CÓ V ẻnhư là một kết quả của hệ thống

MỘT GÓC NHÌN KHÁC thị trường tự do và nàng lực tăng

trưởng của một quốc gia. Chúng ta
cũng đã lập luận rằng các chi phí và
Thời gian là tất cả - tại sao việc thâm nhập xe bán tải của Mahindra vào rủi ro liên quan đến hoạt động kinh
Mỹ lại thất bạl
doanh ở nước ngoài thường thấp hơn
Gần đây, năm đại lý xe hơi ở Hoa Kỳ đã đệ đơn khởi kiện nhà sản xuất xe
tiện dụng lớn nhất Ắn Độ, Mahindra & Mahindra (M&M), vi đã gian lận, bóp ở các quốc gia dân chủ kinh tế tiên
méo, và che đậy sự thật. Vào năm 2004 khi được nâng đỡ bời thành công tiến và có ổn định chính trị, và cao
trong việc bán máy kéo ờ thị trường Hoa Kỳ, M&M vạch ra kế hoạch trờ thành
nhà sản xuất xe hơi đầu tiền của Ân bán xe tiện dụng vào Hoa Kỳ. Đầu tiên, hơn ở các quốc gia kém phát triển và
M&M quyết định tạo ra động cơ diesel đạt chuẩn Euro 5 để thâm nhập thị có nền chính trị không ổn định.
trường Hoa Kỳ, nhưng hầu hết nhân sự trong đội ngũ R&D đã ra đi ngay khi
kế hoạch này mới chỉ được phác thảo. Đây thực sự là một thử thách lớn về Những nghiên cứu trong
mặt công nghệ đối với công ty. Thứ hai, xe bán tải có vẻ mang lại lợi nhuận
kinh doanh vào năm 2006 thl có thể trở thành sản phẩm tệ nhất vào năm
Chương 2 và 3 cho rằng, khi những
2010. Phân khúc xe s u v hạng trung ờ thị trường Bắc Mỹ có dung lượng yếu tố khác không đổi, đánh đổi giữa
khoảng 1,3 triệu chiếc vào năm 2006. Đến năm 2009, phân khúc này sụt
rủi ro - phí tổn - lợi ích dường như sẽ
xuống còn khoảng 217.000 chiếc. Mahindra là một nhãn hàng vô danh cạnh
tranh trong một thị trường hẹp nơi các công ty kèn cựa khốc liệt và khách là có lợi nhất tại những quốc gia đang
hàng thì chuyển sang mua xe crossover. Thành ra, những điều này cộng lại
phát triển và phát triển có nển chính
dẫn đến một thảm họa cho M&M.
Nguồn: http://forbesindia.com/blog/business-strategy/why-mahindras-pick-up-truck-foray-
trị ổn định, hệ thống thị trường tự do
in-the-us-failed/. và không có tình trạng tăng đột ngột
của tỉ lệ lạm phát hay nỢ của khu
vực tư nhân. Sự đánh đổi có vẻ kém
hấp dẫn nhất tại các quốc gia đang phát triển có bất ổn chính trị vận hành với hệ
thống kinh tế hỗn hỢp hoặc kinh tê' chỉ huy hoặc trong các quốc gia đang phát triển
nơi những bong bóng tài chính mang tính chất đẩu cơ dẫn đến vay mưỢn nỢ quá
mức.
Một nhân tố quan trọng khác đó là giá trị mà kinh doanh quốc tế có thể tạo ra
tại thị trường nước ngoài. Điểu này phụ thuộc vào sự phù hỢp của sản phẩm đối với
thị trường và sự cạnh tranh tại thị trường đó.^ Nếu hoạt động kinh doanh quốc tế
được thực hiện với những sản phẩm ít có trên thị trường và thỏa mãn nhu cầu chưa
đưỢc đáp ứng của khách hàng thì giá trị của sản phẩm đó sẽ cao hơn so với trường
hỢp hoạt động kinh doanh quốc tê' chỉ đơn giản là đem đến những sản phẩm phổ
biến mà các doanh nghiệp địa phương hoặc đối thủ cạnh tranh nước ngoài cùng
cung cấp. Giá trị cao hơn đem lại khả năng có thê’ bán với giá cao hơn và nhanh
chóng tàng sản lượng bán. Bằng cách xem xét những yếu tố này, doanh nghiệp có
thể xếp hạng các quốc gia theo mức độ thu hút và tiềm năng lợi nhuận dài hạn. ư u
tiên sau đó sẽ đưỢc dành cho những quốc gia được xếp hạng cao. Ví dụ, Tesco, một
chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn của Anh, đã mở rộng ra nước ngoài trong một vài năm
gẩn đầy, bằng cách tập trung vào những thị trường mới nổi mà không có nhiểu đối
thủ cạnh tranh (xem phẩn tiêu điểm quản trị). Tương tự như vậy, khi JCB thàm
nhập thị trường Ấn Độ năm 1979, các đối thủ địa phương khi đó rất nhỏ và thiếu
kiến thức công nghệ (xem tình huống mở đầu)

THỜI ĐIÉM GIA NHẬP Một khi thị trường đã đưỢc xác định, điểu quan trọng
là phải xem xét thời điểm gia nhập thị trường. Việc gia nhập là sớm khi một doanh
nghiệp quốc tê' gia nhập vào thị trường nước ngoài trước các công ty nước ngoài

5 2 0 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

 \
ỉ
TIÊU DIỂM QUẢN TRỊ
Chiến lược phàt triển quốc tế của Tesco
Tesco là hãng bán lẻ tạp phẩm lớn nhất tại Anh, với 25%
thị phần tại thị trường địa phương. Tại thị trường quê nhà
của m inh, sức mạnh của công ty này là nhờ vào năng lực
marketing mạnh mẽ, hậu cần và khả năng quản lý hàng
tồn kho, và những sản phẩm mang nhãn hiệu của riêng
m inh. Cho đến đầu những năm 1990, những năng lực này
đã mang lạl cho công ty vị tri dẫn đầu tại Anh. Công ty đã
tạo ra những dòng ngân lưu lớn, và những người quản lý
cấp cao cần phải quyết định nên sử dụng số tiền này như
thế nào. Một chiến lược họ lựa chọn là mở rộng ra quốc
tế. Khi nhln vào các thị trường quốc tế, công ty này đã
sớm kết luận rằng những cơ hội tốt nhất không phải là tại
những thị trường đã có sẵn, như Bắc Mỹ và Tây Âu, nơi
có những đối thủ cạnh tranh mạnh của địa phương, mà là
những thị trường mới nổi tại Đông Âu và Châu Á nơi có rất
ít những đối thủ cạnh tranh nhưng đang có xu hướng tăng
trường tiềm năng mạnh mẽ.
Sự thâm nhập đầu tiên cùa Tesco là vào Hungary nàm
1994, khi công ty mua lại 51% vốn cổ phần của Global,
một chuỗi 43 cửa hàng tạp phẩm của chính phủ. Cho đến
năm 2011, Tesco đã dẫn đầu thị trường tại Hungary với
khoảng 115 siêu thị và 90 cửa hàng nhỏ. Năm 1995, Tesco
đã thâu tóm 31 cửa hàng tại Ba Lan từ công ty stavia; một
năm sau đó công ty này tiếp tục có thêm 13 cửa hàng mua
lại từ Km art của Cộng hòa Séc và Slovakia; và năm sau
đó, công ty đã gia nhập thị trường Ai Len.
Sự phát triển của Tesco tại Châu Á đã bắt đầu vào năm
1998 tại Thái Lan khi công ty này mua lại 75% Lotus, một
nhà bán lẻ thực phẩm địa phương có 13 cửa hàng. Từ
đó, Tesco đã có 750 cửa hàng tại Thái Lan cho tới năm
2011. Vào năm 1999, công ty này đã thâm nhập vào Hàn
Q uốc và cộng tác với Sam sung để phát triển chuỗi đại
siêu thị. Theo sau đó là mờ rộng tới Đài Loan vào năm
2000, M alaysia vào năm 2002, và Trung Q uốc vào năm
2004. Việc thâm nhập vào Trung Q uốc đư ợc thực hiện
sau ba năm nghiên cứu và thảo luận kỹ với những đối
tác tiềm năng. Cũng giống như những công ty phương tây
khác, Tesco đã bị thu hút tới thị trường Trung Q uốc bời
quy mô rộng lớn và sự tăng trường nhanh của đất nước
này. Cuối cùng, Tesco đã liên doanh theo hình thức 50/50
với Hymall, m ột chuỗi đại siêu thị được kiểm soát bời Ting
Hsin, một tập đoàn của Đài Loan, đã hoạt động tại Trung
Q uốc đư ợc 6 năm. Đến năm 2011, Tesco có hơn 100 cửa
hàng ở Trung Q uốc phục vụ cho khoảng 4 triệu lượt khách
mỗi tuần.
Vào năm 2007, Tesco đưa chiến lược mờ rộng quốc tế
lên một cấp độ cao hơn khi tuyên bố công ty sẽ thâm nhập
vào thị trường hàng tạp phẩm đông đúc của Mỹ với mô
hình Tesco Express (mang tên “ Presh and Easy” ở Mỹ).
Đã đư ợc thử nghiệm ờ nám quốc gia, mô hình cửa hàng
Tesco Express là các cửa hàng tạp phẩm gần các khu
dân cư với đặc điểm là cửa hàng nhỏ và chất lượng cao,
những đặc điểm biểu trưng cho m ột sự chọn lựa kỹ càng
các thực phẩm đã được làm sạch và có lợi cho sức khỏe.
Tesco ban đầu thâm nhập vào thị trường bờ Tây Hoa Kỳ,
đầu tư khoảng 250 triệu £ mỗi năm. Đến năm 2011, có
khoảng 164 cửa hàng Presh and Easy ở Mỹ, phần lớn
nằm ờ phía nam Calitornia. Mặc dù có người thắc mắc về
sự sáng suốt của quyết định này - bời công ty vẫn đang
tiếp tục mất tiền đầu tư vào Mỹ trong năm 2011 - nhưng
người khác chỉ ra rằng ờ Anh, Tesco đã từng liên tục qua
mặt chuỗi cửa hàng Asda của VValmart. Ngoài ra, mô hình
Tesco Express cũng chưa từng được phát triển bởi bất kỳ
công ty nào tại thị trường Mỹ.
Như một kết quả của những bước mờ rộng này, cho tới
năm 2011, tạo ra được doanh thu kỷ lục ngoài thị trường
Anh là 23,6 tí £ (doanh thu hàng năm ờ Anh đạt 47,3 tl £).
Số cửa hàng quốc tế tăng thêm đã giúp Tesco trờ thành
công ty lớn thứ ba trên thế giới trong thị trường tạp hóa
toàn cầu sau VValmart và Carreíour của Pháp. Tuy nhiên,
trong ba công ty này, có lẽ Tesco đạt thành công quốc tế
lớn nhất. Trong năm 2011, tất cả các cơ sờ kinh doanh
nước ngoài của công ty ngoại trừ hoạt động ở Mỹ đều tạo
lợi nhuận.
Đ ẻ giải thích về sự thành công của m inh, quản lý của
Tesco đã chỉ ra nhiều yếu tố quan trọng. Đầu tiên, công ty
đã dành rất nhiều công sức đối với việc chuyển giao năng
lực bán lẻ của m inh tới từng cửa hàng. Cùng với đó, công
ty này đã không gửi cả đội quân những nhà quản lý đầy
kinh nghiệm của mình để điều hành hoạt động ở nước
ngoài mà thay vào đó thuê quản lý người địa phương và
chỉ dùng một ít nhà quản lý từ Anh để hỗ trợ họ. Thứ hai,
công ty tin rằng chiến lược phối hợp với các đối tác của
mình tại Châu Á là một tài sản lớn. Tesco đâ cộng tác với
những công ty tốt, có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường
mà họ hoạt động nhưng lạl thiếu đi sức mạnh tài chính
và năng lực bán lẻ của Tesco. Hệ quả là cả Tesco và đối
tác của mình đều trờ nên rất thành công. Khi những dự
án đi vào hoạt động, Tesco tăng đáng kể số cổ phần sở
hữu. Nhờ kế hoạch này, Tesco hiện đang sờ hữu tới 99%
của Hom eplus, chuỗi đại siêu thị của m inh tại Hàn Quốc.
Khi liên doanh này được thiết lập, Tesco đã sở hữu 51%.
Thứ ba, công ty đã tập trung vào những thị trường có tiềm
năng tăng trường tốt nhưng lạl thiếu đối thủ cạnh tranh địa
phương, điều này đem đến cho Tesco một nền tảng tốt để
mờ rộng hoạt động của minh.
Nguồn: p. N. Child, “Taking Tesco Global," The McKenzie Quarterly,
no. 3 (2002); H. Keers, “Global Tesco Sets Out Its stall in China,” Daily
Telegraph, July 15, 2004, p. 31; K. Burgess, “Tesco Spends Pounds
140m on Chinese Partnership," Pinancial Times, July 15, 2004, p. 22;
J. McTaggart, “Industry Avvaits Tesco Invasion," Progressive Grocer,
March 1, 2006, pp. 8-10; Tesco's annual reports, archived at www.
tesco.com; and p. Sonne, "Tesco Set to Push Ahead in the United
States,” The Wall Street Uournal, October 6, 2010, p. 19.
Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 521
 • Thời điểm thâm nhập
thị trường
Thâm nhập được coi là sớm
khi một doanh nghiệp quốc tế
gia nhập vào thị trường nước
ngoài trước các công ty nước
ngoài khác và là muộn khi nó
gia nhập sau khi các doanh
nghiệp quốc tế khác đã thiết
lập hoạt động kinh doanh
tại đó.
* Lợi thế của người đi
trước còn rất nhỏ (và giờ đây nằm trong số những thị trường lớn nhất thê giới; xem tình
Lợi thế tích lũy bời doanh
nghiệp đầu tiên gia nhập thị
trướng.
• Bắt lợi của người đi
trước
Những bất lợi đi kèm với việc
gia nhập một thị trường trước
các doanh nghiệp nước ngoài
khác
* Chi phí khai phá
Chi phí mà một người đi trước
phải chịu trong khi những
người gia nhập thị trường sau
lạl có thể tránh được, chẳng
hạn như thời gian và những
nỗ lực trong việc tìm hiểu luật
pháp và thất bại do thiếu hiểu
biết, và trách nhiệm khi là một
đơn vị nước ngoài.
5 22 Phần 5; Chiến lược kinh doanh quốc tế
khác và là muộn khi nó gia nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã thiết
lập hoạt động kinh doanh tại đó. Những lợi thế khi gia nhập thị trường^ sớm được
gọi là lợi thê của người đi trước. M ột lợi thế của người đi trước^ là khả năng dành
ưu thế trước đối thủ cạnh tranh và nắm bắt nhu cầu khách hàng bằng cách thiết
lập một thương hiệu mạnh. Sự mong muốn này đã ảnh hưởng tới sự mở rộng của
Tesco tại những quốc gia đang phát triển (xem phần tiêu điểm quản trị). Một lợi
thế thứ hai đó là khả năng xây dựng doanh số bán hàng tại quốc gia đó và vượt
qua đường cong kinh nghiệm của các đối thủ, mang lại cho người đi trước lợi thế
chi phí mà người đi sau không có đưỢc. Một người có thê’ tranh luận là yếu tố này
đã thúc đẩy JCB gia nhập vào thị trường Ấn Độ năm 1979 khi mà thị trường vẫn
huống mở đầu). Lợi thê chi phí này có thể cho phép người đi trước cắt giảm chi
phí thấp hơn so với người đi sau, và đầy những người đi sau ra khỏi thị trường. Một
lợi thế thứ ba đó là khả năng của người đi trước tạo ra chi phí chuyển đổi để ràng
buộc khách hàng với sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Chi phí chuyển đổi này gầy
khó khăn đối với những doanh nghiệp đi sau muốn chiếm lĩnh thị trường.
Ngoài ra, cũng có bất lợi khi là người đi trước trong việc gia nhập một thị
trường mới. Chúng thường đưỢc gọi bất lợi của người đi trước.’^Những nhược
điểm có thê’ làm tăng chi phí đi tiên phong, những chi phí mà một người đi trước
phải chịu trong khi những người gia nhập thị trường sau lại có thê’ tránh được. Chi
phí đi tiên phong phát sinh do hệ thống kinh doanh ở nước ngoài là rất khác biệt so
với thị trường nội địa của doanh nghiệp. Chi phí đi tiên phong bao gồm chi phí kinh
doanh thất bại nếu doanh nghiệp, do sự thiếu hiểu biết của mình vế môi trường
nước ngoài, phạm phải những sai lầm lớn. Có một sự bất lợi nhất định gắn với việc
là một công ty nước ngoài, và sự bất lợi này lớn hơn đối với các doanh nghiệp nước
ngoài nào thâm nhập vào thị trường của một quốc gia từ sớm.^ Các nghiên cứu
dường như xác nhận rằng xác suất tổn tại tăng lên nếu một doanh nghiệp quốc tế
thâm nhập vào thị trường một quốc gia sau khi một vài doanh nghiệp nước ngoài
khác đã thực hiện điểu đó.* Người vào sau có thể hưởng lợi nhờ việc quan sát và
học hỏi từ những sai lầm mà những người đi trước đã vấp phải.
Chi phí khai phá cũng bao gổm chi phí quảng cáo và thiết lập việc cung cấp
sản phẩm, bao gồm cả chi phí hướng dẫn khách hàng. Những điều này có thê’ là
đáng kê’ khi sản phẩm đang đưỢc quảng bá không quen thuộc đối với các khách
hàng địa phương. Ngược lại, những người đi sau cũng có thê’ được hưởng lợi từ
những khoản đẩu tư của người đi trước vào việc nghiên cứu và hướng dẫn khách
hàng nhờ việc xem xét cách thức người đi trước đã tiến hành trên thị trường, nhờ
việc tránh những sai lầm mà người đi trước đã phạm phải, và nhờ việc khai thác
tiếm năng thị trường đâ được tạo ra bởi các khoản đầu tư của người đi trước vào
'.úệc hướng dẫn khách hàng. Ví dụ, KFC đã giới thiệu tới người Trung Quốc thức
ăn nhanh mang phong cách Mỹ, nhưng người đi sau, McDonald’s, mới thực sự
kiếm lời trên thị trường Trung Quốc.
Người đi trước có thê’ bị đặt vào thế cực kỳ bất lợi, so với người đi sau, nếu các
quy định thay đổi theo hướng làm giảm giá trị các khoản đầu tư của người đi trước.
Đây là một rủi ro nghiêm trọng ở nhiều quốc gia đang phát triển nơi các luật lệ điều
chinh hoạt động kinh doanh vẫn còn đang đưỢc hoàn thiện. Những người đi trước
có thể thấy chính họ rơi vào thế bất lợi nếu sự thay đổi kế tiếp về quy định làm vô
hiệu hóa các giả thiết trước đó về mô hình kinh doanh tốt nhát cho việc hoạt động
ở nước đó.

QUY MÔ CỦA Sự THÂM NHẬP VÀ CÁC CAM KÉT CHIẾN L ư ợ c

Một vẩn để khác mà một doanh nghiệp quốc tế cần cân nhắc khi dự tính sự thâm
nhập thị trường là quy mô của sự thầm nhập. Việc thâm nhập một thị trường trên
quy mô lớn đòi hỏi sự cam kết đáng kể về các nguồn lực và đổng nghĩa với sự thâm
nhập nhanh chóng. Xét sự thâm nhập của công ty bảo hiểm Hà Lan ING vào thị
trường bảo hiểm Hoa Kỳ năm 1999. ING đã tiêu tốn vài tỷ đô la để mua lại cơ sở
hoạt động ở Mỹ. Không phải mọi doanh nghiệp đểu có các nguổn lực cần thiết để
thâm nhập trên quy mô lớn, và kể cả một số doanh nghiệp lớn cũng ưa thích thâm
nhập các thị trường nước ngoài trên quy mô nhỏ và sau đó xây dựng từ từ khi họ
trở nên quen thuộc hơn với thị trường đó.
Hậu quả của việc thâm nhập trên một quy mô đáng kể - thâm nhập nhanh
chóng - thường đi kèm với giá trị của các cam kết chiến lược sau đó.^ M ột cam kết
chiến lược có tác động lâu dài và khó đảo ngưỢc. Việc quyết định thâm nhập một
thị trường nước ngoài trên quy mô lớn là một cam kết chiến lược chủ chốt. Các
cam kết chiến lược, như là sự thâm nhập thị trường nhanh trên quy mô rộng, có thê’
tạo ra ảnh hưởng quan trọng tới bản chất của sự cạnh tranh trong một thị trường.
Ví dụ, bằng việc thâm nhập thị trường dịch vụ tài chính Hoa Kỳ trên quy mô lớn,
ING đã báo hiệu sự cam kết của mình với thị trường. M ột bước đi như vậy đã có
một số hiệu ứng. ở góc nhìn tích cực, điều này tạo thuận lợi hơn cho công ty khi
thu hút các khách hàng và các nhà phân phối (cụ thể là các đại lý bảo hiểm). Quy
mô sự thâm nhập mang đến cho cả các khách hàng và các nhà cung cấp những lý
do để tin rằng ING sẽ tiếp tục bám trụ trên thị trường trong dài hạn. Quy mô sự
thâm nhập cũng có thể sẽ khiến cho các định chế nước ngoài khác đang cân nhắc
việc thâm nhập vào thị trường Mỹ tạm ngừng; giờ họ sẽ phải cạnh tranh với không
chi các định chế bản địa ở Hoa Kỳ, mà còn phải chống lại một định chế Châu Âu
thành công và hung hãn. Trên phương diện tiêu cực, bằng việc gắn chặt mình vào
nước Mỹ, ING sẽ có ít nguổn lực sẵn có hơn để hỗ trỢ sự mở rộng ở các thị trường
mong muốn khác, như Nhật Bản. Cam kết với Hoa Kỳ hạn chế sự linh hoạt chiến
lược của công ty.
Như đưỢc để xuất bởi ví dụ vế ING, các cam kết chiến lược lớn rõ ràng là có
thể tốt hoặc xấu. Đúng hơn là, chúng có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và
mở ra nhiều thay đổi, một vài trong số đó có thể như mong muốn và sỗ còn lại thì
không. Điểu quan trọng đối với một doanh nghiệp là cân nhắc kỹ lưỡng các tác
động của sự thâm nhập trên quy mô rộng vào một thị trường và hành động phù
hỢp. Điểu có liên quan đặc biệt là việc cố gắng xác định các đối thủ cạnh tranh thực
tế và tiểm năng sẽ phản ứng như thế nào đối với sự thâm nhập quy mô lớn vào một
thị trường. Đổng thời, người thầm nhập quy mô lớn cũng có nhiều khả năng hơn
người thám nhập quy mô nhỏ trong việc chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn
đầu từ đó dẫn tới sự ưu tiên trong nhu cầu, tính kinh tế theo quy mô, và các chi phí
chuyển đổi.

Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 523


Là người đầu tiên thâm
nhập vào quốc gia đang
phát triển như Trung Quốc
là rủi ro, nhưng lợi ích tiềm
năng
5 2 4 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Giá trị của các cam kết tạo ra từ một sự thầm nhập nhanh trên quy mô rộng
vào một thị trường nước ngoài phải được cân bằng với các rủi ro sau đó và sự thiếu
linh hoạt phát sinh từ các cam kết lớn. Nhưng sự thiếu linh hoạt chiến lược cũng có
thê’ có giá trị. M ột ví dụ nổi tiếng từ lịch sử quân sự sẽ minh họa cho giá trị của sự
thiếu linh hoạt. Khi Hernán Cortés cập bến ở Mexico, ông đã ra lệnh cho người của
mình đốt tất cả thuyền trừ một chiếc. Cortés lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương
thức duy nhất để thoái lui, người của ông không có lựa chọn nào khác là chiến đấu
kiên cường để thắng người Aztecs - và cuối cùng họ đả làm được.*
Sự cân bâng giữa giá trị và rủi ro của các cam kết đi kèm với sự thâm nhập trên
quy mô rộng là lợi thế của sự thâm nhập quy mô nhỏ. Sự thâm nhập quy mô nhỏ
cho phép doanh nghiệp tìm hiểu vể thị trường nước ngoài trong khi hạn chế sự lộ
diện của doanh nghiệp đối với thị trường đó. Sự thâm nhập quy mô nhỏ là một
cách đê’ thu thập thông tin vể một thị trường nước ngoài trước khi quyết định có
thê’ tiến vào trên quy mô lớn hay không và cách nào là tốt nhất đê’ thâm nhập. Bâng
việc mang lại thời gian cho doanh nghiệp đê’ thu thập thông tin, sự thâm nhập quy
mô nhỏ giúp hạn chế rủi ro đi kèm với sự thâm nhập trên quy mô rộng sau đó.
Nhưng sự thiếu cam kễt gắn liến với việc thâm nhập trên quy mô nhỏ có thê làm
mọi thứ khó khăn hơn cho người thầm nhập quy mô nhỏ khi xây dựng thị phần và
chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đẩu hay người đi trước. Doanh nghiệp né
tránh rủi ro mà thâm nhập vào một thị trường nước ngoài với qui mô nhỏ có thê’
giới hạn những mất mát tiềm tàng của họ, nhưng cũng có thê’ đê’vuột cơ hội chiếm
lĩnh những lợi thế của người đi trước.
TÓM TÁT VIỆC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG Không có cái gọi là những
quyết định “đúng đắn” ở đây, mà chi có những quyết định đi kèm với các mức rủi
ro và lợi ích khác nhau. Việc thâm nhập vào một quốc gia đang phát triển rộng
lớn như Trung Quốc hay Ân Độ trước hầu hết các doanh nghiệp quốc tế khác
cùng ngành, và thâm nhập trên quy mô lớn, sẽ đi kèm với rủi ro cao. Trong những
trường hỢp như vậy, sự bất lợi là công ty nước ngoài sẽ tàng thêm bởi sự thiếu vắng
các doanh nghiệp nước ngoài đi trước mà kinh nghiệm của họ có thê’là chi dẫn hữu
dụng. Cùng lúc, những lợi ích dài hạn tiểm năng đi kèm với một chiến lược như vậy
cũng rất lớn. Một doanh nghiệp thâm nhập sớm trên quy mô rộng vào một quốc
gia đang phát triển lớn cũng có thể sẽ chiếm được những lợi thế quan trọng của
người dẫn đẩu mà sẽ củng cố cho vị trí dài hạn của mình ở thị trường đó.^ Đây cũng
là điểu JCB đã hy vọng sẽ làm khi họ bước chân vào Ân Độ năm 1979, và cho tới
năm 2012 có vẻ nhưJCB đã chiếm đưỢc lợi thê quan trọng của một người đi đầu
(xem ví dụ mở đẩu). NgưỢc lại, việc thâm nhập vào các quốc gia phát triển như ú c
hay Canada sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác trong cùng ngành, và việc thâm
nhập trên quy mô nhỏ trước đê’ học hỏi nhiểu hơn vế các thị trường đó, sẽ đi kèm
theo rủi ro ở những mức độ thấp hơn rất nhiều. Tuy nhiên, lợi ích tiếm nàng trong
dài hạn cũng có khả năng sẽ thấp hơn vì doanh nghiệp đó vế cơ bản là đang từ bỏ
cơ hội chiếm lĩnh những lợi thế của người dẫn đầu và việc thiếu sự cam kết, được
báo hiệu bởi sự thám nhập quy mô nhỏ, có lẽ sẽ hạn chế tiếm năng tăng trưởng của
họ trong tương lai.
 O m. TIÊU ĐIỂM QUẢN TRỊ

Hiện tượng Jollíbee - Một cõng ty đa quốc gia của xuất khẩu đã rất thành công đến nỗi vào cuối năm 1990,
Philíppines dollibee quyết định tiếp tục gia nhập vào một thị trường
khác nơi có một lượng lớn người Philippines - thị trường
Jollibee là m ột trong những hiện tượng thành công trong Hoa Kỳ. Từ giữa năm 1999 đến 2012, dollibee mờ 25 cửa
kinh doanh, dollibee, đặt theo chữ "Jolly Bee", bắt đầu hàng tại Mỹ, trong đó 20 cửa hàng là ở Calitornia. M ặc dù
hoạt động năm 1975 với hai cơ sở bán kem. Sau đó công rất nhiều người tin rằng thị trường thức ăn nhanh ờ Mỹ đã
ty mở rộng thực đơn bán thêm bánh mi sandvvich nóng bão hòa, những cửa hàng này lại hoạt động rất tốt. Trong
và các thức ăn khác. Đ ư ợ c khích lệ bời thành công ban khi những khách hàng thân thuộc ban đầu là dựa vào cộng
đầu, dollibee Poods C orporation được chính thức thành đồng người gốc Philippines, nơi mà dollibee có sự nhận
lập năm 1978, với m ột hệ thống đã lên đến bảy cửa hàng. biết thương hiệu cao, giờ đây những người không phải
Vào năm 1981, khi dollibee có 11 cửa hàng, M cD onald’s Philippines lạl đến cửa hàng ngày càng nhiều. Trong cửa
bắt đầu mờ cửa hàng ở Manila. Nhiều nhà quan sát cho hàng ở San Prancisco, là cửa hàng mở cửa lâu nhất, trên
rằng dollibee sẽ phải vất vả cạnh tranh với McDonald's. nửa khách hàng không phải là người Philippines. Ngày
Tuy nhiên, dollibee lại thấy đây là một cơ hội để học từ đối nay, dollibee có 75 cửa hàng ờ nước ngoài hoạt động
thủ cạnh tranh toàn cầu rất thành công này. dollibee xây dưới thương hiệu dollibee và có nhiều khả năng có một
dựng hệ thống đánh giá hoạt động theo tiêu chuẩn được tương lai sáng lạn như một kẻ chơi trong ngách của một
áp dụng tại M cDonald’s để kiểm soát chất lượng, chi phi, thị trường vốn bị thống lĩnh bời các tập đoàn Hoa Kỳ.
và dịch vụ ờ từng cửa hàng. Điều này đã giúp cho dollibee
Gần đây dollibee đang tập trung sự chú ý của mình vào
cải thiện hoạt động của m inh.
hai thị trường quốc tế, Trung Q uốc lục địa và An Độ. Công
Khi đã hiểu tố t hơn mô hình hoạt động của M cDonald's, ty đã có hơn 100 cửa hàng ở Trung Quốc, hoạt động dưới
dollibee bắt đầu nhìn đến các yếu điểm trong chiến lược thương hiệu Yonghe (và phục vụ thức ăn theo kiểu Trung
toàn cầu của M cDonald's. Các nhà quản trị của dollibee Quốc). Vì chưa có sự hiện diện ở thị trường Ân Độ, các
thấy rằng, sản phẩm của M cD onald’s là quá giống nhau báo cáo cho rằng công ty đang xem xét việc mua lại chuỗi
đối với dân địa phương và công ty bản địa này có thể cửa hàng thức ăn nhanh của Italy, m ặc dù giống như rất
giành thị phần bằng cách điều chỉnh thực đơn để phù hợp nhiều doanh nghiệp khác, dollibee đã phải bước chậm lạl
với khẩu vị dân địa phương. Những chiếc ham burgers của trong chiến lược mở rộng toàn cầu của mình trước khủng
dolibee rất khác biệt bời m ột hỗn hợp gia vị bi mật được hoảng tài chính toàn cầu 2008 - 2009.
tẩm vào m iếng thịt bò để làm cho chiếc ham burgers ngọt
hơn so với bánh của M cD onald’s, phù hợp hơn với khẩu vị Nguồn: “Uollibee Battles Burger Giants in us Market, “Philippine Daily
dân Philippines. Công ty cũng tạo ra các sản phẩm mang Inquirer, July 13,2000; M.Ballon, “Jollibee struggling to Expand in
tinh địa phương, bao gồm nhiều món ăn với cơm, bánh
u.S.TosAngeles Times, September 16,2002,p.C1;J.Hookway,"Burgers
and Beer," Far Eastern Economic Revievv, December 2003,pp.72-
burger có dứa, và những món bánh dành cho tráng miệng
74:S.E.Lockyer,"Corning to America,"Nation's Restaurant News,
như là chiếc langka chuối và bánh xoài đào. Với việc theo Eebruary 14, 2005, pp.33-35: Erik de la Cruz, "dollibee to Open 120
đuổi chiến lược này, dollibee giữ đư ợc vị tri dẫn đầu trước New Stores This Year, Plans lndia,"lnquirer Money , July 5,2006 (www.
đối thủ toàn cầu khổng lồ. Đến năm 2012, dollibee có hơn business.inquirer.net); and www.Jollibee.com.ph.
740 cửa hàng ở Philippines,
một thị phần hơn 60% và doanh
số vư ợ t 600 triệu $. Ngược lại,
M cD onald’s chỉ có khoảng 250
cửa hàng.
Vào giữa thập niên 1980,
dollibee đă có đủ tự tin để mờ
rộng ra ngoài. Những dự án
đầu tiên là thâm nhập vào các
quốc gia châu Á lân cận như
Indonesia, nơi mà công ty theo
đuổi chiến lược địa phương hóa
thực đơn để phù hợp với khẩu vị
bản địa, theo đó tự làm cho nó
khác biệt với M cDonald's. Vào
năm 1987, dollibee gia nhập
thị trường Trung Đông, nơi một
lượng lớn lao động xuất khẩu
dollibee có thể đang trên đường tới chỗ của bạn? Không giống như nhiều chuỗi
người Philippines tạo sẵn m ột thị
trường cho công ty. Chiến lược
thức ăn nhanh khác có nguồn gốc từ Hoa Kỳ, chuỗi cửa hàng dollibee bắt nguồn từ ỉill
Phillippines và coi McDonald’s là hlnh mẫu cho hoạt động cùa mình.
tập trung vào lực lượng lao động

Chương 13:Thâm nhập thị trường nước ngoài 525

 Phần này đã đưỢc viết chủ yếu từ góc độ một doanh nghiệp có trụ sở chính ở
một nước phát triển đang cân nhắc việc thâm nhập vào các thị trường nước ngoài.
Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal đã chỉ ra khả năng các doanh nghiệp
đặt trụ sở tại các quốc gia đang phát triển phải thám nhập vào các thị trường nước
ngoài và có thể trở thành các dân chơi toàn cầu.'® Mặc dù các doanh nghiệp như
vậy có xu hướng là những người đến sau ở các thị trường nước ngoài, và mặc dù
các nguổn lực của họ có thê’ bị hạn chế, Barlett và Ghoshal lập luận rằng những
người đi sau đó vẫn có thể thành công so với các đối thủ cạnh tranh toàn cẩu đã
thành lập hoàn chỉnh bằng cách theo đuổi các chiên lược thích hỢp. Cụ thể, Barlett
và Ghosal lập luận rằng các công ty đặt trụ sở tại các quốc gia đang phát triển nên
sử dụng sự thâm nhập của các công ty đa quốc gia nước ngoài như một cơ hội đề
học hỏi từ những đối thủ cạnh tranh này thông qua việc chuẩn hóa các hoạt động
và hiệu suất kinh doanh của mình so với họ. Ngoài ra họ cho rằng các công ty địa
phương có thể tìm cách làm khác biệt mình so với các công ty đa quốc gia nước
ngoài, ví dụ, bằng cách tập trung vào ngách thị trường mà các doanh nghiệp đa
quốc gia không chú ý hay không thể đáp ứng được một cách hiệu quả vi họ sản xuất
các sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cẩu. Cải thiện hiệu nàng thông qua học hỏi và
khác biệt hóa những sản phẩm của mình, doanh nghiệp từ các quốc gia đang phát
triển có thể theo đuổi được những chính sách mở rộng quốc tế của mình. Ngay cả
khi doanh nghiệp là người đến sau tại rất nhiều thị trường thì bằng cách chuẩn hóa
và sau đó là khác biệt hóa mình khỏi những đối thủ đi trước trên thị trường toàn
cẩu, doanh nghiệp từ các quốc gia đang phát triển có thê’ xây dựng được sự hiện
diện kinh tế mạnh mẽ. Một ví dụ tót đê’ minh họa làm sao điểu này có thể thực
hiện được sẽ được trình bày trong phần Tiêu điểm quản trị kèm theo, xem xét làm
sao mà Jollibee, một chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh của Philippines, đã bắt đẩu xây
dựng sự hiện diện toàn cẩu trong một thị trường đã bị thống lĩnh bởi các tập đoàn
đa quốc gia của Mỹ như McDonald’s và KFC.

• ÔN TẠP NHANH
1. Những yếu tỗ nào quyết định sự chọn lựa nên gia nhập thị trường nào?
2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến thời gian gia nhập một thị trường nước
ngoài?
3. Nhưng yếu tố nào quyết định qui mô thâm nhập vào một thị trường nước
ngoài?

Các phương thức gia nhập thị trường

Một khi doanh nghiệp gia nhập một thị trường nào đó, câu hỏi đặt ra là phương
thức gia nhập nào là tốt nhất. Doanh nghiệp có thê’ sử dụng sáu phương thức khác
nhau đê’ gia nhập thị trường: xuất khẩu, dự án chìa khóa trao tay, nhượng quyển

5 2 6 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

(licensing), nhượng quyển thương
mại (Pranchising), thiết lập liên
doanh với một doanh nghiệp tại nước
được đầu tư, hay thiết lập một công
ty con sở hữu toàn bộ. Mỗi phương
thức này đều có những bất lợi và lợi
thê riêng. Người quản lý cẩn phải
xem xét cẩn trọng khi quyết định lựa
chọn phương thức nào.“
XUÁT KHẤU Rất nhiều doanh
nghiệp sản xuất bắt đẩu hoạt động
mở rộng toàn cầu của mình bằng
cách xuất khấu và sau đó chuyển sang
một phương thức khác. Chúng ta
sẽ nghiên cứu kĩ hơn về cơ chế xuất
khẩu trong Chương 14. ở đây, chúng
ta tập trung vào những lợi thế và bất
lợi của phương thức xuất khẩu.
Lợi thế Xuất khẩu có hai lợi thế rõ
ràng. Đầu tiên, xuất khẩu tránh đưỢc
Sản xuất tại Ba Lan: xuất khẩu mạnh mẽ mặc dù thưcmg mại thâm hụt
Ngược lại với nhiều nền kinh tế phát triển hiện giờ đang gặp phải thâm hụt
thương mại ngày càng tàng lên, sự thâm hụt của Ba Lan không được coi là
một sự thiếu hụt về năng lực cạnh tranh, hoặc tăng trường xuất khẩu chậm
chạp. Vào nâm 2011, tổng doanh thu xuất khẩu tính theo đồng zloty tăng
15,3% đạt 554,77 ti zloty, nhờ vào đồng zloty yếu và năng lực xuất khẩu
mạnh mẽ của Đức trong giai đoạn nửa năm đầu. Khả năng xuất khẩu mạnh
mẽ của Đức, và theo đó là tinh trạng của nền kinh tế toàn cầu, là bí quyết
của các công ty Ba Lan vl rất nhiều thiết bị và nguyên vật liệu sử dụng trong
sản phẩm xuất khẩu của Đức được mua từ Ba Lan. VI dụ như, khoảng 40%
thiết bị xe hơi của Ba Lan được xuất sang Đức, theo Hiệp hội các nhà sản
xuất xe hơi châu Âu. Con số này trờ nên đáng kể hơn khi xét đến khoảng
98% sản lượng của ngành công nghiệp ô tô Ba Lan là để xuất khẩu. May
cho Ba Lan, hoạt động xuất khẩu của Đức rất vững mạnh vào nửa đầu năm
trước, điều này có nghĩa các nhà sản xuất ở đó đặt hàng nhiều từ các nhà
cung cấp Ba Lan. Đồng zloty yếu, đồng tiền giảm giá khoảng 15% so với
đồng euro trong sáu tháng cuối năm 2011, cũng giúp cho các nhà xuất khẩu
Ba Lan bằng cách làm cho sản phầm Ba Lan cạnh tranh hơn về giá đối với
những người mua trả tiền bằng đồng euro. Tầm quan trọng cùa Đức đối với
các nhà xuất khẩu Ba Lan được làm nổi bật qua dữ liệu thương mại cùa năm
2011, dữ liệu cho thấy 26,1% sản phẩm xuất khẩu của Ba Lan là nhắm tới
Đức. Quốc gia đừng thứ hai là Anh, nơi chỉ 6,4% sản phẩm xuất khẩu của
Ba Lan là được gửi tới đây.
Nguồn; www.wbj.pl/artide-58674-made-in -poland-healthy-exports-despite-trade-gap.html

những chi phí đáng kể về thiết lập

hoạt động sản xuất ban đáu tại quốc
gia nhận đầu tư. Thứ hai, xuát khẩu
có thê’ góp phần giúp doanh nghiệp đạt đưỢc đường cong kinh nghiệm và kinh MỤC TIÊU HỌC TẠP 2
tế vùng (xem Chương 12). Bẳng cách sản xuất những sản phẩm tại một vùng tập So sánh và đối chiếu những
trung và xuất khẩu chúng tới những thị trường quốc gia khác, doanh nghiệp có thê’ phương thức thâm nhập khác
nhận được lợi thế kinh tê theo quy mô từ doanh số bán hàng toàn cầu của mình. nhau mà doanh nghiệp dùng
để tham gia thị trường nước
Đây chính là cách mà Sony chiếm lĩnh đưỢc thị trường TV toàn cầu, Matsushita ngoài
thống trị thị trường VCR, nhiều nhà sản xuất ô tô của Nhật Bản xám nhập thị
trường Mỹ, và các doanh nghiệp Hàn Quốc chẳng hạn như Samsung có đưỢc thị
phần của thị trường chip bộ nhớ máy tính.
Bất lợi Xuất khẩu có rất nhiều bất lợi. Đầu tiên, xuất khẩu từ thị trường nước
nhà có thê’ sẽ là không phù hỢp nếu những địa điểm có chi phí thấp hơn có thê’ tìm
thấy ở nước ngoài (nghĩa là, nếu doanh nghiệp có thê’ có được kinh tế vùng bằng
cách di chuyên hoạt động sản xuất đi một nơi nào đó). Do đó, đặc biệt là đối với
những doanh nghiệp theo đuổi chính sách toàn cầu hay đa quốc gia, doanh nghiệp
nên sản xuất tại những nơi là sự kết hỢp của các điều kiện yếu tố là thuận lợi nhất
từ góc nhìn tạo lập giá trị và đê’xuất khẩu tới những địa điểm còn lại trên toàn cầu.
Rất nhiều doanh nghiệp điện máy của Mỹ đã di chuyển hoạt động sản xuất của
mình tới khu vực Viễn Đông bởi vi chi phí tháp, lao động kỹ năng cao tại đây. Sau
đó những công ty này lại xuất khẩu từ địa điểm đó trở lại những nơi khác, bao gồm
cả Mỹ.

Chương 13; Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 27


* Dự án chìa khóa trao
tay
Dự án trong đó một doanh
nghiệp đồng ý xây dựng một
cơ sờ hoạt động cho một đối
tác nước ngoài, và trao lại cơ
sờ này khi nó đã sẵn sàng
hoạt động
5 2 8 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Một bất lợi thứ hai của xuất khẩu đó là chi phí vận chuyến cao có thể khiến
xuất khẩu không có tính kinh tế, đặc biệt là với những sản phẩm bán với số lượng
lớn. Một cách để giải quyết vấn đề này đó là sản xuất theo khu vực. Chiến lược này
cho phép doanh nghiệp nhận ra một số tính kinh tế từ việc sản xuất quy mô lớn và
cùng lúc hạn chế chi phí vận chuyển của họ. Ví dụ, nhiểu công ty hóa chất quốc tế
sản xuất các sản phẩm của họ cho cả một vùng, phục vụ vài quốc gia từ một cơ sở
sản xuất.
Một bát lợi khác là hàng rào thuế quan có thể khiến việc xuất khẩu mất đi tính
kinh tế. Tương tự, nguy cơ các hàng rào thuê quan của chính phủ nước sở tại có thể
khiến mọi thứ trở nên rất rủi ro. Bất lợi thứ tư đối với xuát khẩu phát sinh khi doanh
nghiệp ủy quyển hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ của họ ở mỗi nước mà
họ có hoạt động kinh doanh cho một công ty khác. Đây là cách tiếp cận phổ biến
của các doanh nghiệp sản xuất mới bắt đầu mở rộng ra quốc tế. Công ty kia có thê’
là một đại lý địa phương, hoặc đó có thê’ là một công ty đa quốc gia khác với các
hoạt động phân phối mở rộng ra quổc tế. Các đại lý địa phương thường bán cả
sản phẩm của các hãng đối thủ cạnh tranh và do vậy lòng trung thành cũng bị chia
ra. Trong những trường hỢp như vậy, đại lý địa phương chưa chắc đã làm tốt như
doanh nghiệp có thê’ làm nếu họ tự quản lý hoạt động marketing của mình. Các
vấn để tương tự có thê’ xảy ra khi một công ty đa quốc gia khác chịu trách nhiệm
lĩnh vực phân phối.
Cách giải quyết vấn để này là thành lập các công ty con sở hữu toàn bộ ở nước
ngoài đê’ đảm nhiệm hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ tại địa phương.
Làm được điểu này, doanh nghiệp có thê’ kiểm soát chặt hoạt động marketing và
bán hàng ở một nước trong khi vẫn thu dược những lợi thế về chi phí của việc sản
xuất sản phẩm ở một địa điểm, hoặc một vài địa điểm chọn lọc.
CÁC Dự ÁN CHÌA KHÓA TRAO TAY Các doanh nghiệp chuyên vể thiết kế,
thi công và khởi động các nhà máy chìa khóa trao tay là rất phổ biến trong một số
ngành công nghiệp. Trong một dự án chìa khóa trao tay, nhà thầu đổng ý xử lý mọi
chi tiết của dự án cho một đối tác nước ngoài, bao gồm cả việc đào tạo nhân lực vận
hành. Khi hoàn thành hỢp đổng, đối tác nước ngoài đưỢc trao “chìa khóa” của nhà
máy khi đó đã sẵn sàng mọi hoạt động - đó là ý nghĩa của thuật ngữ chìa khóa trao
tay. Đây là một phương tiện đê’xuất khẩu quy trình công nghệ sang các nước khác.
Các dự án chìa khóa trao tay phổ biến nhất trong các ngành công nghiệp hóa chất,
dược phẩm, lọc hóa dầu, và tinh luyện kim loại, tất cả các ngành này đều sử dụng
những công nghệ sản xuất phức tạp và đắt tiền.
Các lợi thế Kiến thức cần thiết đê’ lắp ráp và vận hành một quy trình công nghệ
phức tạp, như lọc hóa dầu hay tinh luyện thép, là một tài sản đáng giá. Các dự án
chìa khóa trao tay là một cách đê’ thu những nguổn lợi kinh tê kếch xù từ tài sản ấy.
Chiến lược này đặc biệt có ích ở nơi FDI bị hạn chế bởi các quy định của chính phủ
sở tại. Ví dụ, chính phủ nhiểu nước giàu có vể dẩu mỏ đã lên kế hoạch xây dựng
ngành công nghiệp lọc dầu của riêng họ, cho nên họ siết chặt FDI vào lĩnh vực khai
thác và lọc dầu của mình. Nhưng vì nhiều nước trong số này thiếu công nghệ lọc
hóa dấu, họ sẽ có đưỢc khi tham gia các dự án chìa khóa trao tay cùng với các hãng
nước ngoài đang sở hữu công nghệ. Những thỏa thuận như vậy thường hấp dẫn đối
n
với một doanh nghiệp bên bán bởi nếu không có những dự án này, doanh nghiệp
không có cách nào thu lợi từ tri thức quý giá của mình ở các quốc gia đó. Một chiến
lược chìa khóa trao tay củng có thê’ ít rủi ro hơn phương thức FDI thông thường, ớ
một nước với môi trường chính trị và kinh tê bất ổn, một khoản đẩu tư dài hạn có
thê’khiến doanh nghiệp phải chịu những rủi ro kinh tế và/hoặc chính trị không thê’
chấp nhận đưỢc (ví dụ, rủi ro bị quốc hữu hóa hay khủng hoảng kinh tế).

Các bất lợi Có ba nhược điểm chính đi kèm với một chiên lược chìa khóa trao tay.
Thứ nhất, doanh nghiệp tham gia vào một thỏa thuận chìa khóa trao tay sẽ không
có lợi ích dài hạn ở nước ngoài. Điều này có thê’ là một bất lợi nếu nước này sau
đó trở thành một thị trường lớn cho đầu ra của quy trình công nghệ đã được xuất
khẩu. Một cách giải quyết vấn để này là đẩu tư một khoản vốn chủ sở hữu nhỏ vào
hoạt động vận hành. Thứ hai, doanh nghiệp tham gia vào một dự án chìa khóa trao
tay với một hãng nước ngoài có thê’ vô tinh tạo ra một đối thủ cạnh tranh. "Ví dụ,
nhiểu doanh nghiệp phương Tây đã bán công nghệ lọc hóa dẩu cho các công ty ở
Ả Rập Xê út, Kuwait, và các quốc gia vùng Vịnh khác hiện giờ lại thấy mình phải
cạnh tranh với các công ty này trong thị trường dầu thế giới. Thứ ba, nếu quy trình
công nghệ của một doanh nghiệp là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, thì việc bán
di công nghệ này thông qua một dự án chìa khóa trao tay củng là bán đi lợi thê cạnh
tranh cho các đỗi thủ cạnh tranh tiềm nàng và/hoặc thực tế.

NHƯỢNG QUYÈN Một hỢp đổng nhượng quyển là một thỏa thuận trong đó • Hợp đồng nhượng
người nhượng quyền trao các quyển đối với một tài sản vô hình cho người khác quyền

(người nhận nhượng q u y ể n ) t r o n g một giai đoạn cụ thể, và đổi lại, người nhượng Xảy ra khi một người nhượng
quyền trao các quyền đối với
quyển nhận được một khoản phí bản quyền từ người nhận nhượng quyền. Tài một tài sản vô hình cho người
sản vô hình có thê’ bao gổm các bằng sáng chế, các phát minh, công thức, quy nhận nhượng quyền trong
một giai đoạn cụ thể, và đổi
trình, thiết kế, tác quyến, và thương hiệu. Ví dụ, đê’ thâm nhập thị trường Nhật
lại nhận được phí bản quyền
Bản, Xerox, nhà phát minh máy photocopy, đã thành lập một công ty liên doanh
với Fuji Photo, được biết đến với tên gọi Puịi-Xerox. Xerox sau đó đã nhượng bí
quyết sản xuất xeroxgraphic của mình cho Fuji-Xerox. Đổi lại, Fuji-Xerox đã trả
cho Xerox phí bản quyển tương đương 5% doanh thu bán tịnh (net sales revenue)
mà Fuji-Xerox thu được từ hoạt động bán các máy photocopy dựa trên công nghệ
đã đăng ký của Xerox. Trong trường hỢp của Fuji-Xerox, bản quyền vốn được cấp
trong 10 năm, nhưng thỏa thuận đâ được tái đàm phán và kéo dài một vài lẩn kê’
từ đó. HỢp đồng nhượng quyền giữ Xerox và Fuji-Xerox cũng đã hạn chê việc
Fuji-Xerox bán hàng trực tiếp sang khu vực Châu Á Thái Bình Dương (cho dù
Fuji-Xerox vần cung cấp cho Xerox các máy photocopy để bán tại thị trường Bắc
Mỹ dưới nhãn hiệu Xerox).'-'

Các lợi thế Trong một thỏa thuận nhượng quyển quốc tế thông thường, người
được nhượng quyền phải dầu tư phẩn lớn số vốn cẩn thiết để hoạt động ở nước
ngoài có thê’tiến hành. Do đó, lợi thế chính của việc nhượng quyển là doanh nghiệp
không phải chịu chi phí phát triển và các rủi ro đi kèm với việc mở cửa một thị
trường nước ngoài. Việc nhượng quyến rất hấp dẫn đối với các doanh nghiệp thiếu
vốn để phát triến các hoạt động ở nước ngoài. Thêm vào đó, việc nhượng quyển

Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 29

 có thê’ là hấp dẫn khi một doanh nghiệp không muốn cam kết các nguồn lực tài
chính đáng kê’ đối với một thị trường nước ngoài không quen thuộc hoặc dẻ biến
động về chính trị. Việc nhượng quyền cũng thường đưỢc sử dụng khi một doanh
nghiệp mong muốn tham gia vào một thị trường nước ngoài nhưng bị cấm bởi các
rào cản đầu tư. Đó từng là một trong các nguyên nhân ban đáu cho sự hình thành
của liên doanh Fuji-Xerox. Xerox đã muốn tham gia thị trường Nhật Bản nhưng bị
chính quyền Nhật Bản cấm thành lập công ty con 100% vốn. Do đó Xerox thành
lập một liên doanh với Fuji và sau đó nhượng quyển công nghệ của mình cho công
ty liên doanh.
Cuối cùng, việc nhượng quyến thường đưỢc sử dụng khi một doanh nghiệp
sở hữu một tài sản vô hình mà có thê’ ứng dụng vào kinh doanh, nhưng họ không
muốn tự mình phát triển những cơ sở kinh doanh đó. Ví dụ, Bell Laboratories
của AT&T vốn là nhà phát minh ra mạch bán dẫn trong những năm 1950, nhưng
AT&T đã quyết định họ không muốn sản xuất các bóng bán dẫn, vì thế họ đã
nhượng quyền công nghệ này cho một số công ty khác, như Texas Instruments.
Tương tự, Coca-Cola đã nhượng quyển nhãn hiệu nổi tiếng của mình cho các nhà
sản xuất quẩn áo, những người đã đưa thiết kế đó vào quần áo.

Các bất lợi Việc nhượng quyền có ba nhưỢc điểm nghiêm trọng. Thứ nhất, nó
không giúp doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hoạt động sản xuất, marketing và
chiến lược cần thiết đê’ hiện thực hóa đường cong kinh nghiệm và các lợi thế kinh
tế vể địa điểm. Việc nhượng quyền thường bao gồm việc mỗi người được cấp phép
thành lập các hoạt động sản xuất của riêng họ. Điểu này hạn chê mạnh mẽ khả
năng của doanh nghiệp đê’ hiện thực hóa đường cong kinh nghiệm và các lợi thế
kinh tế về địa điểm của việc sản xuất sản phẩm của họ ở một địa điểm tập trung.
Khi các lợi thế kinh tế này là quan trọng, việc nhượng quyển có lẽ không còn là
cách tốt nhất đê’ mở rộng ra nước ngoài.
Thứ hai, việc cạnh tranh trên thị trường toàn cầu có thê’ đòi hỏi doanh nghiệp
phải định vị những bước đi chiến lược xuyên suốt các quốc gia bằng cách sử dụng
lợi nhuận đã thu đưỢc ở một nước đê’ hỗ trỢ các chiến dịch cạnh tranh ở một nước
khác. Do bản chất của nó, việc nhượng quyển hạn chế khả năng của một doanh
nghiệp đê’ làm được điểu này. Rát ít khả năng một công ty đưỢc nhượng quyển
sẽ cho phép một doanh nghiệp đa quốc gia sử dụng lợi nhuận của họ (vượt quá
những cam kết dưới dạng phí bản quyển) đê’ hỏ trỢ một công ty được nhượng
quyển khác hoạt động ở một nước khác.
Vấn để thứ ba với việc nhượng quyền là một vấn đề mà ta đã đối mặt ở Chương
8 khi ta xem xét lý thuyết kinh tế về FDI. Đó là rủi ro đi kèm với việc nhượng quyến
bí quyết công nghệ cho các công ty nước ngoài. Bí quyết về công nghệ cấu thành
cơ sở cho lợi thế cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp đa quốc gia. Đa số các doanh
nghiệp mong muốn duy trì quyền kiểm soát đối với cách thức bí quyết của họ được
sử dụng, và một doanh nghiệp có thê’ nhanh chóng mất quyển kiểm soát đối với
công nghệ của mình thông qua việc nhượng quyển. Nhiều doanh nghiệp đã phạm
phải sai lầm khi nghĩ rằng họ có thê’ duy trì quyến kiểm soát đối với bí quyết của
mình trong khuôn khổ một hợp đổng nhượng quyển. Ví dụ, RCA Corporation đã

5 3 0 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

từng nhượng quyền công nghệ TV màu cho các doanh nghiệp Nhật Bản trong đó
có Matsushita và Sony. Các doanh nghiệp Nhật Bản đã nhanh chóng hấp thu đưỢc
công nghệ này, cải tiến nó, và sử dụng nó đê’ thâm nhập vào thị trường Mỹ, lấy đi
thị phần quan trọng từ tay RCA.
Có những cách đê’ hạn chế rủi ro này. Một trong số đó là tham gia vào một
hỢp đổng nhượng quyền chéo với một doanh nghiệp nước ngoài. Dưới một hỢp
đổng nhượng quyền chéo, doanh nghiệp có thê’ nhượng quyển một tài sản vô hình
nào đó cho một đối tác nước ngoài, nhưng ngoài một khoản phí nhượng quyến,
doanh nghiệp cũng có thê’ để nghị đối tác nước ngoài nhượng quyển một bí quyết
đáng giá nào đó của họ cho minh. Những hỢp đổng như vậy được tin là sẽ hạn
chế rủi ro đi kèm với việc nhượng quyển bí quyết công nghệ, khi mà người nhận
nhượng quyền nhận ra rằng nếu họ vi phạm hỢp đổng nhượng quyến (bằng việc sử
dụng kiến thức đã thu thập đưỢc đê’ cạnh tranh trực tiếp với người nhượng quyển),
người nhượng quyển cũng có thê’làm điểu tương tự với họ. Các hỢp đồng nhượng
quyển chéo cho phép các doanh nghiệp nắm giữ vật làm tin của nhau, do đó hạn
chê xác suất mà họ sẽ hành xử một cách cơ hội với nhau. Những hỢp đổng nhượng
quyển chéo (Cross-licensing) như vậy đang ngày càng phổ biến trong các ngành
công nghiệp công nghệ cao. Ví dụ, hãng công nghệ sinh học Hoa Kỳ Amgen đã
nhượng quyền một trong những loại thuốc chủ lực của mình, Nuprogene, cho
Kirin, công ty dưỢc Nhật Bản. Đổi lại, Amgen nhận được phí nhượng quyển và,
thông qua hỢp đổng nhượng quyển, nhận đưỢc quyển bán một số sản phẩm của
Kirin ở Mỹ.
Một cách khác đê’ giảm bớt rủi ro đi kèm với việc nhượng quyền là theo mô
hình Fuji-Xerox và kết nối hỢp đổng sang nhượng bí quyết với một dạng công ty
liên doanh mà ở đó người nhượng quyển và người được nhượng quyển chiếm phần
lớn vốn chủ sở hữu. Cách tiếp cận như vậy xếp bằng lợi ích giữa người nhượng
quyền và người được nhượng quyển vì cả hai cùng có phần trong việc đảm bảo
rằng liên doanh sẽ thành công. Do vậy, rủi ro Fuji Photo có thê’ chiếm đoạt bí
quyết công nghệ của Xerox và sau đó cạnh tranh trực tiếp chống lại Xerox trên thị
trường máy photocopy toàn cẩu đã đưỢc giảm bớt bởi sự thành lập của công ty liên
doanh trong đó cả Xerox và Fuji Photo đểu có cổ phần quan trọng.

NHƯỢNG QUYÊN THƯƠNG MẠI Nhượng quyền thương mại cũng tương tự • Nhượng quyền
như nhượng quyển, mặc dù nhượng quyển thương mại có xu hướng bao gồm các thương mại
cam kết dài hạn nhiểu hơn nhượng quyền. Nhượng quyền thương mại (íranchising) Một dạng đặc biệt của
nhượng quyền trong đó người
về cơ bản là một dạng đặc biệt của nhượng quyến trong đó người nhượng quyển
nhượng quyền thương mại
thương mại không chỉ bán tài sản vô hình (thông thường là một thương hiệu) cho bán tài sản vô hlnh cho người
người đưỢc nhượng quyển thương mại, mà còn yêu cầu người đưỢc nhượng quyển được nhượng quyền thương
mại, và áp đặt các quy tắc
thương mại phải đổng ý tuân thủ những quy tác khắt khe về cách thức họ kinh để vận hành hoạt động kinh
doanh. Người nhượng quyến thương mại cũng sẽ thường xuyên hỗ trỢ người đưỢc doanh

nhượng quyển thương mại trong việc vận hành doanh nghiệp một cách liên tục.
Như với việc nhượng quyển, người nhượng quyển thương mại thường nhận đưỢc
một khoản phí nhượng quyển, với số tiến tính theo phần trăm trên doanh thu của
người nhận nhượng quyền. Trong khi nhượng quyển được theo đuổi chủ yếu bởi
các doanh nghiệp sản xuất, nhượng quyển thương mại đưỢc sử dụng chủ yếu bởi

Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 531

 các doanh nghiệp dịch vụ.'* McDonald’s đòi hỏi tuân thủ chặt chẽ các qui tắc từ
cách thức mà người nhận nhượng quyền nên điều hành hoạt động một nhà hàng
như thế nào cho đến việc kiểm soát thực đơn, phương pháp nấu ăn, chính sách
nhân viên, thiết kế và địa điếm. McDonald’s cũng tổ chức chuỗi phân phối cho
những người nhận nhượng quyền thương mại của họ, đổng thời cung cấp các khóa
đào tạo quản lý và hỗ trỢ tài chính.''’

Các lợi thế Các lợi thế của nhượng quyển thương mại như một kiểu thâm nhập
rất giống với các lợi thế của việc nhượng quyển. Doanh nghiệp đưỢc nhẹ gánh về
nhiều chi phí và rủi ro của việc tự mình mở đường vào một thị trường nước ngoài.
Thay vào đó, người đưỢc nhượng quyển thương mại thường phải gánh vác những
chi phí và rủi ro ấy. Điếu này tạo ra động lực tốt cho người đưỢc nhượng quyển
thương mại để xây dựng một cơ sở làm ăn có lãi nhanh nhất có thể. Vì thế, khi sử
dụng một chiến lược nhượng quyền thương mại, một doanh nghiệp dịch vụ có thể
xây dựng sự hiện diện toàn cáu một cách nhanh chóng cùng với mức chi phí và rủi
ro tương đối thấp, như McDonald’s đã làm.

Các bất lợi Các bất lợi là ít hơn so với trường hỢp nhượng quyền. Vì nhượng quyển
thương mại thường được sử dụng bởi các công ty dịch vụ, không có lý do gi đê’xem
xét nhu cầu định vị việc sản xuất đê’ đạt đưỢc các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm và
đường cong kinh nghiệm. Nhưng nhượng quyến thương mại có thể hạn chê khả
năng của doanh nghiệp đê’lấy lợi nhuận khỏi một nước và hỗ trỢ các chiến dịch cạnh
tranh ở nước khác. Một bất lợi lớn hơn của nhượng quyển thương mại là việc kiểm
i: soát chất lượng. Nển tảng của các thỏa thuận nhượng quyền thương mại là thương
hiệu của doanh nghiệp truyền đạt thông điệp tới người tiêu dùng về chất lượng
sản phẩm của doanh nghiệp đó. Do đó, một doanh nhân đi công tác nhận phòng
tại khách sạn Four Seasons ở Hong Kong có lý do dê’ kỳ vọng chất lượng tương
dương vể phòng ốc, đổ àn,
và dịch vụ như cô ấy sẽ nhận
dược ở New York. Thương
hiệu Four Seasons đưỢc cho
là sẽ đảm bảo chất lượng sản
phẩm ổn định. Điểu này cho
thấy một vấn để rằng những
người nhận nhượng quyền
thương mại ở nước ngoài có
thê’ không quan tâm tới chất
lượng như họ đáng lẽ phải
làm, và kết quả của chát lượng
tồi có thê’ kéo từ việc mất
doanh thu bán hàng ở một
thị trường nước ngoài cụ thê’
Năm 2011, Tạp chí Entrepreneur xếp hạng khách sạn Hampton là số 1 trong top 10 của tới sự sụt giảm uy tín toàn cầu
Pranchise 500 hàng năm
của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu
như vị khách doanh nhân kia

5 32 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

có một trải nghiệm tồi tệ ở khách sạn Four Seasons tại Hong Kong, cô ấy có thể sẽ
không bao giờ tới một khách sạn Four Seasons khác nữa và có lẽ đổng nghiệp của
cô ấy củng sẽ làm vậy. Khoảng cách vể địa lý của một doanh nghiệp tới chỗ những
người được nhượng quyển thương mại của họ có thể khiến vấn để chất lượng tổi
khó bị phát hiện. Thêm vào đó, con số khổng lồ những người đưỢc nhượng quyển
thương mại - trong trường hỢp của M cDonalds là nhiều chục nghìn đối tác - có
thể khiến việc kiểm soát chất lượng trở nên khó khăn. Do các yếu tố đó, vấn đề chất
lượng có lẽ vẫn còn dai dẳng.
Một cách giải quyết bất lợi này là thiết lập một công ty con ở mỗi nước nơi
doanh nghiệp mở rộng tới. Công ty con này có thế thuộc sở hữu hoàn toàn của
doanh nghiệp hoặc là liên doanh với công ty nước ngoài. Công ty con đảm đương
các quyển và nghĩa vụ đối với việc thành lập các cơ sở nhượng quyển thương mại
trên khắp nước đó hay trong khu vực. Ví dụ, McDonald’s thành lập một công ty
nhận nhượng quyển thương mại chính ở nhiểu nước. Thông thường, công ty nhận
nhượng quyển chính này là công ty liên doanh giữa McDonald’s và một doanh
nghiệp địa phương. Sự gần gũi và con số nhỏ hơn các cơ sở nhượng quyển thương
mại phải kiểm soát sẽ hạn chế thách thức kiểm soát chất lượng. Thêm vào đó, vì
công ty con (hay công ty nhận nhượng quyển chính) ít nhất củng thuộc sở hữu
một phần của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp có thể đưa các quản lý của minh
vào công ty con đê’ giúp đảm bảo rằng nó đang làm tốt việc theo dõi các cơ sở
nhượng quyển. Sắp xếp mang tính tổ chức này đã đưỢc chứng minh là thỏa đáng
đối với M cDonald’s, KFC và nhiều doanh nghiệp khác.

CONG TY LIEN DOANH Một công ty liên doanh đòi hỏi việc thành lập một • Công ty liên doanh
doanh nghiệp
°
mà được đổngo sở hữu bởi hai hay' nhiều doanh nghiệp độc lập khác.
“ “ í, v t ' V - í r * Thành lập một doanh nghiệp
Ví dụ, Fuji-Xerox đã được thành lập như một liên doanh giưa Xerox và Fuji Photo, mà được đồng sở hữu bời hai
Việc thành lập một công ty liên doanh với một hãng nước ngoài từ lâ u đã là cách '^hiều doanh nghiệp độc
phổ biến cho việc thâm nhập một thị trường mới. Giống như vậy, General Motors
sử dụng chiến lược liên doanh để gia nhập vào thị trường xe hơi Trung Quốc. Dạng
liên doanh thông dụng nhất là liên doanh 50/50, trong đó có hai bên, mỗi bên nắm
giữ 50% cổ phần và cùng lập nên một đội ngũ quản lý đê chia sẻ quyển điểu hành.
Đó là trường hỢp của công ty hên doanh Fuji-Xerox cho tới năm 2001; hiện tại là
liên doanh 25/75 trong đó Xerox giữ 25%. Liên doanh GM SAIC ở Trung Quốc
là liên doanh 50/50 cho tới năm 2010, khi nó trở thành liên doanh 51/49, trong
đó SAIC nắm 51% cổ phẩn. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp đã thành lập được
những công ty liên doanh trong đó họ chiếm đa số cổ phần và do vậy có quyển
kiểm soát chặt chẽ hơn.‘^

Các lợi thế Các công ty liên doanh có nhiểu lợi thế. Thứ nhất, một doanh nghiệp
hưởng lợi từ hiểu biết của dối tác dịa phương vể những điều kiện cạnh tranh, văn
hóa, ngôn ngử, hệ thống chính trị và hệ thống kinh doanh ở nước sở tại. Do đó,
đối với nhiểu doanh nghiệp Mỹ, các liên doanh thường liên quan đến việc công
ty Mỹ cung cấp các bí quyết công nghệ và sản phẩm và đổi tác địa phương cung
cấp chuyên môn marketing cùng với sự hiểu biết vể địa phương cần thiết cho việc
cạnh tranh ở nước đó. Thứ hai, khi các chi phí phát triển và/hoặc rủi ro của việc

Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 533

 mở đường vào một thị trường nước ngoài là cao, doanh nghiệp có thể có lợi nhờ
việc chia sẻ các chi phí và/hoặc rủi ro này với đối tác địa phương. Thứ ba, ở nhiều
nước, những cân nhắc vể chính trị khiến công ty liên doanh là cách thâm nhập khả
thi duy nhất. Nghiên cứu cho thấy công ty liên doanh với đối tác địa phương phải
đối mặt với rủi ro thấp của việc trở thành đối tượng bị quốc hữu hóa hoặc bị điểu
chỉnh bởi các dạng can thiệp khác mang tính bất lợi của chính quyển.'* Điều này
có vẻ là do các đối tác chủ sở hữu địa phương, người có thể có ảnh hưởng nào đó
đối với chính sách của chính quyển sở tại, có quyển lợi được đảm bảo khi phát biểu
chống lại việc quốc hữu hóa hay sự can thiệp của chính quyển.

Các bất lợi Ngoài những lợi thế kể trên, các công ty liên doanh cũng có những
bất lợi lớn. Thứ nhất, giống như nhượng quyển, một doanh nghiệp tham gia vào
công ty liên doanh phải mạo hiểm trao quyến kiểm soát công nghệ của mình cho
đối tác. Do đó, một công ty liên doanh đã đưỢc dự định năm 2002 giữa Boeing
và Mitsubishi Heavy Industries đế xây dựng một chiếc máy bay phản lực thân dài
(chiếc 787), đã làm dấy lên lo ngại rằng Boeing có thể một cách vô thức trao công
nghệ máy bay thương mại miên phí vào tay người Nhật. Tuy nhiên, các hỢp đổng
công ty liên doanh có thể được xây dựng để giảm thiểu rủi ro này. Một lựa chọn là
nắm giữ đa số cổ phần trong liên doanh. Điểu này cho phép đối tác chi phối thực
hiện đưỢc quyển kiểm soát cao hơn đối với công nghệ của mình. Nhưng có thể khó
tìm đưỢc một đối tác nước ngoài đổng ý nhận cổ phần thiểu số. Một lựa chọn khác
là “cách ly” hẳn công nghệ của một đối tác mà là trung tâm của nàng lực cạnh tranh
cổt lõi của doanh nghiệp đó, trong khi chia sẻ những công nghệ khác.
Một bất lợi thứ hai là công ty liên doanh không cho doanh nghiệp quyển kiểm
soát chặt chẽ đối với các công ty con mà họ có thể cần để hiện thực hóa các lợi
thế kinh tế nhờ địa điểm hoặc đường cong kinh nghiệm. Nó cũng không cho một
doanh nghiệp quyển kiểm soát chặt đối với một công ty con nước ngoài mà họ có
thể cần để tham gia vào các chiến dịch toàn cầu đưỢc điểu phối chung để chống lại
các địch thủ của mình. Hãy xem xét thâm nhập của Texas Instruments (T l) vào
thị trường chất bán dẫn của Nhật. Khi TI thành lập các nhà máy sản xuất chất bán
dẫn ở Nhật, họ đã làm vậy vì mục đích kép là đê’ thăm dò thị phần của các nhà sản
xuất Nhật Bản và đê’ hạn chế sự sẵn có vể tiền mặt của họ dùng đê’ xâm lược thị
trường toàn cầu của TI. Nói cách khác, TI đã dấn thân vào một sự điểu phối chiến
lược toàn cầu. Đê’ triển khai chiến lược này, công ty con của TI ở Nhật Bản đã phải
được chuẩn bị đê’ nhận lệnh từ tổng hành dinh về chiến lược cạnh tranh. Chiến
lược này cũng đòi hỏi công ty con ở Nhật phải chịu thua lỗ nếu cần thiết. Có rất ít
đối tác liên doanh nào chịu chấp nhận những điểu kiện như vậy, vì họ cần phải có
sự tự nguyện chấp nhận một khoản lỗ trên tiền đẩu tư. Thật ra, nhiểu công ty liên
doanh thiết lập một mức độ tự trị nhất định mà sẽ trực tiếp kiểm soát kiểu như vậy
đối với tất cả các quyết định chiến lược ngoại trừ những gì không thê’.'’ Do đó, để
triển khai chiến lược này, TI thiết lập một công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu của
họ ở Nhật Bản.
Bất lợi thứ ba với các công ty liên doanh là thỏa thuận chia sẻ quyền sở hữu có
thê’ dẫn tới xung đột và tranh giành quyển kiểm soát giữa các doanh nghiệp đẩu tư
nếu mục đích và mục tiêu của họ thay đổi hoặc nếu họ có cách nhìn khác vế chiến

5 3 4 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

lược nên thực hiện. Điểu này có vẻ như không phải là vấn đề với liên doanh Fuji-
Xerox. Theo Yotaro Kobayashi, cựu chủ tịch của Fuji-Xerox, một nguyên nhân
quan trọng là cả Xerox và Fu)i Photo đã tiếp nhận một mối quan hệ bình thường
với Fuji-Xerox, cho phép ban điểu hành liên doanh sự tự do đáng kể để xác định
chiến lược riêng của mình.^“ Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xung đột vể
lợi ích trên chiến lược và mục tiêu thường phát sinh trong các liên doanh.^‘ Các
xung đột này có xu hướng lớn hơn khi liên doanh là của các công ty đến từ các quốc
gia khác nhau, và họ thường kết thúc trong sự tan rã của liên doanh này. Những
xung đột này có xu hướng được kích hoạt bởi sự thay đổi vế tương quan khả năng
thương lượng của các đối tác liên doanh. Ví dụ, trong trường hỢp liên doanh giữa
một công ty nước ngoài và một công ty địa phương, khi kiến thức của một đối tác
nước ngoài vể những điểu kiện của thị trường địa phương tăng dần, họ phụ thuộc
ít hơn vào chuyên môn của các đối tác địa phương. Điểu này làm tăng khả năng
thương lượng của các đối tác nước ngoài và cuối cùng dẫn đến xung đột về kiểm
soát chiến lược và mục tiêu của liên doanh.^^ Một số doanh nghiệp đã thành công
trong việc hạn chế các vấn đế như vậy bâng cách tham gia vào các công ty liên
doanh trong đó một đối tác có nhu cầu kiểm soát.

CÁC CÔNG TY CON THUỘC sở HỮU TOÀN BỘ Trong một chi nhánh sở • Công ty sở hữu toàn
hữu toàn bộ, doanh nghiệp chiếm 100% cổ phần. Thành lập một công ty con thuộc bộ

sở hữu hoàn toàn trong một thị trường nước ngoài có thể được thực hiện theo hai Là chi nhánh mà doanh
nghiệp sở hữu 100% cổ phần.
cách. Công ty có thể thiết lập một hoạt động mới ở quốc gia đó, thường đưỢc gọi
là công ty con thành lập mới 100%, hoặc họ có thể thâu tóm một công ty đã được
thành lập ở quốc gia đó và sử dụng công ty đó để quảng bá sản phẩm của mình.^^Ví
dụ, chiến lược của ING khi thâm nhập thị trường bảo hiểm Hoa Kỳ là thâu tóm
một hãng đã thành lập của Mỹ, hơn là cố gắng xây dựng cơ sở mới hoàn toàn.

Các lợi thế Có một số lợi thế rõ ràng của các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn.
Đầu tiên, khi lợi thế cạnh tranh của một công ty đưỢc dựa trên năng lực công nghệ,
một chi nhánh sở hữu toàn bộ thường là cách thức thâm nhập đưỢc ưa chuộng,
bởi vì nó làm giảm nguy cơ mất quyển kiểm soát năng lực đó. (Xem Chương 8 đê’
biết thêm chi tiết.) Nhiểu công ty công nghệ cao thích kiểu thâm nhập này để mở
rộng ở nước ngoài (ví dụ, các công ty trong các ngành sản xuất chất bán dẫn, điện
tử và dược phẩm ). Thứ hai, một chi nhánh sở hữu toàn bộ cho doanh nghiệp quyển
kiểm soát chặt chẽ hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Điếu này là cần thiết để
tiến hành phối hỢp chiến lược toàn cầu (ví dụ, sử dụng lợi nhuận từ một quốc gia
để hỗ trỢ các chiến dịch cạnh tranh ở quốc gia khác).
Thứ ba, một chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể là cần thiết nếu một công ty
đang cố gắng để hiện thực hóa các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm và đường cong kinh
nghiệm (như các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia cố gắng
làm). N hư chúng ta đã thấy ở Chương 12, khi áp lực chi phí đè nặng, có lẽ tốt nhất
là công ty phải cơ cấu chuỗi giá trị của mình theo cách tối đa hóa đưỢc giá trị gia
tăng ở từng giai đoạn. Như vậy, m ột công ty con ở một quốc gia có thể chuyên sản
xuất một phần duy nhất của dòng sản phẩm hoặc các thành phần nhất định của
sản phẩm cuối cùng, trao đồi các bộ phận và các sản phẩm với các công ty con khác

Chương 13; Thâm nhập thị trường nước ngoài 535

 trong hệ thống toàn cầu của hãng. Thiết lập một hệ thống sản xuất toàn cầu đòi hỏi
một mức độ cao về kiểm soát các hoạt động của mỗi thành viên. Các cơ sở hoạt
động khác nhau phải được chuẩn bị để chấp nhận các quyết định đưỢc xác định từ
trung tâm là sẽ sản xuất như thế nào, sẽ sản xuất bao nhiêu, và sẽ có giá chuyên giao
sản phẩm đầu ra cho các khâu hoạt động tiếp theo như thê nào. Vì những người
đưỢc nhượng quyến hoặc các đối tác liên doanh ít khả năng chấp nhận một vị trí
trực thuộc, thành lập các chi nhánh sở hữu toàn bộ có thể là cần thiết. Cuối cùng,
việc thành lập một chi nhánh sở hữu toàn bộ cho phép doanh nghiệp nắm 100%
lợi nhuận thu đưỢc từ thị trường nước ngoài.

Các bất lợi Thành lập một chi nhánh sở hữu toàn bộ nhìn chung là phương pháp
tốn kém nhất đê’ phục vụ một thị trường nước ngoài từ góc độ đẩu tư vốn. Các
doanh nghiệp làm điểu này phải chịu toàn bộ các chi phí và rủi ro của việc thiết
lập các hoạt động ở nước ngoài. Các rủi ro đi kèm với việc học hỏi đê’ kinh doanh
trong một nền vàn hóa mới là ít hơn nếu công ty mua lại doanh nghiệp đã thành lập
sẫn nước sở tại. Tuy nhiên, việc mua lại phát sinh thêm nhiễu vấn để, bao gồm cả
những vẩn đề liên quan đến việc cố gắng kết nối các nền vàn hóa khác nhau của hai
bên. Những vấn đề này có thê’gây tổn thất nhiều hơn bất kỳ lợi ích nào thu đưỢc từ
việc mua lại một cơ sở đã đưỢc thiết lập. Vì lựa chọn giữa các công ty đầu tư thành
lập mới hoàn toàn và việc đi thâu tóm là một quyết định quan trọng, chúng ta sẽ
bàn bạc cụ thê’ hơn ở phần tiếp theo của chương này.

• ÔN TẬP NHANH
1. Hãy nêu các lợi thê và bất lợi của chiến lược thâm nhập thị trường bằng xuất
khẩu.
2. Hãy nêu các lợi thế và bất lợi của chiến lược thâm nhập thị trường bằng nhượng
quyến và nhượng quyển thương mại (Pranchising)
3. Hãy nêu các lợi thế và bất lợi của chiến lược thâm nhập thị trường bằng thành
lập liên doanh.
4. Hãy nêu các lợi thế và bất lợi của chiên lược thâm nhập thị trường bâng thành
lập công ty sở hữu toàn bộ

MỰCTIÊUHỌCTẠP 3 Lựa chọn phương thức thâm nhập

Xác định các yếu tố ảnh Như các cuộc thảo luận trước đã chứng minh, tất cả các cách thâm nhập đểu có
hưởng đến sự lựa chọn
phương thức thâm nhập của những lợi thế và bất lợi, như đưỢc tóm tắt trong Bảng 13.1. Do đó, việc đánh đổi
một doanh nghiệp là không thê’ tránh khỏi khi lựa chọn một phương thức thâm nhập. Ví dụ, khi xem
xét việc thầm nhập vào một quốc gia xa lạ có lịch sử về việc phân biệt đối xử với
các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, một doanh nghiệp có lẻ sẽ muốn liên
doanh với một hãng ở địa phương. Lý do của họ có thê’ là các đối tác địa phương
sẽ giúp thiết lập các hoạt động trong một môi trường không quen thuộc và sẽ giúp

5 3 6 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

u
công ty giành được các hỢp đổng của chính phủ. Tuy nhiên, nếu năng lực cạnh
tranh cốt lõi của công ty được dựa trên công nghệ độc quyền, việc tham gia một
liên doanh có thể gây nguy ccí mất quyển kiểm soát đối với công nghệ vào tay các
đối tác liên doanh, mà trong trường hỢp đó, chiến lược này có vẻ không hấp dẫn.
Mặc dù có tổn tại của những sự đánh đổi như vậy, chúng ta vẫn có thể đưa ra một
số khái quát về sự lựa chọn tối ưu cho cách thức thâm nhập.^'^

Bảng^.1
Phương thúc Lợi thế Bất lợi Những lợi thế và bất lợi
thám nhập của các cách thức thâm
nhập
Xuát khẩu Khả năng nhận ra các lợi Chi phí vận chuyển cao
thế kinh tê' nhờ đường cong Rào cản thương mại
kinh nghiệm và địa điềm
Vấn để với các đại lý tiếp thị địa
phương

HỢp đổng Khả năng đê’ kiếm đưỢc lợi Tạo ra các đối thủ cạnh tranh hiệu
chìa khóa nhuận từ các kỹ năng xử lý quả
trao tay công nghệ ở các nước nơi Thiếu sự hiện diện trên thị trường
FDI bị hạn chế trong dài hạn
Nhượng Rủi ro và chi phí phát triển Dễ mất quyển kiểm soát công nghệ
quyển thấp Không có khả năng đạt được các
lợi thế kinh tê địa điểm và đường
cong kinh nghiệm
Không có khả năng thực hiện việc
phối hỢp chiến lược toàn cẩu
Nhượng Rủi ro và chi phí phát triển Khó kiểm soát về chất lượng
quyển tháp Không có khả năng thực hiện việc
thương mại phối hỢp chiến lược toàn cẩu
Công ty Tiếp cận những hiểu biết vể Dễ mất quyền kiểm soát đối với
liên doanh địa phương của đối tác công nghệ
Chia sẻ rủi ro và chi phí Không có khả năng thực hiện việc
phát triển điếu phối chiến lược toàn cẩu
Được chấp nhận về mặt Không có khả năng hiện thực hóa
chính trị các lợi thế kinh tế nhờ đường cong
kinh nghiệm và địa điểm
Công ty Bảo vệ đưỢc công nghệ Rủi ro và chi phí cao
thuộc sở Khả năng thực hiện việc phối
hữu hoàn hỢp chiến lược toàn cẩu
toàn
Khả năng đạt đưỢc lợi thế
kinh tế địa điếm và đường
cong kinh nghiệm

Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 37

 NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP Chúng ta đã
thấy trong Chương 12 rằng các công ty thường mở rộng ra quốc tế để kiếm được
lợi nhuận lớn hơn từ các nàng lực cổt lõi của họ, bằng cách chuyển giao các kỹ năng
và sản phẩm có nguồn gốc từ các năng lực cốt lõi của họ sang các thị trường nước
ngoài nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu những kỹ năng đó. Cách thức
thâm nhập tối ưu cho những doanh nghiệp này phụ thuộc ở một mức độ nào đó
vào bản chất các năng lực cốt lõi của họ. Sự khác biệt có thể đưỢc rút ra giữa các
công ty mà năng lực cỗt lõi của họ thuộc về bí quyết công nghệ và những công ty
có năng lực cốt lõi về bí quyết quản lý.

Bí quyết công nghệ Như đã thấy trong Chương 8, nếu lợi thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp (năng lực cốt lõi) đưỢc dựa trên quyển kiểm soát đối với bí quyết
công nghệ độc quyển, nên tránh các thỏa thuận nhượng quyển và công ty liên
doanh nếu có thể đê’ giảm thiểu nguy cơ mất quyển kiểm soát đối với công nghệ
đó. Như vậy, nếu một công ty công nghệ cao thiết lập hoạt động ở nước ngoài đê’
tạo lợi nhuận từ một năng lực cạnh tranh cốt lõi nhờ vào bí quyết công nghệ, có
khả năng họ sẽ làm điểu ấy thông qua một chi nhánh sở hữu toàn bộ. Tuy nhiên,
quy tắc này không nên được xem là chắc chắn và nhanh chóng. Đôi khi, một thỏa
thuận nhượng quyển hoặc công ty liên doanh có thê’ được sắp xếp đê’ giảm bớt
những rủi ro do việc những người nhận nhượng quyển hoặc các đối tác liên doanh
chiếm đoạt bí quyết công nghệ. M ột ngoại lệ khác là khi một công ty nhận thức
được lợi thế công nghệ của họ chỉ mang tính tạm thời, khi họ dự kiến sẽ có sự bắt
chước nhanh chóng đối với công nghệ cốt lõi của họ bởi các đối thủ cạnh tranh.
Trong những trường hỢp như vậy, công ty có thê’ sẽ muốn nhượng quyển công
nghệ của mình cho các công ty nước ngoài càng nhanh càng tốt đê’ có đưỢc sự chấp
nhận toàn cẩu đối với công nghệ của mình trước khi sự bắt chước xuất hiện.^* Một
chiến lược như vậy có một số lợi thế. Bằng việc cấp phép công nghệ của mình cho
các đối thủ cạnh tranh, công ty có thê’ ngăn chặn đối thủ phát triển công nghệ đó
cho riêng mình, thậm chí còn vượt trội hơn. Hơn nữa, bằng việc cấp phép công
nghệ của mình, công ty có thê’ khiến cho công nghệ của mình trở thành một mô
hình chủ đạo trong ngành công nghiệp (như Matsushita đã làm với các định dạng
'VHS của họ cho 'VCR). Điểu này có thê’ đảm bảo cho một dòng tiền bản quyền ổn
định. Tuy nhiên, những sự hấp dẫn của việc nhượng quyển có thê’ bị xóa nhòa bởi
những rủi ro mát kiểm soát công nghệ, và nếu đây là một rủi ro của doanh nghiệp
thì nên tránh nhượng quyển.

Bí quyết quản lý Lợi thế cạnh tranh của nhiểu công ty dịch vụ dựa trên bí quyết
quản lý (ví dụ, McDonald’s, Starbucks). Đối với các công ty như vậy, nguy cơ mất
kiểm soát đối với các kỹ năng quản lý của mình cho bên được nhượng quyển thương
mại hoặc các đối tác liên doanh không phải là lớn. Tài sản quý giá của những hãng
này là thương hiệu của họ, và thương hiệu thường được bảo vệ bởi luật pháp quốc
tế liên quan đến thương hiệu. VI điểu này, nhiều vấn để phát sinh trong trường hỢp
vể bí quyết công nghệ sẽ trở nên không đáng lo ngại. Kết quả là, nhiều công ty dịch
vụ ưa chuông một sự kết hỢp giữa nhượng quyển thương mại và các công ty con
đê’ kiểm soát việc nhượng quyển thương mại trong phạm vi quốc gia hoặc khu vực
cụ thể. Các công ty con có thê’ hoàn toàn thuộc sở hữu hoặc là công ty liên doanh,

5 3 8 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

nhưng hầu hết các công ty dịch vụ đả phát hiện ra rằng các công ty liên doanh với
các đối tác địa phương là lựa chọn tốt nhất cho các công ty con với chức năng kiểm
soát. Một liên doanh thường là dễ đưỢc chính quyển chấp nhận hơn và mang lại
một mức độ hiểu biết nhát định vể địa phương cho công ty con đó.

PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP VÀ NHỮNG ÁP Lự c VÈ CÁT GIẢM

CHI PHI Các áp lực vể cắt giảm chi phí càng lớn, một công ty càng có nhiểu khả
năng sẽ muốn theo đuổi một sự kết hỢp nhất định giữa xuất khẩu và chi nhánh sở
hữu toàn bộ. Bằng cách sản xuất ở những địa điểm nơi có điều kiện tối ưu và sau đó
xuất khẩu sang phần còn lại của thế giới, một công ty có thế có thể đạt đưỢc một
cách đáng kể các lợi thế kinh tế nhờ địa điểm và đường cong kinh nghiệm. Công
ty này sau đó có thể muốn xuất khẩu sản phẩm đã hoàn thành tới các công ty con
khai thác thị trường tại nhiều nước khác nhau. Những công ty con này thường sẽ
đưỢc sở hữu toàn bộ và chịu trách nhiệm giám sát việc phân phối ở các quốc gia
của họ. Thành lập công ty con để khai thác thị trường thuộc sở hữu toàn bộ là thích
hỢp hơn so với các thỏa thuận liên doanh và so với việc sử dụng các đại lý tiếp thị
ở nước ngoài do mang lại cho công ty khả năng kiểm soát chặt chẽ vể tiếp thị mà
có thể là cần thiết để điểu phối một chuỗi giá trị toàn cầu bị phản tán. Cách thức
này cũng mang đến cho các công ty khả năng sử dụng lợi nhuận được tạo ra ở một
thị trường để nâng cao vị thế cạnh tranh ở một thị trường khác. Nói cách khác, các
công ty theo đuổi sự chuẩn hóa toàn cẩu hoặc các chiến lược xuyên quốc gia có xu
hướng ưa thích việc thiết lập các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn.

• ÔN TẬP NHANH
1. Việc cân nhắc đến các năng lực cốt lõi ảnh hưởng đến sự lựa chọn phương thức
thâm nhập như thế nào?
2. Sự lựa chọn cho các cắt giảm chi phí ảnh hưởng đến sự lựa chọn phương thức
thâm nhập như thê nào?

Thành lập công ty mới hoàn toàn hay đi

thâu tóm?
Một công ty có thể thành lập ra những công ty con thuộc sở hữu bằng cách xây MỤCTIÊUHỌCTẠP4
dựng một công ty con thành lập mới hoàn toàn, còn đưỢc gọi là chiến lược đầu tư Nhận biết những thuận lợi
vốn từ đầu, hoặc có thể mua lại một công ty khác trên thị trường mục tiêu.^^ Khối và khó khăn của các phương
thức thâm nhập bằng cách
lượng của các thương vụ mua bán xuyên biên giới đã và đang tăng lên một cách
thâu tóm so với thành lập mới
nhanh chóng trong hai thập kỉ vừa qua. Thập kỉ vừa qua, có đến 40 cho đến 80%
tổng số dòng vốn FDI đưỢc giành cho các vụ thâu tóm và sáp nhập.^^

NHỮNG ƯU ĐIÉM VÀ NHƯỢC ĐIÉM CỦA VIỆC MUA LẠI Những vụ thâu
tóm có 3 lợi điểm chính. Đẩu tiên, thực hiện thâu tóm diễn ra rất nhanh. Mua lại một
công ty đã đưỢc thành lập sẽ giúp công ty mẹ nhanh chóng tạo được sự hiện diện tại

Chương 13:Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 39

 các thị trường nước ngoài. Khi công ty ô tô Daimler-Benz của Đức quyết định cần
mở rộng sự hiện diện trên thị trường ô tô Mỹ, họ đã không làm tăng lên sự hiện diện
bằng cách xây dựng những nhà máy mới tại Mỹ, quá trình đó sẽ mất nhiều năm. Thay
vào đó, công ty đã mua lại một công ty ô tô đứng thứ 3 tại Mỹ, Chrysler, và sự sáp
nhập hoạt động của 2 công ty đã tạo nên một công ty tên DaimlerChrysler (Daimler
đã chuyển Chrysler thành công ty cổ phần tư nhân từ năm 2007). Khi nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông Telefonica của Tây Ban Nha muốn xây dựng sự hiện diện của
mình tại Mỹ Latin, công ty đã thực hiện một loạt các vụ thâu tóm, bằng cách mua lại
các công ty viễn thông tại Brazil và Argentina. Trong những trường hỢp đó, công ty
đã tiến hành các vụ thầu tóm vì biết đó là cách nhanh nhất để có thể thiết lập một sự
hiện diện đáng kể tại các thị trường mục tiêu.
Thứ hai, trong rất nhiểu trường hỢp, các công ty tiến hành các vụ thâu tóm là
để chiếm được trước các công ty đối thủ của nó. Sự cần thiết của việc chiếm lĩnh
trước các đối thủ là rát lớn khi quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra rất nhanh chóng
ở nhiều thị trường, ví dụ ngành viễn thông, là nơi kết hỢp của sự bãi bỏ những quy
định tại các quốc gia và sự tự do hóa trong các quy định quản lý vốn đầu tư trực tiếp
nước ngoài xuyên biên giới đã làm cho các công ty có thể thâm nhập vào các thị
trường nước ngoài dẻ dàng hơn thông qua các vụ thâu tóm. Lấy ví dụ, trong ngành
công nghiệp viễn thông, sự thay đổi trong quy định đã tạo nên cái có thể đưỢc gọi
là cuồng ăn, khi những công ty thâm nhập vào các thị trường khác để thiết lập sự
hiện diện ở toàn cầu thông qua các vụ thâu tóm. Công ty Vodafone của Anh đã bỏ
ra 60 tỷ $ Mỹ để mua lại công ty viễn thông Air Touch tại Mỹ, đó là một vụ thâu
tóm lớn nhất từ trước tới giờ; vụ thâu tóm công ty One 2 One ở Anh trị giá 13 tỷ $
Mỹ do công ty Deutsche Telekom của Đức tiến hành; và vụ thâu tóm công ty Excel
Communications của Mỹ trị giá 6,4 tỷ $ do một công ty tên Teleglobe của Canada
tiến hành, tất cả những thương vụ trên đẽu diễn ra trong 2 năm 1998 và 1999.^**
Một phong trào tương tự những vụ thâu tóm xuyên biên giới cũng đã xảy ra trong
ngành công nghiệp ô tô toàn cẩu trong giai đoạn đó, với Daimler mua lại Chrysler,
Eord mua lại Volvo, và Renault mua lại Nissan.
Thứ ba, những người quản lý tin rằng những vụ thâu tóm thì ít rủi ro hơn là
thành lập công ty mới hoàn toàn. Khi một công ty tiến hành một vụ thâu tóm, họ
mua toàn bộ những tài sản, những tài sản này lúc đó vẫn đang sản sinh ra lợi nhuận
và doanh thu. Trong khi đó, doanh thu và lợi nhuận từ một công ty thành lập mới
hoàn toàn là không chắc chắn và cũng không tổn tại ngay lúc đó. Khi một công ty
tiến hành một vụ thâu tóm trên thị trường nước ngoài, họ không chỉ mua lại được
những tài sản hữu hình, như: máy móc, hệ thống hậu cẩn, hệ thống phục vụ khách
hàng... mà còn mua lại được những tài sản vô hình bao gồm thương hiệu và những
kiến thức vế môi trường kinh doanh của người quản lý tại quốc gia đó. Ví dụ như:
những kiến thức đó có thể giảm thiểu được rủi ro mắc sai lầm có nguyên nhân từ
việc thiếu hiểu biết những văn hóa tại nước đó.
Mặc dù có những tranh luận ủng hộ các vụ thâu tóm, nhưng những vụ thâu
tóm vẫn thường xuyên cho ra những kết quả thất vọng.^^ Ví dụ, một nghiên cứu
của Mercer Management Consulting xem xét 150 vụ thâu tóm trong giai đoạn
từ tháng 1/1990 đến tháng 7/1995, mỗi thương vụ đáng giá hơn 500 triệu

5 4 0 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

Những nghiên cứu của Mercer đã chỉ ra rằng 50% các vụ thâu tóm đã làm giảm giá
trị chủ sở hữu, trong khi đó chỉ có 33% đem lại lợi nhuận thấp. Chỉ có 17% các vụ
thầu tóm đem lại thành công. Tương tự như vậy, một cuộc nghiên cứu khác của
KPMG, một công ty tư vấn quản lý và kế toán, đã nghiên cứu 700 vụ thâu tóm lớn
trong giai đoạn từ năm 1996 đến 1998. Cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong khi
có khoảng 30% số thương vụ thực sự tạo ra giá trị cho công ty tiến hành mua lại,
31% số thương vụ đã làm suy giảm giá trị, và số thương vụ còn lại thì ít có tác động
tới giá trị của công ty tiến hành mua lại.^‘ Một cuộc nghiên cứu tương tự đưỢc
tiến hành bởi McKenzie Co. đánh giá rằng có khoảng 70% các vụ thâu tóm và sáp
nhập thẩt bại trong việc đạt đưỢc sự hỢp lực trong doanh thu mong đợi.^^ Trong
một chuyên đề nghiên cứu vể hoạt động của các công ty tiến hành mua lại sau khi
thương vụ thành công, David Ravenscraíi: và Mike Scherer đã chỉ ra rằng lợi nhuận
và thị phẩn trung bình của những công ty tiến hành mua lại đã giảm ngay sau khi
tiến hành một vụ thâu tóm.^^ Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có một lượng
nhỏ hơn nhưng cũng đáng kể các công ty đã gặp phải những vướng mắc khó chịu,
cuối cùng đã dẫn đến việc họ bị bán lại bởi công ty đã thâu tóm họ. Những bằng
chứng của Ravenscraíi; và Scherer cũng gỢi ý rằng rất nhiều các vụ thâu tóm đã phá
hủy chứ không tạo ra giá trị. Trong khi hầu hết các cuộc nghiên cứu đã tìm hiểu
những vụ thầu tóm trong nội địa, các phát hiện này có khả năng cũng áp dụng cho
các vụ thâu tóm ở nước ngoài.^'*

Tại sao những vụ thâu tóm bị thất bại? Những vụ thâu tóm thất bại là do một
vài lý do sau. Đẩu tiên, những công ty tiến hành mua lại thường xuyên trả nhiểu
hơn giá trị tài sản của công ty bị mua lại. Giá của công ty mục tiêu có thê’ cao hơn
giá trị nếu có một công ty khác muốn mua lại, đó là trường hỢp thường xuyên xảy
ra. Thêm vào nữa, ban quản lý của những công ty tiến hành mua lại thường xuyên
quá lạc quan vê' giá trị, cái có thể được tạo ra trong vụ thâu tóm và họ cũng sẵn
lòng để trả nhiếu hơn mức vốn hóa thị trường của công ty mục tiêu. Việc đó được
gọi là “Giả thuyết ngạo mạn - Hubris Hypothesis” về lý do thất bại của các vụ thâu
tóm.^^ Giả thuyết ngạo mạn cho rằng những nhà quản lý đứng đẩu đánh giá quá
khả năng của công ty để có thể tạo ra giá trị từ những vụ thâu tóm, chủ yếu là bởi vì
việc các nhà quản trị vươn lên hàng đẩu tập đoàn khiến họ bị ảo tưởng vể năng lực
của mình. Ví dụ, Daimler mua lại Chrysler năm 1998 với 40 tỷ $, hơn 40% giá trị thị
trường của Chrysler trước khi tiến hành mua lại. Daimler đã trả quá nhiểu bởi vi họ
nghĩ rằng họ có thể sử dụng Chrysler để có thể tăng thị phần tại Mỹ. Tại thời điểm
đó, giám đốc của Daimler đã đưa ra những tuyên bổ quả quyết về một sự “hỢp lực”
được tạo bởi sự kết hỢp của 2 công ty. Những người đứng đầu tin rằng họ có thê
đạt đưỢc một quy mô kinh tế lớn hơn nhờ sự hiện diện trên toàn cầu, giảm chi phí
các hoạt động tại Đức và Mỹ, đổng thời thúc đấy khả năng sinh lời việc kết hỢp 2
công ty. Tuy nhiên, trong vòng một năm mua lại, giám đốc người Đức của Daimler
đã đối mặt với một cuộc khủng hoảng tại Chrysler, cuộc khủng hoảng đã đột ngột
làm mất tiền của Daimler do việc kinh doanh yếu kém trên thị trường Mỹ. Trong
quá trình hổi tưởng lại, giám đốc của Daimler đã quá lạc quan vể tiếm năng về nhu
cầu trong tương lại tại Mỹ và vễ cơ hội trong việc tạo nên giá trị từ sự “hỢp lực”.
Daimler mua lại Chrysler vào cuối giai đoạn phát triển bùng nổ của ngành bán xe ở

Chương 13: Thâm nhập thị trường nước ngoài 541

 Mỹ và do đã trả một khoản tiền lớn so với giá trị thị trường của Chrysler ngay trước
khi nhu cầu sụt giảm (và vào năm 2007, trong một sự thừa nhận thất bại, Daimler
đã bán lại Chrysler cho một công ty kinh doanh vốn tư nhân).^*
Thứ hai, rất nhiều vụ thâu tóm thất bại do có những sự xung đột về văn hóa
của công ty tiến hành mua lại và công ty bị mua lại. Sau khi vụ thâu tóm hoàn
thành, rất nhiểu công ty bị mua lại bị mất đi lực lượng quản lý, bởi vì những nhân
viên của họ không thích nghi đưỢc với cách làm việc của những công ty tiến hành
vụ tháu tóm.^^ Điều đó đã xảy ra tại DaimlerChrysler, rất nhiều chuyên gia quản lý
đã rời bỏ Chrysler trong năm đáu tiên sau khi thương vụ sáp nhập đưỢc tiến hành.
Rõ ràng là những người đứng đầu của Chrysler không thích việc những nhà quản
lý người Đức của Daimler đưa ra những quyết định, trong khi đó những người Đức
cũng tức giận đối với những người quản lý người Mỹ của Chrysler vì họ đưỢc trả
lương gấp 2 đến 3 lần những đổng nghiệp người Đức. Sự khác nhau vế văn hóa đã
tạo nên những căng thẳng, điểu đó được thể hiện rõ rệt qua việc thay đổi ban quản
trị ở mức cao tại Chrysler.^* Việc mất đi những nhà quản lý tài năng và có kinh
nghiệm có thể gây ảnh hưởng lớn tới doanh số của công ty.^’ Đó có lẽ là một vấn để
lớn của kinh doanh quốc tế, khi những kiến thức giá trị tại bản địa của người quản
lý công ty bị mua lại rất khó có thể thay thế.
Thứ ba, rất nhiều vụ tháu tóm thất bại bởi việc cố gắng công nhận sự hỢp lực
bằng cách hòa nhập các hoạt động của công ty tiến hành mua lại và công ty bị mua
lại, điểu đó thường xuyên gặp phải những rào cản và mất rất nhiều thời gian hơn là dự
đoán. Sự khác nhau của trong triết lý quản lý và văn hóa công ty có thể làm chậm tiến
trình hội nhập hoạt động. Sự khác nhau trong văn hóa quốc gia cũng có thể làm trầm
trọng hơn vấn để. Vấn để quan hêu của những người quản lý cũng gây ra sự phức tạp
cho quá trình hội nhập. Qụay trở lại những báo cáo đã xảy ra tại DaimlerChrysler,
nơi những kế hoạch hội nhập hoạt động của hai công ty bị sa lầy bởi rất nhiểu những
cuộc họp và cam kết và bởi những cán nhắc, xem xét rất logic ví dụ như sự khác nhau
sáu múi giờ giữa những người ở Detroit và những người ở Đức. Điểu đó đã làm kế
hoạch hòa nhập bị quá hạn, Chrysler đang mất dần tiền, và những người quản lý
người Đức của Daimler đột ngột gặp một cuộc khủng hoảng.
Cuối cùng, rất nhiểu các vụ thâu tóm thát bại do những sự sàng lọc trước khi
tiến hành mua lại.'*” Rất nhiều các công ty đã quyết định tiến hành mua lại một
công ty khác mà không phán tích những lợi ích và chi phí tiềm năng. Họ thường
xuyên tiến hành một vụ thâu tóm quá vội vàng, có lẽ bởi vi nỗi lo về việc một đối
thủ cạnh tranh khác sẽ mua trước trong thương vụ. Tuy nhiên, sau khi thực hiện
xong vụ thâu tóm, rất nhiểu công ty đã khám phá ra rằng họ đã mua phải một công
ty có vấn để chứ không phải một công ty hoạt động tốt. Điểu đó có lẽ là một vấn
để của việc mua lại xuyên biên giới bởi vì các công ty tiến hành vụ thâu tóm không
hiểu rõ hệ thống kinh doanh cũng như vàn hóa quốc gia của công ty mục tiêu.
Giảm thiểu rủi ro của sự th ất bại Những vấn đề trên có thể vượt qua nếu
công ty cẩn trọng với chiến lược thâu tóm của mình.'*' Sàng lọc ra những công ty
nước ngoài để có thể mua lại bao gổm xem xét chi tiết văn hóa quản lý, vị thê tài
chính và hoạt động kiểm toán, điểu đó có thể giúp công ty chắc chắn vế (1) công
ty không phải trả quá nhiều tiến cho công ty bị mua lại, ( 2 ) công ty không phải

5 42 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế

đối mặt với những ngạc nhiên không
mong muốn sau khi vụ thâu tóm được
hoàn thành và ( 3 ) công ty mua phải
một công ty sở hữu văn hóa tổ chức
tương phản với mình. Điểu đó thì rất Những rủi ro và thâm nhập thị trirờng nước ngoài

quan trọng đối với những công ty tiến
hành mua lại để có thể giảm bớt những
vấn để trong việc quản lý công ty bị
mua lại. Mục đích của việc đó nên là
giảm thiểu những sự suy giảm quản lý
không mong muốn sau khi thương vụ
hoàn thành. Cuối cùng, người quản lý
phải nhanh chóng thay đổi sau vụ thâu
tóm để có thê’ đưa ra những kế hoạch
hòa nhập và thực hiện theo kế hoạch
đó. M ột vài người ở cả công ty mua lại
và công ty bị mua lại sẽ cố gắng để làm
chậm hoặc dừng những có gắng hòa
nhập, cụ thể khi mất một nhân viên
hoặc sức mạnh quản lý, người quản lý
nên có một kế hoạch để có thể giải quyết những cản trở đó.
Mọi người đều đồng ý rằng kinh doanh là phải có rủi ro. Và việc chọn lựa
rủi ro đúng đắn sẽ quyết định thành công hay thất bại. Lựa chọn việc chấp
nhận và né tránh rủi ro nào là tâm điểm của hoạt động quản trị. Những rủi
ro này gia tăng và trờ nên hấp dẫn hơn khi thâm nhập các thị trường nước
ngoài. Học giả David Conklin đề cập tới quan điểm quản trị rủi ro thông qua
sự không chắc chắn được lên kế hoạch. Với chữ “sự không chắc chắn được
hoạch định", ông ta hàm ý đến việc nhận biết các sự kiện ngẫu nhiên, với
những kịch bản nếu-thi có khả năng xảy ra được tiên liệu trước. Ý tường là,
thông qua việc theo dõi liên tục các khu vực rủi ro khác nhau, những người
ra quyết định có thể có đủ dữ liệu họ cần để càn nhắc một loạt các hệ quả
có thể xảy ra. Tất nhiên, chúng ta phải biết được sự không chắc chắn nào
cần được tiên liệu, và chúng ta không biết những gl mà chúng ta không biết.
Hoạch định cho tất cả mọi việc là không thể được, nhưng những gi Conklin
đề nghị là hoạch định trước những biến cố có thể xảy ra là một cách suy nghĩ.
Vì chúng ta không thể biết được tương lai, việc lẽn kế hoạch trước cho các
khả năng có thể xảy ra có thể hữu ích trong việc phát triển sự nghiệp cá nhân
và các khía cạnh khác trong cuộc sống của chúng ta. Ai cho rằng kinh doanh
thi không giống lướt ván?

NHỮNG ƯU ĐIẾM VÀ NHƯỢC ĐIẾM CỦA CÁC CÔNG TY THÀNH

LẬP MỚI HOÀN TOÀN Lợi ích to lớn của việc thành lập một công ty mới hoàn
toàn ở nước ngoài sẽ cho công ty khả năng to lớn để có thể xây dựng một công ty
con như mong muốn. Ví dụ như, việc xây dựng văn hóa tổ chức từ ban đẩu sẽ dẽ
dàng hơn là thay đổi văn hóa của công ty bị mua lại. Tương tự như vậy, thiết lập
nguyên tắc hoạt động hàng ngày của một công ty mới cũng sẽ dễ dàng hơn là thay
đổi những thói quen cũ của công ty bị mua lại. Điểu đó là lợi thế quan trọng cho rất
nhiểu thương vụ kinh doanh quốc tế, việc suy nghĩ làm thế nào để có thê’ chuyên
đổi những sản phẩm, khả năng, kĩ năng, sự hiểu biết từ công ty mẹ tới các công ty
con mới đưỢc thành lập là nguyên tắc đầu tiên của việc tạo nên giá trị. Ví dụ, khi
Lincoln Electric, một công ty sản xuất thiết bị hàn gắn máy móc tại Mỹ, đã tiến
hành các thương vụ đầu tư mạo hiểm ra nước ngoài đấu tiên vào giữa năm 1980,
bằng cách mua lại một công ty sản xuất thiết bị hàn gắn máy móc khác ở Châu Âu.
Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh của Lincoln tại Mỹ là dựa trên văn hóa tổ chức mạnh
mẽ và một loạt các chính sách thưởng đê’ khích lệ, động viên công nhân làm mọi
thứ có thê’ đê’ tăng năng suất. Qua những trải nghiệm cay đắng, Lincoln đã nhận ra
rằng văn hóa tổ chức và hệ thống tưởng thưởng đó sẽ không thê’ được chuyển giao
sang các công ty bị mua lại, nơi đã có sẵn văn hóa tổ chức và các chính sách động
viên nhân sự riêng. Như là một hệ quả, công ty đã bắt đầu thay đổi những chiến
lược của mình vào giữa thập kì 90 và bắt đầu thâm nhập vào các thị trường nước
ngoài bằng cách thành lập các công ty mới hoàn toàn, xây dựng hoạt động từ khi
nó mới bắt đầu. Trong khi chiến lược này mát nhiều thời gian hơn đê’ có thê’ thực
hiện, nhưng Lincoln đã nhận thấy doanh thu dài hạn của công ty lớn hơn khi họ sử
dụng chiến lược mua lại.

Chương 13;Thâm nhập thị trường nước ngoài 543

 Bên cạnh những lợi thế, thành lập mới hoàn toàn một công ty cũng có những
bất lợi. Công ty thành lập mới hoàn toàn sẽ tốn thời gian để có thê’ phát triển và
cũng rủi ro. Với công ty thành lập mới hoàn toàn, doanh thu trong tương lai và lợi
nhuận đểu không thể chắc chắn. Tuy nhiên, nếu công ty đã thành công trên thị
trường nước ngoài và hiểu đưỢc cái gì nên làm khi kinh doanh ở một nước khác,
những rủi ro đó sẽ đưỢc giảm bớt. Ví dụ, sau khi đạt được những kiến thức nhất
định về hoạt động kinh doanh quốc tế, những rủi ro của McDonald’s khi tham gia
hoạt động tại một nước khác có lẽ là không lớn. Công ty thành lập mới hoàn toàn
ít rủi ro hơn những vụ thâu tóm ở chỗ sẽ có ít khả năng gặp phải những bất ngờ
không mong muốn. M ột bẫt lợi cuối cùng là khả năng thị trường bị chiếm trước
bởi các đối thủ cạnh tranh toàn cầu hung hăng hơn đã thâm nhập thị trường bằng
các vụ thâu tóm và xây dựng sự hiện diện lớn của họ tới mức hạn chế tiềm năng thị
trường của một công ty thành lập mới hoàn toàn.

THÀNH LẬP MỚI HAY MUA LẠI? Sự lựa chọn giữa một vụ thâu tóm và một
công ty thành lập mới hoàn toàn là không dẻ dàng gi. Bởi cả hai đểu có những lợi
thê và những bất lợi riêng. Nhìn chung, sự lựa chọn phụ thuộc vào trường hỢp mà
công ty phải đối mặt. Nếu công ty đang tìm cách đê’ có thê’ xâm nhập vào một thị
trường nơi đã có các doanh nghiệp hoạt động tốt và nơi mà những đối thủ cạnh
tranh toàn cầu cũng đang muốn xây dựng sự hiện diện, có lẽ công ty nên tiến hành
một vụ thâu tóm. Trong trường hỢp đó, công ty thành lập mới hoàn toàn là quá
chậm để có thê’ thiết lập một sự hiện diện đáng kể. Tuy nhiên, nếu công ty đang
tiến hành một vụ thầu tóm, người quản lý của công ty đó nên hiểu những rủi ro sẽ
đi kèm với thương vụ đó, và nên cân nhắc những rủi ro này khi xác định nên mua
công ty nào. Có lẽ thâm nhập một cách chậm chạp nhưng chắc chắn bâng cách
thành lập mới sẽ tốt hơn là thực hiện một vụ thâu tóm vội vàng.
Nếu một công ty đang cán nhắc đê’ tham gia kinh doanh tại một quốc gia nơi
chưa có một đối thủ cạnh tranh nào đê’bị mua lại thì công ty thành lập mới hoàn toàn
có lẽ là phương thức duy nhất. Thậm chí ngay cả khi những đối thủ cạnh tranh đó có
i I
tổn tại, nếu lợi thế cạnh tranh của công ty dựa vào sự chuyên đổi cơ cáu tổ chức bao
gốm những khả năng, kĩ năng, thói quen hàng ngày, và văn hóa, thì công ty có lẽ vẫn
nên tiến hành thành lập một công ty mới hoàn toàn. Những thứ như kỹ năng và văn
hóa tổ chức đưỢc dựa trên kiến thức, thứ mà rất khó khàn đê’ có thể diễn đạt rõ ràng
và đưa thành các điểu lệ, thì dẻ dàng được tạo dựng ở một doanh nghiệp thành lập
mới hơn là ở một doanh nghiệp bị mua lại. Vi vậy, như đã đưa ra từ những ví dụ ở trên
của chúng ta, những công ty như McDonald’s và Lincoln Electric thích gia nhập các
thị trường nước ngoài thông qua thành lập mới hoàn toàn.

• ON TÁP NHANH
1. Khi nào việc mua lại một đối thủ cạnh tranh có sẵn trên thị trường có thê’ là
phương thức thâm nhập thị trường nước ngoài tốt nhất?
2. Những rủi ro đi kèm với việc theo đuổi một chiến lược thâm nhập thông qua
các vụ mua lại là gì? Làm sao đê’ giảm bớt những rủi ro này?
3. Khi nào việc thiết lập hoàn toàn một cơ sở mới có thê’ là phương thức thâm
nhập thị trường nước ngoài tốt nhát?

