‫اﻝﺠﻤﻬورﻴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻝدﻴﻤﻘراطﻴﺔ اﻝﺸﻌﺒﻴﺔ‬

‫وزارة اﻝﺘﻌﻠﻴم اﻝﻌﺎﻝﻲ واﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﻌرﺒﻲ ﺒن ﻤﻬﻴدي أم اﻝﺒواﻗﻲ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﻗﺴم اﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬

‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻀﺮاﺋﺐ – أم اﻟﺒﻮاﻗﻲ أ ﻧﻤﻮذﺟﺎ‪-‬‬

‫!ت‬ ‫لو‬ ‫ص‪ :‬إ‬ ‫ل‬ ‫موا‬ ‫وم ا‬ ‫ر‬ ‫دة ا‬ ‫ل‬ ‫ذ رة‬

‫ذ‪:‬‬ ‫إ راف ا‪#‬‬ ‫ن إ داد ا ط ) ن ‪:‬‬

‫ور ا د ن‬ ‫‪-‬‬ ‫واطف‬ ‫‪ -‬زوا‬

‫ح‬ ‫‪ -‬ر ن‬

‫ؤطر ا ذ رة‬ ‫ور ا د ن‬ ‫‪@Z‡bnþa‬‬

‫ر‬ ‫ون زھ‬ ‫‪:ñ‡bnþa‬‬

‫‪ :ñ‡bnþa‬و ر وال‬

‫ا & ‪2015/2014: %‬‬ ‫ا‬

 ‫ن‬ ‫و‬

‫ﷲُ ا ﱠ ِ َ آ َ ُ ا ِ ْ ُ ْ‬ ‫ْ َ ْ ﱠ‬ ‫))‬
‫ت َو ُﱠ‬
‫ﷲ‬ ‫ر‬ ‫د‬
‫ِ َ َ َ َ ٍ‬ ‫ْ‬ ‫ْ‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ُ‬ ‫و‬‫ُ‬ ‫ِ َأ‬ ‫َوا ﱠ‬
‫َ ْ َ' ُ َن َ‪(( ٌ #ِ$%‬‬ ‫(ِ َ'‬
‫د ‪ :‬أ ‪11‬‬ ‫رة ا‬
‫ا *'‪ 6 .‬وا ‪25‬ة وا ‪23‬م ‪ . '* /.#0 , -‬و‪ , -‬آ ) و‪ )$* +‬و‬
‫وا '= ا‪ , -8‬إ ‪ ,‬م ا ‪.. .‬‬ ‫وا;ه ‪ 9‬ا‪8‬و ‪ #‬وا‪%7‬‬
‫و( ‪ 9 3 ; ، .‬إ; أن أ @‪.‬م ( ? ا ‪ C DE‬إ ‪ B ,‬ل (*@) ا ? ‪-‬‬
‫)‪ F‬د ا ' ان ن ر‪ (; 0‬إ ‪ ,‬ا‪ H08‬ذ " ‪ / I J‬ر ا ‪" .‬ا ي أ‪ M‬ف‬
‫‪ '- , -‬ھ ا و‪ CS0‬ا ‪ 9 Q R‬إ‪ E/‬ز ھ ا ا ‪ ، N*$‬ا ي ‪# - CT$‬‬
‫( ‪ )*U 5‬ا @‪ N#X ،I'#‬و ‪ #X S‬ا ‪ YRT‬و‪ #X EM‬ا ‪ 5‬اب ن ( ‪V‬‬
‫‪ /‬ا '? ف و‪ /‬ا‪ H08‬ذ‪.‬‬
‫و‪ V F‬أ @‪.‬م ( ? وا; ‪ H‬ن إ ‪ ,‬ا‪ 08‬ة ا‪ I E 9 CZ 8‬ا ' ‪I?B‬‬
‫‪ S0‬ا ‪ CF # -‬ا; اءات‬ ‫وا ‪ CF ,‬ظ‪ I . 9J‬ا ] ا‪ \U‬ا‬
‫ا '‪. N*$ ( I@ H‬‬
‫و‪CS 0‬‬ ‫و‪ V F‬أ‪ X 9 ' - CF M‬وأر‪ 9/. M‬إ ‪ ,‬ط ‪ Q‬ا‬
‫‪ 9‬إ‪ %‬اج ا‪8‬ط و‪ S ?( IX‬ا * ‪. 9‬‬
‫‪..‬‬ ‫‪ a‬ا ﱠ‪ ُ #'ِ 3‬ا ْ َ ِ‪ُ #‬‬
‫َر(ﱠ َ َ@َ‪$‬ﱠ‪ ِ ْC‬ﱠ إِ‪/‬ﱠ َ‪ V‬أَ ْ‪َ /‬‬
 ‫اﻻﻫﺪاء‬
‫ﺳﺒﺤﺎن اﻟﺬي ﻻ ﺗﺪرﻛﻪ اﻟﻌﻴﻮن وﻻ ﺗﻤﺜﻠﻪ اﻟﻀﻨﻮن وﻻ ﻳﻠﺤﻘﻪ رﻳﺐ اﻟﺤﻤﺪ ﷲ اﻟﺬي ﻓﺘﺢ ﻋﻴﻮن ﺑﻨﻮر اﻟﻌﻠﻢ‬
‫واﺿﺎء ﻗـﻠﺒﻲ ﺑﻬﺪى اﻻﻳﻤﺎن و ﻣﻨﺤﻨﻲ اﻟﺴﻌﺎدة ﺑﻔﻀﻞ اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﻛﻔـﺎﻧﻲ ﻋﺰا ان ﺗﻜﻮن ﻟﻲ رﺑﺎ و ﺗﻔـﺎﻧﻲ‬
‫ﻓﺨﺮا ان اﻛﻮن ﻟﻚ ﻋﺒﺪا واﻧﺘﺖ ﻟﻲ ﻣﻮﻓﻘﻲ ‪،‬اﻟﻰ ﻣﺎ ﺗﺤﺐ و اﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ اﺷﺮف اﻟﺨﻠﻖ وﺧﺎﺗﻢ‬
‫اﻟﻤﺮﺳﻠﻴﻦ واﻣﺎم اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ‪.‬‬
‫اﻟﻰ ﻣﺎﻛﺎن وﻻ ﻳﺰال ﻧﺒﺮاس ﻗـﻠﺒﻲ ودﻟﻴﻞ درﺑﻲ ‪،‬اﻟﻰ ﻣﺎ وﻫﺒﻨﻲ اﻟﺼﻼح واﻟﺜﺒﺎت اﻟﻰ اﺳﺎس ﻗﻮﺗﻲ‬
‫وﺷﻤﻮﺧﻲ اﻟﻰ اﻟﺬي ﻻ ﻳﻨﺴﻰ ﺗﻘﻮﻳﻤﻲ ﺣﺘﻰ اﺳﺘﻘـﺎم ﻋﻮدي‪،‬اﻟﻰ اﻟﺬي اﺣﻤﻞ اﺳﻤﻪ ﻟﻜﻞ ﻓﺨﺮ اﻟﻰ ﺗﺎج‬
‫راﺳﻲ "اﺑﻲ اﻟﺤﺒﻴﺐ"‬
‫اﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻓﺘﺤﺖ ﻋﻴﻨﺎي ﻋﻠﻰ اﺑﺘﺴﺎﻣﺘﻬﺎ واﺿﺎءت ﺷﻤﻌﺔ ﻟﻤﻴﻼدي وارﺿﻌﺘﻨﻲ ﺑﺤﺮا ﻣﻦ اﻟﺼﺒﺮ اﻟﻰ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﻬﺮت اﻟﻠﻴﺎﻟﻲ ﻻﻧﺎم وﺗﻌﺒﺖ اﻟﺴﻨﻴﻦ ﻻرﺗﺎح اﻟﻰ ﻣﻨﺒﻊ اﻟﺤﻨﺎن و اﻟﻌﻄﺎء اﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻤﺘﻨﻲ ﻧﻘـﺎء اﻟﺮوح‬
‫وﺻﻔـﺎء اﻟﻘـﻠﺐ اﻟﻰ اﻟﺘﻲ راﻓﻘﺘﻨﻲ ﺑﺪﻋﻮاﺗﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﺠﺎﺑﺔ ﺑﺎذن اﷲ "اﻣﻲ اﻟﻠﺤﺒﻴﺒﺔ"اﻃﺎل اﷲ ﻓﻲ ﻋﻤﺮﻫﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻰ رﻣﺰ اﻟﻜﻔـﺎح اﻟﻰ ﻣﻦ ﻫﻢ ﺳﻨﺪي اﻟﻤﺘﻴﻦ واﻟﺼﺮح اﻻﺑﺪي اﺧﻮﺗﻲ ﺑﺪر اﻟﺪﻳﻦ و زوﺟﺘﻪ اﻟﻜﺮﻳﻤﺔ زﻫﻴﺔ‬
‫‪،‬ﺳﻔﻴﺎن وزوﺟﺘﻪ اﻟﻜﺮﻳﻤﺔ ﻛﻨﺰة ‪،‬ﺟﻼل وزوﺟﺘﻪ اﻟﻜﺮﻳﻤﺔ ﺳﻤﻴﺔ ‪،‬واﺧﺘﻲ اﻟﻐﺎﻟﻴﺔ "ﺧﺪﻳﺠﺔ "و زوﺟﻬﺎ اﻟﻔـﺎﺿﻞ‬
‫ﻳﺎﺳﻴﻦ ‪.‬‬
‫واﻟﻰ اﺧﻲ ﻫﺎرون واﺧﻲ اﺳﻜﻨﺪر ﺣﻔﻀﻬﻢ اﷲ‪.‬‬
‫اﻟﻰ زﻫﻮ اﻟﺒﻴﺖ وﻓﺮﺣﺘﻪ اﺑﻨﺖ اﺧﻲ "ﻣﺮام ﻧﺪى"واﺑﻦ اﺧﻲ "ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺆﻣﻦ"واﻟﻰ اﺑﻨﺖ اﺧﺘﻲ"ﺳﺮﻳﻦ "‬
‫اﻟﻰ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﻘـﻠﺐ اﻟﻄﻴﺐ و اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺼﺎدﻗﺔ اﻟﻰ ﻣﻦ راﻓﻘﺘﻨﻲ ﻣﺸﻮار دراﺳﺘﻲ "اﺳﻴﺎ ﻋﻠﻴﻮة"‬
‫اﻟﻰ اﺷﻘـﺎء اﻟﺮوح ﺻﺪﻳﻘـﺎﺗﻲ"ﻣﻨﻰ""رﺷﻴﺪة"و"ﺣﻨﺎن"‬
‫اﻟﻰ ﻣﻦ ﺗﻘـﺎﺳﻤﺖ ﻣﻌﻲ ﺗﻌﺐ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ "ﺣﺮﻧﺎن ﺳﻤﺎح"‬
‫واﻟﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺳﺎﻫﻢ ﻓﻲ اﻧﺠﺎح ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ"ﻋﺒﺪو" "ﻧﻮﻓـﻞ""ﻋﻠﻲ ""اﻧﻮر""اﺳﺎﻣﺔ""ﻫﺸﺎم"وﻛﻞ ﻣﻦ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻟﻪ ﺑﺼﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ وﻟﻢ ﻳﺬﻛﺮﻩ ﻗـﻠﻤﻲ اﻫﺪﻳﻪ ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫*ﻋﻮاﻃ ــﻒ*‬
 : ‫ﻤﻠﺨص اﻝدراﺴﺔ‬

‫ ﻓﻬذا‬، ‫إن ﻨﺠﺎح أي ﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﻤد ﺒﺸﻜل أﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ أداء اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ ﻝﻤﻬﺎﻤﻬم وواﺠﺒﺎﺘﻬم‬
‫ﻷﻨﻪ ﻤن اﻝطﺒﻴﻌﻲ ﺠدا أن ﻴﺨﺘﻠف أداء ﻓرد ﻴﺸﻌر ﺒﺄﻨﻪ راﻀﻲ‬، ‫اﻷﺨﻴر ﻴﺘﺄﺜر ﻜﺜﻴ ار ﺒﻤﺴﺘوى رﻀﺎﻫم ﻋن اﻝﻌﻤل‬
‫ ﺒﻔرد أﺨر ﻻ ﻴﺸﻌر ﺒﻪ وﻻ ﻴﻠﻤس أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ﺘﻬﺘم ﺒﺤﺎﻝﺔ اﻝرﻀﺎ ﻝدﻴﻪ وﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻪ‬، ‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻫذا ﻤﺎ ﻴؤﻜد أﻫﻤﻴﺔ‬، ‫ﺒﺘوﻓﻴر ﺠو إﺘﺼﺎﻝﻲ ﻴﺤﻘق ﺴﺒل اﻝﺘﻔﺎﻫم واﻝﺘﻔﺎﻋل اﻝﺒﻨﺎء ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت واﻷراء‬
. ‫اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ وﻤﻌرﻓﺔ ﻫل ﻓﻌﻼ‬، ‫ﻓﻬذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﺠﺎءت ﻝﺘﺤﻠل وﺘﻔﺴر ﻤدى إرﺘﺒﺎط إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻺﺘﺼﺎل ﺒرﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن‬
‫ وﻤن ﺜم ﺘﺤﻘﻴق اﻷداء اﻝﺠﻴد ﻹﻨﺠﺎز أﻫداف ﻤدﻴرﻴﺔ‬، ‫ﺘﻠﻌب اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ دو ار ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ﻫذا اﻝرﻀﺎ‬
.‫اﻝﻀراﺌب‬

‫ وﻋدم وﺠود رﻀﺎ‬، ‫ﻓﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘدم ﺘوﺼﻠت اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ أﻨﻪ ﺘوﺠد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻏﻴر واﻀﺤﺔ‬
. ‫وظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﻷﺴﺒﺎب ﻤﺘﻌددة‬

Résumé de l’étude

La réussite de toute institution, dépend essentiellement de l’efficacité de ses

travailleurs, lors de l’exercice de leur devoirs et de leur tâche. Cette dernière
dépend beaucoup du degré de satisfaction de la tâche accomplie, car il est tout à
fait naturel qu’un individu se sent lors de l’accomplissement de ses fonctions plus
satisfait qu’un autre qui ne se sent pas concerné ou qui a le sentiment d’être mis
à l’écart par une entreprise qui n’accorde aucune importance ni à lui, ni à son
travail, en ne mettant pas à disposition une atmosphère de communication afin
de permettre un échange d’idées et d’opinion. Ce qui confirme la satisfaction de
l’employer dans l’établissement.

Cette étude, vient ainsi étayer et mettre à jour l’importance du lien entre la
communication et la satisfaction de l’employer et pour montre si la stratégie de la
communication joue vraiment un rôle dans cette satisfaction, et de là, la
réalisation des objectifs de la Direction des impôts.

A travers ce qui a été présenté, l’étude a montré qu’il y a une stratégie de la

communication qui n’est pas claire, ainsi que l’inexistence d’une satisfaction de
la part de l’employer au sein de la Direction des impôts et ce pour différentes
raisons.
 ‫ﻓﻬرس اﻷﺸﻜﺎل‬
‫اﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻝﻌﻨــــــــوان‬ ‫رﻗم اﻝﺸﻜل‬
‫‪35‬‬ ‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ‬ ‫‪01‬‬

‫‪65‬‬ ‫ﻫرم ﻤﺎﺴﻠو ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت‬ ‫‪02‬‬

‫‪70‬‬ ‫إدراك اﻝﻔرد ﻝﻠﻌداﻝﺔ‬ ‫‪03‬‬

‫‪72‬‬ ‫ﺠوﻫر ﻨظرﻴﺔ اﻝﺘوﻗﻊ ﻋﻨد ﻓروم‬ ‫‪04‬‬

‫‪92‬‬ ‫اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ‪-‬ﺒﺄم اﻝﺒواﻗﻲ‪-‬‬ ‫‪05‬‬

‫‪93‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺠﻨس‬ ‫‪06‬‬

‫‪94‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺴن‪.‬‬ ‫‪07‬‬

‫‪95‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪08‬‬

‫‪96‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪09‬‬

‫‪97‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﻴﺔ اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪10‬‬

‫‪98‬‬ ‫ﻴﺒﻴن أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪99‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺼورة‬ ‫‪12‬‬

‫اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫اﻝﺨﺎص ﺒدورات اﻝﺘﻜوﻴن‬ ‫‪13‬‬

‫‪101‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ اﻝدو ار ت اﻝﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪14‬‬

‫‪102‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎل أﺜﻨﺎء اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻌﻤل ‪.‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪103‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫‪16‬‬

‫‪104‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻤرﻜز اﻝوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪17‬‬

‫‪105‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺢ اﻝﻤﺘﻘﺎﻀﺎة‬ ‫‪18‬‬

‫‪106‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ واﻝﺘﻘدم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬ ‫‪19‬‬

‫‪107‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻨظﺎم اﻝﺘﺤﻔﻴز‬ ‫‪20‬‬

‫‪108‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ) ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل ( ‪.‬‬ ‫‪21‬‬

‫‪109‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل ‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪110‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪23‬‬

‫‪111‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻋﻼﻗﺔ اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝراﺘب ‪.‬‬ ‫‪24‬‬

‫‪7‬‬
‫‪112‬‬ ‫دور اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻨﺴﻴﺎب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف‬ ‫‪25‬‬

‫‪113‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻨﺴﺒﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝزﻤﻼء‬ ‫‪26‬‬

‫‪114‬‬ ‫ﻴﺒﻴن أن اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرﺼﺔ‬ ‫‪27‬‬

‫واﻝﺘﻔﺎﻋل‬
‫‪115‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن أﺴﻠوب اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪28‬‬

‫‪116‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ وﻀﻊ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪29‬‬

‫‪117‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﺴﺘﻤﺎع اﻝرﺌﻴس ﻝﻼﻨﺸﻐﺎﻻت اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪30‬‬

‫‪118‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻋدم اﻝﺘﻔﺎﻫم داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪31‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪@ @@Þëa‡§a@‘‹èÏ‬‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨـ ـ ـ ــﻮان‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺸﻜﻞ‬

‫‪85‬‬ ‫ا ر‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ط ا‬ ‫ا‬ ‫‪01‬‬
‫ا‬ ‫ا‬
‫‪92‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺠﻨس‬ ‫‪02‬‬

‫‪94‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺴن‬ ‫‪03‬‬

‫‪96‬‬ ‫ﺘوزﻴﻊ اﻷﻓراد ﺤﺴب اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪04‬‬

‫‪98‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫‪05‬‬

‫‪100‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﻴﺔ اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪06‬‬

‫‪102‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ اﻷﻓراد ﺤﺴب اﻝﻠﻐﺔ اﻷﻜﺜر اﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‬ ‫‪07‬‬

‫‪.‬‬
‫‪104‬‬ ‫ا‬ ‫ل ‪ %‬ظ‪! " #‬‬ ‫و( ا'‬ ‫*‬ ‫‪08‬‬
‫‪ ./ 0 %1 0‬ا ‪ , %-‬ت‬
‫‪106‬‬ ‫ﻴﺒﻴن أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‬ ‫‪09‬‬

‫‪108‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻨﺘﺴﻴق ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪10‬‬

‫اﻝﺼورة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻬﺎ‬

‫‪110‬‬ ‫اﻝﺨﺎص ﺒدورات اﻝﺘﻜوﻴن‬ ‫‪11‬‬

‫‪112‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ اﻝدو ار ت اﻝﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪114‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎل أﺜﻨﺎء اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻌﻤل‬ ‫‪13‬‬

‫‪116‬‬ ‫"‬ ‫ا ‪2‬‬ ‫‪ ,‬ا‬ ‫‪! 0"3‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪118‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻤرﻜز اﻝوظﻴﻔﻲ‬ ‫‪15‬‬

‫‪120‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺢ اﻝﻤﺘﻘﺎﻀﺎة‬ ‫‪16‬‬

‫‪122‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ واﻝﺘﻘدم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬ ‫‪17‬‬

‫‪124‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻨظﺎم اﻝﺘﺤﻔﻴز‬ ‫‪18‬‬

‫‪126‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ) ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل (‬ ‫‪19‬‬

‫‪128‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل‬ ‫‪20‬‬

‫‪9‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪21‬‬

‫‪132‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻋﻼﻗﺔ اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝراﺘب ‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫‪134‬‬ ‫دور اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻨﺴﻴﺎب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف‬ ‫‪23‬‬

‫‪136‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻨﺴﺒﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝزﻤﻼء‬ ‫‪24‬‬

‫‪138‬‬ ‫ﻴﺒﻴن أن اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪25‬‬

‫ﻓرﺼﺔ واﻝﺘﻔﺎﻋل‬
‫‪140‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن أﺴﻠوب اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪26‬‬

‫‪142‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ وﻀﻊ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪27‬‬

‫‪144‬‬ ‫ﻴﺒﻴن اﺴﺘﻤﺎع اﻝرﺌﻴس ﻝﻼﻨﺸﻐﺎﻻت اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪28‬‬

‫‪146‬‬ ‫ﻴﺒﻴن ﻋدم اﻝﺘﻔﺎﻫم داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬ ‫‪29‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪Õyý¾a@òàöbÓ‬‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻌﻨـ ـ ـ ــﻮان‬ ‫رﻗﻢ اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫‪141‬‬ ‫‪01‬‬
‫إﺴﺘﻤﺎرة إﺴﺘﺒﻴﺎن‬
‫‪146‬‬ ‫‪02‬‬
‫إﺴﺘﻤﺎرة اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬
‫‪147‬‬ ‫‪03‬‬
‫رﺴﺎﻝﺔ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻀراﻴب‬

‫‪11‬‬
 ‫س‬ ‫ا‬
‫‪ -‬اﻝﺒﺴﻤﻠﺔ‬

‫‪ -‬ﺸﻜر وﻋرﻓﺎن‬

‫‪ -‬اﻹﻫداء‬

‫‪ -‬ﻤﻠﺨص اﻝدراﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻷﺸﻜﺎل‪......................................................‬ص ‪13‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺠداول ‪......................................................‬ص ‪15‬‬

‫‪ -‬ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪......................................................‬ص ‪17‬‬

‫‪ -‬ﻤﻘدﻤﺔ ‪.......................................................................‬ص ‪18‬‬

‫أوﻻ ‪:‬اﻹطﺎر اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ‪................................................................‬ص ‪21‬‬

‫‪ -1‬اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ‪.....................................................................‬ص ‪22‬‬

‫‪ -2‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ‪................................................................‬ص ‪24‬‬

‫‪ -3‬ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‪..............................................................‬ص ‪24‬‬

‫‪ -4‬أﺴﺒﺎب إﺨﺘﻴﺎر ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ‪................................................‬ص ‪25‬‬

‫‪ -5‬أﻫداف اﻝدراﺴﺔ‪...............................................................‬ص ‪25‬‬

‫‪ -6‬ﻤﺠﺎﻻت اﻝدراﺴﺔ‪.............................................................‬ص ‪26‬‬

‫‪ -7‬ﻤﻨﻬﺞ وأدوات ﺠﻤﻊ اﻝﺒﺎﻴﺎﻨﺎت ‪..............................................‬ص ‪26‬‬

‫أ‪ -‬اﻝﻤﻼﺤظﺔ‪............................................................‬ص ‪28‬‬

‫ب‪ -‬اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪.............................................................‬ص ‪29‬‬

 ‫س‬ ‫ا‬
‫ج‪ -‬اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‪...........................................................‬ص ‪29‬‬

‫‪ -8‬ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺒﺤث واﻝﻌﻴﻨﺔ‪....................................................‬ص ‪30‬‬

‫‪ -9‬اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.........................................................‬ص ‪30‬‬

‫‪ -10‬ﺘﻘوﻴم اﻝدراﺴﺔ‪...........................................................‬ص ‪35‬‬

‫‪ -11‬ﻤﻨظور اﻝدراﺴﺔ‪..........................................................‬ص ‪36‬‬

‫‪ -12‬ظﺒط اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت‪.......................................................‬ص ‪38‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪-‬اﻝﻘﺴم اﻷول ‪:‬اﻹطﺎر اﻝﻨظري‪ ..............................................‬ص ‪39‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﺒﺤث اﻷول اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ‪ ....................................‬ص ‪40‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪......................................................................‬ص ‪32‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤطﻠب‪ :‬اﻷول ﻤﻔﻬوم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻷﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ‪...............................‬ص ‪33‬‬

‫أ‪ -‬ﻝﻐﺔ‪......................................................................‬ص ‪33‬‬

‫ب‪ -‬إﺼطﻼﺤﺎ‪...............................................................‬ص ‪33‬‬

‫ج‪ -‬إﺠراﺌﻴﺎ‪..................................................................‬ص ‪34‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻤطﻠب‪ :‬اﻝﺜﺎﻨﻲ أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‪...............................‬ص ‪36‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪:‬أﻨواع وﺨﺼﺎﺌص اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‪....................‬ص ‪38‬‬

‫‪ -4‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻤﺒﺎدئ وﺨطوات إﻋداد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‪.............‬ص ‪42‬‬

‫‪ -5‬اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ ‪:‬ﻤﻌوﻗﺎت إﻋداد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‪.......................‬ص ‪46‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ‪.....................................................................‬ص ‪49‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪..........................................‬ص ‪50‬‬

 ‫س‬ ‫ا‬
‫ﺘﻤﻬﻴد‪.......................................................................‬ص ‪51‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.....................................‬ص ‪52‬‬

‫أ‪ -‬ﻝﻐﺔ‪.....................................................................‬ص ‪52‬‬

‫ب‪ -‬إﺼطﻼﺤﺎ‪...............................................................‬ص ‪52‬‬

‫ج‪ -‬إﺠراﺌﻴﺎ‪.................................................................‬ص ‪53‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬أﻫﻤﻴﺔ وﻋﻨﺎﺼر اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪...................‬ص ‪53‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث ‪ :‬اﻷﺒﻌﺎد واﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.....‬ص ‪57‬‬

‫‪ -4‬اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ ‪ :‬اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ وﻨظرﻴﺎﺘﻪ‪...............‬ص ‪61‬‬

‫‪ -5‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺨﺎﻤس ‪ :‬طرق ﻗﻴﺎس اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪............................‬ص ‪74‬‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ‪.....................................................................‬ص ‪76‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪..........‬ص ‪77‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤطﻠب اﻷول ‪ :‬دور اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻤﺎﺴك واﻝرﻀﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.........‬ص ‪77‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.........‬ص ‪80‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أﺜر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ أداء واﻝرﻀﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪........‬ص ‪81‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ اﻝﻘﺴم اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‪.................................................‬ص ‪83‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻨﺸﺄة اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻝﻠﻀراﺌب ﺒﺄم اﻝﺒواﻗﻲ‪.....................‬ص ‪84‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻤﺼﺎﻝﺢ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب‪.....................................‬ص ‪86‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻔرﻴﻎ وﺘﺤﻠﻴل اﻝﺒﺎﻴﺎﻨت ‪.......................................................‬ص ‪92‬‬

 ‫س‬ ‫ا‬
‫‪ -4‬اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠدراﺴﺔ‪.........................................................‬ص ‪125‬‬

‫‪ -5‬إﻗﺘراﺤﺎت اﻝدراﺴﺔ‪..............................................................‬ص ‪129‬‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪...........................................................................‬ص ‪132‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ ‪...................................................................‬ص ‪135‬‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤﻼﺤق‪...................................................................‬ص ‪139‬‬

‫ﻴﺸ ــﻬد اﻝﻌ ــﺎﻝم ﺘﺤ ــوﻻت وﺘﻐﻴـ ـرات ﻜﺜﻴـ ـرة ﻓ ــﻲ ﺘرﻜﻴﺒ ــﺔ اﻝﻤﻨظﻤ ــﺎت ﺘﻤﺜﻠ ــت ﻓ ــﻲ اﻝﻨﻤ ــو اﻝﺴـ ـرﻴﻊ ﻝﻠﻤؤﺴﺴ ــﺎت‬
‫وﺘطورﻫﺎ وزﻴﺎدة ﺘدﻓق اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪،‬ﻤﻤﺎ أوﺠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘﺄﻗﻠم واﻝﺘﻜﻴف ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻝﻤﺘﻐﻴرات واﻝﺘﻔﺘﺢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺤﻴط اﻝﺨﺎرﺠﻲ ﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﻨﺠﺎح و اﻹﺴـﺘﻤ اررﻴﺔ ‪،‬ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴـﺎت اﻝﻨﺎﺠﺤـﺔ ﻫـﻲ اﻝﺘـﻲ أدرﻜـت أن اﻹﻫﺘﻤـﺎم‬
‫ﺒﺎﻝﻤورد اﻝﺒﺸري ﻫو ﻤﻔﺘﺎح ﻝﻨﺠﺎﺤﻬﺎ واﻝﺴﺒﻴل اﻷﻤﺜل ﻝﺘﺤﻘﻴـق أﻫـداﻓﻬﺎ‪،‬وﻝﻌل ﻤـن أوﺠـﻪ اﻹﻫﺘﻤـﺎم ﺒـﻪ ﻫـو ﺴـﻌﻲ‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺎت إﻝﻰ اﻻﻋﺘراف ﺒدورﻩ ‪،‬أﻫﻤﻴﺘﻪ ٕواﻴﺠﺎد إدارة ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻪ ‪،‬وﻫذا ﻤﺎ أﻜﺴب اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ أﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴرة‬
‫ﻤن ﻗﺒل اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻤن ﻤﺠﺎﻻت اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫إذ ﺘﻨﺒــﻊ أﻫﻤﻴ ــﺔ اﻝرﻀ ــﺎ اﻝ ــوظﻴﻔﻲ ﻓ ــﻲ أﻨ ــﻪ ﻤ ــن أﻫ ــم ﻤؤﺸـ ـرات ﺼ ــﺤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴ ــﺔ وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ أﺴ ــﺎس‬
‫اﻓﺘـراض أن اﻝﻤﻨظﻤــﺔ اﻝﺘــﻲ ﻻ ﻴﺸــﻌر ﻋﻤﺎﻝﻬــﺎ ﺒﺎﻝرﻀــﺎ ﻋــن اﻝﻌﻤــل وﺒﻴﺌﺘــﻪ ﺴــﻴﻜون ﺤظﻬــﺎ ﻓــﻲ اﻝﻨﺠــﺎح أﻗــل ﻤــن‬
‫ﻏﻴرﻫــﺎ اﻝﺘــﻲ ﻴﻜــون رﻀــﺎ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬــﺎ ﻤرﺘﻔﻌــﺎ ‪ ،‬واﻝﻌﺎﻤــل اﻝ ارﻀــﻲ ﻋــن ﻋﻤﻠــﻪ ﻫــو أﻜﺜــر إﺴــﺘﻌداد ﻤــن ﻏﻴ ـرﻩ‬
‫ﻻﺴ ــﺘﻤ اررﻩ ﺒوظﻴﻔﺘ ــﻪ واﻹﻝﺘـ ـزام ﺒﺘﺤﻘﻴ ــق أﻫ ــداف اﻝﻤﻨظﻤ ــﺔ ﻜﻤ ــﺎ أﻨ ــﻪ أﻜﺜ ــر ﻨﺸ ــﺎطﺎ وﺤﻤﺎﺴ ــﺎ ﻓ ــﻲ ﻤﺸ ــﺎرﻜﺘﻪ ﻝﺤ ــل‬
‫اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻌﻤﺎل واﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻓرﻀﺎ اﻷﻓراد ﻋن أﻋﻤﺎﻝﻬم ﻴﺄﺘﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﻌدة ﻋواﻤل ﻤﺘداﺨﻠﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤن اﻝﺼﻌب ﻋزﻝﻬﺎ ﺒدرﺠـﺔ ﺘﺎﻤـﺔ‬
‫ﻤـ ــن ﺒـ ــﻴن ﻫـ ــذﻩ اﻝﻌواﻤـ ــل اﻹﺘﺼـ ــﺎل اﻝـ ــذي ﻫـ ــو أﺴـ ــﺎس اﻝﺘﻔﺎﻋـ ــل اﻹﺠﺘﻤـ ــﺎﻋﻲ إذ ﻻ ﻴﻤﻜـ ــن أن ﻴﻨﺸـ ــﺄ اﻝﺘﻔﺎﻋـ ــل‬
‫اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ اﻝذي ﻴﻌﺘﺒر اﻝﺒواﺒﺔ اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﺘﻜـوﻴن اﻝﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﺒـﻴن اﻷﻓـراد داﺨـل اﻝﻤﺠﺘﻤـﻊ واﻝﻤؤﺴﺴـﺎت‬
‫دون وﺠـود اﻹﺘﺼــﺎل ‪ ،‬إذ ﻴﻌــد ﻫـذا اﻷﺨﻴــر اﻝﻌﻨﺼــر اﻝﻬــﺎم واﻝﻔﻌـﺎل ﻓــﻲ ﺘﻜــوﻴن ﺒﻴﺌـﺔ ﻋﻤــل إﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ‪،‬ﻓﻴﻌﺘﺒــر‬
‫اﻹﺘﺼــﺎل ﻤــن أﻫــم اﻝﻤواﻀــﻴﻊ اﻝﺘــﻲ ﺘ ـرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻌﻨﺼــر اﻝﺒﺸــري ﻓــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ واﻝــذي ﻴﻠﻌــب دو ار أﺴﺎﺴــﻴﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴن اﻷداء ‪ ،‬ﺤﻴث ﺘﻘوم ﻤﻌظم اﻷﻋﻤﺎل واﻝﻤﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد‬
‫ﻋﻠﻰ إﺨﺘﻼف ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬم داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم ‪.‬‬

‫ﻝذا ﻤن اﻝﻤﻬم أن ﺘﻨﻤﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻨظﺎﻤﺎ ٕواﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﺘﻘوم أوﻻ ﻋﻠﻰ ﺘﺤدﻴد أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﻤـن‬
‫ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل وﻤﺎ ﺘﻨﺘظرﻩ ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ‪ ،‬وﺘﻌﻴن ﻤﺨﺘﺼﻴن ﻗﺎﺌﻤﻴن ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ‬
‫أوﻀــﺎع اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن وﻤ ـواﻗﻔﻬم واﻝﺤــرص ﻋﻠــﻰ ﺘﻨﻤﻴــﺔ روح اﻝﺠﻤﺎﻋــﺔ ﻤــن ﺨــﻼل اﻹﺘﺼــﺎﻻت ﺒﻤﺨﺘﻠــف أﻨواﻋﻬــﺎ‬
‫وأﺸﻜﺎﻝﻬﺎ وﺘوﻓﻴر ﻜل اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت واﻝﻤوارد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﺸرﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ‪.‬‬

‫وﻤــن أﺠــل ﺘﺤﻘﻴــق ﻫــذا اﻝﻬــدف واﻝﻜﺸــف ﻋــن ﺤﻴﺜﻴــﺎت اﻝﻤوﻀــوع وﻨظ ـ ار ﻷﻫﻤﻴﺘــﻪ ‪ ،‬ﺠــﺎءت ﻫــذﻩ اﻝد ارﺴــﺔ‬
‫ﻝﺘﺘﻨﺎول دور اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤدﻴرﻴﺔ أم اﻝﺒواﻗﻲ‪.‬‬
 ‫وﻝﻬذا اﻝﻐرض ﺘم اﻝﻨظر إﻝﻰ ﻫذا اﻝﻤوﻀوع ﻤن زاوﻴﺘﻴن ﻨﻀري و ﺘطﺒﻴﻘﻲ‬

‫اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ‪:‬‬

‫ﻋرﻀﻨﺎ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ ‪،‬ﺘﺴـﺎؤﻻﺘﻬﺎ اﻝﻔرﻋﻴـﺔ ﻤـﻊ ﺘﺒﻴـﺎن أﺴـﺒﺎب اﺨﺘﻴـﺎر اﻝﻤوﻀـوع ٕواﺒـراز أﻫﻤﻴـﺔ اﻝد ارﺴـﺔ‬
‫وﻜ ــذا أﻫ ــداﻓﻬﺎ ‪،‬ﻓرﻀ ــﻴﺎﺘﻬﺎ ﻤﺠ ــﺎﻻت اﻝد ارﺴ ــﺔ واﻝ ــﻨﻬﺞ اﻝﻤﺴ ــﺘﺨدم أدوات ﺠﻤ ــﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨ ــﺎت ‪ ،‬اﻝد ارﺴ ــﺎت اﻝﺴ ــﺎﺒﻘﺔ‬
‫واﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻘﺴم اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﻨظري‬

‫ﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻹطﺎر اﻝﻨظري اﻝذي ﻗﺴﻤﻨﺎﻩ إﻝﻰ ﻤﺒﺤﺜﻴن اﻷول ﺠﺎء ﺘﺤت ﻋﻨـوان" اﻹﺴـﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـﺎﻝﻴﺔ"‬
‫ﻓﻀـ ــم أرﺒـ ــﻊ ﻤطﺎﻝـ ــب ﻤﻔﻬـ ــوم اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـ ــﺎﻝﻴﺔ ‪،‬أﻨواﻋﻬـ ــﺎ وﺨﺼﺎﺌﺼـ ــﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﺒﺎدﺌﻬـ ــﺎ وﻤﻌوﻗـ ــﺎت إﻋـ ــداد‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬

‫أﻤ ــﺎ اﻝﻤﺒﺤ ــث اﻝﺜ ــﺎﻨﻲ ﻓﺘﻨﺎوﻝﻨ ــﺎ ﻓﻴ ــﻪ ﻜ ــذﻝك ﺨﻤ ــس ﻤطﺎﻝ ــب أدرﺠ ــت ﻜ ــﺎﻷﺘﻲ ‪ ،‬ﻤﻔﻬ ــوم اﻝرﻀـ ـﺎ اﻝ ــوظﻴﻔﻲ و‬
‫اﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻓﻴﻪ ‪ ،‬وﻜذﻝك أﻫﻤﻴﺘﻪ وأﺒﻌﺎدﻩ وطرق ﻗﻴﺎﺴﻪ واﻝﻨظرﻴﺎت اﻝﻤﻔﺴرة ﻝﻪ ‪.‬‬

‫اﻝﻘﺴم اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‬

‫ﻓــﻲ ﻫــذا اﻝﻘﺴــم‪،‬اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘــﻲ‪ ،‬ﺤﻴــث ﺘـم ﻓﻴــﻪ ﻋــرض ﺒطﺎﻗــﺔ ﻓﻨﻴــﺔ ﻋــن‬ ‫ﻓــﻲ ﺤــﻴن ﻋﺎﻝﺠــت اﻝد ارﺴــﺔ‬
‫ﻤدﻴرﻴــﺔ اﻝﻀ ـراﺌب وﻤﺨﺘﻠــف ﻤﺼــﺎﻝﺤﻬﺎ وﻫﻴﻜﻠﻬــﺎ اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ‪ ،‬وﺒﻌــدﻫﺎ اﻝﺘطــرق ﻝﻠﺠــداول اﻹﺤﺼــﺎﺌﻴﺔ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬــﺎ‬
‫واﻝﺘوﺼل إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻀوء ﺘﺴﺎؤﻻت اﻝدراﺴﺔ وﻓرﻀﻴﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻷﺨﻴر ﺘﻪ ﻋرض اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ وﺒﻌض اﻝﺘوﺼﻴﺎت واﻝﻤﻘﺘرﺤﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝدراﺴﺔ وﺨﺎﺘﻤﺘﻬﺎ‪.‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫اﻹﺸﻜﺎﻝﻴــــــــــــﺔ ‪:‬‬

‫ﺸﻬدت ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻤﻨذ اﻹﺴﺘﻘﻼل ﻋدة ﺘﻐﻴرات ﺠذرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﻬﻴﻜﻠﺔ وﻜذا‬
‫زﻴﺎدة ﻋددﻫﺎ واﻨﺘﺸﺎرﻫﺎ وﻫذﻩ اﻝﺘﻐﻴرات ﺴﺎﻫﻤت ﺒﺎﻝﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴر اﻝﻤﻔﺎﻫﻴم و اﻻﻴدﻴﻠوﺠﻴﺎت وﻜذا‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻝﻘ اررات و اﻻﻨظﻤﺔ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻓﺘﺢ ﻝﻬﺎ اﻝﺒﺎب ﻝﻠﺨوﺼﺼﺔ واﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و‬
‫دﻓﻊ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت إﻝﻰ اﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ ﺤﺘﻤﻴﺔ اﻝﻨظر واﻝﺘﻔﻜﻴر ﺒﺼورة ﺠوﻫرﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ إدارﺘﻬﺎ وﺘﻨظﻴﻤﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻹﻫﺘﻤﺎم أﻜﺜر ﺒﺎﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﻘﻼ ﻤدﺒ ار وﻤﻔﻜ ار ‪،‬ﻻ ﻓردا ﻤﻨﻔذا ﻝﻤﻬﺎم ﻤﺤددة وﺘﻘﻠﻴدﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻝﻬذا ﻴﻤﻜن اﻝﻨظر إﻝﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻜﻴﺎن إﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺘوﻗف ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ ﺒﻜﻔﺎءة‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ‪.‬ﻓﺒدأ اﻹﻫﺘﻤﺎم اﻝﺠﺎد ﺒﺎﻝﻌﻨﺼر اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﻲ اﻝﻌﺸرﻴﻨﻴﺎت ‪ ،‬ﺤﻴث أﺨذ ﻫذا اﻹﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﻴﺘزاﻴد ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻤر ﻓﺄﺼﺒﺤت ﻫذﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻋﻠﻰ إﺨﺘﻼف أﻨواﻋﻬﺎ ‪،‬ﻴﻌﺘﺒر اﻹﻨﺴﺎن اﻝﻌﺎﻤل اﻝﺤﺎﺴم‬
‫ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ وﺘﻘدﻤﻬﺎ ٕوازدﻫﺎرﻫﺎ ‪،‬ﻓﺎﻝﻤوظﻔون ﻫم اﻷﺸﺨﺎص اﻝذﻴن ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻘﻬم ﺘرﺠﻤﺔ اﻝﺴﻴﺎﺴﺎت إﻝﻰ‬
‫أﻓﻌﺎل وﻤﻨﺠزات ‪،‬وذﻝك ﺒﺨﻠق اﻝﺠو اﻝﻤﻼﺌم ٕواﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻬم ﻝﻺﺒداع وزﻴﺎدة داﻓﻌﻴﺘﻬم ﻝﻠﻌﻤل‪.‬‬

‫وﻤن اﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﻤﺜﺒﺘﺔ أن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل واﻹﻗﺘﻨﺎع ﺒﻪ ﻴدﻓﻊ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤل إﻝﻰ ﺒذل أﻗﺼﻰ‬
‫اﻝﺠﻬود ﻹﻨﺠﺎزﻩ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺘم اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝظروف اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ أدى ذﻝك إﻝﻰ‬
‫ﺘﺄﻫﻴل اﻝطﺎﻗﺔ اﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝدى اﻝﻤوظف ﻓﻲ ﺘﺠﺴﻴد ﻤﺴﺘوﻴﺎت راﻗﻴﺔ ﻤن إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﻌطﺎء ‪،‬وﻜذا أداء ﻓﻌﻠﻲ‬
‫ﻤرﺘﻔﻊ ﻷن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ﻝﻴس ﺒﺎﻝﺒﺴﺎطﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﺘﻘدﻫﺎ اﻝﺒﻌض ٕواﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻌﻘدة وﺼﻌﺒﺔ‬
‫اﻝﺘﺤﻘﻴق ﻷن ﻤﺎ ﻴرﻀﻰ ﻋﻨﻪ اﻝﻔرد ﺤﺎﻝﻴﺎ ﻻ ﻴرﻀﻴﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻫذا اﻝرﻀﺎ ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﻋواﻤل ﻋدﻴدة‬
‫ﺘﺘﻤﺜل أﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﻨظﺎم اﻷﺠور وﻜذا أﻨظﻤﺔ اﻝﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻨظﺎم اﻝﺘرﻗﻴﺎت‪...‬إﻝﺦ ‪،‬ﻓﺈذا‬
‫ﺤﺼل اﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘرﻗﻴﺔ وﺘﺸﺠﻴﻊ ﻴﺸﻌر ﺒﻤزﻴد ﻤن اﻝرﻀﺎ واﻹرﺘﻴﺎح ﻓﺎﻝﺘرﻗﻴﺎت واﻝزﻴﺎدات ﺘﻌﻜس ﻝﻠﻌﺎﻤل‬
‫ﻤدى ﻗدرﺘﻪ وﻜﻔﺎءﺘﻪ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ زﻴﺎدة اﻷداء واﻹﻨﺘﺎج اﻝﻔﻜري واﻝﻌﻤﻠﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻷداء اﻝﺠﻴد اﻝذي ﻫو ﻨﺘﺎج ﺠﻬد ﻗﺎم ﺒﺒذﻝﻪ ﻓرد أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﺴطرة ﺴﻠﻔﺎ‬
‫‪،‬ﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ إﺴﺘﻐﻼل اﻝﻤوارد اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ أو ﻤدﺨﻼت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ ٕواﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻊ اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺼﺤﺔ وراﺤﺔ اﻝﻌﺎﻤل ‪،‬ﻫذا ﻤﺎ ﻴﻌطﻴﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ وﻴﻀﻤن ﻝﻬﺎ اﻝﺒﻘﺎء واﻹﺴﺘﻤرار واﻝﺘﻤﻴز ﻀﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‬
‫اﻷﺨرى اﻝﻨﺎﺠﺤﺔ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﻨﺴق إﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘؤﺜر وﺘﺘﺄﺜر ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒر ﻤﺠﺎل ﻴﻨﺘﻤﻲ إﻝﻴﻪ اﻷﻓراد ﻝﺘﻨظﻴم‬
‫ﻋﻼﻗﺎﺘﻬم اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق ﻫدف ﻤﻌﻴن ‪ ،‬وﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨت طﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺒﺤﺎﺠﺔ‬

‫‪21‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫ﻤﺎﺴﺔ ﻝﻨﺸﺎط اﻝﻔﺎﻋﻠﻴن اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴن اﻝذﻴن ﻴﺠﻤﻊ ﺒﻴﻨﻬم اﻝﻌﻤل ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬم ‪ ،‬ﻷن اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﺴﻨد‬
‫ﻝﻠﻔرد ﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻝﻀرورة اﻝﺘﻔﺎﻋل واﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺨﺎرﺠﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠف‬
‫ﺤﻴث ﻴﻨﺘﺞ ﻋن ﻫذا اﻝﺘﻔﺎﻋل أﺸﻜﺎل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤن اﻹﺘﺼﺎل ﻗﺼد ﺘﺒﺎدل‬ ‫اﻝﺘﻌﺎﻤﻼت و اﻹﺘﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺸﻜﻴل أﻨﻤﺎط ﻤن اﻝﺘﻔﺎﻋل داﺨل اﻝﻨﺴق اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪.‬‬

‫وﻝﻘد ﻋرف اﻹﺘﺼﺎل وﻀﻌﻴﺎت ﻋدﻴدة وﻤﺘﻔﺎوﺘﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴث إرﺘﺒط ﻓﻲ ﻜل ﻤرة ﺒوﻀﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺤﻴط اﻝذي ﺘﻨﺸط ﻓﻴﻪ‪ٕ .‬واﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻫذا اﻝوﻀﻊ إﻨﺘﻘﻠت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻨظﺎم ﻤﻐﻠق )إﺘﺼﺎل داﺨﻠﻲ( إﻝﻰ‬
‫ﻨظﺎم ﻤﻔﺘوح)إﺘﺼﺎل ﺨﺎرﺠﻲ( ‪ ،‬وﻤن ﻫذا أﺨذ اﻹﺘﺼﺎل ﺒﻌدﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ وأﺼﺒﺢ ﻴﻤﺜل ﺠزء ﻤن‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻨﺸﺎط إداري ﺘﺨطط ﻝﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﻀﻊ ﻝﻪ ﻤوارد وﻤﻴزاﻨﻴﺔ ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﻔﺎﻋل اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻬدف إﻝﻰ ﺘﻘوﻴﺔ اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻤﻤﺎ ﻴؤدي إﻝﻰ اﻝﺘﻤﺎﺴك واﻝﺘواﺼل ﺒﻴﻨﻬم ‪.‬‬

‫إزدادت أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻴر وﺘﻨظﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘدﻋﻲ ﺘﻘﺴﻴم اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت‬
‫واﻝﻤﻬﺎم اﻝﺘﻲ ﻴﺘم ﺘﺴطﻴرﻫﺎ ﻤن ﺨﻼل ﺨطط إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨطوات ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤدروﺴﺔ وﻤﻨظﻤﺔ‬
‫‪،‬ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻏﺎﻴﺎت ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻝﻀﻤﺎن وﺼول اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺴﻬوﻝﺔ إﻨﺘﻘﺎﻝﻬﺎ ﺒﻴن اﻷﺠزاء اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺘﻨظﻴم‬
‫وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻝوﺼول إﻝﻰ اﻝﻘرار اﻝرﺸﻴد‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﻴﺒﻘﻰ ﻫدف ﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨت طﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎطﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺒﻠوغ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ‬
‫‪،‬وﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒق أردﻨﺎ أن ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻨﻘﺎط ﻤﺤور ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫذا ﺘﺤت ﻋﻨوان اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬
‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﺒﺄم اﻝﺒواﻗﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻹﺸﻜﺎل اﻝذي ﻴطرح ﻨﻔﺴﻪ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻜﻴف ﺘﺴﺎﻫم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب؟‬

‫وﻝﻺﻝﻤﺎم ﺒﺠواﻨب ﻫذﻩ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﻴﻤﻜن إدراج ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺎ اﻝﻤﻘﺼود ﺒﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم وﻓﻲ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﺒﺸﻜل ﺨﺎص؟‬
‫‪ -2‬ﻤﺎ ﻫو اﻝواﻗﻊ واﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ؟‬

‫‪-3‬ﻤﺎﻫو اﻝدور اﻝذي ﺘﻠﻌﺒﻪ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ؟‬

‫‪22‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﺘﺴﺘﻤد ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤن أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤوﻀوع اﻝذي ﺘﻌﺎﻝﺠﻪ ‪،‬ﻓﻌﻠﻰ‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻨظري ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻫذﻩ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﻠﻴط اﻝﻀوء ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ وﺨﺼﺎﺌص اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ واﻝدور اﻝذي ﻴﻠﻌﺒﻪ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫‪ -‬أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝذي ﻴﻠﻌب دو ار ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﺘطﻤﺢ إﻝﻴﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻤﺨﺘﻠف أﻗﺴﺎﻤﻬﺎ وﺨﻠق‬
‫اﻝﺠو اﻝﻤﻼﺌم اﻝذي ﻴزﻴد ﻤن روح اﻝﻌﻤل ‪ٕ ،‬وارﻀﺎء اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤﺎ ﻴﺨدم ﻤﺼﺎﻝﺤﻬم‪.‬‬

‫‪-2‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘوﻀﻴﺢ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﻤل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺴﺘﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ﺴﺘﺴﺎﻋد إدارة ﻤرﻜز اﻝﻀراﺌب ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴص‬
‫ﻨﻘﺎط ﻀﻌﻔﻬﺎ وﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ‪،‬وﻨﻘﺎط ﻗوﺘﻬﺎ ﻝدﻋﻤﻬﺎ واﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺴﺘﺴﺎﻋد اﻝﺘوﺼﻴﺎت و اﻹﻗﺘراﺤﺎت اﻝﺘﻲ ﺴﻴﺘم ﻋرﻀﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴم‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓرﻀﻴﺎت اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻝﺘﻲ طرﺤﻨﺎﻫﺎ وﻓﻲ ﻤﺤﺎوﻝﺘﻨﺎ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﺴﺌﻠﺔ ﺘم ﺼﻴﺎﻏﺔ‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻔرﻀﻴﺎت ﻨﺒرزﻫﺎ ﻜﺎﻷﺘﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﺨطﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤدروﺴﺔ وﻤﻨظﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤد ﻤن ﻗﺒل ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب‬
‫ﻝﻠﺘﻨﺴﻴق اﻝﻤﺸﺘرك ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻪ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻓﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن إﻫﺘﻤﺎﻤﺎت ﺒﺎﻝظروف اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل اﻝﻔرد ﻴﻘول‬
‫ﺒﺼدق إﻨﻲ راﻀﻲ ﻓﻲ وظﻴﻔﺘﻲ ‪،‬ﻝﻬذا ﻨﺠد أن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ وﻓﻲ‬
‫ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﺒﺸﻜل ﺨﺎص ﺸﺒﻪ ﻤﻨﻌدم ‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -3‬ﺘﻠﻌب اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ دو ار ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى ﻤوظﻔﻲ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب‬
‫‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺔ ﻗوﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ واﻀﺤﺔ وﻫﺎدﻓﺔ وﺘﺴري ﺒﺸﻜل ﺠﻴد‪،‬‬
‫‪,‬ﻜﻠﻤﺎ زاد رﻀﺎ اﻝﻤوظﻔﻴن وﺤﺴﻨوا ﻤن أداﺌﻬم ﻝﻸﻓﻀل‪.‬‬

‫أﺴﺒﺎب إﺨﺘﻴﺎر ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ‬

‫ﻴﻤﻜن إﻴﺠﺎز ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل واﻷﺴﺒﺎب اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت اﻝداﻓﻊ اﻷﺴﺎﺴﻲ وراء إﺨﺘﻴﺎرﻨﺎ ﻝﻬذا اﻝﻤوﻀوع‬
‫ﻜﺎﻷﺘﻲ‪:‬‬
‫اﻷﺴﺒﺎب اﻝذاﺘﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﻴﻠﻨﺎ ﻝدراﺴﺔ اﻝﻤواﻀﻴﻊ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ أن ﻝﻠﻤوﻀوع ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﺠﺎل ﺘﺨﺼﺼﻨﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬رﻏﺒﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﻤﻌرﻓﺔ ﻤدى ﺘطﺒﻴق اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻨﺎ وﻨﺴﺒﺔ رﻀﺎ اﻝﻤوظﻔﻴن‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻷﺴﺒﺎب اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬إﻨﺤﺼﺎر ﺠل اﻝدراﺴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝت ﻤﺜل ﻫذﻩ اﻝﻤواﻀﻴﻊ ﻓﻲ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻹﻗﺘﺼﺎدي‬
‫اﻝﻨﻔﺴﻲ ‪،‬اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﻝم ﺘرﻜز ﻋﻠﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻹﺘﺼﺎﻝﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺠدارة اﻝﻤوﻀوع ﺒﺎﻝﺒﺤث ﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻝﻪ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝوﻗوف ﻋﻠﻰ ﺒﻌض اﻝﻤﺸﺎﻜل أو اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻌﻤﺎل ﻤن ﺨﻼل ﻨﻘص اﻹﺘﺼﺎل داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫أﻫداف اﻝدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻝﻜل دراﺴﺔ أو ﺒﺤث ﻋﻠﻤﻲ ﻫدف ‪،‬أو ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻫداف ﻴﺴﻌﻰ اﻝﺒﺎﺤث إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ وﻗد ﺘم ﺘﺤدﻴد‬
‫أﻫداف دراﺴﺘﻨﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻷﻫداف اﻝﻨظرﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد ﻤﺎﻫﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ٕواﺒراز اﻹرﺘﺒﺎط اﻝوﺜﻴق ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ‪.‬‬
‫‪ -‬إﺒراز دور وأﻫﻤﻴﺔ وﻀﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﺒﺎﻝﺸﻜل اﻝﺼﺤﻴﺢ ﻋن اﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪،‬وﻤدى ﻗﻴﺎﺴﻪ ‪.‬‬
‫اﻷﻫداف اﻝﺘطﺒﻴﻘﻴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻜﺸف ﻋن ﺘﺄﺜﻴرات اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ رﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤرﻜز‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻔﺎﻋل اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻝروح اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ‪،‬وﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤن اﻝﺘﻌﺎون واﻝﺘراﺒط واﻹﻨﺴﺠﺎم ﺒﻴن ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﻤﺠﺎﻻت اﻝدراﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻝﻤﺠﺎل اﻝﻤﻜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫أﺠرﻴت اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﺒﺄم اﻝﺒواﻗﻲ ‪.‬‬
‫‪-2‬اﻝﻤﺠﺎل اﻝزﻤﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﺴداﺴﻲ اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤن اﻝﺴﻨﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ "‪، "2015-2014‬ﻓﻘﻤﻨﺎ ﺨﻼل اﻝﻔﺘرة‬
‫اﻝﻤﻤﺘدة ﻤﺎﺒﻴن )‪16‬أﻓرﻴل إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪19‬أﻓرﻴل( ﺒﺎﻝدراﺴﺔ اﻹﺴﺘطﻼﻋﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘم ﻓﻴﻬﺎ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻤﺨﺘﻠف ﻤﺼﺎﻝﺤﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻤن )‪23‬أﻓرﻴل إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪29‬أﻓرﻴل( ﻜﺎﻨت ﺒداﻴﺔ اﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪،‬واﻝﺘﻲ ﺘم ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻌرﻓﺔ ﻜل‬
‫ﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﻪ ﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ ﻓﻲ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب واﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻤﻘﺎﺒﻼت وﺘوزﻴﻊ إﺴﺘﻤﺎرة اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻝﺒﺤث‪.‬‬
‫‪-3‬اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺒﺸري‪:‬‬
‫اﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜل أﻓراد ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺒﺤث ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﺤﻴث‬
‫ﺸﻤﻠت ﻜل ﻤن"اﻝﻤدﻴر‪،‬ﻜل رؤﺴﺎء اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ‪،‬ﻤوظﻔﻴن ‪ ،‬أﻋوان أﻤن " ﻜوﻨﻬم اﻝﻔﺌﺔ أﻜﺜر ﺘﺄﺜر ﺒظروف اﻝﻌﻤل‬
‫اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‪،‬ﻜذﻝك اﻝﺠﻬد اﻝﻤﺒذول وﻤدى ﺘﺄﺜﻴر ﻜل ﻤن ﻫذﻩ اﻝظروف ﻋﻠﻰ رﻀﺎﻫم ﻷن إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ دراﺴﺘﻨﺎ‬
‫ﺘﺘﻤﺤور ﺤول اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺞ وأدوات ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫اﻝﻤﻨﻬﺞ ﻫو اﻹطﺎر اﻝﻔﻜري اﻝذي ﻴوﺠﻪ اﻝﺒﺎﺤث ﻓﻲ دراﺴﺘﻪ ‪،‬وﻝﻬذا ﻋﻨد اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺄي دراﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻻﺒد ﻤن‬
‫اﺘﺒﺎع ﺨطوات ﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺒﻠوغ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤﺎ ‪،‬وذﻝك ﺒﺈﺘﺒﺎع ﻤﻨﻬﺞ ﻤﻌﻴن ﻴﺘﻨﺎﺴب وطﺒﻴﻌﺔ اﻝدراﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻘد ﻋرف اﻝﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ‪":‬اﻷﺴﻠوب أو اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝواﻗﻌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻌﻴن ﺒﻬﺎ اﻝﺒﺎﺤث ﻝﻤواﺠﻬﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﺤﺜﻪ‪ ،‬أو دراﺴﺘﻪ ﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤوﻀوﻋﻪ ‪.‬‬

‫ا‬ ‫‪،‬ا‬ ‫تا‬ ‫ل ‪ ،‬ط)‪)، (1‬د ان ا‬ ‫م وا‬ ‫ما‬ ‫ھ ا‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ -1‬أ‬

‫‪،(2005،‬ص‪285‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫ﻓﺎﻝﻤﻨﻬﺞ إذا ﻫو اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻝﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋن اﻷﺴﺌﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺜﻴرﻫﺎ إﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﺒﺤث‪،‬ﻜﻤﺎ أن إﺨﺘﻴﺎرﻩ ﻻ ﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﺼدﻓﺔ أو ﻝﻤﻴل ورﻏﺒﺔ اﻝﺒﺎﺤث ﻝﻤﻨﻬﺞ دون أﺨر ‪،‬ﺒل إن ﻤوﻀوع اﻝدراﺴﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ ﻫﻤﺎ اﻝﻠذان ﻴﻔرﻀﺎن ﻨوع‬
‫اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﻨﺎﺴب ‪،‬وﻫذا اﻹﺨﺘﻴﺎر اﻝدﻗﻴق ﻫو اﻝذي ﻴﻌطﻲ ﻤﺼداﻗﻴﺔ وﻤوﻀوﻋﻴﺔ أﻜﺜر ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫وطﺒﻴﻌﺔ دراﺴﺘﻨﺎ اﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘم ﺒﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺘﻔرض اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪.‬‬

‫إﺴﺘﺨدﻤﻨﺎ اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ ‪،‬ﻝوﺼف اﻝظﺎﻫرة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﻜﺸف ﻋن أﺒﻌﺎدﻫﺎ واﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن ﻤﺘﻐﻴراﺘﻬﺎ ‪،‬‬
‫وﻜذﻝك ﻤﻌرﻓﺔ اﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ "ﻫو اﻝطرﻴﻘﺔ اﻝﻤؤدﻴﺔ ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﺘﺼور اﻝواﻗﻊ‬
‫‪1‬‬
‫اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل اﻝظواﻫر " ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻤن ﺨﻼ اﻝﺒﺤث اﻝﻤﻴداﻨﻲ ﻨﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺤﻠﻴل ‪،‬ﺤﻴث ﻴﺘم ﻓﻴﻪ ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝدراﺴﺔ ﻜﻤرﺤﻠﺔ‬
‫أوﻝﻰ‪،‬وﻨﻨﺘﻘل إﻝﻰ اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﻨﻘوم ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺘﺤﻠﻴل وﺘﻔﺴﻴر ﺘﻠك اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت وذﻝك ﺒﺈﻋﺘﻤﺎدﻨﺎ ﻋﻠﻰ طرق‬
‫اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻜﻤﻲ ﺒﺈﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﺠداول ‪،‬وﺒﻌدﻫﺎ اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨوﻋﻲ اﻝذي ﻴﺠﻤﻊ وﻴﻔﺴر ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘوﻓرة ﻝدﻴﻨﺎ‬
‫ﺴواء ﻤن ﺨﻼل ﻤﻼﺤظﺘﻨﺎ أو اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت اﻝﺘﻲ أﺠرﻴﻨﺎﻫﺎ ﻤﻊ اﻝﻤوظﻔﻴن وﻜذﻝك اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪،‬إﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘوﻴﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ ‪.‬‬

‫أدوات ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫اﻷداة ‪" :‬ﻫﻲ اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت أو ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﺠدوﻝﺘﻬﺎ ‪" .‬‬

‫ﺒﻤﺎ أن دراﺴﺘﻨﺎ ﺘﺘﻤﺤور ﺤول دور اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻤرﻜز‬
‫اﻝﻀراﺌب ﺒﺄم اﻝﺒواﻗﻲ إﺴﺘّﻌﻨﺎ ﺒﺄﻜﺜر ﻤن أداة ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤرﺠوة ‪،‬ﻓﺎﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤن اﻝﻤﻼﺤظﺔ ‪،‬‬
‫‪3.‬‬
‫اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ و اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫‪-1‬ﺤﺴﻴن ﻤﺤﻤد ﺠواد اﻝﺠﺒوري ‪ ،‬ﻤدﺨل ﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺒﺤﺜﻴﺔ ‪،‬ط)‪ )،(1‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن ‪،(2013،‬ص‪12‬‬
‫‪ -2‬ﺜﺎﺌر أﺤﻤد ﻏﺒﺎري ‪،‬ﺨﺎﻝد ﻤﺤﻤد أﺒو ﺸﻌﻴرة‪،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﺒﺤث اﻝﺘرﺒوي‪،‬ط)‪)،(1‬دار ﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻌرﺒﻲ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬ط‪، 1‬اﻷردن‬
‫‪،(2010،‬ص‪26‬‬

‫‪-‬‬
‫ر وا وز‬ ‫ا وراق‬ ‫ت ‪،‬ط)‪ )،(1‬ؤ‬ ‫ب‪،‬ط‬ ‫‪ ،‬ھ م ‪،‬أ‬ ‫ثا‬ ‫وة وآ رون ‪،‬ا‬ ‫ن د‬ ‫‪3‬‬
‫‪ ،‬ردن‪،(2010،‬ص ‪388‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﻼﺤظﺔ ‪:‬‬

‫اﻝﻤﻼﺤظﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤراﻗﺒﺔ أو ﻤﺸﺎﻫدة ﻝﺴﻠوك اﻝظﺎﻫرة واﻝﻤﺸﻜﻼت وﻤﻜوﻨﺎﺘﻬﺎ اﻝﻤﺎدﻴﺔ ‪،‬اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺴﻴرﻫﺎ واﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﺒﺄﺴﻠوب ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨظم ‪ ،‬ﻤﺨطط ‪،‬ﻫﺎدف ﻗﺼد اﻝﺘﻔﺴﻴر وﺘﺤدﻴد اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﺘﻐﻴرات ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻋﺘﻤدﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻼﺤظﺔ اﻝﺒﺴﻴطﺔ واﻝﻤﻼﺤظﺔ دون ﻤﺸﺎرﻜﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜن ﻤن ﻤﻼﺤظﺔ ﺴﻠوك وﻋﻼﻗﺎت‬
‫وﺘﻔﺎﻋﻼت اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن وﻤﻼﺤظﺔ اﻷﺠواء اﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ ﻏﻴر اﻝﻤﺼطﻨﻌﺔ ‪،‬ﺤﻴث أن اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻻ ﻴﻌﻠﻤون ﺒﺄن‬
‫ﺴﻠوﻜﻬم وﻋﻼﻗﺎﺘﻬم وﺘﻔﺎﻋﻼﺘﻬم ﺘﺤت اﻝﻤراﻗﺒﺔ واﻝﻔﺤص ‪،‬ﻝذا ﺘﻜون ﺘﺼرﻓﺎﺘﻬم طﺒﻴﻌﻴﺔ ﺒﻌﻴدة ﻋن اﻝﺘﺼﻨﻊ‬
‫واﻝﺘﻜﻠف‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ إﺴﺘﺨدﻤﻨﺎ ﻫذﻩ اﻷداة ﻋدة ﻤرات أﺜﻨﺎء اﻝدراﺴﺔ ﺨﺼوﺼﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪ -‬إﺴﺘﻜﺸﺎف ﻤﻴدان اﻝدراﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻨﺘﻤﻜن ﻤن اﻝﺘﻘرب اﻝواﻗﻊ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻠظﺎﻫرة ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ وطﺒﻴﻌﺔ ظروف اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻤدﻴرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ ﺒﻌض اﻝﺤﻘﺎﺌق اﻝﺘﻲ ﻴﺼﻌب اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺎﻝطرق اﻷﺨرى ﻤﺜل ﺘﺒﺎﻴن أﻗوال ﺒﻌض اﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون ﺒﻌﻴدا ﻋن ﻤﺴؤوﻝﻪ وﻋﻨدﻤﺎ ﻴﺤﻀر رﺌﻴﺴﻪ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪،‬وطﺒﻴﻌﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺴﺎﺌد ﺒﺎﻝﻤرﻜز اﻝﻀراﺌب ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜذﻝك أﻓﺎدﺘﻨﺎ ﻫذﻩ اﻷداة ﻓﻲ ﺒﻨﺎء إﺴﺘﻤﺎرات ﺒﺤﺜﻨﺎ وﺘﻌدﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -2‬اﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒــر اﻝﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ أﻴﻀــﺎ ﻤــن أدوات ﺠﻤــﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨــﺎت ‪،‬ﻓﻬــﻲ ﺘﻌــرف ﻋﻠــﻰ أﻨﻬــﺎ ‪" :‬ﺤ ـوار ﻝﻔظــﻲ وﺠﻬــﺎ ﻝوﺠــﻪ ﺒــﻴن‬
‫اﻝﺒﺎﺤــث واﻝﻤﺒﺤــوث ﺒﻐﻴــﺔ اﻝﺤﺼــول ﻋﻠــﻰ ﻤﻌﻠوﻤــﺎت ‪،‬اﻝﺘــﻲ ﺘﻌﺒــر ﻋــن اﻵراء أو ﻋــن اﻹﺘﺠﺎﻫــﺎت ‪،‬دواﻓــﻊ ‪،‬ﻤﺸــﺎﻋر‬
‫ﻤن اﻝﻤﻌروف أﻨﻪ ﻫﻨﺎك ﻋدة أﻨـواع ﻝﻠﻤﻘـﺎﺒﻼت ﻴﺨﺘﻠـف إﺴـﺘﺨداﻤﻬﺎ ﺒـﺈﺨﺘﻼف اﻝﻐـرض ﻤـن اﻝﺒﺤـث ﻓﻘـد‪ ،‬اﺴـﺘﺨدﻤﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋدة ﻤﻘﺎﺒﻼت ﻤﻨﻬﺎ اﻝﻔردﻴﺔ ‪،‬اﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﻜذا اﻝﻤوﺠﻬﺔ وﻏﻴر اﻝﻤوﺠﻬﺔ وﻤﻘﺎﺒﻠﺔ إﺴﺘطﻼﻋﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴـث‬
‫أﻓﺎدﺘﻨﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤول ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﻤن ﺤﻴث ﺘطورﻩ ‪،‬ﻫﻴﻜﻠﻪ اﻝﺘﻨظﻴﻤـﻲ ‪،‬أﻗﺴـﺎﻤﻪ‬
‫ﻜﻤــﺎ إﺴــﺘﻨﺒطﻨﺎ ﺒﻌــض اﻝﻤﻌﻠوﻤــﺎت ﺤــول طرﻴﻘــﺔ ﺴــﻴر اﻝﻌﻤــل وﻋﻼﻗــﺔ اﻝﻌﻤــﺎل ﻤــﻊ ﺒﻌﻀــﻬم اﻝــﺒﻌض ﻫــذا ﻤــن ﺠﻬــﺔ‬
‫‪،‬وﻤــن ﺠﻬــﺔ أﺨــرى ﺤﺎوﻝﻨــﺎ ﻜﺴــب ﺜﻘــﺔ اﻝﻤﺒﺤــوﺜﻴن ﺒﺸــرح اﻝﻐــرض ﻤــن اﻝﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ وﻜــذﻝك اﻝﻤوﻀــوع وأﻫداﻓــﻪ ‪ ،‬ﻓﻘﻤﻨــﺎ‬
‫ﺒــﺜﻼث ﻤﻘــﺎﺒﻼت ﻤــﻊ "ﺴــﻌودي اﻝﻨ ـوار" اﻝﻤــدﻴر اﻝﻔرﻋــﻲ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻝﺠﺒﺎﺌﻴــﺔ وﻤﻘﺎﺒﻠــﺔ ﻤ ـﻊ"ﻏﻨــﺎم ﻓرﻴــد" ﻤــدﻴر ﻓرﻋــﻲ‬
‫ﻝﻠﺘﺤﺼﻴل ‪ ،‬وﻜذﻝك ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻊ " ﻤﻘﻼﺘﻲ ﺴﻌﻴد "رﺌﻴس اﻝﻤﻜﺘب اﻝﻤﻜﻠف ﺒﺎﻝﺘﻨظﻴم واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺄﻓﺎدوﻨﺎ‬
‫ﺒﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒر اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ﻤن أدوات اﻝﺒﺤث اﻝﺸﺎﺌﻌﺔ اﻹﺴﺘﻌﻤﺎل ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻹﻋﻼم‬
‫واﻹﺘﺼﺎل ‪.‬‬

‫ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن أداة ﺘﺘﻜون ﻤن أﺴﺌﻠﺔ ﺤول اﻝدراﺴﺔ وﻤوﻀوﻋﻬﺎ ‪،‬ﺘﻬدف ﻝﻠﻜﺸف ﻋن اﻝظواﻫر وﺘﺤدﻴدﻫﺎ‬
‫ﺤﻴث ﺘوﺠﻪ ﻫذﻩ اﻷﺴﺌﻠﺔ إﻝﻰ اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻤن أﺠل اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ﺤول ﻤﺸﻜﻠﺔ أو ﻤوﻀوع‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻤﺎ ‪.‬‬

‫ﺤﻴث ﻴﺴﺘﺨدم اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﻻ ﻴﺴﺘطﻴﻊ اﻝﺒﺎﺤث ﻤﻼﺤظﺘﻬﺎ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ اﻝﺒﺤث‪،‬‬
‫ﻓﻘد إﺴﺘﺨدﻤﻨﺎ ﻫذا اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ﻜﺄداة رﺌﻴﺴﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺎﻋدﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن ﻋﻴﻨﺔ ﻜﺒﻴرة ‪،‬وﻜذﻝك ﺘوﻓر ﻝﻨﺎ‬
‫اﻝﺠﻬد واﻝوﻗت وﺘﺼﻨﻴف اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت وﺘﺒوﻴﺒﻬﺎ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴرﻓﻊ ﻤن درﺠﺔ اﻝﺜﺒﺎت ودﻗﺔ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪.‬‬

‫وﺒﻌد اﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت ﻤن ﻗﺒل اﻷﺴﺘﺎذ اﻝﻤﺸرف وﺘﻌدﻴل اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪ ،‬ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺨﻀﺎع اﻹﺴﺘﻤﺎرة إﻝﻰ ﺜﻼث أﺴﺎﺘذة‬
‫ﻤﺤﻜﻤﻴن " اﻷﺴﺘﺎذة ﻝﺒﻨﻰ رﺤﻤوﻨﻲ واﻷﺴﺘﺎذة ﻀﻴف ﻝﻴﻨدة أﺴﺎﺘذة ﻓﻲ اﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ وﻜذﻝك ﺤﻜﻤﻬﺎ اﻷﺴﺘﺎذ ﺒوﻋزﻴز "‪.‬‬

‫‪-1‬إﺒراﻫﻴم ﺒن ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز اﻝدﻋﻠﻴﺞ ‪،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ وطرق اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن ‪،(2010،‬ص ‪96‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫ﻓراﻋﻴﻨـ ــﺎ ﻜـ ــل اﻝﺘوﺠﻴﻬـ ــﺎت واﻝﺘﻌـ ــدﻴﻼت اﻝﺘـ ــﻲ أﺨـ ــذﻨﺎﻫﺎ ﺒﻌـ ــﻴن اﻹﻋﺘﺒـ ــﺎر ﻓـ ــﻲ ﺘﻌـ ــدﻴل اﻹﺴـ ــﺘﻤﺎرة وﺘوزﻴﻌﻬـ ــﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن‪.‬‬

‫ﻓﻔ ـ ــﻲ ﺒﺤﺜﻨ ـ ــﺎ ﻫ ـ ــذا ﻗ ـ ــد وزﻋﻨ ـ ــﺎ ‪ 100‬إﺴ ـ ــﺘﻤﺎرة ﻋﻠ ـ ــﻰ ‪ 100‬ﻤﻔ ـ ــردة ﻓ ـ ــﻲ اﻝﻤدﻴرﻴ ـ ــﺔ ﺘ ـ ــم اﻹﺠﺎﺒ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ ‪90‬‬
‫إﺴـ ـ ــﺘﻤﺎرة وﻫـ ـ ــﻲ اﻹﺴـ ـ ــﺘﻤﺎرات اﻝﺘـ ـ ــﻲ ﺘـ ـ ــم اﻹﻋﺘﻤـ ـ ــﺎد ﻋﻠﻴﻬـ ـ ــﺎ ﻋﻨـ ـ ــد ﻋﻤﻠﻴـ ـ ــﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴـ ـ ــل و اﺴـ ـ ــﺘﺨراج ﻨﺘـ ـ ــﺎﺌﺞ ﻫـ ـ ــذﻩ‬
‫اﻝدراﺴﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪،‬أﻤﺎ ‪ 10‬اﻝﺒﺎﻗﻴﺔ ﻓﻠم ﻴﺘم اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺒﺤث واﻝﻌﻴﻨﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﻌرف ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺒﺤث ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ‪":‬ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﻔردات اﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﻬدف اﻝﺒﺎﺤث دراﺴﺘﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ‬
‫‪،‬وﻴﻤﺜل ﻫذا اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﻜل أو اﻝﻤﺠﻤوع اﻷﻜﺒر "ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﺴﺘﻬدف " اﻝذي ﻴرﻴد اﻝﺒﺎﺤث دراﺴﺘﻪ وﻴﺘم ﺘﻌﻤﻴم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل اﻝﻤﻔردات ‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺒﺤث ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝدراﺴﺘﻨﺎ ﻴﺘﻜون ﻤن ﻜل اﻝﻤوظﻔﻴن واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤرﻜز اﻝﻀراﺌب ‪،‬ﻓﻠﻤﺎ ﻜﺎن ﻋددﻫم‬
‫ﻤﺤدود ﻓﻘد إﺨﺘرﻨﺎ أن ﻨﺠري أﺴﻠوب اﻝﻤﺴﺢ اﻝﺸﺎﻤل "وﻫﻲ طرﻴﻘﺔ ﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن ﺠﻤﻴﻊ ﻋﻨﺎﺼر‬
‫)‪(2‬‬
‫وﻤﻔردات ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ ﺒﺄﺴﺎﻝﻴب ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ "‪.‬‬

‫ﻝﻬــذا إﺨﺘرﻨــﺎ ﻫــذا اﻷﺴــﻠوب ﻷن ﻜــل اﻝﻤﻔــردة ﺘﻘــدر ﺒﻤﺌــﺔ )‪ (100‬ﻤوظــف واﻝــذﻴن ﺘــم إﻨﺘﻘــﺎؤﻫم ﻤــن ﻤﺨﺘﻠــف‬
‫وﺤدات وﻫﻴﺎﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ "إدارة ﻋﻠﻴﺎ ‪،‬ﻤﺸرﻓﻴن ‪،‬ﻤﺴﻴرﻴن ‪،‬ﻋﻤﺎل ﺒﺴطﺎء "‪.‬‬

‫وﻗد ﺘﻤت ﻤراﻋﺎة إﻨﺘﺸﺎر ﻫـؤﻻء ﻓـﻲ ﻤﺨﺘﻠـف أﻗﺴـﺎم اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﺤﺘـﻰ ﺘﻜـون اﻹﺴـﺘﺠواﺒﺎت اﻝﺘـﻲ أﺠرﻴﻨﺎﻫـﺎ ﻤﻌﻬـم‬
‫ﻤﻌﺒرة ﻋن دور اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﺒﺎﻝﻤدﻴرﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪:‬‬

‫ﺤﺴب إطﻼﻋﻨﺎ وﻓﻲ ﺤدود ﻤﺎ ﺘوﻓر ﻝدﻴﻨﺎ ﻤن ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول ﻤوﻀوع اﻝﺒﺤث ‪،‬ﻝم ﻨﺼﺎدف دراﺴﺔ ﺘﺤﻤل‬
‫ﻨﻔس ﻋﻨوان اﻝﻤوﻀوع ﺒﺸﻘﻴﻪ ‪-‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪-‬ﻏﻴر أن ﻤﻌظم‬
‫اﻝدراﺴﺎت اﻝﺘﻲ إطﻠﻌﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺘﻨﺎوﻝت أﺤد ﺸﻘﻲ اﻝﻤوﻀوع‪ ،‬ﺨﺼوﺼﺎ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ اﻝذي ﺤﺎز ﻋﻠﻰ اﻝﻌدﻴد ﻤن‬
‫اﻝدراﺴﺎت ﻤن ﺨﻼل ﺘﺄﺜﻴرﻩ أو ﺘﺄﺜرﻩ ﺒﺎﻝﻌواﻤل اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻪ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻝﺤﻤﻴد ‪،‬اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﺘﻌﻠﻴم‪ ،‬ط )‪)،(1‬ﻋﺎﻝم اﻝﻜﺘب‪، ،‬ﻤﺼر‪،(2005،‬ص ‪204‬‬
‫‪-2‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻝﺠﺒﺎر ﺨﻨدﻗﺠﻲ ‪،‬ﻨواف ﻋﺒد اﻝﺠﺒﺎر ﺨﻨدﻗﺠﻲ‪ ،‬ط)‪، (1‬ﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻤﻨظور ﺘرﺒوي ﻤﻌﺎﺼر ‪ )،‬ﻋﺎﻝم‬
‫اﻝﻜﺘب اﻝﺤدﻴث‪، ،‬اﻷردن‪،(2012،‬ص ‪124‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -1‬دراﺴﺔ إﻴﻨﺎس ﻓؤاد ﻨواوي ﻓﻠﻤﺒﺎن )‪: (2008-2007‬‬

‫دراﺴﺔ ﺘﺤت ﻋﻨوان ‪:‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻹﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝدى اﻝﻤﺸرﻓﻴن اﻝﺘرﺒوﻴﻴن واﻝﻤﺸرﻓﺎت‬
‫اﻝﺘرﺒوﻴﺎت ﻝﻤدﻴﻨﺔ ﻤﻜﺔ اﻝﻤﻜرﻤﺔ ‪ ،‬ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻗﺴم اﻹدارة اﻝﺘرﺒوﻴﺔ واﻝﺘﺨطﻴط ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ أم اﻝﻘرى‪.‬‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ و اﻹﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺸرﻓﻴن اﻝﺘرﺒوﻴﻴن‬

‫واﻝﻤﺸرﻓﺎت اﻝﺘرﺒوﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨت ﻜﺴؤال رﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﻨدرج ﻤﻨﻬﺎ أﺴﺌﻠﺔ ﻓرﻋﻴﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻹﺤﺘرام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﺸرﻓﻴن واﻝﻤﺸرﻓﺎت ﺒﻤﻜﺔ اﻝﻤﻜرﻤﺔ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫو أﺜر ﺒﻌض اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻜﺎﻝﺠﻨس ‪،‬اﻝﻤؤﻫل اﻝﻌﻠﻤﻲ ‪،‬اﻝﺘﺨﺼص ﻝﻠﻤﺸرﻓﻴن واﻝﻤﺸرﻓﺎت؟‬

‫ﺤﻴث إﻋﺘﻤدت اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝﻤﺴﺤﻲ اﻝوﺼﻔﻲ وذﻝك ﻝﺘﺤدﻴد ﻤﺴﺘوى اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ واﻹﻝﺘزام‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪،‬وﻜذا اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻹرﺘﺒﺎطﻲ ﻝﺘﺤدﻴد ﻨوع اﻝﻌﻼﻗﺔ ﻤﺎﺒﻴن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ واﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪.‬‬
‫أﻤﺎ ﻋن ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ وأدواﺘﻬﺎ إﻋﺘﻤدت ﻋﻠﻰ ) ‪ 102‬ﻤﺸرﻓﺎ ﺘرﺒوﻴﺎ (‪ 175 )،‬ﻤﺸرﻓﺔ ﺘرﺒوﻴﺔ ( ﻤن ﻤﺨﺘﻠف‬
‫ﻤراﻜز اﻹﺸراف اﻝﺘرﺒوي ‪،‬ﻜﻤﺎ إﺴﺘﺨدﻤت اﻝﺒﺎﺤﺜﺔ اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄداة ﻝﺠﻤﻊ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت ‪.‬‬

‫وأﻫم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘوﺼﻠت إﻝﻴﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬إن ﻜل ﻤن اﻝﻤﺸرﻓﻴن واﻝﻤﺸرﻓﺎت اﻝﺘرﺒوﻴﺎت ﻴﺘﻤﺘﻌون ﺒﻤﺴﺘوى ﻋﺎل ﻤن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺠود ﻋﻼﻗﺔ إرﺘﺒﺎطﻴﺔ إﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘوﺴطﺔ ﺒﻴن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ واﻹﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺠود ﻓروق ذات دﻻﻝﺔ إﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ درﺠﺎت اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪،‬واﻹﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝدى اﻝﻤﺸرﻓﻴن واﻝﻤﺸرﻓﺎت‬
‫)‪(1‬‬
‫‪،‬ﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝﺘﺨﺼﺼﺎت اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ واﻝﺠﻨس ﻝﺼﺎﻝﺢ اﻝذﻜور واﻝﻤؤﻫل اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺤﻤﻠﺔ اﻝدﻜﺘوراﻩ‪.‬‬

‫‪-1‬دراﺴﺔ اﻴﻨﺎس ﻓؤاد ﻨواوي ﻓﻠﻤﺒﺎﻨن ‪.‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ‪،‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝدى اﻝﻤﺸرﻓﻴن اﻝﺘرﺒوﻴﻴن‬
‫واﻝﻤﺸرﻓﺎت اﻝﺘرﺒوﻴﺎت ﻝﻤدﻴﻨﺔ ﻤﻜﺔ اﻝﻤﻜرﻤﺔ ‪. 2008،‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -2‬دراﺴﺔ ﻗﺒﺎﻴﻠﻲ ﺤﻴﺎة )‪ (2008-2007‬ﺘﺤت ﻋﻨوان ‪:‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬

‫دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻝﻠﺸرﻜﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻝﻘﻨوات ‪.‬ﻤذﻜرة ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ وﻋﻠوم‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒوﻤرداس‪.‬‬

‫ﺤﺎوﻝت اﻝﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺘﻬﺎ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ و ﻤدى أﻫﻤﻴﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬واﻝﺘﻲ ﺘﻔرﻋت ﻤﻨﻬﺎ اﻝﺘﺴﺎؤﻻت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ اﻝﻤﻘﺼود ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ؟وﻤﺎ ﻫﻲ اﻝﻤﻜﺎﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ اﻝﻤﻘﺼود ﺒﺈﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ؟ وﻜﻴف ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻫو واﻗﻊ اﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ اﻝوطﻨﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻝﻘﻨوات؟‬

‫ﻓﺎﻨدرﺠت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻀﻤن اﻝدراﺴﺎت اﻝوﺼﻔﻴﺔ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻫذا ﻝﺸرح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ وأﻫداﻓﻬﺎ‬
‫وﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝوﺼول إﻝﻰ ﺨطﺔ إﺘﺼﺎل ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺘﻨﻔﻴذ ‪،‬ﻜﻤﺎ إﻋﺘﻤدت ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ ‪ ،‬أﺴﻠوب دراﺴﺔ‬
‫اﻝﺤﺎﻝﺔ واﻝذي ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺢ اﻝﻤﻜﺘﺒﻲ ‪،‬اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت ‪،‬طرق اﻹﺴﺘﻘﺼﺎء ﺒﺎﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫أﻫم ﻤﺎ ﺨﻠﺼت إﻝﻴﻪ اﻝدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬وﺠود داﺌرة ﻝﻺﺘﺼﺎل واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ وﻤﺴؤول ﻤﻜﻠف ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺠود ﻋﻼﻗﺎت ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻌﻤل اﻝﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴن ﻋﻼﻗﺎت ﻤﻊ ﻜﺎﻓﺔ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻨﻘص ﻜﺒﻴر ﻓﻲ إﺴﺘﻌﻤﺎل اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎت اﻝﺠدﻴدة ﻝﻺﻋﻼم و اﻹﺘﺼﺎل و اﻹﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﺎﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻜﺘﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أن إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﺸرﻜﺔ ﻝﻴس ﻝﻬﺎ ﻤن اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت اﻷﺨرى‪ ،‬ﺤﻴث ﻻ ﻴوﺠد أي‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘﺸﺨﻴص ﻤﺴﺒق ﻝﻬذﻩ اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪-1‬دراﺴﺔ ﻗﺒﺎﻴﻠﻲ ﺤﻴﺎة ‪،‬اﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﻴﺴﺘﻴر ‪،‬ﺒوﻤرداس ‪2008.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -3‬دراﺴﺔ ﻨور اﻝدﻴن ﻋﺴﻠﻲ )‪ (2009-2008‬ﺘﺤت ﻋﻨوان ‪ :‬إدارة اﻝﺼراع وأﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ‬
‫اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻤطﺎﺤن اﻝﺤﻀﻨﺔ ﻝوﻻﻴﺔ ﻤﺴﻴﻠﺔ‪ .‬ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر ﻓرع إدارة أﻋﻤﺎل ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪.‬‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻝﻤﻌرﻓﺔ ﺤدود اﻝﺘﺄﺜﻴر إدارة اﻝﺼراع ﻓﻲ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝذي‬
‫ﻜﺎن ﻜﺴؤال رﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ وﻴﻨدرج ﻤﻨﻪ أﺴﺌﻠﺔ ﻓرﻋﻴﺔ ﺘﻤﺜﻠت ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ ﻤدى وﺠود اﻝﺼراع ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻤﺎ أﺴﺒﺎب ﻨﺸﺄﺘﻪ؟‬

‫‪ -‬ﻜﻴف ﻴؤﺜر اﻝﺼراع ﻓﻲ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ؟‬

‫‪ -‬ﻤﺎ دور اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻝﻘﻴﺎدة واﻹﺘﺼﺎل واﻝرﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ إدارة اﻝﺼراع وﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻓﺎﻋﺘﻤدت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ ﻝﻌرض اﻝﻤﺎدة اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨظري ‪،‬وﻜذا ﻤﻨﻬﺞ‬
‫دراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻓﻲ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪،‬أﻤﺎ اﻷدوات اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻝدراﺴﺔ ﺘم اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪،‬اﻝذي وزع‬
‫ﻝﻤﻌرﻓﺔ أراء اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﻤدروﺴﺔ ﻤﻊ إﺠراء اﻝﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت ﻤﻊ رؤﺴﺎء اﻷﻗﺴﺎم واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ‪،‬ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻌض اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻬﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫وأﻫم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -‬وﺠود ﻋدة أﺴﺒﺎب وﻤﺼﺎدر اﻝﺼراع ﻋن طرﻴق ﻤﺎ ﻴﺤدث ﻓﻲ ﺘﻔﺎﻋل ٕواﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻷﻓراد وﺠﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺄﺜﻴر إدارة اﻝﺼراع ﻜظﺎﻫرة ﺴﻠوﻜﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻋن طرﻴق ﻤﺎ ﻴﺤدث ﻤن‬
‫ﻋﻼﻗﺎت إﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴؤدي ﻜل ﻤن اﻝرﻗﺎﺒﺔ واﻝﻘﻴﺎدة واﻹﺘﺼﺎل دو ار ﻓﺎﻋﻼ ﻓﻲ إدارة اﻝﺼراع‪،‬وﺠﻌﻠﻪ ﻴؤﺜر إﺠﺎﺒﺎ ﻓﻲ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺤﻴث ﺘﺴﺎﻫم اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك اﻝﻌﻤﺎل وﺘﺼرﻓﺎﺘﻬم أﺜﻨﺎء اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪.‬‬

‫‪-1‬دراﺴﺔ ﻨور اﻝدﻴن ﻋﺴﻠﻲ ‪،‬ادارة اﻝﺼراع واﺜرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ‪.‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﻴﺴﺘﻴر ‪،‬اﻝﺠزاﺌر ‪2009.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -4‬دراﺴﺔ ظرﻴف ﻨورﻩ وﺴﻜودارﻝﻲ ﺤﻴﺎة )‪ (2014-2013‬ﺘﺤت ﻋﻨوان ‪ :‬اﻹﺘﺼﺎل ودورﻩ ﻓﻲ ﺘرﺸﻴد‬
‫ﻗ اررات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬دراﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﻝﻠﻤﺨﺒر اﻝﺼﻴدﻻﻨﻲ اﻝﺠزاﺌري ‪،‬ﻤذﻜرة ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة ﻓﻲ اﻝﻌﻠوم اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ و‬
‫اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺒوﻴرة‪.‬‬

‫ﺘﻨﺎوﻝت ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺔ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ﻜﻴف ﻴﺴﺎﻫم اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘرﺸﻴد ﻗ اررات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ؟‬

‫ﻓﺘﻔرﻋت ﻀﻤن ﻫذﻩ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺘﺴﺎؤوﻻت اﻝﻔرﻋﻴﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﺎ اﻝﻤﻘﺼود ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ؟وﻓﻴﻤﺎ ﺘﺘﻤﺜل أﻫم ﻗﻨواﺘﻬﺎ؟‬

‫‪ -‬ﻜﻴف ﻴﺘم إﻋداد إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻺﺘﺼﺎل ؟ ﻜﻴف ﻴﺘم ﺘﺤﻘﻴق إﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل؟‬

‫وﻝدراﺴﺔ ﻫذا اﻝﻤوﻀوع وﻤﺤﺎوﻝﺔ اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطروﺤﺔ ﻗﺎﻤﺘﺎ اﻝﺒﺎﺤﺜﺘﻴن ﺒﺈﺘﺒﺎع اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ‬
‫اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪.‬‬

‫أﻫم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺨﻠﺼت اﻝﻴﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪-‬أن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺤﺎﻝﻴﺎ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤن ﻋدة ﻤﺸﺎﻜل ﺘواﺠﻬﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻹﺘﺼﺎل ‪،‬ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ﻨﻘص ﻓﻲ‬
‫اﻷداء اﻝوظﻴﻔﻲ و اﻹﻝﺘزام اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘﺎس ﻨﺠﺎح أو ﻓﺸل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻘدر ﻨﺠﺎح ﺨطوط وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬أن اﻝﺘطور واﻝﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺤدﻴﺜﺔ أﺼﺒﺢ ﻴﻔرض ﻋﻠﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﺴﺘﺨدام ﺘﻘﻨﻴﺎت اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺤدﻴﺜﺔ ووﻀﻊ‬
‫‪1‬‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار اﻝﻔﻌﺎل ‪.‬‬

‫‪-1‬دراﺴﺔ ظرﻴف ﻨورة وﺴﻜودارﻝﻲ ﺤﻴﺎة ‪،‬اﻻﺘﺼﺎل ودورﻩ ﻓﻲ ﺘرﺸﻴد ﻗ اررات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪،‬اﻝﺒوﻴرة ‪.2014،‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫ﺘﻘوﻴم اﻝدراﺴﺎت اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻤن ﺨﻼل إطﻼﻋﻨـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻝد ارﺴـﺎت اﻝﺴـﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬إﻋﺘﻤـدﻨﺎ ﻓـﻲ د ارﺴـﺘﻨﺎ ﻋﻠـﻰ ﺨﻤـس د ارﺴـﺎت ﺴـﺎﺒﻘﺔ إﺴـﺘدرﺠت‬
‫ﻤوﻀــوع اﻝﺒﺤــث ‪ ،‬ﻓﻼﺤظﻨــﺎ أن ﻜــل ﻤــن ﻫــذﻩ اﻝد ارﺴــﺎت ﺘﻨﺎوﻝــت ﻜﻤﺘﻐﻴــر ﻝﻬــﺎ ﻜــل ﻤــن اﻹﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼــﺎﻝﻴﺔ‬
‫وﻜــذﻝك اﻝرﻀــﺎ اﻝــوظﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻓﻜــل ﻤــن ﻫــذﻩ اﻝد ارﺴــﺎت ﻤﺸــﺎﺒﻬﺔ إﻝــﻰ ﺤــد ﻜﺒﻴــر ﻝد ارﺴــﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺒــرز ذﻝــك ﻓــﻲ إﺴــﺘﺨدام‬
‫اﻝﻤﻨﻬﺞ اﻝوﺼﻔﻲ اﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ إﻻ دراﺴﺔ "ﻗﺒﺎﻴﻠﻲ ﺤﻴﺎة" ﺘﺤت ﻋﻨوان إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬ﻓﻬﻲ‬
‫إﻋﺘﻤدت ﻋﻠﻰ أﺴﻠوب دراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﺔ وﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺢ اﻝﻤﻜﺘﺒﻲ‪.‬‬

‫أﻤــﺎ ﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻝﺒﺤــث وﻋﻴﻨــﺔ اﻝد ارﺴــﺔ ﻓﺎﺨﺘﻠﻔــت ﺒــﻴن اﻝﻤﺴــﺢ اﻝﺸــﺎﻤل واﻝﻌﻴﻨــﺔ اﻝﻌﺸـواﺌﻴﺔ ‪ ،‬أﻤــﺎ اﻷدوات اﻝﻤﻌﺘﻤــدة‬
‫ﻓﻬﻲ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن واﻝﻤﻼﺤظﺔ‪.‬‬

‫وﻗــد إﺨﺘﻠــف اﻝﻤﺠــﺎل اﻝزﻤﻨــﻲ ﻝﻠد ارﺴــﺎت اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ ﻋــن اﻝﺒﺤــث اﻝﺤــﺎﻝﻲ ‪،‬ﻓﺎﻝد ارﺴــﺎت اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ أﺠرﻴــت ﻓــﻲ اﻝﻔﺘ ـرة‬
‫ﻤﺎﺒﻴن ‪ 2007‬إﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪ ،2014‬أﻤﺎ دراﺴﺘﻨﺎ ﻓﺄﺠرﻴت ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻌﺎم ‪.2015‬‬

‫وﻋﻠﻴـﻪ ﻓﻘــد إﺨﺘﻠﻔــت اﻷﻫــداف اﻝﺘـﻲ ﺴــﻌت إﻝﻴﻬــﺎ ﻜــل د ارﺴـﺔ ﻤــن ﻫــذﻩ اﻝد ارﺴــﺎت ﻋـن أﻫــداف ﺒﺤﺜﻨــﺎ إﻤــﺎ ﺒﺴــﺒب‬
‫إﺨﺘﻼف ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝﺒﺤث أو إﺨﺘﻼف اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎوﻝﺘﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝدراﺴﺎت ‪.‬‬

‫و اﺴــﺘﻔدﻨﺎ ﻤــن إطﻼﻋﻨــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻤﺜــل ﻫــذﻩ اﻝد ارﺴــﺎت اﻝﺴــﺎﺒﻘﺔ ﻓــﻲ إﺜـراء اﻝﺠﺎﻨــب اﻝﻨظــري ﻝﻠد ارﺴــﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴــﺔ ‪،‬وﻓــﻲ‬
‫ﺒﻨ ــﺎء أداة اﻝد ارﺴ ــﺔ اﻝﻼزﻤ ــﺔ ﻝﺠﻤ ــﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت واﻝﺒﻴﺎﻨ ــﺎت ‪ ،‬و اﻹﺴ ــﺘﻔﺎدة ﻤ ــن اﻷدوات اﻝﺘ ــﻲ ﺘ ــم ﺘطﺒﻴﻘﻬ ــﺎ وﻜ ــذﻝك‬
‫اﻷﺴﺎﻝﻴب اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ وﺘﻔﺴﻴر اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ أﺴﻔرت ﻋﻨﻬﺎ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫ﻤﻨظور اﻝدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﺒﻨﺎﺌﻴﺔ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻴر ﻜل ﻤن "روﺜﻨﺘﺎل " و"ﻴﺎدﻴن" إﻝﻰ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻨﺴق ﻤن اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﺘﻌﻤﻴﻤﻴﺔ ‪،‬أو ﺘﻔﺴﻴر ﻝﻠﺠواﻨب‬
‫اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠواﻗﻊ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫واﻝﻨظرﻴﺔ ﻜذﻝك ﺘﻌﻨﻲ‪" :‬ﺨطﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺘم اﻝﺘﺄﻜد ﻤن ﺼﺤﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﻼﺤظﺔ واﻝﺘﺠرﺒﺔ ‪".‬‬

‫أﻤﺎ اﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﺒﻨﺎﺌﻴﺔ اﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﺘﻌرف ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺘﻠك اﻝطرﻴﻘـﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴـﺔ اﻝﺘـﻲ ﻴـﺘم ﺒواﺴـطﺘﻬﺎ ﺘـداﺨل وﺘﻔﺎﻋـل‬
‫اﻝوظـﺎﺌف ‪،‬اﻝﺘـﻲ ﺘؤدﻴﻬـﺎ اﻷﺠـزاء اﻝﻤﻜوﻨـﺔ ﻝﻠظـﺎﻫرة اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻜﻜـل ‪،‬ﺒﻐﻴـﺔ اﻝﺤﻔـﺎظ ﻋﻠـﻰ ﺘﻤﺎﺴـﻜﻬﺎ وﺘوازﻨﻬـﺎ ‪،‬ﻓــﺄي‬
‫‪2‬‬
‫ﺨﻠل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى أي ﺠزء ﻤن اﻷﺠزاء ﺘؤدي إﻝﻰ إﺨﺘﻼف ﺘوازن اﻝظﺎﻫرة ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﻝﻘـد إرﺘﻜـز ظﻬـور ﻨظرﻴـﺎت اﻹﺘﺼـﺎل ﻋﻨـدﻤﺎ ﺒﻠـﻎ اﻹﺘﺼــﺎل ﻤرﺤﻠﺘـﻪ ﻜﻌﻠـم ﻝـﻪ أﺴﺴـﻪ وﻨظﻤـﻪ وﻗواﻨﻴﻨـﻪ‪ ،‬ﻓﻜــﺎن‬
‫ﻻﺒــد أن ﺘظﻬــر ﻨظرﻴــﺎت ﺘوﻀــﺢ اﻝﺠواﻨــب اﻝﺘطﺒﻴﻘﻴــﺔ ﻝﻬــذا اﻝﻌﻠــم ‪،‬وﻫــذا ﻤــﺎ أوﻀــﺤﻪ اﻝﺘﺤﻠﻴــل اﻝﺘــﺎرﻴﺨﻲ ﺒــﺄن اﻝﻌــﺎﻝم‬
‫ﻜﺎﻨت ﺘﺤﻜﻤﻪ ﻨظرﻴﺘﻴن ﻤن ﻨظرﻴﺎت اﻹﺘﺼـﺎل ﻫﻤـﺎ "ﻨظرﻴـﺔ اﻝﺴـﻠطﺔ‪ ،‬ﻨظرﻴـﺔ اﻝﺤرﻴـﺔ " ‪،‬وﻫﺎﺘـﺎن اﻝﻨظرﻴﺘـﺎن أﺴـﻬﻤﺘﺎ‬
‫ﻓ ــﻲ ظﻬ ــور أﻏﻠ ــب اﻝﻨظرﻴ ــﺎت اﻝﺤدﻴﺜ ــﺔ اﻷﺨ ــرى ﻤ ــن ﺒﻴﻨﻬ ــﺎ ﻨظرﻴ ــﺎت اﻹﺘﺼ ــﺎل اﻹﻨﺴ ــﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘﻔﺎﻋﻠﻴ ــﺔ ‪،‬ﻨظرﻴ ــﺎت‬
‫اﻝﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ــﺔ وﻨظرﻴ ــﺎت اﻝﺒﻨ ــﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤ ــﻲ ﻝوﺴ ــﺎﺌل اﻹﺘﺼ ــﺎل ‪،‬واﻝﺘ ــﻲ ﺘﻨ ــدرج ﻀ ــﻤﻨﻬﺎ اﻝﻨظرﻴ ــﺔ اﻝﺒﻨﺎﺌﻴ ــﺔ‬
‫اﻝوظﻴﻔﻴــﺔ ‪ ،‬اﻝﺘــﻲ ﺴــﺘﺘﻤﺤور د ارﺴــﺘﻨﺎ ﺤوﻝﻬــﺎ ﺤﻴــث ﺘرﻜــز ﻫــذﻩ اﻷﺨﻴـرة ﺒﺼــورة ﻋﺎﻤــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻫﻤﻴــﺔ ﺘﺤﻠﻴــل اﻝﺒﻨــﺎءات‬
‫واﻝــﻨظم اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ وﻤﻌرﻓــﺔ دورﻫــﺎ اﻝــوظﻴﻔﻲ وﺘوﺠﻬﻬــﺎ ﻤــن أﺠــل اﻝﺤﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ اﻝﻨظــﺎم اﻝﻌــﺎم ٕواﺴــﺘﻤ اررﻴﺔ ﺘطــورﻩ‬
‫وﺘﺤدﻴﺜـﻪ ﻓـﻲ ﻨﻔـس اﻝوﻗـت ‪،‬وﻫـو ﻤـﺎ ﺘﺠﺴـد ﻓـﻲ أﻓﻜـﺎر رواد ﻋﻠـم اﻹﺠﺘﻤـﺎع اﻝﻐـرﺒﻴﻴن ﻤـن أﻤﺜـﺎل "أوﺠﺴـت ﻜوﻨـت "‬
‫)‪(3‬‬
‫"داروﻴن"‪،‬ﻤﺎﻝﻴﻨوﻓﻴﺴﻜﻲ"‬

‫‪1-j.Merysat."information ou communication.in l'espace social de la communication. Concepts et 1‬‬

‫‪théories.retz.CNRS.PARIS.1986.P.65‬‬

‫‪ (2006،‬ص‬ ‫‪،‬ط)‪) (2‬دار ا ر! ا‬ ‫م ا"! ع ‪ ،‬ا ظر ا‬ ‫ن ‪،‬ا ظر‬ ‫دار‬ ‫د‬ ‫د‬‫‪-2‬‬
‫‪.60‬‬
‫‪)،‬ط‪) ،(1‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ اﻝﺠزاﺌر‬ ‫وا"!‬ ‫ا وم ا‬ ‫ث‬ ‫ت و ھ‪ $‬ا‬ ‫د" ‪،‬‬ ‫‪ -3‬د ا ‪#‬ر‬
‫‪،(2007‬ص ‪.221‬‬

‫‪35‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫ﻓﺎﻝﺒﻨﺎﺌﻴﺔ ﺘﺸﻴر إﻝﻰ ﺘﺤدﻴد ﻋﻨﺎﺼر اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ‪،‬واﻝوظﻴﻔﻴﺔ ﺘﺤدد اﻷدوار‬
‫اﻝﺘــﻲ ﻴﻘــوم ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻜــل ﻋﻨﺼــر ﻓــﻲ ﻋﻼﻗﺘــﻪ ﺒــﺎﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬وﻫــو ﻤﺴــﺎﻫﻤﺔ اﻝﻌﻨﺼــر ﻓــﻲ اﻝﻨﺸــﺎط اﻹﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ اﻝﻜﻠــﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻴﺘﺤﻘق اﻹﺘزان ﻤن ﺨﻼل ﺘوزﻴﻊ اﻷدوار ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻓﻲ ﺸﻜل ﻤﺘﻜﺎﻤل وﺜﺎﺒت‪.‬‬

‫وﻤن ﻤﺴﻠﻤﺎت ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻨظــر إﻝــﻰ اﻝﻤﺠﺘﻤ ــﻊ ﻋﻠــﻰ أﻨــﻪ ﻨظ ــﺎم ﻴﺘﻜــون ﻤــن ﻋﻨﺎﺼ ــر ﻤﺘراﺒطــﺔ وﺘﻨظــﻴم ﻝﻨﺸ ــﺎط ﻫــذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼــر ﺒﺸ ــﻜل‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻴﺘﺠﻪ ﻫذا اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺤرﻜﺘﻪ ﻨﺤو اﻝﺘوازن وﻤﺠﻤوع ﻋﻨﺎﺼرﻩ ﺘﻀﻤن إﺴﺘﻤرار ذﻝك ‪،‬ﺤﻴث ﻝـو ﺤـدث أي ﺨﻠـل‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺘوازن ‪،‬ﻓﺈن اﻝﻘوى اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴوف ﺘﻨﺸط ﻻﺴﺘﻌﺎدة ﻫذا اﻝﺘوازن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻜل ﻋﻨﺎﺼر اﻝﻨظﺎم واﻷﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺘﻜررة ﻓﻴﻪ ﺘﻘوم ﺒدورﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ إﺴﺘﻘرار اﻝﻨظﺎم‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﻨﺸــطﺔ اﻝﻤﺘﻜ ـررة ﻓــﻲ اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ ﺘﻌﺘﺒــر ﻀــرورة ﻹﺴــﺘﻤرار وﺠــودﻩ ‪ ،‬وﻫــذا اﻹﺴــﺘﻤرار ﻤرﻫــون ﺒﺎﻝوظــﺎﺌف اﻝﺘــﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻴﺤددﻫﺎ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻝﻸﻨﺸطﺔ اﻝﻤﺘﻜررة ﻝﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ‪.‬‬

‫أﻤــﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴــﺒﺔ ﻝد ارﺴــﺘﻨﺎ ﻓﻴﻌــد اﻝﻤﻨظــور اﻝﺒﻨــﺎﺌﻲ اﻝــوظﻴﻔﻲ ﻤــن أﻫــم اﻝﻤﻨظــورات وأﻜﺜرﻫــﺎ واﻗﻌﻴــﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒــﺎرﻩ ﻴﻨظــر‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﻤن اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ﻜون ﻤرﻜز اﻝﻀراﺌب ﻫو ﺒﻨﺎء إﺠﺘﻤﺎﻋﻲ وﻫو ﻓﻲ ﺤـد ذاﺘـﻪ‬
‫ﻴﻨﺘﻤــﻲ إﻝــﻰ ﺒﻨــﺎء إﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ أﻜﺒــر وﻫــو اﻝﻤﺠﺘﻤــﻊ اﻝﻤﺤــﻴط ﺒــﻪ ‪،‬ﻴﺴــﻌﻰ إﻝــﻰ اﻝﺘﻜﺎﻤــل ﻤــﻊ ﺒﻘﻴــﺔ اﻷﺠ ـزاء واﻝﺒﻨــﺎءات‬
‫اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ اﻝﻤﻜوﻨــﺔ ﻝﻬــذا اﻝﻨﺴــق اﻝﻜﻠــﻲ ‪،‬واﻝﺘــﻲ ﻤــن ﺒﻴﻨﻬــﺎ اﻝﻤــوظﻔﻴن اﻝــذﻴن ﻴﻤﺎرﺴــون أﻨواﻋــﺎ ﺸــﺘﻰ ﻤــن اﻷﻋﻤــﺎل‬
‫واﻝوظــﺎﺌف ‪،‬اﻝﺘــﻲ ﻴﺴــﻌون ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ إﻝــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق أﻫــداﻓﻬم وأﻫــداف اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ وﻓــق إﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﺘﺼــﺎﻝﻴﺔ ﺘﺤﻘــق‬
‫اﻝﻔﻌﺎﻝﻴ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻷداء وزﻴ ــﺎدة ﻓ ــﻲ اﻝﺘﻨظ ــﻴم‪ ،‬واﻝﺘ ــﻲ ﺘﻌﺒ ــر ﻋﻨﻬ ــﺎ اﻝﺨﺼ ــﺎﺌص اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴ ــﺔ ﻤ ــن ﺘﻘﺴ ــﻴم اﻝﻌﻤ ــل ‪،‬ﻗﻨـ ـوات‬
‫اﻹﺘﺼﺎل ﻨظﺎم اﻝﻤﻜﻔﺂت وﻜذﻝك ﻤﺴﺘوى رﻀﺎﻫم ‪،‬ﻓﻴﺘﺤﻘق ﻤن ﺨﻼﻝﻪ ﺘوازن وﺘﻨظﻴم داﺨل اﻝﻨﺴق اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ل‪،‬ط)‪ )،(1‬دار ا زوري‪،‬ا ردن‪،(2010،‬ص ‪63‬‬ ‫ر ا ‪%‬ق‪ ،‬ظر ت ا" ' ل &ل‬ ‫‪-1‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫ﻀﺒط اﻝﻤﺼطﻠﺤﺎت ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻹﺘﺼﺎل ‪:‬‬

‫اﻻﺘﺼﺎل ﻫو اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴـﺘم ﺒﻬـﺎ ﻨﻘـل اﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت واﻝﻤﻌـﺎﻨﻲ واﻷﻓﻜـﺎر ﻤـن ﺸـﺨص إﻝـﻰ آﺨـر أو آﺨـرﻴن ﺒﺼـورة‬
‫ﺘﺤﻘــق اﻷﻫــداف اﻝﻤﻨﺸــودة ﻓــﻲ اﻝﻤﻨﺸــﺄة أو ﻓــﻲ أي ﺠﻤﺎﻋــﺔ ﻤــن اﻝﻨــﺎس ذات ﻨﺸــﺎط اﺠﺘﻤــﺎﻋﻲ ‪ .‬إذن ﻫــﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒــﺔ‬
‫ﺨطــوط ﺘـرﺒط أوﺼــﺎل اﻝﺒﻨــﺎء أو اﻝﻬﻴﻜــل اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﻷي ﻤﻨﺸــﺄة رﺒطــﺎ دﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴــﺎ ‪ .‬ﻓﻠــﻴس ﻤــن اﻝﻤﻤﻜــن أن ﻨﺘﺼــور‬
‫ﺠﻤﺎﻋــﺔ أﻴــﺎ ﻜــﺎن ﻨﺸــﺎطﻬﺎ دون أن ﻨﺘﺼــور ﻓــﻲ ﻨﻔــس اﻝوﻗــت ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻻﺘﺼــﺎل اﻝﺘــﻲ ﺘﺤــدث ﺒــﻴن أﻗﺴــﺎﻤﻬﺎ وﺒــﻴن‬
‫أﻓرادﻫﺎ وﺘﺠﻌل ﻤﻨﻬﻤﺎ وﺤدة ﻋﻀوﻴﺔ ﻝﻬﺎ درﺠﺔ ﻤن اﻝﺘﻜﺎﻤل ﺘﺴﻤﺢ ﺒﻘﻴﺎﻤﻬﻤﺎ ﺒﻨﺸﺎطﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ أي ﻤﻨﺸﺄة أو ﻤﻨظﻤﺔ ﻴﺤدث وﻓق اﻝﺘﻨظﻴم اﻝرﺴﻤﻲ وأﻴﻀﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﻨظﻴم ﻏﻴر اﻝرﺴﻤﻲ اﻝذي ﻗـد ﻴﺤـس‬
‫ﺒﻪ اﻝﻤﺴﺌوﻝون ﻓﻲ اﻝﻤﻨﺸﺄة أو ﻴﺤﺴون ﺒﺠزء ﻤﻨﻪ أو ﻻ ﻴﺤﺴون وﻝﻜﻨﻪ ﻋﻠﻰ أﻴﺔ ﺤﺎل ذات أﺜر ﻗد ﻴﻔوق ﻓﻲ ﺸـدﺘﻪ‬
‫‪(1‬‬
‫اﻻﺘﺼﺎل ﻋن طرﻴق اﻝﺘﻨظﻴم اﻝرﺴﻤﻲ‬

‫‪-2‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓﻜﺎر واﻝﻤﺒﺎدئ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎول ﻤﺠﺎﻻ ﻤن ﻤﺠﺎﻻت اﻝﻤﻌرﻓﺔ اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﺼورة ﺸﺎﻤﻠﺔ‬
‫وﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪،‬وﺘﺤدﻴد اﻷﺴﺎﻝﻴب واﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﺘﻠك اﻷﻫداف‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻹﺘﺼﺎل ﻫﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻘواﻋد اﻝﺘﻲ ﺘوﻀﻊ ﻋﻠﻰ أﺴﺎﺴﻬﺎ ﺼﻴﻐﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﺘﺘﻀﻤن اﻝﻬـدف ﻤﻨـﻪ‪.‬‬
‫)‪(16‬ﻴﻤﻜ ــن ﺘﻌرﻴﻔﻬ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ أﻨﻬ ــﺎ ﺨطـ ـوات ﻋﻠﻤﻴ ــﺔ ﻤدروﺴ ــﺔ وﻤﻨظﻤ ــﺔ ذات طﺒﻴﻌ ــﺔ ﺨﺎﺼ ــﺔ ‪،‬ﺘﺘﻜﺎﻤ ــل ﻤ ــﻊ ﺨطـ ـوات‬
‫اﻝﺘﺨط ــﻴط اﻹﺴ ــﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻹداري ﻝﻜ ــل اﻝﻘطﺎﻋ ــﺎت ﻝﺘﺤﻘﻴ ــق ﻏﺎﻴ ــﺎت ﻤﺘﻜﺎﻤﻠ ــﺔ ﺘﺨ ــدم اﻹﺘﺠ ــﺎﻩ اﻝﻤﺴ ــﺘﻘﺒﻠﻲ ﻝﻜ ــل ﻤ ــن‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺠﻤﺎﻫﻴرﻫﺎ ﻤﻌﺎ ‪،‬وﻴﻜون اﻝﺘطور أو اﻝﺘﻘدم أﻤﻨﺎ وﻤﺴﺘﻘ ار ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺎروق ﻨﺎﺠﻲ ﻤﺤﻤود‪،‬إ ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻷﺨر ‪،‬اﻹﻋﻼم اﻹﺴﻼﻤﻲ ﻤﺘﺼﻼ ‪) ،‬ط‪)،(1‬دار اﻝﻨﻔﺎﺌس‪، ،‬اﻷردن‪2010،‬‬
‫(ص ‪.120‬‬
‫‪ -2‬ﺼﻔوان ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺒﻴﻀﻴن ‪،‬ﻋﺎﺌض ﺒن ﺸﺎﻓﻲ ﻓﻲ اﻻﻜﻠﻲ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻴﺎزوري اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‬
‫‪،‬اﻻردن‪،(2013،‬ص‪77‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا ول‬ ‫ا‬

‫‪ -4‬اﻝرﻀﺎ ‪:‬‬

‫اﻝرﻀﺎ ﻫو ﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤن ﺒﻌض اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤﺘﻌددة اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ وﻤﻔﻬوﻤﻪُ وﻫﻲ‬
‫ﻤﺘﻐﻴرات ﻤﺘﻨوﻋﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن ﻤﻔﻬوم اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻻ ﻴدل ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻌرﻴف ﺒذاﺘﻪ ﻓﻬو ﻤﺘﻌدد اﻝﻤﻌﺎﻨﻲ‪ ،‬وﻤن اﻝﻤﻌﺎﻨﻲ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺸﻴر إﻝﻰ ﻤﻔﻬوم اﻝرﻀﺎ ﻓﻲ اﻝﺤﻴﺎة ﺒﺼﻴﻎ ﻤﺘﻌددة وﻤﺘﻨوﻋﺔ وﻫﻲ ﺘدﻋوﻨﺎ إﻝﻰ اﻝﺘﻔﻜﻴر اﻝﻤﺘﺄﻨﻲ ﺤول ﻤوﻀوع‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻝرﻀﺎ‬

‫‪ -5‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻴﻌﻨﻲ اﻹﺘﺠﺎﻩ اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ اﻝﻤؤﺜر ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻬم أو ﻤدى إﺴﺘﻤﺘﺎﻋﻬم ﺒوظﻴﻔﺘﻬم ‪،‬وﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن‬
‫ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﺼﻔﺎت أو اﻝﺨﺼﺎﺌص اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل واﻝﻘﻴم واﻹﺘﺠﺎﻫﺎت واﻝﺨﺒرات اﻝﺘﻲ ﺘﺤدد ﻤﻌﻨﻰ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻝﻌﻤل ودواﻓﻌﻪ‪.‬‬

‫ﻤﺼر‪،(2004،‬ص‪.196‬‬ ‫‪ -1‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌﻴد ﺴﻠطﺎن ‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬د)ط()دار اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠدﻴدة‪،‬‬
‫‪-2‬ﺴﺎﻝم ﺘﻴﺴﻴر اﻝﺸراﻴدة ‪،‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪ ،‬أطر ﻨظرﻴﺔ وﺘطﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪) ،‬ط‪)، (1‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر و اﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬‬
‫اﻻردن‪،(2008،‬ص ‪. 20‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬

‫أﺼـ ـ ــﺒﺢ اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎل ﺒﻤﺨﺘﻠـ ـ ــف أﻨواﻋـ ـ ــﻪ وﺴـ ـ ــﻴﻠﺔ ﺤﻴوﻴـ ـ ــﺔ ‪،‬ﻝـ ـ ــﻪ دور ﺒـ ـ ــﺎﻝﻎ اﻷﻫﻤﻴـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻨﺠـ ـ ــﺎح اﻝﻤؤﺴﺴـ ـ ــﺎت‬
‫وﻗوﺘﻬ ـ ــﺎ ﻝﻤ ـ ــﺎ ﺘﺸ ـ ــﻬدﻩ ﺤﺎﻝﻴ ـ ــﺎ ﻤ ـ ــن ﺘﻌﻘﻴ ـ ــدات ﺴـ ـ ـواء ﻤ ـ ــن ﻨﺎﺤﻴ ـ ــﺔ اﻝﺘﻨظ ـ ــﻴم أو ﻋﻼﻗﺎﺘﻬ ـ ــﺎ ﻤ ـ ــﻊ ﻏﻴرﻫ ـ ــﺎ‪،‬ﻓﻤن ﺨ ـ ــﻼل‬
‫اﻹﺘﺼ ـ ــﺎل ﻴـ ـ ــﺘم ﻨﻘـ ـ ــل وﺘﺒ ـ ــﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ـ ــﺎت ‪،‬اﻝـ ـ ــذي ﻴ ـ ــؤدي إﻝـ ـ ــﻰ ﺘﻐﻴﻴـ ـ ــر اﻝﺴ ـ ــﻠوك ﻨﺤـ ـ ــو اﻷداء اﻝﺠﻴـ ـ ــد ﻝﻠﻌـ ـ ــﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﺘﻔﺎﻋل ﻝﺨﻠق ﺠو اﻝﺘواﺼل ‪.‬‬

‫ﻝﻬ ـ ــذا اﻝﻐ ـ ــرض ﻓ ـ ــﺈن ﻋﻤﻠﻴ ـ ــﺔ اﻹﺘﺼ ـ ــﺎل ﻝﻴﺴ ـ ــت ﺴ ـ ــﻬﻠﺔ وﺒﺴ ـ ــﻴطﺔ ﻜﻤ ـ ــﺎ ﻴﻌﺘﻘ ـ ــد اﻝﻜﺜﻴ ـ ــرون ‪،‬ﺒ ـ ــل ﻫ ـ ــﻲ ﻋﻤﻠﻴ ـ ــﺔ‬
‫ﻤﻌﻘـ ــدة وﺼـ ــﻌﺒﺔ ﺘﺘﻀـ ــﻤن ﻋـ ــددا ﻤـ ــن اﻝﻌﻨﺎﺼـ ــر واﻝﺨط ـ ـوات ﻴﺠـ ــب اﻝﺘﺨطـ ــﻴط ﻝﻬـ ــﺎ ﻤﺴـ ــﺒﻘﺎ ﻗﺒـ ــل ﺘﻨﻔﻴـ ــذﻫﺎ ‪،‬ﻝﻬـ ــذا‬
‫ﻨﺠ ـ ـ ــد اﻝﻴ ـ ـ ــوم أن ﻤﻌظ ـ ـ ــم اﻝﻤؤﺴﺴ ـ ـ ــﺎت اﻝﺤدﻴﺜ ـ ـ ــﺔ واﻝ ارﺌ ـ ـ ــدة ﺘﻌﺘﻤ ـ ـ ــد ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﻤـ ـ ـ ـزﻴﺞ ﻤ ـ ـ ــن اﻹﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼ ـ ـ ــﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻨﺎﺴ ـ ــق ﻤ ـ ــﻊ اﻹﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤ ـ ــﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤ ـ ــﺔ ‪،‬ﻤﺒﻨﻴ ـ ــﺔ أﺴﺎﺴ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺨط ـ ــط ﻋﻠﻤﻴ ـ ــﺔ واﻀ ـ ــﺤﺔ ﻗﺎﺒﻠ ـ ــﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴ ـ ــق‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤرﻀﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﻤﺤور ﺴوف ﻨﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﻲ ﺘدور ﺤول اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻷول ‪ :‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻹﺘﺼﺎل‬

‫‪ -1‬ﻝﻐﺔ ‪" :‬إﺘﺼل اﻝﺸﻲء ﺒﻤﻌﻨﻰ اﻝﺘﺎم ‪،‬وﻝم ﻴﻨﻘطﻊ ‪ٕ ،‬واﺘﺼل ﺒﻔﻼن ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺒﻠّﻐﻪ واﻨﺘﻬﻰ إﻝﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺎل إﺘﺼل ﺒﻪ ﺒﺨﺒر ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﻠﻤﻪ ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴن ﻋرﻓﻪ ﻤﺨﺘﺎر اﻝﻘﺎﻤوس ﺒﺄﻨﻪ "وﺼل اﻝﺸﻲء ﺒﺎﻝﺸﻲء وﺼﻼ"‪.‬‬

‫ﺒﻤﻌﻨ ـ ــﻰ ﻨﻘ ـ ــل اﻝﻤﻌﻠوﻤ ـ ــﺎت ‪،‬اﻝﻤﻌ ـ ــﺎﻨﻲ ‪،‬اﻝﻤﺸ ـ ــﺎﻋر و اﻷﻓﻜ ـ ــﺎر ﺒ ـ ــﻴن ﺸ ـ ــﺨص وأﺨ ـ ــر ﻝﺘﺤﻘﻴ ـ ــق ﻫ ـ ــدف أو ﻏ ـ ــرض‬
‫‪1‬‬
‫ﻤﻌﻴن‪.‬‬

‫‪-2‬إﺼطﻼﺤﺎ ‪:‬‬

‫ﻨﺠد أن ﻝﻔظ اﻹﺘﺼﺎل إﺨﺘﻠﻔت ﻤﻌﺎﻨﻴﻪ ﺒﺎﺨﺘﻼف إﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﻋﻠﻰ دراﺴﺘﻪ‬

‫ﻓﻌرﻓـ ــﻪ " ﻜـ ــﺎرل ﻫوﻓﻼﻨـ ــد" أﻨـ ــﻪ ‪:‬ﻋﻤﻠﻴـ ــﺔ ﻴﻘـ ــوم ﺒﻤﻘﺘﻀـ ــﺎﻫﺎ اﻝﻤرﺴـ ــل ﻹرﺴـ ــﺎل رﺴـ ــﺎﻝﺔ وﺘﻌـ ــدﻴل ﺴـ ــﻠوك اﻝﻤﺴـ ــﺘﻘﺒل‬
‫أو ﺘﻐﻴرﻩ‪.‬‬

‫ﻜﻤ ـ ــﺎ ﻴﻌرﻓ ـ ــﻪ "ﻋﺒ ـ ــد اﻝﻐﻔ ـ ــﺎر" ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻨ ـ ــﻪ ‪":‬ﻨﻘ ـ ــل اﻝرﺴ ـ ــﺎﻝﺔ ﺒ ـ ــﻴن ﻓ ـ ــردﻴن أو أﻜﺜ ـ ــر ﺒﺎﺴ ـ ــﺘﺨدام رﻤ ـ ــز أو ﻤﺠﻤوﻋ ـ ــﺔ‬
‫‪2‬‬
‫رﻤوز ﻤﻔﻬوﻤﺔ ﺒﺈﺴﺘﺨدام ﻗﻨوات إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﺘﻌددة وﺒﺸﻜل ﻴﻀﻤن اﻝﺘﻔﺎﻋل و اﻝﺘﺄﺜﻴر‪".‬‬

‫‪-1‬ﺴﻠوى ﻋﺜﻤﺎن اﻝﺼدﻴﻘﻲ ‪،‬ﻫﻨﺎء ﺤﺎﻓظ ﺒدوي ‪،‬أﺒﻌﺎد اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬رؤﻴﺔ ﻨظرﻴﺔ وﻋﻠﻤﻴﺔ وواﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬د ) ط( )اﻝﻤﻜﺘب‬
‫اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ اﻝﺤدﻴث‪ ،‬ﻤﺼر ( ‪،1999،‬ص‪.10‬‬
‫‪- 2‬ﺠﻤﺎل اﻝدﻴن اﻝﻤرﺴﻲ ‪،‬ﺜﺎﺒت ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن إدرﻴس‪ ،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪،‬ط)‪)،(1‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪،‬اﻷردن ‪، (2012 ،‬ص ‪601‬‬
‫‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-3‬اﻝﺘﻌرﻴف اﻹﺠراﺌﻲ ﻝﻺﺘﺼﺎل‬

