‫نحو مجتمع المعرفة‬

‫�سل�سلة درا�سات ي�صدرها‬

‫مركز الدرا�سات اال�سرتاتيجية‬
‫جامعة الـملكـ عبد العزيز‬

‫اإلصدار السادس واألربعون‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪1433‬هـ ‪2012 /‬م‬

 ‫ردمك‪1658-3566:‬‬
‫رقم االيداع ‪1428/2673:‬‬
‫تعلموا العلم فإن تعلمه هلل خشية‪ ،‬وطلبه عبادة‪ ،‬ودراسته‬

‫تسبيح‪ ،‬والبحث عنه جهاد‪ ،‬وتعليمه من ال يعلمه صدقة‪،‬‬

‫وبذله إلى أهله قربة‬

‫(ال�صحابي اجلليل معاذ بن جبل ر�ضي اهلل عنه)‬

 ‫احلمد هلل الذي يرفع الذين �آمنوا والذين �أوتوا العلم درجات‪ .‬وال�صالة‬
‫وال�سالم على نبينا الكرمي الذي �أمرنا بالتعلم امل�ستمر من املهد �إىل‬
‫اللحد‪ ..‬وبعد؛‬

‫ف�إن العامل يعي�ش منذ عدة عقود يف جمتمع املعلوماتية الذي‬ ‫ ‬

‫تلعب فيه تكنولوجيا املعلومات واالت�صاالت الدور الأكرب يف عملية‬
‫تصـديـر‬

‫الإنتاج احلديث‪ .‬والذي يت�سم ب�أنه �إنتاج كثيف للمعرفة‪ .‬ومع ت�ضاعف‬
‫املعرفة الإن�سانية حتول االقت�صاد العاملي �إىل اقت�صاد يعتمد على املعرفة‬
‫العلمية‪ ،‬ويف هذا االقت�صاد املعريف حتقق املعرفة اجلزء الأكرب من القيمة‬
‫امل�ضافة‪ .‬ومفتاح هذه املعرفة هو الإبداع والتكنولوجيا‪ ،‬فنحن نعرب الآن‬
‫على مرحلة من التطور تعرف بتطور العلم التقني حيث ال يتم التعامل مع‬
‫جمموعة من العلوم التطبيقية باملفهوم القدمي للعلوم‪ .‬و�إمنا يتم التعامل‬
‫معها يف جمال التطبيق التكنولوجي الذي يتفاعل مع منجزات كل العلوم‬
‫الأ�سا�سية‪ .‬ويقلل الفارق الزمني بني املعرفة املتولدة عنها وتطبيقها‪.‬‬

‫ �إن ال�سرعة التي يحدث بها التغيري االقت�صادي ت�شكل حتدي ًا‬
‫جلميع الدول حتى املتقدمة منها‪� ،‬إ�ضافة �إىل الدور املتعاظم للعلم‬
‫والتكنولوجيا يف تطوير املجتمعات‪ .‬ويزداد هذا الدور �أهمية مع دخول‬
‫العامل ع�صر املعرفة الذي تراجعت فيه الإيديولوجيات وبرزت فيه‬
‫املعارف والتكنولوجيات‪ .‬و�ضاقت فيه امل�سافة بني ظهور املعرفة العلمية‬
‫والتطبيق الفعلي لها على �أر�ض الواقع‪ .‬ومل تتوقف عجلة التطور عند هذا‬
‫احلد‪ ،‬بل �إن جمتمع املعلومات العاملي �أخذ يتحول بثبات – و�إن كان بطيئ ًا‬
‫ز‬
‫– �إىل جمتمع املعرفة‪ ،‬والذي ال يعني فقط تكنولوجيا املعلومات املتقدمة كما يظن‬
‫الكثريون يف العامل العربي‪ ،‬بل �إن له مقدمات ومقومات �أ�سا�سية كثرية البد من‬
‫توافرها لإقامة جمتمع املعرفة‪.‬‬

‫وملا كانت اململكة تعي�ش منذ فرتة يف ع�صر املعلوماتية وتطبق تقنياتها‬ ‫ ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫وت�أخذ ب�آلياتها يف م�شروعاتها وبراجمها املختلفة‪ ،‬ف�إنه من الطبيعي �أن تن�شد‬
‫التطلع �إىل �إجناز مقومات جمتمع املعرفة‪ ،‬ويتطلب ذلك منا �أن ن�ستوعب‬
‫التوجهات اجلديدة لالقت�صاد العاملي �أو ًال‪ ،‬و�أن ندرك جيد ًا امل�ضمون احلقيقي‬
‫للتحوالت ال�سريعة التي حتدث يف العامل من حولنا‪ .‬كما يتعني علينا ت�شخي�ص‬
‫ق�ضايا االقت�صاد اال�سرتاتيجية والوقوف على التحديات التي جتابهه‪ ،‬والبحث‬
‫عن و�سائل منوه وتطويره مبا يواكب امل�ستجدات ومبا تتطلبه معطيات امل�ستقبل‬
‫لتحقيق التنمية امل�ستدامة‪ ،‬وعندها ميكن �أن نخطط بدقة لإقامة جمتمع املعرفة‬
‫– والذي �سيكون املعيار الفا�صل بني املجتمعات املختلفة – هي ال�شغل ال�شاغل‬
‫للم�س�ؤولني وجلميع امل�ؤ�س�سات العلمية والفكرية والثقافية املعنية ب�إعادة ت�شكيل‬
‫جمتمعنا يف م�سريته املوفقة – ب�إذن اهلل – نحو النه�ضة العلمية والتقدم والنماء‪.‬‬

‫ويف هذا املجال ‪ ..‬حر�صت جامعة امللك عبدالعزيز على امل�ساهمة يف بناء‬ ‫ ‬
‫جمتمع املعرفة يف بالدنا‪ ،‬فكانت �أن �أعدت اجلامعة �سل�سلة من الدرا�سات العلمية‬
‫لبيان املدلوالت ال�صحيحة للمفاهيم اجلديدة والآليات امل�ستحدثة التي راجت يف‬
‫الآونة الأخرية و�أفرزتها ظاهرة العوملة‪ ،‬لتكون عونا لنا ودليال هاديا ن�سرت�شد به‬
‫يف التخطيط على ب�صرية لتحقيق التحول املن�شود لإقامة جمتمع معرفة عربي يف‬
‫بالدنا‪.‬‬
‫ح‬
 ‫ �إن �سل�سلة (نحو جمتمع املعرفة) تعترب �إ�ضافة جديدة �إىل جوانب التميز‬
‫املتعددة التي يت�سم بها البحث يف جامعة امللك عبدالعزيز‪ .‬كما �أنها دليل حي على‬
‫تفاعل هذه اجلامعة وجتاوبها مع املتطلبات الآنية للمجتمع‪ .‬ومتثل �إ�سهاما جديدا‬
‫منها يف ن�شر الثقافة العلمية التي �أ�صبحت من �ضرورات ع�صر املعرفة‪.‬‬

‫ �أ�س�أل اهلل التوفيق يف حتقيق التقدم املعريف لبالدنا وجمتمعنا‪..‬‬

‫تصــــــــــــــديـــــــــــــــر‬

‫مـــديــــر اجلـــــــامــعــــــــة‬

‫�أ‪.‬د‪� .‬أ�سامــــة بـــن �صـــــادق طـــيـب‬

‫ط‬
 ‫هذه السلسلة ‪-‬‬

‫شهدت بداية هذا القرن والسنوات األخيرة من القرن العشرين تطورا ً‬ ‫ ‬

‫خطيرا ً ملفهوم التقدم العلمي والتكنولوجي الذي لم يعد يعتمد على النجاحات‬
‫الفردية التي يحققها بعض العلماء على نحو ما كان يحدث في القرن التاسع‬
‫عشر‪ ،‬وأصبح هذا التقدم يعتمد على برامج بحثية تتبناها احلكومات وتفتح‬
‫تـقــديــم‬

‫مجاالت ملشاركة األفراد واملؤسسات فيها‪.‬‬

‫وقد جنحت الواليات املتحدة في أن حتول قدراتها االقتصادية من االعتماد‬ ‫ ‬

‫على امليزة النسبية لإلنتاج التجاري إلى امليزة النسبية لإلنتاج التكنولوجي‪،‬‬
‫وذلك بإحداث تخصصات تعتمد على التقدمي التكنولوجي في عدة مجاالت‪،‬‬
‫فأصبحت صناعة اإللكترونيات هي أسرع الصناعات منوا وهي الصناعة التي‬
‫يرتفع فيها املكون التكنولوجي‪.‬‬

‫ولقد تسببت ثورة املعلومات في تضاعف املعرفة اإلنسانية وتراكمها‬ ‫ ‬

‫بسرعة كبيرة‪ ،‬وخصوصا ً املعرفة العلمية والتكنولوجية‪ ،‬وأدت العوملة إلى‬
‫إسقاط حواجز املسافة والزمن‪ ،‬وأصبح التقدم التكنولوجي هو احللقة احلاسمة‬
‫لتحقيق التقدم االقتصادي وكان من نتيجة ذلك كله أن حتول االقتصاد العاملي‬
‫إلى اقتصاد يعتمد أساسا ً على املعرفة العلمية أو االقتصاد املعرفي املبني على‬
‫املعرفة التي تسفر عنها البحوث امليدانية والتكنولوجية‪ ،‬وهي املعرفة اجلديدة‬
‫التي حتولت إلى سلعة‪ ،‬أو خدمة‪ ،‬أو هيكلة‪ ،‬أو طريق إنتاج‪ ،‬وأصبحت قدرة أي دولة‬
‫تتمثل في مدى رصيدها املعرفي‪.‬‬

‫وتتميز تقنيات عصر املعلومات بعدة سمات‪ .‬فهي ثقافة عابرة للقارات‬ ‫ ‬
‫وتختصر الزمان واملكان‪ .‬وتعتمد على الوسائط الالشخصية وتقوم على بنية‬
‫معرفية أفقية ال رأسية وضاقت في هذا العصر املسافة بني ظهور املعرفة‬
‫العلمية اجلديدة والتطبيق الفعلي على أرض الواقع‪ ،‬كما أنها تعتمد على‬

‫ك‬
‫التعليم الذاتي واملستمر طوال احلياة‪ .‬وبذلك يتعني على جامعتنا أن تضطلع بأدوار‬
‫جديدة ألن السرعة التي يحدث بها التغيير االقتصادي تشكل حتديا للدول املتقدمة‬
‫نفسها‪ .‬إضافة إلى الدور املتعاظم للعلم والتكنولوجيا في تطوير اجملتمعات‪.‬‬

‫إن هذه املرحلة من مراحل التطور احلضاري للعنصر البشري‪ ،‬التي اصطلح‬ ‫ ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫على تسميتها بالعوملة‪ ،‬قد فرضت علينا حتديات عديدة يتعني علينا التعرف عليها أوالً‪.‬‬
‫ثم التعامل معها بالطرق العلمية وبأساليب العصر‪ .‬وتتطلب مواجهة هذه التحديات‬
‫مقدرة خاصة على استيعاب التوجهات اجلديدة لالقتصاد العاملي‪ ،‬وتشخيصا دقيقا‬
‫للقضايا االستراتيجية اخلاصة مبجتمعنا‪ ،‬وعالجها مبا يواكب املستجدات‪.‬‬

‫وقد صاحب هذه التحوالت املتالحقة ظهور مفاهيم مستحدثة عديدة‪ ،‬مما‬ ‫ ‬
‫يستوجب منا الوقوف على املضمون احلقيقي لهذه التحوالت‪ .‬وأن ندرك ونستشرف‬
‫أعبائها وتداعياتها على أوضاعنا احمللية الراهنة واملستقبلية‪ .‬وما يتطلبه ذلك من إعادة‬
‫تشكيل مجتمعنا في مسيرته نحو النهضة والتقدم والنماء‪ .‬فكان أن بادرت جامعة‬
‫امللك عبدالعزيز بإصدار سلسلة (نحو مجتمع املعرفة) فنشرت العديد من اإلصدارات‬
‫التي تُعرِّف القارئ العربي باملفاهيم واملصطلحات واآلليات املستحدثة‪ ،‬مثل‪ :‬حاضنات‬
‫األعمال‪ ،‬والتنمية املستدامة‪ ،‬والعمل عن بعد‪ ،‬واحلكومة اإللكترونية‪ ،‬والتعلم عن بعد‪،‬‬
‫واملنظمات األهلية واملبادرات التطوعية‪ ،‬والتخطيط العمراني االستراتيجي إلى غير‬
‫ذلك من اآلليات املستحدثة والتنظيمات املؤسسية التي راجت في العقود األخيرة‪.‬‬
‫والتعريف بكيفية االستفادة منها في حل مشكالتنا التنموية واالجتماعية‪ ،‬وبذلك‬
‫ساهمت هذه السلسلة من اإلصدارات في إرساء القواعد العلمية لتأسيس مجتمع‬
‫املعرفة في اململكة‪.‬‬

‫وهنا يبرز الدور احليوي الذي يلعبه التخطيط االستراتيجي في املرحلة احلالية‬ ‫ ‬
‫بهدف التغلب على املعوقات والتحديات التي يفرها علينا النظام العاملي اجلديد‬
‫باستقالل هذه اآلليات اجلديدة والتنظيمات املؤسسية املستحدثة التي بدأ تنفيذها‬
‫جزئيا في اململكة‪ ،‬مما يؤكد حاجتنا املاسة إلى االعتماد على الدراسات االستراتيجية‬

‫ل‬
 ‫في مسعانا احلثيث للنهوض مبجتمعنا وتنمية وتطويره‪.‬‬

‫واستمرارا لتفاعل اجلامعة مع احتياجات اجملتمع واملساهمة في حل مشكالته‬ ‫ ‬

‫بالطرق العلمية‪ ،‬واستثمارا للنجاحات املتميزة التي أحرزها التخطيط االستراتيجي‬
‫في اجلامعة‪ ،‬فقد أنشأت إدارة اجلامعة مركز الدراسات االستراتيجية‪.‬‬

‫ومن أبرز مهامه دراسة القضايا االجتماعية واالقتصادية والثقافية‬ ‫ ‬

‫تـــــــقـــــــــــــــــديـــــــــــــــــــم‬

‫والتعليمية ذات الصلة باجملتمع السعودي والتي لها بعد استراتيجي وإجراء الدراسات‬
‫وتنظيم الفعاليات الالزمة لالرتقاء ببرامج التنمية البشرية واالقتصادية واالجتماعية‪،‬‬
‫ولتحقيق مضامني التنمية املستدامة واقتراح حلول للمشكالت االجتماعية كالبطالة‬
‫والعنوسة‪ .‬واملشكالت األمنية كالتطرق واالنحراف‪ .‬إضافة إلى إجراء البحوث ونشر‬
‫األوراق العلمية املتعلقة بجامعات البحث ومجتمع املعرفة‪ .‬وسبل تعزيز مكانة اجلامعة‬
‫على املستوى العاملي‪.‬‬

‫ومن الواضح أن الدراسات واألبحاث واألوراق العلمية التي صدرت ضمن‬ ‫ ‬

‫سلسلة نحو مجتمع املعرفة تدخل في صميم عمل واختصاصات مركز الدراسات‬
‫االستراتيجية اجلديدة‪ .‬فكان من الطبيعي أن تنتقل إلى هذا املركز مسئولية هذه‬
‫السلسلة من اإلصدارات العلمية‪ ،‬جتنبا لالزدواجية من ناحية‪ ،‬وتوسعة لنطاق وآفاق‬
‫األبحاث والدراسات التي تصدرها السلسلة‪ ،‬وملواصلة رسالة سلسلة نحو مجتمع‬
‫املعرفة في نشر الثقافة العلمية والوعي التخطيطي في اجملتمع‪ .‬وتقدمي علم ينتفع به‬
‫اجملتمع السعودي بكل مؤسساته وكافة مستوياته وكل مجتمع عربي ينشد الدخول‬
‫إلى مجتمع املعرفة‪.‬‬

‫ولله احلمد في األولى واآلخرة‪...‬‬ ‫ ‬

‫مدير مركز الدرا�سات اال�سرتاتيجية‬ ‫ ‬

‫ �أ‪.‬د‪ .‬ع�صام بن يحيى الفياليل‬

‫م‬
 ‫رقم ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫ز‬ ‫ ‬
‫تصدير ملعالي مدير اجلامعة‪.‬‬

‫ك‬ ‫ ‬
‫تقدمي ملدير مركز الدراسات االستراتيجية‪.‬‬

‫س‬ ‫ ‬
‫قائمة احملتويات‬
‫المحتويات‬

‫ق‬ ‫ ‬
‫املقدمة‬

‫‪1‬‬ ‫ ‬
‫اإلفتتاحية‬

‫‪2‬‬ ‫ ‬
‫احملتويات‬ ‫ ‬

‫‪3‬‬ ‫ ‬
‫األهداف‬ ‫ ‬

‫‪4‬‬ ‫ ‬‫حقائق العصر‬ ‫ ‬

‫‪6‬‬ ‫ ‬
‫املقدمة‬ ‫ ‬

‫‪7‬‬ ‫ ‬
‫مكونات موضوع القيادة والتفكير اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪9‬‬ ‫ ‬‫برنامج الفصل األول‪ :‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪10‬‬ ‫ ‬
‫اإلدارة‬ ‫ ‬

‫‪14‬‬ ‫ ‬
‫املدير‬ ‫ ‬

‫‪17‬‬ ‫ ‬‫أسس جناح املدير‬ ‫ ‬

‫‪20‬‬ ‫ ‬
‫القيادة‬ ‫ ‬

‫‪21‬‬ ‫ ‬
‫احملتويات‬ ‫ ‬

‫‪22‬‬ ‫ ‬‫تعريف القيادة‬ ‫ ‬

‫‪30‬‬ ‫ ‬‫القيادة الفعالة‬ ‫ ‬

‫‪31‬‬ ‫ ‬‫مبادئ القيادة‬ ‫ ‬

‫‪32‬‬ ‫ ‬
‫أركــــان الــقيـادة‬ ‫ ‬

‫‪33‬‬ ‫ ‬
‫القائد‬ ‫ ‬

‫‪40‬‬ ‫ ‬
‫صفات القائد الناجح‬ ‫ ‬

‫‪41‬‬ ‫ ‬
‫املهارات والقدرات املطلوبة للقائد الناجح‬ ‫ ‬

‫‪42‬‬ ‫أمناط القيادة ‬ ‫ ‬

‫‪50‬‬ ‫ ‬‫نظريات القيادة‬ ‫ ‬

‫‪57‬‬ ‫ ‬
‫مراحل التغيير الناجح‬ ‫ ‬

‫س‬
‫رقم ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪61‬‬ ‫أنواع التغيير ‬ ‫ ‬

‫‪70‬‬ ‫ ‬
‫تقبل األفكار اجلديدة‬ ‫ ‬

‫‪72‬‬ ‫ ‬‫أمناط السلوك‬ ‫ ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪74‬‬ ‫ ‬
‫أفكار خاطئة عن القيادة‬ ‫ ‬

‫‪75‬‬ ‫ ‬
‫مستويات القيادة‬ ‫ ‬

‫‪83‬‬ ‫ ‬
‫القيادة اإلستراتيجية للمنظمة‬ ‫ ‬

‫‪86‬‬ ‫ ‬
‫تعريفات للتخطيط اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪92‬‬ ‫ ‬
‫خصائص التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪98‬‬ ‫ ‬
‫التفكير اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪107‬‬ ‫ ‬‫ثالوث القيادة‬ ‫ ‬

‫‪111‬‬ ‫ ‬
‫تعريف املهارة القيادية‬ ‫ ‬

‫‪112‬‬ ‫ ‬
‫جوهر املهارات القيادية‬ ‫ ‬

‫‪118‬‬ ‫ ‬
‫الكفاءات القيادية‬ ‫ ‬

‫‪121‬‬ ‫ ‬
‫مهارات رئيسية للقادة‬ ‫ ‬

‫‪123‬‬ ‫ ‬
‫القيادات تساعد على إدخال التغيير املطلوب‬ ‫ ‬

‫‪127‬‬ ‫ ‬
‫مهام القيادة اإلستراجتية الفعالة‬ ‫ ‬

‫‪128‬‬ ‫ ‬‫قدرات القائد اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪129‬‬ ‫منظور الرؤية املستقبلية ‬ ‫ ‬

‫‪131‬‬ ‫ ‬
‫التوازن املطلوب بني اإلدارة والقيادة‬ ‫ ‬

‫‪133‬‬ ‫ ‬
‫ماهى الفروق بني اإلدارة والقيادة؟‬ ‫ ‬

‫‪141‬‬ ‫ ‬
‫التوازن املطلوب بني اإلدارة والقيادة‬ ‫ ‬

‫‪142‬‬ ‫ ‬
‫التعاون املطلوب بني اإلدارة والقيادة‬ ‫ ‬

‫‪144‬‬ ‫ ‬‫قائد أم مدير؟‬ ‫ ‬

‫‪147‬‬ ‫ ‬
‫برنامج الفصل الثانى‪ :‬اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪148‬‬ ‫ ‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪150‬‬ ‫ ‬‫ما هى اإلدارة اإلستراتيجية؟‬ ‫ ‬

‫‪152‬‬ ‫ ‬‫مهام اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪155‬‬ ‫ ‬‫أهداف اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫ع‬
 ‫رقم ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪157‬‬ ‫ ‬
‫مخرجات اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪158‬‬ ‫ ‬‫عملية اإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪163‬‬ ‫ ‬
‫التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪165‬‬ ‫ ‬
‫ما هو التخطيط اإلستراتيجي؟‬ ‫ ‬

‫‪169‬‬ ‫ ‬
‫فوائد التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪177‬‬ ‫ ‬
‫عملية التخطيط اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪183‬‬ ‫ ‬
‫اإلعداد للتخطيط اإلستراتيجي‬ ‫ ‬
‫المحتويـات‬

‫‪185‬‬ ‫ ‬
‫بناء الرؤية اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪188‬‬ ‫ ‬
‫إختيار اإلستراتيجيات‬ ‫ ‬

‫‪190‬‬ ‫ ‬
‫تنفيذ وتقييم اخلطة‬ ‫ ‬

‫‪193‬‬ ‫ ‬‫صياغة الرؤية اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪194‬‬ ‫ ‬ ‫ ‬
‫الرؤية اإلستراتيجية ‪ -‬تطبيق‬ ‫ ‬

‫‪218‬‬ ‫ ‬
‫برنامج الفصل الثالث‪ :‬مفهوم التفكير اإلستراتيجي‬

‫‪220‬‬ ‫ ‬‫ما هو التفكير؟‬ ‫ ‬

‫‪221‬‬ ‫ ‬
‫ما هو التفكير اإلستراتيجي؟‬ ‫ ‬

‫‪229‬‬ ‫ ‬‫الفرق بني التفكير التقليدى والتفكير اإلستراتيجي؟‬ ‫ ‬

‫‪231‬‬ ‫ ‬
‫التفكير اإلستراتيجي هو جوهر العملية اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪233‬‬ ‫ ‬
‫التفكير اإلستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪234‬‬ ‫ ‬
‫التفكير اإلستراتيجي والتخطيط اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪236‬‬ ‫ ‬‫دواعى التفكير اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪241‬‬ ‫ ‬‫املهارات املطلوبة للتفكير اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪247‬‬ ‫ ‬
‫عوامل جناح التفكير اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪251‬‬ ‫ ‬
‫عراقيل جناح التفكير اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪254‬‬ ‫ ‬
‫التفكير اإلستراتيجي‪ -‬تطبيق‬ ‫ ‬

‫‪257‬‬ ‫ ‬
‫برنامج الفصل الرابع‪ :‬عملية التفكير اإلستراتيجي‬

‫‪258‬‬ ‫ ‬
‫خطوات التفكير اإلستراتيجي‬ ‫ ‬

‫‪260‬‬ ‫ ‬
‫جمع املعلومات اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪273‬‬ ‫ ‬
‫تقييم القدرات اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫ف‬
‫رقم ال�شريحة‬ ‫املــحتـــــويــــات‬

‫‪293‬‬ ‫ ‬
‫حتليل املوقف احلالى‬ ‫ ‬

‫‪297‬‬ ‫ ‬
‫صياغة التنبؤات اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪304‬‬ ‫حتديد اإلجتاهات اإلستراتيجية املأمولة ‬ ‫ ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪308‬‬ ‫ ‬‫حتديد اخليارات اإلستراتيجية‬ ‫ ‬

‫‪315‬‬ ‫ ‬
‫ترتيب اخليارات اإلستراتيجية و إتخاذ القرارات‬ ‫ ‬

‫‪321‬‬ ‫ ‬
‫حشد اجلهود وإدارة أنشطة التنفيذ‬ ‫ ‬

‫‪325‬‬ ‫ ‬
‫املراجع‬

‫‪327‬‬ ‫ ‬
‫ملحق‬

‫ص‬
‫المقدمة‬
 ‫املقدمة‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي احدى الدعائم االساسية لنجاح املؤسسات‬ ‫ ‬

‫بكافة انواعها وأمناطها‪.‬‬
‫يراعى عند اعداد وتأهيل االفراد للقيادة والتفكير االستراتيجي ان تتم مبنهجية واضحة‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫من خالل مجموعة من البرامج املتنوعة لتأهيل القيادات بداية من القاء الضوء عن‬
‫مفهوم ومصطلحات االدارة والقيادة ثم مرورا بالتفكير االستراتيجى ونهاية تطبيقات‬
‫عملية التفكير االستراتيجى‪.‬‬
‫ان الهدف من تلك البرامج هو التعرف على مبادئ القيادة واإلدارة او مبادئ التفكير‬
‫االستراتيجي وعالقتها بالتخطيط االستراتيجي واإلدارة االستراجتية‪.‬‬
‫يعرض االصدار ايضا مفهوم االدارة االستراتيجية وأهدافها ومخرجاتها وإجراءات‬
‫عملية االدارة االستراتيجية وكذلك التعرف على مفهوم التخطيط االستراتيجي‬
‫وفوائده ومكوناته وأسلوبه واهم املمارسات الريادية للتخطيط وعناصر التخطيط ‪.‬‬
‫يتم ايضا عرض ملفهوم التفكير االستراتيجي والفرق بني التفكير االستراتيجي‬
‫والتفكير التقليدي وما هي الدوافع التي تؤدى الى التفكير االستراجتي واهم السمات‬
‫املفكر االستراجتي وعوامل جناح التفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫في نهاية هذا االصدار يتم عرض تبادل عملية التفكير االستراجتي وخطوات التفكير‬
‫االستراتيجي ومنها على سبيل املثال ال احلصر جمع املعلومات االستراجتية‪-‬تقيم‬
‫القدرات اإلستراجتية حتليل املوقف احلالى‪-‬صياغة التنبؤات اإلستراجتية حتديد االجتاهات‬
‫االستراجتية املأمولة‪-‬حتديد اخليارات اإلستراجتية ترتيب واتخاذ القرار ثم حشد اجلهود‬
‫والطاقات للتنفيذ‪.‬‬
‫ ‬ ‫ ‬

