BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

----------------------

NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM CHOLIMEX

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60340102

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2017

 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
----------------------

NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM CHOLIMEX

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN PHÖ TỤ

TP.HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2017

 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày
25 tháng 4 năm 2017.
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 PGS.TS. Nguyễn Đình Luận Chủ tịch

2 PGS.TS. Lê Thị Mận Phản biện 1

3 TS. Nguyễn Ngọc Dương Phản biện 2

4 TS. Phạm Thị Hà Ủy viên

5 TS. Võ Tấn Phong Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

PGS.TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 03 năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ THÙY TRÂM Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 18/05/1979 Nơi sinh: TP.HCM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1541820134

I. Tên đề tài:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX.
II. Nhiệm vụ và nội dung:
Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty để đưa ra giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
III. Ngày giao nhiệm vụ: 15/9/2016
IV. Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 27/03/2017
V. Cán bộ hƣớng dẫn: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

PGS.TS. NGUYỄN PHÖ TỤ

 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Thùy Trâm

 ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, cán bộ hướng
dẫn khoa học của Luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi về mọi mặt để
thực hiện luận văn này.
Xin chân thành gửi lời cảm ơn đến toàn thể Quý Thầy Cô giảng viên của
trường Đại học công nghệ TP Hồ Chí Minh, Quý Thầy Cô Viện đào tạo Sau Đại
học trong thời gian qua đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi.
Xin chân thành cảm ơn tới Ban Lãnh đạo Công ty Cổ Phần Thực phẩm
Cholimex đã hỗ trợ, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình
thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thị Thùy Trâm

 iii

TÓM TẮT

Luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần
Thực phẩm Cholimex” được thực hiện thông qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận
về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và những yếu tố tác động đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, một số bài học kinh nghiệm rút ra từ thực
tiễn và kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty cùng ngành.
Thông qua khảo sát, tổng hợp, phân tích, tác giả đã đánh giá các cơ hội, thách thức
cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex qua các
ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong (yếu tố nội bộ), ma trận
SPACE, ma trận GE, đồng thời cũng đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Thực phẩm Cholimex so với các đối thủ bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Từ
thực trạng của công ty, luận văn nghiên cứu các định hướng phát triển và chiến lược
cạnh tranh của công ty để đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao và củng cố hơn
nữa năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex giúp công ty có
hướng đi đúng để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả hơn.
 iv

ABSTRACT

The thesis "Solutions to improve the competitiveness of Cholimex Food Joint

Stock Company" is conducted through the process of studying the theoretical basis
of competition, competitiveness, competitive advantage and some factors which
have an impact on the competitiveness of enterprises, some lessons learned from
real experiences to improve the competitiveness of other companies in the same
industry. Through many research acitivies such as surveying, aggregating and
analyzing, the author assessed the opportunities and challenges as well as the
strengths and weaknesses of Cholimex Food Joint Stock Company through the
matrix of external factors, internal factors, SPACE matrix, GE matrix, and also
evaluated the competitiveness of Cholimex Food Joint Stock Company, comparing
to other competitors by using competition image matrix. From the real status of the
company, the thesis researches the development orientations and competitive
strategies of the company to propose solutions to further enhance and strengthen the
competitiveness of Cholimex Food Joint Stock Company which help the company
get the right direction for more efficient production and business.
 v

MỤC LỤC

Trang
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
TÓM TẮT ................................................................................................................ iii
ABSTRACT ............................................................................................................. iv
MỤC LỤC ..................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ ix
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................x
DANH MỤC CÁC HÌNH ....................................................................................... xi
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Đặt vấn đề ...........................................................................................................1
2. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................1
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ...........................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3
4.1. Đối tượng nghiên cứu: .................................................................................3
4.2. Phạm vi nghiên cứu:.....................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................3
7. Kết cấu luận văn ..................................................................................................4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP ...........................................................................................5
1.1. Các khái niệm ...................................................................................................5
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ................................................................................5
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh .................................................................6
1.1.3. Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh ..................................................7
1.1.4. Khái niệm lợi thế cạnh tranh .....................................................................7
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ...............................................8
 vi

1.2.1. Môi trường vĩ mô ......................................................................................8

1.2.2. Môi trường vi mô ......................................................................................9
1.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .......................................................12
1.2.4. Môi trường nội bộ ...................................................................................14
1.2.5. Ma trận các yếu tố bên trong (yếu tố nội bộ - IFE).................................15
1.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................16
1.2.7. Ma trận SPACE .......................................................................................17
1.2.8. Ma trận GE ..............................................................................................18
1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh......................................................20
1.4. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh ......................................................22
1.5. Một số phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [9] ...23
1.5.1. Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phương diện tài chính, công
nghệ, nhân lực, quản lý .....................................................................................23
1.5.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm ..........................................24
1.5.3. Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ....................................................25
1.6. Các chiến lược cạnh tranh ..............................................................................25
1.6.1. Chiến lược tổng chi phí thấp ...................................................................25
1.6.2. Chiến lược khác biệt hóa .........................................................................26
1.6.3. Chiến lược tập trung................................................................................27
1.7. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp ..........28
1.8. Tổng quan các nghiên cứu trước ....................................................................29
1.8.1. Nghiên cứu ngoài nước ...........................................................................30
1.8.2. Nghiên cứu trong nước ...........................................................................31
Tóm tắt nội dung chƣơng 1 ....................................................................................33
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX ...........................................34
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex .................................34
2.1.1. Tên gọi và địa chỉ trụ sở công ty .............................................................34
2.1.2. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển Công ty ................................34
 vii

2.1.3. Quy mô Công ty (đến ngày 31/12/2015) ................................................35

2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính ................................................................35
2.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty ..............................................................36
2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm
Cholimex ...............................................................................................................41
2.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô ..................................................................41
2.2.2. Các yếu tố môi trường vi mô ..................................................................45
2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài ..................................................................48
2.2.4. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ ..................................................50
2.2.5. Ma trận các yếu tố bên trong ...................................................................63
2.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................64
2.2.7. Xác định những điểm mạnh và điểm yếu ...............................................66
2.2.8. Ma trận SPACE ...........................................................................................67
2.2.9. Ma trận GE ..................................................................................................68
2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm
Cholimex ...............................................................................................................70
Tóm tắt nội dung chƣơng 2 ....................................................................................73
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX ...........................................74
3.1. Cơ sở đề ra giải pháp ......................................................................................74
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex .......74
3.1.2. Vị thế của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex ................................75
3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex ......76
3.1.4. Các chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex 77
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ..................................................81
3.2.1. Giải pháp về tài chính .............................................................................81
3.2.2. Giải pháp về nâng cao hiệu quả hoạt động marketing ............................82
3.2.3. Giải pháp về công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm ......................85
3.2.4. Giải pháp về giá ......................................................................................85
 viii

3.2.5. Giải pháp về nhân lực .............................................................................86

Tóm tắt nội dung chƣơng 3 ....................................................................................87
KẾT LUẬN ..............................................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................89
 ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN (Association of Southeast Asian Nations): Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á.
BRC (British Retail Consortium): Tiêu chuẩn của Hiệp hội các nhà bán lẻ Anh
CHOLIMEX FOOD: Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex
FTA (Free Trade Agreement): Hiệp định thương mại tự do
GMP (Good Manufacturing Practices): Quy phạm thực hành sản xuất tốt.
HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point System): Hệ thống quản lý
chất lượng dựa trên cơ sở phân tích các mối nguy và các điểm kiểm soát trọng yếu.
HALAL: là một thuật ngữ có nghĩa là hợp pháp, cho phép hoặc tuân theo quy phạm
pháp luật. Thực phẩm và các sản phẩm được Chứng nhận Halal có ý nghĩa đặc biệt
cho kinh doanh tại thị trường các nước Islam hoặc các nước có công dân theo Islam.
Chứng nhận Halal là một hình thức chứng minh các nghĩa vụ xã hội và làm tăng sự
tin tưởng của khách hàng và sự tự tin trong các sản phẩm. Nó cung cấp những cơ
hội lớn cho xuất khẩu.
HORECA (Hotel, Restaurant, Catering): là một thuật ngữ kinh doanh dùng để chỉ
những người chuyên về hoạt động cung cấp trong ngành công nghiệp thực phẩm và
đồ uống cho ngành khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống liên quan.
ROA: Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản
ROE: Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu
SSOP (Sanitation Standard Operating Procedures): Quy trình làm vệ sinh và thủ tục
kiểm soát vệ sinh.
UAE: Các tiểu vương quốc Ả Rập thống nhất
 x

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số bảng Diễn giải Trang

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 13
Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 16
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17
Bảng 2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Cholimex Food 48
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Cholimex Food thời điểm 30/09/2016 51
Bảng 2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 – 2015 của 53
Cholimex Food
Bảng 2.4 Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của Cholimex Food 54
Bảng 2.5 Các chỉ tiêu về đòn cân nợ của Cholimex Food 55
Bảng 2.6 Các chỉ tiêu về năng lực hoạt động của Cholimex Food 56
Bảng 2.7 Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của Cholimex Food 57
Bảng 2.8 Chi phí marketing giai đoạn 2013 – 2015 60
Bảng 2.9 Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm giai đoạn 62
2013 – 2015
Bảng 2.10 Ma trận các yếu tố bên trong của Cholimex Food 64
Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 65
Bảng 2.12 Ma trận Space 67
Bảng 2.13 Ma trận sự hấp dẫn của ngành 69
Bảng 2.14 Ma trận vị thế cạnh tranh 69
 xi

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hình Diễn giải Trang

Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 10
Hình 1.2 Một số các chỉ tiêu trên các trục ma trận SPACE 18
Hình 2.1 Logo Công ty CP Thực phẩm Cholimex 34
Hình 2.2 Một số sản phẩm của Công ty CP Thực phẩm Cholimex 35
Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Thực phẩm 36
Cholimex
Hình 2.4 Chiến lược cạnh tranh 68
Hình 2.5 Ma trận GE 70
 1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với việc gia nhập Tổ chức
Thương mại thế giới (WTO) vào năm 2007, đến nay Việt Nam đã tham gia ký kết
các hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương với nhiều đối tác quan
trọng như: ASEAN, FTA Việt Nam – Nhật Bản, FTA Việt Nam - Chi lê, FTA Việt
Nam – Hàn Quốc, FTA Việt Nam – Liên minh Kinh tế Á – Âu, Hiệp định Việt Nam
- EU (EVFTA) ngày 2/12/2015, Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) sẽ
có hiệu lực vào năm 2018, tham gia Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC)…
Với những sự kiện vừa nêu có thể đánh giá kinh tế Việt Nam từng bước hội
nhập ngày càng sâu rộng kinh tế toàn cầu, tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam tiếp cận được nhiều thị trường trên thế giới, thúc đẩy và mở rộng hoạt
động kinh doanh xuất khẩu đối với những mặt hàng có lợi thế so sánh, nhưng đồng
thời nó cũng tạo ra nhiều thách thức, áp lực không nhỏ đối với doanh ngiệp nhất là
vấn đề về năng lực cạnh tranh.
Việc tháo bỏ hàng rào thuế quan theo cam kết tại các hiệp định thương mại tự
do, sẽ dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng nguồn hàng nhập khẩu vào Việt Nam. Sản
phẩm của các doanh nghiệp trong nước phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt với sản
phẩm nhập khẩu từ những quốc gia thành viên FTA ngay tại thị trường nội địa.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Tuy nhiên, cũng trong bối cảnh toàn cầu hoá, các doanh nghiệp Việt Nam phải
đối mặt với những thách thức to lớn như phải đối mặt với các công ty xuyên quốc
gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh
tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc
nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế.
Ngành thực phẩm của Việt Nam trong những năm qua đã có sự phát triển
mạnh mẽ, tạo ra những cơ hội lớn nhưng cũng đi kèm là những thách thức không
nhỏ. Mặc dù có tốc độ phát triển rất nhanh nhưng nhiều chuyên gia cho rằng ngành
 2

thực phẩm Việt Nam vẫn chưa xây dựng được nhiều thương hiệu lớn trên tầm
quốc tế.
Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex có tiền thân là Xí nghiệp chế biến Hải
sản & Thực phẩm xuất khẩu trực thuộc Công ty CHOLIMEX chuyên sản xuất -
kinh doanh các mặt hàng thực phẩm để phục vụ các nhu cầu ẩm thực của người tiêu
dùng trong và ngoài nước - được thành lập từ năm 1983. Ngày 20/12/2005 UBND
Thành phố Hồ Chí Minh ban hành quyết định số 6437/QĐ-UB chấp thuận Xí
nghiệp chế biến hải sản và thực phẩm xuất khẩu Cholimex chuyển đổi hình thức sở
hữu thành Công ty cổ phần. Ngày 19/07/2006 Công ty chính thức hoạt động với tên
mới: Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex theo giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh công ty cổ phần số 4103005042 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí
Minh cấp. Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex là thành viên trong hệ thống
Công ty CHOLIMEX.
Ngày nay, hơn bao giờ hết, chất lượng và an toàn thực phẩm luôn là mối quan
tâm của người tiêu dùng và các cơ quan chức năng. Điều này ngày càng tăng lên do
những đe dọa ngày càng cao đối với sức khỏe trong thời gian gần đây. Vấn đề quản
lý rủi ro về chất lượng, sức khỏe và an toàn, trách nhiệm xã hội và môi trường ngày
càng trở nên quan trọng đối với các công ty hoạt động trong chuỗi cung ứng
thực phẩm.
Trước tình hình trên, việc nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex để tìm ra những điểm mạnh và cơ hội, giảm thiểu
điểm yếu và nguy cơ, kết hợp với định hướng phát triển của Công ty để nâng cao
năng lực cạnh tranh là yêu cầu bức thiết trong giai đoạn tới.
Từ những quan điểm nêu trên và mong muốn góp phần vào sự phát triển của
Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex, tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex”.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Việc nghiên cứu đề tài này nhằm vào các mục tiêu sau:
 3

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, nâng cao năng
lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, chọn lọc và hệ thống hóa chúng để làm cơ sở lý luận cho đề tài.
- Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực
cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex, từ đó xác định được mức độ
ảnh hưởng của chúng.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
phần Thực phẩm Cholimex trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm
Cholimex.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Thực phẩm Cholimex.
- Phạm vi về thời gian: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh từ năm 2013
đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Thực phẩm Cholimex trong thời gian tới.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phần lý thuyết: tham khảo các tài liệu liên quan đến đề tài từ đó chọn lọc và
hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài.
- Phần phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực
phẩm Cholimex được thực hiện từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp: Phương pháp
phân tích thống kê, phương pháp chuyên gia.
- Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng, các mục
tiêu, chiến lược và tham khảo ý kiến của các bộ phận có liên quan.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
- Việc đánh giá một cách khách quan và toàn diện năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần Thực phẩm Cholimex là việc làm cần thiết giúp công ty có những
 4

điều chỉnh hợp lý trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh
trong ngành.
- Các giải pháp đề nghị trong đề tài có thể được tham khảo và triển khai áp
dụng ngay trong điều kiện hiện nay của Công ty cổ phần Thực phẩm Cholimex.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài gồm có
3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần
Thực phẩm Cholimex.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh của Công ty Cổ phần
Thực phẩm Cholimex.
 5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm

1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một đặc tính cơ bản, là điều kiện
tất yếu khách quan. Không có một nền kinh tế thị trường nào mà không có cạnh
tranh. Thế nào là cạnh tranh? Cho đến nay đã có nhiều quan điểm khác nhau về
cạnh tranh, cụ thể như:
Theo nhà quản trị chiến lược Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị
phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”. [1]
Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp thời hội nhập: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát
sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành
giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị
trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng
trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người
tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”. [2]
Theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, tác giả tác phẩm “Thị trường, chiến lược, cơ
cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp” năm 2003
thì: “Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà
chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hoặc/và mới lạ
hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh
của mình”. [3]
Từ những khái niệm trên có thể thấy về cơ bản: Cạnh tranh là sự tranh giành
các điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh và thị phần giữa các chủ
thể kinh tế. Không nên xem cạnh tranh là phải tiêu diệt đối thủ của mình mà phải
xem là động lực làm cho doanh nghiệp phát triển tốt hơn để khách hàng lựa chọn
 6

mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh của mình. Mục đích cuối cùng của
cạnh tranh là tối đa hóa lợi nhuận đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng
là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Theo nhà quản trị chiến lược Micheal Poter: Năng lực cạnh tranh là khả năng
sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao
phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh
lợi nhuận. [4]
Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo
bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong
môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”. [2]
Theo tác giả Đặng Thị Hiếu Lá trong bài viết “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO” thì năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy trì
và phát triển chính bản thân doanh nghiệp. Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu
là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện
khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm
bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Thông thường
người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố nội
tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm,
năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ. Tuy nhiên, khả năng này
lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà Nước và các thể chế trung gian).
Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đó có khả
năng cạnh tranh cao. [5]
Trên thực tế còn nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh, tuy nhiên chúng ta
có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các nhu cầu của
 7

khách hàng về một hay nhiều sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp để thu được lợi
nhuận ngày càng cao cho doanh nghiệp mình.
1.1.3. Khái niệm nâng cao năng lực cạnh tranh
Nâng cao năng lực cạnh tranh là đánh giá thực tế của doanh nghiệp thông qua
các tiêu chí để có những nhận định, biện pháp, chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp
có đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Hay nâng cao năng lực cạnh tranh là thay đổi
mối tương quan giữa thế và lực của doanh nghiệp về mọi mặt của quá trình sản xuất
kinh doanh.
1.1.4. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Theo Wagner và Hollenbeck thì lợi thế cạnh tranh là những điểm nổi bật của
doanh nghiệp mà đối thủ không thể sao chép được. Một trong những cách hiệu quả
nhất để bảo đảm lợi thế cạnh tranh là sử dụng tốt kiến thức, kỹ năng và quản lý
nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp đều có nguồn nhân lực khác nhau và các đối thủ
không thể sao chép sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra bởi nguồn nhân
lực này. [6]
Theo Michael Porter trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh” thì cho rằng tùy theo
mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công trên
thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ. Mặt
khác, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở ba góc độ: phí tổn thấp hơn, hoặc
có những khác biệt độc đáo so với đối thủ, hoặc tập trung trước tiên vào một phân
khúc thị trường nào đó để phát triển. Trong đó:
+ Về phí tổn thấp là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh tương
đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả, chất
lượng, mẫu mã so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng chi phí thấp hơn.
+ Về khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng của sản phẩm
như chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ.
+ Về tập trung vào một phân khúc thị trường là tập trung nhằm thỏa mãn nhu
cầu của một nhóm khách hàng cụ thể nào đó. Thị trường này có thể dựa trên cơ sở
địa lý, giới tính, lứa tuổi. Việc tập trung này không nhất thiết là tập trung vào chỉ
 8

một phân khúc thị trường, có thể tập trung nhiều hơn một phân khúc thị trường để
phát triển. [7]
1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh
1.2.1. Môi trƣờng vĩ mô
Khi phân tích môi trường vĩ mô, nhà quản trị thường dùng 4 kỹ thuật sau:
+ Thứ nhất, rà soát là nghiên cứu tổng quát các yếu tố môi trường.
+ Thứ hai, theo dõi là quan sát các thay đổi nhằm nhận diện thay đổi và
khuynh hướng môi trường.
+ Thứ ba, dự đoán là dự kiến về những sự kiện tiềm ẩn sẽ xảy ra trong
tương lai.
+ Thứ tư, đánh giá là xác định các yếu tố thay đổi tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm:
1.2.1.1. Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế biểu hiện qua tổng sản phẩm
quốc nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái, mức độ
lạm phát... Hoạt động khuyến khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư,
tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu của người dân.
Khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu... các nhà quản trị
đều tham khảo các yếu tố kinh tế này.
1.2.1.2. Yếu tố chính trị và pháp luật:
Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng tạo môi trường thuận lợi cho
hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa
triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh.
Yếu tố chính trị và pháp luật tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp, các doanh nghiệp khi muốn đầu tư lâu dài đều quan tâm đến yếu
tố này.
 9

1.2.1.3. Yếu tố văn hóa và xã hội

Các yếu tố về văn hóa và xã hội tác động một cách chậm chạp và sâu sắc đến
môi trường kinh doanh. Trong thực tế các vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống,
trình độ dân trí, tôn giáo có ảnh hưởng sâu sắc đến nhu cầu thị trường.
1.2.1.4. Yếu tố dân số và lao động
Các yếu tố quy mô, cơ cấu dân số, tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, nền giáo
dục... có tác động đến quy mô tiêu dùng và nguồn nhân lực.
1.2.1.5. Yếu tố môi trường tự nhiên
Là những yếu tố liên quan đến môi trường, điều kiện khí hậu, tài nguyên,
khoáng sản, vị trí địa lý... tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như
nguồn nhân lực và lợi thế cạnh tranh.
1.2.1.6. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ
thuật. Nhiều công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra đồng thời cơ hội lẫn nguy cơ cho
doanh nghiệp. Công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp lạc hậu
một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.
1.2.2. Môi trƣờng vi mô
Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter: Trong nền kinh tế thị trường, bất
kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều phải chịu một áp lực cạnh tranh nhất định, mà
hiện trạng cuộc cạnh tranh phụ thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản, được biểu
diễn bởi mô hình sau:
 10

Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
(Nguồn: Michael.E.Porter (1982))
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình được
nhiều nhà phân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp hoặc của một ngành.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó ngành là một nhóm các công ty
cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế và ảnh hưởng lẫn nhau. Có 5 yếu
tố cơ bản:
1.2.2.1. Nhà cung cấp (người bán)
Là những cá nhân hay tổ chức cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến giá cả, chất lượng, thời gian
giao hàng.
 11

Nhà cung cấp có thể chi phối doanh nghiệp là do sự độc quyền của một số ít
nhà cung cấp, do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do đặc tính khác
biệt hoá cao của người cung ứng với người sản xuất, do sự liên kết của những người
cung ứng… Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp để
lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất thì quyền lực thương lượng của nhà cung cấp bị hạn
chế vẫn không đáng kể.
Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả
năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp
phải biết chuyển quyền lực thương lượng của người cung cấp thành quyền lực
của mình.
1.2.2.2. Khách hàng (người mua)
Khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty. Yêu cầu từ phía
khách hàng đối với nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để
tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám
sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản
phẩm chất lượng tốt, đa dạng hóa mẫu mã. Khách hàng có khả năng làm lợi nhuận
của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và
phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
Các yếu tố tạo nên thế mặc cả của người mua là số lượng người mua, khối
lượng và tỷ trọng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng tự cung cấp của
người mua...
1.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm và dịch
vụ có mức độ lợi ích tương tự cho khách hàng. Với các nhà quản trị có tầm nhìn còn
hạn hẹp về các đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ không nhận diện được những mối đe dọa
và sẽ phản ứng quá trễ. Yếu tố cạnh tranh là yếu tố mà khách hàng quyết định. Một
trong những lỗi lầm phổ biến nhất của các nhà quản trị trong việc nhận diện đối thủ
cạnh tranh là họ hoàn toàn nhìn từ góc độ nhà cung ứng chứ không phải nhìn từ góc
độ của một khách hàng.
 12

1.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện nay chưa xuất hiện trên
thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của
các đối thủ này được đánh giá qua rào cản ngăn chặn việc gia nhập vào ngành, lĩnh
vực kinh doanh như: lợi thế kinh tế theo quy mô; sự khác biệt hoá, bí quyết của sản
phẩm; lòng trung thành của khách hàng; nhu cầu vốn đầu tư tối thiểu nhất; các lợi
thế đặc biệt của các đối thủ cạnh tranh hiện có; sức ép của các đối thủ cạnh tranh
hiện tại.
1.2.2.5. Sản phẩm thay thế
Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế ra đời nhằm đáp ứng sự thay
đổi của nhu cầu ngày càng biến động theo xu hướng đa dạng hơn, phong phú hơn,
cao cấp hơn. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh mạnh hơn sản phẩm bị
thay thế. Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe doạ trực tiếp
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi mà giá bán của sản phẩm vượt quá
giới hạn chặn trên của mức giá bán sản phẩm, thì khách hàng sẽ chuyển sang sử
dụng sản phẩm thay thế, do đó sẽ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của
doanh nghiệp.
1.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội
và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định
về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây
dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có
thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoặc ngành
kinh doanh.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm: 1 điểm là hoàn toàn
không quan trọng, 2 điểm là không quan trọng, 3 điểm là tương đối quan trọng, 4
 13

điểm là quan trọng, 5 điểm là rất quan trọng. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực hoặc ngành nghề mà doanh
nghiệp đang sản xuất kinh doanh. Tổng số điểm tầm quan trọng của tất các các yếu
tố phải bằng 1,0. Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia
trong ngành.
- Bước 3: Xác định phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 điểm là
phản ứng tốt nhất, 3 điểm là phản ứng trên trung bình, 2 điểm là phản ứng trung
bình, 1 điểm là phản ứng yếu. Các mức này dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố đối
với doanh nghiệp.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng của mỗi yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của ma trận.
Đánh giá ma trận: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng
các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1, điểm trung
bình là 2,5.
 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và
nguy cơ.
 Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội
và nguy cơ.
 Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và
nguy cơ .
Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài

Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 Yếu tố 3
… ….
Tổng điểm 1,00 …
 14

1.2.4. Môi trƣờng nội bộ

Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp là quá trình xem xét,
đánh giá các nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp.
1.2.4.1. Yếu tố tài chính
Là tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các hoạt động sử dụng và phân bổ
nguồn vốn. Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh, điểm yếu thông qua một số chỉ
tiêu về cơ cấu tài sản và nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh lời,
huy động vốn, kiểm soát chi phí…
Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường. Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy
động vốn lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh
doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu
tư về liên doanh liên kết.
1.2.4.2. Yếu tố sản xuất
Gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho hoạt động sản xuất
kinh doanh như nhà xưởng sản xuất, thiết bị máy móc… Nguồn vật chất càng lớn sẽ
tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.4.3. Yếu tố kỹ thuật
Gồm các bản quyền sáng chế, phát minh, bí mật kinh doanh và yếu tố này dễ
bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin của khách hàng.
Do vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tư nhằm đổi mới và phát triển nguồn lực này
để tạo lợi thế cạnh tranh.
1.2.4.4. Yếu tố nguồn nhân lực
Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp thực hiện các chiến lược sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực gồm
đội ngũ nhân viên trực tiếp và gián tiếp, để nâng cao nguồn nhân lực này, doanh
nghiệp phải thường xuyên đào tạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh
nghiệp… Đây là giá trị vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
 15

1.2.4.5. Yếu tố sáng kiến

Gồm các ý tưởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật
vào sản xuất kinh doanh. Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện chất lượng, năng
suất lao động…
1.2.4.6. Yếu tố marketing
Là phương thức Marketing mà Công ty áp dụng để giới thiệu sản phẩm và tìm
kiếm các cơ hội mua bán trên thị trường.
1.2.4.7. Yếu tố thương hiệu
Yếu tố này được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian
dài như uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của khách hàng và các
đối tác trong quan hệ kinh doanh.
1.2.4.8. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp
Xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia
sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo
nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi
doanh nghiệp.
1.2.5. Ma trận các yếu tố bên trong (yếu tố nội bộ - IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng
và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp vận dụng tối đa
những điểm mạnh để khai thác và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu. Để
hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước sau:
- Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm
yếu có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố:
+ 1 điểm là hoàn toàn không quan trọng, 2 điểm là không quan trọng, 3 điểm
là tương đối quan trọng, 4 điểm là quan trọng, 5 điểm là rất quan trọng.
 16

+ Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các
điểm mạnh và điểm yếu đối với doanh nghiệp trong ngành (tổng mức độ quan trọng
của các yếu tố là 1).
+ Tổng số các mức phân loại được cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Điểm phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 4 điểm là rất
mạnh, 3 điểm là mạnh, 2 điểm là yếu, 1 điểm là rất yếu. Các mức này dựa trên hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của ma trận.
Đánh giá ma trận: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng
các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1, điểm trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy công ty chưa mạnh
về nội bộ, và ngược lại. Mức độ mạnh, yếu tùy thuộc vào khoảng cách gần hay xa
với tổng số điểm quan trọng trung bình.
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong
Stt Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 Yếu tố 3
… ….
Tổng điểm 1,00 …

1.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

* Mục đích:
- Nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
- Tìm ra những ưu thế và bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ.
* Phương pháp lập ma trận:
- Liệt kê những yếu tố đem lại sự thành công.
 17

- Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố.

