See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/332003750

Szolgáltatás menedzsment

Book · January 2017

DOI: 10.1556/9789634541455

CITATIONS READS

3 133

1 author:

Balázs Heidrich
Budapest Business School
66 PUBLICATIONS   209 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

INSIST View project

Családi Vállalatok Kutatási Program / Family Firm Research Programme View project

All content following this page was uploaded by Balázs Heidrich on 19 April 2021.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 HEIDRICH BALÁZS

SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT

Human Telex Consulting

Budapest, 2006
 Dr.Heidrich Balázs, Ph.D, egyetemi docens
Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet,
Human Telex Consulting
2006

A kötet további szerzői:

Mester Csaba, senior kutató, Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási
Központ
Dr. Nádor Éva, Ph.D, főiskolai docens, BGF KKFK Nemzetközi Marketing Tanszék
Somogyi Aliz, egyetemi adjunktus, Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet

Lektor: dr. Szintay István intézetigazgató egyetemi tanár

Olvasó szerkesztő: Somogyi Aliz

A könyv az MTA Bolyai János Kutatási Alapítvány támogatásával készült.

Megjelent a Human Telex Consulting gondozásában
A kiadásért felel: Zala Ákos ügyvezető igazgató
Műszaki szerkesztő: Molnárné Dudás Jolán
Borítóterv: Fónagy Réka
Nyomda és kötészet: SZEL-KER Nyomda

ISBN-963-229-812-8
 TARTALOMJEGYZÉK
I. SZOLGÁLTATÁSOK FOGALOMRENDSZERE ........................................................................................ 7

BEVEZETÉS .......................................................................................................................................................... 7
A SZOLGÁLTATÁSOK JELLEMZŐI ....................................................................................................................... 10
A SZOLGÁLTATÁS DEFINÍCIÓJA ......................................................................................................................... 13
SZOLGÁLTATÁSOK TÍPUSAI ............................................................................................................................... 15
A SZOLGÁLTATÁSOK CSOPORTOSÍTÁSAI............................................................................................................ 17
SZOLGÁLTATÁSOK ÉS TERMÉKEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA ..................................................................................... 20

II. SZOLGÁLTATÁS KONCEPCIÓK............................................................................................................. 23

SZEMÉLYESSÉG INTENZITÁS .............................................................................................................................. 24

KITERJESZTÉS.................................................................................................................................................... 24
KICSOMAGOLÁS ÉS ÚJRACSOMAGOLÁS ............................................................................................................. 25
SZOLGÁLTATÁSI AJÁNLAT ................................................................................................................................. 25

III. A SZOLGÁLTATÁSOK MENEDZSMENTJE......................................................................................... 32

A SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT FOGALMA .................................................................................................... 32

AZ ELTÉRŐ MENEDZSMENT ALAPELVEK ............................................................................................................ 35
SZOLGÁLTATÁSOK ELTÉRŐ STRATÉGIÁI – AVAGY AZ ÖRDÖGI KÖR ................................................................... 38
A MENEDZSMENT KIHÍVÁSAI A SZOLGÁLTATÁSOK TÍPUSAIVAL KAPCSOLATBAN .............................................. 43
A SZOLGÁLTATÁSOK MŰKÖDÉSI ÉS GAZDASÁGI ALAPELVEI ............................................................................. 49
SZOLGÁLTATÁSOK SZTENDERDIZÁLÁSA: A TERMELÉKENYSÉG GAZDASÁGTANA .............................................. 49
TESTRE SZABÁS: AZ ELVÁRÁSOK GAZDASÁGTANA ............................................................................................ 50
MODULIZÁCIÓ: A KOMPROMISSZUMOK GAZDASÁGTANA .................................................................................. 52

IV. SZOLGÁLTATÁSOK HUMÁN TÉNYEZŐI ........................................................................................... 53

BELSŐ SZOLGÁLTATÁSI PIAC ............................................................................................................................. 53

A BELSŐ MARKETING KONCEPCIÓ ..................................................................................................................... 54
SZOLGÁLTATÁSVEZETÉS SAJÁTOSSÁGAI ........................................................................................................... 57

V. SZOLGÁLTATÁS KULTÚRA..................................................................................................................... 60

A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMI RENDSZERE ................................................................................................. 60

A SZERVEZETI KULTÚRA SZERKEZETE ............................................................................................................... 63
A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI ................................................................................................ 67
KULTÚRA-TIPOLÓGIÁK ...................................................................................................................................... 69
A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI ..................................................................................................................... 81
A SZOLGÁLTATÁS-VEZETÉS KULTÚRA ALAPÚ MODELLJE .................................................................................. 84

VI. SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGÉNEK KÉRDÉSEI ÉS FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI.............. 90

A MINŐSÉG FONTOSSÁGÁRÓL ............................................................................................................................ 90

A MINŐSÉG FOGALMA ....................................................................................................................................... 91
A SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG DIMENZIÓI ............................................................................................................. 92
5
 A SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG GAP-MODELLJE ......................................................................................................96
A SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG PUHA ÉS KEMÉNY MÉRŐSZÁMAI ..........................................................................102
TERMELÉKENYSÉG ÉS MINŐSÉG.......................................................................................................................105
SZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK GARANCIÁI ÉS JAVÍTÁSA ...........................................................................107

VII. ÜGYFÉLKAPCSOLAT MENEDZSMENT (CRM) ..............................................................................110

A CRM KIALAKULÁSA ....................................................................................................................................110

A CRM MEGKÖZELÍTÉSEI ................................................................................................................................111
A CRM CÉLJAI ................................................................................................................................................115
A CRM-RENDSZEREKKEL KAPCSOLATOS ELVÁRÁSOK ....................................................................................121
CRM TEVÉKENYSÉGEK ...................................................................................................................................123
ANALITIKUS, OPERATÍV ÉS KOLLABORATÍV CRM ...........................................................................................131

VIII. PUBLIC MENEDZSMENT ....................................................................................................................137

1. KÖZJAVAK, KÖZSZOLGÁLTATÁSOK ÉS SAJÁTOS VONÁSAIK .........................................................................137

2. „ÁLLAMI LÉTJOGOSULTSÁG” A GAZDASÁGBAN: TERMÉSZETES MONOPÓLIUMOK ........................................141
3. REFORMKEZDEMÉNYEZÉSEK A KÖZSZEKTORBAN ÉS NEW PUBLIC MANAGEMENT ......................................144
4. ÚJ VEZETÉSI ELVEK......................................................................................................................................152
5. ÚJ(SZERŰ) MENEDZSMENT-ORIENTÁCIÓK A KÖZEGÉSZSÉGÜGYBEN ............................................................155

IX. A PROFESSZIONÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK MENEDZSMENTJE ÉS MARKETINGJE............163

1. A PROFESSZIONÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK ÉRTELMEZÉSE ................................................................................163

2. A PROFESSZIONÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK SAJÁTOSSÁGAI ...............................................................................165
3. A PROFESSZIONÁLIS TANÁCSADÁS ...............................................................................................................167
4. A TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁSOK VEZETÉSI ÉS STRATÉGIAI KÉRDÉSEI ......................................................176

FELHASZNÁLT IRODALOM........................................................................................................................191

6
 I. SZOLGÁLTATÁSOK FOGALOMRENDSZERE

BEVEZETÉS

„A szolgáltatások kevésbé munkaigényesek!”- hallani több egyetemi hallgatótól és oktatótól

is a minősítő mondatot. A kijelentés azonban pont az ellenkezőjét tükrözi annak, amerre a
világ halad. (A fejlett országok GDP-jének kétharmadát, a fejlődőkének felét adják a
szolgáltatások (Aharoni, 1993)).

Az Egyesült Királyságban, 1998-ban a munkahelyek 76%át a szolgáltató szféra adta, míg a

17.5%-át a termelő. Az abszolút értékek tekintetében a közalkalmazotti szektor mellett a
kereskedelem, hotelek és éttermek a legnagyobb foglalkoztatók az Egyesült Királyságban. A
GDP tekintetében elmondható, hogy a termelő szféra az említett országokban 20-25%-ot tesz
ki (Labour Market Trends, 2000). A nemzetközi összehasonlítást segíti az 1. táblázat, a
magyarországi trendet pedig a 2. táblázat mutatja be.

ORSZÁG MEZŐGAZDASÁG IPAR SZOLGÁLTATÁSOK

Ausztrália 5,3 23,7 70,5
Belgium 2,6 27,7 69,7
Franciaország 5,1 27,7 67,2
Írország 13,8 28,9 57,3
Japán 5,9 34,3 59,8
Kanada 4,4 22,2 73,2
Németország 3,0 37,1 59,9
Svájc 5,6 33,2 61,2
Svédország 3,4 25,4 71,1
USA 2,7 24,1 73,2

1. táblázat: Foglalkozások szektoriális szerkezete a fejlett gazdaságokban (1996 (%))

Forrás: Thompson- Warhurst- Callagham (2000, p. 123)

7
Éves Mező-és Ipar, Szolgál- Összes
átlag erdő- építőipar tatás foglalkoztatott
gazdaság
Ezer fő % Ezer fő % Ezer fő % Ezer fő %
1992 460,1 11,3 1431,0 35,0 2191,6 53,7 4082,7 100
1993 349,4 9,1 1292,2 33,8 2185,7 57,1 3827,3 100
1994 327,6 8,7 1237,3 33,3 2186,6 58,3 3751,5 100
1995 295,1 8,0 1198,1 32,6 2185,6 59,4 3678,8 100
1996 302,4 8,3 1190,1 32,6 2155,6 59,1 3648,1 100
1997 287,8 7,9 1207,9 33,1 2150,6 59,0 3646,3 100
1998 278,8 7,5 1264,3 34,2 2154,6 58,3 3697,7 100
1999 270,4 7,1 1296,1 34,0 2245,0 58,9 3811,5 100

2. táblázat: A foglalkozási szektorok változása Magyarországon

Forrás: Fazekas, K. (2000, p. 21)

A szolgáltatási szektor megoszlását az Egyesült Államokban az 1. ábra mutatja.

Mezőgazdaság,
erdészet, halászat,
bányászat
Ipari szolgáltatások 7%
16%
Pénzügyi-, biztosítási-,
ingatlan-szolgáltatások
20%
Kormányzati
szolgáltatások
12%

Egyéb szolgáltatások Kis- és

10% nagykereskedelem
17%
Üzleti szolgáltatások
5% Közlekedés, szállítás,
Egészségügyi távközlés és
szolgáltatások közszolgáltatások
5% 8%

1. ábra: Szolgáltatások köre az Egyesült Államokban

(Részesedés a GDP-ből, 1999)

8
Ha létezik igazán „munkaigényes”, azaz emberi hozzájárulást igénylő tevékenység, akkor a
szolgáltatás az. Sőt, ami leginkább megkülönböztet egyes szolgáltatásokat egymástól, az
többek között a humán hozzájárulás milyensége és mennyisége. Attól igazán nehéz a
szolgáltatók helyzete, hogy nem kezelheti egyes ügyfeleit arctalan tömegként (az ún. service
factory-ktől eltekintve persze mint amilyen pl. a McDonald’s). Nem véletlen, hogy a
szolgáltató cégeknél dolgozókat kell a legtöbbet képezni, tréningezni, hiszen állandó
kapcsolatban állnak az ügyfelekkel, amely egyrészt szép kihívás, másrészt kevés embert
próbálóbb feladat van, mint „az igazság pillanatának” való állandó megfelelés. A szolgáltatási
szektor hetvenes évektől történő rohamos előretörésének egyik oka hasonlatos történelmileg
ahhoz a pillanathoz, amikor a mezőgazdaság termelékenysége olyan szintre jutott, hogy
rengeteg ember vált szabaddá, hogy aztán a termelő szférában helyezkedjen el. Az utóbbi
évtizedekben pedig a termékek előállítása során a hatékonyság (ezzel együtt a gépesítettség)
nőtt meg olyannyira, hogy megint nagy mennyiségű munkaerő szabadult fel. A hasonlat és
párhuzam természetesen sántít, hiszen azóta a kapcsolat komplexebb és kölcsönös a szektorok
között. A mezőgazdaság is azért fejlődött annyira, mert a gépesítettsége ugrásszerűen javult.
(Normann, 1995, p. 1)

A szolgáltató szektor gazdasághoz való hozzájárulása a következőképpen adható meg:

1. Az emberek a szolgáltatásokat legalább annyira értékelik, mint a termékeket. A
szolgáltatások nem olyasmik, amelyek után akkor néz a fogyasztó, ha a termék iránti
igényei már kielégítésre kerültek.
2. A szolgáltató cégek érték-hozzáadása könnyen mérhető a termelő vállalatokéhoz, sőt meg
is haladja azokét.
3. A szolgáltató szektor is legalább annyira tőkeigényes, mint a termelő és sok szolgáltató
tevékenység jár együtt jelentős technológiai befektetéssel.
4. A szolgáltató vállalatok, csakúgy, mint a termelők, nagyon specializáltak és méretük
megfelelően nagy ahhoz, hogy érett és igényes vásárlóik legyenek.
5. A szolgáltató iparágak olyan termelékenység növekedést érnek el, amely megfelelően
nagy ahhoz, hogy biztosítsa a folyamatos növekedést az egy főre jutó bevételekben.
(Quinn-Gagnon, 1986, pp. 95-96)

Annak ellenére, hogy sokan még mindig szekunder szektornak tekintik a szolgáltatásokat, az
igazság az, hogy függetlenül attól, hogy egy cég szolgáltató-e a hagyományos értelemben

9
avagy termelő, szembe kell néznie a szolgáltató gazdaság új, állandósuló versenyével.
(Grönroos, 1988)

A SZOLGÁLTATÁSOK JELLEMZŐI

A szolgáltatások jellemzése és definiálása egyáltalán nem olyan egyszerű feladat, amint egy
kicsit is elszakadunk a hagyományos gondolkodásmódtól. Schmenner (1995, p. 1) már odáig
jut a kiterjesztésben, hogy felveti annak lehetőségét: könnyebb azt meghatározni mi nem
szolgáltatás, mint hogy mi tekinthető annak. Hagyományosan természetesen szolgáltatóknak
tekinthetjük a szállodákat, éttermeket és javító szervizeket, a szórakoztató helyeket, mint a
mozik és vidámparkok, valamint az egészségügyi intézményeket, mint a kórházak és a magán
orvosi rendelők. Ugyanide tartoznak a szakmai (mindware) szolgáltatások is, mint a műszaki,
jogi, és adótanácsadó irodák, a biztosítási, ingatlan iparág és az oktatás általában. Szintén
ebbe a kategóriába soroljuk a nagy- és kiskereskedelmet, valamint a szállítmányozás minden
fajtáját.

Mindezen tág kategóriahatárok ellenére is maradnak kétes esetek:

A közüzemi szolgáltatók például szolgáltatóként kerülnek definiálásra, miközben
például egy áramszolgáltató áramot „termel” és azt osztja el a saját hálózatán keresztül,
ami sokkal tőkeigényesebb tevékenység, mint sok termelő vállalaté.
Jó példa ugyanerre a dilemmára az IBM esete, amely a nyolcvanas évek viharai és
klónozási mizériája után újradefiniálta saját tevékenységét és „…átalakult szorongatott
helyzetű eszközgyártóból vezető szerepet játszó szolgáltatóvá.” (Hamel, 2001) Ha nem
tett volna így, már nem biztos, hogy a piacon lenne.
Szintén érdekes a GE, mint az egyik legnagyobb ipari óriás, mely olyan vállalati
konglomerátummá vált, ami a 2000. évi bevételeinek több mint 50%-át a pénzügyi
szolgáltatásiból szerezte.

Grönroos (1990, p. 3) is megerősíti ezt a kettősséget, hiszen szerinte az ún. termelő vállalatok
többsége is a szolgáltatások különböző fajtáit kell, hogy beépítse a termék mellé a teljes
ajánlati csomagba. Önmagában egy jó technikai megoldás az esetek többségében már nem
elég a versenyben. Sarkítva a kérdést: mindenki tud terméket előállítani. Csakhogy ez nem
jelent versenyelőnyt. Amitől a versenytársak elé kerülhet valaki, az a termékekhez kínált
technikai szolgáltatások, javítás és karbantartás, vevők képzése, tanácsadói szolgáltatás,

10
kiszállítás stb. Ezen gondolatmenten végighaladva jutunk el az ún. „rejtett szolgáltatási
szektor” fogalmához, mely szerint jóval több szolgáltatás keletkezik, mint azt általában
nyilvántartják. Pontosabban, a szolgáltatások egy jelentős részét a termelő vállalatok állítják
elő. (Evans and Berman, 1987, p. 618)

A szolgáltatások jellemzőit hagyományosan a következőképpen foglalhatjuk össze:

Nem kézzelfoghatóak (intangibility)
A szolgáltatásokat nem igazán lehet kézzel érinteni vagy érezni. Noha a szolgáltatás
valamilyen fizikai objektummal általában összefügg (repülőgép, szék és asztal,
bankautomata, kórházi ágy, stb.). Amiért azonban az emberek valójában fizetnek, az
tartalmaz valami nem kézzel foghatót. Nem a repülőgépet tartjuk fontosnak, hanem az
utazást. Nem a szék és az asztal fontos, hanem az étkezés élménye. A kórházban is az
egészséget szeretnénk megkapni, nem az ágyat. Így aztán a szolgáltatást a kézzel nem
fogható tartalom teszi kiválóvá, nem a kapcsolódó fizikai dolgok. (Ezért hívják ezeket a
dolgokat „támogató termékeknek.”)
Ugyanebből a nem anyagi jellegből következik a szolgáltatások mérhetőségének
problémája is. Az előállított mennyiség és természetesen a minőség mérése
mindenféleképp problematikus. (Seitz, 2000) A szolgáltatások kézzel fogható és nem
fogható elmeire mutat rá a 2.ábra.
m agas

Só
KÉZZEL FOGHATÓ ELEMEK DOMINANCIÁJA

Frissítő italok

V ideom agnó
T eniszütő
Ú j autó
M éretre szabott ruha

B útorkölcsönzés

G yorsétterm ek
V ízvezeték-szerelés
G yepn yírás
O lajcsere (autóban)

T akarítás
Légi szállítás
O ktatás
Befektetési tanácsadás, m enedzsm ent
alacson y m agas
K É Z ZE L N E M FO G H A T Ó E L E M E K D O M IN A N C IÁ JA

2. ábra: Termékek és szolgáltatások kézzelfogható és kézzel nem fogható elemei

11
 Nem tárolhatóak (inability to inventory)
Szinte bármilyen esetben és körülmények között a szolgáltatás felhasználása párhuzamos
annak előállításával. (Gondoljunk csak az oktatás folyamatára például!) A
„tárolhatatlanság” miatt az egyik legfontosabb kérdés a szolgáltatások üzemeltetésében a
kapacitástervezés. A termelő egységeknél nagyobb költségvonzat, illetve bevételelmaradás
adódhat a kapacitások nem megfelelő tervezéséből, illetve rendelkezésre állásából. Ezért
annyira fontos a vevői igények pontos meghatározása és a csúcsidőben jelentkező kereslet
„átirányítása” más időpontokra (telefontársaságok, áramszolgáltató, mozik stb.)
(Schmenner, 1995)
A szolgáltatás előállítása és fogyasztása fizikailag egyszerre történik (inseparability)
A szolgáltatások kézzel nem fogható volta abból is adódik, hogy a szolgáltatás folyamata
ott zajlik a fogyasztó előtt. Az is megfigyelhető, hogy számtalan interakció jöhet létre a
szolgáltatás előállítása és fogyasztása során a nyújtó és fogyasztó között. A folyamat
sokkal láthatóbb, mint egy gyártás során. Ezért kritikus elem a minőség. A hiba
elkövetőjét nem mentheti meg a sor végén a minőségellenőrzés, mint egy gyártási
folyamatban.
Könnyű piacra lépés (easy entry)
A szolgáltatások egy jelentős része, noha messze nem mindegyik, kis befektetést igényel.
A piacra belépés korlátai nem feltétlenül nagyok. Ebből azonban következik, hogy az éles
verseny miatt a piacon nagyon érzékenyen kell tudni reagálni minden lehetséges és valós
fenyegetésre.
Külső hatások (outside influences)
A szolgáltatásokra nagy hatással lehetnek olyan külső hatások, mint a technológiai
fejlődés, kormányzati szabályozás és az energiaárak növekedése. Ezek a külső hatások a
szolgáltatások nyújtásának módját és a vállalat struktúráját is alapvetően változtathatják
meg. A dereguláció, illetve beavatkozás olyan szolgáltatási piacokat változtatott meg
gyökeresen, mint például a légi közlekedés, valamint a szállítmányozás. (szórend)
(Schmenner, 1995)

Seitz (2000) felsorolja még a szolgáltatások jellemző ismérvei között a helyhez kötöttséget,
az értékelési lehetőség hiányának hatását és a szabványosítás hiányának hatásait.

12
A SZOLGÁLTATÁS DEFINÍCIÓJA

A szolgáltatás bonyolult fogalom, jelentése a személyes szolgáltatástól egészen a

„szolgáltatás, mint termék”-ig terjed. Egy gép vagy szinte bármilyen termék a vevőnek
nyújtott szolgáltatássá alakulhat, amint az eladó testre szabott megoldást keres a vevő
igényeire. A gép továbbra is egy fizikai tárgy, de ahogy a vevővel bánunk egy megfelelőre
tervezett gép kapcsán, az már szolgáltatás. (Nem véletlen, hogy sok tipológiában ezt az
eszköz-ember arányt tekintik osztályozási alapelvnek.)

A szolgáltatást szűkebb értelemben megfogalmazó definíciók közül néhány:

„Szolgáltatási tevékenységek, előnyök és szükséglet kielégítések, amelyeket eladásra
kínálnak vagy a termékek eladása kapcsán nyújtanak. (Amerikai Marketing
Szövetség, 1960, p. 21)
„A fogyasztó számára minden olyan eladásra kínált tevékenység szolgáltatás, mely
értékelhető előnyökkel és megelégedettséggel jár; olyan tevékenységek, melyeket
maga nem tud vagy nem akar ellátni.” (Bessom, 1973, p. 9)
„A szolgáltatás olyan eladásra kínált tevékenység, mely előnyökkel és
megelégedettséggel jár anélkül, hogy fizikai változás állna be termék formájában.”
(Blois, 1974, p. 157)
„A szolgáltatás egy olyan tevékenység vagy tevékenységek sorozata, mely egy
kontakt személlyel vagy géppel történő interakcióban valósul meg és amely a
fogyasztónak megelégedettséget okoz.” (Lehtinen 1983, p. 21)
„Szolgáltatás minden olyan kézzel nem fogható haszon, amelyért közvetlenül vagy
közvetve fizetünk és gyakran tartalmaz kisebb vagy nagyobb tárgyi vagy technikai
tényezőt is.” (Andresen et al. 1983, p. 6)
„Szolgáltatás bármi olyan tevékenység vagy előny, amelyet az egyik fél ajánlhat fel
a másiknak, amely lényegileg kézzel nem fogható és nem eredményezi semminek a
birtoklását. Előállítása egy fizikai termékhez vagy kapcsolódik vagy nem.” (Kotler-
Bloom 1984, p. 147; Kotler, 1988, p. 477)
„A szolgáltatás olyan tevékenység vagy teljesítés, melyet egyik fél ajánl a másiknak.
Bár a tevékenység lehet fizikai termékhez kötött, a teljesítés alapvetően kézzel nem
fogható és általában nem jár az előállítás semmilyen tényezőjének a birtoklásával. A
szolgáltatások továbbá olyan gazdasági tevékenységek, amelyek értéket teremtenek

13
 és előnyt nyújtanak a fogyasztónak adott helyen és időben azáltal, hogy bekövetkezik
az általa óhajtott változás.” (Lovelock-Wright, 2001, p. 6)
„A szolgáltatások olyasmik, amelyeket venni és eladni lehet, de nem ejthetők a
lábunkra”… (Gummesson, 1987b, p. 22; ismeretlenre hivatkozva)

Az összes felsorolt definíciónak megvan a maga előnye és hátránya. Így vagy úgy mindegyik
korlátozott. Erre hívja fel a figyelmet ironikusan a legutolsó meghatározás.

Grönroos mindezek ismeretében az alábbi összegző javaslatot teszi:

„A szolgáltatás olyan, jórészt kézzel nem fogható természetű tevékenység vagy tevékenységek
sorozata, amelyek általában, de nem szükségszerűen a vásárló és a szolgáltató alkalmazott
és/vagy a szolgáltatást nyújtó fizikai erőforrásai vagy termékei és/vagy rendszerei közötti
interakcióban jelennek meg és amelyek a fogyasztó problémáinak megoldását szolgálják.”
(Grönroos, 1990, p. 27)

Löwendahl (1997) szerint azonban a szolgáltatások annyira sokfélék, hogy nagyon nehéz a
hagyományos módon definíciót találni azokra. Még a három alapvetőnek tekintett
jellemzőjük- ti. hogy kézzel nem foghatóak, azonnaliak és hogy a vásárlóval szoros
interakcióban születnek- is problematikus. Az éttermi fogások, a szállodai elszállásolás, és a
légi közlekedés több kézzel nem fogható elemből állnak, de nagyon is mulandóak. Másfelől a
mérnöki tervezési tevékenység jellegzetesen rajzokban, számításokban és tervekben testesül
meg, ami kézzel fogható, tárolható és újrafelhasználható. A könyvvizsgálat folyamatos
együttműködést kíván a könyvvizsgáló és az ügyfél számviteli osztálya között. Ezzel szemben
a páciens nem tud segédkezni a sebészének, miután az megállapította a diagnózist és a
vakbélműtét elkezdődött.

Egy jól összegző és új perspektívát megjelenítő definíció végül az értékteremtés középpontba

állításával született:
„A szolgáltatás olyan tevékenység vagy teljesítés, melyet egyik fél ajánl a másiknak. Bár a
tevékenység lehet fizikai termékhez kötött, a teljesítés alapvetően kézzel nem fogható és
általában nem jár az előállítás semmilyen tényezőjének a birtoklásával. A szolgáltatások
továbbá olyan gazdasági tevékenységek, amelyek értéket teremtenek és előnyt nyújtanak a
fogyasztónak adott helyen és időben azáltal, hogy bekövetkezik az általa óhajtott változás.”
(Lovelock - Wright, 2001, p. 6)

14
Haksever és társai (2000, p. 3) inkább úgy foglalnak állást, hogy „egyes szervezetek a
termékek előállítását és elosztását segítik elő, valamint életünk minőségének javításához
járulnak hozzá azon kézzel nem megfogható dolgok által, amit nyújtanak. Ezen szervezetek
outputját nevezik szolgáltatásoknak”.

SZOLGÁLTATÁSOK TÍPUSAI

A szolgáltatások működési funkciója

A működési (operatív) funkció a vállalat egészét áthatja, noha gyakorta egy szervezetileg
szeparált funkcionális területet vagy egy divízióba ágyazott egységet jelent a szervezeti ábrán.
A szolgáltatások többségénél a működési terület láthatóbb. A működési funkciót gyakran két
feladatcsoport köré szervezik, melyek a line menedzsment és a támogató szolgáltatások. Az
első azokra a menedzserekre vonatkozik, akik közvetlenül vesznek részt a szolgáltatások
nyújtásában. Ők azok, akik napi kapcsolatban állnak a működési szinttel és felügyelik a
szolgáltatást nyújtó munkaerő-állományt. A szolgáltatások működésében a line menedzsment
fogalma meglehetősen tág. Gyakorta a rendelésfelvétel is a szolgáltatási line menedzserek
által felügyelt. A támogató szolgáltatások jellegzetesen azok, melyek elérhetetlenek és
láthatatlanok a fogyasztó számára (pl. informatika, pénzügyi, számviteli és személyügyi
szolgáltatások vagy az új szolgáltatásfejlesztés).

Szolgáltató szervezetek csoportosítása

A legismertebb szolgáltatás-tipológiát Schmenner (1986) szolgáltatta, aki a szolgáltatási

folyamat jellege alapján végezte a csoportosítását, melyet szolgáltatás-folyamat mátrixnak
nevezett el. A mátrix két dimenzióját és így a felosztás alapját is egyfelől (1) a folyamat
munkaigényessége (ti. hogy a szolgáltatáshoz használt eszköz vagy a humán tényező
domináns-e a szolgáltatás nyújtásában) jelenti, másfelől (2) a szolgáltatási folyamat
fogyasztóra szabásának és a szolgáltatást nyújtó és a vevő interakciójának a mértéke.

A, Szolgáltató üzem (Service Factory)

Némely szolgáltatási folyamatban alacsony a munkaintenzitás (ily módon a költségek

nagyobb hányada esik a berendezésekre és a létesítményekre) és hasonlóan alacsony a
szolgáltatás fogyasztóra szabásának, illetve az interakciónak a foka. Ezeket hívjuk szolgáltató

15
üzemeknek. Itt jellemző igazán az iparban jobban megszokott sztenderdizáltság, mely a vevői
igényeket igazából figyelmen kívül hagyja. Ebbe a kategóriába soroljuk a szállítmányozási
vállalatok zömét, a hoteleket és a gyorséttermeket is.

B, Szolgáltató műhely (Service Shop)

A szolgáltató üzemekkel szemben a műhelyben megnő a szolgáltatást nyújtó és az igénybe

vevő közötti interakció mértéke. Jobban kell alkalmazkodni az igényekhez, kevésbé
használható a költséghatékony sztenderdizálás módszere. A kórházak és az autószervizek jó
példái ennek a típusnak.

C, Tömegszolgáltatás (Mass Service)

A tömegszolgáltatási folyamat jellemzője a nagy munkaintenzitás, de a fogyasztóra szabás és

interakció alacsony fokú. A szolgáltatás általában sztenderdizált, de az interakciók intenzitása
jelentős. A kis- és nagykereskedelem, a kereskedelmi és banki szolgáltatások, valamint az
oktatás is ebbe a kategóriába esik. Itt a kapcsolat minősége és a kapcsolat is kiemelt
jelentőséggel bír.

D, Professzionális szolgáltatás (Professional Service)

A professzionális szolgáltatás esetében a munkaintenzitás és az ügyfélre szabás is magas

szinten jelenik meg igényként. Ide tartoznak az orvosi-, ügyvédi-, könyvvizsgálati
szolgáltatások, az építészeti tervezés vagy üzleti tanácsadás, valamint a tréningek is. Ezek a
szolgáltatások jellemzően egyedei és komplex problémákra kínálnak megoldást, így a
szolgáltatás meg sem valósulhat az ügyfél aktív közreműködése nélkül. Az ügyfél jelentős
hatással bír a szolgáltatás minőségére és költségére. Az ilyen ügyletet ezért nevezik
„kölcsönös szolgáltatásnak.” (Veres, 1998)

16
 AZ INTERAKCIÓ ÉS A FOGYASZTÓRA SZABÁS
MÉRTÉKE
ALACSONY MAGAS
ALACSONY Szolgáltató üzem Szolgáltató műhely
Légitársaságok Kórházak
Szállítmányozás Gépkocsi szerviz
Hotel Más szervizek
A MUNKA Üdültetés
INTENZITÁS MAGAS Tömegszolgáltatás Professzionális
MÉRTÉKE
Kiskereskedelem szolgáltatások
Orvosok
Nagykereskedelem
Ügyvédek
Iskolák
Könyvelők
A kereskedelmi bankok lakossági
részlege Építészek

3. táblázat: A szolgáltatási folyamat mátrixa

Forrás: Schmenner, R. W. (1995, p. 11)

A SZOLGÁLTATÁSOK CSOPORTOSÍTÁSAI

A szolgáltatások csoportosításának összegzését Lovelock (1983) és Grönroos (1990) művei

alapján foglaljuk össze (4-5. táblázat). A szolgáltatások csoportosításának számos változata
létezik. Az alábbi kiterjedt felsorolásban jól megfigyelhető az is, hogy időrendben haladva a
szerzőknek is reagálniuk kellett a szolgáltatásokban megjelenő technológiai háttér fejlődésére.

17
SZERZŐ JAVASOLT CSOPORTOSÍTÁS
Judd (1964) 1. Kölcsönzött termékek szolgáltatásai (a
jogosultság, hogy egy terméket egy
meghatározott időre használjunk)
2. Birtokolt termékek szolgáltatásai
(rendelésfelvétel, a vásárló által birtokolt
termékek javítása és fejlesztése)
3. Nem termék jellegű szolgáltatások (személyes
tapasztalatok vagy „tapasztalat birtoklása”)
Rathmell (1974) 1. Az eladó jellege szerint
2. A vásárló jellege szerint
3. Vásárlási motívumok
4. Vásárlási gyakorlat
5. A szabályozás mértéke
Shostack (1977), A fizikai termékek és kézzel nem fogható
Sasser et al. szolgáltatások aránya minden termékcsomagban.
(1978)
Hill (1977) 1. Szolgáltatások, amelyek emberekre hatnak vs. A szolgáltatás természetének előnyeit
amelyek termékekre
2. A szolgáltatás állandó vs. ideiglenes hatásai
3. A hatások visszafordítható illetve vissza nem nyújtásának/fogyasztásának
fordíthatósága
4. Fizikai, illetve mentális hatások
5. Egyéni vs. csoportos szolgáltatások
Thomas (1978) 1. Alapvetően eszköz-orientált
Automatizált (pl. autómosás)
Képzetlen munkaerő által ellenőrzött
(filmszínház)
Képzett munkaerő által működtetett (pl.
légi közlekedés)
2, Alapvetően ember-orientált
Képzetlen munkaerő (pl. fűnyírás)
Képzett munkaerő (pl. javítás)
Professzionális személyzet (pl. ügyvédek,
fogorvosok)
Chase (1978) A fogyasztó kapcsolat mértéke a szolgáltatás Felismeri, hogy a magas kapcsolati
nyújtásában
Magas kapcsolati szint (pl. egészségügy, hotel, ellenőrizni a termékvarianciát, mert
éttermek)
Alacsony kontaktus (pl. postai szolgáltatások, kereslet időzítésére és jellegére a
nagykereskedelem)
Grönroos (1979) 1. Szolgáltatás típusa
Professzionális szolgáltatások
Más szolgáltatások
2. Fogyasztók típusai alapján
Egyéni
Szervezetek
Kotler (1980) 1. Ember-, illetve eszköz-alapú
2. Az ügyfél jelenlétének mértéke alapján
3. Egyéni vagy üzleti igényeket elégít ki
4. Köz- vagy privát, profit vagy non-profit
MEGJEGYZÉS
Az első kettő elég specifikus, de a
harmadik kategória meglehetősen
tág és kihagy olyan szolgáltatásokat,
mint a biztosítás, banki
szolgáltatások, jogi tanácsadás és
számvitel.
Nemcsak a szolgáltatásokra igaz,
ugyanennyire vonatkozik a
termékekre is.
Lehetőséget kínál a több jellemzőjű
modellezésnek. Hangsúlyozza, hogy
kevés tiszta termék, illetve
szolgáltatás létezik.
hangsúlyozza és ötféle módon a
szolgáltatás
környezetét.
Bár inkább termelés, mint marketing
orientált, hasznos megközelítés a
termé-attribútumok megértéséhez.
szintű szolgáltatásoknál nehezebb
a fogyasztónak nagyobb a hatása a
szolgáltatási folyamatban betöltött
aktívabb szerepe folytán.
Felismeri, hogy ugyanazon
szolgáltatásokat (pl. biztosítás, banki
szolgáltatások) egyének és
szervezetek is igénybe vehetik
Szintetizálja az előző munkákat,
felismeri a szolgáltató szervezetek
működési céljában rejlő
különbségeket.

4. táblázat: Szolgáltatás-fogalmak (1.)

18
Lovelock (1980) 1. Alapvető kereslet-jellemzők Szintetizál előző csoportosításokat és
Szolgáltatás tárgya (személyek vagy új rendszerbe foglalja. Minden
vagyon) csoporton belül újabb részletezést
A kereslet/kínálat egyensúlytalanságának végez. Megállapítja, hogy a
mértéke szolgáltatás tárgya a legfontosabb
Pontszerű vagy folyamatos kapcsolat a csoportosító kritérium. Úgy véli,
szolgáltató és fogyasztó között hogy a hatékony marketing szemlélet
2. A szolgáltatás tartalma és haszna kettő vagy több csoportosítás
A fizikai termék-tartalom mértéke kombinált, mátrixszerű
A személyes szolgáltatás-tartalom mértéke használatából következik.
Egyszerű szolgáltatás vagy szolgáltatás
csomag
A hozamok időzítése és tartama
3. A szolgáltatás nyújtás eljárásai
Egy, illetve több helyszínen nyújtott
szolgáltatás
A kapacitás elosztása (előzetes foglalás
vagy érkezés alapján)
Egyéni vagy kollektív fogyasztás
Idő vagy feladat által definiált tranzakciók
A fogyasztó jelenlétének szükséges
mértéke a szolgáltatáskor
Lovelock (1983) 1. A szolgáltatási tevékenység természete Számtalan csoportosítást mutat be,
Kézzel fogható tevékenységek amelyek együtt bizonyítják a
embereknek vagy tárgyakra szolgáltatások összetett természetét.
Kézzel nem fogható tevékenységek Hasznos információs hátteret teremt
embereknek vagy tárgyakra vezetői célokra.
2. Kapcsolat a vásárlókkal
Folyamatos szolgáltatás
Pontszerű tranzakciók
„Tagsági” viszonyok
Nincs formális kapcsolat
3. Fogyasztóra szabás és egyéni megítélés a
szolgáltatásnyújtásban
A megítélés a fogyasztói kapcsolattartó
személyen múlik
A szolgáltatások fogyasztóra szabása
4. A kereslet természete a kínálathoz képest
A kínálat szűkösségének mértéke
A kereslet hullámzásának mértéke
5. A szolgáltatás nyújtás módszerei
Egy vagy több helyszínű
A szolgáltatást a szolgáltató vagy a vevő
helyiségeiben nyújtják
Schmenner 1. Az interakció és vevőre szabás foka Felismeri, hogy némely szolgáltatást
(1986) Alacsony jobban a vevőre lehet szabni és
Magas nagyobb munkaintenzitást követel,
2. A munka intenzitás foka így segíti az olvasót a stratégiai és
Alacsony taktikai lehetőségek
Magas figyelembevételében.
Vandermerwe – 1. A fogyasztó/szolgáltató interakciójának Felismeri a termék tényezők szerepét
Chadwick (1989) mértéke és fontosságát a szolgáltatásokban.
Alacsonyabb
Magasabb
2. A termékek viszonylagos szerepe
„Tiszta” szolgáltatások
Néhány termékkel vagy terméken
keresztül nyújtott szolgáltatások
Termékekbe ágyazott szolgáltatások
5. táblázat: Szolgáltatás-fogalmak (2.)
19
SZOLGÁLTATÁSOK ÉS TERMÉKEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA

A szolgáltatások és a termékek, valamint a termelő üzemek összehasonlítása és

szembeállítása kezdetektől fogva a szolgáltatásokkal foglalkozó szakirodalom homlokterében
állt. Kevés szerző hagyja ki a lehetőséget, hogy néhány „védelmező” gondolatot és
bizonyítékot ne közöljön a szolgáltató ipar egyenrangúságát bizonyítva. Erre azért van
szükség, mert a mai napig sokan valamiféle magasabbrendűséget tulajdonítanak a
termelésnek. Manapság nagyon sok üzemnél már lehetetlen kettéválasztani e két tényezőt,
illetve az eredetileg csak termelőnek tekintett vállalatok tevékenységeinek mára nagyobb
hányadát teszik ki a kapcsolódó szolgáltatások. Ezzel együtt valóban léteznek szolgáltatások,
melyek alacsonyabb státusszal bírnak, mint a termelő tevékenységek. De erre fordított példát
is találunk.

Az alacsonyabb megítélés alá eső szolgáltatások azok, amelyeket

eredetileg is olyan alacsonyabb státuszú emberek végeztek, amikor még az informális
gazdaság részei voltak;
elvileg mindenki el tud végezni, ért hozzá (legalább is gyakran saját téves megítélése
szerint);
alacsonyabb iskolai végzettségű emberek is el tudnak végezni;
szükségszerűen elvégzendő, de rossz munkának tekintenek.

Ezen kategóriába estek az olyan tevékenységek, mint a takarítás, sütés-fűzés és valamennyire

a gyermekek felügyelete. Ezek hagyományosan nők által végzett otthoni tevékenységek,
melyekhez „mindenki ért.” Az ezen tevékenységeket végző embereket általában
alulértékeljük. A negyedik kategóriába pedig olyan tevékenységek sorolhatók, mint a
biztonsági- és higiéniai szolgálat, és szemétszállítás, amelyeket szükségszerű, de piszkos
munkának tekintünk. (Normann, 1993)

Szolgáltatások vs. termékek

A szolgáltatások már ismertetett jellemzőit most egy összefoglaló táblázat segítségével

hasonlítjuk össze a termékek hasonló paramétereivel.

20
TERMÉKEK SZOLGÁLTATÁSOK
Kézzel fogható Kézzel nem fogható
Homogén Heterogén
A termék előállítása és elosztása elválik a A szolgáltatás előállítása, elosztása és
fogyasztásától fogyasztása párhuzamos folyamatok
Egy tárgy Egy tevékenység vagy folyamat
Az alapvető értéket az üzemben állítják elő Az alapvető érték az eladó-vásárló
interakcióban keletkezik
A fogyasztók (általában) nem vesznek részt a A fogyasztók részt vesznek az előállítási
termelési folyamatban folyamatban
Raktározhatóak Nem raktározhatóak
Tulajdon átadás történik Nincs tulajdonátadás

6. táblázat: Termékek és szolgáltatások különbségei

Forrás: Grönroos, C. (1990, p. 28)

A termelési vs. szolgáltatási folyamat

Beismerve, hogy nagyon sok aspektusában hasonló módon kezelhető menedzsment

szempontból a folyamat, néhány eltérésre is szeretnénk felhívni a figyelmet.
A termelési stratégiák jó része használhatatlan a szolgáltatások esetében, következik
ez jórészt a raktározásra való alkalmatlanságukból.
A menedzsment és vezetési szempontok különbözőségeit az 5. táblázat foglalja össze.
A kézzel nem foghatóságuk természetes eltéréseket okoz a jól ismert logisztikai és
marketing módszerekhez képest.
A legtöbb szolgáltatási folyamat tevékenységként és interakcióként, azaz egyfajta
szociális eseményként írható le. Ezek ellenőrzése és vezetői kezelése másfajta
készség- és képesség-készletet igényel.
A fogyasztó szerepe is megváltozik azáltal, hogy a részese a szolgáltatási
folyamatnak, mégpedig általában nem passzív módon. Így az ő várható viselkedését és
cselekedeteit is figyelembe kell venni a szolgáltatási folyamat tervezésekor és a
későbbiekben is.

A következő táblázat a fent említett különbségeket összegzi. Hozzá kell tenni azonban, hogy
némely megállapítását kikezdi a vállalatok tevékenysége, melyben „összemossák” a termelő

21
és szolgáltatási tevékenységüket, valamint a technika, különösen az információtechnológia
fejlődése, mely egyes szolgáltatásokat mégiscsak raktározhatóvá tesz.

TERMELÉS SZOLGÁLTATÁS
A termék általában konkrét A szolgáltatás kézzel nem fogható
A tulajdonjog a vásárlással átszáll A tulajdonjog általában nem száll át
A termék újra eladható A szolgáltatást nem lehet újra eladni
A termék bemutatható A szolgáltatást általában nem lehet hatásosan
bemutatni előzőleg (vásárlás előtt nem
létezik)
A terméket az eladó és a vevő is raktározhatja A szolgáltatást nem lehet raktározni
A fogyasztást megelőzi az előállítás Az előállítás és fogyasztás egybeesnek
Az előállítás, eladás és felhasználás helyileg Az előállítás, felhasználás és gyakran az
elkülönül eladás is egy helyen történik
A termék szállítható A szolgáltatás nem szállítható (az előállítója
gyakran)
Az eladó állítja elő A vásárló/ügyfél is közvetlenül részt vesz az
előállításban
A vállalat és a fogyasztó között közvetett A legtöbb esetben közvetlen kapcsolat
kapcsolat lehetséges szükséges
Exportálható A szolgáltatás nem exportálható, csak a
szolgáltatás átadásának rendszere

7. táblázat: Néhány jellegzetes különbség a termelési és szolgáltatói iparágak között

Forrás: Normann, R. (1993, p. 15)

22
 II. SZOLGÁLTATÁS KONCEPCIÓK

A leghíresebb szolgáltatás koncepció minden bizonnyal az „Igazság pillanata” (Moment of

Truth), amelyet legtöbben Jan Carlzon és az SAS nevével kötnek össze. Nem is csoda, hiszen
azonos címmel jelent meg a cég vezetőjének (ti. Carlzon) könyve a légitársaság átalakításáról,
mely jórészt a szolgáltatási csomagjuk megújulásáról szólt. (1987) Az elnevezés azonban
Richard Normann-tól ered, aki 1978-ban használta először a kifejezést egy svéd nyelvű
publikációjában1, majd későbbi műveiben is. Innen kölcsönözte és építette be sikeresen
mindennapi nyelvezetébe az SAS a koncepciót.

Az elnevezés onnan ered, hogy a szolgáltatások többsége egyfajta társadalmi érintkezés, mely
direkt formában zajlik a fogyasztó és a vállalat képviselője között. Az érintkezés és
cselekmény pillanatában éppannyira csak maguk vannak, mint a torreádor és a bika a
bikaviadalban. Abban a pillanatban már nem számít a vállalat, nincs az interakcióra befolyása
(lásd 3. ábra). Előtte és utána természetesen igen, hiszen az alkalmazott motiváltsága,
kommunikációs és konfliktuskezelő képessége és sok más emberi tényező fogja befolyásolni
az „Igazság pillanatát.” Egy nagyobb méretű szolgáltató vállalat több ezer igazság pillanatát
megél egy nap. A szolgáltatások nyújtásának ez a nagyon fontos jellemzője nyomja rá a
bélyegét más, szolgáltatások felépítésével és tervezésével kapcsolatos aspektusra is.
(Normann, 1993)

3. ábra: Az „Igazság pillanata”

1
Normann, R. et al. Utvecklingsstrategier for svenskt servicekunnande, SIAR, Stockholm, 1978
23
A szolgáltatási ajánlat tervezése előtt az alábbi tényezőket érdemes megfontolni mielőtt az
adott vállalat esetében döntünk a teljes szolgáltatási ajánlatról:

SZEMÉLYESSÉG INTENZITÁS

Sok vita folyik arról, hogy vajon a termelő szféra vagy a szolgáltató-e a munkaigényesebb
(lásd bevezetés!). Normann (1993) a vitatkozókkal szemben azt állítja, hogy nem ez az igazán
fontos, hiszen vannak a termelőnél tőke-, technológia és eszközigényesebb szolgáltatások is.
Ezzel szemben a szolgáltatásoknál vitán felül lényegi kérdés a személyes kontaktus. Ez még
akkor is igaz, ha a technológia fejlődésével ez nem mindig jelent személyes, fizikai
találkozást. De az is igaz, hogy egy étteremben vagy egy repülőn, noha nem látjuk feltétlenül
őket, nagyon is tudatában vagyunk a séf illetve a pilóta jelenlétének. A személyesség
intenzitás tehát független attól, hogy közben mennyire eszköz- és/vagy tőkeigényes a
szolgáltatás, a minőségét a személyes tényező adja. Ez igaz még olyan szinten sztenderdizált
szolgáltatásoknál is, mint a McDonald’s. Egy autóvásárlásnál soha nem gondolkodunk el
rajta, vajon büszkén szerelte-e össze a futószalag mellett a munkás a kocsinkat, hogy volt
öltözve és hogy mosolygott-e. Ezzel szemben ugyanezen dolgokra még egy gyorsétteremben
is felfigyelünk, amikor kiszolgálnak.(Különösen, ha elégedetlenek vagyunk…)

KITERJESZTÉS

A személyességből adódóan egyre kevésbé szűkíthető le a szolgáltató és a vevő kapcsolata

pusztán a szolgáltatás lényegi részére. Így válnak a bankok és biztosító társaságok is egyre
inkább sokoldalú pénzügyi szolgáltatókká. Ugyanez igaz a gépkocsi kereskedőkre, akik a
finanszírozástól kezdve a karbantartásig és a járművel kapcsolatos mindenféle adminisztratív
feladatig felelhetnek. Így a puszta szolgáltatás helyébe a szolgáltatási rendszer lép, amit
megvásárolunk a kapcsolatba kerüléskor. Ez a kiterjesztés láthatóan a vevőkapcsolat
fontosságának eredménye. Ez a fejlődési folyamat természetesen nagy terheket ró a
szolgáltatókra, akiknek rendelkezniük kell mindazokkal az emberi és tudásbeli erőforrásokkal,
melyeket a szolgáltatás kiterjesztése megkövetelt. Mindez pedig már stratégiai illetve
szervezési és vezetési kérdés. (Ez vezet egyébként sok szolgáltatói együttműködéshez, illetve
szövetséghez.)

24
KICSOMAGOLÁS ÉS ÚJRACSOMAGOLÁS

A szolgáltatási szektor egy jelentős része meglehetősen szabályozott (bankok,

biztosítótársaságok, telekommunikáció, média, légi közlekedés, közúti szállítmányozás,
egészségügy, oktatás, stb.). A szabályzás általában a már piacon lévő szereplők malmára
hajtja a vizet, akik nagy előszeretettel sztenderdizálják és csomagolják be szolgáltatási
ajánlatukat, amelyet nem bontanak szét a fogyasztó kívánságára (pl. kábel televízió
szolgáltatás hazánkban). Csomagolásnak azt nevezzük, amikor a szolgáltató ráerőszakolja a
vevőre, hogy az egész összeállított csomagot vegye meg (vagy semmit). Ez úgy is jelentkezik,
hogy a szolgáltatásban némely komponens viszi az árat, más tényezők így ingyenesek, ily
módon az előbbi finanszírozza az utóbbit. A szabályozások és más piaci versenyhatások miatt
egyre növekszik a kicsomagolás iránti igény, azaz szét kell bontani a gondosan összeállított
szolgáltatási csomagot és egy más, piacorientáltabb formában újracsomagolni. Az
újracsomagolás a legoptimálisabb esetben természetesen sokkal inkább alapul fogyasztói
igényeken, mint az eredeti. (Normann, 1993, pp. 32-34)

SZOLGÁLTATÁSI AJÁNLAT

Grönroos (1990) a következő lépéseket tartotta fontosnak bármely cég számára, hogy végig
gondolhassa és megtervezhesse szolgáltatási ajánlatát:
1. A szolgáltatási koncepció kialakítása
2. Az alapvető szolgáltatási csomag kifejlesztése
3. A kiterjesztett szolgáltatási ajánlat (augmented service offering) létrehozása
Ehhez negyedik lépésként hozzáveszi az image és kommunikáció megtervezését is.

1. A szolgáltatási koncepció

A szolgáltatások meghatározásának problémájával már korábban is találkoztunk. Ugyanez

igaz a gyakorlati szakemberekre is, amikor a cégük által nyújtott szolgáltatást próbálják meg
specifikálni és az elfogyasztása előtt bemutatni. Gyakran a leginkább célra vezető megoldás,
ha egy termékhez hasonlítva próbáljuk meg összeállítani a teljes képet, illetve felsorolva a
tevékenység, fogyasztó számára megjelenő kimeneteit és az ő kapcsolódási pontjait a
folyamatban. Magunk számára innen egy visszafelé történő tervezés zajlik, nevezetesen, hogy
mi mindent kell tenni azért, hogy azokon a kapcsolódási pontokon minden rendben
megtörténjen a folyamatban. Így érkezünk el a szolgáltatás koncepció fogalmához. Berry
25
(1983) és Levitt (1983) is úgy fogalmazta meg, hogy a szolgáltatásba ún. extrákat kell építeni,
mintegy kiterjesztve ezzel a terméket. Mindketten egyetértenek abban, hogy ezek az „extrák”
segíthetik a versenyben a szolgáltatót versenytársaival szemben. A szolgáltatás termékként
való értelmezése azonban csak és kizárólag a fogyasztó szemszögéből történhet.(Grönroos,
1990, p. 72) Egy lehetséges szolgáltatás koncepciót mutat be a 4. ábra (Lovelock, 2001, p.
23).

„Miben utazunk?”
• Milyen iparágakhoz kapcsolódik a szolgáltatásunk?
• Milyen más javakkal és szolgáltatásokkal versenyzünk?
• Milyen változtató erőkkel, változásokkal nézünk szembe?
• Milyen megoldásokat kínálunk a vásárlói igényekkel való találkozásra?

Milyen szolgáltatási folyamatok

Kik a vevőink és hogyan tudunk
használhatóak a működésünkben?
velük kapcsolatba kerülni?
(Folyamat)

Mik az alap- és kiegészítő elemei a szolgáltatási

termékünknek?
(Termékelemek)

Hogyan kellene kommunikálni,

Milyen áron kellene kínálnunk a
hogy mit nyújt a szolgáltatásunk?
szolgáltatásunkat?
(Reklám és oktatás)
(Ár és egyéb kiadások)
(Fizikai megjelenés)

Milyen lehetőségeink vannak a Hogyan tudjuk megteremteni a

szolgáltatásunk értékesítésére? termelékenység és minőség
(Hely, cyberspace, idő) egyensúlyát?
(Fizikai megjelenés) (Termelékenység és minőség)

Hogyan kellene összehangolni a keresletet és a

termelési kapacitást?

Mik a megfelelő szabályok az emberek és a

technológia számára?
(Emberek)

Hogyan tudja a cégünk a vezető szerepet elérni az

adott szolgáltatás piacán?

4. ábra: Egy lehetséges szolgáltatás koncepció

Forrás: Lovelock (2001, p. 23)

26
2. A szolgáltatási csomag

A szolgáltatási csomagot két kategóriára oszthatjuk, úgymint a főszolgáltatás, amit gyakorta

„magszolgáltatás”-nak neveznek és a kiegészítő szolgáltatások (extrák), amit többen
„perifériális szolgáltatások”-nak hívnak. Utóbbit nevezik még kisegítő szolgáltatásoknak is.
(Egy szálloda esetében a szállásolás a fő- avagy magszolgáltatás, és minden más, így a
recepció, étterem, szauna, mosoda, fitness a csomag kiegészítő- vagy perifériális
szolgáltatásai. Ezt mutatja az 5. ábra.)

Csomagelhelyezés,
csomagszállítás
Telefonálási
lehetőség Szobafoglalás

Business
Center Pénztár
Elegáns, saját
Szobaszerviz fürdőszobával Recepció
rendelkező
szobában lévő ágy
Telefonos Parkolás
ébresztés inassal
Koktélbár Étte rem
Szórakozási és
sportolási
lehetőségek

5. ábra: Luxushotel alap- és kiegészítő szolgáltatásai

Forrás: Lovelock (2001, p. 29)

Itt is elmondható természetesen, hogy nem ennyire egyszerű a megkülönböztetés. Különösen

igaz ez akkor, ha a versenytársak magszolgáltatásában vajmi kicsi a különbség, mert a vevő a
kiegészítőnek tekintett szolgáltatások alapján fog dönteni. A kettő azonban nem válik el
mindig élesen egymástól. A két kategória minőségi sztenderdjei ismét csak a fogyasztó
elvárásai alapján kerülnek meghatározásra. (A McDonald’s-ben senki sem vár el ezüst
étkészletet, mégis kiválónak minősíthetjük elvárásainkhoz képest a szolgáltatást.)

Nagy hiba az a sokat hangoztatott klisé, hogy a „vevőnek mindig igaza van”. A vásárlók
ugyanis nagyon gyakran teljesen irracionális módon viselkednek és elvárásaik sem
27
tisztázottak. Sokszor nem igazán tudják, pontosan mit is akarnak és mi felelne meg leginkább
számukra. Ezért a szolgáltató cégek jobban teszik, ha kétszer is meggondolják, mielőtt újabb
kiegészítő szolgáltatásokat vagy magasabb minőségi szintet építenek be a szolgáltatási
csomagba. Visszavonulni ugyanis később szinte lehetetlen. (Normann, 1993)

A szolgáltatási csomag felosztását Sasser, Olsen és Wyckoff (1978) alapján végezzük. A

szolgáltatási ajánlatot a következő elemek képezik:
1. Kisegítő termékek (kézzel fogható dolgok, mint az étel az étteremben, illetve a
hardware rész egy informatikai szolgáltatásban)
2. Explicit, kézzel nem fogható vagy fizikai előnyök/hasznok
3. Implicit, kézzel nem fogható dolgok vagy pszichológiai előnyök/hasznok

Az elemek elkülönítése a következőképpen történhet: egy külföldi nyelvtanfolyam

szolgáltatási csomagjában az első kategóriába esik a szállás, termek, technikai kisegítő
eszközök, közlekedési eszköz minősége. A második kategóriába a megnövekedett nyelvtudás
esik, míg a harmadikba a másokkal való megismerkedés és külföldön tartózkodás élménye.
(Gyermekek esetén még az is ide tartozik, hogy a szülők hasznos módon „szabadultak meg”
gyermekeiktől, ami a szolgáltatás választásánál döntő lehet.)

A szolgáltatási csomagot szintén meghatározhatjuk azon funkciók vagy problémák alapján,

amelyet az ügyfél számára ellát, illetve megold. Az egyik ilyen funkció lehet az, hogy plusz
emberi erőforrást vagy kapacitást biztosít, amikor ezt a működés szükségessé teszi. A többit
összefoglalóan kisegítő szolgáltatásoknak nevezhetjük. Ide tartoznak olyan, az ügyfél számára
nem alapvető funkciók, melyeket mástól vesz meg azért, hogy a saját magszolgáltatására
tudjon koncentrálni. Ilyenek a takarítás, biztonsági szolgálat, informatikai szolgáltatások,
tanácsadási tevékenység, illetve a könyvvizsgálat és a reklám.

A szolgáltatási csomag tényezői

Specializált kapacitás a szolgáltatás nyújtására

A szolgáltató vállalatok nemcsak versenytársaikkal, de saját fogyasztóikkal is versenyeznek.
Az étterem a háziasszonyokkal és a vállalati menzával áll versenyben, míg egy tanácsadó cég
az ügyfél saját szakértőivel és vezetőivel, akikben gyakran felmerülhet, hogy maguk is
képesek lennének elvégezni a megvásárolt szolgáltatást. Csak nem biztos, hogy rendelkezésre

28
áll elegendő és képzett kapacitás munkaerőben. Ezért aztán a szolgáltatóknak az ügyfélnél
olcsóbban vagy jobban kell tudni végezni specializáltságuknál fogva a szolgáltatást.

Partnerségek és társadalmi kapcsolatok

A szolgáltató vállalatok egy másik feladata, hogy ügyfeleit és más erőforrásokat új módon
kapcsoljon össze. Ez történhet új kapcsolatok, de régi kapcsolatok új kontextusban való
megjelenítése révén is. Bankok, biztosító társaságok, szállítmányozási vállalatok mind ilyen
funkció mentén is működnek. De egy iskola vagy óvoda is teljesen új módon kapcsolja össze
kapcsolati brókerként a családokat. Ez a szolgáltató vállalatok egyik legkevésbé felfedezett
funkciója.

A know-how átadása
Sok szolgáltató vállalat létének alapja, hogy a képzett munkaerő vagy az alkalmazott
technológia tekintetében felette áll megrendelőjének. Ez történhet azért, mert csak olyan
méretben gazdaságos fenntartani, amit az ügyfél nem engedhet meg magának. A helyzetből
adódó állandó dilemma, hogy ezt a különbséget a szolgáltatás nyújtásával vagy a know-how
átadásával próbáljuk-e csökkenteni. (Ez például a bankok dilemmája is nagyobb vállalati
ügyfelek számára nyújtott befektetési és más pénzügyi tanácsadások esetén: képezzék-e őket
vagy csak folytassák a tanácsadást?)

Vezetés és tanácsadás, mint szolgáltatási tevékenység

Érdekes trend, hogy sok szolgáltató vállalat menedzsment rendszereket ad el, nem pedig
szolgáltatást. A dilemma itt is fennáll, hogy vajon tanácsadási szolgáltatást adjanak el
továbbra is, avagy a vállalat menedzsment feladatainak részét vegyék át. Ez a szolgáltatási
menedzsment tevékenység felértékelődésének a jele. Bár a szervezés és vezetés nem
feltétlenül kell, hogy a szolgáltatási csomag explicit része legyen, gyakorta megtörténik
informálisan.

A kiterjesztett szolgáltatási ajánlat

A szolgáltatási folyamat során, noha erősen szituációfüggő, vezetési szempontból az alábbi

három tényezőt mindenképp figyelembe kell venni:
A szolgáltatás hozzáférhetősége
A szolgáltató szervezettel való interakció
Fogyasztói részvétel

29
A szolgáltatás hozzáférhetősége függ többek között:
A személyzet számosságától és képzettségétől;
A nyitva tartástól és időbeosztástól, valamint a különböző feladatok végrehajtására
szánt időtől;
Az irodák, szervizek, szolgáltató egységek elhelyezkedésétől;
Az irodák, szervizek, szolgáltató egységek külső és belső kialakításától;
Szerszámoktól, eszközöktől, nyomtatványoktól, dokumentumoktól és
A fogyasztók számától és az általuk birtokolt tudástól, mellyel részt vesznek a
folyamatban.

