Çatışma Yönetimi Eğitimi Ders Notları

Eğitmen; İletişim Uzmanı Fatoş Kanıtemiz

İnsanlık varoluşundan günümüze kadar geçen süreçte varlığını devam ettirmek,

güvenliğini sağlamak, kendini kabul ettirmek, saygınlık kazanmak ve kendini gerçekleştirmek
gibi çeşitli ihtiyaçlarını karşılamak için hem kendisiyle, hem de dış çevresinde yer alan bireyler, gruplar,
toplum vb. ile çıkarlarını korumak ve en yükseğe ulaştırmak için çeşitli mücadeleler içine girmiştir.
İnsanların farklı zamanlarda ortaya çıkan değişik ihtiyaçları onları farklı arayışlara itmekte bu da
kaynakların kısıtlı olduğu dünyada bu ihtiyaçların karşılanmasında insanların, grupların işletmelerin,
toplumların çatışmalarına neden olabilmektedir.
İnsanların ihtiyaçlarının sonsuzluğundan hareketle, çatışmaların geçmişte olduğu gibi bugün ve
gelecekte de devam edeceğini söylemek mümkündür. Ancak bu ihtiyaçların karşılanmasında birey,
grup, örgüt ve toplum açısından tüm taraflara yarar sağlayacak orta yolun bulunması bugünün ve
geleceğin bilim adamlarının üzerinde duracağı önemli bir konu olmaya devam edecektir.
Bireylerin birbirleri ile anlaşmazlığa düşmesinden, silahlı mücadelelere kadar geniş
anlam yelpazesine sahip olan çatışma olgusu, insanoğlunun varoluşundan bu yana çeşitli boyutlarda
ve şekillerde yaşanmaktadır .

MODÜL- I
Çatışmanın Tanımı
Çatışmanın tek tanımını yapmak güçtür. Çatışma konusu, günümüzde antropoloji sosyoloji, psikoloji, ekonomi ve
iletişim,yönetim bilimlerinin yoğun bir şekilde incelediği konuların başında gelmektedir.
Çatışma olgusu, bilim adamlarınca farklı açılardan incelendiği için bu konuda ortak bir tanım bulmak güçleşmektedir
Bu tanımlardan birine göre çatışma, aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki durumdan birini seçmek
zorunda kalan bireyde görülen kararsızlıktır.
Bir başka tanıma göre ise çatışma, bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle
karşılaşması ve bunu sonucu olarak karar verme mekanizmalarında bozulma olarak tanımlanmaktadır.
En genel anlamda çatışma, iki veya daha fazla kişi yada grup arasındaki anlaşmazlık ya da uyuşmazlık
durumudur.
 Bu tanımlarda sıklıkla kullanılan kavramlar şu şekilde belirtilebilir:
• Engellenme
• Uyumsuzluk
• Uyuşmazlık
• Anlaşmazlık
• Zıtlaşma
• Direnme
Taraflardan biri, çatışma yaşandığını algılamıyorsa, bu durumda bir çatışma olduğundan bahsedilemez.

Çatışmanın algılanması ise çatışmanın yoğunluğu ile ilgili bir durum olup, çatışma durumunda
anlaşmazlıkların, farklılıkların veya uyuşmazlıkların yeterince ciddi ve belli bir yoğunluk düzeyinin
üzerinde olması gerekmektedir. Örgüt düzeyinde yaşanan çatışmalarda ise yöneticilere büyük sorumluluklar
düşmektedir.

Çatışmaya ilişkin geleneksel yaklaşım ve modern yaklaşım olmak üzere iki genel yaklaşım
bulunmaktadır.
İki yaklaşım arasında ciddi farklar mevcuttur. Bu iki yaklaşım birbirinden tamamen farklı olup, çatışma ve
çatışmanın sonuçları arasındaki ilişkiyi çok farklı şekilde değerlendirmektedirler.
Geleneksel yaklaşım, çatışmayı istenmeyen, kaçınılması gereken bir durum olarak ele alır.
Çatışmaya ilişkin yaklaşımlardaki değişim süreci Geleneksel, İnsan İlişkileri ve Etkileşimci yaklaşımlar
çerçevesinde de incelenebilmektedir.
Geleneksel yaklaşıma göre çatışma, kaçınılması gereken ve örgütlere zarar veren bir olgudur. Her çatışma,
konusu ve sebebi ne olursa olsun örgüte zarar verir ve çatışmayı çözmek yönetimin sorumluluğundadır.
Çatışmaya yönelik bir diğer yaklaşım olarak 1940’ların sonları veya 1950’lerin başından itibaren insan
ilişkileri yaklaşımı hâkim olmuştur. Bu yaklaşıma göre örgütler, doğaları gereği çatışma yaşamaktadırlar ve
onlar için bu çatışma kaçınılmazdır. Sonuç olarak ilk olarak çatışmanın varlığı kabul edilmelidir.

Etkileşimci yaklaşım ise her çatışmayı örgüt için faydalı kabul etmemektedir. Belli bir yoğunluğun üstünde
olan çatışmalar örgütün etkinliğine zarar verebilir. Yoğun ve şiddetli
yaşanan bir çatışma ise çalışanların iş tatminlerinin düşmesine, işe devamsızlık ve işe gelmeme oranlarının
artmasına ve dolayısıyla örgütün verimliliğinin azalmasına neden olmaktadır.
Değişim ve çatışma arasındaki ilişkiyi nasıl açıklarsınız? Çatışmaya ilişkin benimsenen yaklaşım ile
yaratılmak istenen değişim arasında bir ilişki var mıdır?
Etkileşimci yaklaşıma göre çatışmanın faydalı mı zararlı mı olduğunu belirleyen faktör, çatışmanın
yaratacağı sonuçlardır.

Karşılaştığımız çatışmaları tanımlamak için aşağıdaki soruları sorabiliriz:

• Taraflar çatışmaya düşmanca mı yaklaşmaktadırlar?
• Çatışmanın sonucunun örgüt için zararlı olma ihtimali var mıdır?
• Tarafların çatışmadan olası kayıpları, olası kazançlarından fazla mıdır?
• Tarafların enerjisi, çatışma nedeniyle hedefleri başarmadan uzaklaşmakta mıdır?

Bu soruların cevapları bulunduktan sonra yapılması gereken en önemli şey çatışmanın yoğunluğunu tespit etmektir. Bu
sorulara verilen cevapların çoğunluğu “evet” ise, o zaman çatışma, bireylere ve örgüte zarar verir. Bu nedenle de çatışmayla
mücadele etmek ve çatışmayı engellemek veya en aza indirmek gerekir.
Yukarıdaki sorulara verilen cevapların çoğunluğu “hayır” ise belli bir düzeye kadar çatışmanın teşvik edilmesi makuldür.
Bunun için de çatışmadan etkin bir şekilde faydalanmak ve istenen hedeflere ulaşmak için çatışmanın yoğunluğunun en
uygun düzeyde olmasına uğraşmak gerekir.
Çatışma, günlük yaşantımızın ve örgüt yaşantımızın kaçınılmaz bir öğesidir. Bu nedenle çatışmanın varlığını kabul etmek ya
da inkâr etmek yerine çatışmayı nasıl yönetmek gerektiği üzerinde yoğunlaşmak gerekir.
Çatışmanın farklı anlamlarına rağmen tanımların çoğunda birkaç ortak nokta
bulunabilir. Çatışma, çatışmayla karşı karşıya olan taraflar tarafından algılanmalıdır.
Çatışmanın olup olmadığı bir algılama konusudur. Eğer hiç kimse bir çatışmanın
farkında değilse, genellikle bir çatışmanın olmadığına karar verilir. Buna karşın,
başka bir bicimde çatışma yaratıcı olarak tanımlanabilecek bir çok durum grup üyeleri
çatışmayı algılamadıkları için çatışma ortaya çıkarmaz. Dolayısıyla bir çatışmanın
olması için çatışma algılanmalıdır. Çatışma tanımlarındaki diğer bir ortak nokta
ise, muhalefet, zıtlık, engelleme ve çıkarlarıyla amaçları uyumsuz görünen iki ya da
daha fazla tarafın bulduğu varsayımıdır. Kaynaklar, örneğin para, iş, prestij, güç
sınırsız değildir. Bunların azlığı önleme davranışını özendirir. Dolayısıyla iki taraf
rekabet içindedir. Taraflardan biri diğerinin amacına ulaşma yollarını önlerse bir
çatışma durumu ortaya çıkar.
Araştırmaya göre çatışmaya zemin hazırlayan davranışlar:

% 64 Zayıf karakter,Tutarsızlık
% 61 Güvenilmezlik
% 54 Düşmanca tavır
% 49 Kırıcılık
% 48 Ayrıntıcılık
% 46 Ben merkezcilik
% 27 Değer bilmezlik
% 15 Aşırı analitik yaklaşım
% 14 Mesafeli tavır

Fonksiyonel ve Fonksiyonel Olmayan Çatışma

Fonksiyonel çatışma, örgüt için sağlıklı ve yapıcı bir çatışmayı dile getirirken; fonksiyonel olmayan
çatışma, sağlıklı olmayan ve yıkıcı çatışmaları gündeme getirir.
Fonksiyonel çatışma, örgütte ilişkilerin iyileşmesini, iş süreçlerinin etkinleşmesini, yenilikçi fikirlerin
artmasını sağlamaktadır. Oysa fonksiyonel olmayan çatışma ilişkilerin bozulmasına,
grup birliğinin azalmasına, kaynakların israf edilmesine neden olmaktadır. Burada çatışma, çok boyutludur.
Fonksiyonel bir çatışma, görevlere odaklanır. Mevcut görevin daha iyi yapılması, hedeflere daha etkin
ulaşılması konusunda farklı fikirler söz konusu ise bu tür çatışmaya bilişsel çatışma denir. Bu tür çatışma,
yaratıcılığı arttırdığından ve zor görevlerin tamamlanmasını sağladığından örgüt için yararlı olduğu
düşünülür. Bilişsel çatışmanın örgüte yararlı olabilmesi için bilişsel çatışma yaşayan bireylerin birbirleriyle
olan ilişkilerinin bozulmaması ve daha da önemlisi çatışmanın belli bir yoğunluğun üzerinde olmaması
gerekir.

Fonksiyonel olmayan bir çatışma ise, ilişkilere odaklanır. Kişisel anlaşmazlıklar ve tartışmalar söz konusu
ise bu tür çatışmaya duygusal çatışma denir ve bu tür çatışmanın da örgüt için zararlı olduğu kabul edilir.
Bu tür çatışmaların nedeni ise bilişsel çatışmada olduğu gibi işin nasıl yapılacağına dair bir görüş ayrılığı
değildir. Çünkü duygusal çatışmalar, iki kişinin kişiliklerinin birbirlerine ters olması, birbirlerinden
hoşlanmamaları, kişisel olarak anlaşamamaları üzerine kuruludur. Bu nedenle ortaya çıkan çatışmanın
yapılan iş veya görevle herhangi bir ilgisi yoktur.
Kişilerarası iletişim çatışmaları hakkında yanlış bilinenler
• Çatışma daima kişiler arasındaki zayıf ilişkinin işaretidir.
• Çatışmalardan her zaman kaçınılabilir.
• Çatışma her zaman yanlış anlamaya dayanır
• Çatışma her zaman çözümlenebilir
• Çatışma her zaman kötüdür
A.ORTAYA CIKIŞ ŞEKİLLERİNE GORE CATIŞMALAR
Buna göre çatışmalar potansiyel çatışma, algılanan çatışma, hissedilen çatışma
ve acık çatışma şeklinde olabilir
Bu sureci aşağıdaki şekilde gösterebiliriz °
ÇATIŞMA SÜRECİ

1.Aşama

3.Aşama 4.Aşama
2.Aşama
Potansiyel Uyuşmazlık

Sonuçlar

Biliş ve
kişiselleştirme Davranış Grup Başarısında
Artma

Belirgin Grup Başarısında

Ön Koşullar Davranış
Düşme

Algılanan
İletişim çatışma
Yapı Görünen
Davranışlar
Kişilik değişikliği Hissedilen
Rekabet
çatışma İşbirliği
Uzmanlaşma
Kaçınma
Uyarlama

a-Potansiyel Çatışma

Potansiyel çatışma adı verilen ilk aşamada çatışma doğuracak nedenlerin varlığı
söz konusudur. Bunlar doğrudan çatışmaya yönelik olmayabilir ama çatışmanın varlığı
için gereklidir. Örneğin iletişim, yapı ve kişilik değişkenleri neden olabilir. İletişim nedenleri,
anlama güçlükleri, yanlış anlama ve gürültü gibi nedenlerdir. Yapısal değişkenler,
büyüklük, uzmanlaşma derecesi, yetki alanlarının belirgin durumu önderlik tarzı, ödül
sistemleri, karşılıklı bağımlılık derecesi ve kişilerin amaç uyuşmazlıkları gibi nedenlerdir.
Kişilik değişkenleri ise bireylerin değer sistemlerinde yatmaktadır.
.

b- Algılanan Çatışma

Çatışmanın 2. aşaması potansiyel nedenlerin anlaşılması ve benimsenmesi

anlamında olan biliş ve kişiselleştirme yani algılaması ile ilgilidir.
Algılanan çatışma, çatışmaya konu olan tarafların oyları ve durumu algılama
tarzları ile ilgilidir. Bazen çatışmanın sadece algılama farklılıkları nedeniyle ortaya
çıkması da muhtemeldir

c- Hissedilen Çatışma

Çatışmanın 3. aşaması davranış aşamasıdır. Algılamalar hislere dönüşmektedir.

Hissedilen çatışma, çatışma halindeki tarafların olay ve olaylar konusundaki
hislerini ifade etmektedir. Taraflar kızgın, öfkeli, kırgın, endişeli, patlamaya hazır
olabilir. Bu davranışlar rekabet, işbirliği, uzlaşma, kaçınma ve uyarlanma biçiminde
ortaya çıkar.

d- Acık Çatışma

Bu aşama çatışmanın sonuçları ile ilgilidir. Örneğin acık tartışma karşılıklı

tartışma, birbirine ağır dil ve sözler kullanma, belirli bilgi ve verileri karşı tarafa
gönderme hatta fiziki kuvvet kullanma şeklinde ortaya çıkabilir. Sonucunda ya grup
başarısını arttırıcı (işlevsel) ya da düşürücü nitelikte olabilir.

B- ORGUT İCİNDEKİ YERLERİNE GORE ÇATIŞMA

Bu çatışma turu, çatışmaların organizasyon içindeki yerleri ile ilgilidir. Bunlar

dikey çatışma, yatay çatışma ve sosyal çatışma şeklinde olabilir.

a- Dikey Çatışma

Örgüt içerisinde yönetenler ile yönetilenler arasındaki, üstlerle astlar arasındaki

çatışmadır. Örneğin örgütsel hiyerarşi içerisinde ustun yakın arkadaşı
olan ast ile arasında çıkan anlaşmazlık bir çatışma kaynağı olabilecektir.
Ayrıca bir ustun yetki alanının genişletmek istemesi, astın, birden çok üste
sorumlu olması, üstlerin astlarına karşı uzmanlık ve benimseme güçlerinden
çok yasal güçlerini kullanmak istemeleri birer çatışma nedeni olabilir.

b. Yatay Çatışma:
Bir örgütte aynı kademe veya statüde olan bireyler arasında yaşanan çatışma yatay çatışmadır. Çıkar
çatışmaları, amaç farklılıkları, kaynak kıtlığı bu tür çatışmanın sebepleri arasındadır.

c- Sosyal Çatışma

Örgüt dışında olan çatışmaların örgütsel ilişkilere yansımasıdır.

ÇATIŞMALAR BİREYSEL VE BİREYLER ARASI DÜZEYDE ORTAYA CIKABİLİR.

a- Bireysel Çatışma
Kişinin hangi işi yapmasının daha yararlı olacağını belirlememesi ve belirsizliklerin
olduğu durumlarda işin gereklerinin, diğer işlerin gerekleriyle
çeliştiğinde ortaya çıkar. Kişiden yapabileceğinden çok daha fazlasının istenmesi
de çatışma yaratabilir. Genelde 3 çatışma durumu üzerinde durulmaktadır

1- Yanaşma-Yanaşma Çatışması

Bireyin birden fazla elde etmek istediği amaçlardan birini seçmek zorunda
kaldığı durumdur. Örneğin hanımların alış-veriş sırasında beğendikleri arasında
seçme yapma ve karar verme zorlukları.

2- Kaçınma- Kaçınma Çatışması

Bireyin iki ya da daha çok sayıda olumsuz değeri olan objeden birini seçmek zorunda
kaldığı çatışma durumudur. “Yağmurdan kaçarken doluya tutulma” “denize düsen
yılana sarılır” gibi atasözleri bu tur çatışmalara örnektir.

3- Yanaşma-Kaçınma Çatışması

Bireyin bir amaç objesinin hem olumlu hem de olumsuz yönleriyle karşı karşıya
kaldığında içine girdiği durumdur. Örneğin yemek yemeyi çok seven birinin
aynı zamanda kilo almaktan çekinmesi.

b- Bireyler arası çatışma

İki ya da daha fazla bireyin çeşitli konularda anlaşmazlığa düşmesidir. Bunun

en önemli nedenlerinden birisi bireylerin amaçlarının, izledikleri yöntemlerin sahip
oldukları bilgi, veriler ve değer yargılarının farklı olmasıdır. Genellikle örgütün yapısına
ait özelliklerden, bozuk iletişimden ve kişilik özelliklerinden kaynaklanır. İki
türde ele alınabilir. Birincisi politika, planlama ve uygulama farklılığı gibi, işle ilgili
konulardaki fikir ayrılıkları; diğeri ise öfke, güvensizlik, korku, dargınlık gibi olumsuzluk
hislerden oluşan duygusal çatışmalardır. Bunun yanı sıra bireylerin örgüt içinde
oynadıkları rol de çatışmanın kaynağı olabilir. Aynı anda gönderilen iki rolün, birine
uymanın diğerini güçleştirecek bicimde ortaya çıkması şeklinde tanımlanabilir. Rol
çatışmasını dört türde incelemek mümkündür.

1. Göndericideki Rol Çatışması

Belirli bir kişiden gelen, birbiri ile çelişkili beklentilerden doğar. Bir yöneticinin
astına normal yollarla elde edemeyeceği bir gereci elde etmesini söylerken,
kuralları çiğnememesi yolunda uyarılarda bulunması gibi.
 2. Göndericiler arası Rol Çatışması

İki farklı kişinin belirli bir kişiden birbirine zıt taleplerde bulunmaları durumunda
ortaya çıkar. Kalite kontrol yöneticisi üretimi sınırlandırarak kalitesinin arttırılmasını
isterken üretim bolumu yöneticisinin üretim kapasitesinin maksimize edilmesini beklemesi gibi

3. Kişi Rol Çatışması

Örgütsel taleplerin, kişinin kendi değerlerine ters düşmesi durumunda ortaya

çıkar. Rol gereksinmeleri, rol alıcının değer, tutum ve bekleyişlerini çiğnemektedir.

