BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

HUỲNH TẤN LỘC

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
SỮA VIỆT NAM - VINAMILK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2014

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

HUỲNH TẤN LỘC

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP

NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
SỮA VIỆT NAM - VINAMILK

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS. TS. HỒ ĐỨC HÙNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2014

 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: GS.TS. Hồ Đức Hùng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

GS.TS. Hồ Đức Hùng

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày
24 tháng 04 năm 2014.

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
ST
Họ và tên Chức danh Hội đồng
T
1 PGS.TS. Nguyễn Phú Tụ Chủ tịch
2 TS. Lê Quang Hùng Phản biện 1
3 TS. Mai Thanh Loan Phản biện 2
4 PGS. TS. Bùi Lê Hà Ủy viên
5 TS. Lê Tấn Phước Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
 CÔNG NGHỆ TP. HCM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH TP. HCM, ngày 24 tháng 04 năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : Huỳnh Tấn Lộc Giới tính : Nam

Ngày, tháng, năm sinh : 27/05/1971 Nơi sinh : Phú Yên
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 1241820064

I- Tên đề tài: Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối
sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk.
II- Nhiệm vụ và nội dung:
- Trên phương diện lý luận: Phân tích những nội dung lý thuyết về kênh phân
phối, các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm.
- Trên phương diện thực tiễn: Từ việc phân tích lý thuyết kênh phân phối tìm
ra những bất cập, hạn chế còn tồn tại của hoạt động phân phối sản phẩm hiện tại,
tìm hiểu nguyên nhân… Qua đó, kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh
phân phối của Công ty cổ phần Sữa Việt nam – Vinamilk.
- Nghiên cứu những cơ sở lý luận khoa học về thiết kế, tổ chức và quản lý
kênh phân phối. Từ đó, đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk. Tìm hiểu những hạn chế còn tồn tại và những
nguyên nhân. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm
của Công ty.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 07/08/2013
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 24/04/2014
V- Cán bộ hướng dẫn: GS.TS. Hồ Đức Hùng

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn
thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk” là
công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả trong Luận văn này được
thu thập và sử dụng một cách trung thực, chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ
công trình nghiên cứu nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

Huỳnh Tấn Lộc

 ii

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài
“Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk”.
Qua Luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:
GS. TS. Hồ Đức Hùng, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình
xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu, tháo gỡ những khó khăn
trong quá trình thực hiện Luận văn.
Đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp đang công tác cùng tôi tại Công ty cổ
phần Sữa Việt Nam - Vinamilk đã tạo mọi điều kiện tốt nhất có thể và giúp đỡ tôi
trong việc cung cấp các số liệu, báo cáo, thống kê. Đồng thời, trao đổi thẳng thắn để
làm rõ về những quan điểm khác nhau trong chính sách và thực tế kênh phân phối
sản phẩm tại Công ty.
Các Thầy (Cô) Trường Đại học Công nghệ TP.HCM đã tạo điều kiện thuận lợi
trong học tập cũng như truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương
trình đào tạo Cao học, đặc biệt là hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.
Những người thân trong gia đình đã động viên ủng hộ, tạo điều kiện tốt nhất
và dành nhiều thời gian để cho tôi có thể thực hiện hoàn thành Luận văn.
TP.HCM, ngày 24 tháng 04 năm 2014
Huỳnh Tấn Lộc
 iii

TÓM TẮT
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk là Công ty hàng đầu trong ngành
Sữa tại Việt Nam. Nhưng hiện nay Công ty phải chịu sự canh tranh rất lớn từ nhiều
Công ty Sữa trong và ngoài nước. Công ty đã ý thức được điều này và đã chú trọng
đến hệ thống phân phối sản phẩm, tập trung vào việc tiêu thụ, mở rộng, chiếm lĩnh
thị trường và huấn luyện đào tạo được đội ngũ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp.
Trong những năm qua Công ty đã đầu tư rất nhiều nhân lực và vật lực để xây dựng
một hệ thống kênh phân phối và đã đạt được một số thành quả nhất định. Tuy nhiên,
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này nếu Công ty cứ thỏa mãn một số thành quả ban
đầu mà không chú ý đến những khó khăn rào cản còn tồn tại để cải thiện và phát
triển thì trong tương lai sẽ bị tụt lại phía sau các đối thủ.
Đề tài “Đánh giá thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản
phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk” tập trung nghiên cứu và áp
dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản lý hoạt động của
kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm của
Vinamilk hiện nay nhằm hoàn thiện và phát triển kênh phân phối của Công ty
hướng tới nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ.
Trong đánh giá thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty
Vinamilk, tác giả tập trung đánh giá về công tác lập kế hoạch, công tác tổ chức thực
hiện phân phối, công tác tạo động lực từ lãnh đạo công ty và việc kiểm tra đánh giá
thực hiện phân phối. Phát hiện những tồn tại, nguyên nhân của những tồn tại để từ
đó đưa ra giải pháp hoàn thiện và phát triển kênh phân phối của Công ty trong
tương lai.
Đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối thông qua đó giúp cho nhà quản
lý thấy được những khó khăn còn tồn tại để điều chỉnh và cải thiện, phát huy những
mặt mạnh tích cực để hoạt động kinh doanh của Công ty đi đúng hướng và đạt mục
tiêu đặt ra. Từ những nguyên nhân đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị giúp nhà
quản lý hoàn thiện những mặt còn hạn chế trong kênh phân phối của mình.
 iv

ABSTRACT

Milk Joint Stock Company Vietnam - namely, a leading Company in the dairy
industry in Vietnam. But this appointment the Company suffered huge competition
from many Companies and foreign milk. The Company was aware of this and has
focused on product distribution system, focusing on consumption, expand, dominate
the market and trained staff are professional business. Over the years the Company
has invested a lot of manpower and material resources to build a distribution
system, and have achieved a certain number of achievements. However, in this
fierce competition if Companies satisfy themselves some initial results without
paying attention to the difficult barriers exist to improve and improve and develop it
in the future will be left behind rivals.
Entitled "Assessment of the status and complete solutions for product
distribution channel of Vietnam Dairy Products Joint Stock Company - Vinamilk"
focused applied research and the scientific rationale for distribution channels and
management operation of distribution channels to assess the status of the operation
of the product distribution channels in order to improve the current Vinamilk and
developing distribution channels of the company towards enhancing
competitiveness with rivals.
In assessing the state of the product distribution operations in Vinamilk
Company, the author focuses on the evaluation planning, implementation work
distribution, work motivation from Company leadership and the performance
evaluation test distribution. Detecting exists, the cause of which exists to provide
solutions to improve and develop the company's distribution channels in the future.
Situational assessment activities through distribution channels that help
managers see problems exist to adjust and improve, promote positive strengths to
business activities of the company in the right direction and achieve goals set ra.
From those causes and propose solutions and recommendations to help managers
complete the surface is limited in its distribution channels.
 v

MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
TÓM TẮT............................................................................................................... iii
ABSTRACT............................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.....................................................................viii
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................ix
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................x
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. Sự cần thiết của đề tài............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................3
5. Những đóng góp của Luận văn..............................................................................4
6. Kết cấu của Luận văn............................................................................................4
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM......................5
1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm.........................5
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối...........................................................................................5
1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối...........................................................................6
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối....................................................................................7
1.2. Một số nội dung cơ bản của hoạt động phân phối sản phẩm...............................9
1.2.1. Lập kế hoạch phân phối sản phẩm...............................................................................9
1.2.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm......................................................................15
1.2.3. Tạo động lực từ phía lãnh đạo....................................................................................32
1.2.4. Kiểm tra, đánh giá thực hiện phân phối sản phẩm.....................................................34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK TỪ NĂM 2008 ĐẾN
NAY........................................................................................................................ 37
 vi

2.1. Tổng quan về Công ty Vinamilk.......................................................................37

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty....................................................................................37
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vinamilk.........................................37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty.......................................................................................39
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban...................................................................39
2.1.5. Tình hình nhân lực Công ty Vianmilk.......................................................................42
2.1.6. Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất và đầu tư công nghệ thông tin hiện đại vào
quản trị bán hàng..................................................................................................................43
2.1.7. Danh mục các loại sản phẩm Vinamilk......................................................................45
2.2. Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam -
Vinamilk từ 2008 đến nay.......................................................................................46
2.2.1. Công tác lập kế hoạch................................................................................................46
2.2.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm......................................................................47
2.2.3. Tạo động lực từ lãnh đạo............................................................................................67
2.2.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm....................................................70
2.3. Những thành tựu đạt được trong hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty
Vinamilk.................................................................................................................. 71
2.4. Một số tồn tại trong hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty Vinamilk.....74
2.4.1. Tồn tại trong công tác lập kế hoạch...........................................................................74
2.4.2. Tồn tại trong tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm.................................................75
2.4.3. Tồn tại trong công tác tạo động lực từ lãnh đạo Công ty...........................................79
2.4.4. Tồn tại trong công tác kiểm tra hoạt động phân phối................................................80
2.5. Nguyên nhân.....................................................................................................81
2.5.1. Công tác lập kế hoạch................................................................................................81
2.5.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm......................................................................81
2.5.3. Tạo động lực từ lãnh đạo............................................................................................83
2.5.4. Kiểm tra hoạt động phân phối....................................................................................83
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN
PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM -
VINAMILK............................................................................................................ 84
3.1. Định hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Công ty Vinamilk.....84
 vii

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty
Vinamilk.................................................................................................................. 85
3.2.1. Giải pháp trong công tác lập kế hoạch.......................................................................85
3.2.2. Giải pháp trong quá trình tổ chức thực hiện...............................................................86
3.2.3. Xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khuyến khích nhà phân phối,
nhân viên bán hàng...............................................................................................................91
3.2.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm....................................................92
3.3. Một số giải pháp khác.......................................................................................93
3.3.1. Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường mới..93
3.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng của hoạt động tổ chức mạng lưới phân phối............96
3.4. Những kiến nghị...............................................................................................99
3.4.1. Đối với Nhà nước.......................................................................................................99
3.4.2. Đối với Công ty........................................................................................................100
KẾT LUẬN..........................................................................................................101
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................102
 viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CP Cổ phần
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
WTO World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)
 ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 1.1: Mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường...........................................10
Bảng 2.1: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2011..................55
Bảng 2.2: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2012 và 2013....55
Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ từng ngành hàng giai đoạn 2011 - 2013....................56
Bảng 2.4: Số lượng Nhà Phân Phối giai đoạn 2011 - 2013......................................57
Bảng 2.5: Doanh thu của từng kênh phân phối năm 2012 và 2013..........................58
Bảng 2.6: Bảng đánh giá tiêu chuẩn đầu tư kho hàng của NPP hiện nay.................61
Bảng 2.7: Số điểm bán lẻ có bán sản phẩm Vinamilk giai đoạn 2008 - 2013..........65
Bảng 2.8: Nội dung chương trình trưng bày Sữa bột năm 2013..............................66
Bảng 2.9: Nội dung chương trình trưng bày Sữa nước năm 2013...........................67
Bảng 2.10: Khảo sát mức độ hài lòng của nhà phân phối về chính sách Công ty....69
Bảng 2.11: Kết quả doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk 2013 so với 2012..........71
Bảng 2.12: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2008 - 2013............................................72
Bảng 2.13: So sánh doanh thu sữa nước của Vinamilk và TH Milk giai đoạn 2011-
2013......................................................................................................................... 74
Bảng 3.1: Đánh giá hoạt động của nhà phân phối....................................................98
 x

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang
Hình 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc.......................................................6
Hình 1.2: Mục tiêu hoạt động phân phối sản phẩm.................................................10
Hình 1.3: Kênh bán hàng trực tiếp...........................................................................18
Hình 1.4: Kênh bán hàng trực tuyến........................................................................18
Hình 1.5: Kênh phân phối một cấp..........................................................................18
Hình 1.6: Kênh một cấp chọn lọc............................................................................19
Hình 1.7: Kênh một cấp trực thuộc..........................................................................19
Hình 1.8: Kênh 3 cấp độc lập..................................................................................19
Hình 1.9: Kênh 3 cấp chọn lọc................................................................................19
Hình 1.10: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ....................................................20
Hình 1.11: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà phân phối..............................................20
Hình 1.12: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất.................................................20
Hình 1.13: Kênh 3 cấp đại chúng............................................................................20
Hình 1.14: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối...............................24
Hình 1.15: Chiến lược giá cả...................................................................................25
Hình 1.16: Hai hệ thống quản trị tồn kho cơ bản.....................................................27
Hình 1.17: Qui trình kiểm tra đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm...................36
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Vinamilk.............................................................39
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh của Công ty Vinamilk..........................41
Hình 2.3: Hình ảnh một số sản phẩm tượng trưng cho từng ngành hàng.................45
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối sản phẩm của Vinamilk hiện nay.............49
Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu của kênh phân phối...................................................58
Hình 2.6: Thị phần ngành hàng Sữa nước của các Công ty kinh doanh Sữa tại Việt
Nam năm 2012........................................................................................................72
Hình 2.7: Thị phần ngành hàng Sữa bột của các Công ty kinh doanh Sữa tại Việt
Nam năm 2013........................................................................................................73
 1

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Phát triển kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế khu vực và Thế giới đang đặt
nền kinh tế nước ta trước những cơ hội mới, đồng thời đối diện với những thách
thức to lớn không những trên thị trường Quốc tế nói chung mà còn ngay cả thị
trường trong nước nói riêng.
Cục diện thị trường bán lẻ Việt Nam đã thay đổi rất nhiều kể từ khi những cam
kết WTO có hiệu lực. Sự tham gia ngày càng nhiều hơn của các nhà phân phối
chuyên nghiệp đã tạo ra bộ mặt mới cho thị trường Việt Nam. Thị trường phân phối
và bán lẻ Việt Nam tiếp tục được đánh giá là một trong những thị trường năng động
và có tốc độ phát triển cao trong khu vực. Trong cuộc cạnh tranh này, hệ thống phân
phối hàng tiêu dùng đang trở thành lĩnh vực kinh doanh mang tính cạnh tranh cao.
Thực tế hiện nay còn nhiều Công ty vẫn chưa nhận thức được đầy đủ nội dung
và cách thức sử dụng kênh phân phối như một công cụ cạnh tranh của Marketing.
Trong đó, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh phân phối còn
nhiều hạn chế, một số Công ty chưa quan tâm đầu tư đúng mức để góp phần xây
dựng và duy trì một hệ thống kênh phân phối bền vững, có khả năng cạnh tranh cao,
đạt được các mục tiêu kinh doanh của Công ty.
Ngành công nghiệp Sữa là một trong những ngành hàng có tốc độ tăng trưởng
nhanh nhất trong ngành thực phẩm ở Việt Nam. Thị trường nguyên liệu và tiêu thụ
Sữa đang ngày càng trở nên đa dạng và phong phú hơn. Ngành công nghiệp Sữa có
vai trò rất quan trọng không chỉ đối với nền kinh tế mà còn đối với đời sống của
người dân bởi nó liên quan trực tiếp đến sức khỏe và trí tuệ của thế hệ tương lai của
đất nước. Hiện nay, khi xã hội đã phát triển, đời sống người dân được cải thiện,
ngành Sữa đã được nhìn nhận với vai trò ngày càng quan trọng trong việc góp phần
nâng cao thể lực và tuổi thọ người dân. Tuy nhiên, mức tiêu thụ Sữa tại Việt Nam
còn thấp so với các nước khác trong khu vực cũng như tiêu chuẩn Thế giới cho thấy
vẫn còn nhiều tiềm năng tăng trưởng trong dài hạn.
 2

Công ty Vinamilk với bề dày hơn 37 năm thành lập và phát triển, sản phẩm đa
dạng, nhãn hiệu được người tiêu dùng tín nhiệm. Vinamilk là Công ty hàng đầu
Việt Nam trong ngành Sữa, đã có chỗ đứng trên thị trường, có thị phần lớn trong
ngành hàng Sữa vì thế cũng chịu sự cạnh tranh rất lớn của nhiều Công ty Sữa trong
và ngoài nước tại thị trường Việt Nam. Nhận thức được sự cạnh tranh ngày một
khắc nghiệt. Công ty đã tập trung vào việc tiêu thụ, tiếp thị hình ảnh, mở rộng và
chiếm lĩnh thị trường. Với nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, mang sản phẩm đến người
tiêu dùng thì hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty là đặc biệt quan trọng.
Vinamilk có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Công ty tiếp tục mở rộng và
tăng cường mạng lưới này để có thể phân phối trực tiếp cho khách hàng, đặc biệt
khu vực nông thôn miền núi, vùng sâu vùng xa, khu vực nông thôn nơi tập trung
hơn 70% dân số cả nước là khu vực đóng vai trò quan trọng cho sự tăng trưởng
doanh thu nhưng cũng là thách thức cho việc phân phối sản phẩm đến tay người tiêu
dùng cuối cùng.
Kể từ khi cổ phần hóa năm 2004, Công ty Vinamilk đã luôn chú trọng đến hệ
thống phân phối sản phẩm, Công ty đã đầu tư rất nhiều tiền của và công sức vào xây
dựng cho mình được một hệ thống kênh phân phối và đạt được nhiều thành công
như ngày nay. Tuy nhiên, để luôn giữ được vị trí dẫn đầu trong ngành Sữa trước sự
cạnh tranh khốc liệt từ các Công ty khác cùng ngành thì Công ty cần phải luôn cải
tiến để hoàn thiện hệ thống phân phối của mình. Công ty cần phải đánh giá hiệu quả
hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối của mình theo định kỳ nhất định
để khắc phục những yếu kém còn tồn tại. Chính vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá
hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty Vinamilk để tìm hiểu, phân tích tìm ra
những mặt đã làm được và chưa làm được theo các tiêu chí cụ thể, dễ thực hiện, dễ
định lượng với hy vọng có thể góp một phần công sức để khắc phục những mặt còn
hạn chế và tiếp tục phát triển những mặt tích cực trong hoạt động kênh phân phối
sản phẩm tại Công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá thực trạng và giải pháp
nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam
– Vinamilk” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn này. Mục đích của Luận văn là
 3

tìm ra những nguyên nhân, hạn chế còn tồn tại trong hoạt động phân phối sản phẩm
hiện tại để có giải pháp hoàn thiện.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và tổ chức
kênh phân phối để đánh giá một cách toàn diện thực trạng hoạt động kênh phân
phối tại Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk.
Nghiên cứu các hoạt động phát triển, tổ chức và quản lý kênh. Những điểm
hạn chế hoặc chưa phù hợp trong hoạt động kênh phân phối sản phẩm của Công ty.
Tìm ra nguyên nhân và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm
của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về
thiết kế, tổ chức hoạt động và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ
phần Sữa Việt Nam - Vinamilk. Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh
phân phối sản phẩm của Công ty.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu trên Toàn quốc, tập trung thị trường
TP.HCM.
- Về thời gian: Đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối từ năm 2008
đến nay, các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối.
- Nghiên cứu hoạt động phân phối các sản phẩm về sữa và nước giải khát.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp logíc và lịch sử.
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp so sánh, khảo sát, nghiên cứu tài liệu.
 4

- Phương pháp thống kê mô tả nhằm phân tích, đánh giá thực trạng dựa vào số
liệu thứ cấp.

5. Những đóng góp của Luận văn

- Trên phương diện lý luận: Phân tích những nội dung lý thuyết về kênh phân
phối, các yếu tố ảnh hưởng và các tiêu chí đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm.
- Trên phương diện thực tiễn: Từ việc phân tích lý thuyết kênh phân phối tìm
ra những bất cập, hạn chế còn tồn tại của hoạt động phân phối sản phẩm hiện tại,
tìm hiểu nguyên nhân… qua đó kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân
phối của Công ty cổ phần Sữa Việt nam – Vinamilk.

6. Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các ký hiệu chữ viết tắt, danh mục
các bảng, danh mục các hình và danh mục tài liệu tham khảo thì kết cấu nội dung
của Luận văn gồm có 3 Chương.
Chương 1: Lý luận chung về phân phối sản phẩm.
Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam – Vinamilk từ 2008 đến nay.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk.
 5

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo Philip Kotler: “Hệ thống phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau, hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hóa hay dịch vụ nào đó,
chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng”. Quan điểm theo hướng nghiên
cứu về kênh phân phối, có thể hiểu: Hệ thống phân phối hàng hóa là tập hợp tất cả
các kênh phân phối hàng hóa (trong đó: kênh phân phối là tập hợp các doanh
nghiệp, cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ
nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng).
Có thể khái quát: “Kênh phân phối hàng hóa là một tập hợp các mối quan hệ
giữa các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình
đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Quá trình này bao
gồm mối quan hệ: dự trữ, điều hành, vận chuyển, tồn tại giữa các tổ chức có liên
quan trong quá trình mua và bán hàng hóa, dịch vụ sao cho đạt hiệu quả lợi nhuận
tối đa”. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa và dịch vụ từ người sản
xuất hoặc nhập khẩu qua hoặc không qua các trung gian Thương mại để tới người
sử dụng cuối cùng. Các kênh phân phối có thể so sánh với các đường ống dẫn nước
từ nguồn cung cấp đến những nơi sử dụng.
Kênh phân phối chuyển hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nó lấp
khoảng cách về thời gian, địa điểm và sự sở hữu chia cách hàng hoá và dịch vụ với
những người sử dụng chúng (Theo Philip Kotler). Tham gia vào kênh phân phối có
2 nhóm thành viên là các tổ chức hoặc cá nhân. Nhóm thứ nhất là các thành viên
chính thức của kênh, những người trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán và chịu
trách nhiệm trước kết quả hoạt động của hệ thống kênh. Họ bao gồm các nhà sản
xuất hay nhập khẩu, các trung gian Thương mại bao gồm những nhà bán buôn và
 6

những nhà bán lẻ, những khách hàng cuối cùng. Nhóm thứ hai bao gồm các tổ chức
bổ trợ, những người cung cấp dịch vụ Marketing chuyên nghiệp cho các thành viên
chính thức trong kênh. Họ làm cho quá trình phân phối hàng hóa trong kênh diễn ra
dễ dàng hơn nhưng lại không chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động cuối cùng của
hệ thống kênh. Đó là các Công ty vận tải, kho bãi, ngân hàng hay các Công ty môi
giới trên thị trường. Nhà quản trị khi tổ chức và quản lý kênh phân phối phải quan
tâm đến cả hai nhóm thành viên này. Người quản lý kênh trong các Công ty sản
xuất giữ vai trò là người tổ chức và điều hành các hoạt động phân phối.

1.1.2. Vai trò của hệ thống kênh phân phối

- Giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Góp phần thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu.
- Qua hệ thống kênh phân phối nhà sản xuất trao đổi thông tin nhanh chóng.
Việc ra đời các trung gian phân phối giúp các doanh nghiệp chuyên môn hoá
sản xuất và có nhiều ưu thế như: Phân phối hàng hoá rộng khắp, đưa hàng hoá đến
thị trường mục tiêu nhanh chóng, giảm bớt lượng lưu kho, giảm bớt chi phí lưu kho,
quay vòng vốn nhanh, cải thiện các chỉ số tài chính, điều hoà cung cầu, giảm
khoảng cách về địa lý giữa sản xuất và tiêu dùng, giảm thiểu số lượng tiếp xúc với
khách hàng.
S K S K

S K S P K

S K S K

S-Nhà sản xuất P: Người phân phối

K-Khách hàng B: Số khách hàng
A-Số quan hệ B = S+K = 3+3 = 6
A = (SxK) = 3x3 = 9
Hình 1.1: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc
 7

(Nguồn: Marketing căn bản – Philip Kotler)

Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng,
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đọan
hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn
đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Việc
tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch
phân phối đó. Hãng ô tô Nissan đã đưa ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan
trọng của Marketing hiện đại “vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái
gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”.
Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học,
doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được
đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là
phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu
được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh
doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc
trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản.
Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp
Thương mại - loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông
hàng hóa.
Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực
hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty: ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với
nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ
có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối
hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao.

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản của kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến khách hàng
với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa
 8

điểm mà họ yêu cầu. Kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa sản
xuất và tiêu dùng:
- Mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít khách hàng với sản
xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn.
- Mâu thuẫn giữa sản xuất ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp và
ngược lại.
- Mâu thuẫn giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp.
Các chức năng phổ biến kênh phân phối
- Chức năng trao đổi, mua bán: Việc mua hàng hóa của người bán để sử dụng
hoặc bán lại. Việc thực hiện bán sản phẩm tới khách hàng cuối cùng.
- Chúc năng phân loại và tập hợp: Chức năng phân loại chia các loại hàng
không đồng nhất thành nhóm hàng đồng nhất. Chức năng tập hợp các mặt hàng
tương tự từ một số nguồn tập trung thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
- Chức năng tài chính: Cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết thúc đẩy các
hoạt động phân phối sản phẩm.
- Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa: Duy trì lưu kho và bảo vệ sản phẩm
để phục vụ khách hàng hàng tốt hơn,cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng
một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất.
- Chức năng phân hạng: Phân loại sản phẩm thành các cấp loại khác nhau trên
cơ sở chất lượng.
- Chức năng vận chuyển: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác,
nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
- Chức năng san sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro kinh doanh trong việc thực hiện phân
phối sản phẩm.
- Chức năng thông tin: Thu thập thông tin từ các thành viên kênh phân phối, từ
khách hàng ngoài thị trường, từ đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản
xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà
trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi
hàng hóa.
 9

1.2. Một số nội dung cơ bản của hoạt động phân phối sản phẩm
Phân phối sản phẩm có tác động rất lớn đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh chung của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động này tác động đến nhiều đối
tượng khác nhau trong quá trình phân phối vì vậy để quản lý hoạt động phân phối
sản phẩm có hiệu quả cần thực hiện theo quy trình quản lý gồm các bước như: Lập
kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra.

1.2.1. Lập kế hoạch phân phối sản phẩm

Bước đầu tiên trong quy trình quản lý là lập kế hoạch. Kế hoạch là một tập hợp
những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định
những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất… để thực hiện một mục tiêu
cuối cùng đã được đề ra. Khi lập được kế hoạch thì tư duy quản lý sẽ có hệ thống
hơn để có thể tiên liệu được các tình huống sắp xảy ra. Doanh nghiệp sẽ phối hợp
được mọi nguồn lực của cá nhân, tổ chức để tạo nên một sức mạnh tổng hợp, có thể
giữ vững “mũi tiến công” vào mục tiêu cuối cùng muốn hướng đến. Bên cạnh đó,
Doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng kiểm tra, giám sát hiệu quả thực hiện các dự án.
Đối với người quản lý hoạt động phân phối sản phẩm thì trong kế hoạch phân
phối sản phẩm cần xác định rõ các nội dung như: Xác định mục tiêu hoạt động phân
phối sản phẩm mà doanh nghiệp muốn đạt được, các căn cứ để xây dựng các mục
tiêu đó và các biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm để đạt được mục tiêu.
1.2.1.1. Mục tiêu của hoạt động phân phối sản phẩm
Đối với hoạt động phân phối sản phẩm thì mục tiêu và yêu cầu công việc chủ
yếu là: tăng sản lượng tiêu thụ; mở rộng, phát triển thị trường và mở rộng hệ thống
kênh phân phối. Trong đó tăng sản lượng tiêu thụ là quan trọng nhất và là mục tiêu
chính của tất cả doanh nghiệp vì như vậy thì doanh thu và lợi nhuận sẽ được gia
tăng. Tuy nhiên để tiêu thụ được nhiều sản phẩm thì việc mở rộng, phát triển thị
trường và mở rộng hệ thống kênh phân phối là rất quan trọng.
 10

Tăng
Tăngsản
sảnlượng
lượngtiêu
tiêuthụ
thụ

Mục
Mụctiêu
tiêuhoạt
hoạt
động phân phối Mở
động phân phối Mởrộng,
rộng,phát
pháttriển
triểnthị
thị
sản
sảnphẩm
phẩm trường
trường

Mở
Mởrộng
rộnghệhệthống
thốngkênh
kênh
phân
phânphối
phối

Hình 1.2: Mục tiêu hoạt động phân phối sản phẩm
( Nguồn: Marketing căn bản – Philip Kotler)
Mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường: Có rất nhiều cách tiếp cận khác
nhau về mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường. Ở đây đề tài giới hạn phạm vi
nghiên cứu mở rộng thị trường theo hai nội dung như mở rộng thị trường theo chiều
rộng và mở rộng thị trường theo chiều sâu.
Mục tiêu mở rộng thị trường theo chiều rộng là doanh nghiệp cố gắng mở rộng
phạm vi thị trường, tìm kiếm thêm những thị trường nhằm tăng khả năng tiêu thụ
sản phẩm, tăng doanh số bán, tăng lợi nhuận. Còn mục tiêu mở rộng thị trường theo
chiều sâu tức là doanh nghiệp muốn tăng được số lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị
trường hiện tại. Để hiểu hơn về mục tiêu mở rộng, phát triển thị trường ta có thể tìm
hiểu thêm qua mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường của Ansoff như sau:
Bảng 1.1: Mạng lưới phát triển hàng hóa và thị trường

Sản phẩm hiện có Sản phẩm mới

1. Chiến lược xâm nhập thị 3. Chiến lược phát triển sản
Thị trường hiện có
trường phẩm
2. Chiến lược phát triển thị
Thị trường mới 4. Chiến lược đa dạng hóa
trường
 11

