Matematyka Zaufania PDF

jak dzięki zaufaniu
budować przewagę konkurencyjną

i odnosić sukcesy w biznesie
zaufanie
Przewidywalność i rzetelność;
poleganie na uczciwości i kompetencjach;
pewność co do intencji i efektów;
integralność, szczerość i otwartość;
reputacja i wiarygodność.
SPIS TREŚCI
#01. W skrócie 11
SAMOZAUFANIE 15
ZINTEGROWANY MODEL ZAUFANIA 17
RYZYKO PODEJMOWANE W RELACJI 23
KONTEKST ZAUFANIA 24
OBDARZANIE ZAUFANIEM 26
ZARZĄDZANIE PRZEZ ZAUFANIE 30
ZAUFANIE W ZESPOLE WG PATRICKA LENCIONIEGO 36
EKONOMIA ZAUFANIA 39
#02. Psychologia i socjologia – o zaufaniu 43

PSYCHOLOGIA ZAUFANIA 46
ZACHOWANIA BUDUJĄCE ZAUFANIE 49
JAK STOSOWANIE TEORII NAUKOWYCH WYGLĄDA W PRAKTYCE?
– WYWIAD Z NIKOLAYEM KIROVEM 54
ZAUFANIE – DEFINICJE OD STRONY SOCJOLOGII 59
NIEUFNOŚĆ 61
#03. Badania zaufania 62

BADANIE ZAUFANIA W BIZNESIE EMORAY TRUST 63
BADANIE ZAUFANIA SPOŁECZNEGO W POLSCE – CBOS 70
BADANIA EDELMAN TRUST BAROMETER 75
#04. Zaufanie: liderzy 84
KOMPETENCJE, WIARYGODNOŚĆ, RELACJE, NIEZAWODNOŚĆ 86
PERSPEKTYWA PRAKTYKA I PRZEDSIĘBIORCY
– WYWIAD Z LECHEM KANIUKIEM 90
PRZESTRZEŃ ZAUFANIA 97
KOMPONENTY WIARYGODNOŚCI 98
JAK ODZYSKAĆ UTRACONE ZAUFANIE I ODBUDOWAĆ
WIARYGODNOŚĆ? 105
#05. Zaufanie w zespołach 109

5 DYSFUNKCJI PRACY ZESPOŁOWEJ 111
PRAKTYKA BUDOWANIA ZAUFANIA W ZESPOLE
– WYWIAD Z MARIUSZEM CZERKAWSKIM 118
ZAUFANIE A ZAANGAŻOWANIE 125
BUDOWANIE ZAANGAŻOWANIA POPRZEZ ZAUFANIE 131
DLACZEGO SZEFOWIE TRACĄ ZAUFANIE I JAK TEMU ZARADZIĆ? 135
#06. Zaufanie w organizacjach 142

JAK BUDOWAĆ ZAUFANIE? 146
BUDOWANIE ZAUFANIA W PRAKTYCE 152
ZAUFANIE PO POLSKU 155
BUDOWANIE ZAUFANIA KLIENTÓW 157
WIARYGODNOŚĆ W BIZNESIE 159
WIARYGODNOŚĆ W OCZACH KONSUMENTA 163
ODBUDOWYWANIE ZAUFANIA RYNKOWEGO 165
#07. Zasady zaufania w biznesie 169

ZAKOŃCZENIE 180
BIBLIOGRAFIA 181
6 matematyka zaufania
od autora
Warto ufać.
Ale warto też rozumieć,
co to znaczy, że warto ufać.
Kiedy ufać? Kiedy nie ufać? Czy można mierzyć zaufanie? W jaki
sposób odróżnić zaufanie od łatwowierności? Czy zaufanie ma
wpływ na wyniki biznesowe, a jeżeli ma, to jak czymś tak ulotnym
można świadomie zarządzać?
Zajmuję się tematem zarządzania zaufaniem od kilku lat. Prowa-

dzę zajęcia na Akademii Leona Koźmińskiego na sześciu kierun-
kach studiów, programy rozwojowe dla klientów korporacyjnych,
wykłady oraz projekty związane z rozwojem zaufania wśród lide-
rów.
W trakcie mojej pracy spotkałem się z wieloma opiniami na te-

mat wartości zaufania i sensu zajmowania się tym tematem.
Większość moich studentów czy liderów organizacji zgadza się,
matematyka zaufania 7
że zaufanie jest krytycznym elementem w prowadzeniu biznesu,
jednocześnie stwierdzają, że nie spotkali się ze zbyt wieloma prak-
tycznymi publikacjami na ten temat.
Celem tej książki jest zapoznanie czytelników z podstawowymi

zasadami funkcjonowania zaufania w biznesie. Pokazuję w niej
zasady budowania zaufania do siebie oraz wartościowe modele
zarządzania zaufaniem, praktyczne wskazówki, które mogą być
wykorzystane przez liderów w codziennej menedżerskiej pracy
oraz inspiracje do krzewienia kultury wysokiego zaufania w biz-
nesie.
Książka odpowiada na wiele ważnych pytań – kiedy ufać, a kiedy

nie ufać, jak budować osobistą wiarygodność i zaufanie w relac-
jach, jak rozwijać zespoły i zaufanie w organizacji oraz jak odbudo-
wywać na rynku utracone zaufanie.
Książka jest napisana prostym językiem, bez zasypywania czy-

telnika złożonymi terminami psychologicznymi i ekonomicznymi.
Zależało mi na tym, aby można było ją przeczytać w ciągu kilku
przerw na kawę.
Tematem zaufania zaraził mnie Stephen M. R. Covey. Dzięki współ-

pracy z nim, jego autentycznej pasji i zaangażowaniu, postanowi-
łem zająć się tym obszarem również na polskim rynku. Jestem mu
za to bardzo wdzięczny. Książka ta powstała z ogromną pomocą
Diany Terkały oraz Michała Wydrzyńskiego, moich współpracow-
ników merytorycznych z Institute of Behavioral Design. Bez Mi-
chała – jego zaangażowania, ciężkiej pracy i niezwykłej inteligencji
– pisałbym ją pewnie kolejne pięć lat.
Dziękuje również za inspirację i motywację – Pawłowi Komaro-
wi, Piotrowi Zielonce, moim rozmówcom: Nikolayowi Kirovowi,
Lechowi Kaniukowi, Mariuszowi Czerkawskiemu. Dziękuję tak-
że wszystkim moim studentom z Akademii Leona Koźmińskiego
w Warszawie. Zajęcia z wami są dla mnie ogromną inspiracją do
pogłębiania wiedzy na temat roli zaufania.
I na koniec…
Bardzo Ci dziękuję, że kupiłeś tę książkę. Mam nadzieję, że jej lek-
tura zainspiruje Cię do zgłębienia tematu zaufania, sięgnięcia po
inne pozycje z tego obszaru, ale także da impuls do pracy nad
zaufaniem do siebie i do innych.
Sebastian Kotow
01 W skrócie
Ta część książki w telegraficznym niemal skrócie opisuje całość.

Elementy zawarte tutaj w rozszerzonym zakresie omówione są
w dalszej części.
Zaufanie staje się coraz ważniejszym tematem w prowadzeniu

biznesu. Taka sytuacja nie wynika jedynie z coraz większej świa-
domości czynników psychologicznych, odgrywających kluczową
rolę w biznesie, ale także z wyników badań w tym zakresie, które
nie przedstawiają się optymistycznie.
Wynika z nich, że jedynie 49% pracowników darzy zaufaniem swo-

ich przełożonych i tylko 28% jest zdania, że szef może być wiary-
godnym źródłem informacji. Co więcej, według wyników Edelman
Trust Barometer z 2017 r., Polska pod względem poziomu zaufania
do innych osób w instytucjach jest na przedostatnim miejscu na
świecie, a za nami są jedynie Rosjanie1.
Kompetencje związane z zarządzaniem zaufaniem w firmie mogą

przyczynić się do płynniejszej komunikacji między pracownikami,
przyspieszenia realizacji projektów, polepszenia atmosfery pracy,
a co za tym idzie osiągnięcia większej efektywności biznesowej
i lepszych wyników. Od czego więc zacząć?
Zaufanie nie jest konstruktem jednorodnym i możemy je definio-

wać na różne sposoby w zależności od dziedziny wiedzy, od której
rozpoczynamy rozważania.
Zaufanie z perspektywy socjologa2

Zaufanie to strategia upraszczająca, która pozwala jednostkom za-
adaptować się do złożonego środowiska społecznego i tym samym
korzystać z szerszej puli możliwości3. Użyty w definicji termin „stra-
tegia upraszczająca” jest niezwykle trafny i praktycznie pokazuje
efekty, które przynosi wysoki poziom zaufania w prowadzeniu
biznesu. Zaufanie upraszcza złożoną rzeczywistość relacji między-
ludzkich, co stwarza wiele możliwości rozwoju współpracy i budo-
wania wspólnych przedsięwzięć. Jednocześnie jego brak może być
niezwykle utrudniającym elementem, który potrafi skomplikować
wiele, wydawałoby się prostych procesów.
1 Wyniki kolejnej edycji badania, z 2018 roku, pokazują, że Polska znajduje się na 23 miejscu spośród 28 krajów biorących
udział w ankiecie, co wskazuje na wzrost zaufania w instytucjach.
2 P. Sztompka, Zaufanie: fundament społeczeństwa, Kraków 2007, s. 69-74.
3 T. Earle, G. Cvetkovich, Social Trust: Toward a Cosmopolitan Society, New York 1995 [w:] P. Sztompka, Zaufanie: fundament
społeczeństwa, Kraków 2007.
Profesor Piotr Sztompka, socjolog oraz autor książki Zaufanie: fun-
dament społeczeństwa, podjął się zadania sformułowania krótkiej
i zwięzłej definicji zaufania, oddającej jednocześnie sens tego zja-
wiska. Brzmi ona następująco: Zaufanie jest zakładem podejmowa-
nym na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi4 .
Każdy zakład, który w tym znaczeniu rozumiany jest jako niefor-

malna umowa losowa, wiąże się z mniejszym lub większym ry-
zykiem przegranej. Przekładając to na język praktyki, pokładając
w kimś zaufanie, zawsze należy liczyć się z możliwością doświad-
czenia straty. Na przytoczoną tu definicję składają się dwa ele-
menty – przekonania oraz sposób, w jaki są wyrażane. Oznacza to,
że obdarzając kogoś zaufaniem, oczekujemy, że zachowa się tak,
jak byśmy chcieli. W ten sposób niejako przewidujemy przyszłość
i zakładamy, że wystąpi określony obrót zdarzeń, który pozwoli
nam uzyskać oczekiwany rezultat.
Zaufanie z perspektywy psychologa

Psycholodzy wyszczególniają odmienne aspekty zaufania
w zależności od tego, jakie pełni ono funkcje psychologiczne.
Patrząc z tej perspektywy, należy wyszczególnić przede wszyst-
kim pojęcie zaufania kognitywnego oraz zaufania afektywnego5.
Zaufanie kognitywne/poznawcze (cognitive trust).

Według J. D. Lewisa i A. Weigerta, którzy przeprowadzili złożone
badania dotyczące tego zjawiska, zaufanie poznawcze to kompo-
4 P. Sztompka, Zaufanie: fundament społeczeństwa, op. cit., s. 69-74.
5 D. Johnson, K. Grayson, Cognitive and affective trust in service relationships, Journal of Business Research 2005, nr 58,
s. 500-507.
M. Zieliński, Zaufanie w relacjach biznesowych – pojęcie i istota, „Zeszyty Naukowe WSES”, t. 25, nr 2, Ostrołęka 2017, s.
41-51.
nent zaufania, który możemy rozumieć jako racjonalne powody,
dla których ktoś lub coś zasługuje na obdarzenie zaufaniem. Po-
dobnie zaufanie poznawcze definiują S. X. Komiak i I. Benbasat
w zakresie działań e-commerce – to racjonalne przewidywanie, że
osoba nim obdarzona będzie miała niezbędne kompetencje, życz-
liwość oraz integralność, na których można polegać.
Zaufanie afektywne
Ten rodzaj zaufania wykracza poza rozumowanie logiczne i bazuje
raczej na wierze w zgodne z naszymi oczekiwaniami zachowanie
drugiej osoby, a także w to, że nie będzie działać na naszą szkodę.
Zaufanie afektywne to zatem pewność wykonania zadania oparta
na emocjach6.
W związku z tym, że esencją zaufania są w tym wypadku odczucia
i emocje, trudniej o obiektywną oceną podejmowanego ryzyka
niż chociażby w przypadku przewidywań ekonomistów.
Różnica pomiędzy zaufaniem poznawczym a afektywnym dotyczy
więc źródła, na którym opieramy swoje przewidywania względem
przyszłości i redukcji ryzyka. W przypadku zaufania poznawcze-
go bazujemy na konkretnych przykładach i doświadczeniach,
które mogą nas utwierdzić w tym, że warto obdarzyć kogoś zaufa-
niem. Natomiast w przypadku zaufania afektywnego liczą się
emocje, których doświadczamy już w momencie podejmowania
decyzji dotyczącej obdarzenia kogoś zaufaniem.
6 Ibidem, s. 41-51.
Samozaufanie
Równanie zaufania jest dość proste i przedstawia się nastę-

pująco – aby ufać innym, należy najpierw ufać sobie. Co to jed-
nak znaczy ufać sobie i jak to osiągnąć? Szukając odpowie-
dzi na te pytania, trzeba przede wszystkim przeanalizować,
na ile odpowiedzialnie podejmujemy indywidualne decyzje.
Przykładowo, kiedy decydujemy się na regularne uprawianie
sportu i rezygnujemy po kilku dniach, nie dotrzymujemy sło-
wa danego samemu sobie, więc nasze samozaufanie spada.
Ludzie mają tendencję do oszukiwania innych i ukrywania praw-

dy, co nieraz się udaje. Samego siebie jednak nie oszukamy. Praw-
da jest zawsze obecna, choć nie zawsze dostępna ze względu na
mechanizmy obronne, które zazwyczaj stosujemy w sytuacjach
konfliktowych. Nie zmienia to jednak faktu, że nie dotrzymując
słowa danego sobie, podkopujemy nasze samozaufanie.
Kontekst zaufania do siebie przewija się w licznych koncepcjach

psychologicznych. Albert Bandura, twórca teorii społecznego
uczenia się, podkreśla jego wagę w procesie kształtowania się sa-
moskuteczności7. Bandura definiuje ją jako umiejętność organizo-
wania oraz wprowadzania w życie działań, które są potrzebne do
przezwyciężenia przeszkód w obecnych i przyszłych sytuacjach.
Istotna w tym procesie jest ocena własnych kompetencji, które
pomagają nam radzić sobie z zadaniami. Konstrukt samoskutecz-
ności jest dobrą miarą różnic, które przejawiają się w funkcjono-
waniu ludzi w różnych środowiskach. Pomaga także w ocenie po-
ziomu rozwoju zaufania do siebie.
-
7 A. Bańka, Zaufanie do siebie w procesie konsolidacji statusu dorosłości. Struktura psychometryczna Skali Samoskuteczności
w Karierze (SSK), w Czasopismo psychologiczne, 2013, tom 19, nr 3, s. 281-301.
Zintegrowany
model zaufania
Czynniki wpływające na postrzeganie osoby jako godnej zaufania8
Zintegrowany model zaufania

(Mayer, Davis, Schoorman, 1995)
Rysunek 1
Czynniki Proponowany model zaufania
wpływające na
postrzeganie
wiarygodności
zdolność do postrzegane ryzyko

wzbudzania zaufania
podejmowanie
życzliwość zaufanie ryzyka w relacjach
spójność wewnętrzna
czy uczciwość
efekty
skłonność do okazania
zaufania przez
osobę ufającą
-
8 R.C. Mayer, J.H. Davis, F.D. Schoorman, An Integrative Model of Organizational Trust, The Academy of Management
Review, 1995, tom 20, nr 3, s. 704-734.
Wielu autorów w swoich badaniach podkreśla znaczenie czynni-
ków, które warunkują bycie postrzeganym jako osoba godna za-
ufania. Jedni wskazują trzy, inni nawet dziesięć. Pomimo różnic
liczbowych, trzy czynniki powtarzają się niemalże w każdym ba-
daniu: zdolność, życzliwość oraz uczciwość.
Definicje:
Zdolność to zbiór umiejętności, kompetencji i po-
dobnych charakterystyk. Kiedy dostrzegamy, że dana
osoba ma wysokie zdolności w zakresie, który byłby
dla nas użyteczny, obdarzamy ją naszym zaufaniem.
Może się jednak zdarzyć, że jednocześnie ma ona na
przykład niskie zdolności komunikacyjne. To sprawi,
że nasze zaufanie się zmniejszy.
Przykład z biznesu
Jakiś czas temu spotkałem się z Klientami, dla których moja firma pla-
nowała zorganizowanie dużej międzynarodowej konferencji. Jednym
z uczestników panelu dyskusyjnego miał być ekspert z organizacji
Klienta, który zajmował się analizą rynku, konkurencji i ocenami ry-
zyka. Po rozmowie z nim i uznaniu, że jego kompetencje i doświad-
czenie mogą wnieść ogromną wartość dla uczestników wydarzenia,
zaproponowaliśmy jego udział. Jednak na tę propozycję przedstawi-
ciele zarządu zareagowali powściągliwie i bez przekonania. Okazało
się, że ów ekspert regularnie prezentuje swoje raporty na zarządzie
i w ocenie niemal wszystkich jego członków nie wzbudza zaufania, nie
jest przekonywający, a właściwie to zupełnie niedawno zarekomen-
dowali nawet jego szefowej ocenę kompetencji pracownika, bo mieli
wątpliwości co do dalszej współpracy.
Postanowiliśmy zgłębić temat i wzięliśmy udział w jego prezenta-
cji w kraju, w którym pracuje. Nasz odbiór był bardzo dobry. Mówił
z dużą energią, rzeczowo i z poczuciem humoru. W trakcie rozmowy
z ekspertem oraz jego przełożoną okazało się, że pomimo znajomości
języka angielskiego, czuje się bardzo niepewnie, kiedy prowadzi swoje
prezentacje za granicą, że traci całkowicie rytm, energię i przekaz jest
na zupełnie innym poziomie.
Tę sytuację udało się zdiagnozować i pomóc Klientowi, jednak warto
pamiętać o konieczności poznania kontekstu sytuacji, osoby, której
dotyczy i nie wyciągać pochopnych wniosków w kwestiach wiarygod-
ności i zaufania, opierając się tylko na wybranych faktach.
Życzliwość definiujemy jako wiarę w to, że osoba,

w której pokładamy zaufanie, chce działać dla nasze-
go dobra. Z życzliwością związane jest także przywią-
zanie do osoby, której chcemy zaufać. W przeglądzie
badań można natknąć się na określenia o podobnych
konotacjach do życzliwości, takie jak altruizm oraz lo-
jalność.
Przykład z życia
Kilka lat temu słyszałem historię o pewniej kobiecie, która na lotnisku
oczekiwała na opóźniony samolot. Ponieważ opóźnienie się przedłu-
żało, poprosiła osobę siedząca obok, aby popilnowała jej torby, w cza-
sie kiedy ona pójdzie kupić paczkę swoich ulubionych czekoladowych
ciastek. Po powrocie zaczęła czytać gazetę i raz po raz sięgając do to-
rebki, zjadała słodycze. W pewnym momencie zauważyła, że jej sąsiad
częstuje się nimi bez pozwolenia.
Na początku zareagowała zdziwioną miną, ale pomimo tego, że w jej
głowie kłębiło się mnóstwo myśli, nic nie powiedziała. Pomyślała, że
mężczyzna odbiera sobie w ten sposób „zapłatę” za pilnowanie torby.
Kiedy jednak nie przestawał opróżniać torebki z ciastkami, jej cierpli-
wość zaczęła być wystawiana na próbę. Początkowo przeszywającym
i pretensjonalnym wzrokiem spoglądała na sąsiada, później zaczęła
pod nosem z niezadowoleniem komentować sytuację, jednak nie wy-
raziła głośno swojego zdania.
W pewnym momencie mężczyzna wyciągnął z torebki ostatnie ciast-
ko. Popatrzył na jej sposępniałą twarz, uśmiechnął się, po czym prze-
łamał je na pół i podał jej kawałek. Tego już było za dużo. Zdenerwo-
wała się, wstała, patrząc z pogardą na sąsiada, zebrała swoje rzeczy
i poszła w stronę bramek wejściowych do samolotu.
Mężczyzna z życzliwym uśmiechem na twarzy, niewzruszony, poma-
chał ręką, zjadł całe ciastko, wstał i pustą torebkę wyrzucił do śmiet-
nika. Nasza bohaterka wsiadła na pokład, a kiedy wstawiała swoją
torebkę na półkę, zauważyła nietkniętą, szczelnie zamkniętą paczkę
czekoladowych ciastek.
To, co poczuła w tym momencie, było mieszanką wstydu, zażenowa-
nia i jednocześnie radości, że nie posunęła się krok dalej. Każdy z nas
pewnie był w takiej sytuacji w swoim życiu, być może posunął się krok
dalej, być może nie. Tak czy inaczej, takie doświadczenia uczą cier-
pliwości, uważności i życzliwości no i są wskazówką, jak je stosować
w praktyce.
Uczciwość – decyduje o niej bardzo ważny ele-

ment – patrząc z perspektywy odbierania nas jako
godnych zaufania – są nim reguły i zasady postępo-
wania, którymi kierujemy się w określonych sytu-
acjach. Jeśli zasady osoby, w której pokładamy zaufa-
nie, różnią się od naszych, relacja oparta na zaufaniu
nie zostanie nawiązana.
Przykład z biznesu
Temat definiowania wartości jest bardzo subiektywny. Wielokrotnie
miałem możliwość pracy z zespołem menedżerów, w którym nastą-
piła tzw. „desynchronizacja”. Każdy deklarował i był gotowy niemal
oddać życie za wartości wspólne dla firmy i dla zespołu, jednak z ja-
kiegoś nieznanego powodu dochodziło do napięć, konfliktów i spadku
zaangażowania.
Nasz ocena sytuacji potwierdzała, że każdy z osobna wierzy we wspól-
ny cel i chce działać zgodnie z wartościami zespołu. Problem tkwił jed-
nak nie w tym, czy wszyscy byli zgodni co do tego, że na przykład
powinni działać uczciwie. Rzeczywistą przeszkodą było to, JAK każdy
z osobna tę uczciwość definiował i co dla niego, w jego codziennej
pracy, było uczciwością, a co nie.
Te granice były bardzo różne. Czasami nawet – w naszej opinii– skraj-
ne. W sytuacji uwspólniania wartości nie wystarczy zgoda co do niej
samej, konieczne jest również zdefiniowanie i umówienie się na to, jak
to rozumiemy wspólnie i jakie zachowania są spójne z wartościami,
a jakie są ich zaprzeczeniem.
Współudział trzech czynników

Wszystkie omówione wcześniej czynniki warunkują bycie postrze-
ganym jako osoba godna zaufania, a jednocześnie są od siebie
niezależne, jako że w swojej definicji obejmują inne kategorie za-
chowań. Przekładając to na język praktyki, może zdarzyć się sytu-
acja, w której pomimo dających się zaobserwować dobrych inten-
cji drugiej osoby, nie obdarzymy jej swoim zaufaniem z powodu
braku kompetencji, które mogłyby być użyteczne w rozwiązaniu
naszego problemu.
Jednocześnie zdolność do zaufania należałoby raczej rozważać
w kategoriach kontinuum, a nie stanowczej decyzji tak/nie. Wyso-
ki wskaźnik zaufania nie zawsze oznacza więc wysokie wskaźniki
wszystkich trzech czynników.
Na decyzję o powierzeniu zadania wpływa również skłonność do
zaufania. Ma ona szczególne znaczenie, gdy dysponujemy zbyt
małą liczbą informacji o nowo poznanej osobie, której chcieliby-
śmy zaufać. W takiej sytuacji najpierw sprawdzamy jej poziom
uczciwości.
Uczciwość jest pierwszym elementem warunkującym zaufa-

nie oraz jednocześnie tym, na którym buduje się odbierana
przez nas życzliwość drugiej osoby.
Ryzyko
podejmowane
w relacji
Ryzyko jest nieodzowną częścią zaufania, ponieważ właśnie za-

ufanie prowadzi do podjęcia ryzyka wynikającego z zaangażowa-
nia się w określoną relację.
Najprostszym przykładem będzie sytuacja, kiedy powierzamy ko-
muś nadzór nad projektem, za który jesteśmy odpowiedzialni. Po-
ziom zaufania do pracownika przejawia się przykładowo w ilości
i charakterze powierzonych obowiązków.
Ryzyko, o którym mowa, w tym przypadku dotyczy niepodołania
zleconemu zadaniu przez pracownika i płynących z tego tytułu
kosztów dla przełożonego.
Określanie ryzyka w dużej mierze bierze się z oceny alternatyw-
nie mogących wystąpić scenariuszy zdarzeń i ważenia ich plusów
oraz minusów. W zintegrowanym modelu zaufania nosi to nazwę
postrzeganego ryzyka (Perceiced Risk).
W omawianym modelu istnieje także ryzyko podjęte w relacji (Risk
Taking in Relationship), które jest efektem procesu zaufania. Ten
typ ryzyka różni się od ogólnie pojmowanych ryzykownych zacho-
wań, ponieważ pojawia się tylko w sytuacjach relacji opartych na
zaufaniu.
Kontekst
zaufania
Jak zostało podkreślone wcześniej, trzy czynniki wpływające na

postrzeganie danej osoby jako godnej zaufania nie wystarczą do
tego, aby faktycznie jej zaufać. Bardzo ważny w tym procesie jest
udział kontekstu, na który składa się siła relacji, percepcja pozio-
mu ryzyka i alternatywne rozwiązania problemu.
Przykładowo na proces zaufania może szczególnie niekorzyst-
nie wpływać system kontroli w organizacji, ponieważ zachowa-
nia osoby obdarowywanej zaufaniem mogą brać się z utartych
schematów postępowania w organizacji, nie zaś ze szczerej chęci
pomocy.
Podsumowanie zintegrowanego modelu zaufania

Zaprezentowany model niemal w pełni pokazuje proces zaufania,
który znajduje szczególne zastosowanie w organizacjach. War-
to w nim podkreślić także znaczenie czasu jako moderatora za-
ufania. Poziom zaufania ewoluuje wraz ze stopniem znajomości
między osobami, dlatego wyniki, które otrzymujemy jako efekt
zaufania, bezpośrednio przekładają się na trzy czynniki bycia od-
bieranym jako osoba godna zaufania.
Kiedy osoba darząca kogoś zaufaniem, po podjęciu ryzyka
otrzymuje wyniki takie, jakich oczekiwała, wzmacnia się po-
strzeganie drugiej osoby jako godnej zaufania.
Badania L. H. Stricklanda dowodzą z kolei, że niski poziom zaufa-
nia w organizacji wpływa na większą inwigilację i system kontroli
pracowników. Powstaje efekt błędnego koła, ponieważ takie za-
chowanie prowadzi do obniżenia zaufania pracowników do prze-
łożonych. Zaczynają oni interpretować ich działania jako przejaw
niskiego zaufania.
Obdarzanie
zaufaniem
Wyszczególnione w modelu Mayera czynniki, świadczące o byciu

postrzeganym jako osoba godna zaufania, stanowią kluczowy ele-
ment w procesie zaufania. Nie wyczerpują one jednak wszystkich
zmiennych, które na ten proces wpływają. Poniżej zostaną przed-
stawione inne aspekty, odgrywające tu równie istotną rolę9.
Ufność jako cecha

Ufność, czyli przekonanie, że możemy polegać na czyichś słowach
i obietnicach, jest relatywnie stałą cechą w życiu człowieka, która
zależy m.in. od kultury, w której żyjemy, osobistych doświadczeń
czy wychowania. Co więcej, jak pokazało badanie K. M. DeNeve
i H. Coopera z 1998 r., spośród 137 różnych cech osobowości, to
właśnie ufność okazała się być wyznacznikiem poczucia szczęścia,
jako że ma wpływ na poziom zadowolenia z relacji.
9 B. Wojciszke, Psychologia społeczna, Łódź 2011, s. 98-102.
Po czym poznać, że ktoś jest godny zaufania?
Jednym z wyznaczników tego, czy uważamy kogoś za godnego
zaufania, jest to, jak postrzegamy jego twarz. Dokonanie oceny,
jak pokazują badania, zajmuje tylko 1/6 sekundy! Wyciągamy więc
wnioski szybko i spontanicznie, co więcej, często zgadzamy się
w swoich opiniach z innymi. Są one jednak mylne. Nie uwzględnia-
my bowiem, że obecny wyraz twarzy jest skojarzony z aktualnym
stanem emocjonalnym, a nie stałą cechą osobowości.
Oksytocyna
Do czynników, które wpływają na odczuwanie ufności w stosunku
do innych osób, można zaliczyć także działanie hormonu – oksy-
tocyny. Do takiego wniosku doszli M. Kosfeld, M. Heinrichs, P. J.
Zak, U. Fischbacher i E. Fehr w 2005 roku. W swoich badaniach
wskazali na bezpośredni związek przyczynowo-skutkowy pomię-
dzy podaniem oksytocyny (wstrzykiwanej do nosa) a ufnością
i zachowaniami prospołecznymi.
Grupa własna
W ramach psychologii społecznej przeprowadzono wiele badań
nad postrzeganiem przez ludzi grupy własnej oraz grupy obcej.
Jako grupę własną rozumiemy tę, w której osoby wzajemnie na
siebie wpływają, łączy je poczucie przynależności czy też wspólny
cel działania.
W kontekście zaufania warto podkreślić, że osoby z grupy własnej
będą działać na rzecz wspólnego interesu, a więc będą skłonne
darzyć się wzajemnie większym zaufaniem niż w stosunku do
osób z grupy obcej.
Mądre zaufanie 1 0
Co znaczy mądrze komuś zaufać? W pojęciu „zaufanie” możemy
wyróżnić dwa kontinua – z jednej strony mamy skrajną nieufność,
a z drugiej ślepe zaufanie. Według Stephena M. R. Coveya nato-
miast, na mądre zaufanie składają się dwa czynniki: skłonność do
zaufania i analiza.
Skłonność do zaufania to tendencja do wierzenia, że ludziom ge-
neralnie można ufać. Ma ona genezę w naszej osobowości oraz
uprzednich doświadczeniach życiowych.
Analiza natomiast to zdolność nadawania sensu komunikatom,
wartościowania i podejmowania logicznych decyzji.
Te dwie cechy mogą się niejako wykluczać na zasadzie „serca i ro-
zumu”, jedno wydaje się być intuicyjne i wygeneralizowane, dru-
gie natomiast jasno trzymające się faktów.
Stephen M. R. Covey na podstawie tych dwóch wymiarów stwo-
rzył schemat mądrego zaufania, w którym wyróżnił cztery strefy:
1. Ślepe zaufanie – silna skłonność, słaba analiza – to sfera,

która obejmuje osoby ufające wszystkim i niestety w związku
z tym padające ofiarą oszustw Internetu, inwestycji czy mar-
ketingu.
2. Madre zaufanie – silna skłonność, mocna analiza – to tutaj
najlepiej łączymy dwa omawiane czynniki. Nasza intuicja pod-
powiada nam, na ile możemy zaufać w danej sytuacji, a z dru-
giej strony analiza rozumowa pozwala dokładnie zbadać oko-
liczności, w których się znaleźliśmy. Ta synergia jest efektem,
do którego powinniśmy dążyć jako lider i członek zespołu.
10 S. M. R. Covey, Szybkość zaufania. Jak dzięki zaufaniu przyspieszyć sukces w biznesie, Poznań 2013, s. 345-358.
3. Niezdecydowanie – słaba skłonność, słaba analiza – to ina-
czej strefa braku zaufania, w której skłaniamy się do tego, aby
nikomu nie ufać. Łączy się z nią także obawa przed innymi
i brak poczucia bezpieczeństwa.
4. Podejrzliwość – słaba skłonność, mocna analiza – w tym ob-
szarze znajdują się ludzie, którzy są bardzo ostrożni w kwestii
darzenia innych zaufaniem. Przy podejmowaniu decyzji pole-
gają wyłącznie na własnej analizie.
siln a
ŚLEPE ZAUFANIE mądre zaufanie

