Translated from English to Vietnamese - www.onlinedoctranslator.

com

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw
ertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer tyuiopaL
NS'ONSlạiNSMộtNS NSe kban
NS TC l Br NSNSNSvqwerty
z NS NS l- NS e Một NS o fA NS lo tôi là một

NSuekBrlTôizgewater - Quốc tế
uiopasdfg NSNS NSbnmqwertyui NS. NS
NShòmNSNS
etv

opasdfghjklzxc vNS
nmqwertyuiop 3/ 15 /
2012
Tác giả: Thanh Vu

asdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas
dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf
ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh
jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx
cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq
wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqw
 L'Oreal

Tại sao L'Oreal là Thương hiệu Toàn cầu?

Vào năm 1909, một nhà hóa học người Pháp đã thành lập một công ty nhỏ bán lẻ một sản phẩm
thuốc nhuộm tóc duy nhất nhưng một thế kỷ sau, L'Oreal đã phát triển thành một trong những công
ty lớn nhất trong ngành chăm sóc sắc đẹp và cá nhân, hoạt động tại 130 quốc gia và sở hữu 32
thương hiệu. L'Oreal bao gồm 3 chi nhánh kinh doanh bao gồm mỹ phẩm, The Body Shop và các
thương hiệu da liễu (L'Oreal International Website, 2012). Phạm vi của bài báo này sẽ tập trung vào
hoạt động kinh doanh cốt lõi của L'Oreal, chi nhánh mỹ phẩm. Ngành mỹ phẩm bao gồm các sản
phẩm tiêu dùng, chuyên nghiệp, cao cấp và mỹ phẩm hoạt động (Phụ lục 0). Bài báo này sử dụng
một số khuôn khổ để đánh giá mức độ thương hiệu toàn cầu của L'Oreal và sau đó thảo luận về các
tác động của nó đối với mức độ tiêu chuẩn hóa và thích ứng với hỗn hợp tiếp thị của nó ở Ấn Độ.
Cuối cùng,

Một thương hiệu toàn cầu

Mặc dù thuật ngữ “thương hiệu toàn cầu” được sử dụng rộng rãi, việc thiếu nhất trí trong định nghĩa của nó dẫn đến những khó

khăn trong việc đánh giá L'Oreal toàn cầu là một thương hiệu như thế nào. Bên ngoài thế giới học thuật, BusinessWeek đã xếp

hạng L'Oreal ở vị trí thứ 44 trong "Top 100 Thương hiệu Toàn cầu" vào năm 2009. Để đủ điều kiện cho xếp hạng này, một

thương hiệu phải kiếm được ít nhất một phần ba thu nhập bên ngoài quốc gia của mình và thương hiệu phải được nhận biết

bên ngoài cơ sở khách hàng (BusinessWeek, 2009). Định nghĩa về thương hiệu toàn cầu được các nhà tiếp thị sử dụng này là

một sự xuất phát lỏng lẻo của bộ ba thị trường rộng lớn của Ohmae là NAFTA, EU và Châu Á (Rugman, 2003). Theo thị trường bộ

ba hội đồng quản trị của Ohmae, một thương hiệu phải đạt được ít nhất 20% doanh số bán hàng của mình trong mỗi bộ phận

của bộ ba để đủ điều kiện là toàn cầu. Nó cũng phải có đại diện bán hàng bằng nhau ở cả ba vùng của bộ ba để được coi là sức

mạnh bộ ba (Ohmae, 1985). Theo nghĩa chặt chẽ hơn, L'Oreal là một "gần như bỏ lỡ", chỉ có 17,6% doanh thu từ Châu Á Thái

Bình Dương nhưng gần 40% doanh thu từ Tây Âu (Phụ lục A).

Hơn nữa, để thực sự là một công ty toàn cầu hay một bộ ba quyền lực, một tập đoàn phải đáp ứng hai tiêu
chí của Ohmae (1985): “(1) khả năng thâm nhập và khai thác đồng đều, và (2) không có điểm mù, trong mỗi
khu vực bộ ba”. Mặc dù L'Oreal không đáp ứng nghiêm ngặt các tiêu chí đầu tiên, nhưng L'Oreal đã loại bỏ
các điểm mù bằng cách thành lập các tập đoàn, liên doanh và các công ty con thuộc sở hữu toàn bộ. Nhật
Bản, Trung Quốc và Ấn Độ là những ví dụ như vậy (Phụ lục B). Hơn 100 năm, các phương pháp tiếp cận
chiến lược của L'Oreal để quốc tế hóa rất đa dạng. Trong trường hợp này, công ty thường tuân theo các
giai đoạn của quá trình quốc tế hóa được mô tả bởi mô hình của Uppsala (Banerjee, 2012). Tại Israel và
Brazil, họ đã giới thiệu các sản phẩm thông qua xuất khẩu, sản xuất và cuối cùng là thành lập công ty con
thuộc sở hữu hoàn toàn (Phụ lục B). Kể từ đây, rất thích hợp để đánh giá mức độ thương hiệu toàn cầu của
L'Oreal bằng định hướng tiếp thị quốc tế và việc khai thác “sự hội tụ toàn cầu” của Levitt để hưởng lợi từ
chi phí thấp hơn và hiểu biết thêm về thị trường (Cateora, 2000) nhằm phục vụ những khách hàng ngày
càng đồng nhất ' nhu cầu (Levitt, 1983). Những cơ sở đánh giá này tương tự như triết lý nhiếp chính hoặc
địa tâm (Douglas, 1973), nơi các công ty là toàn cầu nếu họ tìm kiếm tiêu chuẩn hóa các yếu tố nhất định và
sự thích ứng của những yếu tố khác trong hỗn hợp tiếp thị (Perlmutter, 1969). Một số thương hiệu mua lại
trong nước của L'Oreal đã được phát triển trên toàn cầu và được tiêu chuẩn hóa, bao gồm Matrix (Mỹ),
Maybelline (Mỹ), Shu Uemura (Nhật Bản) (Euromonitor International, 2011). Mỹ chiếm 90% doanh thu của
Matrix tại thời điểm mua lại.
Các yếu tố quyết định mức độ tiêu chuẩn hóa và thích ứng của L'Oreal tại thị
trường Ấn Độ
Tại sao Ấn Độ là một thị trường quan trọng?