5 4 4 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế


Thời điểm gia nhập Xuất khẩu
Lợi thế của người đi trước Dự án chìa khóa trao tay
Bất lợi của người đi trước Nhượng quyền
Chi phí khai phá
Chương này có nhưng điểm chính sau:
1. Những quyết định gia nhập cơ bản bao gồm
việc xác định nên gia nhập thị trường nào, khi
nào, và với quy mô như thế nào.
2. Những thị trường nước ngoài thu hút nhất
thường là những quốc gia đã và đang phát triển
có sự ổn định chính trị, nơi có hệ thống thị
trường tự do và là những nơi không có sự bùng
nổ tỷ lệ lạm phát hoặc nỢ ở khu vực tư nhân.
3. Có một vài lợi thế đi cùng với việc gia nhập vào
một thị trường quốc gia sớm, trước khi những
công ty kinh doanh quốc tế khác thành lập
hoạt động ở đây. Những lợi thế đó phải đưỢc
cân đối với những chi phí khai phá thị trường,
những chi phí mà một công ty mới thành lập
thường xuyên phải chịu bao gồm cả rủi ro lớn
hơn khi việc kinh doanh thất b ạ i .
4. Quy mô gia nhập lớn vào một thị trường tạo
nên một cam kết chiến lược lớn làm thay đổi
sự cạnh tranh tự nhiên trong thị trường đó và
giới hạn tính linh hoạt trong chiến lược tương
lai của những công ty mới gia nhập. Mặc dù
đưa ra những cam kết chiến lược lớn có thể làm
tăng thêm lợi ích, tuy nhiên cũng có những rủi
ro đi kèm với chiến lược đó.
5. Sáu phương thức khi gia nhập vào một thị
trường nước ngoài là xuất khẩu, tạo nên những
dự án chìa khóa trao tay, nhượng quyền,
nhượng quyển thương mại, thành lập liên
doanh, và tạo dựng chi nhánh sở hữu toàn bộ.
Những thuật ngữ chính
Nhượng quyến thương mại
Liên doanh
Chi nhánh sở hữu toàn bộ
Tóm tắt chương
6. Xuất khẩu có những lợi thế trong việc tạo điều
kiện hiện thực hóa tính kinh tế của đường cong
kinh nghiệm và tránh những chi phí khi chuẩn
bị tiến hành hoạt động sản xuất tại một quốc
gia khác. Những bất lợi bao gổm chi phí vận
chuyển cao, hàng rào thương mại, và những
vấn để liên quan tới các đại lý marketing địa
phương.
7. Dự án chìa khóa trao tay cho phép các công ty
xuất khẩu những kiên thức vận hành của họ tới
những nước mà FDI có thể bị cấm, vì vậy có
thể kiếm được nhiếu doanh thu hơn từ những
tài sản đó. Nhưng bất lợi là công ty có thể sơ
ý tạo nên những đối thủ cạnh tranh toàn cẩu
thông qua quá trình thực hiện dự án.
8. Lợi thế chính của nhượng quyền là những người
nhận nhượng quyển chịu những chi phí và rủi
ro của việc mở ra một thị trường nước ngoài.
Bất lợi bao gổm những rủi ro của việc mất đi
những công nghệ tới người được cấp giấy phép
và thiếu sự kiêm soát chặt chẽ đối với họ.
9. Lợi thế chính của việc nhượng quyển thương
mại là bên nhận nhượng quyển sẽ chịu những
rủi ro và chi phí khi mở ra một thị trường nước
ngoài. Những bất lợi là vấn để về kiểm soát
chất lượng của bên nhận quyển.
10. Công ty liên doanh có những lợi thế như chia
sẻ chi phí và rủi ro khi mở ra thị trường nước
ngoài và có thể đạt đưỢc những kiến thức địa
phương và sự ảnh hưởng vể chính trị. Những
Chương 13:Thâm nhập thị trường nước ngoài 545
 bất lợi bao gổm những rủi ro trong việc mát
quyển kiểm soát công nghệ và thiếu sự kiểm
soát chặt chẽ.
1 l.Lợi thế của việc sở hữu toàn bộ công ty con sẽ
bao gồm việc kiểm soát chặt chẽ công nghệ.
Bát lợi chính của việc đó là công ty sẽ chịu tất
cả những chi phí và rủi ro khi mở ra thị trường
nước ngoài.
12. Sự lựa chọn tối ưu của việc gia nhập một thị
trường phụ thuộc vào chiến lược của công ty.
Khi kiến thức công nghệ tạo nên năng lực lõi
của công ty, mở công ty con sở hữu toàn bộ thì
thích hỢp hơn, vì phương thức này có thê’kiểm
soát tốt công nghệ. Khi kiến thức quản trị tạo
nên năng lực lõi của công ty, nhượng quyển
ở nước ngoài và quản lý hoạt động nhượng
quyến bởi công ty liên doanh dường như là tối
ưu. Khi một công ty theo đuổi sự chuẩn hóa
toàn cẩu hoặc những chiến lược đa quốc gia,
họ cần kiểm soát một cách chặt chẽ toàn bộ
hoạt động để đạt được tính kinh tê nhờ địa
điểm và đường cong kinh nghiệm thì việc sở
hữu toàn bộ một công ty con có lẽ là tốt nhất
khi gia nhập thị trường.
Tư duy phản biện và câu hỏi thảo luận
1. Xem lại phần Tiêu điểm quản trị về Tesco. Sau
đó trả lời các cầu hỏi sau:
a. Tại sao chiến lược mở rộng đầu tiên ra
nước ngoài của Tesco lại tập trung vào các
quốc gia đang phát triển?
b. Tesco tạo nên giá trị cho các hoạt động
quốc tế như thế nào?
c. Tại Asia, Tesco đã có quá trình hỢp tác liên
doanh với các đối tác địa phương từ rất lâu.
Vậy lợi ích của việc làm đó của Tesco là gì?
Rủi ro của vấn để đó là gì? Làm thê nào để
những rủi ro đó đưỢc giảm thiểu?
d. Tháng 3 năm 2006, Tesco đã thông báo
rằng công ty sẽ gia nhập vào thị trường Mỹ.
5 4 6 Phần 5: Chiến lược kinh doanh quốc tê
13. Khi thành lập một công ty con tại một quốc
gia, công ty cẩn phải quyết định việc nên sử
dụng chiến lược thành lập mới hoàn toàn hay
tiên hành mua lại một công ty đã đưỢc thành
lập trên thị trường.
14. M ột vụ thâu tóm có thể được thực hiện một
cách nhanh chóng, điều đó giúp một công ty
có thể mua lại những đối thủ cạnh tranh và
điểu đó cũng liên quan đến doanh thu và lợi
nhuận. Những vụ thâu tóm có thể thất bại khi
một công ty trả quá nhiểu tiến cho công ty
mục tiêu, khi văn hóa của công ty đi thâu tóm
và công ty bị mua lại mầu thuẫn với nhau, khi
những người quản lý thay đổi liên tục sau vụ
thâu tóm, và khi có sự thất bại khi hòa nhập
hoạt động của hai công ty.
15. Lợi thế của việc thành lập mới hoàn toàn một
chi nhánh tại nước ngoài là cho phép công
ty đó xây dựng đưỢc một công ty con theo ý
muốn. Chẳng hạn như, xây dựng một văn hóa
tổ chức từ ban đẩu thi sẽ dễ dàng hơn là thay
đổi văn hóa của công ty bị mua lại.
Điều đó cho thấy họ đã từ bỏ chiến lược cũ,
chiến lược chỉ tập trung vào các quốc gia
đang phát triển. Theo bạn, tại sao Tesco lại
đưa ra quyết định như vậy? Và thị trường
Mỹ thì khác như thế nào so với các quốc gia
Tesco đã từng gia nhập trước đó? Rủi ro ở
đây là gì? Bạn đánh giá thế nào về tình hình
kinh doanh ở Mỹ của Tesco?
2. Cáp giấy phép sở hữu công nghệ tới các đối
thủ cạnh tranh nước ngoài là cách tốt nhất đê’
từ bỏ lợi thế so sánh của công ty. Hãy thảo
luận vể ván đề đó.
3. Hãy thảo luận làm thế nào mà nhu cầu kiểm
soát các hoạt động ở nước ngoài lại thay đổi
cùng với những chiến lược và năng lực lõi khác
 nhau của doanh nghiệp. Ý nghĩa của việc đưa
ra lựa chọn cho việc gia nhập là gì?
4. Một công ty nhỏ của Canada đã phát triển
những sản phẩm y tế mới có giá trị bâng cách
sử dụng công nghệ sinh học của công ty, đang
cố gắng quyết định làm thế nào để có thể phục
vụ khu vực thị trường chung Châu Âu tốt nhất.
Những lựa chọn đưỢc đưa ra ở bên dưới. Chi
phí đầu tư cho sản xuất sẽ chiếm phần lớn
trong chi phí của công ty Canada đó nhưng
vẫn nằm trong tẩm tay của công ty. Nếu đây
là những lựa chọn dành cho công ty, bạn sẽ
http://www.globalEDGE.msu.edu Q globalEDGE
Thâm nhập thị trường nước ngoài
Hãy sử dụng nguổn học liệu globalEDGE (http; / /
globaledge.msu.edu/Refernce-Desk) để hoàn
thành những bài tập sau:
1. Tạp chí Entrepreneur hàng năm ấn hành danh
mục xếp hạng top 200 doanh nghiệp nhượng
quyển của Mỹ, những doanh nghiệp tìm kiếm
đơn vị nhận nhượng quyển ở nước ngoài. Hãy
cung cấp danh sách của 10 doanh nghiệp
dẫn đầu thực hiện nhượng quyển như là một
phương thức đê’ mở rộng quốc tế. Hãy nghiên
cứu chi tiết một công ty và mô tả mô hình hoạt
động của doanh nghiệp này, cách thức mở
rộng quốc tế của họ, các tiêu chí đê’ tìm kiếm
General Motors ở Trung Quốc
Cuối thập niên 2000 không dễ dàng gì đối với General
Motors. Bị tổn thương bởi cuộc suy thoái nặng nề ở Mỹ
và doanh số bốn tuột dốc, đến hết thập kỷ 2000, GM
đã để mất phần lớn thị phần về tay các đối thủ nước
khuyên họ nên chọn phương án nào? Tại sao?
• Sản xuất tại nước mình và dùng các đại lý bán
hàng tại nước ngoài để tiến hành marketing.
• Sản xuất tại nước mình và thành lập một chi
nhánh sở hữu toàn bộ tại Cháu Âu đế tiến
hành marketing.
• Tham gia liên minh với một công ty dược lớn
tại Châu Âu. Sản phẩm sẽ đưỢc sản xuất tại
Chàu Âu bởi một công ty liên doanh 50/50
và đưa ra thị trường bởi một công ty Châu
Âu.
Bài tập nghiên cứu
người nhận nhượng quyển của họ, và các hình
thức hỗ trỢ, đào tạo mà công ty đó cung cấp.
2. Cơ quan Dịch vụ Thương mại Hoa Kỳ (u.s.
Commercial Service) chuẩn bị một loạt các
báo cáo dưới nhan để Hướng dẫn thương mại
ở các quốc gia mà các nhà đầu tư Mỹ quan tâm
(Country Commercial Guide, hoặc CCG).
Hãy dùng báo cáo này để thu thập thông tin
vế Ấn Độ. Giả sử rằng công ty của bạn hoạt
động trong ngành công nghệ sức khỏe và đang
cần nhắc thâm nhập thị trường này. Hãy chọn
một phương thức thầm nhập phù hỢp nhất, và
dùng các thông tin từ các báo cáo trên đê’ củng
cố cho quyết định của mình.
Tình huống kết thúc
ngoài như Toyota khi đệ đơn phá sản theo điều luật 11
của Luật phá sản Hoa Kỳ. Từ năm 1980, khi công ty
này chi phối thị trường Hoa Kỳ, cho đến 2009, khi công
ty đệ đơn xin bảo hộ phá sản, thị phần của GM rơi từ
Chương 13:Thâm nhập thị trường nước ngoài 5 47
 44% xuống chỉ còn hơn 19%. Chỉ sau vài tháng, công
ty đang gặp rắc rối này đã hồi phục lại từ chỗ phá sản
thành một doanh nghiệp nhỏ hơn, với số nhãn hàng ít
hơn - nhưng đang tiến lên phía trước - một vài người
cho rằng GM mới này có thể sẽ là một doanh nghiệp
tạo nhiều lợi nhuận hơn trước kia. Lý do chủ yếu cho
cái nhìn lạc quan này là sự thành công của các liên
doanh của công ty ở Trung Quốc.
GM gia nhập và Trung Quốc từ năm 1997 với
một khoản đầu tư 1,6 tỉ $ để thành lập một liên doanh
với tập đoàn Công nghiệp ô tô Thượng Hải (Shanghai
Automotive Industry Corp. - SAIC) do nhà nước sở
hữu. Vào thời điểm đó, thị trường Trung Quốc còn rất
bé nhỏ (ít hơn 400.000 chiếc xe bán vào năm 1996),
nhưng GM bị cuốn hút bởi tiềm năng khổng lồ của một
đất nước có hơn 1 tỷ dân và đang trên đà tăng trường
kinh tế nhanh. GM dự đoán tới cuối thập niên 2000 sẽ
có khoảng 3 triệu chiếc xe sẽ được bán ra ở thị trường
Trung Quốc. Trong khi nhận thức rõ ràng là có nhiều
thứ phải học để hiểu về thị trường Trung Quốc, và sẽ
phải mất tiền cho những năm tiếp theo, các nhà quản
lý ờ GM cho rằng việc thiết lập một bãi đáp và kết hợp
với SAIC (là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu
lâu đời của ngành công nghiệp ô tô đang lớn mạnh của
Trung Quốc) trước khi các đối thủ toàn cầu khác là tối
quan trọng. Quyết định tham gia vào một liên doanh
không phải là khó khăn. Bởi vì không những GM thiếu
kiến thức và các mối quan hệ ở Trung Quốc, mà luật
pháp Trung Quốc, tuy tạo mọi điều kiện, nhưng lại cấm
các doanh nghiệp xe hơi thâm nhập vào một mình.
GM không phải là nhà đầu tư duy nhất ờ Trung
Quốc - rất nhiều doanh nghiệp xe hơi lớn của thế giới
cũng đã tham gia vào các liên doanh với đối tác Trung
Quốc vào thời điểm này - nhưng GM là một trong
những nhà đầu tư lớn nhất. Chỉ có Volksvvagen, công
ty có ban quản trị cũng chia sẻ quan điểm của GM, mới
thực hiện đầu tư với cùng tầm cỡ tương đương GM.
Những doanh nghiệp khác vận dụng cách tiếp cận cẩn
trọng hơn rất nhiều, đầu tư với qui mô nhỏ hơn và cũng
đạt mục tiêu hạn chế hơn.
Tới năm 2007, GM đã mở rộng mối liên kết với
SAIC để bao gồm cả những chiếc xe bán dưới thương
hiệu Chevrolet, Cadillac, và VVuling. Hai doanh nghiệp
này cũng thành lập Trung tâm Kỹ thuật xe hơi khu vực
châu Á (Pan-Asian Technical Automotive) để thiết kế
xe hơi và các bộ phận để phục vụ không chỉ thị trường
Trung Quốc, nhưng còn cho các thị trường châu Á
khác. Vào thời điểm này, rõ ràng là cả thị trường Trung
quốc và hoạt động của liên doanh đã vượt quá sự
mong đợi ban đầu của GM. Liên doanh không chỉ có
lợi nhuận, mà nó còn bán được hơn 900.000 xe hơi
và xe tải nhẹ vào năm 2007 - tăng 18% so với năm
2006, khiến cho GM trở thành người đứng thứ hai sau
5 4 8 Phẩn 5: Chiến lược kinh doanh quốc tê
Volksvvagen trên thị trường này. Tương tự như vậy,
khoảng 8 triệu xe và xe tải nhẹ đã được bán ờ Trung
Quốc vào năm 2007, khiến thị trường này trờ thành thị
trường xe hơi lớn thứ hai trên thế giới, vượt trên Nhật
Bản và đứng sau Hoa Kỳ.
Hầu hết thành công của liên doanh có thể bắt
nguồn từ chiến lược thiết kế xe hơi dành riêng cho thị
trường Trung Quốc. Chẳng hạn như, công ty đã cùng
với SAIC sản xuất ra chiếc xe tải mini, hiệu VVuling
Sunshine. Giá chiếc xe là 3.700$, có động cơ 0,8 lít,
đạt vận tốc tối đa 60 mph, và nhẹ hơn 1.000 kg - một
sản phẩm rất khác so với chiếc suv nặng của GM
được bán trên thị trường Hoa Kỳ. Đối với Trung Quốc,
sản phẩm này là rất phù hợp, và đã có khoảng 460.000
chiếc được bán ra năm 2007, trở thành sản phẩm bán
chạy nhất trong dòng xe tải nhẹ.
Mọi người còn phán khởi hơn cho viễn cảnh tương
lai. Vào năm 2008 và 2009, trong khi thị trường xe hơi
ở Mỹ và châu Âu sụt giảm, thị trường Trung Quốc vẫn
tăng trưởng mạnh mẽ. Vào năm 2009, khoảng 13,8
triệu chiếc xe được bán ở đây, vượt qua Hoa Kỳ để
trở thành thị trường xe hơi lớn nhất thế giới; vào năm
2010, con số này gần chạm 18 triệu chiếc. GM và các
đối tác địa phương bán được 1,8 triệu chiếc năm 2008,
đây là một kỷ lục và có mức tăng 67% so với năm
2007. Tại thời điểm này, trên 1.000 dân Trung Quốc
thì lại có 40 chiếc xe, khi so với con số 765 xe cho mỗi
1.000 dân ờ Hoa Kỳ thì điều này cho thấy thị trường xe
Trung Quốc có thề còn tiếp tục tăng mạnh trong những
năm tiếp theo. Vào năm 2010, GM bán 2,35 triệu chiếc
ở Trung Quốc, vượt số lượng 2,22 triệu chiếc xe mà
công ty bán tại thị trường Hoa Kỳ.
Nguồn: s, Schifferes, “Cracking China’s Car Market," BBC News,
May 17, 2007; N. Madden, “Led by Buick, Carmaker Leaming
Fine Points of Regional China Tastes," Automotive News,
September 15, 2008, pp. 186-90; “GM Posts Record Sales in
China,” Toronto star, danuary 5, 2010, p. B4; and “GM's Sales
in China Top u s ,” lnvestor's Business Daily, danuary 25, 2011,
p. A I.
Câu hỏi thảo luận tình huống
1. GM gia nhập thị trường Trung Quốc vào thời điểm
khi nhu cầu còn rất thấp? Tại sao lại như vậy?
Những lý giải chiến lược cho hành động này là gì?
2. Tại sao GM lại tham gia vào một liên doanh với
SAIC? Những lợi ích của lựa chọn này là gì? Rủi ro
tiềm năng của lựa chọn này là gì?
3. Tại sao GM lại không cấp phép công nghệ của
minh cho SAIC? Tại sao công ty này lại không xuất
khẩu từ thị trường Mỹ?
4. Tại sao liên doanh đã có thành công cho tới nay?
 Giải thích các tiềm năng và rủi ro khi xuất khẩu

Xác định các bước mà nhà quản trị cần thực hiện để cải
^ thiện hiệu quả xuất khẩu của công ty
o-
Xác định nguồn thông tin và chương trình hỗ trợ xuất khẩu

Nhận biết những bước cơ bản liên quan đến tài trợ xuất
3 - 4 khẩu

Mô tả mua bán đối lưu tạo thuận lợi cho xuất khẩu như thế
J nào
 CHƯƠNG

XUẤT KHẨU, NHẬP KHẨU VÀ THƯƠNG MẠI

ĐỐI LƯU

STEELMASTER BUILDINGS

Tình huống mở đầu

teelMaster Buildings thiết kế, sản xuất và phân phối những kết cấu vòm thép đúc sẵn có thể sử

S dụng cho nhiều loại công trình từ nhà kho dành cho các công trình dân dụng cho tới các khu nhà
chứa máy bay. Là một công ty tư nhân quy mô nhỏ, SteelM aster lần đầu kinh doanh xuất khẩu
vào năm 2006. Động cơ của việc này rất rõ ràng. Cạnh tranh trên thị trường nội địa đang trở nên gay
gắt hơn và SteelM aster thấy rằng thị trường nước ngoài là nơi tốt nhất có thể giúp họ gia tăng doanh
số. Công ty tin rằng chuyên môn của họ trong việc thiết kế kết cấu vòm thép chất lượng cao sẽ giúp
họ phục vụ được những thị trường nước ngoài, những nơi chỉ có một vài công ty bản địa có cùng
khả năng như họ. Ngoài ra, bằng cách tối ưu hóa hệ thống sản xuất và chuỗi các hoạt động hậu
cần, SteelM aster có thể cắt giảm cấu trúc chi phí và đưa ra mức giá cạnh tranh. Sự kết hợp giữa
hàng chất lượng cao, khả năng tùy biến sản phẩm theo yêu cầu và mức giá cạnh tranh giúp tạo
ra nhu cầu cho sản phẩm của công ty.
Hiện nay, doanh số từ xuất khẩu chiếm khoảng 15% tổng doanh thu của công ty. Công
ty từ Virginia Beach này ước lượng họ đã bán hơn 40.000 sản phẩm trên toàn cầu tại hơn
40 quốc gia. Phần lớn sự tăng trưởng này thông qua một mạng lưới phân phối hiện trải
rộng tại 50 quốc gia. Các nhà phân phối không chỉ lo bán hàng, họ còn cung cấp dịch vụ
khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật. Ngoài ra, họ còn tiếp nhận thông tin phản hồi của khách
hàng và chuyển lại cho SteelM aster tại một vài thị trường.
Một trong những điều giúp SteelM aster phát triển được hoạt động kinh doanh
xuất khẩu của họ là họ có nhân sự cống hiến trong lĩnh vực này. Công ty đã thuê
Emma Granada, một người thành thạo tiếng Pháp và tiếng Tây Ban Nha để
đảm nhiệm vị trí này. Một thuận lợi cho công ty là giá trị tương đối yếu của
đồng đô la Mỹ trong vòng vài năm gần đây đã giúp tăng sức cạnh tranh
về giá cả cho họ.
 Đ ẻ hướng sự tập trung của công ty vào hoạt động xuất khẩu, SteelMaster đã
nhờ tới sự trợ giúp về nguồn lực của Cơ quan dịch vụ thương mại Hoa Kỳ và Hiệp
hội phát triển kinh tế của bang Virginia. Cơ quan dịch vụ thương mại Hoa Kỳ đã mời
công ty tham gia các sự kiện mà các nhà quản trị của công ty có thể gặp gỡ đại diện
từ các sứ quán Hoa Kỳ từ khắp các nơi trên thế giới. SteelM aster nhanh chóng nhận
ra đó là mạng lưới được lập ra để hỗ trợ việc xuất khẩu của các doanh nghiệp nhỏ.
Công ty cho rằng nguồn lực này giúp công ty hiểu rõ hơn các thị trường xuất khẩu
mục tiêu của họ. Nếu không có sự trợ giúp này, những gì họ có thể làm chỉ là gọi
điện thoại cho khách hàng tiềm năng.
về khía cạnh tiếp thị, để trợ giúp các nhà phân phối tại các quốc gia, SteelMaster
đã thiết lập một trang web để tiếp cận các khách hàng quốc tế. Ngoài Anh ngữ, công
ty còn có trang web với ngôn ngữ Tây Ban Nha và trang giới thiệu bằng tiếng Ả
rập, tiếng Pháp, tiếng Bồ Đào Nha, tiếng Rumani và tiếng Hàn. Bằng cách sử dụng
dịch vụ tìm kiếm thông qua từ khóa trên các công cụ tìm kiếm như Google và Bing,
SteelM aster thấy rằng họ có thẻ thu hút sự truy cập vào trang web của họ, việc này
giúp cho khách hàng có thông tin về sản phẩm của họ và có thể dẫn tới các thương
vụ sau đó.

Nguồn: L.L. Sowinski, “And the VVinner Is...", VVorld Trade, danuary 2011, pp. 40-42; “Virginia Based Company
Wins SBAA/ISA Export Video Contest," u.s. Newswire, November 7, 2011; and “UPS Honors SteelMaster with
Global Trade Award," Business Wire, danuary 12, 2011.

Mở đầu
Trong chương trước, chúng ta đã nghiên cứu hoạt động xuất khẩu từ quan điểm
chiến lược. Chúng ta chỉ xem xuất khẩu như là một trong các lựa chọn chiến lược
để thu đưỢc lợi nhuận từ việc mở rộng hoạt động quốc tế. Trong chương này,
chúng ta sẽ quan tầm nhiều hơn đến những vấn để cơ bản của xuất khẩu (và nhập
khẩu). Trước tiên chúng ta sẽ nghiên cứu về chuyện làm thế nào đê’xuất khẩu. Như
trong ví dụ mở đẩu đă làm rõ, xuất khẩu không chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn;
rất nhiều doanh nghiệp nhỏ như SteelMaster đã được hưởng lợi rất nhiểu từ những
cơ hội kiếm tiền thông qua hoạt động xuất khẩu.
Mức độ của các hoạt động xuất khẩu trên thế giới đã tăng trưởng khi xuất
khẩu trở nên dễ dàng hơn. Sự giảm dần của các rào cản thương mại dưới tác động
của GATT và hiện nay là W TO (xem Chương 7) cùng với các hiệp định kinh tế
khu vực như Liên minh châu Âu và Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (xem
Chương 9) đã làm gia tăng đáng kể những cơ hội xuất khấu. Đổng thời, sự ra đời
của truyền thông hiện đại và công nghệ trong giao thông vận tải đã giảm nhẹ các
ván để liên quan tới hậu cần phục vụ cho xuất khẩu. Các công ty đang gia tăng việc
sử dụng World Wide Web, đường điện thoại miễn phí và các dịch vụ chuyên phát
nhanh của hàng không quốc tế đê’ giảm chi phí xuất khẩu. Do đó, việc các công

552 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

ty nhỏ ngày càng thu đưỢc nhiều lợi
nhuận nhờ vào xuát kháu đang trở
nên phổ biến.
Tuy nhiên, xuất khẩu vẫn thực
Autarky: Không có trong vốn từ về toàn cầu hóa!
sự là một thách thức đối với nhiều Từ Autarky đề cập đến niềm tin rằng một quốc gia nên tự cung tự cấp và
doanh nghiệp. Các công ty nhỏ có tránh trao đổi thương mại với các quốc gia khác. Các nhà kinh tế học cho
rằng autarky được xem như một mục đích lý tường nhưng không mang tính
thê’ phải đối mặt với nhiều khó khăn
thực tế. Trong suốt chiều dài lịch sử, các quốc gia đã từng cố gắng để đạt
trong quá trình thực hiện xuất khẩu. được autarky nhưng nhanh chóng nhận ra rằng họ không thể sản xuất nhiều
Các doanh nghiệp mong muốn tiên loại hàng hóa mà người dân nước họ muốn có tại mức giá cạnh tranh. Trên
thực tế, những quốc gia này thấy rằng nền kinh tế của họ trờ nên xấu hơn
hành việc xuất khẩu phải xác định những quốc gia gắn bó với thương mại quốc tế. Điều cần ghi nhớ: Nếu một
các cơ hội từ các thị trường nước quốc gia không thể sản xuất mọi thứ mà quốc gia đó cần với hiệu suất cao
nhất, thl quốc gia đó cần tới sự trao đổi thương mại.
ngoài, tránh các vấn để không mong
Nguồn: “Economic A-Z, ” www.economist.com
đợi có liên quan tới việc kinh doanh
tại một thị trường, làm quen với
các cơ chế tài trỢ xuất khấu và nhập
khầu, tìm hiểu những nơi mà doanh
nghiệp này có thể nhận đưỢc tài trỢ và bảo hiểm tín dụng xuất khẩu cũng như
cần tìm hiểu vé việc làm thế nào đê’ đối phó với rủi ro hối đoái. Toàn bộ quá trình
này có thể trở nên phức tạp hơn bởi trong thực tế, nhiều loại tiền tệ của các quốc
gia không được tự do chuyên đổi. Kết quả là, quá trình thanh toán xuất khẩu cho
những quốc gia có dồng nội tệ yếu có thê’ là một vấn để. Thương mại đối lưu cho
phép thanh toán cho xuất khầu thông qua việc trao đổi hàng hóa và dịch vụ hơn là
dùng tiền tệ. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận vẽ những vấn để nói trên,
ngoại trừ rủi ro hối đoái đã được mô tả trong Chương 10. Chương này được mở
đầu bằng cách xem xét về những tiềm năng và cạm bẫy của xuất khầu.

Tiềm năng và cạm bẫy của xuất khẩu

Xuất khẩu mang lại tiềm nàng lớn vể doanh thu cao và cơ hội thu được lợi nhuận MỤC TIÊU HỌC TẠP 1
từ các thị trường nước ngoài đối với hầu hết các doanh nghiệp trong các ngành. Giải thích tiềm năng và cạm
Điểu này đúng với SteelMaster, doanh nghiệp đưỢc để cập tới trong phần ví dụ bẫy liên quan đến xuất khẩu

mở đầu. Thị trường quốc tế thông thường lớn hơn rất nhiều so với thị trường nội
địa, do đó xuất khẩu gần như luôn là cách đê’ tăng doanh thu và lợi nhuận của một
doanh nghiệp. Bằng cách mở rộng quy mô thị trường, xuất khẩu có thể cho phép
một doanh nghiệp đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô, do đó giảm đưỢc chi phí
sản xuất. Các doanh nghiệp không tiến hành hoạt động xuất khẩu thường mất đi
những cơ hội đáng kê’ về tăng trưởng và giảm thiểu chi p h í.'
Hãy xem xét trường hỢp của Marlin Steel Wire Products, một nhà sản xuất
ở Baltimore chuyên về giỏ bằng dây kim loại và những sản phẩm bằng kim loại
đúc sẵn với doanh thu khoảng 5 triệu $. Trong số những sản phẩm của Marlin có
những chiếc giỏ dùng để đựng phụ kiện cho động cơ máy bay và xe hơi. Các kỹ sư
của công ty thiết kế những giỏ bằng dây kim loại dành riêng cho dây chuyển lắp
ráp của các công ty như Boeing và Toyota và từ đó, công ty đã có được danh tiếng

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 5 3
 trong việc sản xuất các sản phẩm chất lượng cao cho những thị trường ngách như
thế. Cũng như các công ty nhỏ khác, Marlin không có lịch sử vế xuất khẩu. Tuy
nhiên, tới giữa những năm 2000, công ty đã đặt một chân của mình vào thị trường
xuất kháu, bằng cách xuất một số ít sản phẩm của mình sang Canada và Mexico.
Tổng giám đốc của Marlin, Drew Greenblatt sớm nhận ra rằng doanh số xuất khẩu
chính là chìa khóa để tăng trưởng. Trong năm 2008, khi Hoa Kỳ bị ảnh hưởng
nặng nể bởi khủng hoảng tài chính toàn cầu và nền kinh tế bị suy thoái trầm trọng,
Marlin chi xuất khẩu 5% đơn hàng của họ sang thị trường nước ngoài. Đối phó với
sự suy giảm nhu cầu từ thị trường Mỹ, chiến lược của Tổng giám đốc Greenblatt
là đẩy mạnh hoạt động của họ trên thị trường quốc tế. Cho tới năm 2010, doanh
số thu đưỢc từ xuất khẩu đã chiếm tới 17 phần tràm tổng doanh thu, và công ty
đặt ra mục tiêu sẽ xuất khẩu được một nửa sản lượng của mình ra nước ngoài vào
năm 2014.^
Mặc dù có những ví dụ thuyết phục như SteelMaster và Marlin, nhiều nghiên
cứu đã chi ra rằng trong khi nhiểu công ty lớn có xu hướng chủ động tìm kiếm cơ
hội lợi nhuận từ xuất khẩu, tìm hiểu một cách có hệ thống các thị trường nước
ngoài để tận dụng công nghệ, sản phẩm, và những kỹ năng marketing tại các thị
trường này thì nhiều công ty vừa và nhỏ lại tỏ ra rất thụ động.^ Thông thường,
những công ty thụ động như vậy không nhìn tới hoạt động xuất khẩu cho đến khi
thị trường nội địa của họ đã bão hòa và năng lực sản xuất dư thừa lúc này buộc họ
phải tìm kiếm cơ hội phát triển tại các thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó, nhiểu
công ty nhỏ và vừa thường có khuynh hướng chờ đợi cơ hội đến với mình từ thị
trường quốc tế chứ không chủ động phát triển hoạt động ra thị trường quốc tế để
tìm kiếm cơ hội. Ngay cả khi cơ hội đến với những doanh nghiệp này, họ thậm chí
còn không tận dụng. Một ví dụ là MMO Music Group, công ty sản xuất ra bàng
đĩa hát dùng cho máy karaoke. Doanh số từ nước ngoài chiếm khoảng 15% trong
8 triệu $ doanh thu của MMO trong giai đoạn những năm 1990, nhưng CEO của
công ty thừa nhận rằng con số này có thể đã cao hơn nhiều nếu ông ta chú trọng
hơn tới việc bán hàng trên thị trường quốc tế. Vào thời điểm đó, những thư điện tử
và tin nhắn điện thoại từ châu Á và chầu Âu chất đống không có ai trả lời trong khi
ông đang cố gắng quản lý các hoạt động kinh doanh nội địa. Tới khi MMO chuyển
sự chú ý của mình sang các thị trường nước ngoài thì các đối thủ cạnh tranh khác
đã bước vào thị trường và MMO cảm thấy rất khó khăn để phát triển doanh số xuất
khẩu của mình."*
Kinh nghiệm như của MMO là khá phổ biến, và điểu này cho thấy doanh
nghiệp cẩn phải chủ động hơn trong việc tìm kiếm cơ hội xuất khẩu. Một lý do
giải thích tại sao các doanh nghiệp không chủ động là vì những doanh nghiệp này
không quen thuộc với các cơ hội từ thị trường nước ngoài, họ đơn giản không biết
những cơ hội lớn tới mức nào và chúng đến từ đâu.^ Việc bỏ qua những cơ hội tiếm
năng là một rào cản rất lớn cho việc xuất khẩu. Ngoài ra, nhiều nhà xuất khẩu, đặc
biệt là các doanh nghiệp nhỏ, thường e ngại sự phức tạp và cơ chế xuất khẩu sang
các nước khác, nơi mà hoạt động kinh doanh, ngôn ngữ, văn hóa, hệ thống pháp
luật và tiển tệ là rất khác biệt so với thị trường nội địa.* Sự kết hỢp của việc không
quen thuộc và những mối lo ngại nói trên có thể giải thích lý do tại sao các công

554 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

 { TIẾU ĐIỂM QUẢN TRỊ

PCX Systems
Đ ư ợ c thành lập với số tiền vay 20.000$ từ Cơ quan quản
lý doanh nghiệp nhỏ, PCX System s là một câu chuyện
thành công trong lĩnh vự c xuất khẩu. Sản phẩm của họ
là bộ chuyển đổi điện năng cho ngành công nghiệp hàng
không. Những thiết bị của họ giúp chuyển đổi tần số sử
dụng điện thông thường sang tần số cao hơn, vốn được
sử dụng trong các hệ thống của m áy bay và đư ợc dùng
chủ yếu trong việc cung cấp điện cho máy bay khi chúng
hạ cánh trên mặt đất. Hiện nay, công ty từ W est Virginia
này thu được hơn một nửa doanh số từ việc xuất khẩu
tới hơn 70 quốc gia. Sức mạnh của PCX trong việc mờ
rộng ra các thị trường nước ngoài đã m ang lại nhiều giải
thường cho công ty về thành tích xuất sắc trong xuất khẩu,
bao gồm giải thưởng của tổng thống về thành tích tăng
trường thần kỳ trong lĩnh vự c xuất khẩu.
PCX khởi đầu việc xuất khẩu khi họ nhận ra rằng khách
hàng nước ngoài dường như dễ dàng tiếp nhận sản phẩm
của họ hơn là các khách hàng tiềm năng trong nước Mỹ.
Don Gallion, chủ tịch PCX, phát biểu: “Với thị trường nước
ngoài, khách hàng tim kiếm sản phẩm kỹ thuật tố t và ưu
ái sản phẩm đến từ nước Mỹ, nhưng họ không hỏi những
câu hỏi về ‘Bạn đă kinh doanh được bao lâu? Bạn sẽ tiếp
tục kinh doanh tại đây trong tương lai chứ? Họ chỉ mong
m uốn có được sản phẩm ”.
Vào năm 1989, ngay sau khi thành lập, PCX ký kết với
một công ty phân phối quốc tế để thực hiện việc xuất khẩu,
nhưng Gallion vỡ mộng với công ty này và tới năm 1994
thi PCX chính thức quản lý công việc xuất khẩu của họ.
Tại thời điểm đó, xuất khẩu mang lạl 12% tổng doanh số,
nhưng tới 1997, doanh số từ xuất khẩu tăng lên hơn 50%
với những thị trường họ đã thiết lập việc kinh doanh xuất
khẩu từ trước.
Đẻ lý giải cho việc thành công trong xuất khẩu, Gallion
đưa ra m ột vài yếu tố. Thứ nhất, đó là sự trợ giúp nhiệt tinh
từ các cơ quan của liên bang và chính phủ, bao gồm Bộ
thương mại Hoa Kỳ và Văn phòng phát triển W est Virginia.
Những cơ quan này giúp họ hiểu rõ về quy trinh xuất khẩu
và cung cấp các thông tin liên lạc cần thiết. Tim được một
nhà đại diện tại địa phương để giúp hiểu rõ các luật lệ và
thủ tục hải quan là một yếu tố quan trọng kế tiếp, Gallion
nói, “m ột người đại diện kinh doanh tốt sẽ giúp bạn tránh
khỏi những rắc rối khi làm thủ tục hải quan và nói cho bạn
biết những gì nên và không nên làm ” . Sự kiên tri cũng vô
cùng quan trọng, đặc biệt khi thâm nhập vào những thị
trường nơi mà mối quan hệ cá nhân là vô cùng cần thiết,
chẳng hạn như Trung Quốc, Gallion tiết lộ.
Trung Q uốc là một câu chuyện thú vị của PCX. Gần đây,
công ty đặt mục tiêu doanh số 2 đến 3 triệu $ tại Trung
Quốc, nhưng phải m ất nhiều năm mới đạt được mục tiêu
này. Trung Q uốc đã là thị trường mà Gallion nhắm tới từ
những năm đầu của thập kỷ 1990, chủ yếu vì tốc độ hiện
đại hóa của đất nước này và kế hoạch xây dựng hoặc
tu sửa lại 179 sân bay của họ trong khoảng từ 1998 và
2008. Những điều đó vẽ ra một thị trường tiềm năng lớn
cho PCX, đặc biệt khi so sảnh với Mỹ, nơi chì có 3 sân
bay mới sẽ được xây trong khoảng thời gian này. M ặc dù
quy mô của cơ hội là lớn, nhưng tiến trình thực hiện lạl
rất chậm chạp. Công ty phải nhận diện các dự án về sân
bay và hàng không, tlm hiểu về các cơ quan chính quyền,
khách hàng và al là người ra quyết định cũng như vượt
qua rào cản ngôn ngữ và kết thân với họ. Theo Gallion,
“chì khi họ coi bạn là bạn bè, họ mới ký hợp đồng mua
sản phẩm của bạn. Họ tin tưởng rằng một người bạn sẽ
không bao giờ lừa gạt họ” . Đẻ kết thân tại Trung Quốc,
Gallion ước tính ông đã phải thực hiện hơn 100 chuyến
thăm viếng tới Trung Q uốc từ đầu thập niên 1990, nhưng
nay, khi m ạng lưới quan hệ đã đư ợc thiết lập, nó đã bắt
đầu mang lạl lợi ích.
Nguồn: J. Sparshott, “Businesses Must Export to Compete,” The
VVashington Times, September 1, 2004, p. C8; “Entrepreneur of
the Year 2001; Donald Gallion, PCX Systems,” The State Journal,
June 18, 2001, p. S10; andT. Pierro, “Exporting PowersGrowth of
PCX Systems,” The State Uournal, April 6, 1998, p. 1

ty xuất khẩu vẫn chiếm một tỷ lệ phần trăm nhỏ trong các công ty Mỹ, ít hơn 5%
trong số các doanh nghiệp và có ít hơn 500 nhân công, theo số liệu của Cơ quan
Quản lý các doanh nghiệp nhỏ của chính phủ Mỹ (SBA)7
Vấn để trở nên tồi tệ hơn khi nhiếu nhà xuất khẩu mới gia nhập thị trường đã
gặp phải các vấn đế nghiêm trọng trong lần đẩu tiên cố gắng kinh doanh ở nước
ngoài và điểu này khiến hoạt động đầu tư cho kinh doanh xuất khẩu của những
doanh nghiệp này trong tương lai trở nên xấu đi. Cạm bẫy phổ biến bao gổm phân
tích yếu kém vể thị trường, hiểu biết hạn chế vể các điểu kiện cạnh tranh trên thị
trường nước ngoài, thát bại trong việc điểu chỉnh sản phẩm nhằm đáp ứng cho các
nhu cẩu của khách hàng nước ngoài, thiếu một chương trình phân phối, thực hiện

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 5 5

MỤC TIÊU HỌC TẠP 2
Xác định các bước mà nhà
quản trị có thể cải thiện hoạt
động xuất khẩu cùa công ty
556 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
một chiến dịch xúc tiến kém hiệu quả và gặp các vấn để về đảm bảo tài chính.®
Những nhà xuất khẩu ít kinh nghiệm thường có xu hướng xem nhẹ việc đầu tư thời
gian và kiến thức chuyên môn cần thiết để khởi đầu hoạt động kinh doanh tại thị
trường nước ngoài.^ Rất ít người nhận ra đưỢc giá trị của việc cấn đầu tư nguổn
lực quản lý cho hoạt động này. Nhiều khách hàng nước ngoài đòi hỏi những cuộc
đàm phán gặp mặt trực tiếp tại quốc gia của họ. Một nhà xuất khẩu có thể phải mất
hàng tháng tìm hiểu vế các luật lệ thương mại, tập quán kinh doanh và một số vấn
đề khác của một quốc gia trước khi một thỏa thuận có thể được ký kết. Phần tiêu
điểm quản trị mô tả những kinh nghiệm của PCX Systems tại Trung Quốc cho
thấy rằng phải mất nhiều năm để các khách hàng nước ngoài cảm thấy yên tâm khi
mua hàng với số lượng lớn.
Các nhà xuất khẩu thường phải đối mặt với nhiều thủ tục phức tạp, công
việc giấy tờ cổng kềnh, chậm trễ và lỗi. Theo một báo cáo của Liên Hiệp Quốc về
thương mại và phát triển, một giao dịch thương mại quốc tế điển hình có thê’ liên
quan đến 30 bên khác nhau, 60 chứng từ gốc và 360 bản sao, tất cả đểu phải được
kiểm tra, truyển đi, nhập lại vào các hệ thống thông tin khác nhau, được xử lý và lưu
trữ. Liên Hiệp Quốc đã tính toán rằng thời gian cần thiết cho việc chuẩn bị tài liệu,
cùng với chi phí cho các lỗi thông thường trong công việc thủ tục giấy tờ thường
chiếm tới 10% tổng giá trị của hàng hoá xuất khầu.‘°
• ÔN TẬP NHANH
1. Những lợi ích của việc thực hiện xuất khẩu?
2. Những rủi ro và cạm bẫy liên quan tới việc xuất khẩu?
Cải thiện hoạt động xuất khẩu
Các nhà xuất khấu thiếu kinh nghiệm có thể sử dụng một số cách khác nhau để
có được thông tin vể các cơ hội trên thị trường nước ngoài và tránh được một số
cạm bẫy phổ biến gầy phiền hà và làm nản chí các nhà xuất khẩu mới gia nhập thị
trường.” Trong phẩn này, chúng ta sẽ xem xét một số nguồn thông tin mà các nhà
xuất khấu có thê’ sử dụng đê’ nâng cao hiểu biết của mình về cơ hội từ các thị trường
quốc tế, chúng ta cũng sẽ xem xét các ưu và nhưỢc điểm của việc sử dụng các cồng
ty quản lý xuất khấu (EMCs) đê’ hỗ trỢ trong quá trình xuất khẩu, và nghiên cứu
các chiến lược xuất khẩu khác nhau đê’ có thê’ làm tăng tỷ lệ thành công của hoạt
động xuất khẩu. Tuy nhiên, chúng ta sẽ bắt đầu với một cái nhìn tổng quát xem
một số quốc gia hỗ trỢ hoạt động xuất khẩu của các công ty nội địa như thế nào.
Sự so SÁNH QUỐC TÉ Một trở ngại lớn nhưng đơn giản đối với xuất khẩu
là thiếu hiểu biết vế các cơ hội sẵn có. Thông thường có nhiều thị trường cho sản
phẩm của một doanh nghiệp, nhưng vì đó là những quốc gia có sự khác biệt về văn
hóa, ngôn ngữ, khoảng cách, và thời gian so với thị trường nội địa, nên họ không
biết gì về những thị trường này. Xác
định các cơ hội xuất khẩu thậm chí
còn trở nên phức tạp hơn bởi trong
thực tế, thị trường tiềm năng được
tạo thành bởi hơn 200 quỗc gia có
nển văn hóa rất khác biệt. Đối mặt
với sự phức tạp và đa dạng như vậy,
không lấy gì làm ngạc nhiên khi các
công ty ngắn ngại với việc tìm kiếm
cơ hội xuất khẩu.
Cách để khắc phục sự thiếu hiểu
biết này đó là tiến hành thu thập
thông tin. Tại Đức, một trong những
quốc gia xuất khẩu lớn nhất trên thê
giới, các hiệp hội thương mại, các cơ
quan chính phủ và các ngân hàng
thương mại thu thập thông tin, trỢ
giúp các doanh nghiệp nhỏ xác định
các cơ hội xuất khẩu. Bộ Thương mại
quốc tế và Công nghiệp Nhật Bản
M Ộ T G Ó C NHÌN KHÁC
Các nhà xuất khẩu Trung Quốc tím kiếm thị trườ ng mới
Với hàng trăm kiện hàng tivi chất đống, nhà kho của Changhong Electronics
tại Shunde trông giống như những kho tập kết hàng hóa tại phía nam Trung
Quốc, nhưng nơi đến của những kiện hàng này tiết lộ sự chuyển dịch quan
trọng trên bản đồ thương mại thế giới. Trong khi những chiếc tivi nhỏ hơn
được chuyển tới châu Âu, các màn hình plasma 50 inches, chiếm phần lớn
trong kho, sẽ được chuyển đi Nam Phi. Sự tăng trưởng mạnh mẽ tại các nước
đang phát triển và sự trl trệ của kinh tế các nước phương Tây đã khiến các
công ty này quên đi các thị trường vốn thu hút họ từ lâu như Mỹ và châu Âu
và họ đang cố gắng và đầu tư vào những thị trường mới nổi tại châu Â, châu
Phi và châu Mỹ La tinh.
Xuất khẩu của Trung Quốc vào các thị trường ngoài Mỹ, châu Âu và Nhật tăng
trưởng 17% trong tháng năm, so với một năm trước, xu hướng được khẳng
định trong năm ngoái. Cái gọi là giá Trung Quốc, một mức giá thấp vl chi phi
thấp của nhân công lao động và lãi suất dành cho các công ty nhà nước, nay
được áp dụng cho hàng hóa công nghiệp chứ không chì cho hàng tiêu dùng
như trước đây. Các chuyên gia tin rằng với hàng hóa xuất khẩu của Trung
Quốc giá rẻ có thể thúc đẩy đầu tư vào các nước đang phát triển, giống như
họ đã từng làm với việc tiêu thụ tại các nước phát triển.
Nguồn: From the “Chinese Exporters Seek New Markets,” Pinancial Times,
June 12, 2012. Copyright © The Pinancial Times Limited 2012. All rights
reserved.www.ft.eom/cnns/s/0/4dc14e6c-b381 -11 e1 -a3db-OŨ144feabdcũ.html#
axzz1xtiWhRBd.

(M ITI) Nhật bản cũng có những

chức năng tương tự. Ngoài ra, nhiều
công ty Nhật Bản đang liên kết theo nhiều cách khác nhau với Sogo Shosha, các
công ty thương mại lớn của Nhật Bản. Sogo Shosha có văn phòng trên toàn thế giới, • MITI
và họ chủ động, liên tục tìm kiếm cơ hội xuất khẩu cho các công ty liên kết với công Bộ thương mại quốc tế và
công nghiệp Nhật Bản
ty của họ.'^
Các công ty của Đức và Nhật Bản có thể thu thập được những kinh nghiệm,
• Sogo shosha
kỹ nàng, thông tin và các nguổn lực khác từ các cơ quan định hướng xuất khẩu từ
quốc gia của họ. Không giống như các đối thủ cạnh tranh từ Đức và Nhật Bản, Cõng ty thương mại lớn cùa
Nhật Bản
nhiều công ty của Mỹ tương đối gặp trở ngại khi họ tìm kiếm cơ hội xuất khẩu vì
thiếu thông tin. Một phân, điều này phản ánh những khác biệt lịch sử. Cả Đức và
Nhật Bản từ lâu đã phát triển như các quốc gia thương mại, trong khi cho đến thời
gian gán đây, Mỹ vẫn còn là nển kinh tế tương
đối độc lập và thương mại quốc tế chỉ đóng một
vai trò nhỏ đối với quốc gia này. Điểu này đang
thay đổi, cả nhập khẩu và xuất khẩu đều đóng
một vai trò lớn hơn trong nển kinh tế Mỹ so với
cách đây 20 năm. Tuy nhiên, Mỹ chưa phát triển
được một thê’ chê có tổ chức để thúc đấy xuất
khẩu tương tự như của Đức hoặc Nhật Bản.

CÁC NGUỒN THÔNG TIN Bất chấp những

sự khiếm khuyết về mặt thê’ chế, các công ty Mỹ
vẫn có thê’ nâng cao hiểu biết của mình về cơ hội Tập đoàn Mitsubishi là một trong bảy công ty thương
mại lớn nhất của Nhật Bản.
xuất khẩu. Nguổn thông tin toàn diện nhát là từ

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 5 7
 \
ìQ m TIÊU 0IỂM QUẢN TRỊ

Xuất khẩu với sự trợ giúp có giới hạn của chinh phủ
Xuất khẩu có thể được coi như là một viễn cảnh khó khăn,
nhưng thực tế là tại Hoa Kỳ, cũng như tại nhiều quốc gia
khác, nhiều doanh nghiệp nhỏ đă gầy dựng được công
việc kinh doanh xuất khẩu mang lại lợi nhuận. Chẳng
hạn, Landm ark System s tại Virginia đã hầu như không có
doanh thu từ nội địa trướ c khi công ty thâm nhập thị trường
châu Âu. Landm ark phát triển phần mềm cho các m áy chủ
của IBM và thiết lập một đại diện độc lập tại châu Âu cho
sản phẩm của họ. Trong năm đầu, 80% doanh số là thu
đư ợc từ xuất khẩu. Trong năm thứ hai, doanh số nhảy vọt
từ 100.000$ lên tới 1,4 triệu $, với 70% thu đư ợc từ xuất
khẩu. Không chỉ có Landm ark, số liệu từ chính phủ cho
thấy rằng, tại Mỹ, hơn 97 phần trăm trong 240.000 công ty
xuất khẩu là các công ty nhỏ và vừa, với số nhân công ít
hơn 500 người. Các công ty này chiếm khoảng 30% tổng
xuất khẩu của nước Mỹ và con số này đang tăng trưởng
bền vững.
Đ ể thúc đẩy việc xuất khẩu của m inh, rất nhiều công ty
nhỏ đã nhờ tới sự trợ giúp chuyên môn của các cơ quan
chinh phủ, định chế tài chính và các công ty quản lý xuất
khẩu. Xem xét trường hợp của Novi Inc., một công ty tại
Caliíornia. Chủ tịch công ty, Michael Stoff kể về việc ông ấy
sử dụng dịch vụ của Văn phòng thương mại thế giới của
cơ quan quản lý doanh nghiệp nhỏ Hoa Kỳ (SBA) để khởi
đầu việc xuất khẩu: “ Khi tôi bắt đầu khởi dựng Novi Inc.,
tôi biết rằng sản phẩm Tune-Tote (hệ thống âm thanh nổi
cho xe đạp) của tôi có tiềm năng thành công tại thị trường
quốc tế. M ặc dù không hề có kinh nghiệm trong lĩnh vực
này, tôi bắt đầu tìm kiếm và thu thập thông tin về thị trường
quốc tế. Tôi sẵn sàng tìm hiểu và việc nhắm tới những
nguồn thông tin và chỉ dẫn chinh yếu, tôi đã bắt đầu thâm
nhập thị trường quốc tế chỉ trong một thời gian ngắn. Một
trong những nguồn thông tin tôi khai thác từ đầu là từ SBA.
Thông qua SBA, tôi được chỉ dẫn đến một chương trình
chủ yếu tập trung vào việc phát triển kinh doanh, chương
trinh dịch vụ của các quản trị viên hồi hưu (SCORE). Tôi
được phân công hướng dẫn bởi một tư vấn viên, người
đã điều hành công việc xuất nhập khẩu của ông ấy trong
vòng 30 năm. Dịch vụ của SCO RE được cung cấp miễn
phí và tiến hành theo từng bước.
“Khi tôi bắt đầu theo đuổi việc kinh doanh xuất khẩu,
bước đầu tiên của tôi là đánh giá việc thực hiện marketing
m ột cách sâu sắc. Tôi nhắm tới các triển lãm thương mại
với sự hiện diện của các khách hàng quốc tế. Tôi cũng tlm
kiếm sự tư vấn và thông tin về nguyên tắc và luật lệ về
xuất khẩu từ Bộ thương mại. Tôi quảng cáo sản phẩm của
mình trên tờ Com m ercial News USA, được đưa tới khách
hàng quốc tế thông qua các sứ quán của Hoa Kỳ trên toàn
thế giới. Tôi sử dụng báo cáo VVorld Traders Data của
Bộ thương mại để tìm thông tin về các khách hàng nước
ngoài tiềm năng. Kết quả là, tôi nhận đư ợc 60-70 thư hỏi
hàng về sản phẩm Tune-Tote từ khắp nơi trên thế giới. Khi
tôi hoàn tất nghiên cứu và đánh giá của m inh về khách
hàng tiềm năng, tôi quyết định al là người phù hợp nhất
để tiếp thị sản phẩm của tôi trên thị trường thế giới. Sau
đó, tôi quyết định sử dụng hình thức phân phối độc quyền.
Đẻ giao tiếp hiệu quả với khách hàng quốc tế, tôi đầu tư
một m áy fax. Tôi chọn m ột ngân hàng Mỹ để xử lý các
giao dịch quốc tế. Ngân hàng cung cấp cho tôi hướng dẫn
về các phương thức thanh toán và làm thế nào để chuyển
và nhận tiền thuận tiện nhất. Đó là những kiến thức cần
thiết cho bất kỳ ai muốn thành công khi kinh doanh ờ thị
trường nước ngoài” .
Chì trong vòng m ột năm thực hiện việc xuất khẩu,
doanh số xuất khẩu của Novi tăng tới 1 triệu $ và tăng
trường 40% trong năm thứ hai. Ngày nay, Novi Inc., là một
nhà phân phối lớn với sản phẩm bộ giao tiếp nội bộ không
dây xuất khẩu tới hơn 10 quốc gia.
Nguồn: Small Business Administration Office of International Trade,
“Guide to Exporting," www.sba.gov/oit/info/Guide-ToExporting/index.
html; u.s. Department of Commerce, “A Protile of u.s. Exporting
Companies, 2000-2001,” Eebruary 2003, report available at www.
census.gOv/foreign-trade/aip/index.html#profile; The 2007 National
Exporting strategy (VVashington, DC: United States International Trade
Commission, 2007),

Bộ thương mại Hoa Kỳ và văn phòng của họ tại các bang trên cả nước. Trong Bộ
thương mại Hoa Kỳ có hai bộ phận hoạt động để cung cấp cho doanh nghiệp
thông tin và hỗ trỢ đầu tư ra thị trường nước ngoài: Cơ quan điểu hành thương mại
quốc tế (International Trade Administration) và Cơ quan Dịch vụ thương mại
Hoa Kỳ (u.s. Commercial Service).
Những cơ quan này cung cấp cho các nhà xuất khẩu tiềm năng một danh sách
“triển vọng nhất”, trong đó có tên và địa chỉ của các nhà phân phối tiềm năng tại
các thị trường nước ngoài cùng với lĩnh vực họ kinh doanh, các sản phẩm họ sản
xuất, và thông tin liên lạc. Ngoài ra, Bộ công thương đă thu thập một danh mục “so

558 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

sánh dịch vụ mua sắm “ cho 14 quốc gia là thị trường xuất khẩu lớn của Mỹ. Chỉ với f|ỊPfỊic TIÊUHỌCTẬP 3
một khoản phí nhỏ, một công ty có thể nhận được một bản khảo sát nghiên cứu thị X' đị h " th ' ti '
trường vể một sản phẩm theo lựa chọn của mình. Bản khảo sát này cung cấp thông chương trinh của chính phủ
tin vể khả năng tiếp cận thị trường, sự cạnh tranh, so sánh giá cả, các kênh phân
phối, và tên của các đại diện bán hàng tiểm năng. Mỗi nghiên cứu đưỢc tiến hành
ngay tại quốc gia đó và được thực hiện bởi một chuyên viên của Bộ thương mại.
Bộ thương mại cũng tổ chức các sự kiện thương mại giúp các nhà xuất khẩu
tiếm năng giao lưu với các doanh nghiệp nước ngoài và khai thác các cơ hội xuất
khẩu. Bộ thương mại tổ chức triển lãm tại hội chợ thương mại quốc tế - đưỢc tổ
chức thường xuyên tại các thành phố lớn trên thế giới. Bộ cũng tổ chức một chương
trình tìm kiếm đổi tác, trong đó đại diện của bộ sẽ đi cùng với nhóm của các doanh
nhân Mỹ ra nước ngoài để gặp mặt các đại lý, nhà phân phối, và các khách hàng
tiềm năng.
Một tổ chức chính phủ khác, Cơ quan quản lý các doanh nghiệp nhỏ của Hoa
Kỳ (SBA), có thê’trỢ giúp các nhà xuất khẩu tiếm năng. SBA có 76 chuyên viên phụ
trách thương mại quốc tế cho các bang và 10 chuyên viên phụ trách thương mại
quốc tế khu vực trên toàn nước Mỹ cũng như một đội ngũ gổm 10 nhân viên tại
Washington DC. Thông qua chương trình SCORE (Công ty Dịch vụ của những
Quản trị viên Hổi hưu), SBA cũng sử dụng khoảng 11.500 tình nguyện viên có
kiến thức chuyên môn về thương mại quốc tế để thực hiện tư vấn cho các doanh
nghiệp năng động mới tham gia xuất khẩu. SBA cũng hỢp tác với ELAN (mạng
lưới hỗ trỢ vé luật xuất khẩu), một tổ chức toàn quốc của các luật sư chuyên về
thương mại quốc tế đê’ cung cấp những tư vấn miễn phí ban đẩu cho các doanh
nghiệp nhỏ vế các vấn để liên quan đến xuất khẩu.
Ngoài Bộ thương mại và SBA, hầu như tất cả các tiểu bang và các thành phố
lớn đều duy trì hoạt động của ủy ban thương mại với mục đích để thúc đẩy xuất
khẩu. Hầu hết các cơ quan này cung cấp những dịch vụ tư vấn kinh doanh, thu thập
thông tin, hỗ trỢ kỹ thuật và tài chính. Thật không may, nhiều cơ quan đã trở thành
nạn nhân của chuyện cắt giảm ngần sách hoặc tranh đấu chính trị và việc phải
nhường nguồn tài chính cho các cơ quan hỗ trỢ xuất khẩu khác.
Một số tổ chức tư nhân cũng bắt đầu có thê’ cung cấp dịch vụ hỗ trỢ nhiều
hơn cho các nhà xuất khẩu tiềm năng. Ngân hàng thương mại và các công ty kiểm
toán lớn đã sẵn sàng hơn trong việc hỗ trỢ các công ty nhỏ khởi đẩu hoạt động xuất
khẩu so với thời gian cách đây một thập kỷ trước. Ngoài ra, các công ty đa quốc gia
lớn đã thành công trên trường quốc tế cũng sẵn sàng thảo luận vể các cơ hội kinh
doanh ở nước ngoài với chủ sở hữu hoặc người quản lý các doanh nghiệp nhỏ.'^

Sử dụng những công ty quản lý xuất khẩu * Công ty quản lý xuất

khẩu:
Một phương thức đê’ những nhà xuất khẩu mới gia nhập xác định những cơ hội chuyên gia về xuất khẩu
xuất khẩu và tránh đưỢc nhiều cạm bẫy đó là thuê một công ty quản lý xuất khẩu đóng vai trò như một bộ phận

(EM C). EMC là những chuyên gia vể xuất khẩu đóng vai trò như một bộ phận ^oaí?Shiệí kháỉh Sng“ '"
marketing xuất khẩu hay bộ phận kinh doanh quốc tế cho các doanh nghiệp khách của minh

Chương 14; Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 5 9
 \
i
Qm TIÊU 0IỂM QUẢN TRỊ

Chiến lược xuất khẩu của 3M
Công ty M innesota Mining and M anutacturing Co. (3M),
sản xuất ra hơn 40.000 chủng loại sản phẩm bao gồm dây
băng, giấy nhám, sản phẩm y học, và giấy note Post-it, là
một trong những tập đoàn đa quốc gia lớn nhất trên thế
giới. Hơn 60% doanh thu của hãng ngày nay thu đư ợc từ
bèn ngoài nước Mỹ. M ặc dù chủ yếu khoản doanh thu này
đến từ hoạt động kinh doanh tại nước ngoài, 3M vẫn là nhà
xuất khẩu chính với hơn 2 tỷ $ xuất khẩu. Công ty thường
sử dụng xuất khẩu để thiết lập sự hiện diện ban đầu tại thị
trường nước ngoài và chỉ xây dựng cơ sở sản xuất ờ nước
ngoài khi doanh số bán hàng tăng lên tới m ức hỗ trợ được
cho việc sản xuất tại địa phương.
Chiến lược xuất khẩu được xây dựng xung quanh những
nguyên tắc cơ bản. Một trong số đó là "FIDO ” (First In (to
a new m arket) Deíeat o th e rs). Bản chất của FIDO đó là
giành được lợi thế trước các nhà xuất khẩu khác bằng cách
gia nhập thị trường trước, tìm hiểu về thị trường cũng như
làm sao để bán được sản phẩm tại đó trước các đối thủ
khác. Nguyên tắc số hai là "làm ít, bán ít”, đó là ý tưởng
gia nhập thị trường ở quy mô nhỏ với một khoản đầu tư rất
khiêm tốn và phát triển những sản phẩm cơ bản, chẳng hạn
như giấy phản quang cho biển báo giao thông tại Nga hay
miếng cọ rửa bát tại Hungary. Đến khi 3M tin rằng đã tìm
hiểu đủ về thị trường để giảm thiểu những rủi ro thất bại ở
một mức độ nào đó, công ty này sẽ đưa thêm những sản
phẩm mới vào thị trường.
Một nguyên tắc thứ ba của 3M đó là thuê nhân lực địa
phương để bán sản phẩm của hãng. Công ty thông thường
thiết lập chi nhánh bán hàng tại địa phương để giải quyết
hoạt động xuất khẩu tại quốc gia đó. Sau đó công ty sẽ thuê
nhân lực địa phương bởi lẽ họ tin rằng những nhân viên
này sẽ có những ý tưởng tốt hơn nhiều về cách bán hàng
tại chính quốc gia của họ hơn là những nhân viên đến từ
Mỹ. Nhờ vào việc thực hiện nguyên tắc này, chỉ có gần
200 trong tổng số hơn 40.000 nhân viên của 3M là người
Mỹ được cử đi làm việc tại nước ngoài.
M ột nguyên tắc phổ biến khác của 3M đó là lên kế
hoạch chiến lược toàn cầu đối với xuất khẩu và thậm chí
là sản xuất các sản phẩm của m inh tại nước ngoài. Trong
phạm vi của những kế hoạch này, 3M phân quyền cho
những người quản lý tại địa phương quyền tự chủ để tlm
cách bán sản phẩm tốt nhất trong phạm vi của họ. Do đó,
khi 3M xuất khẩu giấy note Post-it của mình lần đầu tiên,
công ty đã lên kế hoạch cho việc phát sản phẩm dùng thử,
nhưng đồng thời yêu cầu người quản lý tại địa phương
phải tim ra cách làm việc này tốt nhất. Người quản lý đã
thuê một đội tạp vụ để phân phát sản phẩm tại Anh và
Đức; Tại Italia, các nhà phân phối sản phẩm văn phòng
được sử dụng để phân phát các sản phẩm mẫu miễn phí;
trong khi tại Malaysia, người quản lý tại địa phương lại
thuê những cô gái trẻ đi từ văn phòng này tới văn phòng
khác để thực hiện việc này. Theo nguyên tắc của 3M, khi
lượng tiêu thụ của giấy note tăng lên tới m ức đủ để trang
trải chi phí sản xuất, hoạt động xuất khẩu từ Mỹ đã được
thay thế hoàn toàn bằng việc sản xuất tại địa phương. Vi
vậy, sau nhiều năm, 3M đã quyết định xây dựng nhà máy
sản xuất giấy note Post-it tại Pháp để cung cấp cho toàn
bộ thị trường Châu Âu,
Nguồn: R. L. Rose, “Success Abroad," The Wall Street Journal, March
29, 1991, p. A I; T. Eiben, “US Exporters Keep On Rolling,” Eortune,
June 14, 1994, pp. 128-31; 3M Company, A Century on Innovation,
3M, 2002; and 2005 10K form archived at 3M's website at www.mmm.
com.

hàng của mình. EMC thông thường chỉ thực hiện hai nhiệm vụ. Họ khởi đầu hoạt
động xuất khẩu cho một doanh nghiệp với mục tiêu doanh nghiệp sẽ tiếp quản lại
hoạt động này khi nó đưỢc hoàn thiện. Trong nhiệm vụ thứ hai, các công ty mới
khởi tạo đưỢc điểu hành và các EMC sẽ chịu trách nhiệm tiếp tục việc kinh doanh
sản phẩm cho công ty của họ. Nhiểu EMC đã chuyên môn hóa, cung cấp dịch vụ
trong một ngành cụ thể và tại một số khu vực nhất định trên thế giới. Vì vậy, một
EMC có thể sẽ chuyên môn hóa trong việc bán các sản phẩm nông nghiệp tại thị
trường Châu Á, trong khi một EMC khác lại tập trung vào các sản phẩm điện tử
xuất khẩu cho thị trường Đông Âu.
Về mặt lý thuyết, thế mạnh của EMC đó là họ có những chuyên gia có thể
giúp các doanh nghiệp mới gia nhập có thê’ xác định đưỢc cơ hội và tránh những
cạm bẫy phổ biến. Một EMC tốt sẽ có một mạng lưới liên lạc tại các thị trường
tiềm năng, có lực lượng nhân viên sử dụng đưỢc nhiểu ngôn ngữ, có hiểu biết tốt vế
những tập quán kinh doanh khác nhau, thông thạo các thủ tục của quy trình xuất

560 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

I
khẩu và luật lệ kinh doanh địa phương. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ của các EMC
này rát khác biệt.*'* Trong khi có những EMC hoạt động rất tốt thì cũng có những
EMC hầu như không mang lại được giá trị gì thêm cho khách hàng. Do đó, một
nhà xuát khẩu sẽ phải xem xét cẩn thận các EMC và kiểm tra thông tin giới thiệu về
họ. Một trở ngại của việc dựa vào EMC đó là công ty có thể thất bại khi phát triển
năng lực xuất khẩu của riêng mình.

CHIẾN LƯỢC XUÁT KHÁU Ngoài việc sử dụng EMC, một doanh nghiệp có MỤCTIÊUHỌCTẠP 2
thê’giảm thiểu rủi ro liên quan đến xuất khẩu nếu xem xét kỹ những lựa chọn chiến X ácđ nh các bước mà nhà
lược xuất khẩu của mình.*^ Có một vài chỉ dẫn có thể giúp các doanh nghiệp cải quản tr có thể cải thiện hoạt
động xuất khấu của công ty
thiện đưỢc tỷ lệ thành công của mình. Ví dụ, một trong những doanh nghiệp xuất
khẩu thành công nhất trên thế giới, Minnesota Mining and Manufacturing Co.
(3M), đâ xây dựng hoạt động xuất khẩu của mình theo ba nguyên tắc chính - xâm
nhập thị trường với quy mô nhỏ đê’ giảm thiểu rủi ro, thêm các dòng sản phầm khi
hoạt động xuất khẩu bắt đầu thành công, và thuê nhân sự tại địa phương đê’ quảng
bá sản phẩm của hãng (chiến Iược xuất khẩu của 3M đưỢc mô tả trong phần tiêu
điểm quản trị). M ột nhà xuất khẩu thành công khác, Red Spot Paint & Varnish,
lại tập trung vào tẩm quan trọng của mối quan hệ cá nhân khi xây dựng hoạt động
kinh doanh xuát khẩu (xem tiêu điểm quản trị ở cuối phẩn này).
Khả năng thành công khi xuất khẩu có thể tăng lên nhanh chóng bằng cách
thực hiện một số bước chiến lược đơn giản. Đầu tiên, đặc biệt là với những nhà
xuất khẩu mới gia nhập thị trường, sẽ là rất hữu dụng nêu thuê một EMC hoặc ít
nhất là một nhà tư vấn xuất khẩu có kinh nghiệm đê’ giúp xác định những cơ hội
xuất khẩu và hướng dẫn các thủ tục, công việc giấy tờ liên quan đến xuất khẩu. Thứ
hai, việc tập trung ban đáu vào một thị trường hay một số ít các thị trường bao giờ
cũng hiệu quả hơn. Rút kinh nghiệm vể những nguyên tắc thành công từ những
thị trường đó trước khi phát triển sang thị trường mới. Một doanh nghiệp thâm
nhập vào quá nhiểu thị trường lúc đầu sẽ dễ gặp phải rủi ro bởi việc phân bố mỏng
nguồn lực quản lý có hạn của mình. Kết quả của cách tiếp cận này có thê’ sẽ là thất
bại trên tất cả các thị trường. 'Ihứ ba, giống với nguyên tắc của 3M, sẽ là tốt hơn
nếu thâm nhập một thị trường nước ngoài với quy mô nhỏ đê’giảm bớt những thất
bại nếu có. Quan trọng nhát, thâm nhập với quy mô nhỏ sẽ cho doanh nghiệp thời
gian và cơ hội đê’ tìm hiểu về thị trường nước ngoài trước khi đầu tư với quy mô
lớn hơn vào thị trường đó. Thứ tư, nhà xuất khẩu cẩn cam kết đẩu tư thời gian và
nguổn lực quản lý vào việc tạo dựng doanh số xuất khẩu và nên thuê thêm nhân lực
đê’ quản lý những hoạt động này. Thứ năm, tại nhiều quốc gia, sẽ là rát cần thiết
đê’ tập trung xây dựng mối quan hệ bền vững và lâu dài với các nhà phân phối địa
phương và/hoặc người tiêu dùng (xem phần tiêu điếm quản lý về Red Spot Paint).
Thứ sáu, giống như 3M đã làm, sẽ là rát quan trọng đê’ thuê nhân sự địa phương
đê’ giúp doanh nghiệp trong việc thiết lập thị trường tại một quốc gia. Nhân sự tại
địa phương thường hiểu rõ hơn vể việc làm thế nào đê’ kinh doanh tốt tại đất nước
họ, hơn là những nhà quản lý của doanh nghiệp xuất khẩu chưa bao giờ đặt chần
tới đất nước này. Thứ bảy, một vài nghiên cúfu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp cần
phải chủ động trong việc tìm kiếm những cơ hội xuất khẩu.'^ Ngồi một chỗ trong
văn phòng và thực hiện việc xuất khẩu là không mang tính khả thi! Khách hàng và

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 61
 \
TIÊU 0IỂIVI QUẢN TRỊ

Công Ty Red Spot Paint & Vanish
Đ ư ợ c thành lập vào năm 1903 tại Evansville, Indiana,
công ty Red Spot Paint & Vanish là m ột điển hình của
những công ty tại những thị trấn nhỏ của miền trung nước
Mỹ theo nhiều nghĩa khác nhau. Giám đốc điều hành của
công ty, Chales Storms, là chắt của người sáng lập, đang
quản lý tới 500 nhân viên và doanh số hàng năm lên tới
90 triệu $. Sản phẩm chính của công ty là sơn dùng cho
các bộ phận bằng nhựa được sử dụng trong ngành công
nghiệp ô tô. Các sản phẩm của Red Spot đư ợc nhln thấy ờ
thanh chắn bùn của ô tô, nắp chụp bánh xe, lưới tản nhiệt,
đèn trước, bảng điều khiển, tay nắm mở cửa xe, nút bấm
radio, và các bộ phận khác. Không giống như những công
ty khác có cùng quy mô và cùng một địa phương, Red
Spot có một hệ thống kinh doanh quốc tế phát triển. Doanh
số từ hoạt động quốc tế (bao gồm xuất khẩu và hoạt động
sản xuất nhượng quyền tại địa phương) hiện chiếm tới từ
15% đến 25% doanh thu mỗi năm, và Red Spot đã mở
rộng kinh doanh tại 15 quốc gia khác nhau.
Red Spot đã kình doanh trên thị trường quốc tế trong
một thời gian dài và đã đạt được một giải thưởng về xuất
khẩu. Đ ẻ tăng cường hoạt động xuất khẩu của m inh, Red
Spot đã thuê m ột giáo sư thuộc đại học Central Michigan,
Bryan VVilliams. VVilliams, được thuê nhờ vào khả năng
ngôn ngữ của mình (ô n g có thể nói được tiếng Đức, Nhật,
và một ít tiếng Hoa), chính là nhân viên đầu tiên của Red
Spot tập trung hoàn toàn vào marketing và bán hàng quốc
tế. Thách thức đầu tiên mà VVilliams phải đối m ặt chính là
sự thiếu hụt những nhân viên có kình nghiệm trong kinh
doanh xuất khẩu quốc tế. ô n g thấy rằng khó để xây dựng
hoạt động kinh doanh quốc tế mà thiếu đi những nhân sự
thuần thục về kỹ năng về xuất khẩu trong công ty. Theo
VVilliams, Red Spot cần những người hiểu được những
điểm cơ bản của xuất khẩu - thư tín dụng, các điều kiện
thanh toán, vận đơn và các vấn đề khác. Đối với một
doanh nghiệp có trụ sở tại trung tâm nước Mỹ, nguồn nhân
lực như vậy ở những vùng phụ cận sẽ không thể đáp ứng
đủ. Điều này đã khiến VVilliams m ất một vài năm để giải
quyết. Hiện nay, Red Spot có hai nhân viên làm việc toàn
thời gian đư ợc đào tạo bài bản về các nguyên lý xuất khẩu
và kinh doanh quốc tế.
M ột vấn đề thứ hai mà VVilliams phải đối mặt đó là sự
xung đột giữa tư tưởng quản lý ngắn hạn thường xuyên chi
phối thự c tiễn quản lý tại nước Mỹ với quan điểm dài hạn
cần thiết để xây dựng hoạt động kinh doanh quốc tế thành
công. VVilliams thấy đư ợc việc xây dựng những mối quan
hệ cá nhân trong dài hạn với các khách hàng tiềm năng
nước ngoài chính lả chìa khóa cho hoạt động kinh doanh.
Khi những khách hàng nước ngoài đến thăm Evansville,
VVilliams thường mời họ tới nhà để àn tối. Những đứa con
của ông thậm chí đă bắt đầu gọi m ột người khách đến
từ Hong Kong là “bác” . Tuy nhiên, ngay cả khi làm như
vậy, việc kinh doanh cũng không thành công nhanh chóng.
Gặp gỡ với những khách hàng tiềm năng chỉ mang lại 10%
thương vụ trự c tiếp m ặc dù VVilliams đă chỉ ra rằng nó
thường mang lại lợi ích về những thông tin cạnh tranh và
xây dựng mối quan hệ. ô n g thấy rằng sự kiên trl sẽ mang
lại nhiều lợi ích. Ví dụ, VVilliams và Storm s đâ thiết lập
quan hệ với một nhà sản xuất các phụ tùng ô tô Đ ứ c trong
7 năm trướ c khi ký kết đư ợc hợp đồng làm ăn với họ.
Nguồn: R. L. Rose and c. Quintanilla, “More Small u.s. Pirms Take Up
Exporting with Much Success, ” The Wall Street dournal, December 20,
1996, p.A1,A10; and intervievv with Bryan VVilliams otR ed Spot Paint.

các đối tác trên thế giới thông thường sẽ không xây một con đường đễn ngay trước
cửa văn phòng của công ty bạn. Cuối cùng, đối với một nhà xuất khẩu thì việc tiếp
tục sản xuất nội địa vẫn rát quan trọng. Một khi xuất khẩu đạt đến một khối lượng
đủ để trang trải cho chi phí sản xuất tại địa phương, các công ty xuất khẩu nên xem
xét tới việc thiết lập các cơ sở sản xuất ở thị trường nước ngoài. Việc nội địa hóa
như vậy sẽ giúp nuôi dưỡng các mối quan hệ tốt với các quốc gia và có thể dẫn đến
việc được thị trường chấp nhận hơn. Xuất khẩu thường không phải là một mục
đích tự thân, mà chỉ là một bước hướng tới thành lập hoạt động sản xuất ở nước
ngoài (một lẫn nữa, 3M lại là một ví dụ cho triết lý kinh doanh này).

• ỒN TẬP NHANH
1. Những bước nào mà một công ty có thể thực hiện để cải thiện hoạt động xuất
khẩu của họ?
2. Hãy nêu những lợi ích và rủi ro trong việc sử dụng một công ty quản lý xuất khẩu?

562 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

 Biếu d l1 4 .1
1. Nhà nhập khẩu thanh toán tiền hàng Phương thức được nhà xuất
khẩu Mỹ ưa thích

2. Nhà xuất khẩu giao hàng sau khi nhận thanh toán

Tài trợ xuất nhập khẩu

MỤC TIÊU HỌC TẬP 4
Các cơ chế tài trỢ xuất khẩu và nhập khẩu đã phát triển qua nhiều thế kỷ để đáp
Nhận biết các bước cơ bản
ứng một vấn đề đặc biệt quan trọng trong thương mại quốc tế: sự thiếu tin tưởng liên quan đến tài trợ xuất
khi một người phải đặt niềm tin vào người lạ. Trong phần này, chúng ta sẽ nghiên khẩu

cứu những công cụ tài chính đã đưỢc phát triển để đáp ứng với vấn để này trong
thương mại quốc tế: thư tín dụng, hối phiếu, và vận đơn. Sau đó, chúng ta sẽ để cập
đến 14 bước của một giao dịch xuất - nhập kháu điển hình.‘^

THIẾU Sự TIN TƯỞNG Các công ty tham gia vào hoạt động thương mại quốc
tế sẽ phải tin tưởng vào những người mà họ có thể chưa bao giờ gặp mặt, những
người sống ở một quốc gia khác, nói ngôn ngữ khác, phải tuân thủ (hoặc không
tuân thủ) một hệ thống pháp luật khác, những người có thể rất khó khăn đê’ tìm
hiểu xem liệu họ có thực hiện nghĩa vụ hay không. Hãy xem xét một công ty Mỹ
xuất khẩu hàng cho một nhà phân phối tại Pháp. Doanh nhân Mỹ có thể lo ngại
rằng nếu ông ta chuyển các sản phẩm sang Pháp trước khi nhận được thanh toán
từ doanh nhân Pháp thì phía bên phân phối có thê’ đi lấy hàng đưỢc giao và không
trả tiền lại cho ông. NgưỢc lại, nhà nhập khẩu Pháp có thê’ lo rằng nếu cô ấy trả

Biểu d^14.2
Phương thức dược
1 . Nhà xuất khẩu chuyển hàng
nhà nhập khẩu Pháp
ưa thích
1

Nhà nhập khẩu Pháp Nhà xuất khẩu Mỹ

■ ■
2. Nhà nhập khẩu thanh toán sau khi nhận hàng

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 6 3
 Biểu đ ồ ^ 3
1 . Nhà nhập khẩu nhận được lời
Sử dụng bên thứ ba
hứa sẽ thanh toán thay mặt cho
người nhập khảu từ ngân hàng
2 . Ngân hàng hứa với nhà xuất
khẩu sẽ thanh toán thay mặt
cho nhà nhập khẩu

5. Ngân hàng chuyển hàng hóa cho 3- Nhà xuất khảu chuyển hàng “tới
người nhập khẩu ngân hàng", tin tường vào lời
hứa thanh toán từ ngân hàng

tiển cho các sản phẩm trước khi chúng đưỢc chuyển đi, doanh nhân người Mỹ có
thể giữ tiền và không chuyển hàng đi hoặc có chuyển nhưng là các sản phẩm bị lỗi.
Không bên nào đặt hoàn toàn tin tưởng vào bên kia. Sự thiếu hụt tin tưởng này
càng trở nên trầm trọng hơn bởi khoảng cách không gian, ngôn ngữ, và văn hóa và
các ván để áp dụng hệ thống pháp lý quốc tế chưa đưỢc phát triển hoàn thiện để
buộc hai bên thực thi các nghĩa vụ trong hỢp đổng.
Do thiếu sự tin tưởng (khá hỢp lý) giữa hai bên, mỗi bên sẽ mong muốn giao
dịch đưỢc thực hiện theo cách mình mong muốn. Để chắc chắn đưỢc trả tiền,
người quản lý của công ty Hoa Kỳ muốn các nhà phân phối Pháp trả tiền cho các
sản phẩm trước khi hàng đưỢc chuyển đi (xem Biểu đổ 14.l). NgưỢc lại, để đảm
bảo mình nhận được các sản phẩm, nhà phân phối của Pháp sẽ không muốn trả
tiền cho đến khi sản phẩm đến nơi (xem Biểu đổ 14.2). Như vậy, mỗi bên sẽ có
những mong muốn khác nhau. Trừ khi có cách đê’ xây dựng lòng tin giữa các bên,
giao dịch sẽ không bao giờ xảy ra.
Vấn để đưỢc giải quyết bằng cách sử dụng một bên thứ ba đáng tin cậy đối với
cả hai bên - thường là một ngân hàng có uy tín - đóng vai trò như một trung gian.
Những gì xảy ra có thể được tóm tắt như sau (xem Biểu đổ 14.3). Đầu tiên, nhà
nhập khẩu Pháp có được lời hứa từ ngân hàng sẽ thay mặt họ đê’thanh toán và biết
rằng nhà xuất khẩu Mỹ sẽ tin tưởng vào ngân hàng. Lời hứa này được biết đến dưới
dạng một thư tín dụng. Khi nhận đưỢc thư tín dụng, nhà xuất khẩu Mỹ sẽ bắt đẩu
chuyển hàng sang Pháp. Quyển sở hữu hàng hóa đưỢc chuyên cho ngân hàng và
đưỢc ghi trên một chứng từ gọi là vận đơn. Đổi lại, các nhà xuất khẩu Mỹ yêu cầu
ngân hàng trả tiền cho hàng hóa. Chứng từ yêu cầu khoản thanh toán này đưỢc gọi
là một hối phiếu. Ngân hàng sau khi đã trả tiến cho hàng hóa sẽ tin tưởng chuyên
quyền sở hữu hàng hóa cho nhà nhập khẩu Pháp. Ngay lúc đó hoặc vào một thời
điểm về sau, tùy thuộc vào thỏa thuận giữa họ, người nhập khẩu sẽ thanh toán lại
khoản tiền hàng cho ngân hàng. Trong phần còn lại của phẩn này, chúng ta sẽ xem
xét về sự hoạt động của hệ thống này một cách chi tiết hơn.
TH Ư TÍN DỰNG Một thư tín dụng, viết tắt là L /c , đóng vai trò trung tâm của
các giao dịch thương mại quốc tế. ĐưỢc phát hành bởi một ngân hàng theo yêu cầu

564 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

của một nhà nhập khẩu, thư tín dụng nói rõ rằng ngân hàng sẽ phải trả một khoản • Thưtín dụng
tiến cho người thụ hưởng, thông thường là nhà xuát khấu, khi người này xuất trình Được phát hành bời một ngân
được các chứng từ yêu cẩu. hàng, nói rõ rằng ngân hàng
sẽ phải trả một khoản tiền cho
Xem xét lại ví dụ của nhà xuất khẩu Mỹ và nhà nhập khẩu Pháp. Nhà nhập người thụ hường trong những
khẩu Pháp sử dụng ngân hàng địa phương của mình, ở đây là Bank of Paris, để phát điều kiện nhất định.

hành thư tín dụng. Bank of Paris sau đó tiến hành kiểm tra tín dụng của nhà nhập
khấu. Nếu Bank of Paris chấp nhận mức độ tín nhiệm của nhà nhập kháu, ngân
hàng này sẽ phát hành thư tín dụng. Tuy nhiên, Bank of Paris có thể yêu cầu một
khoản đặt cọc tiền mặt hoặc một số hình thức khác của tài sản thế chấp từ phía nhà
nhập khẩu. Ngoài ra, Bank of Paris sẽ tính phí cho nhà nhập khẩu cho việc mở thư
tín dụng. Thông thường thì nó sẽ chiếm khoảng 0,5 % cho đến 2% giá trị của thư
tín dụng, phụ thuộc vào mức độ tín nhiệm của nhà nhập khẩu và số tiến giao dịch,
(theo nguyên tắc, số tiến giao dịch càng lớn thì số phần trăm càng nhỏ).
Hãy giả định rằng Bank of Paris hài lòng với mức độ tín nhiệm của nhà nhập
khẩu Pháp và đông ý phát hành thư tín dụng. Thư tín dụng nêu rõ rằng Bank
of Paris sẽ trả tiền cho nhà xuát khẩu Mỹ đối với hàng hóa miễn là nó đưỢc vận
chuyển phù hỢp với các hướng dẫn và điều kiện theo quy định. Tại thời điểm này,
thư tín dụng trở thành một hỢp đổng tài chính giữa Bank of Paris và nhà xuất khẩu
của Mỹ. Bank of Paris sau đó gửi thư tín dụng tới ngân hàng của nhà xuất khẩu Mỹ,
ở đây là Bank of New York. Bank of New York sẽ thông báo với nhà xuất khẩu rằng
họ đã nhận được thư tín dụng và bên xuất khẩu có thể chuyển giao hàng hóa. Sau
khi người xuất khẩu đã chuyển hàng, họ sẽ viết một hổi phiếu đòi tiền từ Bank of
Paris phù hỢp với các điểu khoản của thư tín dụng, đính kèm cùng các chứng từ
cần thiết, và xuát trình hổi phiếu cho Bank of New York để ngân hàng này giúp tiến
hành thanh toán. Bank of New York sau đó chuyển tiếp hối phiếu và các chứng
từ liên quan cho Bank of Paris. Nếu tát cả các điểu khoản và điếu kiện của thư tín
dụng đã được tuân thủ, Bank of Paris sẽ chấp nhận hối phiếu và gửi thanh toán cho
Bank of New York. Khi Bank of New York nhận đưỢc tiền, họ sẽ chuyển tiền cho
nhà xuất khẩu Mỹ.
Đối với Bank of Paris, một khi đã chuyển tiền cho Bank of New York, ngán
hàng này sẽ nhận thanh toán từ nhà nhập khẩu Pháp. Ngoài ra, Bank of Paris có thể
cho phép người nhập khẩu một khoảng thời gian để bán lại hàng hóa trước khi yêu
cầu thanh toán. Điểu này không phải là lạ, đặc biệt khi người nhập khẩu là một nhà
phân phối và không phải là người tiêu dùng cuối cùng của hàng hóa và việc bán lại
hàng này sẽ giúp tăng thêm ngân lưu cho nhà nhập khẩu. Bank of Paris sẽ coi đó
như sự mở rộng của thời hạn thanh toán như một khoản vay đối với người nhập
kháu và sẽ tính lãi suất theo một tỷ lệ thích hỢp.
ư u điểm lớn nhất của hệ thống này là người nhập khẩu của Pháp và người xuất
khẩu Mỹ đều tin tưởng vào các ngân hàng có uy tín, thậm chí ngay cả khi họ không
tin tưởng lẫn nhau. Một khi người xuất khẩu Mỹ nhận được một thư tín dụng, họ
biết rằng mình sẽ được đảm bảo thanh toán và tiến hành giao hàng. Ngoài ra, thư
tín dụng sẽ tạo điểu kiện thuận lợi đối với người xuất khấu để huy động vốn trước
khi xuất khẩu. Ví dụ, khi nhận được thư tín dụng, Bank of New York có thê’ sẵn
sàng cho vay vốn xuất khấu để xử lý và chuẩn bị vận chuyển hàng hóa đễn Pháp.

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 6 5
 Khoản vay này có thể không phải trả cho đến khi người xuất khẩu đã nhận được
thanh toán cho hàng hóa của mình. Đối với nhà nhập khẩu Pháp, sẽ không phải trả
tiến cho hàng hóa cho đến khi nhận được các chứng từ và tất cả các điểu kiện quy
định trong thư tín dụng đã đưỢc đáp ứng. Điểu trở ngại đối với người nhập khẩu
chính là lệ phí phải nộp cho việc mở thư tín dụng tại Bank of Paris. Ngoài ra, một
khi thư tín dụng đưỢc mở và trở thành gánh nặng tài chính của nhà nhập khẩu thì
nó có thể làm giảm khả năng vay vốn của nhà nhập khẩu cho các mục đích khác.

HỐI PHIẾU Hối phiếu, là công cụ thường được sử dụng trong thương mại quốc
tế để thực hiện thanh toán. Hối phiếu chỉ đơn giản là một mệnh lệnh đưỢc phát
• Hối phiếu hành bởi một nhà xuất khẩu yêu cẩu người nhập khẩu hoặc đại lý nhập khẩu, phải
Một mệnh lệnh được phát trả một số tiển quy định trong một khoảng thời gian xác định. Trong ví dụ của nhà
hành bời một nhà xuất khẩu
yêu cầu người nhập khẩu xuất khẩu Mỹ và nhà nhập khẩu Pháp, nhà xuất khấu sẽ đưa ra một hối phiếu yêu
hoặc đại lý nhập khẩu, phải cẩu Bank of Paris, đại diện của nhà nhập khẩu Pháp, phải trả tiền cho hàng hóa
trả một số tiền quy định trong
một khoảng thời gian xác định
được vận chuyển tới Pháp. Cá nhân hoặc doanh nghiệp đưa ra hối phiếu chính là
người ký phát (trong trường hỢp này là nhà xuất khẩu Mỹ). Bên nhận được hối
phiếu là người bị đòi tiển (trong trường hỢp này là Bank of Paris).
Thông lệ quốc tế sử dụng hối phiếu để giải quyết các giao dịch thương mại.
Điểu này khác với những giao dịch nội địa, trong đó người bán chuyển hàng và
ghi nhận trên một tài khoản ghi nỢ, và sau đó gửi một hoá đơn thương mại quy
định cụ thể số tiền và các điểu khoản thanh toán. Trong giao dịch nội địa, người
mua thường có thể nhận đưỢc quyển sở hữu hàng hóa mà không cấn ký vào bất cứ
chứng từ chấp nhận nghĩa vụ trả tiẽn nào. NgưỢc lại, do sự thiếu tin tưởng trong
các giao dịch quốc tế, thanh toán hay một lời hứa chính thức để trả tiền là rất cẩn
thiết trước khi người mua có thể nhận được hàng hóa.
Hối phiếu đưỢc chia thành hai loại, hối phiếu trả tiền ngay và hối phiếu trả sau.
Hối phiếu trả ngay yêu cầu người bị ký phát phải thanh toán ngay khi nhận đưỢc.
Hối phiếu trả sau cho phép một sự chậm trẻ trong thanh toán - thông thường là
• Hối phiếu trả ngay
từ 30, 60, 90, hoặc 120 ngày. Hối phiếu này đưỢc xuất trinh cho người bị ký phát
Yêu cầu người ký phát phải và người này sẽ chấp nhận bằng cách viết hay đóng dấu xác nhận thanh toán lên tờ
thanh toán ngay khi nhận
được hối phiếu. Sau khi đưỢc chấp nhận, hối phiếu trả sau trở thành một lời hứa trả tiền
của bên chấp nhận. Khi hối phiếu trả sau được phát hành và chấp nhận bởi một
• Hối phiếu trả sau
ngân hàng, nó đưỢc gọi là một chấp nhận ngần hàng (Bankers Acceptance). Khi
nó đưỢc phát hành và chấp nhận bởi một công ty kinh doanh, nó đưỢc gọi là một
Lời hứa thanh toán vào một
thời điểm nhất định. chấp nhận giao dịch (Trade Acceptance).

Hối phiếu trả sau là công cụ chuyển nhượng được, nghĩa là một khi hối phiếu
được đóng dấu chấp nhận, người viết hối phiếu có thể bán hối phiếu cho một nhà
đầu tư ở một mức giá chiết khẩu so với giá danh nghĩa. Hãy tưởng tưỢng một thỏa
thuận giữa người xuất khẩu Mỹ và nhà nhập khẩu Pháp đòi hỏi nhà xuất khấu phải
xuất trình cho Bank of Paris (thông qua Bank of New York) một hối phiếu trả sau
trong vòng 120 ngày sau khi xuất trình. Bank of Paris sẽ đóng dáu chấp nhận vào hối
phiếu trả sau. Hãy tưởng tượng thêm rằng hối phiếu này có mệnh giá 100.000$.
Nhà xuất khẩu có thể nắm giữ hối phiếu trả sau đã đ ư Ợ c chấp nhận và nhận
100.000$ trong vòng 120 ngày hoặc anh ta có thể bán nó cho một nhà đầu tư,

566 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

chẳng hạn Bank of New York, với mức chiết khấu so với mệnh giá. Nếu mức chiết
khấu hiện hành là 7%, nhà xuất khẩu có thể nhận được 97.700$ bằng cách bán nó
ngay lập tức (7% tỷ lệ chiết khấu một năm trong 120 ngày của 100.000$ tương
đương với 2.300$, và 100.000$ - 2.300$ = 97.700$). Bank of New York sau đó sẽ
nhận đủ 100.000$ từ Bank of Paris trong vòng 120 ngày. Nhà xuất khẩu có thể bán
hối phiếu trả sau đã được chấp nhận ngay lập tức nếu cần tiền để tài trỢ cho hàng
hóa quá cảnh và / hoặc để trang trải tình trạng thiếu hụt vể dòng tiền.

VẠN ĐƠN Chứng từ quan trọng thứ ba dùng trong tài trỢ cho thương mại quốc
tế là vận đơn. Vận đơn được cấp cho người xuất khẩu bởi người chuyên chở hàng
hóa. Nó phục vụ ba mục đích: là một biên nhận, một hỢp đổng, và một chứng từ
sở hữu. Là một biên nhận, vận đơn chỉ ra rằng người vận chuyến đã nhận đưỢc
hàng hóa như đưỢc mô tả trong chứng từ. Là một hỢp đổng, chứng từ xác định
• Vận đơn
rằng người vận chuyên có nghĩa vụ phải cung cấp một dịch vụ vận chuyến phù
Một chứng từ được cấp cho
hỢp với một khoản phí nhất định. Là một chứng từ sở hữu, có thể đưỢc sử dụng để người xuất khẩu bởi những
nhận được thanh toán hoặc một lời hứa thanh toán bằng văn bản trước khi hàng người chuyên chờ hàng hóa.
hóa đưỢc chuyển giao cho người nhập kháu. Vận đơn cũng có thể đóng vai trò làm Nó phục vụ ba mục đích: là
một biên nhận, một hợp đồng,
tài sản thế chấp để người xuất khẩu có thể vay tiền từ ngân hàng địa phương trước và một chứng từ sờ hữu.
hoặc trong quá trình vận chuyển và trước khi được nhà nhập khấu thanh toán.

MỘT GIAO DỊCH THƯƠNG MẠI QUỐC TÉ TIÊU BIẾU Sau khi nghiên
cứu về các yếu tố của một giao dịch thương mại quốc tế, chúng ta hây cùng tìm
hiểu một giao dịch thương mại quốc tế điển hình diễn ra như thế nào, cùng với ví
dụ của người xuất khẩu Mỹ và nhà nhập khẩu Pháp. M ột giao dịch thông thường
bao gốm 14 bước (xem Biểu đổ 14.4).
1. Nhà nhập khẩu Pháp đặt một đơn hàng cho nhà xuất khẩu Mỹ và hỏi liệu bên
xuất khẩu có sẵn sàng giao hàng theo điểu kiện của một thư tín dụng.
2. Nhà xuất khẩu Mỹ đổng ý giao hàng theo điểu kiện của một thư tín dụng và quy
định cụ thê’ các thông tin có liên quan, chẳng hạn như giá cả và các điểu khoản
giao hàng.
3. Nhà nhập khẩu Pháp đề nghị Bank of Paris phát hành thư tín dụng với người
hưởng lợi là nhà xuất khẩu Mỹ để nhà xuất khẩu Mỹ tiến hành giao hàng cho
người nhập khẩu.
4. Bank of Paris phát hành một thư tín dụng để hỗ trỢ cho nhà nhập khẩu của
Pháp và gửi nó đến ngân hàng của nhà xuất khẩu Mỹ, Bank of New York.
5 Bank of New York thông báo cho nhà xuất khẩu Mỹ rằng một thư tín dụng đã
đưỢc mở và người hưởng lợi là ông ta.
6. Nhà xuất khẩu Mỹ giao hàng cho nhà nhập khẩu Pháp thông qua một công ty
vận chuyển. M ột nhân viên của công ty vận chuyến này sẽ cung cấp vận đơn
cho nhà xuất khấu.
7. Nhà xuất khẩu Mỹ xuất trình một hối phiếu kỳ hạn 90 ngày đòi tiền Bank of
Paris (theo quy định trong thư tín dụng) và vận đơn cho Bank of New York.
Nhà xuất khẩu Mỹ ký hậu trên vận đơn để chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá
cho Bank of New York.

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 6 7
 8. Bank of New York gửi hối phiếu và vận đơn cho Bank of Paris. Bank of Paris
chấp nhận hối phiếu, tiếp nhận các chứng từ và hứa hẹn thanh toán hối phiếu
trong vòng 90 ngày.
9. Bank of Paris gửi hối phiếu đã đưỢc chấp nhận thanh toán lại cho Bank of New
York.
10. Bank of New York thông báo với nhà xuất khẩu Mỹ về việc đã lại nhận hối
phiếu đã được ngân hàng chấp nhận, đưỢc thanh toán trong vòng 90 ngày.
11. Nhà xuất khấu bán hối phiếu cho Bank ofN ew York ở một mức giá chiết khấu
so với mệnh giá và nhận đưỢc khoản giá trị đã chiết khấu của hối phiếu.
12. Bank of Paris thông báo cho nhà nhập khẩu Pháp rằng các chứng từ giao hàng
đã tới nơi. Nhà nhập khẩu đổng ý sẽ thanh toán cho Bank of Paris trong vòng
90 ngày. Bank of Paris chuyển bộ chứng từ đê’ người nhập khẩu có thể nhận
hàng.
13. Trong vòng 90 ngày, Bank of Paris nhận đưỢc thanh toán của nhà nhập khẩu,
vì vậy ngân hàng này sẽ có tién đê’ thanh toán hối phiếu đáo hạn.
14. Trong vòng 90 ngày, chủ sở hữu của chấp phiếu đã đáo hạn (trong trường hỢp
này là Bank of New York) xuát trình cho Bank of Paris đê’ nhận thanh toán.
Bank of Paris thanh toán cho Bank of New York.

1 . Nhà nhập khẩu (NK) đặt hàng

2. Nhà xuất khẩu (XK) đồng ý giao hàng 3. Nhà NK thu xếp
uc

Nhá xuất khẩu 6. Gửi hàng đi Pháp Nhà nhập khẩu

Mỹ Pháp

7. Nhà XK trinh hối phiếu 1 2 . Ngân hàng thông

10. và 11. cho ngân hàng báo cho nhà NK 13 . Nhà NK thanh
Nhà xuất khẩu chứng từ đã đến toán cho ngân
bán hối phiéu
hàng
cho ngân hàng
14. Bank of New York trinh hối phiếu và nhận tiền
Bank of New York Bank of Paris
8. Bank of New York gửi hối phiếu cho Bank of Paris I
5. Bank of New
York thông báo
ưc đã được 9. Bank of Paris gửi chấp nhận hối phiếu
mờ cho nhà XK
4. Bank of Parts gửi ưc cho Bank of New York

Biểu d^4.4
Một giao dịch thương mại quốc tế điển hình

568 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• ÔN TẠP NHANH
1. Thế nào là một thư tín dụng? Tại sao thư tín dụng lại cần thiết cho việc xuất
khẩu?
2. Thế nào là một hối phiếu?
3. Chức năng của vận đơn là gì? MỤC TIÊU HỌC TẬP 3
Xác định nguồn thòng tin và
chương trinh hỗ trợ của chính
phủ cho nhà xuất khẩu

HỖ trợ xuất khẩu

Các nhà xuất khẩu tiếm năng của Mỹ có thể nhận đưỢc hai hình thức tài trỢ của
chính phủ đối với những chương trình xuất khẩu của mình. Họ có thê’ nhận đưỢc
viện trỢ tài chính từ Ngân hàng Xuất Nhập khẩu (Ex-Im Bank) và bảo hiểm tín
dụng xuất kháu từ Hiệp hội Bảo hiểm tín dụng nước ngoài, (những chương trình
tương tự như vậy cũng có ở hầu hết các quốc gia khác).

NGÂN HÀNG XUÁT NHẬP KHÂU Ngân hàng xuất nhập khẩu, thường
được gọi là Eximbank, là một cơ quan độc lập của chính phủ Mỹ. Nhiệm vụ của
• Ngân hàng xuất nhập
nó là cung cấp viện trỢ tài chính và tạo điều kiện cho việc xuất khẩu, nhập khẩu, và khẩu
trao đổi hàng hóa giữa Hoa Kỳ và các nước khác. Vào năm 2010 các hoạt động tài Cơ quan độc lập của chinh
trỢ của ngân hàng này đã mở rộng từ 4 tỷ lên 6 tỷ $ sau khi chính quyển Obama cố phủ Mỹ với nhiệm vụ cung
cấp viện trợ tài chính và tạo
gắng tạo ra thêm 2 triệu việc làm mới thông qua xuất khẩu. Eximbank thực hiện điều kiện cho việc xuất khẩu,
nhiệm vụ của mình với các chương trình cho vay và bảo lãnh cho vay. Eximbank nhập khẩu, và trao đổi hàng
đảm bảo trả các khoản nỢ vay trung và dài hạn mà ngân hàng thương mại Mỹ thực hóa giữa Hoa Kỳ và các nước
khác
hiện cho khách hàng nước ngoài vay đê’ mua hàng hóa xuất khẩu từ Mỹ. Việc bảo
lãnh của Eximbank khiến cho các ngân hàng thương mại sẵn sàng cho các doanh
nghiệp nước ngoài vay tiến.
Eximbank cũng có một hoạt động cho vay trực tiếp, theo đó cho khách hàng
nước n^oài vay us$ đê’mua hàng xuất khẩu từ Mỹ. Trong một số trường hỢp, ngân
hàng nay cung cấp các khoản vay mà
các ngân hàng thương mại sẽ không
thực hiện, nếu tháy rằng việc cho vay
có lợi cho nền kinh tế Mỹ. Khách
hàng nước ngoài sử dụng các khoản
vay đê’ trả cho nhà cung cấp hàng hóa
từ Mỹ và hoàn trả khoản vay cùng lãi
suất cho Eximbank.

BẢO HIẾM TÍN DỤNG XUÁT

KHẤU Như đã trình bày ở trên, các
nhà xuất khẩu rõ ràng thích hình thức
mở thư tín dụng với các nhà nhập
khẩu. Tuy nhiên, thinh thoảng một
người xuất khẩu yêu cầu mở thư tín Ngân hàng xuất nhập khẩu cung cấp hỗ trợ tài chính cho các công ty có
yêu cầu được tài trợ về nhập khẩu, xuất khẩu và trao đổi các loại hàng hóa.
dụng có thê’ sẽ mất đơn đặt hàng của

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 6 9
 mình cho một doanh nghiệp khác không yêu cầu thư tín dụng. Như vậy, đặc biệt
khi người nhập khẩu ở một vị thế thương lượng mạnh hơn và có thể khiến các nhà
cung cấp cạnh tranh với nhau làm lợi cho mình thì người xuất khẩu có thể sẽ phải
từ bỏ hình thức thanh toán qua thư tín dụng mà mình mong muốn.‘®Điều này đặt
nhiều nhà xuất khẩu trước rủi ro rằng nhà nhập khấu nước ngoài sẽ không thanh
toán. Nhà xuất khẩu có thể bảo hiểm để khả năng này không xảy ra bằng cách mua
bảo hiểm tín dụng xuất khẩu. Nếu khách hàng không thanh toán, công ty bảo hiểm
sẽ chi trả một phần lớn của khoản này.
Tại Mỹ, bảo hiểm tín dụng xuất khẩu đưỢc cung cấp bởi Hiệp hội Bảo hiểm
tín dụng nước ngoài (FCIA), một hiệp hội của các tổ chức thương mại tư nhân
hoạt động theo hướng dẫn của Ngân hàng xuát khập khấu. FCIA cung cấp bảo
hiểm đối với các rủi ro thương mại và rủi ro chính trị. Thiệt hại do rủi ro thương
mại mang lại thường xuất phát từ mất khả năng thanh toán hoặc do người mua bị
vỡ nỢ. Tổn thất chính trị phát sinh từ hành động của chính phủ nằm ngoài sự kiểm
soát của cả bên mua và bên bán. Marlin, nhà sản xuất nhỏ vể giỏ đan bằng dây kim
loại từ Baltimore đã được để cập đến từ phần trước, đã mua bảo hiểm tín dụng xuất
khẩu đê’ giúp công ty tự tin hơn trong việc thúc đẩy doanh số xuất khẩu. Với khoản
phí khoảng chừng 0,5% của giá bán hàng hóa, Marlin có thê’ bảo hiểm đối với khả
nàng không thanh toán từ một nhà nhập khẩu từ nước ngoài.'^

Thương mại đối lưu

MỤC TIÊU HỌC TẠP 5 Thương mại đối lưu là một phương tiện thay thế trong thương mại quốc tế khi các
Mô tả thương mại đối lưu công cụ thanh toán thông thường trở nên khó khăn, tốn kém, hoặc không tổn tại.
có thể được sử dụng để tạo
thuận lợi cho xuất khẩu như
Chúng ta đã để cập tới thương mại đối liíu lẩn đầu trong Chương 10 khi thảo luận
thế nào vể khả năng chuyển đổi của tiển tệ. Một chính phủ có thê’hạn chế khả năng chuyển
đổi của đổng nội tệ đê’bảo vệ dự trữ ngoại hối của mình nhằm phục vụ thanh toán
các khoản nỢ quốc tế được cam kết và nhập khẩu các loại hàng hóa quan trọng.^“
Đáy thực sự là một vấn để đối với các nhà xuất khẩu. Khả năng không thê’ chuyển
đổi của đổng nội tệ đổng nghĩa rằng nhà xuất khẩu có thê’ sẽ không đưỢc thanh
toán bằng đổng nội tệ của nước họ; và rất ít những nhà xuất khẩu mong muốn
đưỢc thanh toán bằng một đổng tiền không thê’ chuyển đổi được. Thương mại
• Thương mại đối lưu đối liíu là m ột giải pháp đê’ xử lý tình huống này.^' Thương mại đối lưu bao hàm
Trao đổi hàng hóa hay dịch những thỏa thuận hàng đổi hàng trên một phạm vi rộng các loại hàng hóa; Nguyên
vụ lấy các loại hàng hóa và tác là trao đổi hàng hoá và dịch vụ láy hàng hóa và dịch vụ khác khi chúng không
dịch vụ khác.
thê’ đưỢc trao đổi bằng tiền. M ột số ví dụ của đối lưu là:
• Một công ty Italia sản xuất thiết bị phát điện, ABB SAE Sadelmi SpA, đã nhận
đưỢc một hỢp đổng trị giá 720 triệu baht (17.700.000$) từ Cơ quan quản lý
sản xuất điện lực của chính phủ Thái Lan. HỢp đồng quy định rằng công ty
phải chấp nhận khoản thanh toán trị giá 218 triệu baht (5.400.000$) từ các sản
phẩm nông nghiệp Thái Lan như là một phần của việc thanh toán hỢp đổng.
• Arabia Saudi đã đổng ý mua 10 chiếc máy bay 747 của Boeing và thanh toán
bằng dầu thô, chiết kháu 10% so với giá dẫu thế giới được niêm yết.

570 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• General Electric đã giành đưỢc một hỢp đổng máy phát điện cho một dự án trị
giá 150 triệu $ ở Rumani bằng cách đổng ý bán các sản phẩm của Rumani với
giá trị 150 triệu $ tại các thị trường mà Rumani chưa thể xâm nhập đưỢc.
• Chính phủ Venezuela đã đàm phán một hỢp đổng với Caterpillar, theo đó
Venezuela sẽ trao đổi 350.000 tấn quặng sắt lấy các thiết bị ủi đất của Caterpillar.
• Albania cung cấp các mặt hàng như nước suối, nước ép cà chua, và quặng
chrome để trao đổi lấy một lượng phân bón và khí mê tan trị giá 60 triệu $.
• Philip Morris đã vận chuyển thuốc lá sang Nga, và nhận lại hóa chất đưỢc sử
dụng để sản xuất phân bón. Philip Morris sau đó lại vận chuyển hóa chất sang
Trung Quốc, và ngưỢc lại, Trung Qụốc lại chuyển đổ thủy tinh đến Bắc Mỹ để
Philip Morris thực hiện việc bán lẻ tại đây.^^

MỨC ĐỘ CỦA THƯƠNG MẠI ĐỐI Lưu Trong thê giới hiện đại, thương
mại đối lưu đã xuất hiện trong những năm 1960 như một phương thức để các quốc
gia có đổng nội tệ không thể chuyển đổi được như Liên Xô và các nước cộng sản
Đông Âu mua hàng nhập khẩu. Trong những năm 1980, phương thức này trở nên
phổ biến giữa các quốc gia đang phát triển nhưng thiếu hụt dự trữ ngoại tệ cần
thiết để mua hàng nhập khẩu. Ngày nay, đối mặt với tình trạng thiếu hụt về dự
trữ ngoại tệ, nhiều quốc gia tách ra từ Liên Xô cũ và các quốc gia cộng sản Đông
Âu định kỳ sử dụng thương mại đối lưu đê’ mua hàng nhập khẩu. Theo ước tính,
giá trị thương mại từ các hiệp định
thương mại đối lưu chiếm khoảng
8-10% ở mức cao nhất và thấp nhất
là 2% trong tổng giá trị thương mại
thế giới.^^ Con số chính xác vẫn còn
chưa rõ nhưng có lẽ rằng đang ở mức
Các loại hình của thương mại đối lưu
thấp nhất của ước tính này, do căn cứ
Thương mại đối lưu có thể có nhiều hlnh thức, và có nhiều ví dụ về
vào khả năng thanh khoản gia tăng
cách thực hiện thương mại đối lưu trên thế giới. Chẳng hạn, gần đây
của các thị trường tài chính quốc tế chính phủ M alaysia mua 20 đầu máy xe lửa chạy dầu diesel-điện từ
và khả năng chuyển đổi tiến tệ ngày General Electric. Quan chức chính phủ nói rằng GE sẽ được thanh
toán bằng dầu cọ bởi một công ty trồng trọt. Công ty này sẽ cung cấp
càng mở rộng hơn. Tuy nhiên, sự gia 200.000 tấn dầu cọ trong khoảng thời gian 30 tháng. Đ ây là hợp đồng
tăng trong ngắn hạn của khối thương hàng đổi hàng đầu tiên của GE mà sản phẩm là dầu cọ và các sản
phẩm làm từ cọ, m ặc dù bộ phận thương mại của GE đã từng thực
mại đối lưu có thể có nguyên do từ hiện rất nhiều hợp đồng thương mại đối lưu trên thế giới. Không giao
những cuộc khủng hoảng tài chính dịch bằng tiền và cũng không có bên thứ ba liên quan tới thỏa thuận
này. Một ví dụ khác, để tiết kiệm dự trữ ngoại hối, chính phủ Philippines
theo chu kỳ. Ví dụ, hoạt động thương đưa ra đề nghị các nhà cung cấp tín dụng nhận cá ngừ đóng hộp như
mại đối liiu đã gia tăng đáng kế sau một phần trả nợ vay cho khoản nợ 4 tỷ $ của chính phủ. Trong trường
hợp khác, Công ty G eneral Motors bán m ột hợp đồng trị giá 12 triệu $
cuộc khủng hoảng tài chính châu Á
với các sản phẩm đầu máy và động cơ diesel cho Yugolasvia nhận lạl
năm 1997. Cuộc khủng hoảng này đã tiền m ặt và số thiết bị công cụ cắt của Yugolasvia trị giá 4 triệu $ cho
phần thanh toán. M cDonnell Douglas đồng ý thực hiện m ột thương vụ
đẩy nhiều nước châu Á vào tình trạng
mua lại với Thái Lan cho 8 máy bay chiến đấu E/A-18. Thái Lan đông
thiếu hụt những đổng ngoại tệ mạnh ý trả 578 triệu $ tiền mặt, và M cDonnell Doụglạs đồng ý muạ 93 triệu $
để dùng cho thanh toán trong thương hàng hóa của Thái Lan bao gồm cao su, đồ gốm, đồ nội thất, gà đông
lạnh và trái cây đóng hộp.
mại quốc tế. Trong chế độ tiền tệ thắt
chặt đưỢc áp dụng sau cuộc khủng Nguồn: www.citeman.com/13236-types-of-counter-trade.html.

hoảng năm 1997, nhiểu công ty cháu

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 71
 Á đã cảm thấy khó khăn để có thế tiếp cận đưỢc với tín dụng xuất khẩu nhâm giúp
tài trỢ cho hoạt động thương mại quốc tế của mình. Do đó, những công ty này đã
quay sang lựa chọn duy nhất mà họ có thê’ sử dụng - thương mại đối liiu.
Được xem như là một phương tiện tài trỢ cho thương mại quốc tế, mặc dù ít
được sử dụng, nhưng thương mại đối lưu vẫn đưỢc các nhà xuất khấu sử dụng theo
thời gian để thâm nhập vào một vài thị trường. Chính phủ của các quốc gia đang
phát triển có những thời điểm quyết định áp dụng hình thức thương mại đỗi lưu
với một tỷ lệ nhất định.^‘' Chẳng hạn, các công ty nước ngoài ký kết hỢp đổng với
các cơ quan của chính phủ Thái Lan với giá trị lớn hơn 500 triệu baht (12,3 triệu $)
đưỢc yêu cẩu chấp nhận tối thiểu 30% của giá trị hỢp đổng được thanh toán bằng
hàng nông sản Thái. Trong khoảng thời gian 1994 đến giữa năm 1998, các công
ty nước ngoài đã mua 21 tỷbaht (517 triệu $) bằng hàng Thái Lan thông qua thỏa
thuận thương mại đối lưu.^^

CÁC LOẠI HÌNH THƯƠNG MẠI ĐỐI Lưu Với bản chất chi đơn giản là hàng
hoá và dịch vụ đổi với hàng hoá và dịch vụ khác, thương mại đối lưu đã phát triển
dưới nhiểu hình thức hoạt động đa dạng khác nhau và có thể đưỢc phán loại thành
năm loại hình chính: hàng đổi hàng, mua đối ứng, bổi hoàn, chuyển nỢ, và bù trừ
hay mua lại sản phẩm.^® Nhiều thỏa thuận thương mại đối lưu liên quan đến không
chỉ là một nghiệp vụ nói trên mà thậm chí là hai hay nhiểu hơn.

Hàng đổi hàng Nghiệp vụ hàng đổi hàng là việc trao đổi trực tiếp hàng hoá và/
hoặc dịch vụ giữa hai bên mà không giao dịch tiến mặt. Mặc dù hàng đổi hàng là
nghiệp vụ đơn giản nhất nhưng nó không phổ biến. Điểu này đưỢc lý giải bởi hai
• Hàng đổi hàng
nguyên nhân. Đầu tiên, nếu hàng hoá không được trao đổi đổng thời, một bên
Trao đổi trực tiếp hàng hoá
và / hoặc dịch vụ giữa hai bên sẽ ngừng thanh toán cho bên kia sau một khoảng thời gian. Thứ hai, các công ty
mà không giao dịch tiền mặt tham gia vào trao đổi hàng hóa có nguy cơ phải chấp nhận những loại hàng hoá mà

họ không muốn, không thể sử dụng, hoặc gặp khó khàn trong việc bán lại ở một
mức giá hỢp lý. Vì những lý do này, hàng đổi hàng đưỢc xem như là một loại hình
thương mại đối lưu hạn chế nhất. Nó đưỢc sử dụng chủ yếu cho giao dịch một lần
đối với những đỗi tác kinh doanh không phải là người có uy tín hoặc đáng tin cậy.

Mua bán đối ứng Mua bán đối ứng là một thỏa thuận về việc mua bán đổi ứng.
Nó xảy ra khi một công ty đổng ý mua lại một số lượng hàng hóa nhất định từ một
quốc gia mà công ty vừa bán hàng vào. Giả sử một công ty Mỹ bán một số sản
• Mua bán đối ứng
phẩm cho Trung Quốc. Trung Quốc trả cho các công ty Mỹ bằng us$, nhưng
Một thỏa thuận về việc mua
đối ứng đổi lại, công ty Mỹ đổng ý sử dụng một phần từ số tiền thu đưỢc từ việc bán hàng
đế mua lại hàng dệt may đưỢc sản xuất bởi Trung Quốc. Như vậy, mặc dù Trung
Quốc phải rút tiển từ dự trữ ngoại hối của mình đê’ trả cho công ty của Mỹ nhưng
quốc gia này cũng biết rằng họ sẽ đưỢc nhận lại một sổ tiến nhờ thỏa thuận mua
đối ứng. Trong một thỏa thuận mua đối ứng khác, Rolls-Royce đã bán các phụ
tùng máy bay phản lực sang Phần Lan. Như một phần của thỏa thuận này, Rolls-
Royce đã đổng ý sử dụng một phán số tiển thu đưỢc từ việc bán hàng đê’ mua 'TV
sản xuất tại Phần Lan và sau đó họ sẽ bán lại ở Anh.

572 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

Bù trừ Bù trừ (ofFset) khá tương đổng với mua đối ứng ở điểm là một bên đổng ý mua • Bù trừ
hàng hoá và dịch vụ với một tỷ lệ phần trăm quy định từ số tiền thu đưỢc từ việc bán Một thỏa thuận mua tương đối
hàng ban đầu. Sự khác biệt đó là bên đối tác có thế thực hiện nghĩa vụ với bất kỳ công ty giống với mua đối ứng nhưng
quốc gia xuất khẩu có thể
nào tại quốc gia mà hàng hóa đang đưỢc bán. Từ quan điểm của người xuất khẩu, loại thực hiện nghĩa vụ với bất kỳ
hình này có lợi hơn so với hình thức mua đối ứng bởi vì nó cho phép các nước xuất khẩu công ty nào tại quốc gia mà
hàng hóa đang được bán.
khả năng linh hoạt trong việc lựa chọn các hàng hóa mà công ty muốn mua.

Chuyển giao dịch Thuật ngữ chuyển giao dịch (Switch Trading)để cập đến việc
sử dụng một bên thứ ba trong giao dịch thương mại đối lưu. Khi một công ty thực • Chuyển giao dịch
hiện một giao dịch mua đối ứng hoặc bổi hoàn với một quốc gia, nó thường kết thúc Sử dụng một bên thứ ba trong
với tín dụng đối ứng, có thê’ được sử dụng đê’ mua hàng hóa từ quốc gia đó. Chuyển giao dịch thương mại đối lưu

giao dịch xảy ra khi bên thứ ba mua lại tín dụng đối ứng của công ty và bán lại cho
một công ty khác có thê’sử dụng chúng tốt hơn. Ví dụ, một công ty Mỹ kết thúc một
thỏa thuận mua đối ứng với Ba Lan, theo đó công ty này sẽ nhận đưỢc tín dụng đối
ứng đê’ mua hàng hóa Ba Lan. Các công ty Mỹ không thể sử dụng và không muốn
mua bất cứ hàng hoá nào của Ba Lan, do đó, công ty Mỹ này bán các khoản tín dụng
đổi ứng cho một bên thứ ba với giá chiết khấu. Bên thứ ba ậẽ tìm một công ty khác có
thê’ sử dụng các khoản tín dụng đối ứng này và bán chúng lại nhằm kiếm lợi nhuận.
Trong một ví dụ khác vể chuyển giao dịch, Ba Lan và Hy Lạp đã có một thỏa
thuận đối ứng, theo đó Ba Lan cần phải mua một lượng hàng hoá từ Hy Lạp với giá
trị bằng với giá trị của lượng hàng hóa mà Ba Lan đã bán cho Hy Lạp. Tuy nhiên,
Ba Lan đã không thê’ tìm thấy đủ hàng hóa Hy Lạp theo yêu cầu nên quốc gia này
đã kết thúc việc mua hàng đối ứng với Hy Lạp mà không sử dụng hết số tiền đối
ứng. Một thương nhân chuyên giao dịch sẽ mua quyển sử dụng đối với 250.000$
đổi ứng từ Ba Lan với giá 225.000$ và bán chúng cho một thương gia buôn bán
nho không hạt ở châu Âu với giá 235.000$, và thương gia này sử dụng chúng đê’
mua nho không hạt từ Hy Lạp.

BÙ trừ hay mua lại M ua lại xảy ra khi một công ty xây dựng một nhà máy ở một
• Mua lại
quốc gia - hoặc cung cấp công nghệ, thiết bị, đào tạo, hoặc các dịch vụ khác cho
Khi một công ty xây dựng
quốc gia đó - và đổng ý đê’ một tỷ lệ phẩn trăm nhất định sản lượng của nhà máy một nhà máy ờ một quốc gia
thành một phần thanh toán của hỢp đổng. Ví dụ, Occidental Petroleum đàm phán - hoặc cung cấp công nghệ,
thiết bị, đào tạo, hoặc các dịch
một thỏa thuận với Nga trước đây, theo đó Occidental sẽ xây dựng một vài nhà vụ khác cho quốc gia đó - và
máy amoniac ở Nga và một phần thanh toán sẽ nhận đưỢc là amoniac trong một đồng ý để một tỷ lệ phần trăm
nhất định sản lượng cùa nhà
khoảng thời gian 20 năm. máy thành một phần thanh
toán cùa hợp đồng.
ƯU ĐIÉM VÀ NHƯỢC ĐIẾM CỦA THƯƠNG MẠI ĐỐI Lưu Sự hấp dẫn
chủ yếu của thương mại đối lưu là cung cáp cho các doanh nghiệp một phương
thức tài trỢ xuất khẩu khi các phương thức khác không thể sử dụng đưỢc. Với vấn
đề mà nhiều quốc gia đang phát triển hiện phải đối mặt khi nâng mức dự trữ ngoại
hối cần thiết đê’ chi trả cho xuất khẩu, thương mại đổi lưu có thê’ sẽ là lựa chọn duy
nhất khi kinh doanh ở những quốc gia này. Ngay cả khi thương mại đối lưu không
phải là lựa chọn duy nhất cho một giao dịch xuất khẩu, nhiểu quốc gia vẫn thích
mua bán đối lưu hơn các giao dịch tiến mặt. Như vậy, nếu một công ty không sẵn
sàng sử dụng m ột thỏa thuận đối lưu, công ty này có thê’ sẽ mát cơ hội xuất khẩu
cho một đối thủ cạnh tranh khác sẵn sàng thực hiện thỏa thuận đối lưu.

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 7 3
 Ngoài ra, một thỏa thuận thương mại đối lưu có thể sẽ đưỢc chính phủ của
quốc gia nơi doanh nghiệp đang xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ yêu cầu phải thực
hiện. Boeing thường phải chấp nhận những thỏa thuận đối lưu để có thể có đưỢc
hỢp đổng vế máy bay dân sự. Ví dụ, để có được hỢp đổng từ Air India, hãng Boeing
có thể sẽ phải mua một số bộ phận, chẳng hạn như cửa máy bay, từ công ty của Ấn
Độ. Boeing có thê’ sử dụng sự sẵn sàng tham gia một thỏa thuận đối lưu như một
cách để chiến thắng trước đối thủ cạnh tranh của mình, Airbus Industrie. Do đó,
thương mại đối lưu có thể trở thành một vũ khí marketing chiến lược.
Tuy nhiên, thỏa thuận đối lưu cũng có rất nhiều nhưỢc điểm. Nếu như tẫt cả
các yếu tố khác là như nhau, nhiều công ty sẽ mong muốn đưỢc thanh toán bằng
những loại ngoại tệ mạnh. HỢp đồng đối lưu có thể liên quan đến việc trao đổi
những loại hàng hoá không sử dụng đưỢc hay chát lượng tháp. Ví dụ, vài năm trước
đây, một công ty Mỹ đã bị phá sản khi 50% lượng tivi công ty này nhận đưỢc trong
một thỏa thuận đối lưu với Hungary đã bị lỗi và không bán đưỢc. Ngoài ra, ngay cả
khi hàng hoá nhận đưỢc có chất lượng cao, công ty vẫn phải tìm cách phân phối
hàng hóa sao cho có lợi nhuận. Để làm điểu này đòi hỏi các công ty phải đẩu tư vào
một ban quản lý thương mại đối lưu trong nội bộ để sắp xếp và quản lý các thỏa
thuận thương mại đối liíu. Điểu này có thể gây tốn kém và mất thời gian.
Với những hạn chế này, thương mại đối lưu vẫn hấp dẫn với những doanh
nghiệp đa quốc gia với quy mô lớn, do họ có thể sử dụng mạng lưới liên lạc toàn
cầu để buôn bán hàng hóa mua trong giao dịch đối lưu. Những chuyên gia trong
lĩnh vực thương mại đối lưu của Nhật Bản là các công ty kinh doanh khổng lổ, Sogo
Shosha, sử dụng mạng lưới rộng lớn của các công ty trực thuộc để phân phối hàng
hóa có đưỢc thông qua các thỏa thuận đối lưu một cách hiệu quả. Các công ty kinh
doanh của Mitsui & Company, chẳng hạn, có khoảng 120 công ty trực thuộc trong
hẩu hết mọi lĩnh vực của các ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ. Nếu một
trong các công ty trực thuộc của Mitsui nhận đưỢc hàng hóa trong một thỏa thuận
đối lưu mà nó không thể sử dụng đưỢc, Mitsui & Company sẽ tìm một chi nhánh
khác có thê’ sử dụng chúng một cách có ích. Các công ty liên kết với một trong
những Sogo Shosha của Nhật Bản thường có một lợi thế cạnh tranh ở các quốc gia
ưa chuông thỏa thuận thương mại đối lưu.
Các công ty phương Tây với quy mô lớn và đa lĩnh vực, có một mạng lưới toàn
cầu (ví dụ, General Electric, Philip Morris và 3M) có lợi thế về lợi nhuận tương tự
thu đưỢc từ các thỏa thuận thương mại đối lưu. Thật vậy, 3M đã thành lập công
ty kinh doanh riêng của mình - 3M Global Trading, Inc - đê’ phát triển và quản
lý các thỏa thuận thương mại đối lưu quốc tế của công ty. Trừ phi không có lựa
chọn khác, các nhà xuất khấu nhỏ và trung bình nên cố gắng tránh các thỏa thuận
thương mại đối lưu do những doanh nghiệp này thiếu đi mạng lưới hoạt động trên
thế giới, mà nhờ vào mạng lưới đó, doanh nghiệp mới có thê’ kiếm lợi nhuận hoặc
sử dụng hàng hóa thu đưỢc từ thương mại đối lưu.^^

• ÔN TẬP NHANH
1. Khi nào một công ty muốn tham gia vào mua bán đối lưu?
2. Những bất lợi của mua bán đối lưu là gì?