- Đánh giá thứ hạng các yếu tố của doanh nghiệp và các đối thủ.
- Tính điểm quan trọng và tổng số điểm quan trọng của các yếu tố.
* Đánh giá số điểm: xếp hạng đối thủ cạnh tranh.
Cách hình thành ma trận cạnh tranh như ma trận các yếu tố bên trong, chú
trọng các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, bổ sung
thêm các mức phân loại của các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Doanh nghiệp X Doanh nghiệp Doanh nghiệp
Mức cạnh tranh 1 cạnh tranh 2
độ
TT Các nhân tố đánh giá Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm
quan
trọng loại quan loại quan loại quan
trọng trọng trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
3 …
4 Yếu tố n
Tổng số điểm quan trọng

1.2.7. Ma trận SPACE

Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược: Tấn
công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh. Các trục của ma trận có ý nghĩa
như sau:
- FS (Financials Strengths): Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp.
- CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- ES (Enviroment Stability): Sự ổn định của môi trường.
- IS (Internals Strengths): Sức mạnh của ngành.
Để thiết lập ma trận SPACE cần thực hiện các bước sau đây:
- Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS). Dưới
đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các trục ma trận SPACE:
 18

FS

Hình 1.2. Một số các chỉ tiêu trên các trục ma trận SPACE
- Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +5 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc
FS và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới -5 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES
và CA.
- Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định
cho các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS.
Tương tự cách tính với IS , ES và CA.
- Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích
hợp của ma trận SPACE.
- Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X,
tương tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY.
- Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm
mới. Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh,
phòng thủ hay thận trọng?
1.2.8. Ma trận GE
Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của McKinsey – GE là phương
pháp xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của
một công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business
 19

Units) của công ty đó. Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs,
một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức
mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường. Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực
kinh doanh của công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của một
công ty lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng
biệt và có những mục tiêu riêng của công ty mẹ.
Để thiết lập ma trận GE cần thực hiện các bước sau đây:
* Bước1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức
độ hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:
- Chọn các yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố qua việc xác định tầm quan trọng cho từng
yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào
doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có trọng số lớn hơn. Tổng các trọng số
của các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 điểm: hoàn
toàn không hấp dẫn; 2 điểm: không hấp dẫn; 3 điểm: trung bình; 4 điểm: hấp dẫn; 5
điểm: rất hấp dẫn.
- Nhân trọng số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng
yếu tố đó. Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm
cho ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc
của ma trận GE.
* Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến
lược (SBU), phản ánh vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình
tự sau:
- Chọn các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố qua việc xác định tầm quan trọng cho từng
yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu tố nào
doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có trọng số lớn hơn. Tổng các trọng số
của các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
 20

- Đánh giá mức độ cạnh tranh của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 điểm: rất
yếu; 2 điểm: yếu; 3 điểm: trung bình; 4 điểm: mạnh; 5 điểm: rất mạnh.
- Nhân trọng số tầm quan trọng với điểm cạnh tranh để xác định điểm cho
từng yếu tố đó. Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số
điểm cho ma trận vị thế cạnh tranh và xác định vị trí của ma trận này trên chiều
ngang của ma trận GE.
* Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma
trận GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma
trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh.
* Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án
chiến lược cho SBU.
1.3. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
Theo các nhà kinh tế học có nhiều tiêu chí khác nhau đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Theo Thomas J.Peter và Robert H.Waterman (1982): có 7
tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh gồm:
- Ba tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong
vòng 20 năm là doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản.
- Ba tiêu chí đo lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: thời gian
hoàn vốn, thị phần và tỷ trọng xuất khẩu.
- Tiêu chí thứ 7 là đánh giá lịch sử đổi mới của công ty.
Một số yếu tố cơ bản:
- Yếu tố thứ nhất đó là trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Muốn có
được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, doanh nghiệp phải tự tìm kiếm
và đào tạo cán bộ quản lý cho mình, phải có chính sách đãi ngộ và phải thiết lập
được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.
- Yếu tố thứ hai là nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực,
nguồn vốn và trình độ khoa học công nghệ.
 21

+ Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Trình độ
nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của lãnh đạo, trình độ chuyên môn của
cán bộ công nhân viên.
+ Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn
vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có
nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi
nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác.
Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả hoạt động của
doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo
nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng,
nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hoá hệ thống tổ chức quản lý ... Trong thực
tế không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh
nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn
cung vốn.
+ Một nguồn lực nữa thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là trình
độ công nghệ. Công nghệ là phương pháp là bí mật, là công thức tạo ra sản phẩm.
Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện
đại. Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm
ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao,
chất lượng sản phẩm tốt, ít gây ô nhiễm môi trường. Sử dụng công nghệ hiện đại
giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm,
do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng.
- Yếu tố thứ ba là sản phẩm. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng
sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường có sản phẩm tương tự.
Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian cung cấp,
dịch vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín...
 22

- Yếu tố thứ tư là khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp khác và hội
nhập kinh tế quốc tế. Một doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với
các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh. Trong kinh doanh thường
xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng
cạnh tranh. Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh
nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường. Nếu
doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh hợp tác với các đối tác khác
thì sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh và nếu cơ hội đó được đối thủ cạnh tranh nắm
được thì nó sẽ trở thành nguy cơ với doanh nghiệp.
- Yếu tố thứ năm là năng suất sản xuất kinh doanh. Năng suất có liên quan đến
việc sử dụng toàn bộ tài nguyên không chỉ bao gồm vấn đề chất lượng, chi phí giao
hàng mà còn bao gồm cả những vấn đề rộng hơn như là vấn đề môi trường,
xã hội…
- Yếu tố thứ sáu là uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành
trong cả một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược
đúng đắn. Thương hiệu trước hết được xây dựng bằng con đường chất lượng: chất
lượng của hệ thống quản lý, của từng con người trong doanh nghiệp, chất lượng sản
phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trường. Thương hiệu của doanh
nghiệp còn được xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển
bền vững của nền kinh tế xã hội, của các dịch vụ đi kèm với sản phẩm, của hoạt
động Marketing và quảng cáo trung thực.
Những yếu tố trên tạo cho doanh nghiệp khả năng khai thác mọi hoạt động
tiềm năng với hiệu suất cao hơn đối thủ hay nói cách khác là doanh nghiệp tạo ra lợi
thế canh tranh so với đối thủ.
1.4. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh diễn ra mọi lúc mọi nơi không phụ
thuộc vào ý muốn chủ quan của riêng ai, cạnh tranh là một quy luật khách quan và
quan trọng thúc đẩy sự phát triển. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá dịch
vụ bán ra ngày càng nhiều, lượng người cung cấp ngày càng đông thì cạnh tranh
 23

ngày càng gay gắt. Nhưng chính nhờ có sự cạnh tranh mà nền kinh tế thị trường vận
động theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho
sự thành công của mỗi quốc gia trong con đường phát triển. Cơ chế thị trường mở
đường cho doanh nghiệp nào biết nắm thời cơ, biết phát huy tối đa thế mạnh của
mình và hạn chế được tối thiểu những bất lợi để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh
tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
ngày càng quyết liệt. Các doanh nghiệp cần phải có các chiến lược và giải pháp để
nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vượt trội so với các đối thủ. Điều này sẽ giúp
quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Bởi vì mục đích cuối cùng trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại nhiều lợi nhuận, do đó việc nâng cao
năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể
thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích cho riêng doanh
nghiệp mình mà còn đóng góp vào sự tăng trưởng của ngành, nền kinh tế quốc gia
và phục vụ tốt nhu cầu khách hàng.
1.5. Một số phƣơng pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [9]
Nâng cao năng lực cạnh tranh, thực chất là nâng cao “quy mô, trình độ và chất
lượng nguồn lực về kinh tế, kỹ thuật, quản lý và thương mại của doanh nghiệp”.
Với cách tiếp cận hệ thống, trên giác độ lý thuyết, các doanh nghiệp có thể chiến
thắng trong cuộc cạnh tranh bằng và thông qua một số phương pháp cơ bản sau:
1.5.1. Tăng năng lực của doanh nghiệp trên các phƣơng diện tài chính, công
nghệ, nhân lực, quản lý
Doanh nghiệp không thể chiến thắng nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động.
Chiến lược tài chính là một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất để
thực hiện chiến lược cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp.
Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt. Công nghệ quyết định sự khác biệt
sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả. Đổi mới công
 24

nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược. Với những doanh nghiệp giữ bản quyền
sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố
quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Suy cho cùng năng lực cạnh tranh được thực hiện chủ yếu bằng và thông qua
con người - nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Để có đội ngũ người lao
động có tay nghề cao, doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài. Để
nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi
doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu
cầu của mình. Đồng thời, từng doanh nghiệp phải chú trọng xây dựng chính sách
đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của
mình, nhất là những lao động giỏi. Doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng
người, phải trao quyền chủ động cho nhân viên và phải thiết lập được cơ cấu tổ
chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi.
Cùng quy mô, trình độ, chất lượng nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực
như nhau, cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng năng lực cạnh tranh khác nhau
(tổng hợp lực, hay năng lực tích hợp). Hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý ngày
càng được coi là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu
hiệu và bền vững ngay cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không
thay đổi.
1.5.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Thứ nhất, doanh nghiệp phải đầu tư cho giai đoạn nghiên cứu để nắm bắt xu
hướng thay đổi nhu cầu của thị trường, giai đoạn thiết kế sản phẩm nhằm tạo ra
nhiều giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.
Thứ hai, là áp dụng các công nghệ phù hợp, vừa bảo đảm tạo ra các sản phẩm
có chất lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường, vừa có chi phí sản xuất thấp. Để đạt
được điều này doanh nghiệp phải tập trung vào hai nội dung cơ bản: (i) Các doanh
nghiệp phải có quy mô lớn và tiềm lực tài chính mạnh để xây dựng các cơ sở nghiên
cứu với thiết bị hiện đại, với nhân lực có trình độ phát minh cao và triển khai nghiên
cứu hiệu quả; (ii) Doanh nghiệp có khả năng liên doanh liên kết với các tổ chức
 25

khác nhằm đi tắt, đón đầu công nghệ mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có
kinh nghiệm và kỹ năng hoạt động trên thị trường công nghệ thế giới, có đội ngũ
người lao động trình độ cao và có môi trường khuyến khích người lao động
sáng tạo.
Thứ ba, thương mại điện tử, hệ thống giao hàng tại nhà theo đặt hàng qua điện
thoại, thiết lập mạng lưới tiêu thụ… là những cách thức giúp doanh nghiệp phục vụ
và giữ khách hàng hiệu quả. Do đó các doanh nghiệp phải tập trung vào cách thức
bao gói sản phẩm và khả năng giao hàng linh hoạt, đúng hạn.
1.5.3. Mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm
Các doanh nghiệp phải tìm cách tận dụng các sở thích tiêu dùng của khách
hàng thông qua hoạt động chiếm lĩnh các điểm bán hàng tối ưu, thông qua quảng
cáo sản phẩm đến nhiều người tiêu dùng nhất, giới thiệu sản phẩm để khách hàng
dùng thử, đa dạng hóa chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm và chi phí bán hàng để
tận dụng hết các phân đoạn thị trường. Ngoài ra, doanh nghiệp còn mở rộng tối đa
thị phần cho sản phẩm của mình thông qua hệ thống đại lý, liên doanh, mở chi
nhánh, văn phòng đại diện ở những nơi có nhu cầu.
1.6. Các chiến lƣợc cạnh tranh
Theo nhà quản trị chiến lược Michael Porter trên cơ sở hai khía cạnh về lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp là chi phí và sự khác biệt hóa có 3 chiến lược cạnh
tranh cơ bản:
1.6.1. Chiến lƣợc tổng chi phí thấp
Là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá thấp hơn các đối thủ
trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và
chiếm được thị phần lớn. Khi theo đuổi chiến lược này, các doanh nghiệp sẽ có khả
năng đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.
- Phạm vi hoạt động: doanh nghiệp hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng,
có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, tạo ra sản phẩm có ưu thế với
giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
 26

- Mục tiêu: tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp nhất và duy trì giá thấp
tương đối so với đối thủ.
- Ưu điểm:
+ Do chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn so với
đối thủ mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
+ Nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía
cạnh giá cả khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi phí thấp
hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Doanh nghiệp dễ dàng chịu được sức ép
tăng giá của nhà cung cấp.
- Nhược điểm:
+ Khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng phương pháp sản xuất
của doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp sẽ bị mất ưu thế cạnh tranh và bị “đánh”
bằng chính vũ khí của chính mình.
+ Với mục tiêu là chi phí thấp, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt
hóa sản phẩm mà dừng lại ở mức thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Doanh
nghiệp thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ đáp ứng nhu cầu cho “khách
hàng trung bình”. Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất nhưng vẫn phải
khác biệt hóa ở mức độ nhất định, không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
và giữ vững thị phần. Vì vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp đang ngày càng
trở nên khó khăn do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ.
1.6.2. Chiến lƣợc khác biệt hóa
Là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ tạo ra các chủng loại sản phẩm và các
chương trình marketing có sự khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể
vươn lên vị trí dẫn đầu ngành. Chiến lược khác biệt hóa giúp cho doanh nghiệp gia
tăng lợi nhuận khi mức chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo
ra sự khác biệt.
- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng, sản phẩm có
lợi thế về tính khác biệt.
 27

- Mục tiêu: đạt lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là
duy nhất, độc đáo so với sản phẩm của đối thủ và được khách hàng đánh giá cao.
- Ưu điểm:
+ Cho phép doanh nghiệp định giá “vượt trội” cho sản phẩm, tăng doanh thu
và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá “vượt trội” này thường cao hơn nhiều
so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất và được
khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm
được định giá trên cơ sở thị trường, ở mức thị trường chấp nhận được.
+ Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng chính là yếu tố giúp doanh
nghiệp đối đầu với sự cạnh tranh, “bảo vệ” doanh nghiệp từ nhiều phía. Chính sự
khác biệt và sự trung thành với nhãn hiệu là rào cản đối với các doanh nghiệp khác
muốn xâm nhập thị trường.
- Nhược điểm:
+ Khả năng bắt chước nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh nhất là tính khác
biệt của sản phẩm bắt nguồn từ kiểu dáng hay đặc tính vật lý.
+ Chất lượng sản phẩm nói chung không ngừng được cải thiện và khách hàng
có đầy đủ thông tin về sản phẩm cạnh tranh thì sự trung thành đối với nhãn hiệu rất
dễ bị đánh mất.
+ Rủi ro cao khi nhu cầu và thị hiếu khách hàng thay đổi.
+ Doanh nghiệp rất dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn kém nhưng
khách hàng không cần hoặc không xem trọng vì sự khác biệt quá đơn giản.
1.6.3. Chiến lƣợc tập trung
Là chiến lược chỉ nhằm đáp ứng nhu cho một phân khúc thị trường nào đó,
được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản
phẩm thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Doanh nghiệp sẽ
thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường
đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm trong chiến lược
tập trung ở mức cao hay thấp là tùy thuộc vào việc công ty theo con đường chi phí
thấp hay khác biệt hóa.
 28

- Phạm vi hoạt động: hoạt động trong phạm vi phân khúc thị trường hẹp.
- Mục tiêu: phục vụ khách hàng trên các phân khúc hẹp tốt hơn đối thủ.
- Ưu điểm:
+ Giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về thị trường và khách hàng của mình,
phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi nhu cầu khách hàng, từ đó có thể xác định sự
trung thành của khách hàng.
- Nhược điểm:
+ Các đối thủ theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt trên diện rộng
tìm những thị trường hẹp này.
+ Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do sự thay đổi công nghệ.
+ Doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ, khi theo đuổi chiến lược tập trung
thường có chi phí sản xuất cao. Để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp đầu tư
nhằm phát triển năng lực cạnh tranh dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm.
1.7. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp
1.7.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần thực
phẩm Ma San (MASAN FOOD)
Công ty cổ phần thực phẩm Ma San (MASAN FOOD), gọi tắt là Công ty
Masan (MFC), tiền thân là sự sáp nhập của Công ty Cổ phần công nghiệp kỹ nghệ
thương mại Việt Tiến với Công ty cổ phần thực phẩm Masan. Hiện nay công ty
Masan thuộc Công ty cổ phần tập đoàn Masan (với mã chứng khoán là MSN, niêm
yết tại sàn giao dịch HOSE), chiếm 53% cơ cấu vốn của tập đoàn này.
Bí quyết thành công của công ty là đã xây dựng thương hiệu và khai thác đúng
sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng của người dân. Cùng với sự tăng trưởng thu
nhập, người tiêu dùng đang chuyển dần từ các sản phẩm không có thương hiệu như
trước đây sang sản phẩm có thương hiệu có uy tín với chất lượng đảm bảo. Khả
năng xây dựng thương hiệu cùng với việc nắm bắt nhu cầu của thị trường đã giúp
doanh thu của công ty tăng trưởng mạnh và liên tục. Có thể nói, công ty Masan đã
thành công trong việc xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm của mình và khai
thác chính xác xu hướng tiêu dùng của người tiêu dùng bằng các sản phẩm chất
 29

lượng, uy tín của mình. Để không ngừng tăng thị phần của mình, công ty Masan đã
tập trung khai khác các phân khúc thị trường với những chiến lược kinh doanh
thích hợp.
1.7.2. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn bưu chính viễn
thông Việt Nam (VNPT) [8]
Bước vào thời kỳ thực hiện Chiến lược Hội nhập và Phát triển, nhờ sự đột phá
trong tư duy đổi mới, luôn chủ động, sáng tạo trong nhận thức để đón đầu xu thế,
VNPT đã vượt lên tư tưởng thỏa mãn thành tích, vượt qua thói quen cung cấp dịch
vụ độc quyền, bứt phá thành công từ mô hình Tổng công ty lên Tập đoàn, đa dạng
hóa sở hữu, nâng cao mức độ đầu tư và đổi mới về cơ cấu đầu tư, tiếp tục đổi mới
công nghệ, mạnh dạn chủ động vươn ra thị trường quốc tế…Những thành tựu to lớn
của VNPT là kết quả của việc rút kinh nghiệm và vận dụng thành công đường lối
đổi mới, đóng góp đáng kể vào công cuộc đổi mới đất nước, cụ thể là:
- Quán triệt và vận dụng sáng tạo đường lối đổi mới phù hợp với thực tiễn
phát triển của ngành.
- Đổi mới tư duy, định hướng rõ tầm nhìn và xây dựng kế hoạch hành động
với những khâu đột phá, những mục tiêu ưu tiên và giải pháp chiến lược.
- Phát huy nội lực, chủ động hội nhập và phát triển.
- Không ngừng đổi mới bộ máy tổ chức và công tác quản lý phù hợp yêu cầu
phát triển trong từng giai đoạn.
- Tăng cường và đổi mới phương thức hợp tác quốc tế nhằm phát huy toàn
diện sức mạnh nội lực
- Coi trọng chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
- Phát huy truyền thống Bưu điện, sức mạnh đoàn kết, sự thống nhất ý chí và
hành động
1.8. Tổng quan các nghiên cứu trƣớc
Vấn đề cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường từ trước đến nay dù là trong
nước hay quốc tế đều có những biến đổi khó lường, vì thế có rất nhiều nhà nghiên
 30

cứu trong và ngoài nước nghiên cứu các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trên cả phương diện lý luận và thực tế.
1.8.1. Nghiên cứu ngoài nƣớc
- Michael E.Porter, một chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực chiến
lược cạnh tranh và cạnh tranh trên thị trường quốc tế đã cho ra đời: Tác phẩm kinh
điển thứ nhất “Chiến lược cạnh tranh” (Competitive strategies, 1980) được
TS.Dương Ngọc Dũng biên dịch lập ra một khuôn mẫu phân tích ngành kinh doanh
và đối thủ cạnh tranh, chiến lược tìm kiếm lợi thế về chi phí, chiến lược khác biệt
hóa và chiến lược tập trung. Tác phẩm kinh điển thứ hai là “Lợi thế cạnh tranh”
(Competitive Advantage, 1985) do Nguyễn Hoàng Phúc biên dịch chủ yếu nói về
các công ty, doanh nghiệp và bàn về cách đưa các chiến lược cạnh tranh vào
thực tiễn. Các nghiên cứu này đưa ra nhiều mô hình phân tích về lợi thế cạnh tranh
và định vị doanh nghiệp trên thị trường nhưng nhược điểm là không đề cập đến
cách thức mà doanh nghiệp cần phải làm, các kỹ năng cần phải có để đạt được các
lợi thế cạnh tranh.
- Các nghiên cứu của Barney (1991), Hamel and Prahalad (1994), Teece –
Pisano và Shuen (1997) tập trung nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trên cơ sở coi nguồn lực của doanh nghiệp như là yếu tố sống còn trong cạnh
tranh, cần phải khai thác nguồn lực doanh nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh.
- Nghiên cứu của Keh & cộng sự (2007) về “Nguồn năng lực động của doanh
nghiệp”; nghiên cứu của Luo (2010) về năng lực cạnh tranh của sản phẩm và nghiên
cứu của Vu M. Khuong & Haughton (2004) về “định vị thị trường”. Các nghiên cứu
này đã đề xuất tiêu chí đánh giá nguồn năng lực của doanh nghiệp trên các khía
cạnh như: tính dám chấp nhận rủi ro trong kinh doanh, tính đổi mới sáng tạo trong
kinh doanh, tính chủ động, tiên phong đi trước đối thủ và các tiêu chí đánh giá năng
lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ như: chất lượng sản phẩm dịch vụ, thị phần
của sản phẩm dịch vụ, giá cả của nhóm sản phẩm chủ lực trong tương quan so với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành…
 31

