SƠ LƯỢC VỀ SOLVAY GROUP

- Chuyên về 3 lĩnh vực (Hóa chất, Nhựa, Dược phẩm) có trụ sở tại Brussels.
- Thành lập bởi Ernest Solvay năm 1863, thu lợi nhuận từ quy trình amoniac-soda do ông phát minh ra
để sản xuất natri cacbonat, hay còn gọi là ‘tro soda’.
- Trong quá trình mở rộng đã chuyển từ sử dụng chiến thuật đa quốc gia sang chiến thuật toàn cầu 
thay đổi cấu trúc doanh nghiệp, quản lý nhân tài, sự di chuyển quốc tế của nhân viên.
TÌNH HUỐNG
- Marcel Lorent: người đứng đầu Bộ phận Di chuyển Quốc tế tại Tập đoàn Solvay, phải đối mặt với
các quyết định về chuyển công tác nước ngoài của 4 nhà lãnh đạo tài năng của công ty.
- Tình huống: Lorent phải bảo đảm việc luân chuyển cho nhân viên đến chi nhánh quốc tế khác tối
thiểu 2 lần, tuy nhiên hiện tại có 4 nhân viên của Solvay đã từ chối đề nghị thực hiện nhiệm vụ quốc
tế với lý do cá nhân không được quy định trong chính sách. Nếu trục xuất họ sẽ làm chậm trễ và gián
đoạn các hoạt động của công ty trên thị trường cạnh tranh thế giới.  thách thức lớn của công ty.
- Solvay quan tâm đến việc phát triển tài năng của nhà lãnh đạo thông qua sự di chuyển quốc tế,
nhưng điều này lại mâu thuẫn với nhu cầu của họ. Lorent có 4 tập hồ sơ chứa thông tin chi tiết của
từng ứng cử viên:
 Hồ sơ 1: nhà quản lý trẻ tên Fabrizio Ponte.
- Chuyển từ Ý sang đảm nhận vị trí của công ty ở Trung Quốc.
- Khó khăn: phải chăm sóc mẹ sống một mình ở Ý. Tuy nhiên, chính sách dành cho người nước ngoài
của Solvay là chỉ người thân gia đình trong tình trạng cấp bách mới được chuyển đi cùng.
 Lorent sợ sẽ mất Ponte, liệu Lorent có nên đặc cách cho phép Ponte đưa mẹ mình đi cùng không?
 Hồ sơ 2: Joel Marion.
- Từng quản lý Solvay tại Detroit. Đang tìm cách trở lại Brussels sau 13 năm ở Mexico và Mỹ.
- Khó khăn: Lorent hiện không có vị trí phù hợp để đáp ứng nguyện vọng thăng tiến sự nghiệp của
Marion. Ông có quyền truy cập vào các vị trí còn trống hiện tại của tổ chức nhưng không chắc có thể
tìm thấy vị trí phù hợp nào. Lorent hiện chỉ có một vị trí tạm thời cho các dự án độc quyền trong
nhóm của ông, dù có thể không phù hợp với Marion.
 Lorent tự hỏi xem đây có thể là một vị trí tạm thời để đưa Marion trở lại Brussels hay không?
 Hồ sơ 3: một kỹ sư tên là Pedro Ribeiro.
- Đã cùng gia đình 1 vợ 3 con chuyển đến Brazil.
- Từng làm việc trong các nhà máy nhựa Solvay khắp Nam Mỹ. Có công đóng góp kiến thức chuyên
môn trong việc tối ưu hóa dây chuyền sản xuất PVC mới, sau đó được đưa đến Brussels để giúp tối
ưu hóa hoạt động của các nhà máy PVC của Solvay.
- Khó khăn: Vợ của Pedro đang rất căng thẳng khi phải từ bỏ công việc bác sĩ trị liệu của mình ở Bỉ.
Pedro lo lắng vợ mình có thể sẽ đưa 3 đứa con quay trở lại Brazil, điều này có nghĩa là Pedro cũng sẽ
theo gia đình về lại Nam Mỹ, gây ra những gián đoạn trực tiếp đến quy trình phát triển nhựa mới .
 Lorent tự hỏi liệu gia đình của Pedro có quay trở lại Brazil hay không, điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực
đến quy trình phát triển của công ty?
 Hồ sơ 4: một giám đốc chuyển từ Bỉ sang một nhà máy ở châu Á.