574 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

 Các thuật ngữ chính
MITI Hối phiếu trả ngay Hàng đổi hàng
Sogo shosha Hỗi phiếu trả sau Mua đối ứng
Công ty quản lý xuất khẩu Vận đơn Bù trừ
Thư tín dụng Ngân hàng xuất nhập khẩu Chuyển giao dịch
Hối phiếu Thương mại đối lưu Mua lại

Tóm tắt chương

Trong chương này, chúng ta kiểm tra các bước mà
các công ty phải thực hiện để trở thành các nhà
xuất khẩu. Chương này trình bày các điếm sau:
1. M ột trở ngại lớn đối với xuất khẩu là sự thiếu
hiểu biết vể các cơ hội thị trường nước ngoài.
2. Những nhà xuất khẩu mới gia nhập thị trường
thường trở nên nản lòng hay thất vọng với quá
trình xuát khẩu vì họ gặp phải nhiều vẩn để, sự
chậm trễ, và các cạm bẫy.
3. Một cách để khắc phục sự thiếu hiểu biết đó
là thu thập thông tin. Tại Hoa Kỳ, một số tổ
chức, quan trọng nhất là Bộ thương mại, có
thể giúp các doanh nghiệp thu thập thông tin
trong quá trình tìm kiếm đối tác. Công ty quản
lý xuất khẩu cũng có thể giúp một nhà xuất
khẩu xác định các cơ hội xuất khẩu.
4. Rát nhiều cạm bẫy xuất khấu có thê’ứánh đưỢcnếu
thuê một công ty quản lý xuất khẩu hoặc tư vấn
xuất khẩu có kúih nghiệm, và nếu doanh nghiệp
áp dụng các chiến lược xuất khẩu phù hỢp.
5. Các công ty tham gia vào thương mại quốc
tế phải kinh doanh với những người mà họ
không thể tin tưởng và có thể gặp khó khăn
nếu họ gặp phải đối tác không thực hiện nghĩa
vụ trả nỢ. Do sự thiếu tin tưởng, mỗi bên trong
một giao dịch quốc tế sẽ có những lựa chọn
khác nhau liên quan đến việc thiết lập các điều
khoản của giao dịch.
6. Những ván để phát sinh từ sự thiếu tin tưởng
giữa người xuất khấu và nhập khẩu có thể được
giải quyết bằng cách sử dụng một bên thứ ba
đưỢc tin cậy bởi cả hai bên, thường là một
ngân hàng có uy tín.
7. Một thư tín dụng đưỢc phát hành bởi một
lìgân hàng theo yêu cầu của nhà nhập khẩu.
Thư tín dụng cam kết rằng ngân hàng hứa trả
tiến cho một người thụ hưởng, thông thường
là nhà xuất khẩu, nếu người này xuất trinh các
chứng từ quy định trong thư tín dụng.
8. Hối phiếu là công cụ thường được sử dụng
trong thương mại quốc tế để thực hiện thanh
toán. Hối phiếu chỉ đơn giản là một mệnh lệnh
đưỢc phát hành bởi một nhà xuất khẩu yêu cầu
người nhập khẩu hoặc đại lý nhập khẩu, phải
trả một số tiến quy định trong một khoảng
thời gian xác định
9. Hối phiếu có hai loại là hối phiếu trả ngay và
hỗi phiếu trả sau. Hối phiếu trả sau là một
công cụ có thể chuyến nhượng đưỢc.
10. Một vận đơn được cấp cho nhà xuất khẩu bởi
công ty vận chuyển hàng hóa. Nó đóng vai trò
như một biên nhận, một hỢp đồng, và một
chứng từ vế quyển sở hữu.
1 l.N hà xuất khẩu của Mỹ có thể nhận được hai
loại hỗ trỢ của chính phủ để giúp cho hoạt
động xuất khẩu của mình: Các khoản vay tài
chính từ Ngần hàng xuất nhập khẩu và bảo
hiểm tín dụng xuất khẩu từ FCIA.
12. Thương mại đối Ixiu bao gồm một loạt các thỏa
thuận về hàng đổi hàng. Nó chủ yếu được sử
dụng khi một công ty xuất khẩu cho một quốc
gia có tiền tệ không đưỢc tự do chuyển đổi và

Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 7 5
 khi quốc gia này có thể thiếu hụt dự trữ ngoại
hối cần thiết để mua hàng nhập khẩu.
13. Sự háp dẫn chủ yếu của thương mại đối lưu là
nó mang lại cho công ty một phương thức để
chi trả cho một thỏa thuận xuất khẩu khi các
phương thức khác không thể thực hiện đưỢc.
Một công ty đòi đưỢc thanh toán bằng ngoại
Tư duy phản biện và câu hỏi thảo luận
1. M ột công ty có trụ sở tại tiểu bang Washington
muốn xuất khẩu một số lượng lớn gỗ thành
phẩm vào Philippines. Nhà nhập khẩu không
thể có được tín dụng cẩn thiết từ các nguồn
trong nước để thanh toán cho lô hàng nhưng
khằng định rằng gỗ thành phẩm có thể đưỢc
bán lại ở Philippines một cách nhanh chóng
để thu lợi nhuận. Hãy nêu ra các bước nhà xuất
khẩu phải thực hiện để hoàn thành việc xuất
khẩu lô hàng này sang Philippines.
2. Bạn là trỢ lý giám đốc điểu hành của một công
ty dệt may nhỏ chuyên sản xuất các mặt hàng
quần áo thời trang chất lượng cao, với giá cao.
Giám đốc điểu hành đã quyết định xem xét
những cơ hội dành cho xuất khẩu và đă yêu
cầu bạn cho lời khuyên đối với những bước đi
của công ty. Bạn sẽ đưa ra lời khuyên nào cho
giám đốc điều hành?
Bài tập nghiên cứu http://globalEDGE.msu.edu
Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại
đối lưu
Sử dụng nguổn thông tin của globalEDGE
Resource Desk (http://globaledge.m su.edu/
Reference-Desk) để hoàn thành các bài tập sau:
1. Trên Internet có nhiều nguổn thông tin có thể
cung cấp các hướng dẫn cho các doanh nghiệp
trong việc mở rộng thị trường thông qua xuất
khẩu. globalEDGE cung cấp các liên kết thông
qua Danh mục Thông tin toàn cẩu (Global
Resource Directory) dưới khoản mục có tên là
Trade Tutorials. Hãy xác định 3 nguồn thông
576 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
tệ mạnh có thể sẽ là một bất lợi khi đối thủ
cạnh tranh của công ty này sẵn sàng tham gia
vào một thỏa thuận thương mại đối lưu.
14. Nhược điểm chính của đối lưu là công ty có
thể nhận đưỢc hàng hóa không sử dụng được
hoặc kém chất lượng mà không giúp mang lại
lợi nhuận cho công ty.
3. Thay vì sử dụng m ột thư tín dụng bạn có
thể sử dụng bảo hiểm tín dụng xuất khẩu.
Những lợi thế và bất lợ i của việc sử dụng
bảo hiểm tín dụng xuất khẩu thay vì sử dụng
m ột thư tín dụng đối với xuất khẩu (a) m ột
du thuyển sang trọng từ California đến
Canada, và (b) máy công cụ từ New York
đến Ukraine là gì?
4. Bạn giải thích như thế nào về việc sử dụng
thương mại đối lưu? Cho tới năm 2015, trong
bối cảnh nào thi việc sử dụng thương mại đối
lưu sẽ tăng lên? sẽ giảm xuống?
5. M ột công ty sẽ sử dụng chiến lược thương mại
đối lưu như một vũ khí marketing để tạo ra lợi
nhuận xuất khấu như thê nào? Những rủi ro
đối với việc theo đuổi một chiến lược như vậy
là gì?
tin đưỢc liệt kê bởi globalEDGE và mô tả các
dịch vụ mà các nhà xuất khẩu có thể sử dụng
thông qua các nguổn thông tin đó.
2. Bạn làm việc cho một công ty dược phẩm
mong muốn cung cấp sản phẩm và dịch vụ
của họ cho thị trường NewZealand. Sau khi
tim kiếm đưỢc một nguồn thông tin liệt kê các
quy định đối với nhập khẩu và xuất khẩu cho
các nước, hãy trình bày sơ lược về các rào cản
quan trọng trong ngoại thương mà nhà quản
lý doanh nghiệp của bạn cần ghi nhớ khi phát
triển chiến lược thâm nhập thị trường dưỢc
phẩm tại NewZealand.

Các sản phẩm của Vellus
Sharon Doherty thành lập Công ty các sản phẩm
của Vellus năm 1991 tại Columbus, Ohio, với mục tiêu
là bán dầu gội dành cho thú nuôi. Ý tường ban đầu của
Doherty là dầu gội cho người không sử dụng tốt với vật
nuôi vì da của hầu hết các thú nuôi đều nhạy cảm hơn
da người và dễ bị kích ứng hơn. Là một người mang
chó đi thi đấu ờ các cuộc triển lãm, cô biết rằng hầu
hết dầu gội dành cho thú nuôi đều khiến cho lông của
chúng khó kiểm soát và làm cho chúng thiếu vẻ quyến
rũ trong các cuộc triển lãm. Cùng với người cháu trai,
vốn là một tiến sĩ trong ngành hóa chất, Doherty phát
triển các công thức dầu gội phù hợp cho loài chó (dầu
gội cho loài ngựa được thêm vào sau đó).
Doherty bắt đầu việc kinh doanh xuất khẩu vào
năm 1993 khi một doanh nhân Đài Loan, người đã
mua dầu gội của Vellus tại Mỹ, đặt một đơn hàng trị giá
25.000$ để bán tại triển lãm các loài chó tại Đài Loan.
Trước đó, từ lâu, Doherty nhận được nhiều cuộc gọi
từ khắp các nơi trên thế giới, hầu hết người gọi đều là
người biết đến sản phẩm của Vellus từ các triển lãm
về loài chó và hoạt động kinh doanh xuất khẩu được
bắt đầu.
Khi yêu cầu tìm hiểu thông tin về Vellus tăng lên,
Doherty nhận thấy rằng cô cần có hiểu biết tốt hơn về
thị trường nước ngoài, tiềm năng xuất khẩu và các hình
thức tài trợ xuất khẩu, do vậy, cô liên hệ với Cơ quan
dịch vụ thương mại của Bộ thương mại tại Columbus.
“Khi công việc kinh doanh phát triển, tôi đã chuyển từ
việc xuất khẩu theo các đơn hàng từ các quốc gia sang
việc xuất khẩu theo yêu cầu riêng biệt và sử dụng các
hình thức tài trợ thương mại để tăng cường tiềm năng
xuất khẩu”, cô nói. Hiện giờ, Vellus xuất khẩu sang 32
quốc gia, mặc dù công việc kinh doanh quốc tế của
công ty hiện chủ yếu thông qua mạng lưới các nhà
phân phối tại Thụy Điển, Phần Lan, Vương quốc Anh,
Pháp, Đức, Úc, New Zealand, Canada và Iceland,
những nơi mà sản phẩm của công ty được tiếp thị tại
các triển lãm thú nuôi, Công ty đă đăng ký thương hiệu
tại 15 quốc gia châu Âu, và doanh số thu được từ hoạt
động kinh doanh quốc tế chiếm hơn >2 tổng doanh số
của công ty. “Việc phát triển kinh doanh xuất khẩu của
công ty chủng tôi là nhờ vào sự giúp đỡ của Cơ quan
thương mại Hoa Kỳ, nếu chúng tôi tự thực hiện, việc đó
sẽ khó khăn hơn nhiều”, Doherty thừa nhận.
Nhìn lại sự thành công trong sự nghiệp kinh doanh
quốc tế của mình, Doherty có một vài lời khuyên cho
những doanh nghiệp muốn phát triển theo cùng hướng
Chương 14: Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại đối lưu 5 7 7
Tình huống kết thúc
của công ty mình. Đầu tiên, cần biết rõ về đối tác của
mình, cô nói. Mối quan hệ là điều rất quan trọng để
xuất khẩu thành công. Doherty cho biết cô đã đưa ra
những lời khuyên và hướng dẫn của mình cho những
nhà phân phối, chia sẻ kiến thức và giúp họ đi tới thành
công. Thứ hai, đâ từng bị lừa dối bởi một người tự
nhận rằng mình biết rõ về thị trường thú nuôi, mặc dù
anh ta chẳng biết gì cả, cô khuyến khích việc kiểm tra
về đối tác tiềm năng thật kỹ lưỡng. “Thu thập thông tin
càng nhiều càng tốt”, cô nói, “đừng tự đưa ra những
giả định, sự lựa chọn sai lầm sẽ làm bạn phải trả giá
về tiền bạc và thời gian”. Thứ ba, Doherty tin rằng việc
tìm hiểu văn hóa địa phương là tối quan trọng. Sản
phẩm của Vellus được điều chỉnh để thích nghi tốt nhất
với công nghệ làm đẹp khác biệt tại các quốc gia, điều
khiến Doherty nghĩ rằng đã mang lại thành công cho
công ty. Cuối cùng, cô nói, hãy yêu thích công việc xuất
khẩu!. “Tôi thích công việc xuất khẩu vì nó giúp tôi gặp
được nhiều người từ nhiều nền văn hóa khác nhau trên
thế giới. Xuất khẩu giúp tôi mở rộng tầm tư duy của
minh, và giúp tôi trân trọng các nền văn hóa khác và
phong cách sống của họ”.
Nguồn: u.s. Department of Commerce website, “Vellus Products Inc.,’
www.export.gov; C. K. Cultice, “Best in Show: Vellus Products," VVorld
Trade, danuary 2007, pp. 70-73; and c. K. Cultice, “Lathering up World
Markets," Business America," July 1997, p. 33.
Câu hỏi thảo luận
1. Tại sao Vellus xuất khẩu thông qua các nhà phân
phối địa phương thay vì tự xây dựng đội ngũ bán
hàng của riêng mình tại các quốc gia? Những rủi ro
gì có thể xảy ra nếu sử dụng các nhà phân phối địa
phương? Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro này?
2. Việc xuất khẩu của Vellus bắt đầu một cách thụ
động và vừa mang tính chất khám phá. Bạn nghĩ
đây là một ngoại lệ hay là một nguyên tắc dành cho
các công ty nhỏ? Những gì cần làm để một doanh
nghiệp nhỏ trờ nên chủ động hơn trong việc kinh
doanh xuất khẩu?
3. Những bài học thành công về xuất khẩu nào có thể
học được từ trường hợp của công ty Vellus?
4. Sự trợ giúp của các cơ quan chính phủ quan trọng
như thế nào với việc xuất khẩu của Vellus? Bạn có
nghĩ rằng việc trợ giúp các công ty như Vellus là
thể hiện việc sử dụng đồng tiền thuế một cách thích
hợp?
 K i*
•»SMWPicíiíii«»*ir

PHẦN 6 Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

K ^ tlỉú k

Giải thích sao những quyết định sản xuất và logistics lại là
1 quan trọng với nhiều công đa quốc gia

Giải thích sự khác biệt giữa các quốc gia, công nghệ sản
^ xuất và các đặc điểm của sản phẩm đều ảnh hưởng tới việc
chọn nơi đặt nhà máy sản xuất

Nhận biết vì sao vai trò của các chi nhánh sản xuất tại
\j nước ngoài có thể tăng lên theo thời gian khi họ tích lũy
được kiến thức

Nhận biết các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của công
4 ty trong sản xuất nội bộ hay thuê ngoài

Mô tả những gì cần thiết để điều phối hệ thống sản xuất

3 phân tán trên toàn cầu một cách hiệu quả
 CHƯƠNG

SẢN XUẤT TOÀN CẦU, THUÊ NGOÀI

VÀ HẬU CẦN

SẢN XUẤT SẢN PHÁM KINDLE CHO AMAZON

Tình huống mở đầu

hi nhà bán lẻ trực tuyến Amazon.com phát minh ra thiết bị đọc sách điện tử mang tính cách

K mạng của họ, Kindle, công ty phải quyết định xem thiết bị này sẽ được sản xuất tại đâu. Ý tưởng
để ra quyết định, đó là công ty hiểu rằng muốn Kindle thành công, cần có một sự kết hợp kỳ
diệu của giá thấp, đa chức năng, chất lượng cao và thiết kế thanh lịch. Theo thời gian, điều cần quan
tâm là sự trỗi dậy của các đối thủ. Họ bao gồm Sony, với nhiều thiết bị đọc sách khác nhau, Barners
& Noble với chiếc Nook, và đáng lưu ý hơn cả là Apple với thiết bị đa năng iPad, cũng có chức năng
như một thiết bị đọc sách điện tử giữa các chức năng khác. Mục tiêu của Amazon là cắt giảm chi
phí sản xuất một cách tối đa để giành được một lợi thế trước các đối thủ và trờ thành thư viện di
động về sách điện tử trong nhà của khách hàng.
Amazon thiết kế Kindle tại một phòng thi nghiệm tại Calitornia, chủ yếu vì nơi đây, bộ phận
Nghiên cứu và Phát triển đặt trụ sở. Một trong những thành phần quan trọng của Kindle, “mực
in", (những hạt nang nhỏ sử dụng trong việc hiển thị) được thiết kế và sản xuất bởi E Ink, một
công ty có trụ sở tại Cambridge, Massachusetts. Nhiều bộ phận có giá trị khác của Kindle,
được thuê ngoài để sản xuất tại các nhà sản xuất ờ Châu Â.
Công ty nghiên cứu thị trường iSupplỉ ước tính vào lúc được giới thiệu ra thị trường
vào năm 2009, chi phí sản xuất ra một chiếc Kindle 2 là khoảng 185$. Bộ phận mắc tiền
nhất là màn hình hiển thị, chi phí khoảng 60$. M ặc dù màn hình sử dụng công nghệ
của E Ink, không có công ty nào của Mỹ có chuyên môn được yêu cầu sản xuất
một màn hình điện di ổn định kép có thể thể hiện một hình ảnh ngay cả khi nguồn
điện cung cấp đã được rút đi. Công nghệ này là trung tâm đối với Kindle,
vì nó giúp thiết bị này kéo dài được thời gian sử dụng pin. Cuối cùng,
Amazon ký hợp đồng với một nhà thầu Đài Loan, công ty Prime View
International, để sản xuất màn hình cho Kindle. Prime View được
 1
xem là một công ty có kinh nghiệm sản xuất màn hình LCD và được biết đến như
là một công ty đáng tin cậy và có hiệu suất cao. ư ớ c tính nói trên cho rằng khoảng
40 đến 50% giá trị của màn hình thuộc về E Ink, phần còn lại thuộc về Prime View.
Sau màn hình, bộ phận mắc tiền kế tiếp là card không dây, giúp Kindle kết nối
với thư viện sách điện tử của Amazon thông qua giao tiếp không dây. Giá trị của
card không dây vào khoảng 40$. Novatel VVireless, một công ty Hàn quốc đã gầy
dựng được chuyên môn của mình trong việc sản xuất chipsets không dây cho điện
thoại di động, đảm nhiệm việc sản xuất bộ phận này. Chiếc card với một con chip
trị giá 13$ được thiết kế bởi Qualcomm, một công ty có trụ sở tại San Diego, cũng
được sản xuất tại châu Á. Bộ não của Kindle là một chip vi xử lý với giá trị 8,64$,
thiết kế bời công ty Preescale Semiconductor, có trụ sờ tại Texas. Preescale thuê
các công ty Đài Loan và Trung Quốc sản xuất chip cho mình. Một bộ phận khác, pin
Lithium polymer có chi phí khoảng 7,5$ và được sản xuất tại Trung Quốc. Tổng kết
lại, với tổng chi phí sản xuất là 185$, khoảng 40$ - 50$ được trả cho những hoạt
động thực hiện tại Mỹ của E Ink, Qualcomm và Preescale, phần còn lại được thuê
sản xuất bên ngoài tại Đài Loan, Trung Quốc và Hàn quốc.

Nguồn: M. Muro, “A m a zo n ’s Kindle: Sym bol o f A m erican D e clin e ?"B ro o k in g s Institute, Pebruary 25,
2010, w w w .brookings.edu;a n d G . p. Pisan o a n dV V . c. Shih, “R e sto rin g A m e rica n C o m p etitiven e ss,"
H arvard B u sin e ss Review , Ju ly -A u g u s t 2009, pp. 114—26.

Mở đầu
Khi các hàng rào thương mại đưỢc loại bỏ và thị trường quốc tế phát triển, nhiếu
doanh nghiệp ngày càng phải đương đẩu với một loạt các ván đề có liên quan đến
nhau. Thứ nhất, các hoạt động sản xuất nên diễn ra ở đâu trên thế giới? Nên tập
trung sản xuất tại một quốc gia, hay phân tán hoạt động sản xuất trên toàn thế giới
dựa trên sự khác biệt giữa các quốc gia về chi phí, hàng rào thuế quan, rủi ro chính
trị và mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, tối đa hóa giá trị gia tăng? Thứ hai, vai trò chiến
lược trong dài hạn của việc sản xuất tại quốc gia khác là gì? Nếu chi phí thay đổi,
doanh nghiệp có nên ngừng sản xuất tại quốc gia khác, chuyển sang sản xuất tại
một địa điểm khác với các điều kiện thuận lợi hơn, hay vẫn nên duy trì hoạt động
tại địa điểm đó cho dù các điều kiện kinh tế thay đổi? Thứ ba, doanh nghiệp có nên
sở hữu hoạt động sản xuất ở nước ngoài, hay sẽ tốt hơn khi để một nhà sản xuất và
bán hàng độc lập chịu trách nhiệm vể các hoạt động này? Thứ tư, một chuỗi cung
ứng phân tán trên toàn cầu nên đưỢc quản lý như thế nào, và đâu là vai trò của công
nghệ thông tin dựa trên Internet trong việc quản trị công đoạn hậu cẩn toàn cẩu?
Thứ năm, hãng có nên tự quản lý công đoạn hậu cẩn trên thế giới, hay thuê các
doanh nghiệp chuyên vế lĩnh vực này thực hiện?
Sản phẩm Kindle của Amazon được thảo luận trong ví dụ mở đầu đã gặp phải
một vài vấn để nêu trên. Giống như các sản phẩm hiện đại khác, các thành phán
của Kindle đưỢc sản xuất từ nhiều nơi để đảm bảo việc xuất xưởng một sản phẩm
có chi phí thấp và chất lượng đáng tin cậy. Trong việc lựa chọn nhà sản xuất nào

580 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

nên sản xuất bộ phận gì, Amazon cẩn tuân thủ nghiêm ngặt yêu cầu về chi phí thấp
cho thiết bị, để từ đó họ có thể cạnh tranh vể giá và chiếm thế thượng phong trong
thị trường máy đọc sách điện tử. Chẳng hạn, Amazon chọn công ty Prime View từ
Đài Loan để sản xuất màn hình hiển thị chính vì công ty này là một trong những
công ty tốt nhẫt trên thế giới trong lĩnh vực sản xuất bộ phận này. Đối với Amazon,
để giữ được lợi thế cạnh tranh trước sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, công ty
cần phải ra được quyết định đúng đắn.

MỤC TIÊU HỌC TẠP 1

Chiến lược, sản xuất, và hậu cần Giải thích tại sao những quyết
định sản xuất và hậu cần lại là
quan trọng với nhiều công ty đa
Chương 12 đã giới thiệu khái niệm chuỗi giá trị và thảo luận về các hoạt động tạo ra quốc gia
giá trị, gồm có sản xuất, marketing, hậu cần, nghiên cứu và phát triển, nguổn nhân
lực và hệ thống thông tin. ở chương này, chúng ta sẽ tập trung vào 2 trong số các
hoạt động này: sản xuất và hậu cần (logistics), đổng thời làm rõ bằng cách nào • Sản xuất
chúng có thể hoạt động trên toàn cẩu để ( l) giảm chi phí của việc tạo ra giá trị và Các hoạt động tạo ra sản
phẩm.
(2) tăng thêm giá trị bằng cách đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn. Chúng ta sẽ
thảo luận về sự đóng góp của công nghệ thông tin đối với các hoạt động này, điểu
đã trở nên đặc biệt quan trọng trong kỷ nguyên Internet, ở các chương sau, chúng • Hậu cần
ra sẽ xem đến các hoạt động tạo ra giá trị còn lại trong bối cảnh kinh doanh quốc tế Sự thu mua và vận chuyển
vật liệu thông qua chuỗi cung
(marketing, nghiên cứu và phát triển và quản lý nguổn nhân lực).
ứng, từ nhà cung cấp tới
Trong chương 12, chúng ta định nghĩa sản xuất là “những hoạt động liên quan khách hàng.

đến việc tạo ra sản phẩm”. Chúng ta sử dụng thuật ngữ sản xuất để chỉ cả hoạt động
sản xuát và dịch vụ, vì chúng ta có thể sản xuất một dịch vụ hoặc một sản phẩm
hữu hình. Mặc dù trong chương này, chúng ta tập trung nhiều hơn vào sản xuất
hàng hóa vật chất, nhưng nên lưu ý rằng thuật ngữ này được dùng cả cho dịch vụ.
Những năm gân đây, ngày càng thấy rõ việc các doanh nghiệp Mỹ có xu hướng
chuyển một số hoạt động sản xuất sang các nước đang phát triển, nơi có chi phí
nhân công tháp hơn (ví dụ, xu hướng các công ty Mỹ thuê ngoài dịch vụ chăm sóc
khách hàng ở những nơi như Ấn Độ,
nơi tiếng Anh được sử dụng rộng rãi
và chi phí lao động thấp hơn nhiều).
Hậu cần là hoạt động kiểm soát quá
trình lưu chuyển của nguyên liệu trong
chuỗi giá trị, từ thu mua cho đến sản
Nghề nghiệp về quán trj chuỗi cung ứng
xuất và phân phối. Sản xuất và hậu cần Với sự gia tăng các hoạt động thuê ngoài và sản xuất tại nước ngoài cùng
liên kết chặt chẽ với nhau, bởi việc với các khách hàng có liên quan, việc quản lý chuỗi cung ứng là một lĩnh
vực đang tăng trường tốt. Hiệp hội các chuyên gia về quản lý chuỗi cung
một công ty có khả năng sản xuất hiệu ứng (CSCMP), một hiệp hội nghề nghiệp với hơn 8.500 hội viên trên toàn
quả hay không phụ thuộc vào nguổn thế giới, nói rằng ngành công nghiệp này có triển vọng đầy hứa hẹn. Hơn
nữa, khách hàng tiềm năng đang có ờ khắp nơi, các nhà sản xuất, phân
cung ứng kịp thời của nguyên liệu đầu
phối; các cơ quan chính phủ; các hãng tư vấn; ngành giao thông vận tải;
vào có chất lượng, điều thuộc phạm vi các trường đạl học và cao đẳng; các cóng ty dịch vụ như ngân hàng, bệnh
viện, khách sạn và các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần trung gian.
quản lý của hậu cần.
Để có thèm thông tin về tổ chức và nghề nghiệp trong lĩnh vực này, hãy truy
Một doanh nghiệp quốc tế có cập website của CSCMP tại www.cscmp.org và trang web về nghề nghiệp
của họ, www.careersinsupplychain.org.
nhiểu mục tiêu chiến lược quan trọng

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cẩn 5 81

• Quản lý chất lượng
toàn diện (TQM)
Lý thuyết quản lý giúp cải
thiện chất lượng của các sản
phẩm và dịch vụ của công ty.
5 82 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
liên quan đến chức nàng của sản xuất và hậu cần.^ Thứ nhất là giảm chi phí. Phân
tán hoạt động sản xuất đến các địa điểm khác trên toàn cầu, nơi mỗi hoạt động
được thực hiện hiệu quả nhất sẽ giúp giảm chi phí. Chi phí cũng có thể đưỢc cắt
giảm bằng việc quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu hiệu quả - cung đáp ứng đủ cầu.
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả giúp giảm lượng hàng tổn kho trong hệ thống và
tăng số vòng quay hàng tổn kho, nghĩa là doanh nghiệp sẽ giảm được lượng vốn lưu
động đấu tư vào hàng tổn kho và giảm đưỢc xu hướng dư thừa hàng tổn kho không
bán đưỢc và phải loại bỏ.
Mục tiêu chiến lược thứ hai của sản xuất và hậu cần là tăng chất lượng sản
phẩm bằng việc loại bỏ các sản phẩm lỗi từ cả chuỗi cung ứng lẫn quá trình sản
xuất.^ ( ở đây, chất lượng nghĩa là đáng tin cậy, sản phẩm không có lỗi và hoạt động
tốt). Mục tiêu cắt giảm chi phí và gia tăng chất lượng không tách rời nhau. Như
minh họa trong Biểu đổ 15.1, doanh nghiệp nào cải tiến được việc kiểm soát chất
lượng cũng sẽ giảm được chi phí tạo ra giá trị. Cải tiến việc kiểm soát chát lượng
giúp giảm chi phí bằng cách:
• Tăng năng suất, vì thời gian không bị phí phạm để sản xuất những sản
phẩm chất lượng tháp không bán được, dẫn tới giảm chi phí đơn vị
• Giảm chi phí sửa chữa và loại bỏ sản phẩm lỗi
• Giảm chi phí bảo hành và thời gian sửa chữa sản phẩm lỗi
• Kết quả là giảm được chi phí cho việc tạo ra giá trị thông qua cắt giảm chi
phí sản xuất và chi phí của dịch vụ sau bán hàng.
M ột công cụ chủ yếu mà hầu hết các nhà quản lý hiện nay sử dụng để làm
tăng mức độ tin cậy cho sản phấm của họ là phương pháp cải tiến chất lượng Six
Sigma. Phương pháp luận Sbc Sigma là kết quả trực tiếp của triết lý Quản lý chất
lượng toàn diện (TQ M ), một lý thuyết đã đưỢc chấp thuận rộng rãi, đầu tiên là
các công ty Nhật Bản và sau đó là các công ty Mỹ trong khoảng những năm 1980 và
đẩu những năm 1990.^ Lý thuyết TQM đưỢc phát triển bởi các chuyên gia tư vấn
người Mỹ như W.Edward Deming, Joseph Juran và V.Peigenbaum.'^ Deming nhận
diện các bước nên được thực hiện trong bất kỳ một chương trình TQ M nào. ô n g
cho rằng, quản lý nên bao hàm triết lý rằng các lỗi, các sai sót và nguyên liệu kém
chất lượng là không thể chấp nhận và nên bị loại bỏ. ô n g để nghị, chất lượng của
việc giám sát nên được cải thiện bằng cách cho người giám sát có thêm thời gian
để làm việc với nhân viên và cung cấp cho người giám sát các công cụ cần thiết cho
công việc này. Deming cũng để nghị việc quản lý nên tạo ra một môi trường mà
trong đó, nhân viên không e ngại trong việc báo cáo các vấn để và để ra biện pháp
cải thiện. Ông tin rằng các tiêu chuẩn làm việc không chỉ nên đưỢc định nghĩa dưới
dạng những con số hay hạn ngạch mà còn nên bao gổm khái niệm của chát lượng
để thúc đẩy việc sản xuất các sản phẩm không bị lỗi. ô n g biện luận rằng quản lý có
nhiệm vụ đào tạo những kỹ năng mới cho nhân viên để họ theo kịp những thay đổi
trong môi trường làm việc. Thêm vào đó, ông tin rằng để có được chất lượng tốt
hơn cán đến sự cam kết của tất cả mọi người trong công ty.
 Biếu éồ 15.1
Mối quan hệ giữa chi phí
và chắt lượng
Nguồn: From “What Does Product
Quality Really Mean", by David A.
Gandin, Mit Sloan Management
Revievv, Fall 1984. Copyright©
1984 by Massachusetts Instilute
of Technology. All rights reserved.
Distributed by Tribune Media
Services

Six Sigma, mô hình phát triển thành công từ TQỊVI, là một triết lý dựa trên
nền tảng thống kê, nhằm mục tiêu giảm các lỗi, tăng năng suát, loại bỏ sự lãng phí
và giảm chi phí trong toàn công ty. Chương trình Six Sigma đã được ứng dụng
trong các tập đoàn lớn, như Motorola, General Electric và Allied Signal. Sigma là
• Six Sigma
ký hiệu Hy Lạp mà các nhà thống kê sử dụng để thê’ hiện độ lệch chuẩn đối với giá
Triết lý dựa trên nền tảng
trị trung bình, giá trị sigma càng cao thì lượng sai sót càng nhỏ. Trong Six Sigma, thống kê, nhằm cải tiến chất
quá trình sản xuất có độ chính xác 99.99966%, tạo ra chỉ 3,4 lỗi trên 1 triệu đơn vị. lượng sản phẩm

Trong khi gần như là không thê’ đê’ một công ty đạt được mức hoàn hảo đó, chất
lượng Six Sigma là mục tiêu mà nhiều công ty phấn đấu hướng đến. Các công ty
đang ngày càng có xu hướng áp dụng chương trình Six Sigma để đẩy mạnh việc cải
tiến chất lượng sản phẩm và năng suất.^
Sự phát triển của các tiêu chuẩn quốc tế cũng tập trung ngày càng nhiều vào
• ISO 9000
sự chú trọng tới chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn, tại châu Âu, liên minh châu Âu
Quy trinh chứng nhận đòi hỏi
yêu cầu rằng một công ty phải có được chứng nhận về chất lượng của quy trình sản những đáp ứng những quy
xuất và sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9000, trước khi hãng đó được phép tiếp cận chuẩn chất lượng nhất định.
thị trường châu Âu. Mặc dù phẩn nào có sự quan liêu trong quy trình chứng nhận
ISO 9000 và cũng khá tốn kém cho các công ty, nhưng đã khiến quản lý tập trung
hơn vào việc cải thiện chất lượng của sản phẩm và quy trình.^

General Electric là một trong những tập đoàn lớn vận

dụng Six Sigma. Cam kết về chất lượng của công ty được
thấy rõ trong các lĩnh vực, từ bán lẻ cho tới bảo hiểm
hàng không.

Chương 15: Sản xuất toàn cấu, thuê ngoài và hậu cắn 583

MỤC TIÊU HỌC TẠP 2
Giải thích sự khác biệt giữa
các quốc gia, còng nghệ sản
xuất và các đặc điểm cùa
sản phẩm đều ảnh hường
tới việc chọn nơi đặt nhà
máy sản xuất
5 8 4 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Bên cạnh giảm chi phí và cải tiến chất lượng, hai mục tiêu khác cũng đặc biệt
quan trọng trong kinh doanh quốc tế. Thứ nhất, sản xuất và hậu cần phải có khả
nàng thích ứng với các nhu cầu đế đáp ứng địa phương. Như chúng ta đã thấy ở
chương 12, nhu cẩu đáp ứng địa phương xuất phát từ sự khác biệt giữa các quốc gia
vé thị hiếu và sở thích người tiêu dùng, cơ sở hạ tầng, các kênh phần phối và yêu
cầu từ chính phủ nước chủ nhà. Nhu cẩu phải đáp ứng địa phương tạo ra áp lực
phải phi tập trung hóa các hoạt động sản xuất, đưa các hoạt động này đến những
thị trường theo quốc gia hoặc theo khu vực mà tại đó, doanh nghiệp tiến hành kinh
doanh hay thực hiện quy trình sản xuất linh hoạt để tùy biến sản phẩm để nhằm
đáp ứng đúng theo nhu cáu của thị trường.
Thứ hai, sản xuất và hậu cẩn phải có khả năng đáp ứng nhanh chóng với sự
thay đổi nhu cẩu của khách hàng. Trong những năm gẩn đây, cạnh tranh dựa trên
thời gian trở nên ngày càng quan trọng." Khi nhu cẩu khách hàng có xu hướng có
những thay đổi lớn và không thê’ dự đoán, doanh nghiệp nào có thê’ thích nghi với
những thay đổi này nhanh nhất sẽ có được lợi thế.* Chúng ta có thê’ thấy, cả sản
xuất và hậu cần đểu đóng vai trò quan trọng trong vấn để này.
• ÒN TẠP NHANH
1. Những mục tiêu chiến lược của sản xuất và hậu cẩn là gì?
2. Cải tiến chát lượng sản phẩm có thê’ giúp làm giảm chi phí như thế nào?
Địa điểm sản xuất
Một quyết định thiết yếu mà doanh nghiệp quốc tế phải đối mặt là phải chọn địa
điểm đặt hoạt động sản xuất ở đâu để tối thiểu hóa chi phí và cải tiến chất lượng
sản phám tốt nhất. Với doanh nghiệp đang có kế hoạch vể sản xuất quốc tế, rất
nhiều yếu tố phải đưỢc xem xét. Có thê’ nhóm các yếu tố này thành 3 nhóm: yếu tố
quốc gia, yếu tố công nghệ và yếu tố sản phẩm.*'
NHÂN TỐ QUỐC GIA Chúng ta đa xem xét cụ thê’về các nhân tố đặc thù của một
quốc gia trong phần trước của cuốn sách. Chính sách kinh tế, văn hóa và yếu tố chi
phí tương đối là khác biệt giữa các quốc gia. ở chương 6, chúng ta đã biết rằng do sự
khác biệt về yếu tố chi phí, các quốc gia có đưỢc lợi thế tương đối trong sản xuất một
số loại sản phẩm, ở chương 2,3 và 4, chúng ta biết sự khác biệt về chính sách kinh tế
và văn hóa quốc gia ảnh hưởng thế nào đến lợi ích, chi phí và rủi ro trong kinh doanh
tại một quốc gia. Trong điểu kiện các yếu tố khác không có sự khác biệt, thì doanh
nghiệp nên đưa các hoạt động sản xuất đến nơi mà các điểu kiện kinh tế, chính trị
và văn hóa (bao gổm cả chi phí tương đỗi) tạo điểu kiện cho các hoạt động này (ví
dụ, xem phần Tiêu điểm quản trị, phán tích vể khoản đầu tư của Philips NV ở Trung
Quốc). Trong chương 12, chúng ta để cập đến lợi nhuận bắt nguổn từ một chiến
lược vẽ nển kinh tế dựa trên địa điểm. Chúng ta đã biện luận rằng hệ quả của chiến
lược này là việc tạo ra mạng lưới toàn cầu của các hoạt động tạo ra giá trị.
 Sự tập trung toàn cầu của các hoạt động tại những địa điểm cụ thể cũng khá
quan trọng trong một số ngành công nghiệp, ở chương 8, chúng ta đã thảo luận vế
vai trò của các yếu tố ngoài địa điểm đối với các quyết định đầu tư trực tiếp nước
ngoài. Các yếu tó ngoại vi này bao gồm sự tồn tại của nguổn lao động có trình độ
phù hỢp và các ngành công nghiệp phụ trỢ.'” Những yếu tố ngoại vi như vậy đóng
vai trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định vể nơi đặt hoạt động sản xuất. Ví
dụ, do đã có nhiều nhà máy sản xuất chất bán dẫn ở Đài Loan nên nguồn lao động
có kinh nghiệm trong lĩnh vực này đã phát triển. Thêm vào đó, các nhà máy sản
xuất chất bán dẫn cẩn có các ngành công nghiệp phụ trỢ, chẳng hạn như các nhà
sản xuất thiết bị sử dụng để tạo ra sản phẩm cùng với chất bán dẫn và Silicon đặt
cơ sở tại Đài Loan đê’ gần với khách hàng của họ. Điểu này cho thấy rằng có lợi ích
thực sự khi đặt cơ sở ở Đài Loan, nói một cách khác là không nên đặt cơ sở sản
xuát tại những địa điểm khác không có yếu tố ngoại vi như vậy. Với các yếu tố khác
không đổi, các yếu tố ngoại vi sẽ khiến Đài Loan trở thành địa điểm hấp dẫn đối
với việc đặt cơ sở sản xuất chất bán dẫn. Quy trình tương tự cũng đang diễn ra với
hai thành phố của Ấn Độ, Hyderabad và Bangalore, nơi cả các công ty công nghệ
thông tin của phương Tây và Ấn Độ đểu đang hoạt động. Chẳng hạn, người địa
phương gọi một phần của Hyderabad là “Cyberabad”, nơi Microsoít, IBM, Infosys
và Qualcomm đặt các cơ sở lớn của mình ở đó.
Hiển nhiên là các yếu tố khác đểu có sự khác biệt. Sự khác biệt về chi phí tương
đối, chính sách kinh tế, vàn hóa, và các yếu tố ngoài địa điểm là rất quan trọng,
nhưng cũng còn nhiều yếu tố khác. Rào cản thương mại chính thức và không chính
thức hiển nhiên là có tác động tới việc đưa ra quyết định lựa chọn địa điểm (xem
Chương 7 ), các nguyên tắc và các quy định về đầu tư trực tiếp nước ngoài cùng
với chi phí vận chuyển cũng đóng vai trò quyết định (xem Chương 8). Chẳng hạn,
mặc dù chi phí sản xuất tương đổi có thể khiến cho một quốc gia có vẻ hấp dẫn để
tiến hành hoạt động sản xuất, nhưng các quy định cấm đầu tư trực tiếp nước ngoài
có thể loại trừ lựa chọn này. Tương tự như vậy, xem xét các yếu tố chi phí có thể
khiến một công ty thuê sản xuất một thành phẩn sản phẩm từ một quốc gia cụ thể,
nhưng những rào cản thương mại có thê’ khiến việc thực hiện điểu này không còn
hiệu quả kinh tế nữa.
Một yếu tố quốc gia quan trọng khác là sự biến động trong tương lai của tỷ giá
hối đoái của quốc gia đó (Xem chương 10 và 11). Những thay đổi bất lợi của tỷ giá
hối đoái có thê’ nhanh chóng làm thay đổi sự háp dẫn của một quốc gia trong việc
trở thành một nơi đặt cơ sở sản xuất. Sự tăng giá của tiền tệ có thể biến một quốc
gia từ nơi sản xuất với chi phí thấp trở thành nơi có chi phí cao. Nhiều công ty Nhật
Bản đã phải vật lộn với vấn để này trong những năm 1990 và đầu những năm 2000.
Giá trị tương đối thấp của đóng yên trên thị trường ngoại hối từ năm 1950 và 1980
đã góp phần tăng cường vị thế của Nhật Bản như là một địa điểm sản xuất có mức
chi phí thấp. Tuy nhiên, gẩn đây sự tăng giá ổn định của đổng yên so với đổng us$
đã làm tàng chi phí tính bằng dollar của các sản phẩm xuất khẩu từ Nhật Bản, khiến
Nhật Bản trở nên ít hấp dẫn hơn ở vị trí của một địa điểm đặt cơ sở sản xuất. Đáp
lại, nhiều công ty Nhật Bản đã chuyển hoạt động sản xuất của mình ra nước ngoài,
tới những địa điểm có mức chi phí thấp như ở Đông Á.

Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cẩn 585
 Sự hiện diện của Philips ờ Trung Quốc
Hãng thiết bị điện tử, bán dẫn, thiết bị chiếu sáng và y tế
Philips Electronics NV của Hà Lan đã điều hành hoạt động
các nhà máy tại Trung Q uốc kể từ năm 1985 khi quốc gia
lần đầu tiên mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài. Một
thời gian sau, Trung Q uốc được xem như là một vùng đất
với nhu cầu không giới hạn, và Philips, cũng giống như
rất nhiều công ty phương Tây khác, mơ về một tương lal
khi hàng triệu người tiêu dùng tại Trung Q uốc sẽ mua sản
phẩm của mình. Tuy nhiên công ty này sớm nhận ra rằng
người dân Trung Q uốc - nơi có chi phi lao động rẻ mạt -
cũng có mức lương thấp và ít người có đủ khả năng chi
trả cho những sản phẩm mà họ sản xuất. Do đó, Philips
thực hiện m ột chiến lược mới: giữ nguyên các nhà máy tại
Trung Q uốc nhưng xuất khẩu hầu hết các hàng hóa được
sản xuất sang các quốc gia phát triền.
Công ty hiện đang điều hành hoạt động của 35 chi
nhánh thuộc sở hữu hoàn toàn của họ và các liên doanh
với Trung Quốc. Tổng cộng, họ đang thuê khoảng 30.000
nhân công. Philips xuất khẩu khoảng hai phần ba trong
số 7 tỷ $ giá trị sản phẩm mà các nhà máy sản xuất mỗi
năm. Philips đã tăng cường sự đầu tư của mình vào Trung
Q uốc khi dự đoán sự tham gia của Trung Q uốc vào Tổ
chức Thương mại Thế giới. Vào năm 2003, công ty tuyên
bố ngừng hoạt động của nhà máy sản xuất m áy cạo râu
bằng điện tại Hà Lan, sa thải 2000 nhân viên người Hà
Lan, và chuyển hoạt động sản xuất sang Trung Q uốc từ
năm 2005. Một tuần trước, Philips đã tuyên bố mở rộng
công suất của những nhà m áy sản xuất chất bán dẫn của
mình tại Trung Quốc, trong khi cho ngừng hoạt động sản
xuất tại những nơi có chi phí cao hơn trên thế giới.
Sự hấp dẫn của Trung Q uốc với Philips là nhờ vào chi
phí lao động rẻ, lực lượng lao động được đào tạo, một
nền kinh tế Trung Q uốc đang phát triển mạnh mẽ, tỷ giá
hối đoái ổn định và được neo vào đồng $ theo cách thả
nổi có kiểm soát, sự phát triển nhanh chóng của những
ngành công nghiệp bao gồm rất nhiều các công ty của
Trung Quốc và phương Tây vốn là nhà cung cấp của
Philips, và sự tiếp cận dễ dàng hơn với thị trường thế
giới khi Trung Q uốc gia nhập vào WTO. Philips tuyên bố
rằng m ục tiêu tối thượng của Philips là đưa Trung Quốc
trở thành địa điểm cung ứng toàn cầu và hàng hóa của họ
sản xuất tại đây sẽ được xuất khẩu đi toàn thế giới. Cho
tới giữa những năm 2000, hơn 25% số sản phẩm được
Philips sản xuất trên toàn thế giới đến từ Trung Quốc, và
các quản trị viên nói rằng con số này đang gia tăng nhanh
chóng. Nhiều loại sản phẩm hiện chỉ còn được sản xuất tại
Trung Quốc. Philips cũng đang bắt đầu trao vai trò lớn hơn
cho những nhà máy Trung Q uốc trong việc phát triển sản
phẩm. Trong lĩnh vự c kinh doanh TV, ví dụ, những bước
phát triển sản phẩm cơ bản đã từng được thực hiện ở
Hà Lan nhưng sau đó đã được chuyển tới Singapore vào
đầu những năm 1990. Hiện nay, Philips đang chuyển công
việc phát triển TV tới một trung tâm nghiên cứu và phát
triển mới tại thành phố Tú Châu gần Thượng Hải, Tương
tự, hoạt động phát triển sản phẩm cơ bản đối với màn hình
LCD của điện thoại cũng đã được chuyển tới Thượng Hải.
Một số nhà quan sát lo ngại rằng Philips và các công
ty khác đang theo đuổi cùng một chiến lược dường như
đang thực hiện một cách thái quá. Sự phụ thuộc quá lớn
vào Trung Q uốc có thể nguy hiểm nếu chính trị, kinh tế
hoặc những vấn đề khác làm gián đoạn sản xuất và khả
năng cung ứng sản phẩm ra toàn cầu của công ty. Một số
nhà quan sát tin rằng nên phân tán các cơ sờ sản xuất
theo sự đa dạng về địa lý, m ột chiến thuật phòng ngừa
rủi ro để đối phó với các vấn đề của Trung Quốc. Những
lo ngại này có thêm cơ sờ là dạo gần đây, chi phí nhân
công tại Trung Q uốc đã tăng lên vì sự thiếu hụt nhân công.
Theo m ột vài ước tinh, chi phí nhân công đã tăng 20% mỗi
năm kể từ những năm cuối của thập niên 2000. Mặt khác,
vẫn có một hlnh ảnh tươi sáng: sự tiêu thụ sản phẩm của
Philips đã đang tăng lên nhanh chóng từ người tiêu dùng
Trung Quốc.
Nguồn: B. Einhorn, “Philips' Expanding Asia Connections,"
BusinessVVeek Online, November 27, 2003; K. Leggett and p,
VVonacott, “The World’s Pactory: A Surge in Exports from China Jolts
the Global Industry," The Wall Street Journal, October 10, 2002, p.
A1; “Philips NV: China Will Be Production Site for Electronic Razors,"
The Wall Street dournal, April 8, 2003, p. BI 2: “Philips Plans China
Expansion," The Wall Street dournal, September 25, 2003, p. B13; M.
Saunderson, “Eight Out of 10 DVD Players Will Be Made in China,"
Dealerscope, July 2004, p. 28; and J. Blau, “Philips Tears Down
Eindhoven R&D Pence," Research Technology Management 50, no.
6 (2007), pp. 9-11.

YÉU TỐ CÔNG NGHỆ Loại công nghệ mà một công ty sử dụng trong sản xuất
có thể rất quan trọng trong việc quyết định địa điểm sản xuất. Ví dụ, vì những hạn
chế về công nghệ, trong một số trường hỢp việc tiến hành sản xuất tại chỉ một địa
điểm duy nhất và cung cáp hàng cho cả thị trường thế giới từ đó sẽ là điếu cần thiết.
Trong những trường hỢp khác, công nghệ cho phép doanh nghiệp thực hiện hoạt
động sản xuất của mình tại nhiều địa điểm khác nhau. Ba đặc điểm của một công
nghệ sản xuất cẩn đưỢc quan tâm là: mức chi phí cố định, quy mô hiệu quả tối
thiểu, và tính linh hoạt của công nghệ.

586 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

Định phí Như chúng ta đã nghiên cứu ở chương 12, trong một số trường hỢp, định
phí của việc thiết lập một nhà máy cao tới mức mà một công ty phải phục vụ thị
trường thế giới từ một hay một số ít địa điểm sản xuất. Ví dụ, chi phí để xây dựng
một nhà máy sản xuất chip bán dẫn hiện đại hiện nay lên đến 5 tỷ $. Do đó, với
các yếu tố khác không đổi, việc sản xuất để phục vụ thị trường toàn cầu tại một địa
điểm tối ưu là hỢp lý.
Ngược lại, định phí thấp có thể khiến cho việc sản xuất tại nhiều địa điểm
trở nên kinh tê' hơn. M ột lợi thế của việc này là các công ty có thể phục vụ tốt hơn
trong việc đáp ứng nhu cầu của địa phương. Việc sản xuất tại nhiều địa điểm cũng
có thê’ giúp công ty trở nên không bị quá phụ thuộc vào một địa điểm cụ thể. Việc
quá phụ thuộc vào một địa điểm sản xuất là rất nguy hiếm khi tỷ giá hối đoái đưỢc
thả nổi trên thế giới. Rất nhiều doanh nghiệp phân tán các nhà máy sản xuất của
mình tới nhiễu địa điểm khác nhau như một “sự phòng hộ” trước những biến động
của tỷ giá hối đoái.

Qui mô hiệu quả tối thiểu Khái niệm về hiệu quả kinh tế theo quy mô cho chúng • Quy mô hiệu quả tối
ta biết rằng khi mở rộng nhà máy sản xuất, chi phí sản xuất sản phẩm sẽ giảm thiểu
xuống. Lý do giải thích đó là việc tận dụng vốn thiết bị và năng suất đưỢc tăng lên Mức sản lượng mà tại đó hiệu
quả kinh tế theo quy mô được
cùng với sự chuyên môn hóa của người lao động trong nhà máy." Tuy nhiên, khi tận dụng triệt để.
vượt quá một mức sản lượng nào đó, hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ chỉ tăng lên
rất ít. Do vậy, “đường cong chi phí sản phẩm” sẽ giảm theo sản lượng cho đến khi
đạt đến một mức sản lượng nhất định, tại đó, sự tiếp tục tăng trưởng của sản lượng
chi tạo ra mức độ giảm rất ít của chi phí sản phẩm. Mức sản lượng mà tại đó hiệu
quả kinh tế theo quy mô được tận dụng triệt để đưỢc gọi là quy mô hiệu quả tối
thiểu của sản lượng. Đây chính là mức quy mô sản lượng mà một nhà máy phải
điểu hành sản xuất để đạt tới mức này, từ đó tận dụng được tối đa lợi thế kinh tế
theo quy mô (xem Biểu đổ 15.2).
Theo khái niệm này, quy mô hiệu quả tối thiểu của một nhà máy càng nhiều
liên hệ với nhu cẩu toàn cầu thì việc sản xuất tại một địa điểm hay tại một số ít giới
hạn các địa điểm càng nên đưỢc thực hiện. NgưỢc lại, khi quy mô hiệu quả tối thiểu
Biểu ^ ^ 15.2:
Một đường cong
chi phí sản phẩm
điển hình

Quy mô hiệu quả 1

tối thiếu I

Sản lượng

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 5 87

• Công nghệ sản xuất
linh hoạt (sản xuất tinh
gọn)
Công nghệ sản xuất được
thiết kế nhằm cải thiện lịch
trinh công việc, giảm thiểu
thời gian chuẩn bị, và cải tiến
kiểm soát chất lượng.
5 8 8 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
là tương đối thấp so với nhu cẩu toàn cầu, sẽ có hiệu quả kinh tế hơn nếu doanh
nghiệp sản xuất tại nhiều địa điểm khác nhau. Ví dụ, quy mô hiệu quả tối thiểu của
một nhà máy sản xuất máy tính cá nhân là 250.000 đơn vị một năm, trong khi tổng
nhu cầu trên toàn cầu là 35 triệu đơn vị một năm. Mức quy mô hiệu quả tối thiểu là
tương đối thấp so với nhu cẩu trên toàn cầu, do đó doanh nghiệp, chẳng hạn công
ty Dell, nên sản xuất PC tại sáu địa điểm khác nhau.
Như trong trường hỢp khi chi phí cố định là thấp, lợi thế của quy mô hiệu quả
tối thiểu thấp cho phép doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu địa phương hay phòng hộ
rủi ro tiền tệ bằng cách sản xuất một loại hàng hóa ở nhiéu địa điểm khác nhau.
Sản xuất linh hoạt và thiết kế theo nhu cầu hàng loạt Cốt lõi của khái niệm về
hiệu quả kinh tế theo quy mô là ý tưởng sau: cách tốt nhất đê’ đạt đưỢc hiệu suất
cao và do đó hạ tháp chi phí đơn vị, là việc sản xuất đưỢc thực hiện thông qua sản
xuất hàng loạt theo một sản phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa. Ý tưởng này đưỢc ngầm
hiểu như là sự đánh đổi giữa chi phí đơn vị và sự đa dạng sản phẩm. Sản xuất nhiều
chủng loại sản phẩm đồng nghĩa với việc điều hành sản xuất trong ngắn hạn, đổng
nghĩa với việc không đạt được hiệu quả kinh tế của quy mô. Sản xuất nhiểu chủng
loại sản phẩm hơn khiến cho doanh nghiệp gặp khó khăn để tăng hiệu quả sản xuất
và giảm chi phí đơn vị của mình. Theo logic này, cách để tăng hiệu quả và giảm chi
phí đơn vị là hạn chế đa dạng sản phấm và sản xuất một sản phẩm được tiêu chuẩn
hóa với số lượng lớn.
Qụan điểm về hiệu quả sản xuất này đã bị thách thức bởi sự gia tăng của các
công nghệ sản xuất linh hoạt gần đây. Thuật ngữ công nghệ sản xuất linh hoạt -
hoặc sản xuất tinh gọn - bao gốm một loạt các công nghệ sản xuất được thiết kế
nhằm (a) giảm thời gian cài đặt đối với thiết bị phức tạp, (b) tăng cường sử dụng
thiết bị máy móc đơn lẻ thông qua việc lên lịch trình công việc tốt hơn, và (c) cải
Năm 2009, công ty Ford Motor đổi mới nhà máy sản xuất xe tải của minh tại Louisville, cho phép sử
dụng công nghệ sản xuất linh hoạt. Còn ngành công nghiệp nào khác có thể thu được lợi ích trong
việc áp dụng sản xuất linh hoạt?
tiến kiểm soát chất lượng ở tất cả các giai đoạn của quy trình sản xuất.*^ Công nghệ • Thiết kế theo nhu cầu
sản xuất linh hoạt cho phép một công ty sản xuất đa dạng hơn các chủng loại sản hàng loạt
phẩm cuối với chi phí đơn vị mà trước đây chỉ có thê’ đạt được thông qua sản xuất Việc sản xuất hàng loạt các
thành phẩm ờ mức chi phí
hàng loạt một sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa. Nghiên cứu cho thấy việc áp dụng đơn vị mà điều này chỉ có thể
các công nghệ sản xuất linh hoạt có thê’ tăng hiệu quả và làm giảm chi phí đơn vị và đạt được thông qua sản xuất
hàng loạt một sản phẩm được
đạt thành quả tương tự như cách sản xuất hàng loạt một sản phẩm đưỢc tiêu chuẩn tiêu chuẩn hóa.
hóa, trong khi đó lại cho phép công ty tùy biến việc sản xuất đa dạng các chủng loại
sản phẩm của mình, điếu mà trước đây được cho là không thế xảy ra. Thuật ngữ
thiết kế theo nhu cẩu hàng loạt đã được đặt ra đê’ mô tả khả năng sử dụng công
nghệ sản xuất linh hoạt của các công ty nhằm điều hòa hai mục tiêu từng đưỢc cho
là xung khắc với nhau.'^ Công nghệ sản xuất linh hoạt có nhiểu dạng, tùy theo sự
tinh tế và phức tạp của chúng.
Một trong những ví dụ nổi tiếng nhất về công nghệ sản xuất linh hoạt đó là hệ
thống sản xuất của Toyota, giúp đưa Toyota trở thành công ty tự động hiệu quả
nhất trên thế giới. (Bất chấp những ván để gần đây của Toyota liên quan đến vấn
để tăng tốc không kiểm soát được, Toyota vẫn tiếp tục là nhà sản xuất xe hơi chát
lượng cao với hiệu suất cao, theo bảng điểu tra xếp hạng chất lượng thường niên
của J.D. Power. Mẫu xe Lexus của Toyota vẫn tiếp tục đứng đẩu trong xếp hạng
chất lượng của J.D. Power).‘'*Hệ thống sản xuất linh hoạt của Toyota được phát
triển bởi một kỹ sư của công ty, Taiichi Ohno. Sau khi làm việc tại Toyota trong
năm năm và đến thăm các nhà máy Mỹ của Ford, Ohno đã bị thuyết phục rằng
triết lý sản xuẩt hàng loạt cho việc sản xuất xe hơi vẫn còn thiếu sót. ô n g đã nhìn
thấy rất nhiều vấn đề liên quan đến việc sản xuất hàng loạt.
Đẩu tiên, việc sản xuất trong dài hạn tạo ra lượng hàng tổn kho lớn và cần
đưỢc lưu trữ trong các kho với quy mô lớn. Điểu này là rát tốn kém cho chi phí kho
bãi và hàng tổn kho đổng nghĩa với việc sử dụng vốn không hiệu quả. Thứ hai, nếu
việc thiết lập máy móc ban đầu là chưa chính xác, việc sản xuất trong dài hạn sẽ dẫn
đến một lượng lớn các sản phẩm bị lỗi (hoặc gây lãng phí lớn). Thứ ba, hệ thống
sản xuất hàng loạt không thê’ đáp ứng được đòi hỏi của người tiêu dùng vể sự đa
dạng chủng loại sản phẩm.
Đê’ đáp lại, Ohno đã tìm cách làm thế nào đê’ sản xuất trong ngắn hạn nhưng
vẫn đạt đưỢc hiệu quả kinh tế. ô n g đã phát triển một số kỹ thuật được thiết kế
nhằm giảm thời gian cài đặt cho thiết bị sản xuất (m ột nguồn của trong chi phí cố
định). Bằng cách sử dụng một hệ thống đòn bấy và ròng rọc, ông giảm thời gian
cẩn thiết để thay đổi khuôn thiết bị dập từ một ngày trong năm 1950 xuống chỉ còn
3 phút vào năm 1971. Điểu này cho phép sản xuất trong ngắn hạn vẫn đạt đưỢc
hiệu quả kinh tế và giúp Toyota đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng về
đa dạng hóa sản phẩm. Sản xuất quy mô nhỏ giúp loại bỏ nhu cầu lưu giữ hàng tổn
kho, do đó làm giảm chi phí lưu kho. Hơn nữa, sản xuất quy mô nhỏ đông nghĩa
là khi sản phẩm bị lỗi chỉ đưỢc sản xuất với số lượng nhỏ và được đi vào quá trình
lắp ráp ngay lập tức. Điểu này làm giảm sự lãng phí và giúp tra ngược lại nguổn gốc
của sản phẩm lỗi và khắc phục ván để. Tóm lại, những đổi mới của Ohno cho phép
Toyota sản xuất các chủng loại sản phẩm đa dạng hơn với chi phí đơn vị thấp hơn,
điểu mà trước đây chỉ khả thi với công nghệ sản xuất hàng loạt.'^

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 5 89
• Khoang gia công linh
hoạt biến. M ột khoang gia công linh hoạt là một nhóm các loại máy móc thiết bị, vật
Một nhóm các loại máy móc liệu xử lý phổ biến, và khoang điểu khiển tập trung (máy tính). Mỗi khoang thông
b irn ^ la khoang^đieu'L^en
tập trung
5 9 0 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Khoang gia công linh hoạt cũng là một công nghệ sản xuất linh hoạt phổ
thường bao gổm 4 - 6 loại máy móc có khả năng thực hiện một loạt các hoạt động.
M ột khoang điển hình thường đưỢc dành riêng cho việc sản xuất một nhóm các
phụ tùng hoặc các sản phẩm có liên quan đến nhau. Những thiết lập trên máy móc
đưỢc máy tính kiểm soát, điểu này cho phép mỗi khoang có thể chuyển đổi việc
sản xuất các bộ phận hoặc các sản phẩm khác nhau một cách nhanh chóng.
Tận dụng năng lực cải tiến và giảm khối lượng công việc trong quy trình
(chẳng hạn dự trữ bán thành phẩm) và sự lãng phí là những lợi ích lớn về hiệu suất
của khoang gia công linh hoạt. Việc áp dụng năng lực cải tiến bắt nguồn từ việc
giảm thời gian thiết lập và sự kiểm soát phối hỢp của máy tính trong lưu lượng sản
xuất giữa các máy, giúp loại bỏ các nút thắt cổ chai trong sản xuất. Sự phối hỢp chặt
chẽ giữa các máy cũng làm giảm lượng hàng tổn kho trong quy trình công việc.
Việc cắt giảm nguyên liệu phế thải phát sinh từ khả nàng điểu khiến của máy tính
đối với các máy móc thiết bị để xác định làm thế nào để biến đổi nguyên liệu đầu
vào thành sản phẩm đẩu ra trong khi lượng nguyên liệu phế thải được ở giữ mức tối
thiểu. Trong khi một số máy chỉ hoạt động 50% thời gian khi hoạt động độc lập thì
các máy tương tự đưỢc nhóm lại trong một khoang gia công có thể đưỢc sử dụng
hơn 80% thời gian và sản xuất ra các sản phẩm cuối chi với một nửa lượng nguyên
liệu phế thải. Điều này làm tăng hiệu suất và giúp giảm thấp chi phí.
Hiệu quả của việc sử dụng công nghệ sản xuất linh hoạt đối với cơ cấu chi phí
của một công ty có thể là rất lớn. Ford M otor Co. đã bắt đẩu sử dụng công nghệ
sản xuát linh hoạt đối với các nhà máy sản xuất tự động của mình trên toàn thế giới.
Những công nghệ mới này cho phép Ford sản xuất được nhiều mẫu xe hơi trên
cùng một dây chuyển và chuyển sản xuất từ mẫu này sang mẫu khác với thời gian
nhanh chóng hơn nhiều so với trong quá khứ. Nhờ vậy, Ford đã cắt giảm đưỢc 2 tỷ
$ trong cơ cấu chi phí của công ty.'®
Bên cạnh việc cải thiện hiệu năng và cắt giảm chi phí, công nghệ sản xuất linh
hoạt cũng cho phép các công ty điểu chỉnh những sản phẩm của mình sao cho
phù hỢp với nhu cẩu của các nhóm người tiêu dùng nhỏ - với mức chi phí chỉ có
thể đạt được trước kia, khi thực hiện sản xuất hàng loạt một sản phầm đưỢc tiêu
chuẩn hóa. Vì vậy, những công nghệ này góp phấn giúp doanh nghiệp có thể sản
xuát hàng loạt tùy biến theo thiết kế và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn.
Điểu quan trọng nhất đối với một doanh nghiệp quốc tế đó là công nghệ sản xuất
linh hoạt có thê’ giúp công ty tùy biến những sản phẩm của mình phù hợp với các
thị trường tại các quốc gia khác biệt. Tầm quan trọng của lợi thế này không thể bị
phóng đại. Khi sử dụng công nghệ sản xuất linh hoạt, một công ty có thể sản xuất
các sản phẩm thay đổi theo thị hiếu của từng thị trường tại những quốc gia khác
nhau trong cùng một nhà máy đặt tại môt địa điểm tối ưu. Và công ty có thể thực
hiện điểu này mà không tốn quá nhiếu chi phí. Vì vậy, các công ty không còn cần
thiết phải thiết lập các cơ sở sản xuất tại từng thị trường quốc gia lớn để cung cấp
sản phẩm đáp ứng thị hiếu và sở thích riêng biệt của người tiêu dùng nữa, đây là
một phẩn trong lý luận về chiến lược địa phương hóa (Chương 12).
Tóm tăt Một số yếu tố công nghệ có thể hỗ trỢ những luận điểm kinh tế về việc tập
trung các cơ sở sản xuất tại một vài địa điểm tối ưu hay thậm chí tại một địa điểm
duy nhát. Với những yếu tố khác không đổi, khi chi phí cỗ định là rất lớn, quy mô
hiệu quả sản xuất tối thiểu đạt mức cao, và/hoặc công nghệ sản xuất linh hoạt có
thê’ áp dụng đưỢc, lập luận về việc tập trung sản xuất tại một vài địa điểm tối ưu là
rất hợp lý. Điểu này đúng ngay cả khi có sự khác biệt đáng kể về thị hiếu và sở thích
tiêu dùng giữa các thị trường quốc gia khác nhau, khi công nghệ sản xuất linh hoạt
cho phép các công ty tùy biến các sản phẩm của mình cho các thị trường khác nhau
ngay tại một cơ sở sản xuất duy nhất. Ngoài ra, khi chi phí cố định thấp, quy mô
hiệu quả sản xuất tối thiểu là thấp, và công nghệ sản xuất linh hoạt không có sẵn,
việc tập trung sản xuất tại một hoặc một vài địa điểm trở nên không hỢp lý. Trong
những trường hỢp như vậy, việc sản xuất tại mỗi thị trường lớn trở nên hỢp lý hơn
nếu điểu đó giúp công ty đáp ứng được tốt hơn nhu cẩu của địa phương. Điểu này
chỉ nên thực hiện khi lợi ích thu đưỢc từ việc đáp ứng nhu cầu địa phương có thể
bù đắp những bất lợi vế chi phí của việc sản xuất không tập trung. Với sự ra đời của
công nghệ sản xuất linh hoạt và sản xuất tùy biến theo nhu cầu hàng loạt, chiến
lược như vậy trở nên kém hấp dẫn. Tóm lại, các yếu tố công nghệ đang góp phẩn
giúp việc tập trung các cơ sở sản xuất của các công ty tại các địa điểm tối ưu trở nên
khả thi và cần thiết. Tuy nhiên, rào cản thương mại và chi phí vận chuyển chính là
yếu tố cản trở lớn nhất của xu hướng này.

YÉU TỐ SẢN PHÂM Có hai đặc tính của sản phẩm gây ảnh hưởng đến việc lựa
chọn địa điểm sản xuất. Đầu tiên là tỷ lệ giá trị và khối lượng của sản phẩm do ảnh
hưởng của chi phí vận chuyến. Nhiều sản phẩm điện tử và dưỢc phẩm có tỷ lệ giá
trị và trọng lượng cao; chúng có giá trị rát cao nhưng khối lượng lại chỉ ở mức thấp.
Như vậy, ngay cả khi chúng được vận chuyển nửa vòng thế giới, chi phí vận chuyển
của chúng cũng chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong tổng chi phí. Do đó, với những
yếu tố khác không đổi, chúng nên đưỢc sản xuất tại địa điểm tối ưu và phục vụ thị
trường toàn cầu từ địa điểm này. Điểu ngược lại đúng với những sản phẩm có tỷ
suất giá trị và trọng lượng thấp. Đường tinh luyện, một số hóa chất với khối lượng
lớn, sơn, và tát cả các sản phẩm từ dầu mỏ đểu có tỷ suất giá trị và trọng lượng thấp,
chúng là những sản phẩm giá thành tương đối rẻ nhưng trọng lượng lại lớn. Theo
đó, khi chúng được vận chuyển đường dài, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ lệ lớn
trong tổng chi phí. VI vậy, khi những yếu tố khác không đổi, chúng nên được sản
xuất tại nhiều địa điểm gần với các thị trường lớn đê’ giảm chi phí vận chuyển.
Đặc tính sản phẩm khác có thê’ gây ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản
xuất là việc sản phẩm đó có phục vụ nhu cầu phổ biến trên toàn thế giới hay không.
Ví dụ như những sản phẩm công nghiệp (chẳng hạn, công nghiệp điện tử, thép,
hóa chất) và các sản phẩm tiêu dùng hiện đại (máy tính cẩm tay, máy tính cá nhân
và thiết bị chơi điện tử ). Vi chỉ có rất ít những sự khác biệt trong thị hiếu và sở thích
của người tiêu dùng tại các quốc gia khác nhau đối với các sản phẩm như vậy nên sự
cần thiết phải đáp ứng nhu cẩu địa phương được giảm xuống. Điều này khiến việc
tập trung sản xuất tại một địa điểm tối ưu trở nên hỢp lý hơn.

LỰA CHỌN ĐỊA ĐIỀM SẢN XUÁT Có hai chiến lược lựa chọn địa điểm sản
xuất cơ bản: tập trung ở vị trí tối ưu và phục vụ thị trường thế giới từ địa điểm này,

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cắn 591
 và phân tán sản xuất tới các địa điểm khác nhau tại những khu vực hay quốc gia gần
các thị trường lớn. Sự lựa chọn thích hỢp chiến lược phụ thuộc vào đặc trưng của
từng quốc gia cụ thể, các yếu tố công nghệ, sản phẩm mà ta đã nghiên cứu trong
chương này và đưỢc tóm tắt trong bảng 15.1 dưới đây.
Như có thể thấy, việc tập trung sản xuất nên được thực hiện trong những
trường hỢp sau;
• Những khác biệt giữa các quốc gia về yếu tố chi phí, chính sách kinh tế và vàn
hóa có ảnh hưởng lớn tới chi phí sản xuất tại những quốc gia khác nhau.
• Rào cản thương mại rát thấp.
• Các yếu tố ngoại vi bắt nguổn từ việc tập trung của những công ty tương tự ưa
thích những địa điểm sản xuất nhất định.
• Tỷ giá hối đoái được kỳ vọng sẽ giữ ở mức tương đối ổn định.
• Công nghệ sản xuất có chi phí cố định cao và quy mô hiệu quả tối thiểu là tương
đối cao so với nhu cẩu toàn cầu, và công nghệ sản xuất linh hoạt có thê’ sử dụng
được.

• Tỷ lệ giá trị và trọng lượng của sản phẩm là cao.

• Sản phẩm đáp ứng nhu cẩu phổ biến trên thế giới.
NgưỢc lại, việc phân tán sản xuất đưỢc sử dụng khi:
• Những khác biệt giữa các quốc gia về yếu tố chi phí, chính sách kinh tế và
văn hóa không có ảnh hưởng lớn tới chi phí sản xuất tại những quốc gia khác
nhau.

B ảng^l Tập trung Phân tán

Chiến lư ợc lựa chọn địa
Yếu tố quốc gia
điểm và việc sản xuất
Khác biệt về chính sách kinh tế Nhiều ít

Khác biệt văn hóa Nhiều ít

Khác biệt về yếu tố chi phí Nhiều ít

Rào cản thương mại ít Nhiều

Yếu tố ngoại vi địa điểm Quan trọng với ngành Không quan trọng với ngành

Tỷ giá hối đoái ổn định Biến động mạnh

Yếu tố công nghệ

Chi phí cố định Cao Thấp

Quy mô hiệu suất tối thiểu Cao Tháp

Công nghệ sản xuất linh hoạt Có Không

Yếu tố sản phẩm

Tỷ lệ giá trị và trọng lượng Cao Thấp

Đáp ứng nhu cầu phổ quát Có Không

592 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• Rào cản thương mại cao.
• Yếu tố ngoại vi địa điếm không mang tính chát quan trọng
• Tỷ giá hối đoái đưỢc dự kiến là sẽ biến động mạnh.
• Công nghệ sản xuất có chi phí cố định và quy mô hiệu quả tối thiểu là tương đối
thấp, và không có công nghệ sản xuất linh hoạt.
• Tỷ lệ giá trị và trọng lượng của sản phẩm thấp.
• Sản phẩm không đáp ứng nhu cầu phổ quát (tổn tại những khác biệt lớn vể thị
hiếu và sở thích của người tiêu dùng giữa các quốc gia khác nhau).
Trên thực tế, việc lựa chọn địa điểm sản xuất hiếm khi rõ ràng như trong bảng
trên. Ví dụ, không phải là khác thường khi sự khác biệt vể yếu tố chi phí, công nghệ,
và các yếu tố sản phẩm gỢi ý rằng nên sản xuất tập trung trong khi những yếu tố về
rào cản thương mại và tỷ giá hối đoái biến động lại gỢi ý rằng nên sản xuất phán tán.
Đây có lẽ là trường hợp của ngành công nghiệp xe hơi thế giới. Mặc dù công nghệ
sản xuất linh hoạt sẵn có và tỷ suất giá trị và trọng lượng là tương đối cao gỢi ý rằng
nên sản xuất tập trung, tuy nhiên sự kết hỢp giữa yếu tố rào cản thương mại chính
thức và phi chính thức hay những bất ổn của chế độ tỷ giá hối đoái thả nối trên thế
giới hiện nay (xem Chương 10) đã gây khó khăn cho các công ty theo đuổi chiến
lược này. Với những lý do này, một số công ty xe hơi đã thiết lập hoạt động sản xuất
tại ba thị trường khu vực chính: Châu Á, Bắc Mỹ, và Tây Âu.

CHI PHỈ ÁN CỦA VIỆC ĐẶT cơ sở SẢN XUÁT TẠI Nước NGOÀI
Có thể xuất hiện những “chi phí ẩn” khi đặt cơ sở sản xuát tại nước ngoài. Một
số giai thoại gỢi ý rằng tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên, tay nghề kém, sản phẩm
chất lượng thấp và năng suất thấp là những vấn để lớn tại những địa điểm sản xuất
được thuê ngo ài.M icro so ít, chẳng hạn, thiết lập một cơ sở lớn tại Hyderabad,
Ấn độ, với bốn lý do hỢp lý: (1) mức lương của lập trình viên phần mềm tại Ấn
độ chỉ bằng 1/3 so với tại Mỹ. (2) Ấn độ có một nền giáo dục đại học tốt, nơi
có nhiều sinh viên tốt nghiệp ngành khoa học máy tính hàng năm. (3) Hiện đã
có một sự tập trung cao của các công
ty về công nghệ thông tin và nhân
lực tại Hyderabad. (4) Nhiếu nhân
MỘT GÓC NHÌN KHÁC
công người Ấn có kỹ năng làm việc
tốt của Microsoít, sau nhiều năm
oD
làm việc tại Mỹ, muốn quay về quê Nestle đầu tu* tạl Thổ Nhĩ Kỳ
hương và Micorsoíi; thấy đặt cơ sở tại Theo Tổng giám đốc của Nestle, ông Hans Ulrich Mayer, Thổ Nhĩ Kỳ là một
Hyderabad là cách để giữ chân nguồn nơi phù hợp để đầu tư. “Thổ Nhĩ Kỳ là nơi Nestle đã đầu tư nhiều lần, nhiều
hơn hẳn so với các nơi khác mà Nestle đã đầu tư", ông thông báo. Nestle
chất xám quý giá này. đã đầu tư khoảng 500 triệu $ trong vòng 4 năm qua, tiếp sau thành công với
việc đầu tư sản xuất bột ngũ cốc cho bữa sáng vào tháng 3 năm 2011. Ý
Tuy nhiên, công ty thấy rằng tỷ lệ định đầu tư tiếp tục của Nestle với lý do là nền kinh tế Thổ Nhĩ Kỳ đang tăng
nhảy việc của lao động người Ân cao trưởng mạnh so với các nền kinh tế khác của châu Âu. Sản phẩm của Nestle
bán tại Thổ Nhĩ Kỳ bao gồm một loạt sản phẩm từ thức ăn cho thú nuôi cho
hơn so với tại Mỹ. Nhu cáu về nhân đến chocolate, được sản xuất tại đây và xuất khẩu đi Bắc Phi và các nước
viên lập trình phần mềm tại Ấn là rất Trung Đông.

cao, và nhiều người sẵn sàng nhảy việc Nguồn: Invest in Turkey, www.spotblue.co.uk/turkey-property-news/11577/nestle-goes-
on-investing-in-Turkey/
nếu thấy đưỢc trả mức lương tốt hơn.

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 593

MỤC TIÊU HỌC TẬP 3
Nhận biết vi sao vai trò của
các chi nhánh sản xuất tại
nước ngoài có thể tăng lèn
theo thời gian khi họ tích lũy
được kiến thức
594 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Mặc dù Microsoíi: đã cố gắng hạn chế tỷ lệ này bằng cách đưa ra các ưu đãi và lợi
ích trong dài hạn, chẳng hạn thưởng cổ phiếu cho những nhân viên xuất sắc ở lại
lâu dài với công ty, nhiều người Ấn không ưa chuộng những sự ưu đãi vể lâu dài
này mà thích một mức lương cao hơn. Tỷ lệ nhảy việc cao hiển nhiên tạo ra một
ảnh hưởng tiêu cực cho năng suất lao động. M ột quản trị viên của Microsoíi: tại
Ấn độ lưu ý rằng 40% nhân viên trong đội của ông ta đã rời bỏ công ty trong vòng
12 tháng qua, điều này gây khó khăn cho việc tập trung vào các dự án phát triển.
Micorosíit không phải là công ty duy nhất trải qua tình trạng này. Qụản trị viên
của một công ty hàng điện tử đã thuê ngoài hoạt động sản xuất thiết bị không dây
của mình tại Trung Qụốc nói rằng sau bốn năm mệt mỏi với việc giao hàng chậm
trễ và chất lượng kém, công ty của ông quyết định chuyển sản xuất về lại nước Mỹ.
Ông ta phát biểu: “Trên bể mặt, giá nhân công thấp tại Trung Qụốc khiến cho
quyết định chuyển sản xuất tới đó thật dễ dàng. Tuy nhiên, ngưỢc lại, tôi ước gì
mình đã quan sát kỹ hơn về năng suất và tay nghề. Chúng tôi thật sự đã mất đi thị
phần của mình chỉ vì quyết định này”.'’ Bài học ở đáy là việc cần thiết phải nhìn xa
hơn mức lương phải trả và đánh giá vê năng suất làm việc của nhân viên trước khi
quyết định thuê ngoài cho việc sản xuất của mình tại một địa điểm nước ngoài.
• ÔN TẬP NHANH
1. Nêu các yếu tố quốc gia ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản xuất?
2. Nêu các yếu tố kỹ thuật ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản xuất?
3. Các yếu tố về sản phẩm ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm sản xuất như thê
nào?
4. Những chi phí ẩn nào có thể có khi đặt cơ sở sản xuẫt tại nước ngoài?
Vai trò chiến lược của các cơ sở sản xuất ờ
nước ngoài
Cho dù lý do của việc thành lập một cơ sở sản xuất nước ngoài là gì đi nữa thì vai
trò chiến lược của các nhà máy tại nước ngoài có thê’tiến triển theo thời gian.^° Ban
đầu, nhiếu nhà máy tại nước ngoài được thành lập tại nơi có chi phí lao động tháp.
Vai trò chiến lược của chúng thường là để sản xuất các sản phẩm thâm dụng lao
động với chi phí thấp nhất có thể. Ví dụ, vào đầu những năm 1970, nhiều công ty
máy tính và thiết bị viễn thông Mỹ đã thiết lập các nhà máy ở khắp khu vực Đông
Nam Á để sản xuất linh kiện điện tử, chẳng hạn như bo mạch và chất bán dẫn, với
chi phí thấp lứiát có thể. Những công ty này đặt nhà máy của mình tại những quốc
gia như Malaysia, Thái Lan, và Singapore bởi vì những quốc gia này có chi phí lao
động thấp, cơ sở hạ tầng đẩy đủ, và hệ thống thuế và chế độ thương mại thuận lợi.
Ban đẩu, các bộ phận sản xuất bởi các nhà máy này đưỢc thiết kế ở nơi khác và các
sản phẩm cuối cùng cũng sẽ đưỢc lắp ráp ở nơi khác. Tuy nhiên, theo thời gian, vai
trò chiến lược của một số nhà máy này đã được mở rộng, họ trở thành trung tâm
 \
TIÊU 0IỂM QUẢN TRỊ

HEVVLETT - PA C KA R D tại S in g a p o re
Vào cuối những năm 1960, Hevvlett - Packard tim kiếm
một địa điểm sản xuất có chi phi thấp tại Châu Á để sản
xuất các bộ phận điện tử với độ thâm dụng lao động cao.
Công ty này m ờ nhà m áy của m inh đầu tiên tại Singapore
vào năm 1970. Mặc dù Singapore không phải lả quốc gia
cỏ chi phí lao động rẻ nhất, tuy nhiên chi phí ờ đây là
tương đối thấp so với Bắc Mỹ. Ngoài ra, Singapore còn
có m ột số lợi thế mà những địa điểm khác tại Châu Á
không có. Trinh độ giáo dục của lực lượng lao động tại
đây khá cao. Tiếng Anh là ngôn ngữ đư ợc sử dụng phổ
biến. Chính trị Singapore khá ổn định và chính phủ có cam
kết hướng về phát triển kinh tế, cơ sờ hạ tầng tốt nhất
trong khu vực, bao gồm hệ thống giao thông vận tải và liên
lạc tốt và một nền tảng thương mại và công nghiệp phát
triển nhanh chóng. HP cũng nhận được sự hỗ trợ về thuế,
và trợ cấp từ chinh phủ Singapore,
trở lạl Singapore với chuyên môn đã học được và bắt tay
vào việc thiết kế lại HP41C.
Kết quả đạt được là một thành công lớn. Bằng cách thiết
kế lại sản phẩm, những kỹ sư Singapore đã giảm được
50% chi phí sản xuất cho sản phẩm HP41 c. Sử dụng năng
lực mới học được về tái thiết kế sản phẩm, nhà m áy tại
Singapore sau đó đã thiết kế lại tất cả những sản phẩm
mà họ sản xuất. Các nhà quản lý của HP đã có ấn tượng
tốt với tiến trình đư ợc thực hiện tại nhà m áy khi họ chuyển
giao toàn bộ việc sản xuất dây chuyền m áy tính bỏ túi sang
Singapore vào năm 1983. Sau đó là sự chuyển giao sản
xuất máy in phun vào năm 1984 và sản xuất bàn phím vào
năm 1986. Trong tất cả các trường hợp, sản phẩm chuyển
giao đều được thiết kế lại và chi phí sản xuất sau đó đã
giảm hơn 30%. Tuy nhiên, sự phát triển và việc thiết kế
ban đầu của tất cả những sản phẩm này vẫn được thực
hiện tại Mỹ.

Ban đầu, nhà m áy này chỉ sản xuất những bộ phận cơ
bản. Chi phí lao động thấp cùng với chế độ thuế ưu đãi
đã góp phần đưa nhà m áy này sớm có lãi. Vào năm 1973,
HP đã chuyển hoạt động sản xuất m áy tính bỏ túi từ Mỹ
sang Singapore với m ục tiêu giảm thiểu chi phí sản xuất.
Tin tường vào khả năng sản xuất toàn bộ sản phẩm chứ
không chì những bộ phận của sản phẩm, HP sau đó đã
chuyển hoạt động sản xuất m ột số sản phẩm như bàn
phím m áy tính, màn hình hiển thị trạng thái rắn và các vi
mạch tới Singapore. Tuy nhiên, tất cả những sản phẩm
này vẫn được thiết kế, phát triển, và đư ợc sản xuất ban
đầu tại Mỹ.
Vị thế của nhà m áy đã thay đổi vào đầu những nàm
1980 khi HP đã bắt tay vào chiến dịch toàn cầu để nâng
cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu chi phí. HP đã
chuyển hoạt động sản xuất máy tính bỏ túi HP41C của
mình tới Singapore. Nhà quản lý tại nhà m áy Singapore
đã được yêu cầu phải giảm thiểu chi phí sản xuất. Họ lập
luận rằng m ục tiêu đó hoàn toàn có thẻ đạt đư ợc nếu họ
được thiết kế lại sản phẩm để có thể sản xuất với chi phí
thấp hơn. Đ ội ngũ lãnh đạo của HP đã đồng ý, và 20 kỹ
sư từ nhà máy tại Singapore đã được chuyển tới Mỹ trong
vòng một năm để học hỏi về việc thiết kế những bộ vi
mạch cụ thể cho một sản phẩm. Sau đó, những kỹ sư này
Vào cuối những năm 1980 và 1990, nhà m áy tại
Singapore đã phát triển đư ợc năng lực sản xuất, đặc biệt
lả với lĩnh vự c m áy in phun. Nhà máy sau đó đã đư ợc giao
nhiệm vụ tái thiết kế m áy in phun HP cho thị trường Nhật
Bản. M ặc dù sản phẩm đư ợc tái thiết kế ban đầu đã thất
bại trên thị trường nhưng những nhà quản lý tại Singapore
đã yêu cầu cho phép họ phát triển lạl sản phẩm. Họ lại
được giao nhiệm vụ tái thiết kế máy in HP Deskdet 505
cho thị trường Nhật Bản. Lần này, sản phẩm tái thiết kế
đă thành công, có đư ợc doanh thu lớn tại thị trường Nhật
Bản. Từ thành công này, nhà máy tại Singapore đã tiếp tục
nhận trách nhiệm tái thiết kế các sản phẩm. Ngày nay, đây
được coi như một nhà máy dẫn đầu trong mạng lưới toàn
cầu của HP, với nhiệm vụ chính không chỉ là sản xuất mà
còn là phát triển và thiết kế các loại m áy in phun loại nhỏ
hướng tới thị trường Châu Â. Trong năm 2010, vai trò của
Singapore đư ợc đưa lên m ột tầm cao hơn nữa, khi HP mờ
một phòng thí nghiệm cơ bản ở đây. Hiện nay, phòng thí
nghiệm này tập trung vào việc phát triển nền tảng cho điện
toán đám m ây cho các doanh nghiệp.
Nguồn: K. Ferdows, “Making the Most of Poreign Pactories," Harvard
Business Revievv, March-April 1997, pp. 73-88; and “Hewlett-
Packard: Singapore," Harvard Business School, Case No. 694-035..

quan trọng cho thiết kế và lắp ráp sản phẩm cuối cùng cho thị trường toàn cầu.
Một ví dụ là hoạt động của Hevvlett-Packard (H P) tại Singapore đưỢc thiết lập
như là một địa điểm sản xuất các bảng mạch do chi phí thấp. Cơ sở này sau đó đã
trở thành trung tâm thiết kế và lắp ráp cuối cùng của máy in phun di động cho thị
trường toàn cầu (Xem phần Tiêu điểm quản trị).
Vai trò chiến lược của các nhà máy tại nước ngoài tăng lên bởi vì các nhà máy
đã nâng cấp các năng lực của mình.^' Sự cải tiến này xuất phát từ hai yếu tố. Đẩu
tiên là áp lực cải tiến cơ cấu chi phí của một nhà máy sản xuất và / hoặc tùy biến

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 595

• Việc học tập toàn cầu
Dòng kiến thức về kỹ năng
và sản phẩm từ công ty con
ờ nước ngoài về công ty mẹ
và từ các công ty con ờ nước
này tới công ty con ờ nước
khác.
596 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
L
một sản phẩm phù hỢp với nhu cẩu của người tiêu dùng tại một quốc gia cụ thể
có thể bắt đẩu một chuỗi các sự kiện giúp dẫn đến việc phát triển khả nàng bổ
sung của nhà máy đó. Ví dụ, để làm giảm chi phí, các kỹ sư tại nhà máy của HP
Singapore lập luận rằng họ cần phải thiết kế lại sản phẩm của mình sao cho chúng
có thê’ có thể đưỢc sản xuất với chi phí thấp hơn. Điều này dẫn đến việc thành lập
một trung tâm thiết kế tại Singapore. Khi trung tầm thiết kế này chứng minh được
giá trị của mình, những nhà lãnh đạo của HP nhận ra tầm quan trọng của thiết kế
và sản xuất tại cùng một địa điểm. HP dần dẩn chuyển giao phần lớn trách nhiệm
thiết kế sang nhà máy tại Singapore. Cuối cùng, nhà máy sản xuất tại Singapore đã
trở thành trung tâm cho việc thiết kế các sản phẩm phù hỢp với nhu cầu của thị
trường châu Á. Điểu này mang ý nghĩa chiến lược rất lớn bởi vì các sản phẩm này
đưỢc thiết kế bởi đội ngũ kỹ sư, những người rất thân thuộc với thị trường châu Á
và có sự hiểu biết tốt về nhu cầu của thị trường, trong khi những kỹ sư Mỹ không
có đưỢc điểu này.
Yếu tố thứ hai dẫn tới sự nâng cấp các năng lực của các nhà máy tại nước ngoài
đó là sự dư thừa gia tăng các yếu tố sản xuất tiên tiến tại quốc gia nơi đặt nhà máy.
Nhiếu quốc gia vốn bị coi là chậm tiến đã trải qua một sự phát triển kinh tế nhanh
chóng trong 20 năm qua. Cơ sở hạ tầng giao thông vận tải và thông tin liên lạc của
các quốc gia và trình độ học vấn của người dân đã được cải thiện. Những quốc gia
này đã từng ở trong tình trạng thiếu hụt cơ sở hạ tầng tiên tiến cần thiết để hỗ trỢ
hoạt động thiết kế, phát triển, và sản xuất, tuy nhiên mọi thứ đã thay đổi. Điểu này
giúp các nhà máy đặt tại các quốc gia này thuận lợi hơn khi đảm nhận một vai trò
chiến lược to lớn hơn trước.
Chính nhờ vào sự phát triển này, nhiều nhà máy tại nước ngoài của các công ty
quốc tế đã không còn bị coi là những cơ sở sản xuất với chi phí thấp mà thay vào đó,
trở thành những trung tâm xuất sắc đưỢc phân tán trên toàn cầu.^^ Trong mô hình
mới này, các nhà máy tại nước ngoài có vai trò dẫn dắt trong việc thiết kế và sản
xuất các sản phẩm phục vụ các thị trường quốc gia hoặc khu vực quan trọng hay
thậm chí là thị trường toàn cầu. Sự phát triển của các trung tâm phân tán này phù
hỢp với các khái niệm vể một chiến lược xuyên quốc gia đã đưỢc giới thiệu trong
Chương 12. M ột đặc điểm quan trọng của một chiến lược xuyên quốc gia đó là tập
trung vào Việc học tập toàn cầu - những kiến thức toàn cầu này không chỉ mang
ý nghĩa đối với hoạt động nội địa của một doanh nghiệp mà còn đối với cả các chi
nhánh của doanh nghiệp đó tại nước ngoài. Các nhà máy tại nước ngoài trong quá
trình nâng cao khả năng của mình theo thời gian đang tạo ra những kiến thức có
giá trị có thể mang lại lợi ích cho toàn bộ tập đoàn.
Quản trị viên của một doanh nghiệp quốc tế cần ghi nhớ một điểm quan trọng
là các chi nhánh của công ty tại nước ngoài có thể cải tiến năng lực của họ và việc
này sẽ mang lại lợi ích chiến lược to lớn cho công ty. Thay vì xem các nhà máy tại
nước ngoài chỉ đơn giản là các công xưởng tận dụng lao động chi phí thấp để sản
xuất ra các sản phẩm với giá thành thấp, các nhà quản lý cần xem các nhà máy này
như là những trung tâm xuất sắc đầy tiềm năng, đổng thời cẩn khuyến khích và
thúc đẩy các nỗ lực của các nhà quản trị địa phương nhằm nâng cao năng lực và,
qua đó, nâng cao vị trí chiến lược của các nhà máy này trong công ty.
 ra

Qiay trinh này cho thấy rằng một khi một nhà máy nước ngoài đưỢc thiết
lập và những kỹ năng có giá trị đã được tích lũy, công ty mẹ không nên chuyển
hoạt động sản xuất sang một địa điểm khác đơn giản bởi vì một số yếu tố cơ bản,
như mức lương, đã thay đổi?^ HP đã giữ nhà máy của mình tại Singapore, thay
vi chuyển sang một địa điểm khác có chi phí lao động ở mức thấp hơn, như Việt
Nam, bởi vì công ty này nhận thấy rằng nhà máy tại Singapore đã tích lũy đưỢc
những kỹ năng có giá trị và điểu này giúp tăng năng suất, lợi ích của việc này cao
hơn nhiều so với việc phải trả mức lương cao hơn trước. Do đó, khi xem xét lựa
chọn địa điểm sản xuất, những nhà quản trị công ty quốc tế cần phải xem xét các kỹ
năng có giá trị đưỢc tích lũy ở nhiểu địa điểm khác nhau, và ảnh hưởng của những
kỹ năng này đối với các yếu tố như năng suất và thiết kế sản phẩm.

• ÔN TẶP NHANH
1. Thông qua cơ chế nào, một nhà máy tại nước ngoài có thê’ cải tiến năng lực của
họ theo thời gian?
2. Những ảnh hưởng của việc cải tiến năng lực đối với những quyết định mang
tính chiến lược trong việc lựa chọn của một công ty về các địa điểm thực hiện
các hoạt động tạo ra các giá trị của họ.
MỤC TIÊU HỌC TẠP 4

Nhận biết các yếu tố ảnh

hường đến quyết định của
Sản xuất ở nước ngoài: quyết định mua lại công ty trong vấn đề sản xuất
nội bộ hay thuê ngoài
hay sản xuất
Doanh nghiệp quốc tế thường xuyên phải đối mặt với những quyết định mua hay • Quyết định mua hay
sản xuất, vể việc liệu rằng họ nên tự thực hiện những hoạt động tạo ra giá trị hay
thuê ngoài từ những công ty khác.^'* Trong lịch sử, hầu hết những quyết định thuê một doanh nghiệp nên tự

ngoài đểu là vế sản xuất những sản phẩm vật chất. Phẩn lớn các doanh nghiệp sản sản xuất các bộ phận cùa sản
xuất đều tự mình thực hiện công đoạn lắp ráp cuối cùng nhưng lại băn khoăn liệu phẩm.
rằng nên thực hiện chiến lược hội nhập dọc và tự sản xuất các bộ phận của sản
phẩm của mình hay thuê ngoài, mua chúng từ các nhà cung cấp độc lập? Những
quyết định mua hay sản xuất này là một khía cạnh quan trọng nhất trong chiến
lược sản xuất của nhiều công ty. Trong ngành công nghiệp xe hơi, ví dụ, một chiếc
xe hơi thông thường có chứa hơn 10.000 phụ tùng khác nhau, \ì vậy các công ty
xe hơi luôn phải đối mặt với những quyết định tự sản xuất hay mua từ bên ngoài.
Toyota chỉ sản xuất ít hơn 30% giá trị xe hơi trong dây chuyền lắp ráp của mình.
Hơn 70% còn lại, chủ yếu là các phụ tùng và các cụm kết cấu bộ phận, đưỢc cung
ứng bởi các nhà cung cấp độc lập. Trong ngành công nghiệp giày thể thao, việc
mua hay sản xuất là một vấn để được đẩy tới một thái cực cho các công ty chẳng
hạn như Nike và Reebok không tham gia sản xuất, tất cả các sản phẩm đưỢc sản
xuất thông qua thuê ngoài, chủ yếu là các nhà sản xuất đặt cơ sở tại các nước có chi
phí lao động thấp.^^

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 5 97
 Trong những năm gần đây, quyết định thuê ngoài không chi giới hạn trong
hoạt động sản xuất các sản phẩm vật chất mà còn mở rộng đối với các hoạt động
dịch vụ. Ví dụ, rất nhiểu công ty có trụ sở tại Mỹ, từ các công ty phát hành thẻ tín
dụng cho tới các công ty máy tính, đã thuê ngoài trung tâm dịch vụ khách hàng của
mình tại Ấn Độ. Những công ty này đang “mua” chức năng chăm sóc khách hàng
qua điện thoại, trong khi vẫn sản xuất các sản phẩm chính tại nội địa. Cũng gióng
như vậy, rất nhiều công ty công nghệ thông tin đã thuê ngoài một số phần trong
quy trình phát triển phán mém của mình, chẳng hạn như việc kiểm tra mã máy tính
đưỢc viết tại Mỹ tới các nhà cung cấp độc lập tại Ấn Độ, Những công ty này “sản
xuất” (viết) phần lớn những đoạn mă máy tính tại nội địa, nhưng “mua”, hay thuê
ngoài, một phần của quy trình sản xuất - kiểm tra - từ các công ty độc lập. Ân Độ
nhận được nhiều chú ý trong hoạt động thuê ngoài bởi lẽ đây là quốc gia nói tiếng
Anh, lực lượng lao động được giáo dục tốt, đặc biệt là trong lĩnh vực kĩ thuật, và chi
phí lao động tháp hơn nhiều so với tại Mỹ (một nhân viên chăm sóc khách hàng tại
Ấn Độ kiếm được khoảng 200 cho tới 300$ một tháng, chi bằng một phần mười
so với mức lương tại Mỹ).
Những quyết định thuê ngoài đặt ra nhiều vấn để cho các doanh nghiệp nội
địa, nhưng vấn để thậm chí còn phức tạp hơn nhiều đối với các doanh nghiệp quốc
tế. Những quyết định này trên thị trường quốc tế là rất phức tạp bởi sự biến động
của chính sách kinh tế của các quốc gia, biến động của tỷ giá hối đoái cũng như sự
thay đổi của các yếu tố chi phí sản xuất tương đối và các yếu tố khác. Trong phần
này, chúng ta sẽ xem xét những lập luận xoay
quanh việc nên sản xuất trong nước hay thuê
ngoài và những đánh đổi liên quan đến quyết
định này. Sau đó, chúng ta sẽ thảo luận vế liên
minh chiến lược như là một phương pháp thay
thế cho việc sản xuất tất cả hay chỉ một phần các
bộ phận của một sản phẩm trong công ty.

THUẬN LỢI CỦA VIỆC Tự SẢN XUẤT Có

năm yếu tố ủng hộ cho việc sự sản xuất tất cả hay
một phần của một sản phẩm trong nội tại công
ty - việc thực hiện hội nhập dọc, bao gồm: chi
phí thấp hơn, đầu tư vào các tài sản chuyên biệt
hóa cao, bảo vệ công nghệ sản phầm độc quyền,
tạo khả năng cải tiến năng lực và tích lũy kỹ nàng
cẩn thiết, và tạo điểu kiện thuận lợi cho việc lập
kế hoạch cho các quy trình tiếp theo.

Giảm chi phí Công ty có thể tiếp tục sản xuất

Nike dựa vào thuê ngoài để sản xuất các sản phẩm
của họ, tuy nhiên công ty đã bị chỉ trích từ khắp nơi
trên thế giới vl đã quay lưng với trách nhiệm xã hội
của doanh nghiệp vl mục tiêu theo đuổi lợi nhuận
một sản phẩm hoặc một phẩn các bộ phận sản
phẩm trong nội tại công ty nếu công ty có có thể
sản xuất hiệu quả hơn so với bất kỳ doanh nghiệp
nào khác.

5 9 8 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

Tạo thuận lợi cho đầu tư chuyên
biệt Đôi khi, các doanh nghiệp phải
đẩu tư vào các tài sản chuyên biệt hóa
nhâm thực hiện việc kinh doanh với
những doanh nghiệp khác.^* Một tài
sản chuyên biệt hóa là tài sản mà giá
trị của chúng phụ thuộc ngẫu nhiên
vào sự bển vững của một mối quan hệ
trong kinh doanh. Ví dụ, chi nhánh
Ford tại châu Âu đã phát triển một bộ
chế hòa khí mới, có chất Iượng và hiệu
suất cao, và đưỢc thiết kế đặc biệt. Tăng Quốc, đất nước này đã xây dựng các nhà máy khắp nơi và nhu cầu về lao
hiệu quả của việc sử dụng nhiên liệu sẽ
giúp việc bán xe Ford trở nên dễ dàng
hơn. Ford sẽ phải quyết định tự mình
sản xuất bộ chế hòa khí ở nội địa hay
thuê ngoài. Yêu cẩu của việc sản xuất
Sản xuất tại Mỹ: Xu hướng ngưực lại với thuê ngoài mang còng việc
trở lại từ Trung Quốc
Nước Mỹ đang ờ tại ranh giới của việc mang công việc sản xuất trở về từ
Trung Quốc. Thuê ngoài sản xuất tại Trung Quốc đã không còn rẻ như trước
đây. Nhiều công ty, đặc biệt trong ngành sản xuất xe hơi và đồ nội thất đã
chuyển cơ sờ sản xuất ra nước ngoài khi Trung Quốc mờ cửa với tự do
thương mại và đầu tư nước ngoài từ vài thập kỷ trước. Giá nhân công rẻ hơn
cho các công ty Mỹ, ít hơn 1 USS/1 giờ, theo báo cáo của BCG. Ngày nay,
giá nhân công lao động tại Trung Quốc đã tăng lên mạnh mẽ, tương tự với
chi phí vận chuyển và giá xăng dầu. Với sự mờ rộng của nền kinh tế Trung
động tăng lèn. Kết quả là mức lương tăng lên do sự cạnh tranh từ các công
ty để giành lao động giỏi về cho minh. Các chuyên gia lưu ý rằng sự e ngại
về việc suy giảm trong sản xuất của các công ty Mỹ đang bị phóng đại và Mỹ
vẫn là một nhà sản xuất lớn. Trong năm 2010, Trung Quốc cung cấp 19,8
phần trăm giá trị gia tăng cho nền sản xuất toàn cầu. Nước Mỹ chiếm khoảng
ít hơn 19,4 phần trăm, một con số mà theo Boston Consulting, là “một tỷ lệ
chỉ suy giảm chút ít so với 3 thập kỷ trước đây”.

bộ chế hòa khí đòi hỏi phải đầu tư vào Nguồn:http://rockcenter.msnbc.msn.eom/_news/2012/01/14/10156162-made-in-

america-trend-against-outsourcing-bring-jobs-back-from-china?lite.
thiết bị mà có thể chi đưỢc sử dụng để
sản xuát bộ chế hòa khí này chứ không
thê’ sản xuất ra sản phẩm để cung cấp cho nhà sản xuất xe hơi khác. VI vậy, đầu tư • Tài sản chuyên biệt
thiết bị này được gọi là một khoản dẫu tư vào tài sản chuyên biệt hóa. Trong tình hóa
huống này, việc một doanh nghiệp phải đẩu tư vào các tài sản chuyên biệt hóa đê’ Tài sản được thiết kế để thực
hiện một nhiệm vụ cụ thể và
cung cấp cho những doanh nghiệp khác sẽ tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau. Trong giá trị của chúng sẽ suy giảm
những trường hỢp như vậy, các bên sẽ cảm thấy lo lắng nếu phía bên kia lạm dụng mạnh nếu được sử dụng với
sự lựa chọn tốt nhất kế tiếp.
mối quan hệ bằng cách tìm kiếm những điểu kiện thuận lợi hơn.
Đẩu tiên, chúng ta sẽ xác định tinh trạng này từ quan điểm của một nhà cung
cấp độc lập được Ford thuê. Các nhà cung cấp độc lập có thê’ lập luận rằng một
khi thực hiện đầu tư, công ty này sẽ trở nên phụ thuộc vào Ford bởi lẽ khi đó Ford
sẽ là khách hàng duy nhất mua những sản phẩm này. Nhà cung cẩp độc lập nhận
thức điểu này đặt Ford vào vị thế của người có năng lực thương thuyết mạnh và lo
lắng rằng một khi khoản đẩu tư chuyên biệt hóa này được thực hiện, Ford có thể
ép giảm giá bộ chế hòa khí. Nguy cơ này khiến nhà cung cấp từ chối việc đầu tư vào
sản xuất thiết bị chuyên biệt hóa này.
Từ quan điểm của Ford, người ta có thê’lập luận rằng nếu hỢp đổng sản xuất bộ
chế hòa khí được ký với một nhà cung cáp độc lập, Ford có thê’trở nên quá phụ thuộc
vào nhà cung cấp. Bởi vi thiết bị chuyên dụng là cần thiết đê’ sản xuất bộ chế hòa khí
nên Ford không thê’ dễ dàng chuyển những đơn đặt hàng bộ chế hòa khí này sang
các nhà cung cấp khác. (Ford sẽ phải đối mặt với chi phí chuyển đổi cao). Ford nhận
thức đưỢc rằng trong trường hỢp này, nhà cung cáp có năng lực thương thuyết mạnh
và lo ngại rằng họ có thê’sử dụng năng lực này đê’ đòi hỏi mức giá cao hơn.
Như vậy, sự phụ thuộc lẫn nhau mà hoạt động thuê ngoài có thê’ tạo ra khiến
cho Ford lo lắng về các nhà cung cấp tiếm năng. Vẩn để ở đây là sự thiếu tin tưởng.
Không bên nào hoàn toàn tin tưởng bên kia sẽ thê’ hiện sự công bằng trong hỢp
tác. Do đó, Ford có thê’ kết luận rằng cách an toàn duy nhất đê’ có được bộ chế hòa

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cắn 5 9 9

• Năng lực động Năng lực để sản xuất sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả và hiệu suất cao đưỢc phát
Các kỹ năng chủ chốt (hoặc
năng lực) của một công ty
được phát triển và ngày càng
trờ nên quý giá theo thời gian.
6 0 0 Phẩn 6; Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
khí mới là tự sản xuất chúng. Cũng có thể là Ford không thể thuyết phục đưỢc bát
kỳ nhà cung cáp độc lập nào để sản xuất chúng nên công ty quyết định tự sản xuất
hơn là thuê ngoài.
Nhìn chung, chúng ta có thể dự đoán rằng khi việc sản xuất một thành phẩn
đòi hỏi khoản đầu tư lớn vào các tài sản chuyên biệt hóa, công ty sẽ có xu hướng
tự sản xuất hơn là thuê ngoài từ một nhà cung cấp độc lập. Các dữ liệu thực chứng
của các nghiên cứu ủng hộ quan điểm này.^^
Bảo vệ công nghệ sản xuất độc quyền Công nghệ sản phẩm độc quyển là duy
nhất đối với một công ty. Nêu nó cho phép công ty sản xuất một sản phẩm có
những tính năng vượt trội, công nghệ độc quyển sẽ mang lại cho công ty một lợi
thế cạnh tranh. Công ty sẽ không muốn công nghệ này rơi vào tay của đối thủ cạnh
tranh của mình. Nếu doanh nghiệp thuê ngoài sản xuất các thành phần hay toàn
bộ sản phẩm có chứa công nghệ độc quyển, doanh nghiệp này sẽ phải đối mặt với
rủi ro nhà cung cấp chiếm đoạt công nghệ để sử dụng cho mục đích riêng hoặc bán
nó cho các đối thủ cạnh tranh của công ty. Vì vậy, đê duy trì kiểm soát những công
nghệ này, công ty sẽ mong muốn sản xuất những sản phẩm hay thành phần như
vậy trong nội tại của công ty.
Tích lũy các năng lực động Lợi thế cạnh tranh không phải là một khái niệm tĩnh.
triển theo thời gian. Các doanh nghiệp có thể rút kinh nghiệm trong việc cắt giảm
chi phí, thiết kế sản phẩm tốt hơn, cải tiến chất lượng sản phẩm và những vấn đế
khác. Năng lực (kỹ năng) của họ, mang tính động, chúng đưỢc tích lũy thông qua
kinh nghiệm thực tế (thuật ngữ năng lực động được dùng đê’ mô tả các kỹ năng
trở nên ngày càng có giá trị, có đưỢc thông qua sự học hỏi).^* Cũng tương tự, kinh
nghiệm có đưỢc từ việc sản xuất sản phẩm này có thê’ tạo ra năng lực được sử dụng
trong việc sản xuất sản phẩm khác.
Chẳng hạn, vào cuối thập niên 1990, dưới sự lãnh đạo của Tổng giám đốc
Steven Jobs, Apple đã phát triển đưỢc năng lực quý giá về thiết kế. Dưới sự chi dẫn
của Jobs, Apple đã thuê các nhà thiết kế công nghiệp tài năng và chỉ đạo họ vế ý
tưởng trong việc phát triển sản phẩm. Khởi đầu, các nhà thiết kế làm việc với các
dòng sản phẩm máy tính đê’ bàn và máy tính xách tay của Apple. Họ tạo ra những
máy tính được khác biệt hóa thông qua thiết kế mang tính sang trọng nổi bật so
với các sản phẩm của đối thủ. Thông qua quá trinh làm việc, theo thời gian, đội ngũ
thiết kế đã xây dựng được năng lực thiết kế công nghiệp đáng kể sử dụng trong các
thiết bị máy tính cho người tiêu dùng. Kết quả là Apple đã tận dụng năng lực này
cho việc sản xuất một loạt các sản phẩm đưỢc thiết kế thanh lịch, mang lại thành
công lớn cho công ty như iPod, iPhone và iPad.
Hãy tưởng tưỢng đê’ tiết kiệm chi phí, thay vì thuê đội ngũ thiết kế của riêng
mình, Apple thuê ngoài dịch vụ thiết kế từ một nhà cung cấp dịch vụ độc lập. Nếu
làm như vậy, Apple có thê’ sẽ không bao giờ có đưỢc nàng lực thiết kế đê’ tạo ra
những sản phẩm như iPhone và iPad. Thay vào đó, năng lực thiết kế này ở lại với
công ty thiết kế độc lập. Nói một cách khác, Apple có thể đã bỏ lỡ cơ hội thiết lập
một lợi thế cạnh tranh nhờ vào năng lực thiết kế công nghiệp của mình.
J
 Ví dụ vể Apple chỉ ra một trong những vấn đề của thuê ngoài. Các công ty
thuê ngoài cho các hoạt động của mình để giành được lợi thế chi phí trong ngắn
hạn có thể bỏ lỡ cơ hội phát triển kỹ năng quan trọng từ việc thực hiện hoạt động
đó. Các nhà phê bình phê phán rằng việc vội vã sử dụng thuê ngoài của các công ty
Mỹ trong giai đoạn thập niên 1990 và 2000 đã bị tác động của hiệu ứng này.^^ Mặc
dù các quyết định có vẻ như hỢp lý, nếu xét riêng, tác động tích lũy của việc thuê
ngoài chính là việc bỏ qua cơ hội phát triển các năng lực thông qua các hoạt động,
những năng lực có thể dẫn tới một lợi thê cạnh tranh. Khi Amazon quyết định ai
sẽ là người sản xuất màn hình cho sản phẩm Kindle, chẳng hạn, họ phải đi tìm các
công ty Đài Loan. Tất cả các công ty của Mỹ đã ngưng hoạt động trong ngành sản
xuất LCD trong thập niên 1990 và không có công ty nào hiện nay có được năng lực
sản xuất LCD mà Amazon yêu cấu (Xem tình huống mở đầu).
Quan điểm chính yêu ở đây là các công ty cẩn hết sức cẩn thận với những gì họ
thuê ngoài. Họ không nên thực hiện thuê ngoài với các hoạt động để tiết kiệm chi
phí trong ngắn hạn nếu các hoạt động này có tiềm năng quan trọng cho việc phát
triển lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho công ty. M ột vài ý kiến cho rằng Boeing
đã mắc sai lẩm này khi thực hiện thuê ngoài việc sản xuất cánh của máy bay 787
của họ. Mặc dù quyết định có vẻ hỢp lý trên quan điểm thuần túy vể tiết kiệm chi
phí, Boeing sẽ không thê’ tích lũy được năng lực trong việc thiết kế một bộ phận
chủ chốt trong một máy bay thương mại lớn, và điểu đó có thể mang lại khó khăn
cho công ty sau này.

Cải thiện việc lập kế hoạch M ột luận điểm ủng hộ cho việc sản xuất một phẩn
hoặc toàn bộ sản phẩm trong nội tại công ty đó là tiết kiệm chi phí sản xuất bởi vì
nó giúp cho việc phối hỢp, và lập kế hoạch của các quy trình nối tiếp nhau trở nên
dễ dàng hơn.^° Điều này đặc biệt quan trọng trong các công ty có hệ thống kiểm
soát hàng tổn kho đúng lúc J-I-T (được thảo luận ở phần sau của chương này).
Trong những năm 1920, Ford được hưởng lợi từ sự phối hỢp và lập kế hoạch chặt
chẽ với xưởng đúc thép, vận chuyển quặng sắt và khai thác mỏ thông qua việc thực
hiện hội nhập dọc ngược chiểu. Việc giao hàng tại xưởng đúc của Ford tại Great
Lakes đã phối hỢp tốt tới mức mà quặng được chuyển thành các khối động cơ chỉ
trong vòng 24 giờ. Điểu này giảm đáng kể chi phí sản xuất của Ford bằng cách loại
bỏ nhu cầu phải lưu giữ quặng tổn kho.
Đối với các doanh nghiệp quốc tế sản xuất trên toàn thế giới, vấn đề lập kế
hoạch có thể trở nên trầm trọng hơn do thời gian và khoảng cách giữa các công ty
và nhà cung cấp. Điểu này là đúng không chỉ đối với những công ty sử dụng những
công ty con của minh với vai trò nhà cung cáp mà còn đối với cả những công ty sử
dụng nhà cung cấp độc lập. Tuy nhiên, việc sở hữu các cơ sở sản xuất từ thượng
nguổn của chuỗi cung ứng không phải là một vấn để. Bằng cách sử dụng công nghệ
thông tin, các doanh nghiệp có thể đạt được sự phối hỢp chặt chẽ giữa các giai
đoạn khác nhau của quy trình sản xuất.

NHỮNG THUẬN LỢI CỦA VIỆC MUA HÀNG Việc mua các bộ phận của
sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập mang lại cho doanh nghiệp sự linh hoạt hơn,
giúp giảm cơ cấu chi phí của doanh nghiệp, và giúp doanh nghiệp giành đưỢc các
đơn đặt hàng từ các khách hàng quốc tế.

Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cán 601
 Sự linh hoạt mang tính chiến lược Thuận lợi lớn nhất của việc mua các bộ phận
của sản phẩm hoặc toàn bộ sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập đó là công ty có
thể duy trì sự linh hoạt của mình khi chuyên đổi đơn đặt hàng giữa các nhà cung
cấp tùy theo từng tình huống. Điểu này đặc biệt quan trọng trên thị trường quốc tế,
nơi những thay đổi trong tỷ giá hối đoái và các rào cản thương mại có thê’làm thay
đổi sự hấp dẫn của một nguổn cung cấp. Năm nay, Hong Kong có thể sản xuất với
chi phí thấp nhất cho một bộ phận cụ thể nhưng năm tiếp theo, vị trí đó lại thuộc
vế Mexico. Nhiếu doanh nghiệp đã mua những sản phẩm từ hai nhà cung cấp tại
hai quốc gia khác nhau, như một sự phòng hộ trước những thay đổi đảo chiểu của
các yếu tố chi phí, tỉ giá hổi đoái và các yêu tố tương tự.
Tìm nguổn cung ứng sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập cũng có thể là
thuận lợi khi địa điểm tối ưu để sản xuất một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi những rủi
ro chính trị. Trong những trường hỢp như vậy, tiến hành đẩu tư trực tiếp đê’ thành
lập một cơ sở sản xuất một bộ phận của sản phẩm tại quốc gia đó sẽ đặt công ty
vào việc phải đối mặt với các rủi ro chính trị. Công ty có thê’ tránh những rủi ro
này bằng cách mua hàng từ một nhà cung cấp độc lập tại đất nước này, qua đó duy
trì sự linh hoạt bằng cách chuyên sang tìm nguồn cung ứng tại một quốc gia khác
nếu có chiến tranh, cách mạng, hay sự thay đổi chính trị xảy ra tại nước cung ứng
sản phẩm.
Tuy nhiên, việc duy trì sự linh hoạt mang tính chiến lược cũng có nhược điểm.
Nếu một nhà cung cấp nhận thức được rằng công ty sẽ thay đổi nhà cung cấp trong
trường hỢp tỷ giá hối đoái thay đổi theo chiểu hướng bất lợi, các rào cản thương mại,
hay các trường hỢp cản trở bởi yếu tố chính trị, nhà cung cấp sẽ không sẵn sàng đầu
tư chuyên biệt hóa vào nhà máy và thiết bị mang lại lợi ích cuối cùng cho công ty.

Giảm chi phí Mặc dù việc sản xuất sản phẩm hay các bộ phận của sản phẩm trong
nội tại công ty - thực hiện việc hội nhập dọc - thường đưỢc thực hiện vì chi phí
tháp, tuy nhiên nó cũng có những tác động ngưỢc. Trong tình huống này, thuê
ngoài sản xuất có thê’ giúp làm giảm cơ cấu chi phí của công ty. Sản xuất các bộ
phận của sản phẩm hay toàn bộ sản phẩm sẽ làm làm tăng phạm vi hoạt động của
một tổ chức, và sự gia tăng vể độ phức tạp trong việc tổ chức có thể nâng cao cơ cấu
chi phí của công ty đó. Có ba lý do có thê’ giải thích cho điểu này.
Đầu tiên, số lượng các đơn vị trực thuộc trong một tổ chức tăng lên đổng
nghĩa rằng những vấn để phối hỢp và kiểm soát các đơn vị sẽ trở nên phức tạp hơn.
Việc phối hỢp và kiểm soát các đơn vị trực thuộc đòi hỏi những người quản lý phải
xử lý một lượng lớn thông tin vể các hoạt động của các đơn vị này. Nếu số lượng
các đơn vị trực thuộc tăng thêm, số lượng thông tin mà người quản lý phải xử lý sẽ
tăng lên cùng với mức độ khó khăn đi kèm trong công việc này. Vể mặt lý thuyết,
khi công ty tham gia vào quá nhiếu các hoạt động, các nhà quản lý từ trụ sở chính
sẽ không thê’ kiểm soát được một cách hiệu quả tát cả mọi việc, và kết quả là tác
động của sự thiếu hiệu quả sẽ lớn hơn so với những lợi thê có đưỢc của việc thực
hiện hội nhập dọc.^' Điều này có thê’ trở nên đặc biệt nghiêm trọng trong kinh
doanh quốc tế, khi việc kiểm soát các đơn vị trực thuộc trở nên phức tạp hơn bởi
khoảng cách và sự khác biệt vẽ thời gian, ngôn ngữ và văn hóa.

602 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

 Thứ hai, các công ty thực hiện hội nhập dọc trong việc sản xuất các bộ phận
của sản phẩm có thể thấy đưỢc hiện tưỢng các nhà cung cấp nội bộ của mình có sẵn
khách hàng nội bộ, nên sẽ không còn động lực để cắt giảm chi phí. Thực tế là họ
không phải cạnh tranh để giành các đơn đặt hàng với các nhà cung cấp khác, điểu này
có thể dẫn tới chi phí điểu hành tăng cao. Người phụ trách hoạt động cung ứng có
thể sẽ cố gắng gán việc tăng chi phí này cho các bộ phận khác trong công ty dưới hình
thức chuyên giá cao hơn, hơn là tìm kiếm cách để cắt giảm những chi phí này.
Thứ ba, các công ty thực hiện hội nhập dọc sẽ phải xác định giá phù hỢp đối
với hàng hoá đưỢc chuyển giao cho các đơn vị trực thuộc trong công ty. Đây là một
thách thức trong bất kỳ công ty nào, thậm chí còn phức tạp hơn đối với các doanh
nghiệp quốc tế. Những chế độ thuế khác nhau, biến động của tỷ giá hối đoái, và
sự thiếu hiểu biết của trụ sở chính về các điếu kiện của địa phương có thể làm tăng
sự phức tạp của những quyết định vể chuyển giá. Sự phức tạp này làm gia tàng khả
năng của các nhà cung cấp nội bộ trong việc điểu khiến mức giá chuyển nhượng để
thu lợi cho họ, chuyển các chi phí tăng thêm xuống cho các đơn vị khác trong chuỗi
cung ứng, hơn là tìm cách để cắt giảm chi phí.
Các công ty mua các sản phẩm từ các nhà cung cấp độc lập có thể tránh đưỢc
tất cả những vấn để này và các chi phí nảy sinh. Những công ty như vậy sẽ có ít các
đơn vị trực thuộc để quản lý hơn. Các vấn để liên quan tới ưu đãi xảy ra với các nhà
cung cấp nội bộ không phát sinh đỗi với các nhà cung cấp độc lập. Các nhà cung
cấp độc lập nhận thức được việc phải duy trì sản xuất có hiệu quả nếu muốn tiếp
tục nhận được hỢp đổng từ công ty. Ngoài ra, bởi vi giá cả của nhà cung cấp độc
lập đưỢc quy định bởi các nguồn lực thị trường nên vấn đề chuyển giá không tổn
tại. Tóm lại, sự thiếu hiệu quả một cách quan liêu và kết quả là chi phí phát sinh khi
các công ty thực hiện hội nhập dọc ngưỢc chiểu và tự sản xuất của các bộ phận sản
phẩm có thể tránh được bâng cách mua chúng từ các nhà cung cấp độc lập.

Sự bù trừ M ột lý do khác cho việc thuê ngoài để sản xuất từ các nhà cung cấp độc
lập tại các quốc gia khác đó là giúp công ty giành đưỢc thêm các đơn đặt hàng từ
quốc gia đó. Hiện tượng này rất phổ biến trong ngành công nghiệp hàng không
thương mại. Ví dụ, trước khi Air India đặt một đơn hàng lớn với Boeing, chính phủ
Ấn Độ có thê’ sẽ yêu cẩu Boeing chuyển một số công việc thầu phụ sang cho các
nhà sản xuất Ấn Độ. Điểu này không phải là lạ trong kinh doanh quốc tế. Đại diện
của chính phủ Mỹ đã nhiểu lấn kêu gọi các công ty xe hơi Nhật Bản mua các bộ
phận sản phẩm từ các nhà cung cấp của Mỹ để bù trừ một phần khối lượng lớn xuất
khẩu xe hơi từ Nhật Bản sang Hoa Kỳ.

Sự ĐÁNH ĐỐI Rõ ràng rằng luôn có sự đánh đổi trong nhưng quyết định mua
hay tự sản xuất. Những lợi ích của việc tự sản xuất các bộ phận của sản phẩm hoặc
toàn bộ sản phẩm thường là lớn nhất khi cần đẩu tư những tài sản chuyên biệt hóa
cao, khi tự sản xuất là cần thiết bảo vệ công nghệ độc quyển, hoặc khi công ty có
thể tạo dựng những nàng lực động theo thời gian nếu tiếp tục các hoạt động trong
nội tại công ty, hoặc đơn giản hơn là công ty có thê’ thực hiện hoạt động này có
hiệu quả hơn các nhà cung cấp độc lập. Khi những điểu kiện này không tổn tại, rủi
ro về sự thiếu linh hoạt mang tính chiến lược và các vấn để tổ chức cho thấy rằng

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần 6 0 3
 nên thuê ngoài cho việc sản xuát sản phẩm hoặc một phần của sản phẩm từ các nhà
cung cáp độc lập. Vì các ván để về sự linh hoạt mang tính chiến lược và kiểm soát tổ
chức phức tạp hơn tại các doanh nghiệp quốc tế so với những doanh nghiệp thuẩn
kinh doanh nội địa, nên các doanh nghiệp quốc tế cẩn phải đặc biệt cẩn trọng với
việc thực hiện hội nhập dọc trong việc sản xuất các bộ phận của sản phẩm. Ngoài
ra, một sỗ hình thức thuê ngoài theo kiểu bù trừ nói trên có thể giúp một công ty
có đưỢc những đơn hàng lớn hơn trong tương lai.