Ấn Độ đã vươn lên trở thành một trong những thị trường chiến lược hàng đầu của L'Oreal cùng với Trung Quốc và Mỹ
(Neff, 2011). L'Oreal đã đặt trung tâm R&D toàn cầu thứ sáu tại Mumbai vào năm 2011 bên cạnh nhà máy sản xuất hiện
có ở Pune (Kasabe, 2011). Mặc dù doanh số bán hàng từ Ấn Độ chỉ chiếm 1% tổng doanh số mỹ phẩm của L'Oreal trong
năm 2011, nhưng Ấn Độ có mức tăng trưởng tương tự cao nhất trong số các thị trường mới nổi khác với 24,5% (L'Oreal
Finance, 2012). Hơn nữa, dân số lớn và trẻ của Ấn Độ, tăng trưởng GDP trung bình ở mức 8% (EI, 2011) và mức rủi ro
thấp (Coface, 2012) (Phụ lục C) là những yếu tố thuận lợi hứa hẹn một thị trường chiến lược quan trọng trong tương lai
gần cho sắc đẹp và cá nhân sản phẩm chăm sóc.

Hiện tại, cả 4 nhóm sản phẩm của L'Oreal (mỹ phẩm tiêu dùng / thị trường đại chúng / mỹ phẩm màu, mỹ phẩm
chuyên nghiệp, cao cấp và đang hoạt động) đều có mặt trong ngành chăm sóc cá nhân và sắc đẹp Ấn Độ. Tuy
nhiên, vì nhóm sản phẩm tiêu dùng mang lại nguồn doanh thu chính cho L'Oreal và sự hiện diện của các sản
phẩm cao cấp vẫn còn hạn chế (EI, 2011), bài báo này sẽ giới hạn phạm vi tiếp thị của L'Oreal ở Ấn Độ trong
phạm vi nhóm cũ. Phần tiếp theo sẽ xem xét mức độ thích ứng và tiêu chuẩn hóa của các yếu tố trong hỗn hợp
tiếp thị, so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường (EI, 2011) (Phụ lục D). Vì các khía cạnh văn hóa là yếu tố
quan trọng quyết định đến mong muốn và hành vi của người tiêu dùng (Kotler, 1999), hoạt động của L'Oreal sẽ
được xem xét theo khung văn hóa của Hofstede (Phụ lục E).

L'Oreal Marketing Mix ở Ấn Độ:

Giống như nhiều thương hiệu toàn cầu khác, L'Oreal phải đối mặt với vấn đề thích ứng hoặc tiêu chuẩn hóa trong hỗn hợp tiếp

thị của mình để đạt được hiệu quả về chi phí và thu lại chi phí đổi mới (Ohmae, 1983), đặc biệt là ở một thị trường quan tâm đến

giá cả như Ấn Độ (Bhattacharya, 2007). Cả chương trình EPRG của Perlmutter (1969) và cuộc khảo sát của Riesenbeck (1991)

(Phụ lục J) về các thương hiệu toàn cầu thành công đều cho thấy rằng các công ty có thể hưởng lợi từ một tên thương hiệu được

tiêu chuẩn hóa theo địa tâm. Trong trường hợp của L'Oreal Paris, thương hiệu hàng đầu của công ty, điều này có thể đúng do

tác động tích cực từ nguồn gốc xuất xứ mà một cái tên Pháp có thể mang lại cho các sản phẩm làm đẹp (Cateora, 2000). Tuy

nhiên, hai khuôn khổ khác nhau về các yếu tố khác của hỗn hợp.