- Khó khăn: Có 2 đánh giá trái chiều về ứng viên này. Trưởng 1 bộ phân kinh doanh tại Brussels đã
nói với Lorent rằng ứng viên này có nhiều kinh nghiệm quốc tế hữu ích, trong khi đó 1 nhân viên tại
nhà máy lại đưa ra những phản hồi hoàn toàn trái ngược.
 Lorent biết không phải ai cũng có thể thích nghi với môi trường. Ông tự hỏi liệu ứng viên này có
được mọi người chấp nhận khi làm việc ở vị trí mới hay không? Trưởng 1 bộ phân kinh doanh tại
Brussels cũng đã lỡ đảm bảo với ứng viên này rằng anh ta sẽ được thăng chức.
Vấn đề cần giải quyết: Trong trường hợp này, Lorent, phải đưa ra quyết định về việc chọn ai cho vị trí
ứng viên tốt nhất cho công việc ở nước ngoài. Mỗi quyết định trong trường hợp này đều có ảnh hưởng
đến cuộc sống cá nhân và chuyên môn của từng ứng viên và tác động trực tiếp đến việc mở rộng ra thị
trường thế giới của Solvay. Giải pháp để cải thiện là phát triển một chương trình di chuyển quốc tế nhằm
hợp lý hóa các quy trình tại Solvay, phù hợp với nhu cầu của từng nhân viên và chiến thuật của công ty.

GỢI Ý GIẢI QUYẾT

Để hỗ trợ Tập đoàn Solvay trong tương lai, một trường hợp gần đây liên quan đến việc điều chuyển 4
nhân viên sẽ được xem xét. Sử dụng điều này, báo cáo sẽ được chia thành ba lĩnh vực tham khảo:
- Phân tích chiến lược Chuyển nhượng Quốc tế (IA) dưới dạng viết tắt
- Xem xét trường hợp tình hình chuyển nhượng gần đây
- Các lĩnh vực cải thiện
Sau đó, xem xét một số giải pháp tiềm năng, dựa trên khung tiện ích của công ty, lợi ích hậu cần, sự hài
lòng của nhân viên và tính dễ thực hiện. Những biện pháp hiệu quả nhất sẽ được đề xuất như một chiến
lược hành động. Các khuyến nghị này bao gồm:
- Thiết lập lịch hợp đồng
- Tích hợp dữ liệu nhân sự
- Tái cấu trúc bộ phận IM
- Mở rộng phạm vi hỗ trợ của người cố vấn
Chuyển từ đa quốc gia sang cách tiếp cận toàn cầu thực sự, Solvay đã thực hiện các bước để làm rõ, hợp
lý hóa, tiêu chuẩn hóa cách hoạt động và quản lý một số lượng ngày càng tăng. Thay đổi luôn khó khăn,
đặc biệt là trong một công ty hướng tới sự văn hoá đồng thuận. Cụ thể, cách tiếp cận của Solvay đối với
các đơn vị và trung tâm tập trung, quản lý nhân tài và lao động toàn cầu, và tính di động quốc tế là ba
lĩnh vực trọng tâm trong báo cáo này.
Các chức năng hỗ trợ tập trung tại Solvay Group
Hướng tới chủ nghĩa toàn cầu, ban lãnh đạo Tập đoàn Solvay, bao gồm Chủ tịch và Tổng giám đốc nhân
sự, đã chọn tái cấu trúc và định hướng lại các bộ phận của công ty có trụ sở trong nước thành các đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU), trung tâm năng lực tập trung (CC) và trung tâm hỗ trợ kinh doanh (BSC).
- Các CC thành lập ở Brussels, chịu trách nhiệm hợp lý hóa và tối ưu hóa chính sách chiến lược của
công ty trong các lĩnh vực như luật, tài chính, thương mại và nguồn nhân lực.
- Các BSC làm việc với các SBU để thực hiện chính sách và áp dụng tại các khu vực khác nhau.
Cấu trúc mới này phản ánh yêu cầu lao động ngày càng toàn cầu hóa.Tập đoàn Solvay mong muốn nhân
viên của họ được kết nối với một nền văn hóa trung tâm và hưởng lợi từ việc học tập chung. Mặc dù còn
những khiếm khuyết, nhưng thông tin phản hồi thu được giữa các đơn vị sẽ hạn chế sự kém hiệu quả của
bộ máy hành chính và thúc đẩy tính minh bạch, hợp tác, thúc đẩy hiệu quả thông qua tính nhất quán và
giám sát, phản ánh bản chất địa tâm của Solvay.