(Łatwowierność) (Właściwa ocena)
skłonność do ufania
BRAK ZAUFANIA NIEUFNOŚĆ

(Niezdecydowanie) (Podejrzliwość)
sła ba
słaba ANALIZA m o cn a
Rys. 1. S. M. R. Covey, Mądre zaufanie, s. 96, Poznań 2013.
Spośród wyróżnionych sfer, rola mądrego zaufania w biznesie jest

więc najważniejsza. Warto przyglądnąć się, w którym z wymienio-
nych obszarów znajdujemy się najczęściej i jakie kroki można by
podjąć, aby znaleźć się w omówionej drugiej sferze.
Zarządzanie
przez zaufanie
Zarządzanie przez zaufanie daje metody umożliwiające współpra-

cującym stronom podejmowanie odpowiedzialnych decyzji i pod-
noszenie wiarygodności stworzonego systemu.
System ten opiera się jednak nie tylko na założeniach dotyczących
pełnego zaufania. Otóż pewien stopień „podejrzliwości” jest ko-
nieczny, by wykrywać nieprzewidywalne niepowodzenia i zagro-
żenia. Rynek jest na tyle niepewną przestrzenią, że warto mieć
oczy szeroko otwarte na potencjalne zmiany i zwroty akcji.
Cała sztuka polega nie tyle na tym, by ufać, ale do jakiego stopnia
ufać. Innymi słowy, jak ufać mądrze.
Poziom zaufania determinuje nie tylko indywidualny rozwój, ale
także sprzyja ogólnemu wzrostowi kulturowemu, ekonomiczne-
mu i społecznemu.
Kultura zaufania jest niezwykle istotna w niejasnych sytuacjach
i kryzysach. Staje się wtedy metodą radzenia sobie z niepewno-
ścią. W organizacjach o wysokiej kulturze zaufania odnotowuje
się zdecydowanie wyższe wskaźniki dobrego samopoczucia, ale
również lepsze wyniki.
Brak ufności, zbytnia podejrzliwość natomiast ogranicza współ-
pracę, komunikację i zwyczajnie dzieli ludzi. Według R. D. Putna-
ma zaufanie jest istotnym elementem w tworzeniu kapitału spo-
łecznego na równi z normami i sieciami społecznymi.
Najprostszą zależnością ekonomiczną zaufania jest czas.
Im wyższy poziom zaufania, tym bardziej dynamiczne działanie,

szybsze podejmowanie decyzji i większa możliwość eliminowania
zbędnych analiz. Kiedy natomiast zaufanie jest niskie, czas staje
się jednym z największych kosztów – decyzje nie są podejmowa-
ne albo są podejmowane po zbyt wielu analizach. Angażuje się
czas innych, aby kontrolować procesy, co równocześnie podnosi
koszty.
W zarządzaniu zaufaniem, które skupia się nie tylko na aktualnej

współpracy, ale przede wszystkim na planowaniu mocnej relacji
w przyszłości, praktykuje się zasady, o których należy pamiętać,
aby ten cel osiągać.
Najważniejsze zasady
1. Zaufanie do siebie to fundament kreowania zaufania.
Trudno jest obdarować innych czymś, czego sami nie posiadamy.
Umiejętność budowania zaufania do siebie jest więc nieodzowna,
w przeciwnym razie jesteśmy skazani na teoretyzowanie i brak
autentyczności. Kiedy nie polegamy na sobie, trudno nam obda-
rzać zaufaniem innych.
2. Budowanie zaufania to proces ciągły i jednocześnie bar-
dzo wrażliwy. W każdej chwili, ze względu na niespójność
lub popełnione błędy, możemy utracić zdobywane przez
wiele lat zaufanie.
Warren Buffet powiedział kiedyś – Przez 20 lat buduje się reputację,
a w 5 minut można ją stracić. Zaufanie jest wrażliwe i nie jest dane
raz na zawsze. Brak uważności lub celowe nadwyrężanie zaufania
może skończyć się jego utratą.
Istotnym aspektem budowania zaufania jest także naprawa wy-
rządzonych szkód w przypadku nadszarpnięcia zaufania do firmy.
Doskonałym przykładem może być koncern Johnson & Johnson.
W 1986 roku, po zażyciu leku produkowanego przez firmę zmarła
jedna osoba. Dzięki natychmiastowej reakcji i przemyślanym dzia-
łaniom w zakresie komunikacji koncern nie utracił zaufania11.
3. Nie zbudujesz zaufania, jeżeli traktujesz je jedynie jako

środek do celu.
Jeżeli jednak koncentrujemy się na budowaniu zaufania jako celu,
korzyści, które to za sobą niesie są ogromne. Czasami budowanie
zaufania wymaga ciężkiej pracy nad sobą, dostosowania syste-
mów, a wielokrotnie zmiany całej kultury organizacyjnej. Jeśli jed-
nak jest ona oparta na zaufaniu, charakteryzuje się dużą otwarto-
ścią, odwagą, lojalnością, energią i skutecznością, działa tu niejako
prawo pośredniego działania.
4. Zaufanie stwarza możliwości nieosiągalne w inny sposób.

Niemal wszyscy wiedzą, co jest możliwe do osiągnięcia, kiedy
współpracujemy w oparciu o zaufanie. Nie trzeba sobie przypomi-
nać, co i dlaczego jest ważne. Praca zespołowa, która jest jednym
11 Szersze omówienie, zob. Część VI, rozdz. Wiarygodność konsumenta, s. 163.
z największych wyzwań dla menedżerów ale i członków zespołu,
sprawia przyjemność i daje poczucie wspólnej tożsamości i przy-
należności. Możliwość polegania na sobie, lojalność, dzielenie się
sukcesami, ale również wspieranie się w kryzysach, jest nieoce-
nioną wartością. Brak zaufania zabija natomiast kreatywność,
zaangażowanie i otwartość. Wszystko wydaje się nie mieć sensu.
5. Zaufanie zmienia się w czasie.

Zaufanie ma swój praktyczny wymiar. Może spadać. Coś, co było
silne, przez takie błędy, jak np. niedotrzymywanie zobowiązań,
słabnie i maleje. Poprzez postępowanie zgodne z zasadami bu-
dowania zaufania możemy z kolei je zwiększyć lub odbudować,
jeśli zostało utracone. Nie zawsze, ale w wielu przypadkach jest
to możliwe. Wymienione tu dotrzymywanie obietnic jest właśnie
przykładem takiego działania. Kiedy chcemy odbudować utraco-
ne zaufanie, powinniśmy brać na siebie niewielkie i możliwe do
realizacji zobowiązania, takie, z których możemy się wywiązać.
Dzięki temu zaufanie uda się odbudować.
6. Pozorne zaufanie wyrządza podwójne szkody.

„Ufam, ALE kontroluję” – to powiedzenie w różnych formach bywa
używane przez menedżerów nieświadomych szkody, jaką wyrzą-
dza. Pozorne obdarzanie zaufaniem jest wyczuwalne przez innych
i wpływa na redukcję zaangażowania. Kontrola nie ma nic wspól-
nego z zaufaniem. Analiza i ocena ryzyka jest oczywiście wska-
zana, ale to podejście proaktywne, które ma służyć postawieniu
diagnozy, w jakim zakresie możemy kogoś obdarzyć zaufaniem.
Kontrolowanie, sprawdzanie jest wyrazem nieufności. Nawet je-
żeli intencje są właściwe, to forma zgubna.
7. Brak zaufania zniekształca komunikację.
Kiedy pracownicy nie ufają przełożonym, ich percepcja ulega za-
burzeniu. Podejrzliwość zniekształca również komunikację, a nasz
sposób oceny sytuacji jest filtrowany przez założenia wynikające
z nieufności. Rodzi to mnóstwo nieporozumień i prowadzi do
spadku zaangażowania, pogorszenia relacji i wyników bizneso-
wych. Nawet jeżeli menedżer mówi prawdę, bywa ona zniekształ-
cona przez nieufnych odbiorców.
8. Redukowanie niepewności zwiększa zaufanie.

Z badań wynika, że bezpieczeństwo psychologiczne jest jednym
z najważniejszych elementów komfortu pracy w dzisiejszych cza-
sach. Szybkość zmian jest większa niż w przeszłości, co generuje
niepokój adaptacyjny i różnego rodzaju niedogodności. Liderzy,
którzy potrafią, przy zachowaniu otwartości i uczciwości, budo-
wać poczucie bezpieczeństwa, stwarzają warunki do rozwoju za-
ufania i stabilizacji. Umiejętność konfrontowania się z trudnościa-
mi wzbudza ufność i umacnia morale członków zespołu.
9. Brak zaufania = brak zaangażowania.

Kiedy ludzie nie ufają, nie angażują się. Przeczekują, odwlekają,
obserwują i oceniają sytuację. Wg badań Instytutu Gallupa brak
zaangażowania generuje globalne straty w organizacjach sięga-
jące ponad 300 mld USD rocznie. Moje osobiste obserwacje po-
twierdzają, że to znaczący problemem wielu organizacji. Dodat-
kowo, jak wynika z naszych badań, borykają się one z poważnymi
wyzwaniami w zakresie zaufania do liderów. Mimo wszystko jed-
nak osiągają bardzo dobre wyniki. Gdyby poziom zaufania w tych
organizacjach podniósł się, potencjał ich rozwoju byłby ogromny.
To prowadzi do pewnych wniosków. Kiedy pracownicy mają po-
czucie realnego wpływu, uczestniczą w podejmowaniu kluczo-
wych dla rozwoju organizacji decyzji, zwiększa się zaufanie, wyni-
ki się poprawiają i zaangażowanie wzrasta.
10. To, co dostrzegamy, jest czubkiem góry lodowej.

Metafora góry lodowej jest stara jak świat i używana do zobra-
zowania wielu procesów. Sięgają po nią także specjaliści w za-
kresie zarządzania zaufaniem. Wysoki poziom zaufania w orga-
nizacji, w zespole czy na poziomie indywidualnym, często jest
wynikiem wieloletniej pracy i wysiłków. Wymaga odwagi do oka-
zywania zaufania, gotowości do obdarzania zaufaniem, ale tak-
że stwarzania szans dla tych, do których zaufanie utraciliśmy.
Nie można jednak budować zaufania w relacjach, kiedy nasza wia-
rygodność jest wątpliwa, dlatego praca zawsze zaczyna się od nas
samych. Intencje, zdolności, wartości i osiągane wyniki są skła-
dowymi naszej wiarygodności. Każdy z tych elementów wymaga
uważności i ciągłej pracy. Nic nie jest dane raz na zawsze.
Zaufanie
w zespole
– wg Patricka
Lencioniego 12
Patrick Lencioni to znany twórca modelu pracy efektywnych ze-

społów a także autor książki pt. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.
Jego podejście do budowania efektywności zespołów doskonale
przekłada się na polskie warunki, ponieważ ukazuje występujące
ograniczenia w pracy zespołowej, będące konsekwencją doświad-
czeń historycznych. Model Lencioniego zakłada, że każda praca
w zespole wymaga nieustannego diagnozowania zaistniałych sy-
tuacji oraz przezwyciężania jego dysfunkcji, co przyczynia się do
zwiększenia efektywności pracy zatrudnionych. Wyróżnił on pięć
dysfunkcji współzależnych od siebie:
12 P. Lencioni, Trzy kluczowe cechy idealnego członka zespołu. Opowieść o przywództwie, Warszawa 2017.
Dysfunkcja I – Brak zaufania
Aby w zespole mógł wystąpić ten pierwszy i podstawowy poziom,
jakim jest zaufanie, jego członkowie muszą posiadać pewne cechy
psychologiczne. Są to m.in. otwartość na innych a także chęć kon-
frontacji własnych słabości, błędów oraz obaw.
Dysfunkcja II – Obawa przed konfliktem

W zespole, w którym panuje poczucie wzajemnego zaufania, nie
występuje obawa przed prowadzeniem rozmów na temat wy-
zwań i dróg osiągania sukcesu przez całą organizację. Pociąga to
za sobą również skłonność do poddawania w wątpliwość różnych
perspektyw po to, by wypracować najlepsze rozwiązanie i podjąć
trafną decyzję.
Dysfunkcja III – Brak zaangażowania

Według Lencioniego, jeśli mamy odwagę podjęcia opisanej wcze-
śniej konfrontacji, pojawia się również zaangażowanie w wypra-
cowanie rozwiązania. W ten sposób, nawet jeśli każdy wychodzi
z odmiennego stanowiska, udaje się osiągnąć porozumienie lub
kompromis.
Dysfunkcja IV – Unikanie odpowiedzialności

Dojście do rozwiązania, które satysfakcjonowałoby cały zespół,
nie jest łatwe, jednak w momencie, kiedy już je mamy, pojawia się
kwestia wzięcia odpowiedzialności za jego wprowadzenie w orga-
nizacji. Zaangażowani członkowie zespołu uważają, że odpowie-
dzialność nie spoczywa jedynie na barkach lidera, ale jest rozło-
żona na wszystkich.
Dysfunkcja V – Nieprzywiązywanie uwagi do
rezultatów
Bardzo prawdopodobne jest, że członkowie zespołów, którzy nie
będą unikać wzięcia odpowiedzialności za podejmowane decyzje,
nie będą również ulegać pokusie, by koncentrować się wyłącznie
na potrzebach własnych działów czy rozwoju indywidualnej ka-
riery. Wszyscy zaangażują się w działania prowadzące zespół do
osiągnięcia sukcesu.
Opisane powyżej dysfunkcje nie są wyzwaniami, na które mogą

natknąć się tylko niektóre zespoły. Według Lencioniego każdy,
który chce działać na wysokim poziomie efektywności i skutecz-
ności, musi je przezwyciężyć. Chociaż może się wydawać, że dys-
funkcje są dość oczywiste i fundamentalne, trudno jest znaleźć
zespół, który ma przepracowaną każdą z nich.
Zaufanie definiowane przez Lencioniego jako pierwsza funkcja

jest fundamentem pracy zespołowej. Jeżeli zespół funkcjonuje
właściwie, to zaufanie pociąga za sobą otwartość, zaangażowa-
nie, odpowiedzialność i rezultaty.
Kiedy zaufanie jest upośledzone i członkowie zespołu nie odczu-

wają gotowości do konfrontowania ze sobą własnych obaw i sła-
bości, dysfunkcje będą występować we wszystkich kolejnych ob-
szarach.
Ekonomia
Zaufania
Pojęcie ekonomii zaufania oznacza, że budowanie zaufania jest

procesem i rządzi nim następująca reguła: im poziom zaufania
jest wyższy, tym niższe są koszty związane z podejmowanymi
działaniami i szybciej realizowane są wszystkie cele.
Jednym ze sposobów zwiększenia poziomu zaufania klienta do
organizacji jest autentyczność i otwartość w podejmowanych
działaniach. Przykładem może być firma The Dash, zajmująca się
sprzedażą słuchawek, która przedstawiła dokładny opis działania
swoich produktów od najprostszych mechanizmów do akcelera-
torów. Takie postępowanie stanowi przejaw szczerości i zaufania
co do kompetencji klienta. Podobnie postąpiła firma Pebble, wy-
jaśniając mechanizm działania smartwatcha13.
Garry Vaynerchuk – znany przedsiębiorca i autor bestsellerów –
zapytany kiedyś podczas konferencji, dlaczego ujawnia wszystkie
swoje sekrety i strategie biznesowe, powiedział: Praktyczność –
karma wraca i dzięki temu, że ja jestem szczery i dzielę się wszystkim,
co wiem i jak działam, zyskuję przychylność i sympatię innych ludzi.
13 Szersze omówienie, zob. Część VI, rozdz. Budowanie zaufania klientów, s. 157.
Naprawdę, zależy mi na tym, aby każdy mógł skorzystać z moich do-
świadczeń i nie płacił za to kolejny raz ceny, którą ja zapłaciłem. Poza
tym, jak dodał: Niestety 99% tych, którzy mnie słuchają, nigdy oprócz
słuchania nic nie zrobi. Taka jest smutna rzeczywistość. Otwartość,
dzielenie się wiedzą, nie pozbawia nas umiejętności, a dzięki temu
możemy zyskać nie tylko sympatyków, ale i wiernych Klientów.
W dzisiejszych czasach coraz częściej słyszymy, że zaufanie jest

walutą w prowadzeniu biznesu. Obcy, nieznający się ludzie, po-
dejmują decyzje zakupowe, polegając na opinii innych w takich
serwisach, jak Ebay, Airbnb, Tripadvisor i wielu podobnych.
Coraz częściej dostrzegalne są też przykłady działania ekonomii
zaufania w praktyce. Na lotnisku w Szwecji stoi woda mineralna,
każdy może wziąć butelkę, której cena to 1 euro i wrzucić do pu-
dełka monety. Latem zeszłego roku, na rynku w Kazimierzu Dol-
nym sprzedawcy postawili koszyki z malinami i skrzynkę, do któ-
rej można było wrzucać 5 zł. Bezobsługowe hotele, współdzielone
samochody i zwykłe gesty życzliwego zaufania nieznających się
ludzi, wskazują właściwy kierunek.
Nie wszyscy są z tych zmian zadowoleni. Pamiętam sfrustrowane-
go kierowcę taksówki, który wiózł mnie kiedyś na lotnisko i narze-
kał na ilość gwiazdek, które są wyznacznikiem jakości jego pracy.
Stwierdził, że chociaż od 30 lat jest taksówkarzem, to czegoś takie-
go się nie spodziewał.
Dziwiłem się jego podejściu, dopóki sam nie doświadczyłem by-
cia ocenianym jako pasażer kilka dni później, korzystając z usług
Ubera w Londynie. Ku mojemu zdziwieniu, nie tylko pasażer może
oceniać kierowcę i pojazd, ale kierowca może oceniać pasażera.
Kiedy więc podasz niedokładny adres, źle wytłumaczysz, dokąd
chcesz dotrzeć, jesteś albo za mało, albo zbyt rozmowny podczas
podróży – możesz zapłacić za to utratą gwiazdek.
Mimo to uważam, że dzięki ogromnej transparentności i techno-
logii wspierającej rozwijanie relacji biznesowych, w których zaufa-
nie jest tak ważnym elementem, wszyscy skorzystamy.
Ekonomia zaufania jest dobrym znakiem naszych czasów, ponie-
waż od tego, jak dobrze zrozumiemy mechanizmy działania zaufa-
nia, zależy bardzo często to, jakie wyniki osiągniemy.
Ignorowanie tego zjawiska pociąga za sobą również duże koszty.
Kiedy zaufanie jest niskie, wszystko zabiera więcej czasu i pienię-
dzy. Audyty, kontrole, dodatkowe umowy, biurokracja, konsulta-
cje – elementy te mogą być dobrymi praktykami biznesowymi,
natomiast w momencie, kiedy używane są do kompensowania
niskiego poziomu zaufania, zabierają czas i pieniądze.
Podsumowanie:
• Do trzech najważniejszych czynników wpływających na bycie
postrzeganym jako osoba godna zaufania zaliczamy: zdol-
ność (zbiór umiejętności potrzebnych do wykonania zadania),
życzliwość (wiara w to, że ktoś działa w naszym interesie) oraz
uczciwość (zgodność reguł i zasad postępowania, którymi kie-
rujemy się w określonych sytuacjach).
• Kiedy osoba darząca kogoś zaufaniem, po podjęciu ryzyka,
otrzymuje wyniki takie, jakich oczekiwała, wzmacnia się po-
strzeganie drugiej osoby jako godnej zaufania.
• W biznesie, im poziom zaufania jest wyższy, tym niższe będą
koszty związane z podejmowanymi działaniami i szybciej zo-
staną zrealizowane wszystkie projekty.
• Konsekwencją niskiego zaufania w organizacji jest większa
inwigilacja i następuje rozbudowa systemu kontroli pracow-
ników, a to działa jak błędne koło – obniża zaufanie członków
zespołu do przełożonych, ponieważ interpretują ich działania
względem siebie jako przejaw niskiego zaufania.
02 Psychologia
i Socjologia
– o Zaufaniu
Definicje zaufania
Z badań wynika, że podstawowym warunkiem bycia godnym za-
ufania jest bycie postrzeganym jako osoba KOMPETENTNA oraz
DOTRZYMUJĄCA SŁOWA.
Wiele jest definicji zaufania, na początek przypomnę tę z pierw-
szej części książki:
Zaufanie: przewidywalność i rzetelność; poleganie na uczciwości
i kompetencjach; pewność co do intencji i efektów; integralność,
szczerość i otwartość; reputacja i wiarygodność.
Inna definicja opisuje je w następujący sposób:
Zaufanie: postawa, jaką przyjmujemy wobec ludzi, których uwa-
żamy za godnych zaufania, podczas gdy bycie godnym zaufania
nie jest postawą, a cechą osoby.
Postawa zaufania cechuje się więc:
1. Byciem narażonym na zdradę przez inne osoby.
2. Myśleniem dobrze o innych (przynajmniej do jakiegoś stop-
nia).
3. Byciem optymistycznie nastawionym do kompetencji innych
osób (wyzwanie poniekąd ryzykowne, narażające na straty,
wymagające siły charakteru).
Jakie są kryteria zaufania? 14
Gotowość do podejmowania ryzyka9.

Osoba o niskiej odporności na ryzyko może poprzez ciągły mo-
nitoring próbować zmniejszyć podejmowany poziom ryzyka.
W praktyce: im osoba ufająca (pracodawca) więcej monitoruje lub
ogranicza obdarzonego zaufaniem (pracownika), tym mniej mu
ufa.
Zawiedzione zaufanie.
W praktyce: z sytuacją zaufania mamy do czynienia jedynie wte-
dy, gdy jest możliwość sprawienia zawodu, a jednocześnie ufamy,
że polecenie lub prośba zostanie wykonana. Aby istniało zaufanie,
osoba, której ufamy, nie może być całkowicie niezawodna i prze-
widywalna, musi być brana pod uwagę możliwość porażki.
Jeżeli zawiedzie nas osoba, którą uznajemy za godną zaufania, to

taka sytuacja zostanie nazwana zdradą, natomiast jeżeli zrobi to
osoba, co do której nie mamy pewności, że jest niezawodna, bę-
15
dziemy bardziej skłonni nazwać sytuację rozczarowaniem10.
14 L. C. Becker, Trust as Noncognitive Security about Motives [w:] Ethics, 1996, tom 107, nr 1, s. 43–61, www.https://digital-
commons.hollins.edu, [dostęp: 10.03.2018], <https://digitalcommons.hollins.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1015&con-
text=philfac>.
15 R. Holton, Deciding to Trust, Coming to Believe [w:] Australasian Journal of Philosophy, 1994, tom 72 nr 1, s. 63–76, www.
philpapers.org, [dostęp: 10.03.2018], <https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/00048409412345881>.
Zaufanie wymaga optymizmu co do kompetencji
osoby, której chcemy zaufać.
W praktyce: prawdziwym zaufaniem nie jest ufanie komuś, ponie-
waż powinien wykonać polecenie, ale wiara, że jest kompetent-
ny i odpowiedzialny.
Optymizm co do zaangażowania osoby w wykony-

wanie przez nią poleceń lub próśb.
W praktyce: wiara w to, że powiernik jest szczerze oddany powie-
rzonemu zadaniu.
Ważne jest nie tyle to, czy powiernik zadania jest

zmotywowany, ale JAK jest zmotywowany.
Wyróżniamy:
1. Zaufanie poprzez społeczny przymus – narzucane przez nor-
my społeczne11
16
.
2. Zaufanie poprzez postrzeganie cudzej korzyści jako swojej –
determinowane poprzez relację z osobą ufającą (R. Hardin,
2002).
Oba rodzaje zaufania są przykładami podejścia zwanego „szaco-
waniem ryzyka”17
12
.
Ludzie ufają, kiedy zakładają, że ryzyko zawodu jest niskie – dzieje
się tak, gdy wykonanie zadania jest równie istotne dla interesu
osoby wykonującej, co zlecającej.
16 R. Hardin, Trust and Trustworthiness, New York 2002, por. https://plato.stanford.edu, [dostęp: 10.03.2018], <https://
plato.stanford.edu/entries/trust/#NatTruTru>.
17 K. Jones, Second-Hand Moral Knowledge Journal of Philosophy, 1999, tom 96, nr 2, s. 55–78, por. https://plato.stanford.
edu, [dostęp: 10.03.2018], <https://plato.stanford.edu/entries/trust/>.
Psychologia
zaufania 13
18
Jak wygląda konstrukt zaufania z psychologicznej strony?
Jak wspomniałem w pierwszej części książki, w psychologii istnie-

je pojęcie zaufania kognitywnego (cognitive trust). Według J. D.
Lewisa i A. Weigerta, którzy przeprowadzili złożone badania doty-
czące tego zjawiska, zaufanie poznawcze to komponent zaufania,
który możemy rozumieć jako racjonalne powody, dla których ktoś
lub coś zasługuje na obdarzenie zaufaniem.
Według D. Dowella i M. Morrisona zaufanie poznawcze możemy

także zdefiniować jako pewność lub chęć do opierania się na kom-
petencji i wiarygodności drugiej osoby14
19
.
Pewność ta bierze się z wiedzy, która umożliwia formułowanie
sądów dotyczących przyszłości z pewnym poziomem pewności
względem tego, jak zachowa się druga osoba i czy sprosta nałożo-
nym przez nas wymaganiom.
18 Na podstawie:
D. Dowell, M. Morrison, T. Heffernan, The changing importance of affective trust and cognitive trust across the relationship
lifecycle: A study of business-to-business relationships, Elsevier, styczeń 2015, tom 44, s. 119-130, www.sciencedirect.com,
[dostęp: 10.03.2018], <https:// www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0019850114001849>.
D. Johnson, K. Grayson, op. cit.
M. Zieliński, op. cit., s. 41-51.
19 D. Dowell, M. Morrison, T. Heffernan, op. cit., s. 119-130.
Wiedza, o której tu mowa, bierze się z obserwacji danej osoby,
a także jej reputacja, którą można zasłyszeć u innych1520.
Zaufanie afektywne natomiast, o czym także wspominałem

w pierwszej części książki, to pewność, że ktoś wykona zadania
oparta na emocjach, które biorą się z braku troski i obawy wobec
zachowania drugiej osoby.
Zaufanie afektywne wykracza poza rozumowanie logiczne i bazu-

je przede wszystkim na wierze w zgodne z naszymi oczekiwania
zachowanie drugiej osoby, która nie będzie działać na naszą szko-
dę16
21
. Esencją zaufania są w tym wypadku odczucia i emocje, w wy-
niku czego tego typu zaufanie względem podejmowanego ryzyka
jest mniej obiektywne niż to, które jest przewidywane przez eko-
nomistów.
Przykładem może być prosta taktyka używana przez różnego ro-

dzaju doradców, która pozwala im zyskać zaufanie klientów. Reko-
mendują oni często produkt, który pozwoli zaoszczędzić na opła-
tach oraz będzie zawierał lub nie niewielką prowizję dla doradcy.
Dzięki takiej rekomendacji klient odczuwa życzliwość wobec do-
radcy, a to pozwala zbudować mu emocjonalną więź.
Różnica pomiędzy zaufaniem poznawczym a afektywnym dotyczy

więc źródła, na którym opieramy swoje przewidywania względem
przyszłości i redukcji ryzyka.
20 D. Johnson, K. Grayson, op. cit.
21 M. Zieliński, op. cit., s. 41-51.
W przypadku zaufania poznawczego bazujemy na konkret-
nych przykładach i doświadczeniach, które mogą nas utwier-
dzić lub nie w przekonaniu, że warto kogoś obdarzyć zaufa-
niem.
Natomiast w przypadku zaufania afektywnego liczą się emo-

cje, których doświadczamy już w momencie podejmowania
decyzji w kwestii obdarzenia kogoś zaufaniem.
Biorąc pod uwagę obydwa omawiane aspekty, ogólna definicja za-

ufania mogłaby brzmieć:
Zaufanie to ewoluujący stan, na który składają się zarówno ko-

gnitywne, jak i afektywne elementy.
Wyszczególnia się jeszcze trzeci wymiar zaufania – behawioralny.

