Tập đoàn Solvay: Di chuyển Quốc tế và Quản lý Người nước ngoài

“Có sự tương tác giữa bạn và công ty. Bạn muốn làm điều gì đó và bạn làm. Chúng ta cùng
nhau mạo hiểm.” - Marcel Lorent, giám đốc nhân sự phụ trách Di chuyển Quốc tế

Vào cuối tháng 5 năm 2008, Marcel Lorent, giám đốc nhân sự (HR) của Di chuyển Quốc tế tại
Solvay, một Tập đoàn dược phẩm và hóa chất quốc tế có trụ sở tại Brussels, ngồi vào bàn làm
việc và xem xét bốn tập tài liệu chứa các thủ tục giấy tờ cho bốn ứng cử viên người nước
ngoài. Nhóm của Lorent quản lý tất cả ứng cử viên Solvay người nước ngoài — khoảng 80 lần
di chuyển mỗi năm, với hơn 300 người nước ngoài được giao nhiệm vụ cùng một lúc. Các
nhiệm vụ của nhóm là giúp đỡ người nước ngoài về mọi mặt thông qua tất cả các khía cạnh
của quy trình dành cho người nước ngoài. Một người nước ngoài di chuyển
và quá trình chuyển đổi có thể khó khăn và phức tạp, và cho đến gần đây, hệ thống tại Solvay
không phải lúc nào cũng tập trung vào cách giảm nhẹ bớt trải nghiệm của người nước ngoài.
Nhóm của Lorent đã thực hiện một số thay đổi nhằm mục đích tạo ra tất cả
các khía cạnh của quy trình cho người nước ngoài dễ hiểu hơn, nhưng vẫn còn chỗ để cải
thiện.

Tất cả bốn ứng cử viên đều có những yêu cầu đặc biệt, không có gì lạ đối với một quy trình
dành cho người nước ngoài. Một thư mục chứa các giấy tờ cho một người quản lý trẻ, Fabrizio
Ponte, chuyển từ Ý sang Tập đoàn Solvay Trung Quốc. Ponte đã bày tỏ một số miễn cưỡng khi
chuyển đi, vì anh ấy phải chăm sóc mẹ sống một mình ở Ý, nhưng chính sách của công ty cho
người nước ngoài cho đến nay chỉ định rằng chỉ gia đình ruột thịt mới đủ điều kiện để được
chuyển đi. Lorent sợ Solvay có thể mất ứng viên cho công việc này nếu họ không thể giúp anh
ta giải quyết vấn đề này; họ cần anh ấy ở Trung Quốc. Lorent có nên có ngoại lệ và tìm cách để
Ponte đưa mẹ mình đi cùng không?

Thư mục thứ hai chứa các chi tiết của Joel Marion, một người quản lý từ một bộ phận cũ của
Solvay có trụ sở chính tại Detroit, Michigan, đang tìm cách trở lại Brussels sau 13 năm ở
Mexico và Bắc Mỹ. Vào thời điểm đó, Lorent biết không có vị trí nào phù hợp có thể sử dụng
kinh nghiệm sâu rộng của ứng viên và cung cấp cho anh ấy cơ hội để tiếp tục thăng tiến sự
nghiệp của mình tại Solvay. Trong khi Lorent có quyền truy cập vào hầu hết
trong số các vị trí đang mở của các đơn vị kinh doanh, ông ấy không tự tin rằng hệ thống nhân
sự trên các bộ phận của Solvay được phối hợp hoàn hảo để giúp anh ta có thể nhìn thấy tất cả
các chỗ trống khả thi. Trong khi chờ đợi, anh ấy đã có một vị trí tạm thời cho các dự án đặc biệt
trong nhóm của anh ấy — không phù hợp trực tiếp với Marion, nhưng Lorent tự hỏi liệu vị trí đó
có thể hoạt động như một vị trí tạm thời để đưa anh ta trở lại Bruxelles.

Trường hợp thứ ba liên quan đến kỹ sư Pedro Ribeiro, một người nước ngoài Brazil đã chuyển
đến Brussels một năm trước đó với vợ và ba con trai. Ribeiro đã làm việc trong các nhà máy
nhựa của Solvay xuyên suốt Nam Mỹ, cung cấp kiến thức chuyên môn trong việc tối ưu hóa
dây chuyền sản xuất polyvinyl clorua (PVC) mới; anh ấy đã được đưa đến Brussels để giúp tối
ưu hóa hoạt động của các nhà máy PVC của Solvay. Vợ của Ribeiro, một bác sĩ y khoa, không
thể hành nghề y ở Bỉ hoặc bất kỳ nơi nào khác ở Châu Âu, và sự căng thẳng khi cô từ bỏ công
việc của mình đang bắt đầu đeo bám Ribeiro và gia đình anh. Lorent lo lắng rằng vợ của
Ribeiro sẽ trở lại Brazil với ba cậu bé và điều này có thể có nghĩa là Ribeiro cũng có thể quay
trở lại Nam Mỹ, có thể làm gián đoạn kế hoạch phát triển của công ty cho các địa điểm sản xuất
chất nhựa của mình.

Tập tài liệu cuối cùng chứa các giấy tờ cho một người quản lý chuyển từ Bỉ đến một nhà máy ở
châu Á. Trên phía trước thư mục Lorent đã viết một số ghi chú từ các cuộc gọi với nhóm của
nhà máy và người đứng đầu đơn vị kinh doanh ở Brussels. Các cuộc trò chuyện đã nói rõ với
Lorent rằng trong khi người đứng đầu đơn vị kinh doanh ở Brussels mong muốn cung cấp ứng
viên này với kinh nghiệm quốc tế, thì nhóm địa phương đã không được hỏi ý kiến trong quyết
định và có một số dè dặt về sự phù hợp của ứng viên. Lorent biết rõ rằng một số người không
luôn luôn có thể thích nghi với một tổ chức mới và anh ấy lo lắng rằng ứng viên này có thể
không được chấp nhận trong vị trí mới, nhưng người đứng đầu đơn vị kinh doanh đã cam kết
với việc di chuyển của ứng viên.

Lorent phải sớm quyết định — ba trong số các đơn xin đã được xử lý trong vài tháng, một trong
số các đơn xin là gần một năm. Việc đạt được thỏa thuận giữa các tổ chức của Solvay chưa
bao giờ là dễ dàng, đặc biệt là kể từ khi văn hóa của công ty bắt nguồn từ truyền thống đồng
thuận mạnh mẽ. Mỗi ứng cử viên đại diện cho một ngoại lệ một số loại, nhưng về mặt lịch sử,
các chính sách di động của Solvay đã tập trung vào tính nhất quán. Anh ấy tự hỏi liệu anh ấy có
cần suy nghĩ lại cách tiếp cận của các nhóm của anh ấy đối với các quy trình dành cho người
nước ngoài của Solvay. Anh ấy gạt mối quan tâm của mình sang một bên về những ứng cử
viên cụ thể một lúc và xem xét nhiệm vụ rộng lớn hơn của mình: Anh ta đã được đưa đến trụ
sở chính từ lĩnh vực Solvay’s Plastic , nơi ông đã điều hành các nhà máy ở một số nước châu
Âu trong hơn 25 năm. Hợp lý hóa quá trình di chuyển quốc tế và làm cho toàn bộ quá trình
chuyển đổi trở nên tốt hơn,  nhiều kinh nghiệm hiệu quả hơn cho người nước ngoài là ưu tiên
hàng đầu của anh ấy, nhưng anh ấy cũng có những mối quan tâm rộng hơn. “Về mặt kinh
doanh, khi tôi đang vận hành các nhà máy, tôi biết rằng tôi luôn được đo lường tỉ lệ hoàn vốn
đầu tư[ROI], ”anh nói. "Nhưng ở đây trong lĩnh vực nhân sự, đặc biệt là với sự di chuyển quốc
tế, điều này rất tốn kém đối với công ty và mang lại lợi ích vô hình, làm cách nào để đo lường
ROI của tính di động? Đối với doanh nghiệp, ROI khá đơn giản để định lượng, nhưng với con
người — tôi sẽ cần dữ liệu nào?. Nó thậm chí có thể? ” anh tự hỏi.

LỊCH SỬ CÔNG TY

Năm 1861, nhà hóa học người Bỉ Ernest Solvay đã phát minh ra quy trình amoniac-soda để sản
xuất natri cacbonat, hoặc tro soda, và vào năm 1863, ông thành lập Tập đoàn Solvay để khai
thác quy trình này. Sau khi gần như phá sản nhiều lần trong bảy năm tiếp theo, Tập đoàn đã
bước vào giai đoạn mở rộng toàn cầu từ năm 1870 đến năm 1880, thiết lập các cơ sở chế biến
ở Pháp, Đức, Anh, Nga và Hoa Kỳ, và sẽ tiếp tục phát triển thông qua việc mua lại và đa dạng
hóa.

3 Lĩnh vực của Solvay

Solvay quản lý danh mục của doanh nghiệp tại 13 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong ba
lĩnh vực: dược phẩm, hóa chất và nhựa. 

Hóa chất 
Công việc kinh doanh hóa chất là lâu đời nhất của Solvay, bắt nguồn từ việc Ernest Solvay
khám phá ra tro soda. Sự phân chia hóa chất bắt đầu với alkalisb ( nước kiềm), sau đó phát
triển thành peroxygens. Phương châm của bộ phận là “Những sự riêng biệt giá trị cao hơn cho
các ứng dụng phức tạp.” Các sản phẩm hóa chất của Solvay phù hợp với bốn nhóm: khoáng
chất (bao gồm tro soda và các dẫn xuất của nó, chẳng hạn như natri bicacbonat), điện hóa và
các sản phẩm flo hóa (bao gồm cả xút soda và pichlorohydrin), oxy (bao gồm hydrogen
peroxide và chất tẩy rửa) và dung dịch olecularsolines hữu cơ).
Năm 2007, mảng kinh doanh hóa chất có doanh thu 3 tỷ euro và thuê 8.395 người. Bộ phận
này có 60 nhà máy trên toàn cầu, bao gồm cả các khoản đầu tư gần đây ở Thái Lan, nơi các
công nghệ đột phá sẽ được sử dụng trong một nhà máy H2O2 lớn và trong một đơn vị công
nghiệp Epicerol để sản xuất epichlorohydrin với glycerin tự nhiên. Nó cũng có một số cơ sở
Nghiên cứu và Phát triển (R&D) . Năm 2008, ngành kinh doanh hóa chất có bốn ưu tiên chiến
lược: tăng cường mở rộng địa bàn; theo đuổi đổi mới công nghệ; chuyên sâu hơn về
bicarbonate,flo, và các sản phẩm hữu cơ; và có tính cạnh tranh.

Nhựa

Đến năm 2007, mảng kinh doanh nhựa là lớn nhất của Solvay về doanh số, mang lại 4 tỷ Euro
và tập trung vào hai “cụm”: sản phẩm đặc biệt và nhựa vinyls. Các sản phẩm đặc biệt bao gồm
polyme đặc biệt và  Hệ thống ô tô Inergy, liên doanh 50/50 với Plastic Omnium. Phân khúc
vinyls bao gồm nhiều loại vinyl khác nhau, chẳng hạn như PVC (bao gồm các sản phẩm dây
chuyền điện phân tích hợp) và các hợp chất PVC. Nó cũng bao gồm Pipelife, một liên doanh
50/50 với Wienerberger. Đặc sản nhựa của Solvay thể hiện vai trò dẫn đầu về sản phẩm và
hoạt động nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ của Tập đoàn.

Solvay phục vụ thị trường nhựa trên toàn cầu từ các cơ sở sản xuất ở Châu Âu, Bắc Mỹ, Nam
Mỹ và Châu Á. Hoạt động sản xuất nhựa vinyls của công ty giữ vị trí dẫn đầu tại ba thị trường
khu vực: Châu Mỹ Latin, Đông Nam Á và Châu Âu; vào năm 2007, Solvay thâm nhập vào Nga
với kế hoạch đầy tham vọng là xây dựng một nhà máy mới để mở rộng sự hiện diện của nhựa
vinyls của họ. Ngành kinh doanh nhựa ưu tiên toàn cầu hóa, R&D và đổi mới công nghệ, dẫn
đầu về sản phẩm và khả năng cạnh tranh.

Dược phẩm

Vào những năm 1950, với việc mua lại Kali-Chemi AG (Hannover), Solvay lần đầu tiên tham gia
vào khoa học đời sống, một phần để giảm bớt tính dễ bị tổn thương của công ty đối với tính
chất chu kỳ của giá dầu. Điều này càng được củng cố sau cuộc khủng hoảng dầu mỏ những
năm 1970 và tác động của chi phí năng lượng đến kết quả trong lĩnh vực hóa chất và nhựa.
Trong những năm 1980, Solvay thành lập “lĩnh vực y tế” và dành nguồn lực để lựa chọn lĩnh
vực liệu pháp điều trị: khoa học thần kinh (tập trung vào tâm thần phân liệt, bệnh Parkinson,
chấn thương sọ não và các vấn đề về nhận thức), vắc xin cúm, men tuyến tụy, khoa tiêu hóa,
sức khỏe nam giới và phụ nữ và thuốc đo tim mạch (giải quyết vấn đề béo phì, tiểu đường, suy
tim sung huyết, suy thận và rung nhĩ). Solvay cuối cùng đã tích lũy đủ hoạt động kinh doanh
trong lĩnh vực y tế để thành lập bộ phận dược phẩm chính thức của riêng mình vào năm 1993.

Đến năm 2007, ngành kinh doanh dược phẩm đã sử dụng một số cơ sở R&D và 14 cơ sở sản
xuất trên toàn thế giới. Hai mươi phần trăm doanh số bán dược phẩm là cho các nền kinh tế thị
trường mới nổi. Năm 2008, hoạt động kinh doanh tập trung vào việc thúc đẩy sự hiện diện trên
thị trường của các loại thuốc Solvay hiện có và có uy tín (một chiết xuất từ tuyến tụy được sử
dụng để điều trị bệnh xơ nang, được bán lần đầu tiên vào năm 1900, vẫn được bán trên thị
trường tại Mỹ vào năm 2008). Tuy nhiên, toàn cầu hóa vẫn là một trong những ưu tiên hàng
đầu của bộ phận và nó vẫn đang tìm kiếm cơ sở sản xuất xa hơn. Cũng nằm trong danh sách
ưu tiên cho năm 2008 là đổi mới công nghệ, dẫn đầu sản phẩm và khả năng cạnh tranh. Trong
số các ưu tiên chiến lược của ngành cho năm 2010 là nâng cao hiệu quả để tiết kiệm 300 triệu
euro hàng năm và đạt được tỷ lệ bán hàng R&D là 20% trên doanh thu 3,2 tỷ euro.
BỐI CẢNH NGÀNH: HOẠT ĐỘNG TRÊN 3 LĨNH VỰC

Hóa chất

Xu hướng sản xuất và chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh số bán hóa chất, vì các khách
hàng sử dụng hóa chất hàng đầu bao gồm nông nghiệp, ô tô, xây dựng, sản phẩm tiêu dùng,
điện tử, dệt may và quần áo và các ngành công nghiệp điện tử. Do người mua hóa chất mua
với số lượng lớn nên hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa quyết định lợi nhuận. Có tính chu kỳ và
thâm dụng vốn cao, ngành công nghiệp hóa chất cũng bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi tỷ giá hối
đoái, giá nguyên liệu và giá dầu, vì một số lượng lớn được yêu cầu trong quá trình sản xuất.
Ngoài ra, việc tăng giá năng lượng, vận tải hàng hóa và nguyên liệu thô, cũng như các quy định
về môi trường (đặc biệt phổ biến ở châu Âu), đã khiến nhiều công ty hóa chất phải tái cơ cấu
và di dời các cơ sở. Trong năm 2008, các công ty hóa chất phải đối mặt với nhu cầu giảm từ
châu Âu và Mỹ, một phần do giá năng lượng cao hơn; tuy nhiên, các nhà phân tích dự đoán
rằng những thiệt hại này có thể được bù đắp bởi nhu cầu gia tăng từ châu Á và Trung Đông.

Các công ty hóa chất châu Âu được điều chỉnh không cân đối so với các công ty ở các khu vực
khác. Tháng 6 năm 2007 đánh dấu việc Ủy ban Châu Âu (EC) giới thiệu gói quy định toàn diện
của EU— Đăng ký, Đánh giá và Cấp phép Hóa chất (REACH) —mà sẽ ảnh hưởng đến chi phí
tuân thủ, lấy đi kinh phí từ việc phát triển các sản phẩm mới. Các sáng kiến về chính sách môi
trường của EU đặt các nhà sản xuất hóa chất châu Âu vào thế bất lợi trong cạnh tranh trước
các đối thủ toàn cầu ít được quản lý hơn của họ. Ngoài ra, nền tảng nhân viên có kỹ năng đang
bị xói mòn và thiếu đầu tư cho nghiên cứu và phát triển (R&D) đã ngăn cản sự tăng trưởng.
Nhiều cơ sở sản xuất hóa chất tại châu Âu đã phải di dời do nhu cầu cao và chi phí lao động
thấp ở châu Á, đồng thời giá năng lượng và nguyên liệu thô rẻ hơn ở Trung Đông; điều này
cũng làm giảm thời gian và chi phí vận chuyển đến các thị trường châu Á đang phát triển.
Trong khi châu Âu dẫn đầu về xuất khẩu hóa chất trong năm 2007, thì tốc độ tăng trưởng sản
lượng của châu Á nhanh hơn 3 lần so với EU. Điểm của các công ty hóa chất châu Âu đã phản
ứng với sự tăng trưởng bị hạn chế bằng cách tái cơ cấu thông qua sáp nhập và hủy bỏ, đồng
thời bằng cách chuyển sản xuất từ các sản phẩm cơ bản sang sản phẩm chuyên biệt. Ở cả
Hoa Kỳ và EU, xu hướng các công ty cổ phần tư nhân mua các nhà phân phối hóa chất đang
tăng lên trong năm 2008, tiếp tục định hình lại hoạt động kinh doanh phân phối hóa chất toàn
cầu.