‫ر‬
‫اإلفتتاحية‬
 ‫برنامج تأھيل القيادات‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫االفتتاحـــــية‬

‫‪١‬‬

‫المحتوى‬
‫الموضوع‬ ‫رقم الشريحة‬
‫المحتوى‬ ‫‪٢‬‬
‫األھداف‬ ‫‪٣‬‬
‫حقائق العصر‬ ‫‪٤‬‬
‫المقدمة‬ ‫‪٦‬‬
‫مكونات موضوع القيادة والتفكير االستراتيجي‬ ‫‪٧‬‬
‫برنامج الفصل األول‪ :‬اإلدارة والقيادة‬ ‫‪٩‬‬
‫برنامج الفصل الثانى‪ :‬اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪١٤٧‬‬
‫برنامج الفصل الثالث‪ :‬مفھوم التفكير االستراتيجي‬ ‫‪٢١٨‬‬
‫برنامج الفصل الرابع‪ :‬عملية التفكير االستراتيجي‬ ‫‪٢٥٧‬‬
‫المراجع‬ ‫‪٣٢٥‬‬
‫ملحق‬ ‫‪٣٢٧‬‬

‫‪٢‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ .١‬األھداف‬
‫التعرف على مبادئ القيادة واإلدارة وعلى أھمية كل منھما‬ ‫‪‬‬
‫لنجاح المنظمة فى تحقيق أھدافھا‬
‫التعرف على مبادئ التفكير االستراتيجي وعالقته بالتخطيط‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫التعرف على سمات التفكير االستراتيجي والمھارات‬ ‫‪‬‬
‫المطلوبة له‬
‫التعرف على العوامل المؤثرة والتحديات التي تواجه عملية‬ ‫‪‬‬
‫التفكير االستراتيجي‬
‫التعرف على أھمية وفوائد وتطبيقات التفكير االستراتيجي‬ ‫‪‬‬
‫تأھيل وإعداد قيادات المنظمة لكيفية إجراء عملية التفكير‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي مع التطبيق‪.‬‬

‫‪٣‬‬

‫ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻌﺼﺭ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ واﻷﺣواﻝ اﻻﻗﺗﺻﺎدﻳﺔ اﻟﻣﺗﻘﻠﺑﺔ واﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻛﻝ ذﻟك‬
‫ﻳﻘﺗﺿﻲ اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻓﻲ ﺟﻣﻳﻊ ﺟواﻧب اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ﺳﺑﻳﻝ اﻟﻣﺛﺎﻝ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﻋﻣﺎﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﺣﻛوﻣﺔ واﻟﻘطﺎع اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﻠﻳم‬
‫‪ ‬اﻟرﻋﺎﻳﺔ اﻟﺻﺣﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺿﻣﺎن اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬اﻟﺦ‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺣﻳﺎة اﻟﺣدﻳﺛﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻫﻝ اﻟﻣواطﻧﻳن ﻛﺄﻓراد وأﺻﺣﺎب‬
‫ﺣﺎﺟﺎت )اﻟزﺑﺎﺋن( ﻳطﻠﺑون اﻟﻣزﻳد‬
‫‪ ‬اﻟﺿرورة ﺗﻘﺗﺿﻲ ﺗﻐﻳﻳر طﺑﻳﻌﺔ اﻟﺗﻔﻛﻳر وأداء اﻟﻌﻣﻝ ٕوادارة ﻟﻛﻝ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣن ﺟواﻧب اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫‪ ‬وأﺳﺎﻟﻳب أداء اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪٤‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﻨﺤﻥ ﻨﻌﻴﺵ ﻓﻲ ﻋﺼﺭ ﺠﺩﻴﺩ‬
‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻘدﻳم‪ :‬ﻳﻛون ﺑﻣﻬﻣﺔ ﻋﻣﻝ واﺣدة‪ ،‬ﻓﻣﺛﻼ‪:‬‬
‫‪ ‬إذﻫب إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻝ؛‬
‫‪ ‬اﻗﺿﻲ ﻣﻬﻣﺔ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﻣﺧوﻟﺔ إﻟﻳك؛‬
‫‪ ‬ﻋد إﻟﻰ ﺑﻳﺗك‬
‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟدﻳد‪ :‬ﻳﻛون ﻓﻲ اﻟﻘﻳﺎم ﺑدورﻳن أو أﻛﺛر ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻝ واﺣد‬
‫‪ ‬ﻗم ﺑﻌﻣﻠك ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻘﻝ‬
‫االفتتاحـــــية‬

‫‪ ‬طور ﻋﻣﻠك ذاﺗﻳﺎ وأﺻﻠﺢ ﻣن اﻷﺳﻠوب اﻟذي ﺗؤدي ﺑﻪ‬

‫ﻋﻣﻠك‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺿﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ ﻫﻲ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬إﻳﺟﺎد اﻟﺗوازن ﺑﻳن ”أداء“ أﺣﻣﺎﻝ اﻟﻌﻣﻝ و ”ﺗﺣﺳﻳن“ أﺣﻣﺎﻝ‬
‫‪٥‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻝ‬

‫المقدمة‬
‫‪ ‬االمقدمة‬

‫‪‬التوقعات‬
‫تقديم نفسك لآلخرين‬ ‫‪‬‬

‫ما ھى توقعاتك من ھذه الورشة؟‬ ‫‪‬‬

‫تسجيل التوقعات ومراجعتھا فى‬ ‫‪‬‬

‫نھاية الدورة‬

‫‪٦‬‬

‫‪5‬‬
 ‫مكونات موضوع القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫الفصل الرابع‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫الفصل األول‬

‫عملية التفكير‬ ‫التفكير‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلدارة‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجية‬ ‫والقيادة‬

‫‪٧‬‬

‫‪6‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫القيادة والتفكير اإلستراتيجي‬

‫الفصل األول‬

‫اإلدارة والقيادة‬

‫‪7‬‬
 ‫اإلدارة والقيادة‪ :‬برنامج الفصل األول‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٩‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫اإلدارة‬

‫‪١٠‬‬

‫‪8‬‬
 ‫جدول المحتويات‬
‫‪ ‬اإلدارة‬ ‫‪ ‬اإلدارة‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪‬المدير‬
‫‪ ‬وظائف اإلدارة‬
‫‪ ‬المدير‬
‫‪ ‬المدير الناجح‬
‫‪ ‬أسس نجاح المدير‬

‫‪١١‬‬

‫اإلدارة‬
‫اﻹدارة ﻫﻰ ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺧطﻳط وﺗﻧظﻳم وﺗﻧﺳﻳق‬
‫وﺗوﺟﻳﻪ ورﻗﺎﺑﺔ وﺻﻧﻊ ﻗرار ﺑﺎﺳﺗﺧدام طﺎﻗﺔ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ واﻟﺑﺷرﻳﺔ واﻟﻣﺎدﻳﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﻳﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫدف ﻣﺎ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻳﺔ‬

‫‪١٢‬‬

‫‪9‬‬
 ‫وظائف اإلدارة‬
‫تحديد األھداف‬
‫تحديد نوع و حجم األنشطة المطلوبة‬
‫تخطيط‬ ‫برنامج اليوم األول‬
‫تحديد نوع و حجم الموارد المطلوبة‬

‫توجيه و تحفيز الموظفين‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫التواصل مع الموظفين أفرادا و‬ ‫تنظيم و تنسيق‬
‫جماعات‬
‫حل النزاعات‬
‫جذب العاملين للمؤسسة‬ ‫وظائف اإلدارة‬
‫تحديد األدوار و المسئوليات‬
‫و ضع المخطط التنظيمى‬ ‫قيادة‬
‫حشد الموارد و تخصيصھا‬
‫خلق ظروف عمل جيدة‬
‫إتخاذ القرارت الالزمة فى الوقت‬
‫المناسب‬

‫مراقبة األداء لألفراد و الوحدات‬

‫تجميع المعلومات عن تقدم سير العمل‬
‫تحديد مشاكل اإلداء و إجراءات‬ ‫متابعة و رقابة‬
‫التغلب عليھا‬

‫‪١٣‬‬

‫المدير‬
‫‪ ‬ھو فرد في منظمة يكون مسئوالً‬
‫عن مجموعة من المرؤوسين‬
‫بغرض تحقيق األھداف‬
‫الموضوعة من خالل ما يقوم به‬
‫من تنظيم وتوجيه وتنسيق‬
‫ورقابة واتخاذ قرار باستخدام‬
‫الموارد المتاحة‪.‬‬

‫‪١٤‬‬

‫‪10‬‬
 ‫المدير الناجح = كفاءة ‪ +‬فعالية‬
‫‪ ‬الكفاءة‪ :‬القدرة على‬
‫القيام باألشياء بالشكل‬
‫الصحيح‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ ‬المدير الكفء‪ :‬ھو الذي‬

‫يحقق أفضل نتائج أو‬
‫مخرجات مقارنة بغيره‪.‬‬

‫‪١٥‬‬

‫المدير الناجح = كفاءة ‪ +‬فعالية )بقية(‬

‫‪ ‬الفاعلية‪ :‬القدرة على‬
‫القيام باألشياء‬
‫الصحيحة بالشكل‬
‫الصحيح‬

‫‪ ‬المدير الفعال‪ :‬ھو الذي‬

‫يختار أھدافا ً واقعية‬
‫وحسب االحتياجات‪.‬‬

‫‪١٦‬‬

‫‪11‬‬
 ‫أسس نجاح المدير‬
‫‪ ‬بناء عالقات شخصية فعالة ومتجاوبة مع الموظفين عن طريق‬
‫إظھار اإلھتمام والتعاون والثقة واإلحترام واإلنتباه المستمر‬
‫لمطالبھم‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬التواصل الفعال مع الموظفين عن طريق المقابالت الشخصية‬
‫واإلستماع الجيد وكذلك عن طريق وسائل اإلتصال الحديثة‬
‫‪ ‬بناء فرق العمل وتمكين وتشجيع جميع الموظفين على التعاون‬
‫فيما بينھم لتصبح فرق العمل أكثر فاعلية وأكثر إبداعا وإنتاجا‪.‬‬

‫‪١٧‬‬

‫)بقية(‬ ‫أسس نجاح المدير‬

‫تفھم الجوانب المالية للمنظمة وتحديد األھداف ووسائل قياس‬ ‫‪‬‬
‫األداء وتوثيق مدى تقدم سير العمل وأداء الموظفين نحوتحقيق‬
‫األھداف‬
‫تھيئة بيئة العمل اإليجابية لرفع معنويات العاملين ومكافاءة‬ ‫‪‬‬
‫الموظفين وتحفيز العاملين على العمل الجاد‬
‫القيادة عن طريق القدوة الحسنة وتشجيع اآلخرين على إتباع‬ ‫‪‬‬
‫نفس الطريق‬
‫مساعدة ودعم الموظفين على تنمية وتطوير مھاراتھم وقدراتھم‬ ‫‪‬‬
‫من خالل التعليم والتعلم في موقع العمل‪.‬‬

‫‪١٨‬‬

‫‪12‬‬
 ‫اإلدارة والقيادة‪ :‬برنامج الفصل األول‬
‫‪‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪١٩‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫القيادة‬

‫‪٢٠‬‬

‫‪13‬‬
 ‫جدول المحتويات‬
‫‪ ‬القيادة‬
‫‪ ‬السمات األساسية للقيادة‬
‫‪ ‬القيادة‬
‫‪ ‬القيادة الفعالة‬
‫‪‬القائد‬
‫‪ ‬القائد‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬مستويات القيادة‬
‫‪ ‬صفات القائد الناجح‬
‫‪ ‬القيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬المھارات و القدرات المطلوبة‬
‫‪ ‬مستويات القيادة‬
‫‪ ‬القيادة االستراتيجية للمنظمة‬
‫‪ ‬مھام القيادة االستراتيجية‬
‫‪ ‬القدرات المطلوبة فى القائد‬
‫االستراتيجي‬

‫‪٢١‬‬

‫تعريف القيادة‬
‫ھناك عدة تعريفات للقيادة‪ ،‬ونذكر البعض منھا‪:‬‬

‫تعرف القيادة‪ :‬بأنھا فن معاملة الطبيعة البشرية أو فن التأثير في‬

‫السلوك البشري لتوجيه جماعة من الناس نحو ھدف معين‬
‫بطريقة تضمن طاعتھم وثقتھم واحترامھم وتعاونھم‪.‬‬

‫فھي تعني فن اإلدارة وليست اإلدارة بذاتھا‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫تعريف القيادة‬
‫وتعريفھا من الناحية النظرية‪:‬‬
‫عرفھا أوردي تيد ‪ :‬نشاط التأثير في االخرين ليتعاونوا على تحقيق‬
‫ھدف ما ‪ ،‬اتفقوا على انه غير مرغوب فيه‪.‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫أما روبرت ليفنجسون فقد عرف القيادة على أنھا ‪ :‬الوصول الى‬
‫الھدف بأحسن الوسائل وبأقل التكاليف وفي حدود الموارد‬
‫والتسھيالت ‪.‬‬
‫ويعرفھا ألين بأنھا ‪ :‬النشاط الذي يمارسه المدير ليجعل مرءوسيه‬
‫يقومون بعمل فعال ‪.‬‬
‫وعرفھا د‪ .‬عبدالكريم درويش ود‪.‬ليلى تكال بأنھا ‪:‬ھي القدرة التي‬
‫يؤثر بھا المدير على مرءوسيه ليوجھھم بطريقة يتسنى بھا‬
‫كسب طاعتھم و احترامھم ووالئھم وخلق التعاون بينھم في‬
‫سبيل تحقيق ھدف بذاته ‪.‬‬

‫القيادة‬
‫‪ ‬القيادة ھى عملية تفاعل‬
‫تھدف الى التأثير اإليجابى في‬
‫اآلخرين لتحريكھم باتجاه‬
‫محدد ومخطط‪ ،‬وذلك عن‬
‫طريق حثھم وتحفيزھم على‬
‫العمل‪ ،‬ودفعھم إليه باقتناع‬
‫ورغبة‪ ،‬في سبيل تحقيق‬
‫أھداف المنظمة وأھدافھم‬
‫بشكل متكامل وناجح‪.‬‬

‫‪٢٤‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫القدرة على بسط النفوذ اإلٌيجابي على الناس من‬

‫خالل النظم بھدف التأثير المجدي وتحقيق النتائج‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٢٥‬‬

‫ويمكن ان نستخلص من مجمل التعريفات‬

‫العناصرالتالية للقيادة‪:‬‬
‫‪ ‬القيادة موھبة فطرية تمتلكھا فئة معينة قليلة من الناس‬
‫‪ ‬كما يقول وارين بينسي‪" :‬ال تستطيع تعلم القيادة‪.‬‬
‫القيادة شخصية وحكمة وھما شيئان ال يمكنك تعليمھما‬
‫وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة‬
‫والتمرين‪.‬‬
‫يقول وارن بالك‪ ":‬لم يولد أي إنسان كقائد‪ ،‬القيادة ليست‬
‫مبرمجة في الجينات الوراثية وال يوجد إنسان مركب‬
‫داخليًا كقائد " ومثله بيتر دركر يقول ‪ ":‬القيادة يجب أن‬
‫تتعلمھا وباستطاعتك ذلك‪".‬‬
‫‪٢٦‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ويمكن ان نستخلص من مجمل التعريفات‬
‫العناصرالتالية للقيادة‪:‬‬
‫‪ ‬والذي يتضح ھنا أن القيادة تارة تكون فطرية وتارة تكون‬
‫مكتسبة‪.‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ ‬فبعض الناس يرزقھم ﷲ تعالى صفات قيادية فطرية ‪ ،‬كما قال‬

‫النبي صلى ﷲ عليه وسلم لألحنف بن قيس رضي ﷲ عنه "إنك‬
‫فيك خصلتين يحبھما ﷲ‪ :‬الحلم واألناة‪،‬‬
‫فقال األحنف‪ :‬يا رسول ﷲ‪ :‬أنا تخلقت بھما أم ﷲ جبلني عليھما؟‬
‫‪ -‬قال‪ :‬بل ﷲ جبلك عليھما‪ ،‬فقال‪ :‬الحمد � الذي جبلني على‬
‫خلقين يحبھما ﷲ ورسوله‪".‬‬

‫‪٢٧‬‬

‫ويمكن ان نستخلص من مجمل التعريفات‬

‫العناصرالتالية للقيادة‪:‬‬
‫أنھاعملية تفاعل اجتماعي‪.‬‬
‫ان القيادة تعتمد على تكرار التفاعل االجتماعي‪.‬‬
‫يتم فيھا ممارسة سلطات واتخاذ قرارات ‪.‬‬
‫تتطلب صفات شخصية معينة في القائد‪.‬‬
‫تھدف الى تحقيق أھداف معينة ‪.‬‬
‫لھا تأثير في مجموعات منظمة من الناس‪.‬‬
‫انھا عملية تفجير لطاقات األفراد للبلوغ الى األھداف‬
‫المشتركة‪.‬‬
‫‪٢٨‬‬

‫‪17‬‬
 ‫السمات األساسية للقيادة‬
‫قوة ھادفة إلى توظيف المبادىء والوسائل واألساليب من‬ ‫‪‬‬
‫أجل غايات واضحة‪ ،‬وعلى نحو محدد ومتسق‬
‫قوة تتدفق من األعلى بين القادة واالفراد بطريقة مبھمة‬ ‫‪‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫يترتب عليھا توجيه طاقات االفراد بإسلوب متناسق ومتناغم‬
‫باتجاه االھداف التي حددھا القادة‪.‬‬
‫قوة دائبة الفعالية والحركة ال تتوقف‪ ،‬قد ترتفع درجة‬ ‫‪‬‬
‫نشاطھا وكثافتھا ومداھا وقد تنخفض‪ ،‬ولكنھا ال تھمد‬
‫قوة تتفاعل ‪ -‬أخذاً وعطا ًء ‪ -‬مع محيطھا وبيئتھا وجوھا‬ ‫‪‬‬
‫الذي تعمل فيه‪ ،‬فھي ال تتحرك في الفراغ وانما حسب‬
‫المعطيات القائمة‬

‫‪٢٩‬‬

‫القيادة الفعالة‬
‫‪ ‬القيادة الفعالة ھي ‪:‬‬
‫‪ ‬عملية ابتكار للرؤى المستقبلية البعيدة الرحبة‬
‫‪ ‬وصياغة األھداف‬
‫‪ ‬ووضع االستراتيجية لتحقيق ھذه األھداف‬
‫‪ ‬وتحقيق التعاون واستنھاض الھمم للعمل على تنفيذ ھذه‬
‫االستراتيجية بنجاح‬

‫‪٣٠‬‬

‫‪18‬‬
 ‫مبادئ القيادة‬
‫القيادة تعتمد على المشاركة بين الرئيس ومرؤوسيه ‪.‬‬
‫المركز الوظيفي ال يعُطى بالضرورة القيادة فليس كل من يشغل‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫مركزا رسميا قائدا‪.‬‬

‫القيادة في أي تنظيم أو مؤسسة ممتدة وواسعة االنتشار‪.‬‬
‫معايير المجموعة ھي التي ُتقرر من ھو القائد‪.‬‬
‫مميزات القيادة ومميزات التبعية قابلة للتبادل‪.‬‬

‫أركــــان الــقيـادة‬
‫‪ .١‬جماعة من الناس لھا ھدف مشترك تسعى لتحقيقه وھم )األتبــاع (‪.‬‬
‫‪ .٢‬شخص يوجه ھذه الجماعة و يتعاون معھا لتحقيق ھذا الھدف وھو‬
‫)القائد(‪.‬‬
‫‪ .٣‬ظروف ومالبسات يتفاعل فيھا األفراد وتتم بوجود القائد )الموقف (‬
‫‪ .٤‬اتخاذ القرارات الالزمة للوصول للھدف بأقل جھد وتكاليف ممكنة‬
‫‪ .٥‬مھام ومسؤوليات يقوم بھا أفراد الجماعة من أجل تحقيق أھدافھم‬
‫المشتركة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫القائد‬

‫‪٣٣‬‬

‫‪20‬‬
 ‫القائد‬
‫‪ ‬ھو الشخص الذي يحتل‬
‫في‬ ‫معينة‬ ‫مرتبة‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫المجموعة ويتوقع منه‬

‫ممارسة دور مؤثر في‬
‫تحديد وانجاز اھداف‬
‫الجماعة‪.‬‬

‫القادة الناجحون ھم القادرون على إدارة وقيادة التغيير‬

‫‪٣٥‬‬

‫المھام التي حددتھا القيادة للشخص الذي‬

‫يمارس القيادة‪:‬‬
‫مساعدة المجموعة على تحقيق مھامھا و أھدافھا وأغراضھا‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫يساعد في إدامة المجموعة وذلك بالعمل على تحقيق حاجات‬ ‫‪.٢‬‬

‫الفرد والمجموعة‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪22‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫صفات القائد الناجح‬

‫الوعى بالبيئة اإلجتماعية المحيطة‬ ‫‪‬‬
‫التوجه لتحقيق اإلنجازات‬ ‫‪‬‬
‫الحزم‬ ‫‪‬‬
‫تعاونى‬ ‫‪‬‬
‫الحسم‬ ‫‪‬‬
‫النشاط و الحيوية‬ ‫‪‬‬
‫اإلستمرارية‬ ‫‪‬‬
‫مؤھل ذو كفاءة‬ ‫‪‬‬
‫ملھم‬ ‫‪‬‬
‫الحرص على عدم الخوض إال في المھم من األمور‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٤٠‬‬

‫‪23‬‬
 ‫المھارات والقدرات المطلوبة للقائد الناجح‬
‫القدرة على إدراك المفاھيم العامة‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على التحليل‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على إصدار األحكام الجيدة‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على اإلقناع‬ ‫‪‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫القدرة على بناء العالقات مع اآلخرين و تكوين فرق العمل‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على التواصل الفعال‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على النظام و التنسيق‬ ‫‪‬‬
‫القدرة على التكيف مع التغيير‬ ‫‪‬‬
‫مھارات الذكاء‬ ‫‪‬‬
‫مھارات إبداعية‬ ‫‪‬‬
‫مھارات الدبلوماسية و اللباقة‬ ‫‪‬‬
‫المھارات اإلجتماعية‬ ‫‪‬‬

‫‪٤١‬‬

‫أنماط القيادة‬
‫‪ ‬تتأثر العالقة بين القائد ومرؤوسيه بظھور مفاھيم متباينة وفلسفات‬
‫متنوعة حول ماھية العالقة بين القائد ومرؤوسيه ‪ -‬ھل ھي عالقة‬
‫وتآخ أم ھي عالقة تجمع بين‬
‫ٍ‬ ‫تسلط وسيطرة أم ھي عالقة تعاطف‬
‫العالقتين؟‬
‫‪ ‬فھناك القيادة الداعمة والمشجعة الذي يھتم بالعاملين وإحتياجاتھم‬
‫‪ ‬وھناك القيادة التوجيھية اآلمرة التي يحدد ما ھو متوقع من العاملين‬
‫ويطالبھم به‬
‫‪ ‬وھناك القيادة المشاركة التي تتشاور مع المرؤوسين ويشركھم في‬
‫إتخاذ القرارات‬
‫‪ ‬وھناك القيادة المنجزة التي تضع أھداف عالية ويوجه المرؤوسين‬
‫إلنجازھا ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫أنماط القيادة )تابع(‬
‫نمط القيادة االوتوقراطية ) االستبدادية (‬ ‫‪‬‬
‫نمط القيادة الديموقراطية‪:‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪‬‬
‫نمط القيادة الفوضوية )عدم التدخل(‬ ‫‪‬‬
‫نمط القيادة المسيطرة على األمور‬ ‫‪‬‬
‫نمط القيادة اإلسالمية‬ ‫‪‬‬

‫أنماط القيادة )تابع(‬

‫‪ ‬القيادة االوتوقراطية ) االستبدادية (‬
‫تتميز بالنزعة الفردية في اتخاذ القرارات ووضع السياسات واالھداف‬
‫من خالل االشراف الفردي‬

‫مساوئه‪:‬‬
‫‪ .١‬بروز النزعة العدائية بين االفراد‬
‫‪ .٢‬ضعف التفاعل والتعاون بين االفراد‬
‫‪ .٣‬ضعف االداء لالفراد‬
‫‪ .٤‬ضعف المعنوية واالتصاالت‬

‫‪25‬‬
 ‫أنماط القيادة )تابع(‬
‫‪ ‬القيادة الديموقراطية‪:‬‬
‫تتميز بالمشاركة والتشاور بين الرئيس والمرؤسيين واعطاء‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫الصالحيات في انجاز المھام والقرارات تؤكد على اھمية العمل‬
‫الجماعي ال الفردي‬
‫مميزاتھا‪:‬‬
‫‪ .١‬االھداف والسياسات تتم بالمشاركة‬
‫‪ .٢‬تتسم القيادة بالموضوعية‬
‫‪ .٣‬الروح االجتماعية وقدرة القائد على التاثير‬
‫‪ .٤‬الثقة والوالء واالندفاع الذاتي‬