‫ﻓﻤـ ـ ــن ﺨـ ـ ــﻼل ﻜـ ـ ــل ﻫـ ـ ــذﻩ اﻝﺘﻌرﻴﻔـ ـ ــﺎت ﻴﺘﻀـ ـ ــﺢ اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎل ﻋﻠـ ـ ــﻰ أﻨـ ـ ــﻪ ﻋﻤﻠﻴـ ـ ــﺔ ﺘﺒـ ـ ــﺎدل ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤـ ـ ــﺎت ٕوارﺴـ ـ ــﺎل‬
‫ﻝﻠﻤﻌـ ـ ــﺎﻨﻲ واﻷﻓﻜـ ـ ــﺎر ﺒـ ـ ــﻴن ﺸﺨﺼـ ـ ــﻴن أو أﻜﺜر‪،‬وذﻝـ ـ ــك ﺒﻬـ ـ ــدف إﻴﺼـ ـ ــﺎل اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ـ ــﺎت ﻝﻶﺨ ـ ـ ـرﻴن أو اﻝﺘـ ـ ــﺄﺜﻴر ﻓـ ـ ــﻲ‬
‫ﺴ ـ ــﻠوﻜﻬم أو ﺘﻐﻴﻴ ـ ــر ﻫ ـ ــذا اﻝﺴ ـ ــﻠوك وﺘوﺠﻴﻬ ـ ــﻪ إﻝ ـ ــﻰ وﺠﻬ ـ ــﺔ ﻤﻌﻴﻨ ـ ــﺔ ‪ ،‬ﻤ ـ ــن أﺠ ـ ــل ﺘﻤﺎﺴ ـ ــك اﻝﻌﻼﻗ ـ ــﺎت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ـ ــﺔ‬
‫واﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد وﺘﻌزﻴزﻫﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداف ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪:‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫‪ -1‬إﺼطﻼﺤﺎ‪:‬‬

‫ﻋرﻓﻬ ـ ـ ــﺎ "أﻝﻔ ـ ـ ــرد ﺘﺸ ـ ـ ــﻨدﻝر "‪ :‬ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ أﻨﻬ ـ ـ ــﺎ ﺘﻤﺜ ـ ـ ــل إﻋ ـ ـ ــداد اﻷﻫ ـ ـ ــداف واﻝﻐﺎﻴ ـ ـ ــﺎت اﻷﺴﺎﺴ ـ ـ ــﻴﺔ طوﻴﻠ ـ ـ ــﺔ اﻷﺠ ـ ـ ــل‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ‪،‬واﺨﺘﻴـ ــﺎر ﺨطـ ــط ﻋﻤـ ــل وﺘﺨﺼـ ــﻴص اﻝﻤ ـ ـوارد اﻝﻀـ ــرورﻴﺔ ﻝﺒﻠـ ــوغ ﻫـ ــذﻩ اﻝﻐﺎﻴـ ــﺎت ﻤـ ــن أﺠـ ــل اﻝوﺼـ ــول‬
‫)‪(1‬‬
‫إﻝﻰ اﻝﻘ اررات اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺨﺘﻴﺎر ﻫﻴﺎﻜل اﻝﺘﻨظﻴم ‪ ،‬واﻷﺨذ ﺒﻌﻴن اﻹﻋﺘﺒﺎر ﺠزءا ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻹﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫ ـ ـ ــﻲ ﻤﺠﻤوﻋ ـ ـ ــﺔ اﻝﻘـ ـ ـ ـ اررات اﻝﺘ ـ ـ ــﻲ ﺘﺤ ـ ـ ــدد اﻝﻤﺴ ـ ـ ــﺎر اﻝﻌ ـ ـ ــﺎم ﻝﻠﻤؤﺴﺴ ـ ـ ــﺔ وﻫ ـ ـ ــذا ﻤ ـ ـ ــن أﺠ ـ ـ ــل ﺘﺤﻘﻴ ـ ـ ــق‬
‫اﻷﻫداف اﻝﻜﺒرى ﻝﻬﺎ وﻓق ﺴﻴﺎﺴﺎت وﺨطط ﺘﻜون ﻤﻜﻴﻔﺔ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺴﻠوى ﻋﺜﻤﺎن وآﺨرون ‪،‬اﻹﺘﺼﺎل واﻝﺨدﻤﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﻤﺼر‪، (2005،‬ص ‪.106‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪،‬أھدا‬ ‫‪،‬‬ ‫؟‬ ‫م‬ ‫ا‬ ‫ا ذي ر د ا ظ‬

‫ن ان وم‬ ‫ا ذي‬ ‫را‬ ‫ا‬ ‫؟‬ ‫ا ظ‬ ‫ا ذي‬

‫؟ !ظوظ ا ظ‬ ‫ا ظ‬
‫ا‬ ‫و واردھ‬ ‫ء‬

‫‪1‬‬
‫ﺸﻜل ‪: 1‬رﺴم ﺘوﻀﻴﺤﻲ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻋﺎم‬

‫‪ -1‬ﻨﺎﺼر دادي ﻋدون ‪،‬اﻹﺘﺼﺎل ودورﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎءة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪،‬ط)‪) ،(1‬دار اﻝﻤﺤﻤدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪،‬اﻝﺠزاﺌر‪،(2003 ،‬‬
‫ص ص ‪، 761 -75‬ﻨﻘﻼ ﻋن ‪:‬‬
‫‪source.jean-luccharonn.sabrine.separi.manualaplication"organisation et gestion de‬‬
‫‪l'entreprise" (2eme edition).(dunod.paris.2001).p 327 .‬‬

‫‪43‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪:‬أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺘﻜﻤن أﻫﻤﻴﺔ وﺠود اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪:‬اﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ‬

‫ﻝﻨﺠﺎح اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻻﺒد ﻤن وﻀﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أو ﺨطﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝرﻫﺎﻨﺎت ﻤن ﺨﻼل وﻀﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻺﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺤﻔﻴز اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن ‪:‬‬

‫إﺘﻀﺢ اﻝﻴوم ﻝﻤﻌظم ﻤﺴﻴري اﻝﻤؤﺴﺴﺎت أﻨﻪ ﻤن دون ﺘﺤﻔﻴز ﻝﻠﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن ﻻ ﻴﻤﻜن ﺘطوﻴر ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬم ‪،‬ﻷن‬
‫اﻝﺘﺤﻔﻴز ﻻ ﻴﻤﻜن ﻓرﻀﻪ ﻋﻠﻰ اﻷﺸﺨﺎص ‪،‬ﻻﺒد ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘوﺠد اﻝظروف اﻝﻤواﺘﻴﺔ ﻝظﻬورﻩ وﺘطوﻴرﻩ ‪،‬وذﻝك‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎؤﻻﺘﻪ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ورؤﻴﺘﻬﺎ اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ورﻫﺎﻨﺎﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻨﺴﻴق اﻷﻓﻌﺎل‬

‫ﻻ ﻴﻜﻤن ﻷي ﻤؤﺴﺴﺔ أن ﺘﺤﻘق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إذا ﻝم ﺘﺘﻤﻜن ﻤن ﺘﻨﺴﻴق ﻤﺠﻤل أﻓﻌﺎﻝﻬﺎ وﻤﺒﺎدراﺘﻬﺎ‪،‬وﻗد‬
‫ﻴؤدي ﻏﻴﺎب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻌﺎم إﻝﻰ ﻋدم اﻝﺘﺠﺎﻨس أو ظﻬور إﻨﻘﺴﺎﻤﺎت ﺒﻴن ﻤﺠﻤوع أطراف اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬وﻝﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق اﻝﻜﺎﻓﻲ ﻻﺒد ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﻴرﻴن أن ﻴوﻓروا اﻝﺸروط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-‬ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﻴر ان ﻴﻜون ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﺒﺎﻷﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ وﺨطط اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-‬ﻻﺒد أن ﻴﻜون اﻝﻤﺴﻴر ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺒث اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ ﻝﻤﺴﺎﻋدﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﻐﻴر اﻝﺘﺼرﻓﺎت واﻝﻌﻘﻠﻴﺎت‪:‬‬

‫ﺘواﺠﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﻴوم ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﺘﺴﺘدﻋﻲ ﻀرورة اﻝﺘﺄﻗﻠم ﻤﻌﻬﺎ ﻷﺠل‬
‫اﻝﺒﻘﺎء ‪،‬وﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤﺘﻐﻴرات ﺘﻐﻴر ﻤﺠﺎل اﻝﻨﺸﺎط أو ظﻬور اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻝﺤﺎدة ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻝﺘطور اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ و‬
‫اﻹﺴﺘﺜﻤﺎرات‪،‬ﻗد ﺘﺘوﻓر اﻷدوات اﻻزﻤﺔ ﻝﻠﺘطور وﻤواﺠﻬﺔ ﻤﺠﻤل ﻫذﻩ اﻝﻤﺘﻐﻴرات‪.‬ﻝﻜن رﻏم ذﻝك ﻗد ﺘﺸﻬد اﻝﻜﺜﻴر‬

‫‪ -1‬ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن ﺘوﻓﻴق ‪،‬ﻤﻨﻬﺞ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻹﻋﻼم ﺒﻴن اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴق ‪ ،‬ط)‪)،(1‬ﻤرﻜز اﻝﺨﺒرات اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫واﻹدارﻴﺔ‪،‬ﻤﺼر‪،(2003،‬ص‪21‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﻤن اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﻓﺸﻼ ﻜﺒﻴر ‪،‬ﻴرﺠﻊ اﻝﺴﺒب اﻝرﺌﻴﺴﻲ ﻝذﻝك رﻓض اﻝﺘﻐﻴر ﺒﺴﺒب ﺘﺤﺠر اﻝذﻫﻨﻴﺎت ‪،‬وﺘﻤﻜن‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻤن ﻤواﺠﻬﺔ ﻫذا اﻝﺘﺼﻠب ﻓﻲ اﻝﻤواﻗف وﺘﻘدﻴم اﻹﺠﺎﺒﺎت اﻝﻀرورﻴﺔ‪،‬دون إﻫﻤﺎل أﻫم‬
‫ﺠﺎﻨب ﻤن اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ وﻫو اﻝﺘﻘﻠﻴص ﻤن ﺤدة اﻝﻤﻌﺎرﻀﺔ اﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤن اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻤﺴك ﺒﻤﺎ إﻋﺘدﻨﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻷن‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻜل ﻤﺎ ﻫو ﺠدﻴد ﻤﺠﻬول وﻏﺎﻤض وﻴﺼﻌب اﻝﺘﺄﻗﻠم ﻤﻌﻪ‪.‬‬

‫‪-4‬ﺘﺤﺴﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝرﻫ ـ ــﺎن اﻝ ارﺒ ـ ــﻊ اﻝ ـ ــذي ﺘﻌﻤ ـ ــد اﻝﻤؤﺴﺴ ـ ــﺔ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻜﺴ ـ ــﺒﻪ ﻫ ـ ــو ﺘﺤﺴ ـ ــﻴن اﻹﻨﺘﺎﺠﻴ ـ ــﺔ واﻝﻤﻨﺎﻓﺴ ـ ــﺔ داﺨ ـ ــل اﻝﻤؤﺴﺴ ـ ــﺔ‬
‫‪،‬وﻗ ـ ـ ــد ﺘﺼ ـ ـ ــل اﻝﻤؤﺴﺴ ـ ـ ــﺔ إﻝ ـ ـ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴ ـ ـ ــق ﻫ ـ ـ ــذا اﻝﻬـ ـ ـ ـدف إذا ﻨﺠﺤ ـ ـ ــت ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺘﺤﻘﻴ ـ ـ ــق اﻷﻫ ـ ـ ــداف اﻝﺜﻼﺜ ـ ـ ــﺔ اﻝﺴ ـ ـ ــﺎﺒﻘﺔ‬
‫اﻝذﻜر‪،‬وﻴﺴـ ــﺎﻋد اﻹﺘﺼـ ــﺎل ﻋﻠـ ــﻰ ﺒﻠـ ــوغ ﻫـ ــذﻩ اﻝﻐﺎﻴـ ــﺔ ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼل ﺒـ ــث اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت واﻝﺘﻌرﻴـ ــف ﺒﻤﺠﻤـ ــل اﻝﺨط ـ ـوات‬
‫) ‪(2‬‬
‫واﻹﺠراءات واﻝﻘواﻋد واﻝﻤﻌﺎرف‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻓﻲ اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺨﺎرﺠﻲ أو ﺒراﻤﺞ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﻤﺼـ ـ ــطﻠﺢ اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎل اﻹﺴـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻴﻌﻨـ ـ ــﻲ ﺼـ ـ ــب اﻝﺠﻬـ ـ ــود اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎﻝﻴﺔ ﻋﺒـ ـ ــر ﺠدوﻝـ ـ ــﺔ زﻤﻨﻴـ ـ ــﺔ ﻤﺤـ ـ ــددة ‪،‬‬
‫ﺘﺘﻀـ ــﻤن ﻫـ ــذﻩ اﻝﺨطـ ــﺔ ﻨﻤـ ــوذﺠﻴن ﻫﻤـ ــﺎ اﻝﺘـ ــروﻴﺞ ﻝﻠﻤﻨظﻤـ ــﺔ ﺒـ ــدﻓﻊ اﻝﻨـ ــﺎس ﻹﺘﺨـ ــﺎذ أﻓﻌـ ــﺎل ﻤﻌﻴﻨـ ــﺔ‪،‬أو اﻝـ ــدﻓﺎع ﻓـ ــﻲ‬
‫ﺴﻴﺎﺴـ ــﺔ ﻤﻌﻴﻨـ ــﺔ ﺘﻨﺘﻬﺠﻬـ ــﺎ ‪،‬وﻓـ ــﻲ ﻫـ ــذا اﻝﺴـ ــﻴﺎق ﻓﺎﻝﻌﻼﻗـ ــﺎت اﻝﻌﺎﻤـ ــﺔ ﻫـ ــﻲ اﻝﺘـ ــﻲ ﺘﺘـ ــوﻝﻰ ﻫـ ــذﻩ اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ‪،‬ﻓﻬ ـ ـﻲ‬
‫ﺘﻌـ ــرف ﺒﺄﻨﻬـ ــﺎ اﻝﻔـ ــن اﻝـ ــذي ﻴﻘـ ــوم ﻋﻠـ ــﻰ اﻝﺘﺤﻠﻴـ ــل واﻝﺘـ ــﺄﺜﻴر ﺒﻤوﻀـ ــوع ﻤﻌـ ــﻴن ﺴ ـ ـواء ﻜـ ــﺎن ﻫـ ــذا اﻝﻤوﻀـ ــوع ﻴـ ــدور‬
‫ﺤـ ــول ﻓﻜ ـ ـرة أو ﺸ ـ ــﺨص ﻓﻬـ ــﻲ ﺘﺴ ـ ــﺘﺨدم اﻝﺘﺨطـ ــﻴط ﻜ ـ ــﺄداة ﻤﻨﻬﺠﻴـ ــﺔ ‪،‬ﻓﺎﻝﻌﻼﻗ ـ ــﺎت اﻝﻌﺎﻤـ ــﺔ ﺘﺘﻌﺎﻤ ـ ــل ﻤـ ــﻊ اﻹﻨﺴ ـ ــﺎن‬
‫وآراءﻩ وﻤواﻗﻔـ ـ ــﻪ ﻝـ ـ ــﻴس ﻤـ ـ ــن اﻝﺴـ ـ ــﻬل ﺘﻐﻴرﻫـ ـ ــﺎ أو ﺘﻌـ ـ ــدﻴﻠﻬﺎ ﺒـ ـ ــﻴن ﻴـ ـ ــوم وﻝﻴﻠـ ـ ــﺔ‪ .‬ﻝﻬـ ـ ــذا ﻨﺠـ ـ ــد ﻨوﻋـ ـ ــﺎن ﻤـ ـ ــن ﺒ ـ ـ ـراﻤﺞ‬
‫اﻝﻌﻼﻗـ ـ ــﺎت اﻝﻌﺎﻤـ ـ ــﺔ أﺤـ ـ ــدﻫﻤﺎ ﻴطﻠـ ـ ــق ﻋﻠﻴـ ـ ــﻪ اﻝﺒ ـ ـ ـراﻤﺞ اﻝوﻗﺎﺌﻴـ ـ ــﺔ واﻷﺨـ ـ ــر اﻝﺒ ـ ـ ـراﻤﺞ اﻝﻌﻼﺠﻴـ ـ ــﺔ ‪،‬ﻓـ ـ ــﺎﻝﺒراﻤﺞ اﻝوﻗﺎﺌﻴـ ـ ــﺔ‬
‫طوﻴﻠ ـ ــﺔ اﻷﺠـ ـ ــل ﺘﺴـ ـ ــﺘﻬدف ﺘﺤﻘﻴ ـ ــق اﻝﻔﻬـ ـ ــم اﻝﻤﺸـ ـ ــﺘرك واﻝﻤﺸ ـ ــﺎرﻜﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻝﻤﺴـ ـ ــؤوﻝﻴﺎت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴ ـ ــﺔ ‪،‬ﻓﻬـ ـ ــﻲ ﺘﺘﺴـ ـ ــم‬
‫)‪(2‬‬
‫ﺒﺎﻹﺴﺘﻤ اررﻴﺔ وﺘﺘﺼل ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻨﻔس اﻝﻤرﺠﻊ ص‪.23‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻴﺴﻰ ﺒوﻜر ﻤوش ‪،‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﺤﻤﻼت اﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ‪،‬دراﺴﺔ وﺼﻔﻴﺔ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘوﻋﻴﺔ اﻝﻤرورﻴﺔ ‪،‬رﺴﺎﻝﺔ‬
‫ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻹﻋﻼم واﻹﺘﺼﺎل ﻓرع إﺘﺼﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪)،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ، ( 2013،‬ص ص ‪46-43‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫أﻤ ـ ــﺎ اﻝﺒـ ـ ـراﻤﺞ اﻝﻌﻼﺠﻴ ـ ــﺔ ﻓﻬ ـ ــﻲ ﺘﻠ ـ ــك اﻝﺒـ ـ ـراﻤﺞ اﻝﺘ ـ ــﻲ ﺘﺴ ـ ــﺘﺨدم ﻋﻨ ـ ــدﻤﺎ ﻴﺘطﻠ ـ ــب اﻷﻤ ـ ــر ﺒ ـ ــذل ﻤﺠﻬ ـ ــود ﻤﺤ ـ ــدد‬
‫ﻝﻤواﺠﻬ ـ ـ ــﺔ أزﻤ ـ ـ ــﺔ طﺎرﺌ ـ ـ ــﺔ ‪،‬وﻤﻌﻨ ـ ـ ــﻰ ذﻝ ـ ـ ــك أن ﻫ ـ ـ ــذا اﻝﻨ ـ ـ ــوع ﻤ ـ ـ ــن ﺒـ ـ ـ ـراﻤﺞ اﻝﻌﻼﻗ ـ ـ ــﺎت اﻝﻌﺎﻤ ـ ـ ــﺔ ﻴﺘﻤﻴ ـ ـ ــز ﺒﺎﻝﺤﺎﻝﻴ ـ ـ ــﺔ‬
‫واﻝﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﺘﻤﻴز ﺒﻘﺼر اﻷﺠل ﻻرﺘﺒﺎطﻬﺎ ﺒﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ اﻝﺘﻲ دﻋت إﻝﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻨواع وﺨﺼﺎﺌص اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫اﻝﻔرع اﻷول ‪ :‬أﻨواع اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺒﺎﻝﻨظر ﻝﻠدور اﻝﺤﻴوي اﻝذي ﻴﻠﻌﺒﻪ اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺘﻨﺎ ‪،‬إﺨﺘﻠف اﻝﺒﺎﺤﺜون ﻓﻲ ﺘﺤدﻴد أﻨواع ﻝﻺﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻠﻜل واﺤد ﻤﻨﻬم ﻤﻨظور ﻤﺨﺘﻠف ﻨذﻜرﻫﺎ ﻜﺎﻷﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﻨﺸر وﺘﺄﻤل‬

‫ﻻ ﺘﻌ ـ ــد ﻫ ـ ــذﻩ اﻹﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ذات ﻓﻌﺎﻝﻴ ـ ــﺔ ﻜﺒﻴـ ـ ـرة ﻓ ـ ــﻲ اﻹﺘﺼ ـ ــﺎل ‪،‬ﺤﻴ ـ ــث ﻴﻌﺘﻘ ـ ــد اﻝﻤ ـ ــدﻴر ﻓ ـ ــﻲ ظﻠﻬ ـ ــﺎ ﺒ ـ ــﺄن‬
‫اﻝﻜـ ــم اﻝﻬﺎﺌـ ــل ﻤـ ــن اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت اﻝـ ــذي ﻴـ ــﺘم إﻴﺼـ ــﺎﻝﻪ ﻝﻠﻤرؤوﺴـ ــﻴن ﺴـ ــﻴﺤﻘق إﺘﺼـ ــﺎﻻ ﻨﺎﺠﺤـ ــﺎ ‪،‬ﻏﻴـ ــر أن اﻷﻤـ ــر ﻻ‬
‫ﻴﺒـ ـ ــدو ﺒﻬـ ـ ــذﻩ اﻝﺼـ ـ ــﻴﻐﺔ اﻝﺒﺴـ ـ ــﻴطﺔ ﻓﻜﺜ ـ ـ ـرة اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ـ ــﺎت ﻗـ ـ ــد ﺘﻔﺴـ ـ ــد ﻤوﻀـ ـ ــوع اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎل وﺘﺠﻌـ ـ ــل ﻤـ ـ ــن ﻤﻀـ ـ ــﻤوﻨﻪ‬
‫ﻤﻀ ـ ــﻤوﻨﺎ ﻴﺘﺼ ـ ــف ﺒﺎﻝﻌﻤوﻤﻴ ـ ــﺔ وﻝ ـ ــﻴس ﻤﺤ ـ ــددا ‪،‬وﺴ ـ ــﺒب ذﻝ ـ ــك ﻴﻌ ـ ــود ﻻﻨﺸ ـ ــﻐﺎل اﻝﻤرؤوﺴ ـ ــﻴن ﺒﻬ ـ ــذﻩ اﻝﻤﻌﻠوﻤ ـ ــﺎت‬
‫اﻝﻐﻴ ـ ـ ــر ﻤﺠدﻴ ـ ـ ــﺔ اﻝﺘ ـ ـ ــﻲ ﺘﻌﻴ ـ ـ ــد اﻝﻔﻬ ـ ـ ــم اﻝ ـ ـ ــدﻗﻴق واﻝﺼ ـ ـ ــﺤﻲ ﻝﻤﻀ ـ ـ ــﻤون وﻤﻌ ـ ـ ــﺎﻨﻲ اﻹﺘﺼ ـ ـ ــﺎل اﻝﻔﻌ ـ ـ ــﺎل ‪،‬ﻓﻔ ـ ـ ــﻲ ﻫ ـ ـ ــذﻩ‬
‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻻ ﺘوﺠد ﻤطﺎﺒﻘﺔ ﺒﻴن ﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ورﻏب‪:‬‬
‫‪ -2‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ أﺨﺒر ّ‬

‫ﻴﻘـ ــوم اﻝﻤ ـ ــدﻴر ﻀـ ــﻤن ﺤ ـ ــدود ﻫ ـ ــذﻩ اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﺘﻘ ـ ــدﻴم ﻜ ـ ــم ﻤـ ــن اﻝﻤﻌﻠوﻤ ـ ــﺎت ‪،‬ﻴﻜ ـ ــون أﻗـ ــل ﺒﻜﺜﻴ ـ ــر ﻤﻤ ـ ــﺎ‬
‫ﻫـ ــو ﻋﻠﻴـ ــﻪ ﻓـ ــﻲ اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺴـ ــﺎﺒﻘﺔ ﻤﺴـ ــﺘﻬدﻓﺎ ﺒـ ــذﻝك ﺘﺤﻘﻴـ ــق إﺘﺼـ ــﺎل ﻨـ ــﺎﺠﺢ ﻤـ ــن ﺨﻼﻝﻬـ ــﺎ ‪،‬ﻜﻤـ ــﺎ أن ﻤﺤﺘـ ــوى‬
‫اﻝرﺴـ ـ ــﺎﻝﺔ ﻓـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻹﺴـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻜـ ـ ــون ﻏﻨﻴـ ـ ــﺎ وواﻀـ ـ ــﺤﺎ ‪،‬وﺘﻜـ ـ ــون ﻤوﻀـ ـ ــوﻋﺎت اﻝرﺴـ ـ ــﺎﻝﺔ ﻤﻔﻬوﻤـ ـ ــﺔ وﺘﺠـ ـ ــذب‬
‫اﻹﻨﺘﺒ ـ ــﺎﻩ ‪،‬ﻓ ـ ــرﻏم ذﻝ ـ ــك ﻓ ـ ــﺈن ﻫ ـ ــذﻩ اﻹﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻤﻜ ـ ــن إﻋﺘﺒﺎرﻫ ـ ــﺎ ﺒﻤﺜﺎﺒ ـ ــﺔ وﺴ ـ ــط ﻤ ـ ــن ﻨﺎﺤﻴ ـ ــﺔ اﻝﻜﻔ ـ ــﺎءة ‪،‬ﻷﻨﻬ ـ ــﺎ ﻻ‬
‫ﺘﺤﻘق أﻓﻀل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﻨﺸودة ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-3‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺤدﻴد ﻤﺎ ﻫو ﻤﻬم ﺜم اﻹﺴﺘطﻼع‪:‬‬

‫ﺘﻌـ ــد ﻫـ ــذﻩ اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻬﻤـ ــﺔ ﻤـ ــن ﺤﻴـ ــث اﻝﻔﻌﺎﻝﻴـ ــﺔ ﻷﻨﻬـ ــﺎ ﺘﺤﻘـ ــق أﻓﻀـ ــل ﺘطـ ــﺎﺒق وﻤﻼﺌﻤـ ــﺔ ﺒـ ــﻴن ﻜﻤﻴـ ــﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ـ ـ ــﺎت واﻝﻤﻨﻘوﻝـ ـ ـ ــﺔ واﻝﻤﺴـ ـ ـ ــﺘوى اﻝﻌـ ـ ـ ــﺎﻝﻲ ﻝﻔﻌﺎﻝﻴـ ـ ـ ــﺔ اﻹﺘﺼـ ـ ـ ــﺎل‪،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜـ ـ ـ ــن إﻋﺘﺒﺎرﻫﺎإﺴـ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻤﺴـ ـ ـ ــﺎرﻴن‬
‫ﺤﻴ ـ ــث ﻴ ـ ــﺘم ﻓ ـ ــﻲ إطﺎرﻫ ـ ــﺎ ﺘﻘ ـ ــدﻴر اﻝﻤرؤوﺴ ـ ــﻴن إﻴﺠﺎﺒﻴ ـ ــﺎ ‪ٕ ،‬واﻨﺴ ـ ــﺠﺎم اﻝﻤﺠ ـ ــﺎل اﻝﻜ ـ ــﺎﻓﻲ ﻤ ـ ــن ﺨ ـ ــﻼل إﺴ ـ ــﺘطﻼﻋﺄراﺌﻬم‬
‫ﻓـ ــﻲ اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت اﻝﻤﻨﻘوﻝـ ــﺔ أﺜﻨـ ــﺎء ﻋﻤﻠﻴـ ــﺔ اﻹﺘﺼـ ــﺎل ‪،‬واﻝواﻗـ ــﻊ أن وﺠـ ــود ﺘﻐذﻴـ ــﺔ ﻋﻜﺴـ ــﻴﺔ ﻴﻌـ ــزز ﻜﻔـ ــﺎءة اﻹﺘﺼـ ــﺎل‬
‫واﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺠﻌل ﻤﻨﻬﺎ أﻜﺜر إﻨﺴﺠﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﺴﺘﻬدﻓﻪ ﻤن ﻏﺎﻴﺎت ‪.‬‬

‫‪-4‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﻘﻴﻴد ﺜم اﻝﺘﻌزﻴز‪:‬‬

‫ﻓ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذﻩ اﻹﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﻘ ـ ــوم اﻝﻤ ـ ــدﻴر ﺒ ـ ــﺈﺒﻼغ اﻝﻌ ـ ــﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤ ـ ــﺎ ﻴﻌﺘﻘ ـ ــد أﻨﻬ ـ ــم ﺒﺤﺎﺠ ـ ــﺔ إﻝﻴ ـ ــﻪ ‪،‬ﻝﻜﻨ ـ ــﻪ ﻴ ـ ــﺒﻠﻐﻬم‬
‫ﻋﻨـ ـ ــدﻤﺎ ﻴﻌﺘﻘـ ـ ــد أن اﻝوﻗـ ـ ــت ﻤﻼﺌـ ـ ــم ﻹﺒﻼﻏﻬـ ـ ــم ﻓﻘط‪،‬ﺤﻴـ ـ ــث ﺘﻌـ ـ ــد اﻝﺴ ـ ـ ـرﻴﺔ واﻝرﻗﺎﺒـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ـ ــﺎت ﻤـ ـ ــن أﻫـ ـ ــم‬
‫اﻷﻤـ ـ ــور ﺒﺈﻋﺘﺒـ ـ ــﺎر أن اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ـ ــﺎت ﻫـ ـ ــﻲ ﻤﺼـ ـ ــدر اﻝﻘـ ـ ــوة واﻷﺴـ ـ ــﺎس اﻝـ ـ ــذي ﻴﻔﺘـ ـ ــرض أن ﻴﻌطـ ـ ــﻲ ﻝﻠﻌـ ـ ــﺎﻤﻠﻴن دون‬
‫اﻝﺤﺎﺠ ـ ــﺔ إﻝﻴ ـ ــﻪ ‪،‬وﺒﺴ ـ ــﺒب ﻗﻠ ـ ــﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤ ـ ــﺎت وأﺴ ـ ــﺎﻝﻴب اﻝ ـ ــﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬ ـ ــﺎ ‪،‬و ﻋـ ـ ـن اﻹﺸ ـ ــﺎﻋﺎت ﻏﺎﻝﺒ ـ ــﺎ ﻤ ـ ــﺎ ﺘ ارﻓ ـ ــق ﻫ ـ ــذﻩ‬
‫اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓـ ــﻲ اﻝﻌدﻴـ ــد ﻤـ ــن اﻝﻤوﻀـ ــوﻋﺎت اﻝﺘـ ــﻲ ﻴﻘـ ــوم ﻋﻠﻴﻬـ ــﺎ اﻹﺘﺼـ ــﺎل ﻓـ ــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ‪،‬وﺒـ ــذﻝك ﻨﻘـ ــل ﻓﻌﺎﻝﻴـ ــﺔ‬
‫اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎل ﺒﺸـ ـ ــﻜل ﺠﻴـ ـ ــد‪.‬ﻝﻜـ ـ ــن ﻋـ ـ ــﺎدة ﻤـ ـ ــﺎ ﺘﻠﺠـ ـ ــﺄ اﻹدارة ﻓـ ـ ــﻲ اﻝﻤﻨظﻤـ ـ ــﺔ إﻝـ ـ ــﻰ ﺘﻔﻀـ ـ ــﻴل ﻨﻤـ ـ ــط ﻤﻌـ ـ ــﻴن ﻤـ ـ ــن ﻫـ ـ ــذﻩ‬
‫اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ‪،‬وﻝـ ــﻴس ﺒﺎﻝﻀـ ــرورة أن ﺘﻜـ ــون اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘـ ــﺎرة ﻫـ ــﻲ اﻷﻜﺜـ ــر ﻓﻌﺎﻝﻴـ ــﺔ ﻤـ ــن ﺤﻴـ ــث ﻗـ ــدرﺘﻬﺎ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫أﻤﺎ "روﻝر "ﻓﻘد ﻗدم أرﺒﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻴﻤﻜن ﻝﻤﻤﺎرﺴﻲ اﻹﺘﺼﺎل إﺴﺘﺨداﻤﻬﺎ أو‪،‬إﺴﺘﺨدام ﺒﻌﻀﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻝﻤﻤﺎرﺴﺎت اﻝﻴوﻤﻴﺔ وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻤواﻗف اﻝﺘﻲ ﻴواﺠﻬوﻨﻬﺎ ‪،‬ﻝﻬذا أطﻠق " روﻝر" اﻝﻨﻤوذج اﻝﻤوﻗﻔﻲ اﻝذي ﻴﻀﻤن أرﺒﻊ‬
‫إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪-1‬ﺒﺸﻴر اﻝﻌﻼق‪ ،‬ﻨظرﻴﺎت اﻹﺘﺼﺎل ‪،‬ﻤدﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤل ‪،‬دار اﻝﻴﺎزوري‪ ،‬ط)‪)،(1‬اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬اﻷردن ‪،(2010،‬ص ص‬
‫‪.151-148‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫أ‪-‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﻋﻼم ‪:‬‬

‫ﻴﻜ ـ ـ ــون اﻹﺘﺼ ـ ـ ــﺎل وﻓﻘ ـ ـ ــﺎ ﻝﻬ ـ ـ ــذﻩ اﻹﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓ ـ ـ ــﻲ إﺘﺠ ـ ـ ــﺎﻩ واﺤ ـ ـ ــد‪،‬وﻓﻲ اﻝوﻗ ـ ـ ــت ﻨﻔﺴ ـ ـ ــﻪ ﻴﻌﺒ ـ ـ ــر اﻝﻤﻀ ـ ـ ــﻤون‬
‫اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎﻝﻲ ﻋـ ـ ــن رؤى اﻝﻤﻨظﻤـ ـ ــﺔ ‪،‬ﻴﺤﻤـ ـ ــل ﻤﻌـ ـ ــﺎﻨﻲ ودﻻ ﻻت ذات ﻤﻌﻨـ ـ ــﻰ واﺤـ ـ ــد ﻴـ ـ ــﺘم ﻓـ ـ ــﻲ ﻫـ ـ ــذﻩ اﻹﺴـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺘﻘـ ــدﻴم اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت إﻝـ ــﻰ اﻝﺠﻤـ ــﺎﻫﻴر اﻷﺴﺎﺴـ ــﻴﺔ ﻝﻤﺴـ ــﺎﻋدﺘﻬم ﻓـ ــﻲ ﺘﻜـ ــوﻴن رأي ٕواﺘﺨـ ــﺎذ اﻝﻘ ـ ـ اررات وﻤـ ــن أﻤﺜﻠـ ــﺔ ذﻝـ ــك‬
‫اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺼﺤﻔﻴﺔ وﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫ب‪-‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﻗﻨﺎع‪:‬‬

‫ﺘﺠﻤ ـ ــﻊ ﻫ ـ ــذﻩ اﻹﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒ ـ ــﻴن اﻹﺘﺼ ـ ــﺎل ﻓ ـ ــﻲ إﺘﺠ ـ ــﺎﻩ واﺤ ـ ــد واﻝﻤﻀ ـ ــﻤون اﻹﺘﺼ ـ ــﺎﻝﻲ اﻝ ـ ــذي ﻴﻌﺒ ـ ــر ﻋ ـ ــن‬
‫رؤى ﻜـ ـ ـ ــل ﻤ ـ ـ ـ ــن اﻝﻤﻨظﻤ ـ ـ ـ ــﺔ واﻝﺠﻤ ـ ـ ـ ــﺎﻫﻴر ‪،‬ﻓﻴﺤﻤ ـ ـ ـ ــل دﻻ ﻻت ﺘﻌﻜ ـ ـ ـ ــس وﺠﻬ ـ ـ ـ ــﺔ ﻨظ ـ ـ ـ ــر اﻝطـ ـ ـ ـ ـرﻓﻴن ‪،‬وﺘﻌ ـ ـ ـ ــد ﻫ ـ ـ ـ ــذﻩ‬
‫اﻹﺴـ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـ ـ ـ ــﺎﻝﻴﺔ ﻫـ ـ ـ ــﻲ اﻷﺴﺎﺴـ ـ ـ ــﻴﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﻜـ ـ ـ ــل ﻤـ ـ ـ ــن اﻹﻋـ ـ ـ ــﻼن واﻝدﻋﺎﻴﺔ‪،‬ﺘﺴـ ـ ـ ــﺘﺨدم ﻓـ ـ ـ ــﻲ إﺘﺼـ ـ ـ ــﺎﻻت‬
‫اﻝﻤﻨظﻤـ ــﺔ ﻋﻨـ ــد ﻤـ ــﺎ ﺘﺴـ ــﻌﻰ إﻝـ ــﻰ ﺨﻠـ ــق ﻗﺎﻋـ ــدة ﻝﻠﻌﻼﻗـ ــﺎت ﻤـ ــﻊ ﺠﻤﻬورﻫـ ــﺎ اﻝـ ــداﺨﻠﻲ واﻝﺨـ ــﺎرﺠﻲ ﺤﻴـ ــث ﺘﺴـ ــﻌﻰ ﻤـ ــن‬
‫ﺨﻼﻝﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﺘﻐﻴر اﻝﻤﻘﺼود ﻓﻲ ﻤﻌﺎرف ٕواﺘﺠﺎﻫﺎت وﺴﻠوﻜﻴﺎت ﺠﻤﻬور ﻤﻌﻴن ‪.‬‬

‫ج‪-‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻨﺎء اﻹﺠﻤﺎع‪:‬‬

‫ﺘﺠﻤﻊ ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺒﻴن اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ إﺘﺠﺎﻫﻴن ‪،‬واﻝﻤﻀﻤون اﻹﺘﺼﺎﻝﻲ اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن رؤى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪،‬أو ﺒﻴﻨﻬﺎ وﺒﻴن ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ وﻋﺎدة ﻤﺎ ﺘطﺒق ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﺘﻌﺎرض ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺒﻴن أطراف ﻴﻌﺘﻤد ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ وﺠودﻩ ﻋﻠﻰ اﻝطرق اﻷﺨرى‪،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺴﺒﻴل اﻝﻤﺜﺎل ﺘﻌﺘﻤد اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﻓﻲ‬
‫وﺠودﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﺠﻤﺎﻫﻴر اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﺘﻌﺎرض ﺒﻴن ﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻤن‬
‫ﺠﺎﻨب‪،‬وﻤﺼﺎﻝﺢ ﺘﻠك اﻝﺠﻤﺎﻫﻴر ﻤن ﺠﺎﻨب أﺨر‪.‬‬

‫د‪-‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺤوار‪:‬‬

‫ﺘﺠﻤﻊ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺤوار ﺒﻴن اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ إﺘﺠﺎﻫﻴن ‪،‬وﻫﻲ اﻝﻤﻀﻤون اﻹﺘﺼﺎﻝﻲ اﻝذي ﻴﻌﺒر ﻋن رؤى ﻜل‬
‫ﻤن اﻝﻤﻨظﻤﺔ واﻝﺠﻤﺎﻫﻴر ‪،‬ﻓﻴﺤﻤل دﻻ ﻻت ﺘﻌﻜس وﺠﻬﺔ ﻨظر اﻝطرﻓﻴن ‪،‬ﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔإﺴﺘﺸﺎرة‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻹﻋﺘﺒﺎر‪،‬ﻓﻴﺘم إﺸراك اﻝﺠﻤﻬور ﻓﻲ‬ ‫اﻝﺠﻤﻬور ﻓﻲ ﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ وأﺨذ رأﻴﻪ ﻓﻲ اﻝﻘﻀﺎﻴﺎ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻌﻴن‬

‫‪ -1‬ﻫﺎﺸم ﻤﺤﻤد ‪،‬ﻤﺤﻤد رﻀوان‪،‬اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ‪)،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝدراﺴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﺒﺎﻝداﻨﻤرك(‪،2010،‬ص‪12‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺼﻨﻊ اﻝﻘرار ‪،‬ﻝذﻝك ﺘﺴﻤﻰ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺤﻴث ﺘﻌﻤل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل إﺸراك اﻝﺠﻤﻬور‬
‫)‪(1‬‬
‫وﺘﻔﺎﻋﻠﻪ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ‪،‬وﺘﺤرص ﻓﻲ اﻝوﻗت ﻨﻔﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴذ ﺒراﻤﺞ اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌص اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺘﺘﻤﻴز اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﺨﺼﺎﺌص ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ‬

‫‪-‬ﻫ ـ ــﻲ ﻤﻤﺎرﺴ ـ ــﺔ أﻜﺜ ـ ــر ﻤﻨﻬ ـ ــﺎ وﺴ ـ ــﻴﻠﺔ ﻝﻠﺘﺨطﻴط‪،‬ﻓ ـ ــﺎﻝﻔرق ﺒ ـ ــﻴن اﻝﺘﺨط ـ ــﻴط ﻗﺒ ـ ــل اﻝﺘطﺒﻴ ـ ــق واﻝﺘﺨط ـ ــﻴط ﺤ ـ ــﺎل‬
‫اﻝﻤﻤﺎرﺴـ ـ ــﺔ ‪،‬وﻫـ ـ ــذﻩ ﻫـ ـ ــﻲ ﻤـ ـ ــن أﻫـ ـ ــم ﺨﺼﺎﺌﺼـ ـ ــﻬﺎ اﻝﺘـ ـ ــﻲ ﺘﻤﻴزﻫـ ـ ــﺎ ﻋـ ـ ــن اﻝﺘﺨطـ ـ ــﻴط اﻹﺴـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻲ اﻝﻤﺤض‪،‬وﻫـ ـ ــﻲ‬
‫اﻝﻌﻤـ ـ ــل ﻓ ـ ـ ــﻲ ﺒﻴﺌ ـ ـ ــﺔ ﻤﺘﻐﻴـ ـ ـ ـرة ﻝﺘﺤدﻴ ـ ـ ــد اﻷﻫ ـ ـ ــداف ﺤﺴـ ـ ــب اﻷوﻝوﻴ ـ ـ ــﺔ وﺘﺤدﻴ ـ ـ ــد اﻝﺠﻤﻬ ـ ـ ــور اﻝﻤﺴ ـ ـ ــﺘﻬدف ﻝﻤﺨﺎطﺒﺘ ـ ـ ــﻪ‬
‫ﺒﺎﻝرﺴ ـ ــﺎﻝﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴ ـ ــﺒﺔ ﺒﺈﺨﺘﻴ ـ ــﺎر أﻨﺠ ـ ــﻊ اﻝوﺴ ـ ــﺎﺌل اﻹﺘﺼ ـ ــﺎﻝﻴﺔ ‪،‬وﻝﺘﺴ ـ ــﻬﻴل ﺼ ـ ــﻌوﺒﺔ اﻝﻌﻤ ـ ــل ﻋﻠ ـ ــﻰ ﻫ ـ ــذﻩ اﻝﺒﻴﺌ ـ ــﺔ‪،‬ﻓﺈن‬
‫اﻹﺴـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎﻝﻴﺔ ﺒﺤﺎﺠـ ـ ــﺔ إﻝـ ـ ــﻰ ﻤـ ـ ــﺎ ﻴﺴـ ـ ــﻤﻰ ﺒﻘﺎﺌﻤـ ـ ــﺔ اﻝﺘـ ـ ــدﻗﻴق واﻝﻔﺤـ ـ ــص ﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻬـ ـ ــﺎ وﺘﺤدﻴـ ـ ــد ﻤ ـ ـ ـواطن‬
‫ﻀﻌﻔﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ﻋﻼﻗﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﺤﻴط وﺒوﺴﺎﺌل اﻹﺘﺼﺎل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋﺘﻤﺎدﻫـ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ ﺼ ـ ـ ــﻴﺎﻏﺔ ﻤﺼ ـ ـ ــداﻗﻴﺔ داﺌﻤـ ـ ــﺔ ﻝﻬ ـ ـ ــﺎ ﺒﻔﻌ ـ ـ ــل ﻋﻤﻠﻬ ـ ـ ــﺎ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﺘط ـ ـ ــوﻴر ﺨط ـ ـ ــﺎب راق ﻴﺘﺴ ـ ـ ــم‬
‫ﺒﻤواﻜﺒـ ــﺔ أراء وﺼـ ــدى اﻝواﻗﻊ‪،‬ﻝـ ــذا ﻜـ ــﺎن ﻤـ ــن أﻫـ ــم وﺴـ ــﺎﺌل اﻝـ ــدﻋم اﻝﺘـ ــﻲ ﺘﺤﺘﺎﺠـ ــﻪ اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـ ــﺎﻝﻴﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل اﻝﺘﺴوﻴق اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻫو اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺸﺨﺼﻲ ﻋﺒر ﻗﺎدة اﻝرأي‪.‬‬

‫‪ -‬وﻤ ـ ــن ﺨﺼﺎﺌﺼ ـ ــﻬﺎ أﻴﻀ ـ ــﺎ إﻋﺘﻤﺎدﻫ ـ ــﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ ﺘﻤدﻴ ـ ــد إﺘﺼ ـ ــﺎﻻﺘﻬﺎ ﻋﺒ ـ ــر ﻜﺎﻓ ـ ــﺔ وﺴ ـ ــﺎﺌل اﻹﺘﺼ ـ ــﺎل اﻝﻤﺘﺎﺤ ـ ــﺔ‬
‫‪،‬ﺤﻴ ـ ـ ــث أن ﻤ ـ ـ ــﺎ أﻀ ـ ـ ــﺎف ﻝﻺﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼ ـ ـ ــﺎﻝﻴﺔ ﻗ ـ ـ ــوة ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻫ ـ ـ ــذا اﻝﻌﺼ ـ ـ ــر ﺘ ـ ـ ــدﻋﻴﻤﻬﺎ ﺒﺸ ـ ـ ــﺒﻜﺎت اﻝﺘواﺼ ـ ـ ــل‬
‫اﻹﺠﺘﻤـ ـ ــﺎﻋﻲ واﻝﻤـ ـ ــدوﻨﺎت اﻝﺘـ ـ ــﻲ اﺼـ ـ ــﺒﺤت ﻤـ ـ ــن أﻜﺒـ ـ ــر ﻤﻨﺎﻓﺴـ ـ ــﻲ وﺴـ ـ ــﺎﺌل اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎل اﻝﺤدﻴﺜـ ـ ــﺔ اﻷﺨـ ـ ــرى ‪،‬وذﻝـ ـ ــك‬
‫ﻝﻘ ـ ــدرﺘﻬﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻝوﺼ ـ ــول إﻝ ـ ــﻰ ﺠﻤﺎﻫﻴرﻫ ـ ــﺎ أﻜﺜ ـ ــر ‪،‬إﻀ ـ ــﺎﻓﺔ إﻝ ـ ــﻰ ﺘﺤﻘﻴ ـ ــق ﻗ ـ ــدر ﻜﺒﻴ ـ ــر ﻤ ـ ــن اﻝﺘﻔﺎﻋﻠﻴ ـ ــﺔ اﻹﺘﺼ ـ ــﺎﻝﻴﺔ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻔﺘﻘدﻫﺎ اﻝوﺴﺎﺌل اﻷﺨرى‪.‬‬

‫‪ -1‬س ا ر ‪،‬ص ‪.14‬‬

‫‪2-united nation GLOBAL COMPACT OFFICE.creatinganeffective communication‬‬
‫‪strategy.(2009).p p 3-10.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-‬اﻹﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼ ـ ـ ــﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴ ـ ـ ــﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴ ـ ـ ــﺎت ﻫ ـ ـ ــﻲ إﺨﺘﻴ ـ ـ ــﺎر ﺤﻴ ـ ـ ــوي ﻝﻬ ـ ـ ــﺎ ‪،‬وﻤ ـ ـ ــن ﻏﻴ ـ ـ ــر اﻝﻤﻔﻴ ـ ـ ــد اﻝﻘﻴ ـ ـ ــﺎم‬
‫ﺒﺎﻝﺘواﺼـ ــل ﻤـ ــدة واﺤـ ــدة ﺸـ ــﻬر أو ﺴـ ــﻨﺔ‪،‬ﺤﻴث إﻨﻬـ ــﺎ ﺘ ـ ـرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻤواظﺒـ ــﺔ واﻹﺴـ ــﺘﻤرار واﻝﺘﻜ ـ ـرار ﻋﻠـ ــﻰ اﻝـ ــدوام ﻷﺠـ ــل‬
‫اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث ‪ :‬اﻝﻤﺒﺎدئ وﺨطوات إﻋداد اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫اﻝﻔرع اﻷول ‪ :‬اﻝﻤﺒﺎدئ اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻺﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺘﻘوم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋدة ﻤﺒﺎدئ أﻫﻤﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ -1‬وﺠود إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬

‫وﻫذا ﻨﺎدر ﻓﻲ ﺒﻌض اﻝﻤؤﺴﺴﺎت ﺒﺤﻴث أﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻗ اررات ﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ ‪،‬ﺘﻘوم ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﻴن‬
‫ٕواﺤﺘﻼل اﻝﻤﺴﺎﺤﺎت اﻹﻋﻼﻤﻴﺔ وﻗوة اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ ﻤن اﻝرﺌﻴس واﻝﺒﺤث ﻋن ﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴن ﺠدد‪.‬‬

‫‪-2‬اﻹﺴﺘﻤرارﻴﺔ‪:‬‬

‫أن ﺘﻜون اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤرة ‪،‬وأن ﺘﺘﺸﻜل ﺤﺴب اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﺘﻲ ﺘط أر ﻋﻠﻴﻬﺎ‬

‫‪-3‬اﻝﺘﻤﻴز أو اﻝﺘﻤﺎﻴز‪:‬‬

‫ﺘﻘدﻴم ﺨدﻤﺎت ﻝم ﻴﻘدﻤﻬﺎ اﻝﻤﻨﺎﻓﺴون ﺤﺘﻰ ﺘﻜﺴﺒﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﺠﻴدة‪.‬‬

‫‪-4‬اﻝوﻀوح‪:‬‬

‫اﻹﺒﺘﻌﺎد ﻋن اﻝﻐﻤوض واﻝﺘﺄوﻴﻼت واﻝﻌﻤل ﺒطرﻴﻘﺔ ﺘﺴﻬل اﻝﻔﻬم ‪.‬‬

‫‪-5‬اﻝواﻗﻌﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻷﻫداف واﻝوﺴﺎﺌل واﻗﻌﻴﺔ ﺘم ﻗﺒوﻝﻬﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻝﺠﻤﻬور‪.‬‬

‫‪-6‬اﻹﻨﺘﺸﺎر‬

‫ﻴﻜون ذﻝك ﻤن ﺨﻼل إﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺨﺘﻠف وﺴﺎﺌل اﻹﺘﺼﺎل وﺘﻘﻨﻴﺎت اﻹﺸﻬﺎر‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-7‬اﻹﻨﺴﺠﺎم‪:‬‬

‫اﻹﻨﺴﺠﺎم ﻤﻊ ﻗ اررات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﺘﻨﺎﺴق ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-8‬اﻝﻘﺒول اﻝداﺨﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪(1).‬‬
‫وﻫو ﻀروري ﻤن أﺠل اﻝﺘﻔﺎﻫم اﻝداﺨﻠﻲ وﺘﺠﻨب ﺤﺎﻻت اﻝرﻓض ﻤن اﻝﺠﻤﻬور اﻝﺨﺎرﺠﻲ‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﺨطوات إﻋداد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺘﺒﻨﻰ ﻜل ﻤؤﺴﺴﺔ وﻓق ﺨطﺔ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺘﻌﻤل ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ وﻏﺎﻴﺎﺘﻬﺎ ﻝﺘﺄﻜﻴد‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎءﻫﺎ ‪،‬ﻴﻤﻜن ﺤﺼر ﻤراﺤل اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺴﺘﺔ ﻤراﺤل ﻫﻲ‬

‫‪-1‬ﻀﺒط ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وأﻫداﻓﻬﺎ‪:‬‬

‫أول ﺸﻲء ﻴﻨﺒﻐﻲ ﻤﻌرﻓﺘﻪ ﻫو أﻫداف اﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪،‬ﻴﺠب أن ﺘرﺘﺒط ﺒﺄوﻝوﻴﺎﺘﻬﺎ وﺨططﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻷﻫداف واﻀﺤﺔ وﻤرﻨﺔ ﺘﺴﺘطﻴﻊ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪،‬ﻓﺘﺤﺘﺎج ﻋﻤﻠﻴﺔ وﻀﻊ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت ﺒﺠﻤﻊ ﻗدر‬
‫ﻜﺎف ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺤول ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﺒﻴﺌﺘﻬﺎ اﻝداﺨﻠﻴﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ‪،‬ﻓﺎﻝﻘﺎﺌم ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﻴﺠب أن‬
‫ﻴﻜون ﻤؤﻫل وﻤطّﻠﻊ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪،‬ﻓﻼﺒد ﻝﻪ ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ وﺘﺤﻠﻴل اﻝﻔرص واﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﻜﺎﻤﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌرﻗل‬
‫أو ﻴﺤﺘﻤل أن ﺘﻌﻴق ﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻻﻫداف ‪،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ أن اﻝﺨطﺔ ﻴﺠب أن ﺘﺘﻌﺎطﻰ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻤﻊ ﻫذﻩ اﻝﺘﺤدﻴﺎت‬
‫)‪(2‬‬
‫وﺘﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺒﺎت وﻀﻊ اﻝﺨطﺔ ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺤﺎﺠﻲ ﺤﻤزة ‪،‬ﻨوﻴﺼر ﺸﻜﻴب‪ ،‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ دار‬
‫اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ "ﻤﺎﻝك ﺤداد" ﻓﻲ ﺘﺤﻀﻴرﻫﺎ ﻝﻌﺎﺼﻤﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ‪)،،‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺴﺘر ﻓﻲ اﻹﺘﺼﺎل واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،(2015-2014 3‬ص ‪59‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻤد اﻝﺒﺎدي ‪،‬اﻝﺘﺨطﻴط اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ﻝﻺﺘﺼﺎل ط)‪)،(1‬دار اﻝﻤﻬﻨدس ﻝﻠطﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻷردن‪،(2005،‬ص ‪.105‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-‬ﺘﻌﻴن اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴن وﺘﻜﻴف اﻝرﺴﺎﺌل‬

‫ﺒﻌد ﺘﺤدﻴد اﻷﻫداف اﻹﺘﺼﺎل اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻴﺠب ﺘرﺠﻤﺘﻬﺎ إﻝﻰ رﺴﺎﺌل ‪،‬وﺘﻌﻴن اﻝﺠﻤﻬور اﻝﻤﺴﺘﻬدف ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﺤﻴث ﺘرﺴل إﻝﻴﻬم اﻝرﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﻴﺠب أن ﺘﻜون ﻤﻜﻴﻔﺔ ﻤﻌﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺼﻴﺎﻏﺔ أﻫداف اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻤـ ـ ــل اﻝﻤؤﺴﺴـ ـ ــﺔ او اﻝﻘـ ـ ــﺎﺌم ﺒﺎﻹﺴـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎﻝﻴﺔ إﻝـ ـ ــﻰ إﻗﻨـ ـ ــﺎع ﺠﻤﻬورﻫـ ـ ــﺎ ﺒﺎﻷﻓﻜـ ـ ــﺎر أو اﻝﺴﻴﺎﺴـ ـ ــﺎت‬
‫اﻝﺘ ـ ــﻲ ﺘﻌﻤ ـ ــل ﺒﻬ ـ ــﺎ أو اﻝﺘ ـ ــﻲ ﺘرﻴ ـ ــد اﻝوﺼ ـ ــول إﻝﻴﻬ ـ ــﺎ ‪،‬ﻤ ـ ــن ﺨ ـ ــﻼل أﺸ ـ ــﻜﺎل وﻗواﻝ ـ ــب ﺘﺘﻨﺎﺴ ـ ــب ﻤ ـ ــﻊ اﻝﻔﻜـ ـ ـرة اﻝﺘ ـ ــﻲ‬
‫ﺘرﺴـ ـ ــﻤﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴـ ـ ــﺔ ‪،‬وﻗـ ـ ــد ﺘﺒـ ـ ــﻴن أﻨـ ـ ــﻪ ﻤـ ـ ــن اﻝﻔﻌﺎﻝﻴـ ـ ــﺔ اﻹﺘﺼـ ـ ــﺎﻝﻴﺔ أن ﺘﻘـ ـ ــدم اﻝرﺴـ ـ ــﺎﺌل ﺒﺈطﻨﺎب‪،‬ﺤﻴـ ـ ــث أن ﺘﻘـ ـ ــدﻴم‬
‫رﺴﺎﻝﺔ ﺒﺴﻴطﺔ ﻤوﺠزة وواﻀﺤﺔ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺄن ﺘﺨطف اﻷﻨظﺎر وﺘﻜون ﺴﻬﻠﺔ اﻹﺴﺘﻌﺎب‪.‬‬

‫‪-4‬اﻝﺘﺨطﻴط ﻝﻸﻫداف اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﻺﺘﺼﺎل‪:‬‬

‫ﻗد ﻴﺤﺘﺎج ﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺨطﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ إﻝﻰ وﺴﺎﺌط ﻓﻌﺎﻝﺔ ﺘﻨﻘل اﻝرﺴﺎﻝﺔ إﻝﻰ اﻝﺠﻤﻬور اﻝﻤﺴﺘﻬدف ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻀطر‬
‫اﻝﻘﺎﺌم ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﻹﺨﺘﻴﺎر اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻌواﻤل اﻵﺘﻴﺔ‬

‫‪-‬طﺒﻴﻌﺔ وﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻤوﻀوع ‪.‬‬

‫‪ -‬وﻨوع اﻝﺠﻤﻬور اﻝﻤﺴﺘﻬدف‪.‬‬

‫‪-‬ﻨوع ﻤﺤﺘوى اﻝرﺴﺎﻝﺔ اﻝﻤراد ﺘوﺼﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-‬طﺒﻴﻌﺔ اﻝوﺴﻴﻠﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ وﺨﺼﺎﺌﺼﻬﺎ ‪.‬‬

‫)‪(1‬‬
‫‪-‬اﻝظروف واﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪،‬اﻝﺒﺸرﻴﺔ واﻝﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻨﺎﺼر دادي ﻋدون ‪،‬اﻹﺘﺼﺎل ودورﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎءة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻤﺤﻤدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪،‬اﻝﺠزاﺌر‪ (2003،‬ص‬
‫ص ‪. 76-75‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪- 5‬ﺘﻨﻔﻴذ وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﺨطﺔ ﻝﻺﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻀ ـ ــﻤن اﻹﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼ ـ ــﺎﻝﻴﺔ أﻫ ـ ــداف ﻤرﺤﻠﻴ ـ ــﺔ ﻤﺘوﺴـ ـ ــطﺔ وﺒﻌﻴ ـ ــدة اﻝﻤ ـ ــدى ‪،‬ﻝﻬ ـ ــﺎ أﺠﺎﻝﻬ ـ ــﺎ اﻝﻤﺤـ ـ ــددة‬
‫ﻝﻺﻨﺠـ ــﺎز ﻤـ ــن اﻝﻀـ ــروري ﺘﺤدﻴـ ــد اﻝﻤـ ــدة واﻝﻤ ـ ـوارد اﻻزﻤـ ــﺔ ﻝﻜـ ــل ﻫـ ــدف ﻝوﺤـ ــدﻩ ٕواﻻ ﻓﻘـ ــدت اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ ﺼـ ــﻔﺘﻬﺎ‬
‫ﻤ ـ ــن اﻝﻔﺎﻋﻠﻴ ـ ــﺔ ‪،‬وﻫ ـ ــذا ﻻ ﻴﻨﻔ ـ ــﻲ ﻋﻨﻬ ـ ــﺎ ﺼ ـ ــﻔﺔ اﻝﻤروﻨ ـ ــﺔ ﻜﻤ ـ ــﺎ ﻴﻌﺘﻘ ـ ــد ﻓﺎﻝوﻗ ـ ــت اﻹﻀ ـ ــﺎﻓﻲ ﻤﺤﺴ ـ ــوب ﻓ ـ ــﻲ اﻵﺠ ـ ــﺎل‬
‫ﻤﺴـ ــﺒﻘﺎ ‪،‬وﻤـ ــن اﻷﻓﻀـ ــل داﺌﻤـ ــﺎ أن ﺘﻜـ ــون اﻝﺒداﻴـ ــﺔ ﺒﺎﻷﻫـ ــداف اﻝﺒﺎﻝﻐـ ــﺔ اﻝﺘـ ــﺄﺜﻴر واﻝﻤﻨﺨﻔﻀـ ــﺔ اﻝﺘﻜـ ــﺎﻝﻴف ‪،‬وﻋﻤﻠﻴـ ــﺔ‬
‫إﻋـ ـ ــداد اﻝﺨطـ ـ ــﺔ اﻝﻌﻠﻤﻴـ ـ ــﺔ ﻝﻺﺘﺼـ ـ ــﺎل وﺘﻨﻔﻴـ ـ ــذﻫﺎ ﺘﻜـ ـ ــون ﺘﺤـ ـ ــت ﻤﺴـ ـ ــؤوﻝﻴﺔ ﻤﺼـ ـ ــﻠﺤﺔ أو ﺠﻬـ ـ ــﺔ ﻤﻌﻴﻨـ ـ ــﺔ ‪،‬ﻋـ ـ ــﺎدة ﻤـ ـ ــﺎ‬
‫ﺘﻜـ ـ ــون ﻤﺠﻤوﻋـ ـ ــﺔ ﻋﻤـ ـ ــل ﻴﺤـ ـ ــدد ﻝﻬـ ـ ــﺎ رﺌـ ـ ــﻴس ﻤﺴـ ـ ــؤول أﻤـ ـ ــﺎم اﻹدارة ﻓـ ـ ــﻲ اﻝﻤؤﺴﺴـ ـ ــﺔ ﻋـ ـ ــن ﻤﺨﺘﻠـ ـ ــف اﻷﻋﻤـ ـ ــﺎل‬
‫اﻝﻤوﻜﻠﺔ ﻝﻠﺠﻨﺔ وﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-6‬اﻝﺘﻘﻴﻴم واﻝﺘﻘوﻴم‪:‬‬

‫ﻓﺒﻌ ـ ــد ﻋﻤﻠﻴ ـ ــﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴ ـ ــذ ﺘ ـ ــﺄﺘﻲ ﻤرﺤﻠ ـ ــﺔ ﻤﻬﻤ ـ ــﺔ أﻴﻀ ـ ــﺎ ‪،‬ﻫ ـ ــﻲ ﻤرﺤﻠ ـ ــﺔ اﻝﺘﻘﻴ ـ ــﻴم واﻝﻤﺘﺎﺒﻌ ـ ــﺔ ﺤﻴ ـ ــث ﺘﺠﻴ ـ ــب ﻋﻠ ـ ــﻰ‬
‫أﺴـ ــﺌﻠﺔ ﻤﻬﻤـ ــﺔ ﺘـ ــدور ﺤـ ــول ﻤوﻀـ ــوع ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻷﻫـ ــداف اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ ‪،‬ﻓـ ــﺈذا ﺘﺤﻘﻘـ ــت ﻏﺎﻝﺒﻴﺘﻬـ ــﺎ ﻓـ ــﺈن ﻨﺘـ ــﺎﺌﺞ اﻝﺘﻘﻴـ ــﻴم‬
‫إﻴﺠﺎﺒﻴـ ــﺔ ‪،‬واﻝﻌﻜـ ــس إذا ﻜﺎﻨـ ــت ﺴـ ــﻠﺒﻴﺔ ﻓـ ــﺈن ﻋـ ــل اﻹدارة ﺘﺼـ ــﺤﻴﺢ ﺠواﻨـ ــب اﻝﻀـ ــﻌف ﺒﻌـ ــد إﻜﺘﺸـ ــﺎﻓﻬﺎ ‪.‬ﻜـ ــذﻝك ﻓـ ــﻲ‬
‫ﻫـ ــذﻩ اﻝﻤرﺤﻠـ ــﺔ ﻴـ ــﺘم اﻝﺘﺄﻜـ ــد ﻋـ ــن ﻤـ ــدى إﻝﺘ ـ ـزام ﺒﺎﻝﺠـ ــدول اﻝزﻤﻨـ ــﻲ واﻝﻤﻴزاﻨﻴـ ــﺔ اﻝﺨﺎﺼـ ــﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴـ ــﺔ اﻹﺘﺼـ ــﺎل ‪،‬وﻴﻘـ ــﺎس‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ اﻝﺠﻤﻬور اﻝﻤﺴﺘﻬدف ﻋﻠﻰ ﻀوء اﻷﻫداف اﻝﻤﻘررة‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤوﺴﻰ ﺨﻠﻴل اﻹدارة اﻝﻤﻌﺎﺼرة اﻝﻤﺒﺎدئ‪ ،‬اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ‪ ،‬اﻝوظﺎﺌف‪ ،‬ط)‪)،(1‬ﻤﺠد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠدراﺴﺎت واﻝﻨﺸر‪ ،‬ﻝﺒﻨﺎن‬
‫‪،(2005‬ص‪.138‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ ‪:‬ﻤﻌوﻗﺎت إﻋداد اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﻌوﻗ ـ ـ ــﺎت أو اﻝﻌواﺌ ـ ـ ــق ﻫ ـ ـ ــﻲ ﺘﻠ ـ ـ ــك اﻝﺤـ ـ ـ ـواﺠز واﻝﺼ ـ ـ ــﻌوﺒﺎت اﻝﺘ ـ ـ ــﻲ ﺘﺤ ـ ـ ــول دون اﻝوﺼ ـ ـ ــول إﻝ ـ ـ ــﻰ اﻝﻬ ـ ـ ــدف‬
‫اﻝﻤﻌﻨ ـ ــﻲ أو اﻝﻨﺘﻴﺠ ـ ــﺔ اﻝﻤرﺠ ـ ــوة ‪،‬وﻗ ـ ــد ﺘﻌﺘ ـ ــرض اﻹﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼ ـ ــﺎﻝﻴﺔ ﻓ ـ ــﻲ اﻝﻌ ـ ــﺎدة ﻤﺠﻤوﻋ ـ ــﺔ ﻤ ـ ــن اﻝﻌواﺌ ـ ــق‬
‫ﺘﻌﻤ ــل ﻋﻠ ــﻰ ﺘﺸ ــوﻴش ﻓ ــﻲ اﻝﻤﻌﻠوﻤ ــﺎت ‪،‬ﻝ ــذﻝك ﻋﻨ ــد اﻝﺒ ــدء ﻓ ــﻲ إﻋ ــداد اﻝﺨط ــﺔ ﻻﺒ ــد ﻤـ ـن أﺨ ــذﻫﺎ ﺒﻌ ــﻴن اﻹﻋﺘﺒ ــﺎر‬
‫ﺤﻴث ﻨﺠﻤل ﻫذﻩ اﻝﻤﻌوﻗﺎت ﻓﻲ ﺜﻼث ﻤﺠﻤوﻋﺎت ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌوﻗﺎت ﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌوﻗﺎت ﺘﻌﺒﻴرﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌوﻗﺎت ﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اوﻻ ‪:‬اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻫـ ـ ــﻲ ﺘﺘﺼـ ـ ــل ﺒـ ـ ــﺎﻝﻨواﺤﻲ اﻝﻨﻔﺴـ ـ ــﻴﺔ و اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴـ ـ ــﺔ ﻝﻠﻔـ ـ ــرد اﻝﻘﺎﺌﻤـ ـ ــﺔ ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻤـ ـ ــدى ﺤﻜﻤـ ـ ــﻪ وﺤﺎﻝﺘـ ـ ــﻪ اﻝﻨﻔﺴـ ـ ــﻴﺔ‬
‫واﻝﻌﺎطﻔﻴ ـ ــﺔ ‪،‬طﺒﺎﻋ ـ ــﻪ وﻨزﻋﺘ ـ ــﻪ ‪،‬وﻜ ـ ــون اﻝﻌ ـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻴﺸ ـ ــر ﻴﺨﺘﻠﻔ ـ ــون ﻓ ـ ــﻲ ﻤﻴ ـ ــوﻻﺘﻬم وﺤﺎﺠ ـ ــﺎﺘﻬم وﻤﺸ ـ ــﺎﻜﻠﻬم ‪،‬ﻨﺘﻴﺠ ـ ــﺔ‬
‫ﻝذﻝك ﻴﺘﻔﺎوﺘون ﻓﻲ إدراﻜﻬم ووزﻨﻬم ﻝﻸﻤور ﺒطرﻴﻘﺔ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ‪،‬ﻓﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤﻌوﻗﺎت ﻨﺠد‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺒﺎﻴن اﻹدراك ‪:‬‬

