống kê mô tả bao gồm các phân tích thống kê
so sánh, phân tích chỉ số, phân tích tỉ lệ, phân tích qua điểm trung bình và độ lệch
chuẩn để đánh giá mức độ trạng thái theo thang Likert 5 mức.
2.2.2. Mô tả mẫu điều tra nghiên cứu định t nh v định lƣ ng
2.2.2.1. Giới thiệu tổng quan về các doanh nghiệp điển hình
Theo số liệu thống kê của Cục thống kê Thành phố Hà Nội năm 2018, Hà Nội
có khoảng 3900 doanh nghiệp bán lẻ có đăng ký kinh doanh trên địa bàn, trong đó
có khoảng 500 doanh nghiệp chuyên BLĐM. Trong một nghiên cứu và dự đoán của
1 CEO trong ngành thì tốc độ tăng trưởng của thị trường điện máy tại Hà Nội là
13% năm, trong khi tốc độ tăng trưởng trong cả nước là 20%. Tại thị trường Hà
Nội, một số doanh nghiệp BLĐM có thể kể đến như Trần Anh, điện máy Xanh,
Media Mart, HC, Vinpro, Pico…
 Hệ thống điện máy Trần Anh:
Công ty cổ phần thế giới số Trần Anh là một công ty kinh doanh trong lĩnh
vực CNTT và điện máy. Luôn cung cấp cho các khách hàng những SP tốt với giá cả
cạnh tranh nhất đi kèm với những chế độ dịch vụ hoàn hảo nhất, đảm bảo gia tăng
lợi ích cho cổ đông và cộng đồng. Mang lại cuộc sống phong phú về tinh thần, đầy
đủ về vật chất cho cán bộ công nhân viên, đóng góp cho sự phát triển của ngành
CNTT và kinh tế của đất nước. Thành lập từ năm 2002, Công ty TNHH Thương
mại và Dịch vụ Trần Anh (tiền thân của Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh)
được biết đến là một địa chỉ mua sắm máy tính và linh phụ kiện tin cậy nhất tại Hà
Nội. Đến năm 2016, Công ty có hệ thống trung tâm bán lẻ Điện máy - Máy tính -
Điện thoại quy mô, chuyên nghiệp và lớn mạnh nhất Miền Bắc. Liên tục mở rộng
hoạt động với việc khai trương các STĐM mới tại Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc
nâng số lượng siêu thị Trần Anh thành 24 siêu thị đến cuối năm 2016, trong đó có 9
trung tâm tại Hà Nội.
 73

Bảng 2.6: Tình hình kinh doanh của Trần Anh

ăng
t u Năm 2017 Năm 2018
g ảm

Tổng giá trị tài sản 648.914.326.696 938.846.653.538 44,68%

Doanh thu thuần 2.414.986.003.526 3.322.664.335.541 37,59%

Lợi nhuận từ hoạt động 7.502.847.467 16.467.793.821 119,49%

kinh doanh

Lợi nhuận khác -2.444.630.312 2.284.737.801 -193,46%

Lợi nhuận trước thuế 5.058.207.155 18.752.530.902 270,73%

Lợi nhuận sau thuế 3.940.651.529 14.587.065.031 270,17%

Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức N/A 37,00%

Nguồn: Báo cáo tài chính Trần An năm2018

 Hệ thống Pico
Siêu thị Pico là một trong những STĐM có quy mô hàng đầu Việt Nam hiện
nay. Pico là nhà bán lẻ chuyên nghiệp các SP Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT -
Kỹ thuật số - Gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trên thế giới như
Sony, Samsung,Toshiba, Panasonic, LG, JVC, Philips, Sharp, Sanyo, Electrolux,
Nokia, Motorola, Lenovo, Dell, HP, Acer… Tính đến hết năm 2018, Pico đã phát
triển hệ thống lên đến 23 siêu thị phủ song rộng khắp Hà Nội và nhiều tỉnh, thành
phố lớn của miền Bắc như: Hải Phòng, Bắc Ninh, Nam Định, Bắc Giang,…với 13
siêu thị kinh doanh tại Hà Nội đạt hiệu suất kinh doanh cao nhất trong ngành. Trong
suốt hơn 12 năm hoạt động, Pico luôn là thương hiệu tiêu biểu không chỉ trong lĩnh
vực phân phối BLĐM. Các giải thưởng có giá trị trong và ngoài nước là minh
chứng cho sự nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ nhân viên với
phương châm giữ vững lòng tin của NTD & gia tăng hơn nữa sự hài lòng của KH.
 H thống th giớ ộng
Công ty Cổ phần đầu tư Thế Giới Di Động vận hành hai chuỗi bán lẻ là
thegioididong.com và ĐIỆN MÁY XANH (dienmayxanh.com), chuỗi cửa hàng,
STĐM của công ty được hình thành từ năm 2004 chuyên bán lẻ các sản phẩm kỹ
thuật số di động bao gồm điện thoại di động, máy tính bảng, laptop và phụ kiện tại
 74

63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam. Hiện tại, hệ thống có 2021 STĐM trên cả nước,
trong đó tại Hà Nội là 195 siêu thị bán lẻ với đầy đủ các chủng loại hàng hóa của
điện máy. Theo báo cáo kết quả kinh doanh của công ty năm 2018, doanh thu đạt
25.251 tỷ, hoàn thành 107% kế hoạch doanh thu, đạt tốc độ tăng trưởng 60% so với
năm 2017. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 đạt 1.076 tỷ, hoàn thành 121% kế hoạch
và tăng trưởng 60% so với năm 2017.
Bảng 2.7: Tình hình kinh doanh của Hệ thống thế giới di động
Năm 2018 ăng trưởng so n ộ o n
ồng vớ ng kì t n k oạ
2017 ả năm 2018

Doanh thu 25,251 62% 107%

- uỗ go ong om 20,796 56%

- uỗ D nm n om 4,482 96%

Lợi nhuận 1,076 60% 121%

Doanh thu online 1,650 94% 83%

Nguồn: Báo cáo k t quả kinh doanh của Th giớ ộng năm 2018
 Hệ thống FPT shop
Hệ thống bán lẻ điện máy FPT shop là một thành viên của tập đoàn công nghệ
FPT. Công ty FPT được bình chọn là Công ty tin học hàng đầu Việt nam (PC
World) và nhận được nhiều bằng khen, giải thưởng như: giải Sao Vàng Đất Việt,
Huân Chương lao động hạng nhất, hạng nhì...Lĩnh vực kinh doanh của FPT bao
gồm: tích hợp hệ thống, sản xuất phần mềm, Phân phối các sản phẩm CNTT, Cung
cấp các giải pháp, các dịch vụ viễn thông và Internet, Phân phối điện thoại di động...
FPT đang làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với các
chứng chỉ ISO cho tất cả các lĩnh vực hoạt động, CMMI cho phát triển phần mềm
và đang là đối tác Vàng của Cisco, Microsoft, Oracle, Checkpoint.
 75

Nguồn: Báo cáo k t quả kinh doanh củ FP năm 2018

Hình 2.12: Tình hình kinh doanh, kết quả doanh thu và l i nhuận của FPT shop
Công ty Cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT chuyên kinh doanh trong lĩnh vực
BLĐM với quy mô vồn điều lệ đạt 151.298.200.000 vnđ. Hiện tại, hệ thống phân
phối của công ty gồm 331 cửa hàng trên toàn quốc, trong đó tại Hà Nội là 40 cửa
hàng, phân bố chủ yếu tại các quận nội thành.
 Hệ thống HC
Hệ thống siêu thị điện máy HC thuộc công ty TNHH thương mại VHC, là một
trong những hệ thống STĐM đầu tiên ra đời tại Hà Nội vào năm 2006, chuyên kinh
doanh các mặt hàng Điện tử, Điện lạnh, Gia dụng, CNTT, Điện thoại & Thiết bị
Giải trí số. Đến hết năm 2018, hệ thống HC có 14 chi nhánh, trong đó tại Hà Nội có
06 chi nhánh, tại Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình, Thanh Hóa, Hải Dương, Vĩnh
Phúc, Thái Nguyên, Nghệ An mỗi tỉnh thành 1 chi nhánh.
 76

2.2.2.2. Miêu tả mẫu điều tra

Nghiên cứu định lượng với bộ thang đo trên được thực hiện qua các bước:
Một là, bảng hỏi điều tra được thiết kế dưới 2 dạng: đánh giá các nhà quản trị
marketing, các chuyên gia, các nhà Quản lý nhà nước về bán lẻ nói chung và chuỗi
STĐM nói riêng và đánh giá của các khách hàng của STĐM với các biến quan sát.
Các biến quan sát được phát biểu thành các câu hỏi để đáp viên lựa chọn trả lời trên
thang Likert 5 điểm, trong đó: 1- Không đồng ý; 2- Đa phần không đồng ý; 3-
Trung gian; 4- Đa phần đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý.
Hai là, mẫu nghiên cứu được thiết lập theo phương pháp điều tra xã hội học
bằng bảng hỏi do nghiên cứu này ở tầm quản trị chiến lược nên để đánh giá đúng và
phù hợp với các thành phần chiến lược marketing phải là các CMOs, các nhà quản
trị marekting và kinh doanh ở các cơ sở siêu thị, các nhà quản lý Nhà nước về
thương mại trên địa bàn. Quy mô mẫu được xác định theo nhóm thực nghiệm của
Hair et al (2006).
Ba là, sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để xử lý dữ liệu nghiên cứu. Phép phân
tích nhân tố và tính tin cậy được sử dụng để đánh giá sự nhất quán nội tại của mỗi
khái niệm nghiên cứu.
Nghiên cứu sinh sử dụng kết quả từ khảo sát điều tra xã hội học, do sự hạn
chế về khoảng cách địa lý, về chi phí nghiên cứu… tác giả lựa chọn hình thức
điều tra qua email kết hợp với gọi điện thoại trực tiếp để nâng cao tỷ lệ trả lời
câu hỏi của các siêu thị điện máy. Kết quả cho thấy có 198 doanh nghiệp bán lẻ
điện máy trên địa bàn Hà Nội trên tổng số 400 doanh nghiệp đã tham gia trả lời
câu hỏi điều tra. Trong đó chiếm tỷ trọng lớn là các doanh nghiệp có nhiều năm
kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực và có uy tín lớn trên thị trường (chiếm
hơn 50% là các doanh nghiệp hoạt động trên 5 năm) như điện máy Trần Anh,
Viễn Thông A, Pico hay hệ thống thề giới di động. Trong số những doanh nghiệp
tham gia điều tra có gần 50 % là các công ty cổ phẩn và công ty TNHH, trong đó
hơn 23% là công ty cổ phần. Theo kết quả điều tra về quy mô hoạt động của các
công ty bán lẻ điện máy trên địa bàn Hà Nội, đa số các doanh nghiệp điều tra là
các doanh nghiệp có quy mô tương đối lớn, với doanh số trung bình năm từ 100
tỷ VNĐ chiếm tới gần 70% và quy mô lao động lớn (từ 500 lao động trở lên).
Điều này phản ánh đúng thực tế hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bán
lẻ điện máy trên địa bàn hiện nay là phải mở rộng quy mô kinh doanh thông qua
mở rộng thệ thống siêu thị để chiếm lĩnh thị trường
 77

2.3. Kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghi n cứu lý thuyết năng lực
cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trƣờng Hà Nội
2.3.1. Về năng lực marketing chiến lƣ c của siêu thị điện máy
Theo phụ lục 4 ta có KMO = 0,803 > 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện
EFA, đồng thời, theo Kaiser (1974), nếu KMO > 0,8 là ở mức tốt, nên việc thực
hiện EFA là được chấp nhận. Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy Sig. = 0,000 <
0,05 nên ta có thể bác bỏ giả thuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là
các biến có quan hệ với nhau nên ta có thể thực hiện EFA. Như vậy, các kết quả
kiểm định cho thấy dữ liệu đã thu thập là phù hợp để thực hiện EFA đối với mô
hình phân tích năng lực cạnh tranh chiến lược marketing của STĐM.
Trong phụ lục 3, đối với năng lực MKT chiến lược của STĐM có 3 nhóm
nhân tố được rút ra từ 21 biến quan sát, Cronbach’s Alpha của các thành phần là
SMO = 0,744; CME = 0,751; DME = 0,803; đều > 0,6. Tuy nhiên có 4 biến quan
sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 bao gồm các biến CME5, CME8, DME4
VÀ DME6 nên ta loại bỏ đó ra khỏi mô hình.
Mô hình điều chỉnh còn lại 17 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn
0,5 nghĩa là các biến quan sát được giữ lại trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa
thực tế trong việc phân tích năng lực MKT chiến lược của các STĐM (Phụ lục 4)
- Phân tích ảnh hưởng của DME, CME và SMO tới SMC (năng lực MKT
chiến lược)
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,855
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1106,700
df 15
Sig. ,000
Kết quả kiểm định Bartlett và KMO đối với các biến phụ thuộc cho thấy
KMO=0,855>0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA, đồng thời, theo Kaiser
(1974), nếu KMO > 0,8 là ở mức tốt, Sig. = 0,000 < 0,05 nên ta có thể bác bỏ giả
thuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là các biến có quan hệ với nhau
nên ta có thể thực hiện EFA.
Như vậy, các kết quả kiểm định cho thấy dữ liệu đã thu thập là phù hợp để
thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA.
Theo kết quả hồi quy bội tại Phụ lục 4 thấy:
 78

- Các hệ số độ phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor – VIF) đều
nhỏ hơn 10, nên không có hiện tượng đa cộng tuyến
- Các biến SMO, DME và CME đều có ý nghĩa thống kê do Sig < 0,05
- Hệ số Bê ta đã được chuẩn hóa của SMO, DME và CME đều dương cho thấy
các nhân tố đồng biến với SMC
- Hệ số R2 đã hiệu chỉnh là 0,720 nghĩa là 72% sự thay đổi của biến phụ thuộc
SMC được giải thích bởi biến các độc lập DME, CME và SMO
2.3.2. Về năng lực marketing chiến thuật của siêu thị điện máy
Theo phụ lục 5 ta có KMO = 0,762 > 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện
EFA, đồng thời, theo Kaiser (1974), nếu KMO > 0,7 là ở mức khá tốt, nên việc thực
hiện EFA là được chấp nhận. Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy Sig. = 0,000 <
0,05 nên ta có thể bác bỏ giả thuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là
các biến có quan hệ với nhau nên ta có thể thực hiện EFA. Như vậy, các kết quả
kiểm định cho thấy dữ liệu đã thu thập là phù hợp để thực hiện EFA đối với mô
hình phân tích năng lực cạnh tranh chiến thuật marketing của STĐM
Trong phụ lục 3, đối với NLCT chiến thuật marketing của STĐM có 5 nhân
tố được rút ra từ 26 biến quan sát, Cronbach’s Alpha của các thành phần là: CSQ =
0,947; RSA = 0,960; ROD = 0,954; RAQ = 0,935; RPP = 0,927 đều > 0,6.
Có 3 biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 gồm CSQ6, ROD5,
RSA3 nên loại bỏ ra khỏi mô hình.
Mô hình điều chỉnh lại còn 23 biến quan sát đều có hệ tố tải nhân tố lớn hơn
0,5 nghĩa là các biến quan sát được giữ lại trong mô hình nghiên cứu đều có ý nghĩa
(Phụ lục 5)
- Phân tích ảnh hưởng của RAQ, CSQ, RPP, ROD và RSA tới TMC (năng lực
MKT chiến thuật)
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,881
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1247,744
df 10
Sig. ,000
Kết quả kiểm định Bartlett và KMO đối với các biến phụ thuộc cho thấy
KMO=0,881>0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA, đồng thời, theo Kaiser
(1974), nếu KMO > 0,8 là ở mức tốt, Sig. = 0,000 < 0,05 nên ta có thể bác bỏ giả
 79

thuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là các biến có quan hệ với nhau
nên ta có thể thực hiện EFA.
Như vậy, các kết quả kiểm định cho thấy dữ liệu đã thu thập là phù hợp để
thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA.
Theo kết quả hồi quy bội tại Phụ lục 5, ta thấy:
- Các hệ số độ phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor – VIF) đều
nhỏ hơn 10, nên không có hiện tượng đa cộng tuyến
- Các biến RAQ, CSQ, RPP, ROD và RSA đều có ý nghĩa thống kê do Sig < 0,05
- Hệ số Bê ta đã được chuẩn hóa của RAQ, CSQ, RPP, ROD và RSA đều
dương cho thấy các nhân tố đồng biến với TMC
- Hệ số R2 đã hiệu chỉnh là 0,648 nghĩa là 64,8% sự thay đổi của biến phụ
thuộc TMC được giải thích bởi biến các độc lập RAQ, CSQ, RPP, ROD và RSA
2.3.3. Về năng lực marketing động của siêu thị điện máy
Theo phụ lục 6 ta có KMO = 0,718 > 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện
EFA, đồng thời, theo Kaiser (1974), nếu KMO > 0,7 là ở mức khá tốt, nên việc thực
hiện EFA là được chấp nhận. Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy Sig. = 0,000 <
0,05 nên ta có thể bác bỏ giả thuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là
các biến có quan hệ với nhau nên ta có thể thực hiện EFA. Như vậy, các kết quả
kiểm định cho thấy dữ liệu đã thu thập là phù hợp để thực hiện EFA đối với mô
hình phân tích NLCT marekting động của STĐM.
Trong phụ lục 3, đối với NLCT marekting động của STĐM có 4 nhóm nhân tố
được rút ra từ 18 biến quan sát, Cronbach’s Alpha của các thành phần là MIC =
0,963; MAA = 0,959; MCR = 0,961; MIP = 0,951 đều > 0,6
Toàn bộ 18 biến quan sát trong mô hình đều có tương quan biến tổng lớn hơn
0,3 và hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 nghĩa là các biến quan sát được giữ lại trong mô
hình nghiên cứu đều có ý nghĩa thực tế trong việc phân tích năng lực MKT động
của các STĐM (Phụ lục 3, Phụ lục 6)
- Phân tích ảnh hưởng của MIP, MCS, MAA và MIC tới DMC (năng lực
MKT động)
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,851
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1247,744
df 10
Sig. ,000
 80

Kết quả kiểm định Bartlett và KMO đối với các biến phụ thuộc cho thấy
KMO=0,851>0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA, đồng thời, theo Kaiser
(1974), nếu KMO > 0,8 là ở mức tốt, Sig. = 0,000 < 0,05 nên ta có thể bác bỏ giả
thuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là các biến có quan hệ với nhau
nên ta có thể thực hiện EFA.
Như vậy, các kết quả kiểm định cho thấy dữ liệu đã thu thập là phù hợp để
thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA.
Theo kết quả hồi quy bội tại Phụ lục 6 thấy:
- Các hệ số độ phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor – VIF) đều
nhỏ hơn 10, nên không có hiện tượng đa cộng tuyến
- Các biến MIP, MCS, MAA và MIC đều có ý nghĩa thống kê do Sig < 0,05
- Hệ số Bê ta đã được chuẩn hóa của MIP, MCS, MAA và MIC đều dương
cho thấy các nhân tố đồng biến với DMC
- Hệ số R2 đã hiệu chỉnh là 0,668 nghĩa là 66,8% sự thay đổi của biến phụ
thuộc DMC được giải thích bởi biến các độc lập MIP, MCS, MAA và MIC
2.3.4. Về năng lực marketing tổng lực của siêu thị điện máy
Theo phụ lục 7 ta có KMO = 0,802 > 0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện
EFA, đồng thời, theo Kaiser (1974), nếu KMO > 0,7 là ở mức khá tốt, nên việc thực
hiện EFA là được chấp nhận. Kết quả kiểm định Bartlett cho thấy Sig. = 0,000 <
0,05 nên ta có thể bác bỏ giả thuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là
các biến có quan hệ với nhau nên ta có thể thực hiện EFA. Như vậy, các kết quả
kiểm định cho thấy dữ liệu đã thu thập là phù hợp để thực hiện EFA đối với mô
hình phân tích năng lực MKT tổng lực của STĐM.
Trong phụ lục 3, đối với NLCT marekting tổng thể của STĐM có 3 nhóm
nhân tố được rút ra từ 17 biến quan sát, Cronbach’s Alpha của các thành phần là
DMC = 0,968; SMC = 0,929; TMC = 0,965 đều > 0,6. Tuy nhiên, có 02 biến quan
sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 gồm SMC4, DMC6 nên được loại bỏ ra
khỏi mô hình. Mô hình điều chỉnh còn lại 15 biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố
lớn hơn 0,5 nghĩa là các biến quan sát được giữ lại trong mô hình nghiên cứu đều có
ý nghĩa thực tế trong việc phân tích năng lực MKT tổng lực của STĐM (Phụ lục 7)
 81

-Phân tích ảnh hưởng của SMC, TMC và DMC tới HMCC (năng lực MKT
tổng lực)

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,874
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1247,744
df 10
Sig. ,000

Kết quả kiểm định Bartlett và KMO đối với các biến phụ thuộc cho thấy
KMO=0,874>0,50, thỏa mãn yêu cầu để thực hiện EFA, đồng thời, theo Kaiser
(1974), nếu KMO > 0,8 là ở mức tốt, Sig. = 0,000 < 0,05 nên ta có thể bác bỏ giả
thuyết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, nghĩa là các biến có quan hệ với nhau
nên ta có thể thực hiện EFA.
Như vậy, các kết quả kiểm định cho thấy dữ liệu đã thu thập là phù hợp để
thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA.
Theo kết quả hồi quy bội trong Phụ lục 7 thấy:
- Các hệ số độ phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor – VIF) đều
nhỏ hơn 10, nên không có hiện tượng đa cộng tuyến
- Các biến SMC, TMC và DMC đều có ý nghĩa thống kê do Sig < 0,05
- Hệ số Bê ta đã được chuẩn hóa của SMC, TMC và DMC đều dương cho
thấy các nhân tố đồng biến với HMCC
- Hệ số R2 đã hiệu chỉnh là 0,662 nghĩa là 66,2% sự thay đổi của biến phụ
thuộc HMCC được giải thích bởi biến các độc lập SMC, TMC và DMC
2.4. Phân tích thống kê mô tả thực trạng năng lực cạnh tranh marketing
của các siêu thị điện máy tr n địa bàn TP. Hà Nội
2.4.1. Về năng lực cạnh tranh marketing chiến lƣ c
Kết quả xử lý dữ liệu điều tra về NLCT marketing chiến lược được tổng hợp
qua bảng 2.8.
 82

Bảng 2.8: Tổng h p đ nh gi NLCT marekting chiến lƣ c

Mã Điểm đ nh gi
C c biến quan s t
biến ĐTB ĐLC
Có định vị cạnh tranh vượt trội so với loại hình
SMC1 3,08 0,601
BLĐM khác
Khai thác và đảm bảo nguồn lực phát triển chiến
SMC2 3,12 0,598
lược marketing
Cung ứng năng lực cốt lõi khác biệt tạo lợi thế
SMC3 3,03 0,587
cạnh tranh "giá trị khách hàng" bền vững
Quản trị có hiệu quả và hiệu năng chi phí nguồn
SMC5 3,14 0,612
lực marketing
Tổ chức marketing tinh gọn, chuyên nghiệp, hiệu
SMC6 3,18 0,613
suất cao
Tổng hợp 3,11 0,607
Từ bảng 2.8 ta có 1 số nhận xét sau:
Một là, do hầu hết các STĐM đều quan tâm đến tổ chức và hoạt động MKT
cũng như phát huy được lợi thế so sánh với các loại hình bán lẻ khác nên có nhiều
nỗ lực về thực hành quản trị chiến lược MKT mục tiêu, tuy nhiên xét trên tổng thể
mới chỉ đạt 3,11 điểm (xếp mức trung bình). Trong cấu trúc, còn 2 chỉ số phản ảnh
bản chất của NLCT marketing chiến lược vẫn còn ở mức thấp là: Định vị cạnh tranh
về năng lực cốt lõi, khác biệt của các STĐM.
Hai là, để thấy rõ hơn cấu trúc này, bảng 2.9 sau tổng hợp đánh giá các chỉ số
thành phần và thang đo NLCT marketing chiến lược của các STĐM trên địa bàn TP
Hà Nội
Bảng 2.9: Tổng h p đ nh gi c c ếu tố thành phần NLCT MKT chiến lƣ c
Điểm đ nh gi
Mã hóa C c ếu tố th nh phần
ĐTB ĐLC
1 Năng lực tổ chức marketing chiến lƣ c (SMO) 3,18 0,613
SMO1 Có tổ chức marketing chính thức được tích hợp cao 3,20 0,621
Kiểm soát và phát triển được chiến lược marketing
SMO2 3,17 0,598
theo bối cảnh
SMO3 Triển khai được marketing tổng lực (Holistics) 3,15 0,612
 83

SMO4 Hiệp tác nội bộ và phối thuộc đa chức năng 3,22 0,616
SMO5 Tổ chức R&D đổi mới và sáng tạo marketing 3,16 0,631
2 Năng lực marketing cốt lõi (CME) 3,04 0,596
CME1 Nguồn nhân lực marketing (đặc biệt CMOs) 3,06 0,592
CME2 Tài chính marketing 3,07 0,603
Lựa chọn, kích hoạt và phát triển thị trường, thị
CME3 2,99 0,588
phần
CME4 Tổ chức và vận hành MIS 3,04 0,597
CME6 Hoạch định chiến lược và kế hoạch marketing 3,05 0,601
CME7 Xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng 3,03 0,605
3 Năng lực marketing kh c biệt (DME) 2,97 0,587
Khác biệt hóa chào hàng thị trường và tạo bản sắc
DME1 2,91 0,599
bán lẻ
DME2 Xây dựng đẳng cấp chất lượng, tốc độ vượt trội 2,95 0,587
DME3 Đề xuất và định vị giá trị phù hợp, hấp dẫn 3,00 0,593
DME5 Xây dựng và phát triển CBBE dịch vụ bán lẻ 2,98 0,568
DME7 Tiên phong trong CNTT và tích hợp E:B2C 2,97 0,598
DME8 Quản trị tối ưu chi phí Logistics và bán hàng 2,93 0,596
4 Năng lực cạnh tranh marketing chiến lƣ c 3,11 0,607
(Nguồn: Xử lý dữ li u ều tra bằng SPSS 22.0)
Từ bảng 2.9 cho thấy xét trên tầm quản trị chiến lược marketing, các STĐM
đều còn có hạn chế không chỉ trong nhận thức mà còn cả trong thực tiễn quản trị về
xây dựng các năng lực MKT cốt lõi (3,04 điểm) và nhất là năng lực MKT khác biệt
(2,97 điểm) mặc dù có những nỗ lực và tiến bộ về tổ chức MKT hình thức. Trong
tổng số 17 chỉ số NLCT marketing chiến lược có 12 chỉ số dưới mức ĐTB của
thành phẩn NLCT này (70,59%), trong đó có 6/17 chỉ số (35,29%) đạt ĐTB < 3,0
điểm, đó cũng là 5/6 điểm yếu nhất của năng lực MKT khác biệt; điều đó cho thấy
LTCT của các STĐM đã được xác lập nhưng tính nổi trội và bền vững còn hạn chế.
Có thể nhận dạng 3 điểm yếu tương đối của năng lực MKT cốt lõi là:
- Năng lực lựa chon, kích hoạt và phát triển thị trường, thị phần
- Năng lực xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng
- Năng lực tổ chức và vận hành hệ thông tin MKT
 84

Với năng lực MKT cốt lõi khác biệt nghĩa là 1 năng lực MKT cốt lõi chỉ trở
thành 1 cơ sở cho LTCT chỉ khi nó là 1 năng lực MKT khác biệt (Thompson et el –
2001). Vì vậy trong luận án này, NCS qua phỏng vấn chuyên gia đã tập trung vào
6/7 năng lực khác biệt cốt lõi quan trọng nhất của STĐM. Kết quả đánh giá dựa trên
chuyên gia đã chỉ ra rằng năng lực này của các STĐM trên địa bàn Hà Nội còn ở
mức trung bình yếu (2,97 điểm), trong đó chỉ có một chỉ số đạt trung bình (3,0
điểm) còn lại 5 chỉ số năng lực MKT khác biệt cốt lõi đều xếp mức trung bình yếu
(<3,0 điểm). Đó là các năng lực:
- Khác biệt hóa chào hàng thị trường và tạo bản sắc bán lẻ
- Xây dựng đẳng cấp chất lượng và tốc độ thực hành MKT
- Xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu dịch vụ bán lẻ siêu thị
- Đổi mới sớm vận dụng CNTT và eB2C
- Quản trị chi phí Logistic và bán hàng
Ba là, từ nghiên cứu kiểm định hồi quy bội các nhân tố tác động trực tiếp đến
NLCT marketing chiến lược trên nhận được mô hình hồi quy bội sau:
SMC = 0,298 SMO + 0,321 CME + 0,399 DME
Từ phương trình hồi quy bội này, cho phép đánh giá mức độ đóng góp thực tế
của mỗi nhân tố tác động đến NLCT marekting chiến lược hiện tại:
Bảng 2.10: Mức độ đóng góp của các nhân tố t c động NLCT MKT chiến lƣ c
hiện tại
Hệ số Mức đóng Tỷ lệ đóng
STT Các biến mô hình ĐTB
* góp góp (%)

1 Năng lực tổ chức MKT chiến lược 0,298 3,18 0,9476 30,47

2 Năng lực marketing cốt lõi 0,321 3,04 0,9758 31,38

3 Năng lực MKT khác biệt cốt lõi 0,399 2,97 1,1850 38,15

4 NLCT marketing chiến lược 1,0 3,11 3,1085 100,00

Nguồn: Xử lý dữ li u phân tích bằng SPSS 22.0

Qua bảng 2.10 cho thấy, trong hiện tại mức độ quan trọng về đóng góp vào
NLCT marketing chiến lược của các STĐM phản ảnh đúng theo nguyên lý là năng
lực marekting khác biệt, đến năng lực marekting cốt lõi và năng lực tổ chức
marekting chiến lược. Mặc dù vậy cũng cho thấy những hạn chế của chúng về xây
dựng các năng lực marekting cốt lõi và khác biệt trong tương quan với phát triển
 85

năng lực tổ chức marekting chiến lược. Chỉ cần với tổ chức marekting hiện tại, nếu
các STĐM tập được sự tương đồng và đồng bộ của các chỉ số này sẽ cho phép nâng
cao được đáng kể NLCT marekting chiến lược của chúng.
2.4.2. Về năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật
Kết quả xử lý dữ liệu điều tra về NLCT marketing chiến thuật được tổng hợp
qua bảng 2.11
Bảng 2.11: Tổng h p đ nh gi NLCT marketing chiến thuật
Mã Mức đ nh gi
C c biến quan s t
biến ĐTB ĐLC
Có lợi thế cạnh tranh cao, toàn diện hơn về khác cơ
TMC1 cấu mặt hàng và dịch vụ bán lẻ so với loại hình 3,14 0,603
BLĐM khác
Trình độ và chất lượng văn minh thương mại bán lẻ
TMC2 3,20 0,614
hiện đại
TMC3 Giá trị chào hàng thị trường cao, hấp dẫn và khác biệt 3,10 0,599
Công nghệ dịch vụ bán lẻ hiện đại với chất lượng kỹ
TMC4 3,13 0,591
thuật và chức năng cao
Trình độ đáp ứng cao nhu cầu và mong muốn khách
TMC5 3,18 0,606
hàng trong bối cảnh
Tổng hợp 3,15 0,605
Nguồn: Xử lý dữ li u ều tra bằng SPSS 22.0
Từ bảng 2.11 có thể rút ra nhận xét sau:
Một là, xét về tổng thể, NLCT marketing chiến thuật đạt 3.15 điểm – xếp loại
cận trên trung bình, điều này là do các STĐM đã có quan tâm triển khai khá đồng
bộ các công cụ marekting chiến thuật nhằm kiến tạo, giao chuyển, truyển thông và
thực hiện giá trị cho các KH mục tiêu của mình và tác động cộng hưởng từ hiệu suất
marekting chiến lược trên. Năm chỉ số thành phần NLCT marketing chiến thuật đều
đạt mức trên cận 3 điểm, nhưng vẫn cảm nhận. Đó là các yếu tố NLCT:
- Mặt hàng bán lẻ
- Đẳng cấp chất lượng DVKH
- Định giá và thực hành giá bán lẻ
Trong tổng số 23 chỉ số NLCT marketing chiến thuật còn 14 chỉ số (60,9%) có
điểm đánh giá thấp hơn ĐTB của thành phần. 5/5 chỉ số năng lực mặt hàng; 5/5 chỉ
 86

số năng lực DVKH; 4/5 chỉ số năng lực giá bán lẻ; ¼ chỉ số năng lực trưng bày
chào bán hàng tại siêu thị. Có thể nhận dạng một số điểm yếu trong mức xếp hạng
trung bình (≤ 3,20 điểm), chưa có chỉ số nào đạt mức trung bình khá là một hạn chế
về khai thác lợi thế cạnh tranh bán lẻ của phương pháp Siêu thị và LTCT quy mô
của STĐM trong so sánh với các loại hình BLĐM khác. Vẫn còn 3/5 chỉ số NLCT
marketing chiến thuật đạt dưới mực ĐTB gồm các yếu tố về:
- Giá trị chào hàng thị trường
- Công nghệ và chất lượng dịch vụ bán lẻ
- Cơ cấu mặt hàng và dịch vụ bán lẻ
Hai là, để phân định rõ hơn thực trạng cấu trúc các yếu tố tác động đến NLCT
marketing chiến thuật – thành phần chủ đạo trong kiến tạo, vận giao, truyền thông
và thực hiện các giá trị cho KH mục tiêu, điều đó cũng có nghĩa là thành phần tạo
nên giá trị KH cảm nhận. Chính vì vậy, luận án không nghiên cứu toàn bộ năng lực
MKT chiến thuật mà chỉ nghiên cứu các yếu tố năng lực có tác động trực tiếp tạo
giá trị cạnh tranh được KH cảm nhận.
Bảng 2.12 tổng hợp kết quả đánh giá của các khách hàng về cấu trúc tác động
đến NLCT marketing chiến thuật của các STĐM trên toàn TP. Hà Nội.
Bảng 2.12: Tổng h p đ nh gi c c ếu tố NLCT MKT chiến thuật
Mã Mức đ nh gi
C c biến th nh phần
biến ĐTB ĐLC
1 Năng lực mặt h ng b n lẻ 3,09 0,603
Cơ cấu mặt hàng đầy đủ, thường xuyên, phong phú
RAQ1 3,11 0,621
thương hiệu
RAQ2 Luôn cập nhật mặt hàng mới 3,07 0,598
RAQ3 Tổ chức nguồn hàng chính hiệu, chất lượng nhất quán 3,13 0,617
Mặt hàng chứng nhận chất lượng và truy xuất nguồn gốc
RAQ4 3,08 0,602
xuất đạt xứ chuẩn quốc tế
RAQ5 Hàng nguyên đai kiện, hệ thống bảo hành phù hợp 3,06 0,599
2 Năng lực dịch v kh ch h ng 3,13 0,618
CSQ1 Cung cấp dịch vụ hoàn chỉnh trước, trong và sau bán 3,09 0,621
CSQ2 Luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng 3,18 0,622
CSQ3 Có mặt kịp thời khi khách hàng cần tư vấn 3,17 0,619
 87