‫أنماط القيادة )تابع(‬

‫‪ ‬القيادة الفوضوية )عدم التدخل(‬
‫تتميز باسلوب الحرية وتنازل القائد عن دوره بالسلطة في اتخاذ‬
‫القرارات والتفويض للصالحيات و يصبح دوره كمستشار‬
‫مميزاتھا‪:‬‬
‫‪ .١‬اعطاء الحرية الكاملة للمرؤوسيين في انجاز مھامھم‬
‫‪ .٢‬عدم اعطاء اية معلومات للمرؤوسين اال اذا طلبوا‬
‫‪ .٣‬ضعف العالقات ما بين االفراد‬
‫‪ .٤‬ضعف الروح االجتماعية و ھبوط الروح المعنوية‬

‫‪26‬‬
 ‫أنماط القيادة )تابع(‬
‫‪ ‬القيادة المسيطرة على األمور‪:‬‬
‫‪ ‬يتخذ القرارات ويحاول اقناع المرؤوسين بھا ‪.‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ ‬يقدم أفكار ويناقش المرؤوسين‬

‫‪ ‬يقدم قرارات مبدئية‬
‫‪ ‬يعرض المشكلة ويطلب من مرؤوسيه مساعدته في اتخاذ القرار‬
‫‪ ‬يضع القائد الحدود العامة للقرار ويترك للمرؤوسين دراسة المشكلة‬
‫واتخاذ القرار المناسب ‪.‬‬
‫‪ ‬تترك الحرية للعاملين التخاذ القرار بناء على السياسات العامة‬
‫للمنظمة‬

‫أنماط القيادة )تابع(‬

‫‪ ‬القيادة اإلسالمية‬
‫‪ ‬مفھومھا ‪ :‬استخدام القائد لألسلوب اإلسالمي للتأثير في سلوك‬
‫األفراد لتحقيق أھداف مشروعة ‪.‬‬

‫خصائصھا ‪:‬‬
‫‪ -١‬ترتبط بالعقيدة اإلسالمية التي ھي عبارة عن مثل عليا يؤمن بھا‬
‫المسلم وتؤثر على سلوكياته ‪.‬‬
‫‪ -٢‬عملية ذات مسؤولية مشتركة بين القائد ومرؤوسيه ‪.‬‬
‫‪ -٣‬يجب أن تتم في بيئة تتسم بالرحمة والعطف ‪.‬‬
‫‪ -٤‬المشاورة‬

‫‪27‬‬
 ‫أنماط القيادة )تابع(‬
‫‪ ‬أسس القيادة اإلسالمية‬

‫‪ ‬القيادة تكليف ومسؤولية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬الشورى‬
‫‪ ‬القدوة الحسنة‬
‫‪ ‬الفطنة والواقعية‬
‫‪ ‬البر والرحمة‬
‫‪ ‬اإلخالص في العمل‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻣﺎت )اﻟرﺟﻝ اﻟﻌظﻳم(‬ ‫‪‬‬
‫ركزت على السمات للقائد وحددتھا ‪:‬‬
‫الصفات البدنية كالطول والرشاقة‬ ‫‪.١‬‬
‫الصفات االجتماعية تحمل المسؤولية االجتماعية‬ ‫‪.٢‬‬
‫الصفات السيكولوجية الثقة بالنفس والحزم والعدالة‬ ‫‪.٣‬‬

‫النظرية الموقفية‬ ‫‪‬‬

‫اعتبرت ان اثار البيئة لھا دور فاعل في القيادة وفلسفتھا تقوم على انه اليوجد قائد واحد‬
‫لكل الموقف فربما ينجح في موقف و يفشل في موقف‬

‫النظرية الوظيفية ‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تقوم فلسفتھا على مبداء العمل الجماعي من خالل تفاعل كافة الوظائف في اتخاذ‬
‫القرارات الجماعية في اطار ديموقراطي و من ھنا يتحقق البعد الحقيقي للقيادة من‬
‫‪٥٠‬‬
‫خالل الروح الديموقراطية‬

‫‪28‬‬
 ‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫‪ ‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت‬
‫‪ ‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻣﻼﺑﺳﺎت أو اﻟطوارئ‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ ‬ﻧظرﻳﺔ اﻟدور‬

‫‪ ‬اﻟﻧظرﻳﺎت اﻟﺣدﻳﺛﺔ‬
‫‪ -‬ﻧظرﻳﺔ إﺣﻼﻝ اﻟﻘﻳﺎدة‬ ‫‪ ‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﺳﺑﺑﻳﺔ ‪ -‬ﻧظرﻳﺔ اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت‬
‫‪ -‬ﻧظرﻳﺔ اﻟذﻛﺎء اﻟﻌﺎطﻔﻲ‬ ‫‪ ‬ﻧظرﻳﺔ ﺗﺣوﻝ اﻟﻘﻳﺎدة‬

‫‪٥١‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪‬ﻛﻳﻔﻳﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗوﺻﻳﻠﻬﺎ وﺗﻧﻔﻳذﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻣﻳﻊ اﻟﻣﺳﺗوﻳﺎت‬
‫‪‬آﻟﻳﺎت ﺗطوﻳر اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟذاﺗﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫وﺗﺣﺳﻳﻧﻬﺎ‬
‫‪‬ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻧظﺎم اﻟﻘﻳﺎدة ﻳﻌﺗﻣد ﺟزﺋﻳﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧﻳﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳﺔ‬

‫‪٥٢‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺒﻨﻴﺔ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺸﺎﺌﻌﺔ‬

‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫)اﻟزﺑﺎﺋن(‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫ﻓرﻳق أﺻﺣﺎب‬ ‫ﻓرﻳق أﺻﺣﺎب‬ ‫ﻓرﻳق أﺻﺣﺎب‬
‫ﻣﺻﺎﻟﺢ )زﺑﺎﺋن(‬ ‫اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ )اﻟزﺑﺎﺋن(‬ ‫ﻣﺻﺎﻟﺢ )زﺑﺎﺋن(‬

‫ﻧظم وﺧدﻣﺎت دﻋم‬

‫ﻟﺟﻧﺔ دﻓﻊ إدارﻳﺔ‬

‫رﺋﻳس ﻣﺟﻠس‬
‫اﻹدارة‬
‫‪٥٣‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫‪‬اﻷﺧﻼق‬
‫‪‬اﻟﺻﺣﺔ واﻟﺳﻼﻣﺔ واﻟﺑﻳﺋﺔ‬
‫‪‬دﻋم اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬

‫‪٥٤‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫اﻟﺗﻐﻳﻳر ﻳﺗطﻠب ﻧﻘﻼت ﻓﻲ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬

‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫واﻟﻣﻬﺎرات واﻟﻣواﻗف‬

‫‪٥٥‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫المعرفة‬
‫ماذا؟ ولماذا؟‬

‫العادة‬
‫السلوك‬
‫كيف‬ ‫القناعة‬ ‫الرغبة في‬

‫المھارات‬ ‫الموقف والرغبة‬

‫‪٥٦‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‬
‫اإلعالن عن حالة ملحة )رؤية إيجابية ألن تكون منظمتك في‬ ‫‪.١‬‬
‫الريادية(‬
‫تكوين تحالف ريادي )أبطال(‬ ‫‪.٢‬‬
‫وضع رؤية واستراتيجية‬ ‫‪.٣‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫اإلفصاح عن رؤية التغيير ونشرھا‬ ‫‪.٤‬‬
‫تمكين العاملين من القيام بمھام واسعة النطاق )كتدريبھم في‬ ‫‪.٥‬‬
‫جميع المستويات ليقوموا بتحقيق نتائج جريئة(‬

‫‪٥٧‬‬

‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ )ﺒﻘﻴﺔ(‬

‫‪ .٦‬تعريف النجاح على المدى القريب‬
‫‪ .٧‬إدماج االنجازات والقيام بمزيد من التغييرات )باستخدام خطة‬
‫العمل السنوية وبرامج التواصل(‬
‫‪ .٨‬تأسيس سبل جديدة في ثقافة المنظمة )كمراتب بطولية مختلفة‬
‫لمن يحقق إنجازات في التغيير(‬

‫‪٥٨‬‬

‫‪32‬‬
 ‫مراحل التغيير‬
‫يمر التغيير بمراحل أو أنماط أمكن تحديدھا في األتي ‪:‬‬
‫يبدأ التغيير بمرحلة الوعي ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫ثم تطوير االھتمام ‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫ثم التجريب الذھني‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫فالتجريب الفعلي‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫فالتبني ) أو الرفض ( ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫ثم الدمج‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫مراحل التغيير‬
‫‪ ‬مرحلة التبني ليست مؤشراً كافيا ً على نجاح التغيير ما لم ) ُيدمج (‬
‫التغيير في السلوك اليومي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ينبغي إذن‪ ،‬إتاحة الفرصة للمنظمة للمرور بھذه المراحل التي‬
‫تتطلب وقتا ً معتبراً؛ وجھداً مكثفا ً من قبل القائمين علــى إدارة‬
‫التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬ففــي دراسة شـركة أبـل ) ‪ - ( Apple‬حدد الباحثون المراحل‬
‫التي تمر بھا المنظمة في عملية دمج التقنية في التعليم )مثال( فيما‬
‫يأتي ) ‪: ( Kleiman, 2001, p.‬‬
‫* مرحلة التبني‬ ‫‪ * ‬المرحلة المدخلية‬
‫* مرحلة االستخدام اليومي‬ ‫‪* ‬مرحلة التكييف‬
‫‪ * ‬مرحلة اإلبتكار‬

‫‪33‬‬
 ‫أنواع التغيير‬

‫التغيير الشامل والتغيير الجزئي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫التغيير المادي والتغيير المعنوي‬

‫التغيير السريع والتغيير التدريجي‬

‫التغيير االستراتيجي‬

‫التغيير الوظيفي‬

‫‪ ‬كافة قطاعات التنظيم وجوانبه‬

‫‪١‬‬
‫‪ ‬فيقتصر على جانب واحد كتغيير‬ ‫‪‬‬
‫اآلالت واألجھزة مما يحدث نوعا ً من عدم التوازن بين‬ ‫‪‬‬
‫قطاعات التنظيم ويقلل من فعالية التغيير ‪.‬‬

‫‪ ‬وھو التغيير التكنولوجي كتغيير األجھزة‬

‫‪٢‬‬
‫والمعدات ‪  ،‬فيشمل تغيير سلوك‬ ‫‪‬‬
‫العاملين االجتماعي والنفسي وتغيير الطرق واألساليب‬ ‫‪‬‬
‫التي يؤدى بھا العمل ‪.‬‬

‫يعتمد ھذا النوع من التغيير على درجة السرعة‬

‫‪٣‬‬
‫التي يتم بھا التغيير ‪ ،‬حيث يالحظ أن التغيير البطيء‬ ‫‪‬‬
‫وھو التغيير التدريجي يكون أكثر رسوخا ً ومتانة من‬ ‫‪‬‬
‫التغيير السريع ‪ ،‬علما ً أن اختيار درجة السرعة في التغيير‬
‫يعتمد على الظروف التي يتم خاللھا التغيير‬

‫‪34‬‬
 ‫التغيير االستراتيجي‬ ‫‪٤‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪‬‬

‫ولذلك يمكن تعريفه بصفة عامة بمصطلح الرؤية االستراتيجية – ويشمل‬

‫ھدف المنظمة ورسالتھا وفلسفتھا المشتركة عن النمو والجودة‬
‫واإلبتكار والقيم التي تخص العاملين واحتياجات الفئات المستفيدة‬
‫والتقنيات المستخدمة ‪.‬‬

‫ويحدث التغيير االستراتيجي في نطاق عدة عوامل ھي ‪:‬‬

‫‪‬البيئة الخارجية ‪.‬‬
‫‪‬والموارد الداخلية ‪.‬‬
‫‪ ‬واإلمكانيات ‪.‬‬
‫‪‬والثقافة ‪.‬‬
‫‪‬والھياكل ‪.‬‬
‫‪‬واألنظمة ‪.‬‬
‫ويتطلب التنفيذ الناجح للتغير االستراتيجي تحليالً وتفھما ً كاملين لھذه‬
‫العوامل في مرحلتي التكوين والتخطيط‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫التغيير الوظيفي‬ ‫‪٥‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫يرتبط التغيير الوظيفي بالنظم الجديدة واإلجراءات‬
‫والھياكل والتقنيات التي لھا أثر مباشر على تنظيمات العمل‬
‫داخل أي قطاع من المؤسسة‪ .‬وھذه التغييرات قد يكون‬
‫أثرھا أكبر على العاملين من التغييرات االستراتيجية ولذلك‬
‫فإنه يجب التعامل معھا بعناية فائقة‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‬

‫‪ ‬اﻟرؤﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻘوى اﻟﻣﺣﻔزة )اﻟﻣﻧﺻﺔ اﻟﻣﻠﺗﻬﺑﺔ(‬
‫‪ ‬اﻹدارة اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﻣؤﺛرة‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻘوﻳﺔ واﻟﺣﺎﺋزة ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗرام‬
‫‪ ‬وﺟود ﺷراﻛﺔ واﺳﻌﺔ اﻟﻧطﺎق‬
‫‪ ‬اﻟﺗواﺻﻝ )ﺷﺑﻛﺎت اﺗﺻﺎﻝ وأﻧﻣﺎط ﻣﺣﻛﻣﺔ(‬
‫‪ ‬اﻟﺗدرﻳب واﻟﺗﻌﻠﻳم‬
‫‪ ‬اﻟدﻋم‬

‫ﻴﻠﺯﻡ ﺍﻜﺘﻤﺎل ﻜل ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫‪٦٦‬‬

‫‪36‬‬
 ‫تبليغ المسار‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻷﻤل‬
‫‪ ‬ﺗرﺳﻳم اﻟﻣﺳﺎر أو اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟذي ﺳﻳﺗﺑﻌوﻧﻪ‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ ‬ﺗوﺿﻳﺢ اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ اﻟﻬدف‬

‫‪ ‬اﻹﺷﻌﺎر ﺑﻣﺎ ﺗﺣﻘق ﻣن ﺗﻘدم – اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗم ﺗﺣﻘﻳﻘﻬﺎ ﺣﺗﻰ اﻵن‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺑﻠﻳﻎ واﺿﺢ وﻣوﺟز وﻣﺗواﺻﻝ‬
‫‪ ‬اﺳﺗﺧدام وﺳﺎﺋﻝ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻟﻠﺗواﺻﻝ )اﻟﻧﺎس ﺗﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺗداوﻟﻬﺎ‬
‫ﺑﺄﺳﺎﻟﻳب ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ(‬

‫‪٦٧‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻜﻴﻥ – ﺘﺠﻬﻴﺯ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‬

‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻟﻣوارد‪ :‬اﻟﻧﺎس واﻟوﻗت واﻟﺗﻣوﻳﻝ‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر اﻟﺗدرﻳب‪ :‬ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫‪ ‬ﺗوﻓﻳر أﺳﺎﻟﻳب إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗﻛﻠﻳف ﺑﻬﺎ‬
‫‪ ‬إزاﻟﺔ اﻟﻌﻘﺑﺎت‬
‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻳﻪ واﻟﻣﺷورة‬

‫‪٦٨‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳر اﻹﻧﺟﺎزات واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪ ‬ﺟواﺋز ﻣﻌﻧوﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﺟواﺋز ﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻌزﻳز اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻣرﻏوب ﻓﻳﻬﺎ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬ﻣراﻗﺑﺔ )ﺿﺑط( اﻟﻧﺎس وﻫم ﻳﻘوﻣون ﺑﻌﻣﻝ ﺟﻳد )ﻋﻠﻰ ﻋﻛس‬
‫ﻣﻼﺣﻘﺔ ﻣن ﻳﺧطﺊ ﻟﺿﺑطﻪ ﻣﺗﻠﺑﺳﺎ(‬
‫‪ ‬اﻟﻧﺎس ﻳرﻳدون وﻳﺣﺗﺎﺟون إﻟﻰ اﻟﺗﻌﻠﻳق ﻋﻠﻰ أداﺋﻬم واﻹﺣﺳﺎس ﺑرد‬
‫ﻓﻌﻝ ﻣﺑﺎﺷر ﻟﻣﺎ ﻳﻔﻌﻠون‬
‫‪ ‬ﻣﺎذا ﺗظن ﻓﻲ أداﺋﻲ؟ ﻛﻳف ﺗﻘﻳم ﻋﻣﻠﻲ؟‬
‫‪ ‬رد اﻟﻔﻌﻝ ﺿروري ﻟﺗﺣﺳﻳن اﻷداء‬
‫‪ ‬اﻵﻟﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﻳﺔ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻌﺎت اﻹدارﻳﺔ‬

‫‪٦٩‬‬

‫ﺘﻘﺒل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬

‫‪ ‬المرحلة األولي – تفاعلية‬
‫‪ ‬ھذه الفكرة لن تنجح على اإلطالق‬
‫‪ ‬التكاليف باھظة للغاية‬
‫‪ ‬أنا ليس لدي من الوقت ما أضيعه على ھذه الفكرة‬
‫‪ ‬المرحلة الثانية – غرور‬
‫‪ ‬أنا أرى بعض الفوائد التي قد تعود علىَّ من تنفيذ ھذه الفكرة‬
‫‪ ‬أعتقد أن بإمكاني تنفيذ الفكرة‬
‫‪ ‬المرحلة الثالثة – ھادفة‬
‫‪ ‬ھذه الفكرة قد تكون جيدة لنا‬
‫‪ ‬يجب على الجميع التدريب على ذلك‬
‫‪ ‬دعنا نبدأ‬
‫‪٧٠‬‬

‫‪38‬‬
 ‫)ﻴﺘﺒﻊ(‬ ‫ﺘﻘﺒل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻝ ﻳﺑدأ ﻣن اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ”ﻳﺻﺑﺢ ﻣﺗﻔﺎﻋﻼ“‬
‫‪ ‬اﻟﻛﻝ ﻳﻣر ﺧﻼﻝ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻐرور ﻗﺑﻝ اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻬﺎدﻓﺔ‬
‫‪ ‬ﻛﻝ ﻓرد ﻳﻣر ﺑﺎﻟﻣراﺣﻝ اﻟﺛﻼث ﺑﻣﻌدﻝ ﻣﺧﺗﻠف ﻋن‬
‫ﻏﻳرﻩ‬
‫‪ ‬ﻫﻧﺎك ﻣن ﻻ ﻳﺗﻌدى اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‬

‫‪٧١‬‬

‫‪٧٢‬‬

‫‪39‬‬
 ‫أنماط السلوك‬

‫• ﻫذﻩ اﻟﻔﻛرة ﺳﺗﻛون ﻣﻔﻳدة ﻟﻧﺎ‬

‫ﻫﺎدف‬
‫• دﻋﻧﺎ ﻧﺑدأ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‬

‫ﺗﻘﺑﻝ أﻓﻛﺎر ﺟدﻳدة‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫• أﺳﺗطﻳﻊ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﻔﻛرة‬ ‫غرور‬
‫• اﻟﻔﻛرة ﺳﺗﻔﻳدﻧﻲ‬

‫• ﻫذﻩ اﻟﻔﻛرة ﻏﻳر ﺻﺎﻟﺣﺔ‬

‫• اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻫظﺔ‬ ‫ﺗﻔﺎﻋﻝ‬
‫• اﻟﺗﻧﻔﻳذ ﻳﻘﺗﺿﻲ وﻗﺗﺎ طوﻳﻼ‬

‫الوقت‬
‫‪٧٣‬‬

‫ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎدة ﻣﻬﺎرة ﻧﺎدرة‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎدة ﻓطرﻳﺔ ﻳوﻟد ﺑﻬﺎ اﻟﺷﺧص وﻻ ﻳﻣﻛن أن ﺗﻛﺗﺳب‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﻳﺣﺗﺎﺟون ﻛﺎرﻳزﻣﺎ )ﺟﺎذﺑﻳﺔ ﺷﺧﺻﻳﺔ(‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎدة ﺗوﺟد ﻓﻘط ﻓﻲ أﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎﺋد ﻫو اﻟذي ﻳﺗﺣﻛم وﻳﺳﻳر وﻳﻧﺧﻧس وﻳﺗﺣﺎﻳﻝ‬

‫‪٧٤‬‬

‫‪40‬‬
 ‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫مستويات القيادة‬

‫‪٧٥‬‬

‫مستويات القيادة‬

‫‪٧٦‬‬

‫‪41‬‬
 ‫مستويات القيادة‬
‫اإلنجاز‬ ‫الوصف‬ ‫المستوى‬
‫يبنى منظمة عظيمة من خالل مزيج من‬ ‫تنفيذى‬ ‫‪٥‬‬
‫شخصية متواضعة و مھنية عالية‬
‫يحفز اآلخرين على اإللتزام برؤية مستقبلية‬ ‫قائد فعال‬ ‫‪٤‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫واضحة من خالل أعلى مستويات األداء‬
‫ينظم الموارد لتحقيق األھداف المحددة مسبقا‬ ‫مدير كفء‬ ‫‪٣‬‬
‫بفعالية و كفاءة عالية‬
‫يسھم فى تحقيق أھداف الجماعة ‪ ،‬و يعمل‬ ‫عضو فى فريق‬ ‫‪٢‬‬
‫بفعالية مع اآلخرين فى إطار الفريق‬
‫يقدم مساھمات مفيدة من خالل معرفته و‬ ‫شخص عالى القدرات‬ ‫‪١‬‬
‫مواھبه و مھاراته و إسلوب عمله الممتاز‬

‫‪٧٧‬‬

‫المستوى األول للقيادة‬

‫‪ ‬القيادة بحكم المنصب‬
‫‪ ‬العالقة مع المرؤوسين‪ :‬مرتبطة بحدود المنصب و صالحياته‬
‫وھم يتبعون القائد ألنھم مضطرون‬
‫‪ ‬لكى يكون القائد فعاال فى ھذا المستوى عليه‪:‬‬
‫‪ ‬اإلستعداد لتحمل المسئولية‬
‫‪ ‬اإلحتياط فى إستخدام السلطة‬
‫‪ ‬تقييم نقاط القوة و الضعف للموظفين‬
‫‪ ‬بذل مجھود أكثر من المتوقع‬
‫‪ ‬تحدى الموظفين عن طريق تخصيص المھام المثيرة‬
‫والصعبة‬
‫‪٧٨‬‬

‫‪42‬‬
 ‫المستوى الثانى للقيادة‬
‫‪ ‬القيادة بدافع اإلحترام‬
‫‪ ‬العالقة مع المرؤوسين‪:‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ ‬عالقة مھنية مبنية على إدراك المرؤوسين بأن القائد َم ْعنيِ‬

‫بأمورھم بغض النظر عن عمق معرفته بأمور القيادة وھم‬
‫يتبعون القائد بناء على رغبتھم‬
‫‪ ‬لكى يكون القائد فعاال فى ھذا المستوى عليه‪:‬‬
‫‪ ‬اإلھتمام و العناية بجميع المرؤوسين‬
‫‪ ‬أن يرى األمور من خالل أعين المرؤوسين‬
‫‪ ‬التعامل الجيد مع المرؤوسين ذوى الحاجات الخاصة‬
‫‪ ‬تھيئة المرؤوسين للنجاح‬
‫‪٧٩‬‬

‫المستوى الثالث للقيادة‬

‫‪ ‬القيادة بحكم النتائج التي تم تحقيقھا‬
‫‪ ‬العالقة مع المرؤوسين‪:‬‬
‫‪ ‬عالقة مبنية على اإلعجاب على ما قام به القائد لصالح المنظمة‬
‫‪ ‬تصبح القيادة نوع من المتعة للجميع‬
‫‪ ‬تتحول تحديات العمل إلى فرص لتحقيق بيئة عمل أكثر استقرارا‬
‫‪ ‬تصبح جميع األعمال لھا غرض فى أذھان المرؤوسين‬
‫‪ ‬تؤدى النتائج إلى مزيد من األرباح و رفع الروح المعنوية للجميع‬
‫‪ ‬لكى يكون القائد فعاال فى ھذا المستوى عليه‪:‬‬
‫‪ ‬تحمل المسئولية على إستمرار نمو و إزدھار المنظمة‬
‫‪ ‬وضع أھداف و متابعة تنفيذھا حتى النھاية‬
‫‪ ‬إتخاذ القرارات الصعبة من أجل التغيير لتحقيق نتائج إيجابية على‬
‫‪٨٠‬‬
‫المدى البعيد‬

‫‪43‬‬
 ‫المستوى الرابع للقيادة‬
‫‪ ‬القيادة نتيجة تنمية و تطوير قدرات اآلخرين‬
‫‪ ‬العالقة مع المرؤوسين‪:‬‬
‫‪ ‬عالقة مبنية على اإلعجاب على ما قام به القائد لصالح المنظمة‬
‫‪ ‬تصبح القيادة نوع من المتعة للجميع‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬تتحول تحديات العمل إلى فرص لتحقيق بيئة عمل أكثر استقرارا‬
‫‪ ‬تصبح جميع األعمال لھا غرض فى أذھان المرؤوسين‬
‫‪ ‬تؤدى النتائج إلى مزيد من األرباح و رفع الروح المعنوية للجميع‬
‫‪ ‬لكى يكون القائد فعاال فى ھذا المستوى عليه‪:‬‬
‫‪ ‬وضع أولويات لتنمية و تطوير قدرات ألفراد‬
‫‪ ‬إدراك أن األفراد ھم أساس نجاحه كقائد‬
‫‪ ‬أن يحيط نفسة بمجموعة أساسية من األكفاء‬
‫‪٨١‬‬

‫المستوى الخامس للقيادة‬

‫القيادة نتيجة التوجيه واإلرشاد‪ ،‬وھو أعلى مستويات القيادة‬ ‫‪‬‬
‫‪ % ٥‬فقط من القادة يصلون إلى ھذا المستوى‬ ‫‪‬‬
‫العالقة مع المرؤوسين‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬عالقة مبنية على اإلحترام والتبجيل واإلكبار‬
‫‪ ‬مبنى على تاريخ حافل من النجاح‬
‫‪ ‬العالقة تستمر حتى بعد ترك القائد المنظمة ألنه ترك عالمات مضيئة‬
‫فى حياة المنظمة وأفرادھا‬
‫لكى يكون القائد فعاال فى ھذا المستوى عليه أن تتوفر فيه‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬جميع متطلبات المستويات السابقة‬
‫‪ ‬قوة الحدس‬
‫‪ ‬غاية التواضع ‪ +‬قمة اإلرادة‬
‫‪٨٢‬‬