‫إن اﻝﺘﺒـ ــﺎﻴن ﺒ ـ ــﻴن اﻷﻓـ ـ ـراد ﻓـ ــﻲ إدراﻜﻬ ـ ــم ﻝﻠﻤواﻗ ـ ــف اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـ ــﺔ ‪،‬ﻴﻌ ـ ــود إﻝ ـ ــﻰ إﺨﺘﻼﻓـ ــﺎﺘﻬم اﻝﻔردﻴ ـ ــﺔ واﻝﺒﻴﺌﻴ ـ ــﺔ ﻤﻤ ـ ــﺎ‬
‫ﻴؤدي إﻝﻰ إﺨﺘﻼف اﻝﻤﻌﺎﻨﻲ اﻝﺘﻲ ﻴﻌطوﻨﻬﺎ ﻝﻸﺸﻴﺎء‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻹدراك اﻹﻨﺘﻘﺎﺌﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻤﻴـ ــل اﻝﻔـ ــرد ﻝﻺﺴـ ــﺘﻤﺎع إﻝـ ــﻰ ﻤـ ــﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴـ ــب ﻤـ ــﻊ ﻤﻌﺘﻘداﺘـ ــﻪ وأﻓﻜـ ــﺎرﻩ وأ ارﺌـ ــﻪ ‪،‬ﻓﻴﻌﻤـ ــل ﻋﻠـ ــﻰ إﻋﺎﻗـ ــﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ــﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﺎرض ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴؤﻤن ﺒﻪ ﻤن ﻗﻴم و إﺘﺠﺎﻫﺎت وأﻓﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻹﻨطواء‪:‬‬

‫ﻋدم اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ اﻷﺨرﻴن او ﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻌﻬم‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪ -4‬ﺤﺒس اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻋدم اﻹدﻻء ﺒﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻜﺎﻹﻓراط ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﺔ اﻝﺘﻘﺎرﻴر وﻋدم اﻹدﻻء ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺴوء اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن اﻷﻓراد‪:‬‬

‫ﻴؤدي ذﻝك إﻝﻰ ﺘﺸوﻴﻪ أو ﻨﻘص اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻷطراف ‪،‬ﻓﺘدﺨل اﻝذاﺘﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﻓﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪:‬اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻌﺒﻴرﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜـ ــل ﻫـ ــذﻩ اﻝﻌواﺌـ ــق ﻓـ ــﻲ ﺘﻔـ ــﺎوت اﻝﻤﻌﻨـ ــﻰ أي ﺘـ ــؤدي إﻝـ ــﻰ اﻝﻌدﻴـ ــد ﻤـ ــن اﻝﻤﻌـ ــﺎﻨﻲ ﻹﺴـ ــﺘﺨدام اﻝرﻤـ ــوز داﺨـ ــل‬
‫اﻝﻜﻠﻤﺎت‪،‬ﻓﻴﻜون ﻫﻨﺎك إﺨﺘﻼف ﻓﻲ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴن اﻷﻓراد ‪،‬اﻝﺨﺒرة واﻝﺨﻠﻔﻴﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻨﺒﻴن ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺒﻌض اﻝﻤﻌوﻗﺎت‪:‬‬

‫‪-1‬ﺘﻐﻴر اﻝﻤﻌﻨﻰ اﻝﻤﻘﺼود‪:‬‬

‫ﻗد ﻴﺤدث ﺘﻐﻴر ﻓﻲ اﻝﻤﻌﻨﻰ اﻝﻤﻘﺼود ﻷﺴﺒﺎب ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴﺔ ‪،‬ﻜﻌﻴوب ﻓﻲ ﺘﺼوﻴر اﻝرﺴﺎﻝﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻐﻴر ﻓﻲ‬
‫ﻤوﺠﺔ اﻹرﺴﺎل ‪،‬ﻓﺈذا ﺤدث إزدواج ﻓﻲ اﻝﻤﻌﻨﻰ أو اﻝﻔﻜرة ﻴﻤﻜن اﻝﺘﻐﻠب ﻋﻠﻰ ذﻝك ﻋن طرﻴق ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻝﺘﻘﻤص‬
‫وذﻝك ﺒوﻀﻊ اﻝﺸﺨص ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﻤﻜﺎن أﺨر‪.‬‬

‫‪-2‬اﻝﻌﻘﺒﺎت اﻝﺘﻌﺒﻴرﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﺎﻝﻜﺜﻴر ﻤن اﻝﻜﻠﻤﺎت ﺘﺤﻤل أﻜﺜر ﻤن ﻤﻌﻨﻰ وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻤوﻗف اﻝذي ﺘﺴﺘﺨدم ﻓﻴﻪ ‪،‬وﻗد ﺘﻜون ﻝﻬﺎ ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻓﻲ‬
‫ﺜﻘﺎﻓﺎت أﺨرى‪.‬‬

‫‪ -1‬إﺒراﻫﻴم أﺒو ﻋﻘرب‪،‬اﻹﺘﺼﺎل اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ودورﻩ ﻓﻲ اﻝﺘﻔﺎﻋل اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ط)‪)،(1‬دار ﻤﺤﻤد ﻻوي ‪،‬اﻷردن ‪،(1993،‬ص ‪. 17‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪- 3‬اﻝﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻘراءة‪:‬‬

‫ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨدم اﻝﻜﻠﻤﺎت اﻝﻤﻜوﻨﺔ ﻤن ﻋﺸرة أﺤرف ‪،‬وﻜذك اﻝﺠﻤل اﻝﻤرﻜﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﻜﺘﺎﺒﺔ ‪،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻤن اﻝﺼﻌب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺸﺨص اﻝﻌﺎدي أن ﻴﻔﻬم ﻤﺤﺘوى اﻝرﺴﺎﻝﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠب أن ﻴﺼﻤم اﻹﺘﺼﺎل ﻝﺘﺜﺒت اﻝرﺴﺎﻝﺔ ﻤن ﺨﻼل إﺴﺘﺨدام‬
‫اﻝﻠﻐﺔ اﻝﺴﻬﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﺘوﻗﻴت ‪:‬‬

‫ﻴﺘطﻠب اﻷﻤر ﻝﻠﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤرﺠوة‪ ،‬وﺼول اﻝرﺴﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝوﻗت ﻝﻜل اﻷﻓراد ‪،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ أﺤوال‬
‫أﺨرى ﻴﺘطﻠب اﻷﻤر وﺼول اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺎﻝﺘﺘﺎﺒﻊ ﺤﺴب ﺘوﻗﻴت زﻤﻨﻲ ﻤﺨطط‪.‬‬

‫‪-5‬اﻝﺘﺠرﻴد‪:‬‬

‫ﻨﻘﺼد ﺒﻬﺎ إﻫﻤﺎل اﻝﺘﻔﺎﺼﻴل ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻜون اﻹﺘﺼﺎل ﻤﻘﺘﺼر ﻋﻠﻰ اﻝﺤﻘﺎﺌق ﻜﻤﺎ ﻨدرﻜﻬﺎ ‪،‬وﻝﻴس ﻜﻤﺎ ﻫﻲ‬
‫ﻤوﺠودة ﻓﻌﻼ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ -‬اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ‬

‫إن ﻝﻠﻤﻼﻤﺢ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴر ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻰ ﻨوﻋﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺴﺎﺌد وﻤن ذﻝك ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻏﻤوض اﻷدوار وﻋدم ﺘﺤدﻴد اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت ‪،‬أو ﻋدم ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻨطﺎق اﻹﺸراف اﻝذي ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺸوﻴش‬
‫اﻹﺘﺼﺎﻻت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤرﻜزﻴﺔ اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘم ﻀرورة رﺠوع اﻷﻓراد ﻝﺸﺨص واﺤد ﻴﻤﺘﻠك ﻗد ار ﻜﺒﻴ ار ﻤن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت رﻏم ﺒﻌدﻩ ﻋن‬
‫ﻤراﻜز اﻝﺘﻨﻔﻴذ ‪،‬اﻷﻤر اﻝذي ﻴﻘﻠل ﻤن ﺴرﻋﺔ اﻹﺘﺼﺎﻻت وﻴزﻴد ﻤن وﺠود إﺤﺘﻤﺎﻻت ﻜﺜﻴرة ﻝﻀﻴﺎع اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫وﻋدم ﺼﺤﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌدد اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ اﻝذي ﻴﻨﺠر ﻋﻨﻪ طول اﻝﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴن اﻝﻘﺎﻋدة واﻝﻘﻤﺔ أي اﻝﻬرم ﻓﻲ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‬
‫‪1‬‬
‫‪،‬وﻤرور اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤن اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻹدارﻴﺔ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻌرض اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠﺘﺤرﻴف‪.‬‬

‫‪-1‬ﻤﺤﻤد ﻤﻨﻴر ﺤﺠﺎب ‪،‬اﻝﻤﻌﺠم اﻹﻋﻼﻤﻲ ‪ ،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻔﺠر ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬ﻤﺼر‪، (2004،‬ص ص ‪10-9‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‬

‫وﻤـ ــن ﺨـ ــﻼ ﻜـ ــل ﻤـ ــﺎ ﺴـ ــﺒق ﻴﻤﻜﻨﻨـ ــﺎ اﻝﻘـ ــول‪ ،‬أن ﺘطـ ــور اﻹﺘﺼـ ــﺎل ٕواﻨﺘﺸـ ــﺎرﻩ داﺨـ ــل اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ وﺨﺎرﺠﻬـ ــﺎ‬
‫‪،‬ﻜـ ـ ــﺎن إﺴـ ـ ــﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﺤﺘﻤﻴـ ـ ــﺔ ﺘطورﻫـ ـ ــﺎ ﻓﺄﺼـ ـ ــﺒﺢ اﻝﻤﺤـ ـ ــرك اﻷﺴﺎﺴـ ـ ــﻲ ﻝﺘﺴـ ـ ــﻴﻴر ﻨﺸـ ـ ــﺎطﺎﺘﻬﺎ ٕواﺴـ ـ ــﺘﻤرارﻫﺎ‪،‬وﻫذا وﻓـ ـ ــق‬
‫ﺨطـ ــط ﻋﻠﻤﻴـ ــﺔ وﺒ ـ ـراﻤﺞ ﺘﻨظﻴﻤﻴـ ــﺔ ﻫﺎدﻓـ ــﺔ ذات طﺒﻴﻌـ ــﺔ ﺨﺎﺼـ ــﺔ ﺘﺘﻜﺎﻤـ ــل ﻤـ ــﻊ ﺨط ـ ـوات اﻹﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـ ــﺎﻝﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺘﺴﻌﻰ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ اﻝﻤﺴطرة‪.‬‬

‫ﻓﺈﺴـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـ ــﺎل ﺘﻌﺘﺒـ ــر ﻤـ ــن ﺒـ ــﻴن اﻝﻌواﻤـ ــل اﻝﻬﺎﻤـ ــﺔ واﻝﻤﺴـ ــﺎﻋدة ﻓـ ــﻲ ﻋﻤﻠﻴـ ــﺔ ﺘﺤدﻴـ ــد اﻝطـ ــرق واﻝوﺴـ ــﺎﺌل‬
‫اﻝﻤﺴ ـ ـ ــﺎﻫﻤﺔ ﻓـ ـ ـ ــﻲ ﺘطﺒﻴ ـ ـ ــق أداء اﻹﺴـ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤ ـ ـ ــﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤـ ـ ـ ــﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﺨﺼ ـ ـ ــﺎﺌص اﻝﺘـ ـ ـ ــﻲ ﺘﻤﻴ ـ ـ ــز اﻝﻤﺤـ ـ ـ ــﻴط‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴ ـ ــر ﻝﻠﻤؤﺴﺴ ـ ــﺔ ﺠﻌ ـ ــل اﻹﺘﺼ ـ ــﺎل اﻝﻴ ـ ــوم ﺠـ ـ ـ أز ﻻ ﻴﺘﺠـ ـ ـ أز ﻤ ـ ــن اﻝﺘﻔﻜﻴ ـ ــر اﻹﺴ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪،‬ﺒﺤﻴ ـ ــث ﻴﻤﺜ ـ ــل ﺘﺤدﻴ ـ ــد‬
‫اﻷﻫ ـ ـ ــداف اﻝﻤﺘﻌﻠﻘ ـ ـ ــﺔ ﺒﺎﻹﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤ ـ ـ ــﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴ ـ ـ ــﺔ اﻝﺘ ـ ـ ــﻲ ﺘﻀ ـ ـ ــﺒط ﻋﻤﻠﻴ ـ ـ ــﺔ اﻝﺘﺴ ـ ـ ــﻴﻴر ‪،‬أﻤ ـ ـ ــﺎ اﻹﺴ ـ ـ ــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻹﺘﺼـ ــﺎﻝﻴﺔ ﺘﻜـ ــون اﻝﺼـ ــورة اﻝﺘـ ــﻲ ﻴظﻬـ ــر ﺒﻬـ ــﺎ ﻫـ ــذا اﻝﺘﺴـ ــﻴﻴر ﻝﺠﻤﻬـ ــور اﻝﻤؤﺴﺴـ ــﺔ‪ ،‬ﻤﻤـ ــﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬـ ــﺎ ﺘﺼـ ــل إﻝـ ــﻰ ﻤـ ــﺎ‬
‫ﺘرﻴد ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ وﺘﻘوم ﺒﺄﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻜﻤل وﺠﻪ‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‬

‫ﻴﻌﺘﺒــر اﻝرﻀــﺎ اﻝــوظﻴﻔﻲ ﻤــن اﻝﻤواﻀــﻴﻊ اﻝﻬﺎﻤــﺔ ﻝــدى اﻷﻓـراد واﻝﻤﺠﺘﻤﻌــﺎت‪،‬ﻓﻬو اﻷﺴــﺎس اﻝــذي ﻴﺤﻘــق اﻝﺘواﻓــق‬
‫اﻝﻨﻔﺴﻲ واﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ‪،‬ﻓﺎﻹرﺘﺒﺎط اﻝﻨﺎﺠﺢ ﻝﻠﻌﻤل ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺤﺴن أداء اﻝﻔـرد وﻫـذا ﻴﺒـدأ ﺒﺘﻜـوﻴن ﺤﺼـﻴﻠﺔ‬
‫ﻤن اﻝﻤﻌرﻓﺔ واﻝﻤﻌﻠوﻤـﺎت ﺤـول اﻝﻌﻤـل‪،‬ﻋن طرﻴـق اﻝﻤﻴـول اﻝوﺠـداﻨﻲ ﻝﻤﺸـﺎﻋر اﻝﻔـرد ﺤـول ﻋﻤﻠـﻪ ﺒﺈﺤﺘ ارﻤـﻪ ﻝﻠـرﺌﻴس‬
‫وأﻨظﻤﺔ اﻝﻌﻤل ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﻨظ ـ ار ﻷﻫﻤﻴ ــﺔ ﻤوﻀــوع اﻝرﻀ ــﺎ اﻝــوظﻴﻔﻲ ‪،‬وﻤ ــﺎ ﻴﻨطــوي ﻋﻠﻴ ــﻪ ﻤــن اﻝوﻗ ــوف ﻋﻠــﻰ طﺒﻴﻌ ــﺔ ﻤﺸــﺎﻋر ٕواﺘﺠﺎﻫ ــﺎت‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻨﺤو ﺠواﻨب ﻋﻤﻠﻬم اﻝﻤﺘﻨوﻋﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻘﺎﺌد واﻝﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜس ﺴﻠﺒﺎ أو إﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ أداﺌﻬم وﺘواﻓﻘﻬم اﻝﻨﻔﺴـﻲ‬
‫‪،‬ﻓﻤــﻨﻬم ﻤــن إﻋﺘﺒــر اﻝرﻀــﺎ اﻝــوظﻴﻔﻲ ﻜﻤﺘﻐﻴــر ﻤﺴــﺘﻘل ﻴــؤﺜر ﻓــﻲ ﺴــﻠوك اﻝﻤــوظﻔﻴن ﻜﺎﻷداء‪،‬اﻝﻐﻴﺎﺒــﺎت ﻓــﻲ اﻝﻌﻤــل‪،‬أو‬
‫ﻤﺘﻐﻴر ﺘﺎﺒﻊ ﻴﺘﺄﺜر ﺒﺎﻷﺠور واﻝرواﺘب واﻝﻤﻜﺎﻓﺂت واﻝﻤﻨﺢ‪،‬وﻨظﺎم إﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ‪.‬‬

‫وﻝﺘوﻀﻴﺢ ﻫذا اﻝﻤﻔﻬوم أﻜﺜر ﺴﻨﺤﺎول اﻝﺘطرق إﻝﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﺠواﻨﺒﻪ وﻤدى أﻫﻤﻴﺘﻪ واﻝﻨظرﻴﺎت اﻝﻤﻔﺴرة ﻝﻪ ‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬ﻤﻔﻬوم اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻝﻐﺔ‬

‫)‪(1‬‬
‫ﻓﻘد ﺠﺎء ﻓﻲ ﻤﻌﺠم اﻝﺘراث اﻷﻤرﻴﻜﻲ ﺒﺄﻨﻪ‪":‬ﺘﺤﻘﻴق ٕواﺸﺒﺎع رﻏﺒﺔ أو ﺤﺎﺠﺔ أو ﻤﻴل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬إﺼطﻼﺤﺎ‬

‫ﻝﻘد ﺘﻌددت ﺘﻌﺎرﻴف اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺒﻴن اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ‪،‬ﻝﻬذا إﺨﺘرﻨﺎ ﺠﻤﻠﺔ ﻤن اﻝﺘﻌﺎرﻴف ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-1‬ﻋرﻓﻪ" ﻝوك "ﻋﻠﻰ أﻨﻪ‪ " :‬اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻝﻌﺎطﻔﻴﺔ اﻹﻨﻔﻌﺎﻝﻴﺔ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ‪،‬اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻋن طﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل اﻝﻔرد وﺨﺒراﺘﻪ‬
‫اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ‪،‬وﻋﺎدة ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ اﻝرﻀﺎ ﻋن ﻤدرﻜﺎت اﻝﻔرد ﺤول اﻝﻤدى اﻝذي ﻴوﻓرﻩ اﻝﻌﻤل ﻤن اﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔرد اﻝﻌﺎﻤل"‪.‬‬

‫‪-2‬ﻴﻌرﻓﻪ" ﺤﺎﻤد ﺒدر"‪" :‬ﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺸﻌور اﻝﻔرد ﺒﻤدى إﺸﺒﺎﻋﻪ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﻴرﻏب أن ﻴﺸﺒﻌﻬﺎ ﺨﻼل‬
‫ﻗﻴﺎﻤﻪ ﺒﺄداء وظﻴﻔﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬وﺘﺘوﻗف درﺠﺔ اﻝرﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻘدار ﺘﻠك اﻝﺤﺎﺠﺎت رﻏب ﻓﻲ إﺸﺒﺎﻋﻬﺎ"‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻴﻌرﻓﻪ اﻝﺒﻌض ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ‪":‬اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻝﺴرور ﻨﺎﺘﺞ ﻋن إدراك اﻝﺸﺨص ﺒﺄن وظﻴﻔﺘﻪ ﺘﺸﺒﻊ ﻗﻴﻤﺎ ﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻝدﻴﻪ‪،‬ﻓﺎﻝﺸﺨص ﻗد ﻴﻜون راﻀﻴﺎ ﻋن وظﻴﻔﺘﻪ ﻋﻨدﻤﺎ ﻴدرك أن ﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﻝﻪ ﻴﻔوق ﻗﻴﻤﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت‬
‫)‪( 2‬‬
‫ﻫذﻩ اﻝﻘﻴم ﻤﻬﻤﺔ ﻜﺎن اﻝرﻀﺎ ﻜﺒﻴر"‬

‫‪،(2003،‬ص ‪390‬‬ ‫' & وا ‪ $‬ز " ‪،‬‬ ‫ي‪) ،‬ط‪ )) ،(1‬ا (‪$‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬ ‫د ‪ ،‬ا‬ ‫‪-1‬‬
‫‪1‬‬ ‫وا داء ا ظ ‪ & )،‬رات ا‬ ‫ا‬ ‫‪ / 0‬ة و آ‪ ,‬ون ‪،‬ا ) ا داري ' ا &‪%‬ة ا ‪ ! "#‬وأ ه‬ ‫‪-2‬‬
‫‪،(2014،‬ص ص ‪230‬‬ ‫ا ‪ 1 $' 1 3 4‬ا دار ‪،1‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪:‬إﺠراﺌﻴﺎ‬

‫اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻫو ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺤﺎﻝﺔ إﻨﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﺤدث ﻝﻠﻔرد داﺨل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬أي ﺨﻼل اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﻤﺎرﺴﻪ‬
‫ﺤﻴث ﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﻝﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴق رﻏﺒﺎت اﻝﻔرد وطﻤوﺤﺎﺘﻪ وأﻫداﻓﻪ وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﺎﻝﺘﻪ اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ واﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪:‬أﻫﻤﻴﺔ وﻋﻨﺎﺼر اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫اﻝﻔرع اﻷول ‪:‬أﻫﻤﻴﺔ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﺤدﻴد أﻫﻤﻴﺔ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺠﻤوﻋﺘﻴن ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝﺴﻠوﻜﻴﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻝﺨﺴﺎرة اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث ﺨﺎرج اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻨدﻤﺎ ﺘﻀطرب ﻋﻼﻗﺎت اﻷﻓـراد اﻝﻌـﺎﻤﻠﻴن‬
‫ﻤﻊ أﺴرﻫم وأﺼدﻗﺎﺌﻬم ‪،‬ﻴﺴﺒب ﻋدم رﻀﺎﻫم ﻋن وظﻴﻔﺘﻬم اﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺘﻔق ﻤﻊ ﻗدراﺘﻬم وﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ﻓﻴﺸـﻌرون‬
‫ﺒﺎﻹﺤﺒﺎط وﻤن ﺜم ﺨﻠق ﺼورة ﺴﻴﺌﺔ ﻋن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬زﻴــﺎدة اﻝــوﻻء اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ﺤﻴــث ﻴﺠﻌــل اﻷﻓ ـراد اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻴﻜرﺴــون ﻜــل طﺎﻗــﺎﺘﻬم ﻝﻤــﺎ ﻴﻔﻌﻠــون ‪،‬وأن ﻨﺸــﺎطﻬم‬
‫ٕواﺨﻼﺼﻬم ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜون ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎب إﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬم اﻷﺨرى ﻓﻴﻨظرون إﻝﻰ اﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﻨﻬﺎ ﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘﻠﻴــل ظــﺎﻫرة اﻝﺘﻐﻴــب وﺘﺨﻔﻴــف ﻤﻌــدل دوران اﻝﻌﻤــل ﻓــﻲ اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ‪،‬وﻫــذا ﺴــﻴؤدي إﻝــﻰ إﺒﻌــﺎد اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻋــن‬
‫اﻝﺨﺴﺎﺌر اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬زﻴــﺎدة اﻹﺴــﺘﻘرار اﻝﺘﻨظﻴﻤــﻲ ‪،‬ﻷن ﺘــوﻓﻴر اﻝرﻀــﺎ ﻋــن اﻝﻌﻤــل ﻴزﻴــد ﻤــن ﻤﻤﺎرﺴــﺔ اﻝرﻗﺎﺒــﺔ اﻝذاﺘﻴـﺔ ﻝﻸﻓـراد ﻋﻠــﻰ‬
‫)‪(1‬‬
‫أﻋﻤﺎﻝﻬم ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻘص اﻝدور اﻝﻤﺘزاﻴد اﻝذي ﻴﻤﺎرﺴﻪ اﻝرؤﺴﺎء ﻓﻲ اﻹﺸراف ﻋن ﻤرؤوﺴﻴﻬم‪.‬‬

‫ا داري و‪ ' ,- . /0-‬ا ‪ )، * +‬ط‪)، (1‬دار وا<; ' & وا ‪ $‬ز " ‪،‬‬ ‫ا‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ 5'6‬ا‬ ‫‪، ') 9‬أ‪7‬‬ ‫‪: -1‬‬
‫‪،‬ا=ردن‪ (2009،‬ص‪. 127‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻔﻴز اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ﻫو ﺤﺼﻴﻠﺔ ﻝﻨﺘﺎﺌﺞ رﻀـﺎ اﻝﻔـرد ﻤـن أداء ﻝـﻪ ﻤﻌﻨـﻰ وأﻋﻤـﺎل ﻫﺎدﻓـﺔ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨـت‬
‫اﻝﻤﻨظﻤــﺔ ﻤﺘﻤﻜﻨــﺔ ﻤــن زﻴــﺎدة رﻀــﺎ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻤــن ﺨــﻼل إﻋــﺎدة ﺘﺼــﻤﻴم اﻷﻋﻤــﺎل وﻤ ارﻋــﺎة اﻝﻔــروق اﻝﻔردﻴــﺔ ﻝﺘﻜﻴــف‬
‫اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ ﻗدرات وﻤﻬﺎرات اﻝﻔرد اﻝذي ﻴؤدﻴﻪ ‪،‬ﻜﻠﻤﺎ ﺘﺤﻘق ﺘﺤﻔﻴز اﻝﺴﻠوك اﻹﺒداﻋﻲ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝﻤﺎدﻴﺔ و اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ‬

‫ﻴــﻨﻌﻜس إرﺘﻔــﺎع ﺸــﻌور اﻝﻤــوظﻔﻴن ﺒﺎﻝرﻀــﺎ اﻝــوظﻴﻔﻲ ﺒﺎﻹﻴﺠــﺎب ﻋﻠــﻰ اﻝﻔــرد واﻝﻤؤﺴﺴــﺔ ﻤــن اﻝﻨﺎﺤﻴــﺔ اﻝﻤﺎدﻴــﺔ‬
‫واﻹﻗﺘﺼــﺎدﻴﺔ ‪،‬ﻓــﻼ ﻴﻤﻜــن ﻷي ﻤؤﺴﺴــﺔ أن ﺘﻘــدم ﺨــدﻤﺎت ﺘﺴــﻌﻰ ﻤــن ﺨﻼﻝﻬــﺎ إﻝــﻰ إرﻀــﺎء اﻝزﺒــﺎﺌن دون إرﻀــﺎء‬
‫اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬــﺎ أوﻻ‪،‬ﻷن ﻓــﻲ ﻗطــﺎع اﻝﺨــدﻤﺎت رﻀــﺎ اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ﻴﻠﻌــب دو ار ﻜﺒﻴ ـ ار ﻓــﻲ ﺘﺤﺴــﻴن اﻝﺠــودة ‪،‬ﻓﺎﻝﻌﺎﻤــل أو‬
‫اﻝﻤوظف اﻝذي ﻝدﻴﻪ رﻀﺎ ﻜﺒﻴر ﺴﻴﻘوم ﺒﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺠﻴدة وﻤﻤﻴزة ﻤﻊ اﻝزﺒﺎﺌن ﻤن ﺨﻼل طرﻴﻘﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل وأﺴﻠوب‬
‫أداء اﻝﺨـ ــدﻤﺎت ‪،‬ﻓﻴـ ــؤدي إﻝـ ــﻰ إرﻀـ ــﺎؤﻫم واﻹﺤﺘﻔـ ــﺎظ ﺒﻬـ ــم وﺒﺎﻝﺘـ ــﺎﻝﻲ زﻴـ ــﺎدة اﻹﻗﺒـ ــﺎل ﻓﻴﺨﻠـ ــق ﺼـ ــورة ﺤﺴـ ــﻨﺔ ﻋﻠـ ــﻰ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪،‬ورﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎﺌﻬم ﻓﻲ اﻝﺨدﻤﺔ واﻹﻨﺘﻤﺎء ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ ﻝﻤدة أطول ‪،‬ﻫذا ﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤن ﻤﻌـدل‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺤوادث اﻝﻌﻤل وﻜذﻝك ﻴﻘﻠل ﻤن ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺠﻠب ﻋﺎﻤﻠﻴن ﺠدد‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻋﻨﺎﺼر اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻝﻠرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋدة ﻋﻨﺎﺼر ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻷﺠر‪:‬‬

‫اﻷﺠر ﻴﻤﺜل ﻤﺼدر إﺸﺒﺎع إﻻ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت اﻝدﻨﻴﺎ ‪،‬وأن ﺘواﻓرﻩ ﻴﻤﻨﻊ ﻤﺸﺎﻋر اﻹﺴﺘﻴﺎء ﻤن أن ﺘﺴﺘﺤوذ ﻋﻠﻰ اﻝﻔـرد‬
‫‪،‬وﻤﻀــﻤون ﻫــذا اﻝﻘــول ﻫــو أن اﻷﺠــر ﻴﻤﺜــل ﻋﻨﺼ ـ ار ﻫﺎﻤــﺎ ﻤــن ﻋﻨﺎﺼــر اﻹﺸــﺒﺎع ‪،‬إذ ﻴــوﻓر ﻝﻬــم اﻹﺤﺘﻴﺎﺠــﺎت‬
‫اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻌﻴش‪.‬‬

‫ة ' & وا ‪ $‬ز "‪،،‬ا=ردن‪، ( 2011 ،‬ص‪.136‬‬ ‫‪ )،‬ط‪ )، (1‬دار ا‬ ‫ا ظ‬ ‫‪ -1‬وان ط ھ ا ?)> ‪،‬ا‬

‫‪62‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-2‬اﻝرﻀﺎ ﻋن ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻌﻤل‬

‫ﺤﻴــث أن ﺘﻔﺎﻋــل اﻝﻔــرد ﻤ ـﻊ زﻤﻼﺌــﻪ ﻓــﻲ اﻝﻌﻤــل ﻴﺤﻘــق ﻝﻬــم ﺘﺒــﺎدل ﻝﻠﻤﻨــﺎﻓﻊ ‪،‬ﻓﻘــد ﻴﻜــون ﺘﻜــون ﺠﻤﺎﻋــﺔ اﻝﻌﻤــل‬
‫ﻤﺼــدر اﻝرﻀــﺎ اﻝﻌﺎﻤــل ﻓــﻲ ﻋﻤﻠــﻪ وﻜــﺎن ﺘﻔﺎﻋﻠــﻪ ﻴﺨﻠــق ﺘــوﺘر ﻝدﻴــﻪ أو ﻴﻌﻴــق وﺼــوﻝﻪ ﻝﺤﺎﺠﺎﺘــﻪ وأﻫداﻓــﻪ ‪،‬وﻤﻨــﻪ‬
‫ﻓﺠﻤﺎﻋﺔ اﻝﻌﻤل ﻫﻲ اﻝﻤﺴﺒﺒﺔ ﻓﻲ إﺴﺘﻴﺎءﻩ‪.‬‬

‫وأﺜر ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ ‪ ،‬ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻗوة اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝـﻰ اﻹﻨﺘﻤـﺎء ‪،‬ﻓزﻴـﺎدة ﻫـذﻩ اﻝﺤﺎﺠـﺔ ﻝﻬـﺎ أﺜـر‬
‫ﻗوي ﻓﻲ اﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻝﻌﻤل ﻓﻴزداد رﻀﺎﻩ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺴﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻴﻤﻜﻨﻨــﺎ أن ﻨﻔﺘــرض أﻨــﻪ ﺒﺎﻝﻘــدر اﻝــذي ﻴــوﻓر ﺴــﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤــل ﺤرﻴــﺔ إﺴــﺘﺨدام وﻗــت اﻝ ارﺤــﺔ ‪،‬ﻓﺘزﻴــد ﺒﺎﻝﻘــدر اﻝــذي‬
‫ﻴزﻴـد اﻝرﻀــﺎ ﻋـن ﻋﻤﻠــﻪ ‪،‬واﻝﻌﻜـس إذا ﺘﻌﺎرﻀــت ﺴـﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤــل ﻤـﻊ وﻗــت اﻝ ارﺤـﺔ واﻝﺤرﻴــﺔ ﻓـﻲ إﺴــﺘﺨداﻤﻪ ﻓﺘــﻨﻘص‬
‫)‪(1‬‬
‫درﺠﺔ رﻀﺎﻫم ﻋن اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪-4‬اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝوظﻴﻔﺔ‪ :‬ﺘﺘﻀﻤن ﻤﺎﻴﻠﻲ‬

‫‪ -‬إﺘﺎﺤﺔ ﻓرﺼﺔ ﻹﺒراز ﻤﻬﺎرات وﻗدرات اﻝﻔرد‪.‬‬

‫‪ -‬إﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻺﺒﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﻴﺢ اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻠﻤﻜﺎﻨﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻬﻴﻨﻲ ﺨﺎﻝد ﻋﺒد اﻝرﺤﻴم ﻤطر‪ ،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪،‬ﻤدﺨل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪،‬د)ط(‪)،‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر‪،‬اﻷردن‪،(2003،‬ص‪236‬‬

‫‪63‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-5‬اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻨﻤو واﻹرﺘﻘﺎء اﻝوظﻴﻔﻲ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬

‫‪ -‬وﺠود ﺴﻴﺎﺴﺔ واﻀﺤﺔ ﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻤﺴﺘﻘﺒل اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫‪ -‬ﻨﻤو اﻝوظﻴﻔﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ اﻝﻤوظف‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘواﻓر اﻝﺘﺄﻫﻴل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻝرﻀﺎ ﻋن أﺴﻠوب اﻝﻘﻴﺎدة واﻹﺸراف‪ :‬ﻴﻜون ذﻝك ﻓﻲ‬

‫‪ -‬إظﻬﺎر روح اﻝﺼداﻗﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻨدة اﻝرﺌﻴس ﻝﻤرؤوﺴﻴﻪ ﻋﻨد طﻠب اﻝﻤﻌوﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠطﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻌﻴدا ﻋن اﻝﺴﻠطﺔ اﻝرﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻌداﻝﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ اﻝﻤرؤوﺴﻴن‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻨواﺤﻲ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ :‬اﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‬

‫‪-‬اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﻤﺸﻜﻼت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤوظف وﻤﺴﺎﻋدﺘﻪ ﻓﻲ ﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪( 1 ).‬‬
‫‪ -‬ﺘوﻓﻴر اﻝرﻋﺎﻴﺔ اﻝﺼﺤﻴﺔ ووﺴﺎﺌل اﻹﻨﺘﻘﺎل اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻴن‬

‫ر‪،‬إدارة ا ‪34‬ة ا ‪ 2 +‬ة‪،‬د‪)،‬ط‪)،(1‬دار ‪ 9‬ء ' & وا ‪ $‬ز "‪،‬ا=ردن‪،(2009،‬ص‬ ‫ا‬ ‫‪ -1‬ھ ‪ 7‬د ا >' ‪ ،‬وان‬
‫ص‪. 114-113‬‬

‫‪64‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث ‪:‬اﻷﺒﻌﺎد واﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫)‪(1‬‬
‫اﻝﻔرع اﻷول‪ :‬أﺒﻌﺎد اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻰ‬

‫اﻝﺒﻌد اﻷول ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻘدرات اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻬﻴﺌﺔ اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋن طرﻴق اﻷﺠر‬
‫وﻤﺎ ﻴﺘرﺘب ﻋﻨﻪ ﻤن ﻤﻜﺎﻓﺂت وﺤواﻓز ‪،‬وﻜذﻝك ﻤدى ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ واﺠﺒﺎت اﻝﻌﻤل ﻝظروف اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫اﻝﺒﻌد اﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺤﺎﺠﺎت اﻷﻤن ‪،‬أي ظروف اﻝﺘﻲ ﻴوﻓرﻫﺎ اﻝﻌﺎﻤل ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤل ووﻗﺎﻴﺘﻪ ﻤن اﻻﺨطﺎر‪،‬ﻜﺎﻝﺘﻘﻠﺒﺎت اﻝﻤﻨﺎﺨﻴﺔ‬
‫واﻝطﺒﻴﻌﻴﺔ ‪،‬ﻋدم اﻹﺴﺘﻘرار اﻝﺴﻴﺎﺴﻲ و اﻹﻗﺘﺼﺎدي واﻝﻘﻠق اﻝﻤرﺘﻘب واﻝﻤﺠﻬول ‪.‬‬

‫اﻝﺒﻌد اﻝﺜﺎﻝث‪:‬‬

‫ﺤﺎﺠﺎت اﻹﻨﺘﻤﺎء وﻴرﺘﺒط ﺒﻤﺎ ﺘﻘﺒل اﻵﺨرﻴن ﻝﺒﻌﻀﻬم اﻝﺒﻌض ‪،‬أي اﻝﺘﻌﺎون ﻤﻊ اﻷﺨر واﻹﺤﺘﻔﺎظ ﺒوﻻﺌﻪ ﻝﻪ‬
‫ٕواﻨﺸﺎء ﻋﻼﻗﺎت وﺠداﻨﻴﺔ ﻋﺎطﻔﻴﺔ ﻤﻊ أﻓراد وزﻤﻼء اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫اﻝﺒﻌد اﻝراﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺘﻘدﻴر اﻝذات وﻴرﺘﺒط ذﻝك ﺒﻤﺎ ﻴوﻓرﻩ اﻝﻌﻤل ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻤن ﺸﻌور ٕواﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﻐﻴر ‪،‬وﻤﺎ ﻴظﻬروﻨﻪ ﻤن إﻫﺘﻤﺎم و‬
‫إﺤﺘرام ﻝﻠﻔرد وﻜذﻝك ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝدور اﻝذي ﻴﻘوم ﺒﻪ و ﻤﺠﻬودﻩ اﻝﻤﺒذوﻝﺔ‪.‬‬

‫اﻝﺒﻌد اﻝﺨﺎﻤس‪:‬‬

‫ﺤﺎﺠﺎت ﺘﺤﻘﻴق اﻝذات ‪،‬ﻴﺸﻴر إﻝﻰ ﻤﺎ ﻴوﻓرﻩ اﻝﻌﺎﻤل ﻝﻨﻔﺴﻪ وﺸﻌورﻩ ﺒﺎﻹﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ﻝﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤن إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫إﺨﺘﻴﺎر اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﻼﺌﻤﻪ ﻓﻲ ﺤدود ﻗدراﺘﻪ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺒﻌد اﻝﺴﺎدس‪:‬‬

‫ﺤﺎﺠـ ــﺎت اﻝﻤﻌرﻓـ ــﺔ واﻝﻔﻬـ ــم ‪،‬ﻓﻴ ـ ـرﺘﺒط ﺒﻤـ ــﺎ ﻴـ ــوﻓرﻩ اﻝﻌﻤـ ــل ﻤـ ــن إﺘﺴـ ــﺎق ﻋﻘﻠـ ــﻲ وﻤﻌرﻓـ ــﻲ ﻤﺘ ـ ـوازن ‪،‬ﺒﺎﻝﺒﺤـ ــث ﻋـ ــن‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤـ ـ ـ ــﺎت اﻝﺠدﻴـ ـ ـ ــدة وﺤـ ـ ـ ــب اﻹﺴـ ـ ـ ــﺘطﻼع و اﻹﻜﺘﺸـ ـ ـ ــﺎف ﺒﺘﺤﻠﻴـ ـ ـ ــل اﻝﻌﻼﻗـ ـ ـ ــﺎت ﺒﺈﺴـ ـ ـ ــﺘﺨدام اﻝﺘﻔﻜﻴـ ـ ـ ــر اﻝﻌﻠﻤـ ـ ـ ــﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫واﻝﻤﻨطﻘﻲ ﻝﻺﺤﺴﺎس ﺒﺎﻝﻤﺸﻜﻼت و إﻗﺘراح اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬اﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻫﻨــﺎك ﻋــدد ﻤــن اﻝﻌواﻤــل ﻤــؤﺜرة ﻋﻠــﻰ درﺠــﺔ اﻝرﻀــﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪،‬ﻓﻼﺒــد ﻋﻠــﻰ اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ أن ﺘرﻜــز ﻋﻠﻴﻬــﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴــق‬
‫اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ‪،‬وأﻫم ﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻷﺠر واﻝرواﺘب‪:‬‬

‫ﻴﻌــد اﻷﺠــر وﺴــﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤــﺔ ﻹﺸــﺒﺎع اﻝﺤﺎﺠــﺎت اﻝﻤﺎدﻴــﺔ واﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴــﺔ ﻝﻸﻓ ـراد اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ‪،‬ﻓﻘــد أﺸــﺎرت اﻝﻌدﻴــد ﻤــن‬
‫اﻝد ارﺴــﺎت إﻝــﻰ وﺠــود ﻋﻼﻗــﺔ طردﻴــﺔ ﺒــﻴن ﻤﺴــﺘوى اﻝــدﺨل واﻝرﻀــﺎ ﻋــن اﻝﻌﻤــل ‪،‬ﻓﻜﻠﻤــﺎ زاد ﻤﺴــﺘوى دﺨــل اﻷﻓ ـراد‬
‫اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻜﻠﻤﺎ زاد رﻀﺎﻫم ﻋن اﻝﻌﻤل واﻝﻌﻜس ﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺘﺒر اﻷﺠر اﻝوﺠﻪ اﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﻠﻌﻤﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻜون وﺠﻬﻬـﺎ اﻷول اﻝﺠﻬـد اﻝﻤﺒـذول أﺜﻨـﺎء إﻨﺠـﺎز اﻝﻤﻬﻤـﺔ )اﻝﻨﺸـﺎط‬
‫اﻝﺒدﻨﻲ أو اﻝذﻫﻨﻲ ﺤﺴب طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻤﻨﺼب(‪.‬‬

‫وﻤـن اﻝﺠــدﻴر ذﻜـرﻩ أن "ﻫرزﺒــرج" ﺨـﺎﻝف ﻫــذا اﻝـرأي ﻓــﻲ ﻨظرﻴﺘـﻪ ﻋﻨــدﻤﺎ أﻜــد ﺒــﺄن اﻷﺠـر ﻫــو ﻤــن اﻝﺤﺎﺠــﺎت اﻝــدﻨﻴﺎ‬
‫اﻝﺘﻲ ﻻ ﺘؤدي إﻝﻰ اﻝرﻀﺎ ٕواﻨﻤﺎ ﺘﻤﻨﻊ ﻓﻘط ﻋدم اﻝرﻀﺎ ‪،‬ﻓﻬذا اﻝرأي ﺘوﺠد ﺒﻌض اﻝﻤﻼﺤظﺎت ﺘؤﻜدﻩ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﺨﺘﻠـ ـ ــف اﻷﻓ ـ ـ ـراد ﻓـ ـ ــﻲ درﺠـ ـ ــﺔ ﺘﻔﻀـ ـ ــﻴﻼﺘﻬم ﻝﻠﺤﺎﺠـ ـ ــﺎت ‪ ،‬ﻜﻤـ ـ ــﺎ أن اﻝﻤﺠﺘﻤـ ـ ــﻊ ﻴـ ـ ــؤﺜر ﻫـ ـ ــو اﻷﺨـ ـ ــر ﻋﻠـ ـ ــﻰ‬
‫ﺤﺎﺠـ ــﺎت اﻷﻓ ـ ـراد ‪،‬وﺘﺒـ ــرز أﻫﻤﻴـ ــﺔ اﻷﺠـ ــور ﻓـ ــﻲ ظـ ــل اﻝﻨظـ ــﺎم اﻝ أرﺴـ ــﻤﺎﻝﻲ ﺒدرﺠـ ــﺔ أﻜﺒـ ــر ﻤـ ــن اﻝـ ــدول اﻝﻨﺎﻤﻴـ ــﺔ ﻨظ ـ ـ ار‬
‫ﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝﻌواﻤل اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎة اﻷﻓراد‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌـ ـ ــد اﻷﺠـ ـ ــور إﺤـ ـ ــدى اﻝﻤﺸـ ـ ــﺒﻌﺎت ﻝﺤﺎﺠـ ـ ــﺎت ﻤﺨﺘﻠﻔـ ـ ــﺔ أﺨـ ـ ــرى ﻏﻴـ ـ ــر اﻝﺤﺎﺠـ ـ ــﺎت اﻹﻗﺘﺼـ ـ ــﺎدﻴﺔ ‪،‬ﻜﺎﻝﺤﺎﺠـ ـ ــﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻤﻴز واﻝﺘﻔوق واﻝﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫‪،‬ا ‪ 6 6‬ت ' ا دارة ا ‪ 2 +‬ة‪)،‬ط‪)،(1‬دار وا<; ' & وا ‪ $‬ز " ‪،‬ا=ردن‪،(2008،‬ص ‪. 380‬‬ ‫‪-1‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﺘوى اﻝﻌﻤل وﺘﻨوع اﻝﻤﻬﺎم‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜ ــل ﻤﺤﺘ ــوى اﻝﻌﻤ ــل ﺒﻤ ــﺎ ﻴﻘﺘﻀ ــﻴﻪ ﻤ ــن ﻤﺴ ــؤوﻝﻴﺔ وﺼ ــﻼ ﺤﻴ ــﺔ درﺠ ــﺔ ﺘﻨ ــوع ﻓ ــﻲ اﻝﻤﻬ ــﺎم اﻝﺘ ــﻲ ﻴﺘﻀ ــﻤﻨﻬﺎ‬
‫ودرﺠ ـ ــﺔ أﻫﻤﻴـ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــذﻩ اﻝﻤﻬـ ـ ــﺎم ﺒﺎﻝﻨﺴ ـ ــﺒﺔ إﻝـ ـ ــﻰ اﻝﻌﺎﻤ ـ ــل ذاﺘـ ـ ــﻪ ‪،‬ﻓﻜﻠﻤ ـ ــﺎ ﻜـ ـ ــﺎن اﻝﻌﻤ ـ ــل ذا ﻤﺤﺘـ ـ ــوى ﻋ ـ ــﺎﻝﻲ ﻴﺘﻀـ ـ ــﻤن‬
‫ﻋﻨﺎﺼر اﻹﺜراء ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺸﻌر اﻝﻔرد ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ زاد رﻀﺎﻩ ﻋن اﻝﻌﻤل اﻝﻤﻨﺠز‪.‬‬

‫ﻓ ـ ــﺈن ﻫ ـ ــذﻩ اﻝﻨﺘﻴﺠ ـ ــﺔ ﻤﺘواﻓﻘ ـ ــﺔ ﻤ ـ ــﻊ ﻨظرﻴ ـ ــﺔ "ﻫرزﺒ ـ ــرج"ﻓﻴﻤ ـ ــﺎ ﻴﺘﻌﻠ ـ ــق ﺒﺎﻝﻌواﻤ ـ ــل اﻝداﻓﻌ ـ ــﺔ وﺘطﺒﻴﻘﺎﺘﻬ ـ ــﺎ اﻝﻤﺘﻤﺜﻠ ـ ــﺔ‬
‫ﺒـ ــﺈﺜراء اﻝوظﻴﻔـ ــﺔ ‪ ،‬ﻓﻴرﻏـ ــب اﻷﻓ ـ ـراد ذوي اﻝﺤﺎﺠـ ــﺎت اﻝﻌﻠﻴـ ــﺎ ﻓـ ــﻲ ﻤـ ــﻨﺤﻬم اﻹﺴـ ــﺘﻘﻼﻝﻴﺔ وﺘـ ــوﻓﻴر ﺒﻌـ ــض اﻝﻌﻨﺎﺼـ ــر‬
‫اﻷﺨـ ـ ــرى ﻝﻺﺜ ـ ـ ـراء اﻝـ ـ ــوظﻴﻔﻲ ﻜﺎﻝﺘﻐذﻴـ ـ ــﺔ اﻝﻌﻜﺴـ ـ ــﻴﺔ‪ ،‬وﻜـ ـ ــذﻝك وﻀـ ـ ــﻊ ﻤﻬـ ـ ــﺎم ﻤﺘﻨوﻋـ ـ ــﺔ وﻤﺘﺤدﻴـ ـ ــﺔ ﻝﻬـ ـ ــم ﻝـ ـ ــذﻝك ﻓـ ـ ــﺈن‬
‫إﺸﺒﺎع ﻫذﻩ اﻝرﻏﺒﺔ ﻤن ﺨﻼل إﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴم اﻝوظﺎﺌف ﻴؤدي إﻝﻰ رﻓﻊ ﻤﻌدﻻت اﻝرﻀﺎ ﻝدﻴﻬم‪.‬‬

‫‪-3‬إﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ ودرﺠﺔ اﻝﺴﻴطرة ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺘﺨﺘﻠ ـ ــف اﻷﻋﻤ ـ ــﺎل ﻓ ـ ــﻲ درﺠ ـ ــﺔ ﺴ ـ ــﻴطرة اﻝﻔ ـ ــرد ﻋﻠ ـ ــﻰ أداﺌﻬ ـ ــﺎ ‪،‬ﺤﻴ ـ ــث ﻜﻠﻤ ـ ــﺎ زادت ﺤرﻴ ـ ــﺔ اﻝﻔ ـ ــرد ﻓ ـ ــﻲ إﺨﺘﻴ ـ ــﺎر‬
‫طرق أداء اﻝﻌﻤل واﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ﻝﻪ أي ﺠدوﻝﺔ ﻋﻤﻠﻪ زاد رﻀﺎﻩ ﻋن ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ -4‬إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﻔرد وﻗدراﺘﻪ وﻤﻌرﻓﺘﻪ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﻴﺘوﻗـ ـ ــف اﻷداء ﻋﻠـ ـ ــﻰ ﻤﺘﻐﻴـ ـ ــري اﻝرﻏﺒـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ــﻲ اﻝﻌﻤـ ـ ــل واﻝﻘـ ـ ــدرة واﻝﻤﻌرﻓـ ـ ــﺔ ‪ ،‬ﻓـ ـ ــﺈن إﺴـ ـ ــﻨﺎد اﻷﻋﻤـ ـ ــﺎل واﻝﻤﻬـ ـ ــﺎم‬
‫ﺘﺘﻨﺎﺴـ ــب ﻤـ ــﻊ ﻗـ ــدرة وﻤﻌرﻓـ ــﺔ اﻝﻌـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻴـ ــؤدي إﻝـ ــﻰ ﺘـ ــدﻋﻴم أداﺌﻬـ ــم ‪،‬ﻓﻴـ ــﻨﻌﻜس ﻫـ ــذا ﻋﻠـ ــﻰ رﻀـ ــﺎﻫم‪ ،‬ﻝـ ــذﻝك ﻓـ ــﺈن‬
‫ﺘﻬﻴﺌـ ـ ــﺔ اﻝﺒ ـ ـ ـراﻤﺞ اﻝﺘدرﻴﺒﻴـ ـ ــﺔ واﻝﺘطوﻴرﻴـ ـ ــﺔ ﺘرﻓـ ـ ــﻊ ﻗـ ـ ــدرات ٕواﻤﻜﺎﻨﻴـ ـ ــﺎت وﻤﻌرﻓـ ـ ــﺔ اﻝﻌـ ـ ــﺎﻤﻠﻴن ‪،‬ﻓﻴﺴـ ـ ــﺎﻫم ﻓـ ـ ــﻲ ﺸـ ـ ــﻌورﻫم‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻬم ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻴﺘرﺘب ﻋﻠﻰ ذﻝك إرﺘﻔﺎع ﻓﻲ درﺠﺔ رﻀﺎﻫم‪.‬‬

‫‪-5‬ﻓرص اﻝﺘطور واﻝﺘرﻗﻴﺔ اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﻔرد‪:‬‬

‫إن اﻝﻤﻨظﻤـ ــﺔ اﻝﺘـ ــﻲ ﺘﺘـ ــﻴﺢ ﻝﻸﻓ ـ ـراد ﻓرﺼـ ــﺔ اﻝﺘرﻗﻴـ ــﺔ وﻓﻘـ ــﺎ ﻝﻠﻜﻔـ ــﺎءة ‪،‬ﺘﺴـ ــﺎﻫم ﻓ ـ ـﻲ ﺘﺤﻘﻴـ ــق اﻝرﻀـ ــﺎ اﻝـ ــوظﻴﻔﻲ إذ‬
‫)‪(1‬‬
‫أن إﺸﺒﺎع اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ ' اﻝﺘطور واﻝﻨﻤو '‪،‬ذو أﻫﻤﻴﺔ ﻝدى اﻷﻓراد ذو اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤد ﻋﺒﺎس‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪) ،‬ط‪) ،(1‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،(2006،‬ص ‪. 176‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-6‬ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة‪:‬‬

‫ﺘوﺠ ـ ــد ﻋﻼﻗ ـ ــﺔ ﺒ ـ ــﻴن ﻨﻤ ـ ــط اﻝﻘﻴ ـ ــﺎدة واﻝرﻀ ـ ــﺎ اﻝﻤ ـ ــوظﻔﻴن ‪،‬ﻓ ـ ــﺎﻝﻨﻤط اﻝﻘﻴ ـ ــﺎدي اﻝ ـ ــدﻴﻤﻘراطﻲ ﻴ ـ ــؤدي إﻝ ـ ــﻰ ﺘﻨﻤﻴ ـ ــﺔ‬
‫اﻝﻤﺸ ـ ــﺎﻋر اﻹﻴﺠﺎﺒﻴ ـ ــﺔ ﻨﺤ ـ ــو اﻝﻌﻤ ـ ــل واﻝﻤﻨظﻤ ـ ــﺔ ﻝ ـ ــدى اﻷﻓـ ـ ـراد اﻝﻌ ـ ــﺎﻤﻠﻴن ‪،‬ﺤﻴ ـ ــث ﻴﺸ ـ ــﻌرون ﺒ ـ ــﺄﻨﻬم ﻤرﻜ ـ ــز إﻫﺘﻤ ـ ــﺎم‬
‫اﻝﻘﺎﺌـ ــد واﻝﻌﻜـ ــس ﻴﻜـ ــون ﻓـ ــﻲ ظـ ــل اﻝﻘﻴـ ــﺎدة اﻝﺒﻴروﻗراطﻴـ ــﺔ ﻓﻴـ ــؤدي ﻫـ ــذا اﻷﺴـ ــﻠوب إﻝـ ــﻰ ﺘﺒﻠـ ــور ﻤﺸـ ــﺎﻋر اﻹﺴـ ــﺘﻴﺎء‬
‫وﻋدم اﻝرﻀﺎ‪.‬‬

‫‪-7‬اﻝظروف اﻝﻤﺎدﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل ‪:‬‬

‫إن اﻝﺘوﻓﻴ ـ ــق ﺒـ ـ ــﻴن ظ ـ ــروف اﻝﻌﻤـ ـ ــل واﻹﺤﺘﻴﺎﺠ ـ ــﺎت اﻝﻤﺎدﻴـ ـ ــﺔ أو اﻝﺠﺴـ ـ ــدﻴﺔ ﻝ ـ ــﻪ اﻷﺜـ ـ ــر اﻷﻜﺒ ـ ــر ﻓـ ـ ــﻲ اﻝرﻀـ ـ ــﺎ‬
‫اﻝ ـ ــوظﻴﻔﻲ ‪،‬ﻓﺘﺘﻀ ـ ــﻤن ﻫ ـ ــذﻩ اﻝظ ـ ــروف ﻋواﻤ ـ ــل اﻹﻀ ـ ــﺎءة ‪ ،‬اﻝﻨظﺎﻓ ـ ــﺔ‪ ،‬اﻝﺤـ ـ ـ اررة‪ ،‬اﻝرطوﺒ ـ ــﺔ ‪ ،‬اﻝﻀوﻀ ـ ــﺎء ‪ ،‬ﻋ ـ ــدد‬
‫ﺴـ ـ ــﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤـ ـ ــل ‪،‬اﻝرﻋﺎﻴـ ـ ــﺔ اﻝﺼـ ـ ــﺤﻴﺔ‪،‬ﻓﻴﺘﺤﻘق اﻝرﻀـ ـ ــﺎ اﻝـ ـ ــوظﻴﻔﻲ ﺒﺸـ ـ ــﻜل ﺠﻴـ ـ ــد ﻤﺒﺎﺸـ ـ ــر ﻤـ ـ ــن واﻗـ ـ ــﻊ اﻷﺤـ ـ ــداث‬
‫واﻝظـ ــروف ‪،‬اﻤـ ــﺎ اﻝﺸـ ــﻜل اﻝﻐﻴـ ــر ﻤﺒﺎﺸـ ــر ﻴﻜـ ــون ذﻝـ ــك ﻤـ ــن ﺨـ ــﻼل ﺒﻌـ ــض اﻝﻌواﻤـ ــل ‪،‬ﻜـ ــﺎﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤﺴـ ــؤوﻝﺔ ﻋـ ــن‬
‫وﻗوع اﻷﺤداث واﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻤﺴؤوﻝﺔ ﻋن ﻤﺸﺎﻋر اﻝﺴﻌﺎدة اﻝﺘﻲ ﻴﺘﺤﻠﻰ ﺒﻬﺎ اﻝﻤوظف أو ﻏﻴرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪-8‬ﻋداﻝﺔ اﻝﻌﺎﺌد ‪:‬‬

‫أوﻀ ـ ـ ــﺢ "أدﻤ ـ ـ ــز" ﻓ ـ ـ ــﻲ ﻨظرﻴ ـ ـ ــﺔ اﻝﻌداﻝ ـ ـ ــﺔ ﺒ ـ ـ ــﺄن اﻝﻔ ـ ـ ــرد ﻴﻘ ـ ـ ــﺎرن ﻤﻌ ـ ـ ــدل ﻋواﺌ ـ ـ ــدﻩ اﻝﻤﺴ ـ ـ ــﺘﻠﻤﺔ ﻗﻴﺎﺴ ـ ـ ــﺎ ﺒﻤدﺨﻼﺘ ـ ـ ــﻪ‬
‫)ﻤﻬﺎ ارﺘـ ـ ـ ــﻪ ‪،‬ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻪ‪،‬ﺨﺒراﺘﻪ‪،‬ﻤﺴـ ـ ـ ــﺘوى ﺘﻌﻠﻴﻤـ ـ ـ ــﻪ‪.....‬إﻝـ ـ ـ ــﺦ( ﻤـ ـ ـ ــﻊ ﻤﻌـ ـ ـ ــدل ﻋواﺌـ ـ ـ ــد اﻷﻓ ـ ـ ـ ـراد اﻝﻌـ ـ ـ ــﺎﻤﻠﻴن ﻤﻌـ ـ ـ ــﻪ ﻗﻴﺎﺴـ ـ ـ ــﺎ‬
‫ﺒﻤـ ــدﺨﻼﺘﻬم ‪ٕ ،‬وان ﻨﻘـ ــص ﻤﻌـ ــدل ﻤـ ــﺎ ﻴﺴـ ــﺘﻠﻤﻪ اﻝﻔـ ــرد ﻋـ ــن ﻤـ ــﺎ ﻴﺴـ ــﺘﻠﻤﻪ اﻝﻔـ ــرد ﻋـ ــن ﻤﻌـ ــدل ﻏﻴ ـ ـرﻩ ‪،‬ﻓﻴﺸـ ــﻌرﻩ ﺒﻌـ ــدم‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻝﻌداﻝﺔ ﻓﻨﺘﻴﺠﺔ ذﻝك ﺘﻜون اﻹﺴﺘﻴﺎء وﻋدم اﻝرﻀﺎ‪.‬‬

‫وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻫﻨﺎك ﺒﻌض اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻤن ﺼﻨف أﻏﻠب اﻝﻌواﻤل اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ اﻝذﻜر ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻌواﻤل اﻝذاﺘﻴﺔ"اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ"‪:‬‬

‫أي اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴن أﻨﻔﺴﻬم ﻤﺜل اﻝﻌﻤر‪،‬اﻝﺠﻨس‪،‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ‪،‬اﻝﺨﺒرة وﻗدرات اﻝﻔرد اﻝذﻫﻨﻴﺔ‬
‫واﻝﺒدﻨﻴﺔ ‪....‬وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒذات اﻝﻔرد واﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺼﻼح اﻝدﻴن ﻤﺤﻤد اﻝﺒﺎﻗﻲ ‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪) ،‬ط‪) ، (1‬دار اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠدﻴدة‪ ،( 2003،‬ص ‪.229‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪ -‬اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ "اﻝﻤؤﺴﺴﺎﺘﻴﺔ"‪:‬‬

‫ﻓﻬﻲ ﺘرﺘﺒط ﺒﺎﻝﺘﻨظﻴم داﺨل ﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬ﻤﺜل اﻝوظﻴﻔﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ وﻤﺎ ﺘﻘدﻤﻪ ﻤن إﺸﺒﺎع ﻝﻤﺸﺎﻏﻠﻬﺎ ﻜﻌﻼﻗﺔ اﻝرؤﺴﺎء‬
‫واﻝزﻤﻼء ‪،‬إﺠراء ات اﻝﻌﻤل ‪،‬ظروف وﺸروط اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻌواﻤل اﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻌﻠق ﺒﺠﻤﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤل واﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺸﺄ ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻔرد أو اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻲ إﻝﻴﻬﺎ ‪،‬ﻜذﻝك ﺘﺄﺜﻴر ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝذي‬
‫ﻴﻌﻴش ﻓﻴﻪ وﻫذﻩ اﻝﻌواﻤل ﻗد ﺘﺸﻤل اﻹﻨﺘﻤﺎء اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ "ﻨظرة اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ‪".‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ أﺸﺎرت إﻝﻴﻪ ﻫذﻩ اﻷﺒﻌﺎد واﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة ﻓﻲ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪،‬ﻨﺠد أﻨﻬﺎ ﺘﺘﻔق ﻋﻠﻰ أن‬
‫اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝﻴس ﺤﺼﻴﻠﺔ ﻋﺎﻤل واﺤد ‪،‬ﺒل ﻫو ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻋدة ﻋواﻤل وأﺒﻌﺎد ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫو ﻤﺘﻌﻠق ﺒﺎﻝﻔرد‬
‫‪1‬‬
‫وﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻫو ﻤرﺘﺒط ﺒﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل واﻝظروف اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤدﻩ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝراﺒﻊ‪ :‬اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ وﻨظرﻴﺎﺘﻪ‬