4. Roller arası Çatışma

Bir rol için gönderilen bekleyişleri, başka bir rol için gönderilen bekleyişlerle
çalıştığı durumda ortaya çıkar. Örgütsel hiyerarşi içinde, ustu durumunda olduğu
kişi aynı zamanda yakın arkadaşı olduğunda ortaya çıkabilecek, üst-arkadaş rolleri
arasındaki çatışma gibi.

c- Birey-Örgüt Çatışması

Örgütlerde en çok üzerinde durulan çatışma türlerinden biridir. Modern endüstrideki

işlerin aşırı uzmanlaşması ve bölünmesi sonucunda; çalışanlar yeteneklerini
kullanamaz, yaptıkları iş ile örgütsel bütün arasındaki ilişkiyi göremez olmuşlardır.
Gereksinimleri engellenen kişi, işten soğumakta, kendisini tehdit ve baskı
altında hissetmekte ve yönetimin amaçlarına zıt amaçları olan gruplara katılmaktadır.
Çatışmayı uyandıran bir başka neden de kişinin bağımsızlık ararken aynı zamanda
destek ve bağımlılığa da gereksinim duyması ve sanayi örgüt yapısının bu tur
çatışmayı arttırıcı nitelikte olmasıdır.

d- Gruplar arası Çatışma

Komuta ve kurmay, sendika ve yönetim, bir yöneticiye bağlı formel ve

enformel grupların çatışması bu gruba girer. İletişim sorunları, örgütsel yapı ve
bireysel etmenler gruplar arası çatışmalara neden olabilir. Eğitim farklılıkları bilgi
yetersizliği ve seçici algılama sonucu çeşitli iletişim sorunları doğar, iki birimin
görevlerini yapabilmek için bilgi, hizmet ve diğer konularda birbirine bağımlı
olmaları iş birliğini teşvik ettiği gibi çatışmaya yol açabilir. Örneğin iş taleplerinde
artış olduğunda, büyük bir siparişi müşteriye teslim edebilmek için satış bolumu,
üretim bölümüne baskı yaptığında çatışma gelişebilir. Genellikle dengeli bir
bağımlılık işbirliğini geliştirebildiği halde taraflardan birinin diğerine daha bağımlı
olduğu durumlar çatışmaya neden olur. Kıt kaynaklarda bu kaynakları bölüşen
gruplar arasında çatışmaya yol acar. Kaynakların sabit olduğu durumlarda, bir
grubun kaynak kazancı, diğerinin kaybına neden oluyorsa, çatışma daha da şiddetlenir.
Bolümler, doğal olarak örgüt içinde güçlü ve yetkili olmak isterler. Bir bolumun
diğerine göre güçlü olması ve güçlenmesinin diğerinin zayıflamasına neden
olması çatışmayı arttırır.
Frank Harary 1960 senesinde yaptığı incelemeler neticesinde çatışmayı sekiz kategoriye ayırmıştır;

Aktif Çatışma:
Karşı karşıya gelen insanların, birbirlerinden hoşlanmamaları, birbirlerine kızdıkları vakit aktif çatışma
oluşur. Aktif çatışma yaşayan insanlar birbirlerini dinlemeden, birbirlerini eleştirirler veya kavga ederler.
İnsanların birbirleriyle aktif çatışma yaşamalarının belirgin veya örtük nedenleri vardır. Bunlardan
biri karşı tarafla yaşanan olumsuz geçmiştir. Diğeri de insanın kendi içersinde olan bir özelliği karşı tarafta
görerek ona karşı olumsuz davranış yapmasıyla oluşur. İnsan kendine yönelteceği öfkesini karşısında ki
insana yönelterek içinde yaşadığı kaygıyı bastırmış olur.

Pasif Çatışma:
Bu tip çatışmada bireyler herhangi bir nedenden dolayı birbirleriyle iletişim kurmazlar. Pasif çatışmalar
kimi zaman saldırganlığa dönüşür. Fiziksel ve sözlü saldırganlık gibi pasif saldırganlıkta da susarak
karşıdaki sinirlendirmeye çalışılır. Küsme alışkanlık haline gelir veya susma çatışma silahı olarak kullanılır.
Pasif çatışmayı tercih eden insanlar genelde öfkeyi içlerine atarlar ve ifade etmezler.

Varoluş Çatışması:
Bir kişi karşısındakinin sözlerini yanlış anlar ve karşısındakinin sözleriyle ilgisi olmayan bir mesaj verirse
bu varoluş çatışması olarak nitelendirilir. Burada birey dikkati kendisine yöneltmiştir yani kendi varoluşunu
yaşamaya çalışır. Varoluş çatışmaları insanların sahip oldukları özelliklerden olabileceği gibi, içinde
bulundukları sosyal hayattan ve kültürde de etkilenebilir. Günlük hayatta yaşanan imalı iletişimlerde de
varoluş çatışmasın yaşanma oranı çok yüksektir.

Tümden Reddetme:
Bir insan kendine yöneltilen mesajın hepsini reddeder, tamamıyla ters görüşü savunursa oluşur. Tümden
reddetme tavrı sergileyen kişiler, belirli konu üzerinde enine boyuna düşünmek yerine, basit toptancı
çözümlere ulaşırlar. Ayrıntılara inmek, irdelemek, araştırmak ile tümden reddetme uyuşmaz.

Ön Yargılı Çatışma:
Kişiler belli bir konuda çatışmaya başlamadan önce o konuyla ilgili ön yargılara sahiptirler. Tartışma
sırasında ısrarla bu ön yargılarını savunurlar; tartışma başlangıçta verdikleri kararları etkilemez. Ön yargılı
çatışmaların sürme sebebi, kişinin ön yargılarını test etmek istememesidir.

Yoğunluk Çatışması:
İki bireyin görüşleri arasında kısmen uyuşma olması halidir.

Kısmi Algılama Çatışması:

Bir birey karşısındaki kaynaktan gönderilen mesajın sadece bir kısmını algılar, diğeri algılamazsa meydana
gelir.

Alıkoyma Çatışması:
Bir birey karsısındaki kaynakta gönderilen mesajın tamamını anlar, ancak üçüncü kişiye doğru
aktaramadığında oluşur. Alıkoyma çatışması yaşayan birey durumun farkındaysa çevresi ile kuracağı
iletişim kolaylaşacaktır aksi halinde varoluş çatışması da meydana gelecektir.
 Çatışma Nedenleri
1. Kişiler Arası Fonksiyonel Karşılıklı Bağlılık: Bir organizasyonda çeşitli işler (dolayısıyla bunları yapan
kişi veya gruplar) arasında belirli fonksiyonel bağlılıklar vardır. James Thomsen’e göre, toplu bağlılık
tipinin hakim olduğu durumlar, çatışmaların ortaya çıkmasına önemli katkıda bulunmaz. Çünkü, birimlerin
birbirleri ile ilişkileri azdır, veya hiç yoktur. Ancak sıralı karşılıklı bağlılık türü, çatışmalar için kuvvetli bir
ortam yaratmaktadır. Çok yönlü karşılıklı bağlılık türü ise çeşitli çatışmaların ortaya çıkma ihtimalinin en
yüksek olduğu ortamı oluşturur.
2. Belirli Kaynakların Paylaşımı: Organizasyondaki kişi ve grupların faaliyetleri ile ilgili olarak belirli
kaynakları paylaşmaları ve kendi paylarını arttırmak için birbirleri ile rekabet etmeleri çatışmaların ortaya
çıkma ihtimalini arttıran bir ortam hazırlamaktadır.
3. Amaç Farklılıkları: Kişiler ve gruplar arasında ulaşılacak amaç konusundaki farklı görüşler çatışmalar
için uygun bir ortam yaratır. Yöneticiler işletmenin veya birimlerin amaçları konusunda farklı
düşünebilecekleri gibi, yönetenlerle yönetilenler arasındaki amaç farklılıkları da bir çatışma nedenidir.
4. Algılama Farklılıkları: Kişi veya grupların belirli olay ve gelişmeleri farklı şekillerde algılamaları,
muhtemel bir çatışmaya neden olabilecektir. Algılama ile davranış arasındaki yakın ilişki vardır. Çeşitli
kaynaklardan doğan algı farklılıkları kişileri veya grupları birbirleri ile zıt duruma düşürebilecektir. Bu
çeşitli kaynaklar arasında amaç farklılıkları, değer yargısı farklılıkları, dikkate alınan zaman süresindeki
farklılıklar, veri ve bilgi farklılıkları sayılabilir.
5.Yönetim Alanı ile İlgili Belirsizlik: Organizasyonlarda bazen kimin hangi alan ve konularda ve ne ölçüde
kime karşı sorumlu olacağı belirsiz olabilir. Dolayısıyla, iki ayrı kişi veya grup aynı konularla ilgilenebilir.
Bu tür belirsizlikler, çatışmalar için uygun bir ortam yaratır. Bu açıdan bakılınca, organik tip organizasyon
yapıları, çatışmalar için en uygun organizasyon yapısı olarak belirir.
6. İletişim Eksiklikleri: Kişiler veya gruplar arasındaki iletişim eksiklikleri, bir diğer olası çatışma
kaynağıdır. Mesaj akışındaki gecikmeler, mesajların filtrelenmesi, yanlış anlamalar, mesajın açık olmaması,
mesajın algılanmaması vs. gibi nedenlerle ortaya çıkabilecek haberleşme noksanlıkları kişileri veya grupları
farklı kararlara ve davranışlara yöneltebilir.
7. Statü Farklılıkları: Organizasyonlarda belirli kişi veya gruplar kendi statülerini başkalarından farklı ve
daha fazla prestij olan bir statü olarak görebilir. Aynı şekilde başkaları da belirli kişileri (veya grupları)
prestij sahibi olarak görebilir. Statü anlayışındaki bu tür farklılıkları algı ve haberleşmeyi etkileyerek bir
çatışma nedeni olabilir. Örneğin bilgisayar uzmanları, kendi statülerini en yüksek statü olarak kabul edebilir.
8. Yöneticilik Tarzları Arasındaki Farklılıklar: Her yöneticinin kendisine has bir yönetim tarzı vardır.
Karar verme sürecinden zamanın kullanılmasına kadar her yönetici değişik yollar izleyebilir ve değişik
önceliklere sahip olabilir. Eğer yönetici ile astları arasında bu konularda önemli farklılıkları varsa bunlar
birer çatışma nedeni olabilir. Özellikle çalışma düşkünü yöneticilerle, astları arasında çatışma çıkması
olasıdır.
9. Çıkar Farklılıkları: Belirli konularda kişiler veya gruplar farklı çıkarlara sahip olabilirler. Alınacak
herhangi bir karar veya bir grubun aldığı karar, karşı tarafın çıkarlarını etkileyebilir. Bu tür farklılıklar da
önemli bir çatışma kaynağı olabilir.
10. Kişilik Farklılıkları: Organizasyonlarda kişilik çekişmeleri sık görülen olaylardan birisidir. Kişilerin
farklı amaç, değer yargısı, tutum, yetenek ve özelliklerde olmaları kişilik çekişmelerinin, dolayısıyla
çatışmaların önemli bir nedenidir. Bazen kişiler iş ve işyeri dışındaki nedenlerle de birbirleri ile
çekişebilirler. Fakat bu durum onların organizasyondaki performanslarını etkileyecektir.
11. Değişen Koşulların Öngördüğü Yeni Nitelikler: Özellikle kişilerin değişen koşullar nedeniyle farklı
rolleri oynamalarının gerekli olması durumunda, bunlar bir çeşit rol çatışması hissedebilirler. Aynı durum,
bir üst kademeye yükselen yöneticiler için de söz konusu olabilir. Bilindiği üzere organizasyonda kademeler
yükseldikçe yöneticilerin de uzmanlıktan yöneticiliğe doğru bir değişim izlemeleri gerekir. Bu ise yeni bilgi,
davranış, tutum, yetenek ve yaklaşımları zorunlu kılar. İşte böyle bir geçişi başaramayan yöneticiler, olası
bir rol çatışması içine gireceklerdir.
12. İşçi-İşveren İlişkilerindeki Kutuplaşmalar: Örgütsel çatışmaların önemli nedenlerinden birisi de
yönetim ile, genel olarak personel arasındaki ilişkilerin kutuplaşmış olmasıdır. Bu kutuplaşma arttığı sürece,
ortam çatışmalara uygun duruma gelecektir.
13. Örgüt İçi Güç Savaşımı: Örgüt üyelerinin, çeşitli nedenlerle, sahip oldukları güç alanını genişletmek
istemeleri, kendilerini başkaları ile çatışma durumuna getirebilir. Burada önemli olan başkalarının böyle bir
olayı algılamalarıdır. Dolayısıyla gerçeğin ne olduğundan çok, bir yöneticinin davranışlarının güç arttırma
davranışı olarak algılanması daha önemlidir. Çünkü davranışları belirleyecek olan algıdır.

İletişim engelleri
İletişim engelleri , kişiler arası ilişkilerde olumsuz sonuçlara sebep olabilecek ve iletişimi bozacak yüksek
riskli davranımlardır.
İletişimi engelleyen unsurlar konuşma içine farkında olmadan sokulmaktadır. Bu engelleyicilerle
konuşmak, genellikle çoğumuzda alışkanlık haline gelmiştir. Problemli iletişimlerde %90 ‘ın üstünde bu
engelleyicilerin olduğu tahmin edilmektedir.

İletişim engelleyicilerinin bazı olumsuz sonuçları:

•Karşıdakinin öz değerini düşürebilir;

•Dirençli, asi, tartışmacı olmasına neden olabilir,
•Kendi problemlerine kendi çözüm yollarını bulabilme ihtimalini azaltır.

Sürekli tekrarlanması da kalıcı olumsuz sonuçlar doğurur. İnsanlar engelleyici bir iletişim kurduklarını daha
çok ebeveynlerle, çocuklarla, patronlarla, meslektaşlarla, arkadaşlarla kurdukları iletişimlerde sorunlar
yaşadıklarında anlarlar. Birçok insan iletişimde sorun yaşadıklarının farkındadır. Fakat yaşanan iletişim
problemini belirleme çok kolay değildir.
Thomas Gordon, iletişim engellerini “kirli düzine (dirty dozen)” diye adlandırarak 12 başlık altında
toplamıştır:

• Emretme, Yönetme

 “Yapman gerekir ............”, “Yapmak zorundasın ..........”

Hasta - Ameliyat olmak istemiyorum.

Doktor - Bu ameliyatı olmak zorundasın.
- Korku ya da aktif direnç yaratabilir;
- Söylenenin tersini “denemeye” davet edebilir;
- İsyankar davranışa ya da misillemeye yol açabilir.
Emretme zorlayarak sunulmuş bir çözüm yoludur. Bir şey zorla kabul ettirilir. İsyankâr davranışa ya da boyun eğici
tutumlara yol açabilir, misillemeye yol açabilir, gücenile bilinir. Emredilen insanlar çok uysal ve boyun eğici olabilir.
Benlik değerinin düşmesine sebep olabilir.

 “Hemen buraya gel”, “Bunu yapmak zorundasın

• Uyarma, Tehdit etme (Gözdağı verme)

 “........yapmazsan..........olur”, “Ya yaparsın, yoksa.........”

Hasta - Bu ilacı kullanmak istemiyorum, bir yığın yan etkisi var.

Doktor - Bu ilacı kullanmazsanız iyileşemezsiniz.
- Korku, boyun eğme yaratabilir;
- Söz konusu sonuçların gerçekten meydana gelip gelmeyeceğini “denemeye” yol açar;
- Gücenme, kızgınlık, isyankarlığa neden olabilir.

Tehdit etme, koşulu ya da cezayı vurgulayarak sunulan bir çözüm yoludur.

• Sözün gerçekten yerine getirilip getirilmeyeceğini denemeye yol açabilir.

 “ bu sesi şimdi durdur, yoksa bundan sonra da seni burada tutmaya devam edeceğim

• Ahlak bekçiliği, Vaaz verme

 “........yapmalıydın”, “senin sorumluluğun”, “.......şöyle yapmak gerekir”

Hasta - Ben kemoterapi olmam, bir de onun yan etkilerini kaldıramam.
Doktor - Kendini buna hazırlamalıydın. Aslında beden senin bedenin, olacaklar da senin sorumluluğunda.
- Zorunluluk ya da suçluluk duyguları yaratır;
- Karşıdakinin durumunu daha şiddetle savunmasına yol açabilir; (Kim demiş?)
- Karşıdakinin sorumluluk duygusuna güvenilmediği izlenimi verir.

Konuşurken sosyal norm, bazı ahlak kuralları ve dini otoriteye dayanarak ‘’meli’’ ‘’malı ‘’ şeklinde yapılan
konuşmalardır.
Kişinin dürüstçe kendisini ifade edebilmesini engeller.
Kaygı düzeyini artırır.
Ya da bahaneler üretmesine, kendisini suçlu hissetmesine sebep olabilir.
Gücenmeye neden olabilir.

 ”… yapmak senin görevin”. “ bunu yapmalıydın” ”boşanmamalısın, çocuklara ne olacağını düşün”

• Öğüt verme, Çözüm getirme

 “Ben olsam.....”,
 “Neden.......yapmıyorsun?”,
 “Bence......”,
 “Sana şunu önereyim....”,
 ‘’Bunu çözmek çok kolay. İlk önce…”

Hasta - Kaç gün daha kemoterapide kalacağım, yeter artık.
Doktor - Neden refakatçinle oyalanacak bir şey bulmuyorsun?
- Karşıdakinin kendi sorunlarını çözmekten aciz olduğunu ima eder;
- Karşıdakinin sorunu bütünüyle düşünüp, değişik seçenekler getirip seçenekleri denemesine engel olur.
 Öğüt verme nadir olarak olumludur. Öğüt verme sıklıkla diğer insanların zekalarına harekettir. Başkalarının
yaşadıkları sorunları anlama ve başa çıkmada kişisel kapasitelerini küçümseme anlamına gelir ve buna engel
olur. Öğüt veren karşıdakinin sorununu çok iyi anlamadan bunu yapmaktadır. İnsanlar bizimle endişelerini
paylaştıklarında, yalnızca “buzdağının üstü”nü gösterirler. Öğüt veren durumun karışıklığının, karşıdakinin
hissettiklerinin ve yüzeyin altında saklanan diğer birçok faktörün farkında olmaz.