‫‪44‬‬
 ‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫القيادة االستراتيجية‬

‫‪٨٣‬‬

‫ما ھو أصل كلمة استراتيجية؟‬

‫اليونانية‬ ‫الكلمة‬ ‫من‬ ‫‪ ‬أصل كلمة استراتيجية )‪(Strategy‬‬
‫)‪ (Strategos‬وتعني جنرال ) قائد الجيش(‪.‬‬

‫‪ ‬إرتبط مفھوم االستراتيجية بالخطط المستخدمة إلدارة المعارك والعمليات‬

‫الحربية )فنون المواجھة العسكرية(‬

‫‪ ‬إمتدت االستراتيجية بعد ذلك إلى مجال الفكر اإلداري‪ ،‬وصارت مفضلة‬
‫االستخدام لدى منظمات األعمال وغيرھا من المنظمات األخرى المھتمة‬
‫بتحليل بيئتھا وتحقيق المبادرة والريادة في مجاالت نشاطھا‪.‬‬

‫‪٨٤‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ما ھى االستراتيجية؟‬
‫‪ ‬ھى خطة منھجية شاملة معدة لإلنجاز وفق جدول زمني معين على فترة‬
‫طويلة من الوقت وقد تتضمن مجموعة خطط وتكتيكات تطبق كل منھا في‬
‫وقت محدد سلفا ً وھى‪:‬‬
‫‪ ‬منھجية أو أسلوب للعمل‪.‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬خطة شاملة لتحقيق األھداف‪.‬‬
‫‪ ‬إطار عام يحكم سياسات المنظمة في مختلف المجاالت‪.‬‬
‫‪ ‬اإلطار العام الذي تتبلور فيه الرسالة والرؤية واألھداف االستراتيجية‬
‫‪ ‬إذا كان الھدف ھو النھاية المطلوب الوصول إليھا فإن االستراتيجية ھي‬
‫الطريق الموصل إلى ھذه النھاية‬
‫عرّ ف القادة الناجحون االستراتيجية بأنھا العملية المستمرة المناسبة لمحفظة األنشطة‬
‫واالستثمارات الخاصة بمؤسساتھم مع األھداف على المدى الطويل‪ ،‬والتي يتم تحديدھا وفقا ً‬
‫للفرص الخارجية والمخاطر المقترنة بھا‪.‬‬

‫‪٨٥‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺗﻌددت اﻟﺗﻌرﻳﻔﺎت ﻋن اﻟﺗﺧطﻳط‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻰ ﻟﻛﻧﻧﺎ ﻧورد ﺑﻌﺿﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪٨٦‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﺻور ﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ‬

‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫ووﺿﻊ اﻟﺧطط واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﻟﺗﺣﻘﻳق ذﻟك اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‬

‫‪٨٧‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻋﻣﻠﻳﺔ ﻣﺗواﺻﻠﺔ وﻧظﺎﻣﻳﺔ ﻳﻘوم ﻓﻳﻬﺎ اﻷﻋﺿﺎء‬

‫ﻣن اﻟﻘﺎدة ﻓﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗطورﻫﺎ‬
‫واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ذﻟك اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣﻧﺷود‬
‫وﺗﺣدﻳد اﻟﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟﺗﻰ ﻳﺗم ﺑﻬﺎ ﻗﻳﺎس ﻣﺳﺗوى‬
‫اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ‪.‬‬
‫‪٨٨‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻋﻣﻠﻳﺔ اﺧﺗﻳﺎر اﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﻳد‬

‫اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق‬
‫اﻷﻫداف وﺗﺣدﻳد اﻷﺳﺎﻟﻳب اﻟﺿرورﻳﺔ ﻟﺿﻣﺎن‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺳﻳﺎﺳﺎت واﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﻣوﺿﻌﺔ وﻳﻣﺛﻝ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﺧطﻳط طوﻳﻠﺔ اﻟﻣدى اﻟﺗﻰ ﻳﺗم‬
‫اﻋدادﻫﺎ ﺑﺻورة رﺳﻣﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻫداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪٨٩‬‬

‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ اﻟﺗﻰ ﻳﺗم ﺑواﺳطﺗﻬﺎ ﺗﺻور‬

‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻝ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗطوﻳر‬
‫اﻟوﺳﺎﺋﻝ واﻟﻌﻣﻠﻳﺎت اﻟﺿرورﻳﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻫذ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ‬

‫‪٩٠‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫وباختصار‪ ،‬يمكن تعريف التخطيط االستراتيجي كما يلي‪:‬‬

‫التخطيط االستراتيجي ھو عملية نظامية توافق من خاللھا‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫إحدى المنظمات – ويلتزم بذلك الشركاء الرئيسيون في‬

‫المنظمة – على األولويات التي تعتبر ضرورية لتحقيق‬
‫ھدفھا‪ ،‬وفي نفس الوقت تستجيب للبيئة المحيطة بھا‪.‬‬
‫ويرشد التخطيط االستراتيجي إلى امتالك الموارد‬
‫وتخصيصھا باتجاه تحقيق تلك األولويات‪.‬‬

‫‪٩١‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ويمتاز التخطيط االستراتيجي بعدة خصائص منھا ‪:‬‬

‫‪ ‬تكون عملية التخطيط استراتيجية ألنھا تتضمن اختيار‬

‫ما ھو أفضل استجابة للظروف التي تشكل بيئة ديناميكية‪،‬‬
‫وربما في بعض األحيان عدائية‪.‬‬

‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي ھو عملية منتظمة حيث تدعو‬

‫إلتباع عملية تم ھيكلتھا كما أنھا تعتمد على البيانات‪.‬‬

‫‪٩٢‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ويمتاز التخطيط االستراتيجي بعدة خصائص منھا ‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي المعني بالمستقبل‪ :‬فھو يتيح لك‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫توجيه المستقبل وإدارته‪ .‬وبذلك فال يلزمك أن تظل قابعا في‬
‫مكانك إذا تم اتخاذ قرار ما بطريقة خاطئة أو إذا ما لم يتم‬
‫اتخاذ قرار صائب‪ .‬فلربما تتغير الظروف الخارجية من حولك‬
‫بالكلية‪.‬‬

‫‪٩٣‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ويمتاز التخطيط االستراتيجي بعدة خصائص منھا ‪:‬‬

‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي وسيلة للتفكير والتصرف من أجل‬
‫عمل تغيير معين‪ :‬فالعقلية اإلدارية ھي عقلية معنية بتحقيق‬
‫األھداف‪ ،‬وبذلك فھي ال تحصر نفسھا في التفاصيل‪ .‬كما أنھا‬
‫تقبل اإللتزام بالتخطيط للمستقبل وال تكتفي باالنشغال‬
‫بالوضع الذي تقف فيه حاليا وحسب‪ .‬ويعتبر تحويل اإلطار‬
‫الزمني للفرد من الوقت الراھن إلى المستقبل‪ ،‬ثم العودة إلى‬
‫الوقت الراھن ثانية‪ ... ،‬وھكذا‪ ،‬يعتبر ذلك بمثابة مھارة‬
‫‪٩٤‬‬
‫استراتيجية يمكن تعلمھا والتأكيد عليھا بالممارسة‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ويمتاز التخطيط االستراتيجي بعدة خصائص منھا ‪:‬‬

‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي عملية مستمرة وعائدة‪ :‬فال يمكن أن‬

‫تكون جھود اإلدارة االستراتيجية بمثابة نشاط لفترة زمنية واحدة‬
‫أو لھا بداية ونھاية‪ .‬بل يجب أن تكون عملية مستمرة تتراكم فيھا‬
‫الخبرات‪ ،‬ويتم تطوير ھذه الخبرات من خاللھا‪ .‬ولعل أحد األسباب‬
‫الرئيسية التي تفسر استمرارية عملية التخطيط االستراتيجي ھي‬
‫استجابته للظروف الخارجية التي ال تتوقف أبدا‪ ،‬ومن ثم فيجب أن‬
‫تظل الخطط واألدوات التي يتم تنفيذ تلك الخطط بھا في حالة تعديل‬
‫وتنقيح مستمر‪.‬‬
‫‪٩٥‬‬

‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ويمتاز التخطيط االستراتيجي بعدة خصائص منھا ‪:‬‬

‫‪ ‬تشكل اإلدارة االستراتيجية إطارا لتوجيه المراحل األخرى‬
‫لإلدارة‪ :‬ويتضمن ذلك التوجيه لبعض الوظائف اإلدارية‪ ،‬مثل‬
‫تصميم البرامج‪ ،‬ووضع الموازنات الخاصة بالبرامج‪ ،‬ووضع‬
‫الھياكل‪ ،‬وتطوير الموارد البشرية‪ ،‬وتقييمھا‪ .‬كما توفر إرشادات‬
‫لتوجيه الموارد والمھارات إلى النشاطات ذات األولوية القصوى –‬
‫أي أنه يتضمن اختيار أولويات محددة‪.‬‬

‫‪٩٦‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ويمتاز التخطيط االستراتيجي بعدة خصائص منھا ‪:‬‬

‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية ليست عملية سھلة األداء‪ ،‬بل ھي عملية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫صعبة تتطلب بذل المزيد من الجھود‪ :‬فھي تتطلب بذلك مجھود‬
‫فكري وكثير من االنضباط واإللتزام‪ .‬كما أن الرغبة والمھارة‬
‫مطلوبة الختيار المسارات الزمنية لألداء بدال من االنتظار حتى‬
‫وقوع األحداث واألزمات التي تدفعنا إلى اتخاذ رد فعل مواجه‬
‫بطريقة عقيمة‪ .‬وفي العديد من األحيان‪ ،‬يكون االنتظار – بسبب‬
‫عدم التأكد مما يجب علينا عمله – سببا في تأخرنا للغاية عن اتخاذ‬
‫إجراء فعال أو حتى تحملنا لنتائج سلبية كبيرة‪.‬‬
‫‪٩٧‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ظﻬر ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻛﺑدﻳﻝ ﻟﻠﺗﺧطﻳط‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻟﻳﺗﺟﺎوز اﻷﺧطﺎء اﻟﺗﻲ وﻗﻌت أﺛﻧﺎء‬
‫ﺗطﺑﻳﻘﺎﺗﻪ ﺑﻣﺎ ﻳﺧدم اﻟﺗوﺟﻳﻬﺎت اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬

‫‪٩٨‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﺗﺳﻌﺔ أﻋﺷﺎر اﻟﺗﻛﺗﻳﻛﺎت ﻳﻘﻳﻧﻳﺔ وﻳﻣﻛن ﺗﻌﻠﻣﻬﺎ ﻣن‬

‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫ﻛﺗب؛ وﻟﻛن اﻟﻌﺷر ﻏﻳر اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻳﺿﺎﻫﻲ طﺎﺋر‬

‫اﻟرﻓراف ﻳرﻓرف ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺑﺢ‪ .‬وﻫذا ﻫو ﻣﺧﺗﺑر‬
‫اﻟﺟﻧراﻻت‪ .‬ﺣﻳث أن اﻟﻧﺟﺎح ﻳﺗﺣﻘق ﻓﻘط ﺑﻣوﻫﺑﺔ‬
‫ﻳﺻﻘﻠﻬﺎ اﻟﺗﻔﻛﻳر )اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ(‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻷزﻣﺎت ﺗﻛون اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻻ إرادﻳﺔ‪.‬‬

‫‪٩٩‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫يسعى لوضع استراتيجيات فعالة تتماشي مع العمل‬ ‫‪‬‬
‫واستراتيجية المنظمة التنافسية على النطاق العالمي‬
‫يختبر قضايا السياسة المتبعة والتخطيط‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي من منطلق نظرة طويلة المدى‬
‫يحدد األھداف ويضع األوليات‬ ‫‪‬‬
‫يتوقع المخاطر ويستشف الفرص‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪١٠٠‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫التفكير االستراتيجي ھو طريق خاص للتفكير‪ ،‬يھتم‬ ‫‪‬‬
‫بمعالجة البصيرة‪ ،‬ينجم عنه منظور متكامل‬
‫للمنظمة‪ ،‬من خالل عملية تركيبية ناجمة عن حسن‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫توظيف الحدس واإلبداع في رسم التوجھات‬
‫االستراتيجية‪.....‬‬

‫‪١٠١‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪‬والتفكير االستراتيجي يعتمد على االبتكار وتقديم أفكار جديدة‬
‫يصعب على المنافسين تقليدھا إال بتكلفة عالية أو بعد وقت‬
‫كبير‪.‬‬
‫‪ ‬ومعظم األفكار الجديدة في مجال اإلدارة ظھرت في مناخ‬
‫ديمقراطي يسمح باشتراك أكبر عدد من األفراد مع إعطائھم‬
‫أكبر قدر من الحرية المنظمة في التعبير عن آرائھم وعدم‬
‫فرض أية قيود على االقتراحات واألفكار المقدمة منھم‪ ،‬بل يتم‬
‫تقييمھا في مرحلة الحقة لتقديمھا لضمان وجود أكبر قدر‬
‫ممكن من األفكار والمقترحات البناءة‪ ،‬فكثير من األفكار‬
‫الخالقة بدأت بأفكار كان من الصعب تصديقھا…‬
‫‪١٠٢‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪‬وال بد من إدراك للفارق الكبير‬
‫بين‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪‬التفكير االستراتيجي كمنھج وفلسفة ينتج عنھا حس وإدراك‬

‫استراتيجي يتم التفكير دائما ً في إطاره‪،‬‬
‫وبين‬
‫‪‬الخطط االستراتيجية كمسار وخطوات ومراحل يتم التحرك‬
‫بناء عليھا ومن خاللھا‪.....‬‬

‫‪١٠٣‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪‬إن بناء وتنمية منھج التفكير االستراتيجي لدى أعضاء‬
‫المنظمة‪ ،‬وممارسته‪ ،‬يترتب عليه حتما ً وضع استراتيجيات‬
‫وخطط وبرامج وسياسات وأنظمة تخدم رسالة المنظمة وتحقق‬
‫أھدافھا ‪،،،،‬‬
‫‪ ‬في حين أن اإلصرار على وضع خطط وبرامج وسياسات‬
‫وأنظمة‪ ،‬مع غياب تطبيق منھج التفكير االستراتيجي‪ ،‬عادة ما‬
‫يضع المديرين والقيادات والمسئولين في جو من التشويش‬
‫وعدم وضوح الرؤية‪....‬‬

‫‪١٠٤‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ ‬وبالتالي – فإن التفكير االستراتيجي خطوة سابقة من‬
‫الخطوات التي تخدم التخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬وبذلك فإن من لديه فكر استراتيجي سيكون قادرا على وضع‬
‫خطط استراتيجية ‪،،،،‬‬
‫‪ ‬والعكس غير صحيح‪.‬‬
‫أيضا‬
‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي يختلف عن التفكير االستراتيجي‪،‬‬
‫فاألول عملية تحليلية بينما الثاني معالجة للبصيرة‪.‬‬
‫‪١٠٥‬‬

‫القيادة االستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ ‬مھمة القيادة االستراتيجية ھى بناء الرؤية االستراتيجية للمنظمة‬
‫وتحديد اإلتجاه االستراتيجي لھا لتحقيق النمو والنجاح‬

‫‪ ‬يحصل الرئيس التنفيذى للمنظمة )‪ (COO‬على أقصى سلطة‬

‫قيادية وخاصة حينما يكون رئيسا لمجلس إدارة المنظمة )‪(CEO‬‬

‫‪ ‬القيادة االستراتيجية األكثر فعالية حين يتم تقاسم السلطة والنفوذ‬

‫بين الرئيس التنفيذى ومجلس اإلدارة‬

‫‪١٠٦‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﻭﺙ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫العمليات‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬

‫أصحاب المصالح )الزبائن(‬

‫ومجال الخدمات )السوق(‬
‫‪١٠٧‬‬

‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺘﻘﻭﺩ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬

‫‪ ‬ﻳدﻝ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻟم اﻟطرﻳق‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﺗدﻝ ﻋﻠﻰ اﻟطرﻳق‬
‫‪ ‬اﻟﺗواﺻﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﻳوﻓرون اﻹدراك واﻷﻣﻝ‬
‫‪ ‬ﺗﻣﻛﻳن وﺗوﺟﻳﻪ ٕواﺳﺗﺷﺎرة وﺗوﻓﻳر ﻣوارد‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﻳﻣﻛﻧون اﻟﻧﺎس ﻣن اﻟﻧﺟﺎح‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﺗﻌزﻳز اﻟﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﻣرﻏوﺑﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺎدة ﻳﺿﺑطون ﻣن ﻳﻘوم ﺑﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ اﻟوﺟﻪ اﻟﺻﺣﻳﺢ‬

‫‪١٠٨‬‬

‫‪57‬‬
 ‫نموذج التطور المھني‬
‫الدور‬ ‫مرحلة‬

‫يساعد ويتبع التوجيھات‬ ‫التدريب‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫مساھمة بصورة مستقلة‬ ‫الزمالة‬
‫مدير‪ ،‬يساعد على تطوير قدرات الناس‪ ،‬له شبكات‬
‫القدوة‬
‫اتصال‬
‫يؤثر على اتجاه المنظمة‬ ‫الراعي‬
‫مھارات القيادة مطلوبة للقدوة والراعي‬

‫‪١٠٩‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ – ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ‬

‫‪‬رؤﻳﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﻼﻣﺢ اﻟﻧﺟﺎح؟‬
‫‪‬اﻷﻫداف‪ :‬ﻛﻳف ﻧرﺑﺢ؟‬
‫‪‬اﻟﻐﺎﻳﺎت‪ :‬ﻛم؟ وﻣﺗﻰ؟‬
‫‪‬اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‪ :‬ﻣﺎ ﻳﺟب أن ﻧرﻛز ﻋﻠﻳﻪ؟‬
‫‪‬ﻣﺑﺎدرات‪ :‬اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ اﻟﻣﺣددة اﻟﺗﻲ ﺳﻧﻘوم ﺑﻬﺎ‬

‫‪١١٠‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‬
‫اﻟﺗﻌرﻳف ﺑﺈﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﻣﻝ واﻹﻓﺻﺎح ﻋﻧﻬﺎ ﺑوﺿوح‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف واﻟﺗوﻗﻌﺎت‬ ‫‪‬‬
‫ﻣراﺟﻌﺎت أداء اﻟﻌﻣﻝ ٕواﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‬ ‫‪‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫ﺗوﻓﻳر ﺟو ﻋﻣﻝ طﻳب وﻣرﻳﺢ‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺳﻌﻲ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إﻧطﺑﺎﻋﺎت ﻣن ﺗؤدي ﻟﻬم اﻟﺧدﻣﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻛﻝ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺣﻔﻳز وﺗﻧﺷﻳط ٕواﻟﻬﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﻘدﻳر ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻘﻳﻳم اﻟﺻﺎدق‬ ‫‪‬‬

‫‪١١١‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬

‫‪ ‬ھي‪:‬‬
‫قدرة القائد بإحداث المواءمة بين الفريق والبيئة‬
‫الخارجية والداخلية المحيطة بھذا الفريق ‪ -‬بحيث‬
‫يجعل من ھذه البيئة قوة دافعة لتحقيق أھداف‬
‫الفريق‪.‬‬
‫* والقيادة لھا ثالث أطراف أساسية‪:‬‬
‫א‪ –‬א‪ –‬א‪‬‬

‫‪١١٢‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫اﻟرؤﻳﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻣﻛﻳن‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺑداﻫﺔ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬
‫اﻹدراك‬ ‫‪‬‬
‫اﻹﻧﺳﺟﺎم ﻣﻊ اﻟﻘﻳم‬ ‫‪‬‬

‫‪١١٣‬‬

‫ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬

‫‪‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪‬א‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪F‬א‪ –‬א‪ –‬א‪E‬א‪W‬‬

‫‪١١٤‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬

‫مھارة فنية‪:‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ -‬وھي أن يكون القائد مجيدا لعمله متقنا إياه‪ ،‬ملما بأعمال مرءوسيه‬
‫من ناحية طبيعة األعمال التي يؤدونھا‪.‬‬

‫مھارة إنسانية‪:‬‬
‫تتعلق بالطريقة التي يستطيع بھا رجل اإلدارة التعامل بنجاح مع‬ ‫‪-‬‬
‫اآلخرين ويجعلھم يتعاونون معه‪ ،‬ويخلصون في العمل‪.‬‬

‫‪١١٥‬‬

‫ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬

‫مھارة تنظيمية‪:‬‬
‫وھي أن ينظر القائد للمنظمة على أساس أنھا نظام متكامل‪ ،‬ويفھم‬ ‫‪-‬‬
‫أھدافھا وأنظمتھا وخططھا‪ ،‬ويجيد أعمال السلطة والصالحيات‬
‫وتنظيم العمل وتوزيع الواجبات وتنسيق الجھود‪.‬‬

‫مھارة فكرية‪:‬‬
‫أن يتمتع القائد بالقدرة على الدراسة والتحليل واالستنتاج بالمقارنة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫وكذلك تعني المرونة واالستعداد الذھني لتقبل أفكار اآلخرين‪.‬‬
‫‪١١٦‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ – ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺭﺍﺌﺩﺓ‬
‫‪ ‬وﺿﻊ رؤﻳﺔ اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ وﻗﻳﻣﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﺟودة ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣن‬
‫ﺗﻘدم ﻟﻬم اﻟﺧدﻣﺎت )اﻟزﺑﺎﺋن(‬
‫‪ ‬وﺿﻊ ﻧظﺎم ﻗﻳﺎدي وﺑﻳﺋﺔ ﻟﻠﺗﻣﻛﻳن‪ ،‬واﻹﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬واﻟﺗﻌﻠم اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫وﺻﻳﺎﻧﺗﻬﻣﺎ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬وﺿﻊ ﺗوﻗﻌﺎت ﻋﺎﻟﻳﺔ اﻟﺳﻘف ﻣﻊ إظﻬﺎر اﻟﻘدوة ﻓﻲ اﻹﻟﺗزام اﻟﺷﺧﺻﻲ‬
‫واﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ اﻟﺟودة‬
‫‪ ‬ﺟﻌﻝ ﻗﻳم اﻟﺟودة ﺟزءا ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻳوﻣﻳﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺟﺎﻧب اﻟﺗواﺻﻝ اﻟﻣﻛﺛف‬
‫‪ ‬إدﺧﺎﻝ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟدﻋم اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺿﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻷﻋﻣﺎﻝ‬

‫‪١١٧‬‬

‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪ ‬وﺿﻊ رؤﻳﺔ أو اﻟﺷراﻛﺔ ﻓﻲ رؤﻳﺔ‬
‫‪ ‬إدارة ﻋﻣﻠﻳﺔ ﺗﻐﻳﻳر‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺣب اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت )اﻟزﺑون(‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ أﻓراد‬
‫‪ ‬دﻋم ﻣﺟﻣوﻋﺎت أو ﻓرق‬
‫‪ ‬اﻟﺷراﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﻳم ﺣﻠوﻝ ﻟﻘﺿﺎﻳﺎ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ ﻗ اررات‬
‫‪ ‬إدارة ﻣﺳﻳرات اﻟﻌﻣﻝ‬

‫‪١١٨‬‬

‫‪62‬‬
 ‫)ﺘﻜﻤﻠﺔ(‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬
‫‪ ‬إدارة ﻣﺷﺎرﻳﻊ‬
‫‪ ‬إظﻬﺎر ﻣﻬﺎرات ﻓﻧﻳﺔ‬
‫‪ ‬إدارة اﻟوﻗت واﻟﻣوارد‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻣﻝ اﻟﻣﺳﺋوﻟﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺎدرة ﺧﺎرج ﻧطﺎق ﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺎﻋـر‬
‫‪ ‬إظﻬﺎر اﻷﺧﻼﻗﻳﺎت اﻟﻣﻬﻧﻳﺔ‬
‫‪ ‬إﺑداء اﻟﻔﻬم واﻟﺣدب‬
‫‪ ‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﻳم ﻋرض ﻣوﺛوق ﺑﻪ‬

‫‪١١٩‬‬

‫)ﺘﻜﻤﻠﺔ(‬ ‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌﺎون وﺗﻌزﻳز اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺗواﺻﻝ‬
‫‪ ‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻷداء‬
‫‪ ‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪/‬اﻹﺑداع‬
‫‪ ‬ﺣﻝ اﻟﻣﺷﺎﻛﻝ‪/‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻘوى اﻟﺑﺷرﻳﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‬
‫‪ ‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪ ‬إدارة اﻟذات‬

‫‪١٢٠‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ‬
‫‪ ‬ﻓطﻧﺔ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ ‬إدراك ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﺳﻳﻳر اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻔﻛﻳر ﺿﻣن اﻟﻌﻣﻠﻳﺎت واﻟﻧظم‬
‫‪ ‬اﻟﺗﺧطﻳط اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ واﻻﻧطﻼق ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻔﻳذ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬ﻓﻬم ﺑﻧﻳﺔ ﺗرﻛﻳﺑﺔ أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬
‫‪ ‬اﻟﺗواﺻﻝ – ﺑﺎﻟﺗﺑﻠﻳﻎ اﻟواﺿﺢ واﻟﻣﻘﺗﺿب واﻟﻣﺗواﺻﻝ‬
‫‪ ‬اﻟﻣراﺟﻌﺔ واﻟﺗوﺟﻳﻪ‬

‫‪١٢١‬‬

‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ )ﺒﻘﻴﺔ(‬

‫‪ ‬طرق ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗﺣﺳﻳن‬
‫‪ ‬ﺗﻌﻠم اﻟﺗﻌﺎﻣﻝ ﻣﻊ دﻳﻧﺎﻣﻳﻛﻳﺔ اﻟﻔرق واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺿﻳر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت وﺗﺳﻳﻳرﻫﺎ ٕوادارﺗﻬﺎ‬
‫‪ ‬ﺗﺧطﻳط اﻟﻣﺷﺎرﻳﻊ ٕوادارﺗﻬﺎ‬
‫‪ ‬ﻓﻬم ﺳﻠوﻛﻳﺎت اﻟﺑﺷر‬