Các sản phẩm:

Về sản phẩm, hầu hết các sản phẩm của L'Oreal ở Ấn Độ đều được tiêu chuẩn hóa vì chúng cũng có mặt ở các thị
trường khác với cùng tên gọi, chất lượng, bao bì và thiết kế (L'Oreal 2012). Tuy nhiên, sở thích về ngoại hình đẹp
và tông màu da sẫm hơn ở Ấn Độ yêu cầu L'Oreal cung cấp một hỗn hợp sản phẩm khác bao gồm các sản phẩm
làm trắng (Phụ lục F), có nghĩa là công ty phải áp dụng định hướng tập trung cho yếu tố cụ thể này, theo đề xuất
của khuôn khổ EPRG (Phụ lục G). Ngược lại, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó, Hindustand Uniliver đã áp dụng
triết lý đa tâm trong thị trường chăm sóc cá nhân và sắc đẹp Ấn Độ. Nó là một công ty đại chúng và là công ty
con của Uniliver ở Ấn Độ. Nó cung cấp cho thị trường với Fair & Lovely, Lakme và các thương hiệu khác mà nó đã
phát triển đặc biệt cho thị trường Ấn Độ. Hội chợ & Lovely cũng là loại kem làm sáng da số một của nước này
dành cho phái đẹp. Mỹ phẩm màu của Hindustand Uniliver có tỷ trọng giá trị là 28,6%, vượt xa mức 13,9% của
L'Oreal (L'Oreal, 2012).
Giá bán:

Kế hoạch định giá cho các sản phẩm của L'Oreal ít nhiều được tiêu chuẩn hóa trên các thị trường theo đề xuất của
Riesenbeck (1983). Mặc dù các sản phẩm tiêu dùng của L'Oreal ở mức thấp nhất trong các dòng sản phẩm của hãng,
nhưng thu nhập khả dụng trung bình thấp hơn ở Ấn Độ có nghĩa là các sản phẩm của L'Oreal vẫn được coi là đắt tiền.
Đối thủ của nó, Hindustan Uniliver, đã áp dụng cách tiếp cận đa tâm trong việc định giá và các sản phẩm của Uniliver
được định giá thấp hơn. Nó có thể làm được như vậy bởi vì nó sở hữu một mạng lưới sản xuất rộng rãi hơn nhiều. Nó có
hơn 40 đơn vị sản xuất và quan hệ với mạng lưới 150 nhà sản xuất bên thứ ba. Hindustand Uniliver cũng có thể xuất
khẩu các sản phẩm chăm sóc gia đình cho các công ty Uniliver khác trên toàn thế giới (EI, 2011).

Địa điểm:

Trong khi L'Oreal gắn bó với các kênh phân phối tiêu chuẩn hóa của mình và sử dụng hầu hết các cửa hàng và nhà bán lẻ được phương Tây hóa, Hindustand Uniliver có mạng

lưới phân phối rộng khắp hơn bao gồm sáng kiến tiếp thị bán hàng trực tiếp để tiếp cận các vùng nông thôn (Rao, 2010). Xem xét văn hóa tập thể và định hướng dài hạn của

Ấn Độ (Phụ lục E), mức độ thích ứng cao hơn trong kênh phân phối của L'Oreal có thể làm tăng sự thành công của công ty. Một sáng kiến tiếp thị bán hàng trực tiếp có thể

tạo ra lợi ích bởi vì văn hóa tập thể của Ấn Độ có nghĩa là người tiêu dùng có thể thích thiết lập mối quan hệ với các nhà tiếp thị. Các thành viên của nền văn hóa tập thể mong

đợi được các thành viên trong nhóm của họ chăm sóc chu đáo (Hofstede, 2012). Hơn nữa, định hướng dài hạn có xu hướng tạo ra xu hướng tiết kiệm cao và ưa thích sự tiết

kiệm (Hofstede, 2012). Điều này có nghĩa là bán hàng trực tiếp ở các khu vực nông thôn có thể thu hút người dân bình thường hơn là bán hàng thông qua các nhà phân phối

hoặc nhà bán lẻ trong các trung tâm mua sắm hiện đại. Mặc dù L'Oreal có thể không đáp ứng được mức độ thích ứng cao như Riesenbeck (1973) đã đề xuất cho yếu tố cụ thể

này của hỗn hợp tiếp thị, nó phù hợp với khuôn khổ EPRG. Bằng cách bán hàng tại các cửa hàng hiện đại và thông qua các nhà bán lẻ có uy tín, cách tiếp cận tập trung của nó

truyền tải uy tín và chất lượng cao hơn. Mặc dù L'Oreal có thể không đáp ứng được mức độ thích ứng cao như Riesenbeck (1973) đã đề xuất cho yếu tố cụ thể này của hỗn

hợp tiếp thị, nó phù hợp với khuôn khổ EPRG. Bằng cách bán hàng tại các cửa hàng hiện đại và thông qua các nhà bán lẻ có uy tín, phương pháp tiếp cận tập trung của nó

truyền tải uy tín và chất lượng cao hơn. Mặc dù L'Oreal có thể không đáp ứng được mức độ thích ứng cao như Riesenbeck (1973) đã đề xuất cho yếu tố cụ thể này của hỗn

hợp tiếp thị, nó phù hợp với khuôn khổ EPRG. Bằng cách bán hàng tại các cửa hàng hiện đại và thông qua các nhà bán lẻ có uy tín, cách tiếp cận tập trung của nó truyền tải uy

tín và chất lượng cao hơn.