CSQ4 Giải đáp tận tình, chuyên nghiệp các thắc mắc của KH 3,09 0,609
CSQ5 Lịch sự, thân thiện, chu đáo với khách hàng 3,15 0,603
3 Năng lực định gi v thực h nh gi b n lẻ 3,04 0,597
RPP1 Định giá Margin dựa trên đường cong kinh nghiệm 3,03 0,594
Công cụ thực hành giá phong phú, tin cậy theo chu kỳ
RPP2 3,06 0,602
sống sản phẩm
RPP3 Định giá dựa trên giá trị cạnh tranh với đối thủ. 3,07 0,603
RPP4 Sẵn sàng chi trả và hài lòng với giá của siêu thị 3,06 0,589
RPP5 Dựa trên giá trị được cung, giá ở STĐM là tốt hơn 3,04 0,611
4 Năng lực địa điểm v bầu không kh si u thị 3,19 0,611
Vị trí dễ nhận biết, tiếp cận và phù hợp với thói quen
RSA1 3,17 0,603
khách hàng
RSA2 Nội thất thoáng mát; màu sắc, âm thanh, ánh sáng hợp lý 3,21 0,612
Không gian siêu thị đảm bảo tổ chức sự kiện và trải
RSA4 3,16 0,606
nghiệm khách hàng
RSA5 Đảm bảo an ninh, an toàn tài sản, tiền và giao dịch KH 3,22 0,615
5 Năng lực trƣng b ch o b n h ng tại si u thị 3,17 0,614
ROD1 Hàng hóa được quy hoạch định vị hợp lý, khoa học 3,13 0,617
ROD2 Trình bày, trình diễn hàng trên quầy nổi bật, dễ tiếp cận 3,16 0,605
Công nghệ xúc tiến và bán hàng siêu thị đa dạng, chuyên
ROD3 3,21 0,620
nghiệp, chất lượng cao
ROD4 Bảng chỉ dẫn và lối đi lại khách hàng phù hợp, thuận tiện 3,18 0,618
6 Năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật 3,15 0,605
Từ bảng 2.12 cho thấy, cả 5 yếu tố thành phần tạo nên và cung ứng giá trị
khách hàng và được khách hàng cảm nhận đều đạt mức trên ĐTB của thành phần
NLCT marketing chiến thuật, góp phần làm cho thành phần NLCT này cao hơn so
với NLCT marketing chiến lược. Tuy nhiên vẫn còn 3/5 yếu tố thành phần còn thấp
hơn ĐTB và đây lại là các yếu tố quan trọng hơn trong tạo giá trị khách hàng trong
NLCT marketing chiến thuật so với lợi thế so sánh và tiềm năng nguồn lực của
STĐM là:
 88

- Năng lực cập nhật mặt hàng mới và giá trị chu kỳ sống, giá trị cơ cấu mặt
hàng, đảm bảo chất lượng và truy xuất nguồn xuất xứ; đảm bảo an toàn và hệ thống
bảo hành SP của năng lực mặt hàng bán lẻ.
- Năng lực cung ứng đẳng cấp chất lượng DVKH chưa tương xứng, nặng về
marekting đẩy, nhẹ về marekting cung cấp giải pháp khách hàng trong cơ cấu dịch
vụ bán lẻ trước, trong và sau bán, trong thái độ, chất lượng tư vấn và giải đáp khách
hàng của năng lực DVKH.
- Năng lực định giá dựa trên Margin thị trường cạnh tranh và đường cong kinh
nghiệm, mức hài lòng khách hàng và năng lực thực hành giá chưa thực sự tốt hơn so
với các loại hình BLĐM đối thủ của năng lực giá bán lẻ siêu thị.
- Năng lực lực lượng bán và phương pháp công nghệ bán của năng lực truyền
thông MKT và bán lẻ siêu thị
Ba là, từ nghiên cứu kiểm định hồi quy bội các nhân tố tác động trực tiếp đến
NLCT marekting chiến thuật mục tiêu nhận được mô hình hồi quy bội sau:
TMC = 0,255 RAQ + 0,234 RPP + 0,198 CSQ + 0,181 RSA + 0,143 ROD
Bảng 2.13 phản ảnh thực trạng đóng góp của mỗi nhân tố thành phần đến
NLCT marekting chiến thuật của các STĐM trên địa bàn TP.Hà Nội
Bảng 2.13: Mức độ đóng góp v o NLCT marekting chiến thuật hiện tại
Mức đóng góp
Hệ số
STT Các nhân tố thành phần ĐTB Tỷ lệ
* Điểm
%
1 Mặt hàng bán lẻ 0,255 3,09 0,7887 25,04
2 Giá bán lẻ 0,234 3,04 0,7117 22,59
3 Dịch vụ khách hàng 0,198 3,13 0,6197 19,67
4 Trưng bày chào bán hàng tại siêu thị 0,143 3,17 0,4561 14,48
5 Địa điểm & bầu không khí siêu thị 0,181 3,19 0,5738 18,22
6 NLCT marketing chiến thuật 1,00 3,15 3,15 100,00
Nguồn: Xử lý dữ li u ều tra bằng SPSS 22.0

Qua bảng 2.13 cho thấy mức đóng góp thực tế của các nhân tố thành phần vào
NLCT marketing chiến thuật lần lượt theo thứ tự từ cao xuống thấp là: Mặt hàng
bán lẻ → Giá bán lẻ → Dịch vụ khách hàng → Địa điểm và bầu không khí siêu thị
→ Trưng bày chào bán hàng. Thực trạng này cũng chỉ ra hạn chế của nâng cao
NLCT marketing chiến thuật của các STĐM trên địa bàn thành phố là ở hiệu năng
 89

(hiệu lực/chi phí) còn thiếu tập trung hơn vào những yếu tố có mức độ và tỉ lệ đóng
góp lớn vào NLCT giá trị khách hàng được khách hàng cảm nhận. Nếu chỉ cần nâng
cao năng lực mặt hàng, giá và dịch vụ bán lẻ lên tương đương với các yếu tố năng
lực trưng bày chào bán hàng và bầu không khí siêu thị thì NLCT marketing chiến
thuật của chúng đã được cải thiện đáng kể.
2.4.3. Về năng lực cạnh tranh marketing động
Kết quả xử lý dữ liệu điều tra năng lực cạnh tranh marketing động được tổng hợp
trong bảng sau:
Bảng 2.14: Tổng h p đ nh gi NLCT marketing động
Mức đ nh
Mã
Các biến quan s t giá
biến
ĐTB ĐLC
DMC1 Nhận biết và đáp ứng sớm, nhanh với thay đổi 2,91 0,536
Phát triển mặt hàng, dịch vụ, công nghệ dịch vụ bán
DMC2 3,03 0,589
lẻ mới có tính tiên khởi
Phát triển chào hàng thị trường mới, độc đáo, bất
DMC3 2,98 0,591
ngờ
Ứng xử nhanh, hiệu quả với phát triển chiến lược
DMC4 2,96 0,563
marketing của đối thủ cạnh tranh
Chấp nhận và gia nhập sớm thị trường mới nổi tiềm
DMC5 3,17 0,601
năng
Tổng hợp 3,01 0,582
Nguồn: Xử lý dữ li u ều tra bằng SPSS 22.0
Từ bảng 2.14 cho phép rút ra một số nhận định sau:
Một là, xét về tổng thể, NLCT marketing động đạt mức 3.01 điểm mức thấp
nhất trong cấu thành NLCT marketing tổng lực, tuy vậy cũng ghi nhận những nỗ
lực của các STĐM trong việc vận dụng các yếu tố NLCT marketing động và điển
hình là các năng lực sau:
- Đổi mới sớm mặt hàng và dịch vụ bán lẻ
- Phát triển nhanh, sớm (đoạn) thị trường mới nổi, tiềm năng
Mặc dù vậy, có thể nói các STĐM trên địa bàn TP. Hà Nội mới dừng ở đặc
trưng “sớm”, còn các khía cạnh “độc và lạ”, “tùy biến và hoạt hóa” đều còn rất hạn
 90

chế - mà những đặc trưng này mới là lõi của tính năng động” (Dynamic). Có thể
nêu 3 điểm hạn chế nhất của NLCT marketing động là:
- Năng lực nhận biết và đáp ứng nhanh, tùy biến với thay đổi
- Năng lực ứng xử linh hoạt, hiệu quả với phát triển chiến lược MKT của đối thủ
- Năng lực phát triển chào hàng thị trường mới, độc đáo, bất ngờ
Hai là, kết quả phân tích thống kê mô tả các nhân tố tác động trực tiếp tới
NLCT marketing động được tổng hợp trong bảng 2.15.
Bảng 2.15: Tổng h p đ nh gi c c ếu tố NLCT MKT động
Mức đ nh gi
STT C c chỉ số
ĐTB ĐLC
1 Năng lực nhận biết v ti n lƣ ng 3,05 0,591
MIP1 Cập nhật và rà soát diễn biến thị trường 3,12 0,603
MIP2 Nhận biết nhanh, sớm thay đổi môi trường và thị trường 3,03 0,592
MIP3 Có công cụ hỗ trợ phân tích tiên, lượng thay đổi 3,04 0,588
MIP4 Phân tích dữ liệu marketing lớn khoa học, hiệu quả 3,01 0,590
2 Năng lực hấp th v kiến tạo (MCR) 2,97 0,581
MCR1 Thực hành quan hệ đối tác NCC và khách hàng 3,02 0,593
MCR2 Thực hành đối sánh và M&A cơ sở dữ liệu thị trường 2,95 0,578
MCR3 Thực hành quá trình kiến tạo tri thức marketing mới 2,93 0,580
MCR4 Kích hoạt R&D marketing trong hệ thống 2,98 0,579
3 Năng lực th ch nghi v tù biến (MAA) 2,91 0,579
MAA1 Phát triển các chính sách marketing theo bối cảnh 2,96 0,571
Ứng xử linh hoạt hiệu quả với các thay đổi hiện
MAA2 2,82 0,563
trường
MAA3 Quản trị chủ động với rủi ro, đe dọa 2,91 0,572
MAA4 Thực hành CRM và khách hàng hóa 2,86 0,576
MAA5 Lắng nghe và xử lý tốt phàn nàn, khiếu nại khách hàng 3,00 0,583
4 Năng lực đổi mới v s ng tạo (MIC) 3,02 0,598
MIC1 Thực hành marketing cơ sở dữ liệu 2,99 0,586
 91

MIC2 Triển khai mô thức SIVA 3,04 0,601

MIC3 Thực hành eB2B, e.logistics 3,03 0,597
MIC4 Đổi mới "làm phẳng" tổ chức marketing 3,06 0,593
MIC5 Tái thiết quá trình marketing cốt lõi 2,98 0,588
5 Năng lực cạnh tranh marketing động 3,01 0,582
Nguồn: Xử lý dữ li u ều tra bằng SPSS 22.0
Từ bảng 2.15 cho thấy, các STĐM trên thị trường Hà Nội đã có những phát
triển và từng bước nâng cao các năng lực nhận biết và tiên lượng các thay đổi trên
thị trường ngành kinh doanh nói chung và ngành dịch vụ bán lẻ nói riêng, năng lực
đổi mới và sáng tạo MKT bán lẻ tại siêu thị (đều đạt mức đạt trên ĐTB của NLCT
marketing tổng lực (<3,12 điểm). Có thể chỉ ra 2 thành phần còn hạn chế nhất của
NLCT marketing động là:
- Năng lực hấp thụ và kiến tạo thông tin và tri thức MKT (2,97 điểm)
- Năng lực thích nghi và tùy biến theo thay đổi (2,91 điểm)
Trong tổng số 18 chỉ số NLCT marketing động còn tồn tại 12/18 (66,6%) chỉ
số đạt dưới mức ĐTB của thành phần, trong đó ¼ chỉ số của năng lực nhận biết và
tiên lượng; ¾ chỉ số của năng lực hấp thụ và kiến tạo; 5/5 chỉ số của năng lực thích
nghi và tùy biến; 2/5 chỉ số của năng lực đổi mới và sáng tạo. Có thể nêu 1 số điểm
yếu NLCT marketing động điển hình là:
- Kỹ năng phân tích dữ liệu MKT lớn – 2,96 điểm
- Kỹ năng thực hành đối sánh và M&A cơ sở dữ liệu thị trường – 2,95 điểm
- Kỹ năng thực hành quá trình kiến tạo tri thức MKT mới – 2,93 điểm
- Năng lực phát triển các chính sách MKT theo bối cảnh – 2,96 điểm
- Năng lực ứng xử với thay đổi hiện trường – 2,82 điểm
- Năng lực quản trị rủi ro/đe dọa từ thay đổi – 2,91 điểm
- Kỹ năng thực hành quản trị tinh gọn và nhanh hoạt – 2,86 điểm
Ba là, kết quả phân tích hồi quy bội các yếu tố tác động đến NLCT marketing
động mục trên đã cho ra mô hình hồi quy tuyến tính bội sau:
DMC = 0,198 MIP + 0,221 MCR + 0,294 MAA + 0,289 MIC
Mô hình này cho thấy mức độ quan trọng đóng góp vào NLCT marketing
động theo thứ tự từ cao xuống thấp là: năng lực thích nghi và tùy biến; năng lực đổi
mới sáng tạo; năng lực hấp thụ và kiến tạo; năng lực nhận biết và tiên lượng.
 92

Bảng 2.16 sau cho thấy mức đóng góp thực tế của mỗi nhân tố thành phần đến
NLCT marketing động của các STĐM trên thị trường Hà Nội trong hiện tại.
Bảng 2.16: Mức độ đóng góp v o NLCT marketing động hiện tại
Hệ số Mức đóng góp
STT Các biến thành phần ĐTB
* Điểm Tỷ lệ %
1 Năng lực nhận biết & tiên lượng sớm 0,198 3,05 0,6242 20,74
2 Năng lực hấp thụ và kiến tạo 0,221 2,97 0,6578 21,85
3 Năng lực thích nghi và tùy biến 0,294 2,91 0,8545 28,39
4 Năng lực đổi mới và sáng tạo 0,289 3,02 0,8732 29,02
5 Năng lực cạnh tranh marketing động 3,01 3,0097 100,00
Nguồn: Xử lý dữ li u bằng SPSS 22.0
Qua bảng 2.16 cho thấy thứ tự đóng góp từ cao xuống thấp đến NLCT
marketing động trong hiện tại là: năng lực đổi mới và sáng tạo MKT; năng lực thích
nghi và tùy biến theo thay đổi; năng lực hấp thụ và kiến tạo thông tin, tri thức MKT
mới; năng lực nhận biết và tiên lượng thay đổi. Như vậy có một phát hiện về sự
mâu thuẫn giữa đóng góp thực tế và mức độ quan trọng của các nhân tố thành phần
đặc biệt là với cặp 2 nhân tố: MAA và MIC: Nhân tố MAA có hệ số quan trọng cao
hơn MIC nhưng đóng góp thực tế lại thấp hơn MIC do mức thỏa dụng thực tế thấp
hơn (2,91 điểm/3,02 điểm). Điều này cho thấy cấu trúc NLCT marketing động của
các STĐM trên địa bàn Hà Nội còn hạn chế.
2.4.4. Về năng lực cạnh tranh marketing tổng lực
Bảng 2.17 tổng hợp kết quả xử lý dữ liệu điều tra đánh giá NLCT marketing
tổng lực của các STĐM trên thị trường Hà Nội trong hiện tại.
Bảng 2.17: Tổng h p đ nh gi NLCT marketing tổng lực
Mức đ nh gi
Mã biến C c biến quan s t
ĐTB ĐLC

1 NLCT marketing gi trị K cảm nhận 3,04 0,589

HMCC1 Sự hài lòng về an toàn và chất lượng sản phẩm 3,09 0,577

HMCC2 Sự hài lòng về chất lượng và giá trị dịch vụ bán lẻ 3,11 0,582
Lợi ích nhận được vượt quá chi phí khách hàng
HMCC3 2,97 0,573
bỏ ra
 93

HMCC4 KH ưa thích, tín nhiệm và ưu tiên mua ở STĐM 3,02 0,599

HMCC5 Sự hài lòng và an tâm mua, dùng tại STĐM 3,04 0,507

HMCC6 Mua dùng tại STĐM dài hạn của KH 3,01 0,506

2 NLCT đẳng cấp thực h nh MKT tốt nhất 3,20 0,504

HMCC7 Có nguồn lực tùy biến đáp ứng mục tiêu chiến 3,13 0,579
lược MKT về doanh thu, thị phần, tăng trưởng
theo thời gian thực
HMCC8 Triển khai hiệu quả chiến lược cạnh tranh về hiệu 3,16 0,553
suất/chất lượng mặt hàng, dịch vụ bán lẻ và danh
tiếng thương hiệu dẫn đạo thị trường BLĐM
HMCC9 Đẳng cấp vượt trội trong thực hành MKT tốt nhất 3,19 0,601
dựa trên NL cốt lõi khác biệt được KH, ĐTCT
thừa nhận và tín nhiệm cao
HMCC10 Hệ thống phân phối bản lẻ hiện đại được tổ chức 3,26 0,587
theo mô hình chuỗi
HMCC11 Top đầu thị trường về hiệu suất, tốc độ cung ứng 3,21 0,594
và chu chuyển tồn kho
HMCC12 Có sức cạnh tranh đối sánh đến ngang phân với 3,25 0,611
đối thủ dẫn đầu thị trường
Năng lực cạnh tranh marketing tổng thể 3,12 0,593
Nguồn: Xử lý dữ li u ều tra bằng SPSS 22.0
Từ bảng 2.17 cho phép rút ra một số nhận xét sau:
Một là, xét về tổng thể, NLCT marketing tổng thể của các STĐM trên địa bàn
Hà Nội đạt 3.12 điểm (xếp loại cận trên trung bình), điều này về cơ bản phản ảnh
được những LTCT so sánh của loại hình và quy mô bán lẻ kiểu siêu thị đối với
ngành hàng điện máy dân dụng nói chung và ở TP. Hà Nội nói riêng trong so sánh
với các loại hình BLĐM khác trên thị trường. Có thể nói, với sự phát triển đến hiện
tại, các STĐM trên địa bàn Hà Nội với NLCT marketing tổng thể của mình đã bước
đầu tạo nên một sức sống sinh động cho hệ thống bán lẻ và thị trường dịch vụ phân
phối bán lẻ hàng điện máy trên thị trường Hà Nội cũng như ở các đô thị vừa và lớn
Việt Nam. Mặc dầu vậy, xét về trị số ĐTB thì việc đạt mức trên cận trung bình là
 94

chưa đảm bảo và phát huy đc vị thế thị trường cũng như tiềm năng, lợi thế so sánh
của chúng.
Hai là, xét về thang đo với vị thế là biến phụ thuộc NLCT marketing tổng lực
được cấu thành từ 12 chỉ số theo 2 nhóm phản ảnh NLCT về giá trị cung ứng khách
hàng được chính khách hàng cảm nhận vào NLCT về đẳng cấp chất lượng thực
hành marketing tốt nhất hay còn gọi là NLCT về hiệu quả, hiệu năng marketing.
Trong tổng số 12 chỉ số, còn 7/12 chỉ số đạt mức dưới ĐTB thành phần. Có thể
nhận diện một số điểm yếu NLCT marketing tổng lực sau: Với nhóm chỉ số NLCT
giá trị khách hàng cảm nhận:
- Tổng lợi ích/tổng chi phí khách hàng đạt trung bình yếu
- Mức độ ưa thích, tín nhiệm và ưu tiên mua của KH chưa cao, chưa nổi bật
- Lòng trung thành KH chưa rõ ràng và xác đáng với nhóm chỉ số NLCT về
hiệu quả, hiệu năng marketing
- Chưa định vị cạnh tranh dẫn đạo thị trường bán lẻ điện máy
- Năng lực thực hành chiến lược MKT định hướng KH, dựa trên năng lực cốt
lõi khác biệt còn hạn chế
- Năng lực quản trị tùy biến các nguồn lực chưa đảm bảo đáp ứng những thay
đổi và mục tiêu doanh thu, thị phần và tăng trưởng theo thời gian thực (Real Time)
Xem xét về ĐTB giữa 2 nhóm chỉ số NLCT marketing tổng thể cho thấy có sự
mất cân bằng nội tại, điều này cũng chỉ ra rằng có sự mất cân bằng nội tại, điều này
cũng chỉ ra rằng có sự chênh lệch trong đầu tư xây dựng các yếu tố NLCT
marketing các STĐM trên địa bàn TP. Hà Nội còn thiếu tập trung vào các năng lực
marketing cung ứng giá trị KH – nhân tố quyết định sự hài lòng KH và là hạt nhân
của NLCT theo tiếp cận hiện đại, mặt khác cũng cho thấy các siêu thị còn thiếu tính
chủ đích trong đầu tư xây dựng năng lực dẫn đến “lãng phí” hiệu quả, hiệu năng
marketing của mình.
Ba là, xét về cấu trúc, 3 thành phần NLCT marketing tổng thể đã được phân
tích chi tiết trên khi tích hợp chúng trong mô hình cho thấy sự mất cân xứng giữa
các thành phần, trong đó NLCT marketing chiến lược và marketing động có trị
số còn thấp hơn với điểm trung bình của NLCT marketing tổng thể và thấp hơn
NLCT marketing chiến thuật (xem bảng 2.18)
 95

Bảng 2.18: Tổng h p đ nh gi c c nh n tố thành phần NLCT MKT tổng lực

Mã Mức đ nh gi
Các biến mô hình
biến ĐTB ĐLC
1 Năng lực cạnh tranh marketing chiến lược 3,11 0,697
2 Năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật 3,15 0,605
3 Năng lực cạnh tranh marketing động 3,01 0,582
Năng lực cạnh tranh marketing tổng lực 3,12 0,593
Nguồn: k t quả xử lý dữ li u bằng SPSS 22.0
Phân tích hồi quy bội các nhân tố thành phần với NLCT marketing tổng lực
nhận được mô hình hồi quy sau:
HMCC = 0,375 SMC + 0,314 TMC + 0,320 DMC
Như vậy, cho thấy: Một là, NLCT marketing động là yếu tố NLCT có tính và
có tầm chiến lược chứ không phải là yếu tố NLCT có tính tình thế và tầm chiến
thuật như vẫn quan niệm. Điều này là phù hợp với nhận định của C.L. Wang (2007)
và J.Barney et al (2001); Hai là, các yếu tố NLCT marketing có tính chiến lược có
mức độ đóng góp cao hơn và quyết định hơn đến năng lực cạnh tranh marketing
tổng lực và đến lợi thế cạnh tranh bền vững của các STĐM trên địa bàn Hà Nội.
Đáng tiếc là các STĐM trên địa bàn Hà Nội đến hiện tại hầu như quan tâm và tập
trung hơn vào các năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật.
Bốn là, xem xét mức đóng góp của mỗi thành phần NLCT marketing tổng lực
Bảng 2.19 tổng hợp mức đóng góp của từng nhân tố thành phần năng lực cạnh
tranh marketing tổng lực của các STĐM trên địa bàn Hà Nội hiện tại
Bảng 2.19: Mức độ đóng góp vào NLCT marketing tổng lực hiện tại
Hệ số Mức đóng góp
STT Các biến thành phần ĐTB
* Điểm Tỷ lệ %
1 NLCT marketing chiến lược 0,375 3,11 1,1664 37,38
2 NLCT marketing chiến thuật 0,314 3,15 0,9891 31,70
3 NLCT marketing động 0,320 3,01 0,9622 30,92
4 NLCT marketing tổng thể 1,0 3,12 3,1187 100,00
Nguồn: Xử lý dữ li u bằng SPSS 22.0
 96

Qua bảng 2.19 cho thấy mức đóng góp vào NLCT marketing tổng lực theo
thứ tự từ cao xuống lần lượt là: năng lực cạnh tranh marketing chiến lược, năng lực
cạnh tranh marketing chiến thuật, năng lực cạnh tranh marketing động. Điều này chỉ
ra 2 mâu thuẫn: Một là, có sự chênh lệch giữa mức độ quan trọng và mức đóng góp
thực tế ở mỗi thành phần và hai là, giữa NLCT marketing chiến thuật có hệ số quan
trọng thấp nhưng đóng góp thực tế lại cao hơn so với NLCT marketing động do
mức năng lực này còn thấp. Điều này chỉ ra rằng các STĐM trên địa bàn Hà Nội
còn thiếu quy hoạch xây dựng và nâng cấp các thành phần NLCT marketing hợp lý
và hiệu quả, những nhân tố NLCT có hệ số đóng góp lớn lại chưa được đầu tư
tương xứng và hiệu quả.
Năm là, để thấy rõ NLCT marketing so sánh, nghiên cứu này đã lựa chọn 3
mẫu đối sánh:
- Một số cửa hàng hỗn hợp điện máy ở các chợ đô thị kiểu mới (I)
- Một số cửa hàng chuyên doanh điện máy ở các phố chuyên doanh (II)
- Một số cửa hàng/STĐM FDI (III)
Nội dung điều tra gồm 12 chỉ số thuộc 2 nhóm thang đo NLCT marketing tổng
lực. Mỗi mẫu đối sánh phát ra 80 phiếu (40 phiếu dành cho KH – NTD, 40 phiếu cho
các nhà quản trị MKT đối thủ). Số phiếu thu về lần lượt là: I – 68 phiếu; II – 72 phiếu;
III – 61 phiếu đều đảm bảo quy mô mẫu tối thiểu theo Haire et al (12x5 = 60).
Kết quả nghiên cứu NLCT marketing so sánh được tổng hợp trong bảng 2.20.
Qua bảng 2.20 cho thấy rút ra nhận định: một là, xét về tổng lực và thành phần,
các STĐM đã chứng tỏ trình độ năng lực cạnh tranh marketing cao hơn so với các
loại hình BLĐM khác trên cùng thị trường Hà Nội, tuy nhiên xét về chất lượng năng
lực cạnh tranh cho thấy các loại hình BLĐM Việt Nam vẫn nằm trong cùng 1 mức
xếp loại trung bình cả về NLCT marketing giá trị khách hàng cả về NLCT đẳng cấp
thực hành marketing tốt nhất; 2 là, trong so sánh NLCT marketing tổng lực với các
cửa hàng/STĐM có yếu tố FDI cho thấy sự vượt trội cả về trình độ (3,62/3,12) cả về
chất lượng năng lực cạnh tranh marketing xếp loại Khá/Trung bình của các loại hình
bán lẻ điện máy FDI so với STĐM Việt Nam trên thị trường Hà Nội; 3 là, xét về mặt
cấu thành, NLCT marketing giá trị khách hàng có cao hơn (3,21/3,04) nhưng vẫn chỉ
trong cùng 1 mức xếp loại (Trung bình) nhưng NLCT đẳng cấp thực hành marketing
tốt nhất là vượt trội cả về trình độ lẫn chất lượng, điều đó đặt ra đòi hỏi đối với các
STĐM Việt Nam trong nỗ lực nâng cao NLCT marketing của chúng.
 97