A szolgáltató szervezettel való interakció függ:

Az alkalmazottak és vevők közötti kommunikációtól, mely az alkalmazottak
viselkedésén múlik, illetve azon, hogy mit és hogyan mondanak, valamint mit és
hogyan tesznek.
A szervezet különböző eszközeivel és technikai erőforrásaival való interakciókon,
úgymint a különböző automaták, dokumentumok, a várótermek és szobák, valamint
mindazok a gépek, berendezések, melyekkel a szolgáltatási folyamat során a vevő
kapcsolatba kerül.
A rendszerekkel való interakciókon, úgymint a várakozási-, ültetési-, számlázási-,
kiszállítási- és kézbesítési rendszer, valamint a karbantartás és szervizelés, javítás,
időpont egyeztetés és panaszkezelés.
Más vevőkkel való interakciók, melyek elkerülhetetlenek a folyamat során.

A fogyasztói részvétel
A fogalom Lehtinen nevéhez is fűződik (1983, 1986). A fogyasztónak szintén hatása van a
folyamatra a saját elképzelése és észlelése alapján. Gyakorta megesik, hogy a szolgáltatási
folyamatban elvárják a fogyasztótól, hogy automatákat üzemeltessen, nyomtatványokat
töltsön ki, adatokat és információt szolgáltasson. Attól függően fogja javítani vagy rontani a
szolgáltatás színvonalát, hogy erre mennyire felkészült, illetve hajlandó.

30
 A szolgáltatás koncepció

M AGSZOLGÁLTATÁS

A szolgáltatás Szervezettel
hozzáférhetősége történő
interakciók
KIS EGÍTŐ TÁMOGATÓ
SZOLGÁLTATÁSOK SZOLGÁLTATÁSOK
( ÉS TERMÉKEK) ( ÉS TERMÉKEK)

Fogyasztói részvétel

6. ábra: A kiterjesztett szolgáltatási ajánlat

Forrás: Grönroos (1990, p. 77.)

31
 III. A SZOLGÁLTATÁSOK MENEDZSMENTJE

A SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT FOGALMA

A szolgáltatás menedzsment fogalomkörét, más menedzsment-kérdésektől eltérően, nem az

angolszász szerzők definiálták először. A téma „őshazájának” Skandinávia tekinthető, hiszen
a nemzetközileg is mértékadó szerzők zöme finn, svéd vagy dán származású. (Lund-
Kundsen, 1982; Norman, 1984; Grönroos, 1983; Lehtinen-Storbacka, 1986; Carlzon, 1987)
Néhány év késéssel természetesen felzárkózott a kutatásokhoz az Egyesült Államok-beli,
illetve brit szakemberek csapata is (Albrecht-Zemke, 1985; Schmenner, 1986), ennek ellenére
a skandináv dominancia a mai napig jelen van a témakörben.

Másik fontos megjegyzés a szolgáltatás menedzsment szerzőkkel kapcsolatban, hogy lévén

piacorientált megközelítés, így erősen megjelennek marketingből ismert fogalmak is, mint
például az ügyfélkapcsolatok, stb. Szintén több szerzőre is jellemző, hogy a
termelésmenedzsment évtizedek óta használt módszertanát adaptálja a szolgáltatásokra, illetve
vizsgálja a két megközelítés különbségeit és hasonlóságait.

A fogalom egyik legátfogóbb definícióját Grönroos adja (1988), aki szerint a szolgáltatás
menedzsment nem más, mint:
A fogyasztó által kapott haszon megfogalmazása, melyet a szolgáltatási ajánlat
elfogyasztásával nyer, illetve annak megértése, hogy a szolgáltatások magukban,
valamint fizikai tárgyakkal vagy más kézzel fogható dolgokkal együtt hogyan járulnak
hozzá ehhez a hasznossághoz. (Azaz a fogyasztó által érzékelt teljes minőség, illetve
folyamatos változásának a megértése.)
Annak megértése, hogy a szervezet (humán erőforrások, technológia és fizikai
erőforrások, rendszerek és a fogyasztók) hogy lesz képes ezt a hasznosságot és
minőséget előállítani és el is juttatni a fogyasztóhoz.
Annak megértése, hogy a szervezetet fejleszteni és vezetni kell oly módon, hogy a
kívánt hasznosságot és minőséget elő tudja állítani.
A szervezet működtetése oly módon, hogy ez a hasznosság és minőség megteremtődjön
és az ügyletben résztvevők (a szervezet, a fogyasztók, más résztvevők, a társadalom,
stb.) céljai teljesüljenek.

32
Két, rövidebb definíciót is tekintve, hasonló szempontok kerülnek megfogalmazásra:
Albrecht (1988) szerint a „szolgáltatás menedzsment az a teljes szervezetre jellemző
megközelítés, mely a fogyasztó által érzékelt szolgáltatás minőséget tekinti az első
számú üzleti működési alapelvnek."
Schneider és Rentsch (1987) hasonló módon gondolkodik, amikor azon cégekről,
melyek a szolgáltatás menedzsment alapelveit használják, kijelentik, hogy a
„szolgáltatást tekintik a szervezet alapvető kötelezettségének.” Ez azt jelenti, hogy a
vállalati élet minden területét áthatja ez a gondolkodásmód, sehol nem lehet a termelői
szektorban már jól bevált módszereket változtatás nélkül átvenni.

A szolgáltatás menedzsment működési filozófia a vállalatvezetés egészére jelent

gondolkodásmód-váltást, legyen szó alapvetően szolgáltató vagy termelő cégekről:
A termékorientált hasznosságtól a teljes körű hasznosságig a fogyasztói kapcsolatban;
A rövid távú tranzakcióktól a hosszú távú kapcsolatokig;
A magtermék (vagy magszolgáltatás) minőségétől (az eredmény technikai minősége) a
fogyasztó által érzékelt teljes minőségig a tartós fogyasztói kapcsolatokban;
A technikai megoldás (vagy a termék/szolgáltatás technikai minőségének), mint a
szervezet fő folyamatának előállítástól, a teljes hasznosság és teljes körű minőség
fejlesztéséig, mint fő szervezeti folyamatig.

A szolgáltatás menedzsment a hagyományos felfogáshoz képest két területen jelentett

alapvető változást: (1) a teljesítmény belső következményeinek külső következményeire való
fókuszálással és (2) a struktúra helyett a folyamatokra való koncentrálással.

Schmenner (1995) az alábbi választási lehetőségeket sorolja fel a szolgáltatás működtetési

területén:

33
1. TECHNOLÓGIA ÉS Létesítmények és berendezések típusa
A fogyasztó maga használja? Hogyan? Mennyire kell esztétikusan
BERENDEZÉSEK
kinézniük? Hogyan használják azokat csúcsidőszakban, illetve
azon kívül? Általános célú vagy speciális használatú
berendezések? Van e valami kizárólagosság a berendezésekben
vagy használatukban?
Helység, berendezkedés (layout)
Műhely-szerű? Fix pozíciójú? Másféle?
Elhelyezkedés (location)
Mennyire kritikus az ügyfelek vonzásában?
A létesítmény mérete
A több helyen elterülő létesítmények földrajzi elhelyezkedése
A munkaerő intenzitás mértéke
Kapacitás kihasználtság
A létesítményt csúcs időszaki igényre tervezték-e?
2. MŰKÖDÉSI 1. A működés tervezése
STRATÉGIÁK Előrejelzés (Mennyi időre? Milyen típusú?)
Logisztikai és raktározási rendszer (a felhasználásra kerülő
anyagok részére)
Munkaerő tervezés
Időbeosztás tervezés (Lehet-e csökkenteni, átirányítani a
csúcsidőszaki keresletet? –levelling)
Kereslet-kínálat menedzsment csúcsidőszakra és azon kívülre
2. A működés ellenőrzése
Munkaerő kérdései (Felvétel, képzés, szükséges képességek,
munka tartalma, fizetés, előrejutás, szakszervezet)
Használatban levő számviteli ellenőrzés
Kifejlesztett ellenőrzési lista
A „bolond próba” beletervezése a helységbe és a berendezésekbe
Minőség ellenőrző auditok és szabályok
Mi befolyásolja a szolgáltatás előkészítését és a működés
gyorsaságát (Fogyasztó? Előrejelzés?)
Működés kontroll (Hogyan áramlik az információ a működésen
belül? Mi halad terv szerint? Mi nem? Hogyan lehet bármi
tévedést javítani? Hogyan lehet változásokat végrehajtani?)
3. A MŰKÖDÉS Mi centralizált és mi marad az egyes egységek szintjén?
SZERVEZETE Hol a szervezet agya?

8. táblázat: Fő választási lehetőségek a szolgáltatások működtetésében

Forrás: Schmenner, R. W. (1995, p. 10)

34
AZ ELTÉRŐ MENEDZSMENT ALAPELVEK

Profit teremtés és üzleti alapelv

A legnagyobb változás ezen a területen, hogy az általános gazdasági alapelvek a belső

hatékonyság eléréséről és a tőke- és munkaerő termelékenységéről áthelyeződnek a teljes
hatékonyságra, mint elérendő célra. Itt a profitot a fogyasztó által érzékelt minőség teremti.
A nyereségességnek lehet, de nem feltétlen forrása a méretgazdaságosság, avagy a
tömegtermelés elérése. Szolgáltatások esetében visszájára is fordulhat a termelésben
megszokott méretezési előny. Heskett (1986) ezért is javasolta a termelésben megszokott
méretgazdaságosság helyett a szolgáltatóiparban a piaci gazdaságosság koncepciót. Itt
ugyanis a versenyelőny és profit alapvetően nem a méretgazdaságosságból fakadó
költséghatékonyságból adódik, hanem a piacorientáltságból. (Léteznek természetesen
szolgáltató vállalatok is -például gyorsétterem hálózatok - ahol a működés lényegi eleme a
nagy méret, de itt is megjelennek helyi piaci sajátosságok.)

A szolgáltatás menedzsmentben kritikus fontosságú a külső hatékonyság és a fogyasztói

kapcsolatok kezelése. Természetesen nem hanyagolható el a belső hatékonyság továbbra sem,
de nem élvez elsődleges szerepet. Amint a belső szempontok kezdenek dominálni, beleértve a
költséghatékonyságot és termelékenységet, háttérbe szorulnak a minőségi megfontolások.

Döntéshozatali jogosultság

A szolgáltatások jellege (pl. az előállítás és fogyasztás fontos részeinek elválaszthatatlansága)

és a fogyasztó által érzékelt szolgáltatás minőség szempontjai (pl. a rugalmasság és a
korrekcióra való képesség) miatt, a döntési pontoknak a szervezet és a fogyasztó közötti
érintkezési ponthoz (interface) legközelebb kell elhelyezkedni. Ideális esetben a frontvonalban
dolgozó alkalmazottaknak, akik az igazság pillanatában aktívan részt vesznek, kell, hogy
legyen jogosultságuk azonnali döntések meghozatalára. Ha nem rendelkeznek ilyen
felhatalmazással, úgy sok minőséget érintő probléma nem vagy nem időben kerül orvoslásra.
Mindez nem jelenti azt, hogy a frontvonal személyzete valóban minden fogyasztói
problémára tudná a megoldást, de legalább jogosultsága legyen annak eldöntésére, hogy kihez
fordul. Ennek hiányában az alkalmazottak egy merev rendszer foglyaivá válnak.

35
Ahogy Gummerson (1989) meglehetősen sarkosan fogalmaz: „Elbutíthatjuk a frontvonal
személyzetet egy robot szintjére, hogy csak néhány korlátozott, sztenderd funkciót lássanak el,
vagy felhatalmazhatjuk őket, hogy a rendszer eltéréseit is kezeljék… ezáltal hatékonyabbak
legyenek.”

Ebből is látható, hogy léteznek a fogyasztó által érzékelt minőséget érintő döntések, amelyek
megfelelő időben csak a legalsó szinten hozhatók meg. Természetesen a vezetés meg kell
hogy tartsa magának a stratégiai szint üzleti döntéseit, de a szolgáltatás minőségét érintő
ügyekből nehezen hagyhatók ki a frontvonal alkalmazottai.

Szervezeti szempontok

Hagyományosan bármely szervezet úgy épül fel, majd olyan struktúrában működik, melyben
a vezetés különböző folyamatokon keresztül zajlik, beleértve az ellenőrzést is. Ez gyakorta
vezet rugalmatlansághoz, elősegíti a centralizációt és hátráltatja az információ vertikális
áramlását.

A szolgáltató vállalatoknál a mechanisztikus szervezetet fel kell hogy váltsa egy olyan
kultúra, melyben a struktúra- és ellenőrzésalapú eljárásokkal szemben a külső és belső
hatékonyság egyensúlyára való törekvés dominál. Az ilyen kultúrában, mely rugalmas
szervezeti megoldásokra épít, az erőforrások mobilizálásának képessége központi vállalati
érték, mely a fogyasztói kapcsolatok tevékenységeit van hivatott támogatni. Ehhez akár
változó szervezeti felépítésre vagy projektorientált szervezetre lehet szükség.

Vezetői ellenőrzés

A hagyományos vezetési módszerekkel ellentétben a szolgáltató vállalatoknál nem a

meghatározott sztenderdek elérése és ellenőrzése alapján történik a jutalmazás. A
szolgáltatások ugyanis természetüknél fogva kevésbé fedhetők le sztenderdek segítségével.
Sőt, bizonyos szabadság szükségeltetik az alkalmazottaknak, hogy a fogyasztó egyedi
igényeit kezelni tudják, illetve minőségi korrekciókat hajtsanak végre. Így az irányelvek
jobban működnek ilyen környezetben, mint a merev előírások.

A minőség technikai jellemzői valóban megragadhatók hagyományos sztenderdek által, ám a

versenyben lényeges funkcionális minőség nem. Itt fokozottan megjelenik egy olyan
szolgáltatási kultúrának a kialakítása, melyben az előre meghatározott sztenderdek betartatása
36
helyett az alkalmazottak egyéni felelősségvállalásának és döntéseinek támogatása és
bátorítása kerül előtérbe.

Jutalmazás

A hagyományos jutalmazási rendszerekkel ellentétben, ahol a mérhető szempontok alapján

történik az ellenőrzés, majd a jutalmazás is, a szolgáltató szervezetekben a fogyasztó által
észlelt minőség kell, hogy az alapja legyen a teljesítményértékelésnek. Ez esetben nehéz előre
meghatározott sztenderdekről beszélni.

Mérési szempontok

A már említett ellenőrzési és jutalmazási szempontok változása miatt a mérések jellege is más
dimenziók mentén történik a szolgáltató szervezetekben. Összhangban a vezetési és
jutalmazási alapelvekkel, valamint a külső hatékonyságra való törekvéssel a fogyasztói
elégedettséget és a szolgáltatás minőségét kell mérni. Belső hatékonysági mérőszámok
természetesen továbbra is használatban maradnak, hogy a tőke- és munkaerő termelékenység
megmaradjon, de a külső hatékonyság mérése kell, hogy domináljon.

A menedzsment alapelvek változásait a következő táblázatban foglalhatjuk össze:

ALAPELV MEGJEGYZÉS
1. Profitteremtés és A fogyasztó által érzékelt szolgáltatás A belső és külső hatékonyságot érintő
üzleti alapelv minőség teremti a profitot. kérdéseket (fogyasztói elégedettség, a
tőke és a munkaerő termelékenysége)
teljes mértékben integrálni kell.
2. Döntéshozatali A döntéshozatalt a fogyasztói Néhány stratégiai döntést központilag
jogosultságok találkozási pontokhoz a lehető kell meghozni.
legközelebb kell decentralizálni.
3. Szervezeti A szervezeti struktúrának és az egész Lapos szervezet, felesleges szintek
szempont működésnek a célja a frontvonal nélkül.
működés támogatására az erőforrások
mobilizálása.
4. Vezetési A menedzserek és vezetők az Csak a feltétlenül szükséges
szempont alkalmazottakat támogatják és szabályozott ellenőrzés van jelen.
bátorítják.
5. Jutalmazási A fogyasztó által észlelt minőség A szolgáltatás minőség minden
rendszer előállítása a jutalmazás alapja. lehetséges jellemzőjét figyelembe kell
venni, de nem mindegyik építhető be a
jutalmazási rendszerbe.
6. Mérési A szolgáltatás minőséggel való A termelékenység és belső hatékonyság
szempontok fogyasztói megelégedettség a mérendő mérésére belső mérési kritériumokat is
cél. használni kell.
9. táblázat: Menedzsment alapelvek változásai
Forrás: Grönroos (1990, p. 119)

37
SZOLGÁLTATÁSOK ELTÉRŐ STRATÉGIÁI – AVAGY AZ ÖRDÖGI KÖR

A szolgáltatások sikeressége nagyon ingatag alapokon nyugszik. Legalábbis sokak számára

tűnhet így. Hiszen a kézzel nem foghatóság és a termelő cégeknél magasabb személyes
intenzitás nehezen teszik érthetővé a sikeresség kritériumait. Pedig amint sikerül egy
szervezetnek a szolgáltatás minőség jellemzőit meghatározni, máris jó úton halad saját
működése megértése felé. Fordítva is igaz, bármi vezetési hiba vagy minőségi engedmény
elindíthatja azt az ördögi kört, melyből a szolgáltató vállalatok számára különösen nehéz a
kilábalás.

Akárcsak más szervezeteknél, a szolgáltatásoknál is egy felületi probléma sok, mélyebben

fekvő okban gyökerezik. Ezen mélyebb probléma-okok láncolatát, illetve hibás stratégiai
döntések sorozatát nevezi Normann (1993) a szolgáltató szervezetek „ördögi körének”.
(Ugyanezen jelenséget Grönroos „stratégiai menedzsment csapdának” hívja.(1990))

Ezek a sok helyen megfigyelhető jelenségek és mechanizmusok a következők:

1. A szolgáltatás menedzsment rendszer bonyolulttá válása

A szolgáltatási csomagba olyan kiegészítő szolgáltatások kerülnek a vonzerő növelése
miatt, amelyet a rendszer nem bír el, legalábbis nem a minőség romlása nélkül. (Például
egy légitársaság az utasok kényeztetése érdekében olyan ínyencséget próbál a menüben
kínálni, amelynek előkészítése és felszolgálása a személyzet idejéből jelentősen elvesz,
így csökken az eredeti szolgáltatás minősége.) A szolgáltatás nyújtásának rendszere sérül,
ami külső és belső image romláshoz vezethet.
2. Ellenőrzés nélküli növekedés
A szolgáltatásoknál is fennáll az a veszély –sőt, a személyes intenzitás miatt még
erősebben -, hogy a növekedésnek (pl. területi-földrajzi) komoly gátja lehet a humán
erőforrások hiánya, illetve képzetlensége. Így a már máshol bevált minőségű szolgáltatás
az új helyen jelentős csorbát szenved. (Például egyetemek kihelyezett tagozatai.)
3. Nem megfelelő hatalmi struktúra
A központi és a helyi egységek közti hatalmi viszonyok és jogosultságok tisztázatlansága
vagy túlzott centralizálása jelentős visszahúzó erő lehet a frontvonalban dolgozók
számára. Különösen alacsony státuszú munkáknál gond, hogy az önállóság megszűnésével
még nehézebbé válik a motiváció.
38
4. A fogyasztói elvárások és a szolgáltatási csomag meg nem felelése
Bármely szolgáltatónak tisztában kell azzal lenni, hogy a fogyasztó kevésbé elemzi mag-,
illetve kiegészítő elemenként a szolgáltatást. Így előfordulhat, hogy a kiegészítő
szolgáltatásunk nem megfelelő volta miatt az egész szolgáltatási csomag minőségét
kérdőjelezik meg a fogyasztók. (Sokan elfeledkeznek róla, de a légitársaság alapvető
feladata az egyik helyről a másikra szállítás. Nekünk utasoknak legalább annyira
számítanak a kiegészítő elemek is, mint a check-in gyorsasága, az étel-ital minősége, stb.
Ráadásul az utasok idegessége a „becsekkelésen” dolgozókon fog csattani, akik így egy
idő után kevésbé fogják élvezni a munkájukat. Senki nem szeret olyan cégnél dolgozni
(néhány mazochistát kivéve…), amit állandóan szidnak az ügyfelek és vitatkozni kell
velük.) Ezért a szolgáltatónak tisztában kell lenni azzal, hogy miből áll a szolgáltatás
csomagja és mit tekint minőségnek abból a vevő.
5. Nem hatékony működés menedzsment
A kiskereskedelem régi mottója a „retailing is detaling”, avagy a kiskereskedelemben
minden a részleteken múlik. Ez minden szolgáltatásra sokszorosan igaz. A vezetőnek
tekintettel kell lenni arra, hogy minden dolgozó a saját apró területét tekinti
legfontosabbnak és elvárja, hogy ott rendben menjenek a dolgok és minden szervezeti
feltételt biztosítsanak munkájához, azaz a szolgáltató rendszer zavartalan üzemeltetéséhez.
Mivel sok szolgáltatási iparágban meglehetősen alacsony a profithányad, így a
költségérzékenység mellett a megfelelően motivált személyzet lehet a minőségi
szolgáltatás záloga. Nélkülük szinte lehetetlen. Az emberek nélkül nem építhető be a
minőség a rendszerbe…
6. Nem megfelelő gazdasági ellenőrző rendszerek
A fentiekben említett emberi tényező mellett természetesen a „kemény” elemek, mint az
ellenőrzési rendszerek is megfelelő színvonalon kell, hogy megtervezésre, illetve
kiválasztása kerüljenek az adott szolgáltatás sajátosságaihoz illeszkedően. A működés
menedzsment nem megfelelő színvonalából adódó problémák (pl. controlling rendszer
hiányosságai, illetve nem adekvát volta) szintén gyakran vezetnek az ördögi kör
kialakulásához.
Roger Dow, a Marriott kereskedelmi és marketing vezetője mondta: „Annak idején az
étteremvezetőinket olyan dolgok alapján jutalmaztuk, amelyek nekünk fontosak voltak,
mint például az ételek költsége. Kérdem én, mikor hallott valaki is egy vevőt az ételek
költségeiről érdeklődni? Azt kell jutalmazni, amit a vevők is értékelnek a
szolgáltatásban.” (Grönroos, 1990, p. 96)

39
 A költségek csökkentése egyébként is nagyon kényes eszköze a profitnövelésnek a
szolgáltatásoknál. A hagyományos költségcsökkentési módszerek, noha belső
hatékonyság szintjén olybá tűnik, működnek, hamarosan kiderül, hogy jelentősen
csökkentik a külső hatékonyságot, mely minőségi romlásban, majd természetesen
bevételcsökkenésben jelentkezik. Ezért javasolja Carlzon az SAS-nél bevezetett módszert,
miszerint „jó és rossz költségekre” osztják a szolgáltatásokra rakódó közvetlen és
közvetett költségtartalmat. A jó költségeket (frontvonal személyzet és back-office
költségei, valamint például a személyzet képzése) jellemzően nem szabad csökkenteni,
mert automatikusan minőségromláshoz vezetnek, amit a fogyasztó hamar észrevesz. Ezzel
szemben általában az történik, hogy a vezetés ezekhez nyúl legszívesebben, nem érintve a
rossz költségeket, mint a bürokrácia és hierarchia költségei.(Carlzon, 1987) Egy
általánosan elfogadott nézet szerint, a szolgáltatási iparágban a működési költségek 35
százalékát a mások hibáinak kijavítása okozza, ami természetesen a már sokat emlegetett
humán erőforrás és minőség kérdésköréhez vezet vissza.
7. Új munkaerő vonzásának problémája
Az ördögi kör külső szemlélő számára is legnyilvánvalóbb megjelenési formája, ha egy
szolgáltatás minősége visszaesik, így piaci, társadalmi megítélése is romlik. Ezután csak a
kevésbé képzett és motivált munkaerőt lesz képes magához vonzani, ami értelemszerűen
tovább rontja a mindig is nagy személyes intenzitással bíró szolgáltatás minőségét.

Az ördögi kör kivédése érdekében, illetve pozitív körré alakításában jelentős szerepe van a
vezetésnek: Mennyire van hatásuk a szervezet kultúrájára? Létezik-e a vállalatnál az
elérendő minőségi szolgáltatásnak jó táptalajt biztosító szervezeti kultúra? Mennyire
nyilvánvaló az alkalmazottak számára, hogy milyen alapelvek, értékek és normák mentén
működik a szolgáltatás kultúrája? Ezeket vallják-e, illetve használják-e ügyfélkapcsolataikban
azok, akik kapcsolatban állnak a vevőkkel?

A bukás köre

Lovelock és Wirtz (2004) azt a jelenséget említi stratégiai csapdaként, amikor a végletekig
leegyszerűsített, ismétlődő munkafolyamatokra alacsony képzettségű munkaerőt alkalmaznak
(ügyfélszolgálat, call center, áruházak, gyorséttermek, stb.). Ez a stratégia két szinten vezet
bukáshoz, egyrészt az alkalmazottak szintjén és természetesen a fogyasztókkal kapcsolatosan.
(ld. 7. ábra)

40
 nagyfokú fogyasztó
elvándorlás

ismételt hangsúly az új
fogyasztók vonzásán

a fogyasztói lojalitás
fejlesztése visszaesik alacsony profit szűken értelmezett munkakörök az
hányad alacsony képzettséghez igazítva

magas alkalmazotti
elégedetlenség; gyenge minőség ellenőrzés a
szolgáltatás minőség technológia által
a folyamatosság hiánya a hangsúly a szabályokon
fogyasztói kapcsolatokban
mintsem a szolgáltatások
alkalmazotti elégedetlenség;
gyenge szolgáltatói attitűd
alacsony bérek

a személyzet kiválasztási
folyamat minimalizálása
fásulttá váló
alkalmazottak
fogyasztói tréning és képzés
elégedetlenség minimalizálása

az alkalmazottak nem
reagálnak a fogyasztói
problémákra

7. ábra: A bukás köre

Forrás: Schlesinger-Heskett (1991, idézi Lovelock-Wirtz, 2001, p. 315)

A bukás alkalmazotti köre a munkakörök szűk meghatározásával kezdődik, amit az

alacsonyan képzett munkaerőhöz akarunk igazítani, a szabályok uralmán a szolgáltatás felett,
valamint az ellenőrzésre bevetett technológiai eszközökön keresztül folytatódva. Az alacsony
bérek stratégiájával természetesen a munkaerő-kiválasztás és a képzések költségeinek
minimalizálása jár együtt. Mindezek következményeként fásult alkalmazottakat kapunk, akik
nem tudnak reagálni a fogyasztói problémákra, elégedetlenek lesznek és csapnivaló lesz a
szolgáltatáshoz való hozzáállásuk. A vállalat számára ez alacsony szolgáltatás minőséget és
magas fluktuációt jelent. Az ördögi kör ott folytatódik, hogy a csökkenő nyereséghányad
miatt még alacsonyabb bérrel alkalmaz munkaerőt a cég, hogy ebben az ingerszegény
környezetben dolgozzanak.

A bukás fogyasztói köre az új fogyasztók vonzásának hangsúlyozásával kezdődik, mert a

régiek elégedetlenek az alkalmazotti teljesítménnyel és a személyzet állandó változásával,
valamint a folytonosság hiányával. A fogyasztótól nem várható el az új arcok láttára a

41
ragaszkodás és legalább olyan gyorsan fordul el a szolgáltatótól, mint a saját dolgozó. Emiatt
állandóan új fogyasztók megnyeréséért folyik a harc, hogy a bevétel ne változzon. Ezen körök
kialakulásáért Lovelock és Wirtz (2004, p. 316) egyértelműen a menedzserek rövid távú és
szűklátókörű, költségorientált gondolkodását teszi felelőssé. (Lásd „jó és rossz költségek”
fent.)

A középszerűség köre

Egy másik ördögi körre szintén Lovelock (1995) hívja fel a figyelmet a szolgáltatások
stratégiája kapcsán (ld. 8. ábra). Ez inkább nagy méretű, bürokratikus szervezetekben
észlelhető, amelyek nincsenek igazi versenyhelyzetnek kitéve, így kevésbé kényszerülnek új
munkamódszerek bevezetésére. Az ilyen környezetben a szolgáltatás minőségét merev
szabályok rögzítik, a működés hatékonysága és a sztenderdizált szolgáltatás az elérendő cél.
Az alkalmazottaktól elvárják, hogy egész életüket egy munkahelyen töltsék, ahol kevés a
felelősségük és unalmas a munkájuk. A munkabér és az előrelépés alapja a szervezetben
töltött idő. A teljesítmény mérésének központi eleme a minél kevesebb hiba, nem pedig maga
a teljesítmény vagy a kimagasló ügyfélkapcsolatok. A képzéseken és tréningeken jórészt a
technikai részleteket és szabályokat hangsúlyozzák, nem a készségek fejlesztését. A munka
fantáziátlan és ismétlődő, önálló kezdeményezéseknek nincs helye. A bukás körével
ellentétben azonban az alkalmazottak meglehetősen jól fizetettek és nagy a munkahely
megtartásának biztonsága is. Így aztán az alkalmazottaknak eszébe sem jut elhagyni a céget.
Ezt az is okozza, hogy az ott dolgozók a fejlesztések hiányának következményeként nem
rendelkeznek piacképes tudással és készségekkel.

A fogyasztói oldal érdekessége, hogy noha nem elégedett az alacsony szintű szolgáltatással,
annak monopol vagy kvázi-monopol helyzete miatt nem tud váltani. (Vagy ha váltana is, egy
ugyanilyen vagy hasonló rosszba ütközne…) Így aztán nem csoda, hogy ellenségesekké
válnak a szervezettel és annak barátságtalan alkalmazottaival, akik reménytelenül
beleragadtak munkahelyi pozíciójukba. Az alkalmazotti védekező mechanizmusok közé
tartozik a közömbösség, a szabályokra való hivatkozás, illetve a durvaság visszaadása. Az
eredmény a középszerűségnek egy olyan köre, ahol az elégedetlen fogyasztó folyamatosan
panaszkodik az alkalmazottaknak és más fogyasztóknak a szolgáltatás minőségéről.
Természetes, hogy ilyen helyzetben a vevő semmi szándékot nem mutat a szolgáltatásban
való konstruktív részvételre. (Lovelock, 1995)

42
 a fogyasztók
más beszállítók (ha léteznek) rémtörténeteket mesélnek
hasonlóan gyengének tűnnek

az alkalmazottak idejüket a
középszerűség
munkakörnyezetében töltik hangsúly a szabályokon,
alkalmazotti nem a fogyasztói
elégedetlenség (de nem igényeken
távozik könnyen)

a munkakörök szűk
nincsenek kezdeményezések az a panaszokat
együttműködő kapcsolatokra, közömbösség vagy
hogy javítsák a szolgáltatást ellenségesség fogadja
a munka unalmas és
ismétlődő, az
alkalmazottak fásultak
értelmezése
a siker definíciója a
hibátlanság
a tréningek és képzések a
szabályok tanulására a szolgáltatás nem a fogyasztói
épülnek igényekre koncentrál
a bérek és juttatások jók, nagy
a munkahely biztonságérzete

sértődöttség és rugalmatlanság,
alkalmazotti kezdeményezések hiánya; az előléptetések és a kezdemé-
panaszkodás a fogyasztóknak fizetésemelések a nyezéseket
munkaviszony hosszán és
hiba mentességen alapulnak gátolják

fogyasztói
elégedetlenség

8. ábra: A középszerűség köre

Forrás: Lovelock (1995, p. 228)

A MENEDZSMENT KIHÍVÁSAI A SZOLGÁLTATÁSOK TÍPUSAIVAL

KAPCSOLATBAN

Schmenner mátrixából (vö. 3. táblázat) következően a vezetés számos dilemma előtt áll,
amelyet az előbb vázolt két dimenzió (munkaintenzitás és interakció mértéke) mentén
végiggondolhat. A tőkeigényes szolgáltatásokkal kapcsolatban két alapvető kérdés merül fel:
A tőkét érintő beruházásai a telket, létesítményeket és berendezéseket illetően
Az adott iparágban bekövetkező technológiai fejlődés

A tőkeigényes folyamatok gyakran nem felelnek meg a teljes kapacitási követelményeknek,

így az igényeket lehetőség szerint úgy kell menedzselni, hogy a csúcsidőszakról minél többet
átirányítsunk kedvezményekkel a csúcsidőszakon kívülre. A kapacitás rugalmatlansága azt is
jelenti, hogy a szolgáltatás nyújtásának időzítése nagyon fontos a teljesítés során.

43
A magas munkaintenzitású folyamatoknál a munkaerő megtervezése, vezetése és
ellenőrzése válik kulcsfontosságúvá. Új egységek nyitásánál gond lehet a megfelelően képzett
munkaerő hiánya. Az interakció és fogyasztóra szabás dimenzióját tekintve elmondható, hogy
az alacsony szinten teljesítők esetében leginkább marketing probléma a szolgáltatás megfelelő
csomagolása, hogy sztenderdizáltsága és viszonylagos személytelensége ellenére igényeljék a
fogyasztók. Ilyenkor a helyiség és a környezet fontossága megnő. A sztenderdizáltságból
következően a szolgáltatási folyamat működtetése nem okoz gondot. A szervezet a klasszikus
hatalmi hierarchiát követve piramis alakzatot vesz fel, meglehetősen merev szervezeti
szerepekkel.

Magasabb szintű interakciót és fogyasztóra szabást tekintve a vezetés nagyobb

költségekkel és képzettebb munkaerővel kell, hogy bánjon. A nagy kihívás, hogy viszonylag
alacsony költségekkel sikerüljön megtartani a minőséget és a személyi állományt is. A képzett
munkaerő motiválása például azáltal is történhet, hogy világossá tesszük számukra az
előrelépés feltételeit a szervezeten belül. Egész más vezető-beosztott viszonyt igényelnek az
ilyen személy-típusú kultúrák. A szervezeti lojalitás elérése a magas piaci értékű munkaerőnél
kardinális kérdés.

A különböző szolgáltatás típusokkal kapcsolatban felmerülő szolgáltatás menedzsment

problémákat (1) a szolgáltatás (ld. 10. táblázat), (2) a folyamat (ld. 11. táblázat), (3) a
fogyasztó (ld. 12. táblázat), (4) a munkaerő (ld. 13. táblázat) és (5) a vezetés jellege (ld. 14.
táblázat) alapján a következőképpen foglalhatjuk össze:

44
Szolgáltatás Szolgáltató üzem Szolgáltató Tömegszolgáltatás Professzionális
jellege műhely szolgáltatás
A szolgáltatások Korlátozott Eltérő Korlátozott Eltérő
sokfélesége
A verseny alapja Ár, gyorsaság, Széles választék Ár, gyorsaság, észlelt Hozzáértés,
észlelt törődés törődés vagy széles körű
vagy érdekesség érdekesség szakértelem
Új vagy egyedi Ritka Rutin Korlátozott Rutin
szolgáltatások kísérletezés

10. táblázat: A szolgáltatás jellege alapján

A folyamat Szolgáltató üzem Szolgáltató Tömegszolgáltatás Professzionális

jellemzői műhely szolgáltatás
Tőke igényesség Magas Magas Alacsony Alacsony
A folyamat minta Merev Alkalmazkodó Merev Nagyon laza
Eszközfüggőség A folyamat szerves Az eszköz fontos a Korlátozott függőség Nincs szoros
része, kis folyamatban, de az eszközöktől, kapcsolat az
változtatatási számos lehetőség nagyobb a eszközökkel vagy a
lehetőség a használatára telephelytől és telephellyel
helységtől
A feladatok és Kritikus Gyakran nem Nem kritikus Kritikus lehet
eszközök kritikus
egyensúlyának
szerepe a
működésben
Tolerancia a Elképzelhetetlen Gyakran nem Munkaerő ütemezést Elképzelhetetlen
kapacitás probléma jelent, ami könnyen
tartalékokhoz megoldható
Ütemezés Néha nehéz, Könnyű Könnyű Néha nehéz,
nehézségei csúcskereslet csúcskereslet
problémás problémás

11. táblázat: A folyamat jellemzői alapján (1.)

45
 Szolgáltató üzem Szolgáltató Tömegszolgáltatás Professzionális
A folyamat
műhely szolgáltatás
jellemzői
Méret- Némi Némi, engedélyez, Kicsi, ha van Kicsi, bár némi
gazdaságosság így igazolja a jobb egyáltalán - inkább specializáció
eszközök készletezésben előfordulhat
használatát
Kapacitás Elég egyértelmű, Ködös, az Kevésbé ködös. A Ködös
értelmezése néha fizikai igényektől függ. korlátai nem a
mennyiségekben Pénzegységben folyamat idejéből,
történik. hanem a telephelyből
adódnak.
Elrendezés Line-flow Job shop vagy fix Jellemzően fix Gyakran job shop
(sorbanállás) pozíciók pozíciók, bár az
preferált elrendezés gyakran
változhat
Kapacitás Különféle Különféle Végrehajtása, Munkaerő
növelés módokon, tőke és módokon, noha a komoly változásokat hozzáadást jelent
munkaerő pénzügyi von maga után a alapvetően
egyensúlyt kíván egyensúly nehezen telephelyben is.
értelmezhető
Szűk Alkalmanként Feloldható, Jellemzően jól Néha előre
keresztmetszet feloldható, de gyakori ismert, előre jelezhető, de
gyakran előre jelezhető máskülönben
jelezhető bizonytalan
A folyamat- Néha rutin (új Alkalmanként Folyamat változtatás Fokozatos
változás jellege egyensúly), néha radikális (új ritka, de lehet
radikális (új eszköz és radikális (nagy
eszköz) eljárások) változás a
telephelyen)
Materiális Készletezés és Készletek A készletek fontosak A legtöbb
folyamatok áramlás is fontos fontosak, flow és ellenőrzést szolgáltatásnál
(material flow) nem annyira igényelnek véletlenszerű
jelentősége a
szolgáltatás
nyújtásban

11. táblázat: A folyamat jellemzői alapján (2.)

46
A fogyasztó- Szolgáltató Szolgáltató műhely Tömeg- Professzionális
orientáltság jellemzői üzem szolgáltatás szolgáltatás
A vonzó környezet Kritikus lehet Gyakran lényegtelen Kritikus Gyakran
szükségessége a lényegtelen
szolgáltatás
marketingje
szempontjából
A fogyasztó részvétele Kicsi, rövid Nagymértékű lehet Némi Jellemzően
a folyamatban nagyon nagy
A szolgáltatás testre Ritka Jelentős Ritka Jelentős
szabása
Igények átirányítása Árral elérhető Némi promóció Némi promóció Nehéz az igények
csúcsidőszakról megtehető, de megtehető, de átirányítása, nem
nehézkes nehézkes feltétlenül ár-
érzékeny
fogyasztók
Folyamat minőség Formális, Formális, Főleg informális. Főleg informális.
ellenőrzése sztenderd ellenőrzési pontok Képzések szerepe Képzések szerepe
módszerekkel könnyű kritikus a kritikus a
meghatározása. minőségben minőségben
(control charts)
Képzések szerepe
kritikus a
minőségben

12. táblázat: A fogyasztó-orientáltság jellege alapján

A munkaerő Szolgáltató üzem Szolgáltató Tömegszolgáltatás Professzionális

jellege alapján műhely szolgáltatás
Fizetés Jellemzően órabér Változó, egyéni Változó, egyéni Bér, gyakran
ösztönzőket és ösztönzőket és valami
megbízásokat is megbízásokat is bónusszal
tartalmazhat tartalmazhat
Képzettség szintje Általában Magas Változó, de általában Nagyon magas
alacsony alacsony
Munka tartalma Kicsi Nagy Általában közepes, Nagyon nagy
de változó
Előrejutás Nagyobb A munkás Gyakran hierarchia, Gyakran
képzettséggel vagy viszonylagos amin át kell rágni piramis. Felfelé
öregedés alapján. önállóságot élvez. magát vagy kifelé. A
Ez szervezeti Korlátozott piramis csúcsán
részleg változást is előrejutási lévőket az alja
jelenthet. lehetőség tartja el.

13. táblázat: A munkaerő jellege alapján

47
A vezetés Szolgáltató üzem Szolgáltató Tömeg- Professzionális
jellege alapján műhely szolgáltatás szolgáltatás
Személyzeti Nagy létszámú Korlátozott számú Némi személyzet, Korlátozott
szükségletek személyzet, folyamat személyzet, főleg főleg személyes személyzet, line
(staff line újratervezésre, frontvonalbeliek dolgokra menedzserek sok
needs) előrejelzésre, funkcióban
kapacitástervezésre és
ütemezésre.
Műszakfelügyelet és
hibaellenőrzés így is
kritikus.
Az ellenőrzés Változó. Lehet költség Leggyakrabban Leggyakrabban Leggyakrabban
eszközei vagy profit profit center profit center profit center

14. táblázat: A vezetés jellege alapján

48
A SZOLGÁLTATÁSOK MŰKÖDÉSI ÉS GAZDASÁGI ALAPELVEI

A szolgáltatások kultúrájának elemzéséhez azt kell tisztázni, mi is az az üzleti logika, ami

megkérdőjelezhetetlenül áthatja a mindennapi működést. Hogyan gondolkodnak az üzleti
tevékenységek értelméről? Mi az az alapelv, amely mentén minden szerveződik? Mi az a
szervezetben érvényesülő alapfeltevés vagy premissza, amely a többi kulturális szint alapjául
szolgál?

A szolgáltató szféra több évtizedes dilemmája, ami a mai napig sem került feloldásra – és
várhatóan nem is fog rövid időn belül- a testre szabás és a sztenderdizálás között folyik.
Mindkettőnek megvan a nagyon alapos közgazdaságtani és piaci logikája, mégis eltérő
ágazatokban láthatunk példát mindkettő létjogosultságára. Az egyéni igények kielégítése a
szolgáltatás menedzsment és marketing megközelítés központi eleme, míg a sztenderdizálás a
klasszikus közgazdaságtan alapelveire épül.

A hagyományos közgazdaságtan a termelékenység növelését tekinti a gazdasági

tevékenységek elsődleges sikerkritériumának és így jut el a költségcsökkentésen és
méretgazdaságosságon át a sztenderdizálásig. Ezzel szemben a szolgáltatás menedzsment az
egyéni fogyasztói igények kielégítését tartja gazdaságilag elsődlegesnek és így a minőség
fogalmát helyezi előtérbe, szemben a költségcsökkentéssel. (Normann, 1991; Grönroos, 1990)

A szolgáltatások termelékenységét egyébként is nehéz makroökonómiai értelemben vizsgálni,

mivel már az input és output oldal pontos meghatározása és mérése is nehézségekbe ütközik,
jórészt az előbb említett nagyfokú testre szabottságnak köszönhetően.

SZOLGÁLTATÁSOK SZTENDERDIZÁLÁSA: A TERMELÉKENYSÉG

GAZDASÁGTANA

Azt a szituációt nevezzük sztenderdnek, ahol a szolgáltatás végeredménye mindig ugyanaz

(pl. McDonald ’s hamburger). (Sundbo, 2002, p. 97) Ezen logika mentén az ár és a mennyiség
az elsődleges és a fogyasztó osztályoz típus és minőség alapján. Ha ezt megtette, már csak az
ár számít. Így állandó a törekvés a termelékenység növelésére, ami költségcsökkentéshez,
majd árcsökkentéshez vezet. Elméleti síkon ez kompetitív előnyt biztosíthat a cégnek. Így
49
ugyan az egyes szolgáltatások után csökken a profitja, de jóval nagyobb mennyiségben tud az
árelőny miatt eladni, ezért az összprofit növekedni fog.

A szolgáltatások sztenderdizálásának a következők a szervezeti előnyei:

Fogyasztói megelégedettség (mindannyiszor ugyanazt az elvárt olcsó terméket
kapják)
Minőségbiztosítás sokat javul
Könnyű a költségek befolyásolása
Jó lehetőségek a termelékenység növelésére
Az innováció rendszerbe foglalható (Ez ismételhető egy kifejlesztett szakértői
rendszeren keresztül, ami növeli az innovációs befektetések megtérülését)

A fogyasztó informáltsága a sztenderd szolgáltatásokról meglehetősen jó. A szolgáltatások

feltételezett uniformizáltsága miatt a szolgáltatásról másoktól szerzett információ is értékes
vagy a szolgáltató is bemutathatja a folyamatot, amint éppen más vásárló veszi igénybe. Így
az ezután igénybe vett szolgáltatás is, mint „állandó jó” jelenik meg sztenderdként és ez
marad az elvárás.

A sztenderd szolgáltatásoknak megvan az az előnye, hogy a szolgáltatások hagyományos

jellemzői közül nem igaz rájuk, hogy nem ismételhetők. Így ha minőségi hiba történik, az
igenis javítható (pl. takarítás és gyorséttermi kiszolgálás esetében, míg a befektetések már
valamiféle kompenzációt igényelnek). Ez utóbbi állapot azonban az eredeti közgazdaságtani
megközelítésekben nem szereplő piaci tényezőt, a bizalom meglétét feltételezik. Ezt a
megközelítést és gyakorlatot különösen a szolgáltatói piacon láthatjuk.

TESTRE SZABÁS: AZ ELVÁRÁSOK GAZDASÁGTANA

A testre szabás gazdasági logikája a szolgáltatás menedzsment és marketing alapelvein

nyugszik. Ennek egyik alapvetése, hogy a szolgáltatási termék nem raktározható, így az
előállítás pillanatában fogyasztásra kerül a szolgáltatás másik szereplője, azaz a fogyasztó
által. Nehéz különbséget tenni a valóban egyénre szabott szolgáltatás, illetve egy sztenderd
szolgáltatás részeként megjelenő és individualizált termék között. Ez utóbbi esetében jelenik
meg a Normann által definiált perifériális szolgáltatás fogalma. A sztenderd szolgáltatás
extrájaként nyújtott perifériális elem olyan fontos a fogyasztó számára, hogy a teljes

50
szolgáltatási csomagot egyedinek ítéli meg. (Normann, 1991) Ily módon a testre szabás
szolgáltatás marketing logikája a szolgák régimódi intézményéhez hasonlatos. Ezt nem a
termelékenység elve hozta létre, hanem a luxusé. A szolgák nem sok hasznos dolgot tettek, de
presztízs és luxus szempontok miatt jó, ha volt kéznél néhány.

A szolgáltatások testre szabásának szervezeti előnyei a következők:

Fogyasztói elégedettség (egyéni igényeik kielégítésre kerülnek)
A minőség, mint érzékelt minőség biztosított (a fogyasztó úgy érzi, jól bánnak vele)
Jó lehetőségek az ár növelésére
Könnyű az eladott ember-órák növelése (,mert a feladat ritkán definiált és az
igényeket még jobban ki lehet elégíteni)
Az innováció fogyasztó közeli (az innovációs folyamat mindig a fogyasztótól indul
ki, így biztos a piaci sikere)

A testre szabás gazdasági logikája szétfeszíti a termékek és ár vagy a neoklasszikus

közgazdaságtan gondolati kereteit. A fogyasztó a szolgáltatás megvásárlásakor ugyanis azt
várja, hogy a szolgáltatás az elvárásainak megfeleljen vagy megoldja problémáját.
Megelégedettsége azonban nemcsak azon múlik, hogy valóban megfelelt-e az előzetes
elvárásainak és technikai értelemben megoldotta-e problémáját, hanem legalább annyira azon
is, hogy olyan tapasztalatot szerzett-e, ami alapján úgy gondolja, hogy problémája
megoldódott.

Mindezekből következik, hogy a piac ebben az értelmezésben nem mennyiség és ár által

uralt, hanem minőség és elvárások alapján. A hagyományos gazdasági megközelítésekkel
ellentétben optimális modellt nem érdemes keresni, mert a folyamat kezdetén sem a
szolgáltató, sem maga a fogyasztó nem tudja pontosan meghatározni, mely megoldást fogja
legjobbnak találni. Így az elvárások gazdaságtana alapján a fogyasztó magát a szolgáltatási
folyamatot, mint eredményt preferálja, mivel a lehetséges kimenetről nincs tökéletes képe és
információja. Ezért aztán a bizalom, mint közgazdasági fogalom (Williamson, 1975) helyett
pontosabb a hit kifejezést használni, amely szerint a szolgáltatás igénybe vevője soha nem
tudja objektívan meghatározni, hogy megfelelő áron, megfelelő mennyiséget kapott-e. Ezért
aztán a fogyasztó megelégedettsége azon múlik, hogy azt hiszi-e, hogy megfelelő paraméterek
mentén nyújtották számára a szolgáltatást. Amennyiben erről meg van győződve, úgy ezért
hajlandó folyamatosan magasabb árat is fizetni. (Lásd jó nevű tanácsadó cégek szolgáltatásai.)

51
MODULIZÁCIÓ: A KOMPROMISSZUMOK GAZDASÁGTANA

Sundbo az elméleti megközelítések ellentéteit egy középutas megoldásban látta feloldani,

amit modulizációnak nevez. (Sundbo, 1994, 1999, 2002) Maga a gondolatrendszer nem
ismeretlen a közgazdaságtan számára, sőt a termelésben is használatos „tömeges testre
szabás” néven. (Szabó, 2003)

Itt a középutat az jelenti, hogy a szolgáltató cég megpróbálja a sztenderizálás előnyeit

(növekvő termelékenység lehetősége) egyesíteni a testre szabáséval (egyéni fogyasztói
megelégedettség). Magas áron ad el egyénre szabott szolgáltatásokat, melyek mögött
sztenderdizált és így alacsony költséggel járó folyamatok állnak. Ennek megvalósításához arra
van a szervezetnek szüksége, hogy sztenderd modulokból álljanak össze folyamatai,
amelyeken kis változtatásokat eszközölve (ti. a perifériális szolgáltatásokat hozzáadva) a
fogyasztó által nagyon is individualizáltnak érzékelt szolgáltatásokat tud előállítani. Hosszú
távon természetesen nem „becsapható” a fogyasztó, nézzük ezért inkább a megközelítés
gazdasági oldalát! Ez a kompromisszum gazdaságtana: félig testre szabott szolgáltatást
adok el viszonylag alacsony áron. A szolgáltatás előállítása sztenderdizált és onnantól válik
egyénivé, ahogy a fogyasztó belép a folyamatba. Innováció tekintetében viszont nagyon jól
használható a sztenderdekből adódó rendszerhatás.

A modulizáció megfelelője a termelés oldaláról a rugalmas specializáció, ami szintén évek óta
ismert (pl. Piore-Sabel, 1984), azonban a korábbi fejezetekben már említett határok
elmosódása a termelő és szolgáltató tevékenységek között szükségessé teszi a két módszer
együttes megértését bizonyos területeken. Ebben nagy segítségére van a cégeknek az
információs és kommunikációs technológia, melyek egyaránt alkalmasak az előbb említett
gazdasági logika befogadására. Sundbo (p. 113) az előbbi megközelítések alapján a következő
táblázatban foglalta össze a szolgáltató vállalatokat:

TERMÉKORIENTÁLT FOGYASZTÓI KAPCSOLATOK

ORIENTÁLT

MAGAS DINAMIKÁJÚ Modulizált termelés Testreszabott termelés

ALACSONY DINAMIKÁJÚ Sztenderdizált tömegtermelés Céhes termelés
15. táblázat: Szolgáltató vállalatok típusai
Forrás: Sundbo (2002, p. 113.)

52
 IV. SZOLGÁLTATÁSOK HUMÁN TÉNYEZŐI

„Az attitűd fontos, minden mást meg lehet tanulni!”

Miközben a kezdeti sztereotípiák alapján „a szolgáltatások végzéséhez általában alacsonyabb

képzettségű munkaerő szükséges” – vélemény volt a domináns, addig mára egyre több
felmérés igazolja ennek az ellenkezőjét. (Illeris, 2002) Elmondható az is, hogy ebben a
szférában a szakmai tudás mellett a személyes kvalitások és készségek még nagyobb súllyal
esnek latba. Történik mindez azért, mert a tevékenységek jellegéből adódóan a szolgáltatást
végzők folyamatos kapcsolatban állnak annak fogyasztójával. Még inkább előtérbe kerülnek
az emberek közötti szocializációs és kommunikációs készségek és képességek. Míg egy
termelőüzemben a belső feszültségek közvetlenül nem hatnak a termékre és annak
minőségére, addig a szolgáltatásoknál a fogyasztóval zajló szinte állandó kontaktus miatt
azonnal a minőségben jelentkezik egy viselkedési hiba. Nehéz is szétválasztani, hogy egy
szolgáltatás nyújtásánál mi számít szakmai és mi viselkedésbeli hibának? (Megfelelő
szolgáltatást nyújt-e az az egyetemi oktató, aki elismert szaktekintély, de nem túl jó előadó? A
fogyasztó oldaláról nézve legalábbis hiányos szolgáltatást ad.) Nem véletlen, hogy a
gyorséttermeknél és más „service factory” jellegű szervezeteknél a külvilág felé megjelenő
magatartás minél több aspektusát szabályokba, sztenderdekbe próbálják fojtani. Ezt, mint a
siker szempontjából alapvető tényezőt, jóval nehezebb ugyanis kontrollálni, mint egy gyártási
folyamat minőségi jellemzőit.

BELSŐ SZOLGÁLTATÁSI PIAC

A szolgáltató szervezetek kultúrájának egyik jellegzetessége, hogy a fogyasztó számára

sokkal inkább látható, mint a termelő vállalatoknál. Állandóan „kirakatban” szerepelnek a
munkatársak és egymás közti kapcsolataik jelentős hatással lehetnek a szolgáltatás fogyasztó
által érzékelt minőségére. Két tényező miatt lényeges a belső értékrend:
Egyrészt -elfogadva a szervezet holografikus (ld. „A szolgáltatás vezetés kultúra alapú
modellje”) képét- nehéz úgy kifelé fogyasztó-orientáltan viselkedni és cselekedni, ha a
belső emberi és szakmai folyamatok nem ezt támogatják.
Másrészt az egyén szintjén sem tartható fenn sokáig az a frusztrált állapot, ami a külső
és belső viszonyok közötti diszharmóniából ered.

53
Ezen gondolatmenetet követve jutunk el a belső ügyfél és belső marketing koncepciójához,
ami mint menedzsment megközelítés érdemel említést:
1. A szervezeti tagok az elsődleges piac, egy ún. belső piac, amely így ugyanúgy piaca a
befelé megjelenő szolgáltatási ajánlatoknak, mint külső marketing programoknak
2. Az alkalmazottakat maximálisan figyelembe vevő koordinált és célorientált
megközelítés, amely a belső erőfeszítéseket és folyamatokat harmonizálja a szervezet
külső hatékonyságával.
3. Egy olyan vezetési megközelítés, amely a szervezet tagjait, funkcióit, egységeit, mint
belső ügyfeleket tekinti, akiknek ugyanolyan ügyfélorientált módon kell szolgáltatást
nyújtaniuk, mint a külső partnereknek. (Grönroos, 2000, p. 331)

A BELSŐ MARKETING KONCEPCIÓ

A belső marketing koncepciója a már fent említett logika alapján, amely az emberi tényezőt
minden eddiginél jobban előtérbe helyezi, stratégiai kérdésként jelenik meg. Alapfeltevése
ugyanis, hogy a szolgáltatásorientált viselkedést és tevékenységeket nem lehet kizárólag a
külső partnerek felé sikeresen és hitelesen megjeleníteni, ahhoz az szükségeltetik, hogy a
működés belső magja is ez legyen.

„A belső marketing egy vezetési filozófia, mely az alkalmazottakra, mint fogyasztókra tekint.”
(Grönroos, p. 334) A belső marketing ennek ellenére nem azonos a humán erőforrás
menedzsmenttel, noha sok közös vonásuk van. A HRM sok olyan módszert használ, mely
kiválóan alkalmazható a belső marketing tevékenység során. A belső marketing három
lényeges vonatkozása az attitűd, a kommunikáció és a pszichológiai szerződés:
A szervezeti kultúra lényeges eleme kell, hogy legyen a szervezeti tagok attitűdjének
befolyásolása. Ez lehet az a kontrolleszköz, mely biztosítja a vezetésnek, hogy az
ügyféllel állandóan kapcsolatban levő alkalmazott az elvárt szakmai és emberi
magatartást tanúsítsa. Érdemes kitérni ugyanakkor arra, hogy a schein-i (ld. 5. fejezet)
modell szintjei közötti harmónia hiánya sokáig nem tartható fenn és hibákhoz vezethet,
amelyeket a partner, mint minőségi problémákat észlel. Ezért lényeges az attitűd alatti,
értékrendi szint hosszú távú befolyásolása is!
Állandó kommunikációt igényelnek a szervezeti eljárások, munkával kapcsolatos
leírások és előírások, valamint a szervezeti folyamatok ismertetése, a termékek és
szolgáltatások jellemzőinek bemutatása. Fontos, hogy az alkalmazottak tájékozottak

54
 legyenek az ügyfeleknek ajánlott vagy ígért kampányokról, akciókról, hirdetésekről.
Könnyen belátható, hogy míg egy terméknél nem derül ki számunkra, hogy az előállítók
mennyire voltak jól informáltak az azt érintő garanciákról és egyéb szolgáltatásokról,
addig az ügyféllel közvetlen kapcsolatban levő alkalmazottról ez egy pillanat alatt
nyilvánvalóvá válik, amely kényelmetlenül érintheti akár az egész szervezetet.
A belső marketing szemlélet megvalósulásának értékrendi alapja a szervezeti bizalom,
kell, hogy legyen. Erre a megkérdőjelezhetetlen bizalmi helyzetre épülhet csak a
kultúra, mely az elvárt attitűdökben testesül meg. Ehhez a vezetés és a munkatársak
részéről is állandó szakmai és érzelmi támogatás szükséges. Ezt a bizalmi helyzetet
nevezi Grönroos pszichológiai szerződésnek, ami hallgatólagosan létezik a szervezeti
tagok között. (2000, p. 336) Ezt kiterjeszti a cég és az ügyfél közötti kapcsolatra, ami a
hosszú távú együttműködés alapja.

A belső marketing három szintje

Belső marketing megközelítést három szituáció kényszeríthet ki:

1. Szolgáltató kultúra kiépítése a szervezetben, mely a belső szolgáltatások fontosságát
hangsúlyozza az alkalmazottak között.
2. A szolgáltatás orientáltság fenntartása a szervezeti tagok között.
3. Új termékek, szolgáltatások piaci bevezetése vagy új belső technológiák, rendszerek
és szolgáltatási módszerek alkalmazása.

Mindezen belső marketing módszerek nem hullnak termékeny talajra és megmaradnak a

szlogenek szintjén, ha nem támogatja azokat egy szolgáltatásorientált szervezeti kultúra. Ezért
a következő céloknak kell teljesülnie ahhoz, hogy a belső marketing eszközei valóban
hassanak:
A munkatársak felhatalmazása és képessé tétele, hogy megérthessék és elfogadják a
szervezet küldetését, stratégiáját és céljait csakúgy, mint a termékek és szolgáltatások
külső marketingjét, kampányait és céges folyamatait.
Jó kapcsolat kialakítása a szervezet tagjai és a szervezet között.
A vezetők és menedzserek körében szolgáltatásorientált vezetési stílus kifejlesztése.
Minden dolgozónak szolgáltatásközpontú kommunikációs készségek fejlesztése.

Az első cél megvalósítása kulcskérdés, hiszen a szervezeti stratégiát szolgáló

szolgáltatásközpontú értékrend ismerete és az azzal történő azonosulás nélkül az
alkalmazottak nem ismerik meg az elvárások miértjeit. Egy szolgáltatásorientált vezetés így

55
csak akkor feltételezheti, hogy folyamatos ellenőrzés nélkül is az elvárt módon cselekednek
az alkalmazottak (-amire úgysincs reális esélye-), ha legalább abban biztos, hogy mindenki
számára nyilvánvaló és elfogadott a szolgáltatás- és ügyfélközpontú szervezeti kultúra.
Márpedig ez nem egy hétvégi tréning eredménye…

A belső marketing tevékenységek

A belső marketing tevékenységek közül kettőt emelünk ki, mint a szolgáltatások vezetési és
kulturális szempontú megközelítésének alapjait:
1. Tréning
A tréning, mint készségfejlesztő és attitűd-változtató módszer, több csatornán keresztül hat a
belső marketingre:
Segíthet a szervezet holisztikus megközelítésében, így az ún. „nagy kép” megértésében,
amin keresztül a stratégia és a teljes marketing folyamat egyéni szinten is
értelmezhetővé válik. Személyre bontva megjelenhetnek a fogyasztói kapcsolatok
szintjei és működése.
Segíthet az elvárt attitűd fejlesztésében, amellyel megvalósulhat a szolgáltatás stratégia
és az egész szervezetet átható marketingszemlélet.
Segíthet a kommunikációs, ügyfélszolgálati, eladási és szolgáltatási készségek
fejlesztésében.