Mở rộng hệ thống kênh phân phối: Các thành viên trong kênh phân phối có
vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu
dùng. Để hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty có hiệu quả và không ngừng
phát triển thì người quản lý cần mở rộng hệ thống kênh phân phối để tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, với mục tiêu tăng sản lượng, mở rộng thị
trường thì việc phát triển, lựa chọn thêm các thành viên kênh mới là rất cần thiết.
Doanh nghiệp cần đặt mục tiêu sẽ mở thêm bao nhiêu trung gian trong năm kế
hoạch dựa trên những tiêu chí cụ thể.
1.2.1.2. Các căn cứ để xác định mục tiêu
Tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm: Đặt mục tiêu tăng sản lượng tiêu thụ sản
phẩm thực chất là việc dự đoán trước số sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong kỳ kế
hoạch, đơn giá sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong kỳ kế hoạch, đơn giá sản phẩm kế
hoạch, doanh thu tiêu thụ sẽ đạt được trong kỳ kế hoạch để các khâu của quá trình
sản xuất kinh doanh hoạt động nhịp nhàng và ăn khớp. Các căn cứ để xác định sản
lượng tiêu thụ trong kỳ kế hoạch là:
- Những thông tin cần thu thập và xử lý bao gồm các thông tin bên trong nội
bộ doanh nghiệp và các thông tin bên ngoài thị trường:
+ Trong nội bộ doanh nghiệp các thông tin từ các bản báo cáo kết quả kinh
doanh, báo cáo hoạt động tài chính của năm báo cáo, bản kê khai sản phẩm sản xuất
kinh doanh. Qua đó xác định được năng lực, khả năng của doanh nghiệp hiện tại
cũng như dự báo, phân tích năng lực tiềm tàng trong tương lai về tất cả các lĩnh vực
như: nguồn nhân lực, các yếu tố vốn, tài chính, kỹ thuật và công nghệ sản xuất, các
sản phẩm có thể khai thác …
+ Doanh nghiệp cần phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của năm
xây dựng kế hoạch, từ đó sẽ có những đánh giá nhận xét, rút kinh nghiệm làm cơ sở
cho xây dựng kế hoạch năm tiếp theo.
- Sau khi đã chuẩn bị các yếu tố được phân tích và xử lý, doanh nghiệp cần
phải xác định các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn mà doanh nghiệp cần phải
thực hiện. Các mục tiêu này trước hết phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của
 12

doanh nghiệp, phù hợp với khả năng thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với các
điều kiện khác về môi trường kinh doanh và quan trọng hơn nữa là phải phù hợp với
chiến lược và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó mục tiêu tiêu thụ
sản phẩm cũng cần phải đáp ứng được 6 tiêu chí là: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính
định lượng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý.
Mở rộng, phát triển thị trường: Để xác định mục tiêu về việc mở rộng, phát
triển thị phần người lập kế hoạch cần căn cứ vào hoạt động nghiên cứu thị trường.
Đây là việc xác định nhu cầu của khách hàng, thực trạng của đối thủ cạnh tranh, độ
co dãn của cầu theo giá, các xu hướng có thể xảy ra đối với cầu về sản phẩm của
doanh nghiệp và nguyên nhân dẫn tới xu hướng thay đổi đó… Người lập kế hoạch
phải xác định xem đâu là thị trường then chốt, chủ yếu của doanh nghiệp, đâu là thị
trường cần mở rộng trong năm kế hoạch, đâu là sản phẩm then chốt, đâu là sản
phẩm mới cần phát triển trong năm kế hoạch… Để xác định được như vậy, cần phải
hiểu khách hàng của doanh nghiệp là những người như thế nào? Đối thủ cạnh tranh
của doanh nghiệp là những ai? Từ đó có thể thấy được bức tranh tổng quát về thị
trường, ước lượng thị trường, thị phần mà doanh nghiệp có thể khai thác được trong
khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp trong năm kế hoạch hoặc trong kế hoạch dài
hạn hơn.
Mở rộng hệ thống kênh phân phối: Căn cứ để xác định mục tiêu đối với nội
dung mở rộng hệ thống kênh phân phối trước hết phải dựa trên hệ thống kênh phân
phối hiện tại như thế nào về số lượng và năng lực của các thành viên kênh. Mở rộng
hệ thống kênh phân phối không đồng nghĩa với việc tăng về số lượng các thành viên
kênh mà tập trung tăng hiệu quả của hoạt động phân phối của các thành viên kênh.
Đối với thị trường hiện tại và sản phẩm cũ nếu số lượng các thành viên kênh quá
nhiều, doanh nghiệp đánh giá có thể ảnh hưởng tới hoạt động phân phối như: bán
phá giá, sai vùng… thì có thể tiến hành rà soát, tăng điều kiện lựa chọn thành viên
kênh để giảm bớt số lượng thành viên kênh, đồng thời tạo cơ hội kinh doanh cho
những thành viên còn lại có năng lực, khả năng tài chính và cam kết gắn bó cao với
doanh nghiệp phát triển. Đối với thị trường mới hoặc sản phẩm mới thì việc mở
 13

rộng hệ thống kênh phân phối là gia tăng về số lượng thành viên kênh tiêu thụ tại thị
trường mới đó hoặc sản phẩm mới đó hoặc cũng có thể là một hay nhiều thành viên
cũ nhận thêm tiêu thụ sản phẩm mới. Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả
cần xác định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có
thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế
nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ, đặc điểm về
sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu
kho...), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của Công ty (quy mô, khả năng tài
chính, chiến lược Marketing).
Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm: Các kiểu trung gian marketing, số
lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền
hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.
Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lưới tiêu thụ giống nhau bởi vì
các doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tượng khách hàng, dẫn tới sự khác nhau
về mạng lưới phân phối. Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng,
lượng cung trên thị trường thì công việc xác định mục tiêu mở rộng hệ thống kênh
phân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và có hiệu quả kinh tế
cao đối với doanh nghiệp là việc làm khó. Bên cạnh đó cần hiểu rõ và phân tích ưu,
nhược điểm của từng dạng kênh để xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với sản
phẩm, điều kiện của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Các biện pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu
Để phân phối sản phẩm hiệu quả, tăng thị phần thì một hoạt động không kém
phần quan trọng đó là thực hiện các biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm bao gồm:
Quảng cáo, khuyến mại, kích thích tiêu thụ và tuyên truyền.
Quảng cáo: Là những hình thức truyền thông không trực tiếp được thực hiện
thông qua những phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí.
Bước đầu tiên trong xây dựng kế hoạch quảng cáo là đề ra những nhiệm vụ của nó.
Những nhiệm vụ này có thể rút ra từ những quyết định trước đây về việc lựa chọn
thị trường mục tiêu và tùy thuộc vào đó là loại hình quảng cáo nào: Thông tin (áp
 14

dụng cho thông báo với thị trường về sản phẩm mới hoặc ứng dụng mới của sản
phẩm), thuyết phục (áp dụng để khuyến khích chuyển sang nhãn hiệu của mình)
hay nhắc nhở. Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo của mình, Công ty có
thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng mặt hàng. Sau khi đã xác
định các nhiệm vụ của quảng cáo, doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng ngân
sách quảng cáo cho từng mặt hàng. Vai trò của quảng cáo là tăng nhu cầu về hàng
hóa đó. Và Công ty muốn chi đúng số tiền thật sự cần thiết để đạt được chỉ tiêu tiêu
thụ đã đề ra.
Kích thích tiêu thụ: Là sử dụng nhiều phương tiện tác động kích thích nhằm
đẩy mạnh và tăng cường phản ứng đáp lại của thị trường. Những nhiệm vụ kích
thích tiêu thụ bắt nguồn từ những nhiệm vụ phân phối hàng hóa. Các nhiệm vụ kích
thích tiêu thụ sẽ khác nhau tùy theo kiểu thị trường mục tiêu. Trong số những nhiệm
vụ kích thích người tiêu dùng có các nhiệm vụ khuyến khích sử dụng hàng hóa
nhiều hơn, mua dưới dạng đóng gói lớn hơn, kích thích những người chưa sử dụng
hàng hóa dùng thử nó, thu hút những người mua các nhãn hiệu của đối thủ cạnh
tranh chuyển sang dùng nó. Các nhiệm vụ của kích thích tiêu thụ có thể giải quyết
bằng nhiều phương tiện khác nhau, đồng thời người soạn thảo kế hoạch cũng cần
chú ý đến kiểu thị trường và những nhiệm vụ cụ thể về kích thích tiêu thụ, tình hình
thị trường hiện tại, khả năng sinh lời của từng phương tiện được sử dụng. Về
chương trình khuyến mại thì người lập kế hoạch phải thông qua một số quyết định
bổ sung thêm. Cụ thể như hoạt động thị trường phải quyết định các kích thích tác
động đến mức độ nào, ai có thể tham gia vào chương trình, quảng cáo những biện
pháp khuyến mại như thế nào, nó sẽ kéo dài trong khoảng thời gian bao lâu, khi nào
bắt đầu, cần bao nhiêu tiền để thực hiện.
Tuyên truyền: Bao hàm việc sử dụng nội dung chứ không phải địa điểm hay
thời gian phải trả tiền của tất cả các phương tiện truyền tin mà các khách hàng hiện
có và tiểm ẩn của Công ty có thể đọc được, xem được hay nghe được, để giải quyết
một nhiệm vụ cụ thể như góp phần đạt được những mục tiêu đã đề ra. Chuyên gia
 15

tuyên truyền cần xác định nên nói về hàng hóa trong những tài liệu nào, nếu không
có đủ tài liệu thì có thể đề nghị tiến hành những biện pháp có tính chất sự kiện.

1.2.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm

Xây dựng được kế hoạch tiêu thụ mới chỉ hoàn thành một phần công việc, đó
mới chỉ là khả năng trên lý thuyết. Vấn đề của doanh nghiệp là phải biến khả năng
đó thành hiện thực. Vì vậy, việc tổ chức thực hiện kế hoạch phân phối sản phẩm là
một giai đoạn hết sức quan trọng và kéo dài suốt cả năm kế hoạch.
1.2.2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường
Hoạt động nghiên cứu thị trường là rất cần thiết để thu thập thông tin về thị
hiếu, đặc điểm của từng vùng, miền, qua đó phân tích số liệu về thị trường một cách
có hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản trị liên quan đến phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp. Để thực hiện nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần xác
định cung-cầu hàng hóa trên thị trường.
Xác định cầu của thị trường
Để thực hiện nghiên cứu cầu của thị trường, doanh nghiệp cần phải thực hiện
thu thập thông tin bằng một trong hai phương pháp:
- Phương pháp thu thập tại bàn: Là phương pháp thu thập thông tin qua các tài
liệu như sách, báo, tạp chí... và các tài liệu liên quan đến hoạt động của doanh
nghiệp. Phương pháp này có nhược điểm là chậm và mức độ tin cậy có hạn.
- Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: Là phương pháp thu thập thông tin
chủ yếu thông qua tiếp xúc trên thị trường thông qua quan sát, phỏng vấn, soạn thảo
các câu hỏi điều tra và phiếu trưng cầu ý kiến của những người mua bán trên thị
trường.
Tuỳ vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có chọn phương
pháp nào sao cho phù hợp nhất. Tuy nhiên, dù nghiên cứu theo phương pháp nào
cũng cần phải làm rõ các nội dung trong kế hoạch nghiên cứu thị trường đã chỉ ra ở
trên.
 16

- Xác định nhu cầu của thị trường: Nhu cầu hiện tại và tương lai của hàng hoá
mà doanh nghiệp kinh doanh và các mặt hàng khác doanh nghiệp đang quan tâm,
hàng hoá dịch vụ nào phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp.
- Phương thức phân phối hợp lý: Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật
độ dân cư, theo cơ cấu dân cư là cơ sở để xác lập phương thức phân phối cho doanh
nghiệp.
- Phản ứng của khách hàng trước những thay đổi về sản phẩm như mẫu mã,
chất lượng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng.
- Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu của hàng hoá doanh nghiệp kinh doanh.
- Đánh giá thị trường, ưu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, cần có chính
sách, chiến lược như thế nào để nâng cao hiệu quả của hoạt động và tăng cường khả
năng cạnh tranh.
Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh
nghiệp. Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽ là một khó khăn
lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Xác định cung trên thị trường
Ngoài việc xác định cầu trên thị trường, hoạt động nghiên cứu thị trường cũng
cần phải nghiên cứu cung trên thị trường. Xác định cung trên thị trường có ý nghĩa
đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp, bởi vì nếu doanh nghiệp chỉ xác định cầu
mà không xác định cung dễ dẫn đến khả năng sản xuất thừa, đánh giá cung cầu
không chính xác, doanh nghiệp không thể xây dựng được cho mình một chiến lược
sản phẩm hợp lý.
Nghiên cứu cung cần phải xác định được lượng cung mà các đối thủ có thể
cung cấp ra thị trường, thị phần của từng doanh nghiệp, chương trình sản xuất đặc
biệt là chất lượng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chính sách
giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng. Đồng
thời nghiên cứu cung cũng phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các
biện pháp về giá cả, quảng cáo của doanh nghiệp.
 17

Một vấn đề cần lưu ý trong nghiên cứu cung đối với doanh nghiệp đó là cần
phải quan tâm nghiên cứu vào đối thủ mạnh, chiếm thị phần lớn trên thị trường để
doanh nghiệp có thể phản ứng kịp thời trước những thay đổi của các đối thủ này.
Ngoài ra, việc xác định cung cũng cần lưu ý đến những sản phẩm có thể thay thế
cho sản phẩm của doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp có thể hạn chế tốt nhất khả
năng thay thế đó khi có sự thay đổi chiến lược sản phẩm của mình.
1.2.2.2. Tổ chức kênh phân phối
Cấu trúc hệ thống kênh phân phối
Hệ thống phân phối của doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới
do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau,
nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động.
Như vậy, cấu trúc hệ thống phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh
mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Mỗi
cấu trúc của hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân
phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu
trúc hệ thống kênh phân phối:
- Chiều dài của kênh.
- Bề rộng của kênh.
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh.
Mỗi hệ thống phân phối đều có cấu trúc riêng của nó qua chiều dài và bề rộng
của kênh, vì vậy hình thành nên các kiểu kênh phân phối khác nhau. Các kênh phân
phối bao gồm từ kênh trực tiếp tới các kênh gián tiếp qua nhiều cấp độ trung gian.
Số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ trong kênh cũng có thể thay đổi từ vô số
trung gian đến chỉ có một số trung gian chọn lọc và đến chỉ qua một trung gian
thương mại duy nhất trên một khu vực thị trường. Dựa vào hình thức phân phối trực
tiếp, gián tiếp và số lượng trung gian người ta chia ra thành 11 hình thức phân phối
như sau:
- Thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp, trong đó sản phẩm từ nhà sản xuất đi
thẳng đến người tiêu dùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách
 18

này. Ví dụ các công ty sử dụng lực lượng bán hàng tận nhà. Do không có trung gian
trong kênh trực tiếp này nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của
kênh phân phối. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng Marketing trực tiếp để
khai thác người mua. Cách phân phối này gồm bán hàng qua thư, đặt hàng qua thư,
bán qua Catalog, telemarketing, computermarketing.

Nhàsản
Nhà sản Ngườitiêu
Người tiêu
xuất
xuất dùng
dùng

Hình 1.3: Kênh bán hàng trực tiếp

- Thứ hai là kênh bán hàng trực tuyến, sản phẩm được phân phối thông qua các
phương tiện trực tuyến như thư tín, điện thoại, Internet… do các nhà trung gian
chuyên môn đảm nhận.
Nhàsản
Nhà sản Thưtín,
Thư tín,điện
điện Ngườitiêu
Người tiêu
xuất
xuất thoại,internet
thoại, internet dùng
dùng

Trung gian chuyên

môn đảm nhận

Hình 1.4: Kênh bán hàng trực tuyến

- Thứ ba là kênh phân phối một cấp độc lập, theo đó nhà sản xuất phân phối
thông qua các nhà bán lẻ độc lập. Quan hệ giữa hai đối tượng này là hoàn toàn bình
đẳng.

Nhàsản
sản Độc lập Nhàbán
bán Ngườitiêu
tiêu
Nhà Nhà Người
xuất
xuất lẻlẻ dùng
dùng

Hình 1.5: Kênh phân phối một cấp

- Thứ tư là kênh một cấp chọn lọc. Các nhà bán lẻ hội tụ đủ điều kiện do nhà
sản xuất quy định sẽ được lựa chọn để phân phối hàng hóa.
 19

Độc lập
Nhàsản
sản Nhàbán
bánlẻlẻđủ
đủđiều
điềukiện
kiện Ngườitiêu
Người tiêu
Nhà Nhà
xuất nhàsản
sảnxuất
xuấtquy
quyđịnh
định dùng
dùng
xuất nhà

Hình 1.6: Kênh một cấp chọn lọc

- Thứ năm là kênh một cấp trực thuộc, nhà sản xuất tự thiết lập một hệ thống
các cửa hàng bán lẻ để phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng.
Thiết lập
Nhàsản
sản Hệthống
thốngcửa
cửa Ngườitiêu
Người tiêu
Nhà Hệ
xuất hàngbán
bánlẻlẻ dùng
dùng
xuất hàng

Hình 1.7: Kênh một cấp trực thuộc

- Thứ sáu là kênh 3 cấp độc lập từ nhà sản xuất - đại lý cấp một - đại lý cấp 2 -
cửa hàng bán lẻ - người tiêu dùng. Các trung gian hoạt động hoàn toàn độc lập.
Độc Độc Độc
Nhàsản
Nhà sản Đạilýlý
Đại Đạilýlý
Đại Cửahàng
Cửa hàng Ngườitiêu
Người tiêu
xuất
xuất cấpI I
cấp cấpIIII
cấp bán lẻlẻ
bán dùng
dùng
lập lập lập
Hình 1.8: Kênh 3 cấp độc lập
- Thứ bảy là kênh 3 cấp chọn lọc: Theo đó, cửa hàng bán lẻ hoặc đại lý cấp 2
có thể phụ thuộc vào cấp 1 và nhà sản xuất. Họ được lựa chọn tham gia vào mạng
lưới phân phối khi đảm bảo các điều kiện cần thiết.

Nhàsản
Nhà sản Đạilýlý
Đại Đạilýlý
Đại Cửahàng
Cửa hàng Ngườitiêu
Người tiêu
xuất
xuất cấpI I
cấp cấpIIII
cấp bánlẻlẻ
bán dùng
dùng

Phụ thuộc
Hình 1.9: Kênh 3 cấp chọn lọc
- Thứ tám là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ từ nhà sản xuất - nhà phân
phối (do các nhà bán lẻ tạo nên) - nhà bán lẻ và người tiêu dùng.
 20

Nhàsản
Nhà sản Nhàphân
Nhà phân Nhàbán
Nhà bán Người
Người
xuất
xuất phối
phối lẻlẻ tiêudùng
tiêu dùng

Do các nhà bán lẻ tạo nên

Hình 1.10: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà bán lẻ
- Thứ chín là kênh ba cấp phụ thuộc nhà phân phối bao gồm nhà sản xuất - văn
phòng đại diện - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ (của nhà phân phối) - người tiêu
dùng. Kênh này, văn phòng đại diện chủ yếu đóng vai trò thương mại và tiếp thị,
còn tiêu thụ hoàn toàn phụ thuộc vào nhà phân phối.
Nhàsản
sản VPđại
đại Nhàphân
phân Mạnglưới
lưới Ngườitiêu
Người tiêu
Nhà VP Nhà Mạng
xuất diện phối dùng
xuất diện phối bán lẻlẻ
bán dùng

Do nhà phân phối thiết lập

Hình 1.11: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà phân phối
- Thứ mười là kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất bao gồm nhà sản xuất -
văn phòng đại diện - nhà phân phối - mạng lưới bán lẻ đại chúng như siêu thị - trung
tâm thương mại - người tiêu dùng.
Nhàsản
sản VPđại
đại Nhàphân
phân Mạnglưới
lưới Ngườitiêu
Người tiêu
Nhà VP Nhà Mạng
xuất diện phối bánlẻlẻ dùng
dùng
xuất diện phối bán

Hình 1.12: Kênh 3 cấp phụ thuộc vào nhà sản xuất
- Thứ mười một là kênh 3 cấp đại chúng từ nhà sản xuất - mạng lưới bán lẻ đại
chúng (siêu thị, trung tâm thương mại) và người tiêu dùng.

Nhàsản
Nhà sản Mạnglưới
Mạng lướibán
bánlẻlẻ Ngườitiêu
Người tiêu
xuất
xuất đạichúng
đại chúng dùng
dùng

Hình 1.13: Kênh 3 cấp đại chúng

 21

Các yếu tố ảnh hưởng đến chọn kênh phân phối

- Quy mô: Nhìn chung việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc
vào quy mô công ty. Các cơ sở sức mạnh phần thưởng, cưỡng bức và kinh nghiệm
cho phép họ thực hiện sự lãnh đạo trong kênh. Vì vậy, các công ty lớn có mức độ
linh hoạt cao hơn trong việc chọn các cấu trúc kênh so với các công ty nhỏ.
- Khả năng tài chính: Nhìn chung khả năng tài chính của công ty càng lớn, nó
càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng hoặc người sử dụng công nghiệp, công ty thường cần lực lượng bán của chính
nó và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả năng tốt hơn để
trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này.
- Kinh nghiệm quản lý: Khi một công ty thiếu các kỹ năng quản lý cần thiết để
thực hiện các công việc phân phối, họ phải dựa vào các trung gian bên ngoài để
thực hiện các chức năng này. Qua thời gian, khi công ty có kinh nghiệm, nó có thể
thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian phân phối.
- Các mục tiêu và chiến lược: Mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng thể chi
phối trực tiếp đến quyết định tổ chức kênh. Ví dụ, nhằm thực hiện mức độ điều
khiển cao đối với chất lượng sản phẩm, giá bán lẻ cuối cùng và dịch vụ khách hàng,
doanh nghiệp có thể hạn chế việc sử dụng các trung gian thương mại để phân phối
sản phẩm.
Tuyển chọn thành viên kênh
Xuất phát từ những điều kiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý
và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh phân
phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các
thành viên kênh.
Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có hiệu
quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó,
công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành
nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Các
 22

thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự
mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất.
Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một
cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như
uy tín của doanh nghiệp sau này.
Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được
thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên
thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về
các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực
kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị
trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu
cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
- Các nguồn tin thương mại.
- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng
là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu
đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như:
- Quảng cáo.
- Tham gia hội chợ.
- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có
một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất
để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy, các nhà sản xuất đều
phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng
tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
 23

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên
kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo như chất lượng của lực
lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực
lượng bán hàng.
- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc
bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên
kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về
tiền của.
- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung
gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản
lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy
trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ
năng trong công tác bán hàng.
Đánh giá các thành viên kênh phân phối
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả công tác của những người trung
gian theo những tiêu chuẩn như: mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời
gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng lỗi và hao hụt, sự hợp tác với các
chương trình khuyến mãi và huấn luyện, các dịch vụ dành cho khách hàng.
Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên theo định kỳ để có phương án
thay thế kịp thời những thành viên hoạt động kém hiệu quả, nếu không nhà sản xuất
sẽ bị mất thị trường cần thiết. Vì bất cứ thành viên nào trong kênh cũng có thể
không ổn định, hoặc hoạt động lệch lạc theo ý muốn của họ, nên nhà sản xuất phải
có một lực lượng các đại diện bán hàng dự trữ đang được sử dụng ở các bộ phận
khác để thay thế lắp vào vị trí những thành viên bị đào thải. Tất nhiên, chi phí cho
việc duy trì một lực lượng dự trữ sẽ được bù đắp nhờ giảm tổn thất bán hàng và mất
mát lợi nhuận từ những khu vực bán bị rò rỉ. Có 4 nhân tố chính ảnh hưởng đến
phạm vi và tần suất của các đánh giá:
- Mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành viên.
 24

- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên.

- Bản chất sản phẩm.
- Số lượng các thành viên kênh.
Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kể cả ở
cấp độ bán buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra gồm các bước sau:
Pháttriển
Phát triểncác
cáctiêu
tiêu Đánhgiá
Đánh giácác
cácthành
thành Đề xuất
Đề xuất các
các biện
biện
chuẩn đo
chuẩn đo lường
lường viênkênh
viên kênhứng
ứngvới
với pháp điều
pháp điều chỉnh
chỉnh
hoạtđộng
hoạt động cáctiêu
các tiêuchuẩn
chuẩn hoạt động
hoạt động của
của các
các
thànhviên
thành viênkênh
kênh

Hình 1.14: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối
( Nguồn: Quản trị kênh phân phối – Trương Đình Chiến)
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh, hầu hết nhà
sản xuất đều đưa ra tiêu chuẩn trên cơ sở kết hợp các yếu tố: kết quả hoạt động bán,
năng lực hoạt động, thái độ, các biểu hiện cạnh tranh, tương lai tăng trưởng của các
thành viên. Có thể thực hiện việc đưa ra các tiêu chuẩn thông qua các tiêu chuẩn
nhưng không kết hợp các đo lường hoạt động này một cách chính thức hoặc phi
chính thức để đạt được một đánh giá tổng thể. Có thể kết hợp một cách định tính và
không chính thức kết quả đo lường bằng các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh
giá chuẩn, toàn diện hoặc đánh giá bằng các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp
chính thức.
Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu
chuẩn đo lường sự hoạt động. Có thể chia đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu
chuẩn. Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt
động một cách lượng hóa. Các tiêu chuẩn được kết hợp chính thức để đạt tới một
chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động.
Đề xuất các biện pháp điều chỉnh nhằm giảm các hoạt động sai lệch. Việc đánh
giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhà quản trị. Nhà sản xuất
phải định kỳ đánh gía hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn nhất
định như: doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách
 25

xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình
quảng cáo và huấn luyện của Công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp.
1.2.2.3. Tổ chức tiêu thụ
Để biến những chỉ số kế hoạch tiêu thụ thành hiện thực, ban lãnh đạo doanh
nghiệp phải tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Trước hết,
lãnh đạo doanh nghiệp phải sâu sát tư tưởng và nội dung của kế hoạch đến các cán
bộ chủ chốt và nhân viên thực hiện, phải phổ biến thành các nhiệm vụ đến các bộ
phận thực hiện. Phải có kế hoạch chi tiết, cụ thể, rõ ràng về sự phân công và phối
hợp giữa các bộ phận, thành viên trong việc triển khai thực hiện kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm, đồng thời quy định rõ thời gian hoàn thành các chỉ tiêu nhiệm vụ.
Chiến lược giá cả
Giá cả của sản phẩm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của công tác tiêu thụ, do
đó công ty cần có chiến lược giá cả và triển khai thực hiện phân tích về giá chi tiết
đối với từng thời điểm để công tác tiêu thụ hoàn thành kế hoạch đặt ra. Việc đầu
tiên cần phải phân tích đó là tính co dãn của cầu theo giá, đây là công việc cần thiết
của doanh nghiệp xây dựng chiến lược giá cả cho hoạt động phân phối. Tiếp theo
cần phải xem xét mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Kết hợp với hai yếu tố này,
doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lược giá cả phù hợp. Chẳng hạn,
mục tiêu của doanh nghiệp là mở rộng thị trường, kết hợp với tính co dãn của cầu
theo giá thì chiến lược mà doanh nghiệp nên lựa chọn sẽ là chiến lược giảm giá.
Doanh nghiệp cần phải đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng đến quyết định về giá cả
yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Cácyếu
Các yếutốtốbên
bêntrong
trong Cácyếu
Các yếutốtốbên
bênngoài
ngoài
Cácmục
Các mụctiêu
tiêu ĐộĐộcocogiãn
giãncủa
củacầu
cầu
marketing
marketing Cácquyết
quyết theo
theo giágiá
Các
Chiphí
Chi phísản
sảnxuất
xuất địnhvềvề Mứcđộ
Mức độcạnh
cạnhtranh
tranh
định
Cácyếu
Các yếutốtốkhác
khác giá
giá
Cácyếu
Các yếutốtốkhác
kháccủa
của
môitrường
môi trường

Hình 1.15: Chiến lược giá cả

( Nguồn: Định giá và tiêu thu – Lê Thụ)
 26

Một quyết định về giá cả của sản phẩm công ty dễ bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước. Do vậy, trong việc xây dựng chiến lược giá cả, doanh nghiệp cần phải
xem xét, phân tích kỹ lưỡng những lợi thế của mình để có thể đưa ra những chiến
lược giá cả mà các đối thủ cạnh tranh khó hoặc chậm bắt chước. Cũng cần phải xem
xét những lợi ích mà doanh nghiệp có thể đạt được so với những “chi phí” khi thực
hiện chiến lược đó. Ví dụ: khi thực hiện chiến lược cắt giảm giá thì cần phải xem
xét phần lợi nhuận tăng thêm do tăng cầu so với phần lợi nhuận mất đi do giảm giá.
1.2.2.4. Tổ chức bán hàng
Đánh giá tổ chức và quản lý kho hàng, duy trì tồn kho
Doanh nghiệp có thể vừa sử dụng các kho bảo quản lâu dài, vừa sử dụng các
kho trung chuyển. Ở các kho bảo quản lâu dài, hàng hóa được dự trữ trong khoảng
thời gian vừa và dài. Các kho trung chuyển nhập hàng từ các xí nghiệp và các nhà
cung ứng khác nhau, sau đó cố gắng giao hàng đến địa chỉ cuối cùng. Ngày nay
nhiều phương tiện kỹ thuật hiện đại như máy nâng hàng, máy tính… đã áp dụng để
sắp xếp bốc dỡ và bảo quản hàng hóa trong kho.
Quyết định về khối lượng hàng dự trữ, mức lưu kho là một quyết định có ảnh
hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời đến chi phí lưu
kho, và do vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà phân phối. Đây là một bài toán
quản lý dự trữ hàng tồn kho. Để giải quyết vấn đề này, chúng ta có thể áp dụng mô
hình quản lý dự trữ được nghiên cứu trong môn toán học kinh tế. Để quyết định về
mức tồn kho, cần phải biết khi nào thì phải đặt hàng bổ sung, và đặt với số lượng là
bao nhiêu. Khi mức hàng tồn kho giảm, nhà quản lý cũng cần biết khi hàng tồn kho
giảm đến mức nào thì cần phải đặt hàng bổ sung. Quyết định đặt hàng trả lời câu
hỏi số lượng đặt hàng là bao nhiêu. Công ty cần cân bằng giữa chi phí xử lý đơn
hàng và chi phí dự trữ hàng tồn kho.
 27

Q1 Q2 Q3

t1 t2 t3

Tái tạo tồn kho định kỳ theo thời gian, với số lượng khác nhau

Q1 Q2 Q3

t1 t2 t3

Tái tạo tồn kho theo số lượng không phụ thuộc vào thời gian
Hình 1.16: Hai hệ thống quản trị tồn kho cơ bản
Đánh giá hoạt động vận chuyển, bốc xếp
Người quản lý hoạt động phân phối phải làm các quyết định tổ chức thực hiện
việc vận tải như thế nào. Việc lựa chọn phương tiện vận tải nào sẽ ảnh hưởng đến
chi phí và giá bán sản phẩm và đến việc bảo đảm giao hàng có đúng hẹn không và
tình trạng của hàng hóa khi tới nơi và cuối cùng đến sự thỏa mãn của khách hàng.
Trong việc vận chuyển hàng các doanh nghiệp có thể lựa chọn trong các
phương tiện vận tải: đường sắt, đường thủy, đường bộ và đường hàng không. Mỗi
loại vận chuyển này có tốc độ vận chuyển khác nhau bảo đảm hàng hóa không bị hư
hỏng, chi phí khác nhau và vì vậy chúng thích ứng với những hàng hóa nhất định.
Vận tải đường sắt thường có chi phí thấp , thích hợp với các loại hàng có trọng
lượng lớn, khối lượng vận chuyển lớn và cự li vận chuyển dài.
Vận tải đường thủy cũng có chi phí thấp, thích hợp với những thứ hàng cồng
kềnh, lâu hỏng, giá trị thấp như than đá…tuy nhiên vận tải đường thủy có tốc độ
chậm và chịu ảnh hưởng của thời tiết.
Vận tải đường bộ có tính cơ động cao, thích hợp với những lô hàng đắt tiền với
cự li vận chuyển ngắn
 28