Bảng 2.20: Kết quả so sánh NLCT marketing tổng lực

STBL Mẫu Mẫu Mẫu
STT Chỉ số NLCT marketing
ĐM I II III
1 Nhóm NLCT marketing giá trị khách hàng 3,04 2,94 3,00 3,21
2 Nhóm NLCT đẳng cấp thực hành marketing 3,20 3,12 3,18 4,03
3 NLCT marketing tổng lực 3,12 3,03 3,09 3,62
Nguồn: Xử lý dữ li u ều tra bằng SPSS 22.0
2 5 Đ nh gi chung thực trang và nguyên nhân các hạn chế tồn tại
Từ những phân tích thực trạng NLCT marketing trên cho phép khái quát một
số đánh giá chung cơ bản sau:
2.5.1. Những điểm mạnh, ưu thế năng lực cạnh tranh marketing
Một là, các STĐM đã xác lập được NLCT marketing xét trên khía cạnh tổng
lực cũng như các nhóm chỉ số đo lường cả về NLCT marketing cung ứng giá trị
khách hàng, cả về năng lực cung ứng đẳng cấp thực hành marketing tốt nhất.
Hai là, NLCT marketing của các STĐM đã đạt trình độ cao hơn so với năng
lực cạnh tranh marketing của các loại hình BLĐM khác và với năng lực cạnh tranh
bao phủ thị trường đã bước đầu thể hiện vị thế dẫn đạo thị trường bán lẻ điện máy
trên địa bàn TP Hà Nội.
Ba là, đã từng bước triển khai xây dựng được NLCT marketing chiến lược trên
thị trường bán lẻ điện máy Hà Nội, đặc biệt có ưu điểm trong xây dựng các năng lực
tổ chức MKT và năng lực marketing cốt lõi trong so sánh với các đối thủ BLĐM
khác trên thị trường Hà Nội
Bốn là, có tiến bộ rõ nét trong NLCT marketing chiến thuật đặc biệt với những
nhân tố tác động đến giá trị KH cảm nhận và được KH đánh giá tích cực và tín
nhiệm.
Năm là, dưới sức ép thị trường cạnh tranh và thường xuyên biến động, thay
đổi, các STĐM đã quan tâm và bước đầu xây dựng các nhân tố tác động đến NLCT
marketing động đặc biệt thể hiện ở các năng lực nhận biệt sớm, năng lực hấp thụ,
năng lực thích nghi và năng lực đổi mới mặt hàng SP và dịch vụ bán lẻ
Sáu là, với những nỗ lực xây dựng và nâng cấp các nhân tố NLCT marketing
thành phần và tổng lực, các STĐM Việt Nam trên địa bàn TP Hà Nội đã bước đầu
tạo được cơ sở đạt tới lợi thế cạnh tranh cao hơn so với các loại hình BLĐM Việt
Nam khác, đối sánh được và có nhiều nhân tố cạnh tranh ngay phân với các loại
 98

hình bán lẻ điện máy FDI nhờ sức bao phủ không gian thị trường và thị phàn bán lẻ
của mình.
2.5.2. Những hạn chế, điểm yếu năng lực cạnh tranh marketing.
Một là, về nhận thức và định hướng chiến lược cạnh tranh còn thiên về các
nhân tố NLCT marketing chiến thuật, chưa đầu tư nâng cấp bài bản, tương xứng các
nhân tố năng lực cạnh tranh marketing có tính và tầm chiến lược cả về năng lực
cạnh tranh marketing chiến lược và năng lực cạnh tranh marketing động.
Hai là, các STĐM Việt Nam trên địa bàn TP.Hà Nội có hạn chế rất điển hình về
năng lực MKT cốt lõi khác biệt trên các khía cạnh mặt hàng, dịch vụ bán lẻ, nhân lực,
kênh bán lẻ và hình ảnh thương hiệu. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của cạnh tranh.
Ba là, Trong bối cảnh thị trường BLĐM có tính cạnh tranh cao, sức ép cạnh
tranh nhãn hiệu lớn, lại thường xuyên biến động trong khi các nhân tố NLCT
marketing động còn nhiều hạn chế, đặc biệt là các năng lực hấp thụ và kiến tạo
thông tin, tri thức marketing mới; năng lực thích nghi và tùy biến các phối thức
MKT theo bối cảnh; năng lực điểm mới và sáng tạo MKT còn nhiều hạn chế.
Bốn là, hạn chế yếu kém về năng lực cung ứng giá trị KH – đầu ra của các yếu
tố NLCT marketing chiến thuật, trong đó đặc biệt là các nhân tố cạnh tranh chất
lượng, giá, DVKH và thương hiệu dịch vụ. Một điểm quan trọng trong năng lực
cạnh tranh marketing này còn là ở hiệu suất năng lực MKT đạt 3,15 điểm, nhưng
chỉ mang lại NLCT marketing giá trị KH thấp hơn khá nhiều (3,04 điểm).
Năm là, còn tồn tại nhiều hạn chế, bất cập trong NLCT đẳng cấp thực hành
marketing tốt nhất trong so sánh với tiềm năng và lợi thế của loại hình bán lẻ hiện
đại này, cũng như trong đối sánh với các đối thủ FDI (còn thua kém 1 bậc đẳng cấp
chất lượng (3,20 – Trung bình/4,03 – Khá)
Sáu là, NLCT marketing chưa tạo được cơ sở để định vị lợi thế cạnh tranh rõ nét
với các ĐTCT và bền vững theo thời gian và bối cảnh thị trường BLĐM trên địa bàn
Hà Nội.
2.5.3. Những nguyên nhân của hạn chế tồn tại
2.5.3.1. Những nguyên nhân khách quan chủ y u
Một là, mặc dù kinh tế thế giới trong gia đoạn 2017 – 2019 đã có “những
khoảng sáng” nhất định, tuy nhiên những hệ lụy của suy thoái kinh tế và khủng
hoảng tài chính vẫn diễn biến phức tạp; cu hướng bảo hộ thương mại quốc gia và
cuộc chiến thương mại giữa quốc gia lớn trên thế giới (điển hình là cuộc chiến
thương mại Hoa Kỳ - Trung Quốc) đã tác động trực tiếp đến sự sụt giảm thu nhập,
 99

sức mua sản phẩm dịch vụ và hành vi chọn mua của NTD nhất là ở các nước đang
phát triển trong đó có Việt Nam.
Hai là, kinh tế vĩ mô Việt Nam trong 5 năm vừa qua đã có những phát triển,
những chỉ số kinh tế vĩ mô và năng lực cạnh tranh quốc gia được ghi nhận, đánh giá
cao so với các nước trong khu vực ASEAN. Tuy nhiên những khó khăn và bất ổn
của kinh tế vi mô nói chung và hệ thống tài chính – ngân hàng, về đầu tư công và tệ
nạn tham nhũng, về sự phát triển “nóng” của thu nhập bình quân đã tác động làm
suy giảm niềm tin thị trường, với chất lượng hàng hóa và dịch vụ bán lẻ của NTD
qua đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và hiệu suất NLCT marketing của
doanh nghiệp bán lẻ/STĐM.
Ba là, những khó khăn, bất cập trong đầu tư phát triển nâng cấp công nghệ,
chất lượng và hiệu quả sản xuất của các DN công nghiệp điện máy và điện tử dân
dụng – nguồn cung hàng hóa cho thị trường bán lẻ đã dẫn tới nguồn cung hàng hóa
cho DN bán lẻ/STĐM chưa đáp ứng các yêu cầu về cơ cấu, chất lượng hàng hóa,
quy mô lô hàng cung ứng: thời gian và địa điểm cung ứng dẫn tới hệ lụy làm tăng
chi phí, giảm hiệu quả nhập hàng STĐM – yếu tố tiền đề để nâng cao hiệu suất
NLCT marketing và giá trị cung ứng cho KH.
Bốn là, nguyên nhân khách quan có tác động lớn nhất là những khó khăn và
phức tạp của thị trường bán lẻ thiểu cầu chủ yếu là nhu cầu về các mặt hàng có chất
lượng trung bình/giá bán phổ thông nhưng có mức cạnh tranh cao, còn tồn tại cạnh
tranh không hợp thức về giá và hàng giả. Nghĩa là tạo ra nhiều khó khăn, bất cập
cho STĐM trong nâng cấp NLCT marketing chiến lược (năng lực đề xuất và định vị
giá trị cung ứng KH đủ lớn, khác biệt) và NLCT marketing chiến thuật (năng lực
kiến tạo, chuyển tải và truyền thông thực hiện giá trị đã đề xuất) trên cơ sở phát huy
các lợi thế cạnh tranh của loại hình bán lẻ hiện đại này.
Năm là, vẫn còn tồn tại một số bất cập so với yêu cầu trong hệ thống pháp luật
và chính sách vĩ mô và quản lý Nhà nước của Thành phố về kinh doanh thương
mại. Những bất cập này đã tạo môi trường kinh doanh chưa thực sự minh bạch,
thiếu chuẩn mực, thiếu tính hỗ trợ và tác động tiêu cực đến kinh doanh thương mại
bán lẻ nói chung, NLCT marketing của STĐM nói riêng.
2.5.3.2. Những nguyên nhân chủ quan
Một là, bộ máy quản trị các STĐM trên địa bàn TP. Hà Nội chưa thực sự đổi
mới tư duy và phương thức quản trị kinh doanh theo tư duy quản trị kinh doanh
hiện đại (quản trị chiến lược, quản trị chiến thuật, quản trị rủi ro MKT), chưa hình
 100

thành cơ cấu bậc quản trị kinh doanh chiến lược và chưa xác định rõ vị thế của chức
năng marketing và NLCT marketing trong năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
Hai là, trong tổ chức bộ máy và lãnh đạo triển khai các chức năng quản trị
kinh doanh chưa đặt đúng vị trí tích hợp của quản trị marketing và quan tâm đúng
mức đến phát triển NLCT marketing của STĐM.
Ba là, phương thức quản trị marketing tại các STĐM trên địa bàn TP.Hà Nội
vẫn còn nặng về quản trị marketing chiến thuật, tác nghiệp, các thành tố quản trị
MKT chiến lược và quản trị tạo nguồn LTCT marketing động chưa được coi trọng
đúng mực và phân định trách nhiệm triển khai đa chức năng rõ ràng, hợp lý.
Bốn là, trong hoạch định, triển khai các thành phần NLCT marketing chưa rõ
ràng còn mang tính hình thức, chưa thực sự theo định hướng thị trường dựa trên
năng lực cạnh tranh marketing (NLCT marketing chiến lược, NLCT marketing
động và NLCT marketing chiến thuật) chưa coi trọng chất lượng triển khai và hiệu
quả của từng thành phần NLCT marketing trên cả 2 mặt (giá trị cung ứng khách
hàng và chất lượng thực hành marketing tốt nhất)
Năm là, sự phối hợp đa chức năng trong lãnh đạo, triển khai, kiếm soát của tổ
chức MKT chưa ăn khớp và thiếu định hướng, trung tâm, trọng điểm; trong khi các
năng lực phi MKT (tài chính, nguồn nhân lực, kết cấu hạ tầng, công nghệ tăng
trưởng) cũng còn nhiều hạn chế cả về số lượng, chất lượng đã tác động ảnh hưởng
đến hiệu suất NLCT marketing của các STĐM.
Sáu là, đội ngũ nhân sự quản trị MKT (cấp cao, cấp trung) và lực lượng bán
còn hạn chế về số lượng, chất lượng và hạn chế về năng lực thực hành MKT bán lẻ
định hướng giá trị (cả về trình độ và kỹ năng thực hành). Lực lượng bán thiếu tri
thức , kinh nghiệm thực hành giao tiếp với KH – NTD; một bộ phận chưa nhiệt
huyết với nghề nghiệp, lòng trung thành với DN. Những điều này đã tác động lớn
đến không chỉ chất lượng thực hành marketing tốt nhất mà còn đến năng lực cạnh
tranh marketing giá trị khách hàng của các STĐM Việt Nam trên địa bàn TP.Hà
Nội.
 101

Chƣơng 3: Một số quan điểm v giải ph p chủ yếu nhằm n ng cao năng
lực cạnh tranh marketing của c c si u thị điện m tr n thị trƣờng Nội giai
đoạn đến 2 25
3.1. Nhận dạng c c cơ hội, thách thức v quan điểm n ng cao năng lực
cạnh tranh marketing của các siêu thị điện máy trên thị trƣờng Thành phố Hà
Nội đến 2025.
3.1.1. Cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh marketing với Siêu thị điện máy
* Cơ hội từ môi trường kinh tế
Về phương diện kinh tế, xu thế quốc tế hóa đã có tác động mạnh mẽ đến môi
trường kinh tế của Hà Nội trong những năm gần đây. Tình hình kinh tế trên địa bàn
có những dấu hiệu khả quan trong bối cảnh nhu cầu được cải thiện.
Bảng 3: Tốc độ tăng trƣởng tổng sản phẩm nội địa GRDP của Hà Nội
giai đoạn 2015 - 2019
Năm 2015 2016 2017 2018 2019
Tốc độ tăng trưởng tổng sản 9,24 8,03 8,5 8,65
phẩm nội địa (GRDP) 7.37* 7,46*
Ghi chú: * GRDP theo cách tính mới
Nguồn: Cục Thống kê Thành phố Hà Nội, 2019
Năm 2019 được coi là năm thành công nhất của Hà Nội trong 4 năm trở lại
đây, tốc độ tăng trưởng GRDP cao nhất trong 4 năm gần đây đạt 7,46%
Quý I năm 2020 tổng sản phầm GRDP của Hà Nội là 3,72% (cùng kỳ tăng
6,95%) - cao gấp 9 lần TP Hồ Chí Minh (0,42%) nhưng thấp hơn so với cả nước
(3,82%). Do dịch Covid-19 diễn biến phức tạp ảnh hưởng toàn diện đến các hoạt
động kinh tế văn hóa, xã hội, an ninh, trật tự; tác động tiêu cực đến các chỉ tiêu và
cân đối với của Hà Nội. Các chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế đều đạt thấp hơn so với
cùng kỳ, tạp áp lực lớn trong việc hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế xã hội đã đề ra là
7,5% của năm 2020.
Đứng trước tình hình dịch bệnh diễn tiến phức tạp, Hà Nội cũng đã đề ra 3
kịch bản cho phát triển kinh tế xã hội của Hà Nội và để có thể đảm bảo hoàn thành
kế hoạch đã đề ra thì theo Giám đốc sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội tốc độ tăng trưởng
9 tháng cuối năm phải đạt 8,6%. Và đề đạt được điều này thì Hà Nội cần tập trung
quyết liệt để triển khai các biện pháp phục hồi phát triển kinh tế, tháo gỡ những khó
khăn giúp cho DN có những điều kiện thuận lợi nhất để có thể sản xuất kinh doanh
 102

* Cơ hội từ thị trường bán lẻ

Thị trường bán lẻ hàng hóa, dịch vụ hiện nay khá ổn định, giá cả được kiểm soát,
không để xảy ra tình trạng khan hàng hoặc tăng giá đột biến. Trong thời gian tới, các
chuyên gia kinh tế nhận định thị trường bán lẻ sẽ có sự tăng trưởng lớn về dung lượng
do quy mô dân số đông. Tính đến 4/2019, dân số Hà Nội đạt trên 8 triệu người và theo
Quy hoạch chung xây dựng Thủ đô trong Chiến lược phát triển kinh tế- xã hội TP Hà
Nội đến năm 2030 có dân số đạt khoảng 9,2 triệu người. Bên cạnh đó, lượng khách du
lịch lớn là những yếu tố thuận lợi góp phần vào tăng trưởng dung lượng thị trường bán
lẻ Hà Nội. Giai đoạn 2013-2018, dù gặp khó khăn do tác động của suy thoái kinh tế
nhưng lượng khách du lịch quốc tế đến Hà Nội vẫn tăng trưởng ấn tượng với mức tăng
trung bình đạt trên 10%, chiếm tỷ trọng 40% so với cả nước (Sở du lịch Hà Nội). Năm
2019, du lịch Hà Nội đón gần 29 triệu lượt khách.
Về dung lượng thị trường, theo Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế- xã hội
Hà Nội định hướng đến năm 2025, tổng mức bán lẻ hàng hóa của Hà Nội đạt 45,6
tỷ USD. Điều này cho thấy, tổng mức bán lẻ của thị trường Hà Nội trong những
năm tới là rất lớn và tăng cao so với thời điểm hiện tại, vì thế cũng sẽ là tiềm năng
và cơ hội để phát triển các siêu thị và các trung tâm thương mại với vai trò là một
kênh phân phối chủ lực trên địa bàn Hà Nội trong những năm tới.
Theo kế hoạch phát triển kinh tế xã hội Hà Nội 5 năm 2021- 2025, tỷ lệ đô thị
hóa đạt 60-62%, số lượng và quy mô của hệ thống siêu thị dựa trên bán kính và diện
tích phục vụ của từng loại hình và qui mô siêu thị (siêu thị hạng 1 phục vụ khoảng
300.000 khách hàng, bán kính 2 - 3 km, siêu thị hạng 2 phục vụ từ 50.000 - 100.000
khách hàng, bán kính phục vụ 1 - 2km, siêu thị hạng 3 phục vụ từ 4.000 - 20.000
khách hàng, bán kính phục vụ khoảng 0,5km).
Các chuyên gia trong Hội thảo “Ngành Bán lẻ Việt Nam bước chân vào thế
giới phẳng: Cơ hội hay thách thức” nhận định trong thời gian tới, thị trường bán lẻ
Việt Nam sẽ rất hấp dẫn các nhà đầu tư ngoại, đây là một động lực tăng trưởng lớn,
rất tiềm năng của thị trường bán lẻ Việt Nam. Theo đó, cuộc chạy đua chiếm lĩnh
thị phần sẽ rất khốc liệt. Bên cạnh đó, việc Cộng đồng kinh tế ASEAN chính thức
hình thành vào cuối năm 2015, với lộ trình cắt giảm thuế hoàn toàn đến 2018 theo
Hiệp định thương mại hàng hóa ASEAN (ATIGA), Hiệp định xuyên Thái Bình
Dương (CPTPP) và dự kiến là Hiệp định FTA thế hệ mới Việt Nam - EU trong năm
2019, sẽ mở ra một thị trường bán lẻ với sức tiêu thụ khổng lồ. Lĩnh vực bán lẻ tạo
ra sức hấp dẫn rất lớn đối với các nhà đầu tư trong khu vực cũng như thế giới.
 103

* Cơ hội từ khách hàng

Về lượng khách hàng tham gia vào thị trường bán lẻ, theo Quy hoạch chung
xây dựng Thủ đô trong Chiến lược phát triển kinh tế- xã hội TP Hà Nội đến năm
2030, Hà Nội có khoảng 9,2 triệu người. Với tỷ lệ giới trẻ chiếm khoảng 60%, các
chuyên gia kinh tế cho rằng NTD trẻ sẽ là động lực thúc đẩy sự phát triển thị trường
bán lẻ trong thời gian tới. Về thu nhập bình quân đầu người, bình quân thu nhập
người dân Hà Nội năm 2018 là hơn 70 triệu đồng, tăng 1,8 lần so với năm 2013. Hà
Nội đặt mục tiêu đến năm 2025 đưa con số này lên hơn 200 triệu đồng/người. Thu
nhập bình quân cải thiện nhanh sẽ góp phần đẩy mức chi cho tiêu dùng tăng cao.
Mức thu nhập này vẫn nằm trong giới hạn thu nhập trung bình theo tiêu chuẩn của
Ngân hàng Thế giới (từ 976 USD - 11.906 USD/người). Vì vậy, đến năm 2025, đa
số người dân Hà Nội vẫn là KH của các siêu thị trên địa bàn.
Về trình độ dân trí, với vai trò là trung tâm kinh tế, giáo dục - đào tạo, khoa
học và công nghệ của Việt Nam, trình độ dân trí và văn minh đô thị của người dân
Hà Nội cao hơn nhiều so với mức bình quân trong cả nước. Hơn nữa, Hà Nội là địa
phương đi đầu trong cả nước và chịu ảnh hưởng lớn của tiến trình công nghiệp hóa,
hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. Đây là nhân tố quan trọng có tác động làm thay
đổi thói quen mua sắm và tiêu dùng của người dân thành thị, coi trọng yếu tố văn
minh và nhu cầu thể hiện. Vì thế, các siêu thị sẽ là sự lựa chọn phù hợp trong mua
sắm của người dân Hà Nội trong những năm tới.
Bên cạnh đó, mức sống người dân được nâng lên rõ rệt, nhu cầu mua sắm tại
các loại hình bán lẻ hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại ngày càng tăng, đặc
biệt là sác sản phẩm điện tử, điện lạnh gia dụng hiện đại. Các hành vi tiêu dùng thay
đổi như từ mua sắm hàng ngày ở các chợ, cửa hàng truyền thống chuyển sang mua
sắm tại các siêu thị, trung tâm mua sắm. Đi siêu thị hay các trung tâm thương mại
không chỉ để mua sắm mà còn là một cách nghỉ ngơi và thư giãn. Tầng lớp “người
tiêu dùng trẻ” cũng như NTD có thu nhập cao tăng lên, thúc đẩy hoạt động bán lẻ
cao cấp. Trong thời gian tới, xu hướng phát triển các loại hình thương mại hiện đại
trong điều kiện hội nhập quốc tế diễn ra nhanh hơn, đặt ra yêu cầu phát triển hài
hòa, cân đối và hợp lý giữa chợ truyền thống với phát triển các loại hình thương mại
hiện đại khác (siêu thị, trung tâm thương mại…). Hà Nội là Thủ đô, trung tâm kinh
tế, văn hóa của cả nước, trung tâm giao thương quốc tế của cả nước nên phải chú
trọng phát triển chợ theo hướng văn minh, hiện đại, đa dạng.
 104

Theo nhận định của các chuyên gia bán lẻ, trong những năm tới tại các thành
phố lớn, hành vi tiêu dùng thay đổi như từ mua sắm hàng ngày ở các chợ truyền
thống sẽ chuyển sang chủ yếu mua sắm khối lượng lớn cho cả tuần tại các siêu thị.
Cùng với sự gia tăng của các nhà bán lẻ nước ngoài là sự gia tăng về các loại hình
kinh doanh mới, hiện đại và nhiều tiện ích. Thực tế hiện nay, nhiều vùng ở các
huyện ngoại thành Hà Nội, người dân dần hình thành xu hướng muốn mua sắm tại
siêu thị trong nội thành, thị trường cho NTD nông thôn vẫn còn bị bỏ ngỏ. Xu
hướng thay đổi thói quen tiêu dùng của người dân Hà Nội chính là một trong những
tiềm năng phát triển cho các siêu thị nói chung và STĐM trên địa bàn Thủ đô nói
riêng.
Bên cạnh đó, nhu cầu mua sắm tại các trung tâm thương mại cũng ngày càng
gia tăng, người dân Hà Nội có nhu cầu mua sắm nhiều hơn, thích đến nơi có sự đa
dạng về mẫu mã và sản phẩm. Hơn thế nữa, ngày nay mua sắm ở siêu thị còn được
NTD xem như một hình thức giải trí, có khuynh hướng trở thành một hoạt động giải
trí cuối tuần của mọi người. Nếu được đầu tư mạnh mẽ, đa dạng hóa chủng loại
hàng hóa, sản phẩm với các khuyến mại quy mô lớn chắc chắn thị trường bán lẻ Hà
Nội sẽ trở thành thị trường lý tưởng cho sự phát triển các STĐM.
* Cơ hội từ sự cạnh tranh trên thị trường hội nhập quốc tế
Sức ép cạnh tranh trong thị trường bán lẻ tại Hà Nội giữa các DN bán lẻ nội
địa và các DN bán lẻ nước ngoài là yếu tố tạo ra tiềm năng và cơ hội nâng cao năng
lực cạnh tranh MKT của các siêu thị trên địa bàn Hà Nội. Với sự gia nhập của các
tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới vào thị trường Hà Nội như Auchan (Pháp),
Central (Thái Lan), Aeon (Nhật Bản) … Đây sẽ là sức ép buộc các siêu thị hiện tại
phải nâng cao LTCT của mình và mở ra cơ hội để Hà Nội và các siêu thị tiếp nhận
nhiều nguồn lực đầu tư nhằm cải thiện các yếu tố tạo LTCT cho các siêu thị. Ở một
phương diện khác, chính sự gia nhập của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài vào thị
trường Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng sẽ buộc các siêu thị trong nước
phải thực hiện tái cấu trúc để nâng cao hiệu quả. Trong đó, giải pháp được ưu tiên
lựa chọn là bổ sung nguồn lực đầu tư và tăng cường khả năng liên kết, hợp tác giữa
các siêu thị, với các NCC và KH. Đây sẽ là thời kỳ đẩy nhanh tiến trình phát triển
các chuỗi siêu thị và nâng cao LTCT cho các siêu thị tại Hà Nội (Thanh Nhân).
 105

3.1.2. Thách thức n ng cao năng lực cạnh tranh marketing với Siêu thị
điện máy.
Mặc dù thị trường bán lẻ Hà Nội đã gặt hái được những thành công nhất định
trong thời gian qua, nhưng các DN tham gia vào thị trường này cũng đang phải đối
đầu với khá nhiều khó khăn và thách thức cần phải vượt qua. Theo xếp hạng trong
Chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) do Tập đoàn Tư vấn Thị trường A.T.
Kearney (Mỹ) công bố hàng năm, năm 2008, Việt Nam được đánh giá là thị trường
bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới, trên cả Hồng Kông, Trung Quốc, Singapo hay
Malaysia. Tuy nhiên, từ đó đến nay, Việt Nam đã dần tụt hạng. Từ vị trí thứ 1 (năm
2008), rớt xuống thứ 5 (năm 2009), thứ 14 (năm 2010), thứ 23 (năm 2011), thứ 28
(năm 2014), và hiện nay đã lọt khỏi top 30 thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất thế giới.
Với việc tích cực tham gia vào quá trình hội nhập ngày càng sâu rộng với khu
vực và thế giới, các chuyên gia kinh tế trong nước nhận định giai đoạn đến năm
2025 sẽ là thời kỳ đầy tiềm năng nhưng cũng chứa đựng nhiều thách thức cho các
doanh nghiệp trong ngành bán lẻ của Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng
(Phan Minh). Cụ thể, một số thách thức đối với việc nâng cao NLCT marketing của
các STĐM trên địa bàn Hà Nội hiện nay gồm:
* Thách thức từ sự cạnh tranh trên thị trường bán lẻ Hà Nội
Sự cạnh tranh gay gắt của thị trường bán lẻ Hà Nội với sự tham gia của các
nhà đầu tư ngoại có tiềm lực mạnh đang có nguy cơ đẩy lùi các DN bán lẻ trong
nước ra khỏi cuộc đua. Trong bối cảnh hội nhập và quốc tế hóa, Việt Nam tham gia
ký kết nhiều Hiệp định thương mại tự do (FTA), trong đó có các cam kết về mở cửa
thị trường bán lẻ cũng như xóa bỏ hàng rào thuế quan và phi thuế quan đối với hàng
hóa. Điều này đã tạo ra nhiều thách thức lớn cho ngành bán lẻ Việt Nam nói chung
và ngành bán lẻ của Hà Nội nói riêng.
Hiện nay, thị trường bán lẻ Hà Nội không chỉ có sự tham gia của các tập đoàn
bán lẻ hàng đầu thế giới như Aeon (Nhật Bản), Auchan (Pháp), Central (Thái Lan)
… mà còn có sự gia nhập của một số thương hiệu trong nước tại Thành phố Hồ Chí
Minh mở rộng phạm vi hoạt động ra Hà Nội như: Nguyễn Kim, HC, Viễn thông A,
Thế giới di động … Sự bùng nổ mạnh mẽ của thị trường bán lẻ hiện nay trên địa
bàn trở thành thách thức lớn đối với các thành phần tham gia (Lạc Phong).
Các STĐM trên thị trường đều mong muốn tạo cho mình một vị thế riêng, thu
hút được nhiều KH nhất nhằm mục đích bán được sản phẩm nhiều nhất. Mục tiêu
này được thực hiện thông qua các chương trình khuyến mại, tuyên truyền quảng cáo
 106

cho các sản phẩm. Các STĐM cũng chú trọng tạo cho mình một hình ảnh đẹp trong
mắt NTD thông qua các chính sách hoạt động bán hàng cũng như chăm sóc KH để
mang lại sự thỏa mãn tối đa cho NTD, tạo nên sự tín nhiệm của NTD với siêu thị,
cũng như các chương trình tư vấn hướng dẫn tạo thuận lợi cho KH trong quá trinh
tìm hiểu và mua SP tại siêu thị. Chính sự phát triển, đầu tư của các STĐM trên địa
bàn là một thách thức lớn đòi hỏi các siêu thị cần tìm cho mình những hướng đi
riêng để xây dựng được hình ảnh thương hiệu của mình trong lòng KH. Ngoài ra, để
tồn tại, một số STĐM có thể sử dụng các thủ đoạn chơi xấu ĐTCT, điều này sẽ dẫn
đến cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường.
* Thách thức từ các hình thức BLĐM khác
Hiện nay, trên địa bàn Hà Nội, các loại hình cạnh tranh với STĐM vẫn còn
khá phát triển. Các hình thức BLĐM khác đặc biệt là các cửa hàng bán điện máy và
các khu phố bán điện máy vẫn là một thách thức lớn đối với việc tiêu thụ hàng hóa
của hệ thống STĐM Việt Nam nói chung và các STĐM trên địa bàn Hà Nội nói
riêng. Ngoài ra, các cửa hàng tiện lợi và các trung tâm thương mại cũng là thách
thức lớn đối với các STĐM trên địa bàn. Ngoài ra, hệ thống các cửa hàng tiện lợi
kinh doanh theo phương thức KH tự phục vụ, tự lựa chọn hàng hóa đã xuất hiện,
như hệ thống cửa hàng tiện lợi 24 - seven của công ty Hoàng Corp, G7 Mart của
công ty Trung Nguyên. Hình thức kinh doanh này mặc dù mới được áp dụng tại Hà
Nội nhưng đem lại hiệu quả cao trong việc đáp ứng phù hợp với thói quen và tập
tính tiêu dùng, vì trước đây hệ thống phân phối của Hà Nội chủ yếu là thông qua
các cửa hàng tạp hóa và bách hóa. Cửa hàng tiện lợi đã cải tiến hơn so với những
cửa hàng tạp hóa. Khách hàng mua sắm tại đây vẫn có cảm giác thoải mái như ở
siêu thị và lại tiện lợi do những cửa hàng này phân bố ở khắp nơi. Rất nhiều KH sẽ
lựa chọn mua sắm tại các cửa hàng này vì tại đây họ cũng có thể tự do lựa chọn
hàng hóa như ở siêu thị, trong khi những cửa hàng như thế này thường gần với khu
dân cư và không phải NTD nào cũng có thời gian để thường xuyên đi siêu thị.
Bên cạnh các chuỗi cửa hàng tiện lợi, các trung tâm thương mại cũng là một
trong những đối thủ lớn của các siêu thị trên địa bàn Hà Nội. Theo Tổng cục thống
kê 2018, hiện nay, Việt Nam có 174 trung tâm thương mại chủ yếu tập trung ở 2
thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Các trung tâm thương mại có
ưu thế hơn so với siêu thị bởi vì tại các trung tâm thương mại KH vẫn có thể mua
sắm tại các siêu thị trong trung tâm, đồng thời có thể mua sắm tại các gian hàng tại
trung tâm. Ngoài ra, phong cách phục vụ trong các trung tâm thương mại thường tốt
 107

hơn trong siêu thị, bên cạnh đó, các chiến dịch MKT của các trung tâm thương mại
cũng được nhiều người biết đến và quan tâm hơn.
Hơn thế, trong thời đại 4.0 cùng với sự phát triển thương mại điện tư và mua
sắm online, trực tuyến đang ngày càng chiếm ưu thế cũng là một thách thức không
nhỏ đối với các STĐM của Việt Nam nói chung và các STĐM trên địa bàn Hà Nội
nói riêng. Điều này cũng đòi hỏi các STĐM cần nghiên cứu và có những chiến lược
phù hợp để tăng cường ứng dụng xu hướng này trong hoạt động kinh doanh của
mình
Theo Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội Hà Nội giai đoạn 2021-2025 và Quy
hoạch tổng thể phát triển KT - XH Hà Nội đến năm 2030, định hướng đến năm
2050, việc phát triển các siêu thị trên địa bàn có nhiều thuận lợi hơn so với các
trung tâm thương mại bởi các siêu thị sẽ được phát triển tập trung tại các vị trí đầu
mối giao thông trong các quận nội thành. Tuy thuận lợi hơn so với trung tâm thương
mại nhưng sẽ là một thách thức rất lớn so với phát triển hệ thống các cửa hàng tiện
lợi vì qui mô của cửa hàng tiện lợi nhỏ hơn nhiều lần so với siêu thị. Như vậy, hệ
thống siêu thị tại Hà Nội đang và sẽ chịu áp lực lớn từ các trung tâm thương mại và
các cửa hàng tiện lợi. Đây cũng là một trong những thách thức khó khăn, đòi hỏi
các STĐM cần không ngừng nâng cao chất lượng SP cũng như chất lượng dịch vụ
nhằm nâng cao tính cạnh tranh của mình trên thị trường Hà Nội.
* Thách thức từ các nhà cung cấp sản phẩm
Thị trường bán lẻ Hà Nội đang trong quá trình phát triển mạnh mẽ với sự cạnh
tranh lớn của các DN trong ngành. Vì vậy, áp lực từ phía những NCC cũng là một
thách thức cũng không hề nhỏ với các siêu thị trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Các
NSX có thể khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hàng hoá hay
thương lượng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Vì vậy, họ có thể chèn ép
lợi nhuận từ các siêu thị nhằm bù đắp những chi phí tăng lên trong giá thành sản
phẩm. Các chuyên gia trong lĩnh vực bán lẻ nhận định hoạt động của hệ thống siêu
thị tại Hà Nội trong thời gian tới sẽ chịu nhiều thách thức từ phía các nhà cung ứng
và vấn đề này sẽ trở nên sâu sắc hơn khi Việt Nam tiến hành hội nhập với khu vực
và thế giới (Trần Thủy).
* Thách thức từ chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực chính là một trong những thách thức, cản trở lớn
đối với tất cả các siêu thị, không chỉ riêng trên địa bàn thành phố Hà Nội. Mặc dù
được đánh giá là địa bàn có nguồn nhân lực dồi dào, tuy nhiên chất lượng nguồn
 108

nhân lực còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập và phát triển của Hà
Nội. Tại các trường cao đẳng, đại học Việt Nam, chưa có một chuyên ngành nào
đào tạo về kinh doanh bán lẻ. Các chuyên gia kinh tế nhận định, về cơ bản, nguồn
nhân lực ở Hà Nội có nhược điểm là thiếu tính chuyên nghiệp trong thị trường bán
lẻ hiện đại, thiếu khả năng sử dụng ngoại ngữ, chậm thay đổi tư duy với môi trường
mới. Trong khi đó, NVBH trong siêu thị hiện đại có yêu cầu khá cao, không chỉ đơn
thuần là người hướng dẫn và trả lời thắc mắc của KH.
* Thách thức từ thói quen tiêu dùng của khách hàng
Mặc dù trình độ dân trí và văn minh đô thị của người dân Hà Nội cao hơn so
với mức bình quân của Việt Nam, nhưng thói quen mặc cả giá và có cơ hội lựa chọn
hàng hóa để chọn ra hàng hóa cần mua vẫn khá phổ biến và không dễ dàng từ bỏ.
Ngoài ra, đối với hàng hóa thực phẩm bày bán trong siêu thị được bảo quản đông
lạnh, nên thường không đảm bảo độ tươi sống như hàng ở chợ, vì thế một bộ phận
không nhỏ người nội trợ trên địa bàn vẫn duy trì thói quen mua sắm ở chợ. Ngoài
ra, đối tượng KH của siêu thị là người dân có thu nhập thấp và trung bình, tuy nhiên
những đối tượng này lại rất quan tâm và nhạy cảm với giá cả, đặc biệt là bộ phận
KH là công nhân và nghề nghiệp khác có thu nhập dưới mức trung bình. Trong khi
giá cả là yếu tố có vai trò quan trọng trong việc tạo ra LTCT marketing cho các siêu
thị tại Hà Nội. Tuy nhiên, giá cả thiếu tính cạnh tranh so với chợ khó có thể giải
quyết nhanh chóng bởi quy mô các siêu thị còn hạn chế và giá thuê mặt bằng tại Hà
Nội lại cao.
Như vậy, trong các loại hình kinh doanh bán lẻ hiện nay tại thị trường Hà Nội,
hệ thống các siêu thị và đại siêu thị khá phù hợp với tình hình thực tế và thói quen
tiêu dùng của người Hà Nội. Nhìn chung, khu vực đầu tư kinh doanh bán lẻ nói
chung và kinh doanh siêu thị nói riêng đang đứng trước nhiều tiềm năng và lợi thế,
có nhiều cơ hội để phát triển các yếu tố tạo LTCT marketing trong giai đoạn đến
2025. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh diễn ra gay gắt như hiện nay sau khi
Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường trong nước theo các cam kết quốc tế, việc
nâng cao NLCT marketing cho các siêu thị tại Hà Nội trong giai đoạn này cũng sẽ
đối mặt với không ít thách thức nhất định đòi hỏi các siêu thị phải nỗ lực hơn nữa
trong cuộc chiến giành thị phần.
 109