LIÊN MINH CHIẾN Lược VỚI NHÀ CUNG CÁP Nhiều doanh nghiệp
quốc tế đã cố gắng tìm kiếm những lợi ích của việc hội nhập dọc mà không phải
đối mặt với những vấn để vể mặt quản lý tổ chức bằng cách gia nhập các liên minh
chiến lược với các nhà cung cấp thiết yếu. Ví dụ, chúng ta đã thấy một liên minh
giữa Kodak và Canon, theo đó Canon sản xuất máy photocopy để Kodak bán, và
một liên minh giữa Microsoíi: và Plextronics, theo đó Plextronics sản xuất Xbox
cho Microsoít; một liên minh giữa Boeing và một vài công ty Nhật Bản đê’ sản xuất
máy bay phản lực dần dụng, bao gồm cả 787. Thông qua những liên minh này,
Kodak, Microsoít, và Boeing đã cam kết một mối quan hệ lâu dài với các nhà cung
cấp, khuyến khích các nhà cung cấp thực hiện những khoản đầu tư chuyên biệt
hóa. Liên minh chiến lược xây dựng lòng tin giữa công ty và các nhà cung cấp cho
họ. Sự tin tưởng này được xây dựng khi một công ty thực hiện một cam kết đáng tin
cậy về việc tiếp tục mua hàng từ một nhà cung cáp với các điểu khoản hỢp lý. Ví dụ,
một công ty có thể đầu tư tiền vào một nhà cung cấp - bằng cách mua lại một thiểu
số cổ phần - báo hiệu ý định xây dựng mối quan hệ lâu dài cùng có lợi.
Các công ty xe hơi lớn của Nhật bản như Toyota chính là người dẫn đẩu trong
xu hướng này. Những nhà xuất khấu xe hơi Nhật Bản có mối quan hệ hợp tác với
các nhà cung cấp của mình trong nhiều thập kỷ. Trong những mối quan hệ này, các
công ty xe hơi và các nhà cung cấp của mình cộng tác vế các cách thức để tăng giá
trị gia tăng, ví dụ, bằng cách thực hiện hệ thống kiểm soát hàng tổn kho đúng lúc
J-I-T hoặc hỢp tác trong việc thiết kế các bộ phận của sản phẩm để cải thiện chất
lượng và giảm chi phí lắp ráp. Những mối quan hệ này đã đưỢc chính thức hóa khi
các công ty xe hơi mua lại một phần thiểu số cổ phần của các nhà cung cáp thiết yếu
cho mình nhằm thể hiện sự mong muốn vể mối quan hệ hỢp tác lâu dài. Đổng thời,
mối quan hệ giữa công ty và nhà cung cáp thiết yếu vẫn có thê’ kết thúc nếu nhà
cung cấp không sản xuất đạt tiêu chuẩn. Bằng cách theo đuổi chiến lược như thế,
các nhà sản xuát xe hơi Nhật Bản có thê’ tìm kiếm đưỢc nhiều lợi ích của việc thực
hiện hội nhập dọc, đặc biệt từ việc đầu tư vào tài sản chuyên biệt hóa mà không đối
mặt với các vấn đế vế quản lý tổ chức nếu thực hiện hội nhập dọc trong nội tại công
ty. Các nhà cung cấp phụ tùng cũng được hưởng lợi từ những mối quan hệ này bởi
vì bản thân họ cũng cùng tăng trưởng và phát triển với công ty đó.^^
Liên minh không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích. Giống như việc thực hiện
hội nhập dọc một cách chính thức, một công ty khi tham gia vào một liên minh
chiến lược dài hạn có thê’hạn chế sự linh hoạt mang tính chiến lược của mình vì sự
cam kết gắn bó với các đối tác trong liên minh. Như chúng ta đã tháy trong chương
12 khi chúng ta tìm hiểu vế liên minh giữa các đối thủ cạnh tranh, một công ty liên
kết với một công ty khác có nguy cơ mất đi kiến thức về công nghệ cho đối thủ
cạnh tranh của mình.

6 0 4 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• ÒN TẬP NHANH
1. Mô tả lợi thế của việc sản xuất toàn bộ sản phẩm hoặc một phần của sản phẩm
trong nội tại của công ty.
2. Những gì có thể mất đi trong dài hạn nếu một công ty thực hiện thuê ngoài cho
hoạt động sản xuất bởi một công ty nước ngoài?
3. Khi nào thì hoạt động thuê ngoài cho sản xuất bởi một công ty nước ngoài là
hỢp lý?
4. Tại sao một doanh nghiệp quốc tế lại muốn xây dựng một liên minh chiến lược MỤC TIÊU HỌC TẬP 5
với các nhà cung cấp chủ yếu của mình?
Mô tả những gì cần thiết để
điều phối hệ thống sản xuất
phân tán trên toàn cầu một
cách hiệu quả
Quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu
Hậu cần bao gồm các hoạt động cẩn thiết để có đưỢc nguyên liệu từ người cung
ứng cho cơ sở sản xuất, thông qua quy trình sản xuất và thông qua một hệ thống
phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng.^^ Trong kinh doanh quốc tế, chức năng
hậu cầu quản lý chuỗi cung ứng toàn cẩu. Hai mục tiêu của hậu cẩn đó là quản lý
chuỗi cung ứng toàn cầu ở mức chi phí thấp nhất có thể và phục vụ nhu cầu của
khách hàng tốt nhất, do đó giúp làm giảm chi phí tạo dựng giá trị và góp phẩn giúp
công ty thiết lập một lợi thế cạnh tranh thông qua dịch vụ khách hàng tốt hơn.
Tiếm năng về việc giảm chi phí thông qua việc quản lý hậu cần hiệu quả hơn là
rất lớn. Đối với những doanh nghiệp sản xuát điển hình, chi phí nguyên liệu chiếm
từ 50 đến 70% doanh thu, tùy thuộc vào từng ngành công nghiệp. Ngay cả một sự
giảm thiểu rất nhỏ trong các chi phí này có thể mang lại hiệu quả đáng kê’ đóng
góp vào lợi nhuận. Theo một ước tính, đối với một công ty có doanh thu 1 triệu
$, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là 5%, và chi
phí nguyên liệu là 50% doanh thu bán
hàng, nếu doanh số bán hàng tăng 30%
hoặc chi phí nguyên liệu giảm 3% thì
tổng lợi nhuận sẽ tăng thêm 15.000$.
Trong một thị trường bão hòa, việc
HẠu cin trong lĩnh vực d|ch vụ; Quản lỷ khách hàng toàn cầu
giảm chi phí vật liệu 3% sẽ dễ dàng hơn
Cũng như các nhà sản xuất, các công ty dịch vụ chuyên nghiệp cũng học
là tăng doanh số bán hàng 30%.^'^ cách làm thế nào để quản lý tốt nhất việc cung ứng dịch vụ của họ trên toàn
cầu. Chẳng hạn, một vài công ty kiểm toán quốc tế đang giao dịch với các
công ty quốc tế khác theo một cách mới, sử dụng một nhà cung ứng cho tất
VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ HÀNG cả các nhu cầu liên quan đến hoạt động kiểm toán trên thế giới. Cách tiếp
TỔN KHO ĐÚNG LÚC cận truyền thống được tiến hành theo cách phát triển mối quan hệ theo thị
trường cụ thể, vl vậy một khách hàng đa quốc gia có thể có tới 5 đến 20 mối
Đi tiên phong bởi các công ty Nhật quan hệ, cứ mỗi thị trường chinh lạl có một khách hàng được chia theo các
chi nhánh khác nhau của công ty. Với sự tiếp cận quản lý khách hàng toàn
Bản trong thập niên 1960 và 1970, lúc
cầu, một mối quan hệ chỉ có một hợp đồng và một phạm vi toàn cầu. Hoạt
nền kinh tế đang chuyển đổi một cách động hậu cần như vậy tạo giúp cho việc quản lý mối quan hệ được hiệu
mạnh mẽ, hệ thống quản lý hàng tổn quả hơn, một sự nắm bắt nhanh chóng hơn về nhu cầu của khách hàng,
cơ hội mở rộng các sản phẩm, với một mức giá tốt hơn và hiệu quả kinh tế
kho đúng lúc đóng vai trò quan trọng cao hơn.
trong hầu hết các công ty sản xuất.

Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cẩn 605
 • Hệ thống quản lý Triết lý cơ bản của hệ thống quản lý hàng tổn kho đúng lúc (JIT) là đê tiết kiệm
hàng tồn kho đúng lúc chi phí lưu trữ hàng tồn kho bằng cách đưa vật liệu đến nhà máy sản xuất không
(JIT)
Hệ thống hậu cần được thiết
kế nhằm phân phối các phụ
tùng cho một quy trình sản
xuất khi cần thiết, chứ không
sớm hơn.
6 0 6 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
sớm hơn mà đúng vào lúc chúng được sử dụng trong quy trình sản xuất. Việc tiết
kiệm chi phí này chtả yếu là do đẩy nhanh đưỢc tốc độ lưu chuyển hàng tồn kho.
Điều này làm giảm chi phí lưu giữ hàng tồn kho, chẳng hạn như chi phí lưu trữ và
nhà kho. Điểu này có nghĩa là công ty có thể giảm thiểu đưỢc lượng vốn lưu động
cần thiết cho việc quản lý hàng tổn kho, giải phóng nguồn vốn này để sử dụng
vào những mục đích khác và/ hoặc giảm thiểu những yêu cầu vốn đối với doanh
nghiệp. Khi những yếu tố khác không đổi, điếu này sẽ làm tăng lợi nhuận của công
ty khi chỉ số này được đo lường bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Điểu này
cũng có nghĩa rằng công ty sẽ không có hàng tổn kho dư thừa không bán đưỢc làm
ảnh hưởng tới lợi nhuận hoặc phải hạ giá để giải phóng hàng tổn.
Ngoài những lợi ích chi phí, hệ thống JIT cũng có thể giúp các doanh nghiệp
nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong một hệ thống JIT, các phụ tùng đưỢc đưa
vào quy trinh sản xuất ngay lập tức nên không phải lưu kho. Điểu này cho phép các
lỗi đầu vào sẽ được phát hiện ngay lập tức. Vấn để này sau đó có thể được dò tìm
tới tận nguồn cung ứng và sửa chữa trước khi các bộ phận bị lỗi khác đưỢc sản xuất.
Theo mô hình sản xuất truyền thống, các phụ tùng được lưu kho hàng tuần trước
khi chúng được sử dụng, do đó, đã có nhiều phụ tùng bị lỗi được sản xuất trước khi
lỗi đưỢc phát hiện ra.
Hạn chế của hệ thống JIT là nó khiến cho doanh nghiệp rơi vào tình trạng
không có lượng hàng đệm tổn trữ trong kho. Mặc dù, khối lượng hàng đệm gây
tốn chi phí lưu kho nhưng chúng có thể giúp công ty phản ứng nhanh chóng với
nhu cầu tăng và vượt qua những khan hiếm do gián đoạn từ nhà cung cấp. Một
tình huống gián đoạn như vậy đã xảy ra vào ngày 11 tháng chín 2001, các cuộc
tấn công vào Trung tâm thương mại thế giới và Ngũ giác Đài, hậu quả đã làm gián
đoạn vận chuyên đường hàng không và đường biển khiến cho nhiéu doanh nghiệp
có hệ thống cung ứng phân tán trên toàn cầu và dựa vào hệ thống quản lý JIT rơi
vào tình trạng thiếu nguồn nguyên liệu. M ột tình huống tuy không được công bố,
nhưng tương tự, đã xảy ra vào tháng tư 2003 khi sự bùng nổ của dịch SARS tại
Trung Quốc dẫn đến sự đóng cửa tạm thời của nhiều nhà máy điểu hành bởi các
công ty nước ngoài và làm gián đoạn chuỗi cung ứng toàn cẩu của các công ty này.
Tương tự, vào cuối năm 2004, mức nhập khẩu kỷ lục vào Mỹ đã khiến cho các cảng
biển tại bờ Tây nước Mỹ bị tắc nghẽn bởi các tàu biển từ châu Á không thể dỡ hàng
đúng hạn, sự kiện này cũng làm gián đoạn các hệ thống cung ứng vỗn được điểu
hành rất tốt của các công ty lớn tại Mỹ.^^
Có một số phương pháp để giảm thiểu rủi ro liên quan đến chuỗi cung ứng
toàn cẩu khi hoạt động theo nguyên tắc JIT. Để giảm thiểu những rủi ro phụ thuộc
vào một nhà cung cấp đối với một nguyên liệu đầu vào quan trọng, một số các
công ty tìm nguổn cung ứng từ nhiều nhà cung cấp ở những quốc gia khác nhau.
Điều này có thể không tỏ ra hữu hiệu như trong trường hỢp sự kiện gây chia rẽ thế
giới như ngày 11 tháng chín 2001 nói trên nhưng nó góp phần quản lý sự gián đoạn
cung ứng ở từng quốc gia cụ thể, hiện tưỢng xảy ra thường xuyên hơn.
J
VAI TRÒ CỦA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ INTERNET Hệ thống thông
tin dựa trên website đóng một vai trò quan trọng trong việc quản lý nguyên liệu
hiện đại. Bằng cách theo dõi các bộ phận của sản phẩm khi chúng đưỢc vận chuyển
trên toàn cáu vể nhà máy lắp ráp, hệ thống thông tin cho phép công ty tối ưu hóa
kê' hoạch sản xuất của mình dựa theo thời gian ước tính của việc vận chuyển các bộ
phận của sản phẩm. Bằng cách định vị các bộ phận của sản phẩm trong chuỗi cung
ứng một cách chính xác, hệ thống thông tin cho phép các công ty đẩy mạnh hoạt
động sản xuất khi cần thiết bằng cách rút các bộ phận quan trọng của sản phẩm
trong chuỗi cung ứng thông thường và vận chuyển bằng đường hàng không đến
nhà máy sản xuất.
Các công ty ngày nay sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) thông qua
Internet để điểu phối nguồn vật liệu đưa vào sản xuất, trong quy trình sản xuất, và
đưa tới khách hàng. Đôi khi khách hàng cũng đưỢc tích hỢp vào hệ thống này. Các
liên kết điện tử này sau đó được dùng để đặt hàng từ các nhà cung ứng, đăng ký các
bộ phận được vận chuyển từ một nhà cung cấp, theo dõi chúng trong quá trình vận
chuyển tới một nhà máy sản xuất, và ghi nhận khi chúng đến nơi. Các nhà cung cấp
thường sử dụng liên kết EDI để gửi hóa đơn cho công ty mua hàng. M ột lợi thế của
hệ thống EDI là nhà cung cấp, người vận chuyển và công ty mua hàng có thê’ liên
lạc với nhau ngay lập tức, tăng cường tính linh hoạt và khả năng đáp ứng của toàn
bộ hệ thống cung ứng. Lợi thế thứ hai đó là nhiểu thủ tục giấy tờ giữa các nhà cung
cấp, người vận chuyển, và các công ty mua hàng được loại bỏ. Hệ thống EDI hiệu
quả có thể giúp một công ty phân cấp quản lý việc ra quyết định về vật liệu đến tận
cấp độ nhà máy bằng cách cung cấp cho các nhà quản lý cấp cao các thông tin mà
họ cần để thực hiện điểu phối và kiểm soát các nhóm quản lý trong việc ra quyết
định về quản lý nguyên liệu.
Trước khi Internet xuất hiện như một phương tiện truyền thông chủ đạo, các
doanh nghiệp và các nhà cung ứng thông thường phải mua những giải pháp phần
mềm có giá trị đắt đỏ để sử dụng hệ thống EDI. Sự hiện diện khắp nơi của Internet
và những ứng dụng trên nển web đã khiến những giải pháp đắt đỏ ấy biến mất.
Những hệ thống trên nển web có giá cả phù hỢp hơn, dẽ cài đặt và quản lý hơn
hiện giờ đâ trở nên phổ biến trên thị trường phần mềm quản lý chuỗi cung ứng.
Những hệ thống trên nền web đã biến đổi việc quản lý chuỗi cung ứng phân tán
trên toàn cầu, cho phép ngay cả các doanh nghiệp nhỏ đạt được mức cân bằng giữa
cung và cầu, do đó giảm thiểu hàng tồn kho trong hệ thống và thu được những lợi
ích kinh tế mang lại từ việc sử dụng hệ thống này. Những doanh nghiệp hiện đang
sử dụng các hệ thống này sẽ không còn phải đối mặt với những bất lợi trong cạnh
tranh trong lĩnh vực này nữa.

• ÔN TẠP NHANH
1. Những lợi ích và rủi ro liên quan tới việc sử dụng hệ thống quản lý JIT trong
một doanh nghiệp quốc tế là gì?
2. Sự xuất hiện của World Wide Web đã làm thay đổi cách thức quản lý các chuỗi
cung ứng phân tán trên toàn cầu như thế nào?

Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cần 6 0 7
 Các thuật ngữ chính
Sản xuất Qụy mô hiệu suất tối thiếu Việc học tập toàn cầu
Hậu cần Công nghệ sản xuất linh hoạt Quyết định tự sản xuất
Quản lý chất lượng toàn diện (TQ M ) (Sản xuất tinh gọn) hay thuê ngoài
Six Sigma Sản xuất hàng loạt Tài sản chuyên biệt hóa
ISO 9000 Khoang sản xuất linh hoạt Quản lý hàng tổn kho
đúng lúc

Tóm tắt chương

Chương 15 giải thích hoạt động sản xuất và hậu
cẩn hiệu quả có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của
một doanh nghiệp quốc tế bằng cách giúp giảm
bớt chi phí tạo dựng giá trị và thực hiện các hoạt
động tạo lập giá trị theo cách mà dịch vụ khách
hàng được tăng cường và tối đa hóa giá trị gia
tăng. Chúng ta đã tìm hiểu ba vấn để tập trung
vào sản xuất và hậu cần trong kinh doanh quốc
tế: sản xuất ở đâu, sản xuất cái gì và thuê ngoài
sản xuất gì, và làm cách nào để điểu phối một hệ
thống sản xuất và cung ứng phân toán trên toàn
cầu. Chương 15 có một số điểm chính sau:
1. Việc lựa chọn một địa điểm sản xuất tối ưu
cần phải xem xét tới các yếu tố quốc gia, công
nghệ, và sản phẩm.
2. Yếu tố quốc gia bao gốm những ảnh hưởng của
các yếu tố chi phí, clúnh sách kinh tế và vãn hóa
dân tộc đỗi với chi phí sản xuất, cùng với sự hiện
diện của các yếu tố ngoại vi địa điểm.
3. Yếu tố công nghệ bao gồm chi phí cố định của
việc thiết lập cơ sở sản xuất, quy mô hiệu quả tối
thiểu, và sự sẵn có của các công nghệ sản xuất
linh hoạt cho phép sản xuất tùy biến hàng loạt.
4. Yếu tố sản phẩm bao gổm tỷ lệ giá trị trên trọng
lượng của sản phẩm và liệu rằng sản phẩm có
phục vụ nhu cẩu phổ biến hay không.
5. Chiến lược lựa chọn địa điểm có thể là tập
trung hoặc phân tán sản xuất. Sự lựa chọn
địa điểm phải xem xét tới các yếu tố quốc gia,
công nghệ, và sản phẩm. Tất cả những quyết
định vẽ lựa chọn địa điểm sản xuất đểu mang
tính đánh đổi.
g Nhà máy tại nước ngoài có thể cải thiện năng
lực của mình theo thời gian, và điểu này có
thể mang lại lợi ích chiến lược to lớn cho
công ty. Các nhà quản lý cần xem các nhà
máy tại nước ngoài như là những trung tâm
xuất sắc tiềm năng và khuyến khích cũng như
thúc đẩy các nõ lực của các nhà quản trị địa
phương để cải thiện năng lực của nhà máy.
M ột vấn để quan trọng trong nhiều doanh
nghiệp quốc tế đó là tự sản xuất các bộ phận
của sản phẩm hay thuê ngoài sản xuất từ
những nhà cung cấp độc lập.
g Việc tự sản xuất các bộ phận của sản phẩm tạo
điểu kiện cho việc đầu tư vào tài sản chuyên
biệt hóa và giúp các công ty bảo vệ công nghệ
độc quyển của mình. Ngoài ra, việc này cũng
giúp cải tiến việc lập kế hoạch giữa các giai
đoạn liên tiếp trong chuỗi giá trị. Tự sản xuất
cũng mang ý nghĩa to lớn nếu công ty có
công nghệ để có thể sản xuất với chi phí thấp
và hiệu suất cao.
9. Mua các bộ phận của sản phẩm từ các nhà
cung cấp độc lập tạo điểu kiện cho sự linh
hoạt mang tính chiến lược và giúp công ty
tránh các vấn đế phức tạp về kết cấu tổ chức
khi thực hiện hội nhập dọc. Thuê ngoài sản

6 0 8 Phẩn 6; Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

 xuất cũng có thể đưỢc sử dụng như là một
phẩn của một chính sách “bù trừ”, đưỢc sử
dụng để giành đưỢc các đơn đặt hàng từ một
quốc gia bằng cách cung cấp một sỗ công
việc thẫu phụ tới quốc gia này.
10. Một số doanh nghiệp cố gắng đạt đưỢc
những lợi ích của việc sử dụng chiến lược hội
nhập dọc và đồng thời tránh các vấn để về tổ
chức có liên quan bằng cách gia nhập những
liên minh chiến lược trong dài hạn với các
nhà cung ứng độc lập.
11. Mặc dù liên minh chiến lược với các nhà
cung ứng có thể mang lại cho công ty
những lợi ích của hội nhập dọc mà không
phải loại bỏ hoàn toàn lợi ích của những
mối quan hệ trên thị trường, tuy nhiên nó
cũng có nhiều nhưỢc điểm. Các công ty gia
nhập vào m ột liên minh chiến lược bị giới
hạn sự linh hoạt mang tính chiến lược do
chính các cam kết của mình với các đối tác
trong liên minh.
12. Hậu cần bao gồm tát cả các hoạt động vận
chuyển vật liệu đến một cơ sở sản xuất,
Tư duy phản biện và câu hỏi thảo luận
1. Một công ty điện tử đang xem xét làm thế nào
để cung cấp cho thị trường quốc tế các bộ vi xử
lý đưỢc sử dụng trong các sản phẩm điện tử tiêu
dùng và công nghiệp một cách tốt nhất. Một
nhà máy sản xuất có chi phí khoảng 500 triệu $
đê’ xây dựng và đòi hỏi một lực lượng lao động
có tay nghề cao. Tổng trị giá của thị trường thế
giới cho sản phẩm này trong vòng 10 năm tới
được ước tíiứi vào khoảng từ 10 đến 15 tỷ $.
Mức thuế phổ biến trong ngành công nghiệp
này hiện đang ở mức thấp. Công ty nên áp dụng
chiến lược sản xuất tập trung hay phân cấp?
Những địa điểm nào nên được doanh nghiệp
ưu tiên để xây dựng nhà máy?
2. Một công ty hóa chất đang xem xét làm thế
nào để cung cấp cho thị trường thế giới sản
phẩm axít sulhiric một cách tốt nhất. M ột nhà
Chương 15: Sản xuất toàn cẩu, thuê ngoài và hậu cần 6 0 9
trong suốt quá trình sản xuất, và thông qua
một hệ thống phân phối tới người tiêu dùng
cuối cùng. Chức năng hậu cẫn là rất phức tạp
trong kinh doanh quốc tế do những yếu tố
vể khoảng cách, thời gian, tỷ giá hối đoái, rào
cản thuế quan và các yếu tố khác.
13. Hệ thống quản lý hàng tồn kho đúng lúc tiết
kiệm đưỢc một khoản chi phí lớn do chi phí lưu
kho đưỢc giảm thiểu và tránh đưỢc hiện tưỢng
phải bán giảm giá hàng tổn kho. Ngoài ra, hệ
thống JIT giúp phát hiện các bộ phận của sản
phẩm bị lỗi ngay lập tức và loại bỏ chúng ra khỏi
quá trình sản xuất một cách nhanh chóng, qua
đó cải tiến chất lượng sản phẩm.
14. Công nghệ thông tin, đặc biệt là hệ thống dữ
liệu điện tử dựa trên Internet, đóng vai trò
chính yếu trong việc quản lý vật tư. EDI tạo
điểu kiện cho việc theo dõi các nguyên liệu
đầu vào, cho phép các công ty tối ưu hóa lịch
trình sản xuất của mình, cho phép các công ty
và các nhà cung cáp liên lạc với nhau nhanh
chóng, và loại bỏ thủ tục giấy tờ giữa một
công ty và các nhà cung cấp cho họ.
máy sản xuất cần chi phí khoảng 20 triệu $ để
xảy dựng và cẩn một lực lượng lao động có tay
nghề vừa phải. Tổng trị giá của thị trường thế
giới cho sản phẩm này trong vòng 10 năm tới
đưỢc ước tính là từ 20 đến 30 tỷ $. Mức thuế
phổ biến trong ngành công nghiệp này ở mức
trung bình. Công ty nên sản xuất tập trung hay
sản xuất phân tán? Công ty nên lựa chọn địa
điểm nào để xây dựng nhà máy?
3. Một công ty phải quyết định nên tự sản xuất
một bộ phận của sản phẩm hay thuê ngoài sản
xuất từ một nhà cung cấp độc lập. Tự sản xuất
bộ phận này đòi hỏi một khoản đẩu tư không
thể hoàn lại vào tài sản chuyên biệt hóa. Các
nhà cung cấp độc lập hiệu quả nhát hiện ở các
quốc gia, nơi mà đổng tiền của những quốc
gia này được các chuyên gia dự báo sẽ tăng giá
 đáng kể toong thập kỷ tới. Những thuận lợi và
khó khăn khi (a) tự sản xuất bộ phận này và (b)
thuê ngoài sản xuất từ một nhà cung cẫp độc lập
là gì? Bạn sẽ lựa chọn phương án nào? Tại sao?
4. Đọc lại phần Tiêu điểm quản trị về sự hiện
diện của Phihps tại Trung Qụốc và trả lời
những câu hỏi sau:
a. Philips có những lợi ích gì khi chuyển phẩn
lớn hoạt động sản xuất toàn cẩu của mình
tới Trung Qụóc?
b. Những rủi ro có thể có khi đặt các tài sản
dùng cho sản xuất quá nhiểu tại Trung
Quốc là gì?
c. Philips có thể sử dụng những chiến lược
nào để tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu rủi
ro hên quan đến việc chuyển dịch sản xuất
nhiều hàng hóa như vậy?
5. Chức năng hậu cần hiệu quả có thể giúp một
doanh nghiệp quốc tế cạnh tranh hiệu quả hơn
trên thị trường toàn cầu như thế nào?

Bài tập nghiên cứu o globalEDGE http://www.globalEDGE.msu.edu

Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cần
Sử dụng nguồn thông tin của globalEDGE
Resource Desk (http://globaledge.m su.edu/
Reference-Desk) để hoàn thành các bài tập sau:
1. Bạn làm việc tại một công ty mà hoạt động sản
xuất yêu cầu một đội ngũ nhân sự có tay nghề
cao. M ột vài nhà lãnh đạo, gần đầy đã quyết
định mở một nhà máy sản xuất tại châu Âu để
phục vụ thị trường này, vì hiện nay, chi phí vận
chuyển hàng hóa cao từ Mỹ sang thị trường
này là một trở ngại trong việc thu hút người
tiêu dùng tại đầy. Sử dụng Sách so sánh vể Lao
động quốc tế (Chartbook of International
Labor Comparisons), hãy so sánh mức độ hấp
dẫn trong việc sản xuất tại Czech Republic,
Hungary và Ba Lan, dựa trên các chỉ số về thị
trường lao động và các chi số cạnh tranh trong
sản xuất. Hãy chuẩn bị một báo cáo trong đó
để xuất nơi mà công ty của bạn nên đặt nhà
máy sản xuất?
2. Hiệp hội nghề nghiệp thuê ngoài quốc tế
(lAOP) đã xếp hạng 100 nhà cung cấp dịch vụ
thuê ngoài tốt nhất trên thế giới. Những tiêu
chí nào đưỢc sử dụng để xếp hạng các công ty
này? Hãy nêu tên 10 công ty tốt nhất. Những
điểm mạnh chính của từng công ty là gì? Bạn
nhận thấy lủiững xu hướng gì từ thông tin mà
bạn thu thập được?

Tình huống kết thúc

Sự trỗi ciậy của ngành công nghiệp xe hơi Ấn

r i

Án Độ đang trên đường trở thành một địa điểm trung mà người tiêu dùng chỉ tiêu thụ 300.000 xe mỗi năm,
gian cho việc sản xuất xe hơi cỡ nhỏ dành cho các mặc dù dân số Ân Độ đạt gần 1 tỷ người (năm 2011,
công ty sản xuất xe hơi khổng lồ trẽn thế giới. Trong số xe bán được là hơn 3 triệu chiếc). Hyundai đầu tư
khoảng thời gian 2004 - 2011, xuất khẩu xe hơi tại vào một nhà máy ờ phía nam thành phố Chennai với
Ắn độ tăng mạnh từ 50.000 chiếc lẽn 450.000 chiếc công suất 100.000 chiếc xe giá rẻ hàng năm. Họ phải
mỗi năm. Mặc dù kinh tế thể giới đang trì trệ, nhưng huấn luyện công nhân từ những bước đầu tiên, thông
dự đoán tinh hình xuất khẩu xe hơi vẫn tăng, đạt đến thường huấn luyện họ trong một chương trình vừa
720.000 chiếc vào năm 2016. Công ty dẫn đầu trong làm vừa học trong vòng 2 năm, trước khi thuê họ làm
xuất khẩu xe hơi tại Án Độ là công ty Hyundai của Hàn việc toàn thời gian. Rất nhanh chóng, sự đầu tư của
Quốc, vốn là công ty đã hoạt động ờ Ắn Độ từ rất sớm. Hyundai vào Ấn Độ được đền đáp xứng đáng khi tầng
Hyundai bắt đầu sản xuất tại Án Độ từ năm 1998, khi lớp trung lưu ở Ấn Độ ngày càng nhiều hơn đã mua xe

610 Phán 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

của họ. Tuy nhiên, công ty vẫn dư thừa công suất, do người” của Tata Motors. Lãnh đạo của Nissan nhận xét
đó, họ chuyển tầm nhìn của họ tới việc xuất khẩu. rằng một trong những ưu điểm của các kỹ sư Ắn độ là
Năm 2004, Hyundai là nhà xuất khẩu xe hơi lớn họ không có sẵn nhận thức về sự chế tạo và sản xuất xe
nhất tại quốc gia này, họ bán khoảng 70.000 xe ra hơi tại các quốc gia phát triển, điều đó giúp họ có được
nước ngoài một năm. Từ đó trở đi, mọi chuyện đều trờ một suy nghĩ vưcrt ra khỏi tầm kiểm soát của những gì
nên tốt đẹp với Hyundai. Năm 2008, Hyundai sản xuất sẵn có, và do đó, phù hợp để đón nhận thách thức trong
500.000 xe một năm tại Án Độ và 1/3 trong số đó được việc thiết kế một chiếc xe hơi với chi phí thấp.
xuất khẩu. Chiếc xe nhỏ nhất của họ, chiếc 110, hiện Tuy nhiên, thiết lập nhà máy sản xuất tại Ấn Độ
giờ chỉ được sản xuất duy nhất tại Án Độ và chủ yếu cũng gặp các vấn đề. Lãnh đạo của Nissan lưu ý rằng
được xuất sang châu Âu. Năm 2005, Hyundai quyết những hạ tầng cơ bản vẫn còn thiếu, đường sá chất
định đầu tư thêm khoảng 1 tỷ $ cho nhà máy thứ hai lượng xấu và có thể bị tắc nghẽn bởi bất cứ thứ gì, từ
tại Chennai. Nhà máy hoàn thành và đưa vào sản xuất taxi, xe máy cho đến bò và xe kéo, điều này khiến cho
năm 2010 đã làm tăng sản lượng của Hyundai tại Ân việc thực hiện tập quán quản lý JIT của Nhật bản là
Độ lên 650.000 chiếc mỗi năm. Khoảng 250.000 chiếc khó khả thi. Một thách thức nữa là không dễ tìm được
được xuất khẩu vào năm 2010, giúp Hyundai trở thành các nhà cung cấp phụ tùng nội địa có thể sản xuất các
nhà xuất khẩu hàng hóa lớn nhất sản xuất tại Án Độ. phụ tùng theo tiêu chuẩn chất lượng cao như Nissan
Ngoài thị trường châu Âu, Hyundai đang xem xét việc đặt hàng từ các nơi khác trên thế giới. Chiến lược của
xuất khẩu xe sản xuất tại Án Độ vào thị trường Mỹ. Nissan là làm việc với các công ty có triển vọng tại
Thành công của Hyundai được các đối thủ chú ý. địa phương, giúp họ nâng cao tiêu chuẩn của họ lên.
Trong số các nhà sản xuất xe hơi, Su2uki và Nissan Chẳng hạn, dưới sự hướng dẫn của đội ngũ kỹ sư của
cũng đã đầu tư mạnh vào các nhà máy tại Ắn Độ. Nissan, nhà cung ứng phụ tùng Capro của Ắn Độ, công
Suzuki xuất khẩu khoảng 50.000 xe từ Án Độ vào năm ty sản xuất bảng điều khiển xe, đã xây dựng một nhà
2007 và con số này tăng lên tới 200.000 chiếc vào năm máy mới gần nhà máy của Nissan tại Chennai và trang
2010. Nissan cũng có những kế hoạch lớn cho Án Độ, bị các thiết bị từ Nhật Bản. Công nhân tại nhà máy này
họ đã đầu tư 1,1 tỷ $ cho một nhà máy gần với nhà cũng được đào tạo việc thực hành kaizen, hay còn gọi
máy của Hyundai tại Chennai. Hoàn thành vào năm là quy trình cải tiến chất lượng liên tục.
2010, công suất của nhà máy đạt mức 400.000 xe một Các nhà quan sát cho rằng Chennai có tiềm năng
năm, một nửa trong số đó sẽ được xuất khẩu. Ford, trở thành Detroit tại Ấn Độ, với nhiều nhà sản xuất xe
BMW, GM và Toyota cũng đang xây nhà máy hoặc có hơi và các nhà cung ứng phụ tùng làm việc trong khu
kế hoạch xây dựng tại Ắn Độ. Một đối thủ nội địa có vực, sản xuất ra những chiếc xe nhỏ với chắt lượng cao
tiếng, Tata Motors đã đưa ra thị trường một chiếc xe và chi phí thấp không những chỉ bán trong thị trường
giá rẻ, “dành cho mọi người” với mức giá 2.500$ vào đang tăng trưởng nhanh chóng của Án độ, mà còn có
năm 2009. thể bán chạy tại các thị trường khác trên thế giới.
Với tất cả những công ty trong ngành công nghiệp Nguồn: E. Bellman, “India Cranks Out Small Cars for Export,” The Wall Street
xe hơi, Ấn Độ có nhiều sự hấp dẫn. Đầu tiên, đất nước dournal, October 6, 2008, p. A I; N. Lakshman, “lndia’s Car Market otters
đang phát triển nhanh chóng này có một thị trường nội No Reliet for Automakers," BusinessVVeek Online, December23,2008; and
M. Eackler, “In Inđia, a New Detroit,’ The New York Times, June 26, 2008,
địa với tiềm năng lớn. Bên cạnh đó, chi phí nhân công lả
pp. C1,C4.
khá thấp, so sánh với các quốc gia khác. Nissan, chẳng
hạn, cho biết mức lương tại Ấn Độ chỉ bằng 1/10 so với
Câu hỏi thảo luận
mức lương tại nhà máy Nhật Bản. Với thành công của
Hyundai, người ta thấy được năng suất cao và công 1. Sự hấp dẫn của Ắn Độ trong vai trò là một cơ sở cho
nhân người Án có thể sản xuất ra được những chiếc việc sản xuất xe hơi cho cả thị trường nội địa và xuất
xe chất lượng cao. Lãnh đạo của Hyundai cho rằng xe khẩu bao gồm những gì?
của họ sản xuất tại Án Độ cũng có chất lượng tương 2. Cả Hyundai và Nissan đều đầu tư vào thành phố
đương như tại Hàn Quốc. Mục tiêu của Nissan là sử Chennai phía Nam của Ấn Độ. Lợi thế của việc đầu
dụng quy trình sản xuất linh hoạt với hiệu suất cao như tư vào cùng một khu vực với các đối thủ là gi?
họ đã từng làm ở Nhật Bản. Nissan có kế hoạch gửi 3. Đặt cơ sờ sản xuất tại Ấn Độ sẽ gặp những trở ngại
nhân công người Ắn tới nhà máy tại Nhật Bản để đào gì? Có nơi nào hấp dẫn hơn không?
tạo về quy trình sản xuất và kiểm tra chắt lượng.
4. Nếu Hyundai, Nissan, các nhà cung ứng và các
Ấn Độ đào tạo một lượng lớn kỹ sư mỗi năm, cung công ty sản xuất xe hơi khác tiếp tục đầu tư vào
cấp kỹ năng nghề nghiệp giúp thiết kế xe hơi và quản lý thành phố Chennai của Ấn Độ, khu vực này sẽ phát
các nhà máy sản xuất xe hơi. Nissan dự định sử dụng triển thế nào theo thời gian? Điều đó gợi lên suy
nhân sự tài năng của Án Độ để thiết kế ra một chiếc nghĩ gì về chiến lược đặt địa điểm sản xuất?
xe nhỏ với giá rẻ để cạnh tranh với xe “dành cho mọi

Chương 15: Sản xuất toàn cầu, thuê ngoài và hậu cẩn 6 1 1
PHẦN 6 Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê'

Giải thích tại sao thay đổi thuộc tính của sản phẩm từ quốc
1 gia này sang quốc gia khác lại có ý nghĩa

Nhận biết tại sao và làm thế nào chiến lược phân phối
^ của công ty có thể khác nhau giữa các quốc gia

Xác định tại sao chiến lược quảng cáo và xúc tiến có thể
Q khác nhau giữa các quốc gia và khác như thế nào

Giải thích tại sao và như thế nào mà chiến lược định giá
4 của công ty có thể khác nhau giữa các quốc gia

Mô tả toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tác động đến phát
triển sản phẩm mới trong doanh nghiệp kinh doanh toàn
cẩu như thế nào
 CHƯƠNG

MẠRKETING TOÀN CẦU

VÀ NGHIÊN CỨU & PHÁT TRIỂN

CHIẾN Lược THƯƠNG HIỆU TOÀN CẦU CỦA BURBERRY

Tình huống mở đầu

urberry, biểu tượng của nước Anh trong ngành bán lẻ hàng may mặc cao cấp, nổi tiếng với áo

B choàng đi mưa và các đồ phụ kiện với hoa văn kẻ sọc, đã rất thành công trong thời gian gần
đây. Cuối thập niên 1990, một nhà phê bình đã mô tả Burberry như là “một công ty lỗi thời với
danh tiếng trong làng thời trang gần như là con số không”. Năm 2012, Burberry là một thương hiệu
thời trang sang trọng hàng đầu được biết đến rộng rãi, với sự hiện diện tại các thành phố giàu có nhất
trên thế giới với hơn 560 cửa hàng bán lẻ và doanh số hơn 2,2 tỷ $.
Hai vị Tổng giám đốc người Mỹ đã kế tiếp nhau làm nên sự chuyển đổi của Burberry. Người
đầu tiên, Rose Marie Bravo, gia nhập công ty vào năm 1997 từ công ty Saks Fifth Avenue. Bravo
thấy được giá trị vô hạn ẩn sau thương hiệu Burberry. Một trong những động thái đầu tiên mà
bà thực hiện, đó là thuê các nhà thiết kế hàng đầu thế giới giúp hồi sinh cho Burberry. Công ty
cũng hướng mối quan tâm của mình tới tầng lớp khách hàng trẻ và sành điệu, có lẽ được minh
họa rõ ràng nhất qua mẫu quảng cáo với hình ảnh của siêu mẫu Kate Moss, đã giúp tái định
vị thương hiệu. Tới khi Bravo về hưu vào năm 2006, bà đã biến đổi Burberry thành “sành
điệu”, một thương hiệu thời trang cao cấp với áo choàng đi mưa, quần áo, túi xách và các
phụ kiện là những món đồ “phải có” dành cho những khách hàng trẻ, giàu có và đam mê
thời trang trên toàn thế giới.
Angela Ahrendts, người thay thế Bravo, xuất thân từ một thị trấn nhỏ tại Indiana
và có bằng đại học tại Ball State University, đã trải qua công việc ở VVarnaco và
Liz Claiborne trước khi về làm Tổng giám đốc Burberry ở tuổi 46. Ahrendts nhận
ra rằng, tuy Burberry đã thành công dưới sự lãnh đạo của Bravo, công ty
vẫn phải đối mặt với nhiều vấn đề. Từ lâu công ty đã theo đuổi chiến lược
nhượng quyền thương hiệu, cho phép các đối tác từ khắp nơi trên thế
giới thiết kế và bán sản phẩm của họ dưới nhãn hiệu Burberry. Việc
 thiếu kiểm soát hoạt động này đã ảnh hưởng đến tài sản thương hiệu của công ty.
Chẳng hạn, một đối tác Tây Ban Nha, đã bán quần áo thời trang dưới mác hàng
Burberry, song bộ đồ này không liên quan gì đến những gì đang được thiết kế tại
London. Nếu việc này còn tiếp tục diễn ra, Burberry sẽ gặp khó khăn trong việc xây
dựng một thương hiệu toàn cầu mang tính thống nhất.
Giải pháp của Ahrendts là tiến hành các vụ mua lại các doanh nghiệp của đối
tác và/hoặc mua lại quyền cấp phép, từ đó, có thể giành lại quyền kiểm soát thương
hiệu. Đồng thời, bà đẩy mạnh việc thực thi chiến lược mở rộng mạnh mẽ hệ thống
cửa hàng bán lẻ. Khách hàng của công ty dưới thời của Ahrendts vẫn là những đối
tượng khách hàng trẻ, giàu có và có gu thời trang. Để tiếp cận được khách hàng,
Burberry tập trung vào 25 thành phố giàu có trên thế giới. Thị trường chinh bao gồm
New York, London, Bắc Kinh, mà theo Burberry, chiếm hơn một nửa lượng hàng
thời trang trên toàn cầu. Kết quả của chiến lược này là số lượng cửa hàng bán lẻ đã
tăng từ 211 cửa hàng trong năm 2007 lên 563 cửa hàng vào năm 2011.
Một khía cạnh khác của chiến lược này là Burberry bắt đầu sử dụng các công
cụ marketing kỹ thuật số để tiếp cận với các khách hàng am hiểu công nghệ. Trong
thực tế, không nhiều thương hiệu thời trang cao cấp sử dụng cách tiếp cận này một
cách mạnh mẽ như Burberry. Công ty đã truyền hình trực tiếp các show diễn thời
trang 3-D của mình tại NevvYork, Los Angeles, Dubai, Paris và Tokyo. Những khán
giả tại nhà có thể xem show diễn thông qua Internet và đăng lời bình luận của mình
ngay trong khi xem. Áo khoác ngoài và túi xách có thể mua được thông qua công
nghệ “nhấp chuột và mua" và người mua sẽ được giao hàng vài tháng trước khi
những sản phẩm đó được bán tại cửa hàng. Burberry có hơn 10 triệu người hâm
mộ trên Pacebook vào đầu năm 2012. Tại trang “The Art of the Trench”, một trang
truyền thông xã hội được điều hành bởi công ty, mọi người có thể đăng hình ảnh
của mình lên trong mẫu áo mưa của công ty.
Chiến lược marketing toàn cầu có vẻ đã mang lại hiệu quả. Trong khoảng thời
gian 2007 đến 2011, doanh số của Burberry tăng từ 859 triệu lên tới 1.051 triệu
bảng Anh, và điều này xảy ra trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang suy thoái. Trong
cùng khoảng thời gian đó, doanh số bán lẻ tăng từ 48% lên 64% trong tổng doanh
thu của công ty. Cho tới tháng 3.2012, 72% doanh số của Burberry đến từ kênh
bán lẻ.

Nguồn: N ancy Hass, “ Earning H er S tripes,” The W all S treet Uournal, S eptem ber 9, 2010; “Burberry S hines as
A quascutum Pades,” The W all S treet Oournal, April 17, 2010; P eter Evans, “Burberry Sales Ease from Blistering
Pace," The W all Street Journal, April 17, 2010; and "Burberry Case Study," M arket Line, w w w .m arketline.com ,
danuary 2012.

Mở đầu
Trong chương trước, chúng ta đã xem xét tới vai trò của việc sản xuất toàn cầu và
quản lý hậu cần trong một doanh nghiệp quốc tế. Trong chương này, chúng ta sẽ
tiếp tục tập trung vào những nghiệp vụ kinh doanh cụ thể bằng cách xác định vai
trò của tiếp thị, nghiên cứu và phát triển trong một doanh nghiệp quốc tế. Chúng
ta sẽ tập trung vào việc marketing, nghiên cứu và phát triển có thể đưỢc thực hiện

614 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

như thế nào để giảm thiểu chi phí tạo dựng giá trị và tăng thêm giá trị bằng cách
phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Trong chương 12, chúng ta đã để cập tới sức ép tổn tại trong hầu hết các
doanh nghiệp quốc tế giữa một bên là việc cắt giảm chi phí, đổng thời cần đáp ứng
những điểu kiện của địa phương, điểu mà nếu như đưỢc thực hiện, lại có xu hướng
làm tăng chi phí. Sức ép này tiếp tục là một chủ để xuyên suốt trong chương này.
Chiến lược marketing toàn cầu cho rằng người tiêu dùng trên thế giới có thị hiếu
và sở thích tương tự như nhau thì sẽ phù hỢp với nền sản xuất hàng loạt với các sản
phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa. Bằng cách sản xuất hàng loạt theo tiêu chuẩn, cho dù
sản phẩm đó là xà bông, chip bán dẫn hay hàng may mặc cao cấp, công ty có thể
thực hiện cắt giảm đáng kể các loại chi phí nhờ vào đường cong kinh nghiệm và lợi
thế kinh tế theo quy mô. Tuy nhiên, việc bỏ qua sự khác biệt quốc gia về thị hiếu
tiêu dùng và sở thích có thể dẫn đến thất bại. Như vậy, nghiệp vụ marketing trong
kinh doanh quốc tế cần xác định khi nào thì việc tiêu chuẩn hóa sản phám là thích
hỢp và khi nào thì không điều chỉnh chiến lược marketing là phù hỢp. Ngay cả khi
việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm là phù hỢp thì phương thức định vị sản phẩm trên
thị trường, quảng bá và những thông điệp đưỢc sử dụng để bán sản phẩm đó có
thể vẫn cần phải đưỢc tùy biến để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng địa
phương.
Như đã mô tả trong ví dụ mở đầu, nhà bán lẻ thời trang cao cấp Burberry
đang giải quyết những vấn để này. Đối tưỢng khách hàng mục tiêu của Burberry
là những người trẻ, giàu có và dam mê thời trang. Burberry xem các khách hàng
của mình là những người đang chia sẻ sở thích và thị hiếu với nhau trên toàn thế
giới. Theo đó, công ty đã nỗ lực và tập trung xây dựng một thương hiệu mang tính
thống nhất trên toàn cẩu với một thông điệp tiếp thị nhất quán và những sản phẩm
tương tự như nhau. Cũng là một phẩn của chiến lược này, Burberry đã mua lại
các giấy phép nhượng quyển thương hiệu từ các đối tác trên thế giới để giành lại
quyển kiểm soát thương hiệu, cùng lúc mở rộng mạng lưới bán lẻ của mình một
cách mạnh mẽ tại các thành phố giàu có trên thế giới, nơi khách hàng mục tiêu của
họ sinh sống. Chiến lược marketing toàn cầu đã mang lại hiệu quả cho Burberry,
nhưng có thể không áp dụng đưỢc cho công ty khác. Điếu đó phụ thuộc vào việc
thị hiếu và sở thích của khách hàng có đạt đến một mức độ đổng nhất cao hay
không, và như chúng ta sẽ thấy, điểu này thường không xảy ra.'
Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét marketing cùng với nghiên cứu và phát
triển bởi mối liên chặt chẽ giữa các khái niệm này. Một khía cạnh quan trọng của
nghiệp vụ marketing đó là xác định khoảng trống trên thị trường sao cho doanh
nghiệp có thê’ phát triển sản phẩm để lấp đẩy khoảng trống đó. Phát triển một sản
phẩm mới đòi hỏi phải thực hiện việc nghiên cứu và phát triển - đó chính là mối
quan hệ giữa marketing và R&D. M ột doanh nghiệp nên phát triển các sản phẩm
mới theo nhu cầu của thị trường, và chỉ marketing mới có thể xác định đưỢc nhu
cầu của thị trường cho nhân viên bộ phận R&D. Đổng thời, chỉ marketing mới có
thể giúp cho nghiên cứu và phát triển biết liệu rằng nên sản xuất sản phẩm theo
tiêu chuẩn hóa toàn cầu hay thay đổi theo nhu cầu của từng địa phương. Nghiên
cứu đã cho thấy nhân tố chính đóng vai trò trỢ giúp cho sự thành công khi đưa ra

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 615


• Hỗn hợp Marketing
Lựa c họ n về c á c th u ộ c tính
sản ph ẩm , ch iế n lư ợ c phân
phối, chiến lư ợ c tru yề n thô ng
và c h iế n lư ợ c giá m à cô n g ty
c un g cấp c h o thị trư ờ n g m ục
tiêu cùa m ình.
616 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
một sản phẩm mới chính là mối quan hệ chặt chẽ giữa marketing và nghiên cứu và
phát triển.
Trong chương này, chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách xem xét các thảo luận vế
toàn cầu hóa thị trường. Tiếp theo là việc thảo luận các vấn đề về phân khúc thị
trường. Sau đó, chúng ta sẽ tìm hiểu bốn yếu tố tạo nên hỗn hỢp marketing của
một công ty: các thuộc tính của sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược truyền
thông và chiến lược giá. Hỗn hợp marketing là tập hỢp các lựa chọn mà công
ty cung cấp cho thị trường mục tiêu của mình. Nhiều công ty thay đổi hỏn hỢp
marketing của mình từ nước này sang nước khác, tùy thuộc vào sự khác biệt trong
văn hóa quốc gia, tình hình phát triển của nển kinh tế, các tiêu chuẩn sản phẩm,
kênh phần phối và các yếu tố khác.
Chương này sẽ kết thúc với việc nghiên cứu vế sự phát triển sản phẩm mới
trong một doanh nghiệp quốc tế và ý nghĩa của nó đối với việc tổ chức cho hoạt
động nghiên cứu và phát triển của công ty.
Toàn cầu hóa thị trường và thương hiệu
Trong một bài báo nay đã trở thành bài viết kinh điển trên tạp chí Harvard Business
Review, Theodore Levitt đã ca ngỢi vể việc toàn cầu hóa các thị trường trên thế giới.
Luận điểm của Levitt đã nhận được nhiểu chỉ trích trong cuộc tranh luận về mức
độ toàn cầu hóa. Theo Levitt:
Một nguồn lực mạnh mẽ đã hướng thế giới tới một cộng đồng hội tụ, và sức
mạnh đó chính là công nghệ. Nó đã giúp xã hội hóa thông tin liên lạc, giao
thông và du lịch. Kết quả là một thực trạng mới vế nền thương mại - sự xuất
hiện của các thị trường toàn cẩu cho các sản phẩm tiêu dùng được tiêu chuẩn
hóa với một quy mô thị trường mà trước đáy khó có thê’ mường tưỢng được.
Những khác biệt trong thị hiếu giữa các quốc gia hay khu vực đã biến mất.
Việc toàn cầu hóa các thị trường đang tiến đến rất gần. Với diễn biến như thế,
thế giới thương mại theo xu hướng đa quốc gia đang tiến gần tới sự kết thúc,
và cả các công ty đa quốc gia cũng vậy. Các công ty đa quốc gia hoạt động tại
nhiều quốc gia và điểu chỉnh sản phẩm cũng như tập quán kinh doanh của
mình tại mỗi quốc gia - với chi phí tương đối cao. M ột tập đoàn toàn cầu hoạt
động với sự nhất quán kiên định - với chi phí tương đối thấp - nếu như toàn
bộ thế giới là một thực thể duy nhất, công ty sẽ bán những mặt hàng tương tự
theo cùng một phương thức ở khắp mọi nơi.
Vê' mặt thương mại, không gì có thể minh chứng đưỢc cho điểu này tốt hơn
thành công của McDonald’s từ đại lộ Champs Elysees cho tới Ginza, Coca-
Cola ở Bahrain và Pepsi-Cola tại Moscow, và nhạc rock, món salad Hy Lạp,
những bộ phim của Hollyvvood, mỹ phẩm Revlon, tivi Sony, quẩn jean Levi’s
có mặt ở khắp nơi.
Sự khác biệt vể thị hiếu theo truyền thống quốc gia hoặc trong các phương
thức kinh doanh đã biến mất. Thị hiếu theo hướng đổng nhất chắc chắn sẽ dẫn
 đến việc tiêu chuẩn hóa các sản phẩm, việc sản xuất, các định chế thương mại
và hoạt động thương mại.^
Đây thực sự là một bài viết thuyết phục và gỢi nhiều liên tưởng, nhưng những
gì Levitt nói liệu rằng có chính xác? Hiện tưỢng trỗi dậy của các phương tiện truyền
thông toàn cầu từ CNN tới MTV, và khả năng của các phương tiện truyền thông
trong việc góp phần hình thành một nền văn hóa toàn cầu, dường như ủng hộ cho
những luận điểm của Levitt. Nếu Levitt phát biểu chính xác, lập luận của ông có ý
nghĩa to lớn đối với các chiến lược marketing trong kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên,
rất nhiều học giả cảm thấy rằng Levitt đang phóng đại ý tưởng của mình.^ Mặc
dù luận điểm của Levitt có sự phù hỢp với những sản phẩm công nghiệp cơ bản,
chẳng hạn như thép, hóa chất, và chip bán dẫn, nhưng thuật ngữ ‘toàn cầu hóa’
đưỢc Levitt sử dụng dường như là một ngoại lệ hơn là một nguyên tắc trong các
thị trường hàng tiêu dùng và thị trường sản phẩm công nghiệp. Ngay cả một công
ty như McDonaId’s, mà theo Levitt, là một công ty sản phẩm tiêu dùng chuyên
bán các sản phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới, đã thay đổi thực đơn
của mình từ quốc gia này sang quốc gia khác để phù hỢp với thị hiếu của người
tiêu dùng, ở khu vực Trung Đông, McDonald’s bán McArabia, một loại sandwich
gà với bánh mì kiểu Ả rập, và tại Pháp là Croque McDo, dăm bông nóng và bánh
sandwich phô mai.'*
Mặt khác, Levitt dường như hoàn toàn chính xác khi khẳng định râng giao
thông vận tải hiện đại và công nghệ truyền thông đang tạo điểu kiện thuận lợi cho
một sự hội tụ các thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng ở các nước tiên tiến trên
thế giới và điếu này đang trở nên hiển nhiên hơn kể từ khi Levitt phát biểu như thế.
Sự phổ biến của sushi ở Los Angeles, hamburger ở Tokyo, nhạc híp hop, hàng may
mặc của Burberry cuốn hút người tiêu dùng trẻ, giàu có và dam mê thời trang trên
toàn thế giới, và những hiện tưỢng truyền thông toàn cầu chẳng hạn như MTV
đểu cho thấy sự ủng hộ luận điểm
này. Vể lâu dài, các yếu tố như công
nghệ có thể dẫn đến sự phát triển
của một nến văn hóa toàn cầu. Tuy MỘT GÓC NHÌN KHÁC

nhiên, hiện nay, sự tổn tại liên tục của

sự khác biệt về văn hóa và kinh tế giữa
các quốc gia đóng vai trò như một
lực cản đối với bất kỳ xu hướng tiêu
chuẩn hóa thị hiếu và sở thích tiêu
dùng trên thê giới. Thật sự, điều này
có thê’ không bao giờ xảy ra. M ột số
tác giả lập luận rằng sự trỗi dậy của
văn hóa toàn cầu không có nghĩa rằng
người tiêu dùng sẽ chia sẻ chung vẽ
thị hiếu và sở thích.^ Hơn thế nữa,
người dân tại các quốc gia khác nhau
với các quan điểm mâu thuẫn, đang
Kế hoạch tham vọng cùa Toyota trở thành số 1 trên thị trưò-ng toàn cầu
Y u n d o n g , h a y C lo u d A c tio n , là kế h o ạ ch c h iế n lư ợ c đầu tiê n củ a Toyota
T ru n g Q u ố c c h o v iệ c kinh d o a n h tại thị trư ờ n g này. T rung Q u ố c là thị trư ờ n g
"qu an trọ n g n h ấ t” trê n th ế giớ i, n h ư n g c ôn g ty sản x u á t xe hơ i N h ậ t B ản chì
ch iế m đ ư ợ c it hơ n 10% thị phần, kém xa so vớ i c á c đối th ủ toà n cầu như
G M và Volksvvagen. N g ư ờ i kh ổ n g lồ tro n g ng à n h xe hơ i đ ặ t m ụ c tiêu trờ
th à n h m ộ t cô n g ty “v ư ợ t trê n m o n g đợ i củ a kh á ch hà ng và tạ o ra hạ nh p h úc
và th ịn h vư ợ n g c h o kh á ch h à n g tại c á c khu v ự c m à công ty h o ạ t đ ộ n g ” , điều
nà y nh ấn m ạ nh v iệ c đá p ứ ng nhu cầu của kh á ch hà ng Tru n g Q uố c, nh ư ng
vẫn d u y trì m ộ t c h iế n lư ợ c to à n cầu. K ế ho ạch Y u n d o n g k ế t h ợ p ch iế n lư ợ c
to à n cầu của d o a n h n g h iệ p vớ i h o ạ t đ ộ n g m a rk e tin g tại địa ph ư ơ n g , nhắm
tớ i việ c m a ng lạl cô n g n g h ệ tiê n tiế n c h o thị trư ờ n g địa ph ư ơ n g , cải tiế n v iệ c
q u ả n lý và hệ th ố n g m a rk e tin g tại địa p h ư ơ n g , và tạ o d ự n g sản ph ẩ m “m a ng
lạl sự hà o h ứ n g ” và “ có th ể c h ạ m tớ i trá i tim c ủ a ng ư ờ i tiê u d ù n g T rung Q u ố c
và đ á p ứ ng v ư ợ t hơ n m o n g đợ i của h ọ ” , th e o lời p h á t biểu của qu an c h ứ c
côn g ty.

dẩn tham gia vào một cuộc đối thoại Nguồn: www.chinadaily.com.cn/2012-03/05/content_14757469.htm.
toàn cẩu, với nội dung để cập đến các

Chương 16: M arketing toàn cầu và R&D 61 7


• Phân khúc thị trường
X á c định c á c nh óm ng ư ờ i tiêu
d ù n g có hà nh vi m ua khá c
nh au th e o n h ữ ng p h ư ơ ng
th ứ c qu an trọng.
618 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê
biểu tưỢng được chia sẻ bao gổm các thương hiệu toàn cầu như Nike, Dove, Coca-
Cola và Sony. Nhưng nhận thức của họ về các thương hiệu này, cách chúng được
quảng bá và sử dụng thì vẫn hoàn toàn khác biệt từ quốc gia này sang quốc gia khác,
tùy thuộc vào sở thích và thị hiếu tại các địa phương. Ngoài ra, các rào cản thương
mại và những khác biệt trong sản phẩm và các tiêu chuẩn kỹ thuật cũng hạn chế
khả năng làm marketing được chuẩn hóa cho toàn cẩu của một công ty bán một sản
phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa. Chúng ta sẽ thảo luận vể nguồn gốc của những khác
biệt trong các phần tiếp theo khi chúng ta nghiên cứu vể hiện tượng các sản phẩm
phải thay đổi từ nước này sang nước khác. Tóm lại, lập luận toàn cầu hóa các thị
trường của Levitt dường như không khả thi cho nhiều ngành công nghiệp.
Phân khúc thị trường
Phân khúc thị trường đê' cập tới việc xác định các nhóm người tiêu dùng có hành
vi mua khác nhau theo những phương thức quan trọng. Thị trường có thể đưỢc
phân khúc theo nhiều cách khác nhau: theo địa lý, nhân khẩu học (giới tính, tuổi
tác, thu nhập, chủng tộc, trình độ học vấn...), các yếu tố văn hóa xã hội (tầng lớp
xã hội, các giá trị, tôn giáo, lựa chọn lối sống), và yếu tố tâm lý (nhân cách). Bởi vì
các phân khúc khác nhau thể hiện các kiểu mẫu khác nhau của hành vi mua nên
các doanh nghiệp thường xuyên điều chỉnh hỗn hỢp marketing của mình theo
các phần khúc thị trường khác nhau. Vì vậy, việc thiết kế chính xác một sản phẩm,
chiến lược giá cả, kênh phân phối sử dụng và sự lựa chọn chiến lược truyền thông
có thể được thay đổi từ phân khúc này sang phân khúc khác. Mục đích của việc
này là tối ưu hóa sự phù hỢp giữa hành vi mua của người tiêu dùng trong một phân
khúc nhất định với hỗn hỢp marketing, từ đó tối đa hóa doanh số của phân khúc.
Công ty ô tô, ví dụ, sử dụng hỗn hỢp marketing khác nhau đê’ bán xe ô tô đến các
phân khúc kinh tế - xã hội khác nhau. Do đó, Toyota sử dụng Lexus để bán chiếc xe
sang trọng giá cao cho người tiêu dùng có thu nhập cao, trong khi bán các model cơ
bản của công ty, chẳng hạn như Toyota Corolla, cho người tiêu dùng có thu nhập
thấp hơn. Tương tự như vậy, các nhà sản xuất máy tính cá nhân sẽ cung cấp các
model máy tính khác nhau, thể hiện các kết hỢp khác nhau của các thuộc tính sản
phẩm và giá cả, để thu hút người tiêu dùng từ các phân khúc thị trường khác nhau
(ví dụ, người dùng doanh nghiệp và gia đình).
Khi người quản lý một doanh nghiệp quốc tế xem xét việc phân khúc thị
trường ở nước ngoài, họ cẩn phải hiểu hai vấn để chính - sự khác biệt giữa các quốc
gia trong cấu trúc của phân khúc thị trường, và sự tổn tại của các phân khúc vượt
qua biên giới quốc gia. Cấu trúc của phân khúc thị trường có thể là rất khác nhau
từ quốc gia này này sang quốc gia khác. Một phán khúc thị trường quan trọng ở
nước ngoài có thể không tương đổng với những phân khúc nội địa của công ty, và
ngược lại. Các công ty có thể sẽ phải phát triển một hỗn hỢp marketing duy nhất
để thu hút người mua tại một phân khúc nhất định ở một quốc gia. M ột ví dụ cho
phần khúc thị trường chính là trường hỢp trong phần Tiêu điểm quản trị về phân
khúc thị trường cho người Brazil gốc Phi tại Brazil. Phân khúc này như bạn tháy sẽ
là rát khác so với phán khúc người Mỹ gốc Phi tại Mỹ. M ột ví dụ khác, theo một
dự án nghiên cứu cho thấy có một phân khúc của người tiêu dùng Trung Quốc
trong khoảng từ 50 tới 60 tuổi có vài điểm tương đổng ở những quốc gia khác.'’
Nhóm này đến từ thời gian Cách mạng văn hóa của Trung Quốc vào cuối những
năm 1960 và đầu những năm 1970. Các giá trị của nhóm này đã đưỢc định hình
bởi kinh nghiệm của họ trong cuộc Cách mạng vàn hóa. Họ có xu hướng rất nhạy
cảm với giá và phản ứng tiêu cực đối với các sản phẩm mới và hầu hết các hình thức
marketing. Sự tổn tại của nhóm này ngụ ý rằng các công ty kinh doanh tại Trung
Quốc có thể cần phải điểu chỉnh lại hỗn hỢp marketing của mình để giải quyết các
giá trị duy nhất và hành vi mua của nhóm. Sự tổn tại của một phân khúc đặc biệt
như vậy sẽ làm hạn chế khả năng tiêu chuẩn hóa chiến lược marketing toàn cầu của
các công ty.
Ngược lại, sự tổn tại của phần khúc thị trường vượt qua biên giới quốc gia rõ MỤC TIÊU HỌC TẬP 1
ràng lại tăng cường khả năng của một doanh nghiệp quốc tế khi coi thị trường toàn
G iải th íc h tại s a o th a y đổi
cầu như là một thực thể duy nhất và theo đuổi một chiến lược marketing toàn cầu, th u ộ c tín h của sản ph ẩm từ
q u ố c gia n à y s an g q u ố c gia
bán các sản phẩm đó trên toàn thế giới, và sử dụng hỗn hỢp marketing cơ bản giống
k h á c lạl có ý nghĩa.
nhau để nâng cao vị thế và bán sản phẩm đó trên một loạt các thị trường quốc gia.
Để một phân khúc vượt biên giới quốc gia, người tiêu dùng trong phân khúc đó
phải có một số điểm tương đồng quan trọng - như tuổi tác, giá trị, lựa chọn lối sống
và những điểm tương đổng này phải chuyển thành những hành vi mua hàng giống
nhau. Mặc dù các phân khúc như vậy tôn tại ở thị trường công nghiệp nhưng chúng
không phổ biến lâm đối với thị trường tiêu dùng. Như ví dụ mở đầu đã minh họa,
chúng có tổn tại. Do đó, Burberry đã rất thành công khi hướng sản phẩm của mình
tới một lực lượng khách hàng trẻ, giàu có, quan tầm tới thời trang và hiểu biết về
công nghệ. Burberry tin rằng khách hàng trong phân khúc thị trường mục tiêu đó
có những điểm tương đổng, cho dù họ sống ở Bắc Kinh, London hay New York.
Một phân khúc toàn cầu mới nổi đang thu hút các nhà tiếp thị quốc tế vể hàng
hóa tiêu dùng đó là phân khúc thanh niên toàn cầu. Truyền thông toàn cầu đang
mở đường cho phân khúc thanh niên toàn cẩu. Bằng chứng đã cho thấy rằng phân
khúc như vậy tổn tại trong một nghiên cứu về tư tưởng văn hóa và hành vi mua
bán của 6.500 thanh thiếu niên ở 26 quốc gia.^ Người ta thấy rằng thanh niên trên
toàn thế giới đang sống những cuộc sống tương đổng và cùng chia sẻ những giá trị
chung. Điểu này đổng nghĩa là họ sẽ mua những loại hàng hóa tiêu dùng tương tự
nhau với cùng lý do.

Thuộc tính sản phẩm

Một sản phẩm có thể đưỢc xem xét như một tập hỢp những thuộc tính.* Ví dụ,
các thuộc tính tạo nên một chiếc xe bao gổm nguồn năng lượng, thiết kế, chất
lượng, hiệu suất, tiêu thụ nhiên liệu, và sự thoải mái; các thuộc tính của một chiếc
hamburger bao gổm hương vị, kết cấu, và kích thước; thuộc tính của khách sạn
bao gổm bầu không khí, chất lượng, sự thoải mái, và dịch vụ. Sản phẩm bán tốt
khi thuộc tính của chúng phù hỢp với nhu cẩu của người tiêu dùng (và khi giá của
chúng là thích hỢp). BMW bán đưỢc xe cho những người có nhu cẩu thể hiện sự

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 619

 sang trọng, đòi hỏi sản phẩm có chát lượng, và hoạt động tổt vì công ty này đã đưa
những thuộc tính trên vào sản phẩm của mình. Nếu nhu cầu của người tiêu dùng
trên toàn thế giới là giống nhau thì một công ty chỉ đơn giản là bán các sản phẩm
tương tự trên toàn thế giới. Tuy nhiên, nhu cầu của người tiêu dùng ngày nay thay
đổi từ nước này sang nước tùy thuộc vào văn hóa và mức độ phát triển kinh tế.
Khả năng bán cùng một sản phẩm giống nhau trên toàn thê' giới tiếp tục hạn chế
bởi tiêu chuẩn sản phẩm của các quốc gia là khác nhau. Trong phần này, chúng ta
sẽ xem xét vấn để này và nghiên cứu vể việc chúng ảnh hưởng đến thuộc tính sản
phẩm như thế nào.

KHAC BIẸT VAN HOA Chúng ta đã nghiên cứu vể sự khác biệt văn hóa giữa
các quốc gia trong Chương 4. Các quốc gia khác nhau trên nhiều khía cạnh, từ cấu
trúc xã hội, ngôn ngữ, tôn giáo, và nến giáo dục. Những khác biệt này có ý nghĩa
quan trọng đối với chiến lược marketing. Ví dụ, “hamburger” không bán được ở
các quốc gia Hổi giáo, nơi mà việc tiêu thụ hamburger bị cấm theo quy định của
luật Hổi giáo (tên của sản phẩm đã thay đổi). Khía cạnh quan trọng nhất của sự
khác biệt vể vàn hóa có lẽ là tác động của truyền thống. Truyền thống là đặc biệt
quan trọng đối với sản phẩm thực phẩm và đổ uống. Ví dụ, phản ánh sự khác biệt
trong thói quen ăn uống, phân bộ thực phẩm đông lạnh Pindus của Nestle, hãng
thực phẩm khổng lồ của Thụy Sĩ, đưa ra thị trường bánh cá và cá lát tẩm bột ở
Anh, nhưng là thịt bò Bourguignon và gà tầm rưỢu vang đỏ ở Pháp, bê với nẫm và
braviola ở Italia. Ngoài các sản phẩm thông thường, tại Nhật Bản, Coca Cola đưa
ra Georgia, một loại cà phê lạnh đóng lon, và Aquarius, nước tăng lực, cả hai loại
đổ uống này đểu có hương vị truyền thống của Nhật Bản.
Dựa trên các lý do mang tính lịch sử và riêng biệt, một loạt sự khác biệt văn
hóa khác nhau tồn tại giữa các nước. Ví dụ, sở thích mùi hương khác nhau từ nước
này sang nước khác, s c Johnson Wax, một nhà sản xuất sáp và các chất đánh bóng,
bị phản ứng trước sản phẩm đánh bóng đổ nội thất Pledge có mùi chanh từ những
người tiêu dùng lớn tuổi ở Nhật Bản. Nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng cho thấy rằng
sản phẩm đánh bóng có mùi chanh đó có mùi giống như một chất khử trùng được
sử dụng rộng rãi trong nhà vệ sinh ở Nhật Bản. Doanh thu tăng mạnh sau khi mùi
hương đưỢc điểu chỉnh.’ Trong một ví dụ khác, Cheetos, một loại snack có vị phô
mai và màu vàng cam của phán bộ Frito-Lay của PepsiCo, không bán hương vị phô
mai ở Trung Quốc. Người tiêu dùng Trung Quốc nói chung không thích mùi vị
của phô mai, vì nó chưa bao giờ là một phần của món ăn truyền thống và vì nhiểu
người Trung Quốc không thích hỢp với đường lactose.'®
Có một vài bằng chứng cho xu hướng mà Levitt đã để cập tới. Thị hiếu và sở
thích ngày càng trở nên có tính quốc tế. Cà phê đang chiếm vị trí của trà tại Nhật
Bản và Anh, trong khi bữa ăn nhanh đông lạnh kiểu Mỹ đã trở nên phổ biến ở châu
Âu (với một số điểu chỉnh theo thị hiếu địa phương). Tận dụng các xu hướng trên,
Nestle đã thấy rằng công ty này có thế đưa ra thị trường cà phê hòa tan, mì ống
Bolognese, và bữa ăn nhanh đông lạnh Lean Cuisine theo những cách mà vể cơ
bản là giống nhau ở cả Bắc Mỹ và Tây Âu. Tuy nhiên, không có thị trường cho bữa
ăn đông lạnh Lean Cuisine trong hầu hết ở những quốc gia khác và điểu này có thê’
đúng trong nhiều nàm hoặc vài thập kỷ tới. Mặc dù một vài hiện tưỢng hội tụ văn

620 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê'

 iO m. TIỂU ĐIỂM QUẢN TRỊ
Marketlng với người da đen tại Brazil
N g o à i N ig e ria , B ra z il là q u ê h ư ơ n g rộ n g lớ n n h ấ t c ủ a
n h ữ n g n g ư ờ i d a đ e n . G ầ n m ộ t n ử a tro n g s ố 1 9 5 triệ u
n g ư ờ i ở B ra z il là n g ư ờ i c h â u P h i h o ặ c c ó n g u ồ n g ố c đ a
s ắ c tộ c . M ặ c d ù v ậ y , c h o đ ế n g ầ n đ â y c á c d o a n h n g h iệ p
v ẫ n c h ư a q u a n tâ m đ ế n p h â n k h ú c th ị trư ờ n g rộ n g lớ n
n à y . M ộ t p h ầ n n g u y ê n n h â n là x u ấ t p h á t từ tin h trạ n g k in h
tế . N h ữ n g n g ư ờ i d a đ e n B ra z il c ó lịc h s ử x u ấ t th â n n g h è o
k h ó h ơ n n h ữ n g n g ư ờ i B ra z il x u ấ t th â n từ c h â u  u v à d o
đ ó đ ã k h ô n g n h ậ n đ ư ợ c s ự q u a n tâ m n h ư n g ư ờ i d a trắ n g .
N h ư n g s a u m ộ t th ậ p k ỉ p h á t triể n k in h tế k h á m ạ n h m ẽ ở
B ra z il, tầ n g lớ p d a đ e n tru n g lư u m ớ i đ a n g b ắ t đ ầ u g â y c h ú
ý v ớ i c á c c ô n g ty s ả n x u ấ t h à n g tiê u d ù n g . Đ ể tậ n d ụ n g c ơ
h ộ i n à y , c á c c ô n g ty n h ư U n ile v e r đ ã g iớ i th iệ u m ộ t lo ạ t
sản ph ẩm ch ă m só c da và m ĩ p h ẩ m ch o n h ữ ng ng ư ờ i da
đ e n B ra z il, v à c ô n g ty đ ồ c h ơ i lớ n n h ấ t B ra z il g ầ n đ â y đ ã
c h o ra m ắ t m ộ t d ò n g s ả n p h ẩ m b ú p b ê d a đ e n k iể u B a rb ie ,
S u s i O lo d u m , d o a n h th u d ò n g s ả n p h ẩ m n à y n h a n h c h ó n g
s á n h k ịp v ớ i d o a n h th u c ủ a d ò n g s ả n p h ẩ m b ú p b ê d a
tr ắ n g tư ơ n g tự .
T u y n h iê n v ấ n đ ề p h ứ c tạ p h ơ n s o v ớ i tìn h trạ n g k in h tế
đ ơ n th u ầ n . K h ô n g g iố n g n h ư ờ M ỹ , n ơ i m à n ạ n p h â n b iệ t
c h ủ n g t ộ c b ị k é o d à i đ ã từ n g k h ơ i d ậ y p h o n g tr à o đ ò i n h â n
q u y ề n , c ủ n g c ố th ê m n h ữ n g n h ậ n th ứ c v ề n g ư ờ i d a đ e n ,
v à tạ o ra m ộ t n é t v ă n h ó a d ễ n h ậ n b iế t ờ x ă h ộ i M ỹ , lịc h s ử
c ủ a n g ư ờ i d a đ e n tạ i B ra z il là m ộ t c â u c h u y ệ n k h á c . M ặ c
d ù B ra z il đ ã k h ô n g x ó a b ỏ c h ế đ ộ c h iế m h ữ u n ô lệ c h o
đ ế n n ă m 1 8 8 8 , n h ư n g v iệ c p h â n b iệ t c h ủ n g tộ c ờ B ra z il th l
tin h tế h ơ n s o v ớ i M ỹ . B ra z il k h ô n g b a o g iờ c ấ m n g ư ờ i d a
đ e n b ầ u c ừ h o ặ c c ó b ấ t c ứ p h o n g tụ c p h â n b iệ t c h ủ n g tộ c
n à o . T r o n g lịc h s ử , C h ín h p h ủ c ũ n g đ ã k h u y ế n k h íc h h ô n
n h â n k h á c c h ủ n g tộ c g iữ a n g ư ờ i d a đ e n v à d a trắ n g đ ẻ
“tẩ y tr ắ n g ” x ã h ộ i. M ộ t p h ầ n d o tín h c h ấ t lịc h s ử n h ư vậ y,
hóa đang diễn ra, đặc biệt là giữa các quốc gia công nghiệp tiên tiến của Bắc Mỹ và
Tây Âu, ý tưởng nển văn hóa toàn cẩu của Levitt được đặc tnỉng bởi tiêu chuẩn hóa
thị hiếu và sở thích vẫn còn là cả một chặng đường dài phía trước.
PHÁT TRIẾN KINH TÉ cũng không kém phần quan trọng so với những khác
biệt văn hóa đó là sự khác biệt trong mức độ phát triển kinh tế. Chúng ta đã thảo
luận về mức độ của sự khác biệt quốc gia vể phát triển kinh tế trong Chương 3.
Hành vi tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi mức độ phát triển kinh tế của một quốc gia.
Các công ty có trụ sở tại các nước phát triển cao như Mỹ có xu hướng đưa thêm
rất nhiều các thuộc tính vào sản phẩm của họ. Điểu này là trái ngược ở các quốc
gia kém phát triển hơn, nơi mà thị hiếu hướng tới những sản phẩm cơ bản. Do đó,
xe hơi đưỢc bán ở các quốc gia kém phát triển thường thiếu nhiều tính năng được
thấy ở phương Tây, chẳng hạn như điều hòa không khí, hệ thống lái trỢ lực, cửa sổ
điện, radio, và máy chơi đĩa CD. Đối với hầu hết các đổ dùng lâu bền, chất lượng
của sản phẩm có thể là một thuộc tính quan trọng hơn tại các quốc gia kém phát
n ê n B ra z il k h ô n g c ó n h ữ n g c u ộ c n ổ i d ậ y đ ò i n h â n q u y ề n
c h o n g ư ờ i d a đ e n n h ư tạ i M ỹ , v à s ự tự p h â n b iệ t c h ủ n g
tộ c là k h ô n g n h iề u . N h ữ n g c u ộ c k h ả o s á t th ư ờ n g x u y ê n
c h o th ấ y r ằ n g n h ữ n g k h á c h h à n g B ra z il g ố c P h i đ ề u k h ô n g
c ô n g n h ậ n m ìn h n g ư ờ i d a tr ắ n g h a y d a đ e n , th a y v à o đ ó
h ọ c h ọ n m à u d a v à c o i m ìn h là th u ộ c v ề v ă n h ó a không
p h â n b iệ t c h ủ n g tộ c . T r o n g th ự c tế , c h ì c ó 7 ,4 % d â n s ố
B ra z il n h ậ n m ìn h là n g ư ờ i g ố c P h i, tr o n g k h i 4 2 ,6 % n h ậ n
h ọ là n g ư ờ i P a rd o , tứ c n g ư ờ i d a n â u , n h ữ n g n g ư ờ i c ó tổ
tiê n h ợ p c h ủ n g từ d a tr ắ n g , c h â u P h i v à n g ư ờ i d a đ ỏ .
C ơ c h ế p h â n b iệ t c h ủ n g tộ c tin h tế h ơ n ẩ n c h ứ a n h ữ n g
ý n g h ĩa q u a n tr ọ n g tr o n g v iệ c p h â n k h ú c th ị tr ư ờ n g v à
tạ o n ê n h ỗ n h ợ p m a r k e tin g tạ i B ra z il. U n ile v e r đ ã đ ố i m ặ t
v ớ i v ấ n đ ề n à y k h i tu n g ra d ò n g s ả n p h ẩ m c h ă m s ó c d a
V a s e lin e In te n s iv e C a r e c h o n h ữ n g k h á c h h à n g d a đ e n
ờ B ra z il. C ô n g ty đ ã h ọ c đ ư ợ c từ n h ó m k h á c h h à n g m à
h ọ p h ỏ n g v ấ n rằ n g đ ố i v ớ i s ả n p h ẩ m d à n h c h o p h ụ n ữ
d a m à u , q u ả n g c á o p h ả i c ố s ự x u ấ t h iệ n c ủ a p h ụ n ữ v ớ i
n h ữ n g m à u d a kh á c nh au, kh ô n g bỏ q u a b ấ t cứ m à u da
n à o d ù là tr ắ n g h a y đ e n . C h iế n d ịc h U n ile v e r đ ã x â y d ự n g
3 k iể u p h ụ n ữ đ ặ c tr ư n g c h o 3 s ắ c đ ộ m à u k h á c n h a u c ù a
d a ờ tr u n g tâ m s ứ c k h ỏ e . T r ê n h ộ p M ỹ p h ẩ m g h i c h ú : lo ạ i
s ả n p h ẩ m n à y đ ư ợ c s ử d ụ n g c h o “ d a đ e n v à rá m n ắ n g ",
m ộ t d ò n g m ô tả n h ư v ậ y c ó th ể b a o g ồ m c ả n h ữ n g p h ụ
n ữ d a tr ắ n g s ố n g v e n b iể n . U n ile v e r đ ã b iế t p h â n k h ú c th ị
tr ư ờ n g n à y tồ n tạ i, n h ư n g n ó k h ó đ ể đ ịn h n g h ĩa h ơ n v à đ ò i
h ỏ i n h ữ n g th ô n g đ iệ p m a k e tin g tin h tế h ơ n s o v ớ i p h â n
k h ú c th ị tr ư ờ n g n g ư ờ i M ỹ g ố c P h i tạ i M ỹ h o ặ c ờ p h â n k h ú c
th ị tr ư ờ n g c h o tầ n g lớ p tr u n g lư u ở c h â u P h i.
Nguồn: M, Jordan, “Marketers Discover Black Brazil," The Wall Street
Uournal, November 24, 2000, pp. A11, A14. Copyright 2000 by Dow
Jones & Co. Inc. Reproduced with permission from Dow Jones & Co.
Inc. in the torm at textbook by the Copyright Clearance Center.
Chương 16: Marketing toàn cáu và R&D 6 2 1
 triển, nơi việc mua hàng như vậy có thê’
chiếm phần lớn thu nhập của người
tiêu dùng, hơn là tại các quốc gia phát
triển.
Trái ngưỢc với đế xuất của Levitt,
người tiêu dùng ở các nước phát triển
nhát lại thường không sản sàng hy sinh
các thuộc tính ưa thích của mình để lấy
giá thấp hơn. Người tiêu dùng ở các
nước tiên tiến thường không ưa thích
các sản phẩm đưỢc tiêu chuẩn hóa trên
toàn cầu với mẫu số chung thấp nhát
K h ẩ u vị v à s ở th íc h th a y đ ổ i th e o từ n g q u ố c g ia . Đ ẻ đ á p ứ n g n h u c ầ u cù a trong suy nghĩ của họ. Họ sẵn sàng trả
k h á c h h à n g , C o c a -C o la c ó n h iề u lo ạ i s ả n p h ẩ m đ a d ạ n g , c h ẳ n g h ạ n n h ư
G e o rg ia , đ ư ợ c b á n tạ i N h ậ t B ản.
nhiều tiển hơn cho các sản phẩm có
tính năng bổ sung và các thuộc tính

được tùy biến theo thị hiếu và sở thích của họ. Ví dụ, nhu cẩu đói với dòng xe hơi
tiện ích thể thao bốn bánh nhưjeep của Chrysler, Ford Explorer, và Land Cruiser
của Toyota, gần như bị gói gọn hoàn toàn tại Mỹ. Điểu này là một sự kết hỢp giữa
các yếu tố, bao gồm cả mức thu nhập cao của người tiêu dùng Mỹ, khoảng cách
rộng lớn của đất nước, chi phí tương đối thấp của xăng, và nền tảng văn hóa sống
hướng ngoại của người Mỹ.

SẢN PHẢM VÀ TIÊU CHUẲN KỸ THUẬT Ngay cả với các nguổn lực đang
tạo ra sự hội tụ trong thị hiếu tiêu dùng và sở thích giữa các nước công nghiệp tiên
tiến thì tẩm nhìn của Levitt vể toàn cầu hóa thị trường có thể vẫn còn là một chặng
đường dài vì sự khác biệt trong tiêu chuẩn sản phẩm và công nghệ giữa các quốc
gia.
Những sản phẩm tiêu chuẩn khác biệt theo yêu cầu của chính phủ có thê’ loại
trừ việc sản xuất hàng loạt và tiếp thị một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Những
khác biệt về tiêu chuẩn kỹ thuật cũng hạn chế việc toàn cầu hóa thị trường. M ột số
những khác biệt này là do những quyết định riêng biệt đã có từ lâu, chứ không phải
là từ những hành động của chính phủ, nhưng những tác động lâu dài này lại rất lớn.
Ví dụ, thiết bị DVD được sản xuất đê’ bán tại Mỹ sẽ không thê’ mở D"VD được ghi
lại trên thiết bị sản xuất đê’bán tại Anh, Đức, và Pháp (và ngưỢc lại). Tiêu chuẩn kỹ
thuật khác nhau đối với tần số của các tín hiệu truyền hình bắt đầu từ những năm
1950 đòi hỏi ngành truyền hình và thiết bị video phải đưỢc thay đổi theo các tiêu
chuẩn hiện hành. RCA đã gặp thất bại vào năm 1970 khi công ty này không thành
công trong việc marketing TV của mình ở châu Á. Mặc dù một số nước châu Á đã
thông qua các tiêu chuẩn của Mỹ nhưng Singapore, Hong Kong và Malaysia lại sử
dụng các tiêu chuẩn Anh. Những người đã mua TV của RCA ở những nước này có
thê’ nhận được hình ảnh trên tivi nhưng không có âm thanh."

622 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• ÔN TẠP NHANH
1. Khi nói một sản phẩm là một tập hỢp của nhiểu thuộc tính, điểu đó nghĩa là gì?
2. Sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia đã ảnh hưởng như thế nào đến việc chọn
lựa thuộc tính sản phẩm để tạo điểm nhấn mạnh?
3. Sự khác biệt vể phát triển kinh tế giữa các quốc gia đã ảnh hưởng như thế nào
đến việc chọn lựa thuộc tính sản phẩm đê’ tạo điểm nhấn mạnh?
4. Sự khác biệt vể tiêu chuẩn kỹ thuật giữa các quốc gia đã ảnh hưởng như thế nào
đến việc chọn lựa thuộc tính sản phẩm để tạo điểm nhấn mạnh?

Chiến lược phân phối

Một yếu tố quan trọng của hỗn hỢp marketing của một công ty là chiến lược phân MỤC TIÊU HỌC TẬP 2

phối: phương thức mà công ty lựa chọn để cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng. N hận b iế t tại sa o và làm th ế
nà o chiến lư ợ c ph ân phối của
Cách phần phối sản phẩm đưỢc xác định bởi chiến lược thâm nhập thị trường của
cô n g ty có th ể k h á c nh au giữ a
công ty đã được thảo luận trong chương 13. Trong phấn này, chúng ta xem xét một c á c q u ố c gia

hệ thống phân phối điển hình, thảo luận về cấu trúc của hệ thống này khác nhau
như thế nào giữa các quốc gia, và nhìn vào chiến lược phân phối khác nhau ở các
quốc gia như thê nào.
Biểu đổ 16.1 minh họa một hệ thống phán phối điển hình bao gổm một kênh
phân phối, trong đó có một nhà bán buôn và một nhà bán lẻ. Nếu công ty sản xuất
sản phẩm của mình ở một quốc gia cụ thể, công ty này có thê’ bán trực tiếp cho
người tiêu dùng, nhà bán lẻ, hoặc bán buôn. Những lựa chọn tương tự cũng dành
cho công ty sản xuất tại nước ngoài. Thêm vào đó, công ty này có thê’ quyết định
bán cho một đại lý nhập khẩu, người này sau đó giao dịch với các nhà phân phối
bán buôn, bán lẻ, hoặc người tiêu dùng. Cuối chương này, chúng ta sẽ xem xét các
yếu tó quyết định sự lựa chọn kênh phân phối của một công ty.

Biếu d^16.1.
Hệ thống phân phối tiêu
biếu

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 6 2 3


• Hệ thống bán lẻ tập
trung
R ấ t ít c á c nh à bán lẻ cung
cá p c h o hầu h ế t thị trư ờ n g
• Hệ thống bán lẻ phân
mảnh
N hiều nhà bán lẻ và không
ai tro n g số đ ó ch iế m m ộ t thị lẻ đưỢc tập trang ở những cửa hàng lớn và trang tâm thương mại nơi khách hàng
ph ần lớn cùa thị trư ờ n g
• Chiều dài kênh
S ố lư ợ ng c á c bẽn tru n g gian
giữ a nh à sản x u ấ t và ng ư ờ i
tiê u dùng.
624 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
NHỮNG KHÁC BIỆT GIỮA CÁC QUỐC GIA Có bốn điểm khác biệt chính
giữa các hệ thống phần phối đó là sự tập trang trong ngành bán lẻ, chiều dài kênh,
độc quyển kênh và chất lượng kênh.
Tập trung trong ngành bán lẻ ở một số nước, hệ thống bán lẻ là tập trang, nhưng
nó lại được phân mảnh ở một số quốc gia khác. Trong một hệ thống bán lẻ tập
trung, chỉ có rất ít các nhà bán lẻ cung cấp cho hầu hết thị trường. M ột hệ thống
bán lẻ phân mảnh là hệ thống trong đó có nhiều nhà bán lẻ và không ai trong số
đó chiếm một thị phần lớn trong thị trường. Rát nhiểu khác biệt trong việc tập
trang bán lẻ có nguồn gốc là từ lịch sử và truyền thống. Tại Mỹ, tầm quan trọng
của ngành ô tô và sự trẻ hóa tương đối ở nhiếu khu vực đã dẫn đến hệ thống bán
có thể lái xe đến. Điểu này đã tạo điểu kiện cho hệ thống bán lẻ tập trang, ở Nhật
Bản, mật độ dân số lớn cùng với số lượng lớn của các trang tâm đô thị lại có một hệ
thống bán lẻ phán mảnh nhiều hơn với hệ thống các cửa hàng nhỏ phục vụ khu dân
cư địa phương và những người đi bộ. Ngoài ra, hệ thống pháp luật Nhật Bản cũng
bảo vệ các nhà buôn bán nhỏ lẻ. Người buôn bán nhỏ lẻ có thể chặn việc thành lập
một cửa hàng bán lẻ quy mô lớn bằng cách kiến nghị với chính quyển địa phương
của họ.
Các quốc gia phát triển có xu hướng sử dụng tập trang bán lẻ nhiều hơn. Ba
yếu tố giải thích cho việc này đó là số lượng người sở hữu ô tô, số lượng gia đình
sử dụng tủ lạnh và tủ trữ đông, và số lượng gia đình có hai nguổn thu nhập (two-
income houscholds) thu nhập kép đểu tăng lên. Tất cả những yếu tố này đã thay
đổi thói quen mua sắm và tạo điểu kiện cho sự tăng trưởng của hệ thống bán lẻ lớn
cách xa khỏi những khu vực mua sắm truyền thống. Thập kỷ qua đã chứng kiến sự
hỢp nhất trong ngành công nghiệp bán lẻ toàn cầu, với các công ty như Walmart
và Carrefour đang nỗ lực để trở thành nhà bán lẻ toàn cầu ở nhiều quốc gia khác
nhau. Điểu này đã làm gia tăng sự tập trung trong ngành bán lẻ.
NgưỢc lại, những hệ thống bán lẻ lại phân mảnh ở nhiều quốc gia đang phát
triển, nơi tạo ra những thách thức thú vị trong việc phân phối, ở nông thôn Trang
Quốc, những khu vực diện tích lớn mà chỉ có thể tiếp cận bằng những con đường
nhỏ, bụi và lún. Tại Ấn Độ, Unilever phải bán hàng cho các nhà bán lẻ tại 600.000
ngôi làng tại nông thôn, rát nhiều trong số đó không thể tiếp cận thông qua đường
sá, sản phẩm chỉ có thể đưỢc vận chuyển bằng xe bò, xe đạp, hay xe ngựa, ở Nepal,
địa hình ở đây xấu tới mức mà xe đạp và xe ngựa cũng không khả dụng, và hàng
hóa được vận chuyển bằng những chiếc xe bò và do con người vận chuyển tới hàng
nghìn nhà bán lẻ.•
Chiều dài kênh Chiểu dài kênh để cập đến số lượng các bên trang gian giữa nhà
sản xuất và người tiêu dùng. Nếu nhà sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng,
kênh được cho là ngắn. Nếu nhà sản xuất bán hàng thông qua đại lý nhập khẩu,
bán buôn và bán lẻ, kênh được cho là dài. Sự lựa chọn một kênh ngắn hay dài là
một quyết định chiến lược của các công ty sản xuất. Tuy nhiên, một số nước có
các kênh phân phối dài hơn so với những quốc gia khác. Yếu tố quyết định quan
trọng nhất của chiều dài kênh là mức độ phân mảnh của hệ thống bán lẻ. Việc phân
mảnh hệ thống bán lẻ có xu hướng thúc đẩy tăng trưởng số lượng của người bán
buôn để phục vụ bán lẻ, làm kéo dài kênh.
Hệ thống bán lẻ phân mảnh hơn, số tiến dành cho một công ty để thực hiện
liên lạc với mỗi nhà bán lẻ cá nhân sẽ cao hơn. Hãy tưởng tưỢng một công ty bán
kem đánh răng trong một đất nước mà có 50.000 nhà bán lẻ nhỏ chẳng hạn như
khu vực nông thôn Trung Quốc và Ấn Độ. Bán trực tiếp cho các nhà bán lẻ, công
ty sẽ phải xây dựng một lực lượng bán hàng rất đông. Điểu này sẽ rất tốn kém, đặc
biệt là khi mỗi cuộc gọi đặt hàng chỉ có giá trị rất nhỏ. Nhưng giả sử có hàng trăm
nhà bán buôn trong nước cung cấp cho các nhà bán lẻ không chỉ kem đánh ràng
mà còn với tất cả các mặt hàng chăm sóc cá nhân và các sản phẩm gia dụng khác.
Bởi vì những người bán buôn này thực hiện phân phối một loạt các sản phẩm nên
họ nhận được đơn đặt hàng lớn hơn với mỗi cuộc gọi bán hàng, khiến việc kinh
doanh trực tiếp với nhà bán lẻ trở nên có lãi hơn. Theo đó, việc một công ty bán
hàng cho những người bán buôn và người bán buôn phân phối tới các nhà bán lẻ
trở nên có ý nghĩa vể mặt kinh tế hơn.
Bởi vì những yếu tố này nên các quốc gia với các hệ thống bán lẻ phân mảnh
cũng có xu hướng có các kênh phân phối dài, thậm chí có nhiều lớp trung gian. Ví
dụ điển hình là Nhật Bản, nơi thường có hai hoặc ba trung gian bán buôn giữa các
công ty và các cửa hàng bán lẻ. ở các nước như Anh, Đức, và Mỹ, nơi hệ thống bán
lẻ tập trung hơn, các kênh phân phối ngắn hơn. Khi lĩnh vực bán lẻ rát tập trung,
việc một công ty phân phổi cho các nhà bán lẻ trực tiếp trở nên có ý nghĩa hơn.
M ột lực lượng bán hàng tương đối nhỏ là cần thiết để đối phó với một lĩnh vực bán
lẻ tập trung, và các đơn đặt hàng từ mỗi cuộc gọi bán hàng có thể có giá trị lớn hơn.
Tình huống này có xu hướng phổ biến tại Mỹ, nơi mà các công ty thực phẩm lớn
bán trực tiếp cho các siêu thị thay vi đi thông qua các nhà phân phối bán buôn.
Một yếu tố khác làm rút ngắn chiểu dài kênh tại một vài quốc gia là sự xuất
hiện của các siêu cửa hàng giảm giá như Carreíour, Walmart và Tesco. Mô hình
kinh doanh của các nhà bán lẻ này là, một phẩn, dựa trên ý tưởng cố gắng bán giá
thấp, họ giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất mà không thông qua nhà bán buôn. Do
đó, khi Walmart thâm nhập vào thị trường Mexico, với chính sách giao dịch trực
tiếp với nhà sản xuất mà không thông qua nhà bán buôn đã giúp giảm bớt độ dài
của kênh phân phối. Tương tự, tại Nhật, nơi có truyẽn thống kênh phán phối dài,
hiện cũng đang đưỢc rút ngắn nhờ vào sự xuất hiện của các nhà bán lẻ quy mô lớn,
một vài nhà bán lẻ có nguồn gốc từ nước ngoài chẳng hạn Toys “R” Us và một vài
công ty bản địa nhưng sử dụng mô hình kinh doanh của Mỹ, tất cả đều loại bỏ việc
giao dịch với nhà bán buôn và trực tiếp làm việc với nhà sản xuất.

Độc quyền kênh M ộ t kênh phân phối độc quyến là một trong những khó khàn • pi^gp p(,Ạj
khiên các doanh nghiệp không thể tiếp cận thị trường. Ví dụ, các doanh nghiệp quyền
mới thường rất khó đê’ có đưỢc quyển tiếp cận không gian tning bày trong các siêu M ộ t tro n g n h ữ ng khó khăn
thị Mỹ. Điểu này xảy ra bởi vì các nhà bán lẻ có xu hướng thích bán các sản phẩm d o a n h ng hiẹp
khô ng th ể tiế p cận thị trư ờ n g
của các nhà sản xuất thực phẩm lâu đời, có danh tiếng thay vì các công ty mới thành
lập chưa có tên tuổi. Sự độc quyển của hệ thống phân phối là khác biệt giữa các
quốc gia. Hệ thống phân phối của Nhật Bản thường được xem như là một ví dụ

Chương 16; Marketing toàn cẩu và R&D 625

 vế một hệ thống độc quyển. Tại Nhật

oD M Ộ T G Ó C NHÌN KHÁC Bản, mối quan hệ giữa nhà sản xuất,

bán buôn, và các nhà bán lẻ thường
có xu hướng giống với những thập kỷ
Spotity vả Coca-Cola trở thánh đối tác tiếp thị trước. Rất nhiều trong số những mối
Dịch vụ n h ạ c số S p o tity củ a T h ụ y Đ iể n đ ã g ià n h đ ư ợ c q u yề n tiế p cận v à o hệ
quan hệ này dựa trên việc hiểu rằng
th ố n g m a rke tin g to à n cầu củ a C o ca -C o la và C o ca -C o la có th ể d ù n g n h ữ ng
gia i đ iệ u của S p o tity tro n g c á c q u ả n g cá o trự c tu yế n cùa m in h . S p o tity hy các nhà phân phối sẽ không bán các
v ọn g là C o ca -C o la có th ể “d ạ y ” đ ư ợ c th ế giớ i n h ấ p c h u ộ t và o nú t chơ i n h ạc
sản phẩm của công ty đổi thủ của nhà
c ủ a họ. D ịch vụ n h ạ c số củ a T h ụ y Đ iể n , và o hô m th ứ tư, tu yê n bố m ộ t thỏ a
th u ậ n v ề tiế p thị trê n n h iề u lĩnh v ự c vớ i C ô n g ty C o ca - C ola, điề u nà y có th ể sản xuất. Đổi lại, các nhà phân phối
g iú p tă n g số lư ợ ng n g ư ờ i b iế t đ ế n và cu ố i cùn g là đ ă n g ký sử dụ n g dịch vụ được bảo đảm mức lợi nhuận hấp dẫn
của S potity. M ặ c dù liên kết đối tá c n à y khô ng liên qu a n đ ế n việ c tra o đổi tiền
bạc, cả hai bẽn đề u ch o rằng sự hợ p tá c n à y là v ô giá tro n g nỗ lự c tiế p thị sản từ nhà sản xuất. Các nhà sản xuất Mỹ
ph ẩ m của họ. Đ ố i vớ i S potity, dịch vụ âm n h ạ c số đ a n g p h á t triể n c ủ a họ vừ a và châu Âu đã học được rằng các mối
đ ư ợ c giớ i th iệ u tại M ỹ v à o th á n g 7, việ c x u ấ t hiện tro n g hệ th ố n g m a rke tin g
đá ng g ờ m cùa C o ca -C o la vừ a m a n g lạl sự th u ậ n tiện, vừ a g iú p họ tiế p cận
quan hệ ràng buộc sẵn có khiến cho
vớ i thị trư ờ n g th ế giớ i d ễ d à n g hơ n. S p o tiíy h o ạ t độ n g tại 13 q u ố c gia, chủ việc tiếp cận thị trường Nhật Bản trở
yếu là tại ch â u  u, n h ư ng tuyê n bố có ý đ ịn h m ờ rộng dịch vụ củ a họ ra cá c
thị trư ờ n g khá c. N g ư ợ c lại, C o ca - C o la có th ể d ù n g dịch vụ của S p o tity để
nên rất khó khăn. Tuy nhiên, việc tiếp
nhanh ch ó n g cậ p n h ậ t cá c bản n h ạc v à o tro n g d a n h m ụ c âm n h ạ c trự c tuyế n cận thị trường Nhật bản với một sản
của họ. C h ẳn g hạn, n g ư ờ i khổ ng lồ tro n g ng à n h đ ồ uố ng có th ể đ ư a c á c bài
phẩm mới vẫn có thể xảy ra. Procter
nh ạ c lên tra n g P a ce b o o k củ a họ m à kh ô n g phải băn kho ăn v ề v iệ c th ư ơ n g
lư ợ ng bản q u yề n ch o từ n g bài hát. (S p o tity đã có th ỏ a th u ậ n v ề tài c h ín h vớ i & Gamble đã làm đưỢc điểu đó trong
hầu h ế t cá c hă ng thu âm lớn trê n th ế giớ i v ề v iệ c trả tiề n tá c q u yề n c h o cá c thập niên 1990 với thương hiệu xà
bài há t đ ư ợ c sử dụ n g trên dịch vụ số của họ).
bông Joy. p & G đã có thể vượt qua
Nguồn: From Alex Pham, "Spotity and Coca-Cola Form Marketing Partnership,”
Los Angeles Times, April 18, 2012. Copyright © 2012. Los Angeles times. truyền thống độc quyển đó vi hai lý
Reprinted with permission. http://articles.latimes.com/2012/apr/18/business/la-fi-ct-
do. Đẩu tiên, sau một thập kỷ với hoạt
spotify-coca-cola-2ũ120419.
động kinh tế mờ nhạt, Nhật Bản đang
thay đổi. Trong quá trình tìm kiếm lợi
nhuận, các nhà bán lẻ sẵn sàng vi phạm các tiêu chuẩn cũ của độc quyển. Thứ hai,
p & G đã hoạt động tại Nhật Bản đủ lâu và có một danh mục đầu tư đủ rộng các
sản phẩm tiêu dùng đế tạo sức ép đáng kê’lên các nhà phân phối, cho phép công ty
này đưa sản phẩm mới ra thị trường thông qua các kênh phân phối.

• Chất lu>ợng kênh phản
phối
K hả nă ng ch u yê n m ô n, năng
lự c và kỹ nă ng củ a cá c nhà
bán lẻ, và khả nă ng củ a họ
tro ng v iệ c bán và hỗ trợ cho
c á c sản ph ẩm của cá c do a n h
n g h iệ p q u ố c tế.
Chất lipợng kênh phân phối Chất lượng kênh phân phối hàm ý tới khả năng
chuyên môn, năng lực và kỹ năng của các nhà bán lẻ, và khả năng của họ trong việc
bán và hỗ trỢ cho các sản phẩm của các doanh nghiệp quốc tế. Chất lượng của các
nhà bán lẻ là khá tốt ở hầu hết các quốc gia phát triển. Tại những quốc gia mới nổi
và những quốc gia kém phát triển hơn từ Nga cho tới Indonesia, chất lượng kênh
phân phối là rất khác nhau. Sự thiếu hụt những kênh phân phối có chất lượng cao
có thể gây cản trở đối với việc tiếp cận thị trường, đặc biệt là trong trường hỢp của
những sản phẩm mới đòi hỏi sự hỗ trỢ tại các điểm bán hàng và dịch vụ sau khi bán.
Khi chất lượng kênh bán hàng là thấp, một doanh nghiệp quốc tế có thể sẽ phải
dành nhiều công sức để nâng cấp kênh phần phối, ví dụ, cung cấp sự trỢ giúp và
đào tạo tới những nhà bán lẻ, và trong những trường hỢp cấp bách, thiết lập kênh
phân phối riêng của mình. Do đó, sau khi dẫn đầu với hệ thống bán lẻ của mình
ở Mỹ, Apple tiếp tục mở các cửa hàng bán lẻ tại một vài quốc gia, bao gồm Anh,
Pháp, Đức, Nhật và Trung Quốc và cung cấp dịch vụ, đào tạo tại điểm bán hàng,
và hỗ trỢ vể các sản phẩm phổ biến như iPod, iPad, iPhone và iMac. Apple tin rằng
chiến lược này sẽ giúp công ty giành được thị phần lớn ở những quốc gia này.

626 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

CHỌN LỰA CHIẾN Lược PHÂN PHỐI Việc lựa chọn chiến lược phân phối
sẽ xác định kênh phân phối mà công ty sẽ sử dụng đê’tiếp cận người tiêu dùng. Liệu
rằng công ty nên bán trực tiếp cho người tiêu dùng hay bán thông qua các nhà bán
lẻ; có nên bán hàng thông qua người bán buôn; có nên sử dụng đại lý nhập khẩu?
Chiến lược tối ưu sẽ được xác định bởi các chi phí và lợi ích của từng phương án.
Các chi phí và lợi ích của từng phương án lại là khác nhau giữa các quốc gia, phụ
thuộc vào bốn yếu tố chúng ta đã thảo luận: sự tập trung trong ngành bán lẻ, chiểu
dài kênh, độc quyển kênh và chất lượng kênh.
Vi mỗi trung gian trong một kênh đưa thêm tỷ lệ hoa hổng của mình đối với
các sản phẩm nên có một liên kết quan trọng giữa chiểu dài kênh, giá bán cuối
cùng, và lợi nhuận của công ty. Kênh phân phối càng dài thì tổng tiền hoa hổng
càng nhiều và vi vậy, giá mà người tiêu dùng phải trả cho các sản phẩm cuối cùng
càng cao. Để đảm bảo rằng giá cả không quá cao do nhiều khâu trung gian, một
công ty có thể bị buộc phải hoạt động với lợi nhuận ròng thấp hơn. Như vậy, nếu
giá là một vũ khí cạnh tranh quan trọng, và nếu công ty không muốn thấy lợi nhuận
ròng giảm xuống thì công ty sẽ sử dụng một kênh phân phối ngắn hơn.
Tuy nhiên, những lợi ích của việc sử dụng một kênh phân phối dài thường lớn
hơn những nhưỢc điểm này. Như chúng ta đã thấy, một trong những lợi ích của
một kênh dài là giảm thiểu đưỢc chi phí bán hàng khi ngành bán lẻ đang bị phân
mảnh. Vì vậy, việc một doanh nghiệp quốc tế sử dụng các kênh dài hơn ở các quốc
gia mà ngành bán lẻ bị phản mảnh và các kênh ngắn hơn ở các nước có ngành bán lẻ
tập trung. Một lợi ích nữa của việc sử dụng một kênh dài là tiếp cận thị trường - khả
năng để tiếp cận vào một kênh độc quyền. Đại lý nhập khẩu có thê’ có mối quan hệ
lâu dài với người bán buôn, bán lẻ, và/hoặc người tiêu dùng, do đó có khả năng tốt
hơn đê’ chiếm được đơn đặt hàng và nhận đưỢc quyển tiếp cận vào hệ thống phân
phối. Tương tự như vậy, nhà bán buôn có thê’ có mối quan hệ lâu đời với các nhà
bán lẻ và có khả năng tốt hơn đê’ thuyết phục họ bán sản phẩm của công ty.
Đại lý nhập khẩu không bị giới hạn bởi những trung tâm buôn bán độc lập
nào, bát cứ công ty nào có tiếng tăm ở địa phương đểu có thê’ phục vụ. Ví dụ, đê’
phá vỡ độc quyển kênh và tiếp cận thị trường Nhật Bản, Apple Computer đã ký
thỏa thuận phán phối với năm công ty lớn của Nhật Bản bao gổm cả nhà kinh
doanh thiết bị khổng lổ Brother Industries, nhà sản xuất văn phòng phẩm hàng đẩu
Kokuyo, Mitsubishi, Sharp, và Minolta. Những công ty này sử dụng các mối quan
hệ phân phối lâu đời của minh với người tiêu dùng, các nhà bán lẻ và bán buôn đê’
bán máy tính Apple thông qua hệ thống phân phối Nhật Bản. Ngày nay, Apple đã
bổ sung thêm vào chiến lược này với các cửa hàng mà họ tự mở ra tại Nhật.
Nếu một sự sắp xếp như vậy là không thể, công ty có thê’ muốn xem xét các lựa
chọn thay thế khác, ít truyển thống hơn đê’tiếp cận thị trường. Thất vọng bởi kênh
độc quyển tại Nhật Bản, một số nhà sản xuất hàng tiêu dùng của nước ngoài đã cố
gắng đê’bán trực tiếp cho người tiêu dùng Nhật Bản bằng cách sử dụng gửi thư trực
tiếp và catalog. Cuối cùng, nếu chất lượng kênh là không tốt, doanh nghiệp nên
xem lại những bước có thê’ nâng cấp chất lượng của kênh, bao gồm cả việc thiết lập
một kênh phân phối của riêng mình.

Chương 16: M arketing toàn cầu và R&D 627


MỤC TIÊU HỌC TẬP 3
X á c đ ịn h tại sa o chiến lư ợ c
q u ả n g cáo và x ú c tiế n có th ể
k h á c nh au g iữ a cá c q u ố c gia
và k h á c n h ư th ế nào.
628 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
• ÔN TẬP NHANH
1. Hãy nêu những khác biệt của hệ thống phân phối tại các quốc gia khác nhau?
2. Sự khác biệt trong các hệ thống phân phối ảnh hưởng tới việc lựa chọn chiến
lược phân phối của một công ty như thế nào?
Chiến lược truyền thông
Một yếu tố quan trọng khác trong hỗn hỢp marketing là việc phổ biến những
thuộc tính của sản phẩm đến các khách hàng tiềm năng. M ột số những kênh truyền
thông các công ty có thể dễ dàng sử dụng, bao gổm bán hàng trực tiếp, khuyến mại,
marketing trực tiếp và quảng cáo. Chiến lược truyền thông của một công ty một
phần đưỢc xác định bởi sự lựa chọn kênh truyền thông của doanh nghiệp đó. Một
vài công ty dựa chủ yếu vào kênh bán hàng trực tiếp, một vài công ty khác dựa vào
việc khuyến mại tại các điểm bán hàng hoặc dựa vào marketing trực tiếp, và những
công ty còn lại dựa vào quảng cáo trên các kênh thông tin đại chúng. Trong phần
này, đầu tiên chúng ta sẽ xem xét những rào cản đối với truyền thông quốc tế. Sau
đó, nghiên cứu về các nhân tố quyết định chiến lược truyền thông phù hỢp tại một
quốc gia. Tiếp theo, chúng ta sẽ bàn luận thêm vể quảng cáo trên thế giới.
NHỮNG RÀO CẢN ĐỐI VỚI TRUYÈN THÔNG QUỐC TÉ Truyển thông
quốc tế diễn ra khi công ty sử dụng một thông điệp marketing để bán sản phẩm của
minh tại một quốc gia khác. Tính hiệu quả của việc truyền thông của doanh nghiệp
có thê’ bị ảnh hưởng bởi một trong ba nhân tố quan trọng sau: rào cản vế văn hóa,
hiệu ứng nguồn, và độ nhiễu.
Rào cản văn hóa Rào cản văn hóa có thê’khiến cho việc truyển thông điệp giữa các
nền văn hóa khác nhau trở nên khó khăn hơn. Chúng ta đã bàn vế một số nguyên
nhân và hậu quả của những khác biệt văn hóa tại chương 4, và ở phần trước của
chương này. Bởi những khác biệt văn hóa này, ý nghĩa của một thông điệp ở một
quốc gia này có thê’ rất khác tại một quốc gia khác. Ví dụ, khi Procter & Gamble
quảng bá sản phẩm xà bông Camay ở Nhật, công ty này đã gặp phải những ván
để không đưỢc dự đoán trước. Trong một quảng cáo trên tivi, một người đàn ông
người Nhật bước vào phòng tắm trong khi vỢ mình đang tắm. Người phụ nữ bắt
đầu kê’ cho ông chổng về sản phẩm xà bông mới, nhưng hành động người chổng
vuốt ve vai vỢ mình trong quảng cáo lại cho thấy rằng ông ta chẳng quan tâm gi đến
xà bông. Quảng cáo này rất phổ biến ở Châu Âu, nhưng lại thất bại ở Nhật vì nó bị
coi là hành động xấu của một người chổng xâm phạm người vỢ.'^
Bennetton, nhà sản xuất và bán lẻ các sản phẩm may mặc, cũng đã vấp phải
nhưng vấn để khác biệt văn hóa khi tiến hành chiến dịch quảng cáo. Công ty này
đã mở một chiến dịch quảng cáo quốc tế với chủ đế “Những màu sắc hài hòa của
Benetton” và chiến dịch này đã đạt được nhiễu giải thưởng ở Pháp. Một trong
những quảng cáo của công ty này cho thấy hình ảnh một người phụ nữ da đen cho
một đứa trẻ da trắng bú sữa, và trong một quảng cáo khác, một người đàn ông da
 H ã n g b á n lẻ q u ầ n á o B e n e n tto n đ ã trờ n ê n nổi tiế n g v ề q u ả n g c á o g â y tra n h cãi,
c h ẳ n g h ạ n n h ư q u ả n g c á o này, bị m ộ t v à i q u ố c g ia từ c h ố i trin h c h iế u vì lý d o g â y
p h ả n c ả m h o ặ c k h ô n g p h ù hợ p.

đen và một người đàn ông da trắng bị còng tay cùng với nhau. Benetton đã rất ngạc
nhiên khi những quảng cáo của minh bị công kích bởi những tổ chức bảo vệ nhân
quyền ở Mỹ, họ cho rằng những quảng cáo này ủng hộ sự phân biệt chủng tộc của
người da trắng. Benneton đã rút lại những quảng cáo đó và ngừng hỢp tác với công
ty quảng cáo Eldorado of Prance.
Cách tốt nhất để một công ty có thể vượt qua những rào cản văn hóa là phát
triển khả năng hiểu biết vể sự đa dạng trong văn hóa (Xem chương 4). Bên cạnh
đó, công ty cũng cần sử dụng những nhân tố địa phương, ví dụ như một công ty
quảng cáo ở nước sở tại, trong việc phát triển thông điệp marketing. Nếu công ty
đó dùng việc bán hàng trực tiếp thay vì quảng cáo để truyển thông điệp marketing,
công ty cần phát triển lực lượng bán hàng địa phương bất cứ khi nào có thể. Sự khác
biệt văn hóa làm giảm khả nàng của một công ty trong việc sử dụng một thông điệp
marketing và cách bán hàng tương tự trên toàn thế giới. Những gì hoạt động tốt ở
một quốc gia này lại có thể là không hỢp lý ở một số quốc gia khác.
• Hiệu ứng nguồn
Hiệu ứng nguồn và xuất xứ quốc gia Hiệu ứng nguồn xảy ra khi người lủiận K hi ng ư ờ i nh ận th ô n g điệp
thông điệp (những khách hàng tiểm năng trong trường hỢp này) đánh giá thông tin (n h ữ n g khá ch hà ng tiề m năng
tro n g trư ờ n g hợ p nà y) đánh
dựa trên cơ sở là địa vị hoặc hình ảnh của người gửi thông điệp. Hiệu ứng nguổn có
giá th ô n g tin d ự a trê n cơ
thể có ảnh hưởng không tốt đối với những công ty đa quốc gia khi những khách hàng sở địa vị h o ặ c h ln h ảnh của
n g ư ờ i g ử i th ô n g đ iệ p
tiềm nàng ở một quốc gia không thích sử dụng mặt hàng ngoại nhập, ví dụ như làn
sóng tẩy chay hàng Nhật tại Mỹ trong những nàm đẩu thập niên 90 của thế kỉ XX.
Trước tình hình đó, Honda đã tạo ra những thông điệp quảng cáo nhấn mạnh những
yếu tố Mỹ trong xe hơi của họ để cho thấy rằng công ty đã trở nên “Mỹ hóa”.
Rất nhiều công ty đa quốc gia cố gắng chống lại hiệu ứng nguồn tiêu cực bằng
cách làm giảm mức độ quan trọng của nguổn gốc nước ngoài của công ty mình.
Khi Jose Bove, một người Pháp biểu tình chống đối toàn cầu hóa, đưỢc ca tụng
như một anh hùng ở Pháp với việc san bằng một cửa hàng Mc Donald’s đang xây
dở vào năm 1999, những cửa hàng Mc Donald’s nhượng quyền khác đã phản ứng
lại bằng một quảng cáo phác họa một người Mỹ béo và thiếu hiểu biết. Anh ta

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 629


• Hiệu ứng xuất xứ
quốc gia
M ứ c đ ộ ản h h ư ờ ng của q u ố c
gia sản x u ấ t đối vớ i việ c đánh
giá sản ph ẩm
• Nhiễu
S ố lư ợ ng n h ữ ng th ô n g điệ p
k h á c cạ n h tra n h để thu h ú t sự
chú ý củ a khá ch hà ng tiềm
năng
• Chiến lược đẩy
C hiến lư ợ c m a rke tin g nhấn
m ạ nh tớ i v iệ c bán hàng cá
nh ân th a y vl tậ p tru n g vào
qu ả n g cá o trê n c á c p h ư ơ ng
tiện th ô n g tin đại chúng.
• Chiến lược kéo
C hiế n lư ợ c m a rke tin g phụ
th u ộ c nhiều hơ n và o quảng
cáo trên c á c ph ư ơ n g tiện
th ô n g tin đại c h ú n g hơ n là sử
dụ n g bán hà ng cá nhân.
630 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
không hiểu tại sao McDonald’s ở Pháp lại sử dụng những thực phẩm không được
chuyển hóa gen của địa phương. Quảng cáo này sau đó đã đạt đưỢc mục đích, và
Pháp đã trở thành một trong những nước nơi McDonald’s hoạt động mạnh mẽ
nhất trong mạng lưới quốc tế.’^
Một phấn nhỏ của hiệu ứng nguồn đó là hiệu ứng xuất xứ quốc gia, hay nói
cách khác là mức độ ảnh hưởng của quốc gia sản xuất đối với đánh giá sản phẩm.
Nghiên cứu cho thấy khách hàng có thê’ sử dụng yếu tố xuất xứ quốc gia của sản
phẩm như một dấu hiệu đê’ nhận định sản phẩm, đặc biệt trong trường hỢp người
đó thiếu kiến thức cụ thể về sản phẩm. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy rằng những
người mua hàng Nhật Bản thường đánh giá sản phẩm của Nhật cao hơn là sản
phầm của Mỹ theo nhiểu khía cạnh, kê’ cả khi những phân tích độc lập khác chứng
minh rằng thực ra chúng kém hơn.''' Khi có một ảnh hưởng tiêu cực vể nguồn gốc
xuất xứ của sản phẩm, một công ty đa quốc gia sẽ phải xoay sở rất nhiểu đê’ có thê’
chống lại những tác động tiêu cực này, ví dụ như bằng cách sử dụng những thông
điệp quảng cáo nhấn mạnh tới những điểm tốt của việc sử dụng sản phẩm. Vì vậy,
công ty xe hơi Huyndai của Hàn quốc cố gắng chống lại những ý niệm tiêu cực về
chất lượng xe tại Mỹ bằng những quảng cáo so sánh sản phẩm của công ty mình với
những dòng xe danh tiếng khác.
Hiệu ứng nguồn và hiệu ứng xuất xứ quốc gia không phải lúc nào cũng tiêu
cực. Rượu Pháp, quẩn áo Ý, hoặc là siêu xe Đức có thê’ đem lại lợi ích từ những hiệu
ứng nguồn tích cực. Trong những trường hỢp nay, công ty có thê’ trả tiến đê’ nhán
mạnh tới nguồn gốc xuất xứ nước ngoài của sản phẩm. Ví dụ, ở Nhật có một nhu
cầu rất lớn đối với những mặt hàng ngoại nhập chất lượng cao, đặc biệt là những
hàng hóa từ Chầu Âu. Việc đeo túi Gucci, sử dụng đổng hồ Rolex, uống rưỢu vang
Pháp đắt tiền, hoặc lái một chiếc BMW khẳng định sự sang trọng của người dùng.
M ức độ nhiễu Nhiễu thường làm giảm khả năng truyển thông hiệu quả. Nhiễu ở
đây nói đến lượng thông điệp cạnh tranh đê’ có đưỢc sự chú ý của khách hàng tiềm
nàng, và điểu này cũng rất khác biệt giữa các quốc gia khác nhau. Tại những nước
phát triển mạnh như Mỹ, mức độ nhiễu rất cao. ít công ty muốn có sự chú ý của
khách hàng tiềm năng ở các nước đang phát triển, vì vậy độ nhiều ở các nước này
cũng nhỏ hơn.
CHIẾN LƯỢC KEO VA ĐẨY Quyết định chủ chốt liên quan tới chiến lược
truyền thông là sự lựa chọn giữa chiến lược kéo và chiến lược đẩy. Chiến lược
đẩy nhấn mạnh tới việc bán hàng cá nhân thay vi tập trung vào quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng trong hỗn hỢp truyền thông marketing. Mặc dù
nó hiệu quả như một phương tiện truyền thông nhưng bán hàng cá nhân đòi hỏi
cẩn có một lực lượng bán hàng rất lớn nên rất tốn kém. Chiến Iược kéo phụ thuộc
nhiều hơn vào quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng đê’truyền thông
điệp marketing tới những khách hàng tiềm năng.
Mặc dù một số công ty chỉ sử dụng chiến lược kéo hoặc chiến lược đẩy độc
lập, tuy nhiên cũng có những công ty khác vẫn kết hỢp việc bán hàng trực tiếp với
quảng cáo đại chúng, đê’ tối đa hóa hiệu quả của truyến thông. Những yếu tố ảnh
hưởng đến tính hấp dẫn tương đối của chiến lược kéo và đẩy bao gổm; loại sản
phẩm đặt trong tương quan với sự thông minh tiêu dùng của khách hàng, độ dài
của kênh và mức độ sản có của các phương tiện truyền thông.

Loại sản phẩm và sự hiểu biết của khách hàng Các doanh nghiệp ở trong
ngành hàng tiêu dùng đang cố gắng bán sản phẩm cho một phân khúc lớn trên
thị trường thường sử dụng chiến lược kéo nhiểu hơn. Truyển thông đại chúng
đã mang lại lợi ích về chi phí cho những công ty đó, vì vậy họ ít khi sử dụng bán
hàng trực tiếp. Những trường hỢp ngoại lệ có thê’ thấy tại những nước nghèo có
tỉ lệ xóa mù chữ tháp, nơi mà bán hàng trực tiếp là cách duy nhất đê’ tiếp cận đến
khách hàng (Xem phần tiêu điểm quản trị vể Unilever). Công ty bán sản phẩm
công nghiệp hoặc những sản phẩm phức tạp khác thường thích sử dụng chiến
lược đầy hơn. Bán hàng trực tiếp giúp công ty giới thiệu đưỢc với các khách hàng
tiềm nàng những tính năng của sản phẩm. Việc này có thê’ không cần thiết ở
những nước phát triển nơi mà những sản phẩm phức tạp đã đưỢc sử dụng một
thời gian, những tính năng của sản phẩm đã đưỢc hiểu một cách tường tận, nơi
mà khách hàng có tri thức, và những kênh bán hàng chất lượng cao có thê’ mang
tới sự trỢ giúp ở điểm bán hàng. Tuy nhiên, việc giới thiệu sản phẩm với khách
hàng có thê’ rất quan trọng khi khách hàng có ít kiến thức về sản phẩm, trường
hỢp này xảy ra tại những quốc gia đang phát triển hoặc ở những nước phát triển
với những sản phẩm phức tạp mới đưỢc tung ra thị trường, hoặc ở nơi thiếu
những kênh bán hàng chất lượng cao.