‫اﻝﻔرع اﻷول ‪:‬اﻝﻤﺘﻐﻴرات اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﻴرﺘﺒط اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ﺒﻌدﻴد ﻤن اﻝﻤﺘﻐﻴرات ﻴﺘﺄﺜر ﺒﻬﺎ ﻤن ﺠﻬﺔ ‪،‬وﻴؤﺜر ﻓﻴﻬﺎ ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى وﻤن ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات ﻨذﻜر‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﻴل‪:‬‬

‫اﻝﻤﻴل إﻝﻰ اﻝﻌﻤل ﻫو ﻤﺎ ﻴذﻫب ﻋﻨﻪ ﺤﻘوﻗﻪ وﻴﻔرغ ﻋﻠﻴﻪ طﺎﺒﻌﺎ ﻤن اﻝﺴﻼﻤﺔ واﻝﺴﻬوﻝﺔ واﻝﻴﺴر ‪،‬ﻓﺎﻝﻤﻴل ﻫو‬
‫اﻝﻤوﻗف اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﻬﻨﺔ‪،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻫو إﻫﺘﻤﺎم اﻝﻔرد ﺒﻌﻤل ﻤﻌﻴن ﻴؤدي ﺒﻪ إﻝﻰ اﻹرﺘﻴﺎح ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪-2‬اﻹﺘﺠﺎﻫﺎت‪:‬‬

‫اﻹﺘﺠﺎﻩ اﻝﻤﻬﻨﻲ ﻫو ﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﻤﺸﺎﻋر اﻝﺘﻲ ﻴﺤﻤﻠﻬﺎ اﻝﻤوظف إﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ راﻀﻴﺎ ﻋﻨﻪ ‪،‬و اﻹﺘﺠﺎﻩ‬
‫‪2‬‬
‫اﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻨﺤو اﻝﻌﻤل ﻴرﺘﺒط ﺒﺎﻝرﻀﺎ ﻋﻨﻪ ‪،‬أﻤﺎ اﻹﺘﺠﺎﻩ اﻝﺴﻠﺒﻲ ﻨﺤو اﻝﻌﻤل ﻴرﺘﺒط ﺒﻌدم اﻝرﻀﺎ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤد ﺴرور اﻝﺤرﻴري ‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﺒداﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪،(2012،‬ص ‪154‬‬
‫‪ - - 2‬ﻤﺤﻤد ﺸﺤﺎﺘﻪ رﺒﻴﻊ ‪،‬ﻋﻠم اﻝﻨﻔس اﻝﺼﻨﺎﻋﻲ واﻝﻤﻬﻨﻲ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻤﺴﻴرة ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪،‬اﻷردن ‪،(2010،‬ص ‪240‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-3‬اﻝروح اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻨﺘﺎج ﺠﻤﺎﻋﻲ ﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻓراد ﻴﻌﻤﻠون ﻓﻲ ﻨﻔس اﻝﻤﺠﺎل ﺒﻘﺼد ﺘﺤﻘﻴق ﻨﻔس اﻝﻬدف ‪،‬وﺘرﺘﺒط‬
‫اﻝروح اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ﻷن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻓردﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻋﺎﻤل ‪،‬واﻝروح‬
‫اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔﻫﻲ ﻤﻔﻬوم ﻋﺎم ﻴﺼف ﺤﺎل اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻬﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓرد ﻤن أﻓراد ﻫذﻩ اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜن‬
‫اﻝﻘول أن اﻝروح اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺸﻌور ﻜل ﻓرد ﻤﻨﻬم ﺒﺎﻝرﻀﺎ ﻋن‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝداﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝدواﻓﻊ ﻫﻲ ﻤﺤرﻜﺎت اﻝﺴﻠوك ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻺﻨﺴﺎن وﻫﻲ اﻝطﺎﻗﺔ اﻝداﻓﻌﺔ ﻝﻠﻌﻤل ‪،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت داﻓﻌﻴﺔ اﻝﻌﻤﺎل ﻗوﻴﺔ‬
‫ﻨﺤو ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن ذﻝك ﻤرﺘﺒطﺎ ﺒﺎﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ﻋﻨد ﻫؤﻻء اﻝﻌﻤﺎل ‪،‬ﻓﺎﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺤد‬
‫ذاﺘﻪ إﺸﺒﺎع ﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﻤوظف إﻝﻰ إﺜﺒﺎت اﻝذات وﺸﻌورﻩ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎز ﻷﻨﻪ ﺸﺨص ﻤﻨﺘﺞ وﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫‪-5‬ﺸﺨﺼﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤل‪:‬‬

‫إن اﻝﻌﺎﻤل أو اﻝﻤوظف اﻝذي ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤن ﻤﺸﻜﻼت ﻨﻔﺴﻴﺔ و إﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻻ ﻴﻜون ﻋﺎدة راﻀﻴﺎ ﻋن ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻝﻴس ﻷن ظروف اﻝﻌﻤل ﻏﻴر ﻤواﺘﻴﺔ ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ ﻝﺸﺨﺼﻴﺘﻪ اﻝﺘﻲ ﻴﺤوزﻫﺎ اﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝﻤوﻀوﻋﻲ ﻝظروف اﻝﻌﻤل اﻝﺘﻲ‬
‫ﻗد ﺘﻜون ﺒﺎﻝﻔﻌل ﻤواﺘﻴﺔ ‪،‬وﻝﻬذا ﻴﺘﺤﻘق اﻝرﻀﺎ ﻝﻠﻔرد اﻝﺴوي وﻻ ﻴﺘﺤﻘق ذﻝك ﻝﻠﻔرد اﻝﻐﻴر ﺴوي‪.‬‬

‫‪-6‬ظروف اﻝﻌﻤل‬

‫ﺘﺘﻌﻠق أﺴﺎﺴﺎ ﺒظروف وﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪،‬ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﻴﻜون ﻝﻠﻌﻤل ﺘﺼﻤﻴم ﺴﻠﻴم ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺘﻨوع‬
‫واﻷﻫﻤﻴﺔ وﺘواﻓر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪،‬ﻴﻜون ﻫﻨﺎك ﻀﻤﺎن ﻨﺴﺒﻲ ﻝﻠرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋن اﻝﻌﻤل واﻝﻌﻜس إذا ﻝم ﻴﻜن ذﻝك‪.‬‬

‫‪-7‬اﻹدارة‪:‬‬

‫ﻋﻨدﻤﺎ ﻴدرك اﻝﻔرد ﻤدى ﺠودة اﻹﺸراف اﻝواﻗﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﺘﺄﺜر درﺠﺔ رﻀﺎﻩ ﻋن اﻝوظﻴﻔﺔ ‪،‬ﻓﻴدرك أﻫﻤﻴﺔ ٕواﻫﺘﻤﺎم‬
‫‪2‬‬
‫اﻝﻤﺸرف ﺒﺸؤوﻨﻪ وﺤﻤﺎﻴﺘﻪ ﻝﺤﻘوﻗﻪ ‪،‬ﻜﺄن ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻓﺂت وﺘرﻗﻴﺎت ﻴﺘم ﺘوزﻴﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻋﺎدل ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل ‪.‬‬

‫‪-1‬ﺠودة ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد ‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪،‬ط)‪)،(1‬ا دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪،،(2010،‬ص‪. 98‬‬
‫‪-2‬ﻤﺤﻤد ﻫﺎﻨﻲ ﻤﺤﻤد إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻤﺴﻴرة ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ واﻝطﺒﺎﻋﺔ‪،‬اﻷردن‪،(2014،‬ص ‪.261‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﻔرع اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨظرﻴﺎت اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫‪1‬‬
‫أوﻻ ‪:‬ﻨظرﻴﺔ ﺘدرج اﻝﺤﺎﺠﺎت ل "ﻤﺎﺴﻠو"‬

‫ﺘﺘﻀﺢ أﺒﻌﺎد ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻨﻤوذج اﻷﺴﺎﺴﻲ ﻹﺸﺒﺎع اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝذي ﻗدﻤﻪ ﻋﺎﻝم اﻝﻨﻔس اﻷﻤرﻴﻜﻲ‬
‫"إﺒراﻫﺎم ‪ "1954-1943‬ﺤﻴث ﺘﺘﻨوع ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻋﻨد " ﻤﺎﺴﻠو "ﻓﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻔﻴزﻴوﻝوﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝطﻌﺎم ‪،‬اﻝﻤﺎء ‪،‬اﻷﻜﺴﺠﻴن ‪،‬اﻝراﺤﺔ ‪،‬اﻝﻨوم‪،‬اﻝﺴﻜن واﻝﻤﻠﺒس‪...‬‬
‫ﻓﻬذﻩ اﻝﻔﺌﺔ ﻤن اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺼدر ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪،‬ﻓﺈﺸﺒﺎع ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻴﻌﺘﺒر ﻀرورﻴﺎ‬
‫ﻝﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎء اﻝﻔرد وﻜذﻝك اﻝﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻨوﻋﻪ ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻓطرﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﺸﺘرك ﻓﻴﻬﺎ ﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓراد ﺒﻐض اﻝﻨظر‬
‫ﻋن إﺨﺘﻼف ﺒﻴﺌﺘﻬم وأﺠﻨﺎﺴﻬم وﺜﻘﺎﻓﺎﺘﻬم‪.‬‬

‫‪-2‬ﺤﺎﺠﺎت اﻷﻤن‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻔرد إﻝﻰ اﻷﻤن واﻝﺴﻼم و اﻹطﻤﺌﻨﺎن أو اﻹﺴﺘﻘرار واﻝﺘﺨﻠص ﻤن اﻝﻘﻠق واﻝﺘوﺘر ﺒﺴﺒب‬
‫اﻝﺘﺼرﻓﺎت اﻝﺘﻌﺴﻔﻴﺔ أو اﻝﺘﻬدﻴدات ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﺸرﻓﻴن ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺤﺎﺠﺎت اﻝﺤب واﻹﻨﺘﻤﺎء‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻤن اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺸﻤل اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝود ٕواﻗﺎﻤﺔ اﻝﺼداﻗﺔ واﻝﻘﺒول ﻤن طرف أﺨر وﻜذﻝك‬
‫اﻝﻌطف واﻝﻌﻨﺎﻴﺔ و اﻹﻫﺘﻤﺎم ‪،‬أﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻗد ﺘظﻬر ﻤن ﺨﻼل ﻋﻼﻗﺎت اﻝﺼداﻗﺔ ﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪-4‬ﺤﺎﺠﺎت اﻝﺘﻘدﻴر و اﻹﺤﺘرام‪:‬‬

‫ﺘﺘﻀﻤن ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻵﺨرﻴن و إﺤﺘرام اﻝذات ‪،‬اﻝذي ﻴﻤﻜن ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤن ﺨﻼل‬
‫اﻝﻜﻔﺎءة ‪،‬اﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪ ،‬اﻹﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺔ و إﻋﺘراف اﻷﺨرﻴﻴن ﺒﻘﻴﻤﺔ اﻝﻔرد وﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻤراﻜز ﻋﻠﻴﺎ‬

‫‪ -1‬اﺒراﻫﺎم ﻤﺎﺴﻠو )‪ (1954-1943‬ﺼﺎﺤب ﻨظرﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻗﺎم ﺒﺘرﺘﻴب اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ وﻓق اﻝﻬرم‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪،‬واﻝﺤرﻤﺎن ﻤن ﺘﻘدﻴر اﻝذات ﺒﺨﻠق ﻨوﻋﺎ ﻤن اﻝﺸﻌور ﺒﻌدم اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻋﻤل أي ﺸﻲء وﻫذا ﻴﺨﻠق اﻝﻜﺒت ﻋﻨد‬
‫اﻝﻤوظف ‪.‬‬

‫‪-5‬اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝذات ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﺘﻌﺒر ﻋن ﺤﺎﺠﺔ اﻝﻔرد ﻓﻲ إﺴﺘﺨدام ﻗدراﺘﻪ وﻤﻬﺎراﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق إﻨﺠﺎز ﻋﺎﻝﻲ ‪،‬أﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻨظﻤﺔ‬
‫ﺘﻜون ﻓﻲ وظﻴﻔﺔ ﻗد ﺘﻤﺜل اﻝﺘﺤدي ﻝﻘدرات اﻝﻔرد‪.‬‬

‫إن ﺘرﺘﻴب اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻴﺨﺘﻠف ﺒﺈﺨﺘﻼف اﻷﻓراد ‪،‬ﻓﻘد ﻴﻨﺘﻘل اﻝﻔرد ﺒﺎﻝﻀرورة ﻤن إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺔ ﻤﻠﺤﺔ إﻝﻰ أﻗل‬
‫إﻝﺤﺎﺤﺎ ‪ ،‬ﻓﻘد ﻴﺸﺒﻊ اﻝﻔرد ﺤﺎﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴق اﻝذات ﻗﺒل إﺸﺒﺎع اﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﻌﺎطﻔﻴﺔ أو ﻴﻔﻀل ﺤﺎﺠﺔ اﻷﻤن و اﻹﺴﺘﻘرار‬
‫ﻋﻠﻰ ﺤﺎﺠﺔ اﻹﻨﺘﻤﺎء‪،‬ﻝﻬذا ﺘﺨﺘﻠف اﻷﻓراد ﻓﻲ درﺠﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ واﻷوزان اﻝﺘﻲ ﻴﻌطوﻨﻬﺎ ﻝﻜل ﺤﺎﺠﺔ ﻤن اﻝﺤﺎﺠﺎت‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﻘﺎﻋدة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻬذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ أن اﻝﻔرد ﻜﻠﻤﺎ أﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠت أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ وﺘﺒدأ اﻝﺤﺎﺠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻝﻬرم ‪،‬ﺒظﻬورﻫﺎ ﻜﻤﺼدر أﺴﺎﺴﻲ ﻝﺴﻠوك وداﻓﻌﻴﺔ اﻝﻔرد ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ ‪،‬ﻤﻊ اﻷﺨذ ﻓﻲ اﻹﻋﺘﺒﺎر ﺘﺠدد‬
‫‪1‬‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت واﻹﺸﺒﺎع اﻝﻨﺴﺒﻲ ﻝﻬﺎ‪،‬ﻤﺎ ﻴدﻓﻊ اﻝﻔرد إﻝﻰ اﻝﻌودة ﻤرة أﺨرى ﻹﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤد ﺤﺴن ‪،‬ﻤﺤﻤد ﺤﻤدات‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘرﺒوﻴﺔ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﺤﺎﻤد ﻝﻠﻨﺸر‬
‫واﻝﺘوزﻴﻊ‪،‬اﻷردن‪،(2004،‬ص ص‪123،124‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ (2‬ﻫرم ﻤﺎﺴﻠو ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت‬

‫ت‬ ‫‪5‬‬
‫رد‬ ‫ق ا ذا و‬ ‫ز‬ ‫إ‬ ‫ق ا ذات‬
‫ت‬

‫ز‪،‬‬ ‫ا‬ ‫ت‬ ‫‪4‬‬

‫ءة‪،‬‬ ‫ن‪،‬ا‬ ‫ا ول‪،‬ا‬
‫ا در‬
‫وا رام‬

‫ء‬ ‫ل ‪،‬ا‬ ‫ب وا‬ ‫ا‬

‫تا ب‬ ‫‪3‬‬
‫رام‬ ‫وا‬

‫ا ط ! ‪،‬ا ن ‪،‬‬
‫‪ $‬ب ا ‪#‬ط ر‬ ‫تا ل‬ ‫‪2‬‬

‫س‬ ‫ا وع ا 'طش ا‬
‫‪............‬ا *‬
‫وؤ ‪0‬‬ ‫تا‬ ‫‪ 1‬ا‬
‫ت‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫‪73‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪:‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ل "ﻫرزﺒرج" ‪:1‬‬

‫ﻗﺎم "ﻓرﻴدرﻴك ﻫرزﺒرج"ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ دراﺴﺔ أﺠراﻫﺎ ﻝﺘطوﻴر ﻨظرﻴﺔ أﺴﻤﺎﻫﺎ "ﻨظرﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن" ‪،‬ﺤﻴث اﺴﺘطﺎع أن ﻴﻤﻴز‬
‫ﺒﻴن ﻤﺠﻤوﻋﺘﻴن ﻤن اﻝﻌواﻤل‪،‬ﻋواﻤل ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ أو اﻝوظﻴﻔﺔ أي ﻗوى داﺨﻠﻴﺔ وﻋواﻤل ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻤﺤﻴط‬
‫اﻝﻌﻤل أو ﻤﺤﻴط اﻝوظﻴﻔﺔ أي ﻗوى ﺨﺎرﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻷوﻝﻰ‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﻝﻌواﻤل اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝوظﻴﻔﺔ أو ﻤﺎﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻌواﻤل اﻝداﻓﻌﺔ أي ﺘﻠك اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘزود اﻷﻓراد ﺒﺎﻝداﻓﻌﻴﺔ‬

‫وﺘؤدي إﻝﻰ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻊ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻓﻲ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ "ﻝﻬرم ﻤﺎﺴﻠو"‪،‬وﺘرﺘﺒط ﺒﻤﺤﺘوى اﻝﻌﻤل‬
‫أو ﺒﺎﻝوظﻴﻔﺔ ‪.‬وﻗد ﻗﺎم ﺒﺤﺼرﻫﺎ ﻓﻲ اﻝﻨﻘﺎط اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬وﻀوح ﻤﺴؤوﻝﻴﺔ اﻝﻔرد ﻋن ﻋﻤﻠﻪ وﻋن ﻋﻤل اﻵﺨرﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ إﺤﺘرام وﺘﻘدﻴر اﻵﺨرﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ واﻝﺘﻘدم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -‬أداء ﻋﻤل ذو ﻗﻴﻤﺔ وأﻫﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪-‬اﻝﻤﺠﻤوﻋﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻝﻌواﻤل ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل أو ﻤﺎ ﻴطﻠق ﻋﻠﻴﻪ اﻝﻌواﻤل اﻝوﻗﺎﺌﻴﺔ‪،‬واﻝﺘﻲ ﻴﺸﻜل ﺘوﻓرﻫﺎ ﻤﻨﻊ ﻝﺤﺎﻝﺔ ﻋدم اﻝرﻀﺎ‬
‫أو ﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻊ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝدﻨﻴﺎ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت ﻓﻲ "ﻫرم ﻤﺎﺴﻠو"‪،‬وﺘﺸﻤل اﻷﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ظروف اﻝﻌﻤل اﻝﻤﺎدﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻔرد واﻝرؤﺴﺎء ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻔرد وزﻤﻼءﻩ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻫرزﺒرج ﻜﺎﺘب واﺴﺘﺎذ ﻋﻠم اﻝﻨﻔس اﻤرﻴﻜﻲ )‪( 1948-1898‬ﻤن اﺸﻬر ﻜﺘﺒﻪ ﻨظرﻴﺎت اﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎت و اﻝدواﻓﻊ‬
‫‪http://www.manhal.net/articles.php?action=show&id=1171‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة واﻹﺸراف وﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤﻨظﻤﺔ وأﺴﺎﻝﻴب إدارﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻗد ﻻﻗت ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻗﺒوﻻ ﻜﺒﻴ ار ﻝدى اوﺴﺎط اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ‪،‬وﺤﺘﻰ ﻝدى اﻝﻤﻨظﻤﺎت ﺨﺼوﺼﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﻠﻔت اﻹﻨﺘﺒﺎﻩ‬
‫إﻝﻰ ﻗﻀﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ وﻫﻲ ﺘﺼﻤﻴم ٕواﻋﺎدة ﺘﺼﻤﻴم اﻝوظﺎﺌف"اﻹﺜراء اﻝوظﻴﻔﻲ " ‪.‬‬

‫وﻋﻠﻰ اﻝرﻏم ﻤن أﻫﻤﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴر اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ إﻻ أﻨﻬﺎ ﻻﻗت ﺒﻌض اﻹﻨﺘﻘﺎدات ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﺸﻜﻴك ﻓﻲ ﻋدم اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻨﻔس اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﺎ إذا ﺘم إﺴﺘﺒدال اﻝطرق واﻷﺴﺎﻝﻴب اﻝﺘﻲ‬
‫إﻋﺘﻤدﻫﺎ"ﻫرزﺒرج"وﻤؤﻴدﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬أظﻬرت ﺒﻌض اﻝدراﺴﺎت أن ﻫﻨﺎك ﺒﻌض اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘؤدي إﻝﻰ اﻝرﻀﺎ ﻤﺜل اﻷﺠر‪ ،‬وﺒﻌض اﻝﻌواﻤل‬
‫اﻝداﻓﻌﺔ ﺘؤدي إﻝﻰ اﻹﺴﺘﻴﺎء أو ﻋدم اﻝرﻀﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻝم ﺘﻌﻤل اﻝدراﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎس درﺠﺎت اﻝرﻀﺎ وﻋدم اﻝرﻀﺎ‪ٕ ،‬واﻨﻤﺎ اﻝﻘﻴﺎس ﻜﻴﻔﻲ ﻝﺤﺎﻝﺔ اﻝرﻀﺎ وﻋدﻤﻪ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﻨظرﻴﺔ اﻹﻨﺠﺎز "ﻝﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨد"‬

‫إﻗﺘرح "ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨد" ﺜﻼث ﺤﺎﺠﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﺴﻌﻰ اﻝﻔرد إﻝﻰ إﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ‪،‬وﺘﻤﺜل اﻝداﻓﻊ واﻝﻤﺤرك ﻝﻤﺨﺘﻠف ﻤواﻗف‬
‫وﺴﻠوﻜﻴﺎت اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝﺴﻠطﺔ واﻝﻨﻔوذ‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﺤﻜم واﻝﺴﻴطرة واﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ أﻵﺨرﻴن ﺒﻤﻌﻨﻰ رﻗﺒﺔ اﻝﻔرد ﺒﺄن ﺘﻜون ﻝﻪ اﻝﻘدرة ﻓﻲ اﻝﺴﻴطرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﻴط ﺒﻪ أﺤداث ‪،‬أﺸﻴﺎء‪،‬أﺸﺨﺎص و إﺸﺒﺎع ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﺠﺔ ﻴﻜون ﻤن ﺨﻼل ﺴﻌﻲ اﻝﻔرد ﻓﻲ اﻝوﺼول‬
‫إﻝﻰ ﻤراﻜز اﻝﺴﻠطﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤدﺨل ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻬﺎرات ‪،‬ط)‪)،(3‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﻤﺼر‪،( 2002،‬ص‪.154‬‬

‫ﻴﻜﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻠم اﻝﻨﻔس‬
‫‪ -‬دﻴﻔﻴد ﺴﻲ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨد )‪(1998 -1917‬ﺒﺎﺤﺜًﺎ ﻨظرًﻴﺎ أﻤر ً‬
‫‪2‬‬

‫‪http://ar.wikipedia.org/wiki/%D8%AF%D9%8A%D9%81%D9%8A%‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪-2‬اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻹﻨﺠﺎز‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﺘﻔوق واﻝﻨﺠﺎح ﻓﻲ إﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل ‪ ،‬وﺘﻌﻨﻲ أن اﻷﻓراد ﻴرﻏﺒون ﻓﻲ إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ﻫذﻩ ﻤن‬
‫ﺨﻼل ﻤﻨﺎﺼب ووظﺎﺌف ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤدي ﻝﻘد ارﺘﻬم ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬم ‪،‬ﻝذﻝك ﻓﻬم ﻴﺴﻌون إﻝﻰ إﺘﻤﺎم أﻋﻤﺎﻝﻬم وﻤﺤﺎوﻝﺔ إﺜﺒﺎت‬
‫ﺠدارﺘﻬم ورﻏﺒﺘﻬم ﻓﻲ ﺘﺤﻤل اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻹﻨﺘﻤﺎء‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻜوﻴن ﻋﻼﻗﺎت ﻤﻊ اﻻﺨرﻴن وأن ﻴﻜون ﻝﻠﻔرد ﻋﻼﻗﺎت إﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﻊ اﻵﺨرﻴن ‪،‬‬
‫) ‪(1‬‬
‫وﻴﻤﻜن أن ﻴﺤﺼﻰ ذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻷﻋﻤﺎل اﻝﺘﻲ ﺘؤدى ﻤن ﺨﻼل اﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ اﻝزﻤﻼء ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪ :‬ﻨظرﻴﺔ "اﻝدرﻓر" ‪:‬‬

‫ﻗدم "اﻝدرﻓر" ﺘﺼﻨﻴف ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت ﻓﻲ ﺸﻜل ﻫرم ﻴﺸﺒﻪ ﺒدرﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻫرم "ﻤﺎﺴﻠو"ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت ‪ ،‬ﻴﺤﺘوي ﻋﻠﻰ‬
‫ﺜﻼث أﻨواع ﻤن اﻝﺤﺎﺠﺎت‬

‫‪-1‬ﺤﺎﺠﺎت اﻝﺒﻘﺎء واﻝﻜﻴﻨوﻨﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﺘﻤﺜل اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻔﻴزﻴوﻝوﺠﻴﺔ ﻋﻨد "ﻤﺎﺴﻠو" اﻝﺘﻲ ﺘم إﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﺒواﺴطﺔ ﻋواﻤل اﻝﺒﻴﺌﺔ ﻤﺜل اﻝطﻌﺎم واﻝﻤﺎء‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺤﺎﺠﺎت اﻹرﺘﺒﺎط واﻝﻌﻼﻗﺎت ‪:‬‬

‫وﺘﻌﺒر ﻋن درﺠﺔ إرﺘﺒﺎط اﻝﻔرد ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﻤﺤﻴطﺔ ‪،‬وﺘﻤﺜل ﺤﺎﺠﺎت اﻹﻨﺘﻤﺎء واﻝﺤﺎﺠﺎت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻨﻤو‪:‬‬

‫وﺘﻌﺒر ﻋن ﺴﻌﻲ اﻝﻔرد ﻋن ﺘطوﻴر ﻗدراﺘﻪ وﻤؤﻫﻼﺘﻪ ‪،‬ﺤﻴث ﺘﻤﺜل ﺠزء ﻤن اﻝﺤﺎﺠﺔ إﻝﻰ اﻝﺘﻘدﻴر و اﻹﺤﺘرام‬
‫‪،‬وﺤﺎﺠﺎت ﺘﺤﻘﻴق اﻝذات ﻋﻨد "ﻤﺎﺴﻠو"‪.‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒر ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨظرﻴﺔ "ﻤﺎﺴﻠو " ﺤﻴث ﻴﺘﻔﻘﺎن ﻓﻲ اﻝﻤﺒدأ ‪،‬ﻓﻲ ﻜون اﻝرﻀﺎ ﻝدى اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻴﺘﺤﻘق‬
‫ﺒدرﺠﺔ إﺸﺒﺎع اﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎت ﻝدﻴﻬم ‪،‬وﻝﻜن اﻹﺨﺘﻼف اﻝﺠوﻫري ﻴﻜﻤن ﻓﻲ أن ﻨظرﻴﺔ "اﻝدرﻓر"‪ 1‬ﺘرى أن إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫اﻝﺴﻌﻲ إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق إﺸﺒﺎع أﻜﺜر ﻤن ﺤﺎﺠﺔ ﻓﻲ وﻗت واﺤد ﻋﻠﻰ ﻋﻜس ﻤﺎ ﺘذﻫب إﻝﻴﻪ ﻨظرﻴﺔ "ﻤﺎﺴﻠو"‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻝﺒﺎﻗﻲ ‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ‪،‬ط)‪)،(1‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر و اﻝﺘوزﻴﻊ‪،‬ﻤﺼر‪،(2000،‬ص ‪154‬‬
‫‪"-2‬ﻤﺎﻜﻠﻴﻠﻨد"‪ 1917‬دﻜﺘور ﻓﻲ ﻋﻠم اﻝﻨﻔس ﺘوﺼل اﻝﻰ ﻨظرﻴﺔ ﺤﺎﻓز اﻻﻨﺠﺎز او دواﻓﻊ اﻻﻨﺠﺎز‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪ -5‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺼﻨف ﺒﻌض اﻝﻨظرﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﻔﺴﻴر اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ‪ ،‬ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼر‬
‫اﻝﻤﻘﺎرﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺠرﻴﻬﺎ اﻝﻔرد أو اﻝﻌﺎﻤل ﻓﻨذﻜر أﻫﻤﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺘﻲ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪:‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻌداﻝﺔ ل "أدﻤز"‪:‬‬

‫ﺘﻘوم ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﻠﻤﺔ أﺴﺎﺴﻴﺔ وﻫﻲ رﻏﺒﺔ اﻝﻔرد ﻓﻲ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﺎدﻝﺔ وﻤﺼﻨﻔﺔ ‪،‬ﻓﺎﻋﺘﺒرأدﻤز"‬
‫أن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ﺒﻴن اﻝﻤوظف واﻝﻤﻨظﻤﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻘدم اﻝﻤوظف اﻝﺠﻬود واﻝﺨﺒرة ﻤﻘﺎﺒل‬
‫)‪(3‬‬
‫اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻰ اﻝﻌواﺌد ﻤﺜل اﻷﺠر واﻝﺘرﻗﻴﺎت واﻝﺘﺄﻤﻴﻨﺎت اﻝﺼﺤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺒﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻴﻘوم اﻝﻔرد ﺒﺈﺠراء ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﻴن ﻤﻌدل ﻋواﺌدﻩ وﻤﺎ ﻴﻘدﻤﻪ إﻝﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬وﻋواﺌد اﻵﺨرﻴن‬
‫وﻤﺎ ﻴﻘدﻤوﻨﻪ إﻝﻰ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬ﻓﺈن ﺘﺴﺎوي اﻝﻤﻌدﻻت ﻴﺸﻌر اﻝﻔرد ﺒﺎﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ‪ٕ ،‬واذا وﺠد أي إﺨﺘﻼف ﺒﻴﻨﻬم‬
‫ﻤن وﺠﻬﺔ ﻨظرﻩ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺸﻌر ﺒﺎﻝظﻠم ﻤﻤﺎ ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ أداﺌﻪ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻜﺜر ﻏﻴﺎﺒﻪ وﻗد ﻴﻐﺎدر اﻝﻤﻨظﻤﺔ إذا‬
‫وﺠد أﻓﻀل ﻤﻨﻬﺎ‬
‫)‪(4‬‬

‫‪"-1‬ﻜﻼﻴﺘون اﻝدرﻓر"‪.1940:‬ﻨﻔﺴﺎﻨﻲ اﻤرﻴﻜﻲ ‪ 1940‬ﻤﻌدل ﻨظرﻴﺔ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻝﻤﺎﺴﻠو‪.‬‬

‫‪http://www.wikiberal.org/wiki/Clayton_P._Alderfer‬‬

‫‪- 2‬ادﻤز"‪، 1963،‬ﺼﺎﺤب ﻜﺘﺎب ﻨظرﻴﺔ اﻝﻌداﻝﺔ‬

‫‪http://wadal3iys.sudanforums.net/t7-topic‬‬
‫‪ -3‬ﻤزﻴﺎﻨﻲ اﻝوﻨﺎس ‪،‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪،‬م)ﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ‪،‬اﻝﺠزاﺌر‪،(2011، ،‬ص ص ‪-216‬‬
‫‪217.‬‬
‫‪ -4‬ﻨﻔس اﻝﻤرﺠﻊ ‪،‬ص ‪218‬‬

‫‪77‬‬
‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺸﻜل ‪: 2‬ﻴوﻀﺢ إدراك اﻝﻔرد ﻝﻠﻌداﻝﺔ‪.‬‬

‫م ا رد و; ‪ 5‬ا ‪ 478 09#:‬ا س د‪ 5 6#‬ا ‪ 4‬ا ظ ! و ا ‪#‬ر ت او ا وا <‬

‫ا ‪9 0‬ل ‪= 78‬‬

‫=م =‬ ‫! د‪= 6#‬م ا ‪ 4‬ا ظ ! و ‪#‬ر‬ ‫ر ! ا رد > ا ‪#‬ر ن ‪ 478‬ا س‬

‫! ا ر?‬ ‫ؤدي ا ‪4‬‬ ‫ت ھ ك ‪8‬دا ! ‪=A‬ذا‬ ‫اذا‬

‫ت 'د ! ‪ A‬ؤدي ا ‪8 4‬دم ا ر? ‪.‬‬ ‫اذا‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫‪78‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺴﺎدﺴﺎ ‪:‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﺘوﻗﻊ ل "ﻓروم‪1964 1‬‬

‫ﺘرﺘﻜز ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﻔرق ﺒﻴن ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ اﻝﻌﺎﻤل وﺒﻴن ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻤن ﻋﻤﻠﻪ ‪،‬ﻓﺘرى ﻫذﻩ‬
‫اﻝﻨظرﻴﺔ "أن داﻓﻌﻴﺔ اﻝﻔرد ﻷداء اﻝﻌﻤل ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻝﻠﻌواﺌد اﻝﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬أو ﺸﻌورﻩ ٕواﻋﺘﻘﺎدﻩ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻴﺔ‬
‫اﻝوﺼول إﻝﻰ ﻫذﻩ اﻝﻌواﺌد ‪.‬‬

‫وﺒﻌﺒﺎرة أﺨرى ﺘرى ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ أن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻴﻌﺒر ﻋن ﺘﻘدﻴر إﺤﺘﻤﺎل ﻝﻤﻘدار ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ اﻝﻔرد‬
‫وﻤﻘدار ﻤﺎ ﻜﺎن ﻤﺘوﻗﻊ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺘﻴﺠﺔ أداﺌﻪ ‪،‬ﻓﺘﻌﺘﻤد ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼث ﺠواﻨب رﺌﻴﺴﻴﺔ‬

‫‪ -1‬اﻝﺠﺎذﺒﻴﺔ "اﻝﻤﻨﻔﻌﺔ "‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌطﻴﻬﺎ اﻝﻔرد ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ أو اﻝﻌواﺌد اﻝﻤﺤﺘﻤﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜن ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ‪،‬وﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﻐﻴر اﻝﻤﺸﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻹرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻷداء واﻝﻌواﺌد "اﻝﻤﻜﺎﻓﺄة "‪:‬‬

‫وﻫﻲ درﺠﺔ إﻋﺘﻘﺎد اﻝﻔرد ﺒﺄن ﻤﺴﺘوى أداﺌﻪ ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻝﻠﻨﺘﺎﺌﺞ واﻝﻌواﺌد اﻝﻤرﻏوﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻹرﺘﺒﺎط ﺒﻴن اﻝﺠﻬد واﻷداء ‪:‬‬

‫وﻫﻲ اﻹﺤﺘﻤﺎل اﻝﻤدرك ﻝﻠﻔرد ﺒﺄن اﻝﺠﻬد اﻝﻤﺒذول ﺴﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻷداء ‪،‬أي ﻤدى رﻏﺒﺔ اﻝﻔرد ﻓﻲ‬
‫اﻝﻌﻤل ‪،‬أو ﺘﺤﻘﻴق ﻋﺎﺌد ﻤﻌﻴن ﻓﻲ أي وﻗت ‪،‬ﻓﺘﺘوﻗف ﻋﻠﻰ أﻫداف اﻝﻔرد ٕوادراﻜﻪ ﻝﻠﻘﻴﻤﺔ اﻝﻨﺴﺒﻴﺔ ﻝﻬذا اﻷداء‬
‫‪2‬‬
‫ﻜوﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻫذﻩ اﻷﻫداف‬

‫ﺼﺎﺤب ﻨظرﻴﺔ اﻝﺘوﻗﻊ ﺤﺴب اﻝدواﻓﻊ‪http://cte.univ-‬‬ ‫‪-1‬ﻓﻜﺘور ﻓروم أﺴﺘﺎذ اﻝﻌﻠوم اﻝﺘﺠﺎرﻴﺔ ﻜﻨدي ‪1932‬‬
‫‪setif.dz/coursenligne/site_bouakkaz/co/from.html‬‬
‫‪-2‬أﺒو ﺸﻴﺤﺔ ‪،‬ﻨﺎدر أﺤﻤد ‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار ﻀﻴﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻷردن‪(،2000،‬ص ‪150‬‬

‫‪79‬‬
‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺸﻜل ‪:3‬ﻴﺒﻴن ﺠوﻫر ﻨظرﻴﺔ اﻝﺘوﻗﻊ ﻋﻨد "ﻓروم"‬

‫ا دا‬ ‫ا و;> ذل ا =د ا زم‬

‫زا' ل‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﻜﺎﻓﺎة‬

‫ق ا ھداف "ا ر? "‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪:‬ﻤن اﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﻴن‬

‫‪80‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺴﻠﺒﻌﺎ ‪:‬ﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ ل " ﻝوك‪"1976 1‬‬

‫وﻫﻲ ﻤن أﻫم اﻝﻨظرﻴﺎت اﻝﻤﻔﺴرة ﻝﻠرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪،‬اﻝﺘﻲ ﺘؤﻜد ﻋﻠﻰ أن اﻝﻤﺴﺒﺒﺎت اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠرﻀﺎ ﻫﻲ ﻗدرة‬
‫ذﻝك اﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘوﻓﻴر اﻝﻌواﺌد ذات اﻝﻘﻴﻤﺔ واﻝﻤﻨﻔﻌﺔ اﻝﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﻜل ﻓرد ‪،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ إﺴﺘطﺎع ﺘوﻓﻴر اﻝﻌواﺌد ذات اﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻝﻠﻔرد ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن راﻀﻴﺎ ﻋن ﻋﻤﻠﻪ ‪،‬ﻓﻘﺒل ﻜل ﺸﻲء ﻴﻘوم ﺒﺘﺤدﻴد اﻝﻔرق ﺒﻴن ﻤﺎ ﻴﺤﺘﺎﺠﻪ وﺒﻴن ﻤﺎ ﻴﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﻌﻼ‪،‬ﺜم ﺘﺤدﻴد ﻗﻴﻤﺔ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﻴرﻴدﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼ أﺤد ﻜﺒﺎر اﻝﻤدرﻴﻴن وﻓﻘﺎ ﻝﻬذﻩ ﻝﻨظرﻴﺔ "ﻤﺎﺴﻠو"ﻴﺠب أن ﻴﺴﻌﻰ إﻝﻰ ﺘﻘدﻴر وﺘﺤﻘﻴق اﻝذات ‪،‬وﻝﻜن وﻓﻘﺎ‬
‫ﻝﻨظرﻴﺔ اﻝﻘﻴﻤﺔ "ﻝﻠوك" ﻓﺈن اﻝﻌواﺌد اﻝﺘﻲ ﻴرﻏﺒﻬﺎ اﻝﻤدﻴر ﻫﻲ اﻝﻌواﺌد اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻷﻤﺎن ‪،‬أو أي ﻋواﺌد أﺤرى ﻴراﻫﺎ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻪ ‪.‬‬

‫ٕواﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻓﺈن درﺠﺔ رﻀﺎ اﻝﻤوظف ﻋن ﻋﻤﻠﻪ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺜﻼث أﺒﻌﺎد ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻘدار ﻤﺎ ﻴرﻏب اﻝﻤوظف ﻓﻲ اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻌواﺌد اﻝﻌﻨﺼر"ﻤن ﻋﻨﺎﺼر اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ"‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻘدار ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻼ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻬذا اﻝﻌﻨﺼر‪.‬‬

‫‪-‬أﻫﻤﻴﺔ ﻫذا اﻝﻌﻨﺼر ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻪ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻨظر إﻝﻰ ﻫذﻩ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺴﺎس اﻝﻤﻌﺎدﻝﺔ اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‬

‫روك = )رف‪) + (1‬رف‪ (2‬ه ‪. . . + 2‬‬

‫روك اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ اﻝﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫اﻝرﻀﺎ اﻝﻔردي ﻋن ﺠﺎﻨب ﻤن ﺠواﻨب اﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫رف‬

‫)‪(2‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻌﻨﺼر ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻔرد ‪.‬‬ ‫ه‬

‫‪1‬ﺠون ﻝوك ‪،(1704-1632)،‬ﻓﻴﻠﺴوف ﺘﺠرﻴﺒﻲ إﻨﺠﻠﻴزي‪،‬اﻋﻤﺎﻝﻬﻤﻘﺎل ﺒﺨﺼوص اﻝﻔﻬم اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪،‬‬

‫‪/http://ar.wikipedia.org/wiki‬‬
‫‪ -2‬ﺒﻠﺨﻴر ﺴﻬﺎم ‪،‬ﻋﺸﻴط ﺤﻨﺎن‪،‬أﺜر اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬دارﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫اﻝﺒوﻴرة‪،‬ﻤذﻜرة ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺴﺘر إدارة أﻋﻤﺎل‪،2012،‬ص ص ‪23- 22‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺨﺎﻤس ‪ :‬ﻗﻴﺎس اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫إن ﻤﻌرﻓﺔ إﺘﺠﺎﻫﺎت اﻷﻓراد ﻨﺤو اﻝﻌﻤل ﻝﻴﺴت ﺒﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻝﺴﻬﻠﺔ ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻤن اﻝﺼﻌب ﻤﻌرﻓﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺘﻠك‬
‫اﻹﺘﺠﺎﻫﺎت ﺒدﻗﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻼﺤظﺔ ‪،‬أو إﺴﺘﻨﺘﺎﺠﻬﺎ ﻤن ﺨﻼ ل ﺴﻠوك اﻝﻔرد ‪،‬ﻓﻌﺎدة ﻻ ﻴﻔﺼﺢ ﻋﻤﺎ ﺒداﺨﻠﻪ ﻷن‬
‫ﻤﻘﻴﺎس اﻝرﻀﺎ ﻴﻜون طﺒﻘﺎ ﻝرد ﻓﻌل ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪،‬ﺤﻴث ﻴوﺠد ﻨوﻋﻴن ﻤن طرق اﻝﻘﻴﺎس ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﻤوﻀوﻋﻴﺔ‬

‫ﺤﻴث ﻴﻤﻜن ﻗﻴﺎس إﺘﺠﺎﻩ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ورﻀﺎﻫم ﻋن طرﻴق إﺴﺘﺨدام ﻋدة أﺴﺎﻝﻴب ﻤﺜل اﻝﻐﻴﺎب ‪،‬ﻤﻌدل اﻹﺴﺘﻘﺎﻝﺔ‬
‫‪،‬ﺘرك اﻝﺨدﻤﺔ ‪،‬ﻤﻌدل اﻝﺤوادث ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪،‬وﻜذﻝك ﻤﻌدل اﻝﺸﻜﺎوي ‪...‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝذاﺘﻴﺔ‬

‫وﻫﻲ اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤد ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻤن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﺈﺴﺘﺨدام وﺴﺎﺌل ﻜﺎﺘﺼﻤﻴم إﺴﺘﻤﺎرة‬
‫اﻹﺴﺘﻘﺼﺎء ‪،‬ﺘوﺠﻪ إﻝﻰ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن أﺠل ﻤﻌرﻓﺔ رﻀﺎﻫم ﻋن اﻝﻌﻤل ‪،‬أو ﺒﺈﺴﺘﺨدام طرﻴﻘﺔ اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫)‪( 1‬‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﺠرﻴﻬﺎ اﻝﺒﺎﺤﺜﻴن ﻤﻊ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫وﻝﻘﻴﺎس اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺘوﺠد ﻫﻨﺎك ﻋدة طرق ﻨذﻜر ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝرﺘﺒﻴﺔ أو اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺎت ذات اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس اﻝﻤﻘﻨﻨﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﻤن أﻜﺜر اﻝطرق إﺴﺘﺨداﻤﺎ ﻝﻘﻴﺎس اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ وﻤن أﻫم ﻫذﻩ اﻝﻤﻘﺎﻴﻴس‬

‫‪ -‬اﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ اﻝوﺼﻔﻴﺔ ﻝﻠوظﻴﻔﺔ ) ‪: ( JDI‬‬

‫ﺘﻘوم ﺒﻘﻴﺎس ﻤﻌدﻻ ت اﻝرﻀﺎ ﻝﺨﻤﺴﺔ ﺠواﻨب ﻝﻠوظﻴﻔﺔ ﻨﻔﺴﻬﺎ ‪،‬اﻝﺠر‪،‬ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ ‪،‬اﻹﺸراف‪،‬اﻝزﻤﻼء‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺸﻔﻴق ﻤﺤﻤد ‪،‬ﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ وﻤﻬﺎرات اﻝﻘﺎدة واﻝﺘﻌﺎمل‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻔﻜر اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ‪،‬ﻤﺼر‪،(،1997،‬ص ‪12‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪ -‬إﺴﺘﺒﺎﻨﺔ "ﻤﻴﻨﺴوﺘﺎ " ﻝﻘﻴﺎس اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ) ‪:( MSQ‬‬

‫وﻫو ﻤﻘﻴﺎس ﺸﺎﺌﻊ اﻹﺴﺘﺨدام ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻌﺒر اﻝﻔرد ﻓﻴﻪ ﻋن ﻤدى رﻀﺎﻩ أو ﻋدﻤﻪ ‪،‬ﺤول ﺒﻌض اﻝﺠواﻨب‬
‫اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝوظﻴﻔﺔ ﻤﺜل اﻷﺠر ‪،‬اﻝﺘرﻗﻴﺔ ‪،‬ﻜﻔﺎءة اﻹﺸراف‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻘﻴﺎس اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻷﺠر ) ‪:( PSQ‬‬

‫وﻫو ﻴﻬﺘم ﺒﺎﻝﺤﺎﻻت اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﺠﺎﻩ اﻝﻌواﻤل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﺠواﻨب أﻨظﻤﺔ اﻷﺠور ﻤﺜل اﻝرﻀﺎ ﻋن ﻤﺴﺘوى اﻷﺠر‬
‫)‪( 1‬‬
‫اﻝﺤﺎﻝﻲ واﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝزﻴﺎدات ﻓﻲ اﻷﺠر ‪،‬اﻝﻤزاﻴﺎ اﻹﻀﺎﻓﻴﺔ ٕوادارة ﻨظﺎم اﻷﺠور‬

‫‪ -2‬أﺴﻠوب اﻻﺤداث اﻝﻤﺤرﺠﺔ‪:‬‬

‫ﻫو أﺴﻠوب ﻴﻌرف ﺒطرﻴﻘﺔ اﻝﻘﺼﺔ "ﻝﻬرزﺒرج" ‪،‬ﺤﻴث ﻴطﻠب ﻤن اﻷﻓراد أن ﻴﺼﻔوا ﺒﻌض اﻷﺤداث اﻝﻤرﺘﺒطﺔ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻬم واﻝﺘﻲ ﺤﻘﻘت ﻝﻬم اﻝرﻀﺎ أو ﻋدﻤﻪ ‪،‬ﺜم ﻴﺘم إﺨﺘﻴﺎر وﻓﺤص اﻹﺠﺎﺒﺎت ﻹﻜﺘﺸﺎف ﺴﺒب وﻋواﻤل اﻝرﻀﺎ أو‬
‫اﻝﻌﻜس‬

‫‪ -3‬اﻝﻤﻘﺎﺒﻼت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ اﻷﻓراد ﺒﺼﻔﺔ ﺸﺨﺼﻴﺔ ‪،‬ﺤﻴث ﻴﻤﻜن ﻝﻠﻔرد أن ﻴﻔﺼﺢ ﻋن ﺒﻌض اﻷﻤور واﻹﺘﺠﺎﻫﺎت اﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜن‬
‫اﻝﺤﺼول ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﻗواﺌم اﻹﺴﺘﻘﺼﺎء ‪،‬وﺘﻜون أﻜﺜر ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﺼﻐﻴرة وﺘﻘل ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت اﻝﻜﺒﻴرة‬
‫‪،‬ﺒﺴﺒب ﺨوف اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻹﻓﺼﺎح ﻋﻠﻰ أﻤور ﻗد ﺘﻀر ﺒﻤﺼﺎﻝﺤﻬم ﺨﺎﺼﺔ إذا ﺘﻌﺎرﻀت ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫)‪(2‬‬
‫اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌد أﻨور ﺴﻠطﺎن‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪،‬ط)‪)،(2‬دار اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠدﻴدة‪،‬ﻤﺼر‪،(2004،‬ص ‪198‬‬

‫‪--2‬م ﻤﺼطﻔﻰ ﻨﺠﻴب ﺸﺎوش‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪،‬ط)‪)(3‬دار اﻝﺸروق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬اﻷردن‪،(2005،‬ص ‪115‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ا ظ‬ ‫ا‬ ‫ي‬ ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺨــــــــﻼﺼﺔ‬

‫وﻋﻤوﻤﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒق أن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ﻫو ظﺎﻫرة ﻓردﻴﺔ وﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﺘﺤﻜم ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺠﻌل اﻝﻔرد أﻜﺜر إرﺘﻴﺎﺤﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ وأﻜﺜر ﺴﻌﺎدة ‪.‬‬

‫ﻝﻬذا أﺼﺒﺢ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻤن أﻫم اﻝﻤؤﺸرات ﻝﻨﺠﺎح وﺼﺤﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت وﻤدى ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ‪،‬ﻋﻠﻰ إﻓﺘراض أن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﺸﻌر اﻝﻤوظﻔون ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺎﻝرﻀﺎ ﺴﻴﻜون ﺤظﻬﺎ ﻗرﻴﺒﺎ ﻤن اﻝﻨﺠﺎح ﻤﻘﺎرﻨﺔ ﺒﺎﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﺸﻌر ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻝﻺﺴﺘﻤرار‬ ‫اﻝﻤوظﻔون ﺒﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪،‬ﻤﻊ ﻤﻼﺤظﺔ أن اﻝﻤوظف اﻝراض ﻋن ﻋﻤﻠﻪ ﻫو أﻜﺜر إﺴﺘﻌداد‬
‫ﺒوظﻴﻔﺘﻪ وﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻪ وأﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ ﻴﻜون أﻜﺜر ﻨﺸﺎط وﺤﻤﺎﺴﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫وأﻫم ﻤﺎ ﻴﻤﻴز دراﺴﺔ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ وﻗﻴﺎﺴﻪ أﻨﻪ ﻴﺘﻨﺎول ﻤﺸﺎﻋر اﻹﻨﺴﺎن إزاء اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴؤدﻴﻪ واﻝﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻝﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻪ ‪،‬ﻓﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻴﻤﻜن ﻝﻪ أن ﻴﻜون ﻓﻌﺎﻻ أو اﻝﻌﻜس‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻹطــــــﺎر اﻝـــــــــــــــــــــــــــــﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘـــــــــــــﺴم اﻝﺜﺎﻨـــــــــــــﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول ‪ :‬ﻨﺸﺄة اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻝﻠﻀراب – أم اﻝﺒواﻗﻲ ‪:‬‬

‫وﻓﻘﺎ ﻝﻠﻤرﺴوم اﻝﺘﻨﻔﻴذي رﻗم) ‪ 60-91‬اﻝﺼﺎدر ﻓﻲ ‪ 8‬ﺸﻌﺒﺎن ‪1411‬ه‪ ،‬اﻝﻤواﻓق ل‪23‬ﻓﻴﻔري ‪( 1991‬واﻝذي‬
‫ﻴﺤدد طرﻴﻘﺔ ﺘﻨظﻴم اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻺدارة اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ٕواﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻝﻬذا اﻝﻤرﺴوم ﺘم إﻨﺸﺎء اﻝﻤدﻴرﻴﺎت‬
‫اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻝﻺدارة اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﻤن ﺒﻴﻨﻬﺎ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻝﻠﻀراﺌب "أم اﻝﺒواﻗﻲ"‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻝﻠﻀراﺌب ﻝوﻻﻴﺔ أم اﻝﺒواﻗﻲ ﻫﻲ ﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻤوﻤﻴﺔ ذات طﺎﺒﻊ إداري ﺨدﻤﺎﺘﻲ ‪ ،‬ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝو ازرة‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن )‪ (12‬اﺜﻨﺘﻲ ﻋﺸرة ﻤﻔﺘﺸﻴﻪ وﺜﻤﺎﻨﻴﺔ )‪ (8‬ﻗﺒﺎﻀﺎت و ﺘﺤﺘوي ﻋﻠﻲ )‪ ( 318‬ﻤوظف ‪ ،‬وﻴﻜﻤن‬
‫دورﻫﺎ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻀرﻴﺒﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬واﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم ﺠﻤﻴﻊ اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﻼزﻤﺔ ﻹﻋداد اﻝﺘﻘدﻴرات اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻌد ﺒراﻤﺞ اﻝﺘدﺨل ﻝدى اﻝذﻴن ﻴﻤوﻝون اﻝﻀرﻴﺒﺔ وﺘﺘﺎﺒﻊ ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ وﺘﻘوم ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘدرس اﻝﻌراﺌض وﺘﻨظﻴم أﺸﻐﺎل ﻝﺠﺎن اﻝطﻌن وﺘﺘﺎﺒﻊ اﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت وﺘﻤﺴك اﻝﻤﻠﻔﺎت اﻝﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﻪ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺼدر وﺘﺜﺒت ﻗواﺌم اﻝﻤﻨﺘﺠﺎت وﺸﻬﺎدات اﻹﻝﻐﺎء أو اﻝﺘﺨﺼﻴص ‪ ،‬وﺘﺼﺎدق ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺘﻘوم اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪ ،‬وﺘﻌد‬
‫اﻝﺤﺼﻴﻠﺔ اﻝدورﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘوم ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻤﻘررة ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﻘﻴم واﻷﺴﻌﺎر وﺘﺄذن ﺒﺎﻝزﻴﺎدة إن اﻗﺘﻀﻰ اﻷﻤر ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺘطور اﻝﺘﻘﺎﻀﻲ ﻝدي اﻝﻌداﻝﺔ ﻓﻲ ﺸﺄن اﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒوﻋﺎء اﻝﻀرﻴﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻠل وﺘﻘوم دورﻴﺎ ﻋﻤل اﻝﻤﻔﺘﺸﻴﺎت وﺘﻌد ﺘﻠﺨﻴﺼﺎ ﻋن ذﻝك وﺘﻘﺘرح أي إﺠراء ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن ﻴﺤﺴن ﻋﻤﻠﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اﻹطــــــﺎر اﻝـــــــــــــــــــــــــــــﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘـــــــــــــﺴم اﻝﺜﺎﻨـــــــــــــﻲ‬

‫‪ -2‬ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﺤﺼﻴل ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻘوم ﺒﺎﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﺤﺴﺎﺒﺎت ﺘﺴﻴر ﻗﺒﺎض اﻝﻀراﺌب وﺘﺼﻔﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﺎﺒﻊ اﻝﺘﻜﻔل واﻝﺘﺼﻔﻴﺔ اﻝذﻴن ﻴﻘوم ﺒﻬﻤﺎ ﻜل ﻤﻜﺘب ﻗﺒﺎﻀﺔ وﺘﺘﺎﺒﻊ ﺘﺴوﻴﺔ ذﻝك ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم اﻝﺘزود ﺒﺎﻝطواﺒﻊ وﺘﻤﺴك ﻤﺤﺎﺴﺒﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم أﺸﻐﺎل اﻝﻠﺠﺎن اﻝطﻌن وﺘﺘﺎﺒﻊ اﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت وﺘﻀﺒط ﺒﺎﺴﺘﻤرار اﻝﻤﻠﻔﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺘطور اﻝدﻋﺎوى أﻤﺎم اﻝﻘﻀﺎء ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت واﻝﺘﺤﺼﻴل ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤﻠل وﺘﻘوم دورﻴﺎ ﻋﻤل اﻝﻘﺒﺎﻀﺎت وﺘﻌد ﺘﻠﺨﻴﺼﺎ ﻋن ذﻝك وﺘﻘﺘرح أي ﺘدﺒﻴر ﻤن ﺸﺄﻨﻪ أن ﻴﺤﺴن ﻋﻤﻠﻬﺎ ‪.‬‬
‫)‪(1‬‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ :(1‬ﻴﻤﺜل اﻝﻤﻨﺎطق اﻝﺘﻲ ﺘﺘواﺠد ﺒﻬﺎ اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب‪:‬‬

‫وع‬ ‫ن ا‬ ‫ن‬ ‫وق‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫ن‬ ‫أم‬ ‫طق‬ ‫ا‬

‫وش‬ ‫ر‬ ‫ن‬ ‫رون‬ ‫ء‬ ‫ا‬ ‫ا وا‬
‫‪08‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ت‬ ‫ا‬
‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ت‬ ‫ا "!‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﻝوﻻﻴﺔ أم اﻝﺒواﻗﻲ ‪ ،‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻠوﺴﺎﺌل ‪ ،‬ﻤﻜﺘب اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن ‪ ،‬ﺴﻨﺔ ‪2014‬‬

‫‪-1‬اﻝﻤﺎدة ‪ 11‬ﻤن اﻝﻤرﺴوم اﻝﺘﻨﻔﻴذي رﻗم ‪ 60-91‬اﻝﻤؤرخ ﻓﻲ ‪ ،‬اﻝﺠرﻴدة اﻝرﺴﻤﻴﺔ رﻗم ‪ 9‬اﻝﻤؤرﺨﺔ ﻓﻲ ‪2009-03- 27‬ص‪20‬‬
‫‪2009-02-23‬‬

‫‪87‬‬
‫اﻹطــــــﺎر اﻝـــــــــــــــــــــــــــــﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘـــــــــــــﺴم اﻝﺜﺎﻨـــــــــــــﻲ‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﻤدﻴرﻴﺔ اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻝﻠﻀراﺌب ‪ -‬أم اﻝﺒواﻗﻲ ‪:‬‬

‫ﺘﻤﻬﻴد‪:‬‬

‫طﺒﻘﺎ ﻝﻠﺠرﻴدة اﻝرﺴﻤﻴﺔ اﻝﻌدد ‪ 20‬اﻝﺼﺎدرة ﻓﻲ ‪ 2009/03/29‬ﺘﺘﻜون اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻝﻠﻀراﺌب ﻤن )‪(5‬‬
‫ﺨﻤس ﻤدﻴرﻴﺎت ﻓرﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬

‫وﺘﺘﻤﺜل وﻀﻴﻔﺘﻬﺎ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﺸﻴط اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ٕواﻋداد اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎت وﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻘوم ﺒﺄﺸﻐﺎل اﻹﺼدار ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻜﻔل ﺒطﻠﺒﻴﺎت اﻋﺘﻤﺎد ﺤﺼص ﺸراء ﺒﺎﻹﻋﻔﺎء ﻤن اﻝرﺴم ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ وﻤراﻗﺒﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ أﻨظﻤﺔ اﻹﻋﻔﺎء واﻻﻤﺘﻴﺎزات اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ‪.‬‬

‫وﺘﺘﻜون اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤن ﻤﻜﺘﺒﻴن ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﻜﺘـــــب )‪ (1‬اﻝﺠداول واﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎت ‪ :‬وﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﺼﺎدﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﺠداول اﻝﻀراﺌب وﺴﻨدات اﻝﺘﺤﺼﻴل اﻝﺘﻲ أﻋدﺘﻬﺎ اﻝﻤﻔﺘﺸﻴﺎت وﻓرق اﻝﺘدﻗﻴق ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺠداول اﻝﺘﻠﺨﻴﺼﻴﺔ ٕواﻋطﺎﺌﻬﺎ اﻝﺼﻴﻐﺔ اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ودﻋﻤﻬﺎ ﺒﺈﺸﺎرات اﻝﺘﺒﻠﻴﻎ اﻝﻤطﺒﻘﺔ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺴﺘﻼم اﻝﺠداول اﻝﻌﺎﻤﺔ وﺘرﺘﻴﺒﻬﺎ ‪،‬ﻤﻊ إﻋداد ﻨﺴﺦ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤن اﻹﻨذارات وﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﻝﻸطراف اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺴﺘﻼم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ اﻝدورﻴﺔ اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝوﻋﺎء واﻝﺘﺤﺼﻴل اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻤن اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﻜﺘـــــب )‪ (2‬اﻝﺘﻨظﻴم واﻝﺘﻨﺸﻴط واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘوزﻴﻊ اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت واﻝﻤذﻜرات اﻝواردة ﻤن اﻹدارة اﻝﻤرﻜزﻴﺔ واﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺘﺸرﻴﻊ واﻝﺘﻨظﻴم ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﺴﻴق اﻷﺸﻐﺎل و ﺘﺠدﻴد أﺴس اﻝﻀرﻴﺒﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻜﻠﻔﻴن اﻝﺨﺎﻀﻌﻴن ﻝﻠﻀرﻴﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ إﺤﺘرام أﺠﺎل إﺼدارات اﻝﻀرﻴﺒﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﻔﺘﺸﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺎﻝﺞ ﺒﻤرﻜز اﻹﻋﻼم اﻷﻝﻲ ‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﻹطــــــﺎر اﻝـــــــــــــــــــــــــــــﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘـــــــــــــﺴم اﻝﺜﺎﻨـــــــــــــﻲ‬

‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ وﻤراﻗﺒﺔ ﺘﻨﻔﻴذ ٕواﻨﺠﺎز ﺒرﻨﺎﻤﺞ ﻋﻤل ﻤﻔﺘﺸﻴﺎت اﻝﻀراﺌب وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝرﻗﺎﺒﺔ اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ اﻝدورﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨﺸﻴط أﻋﻤﺎل اﻝﻤﻔﺘﺸﻴﺎت ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﺠﻬوﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ إطﺎر ﺘﺤﺴﻴن ﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﻌﻤل‬
‫ٕواﺠراءات اﻝﺘدﺨل واﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻤن أﺠل ﺘﻨﺴﻴق اﻝﻤﻌﺎﻤﻼت اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﺔ وﺘوﺤﻴدﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻠﺘﺤﺼﻴل ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻜﻔل ﺒﺎﻝﺠداول وﺴﻨدات اﻹدارات وﻤراﻗﺒﺘﻬﺎ وﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ وﻜذا ﺒوﻀﻌﻴﺔ ﺘﺤﺼﻴل اﻝﻀراﺌب و اﻝرﺴوم و ﻜل‬
‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت و اﻝﻘﻴود اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴﺔ و اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝدورﻴﺔ ﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺘﺤﺼﻴل و ﺘﻨﺸﻴط ﻗﺎﺒﻀﺎت اﻝﻀراﺌب ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻔﻴذ اﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻝﻠﺘطﻬﻴر و ﺘﺼﻔﻴﺔ اﻝﺤﺴﺎﺒﺎت و ﻜذا اﻝﺘﺤﺼﻴل اﻝﺠﺒري ﻝﻠﻀرﻴﺒﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺘﻘﻴﻴم اﻝدوري ﻝوﻀﻌﻴﺔ اﻝﺘﺤﺼﻴل و ﺘﺤﻠﻴل اﻝﻨﻘﺎﺌص ﻻ ﺴﻴﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﺘﺼﻔﻴﺔ ﻤﻊ إﻗﺘراح ﺘداﺒﻴر ﻤن‬
‫ﺸﺄﻨﻬﺎ أن ﺘﺤﺴن اﻝﻨﺎﺘﺞ اﻝﺠﺒﺎﺌﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻘﺎﺒﻀﺎت و ﻤﺴﺎﻋدﺘﻬﺎ ﻗﺼد ﺘطﻬﻴر ﺤﺴﺎﺒﺎت ﻗﺎﺒﻀﺎت اﻝﻀراﺌب ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺼﻔﻴﺔ اﻝﺤﺴﺎﺒﺎت و ﺘطﻬﻴرﻫﺎ‬

‫و ﺘﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤن ﺜﻼث )‪ (3‬ﻤﻜﺎﺘب و ﻫﻲ ‪:‬‬