Ehhez kell az alkalmazottakkal megértetni a szervezeti „nagy képet”, hogy azonosulva azzal,
kialakulhasson az a képletes egyezség, a pszichológiai szerződés a szervezet és az
alkalmazottak között. A tréning lehet az egyik kulcsfontosságú eszköz, mely hozzásegítheti a
vezetést a szolgáltatások megfelelő színvonalát biztosító attitűd kifejlesztésében, az elvárt
változások végrehajtásában.

2. Vezetői támogatás és belső párbeszéd

A vezetői támogatás sokféle módozatai közül néhányat emelünk ki:
A formális tréningprogramok vezetés általi, napi szintű folytatása
Az alkalmazottak rendszeres támogatása és bátorítása, mint napi szintű vezetői feladat
A vezetettek bevonása a tervezési és döntési folyamatokba
A vezetettek gyakori tájékoztatása és kétirányú kommunikáció gyakorlása a formális és
informális kapcsolatokban is
Nyitott és bátorító szervezeti légkör kialakítása

56
Az előbb említett tréningek üzenetét és utólagos hatékonyságát nagyban segíthetik a fenti
vezetői beavatkozások, folyamatos támogatást biztosító tevékenységek.
További belső marketing eszközök lehetnek:
Belső tömegtájékoztatás, és információs támogatás
Humán erőforrás menedzsment
Külső tömegtájékoztatás
Rendszer- és technológiai támogatás
Belső szolgáltatási hiba helyreállítása
Piackutatás és piacszegmentálás (Grönroos, 2000)

SZOLGÁLTATÁSVEZETÉS SAJÁTOSSÁGAI

Reddin háromdimenziós vezetési elmélete

A szolgáltató szervezetek működtetésének természetesen nemcsak operatív (ti.

menedzsment), hanem vezetési kihívásai is jellegzetesek. Az alábbiakban egy lehetséges
vezetési megközelítést mutatunk be, amely a vezetéselméletből ismert modellekre épít.
A megváltozott társadalmi és gazdasági elvárások elé állított közigazgatásnak vezetési
szempontból is újfajta irányelveket kell követnie, másfajta eszközöket kell alkalmaznia. A
menedzsment szempontok érvényesítése a közszférában az eddigi inputorientáció
outputorientációra történő felváltását eredményezi. Reddin szerint „a hatás az a mérték,
amelyben egy menedzser eredményeket ér el, amelyeket a vezetőnek a pozíciójánál fogva
hoznia kell. A vezetéstudomány valamennyi területe legfőképp a menedzserek
hatékonyságának ezen koncepciójára épül. A vezető tulajdonképpeni és egyedüli feladata
tehát abban áll, hogy hatékonynak kell lennie. A hatékonyságot a „hozamon” (output) és nem
a „befektetésen” (input) kell lemérni, azaz azon, amit a vezető elért és nem azon, amit tett.”
(Reddin, 1981. p. 17). Amikor a Public Management keretei között outputorientált
közigazgatás-vezetésről beszélünk inputorientált helyett, akkor a Reddin-féle modell
alapgondolatát ültetjük át a vezetésre.

Reddin háromdimenziós modelljének alapjául az Ohiói Állami Egyetem kutatásai szolgálnak,

de az átértelmezésnek és kibővítésnek köszönhetően a különböző vezetési formák tágabb és
másfajta értelmezést tesznek lehetővé. A szituációs menedzsment Reddin értelmezésében
magában foglalja az öt „szituációs tényezőt”, nevezetesen a (1) szervezetet, (2) a
munkavégzés módját, (3) a vezetőket, (4) a munkatársakat és (5) a vezetetteket, melyben a
57
vezetési hatalom inkább aktív, mint passzív alkalmazkodóképességű emberek összességeként
értelmezendő. Mind az öt elem követelményeket támaszt a vezetéssel szemben és megkívánja
a szituációnak megfelelő stílus alkalmazását, mintegy a hatékonysághoz való hozzájárulást.
(Thom-Ritz, 2000. p. 342). A vezetői magatartás a koordinációs rendszerben két dimenzió
mentén (feladat- vagy kapcsolatorientáció) négy alapstílusban manifesztálódik:
1. Kapcsolatorientált
2. Integrációközpontú
3. Eljárásorientált
4. Feladatorientált (Thom-Ritz, 2000. p. 342).

Ez a négy vezetési stílus, attól függően, hogy mennyire jut kifejezésre a harmadik dimenzió,
azaz a szituációnak való megfelelőség, további 4-4 vezetési stílusba tolódhat el: minél inkább
a hatékonyság irányba történik az elmozdulás, annál eredményesebb; minél kevésbé, annál
kevésbé célravezető az alkalmazott vezetési stílus (ld. 9. ábra).
1. A szabályok és előírások által vezérelt ún. gondnok típusú vezetési stílus magas
hatékonyságot és súrlódásmentes működést biztosít az adott mozgástér keretei között. Az
ilyen típusú vezető megbízhatóan dolgozik, korrekt, racionális, önuralmat gyakorló. A
közigazgatásban ennek a típusnak széles vezetési magatartás-skálája ismeretes.
2. A kapcsolatorientált vezetési stílust előtérbe helyező támogató maximálisan a
munkatársainak szenteli magát, támogatja őket és bizalomteljes, kooperatív légkörről
gondoskodik. Ehhez a vezetési stílushoz például kutatási részlegek vagy belső trénerek
számára találunk megfelelő életteret.
3. A feladatorientált vezetési stílus esetén a teljesítmény és a mutatószámokban mérhető
eredmények kerülnek előtérbe. A tettre kész vezető a csapatát tapasztalatokon,
szorgalmas munkán, személyes erőbedobáson és teljesítményen keresztül tudja sikerre
vinni. Megbeszéli a helyzetet a munkatársaival, de a döntéshozatal során saját szakmai
ismeretei jelentik a kiindulási alapot. Az ilyen típusú vezetés, pl. olyan termelés- és
outputorientált szervezetek csúcsán lehet eredményes, ahol a vállalati folyamatok
sztenderdizáltságának foka magas.
4. Az integráló elfogadja és fejleszti a munkatársainak személyiségét, koordinálja a csoport
feladatát. Elsősorban olyan projektcsoportok számára megfelelő vezetési stílus, ahol
önállóan dolgozó specialisták, világos célok vannak meghatározva a költségekre, időre és
minőségre vonatkozóan (Thom-Ritz, 2000. pp. 342-344).

58
 5 SZITUÁCIÓS TÉNYEZŐ:
vezetés, munkatársak,
vezetettek, munkavégzés
módja, szervezet

Követelmények

Támogató Integráló
NÉGY VEZETÉSI
ALAPSTÍLUS
Kapcsolatorientált
Gondnok Tettre kész
Kapcsolat- Integráció-
orientált orientált

Eljárás- Feladat-
Szívélyes Kompromisz- orientált orientált
apostol szum kötő A szituációhoz illeszkedő
vezetési stílus:
Magas hatékonyság
Feladatorientált
Megalkuvó Autokrata

A szituációhoz kevésbé
illeszkedő vezetési stílus:
Alacsony hatékonyság

9. ábra: Reddin háromdimenziós vezetési koncepciója

Forrás: Thom-Ritz (2000. p. 343)

59
 V. SZOLGÁLTATÁS KULTÚRA

A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMI RENDSZERE

„Lehet elfogadni egy vállalat, illetve szervezet kultúráját vagy törekedni annak
megváltoztatására, egyvalamit azonban nem lehet: figyelmen kívül hagyni.
Akaratunktól függetlenül létezik, akár akarjuk, akár nem.”

A szervezeti kultúra szerepe azért befolyásolja még inkább a működés mindennapjait a

szolgáltató vállalatoknál, mert semmi másra nem támaszkodhat, mint az emberi erőforrásokra.
Ez még fokozottabban igaz a szolgáltató szektorban, mint máshol. Az az alapvető értékrend,
ami áthatja a működés minden szegmensét, még inkább irányító erőként működik, hiszen
általában kevesebb lehetőség van a technológiai szabályozásra. Ezért a kultúra, mint
kapaszkodó és támasz, sokkal inkább segít eligazodni a bizonytalan helyzetekben, amelyekre
nem tejed(het) ki a szabályozás. Márpedig a szolgáltató szervezetek rákfenéje a
szabályozhatatlan szituációk sokasága, az „igazság pillanatai”, ahol abban az adott pillanatban
kell dönteni az ügyfél szeme előtt, a szervezet nevében. Ezekben a sokváltozós helyzetekben
az értékrend lehet az, ami viszonylag egyértelművé teheti a szervezeti tag számára a helyes
viselkedést, döntést.

Amit az ügyfél ebből érzékel, az természetesen a felszínen, az attitűd szintjén jelenik meg,
ehhez azonban a mélyebb rétegben egyértelmű értékrend szükséges. Fontosnak tartjuk
megjegyezni, hogy a két szint közötti diszharmónia hosszú távon nem tartható fenn. Ezen
kapcsolatrendszer megértése kiemelten fontos a szolgáltató szervezetek szempontjából, ezért
mutatjuk be ennek illusztrálásra a Schein-féle modellt.

A szervezeti kultúra fogalma

Sajátságos problémával találja szembe magát az, aki a szervezeti kultúra fogalmára keres
pontos definíciót. A tanulmányok, szakcikkek mind különböző módon határozzák meg a
vállalat ezen alrendszerét. Alapjaiban természetesen mind megegyezik, azonban a részletek és
a terület körülhatárolása meglehetősen sokszínű. Ez adódik egyrészt a kutatások rövid
múltjából, másfelől a számszerűsítés nehézségeiből, így jogos a sok eltérő definíció. Ahogy
Peter Greenaway híres brit filmrendező mondaná, a kultúrát nem lehet „számokba fojtani.”
60
A két legismertebb, inkább frappáns, mintsem tudományos igényű fogalmi meghatározás a
következő:
„Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük.” (The way we do things around here). A
definíció eredetileg Marvin Bowertől származik, aki a McKinsey&Co. vezetője volt
évekig. Igazán ismertté azonban a Deal és Kennedy szerzőpáros vállalati kultúráról
szóló könyve tette. (Deal-Kennedy, 1982)
A másik népszerű megfogalmazás szerint a kultúra nem más mint „a ragasztó, ami
összetartja a vállalatot.” (The glue that bonds the company together)

Néhány további definíció a szakirodalomból:

B. Buchowicz szerint a „vállalati kultúrát úgy lehet fogalmilag meghatározni, hogy
az nem más, mint az alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének,
szokásainak, értékítéletének, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak
összessége". Hozzáteszi még, hogy a kultúra az alkalmazottakon keresztül jut el a
környezethez, „külvilághoz”. Ezt a közvetítést kell a felső vezetésnek megfelelő
módon ellenőriznie, esetleg alakítania.
Közel hasonló állásponton van Tánczos, aki a következőképpen definiál. „A
vállalati kultúra magában foglalja az érzelmileg szerzett, magatartásformáló
értékelképzeléseket és a gondolati, cselekvésirányító tudást. Az egyes intézmények
szolgálatában tevékenykedő emberek szocializálódásának a folyamatában a kultúra
állandó fejlődésben alakul ki, és nemzedékeken át szabja meg az emberek
beállítódásait és tapasztalatait."
Érdekes Müri meghatározása, aki a vállalatot egy jéghegyként képzeli el, amely
szerint a szervezeti kultúra a hegy víz alatti része (9/10), a csúcs (1/10) pedig a
megjelenés és a környezettel való kapcsolat, mely a nem látható részen alapul. Ezt
az 1/10-et látják a külső szemlélők a vállalat, szervezet működéséből. Ezt a külvilág
felé irányított és akaratlan megjelenést tükrözik a vállalat termékei, piaci
cselekedetei, a társadalmi környezettel való kapcsolata. Ezek a felszíni elemek
azonban mind a víz alatt nyugvó 9/10 által meghatározottak. („Fecseg a felszín,
hallgat a mély...”)

Ebben a definícióban és modellben jelenik meg először élesen az a szintbeli elkülönítés, ami
elől nem tudnak a szolgáltató szervezetek menekülni. Tudomásul kell venniük, hogy
folyamatosan kapcsolatban állnak a fogyasztóval és nem egy közvetítő termék, hanem saját
munkatársai által. Így a képletes felszín szerepe itt megnő. Egyéni munkavállalói viselkedés
61
szintjén ez már az attitűd szintje, ami az ügyfél szolgáltatás-minőség érzékelését is alapvetően
befolyásolja.

Ceremóniák
Történetek, sztorik, nyelv
Szakzsargon, szimbólumok

Értékek, feltevések, hiedelmek

Érzések, attitűdök

10. ábra: A vállalati kultúra szintjei Müri szerint

Forrás: Daft (1992)

Schein (1985) szervezeti kultúra megfogalmazása azért is érdemel figyelmet, mert nála
jelenik meg legélesebben a dinamikus megközelítés, nevezetesen, hogy a kultúra egy állandó
változás eredményeként formálódik. Csak olyan csoportoknak alakulnak ki az alapvető
feltevéseik, amelyeknek van elegendő közös történelmük. Ezek a közösen megélt események
vezetnek a mindenki által vallott feltevésekhez. A feltevések ereje abban rejlik, hogy
tudatalatt és megkérdőjelezhetetlenül kezdenek működni. Nem úgy tekintik azokat, mint
sajátjukét, hiszen már nincsenek tudatában a kialakulásának, hanem mint „a” helyest és a
követendőt a rosszal szemben. Bohm (1990) szerint érzelmileg annyira foglyaivá válunk ezen
feltevéseknek, hogy nem is vagyunk képesek azokat megtárgyalni, csak védeni, mivel mi
magunk alakítottuk azokat. Mindezek figyelembe vételével Schein definíciója szerint a
szervezeti kultúra nem más, mint „azon alapvető feltevések mintái, amelyet a szervezet külső
és belső problémái megoldása során tanult, és amelyek jól beváltak ahhoz, hogy elfogadják
azokat, érvényesnek és működőképesnek tekintsék hasonló problémák esetén.”

Ezek a megoldási rutinok rögzülnek aztán „helyesként” és „jóként” a szervezetekben. A

szervezet tagjai még inkább ragaszkodnak ezen értékek által vezérelt megoldási módokhoz a
szolgáltatások kimenetének kódolt bizonytalansága miatt. Az egyén természetéből adódóan

62
ugyanis hosszú távon nem tud bizonytalan közegben dolgozni, ezért szüksége van a kultúra
által nyújtott kapaszkodókra.

A SZERVEZETI KULTÚRA SZERKEZETE

A szervezeti kultúra elemei

Gazdasági környezet

Természetes, hogy egyetlen vállalat, illetve szervezet kultúrája sem szakítható ki abból a
társadalmi és gazdasági közegből, amelyben működik. A gazdasági környezet hatása
vitathatatlan a kultúra formálásában. A gazdasági környezet határozza meg, mit kell tenni,
hogy sikeresek legyünk. Egészen más kultúrája alakul ki egy a piacon monopol- vagy kvázi
monopolhelyzetben tevékenykedő közüzemi szolgáltató vállalatnak, mint egy éles versenyhez
szokott FMCG (Fast Moving Consumer Goods) szereplőnek. Való igaz, hogy semmi oka az
előbb említett szolgáltatónak valamiféle dinamikus, kihívásokra gyorsan reagáló kultúrát
kialakítani, amikor ez a tulajdonság a vállalati értékrendben nem szükségszerű elem. Így egy
bürokratikusabb szervezet formálódik a környezet hatására. Viszont ha a céget versenytársai
kényszerítik a piaci kihívásoknak való állandó megfelelésre, akkor kénytelen egy
dinamikusabb, egyéni kezdeményezéseket jobban figyelembe vevő, gyors cselekvést
elősegítő értékrendet kialakítani.

Értékek

Az egész szervezet kultúrája azon, mindenki által elfogadott értékek mentén szerveződik,
melyek áthatják a munkahelyi élet minden szeletét. Ezeket az értékeket a vezetés mindenki
számára nyilvánvalóvá teszi. Az értékeket rendszeresen kommunikálják az alkalmazottak felé,
megmagyarázzák, hogy honnan erednek, mi a kapcsolatuk a vállalati tradíciókkal. Az
értékeket gyakorta az új belépőknek szervezett program keretében is tanítják, hogy
könnyebben találjanak válaszokat a kritikus döntési helyzetekben. (Jól ismert példái az
értékek évtizedes követésének: a 3M vállalatnál az innováció központi szerepe, a
Procter&Gamble-nél a fogyasztóközpontúság, míg a svájci óragyártóknál a minőség és
tradíciók tisztelete).

63
Hősök

A magyar fülnek kissé szokatlan jelzővel azokat a dolgozókat, vezetőket illetik, akik sokat
vagy valami nagyot tettek a szervezet céljainak elérése érdekében. A hősök, mint mindennél
hitelesebb „kommunikációs eszközök”, gyakran viselkedési modellként is szolgálnak mások
számára,. A szervezeti tagok belépésük után folyamatosan „tapogatják” a belső környezetet és
saját láthatatlan falaikat. Ezen tájékozódásban az idősebb munkatársak tanácsainál és a
szóbeli és írásbeli vezetői kommunikációnál is erőteljesebb a csoportos és egyéni elismerések
rendszere.

„Akkor válhatok értékes munkaerővé a vállalatnál, ha hozzá(juk) hasonlóan viselkedem és

dolgozom.” A hősök, mint viselkedési modellek ugyanis személyükben is megtestesítik a
vállalati értékrendet így természetes, hogy az ő munkájuk kerül elismerésre, azért is hogy
nyilvánvaló legyen mindenki számára az érvényesülés módja. Ilyen hősök gyakran a
cégalapítók, a szervezetet nagy változásokon átvivő vezetők, fejlesztők, akiknek egy-egy híres
termék vagy technológia fűződik a nevéhez, stb. Jellemző, hogy az ilyen hősökről a cégtől
való távozásuk után is keringenek legendák és történetek, amelyeket még olyanok is
ismernek, akik sosem találkoztak velük személyesen.

Ceremóniák és szertartások

Minden szervezetnek szüksége van olyan rendszeresen ismétlődő rendezvényekre, melyek

összetartják a dolgozókat, erősítik a kötődésüket a céghez és nem utolsósorban, életben tartják
az értékrendet és a tradíciókat. A ceremóniák és szertartások mind valamilyen érték felszíni
megnyilvánulási formái. Sokszor a szervezet tagjai nincsenek is feltétlenül tisztában vele,
hogy annak idején mi célból jöttek létre ezek a rendezvények. A vezetés nagyon jól
használhatja ezeket az alkalmakat az értékek, új elképzelések kommunikálására. Lényeges
elem, hogy ezek a gyűlések, elismerések, családi napok, kirándulások, stb. rendszeresek
legyenek, beépüljenek a szervezeti naptárba.

Kulturális hálózat

A kulturális elemek hordozója és terjedésének közege a hálózat, ami leginkább az informális

kommunikációs csatornákat jelenti. Ezen keresztül tudhatók meg, hogy mi is zajlik valójában
a szervezetben, mi foglalkoztatja a munkavállalókat, milyen változások várhatók. Ugyanez a
hálózat látja el jó tanácsokkal a beilleszkedést illetően az újonnan belépőket, ismerteti velük a

64
vállalati hősöket, történeteket, kudarcokat és tabukat. Nincs az a vezetés, amely figyelmen
kívül hagyhatná a pletyka által szállított információkat.

A McKinsey-féle 7S modell

Nem maradhat ki a felsorolásból a McKinsey-féle „7S” modell, mely talán a leglényeglátóbb

meghatározást adja a kultúra elemeire és azok kapcsolatára vonatkozóan (11. ábra)

konkrét célok és
stratégia cselekvési tervek

a feladatok
vezetési stílus
szabályozása struktúra stílus és magatartás
és a hatáskörök
elosztása
érték- a cselekvést
rendszer meghatározó
értékek
irányítási és rend- káder-
ellenőrzési szerek állomány a munkatársak
eszközök
szakképzettsége
szakmai
ismeretek
folyamatszabályozás motivációs
potenciál
az összvállalat különleges erősségei

11. ábra: McKinsey-féle 7S modell

Forrás: Peters-Waterman (1982), Pascal-Athos (1981)

A 7S modell elnevezése a hét tényező angol elnevezésének kezdőbetűiből adódik. A szerzők

két csoportra osztják a tényezőket: az ún. kemény tényezőkre (stratégia/strategy,
struktúra/structure, rendszerek/systems) és a lágy tényezőkre (stílus/style,
káderállomány/staff, képességek/skills és értékrend/shared values).

Kemény tényezőknek nevezzük azokat, amelyek kidolgozására, kezelésére léteznek

számszerűsíthető módszerek, modellek, vezetői eszközök. Megfelelő szintű meglétük
alapvető fontosságú a vállalat számára. Ezek azonban a versenyben a kötelező belépőt jelentik
és kevéssé jelentenek igazi versenyelőnyt. A szervezet kultúrájának egyediségét legalábbis
nem ezek adják. Nem ezen tényezők hozzák létre azt a szervezeti tudást, ami lehetetlenné
teszi a kulturális benchmarking-ot, jól működő kultúrák átvételét. (Így ebben a felsorolásban
sem ezek kerülnek mélyebben kifejtésre.)
65
 Stratégia: a szervezeti célok és az ahhoz vezető eszközök és elérési módok. A
szakemberek hamar felismerték, hogy a stratégia és a kultúra között szoros kapcsolat,
kölcsönös függőség létezik. Semmi olyan célt nem lehet elérni, illetve stratégiát
megvalósítani, amely nem konzisztens a szervezet kultúrájával. A stratégia készítésénél
a felső vezetés a kultúrát, mint adottságot kell, hogy kezelje, illetve olyan tényezőt,
mely előnyösen is befolyásolhatja a tervek végrehajtását. A kultúrához nem illeszkedő
stratégiát készíteni olyan, mintha pálmafák magvait akarnánk a sivatagban elszórni. De
ez igaz az ellenkező irányban is: nincs az a kulturális változás, amelyet végre lehetne
hajtani a stratégiával való összehangolás nélkül.
Struktúra: egy szervezet struktúrája sokat elárul annak kultúrájáról. Ez is mutatja,
hogy a struktúra is nagy hatással van a kultúrára és vice versa. Nincs az a bürokratikus
és sok hierarchikus szinttel tagolt vállalat, melynek kultúrája a nyitottság, rugalmasság
jeleit mutatná és amelyben az innovatív egyének mind megvalósíthatják törekvéseiket.
Másfelől nem lehet egy merev struktúrát rákényszeríteni egy ezzel ellentétes elveket és
értékeket valló kultúrára.
Rendszerek: a szervezet minden operatív rendszerének, így az információsnak, az
ügyvitelinek, a kommunikációsnak, a pénzügy és számvitelinek is szoros a kapcsolata a
kultúrával. Kialakításuknál (illetve manapság inkább vásárlásuknál) tekintettel kell lenni
a létező kultúrára, mert nagyban akadályozhatja azok hatékony működését. Megint csak
igaz azonban az is, hogy egy-egy informatikai rendszer cseréje jelentősen befolyásolja a
kultúra alakulását is.

A lágy tényezők (szakmai ismeretek, káderállomány, stílus és az értékrend) szerepe

kiemelkedő a szervezet kultúrájának alakulásában. Ezek által lehet más a vállalat, mint
versenytársai. Ezen négy tényező kombinációja teheti igazán egyedivé a kultúrát. Sok
esetben- a japán cégeknél feltétlenül- ezek jelentették a versenyelőnyt. A lágy tényezők (és
kombinációjuk) ugyanis nem írható le modellekkel és nem vásárolható meg szoftveren.
Másolni sem könnyű, hiszen ezen tényezők a szervezet tagjainak fejében léteznek.
Szakmai ismeretek: az elnevezésen nem a dolgozók szakértelmét és tudását értjük
(noha természetesen kapcsolódik azokhoz) hanem a szervezet erősségét, azt a
képességét, amelyik az alapvető értékből következik, s mint ilyen, megkülönbözteti
versenytársaitól. Erről ismerszik meg a vállalat a piacon. Tudják róla a piaci szereplők,
hogy „ebben jó”. Ez az az évek, évtizedek alatt felhalmozott tudás, amellyel az adott
piacról, iparágról rendelkezik. Azokról a vállalatokról, amelyek valaha is Malcolm
Baldridge vagy Magyar Minőség Díjban részesültek, tudják, hogy magas színvonalú a
66
 minőségbiztosítási rendszerük, s így termékeik, illetve szolgáltatásaik is. A Siemensről,
a 3M-ről vagy a Philipsről köztudott, hogy rendkívül innovatív cégek. Ellenben egy
Rolls-Royce nem annyira újításairól, mint minőségéről és eleganciájáról ismerszik meg.
Ugyanúgy kézi megmunkálással készül sok része, mint számos svájci órának a
szerkezete.
Káderállomány: ez a dimenzió utal a munkatársak képességeire, szakképzettségére,
iskolázottságára és tudására, amelyek segítenek nekik a döntési helyzetekben és a
problémamegoldás során. A személyzet értékét legalább ennyire meghatározza az
adminisztratív módon nem kimutatható elkötelezettség és lelkesedés, amivel a
munkájukat végzik. A szervezet ezen két aspektus szerencsés együttállása esetén veheti
maximális hasznát emberi erőforrásainak. E két tényező az, amely a szolgáltató
vállalatoknál lassan szétválaszthatatlan és egyik a másik nélkül használhatatlan: belső
motiváltság nélkül szinte semmit nem ér a szakmai tudás, mert a nyújtott szolgáltatás
tekintetében már legalább egyenlő mércével esik latba az ügyfél részéről.
Stílus: a stílus jórészt a felső vezetés vezetési stílusát jelenti, ennek hatása azonban az
egész szervezetben érzékelhető, minden szinten tetten érhető, melyet befolyásol a
döntéshozatali és kommunikációs mód, az alkalmazottak felhatalmazása és a hatáskörök
elosztása is. Ezen dimenzióban mérhető, mennyire hisznek és bíznak vezetőikben az
alkalmazottak, ami fontos eleme minden szervezeti kultúrának. Sok mindent elárul a
szervezetről vezetőjének stílusa. A szolgáltatások vezetésénél még bővebben
visszatérünk erre a kérdésre, miért lényeges a szervezet holografikus szemlélete ott,
ahol a fogyasztók a napi találkozásaik alapján ítélik meg a nyújtott szolgáltatás
minőségét.
Értékrend: nem véletlenül áll ez a tényező a modell szívében. Mind a hat másik
tényező szorosan ehhez kapcsolódik és általa meghatározott. Nincs az a szervezeti
tevékenység vagy piaci akció, melyet nem befolyásol az uralkodó értékrend. Ez
irányítja a napi és a hosszú távú működést is. Az értékek szolgálnak irányjelző
oszlopokként az egyéni és szervezeti dilemmák során.

A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI

A mélyebb rétegekben létező értékrendnek és alapvető feltevéseknek a manifesztálódása

különböző formákban történik, melyek a felszínen mindenki számára megismerhetők, de nem
mindig érthetők.

67
1. Szimbólumok: tárgyak, berendezések, vezetők, hősök, szerepek

A szimbólumok is, akár humán, akár tárgyiasult formában, a szervezetben uralkodó

értékrendet, hiedelmeket tükrözik vissza. Annál a vállalatnál, ahol pontosan kijelölik a
parkolóban a vezetői helyeket, megszabják a vezetői szintekhez tartozó vállalati gépjárművek
típusát, valószínű, hogy igen nagy a státuszok szerepe és fontos a hierarchia. Ugyanezt
tükrözik az irodák is, az egyre fényűzőbben berendezett- és dolgozóktól egyre távolabb
kerülő- vezetői dolgozószobák is. (Ilyen helyeken lehet lényeges presztízsszempont az
ablakok számossága a vezetők szobáin, mutatva ezzel a formális vagy informális
hierarchiában betöltött szerepet.) Ugyanakkor léteznek olyan cégek is, ahol tudatosan kerülik
bármiféle öltözködési norma megadását (-az a norma, hogy nincs norma-) és nincs szigorúan
rögzített munkaidőkezdés és -befejezés. Ilyen helyeken a vezető ugyanúgy öltözik, mint
munkatársai és ajtaja nyitva áll mások előtt.

Mindkét esetben nyilvánvaló az az értékrendszer, amelyet ezek a szimbólumok sugallnak.

Fontos azonban megjegyezni, hogy akárcsak általában más kultúra-elemekkel kapcsolatban is,
nincs minőségi különbség a pólus két végpontja között. Azonos piacon szereplő vállalatok
esetében is látni egészen eltérő, mégis jól működő értékrendeket. (Ezen különbségeknek
lehetnek történelmi hagyományai, de gyakorta a felső vezető személyiségének, vezetési
stílusának eltérése okozza.)

2. Nyelvezet: zsargon, szleng, gesztusok, jelek, dalok, viccek, kifejezések, szólások

A nyelvezeten itt nem az adott szakmák zsargonját értjük, hiszen azt más szervezeteknél is
ugyanúgy használják. Sokkal inkább a csak a szervezetre jellemző, ott hosszú évek alatt
kialakult szókincset. Ezt a nyelvezetet tanulja minden, a vállalathoz frissen bekerülő
alkalmazott, mely eleinte áthidalhatatlan akadályt jelenthet például egy-egy helyi zsargon
szerint megnevezett épület („Kocsedó mögött”) vagy régi történetre emlékeztető kiszólás
(„Nem megy neki, mint Kovácsnak a japán!”; „8:30 az 8:30!”) megértésénél.

3. Történetek: legendák, mítoszok, sztorik

Ide tartoznak azok a történetek, amelyeket a hősökről, ismert személyiségekről mesélnek

széltében-hosszában, évek múlva is. Attól válnak igazán a vállalati mondakör részévé, hogy
68
olyanok is nagy szeretettel mesélik másoknak, akik nem is voltak részesei az adott
eseménynek. Az ilyen történetek gyakran tanulságosak a szervezet szempontjából, egy-egy
híres nagy sikert vagy bukást örökítenek meg, mégis jól olvasható belőlük az értékrend.
Természetesen felbukkannak humoros sztorik is, amelyeket a munkahelyen kívüli
összejöveteleken lehet nagy élvezettel mesélni. Szerepük ezeknek is az összetartozás
kifejezése, a csoportba való beavatás rituáléjának egyik eleme.

4. Szokások: szertartások, tabuk, rituálék, ceremóniák

A szervezeti kultúra leglátványosabb megjelenési formáját jelentik azok a szokások,

rendezvények, ahol összegyűlnek az emberek. Ezek éppúgy lehetnek cégen belüli szakmai
összejövetelek (hétfői vezetői megbeszélések, tájékoztató gyűlések, hónap-év dolgozója
szavazásos versenyek), mint informális, baráti hangulatú mulatságok (vállalati farsang,
karácsony, családi és sportnap, stb.). Fontos, hogy a rendezvényeket a szervezeti értékrend
köré érdemes szervezni, de sokszor maguktól alakulnak ki annak mentén és csak később
teszik azokat rendszeressé.

KULTÚRA-TIPOLÓGIÁK

Organikus és mechanikus kultúrák

A szakirodalomban fellelhető tipologizálások közül most három, a megértést jól alapozó

csoportosítást mutatunk be. Az első a Slevin és Covin által vázolt mechanikus és organikus
megkülönböztetési mód. Noha meglehetősen sarkított, jó kiindulási alap a típusok későbbi
árnyalásához, különös tekintettel a szolgáltató kultúra jellegzetességeire. A típusok jellemzőit
mutatja a 16. táblázat.

69
 ORGANIKUS KULTÚRA ÖSSZEHASONLÍTÁS MECHANIKUS KULTÚRA
SZEMPONTJAI

Szabad információáramlás Kommunikációs Előírt, ellenőrzött

Laza, feladatfüggő
Egyéni szaktudásra épülő
A szervezet a változó
körülményekhez önként
alkalmazkodik
Hangsúly az ügyek
elvégzésén, melyet nem
szabályoznak szigorú
előírások
Laza, informális ellenőrzés
Rugalmas munkahelyi Munkahelyi magatartás Előírás szerinti munkahelyi
magatartás, a megengedett
helyzethez és a személyi
adottságokhoz alkalmazkodó
egyéni magatartás
Gyakori a csoportos
megbeszélés és
döntéshozatal
csatornák információáramlás
Működési stílus Uniformizált és előírt
Döntési jogosultság A hivatalos beosztás szerinti,
hierarchikus
Alkalmazkodás Lassú, a kipróbált elvekhez
ragaszkodnak még akkor is, ha a
környezet megváltozik
Vezetési elvek, Hangsúly az írott szabályokon, a
orientáció már bevált vezetési elvek az
irányadók
Ellenőrzés Szoros ellenőrzés az ellenőrzési
rendszerek segítségével
magatartás, a munkaköri
előírásokhoz kell ragaszkodni
Döntéshozatal, A vezetők döntenek, a beosztottak
participáció véleményét nem kérik

16. táblázat: Az organikus és mechanikus szerkezetű kultúrák jellegzetességei

Forrás: Slevin-Covin (1990)

Fontos megjegyezni, hogy semmiféle minőségi megkülönböztetést nem érhetünk tetten. A

környezet és az üzletág jellege nagyban meghatározza az életképes típust.

Mechanikus kultúrák

A mechanikus kultúrák jól működnek ún. barátságos környezetben, azaz kevés versenytárs
esetén, kvázi monopol vagy oligopol helyzetben. Az ilyen szervezetek nincsenek
rákényszerítve a dinamikusabb, rugalmasabb működésre, minden gépezetszerűen
leszabályozott. (Jellemzően ebbe a kultúratípusba tartoznak a közüzemi szolgáltatók,
közigazgatási intézmények.) Addig nem is okoz problémát ez a végletekig formalizáltság,
amit részben a méret is indokol, amíg változásokra nem kerül a sor. Amint a külső környezet
valami oknál fogva megváltozik (állami beavatkozás, monopolhelyzet feloldása, stb.), akkor
70
azonban komoly problémát okoz új pályára állítani a szervezetet. (Jó példa erre a Magyar
Néphadsereg, mely még egy évtized múltán is keresi a helyét a gyökeresen megváltozott
társadalmi, politikai és gazdasági környezetben. Kultúrája természeténél fogva mechanikus,
ez azonban magában hordozza azt a fajta elmerevedést, ami miatt képtelen megfelelni a
drasztikusan változó külső elvárásoknak.)

Szintén jellemző példa a szolgáltatóiparból a „sztenderdizáló bajnok”, a McDonald’s, amely

több száz oldalas szabálykönyvet működtet minden egységére (legyen az saját vagy
franchise), amely biztosítja a szolgáltatás egyenlő színvonalát a világon mindenütt. Az
ételekbe is grammra ugyanannyi összetevő kerül Minnessotában és Nyíregyházán is. Némely
nemzeti kultúrával és vallási különbözőséggel kapcsolatos eltérésekre azonban nekik is
tekintettel kellett lenniük (pl. Izrael, Japán, Oroszország, stb.). Végtelen szabványosítottsága
ellenére azonban a McDonald’s messze a legsikeresebb gyorsétkeztető lánc. Domináns piaci
helyzete is indokolja, miért van jóval kevesebb sikeres új termék bevezetése, mint
versenytársainak.

Organikus kultúrák

Az organikus kultúrák ezzel szemben az ún. ellenséges, dinamikusan változó környezetben

életképesek. Itt sok a versenytárs és gyakoriak a technológiai kihívások és váltások. Az ilyen
környezetben működő kultúrák nem engedhetik meg maguknak az előbb bemutatott
szabályozottságot, mert az életképtelenné tenné őket a versenyben. Az organikus kultúra
sokkal inkább kedvez az egyéni és szervezeti innovációnak, mert a környezet kikényszeríti a
gyorsabb reagálást, amit a formalizált működés és kommunikáció ellehetetlenítene. Így aztán
ugyanazért a cselekedetért egy mechanikus kultúrában elbocsátás, míg egy organikusban
dicséret is járhat. Amíg a mechanikusban a szabályok be nem tartása főbenjáró bűn, addig az
organikusban az eredményesség érdekében sokszor megengedett.

Utóbbi típus inkább nevezhető jellemzőnek a szolgáltató szervezeteknél. Mint említettük,

nagyon sok szituációra (mivel az ügyfél idézi elő ott helyben…) nem lehet sztenderdeket és
előírásokat alkotni. (Nonszensz lenne viszont egy McDonald’s étteremben kicsivel jobban
átsütött hamburgerpogácsát vagy csípős ketchupot). Ehhez a kevésbé szabályozott
rendszerhez és bizonytalan szituációk sokaságához kell hozzászokni azoknak, akik ilyen
szolgáltató szervezeteknél dolgoznak. Szinte az általánosan elfogadott értékrendre alapozott
kultúra lehet az egyetlen biztos pont, ami segít eligazodni és dönteni sokváltozós

71
helyzetekben. Ezen cégeknél jellemző az a kulturális alapelv, hogy „a rossz döntés is jobb,
mint ha nincs döntés!” Az állandó utasításkérés és szabálykeresés közepette menthetetlenül
lemarad az a vállalat, amely éles piaci versenyben van. Ehhez természetesen az is szükséges,
hogy az esetleges hibák ne számítsanak főbenjáró bűnnek.

Handy-féle típusok

A vállalati kultúra tipologizálásai közül a Handy-féle az egyik legelterjedtebb, különösen

hazánkban. Megalapozottságát az adja, hogy nem ragadja ki gazdasági környezetéből a
típusokat, hanem megkeresi az alkalmazott strukturális, vezetői és ellenőrzési kapcsolódási
pontjait is. Handy Harrison alapján négyféle alapkultúra-típust különböztet meg. Ezek az erő,
szerep, feladat és személy típusú kultúrák.

Erő (hatalom) típusú kultúra

Ezt különösen kis- és kezdő vállalkozásoknál találhatjuk meg. A szervezet egy pókháló
formáját veszi fel, középen az alapító vezetővel. A kultúra a hatalom és erőforrások egy
pontba koncentrálásán alapszik. A szervezet bizalmon és büszkeségen nyugszik. Ezt a
kötődést csak erősítik a kezdeti sikerek. Kevés a szigorúan meghatározott szerep és szabályzó.
Az ellenőrzést a kulcsszereplők személyes kiválasztásával oldja meg a központi figura. A
döntések inkább a szervezeti-politikai viszonyok alapján születnek, mintsem előre
meghatározott szabályok vagy akár logika szerint.

☺ Előnye, hogy gyorsan tud reagálni a környezet változásaira a rugalmassága és viszonylagos

szabályozatlansága miatt. Azonban ezeket az elmozdulásokat is csak a központi szereplő
indukálhatja. Így a szervezet sikerességét alapvetően meghatározzák a kulcsszereplő
személyes kvalitásai. A hatalom alapvetően az erőforrások elosztásán alapszik és némi
személyi, hatalmi, kulturális hatás is megjelenik.

Az erő-kultúra legnagyobb hátránya, hogy gátja a szervezeti növekedésnek. Ezt a típusú

kultúrát idővel kinövi a szervezet. A kulturális hálót szétfeszíti a növekedés, így a pók-vezető
a gátja a fejlődésnek. Szakmailag már nem képes megfelelni a nagyobb szervezet támasztotta
feltételeknek. Gyakran ilyenkor alkalmaz az addigi alapító-vezető olyan menedzsert, aki ilyen
méretű vállalatnál már szerzett tapasztalatot. Ez azonban megbontja az addigi erő kultúrát.
Méretbeli növekedést csak úgy érhet el egy ilyen kultúra, ha más pókhálókat csatol lazán

72
magához, de megtartja azok központi szereplőit eredeti helyükön. Ilyenkor igazán csak a
pénzügyi szálakkal fűzik a bekebelező szervezethez a másikat.

Szerep típusú kultúra

Ezt gyakorta a bürokráciával azonosítják. (Szinte teljesen megfeleltethető az előbb ismertetett

mechanikusnak.) A szerep kultúra esetében azonban egy hatékonyan működő bürokráciát
értelmezhetünk. A szerep-kultúra logikán és ésszerűségen alapszik. A szervezet erősségei a
funkcionális egységei, mint a pénzügy, termelés, marketing, stb. Ezek a működés
tartóoszlopai és az ezek közti együttműködést a szerepek (munkaköri leírások, jogköri
meghatározások) és a kommunikáció eljárásmódjaival (a jelentések elvárt számú másolatai),
valamint a vitás kérdések megoldási formáinak ellenőrzésével érik el. A koordinációt a felső
vezetés látja el és ez gyakorlatilag az egyetlen személyes jellegű tevékenység, amire a
szervezetben igény felmerül, mert az összes más koordinációs igényt ellátják a már említett
beépített szabályozások. Ebben a kultúrában a szerep gyakran fontosabb, mint maga a
személy. Az egyéneket bizonyos szerepekre veszik fel, nem pedig adottságaik miatt. A
szerepeket úgy határozzák meg, hogy viszonylag sokan be tudják azokat tölteni. A
sztenderdektől eltérő munkavégzés (alul- vagy túlteljesítés esetén is) az egyén szempontjából
nem jó és zavaró lehet a szervezet működésére nézve is. A hatalom a beosztásokon nyugszik
és csak az azáltal meghatározott szinten érvényesül. A befolyásolás a szerepek és előírások
szerint működik. A kultúra hatékonyságát a munka és a felelősség ésszerű elosztása határozza
meg, nem pedig az egyéni kvalitások.

A szerep-kultúra megfelelően stabil környezetben jól működik. Ha tehát a szervezet

ellenőrzéssel bír a környezete felett (oligopólium vagy monopólium esetén, ahol a piac stabil,
ellenőrizhető vagy előre jelezhető, ahol a termék életgörbéje viszonylag hosszú), ott ezen
szabályozottság, a szerepek és a programozott működés sikeres lehet. Amint azonban változás
áll be a környezetben, az egész szerep-kultúra összedől, mivel csak nagyon lassan tud reagálni
és változtatni.

☺ Ez a kultúra biztonságot és kiszámíthatóságot biztosít az alkalmazottaknak. Az előrejutás

módjai és lehetőségei mindenki számára ismertek. Így specialistákat képez, akik nem kell,
hogy kockázatot vállaljanak. Azon személyek, akik szeretnek teljes hatalmat a saját munkájuk
felett, ambiciózusak és az eredmény jobban érdekli őket, mint a módszerek, azok nem érzik
jól magukat ebben a kulturális közegben. A szerep-kultúra könnyen megtalálható olyan
szervezetekben, ahol a termelés gazdaságossága fontosabb, mint a rugalmasság és a
73
szakértelem, valamint a specializáció mélysége előbbre való, mint az innováció. A szolgáltató
szférában leginkább a közüzemi szolgáltatóknál és a közigazgatásban lelhető fel.

Feladat típusú kultúra

Munka- és projektorientált. A hozzárendelhető struktúra leginkább egy hálóra hasonlít. A

hatalom és befolyásolás a háló rácspontjaihoz kötődik. A mátrixfelépítés az egyik
leggyakoribb megjelenési formája a feladat-kultúrának, így annak tulajdonságaival is bír. A
kultúra, jellemzően az erőforrások megfelelő kapcsolódását célozza. A befolyásolás a
szakértelmen alapszik, nem személyi vagy pozícionális a hatalom jellege, bár ezek szerepe is
megjelenik. A befolyásolás sokkal kevésbé koncentrált, mint más kultúrákban, minden egyén
gyakorolja azt. Team-kultúrának is nevezhetnénk, ahol a teammunka eredménye, terméke az,
ami gyakran ütközik az egyéni érdekekkel és pozíciókkal.

☺ A feladat-kultúra nagyon rugalmas. Csoportokat, projekt teameket és akciócsoportokat

lehet alakítani, újraformálni és feloszlatni bizonyos célok érdekében. Ez a hálós szervezet
gyorsan működik, mivel az egyéneknek van döntési jogosultságuk. Az ilyen kultúrában
dolgozók magas szinten ellenőrizhetik a saját munkájukat, megítélhetik az eredményeket. A
csoporton belüli kapcsolatokat a kölcsönös tisztelet határozza meg, ami a teljesítőképességen
inkább alapszik, mintsem az életkoron vagy a pozíción. Ezért a feladat kultúra olyan
környezetben és piacokon működik jól, ahol a rugalmasság és gyors reakciókészség fontos, a
termékek életgörbéje rövid. Olyan környezetben viszont, ahol a termelés gazdaságossága és a
szakértelem mélysége dominál, nem tud megélni. Hatalmas szervezeteket nem lehet ilyen
kulturális alapokra építeni vagy csak komplex módon, egymásra épülő feladat-kultúrákból.
Az adott szakértő az ilyen kultúrából lehet nagyon tehetséges és tapasztalt, de mivel
különböző csoportokkal, különböző problémákon dolgozik folyamatosan, így a hasonló
területen működő szerep-kultúrabeli kollégája nagyobb speciális szakértelemmel fog bírni
hasonló területen. Ha viszont a specializáltság foka helyett az innovativitás, az együttműködés
és a piaci érzékenység a döntő, úgy a feladat-kultúra az alkalmazkodóbb. Marketing részlegek
termékcsoportjai, nagy méretű vezetési tanácsadó cégek, a kereskedelmi bankok
felvásárlásokat és összeolvadásokat irányító csoportjai jó példák a feladat-kultúra
megjelenésére.

Legnagyobb hátránya az ellenőrzés jellege, mely csak az erőforrások elosztásán keresztül

valósulhat meg. Így szinte beleépül a kultúrába az állandó konfliktus és harc, mely az emberi
és anyagi erőforrásokért folyik a projektek részéről. Így erőforrás-korlátos helyzetben vagy
74
szervezeti sikertelenség esetén fordulhat elő az, hogy a versengő csoportok hatására a felső
vezetés erősebb kontrollal kezd el élni, így a szerep- vagy a személy-kultúra felé billenhet el a
feladat típusú.

A feladat típusú kultúra ideális hely olyan közép- és fiatal vezetők számára, akik igénylik az
önálló döntések lehetőségét. Ez a kultúra a legnyitottabb a változásokra és a
legalkalmazkodóbb is. Hogy ennek ellenére mégsem él minden szervezet ilyen kultúrával,
annak egyszerűen az az oka, hogy nem minden körülmény között hatékony.

Személy típusú kultúra

Ritka megjelenésű kultúra. Az egész szervezet arra épül, hogy szolgálja a középpontban lévő
egyéniségeket. Jellemző megnyilvánulási formái pl. az ügyvédi kamarák, építészszövetségek
és kisebb tanácsadói irodák. Az ilyen kultúrák tagjai csak előzetes szakértelmük és hírnevük
alapján kerülhetnek egy közösségbe. Ott a személyeket egy kisebb adminisztratív személyzet
hivatott szolgálni. (Kifejezetten jellemző ez a kultúra az ún. mindware jellegű szolgáltató
cégeknél.) Erre a kultúrára nehéz strukturális formát találni, legfeljebb klaszterben lehet
elképzelni.

Szintén nem könnyű ilyen szervezetet működtetni, hiszen a közös célok egyéniek felé
rendelése alapvető sajátossága kell, hogy legyen bármilyen gazdasági és más társulásnak.
Természetesen a hatalom és az ellenőrzés sem szokásos módon valósul meg, ha megvalósul
egyáltalán. Az ilyen mechanizmusok kölcsönös és hallgatólagos egyezségen alapulnak, és azt
sem tévesztik szem elől, hogy a szervezet mindenkor alárendelt az egyéni céloknak.

Noha a maga teljességében nehéz megtalálni a személy-kultúrát, hagyományos

szervezetekben is gyakran lelhetők fel olyan alkalmazottak, akiknek ez az szemléletmódjuk.
Tipikus példa erre az egyetemi oktatók esete, akik elvégzik a kötelező feladataikat, tanítanak,
hogy fenntartsák pozícióikat, de magukat alapvetően nem tekintik a szervezet tagjának,
hanem azt egy bázisnak használják karrierjük, országos vagy nemzetközi presztízsük
építésére. Ezáltal persze indirekt módon az egyetem javára cselekszenek, bár nem ez az
elsődleges szándékuk.

75
Cameron és Quinn kultúra-típusai

A versengő értékek modellje

A Handy-féle kultúratipologizálás mellett a Cameron és Quinn (1988) által kidolgozott

rendszer a legelterjedtebb. Ennek alapja a szervezeti hatékonyság vizsgálata volt. Azt
figyelték meg, hogy az egyes szervezetek milyen alapvető erők mentén alakítják ki
kultúrájukat, hogy az megfeleljen a belső, illetve külső környezet által támasztott
követelményeknek. Abban azonban erős a hangsúlyeltolódás, hogy melyik irányába akarnak
igazán idomulni. Részben ez az osztályozás egyik alapja.

A rugalmasság vs. stabilitás dimenzió mentén a két ellentétes pólus a következőképp alakul:
az egyiknél a hatékonyságot tekinti igazán fontosnak, mely a rugalmasságot, az adott
helyzethez alkalmazkodást és a dinamizmust hangsúlyozza. Ezen tengely mentén jönnek létre
egyrészt szervezetek, amelyek akkor tekinthetők hatékonynak, ha folyamatosan változnak,
alkalmazkodnak és organikusak. Ilyennek tekinthetők azok a cégek, ahol sem a termékskála,
sem a szervezeti forma nem marad hosszan állandó. Jó példa erre a kultúrára a Nike és a
Microsoft. A hatékonyság másik pólusa a stabilitást, rendet és ellenőrzést középpontba
helyező. Ekkor a hatékonyságot úgy értelmezik, hogy az stabilitást, kiszámíthatóságot
feltételez. Ez a mechanisztikus működés alapja. Jó példák erre a kultúrára az egyetemek,
kormányzati hivatalok vagy olyan hatalmas ipari konglomerátumok, mint a Boeing, amelynél
a design és a termékek is a hosszú távú értékállóságot sugallják. A skála tehát a szervezeti
rugalmasságtól és alkalmazkodóképességtől az állandóságig és tartósságig terjed.

A második dimenzió választja ketté a belső, illetve külső orientációt. A belső az integrációt
és egységességet hangsúlyozza, míg a külsőnél a differenciáltságon és versengésen van a
hangsúly. Így amíg az előző csoportba tartozó vállalatok – IBM vagy Hewlett-Packard –
akkor tekintik magukat hatékonynak, ha belső jellemzőik harmóniában állnak egymással,
addig a külső orientáltaknál a hangsúly a külső környezettel és versenytársakkal zajló
interakciókra helyeződik (pl. japán autógyártók). Így itt a kohézió és összhang szerepel a skála
egyik végén, míg az elkülönülés és függetlenség a másikon.

Ez a két dimenzió adja meg azt a négy negyedet, amelyben aztán a szervezeti hatékonyság
eltérő meghatározásai szerepelnek. Ezen hatékonysági meghatározások azonban mind-mind
egy-egy értékrendet írnak le, hiszen mindenütt más értékekkel definiálják sikerességük
zálogát.
76
A négy negyed így négy jól elkülöníthető kultúratípust határoz meg. Ezek a következők:
hierarchia, piac, klán, adhokrácia.

Rugalmasság és dinamizmus

Külső orientáltság és megkülönböztetés

Belső orientáltság és integráció
Klán Adhokrácia

Hierarchia Piac

Stabilitás és kontroll

12. ábra: Cameron és Quinn kultúra típusai (A versengő értékek modellje)

Forrás: Cameron és Quinn (1999, p.32)

Hierarchia-kultúra

A Cameron és Quinn által hierarchikusnak nevezett kultúra jellemzői egybecsengenek a

mechanikus, illetve a Handy-féle szerep-kultúra jellemzőivel. Kialakulásukat a weberi
jellemzők határozzák meg. A nagy mennyiségű gyártásra történő berendezkedés hozta létre az
ilyen szervezeteket és stabil környezetet feltételezett. A szervezet magán viseli a bürokratikus
szervezet Weber által meghatározott mind a hét jellemzőjét:
1. Szabályok
2. Specializáció
3. Meritokrácia (előléptetési rendszer érdem alapján)
4. Hierarchia
5. Szeparált tulajdonos és vezetés
6. Személytelenség
7. Elszámoltathatóság

Ez a vezetési filozófia életképes is volt a 60-as évekig, mert állandó színvonalú termékeket és
szolgáltatásokat állított elő. Mindez jól tükröződött a korabeli menedzsment szakirodalomban.
77
A hierarchikus szervezeti kultúrára jellemző, hogy egy jól szabályozott és strukturált
munkahelyet biztosít. Az eljárások eleve meghatározzák, hogy mit is kell csinálni az
alkalmazottaknak. Igazi döntési pontok és alternatívák alig-alig léteznek. A formális
szabályok és előírások mindenre választ adnak, nincs lefedetlen terület. A vezetőt jó
szervezőnek és koordinátornak tartják, aki büszke arra, hogy maximálisan hatékonyság
orientált. A legfontosabb feladat a nyugodt működés, a zökkenők nélküli termelés fenntartása.
Hosszú távon a stabilitás, egyenletes és folyamatos működés és alacsony költségek élveznek
előnyt. Az alkalmazottak számára a biztos munkahely és kiszámíthatóság a legfontosabb
érték. Ilyen kultúrát képviselnek a gyorsétkeztető láncok, a nagy ipari konglomerátumok és
kormányzati hivatalok.

Piac-kultúra

A környezeti változásokkal összhangban alakult ki a hatvanas évek végétől az ún. piac típusú
kultúra. Ezt a versenyhelyzet fokozódása hívta életre. Megváltoztak a hatékonyság kritériumai
(Williamson, 1975; Ouchi, 1981), ezek közül is kiemelkedett a tranzakciós költségek szerepe.
A külső kapcsolat orientáltság miatt a piac elnevezést kapta ez a kultúra. Ez azonban nem
kapcsolódik a vállalatok marketing tevékenységéhez vagy a fogyasztói magatartásokhoz.
Sokkal inkább utal a vállalatra, ami önmagában nézve egy piacként funkcionál. Külső
orientáltságú az eddigi befelé fordulás helyett, és működését alapvetően a főleg kifelé
irányuló tranzakciói határozzák meg. Kapcsolatait a beszállítók, vevők, licence adók és
vevők, szerződéses partnerek, szakszervezetek, kormányzati kapcsolatok, stb. határozzák
meg. A hierarchiával szemben a kontroll itt nem belső szabályok és eljárások által gyakorolt,
sokkal inkább a piaci-gazdasági szükségszerűségek által determinált. Így az ilyen kultúrákat
az hajtja előre, hogy piaci akciók révén (eladások, szerződések, cserekereskedelem)
kompetitív előnyre tegyen szert.

A versenyképesség és eredményesség nagyon erős külső pozicionáláson és kontrollon

alapszik. Az eredményesség kritériuma a munkák elvégzése és a célok elérése. Az
alkalmazottak is versengők és eredményorientáltak. A vezetők gyakran hajcsárok és maguk is
nagy versengők. Kemények és szigorúan követelnek. A szervezetet összetartó erő a győzelem.
Hosszú távon a versengés mellett a jól mérhető célok elérése kerül előtérbe. A sikert a piaci
részesedés és hódítás mutatja. A versenyképes árazás és a piacvezető pozíció nagyon fontos
az ilyen kultúrákban. Jó példák erre az FMCG-cégek (háztartási vegyianyagok, élelmiszerek,
illatszerek, stb. gyártói), mint pl. az Unilever vagy a Procter and Gamble. De ilyen típusú
kulturális változáson ment át a nagyfokú hierarchiából a Philips és GE is.
78
Klán-kultúra

A harmadik féle kultúra, mely a bal felső negyedbe esik a dimenziók által meghatározott
mátrixban, a klán. Nevét a családhoz hasonló jellegéről kapta és a japán vállalatoknál
figyeltek fel rá igazán. A klán típusú szervezetet az összetartás, a közösen vallott értékek és
célok jellemzik. Bizonyos értelemben sokkal inkább látszanak széles körű családnak, mint
gazdasági szervezeteknek. Az eddigi összetartó szabályok és előírások vagy piaci
mechanizmusok helyett a teammunka, az alkalmazottak bevonását célzó programok és a
kölcsönös elkötelezettség biztosítják a szervezeti kereteket. Ennek kézzel fogható
bizonyítékai a szinte önálló munkacsoportok, melyek maguk bocsátják el és veszik fel
tagjaikat, jutalmazásuk azonban teljesítményüktől függ. Ugyanezt igazolják a minőségi körök
is, melyeknek saját munkájuk és a vállalat teljesítményének folyamatos javítása a feladatuk.

A klán kultúra alapfeltevése az, hogy a környezeti kihívásokra legjobban

személyzetfejlesztéssel és teammunkával, valamint a fogyasztók partnerként való kezelésével
lehet válaszolni. A menedzsment legfontosabb feladata egy alkalmazott-barát környezet és
légkör kialakítása, ahol az ott dolgozók felhatalmazásával érhetők el igazán jó eredmények. A
klán kultúra egy barátságos hely az alkalmazott szemével nézve, ahol igazi közösségi
hangulat uralkodik. A vállalat vezetői segítő, szülőként gondoskodó személyek. A szervezetet
összetartó erő a lojalitás és a hagyományok. Az elkötelezettség mindkét fél részéről
jelentkezik. Hosszú távon a humán erőforrások fejlesztését, valamint a kohézió és morál
fenntartását tekintik célnak. A sikert az ügyfelek kiszolgálásának képessége és az emberekkel
való törődés jelenti.

Adhokrácia

Az adhokratikus szervezetet és kultúrát az informatikai társadalom követelményei hívták

életre. A rendkívül dinamikusan, szinte kiszámíthatatlanul változó környezeti
követelményekre adott szervezeti válasz az adhokrácia, amely teljes mértékben ellentmond a
hagyományos vállalatszervezési alapelveknek. A rohamosan rövidülő termék-életciklusok és
szolgáltatási előnyök kényszerítették ki ezt az előző háromtól merőben eltérő kultúrát. Itt az
állandó újításokon, vállalkozó szellemen és kreativitáson van a hangsúly. Az alkalmazkodó
készséget és az innovativitást tekintik sikertényezőnek, így a folyamatos termék- és
szolgáltatásfejlesztés a jövő záloga. A szervezetet egyfajta rendezett káoszként vagy
szervezett álomképként élik meg. Jellemző az adhokrácia-kultúrákra, hogy nem létezik
formális szervezeti struktúrájuk, mert mire kinyomtatnák, már elavulna. Gyakran saját irodái
sincsenek az alkalmazottaknak és vezetőknek sem, annyira az ideiglenesség jellemzi a napi
79
működést. Ugyanez igaz a szerepekre és beosztásokra is. Ez az ideiglenesség jelentkezik az
alkalmazottak munkájában is. Amint egy feladatot végrehajtottak vagy változnak a környezeti
feltételek, megszűnik a csoport, és egy másikba kerülnek át. Nem alakulhatnak ki a klánéhoz
hasonló szoros kötelékek. Az adhokrácia célja, hogy serkentse az alkalmazkodóképességet, a
rugalmasságot és a kreativitást. Itt az embereknek együtt kell tudni élni az állandó
bizonytalansággal, kiszámíthatatlansággal és az információs túlterheltséggel.

A szervezetek állandó kihívása, hogy innovatív termékekkel és szolgáltatásokkal jelenjenek

meg, mely biztosítja számukra az életben maradást. A hierarchiával és piac-kultúrával
ellentétben az adhokráciában nincs központosított hatalom és hatáskörök. A hatalom egyénről
egyénre vándorol az adott feladat függvényében. Fontos szerep jut az individualizmusnak, az
egyéni kockázatvállalásnak. A jövőorientáltság a szervezet minden egységét áthatja, ezért a
vezetők gyakran innovatív személyiségek, maguk is sok kockázatot vállalnak. A szervezetet
összetartó erő a kísérletezés és innováció iránti elkötelezettség. Legfőbb cél az élenjárás.
Hosszú távú szempont a növekedés és új erőforrások bevonása. A siker ismérvei az egyedi és
új termékek, illetve szolgáltatások. A vállalat támogatja az egyéni kezdeményezéseket és
szabadságot. Jellegzetesen ilyen kultúrával bírnak a szoftverfejlesztő, illetve menedzsment
tanácsadó cégek.