Dược phẩm

Năm 2007, ngành công nghiệp dược phẩm toàn cầu tạo ra doanh thu 418,8 tỷ euro (616,83 tỷ
đô la) và có tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) là 5,6%. Brazil, Canada, Mexico và Hoa
Kỳ chiếm 55% doanh số bán dược phẩm, tiếp theo là Châu Âu với 26,7% và Châu Á - Thái
Bình Dương với 18,4%. Trong tương lai, ngành công nghiệp này đã tìm cách tăng doanh thu từ
các nền kinh tế mới nổi, cùng với tầng lớp trung lưu ngày càng tăng, bao gồm Trung Quốc, Ấn
Độ, Nga, Hàn Quốc và Thổ Nhĩ Kỳ. Chi phí cố định cao, quy định chặt chẽ (đặc biệt ở Hoa Kỳ
và Châu Âu), và nhu cầu sở hữu trí tuệ đáng kể khiến việc thâm nhập vào dược phẩm trở nên
khó khăn. Việc phát triển một loại thuốc theo toa mới thường tiêu tốn hơn 800 triệu đô la (543
triệu euro) từ đầu đến cuối, với chỉ một trong mỗi 500.000 hợp chất được phát hiện đến được
kệ của các dược sĩ. Tuổi thọ cũng hạn chế: việc khám phá, phát triển, thử nghiệm và phê duyệt
một loại thuốc theo toa mới thường mất 10 năm, tiếp theo là vòng đời thương mại khoảng 10
năm, với sự bảo hộ bằng sáng chế hữu hạn buộc các công ty dược phẩm cam kết một lượng
vốn R&D liên tục và hào phóng để phát triển thuốc mới được bảo hộ bằng sáng chế. Chi phí
R&D cao là một rào cản đáng kể đối với việc gia nhập và cùng với sự cạnh tranh từ các sản
phẩm chung, có nghĩa là ngành này đã trải qua quá trình hợp nhất liên tục.

Vào đầu những năm 2000, khi các tổ chức chăm sóc được quản lý (MCO) ngày càng chuyển
phần lớn chi phí y tế sang người tiêu dùng, người tiêu dùng châu Âu và Bắc Mỹ bắt đầu tìm
kiếm các loại thuốc generic ( thuốc đc sx có chứa các hoạt chất và hiệu quả điều trị tương tự so
với những thuốc gốc được bảo hộ đăng ký) chi phí thấp hơn bắt chước các đối tác thương hiệu
của họ, do đó tăng sức mua của người tiêu dùng. Đến năm 2007, tăng trưởng chi tiêu cho
dược phẩm đã chậm lại trong khi việc sử dụng thuốc tiếp tục tăng; để giảm thiểu sự phổ biến
ngày càng tăng của thuốc generic, các công ty dược phẩm đã tiếp thị rất nhiều cho những
người hành nghề (chịu trách nhiệm kê đơn thuốc). Những nỗ lực này đã vấp phải sự phản
kháng dưới hình thức kiểm soát giá của chính phủ (bên ngoài Hoa Kỳ) và các yêu cầu mua
thuốc generic do MCOs áp đặt. Với các bằng sáng chế của 27 loại thuốc bán chạy nhất thế giới
— mỗi loại có doanh số bán hàng năm khoảng 1,4 tỷ euro trở lên — sắp hết hạn từ năm 2007
đến năm 2010 và số lượng thuốc mới đang giảm, doanh số bán thuốc generic dường như đã
sẵn sàng tăng lên.

Nhựa

Thị trường nhựa, cao su tổng hợp và sợi toàn cầu đã tạo ra doanh thu 253,96 tỷ euro (373,8 tỷ
USD) trong năm 2007, tương đương 37,4% giá trị thị trường hóa chất hàng hóa toàn cầu. Vì
sản xuất nhựa thông là một quy trình có khối lượng lớn - sản lượng được tính bằng hàng trăm
triệu bảng Anh - lợi nhuận của các công ty riêng lẻ phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của họ.
Trong khi các công ty lớn hơn thường có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô tốt hơn
trong sản xuất và mua nguyên liệu thô, các công ty nhỏ hơn lại thích hợp hơn với việc sản xuất
các loại nhựa và sợi đặc biệt. Việc sản xuất hạt nhựa được tự động hóa cao, với doanh thu
hàng năm trên mỗi công nhân thường vượt quá 475.000 € ($ 700,000); ở các nhà máy nhỏ
hơn, doanh thu trên mỗi công nhân xấp xỉ 339.700 € (500.000 USD). Các công ty thường phục
vụ nhiều loại khách hàng công nghiệp khác nhau, mặc dù cơ sở khách hàng thường chuyên
biệt hướng tới mục đích sử dụng chung. Hầu hết các nhà sản xuất cung cấp cho khách hàng cả
công thức hàng hóa và công thức chuyên biệt, thường làm việc chặt chẽ với khách hàng để xác
định nhu cầu cụ thể. Các nhà sản xuất hàng hóa nhựa được sản xuất với số lượng lớn để cạnh
tranh, dựa vào các nhà máy sản xuất lớn, do đó, những người mới tham gia vào ngành đòi hỏi
nguồn vốn đáng kể. Hơn nữa, mặc dù sản xuất nhựa tương đối đơn giản, nhưng cần phải có
vốn R&D đáng kể khi tổng hợp nhựa để phát triển một sản phẩm có các đặc tính cụ thể; các
công ty nhựa nhỏ đã chi tới 10% doanh thu cho R&D. Giá nguyên vật liệu biến động cũng
không khuyến khích các doanh nghiệp mới gia nhập; do hàm lượng nguyên liệu thô cao được
sử dụng trong sản xuất nhựa và hạt nhựa nên chi phí rất nhạy cảm với giá nguyên vật liệu.

Các đối thủ cạnh tranh hàng đầu của Solvay bao gồm các công ty lớn như Arkema, một công ty
hóa chất của Pháp; Novartis, tập đoàn dược phẩm khổng lồ của Thụy Sĩ; và PolyOne, nhà
phân phối nhựa và hợp chất nhựa lớn nhất Bắc Mỹ (Hình 3 cung cấp thêm thông tin chi tiết về
các đối thủ cạnh tranh cụ thể này). Solvay cũng cạnh tranh với nhiều công ty nhỏ hơn trong mỗi
lĩnh vực.

Di chuyển quốc tế

Hầu hết các công ty đa quốc gia đã vận hành một số hình thức của các chương trình di chuyển
quốc tế. Thông thường, những điều này đã thúc đẩy việc trao đổi chuyên môn, các phương
pháp hay nhất, kỹ năng và đào tạo cũng như các chuẩn mực văn hóa công ty trong các hoạt
động toàn cầu của công ty. Hầu hết các công ty được khảo sát đều thực hiện cả nhiệm vụ dài
hạn và ngắn hạn; 96% doanh nghiệp được KPMG khảo sát đã thực hiện các nhiệm vụ dài hạn
(hoặc tiêu chuẩn) từ 1 đến 5 năm và 80% đưa ra các cam kết ngắn hạn (dưới 12 tháng). Một
cuộc khảo sát năm 2008 đã báo cáo rằng các tổ chức ngày càng nhận ra vai trò chiến lược của
nguồn nhân lực trong việc tạo ra và nắm bắt giá trị và rằng các chức năng di chuyển quốc tế
liên kết thường xuyên hơn các chính sách di chuyển của họ với nhu cầu chiến lược phát triển
nhân tài của công ty.
Các gói dành cho người nước ngoài thường bao gồm mức lương và phúc lợi tương đương, chi phí tái
định cư, chi phí di dời gia đình hoặc đền bù khi ly thân và thù lao nhà ở, nhưng các gói này có thể khác
nhau tùy theo công ty, theo thâm niên của ứng viên và trái ngược giữa chủ và nước sở tại. Các dịch vụ di
chuyển đa dạng, từ trợ giúp khi chuyển chỗ ở, bao gồm thủ tục giấy tờ và trợ giúp tái định cư, đến tìm
trường học cho các thành viên trong gia đình và đào tạo ngôn ngữ. Một cuộc khảo sát năm 2008 cho
thấy các công ty đang chuyển đổi từ các gói phần thưởng tương đối tập trung và tiêu chuẩn hóa sang các
lựa chọn linh hoạt hơn, theo menu.16

Rất ít công ty đo lường tác động, lợi ích chi phí hoặc lợi tức đầu tư (ROI) của các hoạt động di chuyển của
họ; trên 85% được KPMG khảo sát cho biết rằng họ không đo lường ROI.17 “[Chức năng di chuyển quốc
tế] được theo dõi phần lớn để đóng góp giá trị cho tổ chức, không nhất thiết là lợi tức đầu tư của tổ
chức,” một nhà phân tích lưu ý. “Tại thời điểm đó, chỉ có 12% số người được hỏi trong lĩnh vực dược
phẩm cho biết đo lường một số hình thức hoàn vốn đầu tư, và thậm chí khi đó, các phép tính chỉ mang
tính chất định tính chứ không phải định lượng.” 18 Việc sử dụng các biện pháp nào cũng gây tranh cãi
gay gắt; Các biện pháp ngắn hạn có thể xem xét sự thành công của một nhiệm vụ cụ thể, nhưng các biện
pháp dài hạn có thể đánh giá chính xác hơn xem liệu tính di động nói chung có hỗ trợ phát triển khả
năng của một thị trường mới nổi hay không.19 Một phần đáng kể (trên 45%) trong số các doanh nghiệp
được khảo sát chỉ ra rằng không cần phân tích chi phí-lợi ích như một phần của lý do kinh doanh cho việc
chuyển địa điểm hoặc chuyển nhượng quốc tế. Lorent thừa nhận: “Rất, rất khó để tính toán những lợi
ích này.

Các công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực dược phẩm và sản xuất, đã tìm cách giảm (hoặc hạn chế) chi phí
liên quan đến tính di động. Các nhà phân tích báo cáo rằng hơn 50% các công ty trong lĩnh vực dược
phẩm đã tìm kiếm các giải pháp thay thế cho các nhiệm vụ dài hạn (hơn một năm), chủ yếu để giảm chi
phí.20 Tuy nhiên, các công ty đã miễn cưỡng thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí quyết liệt trong
khả năng di chuyển của lực lượng lao động. Như một nhà phân tích đã lưu ý, “Rủi ro nhận thức được đối
với sự sẵn sàng di chuyển của nhân viên lớn hơn lợi ích tài chính tương đối nhỏ (trong mắt các giám đốc
điều hành cấp cao) để tích lũy từ việc cắt giảm các dịch vụ cho người nước ngoài.” 21

Solvay 2008

Solvay ghi nhận doanh thu 9,6 tỷ euro (14,13 tỷ đô la) vào cuối năm 2007.22 Doanh thu của tập đoàn tập
trung ở châu Âu (56%) và châu Mỹ (32%), với 9% ở châu Á - Thái Bình Dương và 3% ở phần còn lại của
thế giới . Trong năm 2008, công ty có hai lĩnh vực trọng tâm chính: đổi mới và mở rộng địa lý. Sự đổi mới
là chìa khóa cho sự tăng trưởng trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh của mình và không ngừng nâng cao
khả năng cạnh tranh. Tập đoàn cũng tìm kiếm sự hiện diện mở rộng ở châu Á, châu Mỹ và Đông Âu.23
Năm 2008, Solvay tuyển dụng 28.340 người; hơn 20.000 làm việc ở châu Âu, chỉ hơn 6.000 ở châu Mỹ,
khoảng 2.100 ở châu Á - Thái Bình Dương và khoảng 55 ở các nước còn lại

của thế giới.

Mỗi lĩnh vực của Solvay có các mô hình hoạt động rất khác nhau. Hóa chất đòi hỏi đầu tư trước nhất,
nhưng theo thời gian, việc tối ưu hóa trong quy trình sản xuất đã quyết định lợi nhuận. Trong ngành
nhựa, việc quản lý và sản xuất thành công phụ thuộc vào thời gian phản ứng nhanh và sự linh hoạt để
thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Lorent giải thích: “Bạn cần phải có một sản phẩm mới cho khách
hàng trong vòng sáu tuần. "Trong hóa chất, điều này là không thể." Dược phẩm yêu cầu thời gian thậm
chí dài hơn và khác nhau

chuyên môn kỹ thuật và nghiên cứu.

Cơ cấu quản lý

Solvay đứng đầu bởi Comex (ủy ban điều hành, bao gồm Giám đốc điều hành và Giám đốc tài chính của
Tập đoàn, tổng giám đốc của ba lĩnh vực, tổng giám đốc nghiên cứu công nghệ và giám đốc khu vực
Châu Á - Thái Bình Dương). Năm 2006, khi CEO lúc đó là Aloïs Michielsen tiếp quản vị trí chủ tịch hội
đồng quản trị, Christian Jourquin (HBS ISMP 1992) trở thành chủ tịch thứ chín của ủy ban điều hành (về
cơ bản là Giám đốc điều hành). Comex được tư vấn và hỗ trợ bởi Văn phòng Comex (OC), bao gồm Dan
Broens (HBS AMP 2000) tổng giám đốc nhân sự Solvay của Solvay (người đã báo cáo với Giám đốc điều
hành); các nhà quản lý khu vực Châu Âu, NAFTA và Mercosur và cố vấn chung của Solvay.

Cho đến cuối những năm 1990, Solvay đã được các quốc gia tổ chức. Điều này có nghĩa là mỗi quốc gia
có một chức năng pháp lý, một chức năng tài chính, một chức năng nhân sự, v.v. Sau đó, Tập đoàn đã tái
cấu trúc ba lĩnh vực của mình thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs), với các chức năng hỗ trợ
được tổ chức thành các trung tâm năng lực tập trung (CCs) và trung tâm hỗ trợ kinh doanh (BSCs). Việc
tái cơ cấu tập trung tất cả các chức năng, với CCs, có trụ sở tại Brussels, xác định tất cả các chính sách
toàn cầu của Tập đoàn trong các vấn đề cụ thể (pháp lý, tài chính, nhân sự, v.v.). CCs đã được thành lập
để vận hành một chiến lược toàn cầu với việc triển khai tại địa phương trong lĩnh vực của họ; điều này
sẽ dẫn đến tối ưu hóa chi phí. BSCs là các đơn vị hoạt động có vai trò hỗ trợ SBUs, thu xếp hoặc cung cấp
các dịch vụ tài chính, hành chính và nhân sự tại địa phương. Các dịch vụ này có thể là địa phương, quốc
gia, khu vực hoặc trên toàn thế giới; CICC, ví dụ, ngân hàng nội bộ của Solvay, quản lý tất cả các giao dịch
thương mại hoặc rủi ro ngoại hối. (Phụ lục 4 cung cấp thêm chi tiết về OC, SBUs, CCs và BSCs.)

Quá trình ra quyết định của công ty dựa trên sự đồng thuận và do đó, ở một mức độ nào đó phụ thuộc
vào mối quan hệ giữa các cá nhân. Do đó, ảnh hưởng cá nhân và các khía cạnh chính trị có thể trở thành
động lực quyết định quan trọng.
Nhân tài tại Solvay: Phát triển con người để phát triển tập đoàn

Solvay theo truyền thống đã phát triển hầu hết tài năng của mình từ bên trong. Lorent lưu ý: “Đôi khi
chúng tôi sẽ đưa mọi người từ bên ngoài vào, đặc biệt là đối với dược phẩm hoặc có thể là tiếp thị,”
Lorent lưu ý. “Nhưng điều đó thường rất khó đối với họ và không phải lúc nào họ cũng phù hợp với văn
hóa của chúng tôi.” Do đó, sự hòa nhập của các hoạt động mua lại mới đối với các giá trị của Solvay là
rất quan trọng và là một trong những lý do giải thích cho người nước ngoài. Trao đổi kỹ sư và chuyển
sang mua lại hoặc liên doanh mới là nguồn cung cấp giấy tờ ổn định cho người nước ngoài đối với
Lorent. Ví dụ, khi Solvay và Sibur (Gazprom) liên doanh để xây dựng một nhà máy trị giá 600 triệu euro ở
Nizny, Nga vào năm 2007, Solvay đã thuê 19 kỹ sư trẻ người Nga mới tốt nghiệp đại học và đưa họ vào
học hai năm. hợp đồng (với các điều khoản duy trì) tại các nhà máy ở Bỉ, Pháp và Đức. Đồng thời, 20
chuyên gia vinyl từ các nhà máy Solvay ở Argentina, Pháp, Tây Ban Nha, Bulgaria, Bỉ và Brazil đã tham gia
cùng một nhóm kỹ sư Pháp và được cử sang Nga để xây dựng nhà máy. Sau hai năm, các kỹ sư Nga sẽ
trở lại Nga.