• Mantık boyutuna çekme, Tartışma

İşte şu nedenle hatalısın. ...”,

 “Olaylar gösterir ki.. ..”,

 “Evet ama.......”,
 “Gerçek şu ki....”

Hasta - Alternatif tıp tedavilerine inanıyorum. Bu kadar ilaç yüklenmesine karşıyım.

Doktor - Evet ama alternatif tedavi bizim yaptığımız tedavinin hızına ve gücüne yetişemez ki.
- Savunucu tutumları ve karşı koymayı kışkırtır;
- Karşıdakinin iletişimi kesmesine ve artık dinlememesine yol açar;
- Karşıdakinin kendini beceriksiz ve yetersiz hissetmesine neden olabilir.

• Yargılama, Eleştirme, Suçlama

 “Olgunca düşünmüyorsun....”,
 “Sen zaten tembelsin..........”

Hasta - Bu sefer tek ameliyat da yetmeyecek.

Doktor - Bence bu ameliyatı ve hastalığı fazla büyütüyorsun. –
Yetersiz, aptal ve yanlış değerlendirilmiş hisseder,
- Karşıdakinin olumsuz bir yargıya hedef olma ya da azarlanma korkusuyla iletişimi kesmesine yol açar;
- Genellikle karşıdaki, yargı ve eleştirileri gerçek olarak algılar (Ben kötüyüm! vb.) ya da karşılık verir (Siz de daha
mükemmel değilsiniz! vb).
Birçok insan karşıdakini eleştirme ihtiyacı hisseder. Ebeveynler çocuklarını asla çalışkan, terbiyeli olmayacağını
düşünerek; öğretmenler, öğrencilerinin öğrenemeyeceğini düşünerek; işverenler, işçilerinin ürünlerinin hatalı olacağını
düşünerek eleştirme ihtiyacı hissederler. Bazı insanlar için eleştiri bir yaşam şekli haline gelir.

• Övme, Görüşüne Katılma,

 “Çok güzel.......”,
 “Haklısın, o insan berbat birine benziyor”
 “Bence harika bir iş yapıyorsun.....”

Hasta - Ben bu ilaçları düzenli kullanamam. Kocamın da bir desteği olmaz ki.
Doktor: Ama olmaz ki, kocanızın size yardımcı olması lazım.
- Karşıdakinin beklentilerinin çok yüksek olduğunu ima eder;
- İstenilen davranışı yaptırabilmek için, söylenen içtenlikten yoksun bir manevra gibi algılanabilir.
- Karşıdakinin öz-imgesi (Kendini algılayışı) ile övgü uygun değilse kişide kaygı yaratabilir.

• Etiketleme, Ad takma, Gülünç duruma düşürme

 “Koca bebek.....”,
 “Hadi bakalım Süpermen”,
 “Hadi sende sulu göz’’
 Hasta - Bu sonda alınamaz mı? Bir de bunu çekmek zorunda mıyım ameliyatın üstüne?
Doktor - Gittikçe huysuz bir hasta oldunuz.
- Karşıdakinin kendini değersiz hissetmesine, sevilmediği kanısına varmasına yol açabilir;
- Karşıdakinin öz-imgesi üzerinde çok olumsuzdur;
- Genellikle karşılık vermeye iter.
Bu engelleyici, genellikle karşıdakini damgalamaktadır. Olumsuz lakaplar olabildiği gibi olumlu lakaplar da kullanılır.
Genellikle bize ve diğerlerine öğretilen klişe etiketleri kullanmaya devam ederiz.
• Bu nedenle etiketleme, kendi kendimizi ve diğer bireyleri tanımamızı engelleyebilir. Kişinin kendine bakışını
olumsuz etkileyebilir.
• Karşılık verme isteği uyandırabilir. Kendilik değerini olumsuz etkileyebilir.

 “ zenci”, “yaramaz çocuk”, “cadaloz”, “akıllı”, “sen de onlar gibi duygusuzsun”

• Analiz (Tahlil) etme, Teşhis (Tanı) koyma

 “Senin derdin ne, biliyor musun?”,

 “Herhalde çok yorgunsun”,
 “Aslında sen öyle demek istemiyorsun”

Hasta - Ömür boyu diyete mahkumum.

Doktor - Aslında şeker hastası olduğunuzdan değil, istediğiniz gibi yemek yiyemeyeceğinizden dolayı böyle
yapıyorsunuz.
- Tehdit edici; tedirgin edici olabilir ve başarısızlık duygusu uyandırabilir;
- Karşıdaki kendini korumasız, kıstırılmış hisseder, kendisine inanılmadığı kanısına varabilir;
- Karşıdaki, yanlış anlaşılma endişesi ile iletişimi keser.
Analiz etme Amatör psikolog gibi davranma. Analiz etme, lakap takmanın bir türüdür ve çok yaygındır. Birçok kişi,
karşıdakinin söylediklerini tam olarak anlamadan duygusal dedektifçilik oynar; birçok psikolojik kompleksi araştırır.
Kişi için tehdit ve tedirgin edici olabilir, başarısızlık duygusu uyandırabilir. Bununla birlikte karşıdaki tarafından
yanlış anlaşılmak iletişimi bozabilir.

 “ Senin derdin ne biliyor musun?”,

 “Aslında böyle demek istemiyorsun”,
 “Ben seni kitap gibi okurum.’’
 ‘’Aslında beni sinirlendirmek için yapıyorsun”.

• Güven verme, Teskin etme, Teselli etme

 “Aldırma.......boş ver, düzelir.......”,

 “Hadi biraz neşelen......”
 “Zamanla kendini daha iyi hissedersin........”

Hasta - Hala taburcu olamayacak mıyım?

Doktor - Boş verin ne diye takıyorsunuz. Güzel güzel bakıyoruz size burada.
- Karşıdakinin kendini “anlaşılmamış” hissetmesine neden olur,
- Kızgınlık duyguları uyandırır (“Size göre kolay tabii”),
- Karşıdakinin mesajı genellikle “kendini kötü hissetmen doğru değil” biçiminde algılanır.
• İnceleme, Araştırma, Soruşturma

 “Neden?....Kim?.....Sen ne yaptın?......Nasıl?.....”

Hasta - Sürekli ameliyatımın ertelenmesinden daha çok strese girdim.

Doktor - Niçin böyle düşünüyor ve neden kendinizi bu kadar hırpalıyorsunuz?
- Soruları cevaplama genellikle eleştiri veya zorunlu çözüm getirdiğinden kişi genellikle hayır demeye, yarı doğru
cevap vermeye, kaçmaya yönelir veya yalan söyler;
- Sorular genellikle soru soranın nereye varmak istediğini açıklamadığından, kişi korku ve endişeye kapılabilir;
- Karşıdakinin endişelerinden doğan sorulara cevap vermeye çalışan kişi kendi sorununu, gözden kaçırabilir.

Soruların iletişimde yeri vardır, fakat bazı sorular iletişimi kesecek şekilde olur. Bazı insanlar hep aynı, bildik soruları
sorarlar. Bu da iletişimin tamamıyla durması ile sonuçlanır.

Örneğin “Nereye gittin?”, “Dışarı” “Ne yaptın?” “Hiçbir şey”…

Ebeveynler çocuklarına şunu sorarlar: ”Bugün okul nasıldı?” “iyi”…

Günlük iletişimde çok fazla soru sorulur. Uygunsuz sorular eksik, dolaylı, gizlidir ve sonuç olarak etkisiz mesaj
içerirler ve sıklıkla savunucu tepkileri beslerler ve dirence neden olabilirler. Bilgi için basit taleplerdir, ama sonunda
ulaşılan dolaylı anlamları, soru sorulan kişiyi değişimlemenin bir yoludur. Genellikle kaçamak cevaplar vermeye
yöneltir.

• Konuyu değiştirme, İşi Alaya Vurma, Şakacı Davranma

 “Daha güzel şeylerden konuşalım...”,

 “Sen neden dünyayı yönetmiyorsun?”

Hasta - Bu tedaviler bitmeyen bir senfoniye döndü.

Doktor - Büyütmeyin bu kadar, yaşadığınız güzel şeyleri düşünün, hayal edin.
- Yaşamın güçlükleriyle savaşmak yerine, onlardan kaçınmak gerekli mesajını ima edebilir;
- Karşıdakinin sorunlarının önemsiz, saçma ve geçersiz olduğu anlamını verebilir;
- Karşıdaki bir güçlükle karşılaştığında açık davranmaktan çekinebilir.
Konuyu Değiştirme
Çoğu insan kızgınlık, çatışma, ölüm, hastalık, boşanma ve onlara gerginlik oluşturacak konuları konuşmayı sevmez.
Bu durumda sıklıkla konuyu onları rahatlatacak başlıklara çevirme, değiştirme yoluna başvururlar. Dikkatlerini
odaklamakta zorluk çektirdiklerinde, duygusal uyaranlardan rahatsız olduklarında konuyu başka yere çevirirler.
Sorunlarının önemsiz olduğu anlamını verebilir. Güçlüklerle karşılaştığında paylaşmaya çekinebilir. Bu durum
kaçınmacı bir yaklaşım olup soruna gereken özeni göstermeyi engeller ya da güçlüklerle başetme konusunda gelişimi
engelleyebilir.
 MODÜL II
Organizasyonlarda Çatışmanın Teşhisi

Kesin olarak teşhis edilemeyen çatışmaların çözümü için yapılacak işlemlerin olacağı da tartışmalıdır.
Bu nedenle çatışmanın teşhisi, yapılacak müdahalenin başarılı olması için gerekli ve önemlidir.
Çatışma
belirtileri şu şeklide sıralanabilir
• Çalışanların birbirleriyle iletişim kurmada isteksizliği
• Öfke patlamaları, fiziksel şiddet
• Verimlilikte sürekli düşüş
• Hastalık nedeni ile işe gelmeme
• Raporda ve iş kazalarında artış
• Sık sık ve istenmeyen biçimdeki tartışmalar
• Çalışanlar ya da bölümler arası yıkıcı zorlamalar
• Sürekli ve adil olmayan biçimde eleştiri

Örgütlerde cereyan eden çeşitli türdeki çatışmaların nedenleri de oldukça fazla ve çeşitlidir. Bu nedenleri şu
şekilde sıralamak mümkündür:

İşbölümü: Örgütte işbölümü “toplu çabayı gerektiren bir işin çeşitli bireyler tarafından yürütülebilecek
biçimde, ussal olarak ögelerine ayrılması”olarak tanımlanabilir. Örgütlerdeki işbölümü arttıkça bölüm ve birimler
arası ilişkileri dengeleştirmek,çeşitli gelişmeler,örgütlerdeki işbölümünün ve örgütsel etkinliklerin karmaşıklaşmasına
ve bunun gereği olarak da çeşitli rol farklılıklarına yol açmaktadır.

Karşılıklı bağımlılık: Örgütlerde birimlerin üretimi diğerlerinin üretimine bağlıdır. Bir birimin çıktısı diğer
birimin girdisini oluşturur. Bu da bir çatışmayı doğurabilir. Bu tür çatışma iyi bir plânlama ve bağımlılığın karşılıklı
olduğunun açıklanması gibi önlemlerle giderilebilir.

Sınırlı kaynakların paylaşılması:Örgütte kaynakların sınırlı olması ve bunların paylaşılması çatışmalara neden
olur. Her birim kendi kaynağını arttırmak ister. Bu çatışmanın giderilmesinin yolu da yöneticinin plânlama
becerisinden geçer. Sınırlı kaynakların akılcı ve işlevsel dağılımı gereklidir.

Ortak karar vermek:Örgütteki kıt kaynaklar ve etkinliklerin zamanlaması,birimler arası karşılıklı bağımlılık
doğurmaktadır. Ortak kararın verilmesi de çatışmaya neden olur. Kaynaklar arttırıldıkça ortak karar verme ihtiyacı da
azalır. Örgütler geliştikçe ortak karar verme zorunluğu da artmaktadır. Bu nedenle ortaya çıkacak çatışmaların
önlenmesi,karar verme becerisinin gelişmesi ile mümkündür.

Amaç farklılıkları:Örgütlerde çatışma ihtimalini arttıran bir diğer durum da kişiler ve grupların amaçlarındaki
farklılıklardır. Bu amaç farklılıkları çok değişik şekillerde görülebilir. Bireysel amaçlarda farklılık olabileceği gibi
uzmanlaşmanın sonucunda birimler arası amaç farklılıkları da görülebilir.

Algılama farklılıkları: Kişi veya grupların olayları farklı algılamaları çatışmalara neden olabilir. Bu algılama
farklılıkları, amaçlarda, değer yargılarında, veri ve bilgilerde, yöneticilerin görüş ve uygulamalarını algılamada
olabilir.
 Uzmanlaşma: örgütlerde görülen çatışmaların en yaygın olanı uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalardır.
Uzmanlaşmanın artması yeni uzmanlık alanlarının ve uzmanların görev almasına yol açmaktadır. Uzmanlık ve
bürokratik roller çoğu zaman çatışır. Uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalar dört grupta incelenebilir.

 Uzmanın bürokratik kurallara karşı direnişi: Örgütte bürokratlar görevlerini sınırlı bir takdir
hakkı ile sürdürürlerken uzmanlar daha özgür olmak isterler.
 Uzmanın bürokratik standartları kabul etmemesi: Bürokratlar örgütsel normlara bağlı iken
uzmanlar kendi mesleki normlarına bağlıdırlar.
 Uzmanın bürokratik denetime karşı direnmesi: Uzmanlar örgütteki formal yetkiden rahatsız
olurlar; bu yetkiye dayanan denetime de karşı çıkarlar.
 Uzmanın örgüte karşı bağlılığı: Uzmanlar bir örgütte karşılaştığı tüm şartları diğer örgütlerinki
ile karşılaştırırlar. Eğer sağlanan olanaklar azsa örgütten ayrılabilmektedirler. Örgüte bağlılık bu şartlarla mümkündür.
İletişim sistemi: Örgütteki çatışmaların bir de iletişim alt sistemindeki bozukluklardır. Mesaj akışındaki
gecikmeler, mesajların süzülmesi, yanlış anlamalar, mesajın açık olmaması, mesajın algılanamaması gibi bozukluklar
bunlardan bazılarıdır.

Örgütün büyüklüğü: Örgüt yapısı büyüyüp genişledikçe, amaçlarda açıklık azalır; ilişkiler daha formal bir
nitelik kazanır; çok sayıda basamaktan geçen bilginin değişikliğe uğrama ihtimali artar; her uzman kendi alanını
korumaya çalışır. Bu eğilimler de çatışma ihtimalini arttırır.

Örgütteki görev ve sorumlulukların karmaşıklığı: İyi belirlenemeyen örgütsel görev ve sorumluluklar da

çatışmaların muhtemel nedenlerindendir. Bireylerin çalışma alanlarını ve görevlerinin karışması çatışmalara neden
olur. Örgütlerde görev ve sorumlulukların karmaşıklığı kontrol alanı ile ilgili belirsizliklere de bağlı olabilir.
Örgütlerde zaman zaman hangi görevlinin ya da birimin hangi amire ya da bölüme bağlı olduğu karışmaktadır.

Rekabetçi ödüllendirme sistemi: Örgütlerde işbirliği yerine rekabetin teşvik edilmesi ve ödüllendirme
sisteminin buna göre kurulması çatışmayı arttıran unsurlardan biridir. Örgütteki rekabet ortamı zaman zaman bireyleri
birer rakip haline getirebilmektedir.

Yöneticilik biçiminin farklılığı: Her yöneticinin kendine has bir yönetim tarzı olabilir. Eğer yönetici ile astları
arasında bu biçimin algılanması konusunda farklılıklar varsa bu çatışmaya neden olabilir. Onun için bir yöneticinin bir
örgüte geldiğinde ilk yapması gereken şeylerden birisi, astlarına kendi yönetim anlayışını açıklamaktır.

Ortak değer ve görüşlerin yokluğu: Örgütte örgütü amaçları yönünde çalıştıracak ortak değer ve görüşlere
ihtiyaç vardır. Bunların olmaması da çatışma nedeni olabilir.

Örgütsel yenileşme sonucu değişen durum: Her örgütsel yenileşme çabasının direnmesiyle karşılaşması
muhtemeldir. Yenileşme sonucunda görev, rol ve statülerinde değişmeler olacağı kuşkusu duyan personel bu
yenileşmeye direnir. Bu direnmenin aşılmaması durumunda ise görev, rol ve statüsü değişen personel arasında çatışma
olur. Bu nedenle örgütte bir yenilik yapmak gerektiğinde yeni durumun getirdiği değişmeler çalışanlara açıklanmalı ve
bu yenilikleri benimsemeleri sağlamalıdır. Personelin benimsemediği yeniliğin başarıya ulaşması çok zordur.

Personeldeki farklılıklar. Örgütte çalışan personelin farklı kişilik, yetenek, eğitim ve alışkanlıklara ve
çıkarlara sahip olması da çatışmalara neden olan diğer durumlardır.

Organizayonlarda Çatışma Yönetilir ise;

Çatışma, örgütlerde çeşitli davranış biçimlerinin ve dolayısıyla farklı kararların ortaya çıkmasına
fırsat tanır ve daha yapıcı fikirler üretilebilir.

• Problemin bireyler arasında tartışılmasını sağlar.

• Problemin çözüme ulaştırılmasını sağlar.
• Bireylerin probleme karşı ilgi göstermelerini sağlar.
• Çatışma ortaya çıktığında, kurumun faaliyetlerini verimli ve etkili bir şekilde sürdürmesini
engelleyen unsurların netleşmesi ve bunlara çözüm bulunması için daha fazla gayret sarfedilmesi
gerektiği görülür.
• Çatışma, kuruma yeni bakış açıları getirebilir.
• Problem çözme becerisini geliştirir.
• Çalışanların zihinsel olarak daha fazla çaba göstermeleri sağlanarak, onların yenilikçi girişimlerde
bulunmalrı teşvik edilir.
• Çatışmalar, bireyler arasında iletişim yollarının gelişmesini ve bu sayede bilginin daha hızlı bir
şekilde yayılmasını sağlayabilir, çalışanlara daha geniş bakış açıları kazandırabilir ve onların ilgi
alanlarını çeşitlendirebilir. Ayrıca çalışanların işlerini daha istekle yapmalarını sağlayabilir.
• Çatışma yapıcı ve işlerin daha iyi yürütülmesini sağlayacak seklide yönetildiğinde çalışanlar
arasındaki ilişkileri güçlendirir.
• Çatışma kurumsallaşabilir. Böylece bireyler örgütsel yapıya zarar vermeden, öfkelerini ve diğer
olumsuz duygularını bastırmadan uygun bir şekilde ortaya çıkartarak, onların duygusal olarak iyi
hissetmelerini sağlayacak ortamlar yaratabilir.
• Çatışma organizasyonda iletişimsizliği ortadan kaldırır.
• Örgütte demokratik ortamın gelişimine katkı sağlar.
• Örgütte rekabetçi bir ortamın oluşmasına neden olur.
• Güdülemeyi artırıp tembelliği azaltabilir.