Klán Adhokrácia Hierarchia Piac

Jellemzők Összetartás, Vállalkozó kedv, Szervezettség, Versenykészség,
részvétel, kreativitás, szabályok és célorientáltság,
teammunka, család- alkalmazkodó előírások, környezeti
érzet készség, egységesség, kapcsolatok
dinamizmus hatékonyság
Vezető Mentor, segítő, Vállalkozó, újító, Koordinátor, Határozott,
atyáskodó kockáztató szervező, termelés- és
adminisztrátor eredményorientált
Összetartó Kötődés, Vállalkozó kedv, Szabályok, Célorientáltság,
erő hagyományok, rugalmasság, előírások és termelés, verseny
kölcsönös kockázat eljárások, tiszta
kapcsolatok elvárások
Stratégiai Humán erőforrások Innováció, Stabilitás, Kompetitív
hangsúly fejlesztése, növekedés, új kiszámíthatóság, előnyök, a piac
elkötelezettség, erőforrások problémamentes mindenható
erkölcsösség működés szerepe

17. táblázat: Cameron és Freeman szervezeti kultúra tipológiája

Forrás: Cameron és Quinn (1999, pp.41-47)

80
A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI

ALAPFELTEVÉSEK, PREMISSZÁK
Adottság,
• Ember és természet
láthatatlan,
• Idő
nem tudatos
• Tér
• Ember és ember

ÉRTÉKEK ÉS IDEOLÓGIÁK

• Eszmék, célok Tudatosság,

• Elérési eszközök magasabb
• Hősiesség szintje
• Erények, bűnök, vétkek

JAVAK, KÉPZŐDMÉNYEK

• Nyelv
• Technológia
• Művészet Látható, de
• Rétegződés többnyire
• Státusrendszer nem
• Nemek szabályai megfejthető
• Család

13. ábra: A szervezeti kultúra szintjei

Forrás: Schein(1985)

Schein hármas felosztása a kultúra különböző mélységű rétegeit tárgyalja. A különböző

kulturális szintek ugyanis azt jelentik, hogy mennyire láthatók azok egy külső szemlélő
számára. Ezek a szintek aszerint különülnek el, hogy mennyire manifesztálódnak azok az
alapvető feltételezések a vállalat működéséről, amelyek a kultúra lényegét adják. Schein
külön felhívja a figyelmet arra, hogy ezen feltételezések nem tévesztendők össze az
értékrenddel, annál mélyebben ágyazódnak be a szervezetbe az egyéneken keresztül. Az
értékek, ugyanis még tárgyalás alapját képezhetik, míg az alapfeltevéseket adottnak vesszük.
Lényeges megjegyezni, hogy a javak és képződmények szintjén viszonylag hamar érhetők el
eredmények (például egy kultúraváltoztatási programban). Szervezeti, munkavállalói
viselkedés szempontjából ez az, amit egy ügyfélkapcsolat vagy kereskedő szintjén érzékel a

81
fogyasztó. Nagyon lényeges, mert itt dől el az érzékelt minőség. Hosszú távon azonban nem
tartható fenn az összhang hiánya a külső, érzékelhető viselkedés és az azt irányító egyéni és
szervezeti értékrend között. Azok a munkatársak, akiket cégük nem kezel belső ügyfélként,
kifelé sem sokáig fogják tudni fenntartani a „nekünk nagyon fontosak Önök”-látszatát.

1. szint - Javak és képződmények szintje

Ez a külső szemlélő által is leghamarabb és viszonylag legkönnyebben felismerhető réteg.

Ezek a felszínen megjelenő, környezet felé tanúsított magatartásformák, erkölcsi, etikai
megnyilvánulások, szokások, nem természetes módon kialakult, hanem mesterségesen
létrehozott normák. Ide tartoznak a szervezet olyan termékei, mint az épületek felépítése és
jellegzetességei, a munka során használatos nyelvezet, a technológia, a termékek és azok
kivitelezése, a tisztségviselők elnevezései, azok a legendák és történetek, amelyek a
vállalatról keringenek, a közzé tett értékek és megfigyelhető ceremóniák, illetve a rituálék,
szokások.

Ezen szint legfontosabb jellemzője, hogy viszonylag könnyű megfigyelni, de nagyon nehéz
megérteni. Különösen nehéz következtetéseket levonni ezen képződményekből olyanoknak,
akik nem tagjai az adott kultúrának és szervezetnek, mivel automatikusan a saját érzéseit és
reakcióit vetítené ki az adott kultúrára. Ha a megfigyelő már elég régen tagja az adott
szervezetnek, akkor válik könnyebbé a helyzete ezen szint megértésében.

2. szint - Az értékek, ideológiák szintje

Ez az előző, felületi struktúrát irányító szint, mely sokkal jobban kötődik az egyénhez, annak
családi, társadalmi hátteréhez. Az ideológiák kevésbé tudatosak, ezért nehezebben érthetők és
elemezhetők, mint az első szint elemei. Ezen félig ösztönös szint elemei közé tartoznak az
egyén és a csoportok viszonyai, a csoportokhoz való tartozás belső normái. A normákat azok
az egyének alakítják ki, akik a csoport és szervezet kezdeti működése során befolyással
bírnak. Belőlük alakulnak ki később a vezetők, kiknek problémamegoldási módszerei később
általánosak lesznek. Az egyéni megközelítések és módszerek természetesen csak akkor válnak
általánosan elfogadottá, ha a gyakorlat igazolja azokat. Ha ezek a megoldások eredményre
vezetnek, akkor a csoport „jóként” fogadja el azokat és mindenki alapvető értékként és
feltételezésként tekint rájuk.

Ehhez természetesen az szükségeltetik, hogy a gyakorlatban is működjenek ezek a

megközelítési módok és siker kapcsolódjon hozzájuk. Amely értékek nem működnek hosszú
82
távon, azok nem mennek keresztül ezen a folyamaton. Így épülnek be a szervezet
értékrendjébe olyan értékek, melyeket kezdetben csak a vezető vallott. A későbbiekben ezek a
szervezet működése során már mint bizonytalanságot csökkentő értékek funkcionálnak.
Különösen megnő a szerepük kritikus- és válsághelyzetekben. Az ezen a szinten
megfigyelhető értékek alapján könnyebben meghatározhatók és előre tudhatók az előző szint
viselkedési normái. Ez az a szint, amelynek egyértelműsége és szolgáltatás-orientáltsága
biztonságérzetet adhat egy cég vezetésének arra vonatkozóan, hogy az „igazság pillanataiban”
a hirdetett kultúrának megfelelően döntenek és cselekednek majd. Lényeges még megjegyezni
a második szinttel kapcsolatban, hogy az egyéni és az elvárt szervezeti értékrend legalábbis
harmóniában kell, hogy álljon egymással, mert nagyfokú eltérésük hosszú távon nem tartható
fenn, csak ideig-óráig a viselkedési jellemzők szintjén. Ez azonban nem hoz eredményt a
döntő helyzetekben.

3. szint - Az alapfeltevések és premisszák szintje

Ez a legabsztraktabb szint, mely a legtöbb tudatalatti és ösztönös alapfeltevést és premisszát

tartalmazza a vállalat működésével kapcsolatosan. Így ez a szint egyértelműen a legkevésbé
tapintható és vizsgálható. Ezen a szinten jelenik meg sok olyan nemzeti kulturális sajátosság,
mellyel a hordozói nincsenek tisztában. Itt említhető meg az ember és a természet viszonya, a
dolgozók időhöz, mint véges vagy végtelen tényezőhöz való kapcsolata és fontos
kommunikációs jellegzetességek is, mint például a testbeszéd sajátosságai.

Ezeket a feltevéseket annyira adottnak veszik a szervezet tagjai, hogy ezek alapján gyakran
nem is értjük, mi miért történik, vagy ami még rosszabb, félreérthetjük mások cselekedeteit.
Mivel az embereknek állandóságra van szükségük, így ha bárki megkérdőjelezi ezen
alapfeltevéseket, az dühöt és védekezést válthat ki. A szervezet szintjén is működnek ezek a
védekezési mechanizmusok, ezért is olyan nehéz egy vállalat kultúráját megváltoztatni, ami
szinte egyenértékű az egyén jellemzőinek megváltoztatásával. Ilyen például az a helyzet,
amikor alapfeltevéseink alapján torzítjuk az információkat és a tapasztalt jelenségeket. Ha
előzetes tanulmányaink és munkahelyi gyakorlatunk alapján az a kép alakul ki bennünk, hogy
dolgozni csak a munkahelyen lehet, akkor ha egy alkalmazott otthon szeretné a munkája egy
részét elvégezni, azt rögtön lógási kísérletnek vesszük és visszautasítjuk kérését. Ez persze
fordítva is igaz: az az alkalmazott, aki egy rugalmasabb szervezetből érkezett, ahol kisebb a
kontroll, úgy értelmezheti, hogy az ilyen bürokráciában nem is lehet hatékonyan dolgozni.
Ezek az alapfeltevések annyira erősen beépültek a szervezet gondolkodásmódjába, hogy
minden ettől eltérőt elutasít.
83
Mivel ezek az alapfeltevések nem kérdőjelezhetők meg, így megváltoztatásuk rengeteg
energiát igényel és az egyén nagyfokú bizonytalanság érzésével jár együtt. Ide tartoznak az
egyén és csoport viszonyát meghatározó feltevések is, valamint az egyén és család kapcsolata
is. Minden új szervezetbe, csoportba érkező egyén hozza magával az előzetesen tanult
feltevéseit, melyeket aztán a csoporton belül megosztanak egymással vagy a tapasztalás és
működés folyamán teljesen megváltoztatják azokat maguk számára.

A SZOLGÁLTATÁS-VEZETÉS KULTÚRA ALAPÚ MODELLJE

A kérdések megválaszolására egy olyan modellt ajánlunk (ld. 14. ábra), amely
mindenféleképpen hangsúlyossá teszi a hagyományostól eltérő jelleget ebben a szektorban:

A kérdéskör vizsgálatánál azzal az alapfeltevéssel élünk, mely szerint a vezetés determináns

kultúrabefolyásoló tényező, ezért a szolgáltató szervezeteket érő belső és külső kihívások
különbségei másfajta vezetői válaszokat kívánnak egy másfajta értékrendszer mentén. Így
korlátozottan ugyan, de elfogadjuk azt a sokat hangoztatott véleményt, hogy a belső működés
jellege (az alkalmazott technológia, stb.) befolyásolja a kultúrát, noha erre rengeteg ellenpélda
található a gyakorlatban. Másfelől a külső kihívások intenzívebb, a humán tényezővel
közvetlenül terhelt volta a kialakult-kialakított értékrend napi próbáját jelenti.

A szervezeti kultúra szerepe azért befolyásolja még inkább a működés mindennapjait a

szolgáltató vállalatoknál, mert semmi másra nem támaszkodhat, mint az emberi erőforrásokra.
Ez fokozottabban igaz a szolgáltató szektorban, mint máshol. Az az alapvető értékrend, ami
áthatja a működés minden szegmensét, még inkább irányító erőként működik, hiszen
általában kevesebb lehetőség van a technológiai szabályozásra. Ezért a kultúra, mint
kapaszkodó és támasz, sokkal inkább segít eligazodni a bizonytalan helyzetekben, amelyekre
nem terjed(het) ki a szabályozás. Márpedig a szolgáltató szervezetek rákfenéje a
szabályozhatatlan szituációk sokasága, az „igazság pillanatai”, ahol abban az adott
pillanatban kell dönteni az ügyfél szeme előtt a szervezet nevében. Ezekben a sokváltozós
helyzetekben az értékrend lehet az, ami viszonylag egyértelművé teheti a szervezeti tag
számára a helyes viselkedést, döntést.

84
A szervezeti kultúra magatartásformáló szerepe különösen erős a szolgáltató szervezeteknél.
Igaz ez egyrészt a belső folyamatok szabályozottságának eltérő volta és a vevőkkel,
fogyasztókkal történő közvetlen kontaktusok kihívásai miatt is. Így a munka minősítésére és
az elvárt viselkedésekre nézve legerősebb keretként a szervezeti kultúra jelenik meg.

A vezető eszköztárában is erőteljesebb szerepet kap a kultúraformálás, amelyen keresztül a

„jó munka” elvárásai megfogalmazódhatnak. A fogyasztókkal folyamatosan kapcsolatban
álló, előre meghatározhatatlan döntési helyzetekkel szembenézni kénytelen alkalmazott
normának megfelelő viselkedését és problémamegoldását nagyban segíti az értékrend.

Amint azt Weick is kifejti „a mechanisztikus szervezetek számának csökkenése az organikus,

kultúra által összefogott szervezetek számának növekedését jelenti” (Weick, 1987, p. 118).
Így a kultúra szerepének felértékelődése tulajdonképpen nem a fontosságának növekedéséből,
hanem az organikus szervezetek sokasodásából adódik. A tömegtermelés visszaszorulásával,
a szolgáltató és IT cégek felé való elmozdulás hozza magával a változást, mely a szervezeti
tagok ellenőrzését azok attitűdjén és elkötelezettségén keresztül tartja megvalósíthatónak,
nem a hagyományos mérési módszerekkel (Alvesson, 1993, p. 4).

Holografikus szemlélet

Bizalom

Pszichológiai szerződés

KÖZVETETT ELLENŐRZÉS

Vallott és működő értékek

összhangja

14. ábra: A szolgáltatás-vezetés kultúra alapú modellje

Forrás: Heidrich, B. (2005)

85
Közvetett ellenőrzés: A szolgáltatások vezetésének mindenféleképpen sajátossága, hogy egy
sokkal nyitottabb rendszerben kénytelen hatékonyan dolgozni, mint teszi azt egy termelő
vállalatbeli kollégája. A szolgáltató vállalatok folyamatai, bármennyire is próbálják azokat
egyes területeken szabályok közé szorítani, mindig is váratlan események és tényezők
sokaságától lesznek terheltek. Történik mindez azért, mert a folyamat másik végén is
közvetlenül egy humán tényező jelenik meg a maga kiszámíthatatlanságával, így a termék-
előállítással szemben jelentősen növekszik a bizonytalanság az outputot illetően. Az esetek
többségében ráadásul a folyamat elejétől kezdve a fogyasztó szeme előtt zajlik és gyakran az
ő közreműködésével születik meg a végeredmény. Erre a végtelen kimenetű folyamatra
nagyon nehézkes minden részletet és lehetőséget megválaszoló megoldást adni. (Némely
vállalatnak néhány száz oldalban sikerült…)

Ezért adódik az a vezetői dilemma, hogy hogyan tartsa kézben a dolgokat egy ilyen
soktényezős rendszerben a mindenkori irányító. Egy termelő vállalatnál sok hibát még házon
belül le lehet fülelni és a fogyasztó észrevétele nélkül orvosolni. Egy termék előállítása
közben nem beszél bele és áll elő változó igényeivel az ügyfél. (Legalábbis nem gyakori.)
A vezetőnek tehát valami olyan általános keretrendszert kell felállítania, ami napi szinten hat
és kényelmesen érzi magát benne az alkalmazott és főnöke is.

Pszichológiai szerződés: A vezetésnek törekedni kell egy informális egyezségre az

alkalmazottakkal, hogy ezen ellenőrzésre igazán ne is legyen szükség, hanem a jó tájékoztatás
és a célokkal való egyéni azonosulás által biztosított legyen a vezetettek megfelelő
viselkedése. A pszichológiai szerződés mentén bíznak meg az alkalmazottak képességeiben és
érettségükben. A szolgáltató szervezeteknél előálló előrejelezhetetlen helyzetek sokaságában
csak azok a beosztottak mernek felelősséggel döntéseket hozni, akiket erre felhatalmaztak, és
akik mernek önállóan cselekedni. Ehhez azt kell tudniuk, hogy a kultúrában benne van a
bukás lehetősége is, mely nem jár azonnal retorziókkal2.

Ez a fajta bizalomra épülő felhatalmazás azonban nemcsak a jellegzetesen frontvonal

alkalmazottakkal dolgozó szervezeteknél figyelhető meg, hanem a nagyon is más kultúrával
rendelkező bíróságokon is. Henderickson (1997) olyan team-alapú működést figyelt meg,

2
Olyan is előfordul, hogy ez a szerződés alapelvé válik. (ld. pl. Nordstrom szabály: „1. szabály- Használd józan
ítélőképességed minden helyzetben; 2. szabály- nincs több szabály…” (Hawn, 1997, p. 39))
86
ahol a csapat tagjai dönthettek időbeosztásukról, a feladatok szétosztásáról, a hiányzások
helyettesítéséről és más képzési- és erőforrásigényeikről (Henderickson, 1997, pp. 20-29).

Bizalom: Az együttműködés alapja az a bizalmi viszony kell hogy legyen, amit csak
nagyfokú vezetői hitelességgel lehet elérni hosszú idő alatt. A vezetői viselkedés minden
pillanatban a hirdetett értékrendet kell hogy kövesse, következetes kell hogy legyen. Így
várhatja el az alkalmazottaktól a váratlan és nehéz helyzetekben való helytállást,
döntéskészséget.

Kouzes és Posner (1995) vezetetti felmérésében, melyben az általuk elvárt vezetői

tulajdonságokat rangsorolták, az őszinteséget, az előrelátást, az ösztönző képességet és a
hozzáértést találták a legfontosabbnak. Ezeket összegezve nevezik vezetői hitelességnek, mely
a bizalom kialakulásának az alapja (Kouzes- Posner, 1995, pp. 20-31). Ezt a nehezen és lassan
felépített hitelességet nagyon gyorsan le lehet rombolni akár külső, akár belső okok miatt.
Simons (2002) szállodaipari felmérése alapján az okok a következők lehetnek:
ragadós címkék: a hazug címkét egyetlen eseményből kifolyólag ki lehet érdemelni,
míg az egyenességet hosszasan kell bizonyítani;
versengő stakeholder-ek: egy vezetőnek sokféle igénynek és érdeknek kellene
megfelelni, ami nagyon könnyen okozhat konfliktust a saját vezetetteivel való
kapcsolatában is;
változó stratégiák: a szervezeti változások egymásutánisága kiváltképp veszélyezteti a
vezető viselkedésének integráns voltát;
menedzsment divatok: a vezetők is egyfajta kényszerként, naprakészségük
bizonyításaként hódolnak be új módszereknek, amelyek nem feltétlen illeszkednek a
szervezeti értékrendbe, veszélyeztetve ezzel a konzisztens vezetői és vezetetti
viselkedés lehetőségét;
tisztázatlan prioritások: gyakorta maguk a vezetők sem látnak tisztán a szervezet
működésének prioritásait illetően. Ez a bizonytalanság is vezethet divatos megoldások
alkalmazásához saját maguk megerősítése érdekében, a viselkedési integritás azonban
súlyos csorbát szenved ilyenkor;
vezetői vakfoltok: az összes eddigi okot felülmúlóan veszélyeztetheti a vezető
hitelességét saját maga. Az a természetes igény, hogy konzisztensnek láthassa magát a
vezető, vezet leggyakrabban a vallott és működő értékek diszharmóniájához. Senki nem
szeret privát mítoszának lerombolásában részt venni (Dunai, 2005).

87
Holografikus szemlélet: Szolgáltató szervezetekre a fent említett jellemzők miatt is
fokozottan igaz az, hogy az uralkodó vezetési stílus a szervezet minden szintjén tetten érhető.
Ez a legalsó, ügyfelekkel kapcsolatot tartó szinten válik igazán lényegessé, hiszen a belülről
kellően nem felhatalmazott és meg nem becsült dolgozó kifelé sem tud hosszú távon
ügyfélközpontú magatartást tanúsítani. Az „igazság pillanatai” mind a frontvonalban
történnek, amelyek az egész szervezet megítélését és nyereségességét befolyásolják.

Morgan (1986) gondolatrendszerét elfogadva, a szolgáltató szervezetekre nagyon jellemző a

mechanisztikus működés helyett, az információt a szervezet minden szintjén értő és
feldolgozó agyszerű működés, ami a kéthurkos tanulásnak is az alapja. A szolgáltató
szervezetek gyakran nem engedhetik meg maguknak a szabályok és hierarchia
mindenhatóságát, hanem bizonytalan helyzetekben is az uralkodó és transzparenssé tett
értékrend kell, hogy áthassa a döntések és viselkedések minden szintjét. A vezetés felelőssége
természetesen itt is vitathatatlan.

Vallott és működő értékek harmóniája (avagy a kulturális szintek összhangjának

kihívásai): A szervezeti értékrend nagyon világos és mindenki által tudott és elfogadott kell,
hogy legyen. Minden meghirdetett értékrend csak annyit ér, amennyire látható és érezhető a
vezetettek számára, ahogyan a napi gyakorlatban is működik. Amint ez a két szint elválik
egymástól, úgy először frusztráltság lesz úrrá az alkalmazottakon, majd az értékrend és attitűd
közötti szint is megbomlik, ami már a fogyasztókkal való kapcsolatokra és tevékenységekre is
negatívan hat. Az értékrend lehet az az előbb említett keretrendszer, ami a szolgáltatásokat és
azok minőségét állítja mindenek felé, így szolgálva irányjelző oszlopként a bizonytalan
helyzetekben. Ez egyfajta indirekt ellenőrzésre ad lehetőséget. A vezetettek a kényes döntési
helyzetekben nem szabályzatokat kell, hogy lapozgassanak, hanem azon néhány alapelv
mentén kell, hogy döntsenek, melyek a szervezeti értékrendet meghatározzák. Ez az értékrend
lehet az a kontrolleszköz, ami biztosítja a mindenkori vezető számára az állandóságot a
szolgáltatásokban. Ugyanez kell, hogy nyilvánvalóvá váljon az ügyfél számára is.

Az értékrend a felszínen, tehát a viselkedés és cselekedetek szintjén attitűdként jelenik meg.

Ezt egyrészt tréningekkel lehet változtatni, terelni a helyes irányba, másrészt a vezető
felelőssége is óriási a személyes viselkedésének hitelességével. Csak annyit ér a hangoztatott
értékrend és elvárt attitűd, amennyire azt valóban magukénak érzik a vezetettek. Ebben
jelentős szerepe lehet személyes példamutatásával a vezetőnek is. Nem lehet elvárni egy
ügyfélszolgálatostól, ha őt a szervezeten belül nem kezelik belső ügyfélhez méltóan
88
munkatársai és vezetői, hogy igazán ügyfélközpontú legyen. Hamar bekövetkezik a
hiteltelenség és hitetlenség, amint érzi az értékrend foszladozását vagy csak felszínes
hangoztatását. Komoly szakadás következik be már az értékrend és attitűd szintje között is,
ami sokáig nem tartható fenn az egyén számára. A törés pedig az ügyfél számára is könnyen
érzékelhető lesz és biztos minőségi problémákat okoz.

Külső túlélési kérdései Misszió, stratégia, célok

Belső integrációs kérdések
Mélyebb, alapvető feltevések
Eszközök: struktúra, rendszerek, folyamatok
Mérés: hiba felismerő és javító rendszerek
Közös nyelv és elképzelések
Csoport határok és azonosság
Hatáskör és kapcsolatok jellege
Elismerés és státusz megoszlása
Emberi kapcsolatok és környezet
Igazság és valóság
Emberi kapcsolatok természete
Időhöz és térhez való viszony

18. táblázat: Mi a szervezeti kultúra?

Forrás: Schein (1999, p. 30)

89
 VI. SZOLGÁLTATÁSOK MINŐSÉGÉNEK KÉRDÉSEI ÉS
FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI

„Nem minden megszámolható, ami számít és nem minden számít, ami megszámolható.”
(Albert Einstein)

A minőség kérdése a nyolcvanas és kilencvenes években került a vállalati működés és így

aztán a menedzsment szakirodalom homlokterébe. A minőségfejlesztés, mint stratégiai kérdés
jelent meg, amely alapvetően a vevőkért folytatott versenyben biztosított előnyöket. A
minőség fontosságát piaci kényszerűség indokolta az Egyesült Államok és Európa
vállalatainál is. A hetvenes években még megmosolygott japán vállalatok ugyanis ekkorra
hatalmas piaci részesedéseket hódítottak el versenytársaiktól, olcsó, de jó minőségű termékeik
révén. Ezt a paradoxont pedig addig nem sikerült a világpiaci versenyben előtte évtizedekig
vezető vállalatoknak feloldani. Hogyan lehet költséghatékonyan, méretgazdaságosan jó
minőséget előállítani? Látható, hogy a kérdésre a válasz nem pusztán a vállalati rendszeren
belül található, ahogy ezt az eddigi módszerek sugallták, hanem ennél kiterjedtebben, a
fogyasztót és a dolgozókat is bevonva.

A „minőség forradalma”, mely a nyolcvanas években indult el, azonban nem szűkült le a
termelő szférára, alapelveinél és rendszerszemléleténél fogva túllépett ezen a leegyszerűsített
alkalmazáson. Nemcsak a szolgáltató vállalatok, de a kormányzati, egészségügyi és oktatási
intézmények is szembe kellett, hogy nézzenek a „tudatos fogyasztók” minőség iránti
igényeivel. (Lovelock-Wirtz, 2004; Haksever et.al, 2000)

A MINŐSÉG FONTOSSÁGÁRÓL

A magas minőség elérése a szolgáltató szektoron belül is már nem érdem, hanem kötelező a
versenybe való belépéshez. Ez még akkor is igaz a szolgáltató szervezetekre, ha a külföldi
versenytársak kevésbé fenyegetetik őket, mint a termelő vállalatokat. A szolgáltatás minőség
fejlesztése azonban egyszerűen a túlélés feltétele, nem pedig költséges hóbort. A minőség
fontosságát a következő szempontok igazolják:
Nagyobb fogyasztói lojalitás: a minőség a fogyasztói megelégedettség egyik
elsődleges forrása. Az elégedett fogyasztó biztosan lojális marad a szervezethez.
90
 Nagyobb piaci részesedés: az elégedett fogyasztók tömege képezhet egy biztos
réteget és a szájreklám útján nőhet táboruk. (noha ismert a jó- illetve rossz
tapasztalatok terjedésének paradoxonja is…)
Jobb megtérülés a befektetők részére: több felmérés is igazolta, hogy a különböző
minőségdíjakon jól szereplő vállalatok pénzügyileg is eredményesebben működnek,
ezért aztán papírjaikat a részvényesek is szívsebben vásárolják.
Lojális alkalmazottak: a jobb minőséget nyújtó szervezetek alkalmazottai több
örömet találnak a munkájukban és büszkébbek is munkahelyükre, így kifelé is más
attitűdöt sugároznak, munkahelyi fluktuációjuk is alacsonyabb.
Alacsonyabb költségek: a magas minőség alacsony hibaszázalékot is feltételez, így
nem jelenik meg komoly költségtényezőként a hibák javítása és korrigálása.
Kisebb sebezhetőség az árversenyben: a minőségen alapuló kisebb árérzékenység
mindkét irányban igaz. Egyfelől prémium-kategóriás szolgáltatások nem
kényszerülnek árcsökkentésre (pl. ötcsillagos szállodák), mert vevőkörük értékeli,
hogy olyan szolgáltatást nyújtanak, amit más nem tud. Másfelől az alsóbb
árkategóriákban is nagyobb a mozgástere azoknak a szervezeteknek, amelyek a
minőséget költséghatékonysággal párosulva nyújtják fogyasztóiknak. (Haksever et
al, 2000, p. 329)

A MINŐSÉG FOGALMA

Minőség megközelítések

A minőségről könnyebb beszélni, mint pontosan megfogalmazni. Ez azonban nem csoda,

annyi megközelítése létezik a fogalomkörnek. A minőség lehetséges megközelítéseit Garvin
(1988) a következőképpen adja meg:
1. Transzcendens: az ösztönösség uralma. Ezen álláspont szerint a kiválóság magából
adódó és csak tapasztalati úton érzékelhető. Más szavakkal: „a minőséget nem lehet
magyarázni, de rögtön észreveszed, szembe jön veled!”. Ez a szemlélet egyes
művészeti szolgáltatások esetében viszonylag könnyebben értelmezhető, vezetői
gyakorlat szempontjából azonban kevés támpontot ad.
2. Termékalapú: a mérhetőség diadala. Azt minősíthetem jó minőségűnek, ami
mérhető. Ez az objektív szempont sok területen jól használható szolgáltatások
esetében is (kézbesítési idő, telefonra válaszolás ideje, stb.), azonban figyelmen kívül

91
 hagyja a fogyasztó saját értékítéletét, ami az érzékelt minőséget jelentősen
befolyásolja.
3. Fogyasztóközpontú: az egyén diadala. Ez a nézőpont ott kezdődik, ahol az előző
véget ér. A felhasználó szubjektív álláspontját próbálja megragadni. Erőssége és
gyengéje is egyben, hogy a megelégedettség fogalmát szinte azonosítja a minőségével.
Az igények különbözőségét jól ragadja meg, ezáltal azonban nehéz általános
érvénnyel használható minőség-paramétereket megragadni.
4. Termelés- vagy működésorientált: a zárt rendszer győzelme. A megközelítés a belső
működés tökéletesítésével próbál költség- és hatékonysági célokat meghatározni a
jobb minőség érdekében (pl. vonatok vagy repülőgépek indulási- és érkezési idejének
pontossága). Az output-ok megfelelőségét vizsgálja belső szempontok alapján.
5. Értékalapú: a tudatos és jól informált fogyasztó eszménye. A minőség fogalmát az ár
és az érték arányán keresztül ragadja meg. Az árért elvárt teljesítmény, mint
„megfizethető kiválóság” szerepel a minőség megfogalmazásának középpontjában.

A SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG DIMENZIÓI

Szolgáltatások minőségének termékalapú megközelítése

A szolgáltatás minőség megértését segíti Garvin nyolc dimenziója is, mely azonban főként
termékalapú (1987):
1. Teljesítmény: az alapvető működéshez kapcsolható jellemzők, amelyek a működés
során mérhetők (pl. gépkocsi gyorsulása).
2. Sajátosságok: azok az extraként értelmezett jellemzők, amelyek nem
elengedhetetlenek a termék-szolgáltatás szempontjából, de a csomag részeit képezik.
3. Megbízhatóság: annak a valószínűsége, hogy a termék az eredeti funkcióját egy
meghatározott ideig és körülmények között hiba nélkül képes ellátni.
4. Megfelelőség: az előre meghatározott specifikációknak mennyire tesz eleget a termék.
5. Tartósság: a fogyasztó számára a gazdaságos használat időtartama.
6. Szervízelhetőség: a javítások elérhetősége és gyorsasága.
7. Esztétika: design-nal, hangzással, illattal kapcsolatos szubjektív érzékszervi ítélet.
8. Észlelt minőség: a fogyasztóban kialakult értékítélet, amit a szájreklám, a márkával
kapcsolatos elvárások és személyes tapasztalat is befolyásol.

92
Szolgáltatás minőség szolgáltatás alapú megközelítése

Garvin előbb bemutatott dimenziói termékekre és szolgáltatásokra is értelmezhetőek. Sokkal

inkább szolgáltatásközpontúak Zeithaml, Parasuraman és Berry (1990) jellemzői:
1. Megbízhatóság: a szolgáltatások esetében a megbízhatóság az ígért szolgáltatás
megbízható és pontos előállítását jelenti. A szolgáltató szervezet elsőre képes nyújtani
a szolgáltatást az összes ígéretének megfelelően. Ide tartozik a számlázás pontossága,
a szolgáltatás időben történő végrehajtása, stb.
2. Reagálási készség: az alkalmazottak hajlandóságát és képességét jelenti a szolgáltatás
nyújtására, mely jelentkezhet a szolgáltatás időbeliségében, mint például az azonnali
szolgáltatás, a számla gyors megküldése vagy a fogyasztói kérdésre történő gyors
reagálás esetén.
3. Biztonság: ez a dimenzió az alkalmazottak a tudásában, hozzáértésében és
udvariasságában érhető tetten és abban a képességükben, hogy mindezeknek
köszönhetően megbízhatóság és bizalom érzetét keltik a fogyasztóban. Az
udvariasságon az ügyféllel foglalkozó türelmét, tisztelettudó viselkedését,
figyelmességét és barátságosságát értjük. Ezekből áll össze a megbízhatósága,
szavahihetősége és hiteles őszintesége a szolgáltatást nyújtóknak.
4. Empátia: empátia az igénybevevőnek nyújtott törődés és egyénre szabott figyelem. Ez
egyrészt jelenti a szolgáltatók könnyű megközelíthetőségét és azt a törekvést, hogy
megpróbálják megérteni az ügyfél igényeit és panaszait.
5. Kézzelfoghatóság: a szolgáltatások kézzelfogható részeit az olyan, előző fejezetekben
már említett, tényezők jelentik, mint a helyiségek, amelyekben a szolgáltatást nyújtják,
a szolgáltatást nyújtó megjelenése, az eszközök és szolgáltatás helyén jelen lévő más
fogyasztók.

A szolgáltatás dimenzióinak gyakorlati megjelenését a következő táblázat érzékelteti.

93
Paraméter Definíció Példák azokra a kérdésekre, amelyeket az
igénybevevők felvethetnek
Hitelesség A szolgáltató megbízható- Jó hírneve van a kórháznak?
sága, szavahihetősége, A brókerem nem fog vásárlásra kényszeríteni?
becsületessége A javító cég vállal garanciát az elvégzett munkára?
Biztonság Veszélytől, kockázattól Biztonságos, ha a bank pénzfelvevő automatáját
vagy kétségektől való éjszaka használom?
mentesség A hitelkártyám védett az illetéktelen használattól?
Biztos lehetek benne, hogy a biztosításom teljes
kártérítést nyújt?
Hozzáférhetőség Megközelíthetőség és Mennyire tudok akadálytalanul beszélni egy
könnyű kapcsolatteremtés felügyelővel, ha problémám van?
A légitársaság rendelkezik egy éjjel-nappal hívható
ingyenes telefonszámmal?
A szálloda elhelyezkedése előnyös számomra?
Kommunikáció Odafigyelés az Ha reklamálok, a menedzser hajlandó meghallgatni
igénybevevőkre, illetve az engem?
igénybevevők folyamatos Az orvosom tartózkodni fog az orvosi kifejezések
informálása általuk érthető használatától?
nyelven A villanyszerelő fel fog hívni, ha nem tud jönni a
megbeszélt időpontban?
Az igénybevevő Erőfeszítéseket kell tenni, A szállodában törzsvendégként tartanak nyilván?
megértése hogy megismerjük az A brókerem megpróbálja meghatározni az én
igénybevevőket és speciális pénzügyi céljaimat?
igényeiket A költöztető vállalat hajlandó igazodni az én
időbeosztásomhoz?
Kézzelfogható A berendezések, a Vonzóak a szállodában igénybe vehető lehetőségek?
tényezők személyzet és a A könyvelőm öltözéke megfelelő?
kommunikációs anyagok A számlám szövegezését könnyű megérteni?
megjelenése
Megbízhatóság Az a képesség, hogy a Ha egy ügyvéd azt mondja, hogy 15 perc múlva
megígért szolgáltatást visszahív, valóban megteszi?
megbízhatóan és pontosan A telefonszámlám mentes a hibáktól?
teljesítik A televíziómat már elsőre jól fogják megjavítani?
Reagálási Hajlandóság az Ha probléma merül fel, a cég azt gyorsan megoldja?
készség igénybevevők segítésére, A brókerem hajlandó válaszolni a kérdéseimre?
gyors szolgáltatás A kábel TV-vállalat hajlandó megmondani, hogy a
biztosítása műszerész mikor fog pontosan felkeresni?
Hozzáértés A szolgáltatás A banki alkalmazott problémák nélkül tudja teljesíteni
teljesítéséhez szükséges a tranzakcióimat?
jártasság és tudás Ha felhívom az utazási ügynökömet, közölni tudja
összessége azokat az információkat, amelyekre szükségem van?
A fogorvos fellépése azt sugallja, hogy tudja, mit
csinál?
Udvariasság A frontszemélyzet A stewardes viselkedése kellemes?
udvariassága, tisztelete, A telefonkezelők mindig udvariasak, valahányszor
előzékenysége és válaszolnak a hívásomra?
barátságos viselkedése A vízvezetékszerelő leveszi a sáros cipőjét, mielőtt
rálép a szőnyegemre?
19. táblázat: A szolgáltatás-minőség általános paraméterei
Forrás: Berry– Zeithaml – Parasuraman (1985, pp. 45-46); Lovelock (1991, p. 368, idézi
Veres (1998, p. 79.))
94
A szolgáltatások minőségének mérését nehezíti a kézzel nem fogható elemek gyakori
túlsúlya, illetve az ebből következő észlelt minőség, mint szubjektív érzet megjelenése. Mivel
a fogyasztó nemcsak a végeredményt látja, hanem a köztes folyamatban is gyakorta
résztvevő, így mindkét dimenzió minősítése szükséges. Ezért osztja a minőséget Grönroos a
szolgáltatás nyújtásának folyamatára (ezt funkcionális minőségnek nevezi) és a
szolgáltatás végeredményére (ezt technikai minőségnek nevezi). (Grönroos, 1982, p 79) A
minőségészlelés első fele a hogyan?, míg a második a mit? -kérdésre felel. A 15. ábra mutatja
a minőségészlelés kettősségét.

Elvárt Észlelt
A szolgáltatás észlelt minősége
szolgáltatás szolgáltatás

Imázs

Belső
Attitűdök
kapcsolatok
Műszaki
Know-how
megoldások
Vevői
Viselkedés
kapcsolatok
Technikai Funkcionális
minőség minőség
Szolgáltatás-
Hozzá-
központú
férhetőség
Számítógépes beállítottság
Gépek
rendszerek
Megjelenés

15. ábra: Az észlelt szolgáltatásminőség

Forrás: Grönroos (1982, p. 79, idézi Veres (1998, p. 69))

Szintén jó összegzését adja a kettős minőség megosztásnak Meyer és Westerbarkey (1995)

táblázata (idézi Veres, 1998, p. 69)

95
 Minőségdimenziók / Technikai dimenzió Funkcionális dimenzió
fázisminőségek MIT? HOGYAN?
Potenciálminőség Épület és helyiség Az anyagi termelési tényezők kialakítása,
(elvárt minőség) berendezése, technikai ismertség, a szolgáltató személyzet
berendezés kialakítása, stb. külseje és személyisége, referenciák,
árak, díjak, stb.
Folyamatminőség Technikai készségek Légkör, klíma, a személyzet beállítódása
(tapasztalt minőség) (jártasság, teljesítési és viselkedése a külső tényezőkkel való
folyamat, időtartam, stb.) érintkezés során, üzemi légkör,
szolgáltatási kultúra, elérhetőség, stb.
Eredményminőség Funkció, tartósság, Felvilágosítás a szolgáltatásról,
(„megőrzött” maradandóság, elégedettség, kommunikatív
minőség) következmények, követő utógondozás, panaszszituáció
szolgáltatások, stb. menedzselése, stb.

20. táblázat: A szolgáltatásminőség indikátorai

Forrás: Meyer – Westerbarkey (1995, p. 88)

A SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG GAP-MODELLJE

A már említett Parasuraman, Zeithaml és Berry (1985) által kidolgozott „szolgáltatásminőség-

modell” (16. ábra) azokat a mozzanatokat foglalja össze, amelyek alapján a szolgáltató az
elvárt minőségű szolgáltatást nyújthatja a fogyasztónak. A modell alapvetően a szolgáltatások
sajátosságaiból, jellemzőiből adódó öt olyan „rést” (gap) jelöl meg, amelyek a szolgáltatás
sikertelenségét okozhatják, illetve amelyek szűkítése a sikeres szolgáltatásnyújtás feltétele.
Ezek a következők:

1. Nem tudjuk mit szeretne a szolgáltatás fogyasztója…

Az első rés a szolgáltatásokra irányuló fogyasztói igények és azok szolgáltatók általi
megértése között van. A különböző szolgáltatásoknál ugyan jelentősen eltérő mértékben, de a
probléma, illetve e rés keletkezése és nagysága alapvetően két forrásból adódik:
Az egyik forrás az a tény, hogy a szolgáltatások jelentős részénél a fogyasztó nem
fogalmazza meg, vagy nem tudja pontosan megfogalmazni az igényeit.
A másik forrás a szolgáltató oldalán jelentkezhet abban a formában, hogy nem érti
meg tökéletesen; mit akar a fogyasztó, vagy rosszul ítéli meg a fogyasztó számára a
szolgáltatás összetevőinek, egyes elemeinek szerepét és jelentőségét. Ez azért is
nehéz, bonyolult feladat a szolgáltató számára, mert az egyes fogyasztói csoportok,

96
 az egyes fogyasztók igényszintje, az elemekre vonatkozó fontossági rangsora
ugyanannál a szolgáltatásnál jelentősen eltérő is lehet.

2. Rosszul megállapított szolgáltatás minőség sztenderdek…

A második rés az igények megértése és a szolgáltatásoknak, illetve azok minőségének a
meghatározása között jöhet létre. Ebből a szempontból például döntő lehet az, hogy a minőség
melyik szintjére koncentrál a szolgáltató.

A rés tágulását okozhatja, ha a vállalkozás vezetése nem teljes körűen, vagy nem világosan
határozza meg a követelményeket a szolgáltatás minden összetevőjére. Ugyancsak növelheti a
rést, ha a megfogalmazott követelmények teljesítését nem ellenőrzik folyamatosan, vagy a
követelmény meghatározásakor nem vették figyelembe a teljesítéskor rendelkezésre álló
feltételrendszert. Ennek példája lehet jelenleg még egy olyan általánosan irreális követelmény
megfogalmazása, hogy a banki átutalások egy nap alatt teljesüljenek.

3. A tervezett és a nyújtott szolgáltatás nem esik egybe…

A harmadik rés a szolgáltatás minőségének meghatározása és a szolgáltatás teljesítése közötti
eltérésből adódhat. A szolgáltatás minősége sokszor nagyszámú tényező függvénye. A
szolgáltatási vállalkozásoknál is a hatékony munkavégzésre törekednek, s ez néha ellentétes
lehet a fogyasztók minőségi kielégítésével, a megelégedettségükhöz szükséges időráfordítási
követelménnyel. A rést növelheti a dolgozók nem megfelelő képzése, vagy a rossz
munkahelyi légkör, az alkalmazottak vállalkozási célokkal való azonosulásának hiánya.

4. Amikor az ígéretek nem teljesülnek...

A negyedik rés a szolgáltatás teljesítése és a külső kommunikáció között keletkezhet, állhat
fenn. A potenciális fogyasztók a szolgáltatásról jelentős részben a vállalkozás
kommunikációja során nyilvánosságra hozott „ígéreteiből” tájékozódnak, amelyek az
informáláson túl befolyást gyakorolnak a fogyasztók adott szolgáltatással kapcsolatos
igényeire is. Ezért a képi megjelenítéseknél például különösen vigyázni kell arra, hogy a
valósághoz képest ne legyen túl nagy a „torzítás”. Általában is növeli azonban a rés nagyságát
a külső kommunikáció bármely eszköze által felfokozott fogyasztói várakozás.

97
 Mások Korábbi
Egyéni igények
véleménye tapasztalatok

A várt
szolgáltatás

5. rés

A kapott
szolgáltatás
Fogyasztó
Szolgáltató
A szolgáltatás teljesítése 4. rés Külső kommunikációs
(beleértve előzetes és anyag a fogyasztók
utólagos kapcsolatokat is) számára

1. rés 3. rés
A szolgáltatási minőségnek
meghatározása az igények
megértése után

2. rés

A vezetőség megértette a
fogyasztók igényeit

16. ábra: Szolgáltatás minőség modell

Forrás:Parasuraman- Zeithaml-Berry (1985)

5. Végül is nem ezt akartam…

Az ötödik rés a kapott és a várt szolgáltatás között jelenik meg. Ez tulajdonképpen összegzi az
előző négy rést, s minden olyan esetben előáll, amikor egy vagy több különbség adódik az
előzőek közül.

A modell, s az abban jelölt öt rés fenti bemutatása már önmagában is jelzi, érzékelteti, hogy
milyen összetett, a termékmarketingtől eltérő feladatokat kell a szolgáltatásmarketing
keretében figyelembe venni és megoldani ahhoz, hogy a szolgáltatási vállalkozás sikeresen
működjön.

A gap modell alapján került kifejlesztésre a 22 elemű SERVQUAL kérdőív (17. ábra). A
modell és a hozzá tartozó kérdőív minden bizonnyal a legtöbbet használt eszköznek bizonyult
98
a szolgáltatások minőségének mérésére. Ennek ellenére, más módszerekhez hasonlóan, ennek
is léteznek alkalmazási korlátai:
A modell nem veszi figyelembe azt az esetet, amikor a fogyasztó eleve alacsony
minőségi elvárásokkal bír. Így tehát a gyenge minőségi elvárásokhoz képest kapott
kicsit jobbat már jó minőségűnek értékelné a modell a rés betöltése okán. Pedig ilyen
esetben szó sincs jó minőségről.
A másik probléma, amely a fogyasztók elégedettségével kapcsolatban jelentkezik, az az
informáltság hiánya. Különösen ún. bizalmi szolgáltatásoknál, mint az egészségügyi
vagy jogi tevékenységek, nehéz a fogyasztó helyzete. Ezek esetében ugyanis nehéz
pontosan meghatározni, mik is az elvárások, sőt, a tevékenység befejezése után sem
lehetünk biztosak benne, mennyire volt magas minőségű a kapott szolgáltatás. (Még az
egyébként jobban meghatározhatónak tűnő műszaki jellegű szolgáltatásoknál – pl.
gépkocsi szervízek – is megjelenik ez a bizonytalansági tényező. Mintegy fekete
dobozként tekintve a tevékenységre, kénytelen a fogyasztó a puha oldallal – ti. a
személyzet- bizalmi szintet kialakítani.)
A modell harmadik korlátja, hogy az jórészt csak nagy méretű szervezeteknél releváns.
Kisebb méretű szolgáltatók minőségének mérésére nem alkalmas. (Haksever et. al,
2000, p. 333)

A SERVQUAL-skála

A SERVQUAL-skála öt dimenziót tartalmaz:

kézzelfoghatóság;
megbízhatóság
reagálási készség
biztonság
empátia

Mindegyik dimenzión belül számos elemet mérünk egy hétfokozatú skálán a „teljesen
egyetértek”-től az „egyáltalán nem értek egyet”-ig, így összesen 21 elem adódik.

SERVQUAL kérdések

Megjegyzés: Az aktuális válaszadók számára mellékelve vannak az instrukciók is, és minden

állítás mellett szerepel egy hétfokozatú skála, melyen a „teljesen egyetértek = 7” és az
99
„egyáltalán nem értek egyet = 1” a két szélső érték, azonban 2 és 6 között nincsenek
definiálva a pontszámok.

Kézzelfoghatóság
A kitűnő bankok (, de ugyanez vonatkozik a kábel TV szolgáltatókra,
kórházakra vagy más szolgáltató cégre) modern belső környezettel és
infrastruktúrával rendelkeznek.
A kitűnő bankok mellékhelyiségei vizuálisan megnyerőek.
A kitűnő bankok alkalmazottai elegáns megjelenésűek.
A szolgáltatáshoz kapcsolódó anyagok (pl. brossúrák, tájékoztatók)
vizuálisan megkapóak egy kitűnő bankban.

Megbízhatóság
Ha egy kitűnő bank megígéri, hogy határidőre teljesít, akkor be is tartja azt.
Ha az ügyfeleknek problémája van, egy kitűnő bank őszinte érdeklődést
mutat annak megoldására.
A kitűnő bankok elsőre megfelelően teljesítik a szolgáltatást.
A kitűnő bankok akkor nyújtják a szolgáltatásukat, amikorra megígérik.
A kitűnő bankok ragaszkodnak a hibamentes teljesítéshez.

Reagálási készség
A kitűnő bankok alkalmazottai pontosan megmondják az ügyfeleknek,
mikorra tudják teljesíeni a szolgáltatást.
A kitűnő bankok alkalmazottai prompt szolgáltatást nyújtanak ügyfeleiknek.
A kitűnő bankok alkalmazottai mindig készek segíteni ügyfeleiknek.
A kitűnő bankok alkalmazottai sosem túl elfoglaltak az ügyféligények
megválaszolására.

Biztonság
A kitűnő bankok alkalmazottainak viselkedése mindig bizalmat sugároz az
ügyfelek felé.
A kitűnő bankok ügyfelei biztonságban érzik magukat a tranzakciók során.
A kitűnő bankok alkalmazottai mindig előzékenyek ügyfeleikkel szemben.
A kitűnő bankok alkalmazottai rendelkeznek a tudással, hogy
megválaszolják az ügyfelek kérdéseit.

Empátia
A kitűnő bankok ügyfeleikkel szemben egyéni elbánást alkalmaznak.
A kitűnő bankok minden ügyfelüknek megfelelő nyitvatartást határoznak
meg.
A kitűnő bankoknak olyan alkalmazottaik vannak, akik személyes figyelmet
tanúsítanak ügyfeleik irányába.
A kitűnő bankok alkalmazottai megértik ügyfeleik speciális igényeit.

17. ábra: SERVQUAL-szempontok

Forrás: Parasuraman-Zeithaml-Berry (1988, pp. 12-40)

100
A kibővített gap modellt a 18. ábra mutatja.

Marketingkutatási orientáció

Felfelé irányuló kommunikáció Rés 1

A vezetés szintjei

A vezetés elkötelezettsége a
szolgáltatás minősége iránt Tárgyi elemek
(Kézzelfogható
Célok meghatározása tényezők)
Rés 2
Feladat-sztenderdek Megbízhatóság
A megvalósíthatóság észlelése
Rés 5 Reagálási készség
Csapatmunka
(Szolgáltatás
Az alkalmazottak alkalmassága a minőség) Biztonság
munkára

A technológia alkalmassága a Empátia

feladatra (készség)
Rés 3
Észlelt ellenőrzés

Felügyeleti ellenőrző rendszerek

Szerepkonfliktusok

Nem egyértelmű szerepek

Horizontális kommunikáció
Rés 4
Hajlam a túlzott ígérgetésre

18. ábra: A kibővített gap-modell

Forrás: Zeithaml-Berry-Parasuraman (1988, in Veres (1998, p. 81))

Lovelock hét eleműre bővített modelljében a következő gap-ek szerepelnek:

1. Tudás gap
2. Sztenderd gap
3. Szolgáltatásnyújtási gap
4. Belső kommunikációs gap
5. Észlelési gap
6. Értelmezési gap
7. Szolgáltatási gap

101
A hételemű gap-modellt mutatja a 19. ábra.
ÜGYFÉL
Ügyféligények és
várakozások
1. Tudás gap

A menedzsment MENEDZSMENT
definiálja ezeket az
igényeket
2. Sztenderd gap
Ezek lefordítása a
design/”átadás”
specifikumainak
megfelelően
3. Szolgáltatásnyújtási gap 4. Belső
kommunikációs gap
A tervezés /”átadás” Reklámozás és
specifikumainak értékesítés
megfelelő
6. Értelmezési gap
5. Észlelési gap
Az ügyfelek A kommunikáció
észrevételei a termék ügyfél általi
kivitelezéssel értelmezése

7. Szolgáltatási gap
Ügyfél tapasztalat.
A várakozásokhoz
való viszony

19. ábra: A hét elemű gap-modell

Forrás: Lovelock (1994, p. 112)

A szolgáltatás tervezése és nyújtása során a rések bármely pontban károsíthatják az

ügyfelekkel való kapcsolatot. A szolgáltatás gap a legkritikusabb; ettől kezdve a végleges cél
a szolgáltatásminőség fejlesztésében ennek a résnek a bezárása vagy lehető legkisebbre való
szűkítése. Ennek az elérése érdekében azonban elképzelhető, hogy a szolgáltató
szervezeteknek a másik hat gap közül egyet vagy többet kell javítania. A szolgáltatásminőség
fejlesztésére azonosítani kell minden egyes gap speciális eseteit, és aztán stratégiákat kell
kidolgozni azok csökkentésére.

A SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG PUHA ÉS KEMÉNY MÉRŐSZÁMAI

Sokan állítják, hogy ami nem mérhető, azt ellenőrizni és irányítani sem lehet. (Lovelock,
2001, p. 413.). Mindezt cáfolja Einstein is (lásd a fejezet mottóját!) és nagyon nagy gond

102
lenne a szolgáltató szervezetek vezetőinek, ha ennyire kiszolgáltatott helyzetben lennének. A
fentiekben ismertetett gap-modell is segít az eltérések meghatározásában, illetve annak
azonosításában, hogy mennyire teljesülnek a fejlesztési célok. A fogyasztói szempontú
minőség sztenderdek és mérőszámok két csoportba oszthatók: puha és kemény kategóriába.

Puha sztenderdek

A puha sztenderdeket és mérőszámokat nehéz lenne könnyen begyűjteni, muszáj a

fogyasztókkal, alkalmazottakkal és másokkal kommunikálni. „ A puha sztenderdek irányt
mutatnak, eligazítanak és visszajelzést adnak az alkalmazottaknak arról, hogy hogyan is érjék
el az ügyfelek elégedettségét, melyek számszerűsíthetősége azok észleléseinek és
meggyőződéseinek mérésén alapul.” (Zeithaml-Bitner, 2003, p.261) A SERVQUAL is egy
ilyen fejlett, puha sztenderdeket alkalmazó mérési rendszer.

A puha sztenderdek esetében is nagyon fontos, hogy ne pillanatfelvételeket készítsünk, hanem

egy folyamatos fejlesztéssel javuljanak a minőségi mutatók. Ezt olyan módszerek segíthetik,
mint a teljes piaci vagy éves felmérések, visszajelző kártyák, próbavásárlások, fókusz csoport
megbeszélések és szolgáltatásértékelések. Többek között az alábbi puha sztenderdek
különböztethetők meg:
A partnerek (ügyfelek) folyamatos kikérdezése telefonon, levélben vagy e-mailben
tudományos mintavételi módszerekkel, elégedettségük mérése céljából a tágabb
értelemben vett üzleti kapcsolatban.
Fogyasztói tanácsadó panelek, amelyek visszajelzést és javaslatokat adnak a
szolgáltatás végeredményéről.
Alkalmazotti felmérések és panelek a fogyasztó által észlelt szolgáltatásnyújtási minőség
elemeinek meghatározására, a jobb szolgáltatás korlátainak azonosítására, valamint a
javasolt fejlesztendő területek kijelölésére.

Kemény sztenderdek

Ezzel szemben a kemény sztenderdek és mérőszámok azokat a jellemzőket és

tevékenységeket vizsgálják, amelyek számszerűsíthetőek, időzíthetőek vagy auditálhatóak.
Ilyenek lehetnek például, hogy mennyi ügyfél tette le várakozás közben a telefont, mennyi
vásárlónak kellett sorba állni a szolgáltatás bizonyos szakaszában, mennyi ideig tartott a
szolgáltatás nyújtása, hány fokos volt a felszolgált étel, mennyi csomag veszett el, mennyien
gyógyultak meg teljesen, stb. Ezeket a működési folyamatokat és szolgáltatás output-okat
103
mérő mutatók lehetnek többek közt a szolgáltatás reagálási ideje, hiba ráta és a
szolgáltatásnyújtás költsége. Komplex szolgáltatások esetében ez a szolgáltatás minőség több
ponton is mérhető. Az alacsony fogyasztói részvételt igénylő folyamatokban ezek a mutatók
gyakran színfalak mögötti teljesítményeket mérnek, amelyeknek csak másodlagos hatása van
az ügyfelekre. (Lovelock, 2001)

A Federal Express (FedEx) volt az egyike az első vállalatoknak, amely ráébredt, hogy a
szolgáltatás minőséget a szervezetet átfogó módon kell mérhetővé tenni. Ráébredtek, hogy a
kizárólag egy dimenzióban kitűzött minőségi mutatószámok gyakran máshol jelentkeznek
mellékhatásukkal a teljesítményben, a költségekben vagy a munkatársak motiváltságában.
Egy vállalat, amely átlagosan egymillió csomagot kézbesít naponta, nem engedhet meg
magának akár 1%-os (tízezer csomagnyi!) vagy 0,1%-os (ezernyi) hibarátát sem. A hibák
szervezeti szintű azonosítására állították össze a Service Quality Index (Szolgáltatás Minőség
Mutató, SZMM) rendszerüket.
Hibatípus Súly*Esetek
száma=
Napi pontok
Késői kézbesítés (aznap) 1
Késői kézbesítés (másik napon) 5
Eltűnt küldemények bejelentésének figyelmen kívül 1
hagyása
Újraindított panaszkezelés 5
Kézbesítés hiányzó dokumentumai 1
Számlakorrekció 1
Hibás csomagfelvétel 10
Elveszett csomagok 10
Sérült csomagok 10
Repülőjárat késés (perc) 5
Át nem vett csomagok 5
Megválaszolatlan hívások 1
Összes szolgáltatási hibapont (SZMM)

21. táblázat: A FedEx szolgáltatás minőség mutatójának tételei (Service Quality Index)
Forrás: Lovelock (1994, p. 131)

104
A szolgáltatás minőség kemény elemeinek mérésére leggyakrabban az alábbi, más
menedzsment módszertanból is ismert módszereket használják:
Ok-okozat elemzés (Ishikawa-Halszálka diagramm)
Blueprinting (ti. előzetes folyamattervek, leírások)
Minőség-megtérülési mutatók (Return on Quality)
A megbízhatóság optimális szintjének meghatározása
Minőségi kezdeményezések költségei és hasznuk

ESZKÖZÖK,
FRONTVONALBELI
FELSZERELTSÉG, FOLYAMATOK
SZEMÉLYZET
GÉPPARK

A repülőgép késve A földi személyzet nem Késés a jegy- és

érkezik a kapuhoz tudja elég gyorsan poggyászkezeléskor (check-in)
ellátni feladatait
Késve érkezés Késve érkezés Kevesen vannak Káosz az ülésrendben
Téves bejelentkezés Foglalt kapu Alulképzettek Beszállókártyával
Túlméretezett Alulmotiváltak kapcsolatos problémák
poggyász Műszaki hibák Késve érkeznek a
A késve érkező
kapukhoz
UTASOK / Késve vontatják utasok (el)fogadása
ÜGYFELEK be a gépet Késnek / nem állnak Az indulási idő túlzott lerövidítése
rendelkezésre A késve érkezők érdekeinek védelme
A fedélzeti személyzet A vállalat bevételének növelése
késik / nem állnak Szegényes ellátás a kapuknál
rendelkezésre KÉSVE
TÖRTÉNŐ
INDULÁS
Étkeztetés késése Késés a fedélzet Nem megfelelő az
takarításakor indulás kihirdetése, az
A poggyászok késve
EGYÉB indulásra való felszólítás
történő berakodása
OKOK a gépbe
Összesített idő- és
Üzemanyag feltöltés súlymérleg késése
Időjárás késése
Légi forgalom

ELLÁTÁS,
HÁTTÉR-
MATERIÁLIS INFORMÁCIÓ
SZEMÉLYZET
KISZOLGÁLÁS

20. ábra: Az ok-okozati elemzés egy repülőtéri példája

Forrás: Lovelock-Wirtz, p. 418

TERMELÉKENYSÉG ÉS MINŐSÉG

A termelékenység fogalma viszonylag tisztán mérhető termelő vállalatok esetében (-valamint

az angol (productivity), illetve magyar szó is mutatja, hogy eredetileg csak termékekre
vonatkozott-): „Egy adott időszak alatt megtermelt termékmennyiség vagy teljesítmény és az
ezek előállítására alkalmazott termelési tényezők egy egysége közti viszony.” A szolgáltatások

105
esetében azonban nem annyira könnyű ezen viszonyszám előállítása. Különösen igaz ez az
információalapú folyamatokra épülő szervezetek esetében. A termelő vállalatoknál az output
kézzelfogható, valamint azok előállítása és fogyasztása időben elválik egymástól, így a hibás
termékeket még a rendszeren belül „lefülelhetik”, hogy aztán hozzáadott költségként
jelenjenek meg különböző formában az input oldalon. A szolgáltatásoknál viszont az output
meghatározása is problémás: az egészségügyi ellátásban például túl sokféle output
mérőszámot állíthatnánk fel.

A szolgáltatások outputjának minőségmérése egyszerűbbnek tűnik, az ún. kvázi-termelő

szervezeteknél (Lovelock-Wirtz, 2001, p. 423), ahol egy rutinfeladat előállítása során
könnyebben mérhető inputból, kézzelfoghatóbb output képződik. Ilyen például egy
autószerelő-garázsban az olajcsere vagy gyorsétterem esetén, ha nem túl nagy a választható
menüvariációk száma. De hogyan mérhető egy bank vagy egy tanácsadó cég outputja?

A szolgáltatások termelékenységének mérésénél a legnagyobb gond azok állandó

változékonysága. A hagyományos szolgáltatás outputjainak mérőszámai figyelmen kívül
hagyják a minőségben és értékben bekövetkezett változásokat. Légi szállítás szolgáltatási
outputjánál a tonna-mérföld mérőszám figyelmen kívül hagyja, hogy az a szállítmány időben
vagy késve érkezett-e? (Heskett, 1986)

A szolgáltatások termelékenységének meghatározásával kapcsolatban talán még élesebben

jelentkezik a hatékonyság és hatásosság közötti különbség. Ezért aztán a következő elemzési
szempontok ajánlhatók az elemzéshez és összehasonlításhoz:
Fogyasztónkénti nyereségesség
Fogyasztónkénti tőkefelhasználás
Fogyasztónkénti törzstőke (részvényesi) felhasználás (Shaw, 1990)

Szolgáltatás termelékenység fejlesztése

A szolgáltatások termelékenységének biztosítása és fejlesztése nem könnyű feladat és

jellegénél fogva meglehetősen kockázatos is. Három, az előző fejezetekben már más
kontextusban bemutatott módszert szoktak figyelembe venni:

1. A fogyasztói igények időzítésének megváltoztatása (átterelés)

A már előzőekben is említett kapacitáskorlát különösen érzékenyen érinti a szolgáltató
szervezeteket. A termelő vállalatokkal ellentétben nem készülhet fel előre a szezonális
106
rohamra (pl. sörgyár vagy csokoládégyár) a nyújtott szolgáltatás előzetes előállításával és
raktározásával. Ezért állandó dilemma, hogy mekkora kapacitás álljon rendelkezésre.
Csúcsidőszakban vagy nem tudjuk ellátni a megnövekedett igényeket vagy azon kívül
feleslegesen nagy kiszolgáló személy áll a kevés fogyasztó rendelkezésére. Ezért próbálják a
szolgáltatók a csúcsidőszakról elterelni a vevőket különböző árkedvezményekkel
(mobiltelefon szolgáltató társaságok, utazási irodák, éttermek (happy hour), stb.)