 Quản lý Nhân tài và Kế thừa Lãnh đạo
Đặc điểm nổi bật của mô hình Solvay Group là tập trung vào 'tài năng cây nhà lá vườn', giữ chân các
nhân viên (tỷ lệ giữ chân nhân viên hiện tại được ước tính là ~ 90%), điều này đã bỏ qua những lợi ích
tiềm năng khác, khả năng mở rộng doanh nghiệp kém.
Trong lịch sử, việc sử dụng 'bàn tròn nhân tài' và 'nhóm tiềm năng' đã cung cấp cái nhìn 3 chiều về đội
ngũ nhân viên hiện có cũng như việc đào tạo ứng viên cho các vị trí quản lý cấp cao.
Tuy nhiên, bên cạnh việc bổ nhiệm các vị trí cấp cao, ta cũng thấy được sự thiếu hụt các ứng viên phù
hợp cho cấp trung do TMP được áp dụng hẹp. Solvay có nguy cơ trở thành nạn nhân của nỗ lực phát
triển và nâng cao trình độ của các nhà lãnh đạo trong tương lai.
Một khía cạnh quan trọng của phát triển nhân tài trong kinh doanh toàn cầu là IM. Đây chắc chắn là
trường hợp của Solvay Group. Sự thành công của phương pháp 'cây nhà lá vườn' khiến nhiều nhân viên
nhận nhiệm vụ đi công tác ở nước ngoài hoặc các khu vực xa quê hương, đất nước của họ.
Phát triển năng lực thông qua kinh nghiệm đa văn hóa giúp nhân viên công ty trải nghiệm sự khác biệt,
thúc đẩy hội nhập và củng cố mạng lưới quốc tế (Unruh & Cabrera, 2013). Tuy nhiên, nếu không có con
đường sự nghiệp hoặc kế hoạch hồi hương phù hợp, Solvay Group có nguy cơ mất tất cả ROI tiềm năng
liên quan đến TMP của mình.
Kinh nghiệm người nước ngoài
Người nước ngoài phải đối mặt với rất nhiều thách thức khi chuyển đổi chỗ làm. Việc thích nghi thường
sẽ khá đơn giản nếu chức năng không đổi. Tuy nhiên, nếu cả văn hóa và chức năng cùng thay đổi một
lúc thì khó khăn hơn nhiều và rất cần những điều chỉnh ngay từ ban đầu (sự khác biệt trong điều kiện
sống và văn hoá sinh hoạt, ngôn ngữ, tính cách…). Lúc này, sự đa dạng về chủng người trong công ty
Solvay chắc chắn sẽ rất hữu ích. Hơn thế nữa, việc chuyển đổi công tác sẽ càng khó khăn hơn nếu mang
theo cả gia đình (công việc của người vợ/chồng bị dở dang, quá trình sinh hoạt mua sắm, giao tiếp khó
khăn, ít các mối quan hệ xã hội, việc đi học của những đứa trẻ có thể không mang lại hiệu quả do khác
biệt trong ngôn ngữ và phương pháp giảng dạy của nền giáo dục nước sở tại). Mặt khác, việc chuyển đổi
cũng có thể mang lại những cơ hội mới (tiếp cận nguồn kiến thức mới, kỹ năng mới, mở rộng mạng lưới
các mối quan hệ, nâng cao trình độ và khả năng tài chính, có chất lượng cuộc sống tốt hơn). Tuy nhiên,
rất khó để dự đoán hết những ảnh hưởng có thể xảy ra trước khi thực sự sinh sống tại một đất nước mới.
Giai đoạn sau nhiệm vụ
Là giai đoạn khó khăn nhất. Sau khi xa xứ, họ không biết tiếp theo sẽ như thế nào, không chắc có thể
quay lại vị trí ban đầu của mình hay không, không có gì đảm bảo. Tuy nhiên, tùy vào chức năng mỗi
người và nhiều yếu tố khác như đặc điểm quốc gia, cá nhân mà quay trở lại có thể có nhiều hoặc ít thách
thức hơn. Để giảm thiểu, Lorent và nhóm của ông đã triển khai hệ thống cố vấn mới.
Thách thức
- Quy trình di chuyển lao động của người nước ngoài không minh bạch.
- Một số khó khăn mang tính đặc thù của từng quốc gia và không thể giải quyết được bằng hệ thống di
chuyển Solvay.
- Sự khác biệt giữa các thế hệ.
- Thông tin về lợi ích, điều kiện sinh hoạt và làm việc tại nước sở tại không được phía công ty cung
cấp rõ ràng, đầy đủ.