Trong quá khứ, những người đứng đầu doanh nghiệp Solvay và những người đứng đầu quốc gia đã có
một chút xung đột về tài năng; Lorent giải thích: 

Bạn thường có hai sếp, trưởng bộ phận của bạn ở trụ sở chính và trưởng khu vực ở gần nhà hơn. Với tư
cách là một ứng viên, bạn sẽ nói chuyện với một ông chủ và bạn có thể có một cuộc thảo luận. Nếu bạn
không muốn bị chuyển đi, sếp của bạn đã đưa ra một trường hợp để giữ bạn lại. Nhưng mặc dù thật
tuyệt khi bạn cảm thấy mình được coi trọng, bạn cũng phải thấy rằng sếp của bạn đang không giữ chân
bạn và tích lũy kinh nghiệm cần thiết để thăng tiến.

Ngoài ra ở các quốc gia lớn, các doanh nghiệp Solvay có uy tín, thường vượt trội hơn các quốc gia nhỏ
hơn mới tham gia vào nhóm Solvay, làm phức tạp hơn nữa việc điều phối phát triển, lập kế hoạch kế
thừa và các động thái quốc tế, vì một quốc gia mới hơn có thể không vận động được tài năng mà nó yêu
cầu. Hơn nữa, như Lorent đã lưu ý, “Tại Solvay, chúng tôi có doanh thu rất, rất thấp. Solvay theo quan
điểm đó là một công ty rất lâu đời. Chúng tôi ở lại." Một giám đốc nhân sự cấp cao đã đưa ra con số duy
trì nhân sự của công ty là 90%. Điều này gần đây đã cho thấy một vấn đề mới về quản lý nhân tài; Lorent
thừa nhận: “Không phải lúc nào chúng tôi cũng có đủ cơ hội mới cho các nhà quản lý trẻ của mình”.

Nguồn nhân lực

Với nền văn hóa dựa trên mối quan hệ, dựa trên sự đồng thuận mạnh mẽ, nhiều quy trình của Solvay
thiếu minh bạch và có vẻ hơi bất thường, nhưng kể từ năm 2006, ban quản lý đã hướng tới việc tăng
cường tính nhất quán và minh bạch hơn. Broens được đưa vào làm tổng giám đốc nhân sự vào đầu năm
2001 để củng cố các sáng kiến này. Ngoài những người đứng đầu CCs, Broens còn đưa vào nhóm của
mình các giám đốc nhân sự tổng hợp cho ba lĩnh vực (tham khảo Phụ lục 4). Tại cuộc đánh giá chiến lược
hai năm một lần của công ty vào năm 2006, lãnh đạo cấp cao đã khẳng định lại kế hoạch quản lý nguồn
nhân lực của Solvay trên cơ sở toàn cầu và đến năm 2007, việc tái tổ chức đã củng cố mục tiêu của Tập
đoàn là tập trung các quy trình nhân sự chính. Solvay HR hiện bao gồm bốn trung tâm năng lực (CCs):
thiết kế và hoạt động của tổ chức (ODP), phát triển con người và hiệu suất (PDP), lương thưởng, phúc lợi
và lương hưu. Trong giai đoạn 2007–2008, tất cả các chính sách nhân sự đã được phát triển hoặc xem
xét và công bố một cách thống nhất; những điều này bao gồm: Các nguyên tắc tổ chức nhóm, hoạt động
tổ chức của Tập đoàn, các nhóm chức năng và quy mô, quản lý hiệu suất cá nhân, quan hệ lao động
trong Tập đoàn, lập kế hoạch kỹ năng và nhu cầu định lượng, tuyển dụng, quản lý nghề nghiệp, đào tạo
và phát triển, di chuyển quốc tế, lương thưởng và lương hưu . Như Broens đã lưu ý, "Chúng tôi đang cố
gắng hết sức để có một khung chính sách nhất quán để áp dụng cho toàn nhóm."

Quản lý nhân tài

Mỗi người đứng đầu bộ phận nhân sự của doanh nghiệp theo dõi việc lập kế hoạch kế nhiệm của nhóm
họ, xác định ứng viên khả thi tiếp theo khi một vị trí được mở và bắt đầu hành động để thăng tiến. Việc
lựa chọn được thông báo bởi quy trình đánh giá hiệu suất và phát triển (PDA), mà mỗi nhân viên phải
trải qua hàng năm. Những nhân viên nhận được điểm ++ (cho thấy rằng nhân viên đó đã hoàn thành
vượt mức công việc của họ và sẽ sớm được thăng chức), khoảng 5% các nhà quản lý trẻ của nhóm mỗi
năm, đã thành lập nhóm ứng viên. D Thông tin bổ sung từ PDA của nhân viên, bao gồm cả khả năng thay
đổi đất nước, hoàn cảnh cá nhân và sở thích, được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu nhân sự của công ty và có
sẵn tại các cuộc bàn tròn nhân tài; dữ liệu này sẽ sớm được điều phối giữa các bộ phận và có sẵn rộng
rãi hơn qua mạng nội bộ của công ty. Các quá trình này được giám sát và điều phối bởi PDP CC, do Alain
Steinier, người đứng đầu nhóm PDP, quản lý và đặt tại trụ sở chính ở Brussels. Tuy nhiên, không gì có
thể thay thế kiến thức cá nhân về tài năng của Solvay. “Sẽ dễ dàng hơn với cơ sở dữ liệu,” Lorent thừa
nhận, “Thực tế điều đó thật tuyệt, nhưng chúng ta không thể chỉ dựa vào điều này. Bạn phải tiếp xúc với
mọi người. Đó là cách bạn có được những chi tiết nhỏ về con người rất quan trọng trong việc đánh giá
tiềm năng của họ ”. André Petitjean, Giám đốc, Nghiên cứu & Công nghệ, VCM & PVC Plastics), đồng
tình; anh ấy đã phát triển các mối quan hệ thân thiết với tài năng của mình bằng cách chạm vào cơ sở
dựa trên tình trạng của các dự án của họ, “nhưng tôi cũng luôn thảo luận về tương lai,” anh ấy nói. Tại
mỗi chuyến thăm, ông đã trao đổi với các nhà quản lý địa phương và khu vực để đưa ra các đánh giá của
riêng mình.

Thông thường, công ty tập trung vào quản lý trong sự nghiệp, như Steinier giải thích: “Chúng tôi muốn
thuê những người trẻ, rất kém tuổi, và sau đó phát triển họ vào tổ chức thay vì tuyển dụng trong thời
gian làm việc đột xuất.” Ban lãnh đạo của Solvay luôn tham gia chặt chẽ vào việc phát triển nhân tài của
công ty; vào đầu những năm 1980, Lorent nhớ lại, “Mr. Chính Solvay đã đến nhà máy nhỏ của tôi ở Hà
Lan và sau đó ở Đức. Anh ta biết cá nhân hầu hết các nhà quản lý cấp cao - tổng số khoảng 250 người khi
đó. Và ngay cả Giám đốc điều hành hiện tại của chúng tôi cũng tham gia chặt chẽ ”. Những chuyến thăm
này bao gồm cuộc gặp với người đứng đầu nhà máy sản xuất để xem xét kết quả và chiến lược địa
phương, đồng thời quyết định các kế hoạch kế thừa và các chương trình khuyến mãi.
Tuy nhiên, việc lập kế hoạch thăng tiến và kế thừa phải đối mặt với một số thách thức. Việc thiếu tuyển
dụng theo chương trình kể từ cuối những năm 1980 đã khiến công ty rơi vào tình trạng hạn chế của
quản lý cấp trung. “Chúng tôi nhận ra rằng vì chúng tôi đã không tuyển dụng trong nhiều năm, nên
chúng tôi sẽ phải tuyển dụng ở cấp quản lý cấp trung và thậm chí cấp cao,” Steinier thừa nhận. "Nhưng
giả định cơ bản của chúng tôi là chúng tôi muốn phát triển mọi người từ bên trong." Mặt trái của nó là
có rất nhiều nhà quản lý cấp cao đủ điều kiện, không có nhiều vị trí phù hợp để chuyển họ vào. Theo
Steinier, “Vì vậy, khi ủy ban điều hành, có trách nhiệm xác định, đề cử và bổ nhiệm các nhà quản lý cấp
cao, tìm kiếm các nhà quản lý cấp cao, điều đó vẫn dễ dàng. Đây là những người mà họ biết rất rõ,
nhưng tôi khá chắc chắn rằng họ không nhất thiết phải nhận ra rằng đội ngũ tài năng, khi bạn ở độ tuổi
38 trở xuống, khó hơn nhiều"

Bàn tròn nhân tài

Vào năm 2007, bàn tròn nhân tài đã được bắt đầu để chính thức hóa việc thảo luận về tài năng, sự phát
triển nghề nghiệp, kế hoạch kế nhiệm cho các vị trí chủ chốt và kế hoạch phát triển của những nhân viên
tiềm năng. Bàn tròn nhân tài được tổ chức ở cả cấp độ dọc (địa điểm / hoặc thực thể, SBU / CC / BSC,
hoặc lĩnh vực / hoặc chức năng) và ở cấp độ xuyên suốt, hoặc xuyên quốc gia / khu vực hoặc liên ngành.
F Các nhà quản lý của lĩnh vực cụ thể cấp tổ chức và đại diện nhân sự đã tham gia vào các cuộc bàn tròn
(xem Phụ lục 5a để làm ví dụ). Các cuộc họp bàn tròn xác định được một số lượng nhỏ người kế nhiệm
cho từng vị trí chủ chốt và theo dõi sự phát triển sự nghiệp của họ. Mỗi người đứng đầu bộ phận nhân
sự quản lý quy trình xác định nhân tài trong lĩnh vực của họ thông qua hội nghị bàn tròn nhân tài. Địa
điểm ban quản lý chịu trách nhiệm về việc lập kế hoạch kế nhiệm và phát triển nghề nghiệp cho tất cả
nhân viên không thuộc cấp quản lý và cấp dưới (A – D); các nhân viên cấp E và F yêu cầu sự tham gia và
phê duyệt của SBU và CC. Người đứng đầu ngành hoặc chức năng đã tham gia vào tất cả các quá trình và
phê duyệt cho các cấp G và H; Comex đã phải chấp thuận tất cả các hành động cho cấp I trở lên (Phụ lục
5b cung cấp thông tin chi tiết hơn về trách nhiệm giải trình và các vai trò trong bàn tròn nhân tài).

Tập đoàn cũng thiết lập một “nhóm tiềm năng” gồm các nhân viên tài năng, chủ yếu nhằm đảm bảo
rằng tất cả các vị trí cấp cao (Cấp I trở lên) luôn được bố trí nhân sự phù hợp. Tập đoàn xác định những
nhân viên tài năng dựa trên khả năng, sự gắn bó và khát vọng của nhân viên. Các cơ hội phát triển cụ thể
được ưu tiên cung cấp cho nhóm này để đảm bảo có được và duy trì các năng lực và chuyên môn cần
thiết. Quy trình quản lý nhóm tiềm năng thuộc trách nhiệm của quản lý dây chuyền và được áp dụng cho
tất cả các cấp độ nhân viên, bao gồm cả các liên doanh (liên doanh), nơi Solvay có quyền kiểm soát. Có
bốn loại tiềm năng: mới nổi, có triển vọng, cao và đã được khẳng định; những điều này đã được xác định
thông qua bàn tròn nhân tài (xem Phụ lục 5c để biết thêm thông tin về “nhóm tiềm năng”).

Steinier lưu ý rằng trước đây, khoảng 145 tiềm năng đã được xác định trong toàn Tập đoàn Solvay (rất ít
được xác định dưới cấp F của công ty, hoặc quản lý cấp trên cấp trung và không có ai dưới 40 tuổi), các
tiêu chí để được xác định như: “có khả năng thực hiện một vai trò cao cấp trong vòng năm năm. " Kể từ
khi chuyển sang vai trò của mình, Steinier đã làm việc để mở rộng phạm vi tiềm năng và nói chung là làm
sâu sắc hơn kế hoạch kế thừa của công ty. “Lý tưởng nhất là chúng ta cần có 10% tiềm năng,” ông nói.
“Một quan điểm khác cho rằng chúng tôi cần có trong tay số lượng ứng viên nhiều hơn gấp bốn lần so
với các nhà quản lý cấp cao. Vì vậy, nếu chúng ta có 250 nhà quản lý, chúng ta nên có một nghìn tiềm
năng trong tổ chức của mình ”. Ông dự kiến rằng vào năm 2009, con số 10% sẽ được xác định. Anh ấy
tiếp tục:

Cùng với việc có khả năng thực hiện và vượt quá mong đợi ở mức đóng góp cao hơn, có ba tiêu chí xác
định hiện tại: khả năng, sự gắn bó và khát vọng. với những định nghĩa rộng hơn này, nếu không, con số
của chúng sẽ thấp hơn nhiều so với 10%. Và chúng ta cần nhận được từ 145 đến một cái gì đó như 600
hoặc 700.

Di chuyển quốc tế

Những thay đổi sâu rộng của Christian Jourquin nhằm hợp lý hóa các quy trình và giúp Solvay nhanh
nhẹn hơn bao gồm việc tuyển dụng một số cựu chiến binh dày dạn kinh nghiệm từ các lĩnh vực kinh
doanh vào bộ phận quản trị nhân sự tập trung của công ty; Jourquin, cùng với Broens, tin rằng những
nhà quản lý như vậy có thể mang lại cái nhìn sâu sắc và kinh nghiệm từ lĩnh vực này và ảnh hưởng đến
chức năng nhân sự của Solvay bằng các cách tiếp cận mang tính kinh doanh hơn. Broens và Lorent đã
làm việc chăm chỉ để hợp lý hóa cách thức quản lý các quy trình của người nước ngoài, và họ đã đổi tên
nhóm HR International Mobility để nhấn mạnh các thành phần mà nó phục vụ và các quy trình mà nó
quản lý. Một BSC tập trung, International Mobility giám sát tất cả các khía cạnh của chương trình dành
cho người nước ngoài của Solvay (lương hưu và tiền lương tiếp tục được quản lý bởi BSC khu vực) .24

Năm 2008, Solvay có hơn 300 người nước ngoài; khoảng 50 trong số này là người ngoài châu Âu, và
doanh thu hàng năm thông thường là khoảng 80 đến 100. Thông thường, các nhiệm vụ dành cho người
nước ngoài kéo dài từ hai đến năm năm (cũng có một số nhiệm vụ ngắn hạn kéo dài từ ba đến sáu
tháng). Kinh nghiệm quốc tế là một điều cần thiết mặc nhiên trong việc phát triển sự nghiệp tại Solvay.
Lorent giải thích, “Chúng tôi có một chính sách bất thành văn mà chúng tôi gọi là quy tắc ba-hai. Để đạt
được vị trí lãnh đạo cấp cao, bạn phải có kinh nghiệm tại hai bộ phận của Solvay, ở hai bộ phận, ở hai
quốc gia ”. Eric Mignonat, tổng giám đốc đơn vị kinh doanh chiến lược của Solvay’s Peroxides, đồng tình:
“Bất cứ khi nào tôi tham gia vào quyết định thăng chức cho các nhà quản lý cấp cao nhất, tôi sẽ luôn đặt
người có kinh nghiệm quốc tế lên hàng đầu”. Một quản lý cấp cao khác lưu ý, "Tôi sẽ chặn một cách có
hệ thống, ở một cấp độ nhất định (cao hơn), bất kỳ sự thăng tiến nào của một người chưa có động thái."
Lorent thừa nhận, “Đây là tâm lý của hội đồng quản trị của chúng tôi. Họ coi các kỹ năng quốc tế và
thành công là điều kiện tiên quyết để có được một sự thăng tiến tốt ”.

Solvay đã chuyển nhân viên của mình vì một số lý do, bao gồm cả việc chuyển giao chuyên môn trong
toàn tổ chức; củng cố văn hóa doanh nghiệp thông qua các quy tắc và thông lệ quản lý chung; cung cấp
cho sự phát triển nghề nghiệp thông qua kinh nghiệm quốc tế; và đảm bảo chủ nghĩa đa văn hóa thực sự
trong nhóm nói chung và đặc biệt tại trụ sở chính (xem Phụ lục 6a để có phác thảo đầy đủ hơn về chính
sách di chuyển quốc tế của Solvay và Phụ lục 6b về đầu vào di chuyển quốc tế). Như Steinier giải thích:

Người nước ngoài trong tổ chức của chúng tôi được định hướng theo ba trục. Chúng tôi cần những
người truyền kiến thức. Vì vậy, đây thường là những kỹ sư, những người có chuyên môn cần thiết ở
những nơi khác nhau trên thế giới. Sau đó, chúng tôi có các vị trí mà điều mà tổ chức mong muốn là
chuyển giao văn hóa doanh nghiệp và cũng đảm bảo quyền kiểm soát, điển hình là CFO, tổng giám đốc
của các công ty lớn hoặc khu vực. Và sau đó, bạn có một số lượng nhỏ hơn những người nước ngoài dựa
trên cơ hội phát triển rõ ràng, nơi công việc cuối cùng hoặc nơi mọi người đi, ít quan trọng hơn là mọi
người đi đâu đó và khi họ trở lại, họ có một kiến thức chuyên môn khác, và chúng tôi có thể xây dựng
trên đó.

Các xu hướng chỉ ra rằng nhóm thứ hai - sự chuyển giao văn hóa hoặc văn hóa của người xa xứ - đang
suy yếu, bởi vì các nhà quản lý địa phương được đào tạo và chuyển sang các vị trí cấp cao hơn. Tuy
nhiên, tính di động tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển dụng. “Các kỹ sư trẻ rất háo hức với
cơ hội ra nước ngoài và nắm bắt cơ hội để thăng tiến trong sự nghiệp của họ trên khắp thế giới. Họ biết
rằng họ sẽ có cơ hội này với chúng tôi” Petitjean nói.