Organizayonlarda Çatışma Yönetilmez ise;

• Çatışma bireylerin enerjisini iş haricindeki konulara yönlendirebilir.

• Kişiler ve gruplar arası iletişim kanalları zayıflar.
• Kişiler ve gruplar arası ilişkilerde önyargı gelişebilir.
• Kişiler ve gruplar arası ilişkilerde düşmanca ve yıkıcı davranışlar ortaya çıkabilir.
• Çatışma, örgüt kaynaklarının israf edilmesine yol açabilir.
• Çatışma, örgütsel amaçlardan uzaklaşılmasına neden olabilir.
• Çatışma, bireylerin birbirlerine duyduğu güveni sarsabilir, şüphecilik ortamının doğmasına ve bazı
kişilerin örgütten ayrılmasına neden olunabilir.
• Moral düzeyini düşürür, farklılıkları derinleştirir ve işbirliğini engeller.
• Çalışanların psikolojilerini bozarak, onların kurum için zararlı davranışlar göstermelerine zemin
hazırlayabilir ve bu durum kurumun başarısını düşürebilir.
• Çatışma, iş kazalarının yükselmesine neden olabilir.
• Personel devir oranının yükselmesine yol açabilir.

Mükemmeliyetçilik

Son yıllarda oldukça sıklıkla duyduğumuz kavramlardan biridir mükemmeliyetçilik. Özellikle iş yaşamında bazı
insanlar kendilerini “fazla mükemmeliyetçiyim” şeklinde tanımlama eğilimi gösteriyor, çocuklarından çok fazla şey
bekleyen ebeveynleri nitelendirmek için “aşırı mükemmeliyetçi anne/baba” sıfatı kullanılabiliyor.

Aslında araştırmacıların ve uzmanların tek bir tanımda buluşamadıkları mükemmeliyetçilik, genel olarak kişinin
kendisi için aşırı yüksek beklentiler koyması ve bu beklentilere ulaşma konusunda oldukça endişe duyması,
dolayısıyla bunlarla ilgili kendine aşırı eleştirel yaklaşması durumunu ifade eder. Mükemmeliyetçilik bir bakıma
“kusursuzluğu arama” olarak da tanımlanır. Bu tarz bir mükkemmeli arama içinde olan kişiler genellikle
başarısızlığa aşırı derecede odaklanır, başarılarını görmezden gelme eğilimde olur, hatalarına olduğundan daha büyük
anlam yükler ve kendi ile ilgili olumsuz duygular besler.

Bunun yanında bilimsel araştırmalar bize mükemmeliyetçiliğin farklı boyutları olduğunu gösteriyor. Örneğin biraz
önceki tanımı ile “kendi ile ilgili yüksek beklentiler” mesajı verilerek, kişinin kendine
odaklı mükemmeliyetçiliğinden bahsedilir. Ancak “başkalarının bireyden yüksek beklentiler içinde olması” da
mükemmeliyetçiliğin bir başka boyutunu, diğer bir ifadeyle başkaları odaklı veya sosyal
içerikli mükemmeliyetçiliğin de var olduğunu gösteriyor. Bazılarımız her iki ikisini de yüksek derecede gösterirken,
bazılarımız sadece birini yaşayabiliyor.

Ancak boyutu ne olursa olsun, bilimsel araştırmaların vardığı ortak bir sonuç var: Mükemmeliyetçilik uyumsuz bir
davranıştır! Her ne kadar çevremizde bir miktar mükemmeliyetçiliğin iyi olduğuna, bizi başarı için teşvik ettiğine
dair söylemler duysak da aslında orada sözü edilen kavram mükemmeliyetçilikten çok “başarı odaklı olma” veya
“üstün olma isteği”dir. Müklemmeliyetçilik konusunda önde gelen bilim adamlarından biri olan Hewitt,
mükemmeliyetçiliğin diğer başarı istekleri ile karıştırılmaması gerektiğini vurgular ve aslında mükemmeliyetçi
davranışın olumlu bir yanının bulunmadığını söyler.

Mükemmeliyetçiliğin içinde barındırdığı sorunlar;

Mükemmeliyetçiliğin olumlu yanları olduğu tartışılsa da, araştırmalar bize bu kavramın psikolojik ve
fiziksel sorunlarla yakından ilişkili olduğunu gösteriyor.
Özellikle mükemmeliyetçiliğin sosyal boyutu, yani başkalarının ancak siz mükemmel olursanız size değer
verecekleri düşüncesine inanmak, depresyon ve aşırı kaygı gibi duygusal sorunlarla yakından ilişkilidir.
Bunun nedenlerinden birisi, kişinin üstünde (gerçekçi olmasa da) büyük bir baskı ve sonuçta kendisini
çaresiz hissetmesidir. Bu tarz düşüncelere sahip kişiler, ne kadar başarılı olurlarsa, insanların onlardan daha
fazla başarı bekleyeceklerini düşünür. Normalde başkalarının (örneğin yakınlarımız veya patronumuz)
bizden beklentileri olsa da, mükemmeliyetçi insanların bu beklentilere yönelik inançları genelde abartılı ve
gerçek dışıdır.
Bunun yanında son yıllarda yapılan pek çok çalışma, mükemmeliyetçiliğin yeme bozukluklarıyla ilişkili
olduğu sonucuna ulaştı. Kişinin kendisiyle ilgili aşırı yüksek beklentiler içine girmesi sonucu bedeni ile ilgili
birtakım eleştiriler ve gerçekçi olmayan düşünceler gelişebiliyor ve dolayısıyla anoreksiya gibi yeme
sorunları kendini gösterebiliyor.
Mükemmeliyetçi kişiler aynı zamanda fiziksel birtakım sorunlar da yaşıyor. Örneğin gerilim ve migren tipi
baş ağrısı, fibromiyalji, mide sorunları gibi bazı
İş yaşamında ise mükemmeliyetçi kişilerin tükenmişlik sorunu yaşayabildikleri gözleniyor. Çok fazla enerji
harcama, sürekli olarak başarı/başarısızlık konusunda odaklanma, abartılı beklentileri karşılamak için
çaba gösterme ve kendini yetersiz bulma gibi durumlar yorgunluk ve psikolojik anlamda bir tükenmişlikle
birlikte görülebiliyor.sıkıntılar mükemmeliyetçi kişilerde sıklıkla görülebiliyor.

Mükemmeliyetçiliğin Belirtileri

Eğer;
 Hata yaptığınızda kendinize aşırı yükleniyor ve en ufak bir başarısızlıkta kendinizi değersiz görüyorsanız,
 Başarılarınızdan çok başarısızlıklarınıza odaklanmaya eğilimliyseniz,
 Çoğunlukla yeterince iyi olmadığınızı düşünüyorsanız,
 Tüm işleri en iyi şekilde yapmanız gerektiğini düşünüyorsanız,
 En iyiye odaklanma nedeniyle işleri zamanında bitirme sorunu yaşıyorsanız,
 Yaptıklarınızla ilgili tatmin olmuyorsanız,
mükemmeliyetçilikten şüphelenebilirsiniz. Hepimiz zaman zaman yukarıdakileri yaşasak da,
mükemmeliyetçi kişiler için bunlar yaşamlarının bir parçası haline gelmiştir.
Mükemmeliyetçiliği Anlamanın Önemi

Toplumda yüksek standartlara önem verilmesi, ailelerin çocuklarından mükemmel olma çabalarını
beklemesi gibi durumlar, insanların sürekli yüksek performans sergileme gereği ve baskılarına maruz
kalmasına neden olabiliyor. Bazılarımız kendi kapasitemizin ve sınırlılıklarımızın farkında olsak da,
bazılarımız (kişilik özelliklerimizin de etkisiyle) sadece “en iyi” ye odaklanıyor ve bazı zamanlar “ortalama”
ve “hata” gibi durumlarla karşılaşmanın olağan olduğunu kabul etmiyoruz. Oysa eksikliklerin, hataların
kabul edilmemesi, başar
ıslık hissini, kendine güvensizliği, suçluluk duygusunu tetikleyebiliyor. Tüm bunların sonucu da aşırı stres,
kaygı ve depresyon gibi olumsuz duygusal sonuçlar orataya çıkabiliyor; uyumsuz davranışlar görülebiliyor.
Ayrıca kişiler arası ilişkilerin de mükemmeliyetçilikten etkilendiğini biliyoruz. Yakın ilişkide olduğumuz
kişiler, bizim kendimize koyduğumuz yüksek beklentiler ve bunlarla ilgili saplantılı düşünceler nedeniyle
rahatsız edici davranışlarımızdan etkilenebiliyor.
Bu nedenle mükemmeliyetçiliğin en iyi şekilde anlaşılmasının ve gerektiğinde yardım alınmasının gereğini
kavramak önemlidir. Çocukluk yıllarında mükemmeliyetçiliğin gelişimini önlemek için ebeveynlerin
çocuklarından aşırı beklentiler içine girmemeleri, başarısızlığın veya hata yapmanın da kabul edilebilir ve
yaşamın bir parçası olduğu mesajını vermeleri, başarı için çocuklarını motive ederken bunun yaşamda tek
amaç olmadığını vurgulamaları önemlidir.
Yetişkinlik yıllarında ise kişi mükemmeliyetçilik nedeniyle depresyon, aşırı kaygı ve stres gibi sorunlar
yaşıyor veya ilişkilerinde birtakım sıkıntılar görüyorsa, bunun için profesyonel yardım alma yoluna
gidebilir.

Mükemmeliyetçiliği Azaltma Konusunda Taktikler:,

1. Kendinizden aşırı beklentiler içinde olmanızın olumsuz sonuçlarını çıkartmak. Mükemmele

oldaklandığınız veya çok yüksek standartlar koyduğunuzda ne gibi olumsuz şeyler oluyor? İşleriniz mi
aksıyor, kendinizi suçlu mu hissediyorsunuz? Yoruluyor musunuz? Bunları belirlemek, neden değişime
ihtiyaç duyduğunuzu kendinize göstermenize yardımcı olabilir.

2. Hedef ve amaçlarınızı gözden geçirmek. Kendinize koyduğunuz amaçları listelemek ve bunlara objektif
bir gözle geriden bakmaya çalışmak, bu amaçların ne ölçüde gerçekçi olduğuna karar vermenize
yardımcı olabilir. Eğer emin değilseniz, sizi yakından tanıyan kişilerin fikrini almak ve amaçların ne
ölçüde ulaşılabilir olduğunu görmeye çalışmak iyi bir başlangıç noktası olacaktır.
3. Standartlarınızı gevşetmeye çalışmak. Eğer işleri ve yaşamı sadece siyah ve beyaz olarak algılama
eğiliminiz varsa, araya başka tonları katmaya çalışmak, yani bu standartlardan tamamen vazgeçmek
yerine nasıl gevşetilebileceklerini bulmaya çalışmak sizi rahatlatabilir. Böylece gerçekçi olmayan
standartlar ve beklentiler yerine daha ulaşılabilir ve daha az stres verici olanlar konulabilir.

4. Hataları kabul etmek için kendinizi zorlamak ve hatta ödüllendirmek. Eğer hata yapmaya tahammülünüz
yoksa, bir hata yaptığınızda etrafta neler olduğuna bakmaya çalışmak, örneğin dünyanın sonunun
gelmediğinin, birilerinin zarar görmediğinin kanıtlarını almak ve böylece hata yapmanın normal bir şey
olabileceğini kabul etmeye çalışmak size mükemmellik arayışından uzaklaşmada yardımcı olabilir. Bir
hatanızı kabul ettiğinizde ve kendinize daha toleranslı yaklaşabildiğinizde, kendinize bir ödül vermek
hem keyfinizi yerine getirebilir, hem bundan sonra daha esnek olmanız için sizi motive edebilir.
 Uyum
Uyum iletişim açısından çok önemlidir. Uyum, zihinlerin buluşmasıdır. Joseph O’ Connor’ a göre uyum, “iki kişi
arasında ortaya çıkan ve karşılıklı etkileşim ile karşılıklı saygıya dayanan kaliteli bir ilişki” dir. Uyum aynı bakış
açısına sahip olmak demektir.

Uyum sağlamanın amacı, insanların gerçekliğine ulaşmak ve gerekirse kendi gerçekliğimizi onlara kabul
ettirmektir. Bazen sadece onları anlamak isteriz ve burada yapmamız gereken onların gerçekliğine ulaşmak ve onları
anlamaktır. Onları anladığınızda aslında pek çok şeyi aynı anda anlamış olursunuz. Saatlerce kişiyi dinlemeden
beyninin kodlarını anlarsınız ve neyi yapıp neyi yapamayacağı hakkında fikriniz olur. Kişinin sınırlarını çizdiğinizde
içerideki her şey onun gerçekliğidir. Bu sınırların dışarısı ise yepyeni bir dünyadır.

Kişi, ilk önce kendi içinde uyum içerisinde olmalıdır. Önce kendisi ile bağ kurmalıdır. Hayatının anlamını bulmak için
bu önemlidir. Özel görevinin ne olduğunu keşfetmelidir. Zaten içinde bütünlüğü sağladığında hayatla da bağ kurma
süreci başlayacaktır. Tutarlı davranmanın kaynağı budur. Tüm parçalarınızın bir arada toplandığı bir puzzle düşünün.
Bu puzzle tamamlandığında süreci başarı ile tamamlamış olursunuz. Bu da, kendinizle uyumu sağlar. İşinizle de uyum
sağlamanız gerekir. Sevmediğiniz bir işi yapmak veya mecbur olduğunuz için çalışmak, ne sizi terfi ettirir ne de size
bir katkı sunar.

Uyumu sağlamanın en etkili yolu, bağ kurmaktan geçer. Bağ kurarken, bir şeylerin olmasını sağlayabilirseniz,
devamında daha güzel şeylerin olmasını da sağlayabilirsiniz. Bağ kurmanın temelinde hizmet ve sevgi vardır.
Karşınızdaki kişi ile aranızda ortak noktalar bulamaya çalışabilir ya da onun dilinden konuşabilirsiniz. Örneğin, bağ
kurmak için karşımızdakinin dilini, şivesini konuşabiliriz. Uyum, hemen kurulmaya başlanır ve zamanla güvene
dönüşmelidir. Sevdiğimiz kişiler uyumlu olduğumuz ve güvendiğimiz kişilerdir. Uyum oluşturabilirsek, sevgi de
kendiliğinden gelir.

Uyum kurmanın başka bir etkili yolu, temsil sistemlerini eşleştirmektir. Her insanın bir temsil sistemi anahtarı
vardır ve bunu bulduğunuzda çok iyi bir adım atmış olursunuz. Uyum kurarken temsil sitemlerini aktif bir şekilde ele
almak önemlidir. Ve uyum sürecini bu temsil sistemleri üzerinden başlatmak gerekir. İstediğimiz uyumu yakalayana
kadar daha esnek davranışlar sergilememiz gerekebilir.

Bazen uyum tesadüfi olur, bazen de bilinçli yaparız. Bilinçli yapabilmemiz için NLP aynalama tekniğini bilmemiz ve
uygulamamız gerekir. Uzun süre beraber olan kişilerin, aynı işyerinde aynı ofiste çalışan kişilerin, evli çiftlerin,
çocukluk arkadaşı olanların davranışları, hareketleri, giyimleri ve hatta düşünceleri bile incelendiğinde pek çok
konuda aynalamayı, uyumu görebilirsiniz. Aşık insanlar ve sevgililer de uyum içerisindedirler. Birbirlerini adeta
yansıtırlar. Her yönden birbirlerini etkilerler ve uyumu bozmamaya çalışırlar. Sevdiğiniz işi yapmak da aynıdır. Çok
etkili bir bağ, çok büyük uyum ve enerji ortaya çıkarır. Bu enerji de olmazı olur kılar, imkansızı imkanlı kılar.

Uyum bize, kişilerin deneyimlerine ayak uydurabilmemizi sağlar. Bunun yolu da, kişilerin davranışları ile uyumlu
hareket etmekten geçer. Sözlü ve sözlü olmayan davranışlar uyum açısından anahtar rol oynamaktadır. Sözlü olmayan
davranışlar aynalama yöntemi ile uyumlu hale getirilir. Uyumun en önemli iki öğesi, aynalamak ve yönlendirmektir.
Ayak uydurma; güven kazanıncaya kadar karşınızdaki kişinin davranışları ile eşleşmektir. Yönlendirmek ise,
aynalama sonucunda istediğiniz yöne doğru kişiyi yönlendirmektir.

Dinleyicilerin gösterdikleri direnç, uyum sağlanamadığının bir işaretidir. Oysa, “direnç gösteren dinleyici var demek
yerine esnek olmayan konuşmacı var” demek gerekir. Dirençler de dahil uyum sürecine zarar veren ve uyumu
engelleyen süreçler olursa bunu da ortadan kaldırmalıyız. Ancak, uyum kurmak demek her konuda anlaşmak demek
değildir. Hatta uyum olmasa bile anlaşmak mümkündür. İlla her iletişim sürecinde uyum olacak diye bir kural yoktur.
Sadece uyum aktif bir şekilde sağlanırsa sonuç almak daha kolaydır. Uyum sağlamak için, kişilerin dünya modeline
saygı göstermek gerekir.

Doğru soru: “Şu kişiyle nasıl daha iyi uyum sağlayabilirim?”

Alıştırma: Uyum Kontrolü
Herhangi 2 kişinin iletişimini karşıdan izleyin. Fikirleri arasında farklılıkları yakalamaya çalışın. Aynı fikirde
olduklarında veya farklı fikirde olduklarında beden dillerindeki değişimi yakalamaya çalışın. Genel olarak
iletişimlerine puan verin. Daha iyi bir uyum için neler olması gerektiğini düşünün.

Esneklik
Bilişsel Esneklik beynin, senin davranış ve düşüncelerini yeni, değişen ya da beklenmeyen olaylara adapte
etme kabiliyetidir.

Diğer bir deyişle, bilişsel esneklik yarptığın her ne ise artık işe yarmadığını görmek ve gerekli değişiklikleri
yaparak yeni durumlara uyum sağlama kabiliyetidir.