1.8.2. Nghiên cứu trong nƣớc

- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch
vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu” của tác giả Nguyễn Thanh Nam (Đại học công
nghệ TP.HCM, 2013). Tác giả đã phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí Vũng Tàu (PSV), từ đó rút ra những điểm
mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục; phân tích và dự báo các yếu
tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PSV để rút ra những cơ hội và
thách thức. Trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức tác giả đã xây
dựng các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của PSV.
- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty mỹ phẩm
LANA trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” của tác giả Võ Thị Thu Hương (Đại
học công nghệ TP.HCM, 2014). Tác giả đã đánh giá năng lực cạnh tranh của Công
ty mỹ phẩm LANA so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc đánh giá định tính
bằng phương pháp chuyên gia và phương pháp định lượng bằng phương pháp khảo
sát khách hàng về các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty. Từ kết quả
nghiên cứu và đánh giá, tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp nhằm duy trì, củng
cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh của công ty.
- Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Tiến Tuấn tại
thị trường Indonesia” của tác giả Ngô Trí Tuệ (Đại học công nghệ TP.HCM, 2015).
Bằng phương pháp nghiên cứu khoa học, tác giả đã hệ thống cơ sở lý luận, phân
tích thực trạng và đề ra giải pháp, kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty Tiến Tuấn tại thị trường Indonesia.
- Luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty
Công nghiệp in và Bao bì Liksin đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Tấn Đạt (Đại
học Công nghệ TP.HCM, 2014). Nghiên cứu giúp thấy được điểm mạnh, điểm yếu
của các phương thức cạnh tranh, thấy được thực trạng hiện tại của Công ty Liksin
và đề ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
- Ths. Nguyễn Thị Huyền Trâm với đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập”. Qua nghiên cứu
 32

và đánh giá những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt
Nam, tác giả đã đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc
tế như:
+ Về phía Nhà nước: Cần giữ ổn định kinh tế vĩ mô, ổn định lạm phát và giữ
lãi suất ở mức hợp lý; Cải thiện môi trường và điều kiện kinh doanh đối với doanh
nghiệp; Đẩy nhanh tốc độ cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước; Quyết tâm xử lý vấn
đề nợ xấu.
+ Về phía doanh nghiệp: Đổi mới tổ chức, nâng cao trình độ năng lực quản lý
của doanh nghiệp; Nâng cao năng lực marketing của doanh nghiệp; Nâng cao năng
lực sáng tạo của doanh nghiệp; Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong
doanh nghiệp.
Đến nay, Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex chưa có công trình nghiên
cứu nào về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Trên cơ sở tham khảo một số
nghiên cứu trước có liên quan, tác giả vận dụng để nghiên cứu tại Công ty Cổ phần
Thực phẩm Cholimex. Luận văn là công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex, trên cơ sở phân tích các yếu tố liên
quan như môi trường bên ngoài và bên trong, đối thủ cạnh tranh để làm cơ sở đưa ra
các giải pháp, kiến nghị thích hợp.
 33

Tóm tắt nội dung chƣơng 1

Qua nội dung chính trong chương 1 đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng
lực cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, vai trò của nâng
cao năng lực cạnh tranh, các phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp làm cơ sở để lập các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Đây là cơ sở lý luận để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần Thực phẩm Cholimex trong chương tiếp theo.
 34

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex

2.1.1. Tên gọi và địa chỉ trụ sở công ty
- Tên tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX
- Tên giao dịch đối ngoại tiếng Anh: CHOLIMEX FOOD JOINT STOCK
COMPANY
- Tên viết tắt: CHOLIMEX FOOD JSC
- Địa chỉ trụ sở: Lô C40-43/I, C51-55/II, Đường số 7, Khu công nghiệp Vĩnh
Lộc, huyện Bình Chánh, Tp.Hồ Chí Minh.
- Điện thoại: 08.37653389 – 08.37653390 - Fax: 08.37653025
- Website: www.cholimexfood.com.vn
- Email: cholimexfood@cholimexfood.com.vn
- Logo công ty:

Hình 2.1. Logo Công ty CP Thực phẩm Cholimex

(Nguồn: Công ty Cholimex Food)
2.1.2. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex có tiền thân là Xí nghiệp chế biến Hải
sản và Thực phẩm xuất khẩu trực thuộc Công ty CHOLIMEX, chuyên sản xuất -
kinh doanh các mặt hàng thực phẩm để phục vụ các nhu cầu ẩm thực của người tiêu
dùng trong và ngoài nước - được thành lập từ năm 1983.
Ngày 20/12/2005 UBND Thành phố Hồ Chí Minh ban hành quyết định số
6437/QĐ-UB chấp thuận Xí nghiệp chế biến hải sản và thực phẩm xuất khẩu
Cholimex chuyển đổi hình thức sở hữu thành Công ty cổ phần.
 35

Ngày 19/07/2006 Công ty chính thức hoạt động với tên mới: Công ty Cổ phần
Thực phẩm Cholimex theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số
4103005042 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp.
Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex là thành viên trong hệ thống Công ty
CHOLIMEX.
2.1.3. Quy mô Công ty (đến ngày 31/12/2015)
Vốn điều lệ công ty: 81.000.000.000 đồng (Tám mươi mốt tỷ đồng)
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh chính
Sản xuất, chế biến sauce gia vị, nước chấm, thực phẩm đông lạnh các loại.

Hình 2.2. Một số sản phẩm của Công ty CP Thực phẩm Cholimex
(Nguồn: Công ty Cholimex Food)
 36

2.1.5. Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

THƢ KÝ HĐQT TỔNG GIÁM ĐỐC

ĐẠI DIỆN
CHẤT LƢỢNG

PHÓ TỔNG GIÁM PHÓ TỔNG GIÁM

ĐỐC KỸ THUẬT ĐỐC SẢN XUẤT

PHÒNG XƢỞNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG XƢỞNG XƢỞNG

KỸ CƠ KHÍ KẾ KINH TÀI QUẢN CHẾ CHẾ
THUẬT BẢO TRÌ HOẠCH DOANH CHÍNH TRỊ BIẾN BIẾN
KINH NỘI ĐỊA KẾ NHÂN HẢI SẢN THỰC
DOANH TOÁN SỰ PHẨM
XNK HÀNH
CHÁNH

Hình 2.3. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Thực phẩm Cholimex

(Nguồn: Công ty Cholimex Food)
 Tổng Giám đốc: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, thay mặt Hội đồng quản
trị điều hành công ty, đại diện công ty theo pháp luật, chịu trách nhiệm trước Hội
đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, quản lý và điều hành các
hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu.
 Phó Tổng Giám đốc phụ trách sản xuất: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là
người tham mưu cho Tổng Giám đốc, được Tổng Giám đốc phân trách nhiệm,
quyền hạn và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết quả quản lý và điều
hành các hoạt động sản xuất, công nghệ, kỹ thuật cơ điện, nghiên cứu sản phẩm
mới, hệ thống mạng thông tin, đào tạo công nhân sản xuất.
 37

 Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, là
người tham mưu cho Tổng Giám đốc, được Tổng Giám đốc phân trách nhiệm,
quyền hạn và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết quả quản lý và điều
hành các hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm, công nghệ sản xuất, nghiên cứu
sản phẩm mới, đào tạo đội ngũ kỹ thuật, tay nghề cho công nhân.
 Đại diện chất lượng: Đại diện chất lượng về hệ thống quản lý chất lượng do
Tổng Giám đốc bổ nhiệm là người tham mưu cho Tổng Giám đốc, được Tổng Giám
đốc phân trách nhiệm, quyền hạn và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết
quả quản lý và điều hành các hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng.
 Giám đốc xưởng sản xuất:
- Điều hành sản xuất, sửa chữa của đơn vị theo chức năng nhiệm vụ được
quy định.
- Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất, chất lượng sản phẩm tại xưởng mình
quản lý.
- Quản lý nhà xưởng, thiết bị của đơn vị, xây dựng kế hoạch sửa chữa thiết bị
theo định kỳ.
- Giám sát thực hiện quy trình công nghệ, quy định anh toàn, vệ sinh thực
phẩm, vệ sinh công nghiệp.
- Kiểm soát thực hiện các chỉ tiêu, định mức kinh tế kỹ thuật, tiết kiệm chi
phí sản xuất.
- Tham mưu cho Tổng Giám đốc (thông qua Phó Tổng Giám đốc phụ trách)
các vấn đề liên quan đến hoạt động, khắc phục trở ngại, cải tiến trong sản xuất.
 Phòng Tài chính Kế toán: Là bộ phận tham mưu giúp việc cho Ban điều
hành trong lĩnh vực tài chính và hạch toán kinh tế nhằm giám sát phân tích, đánh
giá hiệu quả kinh tế của mọi hoạt động của các bộ phận, đơn vị trực thuộc trong
toàn công ty, tổ chức huy động và quản lý tiền vốn, tài sản, xuất nhập; quản lý tiền
mặt qua quỹ; khai thác, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn cho các hoạt động của
công ty và kinh tế thị trường có điều tiết.
 38

- Tổ chức thực hiện công tác hạch toán và quyết toán toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.
- Thực hiện việc tạo nguồn, cân đối nguồn vốn, tiền mặt cho các hoạt động
của công ty và đơn vị trực thuộc nhằm đạt hiệu quả cao nhất.
- Quản lý sử dụng các nguồn vốn. Phân tích đánh giá hiệu quả kinh tế tài
chính trong tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty.
- Kiểm tra việc giữ gìn bảo toàn và sử dụng vốn, tài sản vật tư, nguyên vật
liệu trong toàn công ty.
 Phòng Quản trị nhân sự hành chính: Là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ
tham mưu giúp việc cho Ban điều hành công ty trong lĩnh vực tổ chức, lao động tiền
lương, hành chính – quản trị, thi đua, pháp chế và các hoạt động đảm bảo các điều
kiện làm việc cho văn phòng công ty.
- Xây dựng phương án tổ chức bộ máy; xác định chức năng nhiệm vụ cơ cấu
tổ chức các bộ phận của công ty theo từng giai đoạn.
- Tổ chức công tác lao động tiền lương của công ty, theo dõi kiểm tra việc
thực hiện công tác lao động tiền lương các bộ phận trực thuộc công ty. Thực hiện
chính sách đối với người lao động.
- Tổ chức công tác quản trị - hành chính văn thư, an ninh trật tự, bảo vệ tài
sản, phương tiện làm việc, y tế cơ quan.
- Tổ chức công tác tổng hợp, thi đua, pháp chế.
 Phòng Kế hoạch – Kinh doanh xuất khẩu: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ
tham mưu cho Ban lãnh đạo công ty trong lĩnh vực kế hoạch, tổng hợp kế hoạch và
kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm, nguyên phụ liệu, điều độ sản xuất phục
vụ hoạt động sản xuất kinh doanh toàn công ty.
- Công tác xuất nhập khẩu.
- Cung cấp thông tin, dịch thuật tài liệu, phiên dịch cho Ban lãnh đạo.
- Phối hợp các phòng, đơn vị trong công ty thực hiện chức năng xuất
nhập khẩu.
 39

- Tổng hợp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.
Đánh giá hoàn thành kế hoạch, hỗ trợ các đơn vị trong công tác triển khai thực hiện
kế hoạch. Tổng hợp xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty.
- Theo dõi, tổng hợp thông tin, đánh giá, điều độ sản xuất.
- Cung ứng nguyên nhiên vật liệu phục vụ sản xuất.
- Quản lý kho tàng.
 Phòng Kinh doanh nội địa: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ tham mưu cho
Ban lãnh đạo công ty trong lĩnh vực kế hoạch kinh doanh nội địa, tiếp thị, phát triển
thị trường, giao dịch kinh doanh, quản lý các cửa hàng, đại lý, siêu thị, hệ thống
kênh phân phối trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty.
- Xây dựng phương án kinh doanh dịch vụ theo từng thời kỳ trên cơ sở đó
phân bổ nhiệm vụ cho từng giai đoạn cụ thể.
- Khảo sát thị trường, mẫu mã mặt hàng, thị hiếu người tiêu dùng; hoạch định
và thực hiện kế hoạch mua bán sản phẩm của đơn vị và các mặt hàng tiêu dùng
khác. Xây dựng chiến lược thị trường, phát triển thị trường trong nước, thiết lập hệ
thống kinh doanh, dịch vụ, các đại lý, cửa hàng, siêu thị trong nước.
- Lập kế hoạch tuyên truyền đối ngoại, xây dựng thương hiệu nâng cao uy tín
công ty.
- Thiết lập chiến lược Marketing.
- Quản lý và khai thác hệ thống phân phối của công ty.
- Kinh doanh các sản phẩm khác.
- Quản lý hệ thống cửa hàng, đại lý bán hàng, khai thác ngoại lực phục vụ
cho sản xuất kinh doanh của công ty.
 Phòng Kỹ thuật: Là phòng chuyên môn kỹ thuật tham mưu cho Ban lãnh
đạo công ty trong lĩnh vực quản lý kỹ thuật công nghệ, kỹ thuật sản xuất chế biến,
môi trường, quản lý chất lượng toàn diện, xây dựng, áp dụng, duy trì các chương
trình quản lý chất lượng HACCP, GMP, SSOP, BRC. Thiết lập các quy trình kỹ
thuật công nghệ sản xuất các sản phẩm và kiểm soát việc thực hiện trong toàn
công ty.
 40

- Nghiên cứu, thiết kế, phát triển sản phẩm mới.

- Công tác quản lý và triển khai công tác của Hệ thống quản lý chất lượng.
- Quản lý thiết bị, dụng cụ thuộc phạm vi phòng quản lý.
- Tổ chức nghiên cứu, áp dụng các quy trình, quy phạm về hệ thống đo lường
chất lượng, kiểm tra, giám sát quy trình tại các xưởng trong công ty.
- Kiểm tra nghiệm thu chất lượng các yếu tố đầu vào, sản phẩm tồn kho, sản
phẩm đầu ra.
- Tham gia huấn luyện, đào tạo công nhân kỹ thuật.
 Xưởng Cơ khí bảo trì: Là bộ phận tác nghiệp kỹ thuật, giúp việc cho Ban
lãnh đạo công ty trong lĩnh vực gia công cơ khí, tu bổ, sửa chữa, bảo trì thiết bị, thi
công, lắp đặt, chế tạo cho các dự án phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của
công ty.
- Quản lý máy móc thiết bị và hồ sơ, lý lịch kỹ thuật của các loại máy móc
thiết bị.
- Sửa chữa, thay thế đối với những hư hỏng nhỏ của các loại máy móc thiết
bị kỹ thuật.
- Vận hành các loại máy móc, thiết bị chuyên dùng thuộc phạm vi quản lý
của phân xưởng.
- Thực hiện kế hoạch gia công cơ khí, tu bổ, sửa chữa thiết bị. Bảo trì các
loại máy móc thiết bị theo định kỳ và đột xuất.
- Thực hiện thi công lắp đặt dây chuyền, chế tạo cho các dự án.
 Xưởng sản xuất: Là đơn vị trực thuộc công ty có chức năng giúp Ban lãnh
đạo tổ chức, quản lý phân công lao động điều hành sản xuất, quản lý vật tư tài sản
trong phạm vi xưởng nhằm hoàn thành các kế hoạch được giao theo đúng tiến độ,
đúng số lượng và chất lượng trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chung của
công ty.
- Tổ chức điều hành sản xuất theo kế hoạch đã được phê duyệt.
- Kiểm soát thực hiện các quy trình, quy phạm về thiết bị, công nghệ.
- Kiểm soát quá trình sản xuất sản phẩm theo tiêu chuẩn chất lượng quy định.
 41

- Quản lý thiết bị, nhà xưởng, vật kiến trúc thuộc phạm vi trách nhiệm.
2.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực
phẩm Cholimex
2.2.1. Các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
2.2.1.1. Tình hình kinh tế
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến
tích cực, tổng sản phẩm trong nước (GDP) đều tăng qua các năm 2013 (tăng
5,42%), năm 2014 (tăng 5,98%) và năm 2015 (tăng 6,68%). Trong 9 tháng đầu năm
2016, GDP tăng trưởng ổn định ở mức 6% và được mong đợi ở mức 6,6% trong
năm 2016 và 6,7% trong năm 2017. (Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam). Theo
Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XII của Đảng đã đề ra chỉ tiêu tốc độ
tăng trưởng kinh tế bình quân 5 năm (từ năm 2016 đến năm 2020) là từ 6,5 –
7%/năm; đến năm 2020 GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.200 – 3.500 USD.
Tốc độ phát triển kinh tế gia tăng kéo theo thu nhập bình quân đầu người được
nâng lên dẫn đến nhu cầu tiêu dùng trong đời sống kinh tế - xã hội ngày càng gia
tăng, nhu cầu này tạo cơ hội kinh doanh cho nhiều ngành kinh tế, trong đó có ngành
thực phẩm chế biến. Sức cầu về hàng hóa cao là cơ hội để các doanh nghiệp nâng
cao sức sản xuất, tung sản phẩm ra thị trường.
Theo Tổng cục Thống kê trong năm 2015 chỉ số giá tiêu dùng (CPI) là 0,6%,
thấp hơn 4,1% trong năm 2014 và 6,6% trong năm 2013. Đây là chỉ số CPI thấp
nhất trong vòng 14 năm qua và thấp hơn nhiều so với mục tiêu của Chính phủ đề ra
là 5% trong năm 2015. Tuy nhiên, chỉ số CPI bắt đầu tăng trong năm 2016, với chỉ
số CPI trong 9 tháng đầu năm 2016 là 3,4%.
Cuộc khủng hoảng tài chính thu hẹp đầu tư nước ngoài và tăng tỷ lệ lạm phát.
Điều này gây áp lực khiến Ngân Hàng Nhà Nước tiếp tục tăng tỷ giá ngoại tệ. Năm
2013 và 2014, kinh tế Việt Nam có những dấu hiệu tích cực khi lạm phát được kiềm
chế, thặng dư thương mại cao và dự trữ ngoại hối tăng, dẫn đến tỷ giá hối đoái ổn
định, tăng 0,6% so với năm 2013. Để tránh tình trạng đô la hóa, trong 2016, Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam đã quyết định điều chỉnh tỷ giá bình quân của thị trường
 42

liên ngân hàng giữa VNĐ/USD từ 21.890 VNĐ/USD lên 22.300 VNĐ/USD trong
khi biên độ giữa Việt Nam đồng và đồng đô la Mỹ được sửa đổi tăng từ +/-2%
lên +/-3%.
Chính sách tiền tệ tiếp tục kiên định với mục tiêu kiểm soát lạm phát, ổn định
kinh tế vĩ mô, hỗ trợ tăng trưởng kinh tế hợp lý, thực hiện cơ chế điều hành tỷ giá
mới, phù hợp với điều kiện kinh tế thế giới có những biến động, tác động tới tâm lý
trên thị trường tiền tệ, ngoại hối trong nước. Cắt giảm lãi suất cho vay trung bình
xuống mức chênh lệch hợp lý (từ 2 – 3%) so với mức lạm phát và có tính cạnh tranh
so với mức lãi suất cho vay trung bình tại các nước trong khu vực.
Tình hình kinh tế vĩ mô tiếp tục duy trì ổn định và tăng trưởng nhưng doanh
nghiệp trong nước vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn do sự biến động theo chiều
hướng tăng của chi phí đầu vào như tiền lương, giá xăng dầu, điện, nguyên liệu…
ảnh hưởng đến chi phí đầu vào.
2.2.1.2. Tình hình chính trị và pháp luật
Việt Nam là đất nước được đánh giá có nền an ninh chính trị khá ổn định,
chính vì lẽ đó mà Việt Nam vẫn là quốc gia hấp dẫn thu hút nhiều nhà đầu tư nước
ngoài. Chính sách đối ngoại của Nhà nước đã và đang được tiếp tục mở rộng theo
hướng đa phương hóa, đa dạng hóa, vị thế của Việt Nam ngày càng khẳng định trên
trường quốc tế, đây là những thuận lợi cơ bản không chỉ làm cho nhà đầu tư nước
ngoài an tâm mà còn mở ra cơ hội, khuyến khích cho các nhà đầu tư, doanh nghiệp
trong nước mạnh dạn đầu tư, kinh doanh.
Các chính sách cải cách kinh tế và quản lý vĩ mô của Nhà nước nhìn chung là
cởi mở và thông thoáng, nhưng trong quá trình triển khai thực hiện vẫn còn nhiều
khó khăn và không đồng bộ. Thực tiễn trong thời gian qua cho thấy các văn bản luật
được Nhà nước ban hành nhưng vẫn phải chờ các thông tư, nghị định hướng dẫn
thực hiện. Điều quan tâm và lo lắng nhất của công ty hiện nay là các chính sách có
liên quan đến quản lý của nhiều Bộ, Ngành đôi khi không nhất quán, chưa có sự
đồng thuận cao của các doanh nghiệp, của xã hội hoặc thường xuyên thay đổi trong
 43

một thời gian ngắn, khiến cho doanh nghiệp không kịp thời để thích nghi, cụ thể
gần đây là chính sách thuế xuất nhập khẩu và những khoản thu lệ phí khác.…
2.2.1.3. Yếu tố văn hóa, xã hội
* Phong tục tập quán, lối sống:
Nền tảng xã hội của Việt Nam là văn hóa Á Đông, kết hợp hài hòa theo hướng
hội nhập văn hóa thế giới nhưng luôn giữ gìn bản sắc văn hóa dân tộc. Người Á
Đông thường đề cao tầm quan trọng của bữa ăn gia đình. Quan niệm sống hiện nay
có sự thay đổi rất nhiều, cùng với đời sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày
càng cao hơn. Người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn an toàn,
chất lượng, vệ sinh của thực phẩm nhằm đem lại bữa ăn ngon và đảm bảo sức khỏe
cho gia đình.
Theo khảo sát của Công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen tại TP. Hồ Chí
Minh và Hà Nội cho thấy, thực phẩm chế biến là ngành hàng có nhiều tiềm năng và
các nhãn hiệu nội có mức độ phổ biến vượt trội hơn các thương hiệu ngoại, nhờ khả
năng linh hoạt, nhạy bén và chế biến hợp khẩu vị của người tiêu dùng trong nước.
AC Nielsen cho biết, nhu cầu của người tiêu dùng không chỉ muốn những món ăn
mang lại trải nghiệm khó quên, mà còn phải đảm bảo sức khỏe với các tiêu chí ngon
- sạch - dinh dưỡng và tiện lợi.
Còn theo dự báo của Tổ chức Business Monitor International (BMI), ngành
công nghiệp thực phẩm chế biến sẵn sẽ tăng 24,2% về lượng và 48,7% về giá trị
doanh số bán hàng hàng năm. Nguyên nhân chủ yếu là do cuộc sống bận rộn cùng
với lối sống hiện đại ở các thành phố lớn dẫn đến nhu cầu về các loại thực phẩm chế
biến sẵn ngày càng gia tăng.
* Dân số, lao động:
Theo Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình, tính đến ngày 1/7/2016, dân
số Việt Nam là gần 92 triệu người, đứng thứ 8 Châu Á và thứ 3 Đông Nam Á.
Việt Nam hiện có một đội ngũ nhân lực khá dồi dào so với nhiều nước trong
khu vực và trên thế giới. Hiện nay, nước ta có trên 49,2 triệu người trong độ tuổi lao
động trên tổng số 90,59 triệu người (chiếm 57,3%), đứng thứ 3 ở Đông Nam Á (sau
 44

Indonesia và Philippines) và đứng thứ 13 trên thế giới về quy mô dân số. Số người
trong độ tuổi từ 20 đến 39 khoảng 30 triệu người, chiếm 35% tổng dân số và chiếm
61% lực lượng lao động.
Với quy mô dân số hơn 90 triệu người, vị trí của Việt Nam trong bảng xếp
hạng các nước đông dân trên thế giới và trong khu vực vẫn không thay đổi so với
năm 2009 (thứ 13 trên thế giới và thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á). Tỷ trọng dân
số 15 tuổi trở lên có chứng chỉ, bằng cấp chuyên môn kỹ thuật tăng lên sau 5 năm,
tương ứng 18% năm 2014 so với 13,3% năm 2009. Tỷ trọng này giảm ở nhóm
người có trình độ chứng chỉ sơ cấp nghề (1,8% năm 2014 so với 2,6% năm 2009)
và tăng lên ở nhóm người đạt bằng cấp có trình độ cao hơn. Tỷ lệ người có trình độ
cao nhất là đại học và trên đại học đã tăng lên gần 2 lần sau 5 năm (từ 4,4% năm
2009 lên 7,3% năm 2014). Dân số đông, với trình độ chuyên môn ngày càng tăng,
nên sẽ là nguồn lao động dồi dào. Việt Nam vẫn đang trong thời kỳ “dân số vàng”
nhưng cũng đã bước vào thời kỳ già hóa dân số với chỉ số già hóa đã lên tới 44,6%.
2.2.1.4. Nguồn nguyên liệu
Nguyên liệu của Công ty là các sản phẩm thủy sản, nông sản nhập từ các vùng
nuôi trồng thủy sản ở Huyện Cần Giờ - Thàn phố Hồ Chí Minh, các tỉnh Bạc Liêu,
Cà Mau, Sóc Trăng. Các sản phẩm nông sản Công ty nhập từ các tỉnh phía Bắc, các
tỉnh miền Trung chủ yếu là ớt, tỏi đặc biệt là các tỉnh: Hải Dương, Hưng Yên, Thái
Bình, Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên – Huế, Lâm Đồng và các tỉnh miền Tây
Nam bộ.
Việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu và kiểm tra chất lượng của nguyên liệu nhập
kho được công ty thực hiện theo quy trình rất nghiêm ngặt. Trước tiên, công ty phải
xác định vùng nuôi trồng và tiến hành khảo sát quy trình sản xuất của các vùng
nguyên liệu này, kiểm tra bằng thiết bị để đảm bảo quá trình sản xuất là an toàn và
đảm bảo đúng chất lượng theo yêu cầu. Sau đó công ty tiến hành ký hợp đồng dài
hạn và thường xuyên kiểm tra quá trình sản xuất, nguyên liệu đầu vào của nhà cung
cấp, xác định nguồn gốc giống nuôi. Do đó nguồn nguyên liệu của Công ty luôn ổn
 45