Jest on definiowany jako wynik zaufania poznawczego i afek-
tywnego. Wiąże się z obserwowaniem zachowania.
Zachowania
budujące
zaufanie
W latach 2013-2014 piastowałem stanowisko CEO firmy Franklin-

Covey w Polsce. Miałem okazję bezpośrednio współpracować ze
Stephenem M. R. Coveyem, liderem praktyki zaufania tej firmy na
całym świecie. Autorem dwóch fenomenalnych książek o tematy-
ce zaufania – Szybkość zaufania oraz Mądre zaufanie.
Jego pasja i zaangażowanie w temat krzewienia idei zaufania

w biznesie udzieliły się również mnie. Wyniki jego pracy i praktyki
są zawarte w powyższych książkach i uważam, że to najbardziej
syntetyczne i wartościowe pozycje szczególnie dla osób, które
chcą zgłębiać temat zaufania w biznesie.
Covey porównuje zaufanie do pewności, zarówno w stosunku do

innych osób, jak i samego siebie. Podkreśla, że często nieufność
osobista bywa źródłem braku zaufania i podejrzeń wobec osób
z najbliższego otoczenia. Przestrzega jednak także, aby nie ufać
ślepo, ale mądrze.
Co to znaczy? Mądre zaufanie jest efektem analizy sytuacji i wyni-
kającego z niej wysokiego poziomu zaufania.
Covey proponuje 5-poziomowy model, opierający się na metafo-

rze rozchodzących się od centrum kręgów na wodzie17
22
.
Każdy z nich stanowi kontekst typu zachowania budującego za-
ufanie:
Krąg #1 – Zaufanie do siebie

Polega na zwiększeniu swojej wiarygodności poprzez zrozumienie
i rozwijanie czterech postaw dotyczących charakteru i kompeten-
cji – prawości, intencji, umiejętności i rezultatów.
Krąg #2 – Zaufanie do innych

Covey zebrał i opisał 13 zachowań typowych dla liderów i ludzi
cieszących się dużym zaufaniem. Na tej podstawie sformułował
13 zasad, jak być liderem budującym kulturę zaufania w relacjach
z innymi w organizacji:
1. Mów wprost – posługuj się prostym, zrozumiałym językiem

i mów prawdę, bez manipulacji i kreowania sztucznego, fał-
szywego wrażenia.
2. Okazuj szacunek – dbaj o ludzi i okazywanie im respektu,
uprzejmości, grzeczności a także o traktowanie ich w sposób
uczciwy i troskliwy.
22 Por. S. M. R. Covey, op. cit.
3. Dbaj o przejrzystość – bądź autentyczny i uprzejmy, by lu-
dzie mogli zweryfikować przekazywane informacje.
4. Naprawiaj krzywdy poprzez okazywanie pokory i zadość-
uczynienie za popełnione błędy.
5. Okazuj lojalność – doceniaj wkład innych osób i zachowanie
poufności.
6. Wykazuj się rezultatami – rzetelnie wywiązuj się ze swoich
zobowiązań, co pozwoli w niedługim czasie na zyskanie swo-
body i możliwości wyboru.
7. Doskonal się – ucząc się, osiągaj coraz wyższe szczeble kom-
petencji i nieustannie dbaj o swój rozwój.
8. Konfrontuj rzeczywistość – rozwiązuj problemy zaraz po ich
wystąpieniu i wyjaśniaj niepowodzenia, co pozwoli zaoszczę-
dzić czas i obniży koszty.
9. Precyzuj oczekiwania – wyjaśniaj i uzasadniaj oczekiwania
bez zakładania, że są z góry jasne i przejrzyste, co zapobiegnie
nieporozumieniom.
10. Przyjmuj odpowiedzialność – wymagaj odpowiedzialności
za siebie i innych.
11. Najpierw słuchaj – nie zakładaj, że wiesz, co jest dla drugiej
strony najważniejsze, najpierw wysłuchaj, jakie są potrzeby
innych.
12. Dotrzymuj zobowiązań – niedotrzymywanie ich rodzi wąt-
pliwości, podejrzenia, cynizm i nieufność. Dotrzymywanie zo-
bowiązań natomiast niesie nadzieję i entuzjazm, zawierzenie
i zaufanie, które wspomagają osiąganie rezultatów.
13. Obdarzaj zaufaniem – ufaj innym, a zaufanie będzie odwza-
jemnione.
Zachowania opisane przez Coveya są drogowskazem do budowa-
nia zaufania w relacjach. Nie są niczym nowym w kontekście sku-
tecznego przywództwa, jednak ich systemowe ujęcie może być
wartościowym narzędziem w pracy liderów.
Krąg #3 – Zaufanie w organizacjach

Omawia sposób, w jaki liderzy budują zaufanie w rodzinach, ze-
społach, organizacjach czy instytucjach rządowych. Kluczowe
w tym obszarze jest dostosowywanie systemów w taki sposób,
aby organizacje utrzymywały wysoki poziom zaufania.
Krąg #4 – Zaufanie rynkowe

Mówi o reputacji osoby, marki czy organizacji. Odzwierciedla za-
ufanie, jakim klienci obdarzają daną instytucję. Jakość marki de-
terminuje w ogromnym stopniu jej sukcesy rynkowe.
Krąg #5 – Zaufanie społeczne

Odnosi się do budowania zaufania w społeczeństwie i inspirowa-
nia innych do takiego samego postępowania.
Jak zaufania afektywne i kognitywne od siebie zależą?
Oba wymiary zaufania składają się z następujących elementów:
Zaufanie kognitywne:
kompetencja (zdolność do wykonania powierzonego zadania);
życzliwość (założenie, że osoba, której chcemy zaufać, ma pozy-
tywne intencje i jest chętna do wykonania powierzonych zadań);
prawość (dotrzymanie obietnicy wykonania zadań).
Zaufanie afektywne:
elementy relacyjne (wiara we wzajemność), elementy intuicyjne
(przeczucia w stosunku do osoby, której pragniemy zaufać).
Nikolay
Kirov
Od 1996 r. wykładowca i doradca
w zakresie: negocjacji, budowania
relacji i kreowania wartości do-
danej w biznesie, przywództwa,
wdrażania zmian organizacyjnych
i rozwiązywania konfliktów, nego-
cjacji strategicznych i międzykul-
turowych, budowania modelów
e-biznesu i strategii.
Przez prawie 20 lat ponad 50 tys.
osób brało udział w jego wykła-
dach, szkoleniach i sesjach strate-
gicznych podczas realizacji Progra-
mów Rozwojowych dla Korporacji
i Przedsiębiorców, studiów pody-
plomowych, programów Executive
MBA.
Wykładowca w „Kozminski AMP – Advanced Management Program”
a także w EADA Business School. Obecnie jest dyrektorem ds. strategii
i rozwoju – Kozminski Executive Business School – Centrum Doradz-
twa i Kształcenia Menedżerów – Akademii Leona Koźmińskiego. Czło-
nek kapituły nagrody „Lwy Koźmińskiego” oraz członek kolegium re-
dakcyjnego czasopisma „Management and Business Administration.
Central Europe”.
wywiad
Jak stosowanie
teorii
naukowych
wygląda
w praktyce?
Sebastian Kotow: Na czym buduje się wiarygodność? Jak Ty ją

budujesz w życiu i biznesie?
Nikolay Kirov: Jestem ciekawy i otwarty na ludzi, autentyczny.
Podczas moich szkoleń i wykładów pokazuję tylko to, co sprawdzi-
łem na sobie i czego doświadczyłem. Słuchacze to odczuwają. To
samo dotyczy biznesu.
S.K.: Czy uważasz, że warto ufać innym?

N.K.: Jak najbardziej, chociażby dlatego, że takie podejście wywo-
łuje pewną ważną reakcję. Im łatwiej przychodzi nam obdarzanie
zaufaniem innych, tym większa jest szansa, że oni zaczną ufać
nam. Niektórzy mówią wtedy, że włączają się hormony lustrza-
ne...
S.K.: Jakich pułapek należy unikać, jeżeli chodzi o zaufanie?
N.K.: Na pewno warto selekcjonować komu i na ile zaufać, aby
nie wpaść w pułapkę „głupiego zaufania” i nie dać się wykorzystać
ludziom na niższych poziomach rozwoju świadomości.
S.K.: Jaka w Twojej opinii jest korelacja zaufania z wynikami

biznesowymi?
N.K.: W tej samej branży, w takich samych warunkach gospodar-
czych i przy identycznym poziomie konkurencji, jedni menedże-
rowie uzyskują ponadprzeciętne wyniki biznesowe, a inni tracą
klientów, obniżają przychody firmy, na końcu likwidując stanowi-
ska. Trzeba poszukać wyjaśnienia, dlaczego tak się dzieje. Otóż,
wygrywający budują zaufanie nie tylko poprzez pokazanie swo-
im klientom, jak jest skonstruowany ich produkt lub usługa, ale
również dlaczego elementy tego produktu lub usługi zostały do-
brane tak, a nie inaczej. Otwierają się przed klientem i edukują
go, przekazując pogłębione informacje na temat szczegółów. Jed-
nocześnie odpowiadają na serię pytań: Dlaczego tak postępujecie?
Dlaczego wasz produkt / usługa tak wygląda? Skąd się bierze wasze
przekonanie, że dobrze dobraliście składowe produktu do naszych
potrzeb?. Pokazują jak na dłoni całą swoją filozofię! Niektórzy me-
nedżerowie mogliby uznać ich postępowanie za zdradzanie ta-
jemnic firmy, działanie na jej szkodę. Tymczasem jest to jeden ze
skutecznych sposobów budowania zaufania i relacji z klientami.
S.K.: Dlaczego Twoim zdaniem niewielu korzysta z tych narzę-

dzi?
N.K.: Właściciele firm nadal uważają, że takie działanie jest ry-
zykowne lub nawet niebezpieczne. Standardem wśród nich jest
sprzedawanie kota w worku, a w lżejszej wersji – „black box’a”,
czyli „czarnego pudełka”. Takie firmy są przekonane o wartości
swojego produktu, ale boją się ujawnić jego elementy składowe.
Zazwyczaj na trudne pytania klientów dotyczące ceny, elementów
składowych, jakości, ryzyka, odpowiadają: To jest tajemnica han-
dlowa.
Wystarczy postawić się w roli kupującego, by natychmiast odczuć

słabość takiego podejścia do negocjacji. Jak się czujemy my klienci,
gdy na interesujące nas pytanie sprzedający odpowiada: To jest
tajemnica handlowa? Osobiście czuję się bardzo źle, mam wraże-
nie, że zostałem zlekceważony i natychmiast zamykam się na dal-
sze rozmowy, mam bowiem nieodparte wrażenie, że sprzedający
próbuje wcisnąć mi coś, co być może jest mi nawet potrzebne, ale
ponieważ nie do końca to rozumiem, nie jestem w stanie ocenić,
czy transakcja okaże się dla mnie korzystna. Nie tylko tracę za-
ufanie, ale w takich okolicznościach prawdopodobnie zrezygnuję
z zakupu.
A teraz sytuacja odwrotna. Partner ujawnia mi, dlaczego postępu-

je w określony sposób, potrafi udzielić fachowych odpowiedzi na
temat samego produktu, nie ma dla niego trudnych pytań, a od-
powiedzi robią wrażenie kompetentnych i raczej merytorycznych
niż emocjonalnych. Taka obsługa sprawia, że czuję się doinformo-
wany, a nawet zadbany, czy jak to ujął jeden z naszych słuchaczy:
„zaopiekowany”.
Odczuwam naturalną radość, ponieważ mam poczucie, że to

produkt dla mnie, a jednocześnie zwiększa się moje zaufanie do
partnera, który mnie wyedukował oraz odkrył przede mną wie-
dzę będącą być może nawet tajemnicą handlową. Prawdopodo-
bieństwo, że dokonam zakupu znacząco wzrasta. Takie podejście
wywołuje intuicyjną chęć powrotu do tego właśnie partnera i mo-
tywuje do kolejnych decyzji zakupowych.
Z mojego doświadczenia wynika, że otwartość, obdarzanie zaufa-

niem klienta, partnera, przekłada się wprost na wyniki biznesowe.
Klienci to doceniają i są otwarci na długotrwałe relacje.
S.K.: Jakie masz doświadczenie w obszarze budowania zaufa-

nia?
N.K.: Ostatnio organizowałem szkolenie o dość dziwnej, niko-
mu nic niemówiącej nazwie Life Energy Management – Calligraphy
Health System. Bardzo sprzedażowa, prawda? Aby wyjaśnić,
co będziemy robić podczas kursu, razem z Nadią Kirovą i Iwoną
Bobrowską-Budny zamieściliśmy na stronie internetowej dość
dokładne informacje teoretyczne, które moim zdaniem były nie-
zbędne, aby ludzie się zapisali. Założyłem też, że dzięki temu będę
mógł rozpocząć od razu od warsztatów i praktyki. Jakie było nasze
zaskoczenie, gdy na początku szkolenia okazało się, że ani jeden
uczestnik nie przeczytał informacji na stronie. Na pytanie: To jak
i dlaczego podjęliście decyzję o zapisaniu się na dość drogi kurs?, każ-
dy uczestnik odpowiadał: Nie wiem, co tu będziemy robić, ale WY TO
ORGANIZUJECIE!.
S.K.: Jakie trzy rady mógłbyś dać innym, aby skutecznie budo-
wali osobistą wiarygodność i byli godnymi zaufania?
N.K.:
1. Bądź autentyczny, otwarty na ludzi i proaktywnie pomocny.
2. Stosuj otwartą i nieagresywną komunikację.
3. Nie zamiataj informacji pod dywan.
Zaufanie
– definicje
od strony
socjologii
Konstruując jednoznaczną definicję zaufania, która byłaby wy-

czerpująca i jednocześnie zawierała wszystkie kluczowe kompo-
nenty, można natknąć się na wiele utrudnień. Jednym z nich jest
problem dotyczący punktu wyjścia do rozważań.
Biorąc pod uwagę dziedzinę nauki, jaką jest socjologia i sposób,

w jaki definiuje zjawiska, zaufanie nabiera zupełnie odmiennego
kontekstu niż ten, który powszechnie znany jest w psychologii.
Jak socjologia definiuje zaufanie?
Przypomnijmy sobie definicję z pierwszej części książki. Zaufanie

to strategia upraszczająca, która pozwala jednostkom zaadaptować
się do złożonego środowiska społecznego i tym samym korzystać
z szerszej puli możliwości1823.
Zaufanie to przekonanie lub oczekiwanie, że partner weźmie pod

uwagę interesy drugiego partnera w toku wymiany19
24
.
Ufać, to znaczy wierzyć, że rezultaty czyichś zamierzonych działań

będą właściwe z naszego punktu widzenia2025.
Wspomniany już w pierwszej części tej książki profesor Piotr

Sztompka zdefiniował sens tego zjawiska – Zaufanie jest zakładem
podejmowanym na temat niepewnych, przyszłych działań innych
ludzi2126. Każdy zakład, który w tym znaczeniu jest rozumiany jako
nieformalna umowa losowa, jest związany z mniejszym lub więk-
szym ryzykiem przegranej.
23 T. Earle, G. Cvetkovich, op. cit., s. 69-74.
24 N. Lin, Social Capital: A Theory of Social Structure and Action, Cambridge 2001, cyt. za: P. Sztompka, op. cit., s. 69-74.
25 B. Misztal, Trust in Modern Societies, Cambridge 1996, cyt. za: Ibidem.
26 P. Sztompka, Ibidem, s. 69-74.
Nieufność
Z pojęciem zaufania bardzo blisko wiąże się także zjawisko nie-

ufności. Za tą nazwą kryje się postawa unikania lub odmawiania
działań innym. Jest to spowodowane odczuciem wrogiej postawy
drugiej osoby oraz przewidzeniem szkodliwych działań skierowa-
nych w naszą stronę.
Czy nieufność jest tym samym co brak zaufania?
Nieufnością możemy nazwać raczej stan początkowy, podczas

którego zbieramy dane, na ich podstawie będziemy mogli oszaco-
wać, czy komuś możemy zaufać, a jeśli tak, to na ile.
Brak zaufania może wystąpić również w sytuacji, kiedy przezwy-

ciężyliśmy nieufność wobec określonej osoby, ale jeszcze nie na
tyle, by jej zaufać w większym zakresie.
Z zasygnalizowanymi powyżej zjawiskami związana jest bardzo

ważna asymetria występująca w procesie zaufania – dużo łatwiej
jest stracić zaufanie, niż już raz utracone odzyskać z powro-
tem.
03 Badania
Zaufania
Na ile ufamy innym?
Badania na temat zaufania skupiają się także na takich aspektach

tego zjawiska, jak przyczyny zaufania u ludzi, różnice kulturowe
czy wpływ sytuacyjny. Pokazują, że zaufanie nie jest konstruktem
stabilnym, co oznacza, że nasze poczucie zaufania do innych i do
świata może się zmieniać wraz z sytuacją, w jakiej się znajdujemy.
Badanie zaufania
w biznesie
emoRAY TRUST
W ciągu ostatnich kilku lat firma, którą mam przyjemność pro-

wadzić (Institute of Behavioral Design – www.iobd.org.uk) współ-
pracowała z ponad 80 organizacjami z ponad 20 krajów. Prowa-
dziliśmy projekty związane z budowaniem zaufania w zespołach,
wdrażaniem kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, prowa-
dziliśmy również wiele badań w tym zakresie, dzięki którym z dużą
precyzją diagnozowaliśmy krytyczne obszary rozwoju organizacji
w kontekście zaufania.
W naszych programach rozwoju zaufania wzięło udział ponad

1000 menedżerów wysokiego szczebla, dzięki czemu mamy dużą
świadomość największych wyzwań w zakresie budowania wiary-
godności i zaufania wśród liderów.
Dzięki współpracy z firmą NEUROHM (www.neurohm.com), zało-
żoną przez prof. Rafała Ohme, zaadaptowaliśmy do naszych ba-
dań technologie badania czasu reakcji (RT), a w zaawansowanej
formie także badanie aktywności fal mózgowych (EEG), przewod-
nictwa skórno-galwanicznego (GSR) oraz uwagi wzrokowej na ba-
zie śledzenia ruchu gałek ocznych (ET).
Technologia wykorzystywana jest na sześciu kontynentach, w 43

krajach. W ciągu ostatnich 14 lat zebrano ponad 16,2 mln unikal-
nych reakcji, przebadano ponad 110 tys. respondentów.
Podstawy naukowe
Noblista – prof. Daniel Kahneman razem ze swoim wieloletnim
współpracownikiem, Amosem Tverskym zakwestionowali pod-
stawowe założenia dotyczące ludzkiej racjonalności. Udowodnili,
że opinie i decyzje mogą być mylne i zależne od czynników, z któ-
rych nie zdajemy sobie sprawy.
Rozróżnienie, jakie wprowadził Kahneman pomiędzy:

1. Systemem 1 (implicit – emocjonalne, impulsywne, automa-
tyczne i podświadome; doświadczenia, motywy i postawy) a
2. Systemem 2 (explicit – racjonalne, świadome, deklaratywne
i werbalne; opinie, sądy i uczucia) łączy podejścia wielkich aka-
demików – od klasycznego Freuda po współczesnych przed-
stawicieli neuronauki.
Opracowane przez nas badanie emoRAY TRUST stanowi nową ge-

nerację badań ankietowych. Wzbogaciliśmy je o narzędzie mierzą-
ce CZAS REAKCJI. Dzięki temu można odkryć nie tylko racjonalne,
deklaratywne opinie i postawy – EXPLICIT, ale także ujawnić ich
instynktowną lub impulsywną EMOCJONALNĄ PEWNOŚĆ – IMPLI-
CIT.
Im szybszy jest czas reakcji, tym bardziej ugruntowana jest dana

postawa, a zatem trudniej ją zmienić, za to łatwiej przewidzieć
faktyczne zachowania.
W naszych badaniach oceniamy poziom zaufania do sie-

bie, to jak dalece liderzy obdarzają zaufaniem innych, a także
czy mogą być postrzegani jako godni zaufania.
Co jest siłą badania emoRAY TRUST ?

• POZADEKLARATYWNY CHARAKTER – badanie eliminuje
wpływ takich czynników, jak: presja społeczna, racjonalizacja
czy oczekiwania respondentów.
• WIARYGODNE WYNIKI – badanie opiera się na pomiarze
ugruntowanych w podświadomości postaw. Tym samym po-
zwala oddzielić powierzchowne deklaracje od prawdziwych
opinii i przekonań.
• PRECYZJA POMIARU – jest on dokonywany w milisekundach.
Dodatkowo, dla każdego badanego wyznaczana jest krzywa
uczenia – algorytm, który dostosowuje indywidualny czas re-
akcji do faktu, iż respondent, odpowiadając na kolejne pyta-
nia, może to robić coraz szybciej, gdyż oswoił się ze specyfiką
narzędzia.
• PROGNOZOWANIE Z DUŻĄ SKUTECZNOŚCIĄ – jest możliwe,
ponieważ pomiar bazuje na określeniu emocjonalnej pewno-
ści, której nie można zafałszować. Uzyskane wyniki odzwier-
ciedlają zatem faktyczne przekonania.
• INDYWIDUALNE PODEJŚCIE – dla każdej osoby biorącej
udział w badaniu wyznaczany jest indywidualny czas reakcji,
który pokazuje, jak szybko podjęta została decyzja o wyborze
danego wariantu odpowiedzi.
• DOPASOWANIE DO LUDZKIEJ NATURY – już dawno dowie-
dziono, że same deklaracje rzadko przekładają się na później-
sze decyzje. Tak naprawdę większość z nich podejmowana
jest bowiem pod wpływem podświadomych skojarzeń i im-
pulsów.
• MINIMALIZOWANIE BŁĘDÓW POMIARU – odbywa się po-
przez redukcję wpływu stopnia obeznania z urządzeniem, na
którym wykonywane jest badanie, wieku, zmęczenia, przy-
padkowych kliknięć, długości słów czy różnic indywidualnych.
• KALIBRACJA – poprzez wykonywanie próbnych zadań pozwa-
la oswoić się badanemu ze specyfiką narzędzia i wyznaczyć
jego bazowy czas reakcji. Dzięki temu udzielone odpowiedzi
w badaniu właściwym – zwłaszcza różnice między wyznaczo-
nym na początku bazowym czasem reakcji, a czasem reakcji
na określony atrybut – nie są przypadkowe.
• MOŻLWOŚĆ STWORZENIA RANKINGU ODPOWIEDZI –
w przypadku badań deklaratywnych często większość bada-
nych motywów uzyskuje wysoką, pozytywną notę, co nie po-
zwala na jednoznaczną ocenę ich istotności.
• SPECJALISTYCZNE ANALIZY – wykryty przez algorytm na
etapie przetwarzania danych zbyt wolny lub zbyt szybki czas
reakcji skutkuje usunięciem odpowiedzi z całościowych ana-
liz.
Wyniki badania pokazują nam dwie ciekawe zależności:

1. RACJONALNĄ OPINIĘ – wskazuje ona na procent osób bada-
nych, które zgodziły się, że dane stwierdzenie jest w ich ocenie
zgodne z ich preferencjami.
2. EMOCJONALNĄ PEWNOŚĆ – unikalny wskaźnik mierzący
pewność deklaracji na podstawie czasu, jaki potrzebny jest na
jej udzielenie. Im szybsza reakcja, tym pewniejsza postawa,
bardziej ugruntowana. I jak wspomniałem wcześniej, trud-
niejsza do zmiany, ale pozwalająca lepiej przewidzieć faktycz-
ne zachowania.
Jak to wygląda na przykładzie konkretnego badaniu dotyczą-

cego zaufania?
Poniższe obrazy pokazują wyniki badania zrealizowanego jesienią
2017 roku, w którym udział wzięło ponad 100 uczestników z róż-
nym doświadczeniem menedżerskim, z różnych organizacji.
Wyniki dla wszystkich atrybutów

Rys.2. Racjonalne opinie uczestników badania.
Wyniki dla wszystkich atrybutów
Rys. 3. Emocjonalna pewność postawy.
Co wynika z powyższego badania?
Uczestnicy deklarują, że zaufanie jest ważne w życiu

i w biznesie – wyniki pokazują, że mocno w to wierzą.
Obszar, który wymaga analizy, to zaufanie ze strony partnerów
biznesowych, co można jednak tłumaczyć tym, że odpowiadający
nie mają do końca wiedzy odnośnie emocji i poziomu obdarzania
zaufaniem przez innych.
Zastanawiają też wyniki dla atrybutu „otaczam się wyłącznie ludź-
mi, którym ufam” – 30% mówi NIE, ale z wahaniem. Dla nas to do-
wód na prawdziwy obraz życia – wszyscy wiemy, że nie każdemu
człowiekowi, z którym przecinają się nasze ścieżki możemy ufać,
ale podświadomie byśmy tego chcieli, o czym świadczy szybki
czas reakcji przy odpowiedziach TAK i wolny czas reakcji przy od-
powiedziach NIE na to samo pytanie.
W zakresie atrybutu „zaufanie to wada w biznesie” widać, że na
poziomie deklaratywnym uczestnicy badania nie zgadzają się
z tym stwierdzeniem, ale dłuższy namysł może wskazywać, że
przynajmniej część respondentów zastanawiała się przez chwilę,
czy jednak ich zaufanie w biznesie nie zostało kiedyś przez kogoś
nadużyte.
Powyższy przykład pokazuje bardzo dobre wyniki badań. Nie za-
wsze jednak tak jest. Zdarza się skrajna rozbieżność pomiędzy de-
klaracjami a odczuciami.
W badaniach poszerzonych, których zakres jest dostosowany do
organizacji, jednym z najczęściej powtarzających się wyzwań jest
samozaufanie.
Mimo dużych sukcesów na koncie, wysokich kompetencji, wyniki
pokazują, że liderzy mają wątpliwości co do swojej wiarygodno-
ści, jak i deficyty zaufania w zakresie dotrzymywania zobowiązań,
które sami sobie składają.
Badanie zaufania
społecznego
w Polsce
– Centrum
Badania
Opinii Społecznej
27
10
Zbierane od 2002 roku deklaracje nieodmiennie wskazują, że

w życiu społecznym Polacy są raczej nieufni.
Na pytanie o nastawienie do nieznajomych spotykanych w róż-

nych życiowych sytuacjach niepełna jedna trzecia respondentów
(29%) odpowiedziała, iż odnosi się do nich z ufnością, choć trzeba
zastrzec, że prawie wszyscy to osoby deklarujące jedynie ograni-
czone zaufanie (28% odpowiedzi „raczej mam zaufanie”). Więk-
27 Komunikat z badań nr 18/2016, Zaufanie społeczne, www.cbos.pl, [dostęp: 10.03.2018], http://www.cbos.pl/SPISKOM.

POL/2016/K_018_16.PDF oraz Komunikat z badań nr 35/2018, O nieufności i zaufaniu, www.cbos.pl [dostęp: 10.03.2018].
szość, niespełna trzy piąte badanych (59%), nie ufa nieznajomym,
w tym co dziesiąty (10%) traktuje osoby spotkane po raz pierwszy
bardzo nieufnie i podejrzliwie.
To najgorszy wynik, jaki odnotowano w badaniach CBOS dotyczą-
cych zaufania, przeprowadzanych od 2006 roku.
Nieufność wobec innych – jako zasada ogólna – w stosunkowo
mniejszym stopniu dotyczy sfery relacji biznesowych, a więc tej
dziedziny życia, w której na dłuższą metę bez minimalnego zaufa-
nia nie można się obejść.
Mimo lepszego nastawienia, Polacy generalnie są jednak wyraźnie
podzieleni w opiniach na temat obdarzania zaufaniem partnerów
biznesowych. Nieco ponad jedna trzecia ankietowanych (34%) wy-
znaje zasadę, że zaufanie w interesach na ogół się opłaca, niewie-
le większy odsetek (37%) opowiada się za zachowywaniem ostroż-
ności i twierdzi, że zaufanie w tej dziedzinie na ogół źle się kończy.
%
I 2002 24 45 31
I 2004 29 46 25
I 2006 27 44 29
I 2008 33 40 27
I 2010 34 42 24
I 2012 38 37 24
I 2014 33 40 27
I 2016 35 40 25
II 2018 34 37 25
Zaufanie do partnerów w interesach na ogół się opłaca

Zaufanie do partnerów w interesach na ogół źle się kończy
Trudno powiedzieć
Rys. 4. Która z dwóch opinii dotyczących życia społecznego w Polsce jest bliższa
Pana(i) poglądom?
Odpowiedzi ankietowanych na powyższe pytania posłużyły do
stworzenia syntetycznego indeksu zaufania, czyli wskaźnika opi-
sującego pewną zgeneralizowaną i ogólną postawę w relacjach
społecznych.
9% Bardzo duża ufność, otwartość (+3)

3% Średnia ufność (+2)
13% Niewielka ufność (+1)
7% Postawa ambiwalentna (0)
26% Niewielka nieufność (-1)
17% Średnia nieufność (-2)
25% Bardzo duża nieufność, ostrożność (-3)
Rys. 5. Ogólny wskaźnik zaufania.
Wnioski:
• 68% badanych ma nieufne, ostrożne podejście do ludzi,
• 25% demonstruje postawę zdecydowanej nieufności,
• 25% można określić jako życzliwych, podchodzących do in-
nych ludzi z ufnością,
• 9% wykazuje duże zaufanie i otwartość na innych,
• 22% uważa, że większości ludzi można ufać,
• 76% opowiada się natomiast za zachowaniem daleko idącej
ostrożności w stosunkach z innymi ludźmi.
W relacjach biznesowych Polacy również częściej opowiadają się
za zachowaniem ostrożności i zasadą ograniczonego zaufania.
Już w badaniach prowadzonych w 2016 r. zauważono, że poziom

zaufania w relacjach społecznych jest zależny przede wszystkim
od:
• wykształcenia (najwyższy wśród absolwentów wyższych
uczelni),
• położenia materialnego (im wyższe dochody per capita i im
lepsze oceny warunków materialnych gospodarstw domo-
wych, tym częściej deklarowane zaufanie w relacjach społecz-
nych),
• miejsca zamieszkania – jest on wyraźnie wyższy wśród miesz-
kańców największych miast,
• wieku – relatywnie niższym poziomem zaufania niż pozostali
cechują się ankietowani w wieku 18–34 lata,
• kwestii światopoglądowych (praktyki religijne – mniejszy dy-
stans w stosunku do innych, lewicowe poglądy polityczne –
większe zgeneralizowane zaufanie, apolityczność – najmniej-
sze zaufanie).
Mimo dosyć ograniczonego zaufania do obcych, Polacy na ogół

darzą nim osoby z najbliższego kręgu, z którymi utrzymują co-
dzienne relacje. Co ciekawe, badani niewiele mniejszym zaufa-
niem niż osoby z rodziny (98%) i dalszych krewnych (88%) darzą
tych, z którymi pracują na co dzień (81%) oraz swoich sąsiadów
(75%). Niezmiennie od kilkunastu lat relacje w sferze prywatnej
opierają się na zaufaniu.
W badaniach z 2016 r. stwierdzono także, że na dwadzieścia cztery
instytucje oceniane w sondażu, w siedmiu przypadkach przeważa
nieufność, w pozostałych zaś mniejsze lub większe zaufanie. Jeśli
chodzi natomiast o zaufanie do instytucji i organizacji, to można
powiedzieć, że jest ono połowiczne – przeciętny badany ufa mniej
więcej co drugiej instytucji uwzględnionej w sondażu.
Największym zaufaniem Polacy darzą organizacje charytatywne.