Nhiều nhân viên Solvay tham gia vào Solvay để có kinh nghiệm quốc tế. André Nothomb, tổng giám đốc
các công ty con của Tập đoàn Solvay tại Hàn Quốc, có trụ sở tại Seoul cho biết “Tôi đã đi du lịch khá
nhiều khi còn nhỏ, bởi vì bố mẹ tôi là nhà ngoại giao.” “Vì vậy, điều đó khiến tôi khao khát được làm việc
ở nước ngoài, và khi tôi tìm kiếm một công việc, tôi đặc biệt tìm kiếm các công ty yêu cầu kinh nghiệm
làm việc quốc tế. " Mignonat cho biết thêm: “Mọi người quan tâm rất nhiều đến việc di chuyển quốc tế
như một cách để thúc đẩy sự nghiệp của họ hơn là một cách để kiếm thêm tiền bạc."

Ông Lorent thừa nhận rằng việc tạo ra những khác biệt giữa ba lĩnh vực của công ty thông qua một hệ
thống nhân sự tập trung cùng với các hoạt động kinh doanh khác có thể là thách thức. Thêm vào đó, đặc
biệt là các cơ sở sản xuất hóa chất và nhựa được xây dựng ngày càng xa hơn, tại các thị trường mới nổi
nơi Solvay đang tìm cách phát triển. Điều này đã thêm vào một vế nhăn nữa đến phương trình di chuyển
bởi vì những người di cư đã không còn nghĩ đến việc di chuyển đến những nơi tốt hơn cho công việc của
họ. Từ người trong cuộc cho biết “Bạn đã từng đưa mọi người đến các thành phố như Hong Kong,
Buenos Aires, Bangkok, Paris, hay Munich”, “còn bây giờ bạn đang yêu cầu họ đến những ngôi làng nhỏ
giữa nước Nga”. Sự phát triển của những địa phương tiềm năng cũng ảnh hưởng nhiều đến trải nghiệm
của người di cư. Steinier lưu ý:

Trong kiểu văn hóa xa xứ, việc di chuyển của ai đó vì sự phát triển của họ để mang lại cho họ kinh
nghiệm quốc tế, đang dần trở thành xu hướng phai nhạt. Ví dụ, ở Nam Mỹ, tổng giám đốc khu vực này là
người Brazil, còn giám đốc tài chính là người Argentina. Ở các quốc gia Đông Á và Thái Lan, những người
nước ngoài đến từ Châu u như chúng tôi sẽ dần bị thay thế hết, và chúng tôi đang trong quá trình đào
tạo người địa phương để đảm nhận những vị trí này. Đây không phải là một sự thay đổi nhân sự người
nước ngoài của chúng tôi mà là chúng tôi đang phát triển thành công việc đào tạo nhân sự người bản
địa tại địa.
The Expat Process

Xác định ứng viên

Việc lựa chọn các ứng cử viên cho một sự di chuyển đòi hỏi một cái nhìn cẩn thận và kiến thức sâu rộng
về đội ngũ công ty. Petitjean, như một phần công việc của anh ấy, anh ấy đã di chuyển liên tục. đến
thăm từng nhà máy PVC ở Nam Mỹ và Thái Lan hai lần một năm, những nhà máy khác tại Châu u thì
được anh ấy ghé thăm nhiều hơn. Anh ấy cho biết “Mỗi lần như vậy tôi cố gắng gặp tất cả kỹ sư, vì vậy
thấy họ ít nhất hai lần trong năm và có cuộc thảo luận mở với họ”. Tuy nhiên, cho đến gần đây, sự thiếu
minh bạch và những thách thức trong việc sắp xếp thông tin nhân sự giữa các khu vực và các lĩnh vực đã
khiến việc xác định ứng viên có vẻ hơi đặc biệt. Một người quản lý cho biết “có thông tin về ứng cử viên
khả dĩ, nhưng thông tin này không phải lúc nào cũng nhất quán trong nhóm hoặc trong nhóm các ứng cử
viên khả dĩ và bạn cũng luôn không chắc chắn khi ai đó đã sẵn sàng”. Steinier đồng tình rằng, “trong hầu
hết các trường hợp, việc xác định một ứng cử viên tiềm năng đã được xác định theo đường thẳng. Nó
khá không chính thức và không nhất thiết phải được lên kế hoạch tốt trước. Khi bạn có một nhu cầu ở
cấp độ chuyên môn trong một nhà máy, bạn sẽ dựa vào mạng lưới của mình - nhóm không quá lớn nếu
bạn phân chia theo chức năng-và hầu hết mọi người đều biết ai có thể là ứng viên tốt nhất cho một công
việc cụ thể”.

Các thông tin tuyển dụng mở đã được áp dụng trong một thời gian, nhưng gần đây đã được công nhận
là một hoạt động hiệu quả và hợp lệ. Khi không có ứng viên không phù hợp nào được xác định thông
qua các phương tiện hiện có, các tin tuyển dụng mở mang lại cho nhân viên cơ hội xác định mình là ứng
viên cho các vị trí còn trống. Bàn tròn tài năng (talent roundtables: được sử dụng để mô tả một cuộc
thảo luận hoặc cuộc họp mà mọi người đều được coi là có tầm quan trọng như nhau) cũng sẽ hoạt động
như một cách để xác định các tiềm năng sớm hơn và làm cho chúng dễ thấy hơn đối với tổ chức. Steinier
cho biết “Bàn tròn là một cách để làm cho độ phủ sóng của chúng ta trở nên rộng hơn”.

Sau khi được xác định, khả năng của một ứng cử viên để thương lượng nước đi của họ rất khác nhau,
như Steinier nhớ lại:

Kinh nghiệm cá nhân của tôi tại mỗi thời điểm trong sự nghiệp của mình, tôi chưa bao giờ bao có cơ hội
để thể hiện một cách chính thức những gì tôi muốn làm. Khi bạn thực hiện cách của mình thông qua tổ
chức, bạn có thể để quản lý của bạn biết rằng bạn muốn có cơ hội này. Nhưng đây không phải là tất cả,
nó chỉ là sự kết nối mà bạn có với sếp, không phải với nhân sự. Vì vậy, khi cơ hội đến với bạn, sếp của tôi
nói với tôi rằng “Chà, chúng tôi có một cơ hội tuyệt vời cho bạn, bạn nghĩ sao về việc đi Nam Mỹ? Hay
Vương quốc Anh?” Và bạn sẽ thấy rằng câu trả lời Có được mong đợi bởi vì bạn biết rằng hiệu ứng
Domino đã được lên kế hoạch sẵn, và nếu bạn nói không, bạn sẽ tạo nên vấn đề cho tổ chức, điều không
được mong đợi. Điều này vẫn hoạt động như thế cho đến ngày nay.
Determining the Package (xác định gói dịch vụ)

Một khi vị trí cần tuyển và ứng cử viên đã phù hợp, cuộc thảo luận được bắt đầu giữa các giám đốc khu
vực, người quản lý trực tiếp và PDP (personal development plan) hoặc ODP (Orderly Departure Program)
để xác định các khía cạnh nhân sự khác nhau, bao gồm cả thù lao của ứng viên và cách quản lý sự phát
triển của họ. Một khuôn mẫu thường được thỏa thuận - ghi chú chuyển giao quốc tế - cung cấp thông
tin về nhân viên, việc chuyển giao bao gồm ngày tháng, thời gian và chi tiết công việc mới, như vị trí và
mức lương.

Vị trí mới được so sánh với vị trí cơ bản, với các yếu tố bổ sung như chi phí sinh hoạt cũng được tính vào.
Petra Schmidt-Graubner, chuyên gia nhân sự của nhóm di chuyển di chuyển quốc tế (International
Mobility team’s HR), chịu trách nhiệm xác định các điều kiện tài chính của gói dịch vụ dành cho người
nước ngoài. Một gói người nước ngoài được kết hợp cùng với chính sách của Solvay, được cân nhắc đến
ba yếu tố: dữ liệu gia đình của người nước ngoài, dữ liệu chuyển nhượng và mức dữ liệu lương. Những
thứ này do đơn vị kinh doanh của người nước ngoài cung cấp trong ghi chú về sự thuyên chuyển. Chi phí
sinh hoạt, chất lượng cuộc sống và dữ liệu về chi phí nhà ở được truy xuất từ cơ sở dữ liệu của Mercer
để hoàn thiện gói thầu (phụ lục 7 cung cấp ghi chú chuyển nhượng mẫu và dữ liệu chênh lệch công suất
mua). Theo truyền thống, Solvay đã dựa vào chỉ số chi phí sinh hoạt của Mercer để xác định các yếu tố
khó khăn, nhưng gần đây hơn công ty đã thực hiện để tạo ra các biện pháp so sánh riêng của họ cho các
khu vực mà Solvay đang hoạt động.

Schmidt-Graubner giải thích “Cách tiếp cận của chúng tôi trong việc tính toán trọn gói xem xét ba điều:
duy trì sức mua của nước sở tại trong khi tôn trọng cơ cấu lương thưởng của nước sở tại; trả công cho
người nước ngoài và gia đình của họ vì nỗ lực di chuyển và/hoặc khó khăn; hoàn trả các chi phí phát sinh
trong quá trình xa xứ”. Lorent thừa nhận rằng khía cạnh cuối cùng này có thể khó khăn: “Làm thế nào để
chúng tôi xác định ‘chi phí’ của việc di chuyển đến ứng viên hoặc công ty?”. Lorent và đội của anh ấy vẫn
phải vật lộn với việc mất bao lâu để kết hợp người nước ngoài làm việc cùng nhau. “Có thể mất vài
tháng, gần một năm”, một người trong cuộc cho biết. Một ý tưởng để giúp đơn giản hóa quá trình là
cung cấp một công cụ mô phỏng trên web nơi ứng viên có thể nhập vào hầu hết các thông tin liên quan
đến công việc của họ (lương, vị trí, cấp bậc, gia đình, nhu cầu nhà ở, v.v.) và có được ý tưởng về sự giao
thiệp của người nước ngoài trông như thế nào.

Hầu hết đều cho rằng gói hàng (dịch vụ) cho người nước ngoài là một điểm mạnh trong hệ thống di
chuyển quốc tế của Solvay. “Tôi sẽ không đi nêu gói hàng này không hấp dẫn”, Arturo Gutiérrez, giám
đốc nhân sự phụ trách các bộ phận chức năng và lĩnh vực điều phối viên quan hệ cho nhóm của Lorent,
cho biết, “Không chỉ về mặt tài chính, mà tất cả các khía cạnh khác như việc đi học cho trẻ em, bảo hiểm
bổ sung, bảo hiểm và những thứ khác tương tự”. Marion lưu ý rằng các chuyến bay về quê mà Solvay
cung cấp - hầu hết, ít nhất hai lần một năm về quê hương - đồng nghĩa là các gia đình có thể duy trì mối
quan hệ và duy trì kỹ năng ngôn ngữ.
Thỏa thuận và các giai đoạn hoạt động

Một khi tất cả đều đồng ý để tiến tới việc đi nước ngoài, ứng cử viên sẽ được thông báo bởi người giám
sát. Thông thường, các ứng viên sẽ được thông báo khoảng sáu tháng đến một năm trước chuyển đi.
Nhóm của Lorent đã ký hợp đồng với một công ty di dời vào năm 2007 cung cấp dịch vụ tái định cư ở
một số khu vực, bao gồm Trung Quốc, Thái Lan và Hàn Quốc. Điều này đã giúp người nước ngoài xử lí
các nhu cầu, bao gồm tìm nhà, trường học, bác sĩ hoặc câu lạc bộ sức khỏe. Họ cũng có thể xúc tiến các
thủ tục xin thị thực và giấy phép lao động. Đây là một cải tiến đáng kể, Marion lưu ý: “Trước đây, khi tôi
mới chuyển đến, chúng tôi không thực sự có bất kỳ cơ sở hạ tầng hoặc hệ thống nào để chăm sóc người
nước ngoài một khi anh ta đến một nơi nào đó. Chúng tôi rất tin tưởng vào sự thân thiện của các nhân
viên địa phương. Trong một số trường hợp, nhân viên địa phương khá hữu ích, và trong một số trường
hợp, nhân viên địa phương không thực hữu ích." Lorent bây giờ đang tìm kiếm một hợp đồng toàn cầu
để quản lý nhiều nhu cầu tái định cư của người nước ngoài hơn của Solvay.

Trong nội bộ, Lorent và nhóm của ông ấy tiếp tục làm việc để làm cho quá trình tái định cư ở nước ngoài
trở nên minh bạch nhất có thể đối với tất cả các ứng viên, đặc biệt là những người đi lần đầu. “Những
người di chuyển lần đầu tiên,” Marion nói, “họ không có thông tin về bất cứ điều gì. Câu hỏi của họ rất
cơ bản - điều gì được thực hiện nhằm tạo hạnh phúc của gia đình thông qua việc đi học, hội nhập, ngân
sách cho người vợ, v.v. ” Nhóm đã làm việc để đưa thông tin cơ bản này lên mạng nội bộ. “Đầu tiên
chúng tôi tập trung vào các vấn đề cấp bách hơn về thị thực và thủ tục giấy tờ cho ứng viên. Bây giờ
chúng ta cần giải quyết tất cả khía cạnh trong cuộc sống của họ.” Lorent nói. Đẩy nhanh quá trình nói
chung, tuy nhiên, vẫn là một thách thức.

Giai đoạn hoạt động, được điều phối bởi Global HR International Mobility BSC, bao gồm việc trình bày
các điều kiện đối với ứng viên và hoàn thiện chúng bằng một hợp đồng bằng văn bản do hai bên ký kết;
bắt đầu các khía cạnh hoạt động của việc di chuyển; và tiến hành đánh giá để đánh giá hiệu quả của quá
trình. Một vài khía cạnh của việc di chuyển đã được chuyển cho một bên thứ ba; Lorent đang xem xét
việc thuê ngoài nhiều hơn.

Trong khi nhiều bước trong quy trình không thay đổi so với các lần trước đó, Lorent và nhóm của ông đã
đã làm việc chăm chỉ để đảm bảo tính minh bạch hơn trong toàn tổ chức nhằm giải quyết tình trạng
thông tin không rõ ràng, sự lo ngại về tính ngang bằng, sự thiếu rõ ràng về tính toán các gói hàng và sự
chậm trễ về thủ tục giấy tờ. Chính sách di chuyển quốc tế đã được cung cấp trên mạng nội bộ của công
ty. Như Lorent ghi chú, “Chúng tôi đang cố gắng cải thiện nhiều quy trình nhất có thể để làm cho mọi
thứ tốt hơn cho những người nước ngoài.” Đến đầu năm 2009, Lorent hy vọng nhiều thông tin nhân sự
liên quan, bao gồm cả dữ liệu về ứng viên, thông tin gia đình và trải nghiệm quốc tế có liên quan, cũng
sẽ có sẵn. "Điều này sẽ giúp không chỉ đẩy nhanh quá trình chuẩn bị gói hàng của chúng tôi, mà còn giúp
các bộ phận của chúng tôi xác định nhanh hơn ứng viên tiềm năng dễ dàng hơn.”
Trong khi hầu hết các nhiệm vụ đều kéo dài từ 3 đến 5 năm, ít nhất là cho lần tham gia đầu tiên, những
người nước ngoài thường có cơ hội ở lại thêm 5 năm. Một số người nước ngoài có thể được chuyển vô
thời hạn; Chẳng hạn, Nothomb đã chọn ở lại Hàn Quốc vô thời hạn. “Một số người trong số họ nói, ‘OK,
không quá 3 năm’, và chúng tôi cố gắng tìm ra một thỏa hiệp khi biết rằng công ty đang dẫn đầu."

Kinh nghiệm của người nước ngoài

Người nước ngoài phải đối mặt với nhiều thách thức, một số khó khăn hơn những người khác. Thay đổi
về vị trí, chức năng trong nghề nghiệp của họ - thường khá đơn giản. Điều này đúng với các nhà quản lý
di chuyển từ các thị trường xa xôi đến Brussels cũng như người châu u đi từ Brussels đến các thị trường
ngoài châu u. “Tôi có chức năng tương tự khi tôi di chuyển, vì vậy tôi ngay lập tức có thể bắt kịp tốc độ
và trở thành một phần của đội." Ribeiro, người đã từng làm trợ lý cho giám đốc nhà máy PVC và sau đó
là giám đốc các nhà máy Solvay PVC ở Brazil và Argentina, đã có một quá trình thay đổi dễ dàng sang
công việc mới ở Brussels. Anh ấy đã giải thích:

Tôi không nghi ngờ gì về việc thay đổi công việc. Nó thuộc cùng lĩnh vực - vẫn là PVC - và tôi có đã làm
việc nhiều năm trong lĩnh vực này, tôi biết chủ đề và những người có vai trò tương tự trong toàn công
ty, chúng tôi đã làm việc cùng nhau. Vì vậy, mọi người đã giúp tôi khi tôi lên tàu. Và tôi đã đến Brussels
nhiều lần trước, tiếng Pháp của tôi rất vững, tôi đã phải dự các cuộc họp bằng tiếng Pháp trước đây. Vì
vậy, đối với tôi việc chuyển đổi công việc không khó khăn. Công việc mới của tôi là hỗ trợ kỹ thuật cho
tất cả các nhà máy PVC - nó tập trung hơn vào công nghệ, các phương pháp hay nhất, để chuyển giao bí
quyết giữa các nhà máy. Khi một nhà máy có những ý tưởng mới, chúng tôi có thể chia sẻ những ý
tưởng đó sang các nhà máy khác của chúng tôi để cải thiện trên toàn cầu. Nothomb, người chuyển từ
chức năng tài chính ở Brussels sang Hàn Quốc, và Sai Subramanian Seval Vasudevan, kiểm toán viên nội
bộ, người đã chuyển từ vai trò kế toán ở Ấn Độ sang Brussels, lưu ý rằng quá trình chuyển đổi cũng dễ
dàng tương tự. Công việc là không đổi trong môi trường mới, như Subramanian nói: “Trách nhiệm của
tôi ở đây trong Brussels khá giống với những gì tôi đã có khi còn là một phần của Solvay ở Ấn Độ, vì vậy
tôi ngay lập tức có thể bắt kịp tốc độ và là một phần của nhóm ở đây. Các thách thức vẫn như cũ và tôi
đã quen với một số những người đồng nghiệp làm việc trước khi tôi đến Brussels. Chúng tôi đã làm việc
cùng nhau trong các dự án trước đây.”