định, đảm bảo đáp ứng đủ chất lượng theo yêu cầu và đảm bảo việc truy xuất nguồn
gốc của sản phẩm.
2.2.1.5. Điều kiện tự nhiên
Công ty sử dụng chủ yếu nguồn nguyên liệu nông sản trong nước, do đó việc
thay đổi khí hậu cũng gây ảnh hưởng đến yếu tố đầu vào.
2.2.2. Các yếu tố môi trƣờng vi mô
2.2.2.1. Khách hàng
Trong nhiều năm qua, Công ty cổ phần Thực phẩm Cholimex với các sản
phẩm từ lâu đã được nhiều bà nội trợ sử dụng như tương ớt, tương cà, các loại nước
chấm và gia vị pha sẵn,… Là thương hiệu được tín nhiệm bình chọn “Hàng Việt
Nam Chất Lượng Cao” nhiều năm liền, các sản phẩm Cholimex Food đã trở thành
người bạn thân thiết của mỗi gia đình Việt. Sau khi cổ phần hóa, công ty không
ngừng nỗ lực củng cố và phát triển vị thế của mình trong tâm trí người tiêu dùng.
2.2.2.2. Người cung cấp
Tất cả các sản phẩm của Công ty cổ phần Thực phẩm Cholimex, đều được sử
dụng nguồn nông, thủy, hải sản dồi dào trong nước và được thông qua sự kiểm
nghiệm chặt chẽ về chất lượng của Bộ Y tế do vậy đảm bảo sự an toàn cho người
tiêu dùng. Thông thường công ty mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh
đàm phán cao, bên cạnh đó công ty cũng đã xây dựng được mối quan hệ tốt với các
nhà cung cấp để có được nguồn nguyên vật liệu ổn định và đảm bảo chất lượng.
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
Công ty hoạt động trong ngành thực phẩm chế biến là một ngành có mức tăng
trưởng khá cao với thị trường tiêu thụ lớn, không những vậy sự phát triển của các
doanh nghiệp trong ngành dẫn đến sự cạnh tranh rất cao. Trong cuộc cạnh tranh này
có sự thôn tính lẫn nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt
động của mình trên thị trường. Những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh
doanh thậm chí phá sản. Vì thế Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex không có
con đường nào khác ngoài việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các
đối thủ.
 46

Sự cạnh tranh trong lĩnh vực sauce gia vị, thực phẩm chế biến ngày càng sôi
động và gay gắt, trong đó các đối thủ chính hiện tại của Công ty Cổ phần Thực
phẩm Cholimex là:
 Công ty Cổ phần hàng tiêu dùng Masan
Thành lập từ năm 2000, Công ty Cổ phần hàng tiêu dùng Masan Consumer
(MSC) là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất Việt Nam. Công ty sản
xuất và kinh doanh các loại thực phẩm và đồ uống bao gồm nước mắm, nước tương,
tương ớt, mì ăn liền, cháo ăn liền, cà phê hòa tan, ngũ cốc dinh dưỡng và đồ uống
đóng chai với các thương hiệu mạnh như: Omachi, Chinsu, Kokomi, Vinacafe,
Wake-up, Tam Thái Tử, Nam Ngư, Wake-up 247. Đến cuối năm 2015, Masan
Consumer đã sở hữu các ngành hàng chiếm % thị phần như sau: Nước mắm 65%,
Nước tương 71%, Mì ăn liền 25%, Tương ớt 43%, Cà phê hòa tan 43%. MSC đã
xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sâu rộng nhất tại Việt Nam bao gồm trên
190.000 điểm bán lẻ tại 63 tỉnh thành, 3 trung tâm phân phối tại Miền Nam, Miền
Trung, Miền Bắc và 7 nhà máy sản xuất.
Theo nghiên cứu của Kantar Worldpanel, Masan Consumer có 3 nhãn hàng lọt
vào bảng xếp hạng top 10 các sản phẩm thực phẩm ở thị trường nông thôn, đó là
nước mắm Nam Ngư, Tam Thái Tử và mì tôm Kokomi. Mức độ thâm nhập của
MSC là 95,6% đối với thị trường 4 đô thị lớn và 97,8% ở thị trường nông thôn.
Masan có thể cho ra mắt 50-60 sản phẩm mới mỗi năm, nhiều năm liên tiếp
Masan đã được báo Sài Gòn tiếp thị bầu chọn là Thương hiệu được ưa thích nhất
trong nhóm ngành hàng nước chấm và gia vị.
 Xí nghiệp nước chấm Nam Dương
Nam Dương với biểu tượng con mèo đen đã xuất hiện trên thị trường từ năm
1951, hình ảnh "con mèo đen" nhằm đánh dấu mốc ra đời của Xí Nghiệp (năm Tân
Mão - 1951). Trước đây Nam Dương là một xưởng sản xuất tư nhân của người Hoa,
sau ngày giải phóng Nhà Nước tiếp quản và chuyển giao cho Liên Hiệp Hợp Tác
Xã Mua Bán Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co-op) quản lý, điều hành. Từ quy
trình sản xuất thủ công, Nam Dương đã từng bước được nâng cấp, tự động hóa
 47

trong từng công đoạn sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất
lao động.
Sản phẩm Nam Dương không những được người tiêu dùng trong nước tín
nhiệm mà còn được khách hàng nước ngoài ưa chuộng. Sản phẩm Nam Dương đã
có mặt ở Mỹ, Canada, Nga, Ba Lan, Hungary, Đài loan...
Với ưu thế trực thuộc Liên Hiệp Hợp Tác Xã Mua Bán Thành phố Hồ Chí
Minh (Saigon Co-op), Nam Dương đã thuận lợi trong việc đưa các sản phẩm của
mình vào hệ thống siêu thị của Sài Gòn Co-op và cũng đã được bình chọn là Hàng
Việt Nam Chất Lượng Cao nhiều năm liền và năm 2005 đã đạt giải thưởng Sao
Vàng Đất Việt do Ủy Ban Trung ương Hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam tổ
chức, cúp vàng mang Thương Hiệu Việt cho thương hiệu Nam Dương và sản phẩm
tương ớt.
Nam Dương cũng đã được cấp chứng chỉ ISO 9001, ISO 22000, HACCP và
hệ thống quản lý chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm.
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế
Việc tháo bỏ hàng rào thuế quan theo cam kết tại các hiệp định thương mại tự
do, sẽ dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng nguồn hàng nhập khẩu vào Việt Nam. Sản
phẩm của các doanh nghiệp trong nước phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt với sản
phẩm nhập khẩu từ những quốc gia thành viên FTA ngay tại thị trường nội địa.
Một số sản phẩm nước ngoài tại Việt Nam như:
- Tương ớt Roza, xuất xứ Thái Lan.
- Heinz Tương ớt, tương cà, sauce ướp thịt Heinz, xuất xứ Thái Lan.
- Gia vị nấu lẩu Thái Tom Yum, xuất xứ Thái Lan.
- Sauce ướp thịt nướng Hàn Quốc.
2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn
Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex đang có lợi thế về uy tín thương hiệu,
sản phẩm chất lượng cao, độ tin cậy của người tiêu dùng, quy mô sản xuất, thiết bị
hiện đại, công nghệ tiên tiến... gia tăng rào cản gia nhập ngành nhằm hạn chế sự gia
nhập và cạnh tranh của đối thủ mới tiềm ẩn.
 48

Một số đối thủ tiềm ẩn như:

- Công ty TNHH Thực phẩm Quốc Tế Nam Dương do Saigon Co.op và
Wilmar đầu tư với tổng số vốn đầu tư là 577,2 tỉ đồng, sẽ xây dựng một nhà máy
mới tại Khu Công nghiệp Hiệp Phước chuyên về sản xuất các loại nước chấm, gia
vị bán ra thị trường mang nhãn hiệu Nam Dương.
- Công ty CP Kỹ nghệ Thực phẩm Việt Nhật, đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền,
nhà xưởng ra mắt thương hiệu gia vị Ông Bếp.
- Công ty TNHH Trung Thành (Trung Thành Foods), theo nghiên cứu của AC
Neilsen năm 2014 thì tương ớt Trung Thành đứng vị trí thứ 3 về thị phần (8%) sau
Masan Food và Cholimex Food.
2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài
Các bước thực hiện ma trận đã được nêu tại chương 1.
Dựa vào kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài kết hợp với tham
khảo ý kiến của các chuyên gia (Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các phòng ban
Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex), tác giả đã đưa ra được 12 yếu tố tạo nên
những cơ hội và thách thức cho Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex.
Sau đó tác giả đã phỏng vấn lấy ý kiến của các chuyên gia thông qua Phiếu
khảo sát để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố, tác giả thực hiện khảo sát
lấy ý kiến 30 người (Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc/Phó Giám đốc
phòng ban, Giám đốc/Phó giám đốc Xưởng của Công ty Cổ phần Thực phẩm
Cholimex) để chấm điểm quan trọng của từng yếu tố theo thang đo Likert từ 1 đến 5
(hoàn toàn không quan trọng, không quan trọng, tương đối quan trọng, quan trọng,
rất quan trọng), chấm điểm phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4 (phản
ứng yếu, phản ứng trung bình, phản ứng trên trung bình, phản ứng tốt). Qua đó tác
giả xây dựng được ma trận như sau:
Bảng 2.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài của Cholimex Food
Mức độ Phân Số điểm
STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
quan trọng loại quan trọng
Thu nhập bình quân đầu người được
1 0,06 2 0,12
nâng lên
 49

Tỷ giá hối đoái thay đổi theo chiều

2 0,06 3 0,18
hướng tăng
Lãi suất cho vay thay đổi theo chiều
3 0,08 3 0,24
hướng giảm
Tác động của việc gia nhập WTO, các
4 Hiệp định thương mại tự do song 0,06 2 0,12
phương và đa phương
Chính sách, quy định thường xuyên
5 0,08 2 0,16
thay đổi
Phong tục tập quán, lối sống của
6 0,06 3 0,18
người Việt Nam
7 Xu hướng tiền lương ngày càng tăng 0,08 3 0,24
8 Nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định 0,10 3 0,30
Sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh
9 nghiệp trong ngành, đặc biệt các 0,12 3 0,36
công ty có vốn nước ngoài
10 Sản phẩm thay thế nhiều 0,10 3 0,30
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao,
11 0,10 3 0,30
ít trung thành
12 Tiềm năng thị trường lớn 0,10 3 0,30
TỔNG 1,00 2,80
(Nguồn: Từ kết quả phân tích qua khảo sát của tác giả)

Nhận xét:
Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trên, tổng số điểm quan trọng
là 2,8 trên mức trung bình 2.5 cho thấy các chiến lược của Công ty Cổ phần Thực
phẩm Cholimex đã tận dụng khá hiệu quả các cơ hội hiện có và hạn chế ảnh hưởng
của các thách thức tác động từ bên ngoài.
Kết luận: Từ những phân tích trên, có thể rút ra những cơ hội và thách thức
như sau:
* Cơ hội:
+ Tình hình an ninh chính trị xã hội của đất nước luôn ổn định. Vị thế của Việt
Nam ngày càng khẳng định trên trường quốc tế.
 50

+ Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập kinh tế toàn cầu ngày càng sâu
rộng, mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận được nhiều thị
trường trên thế giới, thu hút vốn đầu tư, công nghệ sản xuất mới và quan trọng nhất
là học hỏi được kỹ năng, phương pháp quản trị kinh doanh hiện đại.
+ Lực lượng lao động dồi dào.
+ Nguồn cung cấp nguyên nhiên liệu ổn định.
+ Thị trường tiêu thụ rộng lớn.
+ Thu nhập người dân ngày càng cải thiện.
* Thách thức:
+ Trước hết là những tác động tiêu cực từ mặt trái của nền kinh tế thị trường
và từ hội nhập kinh tế quốc tế.
+ Các chính sách quản lý kinh tế vĩ mô của Nhà nước thường xuyên thay đổi
và tính minh bạch thấp, làm cho doanh nghiệp luôn ở trong tình trạng bị động và
đối phó.
+ Kinh tế Việt Nam tuy đang trên đà tăng trưởng, nhưng thiếu ổn định và phát
triển chưa bền vững.
+ Áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và của
Cholimex Food nói riêng sẽ ngày càng mạnh mẽ và to lớn hơn, nhất là về thị
trường, thị phần, về giá cả, về giữ chân và thu hút nhân tài…
+ Sản phẩm thay thế nhiều.
+ Thiên tai thường xảy ra ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào.
2.2.4. Phân tích các yếu tố môi trƣờng nội bộ
2.2.4.1. Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội
đồng quản trị, Ban tổng giám đốc, Ban kiểm soát, các Phòng ban – đơn vị
kinh doanh.
 51

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Cholimex Food thời điểm 30/09/2016

Stt Tiêu chí Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%)

I Tổng số lao động 1.481

II Phân theo giới tính
1 Nam 605 40,85
2 Nữ 876 59,15
III Phân theo tuổi
1 Độ tuổi 18 – 30 930 62,80
2 Độ tuổi 31 – 45 461 31,13
3 Độ tuổi 46 trở lên 90 6,07
IV Phân theo trình độ
1 Trình độ chuyên môn
1.1 Đại học 200 13,50
1.2 Cao đẳng 80 5,40
1.3 Trung cấp 51 3,44
2 Trình độ kỹ thuật
2.1 Bậc thợ 1 – 3 848 57,26
2.2 Bậc thợ 4 – 5 188 12,70
2.3 Bậc thợ 6 trở lên 37 2,50
2.4 Lao động phổ thông 77 5,20
V Phân theo thời gian làm việc
1 Dưới 5 năm 984 66,44
2 Từ 5 năm đến 20 năm 441 29,78
3 Trên 20 năm 56 3,78

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính Cholimex Food)

 52

Qua bảng trên cho thấy:

- Có 62,8% người lao động trong độ tuổi từ 18 – 30 và 31,13% người lao động
trong độ tuổi từ 31 – 45, điều này cho thấy Công ty có đội ngũ lao động trẻ.
- Có 13,5% người lao động có trình độ đại học, 5,4% người lao động có trình
độ cao đẳng, 3,44% người lao động có trình độ trung cấp và có 72,46% người lao
động được đào tạo tay nghề, điều này cho thấy Công ty có đội ngũ lao động có trình
độ và tay nghề cao.
- Có 33,56% người lao động có thời gian làm việc từ 5 năm trở lên, điều này
cho thấy Công ty có đội ngũ lao động nhiều kinh nghiệm.
Đối với doanh nghiệp thì nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt và quyết định
sự thành công, do đó Công ty luôn xem trọng và thực hiện tốt công tác huấn luyện,
đào tạo cán bộ quản lý kỹ thuật, nâng cao tay nghề, trình độ cho người lao động.
Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 nên chính sách đào
tạo sẽ thực hiện theo quy trình. Các nhân viên mới tuyển dụng đều được đào tạo học
việc, sau quá trình đó sẽ được chính thức tuyển dụng vào làm việc. Công tác đào tạo
cán bộ quản lý cũng được Công ty đặc biệt chú trọng. Công ty áp dụng nhiều hình
thức đào tạo như phối hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài, gửi cán bộ đi học và
trợ cấp cho cán bộ tự tìm lớp học phù hợp với từng vị trí và từng người. Việc đào
tạo phụ thuộc vào nhu cầu của từng phòng ban nghiệp vụ vào từng thời kỳ kinh
doanh của công ty. Các khóa học đều phải cấp chứng chỉ cho từng học viên và bộ
phận nhân sự có trách nhiệm theo dõi kết quả đào tạo.
Bên cạnh đó, Công ty còn có chính sách khen thưởng, hỗ trợ nhân viên gắn bó
lâu dài. Với sự cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, các công ty sẽ phải chạy đua
trong việc cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực có kinh nghiệm, đã qua đào tạo vì với
mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thì bất cứ đối thủ nào cũng nghĩ đến việc giảm chi
phí đào tạo thông qua thu hút nhân lực của đối thủ cạnh tranh.
 53

2.2.4.2. Nguồn lực tài chính

Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 – 2015 của Cholimex Food
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Tốc độ phát triển (%)
Stt Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
2014/2013 2015/2014
1 Tổng tài sản 328,477 402,917 467,763 122,66 116,09
2 Vốn chủ sở hữu 185,307 203,283 224,087 109,70 110,23
3 Tổng doanh thu 856,038 1.020,911 1.272,532 119,26 124,65
4 Tổng chi phí 818,683 970,143 1.212,524 118,50 124,98
Tổng lợi nhuận 37,355 50,768 60,008 135,91 118,20
5
trước thuế
Lợi nhuận sau 29,918 40,586 46,303 135,66 114,08
6
thuế

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của Cholimex Food)

Qua kết quả kinh doanh của công ty cho ta thấy:

- Tổng doanh thu của năm 2014 tăng so với năm 2013 là 19,26% tương đương
với số tuyệt đối tăng là 164,873 tỷ đồng. Tổng lợi nhuận trước thuế của công ty năm
2014 tăng so với năm 2013 là 35,91% tương đương với số tuyệt đối tăng là 13,413
tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 tăng so với năm 2013 là 35,66% tương
đương với số tuyệt đối tăng 10,668 tỷ đồng.
- Tổng doanh thu của năm 2015 tăng so với năm 2014 là 24,65% tương đương
với số tuyệt đối tăng là 251,621 tỷ đồng. Tổng lợi nhuận trước thuế của công ty năm
2015 tăng so với năm 2014 là 18,2% tương đương với số tuyệt đối tăng là 9,24 tỷ
đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2015 tăng so với năm 2014 là 14,08% tương đương
với số tuyệt đối tăng 5,717 tỷ đồng.
- Tổng tài sản: Tổng giá trị tài sản tăng qua các năm, cụ thể là năm 2014 tăng
22,66% tương đương với số tuyệt đối tăng là 74,44 tỷ đồng và năm 2015 tăng
16,09% tương đương với số tuyệt đối tăng là 64,846 tỷ đồng.
 54

- Vốn chủ sở hữu: Tăng qua các năm, cụ thể là năm 2014 tăng 9,7% tương
đương với số tuyệt đối tăng là 17,976 tỷ đồng và năm 2015 tăng 10,23% tương
đương với số tuyệt đối tăng là 20,804 tỷ đồng.
Bảng 2.4. Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán của Cholimex Food

Năm Năm Năm Tốc độ phát triển (%)

Stt Chỉ tiêu Đvt
2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
1 Khả năng thanh toán Lần 1,30 1,27 1,29 97,69 101,57
hiện thời
2 Khả năng thanh toán Lần 0,57 0,66 0,69 115,79 104,55
nhanh

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của Cholimex Food)

- Về khả năng thanh toán:

+ Chỉ số khả năng thanh toán hiện thời: Đây là chỉ số đo lường khả năng
doanh nghiệp đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn. Chỉ số khả năng thanh toán
hiện thời sẽ biến động trong khoảng từ 1 đến 2. Tỷ số thanh toán hiện thời >1 tức là
Tài sản lưu động > Nợ ngắn hạn lúc này các tài sản ngắn hạn sẵn có lớn hơn những
nhu cầu ngắn hạn vì thế tình hình tài chính doanh nghiệp lành mạnh. Chỉ số này nếu
thấp hơn 1 ám chỉ doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn đối với việc thực hiện các nghĩa
vụ của mình nhưng một chỉ số thanh toán hiện thời quá cao cũng không luôn là dấu
hiệu tốt, bởi vì nó cho thấy tài sản của doanh nghiệp bị cột chặt vào “tài sản lưu
động” quá nhiều và như vậy thì hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp là không
cao. Đối với Cholimex Food chỉ số này trên 1 và không quá cao chứng tỏ khả năng
công ty đảm bảo thanh toán được các khoản nợ ngắn hạn, cho thấy tình hình tài
chính công ty lành mạnh.
+ Chỉ số khả năng thanh toán nhanh: Đây là chỉ số đo lường mức thanh khoản
cao hơn, chỉ những tài sản có tính thanh khoản cao mới được đưa vào tính toán. Chỉ
số này thường > 0,5 là chấp nhận được. Qua bảng phân tích chỉ số thanh toán nhanh
của Cholimex Food đều trên 0,5 và tăng qua các năm cụ thể là năm 2014 tăng
15,79% so với năm 2013 và năm 2015 tăng 4,55% so với năm 2014, điều này thể
hiện tính thanh khoản cao của Công ty.
 55

Bảng 2.5. Các chỉ tiêu về đòn cân nợ của Cholimex Food

Năm Năm Năm Tốc độ phát triển (%)

Stt Chỉ tiêu Đvt
2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
1 Hệ số nợ/Tổng tài sản Lần 0,44 0,5 0,52 113,64 104,00
2 Hệ số nợ/Vốn chủ sở Lần 0,77 0,98 1,09 127,27 111,22
hữu
3 Khả năng thanh toán lãi Lần 11,43 12,11 14,33 94,38 118,33
vay

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của Cholimex Food)

- Các chỉ số về đòn cân nợ:

+ Hệ số nợ / Tổng tài sản: Hệ số này được sử dụng để xác định nghĩa vụ của
Công ty đối với các chủ nợ. Thông thường các chủ nợ thích hệ số này vừa phải vì tỷ
số này càng thấp thì khoản nợ vay càng được đảm bảo trong trường hợp doanh
nghiệp bị phá sản. Còn các chủ sở hữu thích hệ số này cao vì họ muốn lợi nhuận
tăng nhanh. Tuy nhiên nếu hệ số nợ / tổng tài sản quá cao thì doanh nghiệp dễ bị rơi
vào tình trạng mất khả năng thanh toán. Đối với Cholimex Food hệ số này năm sau
cao hơn năm trước cụ thể là năm 2014 tăng 13,64% so với năm 2013 và năm 2015
tăng 4% so với năm 2014, tuy nhiên tổng nợ và tổng tài sản đều tăng nên hoạt động
của Công ty vẫn tăng trưởng đều. Hệ số này của công ty tương đối thấp, đây là một
dấu hiệu tốt.
+ Hệ số nợ / Vốn chủ sở hữu: Chỉ tiêu này phản ánh quy mô tài chính của
công ty, nó cho ta biết về tỉ lệ giữa 2 nguồn vốn cơ bản (nợ và vốn chủ sở hữu) mà
công ty đang sử dụng. Chỉ tiêu này giúp chúng ta có cái nhìn khái quát về sức mạnh
tài chính và cấu trúc tài chính của công ty. Năm 2013 và năm 2014 hệ số này nhỏ
hơn 1 có nghĩa là tài sản của công ty được tài trợ chủ yếu bởi nguồn vốn chủ sở
hữu. Năm 2015 hệ số này lớn hơn 1 có nghĩa là tài sản của công ty được tài trợ chủ
yếu bởi các khoản nợ. Hệ số này càng nhỏ có nghĩa là nợ phải trả chiếm tỷ lệ nhỏ so
với tổng nguồn vốn thì công ty ít gặp khó khăn hơn trong tài chính, ngược lại hệ số
này càng lớn thì khả năng gặp khó khăn trong việc trả nợ càng cao. Tuy nhiên việc
sử dụng cũng có một ưu điểm, đó là chi phí lãi vay sẽ được trừ vào thuế thu nhập
 56

doanh nghiệp. Do đó, công ty sẽ phải cân nhắc giữa rủi ro tài chính trên thực tế và
ưu điểm của vay nợ để đảm bảo một tỷ lệ hợp lý nhất. Hệ số này của Công ty tăng
qua các năm cụ thể là năm 2014 tăng 27,27% so với năm 2013 và năm 2015 tăng
11,22% so với năm 2014.
+ Chỉ số khả năng thanh toán lãi vay: Chỉ số này cho biết khả năng thanh toán
lãi vay bằng thu nhập trước thuế của doanh nghiệp, hay nói cách khác là cho biết
mức độ lợi nhuận đảm bảo khả năng trả lãi hàng năm như thế nào. Việc không trả
được các khoản nợ này sẽ thể hiện khả năng doanh nghiệp có nguy cơ bị phá sản.
Chỉ số này của Cholimex Food năm 2013 là 11,43, năm 2014 là 12,11 và năm 2015
là 14,33. Các hệ số này đều lớn hơn 1 chứng tỏ công ty đảm bảo được khả năng trả
lãi vay hàng năm.
Bảng 2.6. Các chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động của Cholimex Food