Dużym zaufaniem społecznym cieszą się również takie instytucje,
jak:
• wojsko (79%),
• harcerstwo (73%),
• Kościół rzymskokatolicki (70%),
• administracja publiczna – jej urzędnikom ufa 50% ankietowa-
nych,
• sądy (45%),
• partie polityczne – Polacy darzą je najmniejszym zaufaniem
(20%),
• media (50%) – to najniższy poziom zaufania do mediów z do-
tychczas rejestrowanych.
Wartości współczynników korelacji potwierdzają zależność, że im

większym zaufaniem darzymy naszych znajomych i innych ludzi,
tym lepsze nastawienie mamy do instytucji i organizacji.
Badania
Edelman
Trust
Barometer
Edelman Trust Barometer to międzynarodowe badanie zaufa-

nia i wiarygodności realizowane od 18 lat przez firmę Edelman
– największą na świecie organizację specjalizującą się w komuni-
kacji marketingowej i public relations. Tegoroczny sondaż został
przeprowadzony na grupie 33 tys. respondentów z 28 krajach,
w okresie od 28 października do 20 listopada 2017 roku i pole-
gał na wypełnieniu 25-minutowej ankiety online. Pełna wersja
raportu z tegorocznego badania dostępna jest pod adresem:
https://www.edelman.com//trust-barometer
W Polsce wyłącznym przedstawicielem Edelmana jest firma Ligh-
thouse (www.lhse.pl), specjalizującą się w zarządzaniu reputacją.
Bazując na partnerskiej współpracy i zaufaniu, wspiera klientów
w rozwiązywaniu złożonych problemów biznesowych poprzez
efektywną komunikację z otoczeniem zewnętrznym oraz we-
wnętrznym. Firma należy do Związku Firm Public Relations.
W styczniu 2018 r. opublikowała wnioski11

28
z raportu Edelman Trust
Barometer 2018, pokazujące zaskakujące wyniki dla Polski.
Rys. 6. Wzrost zaufania do instytucji. Procent zaufania do czterech typów instytu-

cji: rządu, biznesu, mediów i NGOs, 2017 vs. 2018.
Źródło: 2018 Edelman Trust Barometer. Poniżej znajduje się lista instytucji. Przy
każdej z nich proszę wskazać, w jakim stopniu ufa Pan(i) tej instytucji, że postępuje
właściwie. Proszę skorzystać z 9-punktowej skali, gdzie jeden oznacza „w ogóle nie
ufam”, a dziewięć „bardzo ufam”. Osoby wykształcone i aktywne oraz populacja
ogólna, Polska.
28 Informacje na podstawie materiałów własnych firmy Lighthouse, Edelman Trust Barometer 2018_Informacja Praso-
wa_Lighthouse, 24.01.2018 r.
W ciągu ostatniego roku wzrósł poziom zaufania Polaków wobec
rządu (+5 p.p.), mediów (+3 p.p.), biznesu (+3 p.p.) oraz organizacji
pozarządowych (+6p.p.).
Mimo to Polska pozostaje jednym z najbardziej nieufnych naro-

dów na świecie.
Zaufanie to ogromny kapitał, na posiadanie którego pracuje się

latami i ciężko wycenić jego wartość. Tym bardziej niepokojący
jest fakt, że według doniesień z raportu, mamy do czynienia z glo-
balnym kryzysem zaufania. Opracowany przez analityków Edel-
mana wskaźnik zaufania Trust Index w 20 na 28 badanych krajów
nie przekracza 50 punktów, a jest to poziom, od którego możemy
mówić o obecności zaufania w społeczeństwie. Na przykład dra-
matyczny spadek zaufania społecznego odnotowano w Stanach
Zjednoczonych – zaufanie Amerykanów jest na najniższym pozio-
mie w historii badania Trust Barometer.
W 2018 roku wartość Trust Index dla Polski wyniosła 39 punktów

– to plasuje nas na piątym miejscu wśród najbardziej nieufnych
narodów. Niższe wyniki odnotowano m.in. w Rosji, Japonii i Irlan-
dii. Warto jednak pamiętać, że w 2017 roku byliśmy na drugim
miejscu od końca – bardziej nieufni byli tylko Rosjanie. Najwyższe
wartości Trust Index odnotowano w Chinach (74 pkt), Indonezji
(71 pkt) i Indiach (68 pkt).
Firmy oraz organizacje pozarządowe cieszą się największym za-

ufaniem. W skali globalnej wygrywają firmy z sektora technolo-
gicznego, a za najmniej wiarygodne postrzegane są te z sektora
usług finansowych.
Znaczące spadki odnotowała branża motoryzacyjna. Z pozytyw-
nych wyników zadowoleni mogą być natomiast pracodawcy, do
których zaufanie rośnie w większości badanych państw. W Polsce
pracodawcom ufa 68 proc. badanych (wzrost o 12 p.p. w stosunku
do poprzedniej edycji badania).
Rys. 7. Zaufanie rośnie w 14 na 15 branż. Odsetek osób ufających każdej z branż,

zmiana w 2018 względem 2017 r.
Źródło: 2018 Edelman Trust Barometer. Proszę wskazać, jak bardzo ufa Pan(i) fir-
mom, że postępują właściwie, w każdej z następujących branż. Później, proszę sko-
rzystać z 9-punktowej skali, gdzie jeden oznacza „w ogóle im nie ufam”, a dziewięć
- „ufam im w zupełności”. (Zaufanie) Połowa próby. Populacja ogólna, Polska.
Według autorów badania jest to szansa dla firm z sektora pry-
watnego. Dzięki dobrze opracowanej strategii komunikacji przed-
siębiorstwa mogą stać się w ciągu najbliższych lat wiarygodnymi
źródłami informacji, szczególnie w obliczu postępującego spadku
zaufania do mediów (w tym także społecznościowych).
W ostatnich latach badania Edelman Trust Barometer wykazy-

wały, że najbardziej ufamy osobom „takim jak my”. Trend ten
przekładał się na wzrost popularności twórców internetowych –
youtuberów czy blogerów.
Rys. 8. Eksperci odzyskują wiarygodność. Procent oceniających osoby wypowiada-

jące się jako w pełni wiarygodne / bardzo wiarygodne, zmiana w 2018 względem
2017 r.
Źródło: 2018 Edelman Trust Barometer. Poniżej znajduje się lista osób. Wyrabiając
sobie zdanie na temat firmy, jak wiarygodne byłyby dla Pana/Pani informacje na
temat firmy uzyskane od jednej z tych osób: niezwykle wiarygodne, bardzo wiary-
godne, raczej wiarygodne czy w ogóle niewiarygodne? (Bardzo / niezwykle wiary-
godne). Populacja ogólna, Polska, pytanie zadane połowie próby.
W tegorocznych globalnych wynikach Trust Barometer dostrze-
gamy zwrot ku profesjonalnym źródłom informacji. Największym
zaufaniem darzymy ekspertów z obszarów technologii i nauki.
Według respondentów najmniej wiarygodnymi grupami są nato-
miast przedstawiciele rządu oraz dziennikarze.
Wyniki pokazują, że mediom nie ufają aż 22 z 28 badanych na-

rodowości. Co więcej, 65 proc. respondentów uważa, że obecnie
dziennikarzom bardziej zależy na wyprzedzeniu innych redakcji
w publikacji wiadomości niż na rzetelnym przekazywaniu faktów.
W pogoni za newsem cierpi zaś jakość materiału i jego wiarygod-
ność.
Niewiele mniej, bo 63 proc. badanych uważa, że przeciętny od-

biorca nie jest w stanie odróżnić rzetelnego materiału dziennikar-
skiego od fake newsa, a 59 proc. przyznaje, że coraz trudniej okre-
ślić, czy konkretna wiadomość pochodzi ze sprawdzonego źródła.
Polska zajmuje siódme miejsce od końca w kategorii zaufania do

mediów (34 proc. w 2018 r. wobec 31 proc. w 2017 r.) i jest klasyfi-
kowana jako kraj, w którym społeczeństwo nie ufa mediom.
Z globalnych wyników wyłania się obraz odbiorcy mediów jako

osoby rozczarowanej poziomem otaczających ją informacji. Lu-
dzie zaczęli unikać kontaktu z mediami – ponad połowa ankieto-
wanych sięga po newsy rzadziej niż raz w tygodniu. Podchodzą też
z coraz większym dystansem do informacji znalezionych w sieci.
7 na 10 osób niepokoi się tym, że fake newsy używane są jako

broń w różnego rodzaju starciach politycznych czy światopoglą-
dowych. W takich krajach z kolei jak Niemcy, Irlandia czy Szwe-
cja dziennikarze są postrzegani jako o wiele bardziej wiarygodne
źródło informacji niż media społecznościowe czy wyszukiwarki.
Co ciekawe – ten trend nie dotyczy (jeszcze) Polski – należymy do
grupy krajów, gdzie poziom zaufania do dziennikarzy i wyszukiwa-
rek jest zbliżony.
Podsumowując:
• Zaufanie w Polsce wzrosło we wszystkich kategoriach, ale na-
dal pozostajemy w gronie najbardziej nieufnych nacji na świe-
cie.
• Na całym świecie społeczeństwa poszukują nowych liderów –
stary porządek erodował. Szybko jednak okazuje się, że nowi
przywódcy (polityczni) również nie spełniają naszych oczeki-
wań. Być może nadszedł czas na innych liderów? Polacy na
pytanie: Kto powinien nas poprowadzić do lepszej przyszłości?,
w odróżnieniu od światowych respondentów, wskazują na
biznes, w nim pokładając nadzieję. Oczekują jednocześnie, że
będzie on wiarygodny (to większa wartość niż dostarczanie
produktu dobrej jakości czy wypracowywanie zysku) i samo-
dzielnie będzie odpowiadał na społeczne oczekiwania (nie
czekając na inicjatywy rządu).
• Po raz pierwszy zmniejszyło się zaufanie do osób „takich jak
my” i pracowników (tylko te dwie kategorie odnotowały spa-
dek), natomiast wzrosło zaufanie do prezesów (największy
skok zaufania w zestawieniu dotyczącym osób, którym ufa-
my) i pracodawców. Najbardziej ufamy ekspertom technicz-
nym i akademickim.
Rys. 9. Od biznesu oczekuje się przywództwa. Odsetek osób zgadzających się z tym
stwierdzeniem oraz procent wskazujących najważniejsze oczekiwania wobec Pre-
zesów Zarządów.
Źródło: 2018 Edelman Trust Barometer. Myśląc o prezesach zarządu, w jakim stop-
niu zgadza się Pan(i) bądź nie zgadza z następującymi stwierdzeniami. Pytanie za-
dane połowie próby. Poniżej znajduje się lista potencjalnych oczekiwań, jakie może
Pani(i) mieć wobec prezesa zarządu. Myśląc ogólnie o prezesach zarządów - są oni
międzynarodowymi szefami, czy skupionymi na poszczególnym kraju. Jakby Pan(i)
scharakteryzował(a) każdego korzystając z 3-punktowej skali. (Największa odpo-
wiedzialność, kod 3). Pytanie zadane połowie próby, populacja ogólna, Polska.
• W tym samym czasie rośnie zaufanie do prawdziwego dzien-

nikarstwa i spada wiarygodność treści, które znajdujemy
w wyszukiwarkach i mediach społecznościowych (w Polsce po
raz pierwszy od kilku lat mamy do czynienia z odwróceniem
tego trendu). Być może to pokazuje, że mamy dość niespraw-
dzonych, emocjonalnych treści, a chcielibyśmy oprzeć komu-
nikację znów na racjonalnych przesłankach, merytorycznych
argumentach i prawdziwej wiedzy.
• Jesteśmy też już bardzo zmęczeni otaczającym nas chaosem
informacyjnym i nagromadzeniem fake newsów w przestrze-
ni medialnej. Media utraciły miano strażnika prawdy, a wiary-
godność nie jest w odczuciu respondentów dla mediów klu-
czowa – ważniejsze stało się zarabianie pieniędzy.
• W Polsce zaufanie do organizacji pozarządowych w porówna-
niu do ubiegłego roku wzrosło aż o 6 p.p. – z 48% do 54% i jest
najwyższe od 7 lat. Świadczy to o istotnych zmianach w po-
strzeganiu roli działań na rzecz dobra wspólnego.
W ogólnym kryzysie zaufania, tak duża wiarygodność organizacji

pozarządowych może być także wyrazem tęsknoty społecznej za
instytucją niezależną, bezstronną i uczciwą oraz dającą poczucie
bezpieczeństwa.
Dzięki coraz szerzej zakrojonym badaniom zaufania w różnych
aspektach, pojęcie to zaczyna być dla nas coraz bardziej praktycz-
ne.
Prowadzone w ostatnich latach procesy związane z zaufaniem,
a także badania zaufania pokazują, że nie jest ono konstruktem
jednorodnym a także jednoznacznym. Wiele zależy na przykład
od kontekstu.
04 Zaufanie:
Liderzy
Zaufanie do siebie
Wielu autorów pisze, że aby ufać innym, najpierw należy zaufać
sobie. Warto przyglądnąć się, co tak naprawdę znaczy zaufać so-
bie.
Albert Bandura, twórca teorii społecznego uczenia się, podkreśla

wagę zaufania do siebie w procesie kształtowania się samosku-
teczności. Jako jeden z najważniejszych budujących ją czynników
wymienia doświadczenia. Przezwyciężenie trudności z nimi zwią-
zanych wzmacnia samoskuteczność, a także buduje zaufanie do
siebie. Konstrukt samoskuteczności jest dobrą miarą różnic, jakie
występują w funkcjonowaniu ludzi w różnych środowiskach a tak-
że poziomu rozwoju zaufania do siebie29.124.
We współczesnym świecie rola zaufania do siebie rośnie. Pierw-

sze próby jego testowania, często opisywane, wiążą się z wybo-
rem ścieżki zawodowej. To doświadczenie stawia przed osobami
znajdującymi się na etapie wczesnej dorosłości konieczność od-
wołania się do własnych uczuć i wartości. Ufamy sobie, że wybór,
którego dokonujemy jest dobry, co prędzej czy później zostanie
przetestowane w różnych momentach rozwoju kariery zawo-
dowej. Podobnie jak w sytuacjach, kiedy obdarzamy lub nie za-
ufaniem innych, również tu podejmujemy pewne ryzyko. Czarne
scenariusze, które mogą się ziścić i nauka płynąca z popełnianych
błędów wzmacniają poczucie własnej skuteczności i zaufanie do
siebie.
29 Por. A. Bańka, op. cit., s. 281-301.
Kompetencje,
wiarygodność,
relacje,
niezawodność
Opisany w książce Zaufanie działa!13

30
program budowania zaufania
wg Kena Blancharda przedstawia obraz środowiska sprzyjające-
go zarachowaniom, prowadzącym do budowy klimatu zaufania.
Pokazuje, jak obserwować relacje i skupiać się na ich aspektach
wymagających poprawy.
Jest to model zaufania stworzony do pracy w relacjach zarówno

biznesowych (dla zespołów, menadżerów), jak i osobistych (ro-
dzinnych oraz przyjacielskich). Na płaszczyźnie biznesowej Blan-
chard skupia się przede wszystkim na tym, co może zrobić lider
30 C. Olmstead, K. Blanchard, M. Lawrence, Zaufanie działa! Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków,
Warszawa 2014.
dla zespołu, jak może mu przewodzić, by aktywnie budować za-
ufanie.
Ocena kogoś jako osoby godnej zaufania opiera się na analizie
specyficznych zachowań, koniecznych dla pielęgnacji trwałych
relacji i wysokiej produktywności, opisanych w czterech krokach.
Jak być godnym zaufania?
A – Bądź gotów demonstrować swoje kompetencje,

B – Bądź wiarygodny w tym, co robisz i działaj spójnie,
C – Dbaj o relacje z ludźmi – szczerze się nimi interesuj,
D – Bądź niezawodny, podtrzymuj opinie o swojej rzetelności i so-
lidności.
A - ABLE B - BELIEVABLE
DEMONSTRATE COMPETENCE ACT WITH INTEGRITY
TRUST
C - CONNECTED D - DEPENDABLE
CARE ABOUT OTHERS MAINTAIN RELIABILITY
Rys. 10. Olmstead, K. Blanchard, M. Lawrence, Zaufanie działa! Cztery kluczowe

czynniki budowania trwałych związków, Warszawa 2014. www.kenblanchard.
com
Blanchard przedstawia model, który pozwala liderowi
w niebezpośredni sposób zrealizować powyższe punkty i wyjść
naprzeciw wątpliwościom pracownika.
Oto najważniejsze zasady:
• Demonstracja kompetencji to nie popisywanie się wyni-

kami, lecz dzielenie się wiedzą z zespołem, dostarczając mu
rzetelnych źródeł informacji, pozwalających na jak najbardziej
efektywną pracę i osiągniecie wspólnych celów. Dawanie mu
właśnie tego, co najlepsze i najbardziej wartościowe.
• Wiarygodność w zachowaniach polega nie tyle na traktowa-

niu wszystkich na równi bez względu na warunki, ale sprawie-
dliwie i dawanie poczucia bycia wartościową, niezastąpioną
częścią zespołu. Wzajemne bycie fair popłaca, nie tylko finan-
sowo, ale przede wszystkim wnosi ogromną wartość w przy-
jazne relacje oparte na wzajemnym szacunku.
• Nie ma lepszego, a jednocześnie wymagającego tak ogromnej

odwagi i zaufania, sposobu na budowanie relacji z ludźmi niż
otwarte dzielenie się informacjami na temat swój i firmy,
tak by tworzyć poczucie bycia jej realną częścią. Pozwala to
liderowi na pokazanie się jako człowiek z krwi i kości, a nie mi-
styczna postać wydająca polecenia. Taką odsłoną prawdziwe-
go siebie jest na najniższym poziomie chociażby bezpośredni
kontakt z pracownikami, okazywanie zainteresowania ich za-
daniami, zwykłe uściśnięcie dłoni czy „dzień dobry”.
• Rzetelne informowanie o stanie firmy daje poczucie, że każ-
dy jest odpowiedzialny za jej aktualną kondycję i każdy może
zadziałać na jej korzyść lub spowodować straty. Ta „realność”
bycia częścią organizacji jest fundamentem zaufania wobec
siebie.
• Równie ważna jak odpowiedzialność za własne czyny jest

niezawodność. Jeżeli coś obiecujesz, dotrzymuj słowa.
Przejrzysta organizacja i przewidywalność jest zaraźliwa, ale
jest to ten „zarazek”, na którego rozprzestrzenieniu najbar-
dziej nam zależy.
Jeżeli na szczycie organizacji będą wprowadzone powyższe zasa-

dy, istnieje szansa, że nastąpi efekt domina, motywujący mene-
dżerów na niższych szczeblach do wprowadzania kultury zaufa-
nia.
LECH
KANIUK
Współzałożyciel OnlinePizza Gro-
up Norden AB i znana postać na
polskiej arenie start-upów. Maga-
zyn Brief umieścił jego nazwisko
na liście 50 najbardziej kreatyw-
nych polskich przedsiębiorców.
Jest aniołem biznesu i członkiem
zarządu iTaxi, największej sieci
taksówek zamawianych przez apli-
kację internetową.
Zanim dołączył do OnlinePizza,

pracował jako konsultant ds. inno-
wacji w Szwecji oraz był współpro-
ducentem programu radiowego
„72h Race”. Pomysły na biznes prezentowane w programie były wpro-
wadzane na rynek właśnie w ciągu 72 godzin od ich powstania. Jest
„seryjnym” przedsiębiorcą, który nie tylko osiągnął imponujące wyni-
ki finansowe, ale także jest właścicielem kilku firm.
wywiad
Perspektywa
praktyka
i przedsiębiorcy
Sebastian Kotow: Na czym buduje się wiarygodność? Jak Ty ją

budujesz w życiu i biznesie?
Lech Kaniuk: Kiedy czegoś nie wiem, otwarcie mówię, że tego
nie wiem, ale sprawdzę. Budując zespoły, jestem bardzo otwar-
ty w swojej komunikacji, sygnalizuję, że szukam ludzi lepszych od
siebie, specjalistów w danym obszarze. To, że jestem CEO czy pre-
zesem, nie znaczy, że znam się na wszystkim, nie udaję, jasno to
komunikuję.
Jednocześnie, kiedy czuję, że powinniśmy rozwinąć nasz biz-

nes w jakimś obszarze, szukam informacji, wiedzy na ten temat
w książkach, publikacjach, aby w rozmowach z moim dyrektorem
odpowiedzialnym za ten dział być dobrym partnerem.
Staram się być wsparciem dla moich zespołów i kiedy osiągamy
sukces, to chwalę jego dokonania. Nawet jeśli zdarza się, że re-
alizujemy mój pomysł albo pomagam w wejściu do jakiejś firmy
czy dotarciu do konkretnej osoby, co pozwala osiągnąć dobry wy-
nik albo stworzyć coś unikatowego, to zawsze pamiętam, że bez
wszystkich osób dookoła mnie to by się nie wydarzyło. I jakbym
nie był zakochany we własnym pomyśle to i tak jest to gra zespo-
łowa i zawsze sukces osiągamy my, razem. Ja nigdy nie osiągną-
łem sukcesu sam.
Potrafię również bardzo otwarcie i zarazem spokojnie, bez emocji,

rozmawiać na trudne tematy. I to zarówno na forum publicznym,
jak oko w oko, co jest zresztą prostsze – znamy się i nie ma nikogo
dookoła nas. Podczas wystąpień publicznych szczerze opowia-
dam o trudnościach i porażkach, nie udaję, że jestem wszechmo-
gący, ale też jasno sygnalizuję, jak dużo czasu poświęcam pracy
i z jaką determinacją dążę do celu. Robię to po to, żeby słuchają-
cym uświadomić, że mimo błędów, porażek i problemów, w życiu
można osiągnąć wszystko, czego się chce.
S.K.: Czy uważasz, że generalnie warto ufać innym?

L.K.: Wchodząc w relację biznesową (rekrutacja osoby, wybór do-
stawcy) daję 100% zaufania. Jeśli natomiast czuję, że nie jest to
możliwe, nie decyduję się na współpracę. Nie wyobrażam sobie
powierzenia dalszego rozwoju firmy osobie, której nie darzę cał-
kowitym zaufaniem.
Kiedy udaje mi się zatrudnić kogoś odpowiedniego, już na samym

starcie daję dużą przestrzeń do działania i okazuję zaufanie. To
ludzi motywuje, można wyczuć, jak rosną im skrzydła. Są otwarci
i nie próbują ukrywać problemów. Dzięki temu mamy szansę na
szybkie działanie, zajmowanie się przeszkodami, zanim staną się
duże i bardzo kłopotliwe. Każdy ukierunkowuje energię na rozwój
swojego działu, a nie na zastanawianie się nad tym, jak wykony-
wać pracę, żeby mnie się podobało.
To rodzi u ludzi poczucie, że są tu dla zespołu, że wspólnie stara-

my się rozwijać biznes, że problemy i porażki są elementem testo-
wania, ale zarazem jedyną drogą, bo nikt z nas nie zna odpowiedzi
na każde pytanie.
Wchodząc w relację biznesową typu partnerstwo lub w proces

M&A, w którym chcemy przejąć firmę, bardzo często pokazuję,
że daję zaufanie. Kiedy opowiadam bardzo otwarcie o swoim biz-
nesie, to druga strona również nabiera zaufania i ma pewność, że
mam dobre intencje. To powoduje, że proces bardzo przyspiesza
i ma duże szanse na powodzenie. Oczywiście NDA itp. podpisuje-
my na wczesnym etapie w procesach M&A-owych, ale nigdy od
tego nie zaczynam.
Z własnych doświadczeń wiem, że kiedy jedna strona wymaga

umowy o poufności, zanim cokolwiek przedstawi, a w szczególno-
ści, kiedy w umowie są wysokie kary, z tego raczej nic nie będzie,
że to strata czasu. Czyli lose-lose.
S.K.: Z Twojego punktu widzenia – jakich pułapek należy uni-

kać, jeżeli chodzi o zaufanie?
L.K.: Zabezpieczenia się umowami na początkowym etapie, kiedy
jest czas na otwartą rozmowę. Kłamstwa. Zmienianie wcześniej
ustalonych warunków umów, szczególnie tych ustnych. Niewy-
wiązywania się z obietnic.
S.K.: Dlaczego potrzebujemy zaufania w biznesie?
L.K.: Czasami zaufanie jest niezbędne, by w ogóle doszło do biz-
nesu! Niesamowicie przyspiesza tempo działania. Minimalizuje
skalę problemów, ponieważ można je wyłapać i otwarcie przeka-
zać informacje do osób, które powinny zająć się ich rozwiązaniem.
Zaufanie jest również absolutną bazą do budowania takiej kultu-
ry w firmie, aby ludzie siebie szanowali, współpracowali, z ochotą
przychodzili do pracy i chętnie spędzali w niej dużą część swojego
czasu.
S.K.: Jak w Twojej opinii wysokie zaufanie przekłada się na

wyniki biznesowe?
L.K.: Ja to mogę porównać do różnicy między sukcesem a poraż-
ką. Decyduje tu zaufanie albo jego brak.
S.K.: Jakie są Twoje doświadczenia w obszarze budowania za-

ufania?
L.K.: Case 1. Byłem współzałożycielem firmy, którą sprzedaliśmy
za ponad 120 mln złotych, w której wiele ustaleń między wspólni-
kami nie miało formy pisemnej, a jedynie ustną. To pozwalało na
budowanie bardzo dużego zaufania do siebie nawzajem i poczu-
cia, że każdy może liczyć na drugą osobę. Kiedy przychodziło co
do czego, wszystkie nasze ustalenia były szanowane. Gdy tworzy
się tak głębokie więzi i osiąga się tak wysoki poziom zaufania, każ-
dy bardzo pilnuje, żeby nie zawieść drugiej strony. To pozytywnie
nakręca tę relację i wzmacnia ją jeszcze bardziej.
Case 2. Zwalniałem ludzi na podstawie nawet małej utraty zaufa-

nia. Jeśli jako lider chcę budować i kultywować dobre relacje nie
tylko z konkretnym pracownikiem czy całym moim zespołem, ale
także między członkami tego zespołu, pracuję przede wszystkim
nad zbudowaniem zaufania. Jeśli ja je tracę w stosunku do pra-
cownika, to zespół, którego jest częścią, widzi to i zaczyna podzie-
lać moje odczucia – jego zaufanie do tej osoby również zostanie
utracone. I w ten sposób zaczynamy mieć mało sprawny, a na-
wet dysfunkcyjny zespół. Jeśli przykładowo CFO myli się w wyli-
czeniach i wersjach plików, to jak zespół ma ufać, jak ma wierzyć
w jego wsparcie? Jeśli członkowie zespołu lub CEO muszą kon-
trolować wyliczenia, to cała organizacja cierpi. W takiej sytuacji,
trzeba się rozstać. Przykład ten pokazuje nie tylko problem z kon-
kretną osobą, ale to jak ważne jest wzajemne zaufanie. To buduje
kulturę organizacji opartą na zaufaniu i dbaniu o nie. To buduje
wspaniały zespół.
S.K.: Czy masz jakieś doświadczenia związane z odbudowy-

waniem utraconego zaufania?
L.K.: Odbudowywanie utraconego zaufania jest czymś bardzo
trudnym. Wymaga dużej determinacji i przez pewien czas pełnej
transparentności. W tym okresie nie można dać żadnego pre-
tekstu do ponownej utraty zaufania. Warto też przekazywać jak
najwięcej informacji albo nawet udostępniać dokumenty lub ko-
respondencję, żeby uwiarygodnić rzetelność działań. Dodatkowo
można włączać do procesu osoby / strony trzecie, które mogą
uwiarygodnić cel i intencje.
S.K.: Co jest najtrudniejsze w Twojej obecnej roli, jeżeli chodzi

o budowanie zaufania?
L.K.: Rozdarcie pomiędzy zespołem a inwestorami. Kiedy warto-
ści, sposób działania i interesy nie są całkowicie spójne. Pojawiają
się ciągle sytuacje, w których trzeba starać się strzec interesów
inwestorów, dla których się pracuje, nie tracąc zaufania zespołu,
bez którego z kolei nie uda się zbudować wartości dla tych właśnie
inwestorów. To jest moim zdaniem jedno z najważniejszych źródeł
stresu.
Trudność w zachowaniu otwartości w stosunku do zespołu w sy-

tuacjach kryzysowych. Nie tylko kiedy utraciło się jakiś duży kon-
trakt, ale kiedy np. runda inwestycyjna się nie zamyka w czasie,
a pieniądze na koncie kończą się, co spowoduje nie tylko wstrzy-
manie płatności dla dostawców, ale również opóźnienie w wypła-
cie pensji. Jako CEO chcemy chronić każdą komórką w ciele firmy,
ale ukrywając takie fakty, próbując chronić zespół, jedynie pogar-
szamy sytuację. Stanowczo lepiej rozwiązywać problemy jako ze-
spół.
S.K.: I na koniec – jakie trzy rady mógłbyś dać innym, aby sku-
tecznie budowali osobistą wiarygodność i byli godnymi zaufa-
nia?
L.K.:
1. Bądź otwarty, mów o swoich błędach i porażkach. One są źró-
dłem Twojego rozwoju.
2. Bądź autentyczny, nie twórz pozorów. Ludzie nie są głupi
i wszystko widzą.
3. Jeśli czegoś nie wiesz, pytaj. Nie udawaj, że jesteś najmądrzej-
szy. Dzięki temu będziesz również ciekawszą osobą do roz-
mów.
Przestrzeń
zaufania
Chcąc nie chcąc, trzeba być przygotowanym na nieprzewidziane

sytuacje towarzyszące wszelkim transakcjom i relacjom bizneso-
wym. Nie ma takiego poziomu kontroli, która zapewnia przewi-
dywalność każdej sytuacji, z którą mamy do czynienia w biznesie.
Właśnie pomiędzy nieprzewidywalnością sytuacji a delegowa-
niem zadań znajduje się przestrzeń na zaufanie do podwładnych,
współpracowników i partnerów biznesowych.
Nie wyeliminuje ono ryzyka, które jest wliczone w każde przedsię-

wzięcie, jednak zwiększy efektywność zespołu, a poprzez współ-
dzielenie odpowiedzialności, zredukuje do pewnego stopnia błę-
dy wynikające z niedokładności i zaniedbań.
Darzenie zaufaniem jest tak samo ryzykowne, jak lukratyw-

ne, a wbrew pozorom, jeżeli kultura zaufania jest wprowadzona
w odpowiedni sposób – na podstawie potwierdzonej skuteczności
czerpanej z doświadczeń wielu organizacji – jest o wiele prostsza
w utrzymaniu niż próby dyktatorskiej kontroli.
Komponenty
wiarygodności
Zaufanie pracownika wynika z jego dobrej woli, a także oczekiwa-

nia od innych członków zespołu właściwych zachowań i efektyw-
nej współpracy.
Zaufanie organizacyjne w tym kontekście ma dwa wymiary:

• Intra-organizacyjny, czyli odnoszący się do zaufania we-
wnątrz organizacji,
• Inter-organizacyjny, czyli dotyczący zaufania miedzy organi-
zacjami.
W badaniach podkreśla się znaczenie trzech komponentów zaufa-

nia organizacyjnego, które się na nie składają.
Pierwszym z nich jest:

zaufanie interpersonalne – najniższy poziom zaufania, który do-
tyczy relacji międzyludzkich.
Drugim:
zaufanie wewnątrz organizacji – (intra-organizacyjne) – budują-
ce się w strukturze firmy, tj. jej działach, oddziałach czy zespołach.
Na tym poziomie podkreśla się także znaczenie zaufania pojedyn-
czych pracowników wobec np. działu HR czy marketingu.
Trzecim:
zaufanie do organizacji. W tym wypadku postrzegamy organi-
zację jako całość i stosunek do niej poszczególnych pracowników
w wymiarze zaufania. Przykładowo zaufanie pracowników do
ogólnie panującej kultury organizacyjnej.
Trzy opisane komponenty pozostają ze sobą w bardzo ścisłych

relacjach. Przykładow, jeżeli pracownik nie ufa swojemu przełożo-
nemu, przekłada się to również na mniejsze zaufanie do zarządu,
a to z kolei może mieć negatywny wpływ na zaufanie do całej or-
ganizacji.
W badaniach można spotkać wzór na zaufanie organizacyjne, któ-

ry pokazuje związek przyczynowo-skutkowy.
Zaufanie interpersonalne
+ zaufanie intraorganizacyjne
+ zaufanie do organizacji
= zaufanie organizacyjne
Na każdy z trzech wymienionych rodzajów zaufania składają się
jeszcze dwa komponenty:
1. komponent kompozycyjno-pozycyjny zaufania

Rozumiemy go jako zaufanie do umiejętności oraz kompetencji
drugiej osoby. Pozycyjny w nazwie oznacza natomiast pozycję lub
stanowisko, jakie ten ktoś zajmuje.
Stephen M. R. Covey w książce Szybkość Zaufania1431 opisał model

wiarygodności osobistej zbudowany właśnie z tych elementów.
Definiuje on w nim dwa poziomy – charakteru i kompetencji.
Poziom kompetencji dzieli na dwa obszary:
• Umiejętności – stanowiące w metaforze drzewa konary, wy-

twarzające owoce, jakimi są rezultaty pracy – opisane w po-
staci akronimu ZPBWS:
Zdolności – naturalne dary i talenty,

Postawy – sposoby postrzegania życia,
Biegłość – obszary, w których jesteśmy szczególnie dobrzy,
Wiedza – wgląd, rozumienie i świadomość jako efekt uczenia się,
Styl – indywidualne podejście i osobowość.
• Rezultaty mają krytyczne znaczenie dla wiarygodności. Za-

równo przeszłe, jak i obecne oraz przewidywane w przyszło-
ści dokonania są podstawą oceny wiarygodności i zaufania.
31 S. M. R. Covey, op. cit., s. 122.