Bilişsel esneklik öğrenme ve problem çözmede büyük rol oynar. İçinde bulunduğun değişen duruma adapte olabilmen
için bir strateji seçmene ve bunu uygulamana olanak verir. Çevrenden bilgi toplamaya ve bunlara durumun
gerektirdiği değişiklikleri davranışına uyarlayarak esnek ve etkili bir şekilde karşılık vermene yardımcı olur.

Güçlü Bilişsel Esnekliğe sahip bir kimsenin sahip olabileceği özellikler şunlardır::

İyi zihinsel esneklik değişikliklere ya da yeni durumlara hızlı uyum sağlamanaolanak verir.

Bilişsel esneklik problem çözerken ya da bir işi yaparken ortaya çıkabilecek değişiklikleri tolere etmeyeyardımcı olur.
Alternatif çözümler bulmana olanak sağlar.

Bilişsel esnekliği iyi olan kimseler bir etkinlikten diğerine geçişikendilerini her duruma doğru biçimde taşımayı çok
iyi bilirler.

Gerçekliğin birçok boyutunu yakalayabilir ve farklı bakış açılarından, görebilirler, ve saklı ilişkileri farkedebilirler,
böylelikle aynı problem için kolayca farklı çözümler bulabilirler.

Zihinsel esnekliğe sahip insanlar hata ve değişimleri daha iyi tolere eder, kendilerini başka insanların yerine koyabilir
ve kolayca uzlaşma yolu bulabilirler.

Bilişsel esneklik üstbilişn temel üst bilişsel fonksiyonlarından birisidir ve Yürütücü Fonksiyonların bir parçasını
oluşturur.. Yürütücü Fonksiyonlar hem okulda hem yaşamda başarının ve doğru gelişimin çok önemli bir
parçasıdır. Hedefler belirleyip, plan yapmayı ve planı gerçekleştirmeyi, kendi hareketlerini denetlemeyi ve sonuçlara
bağlı olarak davranışlarını düzeltmeyi mümkün kılar.

Bilişsel esneklik akıcı zeka,, akıcı akıl yürütme ve kolayca ve etkili bir biçimde problem çözme kabiliyetiyle
alakalıdır.

İyi bilişsel esneklik farklı fikirler, değerler, ve düşünme şekilleri hakkında düşünmene olanak sağlar; bu ise diğer
insaların bakış açılarını anlamana ve başkalarının fikirlerine önem vermene yardımcı olur. İşte bu yüzden zihinsel
esneklik sosyal ilişkiler ve empatiyle yakından ilişkilidir.
 Duygular listesi

OLUMLU NÖTR OLUMSUZ YOĞUNLUK

Şefkat, Sevgi, Mutluluk,
Neşe, Arzu, Güven, Takdir,
Hayranlık, Kararlılık,
Üstünlük, Memnuniyet,
Kabul Edilmişlik, Sadakat,
Huzur, Kendine Güven,
Affetme, Kabullenme,
Özgürlük, Beraberlik, Ait
Olma, Zafer, Baş Etme,
Üstesinden Gelme,
Beğenilme, Refah, Ümit
Etme, Yakınlık, Bağlılık,
Başarma, Beğenme, Şehvet,
Aşk, Çılgınlık, Coşku,
Zevk, Mest Olma.
Yabancılık, Yalnızlık, Hırs,
Özlem, Cesaret,
Kararsızlık, Şaşkınlık,
Karmaşa, Heyecan, Şüphe,
Baskı, Hazmetme.
Hüzün, Hayranlık, Kayıtsızlık, ÇOK
Anlamsızlık, İncinmişlik,
Acıma, Kırgınlık, Tedirginlik,
Sempati, Sıkıntı, Utanma,
Huzursuzluk, Kızgınlık,
Umutsuzluk, Bıkkınlık, ORTA
Memnuniyetsizlik, Bedbinlik,
Kayıp, Yılgınlık, Tiksinme,
Korku, İşe Yaramamazlık,
Üzüntü, Kıskançlık,
Çökkünlük, Yetersiz, Sabır, AZ
Dehşet, Anlaşılmamışlık,
Ürkeklik, Acı, Ürküntü,
Nefret, Öfke, Hiddet, Hiçlik

Problem ve asıl çatışma üzerine odaklanmak gerekir. Duygulardan arınıp olaylara bakarsak daha net görebiliriz.

Kişiselleştirmeden ve tepki verme amaçlı olmadan bazen duygularda olaylara katılabilir.

ETKİN DİNLEME

Dinleme bir beceridir. Ve bu beceri birtakım ilke ve yöntemlerle çok daha etkili bir şekilde kullanılabilir .İnsan
iletişiminin yaklaşık %90 ı sözel olarak yapılmaktadır ve bir çoğumuz bize söylenenin tam dinlemeyiz. Bir çalışmaya
göre, çoğumuz bize söylenenin ancak % 45’ini duyarız ve bununda ancak % 50’sini anımsarız. Bu demektir ki;
söylenenin ancak % 25’ini anımsarız. Bu oranı yükselttiğimiz ölçüde iletişimi arttırıyoruz demektir yani etkili dinleme
sadece söylenilenleri duymak değil, aynı zamanda bu söylenenleri önemli bulmak, kavramak ve değerlendirmektir.

DİNLEME ÇEŞİTLERİ

GÖRÜNÜŞTE DİNLEYEN: Bazen karşınızdaki kişi dış görünüşüyle dinliyormuş gibidir, fakat iç dünyası
bambaşka yerlerdedir. Ya da kafasında sizin söylediklerinizden daha önemli bir konu vardır.

SEÇEREK DİNLEYEN: Anlatılan kısımlar da kendi ilgi alanına giren kısımları dinler

SAPLANMIŞ DİNLEYİCİ : Duygusal yönden saplanmış dinleyicilerdir. Sürekli bir duygusal tonu taşımak isterler;
ne söylerseniz söyleyin ondan bir espri, gülünecek bir şey çıkarmak isteyenler olabileceği gibi, her söylenenden
hüzünlü bir şeyler çıkarmaya çalışanlarda vardır. Böyle belirli bir duyguya saplanmış dinleyiciler kendi ilgilendikleri
duyguların dışında işittiklerini, hemen o anda unuturlar.

SAVUNUCU DİNLEYİCİ: Ne duyarsa duysun her söyleneni kendine yönelmiş bir saldırı sayar ve hemen karşı
savunmaya geçer.

TUZAK KURUCU DİNLEYİCİ : Bu tür dinleyiciler hiç seslerini çıkarmadan dinlerler, çünkü bunlar dinledikleri
bilgiden yararlanarak karşıdakini zor duruma bırakacak fırsatlar yakalamaya çalışırlar. Hatalarını bulmak, açık
aramak,eksikliklerini ortaya çıkarmak için dinlerler.

YÜZEYSEL DİNLEYİCİ: Konuşanın kullandığı kelimelerin yüzeyinde kalır ve asıl altta yatan anlama ulaşamazlar.
Kelimelerin manasını o zannederler. Zahiri manayı ciddiye alırlar. Üniversiteyi kazanıp gelen öğrencinin o şehirdeki
akrabalarına gittiğinde ona “sık-sık gel bekleriz” demelerini ciddiye alıp sık-sık gitmesi ve evdekilerin de bundan
rahatsız olması.

AKTİF DİNLEYİCİ : Bir kimseyle konuşurken, onun demek istediğiyle bizim anladığımızın aynı olup olmadığını
dinlemeye “ geri-iletim” adı verilir. Askerde emir tekrarı gibi... Geri iletim kullanarak dinlemenin, anlamaya o denli
büyük katkısı vardır ki, bu tür davranışa iletişim uzmanları bir terim bulmuşlardır “AKTİF DİNLEME”. Aktif
dinlemenin en belirgin özelliği, bilinçli bir şekilde ve sürekli olarak geri iletim kullanılmasıdır. Aktif dinlemede
dinleyen konuşanın dinlediklerini açarak geri verir ve böylece konuşan dinleyenin ne anladığını öğrenir. Ve bireylerin
iç dünyalarına kapanıp kendi anlamları içine gömülmeleri önlenmiş olur.

ETKİLİ DİNLEYEBİLMEK İÇİN BAZI YÖNTEMLER

Konsantre olma gücünüzü geliştirin : İyi bir dinleyici çevredeki, dinlemeyi bozucu etkenleri dikkate almayabilen ve
kendisini dinlemeye istekli tutabilen kişidir. Konsantrasyonu bozucu gürültü ve sesleri kontrol altına alın. Gürültü
gelen kapıyı kapatın, telefonun çalmasını önleyin, zihninizi temizleyin. Dinlerken konsantre olmaya çalıştıkça
konsantre olma gücünüz artar ve dinlemeniz iyileşir.

İlgi alanlarınızı geliştirin : Sizi ilgilendiren konulara dinlemeye karşı daha istekli olduğunuzu hiç fark ettiniz mi?
Her hangi bir iletide de sizi ilgilendiren yönler bulabilirsiniz. İlgi duymadığınız bir konuyu sikici diye niteleyip
kapamak yerine, araştırmacı bir bilinç taşımanız gerekir ki her konuyu ilgiyle dinleye bilesiniz.

Konuşmakta olan kişiye doğru bakın : Dinlemeye değer her insan bakılmaya da değerdir. Bakmak aynı zamanda
dediğine konsantre olmanızı sağlar. Birisiyle karşılıklı konuşurken, televizyon izlemeyin, başka bir şeyle ilgilenmeyin.

O andaki ihtiyacı saptayın : Karşınızdaki insanin o andaki ihtiyacını anlamak, etkili bir dinleyici olmanın bir
parçasıdır. İnsanlar o kadar çok çeşitli nedenlerle konuşurlar ki; rahatlamak için, öfkesini çıkarmak için, ikna etmek
için., haberdar etmek için, anlaşılmak ve sinirlerini gevşetmek için. Üstelik insanlar, sizin beklentilerinizin dışındaki
nedenlerle konuşmaktadırlar.Erkekler genellikle tartıştıkları problemi sonuca bağlamak isterler; onların ihtiyacı
çözümdür. Kadınlarsa, bir problemi sadece paylaşmak için anlatırlar; onlar ne öneri ne de çözüm peşindedirler.
Konuştuğunuz insanın ihtiyacını saptayabildiğinizde, söylediklerini uygun bir temele oturtabilir ve daha iyi
anlayabilirsiniz.

Söylediği şeye büyük ilgi duyuyormuş gibi görünün : Karşınızdaki kişiye her şeyinizle odaklanın. Aynı
fikirdeyseniz başınızı sallayın. Bir öykü anlatırsa gülümseyin. Karşılıksız bırakmayın. Onunla birlikte güç sarf edin. O
sırada zamanınız yoksa, konuşmayı başka bir zamana erteleyin.

Konuşmakta olan kişiye doğru eğilin : İlgi çekici bir konuşmaya doğru eğilme, sıkıcı olanından uzak durma
eğiliminde olduğunuzu hiç fark etmiş miydiniz?

Açıklayıcı Sorular sorun : Bu konuşmakta olan kişiyi hala dinlemekte olduğunuzu belirtir. Size daha çok şey
anlatmasını sağlar.

Sözünü kesmeyip daha fazlasını anlatmasını isteyin : Çoğu insan sözünün kesilmesine sert tepki gösterir ve bunu
saygısızlık olarak yorumlar. Eğer arada sözünü kesmeyecek olursanız, bu pek çok kişi için büyük bir iltifattır. Onları
yeniden konusuna çekerseniz daha büyük iltifat almış olacaklardır. Şunu diyebilirsiniz: “Bu son noktaya biraz daha
girebilir misiniz?” veya “ şu...ve....şu hususta söylediğiniz şeyler hakkında biraz daha bilgi edinmek isterdim.”
İnsanların sözlerini kesen kişiler bunu genellikle şu nedenlerle yaparlar: o Başkalarının söylediklerine yeterince değer
vermiyorlardır, o Kendilerinin ne kadar zeki ve etkileyici olduğunu başkalarına göstermek istiyorlardır, o O kadar
heyecanlanmışlardır ki, başkalarının sözünü bitirmelerini bekleyemiyorlardır , Sizin de başkalarının sözlerini kesmek
gibi bir alışkanlığınız varsa, dürtülerinizi gözden geçirip neyi değiştirmeniz gerektiğini saptayın. İnsanlara kendilerini
ifade etmeleri için ihtiyaç duydukları zamanı verin.

Belli aralıklarla özetleyin : Etkin dinlemenin tekniklerinden birisi, belli aralıklarla diğer insanın söylediklerini
özetlemektir. Konuşmacı bir konuyu bitirdiğinde, diğer konuya geçmeden önce onun fikirlerini ve belli başlı noktaları
başka sözlerle açıklayarak, doğru mesajı alıp almadığınızı yoklayın. Bu şekilde ayrıca, karşınızdakinin size
anlattıklarına odaklanmaya devam eder ve ona güven verirsiniz.

Konuşmacının bahsettiği konunun dışına çıkmayın : Yeni bir konuya geçmek için ne kadar sabırsızlansanız da
konuşan söyleyeceklerini tamamlamadan siz konuyu değiştirmeyin.

Kendi söylemek istediğinizi ifade ederken konuşmacının sözcüklerini kullanın : Karşınızdaki sözünü
tamamladığında, onun söylediği bazı şeyleri tekrar edin. Bu sizin dinlemekte olduğunuzu kanıtlamakla kalmaz, ayni
zamanda kendi fikirlerinizi direnmeyle karşılaşmadan ortaya koymanız için de iyi bir fırsattır. Kendinize ait bazı
düşünceleri söylemeden önce, “sizin de belirttiğiniz gibi” veya “Tam ifade ettiğiniz gibi” deyin.

Duygularınızı gözden geçirin : İnsanların çoğu belli insanlara ve durumlara tepki göstermelerine neden olan
duygusal yükler taşırlar. Başka birini dinlerken hassaslaşıyorsanız duygularınızı gözden geçirin; özellikle tepkiniz
durumun gerektirdiğinden daha güçlüyse. Öfkenizi masum bir insandan çıkarmaya kalkışmayın.

Yargınızı askıya alın : Başkalarıyla konuşurken bir karara varmadan önce hikayeyi sonuna kadar dinleyin. Eğer bu
sabrı gösteremezseniz, konuşmaların asil amacını gözden kaçırabilirsiniz.

Konuşmacının tavırlarına takılıp kalmayın : Size iletilen iletinin içeriği üzerinde yoğunlaşırsanız, bu iletinin nasıl
iletildiği ikinci planda kalır. Bir görüşü iletenin görünüşüne, tavırlarına takılarak değerlendirmeyin. Dikkat çekici
tavırları olmayan bir konuşmacı da önemli bilgiler verebilir. Bilginin kendisi onun paketlenme biçiminden daha
önemlidir.

Vücut diline dikkat edin : Görsel ipuçları bir konuşmanın anlamını daha iyi kavramaya yardımcı olur. Yüz yüze
iletişimde bulunduğumuzda karşınızdakinin yüzüne, jest ve mimiklerine dikkat edin. İyi bir dinleyici duyduğu kadar
gözler de.

ETKİLİ DİNLEME İÇİN PRATİK ÖNERİLER

Özellikle hataları düzeltmek ya da bir noktayı belirtmek için konuşanın sözünü kesmeyin, Yargılamayın,

Yanıtlamadan önce düşünün,

Konuşanın yüzüne bakın,

Duyabilecek kadar yakında durun,

Duyduklarınızı saptıracak değerlerin ve önyargıların farkında olun,

Önemli noktaların altında yatan düşünceleri arayın,

Söylenenler üzerinde yoğunlaşın,

Karşınızdaki konuşurken yanıt vermekten kaçının,

Asla kavgaya dönüştürmeyin,

Kestirip atmayın.
DİNLEMENİN ÖNÜNDEKİ YAYGIN ENGELLER

1. Gürültü : Gürültü işitmeyi engeller. Dikkati dağıtan diş etkileri göz ardı etmeyin, bunlara göz yummayın.

2. Fiziksel yapımızdan dolayı : Sinir Sisteminizin konuşma hızından dört kat daha fazlasını dinleyebilme
kapasitesine sahip olduğunu biliyor muydunuz? İnsanın sinir sistemi dakikada 600 kelimelik bir konuşma hızını
anlama kapasitesine sahip olmasına rağmen, normal bir konuşmanın hızı dakikada 100- 150 kelime arasındadır. Bu da
insan sinir sisteminin sahip olduğu kapasitenin ancak dörtte biri veya altıda birini kullanması anlamına gelir. Böylece
insanın dinlemede olduğu her dakika içinde kafası 450-500 kelimelik bir süre boş kalır ve bu süre dikkatin dağılmasını
son derece kolaylaştırarak adeta teşvik eder.

3. Konuşmaya aşırı değer verdiğimizden dolayı : Bir çok insan dinlemeyi küçümser. Örneğin insanlara iletişim
becerilerini nasıl geliştireceklerini sorsanız çoğunun vereceği yanıt, daha ikna edici olmak yada toplum içinde
konuşma becerisini arttırmak şeklinde olacaktır. Çok az insan, iletişim kurmanın temelinin iyi dinleme olduğunu
kavramaktadır. Çoğu insan, konuşmaya daha fazla, dinlemeye daha az önem verir. İyi ilişki kuran insanlar, konuşma-
dinleme oranını yakından takip eder. A.B.D. tarihinin en etkili Liderlerinden biri olarak gösterilen Başkan Abraham
Licoln şöyle der; “Birisiyle ilişkimde bir sonuç almaya hazırlanıyorsam, zamanımın üçte birini kendi
söyleyeceklerimi, üçte ikisini onun söyleyeceklerini düşünerek geçiririm.” Bu iyi bir orandır. Konuştuğumuzun iki
katı düşünmeliyiz.

4. Etkili dinleme İnsanı yorduğundan dolayı : Sürekli bir insanı dinlemeye konsantre olmak oldukça zordur.
Kendinizi her yönüyle karşınızdaki kişiyi anlamaya verirseniz bu tarz bir dinlemenin ne kadar yorucu olduğunu fark
edersiniz. Beyninizin yorulduğunu, yıprandığınızı hissedersiniz. İki psikiyatrist birisi genç, diğeri yaşlı her gün
işlerine kusursuz dikkatle giyinmiş olarak giderlermiş. Ama günün sonunda, ihtiyar adam her zamanki gibi taze
görünürken, genç doktor yorgun ve üstü başı dağınık halde olurmuş. Sonunda genç doktor meslektaşına; “Bunu nasıl
becerebiliyorsun?” diye sormuş. “Tüm gün hastaları dinledikten sonra nasıl bu kadar iyi görünebiliyorsun?” ,“Çok
kolay” demiş Yaşlı adam; “Anlattıklarının tek sözcüğünü bile dinlemem.” Birisini uzun süre dinlerseniz sonuç
yıpratıcı olur. Yorgunsanız ve zor durumlara düşmek istemiyorsanız etkili bir dinleyicinin daha çok enerji toplayıp
konsantre olması gerektiğini unutmayın yada başka güne görüşmenizi erteleyin.