‫اﻝﻤﻜﺘب )‪ : (1‬ﻤﻜﺘب اﻝﻤراﻗﺒﺔ و اﻝﺘﺤﺼﻴل ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ وﻀﻌﻴﺔ اﻝﺘﺤﺼﻴل وﻜل اﻝﻤوارد اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ اﻝﻘﺒﻀﺎت ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝوﻀﻌﻴﺔ اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﻤﻜﻠﻔﻴن ﺒﺎﻝﻀرﻴﺒﺔ اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ وﻓﺤص وﻀﻌﻴﺔ اﻝﻤﻜﻠﻔﻴن اﻝﻤﺘﺄﺨرﻴن ﻓﻲ دﻓﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﺤﻘﺎﺘﻬم اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ٕواﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات ﻀدﻫم ﻤﻊ إﺘﺨﺎذ اﻝﺘداﺒﻴر اﻝراﻤﻴﺔ إﻝﻰ ﺘﺼﻔﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺼﻔﻴﺔ اﻝﺴرﻴﻌﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘﺤﻘﺎت اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠف اﻝﺴﺒل اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜﻔل ﺒﻬﺎ اﻝﻘﺒﺎﻀﺎت ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺘﺨﺎذ اﻹﺠراءات اﻝﻼزﻤﺔ ﻝﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺨزﻴﻨﺔ ﻋﻨد إﺒرام اﻝﺼﻔﻘﺎت ﻝدى ﻤﻜﺎﺘب اﻝﺘوﺜﻴق واﻝﺴﻬر‬
‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻝﺴرﻴﻊ ﻝﻺﺸﻌﺎرات اﻝﻤﺒﻠﻐﺔ إﻝﻰ اﻝﻐﻴر ﻝﻬذا اﻝﻐرض ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻝﻤﺎدة ‪ 17‬ﻤن اﻝﻤرﺴوم اﻝﺘﻨﻔﻴذي رﻗم ‪. 327-6‬ﻤؤرخ ﻓﻲ ‪،2006-09-08‬اﻝﺠرﻴدة اﻝرﺴﻤﻴﺔ اﻝﻌدد ‪.59‬اﻝﻤؤرﺨﺔ ﻓﻲ ‪-24‬‬
‫‪.2006-09‬ص ‪10‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اﻹطــــــﺎر اﻝـــــــــــــــــــــــــــــﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘـــــــــــــﺴم اﻝﺜﺎﻨـــــــــــــﻲ‬

‫اﻝﻤﻜﺘب )‪ :(2‬ﻤﻜﺘب ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻘﻴد و اﺸﻐﺎﻝﻪ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻴﻘوم ﺒﻀﻤﺎن ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ أﻋﻤﺎل اﻝﺘﺄﺸﻴر و اﻝﺘوﻗﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻝﻤدﻓوﻋﺎت و ﻋﻠﻰ ﺸﻬﺎدات اﻹﻝﻐﺎء ﻤن اﻝﺠداول و‬
‫ﺴﻨدات اﻹدارات اﻝﻤﺘﻜﻔﻠﺔ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ اﻝدورﻴﺔ ﻝوﻀﻌﻴﺔ اﻝﺼﻨدوق و ﺤرﻜﺔ اﻝﺤﺴﺎﺒﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ و اﻝﻘﻴم ﻏﻴر اﻝﻨﺸطﺔ و اﻝﺘﻜﻔل اﻝﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﺒﺎﻷواﻤر و اﻝﺘوﺼﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻘدﻤﻬﺎ اﻝﻤﺤﻘﻘون ﻓﻲ اﻝﺘﺴﻴﻴر ﺒﺨﺼوص ﻤﻬﺎم اﻝﻤراﻗﺒﺔ و ﺘﻨﻔﻴذﻫﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋداد و ﺘﺄﺸﻴر اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت و اﻝﻘﻴود ﻋﻨد ﺘﺴﻠﻴم اﻝﻤﻬﺎم ﺒﻴن اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﻴن ‪.‬‬

‫اﻝﻤﻜﺘب )‪ :(3‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﺴﻴر اﻝﻤﺎﻝﻲ واﻝﺘﺼﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤراﻗﺒﺔ واﻝﺘﻜﻔل ﺒﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺎت اﻝﻸﺤﻜﺎم اﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ واﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻐراﻤﺎت واﻝﻌﻘوﺒﺎت اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻜﻔل ﺒﺴﻨدات اﻝﺘﺤﺼﻴل واﻹﻴرادات ﻏﻴر اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘرﺠﻊ ﻝﻘﺒﺎﻀﺎت اﻝﻀراﺌب ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻠﻘﻲ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ واﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻌدﻫﺎ ﻗﺒﺎﻀﺎت اﻝﻀراﺌب ﻝﺘﺠﻤﻴﻌﻬﺎ ٕوارﺴﺎﻝﻬﺎ ﻝﻺدارة اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﻤﺤﺎﻀر واﻝﺠرد اﻝﻤﺎﻝﻲ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻬﺎ ﻗﺎﺒﻀﻰ اﻝﻀراﺌب ﻋﻨد اﻹﻗﻔﺎل اﻝﺴﻨوي ﻝﻠﺤﺴﺎﺒﺎت ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪:‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﺎزﻋﺎت‬

‫و ﺘﺘﻤﺜل وظﻴﻔﺘﻬﺎ ﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﺤﺘﻴﺎﺠﺎت اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﺒرﺴم اﻝﻤرﺤﻠﺘﻴن اﻹدارﻴﺘﻴن ﻝﻠطﻌن اﻝﻨﻨزاﻋﻲ أو اﻝﻤرﺤﻠﺔ اﻹﻋﻔﺎﺌﻴﺔ و ﺘﺒﻠﻴﻎ‬
‫اﻝﻘ اررات اﻝﻤﺘﺨذة ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﻤر ﺒﺼرف اﻹﻝﻐﺎءات و اﻝﺘﺨﻔﻴﻀﺎت اﻝﻤﻤﻨوﺤﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ ﻤﻌﺎﻝﺠﺔ طﻠﺒﺎت إﺴﺘرﺠﺎع اﻝدﻓﻊ اﻝﻤﺴﺒق‬
‫ﻝﻠرﺴم ﻋﻠﻰ اﻝﻘﻴﻤﺔ اﻝﻤﻀﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺸﻜﻴل ﻤﻠﻔﺎت إﻴداع اﻝﺘظﻠﻤﺎت أو طﻌون اﻹﺴﺘﺌﻨﺎف و اﻝدﻓﺎع أﻤﺎم اﻝﺠﻬﺎت اﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻋن‬
‫ﻤﺼﺎﻝﺢ اﻹدارة اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪ .‬و ﺘﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤن أرﺒﻌﺔ )‪ (4‬ﻤﻜﺎﺘب و ﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪90‬‬
 ‫اﻹطــــــﺎر اﻝـــــــــــــــــــــــــــــﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘـــــــــــــﺴم اﻝﺜﺎﻨـــــــــــــﻲ‬

‫اﻝﻤﻜﺘب )‪ : (1‬ﻤﻜﺘب اﻹﺤﺘﺠﺎﺠﺎت ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻠﻘﻲ اﻝطﻠﺒﺎت اﻝراﻤﻴﺔ إﻝﻰ اﻹﻋﻔﺎء ﻤن اﻝﻀراﺌب أو ﺘﺨﻔﻴﻀﻴﻬﺎ اﻝﺘﻲ أﺴﺴت وﻋﺎءﻫﺎ ﻤﻔﺘﺸﻴﺎت اﻝﻀراﺌب أو‬
‫اﻝﺘدﻗﻴق ﻓﻲ اﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ أو إﻋﺎدة اﻝﺘﻘوﻴﻤﺎت ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﺘﺴﺠﻴل ﻝدراﺴﺘﻬﺎ واﻝﺒث ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻠﻘﻲ ودراﺴﺔ اﻝطﻠﺒﺎت اﻝراﻤﻴﺔ ﻝﻺﺤﺘﺠﺎج ﻋﻠﻰ إﺠراءات اﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ أو اﻝﻤطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺎﻷﺸﻴﺎء اﻝﻤﺤﺠوزة ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻗﺘراح ﻜل اﻝﺘداﺒﻴر اﻝﻼزﻤﺔ واﻝﺘﻲ ﻤن ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن إﺠراءات اﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻤﻜﺘب )‪ : (2‬ﻤﻜﺘب ﻝﺠﺎن اﻝطﻌن واﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت اﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬دراﺴﺔ اﻝطﻌون اﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﻀد ﻗ اررات اﻝﻤدﻴر اﻝوﻻﺌﻲ ﻝﻠﻀراﺌب ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻠﻘﻲ دراﺴﺔ اﻝطﻠﺒﺎت اﻝراﻤﻴﺔ إﻝﻰ ﺘﺨﻔﻴض أو إﻝﻐﺎء ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻀراﺌب واﻝرﺴوم واﻝزﻴﺎدات واﻝﻌﻘوﺒﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻔرﻀﻬﺎ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ﻝﻌرﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻝﺠﻨﺔ اﻝطﻌن اﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻝﻠﺒث ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬دراﺴﺔ اﻝطﻠﺒﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻘدم ﺒﻬﺎ ﻗﺎﺒﻀو اﻝﻀراﺌب اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌدم إﻤﻜﺎﻨﻴﺔ اﻝﺘﺤﺼﻴل ﻹﺴﻘﺎط ﻤﺨﺘﻠف اﻝرﺴوم‬
‫اﻝﻐﻴر ﻤﺼﻔﺎة ﻓﻲ اﻵﺠﺎل اﻝﻘﺎﻨوﻨﻴﺔ ﻝﻌرﻀﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻝﺠﺎن اﻝطﻌن اﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻤﻜﺘب )‪ : (3‬ﻤﻜﺘب اﻝﺘﺒﻠﻴﻎ واﻻﻤر ﺒﺎﻝﺼرف ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻠﻴﻎ اﻝﻤﻜﻠﻔﻴن ﺒﺎﻝﻀرﻴﺒﺔ واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻘ اررات اﻝﺼﺎدرة ﻋن اﻝﻤدﻴر اﻝوﻻﺌﻲ ﻝﻠﻀراﺌب ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫اﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت وﻜذا اﻝﻘ اررات اﻝﺼﺎدرة ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝطﻌون اﻝوﻻﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺒﻠﻴﻎ اﻝﻤﻜﻠﻔﻴن ﺒﺎﻝﻀرﻴﺒﺔ واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻘ اررات اﻝﺼﺎدرة ﻋن اﻝﻤﺤﺎﻜم اﻝﺘﻲ ﻓﺼﻠت ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺠﺒﺎﺌﻲ‬
‫وﻓﻲ إطﺎر اﻹﺠراءات اﻝﻤدرﺠﺔ أﻤﺎم اﻝﻬﻴﺌﺎت اﻝﻘﻀﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋداد ﺠداول اﻹﺤﺼﺎءات اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻗﻀﺎﻴﺎ اﻝﻤﻨﺎزﻋﺎت وﺘﺒﻠﻴﻐﻬﺎ إﻝﻰ اﻝﻤﻜﺎﺘب اﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫راﺒﻌﺎ‪:‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪:‬‬

‫وﺘﺘﻤﺜل وظﻴﻔﺘﻬﺎ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺒراﻤﺞ اﻝﺒﺤث وﻤراﺠﻌﺔ وﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ إﻨﺠﺎزﻫﺎ وﺘﺘﻜون ﻫذﻩ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‬
‫اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻤن أرﺒﻌﺔ )‪ (4‬ﻤﻜﺎﺘب ﻫﻲ ‪:‬‬

‫ﻤﻜﺘب اﻝﺒﺤث ﻋن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪91‬‬
‫اﻹطــــــﺎر اﻝـــــــــــــــــــــــــــــﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘـــــــــــــﺴم اﻝﺜﺎﻨـــــــــــــﻲ‬

‫‪ -‬ﻤﻜﺘب اﻝﺒطﺎﻗﺎت واﻝﻤﻘﺎرﻨﺎت ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻜﺘب اﻝﻤراﺠﻊ اﻝﺠﺒﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﻜﺘب ﻤراﻗﺒﺔ اﻝﺘﻘﻨﻴﺎت ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪:‬اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻔرﻋﻴﺔ ﻝﻠوﺴﺎﺌل ‪:‬‬

‫ﻤﻜﺘب )‪ :(1‬اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن واﻝﺘﻜوﻴن‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴر ﻤﻠﻔﺎت اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن وﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺎرﻫم اﻝﻤﻬﻨﻲ ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ اﻝﻌطل وﻜل اﻝوﺜﺎﺌق اﻹدارﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﻨظﻴم ﻝﺠﺎن اﻝﻤوظﻔﻴن و اﺴﺘدﻋﺎﺌﻬم ﻝﻺﺠﺘﻤﺎﻋﺎت ﻤﻊ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ ﺘﻨظﻴم اﻝﺨدﻤﺎت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ إﻋداد ٕواﻨﺠﺎز ﺒراﻤﺞ ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘوى وﺘﺠدﻴد ﻤﻌﺎرف اﻝﻤوظﻔﻴن ‪.‬‬

‫ﻤﻜﺘب )‪ :(2‬ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻝﻤﻴزاﻨﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت ﺘﻨﻔﻴذ ﻨﻔﻘﺎت ﺘﺴﻴﻴر اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝوﻻﺌﻴﺔ ﻝﻠﻀراﺌب ﻝﺘﺼﻔﻴﺘﻬﺎ واﻷﻤر ﺒﺼرﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﻓﻲ ﺤدود إﺨﺘﺼﺎﺼﻬﺎ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻝﺘزام ﺒﻨﻔﻘﺎت ﺘﺠﻬﻴز اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻝﺘﺼﻔﻴﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺈﻋداد رواﺘب اﻝﻤﺴﺘﺨدﻤﻴن وﻜل ﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻬم ﻤن ﻤﻨﺢ اﻝﻤردودﻴﺔ واﻝﺘﻌوﻴﻀﺎت وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن اﻝﺤﻘوق‬
‫اﻝﻤﺎﻝﻴﺔ واﻝﺴﻬر ﻋﻠﻰ إﻨﺠﺎزﻫﺎ ﻓﻲ اﻝوﻗت اﻝﻤﻨﺎﺴب ‪.‬‬

‫ﻤﻜﺘب )‪ :(3‬اﻝوﺴﺎﺌل واﻹﻋﻼم اﻷﻝﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬إﻗﺘﻨﺎء اﻷﺜﺎث واﻝﻠوازم اﻝﻤﻜﺘﺒﻴﺔ واﻝﻤﻌدات وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن ﻤواد اﻝﺘﻨظﻴف واﻝﺼﻴﺎﻨﺔ اﻝﻀرورﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺤدﻴد ٕواﻨﺠﺎز أﻋﻤﺎل اﻝﺼﻴﺎﻨﺔ واﻹﺼﻼح واﻝﺘﻬﻴﺌﺔ اﻻزﻤﺔ ﻝﻠﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻬﻴزات اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴذ إﺠراءات اﻝﺤﻔظ ‪ ،‬ﻤﻊ إﻨﺸﺎء ﺤﻀﻴرة اﻝﺴﻴﺎرات واﻝﺘﺠﻬﻴزات ٕواﺴﺘﻐﻼﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬ﺘطﺒﻴق ﺒرﻨﺎﻤﺞ إدﺨﺎل اﻹﻋﻼم اﻷﻝﻲ ﻤﻊ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ وﺘرﻜﻴب وﺼﻴﺎﻨﺔ اﻝﺘﺠﻬﻴزات وﺘﻜوﻴن ﻤﺴﺘﻌﻤﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻝﻤﺎدة ‪ 67‬ﻤن ﻨﻔس ااﻝﻘرار ص ‪19‬‬

‫‪92‬‬
 ‫‪1‬‬
‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ :(5‬ﻴوﻀﺢ اﻝﻬﻴﻜل اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب‪.‬‬

‫ي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻀﺮاﺋﺐ ﻟﻮﻻﻳﺔ ام اﻟﺒﻮاﻗﻲ‬

‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎزﻋﺎت‬ ‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫اﳌﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‬

‫واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳉﺒﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﳉﺒﺎﺋﻴﺔ واﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‬

‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺸﻜﺎوي‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﲔ‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ‬ ‫‪ -‬ﻣﻜﺘﺐ اﳉﺪاول‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳉﺒﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ اﳌﻨﺎزﻋﺎت‬ ‫واﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬ ‫اﻟﺘﺤﺼﻴﻞ‬ ‫واﻻﺣﺼﺎﺋﻴﺎت‬
‫واﻟﺒﻄﺎﻗﻴﺎت وﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫اﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ وﳉﺎن‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ ﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫‪-‬ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫اﻟﻄﻌﻦ‬ ‫اﳌﻴﺰاﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﺴﻴﲑ‬ ‫واﻟﺘﻨﺸﻴﻂ واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﻜﺘﺐ اﳌﺮاﺟﻌﺎت‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﺘﺒﻠﻴﻎ واﻷﻣﺮ‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬ ‫اﳌﺎﱄ واﻟﺘﺼﻨﻴﻔﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﳉﺒﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺘﺨﻔﻴﺾ‬ ‫واﻹﻋﻼم اﻵﱄ‬

‫‪-1‬ﺤﺴب ﺘﺼرﻴﺤﺎت ﻨﺎﺌب ﻤدﻴر اﻝﻀراﺌب ﻝوﻻﻴﺔ ام اﻝﺒواﻗﻲ ﻴﺘﺎرﻴﺦ ‪2015-04-24‬‬

‫‪93‬‬
 ‫ا وظ‬ ‫و ار‬ ‫ا‬ ‫را‬ ‫نا‬ ‫ا‬ ‫ا ط ر ا ظري‬ ‫ما‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﺒﺤث اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻹ ﺘﺼﺎﻝﻴﺔ و اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻷول‪ :‬دور اﻹ ﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻤﺎﺴك واﻝرﻀﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫إن ﻜل اﻨﺴﺎن ﻴﻌﻤل داﺨل ﻨﺴق إﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻓﻲ اطﺎر ﺒﻴﺌﻲ ﻴﺨﻀﻊ ﻝﻠﺸروط اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻤدى‬
‫ﺘﻔﺎﻋﻠﻪ وﺘوازﻨﻪ‪ ،‬ﻓﻠﻪ ﻤواﻗﻔﻪ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬وﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻔﻴد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﻗدرات اﻝﻌﺎﻤل ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴر ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺘؤﺜر‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﺠﺎﻨب اﻝﻨﻔﺴﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻋن طرﻴق ﺘﺤﺴﻴن ظروﻓﻪ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺘوﻓﻴر ﻋﻼﻗﺎت ﺠﻴدة ﻤﻊ اﻝﻤﺸرﻓﻴن‬
‫اﻝﻤﺒﺎﺸرﻴن ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬وﻜذا ﺒﻴن اﻝﻤدﻴرﻴن اﻝﻤرﻜزﻴﻴن‪.‬‬

‫وﻗد أﺜﺒت ﻤﺎﻴو ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ إﻝﻰ وﺠود إرﺘﺒﺎط ﻗوي ﺒﻴن ظروف اﻝﻌﻤل اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻤﻌدﻻت اﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻝﻤﺸﺎرﻜﺎت ﻓﻲ إﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺘﻌطﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻓرﺼﺔ اﻝﺘﻤﺎﺴك واﻝﺘﻌﺎون‪ ،‬اﻝﺘﻲ ﺘزﻴد ﻤن ﻗوة اﻝﺘﻀﺎﻤن ﻤﻤﺎ ﻴﻐﻨﻲ‬
‫ﻋن اﻹﺸراف وﻴﻘﻠل ﻤن ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻪ‪.‬‬

‫وﻗد ﺒﻴﻨت ﺘﺠﺎرب "ﻤﺎﻴو" أن درﺠﺔ اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻜﻔﺎءة اﻝﻌﺎﻤل اﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺘﺘﺄﺜر ﺒﻌدة‬
‫ﻋواﻤل ﻤﺤﻴطﺔ ﺒﻪ ﺨﺎرﺠﻴﺔ وداﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻴﻤﻜن أن ﻨﺠﻤﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻼث ﻤﺠﻤوﻋﺎت‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋواﻤل ﺒﻴوﻝوﺠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋواﻤل ﺴﻴﻜوﻝوﺠﻴﺔ‬

‫‪ -‬ﻋواﻤل اﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫وﻜل ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤن اﻝﻌواﻤل ﺘؤﺜر ﺴﻠوك وﺘﺼرﻓﺎت اﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤدد ﺸﺨﺼﻴﺔ وﺘﻨظم ﻋﻼﻗﺘﻪ‬
‫واﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫ورﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻀﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻴﺘﺤﻘق ﺒﺴﻬوﻝﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل ﺒﻤﺨﺘﻠف أﻨواﻋﻪ ٕواﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ‬
‫ﺒﻠﻌب دو ار ﻓﻌﺎﻻ‪ ،‬ﻓﺎﻝدراﺴﺎت ﺘوﻀﺢ أن أﻫم اﻝﻌواﻤل اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﺘﻜون ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤل ﻓﺈذا‬
‫ﻋواﻤل ﻜﺄﻨﻪ ﺸرﻴك ﻓﻲ اﻝﻨﺘﺎج‪ ،‬وأﺤﺴن ﺘدرﻴﺒﻪ وأﺜﻴر إﻫﺘﻤﺎﻤﻪ‪ ،‬وأﻋطﻰ ﻓﻜرة ﺼﺤﻴﺤﺔ وﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻋن أﻫداف ﻫذا‬
‫اﻝﻌﻤل‪ ،‬وﻜﺎن ﻝﻪ اﻝﻨﺼﺢ‬

‫وﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷﺨطﺎء‪ ،‬وﻓﺘﺢ ﻤﺠﺎل اﻝﺘرﻗﻴﺔ أﻤﺎﻤﻪ ﺘﻜون اﻹدارة ﻗد ﻓﺘﺤت اﻝطرﻴق أﻤﺎم ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻌﺎون ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻝﻌﻤل‪ .‬وﺒذﻝك ﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫ا وظ‬ ‫و ار‬ ‫ا‬ ‫را‬ ‫نا‬ ‫ا‬ ‫ا ط ر ا ظري‬ ‫ما‬ ‫ا‬

‫وﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى ﻓﺎن اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘرﺒط ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘوﺠﻪ اﻝﺤرﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬم وﺘﺤﻔزﻫم ﻝﺨﻠق ﺠو ﻤﻼﺌم ﺒﻬم واﻝﻌﻤل ﻓﻴﻪ واﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻠﻤﺘﻐﻴرات وظروف اﻝﻌﻤل واﻝوظﺎﺌف‬
‫اﻝﺘﻲ ﻴﻘوﻤون ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻤن ﺒﻴن ﻫذﻩ اﻝوظﺎﺌف اﻝﺘﻲ ﻴؤدﻴﻬﺎ اﻝﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم‪:‬‬

‫‪ -‬ﻨﺸر ﻗواﻋد اﻝﺘوﺠﻴﻪ واﻝﻤﻌﺎﻴﻴر‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻠﻐﺔ اﻝﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻝﻘﻴم اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﻴﻬﻬم ﻓﻲ ﺤرﻜﺘﻬم‪.‬‬

‫وﻤﺎ داﻤت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﻜون ﻤن ﻤﺠﻤوﻋﺎت ﻤن اﻷﻓراد ﻴﺘﻤﻴزون ﺒﺨﺼﺎﺌص ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﻗﻴم أوﻝﻬم ﻋدد ﻤن‬
‫اﻝﺘﺼرﻓﺎت واﻹﺘﺠﺎﻫﺎت أﻤﺎم اﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻲ ﺘطرح ﻋﻠﻴﻬم ﻋﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ .‬وﻜذﻝك ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ اﻝﻠﻐﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﻌﻤﻠوﻨﻬﺎ ﻜﺄﺴﻠوب ﻝﻼﺘﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم‪ .‬ﻓﻜل ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﻴﺠب أن ﺘؤﺨذ ﺒﻌﻴن اﻹﻋﺘﺒﺎر ﻤن طرف‬
‫)‪(1‬‬
‫اﻝﻤﺴﺌوﻝﻴن أو ﻤﺎ ﻝﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺘوﺠﻴﻬﻬم ٕوادارﺘﻬم‪.‬‬

‫ﻓﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘوﺠﻴﻪ ﺘﻨظﻴم ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻷﻓراد ﻓﺎن ﻤدى ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻴﺘوﻗف‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬم ﺘﻠك اﻝﺨﺼﺎﺌص واﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻻﺴﺘﻔﺎدة ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق ﻤﺴﻌﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن أﺠل اﻝوﺼول اﻝﻰ‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ ﻋن طرﻴق رﻓﻊ اﻝروح اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ ﻝدى ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ‪ ،‬أي رﻏﺒﺔ اﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻜرﻴس وﻗﺘﻪ وﺠﻬدﻩ ﻤن أﺠل ﺘﺤﻘﻴق‬
‫أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬أواﻻﻝﺘزام ﺒﻬﺎ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻔرد ﻴﺒذل اﻝﺠﻬد اﻝﻼزم ﻝﺘﺄﻴﻴد ﺴﺎﺴﺔ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﺘﺤﻘﻴق‬
‫ﻤﺎ ﺘرﻴد اﻝوﺼول اﻝﻴﻪ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻨﺎﺼر دادي ﻋدون‪ ،‬ﻤرﺠﻊ ﺴﺎﺒق ص‪126-124‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ا وظ‬ ‫و ار‬ ‫ا‬ ‫را‬ ‫نا‬ ‫ا‬ ‫ا ط ر ا ظري‬ ‫ما‬ ‫ا‬

‫وﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘطﻴﻊ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﻘﻴﺎم ﺒدورﻫﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﺘوﻓﻴر أداة ﺘﺴﻤﺢ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴق وﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت واﻷواﻤر‬
‫واﻝﺘوﺠﻴﻬﺎت اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺸﺘﻰ اﻻﺘﺠﺎﻫﺎت ﺤﻴث ﻴﻨﺒﺜق ﻋن ﻫذا اﻝدور ﺠواﻨب ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات‪:‬‬

‫ﺤﻴث ﺘﻠﻌب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت دو ار رﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻤن ﺤﻴث اﻝﺘدﻓق ﻓﻲ ﻜﻤﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف‬
‫ﺠﻬﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻋﺒر ﻗﻨوات اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻤوﺠودة ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺘﻨﻤﻴﺔ اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻌﻨدﻤﺎ ﻴﺘم ﺘدرﻴب ﻓرد ﻤﺎ ﻋن طرﻴق اﻻﺘﺼﺎل ﺴﻴﻌود ذﻝك ﺒﺎﻝﻔﺎﺌدة ﻋﻠﻰ ﻜل ﻤن اﻝﻔرد واﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻲ اﻝوﻗت‬
‫ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﻤﺎرﺴﺔ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت اﻻدارﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫وﻴﻜون ذﻝك إﻨطﻼﻗﺎ ﻤن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﺨطﻴط‪ ،‬اﻝﺘﻨظﻴم‪ ،‬اﻝﺘﻨﺴﻴق‪ ،‬اﻝﻘﻴﺎدة‪ .‬وﻏﻴر ذﻝك ﻤن اﻷﻨﺸطﺔ اﻹدارﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻝﺒﻨﺎء اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺤﻴث ﺘﻘوم اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق ﻓﻲ اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن أﻓرادﻫﺎ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻜذا رﺒط اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﺒﻤﺤﻴطﻬﺎ اﻝﺨﺎرﺠﻲ وﺠﻌﻠﻬﺎ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻨظﺎم ﻤﻔﺘوح‪ ،‬وﺘﺴﻬﻴل اﻝﺼﻌوﺒﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘرض ﺴﻴر اﻝﻌﻤل ﺴواءا ﻜﺎﻨت إﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو ﻓﻨﻴﺔ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘوم ﻜذﻝك ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺤل ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻨزاع ﺒﻴن‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎت اﻝﻌﻤل ﻤن ﺨﻼل ﺘوﻀﻴﺢ ﻤﻬﺎم ﻜل ﻓرد ﻓﻴﻬﺎ وﺘﺤدﻴد ﻤواﻗﻊ ﻤﺴؤوﻝﻴﺘﻪ وﺤدودﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴزود اﻹدارة‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻌﺎﻴﻴر اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد ﻓﻲ اﻝﺘﺨطﻴط اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ذﻝك اﻝﻤؤﺜرات اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻴﺘﻀﺢ ﻤن ﺨﻼل ﻫذا إن اﻝدور اﻝذي ﺘﻠﻌﺒﻪ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻤﻬم ﺠدا ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴن وﺘﻔﻌﻴل ﻨﺸﺎطﺎت‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻹﻨﺴﺠﺎم ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل ﻤن ﺠﻬﺔ وﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل واﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى وﻜل ﻫذا‬
‫ﻝﻪ أﻫﻤﻴﺘﻪ اﻝﺴﺎﻝﻔﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ا وظ‬ ‫و ار‬ ‫ا‬ ‫را‬ ‫نا‬ ‫ا‬ ‫ا ط ر ا ظري‬ ‫ما‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹ ﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫ﺘﻠﻘﻰ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ إﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺘزاﻴدا ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﻜﺄﺤد اﻝﻌﻨﺎﺼر اﻝﺤﻴوﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺨﻠف ﺠوا‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ و ﺼﺎﻝﺤﺎ ﻝﻠﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘق ﻋﻠﻰ درﺠﺎت اﻝﺘﻤﺎﺴك ﺒﻴن‬
‫اﻝﻤرؤوﺴﻴن و اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن إﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﻝﺜﻘﺔ اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ﺒﻴﻨﻬم‪ ،‬و ﻜذﻝك ﻴﻌﺘﺒر ﻫذا ﻋﺎﻤﻼ ﻤن ﻋواﻤل اﻝرﻀﺎ‬
‫اﻝوظﻴﻔﻲ‪ ،‬إذ ﻴﺴﺘﺨدم ﻓﻴﻪ اﻝﻤﺴﻴرون اﻝﺠواﻨب اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ و اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺎﻝوﺠﻪ اﻝذي ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﺤﻘﻴق اﻫداف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬و ﻤن ﺜم ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﺎل و ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴزداد اداﺌﻬم‪.‬‬

‫ﻓﺎﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﺘﺄﺨذ أﺒﻌﺎد ﻜﺜﻴرة و ذﻝك ﻤن ﺨﻼل أﺒﻌﺎد اﻹﺘﺼﺎل اﻝﻨﺎزل و اﻝﺼﺎﻋد‪ ،‬و اﻝذي‬
‫ﻨرﻜز ﻋﻠﻴﻪ ﻜﺄﺴﻠوب إﺘﺼﺎﻝﻲ ﻤﺤﻔز ﻝﻠﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺘطﺒﻴق اﻝﻤﺴﻴرﻴن أﺴﻠوب ﻨظم اﻹﻗﺘراﺤﺎت ﻴرﻤﻲ إﻝﻰ اﻝﺘﻌرف‬
‫ﻋﻠﻰ أراء اﻝﻌﻤﺎل و أﻓﻜﺎرﻫم و ﺘﺠﺴﻴدﻫﺎ ﻝﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬم‪ ،‬ﻓﻘد أﺜﺒت ﻫذا اﻻﺴﻠوب ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻜوﺴﻴط ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻘﻠﻴص اﻝﻔﺠوة ﺒﻴن اﻝﻤدﻴر و اﻝﻤرؤوﺴﻴن ﻓﻴﺴﺎﻫم ﺒطرﻴﻘﺔ ﻏﻴر ﻤﺒﺎﺸرة ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴز اﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬و ﻤن أﺠل ذﻝك ﻴﺠب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﻴرﻴن ﻤراﻋﺎة اﻝﺠواﻨب اﻝﺘﺎﻝﻴﺔ"‬

‫‪ -‬ﺘﺴﻴﻴر اﻷﻫداف اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻤﺴﺎﻋدﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﻴف ﻝﻼﻨدﻤﺎج ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻪ اﻝﺠدﻴدة‪.‬‬

‫‪ -‬إﺨﺒﺎرﻩ ﺒﺎﻝﺴﻴﺎﺴﺎت اﻝﻤطﺒﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺜل‪ :‬إﺒﻼﻏﻪ ﺒﺎﻝﺨدﻤﺎت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ و اﻝﻤزاﻴﺎ اﻝﻤﻘدﻤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن‪.‬‬

‫‪ -‬إظﻬﺎر اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺒﻬم و اﻝﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ اﻨﻬم اﺴﺎس ﻨﺠﺎح ﻤؤﺴﺴﺘﻬم‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﺴﺘﻤﺎع اﻝﻰ ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻌﻤﺎل و ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻹﻴﺠﺎد اﻝﺤﻠول اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘدﻋﻴم ﻋﻨﺼر اﻝﺜﻘﺔ ﻝدى اﻝﻌﻤﺎل و اﻋطﺎﺌﻬم ﺤرﻴﺔ أﻜﺒر ﻝﻠﺘﻌﺒﻴر ﻋﻤﺎ ﺒداﺨﻠﻬم ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺼﺒﺤوا ﻋرﻀﺔ‬
‫ﻝﻺﻨﺤراﻓﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن اﻝﺘوﺘرات و اﻝﻨزاﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺤدث أﺜﻨﺎء اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺼﺎﻝﺢ ﺒن ﻨوار ‪،‬اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻔﻌﺎل و اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪)،‬ﻋدد ‪،22‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري –‬
‫ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪،(،2004،‬ص‪.120‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ا وظ‬ ‫و ار‬ ‫ا‬ ‫را‬ ‫نا‬ ‫ا‬ ‫ا ط ر ا ظري‬ ‫ما‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤطﻠب اﻝﺜﺎﻝث‪ :‬أﺜر اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹ ﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ اداء و رﻀﺎ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫اﻹﺘﺼﺎﻻت ﺘﻌﺘﺒر وﺴﻴﻠﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻝﺘﻲ ﻴﻜون ﻝﻬﺎ أﺜر ﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻹﺘﺼﺎل‬
‫ﻫو ﻗﻠب اﻝﻤﻨظﻤﺔ ﻓﻴﺠب أن ﻴﻜون داﺌﻤﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻝﺘﺴﻬﻴل ﺴﻴر و ﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻹﺠراءات اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻝﺸﺒﻜﺔ اﻹﺼﺎﻻت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت و اﻝﻤﻌﺎﻨﻲ ﻴﺸﻜل ﻤطﻠﺒﺎ إﻨﺴﺎﻨﻴﺎ‪ ،‬و ﻫو ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒر أﻤ ار ﺤﻴوﻴﺎ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺈذا ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺎﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻨﻪ أو ﺘﻤﻴز ﺒﺎﻝﻐﻤوض ﻜﻠﻬﺎ إﻨﻌﻜس ذﻝك ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ رﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن و ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎﻋﺘﻬم ﺒﺎﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫اﻝﻤطﺎﻝﺒﺔ ﺒﺘطﺒﻴق أﺴﻠوب اﻹدارة اﻝﺘﺸﺎرﻜﻴﺔ ﻫو ﺘﺄﻜﻴد ﻋﻠﻰ أن ﺤل ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻨظم اﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و إﺴﺘﻤ اررﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻴﻘوم ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎﻋﺔ اﻷﻓراد اﻝذﻴن ﻴرﻴدون إن ﻴﻜوﻨوا ﻋﻠﻰ ﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻤﺎ ﻴدور ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺘﻬم و ان ﻴﻜون ﻝﻬم‬
‫ﻓرص اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﻗ اررات ﻤؤﺴﺴﺎﺘﻬم ﺴﺘﺘوﻓر ﻓﻴﻬم روح و داﻓﻌﻴﺔ اﻜﺜر ﻤﻌرﻓﺔ أﻋﻤق‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺘﻨﻌﻜس أﺜﺎرﻩ‬
‫إﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤﻠﻬم ﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات‪ ،‬ﻓﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺔ اﻷﻓراد و ﻗﻨﺎﻋﺘﻬم ﺒﺎﻝدور اﻝذي ﻴﻤﺎرﺴوﻨﻪ ﺘﻜون أﻋﻠﻰ ﻓﻲ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﺒﻴﺌﺔ ﻴﺴودﻫﺎ ﻨظﺎم اﻹﺘﺼﺎل اﻝﻔﻌﺎل ﻴوﻓر ﻝﻬم ﻓرص اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ اﻝﻔﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ أن ﺨﻠق ﺠو إﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻨﺎﺴب ﻝﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل و إﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺼداﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل و اﻝﻤﺸرﻓﻴن و ﺘوﻓﻴر‬
‫ﺴﺒل اﻹﺘﺼﺎل ﻫذا ﻜﻠﻪ ﻴﻤﻜن ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻓﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﻠﻬﺎ ﻫذا ﻤن ﺠﻬﺔ و ﻤن ﺠﻬﺔ اﺨرى‬
‫إﻋﺘراف اﻹدارة ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻘدﻤﻪ اﻝﻌﺎﻤل ﻤن أداء‪ ،‬و وﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﻤوﻀﻊ ﺘﻘدﻴر و إﺤﺘرام ﻓﻬو ﻴؤدي إﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻝرﻀﺎ ﻝدﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺒدوﻨﻪ إﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﺘرﻗﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﺘوى أﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫‪-1‬ﻫﺎﻨﻲ ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن ﺼﺎﻝﺢ اﻝطوﻴل‪ ،‬اﻻدارة اﻝﺘرﺒوﻴﺔ و اﻝﺴﻠوك اﻝﻤﻨظﻤﻲ‪،‬ط)‪ )،(3‬دار واﺌل ﻝﻠطﺒﺎﻋﺔ و اﻝﻨﺸر‪،‬‬
‫‪ -1‬اﻻردن‪(2001.‬ص ‪54‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ا وظ‬ ‫و ار‬ ‫ا‬ ‫را‬ ‫نا‬ ‫ا‬ ‫ا ط ر ا ظري‬ ‫ما‬ ‫ا‬

‫ﻜﻤﺎ ﻜدت اﻝﺘﺠﺎرب ﻋﻠﻰ أن ﻨﻤط اﻹﺘﺼﺎل و إﺴﺘراﺘﺠﻴﺎﺘﻪ ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ أداء اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ و أن ﻤﻜﺎﻨﺔ اﻝﻔرد ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ ﺴﻠوك و ﻋﻠﻰ ﺸﻌورﻩ ﺒﺎﻝرﻀﺎ‪.‬‬

‫و أﺸﺎرت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ اﻝﺘﻲ ﻗﺎم ﺒﻬﺎ "ﻤوﺘﺸﻨﺴﻜﻲ" إﻝﻰ ﺠودة ﻋﻼﻗﺔ اﻹرﺘﺒﺎط ﺒﻴن ﻤﻜوﻨﺎت اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل‬
‫ﻜﺎﻷﺠر‪ ،‬ﻨوع اﻝﻌﻤل‪...‬اﻝﺦ و اﻝﺒﻴﺌﺔ اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ﻜﺄﺴﻠوب اﻹدارة و اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺎت و ﺒﻴن ﻤﻌظم ﻤﻜوﻨﺎت اﻹﺘﺼﺎل‪،‬‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ زادت درﺠﺔ رﻀﺎ اﻷﻓ ارد ﻋن اﻝﻌﻤل و ﺒﻴﺌﺘﻪ ﻜﻠﻤﺎ زادت اﻹﺘﺼﺎﻻت اﻝﺘﻲ ﻴﻘوﻤون ﺒﻬﺎ و اﻝﻌﻜس‪.‬‬

‫واﻹﺘﺼﺎل و اﻝﺘﻌﺎون ﺒﻴن اﻝزﻤﻼء ﻴﻌﺘﺒر ﻤؤﺸر ﻤن ﻤؤﺸرات ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ ﻋﻨد اﻝﻌﺎﻤل‪ ،‬و اﻻﺴﺘﻤﺎع اﻝﻰ‬
‫ﺸﻜﺎوي اﻝﻌﻤﺎل و وﻀﻌﻬم ﻓﻲ أﻤﺎﻜﻨﻬم و ﻤﻨﺢ اﻝﺘرﻗﻴﺔ ﻝﻤن ﻴﺴﺘﺤﻘﻬﺎ و إﻝﻤﺎم اﻝﻌﻤﺎل ﺒﻤﺎ ﻴﺠري ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺔ و‬
‫اﺤﺘرام ﻜراﻤﺘﻬم و ﻤﺸﺎرﻜﺘﻬم ﻓﻲ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ رﻓﻊ روﺤﻬم اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ و رﻀﺎﻫم‪.‬‬

‫ﻓﻘد وﺠد اﻴﻀﺎ ﻝﻼﺘﺼﺎﻻت اﺜر ﻨﺎﺠﺤﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﺎرﺒﺔ اﻹﺸﺎﻋﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻨﺘﺸر ﺒﺴرﻋﺔ‪ ،‬و ﺘزﻴد ﻤن رﻀﺎﻫم ﻋن‬
‫اﻝﻌﻤل و ﺘﻘﻠل ﻤن ﺘرﻜﻬم ﻝﻪ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻜﺎن اﻝﻌﺎﻤل اﻝراﻀﻲ ﻋن ﻋﻤﻠﻪ ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل اﻝﺠﻤﺎﻋﻲ و ﻴرﻓﻊ ﻤن أداء‬
‫اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺒﺎﻝﺘﻌﺎون و ﺘزوﻴدﻫم ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﺘﻲ ﻴﻌرﻓﻬﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ﻋﻜس اﻝذي ﻻ ﻴﻜون ارﻀﻲ ﻋن ﻋﻤﻠﻪ‬
‫)‪(1‬‬
‫ﻓﻴﺤﺠب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻋن اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ و ﻋن اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن ﻤﻤﺎ ﻴﻌطل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺘﺨﺎذ اﻝﻘرار و ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻌطﻴل اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻤﺎﺠدة ﻋطﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠوك اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻠوك اﻝﻔرد و اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬ط)‪ )،(1‬دار اﻝﺸروق‪ ،‬اﻻردن‪ ، (2003 ،‬ص ‪232‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫أوﻻ ‪:‬ﺘﻔرﻴﻎ اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬

‫‪ -1‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (1‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺠﻨس ‪:‬‬

‫‪%‬اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺠﻨس‬

‫‪46،6‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ذﻜر‬

‫‪33،53‬‬ ‫‪48‬‬ ‫أﻨﺜﻰ‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪.‬‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪53%‬‬

‫ذ ور‬
‫‪47%‬‬ ‫إ ث‬

‫ل ر م )‪: (6‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺠﻨس ‪:‬‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ أﺸرﻨﺎ ﺴﺎﺒﻘﺎ أن ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺸﻤﻠت ﻜل اﻝﻔﺌﺎت اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻓـﻲ اﻝﻤدﻴرﻴـﺔ ‪ ،‬وﻤـن ﺨـﻼل ﺘﻔرﻴـﻎ اﻝﺒﻴﺎﻨـﺎت ﺘﺒـﻴن‬
‫ﻝﻨﺎ أن ‪ %53.33‬ﻤن اﻝﻌﻴﻨﺔ إﻨﺎث ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ % 46.67‬ﻤﻨﻬﺎ ذﻜور ‪.‬‬

‫وﻫــذا ﻗــد ﻴرﺠــﻊ إﻝﻨﻨــﺎ ﻨﺠــد ﻓــﻲ اﻝﺠ ازﺌــر ﻨﺴــﺒﺔ اﻹﻨــﺎث أﻜﺜــر ﻤــن اﻝــذﻜور وﻫــذا ﻤــﺎ ﻴﻔﺴــر أﻨــﻪ ﻴوﺠــد ﺘﻨــﺎﻓس ﺒــﻴن‬
‫اﻹﻨـﺎث واﻝـذﻜور ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎﻻت اﻝﻌﻤـل اﻝﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ‪ ،‬ﻓﻘـد ﻴــؤﺜر ذﻝـك ﻓـﻲ ﺴـﻴر اﻝﻌﻤـل وﻜـذا ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻹﺘﺼـﺎل ﻓﻨﺠــد أن‬
‫اﻹﻨــﺎث ﻴﺴــﺘﻔﻴدون ﻤــن اﻝﻌطــل ﻜﺎﻷﻤوﻤــﺔ وﻏﻴرﻫــﺎ أﻜﺜــر ﻤــن اﻝرﺠــﺎل ‪ ،‬ﻫــذا ﻗــد ﻴــؤدي ﻝﺨﻠــط ﻓــﻲ اﻝﻤﻬــﺎم وﺘﻌطﻴــل‬
‫اﻝﻌﻤل ﻝﻔﺘرات طوﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗد ﻴرﺠﻊ ﻋدم رﻀﺎ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻝﺴﺒب اﻝﻨﻘل وﻜذﻝك اﻻﺨﺘﻼط ﺒﻴن اﻝﻤـوظﻔﻴن ﻗـد ﻴـؤﺜر‬
‫ذﻝك ﻋﻠﻰ أداﺌﻬم ‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ :(2‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺴن‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺴن‬

‫‪%41،11‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻤن ‪ 35 -20‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%55،56‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻤن ‪ 50 - 36‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%3،33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫أﻜﺜر ﻤن ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪.‬‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪1%‬‬
‫‪3%‬‬

‫‪55%‬‬
‫ن ‪35-20‬‬
‫‪41%‬‬ ‫ن‪50- 36‬‬
‫أ ر ن ‪50‬‬
‫‪4e trim.‬‬

‫ل ر م )‪: (7‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺴن‪.‬‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﺘﺒﻴن ﻤن اﻝﺠدول أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ 55.56‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺘﺘراوح ﻤﺎ ﺒﻴن ‪ 50-36‬ﺴﻨﺔ ‪ ،‬وأن ‪41.11‬‬
‫ﻜﺎﻨت ﻤن ‪ 35-20‬ﺴﻨﺔ ‪ ،‬وأﻤﺎ ‪ 3.33‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﺒﻠﻐت أﻋﻤﺎرﻫم ‪ 50‬ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜر ‪ ،‬وﻴدل ذﻝك ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺘﻨوع اﻝﻌﻤري ﻷﻓراد ﻤﺠﺘﻤﻊ اﻝدراﺴﺔ وأن اﻝﻬﻴﻜل اﻹداري ﻓﻲ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﻫﻴﻜل ﻗوي وﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻝﺒذل‬
‫ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻴﻌﻜس ﺘوﻓر ﻋﺎﻤل اﻝﺨﺒرة واﻝﺘﻲ ﺘﺒﻌث ﻋن اﻻﺤﺘرام‬ ‫واﻝﻌطﺎء واﻝﺘﻨوع ﻓﻲ أﻋﻤﺎر ﻤﻔردات‬
‫واﻻﻋﺘراف ﺒﺎﻝﺠﻬد ‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ :(3‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪%33,33‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أﻋزب )ة(‬
‫‪% 58,89‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻤﺘزوج)ة(‬
‫‪% 5,56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻤطﻠق )ة(‬
‫‪% 2,22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أرﻤل )ة(‬
‫‪% 100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪.‬‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪2%‬‬
‫‪6%‬‬

‫‪33%‬‬
‫أ زب )ة(‬
‫‪#‬زوج )ة(‬
‫‪59%‬‬
‫ط‪%‬ق )ة(‬
‫أر ل )ة(‬

‫ل ر م )‪: (8‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول‪:‬‬

‫ﺘﺒﻴن ﻤن اﻝﺠدول أن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل إﺠﺎﺒﺎت ﺘوزﻴﻊ اﻷﻓراد ﺤﺴب اﻝﺤﺎﻝﺔ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أن‬
‫‪ % 58,89‬ﻤن ﻋﻴﻨﺔ اﻝدراﺴﺔ ﻤﺘزوﺠﻴن و‪ % 33,33‬ﻋزاب ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻝﻤطﻠﻘﻴن ﻜﺎﻨت ﻨﺴﺒﺘﻬم ‪% 5,56‬‬
‫وﻨﺴﺒﺔ ‪ % 2,22‬ﻫﻲ ﻤن اﻷراﻤل ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜن ﺘﻔﺴﻴر ارﺘﻔﺎع ﻨﺴﺒﺔ اﻝﻔﺌﺔ اﻝﻤﺘزوﺠﺔ ﻫم اﻝذﻴن ﻴﻔوق ﺴﻨﻬم ‪36‬ﺴﻨﺔ و ﻫذا اﻝﺴن ﻴرﺘﺒط ارﺘﺒﺎطﺎ وﺜﻴﻘﺎ‬
‫ﺒﺎﻝزواج‪،‬ﺒﺎﻻﻀﺎﻓﺔ اﻝﻰ اﻝﻔرد اﻝﻤﺘزوج ﻴﺴﻌﻰ اﻜﺜر ﻤن اﻻﻋزب ﻝﻠﻌﻤل ﻓﻲ اﻝﻤﺠﺎل اﻝﺤﻜوﻤﻲ ﻝﻀﻤﺎن اﻻﺠر‬
‫اﻝﻤﻨﺘظم و اﻝﻤﺴﺘﻤر ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻤﺨﺘﻠف ﻀرورﻴﺎت اﻝﺤﻴﺎة اﻝﻴوﻤﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﺴﻜن ‪...‬ﻋﻜس اﻝﻌﺎزب اﻝذي ﻫو ﻋن ﻏﻨﻰ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (4‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اﺒﺘداﺌﻲ‬

‫‪% 12,22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬

‫‪% 8,89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﺜﺎﻨوي‬

‫‪% 22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺘﻜوﻴن ﻤﻬﻨﻲ‬

‫‪% 56,67‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬

‫‪% 100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪.‬‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪0%‬‬

‫‪12%‬‬
‫‪9%‬‬

‫إ*‪#‬دا('‬
‫‪#‬و ط‬
‫‪57%‬‬
‫‪22%‬‬ ‫وي‬
‫‪ #‬و‪-‬ن ‪' ,‬‬
‫‪'. /‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (9‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول‪:‬‬

‫ﻴﻘ ـ ــدم ﻝﻨ ـ ــﺎ ﻫ ـ ــذا اﻝﺠ ـ ــدول ﻤﻌﻠوﻤ ـ ــﺎت ﻋ ـ ــن اﻝﻤﺴ ـ ــﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤ ـ ــﻲ ﻝﻌﻴﻨ ـ ــﺔ اﻝد ارﺴ ـ ــﺔ ﻫ ـ ــذا ﻤ ـ ــﺎ ﻴوﻀ ـ ــﺢ أن ذوي‬
‫اﻝﻤﺴ ـ ــﺘوى اﻝﺠ ـ ــﺎﻤﻌﻲ ﻜ ـ ــﺎﻨوا اﻝﻨﺴ ـ ــﺒﺔ اﻷﻜﺒ ـ ــر ﻓ ـ ــﻲ ﺘرﺘﻴ ـ ــب اﻝﻌﻴﻨ ـ ــﺔ ﺤﻴ ـ ــث ﺒﻠﻐ ـ ــت ﻨﺴ ـ ــﺒﻬم ‪ % 56,67‬وﻴﻠ ـ ــﻲ ﻫ ـ ــذﻩ‬
‫اﻝﻔﺌـ ــﺔ أﺼـ ــﺤﺎب ﻤﺴـ ــﺘوى اﻝﺘﻜـ ــوﻴن اﻝﻤﻬﻨـ ــﻲ ﺒﻨﺴـ ــﺒﺔ ‪ % 22,22‬ﺜـ ــم ﻨﺠـ ــد أﺼـ ــﺤﺎب اﻝﻤﺴـ ــﺘوى اﻝﻤﺘوﺴـ ــط ﺒﻨﺴـ ــﺒﺔ‬
‫‪ % 12,22‬ﻓـ ـ ـﻲ ﺤ ـ ــﻴن أن ﻓﺌ ـ ــﺔ اﻝﻤﺴ ـ ــﺘوى اﻝﺜ ـ ــﺎﻨوي أﻗ ـ ــل اﻝ ـ ــدراﺠﺎت ﺒﻨﺴ ـ ــﺒﺔ ﻀ ـ ــﺌﻴﻠﺔ ﺘﻘ ـ ــدر ب ‪ ، % 8,89‬أﻤ ـ ــﺎ‬
‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻻﺒﺘداﺌﻲ ﻓﻘد ﻜﺎﻨت ﻨﺴﺒﺘﻬم ﻤﻨﻌدﻤﺔ أي ‪. % 0‬‬

‫ﻴﺘﺒ ـ ــﻴن ﻤ ـ ــن ﺨ ـ ــﻼل اﻝﺠ ـ ــدول اﻋ ـ ــﻼﻩ ان ﻨﺴ ـ ــﺒﺔ اﻝﻤﺴ ـ ــﺘوى اﻝﺠ ـ ــﺎﻤﻌﻲ اﻜﺜ ـ ــر ﻤ ـ ــن ﺒ ـ ــﺎﻗﻲ اﻝﻤﺴ ـ ــﺘوﻴﺎت ‪،‬وﻫ ـ ــذا‬
‫ﻴرﺠ ـ ــﻊ اﻝ ـ ــﻰ طﺒﻴﻌ ـ ــﺔ اﻝﻌﻤ ـ ــل اﻝ ـ ــذي ﻴﺘطﻠ ـ ــب اﻝﺸ ـ ــﻬﺎدة اﻝﺠﺎﻤﻌﻴ ـ ــﺔ‪،‬وذﻝك ﻝرﻓ ـ ــﻊ ﻤﺴ ـ ــﺘوى اﻻداء و اﻝﺠ ـ ــودة داﺨ ـ ــل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻜذا اﻝطﺒﻘﺔ اﻝﻤﺜﻘﻔﺔ ﺒﺎﻤﻜﺎﻨﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴن ﻤﺴﺘوى اﻻﺘﺼﺎل ﺤﺘﻰ ﻴﻜون اﻝﻌﺎﻤل اﻴﺠﺎﺒﻴﺎ‪.‬‬

‫‪107‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (5‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﻴﺔ اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪33,33‬‬ ‫‪30‬‬ ‫أﻗل ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات‬

‫‪14,44‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺒﻴن ‪ 6‬إﻝﻰ ‪ 10‬ﺴﻨوات‬

‫‪52,22‬‬ ‫‪47‬‬ ‫أﻜﺜر ﻤن ‪ 10‬ﺴﻨوات‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن ‪.‬‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪33%‬‬

‫‪52%‬‬ ‫وات‬ ‫أل ن‪5‬‬

‫وات‬ ‫*‪-‬ن ‪ 6‬إ ‪10 1‬‬
‫وات‬ ‫أ ر ن ‪10‬‬
‫‪15%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ : (9‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﻴﺔ اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول‪:‬‬

‫ﻴﺘﻀــﺢ ان ﻨﺴــﺒﺔ ‪% 52،22‬ﻤــن اﻓـراد اﻝﻌﻴﻨــﺔ ﻤــدة ﺨﺒـرﺘﻬم ﻓــﻲ اﻝﻌﻤــل اﻜﺜــر ﻤــن ‪ 10‬ﺴــﻨوات و ﺘﻠﻴﻬــﺎ ﻨﺴــﺒﺔ‬
‫ﻤـدة‬ ‫‪ %33،33‬ﺘﺨـص اﻻﺸـﺨﺎص ذو اﻻﻗدﻤﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻝﻌﻤـل ﻝﻤـدة اﻗـل ﻤـن ‪ 5‬ﺴـﻨوات ‪،‬اﻤـﺎ ﻨﺴـﺒﺔ ‪%14،44‬‬
‫ﺨﺒرﺘﻬم ﺘﺘراوح ﻤﺎ ﺒﻴن ‪6‬اﻝﻰ‪ 10‬ﺴﻨوات‪.‬‬

‫ان ارﺘﻔﺎع ﻨﺴﺒﺔ اﻓراد اﻝذﻴن ﺘﺘﺠﺎوز اﻗدﻤﻴﺘﻬم اﻜﺜر ﻤن ‪ 10‬ﺴـﻨوات ‪ ،‬ﻨظـ ار ﻻﺤﺘﻴﺎﺠـﺎت اﻝﻤؤﺴﺴـﺔ ﻝﻬـذﻩ اﻝﻔﺌـﺔ‬
‫ﻓﻘد ﺘﻤر اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻝﻤﺸﺎﻜل و اﻻزﻤﺎت واﻝﻌﻘﺒﺎت اﻝﺘﻰ ﺘﺴﺘﻠزم وﺠودﻫﺎ ‪،‬ﻻﻨﻬﺎ اﻝوﺤﻴدة اﻝﺘﻰ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ان ﺘﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ ﻫـذﻩ اﻻزﻤـﺎت ﺒﺎﻻﻀـﺎﻓﺔ اﻝـﻰ ان ﻜـل ﻤؤﺴﺴـﺔ ﺘﺴـﺘﻨد ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺎت اﻻﺘﺼـﺎل اﻝـداﺨﻠﻲ و اﻝﺨـﺎرﺠﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺔ ذات ﺨﺒرة طوﻴﻠﺔ اﻝﻤدى‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (6‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ اﻷﻓراد ﺤﺴب اﻝﻠﻐﺔ اﻷﻜﺜر اﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺌوﻴﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪30‬‬ ‫‪27‬‬ ‫اﻝﻔرﻨﺴﻴﺔ‬

‫‪22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬

‫‪47,78‬‬ ‫‪43‬‬ ‫اﻹﺜﻨﻴن ﻤﻌﺎ‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪48%‬‬
‫‪30%‬‬

‫ا ‪3‬ر ‪-‬‬
‫ا ‪.‬ر*‪-‬‬
‫ا‪- 4‬ن ‪.‬‬

‫‪22%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ : (10‬ﻴﺒﻴن ﺘوزﻴﻊ اﻷﻓراد ﺤﺴب اﻝﻠﻐﺔ اﻷﻜﺜر اﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول‪:‬‬

‫ﻴوﻀﺢ ﻝﻨﺎ اﻝﺠدول أن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 47,78‬ﻤن اﻷﻓراد ﻴﻔﻀﻠون اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻜﻠﺘﺎ‬
‫اﻝﻠﻐﺘﻴن وﻨﺴﺒﺔ ‪ 5 30‬ﻤن اﻷﻓراد ﻴﻔﻀﻠون اﻹﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﻔرﻨﺴﻴﺔ ﺒﺤﻜم أﻨﻬم ﻴﺘﻌﺎﻤﻠون ﻤﻊ اﻝوﺜﺎﺌق اﻻدارﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫إﺘﺼﺎﻝﻬم ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم ‪ ،‬أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ 22,225‬ﻤن اﻷﻓراد ﻴﻔﻀﻠون اﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻝﻠﻐﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﻤن أﺠل ﻀﻤﺎن وﻀوح‬
‫وﻓﻬم اﻝرﺴﺎﻝﺔ ‪.‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨدم ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ اﻝﻠﻐﺘﻴن اﻝﻌرﺒﻴﺔ و اﻝﻔرﻨﺴﻴﺔ و ﻫذا راﺠﻊ اﻝﻰ اﻝﺠذور اﻻﺴﺘﻌﻤﺎرﻴﺔ ‪،‬وﻫﻲ‬
‫ﺒدورﻫﺎ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت وﻜذا اﻝﻤراﺴﻼت اﻻدارﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﻤزﻴﺞ‬
‫ﻤن اﻝﻠﻐﺘﻴن اﻝﻌرﺒﻴﺔ و اﻝﻔرﻨﺴﻴﺔ ﻻن اﻝﻔﺌﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤﺜﻘﻔﺔ ذات ﻤﺴﺘوى ﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ا ‪* +‬ت‬ ‫ا‬ ‫ظ‬ ‫و‪ $ %‬ا‪ !"#‬ل‬ ‫ول ر )‪" " &' ( (07‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ا‬
‫ا‬
‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬ ‫‪%‬‬ ‫ت‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪1.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11.11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪8.89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪12.22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ا‬

‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12.22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪24.44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪42.22‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪7.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ا‬

‫‪34.44‬‬ ‫‪31 46.66‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪4.44‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5.56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫! ط‬
‫ا‪" #‬‬
‫‪1.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪16.66‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪35.55‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪22.22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪14.44‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪18.89‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ا ر‬

‫‪1.11‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪11.11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11.11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪33.33‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪13.33‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ا ‪ $‬ت‬
‫) ا & ا ‪%‬ت (‬
‫‪61.11 55 32.22‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪7.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫ا 'ت‬
‫ا‪%!#‬‬
‫‪2.22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11.11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪48.89‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪21.11‬‬ ‫‪19 11.11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪7.78‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6.67‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ا‪ ! & (#‬ت‬
‫وا ‪*+‬وات‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫‪112‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ا دول‪:‬‬ ‫ق‬ ‫ا‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﻤدى إﺴﺘﺨدام ﻤوظﻔﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻝوﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل ﺴواء ﻋﻠﻰ اﻝﺼﻌﻴد‬
‫اﻝداﺨﻠﻲ أو اﻻﺘﺼﺎل ﺒﻔروﻋﻬﺎ اﻷﺨرى ‪ ،‬وﻜذا ﺘرﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴب اﻷوﻝوﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻜﺎن اﻝﻬﺎﺘف ﻗد اﺤﺘل‬
‫اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻷوﻝﻰ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%50‬ﺜم ﻴﻠﻴﻬﺎ اﻝﻔﺎﻜس ﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﻘدر ﺒﺤواﻝﻲ ‪42,22‬‬
‫‪ %‬ﺜم اﻝﻤرﺴﻼت ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %33‬وﻨﺠد اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝراﺒﻌﺔ ﻝﻠﺘﻘﺎرﻴر أﻤﺎ اﻝﺨﺎﻤﺴﺔ ﻝﻺﺠﺘﻤﻌﺎت‬
‫واﻝﻨدوات‪ ،‬وﻓﻲ اﻝﻤرﺘﺒﺔ اﻝﺴﺎدﺴﺔ اﻷﻨﺘرﻨت وأﺨﻴ ار اﻝﻠوﺤﺎت اﻹﻋﻼﻤﻴﺔ‪ ،‬إن ﻫذا اﻝﻤؤﺸر ﻴوﻀﺢ‬
‫ﺘﻨﺎﻗﻀﺎت واﻗﻊ وﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‪،‬ﺤﻴث ﻨﺠد ﺒﻌض اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻜﺎﻝﻬﺎﺘف‬
‫واﻝﻔﺎﻜس ﻤن ﺠﻬﺔ وﻨﺠد ﻤن ﺠﻬﺔ أﺨرى اﻝﺘﻌﺎﻤل اﻝﺘﻘﻠﻴدي ﺒﻴن أطراف اﻻﺘﺼﺎل داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‬
‫ﻜﺎﻝﻤراﺴﻼت اﻻدارﻴﺔ واﻝﺘﻘﺎرﻴر اﻝﺘﻲ ﺘرﺴل ﺒﻴن ﻤﺼﺎﻝﺤﻬﺎ اﻝداﺨﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫أي أن اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻤﺎزاﻝت ﺘﺘﺒﻨﻰ ﺜﻘﺎﻓﺔ اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻤﻜﺘوب إﻝﻰ ﺠﺎﻨب ﺒﻐض اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻨظ ار ﻝﻸﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘوﻝﻴﻬﺎ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻝﻠوﺴﺎﺌل اﻝﻤﻜﺘوﺒﺔ ﺴواء ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ أو ﻝﺒﻘﺎﺌﻬﺎ ﻓﺘرة طوﻴﻠﺔ أي‬
‫ﺴﻬوﻝﺔ اﻻﺤﺘﻔﺎظ ﺒﻬﺎ أو اﻻﻋﺘﻴﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝوﺴﺎﺌل ﺤﻌل ﻤن اﻝﺼﻌب اﻻﻨﺘﻘﺎل إﻝﻰ‬
‫اﺴﺘﻌﻤﺎل وﺴﺎﺌل أﺨرى ﺒﺴﻬوﻝﺔ ‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪: (8‬ﻴﺒﻴن أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪54,44‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻷﻨﺸطﺔ‬
‫واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫‪15,56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺎق اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪24,44‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اﻹﻨﺨراط ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪5,56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻏﻠق اﻷﺒواب اﻤﺎم اﻝﺸﺎﺌﻌﺎت اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘواﺠﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪6‬‬
‫‪6%‬‬
‫‪-89#‬ق ا ‪- #‬ق *‪-‬ن ا‪ 7‬ط وا ‪5 6‬‬
‫‪24%‬‬