Przypadek biznesowy
Podczas rozmowy na temat realizacji dużego projektu rozwo-
jowego w międzynarodowej organizacji omawiałem z preze-
sem firmy elementy programu oraz skład zespołu trenerskiego.
W pewnym momencie prezes zasugerował, że nie jest do końca prze-

konany co do dwóch osób, które miały prowadzić jedne z modułów
warsztatowych. W jego opinii brakowało im wystarczających kompe-
tencji.
Kiedy zacząłem dopytywać, co ma na myśli, opowiadać o ich do-

świadczeniach i drodze zawodowej (byli to trenerzy dobrze znający
się na tematyce programu), okazało się, że z punktu widzenia prezesa,
w tego typu organizacji, w której mieliśmy prowadzić program, ich
wiarygodność w kontekście kompetencji jest niewystarczająca.
Mówiąc kompetencje, miał na myśli również dotychczasowe dokona-

nia i osiągnięcia. Jak powiedział, nie każdy musi być Stevem Jobsem,
ale w czymś trzeba być naprawdę dobrym, osiągnąć coś wymiernego
w biznesie, żeby być wiarygodnym dla jego zespołu, który takie wła-
śnie osiągnięcia ma na swoim koncie.
Z jego perspektywy – choć wiedza i doświadczenia trenerów mieściły

się w zakresie wystarczających umiejętności – ich życiowe osiągnięcia
i dokonania nie zdobyłyby przychylności uczestników warsztatów.
Czasami lider, który chce budować autentyczną wiarygodność, musi

zrobić krok wstecz i popracować nad sobą czy swoimi dokonaniami.
Bez tego w pewnych kontekstach czy obszarach biznesowych będzie
tylko teoretykiem, który nie zdobędzie zaufania i nie będzie wiarygod-

ny. Trzeba być w czymś kompetentnym i ciągle aktualizować swoją
wiedzę, trzeba czegoś sensownego dokonać, by mieć dobrą reputację
i wiarygodność.
2. komponent osobowościowy
Dotyczy on cech osobowości, takich jak uczciwość czy otwartość
a także zdolności komunikacyjne.
W modelu wiarygodności Coveya – komponent osobowościowy

znajduje się na poziomie charakteru i również dzieli się na dwa
obszary:
1. Prawość – rozumiana jako spójność wewnętrzna wyznawanych

wartości i postępowania zgodnie z nimi, nawet w sytuacjach, gdy
wiąże się to z negatywnymi konsekwencjami. To też uczciwość –
uznawana za fundament zaufania. Jej brak to najczęstszy powód
utraty zaufania.
2. Intencje – deklaracje składane innym, kiedy zależy nam na

obopólnych korzyściach. Troska o innych i życzliwość wzbudzają
zaufanie i budują naszą wiarygodność.

Przypadek z życia
Finisz braci Brownlee, medalistów olimpijskich z Rio, w cyklu Pu-
charu Świata ITU w meksykańskim Cozumel15
32
.
W ostatnich zawodach z cyklu Pucharu Świata ITU w meksykań-
skim Cozumel, kibice oglądali dramatyczny finisz, który przejdzie
do historii triathlonu. Wszystko za sprawą dwóch najlepszych za-
wodników IO z Rio, czyli braci Brownlee. Zawody w Cozumel były
rozgrywane na dystansie olimpijskim. Uczestnicy mieli do poko-
nania: 1,5 km pływania, 40 km jazdy na rowerze i 10 km biegu. Do
mety pozostało zaledwie kilkadziesiąt metrów, ostatnia prosta.
Lider Jonathan Brownlee, srebrny medalista z Rio, był już jednak
niezwykle wyczerpany, słaniał się na nogach. Jeden z wolontariuszy
zaczął mu pomagać w opuszczaniu trasy. Wydawało się, że Jonathan
nie ukończy wyścigu.
Chwilę później na ostatnim zakręcie wyłonili się Henri Schoeman
z RPA, a tuż za nim Alistair Brownlee, starszy o dwa lata brat Jona-
thana i mistrz olimpijski z Rio. Ten pierwszy samotnie pognał do mety,
włączając na ostatnich metrach turbodoładowanie. Alistair, widząc
olbrzymie cierpienie brata, zrezygnował z walki o zwycięstwo. Wziął
Jonathana za ramię i razem doczłapali się do mety.
Tuż przed nią Alistair pchnął brata za końcową linię, zapewniając
mu drugie miejsce w końcowej klasyfikacji. Do zwycięzcy obaj stracili
tylko 18 sekund! Gdyby Jonny wygrał ostatnie zawody sezonu, byłby
zwycięzcą klasyfikacji generalnej Pucharu Świata.
Alistair nie ukrywał, że trochę na brata był zły: - Żałuję, że ten bałwan
nie rozłożył lepiej sił, mógł przecież truchtać ostatnie 2 km! Po przek-
roczeniu mety Jonathanem od razu zaopiekowali się sanitariusze. Za-
wodnik został odwieziony do szpitala, skąd wysłał tweeta, w którym
dziękował swojemu bratu nie niewiarygodną lojalność na ostatnich
metrach.
32 Damian Bąbel, Ależ poświęcenie! Zobacz heroiczny finisz braci Brownlee, medalistów olimpijskich z Rio!, www.polskabiega.
sport.pl, [dostęp: 10.03.2018], <http://polskabiega.sport.pl/polskabiega/7,139687,20712330,alez-poswiecenie-zobacz-
heroiczny-finisz-braci-brownlee-medalistow.html>

Kim są bracia Brownlee?
Alistair (ur. 1988r. ) i Jonathan Brownlee (ur. 1990 r.) to najbardziej

znane i utytułowane rodzeństwo w triathlonie. Dwukrotnie podczas
ostatnich igrzysk olimpijskich w Londynie i Rio stawali razem na po-
dium. Alistair dwukrotnie zdobywał złoto i mistrzostwo świata, Jona-
than zaś ma na koncie brązowy i srebrny medal.
Polecam wszystkim obejrzenie video z tego wydarzenia. Poka-

zuje najważniejsze wartości w relacji tych dwóch braci. Spójność
jest tutaj widoczna gołym okiem i nawet przegrana w zawo-
dach nie stanowi przeszkody w postępowaniu zgodnie z tym, co
najważniejsze.
Charakter jest fundamentem naszej wiarygodności

i źródłem jakości naszych kompetencji. Kiedy jakiś jego element
jest upośledzony, ludzie odczuwają niepokój albo są nieufni,
wielokrotnie nie będąc w stanie uświadomić sobie, dlaczego tak
się dzieje.
Zestawienie komponentu kompozycyjno-pozycyjnego oraz

z osobowościowym tworzy zaufanie o charakterze osobistym.

Jak odzyskać
utracone
zaufanie
i odbudować
wiarygodność?
Wszyscy popełniamy błędy i możemy w ich wyniku narazić się na

utratę zaufania. Co możemy zrobić w takiej sytuacji?
Odzyskanie raz utraconego przez lidera zaufania nie jest łatwe,

ponieważ pracownicy mają już nakreślony schemat postępowania
swojego przełożonego oraz jego względne
stałe cechy charakteru.
Nie jest to jednak niemożliwe, choć wymaga włożenia odpowied-

nio dużego wysiłku.

Praktyczne rady
#1 Przyznaj się do popełnionego błędu
Każdy popełnia błędy, jednak nie każdy potrafi o tych błędach

mówić. Brak działania w tym zakresie może wpływać toksycznie
na środowisko, w którym się znajdujemy. Dzieje się tak, ponieważ
nasi pracownicy część tych błędów zauważą chociażby poprzez
efekty, do których doprowadziły. Uczciwość jest tą potrzebną
cechą, która sprawia, że jesteśmy odbierani jako osoby godne
zaufania. Gdy więc jej brak, trudno nawiązać relację opartą na
zaufaniu.
#2 Bądź życzliwy
Życzliwość, zaraz obok omówionej już uczciwości, jest drugą

krytyczną cechą warunkującą bycie postrzeganym jako godny
zaufania. Warto więc zastanowić się, na ile jako przełożony jesteś
w stanie okazać swoim pracownikom zainteresowanie ich prob-
lemami, a także jak szczera jest twoja chęć niesienia pomocy w ich
rozwiązaniu.
#3 Pokaż kompetencje
Trzecia cecha wiąże się z tym, na ile nasze zdolności są ade-

kwatne do problemów, które rozwiązujemy. W relacji przełożony-
pracownik warto zastanowić się, w jakich obszarach jesteśmy
w stanie pomóc swojemu podwładnemu i czy ma on tego
świadomość.

#4 Pokaż, że to ma sens
Problem zaufania w biznesie nie ogranicza się jedynie do relacji

między osobami, ale także do misji i celów organizacyjnych. Niez-
miernie problematyczną jest sytuacja, w której pracownik traci
zaufanie do całej organizacji i wyznawanych przez nią wartości.
Skutkiem tego może być jego odejście oraz tworzenie złej reputa-
cji dla marki.
W zakresie sensu pracy warto uświadomić pracownikom, jakie
nadrzędne cele i wartości stoją za ich, a więc także organizacji,
działaniami. Równie ważne jest pokazanie możliwych ścieżek roz-
woju oraz wpływu na przyszłość firmy.

Podsumowanie:
W momencie, w którym w organizacji pracownicy otwarcie dzielą
się informacjami, a także tolerują popełniane przez siebie błędy,
zwiększa się przestrzeń do kreatywności a także wszechstronne-
go zaufania. Jako liderzy powinniśmy pamiętać, że to my jesteśmy
odpowiedzialni za tworzenie i podtrzymywanie kultury zaufania.
Kiedy pracownicy z jakiegoś powodu tracą do nas zaufanie,

powinniśmy niezwłoczne podjąć kroki naprawcze prowadzące do
osiągnięcia większej synergii w relacji przełożony – pracownik.
Kiedy chcemy budować lub odbudowywać naszą osobistą

wiarygodność, podpowiedzi możemy szukać w powyżej wymieni-
onych obszarach. To praca nad tym najsłabszym ogniwem, będzie
wzmacniała naszą wiarygodność.

05 Zaufanie
w zespołach
Model zaufania w zespole

Zaufanie jest klejem spajającym lidera z jego podwładnymi i dostar-
czającym możliwości do osiągnięcia organizacyjnego i przywódczego
sukcesu16
33
.
Bez zaufania podwładnych osoba na stanowisku kierowniczym nie

dowie się, co naprawdę dzieje się w firmie. Bez zaufania pracownicy
nie będą szczerzy, informacje będą zatajane lub zniekształcane, co
zdecydowanie nie służy dobru firmy.
33 D. L. Mineo, The Importance of Trust in Leadership, Research Management Review 2014, nr 1, s. 1, https://eric.ed.gov,
[dostęp: 10.03.2018], <https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1038828.pdf>.

Najlepszą wiedzę nie tylko o tym, co dzieje się aktualnie w firmie, ale
również o tym, jak naprawić upadającą spółkę, można uzyskać od
samych jej pracowników funkcjonujących na niższych szczeblach or-
ganizacji17
34
.
Poprzez relacje bazujące na zaufaniu menedżerowie potrafią ko-

munikować się w sposób przekonujący i łamią sztuczne konwe-
nanse, żeby stworzyć wzajemnie korzystne warunki.
Takie podejście skutkuje ich pozytywną reputacją w organizacji:

postrzegani są jako osoby konsekwentnie realizujące wyznaczo-
ne cele i dbające o tych, którzy są w nie zaangażowani. Aktywnie
prosząc innych pracowników o opinię na temat swojego zacho-
wania, można nauczyć się nie maskować swoich niedociągnięć,
by w otwartej atmosferze budować zaufanie w relacjach z innymi
ludźmi.
Często o tym, że menedżerowie, obejmujący nowe stanowiska,

nie poradzili sobie, stanowiła nieumiejętność pielęgnowania po-
zytywnych relacji. Równie zagrażający jest lęk przed okazaniem
niekompetencji czy zbyt niską wydajnością wśród pracowników,
co utrudnia sprostanie wspólnym wyzwaniom.
Atmosfera zaufania pozwala na utrzymanie znaczących dla firmy

pracowników. Kto chciałby pracować w stresie, gdy jest mu ofe-
rowana wspierająca, stwarzająca warunki do efektywnej pracy
posada18
35
.
34 J. Dougherty, Jak zbudować kapitał zaufania, Harvard Business Review Polska, [dostęp: 10.03.2018], <https://www.
hbrp.pl/b/jak-zbudowac-kapital-zaufania/1CgMLpeWe>.
35 Carucci R., Trwające 10 lat badanie pokazuje, czym wyróżniają się najlepsi menedżerowie, Harvard Business Review
Polska, [dostęp: 10.03.2018], <https://www.hbrp.pl/b/trwajace-10-lat-badanie-pokazuje-czym-wyrozniaja-sie-najlepsi-
menedzerowie/il6Yhka6>.

5 dysfunkcji
pracy
zespołowej
Patrick Lencioni stworzył bardzo ciekawy model pracy efektyw-

nych zespołów, opisany w książce, pt. Pięć dysfunkcji pracy zespo-
łowej 36 . 19
Lencioni ma duże doświadczenie w zarządzaniu zespołami, jest

konsultantem i doradcą dla menedżerów firm z listy Fortune 500,
pracuje dla instytucji charytatywnych oraz zespołów sportowych.
W książce pokazał uniwersalność swojego podejścia do budowa-
nia efektywnych zespołów.
Często w organizacjach można spotkać archaiczne już dzisiaj ele-

menty hierarchicznej struktury, które upośledzają efektywną pra-
cę zespołową. Najczęściej to scentralizowana decyzyjność i kon-
centracja na indywidualnych celach.
36 P. Lencioni, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie, Warszawa 2016.

Jego model w interesujący sposób pokazuje kluczowe elementy
pracy zespołowej ułożone we właściwej hierarchii – począwszy od
tego, który jest fundamentem całości – czyli zaufania.
Przy spełnieniu każdego z tych warunków role grupowe, komuni-

kacja, relacje, układają się same w procesie radzenia sobie z funk-
cjonowaniem zespołu. Co jednak, jeśli jest inaczej?
Modelowe funkcjonowanie zespołu

i jego możliwe dysfunkcje
1. CAŁKOWITE ZAUFANIE
Członkowie efektywnych zespołów ufa-
ją sobie nawzajem na podstawowym emo-
cjonalnym poziomie. Nie boją się dyskuto-
wać na temat własnych słabości, błędów, obaw
i zachowań. Są całkowicie otwarci wobec innych, nie
stosują barier ochronnych.
Dysfunkcja pierwsza: brak zaufania.

Przepracowanie tego obszaru w pracy menedżerskiej, wraz z zespo-
łem, którego jesteśmy częścią lub zespołem, którym zarządzamy,
jest krytyczne. To temat trudny, bo menedżerowie muszą uczyć się
komunikowania swoich obaw albo mówić o swoich ograniczeniach
lub słabościach. Zawsze występuje niepokój, że ktoś z zespołu może to
wykorzystać przeciwko nam.

Ważnym elementem jest również oddzielenie zachowań od człowieka
i wzajemny szacunek. Komunikacja powinna być szczera ale i życzliwa.
Pracowałem kiedyś z zarządem firmy, którego członkowie postano-

wili, że napiszą do siebie podczas warsztatów listy, w których zwró-
cą uwagę na to, co jest dla nich wzajemnie wartościowe, ale i na to,
co utrudnia funkcjonowanie i jest niepokojące. Był to dobry sposób.
Dzięki niemu łatwiej było odnosić się do faktów i nie pozwolić, aby
negatywne emocje wzięły górę.
Utrata zaufania
Lencioni kładzie szczególny nacisk na brak zaufania jako źródło nie-
powodzeń pracy zespołu. Jeśli w firmie brakuje zaufania, pracownicy
nie są pewni swojej pozycji i działań. Przebywają w miejscu pracy, wal-
cząc z ciągłą obawą przed odsłonięciem jakichkolwiek uchybień czy
słabości.
Brak zaufania skutkuje również niepewnością przy podejmowaniu

decyzji i wyrażaniu swojego zdania na forum. Menedżer traci wtedy
szansę na uzyskanie cennych wskazówek bezpośrednio od pracowni-
ków, odnośnie prowadzonych projektów, zadań i ogólnej współpracy.
Zaskarbienie zaufania jest niełatwym orzechem do zgryzienia, jednak

wysiłek włożony w utrzymanie go może być jeszcze większy.
Zyski wynikające z wprowadzenia kultury zaufania zdecydowanie jed-

nak przewyższają koszty. Niestety ciężka praca może być z łatwością
zaprzepaszczona.

2. BRAK OBAW PRZED KONFLIKTEM
Członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie oba-
wiają się prowadzić gorących dyskusji dotyczących
kluczowych kwestii dla osiągnięcia sukcesu przez
zespół czy organizację. Nie wahają się nie zgodzić
z innymi, poddawać w wątpliwość różnych punktów
widzenia, a wszystko to w celu znalezienia najle-
pszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podjęcia traf-
nych decyzji.
Dysfunkcja druga: obawa przed konfliktem.

Kiedy członkowie zespołu sobie ufają, mają dużo większą gotowość
do dzielenia się wątpliwościami, konfrontowania swoich punktów wi-
dzenia czy zajmowania stanowiska, które może być kontrowersyjne.
Konflikt staje się narzędziem, które wyzwala energię i generuje syner-
giczne rozwiązania. Każdy ma poczucie bezpieczeństwa i wie, czemu
służą czasami mocno emocjonalnie zabarwione dyskusje.
3. PEŁNE ZAANGAŻOWANIE
Członkowie zespołu, którzy angażują się w konflikt,
są w stanie dojść do porozumienia dotyczącego waż-
nej decyzji nawet w sytuacji, gdy na początku część
z nich ma odmienne zdanie. Dzieje się tak dlatego, że
wszyscy przedstawiają swoje wątpliwości, wszelkie
pomysły i idee są wypowiadane i niczego nie zamia-
ta się pod dywan. Jak wynika z teorii oraz praktyki
rozwiązywania konfliktów, zdecydowanie większe
szanse na pozytywne rozwiązanie sytuacji stwarza

gorąca dyskusja i wyrażenie sprzeciwu lub przedsta-
wienie innego rozwiązania niż potulne przytakiwa-
nie.
Dysfunkcja trzecia: brak zaangażowania.

Przy takiej otwartości możemy być pewni, że wątpliwości są omó-
wione i wszystkie ważne kwestie podlegają dyskusji. Unikamy dzięki
temu sytuacji, w której na forum menedżerowie potakują i zgadzają
się, a po zakończeniu spotkania robią to, co uważają za słuszne z ich
punktu widzenia, ale nie z punktu widzenia zespołu. Poczucie, że każ-
da opinia się liczy, buduje osobiste zaangażowanie.
4. BRANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI
Członkowie zespołów, którzy angażują się w pro-
ces podejmowania decyzji (czasem przeradzający
się w konflikt) i postępowanie zgodne z ustalonymi
standardami, jeżeli chodzi o efektywność, nie oba-
wiają się wymagać od innych, by cechowali się taką
samą postawą. Ponadto tacy członkowie zespołu
uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie
tylko lidera, lecz wszystkich.
Dysfunkcja czwarta: unikanie odpowiedzialności.

Przy wysokim zaangażowaniu, dzięki otwartości i poczuciu współod-
powiedzialności, możemy liczyć na to, że nawet jeżeli wybrane roz-
wiązanie nie będzie w guście wszystkich członków zespołu, to i tak
zaangażują się w działanie zgodne z postanowieniami.

Z reguły nie da się podjąć decyzji, które zadowolą wszystkich. W du-
żych organizacjach cele departamentów wydają się być z pozoru prze-
ciwstawne, np. departamentu ryzyka i departamentu sprzedaży w in-
stytucjach finansowych.
Jednak kiedy członków zespołu łączy poczucie współodpowiedzialno-

ści za realizację czegoś znacznie większego niż ich indywidualne zada-
nia, wielokrotnie udaje się osiągnąć ponadprzeciętne wyniki.
5. PRZYWIĄZYWANIE UWAGI DO REZULTATÓW

Jest zdecydowanie bardziej prawdopodobne, że
członkowie zespołów, którzy angażują się w konflikt,
a nawzajem sobie ufają, nie będą unikać odpowie-
dzialności za wspólnie podejmowane decyzje, odło-
żą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się
na tym, co jest najlepsze dla zespołu. Tacy ludzie nie
ulegają pokusie, by na pierwszy plan wysuwać inte-
resy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery
czy też własne ego. Skupiają się przede wszystkim
na tym, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukce-
su przez zespół.
Dysfunkcja piąta: brak przywiązywania uwagi do rezultatów.

Każdy z wymienionych powyżej obszarów ma wpływ na kolejny i kon-
trybuuje do osiągania wyników. Możemy powiedzieć, że ma tutaj za-
stosowanie prawo pośredniego działania. Kiedy w zespole skupiamy
się na budowaniu wzajemnego zaufania, szacunku, odpowiedzialno-
ści wobec siebie i za wyniki, osiąganie tych wyników jest łatwiejsze,

szybsze i skala może być dużo większa niż w przypadku dysfunkcji
któregoś z obszarów.
Lencioni w swojej książce pokazuje model i proces oparty

na zaufaniu, dzięki któremu menedżerowie mogą budować silne
i skuteczne zespoły, sprawnie realizujące cele. Wymaga on konse-
kwencji we wdrażaniu, ale dzięki jego stosowaniu liderzy stają się
jeszcze bardziej skuteczni, a zespoły buduje się w oparciu o silne
więzi i współodpowiedzialność za wyniki.

mariusz
czerkawski
Najwybitniejszy w historii polski hoke-
ista, wielokrotny reprezentant Polski
na mistrzostwach świata, uczestnik
XVI Zimowych Igrzysk Olimpijskich
w Albertville (1992), menedżer hokejo-
wy i komentator sportowy. W NHL spę-
dził 12 sezonów, reprezentując w niej
barwy pięciu klubów: Boston Bruins,
Edmonton Oilers, New York Islanders,
Montreal Canadiens i Toronto Maple
Leafs. Został także pierwszym Pola-
kiem w tej lidze, który wystąpił w Me-
czu Gwiazd NHL.
W najlepszej hokejowej lidze świata
Mariusz rozegrał 745 spotkań, zaliczył
435 punktów i 215 bramek; w fazie
play-offs zagrał w 12 meczach, gdzie
zaliczył 13 punktów i 7 bramek. Jest najlepszym i najbardziej rozpoznawanym
na świecie polskim zawodnikiem w NHL.
Od zakończenia kariery sportowej swoją aktywność dzieli pomiędzy działal-
ność pożytku publicznego w ramach założonego w roku 2011 Stowarzysze-
nia Sport7 (www.sport7.pl) oraz działalność biznesową, jako inwestor i anioł
biznesu, mentor i promotor różnych profesjonalnych projektów. Jest konsul-
tantem Polskiego Związku Hokeja na Lodzie oraz występuje w roli eksperta
i komentatora telewizyjnego meczów hokejowych.
W 2004 roku został odznaczony przez prezydenta Krzyżem Kawalerskim Or-
deru Odrodzenia Polski za wybitne zasługi dla rozwoju hokeja na lodzie i za
osiągnięcia w działalności społecznej. W 2010 roku wydał książkę – biografię
w formule wywiadu rzeki – Życie na lodzie. Wielką pasją Mariusza jest golf, któ-
remu poświęca wolny czas i którego jest ambasadorem. W roku 2017 z sukce-
sem reprezentował Polskę w trakcie 23 światowego finału mistrzostw świata
amatorów – World Amateur Golfers Championships – w Kuala Lumpur w Ma-
lezji, w kategorii WAGI, HCP 0-7.
wywiad
praktyka
budowania
zaufania
w zespole
Sebastian Kotow: Patrząc z Twojej perspektywy – zawodo-

wego sportowca, biznesmena – jak buduje się wiarygodność
w sporcie, życiu czy biznesie?
Mariusz Czerkawski: Przede wszystkim poprzez czyny. W bizne-
sie, jeśli ktoś ma długą historię niepowodzeń, coś mu nie wyszło
sześć razy, to oczywiście z założenia za siódmym może mu się
udać, ale... No właśnie – to o czymś świadczy i daje nam możli-
wość oceny.
Oczywiście czasami zdarza się, że czujemy chemię do kogoś, na-
wiązujemy relację, przyjaźń, czasami wspólnie prowadzimy jakiś

biznes. Ale generalnie to nie przypadek, że chcemy zobaczyć jego
CV, czy poznać historię pracy, osiągnięć. To nam daje jakieś poję-
cie o tym, co ten człowiek potrafi, a czego nie, nim zdecydujemy
się na kolejny krok.
Czyny, dokonania decydują w moim odczuciu bardziej niż wszyst-
ko inne, czy jesteśmy gotowi z kimś siąść do stołu i rozmawiać, czy
nie. Czyny mają swoje własne życie i budują naszą wiarygodność
w oczach innych.
Jest jeszcze jeden wymiar, który jest bardzo ważny, szczególnie
w sporcie, ale nie tylko. Wygrywanie jest celem, ale nie zawsze się
wygrywa. Mimo że zawodnicy robią wszystko, co mogą – wkładają
serce, maksymalnie się zaangażują – to czasami i tak nie osiągają
sukcesu. Natomiast już sam fakt, że ktoś zrobił absolutnie wszyst-
ko, na co go stać, jest miernikiem wiarygodności i wpływa na za-
ufanie.
S.K.: Jak ocenić, czy ktoś dał z siebie wszystko? Co Ciebie mo-
bilizowało do dawania z siebie wszystkiego?
M.C.: Jest takie przysłowie, które po raz pierwszy usłyszałem
w Ameryce – In the end of the day, you have to look at the mirror,
czyli jeśli na koniec dnia spoglądasz w lustro i wiesz, że zrobiłeś
wszystko, to nie masz sobie nic do zarzucenia. To nie oznacza, że
każdy osiągnie sukces, ale ma świadomość, że robił wszystko, na
co go stać. To jest droga do budowania samozaufania, polegania
na sobie.
Można próbować udawać, oszukać innych, ale siebie człowiek nie
oszuka.
Życie jest złożone i wiele elementów wpływa na sukcesy – wa-
runki, wychowanie, możliwości fizyczne, czasami szczęście – bo
krążek rykoszetem wleciał do bramki. Ja jednak mocno wierzę

w to, że jeżeli jesteś solidny, codziennie pracujesz nad sobą, da-
jesz z siebie na treningach i na meczu 100 %, duża jest szansa,
że prędzej czy później ten sukces do ciebie przyjdzie. W Pucharze
Stanleya, w Lidze Mistrzów czy w zawodach golfowych tylko jeden
może wygrać. Wiele razy słyszałem na konferencjach prasowych
wypowiedzi innych sportowców, którzy, nawet jeśli przegrali, mó-
wili: Zrobiłem wszystko, co mogłem. Jestem z siebie zadowolony.
Oczywiście nikt nie jest szczęśliwy z powodu przegranej, ale sztu-
ka polega na tym, żeby uznać wyższość przeciwnika. Przegrana
motywuje. Następnego dnia zaczynasz się zastanawiać, co i jak
zrobić następnym razem, żeby wygrać.
S.K.: Czy uważasz, że warto ufać ludziom?

M.C.: Generalnie świat byłby smutny, gdyby nie było warto. Wy-
daje mi się, że ważne pytanie to, jak bardzo, jak dalece zaufać in-
nym. Miałem w życiu doświadczenia, na których się sparzyłem,
ale mam też wiele relacji biznesowych i sportowych, które bardzo
dobrze się układają. Miałem trenerów, których lepiej wspominam
i trenerów, których wspominam gorzej. Nie każdy widział we mnie
potencjał, ale też na szczęście znaleźli się tacy, którzy go dostrze-
gli i dali mi szansę.
Uważam, że warto ufać, bo zgodnie ze złotą regułą powinniśmy
dawać innym to, czego oczekujemy od nich. Kiedy obdarzamy za-
ufaniem, możemy liczyć, że inni to odwzajemnią. I tak się dzieje
w życiu. Po latach doświadczeń wiem też, że ważna jest analiza
i ocena sytuacji i ludzi, bo jak chcesz spać spokojnie, to nie możesz
ufać ślepo. Potrzebna jest doza kontroli adekwatna do sytuacji.
Czasami ludzie mają dobre intencje, ale niestety zbyt optymi-
styczne oczekiwania, błędne założenia. Jeżeli tego nie zweryfiku-
ją, to poniosą koszty przesadnego zaufania.