Năm Năm Năm Tốc độ phát triển (%)

Stt Chỉ tiêu Đvt
2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
1 Vòng quay hàng tồn Lần 6,6 6,84 7,03 103,64 102,78
kho
2 Vòng quay các khoản Lần 14,07 15,61 14,75 110,95 94,49
phải thu
3 Vòng quay các khoản Lần 11,63 13,51 11,06 116,17 81,87
phải trả

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của Cholimex Food)

- Các chỉ tiêu về năng lực hoạt động:

+ Vòng quay hàng tồn kho: Chỉ số này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn
kho của doanh nghiệp hiệu quả như thế nào. Chỉ số này càng cao cho thấy doanh
nghiệp bán hàng nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong doanh nghiệp,
có nghĩa là doanh nghiệp sẽ ít rủi ro hơn. Tuy nhiên chỉ số này quá cao cũng không
tốt vì như thế có nghĩa là lượng hàng dự trữ trong kho không nhiều, nếu nhu cầu thị
trường tăng đột ngột thì rất có khả năng doanh nghiệp sẽ bị mất khách hàng và bị
đối thủ cạnh tranh giành thị phần. Thêm nữa, dự trữ nguyên vật liệu đầu vào cho
các khâu sản xuất không đủ có thể khiến cho dây chuyền bị ngưng trệ. Vì vậy chỉ số
 57

vòng quay hàng tồn kho cần phải đủ lớn để đảm bảo mức độ sản xuất đáp ứng được
nhu cầu khách hàng. Vòng quay hàng tồn kho của Cholimex Food tăng dần qua các
năm cụ thể năm 2013 là 6,6, năm 2014 là 6,84 và năm 2015 là 7,03, điều này chứng
tỏ tốc độ bán hàng của công ty có xu hướng tăng.
+ Vòng quay khoản phải thu: Đây là một chỉ số cho thấy tính hiệu quả của
chính sách tín dụng mà doanh nghiệp áp dụng đối với khách hàng. Cholimex Food
có vòng quay khoản phải thu khá cao và ổn định, năm 2013 là 14,07, năm 2014 là
15,61 và năm 2015 là 14,75. Điều này cho thấy hoạt động quản lý công nợ của
Công ty khá tốt giúp hạn chế việc Công ty bị chiếm dụng vốn.
+ Vòng quay khoản phải trả: Chỉ số này cho biết doanh nghiệp đã sử dụng
chính sách tín dụng của nhà cung cấp như thế nào. Đối với Cholimex Food các chỉ
số này cũng khá cao, năm 2013 là 11,63, năm 2014 là 13,51 và năm 2015 là 11,06.
Qua đó cho thấy khả năng thanh toán của công ty tốt, tạo được uy tín đối với các
nhà cung cấp.
Bảng 2.7. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời của Cholimex Food

Năm Năm Năm Tốc độ phát triển (%)

Stt Chỉ tiêu Đvt
2013 2014 2015 2014/2013 2015/2014
1 Hệ số lợi nhuận sau % 3,51 3,99 3,65 113,68 91,48
thuế / Doanh thu thuần
2 Hệ số doanh lợi / Tài % 12,55 15,12 14,82 120,48 98,02
sản (ROA)
3 Hệ số lợi nhuận sau % 16,06 20,89 21,67 130,07 103,73
thuế / Vốn chủ sở hữu
(ROE)

(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của Cholimex Food)

- Chỉ tiêu về khả năng sinh lời:

+ Hệ số lợi nhuận sau thuế / Doanh thu thuần: Hệ số này nói lên 100 đồng
doanh thu tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Qua 3 năm hệ số này của Công ty
ổn định ở mức từ 3,51% đến 3,99%.
+ Hệ số doanh lợi / Tài sản (ROA): Đây là chỉ số cho ta biết hiệu quả của
doanh nghiệp trong việc sử dụng tài sản để sinh lời. Trong 3 năm hệ số này của
 58

Công ty ở mức tương đối cao năm 2013 là 12,55%, năm 2014 là 15,12% và năm
2015 là 14,82%.
+ Hệ số lợi nhuận sau thuế / Vốn chủ sở hữu (ROE): Chỉ số này là thước đo
chính xác nhất để đánh giá một đồng vốn bỏ ra và tích lũy được tạo ra bao
nhiêu đồng lời. Hệ số ROE càng cao càng chứng tỏ công ty sử dụng hiệu quả vốn
chủ sở hữu, có nghĩa là công ty đã cân đối một cách hài hòa giữa vốn chủ sở hữu
với vốn đi vay để khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trong quá trình huy động
vốn, mở rộng quy mô. Các chỉ số này của Cholimex Food đều tăng qua mỗi năm và
khá cao, năm 2013 là 16,06%, năm 2014 là 20,89% tăng 30,07% so với năm 2013
và năm 2015 là 21,67% tăng 3,73% so với năm 2014.
* Qua các số liệu phân tích trên, có thể đánh giá tình hình tài chính công ty với
một số nét chủ yếu sau:
Các chỉ số tài chính của Công ty đều tương đối tốt, Công ty hoạt động rất hiệu
quả, trong đó hiệu suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của Công ty luôn đạt ở mức khá
cao và có xu hướng tăng dần. Các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận trước thuế đều
tăng trưởng hàng năm, điều này cho thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty
ngày càng cao. Tuy nhiên Công ty có một hạn chế là nguồn vốn của Công ty nhỏ
hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
2.2.4.3. Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất
Với diện tích nhà xưởng sản xuất của công ty là 3 hecta (trong diện tích khuôn
viên 5 hecta), Công ty đã đầu tư hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ tiên tiến, ứng
dụng quy trình sản xuất hiện đại, đảm bảo đáp ứng đủ tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn
thực phẩm, các tiêu chuẩn về chất lượng theo các hệ thống quản lý chất lượng được
hầu hết các nước trên thế giới chấp nhận như ISO 9001: 2008, ISO 22000, BRC,
GMP... Trình độ công nghệ của Công ty đứng đầu ngành chế biến thực phẩm tại thị
trường Việt Nam hiện nay.
Thời gian qua công ty cũng có nhiều cải tiến máy móc thiết bị phục vụ cho sản
xuất mang lại hiệu quả kinh tế cao như: Cải tiến máy rửa nghêu thành máy rửa
nguyên liệu ớt cho xưởng chế biến thực phẩm, máy đóng nút chai PET thành máy
 59

đóng nắp chai sa tế, máy đóng nắp từ điều khiển bằng cơ sang điều khiển bằng bộ
lập trình….
Hiện tại Công ty có 4 xưởng sản xuất: Xưởng chế biến thực phẩm công suất là
250.000 chai sauce các loại/ngày (đầu tư vào năm 2016); xưởng chế biến hải sản
được trang bị băng chuyền cấp đông IQF, dàn Contact Freezer, dàn Air Blast
Frezer, máy dò kim loại...với công suất là 8 tấn thực phẩm đông lạnh các loại/ngày;
xưởng sản xuất nước tương và xưởng sản xuất nước mắm với công suất 100.000
lít/ngày (đầu tư năm 2012).
Tuy nhiên, nhu cầu của thị trường ngày càng nâng cao, do đó công ty luôn
quan tâm đầu tư và đổi mới dây chuyền sản xuất của mình. Đây là yếu tố quan trọng
giúp công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường trong
nước cũng như quốc tế.
2.2.4.4. Năng lực Marketing
Phương thức Marketing mà Công ty đang áp dụng để giới thiệu sản phẩm và
tìm kiếm các cơ hội mua bán trên thị trường là:
- Thông qua các hoạt động truyền thông như quảng cáo trên ti vi, báo, poster
và sampling tại các chợ, vật dụng quảng cáo tại các siêu thị, phát mẫu dùng thử….
- Thường xuyên tham gia các Hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao tại một
số tỉnh thành trong nước.
- Tham gia các hội chợ quốc tế chuyên ngành thực phẩm tại các quốc gia như
Malaysia, Trung Quốc, Đức, UAE, Nga, Hàn Quốc,…
Công ty luôn duy trì và phát triển mối quan hệ mua bán với các khách hàng
truyền thống, tìm kiếm mở rộng các khách hàng mới. Có kế hoạch phân công theo
dõi chặt chẽ tiến độ, khối lượng và doanh số mua bán từng khách hàng để có những
điều chỉnh thích hợp. Hiện tại nhân lực của bộ phận marketing là 7 người đa số là
kiêm nhiệm nên việc tổ chức các chương trình quảng bá sản phẩm và chi phí đầu tư
cho các hoạt động marketing chưa nhiều, cụ thể là:
 60

Bảng 2.8. Chi phí marketing giai đoạn 2013 – 2015

Đvt: đồng

Tốc độ phát triển (%)

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
2014/2013 2015/2014

1.232.870.000 1.598.103.000 2.025.488.000 129,62 126,74

(Nguồn: Công ty Cholimex Food)

2.2.4.5. Hệ thống công nghệ thông tin
Việc áp dụng công nghệ thông tin (CNTT) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh tại Cholimex Food luôn được chú trọng. Công ty đã xây dựng hệ thống
mạng nội bộ (LAN), có đường dây băng thông rộng ADSL tại văn phòng công ty và
thiết lập mạng không dây hỗ trợ cho các máy tính xách tay có thể truy cập thông tin
bất cứ nơi đâu trong công ty.
2.2.4.6. Thương hiệu
Hiện nay thương hiệu Cholimex Food đang chinh phục người tiêu dùng trong
và ngoài nước qua nhóm sản phẩm thực phẩm chế biến, trong đó sản phẩm tương
ớt, tương cà là 2 mặt hàng rất quen thuộc với người tiêu dùng và đựợc bình chọn là
Hàng Việt Nam chất lượng cao liên tục từ năm 1997 đến nay.
Theo bài viết “Hấp dẫn thế trận gia vị Việt” ngày 26/01/2015 trên trang
website Nhịp cầu đầu tư đã đánh giá hai nhãn hiệu nước chấm và gia vị lớn của Việt
Nam là Masan Consumer và Cholimex Food. Cholimex Food được đánh giá là đang
xếp thứ hai về thị phần, sau Masan Consumer và đứng trước Nam Dương ở mảng
nước chấm. (Nguồn: http://nhipcaudautu.vn/tu-duy/chien-luoc/hap-dan-the-tran-
gia-vi-viet-3244346/)
Theo bài viết “Tương ớt Cholimex – “cay vừa miệng” Masan” ngày
18/03/2016 tại website Bizlive – Nhịp sống kinh doanh đã cho biết theo báo cáo của
Nielsen năm 2014, thị phần tương ớt, tương cà của Cholimex đạt 37%, chỉ đứng sau
Masan với 43%. (Nguồn: http://bizlive.vn/doanh-nghiep/tuong-ot-cholimex-cay-
vua-mieng-masan-1637366.html)
 61

Bên cạnh đó theo kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia đánh giá năng lực cạnh
tranh của Cholimex Food về uy tín thương hiệu so với Masan Food và Nam Dương
thì Cholimex Food dẫn đầu với 4 điểm, Masan Food đạt 3 điểm và Nam Dương đạt
2 điểm.
2.2.4.7. Sản phẩm
* Hiện nay công ty có 3 dòng sản phẩm chính:
- Sauce – gia vị: Gồm 2 nhóm:
+ Nhóm thứ nhất: Các mặt hàng sauce truyền thống: tương ớt, tương cà, tương
ớt chua ngọt, tương ớt xí muội, tương đen, tương đậu nành, tương ớt phở, tương đen
phở, nước mắm ăn liền.
+ Nhóm thứ hai: Các loại gia vị: sa tế tôm, lẩu chua hải sản, sauce ướp thịt cá,
gia vị kho tiêu, sauce cá chiên, dầu dấm trộn salad, muối tiêu chanh, các loại bột
canh...
- Sauce – nước chấm: Nước tương Hương Việt, nước mắm Hương Việt, nước
mắm pha sẵn...
- Hải sản và thực phẩm tinh chế: Gồm 2 nhóm:
+ Nhóm thứ nhất: Hải sản đông lạnh: Tôm đông lạnh, cua đông lạnh, ghẹ đông
lạnh, cá đông lạnh, mực đông lạnh.
+ Nhóm thứ hai: Thực phẩm tinh chế giá trị gia tăng: chả giò, chạo tôm, há
cảo, hoành thánh, bánh xếp, bánh ít trần, tôm tẩm bột, lẩu mắm, lẩu tươi, lẩu hải
sản, khổ hoa nhồi cá thác lác, bí đao nhồi thịt, xíu mại, bánh khọt, bánh nậm, chả
cá, chả tôm.
Đặc điểm sản phẩm của công ty là ngon và chất lượng.
Công ty đã đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu
chuẩn và thông lệ quốc tế. Giới thiệu sản phẩm như một thương hiệu độc quyền của
Công ty trên thị trường.
 62

* Chất lượng sản phẩm:

Tổ chức quản lý kỹ thuật sản xuất, chất lượng sản phẩm thông qua hoạt động
của đội HACCP theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008, ISO 22000,
HACCP, BRC, HALAL, KOSHER,…
Xây dựng và triển khai các kế hoạch kiểm tra sản xuất, kiểm nghiệm hoá lý,
kiểm tra vi sinh tất cả các sản phẩm do công ty sản xuất.
Công ty đã thành lập phòng QA (đảm bảo chất lượng), kết nối hoạt động của
Phòng kỹ thuật và quá trình sản xuất của xưởng được xuyên suốt hơn.
Đề xuất việc cải tiến quy trình sản xuất tương cà, tương ớt để tăng tuổi thọ về
màu sắc của sản phẩm.
Xây dựng tiêu chuẩn nguyên phụ liệu, kế hoạch HACCP, mô tả sản phẩm theo
đúng các hệ thống quản lý chất lượng của công ty.
2.2.4.8. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Dù công ty có đội ngũ nghiên cứu và phát triển sản phẩm với những lượt mẫu
thực phẩm tinh chế đông lạnh và sốt gia vị. Trong số đó có những mẫu được triển
khai sản xuất đại trà. Tuy nhiên, công tác này vẫn chưa đủ mạnh để mang lại hiệu
quả cao phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh.
Nhân sự hiện có của bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm là 6 người.
Thiết bị nghiên cứu đảm bảo tiêu chuẩn phục vụ tốt cho công tác nghiên cứu sản
phẩm. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phẩm chủ yếu là chi phí mua
nguyên liệu làm mẫu thử cụ thể là:
Bảng 2.9. Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm giai đoạn 2013 - 2015
Đvt: đồng

Tốc độ phát triển (%)

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
2014/2013 2015/2014

100.000.000 135.000.000 150.000.000 135,00 111,11

(Nguồn: Công ty Cholimex Food)

 63

2.2.4.9. Hệ thống phân phối

* Nội địa:
Thời gian qua công ty đã đầu tư nhiều cho hoạt động định vị, quảng cáo và
xây dựng hệ thống phân phối. Sản phẩm được phân phối theo mô hình chuyên
nghiệp thông qua các nhà phân phối, hệ thống siêu thị, hệ thống chuỗi nhà hàng,
khách sạn, thức ăn nhanh...
Hệ thống phân phối sản phẩm nội địa với 75 nhà phân phối trên toàn quốc
được hình thành trên nền tảng hệ thống các đại lý cũ.
* Xuất khẩu: Phân phối thông qua:
- Main Stream (các chuỗi siêu thị Coop, Metro, System U, Auchan, Migros...).
- Food service (nhà hàng, quán ăn truyền thống...).
2.2.5. Ma trận các yếu tố bên trong
Các bước thực hiện ma trận đã được nêu tại chương 1.
Dựa vào kết quả phân tích các yếu tố môi trường bên trong kết hợp với tham
khảo ý kiến của các chuyên gia (Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các phòng ban
Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex), tác giả đã đưa ra được 10 yếu tố quyết
định năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex.
Sau đó tác giả đã phỏng vấn lấy ý kiến của các chuyên gia thông qua Phiếu
khảo sát để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố, tác giả thực hiện khảo sát
lấy ý kiến 30 người (Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc/Phó Giám đốc
phòng ban, Giám đốc/Phó giám đốc Xưởng của Công ty Cổ phần Thực phẩm
Cholimex) để chấm điểm quan trọng của từng yếu tố theo thang đo Likert từ 1 đến 5
(hoàn toàn không quan trọng, không quan trọng, tương đối quan trọng, quan trọng,
rất quan trọng), chấm điểm phân loại từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4 (rất
yếu, yếu, mạnh, rất mạnh). Qua đó tác giả xây dựng được ma trận như sau:
 64

Bảng 2.10. Ma trận các yếu tố bên trong của Cholimex Food
Mức độ Phân Số điểm
Stt Các yếu tố bên trong
quan trọng loại quan trọng
1 Thương hiệu có uy tín 0,12 4 0,48
Nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao
2 0,12 3 0,36
và kinh nghiệm
3 Người lao động gắn bó với công ty 0,09 3 0,27
4 Nguồn lực tài chính 0,10 2 0,20
Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và công
5 0,08 3 0,24
nghệ tiên tiến
6 Đội ngũ Marketing chuyên nghiệp 0,07 3 0,21
7 Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao 0,14 3 0,42
Đầu tư nghiên cứu và phát triển sản
8 0,08 2 0,16
phẩm
9 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 0,10 3 0,30
10 Giá cả cạnh tranh 0,10 3 0,30
TỔNG 1,00 2,94

(Nguồn: Từ kết quả phân tích qua khảo sát của tác giả)

Nhận xét:
Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong trên, tổng số điểm quan trọng
là 2,94 cho thấy nội lực của Cholimex Food đạt mức trên trung bình.
2.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Qua phỏng vấn chuyên gia tác giả đã đưa ra được 10 yếu tố quyết định năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Sau đó tác giả đã phỏng vấn lấy ý
kiến của các chuyên gia thông qua Phiếu khảo sát để xác định mức độ quan trọng
của các yếu tố, tác giả thực hiện khảo sát lấy ý kiến 30 người (Tổng Giám đốc, Phó
Tổng Giám đốc, Giám đốc/Phó Giám đốc phòng ban, Giám đốc/Phó giám đốc
Xưởng của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex) để chấm điểm quan trọng của
từng yếu tố theo thang đo Likert từ 1 đến 5 (hoàn toàn không quan trọng, không
quan trọng, tương đối quan trọng, quan trọng, rất quan trọng), chấm điểm phân loại
 65

từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4 (rất yếu, yếu, mạnh, rất mạnh). Từ đó tác giả
xây dựng được ma trận như sau:
Bảng 2.11. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Cholimex Food Masan Food Nam Dương
Mức JSC. Corp
độ
TT Các nhân tố đánh giá Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm
quan
trọng loại quan loại quan loại quan
trọng trọng trọng
1 Uy tín thương hiệu 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24
Hiệu quả quảng cáo,
2 0,08 2 0,16 4 0,32 2 0,16
khuyến mãi
Nghiên cứu, phát triển
3 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16
sản phẩm mới
Trình độ và kinh nghiệm
4 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36
của nguồn nhân lực
Khả năng sản xuất và
5 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
đáp ứng đơn hàng
6 Nguồn lực tài chính 0,10 2 0,20 4 0,40 3 0,30

7 Chất lượng sản phẩm 0,14 3 0,42 2 0,28 2 0,28

8 Khả năng cạnh tranh giá 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30

Lòng trung thành của
9 0,08 2 0,16 2 0,16 2 0,16
khách hàng
Hệ thống phân phối và
10 0,10 3 0,30 4 0,40 2 0,20
thị trường
Tổng số điểm quan trọng 1,00 2,78 3,06 2,40

(Nguồn: Từ kết quả phân tích qua khảo sát của tác giả)

Nhận xét:
Kết quả đánh giá trên đây cho thấy Masan Food Corp có số điểm cao nhất với
3,06 điểm cao hơn mức trung bình; kế đến là Cholimex Food là 2,78. Điều đó cho
thấy cả Masan Food và Cholimex Food có chiến lược ứng phó khá tốt đối với các
 66

yếu tố có vai trò thiết yếu cho sự thành công. Riêng đối với Cholimex Food, mặc dù
các sản phẩm có chất lượng cao, thương hiệu uy tín trên thị trường trong và ngoài
nước, được người tiêu dùng đánh giá cao thông qua việc bình chọn là Hàng Việt
Nam chất lượng cao nhiều năm liền nhưng với tiềm lực tài chính, hiệu quả quảng
cáo, khuyến mãi và khả năng nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới còn thấp nên
Cholimex Food cần phải tập trung nâng cao để ứng phó với đối thủ cạnh tranh.
2.2.7. Xác định những điểm mạnh và điểm yếu
Qua phân tích, đánh giá các yếu tố tác động chủ yếu từ môi trường nội tại
công ty, có thể tóm lược những điểm mạnh và những điểm yếu như sau:
* Điểm mạnh:
- Đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực và kinh nghiệm; người lao động có trình
độ và tay nghề cao.
- Cơ sở vật chất với nhiều nhà xưởng sản xuất có quy mô lớn, máy móc thiết
bị và công nghệ hiện đại phục vụ cho sản xuất mang lại hiệu quả cao.
- Hệ thống công nghệ thông tin được trang bị tốt.
- Công ty đang sở hữu một thương hiệu có uy tín, được khách hàng thị trường
trong và ngoài nước biết đến.
- Sản phẩm của công ty đa dạng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
- Chất lượng sản phẩm tốt, được người tiêu dùng tin tưởng và bình chọn là
hàng Việt Nam chất lượng cao.
- Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước với nhiều đại lý,
cửa hàng,… có mức tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng cao.
- Thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng và mang lại doanh số cao.
* Điểm yếu:
- Nguồn lực tài chính còn nhỏ so với các công ty cùng ngành nghề kinh doanh.
- Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa thật sự hiệu quả.
- Hiệu quả hoạt động marketing chưa cao do thiếu nguồn nhân lực.
 67

2.2.8. Ma trận SPACE

Bảng 2.12. Ma trận Space

Các yếu tố Số điểm Điểm trung bình

Các biến số của FS (Sức mạnh tài chính) 2,5
1. Vốn 2
2. Quản trị tài chính 3
Các biến số của ES (Sự ổn định của môi trƣờng) -3,0
1. Chính sách kinh tế -3
2. An ninh chính trị -2
3. Đối thủ cạnh tranh -4
Các biến số của IS (Sức mạnh của ngành) 4,0
1. Tác động của việc hội nhập 4
2. Nguồn cung cấp nguyên liệu 4
3. Sản phẩm thay thế nhiều 3
4. Tiềm năng thị trường lớn 5
Các biến số của CA (Lợi thế cạnh tranh) -2,0
1. Uy tín thương hiệu -1
2. Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực -2
3. Khả năng sản xuất và đáp ứng đơn hàng -2
4. Chất lượng sản phẩm -2
5. Khả năng cạnh tranh giá -2
6. Hệ thống phân phối và thị phần -2
7. Lòng trung thành của khách hàng -3
FS + ES 2,5 – 3,0 -0,5
IS + CA 4,0 – 2,0 2,0
(Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả)
 68

Hình ảnh chiến lược cạnh tranh

FS

5
4

1
-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5
CA IS
-1

-2

-3

-4

-5

ES
Hình 2.4. Chiến lược cạnh tranh
Vectơ có hướng nằm ở góc tư cạnh tranh của ma trận SPACE, điều này cho
thấy công ty đang ở vị trí tốt để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng
những cơ hội bên ngoài để vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh các mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài. Công ty có lợi thế cạnh tranh trong ngành.
2.2.9. Ma trận GE
* Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành: Tác giả đã phỏng vấn lấy ý kiến của 10
chuyên gia (Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các phòng ban) thông qua Phiếu khảo
sát để xác định tầm quan trọng và mức độ hấp dẫn của các yếu tố. Từ đó tác giả xây
dựng được ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ hấp dẫn của
ngành kinh doanh đối với công ty như sau:
 69

Bảng 2.13. Ma trận sự hấp dẫn của ngành

STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Số điểm

1 Quy mô ngành 0,15 5 0,75
2 Mức tăng trưởng của ngành 0,15 4 0,60
3 Mức lợi nhuận ngành 0,20 4 0,80
4 Mức vốn đầu tư 0,10 3 0,30
5 Tính ổn định của công nghệ 0,10 3 0,30
6 Cường độ cạnh tranh 0,20 5 1,00
7 Những tác động của môi trường 0,10 3 0,30
TỔNG 1,00 4,05
(Nguồn: Từ kết quả phân tích qua khảo sát của tác giả)

* Đánh giá vị thế cạnh tranh: Tác giả đã phỏng vấn lấy ý kiến của 10 chuyên
gia (Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các phòng ban) thông qua Phiếu khảo sát để
xác định tầm quan trọng và mức độ cạnh tranh của các yếu tố. Từ đó tác giả xây
dựng được ma trận vị thế cạnh tranh, phản ánh vị thế cạnh tranh của Công ty trong
ngành kinh doanh như sau:
Bảng 2.14. Ma trận vị thế cạnh tranh

STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Số điểm

1 Thị phần 0,30 4 1,20

2 Bí quyết công nghệ 0,10 4 0,40
3 Chất lượng sản phẩm 0,10 4 0,40
4 Dịch vụ hậu mãi 0,10 3 0,30

5 Sự cạnh tranh về giá 0,20 4 0,80

6 Các khoản phí hoạt động thấp 0,10 4 0,40
7 Năng suất 0,10 4 0,40
TỔNG 1,00 3,90
(Nguồn: Từ kết quả phân tích qua khảo sát của tác giả)
 70

* Ma trận GE:

YẾU TRUNG BÌNH MẠNH

ĐỘ HẤP DẪN CỦA NGÀNH

5
CAO
4,05 1
3,67
TRUNG BÌNH
2,33
THẤP

1
2,33 3,67 3,9
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Hình 2.5. Ma trận GE
* Đánh giá: Căn cứ vào vị trí của Công ty trên ma trận GE cho thấy Công ty
có vị thế cạnh tranh mạnh và ngành kinh doanh hấp dẫn cao nên Công ty nên chọn
chiến lược cạnh tranh qua việc đầu tư và tăng trưởng như đầu tư để khai thác xu
hướng thị trường tích cực, duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh.
2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm
Cholimex
Qua phân tích tại mục 2.2 có thể đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của
Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex như sau:
2.3.1. Những ƣu điểm
- Thương hiệu có uy tín tại thị trường trong và ngoài nước qua việc sản phẩm
được xuất khẩu sang các thị trường khó tính như EU (Anh, Pháp, Đức), Nhật Bản,
Hàn Quốc, Mỹ, Canada…
- Chất lượng sản phẩm tốt, được người tiêu dùng tin tưởng và bình chọn là
hàng Việt Nam chất lượng cao.
- Hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước, bố trí
nhân viên kinh doanh hỗ trợ trong việc bán hàng giúp sản phẩm đến người tiêu
dùng thuận tiện hơn. Thị trường xuất khẩu ngày càng mở rộng.
 71

- Đội ngũ lao động trẻ, cán bộ quản lý có năng lực và kinh nghiệm, người lao
động có trình độ và tay nghề cao thể hiện qua cơ cấu độ tuổi (62,8% người lao động
trong độ tuổi từ 18 – 30 và 31,13% người lao động trong độ tuổi từ 31 – 45), trình
độ chuyên môn và kỹ thuật, thời gian làm việc gắn bó lâu năm với công ty. Người
lao động vào làm việc được đào tạo với các chương trình chung như nội quy làm
việc, chế độ chính sách liên quan đến người lao động và các buổi huấn luyện
chuyên môn để đáp ứng yêu cầu làm việc và phát triển.
- Công ty đã đầu tư hệ thống máy móc thiết bị, công nghệ tiên tiến, ứng dụng
quy trình sản xuất hiện đại, đảm bảo đáp ứng đủ tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực
phẩm, các tiêu chuẩn về chất lượng theo các hệ thống quản lý chất lượng được hầu
hết các nước trên thế giới chấp nhận như ISO 9001: 2008, ISO 22000, BRC, GMP...
- Các chỉ số tài chính khả năng thanh toán, đòn cân nợ, ROA, ROE... của
Công ty đều tương đối tốt. Các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận trước thuế đều tăng
trưởng hàng năm, điều này cho thấy hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty ngày càng cao.
2.3.2. Những hạn chế trong năng lực cạnh tranh của Công ty
- Về nguồn lực tài chính: Việc đầu tư máy móc, thiết bị, nhà xưởng mới phụ
thuộc rất lớn vào nguồn vốn, trong khi đó nguồn vốn của Công ty chưa đủ để đáp
ứng mở rộng sản xuất.
- Về hoạt động marketing: Công ty chưa đầu tư nhiều cho hoạt động quảng
cáo, khuyến mại nên các chương trình cáo, khuyến mại chưa phong phú, đa dạng,
thường chỉ hoạt động mạnh vào những lúc có sản phẩm mới. Trong khi đó nhiều đối
thủ với hình thức quảng cáo khuyến mãi đa dạng đang là thách thức đối với Công ty
hiện nay. Việc tổ chức nghiên cứu thị trường chưa được thực hiện.
- Về hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Bộ phận này chưa phát huy
hết khả năng như: tìm kiếm những nguyên liệu mới tốt hơn, rẻ hơn; chưa thực hiện
chức năng nghiên cứu xu hướng, tâm lý, ý muốn khách hàng…. Công ty chưa thật
sự quan tâm đầu tư chi phí cho hoạt động này.
 72

Với những hạn chế về năng lực cạnh tranh nêu trên gây cản trở hoạt động sản
xuất kinh doanh và thực hiện các chiến lược cạnh tranh của Công ty. Việc đề ra các
giải pháp để giảm thiểu các hạn chế này là yêu cầu bức thiết của Công ty trong giai
đoạn tới.
 73

Tóm tắt nội dung chƣơng 2

Trong chương 2, tác giả đã nêu ra những đặc điểm của ngành thực phẩm chế
biến và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm
Cholimex gồm các điểm chính như sau:
- Giới thiệu khái quát về công ty.
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong, xây dựng các ma trận,
rút ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như tìm ra các cơ hội và thách thức ảnh hưởng
đến môi trường kinh doanh của công ty.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty.
Nội dung chương 2 là cơ sở để tác giả đề ra các giải pháp thực hiện nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex trong thời
gian tới.
 74

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM CHOLIMEX

3.1. Cơ sở đề ra giải pháp

3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex
3.1.1.1. Tầm nhìn
Cholimex Food phấn đấu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam sản xuất gia vị,
thực phẩm đông lạnh và là biểu tượng niềm tin của chất lượng phục vụ con người
Việt Nam và cộng đồng Quốc tế.
3.1.1.2. Sứ mệnh
- Mang Gia Vị Cuộc Sống đến mỗi bữa ăn ngon.
- Cholimex Food luôn “nêm” yêu thương hạnh phúc cho mỗi bữa ăn thêm
nồng nàn bằng chất lượng, tinh thần trách nhiệm, tận tụy với công việc và không
ngừng sáng tạo đối với cộng đồng và xã hội.
3.1.1.3. Giá trị cốt lõi
- Lấy khách hàng làm trọng tâm, đề cao vai trò của từng cá nhân và tập thể, đề
cao tinh thần trách nhiệm và tính trung thực.
- Mang lại cho khách hàng những giá trị cao nhất, thông tin minh bạch, sản
phẩm hoàn hảo.
- Tuân thủ pháp luật trong kinh doanh.
- Bảo vệ môi trường xanh – sạch – đẹp.
3.1.1.4. Triết lý kinh doanh
- Xem chất lượng toàn diện và phát triển bền vững là kim chỉ nam cho hoạt
động của Công ty.
- Xem nguồn nhân lực là nhân tố then chốt, là tài sản quý báu nhất của
Công ty.
- Liên tục cải tiến và không ngừng phát triển các ý tưởng sáng tạo thành các
giải pháp hữu hiệu trong kinh doanh.
 75

- Liên tục phát triển và nuôi dưỡng niềm tin của xã hội đối với thương hiệu
dịch vụ của Công ty cung cấp. Đây là tôn chỉ, mục đích của Công ty.
- Luôn luôn lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của mọi khách hàng; xem sự thành
công, hài lòng của khách hàng là động lực phát triển của Công ty.
3.1.2. Vị thế của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex
- Cholimex Food là một trong những thành viên của Cholimex, thương hiệu
Cholimex Food đã tạo được thế vững vàng bắt đầu bằng chất lượng sản phẩm, đón
đầu thị hiếu tiêu dùng và gắn bó với người tiêu dùng bởi yếu tố mới, năng động
thông qua sản phẩm ngày càng được sáng tạo không ngừng. Công ty luôn đề ra
những hướng đi đúng đắn và tích cực thông qua việc xây dựng và áp dụng có hiệu
quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008, BRC, HACCP… làm cho chất
lượng sản phẩm ổn định, kiểm soát được quá trình, uy tín của đơn vị được nâng cao
trên thị trường.
- Công ty đã tạo dựng thành công một thương hiệu gần gũi với người tiêu
dùng đó là kết quả của chính sách đầu tư và kinh doanh mang đậm nét nhân văn
của doanh nghiệp. Sự gần gũi của thương hiệu còn được Công ty xây dựng bằng
chính sự gắn bó với cộng đồng thông qua nhiều chương trình từ thiện và tài trợ các
hoạt động xã hội.
- Thị trường nội địa chiếm 40% thị phần, đứng đầu về ngành hàng sauce – gia
vị, thứ hai về ngành nước chấm, thị trường xuất khẩu có mặt tại hơn 30 quốc gia,
vùng lãnh thổ.
- Thị trường trong nước Cholimex Food được đón nhận như một thương hiệu
quen thuộc thông qua hệ thống phân phối rộng khắp, được người tiêu dùng tin
tưởng bình chọn hàng Việt Nam Chất lượng Cao 19 năm liền (1997 – 2015).
- Thị trường xuất khẩu đã từng bước chinh phục người tiêu dùng 5 châu,
thương hiệu Cholimex Food được quảng bá thông qua các chương trình xúc tiến
thương mại, tham gia nhiều hội chợ thực phẩm lớn trên thế giới như Foodex (Nhật
Bản), SIAL (Thượng Hải), GOLDFOOD (Dubai-U.A.E), ANUGA (CHLB Đức),
ThaiFex (Thái Lan), hội chợ thủy sản quốc tế Brussel – Bỉ, hội chợ thực phẩm
 76

Seoul (Hàn Quốc), Malaysia… Đặc biệt Tập đoàn Marks and Spencer (M&S) của
Anh Quốc đã chấp nhận Cholimex Food là nhà cung cấp chính thức duy nhất của
Việt Nam từ năm 2008. Trên thị trường EU, Cholimex Food cũng là công ty Việt
Nam duy nhất có sản phẩm trong các hệ thống siêu thị COOP; MIGROS (Thụy Sĩ);
METRO, REAL (CHLB Đức); Super U, CORA, CAEFOUR (Pháp).
3.1.3. Định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex
- Khai thác nguồn lực vốn, công nghệ và kinh nghiệm từ mọi thành phần kinh
tế trong và ngoài nước dưới nhiều hình thức hợp tác nhằm phát triển đồng bộ, xây
dựng chuỗi cung ứng khép kín, từ vùng nguyên liệu đến chế biến, cung cấp thực
phẩm an toàn chất lượng cao, đảm bảo quá trình giám sát và truy nguyên
nguồn gốc.
- Nâng cao năng lực sản xuất, chế biến sản phẩm xuất khẩu và phát triển kênh
phân phối. Đồng thời với việc phát triển thị trường mới, thị trường tiềm năng, cần
tiếp tục khôi phục thị trường truyền thống mà trước đây công ty đã thâm nhập, đã
có kinh nghiệm làm ăn.
- Liên kết đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển của Cholimex
Food giai đoạn 2015 - 2020.
- Tối đa hóa lợi nhuận là thước đo hiệu quả kinh doanh của công ty và là kim
chỉ nam mang tính xuyên suốt trong quá trình họat động của công ty.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh và không ngừng làm gia tăng giá trị cổ phiếu
của công ty trên thị trường, bảo đảm vị thế và uy tín thương hiệu Cholimex Food
liên tục phát triển trên thương trường một cách bền vững.
- Thực hiện xây dựng văn hóa công ty, trong đó chú trọng cải thiện môi trường
làm việc theo hướng thân thiện, cởi mở, nhưng đề cao tính kỷ luật, xây dựng ý thức
và lòng tự hào về công ty mình đang làm việc, thấm nhuần triết lý kinh doanh, phục
vụ xã hội.
- Bảo đảm luôn cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động để họ
yên tâm làm việc gắn bó với công ty, đồng thời có chính sách đãi ngộ sử dụng nhân
tài, quý trọng chất xám của họ đã cống hiến sức lực, tâm trí cho công ty.
 77

3.1.4. Các chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex
Qua phân tích các ma trận SPACE và GE cho thấy Công ty đang ở vị trí tấn
công, ngành kinh doanh hấp dẫn cao và có vị thế cạnh tranh mạnh nên việc chọn
chiến lược cạnh tranh là hợp lý. Công ty nên chọn chiến lược đầu tư và tăng trưởng
như đầu tư để khai thác xu hướng thị trường tích cực, duy trì hoặc tăng cường vị thế
cạnh tranh. Cụ thể các chiến lược cạnh tranh hiện tại của Công ty là:
3.1.4.1 Chiến lược cạnh tranh về giá
Cạnh tranh căng thẳng nhất của ngành thực phẩm chế biến hiện nay vẫn là giá
thành, và vấn đề các nhà sản xuất trong nước phải đối mặt là làm sao cho sản phẩm
ngày càng ngon hơn, tốt hơn mà giá không cao hơn hàng nhập hoặc hàng do các
công ty nước ngoài sản xuất tại Việt Nam.
a. Chiến lược giá dựa vào đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, Cholimex Food sử dụng phương pháp định giá theo mức giá hiện
hành, tức là công ty sẽ lấy giá của đối thủ cạnh tranh làm cơ sở. Do chiếm lĩnh thị
phần ở mức độ trung bình trên thị trường, nên công ty bán sản phẩm với mức giá
thấp hơn mức giá của sản phẩm chiếm thị phần cao hơn là Chinsu để thu hút sức
mua của khách hàng có thu nhập trung bình, và cao hơn so với các sản phẩm của
Nam Dương để khẳng định chất lượng sản phẩm tốt hơn.
Cụ thể giá của một số thương hiệu trên thị trường:
- Nước tương Hương Việt của Cholimex: giá 12.400 đ/500ml
- Nước tương Tam Thái Tử của Chinsu: giá 13.700 đ/500ml
- Nước tương Nam Dương: giá 12.500 đ/495ml
- Tương ớt Cholimex: giá 9.800 đ/270g
- Tương ớt Chinsu: giá 9.900 đ/250g
- Nước mắm Nam ngư của Chinsu: giá 20.800 đ/500ml
- Nước mắm Hương Việt của Cholimex: giá 20.000 đ/500ml
b. Điều chỉnh giá và thay đổi giá
Là doanh nghiệp hoạt động trong ngành hàng thực phẩm nên giá cả được xem
là một trong những yếu tố mang tính cạnh tranh của công ty, có ảnh hưởng trực tiếp
 78

đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của công ty. Vì thế, công ty
rất chú trọng tìm hiểu nguồn thông tin như: thói quen sinh hoạt, tập quán của thị
trường, sở thích, thị hiếu từng mùa của thị trường... cũng như sản lượng thu hoạch
được ở các nơi nhằm mục đích đưa ra mức giá hợp lý và cạnh tranh nhất.
Như đã nói trên, giá là một yếu tố hết sức nhạy cảm cho nên công ty xác định
phải xây dựng chiến lược giá linh hoạt. Giá ngoài ảnh hưởng của các nhân tố bên
trong công ty còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài như: nhà sản xuất, môi
trường, cung cầu, hoặc tâm lý khách hàng... vì vậy giá có thể thay đổi linh hoạt từng
ngày, từng vùng.
Cholimex Food đã thực hiện hàng loạt nghiên cứu thị trường về hành vi tiêu
dùng, giá cả và rà soát lại chi phí sản xuất. Cholimex Food phát hiện ra, giá đầu vào
nguyên liệu làm tương ớt, gia vị, bao bì tăng cao khiến giá vốn tăng lên đến khoảng
40%. Trong khi đó, tăng giá bán lên mức tương ứng là điều không thể. Cholimex
Food quyết định kích cầu tiêu dùng và phát triển thị trường bằng 2 biện pháp:
 Giữ giá kết hợp cải tiến sản phẩm: Để đảm bảo sản phẩm có “chất lượng tốt
với giá tốt” trong lúc giá nguyên liệu tăng cao, bộ phận nghiên cứu và phát triển
(R&D) của Công ty đã liên tục cải tiến về cấu trúc nguyên vật liệu, công thức chế
biến và chi phí, làm sao để hạ giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo chất lượng và
hợp với khẩu vị của người tiêu dùng.
 Đa dạng hóa sản phẩm theo vùng miền: Để phục vụ thị trường tốt hơn,
nhằm giành lấy thị phần lớn hơn, Cholimex Food đã phân vùng thị hiếu tiêu dùng.
Nếu trước kia một loại tương ớt phục vụ cho cả 3 miền thì từ nay, ở miền Bắc và
miền Trung, Cholimex Food cung cấp riêng sản phẩm mang tên Hỏa Diệm Sơn với
vị cay nồng hơn. Và miền Nam, vẫn giữ hương vị và nhãn hiệu cũ.
3.1.4.2. Chiến lược cạnh tranh về chất lượng sản phẩm
a. Chất lượng sản phẩm
Người mua thực phẩm hiện nay sẽ chọn lựa, trả tiền cho sản phẩm thỏa mãn
được đòi hỏi về sự an tâm khi dùng. Sự an tâm mà Công ty cổ phần Thực phẩm
Cholimex muốn nói đến ở đây chính là yêu cầu khắt khe về vệ sinh an toàn thực
 79

phẩm trong quy trình chế biến cũng như điều kiện hạ tầng bảo quản tốt sản phẩm
sau chế biến như tủ trữ lạnh, máy hút chân không, máy khử trùng, hệ thống
quầy kệ...
Hiểu được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với người tiêu dùng
ngày nay, bên cạnh việc tăng cường đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, Công ty
Cholimex Food còn chú trọng đến vệ sinh an toàn thực phẩm, và chất lượng của
từng bước chế biến để cấu thành nên sản phẩm.
* Hệ thống quản lý chất lƣợng đang áp dụng:
Trong quá trình hoạt động sản xuất, Công ty thường xuyên quan tâm và chủ
động trong việc thực hiện các chương trình quản lý chất lượng đã đạt được như:
 Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát các điểm kiểm soát tới hạn
HACCP.
 Hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu BRC
(Tiêu chuẩn của Hiệp hội bán lẻ Anh Quốc).
 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001: 2008.
 Hệ thống quản lý chất lượng trong ngành hàng thực phẩm theo tiêu chuẩn
quốc tế GMP, SSOP.
Các hệ thống quản lý chất lượng trên được hầu hết các nước trên thế giới chấp
nhận và xem nó như là phương pháp xác định chất lượng sản phẩm của nhà
sản xuất.
* Bộ phận kiểm tra chất lƣợng của công ty:
Bên cạnh việc quan tâm thực hiện các chương trình quản lý chất lượng, Công
ty thường xuyên tiến hành giám sát chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất,
đồng thời giám sát chất lượng sản phẩm trong quá trình đóng gói, giám sát về mẫu
mã, về quy cách, thực hiện kiểm tra vi sinh, thực hiện và giám sát việc thực hiện các
hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng. Đây cũng là yếu tố hết sức cơ bản để
Công ty giữ vững được uy tín sản phẩm, thương hiệu của mình.
Phương châm hoạt động của Công ty:
 80

“CHOLIMEX NIỀM TIN VÀ CHẤT LƢỢNG”, là “NGƢỜI NỘI TRỢ

TIN CẬY CỦA MỌI GIA ĐÌNH”.
b. Đặc tính sản phẩm
Xây dựng cơ cấu sản phẩm chính trên cơ sở xây dựng chiến lược sản phẩm
của công ty và dựa vào các sản phẩm có thế mạnh của nhóm sản phẩm sauce, gia vị
có nguồn gốc nguyên liệu nông sản truyền thống như ớt, cà chua và các loại rau,
củ, quả.
Tạo nên khẩu vị mới, tăng thêm tính năng cho sản phẩm cũng là cách để công
ty làm mới dòng sản phẩm cũ của mình.
Phát triển thêm các dòng sản phẩm bổ sung thêm cho ngành hàng sauce - gia
vị nhằm góp phần đa dạng hóa sản phẩm phục vụ mục tiêu chung là tăng doanh thu
trong tương lai.
c. Thiết kế bao bì sản phẩm
Bao bì đóng một vai trò khá quan trọng trong việc quyết định chọn mua hàng
của người tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm tiêu dùng nhanh.
Phương châm phát triển bao bì sản phẩm của công ty Cholimex Food luôn
hướng tới sự an toàn và có đầy đủ thông tin để tạo sự an tâm cho khách hàng khi
lựa chọn.
Bao bì phải hàm ý về lợi ích của sản phẩm: Mỗi sản phẩm có tác dụng khác
nhau được sử dụng trong từng tình huống khác nhau đều được phân biệt rõ trên
từng bao bì qua màu sắc, hình ảnh có trên bao bì.
Các sản phẩm ngành hàng sauce - gia vị của công ty được thiết kế với 3 hình
thức bao bì:

Đơn vị tính Trọng lƣợng (gram)

Chai: - Pet 90g, l00g, 130g, 270g, 290g, 300g,
- Thủy tinh 340g, 830g, 900g, 2100g.
Hũ: Pet, Thủy tinh 100g, 150g, 170g, 190g, 200g.
Gói 10g, 65g, 180g, 300g, 350g, 450g,
500g.
 81

Nguyên liệu thiết kế bao bì:

Bao bì thủy tinh: cát thạch anh, Na2C03, CaC03, thủy tinh vụn, màu, phụ gia...
Bao bì gói:
 Lớp ngoài cùng là PE: chống ẩm
 Lớp mực in (cellophane): dễ in
 Lớp giấy: tăng cứng cho bao bì
 Lớp PE: nối kết giữa lớp giấy và lớp nhôm ở trong cùng
 Lớp nhôm: ngăn ẩm, giữ mùi, ngăn sáng.
Bao bì nhựa: nhựa nguyên sinh, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm.
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
3.2.1. Giải pháp về tài chính
Khả năng tài chính có ảnh hưởng rất lớn đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường. Khả năng tài chính được hiểu là quy mô tài chính của doanh nghiệp
và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm như tỷ lệ thu hồi vốn, khả
năng thanh toán... Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy
động vốn lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh
doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu
tư về liên doanh liên kết. Để thực hiện được điều này Công ty cần thực hiện một số
giải pháp sau:
3.2.1.1. Xác định chiến lược tài chính
Công ty cần xác định chiến lược tài chính thích hợp cho từng giai đoạn phát
triển của Công ty. Chủ động tìm kiếm nguồn vốn đầu tư trên thị trường vốn như
tăng vốn điều lệ, liên doanh, liên kết... và phải coi chi phí đầu tư về vốn là một phần
của hiệu quả đầu tư và sản xuất kinh doanh. Từ đó có kế hoạch huy động vốn, sử
dụng vốn một cách có hiệu quả nhằm tối đa hóa giá trị của doanh nghiệp, tối thiểu
hóa chi phí sử dụng vốn. Tuy nhiên Công ty cũng cần đề phòng sự thâu tóm của các
doanh nghiệp trong cũng như ngoài ngành có tiềm lực tài chính mạnh.
Thiết lập một chính sách phân chia lợi nhuận một cách hợp lý đối với Công ty,
vừa đảm bảo lợi ích hợp pháp, hợp lý cho người lao động, xác định phần lợi nhuận
 82

để lại từ sự phân phối này là nguồn quan trọng cho phép doanh nghiệp mở rộng sản
xuất kinh doanh hoặc đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh mới, sản phẩm mới tạo
đà cho công ty tăng trưởng và phát triển bền vững.
3.2.1.2. Quản lý và sử dụng tài sản Công ty
Tài sản của một công ty được hình thành từ vốn vay và vốn chủ sở hữu. Cả hai
nguồn vốn này được sử dụng để tài trợ cho các hoạt động của công ty. Do đó,
chuyển vốn đầu tư thành lợi nhuận được thể hiện rất rõ qua hai chỉ tiêu: ROA và
ROE. ROA càng cao thì càng tốt vì công ty kiếm được nhiều tiền hơn trên lượng
đầu tư ít hơn. Để tăng ROA thì công ty có hai cách thực hiện:
- Tăng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh so với doanh thu: cần chú trọng
kiểm soát chi phí để tăng thành phần tỷ suất lợi nhuận trong ROA: thay đổi phương
pháp khấu hao, giảm các bộ phận hỗ trợ và những việc không cần thiết,…
- Quản lý có hiệu quả những tài sản do đơn vị kiểm soát để tăng vòng quay
tổng tài sản. Muốn tăng vòng quay tổng tài sản thì Công ty cần lượng tài sản mà họ
kiểm soát ở mức thấp nhất, trong khi vẫn duy trì hoặc tăng doanh thu: có kế hoạch
thúc đẩy thu hồi công nợ để giảm các khoản phải thu, giảm mức tồn kho nguyên
liệu, thành phẩm, công cụ đồng thời sắp xếp lại dây chuyển sản xuất để loại bỏ bớt
máy móc thiết bị không cần thiết…. như vậy giảm bớt giá trị tài sản sẽ thực
hiện được.
3.2.2. Giải pháp về nâng cao hiệu quả hoạt động marketing
Ngày nay Marketing là một hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Ở đây nhiệm vụ chính là phân tích các nhu cầu thị hiếu,
nhu cầu thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, giá cả,
khuyến mãi và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang vươn tới, từ
đó xây dựng mạng lưới phân phối với số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù
hợp để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất. Có thể nói để tạo ra sức
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường thì hoạt động Marketing là một yếu tố
không thể thiếu. Qua phân tích ở chương 2 cho thấy hoạt động này của Công ty còn
rất hạn chế, do đó Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
 83