Khuyến mãi:
L'Oreal áp dụng phương pháp tiếp cận theo địa tâm để bán hàng và quảng bá phù hợp với
khuôn khổ của Perlmutter, điều này mâu thuẫn với thực tiễn được đề xuất của Riesenbeck
về mức độ thích ứng cao liên quan đến yếu tố tiếp thị này (Phụ lục J). L'Oreal “Because We
Worth It” là một chiến dịch quảng cáo tiêu chuẩn hóa sử dụng những người nổi tiếng như
Eva Longoria, Jennifer Lopez và Beyonce Knowles cùng một số đại sứ địa phương để quảng
bá các sản phẩm của L'Oreal. Cách làm tương tự cũng được áp dụng ở Brazil, Trung Quốc
và các thị trường khác. Đại sứ của L'Oreal còn có Aishawa Rai, cựu Hoa hậu Hoàn vũ và nữ
diễn viên Bollywood nổi tiếng (L'Oreal, 2012). Hindustand Uniliver cũng sử dụng cách tiếp
cận tương tự và thuê một số đại sứ để quảng bá thương hiệu của mình (EI, 2011). Ngoài ra,

Những thách thức trong 5 năm tới tại Thị trường Chăm sóc Cá nhân và Sắc đẹp Ấn Độ
Mặc dù đề xuất của Levitt (1983) về việc khai thác nhu cầu tiêu dùng đồng nhất với tiêu chuẩn hóa sản
phẩm nhiều hơn để đạt được hiệu quả từ quy mô kinh tế, nhưng ý tưởng này khó khả thi trong thực tế.
Nghiên cứu của Mooji kết luận rằng sự khác biệt trong tiêu dùng ở cấp độ quốc gia tồn tại do các biến số
văn hóa, điều này có thể được giải thích bằng mô hình của Hofstede (Phụ lục E). Nói cách khác, L'Oreal
cần nâng cao mức độ thích ứng của mình trong các yếu tố liên quan của hỗn hợp tiếp thị, có xem xét các
yếu tố văn hóa.
Mỹ phẩm màu đã tăng trưởng với tốc độ ổn định hơn 30% hàng năm trong giai đoạn 2002
đến 2007 (Bhattacharya, 2007) và dự kiến sẽ có tổng mức tăng trưởng là 114,8% và
46,6% trong mỹ phẩm cao cấp và mỹ phẩm đại chúng tương ứng trong năm 2010 và 2015
(Phụ lục H). Chủ nghĩa tập thể trong văn hóa Ấn Độ được dịch thành sự phù hợp nhóm có
nghĩa là “một khi những người đổi mới trong xã hội bắt đầu sử dụng một sản phẩm mới,
những nhóm người tiêu dùng khác sẽ nhanh chóng làm theo để tránh cảm giác khó chịu
khi bị bỏ rơi” (Bhattacharya, 2003). Kết quả của hành vi như vậy là tỷ lệ khuếch tán sản
phẩm cao hơn. Ngoài ra, ngày càng có nhiều phụ nữ trong độ tuổi từ 22 đến 45 đang trở
nên độc lập hơn với thu nhập khả dụng và quyền ra quyết định cao hơn. Do đó, hàm ý đối
với L'Oreal là cần phải đầu tư nhiều vào xúc tiến và quảng cáo để nắm bắt nhu cầu dự kiến
tăng trưởng và chống lại sự gia tăng kênh phân phối bất hợp pháp được khuyến khích bởi
thuế nhập khẩu cao (Phụ lục I).

Trên thực tế, L'Oreal cần tận dụng lợi thế của việc mở thêm các trung tâm thương mại tại các thành phố lớn như Delhi,
Mumbai, Hyderabad, Chennai và Kolkata. Điều này cũng có thể có nghĩa là tăng diện tích sàn trong khái niệm cửa hàng
tại cửa hàng và thiết lập thêm nhiều cửa hàng làm đẹp có thương hiệu độc lập để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng đối
với các thương hiệu hàng đầu toàn cầu. L'Oreal cũng có thể muốn đa dạng hóa kênh của mình để tối đa hóa khả năng
tiếp cận sản phẩm và tăng cơ sở người tiêu dùng ở mọi mức thu nhập (Bhattacharya, 2007). Chiến lược quảng bá của
L'Oreal tại Ấn Độ có thể được hưởng lợi từ mức độ thích ứng cao hơn vì phần lớn dân số Ấn Độ có thể đồng nhất với các
ca sĩ và diễn viên điện ảnh Ấn Độ hơn là những người nổi tiếng Mỹ (Bhattacharya, 2003).