5. Kendimizle meşgul olmamız : Dinlemenin önündeki herhalde en aşılmaz engel, insanın kendisiyle meşgul
olmasıdır. Hem T.V. izleyip, hem de konuşmaya çalışmak yada Gazete okurken bir şeyler söylemeye çalışmak gibi.

6. Önyargı : Söyleyene ya da söylenene önyargılı yaklaşmak dinlemeyi ve anlamayı engeller

 MODÜL III

ZOR İNSAN YOKTUR

Yeterince anlaşılamamış İnsan vardır

Zor insanlar, iletişim kurmakta zorluk çekilen kişiler olarak tanımlanabilirler.

Zor İnsanların Kişilik Özellikleri

Zor insanlar sizinle hep bir güç ve ayrıcalık savaşı içerisindedir, sürekli sahneye oynarlar
Yöneticiye/Patrona yaranmak ya da sizi mahcup edip haksız çıkarmak için çok fazla çaba sarf ederler
Bu nedenle hep arkanızı kollamak gereksinimi duyarsınız
Üstelik yöneticide/patron da şovmenlerden hoşlanıyorsa yandınız; çünkü o zaman her şeyin dışında kaldınız
demektir

Zor insanlar her iş yerinde, her yaşam alanında olabilir

Onlarla ilgili bilmeniz gereken en önemli şey onları yok saymamanız gerektiğidir
Ne kadar zor olsalar da, sizi ne kadar zor durumda bıraksalar da, uğraştırsalar da şunu bilmelisiniz ki
onlardan kaçamazsınız
Çünkü onlar hayatınızda hep olacaklardır

Zor insanlar için yapılabilecek en kötü şey onları yok saymak ya da önemsememektir
Bunu yaparsanız durum hızla kötüye gidebilir. Eğer zor insanı önemsemez ya da dikkate almazsanız iş
yeri anlaşmazlığınız başlarda patlamaya hazır bir volkan halinde görünür
Ama zamanla o volkan tahmin edemeyeceğiniz bir biçimde patlayacaktır.

Zor insana karşı objektif olun, duygularınızı kontrol edin

İş arkadaşınızdan sürekli şikayetçi olmanız ona değil size zarar verir ve adınızın „sürekli şikayet edene‟
çıkmasına neden olur. Yöneticinizde bir süre sonra “Neden sorununuzu çözemediğiniz ki?” şeklinde
düşünüp sizi haksız bulacaktır
Zor insanla başa çıkabilmek için neler yapacağınıza siz karar verin ama şunu unutmayın hiç yapmamanız
gereken şey, onlarla başkalarının önünde tartışmaktır

Zor insanlarla başa çıkmak

Zor insanlarla çalışırken, öncelikle kendinizi tanımalısınız, kendi sınırlarınızı belirleyip ona göre adım
atmalısınız
Karşınızdaki kişi ne kadar zor olursa olsun unutmayın ki size karşı olan tutumları sizin onlara izin verdiğiniz
kadarıyla sınırlıdır
Zor insanların tutumlarının altında yatan asıl sebep ya canları başka bir şeylere sıkılmıştır ve acısını sizden
çıkarırlar ya da haksız olduklarını bildikleri için üste çıkmaya çalışmalarıdır.

Zor kişiler kendi çizgilerini bozmak istemezler, bildikleri gibi hareket etmek isterler
Sorun sizin o an zor insanları yönetebilecek kadar enerjiye sahip olamamanızdır.

Zor insanlarla çalışırken, ikinci öncelik zor insan tiplerini bilmekten geçer
Zor insanları genel olarak üçe ayırabiliriz
Daha sonra da bu genel davranışlara göre basit, farklı başa çıkma biçimlerini görebiliriz.
Zor insanları genel üç gruba ayırabiliriz

Saldırganlar (düşmanca davrananlar)

zorluğu en kolay fark edilen gruptur. Saldırgan kişilik, kısmen mizaç yapısı, kısmen de ailede ve çevrede
saldırganlığın bir iletişim yolu olarak kullanıldığı durumlarda, öğrenmeyle edinilmiştir
Saldırganlık, kişinin kendi istek ve ihtiyaçlarını, bağırarak, hakaret ve tehdit ederek, hatta fiziksel şiddete
başvurarak korku yoluyla sağlamasıdır.

Saldırganlar, karşılarındaki tarafından önemsenmedikleri, ihmal edildikleri, umursanmadıkları, değer

görmedikleri, aldatıldıkları duygusuna kolaylıkla kapılırlar
Sabırsızdırlar, her koşulda onlar haklıdır ve her tartışmayı onlar kazanmalıdır. Ne kadar benmerkezci
olurlarsa, o denli zorlaşırlar
Saldırgan zor insanların enerji düzeyleri yüksektir ama bu, yapıcı değil yıkıcı bir enerjidir.

Saldırgan İnsanların, kendilerine özgü değerleri vardır ve onlara bağlıdırlar. Sadece kendisinin değil,
başkalarının da haklarını savunurlar
Saldırganın, hep kendisinin kazanıp karşısındakinin kaybettiği tutumuna karşılık, sağlıklı dışa vurumcu,
kazan-kazan ilkesini de gözetirler.

Savunduğu değerlerin zorla değil, anlayış ve uyum içinde kabulünü önemserler

Kendisine de, karşısındakine de saygılıdır; tehdit etmez, başkalarının da kendisini tehdit etmesine izin
vermezler
Saldırgan davranışın, sağlıklı bir dışa vuruma dönüşmesi için, kişinin duygu ve iletişim konularında
eğitilmesi gerekir.

Pasifler (İlgisiz ve sorumsuzlar)

Pasif zor insanlar, gerçek duygu, düşünce ve ihtiyaçlarını açıkça ifade edemeyenlerdir
Bazı pasifler, kendi istek ve ihtiyaçlarını bir kenara bırakıp, onaylanmak, sevilmek ve takdir görmek için
başkalarının istek ve ihtiyaçlarını karşılar ve onları memnun etmeye çalışırlar
Eleştiri ve çatışmadan kaçınmak için, kendi istek ve ihtiyaçlarını gizlerler
„‟Hayır‟‟ demek onlar için çok zordur. Düşüncelerini ortaya koymaz, başkalarının ilk adımı atmasını
beklerler.

Bazıları, güçlü buldukları insanlara, rahatsız edici biçimde yanaşıp yapışırlar. Destek ve onayları, gerçek ve
içten olmadığı için, çok zorlandıklarında, karşılarındaki insanları beklenmedik bir anda yüzüstü bırakmaları
mümkündür
Yalnız kalır, öfkeyi üstlerine çeker ve dışlanırlar
Pasif davranışın bir başka biçimi ise, sorumluluktan kaçma şeklinde ortaya çıkar
Gerçek anlamda sorumluluk üstlenmez, varla yok arasında gelir giderler!

Sıklıkla, „‟Bilmem!‟‟, „‟Önemli değil!‟‟, ‟‟Sen karar ver!‟‟ gibi sözlerle, sorumluluğu başkalarına
bırakırlar
Gergin, huzursuz bir annenin, özgüvenli ve özgür ruhlu çocuklar yetiştirmesi zorlaşır
Baskıcı öğretmen ve eğitim sistemlerinin de sorumluluğu büyüktür
Bastırılmış güçlü bir öfkeleri vardır
Geleceklerini belirleyen etkenleri kontrol edemedikleri için, endişelidirler.

Başkalarının saygısını kazanamadıklarından, kendilerine güvenleri giderek azalır

Bir çok pasif insanda, çarpıntı, migren, ülser, sedef gibi psikosomatik hastalıklara rastlanır
Pasif insanların, duygularını tanıma, yönetme ve ifade etme eğitiminden geçmesi, daha etkin ve kaliteli
yaşamlar sürdürmelerinde yarar sağlar

Pasif saldırganlar (Hilekâr, kendi çıkarları için başkalarını kullananlar)

Fark edilmesi en zor olan insanlardır İstek ve ihtiyaçlarını dolaylı yoldan gösterdikleri için, ne
düşündüklerini ve hissettiklerini anlamak zordur Yüzeydeki pasif duruş, altta yatan saldırgan buzdağının
görünen kısmıdır, bu nedenle Yanıltıcıdırlar Genellikle söyledikleriyle, kast ettikleri şeyler farklıdır.

Pasif saldırgan, açıkça ifade etmediği istekleri, dolaylı yollardan, karşısındaki insanı kullanarak, ona
direnerek ulaştırır Sorularınıza cevapları, açık ve net değildir. „Dur bakalım!‟‟, „‟daha sonra!‟‟, „‟belki‟‟,
„‟bilmem‟‟ gibi belirsiz cevaplar verirler Sorunlara çözüm için katkıda bulunmaz, işler ters gidince de
„‟ben böyle olacağını biliyordum‟‟ der ve sizi eleştirirler Olumsuz düşünme eğilimi güçlüdür. Bunu,
etraflarına da bulaştırırlar.

Kendilerinden bir şey talep edilmesinden rahatsız olurlar Açıklarınızı ve hatalarınızı unutmaz, anında
uyarmak yerine biriktirir, hiç ummadığınız bir anda yüzünüze vurarak sizi zor durumda ve savunmasız
bırakırlar Aniden saldırganlaşabilir ve hedefindekiler genellikle, yakınlarındaki iyi niyetli ve olumlu
insanlardır Neden rahatsız olduğunu söylemedikleri için kafanız karışır, kendinizde kusur ararsınız.

Kendisini sorun yaratmayan, asil ruhlu biri gibi görürken, karşılarındakini acıtıcı imalarla aşağılar ve
dedikoduyu severler Pasif saldırganlık, yapısal olmanın yanında, kendi gerçek duygu ve düşüncelerini ifade
etmenin zor olduğu ortamlarda yetişme sonucunda da ortaya çıkabilir Kendini açıkça ortaya koyma, gerilim
ve çatışmayla başa çıkma becerilerinin yetersizliği, bu davranışın altında yatar Değişime istekli oldukları
takdirde, duygu ve davranış eğitiminden geçmeleri yarar sağlayabilir.

İLK 7 SANİYE

İLK İZLENİM

Profesyonel,Sosyal,özel yaşamda, kısacası etkileme alanlarında ilk izlenim tüm süreci etkileyecektir.
Siz bu adamdan/kadından hiç hoşlanmadım içimde bir his var dediğiniz anları düşünün, içgüdüsel bir
koruma kalkanı ile tanışırız, değerlerimiz, inançlarımız, beklenti ve anlık değişen duygularımızın bulunduğu
4 ayrı süzgeçten geçiririz. Daha da ötesi eşleştirir, kıyaslarız. Orta ve alt beynin devrede olduğu anlardan
biri de ilk tanışma anlarıdır. Beyin hızlıca kısa yollar yaratır ve hemen bir katalog içine yerleştiririz. O
nedenle ilk 7 saniyede sizin nerede yer alacağınız belirlenir. Sonra 25-30 hamle yapsanız bile o etki kolay
silinmez. İnsanlar yanılmak istemedikleri için sizi ilk 7 saniye görüntüsünü haklı çıkartacak şekilde
değerlendirir. İşte bu nedenle his, önsezi dediğimiz aslında ilk kayıtları haklı çıkartmak için yaptığımız
gözlemlerdir. Hoşlanmadığınızı düşündüğünüz insanın hep hatasını arar ve bir şekilde bulursunuz. Kusur
arayan kusur bulacaktır. İlk tanışma saniye o nedenle inanılmaz önemlidir.
Birde satış alanında çalışıyorsanız size zaten müşteriye mesleki iticilik oluşmuş olabilir. Bu size ait bir
durum olmamakla birlikte sizin çözmeniz gereken bir sorundur. Danışmanlığınızı, sorun çözücü olacağınızı
hissettirmeniz gerekir.
İlk 7 saniye kesinlikle fiziksel bir olay değildir, çok iyi giysi, iyi parfüm, alınan beden dili eğitimi, bir tatlı
gülümsemeden çok daha fazlasıdır. Zihinsel ve ruhsal mesajlarda iletmeniz gerekir. İlk tanışma özgüven
gösterisi, şov almak, karizmatik olmaktan ötesidir. Müşterinin konfor alanındasınız, patron siz değilsiniz.
Asla rol yapmayın insanlar artık çok zeki rol yaparsanız kaybedersiniz. Siz olun.
Enerjik, güçlü, motive, barışık olduğunuzu hissettirin. Gülümseme kalkanları ortadan kaldırır, dirençleri
kırar. Ses tonu sizin parmak izinizdir. Ses tonu insanın en samimi duruşudur. Ses tonunuzun farkında olun.
İlk 7 saniyede söyleyebileceğiniz 12-13 kelimeden çok daha ötesidir, ses tonunuz ve doğal olarak beden
diliniz. Karşınızdaki kişiye önce adınız, sonra adınızla birlikte soyadınızı tekrarlamanız hafızada kalmasını
sağlayacaktır. Göz teması işte sizin en önemli etki alanınızdır.
Samimiyet, kendiniz olmak, etkin dinleyici olmak, başkalarını ilgi odağına almak sizi mükemmel
kataloglara koyacaktır.
Öncelikle ilk 7 saniyede hangi kataloglara konulmak istediğinizi siz bilmelisiniz. Kendinizi en az 5 kelime
ile tanımlayın ve bu mesajı verip vermediğinizi gözlemleyin. 7 saniyede sizin, ürünlerinizin, şirketinizin
hakkında karar verme süresidir. İnsanlar ilk izlenimlerini haklı çıkartacak şekilde sizi takip edecektir.
Bunun için eğitimler alın, imaj geliştirin, profesyonelleri izleyin en önemlisi kendiniz olun.

Kadınları Anlamak

Erkekleri Anlamak

Türk İşi ikna kitabının 192. sayfasında kadınları anlamak diye bir bölüm var. Ancak sayfa tamamen boş!
Yazar henüz kadınları anlamış değil! Bilginin sık güncellenmesi gerekiyor. Kadınların işletim sistemi
gerçekten erkeklerden çok farklı. Başlayalım mı?
Kadın detaycı ve biriktiren bir canlı türü, erkek sonuç odaklı ve balık hafızalı diğer canlı türü. Erkek
tartışmadan fiziksel olarak uzaklaşınca unutma yeteneğine sahip. Kadın ise tartışma yarım kesildiğinde
yaralı aslan kadar tehlikeli olabilir. Tartışmalarda uzun uzun konuşmak geçmişe ait her fotoğraf karesini
hatırlayıp tekrar etmekten keyif alır. Detaylar kadını çok ilgilendirir. Unutmaz, özellikle olumsuz detayları
asla unutmaz. Bunu bir korunma refleksi olarak görür. Geçmişteki olumsuzlukların tekrar yaşanmaması için
gündemde tutulması gerektiğini düşünür. Kendini değerli hissetmek ,psikolojik oksijen almak için
konuşmak ve dinlenilmek ister. Erkek kadın için çok ciddi bir tartışmayı önemsiz görerek klasik “erkekçe”
dili ile kapatmak ister.
Hıı- hıı
Tamam anladık
Sonra konuşuruz
Şimdi daha önemli işlerim var
Senle tartışmaya bile değmez
Bu sözler bir kadını tartışmamaktan çok daha fazla yaralar.Sorunu çözmek yerine binlerce yeni sorun
oluşmasına sebep olur.
Erkek karşısında annesini arar bulamaz. Kadın karşısında babasını aramaz. Hayallerinde bir erkek yaratır ve
eşini,sevgilisini o hale getirmek,değiştirmek için sonsuza kadar savaş verir. Erkek bu değişimi flört
döneminde kabul eder. Sonra özüne döner! Kadını kazanma süresindeki mükemmel erkek elde ettikten sonra
birden değişir. Kadın bunu anlayamaz çünkü erkekler elde etmek, kadınlar elde tutmak için mücadele
verirler.
Erkek erotizmden romantizme kadın ise romantizmden erotizme gider. Bu yolculukta mum ışığında keman
eşliğinde romantik bir masanın süresi erkek için facebookta yayınlanacak fotoğraf çekim süresi kadar olması
gerekir.
Kadın ise en ince detayları ile o yemeği unutulmaz hale getirmek ister. Kadın saatlerce sürmesini ister.
O masadaki tüm konuşmaların detaylarını yıllar sonra hatırlayabilir. Erkek o masaya ait hiç bir detayı
hatırlamaz çünkü o anda bile zihnen orada değildir. Kadını anlamak için kemanın ritmindeki kulağını,
şarabın yudumlanışı anında aldığı hazzı, gözlerinin sizin gözleriniz içindeki ışıltısını yakalamak gerekir.
Nefes alışı, ses tonu,gülüşü yanınızda özgürleşmesini keşfetmeniz gerekir. Onlarca kişi arasında sizde
kayboluşunu, bir limanda sakince duran tekneyi izler gibi hayal edebilmeniz gerekir. Erkek detay odaklı
olmayı öğrendiğinde kadını anlamaya başlıyor demektir.
Yalan refleksi ve kadını anlamak. Erkek yalan söyleme konusunda gerçekten yeteneksizdir. Bunun nedeni
geçmişte yeterince baskı altına alınıp yalan yetenekleri geliştirilmemiştir. Kadın her konuda yalan söylemek
zorunda bırakıldığı için alt yapısı oldukça sağlamdır. 25 yaşında sonra yalan söylemeye başlayan erkek
detay sonuç bağlantısından dolayı yalanın detaylarını planlayamaz. Kadın, FBI ajanları kadar beden dili
uzmanı, ses tanıma uzmanı, göz bebeği okuma uzmanıdır. Psikolog kadar analiz yeteneğine sahiptir.
Terapist kadar iyi dinleyici, yaşam koçu kadar iyi gözlemcidir. Yetenekleri bunlarla sınırlı değildir. Yalan
konusunda binlerce deneyime sahip olduğundan mükemmel bir eşleştiricidir. Sorgu uzmanı kadar çapraz
soru sorma yeteneğine sahiptir.
 MODÜL IV
Çatışma Çözümü