Vận tải đường hàng không có tốc độ nhanh nhất nhưng chi phí cao, thích hợp
với những mặt hàng mau hỏng, gọn nhẹ và có giá trị lớn
Khi lựa chọn phương tiện vận chuyển hàng cụ thể doanh nghiệp phải tính đến
sáu yếu tố gồm tốc độ vận chuyển, tần suất giao hàng, độ tin cậy, khả năng vận
chuyển các loại hàng hóa khác nhau, khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu
cầu và cuối cùng là chi phí vận chuyển. Ví dụ, nếu mục tiêu là chi phí ít nhất thì sẽ
phải lựa chọn giữa vận chuyển đường thủy và đường sắt. Các doanh nghiệp cũng
ngày càng tìm cách sử dụng kết hợp hai hay nhiều phương tiện vận tải và sử dụng
bằng container. Các doanh nghiệp có thể xây dựng đội vận tải riêng hoặc thuê các
công ty vận tải công cộng.
Chức năng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối được thực hiện hay
không phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này. Lựa
chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thời gian, địa điểm
và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá
đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều
vào các loại phương tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các
phương tiện vận tải đó trong quá trình phân phối sản phẩm.
Có nhà kinh tế cho rằng gần một nửa chi phí Marketing được chi ở khâu phân
phối hiện vật. Trong điều kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với qui mô lớn và
khách hàng nằm rải rác ở khắp nơi, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ trọng lớn trong
giá thành mà người tiêu dùng cuối cùng phải chịu. Đặc điểm sản phẩm có ảnh
hưởng không nhỏ tới chi phí vận chuyển. Do vậy, cần phải lựa chọn một cách hợp
lý phương tiện vận chuyển để có được chi phí vận chuyển thấp nhất trong điều kiện
có thể, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bởi vì có giá thấp hơn so với đối thủ cạnh
tranh.
Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý rằng việc theo đuổi mục tiêu chi phí vận
chuyển thấp có thể ảnh hưởng hoặc không thoả mãn yêu cầu của mục tiêu khác như
thời gian, địa điểm trong quá trình phân phối và bán hàng. Mâu thuẫn có thể xuất
hiện giữa các mục tiêu khác nhau của quá trình phân phối hiện vật khi lựa chọn các
 29

phương tiện vận tải khác nhau đòi hỏi phải giải quyết hợp lý, đồng thời các mục tiêu
đặt ra cho phân phối hiện vật.
Đánh giá hoạt động bán của thành viên kênh phân phối
Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh
giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán của các
thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh. Khi kiểm tra hoạt động
bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa:
- Lượng bán hàng của nhà sản xuất cho thành viên kênh
- Lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực
hiện cho các khách hàng của họ.
Không phải hai số lượng này nhất thiết giống nhau vì trong thực tế chúng có
thể khác nhau về bản chất xét trong một thời kỳ nhất định. Chỉ khi vòng luân
chuyển hàng hoá rất nhanh, chẳng hạn trong trường hợp các loại hàng dễ hỏng,
doanh số bán của nhà sản xuất cho các thành viên kênh mới phản ánh chắc chắn
lượng bán hiện tại của họ. Bất cứ lúc nào có thể, người quản lý kênh cũng nên cố
gắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho các khách hàng của
họ. Tuy nhiên, khả năng có những thông tin này của nhà sản xuất phụ thuộc lớn vào
mức độ điều khiển các thành viên kênh của họ.
Trong các kênh truyền thống tổ chức lỏng lẻo, khả năng nhà sản xuất lấy được
dữ liệu có thể rất hạn chế. Trong trường hợp này nhà sản xuất phải sử dụng dữ liệu
bán của mình cho các thành viên kênh như là một sự ước lượng gần đúng nhất
lượng bán hàng hiện tại của họ.
Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng, người quản lý kênh cần đánh giá
dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau:
- Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
lịch sử.
- So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên
kênh.
 30

- Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước
(nếu các chỉ tiêu đã được ấn định).
Trong trường hợp so sánh số liệu lịch sử, người quản lý kênh phải tìm kiếm cả
số liệu chi tiết theo dòng sản phẩm, nếu các dữ liệu này có sẵn. Dữ liệu càng chi
tiết theo dòng sản phẩm sẽ giúp người quản lý kênh nhận biết cơ cấu bán hàng thay
đổi của các thành viên kênh. Cần cung cấp các chỉ tiêu về cả tổng doanh số cho
từng mặt hàng cụ thể. Lượng bán cũng được so sánh đánh giá theo khu vực địa lý.
Các so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh cũng là một thước đo
hoạt động của kênh cực kỳ quan trọng.
Các so sánh chéo nhau của tình hình doanh số bán của các thành viên kênh
giúp làm rõ những bộ phận thành viên kênh kém hiệu quả. Cuối cùng, nếu nhà sản
xuất đã đặt các chỉ tiêu bán cho các thành viên kênh, người đó cần đánh giá hoạt
động bán thực tế của thành viên trong mối quan hệ với các chỉ tiêu này. Nếu chỉ tiêu
không đạt ở các dòng sản phẩm, hoạt động của thành viên kênh với từng mặt hàng
cần được kiểm tra. Hơn nữa, khi so sánh doanh số bán của thành viên kênh với các
chỉ tiêu này, người quản lý kênh không chỉ xem xét chính bản thân các tỷ lệ, mà còn
xem xét ảnh hưởng trở lại qua các hoạt động phản hồi bởi các thành viên kênh để
đạt được các chỉ tiêu. Nếu tỷ lệ đạt các chỉ tiêu nhìn chung thấp ở đa số các thành
viên kênh, có thể phản ánh chỉ tiêu cao không sát thực tế hơn là hoạt động của các
thành viên kênh không hiệu quả.
1.2.2.5. Các chính sách, chiến lược hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm
Quảng cáo: Sau khi xác định những nhiệm vụ quảng cáo và ngân sách quảng
cáo, ban lãnh đạo cần xây dựng một quan điểm sáng tạo chung về quảng cáo, chiến
lược sáng tạo về quảng cáo. Trong quá trình xây dựng chiến lược có thể tách ra ba
giai đoạn: hình thành ý tưởng thông tin, đánh giá và lựa chọn các phương án thông
tin, thực hiện thông tin.
- Hình thành ý tưởng thông tin. Để nảy sinh những ý tưởng nhằm giải quyết
những nhiệm vụ đặt ra cho quảng cáo, những người sáng tác thường sử dụng những
 31

phương pháp khác nhau. Nhiều ý tưởng đã nảy sinh do chuyện trò, trao đổi với
người tiêu dùng, các đại lý, các chuyên gia và các đối thủ cạnh tranh.
- Đánh giá và lựa chọn các phương án thông tin: người đăng quảng cáo cần
thực hiện đánh giá các phương án thông tin có thể có.
- Thực hiện thông tin: Mức độ tác động của thông tin không chỉ phụ thuộc vào
nội dung truyền đạt mà còn phụ thuộc cả vào cách truyền đạt. việc thực hiện thông
tin có thể có ý nghĩa quyết định khi nói về những hàng hóa rất giống nhau như các
chất tẩy rửa, thuốc lá, cà phê và bia. Người quảng cáo cần đưa tin làm sao để nó thu
hút được sự chú ý và quan tâm của công chúng mục tiêu.
Để quảng cáo trở thành công cụ đắc lực phục vụ cho hoạt động phân phối sản
phẩm thì nội dung quảng cáo cần nêu được các yêu cầu sau:
- Tính tập trung cao của thông tin: nội dung thông tin quảng cáo cần xúc tích,
ngắn gọn, dễ đi vào tiềm thức của khách hàng.
- Tính trung thực: nhằm đảm bảo cho khách hàng không bị thất vọng khi tiêu
dùng một lần vì tính không trung thực của quảng cáo.
- Tính hấp dẫn: quảng cáo phải hấp dẫn, gợi cảm, phải gây ấn tượng với người
nhận thông tin. Điều này sẽ tạo nên nhu cầu sản phẩm không những đối với những
khách hàng sẵn có mà còn đối với cả những khách hàng tiềm năng.
- Tính hiệu quả: cũng như mọi hoạt động khác, khi tiến hành hoạt động quảng
cáo cũng cần cân nhắc tính toán kỹ lưỡng những chi phí kinh doanh cho hoạt động
quảng cáo so với những lợi ích mà doanh nghiệp có thể nhận được.
Có nhiều hình thức quảng cáo và phương tiện quảng cáo như ấn phẩm quảng
cáo, bảng quảng cáo, quảng cáo qua phát thanh truyền hình. Mỗi phương tiện
quảng cáo đều có ưu và nhược điểm khác nhau, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản
phẩm, đặc điểm của thông tin cần truyền tải hoặc khả năng tài chính của doanh
nghiệp mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các phương tiện quảng cáo khác nhau sao
cho đảm bảo tối thiểu hoá chi phi và đạt hiệu quả cao nhất.
Kích thích tiêu thụ: đối với mỗi biện pháp kích thích tiêu thụ, công ty phải
xây dựng một kế hoạch riêng bao gồm giai đoạn chuẩn bị cũng như giai đoạn triển
 32

khai mạnh mẽ. Giai đoạn chuẩn bị là thời gian cần thiết để chuẩn bị chương trình
trước khi bắt đầu. giai đoạn triển khai tích cực kéo dài từ khi bắt đầu biện pháp đến
khi chấm dứt biện pháp.
Tuyên truyền: việc tiến hành những biện pháp tuyên truyền đòi hỏi phải quan
tâm đặc biệt. Những tư liệu hay thì dễ đăng, nhưng phần lớn các tư liệu không thể
nói là hay được, nghĩa là chúng có thể bị những người biên tập từ chối. Một trong
những phẩm chất quý giá cơ bản của các chuyên gia tuyên truyền là họ có những
quan hệ cá nhân với những người biên tập của các phương tiện truyền tin. Thường
các chuyên gia tuyên truyền trước kia là nhà báo và trực tiếp quen biết nhiều người
biên tập, biết họ cần gì.

1.2.3. Tạo động lực từ phía lãnh đạo

Như bất kỳ hoạt động nào trong tổ chức thì hoạt động phân phối sản phẩm
cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ các quyết định của lãnh đạo. Trong phạm vi nghiên
cứu này, ta chỉ xem xét đến nội dung tạo động lực từ phía lãnh đạo đối với hoạt
động phân phối sản phẩm trên 2 khía cạnh: Động viên các thành viên kênh; lực
lượng lao động tại thành viên kênh và xử lý mâu thuẫn nếu có giữa các thành viên
kênh trong hệ thống kênh phân phối.
1.2.3.1. Động viên các thành viên trong kênh phân phối
Động viên các thành viên trong kênh nhằm mục đích thúc đẩy bán hàng, ban
lãnh đạo thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên
trong kênh. Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chính sách khuyến khích, công
ty cần tìm hiều nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để làm căn cứ cho các
chính sách. Chính sách có tác động mạnh nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều
kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên
bán hàng giỏi. Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt
động kém hiệu quả. Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ
cộng tác lâu dài, ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để
dẫn đến một thỏa thuận đáp ứng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau
tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thỏa thuận đối với mỗi thành
 33

viên trong kênh. Phương pháp thứ ba là kế hoạch hóa việc phân phối trong kênh.
Lãnh đạo thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối. Bộ phận này vạch ra mục
tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Công ty hỗ trợ đắc lực cho các
thành viên về quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hóa, huấn luyện kỹ năng bán
hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các
thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là một thành viên trong hệ
thống phân phối của Công ty.
Ban lãnh đạo cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích các
thành viên trong kênh để tạo được sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu
thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế của
các thành viên trong kênh.
1.2.3.2. Động viên nhân viên tại thành viên kênh phân phối
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc
của nhân viên. Thực tế đã cho thấy rằng, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản
lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà lãnh đạo luôn quan tâm. Người lãnh đạo
phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không được tôn trọng,
người lãnh đạo khó mà tạo được động lực cho nhân viên. Người lãnh đạo chiếm
được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức, trình độ
chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập
hợp mọi người...
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công
việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp
họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm
nhận mình là một phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả
nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu
công ty và làm việc hăng say.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng
nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những
cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng
 34

hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty
cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả
thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình.
Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời.
Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối
năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng
kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể
tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý.
Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu,
các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân
viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác
và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên
không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công
việc, và gắn bó với Công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về
những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.
Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có
trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ
khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả
từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều
cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc
khác quan trọng hơn.
1.2.3.3. Hài lòng của thành viên về chính sách phân phối
Tiến hành khảo sát để đánh giá đầy đủ về thái độ của thành viên kênh phân
phối phản ứng thế nào về chính sách phân phối của công ty. Căn cứ vào đó người
quản lý kênh có điều chỉnh kịp thời mang lại sự hài lòng cho thành viên kênh.

1.2.4. Kiểm tra, đánh giá thực hiện phân phối sản phẩm
Mục đích kiểm tra là làm cho hoạt động phân phối sản phẩm đạt kết quả như
mong muốn đồng thời giúp phát hiện những sai sót, lệch lạc để có biện pháp điều
 35

chỉnh, khắc phục kịp thời. Một biện pháp kiểm tra thường được các doanh nghiệp
áp dụng là so sánh kết quả thực hiện với chỉ tiêu kế hoạch năm, nhằm xác định chỉ
tiêu trên thực tế công ty có đạt được mục tiêu khác đã dự kiến cho một năm cụ thể
hay không. Việc kiểm tra kiểu này bao gồm bốn bước: thứ nhất là ban lãnh đạo phải
đề ra trong kế hoạch năm những chỉ tiêu cụ thể được phân bổ cho các tháng hay
quý. Thứ hai là, ban lãnh đạo phải tiến hành lượng định các chỉ tiêu hoạt động thị
trường của công ty. Thứ ba là, ban lãnh đạo phải phát hiện những nguyên nhân dẫn
đến mọi trường hợp đi chệch hướng trong hoạt động của công ty. Thứ tư là, ban
lãnh đạo phải thi hành những giải pháp nhằm chấn chỉnh tình hình và khắc phục
những sự cách biệt giữa các mục tiêu đề ra và các kết quả đã đạt được, việc này có
thể đòi hỏi phải thay đổi chương trình hành động và thậm chí thay đổi cả những
phương hướng, mục tiêu.
Ban lãnh đạo sử dụng những biện pháp và phương pháp cụ thể nào để kiểm tra
việc thực hiện kế hoạch. Bốn phương tiện kiểm tra cơ bản là: phân tích khả năng
tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho marketing và
mức tiêu thụ, và quan sát thái độ của khách hàng. Nếu khi sử dụng một trong những
phương tiện này phát hiện được những thiếu sót trong việc thực hiện kế hoạch thì
lập tức thi hành ngay những biện pháp nhằm chấn chỉnh tình hình. Phân tích khả
năng tiêu thụ là lượng định và định giá mức bán thực tế so với mức dự kiến trong kế
hoạch. Công ty có thể bắt đầu phân tích những số liệu thống kê về tiêu thụ. Phân
tích thị phần. số liệu thống kê tiêu thụ vẫn chưa nói lên được tình hình của công ty
đối với các đối thủ cạnh tranh. Giả sử rằng khối lượng bán tăng, việc gia tăng này
có thể là do điều kiện kinh tế được cải thiện đã có ảnh hưởng thuận lợi đến tất cả
các công ty, hoặc là do hoạt động của công ty được cải tiến so với các đối thủ cạnh
tranh. Ban lãnh đạo cần thường xuyên theo dõi các chỉ tiêu thị phần của công ty.
Nếu thị phần tăng thì vị thế cạnh tranh của công ty được củng cố, nếu giảm thì công
ty đã bắt đầu thua kém các đối thủ cạnh tranh.
Phân tích mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt động phân phối sản phẩm và kết
quả tiêu thụ. Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm đòi hỏi phải khẳng định được
 36

rằng công ty không chi phí quá nhiều cho ý đồ muốn đảm bảo được những mục tiêu
tiêu thụ dự kiến. Việc kiểm tra thường xuyên mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt
động quản lý, tổ chức thực hiện và khối lượng bán sẽ giúp cho công ty duy trì được
những kế hoạch tài chính ở mức độ cần thiết.
Quan sát thái độ của khách hàng: những công ty phòng xa thường sử dụng các
phương pháp khác nhau để theo dõi thái độ của khách hàng, các đại lý và các thành
viên trong hệ thống đối với mình khi phát hiện thấy có những thay đổi trong thái dộ
của người tiêu dùng trước khi nó kịp ảnh hưởng đến mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có
khả năng thi hành trước những biện pháp cần thiết, những phương pháp chủ yếu để
theo dõi thái độ của khách hàng là hệ thống khiếu nại, góp ý, các bảng danh sách
nguồn tiêu dùng và thăm dò ý kiến của khách hàng
Điều chỉnh khi các chỉ tiêu thực tế khác biệt quá nhiều so với các mục tiêu của
kế hoạch năm, công ty sẽ phải điều chỉnh kế hoạch.

Định lượng các chỉ

Xác định các chỉ tiêu hoạt động thị Phân tích hoạt
tiêu kiểm tra trường động Điều chỉnh

Muốn đạt Điều gì Tại sao lại Cần phải

được cái đang diễn diễn ra làm gì để
gì ra như vậy chấn chỉnh
tình hình

Quy trình kiểm tra

Hình 1.17: Qui trình kiểm tra đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm
 37

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK
TỪ NĂM 2008 ĐẾN NAY

2.1. Tổng quan về Công ty Vinamilk

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty
- Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM
-Tên giao dịch Quốc tế: VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT – STOCK
COMPANY.
- Tên viết tắt: VINAMILK
- Địa chỉ trụ sở chính: Số 10 Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, TP.HCM.
- Điện thoại: (08) 54155555; Fax: (08) 54161226
- Email: Vinamilk@vinamilk.com.vn; Website: www.vinamilk.com.vn
- Ngành nghề kinh doanh: Chế biến, sản xuất và kinh doanh Sữa đậu nành, Sữa
tươi, Nước giải khát, Sữa hộp, Sữa bột, Bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ Sữa
khác. Cho thuê bất động sản. Cung cấp các dịch vụ phòng khám đa khoa. Các hoạt
động hỗ trợ trồng trọt và chăn nuôi.
- Sản phẩm chính của Công ty: Các sản phẩm Sữa (Sữa bột, Sữa đặc, Sữa
nước, Sữa chua ăn, Kem và Fomai) và các sản phẩm Nước giải khát.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vinamilk
Công ty Sữa Việt Nam được thành lập ngày 14 tháng 2 năm 1976. Lúc mới
thành lập Công ty có tên là Công ty Sữa Cà phê miền Nam thuộc Tổng Cục thực
phẩm. Tháng 3 năm 1992, Công ty chính thức lấy tên là Công ty Sữa Việt Nam trực
thuộc Bộ Công nghiệp. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam được khái quát trong 3 giai đọan chính:
Giai đoạn 1976 – 1986: Tiếp quản 3 nhà máy Sữa do chế độ cũ để lại sau năm
1975: nhà máy Sữa Thống Nhất (tiền thân là nhà máy Foremost); nhà máy Sữa
 38

Trường Thọ (tiền thân là nhà máy Cosuvina); và nhà máy Sữa Bột Dielac (Nestle).
Mười năm cơ chế bao cấp Vinamilk cũng như nhiều doanh nghiệp khác chỉ sản xuất
theo… kế hoạch. Việc khôi phục nhà máy, vừa sản xuất và phân phối sản phẩm
trong điều kiện tình hình sản xuất gặp nhiều khó khăn phức tạp. Công ty vẫn đảm
bảo sản xuất được một lượng hàng nhất định để phục vụ chủ yếu là người già, người
bệnh và trẻ em.
Giai đoạn 1987 – 2005: Từ năm 1987 – 1996: Đây là giai đoạn khó khăn trong
sản xuất kinh doanh của đất nước nói chung và Công ty Vinamilk nói riêng. Công
ty đã khôi phục nhà máy Sữa bột Dielac vào năm 1988. Từ năm 1996 – 2005: Giai
đoạn này Công ty đã mở được thị trường xuất khẩu sang các nước Trung đông,
SNG, thị trường khó tính EU và Bắc Mỹ. Ngày 01/10/2003, Công ty được cổ phần
hóa, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần và đổi tên thành Công ty cổ phần
Sữa Việt Nam. Trong giai đoạn này Công ty đã xây dựng thêm một số nhà máy và
xí nghiệp mới như: nhà máy Sữa Cần Thơ (tháng 5/2001); thành lập xí nghiệp kho
vận Sài Gòn (tháng 3/2003); nhà máy Sữa Bình Định (tháng 5/2003); nhà máy Sữa
Sài Gòn (tháng 9/2003); nhà máy Sữa Nghệ An (tháng 6/2005);
Giai đoạn 2006 – 2013: Thực hiện đổi mới cơ chế quản lý theo mô hình cổ
phần hóa, Công ty đã đạt thành tích rất xuất sắc về phát triển sản xuất kinh doanh.
Công ty đa dạng hoá các chủng loại sản phẩm, ưu tiên những mặt hàng có lợi thế
cạnh tranh và có giá trị cao, có thị trường ổn định. Năm 2010, Công ty thực hiện
chiến lược đầu tư ra nước ngoài bằng việc liên doanh xây dựng một nhà máy chế
biến sữa tại NewZealand. Giai đoạn này Công ty đã xây dựng thêm các nhà máy
chế biến, mở thêm chi nhánh và xí nghiệp mới như: mua 55% cổ phần Công ty Sữa
Lam Sơn (tháng 09/2007); chi nhánh Cần Thơ (1998); khánh thành nhà máy Sữa
Tiên Sơn tại Hà Nội (2008); nhà máy Nước giải khát Việt Nam tại Bình Dương
(2010); xí nghiệp kho vận Hà Nội (2010); nhà máy Sữa Đà Nẵng đi vào hoạt động
tháng 06/2012; 2 nhà máy hiện đại bậc nhất châu Á: nhà máy sản xuất Sữa bột được
khánh thành 24/04/2013 và nhà máy sản xuất Sữa nước khánh thành 10/09/2013.
 39

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Vinamilk

(Nguồn: Phòng nhân sự)

2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban

- Phòng kinh doanh: Thiết lập mục tiêu kinh doanh, xây dựng chiến lược và kế
hoạch kinh doanh, theo dõi và thực hiện các kế hoạch kinh doanh, xây dựng mạng
lưới kênh phân phối, chính sách phân phối, chính sách giá. Xây dựng hệ thống tiêu
thụ và tổ chức thực hiện tiêu thụ sản phẩm phù hợp với kế hoạch của Công ty giao
hàng tháng, quý, năm. Nghiên cứu khai thác các tiềm năng để phát triển thị phần,
mở thêm thị trường mới. Kiểm tra theo dõi các chi nhánh, các miền thực hiện tốt
chính sách bán hàng của Công ty, chăm sóc khách hàng, thực hiện nhiệm vụ hậu
mãi, thúc đẩy công tác bán hàng có hiệu quả tại từng miền, vùng, khu vực phân
công, giữ vững và phát triển thị phần, nâng cao doanh số tiêu thụ. Kiểm tra việc
quản lý hàng hóa trong kho hàng tại các nhà phân phối theo đúng quy định về bảo
quản, sắp xếp và nhập xuất hàng hóa, an toàn sản phẩm, sử dụng kho hàng đạt hiệu
quả cao nhất…
 40

- Phòng Marketing: Hoạch định chiến lược xây dựng nhãn hiệu các sản phẩm,
phát triển thương hiệu, xây dựng chiến lược giá, phân tích và xác định nhu cầu thị
trường…
- Phòng nhân sự: Phụ trách các vần đề về nhân sự.
- Phòng dự án: Lập, triển khai, giám sát đầu tư dự án mới và mở rộng sản xuất
cho các nhà máy…
- Phòng cung ứng điều vận: Mua sắm, cung cấp nguyên nhiên liệu, vật tư kỹ
thuật, thực hiện các công tác xuất nhập khẩu, nhận đơn đặt hàng của khách hàng…
- Phòng tài chính kế toán: Quản lý, điều hành các hoạt động tài chính kế toán.
- Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và phát triển sản phẩm: Nghiên cứu sản
phẩm mới, công bố sản phẩm, giám sát quy trình, công nghệ, nghiên cứu và tìm
hiểu thị trường.
- Phòng phát triển vùng nguyên liệu: Xây dựng và phát triển trại chăn nuôi bò,
tăng số lượng đàn bò đáp ứng cung cấp nguyên liệu cho sản xuất, phát triển con
giống nhập ngoại tăng chất lượng nguồn nguyên liệu…
- Phòng khám đa khoa: Khám, tư vấn dinh dưỡng và sức khỏe, tư vấn các sản
phẩm của Công ty cho khách hàng, phối hợp với Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng
và phát triển sản phẩm mới trong việc đưa ra các sản phẩm có thành phần dinh
dưỡng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Phòng sản xuất phụ trách các nhà máy sản xuất: Thực hiện kế hoạch sản
xuất đảm bảo về số lượng và chất lượng.
- Phòng kiểm soát nội bộ: Trợ giúp Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát nhằm
đảm bảo các hành động được khắc phục kịp thời, kiểm soát việc thực hiện quy chế,
chính sách, thủ tục của Công ty đề ra.
- Xí nghiệp kho vận: Thực hiện giao hàng và thu tiền, quản lý cơ sở vật chất,
nguyên vật liệu.
Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh của Công ty và vai trò các thành viên.
 41

Nhân
Nhânviên
viênbán
bánhàng
hàngtại
tạinhà
nhàphân
phân
phối
phối
Giám
Giámsát
sátđội
độibán
bán
hàng
hàng
Giám
Giámsát
sátnhà
nhàphân
phânphối(hoặc
phối(hoặc
Chuyên viên kinh doanh)
Chuyên viên kinh doanh)

Trưởng
Trưởngbán
bánhàng
hàngvùng
vùnghoặc
hoặctrưởng
trưởng
bán hàng kênh siêu thị
bán hàng kênh siêu thị
Trưởng
Trưởngcác
các
GĐ ban khác trực
GĐmiền(GĐ
miền(GĐchi
chinhánh)
nhánh)vàvàGĐ
GĐ ban khác trực
Siêu thị thuộc
thuộcphòng
phòng
Siêu thị
kinh
kinhdoanh
doanh

GĐ
GĐđiều
điềuhành
hànhkinh
kinhdoanh
doanh

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh của Công ty Vinamilk

(Nguồn: Phòng nhân sự)
Vai trò các thành viên Phòng kinh doanh của Công ty
- Giám đốc điều hành kinh doanh: Là người đứng đầu phòng kinh doanh của
Công ty, là người quản lý, đánh giá và chịu trách nhiệm hoạt động kênh phân phối
sản phẩm của Công ty.
- Giám đốc chi nhánh (hoặc Giám đốc miền) và Trưởng bán hàng vùng: Là
người chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kênh phân phối của chi nhánh hoặc miền
và của vùng do mình quản lý. Trưởng vùng báo cáo trực tiếp cho Giám đốc chi
nhánh (hoặc Giám đốc miền).
- Giám sát nhà phân phối (hoặc Chuyên viên kinh doanh): Là người chịu trách
nhiệm tất cả hoạt động tại nhà phân phối mình quản lý. Có nhiệm vụ quản lý, huấn
luyện đội ngũ nhân viên bán hàng tại nhà phân phối theo đúng vai trò trách nhiệm.
Báo cáo trực tiếp cho Trưởng vùng.
 42

- Giám sát đội bán hàng: Hỗ trợ công việc cho giám sát nhà phân phối, quản
lý một phần công việc kinh doanh tại nhà phân phối, giúp giám sát nhà phân phối
quản lý đội ngũ nhân viên bán hàng và kiểm tra hoạt động bán hàng ngoài thị
trường. Tùy thuộc số lượng nhân viên bán hàng và doanh thu của nhà phân phối,
Công ty sẽ phân công thêm một giám đội bán hàng tại nhà phân phối đó. Báo cáo
trực tiếp cho giám sát nhà phân phối.
- Nhân viên bán hàng tại nhà phân phối: Ký hợp đồng lao động với nhà phân
phối, được Công ty Vinamilk hỗ trợ thu nhập theo kết quả hoàn thành các chỉ tiêu
công việc hàng tháng. Thực hiện các công vệc bán hàng được giao dưới sự quản lý
của giám sát đội bán hàng và giám sát nhà phân phối.