3 1 3 Định hƣớng phát triển hệ thống siêu thị bán lẻ nói chung và siêu thị
điện máy nói ri ng đến 2025 tầm nhìn đến 2030
Nhằm thúc đẩy phát triển thương mại – dịch vụ văn minh hiện đại, qua đó đổi
mới phương thức kinh doanh, theo hướng văn minh hiện đại phát huy thành tựu
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, Ủy ban nhân dân TP.Hà Nội đã ban hành Kế
hoạch số 117/KH-UBND, triển khai phát triển thương mại, dịch vụ văn minh, hiện
đại trên địa bàn TP đến năm 2025.
Theo đó, TP Hà Nội đặt mục tiêu đến năm 2025, định hướng đến năm 2030,
phát triển 52 trung tâm mua sắm (trong đó có 9 trung tâm mua sắm cấp vùng, 10
trung tâm mua sắm hạng 1, 10 khu thương mại, dịch vụ tổng hợp; 23 đại siêu thị;
111 siêu thị hạng 2, 865 siêu thị hạng 3; 595 chợ (trong đó có 24 chợ hạng 1); 1.000
cửa hàng tiện lợi; 1.000 máy bán hàng tự động đặt tại các địa điểm công cộng. Dự
kiến đến năm 2025, TP đưa vào khai thác 2 trung tâm logistics, 2 cảng cạn ICD, 1
cảng thủy container quốc tế, 5 trung tâm tiếp vận và một số hệ thống kho chuyên
dụng.
Định hướng phát triển các trung tâm thương mại tập trung tại các điểm gần các
đầu mối giao thông công cộng, đảm bảo đủ điều kiện theo quy định và đáp ứng tốt
nhu cầu của NTD.
3 1 4 Quan điểm n ng cao năng lực canh tranh marketing cho các siêu thị
điện máy trên thị trƣờng TP. Hà Nội giai đoạn đến 2025
Trên cơ sở Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2021-2025 và Quy
hoạch tổng thể phát triển KT - XH Hà Nội đến năm 2030, định hướng đến năm
2050; thực trạng và những vấn đề đặt ra đối với nâng cao NLCT marketing của các
siêu thị bán lẻ trên thị trường Hà Nội, tác giả xin đưa ra một số quan điểm sau đây
nhằm góp phần định hướng cho việc hoạch định một số giải pháp nâng cao NLCT
cho các siêu thị tại Hà Nội giai đoạn đến năm 2025. Cụ thể:
Qu n ểm 1:
Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing cho các siêu thị tại Hà Nội giai đoạn
đến năm 2025 phải dựa trên cơ sở thực trạng và khả năng phát triển các yếu tố tạo
nên LTCT marketing cho các siêu thị này, đồng thời phải phù hợp với quy hoạch và
định hướng phát triển đô thị của thành phố Hà Nội trong bối cảnh hội nhập quốc tế
diễn ra ngày một mạnh mẽ. Đây là cơ sở thực tiễn để hoạch định giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh marketing và duy trì LTCT bền vững cho các siêu thị tại Hà
Nội.
 110

Qu n ểm 2:
Nâng cao lợi thế cạnh tranh của các siêu thị trên địa bàn Hà Nội phải hướng
đến mục tiêu quan trọng là tạo ra giá trị gia tăng cho KH bởi chính giá trị gia tăng
cho KH so với các ĐTCT là lý do để khách hàng lựa chọn hàng hóa, dịch vụ của
siêu thị. Vì vậy, mục tiêu nâng cao NLCT marketing cho các siêu thị phải được thực
hiện bằng cách tạo ra cho KH những giá trị vượt trội so với đối thủ và điều này
được quyết định bởi các yếu tố tạo nên NLCT marketing cho các siêu thị.
Qu n ểm 3:
Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing phải đảm bảo tính đồng bộ với năng
lực cạnh tranh phi marketing (năng lực tài chính, nguồn nhân lực chung …). Trong
bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và mở rộng thị trường bán lẻ Hà Nội theo các cam
kết quốc tế, vấn đề đảm bảo tính đồng bộ trong việc nâng cao NLCT marketing và
NLCT phi marketing càng có ý nghĩa quan trọng hơn nữa. Cụ thể, việc nâng cao
NLCT marketing phải căn cứ vào định hướng phát triển ngành kinh doanh bán lẻ
giai đoạn từ nay đến năm 2025 của Chính phủ và thành phố Hà Nội, những biến
động của môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường marketing và môi trường nội
tại của các siêu thị trên địa bàn. Đồng thời, nâng cao NLCT marketing của các siêu
thị bán lẻ tại thị trường Hà Nội cần tương xứng với năng lực tài chính, năng lực
hoạt động, năng lực quản lý và năng lực CNTT của mỗi siêu thị để đảm bảo tính
cân đối trong phát triển.
Qu n ểm 4:
Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị trên địa bàn Hà Nội
phải đảm bảo tính bền vững. Theo đó, việc phát triển các SP và dịch vụ của siêu thị
phải được thực hiện từng bước, đồng thời vẫn cần có bước đột phá để tạo đà phát
triển nhanh chóng và gia tăng thị phần so với các ĐTCT trên thị trường thông qua
việc tạo nên nhiều tiện ích cho KH. Bên cạnh đó, NLCT marketing bền vững của
các siêu thị trên địa bàn được tạo dựng bằng việc kết hợp hài hoà giữa lợi ích của
KH và lợi ích của siêu thị trên cơ sở có lợi cho kinh tế - xã hội trên địa bàn. Ngoài
ra, nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn lực marketing là yếu tố sống còn nhằm nâng
cao NLCT trên thị trường kinh doanh bán lẻ. Mặc dù hoạt động này đòi hỏi chi phí
đầu tư lớn, tuy nhiên các siêu thị vẫn cần thiết phải chi để phục vụ cho lợi ích lâu
dài, hướng tới thu hút nhiều KH tiềm năng và chiếm lĩnh được thị trường.
 111

Qu n ểm 5:
Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing phải trên cơ sở định vị và khai thác
các năng lực lõi của các siêu thị trên địa bàn Hà Nội vì sự phát triển lâu dài và bền
vững của siêu thị phải dựa trên việc định vị rõ rang năng lực cốt lõi và khai thác
chúng một cách hiệu quả trong điều kiện thị trường hiện tại. Vì vậy, việc định vị các
năng lực cốt lõi của các siêu thị cần được tiến hành để nâng cao giá trị của các yếu
tố tạo nên NLCT cho các siêu thị và là tiền đề cho các giải pháp nâng cao NLCT
marketing cho các siêu thị trong từng giai đoạn cụ thể.
Qu n ểm 6:
Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing cho các siêu thị tại Hà Nội phải huy
động sức mạnh tổng hợp từ các nguồn lực của chính các siêu thị; đồng thời tận dụng
những tác động tích cực của các yếu tố bên ngoài siêu thị như các kênh phân phối
khác, cộng đồng, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng. Bên cạnh đó, việc
nâng cao NLCT marketing của các siêu thị trên địa bàn cần phải vận dụng có hiệu
quả những kinh nghiệm nâng cao NLCT nói chung và nâng cao NLCT marketing
của các tập đoàn bán lẻ trên thế giới và các siêu thị trong nước đang tham gia vào
thị trường bán lẻ Hà Nội, đồng thời tranh thủ sự ủng hộ từ phía Nhà nước và các cơ
quan hữu quan trên địa bàn.
Qu n ểm 7:
Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của các siêu thị tại Hà Nội cần phải
dựa trên cơ sở tiếp cận hiện đại hóa, nâng cao chất lượng/năng suất cũng như đảm
bảo tính năng động trong hợp tác và liên kết. Công nghệ kỹ thuật tiên tiến được coi
là nền tảng phát triển hoạt động kinh doanh và mở rộng quy mô kinh doanh của các
siêu thị trên địa bàn theo hướng tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật và công
nghệ tiên tiến, phát triển phương thức bán hàng trực tuyến và hiện đại hóa các
nghiệp vụ liên quan đến bán hàng của các siêu thị. Ngoài ra, các siêu thị cũng cần
chú trọng đến hoạt động liên kết, hợp tác với khách hàng, nhà cung ứng, các trung
gian thương mại và các siêu thị khác trên thị trường nhằm tạo nên tính gắn kết và
phát triển NLCT marketing trong toàn khối siêu thị trên địa bàn Hà Nội.
3.1.5. Nhận dạng cơ sở để xác lập năng lực marketing cốt lõi cho c c si u
thị điện máy trên thị trƣờng Hà Nội giai đoạn đến 2 25
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và những biến động của thị trường BLĐM
Việt Nam thời gian qua, tác giả cho rằng, để tạo ra và duy trì LTCT bền vững, các
STĐM trên thị trường Hà Nội nói riêng và của Việt Nam nói chung phải định vị rõ
 112

ràng các năng lực cốt lõi của siêu thị mình, từ đó chủ động bổ sung và phát triển
chúng một cách hợp lý trên cơ sở điều kiện thực tế và định hướng phát triển của
siêu thị. Việc xác định năng lực cốt lõi sẽ giúp các siêu thị đầu tư nguồn lực để tận
dụng và nâng cao LTCT, từ đó phát triển các năng lực cần thiết cho các cá nhân và
bộ phận trong siêu thị.
Để nhận dạng cơ sở xác lập năng lực cốt lõi cho các STĐM, cần phải điểm
qua về tình hình thị trường điện máy trong nước những năm gần đây. Thị trường
BLĐM thời gian qua đã trải qua khá nhiều biến động lớn, trong đó phải kể đến hàng
loạt STĐM đã chấm dứt hoạt động hoặc bán cổ phần cho các doanh nghiệp bán lẻ
nước ngoài. Năm 2011, WonderBuy phá sản, năm 2012 đến lượt Best Carings.
HomeOne và Việt Long cũng đóng cửa trong hai năm sau đó. Gần đây, Nguyễn
Kim bán cổ phần cho tập đoàn Central của Thái Lan, TopCare cũng lâm vào tình
cảnh phải dừng hoạt động, Trần Anh phải chuyển quyền quản lý cho DN khác. Các
chuyên gia bán lẻ cho rằng ngoài yếu tố khó lường là sức cầu các sản phẩm điện
máy giảm đột ngột do suy thoái kinh tế toàn cầu, sự yếu kém về năng lực cạnh tranh
của các STĐM cũng là nguyên nhân quan trọng dẫn đến tình cảnh này. Trong khi
các siêu thị này yếu kém về năng lực tài chính nhưng lại vay vốn ngân hàng để tham
gia vào cuộc đua mở thêm điểm bán để giành thị phần.
Như vậy, có thể thấy thị trường BLĐM Việt Nam đang bị chiếm lĩnh bởi các
doanh nghiệp ngoại. Sự thay đổi này đã có tác động tích cực trong việc định hình
năng lực cốt lõi của các STĐM tại Việt Nam. Ông Đỗ Hòa - Giám đốc Công ty Tư
vấn Tinh hoa quản trị, năng lực cốt lõi của các DN điện máy ngoại tham gia vào thị
trường BLĐM Việt Nam là có nguồn hàng chính hãng với chi phí cạnh tranh hơn
doanh nghiệp Việt Nam; ngoài ra, họ có thể gây ảnh hưởng lên nhà cung cấp nếu
muốn cạnh tranh với các đối thủ nhỏ hơn dựa trên lượng hàng rất lớn mà họ mua
thường xuyên.
Về phía các STĐM trong nước, chiến lược mở rộng hệ thống kênh phân phối
được các siêu thị này tích cực áp dụng. Tiêu biểu là chuỗi siêu thị Điện máy Xanh,
với đặc thù diện tích nhỏ và chỉ tập trung vào các mặt hàng phổ thông, số lượng siêu
thị trong chuỗi siêu thị này phát triển khá mạnh mẽ trong những năm qua. Năm
2018, Điện máy xanh có 750 siêu thị, con số này tang lên thành 1000 siêu thị chỉ
đến hết năm 2019 (Điện máy xanh, 2020). Bên cạnh đó, một số siêu thị khác cũng
thực hiện kế hoạch phát triển hệ thống phân phối của mình, trong đó có Siêu thị HC
đã mở thêm 9 STĐM quy mô lớn trong năm 2019.
 113

Xuất phát từ thực trạng thị trường BLĐM Việt Nam trong những năm gần đây,
trong phạm vi của nghiên cứu này, tác giả cho rằng, về tổng thể và trong dài hạn,
năng lực cốt lõi cần phải làm chủ của các siêu thị tại Việt Nam là chiến lược phát
triển hệ thống kênh phân phối; cung ứng các SP điện máy chính hãng; và đón đầu
trào lưu tiêu dùng các SP điện máy vào đúng thời điểm thị trường có nhu cầu. Nói
cách khác, các STĐM cung cấp cho khách hàng những sản phẩm điện máy và dịch
vụ đi kèm đáp ứng các tiêu chí tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn, rẻ hơn và thuận tiện
hơn, nhờ đó đáp ứng kỳ vọng mua của KH cả về tiện ích, sự yên tâm và vị thế của
họ trước, trong và sau khi thực hiện quyết định mua sắm. Tác giả cho rằng các năng
lực cốt lõi kể trên là chiến lược phát triển dài hạn cho các siêu thị tại Việt Nam; tuy
nhiên trong giai đoạn đến năm 2025, năng lực cốt lõi của các siêu thị cần phải
hoạch định hướng tới từng hệ thống siêu thị, trên cơ sở phân tích đặc thù và chiến
lược phát triển của các siêu thị và của các kênh phân phối khác (chợ, trung tâm
thương mại, cửa hàng tiện ích…) với tư cách là các đối thủ canh tranh của các siêu
thị.
Nhìn chung, các năng lực cốt lõi cho các siêu thị điện máy giai đoạn đến năm
2025 được xác định dựa trên các cơ sở sau:
Thứ nhất, các sản phẩm điện máy là ngành hàng có tốc độ phát triển nhanh
nhờ những thành tựu khoa học công nghệ. Vì thế, các sản phẩm này có tốc độ đổi
mới và cải tiến cao, điều này đồng nghĩa với việc giá sản phẩm cũng bị sụt giảm
nhanh khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm mới tương tự. Nhu cầu tiêu dùng các
sản phẩm này có xu hướng gia tăng khi thu nhập của người dân tăng và đời sống
ngày một nâng cao. Các STĐM Việt Nam đã nắm bắt được đặc thù này của các sản
phẩm điện máy và tích cực cập nhật các sản phẩm mới để đáp ứng kịp thời nhu cầu
của NTD trong nước.
Thứ hai, cho đến thời điểm hiện tại, thị trường BLĐM Việt Nam đang bị
chiếm lĩnh bởi các doanh nghiệp BLĐM ngoại với lợi thế sản phẩm chính hãng và
giá cả hợp lý. Điều này mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng Việt Nam. Để
nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp BLĐM trong nước thực hiện chiến
lược mở rộng kênh phân phối SP thông qua việc mở mới các siêu thị tại nhiều tỉnh
thành trên cả nước, trong đó tập trung vào các thành phố lớn và các khu vực đông
dân cư. Kết quả nghiên cứu của Công ty TNHH Nghiên cứu thị trường công nghệ
và Bán lẻ GfK Việt Nam cho thấy, năm 2018, thị trường BLĐM Việt Nam đạt quy
mô 154,7nghìn tỷ đồng, tăng 22,6% so với năm 2017. Trong đó, nhóm hàng điện
 114

thoại di động đứng đầu với doanh thu 65,7 nghìn tỷ đồng, chiếm tỷ trọng trên 40%
trong tổng số bán lẻ điện tử, điện máy và có tốc độ tăng trưởng mạnh nhất.
Thứ ba, phần lớn các STĐM đã liên kết và hợp tác có hiệu quả với các bên đối
tác (nhà cung cấp hàng hóa, các công ty tài chính ngân hàng, đầu tư phát triển cơ sở hạ
tầng và truyền thông), đồng thời phục vụ chu đáo khách hàng và tạo được sự tin tưởng
với khách hàng thông qua việc nắm vững tâm lý và thị hiếu của NTD, từ đó định vị
chính xác phân khúc thị trường tiêu dùng hàng điện máy và dự báo được xu hướng tiêu
dùng của nhóm khách hàng này. Cụ thể, nhóm khách hàng này có thể chấp nhận giá
cao nhưng sản phẩm họ mua được phải có chất lượng tốt; đồng thời họ cũng sẵn sàng
bỏ phí cao để đổi lấy hàng mới có chất lượng tốt hơn. Tuy nhiên, với mặt hàng điện
máy, khách hàng ít có khả năng đánh giá được chất lượng đích thực của hàng hóa trước
khi mua, việc đánh giá chất lượng chủ yếu dựa vào niềm tin ở nhà cung cấp. Vì thế, để
thu hút và giữ được khách hàng, các siêu thị đã tích cực thực hiện chế độ hậu mại và
được NTD đánh giá cao.
Thứ tư, để kích thích tiêu dùng của khách hàng, các STĐM rất chú trọng đến
hoạt động truyền thông, tiếp thị, đặc biệt là các chương trình khuyến mại lớn, sôi
động và kéo dài trước khi các đợt hàng mới xuất hiện thậm chí thời điểm sức mua
của khách hàng đạt đến ngưỡng cao nhất trong năm như mùa bóng đá, dịp đầu năm
học, mùa du lịch, Noel, tết âm lịch, ...
Thứ năm, phần lớn các STĐM hiện nay rất chú trọng khâu thiết kế bố trí
không gian mua sắm ấn tượng và tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng dễ tiếp cận
hàng hóa cần mua, dễ lấy hàng với số lượng lớn, thanh toán bằng thẻ ngân hàng, có
hóa đơn giá trị gia tăng ngay. Ngoài ra, hệ thống bãi giữ xe máy, ô tô rộng rãi, lối đi
thông thoáng đã mang lại những giá trị gia tăng không nhỏ cho khách hàng. Vì thế,
khách hàng sẽ thuận lợi hơn trong quá trình mua sắm và thanh toán, lượng khách
hàng lựa chọn siêu thị là địa điểm mua sắm các sản phẩm điện máy gia tăng.
Thứ sáu, hệ thống các STĐM được bố trí tại nhiều vị trí thuận lợi ở các quận
trung tâm của các thành phố lớn, tạo thuận lợi cho người tiêu dùng. Bên cạnh đó,
các siêu thị có chế độ cung ứng nguồn hàng ổn định, vận hành tối ưu, nhờ đó các
loại chi phí được giảm thiểu và góp phần bình ổn giá trên thị trường theo chủ trương
của Nhà nước.
Trên cơ sở đó, tác giả cho rằng các năng lực cốt lõi cho các siêu thị điện máy
giai đoạn đến năm 2025 là (1) kỹ năng lựa chọn danh mục hàng hóa và chiến lược
giá cả phù hợp với tâm lý, thị hiếu của KH, (2) năng lực liên kết với các bên đối tác
 115

như khách hàng, nhà cung cấp, trung gian thương mại, (3) năng lực phân khúc và
dự báo xu hướng tiêu dùng của KH mục tiêu, (4) kỹ năng và công nghệ truyền
thông, tiếp thị, đặc biệt là chương trình khuyến mại và chế độ hậu mại, (5) năng lực
bày trí kết hợp kỹ năng tư vấn của NVBH, (6) địa điểm thuận lợi và không gian
rộng rãi.
Như vậy, có thể thấy rằng năng lực cốt lõi của các STĐM được xác định dựa
trên thế mạnh đặc trưng riêng mà từ đó các siêu thị có thể cung ứng những SP/DV
chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc tập trung phát triển năng lực
cốt lõi là yếu tố quan trọng để các siêu thị có được lợi thế cạnh tranh và duy trì sự
phát triển bền vững trong dài hạn.
Về lâu dài, như đã khẳng định ở trên, năng lực cốt lõi của các STĐM vẫn là
(1) chiến lược phát triển hệ thống kênh phân phối; (2) cung ứng các SP điện máy
chính hãng; và (3) đón đầu trào lưu tiêu dùng các SP điện máy vào đúng thời điểm
thị trường có nhu cầu. Các năng lực cốt lõi này sẽ cho phép doanh nghiệp BLĐM có
khả năng tham gia nhiều thị trường khác nhau với nhiều cấp độ thị trường, nhiều thị
trường của các nhóm SP khác nhau và là yếu tố chủ chốt tạo ra lợi ích cho NTD
thông qua các SP của doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng. Đây là yếu tố nền
tảng để xây dựng và phát triển NLCT marketing trong các doanh nghiệp.
Việc xác định chính xác và tập trung nguồn lực đầu tư phát triển các năng lực
cốt lõi có ý nghĩa quyết định đến thành công trong kinh doanh và phát triển lợi thế
cạnh tranh của các doanh nghiệp BLĐM trên thị trường. Xuất phát từ đặc thù của
hoạt động kinh doanh BLĐM với nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau, của nhiều
NCC khác nhau, có thể đáp ứng nhiều nhóm đối tượng KH khác nhau, quy mô thị
trường rộng lớn… đòi hỏi doanh nghiệp phải có một nguồn lực tốt để đáp ứng yêu
cầu phát triển. Tuy nhiên, do nguồn lực của doanh nghiệp hạn chế và để đảm bảo
hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp BLĐM cần xác định chính xác khu vực thị
trường phù hợp thông qua các nguồn lực trong hoạt động nghiên cứu thị trường của
doanh nghiệp.
Theo ông Ngô Quý Nhâm - Giám đốc Dịch vụ Tư vấn chiến lược Công ty Tư
vấn quản lý OCD phân tích trong hội thảo tương tác “Phát triển bền vững sau khủng
hoảng kinh tế”, khả năng phát triển bền vững và năng lực cốt lõi của các doanh
nghiệp nói chung có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Một doanh nghiệp được coi là
phát triển bền vững khi tạo dựng và duy trì được LTCT so với đối thủ, gia tăng thị
phần và đảm bảo lợi nhuận trong dài hạn. Năng lực cốt lõi là cái gốc tạo ra LTCT.
 116

Vì vậy, năng lực cốt lõi là nền tảng của sự phát triển bền vững của các doanh
nghiệp BLĐM tại Việt Nam.
Xét trọng phạm vi thị trường bán lẻ Việt Nam, do tốc độ cạnh tranh ngày càng
cao, vòng đời công nghệ và vòng đời SP bị rút ngắn nên việc chỉ xây dựng được năng
lực cốt lõi vẫn chưa đủ, các doanh nghiệp BLĐM tại Việt Nam cần phải đầu tư và cải
tiến liên tục các năng lực cốt lõi để củng cố vị thế thương hiệu của doanh nghiệp mình
trên thị trường.
3.2. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing chiến lƣ c
3 2 1 Đổi mới cơ chế vận hành hệ thống marketing của DN/STĐM
Hệ thống marketing của 1 DN/STĐM gồm 4 phân hệ: Hệ thông tin; Hệ hoạch
định; Hệ tổ chức và thực thi; Hệ kiểm soát marketing. Các phân hệ này vận hành
theo quy trình và tương tác lẫn nhau tạo nên cơ chế hệ thống. Để nâng cao NLCT
marketing chiến lược cần thiết nâng chất lượng thực hành MKT tốt nhất lên một
đẳng cấp cao hơn. Cụ thể:
- Chuyển biến hệ MKT dựa vào mặt hàng sản phẩm sang dựa vào thị trường
mục tiêu và tiến tới dẫn dắt thị trường đó.
- Chuyển từ hệ thống MKT định hướng đa đoạn thị trường hàng loạt sang định
hướng thị trường phân đoạn tiến tới định hướng KH
- Chuyển từ hệ thống MKT chào hàng sản phẩm sang hệ thống chào hàng sản
phẩm gia tăng tiến tới chào hàng giải pháp KH
- Chuyển từ hệ thống dựa trên chất lượng mặt hàng/chất lượng dịch vụ bán lẻ với
tốc độ cung ứng mức trung bình thị trường sang mức khá và từng bước hoàn hảo.
- Chuyển từ hệ thống MKT cung ứng định hướng sản phẩm sang định hướng
giá trị (sản phẩm cốt lõi) tiến tới định hướng năng lực cốt lõi.
- Chuyển từ hệ thống MKT được tổ chức tích hợp dọc sang tổ chức được làm
phẳng tiến tới cấu trúc liên minh chiến lược, từ tổ chức dựa vào cổ đông kinh doanh
(công chúng), tiến tới dựa vào cộng đồng, xã hội.
- Chuyển từ hệ thống MKT cạnh tranh dựa vào giá, một phần dựa vào chất
lượng sang dựa vào chất lượng, tốc độ tiến tới dựa vào giá trị, quan hệ, năng lực cốt
lõi khác biệt.
3.2.2. Hoàn thiện tổ chức marketing và phát triển năng lực marketing cốt lõi
Một là, nâng cấp năng lực tổ chức marketing: cho đến năm 2025, trên cơ cở
phương thức tái cơ cấu tổ chức MKT và quan điểm nâng cao NLCT marketing, các
 117

STĐM hoàn thiện tổ chức marketing với cấu trúc hạt nhân là bộ phận marketing
thương mại qua hình 3.1.

Hình 3.1: Mô hình tổ chức marketing của DN/STĐM

 118

Đây là mô hình tổ chức phòng marketing đầy đủ được dề xuất áp dụng với các
STĐM có quy mô vừa và lớn (các cơ sở có quy mô nhỏ có thể tích hợp cao hơn các
chức năng trong một bộ phận).
Với mô hình tổ chức này, nhiệm vụ chủ yếu của các bộ phân được phân định
như sau:
- Bộ phận quản trị CLKD thương mại có nhiệm vụ: Tổ chức thu thập thông tin
từ các nguồn nghiên cứu, điều tra, phân tích marketing, tiền hành phân tích và cung
cấp thông tin cho các bộ phận hoạch đinh chiến lược, kế hoạch marketing trung và
dài hạn; triển khai kế hoạch marketing hàng năm; điều hành marketing nội bộ,
phòng marketing và phối hợp với các bộ phận quản trị chức năng khác của siêu thị.
- Bộ phận MKT trung tâm: thực hiện nhiệm vụ quản trị theo chức năng và
quản trị chiến thuật bán lẻ theo thị trường và theo nhóm/loại mặt hàng tiêu thụ hoặc
kết hợp quản trị theo hai hình thức này.
- Bộ phận quản trị truyền thông và xúc tiến thương mại thực hiện nhiệm vụ quản
trị truyền thông xúc tiến thương mại toàn hệ thống; chỉ đạo, kiểm soát hoạt động truyền
thông xúc tiến thương mại theo nhóm/loại mặt hàng và các đoạn TT; chỉ đạo thực hiện
các chương trình chào hàng., xúc tiến bán của các siêu thị thành viên.
- Bộ phận/tổ MKT đa chức năng thực hiện nhiệm vụ phát triển mặt hàng mới,
DVKH nhằm phát triển thị trường, quản trị Logistics đầu vào (mua – nhập hàng –
tổn kho – cung ứng hàng hóa cho các cơ sở siêu thị…), CRM và PRM.
Quá trình phân định nhiệm vụ chuyên môn hóa của các bộ phận trong phòng
marketing tất yếu sẽ đòi hỏi phải tăng nhân lực có trình độ và kỹ năng trước mắt
tăng từ 2-3 nhân lực marketing cho một bộ phận trong cấu trúc tổ chức với trình độ
và kỹ năng phù hợp theo định hướng làm “phẳng”, “thông suốt”, thống nhất và hiệu
quả cao của tổ chức marketing.
Hai là, nghiên cứu năng lực tài chính marketing: các STĐM cần nhận thức vị
trí quan trọng và vận dụng các phương pháp phù hợp để tạo lập, phân bố tối ưu
ngân quỹ quản trị marketing. Trước mắt, NCS đề xuất: (1) Vận dụng phương pháp
phần trăm trên doanh thu để xác lập tổng ngân quỹ quản trị marketing của STĐM;
(2) Vận dụng phương pháp mục tiêu – nhiệm vụ để phân bố ngân quỹ cho các
chương trình và từng công cụ marketing. Thực hiện đề xuất này, các STĐM trên địa
bàn TP.Hà Nội sẽ xác lập tổng ngân quỹ MKT phù hợp, phân bổ ngân quỹ
marketing cho từng chương trình, công cụ marketing sẽ hợp lý vì dựa trên những
nghiên cứu khoa học, chi tiết và thực tế về chi phí cũng như mối quan hệ giữa chi
 119

phí với hiệu quả của từng công cụ, từng chương trình marketing của DN, của mỗi
cơ sở.
Ba là, nâng cao năng lực nguồn nhân lực lấy đây là khâu đột phá nâng cấp
NLCT marketing các STĐM cần bố trí đủ nhân lực và nâng cao chất lượng năng lực
nhân lực MKT marketing ực, nguồn lực bộ máy quản trị marketing của STĐM, cụ
thể:
- Thứ nhất, với các nhà quản trị MKT cấp cao và cấp trung bổ sung thêm về số
lượng (như trong đề xuất thứ nhất của tiểu mục này) và có kế hoạch đào tạo từng
bước nâng cao chất lượng, kỹ năng, giá trị của nhóm nhân lực này bằng các chương
trình, hình thức đào tạo bồi dưỡng phù hợp. Nâng cao trình độ và kĩ năng đội ngũ
nhân sự cấp cao và cấp trung một mặt tạo ra nguồn lực marketing cốt lõi, mặt khác
bằng việc ra các quyết định kịp thời và chỉ đạo thực hiện hiệu quả các quyết định
marketing của STĐM sẽ góp phần tạo năng lực khác biệt có giá trị cao trong ứng xử
cạnh tranh. Điều này có nghĩa là trong giai đoạn đến năng 2025 tầm nhìn 2030, các
STĐM cần tập trung đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng quản trị của
đội ngủ nhân sự marketing cấp cao, cấp trung theo định hướng thực hành tốt
marketing tổng lực.
- Thứ hai, với nhân lực bán hàng và phục vụ khách hàng: Trước mắt các siêu
thị cần bổ sung số lượng NVBH cho một số cơ sở có doanh số bán/NVBH lớn kết
hợp với sử dụng hình thức thời gian biểu làm việc theo quy luật dòng KH trong
ca/ngày, nâng cao đào tạo kỹ năng giao tiếp, thực hành bán hàng và phục vụ KH.
Với hình thức chủ yếu là đào tạo bồi dưỡng tại cơ sở siêu thị, xây dựng kế hoạch
trung và dài hạn, triển khai theo lộ trình phù hợp đào tạo, bồi dưỡng NVBH giỏi,
nâng cấp chất lượng đội ngũ bán hàng giỏi.
Bốn là, nâng cao năng lực kết cấu hạ tầng các STĐM trên địa bàn TP Hà Nội
cần xác định kế hoạch dài hạn triển khai theo lộ trình nâng cấp chất lượng cơ sở vật
chất kỹ thuật – bộ phận nguồn lực cốt lõi quan trọng của siêu thị. Thứ nhất, nâng
cấp chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật phải được tiến hành đồng bộ từ quy hoạch
mạng lưới, sửa chữa nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất hiện có, đến đầu tư xây dựng
mới các cơ sở siêu thị cần tận dụng triệt để, phù hợp với hỗ trợ bằng chủ trương,
hoặc giải pháp cụ thể thông qua chỉ đạo các sở, ngành cho các siêu thị được sử dụng
tạo điều kiện có ưu đãi thuê mướn các mặt bằng ở các đô thị mới, khu chung cư của
TP Hà Nội. Thứ ba, các siêu thị cần ưu tiên đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng tại cơ sở
siêu thị ở những vùng chuyển tiếp, ven xa khu vực trung tâm, ở các đô thị hành tinh
 120

có mức độ đô thị hóa và kiến trúc thượng tầng phát triển hơn, bởi nơi đó có thể ở
thời gian đầu chỉ hòa vốn không có lợi nhuận, thậm chí lỗ vốn nhưng sau đó cùng
với sự phát triển nhanh chóng của hệ thống hạ tâng giao thông, quỹ đất còn đủ bố trí
các mặt bằng rộng, giá thuê thấp hơn nhiều so với khu vực trung tâm sẽ tạo những
điều kiện để tăng doanh thu và lợi nhuận chuỗi.
Năm l , nâng cao năng lực hệ thống thông tin marketing: trên cơ sở ứng dụng
công nghệ thông tin các STĐM trên địa bàn TP.Hà Nội tạo lập và phát triển cơ sở
dữ liệu khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh trong đó cơ sở dữ liệu KH
được tạo lập và phát triển phù hợp là tài sản độc quyền, một nguồn lực marketing
cốt lõi có giá trị mang lại những LTCT khác biệt nổi trội trong thu hút khách hàng
của STĐM. Một cơ sở dữ liệu khách hàng thực sự là nguồn lực MKT cốt lõi có giá
trị khi nó là một tập hợp các dữ liệu tổng quát về từng KH hiện thực và tiềm năng
có khả năng tiếp cận các ứng xử marketing để trở thành khách hàng của siêu thị. Cơ
sở dữ liệu KH cho phép nhận diện được các nhóm khách hàng chấp nhận tốt nhất
các chương trình marketing của siêu thị gồm: khách hàng hiện hữu, khách hàng
tiềm năng quan trọng; khách hàng trung thành; khách hàng có dự định mua và hành
vi mua của họ. Đây là bộ phận nguồn lực đặc biệt có giá trị tạo tiền đề để siêu thị
triển khai đáp ứng bằng marketing phân đoạn hay marketing nép góc thích ứng phù
hợp trong tình thế thị trường bán lẻ TP. Hà Nội có mức cạnh tranh cao hiện nay và
cho đến năm 2025 tầm nhìn 2030.
Sáu là, tập trung nâng cấp năng lực hoạch định chiến lược và kế hoạch
marketing dựa trên phát triển bền vững: Phát triển chuỗi cung ứng và phát triển thị
trường, thị phần – 2 năng lực marketing chiến lược yếu nhất của các STĐM thời
gian qua và cũng là 2 khâu có quan hệ biện chứng với nhau trong chuỗi cầu của
ngành BLĐM và chúng tạo cơ sở để hoạch định chiến lược, định vị LTCT
marketing cũng như các kế hoạch marketing triển khai chiến lược hàng năm. Các
nội dung chủ yếu của giải pháp này gồm:
- Thực hành tốt nhất các quy trình quản trị quan hệ nhà cung cấp (PRM) và
khách hàng (CRM)
- Nâng cao kỹ năng vận dụng các công cụ phân tích marketing dựa trên cơ sở
dữ liệu trong đó đặc biệt hiện nay là kỹ năng phân tích SWOT.
- Phát triển các nguồn lực marketing đảm bảo tiêu chuẩn VRIN (Valueble;
Rare; Inimitabe; Non-substitutable): Có giá trị; hiếm; khó bắt chước; khó thể thay
thế.
 121