Độ dài kênh Kênh phân phối càng dài thì càng có nhiểu khâu trung gian được
khuyến khích bán sản phẩm đê’sản phẩm đến được với khách hàng. Việc này có thê’
dân đến sự trì trệ của kênh, làm cho việc tiếp cận thị trường trở nên khó khăn. Sử
dụng bán hàng trực tiếp đê’ đưa một sản phẩm qua nhiều tầng của một kênh phân
phối có thể tốn rất nhiều chi phí. Trong những trường hỢp như vậy, công ty có thế
cố gắng sử dụng chiến lược kéo bằng cách sử dụng quảng cáo đại trà đê’tạo nên nhu
cầu đối với sản phẩm - một khi nhu cẩu được tạo ra, những trung gian bán hàng sẽ
cảm thấy có nghĩa vụ bắt buộc phải bán sản phẩm đó.
ở Nhật Bản, các sản phẩm thường đi qua hai, ba hoặc thậm chí bốn nhà bán
buôn mới đến được nhà bán lẻ cuối cùng. Điểu này có thê’tạo khó khàn cho những
công ty nước ngoài khi tham gia vào thị trường. Những công ty nước ngoài không
chi phải thuyết phục nhà bán lẻ của Nhật bán sản phẩm của họ, mà còn phải thuyết
phục tất cả những khâu trung gian trong mắt xích bán sản phẩm đó. Quảng cáo đại
trà có thê’ là một phương thức để phá vỡ sự kháng cự của kênh trong những trường
hỢp này.
Tuy nhiên, tại những quốc gia như Ấn Độ, với những kênh phân phối dài đê’
đáp ứng nhu cầu của lượng lớn người ở khu vực nông thôn, quảng cáo đại trà lại
không hiệu quả vì tỷ lệ biết chữ thấp, trong trường hỢp này, công ty phải quay lại
với việc bán hàng trực tiếp hoặc dựa trên uy tín của nhà phân phối (Xem phần tiêu
điểm quản trị vế Unilever).

Mức độ sẵn sàng của truyền thông Chiến lược kéo phụ thuộc vào sự tiếp cận
đưỢc với các phương tiện truyền thông quảng cáo. ở Mỹ, phần lớn những phương

Chương 16; Marketing toàn cẩu và R&D 631

 O m. TIÊU ĐIỂM QUẢN TRỊ

Unilever - Bán hàng cho người nghèo ờ Ân Độ h à n g tu ầ n , n ơ i h ọ tiê u th ụ s ả n p h ẩ m - b ờ s ô n g , n ơ i h ọ tụ

L à m ộ t tro n g n h ữ n g c ô n g ty h à n g tiê u d ù n g lớ n n h ấ t v à
lâ u đ ờ i n h ấ t, U n ile v e r đ ã h iệ n d iệ n từ lâ u tạ i c á c q u ố c g ia
n g h è o k h ó trê n th ế g iớ i, c h ẳ n g h ạ n n h ư Á n Đ ộ . N ằ m n g o à i
k h u v ự c th à n h th ị lớ n , th u n h ậ p th ấ p , k h á c h h à n g th iế u
h iể u b iế t v ề s ả n p h ẩ m , k h ô n g b iế t c h ữ , h ệ th ố n g b á n lẻ
p h â n m ả n h v à đ ư ờ n g s á c h ấ t lư ợ n g k é m là n h ữ n g th á c h
th ứ c c h o v iệ c là m tiế p th ị tạ i đ â y . M ặ c d ù v ậ y , U n ile v e r đ ã
th iế t lậ p đ ư ợ c s ự h iệ n d iệ n c ủ a m ìn h tạ i n h ữ n g v ù n g n ô n g
th ô n n g h è o k h ó n à y b ằ n g c á c h s ử d ụ n g c h iế n lư ợ c b á n
h à n g s á n g tạ o .
L ư ợ n g lớ n d â n c h ú n g n ô n g th ô n tạ i An Đ ộ p h â n tá n tạ i
h ơ n 6 0 0 .0 0 0 n g ô i là n g , h ơ n 5 0 0 .0 0 0 n g ô i là n g tro n g s ố
đ ó k h ô n g th ể đ ế n đ ư ợ c b ằ n g x e g ắ n m á y . 9 1 % d â n s ố
n ô n g th ô n s ố n g tro n g c á c n g ô i là n g v ớ i s ố d â n ít h ơ n 2 .0 0 0
n g ư ờ i v à m ặ c d ù là c ầ n th iế t, n h ư n g c á c c ử a h à n g b á n lẻ
c ó q u y m ô rấ t n h ỏ v à c ũ n g c h ỉ d ự trữ m ộ t lư ợ n g h à n g h ó a
ít ỏ i. D â n c h ú n g rấ t n g h è o , h ọ k iế m đ ư ợ c c ó lẽ k h o ả n g
1 $ /n g à y v à 2 /3 th u n h ậ p đ ó d ù n g đ ể m u a th ự c p h ẩ m , c h ỉ
c ò n lạ i 3 0 c e n ts đ ể m u a c á c đ ồ v ậ t k h á c . T ỷ lệ b iế t c h ữ
rấ t th ấ p , tiv i rấ t h iế m , v à tru y ề n th ô n g n h ư v ậ y , lả k h ô n g
h iệ u q u ả . C h o d ù c ó n h ữ n g tr ở n g ạ i đ ó , H in d u s ta n L e v e r,
c h i n h á n h c ủ a U n ile v e r tạ i Ấ n Đ ộ , đ ã n ỗ lự c tiế p c ậ n đ ư ợ c
v ù n g n ô n g th ô n n g h è o n à y. M ặ c d ù d o a n h s ố th u đ ư ợ c từ
n ô n g th ô n là rấ t th ấ p , U n ile v e r h y v ọ n g rằ n g v ớ i s ự p h á t
triể n c ủ a đ ấ t n ư ớ c v à m ứ c tă n g th u n h ậ p , n g ư ờ i d â n s ẽ
tiế p tụ c m u a s ả n p h ẩ m U n ile v e r, th ư ơ n g h iệ u m à h ọ đ ã
q u e n th u ộ c , đ iề u n à y m a n g lạ i m ộ t lợ i th ế c ạ n h tra n h tro n g
d à i h ạ n c h o c ô n g ty.
Đ ể liê n lạ c đ ư ơ c v ớ i k h á c h h à n g n ô n g th ô n , H in d u s ta n
L e v e r c ố g ắ n g th iế t lậ p s ự h iệ n d iệ n c ủ a m ìn h tạ i n ơ i m à s ố
đ ô n g n g ư ờ i d â n h a y tụ h ọ p . Đ iề u n à y đ ả m b ả o đ ư ợ c rằ n g
c á c q u ả n g c á o s ẽ đ ư ợ c x e m tạ i n h ữ n g n ơ i m à n g ư ờ i d â n
tụ h ọ p v à m u a b á n - tạ i g iế n g n ư ớ c c ủ a là n g v à c h ợ p h iê n
h ọ p đ ể g iặ t q u ầ n á o , s ử d ụ n g x à b ô n g c ủ a U n ile v e r (c ô n g
ty h y v ọ n g n h ư v ậ y ) . T ạ i g iế n g n ư ớ c c ủ a là n g , q u ả n g c á o
s ả n p h ẩ m c ủ a U n ile v e r x u ấ t h iệ n th ư ờ n g x u y ê n . C ô n g ty
c ũ n g th a m g ia v à o c á c s ự k iệ n h à n g tu ầ n ở n ô n g th ô n ,
n h ư c h ợ p h iê n - n ơ i c á c n ô n g s ả n đ ư ợ c b á n v à đ ồ th iế t y ế u
d ù n g c h o g ia đ in h đ ư ợ c m u a . N h â n v iê n b á n h à n g c ủ a
H in d u s ta n L e v e r s ẽ g h é th ă m n h ữ n g lầ n tụ h ọ p n h ư vậ y,
tr ư n g b à y s ả n p h ẩ m , g iả i th íc h v ề c á c h d ù n g s ả n p h ẩ m ,
p h á t m ẫ u th ừ m iễ n p h í, th ự c h iệ n v iệ c b á n h à n g v à th ú c
đ ẩ y cá c nhu cầu m ua hàng về sau.
H ệ th ố n g h ỗ tr ợ c h o b á n h à n g c ủ a H in d u s ta n L e v e r,
tu y n h iê n , lạ l là m ộ t m ạ n g lư ớ i p h â n p h ố i tạ i n ô n g th ô n
v ớ i 1 0 0 n h à m á y , 7 .5 0 0 n h à p h â n p h ố i, v à k h o ả n g 3 triệ u
c ử a h à n g b á n lẻ, rấ t n h iề u c ử a h à n g tr o n g s ố đ ố c ó q u y
m ô nhỏ hơ n sạp bán hàng ng oài chợ . L ư ợ ng hàng hóa
c ủ a U n ile v e r đ ư ợ c d ự tr ữ tạ i c á c c ử a h à n g đ ó c ó lẽ c h ỉ là
m ộ t v à i b ịc h d ầ u g ộ i v à v à i b á n h x à b ô n g . M ộ t k h o h à n g
tạ i m ỗ i b a n g c ủ a A n Đ ộ c h u y ể n h à n g c h o c á c n h à b á n
b u ô n , h à n g h ó a từ đ ó đ ư ợ c b á n tr ự c tiế p c h o c á c n h à b á n
lẻ tr o n g h à n g n g à n c á c th ị trấ n v à n g ô i là n g n h ỏ , n ơ i c h ỉ
c ó th ể tiế p c ậ n đ ư ợ c b ằ n g x e g ắ n m á y . N ế u v iệ c tiế p c ậ n
b ằ n g x e m á y là k h ô n g k h ả th i, c á c n h à b á n b u ô n lớ n b á n
h à n g lạ i c h o c á c n h à b á n b u ô n c ấ p 2 , n h ữ n g n g ư ờ i c h ịu
tr á c h n h iệ m p h â n p h ố i h à n g h ó a c h o h ơ n 5 0 0 .0 0 0 n g ô i
là n g , n ơ i k h ô n g th ể tiế p c ậ n đ ư ợ c , c h ì c ó th ể đ i tớ i đ ó
b ằ n g x e đ ạ p , x e b ò , x e n g ự a h o ặ c th ậ m c h í là n h ữ n g g iỏ
h à n g h ó a đ ư ợ c c õ n g tr ê n lư n g c o n n g ư ờ i.
Nguồn: K. Merchant, “Striving for Success— One Sachet at a Time,”
Pinancial Times, December 11, 2000, p. 14; M. Turner, "Bicycle
Brigade Takes Unilever to the People,” Pinancial Times, August 17,
2000, p. 8; “Brands Thinking Positively,” Brand strategy, December
2003, pp. 28-29; and “The Legacy That Got Left on the Shelt," The
Economist, Pebruary 2, 2008, pp. 77-79.

tiện truyền thông là sẵn có, trong đó có kênh ấn bản (báo và tạp chí), kênh phát
thanh (tivi, radio), và mạng Internet. Sự phát triển truyến hình cáp ở nước Mỹ đã
tạo điểu kiện cho những quảng cáo ở mức tập trung cao (ví dụ, MTV dành cho
giới trẻ, Liíetime cho phụ nữ, ESPN cho những người dam mê thể thao). Điều này
cũng đúng đối với mạng Internet, với những trang khác nhau thu hút những nhóm
người dùng khác nhau, và những công ty như Google đã biến đổi khả nàng quảng
cáo của các công ty. Dù mức độ phát triển truyẽn thông như vậy có thể thấy ở rất
nhiểu nước phát triển khác, nhưng không phải là trên toàn thế giới. Rất nhiều nước
dù là nước phát triển cũng có rất ít phương tiện điện tử cho phép sử dụng để quảng
cáo so với nước Mỹ. Ví dụ như tại vùng Scandinavi, gán đây mới xuất hiện những
trạm tivi và radio đê’ quảng cáo; Tất cả các kênh truyền thông điện tử là thuộc sở
hữu của nhà nước và không thực hiện vì mục đích thương mại, mặc dù điểu này
hiện giờ đã thay đổi. ở rất nhiẽu nước đang phát triển, tình cảnh còn ngặt nghèo
hơn bởi phương tiện thông tin đại chúng ở tất cả mọi thê’ loại đểu rất hạn chế. Khả

632 Phán 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

năng sử dụng chiến lược kéo của một công ty ở một số quốc gia bị hạn chế do mức
độ sẵn có của truyền thông. Trong những trường hỢp đó, chiến lược đẩy trở nên
hấp dẫn. Ví dụ, ưnilever sử dụng chiến lược đẩy để bán những sản phẩm của mình
ở vùng nông thôn Ấn Độ, nơi mà có rất ít phương tiện thông tin đại chúng. (Xem
phần tiêu điểm quản trị).
Trong một số trường hợp, mức độ sẵn sàng của truyền thông bị giới hạn bởi
luật pháp. ít quốc gia cho phép quảng cáo thuốc lá hoặc sản phẩm cổn rưỢu trên
ti vi và radio, mặc dù nó có thể xuất hiện ở những bản in. Khi công ty chưng cất
niỢu hàng đầu Nhật Bản Suntory thâm nhập thị trường Mỹ, họ đã không có sự trỢ
giúp của những phương tiện truyền thông cẩn thiết như tivi hay radio. Công ty này
sau đó đã sử dụng khoảng 50 triệu mõi năm để quảng cáo trên ti vi tại Nhật Bản.
Tương tự như vậy, trong khi quảng cáo những sản phẩm dưỢc trực tiếp đến khách
hàng là đưỢc cho phép ở Mỹ, việc này lại bị cấm ở rất nhiểu nước phát triển khác.
Trong những trường hỢp này, những công ty dược phần lớn dựa vào nỗ lực quảng
cáo và bán hàng trực tiếp, tập trung tiếp cận các bác sĩ, người sẽ viết đơn thuốc cho
bệnh nhân với những sản phẩm của công ty dưỢc đó.

Sự kết hợp của chiến lược kéo và đẩy Sự kết hợp tối ưu của chiến lược kéo và
chiến lược đáy phụ thuộc vào loại sản phẩm và sự hiểu biết của khách hàng, độ dài
của kênh và các kênh phương tiện thông tin đại chúng.
Chính sách đầy thường được chú trọng:
• Với những sản phẩm công nghiệp và những sản phẩm mới phức tạp
• Khi có những kênh phân phối ngắn
• Khi ít có phương tiện in ấn và phương tiện điện tử.
Chính sách kéo thường đưỢc chú trọng:
• Đối với những hàng hóa tiêu dùng
• Khi có những kênh phân phối dài
• Khi những phương tiện in ấn và phương tiện điện tử có đủ để truyền tải
thông điệp marketing

QUANG CAO QUỐC TÉ Trong những năm gần đầy, được truyển cảm hứng
cao bởi những người có tầm nhìn xa như Theodore Levitt, đã có rất nhiểu cuộc
thảo luận vể những điểm tốt và những hạn chế của việc tiêu chuẩn hóa quảng cáo
trên toàn cầu.‘^ Một trong những chiến dịch quảng cáo tiêu chuẩn hóa thành công
nhất trong lịch sử là chiến dịch quảng cáo của thuốc lá Marlboro. Chiến dịch này
được đưa ra vào năm 1950, khi thương hiệu này được tái định vị, để đảm bảo với
những người sử dụng thuốc rằng hương vị sẽ không thay đổi với một lớp đẩu lọc
đưỢc thêm vào mỗi điếu thuốc. Chiến dịch với chủ đề “Hãy đến với nơi của hương
vị: hãy đến với Marlboro” đã đạt đưỢc thành công trên toàn thế giới. Marlboro đã
tiếp tục gặt hái thêm thành công khi hãng giới thiệu “người đàn ông Marlboro”,
một chàng cao bổi vạm vỡ hút điếu thuốc Marlboro trong khi cưỡi ngựa. Quảng
cáo này đã thành công trên hầu hết những thị trường lớn trên thế giới, giúp đưa
Marlboro lên đỉnh cao của thị trường thế giới.

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 633

 Những lợi ích của quảng cáo tiêu
chuẩn hóa Những người ủng hộ
quảng cáo trên toàn thế giới đưa ra
ba lập luận chính. Thứ nhất, nó mang
Google chiếm lĩnh 44% thị phần trẽn thị trường quảng cáo toàn cầu
lại hiệu quả kinh tế. Quảng cáo tiêu
T h ị ph ần của G o o g le tro n g thị trư ờ n g q u ả n g cá o trẽ n In te rn e t đã tă n g thê m
10% tro ng 5 nă m qua, từ 34 ,9 % năm 2 0 0 6 lên đế n 4 4 ,1 % nă m 2 0 1 0 , biến
chuẩn hóa giúp giảm chi phí tạo dựng
c ôn g ty trờ th à n h n g ư ờ i khổ ng lồ G o lia th tro n g ng à n h q u ả n g cá o trự c tuyế n. giá trị bằng cách chia đều chi phí cố
G o o g le cũn g th ố n g trị tro n g việ c tìm kiếm to à n cầu, ch iế m tớ i 85 % ngư ờ i
định trong việc phát triển những
dùng, tro n g khi thị phần củ a ba đối thủ còn lại, M icro so h , Y ahoo!, và A O L
trư ợ t xu ố n g m ứ c 13,8% , th e o số liệu cùa côn g ty q u ả n g cá o và tru y ề n th ô n g quảng cáo đó cho nhiều quốc gia. Ví
Z a n ith O p tim e d ia . Khi G o o g le tiế p tụ c tă n g trư ờ n g , nh ờ v à o v iệ c m u a lại
dụ, đại lý quảng cáo của Coca - Cola,
D o u b le c lic k và Y ouT ube, P a ce b o o k cũn g tă n g đ ư ợ c thị ph ần cùa họ. Trong
kh o ả n g th ờ i gian 2011 - 20 1 4 , le n ith O p tim e d ia d ự đ o á n k h o ả n g 5 8 % tiề n từ McCann-Erickson, nói rằng họ đã
c á c q u ả n g cáo m ớ i sẽ đế n từ cá c thị trư ờ n g m ớ i nổi n h ư T rung Q u ố c, Nga tiết kiệm được cho Coca - Cola hơn
và In d one sia . C á c thị trư ờ n g đa ng p h á t triể n này sẽ g ia tă n g thị ph ần của họ
trê n thị trư ờ n g q u ả n g cá o toà n cầu từ 32 ,3 % nă m 2011 lên đ ế n 3 5 ,9 % năm 100 triệu $ trong hơn 20 năm bằng
2014. Trong vòn g 3 nă m tớ i, 4 8 % sự tă n g trư ờ n g cù a chi phí q u ả n g c á o toà n cách sử dụng những phần nhất định
cầu sẽ đế n từ 10 nư ớ c đa ng p h á t triể n , vớ i B razil, Nga, Â n Đ ộ và Tru n g Q u ố c
ch iế m 33% . H iện tại, Tru n g Q u ố c và B ra zil là hai thị trư ờ n g đa n g p h á t triể n
của các chiến dịch của họ trên phạm
nằm tro n g d a n h sách 10 q u ố c gia chi tiê u n h iề u ch o q u ả n g cáo; đế n năm vi toàn thế giới. Thứ hai, người ta lo
2014, n ư ớ c N ga sẽ gia nh ậ p và o d a n h sách này, đ ẩ y Ita ly ra ngoài. Tớ i năm
2014, thị ph ần cùa chi phí q u ả n g cá o trê n In te rn e t sẽ tâ n g lên 2 1 ,2 % . Hiện
ngại rằng những tài năng sáng tạo
n a y có 4 thị trư ờ n g vớ i chi p h í q u ả n g cá o trê n In te rn e t ch iế m hơ n 25 % tổn g là rất hiếm và vi thê nên có một nõ
chi p h i qu ả n g cáo: Đ an M ạch, Na Uy, T h ụ y Đ iể n và V ư ơ n g q u ố c A n h . V ào
lực lớn để phát triển một chiến dịch
năm 20 1 4 , thị ph ần qu ả n g cá o trê n In te rn e t trê n tổ n g chi p h i q u ả n g c á o sẽ
tăn g đế n 30 % tại cá c nư ớ c C a n a d a , Na Uy, T h ụ y Đ iể n và V ư ơ n g q u ố c A nh. sẽ tạo kết quả tốt hơn là 40 hoặc 50
Nguồn: Originally Published at Search Engine VVatch. Reprinted with permission. http:// nỗ lực nhỏ hơn. Lập luận thứ ba ủng
searchenginewatch.com/artide/2130985/Google-Now-Owns-44-of-Global-Advertising-Matket.
hộ quảng cáo đưỢc tiêu chuẩn hóa là
có rất nhiểu những thương hiệu nổi
tiếng hoạt động trên phạm vi quốc tế
(Burberry là một ví dụ, xem phẩn ví dụ mở đấu). Vì việc di chuyển giữa các nước
diễn ra phổ biến và do có sự chổng chéo giữa các phương tiện truyền thông giữa
các nước, rất nhiểu công ty quốc tế muốn phát triển một hình ảnh thương hiệu duy
nhất để làm giảm sự hỗn độn mà những chiến dịch của địa phương tạo ra. Điểu này
đặc biệt quan trọng ở những vùng như Tây Âu, khi mà việc di chuyển giữa các quốc
gia là bình thường như việc đi lại giữa các bang ở Mỹ.

Những hạn chế cùa quảng cáo tiêu chuẩn hóa Có hai lập luận chính chống lại
quảng cáo tiêu chuẩn hóa. Thứ nhất, như chúng ta đã đề cập đến nhiểu lần trong
chương này và trong chương 4, những khác biệt vể văn hóa làm cho một thông
điệp quảng cáo có thể thành công ở một quốc gia nhưng lại trở nên tổi tệ khi đến
một quốc gia khác. Sự đa dạng vàn hóa làm cho việc phát triển một chủ để quảng
cáo duy nhất có hiệu quả trên toàn thế giới trở nên rất khó khàn. Những thông
điệp hướng tới văn hóa của từng nước có thể sẽ có hiệu quả hơn là những thông
điệp cho toàn cầu.
Thứ hai, những luật lệ quảng cáo có thể ngăn chặn sự phát triển của quảng
cáo tiêu chuẩn hóa. Ví dụ, Kellogg không thể dùng quảng cáo trên ti vi được sản
xuất ở Anh quốc để quảng cáo bánh bột ngô ở rất nhiểu nước châu Âu khác. Việc
giới thiệu thành phần sắt và vitamin của bánh bột ngô không được chấp thuận ở
Hà Lan, nơi mà những sự xác nhận về sản phẩm liên quan đến những lợi ích về
mặt sức khỏe và y tế không được chấp thuận bởi pháp luật. Áo của Kellogg mà trẻ

634 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê'

con mặc phải đưỢc chỉnh sửa khác với quảng cáo trước khi đem ra sử dụng ở Pháp,
bởi ở Pháp có luật chống lại việc sử dụng trẻ em để quảng bá sản phẩm. Dòng chữ
chính “Kellogg’s làm những bánh bột ngô tốt nhất từ trước đến nay” không đưỢc
cho phép sử dụng ở Đức bởi sự ngăn chặn của luật pháp đối với những lời tuyên bố
mang tính cạnh tra n h .C ũ n g tương tự như vậy, American Express đã đụng chạm
với nhà chức trách ở Đức khi công ty giới thiệu một tiêu để quảng cáo đã đạt thành
công ở các nước khác. Tiêu để quảng cáo những “điểm thưởng” mỗi lần chủ thẻ
của American Express dùng thẻ của họ. Theo những quảng cáo này, những điểm
thưởng có thê’ dùng khi đi lại với ba hãng hàng không và khách sạn. American
Express đã bị phạt bởi vi phạm luật cạnh tranh của Đức. Luật đưỢc để ra để ngăn
chặn việc tặng quà miễn phí kèm theo việc bán hàng, và công ty đã phải rút bỏ
những quảng cáo của mình với một chi phí tương đối cao.*’

Giải quyết vấn đề khác biệt quốc gia Một vài công ty đang thử nghiệm việc nắm
bắt những lợi ích của việc quảng cáo đổng loạt trên toàn cẩu và đổng thời cũng
nhận ra những khác biệt giữa môi trường văn hóa và pháp luật của các nước. Một
công ty có thể lựa chọn một vài đặc điếm nổi bật để đưa vào chiến dịch quảng cáo
và địa phương hóa những đặc điểm khác. Bằng cách làm này, công ty có thể tiết
kiệm chi phí và xây dựng một thương hiệu đưỢc công nhận trên thế giới mà vẫn
đưa được quảng cáo đến với những nển văn hóa khác nhau.
Nokia, nhà sản xuất điện thoại của Phần Lan, đã cố gắng sử dụng cách này.
Trước kia, Nokia đã sử dụng các chiến dịch quảng cáo khác ở các thị trường khác
nhau. Tuy nhiên, từ giữa những năm 2000, công ty đã mở một chiến dịch quảng
cáo toàn cầu sử dụng khẩu hiệu: “1001 lí do để có máy điện thoại chụp hình của
Nokia”. Nokia thực hiện chính sách này để giảm chi phí quảng cáo và làm tăng
lợi thế kinh tế theo quy mô. Bên cạnh đó, trong một thế giới có tính kết nối ngày
càng cao, Nokia tin tưởng rằng sẽ có những giá trị trong việc cố gắng tạo nên một
hình ảnh thương hiệu toàn cầu thống nhất. Đồng thời, Nokia cũng điểu chỉnh
các quảng cáo để phù hỢp với những nền văn hóa khác nhau. Chiến dịch sử dụng
những diễn viên trong vùng chạy quảng cáo đế phản ánh tính địa phương, mặc dù
những diễn viên đó sẽ nói những câu giống hệt với quảng cáo gốc. Các sắp đặt ở
các địa phương khác nhau cũng đưỢc điều chinh, ví dụ khi giới thiệu sản phẩm ở Ý
thì điện thoại đưỢc giới thiệu ở chợ, còn ở Trung Đông thì điện thoại được bày bán
ở những cuộc mua bán từ thiện.*® Một ví dụ khác của quy trình này đưỢc trình bày
trong phần Tiêu điểm quản trị, xem xét việc làm thế nào Unilever xây dựng đưỢc
thương hiệu toàn cầu cho các sản phẩm Dove, trong khi có thể điều chỉnh thông
điệp theo sự nhạy cảm của địa phương.

• ÕN TẠP NHANH
1. Những rào cản của truyền thông quốc tế là gì?
2. Khi nào thì sử dụng chiến lược kéo là hỢp lý? Khi nào thi sử dụng chiến lược đẩy
là hỢp lý?
3. Khi nào thì một chiến dịch quảng cáo toàn cầu mang lại hiệu quả tốt nhát? Khi
nào cần sử dụng chiến dịch quảng cáo mang tính địa phương?

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 635

 \
ĩO m TIÊU ĐIỂM QUẢN TRỊ
Vẻ đẹp thực - Chiến dịch toàn cầu của thu’0’ng hiệu
Dove
N ă m 2 0 0 3 , D o v e k h ô n g p h ả i là m ộ t th ư ơ n g h iệ u v ề c h ă m
s ố c s ắ c đ ẹ p , lú c đ ó D o v e m ớ i c h ỉ c ó s ả n p h ẩ m x à b ô n g
b á n h v à đ ư ợ c đ ịn h vị, b á n tạ i c á c th ị trư ờ n g k h á c n h a u .
U n ile v e r, c ô n g ty tiế p th ị c h o th ư ơ n g h iệ u D o v e , m ộ t c ô n g
ty đ a q u ố c g ia c h u y ê n v ề h à n g tiê u d ù n g v ớ i th ị trư ờ n g
to à n c ầ u , c ó v ị th ế tố t tạ i c á c th ị trư ờ n g đ a n g p h á t triể n v à
c ó u y tín tro n g v iệ c tù y b iế n s ả n p h ẩ m th e o c á c đ iề u k iệ n
c ủ a c á c th ị trư ờ n g đ ịa p h ư ơ n g . V í d ụ , tạ i An Đ ộ, phụ nữ
th ư ờ n g b ô i d ầ u lê n tó c tr ư ớ c k h i g ộ i, d o đ ó , c á c s ả n p h ẩ m
d ầ u g ộ i c ủ a p h ư ơ n g T â y k h ô n g g iú p tẩ y đ ư ợ c lớ p d ầ u
b ó n g n à y, s ẽ k h ô n g đ ư ợ c ư a c h u ộ n g . U n ile v e r s á n g c h ế
lạ i c ô n g th ứ c c h o d ầ u g ộ i c h o th ị trư ờ n g  n Đ ộ v à c h iế m
v ị trí d ẫ n đ ầ u th ị trư ờ n g . S o n g c ũ n g c ó n h ữ n g lú c U n ile v e r
đ i q u á đ à . C ô n g ty d ù n g c á c c ô n g th ứ c d ầ u g ộ i k h á c n h a u
c h o H o n g k o n g v à th ị trư ờ n g T ru n g Q u ố c lụ c đ ịa c h ẳ n g
h ạ n , m ặ c d ù tó c v à th ó i q u e n g ộ i đ ầ u th ì tư ơ n g tự n h a u
ở h a i th ị trư ờ n g . U n ile v e r c ũ n g th ư ờ n g th a y đ ổ i b a o bl
v à th ô n g đ iệ p m a rk e tin g c h o n h ữ n g s ả n p h ẩ m tư ơ n g tự ,
n g a y c ả đ ố i v ớ i s ả n p h ẩ m rẻ tiề n n h ấ t. C ô n g ty c ó k h u y n h
h ư ớ n g là m tă n g đ ộ p h ứ c tạ p v à v à o n ă m 2 0 0 3 , k ế t q u ả tà i
c h ín h c ủ a c ô n g ty k h ô n g đ ư ợ c tố t.
M ộ t th ậ p k ỷ s a u , k ế t q u ả tà i c h ín h c ủ a c ô n g ty đ ã tố t h ơ n
lê n , v à k h ô n g p h ả i là n h ỏ v ì c ô n g ty đ ã tă n g c ư ờ n g v iệ c
k in h d o a n h trê n th ị trư ờ n g q u ố c tế n h iề u h ơ n v à th ư ơ n g
h iệ u D o v e h iệ n đ a n g d ẫ n đ ầ u . C â u c h u y ệ n c ủ a D o v e b ắ t
đ ầ u n ă m 2 0 0 3 k h i g iá m đ ố c th ư ơ n g h iệ u to à n c ầ u , S y lv ia
L a g n a d o , là m v iệ c tạ i N e w Y o rk , đ ã q u y ế t đ ịn h th a y đ ổ i
đ ịn h v ị th ư ơ n g h iệ u c ủ a D o v e từ d ự a trê n m ộ t s ả n p h ẩ m
th à n h m ộ t th ư ơ n g h iệ u d à n h c h o s ắ c đ ẹ p . T h ô n g đ iệ p c ơ
b ả n : T h ư ơ n g h iệ u s ẽ p h ụ c v ụ v ì v ẻ đ ẹ p th ậ t s ự c ủ a p h ụ
n ữ . S ứ m ệ n h c ủ a D o v e là là m c h o p h ụ n ữ c ả m th ấ y m in h
đ ẹ p h ơ n m ỗ i n g à y b ằ n g c á c h m ở rộ n g q u a n n iệ m c ứ n g
n h ắ c v ề v ẻ đ ẹ p v à tru y ề n c ả m h ứ n g đ ể p h ụ n ữ q u a n tâ m
tự c h ă m s ó c s ắ c đ ẹ p c ủ a m ìn h .
N h ư n g s ứ m ệ n h n à y đ â đ ư ợ c th ự c h iệ n n h ư th ế n à o ?
T h e o s a u m ộ t lo ạ t c á c c u ộ c th ả o lu ậ n đ ư ợ c tổ c h ứ c trê n
to à n c ầ u , tro n g đ ó c á c g iá m đ ố c th ư ơ n g h iệ u v à c á c đ ạ i lý
q u ả n g c á o đ ư ợ c h ỏ i ý k iế n v ề v iệ c là m th ế n à o đ ể tru y ề n
đ ạ t đ ư ợ c th ô n g đ iệ p v ề m ộ t k h á i n iệ m v ẻ đ ẹ p , g iá m đ ố c
th ư ơ n g h iệ u c ủ a c h i n h á n h tạ i C a n a d a đ ã y ê u c ầ u 6 7
n g ư ờ i c h ụ p h ln h là n ữ đ ư a ra c á c tấ m h ìn h , tro n g đ ó m iê u
tả đ ư ợ c v ẻ đ ẹ p đ íc h th ự c . C á c b ứ c h ìn h n à y là c á c tấ m
h ln h c h â n d u n g tu y ệ t đ ẹ p k h ô n g c h ỉ c ủ a n g ư ờ i m ẫ u , m à
c ủ a p h ụ n ữ từ n h iề u lứ a tu ổ i, k h u ô n k h ổ , h ìn h th ể . K ế t q u ả
là m ộ t c u ố n s á c h v à m ộ t triể n lã m , đ ư ợ c g ọ i là D o v e P h o to
T o u r, th u h ú t đ ư ợ c n h iề u đ á n h g iá tíc h c ự c từ g iớ i b á o c h i
C a n a d a , S y lv ia L a g n a d o n h ậ n th ấ y rằ n g n g ư ờ i C a n a d a
đ â b ắ t đ ầ u c h ú ý v à o n h ữ n g đ iề u c ô n g ty là m . C ù n g tro n g
k h o ả n g th ờ i g ia n đ ó , tạ i v ă n p h ò n g c ủ a O g ilv y a n d M a th e r
W o r ld w id e , đ ạ i lý q u ả n g c á o c ủ a U n ile v e r tạ i Đ ứ c , n ả y ra
ý tư ở n g tru y ề n đ ạ t th ô n g đ iệ p “v ẻ đ ẹ p th ự c s ự ” d ự a trê n
triể n lã m h ln h ả n h , k h ô n g p h ả i c ủ a n h ữ n g c ô n g ư ờ i m ẫ u
th o n th ả , m à là c ủ a c á c p h ụ n ữ b ìn h th ư ờ n g tro n g b ộ đ ồ
ló t c ủ a h ọ . H ìn h ả n h q u ả n g c á o b ắ t n g u ồ n từ Đ ứ c n h a n h
^ h ó n g đ ư ợ c c h u y ể n s a n g A n h v ả m ộ t tờ b á o tạ i L o n d o n
636 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
đ ã tu y ê n b ố c h iế n d ịc h n à y k h ô n g p h ả i là q u ả n g c á o m à
là m ộ t th ô n g đ iệ p c h ín h trị, L a g n a d o k h ô n g n g ạ c n h iê n vl
đ iề u đ ó , C ô c ó tr o n g ta y m ộ t b ả n n g h iê n c ứ u , tr o n g đ ó tiế t
lộ rằ n g c h ỉ c ó 2 % p h ụ n ữ tr ê n th ế g iớ i tự n h ậ n th ấ y m ình
đ ẹ p , v à m ộ t n ử a tr o n g s ố h ọ c h o là h ọ đ a n g bị th ừ a cân,
N ă m 2 0 0 4 , c h iế n d ịc h “ D o v e v i v ẻ đ ẹ p th ự c c ủ a phụ
n ữ ” đ ư ợ c g iớ i th iệ u tr ê n to à n c ầ u . Đ ó là m ộ t b ư ớ c c h u y ể n
b iế n tiế n b ộ c ủ a U n ile v e r v à c ủ a th ư ơ n g h iệ u D o v e , cho
tớ i lú c đ ó , v iệ c là m m a r k e tin g v ẫ n d o c á c g iá m đ ố c th ư ơ n g
h iệ u tạ i c á c đ ịa p h ư ơ n g đ ả m trá c h . C h iế n d ịc h v ẻ đ ẹ p th ự c
c ũ n g đ ư ợ c tù y c h ỉn h c h o p h ù h ợ p v ớ i s ự n h ạ y c ả m cùa
k h á c h h à n g tạ i c á c đ ịa p h ư ơ n g . T ạ i M ỹ , tố t n h ấ t là k h ô n g
đ ể c h o c á c p h ụ n ữ tr o n g h ìn h c h ạ m v à o n h a u , n h ư n g tại
c h â u M ỹ L a tin h , v iệ c p h ụ n ữ đ ụ n g c h ạ m v à o n h a u k h ô n g
g â y s ố c c h o a i c ả , v ì v ậ y , s ử d ụ n g h ìn h ả n h n h ư v ậ y đ ư ợ c
chấp nhận.
T ạ i C a n a d a , c h iế n d ịc h b ắ t đ ầ u v ớ i b iể n q u ả n g cáo
n g o à i trờ i, v ớ i h ìn h ả n h c ủ a c á c p h ụ n ữ tr o n g b ộ đ ồ ló t, m ọi
n g ư ờ i đ ư ợ c m ờ i th a m g ia b ằ n g c á c h g ọ i đ iệ n đ ế n m ộ t số
đ iệ n th o ạ i m iễ n p h í v à b ầ u c h ọ n trê n n h ữ n g tờ g iấ y đ ư ợ c
g h i s ẵ n n h ữ n g c â u c h ữ k h iê u k h íc h , c h ẳ n g h ạ n n h ư “ Faư
P a b u lo u s ? ” . V iệ c b ìn h c h ọ n đ ư ợ c đ ế m v à k ế t q u ả đ ư ợ c
h iể n th ị n g a y trê n b ả n g q u ả n g c á o n g o à i trờ i. C h iế n d ịc h
n à y đ ã th u h ú t s ự c h ú ý c ủ a m ọ i n g ư ờ i v à n g a y lậ p tứ c,
n ó đ ư ợ c á p d ụ n g c h o c á c th ị tr ư ờ n g k h á c , k ể c ả n ư ớ c
M ỹ . Đ ế n lú c c h iế n d ịc h đ ã th u h ú t đ ư ợ c s ự c h ú ý tíc h c ự c
c ủ a là n s ó n g tr u y ề n th ô n g (tạ i M ỹ , c h ẳ n g h ạ n , c á c p h ụ nữ
th a m g ia v à o c h ư ơ n g tr in h c ủ a D o v e đ ư ợ c m ờ i lớ i ta lk
s h o w c ủ a O p r a h W in fr e y ) , D o v e n h a n h c h ó n g m ở rộ n g
d ò n g s ả n p h ẩ m c ủ a h ọ b a o g ồ m k e m d ư ỡ n g d a , d ầ u gội
v à s ữ a tắ m . N ă m 2 0 0 5 , c h iế n d ịc h đ ư ợ c đ i k è m v ớ i “ q u ỹ
lò n g tự tr ọ n g ” , m ộ t c h iế n d ịc h to à n c ầ u n h ằ m th u y ế t p h ụ c
c á c c ô g á i v à c á c p h ụ n ữ tr è h ã y s u y n g h ĩ tíc h c ự c h ơ n
v ề h ln h ả n h c ủ a m ìn h . U n ile v e r c ũ n g là m m ộ t đ o ạ n v id e o
tr ự c tu y ế n , đ ư ợ c tả i lê n Y o u T u b e , v ớ i tự a đ ề là “T ấ n c ô n g ” ,
p h ê p h á n n g à n h c ô n g n g h iệ p th ẩ m m ỹ v à k ế t th ú c b ằ n g
c â u s lo g a n : “ H ã y n ó i c h u y ệ n v ớ i c o n g á i c ủ a b ạ n tr ư ớ c khi
n g à n h th ẩ m m ỹ tìm t ớ i” . M ộ t đ o ạ n v id e o k h á c , “ T iế n h ó a ” ,
c h o th ấ y h ìn h ả n h k h u ô n m ặ t c ủ a m ộ t b é g á i đ ư ợ c th a y đổi
n h ư th ế n à o , th ô n g q u a đ ồ h ọ a v i tín h đ ể v ẽ n ê n m ộ t h ìn h
ả n h đ ẹ p . V id e o n à y đ ư ợ c c h ấ m d ứ t b ờ i d ò n g c h ữ : “ K h ô n g
n g ạ c n h iê n vì s a o n h ậ n th ứ c c ủ a c h ú n g ta v ề s ắ c đ ẹ p lạl bị
b ó p m é o đ i n h ư v ậ y ” . Đ ư ợ c th ự c h iệ n v ớ i c h i p h i rấ t th ấ p ,
n h ữ n g đ o ạ n v id e o tr ê n Y o u T u b e đ ã g iú p th ô n g tin v ề c h iế n
d ịc h c ủ a D o v e đ ư ợ c tr u y ề n m iệ n g r ấ t n h a n h , đ iề u n à y đã
g iú p D o v e tr ở th à n h m ộ t tr o n g n h ữ n g th ư ơ n g h iệ u h à n g
đ ầ u c ủ a U n ile v e r. B ằ n g c á c h s ử d ụ n g n h ữ n g k ỹ th u ậ t n h ư
v ậ y , c h iế n d ịc h n à y đ ã tr ở th à n h m ộ t đ iể n h ìn h th à n h c ô n g
c h o v iệ c đ e m lạ l s ứ c s ố n g v à x â y d ự n g m ộ t th ư ơ n g h iệ u
to à n c ầ u .
Nguồn: "TheLegacyThatG otLeftontheS helf,"TheE conom ist, February
2, 2008, pp. 77-79; R, Rothenberg, “Dove Eltort Gives Package-Goods
M arketersLessonsfortheFuture,” AdvertisingAge, M arch5,2007,p. 18:
J. Neff, “A Real Beauty: Dove's Viral Makes Big Splash for No Cash,"
Advertising Age, 2006, pp. 1-2: and K. Mazurkewich, “Dove story: You
Know the Name, and Some of the story,” strategy, danuary 2007, pp.
37-39.
Chiến lược giá
Chiến lược giá quốc tế là một thành phần quan trọng của tổng thể hỗn hỢp MỤC TIÊU HỌC TẬP 4
Marketing quốc tế.‘’ Trong phần này, chúng ta sẽ tìm hiểu ba khía cạnh của chiến X á c đ ịn h tại s a o chiến lư ợ c
lược định giá quốc tế. Đầu tiên, chúng ta xem xét trường hỢp phần biệt giá, định đ ịn h giá có th ể k h á c nhau
g iữ a c á c q u ố c gia và khá c
giá khác nhau cho cùng một sản phẩm ở các quốc gia khác nhau. Sau đó, chúng ta
n h ư th ế nào.
sẽ nghiên cứu chiến lược giá cả. Cuối cùng, chúng ta sẽ xem xét tới một số yếu tố
pháp lý, chẳng hạn như kiểm soát giá cả bởi chính quyền và các quy định chống
bán phá giá, những điều này giới hạn công ty trong việc đặt mức giá mong muốn
của mình tại một quốc gia.

PHAN BIỆT GIÁ Phân biệt giá tổn tại bất cứ khi nào người tiêu dùng ở các quốc
gia khác nhau phải trả mức giá khác nhau cho cùng một sản phẩm hay những sản
phẩm có khác biệt nhỏ.^” Trong một thị trường cạnh tranh, giá cả ở thị trường này
có thể tháp hơn so với một thị trường khác nơi công ty là độc quyển. Phân biệt
giá có thể giúp một công ty tối đa hóa lợi nhuận của mình. Nó khiến cho việc đặt
những mức gia khác nhau ở những quốc gia khác nhau trở nên có ý nghĩa kinh tế.
Có hai điểu kiện cẩn thiết đê’ việc phân biệt giá mang lại lợi nhuận. Đầu tiên,
công ty phải có khả năng giữ các thị trường quốc gia tách biệt với nhau. Nếu công
ty không thể làm điểu này, các cá nhân hoặc các doanh nghiệp có thể đưa giá thấp
hơn bằng cách tham gia vào kinh doanh dựa trên chênh lệch giá. Kinh doanh dựa
vào chênh lệch giá xảy ra khi một cá nhân hoặc doanh nghiệp tận dụng chênh lệch
giá cho sản phẩm của một doanh nghiệp giữa hai nước bằng cách mua sản phẩm
tại quốc gia nơi có mức giá tháp và bán lại tại quốc gia nơi có mức giá cao hơn. Ví
dụ, các công ty ô tô từ lâu đã thực hiện chính sách phân biệt giá ở châu Âu. Ford
Escort tại Bỉ đã từng có giá cao hơn 2.000$ so với ở Đức. Chính sách này bị phá vỡ
khi các đại lý xe mua Escorts ở Bỉ và lái xe đưa chúng sang Đức, nơi họ bán với mức
lợi nhuận tháp hơn một chút so với Eord đâ bán Escorts ở Đức. Để bảo vệ thị phần
của các đại lý ô tô Đức, Eord đã đưa giá trở lại mức phù hỢp tại Bỉ. Trong trường
hỢp này, Eord đã không thể giữ đưỢc những thị trường tách biệt với nhau.
Tuy nhiên, Eord vẫn tiến hành phân biệt giá giữa Anh và Bỉ. M ột chiếc xe Eord
tại Anh có thể đắt hơn ở Bỉ tới 3.000$. Trong trường hỢp này, kinh doanh dựa trên • Độ co dân của cầu
chênh lệch giá đã không thể làm cân bằng mức giá, vì xe hơi tay lái nghịch đưỢc bán theo giá
tại Anh trong khi xe hơi tay lái thuận lại được sử dụng ở những quốc gia châu Âu M ộ t th ư ớ c đ o ph ản ứ ng nhu
còn lại. Bởi vì không có thị trường nào cho xe hơi tay lái thuận tại Anh nên Eord đã cầu củ a m ộ t sàn p h ẩ m khi nó
th a y đổi giá
có thể giữ cho các thị trường riêng biệt.
Điều kiện cần thiết thứ hai đê’ sự phân biệt giá mang lại lợi nhuận là độ co • Co dăn
dãn của cẩu theo giá ở các nước là khác nhau. Đ ộ co dân của cầu theo giá là một Khi m ộ t th a y đổi nh ỏ tro n g giá
thước đo phản ứng nhu cầu của một sản phẩm khi nó thay đổi giá. Nhu cẩu đưỢc cả sản x u ấ t dẫ n đế n m ộ t sự
cho là co dãn khi một thay đổi nhỏ trong giá cả sản xuất dẫn đến một sự thay đổi th a y đổi lớn tro n g nhu cầu
lớn trong nhu cẩu; Nhu cáu được cho là không co dãn khi một thay đổi lớn vể giá
cả sản xuất chỉ dẫn đến có một sự thay đổi nhỏ vẽ nhu cẩu. Biểu đổ 16.2 minh họa • Không co dãn
đường cẩu co dãn và không co dãn. Nhìn chung, một công ty có thê’ đặt giá cao hơn K hi m ộ t th a y đổ i lớn v ề giá cả
sản x u ấ t chí d ẫ n đế n m ộ t sự
đối với những sản phẩm có nhu cầu không co dãn. th a y đổ i n h ỏ về nhu cầu

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 637

 Độ co dân nhu cầu của một sản phẩm tại một quốc gia được xác định bởi một
số yếu tố, trong đó mức thu nhập và điểu kiện cạnh tranh là hai điểu quan trọng
nhất. Tính đàn hổi của giá có xu hướng lớn hơn ở các quốc gia có mức thu nhập
thấp. Người tiêu dùng có thu nhập thấp có xu hướng nhạy cảm với giá, họ có ít tiển
để chi tiêu hơn, vì vậy họ rát quan tâm tới mức giá. Vì vậy, độ co dãn giá đối với
các sản phẩm như máy tính cá nhân ở các quốc gia như Ấn Độ, nơi một chiếc máy
tính cá nhân vẫn là một thứ xa xỉ, sẽ lớn hơn ở Mỹ, nơi máy tính cá nhân đưỢc coi
là thứ cần thiết.
Nói chung, các đối thủ cạnh tranh càng nhiểu thì khả nàng mặc cả của người
tiêu dùng sẽ càng lớn và người tiêu dùng sẽ mua từ công ty đưa ra chi phí giá thấp
nhất. Vì vậy, nhiểu đối thủ cạnh tranh sẽ cho thấy độ co dãn nhu cẩu cao. Trong
những trường hỢp như vậy, nếu một công ty tăng giá cao hơn các đối thủ cạnh
tranh của nó, người tiêu dùng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh. Ngược lại sẽ đúng khi một công ty phải đối mặt chỉ với một số ít đổi
thủ. Khi mức độ cạnh tranh thấp, khả năng mặc cả của người tiêu dùng là yếu hơn
và giá cả là một vũ khí cạnh tranh. Như vậy, một công ty có thể đặt mức giá cao hơn
cho sản phẩm của mình ở một quốc gia nơi cạnh tranh bị hạn chế hơn là trong một
quốc gia có sự cạnh tranh cao.
• Định giá chiến lipợc ĐỊNH GIÁ CHIÉN Lược Khái niệm về định giá chiến lược cả có ba khía cạnh,
C h iế n lư ợ c định giá vớ i m ụ c
mà chúng ta sẽ để cập đến như định giá cướp đoạt, định giá đa điểm, và định giá
đ ích m a ng lại c h o cô n g ty lợi
thế cạ n h tra n h so vớ i đối thù đường cong kinh nghiệm. Cả chiến lược định giá cướp đoạt và định giá đường cong
củ a m inh. kinh nghiệm có thể sẽ vi phạm các quy định về chống bán phá giá. Sau khi nghiên
cứu về định giá cướp đoạt và định giá đường cong kinh nghiệm, chúng ta sẽ xem xét
• Định giá cướp đoạt các quy định chống bán phá giá và các chính sách điếu tiết khác.
Hạ giá x u ố n g dư ớ i m ứ c th ô n g
th ư ờ n g n h ư m ộ t vũ khí cạnh Định giá cư ớ p đoạt Đ ịnh giá cướp đoạt là việc sử dụng giá như một vũ khí cạnh
tra n h nh ằm khiến ch o c á c đối
tranh nhằm khiến cho các đối thủ cạnh tranh trong một thị trường quốc gia trở nên
th ủ c ạn h tra n h tro n g m ộ t thị
trư ờ n g q u ố c gia trờ nên yếu yếu đi. Một khi các đối thủ cạnh tranh đã rời khỏi thị trường, công ty có thể tăng
đi (m ứ c th ô n g th ư ờ n g ám chỉ giá trở lại và hưởng lợi nhuận cao. Đế có thê’ thực hiện chiến lược định giá như vậy,
chi phí sản x u ấ t cộ n g vớ i m ộ t
m ứ c lợi nh u ậ n hợ p lý).
công ty thường phải có hoạt động sinh lời tại một thị trường quốc gia khác, nơi mà

Biểu đ ồ ^ . 2
Đirờng co dãn và không
co dãn của nhu cầu

638 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

doanh nghiệp này có thể sử dụng để trỢ cấp giá cho thị trường nơi đang cố gắng
giành độc quyển. Nhiều công ty Nhật Bản bị cáo buộc theo đuổi chiến lược này.
Người ta cho rằng thị trường Nhật Bản đưỢc bảo vệ khỏi cạnh tranh nước ngoài
bởi các rào cản thương mại chính thức nên các công ty Nhật Bản có thể đặt giá ở
mức cao và kiếm đưỢc lợi nhuận cao tại quê nhà. Sau đó, họ sử dụng những khoản
lợi nhuận này để trỢ giá ở nước ngoài, với mục tiêu nhằm loại bỏ đối thủ cạnh
tranh ra khỏi các thị trường. Sau khi điểu này xảy ra, các công ty Nhật Bản sau đó
sẽ tăng giá trở lại. Matsushita đã bị cáo buộc sử dụng chiến lược này để thám nhập
vào thị trường tivi tại Mỹ. Là một trong những nhà sản xuất tivi lớn ở Nhật Bản,
Matsushita thu được lợi nhuận cao tại quê nhà. Sau đó công ty này đã sử dụng lợi
nhuận đê’ trỢ cấp cho số thiệt hại tại Mỹ trong những năm đầu hoạt động khi công
ty hạ giá của sản phẩm thấp xuống nhằm tăng cường thâm nhập thị trường. Cuối
cùng, Matsushita đã trở thành nhà sản xuất tivi lớn nhát thế giới.^'

Chiến lược định giá đa điểm Định giá đa điểm xảy ra khi hai hoặc nhiều doanh
• Định giá đa điếm
nghiệp quốc tế cạnh tranh với nhau tại hai hoặc nhiều thị trường quốc gia. Ví dụ,
C h iế n lư ợ c đ ịn h giá c ủ a m ộ t
định giá đa điểm đã xảy ra giữa Kodak và Fuji bởi vi cả hai công ty cạnh tranh với
c ôn g ty trê n thị trư ờ n g có thể
nhau tại các thị trường quốc gia khác nhau đối với sản phẩm phim tráng bạc.^^ có tá c độ n g đ ế n chiến lư ợ c
địn h giá của đối thủ cạnh
Định giá đa điểm để cập đến chiến lược định giá của một công ty trên thị trường
tra n h tro n g m ộ t thị trư ờ n g
có thể có tác động đến chiến lược giá của đối thủ cạnh tranh trong một thị trường khá c

khác. Hạ giá trong một thị trường có thể tạo ra một phản ứng cạnh tranh từ một
đối thủ cạnh tranh tại một thị trường khác. Trong trường hỢp của Kodak và Fuji,
Fuji đã phát động một đợt hạ giá so với các sản phẩm của Kodak trong thị trường
nội địa Mỹ vào tháng 1 năm 1997, giảm giá tới 50% cho những hộp phim 35mm.^^
Hành động này đâ khiến các số lượng lô hàng phim xuất khẩu của Fuji tăng 28%
trong sáu tháng đầu năm 1997 trong khi con số này của Kodak giảm 11%. Cuộc
tấn công này đã tạo ra một tình thế tiến thoái lưỡng nan cho Kodak, công ty này
đã từng không muốn giảm giá tại thị trường lớn nhất và có nhiểu lợi nhuận nhất.
Phản ứng của Kodak là hạ giá tại thị trường lớn nhất của Fuji, Nhật Bản. Phản ứng
chiến lược này cho thấy sự phụ thuộc lẫn nhau giữa Kodak và Fuji cũng như thực tế
là hai công ty này đang cạnh tranh với nhau ở nhiểu quốc gia khác nhau. Fuji phản
hổi lại sự tấn công ngưỢc của Kodak bằng cách ngưng sử dụng hình thức giảm giá
tại thị trường Mỹ.
Câu chuyện của Kodak đã minh họa một khía cạnh quan trọng của định giá đa
điểm: Hạ giá tại một thị trường có thể dẫn đến một phản ứng từ các đối thủ trong ở
những thị trường khác. Công ty này cần phải xem xét các đối thủ của mình sẽ phản
ứng như thê' nào trước những thay đổi trong chiến lược giá của mình trước khi thực
hiện những thay đổi đó. M ột khía cạnh thứ hai của định giá đa điểm phát sinh khi
hai hoặc nhiều công ty toàn cầu tập trung vào một thị trường quốc gia cụ thể và đưa
ra những cuộc chiến giá cả mạnh mẽ tại thị trường đó để đạt đưỢc sự thống trị thị
trường. Trong thị trường tã trẻ em tại Brazil, hai công ty Mỹ, Kimberly-Clark Corp
và Procter & Gamble, bước vào một cuộc chiến giá cả để thiết lập sự thống trị tại
thị trường nội địa.^‘' Kết quả là, chi phí của sản phẩm này đã giảm từ 1$ cho mỗi
sản phẩm vào năm 1994 xuống chỉ còn 33 cent vào năm 1997, trong khi các đối
thủ cạnh tranh khác, bao gổm cả các doanh nghiệp địa phương tại Brazil đã bị đẩy

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 639

 ra khỏi thị trường. Kimberly-Clark
và Procter & Gamble đang tham gia
vào một cuộc chiến dành thị phần và
thống trị toàn cẩu, và Brazil là một
Apple mất thị phần tại châu Âu, Khách hàng bỏ qua íPhone vi thiếu tiền trong những chiên trường của họ. Cả
C á c c u ộ c khủ ng h o ảng tại châ u  u có th ể lả lý d o kh iế n n g ư ờ i d â n ch â u  u hai công ty có đủ khả năng để tham
q u a y m ặ t vớ i n h ữ ng c h iế c iP h o n e m ắ c tiề n và lựa ch ọ n n h ữ ng c h iế c điện
gia vào các hoạt động này, mặc dù hai
th o ạ i A n d ro id rẻ hơn, của G o o g le . M ộ t n g hiên cứ u củ a K a n ta r G ro u p , m ộ t
cô n g ty ng hiên cứ u thị trư ờ n g tại Lo ndon , ch o th ấ y thị ph ần của đ iệ n tho ại công ty này giảm lợi nhuận của mình
của A p p le đ ã giả m xu ố n g tại P háp, Đ ứ c, Ý và T â y Ban Nha, n h ữ ng n ư ớ c bị
ở Brazil, nhưng có các hoạt động kinh
ả n h hư ờ ng bờ i khủ ng hoảng kinh tế của châ u Âu. T h ị ph ần đ iệ n th o ạ i th õ n g
m inh của A p p le đã giả m từ 29 % xu ố n g còn 20 % , đ ồ n g th ờ i, thị ph ần tại Đ ứ c doanh sinh lời tại những quốc gia
c ũn g giả m từ 27 % xu ố n g còn 2 2 % . iP h o n e 4 S g iú p A p p le g ià n h đ ư ợ c thị khác đê’ có thể bù đắp đưỢc tổn thất
ph ần tại M ỹ và V ư ơ n g q u ố c A nh, n h ư ng m ộ t ph ần lớn thị ph ần đã m ấ t đi tại
C hâu Âu. A n d ro id , n g ư ợ c lại, tiế p tụ c p h á t triể n m ạ nh và ch iế m lĩnh 61 % thị
cho hành động này.
ph ần tại Đ ứ c vớ i G a la x y II, sản ph ẩm chủ lự c của họ. A p p le c ó tru y ề n th ố n g
g iữ giá ca o ch o iP hone , n h ờ v à o giá trị th ư ơ n g hiệu và nh ận đ ư ợ c m ứ c lợi
Qụyết định định giá trên toàn thế
nh u ậ n tối đa. C á c nhà ph ân tích tin rằng A p p le có th ể thu th é m lợ i nhuận giới cần phải được quản lý tập trung.
nếu đ ặ t m ứ c giá linh ho ạt hơ n ch o iP h o n e 4S , đ ặ c b iệ t ch o cá c nền kinh tế
Những quyết định định giá nên được
đ a n g su y yếu n h ư ch â u  u. M ộ t việ c kh á c m à A p p le có th ể làm là đ ư a ra
thị trư ờ n g vớ i n h ữ ng m ẫu iP h o n e rẻ hơ n vớ i cấu hình th ấ p hơ n của c h iế c phân cấp cho các nhà quản lý của các
iP h o n e 4S hiện tại.
công ty con tại các quốc gia chịu trách
Nguồn: www.forbes.com/sites/greatspeculations/2011/12/26/apple-loses-europn-market-
share-cash-strapped-buyers-pass-on-iphones/.
nhiệm toàn bộ, từ đó thu được những
lợi ích của việc phân cấp quản lý. Tuy
nhiên, vì chiến lược định giá tại một số
quốc gia có thể dẫn đến một phản ứng
cạnh tranh tại những quốc gia khác nên các nhà quản lý tại trụ sở tối thiểu cần phải
kiểm soát và phê duyệt việc đưa ra quyết định định giá tại thị trường quốc gia cụ
thể và nhà quản lý địa phương cần phải nhận ra rằng các hành động của họ có thể
ảnh hưởng đến điểu kiện cạnh tranh ở các nước khác.

• Định giá đường cong Định giá đường cong kinh nghiệm Chúng ta đã nghiên cứu vế những đường
kinh nghiệm
cong kinh nghiệm trong Chương 13. Khi một doanh nghiệp tạo ra sản lượng tích
C hiến lư ợ c đ ịn h giá nh ằm
lũy theo thời gian, chi phí đơn vị giảm xuống theo những hiệu ứng kinh nghiệm.
tă n g thị ph ần và g iú p d o anh
n g h iệ p có đ ư ợ c đ ư ờ n g cong Hiệu ứng kinh nghiệm và hiệu quả kinh tế theo quy mô là nền tảng của đường cong
kinh nghiệm .
kinh nghiệm. Giá cả đưỢc quan tâm bởi vi việc hạ giá (cùng với xúc tiến tiếp thị và
quảng cáo) có thê’tạo nên lượng hàng bán tích lũy nhanh chóng và do đó di chuyển
hoạt động sản xuất xuống dưới đường cong kinh nghiệm. Các doanh nghiệp ở dưới
đường cong kinh nghiệm sẽ có một lợi thế chi phí so với các công ty ở trên đường
cong kinh nghiệm.
Nhiều doanh nghiệp theo đuổi một chiến lược định giá đường cong kinh
nghiệm trên quy mô quốc tê sẽ làm hạ giá cả trên toàn thế giới trong những nỗ
lực xây dựng doanh số bán hàng toàn cầu càng nhanh càng tốt, ngay cả khi điếu
này dẫn đến những khoản lỗ lớn ban đầu. Những công ty này tin rằng trong tương
lai, khi đă di chuyển xuống dưới đường cong kinh nghiệm, công ty sẽ thu đưỢc lợi
nhuận đáng kê’và có một lợi thế chi phí so với các đối thủ cạnh tranh khác.

NHỮNG QUY ĐỊNH PHÁP LUẬT ẢNH HƯỞNG ĐÉN GIÁ Khả năng sử
dụng phân biệt giá hoặc định giá chiến lược có thê’ bị giới hạn bởi các quy định
của quốc gia hoặc quốc tế. Sự tự do của một công ty khi định giá các sản phẩm

640 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

của mình bị hạn chế bởi các quy định chống bán phá giá và chính sách cạnh
tranh.

Quy định chống bán phá giá Cả định giá cướp đoạt và định giá đường cong kinh
nghiệm có thể vi phạm tới các quy định chống bán phá giá. Bán phá giá xảy ra bất
cứ khi nào một công ty bán sản phẩm của mình với mức giá thấp hơn chi phí sản
xuẫt. Tuy nhiên, hầu hết các quy định về việc xác định bán phá giá đểu khá mơ hổ.
Ví dụ, một quốc gia đưỢc phép chống bán phá giá đối với các nhà nhập khẩu theo
quy định tại Điểu 6 của GATT miẻn là đáp ứng đưỢc hai tiêu chí: bán hàng ở mức
"thấp hơn giá trị thực tế” và “gáy thiệt hại đáng kể cho một ngành công nghiệp nội
địa”. Tuy nhiên thuật ngữ này lại chưa chỉ ra đưỢc giá trị thực tế là gi. Sự mơ hổ này
đã khiến một só người lập luận rằng việc bán hàng ra nước ngoài với giá thấp hơn
so với mức giá tại nước xuất khẩu là bán phá giá.
Logic này đả khiến chính quyến Bush áp đặt thuế chống bán phá giá 20% đối
với sản phẩm thép nước ngoài vào năm 2001. Các nhà sản xuất quốc tế đã phản
đói rằng họ không bán dưới mức chi phí sản xuất. Họ lập luận rằng mặc dù rằng giá
của những sản phẩm thép tại Mỹ thấp hơn so với một số quốc gia khác nhưng điều
này chỉ đơn giản phản ánh tính chất cạnh tranh khốc liệt của thị trường Mỹ (sự co
dãn giá khác nhau).
Các quy định chóng bán phá giá áp đặt một mức sàn cho giá xuẫt khẩu và giới
hạn khả nàng các công ty để theo đuổi chiến lược định giá. Các thuật ngữ khá mơ
hổ đưỢc sử dụng đối với hấu hết các hành động chống bán phá giá cho thấy khả
năng của một công ty tham gia vào phân biệt giá cũng có thể là những thách thức
đối với pháp luật về chống bán phá giá.

Chính sách cạnh tranh Hầu hết các quốc gia phát triển đểu có những quy định
được xây dựng để thúc đấy cạnh tranh và hạn chế độc quyển. Các quy định này có
thể đưỢc sử dụng để hạn chế giá cả mà một công ty có thể áp đặt ở những quốc gia cụ
thể. Ví dụ, trong quá khứ, nhà sản xuất dược phẩm Thụy Sĩ Hoíhnann-LaRoche độc
quyển về cung cấp thuốc an thần Valium và Librium. Công ty đã bị điểu tra bởi ủ y
ban Sáp nhập và độc quyển Anh (ủ y ban này chịu trách nhiệm việc thúc đẩy cạnh
tranh lành mạnh ở Anh), ủ y ban đã tháy rầng Hoíhnann-Laroche áp mức giá quá
cao cho sản phẩm thuốc an thẫn của mình và yêu cẩu công ty này phải giảm 35 đến
40% giá sản phẩm. Hoíĩmann-Laroche đã không thành công trong việc duy trì với
việc sử dụng mức giá phân biệt của mình. Sau đó là những hàiủi động tương tự từ Cơ
quan quốc gia kiểm soát cạnh tranh của Đức, chính phủ Hà Lan và Đan Mạch.^^

• ÔN TẬP NHANH
1. Điểu kiện gì là cẫn có để phân biệt giá có thể đưỢc áp dụng?
2. Định giá chiến lược có thê’ đưỢc sử dụng như thế nào để nâng cao vị thế cạiứi
tranh của công ty trong dài hạn?
3. Những quy định của pháp luật làm thế nào đê’ giới hạn được việc áp dụng định
giá chiến lược của một công ty?

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 641


MỤC TIÊU HỌC TẠP 5
M ô tả to à n cầu hó a kính té
th ế g iớ i đ ã tá c đ ộ n g đ ế n p h á t
triể n sả n ph ẩ m m ớ i tro ng
d o a n h n g h iệ p kinh d o a n h toà n
c ầ u n h ư th ế nào.
642 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Định hình hỗn hợp marketing
Có nhiều lý do giải thích tại sao một công ty có thể thay đổi các chiến lược hỗn
hỢp marketing của mình từ quốc gia này sang quốc gia khác khi chú ý tới những
khác biệt về văn hóa, điểu kiện kinh tế, điểu kiện cạnh tranh, sản phẩm và các
tiêu chuẩn kỹ thuật, các hệ thống phân phối, quy định của chính phủ, và nhu cầu.
Những yếu tố này khiến cho các doanh nghiệp hiếm khi sử dụng chiến lược hỗn
hỢp marketing giống nhau trên toàn thê' giới. M ột ví dụ cụ thể đã được cung cấp
trong phẫn tiêu điểm quản trị, vể trường hợp của Levi Strauss đã thay đổi hỗn hợp
Marketing của mình như thế nào từ quốc gia này tới quốc gia khác. Đây là một ví
dụ thú vị vì theo như Iheodore Levitt, Levi Strauss là một trường hỢp điển hình
của tiêu chuẩn hóa toàn cầu, nhưng như phần Tiêu điểm quản trị đã chỉ ra, điểu
ngưỢc lại dường như mới đúng.
Ngành dịch vụ tài chính thường được nghĩ đến như một ngành công nghiệp
trong đó tiêu chuẩn hóa toàn cầu của hỗn hỢp marketing là một quy chuẩn. Tuy
nhiên, trong khi một công ty dịch vụ tài chính như American Express có thể bán
dịch vụ thẻ cơ bản trên toàn cẫu với mức giá giống nhau, sử dụng cùng một cơ cấu
chi phí cơ bản đối với sản phẩm đó, và áp dụng cùng một thông điệp quảng cáo
cơ bản toàn cầu (“don’t leave home without it”), sự khác biệt trong các quy định
của các quốc gia vẫn có nghĩa là công ty này phải đa dạng hóa chiến lược truyển
thông tại các quốc gia khác nhau (như đã chỉ ra trước đó, chiến lược truyền thông
phát triển tại Mỹ là bất hỢp pháp ở Đức). Tương tự như vậy, trong khi McDonald
thường được coi là ví dụ hoàn hảo của một công ty bán cùng một sản phẩm đưỢc
tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới thì trên thực tế công ty này đã thay đổi một trong
những khía cạnh quan trọng của hỗn hỢp marketing của mình - thực đơn - tại các
quốc gia khác nhau. McDonald’s cũng đổng thời thay đổi chiến lược phân phối.
Tại Canada và Mỹ, hầu hết cửa hàng McDonald’s được đặt trong khu vực có thể
tiếp cận bằng xe hơi, trong khi ở nhiều khu vực dân cư tập trung và ít ô tô như Nhật
Bản và Anh - quyết định địa điểm kinh doanh lại bị ảnh hưởng bởi khả năng tiếp
cận của người đi bộ. Bởi vì các quốc gia vẫn còn khác nhau vê' nhiều khía cạnh nên
việc thay đổi các chiến lược hỗn hỢp marketing là điều bình thường.
Tuy nhiên, có những cơ hội đáng kể để việc tiêu chuẩn hóa diễn ra cho một
hoặc nhiều yếu tố trong hỗn hỢp marketing.“ Các công ty có thế thấy rằng việc tiêu
chuẩn hóa các thông điệp quảng cáo toàn cầu và/hoặc các thuộc tính sản phẩm cốt
lõi của mình đê’nhận được lợi thế kinh tế theo quy mô là hoàn toàn đáng mong đợi
và có thể đạt đưỢc. Họ có thê’ thấy đưỢc việc tùy biến chiến lược giá và phân phối
của mình đê’ tận dụng lợi thế của khác biệt địa điểm. Trên thực tế, cuộc tranh luận
“tùy biến hay tiêu chuẩn hóa” không phải là m ột vấn để quá nghiêm trọng nhưng
cũng không phải là không có ảnh hưởng; thông thường, hoàn toàn hỢp lý khi tiêu
chuẩn hóa một vài yếu tố của hỗn hợp marketing, trong khi tùy biến các yếu tố
khác, việc này phụ thuộc vào các điểu kiện của những thị trường cụ thể.
 \
i
O m TIÊU 0IỂM QUẢN TRỊ

Levi Strauss phát triển thị trường địa phưang k h á c b iệ t v ề v ă n h ó a x ã h ộ i: ở N h ậ t, q u ầ n je a n đ e n b ó s á t

r ấ t p h ổ b iế n ; ờ c á c n ư ớ c H ồ i g iá o , p h ụ n ữ k h ô n g đ ư ợ c
M ấ t m ộ t v à i n ă m k h ó k h ă n đ ố i v ớ i L e v i S tra u s s - h ã n g b iể u
k h u y ế n k h íc h m ặ c q u ầ n b ó , b ở i v ậ y ở n h ữ n g n ư ớ c n à y , ví
tư ợ n g c ủ a q u ầ n je a n . C ô n g ty s ờ h ữ u n h ă n h iệ u 5 0 1 J e a n s
d ụ n h ư T h ổ N h ĩ K ỳ , q u ầ n rộ n g h ơ n . K h í h ậ u c ũ n g c ó ả n h
- b iể u tư ợ n g to à n c ầ u c ủ a th ế h ệ b ù n g n ổ d â n s ố v à đ ư ợ c
h ư ở n g đ ế n t h iế t k ế s ả n p h ẩ m , ở B ắ c  u , lo ạ i q u ầ n je a n
b á n ờ h ơ n 1 0 0 n ư ớ c , đ ã c h ứ n g k iế n d o a n h s ố s ụ t g iả m
tr ọ n g lư ợ n g c h u ẩ n đ ư ợ c b á n , tr o n g k h i ở c á c n ư ớ c n ó n g
từ m ứ c đ ỉn h là 7.1 tỷ $ n ă m 1 9 9 6 x u ố n g c ò n 4 tỷ $ n ă m
h ơ n lạ i s ử d ụ n g v ả i d e n im n h ẹ h ơ n , v ớ i n h ữ n g m à u s á n g
2 0 0 4 . X u h ư ớ n g th ờ i tr a n g đ ă th a y đ ổ i, c á c n h à p h ê b ìn h
h ơ n đ ể k h ô n g b ị p h a i d ư ớ i á n h n ắ n g m ặ t trờ i.
c ủ a n g à n h th ờ i tra n g đ ă n ê u ý k iế n , v à L e v i S tra u s s , b ị ả n h
h ư ờ n g c ủ a g iá th à n h c a o v à m ộ t d ò n g s ả n p h ẩ m ế ẩ m , Q u ả n g c á o c ủ a L e v i’s, tr ư ớ c đ â y v ẫ n đ ư ợ c s ử d ụ n g

đ ã bị lu m ờ h ơ n s o v ớ i th ờ i c ủ a n h ữ n g c h iế c q u ầ n 50 1 c h u n g tr ê n to à n c ầ u , g iờ đ â y đ ã đ ư ợ c th a y đ ổ i tù y th e o

J e a n s . C ó lẽ là n h ư v ậ y , tu y n h iê n g ia i đ o ạ n 2 0 0 5 - 2 0 0 9 đ ã nhữ ng vùng khác nhau, ở C hâu  u, q u ảng cáo nói về

m a n g tớ i n h ữ n g d ấ u h iệ u đ ả o n g ư ợ c tìn h h ìn h . D o a n h s ố n h ữ n g c h iế c q u ầ n b ó c á tín h , ở C h â u Á , h ọ n ó i v ề v iệ c

đ ã tă n g , v à s a u m ộ t c h u ỗ i c á c k h o ả n lỗ , c ô n g ty b ắ t đ ầ u q u a y lạ i k iể u d á n g tr u y ề n th ố n g , ở M ỹ, q u ảng cá o xu ấ t

lạ i c ó lợ i n h u ậ n , h iệ n n h ữ n g c o n n g ư ờ i th ự c s ự là c h ín h h ọ : c h ủ trạ i g ia
s ú c , n h ữ n g n g ư ờ i lư ớ t s ó n g , n h ữ n g n h ạ c s ĩ g iỏ i. C ũ n g c ó
C ó 3 y ế u tố tạ o n ê n s ự đ ả o n g ư ợ c tin h th ế n à y. Đ ầ u
s ự k h á c b iệ t tr o n g k ê n h p h â n p h ố i v à c h iế n lư ợ c v ề g iá .
tiê n , g iả m đ ư ợ c c h i p h í tạ i th ị tr ư ờ n g s ờ tạ i. L e v i S tra u s s
ở th ị tr ư ờ n g c ạ n h tr a n h k h ố c liệ t n h ư M ỹ , g iá ờ m ứ c th ấ p
đ â đ ó n g c á c n h à m á y c ò n lạ i c u ố i c ù n g ờ M ỹ v à c h u y ể n
2 5 $ , v à L e v i b á n s ả n p h ẩ m th ô n g q u a c á c c ử a h à n g b á n
s ả n x u ấ t ra n ư ớ c n g o à i tớ i n ơ i m à q u ầ n je a n c ó th ẻ đ ư ợ c
lẻ g iả m g iá , n h ư là V V a lm a rt. ở An Đ ộ , do anh số bán hàng
s ả n x u ấ t rẻ h ơ n . T h ứ h a i, c ô n g ty m ờ rộ n g d ò n g s ả n p h ẩ m
tă n g m ạ n h n h ờ n h ã n h iệ u g iá th ấ p S ig n a tu r e . ở T â y B a n
c ủ a m in h , g iớ i th iệ u n h ă n h iệ u S ig n a tu r e c ủ a L e v i, s ả n
N h a , q u ầ n je a n đ ư ợ c x e m là h à n g th ờ i tr a n g c a o c ấ p h ơ n ,
p h ẩ m m à c ó th ể b á n th ô n g q u a c á c c ử a h à n g b á n g iá th ấ p
v à đ ư ợ c b á n v ớ i g iá là 5 0 $ tr o n g n h ữ n g c ử a h à n g b á n s ả n
tr ê n th ị trư ờ n g c ạ n h tra n h , b a o g ồ m th ị tr ư ờ n g trọ n g tâ m là
p h ẩ m c h ấ t lư ợ n g c a o . ở V ư ơ n g Q u ố c A n h , g iá c ủ a q u ầ n
M ỹ , n ơ i m à V V a lm a rt đ â g iả m g iá . T h ứ b a , v à o c u ố i n h ữ n g
je a n 50 1 s c ũ n g c a o h ơ n n h iề u s o v ớ i ờ M ỹ , p h ả n á n h m ộ t
n ă m 1 9 9 0 , c ô n g ty đ ã q u y ế t đ ịn h g ia o n h iề u trá c h n h iệ m
m ô i tr ư ờ n g c ạ n h tr a n h ít h ơ n .
h ơ n c h o c á c n h à q u ả n lý q u ố c g ia , c h o p h é p h ọ tù y b iế n
s ả n p h ẩ m v à h ỗ n h ợ p m a rk e tin g p h ù h ợ p v ớ i đ iề u k iệ n đ ịa H ỗ n h ợ p m a r k e tin g n à y c ó v ẻ g ặ t h á i đ ư ợ c lợ i tứ c , m ặ c

p h ư ơ n g . T r ư ớ c đ ó , L e v i S tra u s s v ề c ơ b ả n b á n c ù n g m ộ t d ù n h u c ầ u ờ M ỹ v à C h â u  u v ẫ n c ò n th ấ p , tu y n h iê n ờ c á c

lo ạ i s ả n p h ẩ m trê n t h ế g iớ i v à th ư ờ n g s ử d ụ n g c h u n g m ộ t n ư ớ c k h á c v ẫ n tă n g tr ư ở n g m ạ n h . T h ổ N h ĩ K ỳ , H à n Q u ố c ,

th ô n g đ iệ p q u ả n g c á o . C h iế n lư ợ c c ũ đ ã đ ư ợ c th iế t k ế đ ể v à N a m P h i đ ề u đ ạ t đ ư ợ c m ứ c tă n g tr ư ở n g v ư ợ t q u a 2 0 %

c h o p h é p c á c c ô n g ty tậ n d ụ n g tín h k in h tế c ủ a q u y m ô m ộ t n ă m k ể từ k h i b ắ t đ ầ u c h iế n lư ợ c n à y v à o n ă m 2 0 0 5 .

tr o n g s ả n x u ấ t v à q u ả n g c á o , n h ư n g h iệ n n a y n ó k h ô n g
c ò n tá c d ụ n g .
T h e o c h iế n lư ợ c m ớ i, s ự k h á c b iệ t g iữ a c á c q u ố c g ia đ ã
rõ r ệ t h ơ n . Q u ầ n je a n đ ư ợ c m a y p h ù h ợ p v ớ i n h ữ n g d á n g
n g ư ờ i k h á c n h a u , ở C h â u Á , c h iề u d à i c ủ a q u ầ n n g ắ n h ơ n ,
tr o n g k h i đ ó ờ N a m P h i, m ặ t s a u c ủ a q u ầ n je a n n ữ c ầ n
rộ n g h ơ n , b ờ i v ậ y L e v i S tra u s s đ ã đ iề u c h ỉn h s ả n p h ẩ m
th e o s ự k h á c b iệ t v ề d á n g n g ư ờ i n à y, T iế p đ ế n là n h ữ n g
T r ư ớ c m ắ t, L e v i S tr a u s s k ỳ v ọ n g m ộ t tỷ lệ tă n g tr ư ở n g
6 0 % từ c á c th ị tr ư ờ n g đ a n g n ổ i.
Nguồn: “How Levi Strauss Rekindled the Allure o f Brand America,"
VVorid Trade, March 2005, p. 28; "Levi Strauss VValks with a Svvagger
into New Markets," Atrica News, March 17, 2005; “Levi's Adaptable
Standards,” strategic Direction, June 2005, pp. 14-16; A. Benady,
“Levi’s Looks to the Bottom Line," Pinancial Times, Pebruary 15, 2005,
p. 14; and R. A. Smith, “A tL e vi Strauss DockersAre In,” The Wall Street
dournal, Pebruary 14, 2007, p. A14.

Phát triển sản phẩm mới

Công ty có thể phát triển và tiếp thị thành công sản phẩm mới của mình sẽ nhận
được khoản lợi nhuận khổng lổ. Ví dụ như Du Pont, đã sản xuất thành công một
loạt các sản phẩm đổi mới như giáy bóng kính, nylon, Preon, Teflon (chảo không
dính); Sony, thành công đối với sản phẩm Walkman và đĩa compact, Playstation,
đầu đĩa DVD công nghệ Blu-ray; Pfizer, công ty thuốc đã sản xuất những loại thuốc
mới như Viagra trong những năm 1990; 3M, đã áp dụng năng lực cốt lõi về băng
và chát kết dính của mình để phát triển một loạt các sản phẩm mới; Intel đã liên
tục dẫn đầu trong sự phát triển đổi mới của bộ vi xử lý sử dụng cho các máy tính

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 643

 cá nhân; và Apple với hàng loạt sản phẩm ăn khách của họ, bao gổm iPod, iPhone
và iPad.
Trong thế giới ngày nay, cạnh tranh về đổi mới công nghệ cũng không kém
phần khốc liệt so với những yếu tố khác. Tốc độ thay đổi công nghệ đã gia tăng
đáng kể từ cuộc cách mạng công nghiệp vào thế kỷ 18, và vẫn tiếp tục thay đổi như
vậy vào thời điểm hiện nay. Kết quả là các chu kỳ sống của sản phẩm đã được rút
ngắn nhanh chóng.^^ Đổi mới công nghệ vừa là sáng tạo và tàn phá. M ột sự đổi mới
có thể khiến cho các sản phẩm lỗi thời chỉ sau một đêm. Tuy nhiên, một sự đổi mới
cũng có thê’ làm cho một loạt các sản phẩm mới được tạo ra. Chúng ta đã chứng
kiến những thay đổi gần đây trong ngành công nghiệp điện tử. Trong suốt khoảng
thời gian 40 năm cho tới trước đầu những năm 1950, đèn điện tử chân không là
một bộ phận chính trong radio và sau đó là trong máy hát và máy tính đời đầu. Sự
ra đời của bóng bán dẫn đã “phá hủy” thị trường dành cho các loại đèn điện tử chân
không, nhưng đổng thời nó tạo ra những cơ hội mới đối với bóng bán dẫn. Bóng
bán dẫn chiếm không gian ít hơn so với đèn điện tử chân không và tạo ra một xu
hướng thu nhỏ hóa vẫn còn tiếp tục cho tới ngày nay. Các bóng bán dẫn được xem
là thành phần chủ yếu trong ngành công nghiệp điện tử chỉ trong một thập kỳ. Bộ
vi xử lý đã được phát triển trong những năm 1970 và thị trường cho các bóng bán
dẫn đã giảm nhanh chóng. Bộ vi xử lý tạo ra những cơ hội sản phẩm mới - máy tính
cầm tay (phá hủy thị trường cho các quy tắc trượt), máy đọc đĩa compact (phá hủy
thị trường cho máy thu analog), máy tính cá nhân (đã phá hủy thị trường cho máy
đánh chữ), điện thoại di động (phá hủy thị trường của điện thoại bàn).
Nguyên nhân của sự hủy diệt mang tính chất sáng tạo này là do những thay
đổi công nghệ khiến cho việc một công ty phải luôn cố gắng dẫn đầu về công nghệ
vì sỢ rằng mình sẽ bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Trong phần tiếp theo,
chúng ta sẽ biết đưỢc rằng tình trạng này không chì khiến cho các công ty phải đầu
tư vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D), mà đổng thời nó cũng đòi hỏi các công
ty phải thiết lập các hoạt động R&D ở những địa điểm cần có sự tập trung về mặt
chuyên môn. Như chúng ta sẽ thấy, công nghệ tiên tiến hàng đầu là không đủ để
đảm bảo sự sóng còn của một công ty. Công ty còn phải áp dụng công nghệ đó để
phát triển các sản phầm nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, và thiết kế sản
phẩm đê’ có thê’ sản xuất một cách hiệu quả về mặt chi phí. Đê’ làm đưỢc điều này,
công ty cần xây dựng các mối liên hệ chặt chẽ giữa R&D, marketing, và sản xuất.
Điều này gây khó khăn cho các công ty nội địa, nhưng còn gầy khó khăn hơn nữa
với các công ty quốc tế, đặc biệt là các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành
công nghiệp nơi mà thị hiếu tiêu dùng và sở thích giữa các quốc gia là rất khác
nhau.^* Với những thông tin vừa đế cập, chúng ta sẽ nghiên cứu về các hoạt động
xác định nơi nghiên cứu và phát triển và xây dựng mối hên hệ giữa R&D, marketing
và sản xuất.

ĐIA ĐIẾM NGHIÊN cứ u VÀ PHÁT TRIÉN Ýtưởngphát triển sản phẩm mới
đưỢc thúc đẩy bởi sự tương tác nghiên cứu khoa học, điểu kiện về nhu cầu và điếu
kiện cạnh tranh. Không tính đến những yếu tố khác thì tỷ lệ phát triển sản phẩm
mới sẽ cao hơn tại những quốc gia:

644 Phán 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• Nhiều khoản tiền được chi cho nghiên cứu và phát triển cơ bản và ứng dụng.
• Nhu cầu lớn.
• Người tiêu dùng giàu có.
• Cạnh tranh khắc nghiệt^®
Nghiên cứu và phát triển cơ bản và ứng dụng phát hiện ra công nghệ mới và
sau đó thương mại hóa chúng. Nhu cẩu lớn và người tiêu dùng giàu có tạo ra một
thị trường tiềm năng cho các sản phẩm mới. Cạnh tranh gay gắt giữa các doanh
nghiệp kích thích sự đổi mới trong quá trình các công ty cố gắng để đánh bại các
đối thủ cạnh tranh của mình và giành đưỢc lợi thế của người đi tiên phong.
Đối với thời kỳ sau Thế chiến II, quốc gia xếp hạng cao nhất với các tiêu chí
này là Mỹ. Quốc gia này đã dành một phần lớn tổng sản phẩm quốc nội (GDP)
cho nghiên cứu và phát triển, nhiều hơn so với bất kỳ quốc gia nào khác. Cơ sở
khoa học của quốc gia này lớn và năng động nhất trên thế giới. Người tiêu dùng
Mỹ là người giàu có nhất, thị trường lớn, và cạnh tranh giữa các công ty của Mỹ
cũng rát đáng kể. Do những yếu tố này, Mỹ là thị trường mà hầu hết các sản phẩm
mới đưỢc phát triển và đưa ra giới thiệu. Theo đó, đây là nơi tốt nhất cho các hoạt
động R&D.
Trong 20 năm qua, mọi thứ đã thay đổi nhanh chóng. Sự độc quyển của Mỹ
về phát triển sản phẩm mới đã bị suy yếu đáng kể. Mặc dù các công ty Mỹ vẫn dẫn
đầu về các công nghệ mới, các công ty Nhật Bản và châu Âu cũng là đối thủ cạnh
tranh mạnh mẽ, với các công ty như Sony, Sharp, Ericsson, Nokia, và sản phẩm
Philips. Ngoài ra, cả Nhật Bản và Liên minh châu Âu cũng là những thị trường lớn,
giàu có, và khoảng cách giàu nghèo giữa họ và Mỹ đang nhỏ lạ i.
Kết quả là Mỹ đã không còn đưỢc coi là thị trường dẫn đầu. Ví dụ, trong lĩnh
vực video game, Nhật Bản thường đưỢc coi là thị trường dẫn đầu, với các công ty
như Sony và Nintendo giới thiệu những máy chơi game mới nhất của mình tại
Nhật khoảng 6 tháng trước khi đưỢc chính thức giới thiệu tại Mỹ. Trong lĩnh vực
công nghệ truyền thông không dây, Châu Âu đang chiếm vị thế của Mỹ. Một trong
những dịch vụ công nghệ về dịch vụ viễn thông không dây đang được dẫn đầu bởi
Phần Lan, nơi mà hơn 90% dân số sử dụng điện thoại không dáy trong khi con số
này tại Mỹ chi là 65%. Tuy nhiên, người ta đặt ra câu hỏi là liệu rằng các quốc gia
phát triển có thể đưỢc coi là những thị trường dẫn đầu đưỢc không. Để thành công
trên thị trường công nghệ cao ngày nay, các doanh nghiệp thường cần phải đổng
thời giới thiệu sản phẩm mới tại tất cả các thị trường công nghiệp lớn. Khi Intel đưa
ra giới thiệu bộ vi xử lý, công ty này không giới thiệu nó tại Mỹ mà thay vào đó giới
thiệu đổng thời trên toàn thế giới. Việc giới thiệu này cũng đưỢc Microsoíĩ: áp dụng
khi giới thiệu phiên bản mới của hệ điều hành Windows.
Bởi vi những nghiên cứu mới nhất hiện đang đưỢc thực hiện ở nhiều địa điểm
trên khắp thế giới nên những lập luận vể việc tập trung các hoạt động R&D tại Mỹ
đã không còn mạnh mẽ như ba thập kỷ trước. Nhiều nghiên cứu hàng đẩu hiện nay
đang đưỢc diễn ra ở Nhật Bản và Châu Âu. Việc phân tán các hoạt động R&D tại
những địa điểm cho phép một công ty ở gẩn với trung tâm hàng đẩu đê’ thu thập
thông tin khoa học và cạnh tranh, đổng thời nhận được những nguổn lực khoa học

Chương 16: Marketing toàn cầu và R&D 645

 của địa phương.^® Điều này có thể dẫn đến một số trùng lặp các hoạt động R&D
nhưng những bất lợi của việc này đưỢc bù đắp bởi những lợi thế của phân tán.
Ví dụ, để phân tán hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới tại Nhật
Bản, nhiều công ty của Mỹ đã thiết lập trung tâm nghiên cứu và phát triển vệ tinh
tại Nhật Bản. Các công ty Mỹ đã thành lập các cơ sở R&D tại Nhật Bản bao gổm
Corning, Texas Instruments, IBM, Procter & Gamble, pfizer, Du Pont, Monsanto
và Microsoli:.^' Quỹ Khoa học Quốc gia (NSF) đã ghi nhận một sự gia tăng mạnh
trong tỷ lệ R&D trên tổng số chi tiêu của các công ty Mỹ được thực hiện ở nước
ngoài. Theo dữ liệu của NSF, số tiền chi tiêu cho hoạt động nghiên và phát triển ở
nước ngoài đã tăng lên đáng kể.^^ Ví dụ, Bristol-Myers Squibb có 12 trung tâm tại
nàm quốc gia. Đổng thời, để quốc tế hóa các nghiên cứu của mình và tiếp cận đưỢc
những tài năng nghiên cứu của Mỹ, NSF cho rằng nhiều công ty châu Âu và Nhật
Bản đang đầu tư vào các cơ sở nghiên cứu có trụ sở tại Mỹ.

TÍCH HỢP R&D, MARKETING, VÀ SẢN XUÁT Mặc dù một công ty thành
công trong việc phát triến các sản phầm mới có thể kiếm đưỢc khoản lợi nhuận
khổng lổ, nhưng phát triển sản phẩm mới cũng có một tỷ lệ thất bại cao. Một
nghiên cứu về việc phát triển sản phẩm đối với 16 công ty hóa chất, dược phẩm,
xăng dầu, và các ngành công nghiệp điện tử cho thấy chỉ có khoảng 20% kết quả
các dự án R&D là thành công.^^ M ột nghiên cứu phát triển sản phẩm chuyên sâu
đối với ba công ty (1 công ty hóa chát và 2 công ty thuốc) có kết quả báo cáo rằng
khoảng 60% các dự án R&D là được hoàn thành, 30% sẽ được thương mại hóa, và
chỉ có 12% thu đưỢc một lợi nhuận kinh tế vượt qua được chi phí vốn của công ty.-’‘*
Một nghiên cứu khác đã kết luận rằng một trong chín dự án R&D, tức khoảng 11 %
là có thể sản xuất các sản phẩm thương mại hóa thành công.^^ Nói tóm lại, người
ta đã chứng minh đưỢc rằng chỉ có 10-20% các dự án R&D là có thể tạo ra các sản
phẩm thương mại hóa thành công.
Những lý do giúp giải thích tại sao tỷ lệ thất bại lại cao như vậy là rất đa dạng,
bao gổm sự phát triển của một công nghệ bị giới hạn bởi nhu cầu, thất bại về mặt
thương mại hóa đối với những công nghệ có triển vọng, và không có khả năng để
sản xuất một sản phẩm mới một cách hiệu quả. Các công ty có thể giảm thiểu sai
lầm như vậy bằng cách tập trung phối hỢp đa chức năng chặt chẽ và kết hỢp giữa ba
chức năng cốt lõi liên quan đến phát triển sản phẩm mới: R&D, marketing, và sản
xuất.^^ Kết hỢp chặt chẽ giữa R&D, sản xuất, và marketing có thể giúp một công ty
chắc chắn rằng:
1. Dự án phát triển sản phẩm được thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng.
2. Sản phẩm mới đưỢc thiết kế để sản xuất được dễ dàng.
3. Chi phí phát triển đưỢc kiểm soát.
4. Thời gian đưa ra thị trường đưỢc tối thiểu hóa.
Mối quan hệ chặt chẽ giữa nghiên cứu và phát triển và marketing là rất cần
thiết để đảm bảo rằng các dự án phát triển sản phẩm được thúc đẩy bởi nhu cẩu của
khách hàng. Khách hàng của công ty có thể là chính nguổn ý tưởng của sản phẩm
mới. Xác định nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là những nhu cẩu chưa được đáp

646 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

ứng, có thể quyết định việc các sản phẩm có thành công hay không. Được xem như
là kênh tiếp xúc với khách hàng, chức năng marketing có thể cung cấp những thông
tin có giá trị trong lĩnh vực này. Kết hỢp giữa nghiên cứu và phát triển và marketing
là rất quan trọng nếu một sản phẩm mới được thương mại hóa. Nếu không có sự
kết hợp này, một công ty sẽ có rủi ro phát triển các sản phẩm có ít hoặc không có
nhu cẩu.
Kết hỢp giữa R&D và sản xuất có thể giúp một sản phám đưỢc thiết kế theo
những yêu cáu của sản xuất. Thiết kế theo sản xuất có thể làm giảm chi phí và nâng
cao chất lượng sản phẩm. Kết hỢp R&D và sản xuất cũng có thể giúp giảm chi phí
phát triển và đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường. Nếu một sản phẩm mới
không đưỢc thiết kế theo khả năng sản xuất thì nó sẽ gặp nhiểu khó khăn trong
việc sản xuất. Sau đó, sản phẩm sẽ được thiết kế lại, và chi phí phát triển tổng thể
cũng như thời gian cần thiết để đưa sản phẩm ra thị trường có thể tăng lên đáng kể.
Thực hiện thay đổi thiết kế trong quá trình lập kế hoạch sản phẩm có thể làm tăng
chi phí phát triển tổng thể 50% và thêm 25% thời gian cần để đưa sản phẩm ra thị
trường.^^ Nhiều đổi mới vế sản phẩm lượng tử đòi hỏi quy trình mới để sản xuất
khiến cho việc kết hỢp chặt chẽ giữa R&D với sản xuất trở nên càng quan trọng
hơn nữa. Tối thiểu hóa thời gian đưa sản phẩm ra thị trường và chi phí phát triển
có thể đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển đổng thời các sản phẩm mới và các
quy trình mới.^®

NHÓM ĐA CHỨC NĂNG Một phương thức để đạt được kết hỢp đa chức năng
là thiết lập các đội phát triển sản phẩm đa chức năng bao gồm các đại diện từ nhóm
R&D, marketing, và sản xuất. Bởi vì các chức năng này có thể đưỢc đặt ở các nước
khác nhau nên nhóm nghiên cứu đôi khi sẽ có một thành viên đa quốc gia. Mục
tiêu của nhóm này là để thực hiện một dự án phát triển sản phẩm từ phát triển ý
tưởng ban đẩu cho tới lúc giới thiệu ra thị trường. Có nhiều đặc điểm quan trọng
và cần thiết đối với một nhóm phát triển sản phẩm để hoạt động của nhóm hiệu
quả và đáp ứng tất cả các mục tiêu phát triển của nhóm.^^
Đẩu tiên, nhóm nghiên cứu cần đưỢc dẫn dắt bởi một người quản lý dự án
“nhiều kinh nghiệm”, có địa vị cao trong tổ chức, có quyển lực và thẩm quyển
cần thiết để có được các nguổn lực tài chính và con người mà nhóm cần. Các nhà
lãnh đạo phải là những người tin tưởng vào dự án, và là người có kĩ năng kết hỢp
các quan điểm của các nhóm chức năng khác nhau và giúp các nhân viên từ các
nhóm khác nhau và các quốc gia khác nhau cùng làm việc hướng tới một mục tiêu
chung.
Thứ hai, nhóm nên bao gổm ít nhất một thành viên từ mỗi chức năng quan
trọng. Các thành viên trong nhóm cần phải có một số đặc điếm, bao gồm cả khả
năng vể chuyên môn, có vị thế trong phạm vi chức năng của mình, sẵn sàng chia sẻ
trách nhiệm về kết quả làm việc. Điểu kiện tối líu đưỢc ưa thích là tất cả các thành
viên cốt lõi trong nhóm cống hiến hoàn toàn 100% cho dự án trong thời gian diễn
ra dự án. Điếu này đảm bảo sự tập trung của những người này vào dự án.
Thứ ba, các thành viên trong nhóm nên ở cùng một địa điểm nếu có thể để
tạo ra một cảm giác liên hệ gần gũi và tạo điều kiện thuận lợi cho thông tin liên

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 6 4 7

 lạc. Điểu này dẫn đến nhiểu vấn để nếu các thành viên trong nhóm được đưa tới
từ các cơ sở tại các quốc gia khác nhau. M ột giải pháp đó là đưa các cá nhân chủ
chốt tới một địa điểm trong suốt thời gian của một dự án phát triển sản phẩm. Thứ
tư, nhóm nghiên cứu cẩn phải có một kế hoạch và mục tiêu rõ ràng, đặc biệt là đối
với những mốc phát triển quan trọng và ngân sách phát triển. Nhóm nghiên cứu
cần có động lực để đạt đưỢc những mục tiêu đó, chẳng hạn như nhận được tiển
thưởng khi đạt được những mốc phát triển quan trọng. Thứ năm, mỗi nhóm cần
phải phát triển các quy trình riêng của mình để giao tiếp và giải quyết xung đột. Ví
dụ, một nhóm phát triển sản phẩm tại Quantum Corporation, một nhà sản xuất ổ
đĩa cho máy tính cá nhân tại California, đã thiết lập một quy tắc mà theo đó tất cả
các quyết định quan trọng sẽ đưỢc thực hiện và các cuộc xung đột đưỢc giải quyết
tại các cuộc họp sẽ đưỢc tổ chức vào mỗi chiểu thứ hai. Quy tắc đơn giản này đã
giúp nhóm đạt đưỢc các mục tiêu phát triển của mình. Trong trường hỢp này, sẽ
là chuyện thông thường khi các thành viên trong nhóm bay tới từ Nhật Bản, nơi
mà các sản phẩm đã được sản xuất, tới trung tâm phát triển tại Mỹ vào cuộc họp
sáng thứ hai."’®

XÂY DỰNG KHẢ NĂNG R&D TOÀN CÀU Sự cần thiết phải kết hợp R&D
và Marketing để thương mại hóa các công nghệ mới đặt ra vấn để đặc biệt trong
kinh doanh quốc tế bởi vì thương mại hóa có thể yêu cầu tất cả các phiên bản của
một sản phẩm mới cần phải được sản xuất cho các nước khác nhau."*' Để làm điểu
này, công ty phải xây dựng các liên kết chặt chẽ giữa các trung tâm R&D với hoạt
động ở các quốc gia khác nhau của mình. M ột lập luận tương tự áp dụng đối với
sự cần thiết phải kết hỢp R&D và sản xuất, đặc biệt là đỗi với những doanh nghiệp
quốc tế đã phân tán hoạt động sản xuất đến các địa điểm khác nhau trên khắp thế
giới tùy thuộc vào chi phí tương đối của yếu tố sản xuất.
Việc phối hỢp R&D, marketing, và sản xuất ở m ột doanh nghiệp quốc tế có
thể đòi hỏi hoạt động R&D ở các trung tâm Bắc Mỹ, Châu Á , và Chầu Âu được
liên kết chính thức và không chính thức thông qua các cơ chế phối hỢp với các hoạt
động marketing ở mỗi quốc gia trong khu vực mà họ hoạt động và với các cơ sở
sản xuất khác nhau. Ngoài ra, kinh doanh quốc tế có thể phải thiết lập các nhóm đa
chức năng với các thành viên hoạt động phân tán trên toàn cầu. Những nỗ lực này
đòi hỏi các công ty phải sử dụng các cơ chế phổi hỢp chính thức và không chính
thức để thắt chặt hoạt động của mình nhằm sản xuất các sản phẩm mới một cách
hiệu quả và kịp thời.
Trong khi không có mô hình nào về phần trách nhiệm phát triển sản phẩm
đến các trung tâm khác nhau là tốt nhất, tuy nhiên một trong những giải pháp đưỢc
sử dụng bởi nhiều doanh nghiệp quốc tế đó là thiết lập một mạng lưới các trung
tâm R&D toàn cầu. Trong mô hình này, những nghiên cứu cơ bản được thực hiện
tại các trung tám nghiên cứu cơ bản trên toàn cầu. Các trung tâm này thường nằm
tại các vùng hoặc thành phố nơi mà những kiến thức khoa học có giá trị đang đưỢc
tạo lập cũng như có rất nhiểu tài nàng vê' nghiên cứu (ví dụ như Thung lũng Silicon
ở Mỹ, Cambridge ở Anh, Kobe ở Nhật Bản, Singapore). Các trung tâm này chính
là những phương tiện để thực hiện sự sáng tạo của các công ty. Công việc của họ là
phát triển các công nghệ cơ bản trở thành sản phẩm mới.

648 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

 Những công nghệ này được sử dụng bởi bộ phận R&D kết hỢp cùng với bộ
phận phụ trách sản phẩm toàn cẩu để tạo ra các sản phẩm mới phục vụ thị trường
toàn cầu. ở cấp độ này, thương mại hóa các công nghệ và thiết kế cho việc sản xuất
rất đưỢc chú trọng. Nếu sản phẩm cẩn phải được thay đổi để phù hỢp với thị hiếu
và sở thích của người tiêu dùng tại những thị trường riêng hơn nữa thì công việc tái
thiết kế sẽ đưỢc thực hiện bởi một nhóm R&D tại một chi nhánh tại nước đó hoặc
tại một trung tâm khu vực, có thể giúp tùy biến sản phẩm cho toàn bộ các nước
trong khu vực đó.
Hewlett-Packard (H P) có bảy trung tâm nghiên cứu cơ bản tại Palo Alto,
Caliíornia, Bristol, Anh; Haifa, Israel, Bác Kinh, Trung Quốc, Singapore và St
Petersburg, Nga.'^^ Những phòng thí nghiệm này là nơi ươm mẩm cho các công
nghệ mà cuối cùng sẽ trở thành những sản phẩm mới và lĩnh vực kinh doanh mới.
Những trung tâm này chính là những phương tiện để giúp công ty đổi mới. Trung
tâm tại Palo Alto, ví dụ, đi tiên phong trong công nghệ in phun nhiệt của HP. Các
sản phẩm được phát triển bởi các trung tâm R&D liên kết với các đơn vị sản phẩm
toàn cầu của HP. Vì vậy, Tập đoàn sản xuất hàng hóa tiêu dùng, có trụ sở chính
trên toàn thế giới tại San Diego, Caliíornia, đã thiết kế, phát triển và sản xuất một
loạt các sản phẩm liên quan tới hình ảnh bằng cách sử dụng công nghệ in phun
nhiệt tiên phong của HP. Các chi nhánh sau đó có thể điều chỉnh sản phẩm để nó
trở nên phù hỢp với nhu cầu của các thị trường quốc gia quan trọng nhất. Ví dụ,
các công ty con của HP tại Singapore chịu trách nhiệm vể việc thiết kế và sản xuất
máy in phun nhiệt cho Nhật Bản và các thị trường châu Á khác. Công ty này mang
sản phẩm ban đầu được phát triển tại San Diego và thiết kế lại cho thị trường châu
Á. Ngoài ra, chi nhánh Singapore đã chiếm vị trí dẫn đầu của San Diego trong việc
thiết kế và phát triển một số máy in phun nhiệt loại di động. HP giao trách nhiệm
này cho Singapore vì chi nhánh này đã xây dựng được năng lực trong việc thiết kế
và sản xuất các sản phẩm mực in phun nhiệt, do đó, Singapore đã trở thành nơi tốt
nhất trên thế giới có thê’ thực hiện hoạt động này.
Microsolt cũng là một ví dụ tương tự. Công ty này có các trung tâm nghiên cứu
cơ bản ở Redmond, Washington (trụ sở chính), Cambridge, Anh; và Silicon Valley,
Caliíornia; Tokyo, Nhật; Bắc Kinh, Trung Quốc; Haifa, Israel; và Bangalore, Ấn
Độ. Nhân viên tại các địa điểm nghiên cứu này làm việc vé các vấn để cơ bản để
giúp cho việc thiết kế các sản phẩm trong tương lai. Ví dụ, một nhóm tại Redmond
đang làm việc trên phẩn mểm nhận dạng ngôn ngữ, trong khi một nhóm khác lại
đang làm việc vể những công trình trí tuệ nhân tạo. Các trung tâm nghiên cứu này
không sản xuất sản phẩm mới, thay vào đó, họ sản xuất các công nghệ được sử
dụng để giúp tăng cường các sản phẩm hiện có hoặc giúp sản xuất các sản phẩm
mới. Các sản phẩm được sản xuất bởi nhóm phụ trách sản phẩm chuyên dụng (ví
dụ như hệ điểu hành cho máy tính để bàn, các ứng dụng). Việc tùy biến các sản
phẩm để cho phù hỢp với nhu cẩu của thị trường địa phương đôi khi đưỢc thực
hiện tại các chi nhánh tại địa phương. Vì vậy, chi nhánh tại Trung Qụốc sẽ thực
hiện một số tùy biến cơ bản của các chương trình như Microsoft OíSce, thêm các
ký tự tiếng Hoa và tùy chỉnh giao diện, và tương tự, nhóm R&D tại Ấn Độ đã góp
phần phát triển những sản phẩm cho thị trường này.

Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 6 4 9

 • ỒN TẬP NHANH
1. Những gì cần đưỢc xem xét để ra quyết định vể địa điểm cho các hoạt động
R&D?
2. Sự phối hỢp hoạt động chặt chẽ giữa marketing, R&D và sản xuất đã giúp một
công ty thành công với các nỗ lực sáng tạo của họ như thế nào?
3. Vai trò của nhóm đa chức năng trong quy trình phát triển sản phẩm mới là gì?

Các thuật ngữ chính

i
Hỗn hỢp Marketing Hiệu ứng nguổn Không co dãn
Phản khúc thị trường Hiệu ứng xuất xứ quốc gia Định giá chiến lược
Hệ thống bán lẻ tập trung Độ nhiễu Định giá cướp đoạt
Hệ thống bán lẻ phân mảnh Chiến lược đẩy Định giá đa điểm
Độ dài kênh Chiến lược kéo Định giá đường cong kinh nghiệm.
Kênh phân phối độc quyển Độ co dãn của cẩu theo giá
Chất lượng kênh Co dãn

Tóm tắt chương

Chương 16 nghiên cứu vể chức năng marketing
và R&D trong kinh doanh quổc tế. M ột chủ để
xuyên suốt trong chương này là sức ép giữa nhu
cầu để giảm chi phí và nhu cẩu đáp ứng đưỢc
với điếu kiện địa phương khiến chi phí tăng lên.
Chương 16 có những điểm chính sau đây:
1. Theodore Levitt đã lập luận rằng, do sự ra đời
của truyền thông hiện đại và công nghệ giao
thông vận tải, thị hiếu tiêu dùng và sở thích
đang được toàn cầu hóa. Điểu này tạo ra
những thị trường toàn cẩu cho các sản phẩm
kinh doanh quốc tế cẩn phải nhận thức đưỢc
hai vấn để chính liên quan đến phân khúc thị
trường - mức độ khác biệt giữa các quốc gia
trong cáu trúc phần khúc thị trường, và sự
tồn tại của các phân khúc xuyên quốc gia.
3. M ột sản phẩm có thể đưỢc xem như là một
tập hỢp các thuộc tính. Thuộc tính sản phẩm
cần phải được thay đổi từ nước này sang
nước khác để đáp ứng thị hiếu và sở thích của
người tiêu dùng khác nhau.
4. Những khác biệt quốc gia trong thị hiếu tiêu

tiêu dùng được tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên,
nhiểu nhà bình luận vẫn cho rằng điểu này
không hẳn đúng do sự khác biệt đáng kể vẫn
còn tổn tại giữa các quốc gia.
2. Phân khúc thị trường để cập đến quá trình
xác định các nhóm người tiêu dùng riêng biệt
có hành vi mua khác nhau. Nhà quản lý trong
I
dùng và sở thích xuất phát từ sự khác biệt về
văn hóa và mức độ phát triển kinh tế. Ngoài
ra, sự khác biệt trong tiêu chuẩn sản phẩm và
kỹ thuật có thể đòi hỏi các công ty phải thay
đổi các thuộc tính của sản phẩm từ nước này
sang nước khác.

650 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

J
5. Quyết định chiến lược phân phối là nỗ lực đê’
xác định kênh phân phối tối ưu để cung cấp
một sản phẩm tới người tiêu dùng.
6. Sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia luôn
tổn tại trong các hệ thống phần phối, ở một
số nước, hệ thống bán lẻ là tập trung trong
khi ở những quốc gia khác lại là phân mảnh,
ở một số nước, kênh phán phối là ngắn trong
khi kênh phân phối lại là dài ở một vài nước
khác. Việc tiếp cận thị trường ở một số quốc
gia gặp rất nhiểu khó khăn và chất lượng kênh
phân phối nhiều khi không được tốt.
7. M ột yếu tố quan trọng trong hỗn hỢp
marketing là chiến lược truyển thông nhằm
xác định các quá trình mà công ty sẽ sử dụng
đế truyền thông các thuộc tính của sản phẩm
tới những khách hàng tiềm năng.
8. Các rào cản đổi với truyền thông quốc tế bao
gồm sự khác biệt vế văn hóa, hiệu ứng nguổn,
và mức độ nhiễu.
9. Các công ty có thể sử dụng chiến lược truyển
thông đẩy hoặc kéo. Chiến lược đẩy nhấn
mạnh tới bán hàng cá nhân, trong khi chiến
lược kéo nhấn mạnh tới quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng. Chiến lược
đẩy hay kéo là tối ưu phụ thuộc vào loại sản
phẩm tiêu dùng, sự hiểu biết của khách hàng,
chiểu dài kênh, và các phương tiện truyền
thông sẵn có.
10. M ột chiến dịch quảng cáo chuẩn hóa trên
toàn cầu, trong đó sử dụng cùng một thông
điệp marketing trên toàn thế giới, có lợi thế
về hiệu quả kinh tế nhưng đôi khi không
thành công do những khác biệt vể văn hóa và
các quy định luật pháp vể quảng cáo.
Tư duy phản biện và câu hỏi thảo luận
1. Hãy tưởng tượng bạn là người quản lý
marketing cho một nhà sản xuất tã dùng một
lần của Mỹ. Công ty của bạn đang xem xét việc
gia nhập thị trường Brazil. Giám đốc điểu hành
11. Phân biệt giá tổn tại khi người tiêu dùng ở
các quốc gia khác nhau phải trả mức giá khác
nhau cho cùng một sản phẩm. Phân biệt giá
có thể giúp một công ty tối đa hóa lợi nhuận
của mình. Để phân biệt giá có hiệu quả, các
thị trường quốc gia cần phải tách biệt và độ
co dãn của cẩu theo giá phải có sự khác biệt.
12. Định giá cướp đoạt là việc sử dụng lợi nhuận
thu đưỢc trong một thị trường để trỢ giá tại
một thị trường khác để loại bỏ các đối thủ
cạnh tranh ra khỏi thị trường đó.
13. Định giá đa điểm để cập đến một thực tế là
chiến lược định giá của một công ty tại một
thị trường có thể ảnh hưởng đến chiến lược
giá của đối thủ cạnh tranh trong một thị
trường khác. Hạ giá ở một thị trường có thể
dẫn đến một phản ứng cạnh tranh từ một đối
thủ cạnh tranh tại một thị trường quan trọng
khác của công ty.
14. Định giá đường cong kinh nghiệm là việc hạ
giá sản phẩm để có sản lượng tích lũy càng
nhanh càng tốt nhằm nhanh chóng đẩy các
công ty xuống phía dưới đường cong kinh
nghiệm.
15. Phát triển sản phẩm mới là một hoạt động có
rủi ro cao, đổng thời có khả năng lợi nhuận
cao. Để xây dựng năng lực phát triển sản
phẩm mới, một doanh nghiệp quốc tế phải
làm hai việc: ( l) phân tán hoạt động R&D
cho những quốc gia nơi mà sản phẩm mới
được đi tiên phong và (2) phối hỢp R&D với
marketing và sản xuất.
16. Đ ể đạt được sự phối hỢp chặt chẽ giữa R&D,
marketing, và sản xuất đòi hỏi việc sử dụng
các nhóm đa chức năng.
của bạn tin rằng thông điệp quảng cáo đang
sử dụng tại Mỹ là đủ đối với thị trường Brazil.
Hãy đưa ra một số ý kiến phản đối có thể cho
điểu này. Giám đốc điểu hành của bạn cũng
Chương 16: Marketing toàn cẩu và R&D 6 5 1
 tin rằng các quyết định định giá tại Brazil có
thể được giao cho các nhà quản lý địa phương.
Tại sao cô ta có thê’ sai?
2. Trong vòng 20 năm, chúng ta sẽ chứng kiến
sự xuất hiện của các thị trường toàn cẩu rất lớn
cho các sản phẩm tiêu dùng đưỢc tiêu chuẩn
hóa. Bạn có đổng ý với tuyên bố này không?
Giải thích cho cầu trả lời của bạn.
3. Bạn là người quản lý marketing của một công
ty thực phẩm đang xem xét việc thâm nhập
thị trường Hàn Quốc. Hệ thống bán lẻ ở Hàn
6. Đọc lại phần tiêu điểm quản trị, “Levi Strauss
Quốc có xu hướng phán mảnh. Ngoài ra, các
nhà bán lẻ và bán buôn có xu hướng có mối
quan hệ lâu dài với các công ty thực phẩm Ấn
Độ, điểu này khiến cho việc tiếp cận các kênh
phân phối trở nên khó khăn. Bạn sẽ tư vấn cho
các công ty theo đuổi chính sách phân phối
nào? Tại sao?
4. Phân biệt giá là rất khó để phân biệt với bán
phá giá. Hãy thảo luận vể tính chính xác của
nhận xét này.
5. Bạn làm việc cho một công ty thiết kế và sản
xuất máy tính cá nhân. Trung tầm nghiên cứu
và phát triển của công ty bạn nằm ở phía Bắc
Dakota. Các máy tính được sản xuất theo hỢp
đổng tại Đài Loan. Chiến lược marketing đưỢc
giao cho người đứng đầu của ba nhóm khu vực:
nhóm Bắc Mỹ (có trụ sở tại Chicago), nhóm
châu Âu (có trụ sở tại Paris), và nhóm châu
Á (trụ sở tại Singapore). Mỗi nhóm khu vực
phát triển cách thức tiếp cận marketing trong
khu vực của mình. Thị trường lớn nhát cho các
sản phẩm của bạn là Bắc Mỹ, Đức, Anh, Trung
Qụốc, và Úc. Công ty của bạn đang gặp vấn
để trong phát triển sản phẩm của mình và quy
trình thương mại hóa. Sản phẩm đưỢc đưa ra
thị trường muộn, chất lượng sản xuất kém, chi
phí cao hơn so với dự kiến, và thị trường chấp
nhận sản phẩm mới ít hơn mong đợi. Nguổn
gốc của những vấn để này là gì? Làm thế nào
bạn sẽ khắc phục chúng?
1
phát triển thị trường địa phương” và sau đó trả
lời những câu hỏi sau:
a. Chiến lược marketing mà Levi Strauss sử
dụng cho đến đầu những năm 2000 là gì?
Tại sao chiến lược này lại được sử dụng
trong nhiều thập kỷ? Tại sao nó không còn
hiệu quả nữa từ năm 2004?
b. Bạn hãy nêu lên các đặc trưng của chiến
lược mà Levi Strauss sử dụng? Những yếu
tố nào của hỗn hỢp marketing đang đưỢc
thay đổi giữa các quốc gia?
c. Những lợi ích của chiến lược marketing
mới của công ty là gì? Có những vấn để gì
với chiến lược mới này?
d. Câu chuyện của Levi Strauss đã nói cho
bạn biết những gì về sự “toàn cẩu hóa các
thị trường”?

