lOMoAR cPSD| 18827932

lOMoAR cPSD| 18827932

ÐẠI HỌC UEH

KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN CUỐI KÌ

ĐỀ TÀI

Phân tích và đề xuất một mô hình của

nơi làm việc trong tương lai - Tập đoàn Lo’real

Giảng viên: TS. Trần Trọng Thùy

Môn học: Hành vi tổ chức

Họ và tên: Nguyễn Thị Phương Anh

MSSV: 31221026960

Lớp học: N2 – 207

Mã học phần : 23C1MAN50200611

 Mục lục
Chương 1: Thực trạng và bối cảnh của doanh nghiệp ............................... 1
1.1. Lịch sử phát triển .............................................................................1
1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn ............................................................................1
1.3. Mục tiêu kinh doanh .........................................................................1
1.4. Mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận ..........................................................1
1.5. Phân tích đặc tính của ngành và tình hình hiện tại của doanh nghiệp: .....2
1.6. Phân tích lợi thế và hạn chế của nguồn lực hiện tại ............................... 2
Chương 2: Đề xuất một mô hình của nơi làm việc trong tương lai..............3
2.1. Cam kết cá nhân, gắn kết công việc ....................................................3
2.2. Động lực lao động ............................................................................3
2.3. Hài lòng công việc............................................................................3
2.4. Hiệu quả nhóm/đội, năng suất ............................................................4
2.5. Mối quan hệ giữa cá nhân và đồng nghiệp, giữa nhân viên và lãnh đạo ...4
2.6. Hành vi công dân tổ chức ..................................................................4
2.7. Văn hóa tổ chức. ..............................................................................4
Chương 3: Kiến nghị ...............................................................................5

0
 Chương 1: Thực trạng và bối cảnh của doanh nghiệp

1.1. Lịch sử phát triển

1907-1956: Đây là giai đoạn mở đầu. năm 1907, Eugène Schueller bắt đầu pha chế
những loại thuốc nhuộm tóc tổng hợp đầu tiên vào bán chúng cho các tiệm tóc dưới
thương hiệu Auréole. Schueller đăng ký công ty của mình, Société Française de
Teintures Inoffensives pour Cheveux và sớm đổi tên thành L’Oréal.
Từ 1957 – 1983, L'Oréal tiếp tục mở rộng sản xuất của mình. Eugène Schueller qua
đời, François Dalle trở thành Chủ tịch và Giám đốc điều hành của L'Oréal. Dưới sự
khởi xướng của Chủ tịch François Dalle, Tập đoàn bắt đầu mở rộng quốc tế.
Từ 1984 – 2000, L’Oréal Paris từng bước trở thành tập đoàn lớn nhất trong nền công
nghiệp làm đẹp. Thương hiệu xuất hiện trên nhiều quốc gia lớn cũng như tiếp tục thu
mua nhãn hiệu.
2000 - nay: Thời kỳ của chủ nghĩa toàn cầu, và L'Oréal không phải là ngoại lệ. Công
ty mở rộng quy mô kinh doanh của mình trên toàn cầu.

1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn

L’Oréal tận tụy với một sứ mệnh duy nhất là: Đem đến cái đẹp cho tất cả mọi người.
L’Oréal cung cấp cho phụ nữ và nam giới trên toàn thế giới những đổi mới xuất sắc
nhất trong lĩnh vực mỹ phẩm với sự chất lượng, hiệu quả và an toàn cao nhất để đáp
ứng mọi mong muốn và nhu cầu về vẻ đẹp đa dạng và không ngừng của con người.
Mặc dù L'Oréal có thể không có tuyên bố tầm nhìn chính thức. Tuy nhiên, các thực tế
về hoạt động của tổ chức này cho thấy rằng L’Oréal tập trung vào "định hình ngành
công nghiệp mỹ phẩm với một xu hướng hướng tới bền vững."

1.3. Mục tiêu kinh doanh

L’Oréal đã đặt ra mục tiêu kép là sự xuất sắc trong cả lĩnh vực kinh tế và xã hội.
L’Oréal vừa là tập đoàn dẫn đầu về làm đẹp và đặc biệt chú trọng đến CSR. Hai hoạt
động này song hành với nhau và nâng cao lẫn nhau. Nó sẽ là điều kiện cho sự tồn tại
lâu dài và bền vững

1.4. Mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận

Mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận của L'Oréal là thúc đẩy tăng trưởng doanh số bán hàng
thông qua mở rộng danh mục sản phẩm. Tăng cơ sở người tiêu dùng từ một tỷ lên hai
tỷ vào năm 2020 đến 2025. Nhắm đến hai tỷ người tiêu dùng là một thay đổi quy mô
và tầm nhìn đáng kể cho tập đoàn, nhưng cũng là một mục tiêu thực tế.