3.2.2.1. Đối với bộ máy tổ chức

Công ty cần thành lập bộ phận chuyên thực hiện công tác Marketing nhằm
tham mưu cho Ban lãnh đạo trong thực hiện quá trình Marketing. Từ việc nghiên
cứu Marketing, thực hiện thu thập xử lý và phân tích thông tin Marketing như thông
tin về thị trường, người tiêu dùng, môi trường...; nghiên cứu giúp công ty khám phá
nhiều phân khúc khách hàng để công ty đánh giá các phân khúc thị trường, chọn thị
trường phù hợp với khả năng của mình, định vị sản phẩm của mình để khách hàng
có thể nhận biết lợi ích then chốt của sản phẩm và tạo ra sự khác biệt so với sản
phẩm cạnh tranh khác trên thị trường; tham mưu xây dựng, triển khai, kiểm tra,
đánh giá chiến lược Marketing của công ty từ đó giúp công ty nâng cao hiệu quả
trong sản xuất kinh doanh.
3.2.2.2. Đối với hoạt động Marketing – Mix
Công ty tiếp tục phát huy hiệu quả hoạt động Marketing – Mix hiện tại, đồng
thời bổ sung các biện pháp để hoạt động Marketing đạt hiệu quả hơn.
a. Đối với chiến lược sản phẩm
Bộ phận marketing phải khám phá ra những nhu cầu tiềm ẩn đằng sau mỗi sản
phẩm và đem lại những lợi ích cốt lõi chứ không phải chỉ những đặc điểm đơn
thuần của sản phẩm (ví dụ: tương ớt chỉ có tác dụng ăn kèm với các món chiên để
cho đỡ ngán) qua việc thực hiện các nghiên cứu khảo sát nhu cầu của khách hàng.
Mỗi sản phẩm cần được định vị rõ ràng về các chức năng phụ, như thêm hương vị
cho cuộc sống, tốt cho sức khỏe...
Hướng đến khách hàng trung thành sử dụng sản phẩm sauce - gia vị Cholimex
bằng chiến lược kích thích người tiêu dùng để họ sử dụng sản phẩm thường xuyên
hơn, Công ty có thể cố gắng làm cho những người sử dụng quan tâm đến việc sử
dụng nhiều hơn sản phẩm sauce - gia vị trong từng lần. Có thể thiết lập một khẩu
phần ăn dinh dưỡng trong một tuần cho một gia đình.
b. Đối với chiến lược phân phối
Đối với các đại lý phải tác động vào một cách có hiệu quả, các nhân viên tiếp
thị phải có nhiệm vụ thường xuyên qua lại thông báo các chính sách giá, các đợt có
 84

khuyến mãi, kiểm tra tình hình tiêu thụ và cung cấp hàng hóa ngay khi sản phẩm
được tiêu thụ gần hết. Động viên các cửa hàng ủng hộ và tiêu thụ sản phẩm của
công ty.
Có chính sách ưu đãi hợp lý đối với các thành viên kênh có sự hợp tác tốt
trong việc giới thiệu sản phẩm của công ty, và tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng.
Ngoài việc thực hiện hình thức thưởng trên doanh số bán, công ty cần áp dụng mức
chiết khấu hoa hồng hợp lý theo lượng hàng tiêu thụ.
Việc quản lý kênh cũng phải chặt chẽ hơn nhằm đảm bảo sự thống nhất một
giá giữ các siêu thị và đại lý.
Công ty cần chú trọng hơn nữa trong khâu tiếp nhận các yêu cầu của khách
hàng và việc ký kết yêu cầu tiêu thụ đối với các khách hàng là nhà hàng, khách sạn,
karaoke (Horeka).
Đảm bảo lượng dự trữ hàng trong các đại lý hợp lý, tránh việc ứ đọng, dư thừa
hoặc bán hàng đã quá hạn sử dụng.
Một việc cần làm trong thời gian tới, đó là làm tốt hơn nữa công tác phối hợp
quảng cáo giữa công ty và các đại lý hay các trung gian phân phối của công ty.
c. Đối với chiến lược chiêu thị
Công ty tích cực tổ chức thêm các buổi giao lưu, trao đổi kiến thức về chế độ
ăn uống, đánh giá sản phẩm Cholimex dành cho các bà nội trợ, tại các địa điểm
siêu thị.
Tổ chức các sự kiện truyền thông tuyên truyền sản phẩm, với các giải thưởng
đi kèm, sẽ thu hút được đông đảo người tiêu dùng ủng hộ.
Tổ chức chương trình khuyến mãi lớn vào các dịp lễ, cuối năm.
Tiếp tục duy trì các hình thức tiếp thị trực tiếp đến các khách hàng tiềm năng,
tặng kèm sản phẩm dùng thử sau các lần tiếp thị.
Tổ chức các chương trình dùng thử sản phẩm, do chính nhân viên của công ty
thực hiện tại các chợ.
Hình ảnh sản phẩm của công ty cùng với các thông tin chi tiết về sản phẩm
luôn được cập nhật đều đặn trên các tạp chí tiếp thị, các chợ mua sắm điện tử trên
 85

internet để nhắc nhờ người tiêu dùng. Đầu tư nhiều hơn cho chi phí quảng cáo
thường xuyên trên các phương tiện thông tin đại chúng. Quảng cáo và khuyến mãi
đã trở nên không thể thiếu trên thị trường cạnh tranh gay gắt. Thông qua truyền
thông, hình thức cạnh tranh này tỏ ra hiệu quả đối với những doanh nghiệp hiện nay
như giúp gia tăng sự quan tâm, chú ý của khách hàng trong điều kiện thị trường đa
dạng chủng loại, sản phẩm, dịch vụ…
3.2.3. Giải pháp về công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Đầu tư nhiều hơn cho nghiên cứu và phát triển thêm các sản phẩm mới đa
dạng, phong phú về khẩu vị, thuận lợi cho người tiêu dùng như nước tương tỏi ớt,
tương ớt tỏi...., đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng
và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của
khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trí vững chắc trên
thị trường.
Công ty cần chú ý đến những thành tựu mới về công nghệ hợp chất trong
tương lai, nhất là những loại vật liệu có tính chất thay thế về tính môi trường, tái sử
dụng, và có chất lượng tốt hơn.
Xây dựng chính sách khen thưởng nhằm động viên, khuyến khích ý tưởng
sáng tạo, những công trình nghiên cứu đem lại hiệu quả cao cho công ty.
3.2.4. Giải pháp về giá
Công ty có điểm mạnh là giá cả rất cạnh tranh nhưng giá thành lại bị đe dọa
bởi giá nguyên liệu có thể tăng do ảnh hưởng của thiên tai, môi trường, do đó công
ty cần tạo nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định thông qua việc liên kết, hỗ trợ các tổ
chức, cá nhân sản xuất nông nghiệp, bao tiêu ổn định sản phẩm nông sản là nguyên
liệu của công ty nhằm ổn định nguồn nguyên liệu, đảm bảo giá thành sản phẩm để
có thể cạnh tranh về giá và tiếp tục theo đuổi chính sách giá thấp đối với các loại
sauce - gia vị mới, để người tiêu dùng không ngần ngại khi mua dùng thử sản phẩm
lần đầu tiên.
 86

3.2.5. Giải pháp về nhân lực

Nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty, do đó công ty cần thực hiện một số nội dung sau:
- Tiếp tục nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động nhằm tạo ra một đội
ngũ công nhân lành nghề, có tay nghề cao.
- Nâng cao trách nhiệm cá nhân, hiệu quả công việc, khuyến khích tinh thần tự
chủ và sáng tạo của mỗi cá nhân. Bố trí đúng người vào đúng vị trí để phát huy cao
nhất năng lực của người lao động và hiệu quả kinh doanh của công ty.
- Có chế độ chính sách, đãi ngộ tốt để giữ chân người tài.
 87

Tóm tắt nội dung chƣơng 3

Trên cơ sở phân tích thực trạng ở chương 2, định hướng phát triển và chiến
lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex, tác giả đã đưa ra một
số giải pháp nhằm nâng cao và củng cố hơn nữa năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ phần Thực phẩm Cholimex trong thời gian sắp tới như sau:
- Giải pháp về tài chính.
- Giải pháp về nâng cao hiệu quả hoạt động marketing.
- Giải pháp về công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
- Giải pháp về giá.
- Giải pháp về nhân lực.
 88

KẾT LUẬN

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cùng với sự phát triển của
các ngành nghề khác, ngành thực phẩm chế biến đang phát triển mạnh nên việc
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành để tồn tại và phát triển là không thể
tránh khỏi. Do vậy, Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex cần có những giải pháp
phù hợp để thực hiện các chiến lược giúp nâng cao năng lực cạnh tranh.
Từ những kiến thức đã học được, kết hợp lý thuyết với thực tiễn, luận văn với
đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Thực
phẩm Cholimex”, tác giả đã nêu lên những vấn đề Cholimex Food cần quan tâm
trong ba chương của luận văn. Nếu vận dụng phù hợp các giải pháp được nêu sẽ
góp phần trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát triển bền vững.
Qua quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tác giả đã thấy được sợi dây
liên kết giữa kiến thức và thực tiễn, học hỏi được rất nhiều điều bổ ích. Từ đó giúp
tác giả tự tin hơn trong công việc và cuộc sống.
Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo: Trong sự hạn chế về nguồn lực và thời
gian nên đề tài chưa thật sự được tác giả hài lòng. Nếu có điều kiện nghiên cứu tiếp
tác giả đề xuất các nghiên cứu như sau:
- Khảo sát và phân tích sâu hơn nữa các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp và có giải pháp cụ thể cho từng yếu tố thật gần thực tế.
- Nghiên cứu kỹ hơn nữa những phát sinh của môi trường kinh doanh, hướng
phát triển ngành thực phẩm chế biến trong tương lai.
Cuối cùng, tác giả mong nhận được những đóng góp quý báu của quý Thầy
Cô, cùng các Anh Chị và các bạn đọc để đề tài được hoàn thiện và áp dụng vào
thực tiễn.
Xin chân thành cảm ơn!
 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:
1. Đặng Đức Thành (2010), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
thời hội nhập, NXB Thanh niên TP.Hồ Chí Minh. [2]
2. Đặng Thị Hiếu Lá (2006), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO”, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, (335),
tr. 41-45. [5]
3. Michael E. Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB trẻ TP.Hồ Chí Minh. [1]
4. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà
Nội, tr. 16-17-28. [4]
5. Michael E. Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB trẻ, TP. Hồ Chí Minh. [7]
6. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về
giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB TP.Hồ Chí Minh,
tr.117. [3]
7. Theo “Những bài học kinh nghiệm của VNPT trong quá trình đổi mới và phát
triển” http://www.vnpt.vn. [8]
8. Ths. Bùi Khánh Vân (2011), Bài viết “Một vài suy nghĩ về nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay”, trang web
http://bacvietluat.vn/nang-cao-nang-luc-canh-tranh-cua-doanh-nghiep.html [9]
Tiếng Anh:
1. Wagner and Hollenbeck (2010), Organizational behavior – Securing competitive
advantage, Routledge, New York. [6]
Website:
1. Website của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex: www.cholimexfood.com.vn
2. http://tapchitaichinh.vn/kinh-te-vi-mo/xuat-nhap-khau/thuc-pham-che-bien-san-
choi-khong-de-voi-doanh-nghiep-viet-88504.html
3. http://www.thesaigontimes.vn/153997/Nganh-che-bien-thuc-pham-chua-dap-
ung-duoc-nhu-cau.html
 90

4. http://nhipcaudautu.vn/tu-duy/chien-luoc/hap-dan-the-tran-gia-vi-viet-3244346/
5. http://bizlive.vn/doanh-nghiep/tuong-ot-cholimex-cay-vua-mieng-masan-
1637366.html
 PHỤ LỤC 1
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NĂM 2014 CỦA CHOLIMEX FOOD
MÃ
TÀI SẢN SỐ CUỐI NĂM SỐ ĐẦU NĂM
SỐ
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN
100 254.469.707.674 186.695.102.662
(100 = 110 + 120 + 130 + 140 + 150 )
I. Tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền 110 48.869.713.673 11.465.235.266

1. Tiền 111 21.539.713.673 11.465.235.266

2. Các khoản tương đương tiền 112 27.330.000.000 -

II. Các khoản đầu tƣ tài chính ngắn hạn 120 2.231.933.600 1.915.358.400

1. Đầu tư ngắn hạn 121 8.387.000.000 8.387.000.000

2. Dự phòng giảm giá chứng khoán đầu tư

129 (6.155.066.400) (6.471.641.600)
ngắn hạn (*)

III. Các khoản phải thu ngắn hạn 130 75.854.318.807 59.215.744.385

1. Phải thu của khách hàng 131 74.258.495.366 56.098.492.508

2. Trả trước cho người bán 132 1.523.611.076 3.285.123.049

3. Phải thu nội bộ 133 - -

4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng

134 - -
xây dựng

5. Các khoản phải thu ngắn hạn khác 138 131.299.000 84.824.000

6. Dự phòng các khoản phải thu khó đòi (*) 139 (329.086.635) (252.695.172)

IV. Hàng tồn kho 140 123.606.376.519 104.418.132.278

1. Hàng tồn kho 141 123.606.376.519 104.418.132.278

2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho ( * ) 142 - -

V. Tài sản ngắn hạn khác 150 4.177.365.075 9.680.632.333

1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151 627.186.170 8.284.579.195

2. Thuế GTGT được khấu trừ 152 - -

3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nuớc 154 876.881.597 79.188.830

4. Tài sản ngắn hạn khác 158 2.673.297.308 1.316.864.308

B. TÀI SẢN DÀI HẠN
200 148.447.170.509 141.781.857.375
(200=210+220+240+250+260)

I. Tài sản cố định 220 143.611.190.302 137.200.990.934

1. Tài sản cố định hữu hình 221 90.960.286.971 85.579.943.425

- Nguyên giá 222 146.681.626.719 132.120.655.229

- Giá trị hao mòn lũy kế (*) 223 (55.721.339.748) (46.540.711.804)

2. Tài sản cố định vô hình 227 40.244.766.088 41.098.624.004

. Nguyên giá 228 47.103.746.880 46.752.686.680

. Giá trị hao mòn lũy kế (*) 229 (6.858.980.792) (5.654.062.676)

3. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 12.406.137.243 10.522.423.505

II. Đầu tƣ tài chính dài hạn 250 - 357.000.000

1. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 252 - 300.000.000

2. Đầu tư dài hạn khác 258 - 2.190.206.654

4. Dự phòng giảm giá chứng khoán đầu tư tài

259 - (2.133.206.654)
chính dài hạn (*)

III. Tài sản dài hạn khác 260 4.835.980.208 4.223.866.441

1. Chí phí trả trước dài hạn 261 4.727.023.208 4.223.866.441

2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262 - -

3. Tài sản dài hạn khác 268 108.957.000 -

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270 = 100 + 200) 270 402.916.878.183 328.476.960.037

MÃ
NGUỒN VỐN SỐ CUỐI NĂM SỐ ĐẦU NĂM
SỐ

A. NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 330) 300 199.633.997.848 143.170.339.777

I. Nợ ngắn hạn 310 199.633.997.848 143.170.339.777

1. Vay và nợ vay ngắn hạn 311 105.917.187.060 76.183.223.852

2. Phải trả người bán 312 70.122.274.258 48.070.191.212

3. Người mua trả tiền trước 313 1.966.293.676 262.853.590

4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314 9.236.324.264 7.872.421.183
5. Phải trả người lao động 315 8.077.875.553 6.194.178.325

6. Chi phí phải trả 316 53.699.000 5.957.660

7. Phải trả nội bộ 317 - -

8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây
318 - -
dựng
9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 319 11.012.070.284 14.088.471.094

10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320 - -

11. Quỹ khen thưởng, phúc lợi 323 (6.751.726.247) (9.506.957.139)

12. Dự phòng phải trả dài hạn 337 - -

B. VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 410 + 430) 400 203.282.880.335 185.306.620.260

I. Vốn chủ sở hữu 410 203.282.880.335 185.306.620.260

1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 81.000.000.000 81.000.000.000

2. Thặng dư vốn cổ phần 412 38.500.000.000 38.500.000.000

3. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416 - -

4. Quỹ đầu tư phát triển 417 35.526.143.438 31.618.347.097

5. Quỹ dự phòng tài chính 418 8.342.344.483 6.645.311.398

6. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419 - -

7. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420 39.914.392.414 27.542.961.765

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440 = 300 +

440 402.916.878.183 328.476.960.037
400)
 PHỤ LỤC 2
BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2014 CỦA CHOLIMEX FOOD
MÃ
CHỈ TIÊU NĂM NAY NĂM TRƢỚC
SỐ

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 1.065.138.729.121 890.657.423.930

2. Các khoản giảm trừ 03 47.708.007.065 37.547.010.602

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp

10 1.017.430.722.056 853.110.413.328
dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán 11 779.613.718.575 659.299.509.047

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp

20 237.817.033.481 193.810.904.281
dịch vụ

6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 1.838.941.693 1.003.652.240

7. Chi phí tài chính 22 5.404.150.503 5.495.596.424

- Trong đó: chi phí lãi vay 23 4.533.839.773 3.582.799.537

8. Chi phí bán hàng 24 134.905.156.165 111.643.522.130

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 48.569.682.385 41.958.026.941

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 50.776.956.121 35.717.411.026

11. Thu nhập khác 31 1.641.762.040 1.924.156.040

12. Chi phí khác 32 1.650.238.253 286.931.933

13. Lợi nhuận khác 40 (8.476.213) 1.637.224.107

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 50.768.479.908 37.354.635.133

15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện

51 10.182.087.494 7.436.430.313
hành
16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn
52 - -
lại
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
60 40.586.392.414 29.918.204.820
nghiệp

18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 5.011 3.693

 PHỤ LỤC 3
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NĂM 2015 CỦA CHOLIMEX FOOD
MÃ
TÀI SẢN SỐ CUỐI NĂM SỐ ĐẦU NĂM
SỐ
A. TÀI SẢN NGẮN HẠN
100 315.333.193.993 254.469.707.674
(100 = 110 + 120 + 130 + 140 + 150 )
I. Tiền và các khoản tƣơng đƣơng tiền 110 48.565.974.374 48.869.713.673

1. Tiền 111 48.235.974.374 21.539.713.673

2. Các khoản tương đương tiền 112 330.000.000 27.330.000.000

II. Đầu tƣ tài chính ngắn hạn 120 1.455.442.200 2.231.933.600

1. Chứng khoán kinh doanh 121 8.232.526.618 8.320.000.000

2. Dự phòng giảm giá chứng khoán kinh

122 (6.777.084.418) (6.155.066.400)
doanh

3. Đầu tư nắm giữ đến ngày đáo hạn 123 - 67.000.000

III. Các khoản phải thu ngắn hạn 130 118.175.533.862 78.257.616.115

1. Phải thu ngắn hạn của khách hàng 131 97.707.753.062 74.258.495.366

2. Trả trước cho người bán ngắn hạn 132 16.661.075.408 1.523.611.076

3. Phải thu ngắn hạn khác 136 4.194.224.066 2.804.596.308

4. Dự phòng các khoản phải thu khó đòi (*) 137 (387.518.674) (329.086.635)

IV. Hàng tồn kho 140 146.053.831.725 123.606.376.519

1. Hàng tồn kho 141 146.053.831.725 123.606.376.519

2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho ( * ) 149 - -

V. Tài sản ngắn hạn khác 150 1.082.411.832 1.504.067.767

1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151 - 627.186.170

2. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà

153 1.082.411.832 876.881.597
nuớc
B. TÀI SẢN DÀI HẠN
200 152.429.648.068 148.447.170.509
(200=210+220+240+250+260)

I. Các khoản phải thu dài hạn 210 - 108.957.000

1. Phải thu dài hạn khác 216 - 108.957.000

II. Tài sản cố định 220 142.297.883.171 131.205.053.058

1. Tài sản cố định hữu hình 221 103.240.949.421 90.960.286.970

- Nguyên giá 222 169.932.099.575 146.681.626.719

- Giá trị hao mòn lũy kế (*) 223 (66.691.150.154) (55.721.339.749)

2. Tài sản cố định thuê tài chính - -

3. Tài sản cố định vô hình 227 39.056.933.750 40.244.766.088

. Nguyên giá 228 47.103.746.880 47.103.746.880

. Giá trị hao mòn lũy kế (*) 229 (8.046.813.130) (6.858.980.792)

III. Bất động sản dầu tƣ 230 - -

IV. Tài sản dở dang dài hạn 240 4.066.254.431 12.406.137.243

1. Chi phí sản xuất, kinh doanh dở dang dài
241 - -
hạn

2. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 242 4.066.254.431 12.406.137.243

V. Đầu tƣ tài chính dài hạn 250 - -

VI. Tài sản dài hạn khác 260 6.065.510.466 4.727.023.208

1. Chí phí trả trước dài hạn 261 6.065.510.466 4.727.023.208

3. Tài sản dài hạn khác 268 - -

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270 = 100 + 200) 270 467.762.842.061 402.916.878.183

MÃ
NGUỒN VỐN SỐ CUỐI NĂM SỐ CUỐI NĂM
SỐ

A. NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 330) 300 243.676.218.644 199.633.997.848

I. Nợ ngắn hạn 310 243.676.218.644 199.633.997.848

1. Phải trả người bán ngắn hạn 311 105.425.111.846 70.122.274.258

2. Người mua trả tiền trước ngắn hạn 312 4.568.167.516 1.966.293.676

3. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 313 6.282.464.421 9.236.324.264

4. Phải trả người lao động 314 16.258.817.023 8.077.875.553

5. Chi phí phải trả ngắn hạn 315 899.145.036 53.699.000

6. Phải trả ngắn hạn khác 319 10.984.720.666 11.012.070.284

7. Vay và nợ thuê tài chính ngắn hạn 320 105.963.000.000 105.917.187.060

8. Quỹ khen thưởng, phúc lợi 322 (6.705.207.864) (6.751.726.247)

II. Nợ dài hạn 330 - -

B. VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 410 + 430) 400 224.086.623.417 203.282.880.335

I. Vốn chủ sở hữu 410 224.086.623.417 203.282.880.335

1. Vốn góp của chủ sở hữu 411 81.000.000.000 81.000.000.000

- Cổ phiếu phổ thông có quyền biểu quyết 411a 81.000.000.000 81.000.000.000

2. Thặng dư vốn cổ phần 412 38.500.000.000 38.500.000.000

3. Quỹ đầu tư phát triển 418 58.500.037.453 43.868.487.921

4. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 421 46.086.585.964 39.914.392.414

- LNST chưa phân phối lũy kế đến cuối kỳ

421a - 39.914.392.414
trước

- LNST chưa phân phối kỳ này 421b 46.086.585.964 -

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 430 - -

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440 = 300 +

440 467.762.842.061 402.916.878.183
400)
 PHỤ LỤC 4
BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2015 CỦA CHOLIMEX FOOD
MÃ
CHỈ TIÊU NĂM NAY NĂM TRƢỚC
SỐ

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 1.327.412.943.279 1.065.138.729.121

2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 58.884.267.624 47.708.007.065

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung

10 1.268.528.675.655 1.017.430.722.056
cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán 11 948.349.388.884 779.613.718.575

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp

20 320.179.286.771 237.817.003.481
dịch vụ

6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 2.544.609.930 1.838.941.693

7. Chi phí tài chính 22 7.684.174.083 5.404.150.503

- Trong đó: chi phí lãi vay 23 4.501.699.947 4.568.337.518

8. Chi phí bán hàng 25 186.274.414.852 134.905.156.165

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 26 68.264.072.040 48.569.682.385

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

30 60.501.235.726 50.776.956.121
doanh

11. Thu nhập khác 31 1.459.107.842 1.164.134.980

12. Chi phí khác 32 1.952.247.362 1.172.611.193

13. Lợi nhuận khác 40 (493.139.520) (8.476.213)

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 60.008.096.206 50.768.479.908

15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp

51 13.705.565.741 10.182.087.494
hiện hành
16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp
52 - -
hoãn lại
17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh
60 46.302.530.465 40.586.392.414
nghiệp