‫‪١٢٢‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻳﺳﺎﻋدون ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺎس ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﻘﺎﻝ ﻣن أﺳﻠوب‬ ‫‪‬‬
‫ﻋﻣﻝ إﻟﻰ آﺧر‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻟﻬم أﺗﺑﺎع )ﻣﺛﻝ ﻧﺎﺋب رﺋﻳس اﻟوﻻﻳﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﻳﻛﻳﺔ آﻝ‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪‬‬
‫ﺟور(‬
‫ﺳرﻋﺔ اﻟﻘﺎﺋد ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﻘرر ﺳرﻋﺔ ﺣرﻛﺔ اﻟﻘطﻳﻊ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻳﺎدة‪ :‬ﻓن ﺗﺣﻔﻳز ﺷﺧص آﺧر أن ﻳﻘوم ﺑﻣﻬﻣﺔ ﻋﻣﻝ ﺗرﻳد‬ ‫‪‬‬
‫إﺗﻣﺎﻣﻪ ﻳﺟﻌﻝ ذﻟك اﻟﺷﺧص ﻳرﻳد اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺗﻠك اﻟﻣﻬﻣﺔ )اﻟرﺋﻳس‬
‫دواﻳت أﻳزﻧﻬﺎور(‬

‫‪١٢٣‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬

‫)ﻴﺘﺒﻊ(‬

‫‪ ‬إن اﻟﻣﺿﻣون اﻟﺟوﻫري ﻟﻠﻘﻳﺎدة ﻫو أن ﻳﻛون ﻟدﻳك رؤﻳﺔ؛ وﻋﻠﻳك أن‬

‫ﺗﺷرح وﺗوﺿﺢ ﺗﻠك اﻟرؤﻳﺔ ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺗﺗﺎح ﻟك؛ ﻣﻊ اﻟﻌﻠم ﺑﺄن‬
‫ﻣن اﻟﺧرق أن ﺗـﻧﻔﺦ ﻓﻲ ﻣزﻣﺎر ﺗﺷك ﻓﻲ وﺟودﻩ‪) .‬ﻣدﻳر ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻧوﺗردام‪ ،‬وﻻﻳﺔ إﻧدﻳﺎﻧﺎ(‬
‫‪ ‬اﻟﻘﻳﺎدة واﻟﺗﻌﻠم ﻻ ﻏﻧﻰ ﻟواﺣد ﻣﻧﻬﻣﺎ ﻋن اﻵﺧر )اﻟرﺋﻳس اﻷﻣرﻳﻛﻲ‬
‫ﺟون ﻛﻧﻳدي(‬
‫‪ ‬إن اﻟﻣﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗطوﻳر وﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﻬﺎرات ﻫو اﻟذي ﻳﻣﻳز ﺑﻳن‬
‫اﻟﻘﺎدة وﺗﺎﺑﻌﻳﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻘدرﺗك ﻳﻣﻛﻧك أن ﺗدﻳر ﻣﺎﻻ ﺗدرك وﻟﻛﻧك ﻻ ﺗﺳﺗطﻳﻊ ﻗﻳﺎدﺗﻪ‪.‬‬

‫‪١٢٤‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫)ﻴﺘﺒﻊ(‬

‫‪ ‬اﻟﺣﻳﺎة ﻣﺛﻝ ﻓرﻳق ﻛﻼب ﻣزﻟﻘﺔ اﻟﺟﻠﻳد‪ ،‬ﻟو ﻟم ﺗﻛن اﻟﻛﻠب اﻟﻘﺎﺋد ﻓﺈن‬
‫اﻟﻣﻧظر اﻟذي ﺗراﻩ أﻣﺎﻣك ﻻ ﻳﺗﻐﻳر‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﺷﻝ ﻓﻲ اﻹﻋداد ﻳﺿﺎﻫﻲ اﻹﻋداد ﻟﻠﻔﺷﻝ‪.‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬إن ﺳر اﻟﻧﺟﺎح ﻫو اﻟﺛﺑﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻬدف )ﺑﻧﻳﺎﻣﻳن دزراﺋﻳﻠﻲ(‬
‫‪ ‬أﻓﺿﻝ ﻣدرب ﻫو اﻟذي ﻳﻌرف ﺻورة اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﻳﺔ؛ ﻓﺈذا ﻟم ﺗﻛن‬
‫ﺗدري ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻣطﺎف ﻓﺈن ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺣﻳﻝ ﻋﻠﻳك‬
‫اﻟوﺻوﻝ إﻟﻰ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻣطﺎف )ﻓﻳﻧس ﻟوﻣﺑﺎردي ﻣدرب ﻓرﻳق ﺟرﻳن‬
‫ﺑﺎﻛرز ﻟﻛرة اﻟﻘدم(‬

‫‪١٢٥‬‬

‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴـﻴـﺭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‬

‫‪ ‬اﻟﺧرق‪ :‬ﻣواﺻﻠﺔ ﻧﻔس اﻷداء ﻣﻊ ﺗوﻗﻊ ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻓﺿﻝ‬
‫‪ ‬إذا ﻟم ﺗﺳﺗطﻳﻊ ﺗﻐﻳﻳر رأﻳك ﻓﺄﻧت ﻻ ﺗﻘدر ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻳﻳر أي‬
‫ﺷﻲء )ﺑرﻧﺎردﺷو(‬
‫‪ ‬أوﻟﺋك اﻟذﻳن ﻻ ﻳﺳﺗﺟﻳﺑون ﻟﻌﺎﻟﻣﻬم اﻟﻣﺗﻐﻳر ﻟن ﻳﻛون ﻟﻬم‬
‫أي ﻧﻔوذ ﻓﻳﻪ‬
‫‪ ‬اﻟﺷﺧص اﻟوﺣﻳد اﻟذي ﻳﺳﻌد ﺑﺎﻟﺗﻐﻳﻳر ﻫو اﻟطﻔﻝ اﻟﻣﺑﻠﻝ‬

‫‪١٢٦‬‬

‫‪66‬‬
 ‫مھام القيادة اإلستراتجية الفعالة‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪١٢٧‬‬

‫قدرات القائد االستراتيجي‬

‫‪128‬‬

‫‪١٢٨‬‬

‫‪67‬‬
 ‫منظور الرؤية المستقبلية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪١٢٩‬‬

‫اإلدارة والقيادة‪ :‬برنامج الفصل األول‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪١٣٠‬‬

‫‪68‬‬
 ‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫التوازن المطلوب بين اإلدارة‬

‫والقيادة‬

‫‪١٣١‬‬

‫جدول المحتويات‬
‫‪ ‬ما ھى الفروق بين اإلدارة والقيادة؟‬
‫‪ ‬الفروق‬

‫‪‬التوازن‬
‫‪ ‬التوازن المطلوب بين اإلدارة والقيادة‬
‫‪‬التعاون‬

‫‪ ‬التعاون المطلوب بين اإلدارة والقيادة‬

‫‪١٣٢‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ماھى الفروق بين اإلدارة والقيادة؟‬
‫شخصية القائد‬
‫يسعى لخلق مستقبل م شرق‬
‫يدرب و يرشد العاملين و يخلق كوادر قياد ية و‬
‫يمكنھا من اإلعتماد على الن فس‬
‫يطرح أفكار جديدة‬
‫يتحدى الوضع الحالى و ي حاول تغ ييره‬
‫يعتبر التغ يير ميزة تناف سية ي جب تبني ھا و‬
‫رعايتھا‬
‫يقوم بإدارة التغيير عن طريق إكت ساب الع قول و‬
‫القلوب‬
‫يبحث عن الفرص المتاحة داخل الم خاطر‬
‫يعمل على تجنب المشاكل قبل و قوع ھا‬
‫يتمتع بالصبر فى البحث عن فرص جد يدة من‬
‫خالل المشاكل الموجودة‬
‫يعتمد على إلھام و تحفيز ال موارد الب شرية‬
‫‪١٣٣‬‬
‫الفروق بين االدارة والقيادة‬
‫شخصية المدير‬ ‫المجال‬
‫يدير العمل بجد ية‬ ‫إسلوب العمل‬
‫يعطى تعليمات صريحة للعـاملين‬
‫يفكر فى كيف ية التنف يذ‬
‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬
‫يقبل بالوضع الحالى و يحافظ عليـه‬ ‫التغ يير‬
‫يعتبر التغيير من المخاطر ا لتى ي جب‬
‫السيطرة عليھا‬
‫يقوم بإدارة التغيير عن طريق إ ستخدام‬
‫الطرق و األدوات المختلفة‬
‫يقوم بالسيطرة على الم خاطر و تجنب ھا‬ ‫المخاطر‬
‫يقوم بحل المشاكل بعد حدوثھا‬ ‫المشاكل‬
‫يحاول التخلص من المشاكل بأسرع و قت‬
‫يعتمد على السيطرة على الموارد البشـرية‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬
‫من خالل دفعھا إلى اإلتجاه الصحيح‬
‫مالحظـــة‪:‬‬
‫كل قائد اداري ولكن ليس كل اداري قائد‬
‫‪70‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫التغيير واإلصالح والتحسين يتطلب قيادة وإدارة‬

‫‪١٣٥‬‬

‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫اإلدارة‬ ‫القيادة‬
‫العمل في حدود نموذج واحد متفق‬ ‫‪‬‬ ‫التنقل بين نماذج عمل أو صيغ‬ ‫‪‬‬
‫عليه‬ ‫حرفية مختلفة‬
‫أداء العمل بالوجه الصحيح‬ ‫‪‬‬ ‫أداء العمل بالنتيجة الصحيحة‬ ‫‪‬‬
‫الحفاظ على اإلنجازات‬ ‫‪‬‬ ‫إدخال تحسينات‬ ‫‪‬‬
‫إدارة العمليات‬ ‫‪‬‬ ‫قيادة وتطوير الناس )العاملين(‬ ‫‪‬‬

‫‪١٣٦‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﻜﻴﻑ ﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻗﺘﻪ‬

‫اإلدارة‬ ‫القيادة‬
‫)أداء العمل(‬ ‫)تحسين العمل(‬ ‫الدور‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪%١٠‬‬ ‫‪%٩٠‬‬ ‫القادة التنفيذيون‬

‫‪%٣٠‬‬ ‫‪%٧٠‬‬ ‫المديرون‬

‫‪%٧٠‬‬ ‫‪%٣٠‬‬ ‫اآلخرون‬

‫‪١٣٧‬‬

‫الحاجة للقيادة واإلدارة‬

‫قيادة الناس‬
‫إدارة‬ ‫• تحديد االتجاه‬
‫العمليات‬ ‫• تواصل‬
‫• موارد‬
‫• توجيه‬
‫أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ‬ ‫• دعم المسيرة‬
‫ﺳﻌداء‬
‫ﺗﻘﻳﻳم‬
‫•ﻫﻝ ﻛﻝ اﻷﻣور ﺗﺳﻳر ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﺗوﻗﻊ؟‬
‫•ﻣﺎذا ﻳﻣﻛن ﻋﻣﻠﻪ ﺑﺻورة ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺗﺣﺳﻳن‬
‫اﻷوﺿﺎع؟‬

‫‪١٣٨‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ -‬ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫إﻟﻰ أﻳن ﻧﺣن ﻣﺗوﺟﻬون؟‬ ‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫ﻗﻳﺎدة ﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ‬

‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫إﺟراءات إدارﻳﺔ ﻟﺗوﺟﻳﻬﻧﺎ‬ ‫إدارﻳﺔ‬ ‫ﻣدﻳرون‬

‫أﻳن ﺳﻳؤدى اﻟﻌﻣﻝ؟‬ ‫ﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ‬ ‫آﺧرون‬

‫‪١٣٩‬‬

‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ؟‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻳﻪ‪ :‬إﻟﻰ أﻳن اﻟﺗوﺟﻪ؟‬

‫‪ ‬اﻟﺗواﺻﻝ‪ :‬ﻟﻣﺎذا وﻣﺎ ﻓﺎﺋدة ﻫذﻩ اﻟوﺟﻬﺔ؟‬

‫‪ ‬اﻟدﻋم واﻟﺗوﺟﻳﻪ واﻟﻣﺷورة‬

‫‪ ‬ﺗﻘدﻳر اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗﺣﻘﻳق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬

‫‪ ‬دﻋم اﻟﺳﻠوك اﻟﺳﻠﻳم‬

‫‪١٤٠‬‬

‫‪73‬‬
 ‫التوازن المطلوب بين اإلدارة والقيادة‬
‫يجب أن يكون ھناك توازن بين اإلدارة و القيادة‪:‬‬
‫‪‬المؤسسات قد يكون لديھا ضعف فى القيادة وإفراط فى اإلدارة‪،‬‬
‫وقد يكون بھا قادة لديھم رؤية استراتيجية واستراتيجيات‬
‫طموحة جذابة ولكن ليس لديھا القدرة على اإلدارة الناجحة‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫فى التنفيذ‬
‫‪‬فالقيادة بدون إدارة تجعلنا نعيش في عالم التخطيط للمستقبل‪،‬‬
‫مع إھمال اإلنجاز الفوري الذي نحتاج إليه كي نصل‬
‫ألھدافنا المستقبلية‪.‬‬
‫‪‬واإلدارة وحدھا تجعلنا ال نرى سوى مشاكلنا اليومية التي‬
‫تستغرقنا فال يتاح لنا الوقت للتفكير أوالتخطيط للغد‪.‬‬

‫‪١٤١‬‬

‫التعاون المطلوب بين اإلدارة والقيادة‬

‫القادة‬ ‫المديرون‬

‫التزويد‬ ‫التزويد‬
‫التمكين‬
‫بالرؤية المستقبلية‬ ‫بالموارد‬

‫تتبع و إنتھاز‬ ‫اإلنجاز‬ ‫تقليل‬

‫الفرص المتاحة‬ ‫المخاطر‬

‫إلھام‬ ‫التنسيق‬
‫العمل الجماعى‬
‫العاملين‬ ‫بين العاملين‬

‫اإلدارة‬ ‫اإلمداد‬
‫اإلبتكار‬
‫بطريقة خالقة‬ ‫بالھيكل التنظيمى‬

‫إختيار و أداء‬ ‫أداء األعمال‬

‫الفعالية‬
‫األعمال الصحيحة‬ ‫بطريقة صحيحية‬

‫‪١٤٢‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اإلدارة والقيادة‪ :‬برنامج الفصل األول‬

‫‪‬‬
‫الفصل األول ‪ ...‬اإلدارة والقيادة‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪١٤٣‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫قائد أم مدير؟‬

‫‪١٤٤‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ھل أنت قائد أم مدير؟‬
‫‪ ‬الھدف من ھذا التدريب التعرف على مدى توازنك فى مستويات القيادة واإلدارة‪.‬‬
‫‪ ‬أجب على ھذه األسئلة فى الملحق )أ( بناء على إسلوبك المفضل خالل سنوات‬
‫خبرتك الماضية‬
‫‪ ‬إقرأ السؤال جيداً ثم ضع الدرجة المناسبة لك فى وجھة نظرك‪:‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ = ٥ ،‬دائما‬ ‫‪ = ٤‬معظم الوقت‬ ‫‪ = ٣‬أحيانا ‪،‬‬ ‫‪ = ٢ ،‬نادرا ‪،‬‬ ‫‪ = ١‬ال‬

‫‪ ‬إحتفظ بنتائج اإلجابة لنفسك‬

‫‪ ‬بعد اإلنتھاء من اإلجابة على جميع األسئلة سيتم توزيع الملحق )ب( لتقوم بتقييم‬
‫مدى توازنك بين مستويات القيادة و اإلدارة بناء على إجابتك‬

‫‪١٤٥‬‬

‫مكونات موضوع القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫الفصل الرابع‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫الفصل األول‬

‫عملية التفكير‬ ‫التفكير‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلدارة‬

‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجية‬ ‫والقيادة‬

‫‪‬‬

‫‪١٤٦‬‬

‫‪76‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫القيادة والتفكير اإلستراتيجي‬

‫الفصل الثاني‬

‫اإلدارة اإلستراتيجية‬

‫‪77‬‬
 ‫اإلدارة االستراتيجية ‪ :‬برنامج الفصل الثانى‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪١٤٨‬‬

‫جدول المحتويات‬
‫ما ھى اإلدارة االستراتيجية؟‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬ما ھى ؟‬

‫‪‬المھام‬
‫مھام اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫‪‬األھداف‬

‫‪‬المخرجات‬
‫أھداف اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫‪‬شرح العملية‬
‫مخرجات اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫عملية اإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٩‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ما ھى اإلدارة االستراتيجية؟‬
‫‪ ‬ھى علم و فن في تطوير و تنفيذ و تقييم االستراتيجيات‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫العامة التي تمكن المنظمة من تحقيق أھدافھا‪.‬‬

‫‪ ‬علم له خطوات ومراحل متفق عليھا في الفكر‬
‫اإلداري‬
‫‪ ‬و فن يتمثل في قدرة المدير على تطويع تلك المبادئ‬
‫بما يتفق مع طبيعة المنظمة التي يعمل بھا‪.‬‬
‫‪ ‬وھى مجموعة القرارات والتصرفات التي يترتب عليھا‬
‫تكوين وتنفيذ الخطط المصممة لتحقيق أھداف المنظمة‬

‫‪١٥٠‬‬

‫اإلدارة االستراتيجية‬

‫• الغرض من اإلدارة ‪:‬‬

‫االستراتيجية ھو تطوير و‬
‫تنفيذ و تقييم االستراتيجيات‬
‫العامة التي تمكن المنظمة‬
‫من تحقيق أھدافھا‪.‬‬

‫‪١٥١‬‬

‫‪79‬‬
 ‫مھام اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ ‬صياغة مھمة أو رسالة المنظمة‪ ،‬والتي تتضمن عبارات عامة‬
‫تعكس غرضھا الرئيسي وفلسفتھا وأھدافھا‪.‬‬
‫‪ ‬تنمية صورة للمنظمة والتي ُتظ ِھر ظروفھا وقدراتھا ومواردھا‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫الداخلية‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم البيئة الخارجية للمنظمة بما تتضمنه من قوى ومتغيرات‬
‫تسود بيئتھا العامة أو تلك التي تسود بيئتھا التنافسية‪.‬‬
‫‪ ‬تحليل البدائل االستراتيجية من خالل محاولة إحداث التوافق بين‬
‫مواردھا والظروف السائدة في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫‪١٥٢‬‬

‫مھام اإلدارة االستراتيجية )بقية(‬

‫‪ ‬تحديد أكثر البدائل االستراتيجية من حيث الجاذبية في ضوء‬
‫رسالة المنظمة ومواردھا وظروفھا البيئية‪.‬‬
‫‪ ‬اختيار مجموعة من األھداف طويلة األجل واالستراتيجيات‬
‫العامة التي يمكن أن تساعد في تحقيق أكثر الفرص جاذبية‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األھداف السنوية واالستراتيجيات قصيرة األجل والتي‬
‫تتسق مع األھداف طويلة األجل واالستراتيجيات العامة‪.‬‬

‫‪١٥٣‬‬

‫‪80‬‬
 ‫مھام اإلدارة االستراتيجية )بقية(‬
‫‪ ‬تنفيذ الخيارات االستراتيجية من خالل تخصيص الموارد مع‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫مراعاة األبعاد الخاصة بالمھام واألفراد والھياكل والتكنولوجيا‬

‫وأنظمة الحفز‪.‬‬
‫‪ ‬تقييم مدى نجاح العملية االستراتيجية واالستفادة بالمعلومات‬
‫المتولدة في زيادة فعالية القرارات االستراتيجية المستقبلية‪.‬‬

‫‪١٥٤‬‬

‫أھداف اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ ‬تحديد اإلتجاه المستقبلى للمنظمة وبيان ما تسعى إليه من خالل‬
‫تحليل المتغيرات البيئية المحيطة بھا‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق الفوز على المنافسين وزيادة قيمة المنظمة من وجھة‬
‫نظر العمالء والمساھمين والمجتمع ككل‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق التكامل بين وظائف اإلدارة والتسويق والتمويل واإلنتاج‬
‫والبحوث والتطوير وأنظمة معلومات الحاسب اآللي؛ وذلك‬
‫بغرض تحقيق نجاح المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين قدرة المنظمة على التعامل مع المشكالت قبل حدوثھا‪،‬‬
‫وكذلك لتتمكن من التعامل الفوري مع المشكالت الواقعة‬

‫‪١٥٥‬‬

‫‪81‬‬
 ‫)بقية(‬ ‫أھداف اإلدارة االستراتيجية‬
‫‪ ‬إتخاذ القرارات الخاصة بتحديد وتخصيص الموارد المطلوبة‬
‫لتحقيق األھداف‬
‫‪ ‬إتخاذ قرارات ھامة ومؤثرة تعمل على زيادة حصة المنظمة في‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫السوق وزيادة رضا المتعاملين معھا وتعظيم المكاسب ألصحاب‬
‫المصلحة ‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد األولويات واألھمية النسبية لألھداف بحيث يتم وضع‬
‫األھداف طويلة األجل واألھداف السنوية والسياسات وإجراء‬
‫عمليات تخصيص الموارد باالسترشاد بھذه األولويات‪.‬‬

‫‪١٥٦‬‬

‫مخرجات اإلدارة االستراتيجية‬

‫تتلخص مخرجات عملية اإلدارة االستراتيجية فى‪:‬‬
‫وضع أو صياغة االستراتيجية وتطبيقھا وتقويمھا‬ ‫‪‬‬
‫باعتبارھا منھجية أو أسلوب عمل‬
‫مجموعة القرارات والممارسات اإلدارية التي تحدد طرق‬ ‫‪‬‬
‫أداء المنظمة على المدى الطويل بكفاءة وفاعلية‬

‫‪١٥٧‬‬

‫‪82‬‬
 ‫عملية اإلدارة االستراتيجية‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪١٥٨‬‬

‫صياغة االستراتيجية‬
‫صياغة‬
‫اإلستراتيجية‬
‫تحديد الرؤية اإلستراتيجية‬
‫و الرسالة‬

‫تحديد الفرص و التھديدات الخارجية‬

‫تحديد نقاط القوة و نقاط الضعف‬

‫الداخلية‬

‫تحديد األھداف على المدى الطويل‬

‫تحديد اإلستراتيجيات البديلة‬

‫إختيار اإلستراتيجيات‬

‫‪١٥٩‬‬

‫‪83‬‬
 ‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫تنفيذ‬
‫اإلستراتيجية‬

‫تحديد األھداف السنوية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫تحديد البرامج اإلستراتيجية‬

‫تحفيز العاملين لتنفيذ اإلستراتيجية‬

‫تخصيص الموارد للبرامج‬

‫اإلستراتيجية‬

‫تخطيط و تنفيذ البرامج اإلستراتيجية‬

‫‪١٦٠‬‬

‫متابعة وتقييم اإلستراتجية‬

‫تقييم‬
‫اإلستراتيجية‬

‫تنشيط برامج المراجعة الداخلية‬

‫تنشيط برامج المراجعة الخارجية‬

‫تطوير نظام قياس األداء‬

‫تحديد األنشطة التصحيحية‬

‫‪١٦١‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اإلدارة االستراتيجية‪ :‬برنامج الفصل الثانى‬

‫‪‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫برنامج اليوم األول‬

‫‪١٦٢‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫التخطيط االستراتيجي‬

‫‪١٦٣‬‬

‫‪85‬‬
 ‫جدول المحتويات‬
‫‪ ‬ما ھو التخطيط االستراتيجي؟‬
‫‪ ‬ماھو ؟‬

‫‪ ‬الفوائد‬
‫‪ ‬فوائد التخطيط االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬شرح العملية‬
‫‪ ‬عملية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪١٦٤‬‬

‫ما ھو التخطيط االستراتيجي؟‬

‫‪ ‬ھو عملية منھجية لتحديد المتطلبات‬
‫الالزمة لتحقيق النتائج المرجوة من‬
‫المنظمة و تحديد ما ھو المطلوب‬
‫عمله و كيفية تنفيذه لإلنتقال‬
‫بالمنظمة من الواقع الحاضر إلى‬
‫المستقبل المأمول‪.‬‬
‫‪ ‬و ھو عملية متجددة يتم تحديثھا كل‬
‫عام لدراسة التحوالت العميقة التي‬
‫توثر اآلن على المنظمة و‬
‫المستجدات الخارجية والداخلية‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫‪١٦٥‬‬

‫‪86‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫االستراتيجية ھي نمط أو خطة تدمج‬

‫الغايات والسياسات وسلسلة اإلجراءات‬
‫الكبرى للمنظمة في منظومة مترابطة‬
‫كاملة‬

‫‪١٦٦‬‬

‫التخطيط االستراتيجي )بقية(‬

‫ويجيب التخطيط االستراتيجي على األسئلة التالية‪:‬‬
‫أين نحن اآلن؟ ماھو الموقف الحالى للمنظمة؟‬ ‫‪‬‬
‫ماھى التحوالت العميقة التي تؤثر اآلن على المنظمة أو قد‬ ‫‪‬‬
‫تؤثر عليھا فى المستقبل؟ وماھو األسلوب األمثل للرد على‬
‫ھذه التحوالت؟‬
‫ما ھي نقاط القوة والضعف فى أداء المنظمة؟ وماھي‬ ‫‪‬‬
‫التھديدات والفرص المتاحة لھا؟‬

‫‪١٦٧‬‬

‫‪87‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي )بقية(‬
‫ويجيب التخطيط االستراتيجي على األسئلة التالية‪:‬‬
‫ماھي القدرات االستراتيجية التي تمتلكھا المنظمة؟‬ ‫‪‬‬
‫إلى أين نريد أن نتجه بالمنظمة؟ وكيف نصل إلى ھناك؟‬ ‫‪‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫وما ھو االتجاه المناسب الذي يجب اتخاذه للوصول‬
‫بالمنظمة إلى المستقبل المنشود؟‬

‫‪١٦٨‬‬

‫فوائد التخطيط االستراتيجي‬

‫تحديد و تحليل نقاط القوة والضعف بالمنظمة والفرص‬ ‫‪‬‬
‫المتاحة والتھديدات المحتملة والقدرات اإلستراتجية‬
‫والمزايا التنافسية للمنظمة‬
‫تحديد وعرض القضايا االستراتيجية على القيادات العليا‬ ‫‪‬‬
‫بالمنظمة لمراجعتھا‬
‫تحديد قيم المنظمة األساسية والغرض من تواجدھا وتحديد‬ ‫‪‬‬
‫األھداف االستراتيجية الواقعية وتحديد األطر التي توجه‬
‫المنظمة نحو مستقبلھا التي ترغب في تحقيقه‪.‬‬