Đối với những người khác, thay đổi văn hóa và chức năng trong một lần di chuyển có thể tạo ra một
bước khởi đầu khó khăn; vào thời điểm này, sự đa dạng chủng tộc của Solvay tỏ ra hữu ích. Siriporn
Wutthilaohaphan, chuyên viên dự án cho Giám đốc tài chính, Tập đoàn Solvay, lưu ý, “Tôi đã chuyển
sang một chức năng hoàn toàn khác khi tôi đến Brussels, từ trách nhiệm kỹ thuật, thương mại và chuỗi
cung ứng ở Thái Lan đến tài chính tại đây. Cùng với đó, văn hóa châu u khác với châu Á, và việc di
chuyển đã buộc tôi phải học hỏi thêm nhiều điều mới trong cả chuyên môn của mình và cuộc sống riêng
tư. Mọi việc thường ngày không dễ dàng như vậy, nhưng tôi có một số đồng nghiệp người Thái giúp đỡ
và tư vấn tôi như việc tìm cửa hàng tạp hóa ở đâu, giặt hấp ở đâu, đi nha sĩ ở đâu, tìm bác sĩ ở đâu cho
con tôi ”. Việc thích nghi với một nền văn hóa mới có thể đưa ra những thách thức. Nothomb, người
được cử đến Hàn Quốc vào đầu những năm 1990, nhớ lại:

Hàn Quốc không phải là một nơi nhiệt đới và vào thời điểm đó nó vẫn còn một chút kỳ thị từ chiến tranh
Triều Tiên. Nó có thể lạnh khi bạn lần đầu tiên đến. Và hồi đó nó hầu như không mở cửa với thế giới bên
ngoài — rất ít mọi người nói tiếng Anh. Vì vậy, khi bạn đến được đây, bạn thực sự phải nỗ lực rất nhiều
chỉ để tồn tại. Nó có thể căng thẳng đối với một số người. Đi siêu thị chỉ để mua các loại thực phẩm cơ
bản đã là một cuộc phiêu lưu, bởi vì không có gì được viết bằng tiếng Anh và khi nhìn vào gói hàng, bạn
không thể phân biệt được giữa muối và đường! Vì vậy, mọi thứ đã được thử và sai.

Đưa gia đình đến một môi trường như vậy có thể rất khó khăn, đặc biệt là đối với vợ/chồng Solvay. "Vợ
tôi và tôi đã làm mọi thứ với một khiếu hài hước, "Nothomb tiếp tục, "bởi vì bạn có thể khóc về hoàn
cảnh và nói "Chúng tôi sẽ không bao giờ làm được, điều đó thật khó khăn" hoặc bạn có thể tìm thấy sự
hài hước. Bạn dành thời gian trong siêu thị lắc túi để xác định cái nào là đường và cái nào là muối, và
mọi người đều nghĩ bạn điên rồi.”

Khi ở vị trí mới, nhiều người nước ngoài nhanh chóng trải nghiệm mạng lưới chuyên nghiệp lớn hơn mà
Solvay có thể chạm đến. “Khi tôi ở nhà máy ở Brazil hoặc Argentina, tôi không biết tất cả các khía cạnh
hỗ trợ mà chúng tôi có thể nhận từ Brussels, ”Ribeiro nói. “Nhưng bây giờ khi tôi ở đây, tôi thấy rằng tôi
có thể sử dụng nhiều kỹ thuật hơn sự hỗ trợ mà chúng tôi có ở đây, và cũng bởi vì bây giờ tôi biết nhiều
người hơn - tôi đã thiết lập một mạng lưới quan hệ lớn hơn - điều đó sẽ hữu ích trong tương lai.”

Việc đưa ra quyết định chuyển gia đình của một người có thể khó khăn. “Vợ tôi và tôi đã quyết định
chuyển đi cùng nhau,” Ribeiro nói. “Điểm chính là xem xét cơ hội lớn mà chúng tôi cảm thấy bọn trẻ sẽ
có - để có được kinh nghiệm quốc tế, học hỏi và tiếp cận những chân trời mới. Và cố gắng làm điều gì đó
mới mẻ và khác biệt. Phần lớn các điều kiện cho việc di chuyển của bạn là rõ ràng và bạn biết chúng
trước khi di chuyển.” Anh ấy tiếp tục:

Nhưng bạn không thể đánh giá tất cả các tác động của các điều kiện trước khi sống ở một quốc gia. Vì
vậy, nếu bạn so sánh các điều kiện tài chính trước khi đến, ngay cả khi bạn đi du lịch đến đất nước mới
và ở lại 1 tuần để đánh giá chất lượng cuộc sống của thành phố, bạn không thể đánh giá tất cả các tác
động. Tôi nghĩ rằng nó sẽ là sự gia tăng sức mua để chuyển từ Brazil sang Brussels, nhưng trên thực tế,
đó là một khoản lỗ.

Tôi nghĩ rằng một số công ty khác cung cấp nhiều cơ sở tài chính hơn cho người nước ngoài của họ. Bởi
vì chúng tôi thấy các đồng nghiệp khác ở cấp độ của tôi, họ có thể làm được nhiều hơn thế - bởi vì ở
Brussels, cuộc sống rất đắt đỏ. Nếu bạn đến từ một quốc gia khác, như Brazil, bạn phải cắt giảm rất
nhiều thứ mà bạn đã làm trước đây. Nhưng nếu bạn đang đi đến Brazil từ Brussels, bạn đột nhiên sống
tốt hơn nhiều. Tôi có một đồng nghiệp mà sau một đợt định cư ở nước ngoài, anh ấy không muốn trở lại
Brussels. Anh ấy đã trở lại đây trong hai năm, và sau đó lại yêu cầu được chuyển ra nước ngoài. Anh ấy
không muốn sống ở đây vì kiếm tiền quá khó.

Vợ chồng thường khó điều chỉnh hơn. Nothomb và vợ anh ấy cảm thấy khó khăn lúc đầu: “Chúng tôi
không biết nhiều người và cô ấy ở rất xa gia đình, không có nhiều việc phải làm. Nhưng sau hai hoặc ba
tháng nó đã khá hơn một chút”. Ribeiro mô tả gia đình của mình:

Điểm yếu của việc xa xứ là cuộc sống của vợ/chồng. Rất khó khăn cho vợ tôi khi chúng tôi chuyển nhà,
bởi vì cô ấy đã ngừng hoạt động của mình và từ tháng này sang tháng khác, không có gì để làm ngoại trừ
việc học tiếng Pháp. Cô ấy là một bác sĩ, có phòng khám riêng ở Brazil. Và ở đây cô ấy không có khả năng
thực hành y học. Đối với những đứa trẻ, đó là một sự thay đổi lớn, bởi vì chúng đến trường tiếng Anh ở
đây Brussels, và trước khi chúng tôi đến, họ chỉ có tiết tiếng Anh một lần một tuần trong trường, vì vậy
tiếng Anh rất cơ bản. Khi họ bắt đầu ở đây, đứa trẻ không hiểu gì cả. Tháng đầu tiên, nó chỉ cười trong
giờ học vì nó không hiểu gì cả. Nhưng sau sáu tháng, nó nói tiếng Anh và bây giờ, sau một năm, cả ba
cậu con trai của tôi đều thông thạo tiếng Anh. Nhưng sau một năm rưỡi, chúng tôi thấy nó không quá dễ
dàng và hoàn toàn không thể đối với vợ tôi.

Giai đoạn sau nhiệm vụ

Theo nhiều người nước ngoài, giai đoạn sau khi hoàn thành nhiệm vụ là khó khăn nhất. Hầu hết các ứng
cử viên đã được nói rằng sau khi gắn bó (thường là từ ba đến năm năm), họ có thể quay lại một cấp độ
công việc nhất định, nhưng không có gì được đảm bảo. Ribeiro lưu ý, "Khi chúng tôi chấp nhận một cuộc
sống xa xứ, chúng tôi không biết bước tiếp theo và chúng tôi không chắc liệu chúng tôi có thể quay trở
lại vị trí của mình hay không. Nhưng một số trong số đó phụ thuộc vào quốc gia. Ví dụ, Brazil có hoạt
động kinh tế cao trong lĩnh vực của tôi và có một số cơ hội tốt. Solvay có rất nhiều khoản đầu tư ở đó và
cần những người có năng lực”. Những người khác đồng ý rằng, tùy thuộc vào chức năng của bạn, việc di
chuyển trở lại nhiều hơn hoặc ít thách thức hơn. “Đối với các kỹ sư, việc này không khó trong lĩnh vực
của tôi,” một người nước ngoài lưu ý. “Tôi đã nghe nói rằng Brussels thiếu kỹ sư và Tây Ban Nha, v.v.
Nhưng nó có thể khó khăn hơn đối với các chức năng khác”. Khi thời gian quay trở lại, HR cố gắng tìm
một công việc phù hợp với kinh nghiệm có được ở quốc gia đã làm việc, nhưng không có gì được đảm
bảo. Ví dụ, Steinier lưu ý, hiện có hơn 30 người Pháp, ở cấp cao, làm việc tại các địa điểm trên khắp thế
giới mà ở Pháp không có cơ hội công việc cho họ để trở về. Lorent nói: “Chúng tôi không thể nói rằng
bạn sẽ đến đây trong 5 năm và sau đó bạn sẽ đến đó. “Có quá nhiều thay đổi trên thế giới, mọi người
thay đổi, công ty thay đổi.” Steinier đồng tình: “Chúng tôi đang ở trong một ngành công nghiệp đang
thay đổi hoàn toàn, vì vậy hãy lập kế hoạch trước nhiều năm kể từ khi bạn rời đi, không ai có thể làm
điều đó.” Tuy nhiên, sự đồng thuận sâu sắc của công ty văn hóa cũng là một yếu tố. “Các quyết định dựa
trên các cuộc thảo luận trong ngày,” một quản lý cấp cao lưu ý. “Vì vậy, trong sáu tháng, đó sẽ là một
quyết định khác, với các yếu tố ảnh hưởng khác nhau. Vì vậy, khi bạn đưa ra quyết định, bạn không bao
giờ chắc chắn nếu quyết định đó, về mặt con người, sẽ được duy trì”.

Bản gốc ( từ trang 16-20) Bản dịch

 16
“There is too much change in the world, people
change, the company changes.” Steinier
concurred: “We are in an industry that is
changing quite radically, so planning ahead five
years from when you leave, nobody can do that.”
However, the company’s deeply embedded
consensus culture was also a factor. “Decisions
are based in the discussions of the day,” one
senior manager noted. “So in six months, it will
be a different decision, with different inputs. So
when you take a decision, you are never sure if
that decision, in terms of people, will be
maintained.”
To try to mitigate some of these challenges,
Lorent and his team had recently begun
implementing a new mentoring system. A
mentor located in the host country would be
assigned to the expat to help foster ties with the
home country during the expat’s assignment. As
a returning expat recalled, “This could help
address what was missing for me, a link to
someone in a management position that could
help me come back.” As Lorent’s new mobility
policy stated, a mentor was appointed “to ensure
that the expat, at the end of his stay in the host
country, is entrusted with new responsibilities
that take into account the experience and
competencies acquired as well as the needs of
the organizations.” For expats in functions below
a certain grade, the director of the home country
was the mentor; for those above that grade,
there were two mentors: the director of the
sector to which the expat moved and the
director of the functional directorates from
which the expat came.
Challenges
For many years, the expat process had had little
transparency and was not well understood by
those outside HR. Lorent explained:
Our consensus culture meant that it was not
16
"Có quá nhiều thay đổi trên thế giới, mọi người
thay đổi, công ty thay đổi." Steinier đồng tình:
"Chúng ta đang ở trong một ngành đang thay đổi
khá nhanh chóng và triệt để, vì vậy, không ai có
thể lập kế hoạch trước 5 năm cả." Tuy nhiên, văn
hóa đồng thuận sâu sắc của công ty cũng là một
yếu tố. “Các quyết định dựa trên các cuộc thảo
luận tại một thời điểm nhất định”, một quản lý
cấp cao nhấn mạnh. “Vì vậy, trong sáu tháng, đó
sẽ là một quyết định khác, với các yếu tố đầu vào
khác nhau. Vì vậy, khi bạn đưa ra một quyết định,
bạn không bao giờ chắc chắn liệu quyết định đó,
về mặt con người, có được duy trì hay không ”.
Để giảm thiểu một số thách thức này, Lorent và
nhóm của ông gần đây đã bắt đầu triển khai một
hệ thống cố vấn mới. Một người cố vấn ở nước sở
tại sẽ được chỉ định cho người nước ngoài để giúp
thúc đẩy mối quan hệ với nước sở tại trong quá
trình người nước ngoài làm việc. Như một người
nước ngoài trở về nhớ lại, "Hệ thống này có thể
giúp giải quyết những gì còn thiếu đối với tôi, một
sự liên kết với một người nào đó ở vị trí quản lý
có thể giúp tôi quay trở lại." Như chính sách di
chuyển mới của Lorent đã nêu, một người cố vấn
đã được chỉ định “để đảm bảo rằng người nước
ngoài, khi kết thúc thời gian lưu trú tại nước sở
tại, được giao cho những trách nhiệm mới phù
hợp với kinh nghiệm và năng lực có được cũng
như nhu cầu của các tổ chức. ” Đối với những
người nước ngoài có chức vụ dưới một mức nhất
định, giám đốc của nước sở tại là người cố vấn;
đối với những người trên mức đó, có hai người cố
vấn: giám đốc lĩnh vực mà người nước ngoài
chuyển đến và giám đốc các cơ quan chức năng
nơi người nước ngoài đến.
Những thách thức
Trong nhiều năm, quy trình di chuyển lao động
của người nước ngoài có rất ít sự minh bạch và
không được những người bên ngoài ngành nhân
sự hiểu rõ. Lorent giải thích:
Văn hóa đồng thuận của chúng ta có nghĩa là
không phải lúc nào người quản lý trẻ tuổi cũng
always clear to a younger manager how things
worked. His boss might have an idea to keep him,
the sector HR might be putting him forward to
move somewhere else. And the manager in the
host country would have their idea about what
would be best for them. There would be
discussions between all these three, things
would take a long time. And our younger
managers did not fully understand the process.
So we have tried to make as much information
available on our intranet as possible, to help
them understand their options as well.
Marion, recently returned to Brussels after 13
years in Canada, Mexico, and the U.S., recalled
his experience:
I joined Solvay initially because I would have the
opportunities to move. I was hired to go to
Korea. I didn’t go to Korea in the end, I went to
North America, which was a good opportunity,
but I had already built up expectations about
going to Korea, I had started language classes
and gotten information about Korea. And that is
maybe a negative of our system. We talk to the
potential expat before the project is fully
defined. I have been an expat for 13 years, and
several times I prepared for a move that didn’t
happen. It’s difficult for a family to handle
uncertainty. I think it is better to know two
months before you are going somewhere, than
to prepare to go somewhere—you don’t know
exactly when— and eventually go nowhere.
Some difficulties were country-specific and could
not necessarily be addressed by the Solvay
mobility system. “The hardest move for me was
to Mexico, because things don’t work in Mexico,”
another expat noted, “and that’s not the Solvay
system, it’s related to the country.”
Information regarding the expat package and
conditions had historically been lacking, and the
process felt mysterious to some expats.
hiểu rõ mọi thứ hoạt động như thế nào. Sếp của
anh ta có thể muốn giữ anh ta lại, bộ phận nhân
sự của khu vực mà anh ta đến làm việc có thể sẽ
đưa anh ta đi chuyển đến một nơi khác. Và người
quản lý ở nước sở tại sẽ biết được điều gì là tốt
nhất cho họ. Sẽ có những cuộc thảo luận giữa ba
người này và mọi thứ sẽ mất nhiều thời gian. Và
những người quản lý trẻ hơn của chúng tôi đã
không hiểu đầy đủ về quy trình. Vì vậy, chúng tôi
đã cố gắng cung cấp càng nhiều thông tin trên
mạng nội bộ của mình càng tốt, để giúp họ hiểu
rõ các lựa chọn của mình.
Marion, gần đây đã trở lại Brussels sau 13 năm ở
Canada, Mexico và Mỹ, nhớ lại trải nghiệm của
mình:
Ban đầu tôi tham gia Solvay vì tôi sẽ có cơ hội để
di chuyển. Tôi được thuê để đến Hàn Quốc. Cuối
cùng thì tôi không đến Hàn Quốc, tôi đã đến Bắc
Mỹ, đó là một cơ hội tốt, nhưng tôi đã có cho
mình những kỳ vọng về việc đến Hàn Quốc, tôi đã
bắt đầu học các lớp ngôn ngữ và tìm hiểu thông
tin về Hàn Quốc. Và đó có thể là điều chưa tốt về
hệ thống của chúng ta. Chúng ta nói chuyện với
người nước ngoài tiềm năng trước khi dự án thật
sự rõ ràng. Tôi đã là một người làm việc ở nước
ngoài được 13 năm, và nhiều lần tôi đã chuẩn bị
để di chuyển nhưng cuối cùng lại không đi. Thật
khó khăn cho một gia đình để đối phó với sự
không chắc chắn. Tôi nghĩ tốt hơn là biết chắc bạn
đi đâu đó trước 2 tháng, hơn là chuẩn bị đi đâu
đó — và vì bạn không biết chính xác khi nào mới
đi — vậy nên cuối cùng chẳng đi đến đâu.
Một số khó khăn mang tính đặc thù của từng
quốc gia và không thể giải quyết được bằng hệ
thống di chuyển Solvay. “Bước đi khó khăn nhất
đối với tôi là đến Mexico, vì mọi thứ không hoạt
động bình thường ở Mexico,” một người nước
ngoài khác nhấn mạnh, “và đó không phải là hệ
thống Solvay, nó liên quan đến quốc gia này”.
Thông tin liên quan đến lợi ích và điều kiện sinh
hoạt và làm việc của người nước ngoài trước đây
rất thiếu và quá trình này tỏ ra rất bí ẩn đối với
một người nước ngoài đến làm việc ở nước sở tại.
 17
Marion recalled: “When I moved initially, the
way the packages were calculated was
completely obscure, it seemed. When I would
ask a question about my conditions I was told,
‘Just trust the company, we know what is good
for you.’“ Lorent’s group had taken steps to
clarify as many aspects of the package as they
could, but some felt there was still room for
improvement. Turnaround times on the package
were also a frustration. “It is a challenge to have
the conditions for the expat ready quickly,” he
continued. “I think we need to make them
available in a few days. There have been cases
where I was already in the country by the time I
got my conditions, which of course makes it
more difficult to negotiate the terms or say no.”
Increasingly, senior managers noted generational
differences as well. Mignonat explained:
We are still based on this model where you have
a couple, you have your family and one is the
“leader” and the other has to follow. Which is a
totally obsolete model and it will not work
anymore in the Occidental world. So we have a
fundamental challenge of how to treat the
family. In the past, it was very easy for me. I
chose to go, my wife and children would stay or
they could come too. Today, it doesn’t work that
way anymore. I do not recommend to our junior
people that they go without their family. I think it
is one of the biggest mistakes to be avoided. So
we have to find another way, to recognize that
there are two members of the family with
different careers. I have no solution, but we need
to change our model. Maybe we have shorter
missions, something like three months in, three
months out.
17
Marion nhớ lại: “Khi tôi bắt đầu di chuyển ra
nước ngoài để công tác, lúc ban đầu, cách mà các
lợi ích của tôi được tính toán hoàn toàn không rõ
ràng. Khi tôi hỏi về các điều kiện sinh hoạt và làm
việc của mình, tôi được trả lời là : "Chỉ cần tin
tưởng vào công ty, chúng tôi biết điều gì tốt cho
bạn." Nhóm của Lorent đã thực hiện một số bước
để làm rõ nhiều khía cạnh nhất có thể, tuy nhiên
vẫn còn nhiều chỗ phải cải thiện. Thời gian thực
hiện để hoàn thành quá trình đó cũng là một sự
thất vọng. “Đó là một thách thức để cung cấp
thông tin về các điều cho người làm việc nước
ngoài nhanh chóng,” anh tiếp tục. “Tôi nghĩ rằng
chúng tôi cần được cung cấp chúng trong 1 vài
ngày. Đã có những trường hợp tôi đã ở trong
nước vào trước thời điểm tôi nhận được thông
tin về điều kiện sinh hoạt và làm việc của mình,
điều này tất nhiên khiến việc đàm phán các điều
khoản hoặc từ chối trở nên khó khăn hơn ”.
Các nhà quản lý cấp cao ngày càng ghi nhận sự
khác biệt giữa các thế hệ. Mignonat giải thích:
Chúng tôi vẫn dựa trên mô hình này, nơi mà một
cặp đôi, một gia đình và trong đó một người là
“người dẫn đầu” và người kia phải tuân theo. Đây
là một mô hình hoàn toàn lỗi thời và nó sẽ không
còn hiệu quả ở phương Tây. Vì vậy, chúng tôi có
một thách thức về cách đối xử với người đi ra
người ngoài làm việc kèm với gia đình. Trong quá
khứ, điều đó rất dễ dàng đối với tôi.Tôi chọn đi,
vợ con tôi sẽ ở lại hoặc chúng cũng có thể đi theo
tôi. Ngày nay, cách đó không còn hiệu quả nữa.
Tôi khuyên những người trẻ hơn tôi rằng họ
không nên đi mà không có gia đình. Tôi nghĩ đó là
một trong những sai lầm lớn nhất cần tránh. Vì
vậy, chúng tôi phải tìm một cách khác, vì nhận ra
rằng có hai thành viên trong gia đình với những
nghề nghiệp khác nhau. Tôi không có giải pháp
nào, nhưng chúng ta cần thay đổi mô hình của
mình. Có thể chúng tôi có những chuyến đi công
tác ngắn hơn, chẳng hạn như ba tháng ở trong
nước làm việc, ba tháng lại về quê.