- Nâng cấp năng lực thực hành marketing STP: Phân đoạn – lựa chọn thị
trường – tệp KH mục tiêu. Cụ thể:
Thứ nhất là, để các STĐM trên địa bàn TP.Hà Nội có thể nhận dạng rõ nét các
phân đoạn thị trường hấp dẫn cần lựa chọn và phối hợp các tiêu thức sau để thực
hành phân đoạn thị trường.
Theo tiêu thức hành vi mua gắn với nghề nghiệp và trình độ học vấn thị
trường người tiêu dùng của STĐM được chia thành các đoạn:
+ Đoạn TT – tập KH là người nước ngoài làm việc tại công ty liên doanh/học
tập công tác tại Việt Nam. Đây là tập khách hàng có thu nhập cao, có thói quen và
tần suất mua hàng khá ổn định tại các cơ sở bán lẻ hiện đại trong đó có STĐM.
+ Đoạn TT – tập KH người Việt có nghề nghiệp ổn định làm việc tại cơ quan
quản lý Nhà nước và các DN có thu nhập tứ 400USD/tháng/người trở lên. Đây là
tập khách hàng nằm trong nhóm sớm lựa chọn mua sắm tại cơ sở bán lẻ hiện đại và
STĐM.
+ Đoạn TT – Tập KH là học sinh, sinh viên, thanh niên có mức thu nhập cao
khoảng từ 200 USD/tháng/người.
* Theo tiêu thức thu nhập người/tháng của khách hàng, thị trường bán lẻ của
STĐM được chia thành các đoạn: đoạn có thu nhập < 5 triệu VND/tháng; đoạn có
thu nhập từ 5÷8 triệu VNĐ, đoạn có thu nhập 8÷12 triệu VNĐ, đoạn có thu nhập
trên 12 triệu VND. Trong đó đoạn TT – tập KH có thu nhập từ 5÷8 triệu
VNĐ/tháng/người là khách hàng thường xuyên và tập khách hàng có thu nhập trên
8 triệu VNĐ/tháng/người là khách hàng VIP của siêu thị.
Thứ hai là, các STĐM trên địa bàn TP Hà Nội cần triển khai đánh giá mức độ
hấp dẫn và quyết định lựa chọn TT mục tiêu dựa trên hệ các tiêu chí đáp ứng yêu
cầu địa TT hấp dẫn, có khả năng sinh lời, phù hợp và cho phép phát huy tối đa các
LTCT marketing siêu thị. Cụ thể:
Bước một, các STĐM đánh giá mức độ hấp dẫn của đoạn TT-NTD theo sáu
tiêu chí với mức độ quan trọng của từng tiêu chí sau:
- Về quy mô thị trường: quy mô TT/đoạn TT phải đủ lớn để mang lại lợi ích
và đảm bảo hiệu quả MKT bán lẻ theo quy mô thị trường. Đây là tiêu chí quan
trọng cần nghiên cứu, xác định chính xác đầu tiên của STĐM.
- Tiềm năng tăng trưởng TT: tiềm năng tăng trưởng dung lượng và lợi nhuận
của TT/đoạn TT được đo lường qua nhiều thông số mà chủ yếu là: tốc độ tăng
doanh thu, tốc độ tăng lợi nhuận trước mắt và dài hạn, là tiêu chí có vị trí đặc biệt
 122

quan trọng cấp thiết cần triển khai, đo lường để khắc phục các hạn chế hiện tại của
các STĐM.
- Cường độ cạnh tranh thị trường: được đo lường bởi số lượng, quy mô của
ĐTCT hiện tại và tương lai; những thay đổi kỳ vọng và hiệu quả của chiến lược cạnh
tranh, chiến lược marketing của ĐTCT. Đây là các tiêu chí mà cường độ tác động sẽ
mạnh hơn, diễn biến phức tạp trên thị trường Hà Nội những năm tiếp theo đến 2025
tầm nhìn 2030.
- Truyền thông marketing của STĐM: các rào cản và khả năng phát triển; hiệu
quả/chi phí của các công cụ truyền thông marketing tích hợp mà STĐM sử dụng/có
kế hoạch sử dụng trong tương lai…
- Mức độ tiếp cận của hệ thống phân phối của siêu thị được đo lường chủ yếu
bởi: khả năng, điều kiện phát triển kênh phân phối và cấu trúc mạng lưới cơ sở của
STĐM với khả năng đáp ứng của TT/đoạn TT mà siêu thị lựa chọn.
- Mức đáp ứng khác biệt và hiệu quả của quản trị MKT của siêu thị được đo
lường chủ yếu bằng: mức đáp ứng thị trường để tạo khác biệt nổi trội và hiệu quả
quản trị marketing của siêu thị lơn hơn so với ĐTCT.
Bước hai, sau khi đánh giá mức hấp dẫn của các TT/đoạn TT theo sáu tiêu chí
trên các nhà quản trị marketing chiến lược quyết định chọn đoạn thị trường mục tiêu
đáp ứng các yêu cầu sau:
- TT/đoạn TT được lựa chọn phải có mức độ hấp dẫn với tiềm năng tăng dung
lượng, lợi nhuận đủ lớn và phù hợp với mục tiêu phát triển nguồn lực, nặng lực
cạnh tranh marketing của STĐM. Điều này giải thích trong thực tiễn có những
TT/đoạn TT mặc dù có độ hấp dẫn cao ví dụ như đoạn TT thực phẩm công nghệ có
chất lượng cao/giá bán cao được nhập khẩu nhưng không phù hợp với mục tiêu,
NLCT marketing của một số STĐM nên không được lựa chọn là đoạn thị trường
mục tiêu.
- TT/đoạn TT được lựa chọn phải đạt được mục tiêu chiến lược “mức bao phủ thị
trường” và “hiệu quả quản trị marketing” trong trung dài hạn và trong từng năm. Các
STĐM căn cứ vào mục tiêu này sẽ lựa chọn TT/đoạn TT mục tiêu và quyết định chiến
lược tập trung đơn đoạn TT/chuyên doanh hóa TT/chuyên doanh tuyến sản phẩm,
chuyên hóa lựa chọn, bao phủ toàn bộ thị trường bằng marketing có hay không phân biệt
thích ứng.
- Nâng cấp năng lực đề xuất và định vị giá trị trên TT/đoạn TT mục tiêu:
 123

Thứ nhất, các STĐM tham khảo mô thức QTCS (chất lượng – đúng thời gian
– chi phí thấp – dịch vụ khách hàng tốt) mà các Hãng, Tập đoàn thương mại trên thế
giới đã vận dụng thành công trong xâm nhập và định vị giá trị trên thị trường mục
tiêu tại các nước Châu Á. Để vận dụng mô thức QTCS nhằm khắc phục triệt để các
hạn chế hiện tại và đề xuất giá trị cung ứng khách hàng đủ lớn có tính cạnh tranh
cao, các STĐM trên địa bàn TP. Hà Nội triển khai theo các nội dung sau:
+ Nghiên cứu kỹ lưỡng, toàn diện động thái nhu cầu tiêu dùng, xu thế phát
triển hành vi mua và tiêu dùng sản phẩm của NTD mục tiêu, đồng thời nghiên cứu
động thái, hiệu quả triển khai chiến lược và công cụ cạnh tranh của ĐTCT.
+ Phân tích chất lượng, thời gian, chi phí triển khai các yếu tố và xác định giá
trị mức đóng góp của từng yếu tố tạo lập giá trị cung ứng chủ yếu gồm cơ cấu chất
lượng mặt hàng bán lẻ và DVKH; định và thực hành giá bán lẻ; địa điểm bán và
trưng bày chào hàng bán lẻ; bầu không khí siêu thị và xúc tiến bán lẻ trong tương
quan so sánh với các ĐTCT chính trên thị trường.
+ Đánh giá, lựa chọn các yếu tố tạo giá trị cung ứng khách hàng, quyết định
chọn yếu tố trọng tâm và đề xuất giá trị cung ứng cho khách hàng của siêu thị đủ
lớn và khác biệt trong từng phân kỳ thời gian xác định. Với các STĐM trên địa bàn
TP.Hà Nội trong những năm tiếp theo, giá trị cung ứng cho khách hàng được đề
xuất qua phối thức chào hàng thị trường từ các thành phần marketing người mua
theo mô thức SIVA của P.Kotler (Giải pháp – Solution; Thông tin – Information;
Giá trị - Value; Tiếp cận – Access) thay vì chỉ tập trung vào yếu tố marketing người
bán mà chủ yếu là giá trị của yếu tố cơ cấu chất lượng mặt bằng.
Thứ hai, trong triển khai định vị thị trường giai đoạn đến năm 2025, các
STĐM trên địa bàn TP. Hà Nội cần tập trung triển khai:
+ Thay vì hiện tại định vị chủ yếu bằng cơ cấu chất lượng mặt hàng bán lẻ và
DVKH (chủ yếu do nhà sản xuất tạo ra) chuyển sang định vị theo giá trị cung ứng
và tiếp theo là giá trị cung ứng gia tăng cho khách hàng trên cơ sở phát huy những
lợi thế, điểm mạnh của từng siêu thị.
+ Triển khai các phương thức định vị cạnh tranh trực tiếp ngang bằng với các
chuỗi siêu thị cùng mặt hàng kinh doanh và STĐM cạnh tranh với công cụ cạnh
tranh là lợi thế về địa điểm phân bố, không gian môi trường trải nghiệm mua sắm
hiện đại, tương quan chất lượng/giá hợp lý và đặc biệt nhấn mạnh đến định vị bằng
“chất lượng gói dịch vụ khách hàng” theo mô thức SIVA.
 124

+ Cùng với quá trình mở rộng quy mô tại thị trường các Quận, Trung tâm các
Huyện và phát triển mới ở các thị trường nông thôn, các STĐM triển khai định vị
bằng marketing có phân biệt theo nhóm khách hàng nhằm định vị sâu hơn ở thị
trường đã có cơ sở và rút ngắn thời gian định vị ở các thị trường mới xâm nhập.
+ Để thực hiện định vị theo giá trị cung ứng đạt hiệu quả, STĐM cần tập trung
nâng cao chất lượng, hiệu quả triển khai các quá trình marketing cốt lõi tạo hình ảnh
cho danh mục mặt hàng bán lẻ và thương hiệu siêu thị rõ nét có khác biệt nổi trội.
Trong thời gian tới, các STĐM tạo sự khác biệt nổi trội trong cung ứng giá trị gia
tăng cho khách hàng bằng sự khác biệt của cơ cấu mặt hàng bán lẻ và chất lượng
DVKH; bằng sự khác biệt và đẳng cấp cao của NVBH; bằng trưng bày, truyền
thông và bầu không khí siêu thị hấp dẫn thu hút khách hàng.
+ Lựa chọn và triển khai hiệu quả các quyết định truyền thông quảng bá và
khuếch trương các điều kiện khác biệt nổi trội trên trong tương quan so sánh với các
ĐTCT chính trên thị trường là giải pháp mà các STĐM trên địa bàn TP Hà Nội đặc
biệt quan tâm triển khai trong giai đoạn trước mắt.
3.2.3. Hoàn thiện quản trị năng lực marketing khác biệt
Trong tình thế thị trường cạnh tranh đa phương, mức cạnh tranh khốc liệt hơn
và để thực hiện mục tiêu đề xuất giá trị cung ứng đủ lớn và thực hành dữ liệu, định
vị giá trị qua gói dịch vụ bán lẻ hỗn hợp theo mô thức SIVA, NCS đã đề xuất các
STĐM trên địa bàn TP Hà Nội cần cân nhắc lựa chọn và thực hành quản trị nâng
cấp chất lượng phù hợp, linh doanh các yếu tố tạo năng lực marketing khác biệt nổi
trội chủ yếu sau:
Một là, để tạo sự khác biệt nổi trội của mặt hàng bán lẻ, các STĐM cần tập
trung tạo sự khác biệt nổi trội bằng sự đa dạng phong phú cả chiều dài và chiều sâu
của danh mục mặt bằng bán lẻ. Điều đó đòi hỏi phải nâng cao năng lực phát triển
danh mục tên hàng (chú trọng đến phát triển mặt hàng mới và mặt hàng có đặc
trưng riêng) và phát triển đa dạng các phương án mặt hàng cùng thỏa mãn một loại
nhu cầu. Với các STĐM cơ bản trước mắt, cần nâng cao năng lực tổ chức nguồn
cung cấp hoặc liên kết sản xuất để phát triển chiều dài và chiều sâu của các mặt
hàng điện máy là hàng Việt Nam chất lượng cao.
Hai là, nâng cao năng lực tạo sự khác biệt nổi trội của giá bán lẻ nhằm định vị
và gia tăng giá trị KH cảm nhận về lợi ích mặt hàng mua so với giá bán lẻ của loại
hình bán lẻ khác, trước mắt các STĐM tập trung thực hiện: (1) Định giá bán đơn vị
mặt hàng phù hợp với tương quan giá bán lẻ với chất lượng mặt hàng được KH
 125

chấp nhận mua, cảm nhận rõ lợi ích của mặt hàng: (2) Nâng cao năng lực triển khai
đa dạng, phù hợp, hiệu quả những biện pháp điều chỉnh và thay đổi giá trong đó
giảm giá khuyến mại chỉ là một hình thức để tạo ra cảm nhận lợi ích của mặt hàng
biểu hiện qua giá đem lại cao hơn chi phí bỏ ra của KH và coi đây là yếu tố quan
trọng tạo sự khác biệt nổi trội so với các loại hình bán lẻ khác.
Ba là, tạo sự khác biệt nổi trội từ cơ cấu, đa dạng và đẳng cấp, chất lượng
DVKH cao. Đây là yếu tố quan trọng nhất và là giải pháp trọng tâm mà các STĐM
triển khai để tạo sự khác biệt nổi trội đáp ứng các đòi hỏi của người tiêu dùng Hà
Nội và phát huy các LTCT của siêu thị. Trong những năm tới các STĐM bên cạnh
nâng cao năng lực các yếu tố vật chất, quá trình sản xuất – cung ứng để nâng cấp
chất lượng các dịch vụ hiện hữu và phát triển dịch vụ KH mới theo tiêu chuẩn chất
lượng, dịch vụ bán lẻ Việt Nam/khu vực ASEAN, Châu Á chú trọng các dịch vụ có
giá trị gia tăng cao để tạo sự khác biệt thực chất và nổi trội.
Bốn là, tạo sự khác biệt nổi trội từ nâng cấp chất lượng đồng bộ và tiêu chuẩn
hóa trên toàn bộ hệ thống siêu thị các yếu tố trưng bày, chào hàng và xúc tiến
thương mại bán lẻ tại các cửa hàng trong toàn hệ thống STĐM tạo ra sự khác biệt
nổi trội của STĐM so với ĐTCT và định vị rõ nét hình ảnh thương hiệu của loại
hình bán lẻ hiện đại trong tâm trí khách hàng.
Năm là, tạo sự khác biệt nổi trội từ nâng cấp chất lượng các yếu tố nguồn nhân
lực quản trị của STĐM nói chung nhất là đội ngũ các CMOs về tư duy và năng lực
thực hành quản trị marketing hiện đại – marketing cung ứng giá trị phù hợp với tình
thế thị trường năng lực thực tế của STĐM để tạo sự khác biệt cốt lõi, nổi trội của
chuỗi.
Sáu là, kích hoạt các yếu tố quyết định thành công (KFSs) của chuỗi giá trị
DN/STĐM, trong đó đặc biệt nâng cao năng lực đối sánh chi phí chuỗi giá trị với
các ĐTCT hàng đầu trên cùng thị trường trong đó đặc biệt quan tâm nâng cao năng
lực giá trị tối ưu chi phí logistics và bán hàng.
Bảy là, nâng cao năng lực phát triển giá trị thương hiệu dịch vụ bán lẻ của
DN/STĐM theo mô hình giá trị thương hiệu dựa trên khách hàng (Mô hình CBBE –
Customer Based Brand Equity). Ở đây giá trị thương hiệu được bao gồm: Nhận biết
thương hiệu; Hiệu suất thương hiệu; Hình tượng thương hiệu; chất lượng thương
hiệu; Danh tiếng và lòng trung thành thương hiệu.
 126

3.3. Nhóm giải ph p n ng cao năng lực marketing động

Vận hành kinh doanh trong bối cảnh thị trường bán lẻ Hà Nội có sự xuất hiện
ngày càng nhiều các Tập đoàn và hãng thương mại quốc tế có NLKD, vị thế cạnh
tranh cao, trong khi nâng cao các năng lực nguồn lực marketing cốt lõi và năng lực
marketing khác biệt cần có thời gian dài, các STĐM cần ưu tiên tập trung nâng cao
năng lực marketing động. Vì năng lực marketing động là loại năng lực mà ĐTCT
khó bắt chước nhất nhưng mang lại hiệu quả cạnh tranh nhanh và cao cho STĐM.
Đây vừa là giải pháp cấp thiết phải triển khai để khắc phục tồn tại lợi nhất trong
hiện tại vừa là giải pháp có tính chiến lược dài hạn với các STĐM trên địa bàn
TP.Hà Nội.
Trong giai đoạn đến năm 2025 tầm nhìn 2030 để phát triển và nâng cao năng
lực marketing động, các STĐM cần tập trung triển khai một số giải pháp chủ yếu
sau:
Một là, nâng cấp năng lực quản trị và công nghệ thông tin marketing
DN/BLĐM bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
Thứ nhất, tự động hóa và từng bước hiện đại hóa hệ thống thông tin thị trường
và marketing bán lẻ. Tự động hóa hệ thống thông tin thị trường và marketing sẽ tạo
điều kiện để gia tăng tốc độ linh hoạt và gia nhập nhân sự của hệ thống đảm bảo
chính xác, cấp nhật thông tin cho các nhà quản trị nhằm nâng cao hiệu quả các
quyết định quản trị marketing. Vì vậy, đây là giải pháp và yêu cầu cấp thiết đối với
STĐM. Để thực hiện, các STĐM cần xây dựng và tự động hóa vận hành đồng bộ
bốn bộ phận cấu thành của hệ thống thông tin:
- Ngân hàng dữ liệu là nơi lưu giữ các dữ liệu thông tin từ môi trường (môi
trường marketing vĩ mô, thị trường ngành bán lẻ và môi trường marketing nội bộ
của STĐM) được thu thập thông qua phân hệ nghiên cứu, điều tra marketing và
phân hệ ghi chép nội bộ của STĐM.
- Ngân hàng thống kê là nơi cung cấp các kỹ thuật thống kê để xử lý và phân
tích các dữ liệu thông tin đã thu thấp được lưu giữ trong hệ thống MIS.
- Ngân hàng mô hình là nơi cung cấp các mô hình phân tích các dữ liệu thông
tin bao gồm các mô hình toán và kinh tế lượng; các mô thức phân tích như EFE,
IFE, QSPM, SWOT… để phân tích và lượng giá các thông tin và từ đó xác định
định hướng quản trị các quá trình marketing cốt lõi.
 127

- Hệ thống hiển thị là phương tiện để các nhà quản trị sử dụng trong tương tác
và giao tiếp với hệ thống. Hệ thống hiển thị hiện nay của các STĐM chủ yếu được
sử dụng là mạng máy tính nội bộ của STĐM.
Thứ hai, tổ chức, vận hành đồng bộ bốn phân hệ của hệ thống MIS (nghiên
cứu marketing, điều tra marketing, dữ liệu nội bộ và phân tích hỗ trợ ra quyết định
marketing); tổ chức phân công, phân định trách nhiệm triển khai của cơ sở siêu thị
và DN/STĐM.
Ở mỗi cơ sở siêu thị tùy theo quy mô cần có nhóm/cá nhân được phân công
thu thập các thông tin về nhu cầu và hành vi NTD mục tiêu; các số liệu về doanh số
bán và tốc tộ tăng doanh số bán, lượng hàng hóa trưng bày và mức dự trữ của từng
nhóm/loại/tên hàng; các ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng, giá bán và
dịch vụ của cơ sở… Từ đó, tổng hợp ý kiến đánh giá chủ quan xác lập báo cáo của
cửa hàng và truyền dẫn cập nhật theo ngày, tuần, tháng, qua các dữ liệu thông tin
cho bộ phận MKT trung tâm.
- Ở cấp độ trung tâm, tổ chức một bộ phận trong phòng marketing chuyên
trách quản trị hệ thống thông tin marketing với nhiệm vụ: (1) Tổ chức và vận hành
phân hệ nghiên cứu, điều tra marketing thu thập các dữ liệu thông tin về môi
trường, thị trường bán lẻ; về đặc điểm tâm lý và hành vi NTD; về các NCC và các
ĐTCT (hoặc là đầu mối tổ chức, thực hiện các chương trình thuê/mua dữ liệu thông
tin này từ các tổ chức/DN chuyên nghiên cứu thị trường); (2) Kết hợp các dữ liệu
thông tin này với thông tin chung về tình hình kinh doanh của DN và báo cáo của
các cơ sở siêu thị, tổng hợp hình thành cơ sở dữ liệu marketing của DN/STĐM (3).
Vận hành phân hệ phân tích và hỗ trợ ra quyết định marketing với phương pháp phù
hợp để phân tích và lượng định giá trị thông tin marketing. Khi có các kết quả phân
tích cần được truyền dẫn, báo cáo cập nhất tới bộ phận quản trị cấp cao của DN/ST
đồng thời tự động hóa truy xuất những dữ liệu thông tin phù hợp cung cấp cho các
cở sở siêu thị của DN/ST.
Thứ ba, các STĐM trên địa bàn Hà Nội cần ứng dụng CNTT trong thu thập,
xử lý và phân tích dữ liệu thông tin KH, NCC, ĐTCT tạo cơ sở dữ liệu marketing
xác đáng và cập nhật cho các quyết định quản trị marketing.
- Với người tiêu dùng, các STĐM cần ứng dụng thành tựu CNTT để thu thập,
phân tích và lượng giá, xử lý cập nhật các dữ liệu thông tin, từ đó nhận dạng xác
đáng, cập nhật nhu cầu và ước muốn của NTD với từng nhóm/loại/tên hàng và dịch
vụ bán lẻ để có các quyết định marketing sớm phù hợp, hiệu quả. Để thực hiện các
 128

STĐM cấp thiết cần hoàn thiện, nâng cấp chất lượng và tự động hóa vận hành
CRM.
- Với các nhà cung cấp, công nghệ thông tin được áp dụng để quản lý các dữ
liệu về NCC; quản lý các giao dịch của STĐM với NCC như các dữ liệu quá trình
mua – nhập hàng, dữ liệu thực hiện các đơn vị đặt hàng, dữ liệu hàng tỗn kho; các
trao đổi dữ liệu điện tử về mức độ thỏa mãn hành vi của NTD với sản phẩm dịch vụ
của NCC. Để thực hiện các STĐM cấp thiết hoàn thiên, nâng cấp chất lượng và tự
động hóa vận hành hệ thống PRM.
- Với các đối thủ cạnh tranh, các STĐM cần ứng dụng công nghệ thông tin
được áp dụng để thu thập, xử lý và phân tích các dữ liệu thông tin về ngành kinh
doanh và các ĐTCT của nó. Để thực hiện, tùy thuộc vào năng lực hạ tầng CNTT
của các STĐM, cần cập nhật, lựa chọn sử dụng các phần mềm chuyên biệt hoặc
nâng cấp chất lượng Module nghiên cứu ĐTCT trong hệ thống thông tin marketing.
Từ việc phân tích cơ sở dữ liệu marketing trên, STĐM xác định được những
mặt hàng khách hàng mua, mối quan hệ giữa các mặt hàng trong một lần mua, chất
lượng dịch vụ, môi trường và điều kiện mua sắm trải nghiệm của khách hàng; khả
năng cung ứng của các nhà cung cấp và ứng xử cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh.
Có cơ sở dữ liệu này sẽ tạo cơ sở để triển khai đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng và
quản trị kế hoạch marketing bán lẻ trong mối quan hệ với kế hoạch Logistics (đầu
vào: Mua – nhập hàng – Thanh toán và đầu ra: Bảo quản, chuẩn bị hàng hóa…) và
ứng xử linh hoạt, phù hợp với ĐTCT của STĐM đảm bảo sự chuẩn bị đầy đủ, sẵn
sàng đạt “độ chín tới đầy đủ” của mặt hàng và đẳng cấp chất lượng dịch vụ bán lẻ
cao phù hợp với vị thế của STĐM.
Thứ tư, các STĐM trên địa bàn TP.Hà Nội cần kết nối và tích hợp thông tin
trên toàn bộ chuỗi cung ứng giá trị sản phẩm. Để tích hợp và kết nối thông tin cập
nhật cho các chủ thể trong chuỗi cung ứng giá trị, các STĐM cần:
- Chủ động kết nối, tích hợp và truyền dẫn kịp thời các thông tin thị trường
bán lẻ; nhu cầu và hành vi mua của NTD; những ứng xử cạnh tranh của ĐTCT
chính với các chủ thể trong chuỗi cung ứng sản phẩm. Các thông tin này sẽ tạo điều
kiện để các siêu thị xây dựng kế hoạch kinh doanh đáp ứng tốt, hiệu quả các nhu
cầu KH và các NCC hàng hóa/dịch vụ xây dựng kế hoạch sản xuất – cung ứng phù
hợp với nhu cầu của siêu thị.
- Chủ động nâng cấp chất lượng hạ tầng phần cứng (hệ thống và mạng máy
tính, máy quét vạch) ứng dụng phần mềm hiện đại phù hợp trong thu thập, xử lý các
 129

thông tin NTD nói chung, thông tin tại thời điểm mua (loại hình mua, chất lượng,
giá bán, giá trị một lần thanh toán…); thông tin về doanh số bán và mức dự trữ tại
cơ sở; các thông tin có liên quan đến cơ cấu, chất lượng dịch vụ KH và điều kiện
mua – thanh toán,,… Sau đó được kết nối phù hợp theo nhu cầu và được truyền tải
cập nhật đến các NCC cũng như các chủ thể khác trong chuỗi cung ứng.
- Tham khảo mô hình chuyển giao thông tin và quản lý dự trữ của Paul
B.Ellickson để vận dụng phù hợp với thực trạng hạ tầng CNTT nhằm kết nối hiệu
quả thông tin của STĐM với các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng mặt hàng,
trong đó:
(1) Các máy tính nhánh ở các cơ sở gửi các thông tin chi tiết về các lần bán và
thanh toán về máy chủ đặt tại văn phòng quản trị trung tâm của doanh nghiệp.
(2) Khi nhận được các thông tin, hệ thống máy chủ (đặt tại văn phòng trung
tâm DN) tiến hành cập nhật các dữ liệu về lượng hàng bán và lượng hàng tồn kho
của từng cơ sở đối với từng nhóm/loại/tên hàng và như vậy các nhà quản trị DN/ST
có thể có các thông tin cập nhật về số dự trữ thực tế để xác định quy mô thời điểm
giao hàng cho các cơ sở nhờ đó giảm chi phí dự trữ và nâng cao giá trị mặt hàng,
dịch vụ cung ứng cho cửa hàng.
(3) Sử dụng thông tin thu được để dự báo doanh số, sau đó hệ thống sẽ tự động
đặt hàng theo số lượng dự trữ chính xác mà từng cửa hàng cần để có thể nhận được
hàng sau từ 18 đến 42 giờ.
(4) Máy chủ của DN/ST tự động chuyển đơn đặt hàng đến các máy tính tại các
trung tâm phân phối của DN/ST. Khi nhận được đơn đặt hàng các trung tâm phân
phối của DN/ST thực hiện cung ứng hàng hóa tức thời đến cơ sở siêu thị.
(5) Khi có những thay đổi về mức giá bán hàng hóa hiện hữu hoặc giá bán của
sản phẩm mới và các chương trình giảm giá của STĐM, các thông tin này tự động
được chuyển đến cửa hàng thông qua các máy tính nhánh ở cơ sở.
(6) Với các nhãn của mặt hàng có thay đổi giá được in ra ngay và các nhân
viên tác nghiệp tức thời sẽ thay thế nhãn trên giá trưng bày để các giá bày hàng sẵn
sàng trước khi một ca/ngày bán hàng mới.
Ngoài ra, các thông tin trên còn được sử dụng để lập cơ sở hành vi mua sắm
các loại hàng cũng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo cơ sở tính toán
xác định diện tích trưng bày phù hợp và trao đổi dữ liệu điện tử những cải tiến sáng
kiến trong kiểm soát chất lượng hàng hóa dịch vụ khách hàng; kế hoạch xúc tiến
bán lẻ đặc biệt trong kiểm soát tồn kho hàng hóa giữa các cơ sở của DN/ST.
 130

Hai là, nâng cao năng lực nhận biết và tiên lượng tình thế thị trường bán lẻ và
hành vi người tiêu dùng mục tiêu. Năng lực này được thể hiện tổng quát qua khả
năng nhận biết sớm, dự báo chính xác thời cơ/đe dọa marketing của STĐM cũng
như động thái xu hướng hành vi chọn mua, quá trình quyết định mua của tập NTD
mục tiêu với từng nhóm/loại mặt hàng bán lẻ. Bằng xây dựng MIS trên, các STĐM
từng bước nâng cao kỹ năng phân tích dữ liệu lớn nhất (Big Data Analising).
Ba là, nâng cao năng lực hấp thụ và kiến tạo thông tin tri thức. Đây là năng lực
mà hiện tại STĐM trên địa bàn TP.Hà Nội còn đang yếu. Các thông tin tri thức thị
trường và marketing nhất là tri thức về marketing tổng lực, marketing cung ứng giá
trị mà các DN/ST có hầu như chỉ được tập trung ở các bộ phận marketing trung tâm
chưa được chia sẻ đến cơ sở và đến các nhân sự marketing của DN/ST. Vấn đề này
cần được triển khai khắc phục ngay trong thời gian tới để đảm bảo và nâng cao
năng lực marketing động của siêu thị khi mà thị trường bán lẻ Thành phố cạnh tranh
thực sự và gay gắt hơn. Để nâng cao năng lực thành phần này, các STĐM cần tập
trung nâng cao đồng bộ 4 yếu tố năng lực marketing động sau:
- Thực hành quan hệ đối tác nhà cung cấp, người tiêu dùng và công chúng
- Thực hành đối sánh và M&A cơ sở dữ liệu thị trường
- Thực hành hoạt động R&D marketing
- Thực hành quá trình kiến tạo tri thức marketing mới.
Bốn là, nâng cao năng lực thích ứng và tùy biến các hoạt động marketing với
những thay đổi của thị trường bán lẻ và xu hướng hành vi của NTD. Năng lực này
được thể hiện tổng quát qua năng lực thực hành quản trị marketing nói chung, quản
trị marketing chiến thuật nói riêng của STĐM tạo ra các ứng xử phù hợp, linh hoạt
theo tình tế MKT để kiến tạo, truyền thông thực hiện tạo giá trị cung ứng KH khác
biệt nổi trội và cao hơn ĐTCT. Trên cơ sở đó các STĐM tập trung nâng cao các
năng lực marketing thành phần: năng lực quản trị phát triển các chính sách
marketing; năng lực quản trị thay đổi và xung đột; năng lực quản trị rủi ro hệ thống
và xử lý khủng hoảng; đặc biệt là năng lực quản trị tinh gọn (Lean) và tùy biến
(Agile). Các cơ sở siêu thị cũng cần tổ chức và quản trị tốt năng lực lắng nghe và xử
lý kịp thời, hệ thống các phàn nàn, khiếu nại khách hàng – đây là loại năng lực
không đòi hỏi nhiều chi phí nhưng với một hệ thống marketing thông minh sẽ mang
lại hiệu suất thích ứng cao của siêu thị.
Năm là, tiếp tục duy trì và nâng cao hiệu quả thực hành marketing trách nhiệm
xã hội của STĐM. Mặc dù trong thực hành marketing trách nhiệm xã hội các
 131