1
1.5. Phân tích đặc tính của ngành và tình hình hiện tại của doanh nghiệp:
Sản phẩm mỹ phẩm được sử dụng hàng ngày bởi một số lượng lớn người dùng, không
phụ thuộc vào giới tính hay độ tuổi của họ. Khi chăm sóc bản thân và sức khỏe trở nên
quan trọng hơn đối với người tiêu dùng trên toàn cầu, ngành công nghiệp mỹ phẩm trở
nên có giá trị hơn và xu hướng cho thấy rằng ngành này sẽ tiếp tục mở rộng. Sản xuất
mỹ phẩm và sản phẩm làm đẹp được kiểm soát bởi một số tập đoàn đa quốc gia -
Unilever, L'Oréal, Procter & Gamble Co., The Estee Lauder Companies, Shiseido
Company, Beiersdorf …

Về L'Oréal, tập đoàn hiện có mặt tại 150 quốc gia, 400 cơ sở, 36 thương ̣ hiệu mỹ
phẩm với quy mô 87.264 nhân viên, và trở thành tập đoàn đứng đầu thế giới về mỹ
phẩm (theo báo cáo của ̣ WWD, Beauty’s Top 100 năm 2020). Năm 2022, L'Oréal là
nhà sản xuất mỹ phẩm hàng đầu trên thế giới, tạo ra doanh thu hơn 40 tỷ đô la Mỹ
trong năm đó, Tạo ra 25.000 cơ hội việc làm mỗi năm cho những người dưới 30 tuổi.
L'Oréal được xếp trong top 1% các công ty được đánh giá tốt nhất toàn cầu về hiệu
quả môi trường và xã hội. Được Ethisphere vinh danh là một trong những công ty đạo
đức nhất thế giới trong 13 năm liên tiếp. L'Oréal đã đạt được thành tích đáng chú ý
trong năm nay nhờ vào khả năng lãnh đạo đổi mới, cơ cấu tổ chức bền vững và sự
cam kết to lớn của các đội nhóm, các nhân viên.

Hoạt động kinh doanh của Tập đoàn được tổ chức vận hành theo bốn bộ phận thương
hiệu của công ty: Sản phẩm Tiêu dùng; L'Oréal Luxe; Ngành hàng Chuyên nghiệp, và
dược mỹ phẩm, với các phòng ban chức năng của tập đoàn như Hành chính & Tài
chính, Kỹ thuật số, Nhân sự, Truyền thông và Trách nhiệm Doanh nghiệp và phân bổ
hoạt động kinh doanh theo từng khu vực địa lý.

Đến nay, cấu trúc của L'Oréal được củng cố dựa trên mô hình đa cực: Toàn cầu hóa
trên bối cảnh địa phương (Universalization). Cấu trúc của L'Oréal tập trung về mặt
chiến lược nhưng phân cấp về hoạt động. Điều này đạt được thông qua các nhóm
được trao quyền .

1.6. Phân tích lợi thế và hạn chế của nguồn lực hiện tại
Về lợi thế:
● Mô hình đa cực giúp thúc đẩy sự đổi mới và thực hiện các chiến lược phù hợp
với từng thị trường, từng quốc gia.
● Sự chuyên môn hóa cao khi được chia thành các bộ phận khác nhau, dẫn đến
tăng mức năng suất trong môi trường làm việc. Tất cả các nhân viên làm việc
trong một bộ phận đều là chuyên gia trong lĩnh vực của họ, điều này có lợi cho
sự phối hợp ở cấp chi nhánh.
● Với mục tiêu phát triển cơ cấu tổ chức bền vững, L'Oréal đã cung cấp các lợi
ích lâu dài cho các nguồn lực từ đó tiếp cận nguồn nhân lực có kỹ năng để phát
triển các tiêu chuẩn bền vững cho chuỗi cung ứng của mình.
Về hạn chế:

2
 ● Tập đoàn L'Oréal phải đối mặt với nhiều rủi ro khác nhau do môi trường hoạt
động rộng lớn và phức tạp (chiến tranh, địa - chính trị, khí hậu, y tế/đại dịch,
kinh tế và xã hội, thiên tai), đồng thời, phải đối mặt với nhiều rủi ro công
nghiệp khác nhau liên quan đến môi trường và an toàn (hỏa hoạn, cháy nổ, sự
cố hỏng hóc của thiết bị hoặc hệ thống an toàn v.v.). Những rủi ro này có thể
dẫn đến thương vong về người, ô nhiễm môi trường ngoài ý muốn tại các cơ sở
● Do cơ cấu tổ chức với nhiều bộ phận khác nhau, L'Oréal được đánh giá là có
phần chậm chạp và cồng kềnh trong việc đưa ra quyết định và thực hiện các
hành động.
● Vì công ty có lượng nhân viên rất lớn trên toàn cầu nên việc xung đột bản chất
(phân bổ nguồn lực, phân phối phần thưởng, chính sách, quy trình, bố trí công
việc), xung đột cảm xúc (va chạm về nhân cách, đạo đức và các vấn đề mối
quan hệ các nhân) là không thể tránh khỏi.

Chương 2: Đề xuất một mô hình của nơi làm việc trong tương lai

2.1. Cam kết cá nhân, gắn kết công việc

Sự gắn kết công việc là mức độ hăng hái và cam kết của nhân viên đối với công việc
của họ. Các thành phần của cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm: cam kết dựa trên
cảm xúc, cam kết dựa trên tính toán và cam kết dựa trên chuẩn mực. Nhóm tác giả
Meyer và Allen (1991, 1997). Các yếu tố tính chất công việc, điều kiện làm việc,
lương thưởng, văn hóa, mối quan hệ lao động, đào tạo thăng tiến, đánh giá công việc
tác động gián tiếp đến gắn kết công việc thông qua vai trò trung gian của hài lòng
công việc và động lực làm việc (Khương, M. N., Vân, N. T. H., & Khôi, T. M.). Có
thể nói, sự cam kết của người lao động với doanh nghiệp nói chung và L'Oréal nói
riêng càng cao thì sẽ dẫn đến sự trung thành càng cao, tạo nên một môi trường làm
việc ổn định, mang lại kết quả hoạt động tốt cho doanh nghiệp. Ngược lại, kết quả tốt
của một doanh nghiệp là động lực làm tăng lòng trung thành của người lao động với
doanh nghiệp.

2.2. Động lực lao động

Động lực lao động được đo lường bởi sự cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp
các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành
công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc Wright
(2003) . Để có được động lực làm việc như vậy cần nhiều yếu tố tác động

2.3. Hài lòng công việc

“Hài lòng công việc là một cảm nhận tích cực về kết quả của một công việc qua việc
đánh giá các đặc điểm của công việc đó”. Đã có nhiều nghiên cứu cho thấy mức độ
hài lòng được đo bằng các yếu tố khác nhau có tác động tích cực đến cam kết tổ chức
thông qua nhiều yếu tố . Năm 2013, Mowday, Poter, và Steers giới thiệu nghiên cứu
về “Mối liên hệ giữa nhân viên - tổ chức, trong đó chứng minh rằng sự hài lòng của
nhân viên với công việc sẽ làm gia tăng sự cam kết, gắn bó của họ với tổ chức.

3
2.4. Hiệu quả nhóm/đội, năng suất
Làm việc nhóm là xu tất yếu trong doanh nghiệp quy mô lớn như L'Oréal vì những ưu
điểm của nó, làm việc nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo; đồng thời thành
viên trong nhóm có thể học hỏi được thêm nhiều kinh nghiệm, kỹ năng làm việc để
qua đó nâng cao hiệu quả công việc. Hoạt động theo nhóm mang lại cơ hội cho các
thành viên thoả mãn những nhu cầu về bản ngã, được đón nhận và thể hiện mọi tiềm
năng. Từ đó tạo nên động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc.

2.5. Mối quan hệ giữa cá nhân và đồng nghiệp, giữa nhân viên và lãnh đạo
Mối quan hệ giữa nhân viên và các đồng nghiệp có tầm quan trọng đối với công việc
nhân viên làm hàng ngày. Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp
khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill,
2008). Đồng thời, Heui (2016) phát hiện ra rằng những người lao động hài lòng với
lãnh đạo sẽ tạo cho nhân viên động lực làm làm việc.

2.6. Hành vi công dân tổ chức

Hành vi công dân tổ chức là những hành vi của người lao động mang lại lợi ích cho tổ
chức, nhưng không được yêu cầu hoặc trả công trực tiếp. Những hành vi này xuất phát
từ lòng tự nguyện, thể hiện sự cam kết và gắn bó của người lao động với tổ chức.
Organ đã đưa ra thang đo với 5 nhân tố, gồm: Tận tình, Lịch thiệp, Cao thượng,
Lương tâm, Phẩm hạnh nhân viên. Ngoài ra, hành vi công dân tổ chức cũng được
nhiều học giả tiến hành nghiên cứu và đưa ra các thang đo mới

2.7. Văn hóa tổ chức.

Văn hóa tổ chức là một mô hình của các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và giả
định có thể không được trình bày rõ ràng nhưng định hình cách mọi người hành xử và
thực hiện trong một tổ chức. Theo Armstrong (2009), văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến
thái độ của nhân viên, từ đó khuyến khích hoặc đóng góp vào kết quả của tổ chức.