‫‪١٦٩‬‬

‫‪88‬‬
 ‫فوائد التخطيط االستراتيجي )بقية(‬
‫االتفاق على رؤية مشتركة لكل من يساھم في عملية‬ ‫‪‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫التخطيط االستراتيجي وتنفيذ البرامج االستراتيجية‪،‬‬

‫ولتشجعھم على التعامل بأفكار مبتكرة مع التوجھات‬
‫االستراتيجية للمنظمة‬
‫السماح للمنظمة بتحديد أولوياتھا والتأكيد على اإلستخدام‬ ‫‪‬‬
‫األمثل للموارد من خالل التركيز على األولويات‪.‬‬

‫‪١٧٠‬‬

‫فوائد التخطيط االستراتيجي )بقية(‬

‫تعريف العاملين وأصحاب المصلحة باألھداف االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫للمنظمة وفتح قنوات للحوار بين الجميع بما يعمق فھمھم‬
‫لرؤية المنظمة وتبنيھم للخطة االستراتيجية واالنتماء‬
‫للمنظمة‪.‬‬
‫السماح لمختلف مكونات المنظمة من العمل في تناغم‬ ‫‪‬‬
‫لتحقيق ھدف مشترك واإلستفادة من أحسن الجھود المتاحة‬
‫وأكثرھا تالئما‪.‬‬

‫‪١٧١‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪‬الغايات المطلوب الوصول إليھا‬

‫‪‬سياسات لتوجيه اإلجراءات أو وضع حدود‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫لھا‬
‫‪‬سلسلة اإلجراءات‪ ،‬أو البرامج التي تحقق‬
‫األھداف‬

‫‪١٧٢‬‬

‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ھذا األسلوب يتم بناء على منھج متسلسل وفقا ً لمجموعة من‬
‫اإلجراءات حيث يعرف كل شخص ماذا يجري وما ھو دوره‪،‬‬
‫ويعتمد التخطيط االستراتيجي على البحوث‪ ،‬وتسفر عملية‬
‫التخطيط االستراتيجي في النھاية عن خطط مكتوبة‪.‬‬

‫‪١٧٣‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﻤﻬﺎﻡ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﻓﻬم ﻣﺗطﻠﺑﺎت أﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ )اﻟﻌﻣﻼء(‬ ‫‪‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫ﻓﻬم ﻣﺗطﻠﺑﺎت إدارة اﻟﻌﻣﻝ‬ ‫‪‬‬

‫ﺗرﺷﻳد اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟوﺻﻝ ﺑﻳن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﻳر وﻣﺗطﻠﺑﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﻳد‬
‫اﻟﺗﺣﻘق ﻣن إدراك ﻣﺑﺎدرات اﻟﺟودة ﻋﻠﻰ ﺟﻣﻳﻊ ﻣﺳﺗوﻳﺎت‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻻطﻣﺋﻧﺎن ﻋﻠﻰ أن ﺑﻧﻳﺎت اﻟﻌﻣﻝ وﺗﻧظﻳﻣﺎﺗﻪ ﺳﺗﺳﻬﻝ إﻧﺟﺎز‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺧطﺔ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬

‫‪١٧٤‬‬

‫ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻴﺎﺩﻴﺔ ‪ -‬ﻟﻠﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫المساھمة الفعالة لإلدارة العليا والعاملين والزبائن‬ ‫‪‬‬
‫والموردين‬
‫طرق تخطيط منھجية لوضع االستراتيجية وتنفيذھا‬ ‫‪‬‬
‫بما في ذلك القياسات والتقييم واستشفاف رد الفعل‬
‫والمراجعة‬
‫استخدام تشكيلة من البيانات الخارجية والداخلية‬ ‫‪‬‬
‫السعي للتوافق بين الخطط التنفيذية القصيرة المدى‬ ‫‪‬‬
‫واألھداف البعيدة المدى مع التنسيق بينھا والتعاقب‬
‫في تنفيذھا‬

‫‪١٧٥‬‬

‫‪91‬‬
 ‫عناصر التخطيط االستراتيجي‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﻣﺎذا ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‬ ‫‪‬‬
‫اﻟرؤﻳﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺗطﻠﻌﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻘﻳم‪ :‬اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﺗﻲ ﺗﺣرص ﻋﻠﻳﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻷﻫداف‪ :‬ﻣﺎذا ﻧرﻳد ﺗﺣﻘﻳﻘﻪ ﺣﺗﻰ ﻧﻛون ﻧﺎﺟﺣﻳن‬ ‫‪‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‪ :‬ﻛﻳف ﻧﺣﻘق أﻫداﻓﻧﺎ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻐﺎﻳﺎت‪ :‬اﻟﻣراﺣﻝ اﻟﻣﺣددة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﻳق‬ ‫‪‬‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرات‪ :‬اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺗم ﻟﺗﻔﻌﻳﻝ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﺗﻧﻔﻳذ‪ :‬ﻣﺑﺎﺷرة ﺗﻧﻔﻳذ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت واﻷﻫداف ﻓﻲ ﻛﻝ ﻣﺳﺗوى‬ ‫‪‬‬
‫ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﺗﻰ ﻳﻣﻛن ﺗﺣﻘﻳق اﻷﻫداف اﻟﻛﻠﻳﺔ‬

‫‪١٧٦‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫ﻣواﻗف وﺳﻳﺎﺳﺎت‬ ‫اﻟﻐرض اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‬ ‫ﺳﺑب اﻟوﺟود‬
‫ﻣﺑﺎدئ ﺗوﺟﻳﻬﻳﺔ‬ ‫رؤﻳﺔ‬ ‫رﺳﺎﻟﺔ‬

‫ﻗدرات وﻣﺧﺎطر‬ ‫ﺗﻘﻳﻳم اﻟﺑﻳﺋﺔ‬

‫ﺻﻳﻐﺎت ﻋرﻳﺿﺔ‬
‫اﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت‬
‫ﻋن اﻟﺗوﺟﻬﺎت‬ ‫أﻣور ﻟﻠﺗﻐﻳﻳر‬
‫اﻷﻫداف اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ‬ ‫أو اﻟﺗﺻﺣﻳﺢ‬
‫ﺧطط اﻟﺗﻧﻔﻳذ‬ ‫اﻟﺗﻧﻔﻳذ‬

‫‪١٧٧‬‬

‫‪92‬‬
 ‫عملية التخطيط االستراتيجي‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪١٧٨‬‬

‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫التعريف بالخدمات والمنتجات‬

‫واألسواق وحاجات أصحاب المصالح‬
‫)الزبائن( والقدرات أو الكفاءات‬
‫المتميزة‬

‫‪١٧٩‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫ﻤﺜﺎل‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫توفير االستجابة على نطاق عالمي للزبائن بتقديم حلول‬
‫بالغة الجودة وبأدني تكلفة كلية أو خطة متكاملة لتصميم‬
‫سلسلة توريد أو تصنيع من خالل شراكات طويلة المدى‬
‫مبنية على معامالت نزاھة وممارسات أخالقية‬

‫‪١٨٠‬‬

‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫‪ ‬إﻟﻲ أﻳن ﺗﺗﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﺗﻧوي أن ﺗﻛون ﻋﻠﻳﻪ‪:‬‬
‫‪ ‬واﻟرؤﻳﺔ إﻣﺎ ان ﺗﻛون ﺻورة ﻣوﺟزة ﻳﻣﻛن أن ﺗﻛون ﻣﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟذاﻛرة طوﻳﻼ – ﺟﺎذﺑﺔ ﻟﻺﻧﺗﺑﺎﻩ‬
‫‪ ‬أو ﺗﻛون ﺻورة ﻣﺣﻔزة وﺗﻣﺛﻝ ﺗﺣدﻳﺎ – ﺗدﻋو ﻟﻺﺛﺎرة‬
‫‪ ‬أو تكون تطلعات تصف حالة مثالية – توفر توجيھا‬
‫‪ ‬أو تكون وعد بتحقيق آمال مادية جذابة ألصحاب المنفعة‬
‫في المنظمة ‪ -‬يمكن للعاملين في المنظمة التجاوب معھا‬

‫‪١٨١‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫ﻤﺜﺎل‬

‫نكون األفضل ونواصل التحسين‬

‫‪١٨٢‬‬

‫‪ -١‬اإلعداد للتخطيط االستراتيجي‬

‫الغرض من ھذه المرحلة‪:‬‬
‫‪‬إختيار وتأھيل فريق عمل التخطيط االستراتيجي‬
‫‪‬اإلتفاق على مبادئ التخطيط االستراتيجي بين‬
‫أعضاء فريق عمل التخطيط االستراتيجي وقيادات‬
‫المنظمة‬
‫‪ ‬تحديد واإلتفاق على جدول أنشطة التخطيط‬
‫االستراتيجي والمخرجات المتوقعة نتيجة كل نشاط‬
‫وأسماء المشركين فى كل نشاط و أدوار ومسئوليات‬
‫فريق العمل‬
‫‪١٨٣‬‬

‫‪95‬‬
 ‫‪ -١‬اإلعداد للتخطيط االستراتيجي‬
‫اإلعداد للتخطيط‬
‫اإلستراتيجى‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫إستيعاب مبادئ اإلستراتيجية‬

‫إختيار وتأھيل فريق التخطيط‬

‫تخطيط أنشطة التخطيط اإلستراتيجى‬

‫‪١٨٤‬‬

‫‪ -٢‬بناء الرؤية االستراتيجية‬

‫الغرض من ھذه المرحلة‪:‬‬

‫بناء الرؤية االستراتيجية لتكون مصدرا لألمل والتوجيه‬ ‫‪‬‬

‫واإللھام للمنظمة على المدى البعيد‬

‫‪١٨٥‬‬

‫‪96‬‬
 ‫الرؤية االستراتيجية‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪١٨٦‬‬

‫‪ -٢‬بناء الرؤية االستراتيجية‬

‫بناء الرؤية‬
‫اإلستراتيجية‬

‫تحديد القيم الجوھرية للمنظمة‬

‫تحديد الغرض األساسى للمنظمة‬

‫) الرسالة(‬

‫تحديد الھدف الجرئ البعيد المدى‬

‫للمنظمة ) ‪ 30 – 10‬سنة(‬

‫صياغة الوصف الحى للمستقبل‬

‫‪١٨٧‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ -٣‬إختيار االستراتيجيات‬
‫الغرض من ھذه المرحلة‪:‬‬

‫التوفيق بين البيئة الداخلية للمنظمة التي تتحكم فيھا‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫والبيئة الخارجية التي تعمل فى إطارھا‪ ،‬بما يحقق أكبر قوة‬
‫دفع للمنظمة فى إتجاه بلوغ رؤيتھا االستراتيجية‬

‫‪١٨٨‬‬

‫‪ -٣‬إختيار االستراتيجيات‬
‫إختيار‬
‫األستراتيجيات‬
‫تحديد األھداف األستراتيجية‬
‫للسنوات الخمس القادمة‬

‫تحديد و تحليل متطلبات أصحاب‬

‫المصالح‬

‫تحليل الفجوة‬

‫تطوير اإلستراتيجيات‬

‫تحديد األوليات اإلستراتيجية‬

‫إختيار اإلستراتيجيات‬

‫‪١٨٩‬‬

‫‪98‬‬
 ‫‪ -٤‬تنفيذ وتقييم الخطة‬
‫الغرض من ھذه المرحلة‪:‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ ‬و���� الب��رام� الت��� توج��� العم��� بالمن�م��ة‪ ،‬وتحدي��د �ولوي��ات‬

‫تخصيص الموارد‪ ،‬وفقا ً لالستراتيجيات المختارة‪.‬‬
‫‪ ‬متابعة تنفيذ الخطة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ ‬بن���ا� وتفعي���� آلي���ة التقي���يم المس���تمر والت���� ترص���د المتغي���رات‬
‫الداخلي���ة والخارجي���ة وتقت���ر� ا�ج���را�ات التص���حيحية الال�م���ة‬
‫لتصويب االختيارات االستراتيجية وتطوير آليات التنفيذ‪.‬‬

‫‪١٩٠‬‬

‫‪ -٤‬تنفيذ و تقييم الخطة‬

‫تنفيذ و تقييم‬
‫الخطة‬
‫تحديد مراحل تطوير و تنفيذ‬
‫البرامج و المشروعات لتحقيق‬
‫األھداف‬

‫تفعيل وسائل و نظم وأدوات تقييم‬

‫اإلستراتيجيات‬

‫تفعيل وسائل مراقبة و متابعة تنفيذ‬

‫اإلستراتيجيات‬

‫‪١٩١‬‬

‫‪99‬‬
 ‫اإلدارة االستراتيجية ‪ :‬برنامج الفصل الثانى‬

‫‪‬‬ ‫برنامج اليوم األول‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬

‫‪١٩٢‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫صياغة الرؤية االستراتيجية‬

‫تطبيق‬
‫‪١٩٣‬‬

‫‪100‬‬
 ‫الرؤية االستراتيجية ‪ -‬تطبيق‬
‫التطبيق‪ :‬صياغة الرؤية االستراتيجية لشركة‬ ‫‪‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫بتروكيماويات سعودية‬

‫المطلوب‪ :‬صياغة الرؤية االستراتيجية لتكون‬ ‫‪‬‬

‫مصدرا لألمل و التوجيه واإللھام للمنظمة على‬
‫المدى البعيد‬

‫‪١٩٤‬‬

‫الرؤية االستراتيجية ‪ -‬تطبيق‬

‫يتم تقسيم المتدربين إلى ‪ ٤‬مجموعات‪ ،‬كل مجموعة تقوم بصياغة‬
‫جزء من أجزاء الرؤية االستراتيجية‪:‬‬
‫الوضع الحالى‪ :‬المجموعة )أ( بالتعاون مع المجموعة )ب(‬
‫‪ ‬المجموعة )أ(‪ :‬القيم الجوھرية‬
‫‪ ‬المجموعة )ب(‪ :‬الغرض األساسى ) الرسالة(‬
‫صورة المستقبل‪ :‬المجموعة )ج( بالتعاون مع المجموعة )د(‬
‫‪ ‬المجموعة )ج(‪ :‬الھدف الجرئ البعيد المدى ) ‪ ٣٠-١٠‬سنة(‬
‫‪ ‬المجموعة )د(‪ :‬الوصف الحى للمستقبل‬

‫‪١٩٥‬‬

‫‪101‬‬
 ‫نبذة عن الشركة‬
‫‪ ‬وافقت الحكومة السعودية على‬
‫تأسيس شركة البتروكيماويات‬
‫المساھمة العامة برأسمال قدره ‪١٥‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫مليار ﷼ )‪ ٣.٩٩‬مليارات دوالر(‪.‬‬
‫‪ ‬وتتمثل أغراض الشركة في امتالك‬
‫وإقامة المشاريع الصناعية الداعمة‬
‫لنشاطات الشركة من مواد خام‬
‫ومنافع داخل المملكة وخارجھا‬
‫وتشغيل وإدارة المصانع التي تقيمھا‬
‫الشركة وتقديم الدعم الفني والصيانة‬
‫لخدمات مشاريع الشركة‪.‬‬
‫‪١٩٦‬‬

‫نبذة عن الشركة‬
‫اإلتجاه االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ ‬تخطط شركة البتروكيماويات‬
‫السعودية الختراق السوق الھندي من‬
‫خالل اقامة مشاريع مشتركة ضخمة‬
‫بمليارات الدوالرات وذلك بھدف‬
‫االستفادة من اإلمكانات االستھالكية‬
‫الھائلة والمزايا التسويقية المنتعشة‬
‫التي يحظى بھا السوق الھندي‪ ،‬وذلك‬
‫في أعقاب قرارات اإلغراق الجريئة‬
‫التي فرضتھا حكومة الھند على‬
‫وارداتھا وخاصة من المصانع‬
‫‪١٩٧‬‬ ‫السعودية والخليجية‪.‬‬
‫‪102‬‬
 ‫نبذة عن الشركة‬
‫اإلتجاه االستراتيجي‪:‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ ‬وتخطط الشركة السعودية التحالف‬

‫مع الشركات الھندية تلك التي لديھا‬
‫مكاتب مبيعات ومراكز توزيع دائمة‬
‫بالھند الستقبال الواردات السعودية‬
‫في وقت تشكل الھند قوة جذب كبرى‬
‫للمستثمرين السعوديين نظراً للتقارب‬
‫المكاني بين البلدين الذي يشكل ميزة‬
‫إضافية قد تسحب البساط من السوق‬
‫الصيني‪.‬‬

‫‪١٩٨‬‬

‫نبذة عن الشركة‬
‫اإلتجاه االستراتيجي‪:‬‬
‫‪ ‬وبدخول الشركة السعودية السوق‬
‫الھندية عبر نافذة المشاركة في ملكية‬
‫المصانع سوف تحظى باإلعفاء من‬
‫رسوم اإلغراق وقضاياه التي لم‬
‫تحسم بعد والتي اتھمت بعض‬
‫شركات البتروكيماويات السعودية‬
‫بالبيع في األسواق الھندية بأسعار‬
‫تقل عن أسعار البيع في السعودية‬
‫إضافة إلى رخص تكلفة اإلنتاج‬
‫مقارنة بتكلفة اإلنتاج المرتفعة في‬
‫‪١٩٩‬‬ ‫الھند‪.‬‬
‫‪103‬‬
 ‫الرؤية االستراتيجية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٢٠٠‬‬

‫أ ‪ -‬القيم الجوھرية‬
‫‪ ‬ھي المبادئ الحيوية والمستمرة للمنظمة‪ ،‬فھي مجموعة من‬
‫المبادئ اإلرشادية غير المقيدة بزمن معين‪ ،‬فھي ال تحتاج إلى‬
‫مسوغات خارجية‬
‫‪ ‬و ھي مجموعة من القيم الھامة للعاملين داخل المنظمة‪ ،‬فالقيم‬
‫الجوھرية لشركة والت ديزني مثل الخيال والحكمة ال تنبع من‬
‫احتياجات السوق وإنما من القيم الداخلية للمؤسسين حيث رأوا‬
‫ضرورة رعاية الخيال والحكمة‪.‬‬
‫‪ ‬الشركات العظيمة ھي التي تقرر بنفسھا أي القيم سوف تكون‬
‫جوھرية‪ ،‬وذلك بصورة مستقلة عن البيئة الحالية‪ ،‬والمتطلبات‬
‫التنافسية‪ ،‬أو الموضات والبدع اإلدارية‪،‬‬

‫‪٢٠١‬‬

‫‪104‬‬
 ‫القيم الجوھرية ‪ -‬أمثلة‬
‫‪ ‬شركة والت ديزني‪:‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪ ‬ال للسخرية‪.‬‬
‫‪ ‬رعاية ونشر القيم األمريكية النافعة‪.‬‬
‫‪ ‬اإلبداع‪ ،‬واألحالم‪ ،‬والتخيل‪.‬‬
‫‪ ‬االھتمام الشديد باالتساق والتفاصيل‪.‬‬
‫‪ ‬المحافظة والرقابة على سحر ديزني‪.‬‬

‫‪٢٠٢‬‬

‫القيم الجوھرية ‪ -‬أمثلة‬

‫‪ ‬شركة سوني‪:‬‬
‫‪ ‬السمو بالثقافة اليابانية والحالة الوطنية‪.‬‬
‫‪ ‬أن نكون الرواد‪ ،‬ال نلحق باآلخرين ولكن نحقق المستحيالت‪.‬‬
‫‪ ‬تشجيع القدرة واإلبداع الفردي‪.‬‬

‫‪٢٠٣‬‬

‫‪105‬‬
 ‫القيم الجوھرية‬
‫القيم الجوھرية‬
‫مجموعة القيم التى تصلح لإلختيار منھا‪:‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫القيم التى تم اإلتفاق عليھا ‪:‬‬

‫‪٢٠٤‬‬

‫ب – الغرض األساسى‬
‫الغرض األساسى للمنظمة‪:‬‬
‫‪‬ھو السبب فى وجود المنظمة وھو اإلجابة على السؤال‪ :‬لماذا‬
‫وجدنا؟‬
‫‪‬وھو يميز المنظمة عن غيرھا من المنظمات االخرى فى نفس‬
‫المجال ويحدد اإلتجاه االستراتيجي للمنظمة‬

‫‪٢٠٥‬‬

‫‪106‬‬
 ‫الغرض األساسى ‪ -‬أمثلة‬
‫ﺷرﻛﺔ واﻟت دﻳزﻧﻲ‪:‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫‪‬اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻰ ‪:‬‬

‫» ﺟﻌﻝ اﻟﻧﺎس ﺳﻌداء«‬

‫‪٢٠٦‬‬

‫ب – الرسالة‬
‫الرسالة ‪:‬‬
‫‪ ‬الھدف األساسي للمنظمة‪ ..‬أسباب وجودھا؟‬
‫‪ ‬تعطي وصفا ً حقيقيا ً لمقصد وتوجه المؤسسة‬
‫‪ ‬واضحة وموجزة ومفھومة للجميع‪.‬‬
‫‪ ‬تركز على طبيعة العمل وتعكس النشاط الرئيسي للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬تركز على النتائج بحيث يتضح ما يجب إنجازه وتحقيقه‬

‫‪٢٠٧‬‬

‫‪107‬‬
 ‫الرسالة ‪ -‬أمثلة‬
‫شركة والت ديزني‪:‬‬
‫‪‬الرسالة‪:‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫»تسعى شركة والت ديزنى أن تكون أحد رواد العالم فى إنتاج وتقديم‬
‫الترفية والمعلومات باستخدام مجموعة متميزة من العالمات التجارية‬
‫ذات المحتويات والخدمات والمنتجات اإلستھالكية المتميزة وتسعى‬
‫الشركة لتطوير وسائل الترفية الخالقة واألكثر إبتكارا وربحا فى‬
‫العالم وكذلك المنتجات المتعلقة بھا«‪.‬‬

‫‪٢٠٨‬‬

‫الغرض األساسى‬
‫الغرض األساسى ‪ :‬لماذا وجدنا؟‬
‫الغرض األساسى‪:‬‬

‫‪٢٠٩‬‬

‫‪108‬‬
 ‫الرسالة‬
‫لماذا وجدت المنظمة؟‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫من ھم الذين تقوم المنظمة بتقديم خدمات )‪ ‬أصحاب المصالح (؟‬

‫ماذا تسعى المنظمة لتحقيقه؟‬

‫ماذا يميز المنظمة عن غيرھا من المنظمات ؟‬

‫بإستخدام اإلجابات السابقة ‪ ،‬قم بصياغة رسالة المنظمة‬

‫الرسالة‪:‬‬

‫‪٢١٠‬‬

‫ج – الھدف الجرئ البعيد المدى ) ‪ ٣٠-١٠‬سنة(‬

‫ھدف على المدى البعيد يتميز بأنه واضح ودامغ ومحفز‬ ‫‪‬‬
‫ألفراد المنظمة ويفوق خيال معظم الناس ويخدم كنقطة‬
‫محورية لتوحيد الجھود‪.‬‬
‫يتميز الھدف بخط نھاية واضح بحيث يمكن للمنظمة إذا‬ ‫‪‬‬
‫وصلت إلى نھايته أن تعرف أنھا حققت الھدف‪.‬‬

‫‪٢١١‬‬

‫‪109‬‬
 ‫الھدف الجرئ البعيد المدى ‪ -‬مثال‬
‫شركة سونى )‪:(١٩٥٤‬‬
‫أن تصبح الشركة األكثر شھرة لتغيير صورة العالم‬ ‫‪‬‬
‫المعروفة عن الجودة الفقيرة للمنتجات اليابانية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٢١٢‬‬

‫ج – الوصف الحى للمستقبل‬

‫وصف تفصيلى محدد وملموس للمنظمة يرسم‬ ‫‪‬‬
‫صورة حية للعاملين بھا بعد تحقيق الھدف البعيد‬
‫المدى‪.‬‬

‫‪٢١٣‬‬

‫‪110‬‬
 ‫الوصف الحى للمستقبل ‪ -‬مثال‬
‫شركة سونى )‪:(١٩٥٤‬‬
‫الفصل الثاني ‪ ...‬اإلدارة االستراتيجية‬

‫»سوف نخلق منتجات تنتشر فى جميع أنحاء العالم‪ ،‬وسوف نكون‬

‫أول شركة يابانية تذھب إلى السوق األمريكية لتوزيع منتجاتھا‬
‫مباشرة ‪ ..‬وسوف يكون لدينا اسم و عالمة تجارية معروفة جيدا‬
‫فى أنحاء العالم وسوف يعنى ھذا األسم اإلبتكار والجودة وينافس‬
‫الشركات األكثر إبتكارا فى أى مكان ‪ ..‬وسوف تعنى عالمة »صنع‬
‫فى اليابان« شيئا جميال وليس شيئا غير مطابق للمواصفات«‬

‫‪٢١٤‬‬

‫الھدف الجرئ البعيد المدى ‪ -‬الوصف الحى للمستقبل‬

‫الھدف الجرئ البعيد المدى‬

‫الوصف الحى للمستقبل‬

‫‪٢١٥‬‬

‫‪111‬‬
 ‫مكونات موضوع القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫الفصل الرابع‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫الفصل األول‬

‫عملية التفكير‬ ‫التفكير‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلدارة‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجية‬ ‫والقيادة‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٢١٦‬‬

‫‪112‬‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير اإلستراتيجي‬

‫الفصل الثالث‬

‫مفھوم التفكير‬
‫اإلستراتيجي‬

‫‪113‬‬
 ‫التفكير االستراتيجي ‪ :‬برنامج الفصل الثالث‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٢١٨‬‬

‫جدول المحتويات‬
‫مفھوم التفكير االستراتيجي‬
‫‪ ‬ماھو ؟‬

‫‪‬الفرق بين‬
‫ما ھو التفكير؟‬ ‫‪‬‬
‫‪‬التفكير و اإلدارة‬
‫ما ھو التفكير االستراتيجي؟‬ ‫‪‬‬
‫التفكير و التخطيط‬ ‫الفرق بين التفكير التقليدى والتفكير‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجي؟‬
‫التفكير االستراتيجي ھو جوھر العملية‬ ‫‪‬‬
‫االستراتيجية‬
‫التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‬ ‫‪‬‬
‫التفكير االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي‬ ‫‪‬‬