STĐM đã triển khai và đạt được một số kết quả đáng khích lệ, tuy nhiên thực hành
marketing bảo vệ môi trường còn nhiều hạn chế nhất là những hạn chế trong đảm
bảo tiêu chí về môi trường của nhà phân phối bán lẻ “xanh”. Theo đó, các DN/ST
cần: (1) Thiết lập hệ thống quản lý môi trường và phân phối hợp lý các nguồn lực
để thực hiện quản lý; (2) Giám sát hiệu quả sử dụng các nguồn năng lượng và tăng
cường sử dụng nguồn năng lượng tái tạo; (3) Tăng cường quản lý hệ thống bảo
quản và vận chuyển hàng hóa; (4) Tăng cường quản lý nguồn nước; (5) Quản lý và
xử lý phù hợp và hiệu quả các loại chất thải.
Sáu là, nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo. Đây là yếu tố quan trọng tạo lợi
thế cạnh tranh và năng lực marketing động nhưng đáng tiếc tại các STĐM trên địa
bàn TP Hà Nội lại chưa phát huy được trong thực tế. Vì vậy, các DN/ST cần cập
nhật triển khai các giải pháp đổi mới sáng tạo trong thực hành các hoạt động MKT
theo quan điểm của mô thức QTCS (Chất lượng – Đúng thời điểm – Chi phí – Dịch
vụ) đảm bảo tính “sớm, độc đáo, bất ngờ” toàn bộ các hoạt động marketing. Theo
đó, hoạt động đổi mới, sang tạo marketing cần tập trung ở các yếu tố năng lực
marketing quan trọng sau:
- Thực hành marketing cơ sở dữ liệu (Data Base Marketing)
- Tái thiết (Re.engineering) các quá trình marketing cốt lõi.
- Thực hành e.logistics và bán hàng onlines qua mạng xã hội.
3.4. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh marketing chiến thuật.
Bao gồm các giải pháp chủ yếu sau:
3.4.1. Nâng cấp năng lực marketing mặt hàng bán lẻ
Một là, các STĐM điều chỉnh linh hoạt cơ cấu danh mục mặt hàng bán lẻ đảm
bảo giá trị và sự khác biệt nổi trội của mặt hàng bán lẻ phù hợp với động thái nhu
cầu thị trường, quy mô, thế mạnh và phương thức định vị cạnh tranh giá trị cung
ứng của từng STĐM. Trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng, mục tiêu bao phủ
thị trường và vận dụng quy tắc 20/80 xác lập cơ cấu danh mục mặt hàng và điều
chỉnh cơ cấu theo mùa vụ tiêu dùng phù hợp, tạo sự khác biệt nổi trội, đảm bảo sự
ổn định về cấu trúc và hiệu quả của danh mục mặt hàng bán lẻ.
Hai là, các STĐM tiếp tục phát triển đa dạng danh mục hàng hóa có đặc trưng
riêng trên cơ sở điển hình hóa một/một số nhóm hàng nhất định để tạo sự khác biệt
nổi trội và NLCT của mặt hàng bán lẻ của siêu thị. Cụ thể: Thứ nhất, trên cơ sở
nghiên cứu nhu cầu khách hàng mục tiêu và những điểm mạnh nổi trội của mặt hàng
cạnh tranh để quyết định chọn nhóm/loại mặt hàng phát triển phù hợp, đảm bảo
 132

doanh số và lợi nhuận bán lẻ của siêu thị. Thứ hai, đánh giá và xác định uy tín và chất
lượng nguồn cung cấp; mức tiêu thu hiện tại và tiềm năng lợi nhuận, danh tiếng sẵn
có của STĐM … với loại/tên hàng tạo cơ sở để quyết định chọn nhóm/loại, mặt hàng
có khả năng chuyên doanh hóa và đạt hiệu quả kinh doanh cao. Thứ ba, từ đó điển
hình hóa và vận dụng quy tắc 20/80 để mở rộng danh mục hàng hóa của nhóm/loại
bằng phương thức: tăng số lượng tên hàng trong nhóm/loại hàng; cải tiến chất lượng
sản phẩm, bao bì nhãn mác (có thể sử dụng nhãn thương mại riêng của DN/ST). Thứ
tư, sau đó triển khai truyền thông, chào hàng và xúc tiến bán lẻ đến khách hàng mục
tiêu về danh mục mặt hàng và chú trọng đặc trưng khác biệt mặt hàng bán lẻ của
STĐM so với mặt hàng cạnh tranh.
Ba là, thực hành quản trị theo chu kỳ sống toàn bộ danh mục mặt hàng bán lẻ
đảm bảo NLCT và tối đa hóa giá trị mặt hàng cung ứng cho khách hàng mục tiêu
theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm. Quản lý danh mục mặt hàng bán lẻ
theo chu kỳ sống từng nhóm/loại/tên hàng về thực chất là quản lý mức duy trì tăng
trưởng doanh thu và khả năng sinh lợi của nó. Qua đó kịp thời phát hiện và quyết
định loại bỏ những loại/tên hàng đang trong giai đoạn suy thoái, không đạt doanh
thu và lợi nhuận. Cụ thể: thứ nhất, phân chia danh mục mặt hàng bán lẻ thành các
nhóm/loại theo các giai đoạn của chu kỳ sống mặt hàng. Theo đó danh mục mặt
hàng bán lẻ của siêu thị được phân thành bốn nhóm: nhóm ở giai đoạn giới thiệu,
nhóm ở giai đoạn phát triển, nhóm ở giai đoạn bão hòa và nhóm ở giai đoạn suy
thoái. Thứ hai, thiết lập đồ thị và đánh giá: mức duy trì, tăng trưởng doanh thu và
lợi nhuận của nhóm/loại/tên hàng đang trong pha suy thoái không đạt doanh thu và
lợi nhuận, quyết định phát triển mặt hàng mới.
Bốn là, thực hành phát triển mặt hàng mới. Để khắc phụ những hạn chế cơ bản
hiện tại về số lượng mặt hàng mới phát triển thấp thời gian xâm nhập thị trường dài
và thực hiện mục tiêu phát triển mặt hàng mới của siêu thị, các STĐM cần: Thứ
nhất, chủ động nghiên cứu và xây dựng định mức phát triển số lượng mặt bằng mới
theo tháng/quý phù hợp với nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng; đảm bảo mặt hàng bán lẻ
mới phải độc đáo để tăng khả năng thu hút khách hàng, tăng doanh thu, tạo khác
biệt nổi trội và bản sắc riêng có của mỗi siêu thị.
 133

Hình thành Thu thập Phân tích Thử nghiệm

ý niệm và thông tin thời cơ và và xúc tiến
định hướng chào hàng hoạch định bán SP mới
tìm tòi SP mới SP mới

Phân tích sự Hoạch định Triển khai Quản trị

chấp nhận của MKT và quyết thương mại MKT chu kỳ
NTD và thông định chọn mặt hóa mặt sống của mặt
tin ngược hàng mới hàng mới hàng mới

Nguồn: Nguyễn Bách Khoa[14]

ình 3 2: C c giai đoạn phát triển mặt hàng mới của doanh nghiệp thƣơng mại
Thứ hai, tham khảo mô hình các giai đoạn phát triển mặt hàng mới của
Nguyễn Bách Khoa (hình 3.2) để xây dựng, triển khai phù hợp, khoa học hiệu quả
quy trình phát triển mặt hàng mới của siêu thị. Thứ ba, lựa chọn và phát triển mặt
hàng mới phù hợp nhu cầu tiêu dùng và nguồn lực cũng như vị thế của siêu thị
Năm là, các STĐM chủ động phát triển nhằm hoàn thiện danh mục mặt hàng
bán lẻ phù hợp các nhu cầu tiêu dùng, quy mô kinh doanh và mục tiêu định vị của
siêu thị. Cụ thể: Thứ nhất, chủ động phát triển chiều rộng, chiều sâu danh mục mặt
hàng với tỉ lệ phù hợp. Thứ hai, chủ động xây dựng kế hoạch và phát triển cấu trúc
danh mục nhãn hiệu đảm bảo để khách hàng nhận rõ lợi ích, mức hài lòng, giá trị
được cảm nhận các nhãn hiệu hàng và cảm xúc được lựa chọn mua sắm trong sự đa
dạng, được cung cấp đầy đủ thông tin về chất lượng, nguồn gốc xuất xứ của nhãn
hàng tại các cơ sở.
Sáu là, nâng cấp năng lực quản trị mua- nhập hàng. Cụ thể: Thứ nhất, các
STĐM Chủ động xây dựng và phát triển quan hệ đối tác chiến lược với các NSX,
NCC trong ngoài nước để đảm bảo nguồn hàng ổn định, phong phú và giá mua có
tính cạnh tranh cao. Để tạo lập và phát triển tốt các mối quan hệ này, các STĐM
cần: (1) Chủ động xây dựng mối quan hệ gắn bó, mật thiết với các NSX, NCC theo
nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi, cùng chia sẻ rủi ro và phân định rõ trách nhiệm,
nghĩa vụ; (2) Thức hành marketing quan hệ phù hợp với quy mô, vị thế của các
NSX/NCC. Thứ hai, các STĐM cần nghiên cứu, lựa chọn vận dụng phù hợp hai
phương pháp quản trị tồn kho là phương pháp “tiêu chuẩn” và phương pháp “giap
 134

hàng đúng lúc” nhằm đáp ứng các mục tiêu quản trị tồn kho hàng hóa của DN/ST.
Trong đó, phương pháp “tiêu chuẩn” là phương pháp khi dự trữ loại hàng tại cơ sở
xuống mức thấp nhất sẽ được bổ sung từ kho trung tâm của DN/ST sau đó nếu thấy
cần thiết DN/ST sẽ đặt, nhập hàng và đủ điều kiện để vận dụng phương pháp giao
hàng “đúng lúc”. Đây là phương pháp khi dự trữ loại hàng tại cơ sở dưới mức cho
phép, hệ thống tự động gửi đơn đặt hàng đến trung tâm quản lý để tiến hành nhập
hàng. Phương pháp này cho phép tiết kiệm hơn các chi phí nhập hàng, dự trữ và bảo
quản hàng hóa. Thứ ba, hiện đại hóa, nâng cấp chấp lượng và hiệu quả triển khai hệ
thống mua và cung ứng hàng hóa tập trung của DN/ST. Hệ thống mua hàng và cung
ứng tập trung của DN/ST thường bao gồm văn phòng mua, trung tâm mua và một
số trung tâm phân phối (hoặc được gọi là trung tâm logistics) chịu trách nhiệm mua,
tập hợp và cung ứng hàng hóa cho các cơ sở đáp ứng yêu cầu chính xác, kịp thời,
tiết kiệm chi phí. Thứ tư, các STĐM tăng cường thuê ngoài (outsourcing) dịch vụ
logistics của các nhà bán buôn chuyên doanh nhóm/loại hàng hóa và các DN dịch
vụ logistics.
Thứ năm, tăng cường kiểm soát chất lượng triển khai và đánh giá hiệu quả tổ
chức mua, cung ứng hàng hóa để kịp thời xử lý những vấn đề phát sinh. Trên cấp độ
toàn DN/ST tiến hành kiểm soát chất lượng triển khai và đánh giá hiệu quả tổ chức
cung ứng hoàng hóa của toàn DN/ST theo hai nhóm mục tiêu là: (1) Mức gia tăng
khối lượng hàng mua, mức tiết kiệm chi phí và mức tăng hiệu quả/chi phí; (2) Mức
gia tăng chất lượng và độ an toàn của hàng hóa được cung ứng.
3 4 2 N ng cao năng lực marketing giá bán lẻ
Một là, chuyển phương pháp tiếp cận định giá từ định giá theo doanh thu và
lợi nhuận sang định giá dựa trên giá trị khách hàng chấp nhận. Phương pháp tiếp
cận định giá này đòi hỏi DN/ST phải xác định được một mức “giá trị kinh tế” cho
các khách hàng (EVC- Economic Value to Customers) và quyết định định giá bán
đơn vị mặt hàng ≤ EVC. Mức giá bán này sẽ được khách hàng quan tâm, tạo được
cảm nhận về lợi ích mà họ nhận được khi mua sản phẩm.
Hai là, chuyển phương pháp định giá bán lẻ theo tỉ lệ chi phí cộng thêm (Mark
– up) sang định giá theo mức lề cận biên (Margins). Theo đó đề xuất công thức định
giá bán lẻ:
1
Giá bán lẻ = x giá vốn hàng hóa + VAT (thuế giá trị gia tăng)
1 - lề cận biên
 135

Phương pháp định giá này đòi hỏi DN/ST phải cân nhắc xác định xác đáng chi
phí chung, chi phí marketing và tỉ lệ lợi nhuận ròng thích hợp để vừa đạt được mục
tiêu kinh doanh của siêu thị vừa đạt mục tiêu khách hàng cảm nhận được giá trị (lợi
ích) và chấp nhận mua mặt hàng với mức giá bán đã xác định, đây cũng là kỹ thuật
phù hợp khi siêu thị tham gia chuỗi cung ứng.
Ba là, thực hành định giá bán lẻ theo quy trình khoa học và triển khai kỹ thuật
định giá thích hợp để tạo ra mức giá bán được khách hàng chấp nhận, có tính cạnh
tranh cao. Các STĐM xây dựng và triển khai quy trình định giá phù hợp (xem hình
3.3).

Lượng định các mục tiêu định giá

Phân tích cầu thị trường Phân tích và lượng giá chi phí

Phân tích và chào hàng mặt hàng cạnh tranh

Chọn và triển khai kỹ thuật định giá

Quyết định và thực hiện giá bán lẻ mặt hàng

ình 3 3: Đề xuất qu trình định giá mặt hàng của STĐM

Bốn là, để tạo giá bán lẻ danh mục mặt hàng của siêu thị khác biệt và có tính
cạnh tranh cần chủ động: Thứ nhất, đa dạng hóa tương quan giá/chất lượng mặt
hàng; tương quan giá/chất lượng dịch vụ bán lẻ. Thứ hai, định giá một số mặt hàng
có đặc trưng riêng/nổi bật thấp hơn giá bán lẻ thị trường và ĐTCT tạo cho khách
hàng ấn tượng “chất lượng tương đương nhưng chi phí bỏ ra ít hơn”. Về thời gian
thực hành giá bán thấp có thể diễn ra trong thời gian nhất định tùy thuộc vào phản
ứng của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nguồn lực tài chính của siêu thị. Thứ ba,
STĐM có thể định giá cao hơn giá trị thị trường/ ĐTCT với những mặt hàng cao
 136

cấp/độc đáo và với mặt hàng riêng có của STĐM để tạo cảm nhận về đẳng cấp chất
lượng mặt hàng và giá trị mặt hàng đem lại cho khách hàng.
Năm là, thực hành đa dạng, phù hợp và hiệu quả các công cụ điều chính giá,
trước mắt các STĐM cần tăng cường và nâng cao hiệu quả các cộng cụ thực hành
giá để tăng thu hút khách hàng hiện hữu và phát triển khách hàng, cụ thể:
- Thực hành chiết giá khuyếch trương người tiêu dùng: STĐM chủ động hạ
giá/giảm giá một số mặt hàng với các đối tượng khách hàng xác định.
- Các công cụ điều chỉnh giá trên được lựa chọn phối hợp đồng bộ thực hành
đúng thời điểm, phù hợp với đối tượng (loại hàng và khách hàng) và đạt hiệu quả
thực hành cao khi các nhà quản trị giá nghiên cứu kỹ lưỡng, toàn diện nhu cầu tiêu
dùng cảm nhận lợi ích qua bán lẻ của NTD; giá bán lẻ và thực hành giá của ĐTCT
và mục tiêu MKT của siêu thị.
Sáu là, các STĐM chủ động trong thiết kế hình thức và nội dung các bảng
niêm yết giá đảm bảo rõ ràng, dễ nhận biết cho khách hàng và kiểm soát chặt chẽ vị
trí niêm yết giá phù hợp với vị trí trưng bày, bán hàng hóa tại gian bán hàng. Việc
niêm yết giá rõ ràng, đúng vị trí không chỉ tạo điều kiện để khách hàng thuận lợi
trong so sánh giữa giá bán lẻ các sản phẩm mà còn tạo sự chú ý cần thiết đến các
sản phẩm được giảm giá qua đó tác động kích thích nhu cầu, thúc đẩy quá trình
quyết định và mua hàng của họ.
3.4.3. Nâng cấp năng lực marketing chất lƣ ng dịch v khách hàng
Một là, phát triển đa dạng và nâng cấp chất lượng dịch vụ trước bán và các
dịch vụ có giá trị gia tăng cao như các dịch vụ truyền thông tư vấn, hướng dẫn sử
dụng bảo quản hàng hóa, dịch vụ đảm bảo an ninh, an toàn cho khách hàng.
Hai là, đa dạng hóa phù hợp và tiếp tục nâng cao chất lượng DVKH hiện siêu
thị đang cung cấp theo tiêu chuẩn (quốc gia, quốc tế). Trước mắt quan tâm ưu tiên
phát triển nâng cấp chất lượng đến một số loại hình dịch vụ như các dịch vụ tư vấn
trước và trong bán; dịch vụ giao hàng và thanh toán tại nhà/cơ quan công tác của
khách hàng.
Ba là, để nâng cấp chất lượng và hiệu quả thực hiện DVKH cao, tạo giá trị
khách hàng cảm nhận đủ lớn, khác biệt các STĐM cần triển khai đồng bộ các giải
pháp nâng cao năng lực và động lực cho đội ngũ NVBH theo tiêu chuẩn NVBH tại
các cơ sở bán lẻ hiện đại. Trước mắt cần triển khai các giải pháp sau:
- Đào tạo và đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng thực hành nghiên cứu hành vi
mua của NTD; những hiểu biết sâu về hàng hóa và DVKH; những kỹ năng bán
 137

hàng, tư vấn và chăm sóc khách hàng. Trong đó, các kỹ năng cần tập trung đào tạo
và nâng cấp là: (1) Kỹ năng giao tiếp tạo thiện cảm và thân thiện với khách hàng;
(2) Kỹ năng tìm hiểu và nắm bắt nhanh nhu cầu của khách hàng tạo cơ sở để thực
hiện đúng và nhanh các dịch vụ khách hàng; (3) Kỹ năng giới thiệu, tư vấn thuyết
phục khách hàng để khách hàng cảm nhận được lợi ích cụ thể khi mua và sử dụng
SP; (4) Kỹ năng thực hiện tác nghiệp bán và thanh toán với khách hàng để tạo cảm
nhận của khách hàng về trình độ thực hiện tác nghiệp bán ở đẳng cấp cao.
- Hoàn thiện, nâng cấp bộ tiêu chí đánh giá trình độ, kỹ năng nghề nghiệp; Bộ
quy tắc ứng xử văn hóa, văn minh thương mại phù hợp theo tiêu chuẩn của các
nước Châu Á và thực hiện tuyển dụng theo bộ tiêu chí đảm bảo tuyển dụng được
NVBH yêu nghề, có những phẩm chất năng lực, kỹ năng phù hợp với nghề bán
hàng và phục vụ khách hàng tại cửa hàng bán lẻ hiện đại. Sau đó tiến hành đào tạo
nâng cao, phân công công việc phù hợp kỹ năng nghề nghiệp.
- Tiếp tục nâng cấp chất lượng và hiệu quả các chương trình tạo động lực làm
việc cho NVBH hiện đã thực hiện như chương trình thi đua khen thưởng, chương
trình xây dựng tinh thần làm việc, các giải thưởng dành cho NVBH xuất sắc và
chương trình từ thiện, thực hiện trách nhiệm xã hội của DN/ST. Đồng thời phát
triển các chương trình mới phù hợp với đặc thù nghề nghiệp của NVBH (tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng, tần suất lặp quy trình bán lớn) để đảm bảo nâng cao tính
chuyên nghiệp và hiệu quả dịch vụ.
3.4.4. Nâng cấp năng lực marketing địa điểm, bầu không khí và hình ảnh
thƣơng hiệu Siêu thị điện máy.
Một là, phát triển tổ chức kênh thương mại của STĐM nói chung và xác định
địa điểm phân bổ cơ sở nói riêng phải phù hợp với “Kế hoạch phát triển kinh tế xã
hội Hà Nội giai đoạn 2021-2025”, “Quy hoạch phát triển thương mại dịch vụ Hà
Nội đến năm 2020 tầm nhìn 2030” và đặt tiêu chuẩn thuận lợi, giá trị cung ứng
khách hàng và “lót ổ” trước ĐTCT các vị trí đắc địa khi hội nhập lên hàng đầu cũng
như xác định địa điểm phâm bổ cửa hàng phải đáp ứng các tiêu chuẩn về phát triển
mạng lưới thương mại bán lẻ văn hinh hiện đại để Hà Nội thực sự là Trung tâm kinh
tế - thương mại của Việt Nam và Châu Á.
Hai là, trong thiết kế, quy hoạch không gian tạo bầu không khí siêu thị năng
động, tiện ích và hiện đại đảm bảo các yếu tố năng lực marketing sau:
- Kiến trúc mặt trước siêu thị phải phù hợp với cảnh quan môi trường xung
quanh, đảm bảo tạo hình ảnh đặc trưng của DN/ST, khách hàng dễ nhận biết, bị thu
 138

hút và hấp dẫn. Các yếu tố, kiểu cách, kiến trúc, sắc màu, chữ viết, logo, biểu tượng,
hình ảnh… cần được lựa chọn và sử dụng phù hợp thể hiện bản sắc văn hóa và hình
ảnh riêng có của DN/ST.
- Quy hoạch không gian nội thất gian bán hàng đáp ứng yêu cầu trật tự, vệ
sinh sạch sẽ; không gian đủ ánh sáng, màu sắc hài hòa, mùi hương dễ chịu tạo môi
trường tiện ích để khách hàng nhận biết, đánh giá chính xác chất lượng của hàng
hóa; Cảm giác thoải mái, thoáng đãng, tin cậy trong trải nghiệm, thực hiện mua sắm
tại siêu thị. Đồng thời tạo điều kiện để thực hiện hiệu quả nghiệp vụ bán hàng và
phục vụ khách hàng của NVBH.
- Quy hoạch vị trí các thiết bị truyền thanh truyền hình tại gian bán hàng phù
hợp, đảm bảo kết hợp tốt với các hình thức trưng bày tạo môi trường thuận lợi cho
truyền thông mở rộng nhận thức về hình ảnh siêu thị và chào hàng xúc tiến bán
hàng tạo bầu không khí siêu thị mới lạ, tiện ích và tăng tính hấp dẫn, thu hút KH.
- Đảm bảo có đủ các thiết bị quan sát, bảo vệ tiên tiến, hiện đại và được quy
hoạch vị trí hợp lý, đảm bảo yêu cầu vệ sinh môi trường, an toàn, thân thiện tạo bầu
không khí siêu thị văn minh, hiện đại và tin cậy cao của khách hàng.
Ba là, đang dạng hóa, nâng cấp chất lượng và phối hợp hiệu quả hoạt động
khuyến mại, trải nghiệm, tổ chức sự kiện và MKT trực tiếp tại siêu thị và coi đây là
giải pháp đột phá tạo bầu không khí siêu thị năng động, hấp dẫn, tăng thu hút, phát
triển khách hàng bằng các biện pháp chủ yếu sau:
- Các STĐM chủ động triển khai và phối hợp với các NCC thường xuyên tổ
chức các chương trình khuyến mãi. Nâng cấp chất lượng các hình thức khuyến mãi
hiện đã thực hiện và phát triển các hình thức khuyến mãi mới phù hợp.
- Chủ động phối hợp hiệu quả hoạt động khuyến mãi với hoạt động trải
nghiệm, tổ chức sự kiện và MKT trực tiếp tại cơ sở để truyền thông quảng bá hình
ảnh và chào hàng xúc tiến bán lẻ của DN/ST. Một chương trình khuyến mại sẽ đạt
được hiệu quả tối đa nếu nó được kết hợp với tổ chức sự kiện cho các đối tượng
khách hàng nhận dịp lễ hội, kỷ niệm ngày lễ… và với MKT trực tiếp giới thiệu
quảng bá, xúc tiến bán sản phẩm và DVKH. Điều này tạo hiệu quả cộng hưởng lớn,
tăng doanh thu, giữ gìn và phát triển lòng trung thành của khách hàng mục tiêu.
- Các STĐM sau khi triển khai cần thực hiện đánh giá hiệu quả xúc tiến hỗn
hợp nói chung; các công cụ xúc tiến: Khuyến mại, quan hệ công chúng tổ chức sự
kiện và MKT trực tiếp tại cơ sở thông qua: đo lường phản ứng đáp lại và mức tăng
lòng trung thành của các khách hàng mục tiêu và quan trọng nhất là ước tính mức
 139

tăng/giảm số lượng khách hàng vào siêu thị và mức tăng/giảm doanh thu bán hàng
sau so với trước khi thực hiện.
Bốn là, các STĐM xác lập lộ trình phát triển, triển khai nâng cấp chất lượng
các yếu tố tạo bản sắc hình ảnh thương hiệu của siêu thị phù hợp với yếu tố bản sắc
gồm: (1) Đa dạng cơ cấu, chủng loại chất lượng danh mục và thực hành giá cạnh
tranh mặt hàng bán lẻ; (2) Nâng cao chất lượng DVKH và văn minh dịch vụ bán
hàng về văn hóa, thẩm mỹ và kỹ thuật nghiệp vụ; (3) Trưng bày, truyền thông chào
hàng và tạo bầu không khí siêu thị.
3.4.5. Nâng cao năng lực marketing truyền thông trƣng b ch o h ng tại
siêu thị.
Một là, trên cơ sở đảm bảo quy mô diện tích siêu thị (theo đề xuất tiêu chuẩn
của quy hoạch mạng lưới thương mại của Sở Công Thương Hà Nội đến năm 2020
định hướng 2025), các STĐM quy hoạch các bộ phận diện tích cửa hàng (diện tích
trưng bày bán hàng, diện tích phòng kỹ thuật…) theo tiêu chuẩn, đảm bảo tỉ lệ diện
tích trưng bày và bán hàng bao gồm cả diện tích lối đi lại của khách hàng chiếm
70÷89% diện tích mặt bằng cơ sở. Tỷ lệ diện tích trưng bày bán hàng của từng
chủng loại hàng cần được xác định dựa trên mức đóng góp vào doanh số bán và vị
trí quy hoạch theo dòng vận động của khách hàng tại cơ sở. Đồng thời cần quy
hoạch phù hợp, bố trí đủ diện tích để thực hiện các DVKH nhất là diện tích thực
hiện dịch vụ trình diễn sản phẩm, hướng dẫn sử dụng mặt hàng mới.
Hai là, bảng chỉ dẫn khách hàng và thông tin giới thiệu, chào hàng, mặt hàng
mới, DVKH mới hoặc cần khuếch trương, đẩy mạnh tiêu thụ được quy hoạch vị trí
để KH dễ nhận biết, có đủ thông tin về vị trí các khu vực diện tích chức năng, khu
vực trưng bày, bán từng loại/tên hàng; các thông tin chất lượng, lợi ích, giá, chương
trình khuyến mại… và được tiêu chuẩn hóa về nội dung tại cơ sở trong DN/ST.
Trước mắt cần khắc phục những hạn chế còn khá phổ biến hiện nay trong kết hợp
bảng chỉ dẫn khách hàng với vị trí trưng bày và các niêm yết giá chưa rõ ràng, đặt
sai vị trí… để đảm bảo phù hợp với dòng vận động, tiết giảm hao phí thời gian, sức
lao động của khách hàng trong đi lại, tiếp cận lựa chọn và mua hàng hóa, thực hiện
DVKH với hàng hóa/dịch vụ mà khách hàng đã có quyết định mua, đồng thời tăng
sự hấp dẫn kích thích quyết định mua với hàng hóa/dịch vụ mà khách hàng chưa có
quyết định mua.
Ba là, lựa chọn và sử dụng trang bị thiết bị trưng bày và bán hàng (quầy tủ, giá,
kệ…) phù hợp với quy hoạch nội thất, đặc điểm hàng hóa, tốc độ bán và phương pháp
 140

trưng bày đảm bảo thuận tiện cho KH trong tiếp cận lựa chọn hàng hóa của KH thực
hiện các tác nghiệp tư vấn, giới thiệu, bán hàng và thanh toán của NVBH.
Bốn là, tiếp tục nâng cấp chất lượng triển khai các hình thức, phương pháp trưng
bày hàng hóa hiện đang sử dụng và phát triển các hình thức, phương pháp trưng bày
mới phù hợp trật tự, ngăn nắp “dễ thấy, dễ tìm” và lựa chọn đúng hàng hóa mua theo
nhu cầu. Đồng thời, đảm bảo tính “thẩm mỹ”, “nghệ thuật”, “bản sắc” của DN/ST và
coi đây là giải pháp đột phá để khắc phục điểm yếu trong trưng bày, truyền thông chào
hàng hiện tại là “xếp chồng”, “xếp thành hàng” nhằm tăng khả năng hấp dẫn và tạo
cảm nhận thoải mái, thuận tiện trong trải nghiệm mua sắm của khách hàng.
Năm là, để định vị đẳng cấp chất lượng và khác biệt của mặt hàng bán lẻ các
STĐM cấp thiết phải phát triển mặt hàng bán lẻ mới. Tuy nhiên mặt hàng mới có
xâm nhập nhanh và định vị được trên thị trường hay không tùy thuộc rất lớn vào
hiệu quả tác động của chào hàng trực tiếp tại cơ sở. Vì vậy, các STĐM chủ động bố
trí hợp lý diện tích và triển khai kết hợp quảng cáo trưng bày tại các tủ, giá, kệ với
giới thiệu, trình diễn mặt hàng mới để khẳng định những lợi thế, những giá trị mặt
hàng mới mang lại cho khách hàng một cách bài bản, khoa học.
Để thực hiện, đòi hỏi các DN/ST phải nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và hành vi
tiêu dùng xác định LTCT của mặt hàng mới, từ đó xác định: (1) Vị trí và hình thức
quảng cáo trưng bày mặt hàng mới tại cơ sở; (2) Xác định nội dung và phương pháp
giới thiệu trình diễn mặt hàng mới phù hợp mà trước mắt các siêu thị nâng cấp chất
lượng triển khai kết hợp giới thiệu chào hàng qua hệ thống tủ kính quảng cáo, trên
các giá trưng bày với trình diễn và mời KH trải nghiệm thử mặt hàng mới.
3.5. Nhóm giải ph p n ng cao năng lực lãnh đạo, quản trị tổ chức
marketing DN/STĐM nhƣ l một chỉnh thể.
Một là, STĐM cần đổi mới “căn bản” toàn diện tổ chức bộ máy và năng lực
triển khai các hoạt động marketing; từng bước chuyển sang thực hành quản trị
marketing bán lẻ theo quan niệm marketing tổng lực. Sự khác biệt của quan niệm
marketing tổng lực so với quan niệm bán trong thực hành quản trị marketing bán lẻ
không chỉ ở điểm xuất phát, mục tiêu và công cụ marketing sử dụng để đạt mục tiêu
mà quan trọng hơn là ở điểm kết thúc với triết lý thỏa mãn tối đa nhu cầu khách
hàng và qua đó sẽ đạt lợi nhuận, thị phần cao cho DN/ST. Trước mắt cần tham khảo
mô hình kim tự tháp triết lý khách hàng của DN thương mại bán lẻ với các yếu tố
tạo lập qua hình 3.4 để hoàn thiện năng lực quản trị tổ chức marketing; xác lập quan
điểm, định hướng lãnh đạo triển khai và kiểm tra đánh giá quản trị marketing phù
 141

hợp với thực tiễn ở từng DN/ST. Điều cốt lõi để thực hành triết lý này đòi hỏi các
STĐM luôn gìn giữ mối quan hệ với KH và có đủ cơ sở dữ liệu xác định, dự báo
xác đáng nhu cầu, sự thay đổi của nhu cầu và hành vi mua của KH tiềm năng để
thực hành quản trị marketing tổng lực đạt hiệu quả triển khai các quyết định quản trị
marketing của DN/ST.