Để học hỏi từ đối thủ lớn nhất của mình tại thị trường Ấn Độ, L'Oreal cũng sẽ cần tập trung vào việc điều chỉnh
đổi mới sản phẩm phù hợp với sự khác biệt văn hóa để chiếm được nhiều thị phần hơn trên thị trường. Cạnh
tranh trong các sản phẩm làm trắng da sẽ tiếp tục gay gắt vì nó sẽ vẫn là một nguồn doanh thu đáng tin cậy do
các yếu tố văn hóa. Khoảng cách quyền lực cao trong nền văn hóa có nghĩa là địa vị đóng một vai trò rất quan
trọng ở Ấn Độ và mọi người thường liên kết làn da trắng không chỉ với sắc đẹp, mà còn là biểu tượng của tầng
lớp xã hội cao hơn. Nhu cầu sử dụng các sản phẩm làm trắng da rất cao ở nam và nữ ở mọi lứa tuổi. Đàn ông Ấn
Độ tin rằng nước da sáng hơn khiến họ trông thông minh hơn và có thể tăng cơ hội thành công trong một cuộc
phỏng vấn xin việc. Đổi mới sản phẩm trong các sản phẩm làm trắng da là cần thiết để thành công trên thị
trường này. Xu hướng ngày càng tăng đối với vẻ đẹp tự nhiên và chăm sóc cá nhân ở các thị trường mới nổi tạo
ra một cơ hội quý giá ở đây (EI, 2011). Do đó, việc thành lập trung tâm R & D ở Ấn Độ là một quyết định thận
trọng của L'Oreal để dẫn đầu cuộc cạnh tranh với sự đổi mới sản phẩm trong tương lai gần.

Phần kết luận

Mặc dù hiệu lực của sự hội tụ toàn cầu của Levitt về nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng có thể không được áp
dụng trong thế giới mỹ phẩm ở Ấn Độ, L'Oreal vẫn được hưởng lợi từ sự thích nghi và tiêu chuẩn hóa trong một số yếu
tố của hỗn hợp tiếp thị. Chiến lược tối ưu phải tính đến tính độc đáo của văn hóa Ấn Độ và các khía cạnh văn hóa của nó
để đạt được sự kết hợp thị trường tối ưu. Ấn Độ có nhiều phẩm chất cho thấy một thị trường chiến lược quan trọng, vì
vậy, đó là một phần ưu tiên của L'Oreal trong việc thiết lập sự hiện diện mạnh mẽ trên thị trường trong nước. Nó sẽ
phải đối mặt với nhiều thách thức trong tương lai gần với sự hiện diện đáng kể của Hindustand Uniliver trên thị trường.
Tuy nhiên, bằng cách điều chỉnh mức độ thích ứng của mình trong các yếu tố kết hợp tiếp thị nhất định để phù hợp với
nhu cầu văn hóa của người tiêu dùng Ấn Độ, L'Oreal sẽ thành công trong thị trường chiến lược này.
 RUỘT THỪA

Phụ lục 0 - Nhóm sản phẩm L'Oreal

Sản phẩm tiêu dùng L'Oreal Paris

(Thị trường đại chúng) Garnier
Maybelline New York
Sản phẩm chuyên nghiệp L'Oreal Professionnel
Kératase
Ma trận
Mỹ phẩm Kéraskin
Sản phẩm cao cấp Lancome
Giorgio Armani
Ralph Lauren
Dầu diesel

Kiehl's
Mỹ phẩm hoạt động Vichy
La Roche Posay
Nguồn: Trang web L'Oreal Ấn Độ

Phụ lục A - Doanh số L'Oreal theo khu vực

Phụ lục B - Sự nổi lên toàn cầu của L'Oreal

Pháp - Thành lập tại

1909
Hoa Kỳ - 1956 Chuyển đến Bắc Mỹ sau 3 năm nghiên cứu thị trường
Brazil - 1959 Có mặt ở Brazil từ những năm 1930 nhưng đã xây dựng 2 nhà máy ở Rio và Sao Paulo
để thiết lập hiện tại trực tiếp
Nhật Bản - 1963 Thiết lập quan hệ đối tác với Kose Corp vào năm 1963 và vào năm 1996, thành lập một công ty hoàn toàn-

công ty con thuộc sở hữu của Nihon L'Oreal (Hamada, 2011). Trong
 1983, nó thành lập Trung tâm Nghiên cứu Nhật Bản để tùy chỉnh các sản phẩm
Thị trường châu á

Israel - 1994 Có mặt trên thị trường từ năm 1983 với một nhà máy và vào năm 1994, tạo ra một
công ty con
Ấn Độ - 1994 Là tập đoàn mỹ phẩm quốc tế đầu tiên được phép
thành lập công ty con do 100% sở hữu
Trung Quốc - 1996 Tăng cường sự hiện diện của mình tại thị trường Trung Quốc bằng cách hợp tác với
Đại học Sozhou để tạo ra một liên doanh có tên là Sozhou L'Oreal Products và
xây dựng một nhà máy ở cùng một tỉnh
Châu Phi - 2000 Với việc mua lại Carson, một sản phẩm tóc dành riêng cho người châu Phi
sắc tộc, L'Oreal hy vọng sẽ củng cố vị thế của mình ở Châu Phi
Nguồn: Trang web L'Oreal