BULDOK  Kemirmeleri
için bir kemik
 Saldırgan, katı, kavgaya verin.
meyilli, gol atma  Söyledikleri
derdinde, uyarmadan ile söyleme
saldırıya geçebilir. şeklini
birbirinden
ayırın.
 Soğukkanlı
davranın.
AT  Onları suya
 Her şeyi kitabına göre götürün.
yaparlar.  Yapmaları için
 Zekidir ama her zaman bir şeyler
tökezleyebilir. verin.
 Yeniden
tekrarlayarak
ve özetleyerek
görüşlerinden
faydalanın.
TİLKİ  Görüşlerini
açık seçik
 Üç kâğıtçı, toplantının ortaya
altını oyar. koymaları için
 Çok fazla dedikodu yapar. onları zorlayın.
 Potansiyel bir sabotajcı.  Gizli
gündemlerini
ortaya çıkarın.
 Buldokları
üzerlerine salın.
Maymun  Prosedürü
 Çok bilmiş, her konuda kontrol edin.
uzman, çaktırmadan  Kapalı sorular
dedikodu yapar. sorun.
 Daldan dala atlar.  Yapmaları için
 Her şeye gönüllü olarak onlara zor bir iş
balıklama dalar. verin.
KİRPİ  Onları
 Dikenli, devamlı gıdıklayın.
mızmızlanır.  Uzmanlık
 Herkesi küçümser, alanlarına
muhtemelen bir kaç kez saygı gösterin.
ezilmiştir.  Yardım
 Şüpheci, yardımı sevmez, etmelerini
işleri karıştırma eğilimi isteyin.
vardır.  Sorumluluk
vererek onlara
belli bir statü
kazandırın (ve
tabii ki bir
bardak sıcak
süt).
Ceylan  Sorabilecekleri
 Korkak ve içine kapanık, direkt sorular
genç olabilir. yöneltin
 Kaçmaya yatkın, sessiz bir  Onları övün ve
savaşçı. cesaretlendiri
 Kendi ayakları üzerinde n.
durmaktan yoksun.
Kurbağa  Gündemden
 Geveze, düşünmeden uzaklaşmaları
konuşur, yan iş na izin
bilgilendirilmiştir, her vermeyin,
yere burnunu sokar, gaflarını
tilkinin kurbanıdır. görmezlikten
gelin.
 Zamana riayet
etmelerini
isteyin.
Suaygırı  Uyandırmaya
 Debelenir, zamanın çalışın, aniden
çoğunda yarı uykulu bir sözü ona
hâldedir. verin, onları
 Belirsizlikleri sever. zorlayın.
Hemen hemen her şeyde
hemfikirdir.
 En sevdiği söz ‘niçin
ben?’dir.
Zürafa  Ayaklarının
 Çok kolay dikkati dağılır, yere basması
devamlı hayal kurar. için onları
 Oldukça duygusaldır. cesaretlendiri
 Başarısız olmamak için n. Saygı
her şeyi yapar. gösterin.
Açıklarını
aramayın.
 Çatışma çözümünde Olumsuz Yaklaşımlar

1. Rekabet

Rekabet stratejisi bir kişinin ihtiyaçları ve isteklerini diğer kişiye rağmen elde etmesini ifade etmektedir. Bu
tür çatışma çözümü kazan-kaybet anlayışına dayanmaktadır.

2. Taviz verme/Uyma

Bu yöntemle çatışmaları çözmeye çalışan kişiler ilişkilerinin kendilerinden ve kendi ihtiyaçlarından daha
çok önem taşıdığını düşünürler.

3. Zorlama

Zorlamak güçlü olanın güçsüz olan

üzerinde güç kullanması anlamına
gelmektedir. Eğer çatışmayı çözmek
amacı ile güç kullanmak tercih ediliyorsa kapalı bir iletişim biçiminin kullanıldığı ifade edilebilir.

4. Baskı yapma

Kişiler arasında bir çatışma yaşandığında birçok kişi sorun yaşanan konuda anlaşmaya varmak için çözüm
aramak yerine, karşı taraf üzerinde baskı kurmaya çalışır. Baskı duygusal fiziksel olabilir.

5. Susturma

Susturmak çatışma çözümü için diğer tarafın sessiz kalmasını sağlamaya yönelik bir yöntemdir. Birçok
zaman taraflar arasında çatışma yaşandığında, bir taraf çatışmayı kazanmaya gücünün yetmeyeceğini ya da
kaybetmeyi kabullenemeyeceğini anladığında ağlayarak susturma yöntemini deneyebilir.

6. Ret etme

Çatışma sırasında taraflardan biri ret etmeyi kullandığında amacı, tartışmayı kazanmaktır. Açık ve olumlu
hisler her iki taraf için de tercih edilir.

7. Geçmişe odaklanma

Birçok çatışmada taraflar çatışmaya konu olan duruma odaklanmak yerine, geçmişte yaşanan benzer
çatışmaları gündeme getirmektedirler.
 Çözüm Yöntemleri

Etkin Görüşme –Müzakere

Kişilerarası çatışmaların şiddet kullanmaksızın yapıcı yollarla çözülebilmesi için kullanılacak en iyi
yöntemlerden biri müzakeredir. Bu programın temel amaçlarından biri de müzakere sürecini katılımcılara
öğretmektir. Böylece Katılımcılar yaşadıkları çatışmaları yıkıcı yöntemler kullanmadan ya da üçüncü bir
kişiye ihtiyaç duymadan kendi kendilerine çözebileceklerdir. Bu bağlamda literatürde ki müzakere tanımları
incelendiğinde aşağıdaki gibi farklı tanımlar karşımıza çıkmaktadır. Müzakere, çatışma yaşayan tarafların ya
da bu tarafların temsilcilerinin kişilerarası çatışmayı çözmek için üçüncü bir kişiden yardım görmeksizin
beraber çalışmak amacıyla bir araya geldikleri bir problem çözme yöntemidir
Başka bir ifadeyle müzakere; birbiriyle ilişki içinde olan fakat belirli bir konu hakkındaki karar
seçeneklerinde farklı tercihleri olan iki ya da daha çok tarafın ortak bir karara varma sürecidir
Birde Kite tarafından yapılan müzakere tanımını inceleyelim. Ona göre müzakere; rekabet halinde ya da
çatışan çıkarları bulunan, bu konuda anlaşmaya çalışan iki veya daha fazla tarafı içeren bir süreçtir. Adil bir
toplantı dâhilinde yürütülen müzakere yoluyla, tarafların bakış açıları ve isteklerinin açığa çıkması ve
tartışma içindeki taraflara en uygun anlaşmanın sunulabilmesi sağlanır. Böylece taraflar, içlerinde
bulundukları ilişkiyi koruyabilir ya da güçlendirebilirler.
Yukarıda verilen tanımlardan yola çıkarak müzakere; bir konuda ortak bir karara varmakta güçlük çeken,
rekabet halinde olan ya da bir hedefe ulaşmada çıkarları çatışan kişilerin yaşadıkları bu çatışma durumunu,
bir araya gelip birbirlerini dinleyerek ve anlamaya çalışarak, ortak bir karara varmaya çalıştıkları bir sorun
çözme sürecidir. Müzakerede öncelikle tarafların yaşadıkları çatışmayı çözmeye istekli olmaları gerekir.
Ancak bu sayede birbirlerini etkili bir şekilde dinler ve anlamaya çalışırlar. Müzakere sürecine katılan
kişilerin bütün önyargılarından arınıp, yeni fikirlere, farklı bakış açılarına açık olması ve kendisini
değiştirmeye istekli olması gerekir.
Çatışma çözüm sürecinde temel olarak iki tür müzakere vardır. Bunlar:
a) Kazan-kaybet müzakereleri ve
b) Kazan-kazan müzakereleridir.

 İşbirliği
Kazan-
Kazan odaklı

Kazan-
•
Kaybet
Pazarlık
odaklı

Müzakere • Az olsun
Kaybet-
Kazan
hep olsun
mantığı

Kaybet-
• iş değil,
Kaybet
müşteri
odaklı
 Kazan-kazan;
• İş birliği odaklı
• Amaç büyüyen pasta ve artan kazanç
• Tatmin olmuş ve mutlu taraflar
• Sürdürülebilir ilişki
Kazan-Kaybet;
• Pazarlık odaklı
• Amaç pastadan büyük payı almak
• Sert tavır ve güç gösterisi
• Tek taraflı tatmin
• Mutlu etmeyen iş birliği
Kaybet_Kazan;
• Az olsun, hep olsun mantığı hakimdir
• Karşı tarafın bu işbirliğinden memnun olması amaçlanır
• Çokça taviz verilir
• Pazarlık kesinlikle yoktur
• Kazan/kaybet mantığından daha ılımlıdır, çünkü bir taraf bu durumu kendi istemektedir
Kaybet- Kaybet;
• İş değil müşteri odaklı
• Müşteriyi kapma/kaybetmeme
• Bol ve gereksiz taviz
• Tatmin olan taraf yok
• Çok uzun süreli olabilir!

Çatışma durumlarında taraflar hedef ve çıkarları doğrultusunda bu iki müzakere türünden birini tercih
edebilirler. Eğer kişi için karşısındaki kişi ile ilişkisini sürdürmek önemli değilse, amaç karşı tarafın
çıkarlarını göz ardı ederek hedefine ulaşmaksa kazan-kaybet tarzı müzakereyi tercih edebilirler. Bu durumda
taraflardan biri her zaman kaybeden konumundadır. Bunun tam tersine karşı taraf yakın ilişkide bulunulan
bir kişiyse kısa dönemli hedef ve çıkarlara odaklanmak uzun süreli ilişkilere zarar verici nitelikte olabilir. Bu
bağlamda aile üyesi, iş arkadaşı, komşu, akraba, yönetici gibi yakın ilişkilerde bulunulan kişilerle yaşanan
çatışmalarda tek taraflı kazanmaktan kaçınmakta yarar vardır. Böyle durumlarda her iki tarafında kazandığı
ortak bir anlaşmaya varmak en iyi yoldur. Kazan-kazan türü müzakereler çatışma çözümünde yapıcı ve
barışçıl bir çözüme ulaşabilmek için kullanılabilecek en önemli stratejilerden biridir (Johnson ve Johnson,
1995; Türnüklü, 2006:51-52).
Müzakerede ilk amaç, karşı tarafı etkileyerek isteklerini gerçekleştirebilmek için onun düşüncelerini
değiştirmeye çalışmak ve ortak bir karara varmak için onu ikna etmeye çalışmaktır. Müzakere de diğer bir
amaç ise varılan anlaşmanın ve ilişkinin devamlılığını sağlamaktır. Tarafların birbirlerine güveni sağlanırsa
çok fazla direnç göstermezler, farklı tekliflere ve değişime açık olurlar. Eğer güven ortamı sağlanamazsa
amaçlara ulaşmak için tek taraflı vazgeçmeler olabilir. Bu durumda karşı tarafı zorlamadan farklı
seçeneklerin sunulması ortak anlaşmaya varılmasını kolaylaştırabilir
(Keltner 1994; Karip, 2003:171-173). Keltner’e (1994) göre genellikle çatışma yaşayan taraflar, müzakere
sürecine karşı tarafı ikna ederek kendi taleplerini gerçekleştirmek için katılırlar. Oysaki bu çalışmada
kullanılan müzakere sürecinde hedef kendi çıkarlarını arka plana atarak karşı tarafın istek, ihtiyaç ve
duygularını anlayabilmektir. Taraflar bu süreçte birbirlerini anlamaya çalıştıkları takdirde müzakereler
olumlu sonuç verecektir. Bunun için tarafların saygılı, hoşgörülü, samimi ve gelişmeye açık olması süreci
kolaylaştıracaktır.
Müzakere Süreci Çatışma durumlarında müzakere sürecinin sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için tarafların
müzakere süreci basamaklarını öğrenmeleri ve uygulayabilmeleri gerekmektedir. Taraflar bu süreci
bildikleri takdirde birbirlerini daha iyi anlayabilecekler ve ortak bir anlaşmaya varmak için daha fazla çaba
sarf edeceklerdir.
Müzakere ortamının oluşturulabilmesi için taraflar arasında bir konuda anlaşmazlık olması gerekir. Bu
anlaşmazlık sonucunda tarafların ilişkiyi sonlandırmak, kavga etmek, teslim olmak ya da çatışmayı çözmek
için yetkililerden yardım almak yerine kendi aralarında anlaşma aramaya yönelmeleri gerekmektedir (Karip,
2003: 174)
Yani daha öncede belirtildiği gibi müzakerede iki tarafında problemi çözmeye ve bunun için konumlarında
değişiklik yapmaya istekli olmaları gerekir. Müzakere sürecinin gerçekleştirilebilmesi için taraflar
isteklerini, beklentilerini, duygularını, ihtiyaçlarını ve konumlarını açıkça ortaya koymalıdır. Bu noktada
tarafları en çok zorlayan şey bireysel çıkarlarını göz ardı edip ortak çıkarlar oluşturabilmektir. Genellikle
çatışmaların ana nedeni tarafların bireysel çıkarlarını koruma isteğidir, ancak müzakerenin
gerçekleştirilebilmesi için karşı tarafın çıkarları göz ardı edilmeden ortak noktada buluşmak önemlidir
(Karip, 2003: 18).
Eğer taraflar kendi görüş ve tavırlarında ısrar ederlerse esas amaç ve hedeflerinden uzaklaşabilirler. Bu
şekilde anlaşmaya varmak zorlaşabilir. Sonuçta yapılan anlaşma iki tarafı da tatmin etmeyecektir. Eğer bir
taraf katı ve baskıcı ise diğer tarafta bu baskı karşısında eziliyorsa ve çıkarlarından feragat etmek zorunda
kalıyorsa karşı tarafa kin ve nefret duymaya başlar. Böyle bir durumda müzakerenin gerçekleştirilmesi
beklenemez (Fisher ve Ury, 1999: 17-19).
Müzakere süreci basamakları şöyledir;
1. “Ortak sorunu” problem çözme tartışmaları yoluyla müzakere ederek birlikte çözmek isteme.
2. Her bir kişinin istemlerinin ve nedenlerinin belirlenmesi.
3. Her bir kişinin duygularının ve nedenlerinin belirlenmesi.
4. Diğer kişinin istemlerinin, duygularının ve bunların nedenlerinin empati ve etkin dinleme teknikleri
yoluyla anlaşıldığının gösterilmesi.
5. Karşılıklı kazançları içeren çözüm seçeneklerinin yaratılması ve değerlendirilmesi.
6. Adaletli, eşit ve akılcı anlaşmanın yaratılması. Yukarıda belirtilen müzakere süreci basamaklarını kısaca
açıklamak bu sürecin daha iyi anlaşılmasını ve etkili bir şekilde uygulanmasını sağlayacaktır.
Aşağıda bu sürece yönelik açıklamalar bulunmaktadır. Daha öncede belirtildiği gibi tarafların yaşanan
anlaşmazlığı “ortak sorun” olarak görmesi ve problemi çözmeye istekli olmaları müzakere sürecini başlatan
ilk adımdır. Taraflar birbirlerinin isteklerini, duygularını ve bunların nedenlerini duymaya her anlamda hazır
olmalıdırlar (Girard ve Koch, 1996; Türnüklü, 2006: s. 54’teki alıntı).
Toplumumuzda çatışma yaşayan kişiler genellikle çatışmalarını çözmek yerine birbirleriyle konuşmamayı,
küsmeyi ya da şiddet içerikli davranışlarda bulunmayı tercih ettikleri için müzakerede bulunmaya çok istekli
değillerdir. Bu durumda tarafların kendileri istekli olmadıkları takdirde çevrelerindeki diğer kişilerin
desteğiyle birbirleriyle aynı ortama getirilerek baş başa konuşmaları da sağlanabilir. Çevreden gelen böyle
bir destek müzakerenin başlangıcı için ortam oluşturabilir.
Müzakere süreci genellikle tarafların karşılıklı olarak isteklerini ve nedenlerini ifade etmesiyle başlar.
Burada önemli olan tarafların birbirlerine isteklerini ve bunların nedenlerini yüz yüze rahatlıkla ve saygıyla
ifade edebilmesidir. Bununla birlikte tarafların kendi isteklerini ve ihtiyaçlarını karşılamalarını engelleyecek
istemleri kabul etmeme hakkı vardır
Taraflar birbirlerinin isteklerini ve nedenlerini tam olarak anladıktan sonra sıra müzakere sürecinde
duyguların karşı tarafa açıkça ifade edilmesine gelir. Bu aşamada kişi yaşanan durum karşısında gerçekte ne
hissettiğinin farkına varır. Aynı zamanda duyguların tam olarak ifade edilmesi karşı tarafın ne hissettiğinin
anlaşılmasını sağlarken taraflar arasında yakın ilişkiler kurulmasını ve ortamın yumuşamasını sağlar
(Türnüklü, 2006: 59).
Müzakere sürecinin en zor aşamalarından biri duyguların ve nedenlerinin iletilmesidir. Çatışma esnasında
taraflar kızgınlık, öfke, kin gibi yoğun duygular içerisindedirler. Bu şiddetli duyguların müzakere koşulları
içerisinde uygun yollarla karşı tarafa aktarılması kişileri zorlayabilir. Çatışmanın her iki tarafında
kazanacağı şekilde çözümlenebilmesi için bu duyguların açıkça ifade edilmesi ve anlaşılması gerekir.
Duyguların iletilmesi sürecinde en önemli noktalardan biri bunların karşı tarafı incitmeden, aşağılamadan,
eleştirmeden, kişiliğine yönelik saldırıda bulunulmadan sadece davranışa odaklanan ben dili iletileri
kullanarak ifade edilmesidir. Bu sayede taraflar birbirlerinin samimiyetine inanır ve savunmaya geçmeden
çatışmanın çözümünde ortak bir anlaşmaya varmak için çaba sarf ederler. Şu ana kadarki süreçte taraflar
birbirlerine isteklerini, duygularını ve bunların nedenlerini anlatmışlardı bu aşamada ise birbirlerinin
anlattıklarından anladıklarını empati ve etkin dinleme yoluyla karşı tarafa aktarmaları gerekmektedir. Bu
aşamada gerekli olan en önemli beceriler empati ve etkin dinlemedir. Tarafların birbirlerini ne kadar iyi
anladıkları bu süreçte anlaşılmaktadır. Çatışmada diğer kişiyle başarılı bir müzakere gerçekleştirebilmek için
kendimizi diğer kişinin yerine koyarak onun açısından çatışmanın nasıl göründüğünü anlamalıyız. Bunu
yaparken karşı tarafın sadece ne düşündüğünü değil ne hissettiğini de anlamaya çalışmalıyız. Bush ve Folger
(1994) bu süreci ötekini "tanıma" olarak ifade etmektedirler.
Bu aşamaya kadar taraflar olaya hep kendi açılarından bakmaktadırlar ve kendilerini haksızlığa uğramış,
incitilmiş, ezilmiş olarak algılarlar. Olayın karşı taraf açısından nasıl algılandığını görmek istemezler.
Dolayısıyla bu süreçte taraflar sürekli şüpheci ve savunma halinde olabilirler. Eğer taraflar bütün bu
olumsuzlukları bir kenara bırakıp karşı tarafı anlamaya ve onun perspektifinden olaya bakmaya çalışırsa
birbirlerini tanımaya başlarlar. Böylece çatışmanın yapıcı çözümü için önemli bir adım atılmış olur
Müzakere sürecinde ortak bir anlaşmaya varmak için önce tarafların birbirlerinin isteklerini, duygularını ve
bunların nedenlerini anlamaları yani birbirlerini her açıdan tanımaları gerekir. Bunun içinde olaylara karşı
tarafın perspektifinden bakmak ve onun çıkarlarını da gözetmek gerekir. Bu süreçte taraflardan hiçbiri
haksızlığa uğradığını hissetmemelidir. Taraflar bu aşamayı başarıyla geçtikleri takdirde müzakere sürecinin
en önemli basamakları gerçekleştirilmiş demektir. Bundan sonra yapılması gereken çatışmanın çözümü için
her iki tarafın yararına olacak çözüm seçenekleri üretmektir. Çatışmanın yapıcı bir şekilde
çözümlenebilmesi için çok sayıda seçenek üretilmelidir. Bunun için taraflar beyin fırtınası yoluyla akıllarına
gelen olabildiğince fazla çözüm yolunu saçma ya da aptalca diye elemeden ortaya koymalıdır. Seçenekler
üretilirken problem farklı perspektiflerden görülmeye çalışılmalı ve karşılıklı kazanma yolları aranmalıdır
Müzakerenin unsurları
Müzakerenin Unsurları bir müzakereye dâhil olan ve sonucuna etki eden tüm elemanlardır. Bu unsurlar
sadece müzakerenin tarafları yani bireyler değildir. Duygu ve düşünceler, strateji, alternatif çözümler gibi
müzakereye etki eden elle tutulmayan unsurlar da mevcuttur.