Trung
tâm
DVKH

Hoạt động hỗ trợ KH của

từng cửa hàng

Trách nhiệm và sự cảm thông của đội ngũ

nhân viên với KH

Môi trường mua sắm hấp dẫn

Chất lượng và giá trị cung ứng cho khách hàng

Nguồn: www.bired.ac.uk/compfact/Tasco/Fescoindex.htm.
Hình 3.4: Mô hình Kim tự tháp triết lý khách hàng
Hai là, các STĐM xác lập lộ trình phù hợp nâng cao năng lực quản trị tổ chức
marketing đảm bảo vị trí then chốt trong tích hợp hiệu quả với các bộ phận quản trị
chức năng khác của DN/ST. Trong tình thế thị trường Thành phố hiện nay, các
DN/ST cần quan tâm đặc biệt đến nâng cao năng lực xác định các mục tiêu và tổ
chức vận hành hiểu quả theo mục tiêu của hệ thống quản trị phát triển mặt hàng
mới, phát triển cơ sở siêu thị mới để định vị thương hiệu và vị thế của DN/ST.
Ba là, cùng với quá trình nâng cấp hạ tầng và hệ thống thông tin marketing,
các STĐM cần thực hành hiệu quả marketing cơ sở dữ liệu (Database MKT).
Marketing cơ sở dữ liệu là quá trình xây dựng, đảm bảo và sử dụng các cơ sở dữ
liệu về KH, ngành kinh doanh, NCC (hàng hóa, dịch vụ), trung gian marketing …
một số cơ sở dữ liệu marketing được phát triển tốt là tài sản độc quyền tạo cơ sở để
 142

DN/ST hoàn thiện quản trị tổ chức và sử dụng các năng lực marketing nhanh, độc
đáo, bất ngờ và hiệu quả trong lãnh đạo triển khai, kiểm tra đánh giá quản trị
marketing; qua đó gia tăng LTCT và vị thế của STĐM.
Bốn là, đảm bảo định hướng chiến lược MKT phù hợp và hiệu quả trên cơ sở
quản trị tốt các khâu xây dựng, triển khai và kiểm soát nội dung, tính khả thi và hiệu
quả kế hoạch marketing thường niên của từng cặp loại ST/TT, từng SBUs và từng
cơ sở. Trong xây dựng và thực thi kế hoạch marketing thường niên luôn cập nhật kế
hoạch chiến lược marketing trung và dài hạn của DN/ST đảm bảo đẳng cấp thực
hành marketing tốt nhất của DN/ST trong dài hạn. Các DN/ST cần chú trọng nhận
dạng sớm và quản trị tốt các đe dọa và rủi ro marketing có thể xảy ra do môi trường
marketing, thị trường bán lẻ thành phố thay đổi nhanh, nhiều biến động hiện nay và
những năm tiếp theo đến 2025 tầm nhìn 2030.
Năm là, đảm bảo hiệu năng vận hành quản trị truyền thông chiến lược
marketing thông suốt hiệu quả trên toàn tổ chức DN/ST; khai thác triệt để các
nguồn lực MKT tạo năng lực ứng xử phù hợp kịp thời, nhanh và hiệu quả với mọi
tình huống phát sinh trong kinh doanh bán lẻ.
Sáu là, để nâng cấp NLCT tổ chức marketing doanh nghiệp như là 1 chỉnh thể
DN/STĐM cần tập trung nâng cấp các yếu tố NLCT thực hành marketing tốt nhất
sau:
- Thực hành chiến lược cạnh tranh dẫn đạo thị phần BLĐM thành phố
- Thực hành chiến lược marketing định hướng khách hàng dựa trên năng lực
cối lõi khác biệt
- Phát triển hệ thống phân phối bán lẻ hiện tại được tổ chức theo mô hình chuỗi.
- Top đầu thị trường về chất lượng và tốc độ
- Quản trị tùy biến nguồn lực đáp ứng mục tiêu marketing theo bối cảnh và
thời gian thực.
3.6. Kiến nghị đối với c c cơ quan quản lý Nh nƣớc với phát triển siêu
thị điện máy Việt Nam.
3.6.1. Về chính sách kiểm soát nhu cầu kinh tế với nhà bán lẻ điện máy
nƣớc ngoài.
Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật hướng tới tạo môi trường pháp lý
bình đẳng cho các STĐM theo lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực
thương mại. Bối cảnh hội nhập và tham gia ký kết các hiệp định tự do thương mại
(FTA) đòi hỏi các cơ quan nhà nước Trung ương cần sửa đổi, bổ sung luật pháp cho
 143

phù hợp với những cam kết với WTO, hiệp định thương mại Việt Mỹ và các cam
kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ ASEAN.
Trong giai đoạn thực hiện các cam kết với WTO, để các STĐM trong nước có thể
trụ vững, phát triển lâu dài và tạo dựng được vị thế trên thị trường cần có sự hỗ trợ
của Nhà nước thông qua các chính sách, văn bản được ban hành một cách đồng bộ
và hoàn chỉnh. Cụ thể, Nhà nước và các cơ quan hữu quan cần nhanh chóng hoàn
hiện các chế định pháp luật liên quan đến siêu thị, trước hết là Quy chế về siêu thị,
Luật đầu tư, Luật cạnh tranh, và chế định về cấp phép cho điểm bán lẻ thứ hai trở
lên đối với nhà đầu tư 100% vốn nước ngoài phù hợp nguyên tắc của WTO và
những cam kết về mở cửa thị trường dịch vụ của Chính phủ Việt Nam. Trong đó, để
nâng cao hiệu lực và bảo đảm quyền lợi của các nhà đầu tư và người tiêu dùng, cần
khẩn trương nâng cấp Quy chế siêu thị trung tâm thương mại và các văn bản pháp
luật có liên quan thành Luật kinh doanh bán lẻ.
3.6.2. Về chính sách quy hoạch phát triển mạng lƣới siêu thị điện máy.
Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện các quy định về cấp phép thành lập một siêu
thị mới, việc mở rộng các chi nhánh và điểm bán mới của các doanh nghiệp bán lẻ
điện máy và các quy định về sáp nhập, mua lại siêu thị để đảm bảo một hệ thống
kinh doanh bán lẻ phát triển lành mạnh. Đồng thời, cần thiết lập cơ chế phối hợp
chặt chẽ giữa các sở, ban, ngành trong việc cấp giấy phép, định hướng, tư vấn cho
các nhà đầu tư lựa chọn địa điểm xây dựng các STĐM đảm bảo đúng quy hoạch của
Thành phố và phát huy tối đa hiệu quả kinh doanh của các nhà đầu tư.
Cần có sự kết hợp với các cơ quan hữu quan nghiên cứu và triển khai kế hoạch
tái cấu trúc các siêu thị tại Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng nhằm giảm
thiểu các siêu thị hoạt động không đủ công suất, không theo quy hoạch chung. Hiện
nay, số lượng các STĐM trên địa bàn Hà Nội khá nhiều và vẫn có xu hướng gia
tăng. Hội nhập làm gia tăng áp lực cạnh tranh của thị trường BLĐM, đồng thời đặt
ra những yêu cầu ngày càng cao về quy mô vốn, nguồn nhân lực, công nghệ và
CLKD; vì vậy việc tái cấu trúc hệ thống các STĐM là rất cần thiết. Để thực hiện tốt
điều này, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích các siêu thị có quy mô nhỏ,
NLCT chưa cao thực hiện sáp nhập, hợp nhất, hoặc liên doanh, liên kết để hình
thành các đại siêu thị, chuỗi siêu thị dưới các hình thức như: hỗ trợ tài chính và
miễn, giảm thuế chuyển nhượng để các siêu thị có quy mô lớn có điều kiện mua lại
các siêu thị nhỏ, tiến tới hình thành các tập đoàn STĐM trên địa bàn.
 144

Nhà nước và các cơ quan hữu quan tạo điều kiện để các STĐM mở rộng mạng
lưới hoạt động đến khu vực các huyện ngoại thành của Hà Nội thay bằng chỉ tập
trung tại các quận nội thành và có cơ chế chính sách khuyến khích thích hợp.
Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội cần công khai chi tiết các quy hoạch phát
triển của thành phố Hà Nội, đặc biệt tại các huyện ngoại thành để các STĐM chủ
động xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới phù hợp với điều kiện kinh tế, xã
hội và cơ sở hạ tầng của các huyện. Đồng thời, Ủy ban Nhân dân Thành phố Hà Nội
tổ chức quy hoạch phát triển hệ thống STĐM đi trước một bước và xác định cho dài
hạn 10 năm, 15 và 20 năm, trong tổng thể phát triển hệ thống phân phối gắn liền với
quy hoạch phát triển đô thị và chiến lược phát triển kinh tế xã hội của TP. Hà Nội.
3.6.3. Về ch nh s ch thu hút nh đầu tƣ Việt lớn vào phát triển siêu thị
điện máy hiện đại.
Hiện nay môi trường kinh doanh của nước ta đã đủ sức hấp dẫn các nhà đầu tư
nước ngoài, tuy nhiên chúng ta vẫn cần một môi trường pháp lý thông thoáng, đảm
bảo ổn định kinh tế vĩ mô, tăng trưởng nhanh để các nhà đầu tư nước ngoài tăng
cường chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý và phương thức kinh doanh
hiện đại này cho phía Việt Nam. Vì vậy, chúng ta phải xây dựng và hoàn thiện luật
về bất động sản, quy định rõ quyền sử dụng đất, quyền thuê đất để cho các nhà đầu
tư yên tâm. Thực tế ở Việt Nam đất đai là tài sản của Nhà nước, không tồn tại chế
độ sở hữu đất đai cá nhân. Cần đơn giản hoá thủ tục hành chính trong quá trình cấp
giấy phép họat động và tiến hành có hiệu quả việc cấp, điều chỉnh giấy phép. Tạo
điều kiện cho nhà đầu tư với các chính sách ưu đãi về thuế, chi phí điện, nước, điện
thoại, cung cấp thông tin liên quan đến thị trường địa phương... Mặt khác cần xây
dựng cơ sở hạ tầng thuận lợi nhằm thu hút đầu tư nước ngoài.
Nhà nước cần khuyến khích đầu tư trong nước đi đôi với đầu tư nước ngoài để
xây dựng một số siêu thị đạt tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam. Siêu thị là loại hình
thương nghiệp văn minh, hiện đại và rất mới mẻ, sự có mặt của các DN nước ngoài
tham gia vào kinh doanh trong lĩnh vực siêu thị là phù hợp với xu hướng hội nhập
hiện nay, từ đó chúng ta có thể tiếp cận để làm quen và học hỏi được nhiều kinh
nghiệm từ phía đối tác về mô hình mới mẻ này.
Khuyến khích liên doanh, liên kết giữa các siêu thị trong nước và ngoài nước
hay giữa các DN trong nước với nhau để hình thành tập đoàn siêu thị hay các DN
đủ mạnh để có thể đầu tư vào phát triển hệ thống siêu thị hiện đại. Với tiềm lực về
vốn lớn hơn các DN có thể có sức mạnh thị trường lớn hơn, có sức mạnh đàm phán
 145

lớn đối với các nhà cung cấp để có nguồn hàng rẻ hơn từ đó tăng hiệu quả kinh
doanh. Hơn nữa nếu các siêu thị trong nước liên kết với nhau có thể tăng NLCT để
cạnh tranh được với các siêu thị nước ngoài. Hơn nữa, nếu thực hiện hình thức liên
doanh, liên kết có thể giúp các DN trong nước học hỏi được kinh nghiệm quản lý
siêu thị của nước ngoài một cách có hiệu quả.
Nhà nước cần có chính sách ưu đãi tín dụng cho các DN kinh doanh siêu thị
trong nước. Giảm lãi suất cho vay để các siêu thị nhỏ có thể phát triển nhanh hơn
trước khi mở cửa để tránh bị các siêu thị của nước ngoài chiếm hết thị phần. Cho
đến trước khi mở cửa hoàn toàn hệ thống phân phối cần hỗ trợ ưu đãi về tín dụng để
giúp các DN kinh doanh siêu thị trong xây dựng cơ sở vật chất hay vốn đầu tư ban
đầu để có thể nâng cao NLCT trước khi thị trường phân phối mở cửa.
Xem xét việc đầu tư nâng cấp và điện tử hóa các trang thiết bị bán hàng, xây
dựng các trung tâm phân phối, hệ thống kho lạnh, đầu tư xây dựng hệ thống điện
toán hoàn chỉnh, ứng dụng CNTT trong các DVKH...là những hoạt đông đầu tư đổi
mới công nghệ, hiện đại hóa hoạt đông phân phối, trên cơ sở đó có những chính
sách hỗ trợ khuyến khích cụ thể, hợp lý trước và sau đầu tư.
Để các siêu thị trong nước có điều kiện tiếp cận với các công nghệ quản lý
siêu thị hiện đại, nhà nước cần có chính sách hỗ trợ về CNTT và công nghệ quản lý
các chính sách đó bao gồm: Nhà nước mua hoặc thuê viết các phần mềm quản lý
siêu thị sau đó bán rẻ hoặc cho các siêu thị trong nước thuê phần mềm với giá rẻ;
Nhà nước thiết lập hệ thống quản lý siêu thị điện tử trong đó tự đông hóa các hoạt
đông khai thuế, đăng ký kinh doanh, trao đổi thông tin, báo cáo kế toán...; Nhà nước
có thể xây dựng các trang Web về siêu thị, kinh doanh siêu thị, kiến thức kỹ năng
kinh doanh siêu thị để phổ biến kiến thức về siêu thị đến các nhà quản lý siêu thị,
nhân viên siêu thị thậm chí cả người dân về siêu thị; Tăng cường hỗ trợ pháp lý về
kinh doanh siêu thị ảo bán hàng qua mạng...Thông qua những chính sách này nhằm
nâng cao năng lực về công nghệ cho các siêu thị trong nước để có thể cạnh tranh
được với các DN hùng mạnh của nước ngoài.
 146

3.6.4. Về chính sách hỗ tr phát triển năng lực cạnh tranh các doanh
nghiệp, sản phẩm điện máy sản xuất trong nƣớc v qu định tỉ lệ tối thiểu, yêu
cầu trƣng b h ng điện máy made in và made by Việt Nam trong các siêu thị
điện máy.
Giai đoạn tới chúng ta cần có những chính sách nhằm đẩy mạnh phát triển
nâng cao NLCT của các sản phẩm điện máy sản xuất trong nước so với những sản
phẩm nhập khẩu.
Cần có những giải pháp quy định tỷ lệ nội địa hóa của các sản phẩm trong
nước. Chúng ta cũng cần có quy định cụ thể đối với việc trưng bày những sản phẩm
của các DN sản xuất trong nước trong các gian hàng của các STĐM trên thị trường
Hà Nội nhằm đảm bảo mục tiêu phát triển hàng made by Việt Nam trong hệ thống
các siêu thị.
Có những chính sách để hỗ trợ các STĐM trưng bày giới thiệu những sản
phẩm nội địa trong nước tại các siêu thị của mình. Cũng như những chính sách trợ
giá để các siêu thị đẩy mạnh phát triển bán SP nội địa
3.6.5. Về chính sách hỗ tr và khuyến kh ch phong tr o “Ngƣời Việt ƣu
tiên dùng hàng Việt chất lƣ ng cao”
Thực hiện Đề án phát triển thị trường trong nước gắn với cuộc vận động
“Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Theo đó, Nhà nước và các cơ quan hữu quan thành phố Hà Nội sẽ hỗ trợ, tạo điều
kiện cho các DN đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng thương mại nhằm mở rộng kênh
phân phối hàng Việt Nam tại các khu vực tập trung đông dân cư, khu công nghiệp
Một siêu thị luôn phải cố gắng để có thể cung cấp đủ mọi chủng loại hàng hoá
phục vụ mọi nhu cầu tiêu dùng thường nhật của người dân. đồng thời với phổ hàng
hoá phong phú là khung giá với nhiều mức giá từ thấp đến cao, phù hợp với đối
tượng KH là quảng đại quần chúng có thu nhập từ trung bình trở lên. Nên dự kiến
một tỷ lệ mặt hàng nội chiếm đa số và có xu hướng tăng dần bởi hiện nay, các sản
phẩm của Việt Nam đã có mẫu mã đẹp, chất lượng cao. Điều này đảm bảo nguồn
hàng chắc chắn và giảm tối thiểu chi phí vận chuyển, thuế cho các siêu thị. Cần kết
hợp với các DN Việt Nam để phát động phong trào dùng hàng Việt Nam chất lượng
cao. Luôn luôn gắn hình ảnh của các siêu thị với sự đảm bảo về chất lượng thì mới
giúp các siêu thị đứng vững trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Muốn
làm được điều này, các siêu thị cần phải chủ động tìm những nguồn hàng mới, điều
này nghe có vẻ quá đơn giản và dễ thực hiện nhưng do sự năng động và nhạy bén
 147

của các NCC đã khiến cho các siêu thị ít chịu tìm kiếm các sản phẩm mới, nhãn
hiệu mới. Mỗi siêu thị cần tập trung vào một tập hợp hàng hoá xác định cho siêu thị
mình, trong đó xác định cốt lõi của tập hợp và sự mở rộng tập hợp đến những hàng
hoá khác nhằm đảm bảo có sự lựa chọn tối đa cho các đối tượng là KH mục tiêu của
siêu thị.
3.6.6. Về chính sách quản lý thị trƣờng, quản lý h ng điện máy nhập khẩu
và bảo vệ quyền l i ngƣời tiêu dùng và nhà sản xu t trong nƣớc.
Để bảo đảm ổn định cũng như bảo đảm tính công bằng, minh bạch cho các đối
tượng tham gia thị trường, Chính phủ và Bộ Thương mại cần có những biện pháp để
ngăn chặn nạn buôn lậu, tham nhũng trong ngành hải quan nhằm bảo vệ sản xuất
trong nước, ổn định giá cả thị trường. Cần áp dụng biện pháp hạn ngạch thuế quan
đối với hàng nhập khẩu cấp cho các DN để tránh tình trạng nhập hàng tràn lan, gây
ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm nôi địa. Thông qua những biện pháp này
để tăng tỉ lệ hàng hóa trong nước, trong các siêu thị nhằm khuyến khích sản xuất
trong nước phát triển cũng như thông qua thị trường trong nước để đẩy mạnh xuất
khẩu.
 148

KẾT LUẬN
Thị trường bán lẻ điện máy của Việt Nam nói chung và trên địa bàn thành
phố Hà Nội nói riêng đang ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn, đã tạo tiền đề tốt cho
sự phát triển của các hệ thống bán lẻ điện máy và cũng là yếu tố lý tưởng để xác lập
các nghiên cứu, vận dụng các tư duy, quan điểm quản trị kinh doanh hiện đại, nâng
cấp chất lượng và hiệu quả khai thác và nâng cao năng lực cạnh tranh trong đó có
NLCT marketing là tiêu điểm để đảm bảo vị thế cạnh tranh của chính DN. Do đó,
vấn đề nâng cao NLCT marketing của các STĐM trên địa bàn Hà nội càng trở nên
trọng hữu, có ý nghĩa khoa học và thực tiễn cao cho những năm tiếp theo đến 2025
tầm nhìn 2030 khi môi trường kinh doanh, thị trường BLĐM của Việt Nam nói
chung và Hà Nội nói riêng chịu nhiều tác động từ tự do hóa, toàn cầu hóa và tái diễn
xu hướng bảo hộ thương mại quốc gia của các quốc gia có vị thế, yêu cầu trong việc
thực hiện các hiệp định thế hệ mới, sự xâm nhập ngày càng nhiều của các đại gia
bán lẻ, sự tác động to lớn của cách mạng 4.0 và sự tác động rất nhiều từ đại dịch
covid-19.
Trên cơ sở các định mục tiêu và vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa
học, luận án “Nâng o năng lực cạnh tranh marketing củ s ut nm
trên th trường Hà Nộ ” đã đạt được các kết quả nghiên cứu và có một số đóng góp
mới về khoa học và thực tiễn sau:
Một là, trên cơ sở hệ thống hóa, cập nhật lý luận và nghiên cứu trích dẫn về
năng lực marketing dựa trên giá trị đã xác lập khung khổ lý luận về NLCT markting
của các STĐM trên địa bàn Hà Nội theo cách tiếp cận của các nhà khoa học trong
và ngoài nước như Nguyễn Bách Khoa, Trần Minh Đạo, P. Kotler, K. Keller, M.
Porter đã xác lập khái niệm, đặc điểm về năng lực marketing của STĐM và nội hàm
nghiên cứu: NLCT marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT
marketing động và NLCT marketing tổng thể. Đồng thời xây dựng được bộ thang
đo đánh giá NLCT marketing của các STĐM. Từ đó luận án đã lựa chọn và xác lập
mô hình nghiên cứu về NLCT marketing của các STĐM (gồm mô hình NLCT
marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing động và
NLCT marketing tổng thể).
Hai là, xác lập và nghiên cứu nhóm yếu tố ảnh hưởng và điều kiện để nâng cao
NLCT marketing của các STĐM nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng.
Ba là, trên cơ sở khái lược các đặc điểm kinh tế - xã hội và tổng quan thị
trường bán lẻ điện máy trên địa bàn TP Hà Nội qua các giai đoạn cũng như những
 149

tác động của các yếu tố khách quan đến mức độ phát triển về số lượng, năng lực,
hiệu quả và vị thế trên thị trường bán lẻ điện máy tại địa thị trường TP Hà Nội.
Bốn là, qua thực hành kiểm định các mô hình lý thuyết với bộ dữ liệu sơ cấp
được thu thập (thông qua phỏng vấn và bảng hỏi là các nhà quản trị marketing,
khách hàng tại các STĐM trên địa bàn TP Hà Nội với số phiếu điều tra đủ tiêu
chuẩn kiểm định) đã xác lập được mô hình nghiên cứu thực tế về năng lực
marketing tổng thể của các STĐM trên địa bàn TP Hà Nội.
+ Mô hình năng lực marketing chiến lược gồm 18 biến quan sát/3 biến độc lập
và 6 biến quan sát/biến phụ thuộc. Mô hình năng lực marketing chiến thuật gồm 26
biến quan sát/5 biến độc lập và 5 biến quan sát/biến phụ thuộc. Mô hình năng lực
marketing động gồm 21 biến quan sát/4 biến độc lập và 6 biến quan sát/biến phụ
thuộc. Thực hiên phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích EFA, phân
tích hồi quy và kiểm định qua các tiêu chuẩn kiểm định VIF, R2, hệ số  và *
chuẩn hóa đã xác định được mô hình hồi quy lần lượt là:
SMC= 0,298*SMO + 0,321*CME + 0,399*DME
TMC= 0,255*RAQ + 0,198*CSQ + 0,234*RPP + 0,143*ROD + 0,181*RSA
DMC= 0,198*MIP + 0,221*MCR + 0,294*MAA + 0,289*MIC
+ Mô hình năng lực marketing tổng lực gồm 17 biến quan sát/3 biến độc lập
và 12 biến quan sát/biến phụ thuộc. Thực hiên phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha, phân tích EFA, phân tích hồi quy và kiểm định qua các tiêu chuẩn kiểm
định VIF, R2, hệ số  và * chuẩn hóa đã xác định được mô hình hồi quy vê NLCT
marketing tổng lực của các STĐM trên địa bàn Hà Nội là
HMCC = 0,375*SMC + 0,314*TMC + 0,320*DMC
Và chỉ ra mức đóng góp của các thành phần vào NLCT marketing tổng lực của các
STĐM trên địa bàn Hà Nội
Năm là, vận dụng mô hình thực tế trên phân tích thống kê thực trạng NLCT
marketing của các STĐM trên địa bàn Hà Nội (qua các mô hình nghiên cứu: NLCT
marketing chiến lược, NLCT marketing chiến thuật, NLCT marketing động, NLCT
marketing tổng lực) đã rút ra được sáu điểm mạnh/ưu điểm; sáu điểm yếu/hạn chế
và những nguyên nhân hạn chế (5 nguyên nhân khách quan và 6 nguyên nhân chủ
quan) trong nâng cao NLCT marketing của các STĐM trên địa thị trường Hà Nội
giai đoạn vừa qua và hiện tại. Kết quả nghiên cứu điển hình và phân tích thống kê
 150

mô tả đã tạo những luận cứ thực tiễn và những vấn đề đặt ra cho việc nâng cao
NLCT marketing cho các STĐM trên địa bàn Hà Nội đến 2025 tầm nhìn 2030
Sáu là, vận dụng mô hình lý thuyết nghiên cứu thực trạng năng lực
marketing của 4 STĐM chọn điển hình trên địa bàn Hà Nội là Trần Anh, Picco, HC,
Thế giới di động. Qua nghiên cứu đã rút ra những kết luận chung về thực trạng
NLCT marketing của các siêu thị này.
Bảy là, trên cơ sở đánh giá những cơ hội và thách thức cũng như những quan
điểm nhằm phát triển các STĐM trên địa bàn Hà Nội, luận án đề xuất 5 nhóm giải
pháp: thứ nhất, Nhóm giải pháp nâng cao NLCT marketing chiến lược. Thứ hai,
Nhóm giải pháp nâng cao năng lực MKT động. Thứ ba, Nhóm giải pháp nâng cao
NLCT marketing chiến thuật. Thứ tư, Nhóm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo,
quản trị tổ chức marketing DN/STĐM như là một chỉnh thể. Thứ năm, kiến nghị đối
với các cơ quan quản lý Nhà nước với phát triển STĐM Việt Nam. Các nhóm giải
pháp đề xuất từ những kết luận, những phát hiện qua nghiên cứu; từ đánh giá thực
trạng và những bài học kinh nghiệp rút ra qua nghiên cứu điển hình. Năm nhóm giải
pháp này vừa nhằm nâng cao NLCT marketing cũng vừa nhằm giải quyết các yếu tố
ảnh hưởng và các nguyên nhân của hạn chế/tồn tại từ thực trạng NLCT marketing
của các STĐM trên địa bàn Hà Nội.
Bằng những kết quả và đóng góp khoa học thực tiễn trên, cơ bản luận án đã
hoàn thành các mục tiêu chung và các mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Mặc dù đã có
nhiều nỗ lực, cố gắng cũng như nhận được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của các
nhà khoa học mà đặc biệt là GS. TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng
nhưng kết quả nghiên cứu của luận án cũng sẽ không tránh khỏi những hạn chế,
thiếu sót không mong muốn do điều kiện và năng lực nghiên cứu của NCS. Những
hạn chế về số liệu sơ cấp, những giải pháp có thể chưa được cụ thể hóa và riêng cho
từng mô hình STĐM riêng. Đây sẽ là tiền đề cho những nghiên cứu tiếp tục trong
thời gian tới của NCS.
 DANH MỤC CÁC BÀI BÁO KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ

Mức độ tham gia

ST Tên bài báo,tên các công trìnhTên, số tạp chí công bố,
(là tác giả/đồng
T khoa học đã nghi n cứu tên sách, mã số đề tài
tác giả)
Kinh nghiệm của một số tập Tạp chí Khoa học Tác giả
đoàn bán lẻ nước ngoài và bài Thương mại số 64+65
1
học cho các siêu thị tại Việt
Nam
Năng lực cạnh tranh Tạp chí Khoa học Đồng tác giả
marketing của các siêu thị Thương mại số 101
2
điện máy trên thị trường Hà
Nội
Giải pháp xây dựng các năng Tạp chí Công thương, Tác giả
lực cạnh tranh marketing cốt Các kết quả nghiên cứu
3 lõi của các siêu thị bán lẻ điện khoa học và ứng dụng
máy trên địa bàn Hà Nội. công nghệ số 11-
Tháng 8/2018.
Nâng lực cạnh tranh của các Tạp chí Công thương, Đồng tác giả
siêu thị điện máy trên thị Các kết quả nghiên cứu
4 trường Hà Nội: Một nghiên khoa học và ứng dụng
cứu thực nghiệm công nghệ số 7- Tháng
4/2019.

[1-3, 8, 10, 16, 18-20, 27, 29-31, 33-35, 37-41, 44, 48, 51, 54]
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. David Blanchard (2013), Quản tr chuỗi cung ứng - những trải nghi m
tuy t vời, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội.
2. Trương Đình Chiến (2010), Giáo trình Quản tr Marketing, NXB Đại học
Kinh tế quốc dân.
3. Rowe & Coll (1993), Strategic Management: Methodological Approach,
P. Addison Weslay.
4. Nguyễn Hoàng Việt và Chu Đình Động (2013), Nghiên cứu năng lực cốt
lõi của các doanh nghi p Vi t N m g oạn hi n nay, Tạp chí Khoa học
Thương mại số 62+63.
5. Phạm Huy Giang (2011), Phát triển h thống phân phối hi n ại dạng
chuỗi siêu th bán lẻ tr n a bàn thành phố Hà Nội, Luận án Tiến sĩ
kinh tế.
6. Nguyễn Thu Hà (2015), Chất lượng d ch vụ bán lẻ của các siêu th và cửa
hàng ti n ích tại Hà Nội, Luận án Tiến sĩ kinh tế.
7. Nguyễn Thanh Hải (2011), Nâng cao hi u quả kinh doanh của các DN
t ương mại bán lẻ hi n ạ tr n a bàn thành phố Hà Nội. Luận án Tiến
sĩ kinh tế.
8. Bùi Thị Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp (2012), Nâng cao lợi th cạnh tranh
của doanh nghi p, NXB Lao động.
9. Lê Văn Hóa (2008), Nghiên cứu các giải pháp nhằm phát triển t ương
mại thông qua vi c thâm nhập vào h thống phân phố quốc gia, Đề tài
nghiên cứu khoa học cấp bộ.
10. Phan Thị Thu Hoài (2008), Xu th lựa chọn cửa hàng bán lẻ củ người
tiêu dùng theo cách ti p cận marketing ở DN t ương mạ tr n a bàn
thành phố Hà Nội., đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ.
11. N. Hoàng (2018), Nghiên cứu xây dựng chuỗi cung ứng chè hữu ơ uất
khẩu của Vi t Nam, Đề tài khoa học cấp Bộ.
12. Trần Hùng (2006), Các giải pháp phát triển h thống phân phối hi n ại
của thành phố Hà Nộ g oạn 2006 - 2010, đề tài nghiên cứu khoa học
cấp Bộ.
13. Philip Kotler & Kevin Keller (2013), Quản tr marketing, NXB Lao động
xã hội
14. Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh (2011), Market ng t ương mại,
NXB Thống kê
15. Nguyễn Bách Khoa (2011), "Một số vấn đề lý luận về quản trị chiến lược
kinh doanh dựa trên tri thức của các doanh nghiệp Việt nam trong bối
cảnh hiện nay", Tạp chí Kkhoa họ ương mại, tháng 6/2011, tr. 20-27.
16. Nguyễn Bách Khoa (2011), "Phát triển năng lực lãnh đạo chiến lược dựa
trên giá trị và tri thức", Tạp chí Kkhoa họ ương mại số 45, tháng
12/2011, tr. 3-8.
17. Nguyễn Bách Khoa (2004), P ương p p luận n năng lự ạn
tr n v ộ n ập k n t quố t ủ o n ng p, Tạp chí Khoa học
Thương mại số 4+5.
18. Ph. Kotler (2000), Marketing Management, Pr. Hall.
19. Philip Kotler (2009), Quản tr Marketing, NXB Lao động
20. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing d ch vụ, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân.
21. Nguyễn Hoàng Việt và Nguyễn Thị Thanh Nhàn (2016), "Nghiên cứu
phát triển chiến lược marketing tại các chuỗi siêu thị bán lẻ ở các đô thị
lớn Việt Nam", Tạp chí Khoa họ ương mại số 89+90.
22. Nguyễn Thị Nhiều (2006), Siêu th - P ương t ức kinh doanh bán lẻ hi n
ại ở Vi t Nam, NXB Lao động.
23. Nguyễn Thị Nhiễu (2007), Nghiên cứu các d ch vụ bán buôn bán lẻ của
một số nước và khả năng vận dụng vào Vi t Nam, đề tài nghiên cứu khoa
học cấp Bộ.
24. M. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York.
25. Lê Quân (2007), Hoàn thi n h thống bán lẻ ti n ích tạ k u ôt
mới ở Hà Nội., đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ.
26. Lê Trịnh Minh Châu và cộng sự (2002), Phát triển h thống phân phối
hàng hóa ở Vi t Nam trong bối cảnh hội nhập kinh t quốc t , Đề tài
nghiên cứu khoa học cấp bộ.
27. Hồ Trung Thành Nghiên cứu t u í v mô ìn n g năng lực cạnh
tr n ộng cho các doanh nghi p Ng n ông ương, Đề tài NCKH cấp
Bộ, mã số: 63.11.RD/HĐ-KHCN.
28. Nguyễn Văn Thanh (2004), Một số vấn ề về năng lực cạn tr n v năng
lực cạnh tranh quốc gia, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế số 317 - Tháng
10/2004.
29. Phùng Thị Thủy (2013), Năng lực cạnh tranh marketing của các ngân
ng t ương mại Vi t Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học
Thương mại.
30. Từ Thanh Thủy (2009), Hoàn thi n mô trường kinh doanh nhằm phát
triển d ch vụ bán buôn, bán lẻ của Vi t Nam. , đề tài khoa học cấp Bộ.
31. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Năng lực cạnh tranh
ộng của doanh nghi p Vi t Nam, NXB Thống Kê.
32. Nguyễn Hoàng Việt (2013), Phát triển năng lự v p ong lãn ạo
chi n lược của các nhà quản tr cấp cao ở các doanh nghi p Vi t Nam,
Tạp chí nghiên cứu kinh tế, Tháng 4.2013.