Az is elképzelhető azonban, hogy az igények átirányításához harmadik fél bevonása is

szükséges (pl. megváltozott munkahelyi vagy egyetemi kezdéshez a közlekedési vállalat
együttműködése).

2. A fogyasztó bevonása a szolgáltatás előállításába

Mindkét fél számára előnyös lehet a hajlandóságot mutató fogyasztók bevonása a folyamatba
(pl. benzinkút, Internetes banki szolgáltatások). Ehhez azonban nagyon körültekintően kell a
fogyasztók attitűdjét és technológiával kapcsolatos képzettségüket megvizsgálni, mert
könnyen ellentétes hatást és ügyfeleink elvesztését érhetjük el... Ezért gyakori, hogy a
szolgáltatók azon technikai újítások mellett, amelyek jellemzően humán erőforrásokat
váltanak ki, kevésbé terhelve így a kapacitást, meghagyják a szolgáltatás igénybevételének
hagyományos módjait is (pl. ATM vs. banki ügyintéző).

3. Harmadik fél igénybevétele

Gyakori, hogy a szolgáltatás fogyasztása nem a szolgáltató telephelyén zajlik, ezért akár a
termelékenység fokozása érdekében is érdemes megfontolni egyes tevékenységek harmadik
szereplőnek történő kiszervezését (pl. jegyárusítás koncertekre, repülőre, üdüléshez). Ilyenkor
hasznos lehet közvetítő szereplők igénybevétele, amíg a szolgáltatási sztenderdjeinket
biztosítva látjuk. A folyamatok automatizáltsága és informatikai kapcsolódása miatt nagyon
sok esetben ez kézenfekvőnek tűnik (ld. call-centerek telepítése harmadik országba, Internet
alapú jegyvásárlás, stb.).

SZOLGÁLTATÁSOK NYÚJTÁSÁNAK GARANCIÁI ÉS JAVÍTÁSA

Bármennyire meglepőnek tűnik, a szolgáltatásoknak is létezik „utógondozása”. Sőt, gyakran

ezen tevékenységek tudatossága és rendszerbe foglalása jelenthet komoly versenyelőnyt a
fogyasztóknál racionális és -legalább olyan gyakran- érzelmi okokból.

107
Szolgáltatás helyreállítási paradoxon

A legjobb szolgáltatók is vétenek hibákat. Legyenek ezek emberi vagy technikai okokból
fakadók, készen kell, hogy álljon a szervezet ennek teljes helyreállítására vagy legalább a
fogyasztó kényelmetlenségeinek minimalizálására. Fontos ezen hibák nyilvántartása és
azonnali javítása. Egy ki nem javított hiba könnyen vezethet az ügyfél végleges elvesztéséhez,
egy időben kijavított hiba viszont akár ellentétes hatású is lehet!

Az ún. szolgáltatás helyreállítási paradoxon (service recovery paradox) ugyanis azt igazolja,
hogy egy hibás szolgáltatás gyors és készséges kijavítása kellemesebb emlékeket hagy a
fogyasztóban és esetleg lojalitását is növeli, mint ha csak hibátlanul kapta volna. Így a
panaszokat lojalitásszerzési lehetőségeknek is lehet tekinteni. Természetesen ezek egyszeri
alkalmak, gyakori ismétlődésük már semmilyen lojalitáshoz nem vezet, sőt…

9%
Nem panaszkodók 37%

Panaszkodók

Meg nem válaszolt 19%

panaszok 46%

Megválaszolt 54%
panaszok 70%

Gyorsan megválaszolt 82%

panaszok 95%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Kisebb panaszok Jelentős panaszok

21. ábra: Mennyi csalódott ügyfelük vásárolna ismét Önöktől?

Forrás: Haksever (2000, p. 341)

A szolgáltatás gyors helyreállítására a következő javaslatokat teszi Hart, Heskett és Sasser

(1990, pp. 148-156):
Mérje a költségeket! (Hiba helyreállítása, elvesztett fogyasztó, stb.)
Hallgassa meg a panaszokat vagy menjen elébük! (Ingyenes hivószámok, díjak a
szolgáltatásjavítási javaslatokra, stb.)

108
 Próbálja megelőzni a hibákat! (Jellegzetes hibapontok azonosítása, alkalmazottak
képzése a javításra, stb.)
Legyen gyors! (Vagy gyorsan vagy sehogy nem érdemes kijavítani a hibákat. Utóbbinak
már nincs pozitív hatása az ügyfélre.)
Képezze az alkalmazottakat!
Hatalmazza fel a frontvonal személyzetet! (Bízzon az alkalmazottakban, akik ott a
helyszínen dönthetnek a javítás lehetőségeiről.)
Zárja be a hurkot! (A hibákat vagy ki kell javítani vagy elismerni, hogy nem tudjuk
orvosolni és ezért kompenzálni kell a vevőt. Ez azonban változásokat kell, hogy
indukáljon az adott folyamatban a jövő érdekében.)

Szolgáltatás garanciák

A szolgáltatás garanciák nyújtása nagyban javíthatja a fogyasztó szemében szolgáltatásunk

minőségét. Különösen igaz ez a feltétel nélküli garanciákra (pl. ”No questions asked
guarantee”). A szolgáltatás garanciák többsége költséget jelent a vállalat számára: akár a
pénzbeli visszatérítés, akár az újra elvégzett munka költsége. Így a garanciák biztosítása a
szervezet minőségi folyamatainak javítására ösztönöz a költségek megtakarítása érdekében.
A szolgáltatás garanciák jellemzői a következőképpen adhatók meg:
1. Feltétel nélküliek: amint különböző feltételekhez köti a cég a garanciákat, máris
nagyon sokat veszít a szolgáltatás a vonzerejéből, ellentétes esetben viszont bizalmat
ébreszt a minőség iránt.
2. Egyértelműek: a garancia nem szabad, hogy valamiféle bonyolult szerződés érzetét
keltse. A FedEx „10:30-ra kézbesítjük a küldeményét vagy visszaadjuk a pénzét!”
megfogalmazása például könnyen érthető. Az „azonnali” vagy „gyors kézbesítés”
viszont nem világos és nem is számon kérhető, így kevéssé hiteles.
3. Igényeket kiszolgáló: olyat ígérjen a garancia, ami valóban fontos az ügyfélnek.
Felesleges a szolgáltatás olyan tényezőire garanciát vállalni, ami nem jelent értéket a
fogyasztónak.
4. Könnyen hozzáférhető: ha a garancia behajtása nehéz és bonyolult módon érhető
csak el a fogyasztó számára, úgy annak hitelessége jelentősen csökken. Ennek
eredményeként csalódott és dühös ügyfelet „nyert” a vállalat, nem lojálitást.
5. Könnyen kifizethető: legjobb, ha a pénzbeli garanciát a helyszínen teljesíthetjük és
nem igényel különösebb utánjárást. (Hart, 1988, pp. 54-62)

109
 VII. ÜGYFÉLKAPCSOLAT MENEDZSMENT (CRM)

A CRM KIALAKULÁSA

Az ügyfélkapcsolatok kezeléséről külföldi szakirodalmak már évekkel ezelőtt említést tettek.

Az eltelt időszak alatt többfajta elnevezéssel is találkozhattunk. Kezdetben CAS (Customer
Aided Selling), majd CSS (Customer Support System), végül a 90-es évek végére a CRM
(Customer Relationship Management) mozaikszó lett elterjedt. A CRM kifejezés akkor
honosult meg, mikor a figyelem középpontjába már nem a tömegreklám, hanem a személyre
szabott ügyfélkezelés került. A szakemberek mára rájöttek, hogy a CRM csupán egy régi
koncepció új neve. Alapelvei – a célzott kommunikáció, a releváns üzenet, a kapcsolatfelvétel
különböző módjai és a lojalitás – megegyeznek a direkt marketing gyökereivel. Ezen
elveknek nagy a jelentősége az amerikai gazdaságban, ahol minden szakértő a
leghatékonyabb kommunikációs formákat keresi. (Kreatív, 2001) Mindezek legalábbis hűen
tükrözik a marketing szemléletet, mely azonban csak egy vetülete a CRM megközelítéseinek.
A szemléletbeli fejlődés követhető nyomon a Consero Stratégiai és Vezetési Tanácsadó Kft.
által készített ábrán (22. ábra), mely rávilágít, hogy a vállatok céljai milyen konkrét
megnyilvánulási formában jelentek meg a vevők számára.

Üg yfél-szerzés Üg yfél-megtartás Márka-érték növelése

Fókusz Intelligens ügyfél-
Termékértékesítés Keresztértékesítés
kommunikáció

Csatorna-hatékonyság Jó ügyfélkapcsolat Ügyfélszokások

Üzle ti
célok Ügyfél-elégedettség Ügyfélmegtartás előrejelzése
Márkaépítés és ügyfélérték
növelés

Kényelmesebb Több interakciós lehetőség Integráltan kezelt ügyfél-

Fogyasztói ügyfél-tranzakciók a vállalat és az ügyfél kommunikációk és
élmény között tranzakciók

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004

22. ábra: A vállalatok és ügyfeleik kapcsolatának fejlődése

Forrás: Consero Stratégiai és Vezetési Tanácsadó Kft.

110
Két fontos trend van, amely szerepet játszott a CRM kialakulásában.(SAS Institute) Az egyik,
szinte valamennyi iparágat érintő változás, a sztenderdizálás miatt csökkent a minőségre
alapozott differenciáló stratégiák ereje. Ezért a cégek a testre szabással igyekeznek
megkülönböztetni magukat versenytársaiktól. A másik tendencia, ami hatott a CRM
kialakulására, az az információtechnológia fejlődése, amely lehetővé teszi, hogy az ügyfelek
vásárlásáról, a szolgáltatások igénybevételéről számtalan adat keletkezzen. A megfelelő
hardver- és szoftvereszközök nélkül ezen információk feldolgozása ma már elképzelhetetlen.
De ezek az adatok nem csupán a direkt marketing számára fontosak (vásárlási, válaszadási
hajlandóság, célcsoportok meghatározása), hanem olyan viselkedésminták azonosítására is
alkalmasak, amelyekkel csökkenthetők az ügyfelekkel kapcsolatos kockázatok (csalás,
lemorzsolódás, hitelek vissza nem fizetése, stb.). Az üzleti kommunikációnak továbbra is több
szintje marad és a különböző ügyfeleket, ügyfélcsoportokat más-más módon kell
megszólítani. A hangsúly azon van, hogy a CRM magában rejti annak a lehetőségét, hogy a
tömegmarketingtől eljussunk a személyre szóló marketinghez.

A CRM MEGKÖZELÍTÉSEI

Az eddigiek alapján egyértelműen felismerhető, hogy az ügyfélkapcsolat kezelés egy

lényegében évtizedek óta folyamatosan fejlődő terület, melyben az egyes vállalatvezetők,
szakemberek és tanácsadók szerint különböző nagyságú vállalati szegmensek tartoznak bele
szervesen és érintőlegesen egyaránt. Mivel eddig nem sikerült egy egységes meghatározást
alkotni, célként fogalmazódott meg a különböző mélységű és kiterjedésű definíciók
áttekintése és egy átfogó CRM-megközelítés kialakítása. Ehhez szükség volt a már létező
felfogások kategorizálására és ezek egyes elemeinek felhasználásával, illetve további részek
bevonásával született egy új, a komplexitást célzó definíció. A következő kategóriák
különültek el a szakirodalmi kutatás során:

1) Marketing alapú megközelítés

Egyes szakemberek szerint a CRM a Customer Relationship Management (ügyfélkapcsolat

menedzsment), míg mások szerint Customer Relationship Marketing (ügyfélkapcsolaton
alapuló marketing) megfelelője. Mindezek után arra a megállapításra juthatnánk, hogy a CRM
ügyfélcentrikus marketingstratégia, mely elsősorban az értékesítés, vevő- és ügyfélszolgálat
és a marketing céljait szolgálja, és rajtuk keresztül a céget a tartós piaci sikerhez segíti (SAS
Institute; Bűdy, 2001). A CRM-et azonban nem lehet a marketing területre leszűkíteni, illetve
111
csupán a marketingstratégia részeként, netalán annak eszközeként tekinteni, mert így sok
olyan lehetőséget hagynánk figyelmen kívül, mely kiaknázásra vár és nagyban előre lendítheti
a vállalat piaci szereplését és belső működését.

2) Automatizálás

Léteznek olyan megközelítések (Magic Software Enterprises), melyek csak annyival

mutatnak túl az ügyfélkapcsolatok korábbi működésén, hogy az informatika modern
eszközeinek alkalmazását javasolják a már kialakított tevékenységek automatizálására és
hatékonyabbá tételére. Az tény, hogy egy vállalat, mely arra törekszik, hogy lépést tartson
versenytársaival a piacon, nem tehet mást, minthogy mihamarabb használja az
információtechnológia fejlődése révén rendelkezésre álló új megoldásokat, de nem
egyszerűsíthetjük a CRM-et egy új IT-alkalmazásként.

3) Ügyfélérték központú megközelítés

A CRM tehát több mint az ügyfélkapcsolati funkciók automatizálása. Egyre inkább olyan
stratégiát jelent, amit a vállalatok arra használnak, hogy ügyfélcentrikus szervezetekké
váljanak. A cégek új típusú CRM alkalmazásokat vezetnek be annak érdekében, hogy
megváltoztassák az ügyfélkezelési gyakorlatot és javítsák a szervezeti hatékonyságot. A
kifinomult CRM megoldások lehetőséget nyújtanak arra, hogy jobban megismerhessék
ügyfeleiket, illetve eszköz lehet az ügyféllojalitás megszerzéséhez, amely a leginkább
megtérülő. Találkozhatunk több olyan definícióval is (CRM Guru, Atos Origin), melyek az
ügyfélérték azonosítást és az ügyfélnyereség maximalizálását állítják a középpontba. Ezek a
feladatok valóban fokozottan jelennek meg az ügyfélkapcsolatok rendszerének működtetése
során, azonban nem feledkezhetünk el az ezt szolgáló eszközök, tevékenységek, stratégia és
egyéb elemek azonosításáról sem.

4) Ügyfélközpontú megközelítés

A marketing szakemberek figyelme a tömegreklámról a már-már személyre szóló marketing

felé fordult. Az elszakadás a hűségprogramokkal kezdődött. Napjainkban azonban egyre
inkább nyilvánvalóvá válik, hogy a vállalatok csak úgy lehetnek sikeresek, ha
ügyfélközpontúvá válnak. Az eredmény a CRM filozófiája. Ez pedig, mint ahogyan már
korábban is említettük, túl kell, hogy mutasson az egyszerű marketing szemlélet középpontba
állításán. Kétségtelen, hogy akkor funkcionálhat igazán jól és hatékonyan egy vállalat

112
ügyfélkapcsolati rendszere, ha az ügyfélközpontúság áthatja működését és stratégiáját. Ez a
típusú megközelítés gyakran megjelenik a Gartner Group (2002) különböző mélységű CRM-
definícióiban.

5) Folyamatszemléletű megközelítés

Számos ügyfélkapcsolat kezeléssel és fejlesztéssel foglalkozó cég rájött arra, hogy a CRM-et
nem szabad csupán külön-külön funkcióterületenként vizsgálni. Ahogyan a 80-as, 90-es
években a vállalatirányítási rendszerek térhódításakor már bebizonyosodott, a
leghatékonyabb, ha a vállalati tevékenységeket folyamatalapú megközelítésre helyezve
kezdjük vizsgálni. Találkozhatunk tehát számos olyan definícióval, melyek folyamatszerűen
értelmezik az ügyfélkezelést, bár némileg eltérő felfogásban. (SAS Institute, 2000; ISM,
2000; AAM)

6) Átfogó CRM-definíció

Az ügyfélkapcsolatokat gyakorlati szinten vizsgáló tanácsadó és egyéb cégek megközelítéseit

áttekintve és a szakirodalmat tanulmányozva úgy tűnik, hogy leginkább az egyes részterületek
(pl. marketing, informatika, stb.) kerülnek előtérbe a legtöbb definíció esetében. Az
összetettebb megfogalmazások közé tartoznak például az AAM és a Gartner Group
módszerei, melyek már több területet is érintenek. Kérdéses természetesen, hogy egy
felfogásnak mennyire célja a teljességre való törekvés, azonban ha komplex definíciót
akarunk megfogalmazni, akkor a következő szempontokat mindenképpen említeni kell:
Egységes adattárház létrehozása (adatok központosítása)
Egységes szolgáltatás (elbánás) az ügyfélkapcsolati pontokon (azonos információ)
Folyamatszerű megközelítés
Ügyfélérték számítás
Vállalati stratégia újragondolása
Komoly informatikai támogatás megteremtése, automatizálás
Modern technológiák használata (Call Center, mobil technológia, stb.)
Nagy hangsúly az ügyféllel való személyes kapcsolaton

113
 ÖSSZVÁLLALATI

Egységes Ügyfélérték- Személyzet

ÜGYFÉLKÖZPONTÚ
adattárház számítás képzése

STRATÉGIA
ÜGYFÉLKAPCSOLAT FOLYAMATSZEMLÉLETŰ
MEGKÖZELÍTÉSE

Egységes Személyes Modern

bánásmód kapcsolat technológia

ÜGYFÉL

23. ábra: Az ügyfélkapcsolatok átfogó megközelítése

Kiemelendő, hogy a 21. század piacán versenyző vállalat csak akkor érhet el versenyelőnyt az
ügyfélkapcsolat kezelés területén, ha egy teljes és egész vállalatra kiterjedő ügyfélközpontú
szemléletet tud megvalósítani. Ez azt jelenti, hogy a CRM nem a vállalati stratégia egy
elemeként kell, hogy megjelenjen, hanem a vállalati stratégiát kell ügyfélközpontúvá
alakítani. Azaz a folyamatszemléletű megközelítést alapul véve, a vállalati folyamatokat át
kell tekinteni és a vevőközpontúság előtérbe helyezésével újra kell gondolni. A cél egy olyan,
a modern technológia vívmányait felhasználó rendszer kialakítása, melybe integrálva vannak
az ügyfelekkel kapcsolatba hozható folyamatok. A rendszer segítségével az egyes folyamatok
automatizálhatók, lehetőséget nyújtva a hatékonyság növelésére. A CRM megoldás alapjaként
egy egységes vállalati adattárház szolgál, mely lehetővé teszi a vállalathoz bármilyen
csatornán keresztül kapcsolódó ügyféllel szemben az egységes és sztenderd bánásmódot. Ez
az adatbázis nyújt lehetőséget az ügyfelekkel kapcsolatos eredményadatok vizsgálatára, azaz
az ügyfélérték vizsgálatra és szegmentációra. Ugyancsak segíti a rendszer a célzott
megkereséseket és kampányokat. Van még egy fontos alkotórész, amit nem szabad elfelejteni:
hiába épít egy vállalat milliárdos ügyfélkapcsolati megoldásokat, ha nem készül fel a
leggyengébb láncszemnél bekövetkező szakadási lehetőségre. Ez a láncszem pedig nem más,
mint maga az ember, azaz az alkalmazott. Nagy figyelmet kell fordítani az
ügyfélkapcsolatokkal foglalkozó összes munkatárs folyamatos képzésére és megfelelő
munkamoráljuk fenntartására. Hiszen ezek a dolgozók azok, akik a rendszer lehetőségeit és

114
pozitívumait közvetítik az ügyfelek felé és képviselik mindazt, amit a felső vezetés stratégiai
szinten megfogalmazott és amelyet az operatív szinten dolgozók létrehoztak. Összegezve a
fentieket a következőképpen fogalmazhatjuk meg a CRM definícióját:
A CRM egy olyan összvállalati ügyfélközpontú stratégia, mely a vállalati folyamatokat az
ügyféligények minél eredményesebb kiszolgálása érdekében integrálja egy, a legmodernebb
technológiát képviselő informatikai megoldásba, melynek alapjául egy minden ügyféladatot
tartalmazó adattárház szolgál. Az informatikai támogatás és az egységes adatbázis révén
lehetővé válik az ügyfélfolyamatok automatizálása és az ügyféladatok feldolgozása a nyereség
maximalizálása érdekében. Az ügyfélkapcsolatok kezelésének kiemelten fontos eleme az
emberi tényező.

A CRM CÉLJAI

„Az ügyfelet megtartani sokkal kifizetődőbb, mint új ügyfeleket szerezni!”- hangoztatják

gyakran a szakemberek, de tény, hogy amikor az ügyfélkapcsolatok fejlesztésének kérdése
merül fel a vállalat döntéshozóiban, azt mindig valamilyen alapvető ügyfélprobléma
megjelenése motiválja. Sajnos ez egyúttal azt is jelenti, hogy a vállalatvezetők nincsenek
igazán tisztában az ügyfélkezelés kapcsán jelentkező felesleges költségek mértékével, illetve a
magas szintű ügyfélkezelésből adódó lehetséges többletbevétellel. Ez természetesen abból is
fakad, hogy a legtöbb cégvezető a „tiszta helyzeteket” szereti, azaz amikor a befektetéssel
szembe lehet állítani a jövőbeni várható nyereség értékét. Az ügyfélkapcsolati rendszerek
esetében azonban nem egyszerű feladat megbecsülni az elkövetkező években a nem megfelelő
ügyfélkezelés miatt lemorzsolódó vevők számát és értékét. Így jobban számítható az egy
ügyfélre jutó ügyfélkezelési költség (számlázás, panaszkezelés ideje, olcsóbb kommunikációs
csatornák felé irányítás, stb.). Mint minden, vagy legalábbis legtöbb vállalati befektetésnek, a
CRM-beruházásoknak is egy fő célja van: a profit növelése. A képet természetesen árnyalja,
hogy a CRM immár értelmezhető a közszolgáltatók esetében is, sőt nemsokára eljön az idő,
mikor megjelenik az államigazgatás területén is. Ezeknek megfelelően a CRM-projektek
célkitűzései általában a következőkben felsoroltak közül kerülnek ki, átgondolt CRM-
stratégia esetén pedig valamennyit felölelik.

115
1. Az ügyfelek megtartása és az ügyfél-lemorzsolódás csökkentése

Költségoptimalizálási okokból kifolyólag a vállalat elsődleges érdeke az ügyféléletciklus

minél hosszabbra való kitolása és hosszú távon lojális ügyfélkör kialakítása. Ehhez
elengedhetetlen:
hogy tudjuk, mely ügyfelek hajlamosak az elvándorlásra, kikre érdemes és kikre nem
érdemes többet költeni;
a folyamatos „post-sales”, azaz értékesítés utáni tevékenység kifejtése: hiba azt hinni,
hogy a mi szerepünk lezárult az eladás pillanatában, ugyanis a vevőé akkor kezdődik és
folyamatos támogatásra van szüksége;
az ügyfelek elégedettségének és panaszainak rendszeres vizsgálata, hiszen az elégedett
ügyfél vásárol csak újra, az elégedetlen gyakran panasz nélkül távozik;
a lemorzsolódás okainak feltárása és az eredmények vizsgálata, majd beépítése a napi
ügyfélkapcsolati tevékenységbe, hogy ne kövessük el újra ugyanazt a hibát.

2. Új ügyfelek felkutatása, megszerzése

Ennek a tevékenységnek a fő célja az ügyfél-akvizíciós költségek csökkentése, azaz

ügyfélszerzési költségek leszorítása, a leendő ügyfél életciklusának és ügyfélértékének
megbecsülése már a kapcsolat legelején.
Ehhez három kulcstevékenységet kell elvégezni:
1. Az ügyfelek szegmentálása: a vállalat olyan csoportokba sorolja az ügyfeleket,
amelyekben ugyanazt az igényt elégíti ki; az ügyfeleket továbbá aszerint is
szegmentálhatják, hogy mennyire lehetnek értékesek a cég számára.
2. A megcélzott ügyfélcsoport kiválasztása és az ügyfél várható ügyfélértékének
megbecsülése.
3. A források biztosítása az új ügyfelek megkereséséhez és megszerzéséhez, mind
infrastrukturális, mind szakmai szinten.

Lényeges kérdés azonban, hogy a vállalat milyen pszichikai hatást kelt meglévő és hűséges
ügyfeleiben akkor, mikor hatalmas kedvezményeket, nagy akciókat hirdet az újonnan
csatlakozóknak. Ilyenkor az egy, akár több éve lojális ügyfél joggal érezheti magát kevésbé
fontosnak és a vállalat oldaláról tanúsított magatartást méltán tekintheti a kettőjük
kapcsolatában bekövetkező árulásnak. A legjobb példa erre talán a mobilszolgáltatók
állandóan folyó akciósorozata és az új belépőknek szóló rengeteg kedvezménye. Nagy
hangsúlyt kell fektetni arra, hogy miközben egy cég mindent megtesz az új vevők

116
meghódítása érdekében, legalább akkora figyelmet és törődést kell tanúsítania a meglévő
ügyfelek irányába is.

3. Az ügyfél lojalitás növelése

A lojális ügyfél jellemzői az alábbi három lényeges mozzanatot tartalmazzák:

Következő termék megvásárlásánál a konkurencia választékának mérlegelése nélkül
választja a vállalatot.
Hajlandó referencia lenni a vállalat számára, illetve ajánlja másoknak a terméket,
vállalatot.
A termék használata során javaslatokat tesz a termék fejlesztésére új termék, új verzió
gyártására vonatkozóan. (Arany - Bohnné - Szeles – Tóth, 2003)

A cél tehát, hogy ügyfeleinket a fent említett három tulajdonsággal vértezzük fel saját
érdekünkben. Az ügyfelek lojalitását a vállalat többféleképpen is növelheti. Az ezt
befolyásoló tényezők közül a legfontosabbak az alábbiak:
Tudás, ismeret: A vállalat által felhalmozott tudás, melynek alapját valamilyen
központi információs rendszer alkotja.
Személyre szabott érték létrehozása: Minden egyes ügyfél igényeinek szem előtt
tartása és one-to-one típusú marketing- és értékesítéspolitika megvalósítása.
Az ügyfél szükségletének feltárása: Az új szükségletek felfedezése a vállalat egyes
részlegei közötti koordináció fejlesztésével, valamint közös, egységes tudásbázis
létrehozásával.
Állandó párbeszéd az ügyfelekkel: Javítani kell a szervezetről adott információk
részletességét és minőségét, gyűjteni kell a vásárlói adatokat, hogy a kommunikáció
minél magasabb szintjét sikerüljön megvalósítani.
Pozitív, egységes élmény nyújtása: El kell érni, hogy a vállalat minden egyes
alkalmazottja, aki az ügyféllel interakcióba kerül, egységes nézettel rendelkezzen az
ügyfél korábban lezajlott vagy éppen zajló tranzakciójáról.

Az Internet által elérhető különböző kommunikációs formák egyre kifinomultabb lehetőséget

nyújtanak az ügyfelekkel történő kapcsolattartásra. Jó példa erre az e-mail, mellyel jelentős
költségeket lehet megtakarítani, de használatát nem célszerű kizárólagossá tenni. Az is
lényeges, hogy az ügyfelek ugyanazt a szolgáltatást, kapcsolatfelvételt különböző médiumon
keresztül is tudják kezdeményezni.

117
Amikor lojalitásról beszélünk, feltétlenül meg kell említenünk ennek egy talán nem túl nagy
múltra visszatekintő, de annál jelentősebbé váló irányzatát. Az e-lojalitásról van szó. Néhány
évvel ezelőtt az Internetes on-line szolgáltatások számára új lehetőségeket nyújtottak az olyan
közösségek, melyek on-line fórumokon vagy chat-szobákban jelentek meg. Ők mutatták meg
a szolgáltató számára, hogy létezhet kötődés, lojalitás egy webhely iránt is. A cégek ezeket az
újfajta hűséggel kapcsolatos előnyöket próbálták meg egyre mélyebben kiaknázni gazdasági
haszonszerzés érdekében, azonban mihelyt ezt az érintettek felismerték, azonnal áttértek egy
másik szolgáltatóhoz, ahol az ingyenesség továbbra is fennállt. A szakemberek szerint nem
szabad a vásárlói hűségprogramokat csupán a jutalom-akciókra alapozni: sok esetben ugyanis
az ügyfél csak azért veszi igénybe az e-cég által nyújtotta szolgáltatásokat, mert az kedvezőbb
áron ajánlja azokat. A későbbiek során azonban ha talál egy másik szolgáltatót, ahol az
igényeit még alacsonyabb áron tudja kielégíteni, akkor a másik csomagot fogja inkább
igénybe venni. Így az e-szolgáltató még jobban kénytelen az árat csökkenteni, hogy
visszaszerezze a vevőjét, ami akár végzetes árspirálba is torkollhat.

A kedvezőtlen tapasztalatok miatt sok Interneten vásárló megunta ezeket a hűségprogramokat,

és már csak a kedvező ár megtalálására törekednek. Ezért fontos, hogy az e-üzletek lojalitás
programokat építsenek ki az ügyfelek megtartása érdekében. Ilyen bevált és működő e-
lojalitás modellek (Smith – Pécsi, 2002) az alábbiak:
Emelt szintű szolgáltatások
Vásárlói klubok (kedvezményes árakkal)
Váratlan „köszönjük szépen”-ajándékok (határidő napló, toll stb.)
Exkluzív információk és tanácsok – csak klubtagoknak
Belépési lehetőség on-line rendezvényekre, eseményekre
Játékok és viccek, karikatúrák, mint a hűségprogram részei
A vásárlás gyakoriságát díjazó programok

4. Értékesítés növelése, keresztértékesítés (cross-selling)

Amikor egy ügyféllel kapcsolatba kerülünk, az első feladat mindig az, hogy meghatározzuk,
az érintett milyen kategóriába sorolható. Ez határozza meg ugyanis a megközelítés típusát.
Más magatartást igényel az értékesítő részéről egy nézelődő, potenciális vásárló, mint egy
régi, lojális ügyfél. A vevői életciklus fázisai a vállalat és az ügyfél közötti kapcsolat
milyenségét mutatják. Ennek alapján az alábbi ügyfélstátuszokat különböztetjük meg:

118
 Potenciális ügyfelek: A vállalat által megcélzott ügyfélszegmenshez tartozó ügyfelek.
Kommunikáció itt csak a vállalat részéről történik.
Érdeklődők: A potenciális ügyfelekből kikerülő, a vállalat akvizíciós tevékenységére
reagáló, érdeklődő ügyfelek. Immár kétirányú a kommunikáció a cég és az ügyfél
között.
Aktív ügyfelek: A vállalattal aktív üzleti kapcsolatban álló ügyfelek.
Lemorzsolódott ügyfelek: A vállalattal aktív üzleti kapcsolatukat megszüntető
ügyfelek.

Ezen tevékenységeket szemlélteti a 24. ábra is. Egyértelmű, hogy csak az aktív szakaszban
lévő ügyfél alkalmas a további értékesítésre. Ezen a ponton a cross-selling és a
következőkben említendő up-selling tevékenység összekapcsolható. Az előbbi esetben a
vállalat célja, hogy a vásárlás során valamilyen más termékcsoportba tartozó terméket is
értékesítsen és ezáltal a forgalom és nyereség növekedjen.

Potenciális Érdeklődő Aktív ügyfél Lemorzsolódott

ügyfél ügyfél

Marketing- Megrendelés, Kényszerű és

kampányok, első vásárlás önkéntes
Folyamatos
akvizíciós lemorzsolódás, Visszacsábító
vásárlás, a kapcsolat kampányok
tevékenységek Marketing-
cross- és up-
kampányra megszűnése
selling
érkező
kampányok,
visszajelzés
hűségakciók

24. ábra: A vevői életciklus és a hozzá kapcsolódó vállalati funkcionális tevékenységek

Forrás http://www.informatika.bke.hu/root/Project/telepiac.nsf

Ahogy az ábrán is látszik, az életciklus elején a marketing fontos szerepet kap. Az aktív
ügyfelekben lévő potenciál kiaknázása érdekében az ügyfélszolgálatnak és a
termékfejlesztésnek is kitüntetett szerep jut. Végül pedig a lemorzsolódott ügyfelek
visszacsábítása főként a marketing szakemberek feladata.

Fontos, hogy a ciklusok nem csak időrendi sort határoznak meg, hanem az
információáramlást is szükségessé teszik az egyes elemek között. Amit a marketingrészleg

119
továbbít az értékesítés felé, azt a továbbiakban más osztály is hasznosítani tudja. Az
információ megosztása így elősegíti az együttműködést és növeli az ügyfélértéket. A vevő
életciklus során több, visszacsatolt ciklusban tevékenykednek a cégek egyes részterületei. Ezt
szemlélteti a 25. ábra.

Potenciális Érdeklődő Aktív ügyfél Lemorzsolódott

ügyfél ügyfél

Ügyfélszolgálat

Marketing Értékesítés Termékfejlesztés Marketing

Marketing

25. ábra: A vevői életciklus és a hozzá kapcsolódó vállalati funkcionális

tevékenységek

Forrás: Linof (1999)

5. Nagyobb nyereségű termékek értékesítése ugyanannak a vevőnek (up-

selling)

Az up-selling célja, hogy a vállalatunknál már ügyfélstátuszú vásárlót rávegyük arra, hogy
újra vásároljon egy, a korábbinál magasabb szintű, úgynevezett upgrade terméket. Az up-
selling során azt a tényt kell kihasználni, hogy az ügyfél már ismeri a céget és ezáltal
tapasztalatokkal rendelkezik róla. Amennyiben ezek pozitívak, akkor jóval könnyebb lesz
rábírni egy további termék megvételére, mint egy potenciálisan új vevőt, aki semmilyen
kötődéssel nem rendelkezik. Többnyire itt is igaz mindaz, amit az előzőekben a cross-selling
körében már tárgyaltunk. Nagyon fontos ebben az esetben a szegmentáció és az ügyfelek
mély ismerete, hiszen ez teszi lehetővé, hogy megtaláljuk az ügyfél számára adandó
legmegfelelőbb ajánlatot.

120
A CRM-RENDSZEREKKEL KAPCSOLATOS ELVÁRÁSOK

A 90-es évek óta egyre erőteljesebben jelenik meg a versenyszférában és lassan már azon
kívül is az ügyfélkapcsolati rendszerek felértékelődése. Egyre több - és immár nemcsak a
multinacionális háttérrel működő – vállalat szembesül a ténnyel, hogy égető szükség van az
ügyfélszemlélet középpontba állítására. Egyre nagyobb számban indulnak tehát a CRM-
projektek a különböző szintű rendszerek implementálására. A tapasztalatok szerint egy átfogó
CRM-megoldás alkalmazása előtt gyakran kerülnek bevezetésre olyan elszigetelt rendszerek,
mint pl.:
egyszerű kontaktmenedzsment
házi fejlesztésű ügyfélnyilvántartás (Excel vagy Access táblák)
könyvtárstruktúrára épülő dokumentumkezelés
fax- vagy e-mail kommunikáció a belső és a külső értékesítés között
papíralapú dokumentumok, marketing adatok
értékesítési és marketing tervek (Excel-ben)

Ezekkel a megoldásokkal időlegesen ki tudják elégíteni a cég ügyfélkapcsolatok kezelése

során keletkező igényeit, azonban sokszor nem veszik észre, hogy egy ilyen rendszernek
számos hátránya van:
alacsony hatásfokú kommunikáció a különböző osztályok között
mindenki csak a saját adatait használja
a dokumentumok elvesznek, a rendszer gyorsan átláthatatlanná válik
(ügyfél)adatok tűnnek el
az egyedi rendszerek csak kevés funkciót támogatnak
nem marad nyoma a vállalat és ügyfél közötti kommunikációnak
a vezetés nem látja a munkatársak feladatait, teljesítményét
a megrendelések, utánrendelések feldolgozása lassú
az ügyfelek kérdéseire lassú a reagálás
sok a párhuzamos és manuális munka
rossz hatásfokú értékesítés
ismeretlen az ügyfélérték

A fent nevzett megoldások átmenetileg lehetőséget nyújthatnak a versenyben maradásra,

azonban ha alaposan megvizsgáljuk a működési korlátokat és szembenézünk a hátrányokkal,
alacsony hatásfokkal és ügyféllojalitással szembesülhetünk. Éppígy ha a marketing stratégia
121
nem szolgálja hatékonyan az értékesítési célokat, rengeteg lesz az elszalasztott üzlet és az
ügyfélszolgálat sem felel meg a vevői elvárásoknak. Összefoglalva, mindennek közvetlen
hatása van a forgalomra és így a profitra is. A legtöbb vállalat meg sem tudja mondani hány
ügyfelet vesztett el az elmúlt időszakban és fogalma sincs azok értékéről. Még mindig nem
ismerik fel, hogy az ügyfélorientált stratégia lehet a válasz az egyre sürgetőbb piaci
kihívásokra.

A mai CRM-lehetőségek már túlmutatnak a hagyományos rendszereken, melyek még

egyszerűen a front–office tevékenységek automatizálására koncentráltak. A modern
megoldások az ügyfélkapcsolatok hatékonyságát helyezik előtérbe. Hogy kihasználhassák
ezeket az előnyöket, a következő adottságokkal kell rendelkezniük:
alkalmazkodjanak a marketinghez, értékesítéshez, szolgáltatásokhoz;
biztosítsák az ügyféladatok kezelésének rugalmas rendszerét;
garantálják az adatok azonnali elérhetőségét a jobb ügyfélkiszolgálás érdekében;
tegyék lehetővé a Web-alapú felépítést és az interaktív böngésző felületet, illetve
minden alkalmazás működésének központi kezelését.

Az ügyfélkapcsolatok kezelésével szemben támasztott elvárásokat, igényeket és a CRM

rendszerének kialakítására és működtetésére vonatkozó irányvonalakat a CRM-stratégiában
kell meghatározni a vállalatoknak. Ez alapot nyújt annak meghatározásához, hogy a vállalat
mikor és hogyan szándékozik ügyfeleivel kapcsolatba lépni, kapcsolatait gondozni. Ennek
legfontosabb elemei:
kommunikációs csatornák a kapcsolatfelvételhez (Internet, telefon, fax, személyes vagy
papíralapú);
igénybevehető szolgáltatások köre az egyes kommunikációs csatornáknál;
az egyes funkcionális területek ügyfelekkel történő kapcsolattartására irányuló
alapelvek meghatározása;
a CRM által megkövetelt informatikai megoldások bevezetésének ütemezése;
humán stratégia megfogalmazása az ügyfélstratégián belül.

A legtöbb vállalatnál az ügyfelekkel kapcsolatban álló egységek egymástól távol, elszigetelten

működnek, melynek komoly, negatív következményei lehetnek. Minden területnek egységes
információbázisra van szüksége ahhoz, hogy az ügyfélkéréseket hatékonyan ki tudják
szolgálni. De nemcsak a vevőkör felé, hanem a vállalaton belül is szükséges az információk
oly módon való tárolása, hogy azt minden érintett osztály használni tudja. A CRM
122
alkalmazások egyik fontos funkciója a 360 fokos ügyféllátás. Egy ügyfél többféleképpen
kerülhet kapcsolatba a vállalattal: bejelentkezhet a telefonos ügyfélszolgálaton, felkeresheti
egy értékesítési munkatárs, bemehet egy mintaboltba, megnézheti az adott vállalat Internetes
honlapját, szervízszolgáltatást kérhet vagy garanciális ügyeket intézhet. A megfelelő
ügyfélkezelés érdekében a következők fontosak: mit tudunk eddig róla, mit vásárolt korábban,
milyen nagyságrendű forgalmat bonyolítottunk le vele, mennyire fontos a cégnek. Ahhoz,
hogy a kívánt ügyfélkapcsolat létrejöhessen, szükséges az ügyféladatok egy adatbázisban (ún.
adattárházban) való kezelése, melyben azok tárolhatók, rendszerezhetők, továbbíthatók,
illetve különböző lekérdezési lehetőségeket biztosít. Ennek létrehozása komoly döntés egy
vállalat életében, kezelésére állandó felkészítéseket kell tartani a munkatársak számára,
biztosítani kell a szükséges módosítások megtételét, adatainak aktív használatát. Az
ügyfélkapcsolatokban meghatározó a munkatársak szerepe. Ők állnak közvetlen kapcsolatban
az ügyfelekkel, ezért fontos, hogy részt vegyenek az adatbázis kialakításában és folyamatos
képzést kapjanak, hiszen ők képviselik a vállalatot az ügyfél számára.

CRM TEVÉKENYSÉGEK

CRM tevékenységek

A CRM esetében nagyon fontos kérdés, hogy tisztában legyünk vele, a vállalat mely
tevékenységei tartoznak hozzá, mely erőforrásokat lehet mozgósítani a működtetésekor. A
CRM bevezetéssel foglalkozó tanácsadó cégek szakértői ugyanazt a három területet említették
a CRM részeként, bár mindannyian éltek kisebb-nagyobb kiegészítésekkel. Ezek a fő
területek:
1. marketing
2. értékesítés
3. ügyfélszolgálat

123
 74%
Eredménynövelés
20%

34%
Értékesítés
16%
2001
1999
48%
Ügyfélszolgálat
16%

52%
Marketing
18%

26. ábra: A CRM fogalma 1000 vállalat megkérdezése alapján

Forrás: Forrester (2001)

A fenti ábrán azt láthatjuk, hogy a Forrester kutató cég által 1000 vállalat körében végzett
felmérés szerint a válaszadók mivel azonosították a CRM fogalmát (Forrester, 2001).

A megkérdezettek emellett fontosnak tartották még az alábbiakat, mint a CRM-hez illeszkedő

egyéb területeket:
pénzügyi;
a szolgáltatást közvetlenül nyújtó részlegek (delivery);
az ügyfél-kommunikációs csatornák (személyes értékesítés, Internet, telefon);
működési folyamatok, támogató rendszerek;
motivációs- és ösztönző rendszerek;
ügyféladatok gyűjtése (adattárház, piackutató cégek felkérése információszerzés
céljából).

Mások szerint a CRM az alábbi négy területre osztható: az említett három fő rész (ti.
marketing, értékesítés, ügyfélszolgálat) és a technológiai háttér.
Értékesítés + ügyfélszolgálat: minden terület, ahol a vállalat kapcsolatba kerül az
ügyféllel, pl. elosztási csatornák, fiókhálózatok, call center, Internet, üzletkötők;
Marketing: ügyfelek viselkedésének elemzése, ügyfél megtartásának eszközei, ügyfél
profitábilitásának vizsgálata, leendő ügyfelek feltérképezése;
Technológiai háttér: infrastruktúra biztosítása, az előző részek technológiai
támogatása.
Ezekre épül a vállalati stratégia, mely biztosítja a részek egységességét.

124
A vállalaton belüli CRM-alkalmazó szemszögéből tekintve elvárás, hogy mindegyik terület
egymással információs kapcsolatot létesítve, közös (vagy közösen elérhető) adattárházra
építve alakítsa ki a vevői kapcsolat elemzésére szolgáló módszereket. Ezen módszerek
segítségével leírhatók a vevők várható „viselkedési mintái” az esetleges piaci változásokra
vonatkozóan. A rendszernek a feed back-elvén kell működni, hiszen a vállalat változásokra
adott válaszai és ezek hatása a vásárlókra, csak a visszacsatolt információk által lehetnek újra
mérhetők.

Az említett területek számára szükséges a hatékony, korszerű és rugalmas információs

rendszer és döntéshozás céljából az ebből nyert adatok integrált továbbítása a felső vezetés
számára. Ennek segítségével mélyreható elemzések és kimutatások készíthetők, illetve
kumulált adatok nyerhetők. Ezt a megközelítést a 27. ábra szemlélteti.

Értékesítés Fejlesztés
Marketing

Ügyfélszolgálat

„Mi történik?” folyamat „Kiváltó esemény” folyamat

más munkájáról információ más munkájához információ

Marketing Kapcsolat

Fejlesztés Információ áramlás Értékesítés

Ügyfélszolgálat

27. ábra: Üzleti területek információáramlása

A CRM filozófiája szerint a részeket egységesen kell kezelni, mert csak úgy képes a
legmegfelelőbb hatás elérésére. Az ügyfelek igényei azonban sokszor eltérnek a rendszer
szempontjából ideális megoldástól, ezért gyakran kerül sor részleges megoldás kidolgozására.
Ennek oka lehet az anyagi források szűkösségén túl az is, hogy egyes vállalatok esetében
bizonyos funkcióknak kiemelt szerepe van. Támogatandó részterületek lehetnek:
call centerek fejlesztése, átszervezése, telepítése, létesítése

125
 e-business
értékesítési módszerek
tréningek, gyakorlati támogatás
ügyfél- és piacszegmentáció
értékesítési hatékonyság, stratégia, csatornák
ügyfélelégedettség mérése
Az alábbiakban e három fő terület kerül részletesebb bemutatásra.

1) Marketing

A marketing nagyon fontos vállalati eszköz az értékesítés támogatására, mely mint a

nyereségtermelésben egyik leginkább érdekelt terület jelenik meg, melynek
következményeképp rengeteg feladatot kell ellátnia az értékesítés előkészítésére. A marketing
emiatt jelentős mértékben támaszkodik az adatelemzési eszközökre, melyek lehetőséget
nyújtanak a vevők sajátosságainak megismerésére. Az analízis által leginkább támogatott
feladatok a következők:

Kampánytervezés, analízis

A marketing szakemberek számára lényeges információ, hogy mely ügyfélszegmenst, milyen

termékekkel, szolgáltatásokkal érdemes megcélozni. Magának a szegmensnek a
meghatározása is sokféleképpen történhet. „Irányított” szegmentálásnál az elemző a saját
maga által meghatározott kritériumok mentén szűkíti az ügyféllistát. Adatbányászati
eszközök, eljárások lehetővé teszik az „irányítatlan” szegmens meghatározást is. Ebben az
esetben az egyes ügyfelek szegmensekbe való csoportosítását egy elemző algoritmus önmaga
végzi el, csak a szegmensbe tartozók főbb attribútumait kell megadni. Ezen túlmenően
lehetséges az is, hogy magukat a szegmenseket is az adatbányászati algoritmus állítsa elő, így
például kiderülhet, hogy az ügyfél életkora szerint nem érdemes egyenletes (pl. 10-20, 20-30,
30-40,...) csoportokat kialakítani, sokkal inkább egyenetleneket (pl. 0-23, 24-26, 27-34, 35-
46,...). Az automatikus ügyfélcsoport képzés („clustering”) olyan szegmenseket határoz meg,
aminek egy-egy jellemző ügyfél típus áll a középpontjában, melyek nagy segítségére vannak a
marketing szakértőknek. Ezzel egyrészt még pontosabb célpiac képzést tudnak megvalósítani,
másrészt az ügyfél viselkedésének (preferált kommunikációs médium, vásárlások módja,
gyakorisága) folyamatos monitorozásával nyomon tudják követni az egyes ügyfelek
szegmensétől való eltérő viselkedését, illetve ezek közötti „vándorlását”. A marketing terület
számára a kampánytervezésnél az egyes célcsoportok kijelölésén kívül a költségek tervezése,
126
az ügyfelekkel történő kommunikáció lebonyolítása, a kampányhatékonyság különféle
elemezésének támogatása is szükséges. A kampányelemzésbe a következő fő funkciók,
lehetőségek tartoznak:
Pozitív választ adó háztartások, személyek profilanalízise: Háztartásokra és
személyekre lebontva lehet megvizsgálni, hogy milyen jellemzőkkel (pl. jövedelem sáv,
életkor, lakóhely, stb.) és milyen viselkedési szokásokkal (vásárlás gyakorisága,
termékösszetétel) rendelkeznek a pozitív választ adó ügyfelek.
Reklámkampányok hatékonyságának analízise: Különböző dimenziók mentén
érdemes mérni az egyes kampányok hatékonyságát. Így például regionális szempontból
(országrészenként, városonként, stb.), médiaterületenként (plakát, televízió, web, stb.)
vagy a kampány kezdetétől eltelt idő szerint.
Reklámkampányok költség-haszon elemzése: Az egyes kampányok
nyereségességének mérésére szolgál.

Természetesen a kampánytervező, -analizáló eszközöknek nagyon szoros összefüggésben kell

lenniük az adattárház kiaknázására szolgáló más elemző, adatbányászati eszközökkel az ezek
által előállított szegmenshez tartozó ügyfelek automatikus átvétele érdekében
(http://www.informatika.bke.hu/root/Project/telepiac.nsf).

2) Értékesítési terület

Az értékesítési területen dolgozó vállalati munkatársak operatív feladatai az SFA (Sales Force
Automation: a kereskedelmi munkatársak mobil eszközökön megvalósított mindennapi
munkavégzésének és operatív ügyfélkapcsolati tevékenységének támogatása, az ügyvitel
automatizálása) rendszerek bevezetése, alkalmazása óta sok tekintetben felgyorsultak,
szabályozottabbakká váltak. Az ezekből nyerhető elemzések szűk és rugalmatlan módja nem
teszi lehetővé az értékesítési adatok mögötti trendek, összefüggések megértését, feltárását. Az
analitikus CRM rendszerek részben ezekből az SFA rendszerekből, részben más forrásokból
(web-, pénzügyi-, demográfiai adatok, stb.) gyűjtik össze a szükséges információt, mely az
értékesítési területen dolgozó vezetők és szakemberek számára lehet releváns. Ezek a
következő elemzéseket támogatják:
Termékfogyás elemzése: Tipikusan OLAP alapú (On Line Analitical Processing: on-
line analitikus elemzés-orientált adatkezelés) elemzések szolgálnak ez egyes termékek
vásárlásának különböző dimenziók mentén történő mérésére, melyek lehetnek például a
vásárlás helye és ideje, a vásárló, a termék/szolgáltatás, de akár az értékesítő személy,
illetve szervezet is. (Ezek a dimenziók hierarchikusan rendezettek.)
127
Akciós termékek, szolgáltatások elemzése: Az értékesítési adatpiacok létesítésének
egyik fő motivációja az egyes akciók hatékonyságának pontos mérhetősége az
összehasonlíthatóság érdekében (pl. az akciós, illetve akción kívüli konkurens termékek
fogyása, ugyanazon termék kereslete különböző időpontokban). Az erre érzékeny
ügyfelek azonosítása ugyancsak fontos információt nyújt a marketing szakembereknek,
hiszen a következő akciók sikerességét az így megszerzett tudás nagyban növelheti.
Ügyfél szegmens által választott termékcsoport preferenciaelemzése: Az egyes
ügyfél szegmensek által vásárolt termékek, igénybe vett szolgáltatások köre sokszor
élesen különbözik. A jellemző preferenciák feltárása lehetővé teszi, hogy a vállalat
„szegmensre szabott” kínálattal jelenjen meg.
Látens termékigények kimutatása: A vevőkre szabott reklámüzeneten kívül érdemes
a gyakran együtt vásárolt termékeket közös termékcsomagban értékesíteni, ezzel is
növelve az együttes vásárlások számát.
Ügyfélelégedettség elemzés: Különböző kérdőívek, felmérések segítségével
közvetlenül képet lehet alkotni a vevők elégedettségéről mind a termékek,
szolgáltatások minősége, mind a járulékos szolgáltatások tekintetében. Az ügyfelek
értékesítőkre vonatkozó megítélése nagyban hozzájárul a lojális magatartás
kialakulásához. A folyamatos nyomonkövetés azon pontokon elengedhetetlen, ahol az
ügyfélkapcsolatok személyes jellege dominál.
Értékesítési terület teljesítményének elemzése: Az értékesítés elemzés során
ugyanúgy, mint a többi területen, a teljesítménymérésnek mind a külső ügyfelekre,
mind a belső alkalmazottakra, munkafolyamatokra is vonatkozniuk kell. Ez adja meg a
szükséges információkat az értékesítési folyamatok újraszervezéséhez vagy
optimalizálásához. Másrészt a munkatársak teljesítményének menedzsment felé történő
visszajelzését is lehetővé teszi.
Web-shop elemzések: Az elektronikus kereskedelmet tekintve a web-es vásárlóhelyek
száma egyre jobban gyarapszik. A vásárlókról mind az Interneten összegyűjtött, mind a
hagyományos csatornákon megszerzett információk felhasználásával pontosabb képet
lehet alkotni és ezáltal vásárlási folyamataikat személyre szabott ajánlatokkal jobban
lehet befolyásolni. Internetes értékesítés elemzésénél fontos mérni a látogatók, a be nem
fejezett vásárlások, illetve a tényleges megrendelések számát. Hogy az Interneten
böngésző ügyfelekből vásárlók legyenek, az elérhető kedvezmények nagymértékben
közrejátszanak. Ezzel részben a vásárlók bizalmát kell megfizetnie a vállalatoknak
(http://www.informatika.bke.hu/ root/Project/telepiac.nsf).

128
3) Ügyfélszolgálati terület

Az ügyfélszolgálat – túllépve a vevő problémáinak utólagos megoldásán – mozgatórugója

lehet új termékek kifejlesztésének, akár új értékesítési lehetőségek feltárásának is.
Tevékenységi köre részben kitágul, részben az integrált vállalati információs rendszerrel
támogatva a leghatékonyabb megoldást tudja kínálni az ügyfeleknek a róluk összegyűjtött
információk birtokában, illetve problémáikat az abban leginkább kompetens emberhez tudja
továbbítani.

A hatékony működést a következő elemzések támogatják:

Ügyfélpanaszok elemzése: A bejelentett problémákat sok ismérv szerint lehet
elemezni, részletezni (problémás termék/szolgáltatás, probléma típusa, bejelentési idő,
ügyféllel kapcsolatot tartó személy, stb.). Ezek az elemzések gyors visszacsatolást
jelentenek egyes termékek típushibáiról vagy a használati utasítások hiányosságairól. A
bejelentési idők elemzése az ügyfélszolgálati osztály kapacitás tervezését segíti
hatékonyan, például a beérkező telefonhívások csúcsidőszakainak meghatározásában.
Incidens megoldás teljesítményének elemzése: Az ügyfél elégedettség biztosításának
egyik leghatékonyabb eleme problémák minél gyorsabb megválaszolása. Az egyes
regisztrált esetek a munkatársak és az elektronikus „tudásbázis” segítségével kerül
megválaszolásra. A telefonhívásokat fogadó alkalmazott továbbítja a beérkező panaszt a
megfelelő kompetenciával rendelkező ügyfélszolgálati kollegához, aki vagy kezeli vagy
továbbítja azt. E probléma megoldási folyamatok hatékony kialakítása nélkülözhetetlen
a gyors válaszadási képesség érdekében: felügyelni és elemezni kell a folyamatok egyes
lépéseiben átlagosan eltelt időt, a teljes átfutási időt, illetve a szervezeten belüli
útvonalukat. Ahol szűkösek az erőforrások, ott mindenképpen érdemes új
munkatársakat bevonni. Az ügyfelek különösen értékelik, ha adott számukra a lehetőség
az általuk bejelentett problémák feldolgozottsági állapotának ellenőrzésére. Ezt egyre
több web-es, helpdesk portállal rendelkező cég biztosítja (szinte mindegyik nagy
szoftvergyártó cég). Itt az ügyfél rendelkezik egy saját, illetve egy, a problémáját
azonosító jelszóval, amellyel bármikor nyomon követheti a válaszadás folyamatának
előrehaladottságát.
Cross-/up selling lehetőségek: Bár ezek a lehetőségek elsősorban az értékesítési
területhez kapcsolódnak, itt is ki kell emelni őket, főképp a call center-eknél való
alkalmazhatóságukat. Az ügyfélszolgálat motorja lehet új eladási lehetőségeknek is. Itt
speciálisan képzett munkatársakra és olyan integrált telefonközpont-CRM szoftverre

129
 van szükség, mely a telefonbeszélgetés közben tud segíteni új termékek ajánlatát
illetően. Így nyílik lehetőség a „Call Center”-ekből „Profit Center”-eket kialakítani.
Support tevékenység kommunikációs csatornáinak költség–haszon elemzése: Az
ügyfélszolgálat több csatornán keresztül történő működtetése különböző mértékű
költségeket ró a vállalatra. Ezeket és az ügyfelek preferenciáit együttesen kell
figyelembe venni az egyes szolgáltatások, szolgáltatáscsomagok kialakításánál.
Tendenciaként figyelhető meg, hogy a nem kiemelt kategóriába tartozó ügyfeleket
igyekeznek a vállalatok a költségtakarékosabb, Interneten történő „önkiszolgáló” help
desk irányába irányítani, a többi csatornához (pl. telefon, személyes kapcsolat)
viszonyított relatív olcsó díjszabása miatt. Ezeknek a weblapoknak a kialakítása,
karbantartása során fontos elemezni a legtöbbször előforduló problémákat, a
leggyakrabban választott support oldalakat és ezek alapján olyan portálokat létrehozni,
amelyeken az ügyfél minél gyorsabban megtalálja a megoldást. Az egyes csatornákon
történő support szolgáltatás költségszámításán kívül nem szabad figyelmen kívül hagyni
a fent említett új értékesítési lehetőségekből adódó hasznot sem, amely elsősorban
személyes kontaktuson keresztül valósul meg.
Potenciális ügyfélproblémák előrejelzése: A lehetséges termékproblémák előrejelzése
viszonylag könnyű azoknál a vállalatoknál, amelyek állandó support tevékenységet
látnak el ügyfeleiknél (pl. termelő berendezések, számítógépes hálózatok karbantartása).
Itt a termékek működésének ellenőrzése során összegyűjtött információkból korábbi
esetek vagy szabályszerűségek alapján lehet következtetni várható zavarok fellépésére.
A problémák előrejelzésének a következménye lehet egy új termékverzió
megvásárlására való javaslat vagy egy új beruházásba kezdeményezése is
(http://www.informatika.bke.hu/root/Project/telepiac.nsf)

Mint látható, a CRM mindegyik részterületén kiemelt szerepe van az ügyfelekkel kapcsolatos
információk folyamatos gyűjtésének, értékelésének, elemzésének. Ez adja meg a lehetőséget
az újabb ügyfélkapcsolatok javítását és végső soron a vállalat jövedelmezőségét javító akciók
elindítására. Míg ezek az elemzések az egyes részterületeken belül is hasznosak, látható, hogy
sok közöttük az átfedés és akkor fejtik ki igazán szinergikus hatásukat, ha a különböző
részlegek számára biztosított az elérhetőségük, illetve ha az eredmények nyilvánosak.

130
ANALITIKUS, OPERATÍV ÉS KOLLABORATÍV CRM

Annak ellenére, hogy a CRM kialakítását támogató informatikai eszközök területén egyre
nagyobb mértékű integráció figyelhető meg, az ügyfélkapcsolatok kezelésénél az informatika
szinte minden területe képviselteti magát. Szükségszerűen csak egy több részből felépülő,
megfelelő architektúrába szervezett informatikai rendszer tudja kiszolgálni az ügyfélkapcsolat
menedzsment minden területét.

A vállalatok információs rendszere támogathatja a CRM célkitűzéseit, elősegítheti az

ügyféllojalitást, egységes képet biztosíthat a vállalatokról és az ügyfelekről. Ennek azonban
feltételei vannak, amit a vállalatnak teljesítenie kell ahhoz, hogy jelentős eredményeket
érhessen el:
Közös ügyfél-információ: teljes képet kell nyújtania az ügyfelekről a vállalat számára,
mely tartalmazza a különböző forrásokból származó, az ügyfelekkel kapcsolatos
információkat.
Az ügyfélkapcsolat folyamatainak konzisztens és ügyfél-orientált informatikai
támogatása: az ügyfelek és a vállalat alkalmazottai a kommunikációs csatorna fajtájától
függetlenül konzisztens folyamatokon keresztül tudják kezelni kapcsolataikat a CRM
szoftver segítségével.
Az ügyféladatokból nyert ismeretek ellenőrzött publikálása: ennek segítségével az
ügyfelekről nyert egyéni tudásból vállalati szintű tudás válik, így kivitelezhető a CRM
cikluson belüli információáramlás is.

Az ügyfélkapcsolatok kezelését támogató informatikai megoldások, eszközök – az általuk

támogatott feladatok, funkciók alapján – három csoportba sorolhatóak. Ez alapján
beszélhetünk:
analitikus
operatív
kollaboratív (interaktív) CRM megoldásokról.

Az analitikus CRM magában foglalja az adatbázist, az abból nyerhető lekérdezéseket és

analitikákat, továbbá adatbányászati alkalmazásokat. Alapjait a meglévő adattárházak,
adatpiacok és az ezekre épülő riportálási rendszerek mentén mérjük. Az adatokon végzett
különböző elemzések segítenek az ügyfelek lojalitásának növelésében, igényeik jobb

131
megismerésében és az ezek alapján kialakított, egyénre szabott termékek és szolgáltatások
nyújtásában.