Ortak
Amaç

Strateji Süreç

Müzakere
Hedefler Batna

Kişiler
 Müzakere Yaklaşımları
Çatışma konularının türünü, içinde bulunulan zamanı ve şartları dikkate alarak, taraflarca en uygun tarzın en uygun
yerde kullanılmasını teşvik etmektir.
Rekabetçi Yaklaşım
● Taraflardan biri, kendi çözüm yolunu karşı tarafa kabul ettirme çabasındadır.
● İsteğinde mutlak haklı olunduğu düşünülür.
● Karşı tarafın ne istediği önemli değildir.
● Sonuç, karşı taraf ile ilişkiden önemlidir.
● Mutlaka alınması gerekene odaklanır.
● Gerilimi tırmandırır, el yükseltir, karşı tarafı istismar edebilir.
Kaçınmacı Yaklaşım
● Çatışma görmezden gelinir, ertelenir.
● Çatışmanın ortaya çıkması istenmiyordur.
● Çatışmayla uğraşacak zaman-çaba yoktur.
● Gerilimi azaltmak için kullanılır.
● Bir şey yapmaz, etkileşimi azaltır.
Uyuşmacı Yaklaşım
● İlişkinin sürmesine öncelik verir.
● Kendi önceliklerini şimdilik göz ardı edebilir.
● İsteklerin tam ifade edilmemesi çatışmayı geçici olarak yatıştırır.
● Güven ve kredi kazanmak amaçlanır.
● Sonradan kazanmak amaçlanır.
● İnisiyatifi karşı tarafa verir.
Uzlaşmacı Yaklaşım
● Orta yollu çözümle ortada buluşulur.
● Aradaki farkı ikiye böler.
● Kazanan ve kaybeden yoktur.
● Taraflar tam bir tatmin sağlayamaz, durumu idare edebilir.
● Zaman baskısı olduğunda kullanılır.
● Bazen geçici çözümler için kullanılır. İşbirlikçi-Problem Çözücü Yaklaşım
● Ortak problem çözme sürecidir.
● Hem konuya hem ilişkiye önem verir.
● Sorunun çözümüne yöneliktir.
● Her iki tarafça kabul edilen bir çözüm söz konusudur.
● Seçenekleri artırır ve en iyi çözümü bulmaya odaklanır.
● Karmaşık problemlerde iyidir, yaratıcı ve kalıcı çözümler sunar.
● İki taraf da istekli olmalıdır.
● Sürekli ve açık iletişim gerektirir.
 Arabuluculuk

En kısa tanımıyla arabuluculuk, tarafların, bir veya daha fazla arabulucunun yardımı ile bir anlaşmaya
varmak için ihtilaflı meseleler üzerinde görüşme yaptıkları bir uyuşmazlık çözüm sürecini ifade eder. Daha
detaylı bir tanıma göre ise arabuluculuk, üçüncü kişinin tarafları bir araya getirerek müzakere edebilmelerini
sağladığı ve aralarındaki iletişimi kolaylaştırdığı, çözüme ilişkin karar verme yetkisinin taraflarda kaldığı,
sürece ilişkin tavsiye veya karar verme yetkisinin ise üçüncü kişide olduğu bir yapılandırılmış uyuşmazlık
çözüm sürecidir. Arabuluculuk için en az iki tarafa ihtiyaç vardır; sürecin arabuluculuk olarak
nitelendirilebilmesi için ise bir üçüncü kişinin müdahalesi gereklidir. Bu tarafsız üçüncü kişinin katılımı
olmaksızın yapılan görüşmeler, bir diğer alternatif uyuşmazlık çözüm yolu olan müzakere olacaktır. Bu
nedenle, arabuluculuk yöntemine kolaylaştırılmış veya yardımlı müzakere de denilebilir. Arabuluculuk
genel anlamıyla, çatışmaların çözümü, yönetimi ve önlenmesi amacıyla kullanılan en etkili yöntem olarak
ele alınmaktadır.

MODÜL V
ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Çatışma Yönetimi İçin;

 Kendimizi tanımalı,
 Karşımızdaki kişileri olduğu gibi kabul etmeli,
 İnsanları anlamak için onları dinlemeli
 Karşıdaki kişilere önem vermeli,
 Göz iletişimi kullanmalı,
 Bireysel farklılıklardan çok benzerliklere odaklanmalı,
 Önyargılı olmamalı,
 Savunucu iletişimden kaçınmalı,
 Çatışmadan kaçınmaksızın yönetmeye çalışmalıdır.

Çatışma Yönetilmesi İçin;

 Problem çözme
 Kaynakların arttırılması
 Kaçınma
 Yumuşatma
 Uzlaştırma
 Yetki kullanma
 Politik yaklaşım
 Hakeme başvurma
 Yapısal değişkenleri değiştirme
 Davranış değiştirme
 Çatışma Çözme yolları

 Empati
 Sen dili ben dili, BİZ dili
 Etkili dinleme
 Duyguları kontrol altında tutma
 İnsanları problemlerden ayırma
 Pozisyon yerine nedenlere odaklanmak
 Yeniden ifade etmek ve fırsat vermek
 Buzdolabı kullanma

ÖFKE KONTROLÜ

Öfke nedir?

 Öfke, son derece normal ve yaşamın sürdürülmesi için gerekli bir duygudur
 Öfke, duygusal bir tepkidir
 Öfke, uyarıcı bir işarettir
 Öfke, kişiyi tehditlere karşı uyarır ve kendisini korumasına olanak sağlar
 Öfke, yem öğrenmeler için bir motivasyon kaynağıdır
 Öfke, sınırlandırılabildiği surece sağlıklıdır ve işe yarar
 Öfke, kontrol edilmediğinde kışının kendisi ve çevresi için zararlı olabilir
 Öfkenin sağlıklı ve işe yarar olabilmesi için inkâr edilmemesi, bastırılmaması ve öncelikle
kabul edilmesi, tanınması ve kontrollü bir biçimde ifade edilebilmesi gerekir

Öfke ne değildir?

 Öfke bir problem çözme aracı değildir

 Öfke bir oç alma veya intikam yolu değildir
 Öfke başkalarını suçlama biçimi değildir
 Öfke şiddet göstermeye veya suç işlemek için bir neden değildir
 Öfke başkalarını kontrol etme yolu değildir
 Öfke bir haklı olma yolu değildir

Öfkeyi denetlemeye yönelik öneriler;

 Kendi öfkenizi tetikleyen durumları ve öfkenizin biçimini tanımlayın

 Kendi kendinizi sakinleştirmeye yönelik egzersizleri düzenli olarak yapın
 Derin nefes alın, nabız atışlarınızı ve nefesinizi kontrol altına alın
 Kendinize, sızı sakinleştirecek cümleler söyleyin
 Kendinizi, kontrol etme konusunda kararlı olun
 Şiddete yönelik davranışları asla kabul edilebilir çözümler olarak değerlendirmeyin
 Öfke duygusuna evet ancak bu duyguyla davranmaya hayır, bağırmayın, vurmayın
 Çevrenizdekileri, öfkelendiğinize ait bilgilendirin
 Kendinize zaman tanıyın
 Eğer mümkün ise kendinizi öfkeli olduğunuz ortamdan hemen uzaklaştırın ve sorunla ancak
kontrolünüzü yeniden kazandığınızda uğraşın
 Problemi açıklığa kavuşturmaya çalışın ve çözümü aramaya odaklanın
 Bol bol gülün ve espri yeteneğinizi kullanın olaya yeni bir bakış açısı ve yeni bir çerçeve
kazandırın
 Kişisel saldırılara cevap vermeyin kişiselleştirmekten kaçının
 Stres Yönetimi için 5 Taktik

1. Karşınızdaki kişiyi 3 yaşında bir çocuk gibi düşünün!

2. Sorun yaşadığınız kişinin 24 saat ömrü olduğunu, bunu yeryüzünde sadece sizin
bildiğinizi düşünün.
3. Çatıştığınız kişi ile az sonra sizi bir odaya kapatacaklarını düşünün. Hayatınız
boyunca onunla o odada bir başına kalacaksınız.
4. Kendinizi ve o kişiyi tiyatro sahnesinde düşünün. Herkes rolünü icra ediyor.
5. Çatıştığınız kişiyi üst denetleyici, gizli müşteri, müfettiş ya da evleneceğiniz kişi
tarafından gönderilmiş bir kişi olarak düşünün.

*Bu taktiklerden birini düşünür hale geldiğinizde çatışmayı nasıl çözersiniz?

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNDE ÇATIŞMAMAK İÇİN;

YAPMAYIN!

 Eğer sözleşmenizi, okusaydınız / beni dinleseydiniz bu konuda sizi daha evvel uyardığımızı görecektiniz
 Bu sözleşmenin altına siz imza atmadınız mı?
 Sistemim izin vermiyor
 Tek taraflı bakıyorsunuz, bu yüzden anlaşamıyoruz


YAPMAYIN!

 Küçümsemek
 Sabırsızlık
 Alaycılık & Şikayet
 Jargon
 Çok Fazla Şey Açıklamak
 Müşteri Yorumlarını Aldırmamak
 Sorumluluktan Kaçınmak veya Başkalarını Suçlamak

YAPIN!

 “Benim sorumluluğumda değil”  “Sizi ilgili kişiye yönlendireyim”

 “Sistem çok yavaş!”
 “Genel Müdürlük böyle istiyor”,
(kurallar böyle)
 “Anlamadınız galiba?”
 “Bu konuda yapabileceğimiz bir şey
yok!”
 “İşleminiz tamamlanırken size ... konusunda bilgi
vermemi ister misiniz?”
 “Size firmamızın bu konudaki uygulamaları ile ilgili
bilgi vereyim.”
 “Şöyle ifade etmeye çalışayım,...”
 “Bu konuda uygulayabileceğimiz en etkin yöntem...”
 EMPATİ

Empati duygumuzun kökleri eski çağlara kadar uzanmaktadır. İnsanın yeryüzünde görülmeye başladığı
dönemlerden bu yana empati duygusu da insan ile beraber var olmuştur. Empati terimi köken olarak
Yunan’ca “empatheia” teriminden gelmektedir. Almanca’da “einfühlung”, İngilizce’de “empath” olarak
geçen terim Türkçe’de “empati” yada “duygudaşlık” olarak geçmektedir. Empati'nin birden çok tanımı
yapılmıştır.

TDK sözlüğünde empati, kendini duygu ve düşüncede bir başkasının yerine koyabilmek anlamına
gelmektedir

Dökmen (2013), empatiyi, bir insanın kendisini karşısındakinin yerine koyarak onun duygularını,
düşüncelerini doğru biçimde anlaması olarak tanımlanmaktadır. Freud (Akboy ve Baysal: 1994), empatiyi,
başkasının ruhsal yaşamını kavramak değil, başka birisinin deneyimleriyle düşünmek, araştırmak ve bulmak
olarak tanımlarken, Adler (1993:54), empatiyi başka bir insan gibi görmek/duymak/hissetmek olarak
tanımlamıştır. Goleman (1996) ise empatiyi, kendi duygularını tanımak ve yönetmek aynı zamanda
başkalarının duygu, istek ve ihtiyaçlarına karşı gösterilen duyarlılık olarak tanımlamaktadır.

Çatışma içerisinde empatiyi yeniden tanımladık.

“Koşuluz kabul ve saygı”

"Empatik anlayış, günlük yaşamın hemen her kesiminde insanları birbirine yaklaştırma, iletişimi
kolaylaştırma özelliğine sahiptir. İnsanlar kendileriyle empati kurulduğunda, anlaşıldıklarını ve kendilerine
önem verildiğini hissederler"

Hipnotik Dil Kalıpları

Kelimeleri değiştir dünyan değişsin…

• Hipnotik dil etkileşimde algıyı kendi lehine çevirmenin yol ve yöntemlerini gösteren özel iletişimdir.
Bilinçaltına mesaj yollamada ve iknada önemli yer tutar.

Çatışmayı lehinize değiştirmede oldukça etkindir.

 • Hiç gördünüz mü?.

• İlgileniyor musunuz?

• Size yöntemini gösterseydim…

• Hangisi?

• Sizce de öyle değil mi?

• Siz de öyle hissetmiyor musunuz?

• Akıl verecek değilim .

• Ne hissediyorsunuz?

• Bilmek isteyeceğinizi düşündüm…

• Karar vermenize yardımcı olacak…

• Mecbur değilsiniz..

• Kimi insanlar nedense..

• Bilemiyorum…

• Görmek ister miydiniz?

• Karar sizin.

Sakıncalı sözcükler

Kullanmayınız!!!

• Keşke

• Neyse

• Belki

• Bakarız

• Galiba

• Olsa

• Evet ama;

• Sakin olun

• Başkalarını kötüleme sözcükleri

Sihirli Kelimeler

TASARRUF/ HEYECAN/ KOLAY / EĞLENCE /

KAR/ KAZANÇ/ GÜVENLİK / GARANTİ/ SAĞLIK

RAHAT/ ÖZGÜR /SEVİNÇ /YENİ

 Güçlü Sorularla Çatışma Yönetimi

• Genel Sorular
• Farkındalık soruları
• Değişim soruları
• Eylem soruları
• Yönetim soruları
• Geçmiş-Şimdi-Gelecek soruları
• Hedefe odaklanma soruları
• İkna soruları
• Bilinçaltına atılacak çapa soruları
• Bilinç düzeyine özel sorular
• İşbirliği soruları
• İstihbarat, işbirliği soruları
• Duygu soruları
• Analitik sorular
• Koçluk sorular
• Meydan okuyan sorular
• Motivasyon soruları

Çatışma Yönetiminde Anahtar Kelimeler

NETLİK ve GÜVEN

İletişimde netliğin olmazsa olmaz unsuru karşılıklı güvendir. İki kişinin arasında bir güven
oluşmasının temeli ise netlikten geçer. Bir birey, ancak karşısındakine azami derecede güven
duyduğunda ve bu güvenin karşılıklı olduğunu hissettiğinde net olabilir. Yani aslında güven ve
netlik ancak bir arada ilerleyebilir.

Bireylerin, aynı toplumsal sistemi paylaştıkları diğer bireylere, kurumlara ya da markalara karşı
oluşturdukları tutumda da en etkili unsur güvendir. Dolayısıyla, güven, toplumsal ilişkilerin temel
taşı demek doğru olur. Bu bağlamda insanların, diğer insanlarla, kurumlarla ve markalarla olan
ilişkilerinin ve iletişim süreçlerinin sağlıklı bir şekilde ilerlemesini sağlayan güven, insanları bir
arada tutmada en önemli rolü oynar.

Geri Bildirim
Geri bildirim mesajın içeriğine göre ikiye ayırmıştır.

Olumlu (pozitif )geri bildirim; bir davranışı zaten ilerleyen yönde destekleyen ya da pekiştiren geri beslemedir

Pozitif geribildirim kaynaktan giden mesajların olumlu olduğunu gösterir ki bu da iletişim sürecinin etkili bir biçimde
işlediğini göstermektedir.

Olumsuz (negatif) geri bildirim; kaynağa mesajın amaçlandığı şekilde alınmadığını bildirmek suretiyle, düzeltici bir
işlev gören geribildirimdir .
 Bu durumda mesaj yanlış anlaşılmış ya da beklendiği gibi anlaşılmamıştır, bu durumun sebebi kodlamanın yanlışlığı,
filtrenin yapılamaması, kanalların doğru işlememesi veya çevre koşullarının iletişim sürecinde mesajın gidişini
engelleyici bir rol üstlenmesidir.

Geri bildirimin literatürde etkin ve etkin olmayan geri besleme şeklinde de çeşitlendirilmiştir. Bir geri bildirimin etkin
olması için bazı özellikleri barındırması gerekmektedir. Bu özellikler şu şekilde gösterilebilir.

Etkin Geri Bildirim Etkin Olmayan Geri Bildirim

Kişiye yardımcı olmayı amaçlar Kişiyi küçük düşürme ön plandadır
Belirli ve ayrıntılıdır. Geneldir
Açıklayıcıdır, bilgi datayı paylaşır. Değerleyicidir, öneri (tavsiye) vericidir.
Faydalı ve konu ile ilgilidir İlgisizdir
Zamanında gelir. Zamansızdır
Kişi böyle bit bilgiyi bekler. Olumlu tutuma yöneltir. Kişiyi savunmaya yöneltir.
Açık ve nettir. Anlaşılması güçtür
Geçerlidir Geçerlilikten yoksundur
Davranış üzerinde durur. Davranışın nedenleri üzerinde durur.
Gözlem ağırlıklıdır Tahmin ve yorum ağırlıklıdır

Gerektiğinde ÖZÜR dileyin