‫‪ % -%*8#‬ؤ‬ ‫ا ‪.#‬رف ‪ 1%‬ا‪ ;7‬ق ا‬

‫‪54%‬‬
‫ا‪> 4‬راط ;' ‪-89#‬ق أھداف ا ؤ‬
‫‪16%‬‬
‫@‪%‬ق ا‪*7‬واب ا م ا (‪ .‬ت ا ‪# '#‬وا‪?/‬‬
‫ا ؤ‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ : (11‬ﻴﺒﻴن أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﺘﺒﻴن اﻝﻤﻌطﻴﺎت اﻝﻤوﺠودة ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ‪ ،‬أن أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن واﻝﻤﻘدرة ﻨﺴﺒﺘﻬم ب ‪ 54,44‬ﻴرون‬
‫أن أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق واﻻﻨﺴﺠﺎم ﺒﻴن‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪ ،‬وﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ اﻝوﺼول اﻝﻰ اﻻﻫداف اﻝﻤﺴطرة وﺘﺤﺴﻴن اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴن ﻋﻤﺎل اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪،‬وﻋﻠﻴﻪ‬
‫اذا ﺘم ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴﻨﻬم اﻤﻜن اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺎق اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﻜذا اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ ﻤواﺠﻬﺔ‬
‫ازﻤﺎت اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴن اﻷﺨرون ﻴرون ﻫذﻩ اﻻﻫﻤﻴﺔ ﺘﻤﻜن ﻓﻲ اﻹﻨﺨراط ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ واﻝﻤﻘدرة ﻨﺴﺒﻬم‬
‫ب ‪ % 24,44‬وذﻝك ﻝﻠدور اﻝذي ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ أﻜﺜر ﻋطﺎء‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻤﻜن وﺠود إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ دون أﻫداف ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ 15,56‬ﻓﻬﻲ راﺠﻌﺔ ﻝﻠﺘﻌﻼف ﻋﻠﻰ اﻵﻓﺎق اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ وﺤﺘﻰ ﺘﻜون ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻴﺠب أن ﺘﻀﻊ‬
‫ﺨطط ﻋﻠﻰ ﻤدى ﻗﺼﻴر وﻤﺘوﺴط وطوﻴل ﻝﺘﺤدﻴد أﻫداﻓﻬﺎ اﻝﻤرﺠوة ‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻝﺒﻘﻴﺔ اﻝﻤﻘدرة ﻨﺴﺒﻬم ب ‪ % 5,56‬ﻴﻘﺘرﺤون أن أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻏﻠق‬
‫اﻷﺒواب أﻤﺎم اﻝﺸﺎﺌﻌﺎت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل ﺘﺤﺴﻴن ﺼورة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒﺠﻤﻬورﻫﺎ اﻝﺨﺎرﺠﻲ‬
‫وﺘﺤﺴﻴن ﺨدﻤﺎﺘﻬﺎ وﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬم ‪،‬ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎن اداءﻫم ﺠﻴدا و اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻴﺨﻠق ﺼورة ﺤﺴﻨﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﺘﻜﺴﺒﻬﺎ ﻤﺼداﻗﻴﺔ ﻝدى ﺠﻤﻬورﻫﺎ اﻝﺨﺎرﺠﻲ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪: (9‬ﻴﺒﻴن ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻨﺘﺴﻴق ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺼورة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪% 68,89‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﻴؤﺜر ﻜﺜﻴ ار‬
‫‪% 22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻴؤﺜر ﻨوﻋﺎ ﻤﺎ‬
‫‪% 8,89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻻ ﻴؤﺜر‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪9%‬‬

‫‪22%‬‬

‫‪-‬ؤ ر ‪-‬را‬
‫‪-‬ؤ ر و‬
‫‪69%‬‬
‫‪- A‬ؤ ر‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ : (12‬ﻴﺒﻴن ﻤدى ﺘﺄﺜﻴر اﻝﻨﺘﺴﻴق ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺼورة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤن اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن واﻝﻤﻘدرة ﺒﺤواﻝﻲ ‪ % 68,89‬ﻴؤﻜدون أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺘﺄﺜﻴر ﻜﺒﻴر ﻝﻠﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف ﻜﻤظﻬر ﻤن اﻝﻤظﺎﻫر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ) ﻝﻠﺼور ( اﻻﺘﺼﺎل اﻝداﺨﻠﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺼورة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤدﻴرﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻨﺠد ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 22,22‬ﻴؤﻜدون أن اﻝﺘﻨﺴﻴق اﻝداﺨﻠﻲ ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝﺼورة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ‪ ،‬أﻤﺎ اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺘﺒﻘﻴﺔ واﻝﻤﻘدرة ﺒﺤواﻝﻲ ‪ % 8,89‬ﻓﻬﻲ ﺘﻨﻔﻲ ﻫذا اﻝﺘﺄﺜﻴر ‪.‬‬

‫إن اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻴداﻨﻲ ﻝﻠﻤﻌطﻴﺎت ﻴوﻀﺢ ان أﻓراد اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻓﻲ وظﺎﺌﻔﻬم وﻫو اﻨﺴﺠﺎم ﻵﻝﻲ ﺤﺴب اﻝﻤﻬﺎم‬
‫ﻓﻘط‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤن اﻝﺘﻔﺎﻋﻼت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬم ﻝﻜن ﻫذا اﻻﻨﻴﺠﺎم ﻴﺠﺴد ﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﻝﻠﺼورة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤدﻴرﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺘﻤﻴز ﻫذﻩ اﻻﺨﻴرة ﺒﺎﻝﺘﻜﺎﻤل واﻝﺘﻨﺎﺴق ﺒﻴن ﻓروﻋﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ : (10‬اﻝﺨﺎص ﺒدورات اﻝﺘﻜوﻴن ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬

‫‪22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫داﺌﻤﺎ‬

‫‪38,89‬‬ ‫‪35‬‬ ‫أﺤﻴﺎﻨﺎ‬

‫‪25,56‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻨﺎد ار‬

‫‪13,33‬‬ ‫‪12‬‬ ‫أﺒدا‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪13%‬‬

‫‪26%‬‬

‫‪22%‬‬
‫دا(‬
‫أ‪-9‬‬
‫درا‬
‫أ*دا‬

‫‪39%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (13‬اﻝﺨﺎص ﺒدورات اﻝﺘﻜوﻴن ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻤﺎ ﻴﻼﺤظ ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻤﺎ ﻴﻌﺎدل ‪ % 22,22‬ﻤن أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ أﻜدوا أن ﻫﻨﺎك ﺘﻜوﻴن داﺌم ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل اﻹﺘﺼﺎل و ‪ % 38,89‬أﺠﺎﺒوا أﻨﻪ ﻓﻲ ﺒﻌض اﻷﺤﻴﺎن ﺘﻘوم اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺒدورات ﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‬
‫و ‪ % 25,56‬أﺠﺎﺒوا أﻨﻪ ﻨﺎد ار ﻤﺎ ﺘﻜون ﻫﻨﺎك دورات ﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻤﺎﻴﻼﺤظ أن ‪% 86,67‬‬
‫أﻜدوا ﻋﻠﻰ وﺠود دورات ﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻴدان اﻻﺘﺼﺎل وﻫذا إن دل ﻋﻠﻰ ﺸﻲء ﻓﻬو ﻴدل ﻋﻠﻰ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻝﺘﻲ‬
‫ﺘوﻝﻴﻬﺎ اﻹدارة ﺒﻤﺠﺎل اﻻﺘﺼﺎل ﺤﺘﻰ وﻝو ﻜﺎﻨت ﻫذﻩ اﻝدورات ﻏﻴر داﺌﻤﺔ وﻓﻲ ﻓﺘرات ﻤﺘﺒﺎﻋدة وﻋﺒﺎرة ﻋن‬
‫دورات ﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻝﻤراﺴﻼت اﻹدارﻴﺔ أو ﺘدرﻴﺒﺎت ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘرﻴب اﻹدارة ﻤن اﻝﻤواطن ﺒدل‬
‫اﻝﺘﻜوﻴن‪ ،‬وﻝﻜن اﻹدارة أرادت أن ﺘﺒﻴن ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن اﻝدور اﻝذي أﺼﺒﺢ ﻴﻠﻌﺒﻪ اﻻﺘﺼﺎل داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم ‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (11‬ﻴﺒﻴن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ اﻝدو ار ت اﻝﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪40‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﻨﻌم‬

‫‪60‬‬ ‫‪54‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪40%‬‬

‫‪60%‬‬ ‫‪.‬م‬
‫‪A‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ : (14‬ﻴﺒﻴن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ اﻝدو ار ت اﻝﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ اﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫‪ 5C#-‬ن >‪B‬ل ا ‪/‬دول ا *ق أن * ‪ %60‬ن أ;راد ا ‪ -.‬أ دوا أ ? ‪#- A‬م إدرا‪,/‬م و ر ‪,#‬م‬
‫;' ا دورات ا ‪ #‬و‪ - -‬ا > ‪ 6#A * 6‬ل وذ ك ‪7‬ن د‪-‬ر‪ -‬ا ‪C‬را(ب ‪#,#‬م *‪ #‬و‪, -‬م ;' إ>‪ 6 6#‬ت‬
‫ط‪. ,‬‬ ‫و ‪A /‬ت أ>رى ‪ * 9‬وا ‪ 8‬ون‪ ،‬و‪#,# A , 7‬م ا ر *‪,‬ذا ا ‪ /‬ل وذ ك ‪ 9‬ب ط*‪.-‬‬

‫* ‪;G * * ',; % 40‬راد ا ذ‪-‬ن ‪#-‬م ‪ #‬و‪, -‬م ;' ا‪ 6#A‬ل وا ذ‪-‬ن ‪% .-‬ون ;' ‪- # 9%6‬ط‬ ‫أ‬
‫وا ‪ B.‬ت ا ‪ .‬وا ذ‪-‬ن ‪ #,-‬ون *‪,‬ذا ا ‪ /‬ل ‪.‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم ) ‪ : (12‬ﻴﺒﻴن ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎل أﺜﻨﺎء اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات اﻝﺘﻜرار‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬

‫‪35,56‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪8,89‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﺎرة‬
‫‪17,78‬‬ ‫‪64,44‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪58‬‬ ‫ﻋدم ﻤﺼداﻗﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬ ‫ﻨﻌم‬
‫‪28,89‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اﻝﻤﺤﻴط اﻝﻤﻬﻨﻲ‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪36%‬‬

‫‪64%‬‬
‫‪A‬‬
‫‪.‬م‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ : (15‬ﻴﺒﻴن ﻤﻌوﻗﺎت اﻻﺘﺼﺎل أﺜﻨﺎء اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺠدول اﻝﺘﺎﻝﻲ إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ واﻝﺘﻲ ﺘﺒﻴن أﻨﻪ ﻴوﺠد ﻤﻌوﻗﺎت ﻝﻼﺘﺼﺎل أﺜﻨﺎء اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻌﻤل‪،‬‬
‫واﻝذي ﻜﺎﻨت ﻨﺴﺒﺔ اﻷﻓراد اﻝذﻴن ﻜﺎﻨت إﺠﺎﺒﺘﻬم ﺒﻨﻌم ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 64,44‬واﻝﻤﻘﺴﻤﺔ ﺤﺴب اﻝﻤﺤﻴط اﻝﻤﻬﻨﻲ‬
‫واﻝﺘﻲ ﻗدرت ﻨﺴﺒﺘﻪ ب ‪ % 28,89‬وﻜذﻝك ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 17,78‬واﻝﻤﻤﺜﻠﺔ ﻝﻠﻤﻌوﻗﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌدم ﻤﺼداﻗﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﻜذﻝك ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 8,89‬واﻝﺘﻲ ﺘﻤﺜل اﻝﻤﻌﻴﻘﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﻜون ﺤﺴب اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﺎرة ‪.‬‬

‫وﻤﺎ ﻴﻌﺒر ﻫذﻩ اﻝﻨﻴﺠﺔ ﻫو أﻨﻪ ﺘوﺠد ﻫﻨﺎك ﻤﻌﻴﻘﺎت ﻝﻼﺘﺼﺎل أﺜﻨﺎء اﻝﻌﻤل وﻫﻲ راﺠﻌﺔ ﻝﻌدة ﻋواﻤل‬
‫وﻤﺘﻐﻴرات ﻤرﺘﺒطﺔ ﺒﺎﻝوﺴﻴﻠﺔ وظروف اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫أﻤﺎ أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ اﻝﺘﻲ ﻗدرت ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ب ‪ % 35,56‬واﻝﺘﻲ ﺘرى أﻨﻪ ﻻ ﺘوﺠد ﻤﻌوﻗﺎت أﺜﻨﺎء اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝﻌﻤل‬
‫وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ ﺘوﻓﻴر اﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎت واﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ل‪.‬‬ ‫ل ن‬ ‫ا‬ ‫وا‬ ‫ن‬ ‫دول )‪: (13‬‬

‫‪%‬‬ ‫ا‬ ‫ا رار‬ ‫ا رارات‬

‫ا ‪ /‬رات‬
‫‪67,78‬‬ ‫ل ‪61‬‬ ‫ورا ر ك أ' ء أو‪ $‬ت ا‬

‫‪5,56‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ك ‪ +‬رج ا ؤ‬ ‫ر‬ ‫‪,‬‬

‫‪26,67‬‬ ‫‪24‬‬ ‫أو ن طر ق ‪+‬ص و ط‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫وع‬ ‫ا‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫;ورا *ر(‪ -‬ك أ ء أو ت ا ‪ .‬ل‬

‫‪* '8#%#‬ر(‪ -‬ك > رج ا ؤ‬
‫أو ن طر‪-‬ق >ص و ‪-‬ط‬

‫ل‪.‬‬ ‫ل ن‬ ‫ا‬ ‫وا‬ ‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ : (16‬ن‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ‬

‫‪124‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴوﻀﺢ ﻫذا اﻝﺠدول ان ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 67,78‬ﻤن اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن اﻨﻬم ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤواﺠﻬﺘﻬم ﻝﻤﺸﺎﻜل ﻴﺘﺼﻠون ﻓو ار‬
‫ﺒرﺌﻴﺴﻬم أﺜﻨﺎء اوﻗﺎت اﻝﻌﻤل أو ﻋن طرﻴق ﺸﺨص وﺴﻴط أي ﻴﻌﺘﻤدون ﻋﻠﻰ اﻻﺘﺼﺎل اﻝرﺴﻤﻲ و ﻤراﻋﺎة‬
‫اﻝﺴﻠم اﻹداري ﺤﺘﻰ ﺘﻨظﻴم ﻓﻲ وﺴط اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ 5,76‬ﻴﻠﺘﻘون ﺒرﺌﻴﺴﻬم ﺨﺎرج اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺒﺎب اﻝﺼداﻗﺔ أو ﻋﻼﻗﺎت أﺨرى أو اﻹرﺘﻴﺎح اﻝﻨﻔﺴﻲ‬
‫وطرح اﻹﻨﺸﻐﺎﻻت ﻤﺒﺎﺸرة ﺒﺼﺎﺤب اﻝﻘرار‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول)‪ :(14‬ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻤرﻜز اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬

‫‪30‬‬ ‫‪27‬‬ ‫راﻀـــــــــــﻲ‬

‫‪18,89‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻤﺤﺎﻴـــــــــــــد‬

‫‪51,11‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻏﻴـــــر راض‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤـــــــوع‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪30%‬‬

‫‪51%‬‬ ‫را‪'C‬‬
‫‪- 9‬د‬
‫@‪-‬ر راض‬

‫‪19%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (17‬ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻤرﻜز اﻝوظﻴﻔﻲ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪ %51,11‬ﻏﻴر راﻀون ﻋن ﻤرﻜزﻫم اﻝوظﻴﻔﻲ وﺘﻠﻴﻬﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪%30‬‬
‫راﻀون‪ ،‬أﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒﻴن اﻝﻤﻘدرﻴن ب ‪ 18,89‬ﻤﺤﺎﻴدﻴن‪.‬‬

‫ﻓﻤن ﺨﻼل ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨرى أن أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻜﻔﺎءﺘﻬم و ﻤؤﻫﻼﺘﻬم اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻝﻌﻤل‬
‫اﻝذي ﻴﻘوﻤون ﺒﺘﺄدﻴﺘﻪ ﻓﻘد ﺘﻜون ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼب أﺨرى ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻌﻬم ‪،‬ﻝذا ﻤن اﻷﻓﻀل ﻋﻠﻰ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب‬
‫ﺘوﻓﻴر ﻤﻨﺎﺼب ﺘواﻓق ﻜﻔﺎءة اﻝﻤوظف وﻤؤﻫﻼﺘﻪ اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ وﻜذﻝك ﺘوﻓﻴر ظروف ﺠﻴدة وﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺄدﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻬم‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول)‪ :(15‬ﻴﺒﻴن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺢ اﻝﻤﺘﻘﺎﻀﺎة‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻝﺠﻬد اﻝﻤﺒذول‬
‫‪15,56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻌﻤل اﻝذي ﺘﻘوم ﺒﻪ‬
‫‪6,86‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻤﻌﻴﺸﺔ‬
‫‪55,56‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﻏﻴر ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤـــــــوع‬
‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪22%‬‬

‫ب ‪ K‬ا ‪,/‬د ا *ذول‬ ‫‪##‬‬

‫‪56%‬‬ ‫ب ‪ K‬أھ ‪ -‬ا ‪ .‬ل ا ذي ‪8#‬وم *?‬ ‫‪##‬‬

‫‪15%‬‬
‫‪#‬ط‪ *%‬ت ا ‪-.‬‬ ‫;‪-‬‬
‫‪ 1%‬ا‪4‬ط‪B‬ق‬ ‫*‬ ‫@‪-‬ر‬
‫‪7%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (18‬ﻴﺒﻴن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺢ اﻝﻤﺘﻘﺎﻀﺎة‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن إﺠﺎﺒﺎت أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻨو ﻏﻴر ﻤواﻓﻘﻴن ﻋﻠﻰ اﻝﻤﻨﺢ اﻝﺘﻲ ﻴﺘﻘﺎﻀوﻨﻬﺎ واﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘراوح ﻨﺴﺒﻬم ﺤواﻝﻲ ‪ % 55,56‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻨﺠد ‪ % 22,22‬ﻴرون ﺒﺄن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺢ ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻝﺠﻬد‬
‫اﻝﻤﺒذول‪،‬أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %15,56‬ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن أرﺠﻌوا ﻫذﻩ اﻻﺨﻴرة إﻝﻰ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻌﻤل اﻝذي ﻴﻘوﻤون ﺒﻪ وأﺨﻴ ار‬
‫ﻨﺠد ‪ % 6,67‬ﻓﻘط ﻴروﻫﺎ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻤﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬

‫وﺤﺴب اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻴداﻨﻲ ﻝﻠﻤﻌطﻴﺎت أن ﻤﻌظم اﻝﻤوظﻔﻴن ﻝدﻴﻬم أﻗدﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل أﻜﺜر ﻤن ‪ 10‬ﺴﻨوات‪،‬‬
‫وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ ان اﻝﻤﻨﺢ ﻏﻴر ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻤﻌﻴﺸﺔ‪ ،‬ﻓﻼﺒد ﻤن اﻝﻤدﻴرﻴﺔ أن ﺘﻔﻬم دواﻓﻊ اﻷﻓراد وﺤﺎﺠﺘﻬم‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (16‬ﻴﺒﻴن ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ واﻝﺘﻘدم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪11،11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪28,89‬‬ ‫‪26‬‬ ‫اﻝﻜﻔﺎءة اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪43,33‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اﻷﻗدﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫‪16,67‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اﻹﻨظﺒﺎط ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤـــــــوع‬
‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪17‬‬
‫‪17%‬‬ ‫‪11%‬‬

‫‪#‬وى ا ‪' -%.#‬‬ ‫ا‬

‫‪29%‬‬
‫ا ‪ 3‬ءة ا ‪- ,‬‬
‫ا‪ 7‬د ‪ '; -‬ا ‪ .‬ل‬
‫ا‪ 4‬ظ* ط ;' ا ‪ .‬ل‬
‫‪43%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (19‬ﻴﺒﻴن ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ واﻝﺘﻘدم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴﻼﺤظ ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 43,33‬ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻴرون أن ﻓرﺼﺔ اﻝﺘرﻗﻴﺔ‬
‫واﻝﺘﻘدم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﺘﻜون ﺤﺴب اﻷﻗدﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴن أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ 28.89‬ﻴروﻫﺎ أﻨﻬﺎ ﺘﻜون ﺒﺎﻝﻜﻔﺎءة‬
‫اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ أﻤﺎ اﻝﺒﻌض اﻝﻤﻘدر ﻨﺴﺒﺘﻬم ﺒﺤواﻝﻲ ‪ 16,67‬ﻴرو أن ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ ﻋن طرﻴق اﻹﻨظﺒﺎط ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫أﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺘﺒﻘﻴﺔ وﻫﻲ ‪ 11,11‬ﻴرﺠﻌون اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﺴﺒﺒﺎ ﻓﻲ اﻝﺘﻘدم واﻝﺘرﻗﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫وﺤﺴب اﻝﺘﺤﻠﻴل اﻝﻤﻴداﻨﻲ ﻝﻠﻤﻌطﻴﺎت ﻗد ﻴﻌود إﻫﻤﺎل اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ واﻝﺘﻘدم ﻓﻲ‬
‫اﻝﻌﻤل داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﺒرﻏم أن أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻤﺘﺤﺼﻠﻴن ﻋﻠﻰ ﻨﺴﺘوﻴﺎت أﻋﻠﻰ ٕواﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ اﻝﺒﺎﻝﻎ ﻝﻸﻗدﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻝﻌﻤل راﺠﻊ إﻝﻰ ﻨوﻋﻴﺔ اﻝﻨﺸﺎط اﻝذي ﻴﻤﺎرس ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ واﻝذي ﻴﺘطﻠب ﺨﺒرة وﻤﻌرﻓﺔ ﺒﻬذا اﻝﻤﺠﺎل وﻗد‬
‫ﻴدﺨل ﻓﻴﻬﺎ أﻴﻀﺎ ﻋﺎﻤل اﻝﻜﻔﺎءة اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‪،‬أﻤﺎ اﻻﻨظﺒﺎط ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﻴرﺠﻊ إﻝﻰ اﻝﻨظﺎم اﻝداﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤدﻴرﻴو واﻝدي‬
‫ﻴﻔرض ﻋﻠﻰ اﻝﻤوظف وﻓﻘط‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺠدول رﻗم)‪ :(17‬ﻴﺒﻴن ﻨظﺎم اﻝﺘﺤﻔﻴز‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪32,22‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻤﻨﺎ ﺴب‬

‫‪67,78‬‬ ‫‪61‬‬ ‫ﻏﻴر ﻤﻨﺎﺴب‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤـــــــوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪32%‬‬

‫ب‬
‫ب‬ ‫@‪-‬ر‬
‫‪68%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (20‬ﻴﺒﻴن ﻨظﺎم اﻝﺘﺤﻔﻴز‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻼﺤظ ﻓﻲ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﺘﺒﻴن أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 67,78‬ﻤن اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒﻴن أن ﻨظﺎم اﻝﺘﺤﻔﻴز‬
‫ﻻ ﻴﻨﺎﺴﺒﻬم وﻻ ﻴﺤﻘق رﻏﺒﺘﻬم‪ ،‬أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 32,22‬ﻴﻨﺎﺴﺒﻬم ﻨظﺎم اﻝﺘﺤﻔﻴز ‪.‬‬

‫إذن ﻝم ﺘﺤﻘق اﻝﺤواﻓز اﻝﻤطﺒﻘﺔ ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻘدر اﻝﻜﺎﻓﻲ ﻤن اﻹﺸﺒﺎع ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت اﻝﺘﻲ ﻴرﻏب ﻓﻴﻬﺎ اﻝﻤوظف‬
‫ﺴواء ﻜﺎﻨت ﺤﺎﺠﺎت ﻤﺎدﻴﺔ أو ﻤﻌﻨوﻴﺔ ‪.‬ﻓﺎﻝﺤواﻓز ﺘﻠﻌب دور ﻜﺒﻴر ﻓﻲ اﻝﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ اﻝﻤوظف وﺠﻌﻠﻪ ﻗﺎدر‬
‫ﻋﻠﻰ زﻴﺎدة أداﺌﻪ واﻹﻫﺘﻤﺎم أﻜﺜر ﺒﻌﻤﻠﻪ ‪ ،‬وﻤﻨﻪ ﻴرﺘﺒط اﻝرﻀﺎ ﺒزﻴﺎدة اﻝﺤواﻓز ‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم ) ‪ : ( 18‬ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ) ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل ( ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪53,33‬‬ ‫‪48‬‬ ‫اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل‬
‫‪36,67‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ظروف اﻝﻌﻤل ﻤن ﺤﻴث اﻹﻀﺎءة‬
‫واﻝﺘﻬوﻴﺔ واﻝﺘدﻓﺌﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ﺘوﻓﻴر اﻝوﻗت اﻝﻜﺎﻓﻲ ﻹﺘﻤﺎم اﻝﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪10%‬‬

‫‪-‬ت ا ‪/4 9#‬ز ا‪ .‬ل‬ ‫ا‪4‬‬

‫‪37%‬‬ ‫‪53%‬‬

‫ظروف ا ‪ .‬ل ن ‪-9‬ث ا‪ C4‬ءة وا ‪,#‬و‪-‬‬

‫وا ‪#‬د;(‬
‫‪#‬و;‪-‬ر ا و ت ا ;' ‪ #4‬م ا ‪ .‬ل‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (21‬ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ) ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل ( ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴر ﻨﺴب اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ‪ % 53,33‬ﻤن إﺠﺎﺒﺎت اﻝﻤﺴﺘﺠوﺒﻴن ﻴدل ﻋﻠﻰ أن اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل‬
‫ﻝﻠﻤوظﻔﻴن ﻴﻤﻜن ﻓﻲ ﺘوﻓر اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل‪ ،‬أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 36,67‬ﻴرون ﺒﺄن رﻀﺎﻫم‬
‫ﻤرﺘﺒط ﺒظروف اﻝﻌﻤل ﻤن ﺤﻴث اﻹﻀﺎءة واﻝﺘﻬوﻴﺔ واﻝﺘدﻓﺌﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ‪ % 10‬أن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدﻴﻬم‬
‫ﻴﻜون ﺒﺘوﻓﻴر اﻝوﻗت اﻝﻜﺎﻓﻲ ﻹﺘﻤﺎم اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫وﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول ﺒﺄن أﻏﻠب ﻤوظﻔﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﺎﻋدﻫم ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺘﺄدﻴﺔ‬
‫وظﻴﻔﺘﻬم ﻝذا وﺠب ﻋﻠﻰ اﻝﺴﻠطﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ ﺘوﻓﻴر اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وذﻝك ﻝرﻓﻊ ﻤن ﻤﺴﺘوى رﻀﺎ اﻝﻤوظﻔﻴن‬
‫ﻋن ﻤﻨﺎخ اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ : (19‬ﻴﺒﻴن اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪15,56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫داﺌﻤﺎ‬
‫‪64,67‬‬ ‫‪42‬‬ ‫أﺤﻴﺎﻨﺎ‬
‫‪30‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻨﺎد ار‬
‫‪7,77‬‬ ‫‪7‬‬ ‫أﺒدا‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪8%‬‬
‫‪15%‬‬

‫‪30%‬‬
‫دا(‬
‫أ‪-9‬‬
‫درا‬
‫أ*دا‬
‫‪47%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (21‬ﻴﺒﻴن اﻝﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺠدول اﻝﻤواﻝﻲ أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 46,67‬اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻴن أﺤﻴﺎﻨﺎ ﻤﺎ ﺘوﺠد ﻋﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل‬
‫ﺘﺠﻌﻠﻬم ﻏﻴر راﻀﻴن‪ ،‬أﻤﺎ ‪ % 30‬ﻓﻬﻲ ﻨﺎد ار ﻤﺎ ﺘﻜون ﻋﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل ﺘﺠﻌﻠﻬم ﻏﻴر راﻀﻴن ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴن ﺘرﺠﻊ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 15,56‬أﻨﻪ داﺌﻤﺎ ﻤﺎ وﺘﺠد ﻋﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل ﻴﻜوﻨون ﻏﻴر راﻀﻴن أﺒدا ﻋن‬
‫وﺠود ﻋﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﺘﻔﺴﻴر اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ وﻫذا راﺠﻊ ﻝوﺠود رﻗﺎﺒﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻤﺴؤوﻝﻴن أو ﻗد ﺘﻜون رﻗﺎﺒﺔ ﻤن ﻗﺒل اﻝﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم‬
‫‪ ،‬وﻫذا ﻴؤدي إﻝﻰ ﺨﻠق ﻋﻼﻗﺎت ﺴﻴﺌﺔ ‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ : (20‬ﻴﺒﻴن ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪58,89‬‬ ‫‪53‬‬ ‫إﺘﺒﺎع اﻝﻨظﺎم اﻝدﻴﻤﻘراطﻲ ﻓﻲ إﺼدار‬
‫اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻤل‬
‫‪6,67‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺘﻘدﻴم اﻝﻨﺼﺎﺌﺢ‬
‫‪22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫إﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرص ﻹﺒداء رأﻴك‬
‫‪12,22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫اﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪12‬‬
‫‪12%‬‬ ‫إ‪ *#‬ع ا ظ م ا د‪8 -‬راط' ;' إ‪6‬دار‬
‫ا ‪ -%.#‬ت و‪#‬وز‪ K-‬ا ‪ .‬ل‬
‫‪22%‬‬
‫‪8#‬د‪-‬م ا ‪5( 6‬‬
‫‪59%‬‬
‫‪7%‬‬
‫إ‪ 9 #‬ا ‪3‬رص ‪*4‬داء رأ‪-‬ك‬

‫ا ‪ 1% K-/ #‬ا ‪ .‬ل‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (22‬ﻴﺒﻴن ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫‪138‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ﺘﺒﻴن ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 58,89‬ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ﺼرﺤوا ﺒﺄن ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ‬
‫ﻴﻜون وﻓق اﻝﻨظﺎم اﻝدﻴﻤﻘراطﻲ ﻓﻲ إﺼدار اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﻴن ﻨﺠد ‪ % 22,22‬ﻤﻨﻬم ﺒﻴﻨوا‬
‫أن ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ﻤرﺘﺒط ﺒﺈﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرص ﻹﺒداء اﻝرأي أﻤﺎ ‪ % 12,22‬ﻴرﺠﺤون ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ﻜﺄﺴﺎس ﻓﻲ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل‪ ،‬وأﺨﻴ ار ﻨﺠد ‪ % 6,67‬ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻴؤﻜدون أﻨﻪ ﻗﺎﺌم ﻋﻠﻰ ﺘﻘدﻴم اﻝﻨﺼﺎﺌﺢ ﻝﻬم ‪.‬‬

‫وﺤﺴب اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ أن اﻝﻨﻤط اﻝﺴﺎﺌد ﻓﻲ اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻫو اﻝﻨﻤط اﻝدﻴﻤﻘراطﻲ واﻝذي ﻴﻤﻜن‬
‫إرﺠﺎﻋﻪ إﻝﻰ ﺨﺼﺎﺌص اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ أدى إﻝﻰ ﻀرورة اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝﻨوع ﻤن اﻝﻨﻤط وﻜذا طﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻷﺴﻠوب اﻝﻤﺘﺒﻊ ﻤن رﺌﻴس اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﻤﻨﺤﻬم اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻝراﺤﺔ ٕواﻋطﺎء اﻝﻔرص‬
‫ﻹﺒداء اﻝرأي وﺘﻘدﻴر ﺠﻬودﻫم ﻫذا ﻴؤدي إﻝﻰ زﻴﺎدة اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدﻴﻬم ‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (21‬ﻴﺒﻴن ﻋﻼﻗﺔ اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝراﺘب ‪.‬‬

‫ا *‬ ‫ا ‪ #‬رار‬ ‫ا ‪ #‬رارات‬
‫ا ‪-N#‬رات‬
‫‪35,56‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ا ‪.#‬ود ‪ (-* 1%‬ا ‪ .‬ل‬ ‫‪A‬‬
‫)ا‪8# A‬رار ا وظ‪('3-‬‬
‫‪42,22‬‬ ‫‪64,44‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪58‬‬ ‫‪- 9#‬ن ا ‪#‬وى ا ‪' -.‬‬ ‫‪.‬م‬
‫‪22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ا ظروف ا ‪ .% *.6‬ل‬
‫ا‪' 9‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ا ‪ /‬وع‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪36%‬‬

‫‪A‬‬

‫‪64%‬‬ ‫‪.‬م‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪ : (23‬ﻴﺒﻴن ﻋﻼﻗﺔ اﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝراﺘب ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫إن اﻝﻘراءة اﻝﻤﺘﺄﻨﻴﺔ ﻝﻠﺠدول أن أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن واﻝﻤﻘدرة ﻨﺴﺒﻬم ﺒﺤواﻝﻲ ‪ % 64,44‬أي ﻤﺎ ﻴﻌﺎدل‬
‫‪ 58‬ﻤوظف‪ ،‬ﻴرون أن ﺠدول ﻋرض اﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻜﺎن آﺨر وﺒراﺘب أﺤﺴن ﺴﺒﺒﻬﺎ ﺘﺤﺴﻴن اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﻤﻌﻴﺸﻲ‬
‫ﻝﻬم ﻓﻴﻤﺎ ﻴرﺠﻊ اﻝﺒﻌض ﻤﻨﻬم إﻝﻰ اﻝظروف اﻝﺼﻌﺒﺔ ﻝﻠﻌﻤل اﻝﺤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻨﺠد اﻝﻨﺴﺒﺔ اﻝﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﺤوﺜﻴن‬
‫وﻫﻲ ‪ % 35,56‬ﻴرون أن ﻋدم ﻗﺒول اﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻤﻜﺎن آﺨر وﺒراﺘب أﺤﺴن راﺠﻊ إﻝﻰ اﻝﺘﻌود ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻝﻌﻤل أي ﻤﺎ ﻴﻘﺎل ﻋن اﻻﺴﺘﻘرار اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﻴﺤﺎول ﻫذا اﻝﺴؤال ﻗﻴﺎس دور اﻷﺨر ﻓﻲ رﻓﻊ درﺠﺔ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻜﺄﺜر إﻴﺠﺎﺒﻲ ‪ ،‬ﻓﻴﻼﺤظ ﻤن‬
‫ﺨﻼل اﻝﺠدول أن أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻝﻤوظﻔﻴن ﺴﻴﻘﺒﻠون اﻝﻌرض وﻴﻔﻀﻠون اﻷﺠر ﺒﺴﺒب ﺘﻠﺒﻴﺔ ﻝﻠﺤﺎﺠﺎت اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫وﻫذا دﻻﻝﺔ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻷﺠر ﻴﻠﻌب دور ﺒﺎﻝﻎ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ درﺠﺔ اﻝرﻀﺎ ﻝدى اﻝﻤوظف ‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ (22‬دور اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻨﺴﻴﺎب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪84,44‬‬ ‫‪76‬‬ ‫ﻨﻌم‬
‫‪15,56‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪16‬‬
‫‪16%‬‬

‫‪.‬م‬
‫‪A‬‬

‫‪84%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (24‬دور اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻨﺴﻴﺎب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴوﻀﺢ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ‪ % 84,44‬ﻤن اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن واﻓﻘوا ﻋﻠﻰ أن ﻝﻼﺘﺼﺎل دور ﻓﻲ اﻨﺴﻴﺎب‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف‪ ،‬ﻓﻤن ﺨﻼﻝﻪ ﻴﺘم ﻨﻘل وﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن وﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫وذﻝك ﺒﺘوﻓﻴر اﻝﺠﻬد واﻝوﻗت وﺘﺤﻘﻴق ﻤﺎ ﻴطﻤﺤون إﻝﻴﻪ ﺒﺎﻝﺴﻴر اﻝﺤﺴن ﻝﻠﻤﻌﻠوﻤﺔ واﻝﻤروﻨﺔ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل اﻝﺘواﺼل‬
‫ﻤﻊ اﻝﻤﺴﺘﺠدات ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴن ﺒﻘﻴﺔ اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن واﻝﻤﻘدرة ﻨﺴﺒﺘﻬم ب ‪ % 15,56‬أﻨﻔوا دور اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻨﺴﻴﺎب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف‪ ،‬وﻫذا راﺠﻊ إﻝﻰ اﻝﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻲ ﺘﺘﺨﻠل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل أو ﻓﻲ اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻤﻌﺘﻤدة ‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ :(23‬ﻴﺒﻴن ﻨﺴﺒﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝزﻤﻼء‬

‫ا * ‪%‬‬ ‫ا ‪ #‬رار‬ ‫ا ‪ #‬رارات‬

‫ا ‪-N#‬رات‬

‫‪53.33‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ا ر@* ;' ا ‪ .‬ل‬

‫‪32.22‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ا ‪ 8‬ا ‪ *#‬د‬

‫‪14.44‬‬ ‫‪13‬‬ ‫دة و ت ا ‪/ 9‬‬ ‫ا‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ا ‪ /‬وع‬

‫در ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬ ‫ا‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪15%‬‬
‫‪%‬‬

‫ا ر@* ;' ا ‪ .‬ل‬

‫‪53%‬‬ ‫ا ‪ 8‬ا ‪ *#‬د‬
‫‪32%‬‬
‫دة و ت ا ‪/ 9‬‬ ‫ا‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (25‬ﻴﺒﻴن ﻨﺴﺒﺔ اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝزﻤﻼء‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴﺒﻴن ﻝﻨﺎ ﻫذا اﻝﺠدول أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ %53,33‬ﻤن أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﺒروا ﺒﺄن اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝزﻤﻼء ﻴزﻴد ﻤن‬
‫رﻏﺒﺘﻬم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝطﻴﺒﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬم ﻫذا ﻤﺎ ﻴﺤﻠق ﻝﻬم ﺠو اﻝراﺤﺔ ﻓﻴزﻴدﻫم ﻫذا‬
‫اﻝﺤﻤﺎس اﻝرﻏﺒﺔ وزﻴﺎدة ﻓﻲ ﺒذل ﺠﻬد أﻜﺜر ﻝﺘﻘدﻴم اﻷﻓﻀل ﻜﻤﺎ أن ‪ %32,22‬ﻤن اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن ﻴرون ﺒﺄن‬
‫اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻝزﻤﻼء ﻴﻨﺘﺞ ﻤن ﺜﻘﺔ ﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ ‪ ،‬وأن ‪ %14,44‬ﻤﻨﻬم ﻴرون ﺒﺄن ﻫذا اﻹﺘﺼﺎل ﻴؤدي إﻝﻰ‬
‫ﻤﺴﺎﻋدﺘﻬم وﻗت اﻝﺤﺎﺠﺔ وذﻝك ﻓﻲ ﺤدود اﻝﻌﻤل ﻤن ﺨﻼل اﻻﺤﺘرام اﻝﻤﺘﺒﺎدل ﺒﻴﻨﻬم ﻓﻴﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻝﺘﻌﺎﻤل‬
‫وﺘﺒﺎدل اﻝﻨﺸﺎطﺎت ﻓﻲ ظروف ﺠﻴدة ﻻ ﺘﻜون ﻓﻴﻬﺎ ﻀﻐوطﺎت‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪: (24‬ﻴﺒﻴن أن اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرﺼﺔ واﻝﺘﻔﺎﻋل ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬

‫‪31,11‬‬ ‫‪28‬‬ ‫داﺌﻤﺎ‬

‫‪44,44‬‬ ‫‪40‬‬ ‫أﺤﻴﺎﻨﺎ‬

‫‪18,88‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻨﺎد ار‬

‫‪5,55‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أﺒدا‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪6%‬‬
‫‪19%‬‬ ‫‪31%‬‬

‫دا(‬
‫أ‪-9‬‬
‫درا‬
‫أ*دا‬
‫‪44%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (25‬ﻴﺒﻴن أن اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرﺼﺔ واﻝﺘﻔﺎﻋل ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻤن ﺨﻼل ﻫذا اﻝﺠدول ﻨﺠد أن اﻻﺘﺠﺎﻩ اﻝﻌﺎم ﻷﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻴرون ﺒﺄن اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ‬
‫أﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﻨﺴﺒﺔ ﺘﻘدر ب ‪ % 44,44‬وﻫذا راﺠﻊ ﻝﻨوع اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ‬ ‫داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﻓرﺼﺔ اﻝﺘﻔﺎﻋل‬
‫اﻝﻤطﺒﻘﺔ وأﺴﺎﻝﻴب ﺘطﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ زﻴﺎدة اﻝﺘﻔﺎﻋل ‪.‬‬

‫وﺘﻨﺨﻔض ﻫذﻩ اﻝﻨﺴﺒﺔ إﻝﻰ ‪ % 31,11‬ﻗﺎﻝوا أﻨﻪ داﺌﻤﺎ ﻤﺎ ﺘﻜون اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ ﺘﺘﻴﺢ ﻓرﺼﺔ‬
‫ﻝﻠﺘﻔﺎﻋل ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 18,88‬و ‪ % 5,55‬ﻓﻬﻲ ﺘرﺠﺢ إﻝﻰ أن اﻻﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻨﺎد ار وأﺒدا ﻤﺎ ﺘﺘﻴﺢ ﻓرﺼﺔ‬
‫اﻝﺘﻔﺎﻋل ‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺠدول رﻗم )‪ : (25‬ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن أﺴﻠوب اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪60‬‬ ‫‪54‬‬ ‫زﻴﺎدة اﻝوﻋﻲ اﻝﻜﺎﻤل ﺒﻀرورة اﻻﺘﺼﺎل داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻤﻜﺎﺘب وﺘوزﻴﻊ اﻷﺠﻬزة ووﺴﺎﺌل‬
‫اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪17,77‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ﺘﻜوﻴن ﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪18%‬‬

‫ل *‪C‬رورة ا‪ 6#A‬ل‬ ‫ز‪ -‬دة ا و ' ا‬

‫دا>ل ا ؤ‬

‫‪22%‬‬ ‫‪- 6#‬م ا ‪#‬ب و‪#‬وز‪ K-‬ا‪,/7‬زة وو (ل‬

‫‪60%‬‬ ‫ا‪ 6#A‬ل ;' ا ؤ‬
‫‪ #‬و‪-‬ن ‪-66>#‬ن ;' ‪ /‬ل ا‪ 6#A‬ل‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (26‬ﻴﺒﻴن اﻝرﻀﺎ ﻋن أﺴﻠوب اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴر ﻨﺴﺒﺔ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ %60‬ﻝﻠﻤﺒﺤوﺜﻴن اﻝذﻴن ﺘﻜون ﻤدى رﻀﺎﻫم ﻋن أﺴﻠوب‬
‫اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤرﺘﺒط ﺒزﻴﺎدة اﻝوﻋﻲ اﻝﻜﺎﻤل ﺒﻀرورة اﻻﺘﺼﺎل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴن ﻴرى‬
‫ﺒﻌض اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن واﻝﻤﻘدرة ﺒﻨﺴﺒﺘﻬم ﺒـ ‪ % 22,22‬أن رﻀﺎﻫم ﻋن أﺴﻠوب اﻻﺘﺼﺎل ﻴﻜون ﺒﺘﺼﻤﻴم اﻝﻤﻜﺎﺘب‬
‫وﺘوزﻴﻊ اﻷﺠﻬزة ووﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫أﻤﺎ اﻝﺒﻘﻴﺔ ﻓﻜﺎﻨت ﻨﺴﺒﺘﻬم ﺒـ ‪ % 17,77‬ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ ﺘﻜوﻴن ﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫وﻝﻘد ﻜﺎﻨت ﻨﺴﺒﺔ زﻴﺎدة اﻝوﻋﻲ اﻝﻜﺎﻤل ﺒﻀرورة اﻻﺘﺼﺎل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻫﻲ اﻷﻜﺒر وذﻝك راﺠﻊ إﻝﻰ أن‬
‫اﻻﺘﺼﺎل ﻀروري ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴر وﺘﺴﻬﻴل‬

‫ﺤد ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤﺸﺎﻜل‬

‫اﻝﺨدﻤﺎت داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬وﻫو ﻀرورة ﺤﺘﻤﻴﺔ ﻝﻜوﻨﻪ اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ وﻀﻊ ّ‬
‫اﻝﻤﺘواﺠدة داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺎت‪.‬‬

‫‪149‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (26‬ﻴﺒﻴن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ وﻀﻊ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪11,11‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن ﻓرص ﺘرك اﻝﻌﻤل‬
‫‪14,44‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻤﻌرﻓﺔ أﻋﻤق ﺒﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪22,22‬‬ ‫‪20‬‬ ‫داﻓﻌﻴﺔ أﻜﺜر ﻝﻠﻌﻤل‬
‫‪52,22‬‬ ‫اﻝﺘﺸﺎرك ﻓﻲ وﻀﻊ اﻝﻘ اررات اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ‪47‬‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪11%‬‬
‫ا ‪-%8#‬ل ن ;رص ‪#‬رك ا ‪ .‬ل‬
‫‪15%‬‬

‫لا ؤ‬ ‫‪.‬ر; أ ق *‬
‫‪52%‬‬

‫دا;‪ -.‬أ ر ‪ .%‬ل‬

‫‪22%‬‬
‫;'‬ ‫ا ‪ #‬رك ;' و‪ KC‬ا ‪8‬رارات ا ‪,‬‬
‫ا ؤ‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (27‬ﻴﺒﻴن اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ وﻀﻊ اﻝﻘ اررات ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻨﻼﺤظ ﻤن اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ أن ﻤﺴﺒﺔ ‪ % 52,22‬ﺘﺒﻘﻰ ﻤﺸﺎرﻜﺘﻬﺎ ﻓﻲ وﻀﻊ ﻗ اررات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺤﻴن‬
‫ﻨﺠد ‪ % 47,75‬ﻤن اﻝﻤوظﻔﻴن ﻴﺸﺎرﻜون ﻓﻲ وﻀﻊ ﻗ اررات اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻨﺠد ﻨﺴﺒﺔ ‪% 22,22‬‬
‫ﺘﻌطﻴﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ داﻓﻌﻴﺔ أﻜﺜر ﻝﻠﻌﻤل وﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص ‪ % 14,44‬ﺘﻌطﻴﻬﺎ ﻤﻌرﻓﺔ أﻋﻤق ﺒﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫أﻤﺎ ‪ % 11,11‬ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻘﻠل ﻫذﻩ اﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻤن ﻓرص ﺘرك اﻝﻌﻤل ‪.‬‬

‫ﻓﺤﺴب اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﺼل إﻝﻴﻬﺎ أن ﻨﺴﺒﺔ اﻝذﻴن ﻴﺸﺎرﻜون ﻓﻲ وﻀﻊ ﻗ اررات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻨﺴﺒﺔ اﻝذﻴن ﻻ‬
‫ﻴﺸﺎرﻜون ﻓﻲ وﻀﻊ ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات ﻤﺘﻘﺎرﺒﺔ إﻝﻰ ﺤد ﺒﻌﻴد ‪ ،‬وﻫذا ﻴﻌﻨﻲ أن ﻤدﻴر أو ﻤﺴؤول ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب‬
‫ﻴﺘﻌﺎﻤل أﻜﺜر ﻤﻊ اﻝﻤﺴؤول اﻝﻤﺒﺎﺸر ﻝﻜل ﻤﺼﻠﺤﺔ داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ وﻴﺸﺎرﻜﻬم ﻗ ارراﺘﻪ ﺒﻐض اﻝﻨظر ﻋن‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن اﻝﻌﺎدﻴﻴن اﻝذﻴن ﻋﻠﻴﻬم ﻨﺘﻔﻴذ ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات وﺒدون ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻻن ﻫذﻩ اﻝﻘ اررات ﻋﺒﺎرة ﻋن ﻗواﻨﻴن‬
‫وﺘﺸرﻴﻌﺎت واﻀﺤﺔ ‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم)‪:(27‬ﻴﺒﻴن اﺴﺘﻤﺎع اﻝرﺌﻴس ﻝﻼﻨﺸﻐﺎﻻت اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫اﻝﺘﻜرار‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬
‫‪32,22‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺘﻘوﻴﺔ روح اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻝدﻴك‬
‫‪17,78‬‬ ‫‪16‬‬ ‫اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎء‬
‫‪43,33‬‬ ‫‪39‬‬ ‫اﻝرﻓﻊ ﻤن ﻜﻔﺎءﺘك وﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬
‫‪6,67‬‬ ‫‪06‬‬ ‫اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن ﺴﺎﻋﺎت اﻝﻐﻴﺎب‬
‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬
‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪7%‬‬
‫‪%‬‬

‫‪32%‬‬

‫ؤو ‪ -‬د‪-‬ك‬ ‫‪8#‬و‪ -‬روح ا‬

‫ا ‪.‬ور * ‪ # A‬ء‬
‫‪43%‬‬
‫ا ر;‪ K‬ن ‪ 3‬ء‪#‬ك و‪-89#‬ق ا ر‪ C‬ا وظ‪'3-‬‬
‫ت ا ‪ -N‬ب‬ ‫ا ‪-%8#‬ل ن‬
‫‪18%‬‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (28‬ﻴﺒﻴن اﺴﺘﻤﺎع اﻝرﺌﻴس ﻝﻼﻨﺸﻐﺎﻻت اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﻴوﻀﺢ ﻫذا اﻝﺠدول أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 43,33‬ﻤن أﻓراد اﻝﻌﻴﻨﺔ ﻴرون أن اﺴﺘﻤﺎع اﻝﻤﺴؤول ﻻﺴﺘﻔﺴﺎراﺘﻬم‬
‫واﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬم اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻜﻔﺎءﺘﻬم وﺘﺤﻘﻴق رﻀﺎﻫم ‪ ،‬وذﻝك ﻝﺸﻌورﻫم ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎم وأﻨظر إﻝﻰ‬
‫اﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬم ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺴن ﻝﻬم اﻝﻌﻤل ﻓﻲ ظروف أﺤﺴن‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴرى ‪ %32,22‬ﻤﻨﻬم أﻨﻪ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘوﻴﺔ روح اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ واﻻطﻤﺌﻨﺎن واﻝﻌﻤل اﻝﻤﺘﻘن وﻓﻲ وﻗﺘﻪ ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 6,67‬ﻓﻬﻲ ﺘرﺠﻊ إﻝﻰ اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن ﺴﺎﻋﺎت اﻝﻐﻴﺎب ﻷن اﻻﺴﺘﻤﺎع ﻹﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬم وﺘﻘرﻴرﻫﺎ‬
‫وﻤراﻋﺎﺘﻬﺎ ﺘﺴﺘدﻋﻲ اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن اﻝﻐﻴﺎب‪.‬‬

‫‪153‬‬
‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (28‬ﻴﺒﻴن ﻋدم اﻝﺘﻔﺎﻫم داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫ا * ‪%‬‬ ‫ا ‪ #‬رار‬ ‫ا ‪ #‬رارات‬

‫ا ‪-N#‬رات‬

‫‪14,44‬‬ ‫‪13‬‬ ‫دم و‪/‬ود إ‪ 6#‬ل أ‪ '; B6‬ا ؤ‬

‫‪17,78‬‬ ‫‪16‬‬ ‫دم و‪/‬ود إ‪ 6#‬ل *‪-‬ن ا ‪ .‬ل‬

‫‪67,78‬‬ ‫‪61‬‬ ‫دم و‪/‬ود إ‪ 6#‬ل *‪-‬ن ا‪A‬دارة وا ‪ .‬ل‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫ا ‪ /‬وع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫ا و‬ ‫ا‬

‫‪14%‬‬

‫‪18%‬‬
‫دم و‪/‬ود إ‪ 6#‬ل أ‪ '; B6‬ا ؤ‬
‫دم و‪/‬ود إ‪ 6#‬ل *‪-‬ن ا ‪ .‬ل‬
‫‪68%‬‬ ‫دم و‪/‬ود إ‪ 6#‬ل *‪-‬ن ا‪A‬دارة وا ‪ .‬ل‬

‫اﻝﺸﻜل رﻗم )‪: (29‬ﻴﺒﻴن ﻋدم اﻝﺘﻔﺎﻫم داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ ‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴر اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﻤﺒﻴﻨﺔ ﻓﻲ اﻝﺠدول أن ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 67,78‬اﻝﺘﻲ ﺘﺒﻴن ﻋدم اﻝﺘﻔﺎﻫم داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺴﺒﺒﻪ‬
‫ﻋدم وﺠود إﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻻدارة واﻝﻌﻤﺎل وﻫﻨﺎ ﻴﺘﺒﻴن وﺠود إﺘﺼﺎل ﻴﺒﻴن ﻤﺼﺎﻝﺢ وأﻗﺴﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻜذﻝك ﺒﻴن‬
‫اﻝﻌﻤﺎل واﻝذي ﻴؤﺜر ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎط اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫أﻤﺎ ﻋدم وﺠود إﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل واﻝﺘﻲ ﻗدرت ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 17,78‬وﻜذﻝك ﻋدم وﺠود إﺘﺼﺎل أﺼﻼ ﻓﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻜﺎﻨت ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﻀﺌﻴﻠﺔ واﻝﺘﻲ ﻗدرت ب ‪ % 14,44‬ﻓﻴرﺠﻊ ذﻝك ﻝﺒﻌض اﻝﺨﻼﻓﺎت واﻻﻫﺘﻤﺎم واﻝﺘﻔﺎﻫم‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫ﺠدول رﻗم )‪ : (29‬ﻴﺒﻴن دور اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫اﻝﻨﺴﺒﺔ‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬ ‫اﻝﺘﻜ اررات‬

‫اﻝﻤﺘﻐﻴرات‬

‫‪2،22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻻ‬

‫‪32،22‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻴﺨﻠق اﻻﺘﺼﺎل ﺠو اﻝﺘﻌﺎون‬

‫واﻝﺘﻔﺎﻫم ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪19،11‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪-‬ﻴوﻓر اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬

‫‪97،78‬‬ ‫‪88‬‬ ‫ﻨﻌم‬
‫اﻝﻼزﻤﺔ‬

‫‪27،78‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻴﻌﻤل اﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ازاﻝﺔ‬

‫اﻝﺤواﺠز ﺒﻴن اﻻدارة واﻝﻤوظﻔﻴن‬

‫‪17،78‬‬ ‫‪16‬‬ ‫اﻻﺘﺼﺎل وﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﻔﺎﻋل وظﻴﻔﻲ‬

‫و ﺘﺒﺎدل اﻻراء و اﻝﺤﻠول ﻝﺘﺤﻘﻴق‬
‫ﻫذا ﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪100‬‬ ‫‪90‬‬ ‫اﻝﻤﺠﻤوع‬

‫اﻝﻤﺼدر ‪ :‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻹﺴﺘﺒﻴﺎن‬

‫‪156‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪A‬‬

‫‪%>-‬ق ا‪ 6#A‬ل ‪/‬و ا ‪ .#‬ون وا ‪ 3#‬ھم *‪-‬ن‬

‫ا ‪ .‬ل دا>ل ا ؤ‬
‫‪-‬و;ر ا‪ 6#A‬ل ا ‪%.‬و ت ا ‪B‬ز‬

‫‪ .-‬ل ا‪ 6#A‬ل ‪ 1%‬ازا ا ‪9‬وا‪/‬ز *‪-‬ن‬

‫ا‪A‬دارة وا وظ‪-3‬ن‬
‫ا‪ 6#A‬ل و ‪ 3# %-‬ل وظ‪ '3-‬و ‪ *#‬دل‬
‫ا‪A‬راء و ا ‪%9‬ول ‪-89#‬ق ھذا ؤ ‪.‬‬

‫ا‪ 6#A‬ل ;' ‪-89#‬ق ا ر‪ C‬ا وظ‪'3-‬‬ ‫ھ‬ ‫ل ر م )‪-*-:(30‬ن‬ ‫ا‬

‫اﻝﻤﺼدر‪:‬ﻤن إﻋداد اﻝطﺎﻝﺒﺘﺎن ﺒﺎﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول أﻋﻼﻩ‬

‫‪157‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫اﻝﺘﻌﻠﻴق ﻋﻠﻰ اﻝﺠدول ‪:‬‬

‫ﺘﺸﻴر ﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺠدول اﻋﻼﻩ اﻝذي ﻴﺒﻴن دور اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ اﻝﻰ ان اﻏﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺒﺤوﺜﻴن داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘرى ﺒﺎن اﻻﺘﺼﺎل دور ﻜﺒﻴر ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺤﻴث ﻜﺎﻨت ﻫذﻩ اﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻤﻘﺴﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ %22،32‬ﺘرى ﺒﺎن اﻻﺘﺼﺎل ﻴﺨﻠق ﺠو اﻝﺘﻌﺎون و اﻝﺘﻔﺎﻫم ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻤﺎ‬
‫‪ % 78،27‬ﻴرى ﺒﺎﻨﻪ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ازاﻝﺔ اﻝﺤواﺠز ﺒﻴن اﻻدارة و اﻝﻤوظﻔﻴن ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴن ‪ %11،19‬ﺘؤﻜد اﻨﻪ ﻴوﻓر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻼزﻤﺔ واﺨﻴ ار ‪ %78،17‬ﻝﻠﺘﺒﺎدل اﻻراء ﻝﺘﺤﻘﻴق‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻤﺘوﺼل اﻝﻴﻬﺎ ﻴﻤﻜن اﻝﻘول ان اﻻﺘﺼﺎل ﻴﺨﻠق ﺠو اﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻨﺎﺴﺒﺎ ﻝﻤﺤﻴط‬
‫اﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘﺴم اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺒﻌد إﺴﺘﻨﻔﺎذ ﺨطوات اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﺘﻔرﻴﻎ ﻝﻠﺒﻴﺎﻨﺎت وﻋرﻀﻬﺎ وﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺒﻤﺨﺘﻠف اﻷدوات ‪،‬ﻓﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ ﻤﺠﻤوﻋﺔ‬
‫ﻤن اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒر ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ اﻝﺨطوة اﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠدراﺴﺔ ‪ ،‬ﻓدراﺴﺘﻨﺎ ﺠﺎءت ﺘﺤت ﻋﻨوان اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‬
‫ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬ﻓﻲ ﻀوء اﻝﻔرﻀﻴﺎت ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻷوﻝﻰ ‪:‬‬

‫وﻤﻔﺎدﻫﺎ أن "اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ ﺨطﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤدروﺴﺔ وﻤﻨظﻤﺔ ‪،‬ﺘﻌﺘﻤد ﻤن ﻗﺒﻲ ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب‬
‫ﻝﻠﺘﻨﺴﻴق اﻝﻤﺸﺘرك ﺒﻴن اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴق أﻫداﻓﻬﺎ " ‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﺒﻴن أن اﻝﻔرﻀﻴﺔ ﻤﺤﻘﻘﺔ ‪ ،‬وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠداول "‪ "10-9-8-7‬ﺤﻴث‬
‫أﻜدت ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﻤن ﺨﻼﻝﻬﺎ أن اﻝوﺴﺎﺌل اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻷﻜﺜر إﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻝﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻫﻲ‬
‫اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻜﺎﻝﺘﻘﺎرﻴر واﻝﺸﻔﻬﻴﺔ ﻜﺎﻝﻬﺎﺘف‪ ،‬ﻤﻔﺎدﻫﺎ ﺘﻘدﻴم اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻴؤدي إﻝﻰ ﺤرﻜﻴﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ داﺌﻤﺔ‬
‫وﺒﻤﺨﺘﻠف أﻨﻤﺎطﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺸﻔوﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﺒﺸﻜل أﺴرع وﺘﻌطﻲ ﻝﻬﺎ ﺸرح أﻜﺜر ‪،‬أﻤﺎ‬
‫اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺘﻜون أﻜﺜر رﺴﻤﻴﺔ وأﻜﺜر رﺴﻤﻴﺔ ودﻗﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﻨﺠد ﺘﻨوع ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠف اﻝوﺴﺎﺌل اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻘل وﺘﺒﺎدل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن‬
‫اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ وﻜذﻝك اﻹﻨﺨراط ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ‪:‬‬

‫وﻤﻔﺎدﻫﺎ أن اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن إﻫﺘﻤﺎﻤﺎت ﺒﺎﻝظروف اﻝﻨﻔﺴﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﺒﻴﺌﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل اﻝﻔرد ﻴﻘول‬
‫ﺒﺼدق إﻨﻲ راﻀﻲ ﻓﻲ وظﻴﻔﺘﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﺸﺒﻪ ﻤﻨﻌدم ‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ أﻴﻀﺎ ﻝﻠﺠداول ﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ أن اﻝﻔرﻀﻴﺔ ﻤﺤﻘﻘﺔ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠداول رﻗم "‪-14‬‬
‫‪."19-18-17-16-15‬‬

‫ﺤﻴث أﻜدت اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠداول رﻗم "‪ "17-16-15-14‬أن ﻨﺴﺒﺔ ‪% 51.11‬ﻏﻴر راﻀون ﻋن‬
‫ﻤرﻜزﻫم اﻝوظﻴﻔﻲ ‪ ،‬وﻫذا ﻤﺎ ﻴؤﻜد أن ﻫؤﻻء اﻝﻤﺒﺤوﺜون ﺘوﺠد ﻋواﻤل وأﺴﺒﺎب ﺘﺠﻌﻠﻬم ﻏﻴر راﻀون وذﻝك ﻤن‬

‫‪159‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘﺴم اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺨﻼل اﻝﺠدول رﻗم )‪ (16‬اﻝذي ﻴﺒﻴن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺢ ‪ ،‬أﻨﻬﺎ ﻏﻴر ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق ﻝظروﻓﻬم وﻤﺘطﻠﺒﺎﺘﻬم‬
‫اﻝﻤﻌﻴﺸﻴﺔ ﻜﻤﺎ أن اﻝﺠدول )‪(18‬اﻝذي ﻴﺒﻴن ﻨظﺎم اﻝﺘﺤﻔﻴز ةأن أﻜﺜر ﻨﺴﺒﺔ ﻋﻠدة إﻝﻰ أﻨﻬم ﻏﻴر ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ وﻜذﻝك‬
‫اﻷﺠور وﺒﻴﺌﺔ اﻝﻌﻤل وذﻝك ﻝﻌدم ﺘوﻓر ﻤﺘطﻠﺒﺎت ٕواﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻹﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل ٕواﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎﺘﻬم ‪ ،‬ﻓﻌدم‬
‫إﻫﺘﻤﺎم اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﺒﺎﻝﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري وﺘوﻓﻴر اﻝظروف اﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴن اﻷداء اﻝﻌﻤﺎل وﻜذﻝك ﺘﺤﻘﻴق‬
‫أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ‪:‬‬

‫واﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎدﻫﺎ أن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻝﻬﺎ دو ار ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدى ﻤوظﻔﻲ ﻤدﻴرﻴﺔ‬
‫اﻝﻀراﺌب ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ واﻀﺤﺔ وﻫﺎدﻓﺔ وﺘﺴري ﺒﺸﻜل ﺠﻴد ‪ ،‬ﻜﻠﻤﺎ زاد رﻀﺎ اﻝﻤوظﻔﻴن وﺤﺴﻨوا ﻤن‬
‫أداﺌﻬم ﻝﻸﻓﻀل ‪.‬‬

‫وﻤن ﺨﻼل اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻝﺒﻴﺎﻨﻴﺔ ﻝﻠﺠداول ﺘﺒﻴن أن اﻝﻔرﻀﻴﺔ اﻝﻤﺤﻘﻘﺔ وذﻝك ﻤن ﺨﻼل اﻝﺠداول "‪-24-23-22‬‬
‫‪ ، "29-28-27-26-25‬أن أﻫﻤﻴﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ودورﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻴﺔ داﺨل‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴث أن اﻹﺘﺼﺎل ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﻤﻜﻴن اﻝﻌﻤﺎل ﻤن اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻝﻤرﺠوة ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻓﻲ ﻀوء اﻝﺨﻠﻔﻴﺔ اﻝﻨظرﻴﺔ ﻝﻠدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﺒق وأن ﺘطرﻗﻨﺎ إﻝﻴﻪ ﻓﺈن ﻤن أﻫم إﻓﺘراﻀﺎت اﻝﻨظرﻴﺔ ﻨذﻜر ﻤﺎﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻝﻨظر إﻝﻰ اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ أﻨﻪ ﻨظﺎم ﻴﺘﻜون ﻤن ﻋﻨﺎﺼر ﻤرﺘﺒطﺔ ‪ ،‬وﺘﻨظﻴم ﻝﻨﺸﺎط ﻫذﻩ اﻝﻌﻨﺎﺼر ﺒﺸﻜل‬
‫ﻤﺘﻜﺎﻤل ‪.‬‬