Az operatív CRM az analitikus CRM-re épülve a tényleges ügyfélkapcsolat kezelést

támogató operatív folyamatok és az ezeket támogató eszközök mérésére, az operatív
rendszerek (például híváskezelő beruházások) iránti igények előrejelzésére szolgál. Feladata a
kommunikációs csatornákon keresztül begyűjtött információk rögzítése és feldolgozása.
Biztosítja az ügyfelekkel folytatott kommunikáció hatékony lebonyolításához szükséges
adatokat (ügyfélről, termékről, szolgáltatásról), valamint workflow és groupware eszközökkel
támogatja az ügyfélkapcsolati folyamatokat.

A kollaboratív (interaktív) CRM az elosztási csatornák egybefogása révén egységes

ügyfélnézetet biztosít minden ügyfélkapcsolati ponton. Megteremti a feltételeit az ügyfél és a
vállalat közötti kommunikációnak, kapcsolattartásnak. Az alkalmazott eszközök a
kommunikációs eszköztől függően változnak telefonos (telefon, fax), személyes, elektronikus
(Internet, wap) kommunikáció esetén, illetve ezeket egybevetve.

A felsorolt eszközök egymáshoz való viszonyát, valamint a vállalati informatikai

infrastruktúrába való integrációjukat a 28. ábra mutatja be (Tóth, 2000).

28. ábra: Teljes CRM informatikai architektúra

Forrás: Tóth (2000)
132
A CRM informatikai rendszer komponenseinek összekapcsolása

Ha a vállalatok CRM termékeinek ismertetőit olvassuk, ritkán alakul ki előttünk tisztán a

fentebb vázolt három komponensből álló architektúra. Az operatív CRM területén
tevékenykedő szoftvercégek általában saját funkcióként tüntetik fel az ügyfél-információk
magas színvonalú elemzési lehetőségét is. Ez sztenderd és egyszerűbb, ad-hoc riportálás
esetén elfogadható, de nagy, akár terrabájt méretű adattömeg esetén már nem ilyen
egyértelmű a kivitelezhetősége. A jelentések korlátozottsága akkor még nyilvánvalóbb, ha a
CRM rendszerből nyerhető információkat a vállalat más (például beszállítói) tevékenységéből
származó adatokkal akarjuk szembeállítani. Másfelől az analitikus CRM megoldásokat nyújtó
szoftvercégek esetén az operatív tevékenységet támogató CRM szoftverek jelentőségének
háttérbe szorítása jellemző. Vagy egyáltalán nem vagy a CRM megközelítés informatikai
támogatása alatt foglalkoznak vele, esetleg egyenlő adatforrásként kezelik a többi tranzakciós
rendszerrel. Pedig legtöbb esetben helyesebb lenne az operatív támogatás nélküli analitikus
CRM szoftvert ügyfélcentrikus adattárháznak nevezni. Az ügyfélkapcsolat menedzselést a
vállalati folyamatok szintjén átformáló kezdeményezés informatikai alapját első lépésben az
operatív CRM szoftver bevezetése jelenti és csak másodikként a vállalat döntéstámogatási
rendszerének kiegészítése analitikus CRM megoldással.

Míg a CRM informatikai támogatásának egyik sarokköve, hogy az ügyféladatok egy közös,
minden érintett számára elérhető helyen legyenek tárolva, ez egy komplex, mind a három
komponenst magában foglaló rendszerben nehezen megvalósítható. Először is szinte
mindegyik operatív CRM szoftver saját adatmodellel rendelkezik, amely sok esetben
megköveteli – többek közt – az ügyféltörzs ide történő átmásolását például a vállalat által
használt ERP (Enterprise Resource Planning System) rendszerből. Ez önmagában az
ügyféltörzs megkettőződéséhez vezet és a konzisztencia nehezen biztosítható. Másrészt, az
operatív CRM szoftverszállítók mellett érthető módon az analitikus CRM megoldást szállító
cégek is a saját adatbázisukban kívánják tárolni az egyetlen, közös ügyféltörzset, ami tovább
növeli az ügyféladatok ismétlődését. Az adatok redundanciájával nemcsak a törzsadatok, de
az ügyfelekről nyilvántartott, múltbeli információk (üzletkötések, érdeklődések,
megrendelések, stb.) is könnyen megduplázódhatnak, hiszen az operatív CRM szoftverek – az
operatív célokat szolgáló tranzakciós rendszerek általános jellegzetességével szemben – egyik
fontos funkciója a történetiség követése. A gyakorlati kivitelezés itt sem olyan egyszerű:
színvonalas integráció szükséges az egyes komponensek között a kitűzött konzisztencia
megtartása érdekében.

133
Az alábbi ábra az egyes komponensek és az általuk lefedett informatikai eszközök egymáshoz
való kapcsolódását, információáramlását illusztrálja.

Inte raktív CRM

Ope ratív CRM Analitikus CRM

Belső tranzakciós, illetve

külső adatforrások

29. ábra: A CRM informatikai rendszerkomponenseinek kapcsolatai

Az interaktív résszel mindkét komponens kapcsolatban van, hiszen ezen keresztül lépnek
kapcsolatba az ügyfelekkel és a belső információáramlásnak is egyik fontos pillére a
kommunikációs eszközök megléte. Míg az operatív oldalon a kétirányú információcsere
szükségessége nyilvánvaló, az analitikus oldal inkább csak a kapott tudás, információ
közzétételével hoz létre egyirányú információáramlást. Az operatív CRM szoftverek üzembe
helyezésének egyik legnagyobb integrációs kihívása a belső tranzakciós rendszerekkel történő
kommunikáció létrehozása. Külső források tekintetében egyre több operatív CRM alkalmazás
teszi lehetővé az Interneten közzé tett információk (pl. tőzsdei- és valuta árfolyamok)
gyűjtését, tárolását. Az analitikus CRM-be mutató nyilak jelzik ennek a komponensnek azt az
adatintegrációs funkcióját, mely az átfogó elemzések alapját képezi. Az analízisből szerzett
kinyert információk visszakerülhetnek mind az operatív komponensbe (pl. ügyfélcsoport
képzés), mind a vállalat más ERP vagy tranzakciós rendszerébe (pl. pontosított ügyfél-
információk: helyes név- és címleírások).

Az analitikus és interaktív komponensek, illetve tevékenységek egy lehetséges kapcsolatát

részletezi a következő ábra, mely a MicroStrategy CRM architektúráját ábrázolja.

134
 Ügyfélorientált Ele mzés, Személyre
információ-tárház szegmentálás szabás

Tranzakció Publikálás

30. ábra: Az analitikus és interaktív CRM elemeinek egy lehetséges felépítése

Forrás: MicroStrategy

Itt a következő feladatokat látják el az architektúra elemei:

1. ügyfélcentrikus információ tárház: az ügyfelekhez kapcsolódó információk összegyűjtése
a különböző forrásrendszerekből, szükség esetén tisztításuk, transzformálásuk, és egy
elemzési célokra optimalizált adattárházban történő elhelyezésük.
2. elemzés, szegmentálás: az ügyfélcentrikus adattárházban lévő adatok elemzése különböző
eszközökkel, módszerekkel.
3. személyre szabás: Az elemzések során kinyert információk testre szabása, egyedi
ajánlatok automatikus készítése mind az elemzők
4. publikáció: Az ügyfél, illetve alkalmazott számára releváns információk – akár proaktív –
küldése.
5. tranzakció: információcsere az ügyfél és a vállalat között.

Ezt a megközelítést a fenti háromkomponensű architektúra alapján megállapítható, hogy míg

az első három elem az analitikus részhez tartozik (bár a személyre szabásnak szoros
kapcsolata van az interaktív komponenssel, a publikációs és a tranzakciós elem képviseli az
interaktív, illetve – egyedül a tranzakciós elem – az operatív komponenst. A hangsúly
egyértelműen az analitikus részen van.

A vállalatok a modern CRM technológia bevezetésével képessé váltak arra, hogy információt
kapjanak az ügyfeleikről, gyakran azonban a CRM operatív és kollaboratív komponenseire
koncentrálnak, így nem értik meg őket. Az analitikus CRM-et is figyelembe kell venni, hogy
optimalizálhassák ügyfélkapcsolataikat. Egyes szakértők szerint a fókusz az említett két
területen, az operatív és kollaboratív CRM-en van. Mint láthatjuk, az operatív CRM az
ügyféllel szembeni üzleti folyamatok automatizálására koncentrál, a kollaboratív rész
infrastruktúrája pedig a vállalat és lehetséges csatornái között teremti meg az interakciót. A
múltban a kollaboratív CRM egyetlen csatornára fókuszált, de a növekvő ügyféligények
135
kapcsán kialakult egy átfogó, közös ügyfél-megismerésre irányuló elvárás. A CRM szándéka,
hogy létrehozzon egy dinamikus környezetet a folyamatosan fejlődő ügyfélkapcsolatok
számára. A komponens, ami ezt lehetővé teszi, az analitikus CRM, mely az ügyféladatok
elemzési célból történő felhasználására koncentrál, valamint azok modellezésére és
felbecsülésére, hogy létrehozzon egy kölcsönösen előnyös kapcsolatot a vállalat és az ügyfél
között. A három komponens együttesen táplálja egymást egy folytonos körben. A kollaboratív
CRM biztosítja az eszközöket az ügyfelek számára, hogy kapcsolatba léphessenek a
vállalattal, az operatív CRM kezeli az ügyfélkapcsolatokat és folyamatokat és az analitikus
rész teszi lehetővé, hogy személyes kapcsolat jöjjön létre.

Noha elméletileg itt látszólag azonos súllyal szerepelnek az egyes részek, a gyakorlatban a
vállalatok az operatív és kollaboratív komponenseket helyezik előtérbe az ügyfélkapcsolati
folyamataik során. Ez gyorsan megváltozik, amint a szervezet elkezdi felismerni az analitikus
CRM iránti szükségletét, mely rögtön felmerül, amint stratégiai és taktikai szintű
ügyfélakvizícióra, megtartásra és a döntések optimalizálására kerül a sor. Az ügyféladatok
elemzése nélkül a vállalatok nem tudnak hathatósan figyelni ügyfeleikre. Az analitikus
komponenssel lehetővé válik az ügyfelekre és kilátásokra vonatkozó tudás megszerzése. Egy
ilyen ismeretekkel rendelkező vállalat jobban meg tudja tartani partnereit, mivel fel tudja
kínálni a számukra legkedvezőbb interakciós csatornákat. Valójában az analitikus CRM
vezérli a kollaboratív CRM telepítésére vonatkozó döntéseket. Az ügyfélismeret irányítja az
operatív CRM-re vonatkozó szervezeti döntéseket is a marketing, értékesítési és
ügyfélszolgálati folyamatok telepítése tekintetében.
(http://www.dmreview.com/article_sub.cfm?articleId=3956)

136
 VIII. PUBLIC MENEDZSMENT

„A közigazgatás? Olyan dolog, mint a házasság kérdése. Addig, míg

jobb intézmény nincs erre a célra, addig ehhez kell ragaszkodni.”
/Móricz Zsigmond: Rokonok/

Közszektor, közszféra, közigazgatás, public szektor, közszolgálati ágazat vagy ezek további
kombinációi: a „köznyelvi” terminológia e tárgykörre vonatkozó spektrumának teljes
felsorakoztatása még talán véghezvihető lenne, megkülönböztetésük azonban annál kevésbé.
Szójátékkal élve „köztudomású”, mit jelentenek e „közkeletű” kifejezések, de pontos
tartalmukról fogalmunk sincs. Nem is csoda. A „köz” előtag ugyanis nemcsak a „közembert”,
de magát a témával foglalkozó szakirodalmat is zavarba ejti.

Jelen fejezet célja többszörös: részben e terminológiai káoszban való eligazodás

megkönnyítése, másrészt a szektorális specifikumok megismerése, valamint a szektor
reformpolitikai törekvéseinek átfogó jellegű bemutatása, kitérve az új közmenedzsmentre
(New Public Management), valamint a közegészségügyre, mint a közösségi szféra egyik
legjelentősebb és legnagyobb nehézségekkel küzdő területére.

1. KÖZJAVAK, KÖZSZOLGÁLTATÁSOK ÉS SAJÁTOS VONÁSAIK

A közszféra tartalmi-terminológiai boncolgatását célszerű mindenekelőtt a szektor

„termékeinek” körvonalazásával kezdenünk, annál is inkább, minthogy maga a
közszolgáltatások, illetve közjavak egyértelmű definiálása - a szolgáltatásokhoz hasonlóan -
számos nehézségbe ütközik. Félreértésre adhat okot a közösségi javak és szolgáltatások
„privát” termékektől, szolgáltatásoktól való elhatárolása, a köztulajdonban lévő intézmények,
szervek feladatköre, a közigazgatási rendszer és a közszektor közé helytelenül tett
egyenlőségjel.

Sárközy szerint a közszféra lényegesen szélesebb fogalom, mint a közigazgatás…beleértendő

a közalapítványoktól kezdve a különböző önkormányzati vállalatokig sokféle intézmény
(Cseke, 2004, p. 16). A szektorális besorolás alapján ugyan a közigazgatás egyértelműen a
szolgáltatásokkal azonosított tercier szektor része és maga a közigazgatási gépezet a közszféra
egy jelentős hányadát teszi ki, mégis csak egy szeletét: a közszektor túlmutat a
137
közigazgatáson, magában foglalja a közfeladatokat ellátó szervezeteket, közszolgáltató
vállalatokat, egyéb közintézményeket, Sárközy értelmezésében pedig még azokat az ügyvédi
irodákat is, amelyek 99 százalékban az államnak dolgoznak (Cseke, 2004, p. 16). Tovább
bonyolítva a „nem minden rovar bogár, de minden bogár rovar”-helyzetet, igaz a következő
logika is: a közigazgatási tevékenység során nyújtott szolgáltatások egy jelentős része a
közszolgáltatások körébe sorolandó, de nem minden közigazgatási aktus tekinthető
közszolgáltatásnak, még akkor sem, ha azok tágabb értelemben közösségi célokat szolgálnak
(pl. minisztériumok tájékoztatása az önkormányzati rendeletmódosításokról).

Ugyanígy téves azt képzelnünk, hogy a közösségi jellegű szolgáltatások mindegyike állami
tulajdonban van, sőt, további osztályozási szempont lehet az államigazgatási szervekhez való
viszonyuk, közösségi funkciójuk, az igénybevevők köre, működési céljuk, stb. A
következőkben bemutatásra kerülő és olykor inkonzisztensnek tűnő fogalmak nem jelentik az
egymásnak való feltétlen ellentmondást, sokkal inkább az értelmezésben rejlő nehézségekre
mutatnak rá.

Általánosságban közjószág alatt olyan jószágot értünk, amelynek előállítása során nem vagy
nagyon nehezen képződik nyereség a piaci externáliák miatt. A szűken értelmezett közjavak
(„tiszta közjavak”) a magánjavakkal ellentétben nem oszthatók fel könnyen a piaci
értékesíthetőség végett: valaki általi használatuk nem zárja ki a mások általi
használhatóságukat (klasszikus példa a világítótorony: nem tud kizárólagosan egyetlen hajó
számára fényjelzéseket leadni, de más hajók „indirekt tájékoztatása” nem von le a
használhatósági értékéből).

Walsh szerint közjavak alatt olyan jószágokat értünk, amelyek „velük születetett
tulajdonságuknál” fogva mindenki számára rendelkezésre állnak és amelyeknek egy személy
általi használatuk nem zárja ki mások számára való elérhetőségüket (Walsh, 1995, p. 7). A
közjavak köre azonban nem sztenderd: a technológiai fejlődéssel együtt bővül, illetve szűkül
ezen kategória- 200 évvel ezelőtt az utcák közvilágítása még elképzelhetetlen volt, ma már
mindenki számára természetes…

A gazdasági javak csoportosításának számos módja létezik, melyek közül az egyik a versenyt
és a fogyasztás kizárólagosságát veszi alapul.

138
A gazdasági javak klasszikus Kizárás a fogyasztás során
felosztása∗ IGEN NEM
Privát javak Kommunális (szociális)
(„Private goods”) javak
IGEN
(ruházat, fogyasztási javak, („Common goods”)
stb.) (természeti környezet)
Verseny a fogyasztás
Társadalmi (klub) javak Közjavak
során
(„Club goods”) („Public goods”)
NEM (magániskolák, mozik, klubok) (nemzetbiztonsági
szervek- rendőrség,
katonaság, stb.)

22. táblázat: Gazdasági javak klasszikus felosztása

E klasszikus felosztás nem egyértelmű: a „klub” és közösségi javak gyakran a tágan

értelmezett közjavak kategóriájába tartoznak, illetve számos esetben egy-egy jószág több
kategóriába is sorolható. A közösségi javak alatt gyakran azon szociális javakat értjük,
melyek nem tartoznak a közjavak csoportjába (ezek többnyire olyan jószágok, melyek
előállítása a privát jószágokéhoz hasonlóan történhetne, de speciális okoknál fogva mégis
államilag történik).

Illés értelmezésében a közszolgáltatás közcélú, illetőleg közérdekű szolgáltatást jelent, mely

egy nagyobb közösség minden tagjára nézve azonos feltételek mellett vehető igénybe (Illés,
2000, p. 9), a Magyar Értelmező Kéziszótár szerint közszolgáltatás a közművek ellátása a
lakosság részére (Magyar Értelmező Kéziszótár, 1985, p. 793).

Horváth M. szerint a közszolgáltatások alatt fogalmilag olyan feladatok ellátásának

biztosítását értjük, amelyek adott feltételek között, valamilyen mértékig közösségi szervezést
igényelnek és társadalmi közös szükségletek kielégítését szolgálják. A két feltételnek, a
közösségi szervezésnek és a közös szükségletek kielégítésének együttesen kell fennállnia.
Vagyis nem tekinthető közszolgáltatásnak, ha a közösségi szervezés nem közös szükségletek
kielégítésére irányul (pl. az egyiptomi fáraók piramisépítése). Hasonlóképpen kívül esik a
tárgyalt fogalomkörön, ha a közös szükségletek kielégítése nem közösségi szervezés
keretében valósul meg (pl. a tengervíz használata, mindaddig, amíg a túlhasználat be nem
következett) (Horváth M., 2002, p. 15).

∗
A magyar nyelv nem alkalmas az angol nyelvű terminológia pontos lefordítására: a “common”, “collective”,
illetve “public” jelzők magyar nyelvű megkülönböztetése nem egyértelmű.
139
A közjavak és közszolgáltatások Davey-Péteri definiálásában olyan javak és szolgáltatások,
amelyek kivétel nélkül minden állampolgárt megilletnek (pl. rendőrségi szolgáltatások,
közvilágítás, parkok használata, stb.);
amelyeket egyénileg vesznek igénybe, de jóléti hatásuk társadalmi szinten jelentkezik
(pl. oktatás, egészségügyi ellátás, stb.);
amelyek nélkülözhetetlenek az élet minőségéhez, de igénybevételük csak kizárólagos
szolgáltatókon keresztül valósulhat meg (pl. ivóvíz-ellátás, stb.);
amelyek nélkülözhetetlenek az élet minőségéhez, de az alacsony jövedelmű csoportok
számára túl drágák ahhoz, hogy egyénileg elégítsék ki ilyen jellegű igényeiket (pl.
tömegközlekedés, iskola, stb.) (Davey- Péteri, 1998, p. 212).

A közjavakat és közszolgáltatásokat csoportosíthatjuk a fentieken túl a munkamegosztás

szintje szerint, amely alapján központi és helyi közszolgáltatásokat különböztethetünk meg.
Ezen közjavak és közszolgáltatások köre nemzetenként eltérő részben a történelmi
fejlődésnek, másrészt a szolgáltatásszervezés sajátosságainak köszönhetően. A helyi
közszolgáltatások köre többnyire az alábbiak szerint csoportosítható:
TÍPUS PÉLDA
KÖZÜZEMI SZOLGÁLTATÁSOK Közvilágítás
(Hálózatos infrastruktúra létesítése és fenntartása) Közműves ivóvízellátás
Vezetékes gázellátás
Távhőszolgáltatás
Települési közutak
Stb.
KOMMUNÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK Hulladékgyűjtés és –lerakás
(Településüzemeltetési közszolgáltatások létesítése Szennyvíztisztítás
és fenntartása) Közterületek, közparkok
Tömegközlekedés
Stb.
LAKÁSGAZDÁLKODÁS Szociális bérlakások
(Szociális célú szükségletek kielégítésében való Lakástámogatás
közreműködés) Stb.
HUMÁN SZOLGÁLTATÁSOK Bölcsődei ellátás
(Humán infrastruktúra létesítése és fenntartása, Óvodai ellátás
illetve az ehhez kapcsolódó szolgáltatások Iskoláztatás (alap- és középfokú)
biztosítása) Körzeti orvosi rendelés
Kórházi ellátás
Könyvtár
Múzeum
Stb.
HELYI RENDÉSZETI SZOLGÁLTATÁSOK Tűz- és katasztrófavédelem
(Többnyire országos/központi hatóságokkal Polgári védelem
összhangban) Rendőrség, polgárőrség
Stb.
23. táblázat: Helyi közszolgáltatások típusai
Forrás: Horváth M. (2002, p. 47)

140
A gyakorlatban nem mindig találkozunk a közjavak és közszolgáltatások „tiszta” formájával:
a levegő egyértelműen ebbe a fogalomkörbe sorolható, de többnyire olyan javakkal
találkozunk, amelyeknek közösségi vonatkozásaik vannak, részben mégis magántulajdonnak
tekinthetők (Walsh, 1995, p. 7). Walsh szerint minél komplexebb egy társadalom és az
egyének minél több szállal kapcsolódnak egymáshoz, az interaktív hatásoknak köszönhetően
az egyes javak, szolgáltatások „közösségi jelleget” fognak ölteni. Ezt támasztja alá az az érv
is, mely szerint a lakásellátás, az oktatás, az egészségügy és egyéb szolgáltatások, amelyeket
egyébként az egyének egy speciális köre vesz igénybe, ugyancsak bírnak a közjavak és
közszolgáltatások jellemzőivel is. Ezek kapcsolt szociális előnyökkel vagy hátrányokkal
járnak, például a hazai gazdaság sikerére tett hatásukon keresztül (Walsh, 1995, p. 7).

A fenti definícióból következően a közszféra intézményeire általánosságban az alábbiak

jellemzőek:
gyakran nincs „tényleges” tulajdonosuk, így az állami (, mint tulajdonosi) elvárások
nem egyértelműek, illetve nem feltétlenül profitorientáltak: a szervezeti célrendszer
konfrontálódhat a társadalmi elvárásokkal; az állami, össztársadalmi érdekek gyakran
ellentétesek a szervezeti, intézményi, regionális, stb. célokkal és/vagy az ügyfelek,
állampolgárok elvárásaival;
a monopol- vagy kvázi-monopolhelyzet miatt nincs verseny (vagy csekély), azaz nincs
motiváló erő, amely hatékonyabb működésre kényszerítené őket;
az állam normatív szabályozási hatalma sok tekintetben korlátot és egyoldalú függést
eredményez, meggátolja az innovatív ötletek alkalmazását, a szükséges reformok
megvalósítását (pl. a döntési kompetenciák centralizáltságán, stb. keresztül).

2. „ÁLLAMI LÉTJOGOSULTSÁG” A GAZDASÁGBAN: TERMÉSZETES

MONOPÓLIUMOK

Az állam gazdasági létjogosultsága számos tényező miatt minden kétséget kizáró, de mind a
tudományos élet, mind a gyakorlat egyetért abban, hogy szerepe, jelentősége, funkciói
eltérőek (lehetnek). A jelenlegi államhatalmi rendszerek a történelem nyomait viselik
magukon: a nemzetállamok fejlődésével együtt járó igazgatási feladatok gyarapodásával
párhuzamosan nőtt az állam szerepe, de az igazi áttörés csak a polgárosodás során, a minden
ellenőrzést nélkülöző rendőrállam kontrollált közigazgatásra való felváltásával következett be.
A közszektor ekkor még szinte kizárólagosan a közigazgatást ölelte fel, beleértve az adott
141
állam minden sajátos vonását. Ez a nemzetállamonként eltérő fejlődés a magyarázat a 21.
század történelmi-közigazgatási heterogenitására.

Államtípus és közigazgatás

A sokféleség és egyediség közepette a középszintű közigazgatás alapján négy (európai)

államtípust különböztetünk meg (vö. Torma, 2001, pp. 160-164), melyek szoros
összefüggésben a közigazgatási struktúrával, közvetett módon, mégis jelentősen
determinálják az állam jelenlegi szerepét és befolyását a gazdasági életre, azon belül is
leginkább a közszféra szervezetire, intézményeire. Az eltérő államtípusok nem adnak
lehetőséget az állam szerepének egyértelmű, általános meghatározására, bizonyos relációk
azonban feltételezhetők: a közigazgatási rendszer decentralizáltságának foka rugalmasabb
mozgásteret jelent a magán- és közszféra együttműködésére, azaz a központi
államigazgatástól való elhatárolódás mértéke a decentralizáció mértékével egyenesen arányos.
A középszintű közigazgatás nagyfokú önállósága miatt ez elsősorban a (1) föderatív
kormányzásra jellemző: a nemzeti alkotmányban lefektetett területek szövetségi kézben
vannak (ezek általában a gazdasági élet legfontosabb területeit, a külügyeket érintik), míg a
bizonyos ügyköröket regionális (tartományi) szinten irányítanak (pl. Németország és
Ausztria). A (2) regionalizált államok kisebb mértékű, de még mindig jelentős közigazgatási
önállósága a belga, olasz és spanyol gyakorlat alapján is változatos képet mutat. A (3)
decentralizált államokban a legjelentősebb területek központi kézben vannak, regionális
szinten elsősorban környezetvédelmi, infrastrukturális kérdésekkel foglalkoznak (pl.
Franciaország és Portugália). Az (4) unitárius államokban a középszint szerepe csekély,
mely nagyon erős központi befolyás és irányítás alatt áll (pl. Dánia, Hollandia és
Svédország).

Míg az államforma közvetlenül határozza meg a közigazgatási rendszerek működési

sajátosságait, addig hatásuk a közszolgáltató vállalatok egy részére közvetetten is hatást
gyakorol. Ez leginkább a köztulajdonban lévő (állami vagy önkormányzati) közszolgáltató
vállalatoknál érvényesül, hiszen a tulajdon típusa alapvetően determinálja a „vállalkozás”
milyenségét. Az állami kézben lévő közszolgáltató vállalatok természetes monopóliumként
is működhetnek, mely a piacgazdaságok közismert gazdasági kategóriája. A szakirodalom a
fogalmat nemcsak vállalatra, hanem gazdasági tevékenységre, illetve iparágra egyaránt
értelmezi:

142
 1. Vállalati értelmezés: egyetlen szolgáltatóként vannak jelen a piacon, mert a kínálati
oldal egyedüli szereplőjeként kisebb költséggel tudják kielégíteni a keresletet, mint
több szolgáltató együttes kapacitásainak felhasználásával.
2. Gazdasági tevékenységre vonatkozó definíció: „Egy adott gazdasági tevékenység
akkor van a természetes monopólium állapotában, ha átütő volumengazdaságosság és
tevékenységi kör- gazdaságosság van jelen, aminek következtében az egyedüli
kibocsátónak a teljes keresleti tartományban kisebb az átlagköltsége, mint két vagy
több cég bármiféle output-kombinációjának” (Illés, 2000, p. 16).
3. Iparágra adott meghatározás: „Egy iparág akkor tekinthető természetes
monopóliumnak, ha az adott áru vagy szolgáltatás előállításának költségei csupán
akkor minimalizálhatók, ha előállításukat egyetlen vállalat végzi” (Viscusi- Vernon-
Harrington, 1995, p. 351).

A természetes monopóliumok látszólagos ellentmondása

A természetes monopólium fogalma sokak számára ellentmondásosnak tűnik: hogyan lehet

egy monopólium természetes, ha versenytárs híján visszaélhet kivételezett helyzetével vagy
épp ezt elkerülendő, sokkal inkább érvényes rá az erős állami szabályozottság, mint a
piacgazdaság bármely más szereplőjére? Az ellentmondás az állam beavatkozási
mechanizmusaival oldható fel: a nagyfokú reguláció egyrészt az árszabályozást, másrészt a
társadalmi igények minél jobb kielégítését célozza meg. Ugyan a természetes monopóliumok
mindenképp állami szabályozás alá esnek, tulajdonosuk nem minden esetben az állam: az
Amerikai Egyesült Államokban a természetes monopolhelyzetben lévő vállalatok szinte
kivétel nélkül magántulajdonban vannak, az állam kizárólagosan szabályozó és felügyelő
szerepet tölt be. Az európai országok többségében fordított a helyzet, melynek előnye, hogy a
megtermelt profit az államháztartási büdzsét gyarapítja, azonban az esetleges veszteséget az
adófizető állampolgárok szenvedik el.

Az elmúlt években Európa-szerte elmozdulás történt az állami monopóliumok

liberalizálásának irányába, melyre sikeres és a társadalom szempontjából inkább hátrányos
eseteket egyaránt találunk: a telefontársaságok monopolhelyzetének megszűnése a legtöbb
országban árcsökkenést eredményezett, míg az angol vasút privatizációja után az átlagos
késés időtartama az állampolgárok nem kis bosszúságára megsokszorozódott. Egy dolgot
mindenképp leszögezhetünk: természetes monopólium még soha nem ment tönkre, hiszen
állami tulajdonlás esetén „kritikán aluli gazdálkodás” a nem titkolt politikai érdekeknél fogva

143
sem történhet meg (képzeljük csak el, milyen közfelháborodást keltene, ha egyik pillanatról a
másikra tartós áramszünet következne be országos vagy akár csak regionális szinten is…),
liberalizált piaci viszonyok között pedig a hatékony működtetés és folyamatos fejlesztés a
vállalati versenyképesség megőrzésének alapvető feltétele.

Az állam szerepe semmiképp nem kérdőjelezhető meg, újragondolása viszont az európai

nemzetállamokban jelentkező kettős kihívás miatt mindenképp átrendezésre kényszerül:
kívülről a multinacionális cégek, a liberalizált kereskedelem, a transznacionális
tőkemozgás és a globalizációs szerveződések,
belülről a politikai elitbe vetett bizalom hanyatlása, ezzel együtt a széleskörű legitimitás
hiánya sürgetik közösségi szektor megreformálását.

3. REFORMKEZDEMÉNYEZÉSEK A KÖZSZEKTORBAN ÉS NEW

PUBLIC MANAGEMENT

A fejlett országok mindegyikében a közösségi szektor megreformálására irányuló törekvések

képezik ez elmúlt néhány évtized legjelentősebb kihívását. A jelenség jelenléte és terjedése
nyilvánvaló, definiálására azonban számos, gyakran nem egybevágó, egymást nem teljesen
lefedő kifejezéseket alkalmazunk. Ilyenek többek közt a „közigazgatás karcsúsítása”,
„közigazgatás modernizálása”, „közigazgatás fejlesztése”, „közszféra modernizációja”, „új
irányítási modell”, „új közmenedzsment”, „közintézményi menedzsment reform” vagy épp az
„eredményorientált közigazgatás”, hogy a sort ne is folytassuk. A közszférában elindult
változások kapcsán pedig olyan kifejezések ütötték fel fejüket a köznapi szóhasználatban,
mint „szerződés menedzsment”, „kiszervezés”, „külső megbízások”, „privatizáció”, „állami
kivonulás”. Nem csoda, hogy e terminológiai kavalkádban elveszettnek érezhetjük
magunkat…

A szóhasználatot illetően a tudományos modellek és nézetek alapján nem lehet egységességre

törekedni: ezt nyilván meghatározzák mind a külföldi terminológia fordítási lehetőségei, mind
a kifejezések mögött húzódó tartalmi különbségek kifejeződési szándékai is, tükrözve ezzel az
ideológiai hátteret és a reformok által közvetített értékeket is. Az angol nyelvű szakirodalom
többnyire a New Public Management (Új közmenedzsment), illetve a Reinventing
Government (Az állam újbóli feltalálása, újra feltalált kormányzás) kifejezésekkel él, utalva
ezzel az angolszász területeken elindult reformpálya legfőbb céljára, azaz az állami
144
szerepvállalás minimalizálására (az állam szerepének újbóli feltalálására), valamint a
közszektorban alkalmazott új elemek, a piac és a verseny bevonására. Ezzel szemben a
németországi vagy svájci modellek leggyakrabban a Neue Steuerungsmodell (Új Irányítási
Modell), illetve a Wirkungsorientierte Steuerung (Eredményorientált irányítás) vagy a
Wirkungsorientierte Verwaltungsführung (Eredményorientált Közigazgatás-vezetés)
kifejezésekkel élnek, rámutatva a hagyományok felett győzedelmeskedő modernizáció
fontosságára, valamint az eredmény- és teljesítményorientáció elsődlegességére.

Nyilvánvaló, hogy az egyes terminusok bár más-más tartalommal bírnak, alapvetően

mindegyikük a közszektor eredményesebbé tételéből, mint legfőbb célból eredeztethető. A
terminológiai sokszínűség ugyanakkor a szakirodalomban jártasakat is megtéveszti, gyakran
egymás szinonimájaként alkalmazzuk a fenti kifejezéseket, miközben a különböző terminusok
markánsan rávilágítanak a háttérben húzódó okokra, a reformok valódi gócpontjait. Célszerű
tehát a különbségek felett nem elsiklani: az új közmenedzsment a kilencvenes években
kibontakozó reformfolyamatoknak csupán szélsőséges (Nagy-Britanniában és Új-Zélandon
megjelenő) formája, miközben a közintézmények menedzseri szemléletű reformja minden
fejlett országot hosszú távon jellemez (vö. Jenei, 2005, pp. 26-37).

A „mozgalom” újdonsága a közszféra és a magánszektor értékeinek újfajta kapcsolása a

menedzsment szerepének kialakításában. A magánszektorra jellemző értékek bekerültek a
közszektorba, melynek lényege a hierarchizált, bürokratikus és központosított szerkezettel
szemben a kevésbé merev rendszert alkotó, de inkább az elérendő célra koncentráló,
decentralizált megoldások kialakítása volt (Horváth M., 2002, p. 59). A közszféra átalakítása
nem az állam szerepének megszűnését, hanem az állammal való újfajta kapcsolat
kialakítását hordozza magában, melyben az állam gondoskodó szemléletét egy esélyteremtő,
minél nagyobb társadalmi csoportokat bevonni képes, partnerséget kínáló koncepció váltja fel
(Dessewffy- Pulai, 2005, p. 20), valamint az ez idáig – tévesen-a versenyszféra
privilégiumának tekintett- menedzsment technikák is alkalmazásra kerülnek.

Az Egyesült Államokban a szövetségi kormányzás, az egészségügy és az oktatás

menedzsmentje az elnök politikai sikerességének központi eleme. A volt Szovjetunió és
Kelet-Európa egykori kommunista kormányrendszereiben óriási problémák jelentek meg az
alapvető szolgáltatások, az egészségügy, a lakás- és ivóvízellátás, valamint a közszolgáltató
vállalatok privatizációja során. A kevésbé fejlett országokban gazdasági nehézségek és külső
nyomások vezettek az állam gazdaságban betöltött szerepének újbóli felülvizsgálatához
145
(Walsh, 1995, p. xi). Ausztráliában és Új-Zélandon a gazdasági fejlődés megtorpanása
kényszerítette ki a változásokat.

Az új közmenedzsment világszerte elterjedt hullámai angolszász területekről, elsősorban Új-

Zélandról indultak. Az új-zélandi lakosság Angliának köszönhetően hosszú évtizedeken
keresztül gazdasági biztonságban érezhette magát: a három és fél millió új-zélandi lakosra 60
millió juh jutott, melyet többségében Anglia fix áron vásárolt fel. Az Európai Unióhoz való
csatlakozása által Anglia elvesztette „átvételi kötelezettségét”, így az új-zélandi gazdaság ki
lett téve a nemzetközi versenynek. Az akkori kormány intézkedései hatására a szubvenciók
megnövekedtek, a piaci akadályok felerősödtek, a szociális segélyeket továbbfejlesztették
egészen addig, míg végül az ország teljes mértékben fizetésképtelenné vált. Az 1984-es
választások forradalmi áttörést eredményeztek (Schedler, 2004), a hatalomra kerülő új
kormány drasztikus váltásra kényszerült.

A közszektorban végbemenő reformok okai az új-zélandi példán túl számos, a 70-es évek
végén bekövetkezett változásokra vezethetők vissza:
az olajár-sokk következményeként kialakult (világ)gazdasági válság és az ennek
eredményeképp létrejövő növekvő munkanélküliség, csökkenő állami bevételek,
emelkedő szociális kiadások;
valamint a fogyasztói értékrendváltozás: a piacgazdasági szolgáltatás- és
teljesítménynyújtásban bekövetkezett minőségnövekedéssel való összehasonlításnak
köszönhetően megnőtt az állampolgárok elégedetlensége a közszolgáltatásokkal,
közvetve pedig az állam „gondoskodó funkciójával” szemben, valamint az igény a
közszektorbeli teljesítések minőségnövekedésére vonatkozóan.

Új közmenedzsment (New Public Management, NPM)

Az új közmenedzsment a 80-as évektől kezdődően egyre növekvő jelentőséggel van jelen a

közszektorban, számos eleme azonban különböző súllyal bír, gyorsasággal terjed, mélységben
bontakozik ki a nemzetközi gyakorlatban.

Zielinski közmenedzsment alatt egy olyan modellt ért, mely szerint „a közszféra intézményei
(közigazgatási intézmények, közszolgáltató vállalatok, non-profit szervezetek) belső
igazgatási folyamataikat és szervezeti struktúrájukat az eredmények és hatások tekintetében a
magángazdaság menedzsment technikáját követve, arra támaszkodva újonnan rendszerezik.

146
Ennek alapján a közmenedzsmentben a költségtudatosság és a demokrácia összekapcsolódik.”
(Zielinski, 2003, p. 41). Az ezt szolgáló modernizációs törekvések gyökerei majd három
évtizeddel korábbra datálhatók: „a folyamat a nyolcvanas évekre öltött egységes formát:
ekkortól beszélhetünk az új közmenedzsment átfogó ágazatpolitikai kezdeményezésének
általános elterjedéséről” (Horváth M., 2002, p. 59). Ez alatt többnyire „a közigazgatási
szervek reorganizációjának módját leíró összefoglalást értjük, mely a közszféra irányító,
beszámoló és elszámoló szemléletét az üzleti élet módszereihez közelíti” (Dunleavy- Hood,
1994, p. 9).

A táblázat a hagyományos közigazgatást állítja szemben az új értékeket képviselővel nyolc

szempont alapján. Bár az összehasonlítás alapjául elsősorban a közigazgatási intézmények
szolgálnak, ezen lényegi pontok a közszféra intézményeinek többségére egyaránt
értelmezhetők.

HAGYOMÁNYOS ÖSSZEHASONLÍTÁS ÚJ KÖZIGAZGATÁS

KÖZIGAZGATÁS SZEMPONTJAI
Az a megengedett, ami elő van Az a megengedett, ami nem
írva tilos
VEZETÉS, IRÁNYÍTÁS
(eljárás-vezényelt egyenlőség- (innováció és sikerelvűség)
elvűség)
Feltételes vezetés előírásokon Célorientált vezetés
keresztül VEZETÉSI STÍLUS meghatalmazással
(Ha…, akkor…)
Központi, bürokratikus Szervezeti szintre vonatkozó,
HATÁSKÖR
döntések egyéni felelősségű döntések
Eljárások Célelőírások ellenőrzéssel,
VEZETÉSI FORMA
„Soft law”
Megközelítés-orientált Ügyfélorientált,
FEJLŐDÉS
(irányelvek, „specialisták”) interdiszciplináris
Ugrásszerű, hirtelen (új MODERNIZÁCIÓ, Állandó, részvételen alapuló,
szabályozás) JAVÍTÁSOK decentralizált
Költségvetés- és állapotterv Teljesítménybérezés,
szerinti irányítás, alkalmazott- költségelszámolás, globális
ESZKÖZÖK
előléptetési automatizmusok költségvetés, meghatalmazás
(Input-irányítás)
„Hiba nélküli kultúra” Ügyfélorientált
(semmilyen kritika, a nyilvános MINŐSÉG minőségbiztosítás
kritikára való gyors reagálás)

24. táblázat: Hagyományos versus új közigazgatás

Forrás: Brunner-Salten (2003, p. 62)

147
A „mozgalom” újdonsága tehát a közszféra és a magánszektor értékeinek újfajta kapcsolása a
menedzsment szerepének kialakításában. A magánszektorra jellemző értékek bekerültek a
közszektorba, melynek lényege a hierarchizált, bürokratikus és központosított szerkezettel
szemben a kevésbé merev rendszert alkotó, de inkább az elérendő célra koncentráló,
decentralizált megoldások kialakítása volt (Horváth M., 2002, p. 59).

Általánosságban az új közmenedzsment az alábbi területek átalakításával próbálja a közszféra

intézményeit a profitorientált szervezetekhez hasonlóan az eredményorientált működésre
ösztönözni:
1. Államhoz való viszony
Az állami szerepvállalás csökkentése, önállóság fokozása, a szubszidiaritás elvének
érvényesítése;
A politikai és adminisztratív vezetés különválása;
2. Tevékenységi kör
A verseny bevonása, kiélezése, a „kvázi-versenyképesség” megtartása és/vagy
megteremtése (pl. a tevékenységi kör egy részének kihelyezésével);
Teljesítményelvű gazdálkodás kialakítása, erősítése;
A szolgáltatások minőségének javítása, ügyfélorientáció erősítése;
3. Szervezeti felépítés
A nagyságuknál fogva merev szervezetek helyett kisebb méretű, rugalmasabbak
kialakítása;
A hagyományos bürokratikus szervezeti felépítés a profitorientált szervezetekre
jellemző konszern-struktúrára való felváltás;
4. Vezetés
Új vagy addig a közszférában nem alkalmazott menedzsment-technikák bevezetése;
Az emberi tényezők felértékelődése;
Új(szerű) vezetési stílus alkalmazása.

Az új közmenedzsment gyakorlati adaptációja két kérdést is felvet:

- Történhet-e a menedzsment technikák alkalmazása a közszektorban ugyanolyan
formában, mint a magánszektorban, azaz lehet-e egy közintézményt ugyanolyan
menedzsment-eszközökkel vezetni, mint egy profitorientált vállalatot?
- Milyen módon, mértékben lehet a nemzetközi tapasztalatokat átvenni, alkalmazni?

Az első kérdésre természetesen „nem” a megfelelő válasz, hiszen a magán- és közszektor

értékrendszere alapvetően eltérő. A magánszférát –egyebek mellett- a piacon való individuális
148
választások, a kínálat és az árak, a fogyasztói szempontok, a verseny jellemzik. Ezzel
szemben a közösségi szektort nagy vonalakban a közösségi választások, a szükségleti
szempontok, az állampolgári jogon való juttatások és jogosultságok rendszere határozza meg
(Horváth M., 2002, p. 58). Ez azonban korántsem jelenti, hogy a magánszektorra jellemző
értékek egy része nem vihető át a közszektorba.

A második kérdés kapcsán megjegyzendő, hogy a közszférában elindult átalakulási

folyamatok korántsem olyan egységesek, mint a mögöttük lévő elméleti modellrendszer:
megvalósulása, fókusza országonként más-más képet mutat. Pollitt és Bouckaert a
reformpályák négy típusát különböztették meg: az ún. 4M-modell (Maintain, Modernise,
Marketise, Minimise) a reformok legfőbb orientációját veszi alapul, melyek a valóságban nem
tisztán, hanem egymás kombinációiként fordulnak elő.
1. A fenntartás, megőrzés (Maintain) a hagyományos közigazgatás alapszerkezetének
és- -funkcióinak megőrzését szorgalmazza szűkebb keretfeltételek között, mely
többnyire a költségvetési kiadások visszafogásában ölt testet.
2. A modernizálás (Modernise) ugyancsak a hagyományos közigazgatásra épít,
elsősorban annak optimalizálására, fejlesztésére, modernizálására a struktúra,
gazdálkodás, humán erőforrás menedzsment, ügyfélkapcsolat-kezelés tekintetében.
3. A piacosítás (Marketise) legfőbb célja a közösségi szektor piacosítása, azaz a piaci
mechanizmusok lehető legnagyobb mértékű alkalmazása a közintézmények
irányításában és működtetésében.
4. A minimalizálás (Minimise) a közszektor lehető legnagyobb mértékű
tehermentesítése az ellátandó feladatokat illetően, azaz a lehető legtöbb feladat átadása
a piaci szektornak.

Az új közmenedzsment folyamata Új-Zélandon, az Egyesült Államokban és Hollandiában

korábban (Hollandiában a 70-es években a legnagyobb városok számára menedzsment-
modelleket fejlesztettek ki, amelyek egy magángazdasági konszern-divízió-modellre
támaszkodnak) (Schedler, 2000) és erőteljesebben jelentkezett, míg Németországban később
(Brunner-Salten, 2003, p. 41).

Új-Zéland jelenti a reformok egyik legnagyobb zászlóvivőjét. Az erősen centralizált

közösségi szektor feladatai a kormány által meghatározattak voltak. Az 1984-es
kormányváltást követően a gazdasági recesszió hatására jelentős kezdeményezések indultak el
a válság enyhítésére, melyek a politika és a közszektor számára egyaránt átfogó, stratégiai
149
szemléletű orientáció képezek az addigi konzervatív szemlélet helyett. Sok kormányzati
gazdasági funkciót állami tulajdonú, profitorientált vállalatokra telepítettek az
energiaszolgáltatás, a közlekedés, a bankok, a biztosítás, az erdőgazdálkodás, a távközlés és
postai szolgáltatások területein, míg más közcélú vállalatokat privatizáltak. A fennmaradó
kormányzati szolgáltatásokat a politikai irányítás három csoportra osztotta a szabályozási és a
szociális jóléti szerepek szerint. Az utóbbit teljesen átalakították, új költségszerkezettel
működnek, nagyobb arányban alkalmaznak felhasználói díjakat, kibővítették a szerződéses
kapcsolatokat (a közszolgálati és magánszolgáltatókkal egyaránt), erősítették a
versenyjelleget, sok szabályozót eltöröltek és nagyobb szabadságot biztosítottak a
menedzserek számára. Új-Zélandban egy csapásra megszüntették a régi köztisztviselői
rendszert, szabad kezet adtak a minisztériumi vezetőknek, hogy munkatársaikkal maguk
kössenek szerződést. Az olyan kormányzati tulajdonban lévő vállalkozásokat, mint például az
államvasutak vagy a telekommunikációs rendszer, versenypiacokra kényszeríttették.
Bevezették a teljesítményen alapuló költségvetési rendszert és az üzleti számvitelt mintának
tekintő „átfogó” számviteli rendszert.

A közszektor reformját Nagy-Britanniában a már említett gazdasági válság hívta életre,

mely különösen a Thatcher-kormány idején vált központi kérdéssé. A kormányprogram
nemcsak a helyi közigazgatási rendszer átalakítását célozta meg, de kiterjedt a közfeladatok
ellátásának „piacosítására” is, mellyel hagyták, hogy jobb ajánlat esetén a magángazdasági
szereplők lépjenek a közintézmények, közszolgáltató vállalatok helyére. A brit kormányzat
két dimenzióban törekedett a szolgáltatások színvonalának javítására: a hatékonyság fokozása
érdekében a piaci motívumok szerepét növelték tovább (többek közt a teljesítménymérést a
közigazgatási költségek növekedési ütemének megállítása érdekében), míg az eredményesség
fokozása érdekében „állampolgári szerződéseket” kötöttek különböző lakossági
célcsoportokkal (a hatékonyságjavulást a szolgáltatásnyújtáshoz kapcsolódóan előírt
standardokkal tudták legitimálni, például a munkaügyi hivatalokba irányuló lakossági
telefonhívásokat 30 másodpercen belül meg kell válaszolni…) Kialakították a legnehezebben
piacosítható közszolgáltatások (oktatás, egészségügy) belső piacait, valamint nagy hangsúlyt
fektettek a közszolgáltatások szervezése során az ügyfélorientációra. Az angol célkitűzések
egy világos társadalomszervezési elvrendszerhez és világos politikai értékekhez egyaránt
szorosan illeszkedtek.

Franciaországban a magánszervezetekkel való kapcsolatrendszer kialakítása

hagyományosan az államszervezet feladata, ebből fakadóan a francia közszféra reformja nem
150
értelmezhető paradigmaváltásként, mint ahogy az az angolszász országokban megvalósult. Az
itt megvalósuló reformok tehát kisebb jelentőséggel bírtak, a közszféra reformjának mértéke
viszonylag gyenge, csak bizonyos menedzseri eszközök alkalmazásában nyilvánul meg,
mélyebb ideológiai és politikai háttér nélkül.

Németország esetében a közszektor reformfolyamatai inkább a fenntartási-megőrzési

modernizációs típusba tartoznak, mint a piacosítási-minimalizálási típusba. Minthogy a német
gyakorlat egy holland mintán keresztül került bevezetésre, a politikai-ideológiai motivációk a
francia reformokhoz hasonlóan itt is háttérbe szorultak, sokkal inkább a kézzelfoghatóbb
szervezeti és eljárási modellek korszerűsítésére koncentráltak. Az ún. új irányítási modell
három lényegi kritériumot priorál: a vállalkozásszerű, decentralizált vezetési- és szervezési
felépítést, a teljesítményorientációt, valamint a verseny- és ügyfélorientációt. A német modell
a korábbi, hagyományos modell ellenképe: élesen elutasítja a weberi elveken alapuló
hagyományos közigazgatási modellt, a privátszektor normáinak az állami bürokrácia
gépezetébe való beültetése kerül előtérbe, mely magával hozza a decentralizáció és a
stratégiai szemlélet hangsúlyozását is. Legfőbb elemei az outputorientált költségvetési
tervezés bevezetése, önelszámoló szervezeti egységek kialakítása, minőségi mutatók
definiálása, a fogyasztói orientáció erősítése, outsourcing, privatizáció és a verseny bevonása.
Jellemzői továbbá a célokon keresztüli irányítás, a decentralizált egységek önirányítás, a
delegált és eredményorientált felelősség, a minőségmenedzsment erősítése, az átláthatóság
hangsúlyozása a költségek és teljesítmények tekintetében, valamint az emberi erőforrás
gazdálkodás a formális, jogi személyzeti irányítással szemben.

Magánszektorhoz való Központi érték

Új közmenedzsment
(Nagy-Britannia)
Klasszikus „közigazgatás”
(Franciaország)
Új igazgatási modell
(Németország)
viszony
Privatizáció Kisebb állami szerepvállalás
Kiszervezés Hatékonyság megteremtése a
közszférában
Köz-magán Közmegbízások
szerződési rendszer magánvállalkozások általi
ellátásának szabályozása
Vállalti módszerek Racionalizálás
alkalmazása a Működés-korszerűsítés
közigazgatásban Fogyasztói orientáció
Bürokrácia redukálása

25. táblázat: Közfeladatok menedzselésének fontosabb nemzetközi modelljei

Forrás: Horváth M. alapján (2002, p. 71)

151
A táblázat a közszférában elindult reformok három meghatározó modelljét mutatja be
elsősorban a különbségeket hangsúlyozva. Miközben mindhárom típus elméleti és gyakorlati
orientációja egyaránt azonos irányba mutat, hangsúlyuk és megközelítési módjuk más és más.
Az új közmenedzsment sikeres adaptációját tehát kizárólagosan a nemzeti specifikumok
figyelembevételével lehet végrehajtani.

4. ÚJ VEZETÉSI ELVEK

A közszektorral szemben támasztott követelmények a már vázolt folyamatok hatására

gyökeresen megváltoztak: a korábbi bürokratikus elvek, melyek a „feudális közigazgatáshoz”
képest mindenképp fejlődést jelentettek, a huszadik század második felében már nem tudtak a
kor felgyorsult szelleméhez igazodni:
A munkakörmegosztáson, hierarchián alapuló szerveződési elv helyére a piaci és
társadalmi elvárások léptek;
A gyorsan változó környezethez való alkalmazkodást a szabályelvűség nem tette
lehetővé, helyére hatásosság- hatékonyság- célorientáció hármas elv lépett;
A stabilitásra való törekvés fenntartása a működésképtelenség veszélyével fenyegetett:
az innovativitásra fogékony, rugalmas, eredményorientált szervezet kialakítása
elkerülhetetlen volt.

A közszektor valamennyi szereplőjére nézve új elvárások fogalmazódtak meg:

A KÖZSZEKTORRAL SZEMBEN TÁMASZTOTT KÖVETELMNYEK, ELVÁRÁSOK

KORÁBBAN
Átlátható tények és problématerületek
Relatíve állandó kapcsolatok
Világos hatáskapcsolatok
Az „elkülönítés“ alapján jogstruktúrák
Egyértelmű társadalmi célcsoportok
Politikai kiszámíthatóság
Autoritás
Szociokulturális stabilitás
NAPJAINKBAN
Átláthatatlanság és komplexitás
Dinamikus változás, átalakulás
Hálózatosodás és multikauzalitás
Kombinációk és alternatívák
„Rövid életű“ célcsoportok
„Nem-választók”, „cserélődő-választók”
Értékváltozás, értékközömbösség
Demográfiai változásokhoz való igazodás

26. táblázat: Megváltozott követelmények és elvárások a közszektorban

Forrás: Hill (1997, p. 21)

152
Az így megváltozott elvárások új vagy újonnan alkalmazott menedzsment elvek alkalmazását
indukálják a szervezeti stratégia és vezetés, a folyamatok, az ügyféllel való kapcsolat,
valamint az alkalmazottakhoz való hozzáállás területén.

4.1. Stratégia és vezetés

Az intézményi, vállalati stratégia legfőbb vezetési kihívása a vezetés részletektől való

tehermentesítésében („globális kormányzás, irányítás”) áll: az eddigi „mindenről tudni
akarást” egy bizalmi-szervezetnek kell felváltania részben a szubszidiaritás elvének gyakorlati
alkalmazása, részben a „hosszú pórázra engedett” vezetés által egy nagyobb cselekvési
mozgástér érdekében. Elengedhetetlen a megszokott sztenderdek felülvizsgálata, a
gazdaságosság hangsúlyozása („Value for money”), a nagyobb döntési szabadság biztosítása
nagyobb felelősség mellett, prioritás-meghatározás, a horizontális szempontok hangsúlyozása,
eredményorientáció (output-irányítás), a jobb erőforrás-kihasználás és a menedzsment-
szemlélet erősítése.

Lehetséges eszközei:
A stratégia, struktúra, kultúra, mint vezetési feladatok integrációja
Küldetéskép kialakítása
Vezetési-információs rendszer (VIR) és a controlling lehetőségeinek jobb kihasználása
Pénzügyi tervezés, szerződés-menedzsment erősítése
Rendszeres feladatértékelés, teljesítménymérés Alkalmazottak/vezetés közötti
párbeszéd
Coaching, munkaerő-fejlesztés, egyéni fejlődési lehetőségek
Változásmenedzsment (innovációk támogatása és implementálása)

4.2. Folyamatok

Az output- és folyamatminőség javulása érdekében a legfőbb feladatokat elsősorban a

folyamatintegráció, valamint a külső és belső hálózatosodás megteremtése képezik a gyorsabb
eljárás miatt (a szükségtelen felkészülési, előkészületi idő kikerülésével). Legnagyobb
kihívást az eddigi merev, szabályokon és előírásokon alapuló ügyintézés kereteinek kitágítása,
fellazítása jelenti, melyek a szituációnak megfelelő rugalmasabb feltételrendszer
kialakításával, a döntési jogkörök „letelepítésével” (a probléma fellépésének helyszínén való
döntés) valósíthatók meg. Ennek következményeképp megszűnnek felesleges
153
hierarchiaszintek, mérséklődik a folyamatok túlbürokratizált jellege, a végrehajtó szint
participációja pedig elősegíti az ügyfélorientált ügyintézést.

Lehetséges eszközei:
A közigazgatás korábbi vertikális-funkcióorientált megközelítése helyett inkább
horizontális-outputorientált szempontok érvényesítése
Teljes értékteremtési láncok kiépítése (hivatalok/intézmények közötti,
hivatal/intézmény és ügyfél közötti hálózatosodás)
Funkcióintegráció és funkcionális reform
(Üzleti) folyamatok újratervezése, szituáció szerinti folyamatalakítás általános
referencia-modellek szerint
A hierarchia laposítása, az eljárások lerövidítése (a résztvevők száma a lehető
legkevesebb legyen, de legalább annyi, amennyi mindenképp szükséges)
Minőségmenedzsment, auditok
Felelősségdelegálás
A szervezeti egységek közötti határok a lehetőség szerinti legnagyobb mértékű leépítése
Folyamat szerinti költségelszámolás, folyamat- controlling.

4.3. Ügyfélorientáció

Az outputorientált vezetés egyenes következménye az erőteljes ügyfélorientáció, mely a

„hatáskör szerinti gondolkodás” helyett az eredményességre, közvetve pedig az
ügyfélelégedettség növelésére koncentrál.

Lehetséges eszközei:
A különböző ügyfél-típusok feltérképezése, különválasztása, ügyfél-szegmentáció
(állampolgárok, intézményi képviselők, politikusok, ügyfelek,
alkalmazottak/köztisztviselők, stb.)
Az ügyfelek igényeinek és elégedettségének feltárása
A teljesítményindikátorok időszakos feltárása és közzététele (külső szakértők
bevonásával is), lehetőség szerint „benchmarking”
Ügyfélpanaszok kezelésének szabályozott menete (peres eljárás, ombudsman)
Erőteljes marketing (termék-, ár-, disztribúciós és kommunikációs politika)
Tájékoztatás, kapcsolattartás (napi sajtó, Internet, PR- tevékenység, tanácsadás és
fogadóóra)

154
4.4. Humán erőforrás menedzsment

Hosszú távon minden szervezeti változás sikertényezője az alkalmazottak megnyerése: ha a

szervezetben dolgozók azonosulni tudnak a megváltozott értékrenddel, akkor ez kihat az
ügyfelekkel szemben tanúsított magatartásukra. A szervezeti béklyók feloldása a
jogosítványok, felhatalmazások decentralizálásával, döntés-letelepítéssel, laposabb
hierarchiával érhető el, mely az egyéni motiváltság növelését, hatékonyabb és gyorsabb
munkavégzést eredményez.

Lehetséges eszközei:
A szervezeti jövőképpel való azonosulás támogatása
A sikerek és kudarcok személyes figyelembe vétele, teljesítményértékelés
Humán erőforrás-tervezés
Humán erőforrás-fejlesztés: képzések, szakképzések, tréningek
Az új cselekvési mozgástérrel való visszaélés (korrupció, kedvezmények adása,
csalások) megakadályozása fegyelmi jog, etikai bizottság, stb. alkalmazásával
A személymobilitás támogatása
Csoportmunka támogatása
A felesleges munkaerő átképzése
Teljeskörű megbízás- és feladat-átruházás (a feladat-, hatás- és felelősségi kör
egybevágása)
Motivációs rendszer kialakítása, fejlesztése (belső és külső): teljesítményalapú fizetés és
előléptetés; prémiumok; önfenntartás takarékosság és többletbevételek által;
elismerések, dicséretek, kitüntetések
Alkalmazottak/vezetés közötti párbeszéd, participáció, coaching
Munkakörülmények javítása, rugalmasabbá tétele (munkaidő, munkakörnyezet,
munkajelleg)

5. ÚJ(SZERŰ) MENEDZSMENT-ORIENTÁCIÓK A
KÖZEGÉSZSÉGÜGYBEN

Az egészségügyi válság századunk egyik leggyakrabban emlegetett témája: az egészségügyi

rendszerek diszfunkcionalitása szinte minden fejlett ország jellemzője. A már több éve-
évtizede húzódó krízis okai számos területre vezethetők vissza a technológiai fejlődéstől

155
kezdve egészen a mindenkori politikai hatalomig, a megváltozott demográfiai állapotig, a
globalizáció és a jóléti társadalmak hatásáig.