S.K.: Jak wypracowuje się zaufanie w zespole? Jakie są Twoje
doświadczenia w NHL?
M.C.: W sporcie zawodowym ważne są standardy, a są one bar-
dzo wysokie, szczególnie na poziomie, na którym ja grałem. Kiedy
trafia się do najlepszej ligi świata, wszystko zaczyna się od nowa
i rodzi się pytanie – Czy jestem tu na jeden mecz, czy na sto meczów,
czy na dwadzieścia lat kariery, czy na chwilę? Podstawą jest praca
nad sobą, solidność, terminowość, dyscyplina, punktualność, sto-
sowanie się do rad trenera, rozmowy i ciągła komunikacja z inny-
mi członkami zespołu – to bardzo ważne. Wiesz wtedy, co się dzie-
je na lodzie, spodziewasz się, że jak podasz, to twój kolega będzie
we właściwym miejscu. Porozumienie z członkami zespołu daje ci
poczucie, że ktoś cię kryje, ostrzeże o niebezpieczeństwie, pomo-
że. Komunikacja i czas spędzony razem są kluczowe.
W pierwszej kolejności trzeba myśleć o sukcesie zespołu, to jest
klucz do wygranej.
Zaufania nie buduje się w jeden dzień. Wynika ze wspólnych tre-
ningów, obserwacji, dochodzenia do pewnych etapów. W pew-
nym momencie już wiesz, że bramkarz czy inny zawodnik z ze-
społu jest w najlepszej możliwej formie, daje z siebie 100%. Dzięki
temu ufasz i masz komfort pracy w zespole. To działa w sporcie
ale i w biznesie, kiedy zarządzasz innymi.
S.K.: A co wzmacnia zaufanie? Co powoduje, że zespół jest sil-

ny i wygrywa?
M.C.: Testem są trudne momenty w trakcie meczu. To co się dzieje
na lodzie, to że kolega z drużyny krzyknie do mnie uważaj!, kiedy
nie zauważę, że jestem atakowany. Poczucie, że jak mam jakieś
starcie z przeciwnikiem, ktoś przyjedzie mi na pomoc. Albo sytu-
acje, w których, jeśli zepsułem złym podaniem i idzie kontra, mój

kumpel nagle rzuca się pod strzał i blokuje go swoim ciałem. Albo
bramkarza ktoś potrąci i wtedy ja rzucam się na tego, co potrącił
bramkarza i staję w jego obronie, bo on jest dla mnie świętością
i moja bramka jest świętością. Albo dochodzi do bójki trzech na
trzech. Nie zastanawiam się, dojeżdżam do swojego zawodnika
i też rzucam rękawicę. Może nawet nie chcę tego robić, i może na-
wet dostanę dwa razy w głowę, ale robię coś, pokazuję, że jestem
tu dla tej drużyny, poświęcam się.
Nie zawsze to wychodzi, ale wiem, nawet jestem pewien, że każdy
ma dobre intencje, że chce dobrze, nawet jeśli efekty nie zawsze
są takie, jak się spodziewamy
S.K.: Czyli zakładacie, że każdy w zespole ma dobre intencje,

gracie na 100%. A jak nie wszyscy mają takie podejście?
M.C.: Jak ktoś odpuszcza, jest leniwy, nie chce mu się, to od razu to
widać. Takie podejście automatycznie eliminuje zawodnika z dru-
żyny.
My nie musimy się lubić, to nie jest celem. Gramy, aby wspólnie
wygrać, a to wymaga postępowania zgodnego z określonymi za-
sadami. To kwestia współodpowiedzialności za wyniki, odpowie-
dzialności wobec siebie, nazywania rzeczy po imieniu. Bycie w jed-
nej drużynie, w zespole, zobowiązuje do myślenia zespołowego.
Mamy do wykonania zadanie, musimy być wsparciem dla innych
i oczekujemy wsparcia.
Zaufanie to podstawa pracy w zespole. Jest kluczowe dla osiąga-
nia wspólnych celów. Zakłada poświęcenie, pracę nad sobą i nad
zespołem i eliminowanie zachowań, które zespół niszczą. Czasa-
mi to jest konieczne, nie ma innej drogi. Nie można pozwolić na
coś, co od środka niszczy drużynę, trzeba mieć odwagę do zwra-
cania sobie uwagi i trzymania wysokich standardów.

Doświadczenia Mariusza Czerkawskiego w obrazowy sposób pokazu-
ją, jak ważnymi elementami są solidność, gotowość do poświęceń czy
regularna komunikacja.
Jak te doświadczenia i praktyczne rady można przełożyć na bizneso-

wy grunt? Jak menedżerowie mogą budować zaangażowanie i jak jest
ono skorelowane z zaufaniem?

Zaufanie
a zaangażowanie
Pracownik zaangażowany to taki, który koncentruje się na swoich

zadaniach, jest entuzjastycznie nastawiony do ich wykonywania
oraz realizuje, bądź przekracza, stawiane przed nim cele bizneso-
we, działając w interesie organizacji.
Potocznie rzecz ujmując, wkłada w swoją pracę całe serce i umysł.
Budowanie zaangażowania nierozłącznie wiąże się z dawaniem

kredytu zaufania.
Badanie Q12
Od ponad 20 lat Instytut Gallupa prowadzi badania, których ce-
lem jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, jakie firmy potrafią
przyciągnąć i utrzymać najlepszych pracowników.
Dwanaście pytań zawartych w ankiecie tworzy tzw. Test Gallupa

(Q12), czyli jedną z najprostszych i najbardziej cenionych metod

służących pomiarowi zaangażowania pracowników. W badaniu do
tej pory wzięło udział ponad 25 mln uczestników.
Firmy spełniające postawione w teście warunki (pracownicy twier-

dząco odpowiadają na zamieszczone w dalszej części rozdziału
pytania) przodują w swoich branżach, a takie wartości, jak dobry
produkt, nowoczesne technologie czy profesjonalna sprzedaż,
są osiągane przez nie znacznie szybciej i przy niższych kosztach
w porównaniu do organizacji, w których index zaangażowania jest
niższy.
Q12 – Test zaangażowania

37
20
Testy zaangażowania Instytutu Gallupa dostępne są na stronie:

https://q12.gallup.com/public/en-us/Features.
Dzięki nim w szybki i efektywny sposób można zbadać zaangażo-
wanie w organizacji czy nawet mniejszym zespole pracowników.
Osiągnięte w teście rezultaty pomagają menedżerom w dokładny
sposób zidentyfikować obszary wymagające rozwoju i szanse na
wzrost, dzięki czemu można podjąć natychmiastowe działania.
Używanie badania Q12 i świadome zarządzanie zaangażowaniem
bezpośrednio wpływają na wyższą skuteczność operacyjną, zy-
skowność organizacji i zatrzymanie w firmie najlepszych pracow-
ników.
Po latach badań na całym świecie, Instytut Gallupa wyłonił 12 kry-
tycznych obszarów, które wskazują na wysoką korelację z pozio-
mem zaangażowania w organizacji.
37 Society for Human Resource Management; <https://www.shrm.org/hr-today/news/hr-magazine/pages/0510fox3.

aspx>.

1. Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
Pytanie o jasny opis odpowiedzialności i zakres zadań.
2. Czy mam do dyspozycji odpowiednie narzędzia?

Pytanie o dostępność infrastruktury a także technologii, która umoż-
liwia wykorzystanie wiedzy.
3. Czy codziennie robię to, co potrafię najlepiej?

Pytanie o dopasowanie umiejętności indywidualnych do wymaga-
nych na danym stanowisku.
4. Czy w pracy liczy się moje zdanie?

Pytanie o poczucie wywierania wpływu na rzeczywistość.
5. Czy szefowi lub komuś innemu na mnie zależy?

Pytanie o źródła motywacji w innych osobach z najbliższego otocze-
nia. Czyli tych, które zachęcają nas do kontynuowania pracy.
6. Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni zostałem doceniony?

Pytanie o docenienie w formie nagrody materialnej, np. przyznanie
premii, nagrody miesięcznej, rocznej oraz uznania, np. pochwała, po-
zytywny komentarz, drobne podziękowanie.
7. Czy ktoś zachęca mnie, bym się rozwijał?

Źródła wspierające motywację do rozwoju, i podejmowania nowych
wyzwań.
8. Czy mam poczucie, że moja praca jest ważna?

Pytanie o sens pracy, o wpływ pracy na cały proces tworzenia warto-
ści w danej firmie.

9. Czy znalazłem w pracy mojego najlepszego przyjaciela?
Często pytanie mówi o dobrym znajomym, którego nie traktuje się
jedynie jako współpracownika, ale również jako osobę, z którą nawią-
zuje się przyjacielskie relacje pozazawodowe.
10. Czy moim współpracownikom zależy, by pracować jak

najlepiej?
Pytanie o ogólną atmosferę w otoczeniu, a co za tym idzie o potencjał
zdobywania motywacji lub demotywowanie się samym przebywa-
niem wśród osób o określonym nastawieniu.
11. Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?

Rozwój interpretowany jest jako dostęp do unikatowej wiedzy, szko-
leń, projektów, metod takich jak coaching, mentoring. Rozwój to także
zwiększanie odpowiedzialności na stanowisku, realizowanie zadań,
które wymagają testowania nowych umiejętności.
12. Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy ktoś ze mną roz-

mawiał o moich postępach i ścieżce rozwoju?
Dostęp do sformalizowanych (np. podsumowanie celów rocznych, roz-

mowa półroczna) lub mniej formalnych (np. rozmowa z przełożonym)
sposobów na zmierzenie efektywności, poznanie opinii otoczenia na
temat swojej pracy i planów / oczekiwań rozwojowych.

Odpowiedzi tak lub nie są anonimowe i służą do wskazania ob-
szarów wymagających potencjalnych usprawnień. Udzielane są
na poziomie spostrzeżeń i deklaracji.
Im więcej odpowiedzi twierdzących, tym większe zaangażowanie

pracowników i tym mniejsze prawdopodobieństwo podjęcia de-
cyzji o zmianie miejsca pracy.
Zaletą 12 pytań Gallupa jest możliwość użycia ich w przedsiębior-

stwach o różnej wielkości.
Typy pracowników
Na podstawie raportu z globalnych badań zaangażowania – State
of The Global Workplace38
21
, można wyróżnić kilka kategorii pracow-
ników ze względu właśnie na ich poziom zaangażowania w pracę.
1. Pierwszy typ pracowników to ci zaangażowani (Engaged),

którzy pracują z pasją i czerpią z tego radość. Takich pracow-
ników jest statystycznie tylko 13 proc. Są oni dla firmy najbar-
dziej wartościowi – wprowadzają innowacje i rozwijają ją.
2. Drugi typ to pracownicy niezaangażowani (Not Engaged).

Stanowią statystyczną większość – 63 proc. ogółu. Takie oso-
by nie wkładają energii i pasji w pracę, czekając tylko na za-
kończenie dnia. – Te 63 proc. w czasie dnia pracy „lunatykuje”.
38 Business Insider Polska, Gallup: tylko 13 proc. pracowników na świecie zaangażowanych w pracę, 26 marca 2014
[dostęp: 10.03.2018, <http://archiwum.businessinsider.com.pl/ swiat/gallup-tylko-13-proc-pracownikow-na-swiecie-
zaangazowanych-w-prace/p27ds>.

3. Trzecia grupa to pracownicy kontestujący pracę (wymienieni
jako Actively Disengaged). Są niezadowoleni z pracy i zajęci
demonstrowaniem tego. Tym samym obniżają morale współ-
pracowników oraz generują koszty dla pracodawcy. W dodat-
ku podważają osiągnięcia innych, zaangażowanych w pracę
osób. Stanowią aż 24 proc.
Eksperci Gallupa wskazują, że zaangażowani pracownicy nie tylko

poprawiają wyniki finansowe firmy, ale też budują jej markę. Stają
się jej ambasadorami w kontaktach z klientami i społeczeństwem.
Badanie wykazuje silne powiązanie pomiędzy dobrym samopo-

czuciem pracownika w miejscu pracy (warunki emocjonalne i ma-
terialne, benefity pracownicze) a umową psychologiczną na po-
ziomie emocjonalnym (produktywność, wewnętrzna motywacja
do wysiłku, przywiązanie do firmy).

budowanie
zaangażowania
poprzez
zaufanie
Kiedy ludzie nie ufają, „wstrzymują” zaangażowanie. Kiedy zaan-

gażowanie jest niskie, katastrofa organizacji jest nieuchronna.
Jak zatem można budować zaangażowanie u pracowników i w ze-
społach?
Najważniejszy element – ufać
Budowanie zaangażowania pracowników właściwie nie jest możli-
we bez zaufania. Stephen M. R. Covey i Greg Link w książce Mądre
zaufanie wskazują pięć działań, które należy wykonać, aby zaufa-
nie stało się możliwe:
1. Postanów uwierzyć w zaufanie,
2. Zacznij od siebie (ufaj sobie),
3. Zadeklaruj intencje,

4. Rób to, co zadeklarowałeś,
5. Pierwszy rozszerzaj zaufanie i obejmuj nim innych.
Kiedy wierzymy w wartość zaufania, zaczynamy pracować nad sa-

mozaufaniem, ufać sobie i w konsekwencji rozwijamy zaufanie do
innych. Zaufanie nie jest oczywiście łatwowiernością i powinno
obejmować element analizy, o której wspominałem wcześniej.
Jak menedżerowie tracą zaufanie?

Moje wieloletnie doświadczenia w pracy z menedżerami poka-
zują, że „umiejętność utraty” zaufania jest jedną z najlepiej opa-
nowanych i jednocześnie najmniej uświadomionych kompetencji
liderów.
Utrata zaufania nie zawsze jest widoczna od razu, jednak jej skutki
są bardzo kosztowne. Brak zaangażowania, spadek energii i mo-
rale zespołu, spowolnienie pracy projektowej, pogorszenie komu-
nikacji czy wreszcie pogorszenie wyników, to tylko niektóre z nich.
Jak utracić zaufanie pracowników?
#1 Nie dotrzymuj zobowiązań.

Nie ma nic bardziej demotywującego pracownika niż zapomina-
nie o złożonych mu obietnicach. Kontynuuj takie zachowanie aż
do momentu, w którym stracisz cały autorytet i pokażesz, że nie
dbasz o niego i jego czas.
#2 Traktuj pracownika jak osobę niezdolną do samodzielne-

go podejmowania najprostszych decyzji. Gdy delegujesz zada-
nia, zadbaj o to, by czuł twój wzrok stale monitorujący każdy jego

krok. Tłumacz to tym, że dbasz o wysoką jakość i wydajność firmy,
tak, by wiedział, że on sam tej jakości nie tworzy.
#3 Pamiętaj, że to co powiesz, to niekoniecznie to co zrobisz.

Bądź nieprzewidywalny i zmieniaj zdanie z minuty na minutę.
Niech podwładni domyślają się, o co ci chodzi. Przecież po to za-
trudniłeś wyszkolonych i doświadczonych pracowników, żeby
sami wiedzieli, co mają zrobić. Nie trać czasu na wyjaśnienia i czę-
ste spotkania, na których ustalacie cele i zobowiązania.
#4 Nigdy, przenigdy nie uznawaj zasług swoich pracowników.

Niedocenianie wysiłku potrafi zbić z tropu najwytrwalszych i naj-
bardziej zmotywowanych twardzieli. Jeżeli rzeczywiście przysłu-
żyli się firmie, to zdecydowane powinieneś przypisać sobie ich
zasługi. Co z kolei spowoduje, że ich pewność siebie sięgnie dna.
#5 Wzbudzaj zazdrość i rywalizację.

Jak to zrobić? Wybierz swoich faworytów oraz czarne owce i roz-
pocznij igrzyska. Pokaż, że nie każdy ma takie same szanse na pre-
mie czy pochwały od ciebie. Nie każdy jest równie wartościową
częścią wspólnoty, której przewodzisz.
#6 Zatajaj i zniekształcaj informacje.

Jeszcze innym sposobem na zminimalizowanie atmosfery zaufa-
nia jest zatajanie i zniekształcanie informacji. Manipulacje i próby
kontrolowania otoczenia doskonale pokazują pracownikom, że to
ty tu rządzisz i masz nad nimi całkowitą i niepodważalną kontrolę.

Podsumowując:
Utrata zaufania może wymagać wiele czasu i prób, może więc naj-
lepiej będzie, jeżeli po prostu kompletnie odizolujesz się od pra-
cowników. Wtedy dadzą ci spokój. Nie odpowiadaj na maile, nie
widuj się z nimi, nie dbaj o integrację, nie dawaj feedbacku i pod
żadnym pozorem nie pozwól im poczućim poczucia, że interesu-
jesz się nimi i ich pracą.
UWAGA:
Powyższe 6 punktów to tylko groteskowy opis postępowania nie-
świadomych menedżerów.
To przestroga. Jeżeli potrafisz utożsamić się z którymkolwiek

z powyższych zachowań, to najwyższy czas rozpocząć pracę nad
świadomym budowaniem zaufania w zespole we właściwy spo-
sób.

Dlaczego
szefowie
tracą zaufanie
i jak temu
zaradzić?
Kryzys zaufania we współczesnym świecie i związana z nim więk-

sza nieufność ludzi do siebie nie przechodzi obojętnie obok środo-
wiska korporacyjnego. O dynamice i jakości komunikacji między
pracownikami jak i przełożonymi bezpośrednio decyduje zjawisko
zaufania i powiązane z nim czynniki, takie jak skłonność do powie-
rzania komuś naszego zaufania czy odbieranie innej osoby jako
godnej zaufania.
Lider jako reprezentant pracowników oraz osoba decyzyjna w po-

dejmowanych przez organizację działaniach jest narażony na po-

pełnianie szeregu błędów, których efektem jest utrata zaufania
pracowników. Poniżej zostały wymienione najważniejsze z nich.
1. Nierówne traktowanie
Głównym problemem, którego efektem jest utrata zaufania, jest
faworyzowanie określonych pracowników lub/i dewaluowanie in-
nych. Nierówne traktowanie, objawiające się promowaniem nie-
których osób, nie za ich wyniki, ale lepsze stosunki z szefostwem,
jest wyrazem nieufności wobec pozostałych pracowników, wobec
ich kompetencji i równie dużego zaangażowania w pracę.
Wartą podkreślenia jest także sytuacja, w której znajduje się sam

faworyzowany. W końcu, jak długo może trwać lepsze traktowa-
nie, czy niebawem nie ulegnie zmianie? Czy jest to przejaw jedy-
nie życzliwości, czy też w takim zachowaniu jest ukryty podtekst?
Tego rodzaju obawy mogą odbić się negatywnie na postrzeganiu
przełożonego jako godnego zaufania.
2. Niespełnione obietnice
Niedotrzymywanie danego słowa to kolejny czynnik umniejszają-
cy zaufanie do szefostwa.
W prywatnym życiu, kiedy na przykład decydujemy się na upra-
wianie jakiegoś sportu, składamy sobie pewną obietnicę. Gdy jej
nie dotrzymujemy, odczuwamy wyrzuty sumienia, nasze zaufanie
do siebie samych spada. Analogiczne odczucia pojawiają się, je-
śli w ten sposób zachowuje się przełożony w stosunku do swoich
podwładnych, na przykład nie dotrzymując obietnicy związanej
z awansem czy odciążeniem kogoś od nadmiaru pracy.

3. Powierzane zadania
Dla wielu pracowników frustrująca jest nieświadomość co dokład-
nie powinni zrobić, aby sprostać oczekiwaniom szefostwa. Styl za-
rządzania i delegowania zadań ma ogromny wpływ na zaufanie,
a jego wagę podkreśla się także wtedy, kiedy nowo zlecone zada-
nia okazują się po pewnym czasie nieistotne z punktu widzenia
przełożonego. Skutkuje to irytacją u pracownika oraz nabraniem
większego dystansu do kolejnych zadań zlecanych przez szefa.
4. Brak informacji zwrotnej

Kiedy wykonujemy powierzone obowiązki, liczymy na to, że
w większym lub mniejszym stopniu nasz przełożony się do nich
odniesie. O niebagatelnym znaczeniu udzielania feedbacku wie
niemal każdy, jednak nie wszyscy tak chętnie z tego narzędzia
korzystają. Konsekwencją takich zaniedbań może być negatywne
postrzeganie własnych kompetencji u pracownika i obniżenie za-
ufania w stosunku do przełożonego, szczególnie jeśli manipuluje
on przekazywanymi informacjami, udzielając nieszczerego feed-
backu.
5. Nadmierna kontrola
Kontrola i zaufanie to pojęcia bezpośrednio ze sobą związane.
Szczególne zależności między nimi obserwuje się w środowisku
biznesowym, gdzie tworzą następujący ciąg przyczynowo-skutko-
wy: niskie zaufanie wewnątrz organizacji wpływa na zwiększenie
poziomu kontroli, co prowadzi do inwigilacji pracowników. Takie
zachowanie obniża z kolei zaufanie pracowników do przełożone-
go, ponieważ jego działania są interpretowane jako przejaw ni-
skiego zaufania do podwładnych. Powstaje więc swego rodzaju
błędne koło.

6. Komentowanie zachowań pracownika przy członkach ze-
społu
Nikt nie lubi, kiedy słyszy, że jest obiektem plotek. Podobnie nikt
nie czuje się komfortowo, kiedy komentuje się jego zachowanie
w towarzystwie innych osób. O ile zachwalanie w tym przypadku
może przynieść pozytywny efekt w postaci zwiększenia postrze-
ganego autorytetu pracownika, o tyle wytykanie błędów może go
obniżyć i rozbić spójność zespołu.
Jak zatem unikać błędów, aby nie tracić zaufania i rozwijać

zaangażowanie?
Dekalog
budowania zaangażowania
przez zaufanie
1. Angażująca misja
Sens pracy determinują misja i wizja firmy. Kiedy są praktyczne,
zwiększają motywację do działania i zaangażowanie. Ich realizo-
wanie przynosi wymierne efekty – pracownicy utożsamiają się
z organizacją, ufają strategii i efektywnie realizują swoje zadania.
2. Właściwi ludzie
Kiedy w organizacji zatrudniamy właściwe osoby, które nie tylko
kompetencyjnie, ale również pod względem wartości i postaw
pasują do organizacji, zwiększamy szanse na jej sukces. Ludzie,

którzy są świadomi, że praca jest ważną częścią ich życia, nie mar-
nują czasu, szukają wartości i sposobów jej dostarczania ze swojej
strony.
3. Cele
Jasność komunikacji w tym zakresie jest równie ważna jak real-
ność stawianych celów. Kiedy pracownicy wiedzą dokładnie, cze-
go się od nich oczekuje, angażują swoje zasoby i umiejętnie kana-
lizują energię. Kiedy natomiast w zakresie celów nie ma jasności,
energia jest rozproszona, marnuje się czas i efektywność spada.
Omawianie celów z pracownikami, ich ocena szans na realizację,
to ważne elementy, które pozwalają na utrzymanie motywacji
w dążeniu do celu.
4. Wpływ
Daj pracownikom przestrzeń do dzielenia się opiniami i kształto-
wania swojej roli i zadań. To jeden z najważniejszych elementów
zaangażowania – poczucie wpływu na rzeczywistość. Kiedy pra-
cownicy je mają, angażują się w to, co robią.
5. Odpowiedzialność
Przekazywanie odpowiedzialności zwiększa zaangażowanie i po-
czucie, że obdarzono nas zaufaniem. Nie chcemy go zawieść.
6. Wnioskowanie
Kiedy przekazujesz odpowiedzialność i delegujesz zadania, po-
winieneś regularnie pytać pracowników o ich wnioski, pomysły
czy refleksje wynikające z realizacji. Ich uważność w tym zakresie,
będzie dla menedżera sygnałem do ewentualnego rozszerzenia
pokładanego w podwładnym zaufania.

7. Zmiany
Kiedy organizacja przechodzi zmiany, bez zaufania i zaangażowa-
nia pracowników nic nie będzie możliwe. Otwarta komunikacja,
deklarowanie intencji i zamiarów, uzasadnianie decyzji – to czyn-
niki wpływające na zaufanie do menadżerów i całej organizacji.
Ukrywanie informacji, nieprecyzyjna komunikacja działają na nie-
korzyść i prowadzą do spadku zaufania, co utrudnia realizację ja-
kichkolwiek zmian.
8. Podnoszenie poprzeczki
Ambicje można stymulować poprzez podnoszenie poprzeczki
i mobilizowanie pracowników do rozwoju. Progres daje poczucie
satysfakcji, pomimo że sam proces bywa trudny. Aby uniknąć two-
rzenia się tzw. stref komfortu, które spowalniają rozwój organiza-
cji, warto mieć plan na stawianie wyzwań pracownikom, szkolenia
czy proponowanie im pełnienia roli mentora dla innych. Dynami-
ka pracy musi stymulować, pozostając jednocześnie w strefie bez-
pieczeństwa psychologicznego, aby niepokój o nieprzewidywalne
zmiany nie obniżał zaufania do organizacji.
9. Decyzje
Ucz innych samodzielności w podejmowaniu decyzji, nawet jeżeli
niesie to ze sobą ryzyko. Najgorsze decyzje to te nigdy niepodjęte.
Kosztują organizację najwięcej i zabierają energię.
W wielu organizacjach, z którymi miałem okazję współpracować,
do procesu budowania strategii czy określania planów działania
angażowano wielu pracowników niższego szczebla. Ich opinie
wielokrotnie były bardzo wartościowe, świeże i wnosiły ogromną
wartość do procesu. Dodatkowo pracownicy uczestniczący w ta-
kich projektach mieli poczucie bycia ważną częścią organizacji.

10. Śniadanie mistrzów
Mówi się, że informacja zwrotna jest śniadaniem mistrzów. Kultu-
ra organizacyjna oparta na regularnej informacji zwrotnej stwa-
rza możliwość szybkich zmian, decyzji, elastyczności i korygowa-
nia błędów. Pracownicy mogą realnie oceniać swoje postępy, co
jest ważnym aspektem rozwojowym jak i motywacyjnym. Sprzyja
to zaangażowaniu w pracę nad sobą, dzięki czemu pracownicy
rozwijają zaufanie do siebie i swoich kompetencji.
Kiedy informacja zwrotna jest nieregularna, pracownicy nie mają

rzeczywistej świadomości co do swojej skuteczności i mogą źle
interpretować własne wyniki. To w efekcie może prowadzić do
konfliktów, frustracji i spadku zaufania w relacjach.
Podsumowanie:
Ludzie są inteligentni, gotowi do ciężkiej i mądrej pracy, realizowa-
nia misji firmy, jeżeli ufają przełożonym i wierzą w sens podejmo-
wanych wysiłków.
Kiedy ich opinie mają znaczenie, energia i radość z pracy wprost
przekładają się na wysokie zaangażowanie i efektywność.
Badanie Instytutu Gallupa i powyższy, stworzony przeze mnie de-
kalog, pokazują, że nie potrzeba złożonych procesów do budowa-
nia efektywnych zespołów.
Konieczna jest uważność w drobnych elementach codziennej pra-
cy operacyjnej i gotowość do obdarzania zaufaniem, aby uzyskać
wysokie zaangażowanie, które stoi za sukcesem najlepszych firm
na świecie.

06 Zaufanie
w organizacjach
Rola zaufania w organizacji
Rola ta jest krytyczna. Bez zaufania trudno implementować

w organizacji nowe systemy, zarządzać zmianą, czy angażować
pracowników. Można by przyjąć, że zaufanie powinno zajmować
centralne miejsce w strategii organizacji, dlatego że pełni rolę
„smaru” w trybach zależności i relacji wewnętrznych. Wiele zna-
nych mi z pierwszej ręki lub z relacji studentów MBA z Akademii
Leona Koźmińskiego prowadzonych w organizacjach projektów
zakończyło się niepowodzeniem. Wynikało to z braku zaufania
i umiejętności zarządzania nim.
Zarządzanie zaufaniem jest konstruktem hybrydowym. Opiera

się na wiedzy z zakresu socjologii, psychologii społecznej, teorii
organizacji i zarządzania. Wykorzystuje się wiele metod i syste-

mów, które pozwalają liderom podejmować strategicznie właści-
we decyzje, redukować ryzyko, budować wiarygodność rynkową
i osiągać cele organizacyjne.
W kontekście indywidualnym, zaufanie organizacyjne możemy

rozumieć jako postawę pracownika, który utożsamia dobro wła-
sne z dobrem całej organizacji, a także jego decyzyjność, w której
uwzględnia kulturę panującą w organizacji oraz dobro innych jej
członków.
cele zarządzania zaufaniem w organizacji

Celem zarządzania zaufaniem w organizacjach jest
podniesie jego poziomu w omówionych wcześniej
obszarach:
• poziom wewnątrzorganizacyjny – wzmacnia-
nie zaufania interpersonalnego oraz intra-orga-
nizacyjnego, czyli budowanie kultury zaufania.
• poziom międzyorganizacyjny – dbanie o dobre
relacje organizacji z klientami oraz innymi firma-
mi.
W praktyce zarządzania zaufaniem w organizacjach jednymi z naj-

ważniejszych cech są szczerość i autentyczność, ponieważ podej-
ście wyłącznie transakcyjne nie buduje zaangażowania w rela-
cjach i kiedy zostaje odkryte, obniża poziom zaufania.
Jednocześnie musimy pamiętać, że wysokie zaufanie i kultura
zaufania w organizacji nie są gwarancją zysków, ale dzięki umie-
jętności stworzenia warunków opartych na zaufaniu, buduje się

środowisko pracy, które sprzyja rozwojowi, odwadze, lojalności
i podejmowaniu mądrego ryzyka.
Takie zasady przekładają się na wysoką energię i zadowolenie, co
z kolei sprzyja zaangażowaniu i gotowości do rozwijania kompe-
tencji biznesowych.
Pomimo że w firmach działających na polskim rynku zarządzanie

zaufaniem jest tematem stosunkowo nowym, to obserwuję dużą
otwartość na wprowadzanie rozwiązań z tego zakresu. Spora
część menedżerów jednak traktuje projekty z nim związane jako
tymczasowe.
Prawda jest taka, że zarządzanie zaufaniem, ze względu na tak

istotny wpływ na wszystkie parametry biznesowe, powinno być
projektem stałym, do którego regularnie wracamy i monitoruje-
my postępy.
Jakie zatem korzyści płyną ze sprawnie funkcjonującego sys-

temu zarządzania zaufaniem w organizacji?
• Motywacja i zaangażowanie pracowników

• Kreatywne myślenie
• Proaktywne podejście do problemów i aktywne szukanie roz-
wiązań
• Redukcja kosztów i optymalizacja finansowa
• Mniejsza wrażliwość na kryzysy i większa zdolność do ich
przetrwania
• Efektywniejsze dzielenie się informacjami i wiedzą
• Mocniejsze więzi w zespołach i głębsze relacje wewnątrz or-
ganizacji

Stephen M. R. Covey139 proponuje metaforyczny wzór osiągnięć
w organizacji:
(STRATEGIA + REALIZACJA) x ZAUFANIE = REZULTATY

Nawet najlepsza organizacja i największe możliwości nie przy-
noszą optymalnych rezultatów, jeżeli nie zostanie uwzględniony
czynnik zaufania. Zdolność ustanowienia, rozwijania, rozszerza-
nia i odbudowy zaufania z wszystkimi klientami, dostawcami,
partnerami handlowymi, jest kluczową kompetencją przywódczą
nowej, globalnej ekonomii. Liderzy organizacji są odpowiedzialni
za budowanie w niej kultury zaufania, by osiągnąć założone cele
biznesowe.
39 S. M. R. Covey, op. cit., s. 37.

Jak
budować
zaufanie
Według danych z artykułu opublikowanego na stronie Harvard

Business Review Who Can You Trust?240, wieloletnie badania nauko-
we wykazują, że trafność w podejmowaniu decyzji o tym, czy ob-
darzyć kogoś zaufaniem, jest z reguły tylko nieznacznie większa
niż przy zbiegu okoliczności. Nie dzieje się tak dlatego, że wiary-
godność jest całkowicie nieprzewidywalna.
Powodu należy szukać w niedoskonałości wskazówek, z których

większość z nas korzysta w tego typu sytuacjach. Kładziemy zbyt
duży nacisk na reputację i odczuwaną pewność siebie, ignorując
fakt, że ludzkie zachowanie zależy od sytuacji i często może być
lepiej ocenione przez naszą własną intuicję.
40 D. DeSteno, Who Can You Trust?, Harvard Business Review, marzec 2014, [dostęp: 10.03.2018], <https://hbr.
org/2014/03/who-can-you-trust>.