‫وﺒﻌد اﻹطﻼع ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ اﻝدراﺴﺔ ﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ ‪ :‬أن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋن ﺨطط وﺴﻴﺎﺴﺎت‬
‫ﻤدروﺴﺔ وﻤﻨظﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴق ﻏﺎﻴﺎت ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻝﻀﻤﺎن اﻝﺘوازن اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎﺘﻲ داﺨل اﻝﻨﺴق اﻝﻌﺎم وﺘﻨظﻴم اﻝﻨﺸﺎطﺎت‬
‫اﻝﺘﻲ ﺘﻘوم ﺒﻬﺎ اﻹدارة ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻴﺘﺠﻪ ﻫذا اﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻓﻲ ﺤرﻜﺘﻪ ﻨﺤو اﻝﺘوازن ‪ ،‬وﻤﺠﻤوع ﻋﻨﺎﺼرﻩ ﺘﻀﻤن إﺴﺘﻤرار ذﻝك ﺒﺤﻴث ﻝو ﺤدث أي‬
‫ﺨﻠل ﻓﻲ ﻫذا اﻝﺘوازن ‪ ،‬ﻓﺈن اﻝﻘوى اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺴوف ﺘﻨﺸط ﻹﺴﺘﻌﺎدة اﻝﻨظﺎم ‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘﺴم اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫وﺒﻌد اﻝﻘﻴﺎم ﺒﺎﻝدراﺴﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴﺔ ﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ أن وﺠود ﻋواﺌق إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ داﺨل اﻝﻨﺴق اﻝﻌﺎم إرﺘﺒط ﺒﻌواﺌق ﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺘﻌود إﻝﻰ طﺒﻴﻌﺔ اﻝﻌﻼﻗﺔ اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل ‪.‬أﻤﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻌدم اﻝرﻀﺎ ﻓﻬو ﻴﺘﺒﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻝﻌواﻤل اﻝﻤؤﺜرة‬
‫ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻠﻜل ﻨﺴق إﺤﺘﻴﺎﺠﺎت أﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻﺒد ﻤن اﻝوﻓﺎء ﺒﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻨﻀﻤن رﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن داﺨل اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -3‬وﺒﻌد اﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ اﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ أن اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﻌﺘﺒر ﻨﺴق ﻋﺎم وﻓﻴﻬﺎ ﻤﺠﻤوﻋﺔ ﻤن اﻷﻗﺴﺎم واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫وﻫذﻩ اﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻝﻜﻲ ﺘﻘوم ﺒﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﺘﺤﺘﺎج إﻝﻰ ﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻀﻤﺎن ﺴﻴر اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺘﺒﺎدﻝﻬﺎ ‪ ،‬وﻤدى ﻜﻔﺎﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ووﻀوﺤﻬﺎ وﺴﻴرﻫﺎ داﺨل اﻝﺘﻨظﻴم اﻝﻤؤﺴﺴﺎﺘﻲ وﺴرﻋﺔ وﺼوﻝﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﺒﻌد اﻝﺘوﺼل إﻝﻰ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺒﻴن ﻝﻨﺎ وﺼول اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ وﻀﻤﺎن ﺴﻴر اﻝﻌﻤل وﺘﺤﻘﻴق أﻫداف‬
‫اﻝﻤدﻴرﻴﺔ واﻝﻤﺤﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﺎءﻫﺎ ٕواﺴﺘﻤرارﻫﺎ وﺘﺤﻘﻴق اﻝوﺼول ﻝرﻀﺎ اﻝﻌﻤﺎل ﻋن اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ‪ ،‬ﻫذا‬
‫ﻴﻌﻨﻲ أن ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻨﺴق اﻝﻌﺎم ﺤﻘﻘت ﻤن ﺨﻼل اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف اﻝﺨطط واﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺎت وﺨﻠق اﻝﺘوازن‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﻤﺎﻴﻤﻜن إﺴﺘﺨﻼﺼﻪ ﻤن ﻫذﻩ اﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن اﻹﺘﺼﺎل ﻴﻌد ﻋﻨﺼر ﻤﻬم ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إذ ﺒﻪ ﻴﺘم اﻝﺘﺤﺎور ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻻ ﻴﻤﻜن أن‬
‫ﺘﻜون ﻫﻨﺎك ﺘﻔﺎﻋل ﺒدوﻨﻪ وﻋﻠﻴﻪ ﻴﻌﺘﺒر اﻝرﻜﻴزة اﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻴﻌﺘﺒر اﻝﻤورد اﻝﺒﺸري ﻤن أﻫم اﻝﻤوارد اﻝﺘﻲ ﺘﺘوﻓر ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓﻬو ﻫﻤزة وﺼل ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوارد‬
‫اﻷﺨرى ‪ ،‬ﻜﻤﺎ أﻨﻪ أﺴﺎس ﺒﻘﺎء أي ﻤﻨظﻤﺔ ﻤن ﺨﻼل ﻗدرﺘﻪ ﻋﻠﻰ اﻝﺘﻜﻴف وﻤواﺠﻬﺔ اﻝﺘﺤدﻴﺎت ﻤﻤﺎ ﻴﻠزم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫اﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﻨﻔﺴﻴﺔ ﻋﻤﺎﻝﻬﺎ وذﻝك ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴق اﻝﻌواﻤل اﻝﺘﻲ ﺘﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺨﻠق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻝدﻴﻬم ‪ ،‬ﻜزﻴﺎدة‬
‫اﻷﺠر وﺘﺤﻔﻴزﻫم ‪.‬‬

‫‪ -3‬أن ﺨﻠق ﺠو إﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻨﺎﺴب ﻝﻤﺤﻴط اﻝﻌﻤل ٕواﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺼداﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل واﻝﻤﺸرﻓﻴن وﺘوﻓﻴر ﺴﺒل‬
‫اﻹﺘﺼﺎل ﻝﺘﻤﻜن ﻤن ﻤﻌرﻓﺔ ﻤﺸﺎﻜل اﻝﻌﻤﺎل وﺴﺒل ﺤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺠو ﻴﺴودﻩ اﻝرﻀﺎ ﻋن اﻝﻌﻤل ٕواﻋﺘراف اﻹدارة‬
‫ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻘدم اﻝﻌﻤﺎل ﻤن أداء ‪ ،‬وذﻝك ﺒوﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﻤوﻀﻊ ﺘﻘدﻴر و إﺤﺘرام ‪ ،‬ﻓﺄذا ﻤﺎﺘﺤﻘق ﻜل ﻫذا ﺘﺤﻘق‬
‫اﻝرﻀﺎ ﻓﺎﻝرأي اﻝﺴﺎﺌد ﻫو اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺴﺎﺌد ﻴﻨطوي ﻋﻠﻰ أﻜﺜر ﻤن ﻓﺎﺌدة ‪ ،‬ﻓﺒدوﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻘوم ﻗﻴﺎدة ﺼﺎﻝﺤﺔ‬
‫وﻨﺎﺠﺤﺔ ‪ ،‬وﺒدوﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﺘرﻗﻰ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ﻤﺴﺘوى أﻋﻠﻰ ‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫اﻹطﺎر اﻝﺘطﺒﻴﻘﻲ‬ ‫اﻝﻘﺴم اﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫إن اﻹﺘﺼﺎﻻت وﻤﺎ ﺘﻌﻨﻴﻪ ﻤن ﻨﻘل وﺒث ﻝﻸﻓﻜﺎر ‪ ،‬واﻝﺘﺠﺎرب واﻝﻤﺸﺎﻋر ﻫﻲ اﻝﺘﻲ ﺴﻤﺤت ﻋﺒر اﻝﺘﺎرﻴﺦ‬
‫ﻝﻠﻌﻨﺼر اﻝﺒﺸري ﻤن اﻝﻨﻤو واﻹﺴﺘﻤرار واﻝﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻏﻴرﻩ ‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫إﻗﺘراﺤﺎت اﻝدراﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘوﻓﻴر وﺴﺎﺌل اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺤدﻴﺜﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻝﻤواﻜﺒﺔ اﻝﺘﻐﻴر واﻝﺘطور اﻝﺘﻲ ﺘزﻴد ﻤن ﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‬

‫اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻤﺜل اﻝﻤطوﻴﺎت ‪ ،‬ااﻝﻤﺠﻼت ‪،‬اﻝﺤﺎﺴب اﻷﻝﻲ ‪ ،‬و ﺘﻔﻌﻴل ﺸﺒﻜﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ‬
‫"اﻷﻨﺘرﻨت"‪ ،‬وﺘﻌﻤﻴم ﺨدﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ اﻷﺠﻬزة ٕواﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرﺼﺔ ﻝﻠﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻝﻠﻺﺴﺘﻔﺎدة ﻤن ﻫذﻩ اﻝﺨدﻤﺔ‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﺨدم ﻤﺼﻠﺤﺔ اﻝﻌﻤل‪،‬وﻋدم إﻗﺘﺼﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘط ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻝﺤد ﻤن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻝﻤرﻜزﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﺘﺨﺎذ اﻝﻘ اررات ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ‪ ،‬وﻤﺸﺎرﻜﺔ اﻝﻤﺴﺘوﻴﺎت‬

‫اﻝﺘﻨﻔﻴذﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻠك اﻝﻌﻤﻠﻴﺎت إﻝﻰ ﺠﺎﻨب ﺘﻔوﻴض اﻹﻤﻀﺎء ﻓﻘط ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺘﺼﻤﻴم ﺒراﻤﺞ ﺘدرﻴﺒﻴﺔ ﻝﺘطوﻴر ﻤﻬﺎرات اﻹﺘﺼﺎل ﻝﻜﺎﻓﺔ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠف ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬم اﻹدارﻴﺔ‬
‫واﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ ﺠواﻨب اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﻤﻬﻤﺔ ﻜﻤﻬﺎرة اﻝﺘﺤدث ‪ ،‬اﻹﺼﻐﺎء ﻝﻸﺨرﻴﻴن ‪،‬ﻤﻬﺎرة اﻝﻜﺘﺎﺒﺔ ‪،‬ﻤﻬﺎرة اﻝﺘﻔﻜﻴر‬
‫وﻏﻴرﻫﺎ ﻤن ﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻔﻌﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺘﻌزﻴز اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴن اﻹدارة واﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﻤن ﺨﻼل اﻷﻨﺸطﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ﻝﺘﻌﺎون اﻝﺒﻨﺎء‬
‫وﺘوطﻴد اﻝﻌﻼﻗﺎت ﺒﻴﻨﻬم ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻤﻨﻊ ﺘداﺨل اﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎت ﺒﻴن اﻷﻓراد ﻤن ﺨﻼل اﻝوﺼف اﻝوظﻴﻔﻲ وﺘﺤدﻴد ﺨطوط اﻝﺴﻠطﺔ ‪ ،‬وﺘزوﻴد‬
‫اﻷﻓراد ﺒﺎﻷدﻝﺔ اﻹرﺸﺎدﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘوﻀﺢ إﺨﺘﺼﺎﺼﺎت اﻝﻤوظف ‪ ،‬واﻝﻤﻬﺎم اﻝﻤوﻜﻠﺔ إﻝﻴﻪ ﻝﻀﻤﺎن ﻋدم ﺘﺠﺎوز‬
‫اﻝﺼﻼﺤﻴﺎت ‪ ،‬وﻤراﻋﺎة أن ﺘﻜون اﻝﻘواﻋد و اﻝﻠواﺌﺢ واﻀﺤﺔ وﻤﺤددة ﻝﻠﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬ﻹﻋﻼم اﻝﻤوظﻔﻴن ﺒﻜل ﻤﺎ‬
‫ﻴﺠري ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻝﻠواﺌﺢ ﻤن ﺘﻌدﻴﻼت ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺘوﻓﻴر ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻤﺎرﺴﺔ اﻹﺘﺼﺎل اﻝﻔﻌﺎل ﺒﺘﺤﺴﻴن ﻤﻜﺎن اﻝﻌﻤل ‪،‬ﺘوﺴﻴﻊ اﻝﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴن ﻤﻜﺎﺘب‬
‫اﻝﻤوظﻔﻴن ‪ ،‬وﺘوﻓﻴر اﻝﺘﻬوﻴﺔ واﻝﺘدﻓﺌﺔ اﻝﺠﻴدة ‪،‬ﺘﻘﻠﻴل ﻗدر اﻹﻤﻜﺎن ﻤن اﻝﻤؤﺜرات اﻝﻤﺎدﻴﺔ واﻝﻔﻨﻴﺔ اﻷﺨرى اﻝﺘﻲ ﻗد‬
‫ﺘﺸوش ﻋﻠﻰ اﻹﺘﺼﺎل واﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن ﻜﻔﺎءﺘﻪ ﻜﺎﻝﻔوﻀﻰ واﻝﻀوﻀﺎء‪.‬‬

‫‪ -7‬وﻀﻊ ﺤﻠول ﻝﻠﻤﻌوﻗﺎت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻌﻤﺎل وﺘﻌزﻴز ﺜﻘﺔ اﻹدارة ﻓﻲ اﻝﻤوظﻔﻴن ﻋﻠﻰ إﺨﺘﻼف ﻤﺴﺘوﻴﺎﺘﻬم‬
‫اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻤﻌﺎﻤﻠﺔ اﻝﻸﻓراد ﺒﺼورة ﻋﺎدﻝﺔ واﻹﻫﺘﻤﺎم ﺒﺎﻝﺘﻐذﻴﺔ اﻝراﺠﻌﺔ ﻝﺘﺄﻜد ﻤن أن اﻷﻫداف واﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت‬
‫واﻀﺤﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫ا طرا‬ ‫ا‬ ‫ا‬

‫‪ -8‬ﺘوﻓﻴر اﻝﺤواﻓز اﻝﻤﻌﻨوﻴﺔ واﻝﻤﺎدﻴﺔ ‪ ،‬وذﻝك ﺒﻐرض زﻴﺎدة اﻹﻨﺘﺎج وﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫‪ -9‬إﺸﺒﺎع ﺤﺎﺠﺎت اﻝﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠق ﺒﺤﺎﺠﺎت اﻹﻨﺘﻤﺎء واﻝﻘوة واﻹﻨﺠﺎز ‪ ،‬وﻤدى ﺘﺄﺜﻴر ﻫذﻩ اﻝﺤﺎﺠﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫‪ -10‬أن ﻻ ﺘﺒﻘﻰ اﻝﺒﺤوث اﻝﺘﻲ أﺠرﻴت ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨص اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻤﺠرد ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻏﻴر ﻤﻌﻤول ﺒﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫أرض اﻝواﻗﻊ ‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫ا‬

‫اﻝﺨﺎﺘﻤﺔ‬

‫رﻏم أﻫﻤﻴﺔ اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻓﻤﺘﻐﻴر اﻝرﻀﺎ ﻋـن اﻝﻌﻤـل ﻴﺴـﺘﺨدم ﻜﻤﺘﻐﻴـر ﻝﻜﺜﻴـر ﻤـن اﻝد ارﺴـﺎت ‪ ،‬إﻻ‬
‫أﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜن أن ﺘﻘدم ﻓﻲ ﻫذا اﻝﻤﺠﺎل ﻨظرﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻷﻨﻪ ﻤرﺘﺒط ﺒﺎﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻓﻬـﻲ ﻝﻴﺴـت‬
‫ﻤطﻠﻘﺔ ٕواﻨﻤﺎ ﻨﺴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﺎ ﻝدﻴﻨﺎ ﻤن ﻨﺘﺎﺌﺞ وﺒﺤوث وﺘﺤﻠﻴﻼت ﻝﻌواﻤل اﻝرﻀﺎ ‪ ،‬ﻻ ﻴﻔﺴر ﻝﻨﺎ اﻝﻜﻴﻔﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻜون‬
‫ﺒﻤﻘﺘﻀــﺎﻫﺎ اﻝﻤﺸــﺎﻋر اﻝوﺠداﻨﻴــﺔ ﻝﻠرﻀــﺎ أو اﻹﺴــﺘﻴﺎء ‪،‬ﻜﻤــﺎ ﻻ ﺘوﻀــﺢ ﻝﻨــﺎ اﻝﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻝﻨﻔﺴــﻴﺔ اﻝﺘــﻲ ﺘﺘﺒﻠــور ﻤــن‬
‫ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻫذﻩ اﻝﻤﺸﺎﻋر واﻝﻤﺤددات اﻝرﺌﻴﺴﻴﺔ ﻝﻠرﻀﺎ ‪.‬‬

‫ﻓﻤــن ﺨــﻼل اﻝﺠﺎﻨــب اﻝﻨظــري ﻝﻬــذﻩ اﻝد ارﺴــﺔ ‪ ،‬و ﻗﻴﺎﻤﻨــﺎ ﺒﺎﻝد ارﺴــﺔ اﻝﻤﻴداﻨﻴــﺔ ﺒﻤدﻴرﻴــﺔ اﻝﻀـراﺌب ﺒــﺄم اﻝﺒـواﻗﻲ‬
‫ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻰ أﻨﻪ ﻻ ﻴوﺠد رﻀﺎ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﻓﻲ ﻀوء اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼـﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤـدة ‪ ،‬ﻓﻘـد إﺘﻀـﺢ ﻫـذا اﻷﻤـر‬
‫ﺒﻌد ﺘﺸﺨﻴص اﻝﻤوﻗف أن ﻋدم اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪،‬ﻴرﺠﻊ إﻝﻰ ﺠزء ﻜﺒﻴر ﻤﻨﻪ إﻝﻰ أزﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﺒﻴن‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴــﺔ وﺒﻴﺌﺘﻬــﺎ اﻝداﺨﻠﻴــﺔ واﻝﺨﺎرﺠﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺤــد ﺴ ـواء ‪ ،‬ﻓﻘﻨ ـوات اﻹﺘﺼــﺎل ﻤﺤــدودة وﻀــﻌﻴﻔﺔ اﻝﻔﺎﻋﻠﻴــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠزاﺌرﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ وﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ﺨﺎﺼـﺔ ﻤﻘﺎرﻨـﺔ ﺒﺎﻝﻤؤﺴﺴـﺎت ﻓـﻲ دول أﺨـرى ‪ ،‬ﻓـﻼ ﻴوﺠـد ﻫﻨـﺎك‬
‫ﻤــن ﻴرﻓ ــﻊ ﻤ ــن ﻤﻌﻨوﻴ ــﺎت اﻝﻌ ــﺎﻤﻠﻴن وﻻ ﺘوﺠــد ﺜﻘﺎﻓ ــﺔ ﻝ ــذﻝك ‪ ،‬وﺤﺘ ــﻰ اﻹﺘﺼ ــﺎل ﻤــﻊ اﻝﻤـ ـواطﻨﻴن ﻝ ــﻪ أﻫﻤﻴﺘ ــﻪ ﻓ ــﻲ‬
‫إﻋﻼﻤﻬم واﺴﺘﻌﻼﻤﻬم وذﻝك ﻹزاﻝﺔ ﻜل ﻏﻤوض أو أﺤﻜﺎم ﻤﺴﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻝطرف أو ذاك ‪.‬‬

‫ﻓﻌﻼﻗﺔ اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠف اﻝظواﻫر اﻝﺘﻨظﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬وﻤدى أﺜرﻩ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ وﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﻌﻨوﻴــﺎت اﻝﻌــﺎﻤﻠﻴن ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺘﺼــﺎل ﻝــﻪ ﺠﺎﻨــب إﻨﺴــﺎﻨﻲ وﺠﺎﻨــب أﺨــر رﺴــﻤﻲ وﻤــن ذﻝــك ﻴﺒــدو أن ﻨﺠــﺎح أي ﺘﻨظــﻴم‬
‫ﻴﺘوﻗف ﻋﻠﻰ إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ إﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻤﻌﺘﻤدة ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻜل ﻤرة ﺘظﻬر ﻤﺘﻐﻴرات ﺠدﻴدة ﻋﻠﻰ اﻝﻘﺎﺌﻤﻴن ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل ﻴـﺘم أﺨـذﻫﺎ ﺒﻌـﻴن اﻹﻋﺘﺒـﺎر ‪ ،‬ﻓﻜﻤـﺎ ﻜـﺎن ﻤـن‬
‫اﻝﻀروري أﻴﻀـﺎ اﻹﻫﺘﻤـﺎم ﺒﺘﻌـدد اﻝﺠﻤﺎﻋـﺎت اﻝﻤﻬﻨﻴـﺔ وﺘﻌـدد ﺨﺼﺎﺌﺼـﻬﺎ وﺤﺎﺠﺎﺘﻬـﺎ ووﺴـﺎﺌل إﻗﻨﺎﻋﻬـﺎ ‪ ،‬وﻜـذﻝك‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت وﺴرﻋﺔ إﻨﺘﺸﺎرﻫﺎ وﺤرﻴﺔ اﻝرأي واﻝﺘﻌﺒﻴر ‪ ،‬ﻫذا ﻤﺎ ﻓرض اﻝﺘﺤول ﻤـن اﻝﺘرﻜﻴـز ﻋﻠـﻰ اﻝطﺎﻗـﺔ ﻜﻌﺎﻤـل‬
‫ﻗوة ﻝﻠﺘﻨظﻴم ‪ ،‬إﻝﻰ اﻝﺘرﻜﻴز ﻋﻠﻰ اﻹﺘﺼﺎل واﻝﺘﺤﻜم ﻓﻲ ﻤﺴﺎرﻩ ‪.‬‬

‫وﻝﻜن ﺘﺒﻘﻰ اﻝﺤﺎﺠﺎت اﻝﺘـﻲ ﻴﺴـﻌﻰ اﻝﻌﺎﻤـل إﻝـﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﺘـرﺘﺒط ﺒﻌواﻤـل ﻤـن ﺸـﺄﻨﻬﺎ أن ﺘزﻴـد أو ﺘـﻨﻘص ﻤـن‬
‫رﻀﺎﻩ اﻝوظﻴﻔﻲ وﻤن أﻫﻤﻬﺎ "اﻷﺠر ‪ ،‬اﻝﺘرﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﺠﻤﺎﻋﺔ اﻝﻌﻤـل ‪ ،‬اﻹﺸـراف ‪....‬إﻝـﺦ " ‪ ،‬اﻝﺘـﻲ ﻝﻬـﺎ أﻫﻤﻴـﺔ ﺒﺎﻝﻐـﺔ‬
‫ﻤن ﺨﻼل اﻷﺜر اﻝذي ﻴﺘرﻜﻪ ﺴواء ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺘﻪ أو أداﺌﻪ ٕواﻨﺘﺎﺠﻪ ‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫ا‬

‫ﻝﻬــذا ﻨﺠــد اﻝﻜــل ﻏﻴــر راض ‪ ،‬ﻓــﺎﻝﻤواطن ﺴــﺎﺨط وﻏﻴــر راض ﻋــن أداء ﻋــن أداء إدارﺘــﻪ ‪ ،‬ﻴﻨﺘظــر ﻤﻨﻬــﺎ‬
‫اﻝﺨدﻤﺎت واﻝﺘﺴﻬﻴﻼت اﻝﻤﺘﻌددة اﻝﺘـﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺤﻴﺎﺘـﻪ ﻝﻜـن ﻗﻠـﻴﻼ ﻤـﺎ ﻴﺤـدث ذﻝـك ‪ ،‬واﻝﻤوظـف ﻴـﺘﻬم اﻹدارة‬
‫واﻝﻤواطن ‪ ،‬و ﻴﻨﺴون ﺘﻤﺎﻤﺎ اﻝﻤﺤﻴط اﻝداﺨﻠﻲ واﻝﻤﺸﺎﻜل اﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل أو اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝداﺨﻠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻓﻬذا ﻤﺎ ﺘوﺼﻠﻨﺎ إﻝﻴﻪ ﻤن ﺨﻼل دراﺴﺘﻨﺎ ﻝﻬذا اﻝﻤوﻀـوع ﻋﻠـﻰ أن اﻝﻜـل ﻏﻴـر راض وﻝﻜـل ﺴـﺒﺒﻪ أو ﻋﺎﻤـل‬
‫ﻤــن اﻝﻌواﻤــل ﺘﺘــدﺨل ﻓــﻲ ﻋــدم رﻀــﺎﻩ ‪ ،‬وأن اﻹﺴــﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼــﺎﻝﻴﺔ ﻻ ﺘﻌﻤــل ﻋﻠــﻰ ﺘﺤﻘﻴــق اﻝرﻀــﺎ اﻝــوظﻴﻔﻲ‬
‫ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻝﻤراﺠﻊ اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬

‫أﺒو ﺸﻴﺤﺔ ‪،‬ﻨﺎدر أﺤﻤد ‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار ﻀﻴﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬ﻷردن‪(،2000،‬ص ‪150‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ا (‬ ‫‪،‬ا‬ ‫تا‬ ‫ل ‪ ،‬ط)‪)، (1‬د ان ا‬ ‫م وا‬ ‫ما‬ ‫ھ ا‬ ‫‪،‬‬ ‫‪ --2‬أ‬

‫‪،2005،‬ص‪285‬‬

‫‪ - 3‬أﺤﻤد ﻤﺎﻫر‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ﻤدﺨل ﺒﻨﺎء اﻝﻤﻬﺎرات ‪،‬ط)‪)،(3‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﻤﺼر‪،( 2002،‬ص‪.154‬‬

‫‪ - 4‬إﺒراﻫﻴم أﺒو ﻋﻘرب‪،‬اﻹﺘﺼﺎل اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ودورﻩ ﻓﻲ اﻝﺘﻔﺎﻋل اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ط)‪)،(1‬دار ﻤﺤﻤد ﻻوي ‪،‬اﻷردن ‪،(1993،‬ص‬
‫‪. 17‬‬
‫‪ - 5‬إﺒراﻫﻴم ﺒن ﻋﺒد اﻝﻌزﻴز اﻝدﻋﻠﻴﺞ ‪،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ وطرق اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن ‪،(2010،‬ص‬
‫‪96‬‬

‫‪ - 6‬ﺒﺸﻴر اﻝﻌﻼق‪ ،‬ﻨظرﻴﺎت اﻹﺘﺼﺎل ‪،‬ﻤدﺨل ﻤﺘﻜﺎﻤل ‪،‬دار اﻝﻴﺎزوري‪ ،‬ط)‪)،(1‬اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬اﻷردن‬
‫‪،(2010،‬ص ص ‪.151-148‬‬
‫‪ - 7‬ﺜﺎﺌر أﺤﻤد ﻏﺒﺎري ‪،‬ﺨﺎﻝد ﻤﺤﻤد أﺒو ﺸﻌﻴرة‪،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﺒﺤث اﻝﺘرﺒوي‪،‬ط)‪)،(1‬دار ﻤﻜﺘﺒﺔ اﻝﻌرﺒﻲ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬ط‪، 1‬اﻷردن‬
‫‪،(2010،‬ص‪26‬‬

‫‪ - 8‬ﺠﻤﺎل اﻝدﻴن اﻝﻤرﺴﻲ ‪،‬ﺜﺎﺒت ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن إدرﻴس‪ ،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪،‬ط)‪)،(1‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ‪،‬اﻷردن ‪، (2012 ،‬ص‬
‫‪.601‬‬
‫‪،،. - 9‬ص‪(98‬ا دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪)2010،‬ﺠودة ﻤﺤﻔوظ أﺤﻤد ‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪،‬ط)‪،(1‬‬

‫‪ - 10‬ﺤﺴﻴن ﻤﺤﻤد ﺠواد اﻝﺠﺒوري ‪ ،‬ﻤدﺨل ﻝﺒﻨﺎء اﻝﻤﻬﺎرات اﻝﺒﺤﺜﻴﺔ ‪،‬ط)‪ )،(1‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪ ،‬اﻷردن‬
‫‪،(2013،‬ص‪12‬‬
‫‪ - 11‬ﺴﺎﻝم ﺘﻴﺴﻴر اﻝﺸراﻴدة ‪،‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪ ،‬أطر ﻨظرﻴﺔ وﺘطﺒﻴﻘﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪) ،‬ط‪)، (1‬دار ﺼﻔﺎء ﻝﻠﻨﺸر و اﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬‬
‫اﻻردن‪،(2008،‬ص ‪. 20‬‬
‫‪ - 12‬ﺴﻠوى ﻋﺜﻤﺎن اﻝﺼدﻴﻘﻲ ‪،‬ﻫﻨﺎء ﺤﺎﻓظ ﺒدوي ‪،‬أﺒﻌﺎد اﻝﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬رؤﻴﺔ ﻨظرﻴﺔ وﻋﻠﻤﻴﺔ وواﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬د ) ط( )اﻝﻤﻜﺘب‬
‫اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ اﻝﺤدﻴث‪ ،‬ﻤﺼر ( ‪،1999،‬ص‪.10‬‬

‫‪13‬ﺴﻠوى ﻋﺜﻤﺎن وآﺨرون ‪،‬اﻹﺘﺼﺎل واﻝﺨدﻤﺔ اﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻤﻌﺎرف اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﻤﺼر‪، (2005،‬ص ‪.106‬‬

‫‪-14‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤدﻋﺒﺎس‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪،‬ط)‪)،(1‬دار واﺌل ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪،(2005،‬ص‪176‬‬

‫‪ -15‬ﺸﻔﻴق ﻤﺤﻤد ‪،‬ﻤﻘدﻤﺔ ﻓﻲ اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ وﻤﻬﺎرات اﻝﻘﺎدة واﻝﺘﻌﺎمل‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻔﻜر اﻝﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪،‬ﻤﺼر‪،(،1997،‬ص ‪12‬‬

‫‪169‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫‪ -16‬ﺼﻼح اﻝدﻴن ﻤﺤﻤد اﻝﺒﺎﻗﻲ ‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ ‪) ،‬ط‪) ، (1‬دار اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠدﻴدة‪ ،( 2003،‬ص ‪229‬‬

‫‪ -17‬ﺼﻼح ﻋﺒد اﻝﺒﺎﻗﻲ ‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت ‪،‬ط)‪)،(1‬اﻝدار اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر و اﻝﺘوزﻴﻊ‪،‬ﻤﺼر‪،(2000،‬ص‬
‫‪154‬‬
‫‪-18‬ﺼﻔوان ﻤﺤﻤد اﻝﻤﺒﻴﻀﻴن ‪،‬ﻋﺎﺌض ﺒن ﺸﺎﻓﻲ ﻓﻲ اﻻﻜﻠﻲ ‪،‬دار اﻝﻴﺎزوري اﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬ط)‪،(1‬‬
‫‪)،‬اﻻردن‪،(2013،‬ص‪77‬‬
‫‪،‬ط)‪) (2‬دار ا ر ا‬ ‫ع ‪ ،‬ا ظر ا‬ ‫ما‬ ‫ن ‪،‬ا ظر‬ ‫د ار‬ ‫د‬ ‫د‬ ‫‪-19‬‬
‫‪ (2006،‬ص‬

‫‪ -20‬ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن ﺘوﻓﻴق ‪،‬ﻤﻨﻬﺞ اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ واﻹﻋﻼم ﺒﻴن اﻝﻨظرﻴﺔ واﻝﺘطﺒﻴق ‪ ،‬ط)‪)،(1‬ﻤرﻜز اﻝﺨﺒرات اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫واﻹدارﻴﺔ‪،‬ﻤﺼر‪،(2003،‬ص‪21‬‬
‫‪)،‬ط‪) ،(1‬دﻴوان اﻝﻤطﺒوﻋﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬ ‫وا‬ ‫ا وم ا‬ ‫ث‬ ‫تو ھ ا‬ ‫‪،‬‬ ‫د‬ ‫ر‬ ‫دا‬ ‫‪-21‬‬
‫اﻝﺠزاﺌر( ‪،2007‬ص ‪.221‬‬
‫‪ -22‬ﻓﺎروق ﻨﺎﺠﻲ ﻤﺤﻤود‪،‬إ ﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻤﻊ اﻷﺨر ‪،‬اﻹﻋﻼم اﻹﺴﻼﻤﻲ ﻤﺘﺼﻼ ‪) ،‬ط‪)،(1‬دار اﻝﻨﻔﺎﺌس‪،‬‬
‫‪،‬اﻷردن‪ (2010،‬ص ‪.120‬‬
‫‪ )،‬ط‪)، (1‬دار وا * )(‬ ‫ا‬ ‫‪ % ،‬ا ‪ #$‬ا داري و‬ ‫‪!" #‬ا‬ ‫‪،‬أ‬ ‫‪$ % & ' -23‬‬
‫وا ‪ 0‬ز ‪، ، .‬ا‪-‬ردن‪ (2009،‬ص‪. 127‬‬
‫ر وا وز‬ ‫ا وراق‬ ‫ت‪ ،‬ؤ‬ ‫ب‪،‬ط‬ ‫‪ $ ،‬ھ م ‪،‬أ‬ ‫ثا‬ ‫وة وآ رون ‪،‬ا‬ ‫د‬ ‫ن‬ ‫‪-24‬‬
‫ط‪#،1‬ردن‪،2010،‬ص‪388‬‬

‫‪ -25‬اﻝﻬﻴﻨﻲ ﺨﺎﻝد ﻋﺒد اﻝرﺤﻴم ﻤطر‪ ،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ ‪،‬ﻤدﺨل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪،‬د)ط(‪)،‬دار واﺌل‬
‫ﻝﻠﻨﺸر‪،‬اﻷردن‪،(2003،‬ص‪236‬‬
‫‪ -26‬ﻤﺎﺠدة ﻋطﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻠوك اﻝﻤﻨظﻤﺔ‪ ،‬ﺴﻠوك اﻝﻔرد و اﻝﺠﻤﺎﻋﺔ‪،‬ط)‪ )،(1‬دار اﻝﺸروق‪ ،‬اﻻردن‪ ، (2003 ،‬ص ‪232‬‬

‫‪ +‬ا *) وا(داء ا ظ ‪ () )، $‬رات‬ ‫‪ /‬وأ‪*-‬ه‬ ‫ة و آ‪ 1‬ون ‪،‬ا ‪ % 5 6‬ا داري ا(‪234‬ة ا ‪0‬‬ ‫‪4# -27‬‬
‫‪ )0‬ا‪6‬دار ‪،(2014، 5 ،‬ص ص ‪230‬‬ ‫ا )‪ 7‬ا‬
‫‪ -28‬ﻤﺤﻤد ﺤﺴن ‪،‬ﻤﺤﻤد ﺤﻤدات‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ واﻝﺘﺤدﻴﺎت اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺘرﺒوﻴﺔ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﺤﺎﻤد‬
‫ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪،‬اﻷردن‪،(2004،‬ص ص‪123،124‬‬
‫‪،‬ا *) ا ظ ‪ )، $‬ط‪ )، (1‬دار ا ‪ 4‬ة )( وا ‪ 0‬ز ‪،،.‬ا‪-‬ردن‪، ( 2011 ،‬ص‪.136‬‬ ‫وان ط ھ ا‬ ‫‪-29‬‬
‫‪ -30‬ﻤزﻴﺎﻨﻲ اﻝوﻨﺎس ‪،‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‪،‬م)ﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ واﻹﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ورﻗﻠﺔ ‪،‬اﻝﺠزاﺌر‪،(2011، ،‬ص ص‬
‫‪217. -216‬‬
‫‪ -31‬ﻤﺤﻤد ﺴرور اﻝﺤرﻴري ‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﺒداﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ‪،(2012،‬ص ‪154‬‬

‫‪ -32‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌد أﻨور ﺴﻠطﺎن‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻝﺘﻨظﻴﻤﻲ‪،‬ط)‪)،(2‬دار اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠدﻴدة‪،‬ﻤﺼر‪،(2004،‬ص ‪198‬‬

‫‪170‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫ﻤﺼر‪،(2004،‬ص‪196‬‬ ‫‪ -33‬ﻤﺤﻤد ﺴﻌﻴد ﺴﻠطﺎن ‪،‬اﻝﺴﻠوك اﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ اﻝﻤﻨظﻤﺎت‪ ،‬د)ط()دار اﻝﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠدﻴدة‪،‬‬

‫ا ‪ 7*6‬ي‪) ،‬ط‪ & ) ،(1‬ا <‪ () 90‬وا ‪ 0‬ز ‪،(2003، 5 ، .‬ص‬ ‫‪ :; 5‬د ‪ % ،9‬ا ‪ #$‬ا ‪64‬‬ ‫‪# -34‬‬
‫‪390‬‬
‫‪ -35‬ﻤﺼطﻔﻰ ﻨﺠﻴب ﺸﺎوش‪،‬إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪،‬ط)‪)(3‬دار اﻝﺸروق ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ ‪،‬اﻷردن‪،(2005،‬ص ‪115‬‬
‫‪ -36‬ﻤﺤﻤد ﻋﺒد اﻝﺤﻤﻴد ‪،‬اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺘﻜﻨوﻝوﺠﻴﺎ اﻝﺘﻌﻠﻴم‪ ،‬ط )‪)،(1‬ﻋﺎﻝم اﻝﻜﺘب‪، ،‬ﻤﺼر‪،2005،‬ص ‪(204‬‬

‫‪ -37‬ﻋﺒد اﻝﺠﺒﺎر ﺨﻨدﻗﺠﻲ ‪،‬ﻨواف ﻋﺒد اﻝﺠﺒﺎر ﺨﻨدﻗﺠﻲ‪ ،‬ط)‪، (1‬ﻤﻨﺎﻫﺞ اﻝﺒﺤث اﻝﻌﻠﻤﻲ ﻤﻨظور ﺘرﺒوي ﻤﻌﺎﺼر ‪ )،‬ﻋﺎﻝم‬
‫اﻝﻜﺘب اﻝﺤدﻴث‪، ،‬اﻷردن‪،2012،‬ص ‪( 124‬‬
‫‪ -38‬ﻤﺤﻤد ﻫﺎﻨﻲ ﻤﺤﻤد إدارة اﻝﻤوارد اﻝﺒﺸرﻴﺔ‪ ،‬ط)‪)،(1‬دار اﻝﻤﺴﻴرة ﻝﻠﻨﺸر واﻝﺘوزﻴﻊ واﻝطﺒﺎﻋﺔ‪،‬اﻷردن‪،(2014،‬ص ‪261‬‬

‫‪ -39‬ﻤوﺴﻰ ﺨﻠﻴل اﻹدارة اﻝﻤﻌﺎﺼرة اﻝﻤﺒﺎدئ‪ ،‬اﻝﻤﻤﺎرﺴﺔ‪ ،‬اﻝوظﺎﺌف‪ ،‬ط)‪)،(1‬ﻤﺠد اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﻠدراﺴﺎت واﻝﻨﺸر‪،‬‬
‫ﻝﺒﻨﺎن ‪،(2005‬ص‪.138‬‬
‫‪ -40‬ﻨﺎﺼر دادي ﻋدون ‪،‬اﻹﺘﺼﺎل ودورﻩ ﻓﻲ ﻜﻔﺎءة اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻹﻗﺘﺼﺎدﻴﺔ ‪،‬ط)‪) ،(1‬دار اﻝﻤﺤﻤدﻴﺔ اﻝﻌﺎﻤﺔ ‪،‬اﻝﺠزاﺌر‪،‬‬

‫‪ ،(2003‬ص ص ‪761 -75‬‬

‫‪*8‬ة‪)،‬ط‪)،(1‬دار وا * )( وا ‪ 0‬ز ‪، .‬ا‪-‬ردن‪،(2008،‬ص ‪.380‬‬ ‫ا دارة ا‬ ‫)‪، :#‬ا(‪ : :‬ت‬ ‫‪7% -41‬‬

‫‪ -42‬ﻫﺎﺸم ﻤﺤﻤد ‪،‬ﻤﺤﻤد رﻀوان‪،‬اﻹﺘﺼﺎل اﻝﺘﺴوﻴﻘﻲ ‪)،‬ﻜﻠﻴﺔ اﻝدراﺴﺎت اﻝﻌﻠﻴﺎ اﻷﻜﺎدﻴﻤﻴﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ ﺒﺎﻝداﻨﻤرك(‪،2010،‬ص‪12‬‬
‫‪ -43‬ﻫﺎﻨﻲ ﻋﺒد اﻝرﺤﻤﺎن ﺼﺎﻝﺢ اﻝطوﻴل‪ ،‬اﻻدارة اﻝﺘرﺒوﻴﺔ و اﻝﺴﻠوك اﻝﻤﻨظﻤﻲ‪،‬ط)‪ )،(3‬دار واﺌل ﻝﻠطﺒﺎﻋﺔ و اﻝﻨﺸر‪،‬‬

‫اﻻردن‪(2001.‬ص‪54‬‬

‫‪*8‬ة‪،‬د‪)،‬ط‪)،(1‬دار ‪ ;$‬ء )(‬ ‫‪ ،‬وان ‪ #‬ا )‪ 4‬ر‪،‬إدارة ا =<ة ا‬ ‫دا‬ ‫‪ -44‬ھ =&‬
‫وا ‪ 0‬ز ‪،.‬ا‪-‬ردن‪،(2009،‬ص ص‪. 114-113‬‬

‫اﻝﻤﺠﻼت ‪:‬‬

‫‪ -45‬ﺼﺎﻝﺢ ﺒن ﻨوار ‪،‬اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻔﻌﺎل و اﻝﻌﻼﻗﺎت اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪،‬ﻤﺠﻠﺔ اﻝﻌﻠوم اﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪)،‬ﻋدد ‪،22‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘوري –‬
‫ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪،(،2004،‬ص‪.120‬‬

‫‪ -46‬اﻝﺠرﻴدة اﻝرﺴﻤﻴﺔ رﻗم ‪ 9‬اﻝﻤؤرﺨﺔ ﻓﻲ ‪2009-03- 27‬ص‪20‬‬

‫‪ -47‬اﻝﺠرﻴدة اﻝرﺴﻤﻴﺔ اﻝﻌدد ‪.59‬اﻝﻤؤرﺨﺔ ﻓﻲ ‪.2006-09-24‬ص ‪10‬‬

‫‪171‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ اﻝﻤراﺠﻊ‬

‫اﻝرﺴﺎﺌل ‪:‬‬

‫‪ -48‬ﺒﻠﺨﻴر ﺴﻬﺎم ‪،‬ﻋﺸﻴط ﺤﻨﺎن‪،‬أﺜر اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻋﻠﻰ أداء اﻝﻤوظﻔﻴن ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺎت اﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬دارﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫اﻝﺒوﻴرة‪،‬ﻤذﻜرة ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺴﺘر إدارة أﻋﻤﺎل‪،2012،‬ص ص ‪23- 22‬‬

‫‪ -49‬ﺤﺎﺠﻲ ﺤﻤزة ‪،‬ﻨوﻴﺼر ﺸﻜﻴب‪ ،‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬دراﺴﺔ ﻤﻴداﻨﻴﺔ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل‬

‫ﻓﻲ دار اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ "ﻤﺎﻝك ﺤداد" ﻓﻲ ﺘﺤﻀﻴرﻫﺎ ﻝﻌﺎﺼﻤﺔ اﻝﺜﻘﺎﻓﺔ اﻝﻌرﺒﻴﺔ‪)،،‬رﺴﺎﻝﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺴﺘر ﻓﻲ اﻹﺘﺼﺎل‬
‫واﻝﻌﻼﻗﺎت اﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨطﻴﻨﺔ‪ ،(2015-2014 3‬ص ‪59‬‬

‫‪ --50‬ﻋﻴﺴﻰ ﺒوﻜر ﻤوش ‪،‬إﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻹﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﺤﻤﻼت اﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ‪،‬دراﺴﺔ وﺼﻔﻴﺔ ﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻝﺘوﻋﻴﺔ اﻝﻤرورﻴﺔ‬
‫‪،‬رﺴﺎﻝﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎدة اﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴر ﻓﻲ ﻋﻠوم اﻹﻋﻼم واﻹﺘﺼﺎل ﻓرع إﺘﺼﺎل إﺴﺘراﺘﻴﺠﻲ ‪)،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ اﻝﺠزاﺌر‪ ، ( 2013،‬ص ص‬
‫‪46-43‬‬

‫اﻝﻤراﺠﻊ ﺒﺎﻝﻔرﻨﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪1-j.Merysat."information ou communication.in l'espace social de la communication. Concepts 1-51‬‬

‫‪et théories.retz.CNRS.PARIS.1986.P.65‬‬

‫‪source.jean-luccharonn.sabrine.separi.manualaplication"organisation et gestion de -52‬‬

‫‪.l'entreprise" (2eme edition).(dunod.paris.2001).p 327‬‬

‫‪53-2-united nation GLOBAL COMPACT OFFICE.creatinganeffective communication‬‬

‫‪strategy.(2009).p p 3-10.‬‬

‫‪http://www.manhal.net/articles.php?action=show&id=1171-54‬‬

‫‪http://ar.wikipedia.org/wiki/%D8%AF%D9%8A%D9%81%D9%8A%-55‬‬

‫‪http://www.wikiberal.org/wiki/Clayton_P._Alderfer-56‬‬

‫‪-setif.dz/coursenligne/site_bouakkaz/co/from.html57-‬‬
‫‪/ http://ar.wikipedia.org/wiki-58‬‬

‫‪172‬‬
 ‫راط ا‬ ‫ور ا زا ر ا د‬ ‫ا‬
‫ثا‬ ‫وا‬ ‫ما‬ ‫وزارة ا‬
‫دي –أم ا وا ‪-‬‬ ‫ن‬ ‫ا ر‬

‫‪$‬‬ ‫ا وم ا "‪ " #‬و ا!‬

‫‪#‬م ا وم ا!"‪" #‬‬
‫'&ص‪ :‬إ & ل و ‪ *$‬ت ‪$‬‬
‫را ب "‬ ‫ن در ا‬ ‫ث و‬ ‫رة‬ ‫"إ‬

‫ن‬ ‫ا وظ *‬ ‫‪3‬ق ار‬ ‫ودورھ !‬ ‫ا‪4‬‬ ‫ا‪ 4‬را‬

‫أ ‪ #‬وذ ‪-‬‬ ‫را ب – أم ا وا‬ ‫در ا‬

‫تا‬ ‫لوا‬ ‫ر! ا‬ ‫‪ #‬ل " دة ا‬ ‫ذ‪$‬رة ‪$‬‬

‫إ راف ا‪ #-‬ذ‪:‬‬ ‫ن‪:‬‬ ‫ن إ‪$‬داد ا ط‬
‫‪# ! * -‬ور ا د ن‬ ‫‪ -‬زوا (واطف‬
‫‪ -‬ر‪ #‬ن ح‬

‫ظ ‪:‬‬
‫‪ !(*) ( - -1‬ا ‪ $‬ن ا ‪ #‬ب او ب ا ر ب ‪......3،2،1‬‬
‫‪ ،‬ذا ‪#‬ر وا‬ ‫‪2‬دم ا ‪0‬راض ا ث ا‬ ‫رة ر و‬ ‫‪ # -2‬ط‪$‬م ( ان ا و ت ا واردة ! ا‬
‫‪$#‬م ان ‪$‬ون ا ‪$‬م د و ر ‪$ ".‬ر ن و ‪3‬در ن ود‪$‬م و و‪$#‬م ‪.‬‬

‫‪2015-2014:‬‬ ‫ا ‪ "#‬ا‬
 ‫أوﻻ‪ :‬اﻝﺒﻴﺎﻨﺎت اﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬
‫أﻨﺜﻰ‬ ‫ذﻜر‬ ‫‪ -1‬اﻝﺠﻨس‬
‫أﻜﺜر ﻤن ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﻤن ‪ 36‬ﺴﻨﺔ إﻝﻰ ‪ 50‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ -2‬اﻝﺴن‪ :‬ﻤن ‪ 20‬إﻝﻰ ‪35‬‬
‫أرﻤل )ة(‬ ‫ﻤطﻠق )ة(‬ ‫ﻤﺘزوج )ة(‬ ‫‪ -3‬اﻝﺤﺎﻝﺔ‪ :‬أﻋزب )ة(‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺘﻜوﻴن ﻤﻬﻨﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨوي‬ ‫ﻤﺘوﺴط‬ ‫‪ -4‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬اﺒﺘداﺌﻲ‬
‫أ أﻜﺜر ﻤن‪10‬ﺴﻨوات‬ ‫ﺒﻴن ‪ 6‬إﻝﻰ ‪ 10‬ﺴﻨوات‬ ‫‪ -5‬اﻷﻗدﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ‪ :‬أﻗل ﻤن ‪ 5‬ﺴﻨوات‬
‫اﻻﺜﻨﻴن ﻤﻌﺎ‬ ‫اﻝﻌرﺒﻴﺔ‬ ‫‪ -6‬اﻝﻠﻐﺔ اﻷﻜﺜر اﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪ :‬ﻓرﻨﺴﻴﺔ‬
‫اﻝﻤﺤور اﻷول ‪ :‬اﻹﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‪:‬‬
‫‪-7‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻝوﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل اﻷﻜﺜر ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤدﻫﺎ اﻹدارة ﻓﻲ ﻨﻘل اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت اﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻨﺸﺎط اﻝﻌﻤل‬
‫" رﺘﺒﻬﺎ ﺤﺴب اﻷوﻝوﻴﺔ "‬
‫‪ -‬اﻝﻬﺎﺘف‬
‫‪ -‬اﻝﻔﺎﻜس‬
‫‪ -‬ﻋن طرﻴق اﻻﻨﺘرﻨت‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻘﺎرﻴر‬
‫‪ -‬اﻝﻤرﺴﻼت‬
‫‪ -‬اﻝﻠوﺤﺎت اﻹﻋﻼﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎت واﻝﻨدوات‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر‪...............................................................................‬‬
‫‪ -8‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎر اﻻﺘﺼﺎل ﻤﻬم ﻓﻲ ﺴﻴر اﻝﻌﻤل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻫل اﻹﺴﺘراﺘﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﻌﺘﻤدة داﺨل‬
‫ﻤؤﺴﺴﺘﻜم ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺤﻘﻴق اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻷﻨﺸطﺔ واﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻌرف ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺎق اﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬اﻻﻨﺨراط ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق أﻫداف اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻏﻠق اﻷﺒواب أﻤﺎم اﻝﺸﺎﺌﻌﺎت اﻝﺘﻲ ﺘواﺠﻪ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر‪...........................................................................‬‬

‫‪-9‬ﺤﺴب رأﻴك ﻫل ﻴؤﺜر اﻝﺘﻨﺴﻴق ﺒﻴن اﻝوظﺎﺌف داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻝﺼورة اﻝﺨﺎرﺠﻴﺔ ﻝﻬﺎ؟‬
‫ﻻ ﻴؤﺜر‬ ‫ﻨوﻋﺎﻤﺎ‬ ‫ﻜﺜﻴ ار‬
‫‪-10‬ﻫل ﺘﻘوم اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺒدورات ﺘﻜوﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻻﺘﺼﺎل ﻤن أﺠل ﺘﻌﻤﻴم ﻓﻜرة أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻝﺘﻨﻔﻴذ اﻷﻋﻤﺎل ؟‬

‫‪175‬‬
 ‫أﺒدا‬ ‫ﻨﺎد ار‬ ‫أﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫داﺌﻤﺎ‬
‫‪ -11‬ﻫل ﺸﺎرﻜت ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻝدورات اﻝﺘﻜوﻴﻨﻴﺔ إن وﺠدت‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬
‫ﻋﻠل اﺠﺎﺒﺘك‪.............................................................................‬‬
‫‪ -12‬ﻫل ﺘﻌﺘرﻀك ﻤﻌوﻗﺎت اﺘﺼﺎﻝﻴﺔ أﺜﻨﺎء اﻝﻘﻴﺎم ﺒﻌﻤﻠك ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬
‫‪ -‬إذا ﻜﺎﻨت اﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌم ﻴرﺠﻊ ذﻝك إﻝﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝوﺴﻴﻠﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤﺨﺘﺎرة‬
‫‪ -‬ﻋدم ﻤﺼداﻗﻴﺔ اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺤﻴط اﻝﻤﻬﻨﻲ‬
‫أﺨرى ﺘذﻜر ‪...........................................................................‬‬
‫‪ -13‬ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤواﺠﻬﺘك ﻝﻤﺸﻜل أو اﺴﺘﺸﺎرة ﻓﻲ أﻤر ﻤﻌﻴن ﺘﺘﺼل‪:‬‬
‫‪ -‬ﻓو ار ﺒرﺌﻴﺴك أﺜﻨﺎء أوﻗﺎت اﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺘﻠﺘﻘﻲ ﺒرﺌﻴﺴك ﺨﺎرج اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬أو ﻋن طرﻴق ﺸﺨص وﺴﻴط‬

‫اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬

‫‪ -14‬ﻫل أﻨت راض ﻋﻠﻰ ﻤرﻜزك اﻝوظﻴﻔﻲ ؟‬
‫ﻏﻴر راض‬ ‫ﻤﺤﺎﻴد‬ ‫راض‬
‫‪ -15‬ﻫل ﺘرى أن ﻗﻴﻤﺔ اﻝﻤﻨﺢ اﻝﺘﻲ ﺘﺘﻘﻀﺎﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ اﻝﺠﻬد اﻝﻤﺒذول‬
‫‪ -‬ﺘﺘﻨﺎﺴب ﻤﻊ أﻫﻤﻴﺔ اﻝﻌﻤل اﻝذي ﺘﻘوم ﺒﻪ‬
‫‪ -‬ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻝﻤﺘطﻠﺒﺎت اﻝﻤﻌﻴﺸﺔ‬
‫‪-‬ﻏﻴر ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻹطﻼق‬
‫أﺨرى ﺘذﻜر ‪.............................................................................‬‬
‫‪ -16‬ﻫل ﻓرص اﻝﺘرﻗﻴﺔ واﻝﺘﻘدم ﻓﻲ اﻝﻌﻤل ﺘﻜون ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺘﻜم ﺤﺴب ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺘوى اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫‪ -‬اﻝﻜﻔﺎءة اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫‪ -‬اﻷﻗدﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬اﻻﻨﻀﺒﺎط ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫أﺨرى ﺘذﻜر ‪.............................................................................‬‬

‫‪176‬‬
 ‫‪ -17‬ﻫل ﻨظﺎم اﻝﺘﺤﻔﻴز ﻤﻨﺎﺴب وﻴﺤﻘق رﻏﺒﺘك ؟‬
‫ﻏﻴر ﻤﻨﺎﺴب‬ ‫ﻤﻨﺎﺴب‬
‫‪-18‬ﻫل رﻀﺎك ﻋن ﻋﻤﻠك ﻴﻜون ﻤرﺘﺒط ب‬
‫‪-‬اﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎت اﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝك ﻻﻨﺠﺎز اﻝﻌﻤل‬
‫‪-‬ظروف اﻝﻌﻤل ﻤن ﺤﻴث اﻹﻀﺎءة واﻝﺘﻬوﻴﺔ واﻝﺘدﻓﺌﺔ‬
‫‪-‬ﺘوﻓﻴر اﻝوﻗت اﻝﻜﺎﻓﻲ ﻹﺘﻤﺎم اﻝﻌﻤل‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر‪...............................................................................‬‬
‫‪........................................................................................‬‬
‫‪ -19‬ﻫل ﺘوﺠد ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺎت ﻓﻲ ﻤﺤﻴط ﻋﻤﻠك ﺘﺠﻌﻠك ﻏﻴر راض ؟‬
‫أﺒدا‬ ‫ﻨﺎد ار‬ ‫أﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫داﺌﻤﺎ‬
‫‪-20‬ﻫل ﻨﻤط اﻝﻘﻴﺎدة ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻴزﻴد ﻤن رﻀﺎك ب‬
‫‪ -‬إﺘﺒﺎع اﻝﻨظﺎم اﻝدﻴﻤﻘراطﻲ ﻓﻲ إﺼدار اﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وﺘوزﻴﻊ اﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﺘﻘدﻴم اﻝﻨﺼﺎﺌﺢ‬
‫‪ -‬إﺘﺎﺤﺔ اﻝﻔرص ﻹﺒداء رأﻴك‬
‫‪ -‬اﻝﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻠﻰ اﻝﻌﻤل‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر‪...............................................................................‬‬
‫‪ -21‬ﻝوﻋرض ﻋﻠﻴك ﻋﻤل ﻓﻲ ﻤﻜﺎن آﺨر ﺒﺄﺠر وراﺘب أﺤﺴن ‪ ،‬ﻫل ﺘﺘرك ﻫذا اﻝﻌﻤل ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬
‫ﻝﻤﺎذا ‪...............................................................................‬‬
‫اﻝﻤﺤور اﻝﺜﺎﻝث ‪ :‬دور اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ -22‬ﻫل ﻴﺴﺎﻋدك اﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ اﻨﺴﻴﺎب اﻝﻤﻌﻠوﻤﺎت ﻝﻠوﺼول إﻝﻰ اﻷﻫداف اﻝﻤﺴطرة ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬
‫‪ -23‬ﻫل اﺘﺼﺎﻝك ﻤﻊ زﻤﻼﺌك ﻴﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺨﻠق ﻤﻨﺎخ ﻴﻜﺴﺒك ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝرﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬اﻝﺜﻘﺔ اﻝﻤﺘﺒﺎدﻝﺔ‬
‫‪ -‬اﻝﻤﺴﺎﻋدة وﻗت اﻝﺤﺎﺠﺔ‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر ‪........................................................................‬‬
‫‪ -24‬ﻫل ﺘﺘﻴﺢ ﻝك اﻻﺴﺘراﺘﻴﺠﻴﺔ اﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ اﻝﻤطﺒﻘﺔ داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﻓرﺼﺔ ﻝﻠﺘﻔﺎﻋل اﺘﺼﺎﻝﻲ أﻜﺜر؟‬
‫أﺒدا‬ ‫ﻨﺎد ار‬ ‫أﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫داﺌﻤﺎ‬
‫‪-25‬ﻫل ﻤدى رﻀﺎك ﻋن أﺴﻠوب اﻻﺘﺼﺎل اﻝﻤوﺠود ﻓﻲ ﻤؤﺴﺴﺘك ﻤرﺘﺒط ب‬
‫‪-‬ﺘﻜوﻴن ﻤﺘﺨﺼﺼﻴن ﻓﻲ ﻤﺠﺎل اﻻﺘﺼﺎل‬

‫‪177‬‬
 ‫‪-‬ﺘﺼﻤﻴم اﻝﻤﻜﺎﺘب وﺘوزﻴﻊ اﻷﺠﻬزة ووﺴﺎﺌل اﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴس‬
‫‪-‬زﻴﺎدة اﻝوﻋﻲ اﻝﻜﺎﻤل ﺒﻀرورة اﻻﺘﺼﺎل داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر‪...........................................................................‬‬
‫‪-26‬ﻫل ﻴﺴﻤﺢ ﻝك ﺒﺎﻝﻤﺸﺎرﻜﺔ ﻓﻲ إﺘﺨﺎذ اﻝﻘرارت؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬
‫‪ -‬إذا ﻜﺎﻨت إﺠﺎﺒﺘك ﺒﻨﻌم ﻫل ﻤﺸﺎرﻜﺘك ﻓﻲ وﻀﻊ ﻗ اررات اﻝﻤؤﺴﺴﺔ ﺘﺴﺎﻋد ﻋﻠﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن ﻓرص ﺘرك اﻝﻌﻤل‬
‫‪ -‬ﻤﻌرﻓﺔ أﻋﻤق ﺒﻤﺸﺎﻜل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬داﻓﻌﻴﺔ أﻜﺜر ﻝﻠﻌﻤل‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر‪...............................................................................‬‬
‫‪-27‬ﻫل اﺴﺘﻤﺎع اﻝرﺌﻴس ﻻﺴﺘﻔﺴﺎراﺘك واﻨﺸﻐﺎﻻﺘك اﻝﻤﻬﻨﻴﺔ ﻴﻀﻤن ﻝك ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘوﻴﺔ روح اﻝﻤﺴؤوﻝﻴﺔ ﻝدﻴك‬
‫‪ -‬اﻝﺸﻌور ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎء‬
‫‪ -‬اﻝرﻓﻊ ﻤن ﻜﻔﺎءﺘك وﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ‬
‫‪ -‬اﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤن ﺴﺎﻋﺎت اﻝﻐﻴﺎب‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر ‪.........................................................................‬‬
‫‪ -28‬ﻫل ﻴﻌود ﻋدم اﻝﺘﻔﺎﻫم داﺨل اﻝﻤؤﺴﺴﺔ إﻝﻰ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺠود اﺘﺼﺎل أﺼﻼ ﻓﻲ اﻝﻤؤﺴﺴﺔ‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺠود اﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﻋدم وﺠود اﺘﺼﺎل ﺒﻴن اﻹدارة واﻝﻌﻤﺎل‬
‫وأﺨرى ﺘذﻜر‪............................................................................‬‬
‫‪ - 29‬ﻫل ﺘرى أن اﻻﺘﺼﺎل ﻴﺴﺎﻫم ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴق اﻝرﻀﺎ اﻝوظﻴﻔﻲ؟‬
‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌم‬
‫ﻝﻤﺎذا‪...................................................................................‬‬

‫‪178‬‬
 ‫راط ا‬ ‫ور ا زا ر ا د‬ ‫ا‬
‫ثا‬ ‫وا‬ ‫ما‬ ‫وزارة ا‬
‫دي –أم ا وا ‪-‬‬ ‫ن‬ ‫ا ر‬

‫‪#‬‬ ‫ا وم ا !" ! و ا‬
‫"م ا وم ا !" !‬
‫&‪%‬ص‪ :‬إ ‪ %‬ل و ‪ )#‬ت ‪#‬‬

‫إﺴﺘﻤﺎرة ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‬

‫ن‬ ‫‪ )%‬ق ا ر' ا وظ "‬ ‫ودورھ‬ ‫را ‪ #‬ا‬ ‫ا‬

‫أ وذ‪- #‬‬ ‫د ر ا 'را‪,‬ب – أم ا ‪.‬وا‬

‫تا‬ ‫لوا‬ ‫ا‬ ‫ر‬ ‫دة ا‬ ‫ل‬ ‫ذ رة‬

‫إ راف ا‪ "+‬ذ‪:‬‬ ‫ن‪:‬‬ ‫ن إ‪#‬داد ا ط‬
‫ور ا د ن‬ ‫‪"# -‬‬ ‫‪ -‬زوا واطف‬
‫‪% -‬ر ن ح‬

‫‪2015-2014:‬‬ ‫ا "! ا‬
 ‫اﻷﺴﺌﻠﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺒﻤﺎ أﻨك ﻤوظف داﺨل ﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ‪ ،‬ﻫل ﻴوﺠد ﻝدى ﻤؤﺴﺴﺘﻜم ﻗﺴم ﺨﺎص ﺒﺎﻹﺘﺼﺎل أو أﻗﺴﺎم ﺘﻨوب‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ؟‬

‫‪ -2‬ﺤﺴب رأﻴك ﻫل ﺘوﺠد طرﻴﻘﺔ ﻤﻌﺘﻤدة ﻝﻺﺘﺼﺎل ﺒﻴن ﻤﺨﺘﻠف اﻝﻤوظﻔﻴن ٕوادارة اﻝﻤدﻴرﻴﺔ ؟‬

‫‪ -3‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻷﻫداف اﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌون ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤن ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠف ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺘﺼﺎل ؟‬

‫‪ -4‬ﺤﺴب ﻋﻠﻤك ‪ ،‬ﻤﺎ ﻫﻲ اﻝﻌواﻤل اﻷﻜﺜر ﺘﺄﺜﻴر ﻋﻠﻰ رﻀﺎ اﻝﻌﺎﻤﻠﻴن ﺒﻤدﻴرﻴﺔ اﻝﻀراﺌب ؟‬

‫‪ -5‬إذا ﻜﻨت راض ﻋن وظﻴﻔﺘك ‪ ،‬ﻓﻬل ﺘطﻤﺢ ﺒﺄن ﺘﻘدم اﻷﻓﻀل ﻝﻤؤﺴﺴﺘك ؟‬

‫‪ -6‬ﻓﻲ رأﻴك ﻫل ﻴﻤﻜن ﻝﻺﺘﺼﺎل أن ﻴﺨﻠق ﻨوع ﻤن اﻝﺜﻘﺔ وﻴﺤﺴن اﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴن اﻝﻌﻤﺎل واﻹدارة ؟‬

‫‪180‬‬