2.1.5. Tình hình nhân lực Công ty Vianmilk

Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực Vinamilk luôn chú trọng vào các
mục tiêu như: Điều kiện làm việc an toàn và chăm sóc sức khỏe. Phát triển một đội
ngũ lao động đa dạng, tôn trọng sự khác biệt. Quan hệ lao động được xác lập trên cơ
sở tự nguyện, tuân thủ pháp luật. Giá trị lao động của nhân viên được ghi nhận và
bù đắp thỏa đáng. Phát triển nhân viên. Thúc đẩy văn hóa làm việc hòa hợp.
Công ty luôn chú trọng đào tạo nguồn nhân lực hiện tại và tương lai. Năm
2012, Công ty tiếp tục tuyển chọn 15 học sinh để gửi đi đào tạo tại Nga. Toàn bộ
chi phí học 5 năm tại Nga do Công ty đài thọ, sinh viên khi tốt nghiệp cam kết phục
vụ lâu dài cho Công ty. Đây là một trong những chính sách ưu đãi đặc biệt của
Công ty nhằm thu hút và đào tạo nhân tài. Chương trình đã được duy trì từ nhiều
năm qua, đã có hơn 60 sinh viên trên cả nước đã và đang được công ty hỗ trợ học
bổng toàn phần tại Nga. Năm 2012, còn 39 sinh viên đang du học tại Nga. Hiện nay,
số lao động đang làm việc tại Công ty đã được đào tạo tại Nga là trên 30 người,
nhiều người trong số đó hiện đã đảm nhiệm các vị trí quản lý trong Công ty.
- Về tuyển dụng: Tùy theo vị trí cụ thể mà Công ty đề ra những tiêu chuẩn bắt
buộc riêng. Song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng yêu cầu cơ bản như: trình
độ chuyên môn, tốt nghiệp đúng chuyên ngành, kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình,
ham học hỏi, có ý thức sáng tạo. Đối với các vị trí quan trọng, các yêu cầu tuyển
 43

dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích,
quản lý, thích ứng và chịu được áp lực công việc, trình độ ngoại ngữ, tin học…
- Về chất lượng lao động: Hầu hết các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đều có
trình độ Đại học, trên Đại học. Công ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn
cho người lao động thông qua việc thường xuyên mở các lớp đào tạo tại doanh
nghiệp hoặc cho đi học về chuyên môn và quản lý ở bên ngoài hay nước ngoài.
- Về nhân viên bán hàng nhà phân phối - kênh truyền thống: Từ năm 2008 đến
nay Công ty đã nhiều lần thay đổi cơ cấu số lượng nhân viên bán hàng, tùy thuộc
chiến lược kinh doanh tại mỗi thời kỳ. Từ năm 2008 - 2009, Công ty có chiến lược
tăng nhanh thị phần, tăng độ phủ, tăng doanh số từng nhóm ngành hàng, khi đó
Công ty đã phân chia nhân viên bán hàng bán chuyên theo từng nhóm hàng như Sữa
bột, Sữa nước, Sữa chua và Nước giải khát. Từ năm 2010 đến nay, với mục tiêu cắt
giảm chi phí bán hàng tối đa nhưng vẫn đảm bảo kế hoạch doanh thu, lợi nhuận và
sử dụng lưc lượng nhân viên bán hàng hiệu quả nhất. Phòng kinh doanh đã sàng lọc,
cắt giảm tinh gọn lại lực lượng nhân viên bán hàng, giữ lại những nhân viên ưu tú,
chiến lược đi đúng hướng mặc dù giảm số lượng nhân viên bán hàng, giảm chi phí
bán hàng nhưng Công ty vẫn vượt kế hoạch doanh thu, lợi nhuận tăng cao mỗi năm.
Hiện nay, tùy thuộc đặc thù từng vùng miền, Giám đốc kinh doanh chi nhánh (hoặc
Giám đốc miền) sẽ tổ chức cơ cấu nhân viên bán hàng có thể phụ trách bán chuyên
từng nhóm ngành hàng hoặc bán tổng hợp tất cả mặt hàng, mục tiêu chi phí thấp
nhất nhưng vẫn đạt hiệu quả doanh thu và lợi nhuận cao nhất.

2.1.6. Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất và đầu tư công nghệ thông tin hiện
đại vào quản trị bán hàng
2.1.6.1. Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất
Yếu tố khoa học công nghệ không những đảm bảo cho sự phát triển của doanh
nghiệp mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vinamilk đã sử dụng
nhiều loại công nghệ hiện đại trên Thế giới.
Trong năm 2012, Vinamilk đã đầu tư mạnh vào hai nhà máy Sữa lớn tại tỉnh
Bình Dương. Đó là nhà máy Sữa bột trẻ em có vốn đầu tư 2.000 tỉ đồng, hoạt động
 44

từ tháng 4/2013 và nhà máy Sữa nước vốn đầu tư 2.400 tỉ đồng vừa được khánh
thành vào ngày 10/09/2013. Cả hai nhà máy đều được trang bị những công nghệ
hiện đại để các sản phẩm có thể đáp ứng các tiêu chuẩn Quốc tế về an toàn vệ sinh
thực phẩm và môi trường, đồng thời có thể cạnh tranh được với các nhãn hiệu sữa
nổi tiếng trên Thế giới.
Nhà máy Sữa bột trẻ em có tổng công suất 54.000 tấn sữa bột/năm, được kỳ
vọng sẽ đáp ứng nhu cầu sử dụng Sữa đạt chuẩn Quốc tế cho 700.000 trẻ em Việt
Nam mỗi năm. Toàn bộ trang thiết bị, công nghệ của nhà máy được cung cấp bởi
tập đoàn GEA (Đức), đảm bảo các dưỡng chất, vitamin, khoáng chất... không bị
biến đổi trong quá trình chế biến.
2.1.6.2. Tình hình đầu tư công nghệ thông tin hiện đại vào quản trị bán hàng
Vinamilk đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin và hiện đang ứng dụng thành
công phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP Oracle EBS 11i.
Cuối tháng 2/2012, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) và Công ty
Vinamilk đã ký kết triển khai hệ thống quản lý bán hàng trực tuyến trên phạm vi cả
nước ứng dụng công nghệ 3G, GPS vào quản lý hệ thống phân phối. Việc thử
nghiệm đã được áp dụng từ ngày 01/10/2012 tại TP.HCM với 300 nhân viên bán
hàng và theo thông tin đã được công bố thì chỉ sau thời gian ngắn, doanh số đã tăng.
Các nhà quản lý doanh nghiệp đều tỏ ra rất lạc quan về hiệu quả công nghệ này.
Một trong những đặc điểm nổi bật nhất của phương pháp mới này chính là
nhân viên bán hàng sẽ được trang bị các thiết bị bán hàng như trang bị máy tính
bảng có kết nối 3G, hệ thống định vị toàn cầu (GPS) và camera số, smartphone. Với
các ứng dụng viết riêng, các thiết bị này sẽ đóng vai trò là thư viện dữ liệu bán hàng
di động, xử lý các đơn hàng, đề xuất đơn hàng… Chúng sẽ không chỉ loại bỏ hầu
hết các tác vụ bằng tay trước đây của nhân viên mà còn trở thành người trợ lý đắc
lực cho họ. Lúc này nhân viên bán hàng sẽ có nhiều thời gian để làm việc trực tiếp
với khách hàng. Khối lượng thông tin xử lý trong mỗi cuộc bán hàng sẽ nhiều hơn
nhưng nhanh hơn, hiệu quả hơn gấp nhiều lần. Việc nhân viên bán hàng lấy đơn
hàng tại khách hàng và được truyền dữ liệu trực tiếp doanh số, số lượng mặt hàng
 45

đơn hàng đó về Công ty, nhờ vậy người quản lý tại Công ty biết được tổng doanh
thu, tình hình ngoài thị trường, tồn kho tại nhà phân phối… theo từng vùng miền và
toàn quốc ngay thời điểm đó và đưa ra những chỉ đạo kịp thời.

2.1.7. Danh mục các loại sản phẩm Vinamilk

Vinamilk có danh mục sản phẩm rất đa dạng. Trong những năm qua Vinamilk
không ngừng nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới, những sản phẩm giúp
cải thiện và tăng cường sức khỏe con người, chăm sóc sắc đẹp, có lợi cho việc phát
triển thể chất và trí tuệ con người. Tuy nhiên, việc Vinamilk cho ra đời nhiều sản
phẩm Nước giải khát nhưng chưa được thành công như mong đợi, chỉ chiếm thị
phần nhỏ trong phân khúc thị trường nước giải khát Việt Nam .
Hiện nay, Công ty Vianmilk có hơn 200 sản phẩm được chia theo các ngành
hàng chính như Sữa bột, bột ăn dặm và sản phẩm bột dinh dưỡng; Sữa đặc; Sữa
nước; Sữa chua, Kem, Phomai; Sữa đậu nành, Nước ép trái cây và Nước giải khát.

Hình 2.3: Hình ảnh một số sản phẩm tượng trưng cho từng ngành hàng
 46

2.2. Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Sữa
Việt Nam - Vinamilk từ 2008 đến nay
2.2.1. Công tác lập kế hoạch
Trong quản lý hoạt động phân phối sản phẩm, bước lập kế hoạch vẫn chưa
thực sự được quan tâm chú trọng. Qui mô Công ty càng lớn, có rất nhiều sản phẩm
thì đòi hỏi Công ty phải lập kế hoạch chi tiết sản phẩm riêng nằm trong kế hoạch
kinh doanh năm của Công ty.
Về thị trường, trong kế hoạch kinh doanh của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc
xây dựng chi phí cho hoạt động thị trường với nội dung chi phí cho công tác thị
trường là các khoản công tác phí dựa trên số liệu chi phí dành cho công tác của năm
báo cáo. Công ty chưa chỉ rõ kế hoạch mở rộng, phát triển thị trường trong năm kế
hoạch như thế nào, tập trung vào sản phẩm hay địa bàn nào.
Hằng năm công ty lập kế hoạch tiêu thụ trên cơ sở sản lượng tiêu thụ các loại
sản phẩm sữa và nước giải khát của năm báo cáo, dự kiến mức tăng trưởng của năm
kế hoạch. Trong kế hoạch tiêu thụ Công ty xây dựng chi tiết cho từng loại sản phẩm
đối với từng chi nhánh, từng vùng miền theo từng tháng, quý, năm.
Thời gian lập kế hoạch năm: Công ty tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
cho năm kế hoạch vào đầu tháng 12 của năm báo cáo, đây là thời điểm mà các chỉ
tiêu thực hiện của năm báo cáo cơ bản đã hoàn thành và có thể có kết quả doanh số
thực hiện chính xác, do đó thuận lợi cho việc dự báo, đánh giá tốc độ tăng trưởng
đối với từng sản phẩm, từng bộ phận cho năm kế hoạch.
Thời gian lập kế hoạch tháng: Căn cứ trên kế hoạch tiêu thụ của cả năm, sản
lượng tiêu thụ các tháng đã thực hiện và đánh giá tình hình thị trường cũng như các
chương trình áp dụng trong tháng, phòng kinh doanh sẽ lập kế hoạch tiêu thụ từng
ngành hàng, từng loại sản phẩm cho từng chi nhánh, từng miền, từng vùng và thông
báo tới các cá nhân, bộ phận liên quan vào ngày cuối của tháng. Kế hoạch tháng
được thông báo công khai giúp cho khách hàng có thể chủ động trong việc bố trí
phương tiện, nhân sự đi lấy hàng cũng như các bộ phận bán hàng chủ động trong
việc nhập xuất hàng.
 47

Hằng năm, Giám đốc điều hành kinh doanh giao chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ cho
từng chi nhánh (hoặc từng miền). Giám đốc chi nhánh giao chỉ tiêu kế hoạch tiêu
thụ cho từng vùng. Trưởng bán hàng vùng giao chỉ tiêu cho từng giám sát nhà phân
phối – tương ứng chỉ tiêu của nhà phân phối giám sát đó phụ trách. Giám sát giao
chỉ tiêu cho từng nhân viên bán hàng tại nhà phân phối mà mình quản lý. Việc chia
chỉ tiêu tháng của các cấp quản lý phải đảm bảo chỉ tiêu doanh thu tháng đó không
thấp hơn thực hiện doanh thu bình quân trong 3 tháng trước liền kề. Mỗi tháng giám
sát nhà phân phối xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho từng mặt hàng nhưng phải đúng
với chỉ tiêu tổng từ trên Công ty giao xuống.
Hằng tuần, giám sát điều chỉnh kế hoạch tiêu thụ của nhà phân phối phù hợp
với thực tế tiêu thụ tại thị trường mình phụ trách. Việc điều chỉnh trong biên độ cho
phép là 20% theo qui định Công ty, mục đích nếu không giới hạn biên độ điều chỉnh
như trên sẽ ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất, sẽ xảy ra tình trạng một số mặt
hàng tồn kho cao nhưng trong khi đó một số mặt hàng bị thiếu, sẽ phá vỡ qui trình
sản xuất của Công ty.

2.2.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm

2.2.2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường
Phương pháp nghiên cứu thị trường của công ty chủ yếu là phương pháp
nghiên cứu gián tiếp qua các báo cáo. Công ty căn cứ số liệu thực hiện lịch sử và
chiến lược kinh doanh trong năm kế hoạch để lập kế hoạch phân phối theo từng
tháng, quí, năm. Thỉnh thoảng, nếu tình hình tiêu thụ gặp khó khăn thì phòng kinh
doanh mới cử nhân viên đi thị trường tiếp xúc thực tế khách hàng thu thập thông tin
và kết hợp các báo cáo từ giám sát ở từng khu vực, từng miền về nhu cầu thị trường,
các đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, Công ty chưa tiến hành công tác nghiên cứu thị trường thường
xuyên, định kỳ để thu thập thông tin qua việc quan sát, phỏng vấn, soạn thảo các
câu hỏi điều tra và phiếu trưng cầu ý kiến của những người mua bán trên thị trường.
Do vậy, Công ty không xác định đúng nhu cầu hiện tại và tương lai của thị trường
tại từng vùng miền.
 48

Thị trường biến động thường xuyên nhưng do chưa có hoạt động nghiên cứu
thị trường định kỳ, vì thế các thông tin phản hồi từ nhà phân phối, nhân viên bán
hàng, tiếp thị, từ khách hàng về Công ty rất hạn chế, các chương trình khuyến mãi
của Công ty đối thủ theo từng kỳ, từng tháng chưa phản ánh kịp thời. Hạn chế này
mất đi sự chủ động trong kinh doanh; mất đi tính quyết định kịp thời của người
quản lý. Công ty chưa có bô phận phận nghiên cứu thị trường trực thuộc phòng kinh
doanh đây là mặt hạn chế hiện nay.
Xác định lượng cầu của thị trường: Việc thực hiện nghiên cứu cầu thị trường
để xác định lượng tiêu thụ là rất cần thiết, quan trọng. Qua việc nghiên cứu cầu thị
trường nhà sản xuất có thể xây dựng kế hoạch sản xuất để đưa số lượng sản phẩm ra
thị trường hợp lý. Tuy nhiên, hiện nay việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ cho năm kế
hoạch lại căn cứ vào kết quả thực hiện của năm trước và mức tăng trưởng trong năm
kế hoạch. Như vậy, công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ không phản ánh đúng thực
tế của thị trường.
Xác định lượng cung trên thị trường: Nếu cung lớn hơn cầu sẽ dẫn đến thừa
hàng, giá sẽ giảm; ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu sẽ dẫn đến cung không đáp ứng
cầu, khan hiếm hàng có thể làm cho giá tăng. Việc giá giảm sẽ xảy ra các hiện
tượng tiêu cực: nhà phân phối và cửa hàng bán lẻ sẽ bị giảm lợi nhuận. Thị trường
có thể bị loạn giá và ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của Công ty. Để thị trường
có giá ổn định thì cung và cầu phải gặp nhau, đây là điều kiện lý tưởng cho thị
trường ngành hàng tiêu dùng nhanh ở nước ta hiện nay. Công ty thỉnh thoảng có thu
thập một số thông tin về lượng cung, thị phần của đối thủ cạnh tranh nhưng các báo
cáo này có nội dung còn sơ sài và chỉ đáp ứng theo yêu cầu ngay thời điểm đó; chưa
phản ánh hết bức tranh về các Công ty đối thủ.
2.2.2.2. Tổ chức kênh phân phối sản phẩm
Cấu trúc kênh phân phối: Công ty chia hệ thống kênh phân phối sản phẩm
thành 2 kênh rõ rệt:
- Kênh hiện đại (Mordern Trade-MT): Công ty cung cấp hàng hóa trực tiếp
đến các Siêu thị lớn như Metro, BigC, Coopermart, Citimart và các Siêu thị nhỏ
 49

khác, trung tâm mua sắm, cửa hàng độc quyền giới thiệu sản phẩm của Công ty…
Các Siêu thị, trung tâm mua sắm ký hợp đồng mua bán trực tiếp với Công ty
Vinamilk. Thông qua kênh này Công ty quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ,
nó có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc khai thác thông tin nhu cầu và sự xâm
nhập của sản phẩm mới cũng như các đối thủ cạnh tranh. Hoạt động của kênh này
được quản lý bởi giám đốc bán hàng khối Siêu thị.
- Kênh truyền thống (General Trade-GT): Công ty cung cấp hàng hóa đến các
nhà phân phối độc quyền phân phối sản phẩm của Công ty, các nhà phân phối này
được phân phối hàng hóa đến các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng tạp hóa, trường học,
căn tin cơ quan xí nghiệp, kios chợ, quán ăn, quán café, … trong khu vực địa lý
được công ty phân công. Loại hình phân phối này giúp Công ty mở rộng kênh phân
phối, nâng cao khả năng tiêu thụ hàng hoá. Tuy nhiên, với kênh này Công ty phải
quan tâm nhiều về công tác quản lý hoạt động của kênh.

Metro C&C; Các loại bán lẻ N

N
các Siêu thị
M H G
khác
T À Nhà hàng, Ư
Nhà hàng,
khách sạn Ờ
khách sạn
I
S Công ty,
Ả Xi nghiệp T
N Trường học
I
Ê
U
X
Kios chợ
U
GT Ấ NPP D
T Đại lý, Ù
Tap hoá¸
N
Quán café,
G
Quán café,
Quán ăn
Quán ăn

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức kênh phân phối sản phẩm của Vinamilk hiện nay
 50

Nhận xét tổng thể về hệ thống kênh phân phối của Công ty
- Kênh hiện đại: Chỉ có một cấp trung gian là Siêu thị và cửa hàng độc quyền
của Công ty giới thiệu sản phẩm. Siêu thị là địa điểm kinh doanh tổng hợp hoặc
chuyên doanh, có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất
lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ
quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện
nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng.Công ty đã ký hợp đồng
hợp tác toàn diện; trực tiếp cung cấp sản phẩm đến các siêu thị như Metro, Big C,
Coopermart, Citimart, Maximart, Hapro…, riêng cửa hàng giới thiệu sản phẩm là
của Công ty Vinamilk thành lập, đặt tại các thành phố lớn, hoạt động của cửa hàng
được sự quản lý trực tiếp từ công ty Vinamilk, mục đích quảng bá sản phẩm,
thương hiệu, giới thiệu những sản phẩm mới đến người tiêu dùng. Hiện nay, Công
ty Vinamilk có lợi thế các nhà máy sản xuất của công ty đặt tại tất cả các miền trên
cả nước vì thế việc cung ứng hàng hóa đến các siêu thị được nhanh chóng. Công ty
luôn đảm bảo cung ứng đầy đủ số lượng, đúng thời hạn theo đơn đặt hàng cho các
Siêu thị. Hiện nay sản phẩm của Công ty có mặt tất cả các siêu thị lớn nhỏ trên toàn
quốc. Với một ngành hàng thực phẩm như sữa, biện pháp dùng cửa hàng giới thiệu
sản phẩm và nhân viên cửa hàng là nhân viên của công ty bán hàng trực tiếp để
cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng giúp Vinamilk khẳng định hình ảnh của
Công ty. Tuy nhiên, với thị trường rộng lớn nhưng công ty chỉ tổ chức một số cửa
hàng giới thiệu sản phẩm chỉ có tại một số thành phố lớn trong nước, cửa hàng giới
thiệu sản phẩm có chức năng chính giới thiệu hình ảnh sản phẩm công ty đến người
tiêu dùng.
- Kênh truyền thống: Có 2 cấp trung gian, trung gian thứ nhất là nhà phân
phối, trung gian thứ 2 là các loại hình bán lẻ.
+ Nhà phân phối: Là các doanh nghiệp tư nhân hoặc có thể doanh nghiệp nhà
nước được Công ty Vinamilk lựa chọn làm nhà phân phối, ký hợp đồng trực tiếp
với Công ty, độc quyền phân phối hàng hóa của Vinamilk đến các loại hình bán lẻ
trong khu vực địa lý được Vinamilk phân công.
 51

+ Điểm bán lẻ: Là các điểm bán bao gồm các hoạt động liên quan đến việc
mua bán hàng trong một thời gian và không gian nhất định. Nói đến điểm bán lẻ ta
có thể hình dung đơn giản là nơi người tiêu dùng có thể mua trực tiếp hàng hóa, đây
là điểm cuối cùng để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng. Điểm bán lẻ phân phối sản
phẩm của Vinamilk có thể là các quầy tạp hóa, các quán caphê, kios chợ…
Các trường mẫu giáo mầm non, trường tiểu học cấp I, cơ quan xí nghiệp, nhà
hàng, khách sạn trong địa bàn nhà phân phối thì ký hợp đồng mua bán trực tiếp với
nhà phân phối đó. Các cửa hàng tạp hóa, điểm bán lẻ, kios chợ, quán café… được
nhân viên bán hàng tại nhà phân phối ghé thăm chăm sóc khách hàng thường xuyên
theo lộ trình tuyến qui định. Loại hình này được cung cấp hàng hóa với một giá duy
nhất từ nhà phân phối, giá này được công ty qui định thống nhất trên toàn quốc.
Chính sách Công ty: tất cả các cửa hàng tạp hóa, điểm bán lẻ, kios chợ… đều là một
loại hình bán lẻ giống nhau, không phân biệt đối xử và mua hàng cùng một giá qui
định từ nhà phân phối của Công ty. Mục đích tránh xung đột về giá ngay trong nội
bộ các thành viên của kênh.
Nhìn chung, sự ra đời của các loại bán lẻ đã giúp cho Công ty mở rộng phạm
vi cung cấp dịch vụ, nâng cao hiệu quả tiếp xúc với khách hàng. Chiều rộng của
kênh cho phép đẩy mạnh công tác chuyên môn hóa hoạt động của các thành viên
kênh. Số lượng cửa hàng bán lẻ, tạp hóa chiếm tỷ trọng lớn trong công tác tiêu thụ
sản phẩm, phát triển điểm bán hàng mới cùng với các nhà phân phối, đội bán hàng
trực tiếp. Mục đích Công ty giảm tối đa trung gian phân phối không cần thiết để
hàng hóa nhanh đến người tiêu dùng cuối cùng với giá tốt nhất. Nhưng trên thực tế
với mối quan hệ bán buôn lâu đời và truyền thống kinh doanh của người Việt một
số cửa hàng lớn mua hàng trực tiếp từ nhà phân phối và bán hàng hóa đó lại cho tạp
hóa nhỏ lẻ khác- thêm một cấp trung gian rồi hàng đó mới đến người tiêu dùng cuối
cùng.
Như vậy, kênh phân phối hiện nay của Công ty, hàng hóa được bán thông qua
cấp trung gian là Siêu thị rồi đến tay người tiêu dùng hoặc thông qua trung gian là
nhà phân phối và được phân phối tới các điểm bản lẻ để đến tay người tiêu dùng.
 52

Ưu điểm: Hàng hóa sẽ được giao tới người tiêu dùng ở các khu vực khác nhau
và được phân phối rộng khắp nhờ vào hệ thống các nhà phân phối và điểm bán lẻ,
khối lượng tiêu thụ lớn. Từ các trung gian là người bán lẻ có thể quảng bá thương
hiệu của Công ty ở những vùng xa trung tâm.
Nhược điểm: Do hàng hóa đi qua vài tầng nấc trung gian trong kênh phân phối
truyền thống nên nhiều khi các thông tin về sản phẩm, khuyến mãi… đến người tiêu
dùng đôi khi bị sai lệch, không rõ ràng, đồng thời thông tin phản hồi từ người tiêu
dùng cũng không cập nhật kịp thời và chính xác.
Với hệ thống kênh phân phối như đã giới thiệu ở trên, người tiêu dùng cuối
cùng có thể mua được sản phẩm ở nhiều địa điểm khác nhau. Hiện nay, sản phẩm
của Công ty đã tới tay người tiêu dùng trên cả nước, cả ở những vùng sâu, vùng xa.
Thương hiệu sữa Vinamilk là thương hiệu đang được nhiều người tiêu dùng biết
đến nhất.
Lựa chọn thành viên kênh phân phối: Để thực hiện việc lựa chọn các thành
viên cho kênh phân phối, Công ty đã nghiên cứu để có các tiêu chí đánh giá cụ thể
về các mặt:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: Vốn lưu động; khả năng thanh toán; công nợ
thị trường; giá trị hàng lưu kho trung bình một ngày.
- Số lượng phương tiện vận chuyển hiện có.
- Hệ thống nhà kho: Kho hàng khô; kho hàng lạnh; thiết bị trữ đông; máy phát
điện.
- Lực lượng nhân viên bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo.
- Đã làm nhà phân phối Công ty Sữa nào chưa.
- Khả năng kinh doanh; khả năng cạnh tranh; uy tín trên thị trường.
- Thị trường đang bán hàng.
- Tỷ trọng doanh số Vinamilk trong tổng doanh số của nhà phân phối nếu nhà
phân phối có phân phối các ngành hàng khác ngành Sữa.
- Các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng.
- Khả năng phát triển trong tương lai.
 53

- Tuân thủ qui định của nhà nước: Nộp thuế doanh nghiệp; ký hợp đồng với
nhân viên; đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ.
Theo các tiêu chí lựa chọn như trên ta thấy các tiêu chuẩn để đánh giá lựa chọn
nhà phân phối khá đầy đủ từ các mặt về tài chính, năng lực kinh doanh cho đến
năng lực quản lý, sức mạnh bán hàng, khả năng bao phủ thị trường… Việc đánh giá
lựa chọn được thực hiện từ Giám sát nhà phân phối, Trưởng bán hàng vùng cho đến
giám đốc chi nhánh và cuối cùng nhận xét của giám đốc điều hành kinh doanh.
Đánh giá các thành viên kênh phân phối của Công ty Vinamilk
Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk luôn cho rằng muốn cho hệ thống
kênh phân phối hoạt động có hiệu quả thì một vấn đề quan trọng mà người quản trị
kênh phải tiến hành thường xuyên liên tục là đánh giá các thành viên của kênh.
Dưới đây, chúng ta phân tích các nhân tố chính ảnh hưởng trực tiếp đến phạm vi và
tần suất đánh giá kênh phân phối của Công ty hiện nay. Bốn nhân tố chính ảnh
hưởng phạm vi và tần suất đánh giá kênh của Công ty.
- Mức độ kiểm soát của Công ty đối với các nhà phân phối: Tất cả hoạt động
của nhà phân phối trong kênh phân phối phải được ký kết với Công ty qua “hợp
đồng nhà phân phối”. Hợp đồng ràng buộc chặt chẽ về mặt pháp lý , cam kết giữa
các bên. Bên cạnh đó, tại nhà phân phối còn có giám sát nhà phân phối là người
điều hành giám sát mọi hoạt động kinh doanh của nhà phân phối theo đúng những
thỏa thuận cam kết trong “hợp đồng nhà phân phối”, nếu nhà phân phối vi phạm
những cam kết thì tùy theo mức độ sẽ bị Công ty phạt theo qui định. Nếu vi phạm
mức độ nặng thì Công ty có thể ngưng hợp đồng với nhà phân phối. Ngoài ra, nếu
có yêu cầu từ công ty, nhà phân phối phải cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết về
hoạt động của mình. Giám đốc điều hành kinh doanh hoặc giám đốc chi nhánh căn
cứ các dữ liệu trên hệ thống, các báo cáo của cấp dưới, các thông tin về hoạt động
của nhà phân phối để đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời.
- Tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh phân phối: Công ty chọn
các nhà phân phối có đủ năng lực kinh doanh, khả năng tài chính, kinh nghiệm phân
phối ngành hàng tiêu dùng… là rất cần thiết trong việc thành lập và mở rông kênh.
 54

Thành công trên thị trường của công ty phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của các
thành viên kênh. Do đó, công việc đánh giá hoạt động của thành viên là các nhà
phân phối là rất quan trọng đối với Công ty.
- Bản chất sản phẩm: Sản phẩm của Công ty Vinamilk thuộc ngành hàng tiêu
dùng nhanh, sản lượng lớn, giá trị đơn vị sản phẩm thấp, dich vụ sau bán hàng ít.
Hiện nay công ty áp dụng bán hàng trực tiếp trên trên máy tính bảng, dữ liệu bán
hàng từ máy tính bảng của nhân viên bán hàng được truyền trực tiếp thông qua
mạng di động về Công ty, các cấp quản lý dễ dàng nắm bắt thông tin về doanh thu,
sản lượng, số mặt hàng đã bán, hình ảnh trưng bày hàng hóa tại cửa hiệu, tồn kho
hiện tại của nhà phân phối ngay thời điểm đó...
- Số lượng thành viên kênh phân phối: Theo báo cáo thường niên Vinamilk
-2013, đến cuối năm 2013 Vinamilk có 266 nhà phân phối .
Nhận thức rõ vai trò quan trọng của nhà phân phối trong việc phân phối hàng
hóa đến người tiêu dùng. Công ty Vinamilk đã cố gắng mở thêm nhiều nhà phân
phối tại nhiều tỉnh thành khác nhau nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng,
giảm thời gian đi lại, chi phí vận chuyển. Trong tương lai gần để đáp ứng tăng
doanh thu hằng năm công ty sẽ còn phải mở thêm nhiều nhà phân phối, đăc biệt tại
các tỉnh, vùng nông thôn, vùng xa để sản phẩm đến được người tiêu dùng cuối cùng
với chi phí thấp, người tiêu dùng vùng xa mua được đúng giá Công ty qui định. Đây
cũng là bài toán đặt ra cho giám đốc điều hành kinh doanh - người quản lý hoạt
động kênh phân phối trong việc hoạch định số lượng nhà phân phối phù hợp chiến
lược kinh doanh hằng năm. Cần bao nhiêu nhà phân phối thích hợp đặc thù riêng
của từng vùng, miền để công việc có hiệu quả? Số lượng tối ưu các nhà phân phối
để đạt được độ phủ lớn nhất về số lượng và chất lượng tại các điểm bán lẻ trong một
khu vực, hoặc là phục vụ khách hàng một cách chất lượng và cạnh tranh nhất.
Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của nhà phân phối Vinamilk từ năm
2011 đến nay
- Việc đánh giá hoạt động của các nhà phân phối một cách thường xuyên, định
kỳ không chỉ đơn thuần là đánh giá hoạt động kênh mà còn là biện pháp đôn đốc,
 55

thúc đẩy, động viên các thành viên kênh hoạt động theo đúng định hướng của công
ty, hiệu quả cho từng thành viên kênh và đem lại lợi ích chung cho toàn hệ thống
kênh phân phối. Mọi hoạt động của các nhà phân phối đều phải được đánh giá qua
các tiêu chí. Tại mỗi thời kỳ, mỗi năm, các tiêu chí đánh giá có thể được giám đốc
điều hành kinh doanh là người quản lý kênh phân phối của Công ty có thể thay đổi
để phù hợp chiến lược kinh doanh tại mỗi giai đoạn. Dưới đây là bảng đánh giá tiêu
chí quản lý nhà phân phối củ Công ty áp dụng trong năm 2011.