By late 2007, Broens and his team had completed
a reorganization of Solvay’s HR, with HR policies
instituted to more clearly reinforce the
international dimension of the way the
businesses, projects, and processes were
organized, with the four HR-related competence
centers—ODP, PDP, compensation, and benefits
—located in Brussels and managed at the Group
level. “Certain fundamental HR aspects need to
be managed at Group level for everyone, and
also more specifically for those called to work at
the international level, even if, in practice, they
are attached to a local entity and develop their
careers within a local culture,” the company’s
2007 annual report noted.
Along with the HR reorganization Lorent
introduced new international mobility
procedures, formalizing many of the past
practices but also bringing more consistency and
transparency to the overall process around talent
development and, as a subset of that,
international mobility. By 2008, Lorent and his
team had wellestablished processes for Solvay’s
international mobility moves. (Exhibit 10 outlines
International Mobility’s new processes.) “We are
looking to continue to improve,” he said. “But we
have at least managed to install a strong set of
tools to help us improve the overall process.”
While these policies and tools would help
smooth the expat process, how to measure the
effectiveness and value of a particular transfer
was still a challenge. Lorent knew most
companies were reducing expenses for
international assignments, as a recent survey had
reported. A number of factors contributed to the
challenges of accurately estimating costs or
keeping moves within budget, including currency
fluctuations, local and housing costs—which
changed rapidly in some environments—
complexity of taxes, and cross-sector cost-
tracking systems—which were not always
wellaligned. Tracking and comparing estimated
costs with actual costs of an international move
provided some useful data, but Lorent was not
sure these data could be extrapolated to reflect
Vào cuối năm 2007, Broens và nhóm của ông đã
hoàn thành việc tổ chức lại bộ máy nhân sự của
Solvay, với các chính sách nhân sự được thiết lập
để củng cố rõ ràng hơn khía cạnh quốc tế trong
cách tổ chức các doanh nghiệp, dự án và quy
trình, với bốn năng lực chính liên quan đến nhân
sự — ODP , PDP, bồi thường và lợi ích — đặt tại
Brussels và được quản lý ở cấp Tập đoàn. “Một số
khía cạnh nhân sự cơ bản nhất định cần được
quản lý ở cấp Tập đoàn với tất cả mọi người và
đặc biệt hơn đối với những người được gọi để
làm việc ở cấp độ quốc tế, ngay cả khi, trong thực
tế, họ gắn bó với một tổ chức địa phương và phát
triển sự nghiệp của mình trong nền văn hóa địa
phương ”, Báo cáo thường niên năm 2007 của
công ty cho biết.
Cùng với việc tổ chức lại nhân sự, Lorent đã đưa
ra các quy trình di chuyển quốc tế mới, chính thức
hóa nhiều thông lệ trước đây nhưng cũng mang
lại sự nhất quán và minh bạch hơn cho quy trình
tổng thể xung quanh việc phát triển nhân tài và
như một phần nhỏ của điều đó, quốc tế tính di
động. Đến năm 2008, Lorent và nhóm của ông đã
thiết lập tốt các quy trình cho các bước di chuyển
trên phạm vi quốc tế của Solvay. (Hình 10 phác
thảo các quy trình mới của International
Mobility.) “Chúng tôi đang tìm cách tiếp tục cải
thiện,” ông nói. "Nhưng ít nhất chúng tôi đã quản
lý để cài đặt một bộ công cụ mạnh mẽ để giúp
chúng tôi cải thiện quy trình tổng thể." Mặc dù
các chính sách và công cụ này sẽ giúp quá trình
làm việc ở nước ngoài diễn ra suôn sẻ, nhưng làm
thế nào để đo lường sự hiệu quả và giá trị của
một vụ cụ thể vẫn là một thách thức. Lorent biết
rằng hầu hết các công ty đang giảm chi phí cho
các chuyến công tác quốc tế, như một cuộc khảo
sát gần đây đã báo cáo.Một số yếu tố góp phần
vào những thách thức trong việc ước tính chính
xác chi phí hoặc giữ các việc dịch chuyển trong
khả năng chi trả, bao gồm biến động tiền tệ, chi
phí địa phương và nhà ở - đã thay đổi nhanh
chóng trong một số môi trường — sự phức tạp
của thuế và hệ thống theo dõi chi phí xuyên
ngành — không phải lúc nào cũng được thiết kế
phù hợp. Theo dõi và so sánh chi phí ước tính với
chi phí thực tế của một lần di chuyển quốc tế đã
cung cấp một số dữ liệu hữu ích, nhưng Lorent
on the benefits of an expat assignment in the
more familiar terms of ROI tracked across
Solvay’s sectors and businesses.
không chắc rằng những dữ liệu này có thể được
ngoại suy để phản ánh lợi ích của đi công tác ở
nước ngoài theo các thuật ngữ quen thuộc hơn
của ROI được theo dõi trên các lĩnh vực và doanh
nghiệp của Solvay.

18 + 19
Bốn ứng cử viên
18 + 19 Chuyển đến Trung Quốc
The Four Candidates
Ứng cử viên số 1
Moving to China
Lorent đã điều tra các ghi chú của anh ấy về
Ponte. “Anh ấy là một người tốt. Anh ấy có khả
Lorent surveyed his notes on Ponte. “He is a
năng ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển của
good one. He has a tremendous ability to
chúng tôi ở Trung Quốc ”. Các chính sách về
influence our growth in China.” Solvay’s expat
người làm việc ở nước ngoài của Solvay bao gồm
policies covered the move of all immediate
việc di chuyển của tất cả các thành viên gần gũi
family members, including the candidate’s three
trong gia đình, bao gồm cả ba người con của ứng
children, but Lorent was worried: “Ponte has an
cử viên, nhưng Lorent lo lắng: “Ponte có một
elderly mother who lives with his family here in
người mẹ già sống cùng gia đình ở Ý và anh ấy
Italy, and he wants to bring her to China with him
muốn đưa bà đến Trung Quốc cùng anh ấy vì
as there are no provisions for her care in Brussels
không có ai chăm sóc cô ấy ở Brussels nếu anh ấy
if he leaves.”
rời đi. "

Trở về nhà
Coming home
Ứng cử viên số 2
Lorent opened the second folder. Marion had
Marion đã từng làm việc cho một bộ phận tự
worked for a Solvay automotive division in
động hóa Solvay ở Detroit, Michigan và Mexico.
Detroit, Michigan, and Mexico. The division had
Bộ phận này đã bị bán tháo, và với việc thoái vốn,
been sold off, and with the divestment he looked
Marion muốn trở về nhà để ở lại với công ty. Ứng
to return home in order to stay with the firm.
cử viên Marion này đã trải qua 13 năm ở Bắc Mỹ,
The candidate had spent 13 years in North
với một số lần tăng thời gian ở so với dự tính ban
America, with several extensions to his initial
đầu. Marion đã nói: “Trở lại không hề dễ dàng.
engagement. “Coming back was not easy,”
“Đội ngũ làm việc ở Bắc Mỹ coi tôi là một phần
Marion had said. “The North American team
của tổ chức châu Âu, và do đó, họ cảm thấy Tổ
perceived me as part of the European
chức ở Châu Âu nên quản lý sự nghiệp của tôi;
organization, and therefore felt Europe should
Mặt khác, những người châu Âu xem tôi là một
manage my career; the Europeans, on the other
phần của đội ngũ làm việc ở Bắc Mỹ và cảm thấy
hand, saw me as part of the North American
đội ngũ ở Bắc Mỹ phải chịu trách nhiệm cho lần di
team and felt North America should be
chuyển tiếp theo của tôi. ” Lorent không tham gia
responsible for my next move.” Lorent had not
vào lần di chuyển ra nước ngoài lúc đầu của
been involved in Marion’s original move, but in
Marion, nhưng trong các cuộc trò chuyện với
his conversations with the candidate over the
người ứng viên này có trong vài tháng qua, anh ấy
past several months, he had learned Marion had
understood he would be eligible for a promotion
upon his return. However, there were no suitable
positions for the candidate to slot into
immediately and Lorent was not sure when an
appropriate position would become available.
Further, time had passed and many at
headquarters were no longer familiar with
Marion. As he said, “I was far away from
Brussels, and the people that had were in charge
in Brussels had changed with time, so I had lost
touch. I was gone 13 years, so there were three
or four generations of managers in between, so
people didn’t know me very well.”
Making adjustments for the family
The third folder contained Ribeiro’s details: a
Brazilian expat who had come to Brussels with
his wife and two sons. The expat had years of
experience in Solvay’s PVC plants in South and
Central America; Solvay’s Plastics Division had
brought this engineer to headquarters to make
his expertise more widely available as the
company expanded its PVS business into Eastern
Europe and Russia. Ribeiro’s wife, a medical
doctor, could not practice medicine in Europe
without retaking her entire course of training.
Lorent wracked his brain to think how to help the
candidate’s wife—it was impossible for her to
practice medicine in Europe without retraining,
which meant essentially going back to the
beginning of medical school. Ribeiro had
approached Lorent, knowing the company had
strong ties with EU leadership, to learn what
options might exist for getting working papers for
his wife. Otherwise, Ribeiro feared, she would
move back to Brazil with his children, leaving him
to commute back and forth from Brussels every
few months to visit.
Lorent knew that supporting a spouse in their
adjustment to a host country was an ongoing
challenge for Solvay expats. Marion recalled his
experience: “When I first moved 13 years ago,
they said, ‘Oh, your wife cannot work. It’s
forbidden. You shouldn’t look for a job for your
wife.’ And in fact there were laws and
biết rằng Marion đã hiểu rằng anh ấy sẽ đủ điều
kiện để được thăng chức khi trở lại. Tuy nhiên,
không có vị trí thích hợp nào để người ứng viên
này có thể vào ngay lập tức và Lorent không chắc
khi nào sẽ có vị trí thích hợp. Hơn nữa, thời gian
đã trôi qua và nhiều người ở trụ sở chính không
còn quen thuộc với Marion nữa. Khi anh ấy nói,
“Tôi ở rất xa Brussels, và những người phụ trách ở
Brussels đã thay đổi theo thời gian, vì vậy tôi đã
mất liên lạc. Tôi đã ra đi 13 năm, vì vậy có ba hoặc
bốn thế hệ quản lý ở giữa, vì vậy mọi người không
biết nhiều về tôi ”.
Thực hiện các điều chỉnh cho gia đình
Ứng cử viên số 3
Ribeiro: một người nước ngoài người Brazil đã
đến Brussels cùng vợ và hai con trai. Người này
đã có nhiều năm kinh nghiệm trong các nhà máy
PVC của Solvay ở Nam và Trung Mỹ; Solvay’s
Plastics Division đã đưa kỹ sư này về trụ sở chính
để nâng cao chuyên môn của anh ấy khi công ty
mở rộng hoạt động kinh doanh PVS sang Đông Âu
và Nga. Vợ của Ribeiro, một bác sĩ y khoa, không
thể hành nghề y ở châu Âu nếu không học lại toàn
bộ khóa đào tạo của mình. Lorent vắt óc suy nghĩ
làm cách nào để giúp vợ của ứng cử viên — việc
cô ấy hành nghề y ở châu Âu mà không được đào
tạo lại là điều không thể, điều đó có nghĩa là về cơ
bản phải quay lại thời kỳ đầu của trường y.
Ribeiro đã tiếp cận Lorent, biết công ty có quan
hệ chặt chẽ với ban lãnh đạo EU, để tìm hiểu
những lựa chọn nào khả thi để lấy giấy tờ làm việc
cho vợ anh ta Nếu không, Ribeiro lo sợ, cô ấy sẽ
chuyển về Brazil cùng các con, khiến anh phải đi
lại từ Brussels vài tháng một lần
đến thăm.
Lorent biết rằng việc hỗ trợ vợ hoặc chồng trong
quá trình họ thích nghi với nước mà họ đi công
tác làm việc là một thách thức chưa có lời giải đối
với những người đic công tác nước ngoài của
Solvay. Marion nhớ lại trải nghiệm của mình: “Khi
tôi lần đầu tiên chuyển đến cách đây 13 năm, họ
nói,‘ Ồ, vợ anh không thể làm việc. Nó bị cấm. Bạn
không nên tìm việc cho vợ mình. ”Và trên thực tế,
đã có luật và quy định, nhưng chúng tôi đã tìm
regulations, but we found the appropriate visa
and working permit for my wife and she did
work. But I really did that on my own. Solvay did
not help me.” Since then Solvay had offered visa
and work permit help for spouses in some
instances. Ultimately, Lorent feared that if
Ribeiro’s wife and family returned to Brazil,
Ribeiro would eventually ask to relocate to South
America as well. With the company’s new joint
venture in Nizny and similar plans for new
facilities in the pipeline, Ribeiro’s expertise was
in high demand at headquarters. What other
options could Lorent offer this family?
A good fit
Lorent had few ideas for his fourth folder’s
candidate. He thought back to his own days
running plants in Holland and France: “I would
get a call from headquarters telling me this one
or that one was coming. And I might not need
him, or he might not have the right skills for my
plant’s needs. But you cannot really say no. You
take them, and you find a place for them where
you can.”
Lorent’s mind wandered back to the larger
question: How could he quantify the costs and
benefits of international mobility? He wondered
what international mobility data he should try to
capture in order to measure his group’s
effectiveness—what he would consider ROI as a
manager in one of Solvay’s businesses. He turned
back to the four folders. “And all of this has a
domino effect,” Lorent thought. “Now we have
to fill the position each of these candidates
leaves. We have to put somebody there within
three months.” Helping Solvay place the right
bets to develop key talent was central to Lorent’s
own performance. He also wrestled with the fact
that while he had been recruited to streamline
HR processes, expat decisions had so many
dimensions that any streamlining or
rationalization was difficult. Consistency in the
thấy thị thực và giấy phép lao động thích hợp cho
vợ tôi và cô ấy đã đi làm. Nhưng tôi thực sự đã
làm điều đó một mình. Solvay đã không giúp tôi ”.
Kể từ đó, Solvay đã đề nghị giúp đỡ về thị thực và
giấy phép lao động cho vợ và chồng trong một số
trường hợp. Cuối cùng, Lorent lo sợ rằng nếu vợ
và gia đình Ribeiro quay trở lại Brazil, Ribeiro cuối
cùng cũng sẽ yêu cầu chuyển đến Nam Mỹ. Với
liên doanh mới của công ty ở Nizny và các kế
hoạch tương tự cho các cơ sở mới đang được
triển khai, chuyên môn của Ribeiro rất được
trọng dụng tại trụ sở chính. Lorent có thể cung
cấp những lựa chọn nào khác cho gia đình này?
Một sự lựa chọn phù hợp
Ứng cử viên số 4
Anh ấy nghĩ lại những ngày của chính mình khi
điều hành
nhà máy ở Hà Lan và Pháp: “Tôi sẽ nhận được
một cuộc gọi từ trụ sở chính cho tôi biết cái này
hay cái kia sắp đến.
Và tôi có thể không cần anh ta, hoặc anh ta có thể
không có kỹ năng phù hợp với nhu cầu của nhà
máy của tôi. Nhưng bạn không thể thực sự nói
không. Bạn đưa họ đi, và bạn tìm thấy một nơi
cho họ ở nơi bạn có thể. "
Lorent nghĩ đến 1 câu hỏi lớn hơn, Làm thế nào
anh ta có thể định lượng chi phí và lợi ích của di
chuyển quốc tế? Anh ấy tự hỏi mình nên cố gắng
thu thập dữ liệu di động quốc tế nào để đo lường
hiệu quả của nhóm mình — anh ấy sẽ coi ROI ( tỷ
suất hoàn vốn) là phần quyết định tại một trong
các doanh nghiệp của Solvay. Anh quay lại bốn
ứng viên. “Và tất cả những điều này đều có hiệu
ứng domino,” Lorent nghĩ. “Bây giờ chúng tôi phải
lấp đầy vị trí từng ứng viên này để lại. Chúng tôi
phải đưa ai đó đến đó trong vòng ba tháng. "
Giúp Solvay đúng đắn trong việc phát triển những
người tài năng chính là trọng tâm trong công việc
của Lorent. Anh ấy cũng phải vật lộn với thực tế là
trong khi anh ấy được tuyển dụng để hợp lý hóa
các quy trình nhân sự, các quyết định của người
nước ngoài có rất nhiều khía cạnh nên việc tinh
giản hoặc hợp lý hóa đều khó khăn. Anh ta biết
rằng sự nhất quán trong các quy trình và kết quả
international mobility processes and outcome
was critical, he knew, and his group had focused
a great deal of attention on making transparent
as much information about the process as
possible. Yet for each expat decision, there was
always a personal dimension, with the possibility
of some kind of exception to policy. “With HR it’s
never black and white,” he said.
của sự di chuyển ra làm việc ở quốc tế là rất quan
trọng và nhóm của ông đã tập trung rất nhiều vào
việc minh bạch hóa càng nhiều thông tin về quy
trình càng tốt. Tuy nhiên, đối với mỗi quyết định
của người nước ngoài làm việc tại nước sở tại,
luôn có một khía cạnh cá nhân, với khả năng là
một số loại ngoại lệ đối với chính sách. “Với HR,
mọi chuyện không bao giờ là rõ ràng như trắng và
đen” anh ấy nói.