A fejlett országok egészségügyi rendszerére az elmúlt évtizedekben hatalmas nyomás

nehezedik az egészség, mint egyre inkább felértékelődő „termék” iránti igénynövekedés és a
méltányos, gazdaságilag mégis hatékony igénykielégítés ellentmondása miatt. Az „orvosilag
lehetséges- gazdaságilag megengedhető”- elv gyakorlati alkalmazhatósága egyre kevésbé
realizálható négy jelenség komplex hatásmechanizmusa miatt.
1. A fejlett országok szinte mindegyikében szembe kell nézni a demográfiai és
epidemiológiai változások következményeivel: az életszínvonal növekedésével
párhuzamosan a várható életkor példátlan növekedése jellemzi a jóléti társadalmak
zömét. Az Osztrák Központi Statisztikai Hivatal adatai szerint például 1902 és 1994
között egy újszülött leány várható életkora 40,6 évről 73,3 évre emelkedett, ami 85%-
os növekedésnek felel meg (Österreichisches Statistisches Zentralamt, 1995, p. 44). A
várható életkor az utóbbi évtizedekben évtizedenként 3 évvel meghosszabbodott és az
előrejelzések szerint ez a trend a jövőben folytatódni fog (Heimerl-Wagner – Köck,
1999, p. 22). A várható életkor meghosszabbodása mellett a gyermek- és
csecsemőhalandóság visszaesett, ami a mortalitási görbe további derékszögűsödését
eredményezi. Az egészségügyi rendszereket vizsgáló kutatók egyetértenek abban,
hogy ezen változásokra elsősorban a szociális, higiéniai és gazdasági fejlődés szolgál
magyarázattal, de nem kevésbé jelentősek az orvostudomány vívmányai sem, melyek
eredményeképp a korábban oly sok áldozatot szedő járványbetegségek szinte
maradéktalanul gyógyíthatókká, elkerülhetővé váltak. Ezen trendek miatt az európai
országok többségére ún. „hagyma-formájú” korfa jellemző: a fogyó társadalom
legfőbb problémája, hogy a jelentős idős korosztály és középkorú lakosság
életszínvonalának fenntartása egyre kisebb rétegre nehezedik, mely közvetlenül
befolyásolja a szociális ellátó rendszer, ezen belül az egészségügyi szolgáltatások
működtetését.
2. Az egészségügyi rendszerekre nehezedő nyomás másik fontos eredője az
információtechnológiai és biotechnikai forradalom, mely az orvostudomány
számára is komplex, gyors és relatíve olcsó információáramlást tesz lehetővé,
megkönnyítve ezzel a tudományos újdonságok terjedését és a legújabb orvosi
(csúcstechnológiai) szolgáltatások széles körben történő nyújtását. Az egészségügyi
ellátás technikai színvonalának növekedése szakmai oldalról soha nem látott fejlődést
eredményezett a gyógyításban, a „könnyebben” elérhető egészség új távlatokat nyitott
156
 meg a betegek előtt, mely dupla megterhelést jelentett az egészségügy egyébként is
instabil helyzetére: az orvosi eljárások eredményessége és felgyorsulása valóságos
árrobbanást hozott a felértékelődött gyógymódok iránti megnövekedett igény miatt,
tovább növelve ezzel a K+F miatt eredendően magas költségeket.
3. A második világháborút követően elindult technológiai-gazdasági fejlődés az
orvostudomány ugrásszerű fejlődését hozta magával. Az életszínvonal emelkedésének
járulékos következményeképp társadalmi értékrend-átalakulás következett be: „a
huszadik század második felében egy mindenen átható egészségkultusz,
egészségmítosz teljesedett ki… Az egészségkultusz ideáját támogatják a korszak
domináns uralkodó értékei, megnövekedett az orvostudományba vetett bizalom”
(Losonczi, 1998, p. 17). A nagyobb vásárlóerővel rendelkező, illetve az egyre
tájékozottabb és ezáltal öntudatosabbá váló lakosság kevésbé hajlandó megalkudni,
igényeihez minél jobban igazodó kínálatot „követel”. A fogyasztói (beteg) igények
átalakulása magában hordozza az orvos-beteg viszony átformálódását is: az orvos,
mint szolgáltató legfőbb célja a beteg, mint a szolgáltatást igénybevevő ügyfél magas
színvonalon történő kiszolgálása. Ezen újfajta értékorientációt közvetítő orvos-beteg
kapcsolat a rendszer hiátusai miatt nem tud maradéktalanul megvalósulni: a
közpolitikai autonómia, az egészségügyi politika, a gazdasági-szociális fejlettség, a
szabályozás és jogrendszer, valamint a finanszírozási rendszer együttesen határozzák
meg az egészségügyi rendszer működési keretfeltételeit.
4. Napjaink egészségügyi rendszereire az 1970-80-as években elindult költségrobbanás
és az akkori gazdasági recesszió együttes hatásaként jelentkező fedezethiány
nehezedik leginkább. A demográfiai, technológiai és gazdasági folyamatok eredménye
mintegy kumulálva, egyetlen területen, a finanszírozásban koncentrálódik
legerőteljesebben. A gazdasági fejlődés megtorpanása a szociális szférát közvetlenül
sújtotta, beleértve az egészségügyet is: az eltartott munkanélküliek számának
növekedése és az aktív keresők számának csökkenése az egészségügyi rendszer
finanszírozásának alapjául szolgáló járulékfizetési készség drasztikus csökkenésében
mutatkozott meg.

Az egészségügy egymással ellentétes érdekek kereszttüzében kényszerpályán mozog: míg a

technológiai fejlődés és a társadalmi értékrend-átalakulás az egészségügyi szolgáltatások
színvonalának növelésére ösztönöznek (eközben költségnövekedést indukálva), addig a
demográfiai változások és a gazdasági-politikai érdekek a költségek redukcióját

157
szorgalmazzák a kényszerű finanszírozási önkorlátozás miatt. A 21. századi egészségügyi
reformok legfőbb kihívása ezen ellentmondás feloldása.

Egészségügyi rendszerek és sajátos vonásaik

Az egészségügyi szolgáltatások definiálásakor célszerű mélyebb vizsgálat alá vonni magát az

„egészséget”, mint különleges „jószágot”. Az egészség, hasonlóan az időhöz, egyfajta
„szubjektív korlátként” értelmezhető:
mással nem helyettesíthető;
hiánya befolyásolja az egyén életminőségét (korlátozott cselekvési tere,
jövedelemszerző képessége, stb. által);
az iránta való kereslet az egyén szubjektív értékítéletétől függ (ellentétben a klasszikus
közgazdasági értelemben vett javaktól, melyek keresletét elsődlegesen a fizetőképesség
határozza meg);
megőrzésének, helyreállításának vagy javításának időpontja, időtartama, módja,
milyensége többnyire nem tervezhető (vö. Gidai, 1998, p. 23).

Az International Classification of Health Accounts (ICHA) szerinti osztályozás az

egészségügyi szolgáltatások hat típusát különbözteti meg az ellátás jellege (funkciója)
alapján:
1. gyógyító szolgáltatások;
2. rehabilitációs célú szolgáltatások;
3. hosszú idejű ápolási szolgáltatások;
4. kiegészítő szolgáltatások (pl. laboratóriumi szolgáltatások, mentőszolgálat,
betegszállítás, stb.);
5. egészségügyi termékek szolgáltatása a járóbeteg-ellátásban (pl. gyógyszerek,
gyógyászati segédeszközök, stb.);
6. prevenció és népegészségügyi ellátás (pl. anya-, csecsemő- és gyermekvédelem,
iskola-egészségügy, stb.) (Orosz, 2003, p. 191).
A szakirodalomban fellelhető definíciók és tipológiák sokrétűségük ellenére egy dologban
megegyeznek: a humán elem jelentőségében. A szolgáltatások termékektől való legfőbb
megkülönböztetésének alapját a humán tényező domináns megléte képezi, mely az
egészségügyi szolgáltatások esetében fokozottan igaz. A szubjektum nemcsak a beteg-orvos
közti kapcsolatban játszik döntő szerepet, hanem az egészségügyi szolgáltatások azon
speciális jellegében is, hogy az egészség megőrzése, helyreállítása vagy javítása, mint legfőbb

158
cél, magán a szolgáltatást igénybevevőn valósul meg az egyén és szolgáltatást nyújtó
orvos/személyzet együttműködése által.

Az egyén kiemelt érdeke, a szolgáltatást nyújtó speciális tudása, valamint a demográfiai,

technológiai, társadalmi és gazdasági keretfeltételek együttese az egészségügyi rendszerek
sajátos működtetését igényli. Az OECD által a nemzetközi számlák osztályozásában használt
definíció szerint „az egészségügyi rendszerbe azok a tevékenységek (szolgáltatások és
termékek) tartoznak, amelyeket intézmények vagy egyének egészségügyi tudás és technológia
alkalmazásával nyújtanak és a következő célok elérését szolgálják:
Az egészség megőrzése, a betegség megelőzése;
A betegségek gyógyítása, a korai halálozás csökkentése;
A krónikus betegségben szenvedők ápolása;
Közegészségügyi tevékenységek és adminisztrációjuk;
Az egészségügy és egészségbiztosítás adminisztrációja” (OECD, 1995).

Egészségügyi rendszerek elméleti modellezése

A fejlett országok egészségügyi rendszerei sok tekintetben mutatnak hasonlóságokat, még

inkább eltéréseket. Jellemezhetjük őket a szereplők, a finanszírozás és forrásteremtés, az
államhoz való viszonyuk, valamint elméleti modellek alapján. Az egészségügyi rendszerek
komplex, minden szempontot figyelembe vevő elméleti leképezése azonban csak részlegesen
és/vagy a valóságra kevésbé jellemző feltételrendszer felállítása mellett lehetséges. A
következőkben bemutatásra kerülő két modell az állam és a piac kiemelt szerepének
hangsúlyozásával egy-egy szélsőséges esetet illusztrál, a valóság ehhez képest mindig kevert
formákban manifesztálódik, amelyekben az egyik vagy a másik modell elemei dominálnak
inkább.
1. A liberális értékrendszeren alapuló piaci modell szerint az egészségügyi
szolgáltatásokhoz ugyanazon elvek alapján lehet hozzájutni, mint más javakhoz, azaz
alapvetően az egyének preferenciája és fizetőképessége határozza meg az
egészségügyi szolgáltatásokhoz való hozzájutást is. Ezen irányzat szerint az
egészségügyi szolgáltatások finanszírozásában a kormány szerepe indokolatlanul
korlátozza a paciensek és az orvosok szabadságát. A finanszírozás fő formáját a
magánbiztosítás és a paciensek általi közvetlen finanszírozás jelenti, a működés alapja
a fogyasztói szuverenitás, a szolgáltató jövedelmét a piac határozza meg. A modell
előnye a szabad orvosválasztás és a magas színvonalú szolgáltatás, hátrányát

159
 elsősorban a megfelelő fizetőképes kereslettel nem rendelkezők szenvedik el (Orosz,
2003, p. 213).
2. Az esélyegyenlőséget középpontba állító értékrendszeren alapuló közegészségügyi
modell az alapvető egészségügyi ellátáshoz való hozzájutást állampolgári jognak
tekinti, ami nem függhet az egyén jövedelmi vagy vagyoni helyzetétől. A működés
alapelve a lakosság egészségi állapota, az egészségügyi szolgáltatások fő formája a
közfinanszírozás. A modell előnye, hogy a társadalom egésze számára biztosítja a
hozzáférést az egészségügyi szolgáltatásokhoz, hátránya elsősorban a magasabb
jövedelemmel rendelkezőket érinti a nagyobb teherviselés (járulékfizetés) által (Orosz,
2003, p. 214).

A két modell két ellentétes álláspontot képvisel az állami szerepvállalás túl- és

alulhangsúlyozásával, mely a közegészségügy legfőbb problémájára, a finanszírozásra
közvetlen módon gyakorol hatást. Az állam szerepének optimális súlyára sem az elmélet, sem
a gyakorlat nem tud egyértelmű választ adni. Annyi azonban bizonyos, hogy a fejlett
országokban a piac szerepének a növekedése általános tendencia a közszektor egészét
illetően, mely a várt pozitívumok mellett negatív hatásokkal egyaránt járhat.

Egészségügyi rendszerek finanszírozási formái

Az egészségügyi szolgáltatások finanszírozásának alapját az egészségügyi rendszerek

szereplői között fennálló viszony jelenti, azaz a beteg (fogyasztó), a szolgáltató (köz- és
magánintézmények, kórházak, orvosok, stb.) és egy „harmadik fél” (finanszírozó) közötti
reláció.

Az egészségügyi rendszerek a szolidaritás és az ekvivalencia elvén szerveződhetnek: (1)

szolidaritási elv alatt azt értjük, amikor az egyének fizetésük egy meghatározott százalékát
biztosítási járulékként fizetik be és szükségletük szerint vesznek igénybe egészségügyi
szolgáltatásokat. Az így megvalósuló jövedelemátcsoportosítás a magasabb jövedelemmel
rendelkezőket érinti hátrányosan; (2) az ekvivalencia elve menetén rendeződő egészségügyi
rendszerekben az egyén által befizetett összeg és az általa igénybevett szolgáltatás díja között
relatíve egyenlőség áll fenn. Ez a rendszer az alacsony jövedelműeket, azaz a biztosítási díjat
kifizetni nem tudó egyéneket érinti hátrányosan.

160
Különös figyelmet érdemel a „harmadik fél”: a finanszírozó személye, szerepe és a
szolgáltatóval való kapcsolata miatt, melynek három típusát különböztetjük meg:
1. Költségvetés: központi vagy helyi adóbevételekből, helyi önkormányzatok vagy
állami egészségügyi szolgáltatók finanszírozzák az egészségügyi ellátást (vagy annak
egyes részeit);
2. Társadalombiztosítás: a munkáltatók és munkavállalók által fizetett
jövedelemarányos járulékokból a biztosítási alapok végzik az egészségügyi
szolgáltatások finanszírozását, melyek kötelező jelleggel érvényesek minden
munkavállaló és munkáltató számára. (A biztosítási alapok non-profit vagy kvázi-
állami szervezetek.);
3. Magánbiztosítás: az egyének vagy a munkáltatók vásárolják a magánbiztosítást. A
díjak az egyének vagy az adott csoport kockázata (egészségi állapota) alapján kerülnek
meghatározásra (Orosz, 2003, p. 203).

A gyakorlatban működő egészségügyi rendszerek mindegyikében megtalálható mindhárom

típus, szerepüket tekintve azonban más-más mértékben. A finanszírozás ezen típusai
önmagukban nem tudják kifejezni a magánszektor finanszírozásban betöltött szerepét: az
alapvetően adóból és/vagy járulékbevételből történő finanszírozás mellett is lehetséges, hogy
a szolgáltatások többségét magánintézmények nyújtják (Orosz, 2003, p. 205).

Finanszírozási formák és szolgáltatók közti reláció

A finanszírozás formája (társadalombiztosítás, magánbiztosítás vagy adó) és a szolgáltató

milyensége (köz- vagy magánintézmény) közti összefüggések alapján az európai gyakorlatban
három nagy típust különböztetünk meg:
1. Hollandiában a társadalom- és magánbiztosításból finanszírozott egészségügyi
szolgáltatásokat a magánkézben lévő szolgáltatók elégítik ki.
2. Belgiumban, Luxemburgban, Németországban és Franciaországban alapvetően a
társadalombiztosítási finanszírozás, valamint a köz- és magánkézben lévő
egészségügyi intézmények együttes jelenlétes jellemző;
3. Dániában, Spanyolországban, Görögországban, Olaszországban, Nagy-Britanniában,
Írországban és Portugáliában adóból történik a finanszírozás, az egészségügyi
szolgáltatást pedig alapvetően közintézmények nyújtják.

161
A táblázat az egészségügyi szolgáltatást nyújtók lehetséges finanszírozási formáit mutatja be
egyéni (orvos) és intézményi (kórház) szinten a rendszer jellemzői, előnyei és hátrányai
alapján.
SZOLGÁLTATÓ TÍPUS JELLEMZŐ ERŐSSÉG GYENGESÉG
FINANSZÍROZÁSI
FORMÁI
Orvosok Fix jövedelem Havi fix A preventív Az erőforrások
(pl. francia, német, jövedelem; az megoldásokat gazdaságok
angol orvosokra nem támogatja alkalmazásában
közkórházakban) hárul pénzügyi nem érdekeltek az
kockázat orvosok
Fejkvóta alapján A biztosító az A szakorvoshoz A fejkvóta
történő fizetés orvoshoz történő beutalás változatlansága az
(elsősorban a bejelentett betegek kontrollálható orvos minőségi
háziorvos esetében) száma alapján (költségek érdekeltségét rontja
fizet, függetlenül redukciója)
attól, hogy hányan Szabad
vették igénybe orvosválasztást
ténylegesen a enged meg
szolgáltatást
Díjtételek alapján Az egyes Lehetőség a Lehetőség a
történő szolgáltatásoknak jövedelem jövedelem
finanszírozás külön díjtételei (korlátlan) (korlátlan)
(Fee-for-service) vannak, az adott növelésére növelésére: az orvos
orvosi szolgáltatás a minél több
ezen díjtételekből betegben érdekelt
tevődik össze
Kórházak Globális A helyi A kórházi Az orvosok nem
költségvetés kormányzat közötti menedzsereket motiváltak az ápolás
tárgyalások során hatékony időtartamának
meghatározott gazdálkodásra csökkentésében
költségvetés ösztönzi
Szolgáltatási Meghatározott Több lehetőség a Az intézmény az
egységenként díjtételek alapján bevételek egészséges lakosság
történő növelésére helyett a betegekben
finanszírozás érdekelt
Ápolási napok Súlyozott ápolási Erőteljes kontroll a Az orvos az ápolás
alapján történő napok alapján biztosító részéről időtartamának
finanszírozás történő növelésében
finanszírozás érdekelt
Betegség-csoportok A finanszírozás Teljesítményelv Az előre
alapján történő alapegysége az érvényesülése a meghatározott fix
finanszírozás eset, nem pedig a gazdasági és orvosi összeg
beavatkozás érdekek együttes takarékosságot idéz
(betegség- figyelembe- elő (minőségi
csoportba sorolt vételével romlás)
paciensek)

27. táblázat: Egészségügyi rendszerek típusai

Forrás: Orosz alapján (2003, pp. 207-211)

162
 IX. A PROFESSZIONÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK
MENEDZSMENTJE ÉS MARKETINGJE

A szolgáltatások piacának dinamikus fejlődésével párhuzamosan a marketing szakemberek

számára nyilvánvalóvá vált, hogy a szolgáltatások marketingje számos tekintetben eltér a
fogyasztási javakétól. Ezt legjobban a szolgáltatástermék sajátos jellegéből tudjuk levezetni,
ami lényegében a szolgáltatások fizikai termékektől való különbségében nyilvánul meg. Ha a
szolgáltatások egyes alkalmazási területeit vizsgáljuk, rá kell, hogy ébredjünk, hogy nem
elégedhetünk meg a gazdaság fő szektorainak – fogyasztói, szolgáltatási, ipari – marketing
szempontból való megkülönböztetésével. A szolgáltatásokon belül a turizmus, a közlekedés, a
szállítmányozás kétségtelenül további marketing specifikumokkal bír. Az előzőekhez
hasonlóan a professzionális szolgáltatások is egy olyan speciális szolgáltatási területet
jelentenek, amelyek az alapvető szolgáltatásmarketing sajátosságon túl igen speciális
menedzsment- és marketingjellemzőkkel rendelkeznek.

1. A PROFESSZIONÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK ÉRTELMEZÉSE

Az első feladat a professzionalizmus definiálása. Ennek egyik lehetséges módja a

professzionális szolgáltatókkal szembeni általános magatartási elvárásokból való kiindulás:
Ne tekintsék magukat alkalmazottnak, hanem a team tagjának;
Fogadják el, hogy a díjazás a felelősség és nem óradíj alapján történik;
Teljes felelősséget vállaljanak saját tevékenységükért, döntéseikért;
Törekedjenek a folyamatos képzésre;
Igyekezzenek hozzájárulni a szakma fejlődéséhez;
Legyenek lojálisak a teamhez, esetleges panaszaikat hivatalos úton intézzék;
Bizalmasan kezeljék az információkat.

A professzionális magatartás olyan jellemzőket foglal magában, mint a megbízhatóság, a

függőség, a bizalom, a felelősségteljes kommunikáció, az etikus viselkedés, az elvárásokat
meghaladó teljesítmények iránti vágyak teljesítése, mások igényeinek előbbre helyezése.

Az előbbi definiálási kísérlethez képest célravezetőbbnek tűnik, ha azokat tekintjük

professzionálisoknak, akik bizonyos szakmákba tartoznak. A szakma legfontosabb jellemzői:
163
 Szakmai ismeretek, magas képzettség;
Társadalmi felhatalmazás a tudásanyag menedzselésére azzal az elvárással, hogy a
társadalom érdekét szolgálják;
A tudás alkalmazása, tapasztalatok felhasználása az ügyfelek szolgálatára;
Etikai normákon alapuló önszabályozás.

A munkatársak szakmai szervezetbe tartozása előnyös a cégeknek, hiszen így könnyebben és

gyorsabban képesek hírnevüket felépíteni. Egy szakma léte már önmagában bizonyos
kvalifikációt és normákhoz való elkötelezettséget jelent.

Előbbi megállapítás gyakorlati alátámasztására jó példát szolgáltatnak a jogi tanácsadó irodák,

amelyeknél a tagok ügyvédi kamarai tagsága egyértelmű előny, hiszen az ügyfeleknek ez
abban az esetben is garanciát jelent, ha egy újonnan alakult cégről van szó. Az előbbiek miatt
magas képzettségű szakemberek csoportjai küzdenek azért, hogy a foglalkozásukat
szakmának ismertessék el, ide sorolhatjuk a tanácsadást.

Professzionális szolgáltatásokon általánosságban olyan szolgáltatásokat értünk, amelyek

tudásintenzívek, magasan képzett szakemberek nyújtják,
erősen ügyfélre szabottak,
nagy az önállóság és a személyes megítélés szerepe,
interaktív kapcsolatot követel ügyfél és megbízó között,
megfelel a szakmai normák, etikai kódexek követelményeinek.

A fenti kritériumok alapján számos szolgáltatást sorolhatunk ebbe a körbe, többek közt
a jogi,
a könyszakértői,
a vezetési tanácsadói,
a mérnök tanácsadói,
a befektetői,
az építészeti,
az orvosi,
a biztosítási,
a kutatói és
a marketing
szolgáltatásokat.
164
A fentiekben rögzített sajátosságoknak mindegyik előbb jelzett foglalkozás megfelel. A
legfontosabb közös jellemzőjük, hogy szellemi jellegűek, az értékalkotás szinte kizárólag
az emberi tudáson, szakértelmen alapul, a kézzel fogható erőforrások szerepe
elhanyagolható. Ez utóbbiban persze már jelentős eltérések vannak, az építészeti vagy orvosi
szolgáltatás sokkal erőteljesebben támaszkodik ezen erőforrásokra, mint a vezetési
tanácsadás.

2. A PROFESSZIONÁLIS SZOLGÁLTATÁSOK SAJÁTOSSÁGAI

A szakemberek véleménye szerint a különböző professzionális szolgáltatások jobban

különböznek egyéb területektől – ipari, tömegfogyasztási szektor – mint egymástól. Bár első
hallásra egy könyvszakértőnek idegen lehet, hogy szolgáltatása hasonló jellemzőkkel bír, mint
mondjuk az építész tevékenység, vagy a mérnöki tanácsadás, ha jobban belegondol, ráébred,
hogy a kérdések, amelyekkel naponta szembesülnek, sokkal közelebb állnak egymáshoz, mint
az ipari, fogyasztási területekhez. Ez abból adódik, hogy ezen szolgáltatások mindegyike
rendelkezik szolgáltatási (ld. korábbi fejezetek) és iparági sajátosságokkal is.

Iparági sajátosságok

A professzionális szolgáltatások iparági specifikumait sokan vizsgálják, több fő jellemzőt

emelnek ki, de abban minden szerző megegyezik, hogy két olyan sajátosság van, ami a
professzionális szolgáltatók menedzsmentjét egyedi feladatok elé állítja. Ezek pedig, a vevőre
szabottság és a kölcsönhatás.

A vevőre szabottság következtében az iparban vagy a tömegfogyasztás során alkalmazott

vezetési elvek és megközelítések, mint például a sztenderdizáció vagy az ellenőrzés, nehezen
vagy egyáltalán nem használhatók a professzionális szolgáltatásoknál. A lineáris termelési
folyamat hiányában az értéklánc, mint széles körben elfogadott modell sem alkalmazható.
Vannak, akik a piaci részesedésre és növekedésre építő portfoliómátrix- módszereket sem
tartják alkalmas vezetési eszköznek a tanácsadóknál, arra hivatkozva, hogy egy-egy projekt
elnyerése vagy végrehajtása a cég méretét, rangsorban elfoglalt helyét jelentősen
megváltoztatja. (Lowendahl, 2000, p. 30) Ez azonban néhány kivételtől eltekintve nem jelent
problémát, mivel a gyakorlatban a kapacitások folyamatos lekötése a jellemző, a kieső nagy
projektek helyét több kisebb megbízás is kitöltheti. Nem tipikus, hogy a tanácsadó cégek piaci
165
részaránya egyik évről a másikra nagymértékben változna. Ennek bizonyítására elegendő az
évről évre megjelenő tanácsadói rangsorokat tanulmányozni, melyek meglehetős
kiegyensúlyozottságot mutatnak.

A vevőre szabottság erős hatással van a minőségmenedzsmentre és arra a paradoxonra hívja

fel a figyelmet, miszerint az észlelt minőség meghatározó mértékben attól, hogy milyen
elvárásokat fogalmaz meg az ügyfél, amely minél kevésbé világos, annál nehezebb azoknak
megfelelni. A másik tényező, ami komplikálja a minőségmenedzsmentet, hogy a megbízó
cégen belül többen kerülnek kapcsolatba a tanácsadóval és az elvárásaik sok esetben nagyon
különböznek egymástól. Nem ritka az olyan eset, amikor egy professzionális szolgáltató azért
nem vállal el egy megbízást, mert a cégen belüli „politika”, „manőverezés” láthatóan nem
teszi lehetővé a hatékony tanácsadást.

A professzionális szolgáltatások másik sajátossága, az ügyféllel való erős kölcsönhatás, ami

a minőség értelmezését is egyedivé teszi. Az ügyfélkapcsolatok nagyon gondos
menedzselésére van szükség, ami speciális készségeket is megkövetel a vezetőktől. A
professzionális szolgáltatások nem nyújthatók a szolgáltató és az ügyfél közötti szoros
kapcsolat nélkül. Az ügyfél részt vesz a probléma meghatározásában, a megoldási módszer
kiválasztásában és sokszor a megoldásban is. Megállapítható, hogy e tekintetben a
professzionális szolgáltatások között nagy különbségek vannak: míg egy auditornak az egész
folyamatban szüksége van a kapcsolatra, a tervező az ajánlat elfogadása után egyedül
dolgozik a projekten. A vezetési tanácsadásban végig szoros a kölcsönhatás az ügyfél és a
megbízó között. Minél folyamat-orientáltabb a szolgáltatás, annál nagyobb a kölcsönhatás
mértéke.

Minél inkább hasonló a szolgáltatás egy korábbihoz, amit az adott cégnek nyújtott egy
szolgáltató, annál kisebb a bizonytalanság mindkét fél részéről. Minél magasabb szintű az
innováció, annál nehezebb mindkét félnek előre látni a minőséget. Ugyanígy az információ-
asszimetria is erőteljesen befolyásolja a kölcsönhatást. Nyilvánvaló, hogy minél nagyobb a
tudáskülönbség, annál szorosabb kapcsolatra van szükség, sőt a szolgáltató részéről még
pedagógiai érzékre is.

166
3. A PROFESSZIONÁLIS TANÁCSADÁS

3.1. A tanácsadás fogalma

A tanácsadás fogalmát nehéz definiálni, mivel nagyon eltérő jellegű feladatokat foglalhat
magában. Jelen keretek között értelmezését a gazdasági-jogi területre szűkítjük le és csak az
üzleti tanácsadásra koncentrálunk, melynek fogalmába sorolunk minden olyan
tevékenységet, amelyet a tanácsadók
az ügyfelek megbízásai alapján,
üzleti alapon végeznek,
problémafeltárás és problémamegoldás céljából, mégpedig
a szakmai függetlenség,
az objektivitás és
a megfelelő szakmai képzettség követelménye mellett végeznek.

A professzionális tanácsadás körébe soroljuk a könyvszakértői, a vezetési és a jogi

tanácsadást. A vezetési tanácsadás igen tág terület, amelybe a következő területek tartoznak:
vállalati stratégia és szervezetfejlesztés, pénzügyi- és ügyviteli rendszerek, emberi
erőforrások, termelési és működési tevékenység szervezése, marketing, információs
rendszerek fejlesztése, projekt menedzsment, gazdasági és környezeti tanulmányok.

3. 2. A tanácsadói piac

A könyvvizsgálat nemzetközi piacán az utóbbi években végbemenő rendkívül nagy

változások eredménye, hogy ma az ún. BIG 4∗ uralja a könyvszakértői piacot. A globalizáció
felértékelte a globális cégek szerepét, mivel a nemzetköziesedéssel a vállalatok a nagy
multinacionális cégek szolgáltatásaira tartanak igényt. A piac méretét befolyásoló
legfontosabb kérdés, hogy milyen árbevételi határhoz kötik a kötelező auditot.

A 2003. évi amerikai Sarbanes-Oxley törvény bír jelenleg a legnagyobb befolyással a

könyszakértői piacra, amelynek célja, hogy a részvénytársaságoknak nyújtott pénzügyi
jelentések, a független audit és a könyvelési szolgáltatások minőségét és átláthatóságát javítsa.

∗
BIG 4 cégnek nevezi a szakma a világ négy legnagyobb nemzetközi könyvszakértő cégét, melyek az
Ernst&Young, a PriceWaterhouseCoopers, a KPMG és a Deloitte & Touche.
167
A szabályozás az elmúlt évek nagy könyvszakértői, pénzügyi botrányaira (pl. Enron,
Worldcom, Adelphia, Global Hostings, stb.) kívánt választ adni.

A szabályozás minden olyan európai céget is érint, amely az amerikai tőzsdén jegyzett.
A Magyar Könyvvizsgálói Kamara szakértői becslése szerint ma Magyarországon 1300
könyvvizsgáló cég és 5000 könyvvizsgáló működik, míg a BIG 4-nak nevezett 4 nagy
multinacionális cég kb. 200 ilyen szakembert foglalkoztat és magáénak tudhatja a 10 milliárd
forintra becsült piac mintegy 80 %-át. Az erős verseny, amely három elkülönült piacon zajlik:
BIG 4 globális cégek,
közepes méretű külföldi és magyar könyvvizsgáló cégek
kisvállalkozások, egyéni könyvvizsgálók.

A 2003. évi vezetési tanácsadó piac 115 milliárd dollárra (USD) tehető, amelyből az európai
tanácsadók részesedése 47,5 milliárd Euro. A tanácsadói iparban dolgozók létszáma
világszerte 400-500 ezer, Európában 310 ezer volt. A legfejlettebbek az angol (31,2%) és a
német piacok (27,6%), ezeket követi a francia (11,8%). Jelenleg a szakma GDP-ből való
részesedése Európában 0,42 %, amely az 1994. évi 0,12 %-hoz képest jelentős fejlődést
mutat.

A vezetési tanácsadó cégek forgalma Magyarországon 2003-ban mintegy 215 millió Euró
volt, valamivel kevesebb a 2002-es 220 millió Eurónál. Magyarországon hozzávetőleg 300
cég foglalkozik fő tevékenységként vezetési tanácsadással, amelyek kb. 3500 főt
foglalkoztatnak.

A jogi tanácsadói piac méretének becslése igen nehéz, mivel az irodákat sehol nem kötelezi
törvény, hogy nyilvánosságra hozzák üzleti eredményeiket.
Jelenleg a nemzetközi jogi tanácsadási piacra az angolszász dominancia jellemző, az európai
üzleti jogi piacon az amerikai és az angol jogi tanácsadók kb. egyharmados részaránnyal
rendelkeznek. A hat legnagyobb brit jogi cég tudhatja magáénak a TOP 100 bevételeinek 40
százalékát. Az Egyesült Államok TOP 50 jogi tanácsadó cégének 2003. évi díjbevétele 28,84
millió dollár (USD) volt. Ezen a területen a könyvvizsgálói piaccal élesen ellentétes a
jelenlegi helyzet: a piacot a jogi tanácsadó irodák uralják, a BIG 4 csak egy kis szeletet tudhat
magáénak belőle, részesedésük nem haladja meg a 10 %-ot. A nagyobb jogi irodák létszáma a
százat is megközelíti, a közepesek 20-30 főt alkalmaznak.

168
3.3. Tanácsadói szerepek

A szakirodalom alapvetően két tanácsadói szerepkört különböztet meg. (1) A szakértői

szerepkörben a tanácsadó tárgyi ismeretével, speciális területre vonatkozó szakértelmével
segít az ügyfélnek; információkat szerez be, új rendszereket tervez, javaslatokat fogalmaz
meg, maga dolgozza ki a megoldásokat, majd elfogadtatja azokat a vállalat munkatársaival.
(2) A folyamat tanácsadó arra törekszik, hogy segítsen a szervezetnek problémái
kezelésében, módszereket ad át, de nem javasol megoldásokat. Azzal mindenki egyetért, hogy
tiszta formában egyik sem működik, rendszerint kiegészítik egymást. A két alaptípus mellett
Milan Kubr ténymegállapító, változatokat kidolgozó, a problémamegoldásban együttműködő,
oktató, technikai szakértő és pártfogó szerepeket is megkülönböztet. (Kubr, 1986)

Schein kategorizálása (Schein, 1985) közel áll Kubr megközelítéséhez, az általa

meghatározott három típus a következő:
A szakértő tanácsadók főleg képzés-tréning, illetve tudástranszfer formájában adják át
tapasztalataikat az ügyfélnek.
Az orvos-páciens típusú tanácsadók ügyfélkapcsolatai szorosak, elsősorban
diagnosztikai képességeik kerülnek előtérbe.
A folyamat tanácsadók elsődleges feladata az ügyfél problémamegoldásának
elősegítése, a cégnél felhalmozódott tudás integrálása, mozgósítása.

Schwan- Seipel négy típusát különbözteti meg a tanácsadóknak:

az auditor típusút, aki a megbízó rendszereit véleményezi;
a szakértő típusút, aki kész megoldási módszerekkel segíti az ügyfelet;
a szervezetfejlesztő tanácsadót, aki a szervezeti kérdéseket állítja a középpontba, a
szervezeti változásokra tesz javaslatot;
végezetül a szisztematikus tanácsadót, aki a saját maga által kidolgozott rendszer
alapján tesz javaslatot az ügyfél rendszerének optimalizálására.(Schwan-Seipel, 1999)

Más szerzők a nyújtott szolgáltatások szempontjából vizsgálják a tanácsadói munkát,

miszerint generalistákat és specialistákat különböztetnek meg. A generalisták azok, akik
több területtel foglalkoznak és erősségük a folyamatok koordinációja, integrációja. A
specialisták egy adott szakterületben mélyülnek el, speciális ismeretekkel, tapasztalatokkal
rendelkeznek arra vagy akár egy ágazatra vonatkozóan. A professzionális szakmában a
specializáció irányába történő elmozdulás figyelhető meg. Az ügyfelek igénye is ezt diktálja,
egyre jellemzőbb, hogy igen speciális szakértelmet kívánó témákban fordulnak tanácsadóhoz.
169
Figyelemre méltó és a gyakorlatra könnyen adaptálható a tanácsadói típusoknak a szolgáltatás
vevőreszabottsága és a kapcsolat jellege szerinti kategorizálása. Eszerint
ápolónő,
patikus,
pszichoterapeuta és
agysebész
típusú tanácsadókat különböztetünk meg. (Maister, 1997, pp. 115-133)

Az ápolónő típusú tanácsadásban sztenderdizált folyamatról van szó, ahol az ügyféllel való
kapcsolat szoros. Az ügyfél igényli, hogy a tanácsadó segítségére legyen a teljes folyamatban,
meg akarja érteni az alkalmazott módszereket, a döntési alternatívákat.

A patikus típusú tanácsadásra jellemző, hogy az ügyfelet csak a végeredmény érdekli, nem
kíván aktívan részt venni a folyamatban. Azt várja el tőle, hogy szigorú szakmai sztenderdek
betartásával, minimális költségszinten oldja meg az adott üzleti problémát. Olykor mégis részt
vesznek a munkában. Meg akarják érteni a problémát és a megoldási lehetőségeket.

Az agysebész típusú tanácsadás az, amikor az ügyfél speciális problémával rendelkezik, ezért
a legjobbnak tartott szakértőhöz fordul, de nem tart igényt arra, hogy a tanácsadó beavassa a
probléma megoldásába, csak a végeredményre kíváncsi.

A pszichoterapeuta jellegű tanácsadó bevonja az ügyfelet a folyamatba, segít megérteni a

problémát és annak okait, felvázolja számára a cselekvési lehetőségeket. Ez a tanácsadási
mód önmagában nem igazán jövedelmező - kivéve, ha sikerül magas díjakat elérni -, mivel
csak magas képzettségű, nagy tapasztalatú senior tanácsadók alkalmasak az ilyen típusú
konzultációra. Jó kapcsolatépítő eszköz lehet és a vállalat számára más munkát is generálhat.

170
 szoros
ÜGYFÉLKAPCSOLAT
Ápolónő Pszichoterapeuta

laza
Patikus Agysebész

sztenderdizált ügyfélre szabott

FOLYAMAT

31. ábra: A tanácsadók típusai a szolgáltatás vevőreszabottsága szerint

Forrás: Maister, D. H. (2000, p. 129)

A tapasztalatok szerint mindegyik típus lehet jövedelmező, hosszabb távon mégis az ápolói és
az agysebészi bizonyult a legnyereségesebbnek. Az ügyfelek igénye természetesen eltérő és
az egyes szolgáltatástípusok szerint vannak különbségek. Mindenképpen az a tendencia
figyelhető meg, hogy az agysebészitől az ápolónői típusú tanácsadás irányában tolódik el a
kereslet. Ennek egyik oka, hogy az ügyfelek igénylik a tudástranszfert, vagyis meg akarják
ismerni az alkalmazott módszereket, másrészt jelentősége van a tanulási folyamatnak is (az
ügyfelek hasznosítják a korábbi tanácsadások eredményeit is).

3.4. A tanácsadás döntési folyamata

A professzionális szolgáltatások mind fogyasztói, mind szervezeti piacokra irányulnak,

összességében azonban – kiváltképp az általunk vizsgált gazdasági-jogi területeken – a B2B
(Business to Business) jelleg dominál.

A vállalkozásokra a tanácsadói szolgáltatások vásárlásánál a B2B döntési folyamat alábbiak

szerint módosított változata jellemző:
1. az üzleti probléma felmerülése
2. döntés arról, hogy belső erőből, vagy külső tanácsadóval oldják meg a problémát
3. információgyűjtés a tanácsadókról
4. ajánlatok kérése

171
 5. az ajánlatok értékelése
6. tanácsadó kiválasztása, szerződéskötés
7. a tanácsadói munka értékelése, visszacsatolás.

A vállalkozások a fenti döntéshozatali modell szerinti fázisokon haladnak, míg meghoznak

egy döntést a tanácsadó kiválasztásáról, akik számára az a célszerű, ha ebbe a döntési
folyamatba minél hamarabb bekapcsolódhatnak. Ugyanis, minél korábbi fázisban
kapcsolódnak be, annál inkább képesek versenyelőny kiépítésére. Az előző pontban kifejtett
kapcsolatfejlesztés azt eredményezheti, hogy már az igények kialakításában is részt vehet a
tanácsadó, sőt lehetőséget teremt arra, hogy akár a versenyhelyzetet is elkerülje.

Philip Kotler és szerzőtársai az üzleti bibliaként aposztrofált könyvük ügyfélnek szentelt

fejezetében szintén arra fókuszálnak, hogy milyen döntési mechanizmus jellemző a
professzionális szolgáltatók ügyfeleire. (Kotler-Hayes-Bloom, 2002, pp. 211-220) Felhívják a
figyelmet arra, hogy a szervezeti vásárlók egészen másképp döntenek, mint az egyéni
ügyfelek. Gyakorlati útmutatót állítanak össze arra vonatkozóan, hogy milyen teendők
szükségesek könyvszakértő, jogi tanácsadó vagy építész kiválasztásakor. Arra a konklúzióra
jutnak, hogy bár a tevékenységek különbözőek, a potenciális ügyfelek hasonló megközelítést
alkalmaznak, elsősorban a megbízhatóságra, a kommunikációs stílusra, a hosszú távú
kapcsolat melletti elkötelezettségre és az értékteremtésre vonatkozó információkat keresik.
Megállapításaik szerint az egyéni vásárlók esetében igen jellemző, hogy külső felet vonnak be
a kiválasztásba. A döntést a társadalmi, kulturális, személyes és pszichológiai jellemzők
nagymértékben befolyásolják.

A döntési folyamatban kiemelkedő szerepük van a kapcsolatoknak, segíthetik, hogy a

tanácsadótól ajánlatot kérjenek, de a megbízás elnyeréséhez nem feltétlenül elegendők. A
kapcsolatok mellett a marketingeszközök hatékony alkalmazása eredményezheti, hogy egy
professzionális szolgáltatótól ajánlatot kérjenek. A nagy multinacionális cégek úgy akarnak az
„első választás” lenni, vagyis elérni, hogy egy üzleti probléma felvetődésénél automatikusan
rájuk gondoljanak.

A professzionális szolgáltatások iránti kereslet időről időre változik. Ennek egyik oka a
potenciális ügyfelek motivációiban keresendő. A vállalkozások általában azért fordulnak
professzionális tanácsadókhoz, mert üzleti problémáik megoldásához külső segítségre van
szükségük. Ennek az igénynek számos kiindulópontja lehet. Ezek prioritása a gazdaság
172
fejlettsége és a vállalati kultúra függvényében változik, de a tanácsadói megbízások mögött
rejlő okok alapvetően hasonlóak, és az alábbiak szerint csoportosíthatóak:
Időhiány: valamely feladat meghaladja a napi operatív kapacitásokat és a meglévőkkel
nem képesek a problémát megoldani.
Szakértelem hiánya: sok esetben olyan természetű a probléma, amit belső erőforrásból
azért nem tudnak megoldani, mert nincs megfelelő szaktudással rendelkező munkatárs.
Ez minél speciálisabb, annál gyakoribb, hogy külső szakemberre van szükség.
Gazdaságossági szempontból közelítve ez azt jelenti, hogy speciális feladatokra nem
érdemes teljes munkaidőben foglalkoztatni egy alkalmazottat, hiszen adott feladat csak
egyszer vagy igen ritkán jelentkezik ismét. Természetesen azért sem, mert a munkatárs
számára sem motiváló, ha szaktudása nincs folyamatosan kihasználva.
Outsourcing: manapság a vállalkozások egyre gyakrabban gondolják, hogy a gazdasági
kihívásokra, a versenyelőny megteremtésére az outsourcing a megfelelő válasz. (Az
outsourcing azt jelenti, hogy egy szervezet a már meglévő, korábban házon belül ellátott
valamely olyan tevékenység ellátását, amely nem tartozik a cég fő tevékenységi körébe,
és így általában nem jövedelemtermelő, egy külső, az adott területre szakosodott,
vállalkozásra bízza. (Huba, 1999)) Az outsourcing eredményeként egy piaci alapokon
működő kapcsolat jön létre. Oly módon kerül a vállalaton kívülre a tevékenység, hogy a
kiszervező (továbbiakban ügyfél) teljeskörűen átadja a folyamat feletti ellenőrzést a
külső szolgáltatónak. (Bögel, 2002) Az előbbi meghatározásból következik, hogy
tanácsadói megbízásnak minősül, ha a korábban a vállalaton belül végzett informatikai
tevékenységet vagy a cég teljes jogi vagy marketing tevékenységét külső szolgáltatónak
adják át. Az európai vezetési tanácsadók szövetsége (FEACO) által megkülönböztetett
öt vezetési tanácsadói szolgáltatás egyike az outsourcing. A szakmában ezzel ellentétes
nézetek is vannak, amelyek szerint a kiszervezés az esetek többségében már nem
rendelkezik a professzionális szolgáltatási sajátosságokkal, ezért nem tekintik
tanácsadói tevékenységnek.
Objektivitás: a mai gazdasági életben nagy befektetésekkel, tőkeigénnyel járó
döntéseket kell hozni, amelyek a vállalat fejlődését hosszú távon meghatározzák. A cég
vezetői ilyenkor azért alkalmaznak külső tanácsadót, mert megerősítésre van szükségük
és fontos, hogy e nagy horderejű döntések objektívek legyenek, illetve a szubjektivitást,
az egyéni motivációkat a minimális szintre csökkentsék.
Jogi előírások: sokszor bizonyos szabályozás ösztönzi a vállalatokat arra, hogy
tanácsadóval dolgozzanak. Például a vállalat átalakítások, a privatizáció, a
felszámolások, a felvásárlások szigorú jogi eljárásokhoz, szabályokhoz vannak kötve,
173
 amelyeknél előírás a tanácsadó igénybe vétele. Marketing szempontból nyilván egész
más itt a feladat, mint egy olyan tevékenységnél, amely esetében a vezetéstől függ,
hogy azt belső erőből vagy külső segítséggel látják el.
Kockázatáthárítás: nem egyedi eset az sem, hogy a tanácsadó foglalkoztatásának igazi
célja az, hogy bizonyos kockázatot a cég áthárítson. Egy új számla- vagy ügyviteli rend
külső tanácsadó általi kialakításánál például kiszűrhető a kockázat, így a felelősség
áthárítható.

A professzionális tanácsadás igénybe vétele soha nem egyszemélyi döntés, ezért nagyon
fontos a döntéshozók azonosítása. Ezt jól szemlélteti a Webster-Wind modell: noha a döntést
a beszerzési központ hozza, az alábbi szerepek bármelyikét betöltő szervezeti tagok is részt
vesznek a folyamatban:
kezdeményezők
felhasználók
befolyásolók
döntéshozók
jóváhagyók
beszerzők
„ajtónállók” (Webster-Wind, 1972).

Tanácsadói szolgáltatások esetén a döntéshozatali folyamatot nagymértékben befolyásolja a

projekt jelentősége, kihatása. Ha egy stratégiai döntés előkészítéséről van szó, a hierarchia
magasabb szintjén vesznek részt a folyamatban, amely így időben kitolódik. A gyakorlatban
az egyik BIG 4 cég vezetője például az alábbi négy szerepet különbözteti meg:
felhasználó
technikai szakértő
befolyásoló
végső döntéshozó (vásárló).

A szerepek ismerete rendkívül fontos, mivel különböző elvárások, döntési szempontok

kapcsolódnak hozzájuk, amelyek ismerete hatékonyabb kommunikációra ad lehetőséget.

Egy másik csoportosítás szerint

a döntéshozó,
a felhasználó,
174
 a külső befolyásoló
és a gyilkos
különböztethető meg. (Waugh, 2004, pp. 53-54) Megítélése szerint a felhasználó az, akinek
nagy szerepe van az ajánlat elutasításában és kisebb az elfogadásában; a döntéshozó minden
szereplő javaslatát meghallgatja, majd a végső döntést ő hozza meg. A külső befolyásolók
között üzleti és családi kapcsolatok is szerepelnek, akiknek befolyásuk lehet mind a „nem”,
mind az „igen” döntésre. Waugh szerint minden cégnél van egy nagy hatáskörrel rendelkező
személy (a gyilkos), aki „megölheti” a projektet. Rendszerint határozott elképzelései és
tapasztalatai alapján dönt a tanácsadók alkalmasságáról, akik számára ezért létkérdés e
személy és az általa fontosnak tartott szempontok feltárása. E négy szereplő magatartására
környezeti, szervezeti, személyes és egyéni tényezők egyaránt hatnak. A gazdasági környezet
hatása kiemelkedő: recessziós időszakban például a cégek nehezen szánják rá magukat arra,
hogy új tanácsadóval kezdjenek dolgozni. A személyes tulajdonságok ugyancsak
meghatározók: a különböző személyiségtípusok ismerete lehetővé teszi a legelőnyösebb
kommunikáció alkalmazását, egyúttal segít abban, hogy a résztvevők személyiségének
leginkább megfelelő munkatárs legyen a team tagja.

A másik alapkérdés, hogy mit is kíván az ügyfél, milyen elvárásokat fogalmaz meg a
professzionális szolgáltatókkal szemben. A legáltalánosabb a szakmai kompetencia, mellette
azonban számos más igény is mutatkozik, mint például függetlenség, objektivitás, titoktartás,
morális kérdések.

Egy további fontos kérdés a tanácsadó kiválasztásának módja. A különböző szolgáltatási

területeken eltérő mechanizmusok alakultak ki: az audit területen a pályáztatási forma
dominál, míg a vezetési tanácsadási és a jogi területen a tárgyalásos, személyes kapcsolaton
alapuló választás a meghatározó. Egyesek szerint a tanácsadási szolgáltatás olyan bizalmi
tevékenység, amelyhez a pályáztatási eljárás nem illeszkedik.

175
4. A TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁSOK VEZETÉSI ÉS STRATÉGIAI
KÉRDÉSEI

4. 1. Stratégiai vezetés

A stratégiai vezetés
a szervezet egészének hosszú távú fejlődésével, alapvető céljainak teljesülésével
kapcsolatos;
keretet szab az alsó szinteken hozott, rövid távú, funkcionális vezetői döntéseknek;
eligazít a környezetből érkező, a vállalat létét befolyásoló kihívásokra adandó
válaszokat illetően;
a versenytársakkal szembeni előny megőrzésén és növelésén keresztül,
a tulajdonosok, és a szervezet egyéb érdekcsoportjai elvárásainak teljesítését szolgálja.
(Marosán, 2000).

A stratégiai vezetés jelentősége hosszú ideig nem volt elfogadott a professzionális

szolgáltatóknál. Még egy-két évtizede sem foglalkoztak olyan alapvető stratégiai kérdésekkel,
mint például a célcsoport meghatározás vagy a növekedés tényezői.

Ennek egyik oka az volt, hogy a professzionális szolgáltatók az ügyfelek elégedettségére

törekedtek és azt gondolták, hogy az elégedett vevő automatikusan hűséges a szolgáltatóhoz.
Másfelől, a piacon uralkodó konjunktúra is ebbe az irányba hatott. A tanácsadók nem voltak
arra kényszerítve, hogy tudatos ügyfélkiválasztást alkalmazzanak. Bizonyos mértékig a
vevőre szabottság eleve nagyobb szabadságfokot, kevesebb hierarchiát igényel, aminek
ellentmond, hogy minél specializáltabb egy tanácsadó cég, annál magasabb fokú
szervezettséggel találkozunk. Napjainkban a partnerek már jobban egymásra utaltak,
szükséges a stratégiai menedzsment szemlélet alkalmazása. Hollis Hatfield Weishar szerint a
jogi tanácsadó irodák korábban úgy működtek, mint egy ernyő az egyéni ügyvédek felett.
(Weishar, 1997) Mindegyik jogász a saját ügyeivel foglalkozott, nem volt közös irány, vízió.
Mára ez részben a szervezetek növekedésével, részben a verseny következtében megváltozott.

Egy további kérdés, hogy a vállalat vezetésének mi a szerepe a stratégiában. A

professzionális cégek e tekintetben is különböznek a termelő vállalatoktól: a menedzsment
feladata nem az, hogy a partnerek számára stratégiát fejlesszen ki, hanem, hogy gondoskodjon
arról, hogy rendelkezzenek stratégiával. Szerepük a stratégiai folyamatban kettős: megfelelő
176
politikát kell kialakítania a (1) játékszabályokra (cégpolitika) és a (2) költségekre (cégszintű
beruházások) vonatkozóan. Itt kétségtelenül nehezebb a stratégia készítése, mivel az egyes
ügyféligények nagyban befolyásolják a tevékenységet. Ugyanígy gondot jelenthet, hogy nem
látható előre, milyen projekteket nyer el egy cég. Ezek alapján a stratégia a tanácsadó cégek
számára egy olyan vezetési eszköz, amely a decentralizált és nem rutin jellegű struktúrában a
tevékenységeket koordinálja, a részletes tervek hiányában egyfajta megegyezést biztosít a
célokat, prioritásokat illetően és mintát ad a döntésekhez.

Mivel a szolgáltatás jellege nagyon eltér a lineáris termelési folyamatokétól, a professzionális

szolgáltatók stratégiáinak meghatározásában elsősorban a cég erőforrásaira kell támaszkodni.

Erőforrások

A professzionális szolgáltatók tudásintenzív cégek, ahol a fő erőforrások nem kézzelfoghatók.

Ezek az erőforrások alapvetően négy kategóriába sorolhatók:
emberi tőke (munkatársak készségei, képességei);
strukturális tőke (rendszerek, folyamatok, eljárások, szervezeti kultúra, szabadalom);
kapcsolati tőke (kapcsolat ügyfelekkel, beszállítókkal, irányító szervekkel, szövetséges
partnerekkel);
bizalmi tőke (image, hírnév).

Az erőforrások menedzselése elsősorban a fentiek hatékony kezelését jelenti. Érdemes

kiemelni a humán tényező meghatározó szerepét, hiszen „olyan erőforrást jelentenek,
amelyek saját döntéseket hoznak” (Lowendahl, 2000, p. 49). A szakirodalomban különböző
rendszerezésekkel találkozunk, a professzionális tanácsadás természete szempontjából
figyelemre méltó Lowendahl megközelítése, aki négy erőforrás kategóriát különböztet meg:
pénzügyi;
tárgyiasult (berendezések, épületek);
nem kézzelfogható vagy információ alapú (kompetencia, márkaérték, hírnév);
és emberi erőforrásokat (Lowendahl, 2000, p.79).

A nem kézzelfogható vagy információ alapú erőforrásokon belül a kompetencia vet fel
néhány érdekes kérdést. Ez ugyanis értelmezhető a szervezet és az egyén szintjén is, tovább
pontosítva a szervezet szintjén csoport- és vezetői típusokról is beszélhetünk. Egyéni
kompetenciák például a szaktudás, készségek, képességek, rátermettség, míg a szervezetiek
közé tartoznak az adatbázisokban, egyéb formákban az ügyfelek, versenytársak ismerete, a

177
működéssel kapcsolatos eljárások, módszerek, valamint a vállalati kultúrában megtestesülő
normák, értékek. Természetesen a szervezeti és egyéni kompetenciák hatnak egymásra. A
vezetői kompetenciák elősegítik az emberi erőforrás mobilizálását, a teamek működtetését, a
kulcsemberek lojalitását. A nem kézzelfogható erőforrásokon belül meghatározó a hírnév és
az ügyféllojalitás.

Az egyik legfontosabb stratégiai vezetési kérdés az erőforrások tulajdona és ellenőrzése.

Nyilvánvaló, hogy az erős egyéni (tanácsadói) kontroll kockázatos lehet, mert ebben az
esetben a szervezetnek erős a függősége a munkatársaktól. Ezért törekednie kell arra, hogy a
szakembereit minél inkább a céghez kösse és csökkentse annak a kilépés esélyét.

Egy másik lehetséges stratégia, hogy a tanácsadó cég által kontrollált erőforrásokat növelik,
beleértve az ügyfélkapcsolatokat is. A cél annak biztosítása, hogy az ügyfél jobban kötődjön a
vállalathoz, mint az alkalmazottakhoz. A professzionális szolgáltatások piacán, többek közt
Magyarországon is, rengeteg példát találunk arra, hogy kulcsfigurák távozása esetén is
relatíve gyorsan képesek visszatérni a korábbi működéshez. Így a BIG 4 cégeinek komoly
versenyelőnyt jelentenek az erős szervezeti kompetenciák.

4.2. Stratégiák

A megváltozott környezeti feltételek hatására elengedhetetlenné vált, hogy a professzionális

szolgáltatók tudatos stratégiával rendelkezzenek. A nagyobb cégeknél megfigyelhető, hogy a
professzionális tanácsadók elemző törekvése következtében, a stratégiai tervezés klasszikus
lépéseit alkalmazva, minden professzionális szolgáltató ugyanazt a célcsoportot határozza
meg, és ugyanazokat a kulcsszolgáltatásokat nyújtja. Eredményesebb kreatív stratégiákat
alkalmazni, vagyis olyan módszereket keresni, amelyeket a versenytársak nem használnak. A
professzionális területen rendszerint a célcsoportokra vonatkozó prioritások konszenzusos
meghatározása a célravezető. Le kell szögezni, hogy a gyakorlatban nagy különbségek vannak
a tekintetben, hogy a hálózat az erőforrások mennyire laza vagy szoros koordinációját jelenti.

A tanácsadás irodalmában több, különböző döntési feltételekre építő parciális stratégiákat

találunk. A professzionális szolgáltatók zöme növekedési stratégiát céloz meg. Ez
természetesen nem jelenti azt, hogy minden szolgáltatási területen növekedésre törekednek.
Éppen az erős gazdasági determináltság miatt jelentős változások tapasztalhatók a
szolgáltatási profilokon belül; egyes szolgáltatástípusok előtérbe kerülnek, mások háttérbe

178
szorulnak. Összességében azonban szinte minden professzionális szolgáltató növekedést
tervez, az üzlet két fő forrását jellemzően a meglévő és az új ügyfelek jelentik. (A meglévő
partnerektől több megbízást szereznek, számukra más szolgáltatásokat is értékesítenek.) A
növekedési lehetőségek vizsgálatánál a szerzők általában az ansoffi modellt követik:
a piaci behatolást,
a piacfejlesztést,
a termékfejlesztést
és a diverzifikációt elemzik.

(1) A piaci behatolás a professzionális szolgáltatásoknál azt jelenti, hogy egyfelől

igyekeznek új célcsoportokat találni, másfelől a meglévő ügyfélkörnek több szolgáltatást
eladni. Ez nagyobb szervezeteknél az ún. kereszteladások (cross selling) gyakorlatát jellemzi.
A tanácsadóknál ennek az alapja, hogy egy adott projekt során megismerik a vállalat
tevékenységét, működését és gyakran szembesülnek további gazdálkodási, működési, vagy
egyéb problémákkal. Ez sokszor nem az adott tanácsadó tevékenységi profiljába tartozik, de
lehetőséget nyújt a szervezet más tanácsadóinak bevonására, potenciális üzletszerzésre.
Korábban ezt tartották a növekedés legfontosabb tényezőjének, mára különböző
összeférhetetlenségi kérdések miatt sokat veszített jelentőségéből. Egyebek között a Sarbanes-
Oxley törvény megakadályozza, hogy a tőzsdei cégeknél ugyanaz a tanácsadó végezzen
könyvszakértői és vezetési tanácsadási munkát. Ez a keresztértékesítés ellen hat. Azonban
ahogyan azt Maister helyesen megállapítja, a partneri autonómia miatt a keresztértékesítés
soha nem működik megfelelően, a partnerek saját ügyfeleikhez ragaszkodnak, féltik meglévő
ügyfélkapcsolataikat. (Maister, 2000, pp. 178-184). Ennek oka az is, hogy bizonyos
megbízásoknak generalisták, másoknak specialisták tudnak csak eleget tenni: sokszor azért
nem ajánlják ügyfeleiknek más szolgáltatási területek tanácsadóit, mert nem akarják
kockáztatni, hogy az újonnan kialakuló jó kapcsolat következtében elveszítsék meglévő
partnereiket. Ez a hozzáállás elsősorban a BIG 4-ra és a jogi tanácsadókra jellemző.

(2) A piacfejlesztés közismert stratégia a gyakorlatban, ami elsősorban a

nemzetköziesedésben nyilvánul meg, de az országon belüli terjeszkedés, irodanyitás is
jellemző. A professzionális szolgáltatásoknál a globalizáció egyértelműen a kereslet által
motivált. A nemzetközi ügyfelek a tanácsadóktól sztenderd szolgáltatásokat várnak el, és ők
maguk is egységes döntési rendszert alakítottak ki azok kiválasztására. Megkérdőjelezhető
azonban, hogy a globalizáció a professzionális szolgáltatók mindegyikének annyira hathatós
eszköz lenne, mint más iparágakban.
179
Porter szerint a globális piacokon a vállalat ott végzi tevékenységeit, ahol ezek költségei a
legalacsonyabbak és ahol az értékteremtés a legnagyobb, figyelembe véve a szállítási és
koordinációs költségeket is. Egy nemzetközi versenyben lévő cégnek arról is döntenie kell,
hogyan ossza el az értéklánc ezen feladatait az egyes országok között. A professzionális
szolgáltató cégek esetében az értékalkotás nem a hagyományos módon (ti. hogy az inputot az
érték növelésével outputtá alakítják) történik, hanem három fő szakaszban: az ígéret eladása,
és az ígért megoldás szállítása, a tanulási folyamat által. A folyamat érdekessége, hogy az
értékteremtés az eladással, illetve ezen képességről való meggyőzéssel kezdődik. Ennek
következtében az upstream és downstream módszer sokat veszít az eredeti jelentéséből és
egyedül a tanulási folyamat választható el az ügyféltől. A professzionális szolgáltatók akkor is
versenyelőnnyel rendelkezhetnek, ha gazdaságossági szempontból ez nem igaz rájuk. Ennek
okai az értékláncban keresendők: a hiteles ígéret „eladása” a globális jelenlét mellett
könnyebb, mert referenciaként is szolgálnak. A BIG 4 esetében például egyértelmű előny,
hogy bármely helyi, regionális pályázatnál támaszkodhatnak más országok referenciáira is,
sőt az ajánlatba azokat a külföldi tanácsadókat is bevonhatják, akik a legjobb reputációval
rendelkeznek adott témában. A Magyarországon tevékenykedő nemzetközi tanácsadó cégek
különösen a nagy privatizációs projekteknél támaszkodtak erőteljesen ezen ajánlásokra, sőt a
meglévő tudásbázisra is építettek, amely jelentős versenyelőnyhöz juttatta őket alacsonyabb
díjak alkalmazása nélkül. Másrészről azonban a magas hálózati, azaz az ún. „fly in”
munkatársak∗ költségei miatt a kiadási oldal nem volt alacsonyabb. Az is lehetséges, hogy egy
olyan helyi piacon, amelyik önmagában nem nyereséges, versenyelőnyt érjen el egy cég a
tanulási folyamat által, amit aztán más piacokon hasznosíthat. A tudásközpont hasznosítása
független a helyi potenciáltól, hiszen az egész világról elérhető. Előbbiek felismerése az oka
annak, hogy napjainkban a nemzetközi tanácsadók marketing tevékenységének
középpontjában a tudásbázisok kialakítása és menedzselése áll.