Bảng 2.1: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2011
( Vui lòng xem Phụ lục 1)

Trong năm 2011, Công ty chưa đưa ra thang điểm cụ thể cho từng tiêu chí mà
chỉ đánh giá đạt hoặc không đạt. Điều này không phản ánh được mức độ hoàn thành
từng tiêu chí của nhà phân phối đó. Công ty thành lập ban giám sát hệ thống trực
thuộc phòng kinh doanh, vai trò ban này kiểm tra hoạt động kinh doanh của tất cả
nhà phân phối trên toàn quốc có thực hiện đúng những qui định trong hợp đồng .
Để phù hợp chiến lược kinh doanh, từ năm 2012 Công ty đã thay đổi một số
tiêu chí đánh giá hoạt động nhà phân phối. Dưới đây là bảng đánh giá tiêu chí quản
lý của nhà phân phối từ năm 2012 đến nay.

Bảng 2.2: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2012 và 2013
( Vui lòng xem Phụ lục 2)

Bảng đánh giá tiêu chí trên chính là bảng các tiêu chuẩn đo lường đã được cô
đọng để đo lường mọi hoạt động nhà phân phối. Công ty căn cứ vào thực hiện tiêu
chuẩn này để đánh giá mức độ hoàn thảnh của các nhà phân phối. Hoạt động của
nhà phân phối với mục tiêu tiêu thụ sản phẩm là quan trọng nhất. Vì thế, Công ty đã
đưa tiêu chí thực hiện doanh số bán tổng và doanh số ngành hàng nước giải khát lên
tiêu chí đầu tiên quan trọng và chiếm tỉ lệ số điểm cao trong bảng thang điểm trên.
 56

Hằng tháng người giám sát hệ thống của Công ty đến nhà phân phối định kỳ 1
lần đánh giá hoạt động của từng nhà phân phối, sau đó chuyển kết quả về phòng ban
tác nghiệp kinh doanh. Từ kết quả bảng đánh giá này công ty tính điểm thưởng hỗ
trợ tài chính cho nhà phân phối để thúc đẩy, động viên họ. Trong quá trình kiểm tra,
nếu phát hiện nhà phân phối vi phạm các điều khoản trong hợp đồng phân phối thì
giám sát hệ thống sẽ đề nghị lên giám đốc miền có hình thức phạt hoặc cảnh cáo tùy
mức độ sai phạm. Những nhà phân phối khu vực nông thôn, vùng xa giám sát hệ
thống chỉ có thể kiểm tra mỗi quí 1 lần, do vậy có thể chưa thể phát hiện hết tất cả
các lỗi, các sai phạm. Bên cạnh đó vẫn còn một số giám sát phụ trách nhà phân phối
nếu có phát hiện sai phạm tại nhà phân phối đó nhưng cũng chưa quyết liệt xử lý sai
phạm hoặc đôi khi bỏ qua sai phạm đó mà không báo cáo lên cấp trên. Vì vậy người
quản lý kênh không nhận được các báo cáo sai phạm nếu có được kịp thời, đầy đủ
và để chấn chỉnh hoạt động kênh. Đây cũng là hạn chế còn tồn tại ở một số nhà
phân phối hiện nay.
2.2.2.3. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm
Để tìm hiểu về thực trạng tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty
chúng ta tiến hành phân tích kết quả doanh thu giai đoạn 2011- 2013.
Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ từng ngành hàng giai đoạn 2011 - 2013
Thực Thực Thực Thực hiện Thực hiện
Đơn
hiêṇ hiện hiện 2012/2011 2013/2012
Chỉ tiêu vị
năm năm năm Tuyệt Tuyệt
tính % %
2011 2012 2013 đối đối

Tổng doanh thu

Tỷ đồng 22.071 27.102 31.586 5.031 123 4.48 117
Trong đó:
Sữa bột Tỷ đồng 6.18 7.86 9.67 1.68 127 1.81 123
Sữa đặc Tỷ đồng 3.973 4.607 4.99 635 116 0.38 108
Sữa nước Tỷ đồng 7.725 9.486 11.24 1.761 123 1.76 119
Sữa chua ăn Tỷ đồng 3.531 4.607 5.18 1.076 130 0.57 112

Nước giải khát Triệu đồng 662 542 505.4 (120) 82 (36.6) 93
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2011 – 2013)
 57

Như vậy, hoạt động phân phối sản phẩm có hiệu quả tương đối tốt. Tổng
doanh thu tiêu thụ của Công ty năm 2012 tăng 23% so với 2011, tăng trưởng rất ấn
tượng. Ngoại trừ ngành hàng nước giải khát có doanh thu giảm chỉ còn 82% so với
2011 thì các ngành hàng sữa khác đều có mức tăng cao như sữa bột tăng 27% và
sữa nước tăng 23% so với 2011. Nhưng đến 2013 doanh thu tổng của Công ty chỉ
tăng 17% so với tổng doanh thu 2012. Đây là lần đầu tiên trong 5 năm liền doanh
thu không đạt kế hoạch đề ra, Công ty đặt kế hoạch 2013 doanh thu tăng trưởng
20%. Tỷ trọng doanh thu ngành sữa bột tăng cao hơn 20%, doanh thu sữa nước tăng
gần 20% so với 2012, hai ngành hàng này đóng góp tỉ trọng doanh thu lớn cho
Công ty. Ngành hàng nước giải khát tiếp tục giảm, chỉ đạt được 93% so với 2012.
- Số Siêu thị có bán sản phẩm Vinamilk: Năm 2013 sản phẩm Vinamilk có mặt
tại 600 siêu thị trên toàn quốc và công ty đã có 60 cửa hàng độc quyền giới thiệu
sản phẩm, tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn trong nước. Kế hoạch năm 2014
tăng thêm 39 cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
- Số lượng thành viên kênh phân phối truyền thống: Theo báo cáo thường niên
Vinamilk -2012, đến cuối năm 2012 Vinamilk có 249 nhà phân phối nhiều hơn 17
nhà phân phối so với cuối năm 2011 là 232 nhà phân phối. Nhà phân phối trải rộng
khắp 64 tỉnh thành cả nước. Hiện nay, Công ty có 266 nhà phân phối.
Bảng 2.4: Số lượng Nhà Phân Phối giai đoạn 2011 - 2013
Năm 2011 2012 2013
Tổng số nhà phân phối 232 249 266
Nguồn: Báo cáo thường niên 2011 – 2013
-Doanh thu kênh hiện đại và kênh truyền thống : doanh thu kênh hiện đại chiếm
gần 90% và kênh truyền thống chiếm trên 10% trong tổng doanh thu tiêu thụ nội địa
trong năm 2012 và 2013, tỷ trọng doanh thu theo từng kênh không thay đổi.
 58

Bảng 2.5: Doanh thu của từng kênh phân phối năm 2012 và 2013
ĐVT: Tỷ đồng
2012 2013
Kênh phân phối
Doanh thu % Doanh thu %
Doanh thu nội địa
22.849 100 27.163 100
Trong đó:
Kênh hiện đại 2.399 10,5 2.770 10,2
Kênh truyền thống 20.450 89,5 24.393 89,8
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo KD 2012& 2013)

Hình 2.5: Tỷ trọng doanh thu của kênh phân phối

Chiến lược giá cả: Công ty sử dụng những yếu tố chi phí giá cả trong
Marketing-mix để xây dựng giá trị. Hiện nay, Công ty kết hợp nhiều chiến lược
định giá khác nhau đối với các loại sản phẩm: chiến lượng định giá thâm nhập thị
trường, định giá phân biệt theo dạng sản phẩm, định giá theo loại sản phẩm. Từ đó,
các sản phẩm Vinamilk được đưa ra thị trường với mức giá vừa phải, phù hợp với
mức thu nhập của nhiều đối tượng khách hàng và có khả năng cạnh tranh cao.
Nhận xét: Công ty Vinamilk đặt công tác tiêu thụ sản phẩm rất quan trọng bên
cạnh công tác nghiên cứu chất lượng sản phẩm. Việc tổ chức, thực hiện kế hoạch
tiêu thụ luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm, theo dõi kiểm tra đôn đốc từng ngày,
từng tháng do đó sản lượng tiêu thụ năm vượt kế hoạch, đặc biệt là trong giai đoạn
kinh tế khó khăn như các năm 2011- 2013 thì kết quả trên càng có ý nghĩa. Tuy
nhiên, do Công ty không nghiên cứu mức tiêu thụ của thị trường từng khu vực,từng
miền nên việc lập kế hoạch tiêu thụ, phân bổ sản lượng cho các thành viên là các
nhà phân phối theo tháng, quí, năm còn chưa hợp lý như đã phân tích trong phần lập
 59

kế hoạch. Việc phân bổ kế hoạch doanh số cho các nhà phân phối thường cao hơn
nhu cầu thực của thị trường là một trong những nguyên nhân làm cho giá bán bị
chênh lệch trên thị trường và nó gián tiếp làm giảm lợi nhuận của nhà phân phối
cũng như ảnh hưởng giảm thu nhập của nhân viên bán hàng tại nhà phân phối, cho
dù Công ty luôn đạt vượt kế hoạch doanh thu và lợi nhuận trong những năm qua.
2.2.2.4. Tổ chức bán hàng tại nhà phân phối
Tổ chức kho hàng và duy trì tồn kho tại nhà phân phối
Công ty Vinamilk đã đầu tư công nghệ hiện đại trong việc quản lý tồn kho tại
nhà phân phối. Hệ thống này kết nối trực tiếp từ nhà phân phối đến các phòng ban
kinh doanh có liên quan của Công ty. Tất cả dữ liệu về tồn kho và các hoạt động
kinh doanh tại nhà phân phối đều được truyền trực tiếp tiếp về công ty và người
quản lý trên công ty kiểm soát được hầu hết hoạt đông kinh doanh nhà phân phối
trong thời gian ngắn. Giảm thiểu các báo cáo qua giấy tờ của giám sát về hoạt động
của nhà phân phối, khi đó giám sát tập trung thời gian quản lý nhân viên bán hàng
và các hoạt động kinh doanh trên thị trường mình phụ trách.
Hệ thống quản trị tồn kho sẽ tính toán số lượng mặt hàng tại nhà phân phối cần
đặt hàng mỗi ngày, hệ thống sẽ căn cứ kế hoạch tiêu thụ tháng, khối lượng sản
phẩm tiêu thụ trong kỳ, tồn kho hiện tại của nhà phân phối, số ngày đã bán hàng
trong tháng để tính ra đơn hàng của nhà phân phối cần đặt trong ngày. Công ty gọi
là đơn hàng tư động (ĐHTĐ). Công ty có qui định: doanh số tồn kho chuẩn tại nhà
phân phối tương đương 5 ngày doanh số tiêu thụ bình quân, riêng tại các tỉnh vùng
xa, tồn kho qui định là 6 ngày, do cộng thêm 1 ngày hàng đang trên đường vận
chuyển từ nhà máy sản xuất đến nhà phân phối.

Khối lượng Khối lượng Khối lượng Khối lượng

sản phẩm + sản phẩm - sản phẩm = sản phẩm
tồn kho đầu nhập trong tồn kho hiện tiêu thụ
kỳ kỳ tại trong kỳ

Hệ thống này kết nối phòng kế toán Công ty, nhân viên phòng cung ứng sẽ
kiểm tra tài khoản nhà phân phối có đáp ứng thanh toán cho đơn hàng không, nếu
 60

thấy bị thiếu tiền nhân viên này sẽ báo nhà phân phối để cắt giảm bớt số lượng một
số mặt hàng sao cho phù hợp. Theo hợp đồng nhà phân phối, nếu nhà phân phối bị
thiếu tiền đặt hàng nhiều lần công ty sẽ lập “thư nhắc nhở”. Giám đốc miền sẽ có
trách nhiệm lập thư nhắc nhở trên. Nếu nhà phân phối bị lập nhiều hơn 3 lần “thư
nhắc nhở” sẽ bị thanh lý hợp đồng nhà phân phối theo qui định. Nhìn chung, nhờ áp
dụng công nghệ hiện đại trong quản lý tồn kho tại nhà phân phối các cấp quản lý
của công ty dễ dàng nắm bắt được tồn kho từng mặt hàng tại mỗi nhà phân phối đầu
ngày giúp cho người giám sát lập kế hoạch bán hàng cho nhân viên dễ dàng. Các
cấp quản lý nắm bắt lượng hàng tồn kho tại nhà phân phối bất kỳ thởi điểm nào
trong ngày để kiểm soát và đốc thúc đội ngũ nhân viên của mình. Đây cũng là ưu
thế của Công ty trong cạnh tranh với các Công ty khác. Hiện nay, một số Công ty
còn kiểm soát tồn kho qua các chương trình quản lý bằng phần mềm Exell… lệ
thuộc nhiều vào nhân viên kế toán, thủ kho và khó kiểm soát được lượng hàng tồn
bất kỳ thời điểm nào trong ngày.
Việc hệ thống tính mức tồn kho chuẩn từng mặt hàng để ra đơn hàng tự động
giúp cho việc đặt hàng mỗi ngày của nhà phân phối thuận lợi, sẽ chủ động trong
việc bán hàng, nó giảm thiểu thấp nhất việc thiếu hàng. Trên hệ thống cũng cảnh
báo những mặt hàng có ngày tồn kho vượt quá thời gian qui định, cảnh báo số
lượng mặt hàng tồn kho quá cao so với kế hoạch tháng, giúp giám sát nhà phân phối
chủ động lên kế hoạch bán ra những mặt hàng này để đưa về tồn kho chuẩn. Ngoài
ra, việc tồn kho tại nhà phân phối một số mặt hàng cao hơn mức tồn kho chuẩn theo
qui định có thể do Chỉ tiêu Công ty giao cho nhà phân phối cao hơn khả năng bán
hoặc nhà phân phối đang làm không tốt công tác bán hàng.
Theo tìm hiểu từ người giám sát, nhân viên bán hàng và người chủ của nhà
phân phối thì chỉ tiêu công ty giao hằng tháng thường vượt quá mức nhu cầu tiêu
thụ thị trường của nhà phân phối. Vậy, quay lại vấn đề chỉ tiêu sản lượng tiêu thụ
cao đã gây “áp lực” tồn kho cao một số mặt hàng, đặc biệt những mặt hàng Nước
giải khát của Công ty - là những mặt hàng hầu như không có năm nào đạt kế hoạch.
Điều kiện và phương tiện dự trữ tồn kho
 61

Công ty đưa ra các yêu cầu bắt buộc về tiêu chuẩn kho với nhà phân phối.
Dưới đây là các nội dung chính trong phiếu đánh giá kho của nhà phân phối hiện
nay và cũng là yêu cầu với các thành viên nếu muốn hợp tác với công ty mở nhà
phân phối.
Bảng 2.6: Bảng đánh giá tiêu chuẩn đầu tư kho hàng của NPP hiện nay
( Vui lòng xem Phụ lục 3)

Cuối tháng, giám sát cùng thủ kho nhà phân phối kiểm kê tồn kho, nếu phát
hiện những mặt hàng cận hạn sử dụng nhưng còn trong mức cho phép tiêu dùng,
giám sát cùng nhà phân phối phải có biện pháp giải quyết tiêu thụ sản phẩm
đó.Chính sách Công ty: không nhận lại hàng đã giao cho nhà phân phối trừ trường
hợp bị lỗi kỹ thuật sản xuất hoặc trường hợp thanh lý hợp đồng nhà phân phối.
Công ty không có chính sách đổi hàng đã hết hạn sử dụng tại các cửa hàng bán lẻ,
với mục đích ràng buộc trách nhiệm người bán sau khi đã mua hàng.
Ngoài ra, người giám sát hệ thống của công ty đến nhà phân phối đánh giá về
việc lưu trữ hóa đơn, chứng từ, theo dõi xuất nhập tồn kho và việc thực hiện các báo
cáo gởi về công ty đầy đủ, kịp thời, chính xác; phòng làm việc của nhân viên kế
toán nhà phân phối phải có dụng cụ lưu trữ các chứng từ này như tủ hồ sơ… Đây là
tiêu chí đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối. Những nhà phân phối không
thực hiện đúng qui định sẽ bị trừ điểm tiêu chí hoạt động nhà phân phối.
Đánh giá hoạt động bốc xếp, vận chuyển, giao hàng từ Công ty về nhà phân
phối và từ nhà phân phối đến các điểm bán lẻ trong địa bàn
Hiện nay hệ thống nhà phân phối của công ty đã hiện diện tại tất cả các tỉnh
thành trên toàn quốc và sản phẩm của công ty được phân phối qua nhà phân phối
đến các cửa hàng bán lẻ. Công ty hỗ trợ chi phí vận chuyển hàng hóa từ kho vận của
công ty đến kho hàng của nhà phân phối nhưng không trực tiếp chuyên chở. Riêng
mặt hàng lạnh hoặc đông lạnh công ty hỗ trợ trực tiếp vận chuyển bằng xe lạnh
chuyên dụng của Công ty đến nhà phân phối. Tùy thuộc doanh thu, bán kính vận
chuyển trung bình từ nhà phân phối đến điểm bán lẻ trong địa bàn mà công ty
 62

quyết định số lượng xe, trọng tải loại xe nhà phân phối cần phải đầu tư và số lượng
nhân viên giao hàng, tài xế xe giao hàng sao cho phù hợp. Nhân viên giao hàng và
tài xế xe tải tại nhà phân phối được công ty Vinamilk hỗ trợ lương trực tiếp.
Hiện nay, việc đổi hàng hư hỏng cho khách hàng của Công ty là các điểm bán
lẻ chưa thỏa mãn tất cả; công ty hỗ trợ chi phí đổi hàng hư hỏng cho nhà phân phối
của mình với tỉ lệ là 0,08% của tổng doanh thu các ngành hàng sữa nước, sữa chua
và nước giải khát mỗi tháng; riêng sữa bột và sữa đặc công ty chỉ hỗ trợ đổi hàng bị
“móp vỏ hộp” do va đập trong quá trình vận chuyển. Với mức chi phí chưa đến
0,1% doanh thu ngành hàng thì chưa đáp ứng cho nhà phân phối hỗ trợ đổi “hàng
hư hỏng” ngoài thị trường. Vì vậy công ty cần phải xem xét lại chi phí này để có thể
đáp ứng việc đổi hàng tại điểm bán lẻ và người tiêu dùng. Ngoài ra trình độ một số
nhân viên giao hàng tại môt số nhà phân phối còn kém do vậy đã có những thái độ
cư xử với cửa hàng bán lẻ chưa đúng mực; giao hàng không đúng qui định cũng làm
cho hàng hóa dễ bị hỏng.
Các sản phẩm của Vinamilk là sản phẩm chăm sóc và bảo vệ sức khỏe người
tiêu dùng Việt Nam. Do vậy công ty rất quan tâm đến việc bảo quản, dự trữ hàng
hóa tồn kho tại nhà phân phối để luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm phục vụ cho
đại đa số người tiêu dùng trong nước là trẻ em Việt nam. Đây không những là trách
nhiệm của công ty mà còn là trách nhiệm của các thành viên kênh phân phối.
Công việc quan trọng nhất của nhà phân phối là hoạt động bán hàng tại địa bàn
được phân công và đó cũng là tiêu chuẩn quan trọng nhất các công ty hay dùng để
đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.
Đánh giá hoạt động bán của thành viên kênh phân phối
Nhờ có thư viện dữ liệu, nhân viên phân tích kinh doanh của công ty có tất cả
số liệu để tổng hợp, phân tích báo cáo cho người quản lý theo yêu cầu. Giám đốc
điều hành kinh doanh là người quản lý kênh phân phối của công ty đánh giá hoạt
động bán của các thành viên kênh phân phối căn cứ vào 4 yếu tố chính dưới đây:
- Đánh giá doanh số thực hiện hiện tại của thành viên kênh - nhà phân phối so
với doanh số cùng kỳ lịch sử
 63

Để nhận biết cơ cấu bán hàng trong lịch sử so với hiện tại ổn định hay đã thay
đổi như thế nào, cung cấp cơ sở về lập chỉ tiêu doanh số cho từng mặt hàng cụ thể.
Doanh số nhập và bán cần được so sánh để đánh giá mức độ tăng trưởng và phát
triển theo khu vực địa lý giữa các kỳ của năm sau so với năm trước. Không chỉ đánh
giá về tổng giá trị hay tổng sản lượng các ngành hàng. Công ty cần đánh giá theo
từng đơn vị của từng mặt hàng trong từng ngành hàng trước khi đánh giá tổng
doanh số chung của từng thành viên kênh trong cùng cấp.
Xác định kỳ đánh giá, cùng kỳ năm sau so với năm trước, quý sau so với quý
trước, tháng sau so với tháng trước. Đánh giá theo hai giá trị tuyệt đối và tương đối.
Đánh giá kết quả bán theo doanh số nhập và doanh số bán ra của các nhà phân phối.
So sánh với kết quả trung bình chung của các thành viên khác cùng cấp trong kênh.
So sánh với các mặt hàng khác về sự thay đổi tăng hoặc giảm để thấy rõ được sự
dịch chuyển giữa các mặt hàng trong cùng một ngành hoặc mặt hàng của ngành
khác. Tìm hiểu nguyên nhân và ra quyết định về lượng bán cho thành viên được
đánh giá căn cứ trên kết quả đã đánh giá.
Hiện nay, Công ty thường xuyên đánh giá tiêu chí này này để xác định doanh
số từng nhà phân phối có tăng trưởng so với cùng kỳ năm trước hay không. Từ đó
có giải pháp với nhà phân phối không tăng trưởng.
- Đánh giá doanh số bán của một nhà phân phối với tổng doanh số bán của tất
cả nhà phân phối trong cùng kênh phân phối theo khu vực địa lý
Nhằm mục đích tìm ra những nhà phân phối hoạt động kém hiệu quả. Công ty
cần tính ra mức tăng trưởng trung bình chung hàng tháng của toàn bộ chi nhánh
hoặc toàn miền theo doanh số, dựa theo kết quả bán hàng để đánh giá mức độ tăng
trưởng của thành viên so với trung bình chung của toàn chi nhánh hoặc miền đó.
Thành viên nào có kết quả dưới mức tăng trưởng trung bình chung cần được đánh
giá tỉ mỉ và chi tiết hơn. Đánh giá kết quả bán theo doanh số nhập và doanh số bán
ra của các nhà phân phối.
Hiện nay, nhân viên Phòng tác nghiệp kinh doanh của Công ty gửi báo cáo
đánh giá tiêu chuẩn này cho tất cả các cấp quản lý. Báo cáo này làm căn cứ để Giám
 64

đốc miền và Giám đốc điều hành kinh doanh đánh giá các nhà phân phối trong miền
và trên cả nước. Để kịp thời phát hiện nhà phân phối có hoạt động bán kém, làm
ảnh hưởng đến kết quả bán chung của miền đó, nếu hoạt động kinh doanh của một
miền yếu kém sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Công ty.
- Đánh giá kết quả thực hiện doanh số bán của từng nhà phân phối so với các
chỉ tiêu đã xác định trước
Hàng tháng, Công ty hoặc chi nhánh có thể thực hiện công việc điều chỉnh chỉ
tiêu cho từng nhà phân phối, phù hợp với thực tế, theo đuổi chỉ tiêu cả năm của nhà
phân phối về doanh số bán. Tuy nhiên, hiện nay việc điều chỉnh giảm chỉ tiêu tháng
cho nhà phân phối hầu như không xảy ra.
Nhân viên tác nghiệp kinh doanh của Công ty gửi báo cáo so sánh kết quả bán
với chỉ tiêu tháng theo từng ngành hàng, mặt hàng của nhà phân phối trong miền
(hoặc chi nhánh) định kỳ hàng tuần, hàng tháng cho các cấp quản lý kinh doanh.
Từ các báo cáo trên, người quản lý căn cứ đánh giá sự thay đổi tỷ lệ đóng góp
của các thành viên kênh, kiểm tra lại quá trình đưa chỉ tiêu cho các nhà phân phối
có phù hợp khả năng bán của họ không. Tuy nhiên, hiện nay Công ty chưa có biện
pháp giảm chỉ tiêu cho nhà phân phối nếu họ không đạt chỉ tiêu.
Hoạt động bán của nhà phân phối được thực bởi lực lượng nhân viên bán hàng
tại nhà phân phối. Do vậy, chúng ta phải đánh giá khả năng của lực lượng này tại
các nhà phân phối của Công ty Vinamilk hiện nay.
- Đánh giá khả năng của lực lượng bán hàng tại các nhà phân phối
Đánh giá khả năng bao phủ các điểm bán lẻ: Là phần trăm số cửa hàng có bán
sản phẩm của Công ty so với tổng số cửa hàng có bán sản phẩm cùng ngành hàng
tại thời điểm khảo sát đánh giá
Qua những báo cáo điều tra của phòng kinh doanh và số liệu được cung cấp từ
công ty AC Nielsen, một Công ty có uy tín hàng đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và
đánh giá thị trường, số điểm bán lẻ có bán sản phẩm Vinamilk tại các thành phố lớn
là 97% cho thấy hiệu quả phân phối rất tốt. Tuy nhiên, tại các thị trường vùng sâu,
 65

vùng xa, miền núi tỉ lệ phân phối này thấp hơn thành thị, một phần là do chí phí vận
chuyển cao, rủi ro kinh doanh lớn gây cản trở phân phối.
Hiện nay, để giảm chi phí thuê công ty AC Nielsen điều tra, Công ty căn cứ dữ
liệu trên hệ thống bán hàng của công ty.Mạng lưới nhà phân phối, điểm bán lẻ chính
là cánh tay nối dài giúp cho sản phẩm Vinamilk được bao phủ rộng khắp các địa
bàn, tới tất cả khách hàng. Nó đảm bảo các sản phẩm của Vinamilk có mặt khắp các
quầy kệ cửa hàng ở vùng sâu, vùng xa trong những chiến dịch tung sản phẩm mới.
Số lượng điểm bán lẻ của công ty tăng dần qua các năm:
Bảng 2.7: Số điểm bán lẻ có bán sản phẩm Vinamilk giai đoạn 2008 - 2013
Năm 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Số điểm bán lẻ 125,000 135,000 140,000 178,000 200,000 224,000
(Nguồn: Phòng kinh doanh Vinamilk)
Trong hơn 5 năm qua số cửa hàng bán lẻ bán sản phẩm của công ty Vinamilk
không ngừng tăng. Qua mỗi năm Vianmilk luôn mở rộng và tăng cường mạng lưới
phân phối để có thể phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng, giảm tầng nấc trung
gian đặc biệt khu vực nông thôn. Khu vực nông thôn đóng vai trò quan trọng cho
mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.
2.2.2.5. Các biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm
Để phân phối sản phẩm hiệu quả, tăng thị phần, đạt mục tiêu doanh số theo kế
hoạch thì công ty Vinamilk thực hiện các biện pháp hỗ trợ như: Quảng cáo thông
qua các phương tiện truyền thông, các chương trình khuyến mãi, trưng bày sản
phẩm kích thích tiêu thụ, các hoạt động xã hội.
Quảng cáo: Là hoạt động Marketing không thể thiếu trong hoạt động kinh
doanh, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng. Mỗi năm phòng marketing của
Vinamilk phải có kế hoạch chi phí cho quảng cáo. Đặc biệt xây dựng chi phí cho
quảng cáo các sản phẩm mới trong năm. Nhiệm vụ quảng cáo cung cấp thông tin về
sản phẩm và ứng dụng mới của sản phẩm, mục đích thuyết phục người tiêu dùng
chuyển qua sử dụng sản phẩm của Công ty.
 66

Khuyến mãi: Khuyến mãi là mô ̣t hình thức gia tăng lợi ích cho khách hàng khi
mua sản phẩm. Nhờ đó khách hàng luôn có thái đô ̣ tích cực và tin tưởng đối với
thương hiê ̣u, giữ vững lòng trung thành của họ. Công ty ưu tiên thực hiê ̣n các chính
sách khuyến mãi cho cửa hàng, người tiêu dùng. Phối hợp với các trung gian phân
phối xây dựng các chương trình khuyến mãi linh hoạt đối phó với các chính sách
của đối thủ cạnh tranh để tăng lợi thế cạnh tranh, cũng cố giữ vững thị trường. Ban
hỗ trợ thương mại của Công ty có nhiệm vụ xây dựng các chương trình khuyến mãi
đến khách hàng. Ban này xây dựng chương trình khuyến mãi phải phù hợp từng
kênh phân phối, tình hình thực tế của thị trường từng vùng miền, đặc biệt chú ý đến
chương trình khuyến mãi của các công ty đối thủ trong cùng ngành hàng, đối tượng
tham gia và thời gian khuyến mãi. Tuy nhiên hiện nay, các chương trình khuyến
mãi của công ty chỉ chú trọng nhiều đến các cửa hàng bán lẻ, tạp hóa… nhưng chưa
tập trung khuyến mãi trực tiếp đến ngưởi tiêu dùng. Những chương trình khuyến
mãi mỗi tháng thường giống nhau, lặp đi lặp lại rất dễ bị các công ty đối thủ "bắt
bài" , kém thu hút người người tiêu dùng để tăng doanh số tiêu thụ.
Các chương trình trưng bày sản phẩm: Trong kinh doanh hàng tiêu dùng
nhanh, trưng bày sản phẩm là rất cần thiết. Trưng bày sản phẩm có ảnh hưởng đến
quyết định chọn mua loại sản phẩm. Hiện nay,việc cạnh tranh giữa các công ty sữa
để có được diện tích, vị trí trưng bày đẹp tại cửa hiệu bán lẻ rất khốc liệt, các công
ty sữa đưa ra nhiều chương trình trưng bày hấp dẫn để có vị trí trưng bày đẹp nhất
tại cửa hàng bán lẻ, có thể gọi “cuộc chiến tranh” để giành không gian trưng bày tại
các cửa hàng bán lẻ ở các thành phố lớn như Hà nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ.
Các chương trình trưng bày sản phẩm công ty đã áp dụng như:
Bảng 2.8: Nội dung chương trình trưng bày Sữa bột năm 2013

Mức Số mặt Doanh số yêu cầu Hỗ trợ trưng Thưởng đạt Thưởng mua
tham trưng bày mua hàng tối thiểu/ bày/tháng doanh số vượt doanh
gia (hộp 900gr) tháng (gồm VAT) (VNĐ) tối thiểu số

A 100 45.000.000 800.000 2%

B 70 25.000.000 560.000 1% 1,5%
C 50 16.000.000 400.000 1,2%
 67

D 20 6.000.000 160.000 1,2%

(Nguồn: Ban tác nghiệp KD - Phòng kinh doanh)
Bảng 2.9: Nội dung chương trình trưng bày Sữa nước năm 2013
Điều kiện đánh giá Hỗ trợ thưởng
Mức Số lượng yêu cầu mua sản phẩm tối thiểu/ Số mặt yêu cầu trưng bày sản
tham tháng (ĐVT: thùng hộp/bịch) trưng bày phẩm (ĐVT:
gia Sữa nươc loại Sữa bịch fino (ĐVT: lốc 4 hộp 110 ml/
Tổng
hộp (180ml) &sữa đậu nành hộp 180ml) tháng)
(1) (2) (3) (4)=(2)+(3) (5) (6)
A 125 75 200 12 288
B 65 40 105 12 144
C 32 20 52 10 68
D 14 8 22 10 28
(Nguồn: Ban tác nghiệp KD - Phòng kinh doanh)
Chương trình trưng bày của Công ty Vinamilk thực hiện trong một năm và
được thay đổi hằng tháng. Nhìn chung, các chương trình trưng bày đều đạt hiệu quả
trong việc nâng cao hình ảnh và sự hiện diện của sản phẩm, tạo động lực cho các
điểm trưng bày mua hàng.