Bài tập nghiên cứu http://www.globalEDGE.msu.edu

Tiếp thị toàn cầu, Nghiên cứu và Phát triển
Sử dụng nguổn thông tin của globalEDGE
Resource Desk (http://globaledge.m su.edu/
Reference-Desk) đê’ hoàn thành các bài tập sau;
Bạn là giám đốc tiếp thị cho một công ty tài
chính đầu tư mạo hiểm đa ngành. Nghiên C IỈU thị
trường sơ khởi cho thấy Israel là nơi có nhiếu cơ
hội cho công ty của bạn. Sử dụng báo cáo phân
tích vể đầu tư mạo hiểm tại Israel cho các nhà
cung cấp tại Úc (Australian suppliers), chuẩn bị
một báo cáo ngắn, xác định các yếu tố cẩn xem xét
đê’ thiết lập chiến Iược marketing cho thị trường
này.
A.T. Kearney ấn hành một nghiên cứu thường
niên đê’ giúp các nhà bán lẻ xác định liu tiên của
họ trong việc phát triển chiến lược toàn cầu, bằng

652 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

cách xếp hạng mức độ háp dẫn của ngành bán lẻ
tại các quốc gia mới nổi, dựa trên một tập hỢp các
tiêu chí đánh giá. Hây tìm phiên bản mới nhất
của Chỉ số phát triển ngành bán lẻ toàn cẩu này
(Global Retail Development Index). Những tiêu
Domino’s Pizza tạo dựng danh tiếng của mình bằng
cách đi tiên phong trong việc giao hàng tại nhà ờ thị
trường Mỹ. Những năm gần đây, tuy nhiên, câu chuyện
phát triển đã vươn ra thị trường nước ngoài. Với sự
bão hòa của thị trường thức ăn nhanh tại Mỹ và nhu
cầu của người tiêu dùng đang giảm bớt, Domino’s
xem xét các thị trường quốc tế để tìm kiếm cơ hội tăng
trường. Công ty không xa lạ với việc kinh doanh quốc
tế, họ đã mở cửa hàng đầu tiên tại Canada vào năm
1983, ngày nay, hầu hết các cửa hàng mới mở nằm
bên ngoài nước Mỹ. Vào đầu năm 2012, công ty có
4.835 cửa hàng trên thế giới và 4.907 cửa hàng trong
nội địa Mỹ. Công ty có kế hoạch trong vòng vài năm
tới sẽ mở khoảng 350 tới 450 cửa hàng trên thế giới
mỗi năm.
Khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh quốc
tế của họ, có những yếu tố họ giữ nguyên như khi kinh
doanh trong nội địa, nhưng cũng có nhiều yếu tố được
thay đổi. Mô hình giao hàng tận nhà là điều cơ bản
được giữ nguyên. Điều này giúp họ tạo nên sự khác
biệt với các đối thủ Mỹ khác, các công ty này đã thay
đổi phương thức giao hàng khi kinh doanh ờ thị trường
thế giới. Chẳng hạn, khi Yum Brands Inc. mang Pizza
Hut vào Trung Quốc, họ thay đổi định dạng của mình,
thiết lập chuỗi nhà hàng Pizza Hut Casual Dining, đưa
ra thực đơn đồ ăn Mỹ, bao gồm sườn, mì ống và bít
tết, với dịch vụ phục vụ đầy đủ. Pizza Hut áp dụng hình
thức kinh doanh đó, vì phục vụ tại bàn là điều khách
hàng bản địa đã quen thuộc, nhưng Domino’s thì
không. “Chúng tôi đến đó với mô hình kinh doanh “thừ
và đúng” và pizza được “mang ra”, đây là hình thức
phục vụ của chúng tôi trên toàn thế giới”, Chủ tịch của
Domino’s, ông Richard Allison phát biểu. ‘Tại những thị
trường mới nổi, chúng tôi có nhiều bàn hơn những cửa
hàng tại Mỹ, nhưng chúng tôi không có kế hoạch phục
chí nào được sử dụng để xác định mức độ hấp dẫn
trong ngành bán lẻ tại các quốc gia mới nổi này?
Phần nhóm 10 quốc gia có mức độ hấp dẫn nhất
trên thế giới? Có quốc gia nào khiến bạn ngạc
nhiên không? Tại sao?
vụ khách hàng theo kiểu phục vụ ăn tối, với người phục
vụ đến tận bàn của khách và nhận đặt thức ăn".
Bên cạnh đó, có những yếu tố thay đổi theo từng
quốc gia. Tại Mỹ, pizza được xem như là một món ăn
thông thường, thường được đề cập rộng rãi như bia và
bóng bầu dục. Tại Nhật bản, nó được coi như là một
thức ăn có tính trịnh trọng hơn. Điều này được phản
ánh thông qua chiếc pizza được phục vụ. Pizza tại
Nhật có lớp nguyên liệu trên bề mặt mà một người Mỹ
có thu nhập trung bình không mong muốn. Domino’s
từng bán tại Nhật pizza với lớp gan ngỗng trên bề mặt
với giá 50$. Những nguyên liệu thượng hạng khác bao
gồm cua tuyết, thịt heo Mangalista với sốt Bordeaux,
thịt bò hầm với phô mai mozzarella. Thực khách người
Nhật đánh giá cao tính thẩm mỹ của đồ ăn và rất quan
tâm tới hình thức của món ăn, do đó, trình bày món ăn
là điều cần thiết. Khách hàng thân quen mong đợi từng
miếng pizza phải có lượng nguyên liệu đồng đều, có
nghĩa phải được trải đều trên bề mặt của chiếc pizza.
Chẳng hạn, với nguyên liệu tôm, nhà hàng phải sắp
xếp tất cả đuôi tôm cùng hướng về một hướng.
Lượng tiêu thụ pizza tại Nhật không nhiều, trung
bình, người Nhật chỉ ăn pizza 4 lần trong một năm. Để
làm tăng con số này lên, Domino's phải tăng cường
các cơ hội để khuyến khích khách hàng mua pizza.
Chẳng hạn, vào ngày Valentine’s, Domino’s giao cho
khách hàng pizza hình trái tim trong những hộp màu
hồng. Sản phẩm này cũng được giao trong ngày của
các bà mẹ.
Để thực hiện việc quảng bá tại Nhật, thay vì chi
tiền cho quảng cáo, Domino’s cố gắng tạo ra các thông
tin, những chủ đề mà người dân nói chuyện với nhau.
Nếu chủ đề vui nhộn và được nhiều người quan tâm,
Domino’s tin rằng sẽ có nhiều người nói với nhau về
Chương 16: Marketing toàn cáu và R&D 6 5 3
 chủ đề đó, qua đó, họ có thể tăng doanh số của mình
lên. Một chiêu quảng bá được nhiều người biết đến.
Nhà hàng trả 2,5 triệu Yen (khoảng 31.000$) cho một
giờ đồng hồ làm việc tại cửa hàng. Đã có 12.000 người
xin vào làm “công việc” này. Người thắng cuộc may
mắn là một bà nội trợ ở một vùng nông thôn, vốn chưa
bao giờ ăn pizza. Bà ấy đã đi một chuyến bay để giao
pizza cho các em học sinh ở tại một hòn đảo, vốn cũng
chưa bao giờ ăn pizza. Sự kiện này đã thu hút sự chú
ý của giới truyền thông và thông tin được phủ rộng
khắp nơi, có thể xem đây là một hình thức quảng cáo
miễn phí.
Tại Án Độ, Domino’s có hơn 400 cửa hàng và có
kế hoạch mở thêm 1.000 cửa hàng nữa, 50% món ăn
trong thực đơn là đồ chay để đáp ứng nhu cầu rất lớn
của người theo đạo Hindu. Để giao hàng, Domino’s
có một đội xe gắn máy, rất thiết thực với một thành
phố rộng lớn và kẹt xe kinh hoàng như Mumbai. Vì
người Ân thích ăn cay, nên thay vì đưa ra lựa chọn phô
mai Parmesan, Domino’s đưa ra lựa chọn gia vị cay
Oregano. Nguyên liệu phủ trên bề mặt pizza ở đây, tất
nhiên là cay hơn so với ở Mỹ. Mặc dù người Án quen
được phục vụ tại bàn, song Domino’s không sử dụng
hầu bàn trong các cửa hàng của họ, mặc dù họ vẫn
đặt vài chiếc bàn dành cho khách hàng muốn thưởng
thức tại chỗ. Thay vì phục vụ tận nơi, Domino’s khuyến
654 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
khích khách hàng tự dọn dẹp sau khi ăn xong, với các
thùng rác với các dòng chữ “ Hãy sử dụng tôi” được in
đậm đặt trong các cửa hàng.
Nguồn: A. Gasparro, “Domino's Sticks lo Its Ways Abroad," The
Wall Street Journal, April 17, 2012, p. B10; A. c. Beattie, "In Japan,
Pizza Is Recast as a Meal for Special Ooccasions," Advertising
Age, April 2, 2012, p. 16; A. Gasparro, “Domino’s Sees Bigger
Slice Overseas," The Wall Street dournal, Pebruary 29, 2012,
p. B7; and R. Shah, “How Domino’s Pizza Is Taking a Bite Out
of India", Getting More Avvesome, www.gettingmoreawesome.
com/2012/02/08/how-dominos-is-taking-a-bite-
out-of-india/.
Câu hỏi thảo luận tình huống
1. Bạn có nghĩ rằng Domino's khôn ngoan khi giữ
nguyên hình thức phục vụ truyền thống ‘giao hàng
tại nhà’, ngay cả khi đó không phải là tập quán tại
một quốc gia và khi các đối thủ quốc tế của họ cũng
thay đổi hình thức phục vụ?
2. Bạn nghĩ Domino’s đã làm gì dưới góc nhìn của một
tổ chức để chắc chắn rằng họ đã thích nghi với khẩu
vị và thị hiếu của người khách hàng địa phương?
3. Hỗn hợp marketing tại Nhật của Domino’s khác với
tại Mỹ như thế nào? Tại Ắn Độ so với tại Mỹ?
4. Những bài học hữu ích gì chúng ta có thể rút ra từ
tình huống kinh doanh của Domino’s dành cho các
công ty quốc tế kinh doanh hàng tiêu dùng?
 r

PHẦN 6 Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

Tóm tắt vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân lực trong
kinh doanh quốc tế

Xác định ưu và nhược điểm của các cách tiếp cận khác nhau
đối với chính sách nhân sự trong kinh doanh quốc tế

Nhận biết tại sao những nhà quản trị lại thất bại khi làm
việc ở nước ngoài

Nhận biết tại sao phát triển quản trị và chương trình huấn
luyện có thể làm tăng giá trị vốn nhân lực trong công ty
kinh doanh quốc tế

Giải thích tại sao hệ thống đánh giá kết quả khác nhau giữa
các quốc gia và khác nhau như thế nào

Hiểu tại sao hệ thống trả thu nhập khác nhau giữa các quốc
gia và khác nhau như thế nào

Hiểu rõ tổ chức lao động có ảnh hưởng như thế nào đến sự
lựa chọn chiến lược trong công ty kinh doanh quốc tế
 CHƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực TOÀN CẦU

MMC CHINA

Tình huống mở đầu

ó là một buổi sáng rất tồi tệ đối với John Ross, Tổng giám đốc của liên doanh MMC tại Trung

Đ Quốc. Ông vừa ngưng nói chuyện điện thoại với sếp của mình từ s t Louis, Phil Smith, người
đã đề nghị được biết tại sao tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của liên doanh vẫn ở mức thấp, ở mức một
con số sau 4 năm Ross trở thành người đứng đầu hoạt động tại đây. “Chúng ta đã mong đợi một kết
quả hoạt động tốt hơn vào lúc này”, Phil nói, ‘đặc biệt là với bảng thành tích của anh, John à, anh
cần phải cải thiện điều đó. Sự kiên nhẫn của chúng ta không phải là vô hạn. Anh biết rằng chúng ta
đã đặt ra mục tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là 20% cho các cơ sờ hoạt động và đơn vị của anh thậm
chí không tới gần được con số đó.” Ross có một cảm giác tồi tệ, dường như Smith đang bắn một
phát súng cảnh cáo ngay trên đầu ông. Ản sau lời đề nghị của Smith về việc cải tiến kết quả hoạt
động của chi nhánh lả một sự đe dọa ngầm. Lần đầu tiên trong 20 năm làm việc tại MMC, Ross
cảm thấy công việc của mình đang ờ lằn ranh của sự nguy hiểm.
MMC là một công ty đa quốc gia về hàng điện tử có trụ sở tại Mỹ với doanh số 2 tỷ $ và
hoạt động tại hơn 10 quốc gia. MMC China chuyên sản xuất số lượng lớn các bảng mạch
in điện tử cho các công ty trong lĩnh vực điện thoại di động và máy tính. MMC là một liên
doanh với Công ty điện tử Thượng Hải, một công ty tiền thân là công ty nhà nước và nắm
49% cổ phần của liên doanh (MMC nắm phần còn lại). Mặc dù MMC nắm phần hơn về
cổ phần, nhưng công ty vẫn phải hỏi ý kiến đối tác trước khi thực hiện các khoản đầu
tư lớn hoặc khi thay đổi định mức lao động.
John Ross đã điều hành MMC China trong vòng 4 năm qua. ô n g được điều
đến MMC China sau khi đã rất thành công trong công việc tại MMC, bao gồm
cả những vị trí tại Mexico và Hungary. Khi nhận lãnh công việc tại Trung
Quốc, Ross nghĩ rằng, với sự thành công của ông tại thị trường này,
Ross sẽ có một vị trí xứng đáng trong dàn lãnh đạo tại trụ sở chính
 của công ty trong vài năm tới. Ross biết rằng mình sẽ phải đương đầu với những
thách thức tại Trung Quốc, nhưng ông không được chuẩn bị cho việc đối đầu với
những thách thức này. Liên doanh hoạt động lộn xộn và hiệu suất hoạt động rất
thấp. Mặc dù mức lương thấp, nhưng năng suất lao động không có ý nghĩa khi sản
phẩm chất lượng kém, việc quản lý kho hàng không chặt chẽ và tỷ lệ nghỉ việc cao.
Liên doanh có lẽ đã tuyển dụng quá nhiều người, nhưng phía đối tác Trung Quốc thì
xem liên doanh như là một chương trình tạo công ăn việc làm và từ chối bất kỳ đề
nghị nào nhằm cắt giảm lao động, vấ n đề còn tồi tệ hơn, khi MMC China đã không
ứng dụng được công nghệ sản xuất mới nhất, và tụt hậu so với các đối thủ. Ross
quyết định thay đổi tình trạng này, nhưng điều đó không phải là dễ dàng.
Để tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất, Ross đề nghị bộ phận nhân sự
của công ty bố trí hai chuyên gia từ Mỹ đến làm việc với các nhân viên sản xuất của
Trung Quốc. Đó là một thảm họa. Một chuyên gia làm việc được 3 tháng, trước khi
yêu cầu được quay trở lại quê nhà vì những lý do cá nhân. Thực tế là người vợ của
anh ta ghét Trung Quốc. Chuyên gia còn lại ở lại trong vòng 1 năm, nhưng vấn đề là
anh ta giao tiếp với các nhân viên Trung Quốc tệ tới mức phải gửi anh ta quay trở về
Mỹ. Ross mong ước rằng bộ phận nhân sự của công ty lẽ ra đã phải tuyển chọn kỹ
hơn và đào tạo tốt hơn cho những vị trí làm việc tại nước ngoài như thế này, nhưng
nhìn lại, ông không hề ngạc nhiên với việc thiếu đào tạo về văn hóa, điều ông cũng
đã không từng được đào tạo trước đây.
Sau thất bại đó, Ross chọn cách làm khác, ô n g rút 4 nhân viên Trung Quốc
xuất sắc nhất và gửi họ tới bộ phận sản xuất tại MMC ở Mỹ, cùng với người phiên
dịch, để đào tạo trong một chương trình kéo dài hai tháng về kỹ thuật sản xuất tiên
tiến nhất. Việc này mang lại hiệu quả tốt hơn nhiều. Các nhân viên Trung Quốc này
đâ thăm viếng các nhà máy hoạt động tốt của MMC tại Mỹ, Mexico và Brazil và đã
được thấy những gì có thể làm. Họ đã về lại Trung Quốc để khởi đầu việc cải tiến
hoạt động của MMC China. Trong vòng một năm, họ giới thiệu chương trinh quản
lý chất lượng Six Sigma và cải tiến hoạt động lưu chuyển hàng hóa trong nhà máy
của MMC. Ross bây giờ đã có thể đi bộ trong nhà máy mà không phải kinh hoàng
với những cảnh hàng hóa bị chất đống trên sàn và trong các thùng rác thì ngập các
bảng mạch bị loại bỏ sau chương trình kiểm tra chất lượng. Năng suất lao động đã
tăng lên, và sau 3 năm khó khăn, MMC China đã có được lợi nhuận.
Hiển nhiên là điều này chưa được trụ sở của công ty coi là đạt hiệu quả tốt
như họ mong muốn. Ross cũng biết rằng, cải tiến hoạt động cho tốt hơn là điều
khó khăn. Thị trường Trung Quốc rất cạnh tranh, MMC đang ganh đua với các
công ty khác trong việc cung cấp các bảng mạch in cho các khách hàng đa quốc
gia đang thực hiện việc lắp ráp hàng hóa cùa họ tại đây. Khách hàng luôn đòi hỏi
phải giảm giá và đối với Ross, dường như giá cả giảm cũng nhanh như chi phi
của MMC. Bên cạnh đó, Ross bị giới hạn trong việc cắt giảm nhân công lao động
bởi đề nghị của phía đối tác Trung Quốc. Ross đã cố gắng giải thích điều này với
Phil Smith, nhưng ông ta dường như không hiểu, “ô n g ta phân tích như một cái
máy", Ross nghĩ, “ô n g ấy không hiểu gì về thị trường Trung Quốc, và không hiểu
về những khó khăn khi kinh doanh tại đây. Tôi đã phải làm việc cực nhọc để tạo ra
kết quả ngày hôm nay, và không nhận lại được sự thừa nhận nào cho công trạng
này cả, chẳng có gì”.

Nguồn: đây là một tinh huống đã được sửa đổi dựa trên các cuộc phòng vấn thực hiện bời Charles Hill.

658 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

Mở đầu
Chương này tiếp tục nghiên cứu vể các chức năng riêng biệt trong m ột doanh • Quản trị nguồn nhân
nghiệp kinh doanh quốc tế bằng cách tiếp cận việc quản trị nhân lực quốc tế. lực (HRM)'
Qụản trị nguổn nhán lực liên quan tới các hoạt động mà một tổ chức tiến hành Các hoạt động mà một doanh
nghiệp thực hiện để sử dụng
nhằm sử dụng nhân lực có hiệu quả.' Các hoạt động này bao gồm xác định chiến nguồn nhân lực một cách
lược nhân lực của doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự, đánh giá năng lực, phát hiệu quả.

triển quản lý, lương bổng và quan hệ lao động. Không có hoạt động nào đưỢc
thực hiện riêng biệt. Tất cả đểu liên quan tới chiến lược của doanh nghiệp. Như
chúng ta sẽ thấy, quản trị nhân lực là bộ phận chiến lược quan trọng.^ N hờ tác
động tới các đặc điểm, sự phát triển, chát lượng và năng suất của nguồn nhân lực,
chức năng quản trị nhân lực có thể giúp doanh nghiệp đạt đưỢc mục tiêu chiến
lược cơ bản là giảm chi phí của việc tạo dựng giá trị và tăng thêm giá trị nhờ phục
vụ khách hàng tốt hơn.
Ví dụ mở đầu mô tả những gì có thê’xảy ra khi chức năng quản trị nguổn nhân
lực không được thực hiện tốt. MMC đã gửi hai chuyên gia nước ngoài tới MMC
China đê’ giúp John Ross, người quản lý đang bị bao vây, nhưng không ai thành
công. Thực tế, bộ phận nhân sự đã lấy hai nhân viên rất giỏi về khía cạnh kỹ thuật
nhưng không phù hỢp với hoàn cảnh khó khăn tại Trung Qụốc lúc đó. Điểu này
thường xảy ra. Như chúng ta sẽ tháy, một phần lớn các chuyên gia nước ngoài quay
trở vế nước trước khi hoàn thành trách nhiệm của mình tại nước khác, vì mặc dù
họ có đủ năng lực đê’xử lý các khía cạnh kỹ thuật của công việc, nhưng họ thiếu các
kỹ năng phù hỢp trong một bối cảnh vãn hóa khác biệt hoặc người bạn đời của họ
không thích công việc mà họ được giao. Với trách nhiệm của mình, Ross đã đưa
ra giải pháp: gửi nhân viên Trung Qụốc sang rèn luyện kỹ thuật sản xuất tiên tiến
nhất tại Mỹ. Ví dụ của MMC cũng cho chúng ta thấy một vấn đề trong quản trị
nguồn nhân lực quốc tế: làm thế nào đê’ đánh giá năng lực của các nhà quản trị tại
nước ngoài, những người đang phải làm việc trong những bối cảnh rất khác biệt
với những gì diễn ra tại đát nước của họ. Từ ví dụ, chúng ta thấy rằng John Ross
đưỢc đánh giá dựa trên khả năng hoàn thành các tiêu chí về lợi nhuận của công ty,
nhưng những tiêu chí này không liên quan đến tình huống khó khăn mà Ross đang
phải đối mặt và những vấn đề thuộc về thị trường Trung Quốc. Những công ty đa
quốc gia có năng lực trong việc này đã tìm ra những cách thức đê’ đối phó với vấn
để này và điểu chỉnh các chỉ tiêu đánh giá năng lực cho phù hỢp với sự khác biệt vể
bối cảnh văn hóa. MMC rõ ràng đã không làm đưỢc điều đó.
Bất chấp mong muốn của các nhà quản lý trong các doanh nghiệp đa quốc gia
vé việc xây dựng một doanh nghiệp với lực lượng lao động toàn cầu, nhưng có một
thực tế là tập quán của việc quản trị nguổn nhân lực vẫn sẽ phải điểu chỉnh cho
phù hỢp với bối cảnh của mỗi quốc gia. Vai trò chiến lược của quản trị nguồn nhân
lực đã là khá phức tạp trong một doanh nghiệp nội địa, thậm chí còn phức tạp hơn
trong một doanh nghiệp quốc tế, nơi mà các hoạt động tuyển dụng nhân sự, phát
triển quản lý, đánh giá năng lực, lương bổng trở nên phức tạp do sự khác biệt sầu
sắc giữa các quốc gia về thị trường lao động, văn hóa, hệ thống pháp lý, hệ thống
kinh tế và các yếu tố khác (xem Chương 2, 3 và 4). Ví dụ,

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cáu 6 5 9

 • Chế độ lương bổng giưa các quốc gia có thể khác nhau, phụ thuộc vào cơ chế
quản lý đang thịnh hành.
• Luật lao động có thể cấm tổ chức công đoàn ở nước này nhưng lại cho phép ở
nước khác.
• Các điểu luật về bình đẳng trong công việc có thể được tích cực theo đuổi ở
nước này nhưng ở nước khác thì không.
Nếu muốn xây dựng một lực lượng quản lý có khả năng điểu hành một doanh
nghiệp đa quốc gia, chức năng quản trị nguồn nhân lực sẽ phải giải quyết hàng
loạt vấn để. Nó phải quyết định cách bố trí các vị trí quản lý chủ chốt trong doanh
nghiệp, cách phát triển các nhà quản lý để họ có thể quen thuộc với sắc thái của
việc kinh doanh ở các quốc gia khác nhau, chế độ thu nhập cho những người đến
từ những nước khác nhau, cách đánh giá năng lực của các nhà quản lý tại các quốc
gia khác nhau. Quản trị nguổn nhân lực phải giải quyết các vấn đễ liên quan tới các
chuyên gia làm việc ở nước ngoài. (Chuyên gia làm việc nước ngoài là công dân
* Chuyên gia làm việc của một nước nhưng làm việc tại một chi nhánh của công ty ở một nước khác).
n u ^ ngoài Chính sách này phải quyết định khi nào thì sử dụng chuyên gia nước ngoài, quyết
Công dân của một nước, định điểu động ai vào vị trí đó, phải hiểu rõ lí do của việc điểu động, trả lương,
nhưng được chỉ định đảm
nhiệm một vị trí quản lý tại
thưởng phù hỢp cho các chuyên gia nước ngoài này và cẩn phải đảm bảo rằng họ
một nước khác. đưỢc định hướng lại và rút kinh nghiệm một cách thỏa đáng khi họ trở vẽ nước.
ở chương này, chúng ta sẽ tiếp cận vai trò của quản trị nguổn nhân lực trong
một doanh nghiệp quốc tế. Chúng ta bắt đẩu bằng cách thảo luận nhanh về vai trò
chiến lược của quản trị nguổn nhân lực. Sau đó, chúng ta sẽ tập trung vào 4 nhiệm
vụ chính của chức năng quản trị nguồn nhân sự: chính sách tuyển dụng lứiân sự,
đào tạo quản lý và phát triển, đánh giá năng lực và chính sách thu nhập. Chúng ta
sẽ chỉ ra ý nghĩa chiến lược của từng nhiệm vụ. Chương này sẽ kết thúc với tổng
quan vể quan hệ lao động quốc tế và mối quan hệ giữa việc quản lý quan hệ lao
động với chiến lược của công ty.

MỤC TIÊU HỌC TẬP 1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực quốc tế
cùa quản tn nguồn nhân lực Phần lớn các nghiên cứu học thuật chi ra rằng sự phù hỢp giữa nguyên lý của quản
trong kinh doanh quốc tế tri nguồn nhân lực với chiến lược chính là tiền để của lợi nhuận cao trong kinh
doanh.^ Chương 12 đã để cập rằng hiệu quả kinh doanh tốt không chi cần chiến
lược đúng đắn mà chiến lược đó phải đưỢc hỗ trỢ bởi một cấu trúc tổ chức tốt.
Chiến lược được thực hiện thông qua tổ chức. Như trong Biểu đồ 17.1 (dựa trên
Biểu đổ 12.5), con người là yếu tố cốt lõi của cấu trúc tổ chức. Một doanh nghiệp
muốn vượt qua đối thủ trên thị trường toàn cẫu, cần có nhân viên giỏi ở những
vị trí thích hỢp. Những người này phải đưỢc đào tạo một cách phù hỢp sao cho
những kỹ năng của mình đưỢc thể hiện một cách hiệu quả trong công việc, và
hành xử phù hỢp với vàn hóa của doanh nghiệp. Thu nhập phải tạo ra động lực để
họ hành động theo hướng phù hỢp với chiến lược của doanh nghiệp, và hệ thống
đánh giá năng lực sử dụng sẽ phải đo lường hành vi theo hướng mà doanh nghiệp
khuyến khích.

660 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

 Như trong Biểu đổ 17.1, chức năng quản trị nguồn nhân lực, thông qua các
hoạt động tuyển dụng nhân sự, đào tạo, thu nhập và đánh giá năng lực, có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới con người, văn hóa, động cơ và các yếu tố của hệ thống kiểm
soát cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp (hệ thống đánh giá năng lực là một phẩn
của hệ thống kiểm soát). Do đó, các chuyên gia quản trị nhân lực đóng vai trò
chiến lược cực kì quan trọng. Phận sự của họ là định hình các yếu tố trong cấu trúc
tổ chức của doanh nghiệp theo hướng phù hỢp với chiến lược của doanh nghiệp để
doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược của mình một cách hiệu quả.
Nói một cách ngắn gọn, việc quản trị nguồn nhân lực tốt có thể là nguồn lực
bển vững tạo ra năng suất lao động cao và lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế toàn
cẩu. Đổng thời, nghiên cứu chỉ ra rằng các doanh nghiệp quốc tế vẫn còn có thể
tăng cường hiệu quả của chức năng quản trị nhân lực. Trong một nghiên cứu về
tính cạnh tranh trong 326 doanh nghiệp đa quốc gia, các tác giả thấy rằng quản
trị nguổn nhân lực là một trong những năng lực yếu nhất ở hầu hết doanh nghiệp.
Nghiên cứu này cho rằng việc tăng hiệu quả của các nguyên tắc quản trị nguồn
nhân lực quốc tế có thể mang lại lợi ích đáng kể.'*
ở chương 12, chúng ta đã xem xét 4 chiến lược mà các doanh nghiệp quốc tế
theo đuổi: chiến lược địa phương hóa, chiến lược quốc tế, chiến lược chuẩn hóa
toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia. Các doanh nghiệp chú trọng vào địa phương
hóa cố gắng tạo giá trị khi nhấn mạnh tới khả năng đáp ứng với địa phương trong
khi các doanh nghiệp quốc tế thì sử dụng chuyển giao sản phẩm và năng lực ra
nước ngoài; các doanh nghiệp toàn cầu thì chú trọng vào đường cong kinh nghiệm
và lợi thế kinh tế theo địa điểm, và các doanh nghiệp xuyên quốc gia thì lại thực
hiện đổng thời các việc này. ở chương này, chúng ta sẽ tháy râng sự thành công
cũng đòi hỏi các chính sách quản trị nguồn nhân lực phải phù hỢp với chính sách
của doanh nghiệp. Ví dụ, một chiến lược xuyên quốc gia sẽ đặt ra các yêu cầu khác
trong các nguyên tắc tuyển dụng nhân viên, phát triển quản lý và thu nhập so với
chiến lược địa phương hóa. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược xuyên quốc
gia cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và mạng lưới quản lý thân thiện để
Biểu 7.1
Vai trò của quản
trị nguồn nhân lực
trong việc định hình
kiến trúc tổ chức

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu 6 6 1


MỤC TIÊU HỌC TẬP 2
Xác định những ưu và nhược
điểm của các cách tiếp cận
khác nhau đối với chính sách
nhân sự trong kinh doanh
quốc tế
• Chính sách tuyển
dụng nhân sự
Chiến lược liên quan đến việc
lựa chọn nhân viên cho các
công việc cụ thể. dụng nhân sự có thể là công cụ để phát triển và truyền thụ văn hóa của doanh
* Văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp mạnh có thể giúp một doanh nghiệp thực hiện
nghiệp chiến lược của mình. Ví dụ, General Electric không chỉ quan tâm tới việc tuyển
Hệ thống các chuẩn mực và
giá trị của doanh nghiệp
* Chinh sách nhân sự
vị chủng
Chính sách mà các vị trí lãnh
đạo chủ chốt đều do những
người thuộc mẫu quốc nắm
giữ
662 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
truyền thông tin và kiến thức trong doanh nghiệp. Thông qua tuyển chọn nhân
viên, phát triển quản lý, đánh giá năng lực và chính sách thu nhập, chức năng quản
trị nguồn nhân lực có thể giúp phát triển những việc này. Do đó, như chúng ta thấy,
quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yễu trong việc thực hiện chiến lược.
Trong mỗi phần sau của chương, chúng ta sẽ xem xét chi tiết vai trò chiên lược của
quản trị nguồn nhân lực.
• ÔN TẬP NHANH
1. Nêu ngắn gọn về sự liên hệ giữa Qụản trị nguồn nhân lực, chiến lược và hoạt
động tổ chức?
Chính sách tuyển dụng nhân sự
Chính sách tuyển dụng nhân sự liên quan tới việc lựa chọn nhân viên vào những
vị trí cụ thể. ở mức độ thấp, nó bao gổm việc chọn lựa những cá nhân có những kỹ
năng cần thiết để làm những công việc cụ thể. ở mức độ cao hơn, chính sách tuyển
nghiệp.^ Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực và giá trị của doanh
những người có những kỹ năng cần thiết để thực hiện những công việc nhất định
mà muốn thuê những người có phong cách ứng xử, niếm tin và hệ thống giá trị phù
hỢp với GE. Điểu đó là đúng, cho dù họ có tuyển người Mỹ, người Đức, người Ý
hay người ú c và dù tuyển cho một vị trí tại Mỹ hay tại một chi nhánh nước ngoài
đi chăng nữa. Người ta tin rằng nếu nhân viên cảm nhận đưỢc các chuẩn mực và hệ
thống giá trị của doanh nghiệp vào tính cách của mình, doanh nghiệp sẽ đạt được
năng suất cao hơn.
CÁC LOẠI HÌNH CHÍNH SÁCH NHÂN sự Các nghiên cứu đã chỉ ra ba loại
hình chính sách nhân sự trong các doanh nghiệp quốc tế: chính sách vị chủng,
chính sách đa tâm và chính sách địa tâm.® Chúng ta sẽ xem xét từng chính sách và
mối Hên hệ với chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi. Chính sách nhân sự hấp
dẫn nhất có lẽ là chính sách địa tâm dù rằng có nhiéu trở ngại trong việc sử dụng
chính sách này.
Chinh sách vị chủng Chính sách nhân sự vị chủng là chính sách mà các vị trí
lãnh đạo chủ chốt đểu do những người thuộc chính quốc (home country) nắm
giữ. Chính sách này từng rất phổ biến một thời. Những doanh nghiệp như Procter
& Gamble, Philips NV và Matsushita (nay là Panasonic) ban đầu đã sử dụng chính
sách này. Ví dụ, ở doanh nghiệp Philips của Hà Lan, một thời, các vị trí chủ chốt
ở hầu hết chi nhánh tại nước ngoài đểu do người Hà Lan nắm giữ. Họ bị những
đổng nghiệp mang quốc tịch khác ám chỉ là Mafia Hà Lan. Trước đây, ở các doanh
nghiệp Nhật và Hàn Quốc như Toyota, Matsushita và Samsung, các vị trí chủ chốt
ở các doanh nghiệp ở nước ngoài đều do người từ chính quốc nắm giữ. Theo Hiệp
hội doanh nghiệp Nhật Bản ở nước ngoài, chỉ 29% chi nhánh ở nước ngoài của
doanh nghiệp Nhật có người đứng đầu không phải người Nhật. NgưỢc lại, 66%
chi nhánh tại Nhật của các doanh nghiệp nước ngoài lại có chủ tịch là người Nhật.^
Ngày nay, người ta chứng minh được là các doanh nghiệp Trang Qụốc, cùng với
đà mở rộng hoạt động của họ ra thế giới, cũng sử dụng chính sách này.*
Các doanh nghiệp theo đuổi chính sách vị chủng vi ba lý do. Thứ nhất, những
doanh nghiệp này tin là nước chủ nhà thiếu nhân sự đủ năng lực để nắm giữ các vị
trí lãnh đạo cấp cao. Lý lẽ này xuất hiện khá thường xuyên khi doanh nghiệp đặt chi
nhánh ở các nước chậm phát triển. Thứ hai, các doanh nghiệp xem chính sách nhân
sự vỊ chủng là cách tỗt nhát để duy trì sự thống nhất trong văn hóa doanh nghiệp.
Ví dụ, nhiều doanh nghiệp Nhật luôn muốn các chuyên gia ở nước ngoài của mình
dẫn dắt các chi nhánh ở nước ngoài vl những nhà quản trị này đã hòa nhập với văn
hóa của doanh nghiệp khi đưỢc tuyển dụng ở Nhật.^ Procter & Gamble cho tới gần
đây bắt đẩu tuyển dụng công dân Mỹ cho các vị trí lãnh đạo quan trọng của các chi
nhánh ở nước ngoài vì họ đã hòa nhập với văn hóa doanh nghiệp của P&G trong
nhiều năm làm việc tại các chi nhánh ở Mỹ. Lập luận trên có xu hướng chiếm ưu
thế khi một doanh nghiệp nhấn mạnh giá trị của văn hóa doanh nghiệp.
Thứ ba, nếu một doanh nghiệp muốn tạo ra giá trị bằng cách chuyển giao năng
lực cốt lõi cho các chi nhánh tại nước ngoài, như các doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược quốc tế đang thực hiện, người ta tin cách tỗt nhất để làm việc này là điểu động
người có kiến thức về năng lực đó đang làm việc tại doanh nghiệp ở chính quốc tới
các chi nhánh ở nước ngoài. Hãy tưởng tưỢng chuyện gì sẽ xảy ra nếu một doanh
nghiệp cố chuyển giao năng lực cốt lõi về tiếp thị cho một chi nhánh ở nước ngoài
mà thiếu đi sự chuyển giao tương ứng về nhân sự quản lý marketing từ chính quốc.
Việc chuyển giao có thể thất bại trong việc tạo ra lợi ích như dự đoán vì năng lực
cốt lõi không thể dễ dàng đưỢc truyền thụ và viết ra. Kiến thức như vậy thường
là kiến thức tiếm ẩn và chỉ tiếp nhận đưỢc nhờ vào kinh nghiệm. Giống như một
vận động viên tennis tài ba không thể dạy người khác trở thành một vận động viên
tennis giỏi chỉ bằng cách viết ra một cuốn cầm nang, doanh nghiệp có năng lực cốt
lõi vể marketing hay năng lực gì khác, không thể viết thành một cuốn cầm nang để
chỉ dẫn cho các chi nhánh cách thức xây dựng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
một lần nữa trong môi trường quốc tế. Doanh nghiệp phải đưa các nhà quản trị tới
các chi nhánh nước ngoài để chỉ cho các quản lý địa phương, chẳng hạn, làm thế
nào để trở thành người làm marketing giỏi. Nhu cầu chuyển các quản lý ra nước
ngoài tăng lên vì kiến thức về năng lực cổt lõi của doanh nghiệp nằm trong đầu của
những nhà quản lý tại chính quốc và đưỢc tích lũy qua nhiều năm kinh nghiệm,
không phải bằng cách đọc cẩm nang. Do đó, nếu doanh nghiệp chuyển giao năng
lực cốt lõi cho các chi nhánh nước ngoài, họ đổng thời cũng phải chuyển giao cả
những người quản lý thích hỢp nữa.
Bất chấp lý do trên để theo đuổi chính sách vỊ chủng, chính sách này đang trong
thời kỳ suy tàn ở hầu hết các doanh nghiệp quốc tế vì hai lý do. Thứ nhất, chính sách
này hạn chế cơ hội thăng tiến của các nhân viên nước sở tại. Điểu này gây nên sự bất
mãn, giảm năng suất và tăng tỷ lệ nghỉ việc của nhân sự trong nhóm này. Sự bất mãn

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cẩu 6 6 3


• Chính sách đa tâm
Chính sách nhân sự tại một
công ty đa quốc gia, sử dụng
công dân nước sờ tại quản
lý chí nhánh tại các nước
này, trong khi nhân sự ờ
chính quốc giữ vị trí lãnh đạo
chủ chốt ờ trụ sờ chinh tại
chính quốc
664 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
có thể lớn hơn nếu thu nhập của các chuyên gia quản lý tại nước ngoài cao hơn nhiều
so với của các nhà quản lý nước sở tại, mà điểu này lại không phải là hiếm.
Thứ hai, chính sách vị chủng có thể dẫn tới sự thiến cận về văn hóa, sự thất bại
của doanh nghiệp trong việc nhận biết về sự khác biệt của văn hóa nước sở tại, từ đó
cần có cách tiếp cận theo hướng khác trong marketing và quản lý. Các chuyên gia
nước ngoài cẩn thời gian dài để thích nghi và trong lúc đó, họ có thê’ phạm những
sai lầm lớn. Ví dụ, các chuyên gia nước ngoài có thể sai lầm trong việc đánh giá các
thuộc tính của sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược truyển thông và chiến
lược giá cả nên được thực hiện thế nào cho phù hỢp với hoàn cảnh của nước sở tại.
Cái giá phải trả sẽ là rất đắt. Họ cũng có thể đưa ra những quyết định đáng ngờ vể
mặt đạo đức vì họ không hiểu nền văn hóa mà họ đang quản \ý}° Trong một vụ
việc được công bố rầm rộ ở Mỹ, Mitsubishi Motors bị ủ y ban cơ hội bình đẳng vể
việc làm cấp liên bang kiện vì nạn quấy rối tình dục ở phạm vi rộng và có hệ thống
tại một nhà máy ở Illinois. Lãnh đạo cấp cao của nhà máy, tất cả đểu là chuyên gia
người Nhật, đã chối bỏ cáo buộc. Những lãnh đạo người Nhật đã không nhận ra
rằng hành vi đưỢc chấp nhận ở Nhật đã bị coi là không thể chấp nhận ở Mỹ.“
Chính sách đa tâm Chính sách nhân sự đa tâm sử dụng công dân tại nước sở tại
làm nhà quản lý các chi nhánh tại các nước này trong khi nhân sự ở chính quốc giữ
vị trí lãnh đạo chủ chốt ở trụ sở chính của doanh nghiệp, ở nhiểu khía cạnh, chính
sách đa tâm là sự đối phó với các nhược điểm của chính sách vị chủng. Một lợi thế
của việc chấp nhận chính sách đa tâm là doanh nghiệp sẽ ít bị ảnh hưởng bởi sự
thiển cận văn hóa. Các nhà quản lý chi nhánh ở nước sở tại sẽ không phạm sai lầm
do khác biệt về văn hóa - điểm yếu của các chuyên gia nước ngoài. Lợi thế thứ hai
là việc thực hiện chính sách đa tâm ít tốn kém hơn, giúp giảm chi phí của sự tạo
dựng giá trị. Duy trì việc sử dụng các chuyên gia nước ngoài có thể gây tốn kém.
Chính sách đa tâm cũng có nhược điểm. Nhân viên tại nước sở tại ít có cơ hội
tích lũy kinh nghiệm ở nước ngoài và vì thế, không thể thăng tiến cao hơn vị trí chủ
chốt ở chi nhánh của họ. Cũng như trong trường hỢp của chính sách vị chủng, nó
cũng có thể gây ra sự bất mãn. Có lẽ nhưỢc điểm chính của chính sách là khoảng
cách đưỢc hình thành giữa các lãnh đạo của chi nhánh và của chính quốc. Rào cản
ngôn ngữ, lòng trung thành, sự khác biệt văn hóa có thể cô lập nhân viên của trụ sở
với nhân viên tại các chi nhánh nước ngoài. Việc thiếu chuyển giao quản lý từ trụ
sở tại chính quốc tới chi nhánh tại nước sở tại và ngưỢc lại có thể khiến sự cô lập
này xấu đi và dẫn tới việc thiếu sự thống nhất giữa trụ sở và các chi nhánh tại nước
ngoài. Kết quả là sự ra đời của một “liên bang” gồm nhiều đơn vị độc lập tại các
quốc gia với một sự kết nối trên danh nghĩa với trụ sở chính. Trong một liên bang
như vậy, sự phối hỢp cần thiết đê’ chuyên giao năng lực cốt lõi hay theo đuổi đường
cong kinh nghiệm và lợi thế kinh tế địa điểm rất khó đạt được. Dù chính sách đa
tâm có thể hiệu quả với những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược địa phương hóa
nhưng nó không phù hỢp với các chiến lược khác.
Liên bang đưỢc tạo ra từ chính sách đa tâm cũng có thể tác động tới tính trì trệ
trong doanh nghiệp. Sau hàng chục năm theo đuổi chính sách đa tâm, người khổng
lổ về chất giặt tẩy và thực phẩm Unilever đã nhận ra rằng việc dịch chuyển từ vị thế
chiến Iược chú trọng địa phương hóa
sang vị thế xuyên quốc gia là rẫt khó. MỘT GÓC NHÌN KHÁC

Các chi nhánh của ưnilever tại các

quốc gia đã phát triển thành các doanh
Tuyển dụng nhân viên cho công việc không đòi hòi kinh nghiệm tại
nghiệp gần như tự trị với bản sắc quốc Trung Quốc
gia riêng. Các “vương quốc nhỏ” này Giáo dục và đào tạo đã được cải tiến tại Trung Quốc trong những năm gần
đây, vi vậy, số lượng các công dân địa phương có thể đảm nhiệm công việc
đã tích cực phản đối các nỗ lực của trụ
quản lý đã tăng lên, cụ thể là với các công việc không đòi hỏi kỹ năng và kinh
sở chính trong việc giới hạn quyển tự nghiệm. Thêm vào đó, Trung Quốc có các sinh viên tốt nghiệp từ nước ngoài
trị của họ và hỢp lý hóa ngành sản xuất - những người trờ về - lý tường tham gia vào các vị tri quản lý cấp trung và
cấp cao hơn. Giáo dục đại học ở Trung Quốc đã mờ rộng nhanh chóng trong
toàn cầu.‘^ những năm gần đây. Từ năm 1995 tới năm 2000, số người đăng ký học đại
học đã tăng gấp đôi, từ 1,84 triệu lên đến 3,76 triệu người. Ngoài ra, trong
C hính sá ch địa tâm Chính sách năm ngoái, có hơn nửa triệu đơn đăng ký học cao học tại Trung Quốc. Con
số này chưa tính đến hàng chục ngàn du học sinh Trung Quốc từ nước ngoài
nhàn sự địa tâm tìm kiếm những trờ về, thông thường là những người ‘xuất chúng’. Các doanh nghiệp nước
người giỏi nhất cho những vị trí chủ ngoài được 'trợ giúp’ bời một sự thật là rất nhiều sinh viên ưa thích được làm
việc trong một doanh nghiệp ngoại quốc. Chẳng hạn, một nghiên cứu gần
chốt khắp doanh nghiệp, bất chấp đây trong các trường đại học hàng đầu tại Bắc Kinh cho thấy 63,9% sinh viên
quốc tịch của họ. Chính sách này có hy vọng có thể làm việc với một doanh nghiệp nước ngoài khi họ tốt nghiệp.
rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất, nó giúp
doanh nghiệp tận dụng tối đa nguổn
nhân lực. Thứ hai, và có lẽ quan trọng
hơn là nó giúp doanh nghiệp xây dựng một ban quản trị quốc tế có thê’ làm việc • Chinh sách nhân sự
địa tâm
thoải mái giữa các nền văn hóa khác nhau. Việc tạo ra một ban như vậy có thế là
Chính sách nhân sự trong đó
bước đầu tiên quan trọng hướng tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh,
doanh nghiệp tlm kiếm những
thống nhất và mạng lưới quản lý linh hoạt, cả hai đểu cẩn thiết đối với chiến lược người giỏi nhất cho những
xuyên quốc gia và tiêu chuẩn hóa toàn cẩu.'^ Các doanh nghiệp theo đuổi chính vị trí chù chốt của mình, bất
chấp quốc tịch của họ
sách địa tâm có thể tạo ra nhiều giá trị hơn từ việc theo đuổi đường cong kinh
nghiệm, lợi thê kinh tế theo địa điểm và từ việc chuyển giao năng lực cốt lõi từ
nhiếu hướng hơn là các doanh nghiệp theo đuổi chính sách nhân sự khác. Bên
cạnh đó, cấu trúc đa quốc gia của ban quản trị nhân sự được hình thành từ chính
sách địa tâm có xu hướng làm giảm sự thiển cận văn hóa và tăng cường sự thích
nghi với địa phương.
Nói tóm lại, với những yếu tố khác không thay đổi, chính sách địa tâm có vẻ
là chính sách hỢp lý nhất. Những năm qua, chính sách địa tâm ngày càng đưỢc áp
dụng tại các doanh nghiệp đa quốc gia. Ví dụ như Tata Group của Ân Độ, tập đoàn
toàn cẩu trị giá 70 tỉ $, đã điểu hành nhiều doanh nghiệp với ban quản trị người Mỹ
và người Anh. Năm 2005, tập đoàn Sony của Nhật đã phá vỡ truyền thống 60 năm
của mình khi đưa Howard Stringer, cựu chủ tịch của CBS và là công dân Mỹ sinh
ra và lớn lên ở xứ Wales vào vị trí chủ tịch và giám đốc điểu hành đầu tiên không
phải người Nhật. Các doanh nghiệp Mỹ liên tục thu hút các nhân tài quản trị từ
nước ngoài. M ột nghiên cứu đã cho thấy vào năm 2005,24% các nhà quản lý trong
tốp 100 tới 250 người trong các doanh nghiệp Mỹ là đến từ các nước khác. Đối với
chầu Âu, con số trung bình là 40%.''^
Tuy nhiên, hàng loạt vấn để đã giới hạn khả năng của doanh nghiệp khi theo
đuổi chính sách địa tâm. Nhiều nước muốn các chi nhánh nước ngoài tuyển công
dân của nước mình. Để đạt mục tiêu đó, họ dùng luật nhập cư để yêu cầu tuyển
công dân của nước sở tại nếu có số lượng thích hỢp và có đủ các kĩ năng cần thiết.

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cẩu 6 6 5

 Hầu hết các nước, bao gồm Mỹ, yêu
cẩu các doanh nghiệp cung cấp các tài
liệu chứng minh nếu họ muốn thuê
người ngoại quốc thay vi người trong
Phụ nữ trong các nhiệm vụ quốc tế nước. Tài liệu tham khảo này có thể
Bạn có sẵn lòng điều động một nữ chuyên gia quản lý tới Saudi Arabia, tốn thời gian, đất đỏ và nhiều khi vô
Kuvvait, Nhật hay Hàn quốc? Các nữ chuyên gia quản lý phương Tây làm
việc như thế nào tại các nền văn hóa vốn có truyền thống giới hạn vai trò
ích. Việc thực hiện chính sách địa tâm
của người phụ nữ trong xã hội? Các nữ chuyên gia nước ngoài được gửi tới cũng có thể rất tốn kém. Chi phí đào
các quốc gia này đã đạt được thành công rực rỡ. Thách thức chủ yếu của họ
tạo và tái bố trí tăng lên khi chuyển
là có cơ hội để nhận được nhiệm vụ! Một khi đă được đặt vào vị trí, các nữ
chuyên gia này đều thành công. Một phần, về mặt văn hóa, các nữ chuyên giao nhân sự từ nước này sang nước
gia này được nhln nhận như các nhà quản lý đến từ nước ngoài, người vốn khác. Doanh nghiệp cũng có thể cần
không mang vai trò như phụ nữ bản địa. Ngoài ra, các nữ chuyên gia được
chú ý hơn trong một môi trường như vậy, và điều này được coi là một lợi một cấu trúc vể thu nhập với mức
thế kinh doanh vượt trội, Các nhà kinh doanh bản địa thường tự hào khi tạo lương chuẩn quốc tế cao hơn mức
dựng mối quan hệ trong kinh doanh với các nữ chuyên gia nước ngoài, vi
khi làm vậy, họ có thể ngầm nói rằng, quan niệm nền văn hóa của họ có định chuẩn quốc gia ở nhiều nước. Bên
kiến với người nước ngoài chỉ là bề nổi và không chính xác. cạnh đó, mức lương cao của các nhà
quản lý dựa trên mức chuẩn quốc tế có
thể gây bất mãn trong doanh nghiệp.

Tóm tắt ư u điểm và nhưỢc điểm của ba loại hình chính sách nhân sự trên đưỢc
tóm tắt trong bảng 17.1. Nhìn chung, chính sách vị chủng thích hỢp với chiến lược
quốc tế, chính sách đa tâm phù hỢp với chiến lược địa phương hóa và chính sách
địa tâm phù hỢp với chiến lược xuyên quốc gia và tiêu chuẩn hóa toàn cầu. (Xem
chương 12 để biết chi tiết vể các chiến lược)

Bảng^.1 Chinh sách Sự phù họ-p ưu điểm Nhưọ*c điểm

So sánh giữa các nhân sự chiến lược
loại hình chính sách
nhân sự
Vị chủng Quốc tế Khắc phục sự thiếu hụt Gây bất mãn ờ nước sở
quản lý có năng lực ờ nước tại
sở tại
Có thể gây ra sự thiển
Văn hóa thống nhất cận văn hóa
Giúp chuyển giao năng lực
cốt lõi

Đa tâm Địa phương Giảm sự thiển cận văn hóa Giới hạn sự linh hoạt
hóa trong điều động công việc
Việc thực hiện ít tốn kém
Cô lập trụ sờ với các chi
nhánh

Địa tâm Xuyên quốc gia Sử dụng nguồn nhân lực Có thề bị cản trở bởi
và chuẩn mực hiệu quả chính sách nhập cư quốc
hóa toàn cầu gia
Giúp xây dựng văn hóa
mạnh và mạng lưới quản lý Tốn kém
thân thiện

666 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

 Trong khi các chính sách nhân sự đưỢc giới thiệu ở đây đểu được biết đến
và được áp dụng rộng rãi bởi các nhà quản trị và học giả trong ngành kinh doanh
quốc tê thì một số nhà phê bình cho rằng việc phân loại như vậy là quá đơn giản và
nó không cho thấy rõ đưỢc sự khác biệt bên trong của các tập quán quản lý trong
các doanh nghiệp quốc tế. Các nhà phê binh cho rằng trong một số doanh nghiệp
quốc tế, chính sách nhân sự thay đổi từ chi nhánh tại quốc gia này sang chi nhánh
tại quốc gia khác; trong khi một số chi nhánh được quản lý dựa trên cơ sở vị chủng,
một số khác lại theo hướng đa tâm hoặc địa tâm.'^ Các nhà phê bình khác nhận
thấy chính sách nhân sự được doanh nghiệp áp dụng bị ảnh hưởng chủ yếu bởi
phạm vi địa lý, trái với định hướng chiến lược của nó. Các doanh nghiệp có phạm
vi địa lý trải rộng có khả năng đi theo hướng đa tâm nhất.'^

• ÔN TẠP NHANH MỤC TIÊU HỌC TẠP 3

1. Nêu ngắn gọn ưu và nhược điểm của chính sách tuyển dụng vị chủng? Giải thích tại sao nhà quản lý
thất bại khi làm việc ờ nước
2. Nêu ngắn gọn ưu và nhược điểm của chính sách tuyển dụng đa tầm? ngoài

3. Nêu ngắn gọn ưu và nhược điểm của chính sách tuyển dụng địa tâm?
I

QUẢN LÝ LÀM VIỆC ở Nước NGOÀI Hai trong sổ ba chính sách nhân sự
ta vừa thảo luận - vị chủng và địa tám - phụ thuộc vào việc sử dụng rộng rãi các
chuyên gia nước ngoài. Như đã để cập ở phẩn trước, các chuyên gia làm việc ở
nước ngoài là những công dân của một nước nhưng làm việc ở một nước khác. Đôi
khi, khái niệm ‘chuyên gia nhập cư’ (inpatriate) đưỢc dùng đê’ chỉ một tập hỢp các
chuyên gia làm việc ở nước ngoài là công dân nước ngoài làm việc tại chính quốc
của công ty đa quốc gia.'^ Ví dụ, một công dân Nhật làm việc cho Microsoíit tại Mỹ
sẽ đưỢc coi như một chuyên gia quản lý nhập cư (Microsoít có nhiều chuyên gia
nhập cư làm việc tại trụ sở chính của họ gần Seattle). Với chính sách vị chủng, các
chuyên gia làm việc ở nước ngoài là
những công dân của chính quốc đưỢc
đưa sang nước ngoài. Với chính sách MỘT GÓC NHÌN KHÁC
địa tâm, các chuyên gia nước ngoài
không nhất thiết là công dân của
Những đắt niPtyc thản thiện nhát trèn thế giới
chính quốc, doanh nghiệp không dựa Cuộc điều tra khảo sát trong giới chuyên gia nước ngoài của HSBC cho
trên quốc tịch đê’ đưa ra quyết định thấy rằng New Zealand, úc và Nam Phi là 3 quốc gia dễ dàng thực hiện việc
kết bạn, học tiếng bản xứ và hòa nhập với cộng đồng và nền văn hóa mới.
thuyên chuyển. M ột vấn đề nổi bật
New Zealand có điểm cao nhất trong cả 4 tiêu chí trên. 75% số người được
trong các tài liệu về tuyển dụng nhân hỏi nói rằng họ đã hòa nhập đưực với cộng đồng ờ đây; con số này tại úc
sự quốc tế là thất bại điều động - các là 77% và Nam Phi là 79%. Đất nước ít thân thiện nhất với các chuyên gia
nước ngoài, theo báo cáo của Porbes, là các tiểu vương quốc Ả rập thống
chuyên gia ra nước ngoài quay trở vế nhất. Các quốc gia khác được xem như là thách thức cho các chuyên gia
nước nhà trước thời hạn.'* Chúng ta là Saudi Arabia, Qatar, Nga và An Độ, theo kết quả khảo sát trong năm nay
của HSBC. An Độ bị đánh giá ở vị trí thấp nhất này đã hai năm liên tiếp. New
sẽ xem qua các bằng chứng vể thất bại Zealand, úc và Nam Phi có được thuận lợi khi xếp ờ thứ hạng cao nhất khi
điều động trước khi thảo luận về các hơn một nửa các chuyên gia được phỏng vấn, 58% tại New Zealand, 75%
tại Úc và 72% tại Nam Phi là người dùng tiếng Anh như là tiếng mẹ đẻ của
phương pháp giảm tỷ lệ thất bại tới minh. Theo sau 3 quốc gia trên về mức độ thân thiện là Canada (vừa bị rơi
mức thấp nhát. nhẹ khỏi thứ hạng đầu năm ngoái) và Mỹ.

Nguồn:www.forbes,com/sites/bethgreenfield/2012/01/06/the-worlds-friendliestKX)untries-2/.

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cẩu 6 6 7

• Thất bại điều động
Quản lý người nước ngoài
được điều động trờ về nhà
trước thời hạn
Bảng^.2.
Tỷ lệ điều động thắt bại
Nguồn; Data from R.L. Tung,
“Selection and Training
Procedures of U.S., European,
and dapanese Multinationals,”
Caliíornia Management Review,
Vol. 1.25, No. 1, pp. 51-71.
668 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
Tỷ lệ thất bại điều động Thất bại điểu động là thể hiện cho sự thát bại trong chính
sách của doanh nghiệp khi chọn các cá nhân không thể phát triến đưỢc ở nước
ngoài.*’ Hậu quả bao gổm: sự trở vé trước thời hạn từ một vị trí bổ nhiệm ở nước
ngoài và tỷ lệ từ chức cao, với tỷ lệ chuyên gia nước ngoài rời bỏ doanh nghiệp gần
gáp đôi tỷ lệ của các nhà quản lý nội địa.^** Nghiên cứu cho thấy từ 16 đến 40%
nhân viên Mỹ đưỢc đưa sang các nước phát triển trở về trước thời hạn và gấn 70%
nhân viên đưỢc đưa sang các nước đang phát triển trở về sớm.^* Mặc dù dữ liệu chi
tiết không phổ biến với háu hết các quốc tịch, nhưng người ta nghi ngờ râng thất
bại điểu động đang là vấn đề chung. 28% chuyên gia làm việc ở nước ngoài của
Anh được cho là sẽ thất bại trong các vị trí ở nước ngoài.^^ Chi phí cho thất bại điều
động là rất cao. Theo ước tính, chi phí trung bình cho mỗi thất bại điều động của
doanh nghiệp mẹ cao gấp 3 lẩn mức lương hàng năm trong nội địa cộng với chi
phí để tái định cư cho chuyên gia ra nước ngoài (bị tác động bởi tỷ giá hối đoái và
địa điểm nhận nhiệm vụ). Chi phí ước tính của mỗi thất bại vào khoảng 40.000$
tới 1 triệu $.” Bên cạnh đó, gần 30 tới 50% chuyên gia làm việc ở nước ngoài của
Mỹ, với gói thu nhập trung bình hàng năm lên tới 250.000$, thực thi nhiệm vụ tại
nước ngoài nhưng bị doanh nghiệp của họ cho là không hiệu quả hay thiếu hiệu
quả.^'* Trong một nghiên cứu chuyên để, R. L. Tung khảo sát một số doanh nghiệp
đa quốc gia của Mỹ, châu Âu và Nhật.^^ Kết quả đưỢc tóm tắt trong bảng 17.2,
cho thấy 76% doanh nghiệp đa quốc gia của Mỹ đã có tỷ lệ thất bại điều động từ
10% trở lên và 7% số doanh nghiệp có tỷ lệ thất bại trên 20%. Nghiên cứu của R.
L. Tung cũng cho thấy các doanh nghiệp đa quốc gia của Mỹ có tỷ lệ thất bại điểu
động cao hơn nhiểu của châu Âu hoặc Nhật.
Tung đã yêu cẩu các nhà quản lý công ty đa quốc gia trong khảo sát chi ra lý
do của thát bại điều động. Với các tập đoàn đa quốc gia của Mỹ, lý do xếp theo thứ
tự của tầm quan trọng sẽ là:
Tỷ lệ phần trăm triệu hồi Tỷ lệ % của các dc
MNCs của Mỹ
20-40% 7%
10-20 69
<10 24
MNCs của châu Âu
11-15% 3%
6-10 38
<5 59
MNCs của Nhật
11-19% 14%
6-10 10
<5 76
1. Người bạn đời không thê’ thích nghi.
2. Bản thân các chuyên gia quản lý không thể thích nghi.
3. Các vấn để khác liên quan đến gia đình.
4. Các vấn đề cá nhân hay trạng thái cảm xúc của các chuyên gia quản lý.
5. Không thê’ đảm nhiệm các nhiệm vụ lớn ở nước ngoài.
Các nhà quản lý của các doanh nghiệp châu Âu chỉ đưa ra một lý do phù hỢp đê’
thanh minh vế thất bại điểu động: Người bạn đời của các chuyên gia không thê’
thích nghi với môi trường mới. Với các doanh nghiệp Nhật, lý do của thất bại là:
1. Không thê’ đảm nhiệm các nhiệm vụ lớn ở nước ngoài.
2. Những khó khàn trong môi trường mới.
3. Vấn để cá nhân hoặc cảm xúc.
4. Thiếu năng lực kỹ thuật.
5. Người bạn đời không thê’thích nghi.
Sự khác biệt nổi bật nhất giữa các danh sách này là “Người bạn đời không thê’
thích nghi” trở thành lý do hàng đầu của thất bại điều động ở các tập đoàn đa quốc
gia của Mỹ và châu Âu nhưng nó chỉ là lý do đứng thứ 5 ở các tập đoàn của Nhật.
Tung bình luận sự khác biệt này không gây bất ngờ, dựa vào vai trò và địa vị mà xã
hội Nhật trao cho người vỢ theo truyền thống và một thực tế là hầu hết các chuyên
gia nước ngoài người Nhật trong nghiên cứu đểu là nam giới.
Do nghiên cứu của Tung, nhiêu nghiên cứu khác khẳng định chắc chắn việc
người bạn đời, các chuyên gia quản lý không thê’ thích nghi hay các vấn để gia đình
vẫn luôn là lý do chính của việc tỷ lệ điểu động thất bại tiếp tục tăng cao.^® Một
nghiên cứu của International Orientation Resources, doanh nghiệp tư vấn quản lý
nhân sự, cho tháy 60% thất bại điều động xảy ra là do ba nguyên nhân này.^^ Một
nghiên cứu khác cho thấy lý do chung nhất của thất bại công tác là thiếu sự thỏa
mãn của người bạn đời, đưỢc nêu ra bởi 27% người trả lời.^® Việc chuyên gia nước
ngoài không thể thích nghi với vị trí bổ nhiệm ở nước ngoài dường như do việc
thiếu kỹ năng thích ứng vẽ văn hóa gây ra trong quá trình điểu động. Theo một
doanh nghiệp tư vẫn quản trị nhân lực, về cơ bản, đây là thiếu sót của quá trình
lựa chọn chuyên gia nước ngoài ở nhiểu doanh nghiệp. “Việc điểu động ít khi thất
bại do chuyên gia quản lý không thê’ thích nghi với yêu cầu kỹ thuật của công việc.
Thông thường, người quản lý trực tiếp chọn chuyên gia ra nước ngoài dựa trên
năng lực kỹ thuật của họ. Họ thất bại do vấn đề gia đình, cá nhân và thiếu kỹ năng
thích nghi văn hóa, những vấn đề vốn không nằm trong quá trình chọn lựa chuyên
gia ra nước ngoài”.^^
Thất bại của người bạn đời trong việc thích nghi với vị trí công việc ở nước
ngoài liên quan tới nhiều yếu tố. Thông thường, người bạn đời thấy lẻ loi ở nước
ngoài khi không có gia đình và bè bạn. Khác biệt ngôn ngữ khiến việc kết bạn trở
nên khó khàn với họ. Trong khi đây có thê’ không phải vấn để với chuyên gia vì có
thể kết bạn tại nơi làm việc, việc này có thê’khó khăn với người bạn đời khi họ thấy
như bị giam ở trong nhà. Vấn đề thường trở nên xấu đi do những quy định nhập

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cáu 6 6 9

 \
ỉ TIÊU ĐIỂM QUẢN TRỊ

Quản lý làm việc ở nu^c ngoài tại Royal Dutch/ Shell
Royal Dutch/Shell là một công ty dầu khí toàn cầu có trụ
sở chung ờ cả Luân Đôn và The Hague ở Hà Lan. Doanh
nghiệp tuyển dụng hơn 100.000 nhân viên, gần 5.500
người trong số đó đã từng là chuyên gia ờ nước ngoài.
Chuyên gia làm việc ờ nước ngoài ờ Shell là một nhóm đa
dạng, gồm hơn 70 quốc tịch và có m ặt ở hơn 100 quốc gia.
Là một tập đoàn toàn cầu, từ lâu Shell đã nhận ra tính linh
động quốc tế của lực lượng lao động là cần thiết với thành
công của họ. Tuy nhiên, vào thập kỷ 90, Shell nhận ra việc
tuyển nhân sự chủ chốt cho các vị trí ờ nước ngoài đang
trở nên khó hơn, Để tìm hiểu lý do tại sao, doanh nghiệp
đã phỏng vấn hơn 200 chuyên gia nước ngoài và bạn đời
của họ để xác định những vấn đề lo ngại lớn nhất của họ.
Sau đó, dữ liệu được dùng để xây dựng cuộc khảo sát
đư ợc gửi cho 17.000 chuyên gia ờ nước ngoài hiện thời
và trước đây, người bạn đời của họ và các nhân viên đã
từng từ chối công tác nước ngoài.
Cuộc khảo sát này ghi nhận đưực tỷ lệ hường ứng là
70%, cho thấy nhiều nhân viên coi đây là vấn đề quan
trọng. Theo cuộc khảo sát, năm vấn đề có ảnh hường
mạnh nhất tới sự sẵn sàng của nhân viên khi đồng ý nhận
nhiệm vụ ở nước ngoài, Theo thứ tự tầm quan trọng, đó
là (1) sự xa cách khỏi các con trong khi chúng đang học
cấp trung học cơ sờ (con của các chuyên gia nước ngoài
người Anh và Hà Lan thường phải ờ lại học nội trú trong
khi bố mẹ đi nhận nhiệm vụ ờ nước ngoài), (2) ảnh hường
tới công việc và sự nghiệp của người phối ngẫu, (3) thất
bại khi thuyết phục người bạn đời về quyết định đi nhận
nhiệm vụ tại nơi khác, (4) thất bại khi cung cáp thông tin
và sự hỗ trợ cần thiết về việc di chuyển, và (5) vấn đề sức
khỏe. Thông điệp cơ bản là gia đinh là đơn vị thiết yếu của
việc điều động chứ không phải cá nhân, và Shell cần làm
nhiều hơn để nhận ra điều này.
Để giải quyết những vấn đề này, Shell thực hiện m ột loạt
chương trinh được thiết kế để giải quyết các vấn đề trên.
Đ ể hỗ trợ giáo dục cho trẻ em, Shell xây trường tiểu học
cho các nhân viên Shell, nơi có sự tập trung đông đảo các
chuyên gia nước ngoài. Đối với giáo dục trung học cơ sờ,
Shell làm việc với các trường địa phương, thường xuyên
cung cấp các khoản trợ cấp để giúp họ nâng cao chất
lượng giáo dục. Shell cũng cung cấp phụ phí giáo dục để
giúp các chuyên gia quản lý đư ợc điều động cho con họ
học trường tư ờ nước sờ tại.
Hỗ trợ sự nghiệp của người bạn đời là vấn đề gây
nhiều tranh cãi hơn. Theo dữ liệu khảo sát, m ột nửa số
người bạn đời đi nhận nhiệm vụ ờ nước ngoài cùng nhân
viên của Shell có việc làm trướ c khi đi. Khi đư ợc thuyên
chuyển, chỉ 12% có thể kiếm việc làm trong khi hơn 33%
muốn có việc làm. Shell đã thiết lập trung tâm việc làm
cho người bạn đời của các chuyên gia làm việc ờ nước
ngoài để giải quyết vấn đề này. Trung tâm cung cấp tư vấn
về nghề nghiệp và hỗ trợ trong việc xác định cơ hội nghề
nghiệp cả trong và ngay sau khi đã hoàn thành nhiệm vụ
tại nước ngoài. Shell cũng đồng ý chi trả tới 80% chi phí
học nghề, học cao hơn, và tái công nhận bằng cấp, lên tới
4.400$ mỗi lần đi nhận nhiệm vụ.
Shell cũng thiết lập mạng lưới thông tin và cố vấn toàn
cầu có tên “The O utpost" để hỗ trợ các gia đinh đang cân
nhắc việc đi nhận nhiệm vụ tại nước ngoài. The Outpost
có trụ sờ tại The Hague và nay điều hành 40 trung tâm
thông tin ở hơn 30 nước. Trung tâm giới thiệu trường học,
cơ sở y tế và cung cấp lời khuyên về nhà ờ và thông tin
cập nhật về việc làm, học tập, các công việc tự làm chủ và
công việc tình nguyện.
Nguồn: E.Smockum,"Don'tForgettheTrailingSpouse,” Fmanc/a/7/mes,
May 6, 1998, p.22; V. Frazee, “Tearing Down Roadblocks,” Workforce
77, no.2 (1998), pp.50-54; c. Sievers, "Expatriate Management,” HR
Pocus 75, no.3 (1998), pp. 75-76; and J. Barbian, “Return to Sender,”
Training, January 2002, pp.40-43.

cư cấm người bạn đời tìm việc làm. Với sự gia tăng của những gia đình mà cả vỢ và
chồng đều đi làm ở các nước phát triển, vấn để này trở nên quan trọng hơn nhiều.
M ột cuộc khảo sát cho thấy 69% chuyên gia làm việc ở nước ngoài đã lập gia đình,
với người bạn đời đã theo họ 77% thời gian. Trong số những người bạn đời đó,
49% có việc làm trước chuyến công tác và chi 11% có việc làm trong khi đi công
tác.^° Nghiên cứu cho thấy lý do chính mà các chuyên gia quản lý từ chối đi nhận
nhiệm vụ ở nước ngoài chính là mối quan ngại về việc chuyến công tác sẽ gây ảnh
hưởng tới sự nghiệp của người bạn đời của họ.^' Phần “Tiêu điếm quản trị” sau sẽ
phân tích một doanh nghiệp đa quốc gia lớn như Royal Dutch/Shell đã cố gắng
giải quyết ván để như thế nào.

Chọn chuyên gia làm việc ở nước ngoài Một cách để giảm tỷ lệ thất bại điểu
động đó là cải tiến thủ tục lựa chọn để loại ra các ứng viên không phù hỢp. Trong
báo cáo của một nghiên cứu vê' vấn để này, Mendenhall và Oddou cho rằng vấn

670 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

đề chủ yếu ở nhiều doanh nghiệp là các nhà quản trị nguồn nhân lực có xu hướng
đánh đống năng lực tiềm năng trong nội địa với nước ngoài.^^ Năng lực tiềm năng
nội địa và nước ngoài là không giống nhau. Một nhà quản lý thực hiện công việc tốt
ở môi trường nội địa có thể không thích nghi được với môi trường văn hóa khác.
Xem xét nghiên cứu này, Mendenhall và Oddou nhận ra bổn phương diện có thê’
dự báo thành công ở khi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài: tự định hướng, định hướng
tới bên ngoài, khả năng nhận thức và tính bến vững văn hóa.
1. Tự định hướng: những thuộc tính của phương diện này củng cố lòng tự trọng,
tự tin và niềm hạnh phúc về mặt tinh thẩn. Các chuyên gia nước ngoài với lòng
tự tôn cao, tự tin và niểm hạnh phúc vể mặt tinh thần có khả năng thành công ở
các vị trí ở nước ngoài. Mendenhall và Oddou kết luận râng những cá nhân đó
có thể điều chỉnh sở thích của mình về thực phẩm, thể thao và âm nhạc; và theo
đuổi nhũng sở thích ngoài giờ làm và có năng lực kỹ thuật.
2. Định hướng tới bèn ngoài: Những thuộc tính về phương diện này nâng cao khả
năng của chuyên gia nước ngoài để giao tiếp hiệu quả với người dân ở nước sở
tại. Chuyên gia quản lý này càng giao tiếp hiệu quả với người dân ở nước sở tại,
khả năng thành công của anh ta/cô ta càng cao. Hai yếu tố đặc biệt quan trọng
ở đây là: phát triển quan hệ và sự sẵn sàng trong giao tiếp. Phát triển quan hệ
liên quan tới khả năng phát triển tình bạn lâu dài với người dân ở nước sở tại.
Sẵn sàng giao tiếp liên quan tới sự tình nguyện của chuyên gia trong việc dùng
ngôn ngữ của nước sở tại. Dù việc thành thạo ngôn ngữ đó có ích nhưng chuyên
gia nước ngoài không cần tỏ ra thuần thục để biếu hiện thiện ý trong giao tiếp.
Nỗ lực sử dụng ngôn ngữ là điểu quan trọng. Những cử chỉ như thế sẽ mang lại
sự hỢp tác tích cực hơn từ phía người dán nước sở tại.
3. Khả năng nhận thức: Đây là khả năng hiểu lý do của hành động của người ở các
nước khác, đó là khả năng đổng cảm. Phương diện này có vẻ rát cần thiết với
việc quản lý người dân ở nước sở tại. Các chuyên gia nước ngoài thiếu khả năng
này hay đối xử với những người dân ở nước sở tại như thê’họ cũng là người đến
từ chính quốc. Vì thế, họ có thê’ gặp phải các vấn để về quản lý khá nghiêm
trọng và gáy thất vọng tràn trề. Theo quan sát của một chuyên gia nước ngoài
của Hewlett-Packard, “tôi cần 6 tháng đê’ chấp nhận sự thật là cuộc họp nhân
viên của tôi luôn bắt đầu trễ 30 phút và không ai khó chịu về việc đó, ngoại trừ
tôi.” Theo Mendenhall và Oddou, các chuyên gia thích nghi tốt thường trung
lập và không đánh giá khi diễn dịch hành vi của người dần ở nước sở tại và luôn
linh hoạt trong tác phong quản lý của họ, điều chỉnh theo các điểu kiện văn
hóa.
4. Tính bển vững văn hóa: Phương diện này liên quan tới mối quan hệ giữa quốc
gia nơi nhận nhiệm vụ và việc một chuyên gia nước ngoài thích nghi với vỊ trí
đưỢc bổ nhiệm tốt tới mức nào. Nhiều quốc gia là nơi nhận nhiệm vụ gian khổ
hơn các quốc gia khác vì vàn hóa của họ xa lạ và bất tiện. Ví dụ, nhiều người Mỹ
coi Anh Quốc là nơi công tác tương đối thuận lợi nhưng vi lý do hai nền văn hóa
có khá nhiều điểm chung. Nhưng nhiều người Mỹ nghĩ những nơi nhận nhiệm
vụ ở các nước không thuộc văn hóa phương Tây như Ấn Độ, Đông Nam Á và
Trung Đông khó khăn hơn nhiểu.^^ Có rất nhiều lý do, bao gốm y tế lạc hậu

Chương 17; Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu 6 7 1

 và chuẩn mực nhà ở thấp, khí hậu khắc nghiệt, thiếu các hình thức giải trí theo
kiểu phương Táy và khó khăn ngôn ngữ. Ngoài ra, nhiếu nến văn hóa thái quá
trong việc trọng nam khinh nữ và có thể là những nơi công tác rất khó khăn với
các nữ chuyên gia quản lý phương Tây.

MỘT TÂM TRÍ TOÀN CÀU M ột số nhà nghiên cứu gỢi ý rằng tầm trí toàn cầu,
được đặc trưng hóa bởi sự phức tạp trong nhận thức và một cái nhìn toàn cẩu, là
đặc điểm cơ bản của một nhà quản lý toàn cầu. Những nhà quản lý này có thể làm
việc với mức độ phức tạp và mơ hổ cao, cũng như có cái nhìn thoáng với thế giới.
Làm thế nào để bạn phát triển những đặc tính này? Họ thu thập chúng từ rất sớm,
từ một gia đình sống trong hai nền văn hóa, sống ở nước ngoài hay học ngoại ngữ
như một thông lệ của đời sống gia đình.
Mendenhall và Oddou lưu ý đến những bài kiểm tra tâm lý chuẩn có thể dùng
để đánh giá ba phương diện đầu tiên, trong khi sự so sánh các nển văn hóa có thê’
giúp các nhà quản lý cảm nhận đưỢc về phương diện thứ tư. Bên cạnh việc thực
hiện công việc trong nội địa, họ cho rằng bốn phương diện này nên đưỢc cân nhắc
khi lựa chọn nhà quản lý đi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài. Tuy nhiên, thực tế không
giống như khuyến cáo của Mendenhall và Oddou. Ví dụ, nghiên cứu của Tung cho
thấy chỉ 5% số doanh nghiệp trong các mẫu của cô sử dụng các quy trình chính
thức và các bài kiểm tra tâm lý đế đánh giá các đặc điểm tính cách và khả năng tạo
dựng mối quan hệ của các chuyên gia nước ngoài tiềm nàng.^"* Nghiên cứu của
International Orientation Resources chỉ ra khi lựa chọn nhân viên đi nhận nhiệm
vụ tại nước ngoài, chỉ 10% trong các doanh nghiệp thuộc danh sách Portune 500
mà họ khảo sát, kiểm tra các đặc điểm tâm lý như sự nhạy cảm về văn hóa, khả năng
giao tiếp cá nhân, khả năng thích nghi và độ linh hoạt. Thay vào đó, hết 90% số lần
nhân viên được lựa chọn là dựa trên sự thành thạo chuyên môn kỹ thuật chứ không
phải sự thông thạo văn hóa.^^
Mendenhall và Oddou không tập trung vào vấn để của thất bại điểu động do
người phối ngẫu không thể thích nghi. Theo nhiều nhà nghiên cứu khác, một bản
đánh giá tình trạng gia đình nên nằm trong quá trình lựa chọn chuyên gia nước
ngoài (xem Tiêu điểm quản trị của Royal Dutch/Shell).^^ M ột cuộc khảo sát do
Windam International, một doanh nghiệp tư vấn quản trị nhân lực quốc tế khác,
đã nhận thấy chỉ 21% người bạn đời đã tham gia cuộc phỏng vấn sơ tuyển khi đi
nhận nhiệm vụ tại nước ngoài, và chỉ một nửa trong số họ đưỢc đào tạo giao tiếp
văn hóa.^’’Số lượng các gia đình cả hai vỢ chổng cùng đi làm đã bổ sung thêm một
phương diện mang tính khó khàn vào vấn để đã tồn tại từ lâu này. Ngày càng có
nhiều người tự hỏi vì sao họ nên hi sinh sự nghiệp riêng để đẩy mạnh sự nghiệp của
người bạn đời của họ.^®

• ÔN TẬP NHANH
1. Đâu là những lý do chính cho tỷ lệ thất bại cao trong việc điểu động?
2. M ột doanh nghiệp quốc tế có thể làm gì để giảm bớt sự thát bại trong điểu
động?

672 Phấn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

Phát triển quản lý và đào tạo MỤC TIÊU HỌC TẠP 4

Nhận biết tại sao phát triển

Lựa chọn chỉ là bước đầu tiên trong việc ghép một nhà quản lý với một công việc,
Bước tiếp theo là đào tạo nhà quản lý làm một công việc cụ thế nào đó. Ví dụ, vốn nhân lực trong công ty
chương trình đào tạo chuyên sáu có thể được sử dụng để nhà quản lý học đưỢc các '®
kỹ năng cẩn thiết đê’ thành công khi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài. Tuy nhiên, phát
triển quản lý là một khái niệm rộng hơn thế. Mục đích của nó là phát triển các kỹ
năng của nhà quản lý trong suốt thời gian làm việc của người đó với doanh nghiệp.
Vì thế, là một phán của chương trình phát triển quản lý, một nhà quản lý phải đưỢc
điểu động tới nhận nhiệm vụ tại nhiều nơi ở nước ngoài trong nhiều năm để xáy
dựng khả năng nhạy bén vể văn hóa và kinh nghiệm. Đổng thời, cùng với các nhà
quản lý khác trong doanh nghiệp, người đó có thể tham gia chương trình đào tạo
quản lý xen kẽ. Ý tưởng đằng sau việc thuyên chuyển công tác là kinh nghiệm quốc
tế sâu rộng sẽ giúp nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo của các nhà quản lý.
Nghiên cứu cho thấy đây có thể chính là vấn đế.^’
Trước đây, hẩu hết doanh nghiệp quốc tế quan tâm tới đào tạo hơn phát triển
quản lý. Bên cạnh đó, họ cần tập trung các nỗ lực đào tạo vào việc chuẩn bị cho
những người đi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài. Tuy nhiên, gần đây, với xu hướng
cạnh tranh toàn cầu mạnh mẽ hơn và sự gia tăng của các tập đoàn xuyên quốc gia
đã thay đổi điểu này. Các doanh nghiệp thường cung cấp các chương trình phát
triển quản lý chung kết hỢp với đào tạo cho những vỊ trí đặc thù. ở nhiều doanh
nghiệp quốc tế, mục đích của các chương trình phát triển quản lý này rõ ràng mang
tính chiến lược. Phát triển quản lý được coi như công cụ để giúp doanh nghiệp đạt
đưỢc các mục tiêu chiến lược, không chi nhờ trao cho các nhà quản lý các kỹ năng
cẩn có, mà còn giúp củng cố vàn hóa doanh nghiệp và tạo điều kiện cho việc thiết
lập một mạng lưới thân thiện cho việc chia sẻ kiến thức trong công ty đa quốc gia.
Với sự phân biệt rõ giữa đào tạo và phát triển quản lý, chúng ta sẽ xem xét các
loại hình đào tạo dành cho các nhà quản lý đi nhận nhiệm vụ ở nước ngoài. Sau
đó, chúng ta sẽ thảo luận vế mối liên hệ giữa phát triển quản lý và chiến lược trong
kinh doanh quốc tế.

ĐÀO TẠO CHO CÁC CHUYÊN

GIA LÀM VIỆC ở NƯỚC NGOÀI ở
phần trước của chương, chúng ta đã thấy
đưỢc hai nguyên nhân phổ biến nhất
dẫn tới sự thất bại trong điểu động nhân
sự đó là việc không thích nghi đưỢc của
người bạn đời của các chuyên gia với môi
trường nước ngoài và sự thích nghi kém
V/
của chính những chuyên gia quản lý này
trong môi trường nước ngoài đó. Việc
đào tạo có thể giúp các chuyên gia làm
việc ở nước ngoài và người bạn đời của
Các doanh nghiệp quốc tế, chẳng hạn như Caterpillar, đang tăng
họ đương đầu với cả hai ván để trên. Đào cưởng cung cấp các chương trinh phát triển quản lý bên cạnh việc đào
tạo cho các vị trí công việc cụ thể ờ nước ngoài.
tạo vế văn hóa, ngôn ngữ và thực tiễn

Chương 17; Quản trị nguồn nhân lực toàn cẩu 6 7 3

 giúp giảm tỷ lệ thất bại trong điếu
Ịe n o v o động. Chúng ta sẽ thảo luận từng loại
hình đào tạo một sau đây."'® Mặc dù
GrouD LimitedirSB®'^^'^^
các loại hình đào tạo trên là hữu ích,
thực tê cho thấy rất nhiều chuyên gia
nước ngoài không hể trải qua khóa
đào tạo nào trước khi nhận nhiệm vụ
mới tại nước ngoài. M ột nghiên cứu
cho thấy chi có khoảng 30% chuyên
gia nước ngoài thực hiện nhiệm vụ từ
1 tới 5 năm đưỢc đào tạo trước khi
lên đường nhận nhiệm sở mới.'*'

Đào tạo về vàn hóa Đào tạo về văn

Lenovo quyết định sử dụng tiếng Anh là ngôn ngữ chính thức trong công ty,
mặc dù họ là một công ty Trung Quốc. hóa nhằm mục đích tăng cường sự
-----------------------------------------------------
hiểu biết vể văn hóa của nước chủ
nhà. Có một niềm tin rằng hiểu biết
về văn hóa nước chủ nhà giúp cho các nhà quản lý thông cảm hơn với nền văn
hóa, giúp tăng cường hiệu quả trong việc xử lý công việc với nhân viên nước sở
tại. Người ta tin rằng các chuyên gia quản lý cán đưỢc đào tạo vể văn hóa, lịch sử,
chính trị, nền kinh tế, tôn giáo và các tập quán xã hội và kinh doanh của nước chủ
nhà.'*^ Nếu có thể, nên thực hiện một chuyến viếng thăm để làm quen với văn hóa
của nước chủ nhà, trước khi việc điếu động chính thức diễn ra, việc này giúp giảm
thiểu các cú sốc văn hóa. Đê’ giải quyết vấn để không thê’ thích nghi của người bạn
đời, họ cùng các con của mình nên tham gia vào chuyến đi này.

Đào tạo ngôn ngữ Tiêng Anh là ngôn ngữ chính dùng trong kinh doanh trên thế
giới; có thê’ điểu hành công việc trên thế giới với vốn tiếng Anh. Mặc dù sự phổ
biến của tiếng Anh ở khắp nơi, nhưng nếu chi dựa vào ngôn ngữ này, một chuyên
gia nước ngoài sẽ khó có thê’ giao tiếp với người dân ở nước sở tại. Như đã được đề
cập phía trên, sự sản sàng giao tiếp bằng ngôn ngữ của nước chủ nhà, ngay cả khi
chuyên gia nước ngoài này không thuần thục thứ tiếng ấy, cũng giúp xây dựng mối
quan hệ với nhân viên bản xứ và cải tiến hiệu quả quản lý. Mặc dù vậy, một nghiên
cứu được tiến hành với 74 nhà lãnh đạo các công ty đa quốc gia của Mỹ cho tháy
chi có 23 người cho rằng hiểu biết ngoại ngữ sẽ giúp ích cho việc điếu hành kinh
doanh ở nước ngoài.'*^ Những doanh nghiệp đưa ra chương trình đào tạo ngoại ngữ
cho chuyên gia của mình tin rằng điếu đó giúp tàng cường tính hiệu quả và giúp họ
hòa nhập tốt hơn với nền văn hóa tại nước sở tại, việc này lại giúp tàng cường hình
ảnh thân thiện của công ty trong mắt người dân nước chủ nhà.

Đào tạo các vấn đề thực tiễn Đào tạo thực tiên nhắm tới việc giúp các chuyên gia
nước ngoài và gia đình họ làm quen với thực tế cuộc sống hàng ngày tại nước chủ
nhà. Nếu tập quán sinh hoạt hàng ngày đưỢc thiết lập càng sớm thì sự thích nghi
của các chuyên gia quản lý này cùng gia đình của họ càng thành công hơn. M ột yếu
tố cần thiết là một mạng lưới bạn bè cho các chuyên gia nước ngoài này. ở nơi có
sự tổn tại của một cộng đổng các chuyên gia này, các doanh nghiệp thường nỗ lực

674 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê

giúp các thành viên trong gia đình của một chuyên gia mới được điểu động đến
gia nhập vào cộng đổng này. Cộng đổng các chuyên gia nước ngoài có thể là một
nguồn trỢ giúp và thông tin quý giá trong việc giúp gia đình mới thích nghi đưỢc
với nển văn hóa nước ngoài.

VIỆC HÒI HƯƠNG CỦA CÁC CHUYÊN GIA LÀM VIỆC ở Nước
NGOÁI Một vấn để quan trọng nhưng thường hay bị bỏ qua trong đào tạo và phát
triển quản lý cho các chuyên gia nước ngoài là việc chuẩn bị cho họ trong việc quay
trở lại tổ chức ở nước nhà.'’^ Việc hổi hương nên được xem như mắt xích cuối cùng
trong một quy trình phối hỢp, luân chuyển mà quy trình này kết nối việc tuyển chọn
tốt và đào tạo đa văn hóa cho các chuyên gia làm việc ở nước ngoài, cùng với sự hoàn
thành trách nhiệm của họ tại nước ngoài và sự tái hòa nhập của họ vào doanh nghiệp
ở nước nhà. Tuy nhiên, thay vì khuyến khích các nhân viên hổi hương chia sẻ kiến
thức và khuyến khích các nhà quản lý khác tham gia vào việc đảm nhận các vị trí quốc
tế, các chuyên gia quản lý hổi hương thường phải đối mặt với một hoàn cảnh khác.
Thông thường sau khi trở về từ một nhiệm sở nước ngoài, nơi họ có toàn
quyển quyết định, đưỢc trả thu nhập cao và đưỢc xem như là một nhân vật quan
trọng tại một nhiệm sở nhỏ, họ phải đối mặt với một tổ chức không biết họ đã làm
gì trong những năm qua, không biết sử dụng kiến thức của họ như thế nào và cả
không quan tầm cụ thể. Trong những trường hỢp tồi tệ nhát, những nhân sự hổi
hương này phải ‘mượn tạm’ việc làm, hoặc doanh nghiệp sẽ tạo ra các vị trí tưỢng
trưng cho họ, mà các vị trí này không sử dụng các kỹ năng và năng lực, cũng như
không tận dụng những gì mà công ty đã đầu tư cho cá nhân này.
Nghiên cứu chi ra phạm vi của ván để này. Theo một nghiên cứu về các nhân
viên hối hương, 60 - 70% không biết vị trí mới của họ sẽ là gì khi trở về. Ngoài ra,
60% nói doanh nghiệp của họ rất mơ hổ về việc trở vể, vê vị trí mới của họ và sự
thăng tiến trong sự nghiệp tương lai của họ trong doanh nghiệp; 77% trong số
người đưỢc hỏi nhận công việc trong tổ chức ở nước nhà, ở một cấp thấp hơn vị trí
họ đã đảm nhiệm ở nước ngoài.'** Không có gì ngạc nhiên khi 15% chuyên gia nước
ngoài trở về đã bỏ việc sau 1 năm vé nước và 40% bỏ việc sau 3 năm.'*^
Mấu chốt đế giải quyết ván để này là việc lên kê' hoạch về nguổn nhân sự cẩn
phải đưỢc thực hiện tốt. Cũng như việc chức nàng quản trị nguổn nhân lực cần
phát triển các chương trinh lựa chọn và đào tạo tốt cho các chuyên gia ra nước
ngoài, nó cũng cần phát triển các chương trình cho việc tái hòa nhập cho các nhân
viên hổi hương trong việc trở lại với công việc trong tổ chức tại nước nhà, chuẩn bị
cho họ trước những thay đổi về vật chát và nghề nghiệp, và sử dụng kiến thức họ có
được ở nước ngoài. Một ví dụ cho chương trình này, xin xem trong phẩn Tiêu điểm
quản trị vế chương trình hổi hương đưỢc phát triển bởi Monsanto.

PHÁT TRIỀN QUÁN LÝ VÀ CHIẾN Lược Các chương trình phát triển
quản lý được thiết kế nhằm tăng mức độ các kỹ năng toàn diện cho các nhà quản
lý thông qua sự kết hỢp của việc giáo dục về quản lý hiện hành và sự luân chuyển
các nhà quản lý qua các vị trí trong doanh nghiệp để cho họ kinh nghiệm đa dạng.
Chúng là những nỗ lực cải thiện năng suất tổng thể và chất lượng của nguồn lực
quản lý của doanh nghiệp.

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cẩu 6 7 5

 \
ỉQ m TIÊUŨIỂM QUẢN TRỊ

Chương trình dành cho quản trị viên hồi hương tại
Monsanto
Monsanto là một nhà cung cấp sản phẩm nông nghiệp
toàn cầu với 10.000 nhân viên. Tại m ột thời điểm bất kỳ,
công ty luôn có 100 nhà quản trị trung cấp vào cao cấp
đang đảm nhiệm các vị trí ờ nước ngoài. Hai phần ba
trong số họ là người Mỹ được gửi ra nước ngoài, phần
còn lại là các nhân viên có quốc tịch khác nhưng đang làm
việc tại Mỹ. Tại Monsanto, việc quản lý các chuyên gia ở
nước ngoài và sự hồi hương của họ đư ợc bắt đầu bằng
m ột quy trình tuyển chọn gắt gao và đào tạo nhấn mạnh
về đa văn hóa cho cả các nhà quản lý và gia đình của họ.
Cũng như các công ty đa quốc gia khác, ý tưởng của việc
này là nhằm tạo dựng nên m ột ban quản trị bao gồm các
nhà quản trị có năng lực quản lý tầm cỡ thế giới, sẽ dẫn
dắt tổ chức trong tương lai.
Một trong những đặc điểm nổi bật nhất của chương
trình là các nhân viên, cùng với các quản trị viên gửi họ
đi hoặc nhận họ về, hoặc các nhà tài trợ, phát triển một
thỏa thuận về việc đảm nhận vị trí tại nước ngoài sẽ phù
hợp với m ục tiêu của công ty như thế nào. vấn đề được
tập trung vào là tại sao các nhân viên được gửi ra nước
ngoài làm việc và họ sẽ đóng góp được gì cho Monsanto
khi quay về. Các nhà quản trị đứng sau việc gửi nhân viên
ra nước ngoài được kỳ vọng là hiểu rõ những vị trí gi mà
các chuyên gia được gửi ra nước ngoài có thẻ đảm nhận,
m ột khi họ quay trở về nhà.
Khi họ hồi hương, các chuyên gia nước ngoài này sẽ
gặp gỡ với các chuyên gia đào tạo đa văn hóa trong các
phiên họp trình bày về kinh nghiệm đã trải qua. Họ được
trao cho cơ hội trình bày với đồng nghiệp, thuộc cấp và
thượng cấp của m inh về các kinh nghiệm họ có trong các
buổi trao đổi thông tin đặc biệt này.
Tuy nhiên, chương trinh hồi hương của Monsanto không
chỉ tập trung vào công việc; nó còn tập trung vào việc tái
hòa nhập của gia đinh. Monsanto thấy rằng các khó khăn
trong chương trinh hồi hương liên quan nhiều đến các vấn
đề cá nhân và gia đinh, hơn là các vấn đề về công việc. Các
vấn đề cá nhân chắc chắn có ảnh hường đến việc thực hiện
công việc của nhãn viên, thế nên việc quan trọng là công ty
cần chú trọng vào những vấn đề cá nhân này.
Đó là lý do tại sao Monsanto đưa ra các cơ hội xử lý các
khó khăn cá nhân với các nhân viên hồi hương. Khoảng
3 tháng sau khi quay về, các chuyên gia nước ngoài này
sẽ có m ột buổi nói chuyện trong 3 tiếng đồng hồ với các
đồng nghiệp do họ lựa chọn. Phiên họp ngắn này được
tổ chức như m ột buổi nói chuyện, với sự trợ giúp của một
chuyên gia đào tạo, người có thể giúp các chuyên gia
nước ngoài này đề cập đến tất cả khía cạnh quan trọng
của một chương trinh hồi hương. Buổi trao đổi này giúp
cho các nhân viên trao đổi kinh nghiệm quan trọng và hé
mở cho các nhà quản lý, đồng nghiệp và bạn bè của họ
biết về chuyên môn mà họ có, từ đó, công ty có thể sử
dụng các kiến thức toàn cầu này. Theo một người tham gia
vào chương trinh này, “tôi biết nghe nó có vẻ ngốc nghếch,
nhưng đó giống như là m ột khoảng thời gian bận rộn trong
cuộc sống gia đình, bạn không có thời gian để ngồi và nghĩ
về những gì đang diễn ra. Bạn phải lo về việc di chuyển tới
m ột nơi khác, đảm nhận m ột công việc mới, m ột ngôi nhà
mới, và con cái của bạn thì đi học tại m ột ngôi trường mới.
Giống như tại một ốc đảo, bạn có thời gian để trò chuyện
và phơi bày cảm xúc của mình lên trên m ặt bàn.” Thự c tế
là, chương trình thành công; kể từ khi nó được giới thiệu,
tỷ lệ bỏ việc của các chuyên gia quản lý hồi hương giảm
xuống rất nhanh.
Nguồn: c. M. Solomon, “Repalriation: Up, Down, or Out?”
Personnel Journal, danuary 1995, pp. 28-34; and J. Schaeter,
E. Hannibal, and J. 0 ’Neill, “How strategy, Culture and Improved
Service Delivery Reshape Monsanto's International Assignment
Program," doumal of Organizational Excellence 22, no. 3 (2003),
pp. 35-40.

Các doanh nghiệp quốc tế đang sử dụng việc phát triển quản lý như một công
cụ mang tính chiến lược. Điểu này đặc biệt đúng ở các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lược xuyên quốc gia, vốn có xu hướng đang tăng lên. Những doanh nghiệp
này cần văn hóa doanh nghiệp thống nhất và mạng lưới quản lý thân thiện để hỗ
trỢ việc kết hỢp và kiểm soát. Ngoài ra, lãnh đạo của các tập đoàn xuyên quốc gia
cần phát hiện những áp lực vể thích nghi địa phương, và việc đó buộc họ phải hiểu
biết về vàn hóa của nước chủ nhà.
Các chương trình phát triển quản lý giúp xây dựng văn hóa doanh nghiệp
thống nhất bằng cách giúp các nhà quản lý mới hòa nhập đưỢc vào các chuẩn mực
và hệ thống giá trị của doanh nghiệp. Các chương trình đào tạo nội bộ và sự tương
tác sâu sắc thông qua những lần đào tạo ngoài công ty có thể thúc đẩy tinh thần

676 Phẩn 6; Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

đổng đội - kinh nghiệm đưỢc sẻ chia, mạng lưới thân thiện, và có lẽ là ngôn ngữ
doanh nghiệp hay thuật ngữ, cũng như phát triển năng lực kỹ thuật. Những sự kiện
đào tạo này thường bao gốm các bài hát, các buổi dã ngoại và sự kiện thể thao giúp
nâng cao sự liên kết với nhau. Những nghi thức hòa hỢp này có thể bao gổm “nghi
thức kết nạp”, nơi mà văn hóa cá nhân bị cởi bỏ và đổng phục doanh nghiệp đưỢc
mặc vào (ví dụ như áo phông in logo của doanh nghiệp) và sự coi thường đưỢc
công khai (ví dụ, ném bánh vào m ặt). Tất cả những hoạt động này nhằm mục đích
gắn bó cái tôi của nhà quản lý với doanh nghiệp
Đưa các nhà quản lý làm việc với nhau tại một nơi trong một thời gian dài và
luân chuyên họ với các công việc khác nhau tại các quốc gia giúp doanh nghiệp
xây dựng một mạng lưới quản lý thân thiện. Một mạng lưới như vậy, sau này có
thể được dùng như dây dẫn đê’ trao đổi những kiến thức nâng cao năng lực trong
doanh nghiệp.'*® Hãy xem xét trường hỢp của doanh nghiệp viễn thông Thụy Điển
Ericsson. HỢp tác giữa các đơn vỊ là rất quan trọng ở Ericsson, nhất là để chuyển
giao bí quyết và năng lực cốt lõi từ doanh nghiệp mẹ tới các chi nhánh ở nước
ngoài, giữa các chi nhánh này với nhau và từ các chi nhánh nước ngoài vể doanh
nghiệp mẹ. Để tạo điểu kiện thuận lợi cho việc hỢp tác, Ericsson điểu động một số
lượng lớn nhân viên qua lại giữa trụ sở và các chi nhánh. Ericsson gửi một đội ngũ
gổm 50-100 kỹ sư và nhà quản lý từ đơn vị này sang đơn vị khác trong vòng 1 hoặc
2 năm. Điều này đã giúp thành lập một mạng lưới hên lạc giữa các cá nhân. Chính
sách này rất hiệu quả cho việc củng cố văn hóa chung trong doanh nghiệp và kết
hỢp các chi nhánh ở khắp nơi lại với nhau.*°

• ÒN TẬP NHANH
1. Đào tạo đưỢc sử dụng như thê nào để giảm bớt rủi ro thất bại của việc điểu động?
2. Làm thế nào để liên kết sự phát triển quản lý vào chiến lược của một công ty
quốc tế?

Đánh giá năng lực

MỤCTIÊUHỌCTẬP5
Hệ thống đánh giá năng lực đưỢc dùng để đánh giá năng lực của các nhà quản lý Hiểu tại sao hệ thống đánh
theo nhiểu tiêu chuẩn mà doanh nghiệp coi là quan trọng đối với việc thực hiện 9'^ 9uà khác nhau giữa
•I 1 , 4 4 1 1 - 1 1 ^ - ,
4 , các quốc gia và khác nhau
chiên lược và đạt đưỢc lợi thê cạnh tranh. Các hệ thống đánh giá năng lực của như thế nào

doanh nghiệp là nhân tố quan trọng của các hệ thống kiểm soát, vốn là nhân tố
trung tâm của cấu trúc tổ chức (Biểu đồ 17.l).^‘ M ột vẫn để đặc biệt hóc búa
ở nhiểu doanh nghiệp quốc tế là làm thế nào để đánh giá được năng lực của các
chuyên gia nước ngoài một cách tốt nhất. Sau đây, ta sẽ xem xét vấn để này và cân
nhắc các hướng dẫn dành cho việc đánh giá năng lực của chuyên gia.

CAC VÁN ĐÈ CUA ĐANH GIA NĂNG Lực Sự thiên vị không cố ý khiến
cho việc đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài một cách khách quan gặp
khó khăn. Trong nhiều trường hỢp, hai nhóm đánh giá năng lực của chuyên gia

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu 6 7 7

 nước ngoài - các nhà quản lý ở nước sở tại và các nhà quản lý tại hội sở - cả hai
bên không tránh khỏi thiên vị. Các nhà quản lý ở nước sở tại thiên vẽ hệ quy
chiếu văn hóa và kỳ vọng riêng. Ví dụ, M endenhall và Oddou báo cáo trường hỢp
của một nhà quản lý người Mỹ đã giới thiệu một quá trình ra quyết định mang
tính tham gia trong khi công tác tại chi nhánh ở Ân Độ.^^ Sau đó, người quản lý
đó nhận đưỢc đánh giá không tốt từ các nhà quản lý nước sở tại vì ở Ân Độ, tính
phân biệt giai cấp mạnh đổng nghĩa với việc các nhà lãnh đạo đưỢc coi như các
chuyên gia và không nên nhờ cáp dưới giúp đỡ. Dường như các nhân viên tại địa
phương coi nỗ lực thực hiện “việc quản lý có sự tham gia của cấp dưới” này của
nhà quản lý người Mỹ là biểu hiện cho thấy anh ta không đủ nàng lực và không
hiểu công việc của mình.
Đánh giá của các nhà quản lý tại hội sở thiên vế khoảng cách và sự thiếu kinh
nghiệm làm việc ở nước ngoài của chính họ. Các nhà quản lý ở hội sở thường
không nhận thức đưỢc tình hình ở chi nhánh tại nước ngoài. Do đó, họ thường
dựa vào dữ liệu cứng trong việc đánh giá năng lực của chuyên gia nước ngoài,
chẳng hạn như năng suất của các đơn vị, lợi nhuận hay thị phần. Những tiêu
chí đó có thể phản ánh các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của chuyên gia nước
ngoài (ví dụ, thay đổi bất lợi trong tỷ giá hối đoái, kinh tế suy thoái). Ngoài ra,
dữ liệu cứng không kể tới các biến số ít rõ ràng hơn tuy cũng quan trọng không
kém, như năng lực phát triển nhận thức đa văn hóa của chuyên gia nước ngoài
và khả năng làm việc hiệu quả với các nhà quản lý địa phương. Do sự thiên vị đó,
nhiều nhà quản lý đưỢc điểu động tin rằng các nhà quản lý tại hội sở đánh giá họ
không công bằng và không trọn vẹn vể giá trị của kỹ năng và kinh nghiệm của
họ. Đây có thể là lý do nhiểu chuyên gia nước ngoài cho rằng nhận nhiệm vụ tại
nước ngoài không giúp ích cho sự nghiệp của họ. Trong một nghiên cứu với các
nhà quản lý nhân sự ở các tập đoàn đa quỗc gia của Mỹ, 56% nhà quản lý đưỢc
hỏi cho biết đi việc đi nhận nhiệm vụ tại nước ngoài hoặc mang lại bất lợi hoặc
không quan trọng với sự nghiệp.

NHỮNG HƯỚNG DẪN CHO VIỆC ĐÁNH GIÁ NĂNG Lực Nhiểu yếu
tố có thê’ giúp giảm thiểu sự thiên vị trong quá trình đánh giá nàng lực.^'* Đẩu tiên,
hầu hết chuyên gia nước ngoài tin rằng sự đánh giá của các nhà quản lý tại nơi họ
công tác nên đưỢc xem trọng hơn đánh giá của các nhà quản lý từ nơi khác. Do sự
gần gũi, nhà quản lý tại chỗ thường đánh giá các biến số mềm là các khía cạnh quan
trọng trong năng lực của các nhà quản lý được điều động. Việc đánh giá có thể rất
có giá trị nếu các nhà quản lý tại chỏ mang cùng quốc tịch với các chuyên gia nước
ngoài, khi sự thiên vị về văn hóa nên được giảm đi. Trong thực tế, các nhà quản lý
tại trụ sở thường viết bản đánh giá năng lực sau khi nhận thông tin đầu vào từ các
nhà quản lý tại chỗ. Trong trường hỢp này, hầu hết chuyên gia gỢi ý việc các cựu
chuyên gia nước ngoài từng làm tại cùng một nơi nên tham gia vào việc đánh giá
để giúp giảm bớt sự thiên vị. Cuối cùng, khi chính sách quy định là các nhà quản
lý tại chỗ sẽ viết đánh giá năng lực, các nhà quản lý tại trụ sở nên đưỢc tư vấn trước
khi các nhà quản lý tại chỗ hoàn thiện đánh giá phần kết chính thức. Việc này cung
cấp cho các nhà quản lý tại trụ sở một cơ hội để cân bằng lại sự đánh giá bất lợi bắt
nguồn từ mâu thuẫn về văn hóa.

678 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

• ÔN TẬP NHANH
1. Có những ván đề gì xuất hiện trong việc đánh giá năng lực tại các công ty quốc tế?
2. Làm thê nào để giảm bớt các vấn để trong việc đánh giá năng lực tại các công ty
quốc tế?

Thu nhập
Có hai vấn để được nêu lên trong các cuộc thảo luận vê nguyên tắc trả thu nhập MỤC TIÊU HỌC TẠP 6
trong một doanh nghiệp quốc tế. Một là cách thức điểu chỉnh thu nhập để phản Hiểu tại sao hệ thống trả thu
ánh sự khác biệt giữa các quốc gia vẽ bối cảnh kinh tế và nguyên tắc trả thu nhập. nhập khác nhau giữa các
quốc gia và khác nhau như
Vấn để còn lại là cách trả lương cho các chuyên gia nước ngoài. Từ góc độ chiến thế nào
lược, điếu quan trọng là cho dù sử dụng hệ thống thu nhập nào đi nữa, các nhà
quản lý nên đưỢc thưởng vì đã tiến hành những hoạt động phù hỢp với chiến lược
của doanh nghiệp.

Sự KHÁC BIỆT QUỐC GIA VÈ THU NHẬP Có sự khác biệt đáng kê vế thu
nhập dành cho các nhà lãnh đạo cùng cấp ở các nước khác nhau. Bảng 17.3 tóm tắt
kết quả của cuộc khảo sát do Towers Perrin tiến hành. Cuộc khảo sát này xem xét
mức thu nhập bình quân dành cho các nhà quản lý nhân lực cấp cao ở 26 nước từ
2005-2006 tại các doanh nghiệp có doanh thu hàng nàm khoảng 500 triệu Số
liệu bao gồm lương cơ bản và tiển thưởng theo năng suất nhưng không bao gồm
quyển mua cổ phiếu. Như chúng ta có thể tháy, mức độ biến động lớn thay đổi từ
nước này sang nước khác. Lương bình quân của một nhà quản lý nhân lực cấp cao
ở Mỹ là 525.923$, so với 278.697$ ở Nhật và 158.146$ ở Đài Loan. Theo Towers
Perrin, một sự khác biệt tương tự cũng xuất hiện ở các vị trí nghé nghiệp khác, bao
gồm các vị trí giám đốc điểu hành và giám đốc tài chính. Những con số này đánh
giá thấp hơn thực tế vì nhiều nhà quản lý người Mỹ còn kiếm được nhiều tiền hơn
từ quyền ưu đãi mua cổ phiếu.
Sự khác biệt giữa các quốc gia vé thu nhập làm dấy lên câu hỏi hóc búa đỗi với
một doanh nghiệp quốc tế: Doanh nghiệp có nên trả cho ban lãnh đạo ở các nước
khác nhau theo tiêu chuẩn phổ biến ở mỗi nước hay nên cân bằng mức lương trên
toàn cẩu? Vấn để này không xuất hiện ở các doanh nghiệp theo chính sách nhân sự
vị chủng hay đa tâm. ở các doanh nghiệp theo chính sách vị chủng, vấn đề chi xoay
quanh việc trả cho các chuyên gia nước ngoài từ chính quốc như thế nào (chúng ta
sẽ thảo luận vấn để này sau). Đối với doanh nghiệp đa tâm, việc thiếu sự điểu động
các nhà quản lý giữa các chi nhánh tại các quốc gia đồng nghĩa với việc lương có thể
và nên mang đặc trưng của từng quốc gia. Dường như không có ích gì trong việc
trả lương cho các nhà quản lý ở Anh bằng với các nhà quản lý tại Mỹ nếu họ không
bao giờ làm việc cùng nhau.

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu 6 7 9

 B ảng^3. Nước Tổng mức thu nhập của các nhà
Thu nhập dành quản lý nhân lực
cho các nhà quản
Argentina 212.879
lý nhân lực cấp
cao ở 26 nước Úc 293.782
Bỉ 446.624
Brazil 356.733
Canada 307.053
Trung Quốc (Hongkong) 268.158
Trung Quốc (Thượng Hải) 85.393
Pháp 384.904
Đức 456.665
Ân Độ 146.384
Ý 432.569
Nhật 278.697
Malaysia 140.587
Mexico 382.334
Hà Lan 287.247
Ba Lan 120.410
Singapore 230.281
Nam Phi 371.781
Hàn Quốc 182.716
Tây Ban Nha 305.519
Thụy Điển 302.473
Thụy Sĩ 447.563
Đài Loan 158.146
Anh 494.519
Mỹ 525.923
Venezuela 225.317

Nguồn: Tovvers Perrin, Towers Perrin Worldwide Total Remuneration study, 2005
- 2006. www.towersperrin.com

Tuy nhiên, vấn để này tổn tại ở các doanh nghiệp với chính sách nhân sự địa
tâm. Chính sách nhân sự địa tâm phù hỢp với chiến lược xuyên quốc gia. Một khía
cạnh của chính sách này là nhu cầu vể một ban quản trị quốc tế bao gốm các nhân
sự mang các quốc tịch khác nhau. Các thành viên của ban quản trị này có nên đưỢc
trả lương và mức ưu đãi như nhau không? Với một doanh nghiệp đặt trụ sở tại Mỹ,
điểu này đổng nghĩa với việc tăng mức thu nhập cho nhán viên người nước ngoài
lên tới mức đang áp dụng tại Mỹ, nghĩa là sẽ rất tốn kém. Nếu doanh nghiệp không
cân bằng mức lương thì điểu này sẽ gây bức xúc trong các thành viên nước ngoài
nằm trong ban quản trị và đang làm việc với thành viên người Mỹ. Nếu doanh
nghiệp nghiêm túc vể việc xây dựng một ban quản trị quốc tế, nó phải trả cho các
lãnh đạo quốc tế mức lương cơ bản như nhau bất chấp quốc tịch hay công việc của
họ. Tuy nhiên, hiện tại, thực tế này vẫn không phổ biến.
Hơn 10 năm qua, nhiều doanh nghiệp đã hướng tới cấu trúc thu nhập dựa trên
tiêu chuần toàn cầu thống nhất, với những nhân viên được đánh giá dựa trên cùng
một hệ thống xếp hạng và tiếp cận với cùng một hệ thống phúc lợi và trả thưởng
bất chấp nơi họ đang làm việc. 85% số doanh nghiệp trong một khảo sát gẩn đây

6 8 0 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tê'

 \
ị
TIÊU 0IỂM QUẢN TRỊ

Nguyên tắc về thu nhập toàn cầu tại McDonalcTs
Với hơn 400.000 nhà quản lý và nhân viên cấp cao ở 118
nước trên thế giới, vào đầu những năm 2000, M cD onald’s
nhận thấy cần phải phát triển một chiến lược đánh giá
năng lực và lương toàn cầu thống nhất. Sau nhiều tháng
hỏi ý kiến các nhà quản lý trên khắp thế giới, năm 2004,
doanh nghiệp bắt đầu thực hiện chương trình mới về thu
nhập trên toàn cầu.
Một yếu tố quan trọng của chương trinh này yêu cầu trụ
sờ chinh của công ty cung cấp cho các nhà quản lý tại các
quốc gia một danh sách các nguyên tắc kinh doanh cần
tập trung trong năm tới. Những nguyên tắc này bao gồm
các lĩnh vự c như dịch vụ khách hàng, marketing và tái tạo
hình ảnh cửa hàng. Sau đó, mỗi nhà quản lý tại mỗi quốc
gia chọn từ 3 tới 5 lĩnh vự c mà họ cần tập trung để thành
công ở thị trường địa phương. Ví dụ, nếu Pháp đang giới
thiệu m ột mặt hàng mới, nó có thể tạo ra các m ục tiêu kinh
doanh quanh mặt hàng đó trong cả năm. Và nhà quản lý
nhân sự trinh kế hoạch và mục tiêu kinh doanh của họ tới
lãnh đạo cấp cao ở trụ sờ chinh để phê duyệt. Đến cuối
năm, tổng mức ưu đãi hàng năm cho chi nhánh tại Pháp
dựa trên việc khu vực đạt được m ục tiêu kinh doanh như
thế nào cũng như trên doanh thu của đơn vị kinh doanh.
Phần tiền thường hàng năm của cá nhân m ột nhân viên
dựa trên cả hai yếu tố trên.
Mức ưu đãi hàng năm của một nhân viên dựa trên năng
suất của cá nhân đó. M cD onald’s luôn có m ột hệ thống
xếp hạng năng suất, nhưng năm 2004, doanh nghiệp đưa
ra m ột hướng dẫn trên toàn cầu yêu cầu rằng sẽ cỏ 20%
nhân viên được xếp hạng cao nhất, 70% ở hạng trung và
10% ờ m ức thấp nhất. Bằng cách cung cấp hướng dẫn
như vậy thay vì xếp hạng bắt buộc, M cDonald’s hy vọng sẽ
khuyến khích sự khác biệt về năng suất trong khi tạo điều
kiện cho những sắc thái linh hoạt của địa phương. Bằng
cách cung cấp các nguyên tắc và hướng dẫn, và cho phép
các nhà quản lý địa phương điều chình hệ thống thu nhập
của họ để thỏa mãn yêu cầu của thị trường địa phương,
M cDonald’s cũng khẳng định tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
đã giảm. Khảo sát nội bộ của doanh nghiệp cho thấy càng
ngày càng có nhiều nhân viên tin rằng lương của họ là
đúng m ức và phản ánh điều kiện thị trường trong nước.
Nguồn: J. Marquez, "McDonald’s Revvards Program Leaves Some
Room for Local Plavor," VVorkíorce Management, April 10, 2006, p. 26.

của Mercer Management Consulting đã cho biết họ có một chiến lược thu nhập
toàn cầu.^* Trường hỢp của McDonald’s, được mô tả trong Phần Tiêu điểm quản
trị dưới đây là một doanh nghiệp như thế. Một cuộc khảo sát khác cho tháy 2/3 số
tập đoàn đa quốc gia thực hiện việc kiểm soát tập trung đối với kế hoạch phúc lợi
ở các nước khác nhau.^^ Tuy nhiên, trừ một số nhỏ các nhà quản lý quốc tế thường
đưỢc điểu động, lương cơ bản ở nhiều doanh nghiệp phụ thuộc vào điếu kiện thị
trường địa phương.

LƯƠNG CỦA CHUYÊN GIA ở Nước NGOÀI Phương pháp tiếp cận phổ
biến nhất dành cho lương của chuyên gia ở nước ngoài là tiếp cận cán đối kế toán.
Theo Organizational Resources Consulting, 80% trong số 781 doanh nghiệp được
hỏi sử dụng phương pháp này.^* Phương pháp này cân bằng sức mua ở các nước
nên nhân viên có thê’ có mức sống tương tự khi công tác ở nước ngoài như mức
sống tại quê nhà. Bên cạnh đó, phương pháp này cung cấp ưu đãi về mặt tài chính
đê’bù lại khác biệt vể lương giữa các địa điểm công tác.^^ Biểu đổ 17.2 cho tháy một
bảng cân đối kế toán tiêu biểu. Cần lưu ý rằng kinh phí đưỢc chi trả cho nhân viên
tại nước nhà là dành cho thuế thu nhập, chi phí thuê nhà, mua sắm hàng hóa và
dịch vụ (thực phẩm, trang phục, giải trí,...) và đê’ dành (tiết kiệm, lương h ư u ...).
Phương pháp tiếp cận bảng cán đối kế toán cung cáp cho các chuyên gia nước
ngoài mức sống ở nước sở tại giống như ở nhà cùng với khoản hỗ trỢ tài chính (như
tiển thưởng, ưu đãi) đê’ họ cháp thuận nhận nhiệm vụ tại nước ngoài.
Các thành phần của gói lương điển hình dành cho chuyên gia nước ngoài là
lương cơ bản, tiền bảo hiểm cho việc nhận nhiệm vụ tại nước ngoài, trỢ cấp dưới

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu 681
 Biểu ă ồ ^ . 2 .
Cách tiếp cận theo
cân đối kế toán để

/
trả lu’0 ’ng làm việc ờ
nước ngoài . . . . . Thuế thu nhập

Thưứng và

\
viên
Thué thu nhập Nhà ờ
Nhà ờ Thuế thu nhập
Nhàỡ
Nhà ở
Sản phẳm Sản phẳm
Sản phẩm Sản phám
và dịch vụ và_tíịcb vụ
và dịch vụ và dịch vụ
Để dành Để dành ằ p Để dành Để dành

Lương ờ nước nhà Lương ờ nơi Chi phí ờ nơi công Sức mua tương
công tác tác được trả bời đương ờ nước nhà
công ty và từ lương

Công ty trả chi phí tăng thêm

nhiều dạng, chênh lệch thuế và phúc lợi.®“ Chúng ta sẽ đánh giá ngắn gọn mỗi
thành phần này. Toàn bộ thu nhập của mỗi chuyên gia nước ngoài có thể cao gấp 3
lẩn số mà người đó kiếm được khi làm ở trong nước. Vì chi phí cho chuyên gia nước
ngoài quá cao nên nhiều doanh nghiệp đã giảm mức sử dụng họ trong vài năm gần
đây. Tuy nhiên, khả năng giảm mức sử dụng chuyên gia nước ngoài của doanh
nghiệp có thể bị giới hạn, nhất là khi theo chính sách nhân sự vị chủng hay địa tâm.

Lương cơ bản Lương cơ bản của

chuyên gia nước ngoài thường tương
đương mức của vị trí tương tự tại quê
nhà. Lương cơ bản thường đưỢc trả
bằng đổng tiền của chính quốc hoặc
MỘT GÓC NHỈN KHÁC của nước sở tại.^‘

Tiền thưởng khi thực hiện nhiệm

vụ ờ nước ngoài Tiền thưởng cho
Các nguồn thông tin trên Web dành cho các chuyên gia nước ngoài
việc thực hiện nhiệm vụ ở nước
Chỉ mới trong khoảng thời gian gần đây, các chuyên gia trong lĩnh vực kinh
doanh được công ty của họ gửi ra làm việc tại nước ngoài chỉ có một số ít ngoài là khoản phụ cấp mà chuyên
nguồn thông tin từ bên ngoài có thể giúp họ thích nghi được với vai trò mới gia nước ngoài nhận được nhờ nhận
của minh. Tuy nhiên, ngày nay, đã có rất nhiều nguồn thông tin trực tuyến
có thể giúp họ. công tác ở nước ngoài. Nó đưỢc xem
Một sự tìm kiếm đơn giản với từ khóa “expatriate” trên một cỗ máy tlm kiếm như một khoản phụ cấp để nhân
sẽ cho ra một kết quả gần như vô tận với các liên kết: các tờ báo và tạp chí viên chấp nhận đi nhận nhiệm vụ tại
dành cho các chuyên gia nước ngoài; các trang web cung cấp các dịch vụ
cho các chuyên gia này tại một số khu vực và quốc gia; các trang cung cấp nước ngoài. Nó dùng để đển bù cho
thông tin tổng quát hướng dẫn về các quốc gia khác nhau và các hệ thống chuyên gia nước ngoài vì phải sống
tài chính, văn hóa và chăm sóc sức khỏe; chưa kể tới các trang viết cá nhân,
các phòng tán gẫu, diễn đàn và các nhóm. Sự bùng nổ của hình thức sử ở một đất nước xa lạ, tách khỏi gia
dụng chuyên gia nước ngoài đã thúc đẩy ngành công nghiệp cung cấp một đình và bạn bè, đối mặt với nển văn
loạt các dịch vụ cho các chuyên gia này, từ việc chuyển thư, tính thuế, cho
tới bảo hiểm sức khỏe và nhân thọ.
hóa và ngôn ngữ mới, và phải thích
nghi với thói quen và nguyên tắc mới

682 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

trong công việc. Nhiểu doanh nghiệp trả tiền thưởng cho việc phục vụ tại nước
ngoài như m ột phần nhỏ của lương cơ bản, từ 10-30% sau thuế, với 16% là mức
tiền thưởng bình quân.

Các khoản trợ cấp Bốn loại trỢ cấp trong gói thu nhập của một chuyên gia nước
ngoài là: TrỢ cấp khó khăn, trỢ cấp nhà ở, trỢ cấp chi phí sinh hoạt và trỢ cấp giáo
dục. TrỢ cấp khó khăn được trả khi chuyên gia nước ngoài đi nhận nhiệm vụ ở
một nơi khó khăn, thường được mô tả là nơi thiếu những tiện nghi cơ bản như y
tế, trường học và cửa hàng bán lẻ theo tiêu chuẩn tại quê nhà của chuyên gia nước
ngoài. TrỢ cấp nhà ở nhằm mục đích đảm bảo chuyên gia nước ngoài có thể chi
trả cho chất lượng nhà ở tại nước ngoài giống như ở quê nhà. ở những nơi nhà
ở đắt đỏ (ví dụ như Luân Đôn, Tokyo), khoản trỢ cấp này là rất đáng kể - từ 10-
30% tổng gói lương của chuyên gia nước ngoài. TrỢ cấp chi phí sinh hoạt đảm bảo
chuyên gia nước ngoài được hưởng mức sống tại nước sở tại như ở quê nhà. TrỢ
cấp giáo dục đảm bảo con cái của chuyên gia nước ngoài nhận đưỢc sự giáo dục
phù hỢp (theo tiêu chuẩn của quê nhà). Các trường công của nước sở tại đôi khi
không thích hỢp với con cái của các chuyên gia nước ngoài, trong trường hỢp đó,
chúng phải theo học trường tư.

Thuế Trừ khi nước sở tại có ký hiệp ước tương trỢ thuế với đất nước quê nhà của
chuyên gia nước ngoài, chuyên gia này phải trả thuế thu nhập cho chính quyển
của cả hai nước. Nếu hiệp ước thuế đó chưa có hiệu lực, doanh nghiệp trả thuế
thu nhập của chuyên gia nước ngoài ở nước sở tại. Ngoài ra, doanh nghiệp thường
bổi hoàn mức chênh lệch khi mức thuế thu nhập cao ở nước sở tại làm giảm đi thu
nhập sau thuế của chuyên gia nước ngoài.

Phúc lợi Nhiều doanh nghiệp cũng đảm bảo các chuyên gia nước ngoài của họ
nhận đưỢc cùng mức phúc lợi vế y tế và hưu trí như mức ở quê nhà. Khoản này có
thể khá tốn kém với công ty, vì những khoản phúc lợi đưỢc khấu trừ thuế ở quê nhà
sẽ có thế không được khấu trừ thuế ở quốc gia sở tại.

• ÔN TẶP NHANH
1. Khi nào và tại sao một doanh nghiệp quốc tế áp dụng cấu trúc thu nhập cho các
nhà quản lý dựa trên các tiêu chuẩn thống nhất trên toàn cẩu?
2. Chức năng của cách tiếp cận theo bảng cân đối kế toán đối với việc trả thu nhập
cho các chuyên gia nước ngoài là gì?

Quan hệ lao động quốc tế MỰC TIÊU HỌC TẠP 7

Hiểu rõ tổ chức lao động có

Chức năng quản trị nguổn nhân lực của một doanh nghiệp quốc tế thường chịu ảnh hường như thế nào đến

trách nhiêm vế quan hệ lao đông quốc tế. Từ góc đô chiến lươc, vấn để chủ đao
■ ■ ' công ty kinh doanh quốc tế
trong quan hệ lao động quốc tế là cấp độ mà lực lượng lao động có tổ chức giới hạn
các lựa chọn của doanh nghiệp quốc tế. Khả năng của một doanh nghiệp trong việc

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cáu 683
 thống nhất và củng cố các chi nhánh toàn cầu để nhận ra đường cong kinh nghiệm
và lợi thế kinh tế dựa trên địa điểm có thể bị hạn chế bởi lực lượng lao động có tổ
chức, cản trở việc theo đuổi chiến lược chuẩn hóa toàn cầu hoặc xuyên quốc gia.
Prahalad và Doz viện dẫn trường hỢp của General Motors, khi doanh nghiệp này
đã giành được sự hài hòa với các tổ chức công đoàn tại Đức bằng việc đổng ý không
thống nhất và củng cố các chi nhánh theo hướng hiệu quả nhất.*^ General Motors
đã đầu tư mạnh tại Đức - tương tự như với các khoản đẩu tư mới ở Áo và Tầy Ban
Nha - cho nhu cầu của công đoàn của công nhân luyện kim ở Đức.
Một nhiệm vụ của chức năng quản trị nguổn nhân lực là thúc đẩy sự hòa hỢp
và giúp giảm sự xung đột giữa doanh nghiệp và lao động có tổ chức xuống mức tối
thiểu. Dựa trên các nội dung này, mục này được chia làm 3 phần. Đầu tiên, chúng
ta xem xét mối quan tâm của lao động có tổ chức tại các doanh nghiệp đa quốc gia.
Thứ hai, chúng ta xem xét lao động có tổ chức đã cố xử lý những mối bận tâm này
như thế nào. Và thứ ba, chúng ta xem xét cách các doanh nghiệp quốc tế quản lý
quan hệ lao động của họ để giảm tới mức thấp nhất các tranh chấp lao động.