Decyzja o zaufaniu komuś jest procesem, który można opisać, za-
nalizować, a także na niego wpływać.
Powinniśmy być świadomi, od czego decyzje o zaufaniu zależą i ja-
kimi zasadami się kierować.
Co jest ważne?
1. Tolerancja ryzyka
Na poziom tolerancji ryzyka wpływ mają czynniki osobowościo-
we oraz kulturowe, nad którymi, jeżeli są uświadomione, możemy
pracować i je modyfikować. W sytuacji podwyższonego ryzyka dla
organizacji warto posiłkować się strategiami zaradczymi.
2. Autorytet zwierzchnika
Jeżeli zwierzchnik ma wysoki autorytet, łatwiej mu darzyć zaufa-
niem pracownika. Posiada dodatkowe narzędzie sankcjonowania
go. Jeżeli podwładny nadwyręży jego zaufanie, może zostać uka-
rany nie tylko w sposób finansowy czy poprzez zwolnienie z pracy,
ale także poprzez stratę dobrego wizerunku w oczach autory-
tetu. To pokazuje, że posiadanie autorytetu w oczach pracowni-
ków samo w sobie pomaga zyskać i utrzymać ich zaufanie.
3. Czynniki specyficzne dla danej sytuacji

Wcześniejsze przewidywanie problematycznych zdarzeń i moż-
liwych niepowodzeń pozwala zaplanować działania, które do
pewnego stopnia zniwelują ich negatywne skutki. To sprawia, że
odczuwamy większą skłonność do podejmowania ryzyka związa-
nego z zaufaniem do podwładnych i współpracowników.

4. Ostrożność związana z aktualną sytuacją
firmy
W momencie, kiedy firma jest zagrożona, tolerancja na ryzyko
osoby zarządzającej może być znacznie niższa niż w czasie jej
szczytowej formy. Wg zasady: Im większa stawka, tym mniej
zaufania. Zachowanie ostrożności jest w takiej sytuacji natural-
nym mechanizmem, jednak budując sprawnie działający zespół,
składający się z kompetentnych pracowników, można ten efekt
zniwelować.
5. Podobieństwo
Co ciekawe, ludzie z większą łatwością ufają osobom tej samej
płci, podobnym do nich pod względem wartości, cech osobowo-
ści. Duże znaczenie ma także przynależność do tych samych grup
kulturowych oraz wspólnot religijnych. To wyjaśnia, dlaczego me-
nedżer pracoholik bywa podejrzliwy wobec pracownika szczegól-
nie dbającego o rodzinę. Czymś, co może łączyć pracowników, są
wspólne wartości lub zasady stanowiące swego rodzaju „kamień
węgielny” organizacji, np. dobro pracowników i klientów jest naj-
ważniejsze.
Organizacje o największej wspólnotowości cechują się przede

wszystkim szczerością, otwartością, uczciwością i integralnością.
6. Zbieżność lub rozbieżność interesów praco-

dawcy i pracownika
Jasny, jawny i jednoznaczny proces podejmowania decyzji sprzyja
budowaniu atmosfery zaufania.

7. Dobroczynna troska
Troska o dobro pracowników, która jest wyraźnie przejawiana
przez menedżera, znacząco sprzyja nie tylko zaufaniu, ale również
lojalności i wspólnotowości.
Przypadek biznesowy
Moja żona od 18 lat prowadzi galerię sztuki nowoczesnej w Warsza-
wie. Współpracuje z kilkudziesięcioma artystami, głównie z Polski ale
także z wieloma z całego świata.
Z jej perspektywy, artyści którymi się opiekuje, są najważniejsi. Oczy-

wiście nie są to pracownicy, ale osoby, dzięki którym jej galeria może
funkcjonować i wystawiać kolekcje na targach sztuki. Z drugiej strony
jej rola polega na promowaniu ich twórczości i docieraniu do zainte-
resowanych osób poprzez edukację oraz wernisaże.
Jakiś czas temu Carmen powiedziała mi, że składająca się z ponad

10 obrazów kolekcja jest do kupienia w bardzo dobrej cenie. Posta-
nowiłem więc, że skorzystam z okazji jeżeli… uda się ją jeszcze obni-
żyć. Moja żona była jednak niewzruszona. Argumenty typu – jestem
mężem, zostanie w rodzinie, zostanę poważnym kolekcjonerem dzieł
sztuki (to wywołało najwięcej śmiechu) – nie działały. Po wielu nieuda-
nych próbach (oczywiście użyłem różnych narzędzi – błaganie, deli-
katny szantaż) moja żona postanowiła wyedukować mnie w zakresie
obrotu dziełami sztuki.
Powiedziała, że prawdopodobnie artysta zgodziłby się na moją cenę,

jednak miałby dyskomfort i poczucie, że wartość jego pracy została
pomniejszona. To mogłoby pociągnąć są sobą utratę weny twórczej,
co szczególnie nie służy artyście.

Jej rolą w prowadzeniu galerii jest przede wszystkim dbanie o komfort
twórczy artystów, dopiero później o interes klientów. Klienci przycho-
dzą i odchodzą, a artyści są cały czas.
Moja żona jest osobą bardzo skuteczną biznesowo, ale także równie
życzliwą i troskliwą. Doceniają to niemal wszyscy artyści, z którymi
współpracuje.
Biorąc pod uwagę poziom zaufania w Polsce, pewnie u wielu osób po-
jawi się myśl, że opisując ten przypadek, promuję biznes mojej żony.
Biorę na siebie to ryzyko, ponieważ prawda jest zupełnie inna.
Opisuję tę sytuację, gdyż stanowiła ona dla mnie bardzo wartościową

lekcję, która zmieniła moje relacje z podwykonawcami i współpracow-
nikami w biznesie. Przestałem permanentnie negocjować z nimi ceny
albo przynajmniej na każdym kroku próbować coś obniżyć.
Zrozumiałem, że jest granica godziwej ceny, poniżej której współpraca

może i będzie funkcjonować, ale ładunek energetyczno-emocjonalny
będzie ujemny wraz ze wszystkimi tego negatywnymi konsekwencja-
mi.
Zacząłem myśleć z perspektywy mojego dostawcy i obopólnych ko-

rzyści, a to znacząco wpłynęło na poziom energii i podniosło jakość
współpracy. Dzielę się tą obserwacją z moimi Klientami, kiedy nego-
cjujemy projekty lub rozmawiamy o potencjalnej współpracy.

8. Kompetencje pracowników
Zdolności i wydajność pracowników są kluczowe w budowaniu za-
ufania menedżera delegującego zadania. Z kolei spójność zespołu
jest konieczna dla wiarygodności organizacji w oczach potencjal-
nych klientów.
Inwestowanie w doszkalanie pracowników oraz obsadzanie po-

szczególnych stanowisk odpowiednio wykwalifikowanymi osoba-
mi zwiększa poziom zaufania do pracownika.
9. Przewidywalność i rzetelność
Obiecywanie podwładnemu tylko tego, z czego rzeczywiście moż-
na się wywiązać. W przeciwnym wypadku szczere wyjaśnienie
niedotrzymanego słowa.
10. Komunikowanie się w otwarty sposób

Wyjście poza typowy schemat pracy. Dbanie o relacje nie tylko
na poziomie szef – pracownik, ale przede wszystkim człowiek –
człowiek.
Aby zdobyć zaufanie podwładnych, zaraz po objęciu stanowiska

warto spotkać się z jak największą liczbą interesariuszy firmy –
i to jak najszybciej. Obok spotkań z klientami priorytetowo nale-
ży również potraktować spotkania z szeregowymi pracownikami.

Budowanie
zaufania
w praktyce
Zdobywanie zaufania
Czy rzeczywiście kultura zaufania jest możliwa i skuteczna, czy
to raczej piękna utopia? Okazuje się, że firmy o najlepszej repu-
tacji i największym zaufaniu do marki na świecie opierają swoje
funkcjonowanie na kilku prostych, czasem kontrowersyjnych za-
sadach. Jak to robią?
Netflix35
41
Fundamentalna zasada firmy brzmi: Tym, co możesz zrobić najlep-

szego dla swoich pracowników, lepszego nawet niż darmowe sushi czy
piłka nożna, jest zatrudnianie tylko najlepszych pracowników. Zarów-
no pod względem kompetencji, jak i kultury pracy. Sympatyczni
i zaangażowani koledzy w zespole przebijają wszystko inne. Po-
zwala to na budowanie wzajemnego zaufania i poczucia wsparcia
41 P. McCord, How Netflix Reinvented HR, Harvard Business Review, styczeń-luty 20014, [dostęp: 10.03.2018], <https://hbr.
org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr>.

w środowisku pracowniczym. Cała filozofia opiera się na przeko-
naniu, że jeżeli zatrudnisz ludzi, którzy stawiają interesy firmy na
pierwszym miejscu, którzy rozumieją i wspierają pragnienie osią-
gnięcia jak najlepszych wyników wspólnej pracy, to 97% z nich wy-
kona swoje zadania dobrze.
Jak daleko sięga zaufanie Netflix do pracowników? Zarządzający

postanowili zmienić formalny system pracy o 180 stopni. Pozwo-
lili, aby każdy brał tyle wolnego, ile uważa za konieczne. Jasno
przedstawili plan, podkreślając, w którym okresie firma potrzebu-
je wzmożonych zasobów lub pełnej gotowości, uwzględnili rów-
nież wskazówki dotyczące poszczególnych stanowisk.
W porozumieniu z przedstawicielami HR ustalili także zasady do-

tyczące wolnego dłuższego niż 30 dni. Starsi stażem liderzy za-
chęcali do wykorzystywania dni wolnych. Niepokojące było za-
grożenie tym, że niektórzy zwierzchnicy mogli trzymać się zbyt
rygorystycznych zasad, a inni zbyt liberalnych. Pracowników po-
proszono także, aby oszczędnie gospodarowali pieniędzmi firmy,
jak gdyby były ich własne.
Finalnie, wyeliminowanie formalnej polityki oraz współdzielenie

odpowiedzialności za budżet firmy nie zrujnowało jej. Wręcz prze-
ciwnie, zwiększyło zaangażowanie pracowników oraz doprowa-
dziło do redukcji kosztów.
Co oznacza zaufanie do pracownika?

Oprócz wiary w jego odpowiedzialność, jest to także dojrzałe
traktowanie go jako osoby samodzielnej i gotowej do uczestnic-
twa w otwartej, szczerej komunikacji. W jaki sposób robi to Net-

flix? Eliminuje formalną komunikacje na rzecz realnych rozmów
z pracownikiem. Jest to traktowane jako nieodłączna część współ-
pracy.
Ludzie potrafią znieść wszystko tak długo, jak mówi się im prawdę.
Jeżeli rozmawiasz wprost i szczerze na co dzień, możesz osiągnąć
zaskakująco dobre rezultaty, prawdopodobnie lepsze, niż różnicu-
jąc ważne aspekty wspólnej pracy na punktowej skali ilościowej.
Netflix posunął się nawet dalej, zaproponował pracownikom

wynagradzanie za ich pracę w formie opcji na akcje firmy. Jeżeli
pracownicy się na to decydowali, Netflix adekwatnie obniżał ich
wynagrodzenie stałe. Kierownictwo założyło, że w takiej sytuacji
decyzje podwładnych będą jeszcze bardziej odpowiedzialne, a ry-
zyko kalkulowane w odniesieniu do tego, co będzie najlepsze dla
firmy ale i osobiście dla nich i ich rodzin.
Angażowanie klientów
Coraz bardziej popularne staje się włączanie klientów w proces
tworzenia produktów. Pojawienie się mediów społecznościowych
znacząco wzmocniło pozycję kupujących, którzy wchodząc w in-
terakcje z innymi klientami tworzą platformy wymiany informacji,
a więc stają się wielką siłą opiniotwórczą, dla której np. ważniej-
szy jest marketing szeptany niż informacje na stronach interneto-
wych firm, w tym banków.

Zaufanie
po polsku 442
W artykule opublikowanym przed kilku laty przez kwartalnik

THINKTANK, pt. Wartość mądrego zaufania – znani i szanowani
polscy liderzy Jurek Owsiak, prezes zarządu Fundacji Wielkiej Or-
kiestry Świątecznej Pomocy i Sławomir S. Sikora, prezes Citi Han-
dlowy podkreślają, że dobry lider nie popycha ludzi do pracy, ale
sprawia, że ludzie chcą za nim podążać.
Zachęcanie ich do wspólnego działania bez zaufania jest niemoż-

liwe. Należy zapomnieć o ścisłej kontroli i brać pod uwagę porażki
wynikające z błędów popełnianych przez pracownika, ważne jest
jednak, by być świadomym, że nie podważa to zasady działania
całego systemu.
Konieczne jest natomiast mądre łączenie procedur z zaufaniem,

by żaden członek zespołu nie czuł się forsowany, ale zinternalizo-
wał pewne postawy poprzez poczucie związania z grupą.
42 J. Owsiak, S. S. Sikora, Wartość mądrego zaufania, THINKTANK, nr 19, zima 2013, www.mttp.pl

Klient i współpracownik powinni czuć, że mogą się nam zwierzyć
i zawierzyć. Niemniej ważne jest budowanie zaufania na podsta-
wie kompetencji i profesjonalizmu pracownika. Co więcej, nie-
zbędne jest przekonanie potencjalnego partnera, że działamy
w sposób uporządkowany i jesteśmy wiarygodni, a nie chaotyczni.
Przewidywalność działań, otwartość i szczera relacja są głów-

nym budulcem zaufania.
Podczas finału dla WOŚP pracuje około 120 tys. wolontariuszy. To
ogromna grupa, nad którą panuje trzon fundacji, przelewający za-
ufanie od góry na niższe szczeble. I to się sprawdza, choć – podob-
nie jak w banku – trzeba też tworzyć pewne procedury, pozwalają-
ce na spójność działania. Jednak trzeba pamiętać o elastyczności
modelu i pozwolić na własny wkład. To daje szansę na wzbudzenie
poczucia odpowiedzialności.
Budowanie zaufania ma wiele wspólnego z mądrą dys-

trybucją odpowiedzialności, z jasnym wskazaniem: je-
steś za coś odpowiedzialny, wierzę ci i ufam, nie zawiedź
tego zaufania – podkreśla Jurek Owsiak
Sławomir S. Sikora uzupełnia spostrzeżenia na temat zaufania

o fakt, że należy dbać nie tylko o budowanie zaufania, ale także
odbudowywanie zachwianej wiarygodności, z czym często bory-
ka się sektor bankowy.
Zarząd banku podjął ostatnio decyzję, że przygotuje umowy,

w których nie ma zapisu małym druczkiem czy gwiazdek, których
klienci zwykle nie czytają. Takie działania służą nie tylko budowa-
niu, ale także odbudowywaniu zaufania.

Budowanie
zaufania
klientów
The Dash
Wisienką na torcie odnośnie budowania zaufania w praktyce jest
porada dotycząca sprzedaży produktów i usług. Nawet najbar-
dziej zagmatwane mechanizmy i procesy, szczegółowo i jasno wy-
jaśnione klientowi, mogą zdziałać cuda na płaszczyźnie wzajem-
nych relacji. Firma The Dash, sprzedająca słuchawki, przedstawiła
dokładny opis ich działania, od najprostszych mechanizmów do
akceleratora, stawiając na szczerość i zaufanie co do kompetencji
klienta.
Pebble
Podobnie postąpiła firma Pebble, wyjaśniając mechanizm działa-
nia smartwatcha.
Zrozumienie mechanizmu działania produktu pozwala klien-

towi podjąć bardziej świadomą i lepszą decyzję, w poczuciu
szczerych intencji sprzedającego. Jeżeli ktoś opowiada dużo
o produkcie, dostarcza jasnych informacji i sugestii dotyczących
użytkowania, klient ma poczucie, że rozmawia z ekspertem.
Taki sposób prezentacji pokazuje nie tylko, jak solidny i wydajny

jest produkt, ale buduje wiarygodny wizerunek firmy.

Wiarygodność
w biznesie
Catfishing – zwrot z języka angielskiego, oznaczający osobę, któ-

ra tworzy w Internecie fałszywą tożsamość. Każdemu, kto po-
szukiwał sympatii w sieci, na portalach społecznościowych typu
Facebook lub innych, zdarzyło się pewnie doświadczyć rozczaro-
wania podczas spotkania w realnym świecie. Okazało się, że ktoś
nie tylko różni się wyglądem, ale również osobowościowo nie
przypomina cudownej wybranki bądź wybranka.
Czy taki sam efekt może wystąpić, gdy nie mamy do czynienia
z podążaniem za głosem serca przy wyborze partnera bizneso-
wego lub marki?
Nie ma nic gorszego niż zdemaskowanie fałszywego obrazu firmy

w oczach klienta lub współudziałowca.

Jak więc budować prawdziwy obraz i wiarygodność osobistą
w biznesie?
• Przede wszystkim bądź szczery bez względu na niepewną

sytuację, kryzysy, pokusy małych niedopowiedzeń. Nawet
najmniejsze kłamstwa mogą doprowadzić do wielkich pora-
żek wizerunkowych.
• Dotrzymuj słowa, gdy się do czegoś zobowiązujesz. Szcze-

rość i otwartość to podstawa wzajemnego zaufania. Twoje
słowo to wszystko, co masz. Każdą transakcję powinieneś
traktować jako możliwość zwiększenia lub degradacji twojej
reputacji. Jeżeli wiesz, że nie dotrzymasz terminu, poinformuj
zleceniodawcę wcześniej. Ludzie są dużo bardziej skłonni do
wybaczania niedociągnięć, jeżeli są o nich wcześniej poinfor-
mowani. Mają wtedy poczucie kontroli nad sytuacją.
• A co, jeżeli już mamy do czynienia z sytuacją narażającą naszą

wiarygodność na straty? Przyznawaj się do błędu! Niestety
porażki w biznesie są nieuniknione. Liczy się to, co możemy
z nimi zrobić i jak je naprawić. Ważniejsze jest skupienie się
na rozwiązaniu problemu, a nie obsesyjne koncentrowanie
się na samym problemie. Przede wszystkim jednak ucz się na
błędach i staraj się przewidywać ryzyko ich kolejnego wystą-
pienia.
• Bądź niezawodny. Brytyjska firma Warranty Direct prowadzi

ranking niezawodności samochodów nazwany Reliability In-
dex, który bierze pod uwagę nie tylko częstotliwość awarii,
ale też koszt i czas, jaki zajmuje ich usunięcie. Na podstawie

tego wyliczony zostaje indeks niezawodności. Chevrolet czy
Nissan są wybierane zdecydowanie częściej niż inne marki nie
tylko dlatego, że są popularne, ale cieszą się one właśnie naj-
wyższymi indeksami niezawodności.
Ta sama zasada dotyczy współpracy biznesowej. Podobnie jak

przy zakupie samochodu, jasno przedstawione koszty i punktu-
alność w realizacji zleceń są fundamentalną zasadą budującą wia-
rygodność firmy. Dotyczy to też szacunku wobec współpracowni-
ków objawiającego się między innymi punktualnym pojawianiem
się na spotkaniach.
• Używaj języka bez wulgaryzmów i nieeleganckich zwro-

tów. Język, jakim się posługujemy, wpływa na obraz naszej
osoby czy firmy tak samo, jak źle dobrany krawat do nawet
najlepiej skrojonej marynarki. Używanie przekleństw niesie
za sobą informację o niedojrzałości i niskiej samokontroli
nadawcy komunikatu. Jeżeli tracisz głowę, wpadasz w silne
emocje, lepiej się wycofaj i weź głęboki oddech, najlepiej w in-
nym pokoju.
• Staraj się załagodzić konflikty. Różnice zdań między

współpracownikami lub w relacji z klientem są niezwykle
częste. Stanowią one test cierpliwości i charakteru, a także
niosą pewne zagrożenie dla autorytetu firmy. Choć czasem
trzymanie nerwów na wodzy jest prawdziwym wyzwaniem,
staraj się zawsze szukać kompromisu. Czasem lepiej ustąpić
z gracją, aby zyskać wiarygodność.

• Pomimo że zdarzają się relacje z partnerami, które są ska-
zane na porażkę, nigdy nie pal za sobą mostów. Twój przeci-
wnik dzisiaj, może być twoim sprzymierzeńcem za jakiś czas.
Nie warto pozostawiać niesmaku, poza tym konstruktywna
sprzeczka zawsze przynosi lepsze rezultaty dla obydwu stron
niż krwawy bój o rację.

Wiarygodność
w oczach
konsumenta
Badania Harris Poll5

43
dowodzą, że coraz więcej osób porzuca za-
kupy w sklepach stacjonarnych na rzecz internetowych transakcji.
Choć sprzedawcy tych pierwszych mają realny wpływ na decyzje
konsumentów, to niestety niewiele osób (mniej niż jedna trze-
cia z 12% proszących o poradę) w pełni wierzy, że ich intencje są
szczere. To może mieć znaczący wpływ na wybieranie sklepów
internetowych zamiast stacjonarnych.
Rozwiązaniem sytuacji niepewności w relacji klient – sprzedawca

może być tworzenie aplikacji pozwalających na sprawdze-
43 H. Poll, Industry Research: Retail Connected Shoppers Report, Salesforce Research, 2016, [dostęp 10.03.2018], <http://
www.salesforce.com/assets/pdf/industries/connected-shoppers-report-2016.pdf>.

nie potrzeb klienta, historii jego operacji, by ułatwić
sprzedającemu dopasowanie asortymentu do indywidual-
nego nabywcy. To pozwoli uniknąć rozczarowania i poczucia
rozbieżności celów ze sprzedawcą.
Wizerunek budowany poprzez Internet jest współcześnie najpow-
szechniejszym źródłem informacji handlowej, będąc jednocześnie
kluczowym narzędziem komunikacji z klientem. Warto zadbać nie
tylko o jasny a zarazem przyciągający uwagę opis marki i produktu,
ale również o zaangażowanie klientów w tworzenie marki. Dobrze,
jeśli mają poczucie realnego wpływu na wybierany przez siebie
brand. Ten cel można osiągnąć poprzez organizowanie grup foku-
sowych, uwzględnianie opinii na portalach społecznościowych
marki, tworzenie anonimowych ankiet, w których klient może się
wypowiedzieć na temat produktów.

Odbudowywanie
zaufania
rynkowego
Zaufanie można budować, rozwijać i odbudowywać, kiedy zostało

utracone. Jest to proces wymagający świadomości wielu czyn-
ników i zmiennych, ale możliwy do zrealizowania. Nie zawsze jest
on skuteczny, ale poniższe przykłady pokazują sytuacje, które
zakończyły się sukcesem.
McDonald’s
Udowodnij, że informacja zagrażająca wiarygodności organizacji
jest nieprawdziwa (lub wynika z nieporozumienia, nieścisłości
informacji). Jedną z najbardziej niebezpiecznych dla marki Mc-
Donald’s plotek była ta z 1979 roku, głosząca, że firma dodaje
dżdżownice do jedzenia w celu wzbogacenia mięsa o składniki
odżywcze. Bez dwóch zdań zwiastowało to klęskę medialną dla

tej marki, jednak udało się sprytnie rozwiązać problem. Firma
przedstawiła raport, z którego jasno wynikało, że taki zabieg
nie byłby opłacalny, ponieważ koszty produkcji hamburgera
z dżdżownic byłyby znacznie wyższe niż hamburgera z wołowiny.
Johnson & Johnson

Przyznaj się do błędu i zadbaj o zadośćuczynienie. W 1986
roku kierownictwo Johnson & Johnson dowiedziało się, że po
zażyciu tabletki produkowanego przez firmę Tylenolu zmarła
jedna osoba. Natychmiast wstrzymano produkcję oraz kampanię
reklamową specyfiku. Zostały uruchomione specjalne infolinie,
zaoferowano również zwrot pieniędzy za zakupiony lek. Gdy
niedługo później w sprzedaży znaleziono kolejne opakowanie Ty-
lenolu, Johnson & Johnson umieścił w mediach informację o tym,
że spożywanie leku jest szkodliwe, tym samym pokazując, że
firmie zależy na naprawieniu popełnionego błędu bardziej niż na
zyskach z produkcji.
AsianBox
To, czego bezwzględnie nie należy robić, to zatajać prawdy lub
niewygodnych faktów wynikających z sytuacji kryzysowej,
np. usuwać komentarzy niezadowolonych konsumentów na
portalach społecznościowych lub nie reagować na innego
rodzaju krytykę. Firma sprzedaje boxy z kosmetykami, które są
testowane przez youtuberki. Niestety w kosztownych przesyłkach
znajdowało się mniej produktów niż uwzględniała oferta, do-
datkowo nie były to pełnowymiarowe kosmetyki, a miniaturki.
Co więcej, niektóre z nich były przeznaczone dla skóry Azjatek
a nie polskich konsumentek. Dwie youtuberki nagrały niepoch-
lebne filmy o pudełku. Linki usunięto, dziewczyny zablokowano,

co spotkało się z oburzeniem, kolejnymi negatywnymi postami
i opiniami. Próby zatuszowania sytuacji zostały zdemaskowane,
co dodatkowo zmniejszyło wiarygodność firmy.
Greenpeace z Nestle
Nie zwlekaj z reanimacją nadszarpniętej reputacji. Metoda
szybkiego duszenia problemu w zarodku może być – przy
drobnych incydentach i zachowaniu dużego wyczucia
– skuteczna. Historia dotyczy sporu o wykorzystywanie w ba-
tonach KitKat oleju palmowego z obszarów podlegających niele-
galnej wycince. Marka wytoczyła walkę fanom, m.in. kasując ich
posty, nie podjęła żadnych mediacji z Greenpeace, a przeprosiny
opublikowała po długiej i niekorzystnej dla firmy przepychance
z użytkownikami.

Podsumowanie
Zaistnienie sytuacji kryzysowej stanowi zagrożenie, które wpływa
na całą organizację, więc powinna być przygotowana strategia na
wypadek jej wystąpienia. Niebagatelne znaczenie ma umiejętność
wychwycenia i przeanalizowania sygnałów ostrzegawczych.
Należy też wytypować osoby, które w obliczu kryzysu będą pełnić
kluczowe role. Przewidzieć odpowiednie scenariusze działań
w zależności od tego, z jakim rodzajem sytuacji kryzysowej ma
się do czynienia, a także wcześniej ustalić strategie komunikacji
w kryzysie, zarówno wobec mass mediów, jak i wewnątrz orga-
nizacji.
Jak widać z powyższych przykładów, firmy różnie radzą sobie

w sytuacjach kryzysowych, jednak transparentność, gotowość
do naprawy błędów i otwarta komunikacja potrafią zdziałać
cuda i niejednokrotnie, pomimo początkowego kryzysu, dzięki
mądremu i odpowiedzialnemu podejściu do problemów repu-
tacja organizacji rośnie. Rynek docenia bowiem umiejętność
naprawiania błędów.

07 Zasady
Zaufania
w Biznesie
W skrócie #2
Rozpocząłem tę książkę od skondensowanego ujęcia wszystkich
tematów poruszonych w kolejnych rozdziałach. Jej zakończenie
będzie podobne, a mianowicie podsumuję całość w ujęciu prak-
tycznych zasad i zachowań, które osoby zainteresowane tematem
będą mogły od razu wypróbować w praktyce.
To ostatni i najkrótszy rozdział tej książki. Ma ona wiele wątków

i niektóre elementy się powtarzają w różnych kontekstach. Jest
to zabieg celowy. Kiedy spojrzymy tylko z jednej perspektywy na
ideę zaufania, mogą umknąć nam niektóre aspekty, których war-
tość jest krytyczna.
Kiedy pokazuję różne obszary wiarygodności czy to w kontekście

indywidualnym, czy w kontekście współpracy zespołowej, czy
wreszcie w kontekście reputacji organizacji na rynku, chcę w ten
sposób pokazać, jak wielowymiarowy wpływ na skuteczne zarzą-
dzanie i wyniki biznesowe ma zaufanie.

Czy zaufanie jest ryzykowne?
Oczywiście, że tak. W tej książce nie ma rozdziału na temat kosz-
tów poniesionych przez osoby, które zaufały. Jednak moje do-
świadczenia pokazują, że bardzo często wynikają one z błędów
związanych z brakiem analizy sytuacji, łatwowiernością i z deficy-
tem wiedzy z zakresu zaufania.
Książka w większości pokazuje, co to znaczy rozsądne zaufanie

i jak daleko powinno sięgać. Kiedy obdarzać zaufaniem, a kiedy
nie. Jakie kryteria stosować do oceny wiarygodności pracowni-
ków, partnerów czy innych organizacji.
Zaufanie niesie za sobą ryzyko, jednak brak zaufania również

i może ono być znacznie większe. Kilkakrotnie miałem okazję pro-
wadzić sesje w zakresie tematyki zarządzania zaufaniem z zarzą-
dami międzynarodowych firm. Ich wynikiem było podjęcie przez
owe zarządy decyzji o poszerzeniu zaufania i zmianie procedur
czy strategicznych projektów w organizacji.
Kiedy miałem okazję spotkać się z nimi i rozmawiać na temat efek-

tów tych działań, to pomimo zdarzających się wątpliwości, mene-
dżerowie ci uważali, że były to bardzo dobre decyzje a ich skutki
finansowe znaczące.
Pamiętam też, jak po zajęciach na kierunku Executive MBA na
Akademii Leona Koźmińskiego, otrzymałem mail od studenta,
którego tytuł brzmiał: Panie doktorze, po Pana zajęciach przestałem
ufać ludziom... Byłem zaskoczony, zwłaszcza, że ów student był wi-
ceprezesem dużej międzynarodowej organizacji. Okazało się, że
owszem przestał ufać ludziom, ale tym, których do tej pory obda-
rzał zaufaniem, a nie powinien.

W jego ocenie było to ślepe zaufanie wynikające z łatwowierności.
Po zajęciach uświadomił sobie, jak ważna jest ocena sytuacji, kon-
tekstu, dotychczasowych doświadczeń czy reputacja danej osoby,
jej kompetencje i czy są one wystarczające do realizacji postawio-
nych w aktualnym projekcie zadań.
Kiedy nie znamy modelu czy składowych zaufania, możemy ule-

gać jego iluzji, która nie ma nic wspólnego z zaufaniem, o którym
mówi ta książka.
Ważnym elementem jest również świadomość tego, komu nie po-

winniśmy ufać albo kiedy powinniśmy być ostrożni w obdarzaniu
zaufaniem. W poprzednich rozdziałach zwróciłem uwagę na wiele
zasad, dzięki którym można zidentyfikować takie sytuacje.

Siła zaufania
Każdy z nas ma na swoim koncie doświadczenia potwierdzają-
ce, że dzięki zaufaniu możliwe jest zrealizowanie projektów czy
przedsięwzięć, które nie miałyby szans powodzenia, gdyby zabra-
kło tego elementu.
Od prostej rekomendacji danej przez osobę godną zaufania cza-

sami zaczynają się niezwykłe relacje i budowanie wspólnych wie-
loletnich projektów.
Pamiętam, jak w 2005 roku wróciłem do Polski z USA i zostałem

CEO firmy Brian Tracy International. Zamieszkałem w Warszawie,
w której oprócz moich ówczesnych wspólników, nie znałem prak-
tycznie nikogo. Wtedy, na koncercie, poznałem Jarka, który okazał
się być dyrektorem generalnym największego radia w Europie.
W dodatku, nie dość że pochodzimy z tej samej miejscowości, to

nasi ojcowie mają obok siebie działki nad jeziorem, nad którym
spędzają całe lato. To oczywiście zbliża ludzi. Zaprzyjaźniliśmy
się na dobre. Jarek znał „wszystkich”. Od wielu lat pracował z naj-
większymi firmami w Polsce. Postanowił mi pomóc. Poprosił kilka
osób, aby poświęciły mi czas i dały możliwość zaprezentowania
siebie i firmy, którą dopiero co zaczęliśmy w Polsce rozwijać.
Jego wiarygodność w środowisku biznesowym spowodowała, że

otwarły się przede mną możliwości zbudowania wartościowych
relacji. Zaoszczędziłem dzięki temu lata życia i pracy. Dzięki jego
rekomendacji prezesi z chęcią (co bardzo istotne, jak się domyśla-
cie) spotykali się ze mną, obdarzając mnie już na starcie kredytem
zaufania.