2.2.3. Tạo động lực từ lãnh đạo

2.2.3.1. Tạo động lực cho nhà phân phối thành viên
Để thúc đẩy các thành viên kênh phân phối hoạt động hiệu quả thì biện pháp
động viên, khuyến khích luôn đóng một vai trò quan trọng. Bởi vì sự hoạt động tích
cực và sáng tạo của các thành viên sẽ làm tăng nhanh doanh số bán, đẩy mạnh khả
năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Do đó, người lãnh đạo công ty cần phải duy trì
mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh đồng thời có các biện pháp động viên
để khuyến khích họ làm tốt công việc được giao. Tuy nhiên, hiện nay công ty
không hỗ trợ gì cho nhà phân phối ngoài việc hỗ trợ đánh giá tiêu chí hoạt động của
nhà phân phối.
Tuy nhiên, công ty có hoạt động thường niên là tổ chức hội nghị nhà phân phối
theo từng miền. Hoạt động thường niên này nhận được nhiều ý kiến tích cực của các
nhà phân phối.
 68

2.2.3.2. Tạo động lực cho nhân viên bán hàng tại nhà phân phối
Hiện nay,Công ty thường xuyên thưởng thi đua bán hàng cho nhân viên bán
hàng tại nhà phân phối,mức thưởng có thể tính trên thùng sản phẩm trong mỗi tháng
cho những sản phẩm mới tung ra thị trường, thưởng thi đua đạt doanh số cao trong
toàn miền… Mục đích khuyến khích, tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng
tăng doanh số bán và thị phần.
Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, lành mạnh. Các nhân viên
bán hàng tại nhà phân phối hàng năm được công ty cấp đồng phục, nón bảo hiểm,
trang bị áo mưa …, tạo tinh thần “màu cờ sắc áo”, góp phần gắn bó, yêu nghề hơn.
Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên bán hàng được trang bị máy tính bảng cá nhân là
công cụ bán hàng hiện đại ngày nay, việc làm này vừa tạo công cụ làm việc vừa góp
phần tăng hình ảnh chuyên nghiệp cho nhân viên của công ty. Chế độ phúc lợi:
ngoài tiền lương, hàng năm công ty còn trích các quỹ tiền thưởng chi cho người lao
động nhân các ngày lễ lớn trong năm như Quốc tế lao động 1/5, Quốc khánh 2/9
hoặc các ngày Tết dương lịch và Âm lịch.
2.2.3.3. Mức độ hài lòng của nhà phân phối về chính sách của Công ty
Trong 20 phiếu điều tra nhà phân phối trong tổng số 29 nhà phân phối tại
TP.HCM thì có 6 nhà phân phối hiện đang phân phối sản phẩm Vinamilk cùng các
sản phẩm của công ty khác ngòai sản phẩm sữa, còn lại 14 nhà phân phối độc quyền
phân phối sản phẩm của công ty. Qua điều tra các nhà phân phối cho rằng họ bán
sản phẩm của công ty do chất lượng sản phẩm tốt và sản phẩm được rất nhiều khách
hàng ưa chuộng, thương hiệu sản phẩm của công ty được rất nhiều người biết đến
và chọn mua. Và sau đây là bảng đánh giá mức độ hài lòng của nhà phân phối về
chính sách của công ty.
Bảng 2.10: Khảo sát mức độ hài lòng của nhà phân phối về chính sách Công ty

Mức độ Rất hài Hài Bình Không Rất không

Yếu tố lòng lòng thường hài lòng hài lòng

Chỉ tiêucông ty giao hằng tháng 4 11 5

Thời gian giao và nhận hàng 12 6 2
 69

Trưng bày sản phẩm 5 11 4

Hoa hồng sản phẩm của công ty 4 9 7

Thông tin sản phẩm 2 5 13
Ấn tượng vật phẩm quảng cáo 4 12 3
Khuyến mãi 3 9 8
Qua bảng trên ta thấy:
- Chỉ tiêu công ty giao hằng tháng: có đến 16 nhà phân phối tại Tp.HCM
không hài lòng chỉ tiêu công giao, họ đều phản ánh chỉ tiêu cao. Chỉ có 4 nhà phân
phối trả lời bình thường.
- Thời gian giao và nhận hàng: đa số nhà phân phối cảm thấy hài lòng, nhưng
có 2 nhà phân phối không hài lòng vì họ nói có những thời điểm thường cuối tháng
nếu công ty có chương trình khuyến mãi tốt thì họ phải đợi lâu để được nhận hàng
tại kho vận của công ty.
- Trưng bày sản phẩm: Có 16 nhà phân phối thấy nội dung chương trình trưng
bày sản phẩm là bình thường và hài lòng. Có 4 nhà phân phối nói không hài lòng vì
trưng bày trả thưởng ít hơn các công ty sữa khác – kém hấp dẫn hơn đối thủ.
- Hoa hồng, chiết khấu của công ty hỗ trợ nhà phân phối: chỉ có 4/20 người
cảm thấy hài lòng về hoa hồng, chiết khấu của công ty, còn lại 9 người cảm thấy
bình thường không có gì khác biệt so với các loại sản phẩm khác, và có 7 người
cảm thấy chưa hài lòng. Vì thế công ty nên có chính sách hợp lý hơn và phân tích
cho các nhà phân phối thấy lợi ích mà họ nhận được từ công ty cao hơn so với các
sản phẩm khác, để họ hài lòng hơn và gắn bó lâu dài hơn nữa với công ty.
- Thông tin sản phẩm: Thông tin về sản phẩm được đa số khách hàng biết đến
nên họ cảm thấy bình thường và hài lòng. Tuy nhiên đối với nhân viên bán hàng cần
làm tốt hơn nữa để khách hàng biết rõ hơn nữa và hài lòng hơn.
- Ấn tượng các loại vật phẩm quảng cáo: theo đa số các nhà phân phối thì họ
cảm thấy bình thường và còn lại cảm thấy hài lòng vì công ty hỗ trợ băng rôn áp
phích quảng cáo, các vật phẩm quảng cáo… rất nhiều cho cửa hàng bán lẻ. Vì thế
công ty cũng nên phát huy hơn nữa việc quảng cáo để người tiêu dùng biết đến sản
 70

phẩm và có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nhiều hơn, giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm
tốt hơn nữa ở các thị trường. Có 4/20 người không hài lòng lý do họ “chê” nội dung
vật phẩm quảng cáo chưa ấn tượng. Công ty cần xem lại nội dung quảng cáo để thu
hút khách hàng.
- Khuyến mãi: chỉ có 12 nhà phân phối cảm thấy hài lòng và bình thường
nhưng có đến 8 nhà phân phối không hài lòng khuyến mãi,họ nói khuyến mãi mỗi
tháng lặp đi lặp lại, không nhiều chương trình khuyến mãi hay, thu hút.Công ty chỉ
có khuyến mãi bằng sản phẩm của công ty mà ít có khuyến mãi bằng quà tặng hiện
vật trực tiếp cho người tiêu dùng, nếu có thì quà tặng không thu hút. Công ty cần
xem lại quà tăng khuyến mãi thật hấp dẫn cho người tiêu dùng.

2.2.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm
Hoạt động kiểm tra, đánh giá phân phối sản phẩm của công ty tập trung vào
công tác tiêu thụ sản phẩm. Sản lượng tiêu thụ đối với từng loại sản phẩm, từng
ngành hàng được theo dõi, cập nhật từng ngày để so sánh với kế hoạch. Tuy nhiên,
để hoàn thành kế hoạch tiêu thụ đặt ra thì ngoài công tác lập kế hoạch phải chính
xác thì việc thực hiện kiểm tra các hoạt động khác liên quan đến phân phối, tiêu thụ
sản phẩm cũng rất quan trọng.
Công tác thị trường: Hiện nay công ty không có bô phận nghiên cứu thị trường
kinh doanh. Trước kia công ty mua số liệu của công ty nghiên cứu thị trường AC
Nielsen để đánh giá và nghiên cứu. Nhưng hiện nay để tiết giảm chi phí, công ty
căn cứ vào dữ liệu trên hệ thống. Thế nhưng giữa thực tế thị trường biến động
thường xuyên sẽ có sự khác biệt với số liệu kinh doanh trên hệ thống của công ty.
Mặc dù công ty cũng thấy được tồn tại đó nhưng chưa có biện pháp để giải quyết.
Đối với công tác hỗ trợ phân phối sản phẩm việc kiểm tra, đánh giá cũng còn
nhiều hạn chế. Các chương trình, chính sách đưa ra áp dụng sau khi kết thúc chưa
có tổng hợp, đánh giá kết quả và phân tích những mặt đạt cũng như chưa đạt của
chính sách, từ đó rút ra kinh nghiệm. Công ty chỉ chú trọng ngân sách, chi phí dành
cho các chương trình, chính sách.
 71

Công ty chưa quan tâm đến lợi nhuận, hành vi và thái độ của các thành viên
kênh phân phối có hài lòng hay không. Mặc dù trong những năm qua lợi nhuận
Công ty luôn tăng trưởng rất cao nhưng lợi nhuận của các nhà phân phối có chiều
hướng ngược lại.
Bảng 2.11: Kết quả doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk 2013 so với 2012
Đơn vị tính: Tỷ đồng

Thực hiện Kế hoạch Thực So sánh Tăng so

Chỉ số
2012 2013 hiện 2013 TH/KH 2013 với 2012

Tồng doanh thu 27.102 32.500 31.586 97% 17%

Lợi nhuận sau thuế 5.819 6.230 6.534 105% 12%

(Nguồn: Phòng kế toán)
Nhận xét: Theo bảng trên ta thấy, năm 2013 doanh thu không đạt kế hoạch đặt
ra, chỉ đạt 97% và bị thiếu 914 tỷ đồng doanh thu so với kế hoạch. Doanh thu 2013
tăng 17% so với 2012 nhưng không đạt kế hoạch đặt ra là 20%. Tuy nhiên, lợi
nhuận 2013 vượt 5% so với kế hoạch đặt ra với giá trị lợi nhuận vượt 304 tỷ đồng
và tăng 12% so với lợi nhuận của 2012. Chỉ số doanh thu cho thấy thực hiện năm
2013 không đạt kế hoạch, vì vậy công cần xem xét công tác kiểm tra đánh giá và đề
ra các biện pháp kịp thời thì có thể hoàn thành kế hoạch đặt ra năm 2014 .
2.3. Những thành tựu đạt được trong hoạt động phân phối sản phẩm tại
Công ty Vinamilk
Kết quả kinh doanh giai đoạn 2008 – 2013
Trong những năm qua, từ năm 2008 đến nay hoạt động phân phối sản phẩm tại
Công ty Vinamilk đã đạt được những kết quả to lớn như sau:
Bảng 2.12: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2008 - 2013
Đơn vị tính: Tỷ đồng
So sánh %
Chỉ số 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2013/ 2012/ 2011/ 2010/ 2009/
2012 2011 2010 2009 2008

Tồng doanh thu 8.381 10.82 16.081 22.071 27.102 31.586 117 123 137 149 129
 72

Lợi nhuận sau thuế 1.249 2.376 3.616 4.218 5.819 6.534 112 138 117 152 190
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2008 – 2013)
Nhận xét: Qua Bảng 2.10 ta thấy, doanh thu tăng rất cao bình quân tăng
khoảng 34%/năm giai đoạn 2008 - 2012. Nhưng sang đến năm 2013 chỉ tăng 17%
và không đạt kế hoạch đặt ra. Việc tăng trưởng liên tục nhiều năm liền đã đưa công
ty Vinamilk đạt mốc doanh thu 1 tỷ USD năm 2011 và gần 1,7 tỷ USD năm 2013.
Đặc biệt kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn 2010 – 2013 thì
doanh thu trên càng ấn tượng.
Thị phần các nhóm ngành hàng chính của Công ty Vinamilk:
Thị phần ngành hàng sữa nước giữa Công ty Vinamilk và các Công ty kinh
doanh sữa khác tại Việt Nam.

Hình 2.6: Thị phần ngành hàng Sữa nước của các Công ty kinh doanh Sữa tại
Việt Nam năm 2012
(Nguồn: Euromonitor)
Theo thống kê của Euromonitor, hiện có hơn 10 doanh nghiệp tham gia cuộc
đua dành thị phần sữa nước tại Việt Nam. Tuy nhiên, Vinamilk và Cô gái Hà Lan
(FrieslandCampina Việt Nam) dành phần lớn thị phần. Năm 2012, hai doanh nghiệp
lớn này chiếm gần 66% thị phần toàn ngành với Vinamilk chiếm 45,5% và Cô gái
Hà Lan chiếm 20,4% - Vinamilk phát triển mạnh thị phần sữa nước hơn đối thủ
chính là ở mặt hàng sữa bịch dung tích 200ml. Đầu năm 2013, Công ty
 73

FrieslandCampina mới bắt đầu tung ra thị trường mặt hàng này. Năm 2013, thị phần
sữa bột của Vinamilk chiếm 30% thị phần và sữa chua ăn chiếm gần 90% thị phần
theo từng ngành hàng tại Việt nam.
Thị phần ngành hàng sữa bột giữa Công ty Vinamilk và các Công ty kinh
doanh sữa khác tại Việt Nam.

Hình 2.7: Thị phần ngành hàng Sữa bột của các Công ty kinh doanh Sữa tại
Việt Nam năm 2013
(Nguồn: Euromonitor)
Trong 3 năm gần đây thị trường sữa Việt Nam xuất hiện thêm công ty sữa TH
Milk, chỉ cung cấp các loại sữa nước. Dưới đây là bảng so sánh doanh thu ngành
hàng sữa nước của Công ty Vianmilk và Công ty TH Milk giai đoạn 2011-2013
Bảng 2.13: So sánh doanh thu sữa nước của Vinamilk và TH Milk giai đoạn
2011- 2013
Đơn vị tính : tỷ đồng

Công ty 2011 2012 2013

Vinamilk 7.725 9.486 11.24
TH Milk 1.000 2.050 3.700

(Nguồn: Tổng hợp kết quả kinh doanh Vinamilk và TH Milk 2011 - 2013)
Một số lý do để đạt được thành tựu như trên:
 74

- Thương hiệu Vinamilk là thương hiệu công chúng, sản phẩm có tính truyền
thống, nhận được sự ủng hộ từ người tiêu dùng.
- Ban lãnh đạo và tập thể nhân viên phòng kinh doanh trong công ty luôn phấn
đấu hết sức để hoàn thành kế hoạch đặt ra.
- Công ty đã nhận thức được kết quả kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào thành
công chung của cả hệ thống phân phối và tầm quan trọng của hoạt động hỗ trợ tiêu
thụ sản phẩm.
- Mở rộng và phát triển thị trường ở những khu vực nhiều tiềm năng để tăng
độ phủ, tăng thị phần như đã nêu ở trên.
2.4. Một số tồn tại trong hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty
Vinamilk
2.4.1. Tồn tại trong công tác lập kế hoạch
Công ty chưa quan tâm đến việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm sao cho
phù hợp nhu cầu thị trường của nhà phân phối. Vì vậy, chỉ tiêu doanh số công ty
giao sẽ cao hơn khả năng tiêu thụ thực tế tại thị trường và gây áp lực lớn cho nhà
phân phối. Để hòan thành chỉ tiêu này nhà phân phối đã hành động tiêu cực: hỗ trợ
cho điểm lẻ bằng chiết khấu sản phẩm với mục tiêu gia tăng doanh số tiêu thụ
nhưng nó làm giảm lợi nhuận nhà phân phối.
Chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ cao cũng ảnh hưởng đến thu nhập của một số nhân
viên bán hàng tại nhà phân phối. Để đạt chỉ tiêu công ty giao họ phải trích một phần
thu nhập của mình vào giá và gián tiếp làm giảm giá sản phẩm với mục đích kích
thích tiêu thụ, tăng sản lượng bán tại các cửa hàng bán lẻ.
Nếu tình trạng trên xảy ra thời gian dài nhà phân phối sẽ bị giảm lợi nhuận
trầm trọng, không khuyến được họ tích cực tiêu thụ sản phẩm của công ty. Nếu
không có lợi nhuận ho sẽ chuyển sang kinh doanh sản phẩm của công ty khác; cũng
có thể kinh doanh sản phẩm công ty đối thủ, điều này rất nguy hiểm cho công ty.
Còn nhân viên bán hàng nếu bị giảm thu nhập thường xuyên, họ sẽ tìm kiếm cơ hội
cho công việc khác, công ty sẽ không giữ được những nhân viên giỏi. Đây sẽ là tổn
 75

thất. Hiện nay, tại miền TP.HCM đang xảy ra hiện trượng này, các miền khác tuy có
nhưng mức độ ít hơn.

2.4.2. Tồn tại trong tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm
2.4.2.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường
Công ty không tiến hành công tác nghiên cứu thị trường tiêu thụ thường
xuyên, định kỳ để thu thập thông tin qua việc quan sát, phỏng vấn, soạn thảo các
câu hỏi điều tra và phiếu trưng cầu ý kiến của những người mua bán trên thị trường.
Chưa tổ chức công tác yêu cầu các giám sát phải gửi báo cáo định kỳ thường xuyên
về tình hình tại thị trường, các chương trình khuyến mãi, trưng bày của đối thủ, các
thông tin về lượng cung, thị phần của đối thủ cạnh tranh.
2.4.2.2. Tồn tại trong công tác tổ chức kênh phân phối
- Công tác lựa chọn thành viên kênh: Công tác lựa chọn các thành viên kênh
chưa thực sự chính xác, khách quan còn phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của
Trưởng vùng, Giám sát và Giám đốc miền và đôi khi cả người quản lý ra quyết định
chọn thành viên kênh . Mặc dù quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối yêu
cầu bắt buộc thành viên phải đáp ứng tất cả các điều kiện của công ty đặt ra và các
cấp quản lý xem xét trước khi lựa chọn. Nhưng thực tế có nhiều thành viên - nhà
phân phối vẫn chưa đáp ứng về năng lực tài chính, chưa có kinh nghiệm kinh doanh
ngành hàng tiêu dùng, cơ sở hạ tầng như kho hàng nhà phân phối chưa đáp ứng đầy
đủ trước khi tham gia. Điều này được thể hiện qua kết quả kinh doanh trong năm
2013 tại miền HCM: một số nhà phân phối thường xuyên bị thiếu tiền đặt hàng vì
nguồn vốn tài chính kém, dẫn đến tại vài thời điểm trong tháng nhà phân phối đó bị
thiếu hàng cung ứng cho thị trường và có thể bị mất thị phần; không hoàn thành chỉ
tiêu doanh số tiêu thụ tháng và ảnh hưởng hoạt động kênh phân phối của miền nói
riêng và công ty nói chung; điều đó cho thấy những nhà phân phối này không có đủ
năng lực để được chọn làm thành viên nhưng vì một số lý do nào đó mà vẫn được
giữ lại tiếp tục trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Công tác hoạch định số
lượng nhà phân phối để phù hợp chiến lược kinh doanh hằng năm: Cần bao nhiêu
 76

nhà phân phối phù hợp đặc thù riêng của từng vùng, miền để công việc có hiệu quả?
Số lượng tối ưu các nhà phân phối để đạt được độ phủ lớn nhất về số lượng và chất
lượng của các điểm bán lẻ trong một khu vực, hoặc là phục vụ khách hàng một cách
chất lượng và cạnh tranh nhất?.
- Đánh giá hoạt động của nhà phân phối: Việc đánh giá các thành viên của
kênh, của nhà phân phối chưa được quan tâm đúng mức và mới chỉ dừng lại đánh
giá các tiêu chí để hỗ trợ thêm nhà phân phối; tổng hợp, đánh giá thực hiện các chỉ
tiêu, so sánh sản lượng tiêu thụ giữa các tháng, năm này với năm khác, đánh giá các
tiêu chí liên quan thị trường của nhà phân phối mang tính chất định tính mà thiếu sự
kiểm chứng thực tế. Trong môi trường kinh doanh biến động như hiện nay nếu
không phát hiện những sai phạm của nhà phân phối kịp thời nhanh chóng tiến hành
những điều chỉnh phù hợp cho đúng mục tiêu công ty dễ dẫn đến ảnh hưởng không
tốt đến hoạt động phân phối chung của chi nhánh hoặc của vùng miền nói riêng và
công ty nói chung. Ngoài ra, các nhà phân phối ở vùng sâu, vùng xa, việc đánh giá
không thường xuyên, không theo định kỳ như vậy không thể đáp ứng kịp thời
những thông tin cập nhật cho việc kiểm soát hoạt động phân phối.
- Kiểm soát của công ty với hoạt động của nhà phân phối: Mặc dù giữa công
ty Vinamilk và nhà phân phối ràng buộc rất chặt chẽ qua “hợp đồng nhà phân phối”
và công ty có cử nhân viên chuyên trách của mình định kỳ hằng tháng một lần đến
nhà phân phối đánh giá theo các tiêu chuẩn hoạt động của nhà phân phối do công ty
đặt ra như đã trình bày phần thực trạng. Nhưng, trên thực tế hiện nay một số nhà
phân phối vẫn còn tình trạng “lén lút” bán lấn vùng, phá giá làm ảnh hưởng đến
chênh lệch giá bán trên thị trường, làm ảnh hưởng hoạt động phân phối của miền đó
và của công ty nói chung. Tình trạng trên chủ yếu xảy ra tại thị trường các thành
phố lớn, như thị trường TP.HCM nơi có mật độ cửa hàng bán lẻ rất cao. Vì sao nhà
phân phối rất hiểu: nếu bán lấn vùng, phá giá là vi phạm hợp đồng phân phối và nếu
bị phát hiện sẽ bị phạt tiền, nếu vi phạm nhiều lần sẽ bị công ty thanh lý hợp đồng
nhà phân phối nhưng có một vài nhà phân phối vẫn làm. Chúng ta sẽ phân tích lý do
trong phần nguyên nhân để xảy ra những tồn tại trên.
 77

- Vấn đề sản phẩm của Công ty: Bao bì sản phẩm làm ảnh hưởng đến chất
lượng sản phẩm và nó lại ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tiêu thụ sản phẩm của
công ty. Mặc dù phòng sản xuất đã nhiều lần cải thiện nhưng việc vỏ bao bì làm
bằng giấy carton của sản phẩm sữa nước bịch, sữa nước hộp… vẫn còn hiện tượng
bao bì bị “xì hơi”; hiện tượng bong tróc “mép” của vỏ bao bì làm cho không khí lọt
vào bên trong làm hỏng sữa. Làm ảnh hưởng đến niềm tin của người tiêu dùng đến
chất lượng và hình ảnh sản phẩm của Vinamilk. Theo nhận định của khách hàng,
một số sản phẩm bao bì ngày càng mỏng mềm hơn trước, có thể công ty đã tiết
giảm chi phí bao bì. Một số nhà phân phối phàn nàn công ty hỗ trợ chi phí để đổi
hàng hư hỏng cho khách hàng trên thị trường không đủ đáp ứng. Ngoài ra, cần xem
lại việc bảo quản hàng hóa tại nhà phân phối và tại cửa hàng bán lẻ, trong quá trình
vận chuyển hàng hóa từ nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ và việc chất xếp hàng
hóa có đúng qui định.
2.4.2.3. Tồn tại trong công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm
Công tác kiểm soát giá bán sản phẩm
Hiện nay, tại các đô thị lớn như thị trường TP.HCM giá bán sản phẩm
Vinamilk bị chênh lệch nhiều, đôi khi tại các cửa hàng tạp hóa lớn có giá bán sản
phẩm ngang bằng hoặc thấp hơn giá của nhà phân phối, tức là thấp hơn giá công ty
qui định đã gây nhiều khó khăn trong kinh doanh cho các cửa hàng nhỏ lẻ không có
lợi thế cạnh tranh như các cửa hàng lớn. Gây tâm lý bât ổn cho người tiêu dùng vì
mỗi nơi mỗi giá khác nhau. Hiện tượng cung hàng hóa lớn hơn cầu thị trường làm
giảm giá bán hàng hóa. Khi có một vài thành viên trong kênh phân phối bán giá
thấp sẽ kéo theo cả thị trường phải giảm giá, gây ảnh hưởng đến lợi nhuận và xảy ra
mâu thuẫn.
Công tác nghiên cứu chất lượng và định vị giá trị sản phẩm Nước giải khát
- Nhiều sản phẩm nước giải khát của Vinamilk chưa thỏa mãn nhu cầu thị hiếu
người tiêu dùng với mức giá hợp lý, một số nhãn hàng nước giải khát Vinamilk có
vòng đời rất ngắn sau khi tung ra thị trường. Ảnh hưởng đến doanh số tiêu thụ của
 78

nhóm ngành hàng nước giải khát của công ty cũng như doanh số tiêu thụ của nhà
phân phối, ảnh hưởng hình ảnh sản phẩm của công ty.
- Phản ánh từ người tiêu dùng sử dụng sản phẩm nước giải khát : chất lượng
sản phẩm nước giải khát của công ty không hơn về vị thơm ngon, nói chung chất
lượng không khác biệt so sản phẩm cùng loại của công ty đối thủ nhưng công ty
Vianamilk định giá bán bằng hoặc cao hơn giá bán của sản phẩm của đối thủ, mặc
dù thương hiệu nhãn hàng sản phẩm của công ty chỉ mới ra thị trường trong thời
gian ngắn trong khi sản phẩm cùng loại của đối thủ đã có vị thế trên thị trường.
2.4.2.4. Tồn tại trong việc tổ chức bán hàng tại nhà phân phối
Kho hàng của nhà phân phối
- Nhiều nhà phân phối chưa đạt mức tồn kho chuẩn theo qui định hoặc bị lệch
kho khá nhiều giữa tồn kho thực tế và tồn kho trên hệ thống máy tính bán hàng khi
người giám sát hệ thống đến kiểm tra thực tế. Do đó nhà phân phối bị mất tiền hỗ
trợ đánh giá tiêu chí này.
- Một số nhà phân phối chưa đầu tư đủ xe tải giao hàng, đầu tư kết cấu kho
hàng chưa đạt yêu cầu như qui định. Nhân viên giao hàng tại vài nhà phân phối còn
cư xử khách hàng với thái độ không đúng, thiếu lịch sự.
Hoạt động bán của nhà phân phối
- Trường hợp có vài nhà phân phối trong miền không đạt chỉ tiêu doanh số kế
hoạch liên tục trong nhiều tháng, công ty chưa có biện pháp tích hỗ trợ họ như: xem
xét giảm chỉ tiêu kế hoạch hoặc hỗ trợ tìm hiểu giải quyết khó khăn về vấn đề thị
trường có bị bán phá giá, đội ngũ nhân viên bán hàng yếu kém không… nhưng lại
kết luận nhà phân phối năng lực yếu kém và thanh lý hợp đồng phân phối cho dù họ
hợp tác với công ty trong nhiều năm. Gây tâm lý không tốt đến các thành viên khác
trong kênh phân phối của miền đó.
- Khả năng khai thác và mở rộng thị trường của công ty ngày càng khó khăn
hơn.
2.4.2.5. Tồn tại về những biện pháp hỗ trợ phân phối sản phẩm
Khuyến mãi:
 79

- Công ty không thể can thiệp vào những chương trình khuyến mãi riêng của
siêu thị cho sản phẩm của công ty Vinamilk ngoài những chương trình khuyến mãi
công ty dành cho kênh Siêu thị. Nó gián tiếp ảnh hưởng đến giá bán trên thị trường
vì khách hàng siêu thị cũng có thể là khách hàng của nhà phân phối. Gây xung đột
thành viên kênh hiện đại và kênh truyền thống.
- Như đã đánh giá phần thực trạng; nội dung các chương trình khuyến mãi của
công ty dành cho khách hàng chưa thực sự thu hút, hàng tháng khuyến mãi lặp đi
lặp lại gần giống nhau, khách hàng dễ đoán trước công ty đưa ra khuyến mãi gì, dễ
bị đối thủ “bắt bài”? Quà tặng khuyến mãi trực tiếp cho người mua cuối cùng chưa
thật sự hấp dẫn để kích thích tiêu dùng tăng mạnh doanh số tiêu thụ. Các chương
trình khuyến mãi thường “đi sau” đối thủ cạnh tranh chính.