MỐI QUAN TÂM CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Công đoàn thường cố gắng
mang lại mức lương tốt hơn, an toàn lao động và điều kiện làm việc tốt hơn cho các
thành viên thông qua đàm phán tập thể với ban lãnh đạo. Sức mạnh đàm phán của
công đoàn xuất phát từ khả năng của họ trong việc đe dọa cản trở sản xuất, hoặc
bằng đình công hoặc các dạng phản đối khác (ví dụ, từ chối làm việc ngoài giờ).
Mối đe dọa này là hoàn toàn có thể, tuy nhiên, chỉ khi ban quản lý công ty không
có giải pháp nào khác ngoài việc sử dụng công đoàn.
Mối quan tám chính của công đoàn trong nước vể các doanh nghiệp đa quốc
gia là việc doanh nghiệp có thể đánh trả sức mạnh đàm phán bằng việc chuyển
sản xuất sang nước khác. Ví dụ, Ford đã đe dọa công đoàn của Anh bằng kế hoạch
chuyển việc sản xuất sang lục địa châu Âu trừ phi các công nhân Anh hủy bỏ các
quy tắc lao động làm giảm năng suất, ngưng cản trở việc đàm phán tăng lương, và
hạn chế đình công và các hình thức cản trở sản xuất khác.^^
Mối quan tầm khác của lao động có tổ chức là doanh nghiệp quốc tế sẽ giữ các
nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng cao tại chính quốc và chỉ thuê nhân công làm các công
việc kỹ năng giản đơn tại các nhà máy ở nước ngoài. Thực tiễn này giúp một doanh
nghiệp quốc tế dễ dàng chuyển đổi sản xuất từ nơi này sang nơi khác tùy tình hình
kinh tế. Do đó, sức mạnh đàm phán của lao động có tổ chức một lần nữa bị giảm
xuống.
Mói quan tầm cuối cùng của công đoàn xuất hiện khi doanh nghiệp quốc tế cố
nhập khẩu các nguyên tắc vế lao động hay các thỏa thuận hợp đổng từ chính quốc.
Khi những thông lệ này là xa lạ tại nước sở tại, lao động có tổ chức e ngại sự thay
đổi như vậy sẽ làm giảm ảnh hưởng và sức mạnh của họ. Mối quan tầm này xuất
hiện trước việc các tập đoàn đa quốc gia của Nhật đã cố gắng đưa mô hình quan
hệ lao động của họ sang các nước khác. Ví dụ, để tránh áp lực của Liên đoàn công
nhân sản xuất xe hơi Mỹ, nhiểu nhà máy ôtô của Nhật ở Mỹ đã không áp dụng hình
thức công đoàn. Do đó, ảnh hưởng của công đoàn tới ngành công nghiệp xe hơi
đang giảm đi.^'*

6 8 4 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

CHIÉN LƯỢC CUA NGƯƠI LAO ĐỌNG Người lao động đã đáp lại sức
mạnh đàm phán đang tăng lên của các tập đoàn đa quốc gia bằng cách thực hiện
ba hành động sau: ( l ) cố gắng thành lập các tổ chức lao động quốc tế, ( 2 ) vận
động hành lang ủng hộ đạo luật quốc gia nhằm hạn chế các tập đoàn đa quốc gia,
và ( 3 ) cố gắng đạt đưỢc các quy định quốc tê về các tập đoàn đa quốc gia thông
qua các tổ chức như Liên Hiệp Quốc. Nhưng những nỗ lực này vẫn chưa thực sư
thành công.
Vào thập kỷ 1960, lao động có tổ chức bắt đầu thành lập ban thư ký thương
mại quốc tế (ITS) để mang lại các liên kết trên toàn thế giới cho các công đoàn
quốc gia ở các ngành công nghiệp riêng rẽ. Mục tiêu dài hạn là đàm phán xuyên
quốc gia với các doanh nghiệp đa quốc gia. Lao động có tổ chức tin rằng bằng việc
phối hỢp công đoàn các nước thông qua ITS, họ có thể đáp trả sức mạnh của một
tập đoàn đa quốc gia nhờ việc đe dọa gián đoạn sản xuất trên quy mô quốc tế. Ví
dụ, lời đe dọa chuyển sản xuất từ Anh sang châu Âu của Ford sẽ không thành hiện
thực nêu các công đoàn ở các nước châu Âu thống nhất để ngăn chặn nó.
Tuy nhiên, ITS cuối cùng vẫn không thành công. Mặc dù các công đoàn quốc
gia muốn hỢp tác nhưng họ cũng phải cạnh tranh với nhau để thu hút đầu tư từ các
doanh nghiệp quốc tế và cả công việc cho các thành viên. Ví dụ, đế tìm kiếm việc
làm cho thành viên, các công đoàn quốc gia của ngành sản xuất ôtô thường thu hút
các doanh nghiệp ôtô đang tìm kiếm địa điểm xây nhà máy mới. Lý do Nissan xây
cơ sở sản xuất châu Âu của họ ở Anh thay vì Tây Ban Nha là các công đoàn của
Anh đổng ý nhượng bộ nhiều hơn các công đoàn của Tây Ban Nha. Hậu quả của
sự cạnh tranh giữa các công đoàn tại các quốc gia, rất khó đê’ thiết lập một sự hỢp
tác giữa họ.
Một trở ngại nữa với hỢp tác là sự biến đổi rộng rãi trong cấu trúc công đoàn.
Công đoàn phát triển độc lập ở mỗi quốc gia. Vi thế, cáu trúc và ý thức hệ của các
công đoàn biến đổi mạnh mẽ từ nước này sang nước khác, cũng như bản chất của
đàm phán tập thể. Ví dụ, ở Anh, Pháp, Ý, nhiều công đoàn bị các đảng viên xã hội
cánh tả kiểm soát, những người này xem xét đàm phán tập thê’ qua thấu kính “xung
đột giai cáp”. Ngược lại, hầu hết lãnh đạo công đoàn ở Đức, Hà Lan, Scandinavi và
Thụy Sĩ thì ôn hòa hơn vể mặt chính trị. Khoảng cách về ý thức hệ giữa các lãnh đạo
công đoàn ở các nước khác nhau cũng khiến việc hỢp tác trở nên khó khăn. Ý thức
hệ khác nhau được phản ánh qua cách nhìn khác nhau về vai trò của công đoàn
trong xã hội và lập trường mà công đoàn hướng tới các tập đoàn đa quốc gia.
Lao động có tổ chức chi đạt được thành công giới hạn trong việc nỏ lực đưa
các cơ quan quốc gia và quốc tế vào việc đặt ra điểu lệ cho các tập đoàn đa quốc
gia. Các tổ chức quốc tế như Tổ chức lao động quốc tế (ILO) và tổ chức phát triển
và hỢp tác kinh tê (OECD) đã thông qua các quy tắc ứng xử dành cho các doanh
nghiệp đa quốc gia đê’ tuân theo trong quan hệ lao động. Tuy nhiên, những hướng
dẫn này không mang lại ảnh hưởng sâu rộng như mong muốn của các công đoàn.
Chúng cũng không cung cấp cơ chế bắt buộc phải thực thi. Nhiều nhà nghiên cứu
cho biết các hướng dẫn này có tính hiệu quả hạn chế.

Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu 6 85

 CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN QUAN HỆ LAO ĐỘNG Các doanh
nghiệp quốc tế khác nhau nhiều vể cách tiếp cận quan hệ lao động quốc tế. Sự khác
biệt chính là mức độ mà các hoạt động về quan hệ lao động đưỢc tập trung hóa hay
phi tập trung hóa. Trước đây, háu hết các doanh nghiệp quốc tế phi tập trung hóa
các hoạt động của quan hệ lao động quốc tế tới các chi nhánh tại các nước vì luật
lao động, quyền lực của công đoàn và bản chất của đàm phán tập thể thay đổi rõ
rệt từ nước này qua nước khác. Phi tập trung hóa chức năng quan hệ lao động tới
các nhà quản lý địa phương là hỢp lý. Người ta tin rằng các nhà quản lý trung ương
không thể đối phó với sự phức tạp của các mối quan hệ lao động cùng một lúc diễn
ra ở các môi trường khác nhau.
Dù lập luận này vẫn vững chắc nhưng hiện nay đang có một xu hướng mạnh mẽ
hướng tới sự kiểm soát tập trung hóa. Xu hướng này phản ánh nỗ lực của các doanh
nghiệp trong việc hỢp lý hóa hoạt động của các chi nhánh của họ trên toàn cầu. Sự gia
tăng phổ quát của áp lực cạnh tranh ở các ngành công nghiệp trở nên quan trọng với
các doanh nghiệp trong việc kiểm soát chi phí của mình. Vì chi phí lao động chiếm
một phần lớn trong tổng chi phí nên nhiều doanh nghiệp đang sử dụng việc đe dọa
chuyển sản xuất sang nước khác khi đàm phán với công đoàn để thay đổi quy định
làm việc và giới hạn sự tăng lương (như Ford đã làm ở châu Âu). Vì động thái này sẽ
tạo ra lượng lớn các khoản đầu tư mới và việc đóng cửa các nhà máy, chiến thuật đàm
phán này đòi hỏi sự can thiệp của các nhà quản lý tại trụ sở chính. Vì thế, mức độ tập
trung hóa việc quản lý vào mỗi quan hệ lao động đang tăng lên.
Bên cạnh đó, người ta thấy rằng việc tổ chức công việc trong nhà máy có thể là
một nguổn chính của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, phần lớn lợi thế cạnh tranh của các
nhà sản xuất xe hơi Nhật có đưỢc nhờ các đội tự quản, luân chuyển công việc, đào tạo
chéo và các yếu tố tương tự tại các nhà máy của Nhật.^'"’Nhằm đưa đưỢc nàng suất tại
các nhà máy ở nước ngoài đạt đưỢc như mức của các nhà máy trong nước, các doanh
nghiệp Nhật đã cố gắng mang nguyên tắc làm việc được sao chép của họ áp dụng tại
các nước đó. Việc này thường khiến họ rơi vào xung đột trực tiếp với nguyên tắc làm
việc truyền thống tại những nước này, vốn bị các công đoàn địa phương xử phạt, do
đó, các doanh nghiệp Nhật thường đưa các khoản đầu tư của họ tới các địa phương,
nơi có công đoàn chấp thuận một sự cải tiến trong nguyên tắc làm việc. Đê’làm được
điểu này, trụ sở chính của nhiều doanh nghiệp Nhật đàm phán trực tiếp với công
đoàn địa phương để đạt được thỏa ước công đoàn đối với các thay đổi trong quy
định làm việc trước khi ký cam kết đầu tư. Ví dụ, trước khi Nissan quyết định đẩu tư
vào miền Bắc nước Anh, họ đã đạt được cam kết với công đoàn Anh trong việc chấp
thuận thay đổi nguyên tắc làm việc truyền thống. Do bản chất, theo đuổi chiến lược
này đòi hỏi việc kiểm soát tập trung với chức năng quan hệ lao động.

• ÔN TẬP NHANH
1. Những mối quan ngại của lao động có tổ chức khi điều đình với các doanh
nghiệp đa quốc gia là gì?
2. Những chiến lược nào đưỢc lao động có tổ chức áp dụng để giải quyết các ván
để trên?

686 Phẩn 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế


Quản trị nguồn nhân lực Văn hoá doanh nghiệp
Chuyên gia ở nước ngoài Chính sách tuyển dụng vị chủng Thất bại điểu động
Chính sách tuyển dụng nhân viên Chính sách tuyển dụng đa tâm
Chương này tập trung vào việc quản lý nguổn
nhân lực ở các doanh nghiệp quốc tế. Các hoạt
động quản trị nhân lực bao gổm chiến lược quản
trị nguổn nhân lực, tuyển dụng nhân sự, đánh giá
năng lực, phát triển quản lý, thu nhập và quan hệ
lao động. Không có hoạt động nào nói trên đưỢc
thực hiện riêng biệt và tất cả đểu phải phù hỢp với
chiến lược của doanh nghiệp. Chương này làm rõ
các điểm sau:
1. Thành công của doanh nghiệp cẩn các chính
sách quản trị nguổn nhân lực phù hỢp với
chiến lược của doanh nghiệp, với cấu trúc
và sự quản lý chính thống cũng như không
chính quy của nó.
2. Chính sách tuyển dụng nhân sự liên quan tới
việc chọn nhân viên có kỹ năng cán thiết để
thực hiện các công việc cụ thể. Chính sách
tuyển dụng nhân sự có thê’là công cụ để phát
triển và phát huy văn hóa doanh nghiệp.
3. Phương pháp tuyển dụng nhân sự vị chủng
bổ nhiệm các vị trí lãnh đạo chủ chốt trong
một doanh nghiệp quốc tế với người từ chính
quốc. Chính sách này phù hỢp với chiến lược
quốc tế. NhưỢc điểm là chính sách tuyển
dụng nhân sự vị chủng có thể gáy ra sự “thiến
cận vế văn hóa”.
4. Chính sách nhân sự đa tâm dùng công dân
của nước sở tại để quản lý các chi nhánh tại
nước đó và công dân của chính quốc cho các
vỊ trí chủ chốt ở trụ sở chính của tập đoàn.
Cách tiếp cận này có thể giảm tới mức thấp
nhất nguy cơ về sự thiển cận văn hóa, nhưng
Các thuật ngữ chính
Chính sách tuyển dụng địa tâm
Tóm tắt chương
nó có thể tạo ra khoảng cách giữa các chi
nhánh của chính quốc và các nước khác.
Chính sách này thích hỢp nhất với chính
sách địa phương hóa.
Chính sách nhân sự địa tầm tìm kiếm những
người giỏi nhát cho các vị trí chủ chốt cho
toàn bộ tổ chức, bất kể quốc tịch của họ. Cách
tiếp cận này thích hỢp với việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp mạnh và thống nhất, mạng
lưới quản lý thân thiện và phù hỢp với cả
chính sách xuyên quốc gia và chuẩn hóa toàn
cầu. Chính sách nhập cư của các chính phủ
có thể hạn chế khả năng của doanh nghiệp
trong việc theo đuổi chính sách này.
Một ván đế nổi cộm trong thực tiễn nhân
sự quốc tế là sự thất bại của điểu động, đưỢc
mô tả là việc trở về nước trước thời hạn của
chuyên gia nước ngoài. Chi phí của thất bại
điều động có thê’ rất lớn.
Thất bại điểu động có thê’ được giảm đi nhờ
thủ tục lựa chọn đê’ loại ra các ứng cử viên
không thích hỢp. Chuyên gia nước ngoài
thành công nhất là người có lòng tự trọng
và tự tin cao, có thê’ hòa nhập với mọi người,
sẵn sàng giao tiếp bằng ngoại ngữ và có thê’
đổng cảm với những người thuộc nến văn
hóa khác.
8. Đào tạo có thê’ làm giảm khả năng thất bại
trong điểu động. Nó bao gồm đào tạo văn
hóa, đào tạo ngôn ngữ và đào tạo thưc tiễn,
cả chuyên gia nước ngoài và người bạn đời
của họ nên được tham gia việc đào tạo này.
Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cẩu 687
9. Các chương trình phát triển quản lý cố gắng
nâng mức độ của các kỹ năng toàn diện của
các nhà quản lý thông qua sự kết hỢp đào
tạo quản lý và luân chuyển các nhà quản lý
qua các công việc khác nhau trong doanh
nghiệp để cho họ có đưỢc kinh nghiệm đa
dạng. Phát triển quản lý thường được dùng
như công cụ chiến lược để xây dựng văn hóa
doanh nghiệp mạnh và thống nhất, và một
mạng lưới quản lý thân thiện, cả hai đểu hỗ
trỢ chiến lược chuẩn hóa toàn cầu và xuyên
quốc gia.
10. Có thể rất khó đánh giá năng lực của chuyên
gia nước ngoài một cách khách quan do thành
kiến không chủ ý. M ột doanh nghiệp có thể
thực hiện nhiều biện pháp để làm giảm các
thành kiến này.
11. Sự khác biệt giữa các nước trong các nguyên
tắc thu nhập làm dấy lên một câu hỏi khó đối
với một doanh nghiệp quốc tế: doanh nghiệp
nên trả cho các nhà quản lý tại các quốc gia
theo chuẩn mực của từng nước hay dựa vào
cơ sở cán bằng trên toàn cầu?
Tư duy phản biện và câu hỏi thảo luận
1. Những lợi ích và những bất lợi của chính sách
tuyển dụng vị chủng, đa tâm, địa tâm là gì?
Trong trường hỢp nào thì việc sử dụng những
chính sách này là phù hỢp?
2. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhiều chuyên gia
nước ngoài phải đối mặt với vấn để bị giới hạn
hiệu quả tại công ty ở nước ngoài và đóng góp
của họ đối với công ty mẹ khi họ trở vể nước.
Các nguyên nhân và hậu quả của những vấn đế
này là gì và làm thế nào để một doanh nghiệp
có thể giảm thiểu khả năng xảy ra những vấn
để này?
3. Mổi liên hệ giữa chiến lược của một doanh
nghiệp kinh doanh quốc tế và các chính sách
quản trị nguồn nhân lực của họ là như thế nào,
688 Phần 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế
12. Cách tiếp cận chung nhất đến việc trả thu
nhập cho các chuyên gia nước ngoài là tiếp cận
thông qua bảng cần đối kế toán. Cách tiếp cận
này là nhằm cân bằng sức mua để nhân viên có
thể hưởng được mức sống khi nhận nhiệm vụ
tại nước ngoài như ở quê nhà.
13. Vấn để chủ chốt trong quan hệ lao động quốc
tế là mức độ mà lao động có tổ chức có thể giới
hạn các lựa chọn có sẵn với một doanh nghiệp
quốc tế. Khả năng của doanh nghiệp trong
việc theo đuổi chiến lược chuẩn hóa toàn cầu
hoặc xuyên quốc gia có thể bị hạn chế đáng kể
do các hoạt động của công đoàn.
14. Mối quan tâm chính của lao động có tổ chức
là các tập đoàn đa quốc gia có thể đáp trả sức
mạnh đàm phán của công đoàn bằng việc đe
dọa di chuyển sản xuất sang nước khác.
15. Lao động có tổ chức đã cố gắng đáp trả năng
lực đàm phán của các tập đoàn đa quốc gia
bằng việc hình thành các tổ chức công đoàn
quốc tế. Nhìn chung, những nỗ lực này vẫn
chưa hiệu quả.
đặc biệt là về mặt sử dụng chuyên gia nước
ngoài và mức độ thu nhập?
4. Người lao động có tổ chức có thê’ cản trở
những lựa chọn chiến lược của một doanh
nghiệp quốc tế bằng cách nào? Một doanh
nghiệp quốc tế có thể hạn chê những rào cản
này bằng cách nào?
5. Đọc lại phần tiêu điểm quản trị vế nguyên tắc
thu nhập toàn cầu của McDonald’s. Phương
pháp tiếp cận của McDonald’s đã giúp doanh
nghiệp này tận dụng được những khác biệt tại
các quốc gia khác nhau như thê nào khi đánh
giá năng suất của các nhà quản lý và phân chia
tiến thưởng?
 http://www.globalEDGE.msu.edu o
Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
Sử dụng nguồn thông tin của globalEDGE
Resource Desk (http://globaledge.m su.edu/
Reference-Desk) để hoàn thành các bài tập sau:
1. Bộ ngoại giao Hoa Kỳ chuẩn bị các báo cáo hàng
quý về chi phí sinh hoạt tại nước ngoài để trả thu
nhập cho các nhân viên dân sự đang làm việc cho
chính phủ tại các nơi trên thề giới. Sử dụng báo
cáo mới nhất, hãy so sánh chi phí sinh hoạt cho
ba công việc tại châu Âu. Sự khác biệt giữa chỉ số
địa phương và chỉ số của chính phủ Hoa Kỳ là gì?
Điều đó có thể giúp gì trong việc ra quyết định về
trợ cấp sinh y sử dụng các nguồn thông tin trên
trang globalEDGE có liên quan tới làm việc quốc tế
AstraZeneca
Để giúp tạo dựng sức mạnh trong việc kinh doanh
quốc tế, công ty điều động các nhà quản lý của mình
tới các quốc gia khác, trong khoảng thời gian tối đa là
3 năm. Việc thực thi nhiệm vụ tại nước ngoài rất tốn
kém, công ty ước tính có thể tốn gấp 2 đến 4 lần mức
lương hàng năm của một nhân viên. Chi phí có thể
bao gồm tiền học phí cho trẻ em, bù đắp về thuế, đào
tạo về văn hóa và trợ cấp chi phí thuê nhà ở. Bời vì
khoản chi phí này, AstraZeneca tập trung việc thực thi
nhiệm vụ tại nước ngoài nhắm tới các nhân viên hứa
hẹn tiềm năng cao nhất, những người được cơ cấu
vào các vị trí được thăng tiến và lãnh đạo của công ty.
Trong mỗi trường hợp, nhân viên bộ phận nhân sự đều
đánh giá xem việc đầu tư vào cá nhân này có mang
lại giá trị hay không. Việc điều động một nhân viên tới
đảm nhận một nhiệm vụ tại nước khác là chưa đủ. Để
được thăng tiến, nhân viên này phải học cách làm việc
với đội ngũ quốc tế và quản lý công việc xuyên biên
giới. Nếu một người bị đánh giá không có được những
năng lực cần thiết, anh/cô ta sẽ không được điều động
đi nhận nhiệm vụ tại nước ngoài. Nếu nhân viên được
điều động không hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả, việc
thăng tiến sẽ bị đình lại.
Để giúp cho việc điều động được suông sẻ,
AstraZeneca đã trợ giúp các chuyên gia nước ngoài và
globalEDGE Bài tập nghiên cứu
(working internationally) để tìm hiểu những ván đề
có liên quan tới giấy phép lál xe tại Chile.
AstraZeneca là một trong những công ty dược phẩm
lớn nhất trên thế giới. Đặt trụ sở tại London, công ty
có 65.000 nhân viên, 51% trong số họ là người châu
Âu, 32% đến từ châu Mỹ và 17% là từ châu Â, châu
Phi và Úc. Công ty hoạt động tại hơn 100 quốc gia và
có doanh thu vượt 30 tỷ $. Một trong những hoạt động
chủ chốt mang tính chiến lược của công ty đa quốc
gia này là tạo dựng một đội ngũ lao động tài năng trên
toàn thế giới, được dẫn dắt bởi các nhà quản lý có tầm
nhìn toàn cầu và sẵn sàng di chuyển khắp nơi, tiếp
xúc với con người từ các nền văn hóa khác nhau và
thực hiện việc kinh doanh tạl các quốc gia. Việc này
không phải là dễ dàng.
Tình huống kết thúc
người bạn đời của họ trong việc di chuyển, tìm trường
cho con của họ, học ngoại ngữ và hiểu được sự khác
biệt trong văn hóa. Công ty cũng cung cấp khóa đào
tạo cho việc hồi hương của các chuyên gla hoàn thành
nhiệm vụ tại nước ngoài. Công ty thực hiện việc đó vì
kinh nghiệm cho thấy là nhiều chuyên gia và gia đình
của họ đã gặp phải vấn đề trong việc tái thích nghi với
cuộc sống sau khi đã nhận nhiệm vụ từ nước ngoài
trở về.
Một vấn đề khác mà bộ phận quản trị nhân sự
tại AstraZeneca cần glảl quyết là tạo dựng được đội
ngũ nhân viên tài năng tại các thị trường mới nổi, nơi
AstraZeneca đã đầu tư rất nhiều trong những năm gần
đây. Một ví dụ là Trung Quốc, nơi mà cho tới gần đây,
việc giáo dục về quản lý chuyên nghiệp là rất ít (việc này
đã được thay đổi rất nhanh chóng). Năm 2003, công ty
có khoảng 1.000 nhân viên tại Trung Quốc và hiện nay
đã có hơn 3.500 nhân viên. AstraZeneca đã cố gắng
nâng cao mức độ kỹ năng cho nhân viên Trung Quốc
một cách nhanh chóng. Chú trọng vào việc đào tạo
tài năng quản trị thiết yếu, công ty đã gửi họ ra nước
ngoài để tiếp xúc với các nền văn hóa khác và giúp họ
trờ nên thuần thục với văn hóa kinh doanh của công
ty. Công ty muốn họ hiểu việc trở thành thành viên của
Chương 17: Quản trị nguồn nhân lực toàn cẩu 689
 một doanh nghiệp toàn cầu là như thế nào. Mỗi chuyên Câu hỏi thảo luận tình huống
gia nước ngoài sẽ có một người quản lý trực tiếp phân
1. Chính sách tuyển dụng nhân sự quốc tế nào mà
công công việc cho anh/cô ta tại nước sở tại, cũng như
AstraZeneca sử dụng đối với các nhân viên có tiềm
một người quản lý trực tiếp tại quê nhà theo dõi sự tiến
năng hứa hẹn của họ?
bộ trong việc thực hiện nhiệm vụ tại nước ngoài. Sau
2. Tại sao AstraZeneca lại giới hạn chính sách này chỉ
một thời gian, họ quay trở lại Trung Quốc và những
trong các nhân viên có tiềm năng hứa hẹn? Việc
người thành công nhất được cơ cấu vào các vị trí lãnh
giới hạn như vậy có mang lại bất lợi gì không?
đạo trong tương lai của chi nhánh tại đây. Tuy nhiên,
những người tài năng nhất, có thể vượt qua cả mức độ 3. Chính sách tuyển dụng nhân sự nào mà AstraZeneca
đó và cuối cùng trở thành một thành viên quản lý cao đang sử dụng với các chi nhánh tại các nơi như
cấp của cả tập đoàn. Trung Quốc? Đó có phải là chính sách thích hợp?
4. Bạn có nghĩ rằng công ty đã làm đủ để giới hạn các
N guồ n: s. s te m , “A s tra Z e n e c a ’s Lo ng M a rch to C hìn a," D a ily
rủi ro và chi phí gạn liền với tỷ lệ cao trong thất bại
T e le g ra p h , S e p te m b e r 7, 20 0 6 , p. 3; J. M. V o n B erg en, “M o re
u .s. W o rk e rs G e ttin g G lo b a l A s s ig n m e n ts ,” T rib u n e New s
điều động? Công ty còn có thể làm gì khác không?
S e rvice , A u g u s t 12, 20 0 8 ; an d T. M o hn, “T h e Lo ng T rip H o m e ,"

T h e N e w Y o rk T im e s, M a rch 10, 2 0 0 9 , p. B6.

690 Phán 6: Các nghiệp vụ kinh doanh quốc tế

c,
THUẬT NGỮ
Absolute Advantage/Lợi thế tuyệt đối - Một quốc
gia có lợi thế cạnh tranh trong sản xuất một sản
phẩm sản xuất cho hiệu quả hơn bất kỳ quỗc gia
nào khác.
Ad Valorem Tariíf/Thuế theo giá trị Mức thuế
tính theo mức phẩn trăm giá trị của sản phẩm
nhập khẩu.
Administrative Trade Policies/Chính sách
thương mại hành chính Biện pháp hành chính
thường được áp dụng bởi bộ máy chính phủ nhằm
hạn chế nhập khẩu và thúc đẩy xuất khẩu.
Andean Pact/Công ước Andean thỏa thuận năm
1969 giữa Bolivia, Chile, Ecuador, Colombia, và
Peru để thành lập cộng đổng thuế quan chung.
Antidumping Policies/Chính sách chống bán
phá giá Các chính sách được thiết kế để trừng
phạt các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào
việc bán phá giá và do đó bảo vệ các nhà sản xuất
nội địa từ sự cạnh tranh thiếu công bằng của phía
nước ngoài.
Arbitrage/Kinh doanh chênh lệch giá Mua một
loại tiến tệ ở một thị trường và ngay lập tức bán lại
trên một thị trường khác để kiếm lợi -nhuận nhờ
chênh lệch giá.
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ASEAN/ Một
sự nỗ lực để thành lập khu vực tự do mậu dịch
Brunei, Cambodia, Indonesia, Lào, Malaysia,
Myanmar, the Philippines, Singapore, Thailand, và
Việt Nam.
Balance-of-Payments Accounts/Tài khoản cán
cân thanh toán Tài khoản quốc gia thể hiện cả
khoản thu vả khoản thanh toán từ người nước
ngoài.
Balance-of-Trade Equilibrium/Cân bằng cán
cân thương mại Đạt được khi thu nhập mà người
dân của một quốc gia kiếm được từ hoạt động xuất
khẩu bằng với lượng tiến mà họ chi trả cho hàng
nhập khẩu.
Bandwagon Eíĩect/Hiệu ứng Bandvvagon Khi các
thương nhân hành động như bẩy đàn, cùng thực
hiện theo hướng giống nhau trong cùng một khoản
thời gian, để phản ứng lại hành động của nhau.
Banking Crisis/Khủng hoảng ngân hàng Mất
niểm tin vào hệ thống ngân hàng dẫn đến sụp đổ
của các ngân hàng khi cá nhân và các công ty rút
tiền gửi của minh.
Barter/Hàng đổi hàng Trao đổi trực tiếp hàng hoá
và / hoặc dịch vụ giữa hai bên mà không giao dịch
tiền mặt.
Bill of Exchange/Hối phiếu Một mệnh lệnh được
phát hành bởi một nước xuất khẩu yêu cẩu người
nhập khẩu hoặc đại lý nhập khẩu, phải trả một số
tiền quy định tiền trong một khoảng thời gian xác
định
Bill of Lading/Vận đơn Một chứng từ được cấp
cho người xuất khẩu bởi những người chuyên
chở hàng hóa. Vận đơn đáp ứng ba mục đích: là
một biên nhận, một hợp đồng, và một chứng từ
sở hữu.
Business Ethics/Đạo đức kinh doanh Các quy tắc
vể cái đúng và cái sai được chấp nhận rộng rãi, chi
phối cách hành xử của người làm kinh doanh.
Buyback/Mua lại Khi một công ty xày dựng một
nhà máy ở một quốc gia - hoặc cung cấp công
nghệ, thiết bị, đào tạo, hoặc các dịch vụ khác cho
quốc gia đó - và đồng ý để một tỷ lệ phần trăm nhất
định sản lượng của nhà máy thanh toán một phẩn
của hợp đồng.
Capital Account/Tài khoản vốn Thê hiện mỗi
thay đổi tài sản đầu tư.
Capital Elight/Thất thoát vốn người dân chuyển
đổi đổng nội tệ sang đổng ngoại tệ.
Caribbean Single Market and Economy (CSME)/
Thị trường và kinh tế Caribbean duy nhất HỢp
nhất sáu quốc gia CARICOM nhằm hạ thấp những
Thuật ngữ 691

rào cản thương mại và phối hợp kinh tễ vĩ mô với
các chính sách tiền tệ giữa các quốc gia thành
viên.
CARICOM Tổ chức các quốc gia thuộc cộng đổng
nói tiếng Anh Caribê đang nỗ lực để thiết lập một
liên minh thuế quan.
Carry Trade/Kinh doanh chênh lệch lãi suất Liên
quan đến việc vay một loại tiến tệ có lãi suất thấp,
và sau đó tiếp tục đẩu tư vào loại tiền tệ khác có lãi
suất cao hơn.
Caste System /Hệ thống đẳng cấp Hệ thống phân
tẫng khép kín trong đó vị trí xã hội được xác định
bởi gia đình người đó sinh ra, và thay đổi vị trí,
thường là không thể trong suốt cuộc đời của một
cá nhân.
Central America Eree Trade Agreement/Hiệp
định Mậu dịch tự do Trung Mỹ (CAETA) Hiệp
định giữa các quốc gia thành viên của thị trường
chung Trung Mỹ được liên kết bởi nước cộng hòa
Dominica để bỏ các rào cản thương mại giữa các
thành viên với Mỹ.
Central American Common Market/Thị trường
chung Trung Mỹ Một hiệp định thương mại giữa
Costa Rica, E1 Salvador, Guatemala, Honduras,
và Nicaragua, bắt đẩu vào đẩu những năm 1960
nhưng đă sụp đổ vào năm 1969 do chiến tranh.
Channel Length/Chiều dài kênh Số lượng các bên
trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
Channel Quality/Chất lượng kênh phân phối
Khả năng chuyên môn, năng lực và kỹ năng của
các nhà bán lẻ, và khả năng của họ trong việc bán
và hỗ trợ cho các sản phẩm của các doanh nghiệp
quốc tế.
Civil Law System/Hệ thống dân luật Hệ thống luật
dựa trên một bộ các luật chi tiết được lập thành tập
hợp các chuẩn mực đạo đức mà một xã hội hoặc
một cộng đồng chấp nhận.
Class Consciousness/Ý thức giai cấp Xu hướng
mà mọi người nhận thức bản thân dựa trên xuất
thân giai cấp của mình.
Class System/Hệ thống giai cấp Hệ thống phân
tầng xã hội trong đó vị thế xã hội của một cá nhân
được quyết định bởi gia đình sinh ra và các thành
tích kinh tế xã hội nối tiếp của người đó; có thể tổn
6 9 2 Thuật ngữ
1
tại dịch chuyển giữa các giai cấp.
Code of Ethics/Quy tắc đạo đức Tuyên ngôn
chính thức của một doanh nghiệp khẳng định các
ưu tiên vê' đạo đức.
Collectivism/Chủ nghĩa tập thể Hệ thống chính
trị nhấn mạnh mục tiêu có tính tập thể đối lập với
mục tiêu cá nhân.
Command Economy/Kinh tế chỉ huy Một hệ
thống kinh tế trong đó chính phủ sẽ lên kế hoạch
những hàng hóa và dịch vụ mà quốc gia sẽ sản xuất
cũng như sổ lượng và giá bán các sản phẩm, dịch
vụ đó.
Common Law - Thông luật Hệ thống luật dựa
trên các truyền thống, tiền lệ và phong tục tập
quán; Khi tòa án diễn giải thông luật, họ sẽ diễn
giải trên cơ sở toàn bộ những đặc điểm này.
Common Market/Thị trường Chung Một nhóm
các quốc gia cam kết (1) loại bỏ các rào cản thương
mại đỗi với dòng chảy tự do của hàng hóa, dịch
vụ và các nguổn lực sản xuất giữa các quốc gia và
(2) thông qua những chính sách thương mại ngoài
khối.
Concentrated Retail System/Hệ thống bán lẻ
tập trung Rất ít nhà bán lẻ cung cấp cho toàn thị
trường.
Coníucian Dynamism/Động lực Khổng tử Lý
thuyết cho rằng những lời giáo huấn của Khổng
Tử ảnh hưởng tới thái độ đối với thời gian, sự kiên
trì, trật tự địa vị, gìn giữ thể diện, tôn trọng truyền
thống và báo đáp quà tặng và ân huệ. Số đơn vị
nguồn lực cẩn thiết để có chỉ số tốt được giả định
là không đổi bất kể một quốc gia đang ở vị trí nào
trong giới hạn năng lực sản xuất.
Constant Returns to Specialization/Suất sinh lợi
không đổi khi chuyên môn hóa Nguồn lực yêu cầu
cho sản xuất sản phám được giả định không đổi khi
một quốc gia ở ở đường giới hạn khả năng sản xuất.
Contract/Hợp đổng Một tài liệu quy định rõ
những điểu kiện để sự trao đổi diễn ra được và
quyền lợi cũng như nghĩa vụ cụ thể cho các bên
liên quan.
Contract Law/Luật hợp đổng Luật chi phối việc
thực thi hợp đông.
Controls/Kiểm soát Những số liệu được dùng để
đo đạc thành tích của các đơn vị con và thực hiện
đánh giá các nhà quản lý đang vận hành những
đơn vị con này như thế nào.
Convention on Combating Bribery of Poreign
Public OHìdaỉs in International Business
Transactions/Công ước chống hối lộ các quan
chúc nước ngoài trong giao dịch kinh doanh
quốc tế Công ước của OECD đưa ra chuẩn mực
bát buộc thực hiện để hình sự hóa các khoản hối lộ
quan chức nước ngoài trong giao dịch kinh doanh
quốc tế và kèm theo một loạt các biện pháp có liên
quan nhằm thực thi Công ước.
Copyrights/ Bản quyến Độc quyến về mặt luật
pháp của các tác giả, nhà soạn nhạc, nhà soạn kịch,
nghệ sỹ và nhà xuất bản trong việc xuất bản, phân
phổi hay sử dụng sản phẩm của họ.
Core Competence/ Năng lực cốt lõi Các kỹ năng
của doanh nghiệp mà các đối thủ cạnh tranh
không thể đạt được hay bắt chước được một cách
dễ dàng.
Corporate Culture/ Văn hóa doanh nghiệp Hệ
thống các chuẩn mực và giá trị của doanh nghiệp.
Counterpurchase/ Mua bán đối ứng Một thỏa
thuận vể việc mua đối ứng.
Countertrade/Thương mại đối lưu Thỏa thuận
đổi hàng hóa và dịch vụ láy hàng hoá và dịch vụ
khác.
Countervailing Duties/ Thuế chống trợ cấp hay
thuế đói kháng Thuế chống phá giá.
Country of Origin ElTects/ Hiệu ứng xuất xứ
quốc gia Mức độ ảnh hưởng của quốc gia sản xuất
đỗi với việc đánh giá sản phẩm
Court of Justice/Tòa án Tòa án phúc thẩm tối cao
của pháp luật EU.
Cross-Cultural Literacy/Hiểu biết đa văn
hóa Hiểu được văn hóa của một quốc gia ảnh
hưởng tới thông lệ kinh doanh tại đó như thế nào.
Cultural Relativism/Thuyết văn hóa tương đổi
Tin rằng đạo đức bị quyết định bởi nền văn hóa và
các công ty cần áp dụng những chuẩn mực đạo đức
của nến văn hóa nơi họ đang hoạt động.
Culture/Văn hóa Hệ thống giá trị và các chuẩn
mực được chia sẻ giữa một nhóm người và khi
nhìn tổng thể thì nó cấu thành nên cuộc sống.
Currency Board/ủy ban tiến tệ Cơ quan kiểm
soát tiến tệ của quốc gia.
Currency Crisis/Khủng hoảng tiến tệ xảy ra khi
một sự đầu cơ tiền tệ dẫn đến mất giá đáng kể giá
trị của đổng tiền hoặc buộc các cơ quan chức năng
phải mở rộng dự trữ ngoại hối và tăng mạnh lãi
suẫt để bảo vệ tỷ giá hối đoái hiện hành.
Currency Speculation/Đầu cơ tiên tệ Liên quan
đến những thay đổi trong ngắn hạn của một khoản
tiến từ loại tiến tệ này sang loại tiền tệ khác với hy
vọng thu lại lợi nhuận từ những thay đổi của tỷ giá
hối đoái.
Currency Swap/Hoán đổi tiến tệ Mua và bán
đổng thời một lượng ngoại tệ nhất định tại hai thời
điểm khác nhau.
Current Account/tài khoản vãng lai Trong cán
cân thanh toán, ghi nhận các giao dịch liên quan
đến xuất khẩu hoặc nhập khẩu dịch vụ.
Current Account Deficit/Thâm hụt tài khoản
vãng lai Xảy ra khi một quốc gia nhập khẩu nhiều
hàng hóa, dịch vụ và thu nhập thấp hơn xuất
khẩu.
Current Account Surplus/Thặng dư tài khoản
vãng lai Xảy ra khi một quốc gia xuất khẩu nhiều
hàng hóa, dịch vụ và thu nhập nhiều hơn nhập
khẩu.
Customs Union/Liên minh thuế quan Một nhóm
các quốc gia cam kết (1) loại bỏ các rào cản thương
mại đối với dòng chảy tự do của hàng hóa và dịch
vụ giữa các quốc gia và (2) thông qua những chính
sách thương mại ngoài khối.
DAmato Act/ Đạo luật DAmato Đạo luật được
thông qua vào năm 1996, tương tự với đạo luật
Helms - Burton, nhằm vào Libya và Iran.
Democracy/Dân chủ Hệ thống chính trị theo đó
chính phủ được người dân lựa chọn trực tiếp hoặc
qua các đại diện họ bầu ra.
Deregulation/Giảm luật Giảm những hạn chế của
chính phủ liên quan đến hoạt động kinh doanh.
Dirty Eloat/ Thả nổi không hoàn toàn Một hệ
thống trong đó tiên tệ của một quốc gia được thả
nổi hoàn toàn so với các loại tiền tệ khác nhưng
Thuật ngữ 6 93
 chính phủ sẽ can thiệp bằng cách mua và bán tiền
tệ nếu họ tin rằng đồng nội tệ đã sai lệch quá xa so
với giá trị thật của nó.
Draít/ Hổi phiếu xem Bill of Exchange.
Dumping/Bán phá giá Hoạt động bán hàng tại thị
trường nước ngoài ở mức giá thấp hơn chi phí sản
xuất hay dưới mức giá trị thị trường “hợp lý”.
Dynamic Capabilities/Năng lực động Các kỹ
năng chủ chốt (hoặc năng lực) của một công ty
được phát triển và ngày càng trở nên quý giá theo
thời gian.
Eclectic Paradigm/Mô hình chiết trung Lập luận
rằng việc kết hợp các tài sản của riêng quốc gia
hoặc sự cung cấp nguồn lực và các tài sản đặc biệt
của doanh nghiệp thường được yêu cầu khi thực
hiện EDI; điểu này yêu cầu doanh nghiệp thành lập
cơ sở sản xuất tại nơi có các tài sản nước ngoài đó
hoặc nơi cung cấp nguồn lực đó.
Economic Exposure/Rủi ro/ kinh tế Là mức
độ mà khả năng sinh lời quốc tế của một doanh
nghiệp bị ảnh hưởng bởi những biến động của tỷ
giá hối đoái.
Economic Risk/ Rủi ro kinh tế khả năng một số
sự kiện, bao gôm quản lý kinh tế yếu kém, có thể
mang tới những thay đổi mạnh mẽ với môi trường
kinh doanh của một quốc gia và có thể có những
ảnh hưởng trái chiểu tới lợi nhuận và mục tiêu của
một doanh nghiệp nhất định.
Economic Union/Liên minh kinh tế Một nhóm
các quốc gia cam kết (1) loại bỏ các rào cản thương
mại đối với dòng chảy tự do của hàng hóa, dịch vụ
và các nguồn lực sản xuất giữa các quốc gia và (2)
thông qua sử dụng một đổng tiền chung; (3) hài
hòa tỉ lệ thuế; và (4) thông qua chính sách thương
mại ngoại khối chung.
Economies of Scale/Qui mô kinh tễ Lợi thế chi
phí tương ứng với qui mô sản xuất lớn.
Ethdent Market/lhị trường hiệu quả Là nơi mà có
rất ít trở ngại đối với thương mại và đẩu tư quốc tế.
Elastic/Co dãn Khi một thay đổi nhỏ trong giá cả
sản xuất dẫn đến một sự thay đổi lớn trong nhu
cẩu.
Entrepreneurs/Doanh nhân Những người đẩu
tiên thương mại hóa các sáng kiến.
6 9 4 Thuật ngữ
Ethical Dilemma/Tình huống tiến thoái lưỡng
nan vê' đạo đức Một tình huống mà không có bất
cứ một giải pháp nào có thể coi là hoàn toàn chấp
nhận được về mặt đạo đức.
Ethical Strategy/Chiến lược vê đạo đức Một cách
hành xử không vi phạm đạo đức kinh doanh của
công ty.
Ethical Systems/Hệ thống đạo đức Một tập hợp
các niếm tin được trình bày khúc chiết vế cách
hành xử đúng đắn trong một xã hội.
Ethnocentric Stathng Policy/Chính sách nhân sự
vị chủng Chính sách mà các vị trí lãnh đạo chủ
chốt đểu do những người thuộc mẫu quốc nắm
giữ.
Ethnocentrism/Chủ nghĩa vị chủng Niểm tin vào
sự ưu việt của một chủng tộc hay văn hóa riêng.
Thường biểu hiện bằng việc coi thường hay khinh
miệt đối với nển văn hóa của các nước khác.
European Commission/ủy ban châu Âu Cơ quan
chịu trách nhiệm đế xuất luật pháp EU, thực hiện
và giám sát việc tuân thủ pháp luật.
European Coundl/Hội đổng Châu Âu Cơ quan
có quyển kiểm soát cao nhất của EU.
European Eree Trade Assodation/Hiệp hội mậu
dịch Tự do Châu Âu (EETA) Một hiệp hội thương
mại tự do gốm có Nauy, Iceland, Liechtenstein, và
Thụy Sĩ.
European Monetary System (EMS)/Hệ thống
tiền tệ Châu Âu Một hệ thống sử dụng chế độ hối
đoái cố định trước khi đổng euro được sử dụng.
European Parliament/Nghị viện Châu Âu Cơ
quan được báu cử của Eư thảo luận vê' các vấn đề
để xuất bởi ủy ban Châu Âu.
European Union (EU)/Liên minh Châu Âu Một
nhóm kinh tế của 27 quốc gia Châu Âu; được thiết
lập ban đầu là một liên minh thuế quan, tổ chức
này đã phát triển hướng tới trở thành một liên
minh tiền tệ; còn được biết đến với tên Cộng đồng
chung Châu Âu.
Exchange Rate/Tỷ giá hổi đoái Tỷ lệ mà một đổng
tiền được chuyển đổi thành một loại tiền khác.
Exdusive Distribution Channel/Kênh phân phối
độc quyền Một trong những khó khăn khiến các
doanh nghiệp không thể tiếp cận thị trường Eirst-Mover Advantages/Lợi thế người đi
đầu Lợi thế dành cho doanh nghiệp đẩu tiên gia
Expatriate Failure/thất bại ở nước ngoài Trở vế
nhập thị trường.
nước sớm của nhà quản lý nước ngoài.
Eirst-Mover Disadvantages/Bất lợi của người đi
Expatriate Manager/Quản lý nước ngoài Công
đẩu Những bất lợi khi thâm nhập thị trường nước
dân của một nước, nhưng được chỉ định đảm
ngoài trước các các công ty kinh doanh quốc tế
nhiệm một vị trí quản lý tại một nước khác.
khác.
Experience Curve/Đường cong kinh nghiệm Việc
Eisher Effect/Hiệu ứng Eisher Lãi suất danh
cắt giảm chi phí sản xuất một cách có hệ thống xảy
nghĩa (0 ở mỗi quốc gia bằng lãi suất thực yêu cấu
ra trên vòng đời của một sản phẩm.
(r) và lạm phát dự báo trong thời gian vay (ỉ); là, i
Experience Curve Pricing/Định giá đường cong = r xl .
kinh nghiệm Chiến lược định giá nhằm tăng thị
Eixed Exchange Rate/Tỷ giá cổ định Một hệ thống
phẩn và giúp doanh nghiệp có được đường cong
trong đó tỷ giá hối đoái để chuyển đổi tiền tệ là cố
kinh nghiệm.
định
Export Management Company/Công ty quản lý
Elexible Machỉne Cells/Khoang gia công linh
xuất khẩu Các chuyên gia vể xuất khẩu đóng vai
hoạt Một nhóm các loại máy móc thiết bị, vật liệu
trò như một bộ phận marketing xuất khẩu cho các
xử lý phổ biến, và khoang điều khiển tập trung
doanh nghiệp khách hàng của mình.
Elexible Manuíacturing Technology (Lean
Export-Import Bank/Ngân hàng xuẫt nhập khẩu
Production)/ Công nghệ sản xuất lỉnh hoạt (sản
Cơ quan độc lập của chính phủ Mỹ với nhiệm vụ
xuất tinh gọn) Công nghệ sản xuất được thiết kế
cung cấp viện trợ tài chính và tạo điểu kiện cho
nhằm cải thiện lịch trình công việc, giảm thiểu thời
việc xuất khẩu, nhập khẩu, và trao đổi hàng hóa
gian chuẩn bị, và cải tiến kiểm soát chất lượng.
giữa Hoa Kỳ và các nước khác.
Eloating Exchange Rate/Tỷ giá thả nổi Một hệ
Exporting/Xuất khẩu Bán các sản phẩm được
thống theo đó tỷ giá hối đoái để chuyển từ một
sản xuất tại một quốc gia cho cư dân của quốc gia
đổng tiền này sang một đồng tiền khác được quyết
khác.
định bởi quan hệ cung cẩu.
External Stakeholders/Các bên hữu quan bên
Flow of EDI/Dòng vỗn EDI Lượng đầu tư trực
ngoài Các cá nhân hoặc tổ chức có liên hệ với
tiếp của nhà đẩu tư nước ngoài vào (EDI inflow) và
doanh nghiệp như khách hàng, nhà cung cấp và
của công dân quốc gia ra nước ngoài (FDI outflow)
nghiệp đoàn.
của một quốc gia thực hiện trong một thời gian
Externalities/Ngoại ứng Hiệu ứng lan tỏa kiến nhất định.
thức.
Folkways/Tục lệ Lệ thường của cuộc sống hàng
Externally Convertible Currency/Đổng tiên ngày.
chuyển đổi bên ngoài Cư dân vãng lai có thể
Eoreign Corrupt Practices Act/Luật chống tham
chuyển đổi đổng nội tệ sang ngoại tệ, nhưng hạn
nhũng ở nước ngoài Luật của Mỹ chi phối các
chế công dân chuyển đổi đổng tiền.
hành vi liên quan tới hành xử trong kinh doanh
Eactor Endowments/Nguổn lực sẵn có Một quốc quốc tế khi nhận hối lộ và các hành động trái đạo
gia có sẵn nguổn lực như đất đai, lao động và vốn. đức khác.
Eactors of Production/Yếu tổ sản xuất Yếu tố đầu Eoreign Debt Crisis/Khủng hoảng nỢ nước ngoài
vào của quá trình sản xuất của công ty, bao gổm Tình huống trong đó một quốc gia không thể thực
lao động, quản lý, đất, vốn và bí quyết công nghệ. hiện nghĩa vụ trả nợ nước ngoài, cho dù đó là nỢ
Einancial Account/Tài khoản tài chính ghi nhận khu vực tư nhân hay của chính phủ.
giao dịch liên quan đến mua hoặc bán tài sản. Eoreign Direct Investment/ Đầu tư trực tiếp

Thuật ngữ 695

 nước ngoài (FDI) Đầu tư trực tiếp vào hoạt động
kinh doanh ở nước ngoài.
Poreign Exchange Market/Thị trường ngoại hổi
Thị trường cho phép chuyển đổi tiến tệ của một
quốc gia thành tiến tệ của một quốc gia khác.
Poreign Exchange Risk/Rủi ro ngoại hối Rủi ro
liên quan đến những thay đổi của tỷ giá hỗi đoái
làm tổn thất đến khả năng sinh lợi của một giao
dịch kinh tế.
Forward Exchange/Giao dịch kỳ hạn Khi hai bên
đổng ý trao đổi tiến tệ và thực hiện thỏa thuận tại
một ngày cụ thể trong tương lai.
Forward Exchange Rate/Tỷ giá kỳ hạn Tỷ giá hối
đoái đối với các giao dịch kỳ hạn.
Pragmented Retail System/Hệ thống bán lẻ phân
mảnh Nhiểu nhà bán lẻ và không ai trong số đó
chiếm một thị phần lớn của thị trường
Pranchising/Nhượng quyển thương mại Một
dạng đặc biệt của cấp phép trong đó người nhượng
quyển thương mại bán tài sản vô hình cho người
nhận nhượng quyển, và áp đặt các quy tắc để vận
hành hoạt động kinh doanh.
Free Trade/Thương mại tự do Không tổn tại các
rào cản đối với dòng lưu chuyển tự do của hàng
hóa và dịch vụ giữa các quốc gia.
Free Trade Area/Khu vực mậu dịch tự do Một
nhóm các quốc gia cam kết dỡ bỏ tất cả hàng rào
đối với thương mại hàng hóa và dịch vụ nhưng lại
theo đuổi những chính sách thương mại đối ngoại
độc lập.
Preely Convertible Currency/Tiển tệ tự do chuyển
đổi Một loại tiến tệ được gọi là tự do chuyển đổi
khi chính phủ của quốc gia đó cho phép người dân
thường trú và khách vãng lai có thể dùng đổng nội
tệ để mua không giới hạn một số lượng đổng ngoại
tệ
G20 Được thành lập vào năm 1999, G20 bao gồm
các bộ trưởng tài chính và thống đốc ngân hàng
trung ương của 19 nến kinh tế lớn nhất thế giới,
cùng với đại diện của Liên minh Châu Âu và Ngân
hàng Trung ương Châu Âu.
General Agreement on Taritĩs and Trade (GATT)/
Hiệp định chung vê thuế quan và mậu dịch Hiệp
ước quốc tế qui định các bên cam kết phải cắt giảm
6 9 6 Thuật ngữ
các rào cản đối với dòng chảy tự do của hàng hóa
xuyên quốc gia và đã dẫn tới sự ra đời của WTO.
Geocentric Stathng Policy/Chính sách nhân
sự địa tâm Chính sách nhân sự trong đó doanh
nghiệp tìm kiếm những người giỏi nhất cho những
vị trí chủ chốt của mình, bất chấp quốc tịch của
họ.
Global Learning/Việc học tập toàn cầu Dòng
kiến thức về kỹ năng và sản phẩm từ công ty con ở
nước ngoài vê công ty mẹ và từ các công ty con ở
nước này tới công ty con ở nước khác.
Global Standardization Strategy/Chiến lược tiêu
chuẩn hóa toàn cẩu Công ty tập trung làm tăng
khả năng sinh lời và tăng trưởng lợi nhuận bằng
cách đạt được việc giảm chi phí từ lợi thế kinh tế vẽ
quy mô, hiệu ứng học tập và lợi thế kinh tế vùng.
Global Web/Mạng lưới toàn cầu Khi các giai đoạn
khác nhau của chuỗi giá trị được phân tán tới các
địa điểm trên toàn cầu nơi mà giá trị nhận thức
được tối đa hoá hoặc nơi mà chi phí của việc tạo
giá trị được giảm thiểu.
Globalization/ Toàn cầu hóa Xu hướng làm mất
đi tính biệt lập của các nến kinh tế quốc gia để
hướng tới một thị trường khổng lổ trên phạm vi
toàn cầu.
Globalization of Markets/Toàn cẩu hóa thị
trường - Chuyển dịch từ một hệ thống kinh tế mà
trong đó các thị trường quốc gia là những chỉnh
thể riêng biệt, bị cô lập bởi các hàng rào thương
mại cũng như các trở ngại về không gian, thời gian
và văn hóa để hướng tới một hệ thống mà các thị
trường quốc gia hợp nhất thành một thị trường
toàn cầu.
Toàn cẩu hóa sản xuất/Globalization of Production
Xu hướng của những công ty riêng lẻ tiến hành phân
tán các bộ phận trong qui trình sản xuất của họ tới
nhiểu địa điểm khác nhau trên toàn thế giới thể khai
thác lợi thế do sự khác biệt vẽ chi phí và chất lượng
của các yếu tố sản xuất.
Gold Par Value/Mệnh giá vàng Lượng tiền tệ cẩn
thiết để mua một ounce vàng.
Gold Standard/Bản vị vàng Neo giá trị của tiến tệ
với vàng và đảm bảo khả năng chuyển đổi.
Greenheld Investment/Đầu tư mới Thành lập
một công ty mới ở nước ngoài.
Gross National Income/Tổng thu nhập quốc gia
(GNI) Thước đo đánh giá hoạt động kinh tế của
một nước, được tính bằng tổng thu nhập hàng
năm của người dân nước đó.
Group/Tập thể Một nhóm hai hay nhiêu cá nhân
có những điểm chung và tương tác với nhau theo
những phương thức có sẵn trên cơ sở của một
tập hợp chung về những mong đợi về hành vi của
người khác.
Helms-Burton Act/Đạo luật Helms - Burton Đạo
luật được thông qua năm 1996 nhằm cho phép
người Mỹ kiện các doanh nghiệp nước ngoài sử
dụng tài sản mà họ bị tịch thu ở Cuba sau cuộc
cách mạng năm 1959.
Human Development Index/Chỉ số phát triển
con người (HDI) nỗ lực của Liên Hợp Quốc
nhằm đánh giá ảnh hưởng của một số yếu tỗ lên
chất lượng sống của người dân một quốc gia.
Human Resource Management (HRM)/Quản
trị nguổn nhân lực Các hoạt động mà một doanh
nghiệp thực hiện để sử dụng nguồn nhân lực một
cách hiệu quả.
Import Quota/Hạn ngạch nhập khẩu Giới hạn
trực tiếp về số lượng một loại hàng hóa có thể nhập
khẩu vào một quốc gia.
Incentives/Khen thưởng Phương thức dùng để
trả công cho hoạt động quản lý thích hợp.
Individualism/Chủ nghĩa cá nhân Nhấn mạnh
rằng một cá nhân được tự do trong việc theo đuổi
chính kiến vể kinh tế và chính trị của mình.
Individualism versus Collectivism/Chủ nghĩa cá
nhân với chủ nghĩa tập thê’ Lý thuyết tập trung
vào mối quan hệ giữa một cá nhân và những người
đổng trang lứa. Trong những xã hội đề cao cá
nhân, mối quan hệ giữa các cá nhân thường lỏng
lẻo và thành tích cũng như tự do cá nhân được
đánh giá cao. Trong những xâ hội nơi tập thể được
coi trọng, mối quan hệ giữa các cá nhân thường
chặt chẽ. Mọi người được sinh ra trong các tập thể,
chẳng hạn như các gia đình nhiều thế hệ, và tất cả
mọi người có nghĩa vụ trông nom lợi ích của tập
thể của mình.
IneHìcient Market/Thị trường phi hiệu quả Nơi
đó giá cả không phản ánh tất cả các thông tin có
sẵn.
Inelastic/Không co dãn Khi một thay đổi lớn vê'
giá cả sản xuất chỉ dẫn đến một sự thay đổi nhỏ về
nhu cầu.
Iníant Industry Argument/Lập luận vê nên công
nghiệp non trẻ Những ngành công nghiệp mới
tại các quốc gia đang phát triển phải được bảo hộ
tạm thời khỏi sự cạnh tranh quốc tế nhằm giúp các
ngành này đạt đến một vị thế có thể cạnh tranh với
các doanh nghiệp của các quốc gia phát triển trên
các thị trường toàn cáu.
Inflows of FDI Dòng FDI vào một quỗc gia.
Innovation/Sáng tạo Việc phát triển các sản
phẩm, quy trình, tổ chức, thông lệ quản trị và
chiến lược mới.
Intellectual Property/Quyên sở hữu trí tuệ Sản
phẩm của hoạt động trí tuệ như phẩn mểm máy
tính, kịch bản phim, bản tổng phổ ầm nhạc hay
công thức hóa học của loại thuốc mới; có thể được
bảo vệ bởi bằng sáng chế, bản quyền, và nhãn
hiệu.
Internal Stakeholders/Các bên hữu quan nội
bộ Những người làm việc trong công ty hoặc sở
hữu công ty ví dụ như nhân viên, giám đốc và cổ
đông.
Internalization Theory/Lý thuyết quốc tế hoá
Lập luận cho rằng các công ty thích FDI hơn là
cấp phép để giữ lại quyển kiểm soát các bí quyết
sản xuất, marketing, và chiến lược của họ hoặc do
khả năng của doanh nghiệp không thể tuân theo
cấp phép.
International Business/Kinh doanh quốc tế Bất
kỳ công ty nào tham gia vào thương mại hoặc đầu
tư quốc tế.
International Pisher Effect/Hiệu ứng Pisher quốc
tế Với bất kỳ hai quốc gia nào, tỷ giá giao ngay sẽ
thay đổi bằng cùng một lượng nhưng theo hướng
ngược lại với sai biệt lãi suất danh nghĩa giữa 2
quốc gia đó.
International Monetary Fund (IMF)/Quỹ tiên tệ
quốc tế Định chế quốc tế được thành lập để duy trì
trật tự trong hệ thống tiển tệ thế giới.
Thuật ngữ 6 9 7
 International Monetary System/Hệ thống tiến tệ
quốc tế Những thỏa thuận mang tính hệ thống mà
các quốc gia vận dụng để quản lý ngoại hối.
International Strategy/Chiến lược quốc tế Cố
gắng tạo ra giá trị bằng cách chuyển dịch các năng
lực lõi đến các thị trường nước ngoài nơi đỗi thủ
địa phương thiếu những năng lực đó.
International Trade/Thương mại quốc tế Xảy ra
khi một công ty xuất khẩu hàng hóa hoặc dịch vụ
cho người tiêu dùng ở quốc gia khác.
ISO 9000 Quy trình chứng nhận đòi hỏi những
đáp ứng những quy chuẩn chất lượng nhất định.
Joint Venture/Công ty liên doanh Thành lập một
doanh nghiệp mà được đổng sở hữu bởi hai hay
nhiều doanh nghiệp độc lập khác.
Just Distribution/Phân phối công bằng Việc phân
phối hàng hóa và dịch vụ được coi là công bằng và
hợp lý.
Just-in-Time (JIT)/Hệ thống quản lý hàng tổn
kho đúng lúc Hệ thống hậu cần được thiết kế
nhằm phân phối các phụ tùng cho một quy trình
sản xuất khi cần thiết, chứ không sớm hơn.
Kantian Ethics/Quan điểm đạo đức của Kant
Niềm tin rằng con người nên được xem là mục
tiêu cuối cùng chứ không bao giờ là phương tiện
để thực hiện những mục đích của người khác.
Lag Strategy/Chiến lược trì hoãn liên quan đến
trì hoãn thu các khoản phải thu ngoại tệ nếu đồng
tiến đó được dự kiến sẽ tăng giá và trì hoãn các
khoản phải trả, phải nộp nếu đổng tiền đó được dự
kiến sẽ giảm giá.
Late-Mover Disadvantages/Bát lợi của người đến
sau Khó khăn mà người thâm nhập thị trường
muộn phải đối mặt.
Law of One Price/Luật một giá Trong thị trường
cạnh tranh không có chi phí vận chuyển và các rào
cản đối với thương mại, các sản phẩm giống hệt
nhau ở các nước khác nhau được bán ở cùng một
giá khi chúng được quy đổi vể cùng một loại tiên
tệ.
Lead Strategy/Chiến lược thanh toán nhanh liên
quan đến việc cố gắng để thu thập các khoản phải
thu ngoại tệ (thanh toán của khách hàng) khi một
6 9 8 Thuật ngữ
ngoại tệ được dự kiến sẽ giảm giá và thanh toán
các khoản phải trả, phải nộp ngoại tệ trước khi đến
hạn khi một loại tiền tệ dự kiến sẽ tăng giá.
Learning Effects/Hiệu ứng học tập Tiết kiệm chi
phí từ việc vừa học vừa làm.
Legal Risk/Rủi ro pháp lý khả năng các đỗi tác
thương mại theo chủ nghĩa cơ hội tìm cách phá
vỡ các điếu khoản hợp đồng hoặc tước đoạt quyển
sở hữu.
Legal System/Hệ thống pháp luật Hệ thống các
nguyên tắc, các điểu luật điểu tiết hành vi và các
quy trình giúp thi hành các điều luật, qua đó xử lý
các tranh chấp.
Letter of Credit/Thư tín dụng Được phát hành bởi
một ngân hàng, nói rõ rằng ngân hàng sẽ phải trả
một khoản tiền cho người thụ hưởng trong những
điểu kiện nhất định.
Licensing/Nhượng quyền Xảy ra khi một doanh
nghiệp (bên cấp phép) cấp quyến để sản xuất sản
phẩm, quy trinh sản xuất, hoặc thương hiệu hoặc
nhân hiệu của họ cho một doanh nghiệp khác (bên
được cấp phép); đổi lại cho việc trao những quyến
này, bên nhượng quyến thu được phí bản quyển
trên mỗi đơn vị bán sản phẩm từ bên nhận nhượng
quyền.
Licensing Agreement/Hợp đổng nhượng
quyển thỏa thuận theo đó bên nhượng quyền cấp
giấy phép đổi với tài sản vô hình trong một thời
gian nhất định và nhận phí nhượng quyển.
Local Content Requirement/Yêu cầu vê hàm
lượng nội địa hóa Yêu cẩu tỷ lệ cụ thể nhất định
của hàng hóa phải được sản xuất trong nước
Localization Strategy/Chiễn lược địa phương
hoá Tăng khả năng sinh lời bằng cách tùy chỉnh
hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp để cung cấp
hàng hoá phù hỢp với thị hiếu và sở thích tại các
thị trường quốc gia khác nhau.
Location Economies/Lợi thế kinh tế vùng Lợi thế
vê' chi phí từ việc thực hiện hoạt động tạo giá trị tại
địa điểm tối ưu cho hoạt động đó.
Location-Speciíìc Advantages/Lợi thế vị trí
chuyên biệt Lợi thế phát sinh từ sự cung cấp nguõn
lực hoặc tài sản gắn với vị trí nước ngoài cụ thể và
một công ty thấy có giá trị để kết hợp với tài sản
riêng của họ (ví dụ như các khả năng vể công nghệ,
quản lý và tiếp thị).
Logistics/ Hậu cẩn Sự thu mua và vận chuyển vật
liệu thông qua chuỗi cung ứng, từ nhà cung cấp tới
khách hàng.
Maastricht Treaty/Hiệp ước Maastricht Hiệp ước
được ký kết vào năm 1991 nhưng phải đến 1.1.1994
mới được thông qua, cam kết 12 quốc gia thành
viên của EC sẽ thông qua một đồng tiền chung.
Make-or-Buy Decisions/Quyết định mua hay
sản xuất Liệu một doanh nghiệp nên tự mình sản
xuất hay thuê ngoài sản xuất các bộ phận của sản
phẩm.
Managed-Ploat System/Hệ thống thả nổi có quản
lý Một hệ thống trong đó một vài loại tiến tệ được
cho phép thả nổi hoàn toàn, nhưng phẩn lớn được
quản lý bởi sự can thiệp của chính phủ hay được
neo giá so với tiến tệ khác.
Market Economy/Kinh tế thị trường Hệ thỗng
kinh tế trong đó sự tương quan cung và cẩu xác
định sản lượng hàng hóa và dịch vụ được sản
xuất.
Market Imperfections/Thị trường không hoàn
hảo sự không hoàn hảo trong vận hành của các
công cụ điếu tiết thị trường.
Market Segmentation/Phân khúc thị trường Xác
định các nhóm người tiêu dùng có hành vi mua
khác nhau theo những phương thức quan trọng.
Marketing Mix/Hỗn hỢp Marketing Lựa chọn về
các thuộc tính sản phẩm, chiến lược phân phối,
chiến lược truyền thông và chiến lược giá mà công
ty cung cấp cho thị trường mục tiêu của mình.
Masculinity versus Femininity/Nam tính so với
nữ tính Lý thuyết vế mổi quan hệ giữa giới tính và
vị trí công việc. Trong các nến văn hóa nam tính,
vai trò giới tính được phân biệt rõ ràng và “các giá
trị nam tính” truyển thống, chẳng hạn như thành
tích và sự thực thi quyển lực hiệu quả, sẽ xác định
những lý tưởng văn hóa. Trong các nển văn hóa nữ
tính, vai trò giới tính phân định ít rõ rệt hơn, và
chỉ có một sự khác biệt nhỏ giữa nam và nữ trong
cùng một công việc.
Mass Customization/Thiết kế hàng loạt theo nhu
cầu Việc sản xuất hàng loạt các thành phẩm ở mức
chi phí đơn vị mà điều này chỉ có thể đạt được
thông qua sản xuất hàng loạt một sản phẩm được
tiêu chuẩn hóa.
Mercantilism/Chủ nghĩa trọng thương Một học
thuyết kinh tế ủng hộ quan điểm cho rằng các quốc
gia nén khuyến khích xuất khẩu và hạn chế nhập
khẩu.
Mercosur Hiệp ước giữa Argentina, Brazil,
Paraguay và Uruaguay để thiết lập một khu vực
mậu dịch tự do.
Minimum Eíhdent Scale/Quy mô hiệu quả tối
thiểu Mức sản lượng mà tại đó hiệu quả kinh tế
theo quy mô được tận dụng triệt để.
MITI Bộ thương mại và công nghiệp Nhật Bản
Moore’s Law/Luật Moore Cứ sau 18 tháng, sức
mạnh công nghệ của mạch vi xử lý sẽ tăng gấp đôi
và chi phí sản xuất của nó sẽ giảm đi một nửa.
Moral Hazard phát sinh khi mọi người hành xử
thiếu thận trọng bởi vì họ biết họ sẽ được cứu trợ
nếu gặp khó khăn.
Mores/Tập tục Lể thói được xem là trung tâm của
các hoạt động xã hội và đời sống xã hội.
Multinational Enterprise (MNE)/Công ty đa
quốc gia Một công ty có hoạt động kinh doanh ở
nhiều quốc gia.
Multipoint Competition/Cạnh tranh đa điểm
Nảy sinh khi hai hay nhiểu doanh nghiệp gặp nhau
tại các thị trường khu vực, các thị trường nội địa
hoặc các ngành công nghiệp khác nhau.
Multipoint Pricing/Định giá đa điểm Chiến lược
định giá của một công ty trên thị trường có thể có
tác động đến chiến lược định giá của đối thủ cạnh
tranh trong một thị trường khác
Naive Immoralism/Thuyết phi đạo đức ngây
thơ Niểm tin rằng một khi nhà quản lý của một
công ty đa quốc gia thấy rằng các công ty đến từ
các nước khác không tuân thủ các quy tắc đạo
đức ở nước sở tại thì họ cũng không cần tuân thủ
các quy tắc đó.
New Trade Theory/Lý thuyết thương mại mới Lý
thuyết cho rằng đôi khi các quốc gia chuyên môn
hóa vào sản xuất và xuất khẩu những mặt hàng cụ
thể nào đó không phải dựa trên những khác biệt
Thuật ngữ 6 9 9
chính vế nguồn lực sẵn có của các yếu tố sản xuất,
mà bởi vì trong một số ngành công nghiệp, thị
trường toàn cẩu chỉ có thể hỗ trợ một sỗ lượng có
hạn các doanh nghiệp.
Noise/Nhiễu Sổ lượng những thông điệp khác
cạnh tranh để thu hút sự chú ý của khách hàng
tiếm năng.
Nonconvertible Currency/Tiển tệ không thể
chuyển đổi Một loại tiến tệ không có khả năng
chuyển đổi khi cả người dân thường trú và người
dân vãng lai đểu không được phép đổi lượng nội tệ
mà họ nắm giữ sang ngoại tệ.
Norms/Chuẩn mực Những quy định và quy tắc xã
hội đặt ra những hành vi ứng xử hợp lý trong từng
trường hợp cụ thể
North American Free Trade Agreement
(NAFTA)/Hiệp định mậu dịch tự do Bác Mỹ Khu
vực mậu dịch tự do giữa Canada, Mexico, và Mỹ
Offset/Bù trừ Một thỏa thuận mua tương đối
giống với mua đối ứng nhưng quốc gia xuất khẩu
có thể thực hiện nghĩa vụ với bất kỳ công ty nào tại
quốc gia mà hàng hóa đang được bán.
Olĩshore Production/sản xuất ở nước ngoài FDI
thực hiện để phục vụ cho thị trường nước nhà
(home market).
Oligopoly/Độc quyển thiểu số Một nên công
nghiệp bao gổm một sỗ lượng hạn chế các doanh
nghiệp lớn
One Ford Chiến lược được thuyết phục bởi Ford
Motor Company mà tập trung vào phát triển sản
phẩm toàn cầu.
Operations/Hoạt động kinh doanh Các hoạt
động tạo giá trị khác nhau mà doanh nghiệp thực
hiện.
Optimal Currency Area/Khu vực tiên tệ tối ưu
Nơi mà sự tương đồng trong cấu trúc cơ sở của
hoạt động kinh tế khiến việc thông qua một đồng
tiển chung trở nên khả thi.
Organixation Architecture/Kiến trúc tổ chức
Toàn thể tổ chức doanh nghiệp, bao gồm cơ cấu
tổ chức chính thức, hệ thống kiểm soát và khen
thưởng, văn hoá tổ chức, quy trình và con người.
Organizational Culture/Vàn hóa tổ chức Những
7 0 0 Thuật ngữ
giá trị và quy tắc chung được chia sẻ bởi toàn thể
nhân viên của một tổ chức.
Organizational Structure/Cấu trúc tổ chức cấu
trúc 3 phần của tổ chức, gôm các bộ phận chính
thức phân thành các chức năng như bộ phận sản
phẩm, chịu trách nhiệm ra quyết định tronh cấu
trúc đó, và xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động
của tất cả các bộ phận.
Outflows of FDI Dòng FDI ra khỏi một quốc gia.
Paris Convention for the Protection of Industrial
Property/Công ước Paris về bảo hộ quyển sở hữu
trí tuệ Hiệp ước quốc tế về bảo hộ quyển sở hữu
trí tuệ.
Patent/Bằng sáng chế cấp cho nhà sáng chế sản
phẩm hay quy trình mới được độc quyền sản xuất,
sử dụng hay bán lại phát minh của mình trong một
khoảng thời gian xác định.
Pegged Exchange Rate/Tỷ giá neo Giá trị của
một đơn vị tiến tệ cố định trong tương quan so với
đổng tiến tham chiếu khác.
People/Con người Nhân viên của một tồ chức, các
chiến lược tuyển dụng, trả công và giữ lại, và kiểu
người làm việc trong tổ chức.
Pioneering Costs/Chi phí đi tiên phong Chi phí
mà một người đi trước phải chịu trong khi những
người gia nhập thị trường sau lại có thể tránh được,
chẳng hạn như thời gian và những nỗ lực trong
việc tìm hiểu luật pháp và thất bại do thiếu hiểu
biết, và trách nhiệm khi là một đơn vị nước ngoài.
Political Economy/Kinh tế chính trị Hệ thống
chính trị, kinh tế và pháp luật của một quốc gia.
Political Risk/Rủi ro chính trị khả năng các thê
lực chính trị có thể mang tới những thay đổi mạnh
mẽ với môi trường kinh doanh của một quốc gia và
có thể có những ảnh hưởng trái chiểu tới lợi nhuận
và mục tiêu của một doanh nghiệp nhất định.
Political System/Hệ thống chính trị Hệ thống
chính quyền của một quốc gia.
Political Union/Liên minh chính trị Một cơ quan
chính trị trung tâm điếu phổi các chính sách kinh
tế, xã hội và đối ngoại của các quốc gia thành viên
Polycentric Staíĩìng Policy/Chính sách nhân sự
đa tâm Chính sách nhân sự của các doanh nghiệp
đa quốc gia trong đó công dân nước sở tại làm nhà
quản lý các chi nhánh tại các nước này trong khi
nhân sự ở chính quốc giữ vị trí lãnh đạo chủ chốt
tại trụ sở chính của doanh nghiệp.
Power Distance/Khoảng cách quyến lực Lý thuyết
vẽ cách thức một xã hội đối mặt với thực tê' rằng
mọi người là bất bình đẳng về khả năng thể chất và
trí tuệ. 'Theo Hoístede, các nến văn hóa có khoảng
cách quyển lực lớn hiện diện ở các quốc gia cho
phép sự bất bình đẳng phát triển theo thời gian để
tiến hóa thành sự bất bình đẳng vê' quyền lực và
của cải. Các nền văn hóa khoảng cách quyển lực
thấp tổn tại ở các xã hội nỗ lực hết sức nhằm giảm
thiểu tình trạng bất bình đẳng như vậy.
Predatory Pricing/Định giá cướp đoạt Hạ giá
xuống dưới mức thông thường như một vũ khí
cạnh tranh nhằm khiến cho các đối thủ cạnh tranh
trong một thị trường quốc gia trở nên yếu đi (mức
thông thường ám chỉ chi phí sản xuất cộng với một
mức lợi nhuận hợp lý).
Price Elasticity of Demand/ĐỘ co dãn của cẩu
theo giá Một thước đo phản ứng nhu cẩu của một
sản phẩm theo sự thay đổi giá.
Private Action/Hành động cá nhân Trộm cắp,
sao chụp, tống tiến, và những hành động tương tự
của các cá nhân hay các nhóm người.
Privatization -Tư hữu hóa Bán doanh nghiệp
nhà nước cho nhà đẩu tư tư nhân.
Processes/Quy trình Cách thức ra quyết định và
cách mà công việc được thực hiện trong tổ chức.
Product Liability/Trách nhiệm đối với sản phẩm
Đế cập trách nhiệm của công ty và các thành viên
trong trường hợp sản phẩm gây thương tích, thiệt
mạng hay thiệt hại cho người sử dụng.
Product Safety Laws/Luật an toàn của sản phẩm
Qui định những tiêu chuẩn an toàn cụ thể mà các
sản phẩm phải đáp ứng.
Production/Sản xuất Các hoạt động tạo ra sản
phẩm.
Prolìt Growth/Tăng trưởng lợi nhuận n lệ phần
trăm tăng lợi nhuận ròng theo thời gian.
Profitability/Khả năng sinh lời Tỷ sổ thể hiện
khả năng sinh lợi.
Property Rights/Quyến sở hữu Đê cập đến quyển
lợi pháp lý trong việc sử dụng theo đó một nguôn
lực được đem ra để đổi lại việc sử dụng mọi thu
nhập liên quan đến nguổn lực đó.
Public Action/Hành động cửa quyến Sự tống tiến
của các viên chức chính phủ và chính trị gia đối với
thu nhập và tài sản của người sở hữu.
Pull Strategy/Chiễn lược kéo Chiến lược
marketing phụ thuộc nhiều hơn vào quảng cáo
trên các phương tiện thông tin đại chúng hơn là sử
dụng bán hàng cá nhân.
Purchasing Power Parity (PPP)/Ngang giá sức
mua Điều chỉnh thu nhập quốc dân đẩu người
phản ánh sự khác biệt mức sống.
Push Strategy/Chiến lược đẩy Chiên lược
marketing nhấn mạnh tới việc bán hàng cá nhân
thay vì tập trung vào quảng cáo trên các phương
tiện thông tin đại chúng.
Quota Rent/Lợi tức từ hạn ngạch Phẩn lợi tức
nhà sản xuất hưởng thêm khi nguổn cung bị hạn
chế giả tạo bởi hạn ngạch nhập khẩu.
Regional Economic Integration/Hội nhập kinh
tế khu vực Hiệp định giữa các quốc gia trong cùng
một khu vực để giảm thiểu, và cuối cùng là loại bỏ,
thuế quan và các hàng rào phi thuế quan đỗi với
những dòng chảy tự do của hàng hóa, dịch vụ và
các nguồn lực sản xuất.
Religion/Tôn giáo Một hệ thống các nghi lễ và
niềm tin chung có liên quan tới phạm trù linh
thiêng
Representative Democracy/Dân chủ đại diện
Một hệ thống chính trị theo đó công dân định kỳ
lựa chọn người đại diện cho họ vào chính phủ.
Righteous Moralism/Học thuyết Đạo đức công
bằng Tin rằng các chuẩn mực đạo đức tại nước chủ
nhà của các tập đoàn đa quõc gia cũng là những
chuẩn mực hỢp lý mà các công ty nên tuân theo
khi kinh doanh ở nước ngoài.
Rights Theories/Học thuyết vê nhân quyến Một
học thuyết vào thế kỷ 20 cho rằng con người có
những quyển và đặc quyến cơ bản vượt ra khỏi
biên giới quốc gia và các nển văn hóa.
Right-Wing Totalitarianism/Độc tài cánh hữu
Thuật ngữ 701
 Một hệ thống chính trị trong đó sức mạnh chính
trị bị giữ độc quyển bởi một nhóm hay cá nhân mà
cho phép đôi chút tự do về kinh tế nhưng vẫn hạn
chế quyển tự do cá nhân vể chính trị, bao gốm cả
tự do ngôn luận.
Sight Draft/Hối phiếu trả ngay Yêu cầu người
được ký phát phải thanh toán ngay khi nhận được
Six Sigma Phương pháp luận dựa trên nển tảng
thống kê, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.
Smoot-Hawley Act/Đạo luật Smoot - Hawley
Được Nghị viện Hoa Kỳ ban hành vào năm 1930,
đạo luật này đã dựng lên một bức tường khổng lổ
vế hàng rào thuế đối với nhập khẩu vào Hoa Kỳ.
Social Democrats/Dân chủ xã hội những cam
kết mà chủ nghĩa xã hội đạt đến bằng dân chủ.
Social Mobility/DỊch chuyển của xã hội Phạm vi
các cá nhân có thể di chuyển khỏi một tầng lớp mà
từ đó họ được sinh ra.
Social Responsibility/Trách nhiệm xã hội Ý
tưởng cho rằng Doanh nhân cẩn cân nhắc đến các
hệ quả về mặt xã hội của hoạt động kinh tế trước
khi đưa ra quyết định kinh doanh.
Social Strata/Tầng lớp xã hội Việc phân định cấp
bậc trong xã hội dựa trên các yếu tố như nguổn gốc
gia đình, nghể nghiệp và thu nhập.
Social Structure/Cáu trúc xã hội Tổ chức cơ bản
của một xã hội
Society /Xã hội Một nhóm người chia sẻ một tập
hợp chung những giá trị và chuẩn mực
Sogo Shosha Công ty thương mại lớn của Nhật Bản
Source Effects/Hiệu ứng nguổn Khi người nhận
thông điệp (những khách hàng tiềm năng trong
trường hợp này) đánh giá thông tin dựa trên cơ sở
địa vị hoặc hình ảnh của người gửi thông điệp
Specialized Asset/Tài sản chuyên biệt hóa Tài sản
được thiết kế để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể và
giá trị sẽ giảm mạnh nếu được sử dụng với sự lựa
chọn tốt nhất kế tiếp.
Specihc Tariff/Thuế tuyệt đối Thuế được áp dưới
dạng một mức phí cố định cho mỗi đơn vị hàng
hóa được nhập khấu.
Spot Exchange Rate/Tỷ giá giao ngay Tỷ lệ mà tại
7 02 Thuật ngữ
đó một đại lý đổi ngoại tệ chuyển đổi một đổng
tiến sang một loại tiền tệ khác vào một ngày cụ
thể.
Staíhng Policy/Chính sách nhân sự Chiến lược
liên quan đến việc lựa chọn nhân viên cho các công
việc cụ thể.
Stakeholders/Các bên hữu quan Những cá nhân
và tập thể có mối quan tâm, quyền lợi và nghĩa vụ
vẽ một hoạt động và hiệu quả chung của doanh
nghiệp.
Stock of Eoreign Direct Investment/Vỗn EDI tích
lũy Tồng giá trị tích lũy của tài sản thuộc sở hữu
nước ngoài tại một thời điểm nhất định.
Strategic Pricing/ĐỊnh giá chiến lược Chiến lược
định giá với mục đích mang lại cho công ty lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ của mình.
Strategic Trade Policy/Chính sách thương mại
chiến lược Chính sách của chính phủ nhằm mục
đích cải thiện vị thế cạnh tranh của một ngành
công nghiệp và/hoặc doanh nghiệp nội địa trên thị
trường toàn cầu.
Strategy/Chiến lược Những hoạt động mà nhà
quản lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp.
Subsidy/Tài trỢ Khoản tiến Chính phủ để sản
xuất sản phẩm hoặc dịch vụ, theo đó có thể làm
giảm giá thành.
Switch Trading/Chuyển giao dịch Sử dụng một
bên thứ ba trong giao dịch thương mại đối lưu.
Tariff/Thuế xuất nhập khẩu Mức thuê áp dụng
cho hàng xuất và nhập khẩu.
Tariff Rate Quota/Thuế theo hạn ngạch Mức
thuế áp dụng cho hàng nhập khẩu trong hạn ngạch
sẽ thấp hơn mức áp cho hàng hóa nhập khẩu vượt
hạn ngạch.
Theocratic Law System/Hệ thống luật thán
quyến Hệ thống luật dựa trên những giáo huấn vê'
tôn giáo.
Time Dralit/Hổi phiếu trả sau Lời hứa thanh toán bởi
một bên đổng ý vào một thời điểm trong tương lai.
Timing of Entry/Thời điểm thâm nhập thị trường
Thâm nhập được coi là sớm khi một doanh nghiệp
quốc tế gia nhập vào thị trường nước ngoài trước
các công ty nước ngoài khác và là muộn khi nó gia
nhập sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác đã
thiết lập hoạt động kinh doanh tại đó.
Total Quality Management (TQM)/Quản lý chất
lượng toàn diện Lý thuyết quản lý giúp cải thiện
chất lượng của các sản phẩm và dịch vụ của công
ty-
Totalitarianism/Độc tài Chính phủ theo đó một
cá nhân hoặc đảng chính trị kiểm soát toàn bộ
cuộc sống của mọi người và ngăn ngừa các đảng
phái chính trị đối lập.
Trade Creation/Thiết lập thương mại Thương
mại được thiết lập nhờ có hội nhập kinh tế khu
vực; xảy ra khi các nhà sản xuất nội địa có chi phí
cao được thay thế bởi những nhà sản xuất khác có
chi phí thấp trong khu vực mậu dịch tự do.
Trade Diversion/Chệch hướng thương mại
Thương mại bị chuyển hưởng do hội nhập kinh tế
khu vực; xảy ra khi các nhà cung cấp ngoài nước có
chi phí thấp bị thay thế bởi các nhà cung cấp có chi
phí cao hơn trong khu vực mậu dịch tự do.
Trademarks/Nhân hiệu Thiết kế và tên gọi thường
được đăng ký chính thức, qua đó phân biệt được
sản phẩm của các thương gia, các nhà sản xuất.
Transaction Exposure/Rủi ro giao dịch Là mức
độ mà thu nhập của từng giao dịch riêng lẻ bị ảnh
hưởng bởi dao động của giá trị hổi đoái.
Translation Exposure/Rủi ro chuyển đổi là mức
độ mà kết quả tài chính hợp nhất và bảng cân đối
kế toán của một doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi
những biến động của tỷ giá hối đoái.
Transnational Strategy/Chiến lược xuyên quốc
gia Nỗ lực để đổng thời đạt được chi phí thấp
thông qua lợi thế kinh tế vùng, lợi thế kinh tế nhờ
quy mô, và hiệu ứng học tập trong khi cũng phân
biệt sản phẩm trên các thị trường địa lý để thích
nghi với địa phương và thúc đẩy luồng kỹ năng đa
chiều giữa các công ty con khác nhau trong mạng
lưới kinh doanh của doanh nghiệp.
Treaty of Lisbon/Hiệp ước Lisbon Hiệp ước được
ký kết vào 2007 đưa Nghị viện Châu Âu trở thành
một cơ quan lập pháp ngang bằng đối với hầu hết
luật pháp Châu Âu và thiết lập một vị trí mới, chủ
tịch Hội đồng Châu Âu.
Treaty of Rome/Hiệp ước Rome Hiệp ước được
ký kết vào năm 1957 và thành lập nên Cộng đồng
chung Châu Âu.
Turnkey Project/Dự án chìa khóa trao tay
Dự án trong đó một doanh nghiệp đổng ý xây
dựng một cơ sở hoạt động cho một đỗi tác nước
ngoài, và trao lại cơ sở này khi nó đã sẵn sàng
hoạt động.
Uncertainty Avoidance/Né tránh bất ổn Mức
độ mà các nền văn hóa khác nhau khiến cho các
thành viên của họ thích nghi với những tình huống
không rõ ràng và chấp nhận các yếu tố không chắc
chắn.
United Nations/Liên Hiệp Quốc Tổ chức quốc tế
tập hợp 193 quốc gia có trụ sở chính tại thành phố
New York, được thành lập năm 1945 để thúc đẩy
hòa bình, an ninh và hợp tác.
United Nations Convention on Contracts for
the International Sale of Goods/Công ước của
Liên Hiệp Quốc vể mua bán hàng hóa quốc tế
(CIGS) Một bộ nguyên tắc chung kiểm soát một
sổ lĩnh vực cụ thể trong việc soạn thảo và thực thi
những hợp đổng thương mại thông thường giữa
2 bên - bên bán và bên mua - có trụ sở tại những
quốc gia khác nhau.
Universal Declaration of Human Rights/Tuyên
ngôn chung vê Quyên con người Một tài liệu của
Liên Hợp Quốc đã giúp đặt nển móng cho các quy
tác cơ bản vế quyền con người cần phải được tuân
theo.
Universal Needs/Nhu cầu phổ quát Những nhu
cầu giống nhau trên toàn thê giới, chẳng hạn như
thép, chất hoá học, và điện công nghiệp.
Utilitarian Approaches to Ethics/Cách tiếp cận
vị lợi vê' đạo đức Theo cách tiếp cận này thì một
hành động hoặc tập quán được coi là hợp đạo đức
hay không tùy thuộc vào hệ quả mang lại.
Value Creation/Tạo giá trị Các hoạt động sản xuất
làm tăng giá trị hàng hoá hoặc dịch vụ cho người
tiêu dùng.
Values/Giá trị Những quan niệm trừu tượng vé
những thứ mà một cộng đổng người tin là tốt,
thuộc về lẽ phải và đáng mong muốn.
Voluntary Export Restraint/Hạn chế xuất khẩu
Thuật ngữ 703
 tự nguyện (VER) Hạn ngạch vể thương mại được World Trade Organization - Tổ chức thương mại
đặt ra bởi nước xuất khẩu, thường là theo yêu cầu thế giới (WTO) Tổ chức kế tục Hiệp định chung
của chính phủ nước nhập khẩu. về thuế quan và mậu dịch (GATT) như là một
thành quả của việc kết thúc thành công vòng đàm
Wholly Owned Subsidiary/Công ty sở hữu toàn
phán Urugoay của GATT.
bộ Là công ty mà doanh nghiệp sở hữu 100% vốn.
Zero-Sum Game/Trò chơi có tổng bằng không Là
World Bank/Ngân hàng thế giới Tổ chức quốc tế
tình trạng khi mà những lợi ích kinh tế một quốc
được hình thành để khuyến khích phát triển kinh
gia thu được cũng bằng những tổn thất gây ra cho
tế của các quốc gia nghèo trên thế giới.
quốc gia khác.
World Intellectual Property Organization/Tổ
chức sở hữu trí tuệ thế giới Tổ chức quốc tế với
các thành viên ký vào một hiệp định chung để bảo
vệ quyền sở hữu trí tuệ.

7 0 4 Thuật ngữ
 CHÚ THÍCH
Chương 1
1. Hình vẽ từ dữ liệu thóng kê của World Trade
Organization.
2. Thomas L. Priedman, The World Is Flat (New
York: Parrar, Straus and Giroux, 2005).
3. Ibid.
4. T. Levitt, “The Globalization of Markets,”
Harvard Business Review, May-June 1983,
pp. 92-102.
5. u.s. Department of Commerce, Internal Trade
Administration, “U.s. Export Fact Sheet,”
May 10, 2012.
6. c. M. DratTen, “Going Global: Export
Market Proves Prohtable for Regions Small
Businesses,” Newsday, March 19, 2001, p.
C18.
7. B. Benoit and R. Milne, “Germanys Best
Kept Secret, How Its Exporters Are Betting
the World,” Pinancial Times, May 19,2006, p.
11.
8. Xem F. T. Knickerbocker, Oligopolistic
Reaction and Multinational Enterprise
(Boston: Harvard Business School Press,
1973); và R. E. Caves, “Ịapanese Investment in
the Ư.S.; Lessons for the Economic Analysis
of Eoreign Investment,” The World Economy
16(1993), pp. 279-300.
9. I. Metthee, “Playing a Large Part,” Seattle
Post-Intelligencer, April 9,1994, p. 13.
10. D. Pritchard, “Are Pederal Tax Laws and State
Subsidies for Boeing 7E7 Selling America
Short?” Aviation Week, April 12, 2004, pp.
74-75.
11. “Operating Proht,” The Economist, August
16, 2008, pp. 74-76.
12. R. B. Reich, The Work of Nations (New York:
A. A. Knopf, 1991).
13. United Nations, “The UN in Brieí,” www.
un.org/Overview/brief.html.
14. J. A. Prankel, “Globalization of the Economy,”
National Bureau of Economic Research,
working paper no. 7858, 2000.
15. J. Bhagwati, Protectionism (Cambridge, MA:
MIT Press, 1989).
15- E Williams, “Trade Round Like This May
Never Be Seen Again,” Pinancial Times, April
15, 1994, p. 8.
1^- w. Vieth, “Major Concessions Lead to
Success for WTO Talks,” Los Angeles Times,
November 14, 2001, p. Al; and “Seeds
Sown for Puture Growth,” The Economist,
November 17, 2001, pp. 65-66.
18- Ibid.
1^' World Trade Organization, International
Trade Trends and Statistics, 2009 (Geneva:
WTO, 2009).
20 . World Trade Organization press release,
“Trade Growth to Ease in 2011 Despite 2010
Record Surge,” April 7, 2011.
21. United Nations Conference on Trade and
Investment, “Global Flows of Poreign Direct
Investment Exceeding Pre-Crisis Levels in
2011” Global Investment Trends Monitor,
January 24, 2012; and United Nations, World
Investment Report, 2011 (Geneva: United
Nations, 2011.
World Trade Organization, International
Trade Statistics, 2011 (Geneva: WTO, 2011);
and United Nations, World Investment
Report, 2008.
^5. United Nations, World Investment Report,
2011.
Định luật Moore được hình thành sau khi
Intel phát hiện Gordon Moore.
Chú thích 705
 25. Prankel, “Globalization of the Economy.”
26. J. G. Pernald and V. Greenheld, “The Pall and
Rise of the Global Economy,” Chicago Ped
Letters, April 2001, pp. 1-4.
27. Dữ liệu từ ngiều nguổn khác nhau và nêu ở
www.internetworldstats.com/stats.htm.
28. Trích từ www.census.gov/mrts/www/ecomm.
html. L. Indvik, “u.s. Online Retail Sales
to Reach $327 Billion by 2016,” Mashable
Business, Pebruary 27,2012.
29. Điểm đối trọng, xem “Geography and the
Net: Putting It in Its Place,” The Economist,
August 11,2001, pp. 18-20.
30. Prankel, “Globalization of the Economy.”
31. Dữ liệu từ Bureau of Transportation Statistics,
2001 .
32. Pernald and Greenheld, “The Pall and Rise of
the Global Economy.”
33. Dữ liệu từ www.bts.gov/publications/
u s _ in te rn a tio n a l_ tra d e _ a n d _ fre ig h t_
transportation_trends/2003/index. html.
34. N. Hood and J. Young, The Economics of
the Multinational Enterprise (New York:
Longman, 1973).
35. United Nations, World Investment Report,
2011 .
36. Ibid.
37. Ibid.
38. s. Chetty, “Explosive International Growth
and Problems of Success among Small and
Medium Sized Pirms,” International Small
Business Journal, Pebruary 2003, pp. 5-28.
39. R. A. Mosbacher, “Opening Up Export Doors
for Smaller Pirms,” Seattle Times, July 24,
1991, p. A7.
40. “Small Companies Learn How to Sell to the
Japanese,” Seattle Times, March 19,1992.
41. Holstein, “Why Johann Can Export, but Johnny
Can’t.” Business Week, November 3"*, 1991.
42. N. Buckley và A. Ostrovsky, “Back to
Business—How Putins Allies Are Turning
Russia into a Corporate State,” Pinancial
Times, June 19, 2006, p. 11.
7 0 6 Chú thích
43. J. E. Stiglitz, Globalization and Its Discontents
(New York: w. w. Norton, 2003); J. Bhagwati,
In Deíense of Globalization (New York:
Oxford ưniversity Press, 2004); và Priedman,
The World Is Plat.
Xem ví dụ, Ravi Batra, The Myth of Pree Trade
(New York: Touchstone Books, 1993); William
Greider, One World, Ready or Not; The
Manic Logic of Global Capitalism (New York:
Simon & Schuster, 1997); and D. Radrik, Has
Globalization Gone Too Par? (Washington,
DC: Institution for International Economics,
1997).
James Goldsmith, “The Winners and the
Losers,” in The Case against the Global
Economy, eds. J. Mander and E. Goldsmith
(San Prancisco: Sierra Club, 1996); và Lou
Dobbs, Exporting America (New York: Time
Warner Books, 2004).
46. Xem tóm tắt “The Globalization of Labor,”
Chapter 5 in IMP, World Economic Outlook
2007 (Washington, DC: IME, April 2007).
Cũng xem R. Preeman, “Labor Market
Imbalances,” Harvard University working
paper, www.bos.frb.org/economic/conf/
conf51/papers/freeman.pdf.
47. D. L. Bartlett và J. B. Steele, “America: Who
Stole the Dream,” Philadelphia Inquirer,
September 9,1996.
48. Xem ví dụ ở trong Krugman, Pop
Internationalism (Cambridge, MA: MIT
Press, 1996).
49. Xem ví dụ trong B. Milanovic và L. Squire,
“Does Tariff Liberalization Increase Wage
Inequality?” National Bureau of Economic
Research, working paper no. 11046, January
2005; và B. Milanovic, “Can We Discern
the Effect of Globalization on Income
Distribution?” World Bank Economic Review
19 (2005), pp. 21-44. Cũng xem tóm tắt ở
“The Globalization of Labor.”
50 Xem “The Globalization of Labor.”
51 Dữ liệu 2010 từ nghiên cứu không công bố của
OECD nêu ở s. Moíĩett, “Income Inequality
Increases,” The Wall Street Journal, May 3,
2011. Nghiên cứu sẽ có trong năm 2011.
52. M. Porster và M. Pearson, “Income
Distribution and Poverty in the OECD Area,”
OECD Economic Studies 34 (2002); Moffett,
“Income Inequality Increases”; và OECD,
“Growing Income Inequality in OECD
Countries,” OECD Eorum, May 2, 2011.
53. Xem “The Globalization of Labor.”
54. Xem Krugman, Pop Internationalism; và D.
Belman and T. M. Lee, “International Trade
and the Períormance of ư.s. Labor Markets,”
in u.s. Trade Policy and Global Growth, ed.
R. A. Blecker (New York; Economic Policy
Institute, 1996).
55. Ereeman, “Labor Market Imbalances.”
56. E. Goldsmith, “Global Trade and the
Environment,” in The Case against the Global
Economy, eds. J. Mander and E. Goldsmith
(San Erancisco; Sierra Club, 1996).
57. p.Choate, Jobs at Risk: Vulnerable u.s.Industries
and Jobs under NAETA (Washington, DC:
Manuíacturing Policy Project, 1993).
58. Ibid.
59. B. Lomborg, The Skeptical Environmentalist
(Cambridge, UK; Cambridge University
Press, 2001).
60. H. Nordstrom and s. Vaughan, Trade and
the Environment, World Trade Organization
Special Studies No. 4 (Geneva: WTO, 1999).
61. Dữ liệu từ “Ereedoms Ịourney: A Survey of
the 20th Century. Our Durable Planet,” The
Economist, September 11, 1999, p. 30.
62. Một đánh giá đầy đủ về các nghiên cứu, xem
B. R. Copeland and M. Scott Taylor, “Trade,
Growth and the Environment,” Ịournal of
Economic Literature, March 2004, pp. 7-77.
63. G. M. Grossman và A. B. Krueger, “Economic
Growth and the Environment,” Quarterly
Ịournal of Economics 110 (1995), pp. 353-78.
64. Krugman, Pop Internationalism.
65. R. Kuttner, “Managed Trade and Economic
Sovereignty,” in u.s. Trade Policy and
Global Growth, ed. R. A. Blecker (New York:
Economic Policy Institute, 1996).
66. Ralph Nader và Lori Wallach, “GATT, NAETA,
and the Subversion of the Democratic Process,”
in u.s. Trade Policy and Global Growth, ed.
R. A. Blecker (New York Economic Policy
Institute, 1996), pp. 93-94.
67. Lant Pritchett, “Divergence, Big Time,”
Journal of Economic Perspectives 11, no. 3
(Summer 1997), pp. 3-18.
68. Ibid.
69. w . Easterly, “How Did Heavily Indebted Poor
Countries Become Heavily Indebted?” World
Development, October 2002, pp. 1677-96;
and J. Sachs, The End of Poverty (New York,
Penguin Books, 2006).
70. Xem D. Ben-David, H. Nordstrom, and L.
A. Winters, Trade, Income Disparity and
Poverty. World Trade Organization Special
Studies No. 5 (Geneva: WTO, 1999).
71. William Easterly, “Debt RelieT’ Eoreign Policy,
November-December 2001, pp. 20-26.
72. Jeffrey Sachs, “Sachs on Development:
Helping the World’s Poorest," The Economist,
August 14,1999, pp. 17-20.
73. World Trade Organization, Annual Report
2003 (Geneva: WTO, 2004).
Chương 2
1. Như chúng ta đã thấy, không có tương ứng
một - một giữa hệ thống chính trị và kinh
tế. A. o . Hirschman, “The On-and-Off Again
Connection between Political and Economic
Progress,” American Economic Review 84,
no. 2 (1994), pp. 343-48.
2. Tranh luận vê' nguổn góc của chủ nghĩa tập
thể và chủ nghĩa cá nhân, xem H. w . Spiegel,
The Growth of Economic Thought (Durham,
NC: Duke University Press, 1991). Tranh luận
vẽ nguồn gổc của chủ nghĩa tập thể và chủ
nghĩa cá nhân được tìm trong M. Eriedman
and R. Eriedman, Eree to Choose (London:
Penguin Books, 1980).
3. Tóm tắt nguyên lý của Chủ nghĩa Marx, xem
A. Giddens, Capitalism and Modern Social
Theory (Cambridge: Cambridge University
Press, 1971).
Chú thích 7 07
 4. J. s. Mill, On Liberty (London: Longmans,
1865), p. 6.
5. A. Smith, The Wealth of Nations, Vol. 1
(London: Penguin Book), p. 325.
6. R. Wesson, Modern Government—
Democracy and Authoritarianism, 2nd ed.
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990).
7. Chi tiết những tranh luận này, xem Priedman
and Priedman, Free to Choose. Và xem thêm
p. M. Romer, “The Origins of Endogenous
Growth,” Journal of Economic Perspectives
8, no. 1 (1994), pp. 2-32.
8. T. w. Lippman, Understanding Islam (New
York: Meridian Books, 1995).
9. “Islams Interest,” The Economist, January 18,
1992, pp. 33-34
10. M. E1 Qorchi, ‘Tslamic Einance Gears Up,”
Einance and Development, December
2005, pp. 46-50; and s. Timewell, “Islamic
Einance—Virtual Concept to Critical Mass,”
The Banker, March 1, 2008, pp. 10-16.
11. Thông tin này có thể tìm thấy ở UN’s Treaty
website at http://untreaty.un.org/ENGLISH/
bible/englishinternetbible/partl/chapterX/
treatyl7.asp.
12. Tòa trọng tài quốc tế, www.iccwbo.org/
index_court.asp.
13. D. North, Institutions, Institutional Change,
and Economic Performance (Cambridge,
UK: Cambridge University Press, 1991).
14. “Chinas Next Revolution,” The Economist,
March 10, 2007, p. 9.
15. p. Klebnikov, “Russias Robber Barons,”
Eorbes, November 21, 1994, pp. 74-84; c.
Mellow, “Russia: Making Cash from Chaos,”
Eortune, April 17, 1995, pp. 145-51; and
“Mr Tatum Checks Out,” The Economist,
November 9, 1996, p. 78.
16. K. van Wolferen, The Enigma of Ịapanese
Power (New York; Vintage Books, 1990), pp.
100-5.
17. p. Bardhan, “Corruption and Development:
A Review of the Issues,” Journal of Economic
Literature, September 1997, pp. 1320-46.
7 0 8 Chú thích
18. K. M. Murphy, A. Shleifer, and R. Vishny,
“Why Is Rent Seeking So Costly to Growth?”
American Economic Review 83, no. 2 (1993),
pp. 409-14.
Tổ chức minh bạch thế giới, “Global
Corruption Report, 2009,” www.transparency.
org, 2009.
20 www.transparency.org.
21. Ị. Coolidge and s. Rose Ackerman, “High
Level Rent Seeking and Corruption in African
Regimes,” World Bank policy research working
paper no. 1780, June 1997; Murphy et al.,
“Why Is Rent Seeking So Costly to Growth?”;
M. Habib and L. Zurawicki, “Corruption
and Eoreign Direct Investment,” Ịournal of
International Business Studies 33 (2002), pp.
291-307; J. E. Anderson and D. Marcouiller,
“Insecurity and the Pattern of International
Trade,” Review of Economics and Statistics
84 (2002), pp. 342-52; T. s. Aidt, “Economic
Analysis of Corruption: A Survey,” The
Economic Journal 113 (November 2003), pp.
632-53; and D. A. Houston, “Can Corruption
Ever Improve an Economy?” Cato Institute
27 (2007), pp. 325-43.
22. Chi tiết có thể xem: www.oecd.org/EN/
hom e/0„E N -hom e-31-nodirectorate-no-
nono-31,00.html.
Dale Stackhouse and Kenneth Ungar, “The
Eoreign Corrupt Practices Act; Bribery,
Corruption, Record Keeping and More,”
Indiana Lawyer, April 21,1993.
24. Những tranh luận thú vị về chiến lược liên
quan đến chi phí thấp của sao chép và phân
phối thông tin kỹ thuật só, xem chương vê'
rights management in c. Shapiro and H. R.
Varian, Iníormation Rules (Boston: Harvard
Business School Press, 1999). Also see Charles
w. L. Hill, “Digital Piracy,” Asian Pacihc
Journal of Management, forthcoming, 2007.
25
Douglass North lập luận rằng các sự chuẩn
hóa quyển sở hữu trí tuệ là một trong những
yếu tó làm giảm chi phí kinh doanh theo
đó thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và phát
triển. Xem North, Institutions, Institutional
Change, and Economic Períormance.
26. International Pederation of the Phonographic 10.
Industry, The Commercial Music Industry
Global Piracy Report, 2005, www.ifpi.org.
27. Business Software Alliance, “Eight Annual
BSA and IDC Global Software Piracy Study,”
May 2011, www.bsa.org.
28. Ibid.
11.
29. “Trade Tripwires,” The Economist, August
27, 1994, p. 61. 12.
Chương 3
1. World Bank, VVorld Development Indicators
Online, 2012.
13.
2. p. Sinha và N. Singh, “The Economys Black
Hole,” The Times of India, March 22, 2010.
3. A. Sen, Development as Ereedom (New York:
Alíred A. Knopf, 1999).
4. G. M. Grossman and E. Helpman, “Endogenous
Innovation in the Theory of Growth,” Ịournal
of Economic Perspectives 8, no. 1 (1994), 14.
pp. 23-44; and p. M. Romer, “The Origins of 15.
Endogenous Growth,” Ịournal of Economic
Perspectives 8, no. 1 (1994), pp. 2-32.
5. w. w. Lewis, The Power of Productivity 16.
(Chicago: University of Chicago Press, 2004).
6. E A. Hayek, The Eatal Conceit: Errors of
Socialism (Chicago: University of Chicago
Press, 1989). 17.
7. Ịames Gwartney, Robert Lawson, and Walter
Block, Economic Ereedom of the World:
1975-1995 (London: Institute of Economic 18.
Aíĩairs, 1996).
8. D. North, Institutions, Institutional Change,
and Economic Performance (Cambridge, UK: 19.
Cambridge University Press, 1991). See also
K. M. Murphy, A. Shleiíer, and R. Vishney,
“Why Is Rent Seeking So Costly to Growth?”
20.
American Economic Review 83, no. 2 (1993),
pp. 409-14; and K. E. Maskus, ‘Tntellectual
Property Rights in the Global Economy,” 21.
Institute for International Economics, 2000.
9. Hernando de Soto, The Mystery of Capital: 22.
Why Capitalism Triumphs in the West and
Eails Everywhere Else (New York: Basic
Books, 2000). 23.
A. o. Hirschman, “The On-and-Off Again
Connection between Political and Economic
Progress,” American Economic Review 84, no.
2 (1994), pp. 343-48; and A. Przeworski and
R Limongi, “Political Regimes and Economic
Growth,” Journal of Economic Perspectives 7,
no. 3(1993), pp. 51-59.
Ibid.
Chi tiết vể lập luận này, xem M. Olson,
“Dictatorship,Democracy,andDevelopment,”
American Political Science Review, September
1993.
Ví dụ, xem Jarad Diamonds Pulitzer Prize-
winning book, Guns, Germs, and Steel
(New York: w. w. Norton, 1997). Also see
f. Sachs, “Nature, Nurture and Growth,” The
Economist, June 14, 1997, pp. 19-22; and
J. Sachs, The End of Poverty (New York;
Penguin Books, 2005).
Sachs, “Nature, Nurture and Growth.”
“What Can the Rest of the World Learn from
the Classrooms of Asia?” The Economist,
September 21, 1996, p. 24.
J. Eagerberg, “Technology and International
Diíĩerences in Growth Rates,” Journal of
Economic Literature 32 (September 1994),
pp. 1147-75.
Xem The Ereedom House Survey Team,
“Ereedom in the World; 2012” and associated
materials, www.freedomhouse.org.
“Russia Downgraded to Not Eree,” Ereedom
House press release, December 20, 2004,
www.freedomhouse.org.
Ereedom Elouse, “Democracies Century: A
Survey of Political Change in the Twentieth
Century, 1999,” www.freedomhouse.org.
L. Conners, “Ereedom to Connect,” Wired,
August 1997, pp. 105-6.
F. Eukuyama, “The End of History,” The
National Interest 16 (Summer 1989), p. 18.
s. p. Huntington, The Clash of Civilizations
and the Remaking of World Order (New
York: Simon & Schuster, 1996).
Ibid., p. 116.
Chú thích 7 09
 24. United States National Counterterrorism
Center, Reports on Incidents of Terrorism,
2005, April 11,2006.
25. s. Pisher, R. Sahay, and c. A. Vegh,
“Stabilization and the Growth in Transition
Economies: The Early Experience,” Journal
of Economic Perspectives 10 (Spring 1996),
pp. 45-66.
26. M. Miles et al., 2012 Index of Economic
Ereedom (VVashington, DC: Heritage
Eoundation, 2012).
27. International Monetary Fund, World Economic
Outlook: Eocus on Transition Economies
(Geneva: IMF, October 2000).
28. J. c. Brada, “Privatization Is Transition—Is
It?” Journal of Economic Perspectives, Spring
I 29.
1996, pp. 67-86.
Xem s. Zahra et al., “Privatization and
Entrepreneurial Transíormation,” Academy
of Management Review 3, no. 25 (2000), pp.
509-24.
30. N. Brune, G. Garrett, and B. Kogut, “The
International Monetary Fund and the Global
Spread of Privatization,” IMF Staff Papers 51,
no. 2 (2003), pp. 195-219.
31. Pischer et al, “Stabilization and the Growth
in Transition Economies.”
32. “China 2030” (Washington, DC: The World
Bank, 2012).
33. J. Sachs, c. Zinnes, and Y. Eilat, “The Gains
from Privatization in Transition Economies:
Is Change of Ownership Enough?” CAER
discussion paper no. 63 (Cambridge,
MA: Harvard Institute for International
Development, 2000).
34. M. s. Borish and M. Noel, “Private Sector
Development in the Visegrad Countries,”
World Bank, March 1997.
35. “Caught between Right and Left.” The
Economist, March 8*, 2007.
36. Lập luận về lợi thế người dẫn đẩu, xem M.
Liberman and D. Montgomery, “First-Mover
Advantages,” Strategic Management Ịournal
9 (Summer Special Issue, 1988), pp. 41-58.
7 1 0 Chú thích
37. s. H. Robock, “Political Risk; Identihcation
and Assessment,” Columbia Journal of World
Business, July-August 1971, pp. 6-20.
Chương 4
1. Đây là những điểm do K. Leung, R. s. Bhagat,
N. R. Buchan, M. Erez, and c . B. Gibson,
“Culture and International Business: Recent
Advances and Their Implications for Puture
Research,” Ịournal of International Business
Studies, 2005, pp. 357-78.
2. Mary Yoko Brannen, “When Micky Loses
Face: Recontextualization, Semantic Fit, and
the Semiotics of Poreignness,” Academy of
Management Review, 2004, pp. 593-616.
3. Xem R. Dore, Taking Japan Seriously (Stanlord,
CA; Staníord University Press, 1987).
4.
5.
Dữ liệu từ J. Monger, “International
Comparison of Labor Disputes in 2004,” Labor
Market Trends, April 2006, pp. 117-28.
E. B. Tylor, Primitive Culture (London:
Murray, 1871).
6. Geert Holstede, Cultures Consequences;
International Diíĩerences in Work-Related
Values (Beverly Hills, CA; Sage Publications,
1984), p. 21.
7. J. z. Namenwirth and R. B. VVeber, Dynamics of
Culture (Boston: Allen 8c Unwin, 1987), p. 8.
8. R. Mead, International Management: Cross-
Cultural Dimensions (Oxford: Blackvvell
Business, 1994), p. 7.
9. Edward T. Hall and M. R. Hall, Understanding
Cultural Diíĩerences (Yarmouth, ME:
Intercultural Press, 1990).
10. Edward T. Hall and M. R. Hall, Hidden
Diíĩerences: Doing Business with the Japanese
(New York: Doubleday, 1987).
11. s. p. Huntington, The Clash of Civilizations
(New York: Simon & Schuster, 1996).
12. M. Thompson, R. Ellis, and A. Wildavsky,
Cultural Theory (Boulder, CO: Westview
Press, 1990).
13. M. Douglas, In the Active Voice (London:
Routledge, 1982), pp. 183-254.
14. M. L. Dertouzos, R. K. Lester, and R. M.
Solow, Made in America (Cambridge, MA:
MIT Press, 1989).
15. c. Nakane, Japanese Society (Berkeley:
University of California Press, 1970).
16. Ibid.
17. Chi tiết, xem M. Aoki, Iníormation,
Incentives, and Bargaining in the Japanese
Economy (Cambridge, UK: Cambridge
University Press, 1988); and Dertouzos et al.,
Made in America.
18. E. Luce, The Strange Rise of Modern India
(Boston: Little Brown, 2006); and D. Pick and
K. Dayaram, “Modernity and Tradition in
the Global Era: The Re-invention of Caste in
India,” International lournal of Sociology and
Social Policy, 2006, pp. 284-301.
19. Nghiên cứu có tính lịch sử vế Tiến triển
của hệ thống phân cấp của Anh, xem E.
p. Thompson, The Making of the English
VVorking Class (London: Vintage Books,
1966). See also R. Miliband, The State in
Capitalist Society (New York: Basic Books,
1969), especially Chapter 2. Những nghiên
cứu gần đây về tầng lớp trong xã hội Anh,
xem Stephen Brook, Class: Knowing Your
Place in Modern Britain (London: Victor
Gollancz, 1997); A. Adonis and s. Pollard,
A Class Act: The Myth of Britains Classless
Society (London; Hamish Hamilton, 1997);
and J. Gerteis and M. Savage, “The Salience of
Class in Britain and America; A Comparative
Analysis,” British lournal of Sociology, June
1998.
20. Adonis and Pollard, A Class Act.
21 . J. H. Goldthorpe, “Class Analysis and the
Reorientation of Class Theory: The Case
of Persisting DiíTerentials in Education
Attainment,” British lournal of Sociology,
2010, pp. 311-35.
22 . Y. Bian, “Chinese Social Stratihcation and
Social Mobility,” Annual Revievv of Sociology
28 (2002), pp. 91-117.
23. N. Goodman, An Introduction to Sociology
(New York: HarperCollins, 1991).
24. R. J. Barro and R. McCleary, “Religion
and Economic Growth across Countries,”
American Sociological Review, October
2003, pp. 760-82; and R. McCleary and R.
J. Barro, “Religion and Economy,” lournal
of Economic Perspectives, Spring 2006, pp.
49-72.
25. M. Weber, The Protestant Ethic and the
Spirit of Capitalism (New York: Charles
Scribners Sons, 1958, original 1904-1905).
Tổng quan xuất sắc vê' công tr'mh của Weber,
xem A. Giddens, Capitalism and Modern
Social Theory (Cambridge, UK: Cambridge
University Press, 1971).
26. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of
Capitalism, p. 35.
27. A. s. Thomas and s. L. Mueller, “The Case
for Comparative Entrepreneurship,” lournal
of International Business Studies 31, no. 2
(2000), pp. 287-302; and s. A. Shane, “Why
Do Some Societies Invent More than Others?”
lournal of Business "Venturing 7 (1992), pp.
29-46.
28. See s. M. Abbasi, K. 'VV. Elollman, and J. H.
Murrey, “ Islamic Economics: Eoundations
and Practices,” International lournal of
Social Economics 16, no. 5 (1990), pp. 5-17;
and R. EI. Dekmejian, Islam in Revolution:
Eundamentalism in the Arab World (Syracuse,
NY: Syracuse ưniversity Press, 1995).
29. T. w. Lippman, Understanding Islam (New
York: Meridian Books, 1995).
30. Dekmejian, Islam in Revolution.
31. M. K. Nydell, Understanding Arabs
(Yarmouth, ME: Intercultural Press, 1987).
32. Lippman, Understanding Islam.
33. The material in this section is based largely
on Abbasi et al., ‘Tslamic Economics.”
34. “Sharia Calling,” The Economist, November
12, 2010 .
35. “Eorced Devotion,” The Economist, Eebruary
17, 2001, pp. 76-77.
36. Chi tiết về quan điểm và công trình của Weber,
xem Giddens, Capitalism and Modern Social
Theory.
Chú thích 711
37. Xem ví dụ những quan điểm thể hiện trong
“A Survey of India: The Tiger Steps Out,” The
Economist, Ịanuary 21,1995.
38. Xem Dore, Taking Japan Seriously; and c. w.
L. Hill, “Transaction Cost Economizing as a
Source of Comparative Advantage: The Case
of Japan,” Organization Science 6 (1995).
39. c. c. Chen, Y. R. Chen, and K. Xin, “Guanxi
Practices and Trust in Management,”
Organization Science 15, no. 2 (March-April
2004), pp. 200-10.
40. Xem Aoki, Information, Incentives, and
Bargaining; and J. p. Womack, D. T. Jones,
and D. Roos, The Machine That Changed the
World (New York: Rawson Associates, 1990).
41. Ví dụ vể dòng tư duy này, xem M. w. Peng
and p. s. Heath, “The Growth of the Eirm in
PlannedEconomiesinTransition,”Academyof
Management Review 21 (1996), pp. 492-528;
M. w. Peng, Business Strategies in Transition
Economies (Thousand Oaks, CA: Sage, 2000);
M. w. Peng and Y. Luo, “Managerial Ties and
Eirm Períormance in a Transition Economy,”
Academy of Management Journal, Ịune 2000,
pp. 486-501; and K. R. Xin and Jone Pearce,
“Guanxi: Connections as Substitutes for
Eormal Institutional Support,” Academy of
Management Review, 1996, pp. 1641-58.
42. Trở lại những giả thuyết của hai nhà nhân
chủng học, Edward Sapir and Benjamin Lee
Whorf. See E. Sapir, “The Status of Linguistics
as a Science,” Language 5 (1929), pp. 207-14;
and B. L. Whorf, Language, Thought, and
Reality (Cambridge, MA: MIT Press, 1956).
43. Xu hướng đã được nêu rõ. Xem A. Annett,
“Social Fractionalization, Political Instability,
and the Size of Government,” IME Staíĩ
Papers 48 (2001), pp. 561-92.
44. D. A. Ricks, Big Business Blunders: Mistakes
in Multinational Marketing (Homewood, IL;
Dow Jones-Irwin, 1983).
45. Goodman, An Introduction to Sociology.
46. M. E. Porter, The Competitive Advantage of
Nations (New York: Eree Press, 1990).
47. Ibid., pp. 395-97.
712 Chú thích
48. G. Hoístede, “The Cultural Relativity of
Organizational Practices and Theories,”
Journal of International Business Studies, Eall
1983, pp. 75-89; and G. Hoístede, Cultures
and Organizations: Software of the Mind
(New York: McGraw-Hill, 1997).
49. Những bình luận chi tiết hơn, xem R. Mead,
International Management: Cross-Cultural
Dimensions (Oxíord: Blackwell, 1994), pp.
73-75.
50. Ví dụ, xem w. J. Bigoness and G. L. Blakely, “A
Cross-National Study of Managerial Values,”
Ịournal of International Business Studies,
December 1996, p. 739; D. H. Ralston, D. H.
Holt, R. H. Terpstra, and Y. Kai-Cheng, “The
Impact of National Culture and Economic
Ideology on Managerial Work Values,”
lournal of International Business Studies 28,
no. 1 (1997), pp. 177-208; p. B. Smith, M. E
Peterson, and z. Ming Wang, “The Manager as
a Mediator of Alternative Meanings,” lournal
of International Business Studies 27, no. 1
(1996), pp. 115-37; and L. Tang and p. E. Koves,
‘A Framework to ưpdate Hofstede’s Cultural
Value Indices,” )ournal of International
Business Studies 39 (2008), pp. 1045-63.
51. G. Hoístede and M. H. Bond, “The Confucius
Connection,” Organizational Dynamics 16, no.
4 (1988), pp. 5-12; and G. Hofstede, Cultures
Consequences: Comparing Values, Behaviors,
Institutions and Organizations across Nations
(Thousand Oaks, CA: Sage, 2001).
52. R. s. Yeh and J. J. Lawerence, ‘Tndividualism
and Confucian Dynamism,” Journal of
International Business Studies 26, no. 3
(1995), pp. 655-66.
53. Bằng chứng cho điểu này, xem R. Inglehart,
“Globalization and Postmodern Values,” The
Washington Quarterly, VVinter 2000, pp.
215-28.
54. Mead, International Management, chap. 17.
55. “Eree, Young, and Ịapanese,” The Economist,
December 21, 1991.
56. Namenwirth and Weber, Dynamics of Culture;
and Inglehart, “Globalization and Postmodern
Values.”
57. G. Hoístede, “National Cultures in Four
Dimensions,” International Studies of
Management and Organization 13, no. 1, pp.
46-74; and Tang and Koves, “A Framework to
Update Hofstede’s Cultural Value Indices.”
58. Xem Inglehart, “Globalization and
Postmodern Values.” Xem bản cập nhật, truy
cập http://wvs.isr.umich.edu/index.html.
59. Hoístede, “National Cultures in Four
Dimensions.”
60. D. A. Ralston, D. 14. Holt, R. H. Terpstra, and Y.
Kai-Chung, “The Impact of National Culture
and Economic Ideology on Managerial Work
Values,” lournal of International Business
Studies, 2007, pp. 1-19.
61. Xem Leung, et al., “Culture and International
Business.”
62. Hall and Hall, Understanding Cultural
Diíĩerences.
63. Xem Aoki, Iníormation, Incentives, and
Bargaining; Dertouzos et al„ Made in
America; and Porter, The Competitive
Advantage of Nations, pp. 395-97.
64. Xem Dore, Taking Japan Seriously; and c. w.
L. Hill, “Transaction Cost Economizing as a
Source of Comparative Advantage: The Case
of Japan,” Organization Science 6 (1995).
65. Những nghiên cứu thực nghiệm hỗ trợ cho
quan điểm như vậy, xem Annett, “Social
Fractionalization, Political Instability, and
the Size of Government.”
Chương 5
1. s. Greenhouse, “Nike Shoe Plant in Vietnam
Is Called Unsafe for Workers,” The New York
Times, November 8, 1997; and V. Dobnik,
“Chinese Workers Abused Making Nikes,
Reeboks,” Seattle Times, September 21, 1997,
p. A4.
2. Thomas Donaldson, “Values in Tension:
Ethics Away from Home,” Harvard Business
Review, September-October 1996.
3. Robert Kinloch Massie, Loosing the Bonds:
The United States and South Africa in the
Apartheid Years (New York: Doubleday,
1997).
4. Không ai đống ý rằng khuynh hướng giảm
hoạt động kinh doanh có ảnh hưởng nhiều
lên kinh tế Nam Phi. Xem quan điểm này
ở Siew Hong Teoh, Ivo Welch, and c. Paul
Wazzan, “The Elĩect of Socially Activist
Investing on the Pinancial Markets: Evidence
from South Aírica,” The Journal of Business
72, no. 1 Oanuary 1999), pp. 35-60.
5. Peter Singer, One World: The Ethics of
Globalization (New Haven, CT: Yale
ưniversity Press, 2002).
6. Garrett Hardin, “The Tragedy of the Commons,”
Science 162, no. 1, pp. 243-48,1968.
7. Tóm lược những bằng chứng, xem s.
Solomon, D. Qin, M. Manning, z. Chen, M.
Marquis, K. B. Averyt, M. Tignor, and H. L.
Miller, eds., Contribution of Working Group
I to the Fourth Assessment Report of the
Intergovernmental Panel on Climate Change
(Cambridge, U.K.: Cambridge University
Press, 2007).
8. J. Everett, D. Neu, and A. s. Rahaman, “The
Global Fight Against Corruption,” Journal of
Business Ethics 65 (2006), pp. 1-18.
9. Richard T. De George, Competing with
Integrity in International Business (Oxíord,
U.K.: Oxford University Press, 1993).
10. Chi tiết được thể hiện ở www.oecd.org/EN/
hom e/0,,EN -hom e-31-nodirectorate-no-
nono-31,00.html.
11. Bardhan Pranab, “Corruption and
Development,” Ịournal oíEconomic Literature
36 (September 1997), pp. 1320-46.
12. A. Shleifer and R. w. Vishny, “Corruption,”
Quarterly lournal of Economics, no. 108
(1993), pp. 599-617; and I. Ehrlich and
F. Lui, “Bureaucratic Corruption and
Endogenous Economic Growth,” Ịournal of
Political Economy 107 (December 1999),
pp. 270-92.
13. p. Mauro, “Corruption and Growth,”
Quarterly lournal of Economics, no. 110
(1995), pp. 681-712.
14. D. Kauíman and s. J. Wei, “Does Grease
Money Speed up the Wheels of Commerce?”
Chú thích 713
 World Bank policy research working paper,
January 11, 2000.
15. Chi tiết ở www.iit.edu/departments/csep/
Public W W W /codes/coe/B us_C onduct_
Dow_ Corning/1996).html.
16. s. A. Waddock and s. B. Graves, “The
Corporate Social Períormance-Pinancial
Períormance Link,” Strategic Management
Ịournal 8 (1997), pp. 303-19.
17. Daniel Litvin, Empires of Proht (New York:
Texere, 2003).
18. Chi tiết có thể xem tại BP’s website, www.
bp.com.
19. Điểu này được biết như là the “when in Rome
perspective.” Donaldson, “Values in Tension:
Ethics Away from Home.”
20. De George, Competing with Integrity in
International Business.
21. Lập luận về vấn để đạo đức khi sử dụng
lao động trẻ em, xem J. Isern, “Bittersweet
Chocolate: The Legacy of Child Labor in
Cocoa Production in Cote dTvoire,” Journal of
Applied Management and Entrepreneurship
11 (2006), pp. 115-32.
22. Saul w. Gellerman, “Why Good Managers
Make Bad Ethical Choices,” in Ethics in
Practice: Managing the Moral Corporation,
ed. Kenneth R. Andrews (Cambridge, MA;
Harvard Business School Press, 1989).
23. David Messick and Max H. Bazerman,
“Ethical Leadership and the Psychology
of Decision Making,” Sloan Management
Review 37 (Winter 1996), pp. 9-20.
24. B. Scholtens and L. Dam, “Cultural Values
and International Diíĩerences in Business
Ethics,” Journal of Business Ethics, 2007.
25. Milton Eriedman, “The Social Responsibility
of Business Is to Increase Prohts,” The New
York Times Magazine, September 13, 1970.
Reprinted in Tom L. Beauchamp and Norman
E. Bowie, Ethical Theory and Business, 7th ed.
(Englewood ClilTs, NJ: Prentice Hall, 2001).
26. Ibid., p. 55.
27. Ví dụ, xem Donaldson, “Values in Tension:
714 Chú thích
Ethics Away from Home.” See also Norman
Bowie, “Relativism and the Moral Obligations
of Multination Corporations,” in Tom L.
Beauchamp and Norman E. Bowie, Ethical
Theory and Business, 7th ed. (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2001).
28. Ví dụ, xem De George, Competing with
Integrity in International Business.
29. Chi tiết có thể xem tại www.bp.com/
sectiongenericarticle.do?categoryld579&con
tentld52002369#2014689.
30. Ví dụ này thường được lặp lại ở những
nghiên cứu vê' đạo đức kinh doanh quốc tế.
Nêu ra đầu tiên bởi Arthur Kelly in “Case
Study—Italian Style Mores.” Printed in
Thomas Donaldson and Patricia Werhane,
Ethical Issues in Business (Englewood Cliíĩs,
NJ: Prentice Hall, 1979).
31. Xem Beauchamp and Bowie, Ethical Theory
and Business.
32. Thomas Donaldson, The Ethics of
International Business (Oxíord: Oxíord
University Press, 1989).
33. Xem tại www.un.org/Overview/rights.html.
34. Donaldson, The Ethics of International
Business.
35. Xem Chapter 10 in Beauchamp and Bowie,
Ethical Theory and Business.
36. John Rawls, A Theory of lustice, rev. ed.
(Cambridge, MA: Belknap Press, 1999).
37. Xem ở ưnilevers website at www.unilever.
com/company/ourprinciples/.
38. Joseph Bower and Jay Dial, “Jack Welch:
General Electrics Revolutionary,” Harvard
Business School Case 9-394-065, April 1994.
39. Ví dụ, xem R. Edward Ereeman and Daniel
Gilbert, Corporate Strategy and the Search
for Ethics (Englewood ClitTs, NJ: Prentice
Hall, 1988); Thomas Ịones, “Ethical Decision
Making by Individuals in Organizations,”
Academy of Management Review 16 (1991),
pp. 366-95; and J. R. Rest, Moral Development:
Advances in Research and Theory (New York;
Praeger, 1986).
40. Ibid.
41. Xem E. Preeman, Strategic Management:
A Stakeholder Approach (Boston: Pitman
Press, 1984); c . w. L. Hill and T. M. Jones,
“Stakeholder-Agency Theory,” Journal
of Management Studies 29 (1992), pp.
131-54; and J. G. March and H. A. Simon,
Organizations (New York: John Wiley &
Sons, 1958).
42. Hill and Jones, “Stakeholder-Agency Theory,”
and March and Simon, Organizations.
43. De George, Competing with Integrity in
International Business.
44. Mã được truy cập ở United Technologies website,
www.utc.com/profile/ethics/index.htm.
45. Colin Grant, “whistle Blowers: Saints of
Secular Culture,” Ịournal of Business Ethics,
September 2002, pp. 391-400.
46. Tìm trên Unilevers website, www.unilever.
com/company/ourprinciples/.
Chương 6
1. H. w. Spiegel, The Growth of Economic
Thought (Durham, NC: Duke University
Press, 1991).
2. M. Solis, “The Politics of SelTRestraint: EDI
Subsidies and Japanese Mercantilism,” The
World Economy 26 (Eebruary 2003), pp.
153-70.
3. s. Hollander, The Economics of David Ricardo
(Buffalo: University of Toronto Press, 1979).
4. D. Ricardo, The Principles of Political
Economy and Taxation (Homewood, IL:
Irwin, 1967, hrst published in 1817).
5. Ví dụ, R. Dornbusch, s. Eischer, and p.
Samuelson, “Comparative Advantage: Trade
and Payments in a Ricardian Model with a
Continuum of Goods,” American Economic
Review 67 (December 1977), pp. 823-39.
6. B. Balassa, “An Empirical Demonstration of
Classic Comparative Cost Theory,” Review of
Economics and Statistics, 1963, pp. 231-38.
7. Xem p. R. Krugman, “Is Eree Trade Passé?”
Journal of Economic Perspectives 1 (Eall
1987), pp. 131-44.
8. p. Samuelson, “Where Ricardo and Mill Rebut
and Conhrm Arguments of Mainstream
Economists Supporting Globalization,”
Journal of Economic Perspectives 18, no. 3
(Summer 2004), pp. 135-46.
9. p. Samuelson, “The Gains from International
Trade Once Again,” Economic Journal 72
(1962), pp. 820-29.
10. s. Lohr, “An Elder Challenges Outsourcings
Orthodoxy,” The New York Times, September
9, 2004, p. Cl.
11. Samuelson, “Where Ricardo and Mill Rebut
and Conhrm Arguments of Mainstream
Economists Supporting Globalization,” p, 143.
12. D. H. Autor, D. Dorn, and Gordon H. Hanson.
“The China Syndrome: Local Labor Market
Eíĩectis of Import Competition in the United
States,” MIT Working Paper, August 2011.
13. Xem A. Dixit and G. Grossman, “Samuelson
Says Nothing About Trade Policy,” Princeton
University, 2004, accessed from www.
princeton.edu/-dixitak/home/.
14. J. Bhagwati, A. Panagariya, and T.N.
Sirinivasan, “The Muddles over Outsourcing,”
Journal of Economic PerspectiveslS, no. 4
(Eall 2004), pp. 93-114.
15. J. R. Hagerty, “U.s. Loses High Tech Jobs as
R&D Shifts to Asia,” The Wall Street Journal,
January 18, 2012, p. Bl.
16. Ví dụ, J. D. Sachs and A. Warner, “Economic
Reíorm and the Process of Global Integration,”
Brookings Papers on Economic Activity, 1995,
pp. 1-96; J. A. Erankel and D. Romer, “Does
Trade Cause Growth?” American Economic
Review 89, no. 3 (June 1999), pp. 379-99;
and D. Dollar and A. Kraay, “Trade, Growth
and Poverty,” Working Paper, Development
Research Group, World Bank, June 2001. Củng
vậy, những tranh luận vể mối quan hệ giữa tự
do thương mại và tăng trưởng kinh tế, xem
T. Taylor, “The Truth about Globalization,”
Public Interest, Spring 2002, pp. 24-44; D.
Acemoglu, s. Johnson, and J. Robinson, “The
Rise of Europe: Atlantic Trade, Institutional
Change and Economic Growth,'American
Economic Review 95, no. 3 (2005), pp.
Chú thích 715
 547-79; and T. Singh, “Does International
Trade Cause Economic Growth?” The World
Economy33, no. 11 (2010),pp. 1517-64.
17. Sachs and Warner, “Economic Reíorm and
the Process of Global Integration.”
18. Ibid., pp. 35-36.
19. R. Wacziarg and K. H. Welch, “Trade
Liberalization and Growth: New Evidence,”
National Bureau of Economic Research
Working Paper Series, working paper no.
10152, December 2003.
20. Singh, “Does International Trade Cause
Economic Growth?”
21. Erankel and Romer, “Does Trade Cause
Growth?”
22. Hoài nghi hiện nay đối với nghiên cứu thực
nghiệm về mối quan hệ giữa thương mại và
tăng trưởng chi ra những kết quả này. Xem
Erancisco Rodriguez and Dani Rodrik, “Trade
Policy and Economic Growth: A Skeptics
Guide to the Cross-National Evidence,”
National Bureau of Economic Research
Working Paper Series, working paper no.
7081, April 1999. Tuy nhiên, ngay cả những
tác giả này, cũng không tim thấy bằng chứng
thương mại gây tổn hại đến tăng trưởng kinh
tế và mức thu nhập.
23. B. Ohlin, Interregional and International Trade
(Cambridge, MA: Harvard University Press,
1933). For a summary, see R. w. Jones and J.
p. Neary, “The Positive Theory of International
Trade,” in Handbook of International
Economics, R. w. Jones and p. B. Kenen, eds.
(Amsterdam: North Holland, 1984).
24. w. Leontieí, “Domestic Production and
Eoreign Trade: The American Capital Position
Re-Examined,” Proceedings of the American
Philosophical Society 97 (1953), pp. 331-49.
25. R. M. Stern and K. Maskus, “Determinants of
the Structure of ư.s. Poreign Trade,” lournal
of International Economics 11 (1981), pp.
207-44.
26. Xem H. p. Bowen, E. E. Leamer, and L.
Sveikayskas, “Multicountry, Multifactor Tests
of the Pactor Abundance Theory,” American
716 Chú thích
Economic Review 77 (1987), pp. 791-809.
27 D. TreAer, “The Case of the Missing Trade
and Other Mysteries,” American Economic
Revievv 85 (December 1995), pp. 1029-46.
28 D. R. Davis and D. E. Weinstein, “An Account
of Global Eactor Trade,” American Economic
Revievv, December 2001, pp. 1423-52.
29. R. Vernon, “International Investments and
International Trade in the Product Life
Cycle,” Quarterly lournal of Economics,
May 1966, pp. 190-207; and R. Vernon and
L. T. Wells, The Economic Environment of
International Business, 4th ed. (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986).
30. Tóm tắt về những nghiên cứu đã công bổ,
xem E. Helpman and p. Krugman, Market
Structure and Eoreign Trade: Increasing
Returns, Imperfect Competition, and the
International Economy (Boston: MIT Press,
1985). Also see p. Krugman, “Does the New
Trade Theory Require a New Trade Policy?”
World Economy 15, no. 4 (1992), pp. 423-41.
31 M. B. Lieberman and D. B. Montgomery,
“Pirst-Mover Advantages,” Strategic
Management Journal 9 (Summer 1988), pp.
41-58; and w. T. Robinson and Sungwook
Min, ‘Ts the Pirst to Market the Eirst to Eail?”
Journal of Marketing Research 29 (2002), pp.
120-28.
32. J. R. Tybout, “Plant and Eirm Level Evidence
on New Trade Theories,” National Bureau of
Economic Research Working Paper Series,
working paper no. 8418, August 2001. Paper
available atwww.nber.org. s. Deraniyagala and
B. Pine, “New Trade Theory versus Old Trade
Policy: A Continuing Enigma,” Cambridge
Ịournal of Economics 25 (November 2001),
pp. 809-25.
33. A. D. Chandler, Scale and Scope (New York:
Eree Press, 1990).
34. Krugman, “Does the New Trade Theory
Require a New Trade Policy?”
35. M. E. Porter, The Competitive Advantage of
Nations (New York: Eree Press, 1990). Eor a
good review of this book, see R. M. Grant,
 “Porter s Competitive Advantage of Nations;
An Assessment,” Strategic Management
Journal 12 (1991), pp. 535-48.
36. B. Kogut, ed., Country Competitiveness:
Technology and the Organizing of Work
(New York: Oxford University Press, 1993).
37. Porter, The Competitive Advantage of
Nations, p. 121.
38. Lieberman and Montgomery, “Pirst-Mover
Advantages.” See also Robinson and Min,
‘Ts the Pirst to Market the Pirst to Fail?”;
w. Boulding and M. Christen, “Pirst
Mover Disadvantage,” Harvard Business
Review, October 2001, pp. 20-21; and
R. Agarwal and M. Gort, “Pirst Mover
Advantage and the Speed of Competitive
Entry,” Ịournal of Law and Economics
44 (2001), pp. 131-59.
39. c . A. Hamilton, “Building Better Machine
Tools,” Journal of Commerce, October 30,
1991, p. 8; and “Manuíacturing Trouble,” The
Economist, October 12, 1991, p. 71.
40. J. w. Peters, “U.s. Trade Dehcit Grew to
Another Record in 06,” The New York Times,
Eebruary 14, 2007, p. 1.
41. p. Krugman, The Age of Diminished
Expectations (Cambridge, MA: MIT Press,
1990).
42. D. Grisvvold, “Are Trade Dehcits a Drag on
u.s. Economic Growth?” Eree Trade Bulletin,
March 12, 2007; and o. Blanchard, “Current
Account Dehcits in Rích Countries,” National
Bureau of Economic Research Working Paper
Series, working paper no. 12925, Eebruary
2007.
43. s. Edvvards, “The u.s. Current Account
Dehcit: Gradual Correction or Abrupt
Adjustment?” National Bureau of Economic
Research Working Paper Series, working
paper no. 12154, April 2006.
Chương 7
1. Chi tiết về phân tích phúc lợi xã hội chịu tác
động của thuế, xem p. R. Krugman and M.
Obstfeld, International Economics; Theory and
Policy (New York: HarperCoUins, 2000), Ch.8.
2. Y. Sazanami, s. ưrata, and H. Kawai,
Measuring the Costs of Protection in Japan
(Washington, DC; Institute for International
Economics, 1994).
3. J. Bhagwati, Protectionism (Cambridge, MA:
MIT Press, 1988); and “Costs of Protection,”
lournal of Commerce, September 25,1991, p.
8A.
4. World Trade Organization, World Trade
Report 2006 (Geneva: WTO, 2006).
5. Nghiên cứu được thực hiện bởi Kym Anderson
of the ưniversity of Adelaide. Xem “A Not So
Perfect Market,” The Economist; Survey of
Agriculture and Technology, March 25,2000,
pp. 8-10.
6. K. Anderson, w. Martin, and D. van der
Mensbrugghe, “Distortions to World Trade:
Impact on Agricultural Markets and Earm
Incomes,” Review of Agricultural Economics
28 (Summer 2006), pp. 168-94.
7. R. w. Crandall, Regulating the Automobile
(Washington, DC: Brookings Institution,
1986).
8. Krugman and Obstfeld, International
Economics.
9. G. Hulbauer and z. A. Elliott, Measuring the
Costs of Protectionism in the United States
(Washington, DC: Institute for International
Economics, 1993).
10. Alan Goldstein, “Sematech Members Eacing
Dues Increase; 30% Jump to Make Up for
Loss of Eederal Eunding,” Dallas Morning
News, Ịuly 27, 1996, p. 2E
11. N. Dunne and R. Waters, “u.s. Waves a Big
Stick at Chinese Pirates,” Einancial Times,
January 6,1995, p. 4.
12. Peter s. Ịordan, “Country Sanctions and
the International Business Community,”
American Society of International Law
Proceedings of the Annual Meeting 20, no. 9
(1997), pp. 333-42.
13. “Brazirs Auto Industry Struggles to Boost
Global Competitiveness,” Journal of
Commerce, October 10,1991, p.6A.
Chú thích 717
 14. Để khái quát, xem J. A. Brander, “Rationales
for Strategic Trade and Industrial Policy,”
in Strategic Trade Policy and the New
International Economics, ed. p. R. Krugman
(Cambridge, MA: MIT Press, 1986); p. R.
Krugman, “Is Pree Trade Passé?” Journal of
Economic Perspectives 1 (1987), pp. 131-44;
and p. R. Krugman, “Does the New Trade
Theory Require a New Trade Policy?” World
Economy 15, no. 4 (1992), pp. 423-41.
15. “Airbus and Boeing: The Jumbo War,” The
Economist, June 15,1991, pp. 65-66.
16. Chi tiết xem Krugman, “Is Eree Trade Passé?”;
and Brander, “Rationales for Strategic Trade
and Industrial Policy.”
17. Krugman, ‘Ts Eree Trade Passé?”
18. Tình trạng này là sự biến đổi của trò chơi tình
trạng lưỡng nan của hai người tù nỗi tiếng
(the famous prisoners dilemma), mà đã trở
thành ẩn dụ cồ điển cho khó khăn để đạt sự
hợp tác giữa lợi ích và sự nghị ngờ lẫn nhau.
Một giới thiệu chung tốt xem trong A. Dixit
and B. Nalebuíĩ, Thinking Strategically: The
Competitive Edge in Business, Politics, and
Everyday Life (New York: w. w. Norton &
Co., 1991).
19. Lưu ý rằng điều luật the Smoot-Hawley
không là nguyên nhân của Đại suy thoái.
Tuy nhiên, chính sách thương mại biến
hàng xóm thành ăn mày (the beggar-thy-
neighbor trade policies) mà chắc chắn là đã
làm điều gì sai lẩm. Xem trong Bhagwati,
Protectionism.
20. Ibid.
21. World Bank, World Development Report
(New York; Oxíord University Press, 1987).
22. World Trade Organization, World Trade
Report, 2008 (Geneva: WTO, 2008).
23. FrancesWiUiams,“WTO—NewNameHeralds
Nerv Powers,” Einancial Times, December 16,
1993, p. 5; and Erances WiUiams, “GATTs
Successor to Be Given Real Clout,” Einancial
Times, April 4,1994, p. 6.
24. w. J. Davey, “The WTO Dispute Settlement
System: The Eirst Ten Years,” lournal of
718 Chú thích
International Economic Law, March 2005,
pp. 17-28.
25. Iníormation provided on WTO website,
w w w .w to.org/english/tratop_e/dispu_e/
dispu_status_e.htm.
26. Erances Williams, “Telecoms: World Pact
Set to Slash Costs of Calls,” Einancial Times,
Pebruary 17,1997.
27. G. De lonquieres, “Happy End to a Cliíĩ
Hanger,” Einancial Times, December 15,
1997, p 15.
28. Dữ liệu từ www.wto.org/english/tratop_e/
adp_e/adp_e.htm.
29. Báo cáo hàng năm của the Director General
2003 (Geneva: World Trade Organixation,
2003).
30. Ibid.
31. Ibid.
32. Anderson, Martin, and van der Mensbrugghe,
“Distortions to World Trade; Impact on
Agricultural Markets and Earm Incomes.”
33. World Trade Organization, Annual Report
2002 (Geneva; WTO, 2002)
34. A. Tanzer, “Pill Eactory to the World,” Eorbes,
December 10,2001, pp. 70-72.
35. s. c. Bradíord, p. L. E. Grieco, and G. c.
Huíbauer, “The Payolĩ to America from
Global Integration,” in The United States and
the World Economy: Eoreign Policy for the
Next Decade, c. F. Bergsten, ed. (Washington,
DC: Institute for International Economics,
2005).
36. World Bank, Global Economic Prospects
2005 (Washington, DC: World Bank, 2005).
37. “Doha Development Agenda,” OECD
Observer, September 2006, pp. 64-67.
38. w. Vieth, “Major Concessions Lead to
Success for WTO Talks,” Los Angeles Times,
November 14, 2001, p. Al; and “Seeds
Sown for Euture Growth,” The Economist,
November 17, 2001, pp. 65-66.
39. “The WTO under Eire—The Doha Round,” The
Economist, September 20,2003, pp. 30-32.
40. “Punitive Tariffs Are Approved on Imports
of Japanese Steel,” The New York Times, June
12, 1999, p. A3.
Chương 8
1. United Nations, World Investment Report,
2009 (New York and Geneva: United Nations,
2009).
2. United Nations, World Investment Report,
2011 (New York and Geneva: United Nations,
2011); and United Nations Coníerence on
Trade and Investment, “Global Flows of
Poreign Direct Investment Exceeding Pre-
Crisis Levels in 2011,” Global Investment
Trends Monitor, Ịanuary 24, 2012.
3. World Trade Organization, International
Trade Statistics, 2011 (Geneva: WTO, 2011);
and United Nations, World Investment
Report, 2011.
4. United Nations, World Investment Report,
2011 .
5. Ibid.
6. United Nations, World Investment Report,
2011; and United Nations Coníerence on
Trade and Investment, “Global Flows of
Poreign Direct Investment Exceeding Pre-
Crisis Levels in 2011.”
7. Ibid.
8. United Nations, World Investment Report,
2011 .
9. United Nations, World Investment Report,
2011 .
13. Xem ví dụ trong s. H. Hymer, The
International Operations of National Firms:
A Study of Direct Poreign Investment
(Cambridge, MA; MIT Press, 1976); A. M.
Rugman, Inside the Multinationals: The
Economics of Internal Markets (New York:
Columbia University Press, 1981); D. J.
Teece, “Multinational Enterprise, Internal
Governance, and Industrial Organization,”
American Economic Revievv 75 (May 1983),
pp. 233-38; c . w. L. Hill and w. c . Kim,
“Searching for a Dynamic Theory of the
Multinational Enterprise: A Transaction Cost
Model,” Strategic Management Journal 9
(special issue, 1988), pp. 93-104; A. Verbeke,
“The Evolutionary View of the MNE and the
Puture of Internalization Theory,” Ịournal
of International Business Studies 34 (2003),
pp. 498-501; and J. H. Dunning, “Some
Antecedents of Internalization Theory,”
Ịournal of International Business Studies 34
(2003), pp. 108-28.
14. J. p. Womack, D. T. Jones, and D. Roos, The
Machine That Changed the World (New
York: Rawson Associates, 1990).
15. Nhữnglập này phùhợp với E T. Knickerbocker,
Oligopolistic Reaction and Multinational
Enterprise (Boston: Harvard Business School
Press, 1973).
16. Nghiên cứu được tóm tắt có thể xem trong
R. E. Caves, Multinational Enterprise and
Economic Analysis, 2nd ed. (Cambridge,
UK; Cambridge University Press, 1996).