Z udziałem mojego ówczesnego wspólnika i bliskiego dzisiaj przy-
jaciela – Briana Tracy’ego – zorganizowałem wiele konferencji i se-
minariów, które miały komplet uczestników. A to wszystko dzięki
pomocy Jarka. Kiedy moja firma nabrała rozpędu, mogłem się zre-
wanżować tym samym.
Siła zaufania jest niezwykła. Przyspiesza decyzje, oszczędza czas

i środki, daje energię i radość ze współdziałania. Praca w atmosfe-
rze zaufania staje się niezwykłą przyjemnością, a rozwiązywanie
konfliktów i radzenie sobie w kryzysowych sytuacjach jest dużo
prostsze.

Zasady zaufania
Poniżej na podsumowanie dzielę się trzema podstawowymi, prak-
tycznymi zasadami, które uważam za niezwykle istotne i skutecz-
ne w codziennej pracy nad zaufaniem. Zachęcam jednak nie tylko
do czytania, ale także do odpowiedzi na poniższe pytania. Tylko
w taki sposób Drogi Czytelniku możesz osobiście doświadczyć
niezwykłej siły zaufania.
1. Żeby ufać innym, trzeba ufać sobie

Czasami jest to jedno z najtrudniejszych wyzwań,
z jakimi musimy się zmierzyć. Trudno obdarzyć in-
nych tym, czego sami nie mamy. Poleganie na sobie,
poczucie, że dotrzymujemy słowa danego sobie, jest
ogromnym zasobem. To, że możemy z czystym su-
mieniem popatrzeć w lustro i czuć dumę i zadowole-
nie z siebie, jest niezwykle cennym doświadczeniem
wywołującym cudowne uczucie.
Czy jest coś, czego możesz od dzisiaj robić WIĘCEJ, aby mieć więk-
sze zaufanie do siebie?

Czy jest coś, czego możesz od dzisiaj robić MNIEJ, aby mieć wię-
cej zaufania do siebie?
Czy jest coś, co możesz od dzisiaj robić INACZEJ, aby mieć więcej
zaufania do siebie?
Czy jest coś, co możesz od dzisiaj ZACZĄĆ robić, aby mieć więcej
zaufania do siebie?
Czy jest coś, co możesz od dzisiaj PRZESTAĆ robić, aby mieć wię-
cej zaufania do siebie?

2. Stawiaj czoła trudnościom
Odwaga jest ważnym elementem wiarygodności.
Kiedy działamy odważnie, stawiając czoła trudno-
ściom, kiedy konfrontujemy się z problemami, kiedy
nie uciekamy od odpowiedzialności, inni są gotowi
nam zaufać, bo wiedzą, że przeszkody nie pozbawia-
ją nas poczucia odpowiedzialności. Menedżerowie,
którzy mimo niewygody i dyskomfortu postępują
odważnie, mierzą się z wyzwaniami, są podziwiani,
wzbudzają zaufanie i dzięki temu angażują innych do
podobnego działania.
Czy jest coś, czego możesz od dzisiaj robić WIĘCEJ, aby działać
z większą odwagą?
Czy jest coś, czego możesz od dzisiaj robić MNIEJ, aby działać

Czy jest coś, co możesz od dzisiaj robić INACZEJ, aby działać
Czy jest coś, co możesz od dzisiaj ZACZĄĆ robić, aby działać

Czy jest coś, co możesz od dzisiaj PRZESTAĆ robić, aby mieć wię-
cej odwagi?

3. Obdarzaj innych zaufaniem
Ten obszar dotyczy naszej gotowości do obdarzania
innych mądrym zaufaniem, ale również do dawania
innym możliwości odzyskania naszego zaufania, je-
żeli kiedyś je utracili. Taka postawa wiąże się z podej-
mowaniem ryzyka i poczuciem niepewności. Przyj-
mując ją jednak, możesz być przykładem dla innych,
którzy chcą dążyć do zwiększenia zaufania w swojej
organizacji czy społeczności.
Czy jest coś, czego możesz od dzisiaj robić WIĘCEJ, aby w więk-
szym zakresie ufać innym?
Czy jest coś, czego możesz od dzisiaj robić MNIEJ, aby w więk-

Czy jest coś, co możesz od dzisiaj robić INACZEJ, aby w większym
zakresie ufać innym?
Czy jest coś, co możesz od dzisiaj ZACZĄĆ robić, aby w większym

zakresie ufać innym?
Czy jest coś, co możesz od dzisiaj PRZESTAĆ robić, aby w więk-


Zakończenie
Jeżeli miałbym polecić komukolwiek rozpoczęcie pracy z zaufa-
niem, zacząłbym od tych 3 zasad.
Polecam i Tobie Drogi Czytelniku rozwijanie i budowanie zaufania

do siebie i innych.
Już niebawem pod adresem www.ekonomiazaufania.pl rozpocz-

nie funkcjonowanie portal, na którym będziemy publikować inte-
resujące materiały z tematyki zarządzania zaufaniem. Zaprasza-
my do odwiedzin naszego serwisu.
Na koniec – zachęcam Cię do postępowania w sposób, który

wzbudza zaufanie. Zachęcam również do dzielenia się ze swoimi
bliskimi, pracownikami czy klientami doświadczeniami z Twojej
drogi budowania i rozwijania zaufania.
Dzięki zaufaniu wszystko jest możliwe, bez niego wszystko traci

sens.
Sebastian Kotow
Hong Kong, 18 marca 2018 r.

BIBLIOGRAFIA
Książki:
Antczak A., Od krytyki do kryzysu. Sposoby reagowania w obliczu zagrożenia dla wizerunku
organizacji, Poznań 2005/2006.
Bennis W., Goleman D., O’Toole J., Przejrzystość w biznesie. Szczerość. Zaufanie. Jasne zasady,
Warszawa 2009.
Boer T., Knockin’ on Heaven’s Door: The Bible and Popular, Boca Raton 1999.
Covey S. M. R., Szybkość zaufania. Jak dzięki zaufaniu przyspieszyć sukces w biznesie, Poznań
2013.
Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Sustainability w biznesie,
czyli przedsiębiorstwo przyszłości - zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Warszawa
2013.
Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Trust Management in
Virtual Work Environments: A Human Factors Perspective, Boca Raton 2003.
Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem
w organizacjach wirtualnych, Warszawa 2007.
Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem
w przedsiębiorstwie, Łódź 2009.
Hurley, R. F., The Decision to Trust, Harvard Business Review, wrzesień 2006, [dostęp:
10.03.2018], <https://hbr.org/2006/09/the-decision-to-trust>.
Kowalczewski W., Współczesne paradygmaty nauk o zarządzaniu, Warszawa 2008.
Lane C., Bachmann R., Trust within and between organizations: conceptual issues and empirical
applications, Oxford 1998.
Lencioni P., Trzy kluczowe cechy idealnego członka zespołu. Opowieść o przywództwie,
Warszawa 2017.
Olmstead C., Blanchard K., Lawrence M., Zaufanie działa! Cztery kluczowe czynniki budowania
trwałych związków, Warszawa 2014.
Sztompka P., Zaufanie: fundament społeczeństwa, Kraków 2007.
Wojciszke B., Psychologia społeczna, Łódź 2011.
Zieliński M., Zaufanie w relacjach biznesowych - pojęcie i istota, Zeszyty naukowe WSES, t. 25,
nr 2, Ostrołęka 2017.

Artykuły:
Bańka A., Zaufanie do siebie w procesie konsolidacji statusu dorosłości. Struktura

psychometryczna Skali Samoskuteczności w Karierze (SSK), Czasopismo Psychologiczne,
styczeń 2013, nr 19(2), [dostęp: 10.03.2018], <https://www.researchgate.net/profile/
Augustyn_Banka/publication/308905151_Zaufanie_do_siebie_w_procesie_konsolidacji_
statusu_doroslosci_Struktura_psychometryczna_Skali_Samoskutecznosci_w_Karierze_SSK/
links/57f6bec708ae8da3ce5779ec/Zaufanie-do-siebie-w-procesie-konsolidacji-statusu-
doroslosci-Struktura-psychometryczna-Skali-Samoskutecznosci-w-Karierze-SSK.pdf>.
Bąbel D., Ależ poświęcenie! Zobacz heroiczny finisz braci Brownlee, medalistów olimpijskich
z Rio!, www.polskabiega. sport.pl, [dostęp: 10.03.2018], <http://polskabiega.sport.pl/pol
skabiega/7,139687,20712330,alez-poswiecenie-zobacz-heroiczny-finisz-braci-brownlee-
medalistow.html>.
Becker L. C., Trust as Noncognitive Security about Motives, Ethics, 1996, tom 107, nr 1, s. 43–61,
www.https://digital¬commons.hollins.edu, [dostęp: 10.03.2018], <https://digitalcommons.
hollins.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1015&con¬text=philfac>.
Blanchard K., Building Trust, https://vtshrm.shrm.org, [dostęp: 10.03.2018], <https://vtshrm.

shrm.org/sites/vtshrm.shrm.org/files/Blanchard-Building-Trus.pdf>.
Caligara, C, Prawdziwe, wirtualne, publiczne, pozycyjne, jak je budujemy?
Carucci R., Trwające 10 lat badanie pokazuje, czym wyróżniają się najlepsi menedżerowie,
Harvard Business Review Polska, [dostęp: 10.02018], <https://www.hbrp.pl/b/trwajace-10-
lat-badanie-pokazuje-czym-wyrozniaja-sie-najlepsi-menedzerowie/il6Yhka6>.
Conley R., The Top 10 Ways Leaders Erode Trust, „Blanchard LeaderChat”, 30 lipca 2015,
[dostęp: 10.03.2018], <https://leaderchat.org/2015/07/30/the-top-10-ways-leaders-erode-
trust/>.
DeSteno D., Who Can You Trust?, Harvard Business Review, marzec 2014, [dostęp:
10.03.2018], <https://hbr. org/2014/03/who-can-you-trust>.
Dougherty J., Jak zbudować kapitał zaufania?, Harvard Business Review Polska [dostęp:
10.03.2018], <https://www.hbrp.pl/b/jak-zbudowac-kapital-zaufania/1CgMLpeWe>.
Dowell D., Morrison M., Heffernan T., The changing importance of affective trust and cognitive
trust across the relationship lifecycle: A study of business-to-business relationships, Elsevier,
styczeń 2015, tom 44, s. 119-130, www.sciencedirect.com, [dostęp: 10.03.2018], <https://
www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0019850114001849>.
Hardin R., Trust and Trustworthiness, New York 2002, por. https://plato.stanford.edu,
[dostęp: 10.03.2018], <https:// plato.stanford.edu/entries/trust/#NatTruTru>.
Holton R., Deciding to Trust, Coming to Believe, Australasian Journal of Philosophy, 1994, tom
72 nr 1, s. 63–76, www. philpapers.org, [dostęp: 10.03.2018], <https://www.tandfonline.
com/doi/abs/10.1080/00048409412345881>.
Hosmer L. T., Trust: the connecting link between organizational theory and philosophical ethics,
Academy of Management, [dostęp: 10.032018], <https://portal.psychology.uoguelph.ca/
faculty/gill/7140/WEEK_4_Jan.30/Hosmer_AMR1995.pdf>.
Hurley R. F., The decision to trust,Harvard Business Review, [dostęp: 10.03.2018], <https://
hbr.org/2006/09/the-decision-to-trust>.
Johnson D., Grayson K., Cognitive and affective trust in service relationships, Elsevier, kwiecień
2005, tom 58, nr 4, s. 500-507, www.sciencedirect.com, [dostęp: 10.03.2018], <https://www.
sciencedirect.com/science/article/abs/pii/ S0148296303001401>.
Jones K., Second-Hand Moral Knowledge Journal of Phiilosophy, 1999, tom 96, nr 2, s. 55–78,
por. https://plato.stanford.edu, [dostęp: 10.03.2018], <https://plato.stanford.edu/entries/
trust/>

Mayer R. C., Davis J. H., Schoorman F. D., An Integrative Model of Organizational Trust,
The Academy of Management Review, 1995, t. 20, nr 3, s. 704-734, [dostęp: 10.03.2018],
<https://pdfs.semanticscholar.org/7aed/d30a40b70ccbadc7c290973d02e8e19b739c.pdf>.
McCord P., How Netflix reinvented HR, Harvard Business Review, styczeń-luty 20014, [dostęp:
10.03.2018], <https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr>.
McEvily B., Perrone V., Zaheer A., Trust as an Organizing Principle, Organization Science, 14,
91-103.
Mineo D. L.,The Importance of Trust in Leadership, Research Management Review 2014, nr 1,

s. 1, [dostęp: 10.03.2018], <https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1038828.pdf>.
Nooteboom B., Trust: Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures, Cheltenham 2002.
Poll H., 2016 Industry Research: Retail Connected Shoppers Report, Salesforce Research,
2016, [dostęp 10.03.2018], <http:// www.salesforce.com/assets/pdf/industries/connected-
shoppers-report-2016.pdf>.
Referral C., See For Yourself! 12 Examples of Credibility in Marketing, www.referralcandy.com,

[dostęp: 10.03.2018], <https://www.referralcandy.com/blog/credibility-examples/>.
Sasin M., Jak budować zaangażowanie pracowników? Wskazówki dla liderów, Akademia
Rozwoju Kompetencji [dostęp: 10.03.2018], <http://www.ark-doradztwo.pl/czytelnia/
budowac-zaangazowanie-pracownikow-wskazowki-dla-leaderow/>.
Sikora S., Owsiak J., Wartość mądrego zaufania, THINKTANK, nr 19, zima 2013, www.mttp.pl
Whitener E. M., Brodt S. E., Korsgaard M. A., Werner J. M., Managers as initiators of trust: an
exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior, Academy
of Management, [dostęp: 10.03.2018], <https://portal.psychology.uoguelph.ca/faculty/
gill/7140/WEEK_5_Feb.6/Whitener%20et%20al._AMR1998.pdf>.
Whitmore J., Ways to Get People to Believe, Like and Respect You, Entrepreneur, 4 listopada
2014, [dostęp: 10.03.2018], <https://www.entrepreneur.com/article/238680>.
Opracowania zbiorowe:
Business Insider Polska, Gallup: tylko 13 proc. pracowników na świecie zaangażowanych

w pracę, 26 marca 2014, [dostęp: 10.03.2018] <http://archiwum.businessinsider.com.pl/
swiat/gallup-tylko-13-proc-pracownikow-na-swiecie-zaangazowanych-w-prace/p27ds>.
CBOS, Komunikat z badań nr 18/2016, Zaufanie społeczne, www.cbos.pl, [dostęp: 10.03.2018],

http://www.cbos.pl/SPISKOM. POL/2016/K_018_16.PDF oraz Komunikat z badań nr 35/2018,
O nieufności i zaufaniu, www.cbos.pl [dostęp: 10.03.2018].
Edelman Trust Barometer 2018 Global Report, Informacje na podstawie materiałów własnych
firmy Lighthouse, Edelman Trust Barometer 2018_Informacja Prasowa_Lighthouse, 24.01.2018 r.

Institute of Behavioral Design wykorzystuje zaawansowaną wiedzę z zakresu
psychologii, neuronauki i technologii, aby wspierać liderów i zespoły w realiza-
cji celów biznesowych. Wykonujemy analizy prognostyczne, realizujemy badania
wewnętrzne w firmach i badania rynku. Tworzymy rozwiązania dostosowane do
potrzeb naszych klientów. Specjalizujemy się w rozwoju przywództwa, zmianie
przekonań i zarządzaniu zaufaniem.
Programy z zakresu zarządzania zaufaniem

Zrozumienie przez liderów tego, jak działa zaufanie, w jaki sposób wpływa ono na
zaangażowanie, jak go uczyć, jak je rozwijać i jak je odbudować, gdy zostało utra-
cone, jest niezbędne do tego, żeby uzyskiwać lepsze wyniki biznesowe, budować
mocne relacje, obniżać koszty i zwiększać tempo operacji biznesowych.
To istotny czynnik, którego nie można pominąć w dzisiejszym świecie. Dzięki świa-
domemu zarządzaniu zaufaniem w organizacji wszystko inne działa właściwie. Nie
można znaleźć substytutu dla zaufania.
Prowadzimy badania oraz programy z zakresu

zarządzania zaufaniem w formie:
• Sesji strategicznych
• Wykładów i wystąpień eksperckich
• Warsztatów Masterclasses – TrustWise, TeamTrust i Exectutive Trust Mana-
gement Program
• Eventów, konferencji, seminariów i programów Kick-off
• Programów rozwojowych dla Liderów
• Badań emoRAY Trust
Więcej informacji na stronie www.iobd.org.uk

Audiobook
Matematyka Zaufania
Jeżeli chcesz pójść krok dalej we wdrażaniu zawartego w tej książce materiału,
zachęcamy Cię do nabycia programu Audio CD.
Płyta Audio zawiera dodatkowy rozdział pt. Jak zdobywać zaufanie na rynku?
Inspirujący materiał, który czyta się

sam. Będzie dla Ciebie dodatkowym
zastrzykiem motywacji, impulsem do
działania!
Autor, Sebastian Kotow, barwnie przed-

stawia inspirujące historie, odwołuje
się do doświadczeń osobistych i bizne-
sowych.
Motywuje i mobilizuje słuchacza do

działania i wdrażania do życia przed-
stawionych metod a także budowania
osobistej skuteczności w zakresie za-
ufania.
Audiobooka możesz nabyć bezpośrednio na stronie www.matematykazaufania.pl

Jeżeli szukasz inspirującego mówcy na spotkanie firmowe, konferencję
czy seminarium, zależy Ci na merytorycznym, pobudzającym do działania,
energetycznym wystąpieniu, zapraszamy do kontaktu z naszym biurem:
tel. 504 122 285

info@sebastiankotow.com
www.sebastiankotow.com
facebook.com/sebastian.kotow
Wykłady i warsztaty
prowadzone przez
SEBASTIANA KOTOWA
W wykładach i szkoleniach Sebastiana Kotowa, uczestniczyło w ciągu
ostatnich kilku lat prawie 90 tysięcy uczestników z 80 krajów.
Występował na konferencjach, seminariach i zamkniętych kongresach

dla firm ponad 500 razy.
Był prelegentem na wielu otwartych konferencjach – m.in.: Kongresie

Kadry, Festiwalu Inspiracji, TEDx, Kongresie Sprzedaży, Polskim Dniu
Sprzedaży Bezpośredniej czy spotkaniach Fundacji EFPA i SELDIA.
Przemawiał do grup od 100 do 4000 osób.
Prowadzi wykłady w języku polskim i angielskim.
Był prelegentem na seminariach u boku prof. Roberta Cialdiniego, Bria-

na Tracy'ego, Stephena M. R. Coveya, Davida Allena i wielu innych.
Do grona jego klientów należy ponad 200 polskich i międzynarodowych

organizacji m.in.: RMF FM, Coca-Cola, ING, Citi, Hilton, Prudential, Aviva,
Santander, EFL, LafargeHolcim, Bank Millennium, Sage, Open Finance
i wiele innych.
WYKŁADY BIZNESOWE
Inspirujące, pełne ciekawej wiedzy i przykładów z różnych dziedzin, oparte na
własnych doświadczeniach i biznesowych studiach przypadku, nawiązujące do
najnowszych trendów oraz badań z zakresu psychologii biznesu, marketingu
czy zarządzania. Prowadzone na konferencjach otwartych, seminariach czy kon-
gresach wewnętrznych dla firm.
Ekonomia Zaufania – o wiarygodności liderów, zaufaniu w zespole i zarządza-

niu zaufaniem w organizacji.
Pułapki myślenia – o złych nawykach liderów, ograniczających przekonaniach
w zespołach i modelu zmiany myślenia z nastawianego na status quo, na myśle-
nie nastawione na zmianę i rozwój.
Sztuka przywództwa – o mistrzostwie osobistym, emocjach, wpływie, pasji
i angażowaniu innych.
WYSTĄPIENIA MOTYWACYJNE
Pobudzające do działania, energetyczne, na wysokim poziomie merytorycznym,
dające wiele bodźców emocjonalnych do zmiany, pokonywania własnych ogra-
niczeń, stawiania ambitnych celów i rozwijania dyscypliny w realizacji planów.
Oparte na inspirujących historiach sukcesu, badaniach psychologii emocji i mo-
tywacji, prowadzone z ogromną energią, entuzjazmem i poczuciem humoru.
Psychologia Wygrywania – o pokonywaniu własnych ograniczeń, podnoszeniu

się po porażce, działaniu, silnej woli, osiąganiu celów, nastawieniu na sukces
i rozwijaniu odwagi.
Maraton Motywacji – o najlepszych strategiach motywowania siebie i innych,
ruszeniu z miejsca, eliminowaniu złych nawyków, wzmacnianiu energii we-
wnętrznej i samodoskonaleniu.
Sztuka Samodyscypliny – o samokontroli, wytrwałości, aktywizacji, elimino-
waniu prokrastynacji, mikorozmianach, oddalaniu gratyfikacji, panowaniu nad
emocjami i dźwigniach efektywności osobistej.
WARSZTATY ROZWOJOWE
Od 4 godzinnych mini form, skierowanych do najwyższej kadry menedżer-
skiej do 2 dniowych warsztatów rozwojowych adresowanych do ekspertów
i średniej kadry menedżerskiej. Połączenie wykładów, praktycznych ćwiczeń
w grupach i ćwiczeń indywidualnych, zdobywanie i aplikowanie nowej wiedzy,
budowanie modeli. Wzbogacone o filmy edukacyjne, strategiczne gry zespoło-
we, testy psychologiczne. Zakończone raportami i rekomendacjami indywidu-
alnymi i dla całej organizacji.
TrustWise – o psychologii i ekonomii zaufania w biznesie, dlaczego zarządza-

nie zaufaniem się opłaca, czyli – czym jest i jak działa zaufanie, jak wpływa na
szybkość, koszty, energię i wyniki organizacji – wersje 4,5 h – 2 dni; badanie
zaufania emoRAY.
TeamTrust – o tym jak budować, rozwijać lub odbudowywać zaufanie w ze-
spole, czyli – dysfunkcje zespołowe, zaufanie, angażowanie i budowanie repu-
tacji – wersje 4,5 h – 2 dni; badanie zaufania emoRAY.
Sztuka Wygrywania – o zwycięskich nawykach liderów i algorytmach wygry-
wania, czyli – mistrzostwo osobiste, zwycięska kultura, nastawienie na rozwój,
zmiana i redukowanie strachu, budowanie odwagi w zespole; wersje 4,5 h – 2
dni; badanie motywacji emoRAY.
Mindshift Lab – o tym, jak zmieniać myślenie i przekonania w organizacji, czyli
wyuczona bezradność, punkty odniesienia, samoutrudnianie, pułapki przeko-
nań i narzędzia myślenia; wersje 4,5 h – 2 dni; badanie przekonań emoRAY.
Sztuka Inspirowania – o sztuce wystąpień, które inspirują, poruszają emocjo-
nalnie, angażują do działania, prowokują do refleksji i zmiany przekonań, czyli
autorski model wystąpień, który każdy może wykorzystać przy tworzeniu pre-
zentacji i wykładów, aby przekazać wartościową treść w wartościowy sposób;
wersje – 4,5 h – 1 dzień, indywidualne konsultacje i przygotowanie.
info@sebastiankotow.com
Zaufani partnerzy
Powstanie tej książki i moja praca w obszarze zarządzania zaufaniem jest możliwa
dzięki współpracy z kilkoma partnerami, dzięki którym realizujemy projekty.
Serdecznie zachęcam was do odwiedzenia ich stron i skorzystania z ich oferty.

Są wiarygodni i można na nich polegać.
Akademia Leona Koźmińskiego – Koźmiński Business School – www.kozminski.edu.

pl; Doskonała uczelnia, na której mam przyjemność wykładać przedmiot „Budowa-
nie przewagi konkurencyjnej w oparciu o zaufanie”. Oferuje różnorodne programy
kształcenia, fantastycznych naukowców, międzynarodowe środowisko, najlepsze na
świecie akredytacje.
Neurohm – www.neurohm.com – organizacja założona przez prof. Rafała Ohme,

prowadząca wszechstronne badania emocji. Dzięki ich technologii i zaangażowaniu
jesteśmy w stanie przygotować wyjątkowe projekty dla naszych klientów.
EbruDesign – www.ebrudesign.pl – grafik i projektant książek Katarzyna Buk. Dzięki

jej pomocy w ekspresowym tempie powstała m.in. ta książka. Doskonałe projekty,
szybkość i niezawodność.
Kirov Strategic Negotiators – www.kirov.pl – Nikolay i Nadia Kirov, zajmujący się na

co dzień budowaniem programów rozwojowych dla organizacji. Współpracujemy od
lat na wielu polach, wspierając się wzajemnie w życiu i biznesie.
Lighthouse – www.lhse.pl – firma zajmująca się doradztwem komunikacyjnym. Jest

częścią jednej z największych agencji komunikacyjnych na świecie Edelman, należy
również do Związku Firm Public Relations. Dzięki współpracy z Lighthouse, mogę
podzielić się chociażby w tej książce wynikami badania Edelman Trust Barometer
i opiniami ekspertów w tym temacie.
Quadrilion – www.quadrilion.pl – galeria sztuki mojej żony Carmen. Tu pracujemy,

spotykamy się z klientami oraz organizujemy spotkania dla biznesu z serii „Sztuka
Inspiracji”, na które zapraszamy interesujących prelegentów.
Chroma.pl – pierwsza i największa w Polsce drukarnia internetowa, bardzo zawanso-

wana technologicznie i innowacyjna. Dzięki współpracy z Chromą uczestnicy naszych
warsztatów i konferencji w 2017 r. mogli otrzymywać materiały i broszury najlepszej
jakości. Chroma wspierała nas również w realizacji programów edukacyjnych on-line.
Copyright © 2018
ISBN 978-83-950663-0-6
Autor: Sebastian Kotow
Redakcja i korekta: Aneta Polak-Myszka
Projekt graficzny okładki: Katarzyna Buk
Skład: Katarzyna Buk / ebrudesign.pl
Druk i oprawa: READ ME
www.matematykazaufania.pl
www.facebook.com/sebastian.kotow
Wydanie I, Warszawa 2018

Matematyka Zaufania PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Matematyka Zaufania PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

jak dzięki zaufaniu

budować przewagę konkurencyjną

#02. Psychologia i socjologia – o zaufaniu 43

#03. Badania zaufania 62

#05. Zaufanie w zespołach 109

#06. Zaufanie w organizacjach 142

#07. Zasady zaufania w biznesie 169

Zajmuję się tematem zarządzania zaufaniem od kilku lat. Prowa-

W trakcie mojej pracy spotkałem się z wieloma opiniami na te-

Celem tej książki jest zapoznanie czytelników z podstawowymi

Książka odpowiada na wiele ważnych pytań – kiedy ufać, a kiedy

Książka jest napisana prostym językiem, bez zasypywania czy-

Tematem zaufania zaraził mnie Stephen M. R. Covey. Dzięki współ-

Ta część książki w telegraficznym niemal skrócie opisuje całość.

Zaufanie staje się coraz ważniejszym tematem w prowadzeniu

Wynika z nich, że jedynie 49% pracowników darzy zaufaniem swo-

Kompetencje związane z zarządzaniem zaufaniem w firmie mogą

Zaufanie nie jest konstruktem jednorodnym i możemy je definio-

Zaufanie z perspektywy socjologa2

2 P. Sztompka, Zaufanie: fundament społeczeństwa, Kraków 2007, s. 69-74.

Każdy zakład, który w tym znaczeniu rozumiany jest jako niefor-

Zaufanie z perspektywy psychologa

Zaufanie kognitywne/poznawcze (cognitive trust).

4 P. Sztompka, Zaufanie: fundament społeczeństwa, op. cit., s. 69-74.

Równanie zaufania jest dość proste i przedstawia się nastę-

Ludzie mają tendencję do oszukiwania innych i ukrywania praw-

Kontekst zaufania do siebie przewija się w licznych koncepcjach

Zintegrowany model zaufania

zdolność do postrzegane ryzyko

Życzliwość definiujemy jako wiarę w to, że osoba,

Uczciwość – decyduje o niej bardzo ważny ele-

Współudział trzech czynników

Uczciwość jest pierwszym elementem warunkującym zaufa-

Ryzyko jest nieodzowną częścią zaufania, ponieważ właśnie za-

Jak zostało podkreślone wcześniej, trzy czynniki wpływające na

Podsumowanie zintegrowanego modelu zaufania

Wyszczególnione w modelu Mayera czynniki, świadczące o byciu

Ufność jako cecha

9 B. Wojciszke, Psychologia społeczna, Łódź 2011, s. 98-102.

1. Ślepe zaufanie – silna skłonność, słaba analiza – to sfera,

ŚLEPE ZAUFANIE mądre zaufanie

BRAK ZAUFANIA NIEUFNOŚĆ

Rys. 1. S. M. R. Covey, Mądre zaufanie, s. 96, Poznań 2013.

Spośród wyróżnionych sfer, rola mądrego zaufania w biznesie jest

Zarządzanie przez zaufanie daje metody umożliwiające współpra-

Najprostszą zależnością ekonomiczną zaufania jest czas.

Im wyższy poziom zaufania, tym bardziej dynamiczne działanie,

W zarządzaniu zaufaniem, które skupia się nie tylko na aktualnej

3. Nie zbudujesz zaufania, jeżeli traktujesz je jedynie jako

4. Zaufanie stwarza możliwości nieosiągalne w inny sposób.

11 Szersze omówienie, zob. Część VI, rozdz. Wiarygodność konsumenta, s. 163.

5. Zaufanie zmienia się w czasie.

6. Pozorne zaufanie wyrządza podwójne szkody.

8. Redukowanie niepewności zwiększa zaufanie.

9. Brak zaufania = brak zaangażowania.

10. To, co dostrzegamy, jest czubkiem góry lodowej.

Patrick Lencioni to znany twórca modelu pracy efektywnych ze-

Dysfunkcja II – Obawa przed konfliktem

Dysfunkcja III – Brak zaangażowania

Dysfunkcja IV – Unikanie odpowiedzialności

Opisane powyżej dysfunkcje nie są wyzwaniami, na które mogą

Zaufanie definiowane przez Lencioniego jako pierwsza funkcja

Kiedy zaufanie jest upośledzone i członkowie zespołu nie odczu-