Cuối 2007, Broens và nhóm của ông đã tổ chức lại bộ máy nhân sự của Solvay, củng cố rõ ràng hơn
khía cạnh quốc tế trong cách tổ chức dự án và quy trình, với 4 năng lực chính liên quan đến nhân sự -
ODP , PDP, bồi thường và lợi ích - đặt tại Brussels và được quản lý ở cấp Tập đoàn. Đồng thời, đưa ra
các quy trình di chuyển quốc tế mới, chính thức hóa nhiều thông lệ, quốc tế tính di động. Đến 2008,
Lorent và nhóm của ông đã thiết lập tốt quy trình các bước di chuyển quốc tế của Solvay.
BỐN ỨNG CỬ VIÊN
Chuyển đến Trung Quốc
Ứng cử viên số 1: Ponte:
- Là một người tốt, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của công ty tại Trung Quốc.
- Chính sách của Solvay cho phép di chuyển các thành viên trong gia đình, bao gồm cả ba người con
của ứng cử viên. Tuy nhiên Ponte muốn đưa mẹ già theo đến Trung Quốc sống cùng vì ở Brussels
không có ai chăm sóc.
Trở về nhà
Ứng cử viên số 2: Marion:
- Từng làm việc cho một bộ phận tự động hóa bị bán tháo ở Solvay (Detroit, Michigan và Mexico),
hiện tại muốn trở về nhà để ở lại với công ty.
- 13 năm kinh nghiệm ở Bắc Mỹ, với vài lần tăng thời hạn ở so với dự tính ban đầu.
- Tham gia chuyển đổi công tác vì cho rằng mình sẽ đủ điều kiện thăng chức khi trở lại. Tuy nhiên,
hiện tại không có và không chắc khi nào sẽ có vị trí thích hợp. Nhiều người ở trụ sở chính đã không
còn quen Marion.
Thực hiện các điều chỉnh cho gia đình
Ứng cử viên số 3: Ribeiro
- Người Brazil, đến Brussels cùng vợ và 2 con trai.
- Nhiều năm kinh nghiệm trong các nhà máy PVC của Solvay ở Nam và Trung Mỹ
- Học nâng cao chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh PVS (Đông Âu và Nga) tại trụ sở chính.
- Vấn đề: Tìm cách để vợ của Ribeiro tiếp tục hành nghề y ở châu Âu mà không cần học lại từ đầu, nếu
không cô ấy sẽ chuyển về Brazil cùng các con khiến Ribeiro có thể phải đi lại giữa 2 quốc gia nhiều lần.
→ Thách thức chưa có lời giải đối với những người đi công tác nước ngoài của Solvay.
Một sự lựa chọn phù hợp
Ứng cử viên số 4: chưa xác định.
Người này có thể không có kỹ năng phù hợp với nhu cầu của nhà máy tại Châu Âu nhưng Lorent vẫn
phải sắp xếp cho ứng cử viên thứ 4 này một vị trí trong khả năng của mình.
“Với HR, mọi chuyện không bao giờ là rõ ràng như trắng và đen”, Lorent phải trả lời những câu hỏi lớn
hơn: Làm thế nào để có thể định lượng chi phí và lợi ích của di chuyển quốc tế? Nên thu thập dữ liệu
luân chuyển quốc tế nào để đo lường hiệu quả của nhóm (coi ROI - tỷ suất hoàn vốn là phần quyết định
tại một trong các doanh nghiệp của Solvay)? Lấp đầy vị trí trống và sắp xếp vị trí mới trong vòng 3
tháng để giúp Solvay phát triển những tài năng chính.
Chính sách của Solvay về sự lưu động quốc tế
Là phần không thể thiếu trong chiến lược tăng trưởng và định hướng mở của Tập đoàn Solvay, nhằm
đáp ứng các nhu cầu đã đề ra để đạt được hiệu quả và thành công cho các bên liên quan khác nhau đó:
- Đảm bảo sự chuyển giao khoa học - kỹ thuật, thương mại trong và giữa các tổ chức khác nhau, bao
gồm cả các mục đích tạm thời;
- Củng cố văn hóa doanh nghiệp và chia sẻ các quy tắc, thông lệ quản lý chung;
- Thúc đẩy nhân viên phát triển bằng cách cung cấp cho họ cơ hội trải nghiệm trên trường quốc tế;
- Đảm bảo tính đa văn hóa trong Tập đoàn, đặc biệt là tại Trụ sở Trung tâm Solvay (duy trì số lượng
nhân viên có quốc tịch khác nhau).