‫‪٢١٩‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ما ھو التفكير؟‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬التفكير ھو عملية ذھنية‬

‫يتفاعل فيھا اإلدراك الحسي‬
‫مع الخبرة والذكاء لتحقيق‬
‫ھدف معين‪.‬‬

‫‪ ‬ال ينفصل التفكير عن الذكاء‬

‫واإلبداع وتعتبر ھذه الفعاليات‬
‫قدرات متداخلة‪ ،‬وبالتالي فقد‬
‫يفسر أحدھما باآلخر‪.‬‬

‫‪٢٢٠‬‬

‫ما ھو التفكير االستراتيجي؟‬

‫‪ -‬تفكير يستشرف المستقبل ويحدد اتجاھا‬
‫‪ -‬يقود المنظمة لإلستفادة من الفرص‬
‫المتاحة ومواجھة التحديات والمتغيرات‬
‫المستقبليــــــــة‪ ،‬كما يقودھا الستنباط‬
‫االستراتيجيات ورسم الخطوات المناسبة‬
‫التي تحول رؤيتھا المستقبلية إلى واقع‪.‬‬

‫‪٢٢١‬‬

‫‪115‬‬
 ‫التفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٢٢٢‬‬

‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ ‬ﺗوﺟﻪ اﻹدارة‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﻧﺣن ﻧﻌﻣﻝ ﺑﺄﺳﻠوب ﻳﺧﻔف ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ‬
‫ﻗد ﺗﺗﻌرض ﻟﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﻛﻝ ﻓرد ﻳﻌرف ﻣﺎ ﻳﻘوم ﺑﻪ ﻣن ﻋﻣﻝ وﻟﻣﺎذا؟‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫‪ ‬ﻫﻝ أﻧﺷطﺗﻧﺎ ﻣﺎ زاﻟت ﻣﻌﻘوﻟﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﺣواﻝ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺣﺎﺟﺎت واﻟﻘﺿﺎﻳﺎ اﻟﻣﻔﺗرض أن ﺗﺳﺗﺟﻳب‬
‫ﻟﻬﺎ ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ؟‬

‫‪٢٢٣‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫)ﻴﺘﺒﻊ(‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻼءﻣﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺧﻳﺎرات اﻟﺗﻲ أﺟرﻳت ﺑﻳن اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻟﺑدﻳﻠﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟظروف وﺣﺎﺟﻳﺎت أو ﻗﺿﺎﻳﺎ‬
‫أوﻟﺋك اﻟذﻳن ﻧﻘدم ﻟﻬم اﻟﺧدﻣﺔ؟‬
‫‪ ‬ﻫﻝ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻓﻲ اﻟﻧﺎس واﻟﺑراﻣﺞ واﻟﺗﻘﻧﻳﺔ واﻟﻣراﻓق‬
‫ﻣﺗوازﻧﺔ ﻓﻲ اﻟظروف اﻟﻣواﺗﻳﺔ؟‬
‫‪ ‬إﻧﺟﺎزات اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺟوة‬
‫‪ ‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻﻠﻧﺎ ﻋﻠﻳﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻣﻌﺎﻳﻳر اﻷداء‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛﻝ؟ )إن اﻟﺗﻘدﻳر اﻟﺗﻘرﻳﺑﻲ ﻟﻣؤﺷر أداء‬
‫دﻗﻳق أﻓﺿﻝ ﻣن ﺗﻘدﻳر دﻗﻳق ﻟﻣؤﺷر أداء ﻏﻳر ﻫﺎم(‬

‫‪٢٢٤‬‬

‫)ﻴﺘﺒﻊ(‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪‬اﻟﻘﺑوﻝ‬
‫‪‬ﻫﻝ ﺣﺻﻠﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻘﺑوﻝ ﻣن ﺗﻘدﻳر أو‬
‫وﻻء أو اﺣﺗرام أﺻﺣﺎب اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ أو اﻟزﺑﺎﺋن؟‬
‫‪‬اﻟﺗﺄﺛﻳر اﻟﺛﺎﻧوى‬
‫‪‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﺛﺎر اﻹﻳﺟﺎﺑﻳﺔ واﻟﺳﻠﺑﻳﺔ ﻏﻳر‬
‫اﻟﻣﻘﺻودة واﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﻋﻣﻠﻧﺎ وﻫﻝ ﺗؤدي ﺗﻠك‬
‫اﻵﺛﺎر إﻟﻰ ﻣراﺟﻌﺔ أي ﺟﺎﻧب ﻣن اﻟﻌﻣﻝ؟‬

‫‪٢٢٥‬‬

‫‪117‬‬
 ‫)ﻴﺘﺒﻊ(‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ واﻹﻧﺗﺎج‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﻧﺳﺗﺧدم ﻣواردﻧﺎ إﻟﻰ أﺑﻌد ﺣد ﻣﻔﻳد؟‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﻳﻠزم اﻟﻘﻳﺎم ﺑﺈﺳﺗﺛﻣﺎرات ﺣﺎﻟﻳﺔ أو ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫ﻟﺗﺣﻘﻳق ﻓﺎﺋدة ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﻳد؟‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫‪ ‬ﻛﻳف ﻧﺗوﻗﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳر وﻧﺳﺗﺟﻳب ﻟﻪ وﻫﻝ ذﻟك ﻣﻘﺑوﻝ؟‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﻧﺣن ﺧططﻧﺎ ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘﻳﺎدة واﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‬
‫وﺗطوﻳر اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ٕوادارة اﻷزﻣﺎت؟‬

‫‪٢٢٦‬‬

‫)ﻴﺘﺒﻊ(‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫‪ ‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ‬
‫‪ ‬ﻫﻝ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﺟﻳدة ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺗﻛﺎﻟﻳف‬
‫ﺑﺎﻟواردات وﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﺻوﻝ اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ ﻣﻊ اﻹﻟﺗزاﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻳﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ؟‬
‫‪ ‬ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﺑﻳﺋﺔ اﻟﻌﻣﻝ ﺳﻌﻳدة وﺻﺣﻳﺔ وﺑﻧﺎءة ﺣﻳث‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻣﺗﺣﻔزون ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻣﻊ ﺑﻌﺿﻬم اﻟﺑﻌض‬
‫وﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻳف ﻣﻊ اﻟﺗﻐﻳﻳرات وﺣرﻳﺻون‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر ﻣﻬﺎراﺗﻬم؟‬

‫‪٢٢٧‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫)ﻴﺘﺒﻊ(‬

‫‪ ‬ﺣﻣﺎﻳﺔ اﻷﺻوﻝ‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﻧﻘوم ﺑﺣﻣﺎﻳﺔ أﻏﻠﻰ أﺻوﻟﻧﺎ ﻗﻳﻣﺔ وﻫﻝ ﻧﺗﺄﻛد أﻧﻬﺎ‬
‫ﺳﺗﻛون ﺣﺎﺿرة ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻝ ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ؟‬
‫‪ ‬ﻫﻝ اﻷﺻوﻝ ﺗﺷﻣﻝ اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ اﻟﻔﻛرﻳﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻠﻛﻳﺔ‬
‫اﻟﻣﺎدﻳﺔ؟‬
‫‪ ‬اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻹﺑﻼغ‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﻟدى اﻹدارة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ ﻟدﻋم ﻗﻳﺎﻣﻬﺎ‬
‫ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ؟ وﻫﻝ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺳﺗﺧدم‬
‫ﺑطرﻳﻘﺔ ﻣﻼﺋﻣﺔ؟‬
‫‪ ‬ﻫﻝ ﻧﺣن ﻣﻠﺗزﻣون ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﻳﻳر واﻟﻠواﺋﺢ اﻟﺗﻲ ﺗﻧطﺑق ﻋﻠﻳﻧﺎ‬
‫‪٢٢٨‬‬ ‫ﺑﺻورة ﻣﻼﺋﻣﺔ؟‬

‫الفرق بين التفكير التقليدى والتفكير االستراتيجي‬

‫إذا أردنا التفكير فى أى مشروع يخص المنظمة‪:‬‬

‫‪ ‬فإن التفكير التقليدى يبدأ بالسؤال‪ :‬ماذا يمكن عمله لتحقيق‬

‫أھداف المشروع؟‬

‫‪ ‬بينما يبدأ التفكير االستراتيجي بالسؤال‪ :‬كيف يتم تحديد الھدف‬

‫من المشروع؟ وكيف سيؤثر ھذا المشروع على العمالء‬
‫وأصحاب المصالح والمنظمة والموظفين والمنافسين؟‬

‫‪٢٢٩‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ‬

‫اﻟﺗﻔﻛﻳر اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ ﻳﺷﻣﻝ اﻟﺗﺧطﻳط واﻹدارة‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫اﻟﻣﺎﻫرة‬

‫‪٢٣٠‬‬

‫التفكير االستراتيجي ھو جوھر العملية االستراتيجية‬

‫التفكير االستراتيجي ھو جوھر العملية االستراتيجية‬

‫‪٢٣١‬‬

‫‪120‬‬
 ‫إدارة العملية االستراتيجية‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫يجب أن يعرف القادة ‪:‬‬

‫‪ ‬كيفية تطوير القدرات االستراتيجية للمنظمة‬
‫‪ ‬كيفية ترجمة القدرات االستراتيجية بشكل منھجي إلى أعمال مع‬
‫األخذ باالعتبار العوامل الثقافية والھيكلية داخل المنظمة‬
‫‪ ‬تحريك المواھب والمعارف الستخالص ميزات تنافسية‬
‫‪ ‬تطوير منھجية متكاملة لتحديد واستكشاف المشاكل الرئيسة التي‬
‫يتوجب على المنظمة مواجھتھا وعالجھا‬
‫‪ ‬تفعيل اإلجراءات الالزمة إليجاد حلول لھذه المشاكل الرئيسية‬
‫‪ ‬ربط العملية االستراتيجية بنظام قياس موضوعي لألداء‪.‬‬

‫‪٢٣٢‬‬

‫التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‬

‫المستقبل‬ ‫التخطيط‬
‫المأمول‬ ‫اإلستراتيجى‬

‫اإلدارة‬
‫اإلستراتيجية‬

‫التفكير‬ ‫الواقع‬
‫اإلستراتيجى‬ ‫الحاضر‬

‫التفكير االستراتيجي ينطلق من بناء إطار شامل لإلدارة االستراتيجية‬

‫‪٢٣٣‬‬

‫‪121‬‬
 ‫التفكير االستراتيجي والتخطيط االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫التفكير االستراتيجي ھو أساس صياغة‬
‫االستراتيجية و التخطيط االستراتيجي‬
‫‪٢٣٤‬‬

‫التفكير االستراتيجي‪ :‬برنامج الفصل الثالث‬

‫‪‬‬

‫‪٢٣٥‬‬

‫‪122‬‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫دواعى التفكير االستراتيجي‬

‫‪٢٣٦‬‬

‫دواعى التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬ازدياد سرعة التغيرات اإلقتصادية واالجتماعية والسياسية‬
‫والتكنولوجية لصناعة الفرص ويمنع التھديدات للمنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬ازدياد حدة المنافسة بين المنظمات و تعدد مجاالت المنافسة‬
‫لتشمل كل أنشطة المنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬لتغيير ھيكل العمالة حيث أصبح نجاح المنظمات العصرية يتوقف‬
‫على توافر الخبراء ذوي المعرفة المتخصصة في اإلنتاج‬
‫والتسويق والتمويل والذين يمتلكون المعرفة والخبرة التي من‬
‫الممكن أن تسھم في وضع استراتيجيات ذات كفاءة وفاعلية في‬
‫زيادة رضاء العميل عما تقدمه المنظمة من منتجات وخدمات‪.‬‬

‫‪٢٣٧‬‬

‫‪123‬‬
 ‫دواعى التفكير االستراتيجي )بقية(‬
‫ندرة الموارد التي تشمل موارد الطاقة والماء والكفاءات‬ ‫‪‬‬
‫النادرة‪ ،‬ولذلك أصبح على المنظمات وضع االستراتيجيات‬
‫التي تضمن توفير الموارد بالقدر وبالمواصفات الالزمين‬
‫وفي الوقت المناسب‪.‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫تعاظم االھتمام بحماية البيئة‪ ،‬حيث ازدادت قوة جماعات‬ ‫‪‬‬
‫حماية البيئة وتعاظم تأثيرھا على صانعي القرارات‬
‫السياسية‪.‬‬
‫ازدياد أھمية التطبيقات للنظريات االستراتيجية حيث أصبح‬ ‫‪‬‬
‫نجاح المنظمات العصرية ھو نتاج استراتيجيات مبتكرة‬
‫وضعھا استراتيجيون على مستوى عال من الكفاءة‪.‬‬

‫‪٢٣٨‬‬

‫دواعى التفكير االستراتيجي )بقية(‬

‫اإلجابة على التساؤالت‪ ،‬مثل‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫• ما ھي المنافسة في السوق وما مدى شدتھا ومم تتكون محاورھا حتى لو‬ ‫‪‬‬
‫اجتمعت؟‬
‫• أي المنظمات تتمتع بمراكز تنافسية اقوى او اضعف؟‬ ‫‪‬‬
‫• ما ھي التحركات االستراتيجية المفضل اتخاذھا الحقا؟‬ ‫‪‬‬
‫• ما ھي العوامل الرئيسة المحددة لنجاح المنافسة في بيئة الصناعة؟‬ ‫‪‬‬
‫• ما جوانب قوة المنظمة وضعفھا والفرص والتھديدات؟‬ ‫‪‬‬
‫• ما مستوى عمل استراتيجية المنظمة حاليا؟‬ ‫‪‬‬
‫• ما مدى قوة المركز التنافسي للمنظمة؟‬ ‫‪‬‬
‫• ما ھي المشكالت االستراتيجية التي تحتاج الى تشخيص؟‬ ‫‪‬‬

‫‪٢٣٩‬‬

‫‪124‬‬
 ‫التفكير االستراتيجي ‪ :‬برنامج الفصل الثالث‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪٢٤٠‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫المھارات المطلوبة للتفكير‬

‫االستراتيجي‬
‫‪٢٤١‬‬

‫‪125‬‬
 ‫المھارات المطلوبة للتفكير اإلستراتيجى‬
‫المھارات األساسية‬
‫‪ .١‬القدرة على التذكر‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ .٢‬القدرة على التخيل‬

‫‪ .٣‬القدرة على التعاطف‬

‫القدرة على التخيل‬

‫‪ .٤‬القدرة على التفكير العددى‬

‫‪ .٥‬القدرة على التعبير اللفظى‬

‫‪٢٤٢‬‬

‫المھارات المطلوبة للتفكير اإلستراتيجى )بقية(‬

‫القدرة على التنبوء بالمستقبل‬
‫المھارات المركبة‬
‫‪ .١‬القدرة على التنبوء‬
‫بالمستقبل‬
‫‪ .٢‬القدرة على التفكير في‬
‫البدائل‬
‫‪ .٣‬القدرة على التفكير النقدى‬
‫‪ .٤‬القدرة على التفكير اإلبداعى‬
‫و اإلبتكار‬
‫‪ .٥‬القدرة على التأمل و التبصر‬

‫‪٢٤٣‬‬

‫‪126‬‬
 ‫المفكر االستراتيجي‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬يفكر من خالل نموذج ذھنى للمنظمة كنظام متكامل و عليه أن‬

‫يتفھم السياق الخارجى و الداخلى لھذا النظام‬
‫‪ ‬يستطيع أن يستنتج أنماطا و يتعرف على العالقات بين األحداث‬
‫التي قد تبدو متناثرة ومنفردة‬
‫‪ ‬يستطيع أن يحدد القوى المجتمعية و اإلقليمية و الدولية الحرجة و‬
‫المؤثرة على بيئة المنظمة و بالتالى يمكنه الربط بين‬
‫الموضوعات الرئيسية السائدة و نجاح المؤسسة‬
‫‪ ‬يدرك أن منظمته تعتمد فى مدى نجاحھا على أنشطة و إتجاھات‬
‫المنظمات األخرى‪.‬‬

‫‪٢٤٤‬‬

‫سمات المفكر االستراتيجي‬

‫يمتلك المفكر االستراتيجي القدرة على‪:‬‬
‫‪ .١‬حسن القيادة‬
‫‪ .٢‬تصور السيناريوھات المستقبلية على المدى البعيد‬
‫‪ .٣‬تكوين استراتيجية عريضة و السماح بتحديد التفاصيل مع‬
‫مرور الوقت‬
‫‪ .٤‬إستشعار البيئة المحيطة لتحديد »ماينبغى أن يكون«‬
‫‪ .٥‬تحديد األنماط بناء على التفكيرالحدسى‬
‫‪ .٦‬إعادة كتابة قواعد المنافسة‬

‫‪٢٤٥‬‬

‫‪127‬‬
 ‫التفكير االستراتيجي ‪ :‬برنامج الفصل الثالث‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬

‫‪٢٤٦‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫عوامل نجاح التفكير‬

‫االستراتيجي‬
‫‪٢٤٧‬‬

‫‪128‬‬
 ‫عوامل نجاح التفكير االستراتيجي‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫‪ .١‬الخبرة و الحكمة و بعد النظر‬

‫‪ .٢‬تخصيص الموارد الالزمة‬

‫‪ .٣‬القيام بتنفيذ األعمال الالزمة لتحقيق النتائج المرجوة‬

‫‪٢٤٨‬‬

‫عوامل نجاح التفكير االستراتيجي‬

‫‪٢٤٩‬‬

‫‪129‬‬
 ‫التفكير االستراتيجي ‪ :‬برنامج الفصل الثالث‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪٢٥٠‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫عراقيل نجاح التفكير‬

‫االستراتيجي‬
‫‪٢٥١‬‬

‫‪130‬‬
 ‫عراقيل التفكير االستراتيجي‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫إنتشار روح الرضا والقناعة والقبول بالوضع‬ ‫‪.١‬‬

‫الحالى للمنظمة‬
‫إنشغال القيادات بالتصدى للمشاكل اليومية‬ ‫‪.٢‬‬
‫الملحة و إتخاذ القرارات السريعه لحلھا ) مكافحة‬
‫الحريق(‬
‫القيم المتبعة بالمنظمة ال تشجع على التفكير‬ ‫‪.٣‬‬
‫بالمستقبل عن طريق قصر الحوافز على العاملين‬
‫الذين يقدمون حلوال للمشاكل اليومية و إعتقاد‬
‫اإلنشغال اليومى بمكافحة الحريق‬ ‫العاملين بالمنظمة بأن التفكير االستراتيجي ھو‬
‫مھمة القيادات العليا فقط‬
‫إعتماد القيادات على الفطنة فى إتخاذ القرارات‬ ‫‪.٤‬‬
‫السريعة و التي قد تثير اإلعجاب و بعض النجاح‬
‫على المدى القصير‬

‫‪٢٥٢‬‬

‫التفكير االستراتيجي ‪ :‬برنامج الفصل الثالث‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪٢٥٣‬‬

‫‪131‬‬
 ‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫التفكير االستراتيجي‬
‫تطبيق‬
‫‪٢٥٤‬‬

‫إستخدام التفكير االستراتيجي ‪ -‬مثال‬

‫‪ ‬قرر معھد مكافحة السرطان القومى‬
‫بالواليات المتحدة األمريكية أن يركز‬
‫مجھودات األبحاث التي يجريھا على تحييد‬
‫األنزيم الذي ينشر السرطان بدال من‬
‫التركيز على عالج السرطان نفسه ‪ ،‬بناء‬
‫على إستخدامه لعملية التفكير االستراتيجي‬
‫والتى أدت إلى التحول إلى ھدف‬
‫إستراتيجى جديد لمكافحة ھذا المرض‬
‫الرھيب‬

‫‪٢٥٥‬‬

‫‪132‬‬
 ‫مكونات موضوع القيادة والتفكير االستراتيجي‬
‫الفصل الثالث ‪ ...‬مفهوم التفكير االستراتيجي‬

‫الفصل الرابع‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫الفصل الثاني‬ ‫الفصل األول‬

‫عملية التفكير‬ ‫التفكير‬ ‫اإلدارة‬ ‫اإلدارة‬

‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجي‬ ‫االستراتيجية‬ ‫والقيادة‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪٢٥٦‬‬

‫‪133‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير اإلستراتيجي‬

‫الفصل الرابع‬

‫عملية التفكير‬
‫اإلستراتيجي‬

‫‪135‬‬
 ‫خطوات التفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٢٥٨‬‬

‫برنامج الفصل ‪ :‬الرابع‬

‫‪٢٥٩‬‬

‫‪136‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫جمع المعلومات االستراتيجية‬

‫‪٢٦٠‬‬

‫‪ -١‬جمع المعلومات االستراتيجية‬

‫تجميع المعلومات عن المتغيرات االستراتيجية التي حدثت‪ ،‬أو‬

‫تحدث حاليا‪ ،‬أو من المحتمل حدوثھا فى المستقبل فى البيئة المحيطة‬
‫بالمنظمة وتؤثر على المنتجات أو الخدمات التي تقدمھا المنظمة‪.‬‬

‫‪٢٦١‬‬

‫‪137‬‬
 ‫‪ -١‬جمع المعلومات االستراتيجية )بقية(‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٢٦٢‬‬

‫التغييرات فى مجال التكنولوجيا‬

‫ھذه بعض أمثلة للتغييرات فى مجال التكنولوجيا والتى قد تؤثر‬
‫على المنظمة‬
‫‪‬أنظمة االتصاالت الحديثه وأثرھا فى اإلعالن والتسويق‬
‫والتواصل مع الموظفين والعمالء والموردين وأصحاب المصالح‬
‫‪‬شبكات التواصل اإلجتماعي وأثرھا فى اإلعالن والتسويق‬
‫والتواصل مع الموظفين والعمالء والموردين وأصحاب المصالح‬
‫‪‬النانو تكنولوجي والتى قد تؤثر على طرق اإلنتاج و حجم‬
‫ووظائف وتكاليف المنتج‬
‫‪‬ظھور تكنولوجيا جديدة قد تعجل بتطوير المنتج أو الخدمة أو‬
‫إحاللھا بمنتج أو خدمه جديدة‬
‫‪٢٦٣‬‬

‫‪138‬‬
 ‫التغييرات فى المجال اإلقتصادى‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫ھذه بعض أمثلة للتغييرات فى مجال اإلقتصاد والتى قد تؤثر على‬

‫المنظمة‬
‫‪‬التغييرات فى المؤشرات اإلقتصادية ) سعر الفائدة ‪ ،‬نسبة البطالة‬
‫‪ ،‬نسبة التضخم ‪ ،‬الركود ‪(.......‬‬
‫‪‬إرتفاع أو إنخفاض سعر تغيير العمالت‬
‫‪‬النمو اإلقتصادى فى الدول األخرى مثل الصين و الھند‬
‫والبرازيل‬
‫‪‬التغييرات فى القدرات الشرائية لشرائح المجتمع المختلفة‬

‫‪٢٦٤‬‬

‫التغييرات فى السوق‬
‫ھذه بعض أمثلة للتغييرات فى سوق المنتج أو الخدمة والتى قد تؤثر‬
‫على المنظمة‪:‬‬
‫‪‬التغييرات فى حجم السوق بالزيادة أو النقصان‬
‫‪‬التغييرات فى عدد المنافسين وأماكن تواجدھم‬
‫‪‬التغييرات فى عدد الموردين وأماكن تواجدھم‬
‫‪‬التغييرات فى قنوات التوزيع‬

‫‪٢٦٥‬‬

‫‪139‬‬
 ‫التغييرات فى المجتمع‬
‫ھذه بعض أمثلة للتغييرات فى المجتمع والتى قد تؤثر على المنظمة‪:‬‬
‫‪‬التغييرات فى الحالة األمنية فى المجتمع‬
‫‪‬التغييرات نتيجة الكوارث الطبيعية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬التغييرات فى مواعيد األجازات واألعياد‬
‫‪‬التغييرات فى توقع الموظفين فى تحسن مستوى المعيشة‬
‫‪ ‬التغييرات فى معدل اإلنجاب وتحديد النسل‬
‫‪‬التغييرات فى أعداد كبار السن نتيجة إرتفاع متوسط العمر‬
‫‪‬التغييرات فى الحالة الصحية للمجتمع وظھور نوع معين من‬
‫األوبئة‬

‫‪٢٦٦‬‬

‫التغييرات فى القوانين‬
‫ھذه بعض أمثلة للتغييرات فى مجال القوانين والتى قد تؤثر على‬
‫المنظمة ‪:‬‬
‫‪‬القوانين واللوائح الحكومية المقترحة أو التي صدرت‬
‫‪‬التحالفات و اإلتفاقيات اإلقليمية والدولية الجديدة‬
‫‪‬التغييرات فى قوانين الضرائب والجمارك على المستوى القومى‬
‫أو فى الدول المستوردة للمنتجات‬
‫‪‬قوانين خصخصة المؤسسات‬
‫‪‬قوانين تأميم المؤسسات‬

‫‪٢٦٧‬‬

‫‪140‬‬
 ‫التغييرات السياسية‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫ھذه بعض أمثلة للتغييرات فى المجال السياسى والتي قد تؤثر على‬

‫المنظمة‪:‬‬
‫‪‬التغييرات السياسية على المستوى المحلي أو القومي أو اإلقليمي‬
‫أو الدولي‬
‫‪‬التغيير فى سياسات التبادل التجارى مع الدول اآلخرى‬
‫‪‬التغيير فى سياسات السفر والتأشيرات على المستوى القومي أو‬
‫فى الدول األخرى‬
‫‪‬التغيير فى سياسات انتقال البضائع بين الدول وسياسات المقاطعة‬
‫المفروضة دوليا أو محليا‬