2.4.3. Tồn tại trong công tác tạo động lực từ lãnh đạo Công ty
- Hiện nay, Công ty không có những hỗ trợ cho nhà phân phối như chương
trình thưởng thi đua bán hàng: nhà phân phối nếu đạt tỉ lệ thực hiện doanh số bán
cao nhất miền hoặc cả nước trong tháng, quí. Hoặc chương trình hỗ trợ thêm cho
nhà phân phối đạt chỉ tiêu kế hoạch tiêu thụ quí, 6 tháng và nguyên năm.
- Một số nhà phân phối không hoàn thành chỉ tiêu doanh số liên tục theo quí
hoặc không hoàn thành chỉ tiêu năm sẽ bị công ty “nhắc nhở” hoặc thanh lý hợp
đồng, nhưng công ty không tìm hiểu hết các nguyên nhân khách quan hay chủ quan
để tìm biện pháp hỗ trợ họ khắc phục, vì thế dễ gây ra sự “áp đặt” và “ra lệnh” của
lãnh đạo công ty với nhà phân phối. Điều này có thể gây nên biểu hiện tiêu cực với
các nhà phân phối và dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm
chung của miền hay trên toàn quốc.
- Công ty rất ít khi có chương trình thưởng thi đua như thi đua hoàn thành
doanh số bán cao nhất miền cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại nhà phân phối.
- Hành vi, thái độ của nhà phân phối với công ty: Để đạt chỉ tiêu doanh số
công ty giao, nhà phân phối phải trích một phần hoa hồng của mình cho điểm bán lẻ
để kích thích tiêu thụ. Chính vì vậy, mức chi trả hoa hồng của công ty cho nhà phân
phối như hiện nay chưa khuyến khích họ nỗ lực hết sức tiêu thụ sản phẩm.
 80

2.4.4. Tồn tại trong công tác kiểm tra hoạt động phân phối
Qua chiến lược sản phẩm
Vinamilk không có chính sách thu hồi hoặc đổi sản phẩm hết hạn sử dụng tại
các điểm bán lẻ để hỗ trợ họ và người tiêu dùng.
Kiểm soát giá bán
- Các thành viên kênh kênh hiện đại như Siêu thị Big C, Metro… được hưởng
hoa hồng sản phẩm từ công ty cao hơn hoa hồng cho nhà phân phối kênh truyền
thống đã làm xảy ra xung đột kênh, nếu tỉ lệ hoa hồng chênh lệch càng nhiều thì
xung đột kênh phân phối càng trầm trọng.
- Hiện nay tại các thành phố lớn điển hình tại thị trường TP.HCM, giá bán sản
phẩm trên thị trường biến động liên tục gây tâm lý hoang mang cho các tạp hóa nhỏ
lẻ, giá bán đến tay người tiêu dùng cuối cùng đôi khi bằng hoặc thấp hơn giá bán
công ty qui định, giá bán của cùng một sản phẩm của công ty nhưng ở mỗi vùng
miền địa lý khác nhau lại khác nhau. Nếu tình trạng này kéo dài những điểm bán
nhỏ lẻ không có hoặc có ít lợi nhuận thì họ sẽ chuyển dần sang kinh doanh sản
phẩm thay thế của công ty khác có lợi nhuận cao hơn. Dẫn đến số lượng điểm bán
Vinamilk bị giảm, thị phần bị thu hẹp, ảnh hưởng doanh số tiêu thụ. Trong kinh
doanh nếu không có lợi nhuận khách hàng sẽ tẩy chay kinh doanh sản phẩm đó.
Điều này ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh phân
phối sản phẩm Vinamilk.
2.5. Nguyên nhân
2.5.1. Công tác lập kế hoạch
Công ty không có bô phận nghiên cứu nhu cầu tiêu thụ của thị trường. Việc dự
báo nhu cầu thực tế thị trường chưa chính xác; không dự báo hết được khó khăn của
nền kinh tế ảnh hưởng tiêu thụ; không đánh giá đúng thị phần và sản lượng tiêu thụ
của đối thủ cạnh tranh. Sản lượng tiêu thụ không được tính toán dựa trên đăng ký
của thành viên kênh mà dựa vào kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ của công ty.
Sản lượng tiêu thụ không dựa trên nhu cầu thị trường tại từng địa bàn, không xây
 81

dựng kế hoạch tiêu thụ từ thấp lên cao mà phân bổ từ trên giao xuống. Dẫn đến khả
năng tiêu thụ thị trường chưa thể đáp ứng kế hoạch giao. Cung luôn cao hơn cầu.

2.5.2. Tổ chức thực hiện phân phối sản phẩm

- Lựa chọn thành viên: Những yếu tố định tính như khả năng phát triển trong
tương lai, khả năng kinh doanh; khả năng cạnh tranh hay kể cả các yếu tố định
lượng như điều kiện tài chính, kho tàng, phương tiện vận chuyển… thường chưa
được xác minh đánh giá có chính xác hay không, vì thế không phải lúc nào cũng
được đánh giá khách quan nhất và đúng nhất trước khi lựa chọn là nhà phân phối
của công ty.
- Số lượng thành viên kênh: Đòi hỏi trình độ, năng lực, kinh nghiệm của người
quản lý kênh phân phối.
- Đánh giá tiêu chuẩn hoạt động của nhà phân phối: Nguyên nhân của tồn tại
trên một phần là do nhận thức chưa đầy đủ của các cấp quản lý kinh doanh về tầm
quan trọng của việc đánh giá thường xuyên các trung gian phân phối, và thái độ làm
việc của đội ngũ giám sát hệ thống là người chịu trách nhiệm đánh giá trực tiếp nhà
phân phối. Bên cạnh đó, các nhà phân phối chưa thật sự hài lòng khi giám sát hệ
thống của công ty đến đánh giá hoạt động kinh doanh của họ, họ đón tiếp miễn
cưỡng với suy nghĩ giám sát hệ thống là người đến “soi” sai phạm nếu có và phát
hiện những lỗi của họ mà không mang lại quyền lợi cho họ.
- Bán phá giá lấn vùng giữa các thành viên kênh: Nguyên nhân chính của vấn
đề này là công ty giao chỉ tiêu vượt quá tiêu thụ thực tế thị trường và “áp lực” phải
hoàn thành kế hoạch tiêu thụ công ty giao.
- Bao bì sản phẩm: Công ty muốn giảm chi phí sản xuất bao bì sản phẩm dẫn
đến ảnh hưởng chất lượng bao bì.
- Kiểm soát giá bán sản phẩm: Công ty tạo áp lực lớn về phía nhà phân phối và
nhân viên bán hàng phải hoàn thành chỉ tiêu doanh số mà công ty giao. Để tăng sản
lượng tiêu thụ thì họ hành động tiêu cực là giảm giá sản phẩm.Ngoài ra, công ty
không thể kiểm soát giá bán ra cho người tiêu dùng từ cửa hàng bán lẻ.
 82

- Nghiên cứu chất lượng và định giá sản phẩm nước giải khát mới: Công tác
nghiên cứu chất lượng sản phẩm nước giải khát chưa tốt, chưa thỏa mãn thị hiếu của
đại đa số người tiêu dùng. Định vị giá trị sản phẩm nước giải khát cao cấp nhưng
thương hiệu nhãn hàng lại mới, chưa có vị thế và chỗ đứng trên thương trường.
- Kho hàng nhà phân phối: Công tác lựa chọn nhà phân phối còn chủ quan;
không quá “khắt khe” trong các yêu cầu nhà phân phối phải đáp ứng đầy đủ tiêu
chuẩn. Khó khăn trong tìm kiếm thành viên đáp ứng tốt tất cả tiêu chuẩn.
- Những nhà phân phối không hoàn thành chỉ tiêu nhiều tháng liên tục sẽ bị
công ty thanh lý hợp đồng: Quản lý kênh có thể không đủ kiên nhẫn chờ đợi nhà
phân phối cải thiện tình hình kinh doanh mà được thay thế nhà phân phối mới. Công
ty không giảm chỉ tiêu cho nhà phân phối vì giảm chỉ tiêu cho vài nhà phân phối sẽ
ảnh hưởng kết quả kinh doanh của toàn miền.
- Khai thác,mở rộng thị trường ngày càng khó khăn: Một trong những nguyên
nhân chính của nó là sự cạnh tranh giữa các công ty kinh doanh ngành hàng sữa
ngày càng khốc liệt hơn.
- Khuyến mãi chưa thật sự hấp dẫn: Ngân sách của công ty dành cho khuyến
mãi còn hạn chế, đã lên kế hoạch trước. Chưa có nhiều sáng tạo cho khuyến mãi
hấp dẫn hơn có thể ngoài vấn đề ngân sách còn hạn chế do năng lực trình độ người
đề nghị chương trình.

2.5.3. Tạo động lực từ lãnh đạo

Công ty không có nhiều chương trình thưởng động viên cho nhà phân phối,
nhân viên bán hàng: Có thể hoạch định ngân sách hằng năm của công ty không có
ngân sách dành cho những chương trình như thưởng thi đua đạt doanh số cao nhất
miền tổ chức cho nhà phân phối, cho nhân viên bán hàng.
Chưa quan tâm đến thái độ của nhà phân phối: Để đạt mục tiêu kinh doanh
lãnh đạo công ty yêu cầu nhà phân phối hỗ trợ chiết khấu sản phẩm để kích thích
tiêu thụ, gián tiếp làm lợi nhuận nhà phân phối giảm, gây tâm lý không tốt cho họ
và họ không tích cực.
 83

2.5.4. Kiểm tra hoạt động phân phối

Kiểm soát giá bán:
- Chính sách hoa hồng chiết khấu sản phẩm cho kênh siêu thị chưa phù hợp;
công ty có nhiều ưu đãi siêu thị hơn nhà phân phối.
- Không đủ nhân lực kiểm tra những nhà phân phối bán phá giá lấn vùng.
- Tạo áp lực lớn lên nhà phân phối và nhân viên bán hàng phải hoàn thành chỉ
tiêu kế hoạch giao.Chưa giải quyết vấn đề cốt lỗi “nhu cầu thị trường thấp hơn chỉ
tiêu công ty giao hoặc cầu thấp hơn cung”.
- Chưa có sức mạnh đoàn kết các nhà phân phối trong một miền lại thành một
khối thống nhất vì mục tiêu chung. Mỗi nhà phân phối chỉ lo mục tiêu, lợi ích riêng
sẽ gây chia rẽ.

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH
PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA
VIỆT NAM - VINAMILK
 84

3.1. Định hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Công ty
Vinamilk
Nhận thức được những khó khăn, thách thức cũng như những vấn đề còn tồn
tại trong hoạt động kênh phân phối sản phẩm của mình, Công ty Vinamilk đã có
những định hướng hoạt động cụ thể nhằm hoàn thiện hơn việc phân phối sản phẩm
của mình. Cụ thể:
- Thứ nhất, tiếp tục mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Cũng cần
có chiến lược kinh doanh cụ thể, dài hơi để đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu
dùng cuối cùng ở các vùng sâu, vùng xa với giá cả hợp lý. Tại những thị trường
chưa được mở hoặc đã mở nhưng hoạt động chưa hiệu quả thì cần đánh giá, lựa
chọn các nhà phân phối có đủ năng lực tài chính, kho tàng, có uy tín …và kinh
nghiệm trong ngành sữa, ngành thực phẩm, đồ uống để chiếm lĩnh thị trường tại đó.
- Thứ hai, nâng cao chất lượng các thành viên trong kênh phân phối, không
ngừng nghiên cứu và lựa chọn các thành viên mới sao cho hoạt động phân phối đạt
hiệu quả cao. Các thành viên có chất lượng tốt phù hợp với loại kênh phân phối sẽ
tạo nên hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho công ty. Để nâng cao chất lượng
của các thành viên kênh thì công ty phải chú ý nhiều đến công tác tuyển chọn, đánh
giá, kiểm tra và động viên các thành viên kênh.
- Thứ ba, ngày càng hoàn thiện hơn nữa việc sử dụng linh hoạt các chương
trình khuyến mại nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng. Ngoài những chương trình
khuyến mãi cho cửa hàng bán lẻ, công ty cần phải có nhiều chương trình khuyến
mãi trực tiếp cho người tiêu dùng để kích thích tâm lý phấn khởi cho họ khi tiêu thụ
sản phẩm của công ty. Ngoài ra chương trình khuyến mãi quà tặng trực tiếp cho
người tiêu dùng sẽ mang lại hiệu quả là nó gián tiếp hạn chế tình trạng chênh lệch
giá bán sản phẩm công ty trên thị trường.
- Thứ tư, nâng cao hoạt động nghiên cứu những sản phẩm mới, đặc biệt sản
phẩm ngành hàng nước giải khát đảm bảo đạt hiệu quả cao. Hiện nay, nhiều sản
phẩm nước giải khát của công ty chưa thỏa mãn người tiêu dùng về chất lượng và
giá cả. Nhiều sản phẩm nước giải khát chưa đủ sức cạnh tranh cùng dòng sản phẩm
 85

của các công ty khác trong cùng phân khúc thị trường. Trong 4 năm qua, kể từ khi
sản phẩm nước giải khát Vfresh đầu tiên ra đời cho đến nay thị phần ngành hàng
nước giải khát Vinamilk vẫn còn rất khiêm tốn. Mặc dù phòng kinh doanh và phòng
Marketting của công ty đã có nhiều cố gắng cải thiện. Do vậy, đẩy mạnh hoạt động
này là một đòi hỏi cấp thiết của công ty trong thời gian tới nhằm hoàn thiện nâng
cấp một số sản phẩm của mình, đặc biệt sản phẩm nước giải khát và nghiên cứu ra
những sản phẩm mới chất lượng với giá cả hợp lý để thị trường đón nhận tích cực
trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng doanh thu.
- Thứ năm, luôn quan tâm đến các thành viên kênh phân phối và đội ngũ nhân
viên kinh doanh, động viên khuyến khích họ hoàn thành mục tiêu.Lãnh đạo công ty
trợ giúp thành viên kênh kịp thời khi họ gặp khó khăn, tìm hiểu khó khăn và giải
quyết giúp họ khi đó các thành viên sẽ luôn cố gắng hoàn thành công việc. Phải có
nhiều hơn những chính sách thưởng thi đua hoàn thành doanh số cho nhân viên kinh
doanh tạo động lực phấn đấu cho họ. Lãnh đạo công ty phải luôn quan tâm đến thu
nhập của nhân viên mình để giữ lại những nhân viên giỏi, người có tài muốn cống
hiến cho công ty.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của
Công ty Vinamilk
3.2.1. Giải pháp trong công tác lập kế hoạch
Hiện nay, Công ty chưa có công tác nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch vì
thế kế hoạch tiêu thụ còn có khoảng cách khá xa so với thực tế. Vì vậy, Công ty cần
phải chú trọng hơn nữa trong công tác lập kế hoạch phân phối sản phẩm. Thực hiện
tốt sẽ mang lại những nhân tố tích cực:
Toàn bộ hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty từ khâu nghiên cứu thị
trường đến tổ chức tiêu thụ, tổ chức kênh phân phối và các chính sách hỗ trợ tất cả
đều đã được kế hoạch hướng dẫn. Từ đó sẽ có biện pháp tốt cho thực hiện những
mục tiêu.
Việc nghiên cứu thị trường sẽ đo lường được lượng tiêu thụ thực tế tại từng
vùng, miền. Sử dụng kết quả đo lường cho việc lập kế hoạch tiêu thụ đúng với thị
 86

trường. Xây dựng kế hoạch từ thấp lên cao phản ánh đúng nhu cầu thị trường. Công
ty sẽ nắm bắt được thị trường tiêu thụ hiện tại để từ đó có phương hướng và giải
pháp để thích ứng với thị trường.

3.2.2. Giải pháp trong quá trình tổ chức thực hiện

3.2.2.1. Giải pháp lựa chọn thành viên kênh phân phối hợp lý
Để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống
các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên . Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu
chuẩn lựa chọn nhưng chưa đủ. Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu
chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn.
Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các thành viên kênh. Đây là tiêu chuẩn
rất quan trọng vì các thành viên kênh có kinh nghiệm thì khả năng tiêu thụ sản
phẩm của họ sẽ cao hơn. Hình ảnh, danh tiếng của các thành viên kênh. Đối với các
thành viên có uy tín, khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều
đó gián tiếp làm tăng hình ảnh của công ty.
Quy mô của các thành viên kênh phân phối. Nhìn chung quy mô của các thành
viên càng lớn thì doanh số bán của họ càng cao. Mặt khác, các thành viên có quy
mô lớn được trang bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các thành viên
nhỏ khác. Khả năng quản lý của các thành viên, đó là khả năng tổ chức, điều hành
và duy trì lực lượng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển
vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu
chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ
khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty.
Quan điểm, thái độ của các thành viên kênh. Đây là yếu tố có liên quan mật
thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho công ty. Với
các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng
cao và ngược laị.
 87

3.2.2.2. Giải pháp hoạch định tốt số lượng thành viên kênh phù hợp từng vùng
miền
Quan trọng nhất trong hoạch định số lượng nhà phân phối là phải phù hợp
chiến lược kinh doanh, mỗi năm nếu chiến lược kinh doanh thay đổi thì số lượng
nhà phân phối có thể qui hoạch lại cho phù hợp. Số lượng nhà phân phối phụ thuộc
mật độ cửa hiệu bán lẻ,tỉ lệ bao phủ sản phẩm trong khu vực, doanh thu. Bán kính
di chuyển từ nhà phân phối đến khách hàng xa nhất phải phù hợp địa lý sao cho chi
phí vận chuyển hàng hóa thấp nhất.
Hiện nay, người quản lý kênh phân phối vẫn còn lúng túng khi có một nhà
phân phối trong miền xin nghỉ hoặc công ty thanh lý hợp đồng phân phối. Địa bàn
của nhà phân phối đó được sát nhập vào nhà phân phối lân cận hay phải mở nhà
phân phối khác thay thế, người quản lý kênh phải tính toán việc này. Việc sát nhập
vào chung một nhà phân phối sẽ giảm chi phí nhưng thực hiện doanh số tiêu thụ
của 1 nhà phân phối không thể so sánh 2 nhà phân phối trên cùng địa bàn. Đòi hỏi
người quản lý xem xét hiệu quả có lợi cho công ty. Nếu mở quá nhiều nhà phân
phối sẽ xảy ra tình trạng lấn vùng, phá giá.Vậy công ty phải có qui định cụ thể để
mở nhà phân phối mới phải đáp ứng các tiêu chuẩn như qui mô doanh thu bình quân
tháng, tổng số lượng cửa hàng bán lẻ trong địa bàn, độ bao phủ sản phẩm, quãng
đường vận chuyển từ nhà phân phối đến khách hàng xa nhất trong khu vực, năng
lực tài chính, đặc thù từng khu vực… để làm tiêu chuẩn số lượng nhà phân phối cần
có tại khu vực đó là phù hợp.
3.2.2.3. Giải pháp thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên kênh phân
phối
Một số tiêu chí đánh giá hoạt động nhà phân phối còn định tính chưa đo lường
được. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm ảnh
hưởng đến công tác hỗ trợ thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao
chất lượng và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống
kênh phân phối, công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá như:
 88

Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hưởng tới việc
giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của công
ty. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm
tới các yếu tố như: Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh bán sản phẩm
công ty. Trình độ, kinh nghiệm và những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân
viên. Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. Số lượng
phương tiện vận tải mà họ có.
Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh: là khả năng phát triển mở
rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần
phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mình vì nếu triển vọng tăng trưởng
của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại.
Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu
hỏi như: Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu tiêu
thụ của công ty dự tính mức tiêu thụ cho khu vực của thành viên đó không? Thành
viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu
vực đó hay không? Nhân viên bán hàng không chỉ tăng về số lượng mà còn có
nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không? Thành viên của kênh có chiến lược
phát triển dài hạn không?
Thái độ của các thành viên kênh. Cần được đánh giá đúng mức như là một tiêu
chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công
ty cần xem xét các vấn đề như: Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình
khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào? Chất lượng, số
lượng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ
cạnh tranh của công ty. Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực
hiện vai trò phân phối.
 89

3.2.2.4. Giải pháp giải quyết tốt mâu thuẫn bán phá giá lấn vùng giữa các
thành viên kênh
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối hiện nay chủ yếu vẫn là bán lấn vùng,
phá giá. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nảy sinh
ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối sản phẩm cũng
như làm giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn
tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau:
- Nhà phân phối không đặt quá gần nhau, làm tốt vấn đề này đồng nghĩa với
việc công ty giải quyết được mâu thuẫn trong việc tranh giành địa bàn thị trường
của nhau.
- Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các nhà phân phối, phân định rõ địa bàn
hoạt động của họ. Công ty cần phải phạt tiền thật nặng hoặc thanh lý hợp đồng đối
vối những nhà phân phối cố tình bán phá giá, lấn vùng. Có như vậy các nhà phân
phối khi có ý định bán phá giá lấn vùng sẽ phải cân nhắc.
- Tổ chức thường xuyên các buổi gặp mặt với các nhà phân phối theo khu vực,
vùng miền để giải quyết mâu thuẫn, tạo sự đoàn kết các thành viên.
- Phối hợp chặt chẽ với các Hiệp hội nhà phân phối tại các chi nhánh, vùng
miền tại các tỉnh để cùng với Hiệp hội đứng ra giải quyết các mâu thuẫn phát sinh
nếu có. Cần phải có sự liên kết giữa các hiệp hội nhà phân phối của các miền khác
nhau để tạo sự đoàn kết.
3.2.2.5. Giải pháp cho vấn đề chất lượng bao bì sản phẩm
Công ty nghiên cứu cho ra đời những bao bì có chất lượng tốt hơn, không còn
bị tình trạng “xì hơi” hoặc “rách mép” trong quá trình vận chuyển và bảo quản, làm
ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
3.2.2.6. Giải pháp kiểm soát giá bán
Làm tốt công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từ công ty. Giao chỉ
tiêu cho nhà phân phối phù hợp nhu cầu tiêu thụ thị trường, khi đó nhà phân phối
không phải chịu áp lực lớn trong hoàn thành chỉ tiêu giao mà phải chiết khấu giảm
giá sản phẩm.
 90

3.2.2.7. Giải pháp nghiên cứu cho ra đời sản phẩm mới nước giải khát chất
lượng tốt với giá thành phù hợp
Phòng nghiên cứu chất lượng sản phẩm phải làm tốt công tác khảo sát thị
trường để nghiên cứu cho ra đời những sản phẩm nước giải khát chất lượng tốt thỏa
mãn đa số người tiêu dùng với giá cả cạnh tranh hợp lý. Hiện nay, công ty có nhiều
sản phẩm mới khác lạ trên thị trường nhưng chưa được thị trường đón nhận tích
cực, vòng đời sản phẩm ngắn. Tập trung quảng cáo cho những sản phẩm nước giải
khát mới, tăng kinh phí quảng cáo dành cho dòng sản phẩm này. Khi xây dựng
chính sách giá công ty không chỉ dựa vào thị trường, chi phí sản xuất và nhân tố
cạnh tranh mà còn phải định giá dựa trên giá đối thủ cạnh tranh
3.2.2.8. Giải pháp hỗ trợ nhà phân phối gặp khó khăn hoàn thành mục tiêu
kinh doanh
Tìm hiểu những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan
trọng tháo gỡ khó khăn cho thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong
muốn gì ? Họ gặp khó khăn trở ngại gì và nguyên nhân của nó? thì mới có thể tìm
ra các giải pháp thích hợp để giải quyết khó khăn cản trở họ hoàn thành mục tiêu
công ty giao.
Công việc tìm hiểu khó khăn trở ngại của các thành viên, công ty có thể tiến
hành như: tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty
nghiên cứu thị trường tiến hành.
Công ty căn cứ vào các trở ngại, khó khăn phát hiện ở trên và khả năng của
công ty để giải quyết chúng.
3.2.2.9. Giải pháp tăng cường chính sách khuyến mãi
Thực hiện khuyến mãi, hỗ trợ có thể nói là một công cụ hữu hiệu vực dậy
doanh số đang suy giảm. Tuy nhiên, nên sử dụng công cụ này chỉ trong thời gian
ngắn vì nó liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Vì vậy, nếu khuyến mãi,
hỗ trợ lâu dài sẽ tạo thói quen mua hàng của người tiêu dùng chỉ khi nào có khuyến
mãi thì mới mua không thì thôi.
 91

Bên cạnh đó chính sách khuyến mại phải nghiên cứu kỹ trước khi ban hành và
hướng tới lợi ích của người được hưởng, không gây tác động làm giảm giá bán trên
thị trường và sự chênh lệch giá giữa các thị trường.
Nhiều chương trình quà tặng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Nghiên
cứu quà tặng phải thật hấp dẫn lôi cuốn. Quà tặng phải khác biệt công ty đối thủ và
thật sự thu hút, kích thích người mua hàng.

3.2.3. Xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm động viên, khuyến khích nhà
phân phối, nhân viên bán hàng
Công ty phải lập kế hoạch ngân sách dành riêng cho việc hỗ trợ các chương
trình như: Thưởng thu đua hoàn thành doanh số trong tháng, quí cho nhà phân phối
và nhân viên bán hàng nhằm khuyến khích động viên họ
Luôn quan tâm tìm hiểu nhà phân phối gặp trở ngại gì. Họ mong muốn điều gì
từ công ty. Căn cứ vào đó công ty có giải pháp giúp đỡ động viên họ hoàn thành
nhiệm vu. Luôn tìm hiểu khó khăn, đáp ứng nhu cầu chính đáng của nhà phân phối
trong khả năng của công ty.
Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trường và phương
pháp bán hàng mới. Ngoài các phương pháp thưởng theo doanh số công ty cần có
hình thức khuyến khích khác: tổ chức thăm quan, nghỉ mát.
Công ty cần tổ chức định kỳ hội nghị các nhà phân phối thành viên theo từng
miền, từng chi nhánh. Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian
phân phối đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong
khâu phân phối sản phẩm cho công ty.
Không nên có động thái như vừa qua lãnh đạo công ty đề nghị nhà phân phối
hỗ trợ chiết khấu sản phẩm cho khách hàng của mình để khách hàng đó không mua
sản phẩm có giá thấp hơn được cung cấp từ đại lý nằm ngoài khu vực qui định của
nhà phân phối, điều này gián tiếp làm cho chênh lệch giá bán ngày càng trầm trọng
hơn và lợi nhuận nhà phân phối giảm không mong muốn.
 92

3.2.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động phân phối sản phẩm
Bước cuối cùng trong quy trình thực hiện phân phối sản phẩm là kiểm tra đánh
giá tình hình thực hiện kế hoạch và các nhiệm vụ đặt ra. Để đảm bảo việc kiểm tra
có hiệu quả, lãnh đạo công ty cần phải xác định nội dung kiểm tra, đề ra các yêu cầu
kiểm tra, định lượng kết quả đạt được, so sánh các kết quả đó so với kế hoạch, xác
định các nguyên nhân sai lệch và thông qua biện pháp nhằm chấn chỉnh.
Nhiệm vụ đặt ra công ty phải phân tích, đánh giá hoạt động phân phối sản
phẩm nhằm xem xét hiệu quả hoạt động thực hiện kế hoạch… nhằm kịp thời có các
biện pháp thích hợp để thúc đẩy quá trình phân phối sản phẩm. Đánh giá hiệu quả
việc thực hiện kế hoạch phân phối sản phẩm có thể xem xét trên các khía cạnh như:
tình hình nghiên cứu thị trường, tình hình tiêu thụ sản phẩm theo doanh số, mặt
hàng, thị trường và giá cả các mặt hàng tiêu thụ, hoạt động lựa chọn, đánh giá, xử lý
mâu thuẫn giữa các thành viên trong hệ thống phân phối…
Công ty cần phải đề ra các thủ pháp kiểm tra đối với những yếu tố hoặc kết
quả nào được coi là quan trọng của hoạt động phân phối sản phẩm. Phương pháp
kiểm tra ở đây có thể thực hiện toàn diện cũng có thể kiểm tra điểm. Công ty cần
phải xác định tiêu chuẩn kiểm tra càng rõ ràng càng tốt, vì có một số mục tiêu và
kết quả không thể đo lường một cách trực tiếp được nên cần có các chỉ tiêu thay thế
hoặc phương pháp định tính. Một trong những nội dung then chốt của công tác kiểm
tra đánh giá việc tổ chức thực hiện là phải tìm ra được nguyên nhân dẫn đến kết quả
thực hiện bị sai lệch so với kế hoạch, nhiệm vụ đề ra. Trên cơ sở phân tích vì sao có
sự sai lệch giữa thực hiện với chiến lược mới có thể đề ra các biện pháp hành động
đúng đắn.
Kết quả của công tác kiểm tra, đánh giá của công ty sẽ giúp cho ban giám đốc
công ty kịp thời ghi nhận và đánh giá những thành tích, khen thưởng những thành
viên, cá nhân đạt kết quả cao trong quá trình tổ chức thực hiên kế hoạch, nhiệm vụ
chung của công ty, phát hiện kịp thời khâu yếu kém để chấn chỉnh, phê bình. Vấn
đề quan trọng đối với công ty là đánh giá lại hệ thống tổ chức thực hiện hiệu quả
 93

của thực tiễn, xem xét lại nguồn lực và phân bổ hợp lí hơn các nguồn lực trong quá
trình thực hiện phân phối sản phẩm.
3.3. Một số giải pháp khác
3.3.1. Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị
trường mới
Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn một số mặt yếu
kém. Do vậy, trong thời gian tới để đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm, công
ty cần phải thực hiện một số biện pháp sau:
- Mở rộng phạm vi nghiên cứu thị trường: Hiện nay, Công ty mới chỉ nắm bắt
những thông tin của thị trường dựa vào giá bán, sản lượng tiêu thụ của các nhà phân
phối và các chương trình xúc tiến bán hàng của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy,
những thông tin về thị trường của công ty còn bị hạn chế như: thị hiếu người tiêu
dùng, quy mô thị trường, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh... Việc mở rộng phạm
vi nghiên cứu là cần thiết đối với công ty hiện nay. Công ty cần có những biểu mẫu,
tiêu chí đánh giá phù hợp để có thể phản ánh tình hình thị trường một cách đầy đủ
nhất.
- Đi sâu vào nghiên cứu thị trường theo từng khu vực, mỗi khu vực (miền bắc,
miền trung, miền nam, miền núi) nên có những nghiên cứu về đặc tính, thị hiếu, thói
quen… của người tiêu dùng để có những chính sách phù hợp nhất đối với từng khu
vực.
Thực hiện tốt các biện pháp trên đảm bảo cho công ty có được những thông tin
đầy đủ về lĩnh vực thị trường mà công ty đang kinh doanh, đồng thời nó cũng là
điều kiện tiền đề giúp cho công ty mở rộng thị trường đến với những thị trường
mới, để từ đó công ty ngày càng đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của mình
hơn, khẳng định và chiếm lĩnh thị phần trên thương trường. Để thực hiện tốt các
giải pháp trên công ty cần phải thực hiện tốt các công tác sau:
Thứ nhất, không ngừng nâng cao trình đội ngũ cán bộ thị trường của công ty.
Hiện nay, đội ngũ cán bộ thị trường của công ty còn một số hạn chế về chuyên môn,
làm việc chủ yếu dựa vào kinh nghiệm hoặc do đào tạo chưa đúng nghành nghề. Do
 94

vậy, công ty nên thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo lại, nâng cao hoặc tổ chức
một số cán bộ đi học chuyên sâu về thị trường. Bên cạnh đó cần thường xuyên thực
hiện đánh giá chất lượng công việc và có những biện pháp xử lý nghiêm đối với các
trường hợp làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm.
Hiện nay, quy mô thị trường của công ty đang ngày càng phát triển mạng lưới
phân phối ngày càng mở rộng. Do đó việc quản lý hệ thống kênh phân phối sản
phẩm của công ty ngày càng khó khăn và phức tạp, trình độ của các cán bộ quản lý
kênh đòi hỏi ngày càng cao. Mặt khác, ở công ty các cán bộ được đào tạo cơ bản tốt
nhưng không hẳn tất cả cán bộ đều có khiến thức kinh nghiệm chuyên sâu về vấn đề
này để khắc phục tồn tại, công ty cần phải:
- Mở các lớp học tại công ty mời các chuyên gia giỏi ở các trường đại học về
giảng dạy.
- Cử các cán bộ trẻ đi đào tạo, nâng cao trình độ quản lý kênh.
- Có chính sách tốt với cán bộ đi học, đặc biệt là cơ hội thăng tiến sau này. Đối
với lực lượng tiếp thị và bán hàng của công ty cần phải đào tạo tốt bởi vì đây là lực
lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nơi thu thập những thông tin phản ánh từ
khách hàng. Do vậy trong công tác tuyển dụng hay đào tạo, công ty cần chú ý và đặt
ra những yêu cầu cần thiết đối với lực lượng này như:
Hiểu biết cặn kẽ về công ty, sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm.
Phải biết khai thác, gợi mở nhu cầu của khách hàng, biết thu thập thông tin từ
phía khách hàng.
Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt khách hàng, muốn vậy phải hiểu
biết tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ.
Phải có nghệ thuật bán hàng, khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty,
nhấn mạnh vào ưu thế sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
Công tác đào tạo là hoạt động phải đầu tư lượng kinh phí. Vì vậy, để giải pháp
này phát huy hiệu quả phải cung cấp đầy đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo. Mặt
khác, khi cử cán bộ đi đào tạo sẽ gây nên hiện tượng thiếu cán bộ tạm thời, do đó
công ty cần có kế hoạch phân công nhân viên khác hoàn thành công việc của họ.
 95