Tiếng Anh

33. A.Thompson & A.J.Strickland (2001), Strategic management, McGraw-

Hill Education.
34. Kotler and Armstrong (2004), Principples of Marketing, United States of
America: Pearson Education.
35. J.B. Barney, Wright, M. & Ketchen, D.Jr. ((2001), "he resource-based
view of the firm: ten years after 1991", Jour-nal of Management, 27 (6),
625-641.
36. D BARTON., L (1992), "Core Capability and Core Rigidities: A Paradox
in Managing New Product Development", Strategic Management Journal
(1986-1998); Summer 1992; 13, SPECIAL ISSUE; ABI/INFORM
Globalpg. 111. .
37. Vassileva Bistra (2017), Marketing 4.0: How Technologies Transform
Marketing Organization, Óbuda University e-Bulletin, Vol. 7, No 1.
38. B. K. Boyd (1995), "CEO duality and firm performance: a contingency
model", Strategic Management Journal. Vol 16, tr. 301 - 312.
39. J. Child (2012), "Managerial and Organization Factors Associated with
Company Performance: A contingency Analysis", Jounal of Management
Studies. 12, tr. 12 - 27.
40. N.Sharma & Dhanda (2007), Perception of Customer Value: An Empirical
Study, Indian Management Studies Journal, Vol 11, Issue 2, 15-48.
41. Kotler Philip and Kartajaya Hermawan and Setiawan Iwan (2017),
Marketing 4.0: Moving From Traditional to Digital, John Wiley & Sons.
42. Eisenhardt K.M. and Martin J.A. (2000), "Dynamic Capabilities: What
Are They?", Strategic Management Journal 21(10-11):1105-1121.
43. D.Setijono & J.Dahlgaard (2008), The Value of Quality Improvements,
International Journal of Quality and Reliability Management, ISSN: 0265-671X
44. A. El Ansary L. Stern (1996), Marketing Channels, Pr. Hall, New York.
45. Nguyen Phuc Nguye (2015), " Integrated view of inter-firm cooperation:
An empirical study in Tourism Regi", International Journal of Economics
and Finance, 7 (8), 77-87.
46. S. Butner P. Zeithaml (1996), Service Marketing, Mc Graw Hill, New York
47. P. Reed (1998), Marketing Planning & Strategy, Harcourt Brace, Sydney
48. Y. M. Tai (2011), Perceived Value for Customers in Information Sharing
Services, IndustrialManagement and Data Systems.
49. D. J. Teece, Pisano, G. & Shuen, A (1997), "Dynamic capabilities and
strategic manageme", Strategic Manage-ment Journal, 18 (7), 509-533.
50. C.L. Wang (2007), "ynamic capabilities: A review and research agenda’",
The International Journal of ManagementReviews, 9 (1), 31-51.
51. Jochen and Lovelock Wirtz, Christopher H, (2016), Services marketing : people,
technology, strategy, Eighth edition, New Jersey World Scientific, [2016].
52. A.Thompson et al (2007), Crafting and Executing Strategy: The Quest for
Competitive Advantage: Concepts and Cases, McGraw-Hill Companies,
Incorporated. ISBN: 0073381241, 9780073381244.
53. F. N. Gonobolin (1976), A figyelem fejlesztése Pszichológia - n v lőkn k,
Tankönyvkiadó.
54. Christopher H. Lovelock (2001), Services marketing : people, technology,
strategy, 4th ed, Upper Saddle River, N.J. ; [Great Britain] : Prentice Hall,
c2001.
55. P. Reed (1998), Marketing - Strategy and Planning Harcourt Barace
Sydney.
PHỤ LỤC
 PHỤ LỤC 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC T ƢƠNG MẠI

PHIẾU ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM NHÀ QUẢN TRỊ

MS-01
Kính gửi: Ông/bà………………………………………………………….…….
Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của siêu thị bán lẻ điện
máy tại Việt Nam trong chương trình nghiên cứu nghiên cứu sinh tại Trường ĐH
Thương Mại, kính mong quý vị cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh
tranh marketing của các Siêu thị bán lẻ điện máy thông qua trả lời đầy đủ và xác
thực các câu hỏi dưới đây. Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin có được sẽ
chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu trong phạm vi luận án này và không cung
cấp cho bên thứ ba.
Xin trân trọng cảm ơn!
Phần I. Thông tin cá nhân
1. Giới tính
 Nam
 Nữ
2. Trình độ học vấn
 Trung cấp, cao đẳng
 Đại học
 Sau đại học
3. Thâm niên công tác
 Dưới 5 năm
 Từ 5 đến 10 năm
 Trên 10 năm
4. Chức vụ, vị trí công tác: ………………………………………………………
5. Hãy nêu 1-2 Siêu thị điện máy mà ông (bà) biết rõ ( rường hợp p v n n
làm vi c tại Doanh nghi p/ Siêu th n máy thì nêu siêu th n máy thuộc
doanh nghi p khác)
1…………………………………………………………………………………
2…………………………………………………………………………………
Phần II. Phần chuyên môn
Ông (bà) vui lòng cho biết cảm nhận đánh giá của mình bằng cách khoanh
tròn vào 1 số tương ứng (ví dụ ). Những con số này thể hiện mức độ đồng ý hay
không đối với từng phát biểu trên thang đo 5 mức với quy ước: 1- Không đồng ý;
2- Đa phần không đồng ý; 3- Trung gian; 4- Đa phần đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý.

Chỉ tiêu (1) (2) (3) (4) (5)

1 Tổ chức MKT chính thức được tích hợp cao các chức năng với quá trình 1 2 3 4 5
chiến lược MKT
2 Năng lực kiểm soát và phát triển được chiến lược MKT theo bối cảnh 1 2 3 4 5
3 Năng lực triển khai MKT tổng lực (Năng lực cạnh tranh tích hợp, hiệu 1 2 3 4 5
suất, nội bộ và quan hệ)
4 Năng lực phối hiệp tác nội bộ bộ máy và phối thuộc các chức năng quản 1 2 3 4 5
trị khác
5 Năng lực R&D đổi mới và sáng tạo 1 2 3 4 5
6 Năng lực nguồn nhân lực MKT (đặc biệt là năng lực các CMOs) 1 2 3 4 5
7 Năng lực tài chính MKT 1 2 3 4 5
8 Năng lực lựa chọn, kích hoạt, phát triển thị trường, thị phần 1 2 3 4 5
9 Năng lực tổ chức và vận hành hệ thống thông tin MKT hiện đại, hiệu quả 1 2 3 4 5
10 Năng lực tài sản tri thức MKT 1 2 3 4 5
11 Năng lực hoạch định chiến lược và kế hoạch MKT phù hợp, hiệu quả 1 2 3 4 5
12 Năng lực xây dựng và phát triển chuỗi cung ứng 1 2 3 4 5
13 Năng lực lãnh đạo chiến lược MKT dựa trên giá trị 1 2 3 4 5
14 Năng lực tạo khác biệt hóa chào hàng thị trường và bản sắc bán lẻ 1 2 3 4 5
15 Năng lực xây dựng đẳng cấp chất lượng và tốc độ vượt trội 1 2 3 4 5
16 Năng lực đề xuất và định vị giá trị phù hợp, hấp dẫn 1 2 3 4 5
17 Năng lực lựa chọn xác định (đoạn) thị trường nhiều hấp dẫn và 1 2 3 4 5
phù hợp
18 Năng lực xây dựng và phát triển giá trị thương hiệu dịch vụ bán lẻ 1 2 3 4 5
dựa trên khách hàng
19 Năng lực thực hành tốt và tiên khởi MKT nội bộ và MKT trách 1 2 3 4 5
nhiệm xã hội.
20 Năng lực đi đầu trong ứng dụng CNTT và tích hợp e.B2C 1 2 3 4 5
21 Năng lực quản trị chi phí logistics và bán hàng 1 2 3 4 5
22 Kiến tạo định vị cạnh tranh vượt trội so với các loại hình bán lẻ 1 2 3 4 5
khác trong dài hạn
23 Khai thác và đảm bảo nguồn lực MKT cho phát triển chiến lược 1 2 3 4 5
MKT
24 Cung ứng năng lực cốt lõi khác biệt tạo lợi thế cạnh tranh giá trị 1 2 3 4 5
khách hàng bền vững
25 Cung ứng năng lực cốt lõi đáp ứng sức ép cạnh tranh và đối sánh 1 2 3 4 5
với các đối thủ top đầu thị trường
26 Quản lý hiệu quả và hiệu năng chi phí nguồn lực MKT được huy 1 2 3 4 5
động
27 Tổ chức (cơ cấu, nhân lực, thông tin) MKT tinh gọn, chuyên 1 2 3 4 5
nghiệp và có hiệu suất cao
28 Thường xuyên cập nhật và rà soát diễn biến thị trường 1 2 3 4 5
29 Nhận biết nhanh, sớm những thay đổi của môi trường và thị trường 1 2 3 4 5
30 Vận dụng các công cụ hỗ trợ khoa học để phân tích và tiên lượng 1 2 3 4 5
tác động của thay đổi.
31 Phân tích dữ liệu MKT lớn, hoàn chỉnh và hiệu quả 1 2 3 4 5
32 Thực hành quan hệ đối tác với khách hàng và nhà cung cấp 1 2 3 4 5
33 Thực hành đối sánh và M&A cơ sở dữ liệu thị trường 1 2 3 4 5
34 Thực hành quá trình kiến tạo tri thức MKT mới qua tổ chức bối 1 2 3 4 5
cảnh được chia sẻ
35 Kích hoạt R&D marketing trong hệ thống 1 2 3 4 5
36 Thực hành tốt nhất các chính sách MKT theo bối cảnh 1 2 3 4 5
37 Ứng xử linh hoạt, hiệu quả với các thay đổi trên hiện trường 1 2 3 4 5
38 Quản trị chủ động với rủi ro, đe dọa theo nguyên tắc: “Đe dọa là 1 2 3 4 5
thời cơ động”
39 Thực hành tốt quản trị quan hệ khách hàng và khách hàng hóa 1 2 3 4 5
40 Thực hành lắng nghe, thu thập và xử lý tốt các phàn nàn, khiếu nại 1 2 3 4 5
khách hàng
41 Thực hành MKT cơ sở dữ liệu 1 2 3 4 5
42 Triển khai mô thức SIVA (giải pháp- thông tin- giá trị- tiếp cận 1 2 3 4 5
khách hàng)
43 Tích hợp Siêu thị điện máy với e.B2B và e.logistics 1 2 3 4 5
44 Đổi mới “ làm phẳng” tổ chức MKT 1 2 3 4 5
45 Tập trung tái thiết các quá trình MKT cốt lõi có hiệu suất cao 1 2 3 4 5
46 Năng lực tổ chức MKT nhận biết, đáp ứng sớm, nhanh với những 1 2 3 4 5
thay đổi
47 Năng lực phát triển mặt hàng mới, công nghệ dịch vụ bán lẻ mới 1 2 3 4 5
có tính tiên khởi sớm
48 Năng lực phát triển chào hàng thị trường mới, độc đáo, bất ngờ 1 2 3 4 5
49 Năng lực ứng xử nhanh, hiệu quả với chiến lược MKT của các đối 1 2 3 4 5
thủ cạnh tranh
50 Năng lực chấp nhận và gia nhập sớm với thị trường mới và/ hoặc 1 2 3 4 5
mới nổi tiềm năng
51 Năng lực kích hoạt KFSs (Nhân tốt then chốt quyết định thành 1 2 3 4 5
công) và quản trị chi phí chuỗi giá trị siêu thị.
52 So với loại hình bán lẻ điện máy khác, Siêu thị điện máy có lợi thế 1 2 3 4 5
cạnh tranh về cơ cấu mặt hàng, dịch vụ bán lẻ siêu thị cao và toàn
diện hợn
53 Trình độ, chất lượng văn minh thương mại bán lẻ hiện đại. 1 2 3 4 5
54 Giá trị chào hàng thị trường (chất lượng- giá- dịch vụ) cao, hấp 1 2 3 4 5
dẫn và khác biệt.
55 Công nghệ dịch vụ bán lẻ hiện đại với chất lượng kỹ thuật và chức 1 2 3 4 5
năng cao.
56 Trình độ đáp ứng cao nhu cầu, mong muốn khách hàng trong bối 1 2 3 4 5
cảnh
57 Có nguồn lực tùy biến đáp ứng mục tiêu doanh thu, thị phần, lợi 1 2 3 4 5
nhuận theo thời gian thực
58 Triển khai hiệu quả chiến lược cạnh tranh về hiệu suất/ chất lượng 1 2 3 4 5
mặt hàng, dịch vụ bán lẻ, danh tiếng thương hiệu dẫn đạo thị
trường bán lẻ điện máy.
59 Đẳng cấp vượt trội trong thực hành marketing tốt nhất dựa trên 1 2 3 4 5
năng lực cốt lõi khác biệt được khách hàng tín nhiệm và đối thủ
cạnh tranh thừa nhận
60 Hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại được tổ chức theo mô hình 1 2 3 4 5
chuỗi
61 Năng lực top đầu thị trường về hiệu suất, tốc độ cung ứng và chu 1 2 3 4 5
chuyển tồn kho.
62 Sức cạnh tranh từ đối sang đến ngang phân với đối thủ dẫn đầu thị 1 2 3 4 5
trường.

63. Trong so sánh với Siêu thị điện máy, ông (bà) đánh giá các chỉ số trên với:
- Cửa hàng hỗn hợp điện máy ở các chợ đô thị:……………………………
…………………………………………………………………………………...
- Cửa hàng chuyên doanh ở các phố chuyên danh điện máy:………………
…………………………………………………………………………………...
- Cửa hàng/ Siêu thị điện máy đầu tư trực tiếp nước ngoài:…………………
……………………………………………………………………………………..
.
Xin chân thành cảm ơn sự đóng quý ý kiến quý báu của quý vị!
 PHỤ LỤC 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC T ƢƠNG MẠI

BẢNG HỎI ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM NGƢỜI TIÊU DÙNG

MS-1.NTD
Kính gửi: Ông/bà……………………………….…………………………..
Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của siêu thị bán lẻ điện máy
tại Việt Nam trong chương trình nghiên cứu nghiên cứu sinh tại Trường ĐH
Thương Mại, kính mong quý vị cho biết đánh giá của mình về năng lực cạnh
tranh marketing của các Siêu thị bán lẻ điện máy thông qua trả lời đầy đủ và xác
thực các câu hỏi dưới đây. Tôi xin cam đoan tất cả những thông tin có được sẽ
chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu trong phạm vi luận án này và không cung
cấp cho bên thứ ba.
Xin trân trọng cảm ơn!
Phần I. Thông tin cá nhân
6. Giới tính:
 Nam
 Nữ
7. Độ tuổi:
 Dưới 30 tuổi
 Từ 30 đến 40 tuổi
 Từ 40 đến 50 tuổi
 Trên 50 tuổi
8. Thu nhập theo tháng:
 Dưới 4 triệu đồng
 Từ 4 đến 6 triệu đồng
 Từ 6 đến 8 triệu đồng
 Trên 8 triệu đồng
9. Trình độ học vấn
 Dưới phổ thông trung học
 Phổ thông trung học, Trung học chuyên nghiệp, Kỹ thuật chuyên
nghiệp
  Cao đẳng, đại học
 Sau đại học
10. Nghề nghiệp:
 Công chức, viên chức nhà nước
 Nhân viên, công nhân doanh nghiệp nhà nước
 Nhân viên, công nhân doanh nghiệp nước ngoài
 Nhân viên, công nhân doanh nghiệp tư nhân
 Nghề nghiệp khác: (y tế, giáo dục, phục vụ,…)……………………….
11. Số lần ghé thăm Si u thị bán lẻ điện m trung bình 1 th ng năm 2 19?
Số lần có mua hàng hóa?
Số lần ghé thăm Số lần mua
 Dƣới 1 lần  Dƣới 1 lần
 1- 2 lần  Dƣới 2 lần
 2-3 lần  Dƣới 3 lần
 3-4 lần  Dƣới 4 lần
 > 4 lần  Trên 4 lần
12. Hãy nêu tên 1-2 Siêu thị bán lẻ điện máy mà ông (bà) biết rõ:
1………………………………………………………………
2………………………………………………………………

Phần II. Phần chuyên môn

Ông (bà) vui long cho biết cảm nhận đánh giá của mình bằng cách khoanh tròn
vào 1 số tương ứng (ví dụ). Những con số này thể hiện mức độ đồng ý hay không
đối với từng phát biểu trên thang đo 5 mức với quy ước: 1- Không đồng ý; 2- Đa
phần không đồng ý; 3- Trung gian; 4- Đa phần đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý.

1 Mức độ đáp ứng về cơ cấu mặt hàng đầy đủ, thường xuyên và phong phú 1 2 3 4 5
thương hiệu cho lựa chọn
2 Luôn cập nhật mặt hàng mới bổ sung trên quầy 1 2 3 4 5
3 Tổ chức nguồn hàng chính hiệu, chất lượng nhất quán. 1 2 3 4 5
4 Đảm bảo hàng có chứng nhận chất lượng và truy xuất nguồn gốc 1 2 3 4 5
xuất xứ đạt chuẩn quốc tế
5 Hàng hóa nguyên đai kiện, hệ thống bảo hành phù hợp 1 2 3 4 5
6 Cơ cấu dịch vụ khách hàng hoàn chỉnh cả trước, trong và sau bán hàng 1 2 3 4 5
7 Nhân viên siêu thị luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng 1 2 3 4 5
8 Nhân viên siêu thị luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần 1 2 3 4 5
9 Nhân viên siêu thị luôn giải đáp tận tình, chuyên nghiệp những thắc mắc 1 2 3 4 5
của khách hàng
10 Nhân viên siêu thị luôn lịch sự, thân thiện với khách hàng 1 2 3 4 5
11 Nhân viên tư vấn và thu tính tiền luôn phục vụ nhanh, chuẩn xác với 1 2 3 4 5
khách hàng
12 Thực hành định giá margins dựa trên đường cong kinh nghiệm. 1 2 3 4 5
13 Công cụ thực hành giá (chiết giá, giá khuyến mại, hạ giá,…) phong phú, 1 2 3 4 5
tin cậy theo chu kỳ sống sản phẩm
14 Định giá dựa trên giá trị cạnh tranh với đối thủ. 1 2 3 4 5
15 Mức sẵn lòng chi trả và hài lòng với giá của siêu thị điện máy 1 2 3 4 5
16 Dựa trên giá trị được cung ứng, giá của siêu thị điện máy tốt hơn các loại 1 2 3 4 5
hình bán lẻ điện máy khác
17 Hàng hóa trưng bày được quy hoạch định vị hợp lý, khoa học 1 2 3 4 5
18 Trình bày, trình diễn hàng hóa trên quầy nổi bật, dễ tiếp cận 1 2 3 4 5
19 Công nghệ xúc tiến và bán hàng siêu thị chuyên nghiệp, chất lượng cao. 1 2 3 4 5
20 Bảng chỉ dẫn và lối đi lại của khách hàng phù hợp, thuận tiện. 1 2 3 4 5
21 Nhân viên siêu thị có đồng phục khác biệt, lịch sự, gọn gàng. 1 2 3 4 5
22 Vị trí siêu thị dễ nhận biết, thuận tiện tiếp cận và phù hợp với thói quen 1 2 3 4 5
mua sắm
23 Nội thất siêu thị thoáng mát, vệ sinh, màu sắc, âm thanh, ánh sáng hợp lý 1 2 3 4 5
24 Mặt bằng siêu thị được quy hoạch hợp lý, khoa học. 1 2 3 4 5
25 Không gian siêu thị đảm bảo các hoạt động tổ chức sự kiện và trải nghiệm 1 2 3 4 5
khách hàng
26 Đảm bảo an ninh, an toàn tài sản, tiền và giao dịch khách hàng 1 2 3 4 5
27 So với loại hình bán lẻ điện máy khác, siêu thị điện máy có lợi thế 1 2 3 4 5
cạnh tranh cao, toàn diện hơn về cơ cấu mặt hàng và dịch vụ bán lẻ
28 Trình độ và chất lượng văn minh thương mại bán lẻ hiện đại 1 2 3 4 5
29 Giá trị chào hàng thị trường (chất lượng- giá- dịch vụ) cao, hấp 1 2 3 4 5
dẫn và khác biệt.
30 Công nghệ dịch vụ bán lẻ hiện đại với chất lượng kỹ thuật và chức 1 2 3 4 5
năng cao.
31 Trình độ đáp ứng cao nhu cầu, mong muốn khách hàng trong bối 1 2 3 4 5
cảnh
32 Sự hài lòng về an toàn và chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 5
33 Chất lượng dịch vụ bán lẻ cao, toàn diện và thỏa mãn mong muốn 1 2 3 4 5
của khách hàng.
34 Khách hàng siêu thị điện máy nhận được giá trị (lợi ích) cao hơn 1 2 3 4 5
so với chi phí.
35 Khách hàng ưa thích, tín nhiệm và ưu tiên mua ở siêu thị điện máy 1 2 3 4 5
36 Khách hàng hài long, an tâm mua, dùng sản phẩm ở siêu thị điện 1 2 3 4 5
máy
37 Khách hàng mua dài hạn tại siêu thị điện máy. 1 2 3 4 5

38. Trong so sánh với Siêu thị điện máy, ông (bà) đánh giá các chỉ số trên với:
- Cửa hàng hỗn hợp điện máy ở các chợ đô thị:……………………………
…………………………………………………………………………………...
- Cửa hàng chuyên doanh ở các phố chuyên danh điện máy:………………
…………………………………………………………………………………...
- Cửa hàng/ Siêu thị điện máy đầu tư trực tiếp nước ngoài:…………………
…………………………………………………………………………………...
Xin chân thành cảm ơn sự đóng quý ý kiến quý báu của quý vị!
 PHỤ LỤC 3

Hệ số Cronbach’s Alpha của các khái niệm nghiên cứu

Biến quan Trung bình thang Phƣơng sai thang Tƣơng quan Alpha nếu
sát đo nếu loại biến đo nếu loại biến biến tổng loại biến
NL tổ chức marketing chiến lược, alpha = 0,744
SMO1 11.7323 14.634 .621 .607
SMO2 11.7273 16.088 .598 .658
SMO3 11.7727 15.019 .612 .610
SMO4 11.8384 15.578 .616 .634
SMO5 11.7778 15.250 .631 .886
Năng lực marketing cốt lõi, alpha = 0,751
CME1 21.6313 32.305 .592 .671
CME2 21.7222 32.415 .603 .674
CME3 21.7020 40.596 .588 .781
CME4 21.6061 31.722 .597 .667
CME5 21.8384 41.832 .097 .784
CME6 21.7374 43.870 .601 .807
CME7 21.6919 32.559 .605 .674
CME8 21.7374 41.832 -.025 .807
NL marketing khác biệt, alpha = 0,803
DME1 21.0859 46.972 .599 .840
DME2 21.2273 36.552 .587 .741
DME3 21.2525 35.834 .593 .733
DME4 21.2677 39.080 .203 .771
DME5 21.2626 36.134 .568 .740
DME6 21.3838 49.791 -.042 .858
DME7 21.1515 37.388 .598 .753
DME8 21.1717 38.783 .596 .772
NL marketing chiến lƣ c, alpha = 0,929
SMC1 14.7576 36.408 .601 .901
SMC2 14.8939 40.968 .598 .939
SMC3 14.8434 40.661 .587 .933
SMC4 14.8535 36.359 .236 .903
SMC5 14.7323 37.080 .612 .909
SMC6 14.8081 37.689 .613 .911
Cơ cấu và chất lượng mặt hàng, alpha = 0,935
RAQ1 12.1566 25.219 .621 .896
RAQ2 12.1515 25.794 .598 .911
RAQ3 12.0960 27.042 .617 .924
RAQ4 12.2071 27.424 .602 .928
RAQ5 12.1364 27.936 .599 .939
Chất lượng dịch vụ khách hàng, alpha = 0,947
CSQ1 15.4646 42.473 .621 .943
CSQ2 15.4646 40.453 .622 .928
CSQ3 15.5303 43.225 .619 .949
CSQ4 15.4545 41.082 .609 .932
CSQ5 15.4040 41.734 .603 .939
CSQ6 15.4091 41.248 .043 .934
Giá và thực hành giá bán lẻ, alpha = 0.927
RPP1 12.1111 25.876 .594 .900
RPP2 12.1919 27.313 .602 .918
RPP3 12.1061 27.405 .603 .926
RPP4 12.1717 26.244 .589 .902
RPP5 12.1667 26.464 .611 .908
Trưng bày chào hàng tại ST, alpha = 0,954
ROD1 12.1616 25.629 .617 .936
ROD2 12.0152 26.005 .605 .943
ROD3 12.1616 27.111 .620 .959
ROD4 12.0960 26.432 .618 .944
ROD5 12.1515 25.906 .127 .935
Bầu không khí siêu thị, alpha = 0,960
RSA1 12.0808 26.471 .603 .947
RSA2 12.1111 26.333 .612 .949
RSA3 12.1465 26.390 .158 .952
RSA4 12.0960 26.463 .606 .954
RSA5 12.0707 26.533 .615 .951
NL marketing chiến thuật, alpha = 0,965
TMC1 12.2121 28.960 .603 .955
TMC2 12.2475 29.548 .614 .962
TMC3 12.1818 29.124 .599 .956
TMC4 12.1111 28.871 .591 .957
TMC5 12.1566 28.681 .606 .954
NL nhận biết và tiên lượng, alpha = 0,951
MIP1 9.2374 15.532 .603 .930
MIP2 9.2020 15.238 .592 .940
MIP3 9.2020 15.238 .588 .934
MIP4 9.2374 15.278 .590 .937
NL hấp thụ và kiến tạo tri thức marketing, alpha = 0,961
MCR1 8.7020 18.312 .593 .945
MCR2 8.7222 18.415 .578 .945
MCR3 8.6919 18.285 .580 .943
MCR4 8.5960 18.953 .579 .960
NL thích nghi và tùy biến, alpha = 0,959
MAA1 12.0101 27.289 .571 .947
MAA2 12.0354 27.496 .563 .950
MAA3 12.0808 27.374 .572 .946
MAA4 12.0859 27.561 .576 .951
MAA5 12.0762 27.527 .583 .931
Năng lực đổi mới và ng tạo marketing, alpha , 3
MIC1 12.0859 29.856 .586 .956
MIC2 12.1212 29.102 .601 .951
MIC3 12.0657 29.747 .597 .963
MIC4 12.1515 29.185 .593 .951
MIC5 12.1010 28.761 .588 .948
NL marketing động, alpha = 0,968
DMC1 15.0808 43.110 .536 .958
DMC2 15.1212 43.914 .589 .960
DMC3 15.0152 44.604 .591 .966
DMC4 15.0707 44.127 .563 .962
DMC5 15.1111 44.353 .601 .964
DMC6 15.0808 43.110 .251 .958
 PHỤ LỤC 4
Kết quả phân tích SPSS về NLCT MKT chiến lược
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,803
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2183,045
df 210
Sig. ,000
- Kết quả phân tích rút trích nhân tố:
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3
DME3 ,912
DME2 ,896
DME5 ,889
DME7 ,808
DME8 ,735
DME1 ,705
CME4 ,885
CME2 ,879
CME6 ,865
CME1 ,873
CME7 ,859
CME3 ,858
SMO1 ,892
SMO3 ,879
SMO4 ,840
SMO2 ,828
SMO5 ,831
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 3 iterations.
 - Kết quả hồi quy:
Model Summary
Mode Adjusted R Std. Error of
l R R Square Square the Estimate
1 ,192a ,770 ,720 1,21396
a. Predictors: (Constant), DMS, CMS, SMO
Coefficientsa
Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
Std. Tolera
Model B Error Beta t Sig. nce VIF
1 (Constant) 2,721 ,386 7,052 ,000
SMO ,298 ,072 ,257 2,803 ,000 ,990 1,010
CME ,321 ,072 ,376 2,492 ,000 1,000 1,000
DME ,399 ,077 ,246 2,645 ,000 ,990 1,010
a. Dependent Variable:
SMC
 PHỤ LỤC 5
Kết quả xử lý SPSS về NLCT marketing chiến thuật
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,762
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 5720,006
df 325
Sig. ,000
- Kết quả phân tích rút trích nhân tố:
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5
CSQ2 ,946
CSQ4 ,921
CSQ5 ,879
CSQ1 ,855
CSQ3 ,806
RSA1 ,939
RSA2 ,929
RSA5 ,926
RSA4 ,912
ROD1 ,945
ROD2 ,918
ROD4 ,913
ROD3 ,854
RAQ1 ,974
RAQ2 ,923
RAQ3 ,877
RAQ4 ,863
RAQ5 ,813
RPP1 ,915
RPP4 ,912
 RPP5 ,889
RPP2 ,853
RPP3 ,825
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

- Kết quả hồi quy :

Model Summary
Mode Adjusted R Std. Error of the
l R R Square Square Estimate
1 ,269a ,724 ,648 1,30869
a. Predictors: (Constant), RSA, RAQ, ROD, RPP, CSQ
Coefficientsa
Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
Std. Toler
Model B Error Beta t Sig. ance VIF
1 (Constant) 3,173 ,535 5,931 ,000
RAQ ,255 ,073 ,228 ,396 ,000 ,997 1,003
CSQ ,198 ,074 ,208 1,004 ,000 ,964 1,037
RPP ,234 ,073 ,176 1,080 ,000 ,987 1,014
ROD ,143 ,074 ,232 1,291 ,000 ,973 1,028
RSA ,181 ,074 ,190 1,275 ,000 ,971 1,030
a. Dependent Variable:
TMC
 PHỤ LỤC 6
Kết quả xử lý SPSS về NLCT marketing động
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,718
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4468,023
df 153
Sig. ,000
- Kết quả phân tích trích rút nhân tố
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4
MIC5 ,955
MIC2 ,945
MIC4 ,944
MIC1 ,924
MIC3 ,894
MAA1 ,937
MAA3 ,937
MAA2 ,923
MAA4 ,918
MAA5 ,917
MCR3 ,955
MCR2 ,952
MCR1 ,951
MCR4 ,918
MIP1 ,943
MIP3 ,935
MIP4 ,927
MIP2 ,921
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 4 iterations.
 - Kết quả hồi quy
Model Summary
Mode Adjusted R Std. Error of
l R R Square Square the Estimate
1 ,167a ,728 ,668 1,31539
a. Predictors: (Constant), MIC, MAA, MCR, MIP
Coefficientsa
Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
Tolera
Model B Std. Error Beta t Sig. nce VIF
1 (Constant) 3,612 ,408 8,849 ,000
MIP ,198 ,073 ,242 ,585 ,000 ,984 1,016
MCR ,221 ,066 ,132 1,453 ,000 ,986 1,015
MAA ,294 ,072 ,170 1,991 ,000 ,995 1,005
MIC ,289 ,070 ,143 1,015 ,000 ,995 1,005
a. Dependent Variable:
DMC
 PHỤ LỤC 7
Kết quả xử lý SPSS về NLCT marketing tổng lực
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,802
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 4468,023
df 153
Sig. ,000

- Kết quả phân tích rút trích nhân tố:

Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3
DMC1 ,951
DMC2 ,935
DMC4 ,924
DMC5 ,909
DMC3 ,890
SMC1 ,946
SMC5 ,906
SMC6 ,890
SMC3 ,760
SMC2 ,712
TMC5 ,948
TMC1 ,943
TMC3 ,939
TMC4 ,935
TMC2 ,912
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 3 iterations.
 - Kết quả hồi quy :
Model Summary
R Adjusted R Std. Error of
Model R Square Square the Estimate
1 ,114a ,713 ,662 1,37856
a. Predictors: (Constant), DMC,
SMC, TMC
Coefficientsa
Unstandardized Standardized Collinearity
Coefficients Coefficients Statistics
Tolera
Model B Std. Error Beta t Sig. nce VIF
1 (Constant) 2,814 ,414 6,788 ,000
SMC ,375 ,080 ,249 1,680 ,000 ,999 1,001
TMC ,314 ,074 ,105 1,468 ,000 ,990 1,010
DMC ,320 ,075 ,138 1,251 ,000 ,990 1,010
a. Dependent Variable:
HMCC