Phụ lục C: Đánh giá rủi ro của Coface Ấn Độ A3

Phụ lục D: Các đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong Cổ phiếu của Công ty Chăm sóc Cá nhân và Sắc đẹp của NBO 2006-

2010 (% giá trị bán lẻ rsp)

Đối thủ cạnh tranh 2006 2007 2008 2009 2010

Hindustan Unilever Ltd - 34,6 34,7 33,5 32,9
Colgate-Palmolive India Ltd 6.6 6,8 6,8 6.9 6,8
Dabur India Ltd 4.8 4,9 5.0 5.0 4,9
Godrei Consumer Products Ltd 4.0 4.1 4.2 4.4 4,7
L'Oreal India Pvt Ltd 2,2 2,5 2,8 3.1 3,4
Nguồn: Euromonitor International
Phụ lục E: So sánh các khía cạnh văn hóa của Geert Hofstede giữa Ấn Độ và Pháp

Nguồn: Trang web của Geert Hofstede

Phụ lục F - Các loại, dòng và dãy sản phẩm của L'Oreal Paris ở Ấn Độ

Chăm sóc da Đối mặt Bảo vệ tia cực tím Chất tẩy rửa Chăm sóc da cho nam giới

Hydrafresh UV hoàn hảo Hydrafresh Men Expert Hydra

Năng lượng

Đối với bình thường đến khô

Chống xỉn màu Tím
Tông màu
Làn da
Kem tạo bọt - Dành cho Gel làm sạch tạo bọt
Son dưỡng môi
Da trong suốt
Nước làm săn da thường Chăm sóc chống kích ứng
Không pha màu
Làm mới tức thì đến da khô - Dành cho Gel cạo râu
Đối với bình thường đến
Bình thường đến
Chống mệt mỏi
Da hỗn hợp Da hỗn hợp Kem dưỡng ẩm
Hydrating Boost Post-
Cạo râu
Ngọc trai hoàn hảo Ngọc trai hoàn hảo Chuyên gia về đàn ông Vita

Nâng lên

Chà
Chống chảy xệ
Kem dưỡng da ban ngày Kem dưỡng ẩm
Kem dưỡng ban đêm

Revitalift White Revitalift Chuyên gia nam

Hoạt màu trắng

 Ngày SPF18 Bọt sữa
Tinh chất trắng Nước hoa hồng Aqua Milky Toner

Bọt sáng
Moisturing Fluid SPF
20 PA +++
Mã thanh niên Phạm vi mã thanh niên
Kem dưỡng da ban ngày

Kem dưỡng ban đêm

Kem dưỡng mắt

Tập trung

Revitalift Trẻ hóa da mặt tại nhà

Kem dưỡng da ban ngày SPF18

Kem chống nếp nhăn và làm săn chắc da ban đêm

Kem dưỡng da ban ngày SPF18

Kem chống nếp nhăn và làm săn chắc da ban đêm

Kem dưỡng da ban ngày SPF18

Kem chống nếp nhăn và làm săn chắc da ban đêm

Mỹ phẩm Đối mặt Mắt Môi Móng tay

Trận đấu thực sự Khối lượng bổ sung Màu sắc phong phú Chống lại & Tỏa sáng

Collagene Titan

Colour Riche Crème

Color Riche Star
Bột Trong suốt tinh khiết
Kem nền lỏng Bí mật Hoa hồng ngọc trai
Đen không thấm nước Màu sắc phong phú được tạo cho
Cuốn vào Màu hồng sương mù

Siêu trộn Tôi Hoa hồng cổ

Màu sắc phong phú được tạo ra
Kem che khuyết điểm Boise En Rose…
for Me Intense ...
Khoáng chất phù hợp đích thực

Hình thái mờ Khối lượng hàng triệu Glam Shine

Lông mi

H6
Màu đen Phản xạ
Hồng ngà
Mở rộng gấp đôi Contour Parfait
Ngà vàng
Màu be tự nhiên
Rosy Sance
Màu be mơ
Hổ phách Mật ong
Huyết thanh tái tạo
Mận
Mascara bên trong
Nâu đen
Contour Khol Kẹo bơ cứng

Coppered Plum
Đen đỏ

Sô cô la đen
Máy bay phản lực đen

Vàng nâu
Siêu lót

Gỗ mun
Xanh Paris
 Ca cao
Expresso
Pencil Perfect Self
Tiến lên
Kẻ mắt

Gỗ mun
Xanh Paris
Ca cao
Expresso
Màu tóc
Đúc Crème Gloss Excellence Crème

Nhạc giao hưởng

Natursl đen
Tự nhiên tối nhất
Mận
màu nâu
Nâu trung bình
Burgendy
Nâu sâm
Màu nâu sẫm tự nhiên
Praline…
Sâu mận…
Chăm sóc tóc

Màu sắc hoàn hảo Nutri-Gloss Mượt mà cường độ cao Tổng số sửa chữa 5

Dầu gội đầu Dầu gội đầu Dầu gội đầu

Dầu gội đầu
Điều hòa Điều hòa Điều hòa
Điều hòa
Mượt tức thì Giả trang
Huyết thanh