Giải pháp trên được áp dụng sẽ góp phần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ kinh
doanh, làm cho hoạt động của kênh cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp đạt hiệu quả ngày càng cao.
Thứ hai, phối hợp với các thành viên kênh phân phối trong hoạt động nghiên
cứu thị trường. Bởi vì, các nhà trung gian thường xuyên tiếp xúc với người tiêu
dùng, họ có những thông tin rất hữu ích về nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu
dùng. Do vậy, công ty nên phối hợp với họ trong hoạt động nghiên cứu thị trường.
Thứ ba, bổ sung kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Để đảm bảo
cho hoạt động nghiên cứu thị trường được hoạt động tốt thì vấn đề đầu tiên đó là
kinh phí hoạt động. Mặt khác, ở công ty hiện nay việc đầu tư cho kinh phí cho
nghiên cứu thị trường còn rất thấp. Do vậy, công ty nên đưa ra một mức kinh phí
nhất định (dựa vào doanh thu hay lợi nhuận) để đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị
trường.
Thứ tư, thực hiện báo cáo thị trường của công ty. Hiện nay, công chưa có qui
định các cấp quản lý phải báo cáo tình hình thị trường mà chỉ yêu cầu khi nào có chỉ
thị từ cấp lãnh đạo.Vì vậy công ty phải có chính sách về công tác báo cáo thị
trường, tình hình đối thủ cạnh tranh… để phục vụ tốt cho hoạt động nghiên cứu thị
trường. Để làm được điều đó trước hết phải xác định rõ trách nhiệm của người báo
cáo với những thông tin báo cáo, công ty có công tác phí để nắm sát tình hình các
mặt về thị trường, như vậy phải hoàn toàn chịu trách nhiệm với những báo cáo về
thị trường. Nếu báo cáo sai, chậm tiến độ cần đánh giá chất lượng công việc để có
biện pháp xử lý. Bên cạnh đó cần yêu cầu đối tượng làm báo cáo có những đề xuất,
kiến nghị cụ thể đối với từng sản phẩm, từng thời điểm; vấ đề này cần được bổ sung
vào tiêu chí đánh giá chất lượng lao động để nâng lương hay bổ nhiệm cán bộ…
 96

3.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng của hoạt động tổ chức mạng lưới phân
phối
3.3.2.1. Lựa chọn mô hình kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của Công ty
và lựa chọn hợp lý các thành viên kênh phân phối
Hiện nay, các dạng kênh mà công ty đang sử dụng còn một số tồn tại, do đó nó
sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để khắc phục
tình trạng này, trong thời gian tới, công ty nên sử dụng một số biện pháp sau:
Thứ nhất, xác lập chiến lược phân phối cho toàn công ty. Công ty cần phải đưa
ra các mục tiêu, yêu cầu, giải pháp thực hiện rõ ràng đối với từng khu vực thị
trường làm cơ sở để lựa chọn tốt các dạng kênh của công ty sao cho phù hợp với
đặc điểm của khu vực thị trường đó.
Thứ hai, công ty nên xây dựng một hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại
các khu vực thị trường nhỏ ( hiện nay chỉ có tại thị trường Hà Nội, TP.HCM).
Ngoài việc sử dụng các nhà phân phối ở các khu vực này công ty nên xây dựng hệ
thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Bởi vì có một số nhà phân phối làm phân phối
cho nhiều hãng khác ngoài sữa.
Sau khi lựa chọn các dạng kênh phù hợp với công ty, công việc tiếp theo mà
công ty cần phải thực hiện đó là lựa chọn các thành viên của kênh. Việc tìm kiếm
các thành viên công ty có thể thu thập các thông tin về các nhà trung gian qua báo
chí, triển lãm hoặc qua môi giới… Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu
quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên đó.
Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn lựa chọn nhưng chưa đủ. Trong thời
gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành
viên một cách chính xác hơn.
Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn rất
quan trọng vì các trung gian có kinh nghiệm thì khả năng tiêu thụ sản phẩm của họ
sẽ cao hơn.
 97

Hình ảnh, danh tiếng của các trung gian. Đối với các nhà trung gian có uy tín,
khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều đó gián tiếp làm tăng
hình ảnh của công ty.
Quy mô của các trung gian. Nhìn chung quy mô của các trung gian càng lớn
thì doanh số bán cuả họ càng cao. Mặt khác, các trung gian có quy mô lớn được
trạng bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác.
Khả năng quản lý của các trung gian. Đó là khả năng tổ chức, điều hành và
duy trì lực lượng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển
vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu
chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ
khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty.
Quan điểm, thái độ của các trung gian. Đây là yếu tố có liên quan mật thiết với
các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho nhà sản xuất. Với các
thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng cao
và ngược laị.
Giải quyết tốt các giải pháp trên đây sẽ giúp cho công ty tìm ra các dạng kênh
phù hợp cùng với các thành viên có khả năng. Điều đó sẽ tạo ra một hệ thống kênh
phân phối hoàn chỉnh cho công ty.
3.3.2.2. Thực hiện tốt công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân
phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn
trong hệ thống kênh phân phối
Xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện đánh giá các thành viên
Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối mà công ty đang sử dụng
đó là tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu, sản lượng bán đối với từng sản phẩm, việc
đánh giá không thường xuyên. Mặt khác, công ty chưa có phương pháp đánh giá
khoa học. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm
ảnh hưởng đến công tác khen thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng
cao chất lượng và hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống
kênh phân phối, công ty nên áp dụng một số biện pháp sau:
 98

Thứ nhất, tăng cường tần suất đánh giá. Sau đó có thể đánh giá tổng hợp theo
quí, năm. Việc đánh giá thừơng xuyên này sẽ tạo ra lượng thông tin cập nhật để
người quản trị kênh ra quyết định chính xác.
Thứ hai, công ty cần xây dựng một phương pháp đánh gia khoa học hơn. Công
ty có thể xây dựng cho mình phương pháp đánh giá thông qua các bước sau:
Bước 1: xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa theo mức độ quan trọng của các
tiêu chuẩn như: 1.Mức doanh thu; 2.Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng; 3.
Thái độ của các thành viên kênh; 4. Triển vọng của thành viên.
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn.
Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá và
xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm.
Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn.
Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số diểm đánh giá một thành
viên của hệ thống kênh phân phối.
Bảng 3.1: Đánh giá hoạt động của nhà phân phối
Mức độ Điểm số các tiêu chuẩn
Kết
TT Các tiêu chuẩn quan
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 quả
trọng
1 Doanh số bán 0,5 x 4,0
Khả năng và chất lượng
2 0,25 x 1,75
phục vụ KH
3 Thái độ thành viên kênh 0,15 x 1,05
4 Triển vọng tăng trưởng 0,1 x 0,6
Tổng điểm đánh giá 7,4

Áp dụng các phương pháp này sẽ đảm bảo cho công ty đánh giá các thành viên
kênh phân phối một cách chính xác hơn và khoa học hơn. Tuy nhiên, khi áp dụng
các biện pháp này công ty cần lưu ý:
- Việc áp dụng đánh giá thường xuyên sẽ dẫn đến chi phí lớn, do vậy công ty
cần tìm biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí đó.
- Tiếp tục nghiên cứu các tiêu chuẩn mới sao cho phù hợp với công ty hơn.
 99

- Công ty cần nghiên cứu kỹ việc xác định mức độ quan trọng của các tiêu
chuẩn vì chúng có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả đánh giá.
- Việc xây dựng phương pháp đánh giá cần lưu ý đến cấp độ của kênh phân
phối, các thành viên có cấp độ bằng bằng nhau được so sánh với nhau.
3.4. Những kiến nghị
3.4.1. Đối với Nhà nước
Nền kinh tế Việt Nam đang có tốc độ tăng trưởng khá ổn định, môi trường sản
xuất kinh doanh dần trở nên thông thoáng hơn. Tuy nhiên, cũng phải thấy rằng sự
điều hành của Nhà nước vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết. Hệ thống chính sách
và pháp luật về kinh doanh cần tiếp tục hoàn thiện nhằm tạo môi trường minh bạch,
ổn định, thông thoáng cho các doanh nghiệp hoạt động. Mặc dù đã có nhiều cải
cách về hệ thống chính sách, pháp luật được bạn bè quốc tế ghi nhận nhưng nhìn
chung đây vẫn là một trong những điểm yếu của nền kinh tế. Vì vậy, để mở rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp nói chung, của công ty Vinamilk nói
riêng, Nhà nước cần tập trung giải quyết những vấn đề sau đây:
- Nhà nước cần có các chính sách khuyến khích các công ty trong tổ chức sản
xuất, kinh doanh, bỏ bớt các thủ tục không cần thiết, tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp ổn định sản xuất, cải thiện cơ sở hạ tầng như hệ thống đường xá, điện nước,
giao thông… phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh thuận lợi.
- Có chính sách, biện pháp hỗ trợ cho doanh nghiệp phát triển nâng cao năng
lực cạnh tranh. Những hỗ trợ của Nhà nước về môi trường kinh doanh, kiến thức
pháp luật… là rất cần thiết.
- Tăng cường nghiên cứu và cung cấp thông tin về thị trường nước ngoài cho
các doanh nghiệp trong nước. Vai trò làm cầu nối giữa kinh tế trong nước và thị
trường quốc tế.
- Có cơ chế kiểm định vệ sinh an toàn thực phẩm công khai, nhanh chóng và
an toàn để tạo uy tín, cơ hội cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính hoạt động
hiệu quả hơn.
 100

- Nhà nước cần có các chính sách đảm bảo thị trường cạnh tranh lành mạnh và
phát triển ổn định. Cần sớm ban hành các quy định cụ thể, chi tiết về các điều kiện
kinh doanh cho từng đối tượng tham gia vào hệ thống phân phối mặt hàng sữa; kiện
toàn hệ thống phân phối sữa gọn nhẹ, chặt chẽ, tạo mối liên kết từ sản xuất tới
người tiêu dùng; đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm sữa đảm bảo quyền lợi
người tiêu dùng.

3.4.2. Đối với Công ty

- Tăng cường quan hệ với nhà phân phối để họ trung thành với công ty. Khi
trung thành họ sẽ sống chết cùng công ty và họ sẽ tích cực tiêu thụ sản phẩm.
- Công ty đưa ra các chính sách thưởng thi đua bán hàng thường xuyên nhằm
kích thích các nhà phân phối đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.
- Thành lập ban nghiên cứu thị trường thuộc phòng kinh doanh. Cải thiện nội
dung các chương trình khuyến mãi để thu hút người tiêu dùng.
- Công ty tổ chức cho nhà phân phối và nhân viên bán hàng đi nghỉ mát ít nhất
mỗi năm một lần nhằm động viên khuyến khích họ làm việc.
- Đưa ra chính sách lương thưởng hấp dẫn để thu hút được các ứng viên giỏi,
năng động, có kiến thức nhạy bén về thị trường.
- Nghiên cứu để đưa vào sản xuất những sản phẩm mới có giá trị kinh tế cao,
phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
- Xem xét những Nhà phân phối đáp ứng được yêu cầu của công ty đặt ra thì
được mua cổ phiếu ưu đãi của công ty để họ gắn bó lâu dài với công ty, lợi ích của
công ty cũng chính là lợi ích của họ khi đó họ sẽ ra sức cống hiến cho công ty.
 101

KẾT LUẬN

Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các vấn đề lý thuyết của kênh phân phối,
cho thấy công tác tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối tại Công ty cổ phần
Sữa Việt Nam - Vinamilk là cần thiết và cần được phân tích, nghiên cứu kỹ về mặt
lý thuyết cũng như thực tiễn để tạo cơ sở cho hoạt động kinh doanh thực tế trong
môi trường cạnh tranh. Các vấn đề lý thuyết được đề cập là những vấn đề cơ bản
làm căn cứ đánh giá tình hình hoạt động của kênh phân phối sản phẩm tại công ty từ
2008 đến nay. Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vinamilk là cần thiết. Mục
tiêu của công tác này là tìm ra những tồn tại và nguyên nhân để từ đó đưa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối và nâng cao khả năng cạnh tranh của
Vinamilk trên thị trường.
Trong thời gian vừa qua cũng như trong thời gian tới công ty cần đặc biệt quan
tâm đến hoạt động phân phối sản phẩm của mình và trên thực tế công ty đã có
những thành công nhất định trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường …
Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong công tác lập kế hoạch tiêu thụ, nghiên cứu
thị trường, tổ chức và quản trị kênh… do vậy trong thời gian nghiên cứu luận văn
tốt nghiệp tác giả xin đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm hòan thiện kênh phân
phối sản phẩm của Công ty.
Do kiến thức còn hạn chế, giới hạn về thời gian nghiên cứu trong khi công việc
bận rộn nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót về phương pháp luận
cũng như chỉ ra các nguyên nhân, giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản
phẩm của Công ty cổ phần sữa Việt Nam – Vinamilk. Rất mong sự đóng góp của
quí Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện và có tính thực tiễn cao. Qua đây xin
chân thành cảm ơn GS.TS. Hồ Đức Hùng, các Thầy(Cô) trường Đại học Công Nghệ
TP.HCM cùng các anh, chị, em đồng nghiệp đang công tác cùng tác giả tại Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk đã giúp hoàn thành Luận văn này.
 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại
học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[2]. Phillip Kotler (1997), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản thống kê Hà Nội.
[3]. Trương Đình Chiến (2012), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Đại học
Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
[4]. Trần Minh Đạo (2012), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
quốc dân, Hà Nội.
[5]. Vũ Thế Phú (1996), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội,
[6]. Lê Thụ (1994), Định giá và tiêu thụ sản phẩm, Nhà xuất bản thống kê.
[7]. Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị doanh nghiệp Thương mại, Nhà xuất bản
thống kê, Hà Nội.
[8]. Charles D.Schewe & Alexander Hiam, MBA trong tầm tay về Marketing,
Nhà xuất bản trẻ.
[9]. Phillip Kotler (2007), Marketing căn bản, Nhà xuất bản lao động-xã hội,
Hà Nội.
[10]. Phillip Kotler (1994), Những nguyên lý tiếp thị, Nhà xuất bản Thành phố
Hồ Chí Minh.
[11]. Philip Kotler – Gary Armstrong (2005), Những nguyên lý Tiếp thị (tập
2), Nhà xuất bản thống kê.
[12].www.vinamilk.com.vn
 PHỤ LỤC
Phu luc 1 :
Bảng 2.1: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2011
Đạt/
STT Tiêu chí kiểm tra Không
đạt
Nhà phân phối không phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
1 x
trực tiếp hoặc gián tiếp (Điều 2 & Phụ lục 1 & 2).
Nhà phân phối bán đúng giá Vinamilk qui định và đúng địa bàn
2 Vinamilk qui định trong HĐPP (Điều 3 mục 3.4) thông qua kiểm
tra thực tế thị trường trước đó.
Nhà phân phối thanh toán đầy đủ và đúng hạn các chương trình
hỗ trợ thương mại (khuyến mãi, trưng bày, đổi hàng hỏng…)
3
thông qua kiểm tra thực tế thị trường, phản ánh của khách
hàng…
Đối chiếu mẫu giữa tồn kho thực tể và hệ thống solomon (chọn
4
mỗi CAT ít nhất 1 SKU có doanh số cao)
NPP sắp xếp, bảo quản hàng hóa ngăn nắp, sạch sẽ, đúng hướng
5
dẫn của Công ty (xem Phụ lục 3, HĐPP)
Kiểm tra hàng hư hỏng quá date (xem thử NPP có lưu giữ trong
6 kho chưa hủy theo qui định không. Ghi lại hiện trạng và yêu cầu
Npp xử lý)
Xe tải đưa vào hoạt động hàng ngày đủ số lượng và đúng kênh
7 Vansell hoặc Presell, đi đúng tuyến (ghi rõ số lượng xe VNM cụ
thể cho Vansell, Presell từng nhóm hàng)
NPP gởi dữ liệu cho Công ty đầy đủ, chính xác, đúng hạn?
8 (GSMV xem trong báo cáo của Quản trị hệ thống gởi vào thứ 4
hàng tuần)
NPP đảm bảo đủ phương tiện làm việc cho nhân viên & giám sát
9
mại vụ theo HĐPP không?
Kiểm tra xem NPP có tách, gộp đơn hàng, đổ số không (Liệt kê
10 những trường hợp phát sinh trong tuần từ kết quả kiểm tra hàng
ngày của GSMV)
NPP có đổi hàng cho điểm lẻ đầy đủ, kịp thời không (căn cứ vào
11
phản ảnh của khách hàng, của NVBH)
NPP đảm bảo tỉ lệ giao hàng thành công trên 95% (kết quả do
12
QTHT gửi vào thứ 4 hàng tuần)
 (Nguồn: Phòng doanh Công ty Vinamilk)

Phu luc 2 :
Bảng 2.2: Bảng đánh giá tiêu chí quản lý của nhà phân phối năm 2012 và 2013
Thang
STT Tiêu chí kiểm tra
Điểm
1 Tỷ lệ hoàn thành tổng doanh số bán nhà phân phối 30
2 Tỷ lệ hoàn thành doanh số bán nhóm ngành hàng Nước giải khát 20
3 Tỷ lệ lập kế hoạch tiêu thụ chính xác các mặt hàng (SKU) 20
NVBH sử dụng hiệu quả máy tính bảng, kế toán nhà phân phối
4 10
gửi báo cáo, dữ liệu trên hệ thống về Công ty Vinamilk
5 Thực hiện tốt đơn hàng tự động (đảm bảo mức tồn kho chuẩn) 10
Phối hợp Quản lý tài sản tủ mát, tủ đông của Công ty tại khách
6 20
hàng mượn và sử dụng theo đúng qui định
Kiểm soát tốt code - date và tình trạnh sản phẩm tại kho nhà
7 phân phối. Thực hiện đúng qui định thu đổi và xử lý hàng hư 15
hỏng trên thi trường
Thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng: hình ảnh trưng bày,
8 20
giao hàng, công nợ thị trường, trả thưởng trưng bày…
Đáp ứng đầy đủ về số lượng, chất lượng và quản lý tốt đội ngũ
9 10
nhân viên. Tuân thủ qui định pháp luật về lao đông, bảo hiểm
Thực hiện đúng qui định về kho bãi, trang thiết bị văn phòng tại
10 10
nhà phân phối
Quản lý chặt chẽ hóa đơn, chứng từ. Theo dõi nhập, xuất, tồn
11 kho và thực hiện chế độ báo cáo đầy đủ, chính xác, kịp thời theo 10
đúng qui định của Công ty/Pháp luật
Thực hiện đúng qui định về chất xếp, lưu kho, bảo quản hàng
12 25
hóa
TỔNG 200
(Nguồn: Phòng doanh Công ty Vinamilk)

Phu luc 3 :
Bảng 2.6: Bảng đánh giá tiêu chuẩn đầu tư kho hàng của NPP hiện nay
 Đầu tư Đạt/
STT Tiêu chuẩn đầu tư nhà phân phối
hiện tại Không đạt
I. TIÊU CHUẨN VỀ KHO BÃI
1. Địa điểm nhà kho:
Đường vào kho: Không cấm xe tải, không cấm
dừng cấm đậu xe tải và xe tải 2 tấn (nội thành) và 8
tấn (ngoại thành, tỉnh) có thể ra vào thuận tiện.
Nếu đường vào giao hàng có cổng chào, dây điện,
a. hoặc các vật cản khác,… thì phải đảm bảo chiều
cao cho phép các lọai xe giao hàng của Công ty
vào được. Trường hợp xe của Công ty đậu ngoài
đường giao hàng thì Nhà phân phối phải có giấy
phép của cơ quan giao thông địa phương.
Vị trí kho: NPP bố trí mô ̣t địa điểm (địa chỉ) kho
duy nhất, nằm trong địa bàn NPP được chỉ định và
có sự chấp thuận của Vinamilk phải đảm bảo kho
chứa sản phẩm không bị ô nhiễm bởi môi trường
xung quanh và phải cách biệt với khu vực có khả
năng gây ô nhiễm môi trường, gây nhiễm bẩn sản
phẩm theo quy định tại pháp lê ̣nh an toàn vê ̣ sinh
b.
thực phẩm (như nhà máy hoá chất, vật liệu dễ cháy
nổ sơn, cồn xăng, dầu, chất đốt…). Không sử dụng
và/hoặc để các chất độc hại trong kho hàng vì bất
kỳ lý do gì, kể cả cho mục đích diệt chuột, dán, côn
trùng,…
Kho hàng hóa và văn phòng làm việc cách xa
không quá 50 mét
2. Diện tích nhà kho: (Đính kèm hình chụp thực tế)
Chiều rộng nhà kho: Tối thiểu 4m
Cửa ra vào kho tối thiểu:
a.
Kho khô: cao 2,5m, rộng 3,5 m.
Kho lạnh: cao 2m, rộng 0,9 m.
Diện tích chứa hàng:
Kho khô: Diện tích sàn chứa trữ tối thiểu theo
b. doanh số bình quân hàng tháng (tính theo đơn giá
tại thời điểm hiê ̣n tại):
Dưới 4 tỷ đồng: 150 m2
 Đầu tư Đạt/
STT Tiêu chuẩn đầu tư nhà phân phối
hiện tại Không đạt
Từ 4 – 6 tỷ đồng: 200 m2
Từ 6 – 8 tỷ đồng: 250 m2
Từ 8 – 10 tỷ đồng: 300 m2
Trên 10 tỷ đồng: Diện tích kho tăng lên tương ứng
với doanh số là 25 m2/1 tỷ đồng doanh thu bình
quân.
Kho lạnh: Diện tích sàn chứa trữ tối thiểu theo
doanh số bình quân hàng tháng (tính theo đơn
giátại thời điểm hiê ̣n tại):
Dưới 01 tỷ đồng (tối thiểu): 15 m2
Từ 01 – 1,5 tỷ đồng: 17 m2
Từ 1,5 – 2 tỷ đồng: 22 m2
Trên 02 tỷ đồng: Diện tích sàn chứa trữ tăng lên
tương ứng với doanh số là 3 m2 sàn/200 triê ̣u đồng
doanh thu bình quân
c. Khu vực làm việc cho thủ kho và phụ kho: 2m2.
3. Chất lượng nhà kho:
a. Sàn và tường kho: Đối với kho khô, nền kho phải
cao ráo, đảm bảo đủ tải trọng để chất xếp (bề mặt
phẳng, không bị sụt lún sau thời gian sử dụng),
phải được lót gạch, hoă ̣c phải tráng bóng, đảm bảo
dễ vệ sinh lau chùi; Tường kho phải được xây kín,
cao tối thiểu là 0,8m, được sơn màu trắng sáng, các
lỗ thông gió phải được che chắn bởi lớp lưới chống
côn trùng.
Trần kho khô: phải được chống nóng (đóng trần
hoặc lợp tôn có có cách nhiệt), thông thoáng tốt (có
quạt thông gió
Kho lạnh phải có kết cấu vững chắc, có mái che
không dột, được cách nhiệt bởi các tấm PANEL
hoặc vật liệu cách nhiệt khác tương đương; Trần và
tường, cửa của kho lạnh, được làm bằng vật liệu
bền, không độc, không gỉ, không bị ăn mòn, không
ngấm nước, cách nhiệt tốt, có bề mặt nhẵn, màu
sáng; được cấu tạo dễ làm vệ sinh, khử trùng; Nền
 Đầu tư Đạt/
STT Tiêu chuẩn đầu tư nhà phân phối
hiện tại Không đạt
của kho lạnh, phải đảm bảo phẳng, chịu tải trọng,
không trơn trượt, không đọng nước khi xả tuyết;
Các tấm màng che tại cửa kho lạnh được làm bằng
vật liệu phù hợp.
Nhiệt độ nhà kho:
Nhiệt độ kho hàng khô: từ 28 – 32oC.
b.
Nhiệt độ kho lạnh: 3 - 8oC.
Nhiệt độ kho chứa kem: -25oC.
Phương thức chất xếp, bảo quản hàng hóa theo Phụ
lục 03 của cùng Hợp đồng (như tất cả hàng hóa
phải được đặt trên palletes, lối đi giữa các lô hàng
c.
tối thiểu là 0.5 mét, cách tường tối thiểu 0.1 mét,
…) và diện tích để các vật dụng trưng bày, quảng
cáo.
Phải có sơ đồ mặt bằng NPP và bản vẽ phân lô
d. chất xếp hàng trong kho và được phê duyệt của
VINAMILK.
4. Thiết bị nhà kho:
Xe đẩy tay: Bằng sắt, bánh xe phải bằng cao su
tránh trầy sướt gạch, số lượng tối thiểu 2 chiếc
Băng trượt: Tối thiểu 1 cái cho mỗi kho
a. Xe nâng (trường hợp NPP sử dụng kệ tầng): tối
thiểu 1 xe/kho.
Thang máy (trường hợp NPP sử dụng nhiều tầng
làm sàn chứa)
Bàn, ghế: phải có bàn làm việc, ghế cho thủ kho và
b.
ghế cho phụ kho.
Hệ thống chiếu sáng: Tất cả các đường dây điện
phải được bố trí gọn gàng trong ống nẹp. Thiết bị
chiếu sáng (đèn) trong kho phải đảm bảo đủ độ
c.
sáng theo tiêu chuẩn hiê ̣n hành (TCVN 3743-
Chiếu sáng nhân tạo các nhà công nghiê ̣p và công
trình công nghiê ̣p).
Bình chữa cháy: Phải có bình chữa cháy theo qui
d. định về Phòng cháy chữa cháy để bảo vệ tài sản
của Nhà phân phối.
 Đầu tư Đạt/
STT Tiêu chuẩn đầu tư nhà phân phối
hiện tại Không đạt
Nhiệt kế: Mỗi kho phải có ít nhất 01 nhiệt kế để đo
e.
nhiệt độ kho.
Máy phát điện: công suất tối thiểu của máy phát
f.
điê ̣n là 20 KVA
II. TIÊU CHUẨN VỀ PHÒNG LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
Diện tích phòng làm việc:
1. Phải đảm bảo điều kiện tối thiểu về diện tích làm
việc cho tất cả các nhân viên. Tối thiểu 2m2/người.
Bàn ghế làm việc:
Nhân viên văn phòng (“NVVP”): mỗi NVVP có
bàn làm việc riêng.
2.
Nhân viên bán hàng (“NVBH”) và Nhân viên giao
nhận: có bàn họp và ghế đủ cho số lượng nhân viên
làm việc.
Tủ đựng hồ sơ:
1 tủ hồ sơ để chứng từ quản lý của NPP.
3.
1 tủ hồ sơ để đựng hồ sơ cho NVBH. (Yêu cầu tủ
có ngăn đủ cho số lượng NVBH).
Bảng báo cáo hàng ngày:
1 bảng thông báo (1,2m2)
4.
1 bảng báo cáo doanh số hàng ngày (Dài 2x2m x
chiều cao).
Tối thiểu phải có các thiết bị sau đây:
02 máy vi tính.
01 máy in.
5. 01 máy fax.
01 line điện thọai.
01 hộp thư email đăng ký thuê bao và thuê bao
đường chuyền ADSL.
III. TIÊU CHUẨN VỀ NHÂN SỰ:Phải đảm bảo đủ tối thiểu các vị trí sau đây:
1. 01 người điều hành (riêng cho Vinamilk)
2. 01 kế toán (công nợ, kế toán máy)
3. 01 thủ quỹ
4. 01 thủ kho và 01 phụ kho cho mỗi kho.
IV. TIÊU CHUẨN ĐẦU TƯ PHƯƠNG TIỆN GIAO NHẬN
1. Ít nhất 01 xe tải giao hàng khô.
2. Ít nhất 01 xe bảo ôn giao hàng nhóm D với các yêu
 Đầu tư Đạt/
STT Tiêu chuẩn đầu tư nhà phân phối
hiện tại Không đạt
cầu kỹ thuật như sau:
Thùng phải bảo đảm kín để giữ nhiệt độ theo qui
định.
Yêu cầu nhiệt độ: Đối với xe bảo ôn khoang chứa
sữa chua phải đảm bảo nhiệt độ khoảng 0 đến +2
độ C và đối với xe đông lạnh khoang chứa kem
phải đảm bảo nhiệt độ khoảng -20 độ C. Sữa chua
khi được vận chuyển từ các Nhà phân phối tới các
điểm lẻ phải đảm bảo không vượt qúa 10 độ C.
(Nguồn: Phòng kinh doanh)