‫‪٢٦٨‬‬

‫التغييرات فى القيم‬
‫ھذه بعض أمثلة للتغييرات فى مجال القيم والتى قد تؤثر على‬
‫المنظمة‪:‬‬
‫‪‬قيام المنافسين باتباع سياسات الحفاظ على البيئة فى عمليات‬
‫اإلنتاج والتعبئة والتوزيع‬
‫‪‬زيادة اإلھتمام بالرعاية الصحية واإلجتماعية للموظفين‬
‫‪‬تطوير برامج للموظفين لتقليل أثر الضغوط النفسية والشعور‬
‫باإلجھاد إثناء العمل‬
‫‪‬تطوير برامج للموظفين للعمل من منازلھم فى الحاالت الخاصة‬

‫‪٢٦٩‬‬

‫‪141‬‬
 ‫جدول المعلومات االستراتيجية‬
‫الفرص‬ ‫المشاكل‬ ‫التغيير‬
‫أثر التغيير‬ ‫المجال‬
‫المدى القريب المدى البعيد المدى القريب المدى البعيد‬ ‫اإلستراتيجى‬

‫التكنولوجيا‬

‫اإلقتصاد‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫السوق‬

‫المجتمع‬

‫القوانين‬

‫السياسة‬

‫القيم‬

‫‪٢٧٠‬‬

‫جمع المعلومات االستراتيجية ‪ -‬تطبيق‬

‫‪ ‬إستخدم المعلومات المتاحة عن شركة البتروكيماويات‬
‫السعودية و التي تم صياغة الرؤية االستراتيجية لھا فى اليوم‬
‫األول لجمع المعلومات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ ‬إستخدم جدول المعلومات االستراتيجية لتحديد األثر المتوقع‬

‫للتغييرات التي قد تؤثر على الرؤية االستراتيجية لشركة‬
‫البتروكيماويات السعودية‪.‬‬

‫‪٢٧١‬‬

‫‪142‬‬
 ‫برنامج الفصل‪ :‬الرابع‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬

‫‪٢٧٢‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫تقييم القدرات االستراتيجية‬

‫‪٢٧٣‬‬

‫‪143‬‬
 ‫‪ -٢‬تقييم القدرات االستراتيجية للمنظمة‬
‫‪ ‬القدرات االستراتيجية ھى مجموعة الموارد العامة والكفاءات‬
‫التنظيمية التي تمتلكھا المنظمة وتھيئ لھا ميزة تنافسية على‬
‫المدى البعيد‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬النجاح فى تنفيذ االستراتيجيات يعتمد فى األساس على القدرات‬
‫الشاملة للمنظمة‬
‫‪ ‬أمثلة على القدرات االستراتيجية ‪:‬‬
‫‪ ‬الموارد المالية للمنظمة‬
‫‪ ‬السمعة الطيبة فى السوق‬

‫‪٢٧٤‬‬

‫خصائص القدرات االستراتيجية‬

‫يمكن تمييز القدرات اإلستراتجية للمنظمة إذا حققت الشروط‬
‫الثالثة األتية‪:‬‬
‫‪ ‬تخلق عالقة متفوقة للعمالء‬
‫‪ ‬يصعب على المنافسين تقليدھا‬
‫‪ ‬إذا كانت المنظمة قادرة على التكيف مع التغييرات‬

‫‪٢٧٥‬‬

‫‪144‬‬
 ‫الغرض‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬الغرض من تقييم القدرة االستراتيجية للمنظمة ھو ‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد نقاط الضعف و نقاط القوة للمنتجات أو الخدمات‬
‫‪ ‬تحديد مزايا المنظمة بالنسبة للمنافسين‬
‫‪ ‬تحديد القيمة المقدمة إلى العمالء‬

‫‪٢٧٦‬‬

‫كيفية تقييم القدرات االستراتيجية للمنظمة‬

‫‪ ‬أ‪ -‬تقييم الموارد العامة‬
‫‪ ‬ب‪ -‬تقييم الكفاءات التنظيمية‬

‫‪٢٧٧‬‬

‫‪145‬‬
 ‫الموارد االستراتيجية‬

‫‪ ‬الموارد االستراتيجية‪ :‬ھى الموارد التي تمنح ميزة تنافسية‬

‫للمنظمة و يصعب على المنافسين تقليدھا أو الحصول عليھا‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬مثال‪ :‬منتج مبنى على أساس إختراع مسجل لصالح المنظمة‬

‫‪٢٧٨‬‬

‫كيفية تقييم الموارد االستراتيجية‬

‫‪ .١‬تحديد و تصنيف الموارد التي تمتلكھا المنظمة أو لھا الحق فى إستخدامھا‬
‫لدعم استراتيجيتھا‪:‬‬
‫‪ ‬الموارد المادية )أمثلة ‪ :‬المبانى ‪ ،‬المعدات ‪ ،‬المعامل ‪ ،‬المصانع ‪،‬‬
‫المكاتب ‪ ،‬منتجات ‪(....... ،‬‬
‫‪ ‬الموارد المالية‬
‫‪ ‬الموارد البشرية‬
‫‪ ‬الموارد غير الملموسة )أمثلة‪ :‬اسم العالمة التجارية ‪ ،‬السمعة الطيبة ‪،‬‬
‫روح اإلبتكار و اإلبداع بالمنظمة ‪ ،‬روح التعاون بين العاملين(‬
‫‪ .٢‬تحديد الموارد االستراتيجية ‪ ،‬و ھى الموارد التي تمنح ميزة تنافسية‬
‫للمنظمة و يصعب على المنافسين تقليدھا أو الحصول عليھا‬

‫‪٢٧٩‬‬

‫‪146‬‬
 ‫نموذج تقييم الموارد االستراتيجية‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫الموارد اإلستراتيجية‬ ‫الموارد المتاحة‬ ‫نوع الموارد‬

‫الموارد المادية‬

‫الموارد المالية‬

‫الموارد البشرية‬

‫الموارد الغير ملموسة‬

‫‪٢٨٠‬‬

‫الكفاءات التنظيمية‬

‫تشمل الكفاءات التنظيمية للمنظمة مجموعة المھارات‬

‫والمعلومات الضرورية ومقاييس األداء المناسبة والثقافة‬
‫المؤسسية السليمة والمطلوبة لتحقيق رسالتھا‬

‫‪٢٨١‬‬

‫‪147‬‬
 ‫الكفاءات التنظيمية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫الكفاءات التنظيمية للمنظمة ھى مجموعة المھارات‬
‫والمعلومات و مقاييس األداء المناسبة والثقافة المؤسسية‬
‫السليمة و المطلوبة لتحقيق رسالتھا‬

‫‪٢٨٢‬‬

‫كيفية تقييم الكفاءات التنظيمية‬

‫تحليل أنشطة و عمليات المنظمة‬ ‫)‪ (١‬تحليل أنشطة وعمليات المنظمة‬
‫بإستخدام سلسة القيمة‬
‫رسم خريطة أنشطة المنظمة‬
‫)‪ (٢‬رسم خريطة أنشطة المنظمة‬

‫تحديد الكفاءات التنظيمية‬

‫)‪ (٣‬تحديد الكفاءات التنظيمية‬
‫الجوھرية‬
‫الجوھرية‬

‫‪٢٨٣‬‬

‫‪148‬‬
 ‫)‪ (١‬تحليل األنشطة و العمليات‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬الھدف‪ :‬تحديد وفھم األنشطة والوظائف وعمليات المنظمة‬

‫المطلوبة لتصميم وإنتاج وتسويق و دعم المنتجات أو الخدمات‬
‫التي تقدمھا المنظمة بغرض‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد األنشطة ذات التكلفة و القيمة‬

‫‪ ‬فھم األنشطة والقدرات المشتركة‬

‫‪ ‬تحديد نقاط القوة والضعف فى األنشطة األساسية‬

‫‪٢٨٤‬‬

‫كيفية تحليل األنشطة والعمليات‬

‫أ‪ -‬حدد مجال وغرض عملية تحليل سلسة القيمة‬

‫ب‪ -‬حدد األنشطة فى سلسة قيمة المنظمة‬

‫ج ‪ -‬حدد التكلفة والقيمة المضافة والقدرات والفجوات فى كل نشاط‬

‫د ‪ -‬قم بتقييم سلسة القيمة‪:‬‬

‫‪‬ھل تغطى سلسة القيمة جميع األنشطة والعمليات؟‬

‫‪ ‬قارن األنشطة و العمليات بالنسبة للمنافسين‬

‫‪٢٨٥‬‬

‫‪149‬‬
 ‫سلسة القيمة ‪ -‬مثال‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٢٨٦‬‬

‫نظام القيمة‬

‫‪٢٨٧‬‬

‫‪150‬‬
 ‫)‪ (٢‬رسم خريطة أنشطة المنظمة‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬خريطة األنشطة‪ :‬ھى رسم لجميع األنشطة المميزة والتى تشارك‬

‫فى المنتج أو الخدمة‬

‫‪ ‬الھدف‪:‬‬

‫‪ ‬تقسيم المنظمة إلى أنشطة تضيف قيمة للمنتج أو الخدمة‬

‫‪ ‬تقسيم منتجات أو خدمات الشركة إلى أنشطة وتقييم العالقات‬

‫بينھا‬

‫‪٢٨٨‬‬

‫خريطة األنشطة ‪ -‬مثال‬

‫المنتج‬ ‫المنتج األولالمنتج‬

‫الثانى‬ ‫األول‬
‫‪٢٨٩‬‬

‫‪151‬‬
 ‫)‪ (٣‬تحديد الكفاءات التنظيمية الجوھرية‬
‫‪ ‬الكفاءات التنظيمية الجوھرية ھي القدرات التي تكتسبھا المنظمة‬
‫من مؤسسيھا أو تقوم بتطويرھا ويصعب على اآلخرين تقليدھا‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬وھي التي تعطي المنظمة ميزات تنافسية لخلق وتزويد العمالء‬
‫بالقيمة فى مجال األعمال‬

‫‪٢٩٠‬‬

‫تقييم الكفاءات التنظيمية‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫أنشطة و عمليات المنظمة‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪  ‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬ ‫الكفاءات الجوھرية‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬

‫‪٢٩١‬‬

‫‪152‬‬
 ‫برنامج الفصل‪ :‬الرابع‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪٢٩٢‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫تحليل الموقف الحالى‬

‫‪٢٩٣‬‬

‫‪153‬‬
 ‫‪ -٣‬تحليل الموقف‬
‫‪ ‬التحليل يمثل نقطة اإلنطالق الحرجة للتفكير االستراتيجي‪ ،‬إذ أن‬
‫التفكير والتحليل يقودان الى اختيارات استراتيجية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫الغرض ‪:‬‬

‫‪ ‬تلخيص المعلومات والقدرات االستراتيجية التي حصلنا عليھا فى‬

‫الخطوتين السابقتين فى جدول المعرفة االستراتيجية للمنظمة‬

‫‪٢٩٤‬‬

‫جدول المعرفة االستراتيجية للمنظمة‬

‫جدول المعرفة اإل ستراتيجية للمؤسسة‬
‫الفرص‬ ‫المشاكل‬ ‫الموقف الحالى‬
‫المعلومات األ ستراتيجية‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫القدرات اإل ستراتيجية‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬

‫‪٢٩٥‬‬

‫‪154‬‬
 ‫برنامج الفصل‪ :‬الرابع‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪٢٩٦‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫صياغة التنبؤات االستراتيجية‬

‫‪٢٩٧‬‬

‫‪155‬‬
 ‫‪ - ٤‬صياغة التنبؤات االستراتيجية‬
‫الخطوات ‪:‬‬
‫‪‬التنبوء بما قد يحدث فى حالة عدم إجراء أى تغييرات‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬دراسة آثار المشكلة فى حالة عدم إجراء أى تغييرات على‪:‬‬
‫العمالء‪ ،‬و المنافسين والموظفين‪ ،‬الموردين و أصحاب المصلحة‬
‫والممولين‬

‫‪ ‬صياغة السيناريو المحتمل ألسوء التوقعات‬

‫‪٢٩٨‬‬

‫التنبوء بما قد يحدث فى حالة عدم إجراء أى تغييرات‬

‫جدول التن بؤات اإل ستراتيجية‬

‫عنوان المشكلة‬
‫اإل ستراتيجية‬
‫تعريف المشكلة‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫األثر‬ ‫المجال‬

‫ھل أنشطة الخطط الحالية بالمؤسسة ستساعد على التغلب علـى‬ ‫التغلب على المشكلة‬
‫آثار ھذه المشكلة؟‬
‫إستغالل الفرص المتاحة ھل أنشطة الخطط الحالية بالمؤسسة ستساعد على إسـتغالل‬
‫الفرص المتاحة نتيجة وجود ھذه الم شكلة؟‬

‫‪٢٩٩‬‬

‫‪156‬‬
 ‫دراسة آثار المشكلة فى حالة عدم إجراء أى تغييرات‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ماذا يمكن أن يحدث فى حالة عدم إجراء أى تغييرات لمواجھة ھذه المشكلة فى الفترة‬
‫القادمة )‪ 10-5‬سنوات(؟‬
‫ھل يمكن المحافظة على األسواق الحالية؟‬ ‫السوق‬
‫ھل المھارات البشرية المتاحة ستكون كافية ؟‬ ‫الموارد البشرية‬
‫ھل المؤشرات المالية للمؤسسسة ستحافظ على معدالت النمو‬ ‫الموقف المالى‬
‫المطلوبة؟‬
‫ھل يمكن تمويل الخطط الحالية؟‬
‫ھل توجد مخاطر سيولة مالية للمؤسسة؟‬
‫ھل ستصبح المؤسسة قادرة على اإلستغناء عن وسائل التمويل‬
‫الخارجى؟‬
‫ھل سيضعف موقف المنافسين؟‬ ‫الموقف التنافسى‬
‫ھل يمكن اإلستجابة للتوقعات المتزايدة للعمالء؟‬ ‫العمالء‬
‫ھل يمكن خلق عالقات مع عمالء جدد و المحافظة عليھا؟‬
‫ھل يمكن تحسين مستوى خدمة العمالء أو تحسين جودة المنتج؟‬

‫ھل التكنولوجيا الموجودة حاليا بالمؤسسة تسمح بالتنافس خالل‬ ‫التكنولوجيا‬

‫السنوات القادمة ) ‪ 10-5‬سنوات(؟‬
‫ھل يمكن بناء عالقات وطيدة مع موردين جدد؟‬ ‫الموردون‬
‫ھل اإلتجاه الحالى للمؤسسة يعكس ثقافتھا؟‬ ‫الثقافة‬

‫‪٣٠٠‬‬

‫صياغة السيناريو المحتمل ألسوء التوقعات‬

‫فى كل إجابة بالنفى على األسئلة السابقة ما ھو أسوء سيناريو يمكن أن يحدث نتيجة لذلك؟‬

‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪-8‬‬
‫‪-9‬‬
‫‪-10‬‬

‫‪٣٠١‬‬

‫‪157‬‬
 ‫صياغة التنبؤات االستراتيجية ‪ -‬تطبيق‬
‫‪ ‬إستخدم المعلومات المتاحة عن شركة البتروكيماويات‬
‫السعودية و التي تم صياغة الرؤية االستراتيجية لھا فى اليوم‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫األول لجمع المعلومات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ ‬إستخدم جداول صياغة لتحديد األثر المتوقع للتغييرات التي قد‬

‫تؤثر على الرؤية االستراتيجية لشركة البتروكيماويات‬
‫السعودية‪.‬‬

‫‪٣٠٢‬‬

‫برنامج الفصل‪ :‬الرابع‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪٣٠٣‬‬

‫‪158‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫تحديد اإلتجاھات االستراتيجية‬

‫المأمولة‬

‫‪٣٠٤‬‬

‫تحديد اإلتجاھات االستراتيجية المأمولة‬

‫الغرض من ھذه الخطوة‪:‬‬

‫‪ ‬خلق صورة متفائلة للمستقبل‬

‫‪ ‬تحديد االتجاه االستراتيجي المأمول‬

‫‪ ‬تحديد المعالم الرئيسية لخطة الطريق و نقاط المراجعة‬

‫‪٣٠٥‬‬

‫‪159‬‬
 ‫تحديد اإلتجاھات االستراتيجية المأمولة‬
‫الھدف ‪ ،‬الغاية ‪ ،‬توقيتات المراجعة ‪ ،‬التوقيت‬ ‫التغيير المستقبلى‬
‫النمو‬
‫اإلحتياط النقدى‬
‫األرباح‬
‫المبيعات‬
‫حجم السوق‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫عدد المنتجات‬
‫حجم المنظمة‬
‫االستقرار‬
‫مستوى إستغالل الموارد‬
‫بيع القدرات الزائدة‬
‫شراء من الموردين أم تصنيع ؟‬
‫المھارات‬
‫مھارات التفكير‬
‫البحث و التطوير‬
‫إتساع برامج التعليم و التدريب‬
‫سمعة المنظمة‬
‫و ضع و أمن الموظفين‬
‫‪٣٠٦‬‬

‫برنامج الفصل‪ :‬الرابع‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪٣٠٧‬‬

‫‪160‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫تحديد الخيارات االستراتيجية‬

‫‪٣٠٨‬‬

‫إنشاء الخيارات االستراتيجية‬

‫‪ ‬الخيارات االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ ‬يتبع مرحلة تحليل الوضع الراھن وتحديد القضايا الحرجة في‬
‫التفكير االستراتيجي مرحلة مھمة ھي مرحلة بناء وتحليل‬
‫الخيارات االستراتيجية‬

‫‪ ‬يتطلب ذلك بناء بعض االستراتيجيات التي تكون موجھة للتعامل‬

‫مع أھم القضايا والتحديات التي تواجه المؤسسة‬

‫‪٣٠٩‬‬

‫‪161‬‬
 ‫كيفية بناء الخيارات االستراتيجية‬
‫يتم بناء الخيارات بناء على ‪:‬‬

‫‪ ‬المقارنات المعيارية )‪ (Benchmarking‬مع المؤسسات‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫العالمية المتميزة‬

‫‪ ‬التعرف على أفضل الممارسات العالمية‬

‫‪ ‬مقترحات القيادات والمسئولين وأصحاب الخبرات والمستفيدين‬

‫من داخل المؤسسة وخارجھا‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪٣١٠‬‬

‫كيفية بناء الخيارات االستراتيجية‬

‫‪ ‬تحديد و تحليل العقبات‬

‫‪ ‬تحليل طرق التغلب على العقبات‬

‫‪ ‬إيجاد طرق مبتكرة وأفكار جديدة لبناء خيارات استراتيجية‬

‫‪٣١١‬‬

‫‪162‬‬
 ‫تحديد و تحليل العقبات‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫إستخدم جدول السيناريو المحتمل ألسوء التوقعات )الخطوة ‪(٤‬‬ ‫‪‬‬

‫حدد العقبات التي تقف أمام إزالة أسوأ التوقعات‬ ‫‪‬‬
‫إستخدم جدول اإلتجاھات االستراتيجية المأمولة )الخطوة رقم ‪(٥‬‬ ‫‪‬‬
‫حدد العقبات التي تقف أمام تحقيق اإلتجاھات االستراتيجية المأمولة‬ ‫‪‬‬
‫حدد الخيارات االستراتيجية للتغلب على العقبات عن طريق‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫المقارنات المعيارية )‪ (Benchmarking‬مع المؤسسات العالمية المتميزة‬ ‫‪‬‬
‫التعرف على أفضل الممارسات العالمية‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬مقترحات القيادات والمسئولين وأصحاب الخبرات والمستفيدين من داخل المؤسسة‬

‫وخارجھا‬
‫‪ ‬طرق مبتكرة وأفكار جديدة لبناء خيارات استراتيجية‬

‫‪٣١٢‬‬

‫تحديد وتحليل العقبات‬

‫الخيارات اإلستراتيجية للتغلب على‬ ‫أسوء التوقعات‬
‫العقبات التى تقف أمام إزالة أسوء التوقعات‬
‫العقبات‬ ‫) الخطوة ‪(4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫الخيارات اإلستراتيجية للتغلب على‬ ‫اإلتجاھات اإلستراتيجية المأمولة‬
‫العقبات التى تقف أمام تحقيق اإلتجاھات اإلستراتيجية‬
‫العقبات‬ ‫)الخطوة رقم ‪(5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬

‫‪٣١٣‬‬

‫‪163‬‬
 ‫برنامج الفصل‪ :‬الرابع‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪٣١٤‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫ترتيب الخيارات االستراتيجية‬

‫و إتخاذ القرارات‬

‫‪٣١٥‬‬

‫‪164‬‬
 ‫الخيارات االستراتيجية‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬تقييم الخيارات االستراتيجية‬

‫‪ ‬إتخاذ القرار بناء على نتيجة التحليل‬

‫‪ ‬صياغة و عرض االستراتيجية‬

‫‪٣١٦‬‬

‫تقييم الخيارات االستراتيجية‬

‫‪ ‬وذلك فى األخذ فى اإلعتبار العوامل األتية‪:‬‬
‫‪ (١‬القدرة التنافسية‬
‫‪ (٢‬مدى التوافق‬
‫‪ (٣‬مدى التحكم‬
‫‪ (٤‬قابلية التنفيذ‬
‫‪ (٥‬مدى التأثير‬
‫‪ (٦‬مدى المخاطرة‬

‫‪٣١٧‬‬

‫‪165‬‬
 ‫عوامل ترتيب الخيارات االستراتيجية‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪٣١٨‬‬

‫ترتيب الخيارات و إتخاذ القرار‬

‫خيار ‐‪5‬‬ ‫خيار ‐‪4‬‬ ‫خيار ‐‪3‬‬ ‫خيار ‐‪2‬‬ ‫خيار ‐‪1‬‬ ‫عوامل ترتيب الخيارات‬
‫القدرة التنافسية‬
‫مدى التوافق‬
‫مدى التأثير‬
‫مدى المخاطرة‬
‫قابلية التنفيذ‬
‫مدى التحكم‬
‫المجموع للمستوى العالى )‪ ‬أ(‬

‫مستوى عالى‬ ‫أ‬

‫مستوى متوسط‬ ‫ب‬
‫مستوى ضعيف‬ ‫ج‬

‫‪٣١٩‬‬

‫‪166‬‬
 ‫برنامج الفصل‪ :‬الرابع‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪٣٢٠‬‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫حشد الجھود وإدارة أنشطة التنفيذ‬

‫‪٣٢١‬‬

‫‪167‬‬
 ‫حشد الجھود وإدارة أنشطة التنفيذ‬
‫‪ ‬إعداد العاملين إستعدادا للتغيير‬
‫‪ ‬وضع خطة التواصل مع العاملين وأصحاب المصالح لتقليل‬
‫المقاومة للتغيير‬

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪ ‬و ضع خطط لمواجھة المقاومة للتغيير‬
‫‪ ‬التخطيط االستراتيجي‬
‫‪ ‬تحديد األنشطة المطلوبة‬
‫‪ ‬تطوير الجداول الزمنية للتنفيذ‬
‫‪ ‬تحديد الموارد المطلوبة‬
‫‪ ‬إدارة المشروعات‬

‫‪٣٢٢‬‬

‫تنفيذ السياسة‬

‫‪ ‬رؤﻳﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻳﺎ اﻟﻣؤدﻳﺔ ﻟﻸﻫداف ﺑﻌﻳدة اﻟﻣدى‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻧﻔﻳذ ﻣن ﺧﻼﻝ وﺿﻊ أﻫداف ﺳﻧوﻳﺔ وﻣﻬﺎم ﺗﻧﻔﻳذﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺗداوﻝ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻸﻫداف ﻗﺻﻳرة اﻟﻣدى واﻟﻣوارد‬

‫)ﻣﺳك اﻟﻛرة(‬

‫‪ ‬ﻣراﺟﻌﺎت دورﻳﺔ‬
‫‪٣٢٣‬‬

‫‪168‬‬
 ‫ﺴﺒﻊ ﺁﻟﻴﺎﺕ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬

‫‪ .١‬رﺳوم ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺑﻳﺎﻧﻳﺔ‬

‫‪ .٢‬رﺳوم ﺷﺟرﻳﺔ ﺑﻳﺎﻧﻳﺔ‬

‫‪ .٣‬رﺳوم ﻣﺿﺎﻫﺎة ﺑﻳﺎﻧﻳﺔ‬

‫‪ .٤‬رﺳوم أﺳﻬم ﺑﻳﺎﻧﻳﺔ‬

‫‪ .٥‬ﺗﺣﻠﻳﻝ ﻣﺻﻔوﻓﺔ ﺑﻳﺎﻧﺎت‬

‫‪ .٦‬رﺳوم ﺑﻳﺎﻧﻳﺔ ﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻗ اررات اﻟﻌﻣﻠﻳﺔ‬

‫‪ .٧‬أﺷﻛﺎﻝ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻣزدوﺟﺔ‬

‫‪٣٢٤‬‬

‫المراجع‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية ‪ ..‬مفاھيم ونماذج تطبيقية‪ ،‬د‪.‬ثابت عبد‬
‫الرحمن إدريس ود‪.‬جمال الدين المرسي‪.‬‬
‫‪ ‬كيف تصبح قائدًا استراتيجيا ‪ ..‬دورك في نجاح مؤسستك‬
‫الدائم‪ ،‬ريتشارد ھيوز وكاترين بيتي‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬د‪.‬نادية العارف‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬د‪.‬محمد أحمد عوض‪.‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية الجديدة للشركات‪ ،‬أنسوف إتش‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ويلين وھانجر‪.‬‬
‫‪ ‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬بيرس وروبنسون‪.‬‬

‫‪٣٢٥‬‬

‫‪169‬‬
 References
 Strategic Thinking, Simon Wootoon & Terrt
Horne
 Thinking Strategically, Pocket Mentor

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

 Thinking Strategically , The competitive Edge
in Business, Politics and Everyday Life
Avinash K. Dixit & Barry J. Nalebuff
 Strategic Management , Awareness and
Change , John L. Thompson
 Ahead of the Curve, Steven J. Stowell &
Stephanie S. Mead
٣٢٦

‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫ ھل أنت قائد أم‬:‫ملحق أ؛ ب‬

‫مدير‬
٣٢٧

170
 ‫‪٣٢٨‬‬

‫‪٣٢٩‬‬

‫‪171‬‬
‫الفصل الرابع ‪ ...‬عملية التفكير االستراتيجي‬
‫القيادة والتفكير االستراتيجي‬

‫‪172‬‬
‫‪٣٣٠‬‬