10. Y. Zhang, “China Funds Grease Rust Belt
Company,” The Wall Street lournal, Pebruary
11,2012, pp. Al, A8.
11. United Nations, World Investment Report,
2011 .
12. Xem trong D. J. RavenscraỀ and E M. Scherer,
Mergers, SelloíTs and Economic Edìciency
(Washington, DC: The Brookings Institution,
1987); and A. Seth, K. p. Song, and R. R. Pettit,
“Value Creation and Destruction in Cross-
Border Acquisitions,” Strategic Management
Journal 23 (2002), pp. 921-40.
18.
Xem R. E. Caves, “Ịapanese Investment in
the US: Lessons for the Economic Analysis
of Poreign Investment,” The World Economy
16 (1993), pp. 279-300; B. Kogut and s. J.
Chang, “Technological Capabilities and
Japanese Direct Investment in the United
States,” Review of Economics and Statistics
73 (1991), pp. 401-43; and J. Anand and
B. Kogut, “Technological Capabilities of
Countries, Firm Rivalry, and Poreign Direct
Investment,” Journal of International Business
Studies, 1997, pp. 445-65.
K. Ito and E. L. Rose, “Poreign Direct

Chú thích 719

 Investment Location Strategies in the Tire
Industry,” Journal of International Business
Studies 33 (2002), pp. 593-602.
19. H. Haveman and L. Nonnemaker,
“Competition in Multiple Geographical
Markets,” Administrative Science Quarterly
45 (2000), pp. 232-67; and L. Fuentelsaz and
J. Gomez, “Multipoint Competition, Strategic
Similarity and Entry into Geographic
Markets,” Strategic Management Journal 27
(2006), pp. 447-57.
20. J. H. Dunning, Explaining International
Production (London: Unwin Hyman, 1988).
21. p. Krugman. ‘Tncreasing Returns and
Economic Geography,” Journal of Political
Economy 99, no. 3 (1991), pp. 483-99.
22. J. M. Shaver and R Elyer, “Agglomeration
Economies, Eirm Heterogeneity, and Poreign
Direct Investment in the United States,”
Strategic Management Journal 21 (2000), pp.
1175-93.
23. J. H. Dunning and R. Narula, “Transpaciíìc
Eoreign Direct Investment and the Investment
Development Path,” South Carolina Essays in
International Business, May 1995.
24. w. Shan and J. Song, “Eoreign Direct
Investment and the Sourcing of Technological
Advantage: Evidence from the Biotechnology
Industry,” Journal of International Business
Studies, 1997, pp. 267-84.
25. Để bổ sung thêm bằng chứng, xem L. E.
Brouthers, K. D. Brouthers, and s. Warner, ‘Ts
Dunnings Eclectic Framework Descriptive
or Normative?” Ịournal of International
Business Studies 30 (1999), pp. 831-44.
26. Chi tiết hơn, xem s. Hood and s. Young, The
Economics of the Multinational Enterprise
(London: Longman, 1979); and p. M. Sweezy
and H. MagdofF, “The Dynamics of ư.s.
Capitalism,” Monthly Review Press, 1972.
27. c. Porelle and G. Hitt, “IBM Discusses
Security Measure in Lenovo Deal,” The Wall
Street Journal, Pebruary 25, 2005, p. A2.
28. Ví dụ vê' chính sách này được triển khai ở
Trung Quốc, xem trong L. G. Branstetter
720 Chú thích
and R. c. Preenstra, “Trade and Poreign
Direct Investment in China: A Political
Economy Approach,” lournal of International
Economics 58 (December 2002), pp. 335-58.
29. M. Itoh and K. Kiyono, “Poreign Trade and
Direct Investment,” in Industrial Policy of
Japan, ed. R. Komiya, M. Okuno, and K.
Suzumura (Tokyo: Academic Press, 1988).
30. R. E. Lipsey, “Elome and Host Country
Eíĩects of FDI,” National Bureau of Economic
Research Working Paper Series, paper no.
9293, October 2002; and X. Li and X. Liu,
“Poreign Direct Investment and Economic
Growth,” World Development 33 (March
2005), pp. 393-413.
31. X. J. Zhan and T. Ozawa, Business
Restructuring in Asia: Cross Border M8cAs
in Crisis AlTected Countries (Copenhagen:
Copenhagen Business School, 2000); I. Costa,
s. Robles, and R. de Queiroz, “Poreign Direct
Investment and Technological Capabilities,”
Research Policy 31 (2002), pp. 1431-43; B.
Potterie and E Lichtenberg, “Does Poreign
Direct Investment Transíer Technology across
Borders?” ReviewofEconomics and Statistics
83 (2001), pp. 490-97; and K. Saggi, “Trade,
Poreign Direct Investment and International
Technology Transíer,” World Bank Research
Observer 17 (2002), pp. 191-235.
32. K. M. Moden, “Poreign Acquisitions of
Swedish Companies: Elĩects on R&D
and Productivity,” Research Institute of
International Economics, 1998, mimeo.
33. “Poreign Priends,” The Economist, Ịanuary 8,
2000, pp. 71-72.
34. A. Jack, “Prench Go into Overdrive to Win
Investors,” Pinancial Times, December 10,
1997, p. 6.
35. “Poreign Priends.”
36. G. Hunya and K. Kalotay, Privatization and
Poreign Direct Investment in Eastern and
Central Europe (Geneva: UNCTAD, 2001).
37. United Nations, World Investment Report,
2002 (New York and Geneva: United Nations,
2002 ) .
38. R. Ram and K. H. Zang, “Poreign Direct
Investment and Economic Growth,”
Economic Development and Cultural Change
51 (2002), pp. 205-25.
39. United Nations, World Investment Report,
1998 (New York and Geneva: United Nations,
1998).
40. United Nations, World Investment Report,
2000 (New York and Geneva: United Nations,
2000 ) .
41. R. B. Reich, The Work of Nations: Preparing
Ourselves for the 21st Century (New York:
Alíred A. Knopí, 1991).
42. Khái niệm này được kết nổi, mặc dù không
hoàn toàn theo hình thức này, của c . A.
Bartlett and s. Ghoshal, Managing across
Borders: The Transnational Solution (Boston:
Harvard Business School Press, 1989).
43. p. Magnusson, “The Mexico Pact: Worth the
Price?” BusinessVYeek, May 27, 1991, pp. 32-
35.
44. c . Ịohnston, “Political Risk Insurance,” in
Assessing Corporate Political Risk, ed. D. M.
Raddock (Totowa, NJ: Rowan & Littleheld,
1986).
45. M. Tolchin and s. Tolchin, Buying into
America: How Eoreign Money Is Changing
the Eace of Our Nation (New York: Times
Books, 1988).
46. s. Rai, ‘Tndia to Ease Limits on Eoreign
Ovvnership of Media and Tea,” The New York
Times, June 26, 2002, p. W l.
47. L. D. Qiu and z. Tao, “Export, Eoreign Direct
Investment and Local Content Requirements,”
Journal of Development Economics 66
(October 2001), pp. 101-25.
48. Xem trong R. E. Caves, Multinational Enterprise
and Economic Analysis (Cambridge, UK:
Cambridge University Press, 1982).
49. Giới thiệu tốt vể chiến lược thương lượng, xem
M. H. Bazerman and M. A. Neale, Negotiating
Rationally (New York: Eree Press, 1992); A.
Dixit and B. Nalebuíĩ, Thinking Strategically:
The Competitive Edge in Business, Politics,
and Everyday Life (New York: w. w. Norton,
1991); and H. Raiíĩa, The Art and Science
of Negotiation (Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1982).
Chương 9
1. Thông tin có từ World Trade Organization
website and current as of April 2012, www.
wto.org.
2. Ibid.
3. Hiệp ước The Andean Pact đã thông qua một
sổ thay đổi từ khi được chấp nhận. Ấn bản
mới nhất vào năm 1991. Xem “Eree-Trade
Eree for All,” The Economist, Ịanuary 4,1991,
p. 63.
4. D. Swann, The Economics of the Common
Market, 6th ed. (London: Penguin Books,
1990).
5. Xem J. Bhagwati, “Regionalism and
Multilateralism; An Overview,” Columbia
University Discussion Paper 603, Department
of Economics, Columbia University, New
York; A. de la Torre and M. Kelly, “Regional
Trade Arrangements,” Occasional Paper 93,
Washington, DC; International Monetary
Eund, March 1992; J. Bhagwati, “East Track to
Nowhere,” The Economist, October 18,1997,
pp. 21-24; Jagdish Bhagwati, Eree Trade
Today (Princeton and Oxíord: Princeton
University Press, 2002); and B. K. Gordon, “A
High Risk Trade Policy,” Eoreign Atĩairs 82
no. 4 (July/August 2003), pp. 105-15.
6. N. Colchester and D. Buchan, Europower:
The Essential Guide to Europes Economic
Transíormation in 1992 (London: The
Economist Books, 1990); and Swann,
Economics of the Common Market.
7. A. s. Posen, “Eleeting Equality, The Relative
Size of the EU and us Economies in 2020,”
The Brookings Institution, September 2004.
8. Swann, Economics of the Common Market;
Colchester and Buchan, Europower; The
Essential Guide to Europes Economic
Transíormation in 1992; “The European
Union: A Survey,” The Economist, October
22, 1994; “The European Community: A
Survey,” The Economist, July 3, 1993; and the
Chú thích 721
 European Union website at http://europa.
eu.int.
9. E. J. Morgan, “A Decade of EC Merger Control,”
International Journal of Economics and
Business, November 2001, pp. 451-73.
10. “Tbe European Community: A Surveyỉ’ 1994.
11. Tony Barber, “The Lisbon Reíorm Treaty,”
FT.com, December 13, 2007.
12. “One Europe, One Economy,” The Economist,
November 30, 1991, pp. 53-54; and “Market
Eailure: A Survey of Business in Europe,” The
Economist, June 8,1991, pp. 6-10.
13. Alan Riley, “The Single Market Ten Years
On,” European Policy Analyst, December
2002, pp. 65-72.
14. Xem c. Wyploze, “EMU: Why and How
It Might Happen,” Journal of Economic
Perspectives 11 (1997), pp. 3-22; and
M. Eeldstein, “The Political Economy of the
European Economic and Monetary Union,”
Ịournal of Economic Perspectives 11 (1997),
pp. 23-42.
15. “One Europe, One Economy”; and Eeldstein,
“The Political Economy of the European
Economic and Monetary Union.”
16. “Time for Europhoria?” The Economist,
January 4, 2003, p. 58.
17. “Euro Still the World’s Second Reserve
Currency,” The Economic Times, July 22,
2011 .
18. Chi tiết liên quan đến điểu kiện của thành
viên và tiến triển của đàm phán mở rộng có
thể tìm thấy ở trang web http:europa.eu.int/
comm/enlargement/index.htm.
19. “What Is NAETA?” Einancial Times,
November 17, 1993, p. 6; and s. Garland,
“Sweet Victory,” BusinessWeek, November
29, 1993, pp. 30-31.
20. “NAETA: The Showdown,” The Economist,
November 13, 1993, pp. 23-36.
21. N. c. Lustog, “NAETA: Setting the Record
Straight,” The World Economy, 1997, pp.
605-14; and G. c. Huíbauer and J. J. Schott,
NAETA Revisited: Achievements and
722 Chú thích
Challenges (VVashington, DC: Institute for
International Economics, 2005).
22. w. Thorbecke and c . Eigen-Zucchi, “Did
NAETA Cause a Giant Sucking Sound?”
Ịournal of Labor Research, Eall 2002, pp.
647-58; G. Gagne, “North American Eree
Trade, Canada, and u.s. Trade Remedies:
An Assessment aíter Ten Years,” The VVbrld
Economy, 2000, pp. 77-91; Hulbauer and
Schott, NAETA Revisited: Achievements
and Challenges; and J. Romalis, “NAETAs
and Custfa’s Impact on International Trade,”
Review of Economics and Statistics 98, no. 3
(2007), pp. 416-35.
23. Tất cả số liệu thương mại từ số liệu thống kê
của Bộ Thương mại Mỹ thể hiện trên vvebsite
http://tse.export.gov/.
24. J. Cavanagh et al, “Happy Ever NAETA?”
Eoreign Policy, September-October 2002, pp.
58-65.
25. “Mexicos Drug War: Number of Dead Passes
30,000,” The BBC, December 16, 2010.
26. “The Business of the American Hemisphere,”
The Economist, August 24,1991, pp. 37-38.
27. “NAETA Is Not Alone,” The Economist, June
18, 1994, pp. 47-48.
28. “Murky Mercosur,” The Economist, July 26,
1997, pp. 66-67.
29. Xem M. Philips, “South American Trade Pact
under Eire,” The Wall Street lournal, October
23, 1996, p. A2; A. J. Yeats, Does Mercosurs
Trade Períormance Justify Concerns about
the Global Welfare-Reducing Elĩects of Eree
Trade Arrangements? Yes! (VVashington, DC:
World Bank, 1996); and D. M. Leipziger et al„
“Mercosur: Integration and Industrial Policy,”
The World Economy, 1997, pp. 585-604.
30. “Another Blow to Mercosur,” The Economist,
March 31, 2001, pp. 33-34.
31. “Lula Lays Out Mercosur Rescue Mission,”
Latin America Newsletters, Eebruary 4,2003,
p. 7.
32. “A Eree Trade Tug of War,” The Economist,
December 11, 2004, p. 54.
33. “CARICOM Single Market Begins,” EIƯ
Views, Pebruary 3, 2006.
34. M. Esterl, “Eree Trade Area of the Americas
Stalls,” The Economist, Ịanuary 19,2005, p. 1.
35. M. Moíĩett and J. D. McKinnon, “Eailed
Summit Casts Shadow on Global Trade
Talks,” The Wall Street lournal, November 7,
2005, p. Al.
36. “Every Man for Himselí: Trade in Asia,” The
Economist, November 2, 2002, pp. 43-44.
37. L. Gooch, “Asian Eree-Trade Zone Raises
Hopes,” The New York Times, January 1,
2010, p. B3.
38. “Aimless in Seattle,” The Economist,
November 13, 1993, pp. 35-36.
39. G. de Ịonquieres, “APEC Grapples with
Market Turmoil,” Einancial Times, November
21, 1997, p. 6; and G. Baker, “Clinton Team
Wins Most of the APEC Tricks,” Einancial
Times, November 27, 1997, p. 5.
40. M. Turner, “Trio Revives East African Union,”
Einancial Times, January 16, 2001, p. 4.
41. p. Davis, “A European Campaign: Local
Companies Rush for a Share of EC Market
While Barriers Are Down,” Minneapolis-St.
Paul City Business, January 8, 1990, p. 1.
42. T. Horwitz, “Europes Borders Eade,” The Wall
Street Journal, May 18, 1993, pp. Al, A12; “A
Singular Market,” The Economist, October
22, 1994, pp. 10-16; and “Something Dodgy
in Europes Single Market,” The Economist,
May 21, 1994, pp. 69-70.
Chương 10
1. Giới thiệu chung về thị trường ngoại hối, xem
R. Weisweiller, How the Eoreign Exchange
Market Works (New York: New York Institute
of Einance, 1990). Miêu tả chi tiết về khía
cạnh kinh tế của thị trường ngoại hối có thể
xem trong p. R. Krugman and M. Obstíeld,
International Economics: Theory and Policy
(New York: HarperCollins, 1994).
2. “The Domino Elĩect,” The Economist, July 5,
2008, p. 85.
3. BankforInternationalSettlements,Tri-annual
Central Bank Survey of Eoreign Exchange
and Derivatives Market Activity, April 2010
(Basic, Switzerland: BIS, September 2010).
4. Ibid.
5. Ibid.
6. M. Dickson, “Capital Gain: How London
Is Thriving as It Takes on the Global
Competition,” Einancial Times, March 27,
2006, p. 11.
7. Tổng quan có thể xem trong M. Taylor, “The
Economics of Exchange Rates,” lournal of
Economic Literature 33 (1995), pp. 13-47.
8. Krugman and Obstíeld, International
Economics; Theory and Policy.
9. M. Eriedman, Studies in the Quantity Theory
of Money (Chicago: ưniversity of Chicago
Press, 1956). Eor an accessible explanation, see
M. Eriedman and R. Eriedman, Eree to Choose
(London: Penguin Books, 1979), chap. 9.
10. Juan-Antonio Morales, ‘TnAation Stabilization
in Bolivia,” in InAation Stabilization; The
Experience of Israel, Argentina, Brazil,
Bolivia, and Mexico, ed. Michael Bruno et al.
(Cambridge, MA: MIT Press, 1988); and The
Economist, World Book of Vital Statistics
(New York; Random House, 1990).
11. Xem những bài nghiên cứu mới ở H. J.
Edison, J. E. Gagnon, and w. R. Melick,
“ưnderstanding the Empirical Literature
on Purchasing Power Parity,” Journal
of International Money and Einance 16
(Eebruary 1997), pp. 1-18; J. R. Edison,
“Multi-Country Evidence on the Behavior of
Purchasing Power Parity under the Current
Eloat,” Journal of International Money and
Einance 16 (Eebruary 1997), pp. 19-36; K.
Rogoff, “The Purchasing Power Parity Puzzle,”
Journal of Economic Literature 34 (1996),
pp. 647-68; D. R. Rapach and M. E. Wohar,
“Testing the Monetary Model of Exchange
Rate Determination: New Evidence from a
Century of Data,” Journal of International
Economics, December 2002, pp. 359-85;
and M. p. Taylor, “Purchasing Power Parity,”
Review of International Economics, August
2003, pp. 436-456.
Chú thích 723
 12. M. Obstíeld and K. Rogoíĩ, “The Six Major
Puzzles in International Economics,” National
Bureau of Economic Research Working Paper
Series, paper no. 7777, }uly 2000.
13. Ibid.
14. Xem M. Devereux and c . Engel, “Monetary
Policy in the Open Economy Revisited:
Price Setting and Exchange Rate Elexibility,”
National Bureau of Economic Research
Working Paper Series, paper no. 7665, April
2000. See also p. Krugman, “Pricing to Market
When the Exchange Rate Changes,” in Real
Einancial Economics, ed. s. Arndt and J.
Richardson (Cambridge, MA: MIT Press,
1987).
15. Tóm tắt những bằng chứng thực nghiệm,
xem khảo sát của Taylor, “The Economics of
Exchange Rates.”
16. R. E. Cumby and M. Obstfeld, “A Note on
Exchange Rate Expectations and Nominal
Interest Dilĩerentials: A Test of the Eisher
Hypothesis,” Ịournal of Einance, June 1981,
pp. 697-703; and L. Coppock and M. Poitras,
“Evaluating the Eisher Eíĩect in Long Term
Cross Country Averages,” International
Review of Economics and Einance 9 (2000),
pp. 181-203.
17. Taylor, “The Economics of Exchange Rates.”
See also R. K. Lyons, The Microstructure
Approach to Exchange Rates (Cambridge,
MA: MIT Press, 2002).
18. Xem H. L. Allen and M. p. Taylor, “Charts,
Noise, and Eundamentals in the Eoreign
Exchange Market,” Economic Journal 100
(1990), pp. 49-59; T. Ito, “Eoreign Exchange
Rate Expectations: Micro Survey Data,”
American Economic Revievv 80 (1990), pp.
434-49; and T. F. Rotheli, “Bandwagon ElTects
and Run Patterns in Exchange Rates,” Journal
of International Einancial Markets, Money
and Institutions 12, no. 2 (2002), pp. 157-66.
19. Xem ví dụ ở E. Eama, “Forward Rates as
Predictors of Euture Spot Rates,” lournal
of Einancial Economics, October 1976, pp.
361-77.
724 Chú thích
20. L. Kilian and M. p. Taylor, “Why Is It So
Diíhcult to Beat the Random Walk Eorecast
of Exchange Rates?” lournal of International
Economics 20 (May 2003), pp. 85-103; and
R. M. Levich, “The Ethdency of Markets for
Eoreign Exchange,” in International Einance,
ed. G. D. Gay and R. w. Kold (Richmond,
VA: Robert F. Dane, Inc., 1983).
21. J. Williamson, The Exchange Rate System
(Washington, DC: Institute for International
Economics, 1983); and R. H. Clarida, L.
Sarno, M. p. Taylor, and G. Valente, “The Out
of Sample Success of Term Structure Models
as Exchange Rate Predictors,” lournal of
International Economics 60 (May 2003), pp.
61-84.
22. Kilian and Taylor, “Why Is It So Diíììcult to
Beat the Random Walk Eorecast of Exchange
Rates?”
23. Rogoíĩ, “The Purchasing Power Parity Puzzle.”
24. c . Engel and J. D. Hamilton, “Long Swings
in the Dollar: Are They in the Data and Do
Markets Know It?” American Economic
Review, September 1990, pp. 689-713.
25. J. R. Carter and J. Gagne, “The Dos and
Don’ts of International Countertrade,” Sloan
Management Review, Spring 1988, pp. 31-
37.
26. “Where There Is a Will,” Trade Einance,
October 2003, pp. 1-2.
27. D. s. Levine, “Got a Spare Destroyer Lying
Around?” World Trade 10 (June 1997),
pp. 34-35; and Dan West, “Countertrade,”
Business Credit, April 2001, pp. 64-67.
28. Chi tiết vê các công ty khác nhau quản lý tác
động ngoại hối như thế nào, xem bài viết
có nội dung đặc biệt vẽ thị trường ngoại
hổi ở Business International Money Report,
December 18, 1989, pp. 401-12.
29. Ibid.
30. s. Arterian, “How Black & Decker Dehnes
Exposure,” Business International Money
Report, December 18, 1989, pp. 404, 405,
409.
Chương 11
1. Thông tin cập nhật có thể tìm ở website của
IMF: www.imf.org/.
2. Tranh luận vê' triết học thế kỷ 18 của David
Hume. Xem D. Hume, “On the Balance of
Trade,” reprinted in The Gold Standard in
Theory and in History, ed. B. Eichengreen
(London: Methuen, 1985).
3. R. Solomon, The International Monetary
System, 1945-1981 (New York: Harper 8c
Row, 1982).
4. International Monetary Fund, World
Economic Outlook, 2005 (Washington, DC:
IMF, May 2005).
5. Nghiên cứu rộng hơn về tỷ giá dollar thập
niên 80s, xem B. D. Pauls, “us Exchange
Rate Policy: Bretton Woods to the Present,”
Pederal Reserve Bulletin, November 1990,
pp. 891-908.
6. R. Miller, “Why the Dollar Is Giving Way,”
BusinessWeek, December 6, 2004, pp. 36-37.
7. Cảm nhận về những vấn đề trong tranh luận
này, xem p. Krugman, Elas the Adjustment
Process Worked? (Washington, DC: Institute
for International Economics, 1991); “Time to
Tether Currencies,” The Economist, January
6, 1990, pp. 15-16; p. R. Krugman and M.
Obstíeld, International Economics: Theory
and Policy (New York: HarperCollins, 1994);
J. Shelton, Money Meltdown (New York: Free
Press, 1994); and s. Edwards, “Exchange Rates
and the Political Economy of Macroeconomic
Discipline,” American Economic Review 86,
no. 2 (May 1996), pp. 159-63.
8. Tranh luận của nhiều nhà kinh tế học, đặc
biệt là Robert McKinnon của Staníord. Xem
R. McKinnon, “An International Standard
for Monetary Stabilization,” Policy Analyses
in International Economics 8 (1984). Chi tiết
về những tranh luận này nằm ngoài phạm vi
quyển sách. Một cách tiếp cận khác, xem p.
Krugman, The Age of Diminished Expectations
(Cambridge, MA: MIT Press, 1990).
9. A. R. Ghosh and A. M. Gulde, “Does the
Exchange Rate Regime Matter for InAation
and Growth?” Economic Issues, no. 2 (1997).
10. “The ABC ofCurrency Boards,” The Economist,
November 1, 1997, p. 80.
11. International Monetary Fund, World Economic
Outlook, 1998 (Washington, DC: IMF,
1998).
12. Ibid.
13. T. s. Shorrock, “Korea Starts Overhaul; IMF
Aid Hits $60 Billion,” lournal of Commerce,
December 8, 1997, p. 3A.
14. Xem J. Sachs, “Economic Transition and
Exchange Rate Regime,” American Economic
Review 86, no. 92 (May 1996), pp. 147-52;
and J. Sachs, “Power unto Itselí,” Pinancial
Times, December 11,1997, p. 11.
15. Sachs, “Power unto Itself.”
16. Martin Wolf “Same Old IMF Medicine,”
Pinancial Times, December 9, 1997, p. 12.
17. Sachs, “Power unto Itselí.”
18. “New Fund, Old Pundamentals,” The
Economist, May 2, 2009, p. 78.
Chương 12
1. Chuẩn hơn, ROIC 5 Net proht after tax/
Capital, trong đó vốn bao gổm tổng vốn cồ
phẩn và nợ của công ty. Cách tính lợi nhuận
này liên quan nhiêu đến lợi suất trên tài sản.
2. T. Copeland, T. Koller, and J. Murrin,
Valuation: Measuring and Managing the
Value of Companies (New York: John Wiley
& Sons, 2000).
3. Khái niệm thặng dư tiêu dùng là yếu tố quan
trọng trong kinh tế. Chi tiết hơn, xem trong
D. Besanko, D. Dranove, and M. Shanley,
Economics of Strategy (New York: John Wiley
& Sons, 1996).
4. Tuy nhiên, p 5 V chỉ trong một trường hợp
đặc biệt khi công ty có độc quyển cao, và có
thể tính cho mỗi khách hàng một giá phản
ánh giá trị cho khách hàng đó (i.e., mà phân
biệt giá là có thể). Khái quát hơn, ngoại trừ
những trường hợp giới hạn sự phân biệt đối
xử về giá, ngay cả nhà độc tài sẽ xem hẩu hết
người tiêu dùng có được giá trị của sản phẩm
theo hình thức của thặng dư tiêu dùng.
Chú thích 725
 5. Điểm này tập trung vào nghiên cứu của
Michael Porter, Competitive Advantage (New
York: Free Press, 1985). See also chap. 4 in p.
Ghemawat, Commitment: The Dynamic of
Strategy (New York: Free Press, 1991).
6. M. E. Porter, Competitive Strategy (New
York: Free Press, 1980).
7. M. E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard
Business Review, On-point Enhanced Edition
article, Eebruary 1, 2000.
8. Porter, Competitive Advantage.
9. D. Naidler, M. Gerstein, and R. Shaw,
Organization Architecture (San Erancisco:
Jossey-Bass, 1992).
10. G. Morgan, Images of Organization (Beverly
Hills, CA; Sage Publications, 1986).
11. Bằng chứng thực hiệm chỉ ra rằng, bình quân,
sự mở rộng quốc tế được liên kết tạo lợi nhuận
nhiều hơn cho công ty. Nhiêu ví dụ về điểu
này, xem M. A. Hitt, R. E. Hoskisson, and H.
Kim, “International Diversiíìcation, Effects on
Innovation and Firm Períormance,” Academy
of Management Journal 40, no. 4 (1997), pp.
767-98; and s. Tallman and J. Li, “Eíĩects of
International Diversity and Product Diversity
on the Períormance of Multinational Firms,”
Academy of Management Ịournal 39, no. 1
(1996), pp. 179-96.
12. Khái niệm này phổ biến bởi G. Hamel and
c . K. Prahalad, Competing for the Future
(Boston: Harvard Business School Press,
1994). Nội dung được xây dựng trên quan
điểm nguổn lực của công ty; Xem J. B. Barney,
“Firm Resources and Sustained Competitive
Advantage,” Journal of Management 17
(1991), pp. 99-120; and K. R. Conner, “A
Historical Comparison of Resource-Based
Theory and Five Schools of Thought vvithin
Industrial Organization Economics: Do We
Have a New Theory of the Firm?” Ịournal of
Management 17 (1991), pp. 121-54.
13. J. p. Womack, D. T. Jones, and D. Roos, The
Machine That Changed the World (New
York: Rawson Associates, 1990).
14. M. E. Porter, The Competitive Advantage of
726 Chú thích
Nations (New York: Eree Press, 1990).
15. Ví dụ dựa theo c . s. Trager, “Enter the Mini-
Multinational,” Northeast International
Business, March 1989, pp. 13-14.
16. Xem R. B. Reich, The Work of Nations (New
York: Alfred A. Knopf, 1991); and p. J. Buckley
and N. Hashai, “A Global System View of
Firm Boundaries,” Journal of International
Business Studies, January 2004, pp. 33-50.
17. D. Barboza, “An Unknown Giant Elexes Its
Muscles,” The New York Times, December 4,
2004, pp. B1,B3.
18 G. Hall and s. Howell, “The Experience Curve
from an Economists Perspective,” Strategic
Management Journal 6 (1985), pp. 197-212.
19 A. A. Alchain, “Reliability of Progress Curves
in Airframe Production,” Econometrica 31
(1963), pp. 697-98.
20 Hall and Howell, “The Experience Curve
from an Economists Perspective.”
21 Nghiên cứu đầy đủ về nguổn lực của qui mô
kinh tế, xem trong D. Besanko, D. Dranove,
and M. Shanley, Economics of Strategy (New
York: John Wiley & Sons, 1996).
22 . ước tính này được cung cấp bởi the
Pharmaceutical Manuíacturers Association.
23 “Matsushita Electrical Industrial in 1987,”
in Transnational Management, eds. c . A.
Bartlett and s. Ghoshal (Homewood, IL:
Richard D. Irwin, 1992).
24 Xem J. Birkinshavv and N. Elood,
“Multinational Subsidiary Evolution:
Capability and Charter Change in Poreign
Owned Subsidiary Companies,” Academy of
Management Revievv 23 (October 1998), pp.
773-95; A. K. Gupta and V. J. Govindarajan,
“Knowledge Flows within Multinational
Corporations,” Strategic Management Journal
21 (2000), pp. 473-96; V. J. Govindarajan and
A. K. Gupta, The Quest for Global Dominance
(San Prancisco: Jossey Bass, 2001); T. s. Frost,
J. M. Birkinshaw, and p. c . Ensign, “Centers
of Excellence in Multinational Corporations,”
Strategic Management Ịournal 23 (2002), pp.
997-1018; and u. Andersson, M. Porsgren,
 and u. Holm, “The Strategic Impact of
External Networks,” Strategic Management
Journal 23 (2002), pp. 979-96.
25. s. Leung, “Armchairs, TVs and Espresso; Is
It McDonalds?” The Wall Street Journal,
August 30, 2002, pp. Al, A6.
26. c. K. Prahalad and Yves L. Doz, The
Multinational Mission: Balancing Local
Demands and Global Vision (New York:
Eree Press, 1987). Also see J. Birkinshavv,
A. Morrison, and J. Hulland, “Structural
and Competitive Determinants of a Global
Integration Strategy,” Strategic Management
Ịournal 16 (1995), pp. 637-55; and p.
Ghemavvat, Redehning Global Strategy
(Boston: Harvard Business School Press,
2007).
27. J. E. Garten, “Wal-Mart Gives Globalization
a Bad Name,” BusinessWeek, March 8, 2004,
p. 24.
28. Prahalad and Doz, The Multinational
Mission: Balancing Local Demands and
Global Vision. Prahalad and Doz actually
talk about local responsiveness rather than
local customization.
29. T. Levitt, “The Globalization of Markets,”
Harvard Business Review, May-June 1983,
pp. 92-102.
30. w. w. Lewis, The Power of Productivity
(Chicago, University of Chicago Press,
2004).
31. c. J. Chipello, “Local Presence Is Key to
European Deals,” The Wall Street Journal,
June 30, 1998, p. A15.
32. c.A. Bartlett and s. Ghoshal, Managing across
Borders: The Transnational Solution (Boston:
Harvard Business School Press, 1998).
33. Panka) Ghemawat makes a similar
argument, although he does not use the term
transnational. See Ghemawat, Redehning
Global Strategy.
34. T. Hout, M. E. Porter, and E. Rudden, “How
Global Companies Win Out,” Harvard
Business Review, September-October 1982,
pp. 98-108.
35 Xem K. Ohmae, “The Global Logic of
Strategic Alliances,” Harvard Business Review,
March-April 1989, pp. 143-54; G. Hamel,
Y. L. Doz, and c. K. Prahalad, “Collaborate
with Your Competitors and Win!” Harvard
Business Review, January-February 1989,
pp. 133-39; w. Burgers, c. w. L. Hill, and
w. c. Kim, “Alliances in the Global Auto
Industry,” Strategic Management lournal 14
(1993), pp. 419-32; and p. Kale, H. Singh,
and H. Perlmutter, “Learning and Protection
of Proprietary Assets in Strategic Alliances:
Building Relational Capital,” Strategic
Management Journal 21 (2000), pp. 217-37.
L. T. Chang, “China Eases Eoreign Eilm
Rules,” The Wall Street Journal, October 15,
2004, p. B2.
B. L. Simonin, “Transíer of Marketing Know-
How in International Strategic Alliances,”
lournal of International Business Studies,
1999, pp. 463-91; and J. w. Spencer, “Eirms’
Knowledge Sharing Strategies in the Global
Innovation System,” Strategic Management
lournal 24 (2003), pp. 217-33.
38. c. Souza, “Microsoít Teams with MIPS,
Toshiba,” EBN, Eebruary 10, 2003, p. 4.
Kale, Singh, and Perlmutter, “Learning and
Protection of Proprietary Assets.”
R. B. Reich and E. D. Mankin, “Joint Ventures
with Ịapan Give Away Our Euture,” Harvard
Business Review, March-April 1986, pp. 78-
90.
J. Bleeke and D. Ernst, “The Way to Win in
Cross-Border Alliances,” Harvard Business
Review, November-December 1991, pp.
127-35.
42. c. H. Deutsch, “The Venturesome Giant,”
The New York Times, October 5, 2007, pp.
C1,C8.
“Odd Couple: Jet Engines,” The Economist,
May 5, 2007, pp. 79-80.
w. Roehl and J. F. Truitt, “Stormy Open
Marriages Are Better,” Columbia Journal of
World Business, Summer 1987, pp. 87-95.
45, Gomes-Casseres and K. McQuade, “Xerox
Chú thích 727
 and Fuji Xerox”, Harvard Business School
Case, Pebruary 15th, 1991.
46. XemT. Khanna, R. Gulati, and N. Nohria,
“The Dynamics of Learning Alliances:
Competition, Cooperation, and Relative
Scope,” Strategic Management Journal 19
(1998) , pp. 193-210; and Kale, Singh, and
Perlmutter, “Learning and Protection of
Proprietary Assets in Strategic Alliances.”
47. Kale, Singh, Perlmutter, “Learning and
Protection of Proprietary Assets in Strategic
Alliances.”
48. Hamel, Doz, and Prahalad, “Collaborate with
Competitors”; Khanna, Gulati, and Nohria,
“The Dynamics of Learning Alliances:
Competition, Cooperation, and Relative
Scope”; and E. w. K. Tang, “Acquiring
Knowledge by Poreign Partners from
International Joint Ventures in a Transition
Economy: Learning by Doing and Learning
Myopia,” Strategic Management Ịournal 23
(2002), pp. 835-54.
49. Hamel, Doz, and Prahalad, “Collaborate with
Competitors.”
50. B. Wysocki, “Cross-Border Alliances Become
Eavorite Way to Crack New Markets,” The
Wall Street Ịournal, March 4,1990, p. Al.
51. Hamel, Doz, and Prahalad, “Collaborate with
Competitors,” p. 138.
Chương 13
1. Những nghiên cứu thực nghiệm thú vị liên
quan vấn đề thời gian và cam kết nguồn
lực, xem T. Isobe, s. Makino, and D. B.
Montgomery, “Resource Commitment, Entry
Timing, and Market Performance of Eoreign
Direct Investments in Emerging Economies,”
Academy of Management Ịournal 43, no. 3
(2000), pp. 468-84; and Y. Pan and p. s. K.
Chi, “Einancial Períormance and Survival
of Multinational Corporations in China,”
Strategic Management lournal 20, no. 4
(1999) , pp. 359-74. Một quan điểm lý thuyết
bổ sung khác vể vấn đê' này có thể thấy trong
nghiên cứu của V. Govindarjan and A. K.
Gupta, The Quest for Global Dominance (San
Erancisco: }ossey-Bass, 2001). Cũng có thể
728 Chú thích
đọc ở R Vermeulen and H. Barkeme, “Pace,
Rhythm and Scope: Process Dependence
in Building a Prohtable Multinational
Corporation,” Strategic Management lournal
23 (2002), pp. 637-5A
2. Điểu này được nêu như là căn bản của nguồn
lực của người gia nhập, liên quan đến đối thủ
cạnh tranh bản địa. Nghiên cứu đề cập đến
vấn đê' này, xem w. c. Bogner, H. Thomas,
and J. McGee, “A Longitudinal Study of the
Competitive Positions and Entry Paths of
European Eirms in the u.s. Pharmaceutical
Market,” Strategic Management Journal 17
(1996) , pp. 85-107; D. Collis, “A Resource-
Based Analysis of Global Competition,”
Strategic Management lournal 12 (1991),
pp. 49-68; and s. Tallman, “Strategic
Management Models and Resource-Based
Strategies among MNEs in a Host Market,”
Strategic Management lournal 12 (1991), pp.
69-82Ĩ
3. Nghiên cứu vế lợi thế người đi đẩu, xem
M. Lieberman and D. Montgomery, “Eirst-
Mover Advantages,” Strategic Management
lournal 9 (Summer Special Issue, 1988), pp.
41-58.
4. J. M. Shaver, 'VV. Mitchell, and B. Yeung,
“The EíTect of Own Eirm and Other Eirm
Experience on Eoreign Direct Investment
Survival in the United States, 1987-92,”
Strategic Management Ịournal 18 (1997), pp.
811-24.
5. s. Zaheer and E. Mosakowski, “The Dynamics
of the Liability of Eoreignness; A Global
Study of Survival in the Einancial Services
Industry,” Strategic Management Journal 18
(1997) , pp. 439-64.
6. Shaver, Mitchell, and Yeung, “The Eíĩect of
Own Eirm and Other Eirm Experience on
Eoreign Direct Investment Survival in the
United States.”
7. p. Ghemawat, Commitment: The Dynamics
of Strategy (New York: Eree Press, 1991).
8. R. Luecke, Scuttle Your Ships before
Advancing (Oxíord: Oxford University Press,
1994).
9. Isobe, Makino, and Montgomery, “Resource
Commitment, Entry Timing, and Market
Períormance”; Pan and Chi, “Pinancial
Períormance and Survival of Multinational
Corporations in China”; and Govindarjan and
Gupta, The Quest for Global Dominance.
10. Christopher Bartlett and Sumantra Ghoshal,
“Going Global: Lessons from Late Movers,”
Harvard Business Revievv, March-April 2000,
pp. 132-45.
11. Phẩn này được viết ở nhiếu nghiên cứu, bao
gổm c. w. L. Hill, p. Hwang, and w. c. Kim, “An
Eclectic Theory of the Choice of International
Entry Mode,” Strategic Management Ịournal
11 (1990), pp. 117-28; c. w. L. Hill and w.
c. Kim, “Searching for a Dynamic Theory of
the Multinational Enterprise: A Transaction
Cost Model,” Strategic Management Ịournal
9 (Special Issue on Strategy Content, 1988),
pp. 93-104; E. Anderson and H. Gatignon,
“Modes of Eoreign Entry: A Transaction
Cost Analysis and Propositions,” Journal of
International Business Studies 17 (1986),
pp. 1-26; R R. Root, Entry Strategies for
International Markets (Lexington, MA: D.
c. Heath, 1980); A. Madhok, “Cost, Value
and Eoreign Market Entry: The Transaction
and the Eirm,” Strategic Management Ịournal
18 (1997), pp. 39-61; K. D. Brouthers and
L. B. Brouthers, “Acquisition or Greenheld
Start-Up?” Strategic Management lournal
21, no. 1 (2000), pp. 89-97; X. Martin and
R. Salmon, “Knovvledge Transíer Capacity
and Its Implications for the Theory of
the Multinational Enterprise,” Ịournal of
International Business Studies, July 2003,
p. 356; and A. Verbeke, “The Evolutionary View
of the MNE and the Euture of Internalization
Theory,” Ịournal of International Business
Studies, November 2003, pp. 498-515.
12. Thảo luận chung vể bản quyển, xem E
J. Contractor, “The Role of Licensing in
International Strategy,” Columbia Journal of
World Business, Winter 1982, pp. 73-83.
13. Xem E. Terazono and c. Lorenz, “An Angry
Young VVarrior,” Einancial Times, September
19, 1994, p. 11; and K. McQuade and B.
Gomes-Casseres, “Xerox and Fuji-Xerox,”
Harvard Business School Case No. 9-391-
156.
14. o . E. Williamson, The Economic Institutions
of Capitalism (New York: Eree Press, 1985).
15. J. H. Dunning and M. McQueen, “The Eclectic
Theory of International Production: A Case
Study of the International Hotel Industry,”
Managerial and Decision Economics 2
(1981), pp. 197-210.
16. Andrew E. Serwer, “McDonald s Conquers
the World,” Eortune, October 17, 1994, pp.
103-16.
17. Tổng quan tuyệt vời vê' lý thuyết liên quan
đến liên doanh, xem trong bài viết B. Kogut,
“Joint Ventures: Theoretical and Empirical
Perspectives,” Strategic Management Journal
9 (1988), pp. 319-32. More recent studies
include T. Chi, “Option to Acquire or Divest a
Joint Venture,” Strategic Management Journal
21, no. 6 (2000), pp. 665-88; H. Merchant and
D. Schendel, “How Do International Joint
"Yentures Create Shareholder Value?” Strategic
Management Journal 21, no. 7 (2000), pp.
723-37; H. K. Steensma and M. A. Lyles,
“Explaining IJV Survival in a Transitional
Economy though Social Exchange and
Knovvledge Based Perspectives,” Strategic
Management Journal 21, no. 8 (2000), pp.
831-51; and J. E Hennart and M. Zeng,
“Cross Cultural Differences and Ịoint Venture
Longevity,” Journal of International Business
Studies, December 2002, pp. 699-717.
18. D. G. Bradley, “Managing against
Expropriation,” Harvard Business Review,
July-August 1977, pp. 78-90.
19. J. A. Robins, s. Tallman, and K. Eladmoe-
Lindquist, “Autonomy and Dependence
of International Cooperative Ventures,”
Strategic Management Journal, October
2002, pp. 881-90Z
20. Phát biểu của Tony Kobayashi ở University of
Washington Business School, October 1992.
21. A. c. Inkpen and p. w. Beamish, “Knovvledge,
Bargaining Power, and the Instability of
International Joint Ventures,” Academy of
Chú thích 729
 Management Review 22 (1997), pp. 177-
202; and s. H. Park and G. R. Ungson, “The
Effect of National Culture, Organizational
Complementarity, and Economic Motivation
on Joint Venture Dissolution,” Academy of
Management Journal 40 (1997), pp. 279-
307.
22. Inkpen and Beamish, “Knovvledge, Bargaining
Power, and the Instability of International
Joint Ventures.”
23. Xem Brouthers and Brouthers, “Acquisition or
Greenheld Start-ưp?”; and J. E Hennart and
Y. R. Park, “Greenheld versus Acquisition:
The Strategy of Ịapanese Investors in the
United States,” Management Science, 1993,
pp. 1054-70.
24. Nội dung này được viết bởi Hill, Hwang, and
Kim, “An Eclectic Theory of the Choice of
International Entry Mode.”
25. c. w. L. Hill, “Strategies for Exploiting
Technological Innovations: When and When
Not to License,” Organization Science 3
(1992), pp. 428-41.
26. Xem Brouthers and Brouthers, “Acquisition
or Greenheld Start-Up?”; and J. Anand and
A. Delios, “Absolute and Relative Resources as
Determinants of International Acquisitions,”
Strategic Management Journal, Eebruary
2002, pp. 119-34.
27. United Nations, World Investment Report,
2011 (New York and Geneva; United Nations,
2011 ).
28. Ibid.
29. Bằng chứng vế mua lại và kết quả, xem R. E.
Caves, “Mergers, Takeovers, and Economic
Eíhdency,” International Journal of Industrial
Organization 7 (1989), pp. 151-74; M. c.
Jensen and R. s. Ruback, “The Market for
Corporate Control: The Scientihc Evidence,”
Ịournal of Einancial Economics 11 (1983),
pp. 5-50; R. Roll, “Empirical Evidence
on Takeover Activity and Shareholder
Wealth,” in Knights, Raiders and Targets,
ed. J. c. Coíĩee, L. Lowenstein, and s. Rose
(Oxíord: Oxíord University Press, 1989); A.
Schleiíer and R. w. Vishny, “Takeovers in
730 Chú thích
the 60s and 80s; Evidence and Implications,”
Strategic Management Ịournal 12 (Winter
1991 Special Issue), pp. 51-60; T. H. Brush,
“Predicted Changes in Operational Synergy
and Post-Acquisition Períormance of
Acquired Businesses,” Strategic Management
lournal 17 (1996), pp. 1-24; and A. Seth, K.
p. Song, and R. R. Pettit, “Value Creation and
Destruction in Cross-Border Acquisitions,”
Strategic Management Ịournal 23 (October
2002), pp. 921-40.
J. Warner, J. Templeman, and R. Horn,
“The Case against Mergers,” BusinessWeek,
October 30, 1995, pp. 122-34.
31. “Few Takeovers Pay Off for Big Buyers,”
Investors Business Daily, May 25, 2001, p. 1.
32. s. A. ChristofFerson, R. s. McNish, and D.
L. Sias, “Where Mergers Go Wrong,” The
McKinsey Quarterly 2 (2004), pp. 92-110.
33. D. J. Ravenscralt and F. M. Scherer,
Mergers, SelloíTs, and Economic Eíhciency
(Washington, DC: Brookings Institution,
1987).
34. See p. Ghemawat and F. Ghadar, “The
Dubious Logic of Global Mega-Mergers,”
Harvard Business Revievv, July-August 2000,
pp. 65-72.
25 R. Roll, “The Hubris Hypothesis of Corporate
Takeovers,” Journal of Business 59 (1986), pp.
197-216.
26 “Marital Problems,” The Economist, October
14, 2000.
37. See J. p. Walsh, “Top Management Turnover
Following Mergers and Acquisitions,”
Strategic Management lournal 9 (1988), pp.
173-8T
28 B. Vlasic and B. A. Stertz, Taken for a Ride:
How Daimler-Benz Drove O íĩ with Chrysler
(New York: HarperCollins, 2000).
39. See A. A. Cannella and D. c. Hambrick,
“Executive Departure and Acquisition
Períormance,” Strategic Management Journal
14(1993), pp. \37-S2.
40 p. Haspeslagh and D. Jemison, Managing
Acquisitions (New York: Eree Press, 1991).
41. Ibid.
Chương 14
1. R. A. Pope, “Why Small Pirms Export:
Another Look,” Journal of Small Business
Management 40 (2002), pp. 17-26.
2. M. c . White “Marlin Steel Wire Products,”
Slate Magazine, November 10, 2010.
3. s. T. Cavusgil, “Global Dimensions of
Marketing,” in Marketing, ed. p. E. Murphy
and B. M. Enis (Glenview, IL: Scott, Eoresman,
1985), pp. 577-99.
4. s. M. Mehta, “Enterprise: Small Companies
Look to Cultivate Eoreign Business,” The Wall
Street Ịournal, July 7, 1994, p. B2.
5. p. A. Julien and c . Ramagelahy, “Competitive
Strategy and Períormance of Exporting SMEs,”
Entrepreneurship Theory and Practice, 2003,
pp. 227-94.
6. w.J. Burpitt and D. A. Rondinelli, “Small Eirms’
Motivations for Exporting: To Earn and Learn?”
Ịournal ofSmall Business Management, October
2000, pp. 1-14; and J. D. Mittelstaedt, G. N.
Harben, and w. A. Ward, “How Small Is Too
Small?” Journal of Small Business Management
41 (2003), pp. 68-85.
7. Small Business Administration, “The State
of Small Business 1999-2000: Report to the
President,” 2001; www.sba.gov/advo/stats/
stateofsb99_00.pdf; and D. Ransom, “Obamấs
Math: More Exports Equals More Jobs,” The
Wall Street Ịournal, Eebruary 6, 2010.
8. A. o. Ogbuehi and T. A. Longfellow,
“Perceptions of u.s. Manuíacturing
Companies Concerning Exporting,” Journal
of Small Business Management, October
1994, pp. 37-59; and u.s. Small Business
Administration, “Guide to Exporting,” www.
sba.gov/oit/info/Guide-to-Exporting/index.
html.
9. R. w. Haigh, “Thinking of Exporting?”
Columbia Journal of World Business 29
(December 1994), pp. 66-86.
10. E Williams, “The Quest for More Eíhcient
Commerce,” Einancial Times, October 13,
1994, p. 7.
11. See Burpitt and Rondinelli, “Small Eirms’
Motivations for Exporting”; and c . s.
Katsikeas, L. c . Leonidou, and N. A. Morgan,
“Eirm Level Export Períormance Assessment,”
Academy of Marketing Science 28 (2000), pp.
493-511.
12. M. Y. Yoshino and T. B. Liíson, The Invisible
Link (Cambridge, MA: MIT Press, 1986).
L. w. Tuller, Going Global (Homewood, IL:
Business One-Irwin, 1991).
Haigh, “Thinking of Exporting?”
M. A. Raymond, J. Kim, and A. T. Shao.
“Export Strategy and Períormance,” Journal
of Global Marketing 15 (2001), pp. 5-29;
and p. s. Aulakh, M. Kotabe, and H. Teegen,
“Export Strategies and Períormance of Eirms
hom Emerging Economies,” Academy of
Management Journal 43 (2000), pp. 342-61.
16. J. Erancis and c . Collins-Dodd, “The Impact
of Eirms’ Export Orientation on the Export
Performance of High-Tech Small and Medium
Sized Enterprises,” Journal of International
Marketing 8, no. 3 (2000), pp. 84-103.
^^ J. Koch, “Integration of u.s. Small Businesses
into the Export Trade Sector Using Available
Einancial Tools and Resources,” Business
Credit 109, no. 10 (2007), pp. 64-68.
Tồng quan về những điêu kiện mà người mua
có quyển năng với nhà cung cấp, xem M. E.
Porter, Competitive Strategy (New York: Eree
Press, 1980).
white, “Marlin Steel Wire Products.”
20 Thỏa thuận trao đồi và giới hạn trao đổi
- Exchange Agreements and Exchange
Restrictions (Washington, DC: International
Monetary Eund, 1989).
21 Đôi khi cũng lập luận rằng mua bán đối lưu
là cách để giảm rủi ro trong giao dịch tiền -
hàng truyền thống, đặc biệt mới những quốc
gia mới nổi tham gia trên thị trường toàn cầu.
Xem c . J. Choi, s. H. Lee, and J. B. Kim, “A Note
of Countertrade: Contractual ưncertainty
and Transactional Governance in Emerging
Economies,” Journal of International Business
Studies 30, no. 1 (1999), pp. 189-202.
Chú thích 731
22. J. R. Carter and J. Gagne, “The Dos and
Don’ts of International Countertrade,” Sloan
Management Revievv, Spring 1988, pp. 31-
37; and w. Maneerungsee, “Countertrade:
Farm Goods Swapped for Italian Electricity,”
Bangkok Post, July 23, 1998.
23. ước tính từ The American Countertrade
Association at www.countertrade.org/index.
htm. Cũng xem trên D. West, “Countertrade,”
Business Credit 104, no. 4 (2001), pp. 64-67;
and B. Meyer, “The Original Meaning of
Trade Meets the Puture of Barter,” World
Trade 13 Oanuary 2000), pp. 46-50.
24. Carter and Gagne, “The Dos and Donts of
International Countertrade.”
25. Maneerungsee, “Countertrade: Farm Goods
Swapped for Italian Electricity.”
26. Chi tiết hơn xem tại Carter and Gagne, “Dos
and Donts of International Countertrade”;
J. F. Hennart, “Some Empirical Dimensions
of Countertrade,” Journal of International
Business Studies, 1990, pp. 240-60; and West,
“Countertrade.”
27. D. J. Lecraw, “The Management of Counter-
Trade: Pactors InAuencing Success,” Journal
of International Business Studies, Spring
1989, pp. 41-59.
Chương 15
1. B. C. Arntzen, G. G. Brown, T. R Harrison,
and L. L. Traíton, “Global Supply Chain
Management at Digital Equipment
Corporation,” Interíaces 25 (1995), pp. 69-
93; and Diana Parrell, “Beyond Oíĩshoring,”
Harvard Business Review, December 2004,
pp. 1-8.
2. D. A. Garvin, “What Does Product Quality
Really Mean,” Sloan Management Review 26
(Fall 1984), pp. 25-44.
3. Xem những nghiên cứu công bố trong the
special issue of the Academy of Management
Review on Total Quality Management 19,
no. 3 (1994). The following article provides a
good overview of many of the issues involved
from an academic perspective: J. w. Dean and
D. E. Bowen, “Management Theory and Total
732 Chú thích
Quality,” Academy of Management Review
19 (1994), pp. 392-418. Also see T. c. Powell,
“Total Quality Management as Competitive
Advantage,” Strategic Management lournal
16 (1995), pp. 15-37; and s. B. Han et al.,
“The Impact of ISO 9000 on TQM and
Business Períormance,” lournal of Business
and Economic Studies 13, no. 2 (2007), pp.
1-25.
4. Những thông tin chung, xem “How to Build
Quality,” The Economist, September 23,
1989, pp. 91-92; A. Gabor, The Man Who
Discovered Quality (New York: Penguin,
1990); p. B. Crosby, Quality Is Free (New
York: Mentor, 1980); and M. Elliot et al., “A
Quality World, a Quality Life,” Industrial
Engineer, Ịanuary 2003, pp. 26-33.
5. G. T. Lucier and s. Seshadri, “GE Takes Six
Sigma beyond the Bottom Line,” Strategic
Pinance, May 2001, pp. 40-46; and u. D.
Kumar et al., “On the Optimal Selection
of Process Alternatives in a Six Sigma
Implementation,” International Journal of
Production Economics 111, no. 2 (2008), pp.
456-70.
6. M. Saunders, “U.s. Firms Doing Business in
Europe Have Options in Registering for ISO
9000 Quality Standards,” Business America,
June 14, 1993, p. 7; and Han et al. “The
Impact of ISO 9000 on TQM and Business
Períormance.”
7. G. Stalk and T. M. Hout, Competing against
Time (New York: Free Press, 1990).
8. N. Tokatli, “Global Sourcing: Insights from the
Global Clothing Industry—The Case of Zara,
a Fast Pashion Retailer,” Ịournal of Economic
Geography 8, no. 1 (2008), pp. 21-39.
9. Diana Parrell, “Beyond Oíĩshoring,”
Harvard Business Review, December 2004,
pp. 1-8; and M. A. Cohen and H. L. Lee,
“Resource Deployment Analysis of Global
Manuíacturing and Distribution Networks,”
Journal of Manuíacturing and Operations
Management 2 (1989), pp. 81-104.
10. p. Krugman, ‘Tncreasing Returns and
Economic Geography,” Ịournal of Political
 Economy 99, no. 3 (1991), pp. 483-99; J.
M. Shaver and F. Plyer, “Agglomeration
Economies, Eirm Heterogeneity, and Eoreign
Direct Investment in the United States,”
Strategic Management Journal 21 (2000),
pp. 1175-93; and R. E. Baldwin and T. Okubo,
“Heterogeneous Eirms, Agglomeration
Economies, and Economic Geography,”
lournal of Economic Geography 6, no. 3
(2006), pp. 323-50.
11. Tổng quan những tranh luận kỹ thuật, xem D.
A. Hay and D. J. Morris, Industrial Economics:
Theory and Evidence (Oxíord, UK: Oxíord
University Press, 1979). See also c . w. L.
Hill and G. R. Jones, Strategic Management:
An Integrated Approach (Boston: Houghton
Miíìlin, 2004).
12. Xem p. Nemetz and L. Ery, “Elexible
Manuíacturing Organizations: Implications
for Strategy Eormulation,” Academy of
Management Review 13 (1988), pp. 627-
38; N. Greenwood, Implementing Elexible
Manufacturing Systems (New York: Halstead
Press, 1986); J. p. Womack, D. T. Jones, and
D. Roos, The Machine That Changed the
World (New York; Rawson Associates, 1990);
and R. Parthasarthy and s. p. Seith, “The
Impact of Elexible Automation on Business
Strategy and Organizational Structure,”
Academy of Management Review 17 (1992),
pp. 86-111.
13. B. J. Pine, Mass Customization: The New
Erontier in Business Competition (Boston;
Harvard Business School Press, 1993); s.
Kotha, “Mass Customization: Implementing
the Emerging Paradigm for Competitive
Advantage,” Strategic Management Journal 16
(1995), pp. 21-42; ). H. Gilmoreand B. J. Pine
11, “The Eour Eaces of Mass Customization,”
Harvard Business Review, Ịanuary-
Eebruary 1997, pp. 91-101; and M. Zerenler
and D. Ozilhan, “Mass Customization
Manufacturing: The Drivers and Concepts,”
Journal of American Academy of Business
12, no. 1 (2007), pp. 262-268.
14. “Toyota Motor Corporation Captures Ten
Segment Awards,” J.D. Power press release,
Marchl9,2009,http://businesscenter.jdpower.
com/news/pressrelease.aspx?ID52009043.
M. A. Cusumano, The lapanese Automobile
Industry(Cambridge,MA:HarvardUniversity
Press, 1989); T. Ohno, Toyota Production
System (Cambridge, MA: Productivity Press,
1990); and Womack, Jones, and Roos, The
Machine That Changed the World.
16. р. Waurzyniak, “Eords Elexible Push,”
Manuíacturing Engineering, September
2003, pp. 47-50.
17. “The Boomerang Elĩect,” The Economist,
April21,2012.
18 This anecdote was told to the author hy a
Microsoít manager while the author was
visiting Microsoít íadlities in Hyderabad,
India.
19 Tác giả phỏng vấn. Nhà quản lý là sinh viên
chương trình executive MBA trước đây của
tác giả.
20 K. Ferdows, “Making the Most of Eoreign
Eactories,” Harvard Business Revievv, March-
April 1997, pp. 73-88.
21 . Lập luận này thể hiện sự mở rộng giản đơn
của nghiên cứu năng lực động thể hiện
trong những nghiên cứu vé quản trị chiến
lược. Xem D. J. Teece, G. Pisano, and A.
Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic
Management,” Strategic Management Ịournal
18(1997), pp. 509-3T
22 . T. s. Erost, J. M. Birkinshavv, and p. c . Ensign,
“Centers of Excellence in Multinational
Corporations,” Strategic Management Journal
23 (November 2002), pp. 997-1018.
23. с . w. L. Hill, “Globalization, the Myth of the
Nomadic Multinational Enterprise, and the
Advantages of Location Persistence,” Working
Paper, School of Business, ưniversity of
VVashington, 2001.
24 Anne Parmigiani, “Why Do Eirms Both Make
and Buy?” Strategic Management Journal 29,
no. 3(2007), pp. 285-303.
J. Solomon and E. Cherney, “A Global Report:
Outsourcing to India Sees a Twist,” The Wall
Street Journal, April 1, 2004, p. A2.
Chú thích 733
26. Tài liệu trong phẩn này dựa căn bản vào
nghiên cứu đã công bố vê' chi phí giao dịch
của hội nhập theo chiều dọc; ví dụ, o. E.
Williamson, The Economic Institutions
of Capitalism (New York; The Eree Press,
1985).
27. Tổng quan vể những bằng chứng, xem
Williamson, The Economic Institutions of
Capitalism. See also L. Poppo and T. Zenger,
“Testing Alternative Theories of the Pirm:
Transaction Cost, Knowledge Based, and
Measurement Explanations for Make or Buy
Decisions in Iníormation Services,” Strategic
Management Journal 19 (1998), pp. 853-78;
and R. Carter and G. M. Hodgson, “The
Impact of Empirical Tests to Transaction
Cost Economics on the Debate on the Nature
of the Eirm,” Strategic Management Journal
27, no. 5 (2006), pp. 461-80.
28. Teece, Pisano, and Shuen, “Dynamic
Capabilities and Strategic Management.”
29. G. p. Pisano and w. c. Shih, “Restoring
American Competitiveness,” Harvard Business
Review, July-August 2009, pp. 114-26.
30. A. D. Chandler, The Visible Hand (Cambridge,
MA: Harvard University Press, 1977).
31. Tổng quan vê' những lập luận này, xem c .
w. L. Hill and R. E. Hoskisson, “Strategy
and Structure in the Multiproduct Eirm,”
Academy of Management Review 12 (1987),
pp. 331-41.
32. c . w. L. Hill, “Cooperation, Opportunism,
and the Invisible Hand,” Academy of
Management Review 15 (1990), pp. 500-13.
33. Xem R. Narasimhan and J. R. Carter,
“Organization, Communication and
Coordination of International Sourcing,”
International Marketing Review 7 (1990),
pp. 6-20; and Arntzen, Brown, Harrison, and
Trafton, “Global Supply Chain Management
at Digital Equipment Corporation.”
34. H. E Busch, “Integrated Materials Management,”
IJPD & MM 18 (1990), pp. 28-39.
35. T. Aeppel, “Manufacturers Cope with the
Costs of Strained Global Supply Lines,” The
734 Chú thích
Wall Street Ịournal, December 8, 2004, p.
Al.
Chương 16
1. Xem R. w. Ruekert and o. c . Walker,
‘Tnteractions between Marketing and R&D
Departments in Implementing Different
Business-Level Strategies,” Strategic
Management lournal 8 (1987), pp. 233-48;
and K. B. Clark and s. c . Wheelwright,
Managing New Product and Process
Development (New York: Eree Press, 1993).
2. T. Levitt, “The Globalization of Markets,”
Harvard Business Review, May-June 1983,
pp. 92-102. Reprinted by permission of
Harvard Business Review, an excerpt from
“The Globalization of Markets,” by Theodore
Levitt, May-June 1983. Copyright © 1983 by
the President and Fellows of Harvard College.
All rights reserved.
3. Ví dụ xem trong s. p. Douglas and Y. Wind,
“The Myth of Globalization,” Columbia
lournal of World Business, Winter 1987,
pp. 19-29; c . A. Bartlett and s. Ghoshal,
Managing across Borders: The Transnational
Solution (Boston: Harvard Business School
Press, 1989); V. J. Govindarajan and A. K.
Gupta, The Quest for Global Dominance
(San Erancisco: Ịossey Bass, 2001); J. Quelch,
“The Return of the Global Brand,” Harvard
Business Review, August 2003, pp. 1-3; and
p. J. Ghemawat, Redehning Global Strategy
(Boston: Harvard Business School Press,
2007).
4. J. Tagliabue, “u .s. Brands Are Peeling Global
Tension,” The New York Times, March 15,
2003, p. C3.
5. D. B. Holt, f. A. Quelch, and E. L. Taylor,
“How Global Brands Compete,” Harvard
Business Review, September 2004.
6. J. T. Landry, “Emerging Markets; Are Chinese
Consumers Corning of Age?” Harvard
Business Review, May-June 1998, pp. 17-20.
7. c . Miller, “Teens Seen as the Eirst Truly
Global Consumers,” Marketing News, March
27, 1995, p. 9.
 8. Tiếp cận này được phát triển đầu tiên bởi
K. Lancaster, “A New Approach to Demand
Theory,” Journal of Political Economy 74
(1965), pp. 132-57.
9. V. R. Alden, “Who Says You Cant Crack
Japanese Markets?” Harvard Business Review,
January-February 1987, pp. 52-56.
10. T. Parker-Pope, “Custom Made,” The Wall
Street Journal, September 26,1996, p. 22.
11. “RCA’s New Vista: The Bottom Line,”
BusinessWeek, July 4, 1987, p. 44.
12. ‘Aíter Early Stumbles P8cG Is Making Inroads
Overseas,” The Wall Street Journal, Eebruary
6, 1989, p. Bl.
13. c. Matlack and p. Gogoi, “What’s This? The
Erench Love McDonalds?” BusinessWeek,
January 13, 2003, pp. 50-51.
14. z. Gurhan-Cvanli and D. Maheswaran,
“Cultural Variation in Country of Origin
Eíĩects,” lournal of Marketing Research,
August 2000, pp. 309-17.
15. Xem M. Laroche, V. H. Kirpalani, F. Pons,
and L. Zhou, A Model of Advertising
Standardization in Multinational
Corporations,” lournal of International
Business Studies 32 (2001), pp. 249-66; and D.
A. Aaker and E. Joachimsthaler, “The Lure of
Global Branding,” Harvard Business Review,
November-December 1999, pp. 137-44.
16. “Advertising in a Single Market,” The
Economist, March 24, 1990, p. 64.
17. D. Waller, “Charged Up over Competition
Law,” Einancial Times, June 23, 1994, p. 14.
18. R. G. Matthews and D. Pringle, “Nokia Bets
One Global Message Will Ring True in Many
Markets,” The Wall Street Ịournal, September
27, 2004, p. B6.
19. R. J. Dolan and H. Simon, Power Pricing
(New York: Eree Press, 1999).
20. B. Stottinger, “Strategic Export Pricing: A
Long Winding Road,” Ịournal of International
Marketing 9 (2001), pp. 40-63; s. Gil-Pareja
“Export Process Discrimination in Europe
and Exchange Rates,” Review of International
Economics, May 2002, pp. 299-312; and G.
Corsetti and L. Dedola, “A Macro Economic
Model of International Price Discrimination,”
Ịournal of International Economics,
September 2005, pp. 129-40.
21 Những viện dẫn này đã được thực hiện trên
một tài liệu truyển hình PBS Erontline ở Mỹ
tháng 5.1992
22 Y. Tsurumi and H. Tsurumi, “Fujifilm-Kodak
Duopolistic Competition in Japan and the
United States,” Journal of International
Business Studies 30 (1999), pp. 813-30.
G. Smith and B. Wolverton, “A Dark Moment
for Kodak,” BusinessWeek, August 4, 1997,
pp. 30-31.
R. Narisette and J. Eriedland, “Disposable
Income; Diaper Wars of P&G and Kimberly-
Clark Now Heat Up in Brazil,” The Wall Street
lournal, June 4, 1997, p. Al.
25. J. F. Pickering, Industrial Structure and Market
Conduct (London: Martin Robertson, 1974).
s. p. Douglas, c. Samuel Craig, and E. J.
Nijissen, “Integrating Branding Strategy
across Markets,” Ịournal of International
Marketing 9, no. 2 (2001), pp. 97-114.
27. Từ này được sử dụng đầu tiên bởi nhà kinh
tế học Joseph Schumpeter in Capitalism,
Socialism, and Democracy (New York:
Harper Brothers, 1942).
28. s. Kotabe, s. Srinivasan, and p. s. Aulakh.
“Multinationality and Eirm Períormance; The
Moderating Role of R&D and Marketing,”
lournal of International Business Studies 33
(2002), pp. 79-97.
Xem D. c. Mowery and N. Rosenberg,
Technology and the Pursuit of Economic
Growth (Cambridge, UK: Cambridge
ưniversity Press, 1989); and M. E. Porter,
The Competitive Advantage of Nations (New
York: Eree Press, 1990).
2Q
w. Kuemmerle, “Building Eíĩective R&D
Capabilities Abroad,” Harvard Business
Review, March-April 1997, pp. 61-70; and c.
Le Bas and c. Sierra, “Location versus Home
Country Advantages in R&D Activities,”
Chú thích 735
 Research Policy 31 (2002), pp. 589-609.
31. “When the Corporate Lab Goes to Japan,” The
New York Times, April 28,1991, sec. 3, p. 1.
32. D. Shapley, “Globalization Prompts Exodus,”
Pinancial Times, March 17, 1994, p. 10.
33. E. Mansheld, “How Economists See R&D,”
Harvard Business Review, November-
December 1981, pp. 98-106.
34. Ibid.
35. G. A. Stevens and J. Burley, “Piloting the Rocket
of Radical Innovation,” Research Technology
Management 46 (2003), pp. 16-26.
36. K. B. Clark and s. c. Wheelwright, Managing
New Product and Process Development
(New York: Eree Press, 1993); and
M. A. Shilling and c. w . L. Hill, “Managing
the New Product Development Process,”
Academy of Management Executive 12, no. 3
(1998), pp. 67-81.
37. o . Port, “Moving Past the Assembly Line,”
BusinessWeek Special Issue: Reinventing
America, 1992, pp. 177-80.
38. K. B. Clark and T. Fujimoto, “The Power of
Product Integrity,” Harvard Business Review,
November-December 1990, pp. 107-18; Clark
and Wheelwright, Managing New Product
and Process Development; s. L. Brown and
K. M. Eisenhardt, “Product Development:
Past Research, Present Eindings, and Euture
Directions,” Academy of Management Review
20 (1995), pp. 348-78; and G. Stalk and T. M.
Hout, Competing against Time (New York;
Eree Press, 1990).
39. Shilling and Hill, “Managing the New Product
Development Process.”
40. c. Christensen. “Quantum Corporation—
Business and Product Teams,” Harvard
Business School case no. 9-692-023.
41. R. Nobel and J. Birkinshaw, “Innovation in
Multinational Corporations: Control and
Communication Patterns in International
R&D Operations,” Strategic Management
Journal 19 (1998), pp. 479-96.
42. Thông tin từ trang web của công ty; cũng có
736 Chú thích
thể xem ở K. Eerdovvs, “Making the Most of
Eoreign Eactories,” Harvard Business Review,
March-April 1997, pp. 73-88.
Chương 17
1. p. J. Dowling and R. s. Schuler, International
Dimensions ofHuman Resource Management
(Boston: PSW-Kent, 1990).
2. J. Millman, M. A. von Glinow, and M. Nathan,
“Organizational Life Cycles and Strategic
International Human Resource Management
in Multinational Companies,” Academy of
Management Revievv 16 (1991), pp. 318-39;
A. Bird and s. Beechler, “Links Between
Business Strategy and Human Resource
Management,” Journal of International
Business Studies 26 (1995), pp. 23-47; B.
A. Colbert, “The Complex Resource Based
View: Implications for Theory and Practice
of Strategic Human Resource Management,”
Academy of Management Review 29 (2004),
pp. 341-60; and C. J. Collins and K. D. Clark,
“Strategic Human Resource Practices, Top
Management Team Social Netvvorks, and
Eirm Performance,” Academy of Management
Ịournal 46 (2003), pp. 740-60.
3. Xem Peter Bamberger and Ilan Meshoulam,
Human Resource Strategy: Eormulation,
Implementation, and Impact (Thousand
Oaks, CA: Sage, 2000); p. M. Wright and
s. Snell, “Towards a Uniíying Framework
for Exploring Eit and Elexibility in Human
Resource Management,” Academy of
Management Review 23 (October 1998), pp.
756-72; Colbert, “The Complex Resource-
Based View”; and R. s. Schuler and s. E.
lackson, “A Quarter Century Review of
Human Resource Management in the US: The
Growth in Importance of the International
Perspective,” Management Revievv 16 (2005),
pp. 1-25.
4. R. Colman, “HR Management Lags behind
at World Class Eirms,” CMA Management,
July-August 2002, p. 9.
5. E. H. Schein, Organizational Culture and
Leadership (San Erancisco: Jossey-Bass,
1985).
6. H. V. Perlmutter, “The Tortuous Evolution of
the Multinational Corporation,” Columbia
Journal of World Business 4 (1969), pp.
9-18; D. A. Heenan and H. V. Perlmutter,
Multinational Organizational Development
(Reading, MA: Addison-Wesley, 1979); D. A.
Ondrack, “International Human Resources
Management in European and North
American Eirms,” International Studies of
Management and Organization 15 (1985),
pp. 6-32; and T. lackson, “The Management
of People across Cultures: Valuing People
Differently,” Human Resource Management
41 (2002), pp. 455-75.
7. V. Reitman and M. Schuman, “Mehs Club:
lapanese and Korean Companies Rarely Look
Outside for People to Run Their Overseas
Operations,” The Wall Street Ịournal,
September 26, 1996, p. 17.
8. E. Wong, “Chinas Export of Labor Eaces
Grovving Scorn,” The New York Times,
December 21, 2009, p. Al.
9. s. Beechler and J. z. Yang, “The Transíer of
Japanese Style Management to American
Subsidiaries,”JournalofInternationalBusiness
Studies 25 (1994), pp. 467-91. See also
R. Konopaske, s. VVarner, and K. E. Neupert,
“Entry Mode Strategy and Perlormance: The
Role of EDI Staíhng,” lournal of Business
Research, September 2002, pp. 759-70.
10. M. Banai and L. M. Sama, “Ethical Dilemma
in MNCs’ International Staíhng Policies,”
lournal of Business Ethics, June 2000, pp.
221-35.
11. Reitman and Schuman, “Men’s Club.”
12. c. A. Bartlett and s. Ghoshal, Managing across
Borders; The Transnational Solution (Boston:
Harvard Business School Press, 1989).
13. s. ]. Kobrin, “Geocentric Mindset and
Multinational Strategy,” Journal of
International Business Studies 25 (1994),
pp. 493-511.
14. F. Hansen, “International Business
Machine,” Workforce Management, July
2005, pp 36-44.
15. p. M. Rosenzweig and N. Nohria, ‘TnAuences
on Human Resource Management Practices
in Multinational Corporations,” Journal of
International Business Studies 25 (1994),
pp. 229-51.
16. Kobrin, “Geocentric Mindset and
Multinational Strategy.”
17. M. HarveyandH. Eung,‘Tnpatriate Managers:
The Need for Realistic Relocation Reviews,”
International Journal of Management 17
(2000), pp. 151-59.
18. s. Black, M. Mendenhall, and G. Oddou,
“Toward a Comprehensive Model of
International Adjustment,” Academy of
Management Review 16 (1991), pp. 291-317;
J. Shay and T. J. Bruce, “Expatriate Managers,”
Cornell Hotel & Restaurant Administration
Quarterly, Eebruary 1997, p. 30-40; and Y.
Baruch and Y. Altman, “Expatriation and
Repatriation in MNCs—A Taxonomy,”
Human Resource Management 41 (2002), pp.
239-59.
19. M. G. Harvey, “The Multinational
Corporatiohs Expatriate Problem; An
Application of Murphys Law,” Business
Horizons 26 (1983), pp. 71-78.
20. Ị. Barbian, “Return to Sender,” Training,
lanuary 2002, pp. 40-43.
21. Shay and Bruce, “Expatriate Managers.”
Also see J. s. Black and H. Gregersen, “The
Right Way to Manage Expatriates,” Harvard
Business Review, March-April 1999, pp. 52-
63; and Baruch and Altman, “Expatriation
and Repatriation in MNCs.”
22. N. Eoster, “The Persistent Myth of High
Expatriate Eailure Rates,” Journal of Human
Resource Management 8 (1997), pp. 177-
205.
23. Barbian, “Return to Sender”; and K. Yeaton
and N. Hall, “Expatriates: Reducing Eailure
Rates,” Ịournal of Corporate Accounting and
Einance, March-April 2008, pp. 75-78.
24. Black, Mendenhall, and Oddou, “Toward
a Comprehensive Model of International
Adjustment.”
Chú thích 737
 25. R. L. Tung, “Selection and Training
Procedures of U.S., European, and Japanese
Multinationals,” Caliíornia Management
Review 25 (1982), pp. 57-71.
26. H. w. Lee, “Pactors That InAuence Expatriate
Eailure,” International Ịournal of Management
24 (2007), pp. 403-15.
27. c . M. Solomon, “Success Abroad Depends
upon More Than Job Skills,” Personnel
Ịournal, April 1994, pp. 51-58.
28. c. M. Solomon, “Unhappy Trails,” Workforce,
August 2000, pp. 36-41.
29. Solomon, “Success Abroad.”
30. Solomon, “Unhappy Trails.”
31. M. Harvey, “Addressing the Dual-Career
Expatriation Dilemma,” Human Resource
Planning 19, no. 4 (1996), pp. 18-32.
32. M. Mendenhall and G. Oddou, “The
Dimensions of Expatriate Acculturation: A
Review,” Academy of Management Review
10 (1985), pp. 39-47.
33. I. Torbiorin, Living Abroad: Personal
Adjustment and Personnel Policy in the
Overseas Setting (New York: John Wiley &
Sons, 1982).
34. R. L. Tung, “Selection and Training of
Personnel for Overseas Assignments,”
Columbia Journal of World Business 16
(1981), pp. 68-78.
35. Solomon, “Success Abroad.”
36. s. Ronen, “Training and International
Assignee,” in Training and Career
Development, ed. I. Goldstein (San Erancisco:
Jossey-Bass, 1985); and Tung, “Selection
and Training of Personnel for Overseas
Assignments.”
37. Solomon, “Success Abroad.”
38. Harvey, “Addressing the Dual-Career
Expatriation Dilemma”; and J. w. Hunt, “The
Perils of Eoreign Postings for Two,” Pinancial
Times, May 6, 1998, p. 22.
39. c . M. Daily, s. T. Certo, and D. R. Dalton,
“International Experience in the Executive
Suite; A Path to Prosperity?” Strategic
738 Chú thích
Management lournal 21 (2000), pp. 515-23.
40. Dowling and Schuler, International
Dimensions of Human Resource
Management.
41. Ibid.
42. G. Baliga and J. c . Baker, “Multinational
Corporate Policies for Expatriate Managers:
Selection, Training, and Evaluation,”
Advanced Management lournal, Autumn
1985, pp. 31-38.
43. J. c . Baker, “Eoreign Language and Departure
Training in u.s. Multinational Eirms,” Personnel
Administrator, July 1984, pp. 68-70.
44. Nghiên cứu sâu vê' vấn đề này năm 1997 của
The Coníerence Board. Xem tóm tắt ở L.
Grant, “That Overseas Job Could Derail Your
Career,” Eortune, April 14, 1997, p. 166. Also
see J. s. Black and H. Gregersen, “The Right
Way to Manage Expatriates,” Harvard Business
Review, March-April 1999, pp. 52-63.
45. J. s. Black and M. E. Mendenhall, Global
Assignments: Successfully Expatriating
and Repatriating International Managers
(San Erancisco: Jossey-Bass, 1992); and K.
"Yermond, “Expatriates Come Home,” CMA
Management, October 2001, pp. 30-33.
46. Ibid.
47. Hình từ nghiên cứu của the Conference
Board. Xem tóm tắt ở Grant, “That Overseas
Job Could Derail Your Career.”
48. s. c . Schneider, “National V. Corporate
Culture: Implications for Human Resource
Management,” Human Resource Management
27 (Summer 1988), pp. 231-46.
49. I. M. Manve and 'VV. B. Stevenson, “Nationality,
Cultural Distance and Expatriate Status,”
lournal of International Business Studies
32 (2001), pp. 285-303; and D. Minbaeva et
al., “MNC Knowledge Transíer, Subsidiary
Absorptive Capacity, and HRM,” Ịournal
of International Business Studies 34, no. 6
(2003), pp. 586-604.
50. Bartlett and Ghoshal, Managing across
Borders.
51. Xem G. Oddou and M. Mendenhall, World of Compensation,” Business Pinance,
“Expatriate Performance Appraisal; Problems June 2005, p. 8.
and Solutions,” in International Human 57. "Multinationals Tighten Control of Beneíìt
Resource Management, ed. M. Mendenhall Plans,” Workforce Management, May 2005,
and G. Oddou (Boston: PWS-Kent, p. 5.
1991); Dowling and Schuler, International
58. Organizational Resource Counselors, 2002
Dimensions; R. s. Schuler and G.w.
Survey of International Assignment Policies
Florkowski, “International Human Resource
and Practices, March 2003.
Management,” in Handbook for International
Management Research, ed. B. J. Punnett and 59. c. Reynolds, “Compensation of Overseas
o. Shenkar (Oxford: Blackvvell, 1996); and K. Personnel,” in Handbook of Human Resource
Roth and s. 0 ’Donnell, “Poreign Subsidiary Administration, ed. J. J. Pamularo (New York;
Compensation Strategy: An Agency Theory McGraw-Hill, 1986).
Perspective,” Academy of Management 60. M. Helms, “International Executive
lournal 39, no. 3 (1996), pp. 678-703. Compensation Practices,” in International
52. Oddou and Mendenhall, “Expatriate Human Resource Management, ed.
Períormance Appraisal.” M. Mendenhall and G. Oddou (Boston:
53. PWS-Kent, 1991).
“Expatriates Often See Little Beneíìt to
Careers in Eoreign Stints, Inditĩerence at 61. G. w. Latta, “Expatriate Incentives,” HR Focus
Home,” The Wall Street Journal, December 75, no. 3(March 1998), p. S3.
11, 1989, p. Bl. 62. c. K. Prahaladand Y. L. Doz,TheMultinational
54. Oddou and Mendenhall, “Expatriate Mission (New York: Free Press, 1987).
Períormance Appraisal”; and Schuler and 63. Ibid.
Florkowski, “International Human Resource
64. Schuler and Florkowski, “International
Management.”
Human Resource Management.”
55. Towers Perrin, Towers Perrin Worldwide
65. Xem J. p. Womack, D. T. Jones, and D. Roos,
Total Remuneration Study, 2005-2006, www.
The Machine That Changed the World (New
towersperrin.com.
York: Rawson Associates, 1990).
56. J. Cummings and L. Brannen, “The New

Chú thích 739

 HÌNH ẢNH
Chương 1
trang 12 © Imaginechina/Corbis
trang 18 © AFP/Getty Images
trang 20 © AFP/Getty Images
trang 23 © Ludovic/REA/Redux Pictures
trang 44 © Daniel Sheehan/Getty Images
trang 55 © Ron Edmonds/AP Images
Chương 2
trang 64 © APP/Getty Images
trang 68 © Alain Nogues/Sygma/Corbis
trang 73 © Royalty-Free/Corbis
trang 85 © ChinaPotoPress/Getty Images
Chương 3
trang 94 © Heiner Heine/age íotostock
trang 100 top © Shuaib Masoodi/Splash News/
Newscom
trang 100 bottom © AFP/Getty -ilmages
trang 113 © Asmaa Waguih/Reuters/Landov
Chương 4
trang 132 © AFP/Getty Images
trang 137 © Bloom Productions/Getty Images
trang 146 © Stephen Shaver/Bloomberg vía
Getty Images
trang 152 © Newhouse News Service/Landov
trang 161 ©JackHollingsworth/-iCorbis
740 Hình ảnh
Chương 5
trang 180 © Rodrigo Cruz/New York Times/
Redux Pictures
trang 206 © UN Photo
trang 214 © Justin Sullivan/Getty Images
Chương 6
trang 220 © Image Source/ Getty Images
Chương 7
trang 271 © DavidJ. Green—technology/Alamy
trang 278 © Jose Goitia/AP Images
Chương 8
trang 314 © Bloomberg via Getty Images
trang 329 © SilicoríValleyMap.com
trang 337 © Monty Rakusen/Getty Images
trang 343 © Reuters
Chương 9
trang 354 © Janine Wiedel Photolibrary/Alamy
Chương 10
trang 396 © Stockbyte/-iPunchStock
trang 401 © Jewel Samad/AFP/Getty Images
trang 417 © Najlah Peanny/Corbis
Chương 11
trang 432 © Noor Khamis/Reuters/Landov
Chương 12
trang 470 © AFP/Getty Images
trang 480 both © Fordimages.com
Chương 13
trang 516 © Bloomberg vía Getty Images
trang 524 © Adrian Bradshaw/EPA/Landov
trang 525 © Nathan Martin/AP Images
trang 532 © Lana Sundman/-lAlamy
Chương 14
trang 550 Austin Animal Shelter; Owner: City of
Austin and Travis County; Building
Description: Arch Steel Roofing System;
Building Designer and Supplier:
SteelMaster Buildings; Photographer:
Rob Poellnitx, SteelMaster Buildings
trang 557 © Yuriko Nakoa/Reuters/Landov
trang 569 © AFP/Getty -ilmages
Chương 15
trang 578 © Richard Drew/AP Images
trang 583 © Paul Saukma/AP Images
trang 588 © Brian Bohannon/AP Images
trang 598 © Dinda/AP Images
Chương 16
trang 612 © JoeFox/Alamy
trang 622 © David Guttenfelder/AP Images
trang 629 © The McGraw-Hill Companies, Inc./
Andrew -iResek, -iphotographer
Chương 17
trang 656 © Vivek Prakash/Reuters/Landov
trang 673 top Reprinted Courtesy of Caterpillar, Inc.
trang 674 bottom © Vincent Yu/AP Images.
blình ảnh 741
VIẾT TÁT THUẬT NGỮ
ADB......... .. Asian Development Bank
AfDB........ .. Aírican Development Bank
AFIC........ .. Asian Pinance and Investment Corporation
AFTA........ .. Asian Free Trade Agreement
ASEAN.... .. Association of Southeast Asian Nations
ATPA........ .. Andean Trade Preterence Act
BIS........... .. Bank for International Settlements
BOP......... Balance of Payments
CIM .......... .. Computer-lntegrated Manuíacturing
CIS........... .. Commonvvealth of Independent States
CISC........ .. UN Convention on Contracts for the
International Sale of Goods
CEMA...... .. Council for Mutual Economic Assistance
CRA......... .. Country Risk Assessment
DB............ .. Development Bank
D C ........... .. Developed Country
DFIs......... .. Development Pinance Institutions
DISC........ .. Domestic International Sales Corporation
EBRD...... .. European Bank for Reconstruction
and Development
ECOVVAS.. .. Economic Community of West Atrican
States
EMU......... .. Economic and Monetary Union
EEA.......... .. European Economic Area
EFTA........ .. European Free Trade Association
EMs......... .. Export Management Companies
EMCF...... .. European Monetary Cooperation Fund
EMS......... .. European Monetary System
EPO......... .. European Patent Organization
E TC ......... .. Export Trading Company
ETUC....... .. European Trade Union Contederation
EU............ .. European Union
FCPA....... .. Poreign Corrupt Practices Act
FDI........... .. Poreign Direct Investment
FSC ......... .. Poreign Sales Corporation
FTAA........ .. Free Trade Agreement of the Americas
FTZ.......... .. Poreign Trade Zone
Fx............. .. Poreign Exchange
G7............ .. Group of Seven
GATT....... .. General Agreement on Tariffs and Trade
G C ........... .. Global Company
GDP......... .. Gross Domestic Product
742
VIÉT TÁT THUẬT NGỮ
G N P ........... .. G ross National Product
G S P ........... .. G eneralized System o f P reterences
lA C ............. .. International A nti-co u nte rfe itin g Coalition
IC ................ .. International C om pany
ID A ............. .. International D evelopm ent A ssociation
ID B ............. .. Inter-Am erican D evelopm ent Bank
lE C ............. .. International E lectrotechnical Com m ission
IF C ............. .. International Pinance C orporation
IM F ............ .. International M onetary Fund
IP L C ........... .. International P roduct Lite Cycle
IR C ............ International R evenue C ode
IS A ............. .. International Seabed A uthority
IS O ............ .. International O rganization for
S tandardization
IT A ............. .. International Trade A dm inistration
JIT ............... .. Just-in-Tim e
J V ............... .. Joint Venture
ư \IA ........... .. Latin A m erican Integration A ssociation
(íorm erly LAFTA)
L D C ........... .. Less D eveloped C ountry
L IB O R ....... .. London Interbank O ffer Rate
L O S T ........ Law o f th e Sea Treaty
MERCOSUR.. Fnee Trade Agneement betvveen Argentina,
Braál, Paraguay, and Uruguay
M N C .......... .. M ultinational C om pany
M N E ........... .. M ultinational Enterprise
N A F T A ...... .. North A m erican Free Trade A greem ent
N A T O ........ .. North A tla n tic Treaty O rganization
N IC ............ .. Nevvly lndustrializing C ountry
N T B s.......... .. N ontariít Barriers
O E C D ....... .. O rganization fo r E conom ic Cooperation
& D evelopm ent
O P E C ....... .. O rganizational o f Petroleum Exporting
C ountries
p p p ........... .. P urchasing Pow er Parity
P R C ........... .. P eople’s R epublic o f China
P T A ............ .. Preterential T rade A rea fo r Eastern and
S outhern Atrica
S A C C ........ .. S outhern A trican D evelopm ent
C oordination C onterence
S B A ............ .. Sm all B usiness A dm inistration
S B C ........... ... s tra te g ic B usiness C enter
S B U ........... ... Sm all B usiness Unit
S D R ........... ... Special Dravving Rights
S E Z ............ ... Special Econom ic Zone
T Q M ........... ... Total Q uality M anagem ent
U N ............. ... United N ations
UNCTAD... ... UN C onterence on Trade and D evelopm ent
V A T ............ ... Value Added Tax
QUỐC GIA THỦ ĐÔ
Atghanistan........ ...Kabul
Albania............... ...Tirana
Algeria ............. ... Algiers
Andorra............. ...Andorra la Vella
Angola............... ...Luanda
Antigua and
Barbuda st. .....John’s
Argentina............ ... BuenosAires
Armenia............. ..Yerevan
Australia.............. ..Canberra
Austria ............... .. Vienna
Azerbaijan.......... .. Baku
Bahamas ........... .. Nassau
Bahrain .............. .. Manama
Bangladesh........ .. Dhaka
Barbados ........... .. Bridgetovvn
Belarus .............. .. Minsk
Belgium.............. ... Brussels
Belize................ ... Belmopan
Benin ................ ... Porto-Novo
Bhutan ............... ... Thimphu
Bolivia................ ... La Paz
Bosnia and
Herzegovina.....Sarajevo
Botsvvana............ ...Gaborone
Brazil................. ... Brasllla
Brunei ................ ... Bandar Seri
Begavvan
Bulgaria ............ ... Sotia
Burkina Paso .... ... Ouagadougou
Burundi ............ ... Bujumbura
Cambodia ......... ... Phnom Penh
Cameroon......... ... Yaounde
Canada ............ ... ottavva
Cape Verde....... ... Praia
V E R ....... .....Voluntary Export Restraint
V R A s .... ..... Voluntary Restraints A greem ents
W E C ..... ..... VVorld Energy Council
VVIPO .... ..... VVorld Intellectual Property O rganization
W TO ..... ..... VVorld Trade O rganization
QUỐC GIA THỦ ĐÔ
Central Aírican
R epublic ........ . Bangui
C h a d ....................... . N’Djam ena
C hile ....................... . Santiago
C hina ...................... . Beijing
Colom bia .............. . Bogota
C o m o r o s ................ . M oroni
C o n g o .................... . Brazzaville
C o n g o ..................... . Kinshasa
(torm erly Zaire)
Costa R ic a ............ . San Jose
Cote d ’lvoire ........ . Y am oussoukro
C r o a tia ................... . Z agreb
C u b a ....................... . H avana
C yprus ................... . Nicosia
C zech R epublic ... . Prague
D e n m a r k ................ . C openhagen
D jib o u ti................... . Djibouti
D o m in ic a ................ . Roseau
Dom inican
R epublic ........ . S anto Dom ingo
E cuador ................. . Q uito
E g y p t ...................... . Cairo
El S a lv a d o r ........... . San Salvador
Equatorial G uinea . M alabo
E r itr e a .................... . Asm ara
E s to n ia ................... . Tallinn
E th io p ia .................. . A ddis Ababa
Fiji ............................ . Suva
P in la n d ................... . Helsinki
Prance ................... . Paris
G abon .................... . Libreville
The G a m b ia .......... . Banjul
G e o rg ia .................. . Tbilisi
743
 QUỐC GIA THỦ ĐÔ
G e rm a n y .............. ... Berlin
G h a n a ................... ... Accra
G r e e c e .................. ... A thens
G re n a d a ................ ... s t. G eorge’s
G u a te m a la ........... ... G uatem ala City
G u in e a .................. ... C onakry
G uinea-B issau .... ... Bissau
G u y a n a ................. ... G eorgetow n
Haiti ....................... ... P ort-au-P rince
H o n d u ra s ............. ... Tegucigalpa
H u n g a ry ................ ... Budapest
Ic e la n d .................. ... R eykjavik
I n d ia ....................... ... New Delhi
Indonisia .............. ... dakarta
Iran ........................ ... Tehran
Iraq ........................ ... Baghdad
Ir e la n d .................. ... Dublin
Is r a e l.................... ... derusalem
I t a ly ....................... ... Rome
dam aica .............. ... Kingston
Japan ................... ... Tokyo
J o rd a n .................. ... Am m an
K a z a k h s ta n ........ ... A stana
Kenya .................. ... Nairobi
K ir ib a ti.................. ... Taravva
Korea, North ...... ... Pyongyang
Korea, S o u th ...... ... Seoul
K u v v a it.................. ... Kuvvait City
K y rg y z s ta n .......... ... Bishkek
L a o s ...................... ... Vientiane
L a t v ia ................... ... Riga
Lebanon .............. ... Beirut
L e s o th o ................ ... M aseru
L ib e ria .................. ... M onrovia
L ib y a .................... ... Tripoli
Liechtenstein ..... ... Vaduz
L ith u a n ia ............. ... Vilnius
L u x e m b o u rg ....... ... Luxem bourg
M acedonia, The
Porm er Yugoslav
R epublic o f .. ... Skopje
744
QUỐC GIA THỦ ĐÔ
Madagascar......... Antananarivo
Malavvi ................ Lilongvve
Malaysia .............. Kuala Lumpur
Maldives .............. Male
M ali..................... Bamako
Malta................... Valletta
Marshall Islands.... Majuro
Mauritania............ Nouakchott
Mauritius.............. Port Louis
Mexico ................ Mexico City
Micronesia ........... Palikir
Moldova............... . Chisinau
Monaco............... . Monaco
Mongolia.............. . Ulaanbaatar
Montenegro ......... . Podgorica
Morocco............... . Rabat
Mozambique........ . Maputo
Myanmar.............. . Rangoon
Namibia ............... . VVindhoek
Nauru.................. . Yaren
Nepal .................. . Kathmandu
The Netherlands ... . Amsterdam
NewZealand ...... . VVellington
Nicaragua ........... . Managua
Niger.................. . Niamey
Nigeria ................ . Abuja
Norvvay ............... , Oslo
Oman................. . Muscat
Pakistan.............. . Islamabad
Palau ................. . Koror
Panama .............. . Panama City
Papua New Guinea . Port Moresby
Paraguay............ . Asuncion
P eru................... . Lima
Philippines.......... . Manlla
Poland ................ . Warsaw
Portugal.............. . Lisbon
Qatar.................. , Doha
Romania ............. . Bucharest
Russia................ . Moscovv
Rvvanda .............. . Kigall
QUỐC GIA THỦ ĐÔ QUỐC GIA THỦ ĐÔ

Saint Kitts and Tanzania .............. ... Dar-es-Salaam

Nevis ............ .. Basseterre T h a ila n d ................ ... Bangkok

Saint Lucia.......... .. Castries T o g o ....................... ... Lome

Saint Vincent and Tonga .................... ... N uku’alofa

the Grenadines Kingstovvn Trinidad and

San M arino......... .. San Marino Tobago .................. ... Port-of-Spain

Sao Tome and T u n is ia .................. ... Tunis

Principe ........ .. Sao Tome T u r k e y ................... ... A nkara

Saudi Arabia ....... .. Riyadh T u rk m e n is ta n ...... ... A shgabat

Senegal .............. .. Dakar T u v a lu ................... ... Punatuti

Serbia ................ .. Belgrade U ganda ................. ... Kam pala

Seychelles.......... Victoria U kraine ................. ... Kiev

Sierra Leone....... .. Preetovvn United Arab

Singapore........... .. Singapore E m ir a te s ....... ... Abu Dhabi

Slovakia.............. .. Bratislava United K ingdom .. ... London

Slovenia.............. .. Ljubljana United States o f

Solomon Islands .... Honiara A m erica ........ ... VVashington, DC

Somalia............... .. Mogadishu U r u g u a y ................ ... M ontevideo

South Atrica ........ .. Pretoria U z b e k is ta n ........... ... Tashkent

Spain ................. .. Madrid Vanuatu ................ ... Vila

Sri Lanka ............ .. Colombo Vatican City

Sudan ................ .. Khartoum V e n e z u e la ............ ... Caracas

Suriname............ .. Paramaribo V ietnam ................ ... Hanoi

Swaziland ........... . Mbabane VVestern S am oa .. ... Apia

Svveden............... . stockholm Yem en .................. ... Sanaa

Switzerland......... . Bern Z a m b ia .................. ... Lusaka

Syria .................. . Damascus Z im b a b w e ............ ... Harare

Taivvan ................ . Taipei

Tajikistan............. .. Dushanbe

745
746
RUSSIA

747
KINH DOANH QUỐC TẾ HIỆN ĐẠI

T á c giả: Charles VV.L.Hill

B iên dịch: Tập thể giảng viên Khoa Kinh doanh quốc tế - Marketing
Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

C h ịu trách n h iệ m x u ấ t bản: Nguyễn Ngọc Định

B iê n tập: Trần Anh Thanh Sơn
Trinh b à y bia: Trần Hồng Hải
S ử a b ả n in: Ngô Thị Ngọc Huyền

Mã số ISBN: 978-604-922-223-8
Đơn vị liên kết xuất bản:
Khoa Kinh doanh quốc tế - Marketing
Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
Địa chỉ: 54 Nguyễn Văn Thủ, Phường Đa Kao, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại; 84 8 38292170 Email: tmdl@ueh.edu.vn

Nhà xuất bản Kinh Tế TP. Hồ Chi Minh

Số 279 Nguyễn Tri Phương, Phường 5, Quận 10 - TP.HỒ Chí Minh
VVebsite: www.nxb.ueh.edu.vn - Email; nxb@ueh.edu.vn
Điện thoại: (08) 38.575.466 - Fax: 38.550.783

In 3000 cuốn, khổ 19 X 21 cm tại Công ty TNHH MTV In Báo Nhân dân TP. HCM
Địa chỉ: D20/532P, ấp 4, xã Phong Phú, huyện Binh Chánh, TP.HỒ Chí Minh
Số xác nhận ĐKXB: 3141-2015/CXBIPH/04-25/KTTPHCM
Quyết định số: 90/QĐ-NXBKTTPHCM cấp ngày 30/10/2015.
In xong nộp lưu chiểu Quý 1/2016.
Introducing ... G l o b a l B u s i n e ss T oday, Global Edition,
By Hill, Udayasankar, Wee

We are pleased to present the Global Edition, vvhich has been developed specitically to meet the needs of
international students of business. VVritten in a retreshing, intormative, and accessible style, it has become the most
vvidely used text in the international business market with its comprehensive and up-to-date contents; tocus on
managerial implications and application of international business concepts, and incorporation of ancillary resources
that enliven the text and make it easier to teach. In addition to boxed material vvhich provides insightful illustrations in
every chapter, interesting anecdotes have been caretully vveaved into the narrative of the text to engage the reader.

Enhancements to the Global Edition include;

■ New Country Eocus boxes that provide background on the political, economic, social, or cultural aspects
of countries grappling vvith an international business issue to help raise students’ avvareness of how national
and geographic ditterences attect the conduct of international business, such as Corruption in the
Philippines and the Export Processing Zones Authority o f Pakistan,
m New Management Eocus boxes that provide lively illustrations of the relevance of chapter material tor the
practice of international business, including Patenting Basmati Rice and Expatriate Managers.
m Nevv Perspective boxes that provide additional context tor chapter topics, such as Market Economy in
China, Australian SMEs Embrace the Chinese Currency, Global Variations in Ovvnershlp Structure.
u The Global Edition has been adapted to meet the needs of courses outside the United States and does not
align with the instructor and student resources available with the u.s. edition.

136 Nguyên Đình Chiều, Phường 6, Quận 3,TP. HCM

Tel/Fax: (08) 3827 4172
523H Tô Hiến Thành, phường 14, Quận 10, TP. HCM
Tel/Fax: (08) 6264 7656
Di động: 0903.984.270
Email; nhasachloc@yahoo.com
786049 222238
Giá: 358.000 đổng