Nguồn: Trang web L'Oreal Paris Ấn Độ

Phụ lục G: Khung EPRG

Nguồn: Douglas, Perlmutte & Wind. Hướng dẫn phát triển chiến lược tiếp thị quốc tế
Phụ lục H: Dự báo Doanh số bán hàng mỹ phẩm cao cấp & đại trà ở Ấn Độ:% tăng trưởng giá trị giai đoạn 2010-2015

Nguồn: EI

Phụ lục J: Khảo sát các yếu tố kết hợp tiếp thị của các thương hiệu toàn cầu thành công
 Nguồn: Riesenbeck & Freeling. Toàn cầu là Thương hiệu Toàn cầu như thế nào? The Mackinsey quý 1991 số 3

Phụ lục I: L'Oreal Ấn Độ SWOT

Điểm mạnh Những điểm yếu

- Lợi thế đầu tiên khi L'Oreal thành lập - Vẫn chưa đạt được hiệu quả hơn nữa về chi phí
công ty con đầu tiên do 100% sở hữu bằng cách xuất khẩu sản phẩm cho các công ty
vào năm 1994 L'Oreal ở các địa điểm khác
- Tăng cổ phiếu công ty dường như bị - Sự đa dạng của thương hiệu dẫn đến thương hiệu

lấy đi khỏi Hindustan Unilever ăn thịt đồng loại mà thiếu sự giáo dục của người

tiêu dùng

- Trung tâm R&D đặt tại Mumbai và

nhà máy sản xuất ở Pune
- Thành lập trưởng bộ phận tiếp thị cho
khu vực (Trung Đông và tiểu lục địa Ấn
Độ)
Những cơ hội Các mối đe dọa

- Tiềm năng tăng trưởng cho các sản phẩm cao cấp và
cao cấp hơn với tốc độ tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ
ổn định của Ấn Độ1
- Dự báo tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ trong
ngành (2010-15): Mỹ phẩm cao cấp ở mức 16,5% và
mỹ phẩm đại trà với tốc độ CAGR là 7,9%2
- Tỷ lệ thuế nhập khẩu cao khuyến khích
kênh phân phối bất hợp pháp ở Ấn Độ đòi
hỏi nỗ lực nhiều hơn để thúc đẩy
Mỹ phẩm3
- Thị trường tăng trưởng cao thu hút
nhiều cạnh tranh hơn trong nhóm sản
phẩm cao cấp như Chanel, Estee Lauder,
MAC, Versace4

Phụ lục K: Vị thế cạnh tranh của L'Oreal tại Ấn Độ 2010

1 Euromonitor Beauty and Personal Care in India2

Euromonitor BPC ở Ấn Độ Bảng 143 Bhattacharya

4 Bhattacharya
Phụ lục L - Doanh số và Tăng trưởng Thị trường theo Khu vực

20%
17,5%

15%
11,2%

10%
13,1% 8,1% Tăng trưởng doanh số bán hàng
4,1%
5,7% Tăng trưởng thị trường
5%
5,4% 4,1% 1,7% 4,1%
2,4%
0,8%
0%
Châu Á phia Băc Latin Đông Tây Phi &
Thái bình dương Châu Mỹ Châu Âu Châu Âu Trung
phía đông

Thẩm quyền giải quyết:

Sách:

Cateora, P. Ghauri, P., 2000. Tiếp thị quốc tế. Phiên bản Châu Âu. Berkshire: McGraw-Hill.

Kotler, P., 1999. Quản lý maketing. Dehli mới: Prentice Hall

Ohmae, K., 1985. Sức mạnh Bộ ba: Hình dạng sắp tới của cuộc cạnh tranh toàn cầu. New York: Báo chí miễn phí.

Bài giảng:

Banerjee, S. 2012. Xúc tiến Quốc tế, Tiếp thị quốc tế IB3880. Trường Kinh doanh Warwick, chưa
được xuất bản.

Các bài báo được truy cập qua các trang web:

Kasabe, N., 2011. L'Oreal lên kế hoạch cho Trung tâm R&D ở Mumbai. The Financial Express, [trực tuyến] ngày 1 tháng
7 năm 2011. Có tại:http://www.financialexpress.com/news/L-Oreal-plans-RD-centre-in-Mumbai/811139/ [23/02/2012]

Neff, J. 2011. DANH SÁCH A-MARKETER 2011: LOREAL. Thời đại quảng cáo, [trực tuyến] ngày 7 tháng 11 năm 2011. Có
tại: http://adage.com/article/special-report-marketer-alist/marketer-a-list-l-oreal-focuses-us-marketbeautiful-effect/
230833 / [Ngày 22 tháng 2 năm 2012]

Các tạp chí được truy cập thông qua Cơ sở dữ liệu:

Tác giả, tên viết tắt., Năm. Tiêu đề của bài báo.Tên đầy đủ của Tạp chí, [loại phương tiện] Số tập (Số
phát hành / Bộ phận), Số trang nếu có sẵn. Có sẵn thông qua: tên cơ sở dữ liệu [Ngày truy cập]
Bhattacharyya, S., Rahman, Z., 2003. Nguồn lợi thế của động lực đầu tiên ở các thị trường mới nổi - quan
điểm của Ấn Độ. Tạp chí Kinh doanh Châu Âu;15, 6. trang 361. Có tại: ABI / INFORM Global [3 tháng 3 năm
2012]

Bhattacharya, P., 2007. Bán lẻ mỹ phẩm ở Ấn Độ: Sự phấn khích rõ ràng, Ngành công nghiệp mỹ phẩm toàn cầu,
[trực tuyến] Vol. 175, Số 2, trang 38-40. Có sẵn thông qua: ProQuest [6 tháng 3 năm 2012]

Douglas, S. Perlmutter, H. Wind, Y., 1973. Hướng dẫn Phát triển Chiến lược Tiếp thị Quốc tế.
Tạp chí Tiếp thị [pdf], tập. 37, số 2, trang 14-23 Có sẵn thông qua: JSOTR [6 tháng 3 năm
2012]

Levitt, T. 1983. Toàn cầu hóa thị trường. Tạp chí Kinh doanh Harvard, [pdf] Tháng Năm / Tháng Sáu, trang 92-102.
Có sẵn thông qua: ProQuest [28 tháng 2 năm 2012]

Perlmutter, H., 1969. Sự phát triển đầy may rủi của Doanh nghiệp đa quốc gia. Tạp chí Kinh doanh Thế
giới Columbia, [pdf] 4 (1): 9-18
Có sẵn thông qua ABI / Global [ngày 5 tháng 3 năm 2012]

Riesenbeck, H. Freeling, A., 1991. Toàn cầu là Thương hiệu Toàn cầu như thế nào ?.McKinsey hàng quý, Số 3, trang
102-109. Có sẵn thông qua: ProQuest [6 tháng 3 năm 2012]

Rugman, A. Verbeke, A., 2003 (dự thảo) Các chiến lược toàn cầu và khu vực của các doanh nghiệp đa quốc gia.
Trường kinh doanh Kelley, Khoa Kinh tế Kinh doanh và Chính sách Công của Đại học Indiana. Có sẵn thông
qua ProQuest [3 tháng 3 năm 2012]

Báo cáo:

L'Oreal, 2012. Kết quả hàng năm, [Bản pdf trực tuyến]

Có tại: http://www.loreal-finance.com/_docs/us/
annualreport_2011/JP_AGON_02_14_2012_UK.pdf
[Truy cập ngày 23 tháng 1 năm 2012]

Euromonitor International, 2011. Chăm sóc sắc đẹp và cá nhân ở Ấn Độ. [trực tuyến] US: Euromonitor. Có
sẵn thông qua: Euromonitor International [20 tháng 1 năm 2012]

Euromonitor International, 2011. Chăm sóc Sắc đẹp và Chăm sóc Cá nhân 2011 Các Chiến lược Công ty trong
và ngoài các BRIC. [trực tuyến] US: Euromonitor.
Có sẵn thông qua: Euromonitor International [20 tháng 1 năm 2012]

Euromonitor International, 2011. Hồ sơ quốc gia Ấn Độ. [trực tuyến] Hoa Kỳ: Euromonitor: Có sẵn
thông qua: Euromonitor International [20 tháng 1 năm 2012]

Euromonitor International, 2011. L'Oreal. [trực tuyến] Hoa Kỳ: Euromonitor: Có sẵn thông qua: Euromonitor
International [20 tháng 1 năm 2012]

Euromonitor International, 2011. L'Oreal Ấn Độ Pvt Ltd. [trực tuyến] Hoa Kỳ: Euromonitor: Có sẵn thông qua:
Euromonitor International [20 tháng 1 năm 2012]

Euromonitor International, 2011. Hindustand Uniliver. [trực tuyến] Hoa Kỳ: Euromonitor: Có sẵn thông qua:
Euromonitor International [20 tháng 1 năm 2012]
Các trang web:

BusinessWeek, 2009. 100 thương hiệu toàn cầu hàng đầu.

Có tại: http://images.businessweek.com/ss/09/09/0917_global_brands/58.htm [Truy cập

ngày 20 tháng 1 năm 2012]

Hamada, K., Shimbun, Y., 2011. NGHIÊN CỨU VỀ THƯƠNG HIỆU / Thành công của L'Oreal không ảnh hưởng sâu đến

da. [trực tuyến] Có tại: http://www.yomiuri.co.jp/dy/business/T110521002795.htm

[Truy cập ngày 20 tháng 1 năm 2012]

Rao, Arati., 2010. Giới thiệu: Khushiyon Ki Doli. Chiến dịch Ấn Độ. [Trực tuyến]
Có tại: http://www.campaignindia.in/Article/230079,all-about-khushiyon-ki-doli.aspx [Truy cập ngày 19
tháng 2 năm 2012]

Hofstede, G., 2012. Ấn Độ. Geert Hofstede. [trực tuyến] Có tại: http://
geerthofstede.com/india.html [Truy cập ngày 19 tháng 2 năm 2012]