4
Từ các lý thuyết, các nghiên cứu trong và ngoài nước, em đưa ra mô hình của nơi làm
việc trong tương lai:

Chương 3: Kiến nghị

Dựa vào mô hình được đề xuất dựa trên các lý thuyết và các nghiên cứu khoa học
trong và ngoài nước, có một số kiến nghị được đề ra để ứng dụng cho nơi làm việc
trong tương lai - L'Oréal:

Để tạo được sự động lực, sự hài lòng trong công việc cũng như sự gắn kết với tổ chức,
Tập đoàn cần củng cố việc tuyển dụng các vị trí công việc phù hợp với kĩ năng của
nhân viên và phát triển nhân viên diễn ra trong một tầm nhìn dài hạn, nhằm đảm bảo
tính liên tục của các chức năng quan trọng trong tập đoàn

(Lo'real Universal Registration Document, 2021)Ngăn ngừa tai nạn dựa trên các
chương trình GHAP (Quy trình Đánh giá Nguy cơ Toàn cầu) và SHAP (Quy trình
Đánh giá Nguy cơ An toàn), giúp xác định các mối nguy hiểm cho vị trí công việc,
môi trường làm việc nhằm đánh giá rủi ro và cho phép thực hiện các biện pháp kiểm
soát cần thiết

5
Thực hiện chính sách lương thưởng kết hợp tính cạnh tranh bên ngoài và sự công bằng
nội bộ. Chương trình này ghi nhận cả thành tích cá nhân và tập thể. Chính sách khen
thưởng phải được rõ ràng, minh bạch và hợp lý

Đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của mỗi nhân viên trong tập đoàn về phúc lợi, chăm
sóc sức khỏe, các hoạt động phòng ngừa căng thẳng và công thái làm việc đúng cách
được tổ chức thường xuyên.

Cấp trên thường xuyên trao đổi thông tin với cấp dưới kịp thời, tránh chậm trễ, làm trì
trệ hệ thống công việc. Cấp trên cần thông tin thẳng thắn cho nhân viên về mức độ
hoàn thành công việc của nhân viên so với tiêu chuẩn chức danh. Qua đó, nhân viên
có thể thấy rõ trách nhiệm cũng như điểm mạnh, điểm yếu để trau dồi và hoàn thiện.
Mặc khác, cấp trên cũng cần động viên khích lệ và chỉ ra kế hoạch đào tạo hợp lý cho
nhân viên đạt hiệu quả cao nhất cho công việc.

Mở rộng việc làm việc nhóm đến sự hợp tác của các phòng, ban, bộ phận, tạo sự linh
hoạt, nhanh chóng trong giải quyết vấn đề. Khi gắn kết thành một đội thì việc gắn kết
với công ty sẽ là kết quả trong lâu dài. Việc làm việc nhóm còn giúp các cá nhân trong
nhóm học tập, bổ sung nhiều kiến thức chuyên môn nhanh hơn. Các thành viên trong
tổ chức dễ dàng hòa nhập chung vào giá trị của văn hóa tổ chức, cùng hướng đến mục
tiêu chung của tổ chức.

DANH MỤC THAM KHẢO

(2021). Lo'real Universal Registration Document. France : AMF.

Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (2013). Employee—organization linkages: The
psychology of commitment, absenteeism, and turnover. Academic press.

Hill, C. W., Schilling, M. A., & Jones, G. R. (2017). Strategic management: An integrated approach:
Theory & cases. Cengage Learning.

Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington
books/DC heath and com.

Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and
normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology, 63(1), 1-18.

Khương, M. N., Vân, N. T. H., & Khôi, T. M. (2022). Các yếu tố tác động lên sự hài lòng, động lực và
gắn kết trong công việc của công chức, viên chức tỉnh Bến Tre. Tạp chí Khoa học Đại học cần Thơ

Phương, N. N. D., Hoài, M. T., & Huân, N. H. (2023). Vai trò trung gian của hành vi công dân trong tổ
chức trong mối quan hệ giữa động lực làm việc và kết quả làm việc. TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC
MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH-KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

6
Số phần trăm đạo văn: 8%