(3) A szolgáltatások fejlesztése a professzionális területen folyamatos, az elvárásokkal,

igényekkel összhangban újabb szolgáltatásokat, módszereket fejlesztenek ki. Ezt elősegíti a
tudomány, a technológia fejlődése.

∗
Fly in munkatársaknak azokat nevezi a szakma, akik a nemzetközi hálózatból speciális szaktudás és referencia
birtokában vesznek részt más országok lokális projektjeiben. Ez a multinacionális cégek nagy pályázatainál,
tendereinél a legjellemzőbb.
180
(4) Az utóbbi években a diverzifikáció is előtérbe került: nagy tanácsadó cégek felvásárolnak
például kisebb, más profilú cégeket, melyek közül tapasztalatok szerint különösen az e-
business volt számukra különösen kedvező. A különböző fúziók is a növekedés tényezői
lehetnek, mert általuk a vállalatok új piacokat szerezhetnek. Az utóbbi időben a jogi
tanácsadás területén figyelhető meg a legtöbb egyesülés, de ez a vezetési tanácsadók és a
könyvszakértők körében is elterjedt. Nem hagyhatjuk ugyanakkor figyelmen kívül azt a tényt
sem, hogy a különböző szervezeti kultúrával, hagyományokkal rendelkező cégek integrációja
hosszú és költséges folyamat, ezért rövidtávon pénzügyileg nem feltétlenül eredményes.

Kotler és szerzőtársai az ansoffi modell adaptálásában a szolgáltatásfejlesztési dimenziót a

módosított szolgáltatásokkal, a piaci dimenziót a földrajzi dimenzióval bővítik. (Kotler-
Hayes- Bloom, 2002, p. 145.) Szolgáltatás módosítása esetén a meglévő szolgáltatásokon
jelentősen változtatásokat hajtanak végre a potenciális ügyfélkör bővítése és magasabb díj
elérése érdekében. A földrajzi terjeszkedés új irodák nyitását jelentheti vagy több régió
megcélzását az utazási költségek növelésével.

A szolgáltatásportfolió pénzáramlásra gyakorolt hatását jogi irodák példáján keresztül mutatja

be Kotler, Hayes és Bloom. (Kotler- Hayes- Bloom, 2002, p. 147.) Vizsgálatukban egy jogi
tanácsadó iroda házassági ügyekkel foglalkozó divíziója a fejőstehén, adózási területe a
kérdőjel és ingatlan divíziója a döglött kutya pozíciót foglalta el. Ha a tanácsadó nem
rendelkezik elég sztár, illetve fejőstehén szolgáltatással, akkor növekedési lehetőségek után
kell néznie.

Az előbbi parciális stratégiákhoz hasonlóan a klasszikus porteri alapstratégiákat

(költségvezető, megkülönböztető, koncentráló szerep) is értelmezik a szerzők, egységes
álláspontra jutva a tekintetben, hogy mindegyikre találhatók sikeres példák.

A stratégiai megközelítések közül érdemes kiemelni azt a koncepciót, ami az emberi

erőforrásra, a tanácsadó-ügyfél kapcsolatra épül és a stratégiákat aszerint különbözteti
meg, hogy a vállalat mely típusú erőforrásokat részesíti előnyben, illetve ki kontrollálja
ezeket. (Lowendahl, 2000, pp. 117-124)
A három versenystratégia ezek alapján:
ügyfélkapcsolat alapú,
megoldás- vagy eredményalapú,
problémamegoldó vagy kreativitáson alapuló.
181
Az ügyfélkapcsolat alapú stratégia a cég képességét hangsúlyozza az ügyféligények
kielégítésére, mellyel a célcsoportokra fókuszálnak, a növekedés alapját az ügyfélkapcsolatok
kiépítése és fejlesztése képezi. Az ezen stratégiát követő vállalatok fő erőforrásuknak a
hírnevet és a kapcsolatokat tekintik, elsődleges szerepe az egyéni kompetenciáknak van. A
teljesítményt az ügyfélelégedettségen és az ügyfélmegtartáson mérik.

A megoldás alapú stratégiával rendelkező cégek egy alapszolgáltatási profilra építik

tevékenységüket és a növekedést új piacokon, új ügyfeleken keresztül biztosítják a meglévő
szolgáltatásokkal. Az értékesítésben szinte kizárólag a felső vezetésnek van szerepe, ebből
következően a cégen belüli autoritásuk meghatározó. Ezen stratégia esetében a szervezeti
kompetenciáknak nagy jelentőségük van, a szervezeti hierarchia erős.

A problémamegoldó stratégia innovatív jellegű, az egyéni kompetenciákon, kreativitáson

alapul, ezért a legnagyobb tekintéllyel a legjobb szakemberek rendelkeznek. A szervezetre
nagyfokú rugalmasság a jellemző, a professzionális szakemberek nagy önállósággal, döntési
szabadsággal rendelkeznek.

Irányítás

A stratégiához szorosan kapcsolódik az irányítás kérdése is. A professzionális szolgáltatók

sokszor szembesülnek az autokratikus és a demokratikus vezetés közötti ellentéttel. A
dinamikus fejlődésnek köszönhetően korábban nem volt szükség centralizált irányításra ezen
a piacon. A professzionális cégek növekedésével a konszenzusos döntéshozatal egyre kevésbé
volt hatékony. Ezen szervezetek általános jellemzője, hogy nehezen vezethetőek vagyis nem
szeretik, ha mások beleszólnak döntéseikbe, felülbírálják azokat. Ennek alapvető oka a
fordított erőviszonyokban keresendő: az értékteremtő erőforrások felett az ellenőrzést
többnyire a professzionális szolgáltatók és nem a tulajdonosok gyakorolják. (Bővebben lásd
az 5. fejezetben)

A szervezet növekedésével párhuzamosan a partnerek a senior munkatársak felé delegálják a

felelősséget, akik vezetői döntéseket hoznak anélkül, hogy magasabb (partner) szintre
kerülnének. Az ügyvezetőt általában „azonos értékű” partnerként kezelik a többivel és addig
tarthatja meg a pozícióját, amíg a partnerek elégedettek vele. A feladat miatt eleve nem
könnyű a megfelelő személyt megtalálni, ugyanakkor a professzionális tanácsadók nem is
törekednek ilyen pozícióra, melynek oka az, hogy míg a tradicionális hierarchiájú
182
szervezetekben a vezetői képességeket magasabb presztízzsel és jövedelemmel jutalmazzák,
addig ezen cégek vezetői, mivel szakmai fejlődésre nincs idejük, előbb-utóbb alacsonyabb
szakmai presztízzsel rendelkeznek és relatíve kevesebb jövedelemmel is rendelkeznek, mert a
díjazás alapja a kiszámlázható idő.

További vezetési nehézséget jelent, hogy ezt a pályát többnyire olyanok választják, akik
erőteljesen igénylik az önállóságot. Ezt Maister tovább fokozza: szerinte a tanácsadók nap,
mint nap szakértői szerepet játszanak, vagyis az ügyfél szemében szinte „mindentudónak és
mindenhatónak” kell látszaniuk az elvárt bizalom érdekében (Maister, 1993, pp. 290-293), az
ennek eredményeképp kialakuló nagy önbizalmuk miatt pedig még kevésbé kezelhetők.

Bár eltérő irányítási rendszerek működnek, a nagyobb cégeknél már kialakultak bizonyos
irányítási normák. A vállalatirányítási modellekhez hasonlóan az igazgatóság hozza a hosszú
távú döntéseket, a napi ügyvezetés feldatait pedig az ügyvezető partner látja el, aki nem
feltétlenül a legkiemelkedőbb szakember. A legfontosabb elvárás vele szemben, hogy
alkalmas legyen a konszenzusok megteremtésére és a problémák, konfliktusok megoldására.
Kiválasztása általában nem rotációs alapon működik: akit megválasztanak, többnyire hosszú
évekig betölti ezt a pozíciót. A magyarországi tanácsadó cégek többségénél (pl. Price
WaterhouseCoopers&Lybrand) csaknem egy évtizedig vagy még tovább (pl. Ernst&Young)
ugyanaz a személy töltötte be e posztot.

4.3. Szolgáltató cégek ügyfélkapcsolat menedzsmentje

A tanácsadás bizalmi jellege, az erős vevőre szabottság és az ügyféllel való szoros

kölcsönhatás miatt a tanácsadó cégek menedzsmentjének legfontosabb területét az
ügyfélkapcsolatok képezik.

Ügyfélkapcsolatok építése

Patrick Forsyth a szisztematikus ügyfélkapcsolat fejlesztést állítja a professzionális marketing

középpontjába, azon belül is a meglévő ügyfélkapcsolatokra helyezi a hangsúlyt. (Forsyth,
1993) Troy Waugh gyakorlati stratégiákat ajánl az ügyfél igényeinek felkutatására, a bizalom
megszerzésére, valamint a képességek demonstrálására. (Waugh, 2004, pp. 73-81)

Az előbbiekkel összefüggésben sokan foglalkoznak azzal a kérdéssel, hogy a döntéshozókat

hogyan lehet elérni és befolyásolni. Az Egyesült Államokban széles körben és hatékonyan

183
alkalmazzák az ún. hideg hívásokat (cold calls), míg Európában ennek nincs kultúrája. Ebben
az esetben a hatékony értékesítés titka, hogy a kapcsolat különböző fázisaiban más-más
technikákat alkalmaznak.

A professzionális szolgáltatóknál a kapcsolatépítés alábbi fázisai különböztethetők meg:

kompetencia bemutatása,
bizalom építése,
a bizalom megszemélyesítése,
külső kapcsolat kialakítása,
üzleti partnerség kialakulása.

Megállapítható, hogy a professzionális szolgáltatók relatíve nagyobb hangsúlyt fektetnek új

ügyfelek szerzésére, mint a régiek megtartására. Ennek elsődleges oka, hogy egy új projekt
több örömet jelent: kicsit olyan, mint az új szerelem… Emellett általában az elismerés is
nagyobb, mint egy meglévő ügyféltől kapott új munka esetében, hiszen utóbbit sokszor
munkaköri kötelességnek tekintik. Az új ügyfélszerzés egyik alapelvének tekinthetjük a
„raspberry jam-szabályt”: ti. minél szélesebbre kened a lekvárt a kenyéren, annál vékonyabb
lesz. Ez azt jelenti, hogy minél szélesebb réteget célzunk meg, annál kisebb a hatás, ezért
inkább egy jól megválasztott célcsoportra kell koncentrálni, mint egy nagyon széles,
potenciális ügyfélkörre. (Weinberg, 1985)

Az ügyfélkapcsolatok fejlesztésében az alábbi lehetőségek bizonyulnak a

legeredményesebbnek:
rugalmas, vevőre szabott módszerek használata;
szolgáltatási magatartás menedzselése (tréningek, kommunikációs programok,
szélesebb stratégiai-vezetési felelősség);
ügyfélkapcsolat menedzsment alkalmazása (szoftverek, ügyfélmegtartó tevékenységek,
új technológia, eszközök (pl. intranet)).

Tudásalapú ügyfélkapcsolatok

A tudásalapú társadalomban és a gazdaságban a legfontosabb gazdasági erőforrás a tudás lett,

így a tudásalapú ügyfélkapcsolatok is egyre inkább előtérbe kerültek. A tudás definiálásával
számos filozófus, kutató foglalkozott. Michael Polanyi úgy vélte, hogy a tudás vagy a tudás
folyamata személyes, egyénhez kötődő. Polanyi tacit és explicit tudást különböztet meg, az
előbbi az, amiről nem is feltétlenül tudunk, míg az utóbbi, amelyet olyan formába hozhatunk,
184
ami kommunikálható. (Polanyi, 1967) A kettő között létező konverziót vizsgálta Nonaka,
Ikujino és Takeuchi. Megállapításuk szerint a tacit tudás a szocializáció segítségével
információvá tehető, amely mások számára úgy hasznosítható, hogy internalizálják és saját
tudásuk részévé teszik azt. (Nonaka- Ikujino- Takeuchi, 1995)

A tudástranszfer minden vállalat számára fontos, de különösen igaz ez a tanácsadó cégekre,

mivel a magja az általuk nyújtott szolgáltatásoknak. A szervezeti versenyelőny és a
tudástranszfer kérdése szorosan összekapcsolódik. A munkatársak tudása az, ami igazán
megkülönbözteti a céget a versenytársaktól, a hosszú távú siker elsősorban ettől függ, mert
ennek segítségével tudnak megoldást adni az ügyfél problémáira. A tanácsadási módszerek az
explicit tudás formái.

Az ún. információs forradalomhoz az információfeldolgozás és -technológia fejlődése

vezetett: az információs túlterheltség szervezeti szempontból ez számos nehézséget jelent,
hiszen nehéz eldönteni, hogy mely információk biztosíthatják a legnagyobb előnyöket és
hogyan kell azokat hasznosítani. Nyilvánvaló, hogy az adatok feldolgozása és hasznosítása
idő- és költségigényes, ezért a velük való hatékony gazdálkodás elengedhetetlen. A
tudásmenedzsment alkalmas eszköz arra, hogy a tudást az információtól elválasszuk és a
vállalat részére hosszú távú versenyelőnyt biztosítsunk. A tudásmenedzsment négy
kulcselemet ölel fel:
a tudás előállítását,
a tudás megjelenítését,
a tudáshoz való hozzáférést
és a tudástranszfert.

A professzionális szolgáltatók az elsők között alkalmazták a tudásmenedzsment elveit és

gyakorlatát. A BIG 4 és más nagy nemzetközi tanácsadó cégek esetén jelentős a belső
tudásbázis, amelyet folyamatosan építettek fel és amely biztosítja a tudás hasznosítását a
cégen belül. A nagyobb jogi tanácsadó cégeknél is azt tapasztaljuk, hogy komoly
erőfeszítéseket tesznek ennek kiépítésére, esetükben elsősorban a különböző természetű jogi
precedensek gyűjtéséről van szó.

A professzionális szolgáltatók belső tudásbázisa is az ügyfelek hatékonyabb kiszolgálását

teszi lehetővé, de ettől szét lehet választani az ügyfelek felé történő tudástranszfert. A
tudástranszfert például a tanácsadói panel módszerével is vizsgálták. (Lahti- Beyerlein,
185
2000) Számos kutatás alapján megállapítható, hogy a tudásátadás hatékonyságának
szempontjából fontos az explicit és tacit tudást megkülönböztetése: míg a dokumentációk, a
technológia az explicit tudás, addig a személyes kölcsönhatás és az együttműködés a tacit
tudás átadására alkalmasabbak. Az egyén és a szervezet szintjén is vannak olyan tényezők,
amelyek segítik a tudástranszfert, illetve vannak, amelyek akadályozzák azt. Az egyéni
tényezőknél meghatározó, hogy az ügyfél és a tanácsadó is képesek legyenek a közvevítésre,
hogy motiváltak legyenek a tudás megosztásában. Fontos továbbá a közös referencia, korábbi
tapasztalat, azaz hogy megértsék egymást. Probléma lehet, ha a tanácsadó úgy akar magának
erőfölényt biztosítani az ügyféllel szemben a többi tanácsadó között, hogy visszatartja
tudását. A tudástranszfer akkor lehet hatékony, ha azt a szervezet struktúrája is segítik,
melynek a tapasztalatok szerint legfontosabb eszközei a tudástranszferhez is kötődő
teljesítményértékelési és ösztönzési rendszerek lehetnek.

Ross Dawson kétféle szolgáltatástípust különböztet meg (Dawson, 2000). Az egyiket „fekete-
doboz” (black-box)– jellegű szolgáltatásnak nevezi: az ügyfél csak az eredményt kapja meg;
a folyamat, ahogyan az üzleti megoldáshoz eljutnak, homályban marad. A tudástranszfer
ezzel szemben növeli az ügyfél tudását: ekkor kölcsönhatás valósul meg, az ügyfél betekintést
nyer a folyamatba is, világos képet kap arról, hogyan, milyen módszerekkel születik meg az
eredmény. Az így nyert tudás egyfelől jobb döntések meghozatalát teszi lehetővé az ügyfelek
számára, másfelől fejleszti az ügyfél (üzleti) képességeit.

A tudásmenedzsment térnyerésére jó példa az audit szolgáltatás, ahol mára egyre szorosabb az

együttműködés az ügyfél és az auditor között. Az értékteremtés eszköze itt is a tudástranszfer,
mely eleve szorosabb ügyfélkapcsolatot eredményez, a szoros együttműködés pedig tovább
serkenti a tudástranszfert. Megjegyzendő, hogy a tudástranszfer jelentősége üzleti
területenként eltérő, szerepe ott domináns, ahol fontos a megkülönböztetés, illetve ahol az
ügyfelek igénylik azt. A jogi tanácsadásra például ez kevésbé jellemző, mivel a megbízó
rendszerint nem rendelkezik jogi képzettséggel, ezért általában csak a végeredmény érdekli.

A professzionális szolgáltatók és az ügyfelek közötti tudáskülönbség ugyancsak fontos

kérdés, melynek megítélése nagyon nehéz és területenként különböző. A specializáció
növekedéssel jár együtt: a tanácsadók egy szűk területen mély tudással rendelkeznek.
Másrészről azonban a vállalati szakemberek is egyre magasabb szintű vezetési ismeretekkel
rendelkeznek. Ezt a tendenciát tovább erősíti, hogy sok tanácsadó vállalati felsővezetőként
folytatja pályáját, ami szintén a tudáskülönbség csökkenését eredményezi.
186
Ügyfélelégedettség

Az ügyféltől való visszacsatolás, az ügyfélelégedettség mérése fontos részét képezi a

professzionális szolgáltatások menedzsmentjének. Ezek esetében is igazak a szolgáltatások
minőségével foglalkozó fejezetben leírtak, miszerint, ha egy ügyfél egy bizonyos szinten
érzékeli a szolgáltatást, de valami mást vagy többet várt el, akkor elégedetlen lesz. Az orvosi
szakmában egy régi tapasztalat szerint a sikernek három alapvető tényezője van:
rendelkezésre állás,
előzékenység
képesség/tudás.

Ez a megközelítés a többi professzionális területre is érvényes. A szemlélet alapja, hogy az

ügyfelek az adott dolog bizonytalansága, fontossága és kockázata miatt fordulnak
professzionális szolgáltatókhoz és függetlenül attól, hogy egészségről, jogi problémákról,
vagy belső szervezeti kérdésekről van szó, azt várják el, hogy azok jó kezekbe kerüljenek. A
gond sokszor az, hogy a szolgáltatók kialakítanak mechanizmusokat arra vonatkozóan, hogy
minőségi munkát adjanak ki a kezükből (pl. könyvszakértői hierarchia, munkaanyagok
dokumentálása, stb.), de magára a szolgáltatás minőségére kisebb hangsúlyt fektetnek. A
professzionális szolgáltatók zöme ma már végez ügyfélelégedettség vizsgálatokat. A
probléma akkor van, ha az eredményeket nem csatolják vissza a megfelelő szintre és ezek
alapján nem alakítanak ki konkrét cselekvési programot. Az ügyfélelégedettség vizsgálat
akkor igazán hatékony, ha egy komplex TQM-program részét képezi. A gyakorlati
tapasztalatok azt mutatják, hogy az ügyfelek többségében (90%) nem a munkával, hanem a
szolgáltató-ügyfél kapcsolattal elégedetlenek.

Az ügyfélelégedettség mellett a szolgáltatások minőségéről sem szabad megfeledkezni,

melynek menedzselése a professzionális szolgáltatások területén nehezebb feladat, mint a
termelő ágazatokban. Itt ugyanis a humán tényező tudása kerül értékesítésre, a kézzelfogható
tárgyi elem nagyon kevés, bizonyos szolgáltatás típusoknál szinte elhanyagolható. A
szolgáltatás minőségét nem minőségellenőr ítéli meg, hanem az ügyfél, aki sokkal
szubjektívabb kritériumokat alkalmaz. A minőség érzékelése változhat, ha egy professzionális
szolgáltató új szolgáltatástípusokat fejleszt ki, de sokszor azért változik meg egy szolgáltató
megítélése, mert az ügyfél igényei, elvárásai változnak (pl. ha egy cég a nemzetközi
tevékenység beindítása miatt gondolhatja úgy, hogy nemzetközi könyvszakértőre van
szüksége a korábbi helyi auditor helyett). Mindezek mellett a versenytársak tevékenységének

187
változása is befolyással lehet az ügyfelek elvárásaira (pl. előnyösebb pénzügyi csomag miatt
az ügyfeleknek átpártolhatnak más szolgáltatókhoz).

Zeithaml, Parasuraman és Berry szintén hasonló dimenziókat adtak meg a minőség

észlelésére. A bizalmat ők a tudás és az előzékenység kombinációjaként definiálták.
Vizsgálatukban megállapították, hogy a jogi tanácsadó és az ügyfél közötti kapcsolatban a
bizalom szerepelt az első helyen. A probléma szerintük ott van, hogy, akiknek korábban nem
volt tapasztalata professzionális tanácsadóval, értelemszerűen bizalmatlanok velük szemben.
Számos módszert említenek a bizalom elnyerésére, többek közt a cég imázsának
felhasználását, a hitelesség bizonyítását (az orvosok például előszeretettel helyezik ki
különböző végzettségüket, képesítésüket igazoló diplomáikat a rendelők falára). (Zeithaml-
Parasuraman- Berry, 1990). Egy nagy nemzetközi tanácsadó cég üzletfejlesztési irányelveiben
is az előbbiekhez hasonló tényezők kerülnek kiemelésre, így a hozzáférhetőség, a
kommunikáció, az udvariasság, a hitelesség, a megbízhatóság, a reagáló képesség, a biztonság
és a kézzelfogható szolgáltatáselemek.

Maister a minőségmenedzsment vezetési oldalát hangsúlyozza: szerinte elengedhetetlen egy

olyan jól megtervezett rendszer alkalmazása, amely a munkatársakat arra kényszeríti, hogy a
kitűzött minőségi célokat elérjék. Hat területen jelöl meg feladatokat:
mérés,
vezetés,
módszerek,
jó ötletek megosztása,
a tréning,
jutalmazás.

Véleménye szerint csak e komplex rendszertől várható a szolgáltatás magas minőségének

biztosítása. A mérés az ügyfélelégedettség vizsgálatokat jelenti, amelyekek csak akkor
hatékonyak, ha a menedzsment elkötelezett és az eredmények tükrében megteszi a megfelelő
lépéseket. (Maister, 1993, pp. 82-84) Sok tanácsadónál jelentkező probléma, hogy a partnerek
nem veszik jó néven az ügyfeleik esetleges negatív megnyilvánulásait és nem is reagálnak
rájuk. A tréningprogramok akkor hatékonyak, ha két részből állnak, tudástranszferből és
készségfejlesztésből.

188
4.4. Marketing eszközrendszer

A professzionális szolgáltatások marketingmixének meghatározásában a szerzők többsége a

szolgáltatásmarketing és a professzionális szolgáltatások sajátosságaiból indul ki. Bár a
klasszikus 4P elemek sem hiányoznak az ajánlásokból, a publikációk zöme azokkal a
marketingmódszerekkel foglalkozik, amelyek az ügyfélkapcsolatok kialakítását, építését,
fejlesztését célozzák meg. A professzionális szolgáltatások marketing eszközrendszerének
sajátossága, hogy hosszú távú szemléletet tükröz, nem egy-egy rövid távú akció, hanem
konzisztens akciók sorozata áll a középpontban.

A marketing középpontjában azok a módszerek állnak, amelyek az új ügyfelek megszerzését

segítik, illetve amelyekkel az ügyféllojalitás hosszú távra biztosítható. Eszközrendszerében a
professzionális szolgáltatások sajátosságaihoz illeszkedően az adatbázisok, tudásbázisok és
a kutatás megkülönböztetett szerephez jutnak. Mindezek szükségesek a megfelelő célcsoport
meghatározásához. A nemzetközi cégek nagy energiát fordítanak erre a tevékenységre
(targeting), sőt, ebből a célból globális team-eket állítanak fel. Ezen cégek
folyamatmenedzsmentjének egy kiemelt területe a targeting: több évre előre meghatározzák
azt a kört, ahol ügyfeleket kívánnak szerezni. Az elemzéseiket különböző szektorokra
vonatkozóan végzik el, target listájukon több száz vállalat is szerepelhet, helyi és nemzetközi
cégek egyaránt. A célcsoport meghatározás jelentősége az utóbbi időben megnőtt a
tenderekkel szemben. Sokan vallják, hogy a tendereken való indulás kevésbé hatékony,
nagyon költséges és nem jövedelmező.

Abból fakadóan, hogy a professzionális szolgáltatások nem kézzelfoghatóak és erősen

bizalomra épülnek, a marketingkommunikációnak kiemelt jelentősége van. Szerepét tovább
fokozza, hogy a tanácsadók tudásukat és imázsukat adják el, méghozzá sajátos sorrendben:
először értékesítenek és csak utána állítják elő a szolgáltatást.

A módszertani ajánlásokban a kommunikáció különböző formái játszanak fontos szerepet. A

bizalomépítés fontos eszköze az ügyfelekkel, potenciális ügyfelekkel és stakeholderekkel
töténő személyes kommunikáció. Mivel a tanácsadás a bizalomra épül, a szakmai kapcsolatok
és ajánlások nagyban befolyásolják a választást, az ismertség és jó megítélés nagyon fontos. A
marketingnek minden olyan kommunikációs módszert igénybe kell vennie, ami az előbbieket
elősegíti. A tanácsadó cégek a PR eszközök széles skáláját alkalmazhatják. Ezek közül
mindenképpen azok a fontosabbak, amelyek a célcsoportnak a legjobban megfelelnek és a
legalkalmasabbak az imázs javítására, illetve a kompetenciák bemutatására. Ezek közé
189
tartoznak a közszereplések, az ügyfél-szemináriumok, a konferenciák, a szakmai közéletben
való aktív részvétel, a publikációk és a hírlevelek.

Az előbbiek mellett bizonyos professzionális területeken nagy jelentősége van az

ajánlatoknak is. A nagy nemzetközi könyvszakértő cégek üzletfejlesztésért felelős teamjei
igen tudatos ajánlattételi eljárásokat dolgoztak ki. Egy nagy nemzetközi könyvszakértő és
tanácsadó cég gyakorlatában a pályázati folyamat két legfontosabb elemét a stratégiai és
taktikai elemek alkotják. A stratégiai döntések a felső vezetés szintjén születnek: induljanak-e
egy tenderen, milyen teamet állítsanak össze, milyen legyen a díjazás és milyen folyamat
szükséges a nyeréshez?. A taktikai elemek magára az ajánlatra, az ügyféllel való kapcsolatra,
a versenytársakkal kapcsolatos reakcióra vonatkoznak, továbbá a team-en belüli koordinációt,
a potenciális ügyféllel történő kommunikációt és a logisztikai kérdések menedzselését ölelik
fel.

190
 FELHASZNÁLT IRODALOM

1. Aharoni, Y. (ed) (1993): Coalitions and Competition: The Globalization of

Professional Service, Routledge

2. Albrecht, K.- Zemke, R. (1985): Service America, Dow Jones-Irwin

3. American Society for Quality Control (ASQC) (1988): 42nd Annual Quality
Congress Transactions, Milwaukee, Wisconsin

4. Andresen, O. et al. (eds) (1983): Danmark som servicesamfund (Denmark as a

Service Society), Copenhagen, Politikens Forlag

5. Arany, F. – Bohné Keleti, K. – Szeles, P. – Tóth, É. M. (2003): CRM –

ügyfélszolgálati menedzsment, Budapest, Management Kiadó

6. Babbie, E. (2001): A társadalomtudományi kutatás gyakorlata, Balassi Kiadó,

Budapest

7. Badillo, F. (2000): Retail Perspectives on Customer Relationship Management,

CRM Guru White Paper

8. Bagi, B. (1999): A szolgáltatások rendszere a MALÉV Rt.-nél (Mérnök-

menedzser szakdolgozat, Miskolci Egyetem

9. Bakacsi, Gy. (1996): Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest, KJK

10. Balogh, P. (2001): Kapcsolatban az ügyféllel, Alkalmazott pszichológia, 3. évf.,

2001/4, pp. 55-61

11. Berényi, L.-Heidrich, B. (2004): Párduc vagy elefánt? Kisvállalatok kulturális

sajátosságai Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei empirikus vizsgálatok alapján,
Marketing & Menedzsment, 2004/2, pp. 18-31

12. Berkowitz, J. (2000): The Defining Business Initiative of the New Millenium,
CRM Guru White Paper

13. Berry, L. L. (1983): Relationship Marketing in Berry, L.L. et al., eds Emerging
Perspectives of Services Marketing, American Marketing Association

14. Bessom, R. M. (1973): Unique Aspects Of Marketing Of Services, Arizona

Business Bulletin, November

15. Blois, K. J. (1974): The Marketing Of Services: An Approach, European Journal

Of Marketing

16. Bohné Keleti, K. (2002): Az ügyfélkapcsolatok – az üzleti élet nagy tartalékai,

CEO Magazin, 2002/2, pp. 36-39

17. Bowen, D. E.- Gilliland, S. W.- Folger, R. (1999): HRM And Service Fairness:
How Being Fair With Employees Spills Over To Customers, Organizational
Dynamics, 27(3), pp. 7-23
191
18. Bögel, Gy. (2002): Veled és nélküled, Outsourcing az nformatikában, CEO
Magazin, 2002/2, pp. 22-26

19. Brunner-Salten, R. (2003): Handbuch Public Change Management; Effizientes

Veränderungsmanagement für öffentliche Verwaltungen, Frankfurt am Main,
Peter Lang GmbH.

20. Buchowicz, B. (1990): Cultural Transition and Attitudes Change, Journal of

General Management, 1990/4

21. Burns, J. M. (1978): Leadership, Harper&Row, New York

22. Bűdy, L. (2001): A CRM lehetőségei a vállalati gyakorlatban, Marketing &

Menedzsment, 35. évf., 2001/1, pp. 25-29

23. Cameron, K. S.- Quinn, R. E. (1999): Diagnosing and Changing Organizational

Culture. Based on the Competing Values Framework, Addison-Wesley

24. Carlzon, J. (1987): Moments of Truth, Ballinger

25. Charney, M. (2000): Service and Support – Rush Towards the Internet;
ServiceWare, 2000/5

26. Chase, R. B. (1978): Where Does the Customer Fit in a Service Operation?,
Harvard Business Review, November –December

27. Chase, R. P. (2000): Why CRM implementations fail…, CRM Guru White Paper

28. Close, W.- Maoz, M.- Thompson, E.- Eisenfeld, B. (2000): Large Enterprises
CRM Suites, CRM Guru White Paper

29. Cseke, H. (2004): Nincs szó kínzásról! Sárközy Tamás a közigazgatás

modernizációjáról, Figyelő, 2004/ 39 (2004. szeptember 30 - október 6.).

30. Darabos, A.: SERVQUAL: egy eszköz a szolgáltatás minőség mérésére,

Gépgyártástechnológia, 1995/1-2

31. Davey, K.- Péteri, G. (1998): Local Government Finances: Options for Reform,
Nagykovácsi, Pontes Ltd.

32. Davis, S. (1984): Managing Corporate Culture, Cambridge, MA: Ballinger

33. Dawson, R. (2000): Developing Knowledge-Based Client Realationships,

Butterworth - Heinemann

34. de Matta, R. (1995): Service Management, Course Material,

Wirtschaftuniversitaet Wien, 1995

35. Deal, T. E.-Kennedy, A. A. (1982): Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Addison Wesley, Reading, Mass.

36. Deloitte & Touche (2001, 2002): CRM Newsletter 2001/11-12, 2002/1-2

37. Dessewffy, T.- Pulai, A. (2005): Az álmatag állam ébresztgetése- a közszféra

átalakulásának szükségessége, Figyelő, 2005/36 (2005. szeptember 8-14.)
192
38. Dobay, P. (1997): Vállalati információmenedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó,
Budapest

39. Dolan J., T. (2000): eCRM Cream is Rising on the Top, CRM Guru White Paper

40. Dunleavy, P.- Hood, C. (1994): From Old Public Administration to New Public
Management, Public Money and Management, Vol. 14, pp. 9-16

41. Dyché, J. (2005): The CRM Handbook – A Business Guide to Customer

Relationship Management, Addison Wesley 2005

42. Edvardsson, B.- Enquist, B. (2002): ’The IKEA Saga’: How Service Culture
Drives Service Strategy, The Service Industries Journal, Vol. 22, No. 4 (October
2002), pp. 153-186

43. Együtt az ügyféllel (2002); http://www.szt.hu/ujsag_archivum.php, 2002/35. szám

44. Ellen Reid Smith – Pécsi, F. (2002): Ügyfélkezelés a virtuális térben

45. Erdei, M. (2001): Őfelsége az ügyfél, Gereblye Bt., Budapest

46. Erdei, M. (2002): Humán Fókusz, 2002. április-május

47. Evans, J. R.-Berman, B. (1987): Marketing (3rd ed), New York, Macmillan

48. Falus, I. – Ollé, J. (2000): Statisztikai módszerek pedagógusok számára, Okker

Kiadó

49. Fazekas, K. (szerk) (2000): Munkaerőpiaci tükör 2000, MTA,

Közgazdaságtudományi Központ, Budapest

50. Fitzgerald, T. H. (1988): Can Change in Organizational Culture Really Be

Managed, Organizational Dynamics, Autumn

51. Flanagan, P. (1995): The ABC of Changing Cultures, Management Review, July

52. Ford, D. (2003): Business Marketing, Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest

53. Forsyth, P. (1996): Marketing Professional Services, Kogan Page

54. Fraone, G. (2000): Keeping Partners Together, CRM Guru White Paper

55. Garvin (1987): Competing on the Eight Dimension of Quality, Harvard Business
Review, November-December, pp. 101-109

56. Gidai, E. (1998): A piac szerepe az egészségügyben, Nemzetközi összehasonlítás

(In Egészségügy és piacgazdaság), Magyar Tudományos Akadémia, Budapest.

57. GKIeNET: CRM piac Magyarországon 2002-2005

58. Greenfield, H. I. (2002): A Note On The Goods/Services Dichotomy, The Service

Industries Journal, Vol. 22, No. 4 (October 2002), pp. 19-21

193
59. Grönroos, C. (1979): Service-Oriented International Marketing Strategies, An
Overview, Working Paper 16, Helsingfors, Finland: Swedish School of
Economics and Business Administration

60. Grönroos, C. (1982): Strategic Management and Marketing in the Service Sector,
Swedish School of Economics and Business Administration, Helsingfors

61. Grönroos, C. (1983): Strategic Management and Marketing in the Service Sector,
Cambridge, Mass. Marketing Science Institute

62. Grönroos, C. (1990): Service Management And Marketing, Managing The

Moments Of Truth (In Service Competition), Lexington Books

63. Grönroos, C. (2000): Service Management And Marketing, A Customer

Relationship Management Approach, John Wiley&Sons Chicester, 2nd Edition

64. Grönroos, C.- Monthelie, C. (1988): Service management i offentliga sektorn

(Service Management in the Public Sector), Liber, Stockholm

65. Gummesson, E. (1987): Lip Services- A Neglected Area in Services Marketing,

Journal of Services Marketing, No.1

66. Hagymási, S.: CRM megoldások auditálási kérdései

http://www.biplan.hu/html/crm.html

67. Haksever et. al (2000): Service Management and Operations, India, Pearson
Education

68. Hamel, G. (2001): Az IBM felébresztése: miként alakította át egy rebellis banda a
nagy kéket, Harvard Business Manager, 2001/4

69. Hampden-Turner, C. (1992): Creating Corporate Culture: From Discord To

Harmony, Addison-Wesley Publishing

70. Handy, C. (1993): Understanding Organizations, Oxford University Press

71. Harrison, R. (1970): What Kind Of Organization, The Organizational Concepts

Of Leadership, International Management

72. Hart, C. W. L. (1988): The Power of Unconditional Service Guarantees, Harvard

Business Review, July/August, pp. 54-62

73. Heidrich, B. (1997): A vállalati kultúra magyar sajátosságairól, Vezetéstudomány,

1997/4

74. Heidrich, B. (1998): A szervezeti kultúra változtatásásról és vezetési kérdéseiről,

Vezetéstudomány, 1998/1

75. Heidrich, B. (1999): The Change Of Organizational Culture In Transition Time In

Hungary, Ph.D. dissertation, University of Miskolc

76. Heidrich, B. (2001): Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Human

Telex Consulting

194
77. Heidrich, B. (2003): Szolgáltatás menedzsment, Oktatási segédlet, Miskolci
Egyetem

78. Heidrich, B. (2004): MTA Bolyai János kutatási jelentés

79. Heidrich, B. (2006): Ördögi körök vonzásában, A szolgáltatások

menedzsmentjének sajátosságairól, Vezetéstudomány, 2006/különszám, pp. 50-59

80. Heidrich, B.- Somogyi, A. (2003): A szolgáltatás-vezetés értékalapú modellje a

„köz-menedzsmentben”, Marketing & Menedzsment, 2003/5. pp. 14-25

81. Heidrich, B.- Somogyi, A. (2004): Does it Really Make a Difference? On the
Cultural Characteristics of Service and Production Companies, Theory Methodoly
Practice. Club of Economics. University of Miskolc. Faculty of Economics. Vol.
1. Number 2. March 2004. pp. 9-16

82. Heidrich, B.- Somogyi, A. (2005): Az elengedett kéz dilemmája, avagy a vezetők
kulturális lehetőségei a szolgáltató és közigazgatási szervezetekben;
Vezetéstudomány, 2005/9, pp. 2-19

83. Heimerl-Wagner, P. – Köck, C. (1999): Az egészségügyi intézmények

menedzsmentje, Stratégiák- Minőség- Változás, Perfekt Kiadó, Budapest

84. Heskett, J. L. (1986): Managing In The Service Economy, Harvard Business

School Press

85. Hetesi, E. (2003): A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a

szolgáltatásoknál és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment,
37. évf., 2003/5, pp. 42-49

86. Hetyei József (szerk.): Vezetői döntéstámogató és elektronikus üzleti megoldások

Magyarországon; Computerbooks, Budapest, 2001

87. Hetyei, J. (szerk.) (1999): Vállalatirányítási információs rendszerek

Magyarországon, Computerbooks, Budapest

88. Hill, H. (1997): Strategische Erfolgsfaktoren in der öffentlichen Verwaltung (In

Qualitäts- und erfolgsorientiertes Verwaltungsmanagement), hrgs. V. Hermann
Hill und Helmut Klages, 2. Aufl., Berlin

89. Hofstede, G. (1991): Cultures and Organizations- Software of the Mind, McGraw-
Hill Book Co.

90. Horváth M., T. (2002): Helyi közszolgáltatások szervezése; Budapest-Pécs,

Dialóg Campus Kiadó

91. Huang, L.-T.- Farn, C.-K.- Cheng, T.-C. (2005): The Mediating Effect of
Commitment on Customer Loyalty (In e-Brokerage: An Enhanced Investment
Model), AMCIS 2005 Conference

92. Huba, Ő. (1999): Outsourcing, avagy győzzön a jobb, Vezetéstudomány, 1999/3,

pp. 17-24

195
93. Hwang, Y. (2005): Investigating the Effects of Perceived Web Quality on e-Trust,
Mediated by Hedonic Needs and Anxiety, AMCIS 2005 Conference

94. Ikujino, N.- Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-creating Company, Oxford

University Press

95. Illeris, S. (2002): Are Service Jobs As Bad As Theory Says? Some Empirical
Findings From Denmark, The Service Industries Journal, Vol. 22, No. 4 (October
2002), pp. 1-18

96. Illés, M. (2000): A közszolgáltató vállalatok gazdasági szabályozása; Elvek,

módszerek, esetek, Aula Kiadó Kft., Budapest

97. Information System Marketing (2000): The Vendor Guide to CRM Automation

98. Jackson, R. W.- Cooper (1988): Unique Aspects of Marketing Industrial Services,
Industrial Marketing Management, 1988/6

99. Jenei, Gy. (2005): Közigazgatás-menedzsment, Századvég Kiadó, Budapest

100. Judd, R. C. (1964): The Case For Redifining Services, Journal of Marketing,
January

101. Kápolnai - Nemeslaki – Pataki (2002): E-business stratégia vállalati

felsővezetőknek, Aula, Budapest

102. Kenesei, Zs.- Szántó, Sz. (1998): A szolgáltatásminősítés mérése –elmélet és

gyakorlat; Vezetéstudomány, 1998/12

103. Kiely, J. A.- Peek, G. S. (2002): The Culture Of The British Police: A View Of
Police Officers, The Service Industries Journal, Vol. 22, No.1 (January 2002), pp.
167-183

104. Kotler, P. (1998): Marketing menedzsment – Elemzés, tervezés, végrehajtás és

ellenőrzés; Műszaki könyvkiadó, Budapest

105. Kotler, P.- Bloom, P. N. (1984): Marketing Professional Services, Englewood

Cliffs, Prentice-Hall

106. Kotler, P.- Hayes, T. – Bloom, P.N.: Marketing Professional Service, Prentice
Hall Press, 2002

107. Kotler, P.: Marketing Management 6th edition (Englewood Cliffs, Prentice-Hall,
1988)

108. Kovács, E. (2000): A fogyasztói elégedettséget megalapozó szolgáltatásminőség,

Marketing & Menedzsment, 34. évf., 2000/5, pp. 50-55

109. Kubr, M. (1986): Vezetési tanácsadás, Nemzetközi Munkaügyi Hivatal, Genf

110. Kunt, P.- Lemmink, J. (eds) (1996): Managing Service Quality, Vol. II., Paul
Chapman Publ.

111. Labour Market Trends (2000), Office for National Statistics, London, June

196
112. Lahti, R. K.- Beyerlein, M. (2000): Knowledge transfer and management
consulting: A look at „The firm”, Vezetéstudomány, 2000/7-8, pp. 91-99

113. Lehtinen, J. (1983): Asiakasohjautuva palveluyritys, Customer-oriented service

firm, Espoo, Weilin+Göös

114. Lehtinen, J.– Strobacka, K. (1986): Palvelujhtaminen, Service Management,

Veikkola

115. Levitt, T. (1983): After The Sale Is Over, Harvard Business Review, September-
October

116. Linof, G. (1999): The Two Customer Lifecycle, Intelligent Enterprise, 1999. 11.
16.

117. Losonczi, Á. (1998): Utak és korlátok az egészségügyben; Magyar Tudományos

Akadémia, Budapest

118. Louis, M. R. (1982): An Investigator's Guide To Workplace Culture.

Organizational Cultures (In Frost, Peter J., et al. (Eds.) pp. 73-93, Beverly Hills,
Calif.: Sage Publications Inc., 1985) MA: Addison-Wesley

119. Lovelock, C. (1994): Product Plus: How Product+Service=Competitive

Advantage, New York, McGraw-Hill

120. Lovelock, C. H. (1980): Towards a Classification of Services (In Lamb, C.W&

Dunne, P.M., eds., Theoretical Developments in Marketing), American Marketing
Association

121. Lovelock, C. H. (1983): Classifying Services to Gain Strategic Marketing

Insights, Journal of Marketing, Summer

122. Lovelock, C.- Wirtz, J. (2001): Services Marketing, People, Technology, Strategy;
Pearson Education, India, 5th ed.

123. Lovelock, C.- Wright, L. (2001): Principles of Service Marketing and

Management (2nd edition), Prentice Hall

124. Lowendahl, B. R. (1997): Strategic Management Of Professional Service Firms,

Handelshojskolens Forlag, Copenhagen

125. Lowendahl, B. R. (2000): Strategic Management of Professional Service Firms,

Copenhagen Business School Press, p. 30, p. 32

126. Lund, K.- Knudsen, K. (1982): Introduktion til service management (Introduction
to Service Management), Civilokonomernes Forlag

127. Maister, D. H. (1993): Managing the professional service firm, NY, Free Press,
pp. 223-224

128. Maister, D. H. (1997): True Professionalism, New York,Touchstone, pp. 115-131

129. Makó, Cs. (2001): A munkaerő szubjektív, valamint emocionális és esztétikai

jellemzőinek felértékelődése a munkafolyamatban. Példák a „régi” és „új”
gazdaságból, Vezetéstudomány, 2001/12, pp. 13-25
197
130. Marosán, Gy. (2001): Stratégiai Menedzsment, Budapest, Műszaki Könyvkiadó

131. Martin, J. (1992): Cultures In Organizations-Three Perspectives, Oxford

University Press

132. Martin, J.- Meyerson, D. (1988): Organizational Cultures And The Denial,
Channeling, And Acknowledgment Of Ambiguity (In Pondy, L. R.- Boland, R.
Jr.- Thomas, H. (Eds.): Managing Ambiguity And Change), New York, John
Wiley, pp. 93-125

133. Mártonffy, A. (2001): CRM: régi tudomány új köntösben;

http://www.szt.hu/ujsag_archivum.php, 2001/13

134. Meyer, A.- Westerbarkey, P. (1995): Bedeutung der Kundenbeteiligung für die
Qualitatspolitik von Dienstleistungsunternehmen (In: Bruhn-Stauss:
Dienstlesitungsqualität), Gabler, Wiesebaden, pp. 81-104

135. Mobil ügyfélkapcsolat-kezelés; http://www.szt.hu/ujsag_archivum.php, 2001/10

136. Moran, R. T.- Harris, P. R. (1981): Managing Cultural Synergy, Houston, Tex.
Gulf Publ. Co.

137. Morgan, G. (1986): Images Of Organization, Sage

138. Nadler, D. A.- Tushman, M. L. (1990): Beyond Charismatic the Leader;

Leadership and Organizational Change, California Management Review, Winter,
pp. 77-97

139. Németh, Gy.- Papp, I. (1995): Szolgáltatási menedzsment, Aula, Budapest

140. Némethné Pál, K. (2000): A vevői elégedettség mérésének szerepe és története;

Marketing & Menedzsment, 34. évf., 2000/2, pp. 45-51

141. Norcia, C. (2002): CRM – Who Moved My ROI?, www.CRMcommunity.com

142. Norman, R. (1984): Service Management, John Wiley

143. Normann, R. (1993): Service Management, Strategy And Leadership (In Service
Business), John Wiley &Sons, 2nd ed.

144. OECD (1995): New Direction in Health Care Policy OECD Health Policy
Studies, No. 7.

145. Orosz, É. (2003): Egészségügyi szolgáltatások (In Szolgáltatások a harmadik

évezredben, szerkesztette: Papp Ilona), Aula Kiadó Kft., Budapest

146. Osborne, D.- Gaebler, T. (1992): Reinventing Government –How the

Entrepreneurial Spirit Is Transforming the Public Sector-; USA, Penguin Book

147. Österreichisches Statistisches Zentralamt (1995): Statistisches Jahrbuch für die

Republik Österreich; Wien

148. Pascale, R.- Athos, A. (1981): The Art of Japanese Management: Applications
For American Executives, New York, Simon and Schuster

198
149. Peters, T. J.- Waterman, R. H. (1982): In Search Of Excellence, Harper&Row

150. Pétrissans, A. (1999): The changing economics of customer relationship,

www.crmguru.com

151. Pettigrew, A.- Whipp, R. (1991): Managing Change For Competitive Success,
Blackwell

152. Pfeffer, J. (1981): Management as Symbolic Action: The Creation and

Maintenance of Organizational Paradigms, Reserach in Organizational Behavior,
1981/3, pp 1-52

153. Piore, M. J.- Sabel, C. F. (1984): The Second Industrial Devide, New York, Basic
Books

154. Polanyi, M. (1967): The Tacit Dimension, Routledge& Kegan Paul

155. Primecz, H. (1997): Modern and Postmodern Aspects of Corporate and National
Cultures, International Conference of Ph.D. Students, University of Miskolc

156. PwC (1999): The CRM Handbook; PricewaterhouseCoopers

157. Quinn, J. B.- Gagnon, C. E. (1986): Will Services Follow Manufacturing In

Decline?, Harvard Business Review, November-December

158. Reddin, W. J. (1981): Das 3-D Programm zur Leistungssteigerung des

Managements, Landsberg/Lech

159. Redman, T.- Mathews, B. P. (2002): Managing Services: Should We Be Having

Fun, The Service Industries Journal, Vol. 22, No.3 (July 2002), pp. 51-62

160. Regan, W. J. (1963): The Service Revolution, Journal of Marketing, July

161. Rémy, E.- Kopel, S. (2002): Social Linking And Human Resources Management
In The Service Sector, The Service Industries Journal, Vol. 22, No.1 (January
2002), pp. 35-56

162. Román, B. (2002): A call center kihelyezésének marketinghaszna – Vonalban;

Kreatív, 2002/7-8, pp. 42-44

163. Román, B. (2002): Ügyfélpanaszok marketing haszna – Pénztártól való távozás

után…; Kreatív, 2002/3, pp. 35-36

164. Ross, B. G. (2000): Strategies for E-Business Applications, CRM Guru White
Paper

165. Sanghera, J.- de Chernatony, L.- Brown, A. (2002): Testing Grönroos’ Model In
The Financial Sector, The Service Industries Journal, Vol. 22, No.3 (July 2002),
pp. 1-14

166. SAS Institute White Paper (2000): Successful Customer RelationShip

Management

167. Sasser, E. W.- Olsen, P. R.- Wyckoff, D. D. (1978): Management of Service

Operations, Alleyn&Bacon
199
168. Sathe, V. (1985): Culture And Related Corporate Realities: Text, Cases And
Readings On Organizational Entry, Establishment, And Change, Homewood, IL:
Irwin

169. Schedler, K. (2004): Wirkungsorientierte Verwaltungsführung: Begriffe und

aktueller Stand der Entwicklung (In Pulitano, D. (2000): New Public
Management. Terminoligie – terminologie– terminologia, Bern/Stuttgart/Wien,
Paul Haupt, pp. 33-47

170. Schein, E. H. (1992): Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San

Francisco, 2nd Edition

171. Schermerhorn, J. R. Jr.- Hunt, J. G.- Osborn, R. N. (1982): Managing

Organizational Behavior, New York, John Wiley

172. Schmenner, R. W. (1986): How Can Service Business Survive and Prosper?,
Sloan Management Review, Spring

173. Schmenner, R. W. (1989): Plants and Service Tours in Operations Management,

2nd Edition, Macmillan Publishing

174. Schmenner, R. W. (1995): Service Operations Management, Prentice Hall

175. Schneider, B.(Ed) (1990): Organizational Climate And Culture, Jossey-Bass, San
Francisco

176. Schneider, W. E. (1994): The Reengineering Alternative, A Plan For Making

Your Current Culture Work, Irwin

177. Schwan, K.- Seipel, K. (1999): Erfolgreich beraten, Grundlagen der

Unternehmensberatung. Beck, München

178. Seitz, G. (2000): Hotelmenedzsment, Springer

179. Selznick, P. O. (1957): Leadership In Administration, Row Peterson & Co.,

Evanston, Illinois

180. Sergiovanni, T. J.- Corbally, J. E.(eds.) (1984): Leadership and Organizational

Culture: Theory and Practice, University of Illinois Press, Urbana, Illinois

181. Shaw, J. C. (1990): The Service Focus, Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, pp.
152-153

182. Shostack, G. L. (1977): Breaking Free from Product Marketing, Journal of

Marketing, April

183. Siehl, C.- Martin, J. (1984): The Role Of Symbolic Management: How Can
Managers Effectively Transmit Organizational Culture? (In Hunt, J.- Hosking, D.-
Schriesheim, C.- Stewart R. (Eds.): Leaders And Managers: International
Perspectives On Managerial Behavior And Leadership), Elmsford, NY,
Pergamon, pp. 227-239

200
184. Slevin, D. P.- Covin, J. G. (1990): Juggling Entrepreneurial And Organizational
Structure, How To Get Your Act Together?, Sloan Management Review, Vol.31,
No.2

185. Smith, P. B.- Peterson, M. F. (1988): Leadership, Organizations and Culture,

Beverly Hills, CA, SAGE

186. Stewart, E. (2000): CRM Strategy Development, CRM Guru White Paper

187. Stewart, N. (2004): The Need for Change Management on CRM/Customer

Engagement Journeys May 06, (http://www.crmproject.com)

188. Sundbo, J. (1994): Modulization Of Service Production, Scandinavian Journal Of

Management, Vol.10, No.3, pp. 245-266

189. Sundbo, J. (1999): The Manual Service Squeeze, Research Report 1999/1,
Roskilde University Press

190. Sundbo, J. (2002): The Service Economy: Standardisation Or Customisation?,

The Service Industries Journal, Vol. 22, No.4 (October 2002), pp. 93-116

191. Szabó, K. (2002): A sokcsatornás értékesítés szervezeti hatásai; E-Világ,

2002.10.2.

192. Szabó, K. (2003): Bérelt puskákkal nyargaló nomádok. A munkaviszonyok

átalakulása az információtechnológiák hatására, Tudásalapú társadalom.
Tudásteremtés-tudástranszfer. Értékrendváltás. IV. Nemzetközi Konferencia.
Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar. Miskolc-Lillafüred. 2003. május 26-
27., pp. 231-250

193. Székelyi, M.– Barna, I. (2002): Túlélőkészlet SPSS-hez; Typotex Kiadó

194. Szintay, I. (1995): Tendenciák az átalakító vezetés eszközrendszerében,

Publications of the University of Miskolc, Economic Sciences,Vol.2, Miskolc

195. Takács, J. (2000): Az elégedettség növelése, a panaszok haszna, Marketing &

Menedzsment, 34. évf., 2000/2, pp. 73-75

196. Thom, N.- Ritz, A. (2000): Public Management- Innovative Konzepte zur
Führung im öffentlichen Sektor -, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler
GmbH, Wiesbaden

197. Thomson, P.- Warhurst, Ch.- Callagham, G. (2000): Human Capital or

Capitalising on Humanity? Knowledge, Skills and Competences in Interactive
Service Work (In Prichard, C.- Hull, R.- Chumer, M.- Wilmott, H.(eds):
Managing Knowledge), Macmillan Business

198. Tichy, N. M.- Devanna, M. A. (1986): The Transformational Leader, John Wiley
& Sons, New York

199. Topár, J. (2000): Minőségmenedzsment jegyzet, BME

200. Torma, A. (2001): Európai közigazgatás, régiók, önkormányzatok; Virtuóz Kiadó

201. Tóth, M. (2000): CRM – ügyfélkapcsolatok kezelése, Byte Magyarország, 2000/9

201
202. Trice, H. M.- Beyer, J. M. (1986): Charisma and its Routinization in Two Social
Movement Organizations, Research in Organizational Behavior, pp. 113-64

203. Trice, H. M.- Beyer, J. M. (1991): Cultural Leadership in Organizations,

Organization Science, 2 (2), pp. 149-69

204. Trice, H. M.- Beyer, J. M. (1993): Cultures of Work Organizations, Prentice Hall

205. Ügyfélkapcsolat-menedzsment (2001): A bölcsek köve; Kreatív, 10. évf.,

2001/11, pp. 36-37

206. Van Maanen J.- Barley, S. R. (1985): Cultural Organization: Fragments Of a

Theory. Organizational Culture. (In Frost, Peter, M., Moore, L.F. et al (eds.)),
Beverly Hills, California, Sage Publications Inc., pp. 31-55

207. Van Maanen, J.- Kunda, G. (1989): “Real Feelings”: Emotional Expression And
Organizational Culture, Research In Organizational Behavior, Vol. 11, pp. 43-103

208. Vandermerwe, S.- Chadwick, M. (1989): The Internationalization of Services,

The Service Industries Journal, No.1

209. Varga, K. (1986): Az emberi és szervezeti erõforrás fejlesztése, Akadémiai Kiadó,

Budapest

210. Velliquette, A.- Inhofe Rapert, M. (2001): A Profile Of Organizational Culture:

Implications For Services Marketing, Services Marketing Quarterly, Vol. 23(1),
pp.69-86

211. Venard, B. (2002): Organisational Change In Service Multinationals: From

Radical Change To Destabilisation, The Service Industries Journal, Vol. 22, No.1
(January 2002), pp. 57-76

212. Veres, Z. (1998): Szolgáltatás marketing, Műszaki Könyvkiadó, Budapest

213. Veres, Z. (1998): Találkozások a frontvonalban, Vezetéstudomány, 1998/6

214. Veres, Z. (2001): Szolgáltatásmarketing, Műszaki Könyvkiadó, Budapest

215. Very, P.- Calori, R.- Lubatkin, M. (1993): An Investigation of National and
Organisational Cultural Influences in Recent European Mergers, Advances in
Strategic Management, 9

216. Viaene, S.- Cumps, B. (2005): CRM Excellence at KLM Royal Dutch Airlines;
AMCIS 2005 Conference

217. Viscusi- Vernon- Harrington (1995): Economics of Regulation and Antitrust, The
MIT Press, Cambridge/ Massachusetts/ London

218. Walsh, K. (1995): Public Services and Market Mechanisms -Competition,

Contracting and the New Public Management-, MacMillan Press Ltd., London

219. Warhurst, C.- Nickson, D. (2001): Skills, Services and the „New” Economy,
Vezetéstudomány, 2001/12, pp. 25-36

202
220. Waugh, T. (2004): 101 Marketing Strategies for Accounting, Law, Consulting,
and Professional Services Firms, John Wiley& Sons Inc.

221. Weber, M. (1947): The Theory of Social and Economic Organization, Free Press

222. Webster, E. Jr.- Wind, Y. (1972): "A General Model for Understanding
Organizational Buying Behavior," Journal of Marketing, Vol. 36, No. 2, pp. 12-19

223. Weick, K. E. (1979): Cognitive Processes in Organizations, Research in

Organizational Behavior

224. Weick, K. E. (1995): Sensemaking in Organizations, Sage Publications

225. Weinberg, G. M. (1985): The Secrets of Consulting, Dorset House Publishing,

NY

226. Weishar, H. H. (1997): Marketing Success Stories, American Bar Association

Law practice management Section, Chicago, Illinois

227. Wellemin, J. (1998): Az ügyfél szolgálatában, SHL Hungary Kft., Budapest

228. Williamson, O. W. (1975): Markets And Hierarchies, Free Press, New York

229. Yukl, G. A. (1981): Leadership In Organizations, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, NJ

230. Zaleznick, A.- Kets de Vries, M. F. R. (1975): Power and Corporate Mind,
Houghton Miffin, Boston

231. Zeithaml, V. A.– Bitner, M. J. (1996): Services marketing, McGraw-Hill, New

York

232. Zeithaml, V. A.- Parasuraman, A.- Berry, L. L. (1990): Delivering Quality

Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, Free Press, New
York, pp. 15-33

233. Zeithaml, V. A.- Parasuraman, A.- Berry, L. L. (1999): Delivering quality

Service; Balancing customer perceptions and expectations, Free Press, NY

234. Zielinski, H. (2003): Management im öffentlichen Sektor, Opladen: Leske &

Budrich

www.atosorigin.hu/solutions/solution_crm.htm

www.cleartechnologies.net/clearweb2/2main.html

www.cognos.hu/megoldasok/crm.htm

www.crmcommunity.com

www.crmproject.com

www.dss.hu/hun/frame_szakmai.html
203
 www.euronetrt.hu/megoldas/megoldkezd.htm

www.hklc.com/Solutions/CRM/

www.icon.hu/hírek/rendezvenyek/crm.html

www.icon.hu/hirek/rolunk/crm.html

www.icon.hu/iconpartner/Archivum/2000_marcius/ec.html

www.informatika.bke.hu/root/Project/telepiac.nsf/

www.intendo.hu/magyar/crm.html

www.logsped.hu/ccrm.htm

www.megast.hu/crm.htm

www.modemido.hu/01jun/inter.html

www.rrsoftware.hu/ebusiness.htm

www.sas.com/offices/europe/hungary/megoldasok/solutions.html

www.slpinfoware.com/english/pdf/pre-crm.pdf

www.sweeneygroup.com

www.unitis.hu/unitis/sajto/index_print.htm

www.update.hu/M2/hdefinit.htm

www.zdnet.com/ecommerce/stories/main/0,104752704180.html

www.zenart.com/corp/white1.htm

204

View publication stats