18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 4.425 3.874

19. Lãi suy giảm trên cổ phiếu 71 - -

 PHỤ LỤC 5
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi là học viên lớp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại
học Công nghệ TP.HCM (HUTECH). Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên
cứu: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thực phẩm
Cholimex”. Nhằm mục đích tìm ra giải pháp cụ thể để giúp Công ty cổ phần Thực
phẩm Cholimex nâng cao năng lực cạnh tranh, đóng góp vào sự phát triển chung
của ngành thực phẩm chế biến.
Để đề tài phản ảnh được thực tế khách quan, thu thập được những ý kiến quý
báu của các chuyên gia trong ngành thực phẩm chế biến, ý kiến khách quan của
anh/chị sẽ góp phần quyết định sự thành công của công trình nghiên cứu này kính
mong Quý anh/chị vui lòng dành chút ít thời gian cho ý kiến về một số vấn đề sau:
Câu hỏi 1: Anh/chị vui lòng cho biết mức độ quan trọng của các yếu tố sau đây
đối với năng lực cạnh tranh của Công ty CP Thực phẩm Cholimex bằng việc
đánh dấu “x” vào ô có số điểm thích hợp.
Mức độ quan trọng tăng dần từ 1 điểm đến 5 điểm
 1 điểm: Hoàn toàn không quan trọng
 2 điểm: Không quan trọng
 3 điểm: Tương đối quan trọng
 4 điểm: Quan trọng
 5 điểm: Rất quan trọng

Stt Đánh giá các yếu tố Mức độ quan trọng

A Các yếu tố bên ngoài

Thu nhập bình quân đầu người được
1 1 2 3 4 5
nâng lên
Tỷ giá hối đoái thay đổi theo chiều
2 1 2 3 4 5
hướng tăng
 Lãi suất cho vay thay đổi theo chiều
3 1 2 3 4 5
hướng giảm
Tác động của việc gia nhập WTO, các
4 Hiệp định thương mại tự do song 1 2 3 4 5
phương và đa phương
Chính sách, quy định thường xuyên
5 1 2 3 4 5
thay đổi
Phong tục tập quán, lối sống của người
6 1 2 3 4 5
Việt Nam
7 Xu hướng tiền lương ngày càng tăng 1 2 3 4 5
8 Nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định 1 2 3 4 5
Sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh
9 nghiệp trong ngành, đặc biệt các công 1 2 3 4 5
ty có vốn nước ngoài.
10 Sản phẩm thay thế nhiều 1 2 3 4 5
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao, ít
11 1 2 3 4 5
trung thành.
12 Tiềm năng thị trường lớn 1 2 3 4 5
B Các yếu tố nội bộ
1 Thương hiệu có uy tín 1 2 3 4 5
Nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề
2 1 2 3 4 5
cao và kinh nghiệm
3 Người lao động gắn bó với công ty 1 2 3 4 5
4 Nguồn lực tài chính 1 2 3 4 5
Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và
5 1 2 3 4 5
công nghệ tiên tiến
6 Đội ngũ Marketing chuyên nghiệp 1 2 3 4 5
Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn
7 1 2 3 4 5
cao
Đầu tư nghiên cứu và phát triển sản
8 1 2 3 4 5
phẩm
9 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 1 2 3 4 5
10 Giá cả cạnh tranh 1 2 3 4 5
 C Các yếu tố năng lực cạnh tranh
1 Uy tín thương hiệu 1 2 3 4 5
2 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi 1 2 3 4 5
3 Nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới 1 2 3 4 5
Trình độ và kinh nghiệm của nguồn
4 1 2 3 4 5
nhân lực
Khả năng sản xuất và đáp ứng đơn
5 1 2 3 4 5
hàng
6 Nguồn lực tài chính 1 2 3 4 5
7 Chất lượng sản phẩm 1 2 3 4 5
8 Khả năng cạnh tranh giá 1 2 3 4 5
9 Lòng trung thành của khách hàng 1 2 3 4 5
10 Hệ thống phân phối và thị trường 1 2 3 4 5

Câu hỏi 2: Anh/chị vui lòng cho biết điểm phân loại của các yếu tố sau đây đối
với năng lực cạnh tranh của Công ty CP Thực phẩm Cholimex:
2.1. Mức độ phản ứng tăng dần từ 1 điểm đến 4 điểm (đánh dấu “x” vào ô
có số điểm thích hợp)
 1 điểm: phản ứng yếu
 2 điểm: phản ứng trung bình
 3 điểm: phản ứng trên trung bình
 4 điểm: phản ứng tốt

Stt Đánh giá các yếu tố Điểm phân loại

Các yếu tố bên ngoài
1 Thu nhập bình quân đầu người được nâng lên 1 2 3 4
Tỷ giá hối đoái thay đổi theo chiều hướng
2 1 2 3 4
tăng
Lãi suất cho vay thay đổi theo chiều hướng
3 1 2 3 4
giảm
Tác động của việc gia nhập WTO, các Hiệp
4 định thương mại tự do song phương và đa 1 2 3 4
phương
 5 Chính sách, quy định thường xuyên thay đổi 1 2 3 4
Phong tục tập quán, lối sống của người Việt
6 1 2 3 4
Nam
7 Xu hướng tiền lương ngày càng tăng 1 2 3 4
8 Nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định 1 2 3 4
Sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp
9 trong ngành, đặc biệt các công ty có vốn 1 2 3 4
nước ngoài.
10 Sản phẩm thay thế nhiều 1 2 3 4
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao, ít trung
11 1 2 3 4
thành.
12 Tiềm năng thị trường lớn 1 2 3 4

2.2. Mức độ yếu – mạnh dần từ 1 điểm đến 4 điểm (đánh dấu “x” vào ô có
số điểm thích hợp)
 1 điểm: rất yếu
 2 điểm: yếu
 3 điểm: mạnh
 4 điểm: rất mạnh

Stt Đánh giá các yếu tố Điểm phân loại

Các yếu tố nội bộ
1 Thương hiệu có uy tín 1 2 3 4
Nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao và
2 1 2 3 4
kinh nghiệm
3 Người lao động gắn bó với công ty 1 2 3 4
4 Nguồn lực tài chính 1 2 3 4
Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và công
5 1 2 3 4
nghệ tiên tiến
6 Đội ngũ Marketing chuyên nghiệp 1 2 3 4
7 Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao 1 2 3 4
8 Đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm 1 2 3 4
 9 Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 1 2 3 4
10 Giá cả cạnh tranh 1 2 3 4
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp theo từng yếu tố
(ghi số điểm vào ô của mỗi doanh nghiệp)
 1 điểm: rất yếu
 2 điểm: yếu
 3 điểm: mạnh
 4 điểm: rất mạnh

Stt Đánh giá các yếu tố Điểm phân loại

Nam
Các yếu tố cạnh tranh Cholimex Mansan
Dƣơng
1 Uy tín thương hiệu
2 Hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi
3 Nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới
4 Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực
5 Khả năng sản xuất và đáp ứng đơn hàng
6 Nguồn lực tài chính
7 Chất lượng sản phẩm
8 Khả năng cạnh tranh giá
9 Lòng trung thành của khách hàng
10 Hệ thống phân phối và thị trường
THÔNG TIN CÁ NHÂN: Các thông tin cá nhân của Anh/ Chị chỉ giúp tôi đánh
giá trong khâu xử lý số liệu, tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ anh (chị)
chỉ được dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này và sẽ được giữ bí mật. Nếu anh
(chị) cần thông tin gì liên quan đến kết quả khảo sát này, xin vui lòng liên hệ
với tôi.
Chức vụ hiện nay: ........................................................................................................
Số năm công tác: .........................................................................................................
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Anh/Chị.
Trân trọng kính chào!
 PHỤ LỤC 6
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA
VỀ MỨC ĐỘ HẤP DẪN VÀ CẠNH TRANH

Kính chào Quý Anh/Chị,

Tôi là học viên lớp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại
học Công nghệ TP.HCM (HUTECH). Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên
cứu: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thực phẩm
Cholimex”. Nhằm mục đích tìm ra giải pháp cụ thể để giúp Công ty cổ phần Thực
phẩm Cholimex nâng cao năng lực cạnh tranh, đóng góp vào sự phát triển chung
của ngành thực phẩm chế biến.
Để đề tài phản ảnh được thực tế khách quan, thu thập được những ý kiến quý
báu của các chuyên gia trong ngành thực phẩm chế biến, ý kiến khách quan của
anh/chị sẽ góp phần quyết định sự thành công của công trình nghiên cứu này kính
mong Quý anh/chị vui lòng dành chút ít thời gian cho ý kiến về một số vấn đề sau:
Câu hỏi 1: Anh/chị vui lòng cho biết tầm quan trọng (trọng số) và mức độ hấp
dẫn (điểm phân loại) của ngành thực phẩm chế biến nhƣ sau:
- Anh/chị cho điểm trọng số của từng yếu tố qua việc xác định tầm quan trọng
cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu
tố nào anh/chị đánh giá là quan trọng hơn sẽ có trọng số lớn hơn. Tổng các trọng số
của các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
- Anh/chị đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 điểm:
hoàn toàn không hấp dẫn; 2 điểm: không hấp dẫn; 3 điểm: trung bình; 4 điểm: hấp
dẫn; 5 điểm: rất hấp dẫn.

Stt Đánh giá các yếu tố Trọng số Điểm phân loại

1 Quy mô ngành
2 Mức tăng trưởng của ngành
3 Mức lợi nhuận ngành
4 Mức vốn đầu tư
 5 Tính ổn định của công nghệ
6 Cường độ cạnh tranh
7 Những tác động của môi trường
Câu hỏi 2: Anh/chị vui lòng cho biết tầm quan trọng (trọng số ) và mức độ
cạnh tranh (điểm phân loại) của Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex nhƣ
sau:
- Anh/chị cho điểm trọng số của từng yếu tố qua việc xác định tầm quan trọng
cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng). Yếu
tố nào anh/chị đánh giá là quan trọng hơn sẽ có trọng số lớn hơn. Tổng các trọng số
của các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
- Anh/chị đánh giá mức độ cạnh tranh của từng yếu tố theo thang điểm từ 1
điểm: rất yếu; 2 điểm: yếu; 3 điểm: trung bình; 4 điểm: mạnh; 5 điểm: rất mạnh.

Stt Đánh giá các yếu tố Trọng số Điểm phân loại

1 Thị phần 1 2
2 Bí quyết công nghệ 1 2
3 Chất lượng sản phẩm 1 2
4 Dịch vụ hậu mãi 1 2
5 Sự cạnh tranh về giá 1 2
6 Các khoản phí hoạt động thấp 1 2
7 Năng suất 1 2

THÔNG TIN CÁ NHÂN: Các thông tin cá nhân của Anh/ Chị chỉ giúp tôi đánh
giá trong khâu xử lý số liệu, tôi xin đảm bảo những thông tin nhận được từ anh (chị)
chỉ được dùng cho mục đích nghiên cứu đề tài này và sẽ được giữ bí mật. Nếu anh
(chị) cần thông tin gì liên quan đến kết quả khảo sát này, xin vui lòng liên hệ
với tôi.
Chức vụ hiện nay: ........................................................................................................
Số năm công tác: .........................................................................................................
Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý Anh/Chị.
Trân trọng kính chào!
 PHỤ LỤC 7
BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1. Mức độ quan trọng

Thang điểm Tổng Mức

số Tổng độ
Stt Các yếu tố bên ngoài ngƣời điểm quan
1 2 3 4 5
trả lời trọng

Thu nhập bình quân đầu

1 4 10 13 3 0 30 75 0,06
người được nâng lên
Tỷ giá hối đoái thay đổi theo
2 4 9 13 4 0 30 77 0,06
chiều hướng tăng
Lãi suất cho vay thay đổi
3 1 2 16 9 2 30 99 0,08
theo chiều hướng giảm
Tác động của việc gia nhập
WTO, các Hiệp định thương
4 4 9 14 3 0 30 76 0,06
mại tự do song phương và đa
phương
Chính sách, quy định thường
5 2 5 10 10 3 30 97 0,08
xuyên thay đổi
Phong tục tập quán, lối sống
6 4 6 13 4 1 28 76 0,06
của người Việt Nam
Xu hướng tiền lương ngày
7 3 2 13 11 1 30 95 0,08
càng tăng
Nguồn cung cấp nguyên liệu
8 1 1 7 14 7 30 115 0,10
ổn định
Sự cạnh tranh khốc liệt từ
các doanh nghiệp trong
9 0 0 2 8 20 30 138 0,12
ngành, đặc biệt các công ty
có vốn nước ngoài
10 Sản phẩm thay thế nhiều 0 1 7 16 6 30 117 0,10
Khách hàng ngày càng đòi
11 1 1 8 13 7 30 114 0,10
hỏi cao, ít trung thành
12 Tiềm năng thị trường lớn 1 2 7 11 9 30 115 0,10
Tổng cộng 1.194 1,00
  Cách tính mức độ quan trọng của 01 yếu tố nhƣ sau:
a. Tính tổng điểm của mỗi yếu tố:
Tổng điểm của mỗi yếu tố = (Số người chấm điểm 1 x 1) + (Số người chấm
điểm 2 x 2) + (Số người chấm điểm 3 x 3) + (Số người chấm điểm 4 x 4) + (Số
người chấm điểm 5 x 5) (*)
b. Tính tổng số điểm của tất cả các yếu tố:
Tổng số điểm của tất cả các yếu tố = Tổng điểm của yếu tố 1 + Tổng điểm của
yếu tố 2 + ............. + Tổng điểm của yếu tố 12 (**)
c. Tính mức độ quan trọng của mỗi yếu tố:
Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố = (*) : (**)
2. Điểm phân loại

Thang điểm Tổng

Điểm
số Tổng Làm
Stt Các yếu tố bên ngoài ngƣời điểm
trung
tròn
1 2 3 4 bình
trả lời
Thu nhập bình quân đầu
1 4 14 9 3 30 71 2,37 2
người được nâng lên
Tỷ giá hối đoái thay đổi theo
2 1 8 16 5 30 85 2,83 3
chiều hướng tăng
Lãi suất cho vay thay đổi
3 1 5 10 14 30 97 3,23 3
theo chiều hướng giảm
Tác động của việc gia nhập
WTO, các Hiệp định thương
4 1 17 9 3 30 74 2,47 2
mại tự do song phương và đa
phương
Chính sách, quy định thường
5 3 15 10 2 30 71 2,37 2
xuyên thay đổi
Phong tục tập quán, lối sống
6 2 6 14 8 30 88 2,93 3
của người Việt Nam
Xu hướng tiền lương ngày
7 1 5 15 9 30 92 3,07 3
càng tăng
Nguồn cung cấp nguyên liệu
8 2 6 14 8 30 88 2,93 3
ổn định
 Sự cạnh tranh khốc liệt từ
các doanh nghiệp trong
9 1 7 12 10 30 91 3,03 3
ngành, đặc biệt các công ty
có vốn nước ngoài
10 Sản phẩm thay thế nhiều 1 5 11 13 30 96 3,20 3
Khách hàng ngày càng đòi
11 3 8 14 5 30 81 2,70 3
hỏi cao, ít trung thành
12 Tiềm năng thị trường lớn 2 7 10 11 30 90 3,00 3

 Cách tính điểm phân loại cho từng yếu tố:

a. Tính tổng điểm của mỗi yếu tố:
Tổng điểm của mỗi yếu tố = (Số người chấm điểm 1 x 1) + (Số người chấm
điểm 2 x 2) + (Số người chấm điểm 3 x 3) + (Số người chấm điểm 4 x 4) (*)
b. Tính điểm trung bình của mỗi yếu tố:
Điểm trung bình của mỗi yếu tố = (*) : 30
 PHỤ LỤC 8
BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

1. Mức độ quan trọng

Thang điểm Tổng Mức

số Tổng độ
Stt Các yếu tố bên trong ngƣời điểm quan
1 2 3 4 5
trả lời trọng
1 Thương hiệu có uy tín 1 2 4 6 17 30 126 0,12
Nguồn nhân lực có trình độ,
2 1 1 4 8 16 30 127 0,12
tay nghề cao và kinh nghiệm
Người lao động gắn bó với
3 1 2 18 8 1 30 96 0,09
công ty
4 Nguồn lực tài chính 2 2 8 10 8 30 110 0,10
Cơ sở vật chất, máy móc thiết
5 7 6 4 5 8 30 91 0,08
bị và công nghệ tiên tiến
Đội ngũ Marketing chuyên
6 8 6 6 8 2 30 80 0,07
nghiệp
Chất lượng sản phẩm đạt tiêu
7 0 0 1 3 26 30 145 0,14
chuẩn cao
Đầu tư nghiên cứu và phát
8 2 4 17 6 1 30 90 0,08
triển sản phẩm
Hệ thống phân phối rộng khắp
9 1 3 12 10 4 30 103 0,10
cả nước
10 Giá cả cạnh tranh 1 2 13 11 3 30 103 0,10
Tổng cộng 1.071 1,00

Ghi chú: Cách tính như phụ lục 7

2. Điểm phân loại

Thang điểm Tổng

Điểm
số Tổng Làm
Stt Các yếu tố bên trong trung
1 2 3 4 ngƣời điểm tròn
bình
trả lời
1 Thương hiệu có uy tín 0 1 5 24 30 113 3,77 4
 Nguồn nhân lực có trình
2 độ, tay nghề cao và kinh 0 3 15 12 30 99 3,30 3
nghiệm
Người lao động gắn bó với
3 1 4 13 12 30 96 3,20 3
công ty
4 Nguồn lực tài chính 4 16 9 1 30 67 2,23 2
Cơ sở vật chất, máy móc
5 thiết bị và công nghệ tiên 2 5 13 10 30 91 3,03 3
tiến
Đội ngũ Marketing chuyên
6 2 11 9 8 30 83 2,77 3
nghiệp
Chất lượng sản phẩm đạt
7 1 3 10 16 30 101 3,37 3
tiêu chuẩn cao
Đầu tư nghiên cứu và phát
8 3 15 10 2 30 71 2,37 2
triển sản phẩm
Hệ thống phân phối rộng
9 0 2 13 15 30 103 3,43 3
khắp cả nước
10 Giá cả cạnh tranh 0 4 15 11 30 97 3,23 3

Ghi chú: Cách tính như phụ lục 7

 PHỤ LỤC 9
BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

1. Mức độ quan trọng

Thang điểm Tổng Mức

số Tổng độ
Stt Các yếu tố cạnh tranh ngƣời điểm quan
1 2 3 4 5
trả lời trọng
1 Uy tín thương hiệu 1 2 4 6 17 30 126 0,12
Hiệu quả quảng cáo, khuyến
2 1 10 17 1 1 30 81 0,08
mãi
Nghiên cứu, phát triển sản
3 2 4 17 6 1 30 90 0,08
phẩm mới
Trình độ và kinh nghiệm của
4 1 1 5 9 14 30 124 0,12
nguồn nhân lực
Khả năng sản xuất và đáp
5 2 6 15 5 2 30 89 0,08
ứng đơn hàng
6 Nguồn lực tài chính 2 2 8 10 8 30 110 0,10
7 Chất lượng sản phẩm 0 0 1 3 26 30 145 0,14
8 Khả năng cạnh tranh giá 1 2 13 6 8 30 108 0,10
Lòng trung thành của khách
9 1 5 18 5 1 30 90 0,08
hàng
Hệ thống phân phối và thị
10 1 2 10 11 6 30 109 0,10
trường
Tổng cộng 1.072 1,00

Ghi chú: Cách tính như phụ lục 7

2. Điểm phân loại:
2.1. Công ty Cổ phần Thực phẩm Cholimex

Thang điểm Tổng

Điểm
số Tổng Làm
Stt Các yếu tố bên trong ngƣời điểm
trung
tròn
1 2 3 4 bình
trả lời
1 Uy tín thương hiệu 0 1 5 24 30 113 3,77 4
 Hiệu quả quảng cáo,
2 2 14 12 2 30 74 2,47 2
khuyến mãi
Nghiên cứu, phát triển sản
3 1 15 13 1 30 74 2,47 2
phẩm mới
Trình độ và kinh nghiệm
4 1 3 11 15 30 100 3,33 3
của nguồn nhân lực
Khả năng sản xuất và đáp
5 2 5 13 10 30 91 3,03 3
ứng đơn hàng
6 Nguồn lực tài chính 2 18 9 1 30 69 2,30 2
7 Chất lượng sản phẩm 1 3 10 16 30 101 3,37 3
8 Khả năng cạnh tranh giá 1 4 10 15 30 99 3,30 3
Lòng trung thành của
9 2 15 11 2 30 73 2,43 2
khách hàng
Hệ thống phân phối và thị
10 1 3 15 11 30 96 3,20 3
trường

Ghi chú: Cách tính như phụ lục 7

2.2. Công ty Cổ phần hàng tiêu dùng Masan

Thang điểm Tổng

Điểm
số Tổng Làm
Stt Các yếu tố bên trong ngƣời điểm
trung
tròn
1 2 3 4 bình
trả lời
1 Uy tín thương hiệu 2 6 11 11 30 91 3,03 3
Hiệu quả quảng cáo,
2 1 1 8 20 30 107 3,57 4
khuyến mãi
Nghiên cứu, phát triển sản
3 1 5 13 11 30 94 3,13 3
phẩm mới
Trình độ và kinh nghiệm
4 1 5 14 10 30 93 3,10 3
của nguồn nhân lực
Khả năng sản xuất và đáp
5 2 3 11 14 30 97 3,23 3
ứng đơn hàng
6 Nguồn lực tài chính 0 2 4 24 30 112 3,73 4
7 Chất lượng sản phẩm 3 12 13 2 30 74 2,47 2
8 Khả năng cạnh tranh giá 1 4 15 10 30 94 3,13 3
 Lòng trung thành của
9 2 16 10 2 30 72 2,40 2
khách hàng
Hệ thống phân phối và thị
10 1 2 7 20 30 106 3,53 4
trường

Ghi chú: Cách tính như phụ lục 7

2.3. Xí nghiệp nước chấm Nam Dương

Thang điểm Tổng

Điểm
số Tổng Làm
Stt Các yếu tố bên trong ngƣời điểm
trung
tròn
1 2 3 4 bình
trả lời
1 Uy tín thương hiệu 2 15 11 2 30 73 2,43 2
Hiệu quả quảng cáo,
2 1 15 13 1 30 74 2,47 2
khuyến mãi
Nghiên cứu, phát triển sản
3 1 17 11 1 30 72 2,40 2
phẩm mới
Trình độ và kinh nghiệm
4 1 5 14 10 30 93 3,10 3
của nguồn nhân lực
Khả năng sản xuất và đáp
5 2 3 11 14 30 97 3,23 3
ứng đơn hàng
6 Nguồn lực tài chính 1 3 18 8 30 93 3,10 3
7 Chất lượng sản phẩm 3 13 12 2 30 73 2,43 2
8 Khả năng cạnh tranh giá 1 4 15 10 30 94 3,13 3
Lòng trung thành của
9 4 14 10 2 30 70 2,33 2
khách hàng
Hệ thống phân phối và thị
10 5 13 7 5 30 72 2,40 2
trường

Ghi chú: Cách tính như phụ lục 7

 PHỤ LỤC 10
BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT
VỀ MỨC ĐỘ HẤP DẪN VÀ CẠNH TRANH

1. Mức độ hấp dẫn

1.1. Điểm trọng số
Trọng số chuyên gia Trọng
số
Stt Các yếu tố
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 trung
bình
1 Quy mô ngành 0,15 0,15 0,20 0,10 0,15 0,10 0,20 0,15 0,15 0,15 0,15
Mức tăng trưởng
2 0,15 0,15 0,20 0,15 0,10 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
của ngành
Mức lợi nhuận
3 0,20 0,20 0,15 0,20 0,25 0,25 0,15 0,20 0,20 0,20 0,20
ngành
4 Mức vốn đầu tư 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
Tính ổn định của
5 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
công nghệ
Cường độ cạnh
6 0,20 0,20 0,15 0,25 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
tranh
Những tác động
7 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
của môi trường
Tổng cộng 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

1.2. Điểm phân loại

Điểm phân loại chuyên gia
Điểm
Làm
Stt Các yếu tố trung
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 bình tròn

1 Quy mô ngành 5 5 4 5 5 4 5 5 4 5 4,7 5

Mức tăng trưởng của
2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4,2 4
ngành
3 Mức lợi nhuận ngành 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4,3 4
4 Mức vốn đầu tư 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3,3 3
Tính ổn định của công
5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0 3
nghệ
 6 Cường độ cạnh tranh 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0 5
Những tác động của
7 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3,3 3
môi trường

2. Mức độ cạnh tranh

2.1. Điểm trọng số
Trọng số chuyên gia Trọng
số
Stt Các yếu tố
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 trung
bình
1 Thị phần 0,30 0,30 0,30 0,25 0,30 0,30 0,25 0,30 0,30 0,30 0,30
Bí quyết công
2 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
nghệ
Chất lượng sản
3 0,10 0,10 0,15 0,10 0,15 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
phẩm
4 Dịch vụ hậu mãi 0,10 0,10 0,10 0,10 0.10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
Sự cạnh tranh về
5 0,20 0,20 0,15 0,25 0,15 0,20 0,25 0,20 0,20 0,20 0,20
giá
Các khoản phí
6 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
hoạt động thấp
7 Năng suất 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
Tổng cộng 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

2.2. Điểm phân loại

Điểm phân loại chuyên gia

Điểm
Làm
Stt Các yếu tố trung
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 bình tròn

1 Thị phần 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4,3 4

2 Bí quyết công nghệ 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3,8 4
3 Chất lượng sản phẩm 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4,3 4
4 Dịch vụ hậu mãi 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3,3 3
5 Sự cạnh tranh về giá 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4,2 4
Các khoản phí hoạt
6 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3,7 4
động thấp
7 Năng suất 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3,8 4