20

Bảng 1 Select Solvay S.A. Những điểm nổi bật trong lịch sử tài chính (2003–2007)

2003 2004 2005 2006 2007 2007

(€ Triệu (US$ Triệu
euro) dollar mỹa)

Doanh Thu Thuần 7,557 7,271 8,562 9,399 9,572 14,091

Lợi nhuận trước lãi vay và thuế và khấu 1,101 1,146 1,338 1,568 1,662 2,447
hao hiện hành
Lợi nhuận trước lãi vay và thuế 673 741 912 1,099 1,192 1,755
Lợi nhuận trước lãi vay và thuế tính 9% 10% 11% 12% 12% 12%
theo phần tram doanh thu

Lãi thuần 430 541 816 817 828 1,219

Tổng khấu hao 429 449 464 522 593 873
Dòng tiền 859 990 1,280 1,339 1,421 2,092
Chi tiêu vốn 555 564 1,930 858 777 1,144
Chi tiêu cho nghiên cứu 404 408 472 563 556 818
Trả lương cho nhân viên 1,802 1,698 1,920 2,136 2,081 3,063

Vốn chủ sở hữu của cổ đông 3,510 3,792 3,920 4,456 4,459 6,564
Nợ ròng 1,120 795 1,680 1,258 1,307 1,924
Nợ trên vốn chủ sở hữu 32% 21% 43% 28% 29% 29%
Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu 12% 15% 22% 19% 18% 18%
Tổng phân phối cho SOlvay
Cổ đông 199 210 221 232 240 353

Nhân viên mới tháng 1 30,139 26,926 28,730 29,258 28,340 –

 Source: Solvay S.A. 2007 Báo cáo hằng năm (Brussels, 2007), p. 1.

Bảng 2 Dữ liệu cho từng khu vực, 2007

CChi tiêu vốn và Mua Nghiên cứu

% of tổng
lại và phát triển Tổng nhân
doanh
Sector (EUR mns.) (EUR mns.) thu viên
Dược phẩm 73 415 27% 9,178
Hóa phẩm 315 37 32% 8,396
Nhựa 334 87 41% 8,977
Công ty 55 17 n/a 1,789
Phụ lục 3: Thông tin đối thủ cạnh tranh được lựa chọn
Arkema Arkema được thành lập vào năm 2004 trực thuộc công ty dầu khí đa quốc
gia của Pháp TOTAL. Có trụ sở tại Paris, Arkema điều hành sáu trung tâm R&D
(tại Pháp, Nhật Bản và Hoa Kỳ); cơ sở tiếp thị ở 40 quốc gia; và 80 nhà máy sản
xuất trên toàn thế giới. Đến năm 2008, Arkema là một công ty độc lập, hoạt động
dựa trên ba mảng kinh doanh: sản phẩm vinyl (25% doanh thu), hóa chất công
nghiệp (45%) và hóa chất hiệu suất (30%). Năm 2007, Arkema đã tạo ra doanh thu
5,7 tỷ €; 60% đến từ châu Âu, 22% từ Bắc và Nam Mỹ, 13% từ châu Á và Trung
Đông, và 5% từ các thị trường toàn cầu khác. Khoảng 75% nhân viên của Arkema
làm việc ở châu Âu, nhưng công ty đặt mục tiêu tăng trưởng ở châu Á, nhằm tạo ra
20% doanh thu từ các thị trường châu Á vào năm 2012.
Novartis Novartis được thành lập vào năm 1996 thông qua sự hợp nhất công ty lớn
của Ciba-Geigy và Sandoz. Mười hai năm thay đổi và tái cấu trúc đã mang lại một
danh mục đầu tư bao gồm dược phẩm, vắc xin và chẩn đoán, thuốc gốc và các sản
phẩm chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng. Có trụ sở tại Thụy Sĩ với doanh số bán
hàng tại 140 quốc gia, 50% trong số 100.000 nhân viên của Novartis làm việc tại
Hoa Kỳ; 22% ở Châu Á, Châu Úc và Châu Phi; 19% ở Châu Âu; và 9% ở Canada
và Mỹ Latinh. Tăng trưởng doanh thu thuần trên các ngành nghề kinh doanh của
Novartis cao nhất ở Châu Âu, đạt gần 20%. Từ năm 2000 đến năm 2008, Novartis
đã nhận được 17 phê duyệt sản phẩm dược phẩm mới ở Hoa Kỳ - nhiều nhất so với
bất kỳ công ty nào. Trong số 27 tỷ euro doanh thu năm 2007 của Novartis, 63%
được tạo ra từ dược phẩm; 19% từ thuốc gốc; 14% từ các sản phẩm sức khỏe người
tiêu dùng; và 4% từ vắc xin và chẩn đoán. Một phần do sự cạnh tranh từ các loại
thuốc gốc và việc ngừng cung cấp thuốc điều trị hội chứng ruột kích thích
Zelnorm, doanh thu ròng của Mỹ giảm nhẹ trong năm 2007. Tuy nhiên, mức tăng
đầu tư vào năm 2007 (R&D) của Novartis lên 4,34 tỷ euro (16,9% so với doanh số
bán hàng) đã báo hiệu sự hỗ trợ mạnh mẽ cho đường ống của nó, bao gồm hơn 140
hợp chất.
PolyOne có trụ sở chính tại Ohio, PolyOne Corporation là nhà cung cấp hàng đầu
toàn cầu về vật liệu polyme chuyên dụng cho các ngành công nghiệp khác nhau,
bao gồm: thiết bị, xây dựng và xây dựng, sản phẩm tiêu dùng, điện và điện tử,
chăm sóc sức khỏe, công nghiệp, dệt may, giao thông vận tải, đóng gói và dây và
cáp . Bán hơn 35.000 sản phẩm chuyên dụng và đa dụng cho hơn 11.000 khách
hàng công nghiệp trên toàn thế giới, doanh thu bán hàng năm 2007 của PolyOne
đạt 1,76 tỷ Euro; doanh thu bên ngoài Hoa Kỳ đã tăng từ 678 triệu euro năm 2005
lên 660,3 triệu euro năm 2007 (chiếm 37% doanh thu). 4.800 nhân viên của công
ty được phân bổ trong 51 cơ sở sản xuất và 13 nhà kho tại hơn 20 quốc gia trên
khắp Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Châu Âu và Châu Á. Nhìn về phía trước, ban lãnh đạo của
PolyOne bày tỏ sự tập trung vào tăng trưởng ở Châu Á và Đông Âu - những khu
vực đang có nhu cầu về nhựa đang bùng nổ. Việc công ty mua lại tài sản và hoạt
động của Ngai Hing PlastChem vào năm 2007, đã tạo điều kiện cho việc ra mắt
đơn vị kinh doanh hợp chất vinyl của PolyOne tại Trung Quốc, thể hiện một bước
đi hướng tới mục tiêu này.

Hình 4a Cơ cấu quản lý Solvay

COMEX

Văn phòng Comex (OC)

Chiến lược Doanh nghiệp; Tổng cố vấn nhóm; GM cho nhân sự; Giám đốc khu vực Châu Âu,
NAFTA, Mercosur và Châu Á - Thái Bình Dương; Ban thư ký công ty — Các vấn đề công ty;
Dịch vụ cổ đông; Phát triển Doanh nghiệp; Trưởng ban Truyền thông Tập đoàn; Trưởng
nhóm các vấn đề chính phủ và công cộng; Nhà vô địch Sáng tạo Nhóm; NBD-Giám đốc Tiếp
thị; Người quản lý theo dõi Hanzinelle III

Trung tâm năng lực (CC) Các đơn vị hỗ trợ kinh doanh
Các đơn vị kinh doanh chiến
BSC toàn cầu (Solvay — CICC; Quản lý tín
Hóa chất HR GM lược:
dụng; Kinh doanh SIS; Cơ sở hạ tầng SIS; Hỗ
HR GM Nhựa - Dược phẩm trợ Kinh doanh và Chức năng Nhân sự; Di
động Quốc tế; Hỗ trợ IBS Toàn cầu)
HR GM Dược phẩm - Hóa chất (Cacbonat; Điện hóa
và các chất đặc biệt có nguồn Các BSC địa phương (IBS Hỗ trợ Châu Âu &
CC ODP
gốc; Peroxit; Khoáng chất chức IBS Châu Á - Thái Bình Dương; Quản lý
CCPDP năng nâng cao; Chất lưu huỳnh; chung Quốc gia & Địa phương; Quản lý Cơ
Dung dịch phân tử sở Địa phương; Tài chính Quốc gia; Nguồn
CC Bồi thường Nhân lực Quốc gia; Phát triển Con người và
- Nhựa (Vinyls; Pipelife; Polyme;
Hoạt động Hiệu suất
Hệ thống ô tô Inergy)
Người quản lý khu vực và quốc gia

- Châu Âu (với các nhà quản lý cấp cao cho

Bỉ; Hà Lan; Pháp; Đức; Ý; Bán đảo Iberia; Áo
/ Thụy Sĩ)

NAFTA

Mercosur
 Khách hàng

Hình 4b: Ban giám đốc nhân sự Solvay

Trưởng phòng Nhân sự
Dan Broens

HR GM Dược CC CC Bồi thường Quyền lợi Di chuyển

Hóa chất HR GM
phẩm ODP PDP CC CC quốc tế BSC
HR GM Nhựa
 Phụ lục 5a: Bàn tròn Nhân tài (Tổ chức)
Bàn tròn nhân tài là các cuộc họp quản lý, nơi thảo luận về việc lập kế hoạch kế
thừa và phát triển sự nghiệp và nơi các quyết định diễn ra theo một hệ thống phân
cấp cụ thể. Bàn tròn nhân tài được tổ chức ở cấp độ dọc (địa điểm và / hoặc thực
thể, SBU hoặc CC hoặc BSC, ngành hoặc chức năng, Comex) và ở các cấp độ
ngang nhau (quốc gia và / hoặc khu vực; liên ngành).

Phụ lục 5b: Bàn tròn Tài năng (Tổ chức)

Các nhà quản lý của cấp tổ chức cụ thể và đại diện nhân sự đã tham gia:
Hội nghị bàn tròn tài năng ngành dọc (chủ sở hữu quy trình):
Mức độ Những người tham gia
Trang web và / hoặc Thực thể hoặc bàn Trang web và / hoặc Thực thể hoặc Người
tròn nhân tài BSC quản lý BSC và các báo cáo trực tiếp Người
quản lý Trang và / hoặc Thực thể
Chuyên gia phân phối PDP của BSC

Hội nghị bàn tròn tài năng SBU hoặc CC Người quản lý SBU hoặc CC và các báo cáo
trực tiếp Người quản lý PDP theo khu vực
hoặc chức năng

Hội nghị bàn tròn tài năng của ngành
hoặc chức năng
Ban nhân sự chiến lược
Giám đốc nhân sự khu vực và / hoặc phòng
chức năng
Bộ quản lý PDP khu vực và / hoặc chức
năng
Bàn tròn tài năng Comex
Kế hoạch thành công
Phát triển sự nghiệp
Bàn tròn Tài năng Chuyển đổi
Quốc gia và / hoặc Khu vực
Các ngành và chức năng chéo
Comex, DG DCRH, Người quản lý CC PDP
Comex, DG DCRH, Giám đốc khu vực,
Giám đốc CC PDP
Những người tham gia
Người quản lý quốc gia và / hoặc khu vực
(hỗ trợ) và báo cáo trực tiếp (nếu thích
hợp)
Người quản lý Sites, Người quản lý nhân
sự của Sites
Chuyên gia phân phối PDP của BSC
Các nhà quản lý lĩnh vực và chức năng
nhân sự
Các nhà quản lý lĩnh vực và chức năng
PDP
Quản lý CC PDP

Phụ lục 5c: Bàn tròn Nhân tài (Trách nhiệm giải trình)

Đối với bàn tròn nhân tài theo ngành dọc, ban quản lý địa điểm có trách nhiệm giải
trình cho việc lập kế hoạch kế thừa và phát triển nghề nghiệp cho tất cả nhân viên
dưới Cấp D. Các quy trình phụ liên quan đến nhân viên ở cấp E và F cần có sự
tham gia và phê duyệt của SBU và / hoặc CC. Bộ phận và / hoặc Chức năng đã
tham gia vào tất cả các quy trình phụ và phê duyệt cho cấp G và H, và Comex đã
phê duyệt tất cả các hành động ở cấp I trở lên. Bàn tròn tài năng ngang không có
trách nhiệm đưa ra quyết định. Họ đóng vai trò là người hỗ trợ cho các nhiệm vụ
phát triển kinh doanh chéo và / hoặc chức năng chéo.
Phụ lục 5d Hội nghị bàn tròn ( Trách nhiệm giải trình )
Hội nghị bàn tròn
Hội nghị bàn tròn chiều dọc
Comex
Hội nghị bàn tròn chiều ngang
Vai trò
Xác định (và/hoặc) quyết định các vị trí chủ chốt ở các cấp
tương ứng của họ
Xác định (và/hoặc) quyết định những người cần tái triển khai
ở các cấp tương ứng
Thiết lập (và/hoặc) quyết định việc lập kế hoạch tìm kiếm và
đào tạo người kế thừa ở các cấp tương ứng của họ
Chỉ định (và/hoặc) quyết định về những người kế nhiệm ở các
cấp tương ứng của họ
Đề xuất kế hoạch về người kế thừa lên cấp trên
Quản lý (thêm và/hoặc loại bỏ) danh sách "nhóm tiềm năng"
tại các cấp tương ứng, sau khi thống nhất với cấp trên
Đề xuất những người trong “nhóm tiềm năng” lên cấp trên
Quyết định kế hoạch hành động phát triển cá nhân ở cấp
tương ứng của họ
Đề xuất các kế hoạch hành động phát triển cá nhân ở cấp trên
Ở cấp Khu vực (và/hoặc) Chức năng: quyết định các hành
động phát triển thông qua nội bộ (và/hoặc) chức năng, kinh
doanh chéo, cộng tác liên chức năng và sự phân công không
rõ ràng (hoặc kéo dài)
Ở cấp Khu vực (và/hoặc) Chức năng: theo dõi hệ suất của
người kế nhiệm
Tập trung vào quản lý cấp cao (Cấp I trở lên) kế hoạch về
người kế nhiệm (chuẩn bị và quyết định) và phát triển nhóm
“tiềm năng cao” (Cấp G và H)
Giám sát tổng thể quá trình hội nghị bàn tròn
Giám sát tổng thể việc quản lý "nhóm tiềm năng"
Theo dõi tổng thể “tính xuyên suốt”*
Quốc gia (và/hoặc) Khu vực: Thực hiện các đề xuất để xác
định và phát triển con người thông qua các nhiệm vụ nội bộ
(và/hoặc) khu vực, kinh doanh chéo hoặc cộng tác liên chức
năng.
Đa (và/hoặc) chức năng: Đưa ra các đề xuất để xác định và
phát triển các giám đốc điều hành đang tăng trưởng thông qua
các ngành (và/hoặc) chức năng, phân công kinh doanh chéo,
cộng tác liên chức năng và sự phân công không rõ ràng (hoặc
kéo dài)
 Nguồn: Tài liệu công ty.
*Tính xuyên suốt đề cập đến thực tế là một số chức năng (nhân sự, tài chính và pháp
lý) đi qua tất cả các bộ phận của doanh nghiệp

Phụ lục 5e Chính sách “Nhóm tiềm năng” của Solvay

Để đảm bảo rằng tất cả các vị trí Cấp cao (Cấp I trở lên) luôn được bố trí nhân sự phù hợp, Tập
đoàn phải tạo ra và chủ động quản lý một nhóm nhân viên có tiềm năng phát triển hàng đầu.
Tập đoàn xác định những nhân viên tài năng trong “nhóm tiềm năng” dựa trên khả năng, sự
gắn bó và khát vọng của nhân viên. Các cơ hội phát triển cụ thể được ưu tiên cung cấp cho
nhóm người này để đảm bảo có được và duy trì các năng lực và chuyên môn cần thiết. Quy
trình quản lý “nhóm tiềm năng” thuộc trách nhiệm của ban quản lý.
Mục tiêu: Tìm ra một cách tiếp cận để xác định và phát triển đội ngũ nhân viên tài năng trong
Tập đoàn; và để đảm bảo nhóm này phản ánh sự đa dạng của Tập đoàn.
Phạm vi: Áp dụng cho tất cả các Cấp của Solvay Group (bao gồm cả các liên doanh mà Solvay có
quyền kiểm soát).
Triển khai: Những người tiềm năng được xác định ở mức độ thích hợp của Hội nghị bàn tròn.
Sau khi được thiết lập, danh sách "nhóm tiềm năng" được theo dõi và cập nhật ít nhất mỗi năm
một lần. “Nhóm tiềm năng” được phân thành bốn Nhóm Cấp độ theo mức độ đóng góp:
Tiềm năng mới nổi Cấp C và D
Tiềm năng đầy hứa hẹn Cấp E và F
Tiềm năng cao Cấp G và H
Tiềm năng đã được xác nhận Cấp I, J và K (để gia nhập Cấp L)

Tiêu chí để được đưa vào “nhóm tiềm năng” là để một nhân viên được công nhận bởi Hội nghị
bàn tròn có liên quan là:
Có khả năng biểu hiện ngay lập tức ở mức “Vượt quá một số kỳ vọng” trong mức đóng góp
cao hơn tiếp theo
Thể hiện sự phù hợp chặt chẽ với các giá trị của Tập đoàn
Có năng lực cao
Hoàn toàn tham gia vào các mục tiêu của Tập đoàn
Mong muốn gia tăng sự đóng góp và tác động của họ
Hiện đang được quốc tế hóa và có khả năng lưu động
Các phương pháp luận đánh giá liên quan được sử dụng để hỗ trợ quá trình ra quyết định quản
lý. Số lượng nhân viên được xác định cho mỗi nhóm được quy định bởi Tập đoàn, cấp Khu
vực (và/hoặc) Chức năng và tính đến số lượng vị trí cấp cao cần được lấp đầy, mức độ tiêu hao
tự nhiên, sự luân chuyển của nhân viên và các tiêu chuẩn bên ngoài cũng như các phương pháp
hay nhất. Một nhân viên được thăng chức gần đây ở cấp độ đóng góp cao hơn tiếp theo sẽ bị
 loại khỏi nhóm tiềm năng cho đến khi anh ta hoặc cô ta chứng minh được một lần nữa có thể
đáp ứng các tiêu chí ở vị trí mới.

Thông tin liên lạc: Xem xét số lượng nhân viên dự kiến cao hơn trong “nhóm tiềm năng”, đưa ra
các tiêu chí thực tế hơn (tức là đánh giá, loại bỏ có hệ thống về việc thăng chức), và ý định của
Tập đoàn là tăng cường tính minh bạch trong tất cả các quy trình nhân sự, thông tin liên lạc tới
từng cá nhân sẽ được áp dụng dần dần. Điều này sẽ đạt được thông qua việc triển khai có hệ
thống các công cụ thích hợp và nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về quá trình bổ nhiệm,
loại bỏ và phát triển.
Thông tin liên lạc này phần lớn phải dựa trên các tiêu chí thực tế và nên tập trung vào khu vực
cần phát triển, cải thiện hoặc thay đổi để tạo điều kiện duy trì hoặc (tái) hội nhập trong “nhóm
tiềm năng”.

NB: Một số khu vực pháp lý yêu cầu ban quản lý phải thông báo phân loại trong “nhóm tiềm
năng” khi nhân viên yêu cầu.

Phát triển: Nhân viên của “Nhóm tiềm năng” thiết kế và phát triển kế hoạch học tập của họ
trong khuôn khổ của Đại học Doanh nghiệp Solvay, nơi cung cấp các chương trình tăng tốc cụ
thể. Họ phải các định các con đường sự nghiệp của mình để đảm bảo sự phát triển của các năng
lực khác nhau của họ giúp dẫn đến các vị trí cấp cao. Họ là những ứng cử viên được ưu tiên để
kế nhiệm các vị trí chủ chốt và các nhiệm vụ quốc tế. Họ nhận được phản hồi trên cơ sở có hệ
thống (huấn luyện viên hàng đầu, 360, đánh giá, v.v.
Phụ lục 6a Chính sách của Solvay về sự lưu động quốc tế

Chính sách về Lưu động quốc tế là một phần không thể thiếu trong chiến lược tăng trưởng và
định hướng mở của Tập đoàn Solvay; nó góp phần đảm bảo định hướng quốc tế cho các hoạt
động khác nhau của mình, đặc biệt là thông qua sự hiện diện ngày càng tăng ở Châu Á, Châu Mỹ
và Đông Âu. Để đạt được những mục tiêu chiến lược này, Công ty cần những Cán bộ có năng
lực thích ứng và cởi mở với môi trường quốc tế, những người mà sau này có thể phát huy hết
khả năng của mình trong quá trình dịch chuyển đó.

Chính sách nhằm đáp ứng các nhu cầu đã đề ra của các tổ chức khác nhau để đạt được hiệu
quả và thành công cho các bên liên quan khác nhau đó:

 Đảm bảo sự chuyển giao cần thiết của chuyên môn khoa học, kỹ thuật và thương mại
trong và giữa các tổ chức khác nhau, bao gồm cả cho các mục đích hỗ trợ tạm thời;
 Củng cố văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn và chia sẻ các quy tắc và thông lệ quản lý
chung;
 Thúc đẩy sự phát triển của Cán bộ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội thực hiện hiệu quả
trách nhiệm trên thị trường quốc tế;
 Đảm bảo tính đa văn hóa thực sự trong Tập đoàn và đặc biệt là tại Trụ sở Trung tâm
Solvay bằng cách duy trì sự hiện diện đáng kể của Cán bộ có quốc tịch khác nhau ở các
cấp ra quyết định trong các Bộ phận / Đơn vị Kinh doanh Chiến lược và trong các Trung
tâm Quản lý / Năng lực chức năng.

Công ty đặt mục tiêu đảm bảo sự phát triển của Cán bộ trong các cấu trúc khu vực đồng thời
cung cấp quyền tiếp cận - đặc biệt là cho những cá nhân có triển vọng nhất - vào các chức năng
quốc tế của Tập đoàn
Phụ lục 6b Điều kiện người nước ngoài của Solvay

Nước nhà Nước chủ nhà

Quy định địa phương:
Thù lao
 Thù lao
 (Nhà ở)
 Xe hơi

Gói xuất ngoại

Chênh lệch sức Yếu tố di động
mua (PPD) +, nếu mất
+/- PPD
 Net rem
Yếu tố xa xứ Hoàn trả
 Nhà ở
 Trợ cấp chuyển đến
 Xe hơi -, nếu đạt
 Đi học
 Ngân sách tích hợp
 Trở về nhà
 Chi phí y tế

Nước chủ nhà Nước nhà

Thù lao Lợi ích lâu dài
 Hình 7A Mẫu bảng tính dành cho đối tượng người nước ngoài: Thù lao

Nước Sở Tại

Tình Huống Thực Tế Tình Huống Sửa Đổi Nước Chủ Nhà

A (Tây Âu) B (Tây Âu)

Quốc gia
EUR/1 EUR/1
Tiền tệ
Chỉ số Mercer-COL 112 112

Ngày giá trị Mercer 1/03/2008 1/03/2008

Thành phố chính Không có

Nhà ở của công ty không có không

Mức chức năng F F G

Hay Pointsa 555 750 750
89.00% 85.00% 85.0%
So sánh tỷ lệ lương cơ bản

Tổng - Thu nhập hàng tháng 5,627 5,087 5,937

Tổng - Lương cơ bản 73,152 79,131 84,732

Tổng - Tiền 79,736 87,836 95,513

59,756 64,856 69,572

Tiền - Ròng

Ước tính chi phí nhà ở (4,107) (4,107) (16,308)

Tiền mặt ròng sau thuê nhà 55,649 50,749 53,264

Xe công ty (có/không) không không có

Phúc lợi chăm sóc công ty 0 0 7,710

Source: Company documents.

a
Điểm Hay đề cập đến hệ thống hồ sơ biểu đồ Hay Guide, được phát triển ở Hoa Kỳ vào thời điểm Thế chiến II, được thiết kế để bao gồm công việc
quản lý và hành chính trong các tổ chức lớn, thực hiện so sánh cấp chức năng giữa các tổ chức..

Hình 7B (tiếp theo) Mẫu bảng tính dành cho đối tượng người nước ngoài: Chênh lệch sức mua (PPD)

Nước Sở Tại

Tình Huống Thực Tế Tình Huống Sửa Đổi Nước Chủ Nhà

Quốc gia A (Tây Âu) B (Tây Âu)

Tiền tệ EUR/ EUR/1

1
 Mức chức năng F G G
Tổng - Lương cơ bản 73,1 79,131 84,732
52
79,7 87,835 95,513
Tổng - Tiền
36
59,7
Tiền - Ròng 64,856 69,572
56

chi tiêu 45% 29,185

chi tiêu (Host Country Index 1.12%) 32,687 0

tiết kiệm 55% 35,671

thù lao ròng tính bằng sức mua 68,358 69,572

(1) Delta thù lao ròng 1,214

nhà ở—12% of Ròng – tiền mặt -4,107 -16,308

(2) Delta chi phí nhà ở -12,201

Tiền ròng sau thuê nhà 64,251 53,264

xe công ty

0 7,710
(3) Delta xe công ty 7,710

-3,277
Tổng chênh lệch sức mua (1) + (2) + (3)1

Source: Company documents.

Lưu ý: Nếu tổng mức tăng cao hơn/thấp hơn PPD của nước nhà, thì số tiền được điều chỉnh lên/xuống phù hợp

Hình 7c (tiếp theo) Mẫu bảng tính dành cho đối tượng người nước ngoài: Khích lệ

Lương cơ bản 100,0

00
Tỷ lệ khó khăn 10.0
%
Chênh lệch về sức mua 0
Khuyến khích lý thuyết/năm 10.0
00
Tổng khuyến khích 50,0
00
Đền bù di chuyển lúc đia 12,5
00
Đền bù di chuyển lúc vềa 12,5
00
Bồi dưỡng người nước ngoài khó khăn/nămb 0
Đền bù PPD cho người nước ngoài/nămc 3,27
7
Chuyển trợ cấp lúc đi 7,10
0
Chuyển trợ cấp lúc về 7,10
0
 Source: Company documents.

a
Solvay không trả ưu đãi hàng năm; tổng ưu đãi được chia nhỏ và được thanh toán bằng nhau tại thời
điểm khởi hành và khi trở về.
b
nếu tỷ lệ khó khăn là 10 hoặc cao hơn, thì số tiền bổ sung sẽ được thêm vào gói bồi thường.
c
bồi thường chính cho người nước ngoài cho PPD/năm là tổng đền bù chênh lệch sức mua, trong ví dụ này
một khoản lỗ/năm được chuyển từ PPD trong hình 7B.

Hình 7d (tiếp theo) Mẫu bảng tính dành cho đối tượng người nước ngoài: Hồ sơ ứng viên
tên
họ Ứng viên
tình trạng gia đình
Đã kết hôn
số con phải trợ cấp
1

Ngày bắt đầu (MM-YYYY) 1/05/2008

thời gian (tính bằng năm) 3
Lựa chọn kéo dài (tính bằng năm) 2
Xem xét tăng lương c
Thăng chức ó
Mức chức năng/ hay points (cũ) c
Mức chức năng/ hay points (Mới) ó 65
Nhiều người biệt xứ F 5
G 75
không 0

Nước sở tại
Quốc gia
Tiền tệ/tỷ giá hối A (Tây Âu)
đoái Chỉ số Mercer EUR
a
—COL ngày giá trị 112
mercer 1/03/2008
EUR 159.20
Chỉ số OECDb EUR 89.0%
So sánh tỷ lệ lương cơ bản 5,627
EUR
Tổng - Thu nhập hàng tháng 73,152
EUR
Tổng – Lương cơ bản 79,738
EUR
Tổng – tiền 59,758
Tổng tiền - ròng (4,107)
Ước tính chi phí nhà ở (/ năm) không có
Nhà ở của công ty (có/không)
Xe công ty (có/không)

Nước sở tại (Sửa đổi)

So sánh tỷ lệ lương cơ bản
Thu nhập hàng tháng EUR 85.0%
Tổng - Thu nhập hàng tháng EUR 6,087
Tổng – Lương cơ bản EUR 79,131
Tổng – tiền EUR 87,835
Tổng tiền - ròng EUR 84,956
Ước tính chi phí nhà ở (/ năm) (4,107)
Nhà ở của công ty (có/không) Có
Xe công ty (có/không) không
 Nước chủ nhà (mới)
Quốc gia B (Tây Âu)
Tiền tệ/tỷ giá hối đoái EUR
Chỉ số OECDb 161.20
So sánh tỷ lệ lương cơ bản EUR 65.0%
Tổng - Thu nhập hàng tháng EUR 5,937
Tổng – Lương cơ bản EUR 84,732
Tổng – tiền EUR 95,513
Tổng tiền - ròng EUR 69,572
Ước tính chi phí nhà ở (/ năm) (16,308) 59
Nhà ở của công ty (có/không) không
Xe công ty (có/không) có

Tỷ lệ khó khăn Cùng ngôn ngữ châu Âu 5.0

%
Source: Company documents.
a
Mercer COL đề cập đến chỉ số sinh hoạt Mercer.
b
Chỉ số OECD đề cập đến Chỉ số tổ chức Hợp tác kinh tế và Phát triển các biến số thống kê.

Hình 8 Tính toán độ khó khăn – Mẫu di chuyển

Mức độ
Tái định cư/Khó khăn Kiểu di chuyển (ví dụ) %
5
1 Chuyển đến châu Âu 1
(Bỉ - Pháp)
2 10
Chuyển đến Châu Âu 2
((Đức - Tây Ban Nha)

3 Hoa Kỳ - châu Âu - không sử dụng tiếng Anh 12.5

4 20
Tây Âu - Đông Âu 1
(Bỉ - Cộng hòa Séc)

5 Châu Âu, Hoa Kỳ - Hàn Quốc 25

6 27.5
Tây Âu - Đông Âu 2
(Bỉ - Bungary)
Tây Âu - Brasil, Thái Lan, Thượng Hải
7 Tấy Au - Ấn Độ (các địa điểm biệt lập) 35